Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren

Herbert Loock: Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren Hamburger Schriften zur Marketingforschung, Hg.: M. Zerres, Band 55, ISBN 978-3-86618-203-5, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2008, 495 S., € 39.80

Die Entwicklung der deutschen Bekleidungsbranche zeichnet sich durch eine abnehmende Anzahl von Betrieben und zunehmende Konzentration der Umsätze auf die größeren Unternehmen aus. Trotz dieser Marktsituation gibt es Unternehmen, welche ein deutliches Umsatzwachstum und eine im Vergleich zu Mitbewerbern höhere Umsatzrendite erzielen. Die größte Bedeutung innerhalb der Wertkette messen die Bekleidungsunternehmen der Phase „Kollektionsentwicklung“ bei. Diese Phase wird in der Bekleidungsbranche fast wie ein Mythos behandelt. Die Herkunft der Ideen, ihre Umsetzung, die Entscheidung für die „richtige“ Kollektion sind auch für „Insider“ oftmals nur „wie durch einen Nebel“ zu erkennen. Während es für den Vertrieb, die Beschaffung, die Produktion, die Logistik und die Verwaltungsbereiche der Bekleidungsunternehmen zahlreiche Veröffentlichungen gibt, werden die Fragen rund um die Kollektionsentwicklung in wenigen Aufsätzen allenfalls deskriptiv behandelt. Damit wird die Phase der Kollektionsentwicklung bewusst oder unbewusst offengehalten; insbesondere die Faktoren, die diese Phase erfolgreich machen, wurden bisher nicht publiziert. Mit der vorliegenden Arbeit wird erstmalig eine Systematisierung der Kollektionsentwicklung und ihrer Erfolgsfaktoren vorgenommen. Dafür hat der Verfasser empirisch die Indikatoren für die Messung des Kollektionsentwicklungserfolges festgestellt, die Erfolgsfaktoren abgeleitet und Managementempfehlungen formuliert. Diese Erkenntnisse stellen für die wissenschaftliche Behandlung der Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche eine sehr bedeutende Grundlage dar, für die Praxis sind sie ein unverzichtbarer Ratgeber. Schlüsselwörter:

Kollektionsentwicklung, Bekleidungskollektionen, Modemarketing, Innovationsmanagement, Erfolgsfaktoren, Bekleidungsinnovation

Herbert Loock wurde 1951 in Mesum, heute Rheine, geboren. Nach Abschluss einer kaufmännischen Lehre studierte er von 1971 bis 1976 an der Universität – Gesamthochschule Paderborn und legte dort die Examina zum „Betriebswirt (grad.)“ und „Diplom-Kaufmann“ ab. Danach arbeitete er in leitenden Positionen beim Regierungspräsidenten in Münster und in verschiedenen Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie, bevor er 2003 eine eigene Unternehmensberatung gründete. Ende 2007 promovierte er zum Dr. rer. pol. an der Universität Hamburg, Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

HAMBURGER SCHRIFTEN ZUR MARKETINGFORSCHUNG herausgegeben von Michael Zerres Band 55

Herbert Loock

Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren

Rainer Hampp Verlag

München, Mering

2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-86618-203-5 Hamburger Schriften zur Marketingforschung: ISSN 1430-5429 DOI 10.1688/9783866182035 1. Auflage, 2008 Zugl.: Hamburg, Univ., Diss., 2007 © 2008

Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Vorwort des Herausgebers Die Entwicklung der deutschen Bekleidungsbranche zeichnet sich durch eine abnehmende Anzahl von Betrieben und zunehmende Konzentration der Umsätze auf die größeren Unternehmen aus. Trotz dieser Marktsituation gibt es Unternehmen, welche ein deutliches Umsatzwachstum und eine im Vergleich zu Mitbewerbern höhere Umsatzrendite erzielen. Die größte Bedeutung innerhalb der Wertkette messen die Bekleidungsunternehmen der Phase „Kollektionsentwicklung“ bei.

Der Verfasser hat sich das Ziel gesetzt, die hierfür ursächlichen Erfolgsfaktoren, welche bisher weder praktisch noch wissenschaftlich systematisch behandelt wurden, empirisch zu erarbeiten und hieraus Managementempfehlungen abzuleiten. Dafür war es notwendig, die Indikatoren für die Messung des Kollektionsentwicklungserfolges festzustellen und die an einer Befragung teilnehmenden Unternehmen in verschiedene Erfolgsklassen einzuteilen. Hierauf aufbauend wurden dann die Erfolgsfaktoren abgeleitet und Managementempfehlungen formuliert. Die Arbeit basiert auf dem Wissenschaftsverständnis von Hans Ulrich, welcher ein praktisches Problem als Ausgangspunkt für eine Forschungsaufgabe ansieht.

Die mit der vorliegenden Arbeit erstmalig erstellte Systematisierung der Kollektionsentwicklung und ihrer Erfolgsfaktoren stellt für die wissenschaftliche Behandlung der Innovation in Konsumgüterunternehmen, insbesondere in der Bekleidungsbranche, eine sehr bedeutende Grundlage dar. Für die Praxis ist sie ein wichtiger und wertvoller Ratgeber, dessen Resultat man am liebsten gleich persönlich umsetzen möchte.

Der Herausgeber wünscht diesem Band der Forschungsreihe die ihm zukommende große Resonanz in Forschung und Praxis.

Prof. Dr. Michael P. Zerres Universität Hamburg

Hamburg, im Dezember 2007

Vorwort des Verfassers Die Kollektionsentwicklung wird in der Bekleidungsbranche fast wie ein Mythos behandelt. Die Herkunft der Ideen, ihre Umsetzung, die Entscheidung für die „richtige“ Kollektion ist auch für „Insider“ oftmals nur wie durch einen Nebel zu erkennen. Während es für den Vertrieb, die Beschaffung, die Produktion, die Logistik und die Verwaltungsbereiche der Bekleidungsunternehmen zahlreiche Veröffentlichungen gibt, werden die Fragen rund um die Kollektionsentwicklung in wenigen Aufsätzen allenfalls deskriptiv beschrieben. Damit wird die Phase der Kollektionsentwicklung bewusst oder unbewusst offengehalten; insbesondere die Faktoren, die diese Phase erfolgreich machen, wurden bisher nicht publiziert.

In mehr als 23 Jahren aktiver leitender Tätigkeit in der Branche hat mich mein betriebswirtschaftliches Denken immer wieder damit beschäftigt, wie diese Erfolgsfaktoren festgestellt und systematisiert werden können. Meinem Doktorvater Prof. Dr. Michael P. Zerres bin ich sehr dankbar, dass er mich in dem Bemühen unterstützt hat, diesen meinen eigenen Ehrgeiz zu befriedigen. Seine Bereitschaft, alle offenen Fragen auch kurzfristig zu diskutieren und auf der anderen Seite die Gewährung des großen Freiraumes bei der Realisierung meiner Arbeit, gingen weit über die vorstellbare Betreuung hinaus. Auch für die Bereitschaft von Prof. Dr. Wilfried Laatz, das Zweitgutachten zu übernehmen und mich beim methodischen Teil der Arbeit zu unterstützen, bin ich sehr dankbar.

Viele Menschen haben direkt oder indirekt an dieser Arbeit mitgewirkt. Die Designer, die mich bei der Formulierung des Zielsystems durch ihre Beantwortung offener Fragen unterstützt haben, gehören hierzu ebenso, wie die Mitarbeiter zahlreicher Hochschulen und Unternehmen, die meine Fragen zwecks Hypothesenprüfung beantwortet haben.

Aber auch die ungenannten Personen, die sich um die Beschaffung der Literatur gekümmert haben oder die mir einfach nur Kontaktpartner genannt haben, wenn ich an einem Punkt angekommen war, den ich ohne

Gespräche mit Dritten nicht lösen konnte, haben ihren wertvollen Beitrag zum Zustandekommen dieser Dissertation erbracht.

Danken möchte ich Herrn Dr. Hubert Steppeler, der mich insbesondere in der Anlaufphase dieser Arbeit durch Empfehlung, konkrete Hinweise und Bestärkung ermuntert hat, mit ihr zu beginnen. Herrn Dr. Wolfgang Thevißen gebührt durch seinen großen Einsatz und seine Sorgfältigkeit beim Korrekturlesen dieser Dissertation der Verdienst, dass Schreibfehler und auch Fehlformulierungen beseitigt werden konnten. Frau Dipl.-Des. Simone Päslack hat sehr sorgfältig und trotz meiner immer wieder formulierten Änderungswünsche mit großer Geduld die Abbildungen erstellt. Ohne die Unterstützung von Herrn Thomas Koch hätte ich den Fragebogen sicherlich nicht in die Homepage der Universität Hamburg einstellen können.

Mein ganz großer Dank gilt aber meiner Familie. Meine Eltern Gerda und Gerhard Loock haben mich in meinem Leben immer darin unterstützt und mir die Freiheit gegeben, die von mir angestrebten Dinge auch umzusetzen. Meine Frau Helga hat in der Zeit, in der ich diese Arbeit geschrieben habe, auf viele gemeinsame Aktivitäten verzichtet und mich sogar darin unterstützt, meine ganze Kraft in diese Arbeit zu investieren. Herzlichen Dank für diese grundlegenden Voraussetzungen für das Zustandekommen dieser Arbeit.

Herbert Loock

Mönchengladbach, im Dezember 2007

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis......................................................................... .VII Abkürzungsverzeichnis.........................................................................XIII Zusammenfassung .......................................................................... ... XV Summary ....................................................................................….. XIX

1

Einleitung .....................................................................................1 1.1

Problemhintergrund......................................................... ..1

1.2

Explorative Voruntersuchung zur Konkretisierung und Ergänzung der Themenstellung..................................4

1.3

Stand der Forschung....................................................... ..6 1.3.1 Modemarketing..................................................... ..7 1.3.2 Efficient Consumer Response.............................. 16 1.3.3 Innovationsmanagement...................................... 20 1.3.4 Erfolgsfaktorenbestimmung.................................. 24 1.3.5 Forschungsdefizit.................................................. 27

1.4

Zielsetzung der Arbeit...................................................... 28

1.5

Wissenschaftliche Methodik............................................ 28 1.5.1 Forschungsverständnis nach Ulrich...................... 29 1.5.2 Erfolgsfaktorenforschung als empirische Methode........................................ 31

1.6 2

Gang der Untersuchung...................................................36

Kollektionsentwicklung in der deutschen Bekleidungsbranche als Untersuchungsobjekt ......................... 39 2.1

Bekleidungsbranche als Bestandteil der textilen Kette ............................................................ 39

2.2

Struktur der Bekleidungsbranche ................................... 41 2.2.1 Bekleidungsindustrie............................................ 41 2.2.2 Bekleidungshandel .............................................. 42

2.3

Wirtschaftliche Lage ....................................................... 44 2.3.1 Branche ............................................................... 44 2.3.2 Ausgewählte Unternehmen.................................. 48

Inhaltsverzeichnis

II 2.4

Wertschöpfungskette...................................................... 51

2.5

Kollektionsentwicklung ................................................... 54 2.5.1 Ebenen................................................................. 54 2.5.1.1

Strategische Kollektionsentscheidung..................... . 54

2.5.1.2

Operative Kollektionsentwicklung........................ . 59

2.5.2 Prozesse............................................................. . 61 2.5.2.1

Strategische Phase............................. . 61

2.5.2.2

Operative Phase................................. . 63

2.5.3 Involvierte Unternehmensstruktur....................... . 65 2.5.4 Erfolgsindikatoren............................................... . 66 2.5.5 Einflussfaktoren.................................................... 67 2.6

Stellung und Bedeutung der Kollektionsentwicklung im Marketingmix.............................................................. 71

2.7 3

Zwischenfazit.................................................................. 73

Konzeptionelle Grundlagen für die Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung........................ 74 3.1

Modemarketing............................................................. .. 75 3.1.1 Bekleidung und Mode........................................ .. 75 3.1.2 Besonderheiten................................................. ... 76 3.1.3 Zielsetzung........................................................... 78 3.1.4 Strategien............................................................. 80 3.1.5 Marketingmix........................................................ 89

3.2

Efficient Consumer Response...................................... .. 91 3.2.1 Begriff und Ziele................................................. .. 91 3.2.2 Nachfrageseitige Konzepte................................ .. 93 3.2.3 Angebotsseitige Konzepte................................. .. 96 3.2.4 Beziehungsrendite ........................................... . 99 3.2.5 Beziehungsdynamik.......................................... . 102

3.3

Innovationsmanagement............................................... 104 3.3.1 Arten von Innovationen...................................... 104

Inhaltsverzeichnis

III

3.3.2 Ziele des Innovationsmanagements.................. 106 3.3.3 Innovationsstrategien......................................... 108 3.3.4 Innovationsträger............................................... 112 3.3.5 Innovationsstrukturen......................................... 114 3.3.6 Innovationsprozesse......................................... . 115 3.3.7 Innovationserfolg................................................ 117 3.4

Erfolgsforschung.......................................................... . 119 3.4.1 Wettbewerbsvorteile........................................... 119 3.4.2 Erfolgspotenziale................................................ 121 3.4.3 Erfolgsindikatoren.............................................. 123 3.4.4 Erfolgsvariablen................................................. 125 3.4.5 Erfolgsfaktoren................................................... 126

3.5 4

Erkenntnisse für die Untersuchung............................... 126

Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung.............. . 128 4.1

Konzeption der Analyse............................................... . 128

4.2

Erfolgsindikatoren........................................................ ..132 4.2.1 Unternehmensindikatoren................................. . 132 4.1.2 Kollektionsentwicklungsindikatoren.................... 138

4.3

Umweltvariablen.......................................................... ..142 4.3.1 Rechtliche Vorschriften .......................................143 4.3.2 Politische und soziale Einflüsse............. ............ 145 4.3.3 Ökologische Bedingungen ................................. 147 4.3.4 Technische Einflüsse......................................... 151 4.3.5 Wirkung von Leitbildern ..................................... 153 4.3.6 Einflüsse von Eigentümern ................................ 155 4.3.7 Gesamtwirtschaftliche Entwicklung.................... 157

4.4

Marktvariablen..................................... ... ...................... 163 4.4.1 Absatzmärkte..................................................... 163 4.4.1.1

Regionale Differenzierung ................. 163

4.4.1.2

Zielgruppenbestimmung .................... 166

4.4.1.2.1 Schnitt ..................................... 169 4.4.1.2.2 Material.................................... 172

Inhaltsverzeichnis

IV

4.4.1.2.3 Farbe und Dessin .................... 176 4.4.1.2.4 Preisniveau.............................. 178 4.4.1.3

Konkurrenzorientierung...................... 183

4.4.1.4

Einflüsse der Absatzmittler und Absatzhelfer....................................... 187

4.4.1.5

Endverbraucherbeteiligung................. 190

4.4.1.6

Zeitliche Orientierung......................... 194

4.4.2 Beschaffungsmärkte .......................................... 199 4.4.2.1

Oberstoffe und Zutaten....................... 201

4.4.2.2

Produktionskapazitäten...................... 204

4.4.2.3

Kapital................................................ 207

4.4.2.4

Informationen über Modeentwicklungen........................... 209

4.5

Unternehmensvariablen ............................................... 212 4.5.1 Unternehmensziele............................................ 212 4.5.2 Angebotsprogramm ........................................... 215 4.5.3 Strukturelle Organisation ................................... 218 4.5.4 Prozessabläufe .................................................. 224 4.5.5 Personal............................................................. 230 4.5.6 Wirtschaftliche Reputation ................................. 234

5

Empirische Untersuchung ....................................................... 237 5.1

Formulierung der Forschungsfrage .............................. 238

5.2

Konzeption der Untersuchung ...................................... 239 5.2.1 Festlegung von Erhebungsmethode und Erhebungsinstrument.................................. 239 5.2.2 Gestaltung des Fragebogens............................. 240 5.2.2.1

Formulierung der Fragen ................... 240

5.2.2.2

Operationalisierung der Fragen........ . 243

5.2.3 Pretest und Instrumentenprüfung........................ 244 5.2.4 Auswahl der Unternehmen ................................ 245 5.2.4.1

Grundgesamtheit................................. 245

5.2.4.2

Stichprobenumfang............................. 246

5.2.4.3

Repräsentativität................................ 246

Inhaltsverzeichnis

V

5.2.5 Datenerhebung .................................................. 248 5.2.6 Auswertungsmethode ........................................ 250 5.3

Ergebnisse der empirischen Untersuchung bezüglich der analysierten Erfolgsindikatoren................252 5.3.1 Befragungsergebnisse.........................................252 5.3.2 Signifikanzniveau.................................................255

5.4

Ergebnisse der empirischen Untersuchung bezüglich der analysierten Erfolgsvariablen ................. 256 5.4.1 Umweltvariablen ................................................ 256 5.4.1.1

Rechtliche Vorschriften ...................... 256

5.4.1.2

Politische und soziale Einflüsse ......... 259

5.4.1.3

Ökologische Bedingungen ................. 260

5.4.1.4

Technische Einflüsse ......................... 262

5.4.1.5

Wirkung von Leitbildern ..................... 266

5.4.1.6

Einflüsse von Eigentümern ................ 268

5.4.1.7

Gesamtwirtschaftliche Entwicklung.... 269

5.4.2 Marktvariablen ................................................... 271 5.4.2.1

Absatzmärkte...................................... 271

5.4.2.1.1 Regionale Differenzierung ....... 271 5.4.2.1.2 Zielgruppenbestimmung .......... 273 5.4.2.2

Beschaffungsmärkte .......................... 304

5.4.2.2.1 Oberstoffe und Zutaten............ 304 5.4.2.2.2 Produktionskapazitäten ........... 307 5.4.2.2.3 Kapital ..................................... 311 5.4.2.2.4 Informationen über Modeentwicklungen................. 311 5.4.3 Unternehmensvariablen..................................... 315 5.4.3.1

Unternehmensziele ............................ 315

5.4.3.2

Angebotsprogramm ........................... 320

5.4.3.3

Strukturelle Organisation ................... 322

5.4.3.4

Prozessabläufe .................................. 325

5.4.3.5

Personal............................................. 332

5.4.3.6

Wirtschaftliche Reputation ................. 333

5.4.4 Zusammenfassung ............................................ 336

Inhaltsverzeichnis

VI 5.5 6

Managementempfehlungen.......................................... 350

Transfermöglichkeiten der Managementempfehlungen in die Praxis ............................................................................ 365 6.1

Forschungsdesign ........................................................ 365

6.2

Durchführung der Untersuchung .................................. 365 6.2.1 Auswahl der Teilnehmer .................................... 365 6.2.2 Schwerpunkte der Diskussion............................ 367

6.3 7

Ergebnisse ................................................................... 367

Konsequenzen der durch die Erfolgsfaktorenforschung gewonnenen Erkenntnisse .......................................................377 7.1

Konsequenzen für die Marketing- und Managementforschung...................................................377 7.1.1 Modemarketing....................................................377 7.1.2 Efficient Consumer Response ........................... 378 7.1.3 Innovationsmanagement ................................... 379 7.1.4 Erfolgsforschung................................................ 379

7.2 8

Konsequenzen für die Managementpraxis.................... 380

Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf.................381 8.1

Zusammenfassung.........................................................381

8.2

Aufzeigen weiteren Forschungsbedarfs......................... 382

Literaturverzeichnis........................................................................... 384 Anhang 1 ........................................................................................... 423 Anhang 2 ........................................................................................... 430 Anhang 3 ........................................................................................... 436

Abbildungsverzeichnis

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

System des Modemarketing.......................................... .. 9

Abbildung 2:

Anwendungsorientierte Forschung mit Theorieund Praxisbezug............................................................ 32

Abbildung 3:

Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren......... .. 35

Abbildung 4:

Gang der Untersuchung.............................................. .. 38

Abbildung 5:

Textile Kette................................................................... 40

Abbildung 6:

Konsumausgaben insgesamt und für Bekleidung von 1995 bis 2005....................................................... .. 45

Abbildung 7:

Vergleich der Industrieumsätze der unterschiedlichen Unternehmensgrößen zwischen 1995 und 2004........................................................................ 46

Abbildung 8:

Erfolgskennzahlen deutscher Bekleidungsunternehmen.......................................................................... 49

Abbildung 9:

Erfolgsprofile deutscher Bekleidungsunternehmen..... .. 50

Abbildung 10:

Wertschöpfungskette der Bekleidungsindustrie.......... .. 52

Abbildung 11:

Wertschöpfungskette des Bekleidungshandels............. 53

Abbildung 12:

Wertschöpfungskette integrierter vertikaler Bekleidungsunternehmen.............................................. 53

Abbildung 13:

HML Zielgruppensystem................................................ 58

Abbildung 14:

Beziehungen von Umwelt, Markt und Unternehmen auf Strategiephase und Operative Phase des Kollektionsentwicklungsprozesses........... ... 69

Abbildung 15:

Marketinginstrumente und Markt................................ ... 72

Abbildung 16:

Marktfeldstrategien in der Bekleidungsbranche......... ... 82

Abbildung 17:

Marktresponsestrategien in der Bekleidungsbranche................................................... ... 84

Abbildung 18:

Unternehmensindividuelle Marketingstrategie............... 88

Abbildung 19:

Strategisches Dreieck nach Ohmae........................... ... 98

Abbildung 20:

Berechnung des Customer Lifetime Value für den Kunden k............................................................. . 100

Abbildung 21:

Berechnung des Customer Equity eines Unternehmens............................................................. 101

Abbildungsverzeichnis

VIII Abbildung 22:

Magisches Zieldreieck nach Pleschak, F./ Sabisch, H. (1996) und Seghezzi, H. (1994)............. ..109

Abbildung 23:

Erfolgsformel des Unternehmens.............................. ..118

Abbildung 24:

Untersuchungsprofil einer qualitativ explorativen Befragung von Modedesignern zur abduktiven Erkenntnisgewinnung von Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen................................................. ...131

Abbildung 25:

Zielsystem für Unternehmen der Bekleidungsbranche................................................. ...136

Abbildung 26:

Indikatoren für die Beurteilung des Erfolges von Unternehmen der Bekleidungsbranche aus der Finanzperspektive..................................................138

Abbildung 27:

Indikatoren für die Beurteilung des Erfolges von Kollektionsentwicklungen in der BekleidungsBranche aus der Prozessperspektive....................... ...140

Abbildung 28:

Indikatoren für die Beurteilung der Kollektionsentwicklung durch Absatzmittler..............

Abbildung 29:

141

Indikatoren für die Beurteilung der Kollektionsentwicklung durch Endverbraucher......... ...142

Abbildung 30:

Einfluss der wirtschaftlichen Entwicklung auf Nachfrage- und Angebotsverhalten.......................... ...158

Abbildung 31:

Beziehungsalternativen zwischen Konsumund Bekleidungsausgaben ..........................................160

Abbildung 32:

Kollektionsstrategien auf bestehenden und neuen Märkten in Abhängigkeit von der Marktentwicklung....................................................... ..161

Abbildung 33:

Regionale Umsatzverteilung deutscher Bekleidungsunternehmen.......................................... ..164

Abbildung 34:

Beziehungen zwischen Produkteigenschaften und Elementen des Bekleidungsteiles...................... ...169

Abbildung 35:

Preislagen für Damenbekleidung nach Anspruchsniveaus........................................................180

Abbildung 36:

Preislagen für Herrenbekleidung nach Anspruchsniveaus........................................................181

Abbildungsverzeichnis Abbildung 37:

IX

Modephasen im Lebenszyklus und das Verhalten von Konsumenten und Anbietern................ 198

Abbildung 38:

Vergleich der Struktur von Grundgesamtheit und Stichprobe der Untersuchung............................... 247

Abbildung 39:

Profil der Befragungsergebnisse als Grundlage für die empirische Untersuchung................................. 249

Abbildung 40:

Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman für die Beziehungen zwischen den Gesamterfolgsund Modegraderfolgsindikatoren............................. .... 253

Abbildung 41:

Kriterien zur Messung des Kollektionsentwicklungserfolges............................................... .... 254

Abbildung 42:

Einfluss der rechtlichen Vorschriften auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 258

Abbildung 43:

Politische und soziale Einflüsse auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 260

Abbildung 44:

Einfluss der ökologischen Bedingungen auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 262

Abbildung 45:

Technische Einflüsse auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.............................................. .. 265

Abbildung 46:

Wirkung von Leitbildern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.............................................. .. 267

Abbildung 47:

Einflüsse von Eigentümern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.............................................. .. 269

Abbildung 48:

Einflüsse der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................... 271

Abbildung 49:

Einflüsse der regionalen Differenzierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung......................... 274

Abbildung 50:

Einfluss der Größen auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung............................................. ... 275

Abbildung 51:

Einfluss der Größen auf den Erfolg trendiger Kollektionen.................................................. 276

Abbildung 52:

Einfluss der Größen auf den Erfolg moderner Kollektionen................................................. 277

Abbildungsverzeichnis

X Abbildung 53:

Einfluss der Größen auf den Erfolg klassisch konservativer Kollektionen......................... ..279

Abbildung 54:

Einfluss der Schnittführung auf den Kollektionserfolg ..........................................................281

Abbildung 55:

Einfluss der Materialien auf den Kollektionserfolg...........................................................283

Abbildung 56:

Einfluss der Materialeigenschaften auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung............................. ...285

Abbildung 57:

Einfluss der Materialien auf den modegradabhängigen Kollektionserfolg.......................287

Abbildung 58:

Einfluss der Veränderung von Produktfarbe und Dessin auf den Kollektionserfolg...........................290

Abbildung 59:

Einfluss des Preisniveaus auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung...........................................292

Abbildung 60:

Einfluss der Konkurrenzorientierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung..................... ....294

Abbildung 61:

Einfluss der Beteiligung von Absatzmittlern und Absatzhelfern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.................................................296

Abbildung 62:

Einflüsse von Informationssystemen des Handels auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.. ...297

Abbildung 63:

Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen.......................300

Abbildung 64:

Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen............................................................. ....301

Abbildung 65:

Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen........................302

Abbildung 66:

Einflüsse der zeitlichen Orientierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung............................ ....304

Abbildung 67:

Einflüsse der Beschaffung von Oberstoffen und Zutaten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung... ...306

Abbildungsverzeichnis Abbildung 68:

XI

Einflüsse der Leistungsfähigkeit von Produktionsbetrieben auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung............................................. ... 308

Abbildung 69:

Einflüsse der Betreuung von Produktionskapazitäten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................... 310

Abbildung 70:

Einfluss der Höhe der Eigenkapitalausstattung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung......................... 311

Abbildung 71:

Einfluss der mit Hilfe des Erfahrungssystems gewonnenen Informationen über Modeentwicklungen..................................................... 312

Abbildung 72:

Einfluss der mit Hilfe des Beobachtungssystems gewonnenen Informationen über Modeentwicklungen bei trendigen Kollektionen........................................ ... 314

Abbildung 73:

Einfluss der durch Beobachtung des Bekleidungsverhaltens gewonnenen Informationen auf die Entwicklung moderner Kollektionen................. 315

Abbildung 74:

Einfluss eindeutig formulierter Unternehmensziele auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung....................317

Abbildung 75:

Einfluss von Unternehmensstrategien auf den Entwicklungserfolg von Kollektionen........................ ... 319

Abbildung 76:

Einflüsse des Angebotsprogrammes auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 322

Abbildung 77:

Einflüsse der strukturellen Organisation auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 324

Abbildung 78:

Einflüsse homogener Wissensträger auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 326

Abbildung 79:

Einflüsse struktureller Planung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 328

Abbildung 80:

Einflüsse der Prozessabläufe auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung................................ 331

Abbildung 81:

Einflüsse der Personaleigenschaften und -fähigkeiten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung............................................. ... 333

XII Abbildung 82:

Abbildungsverzeichnis Einflüsse der wirtschaftlichen Reputation auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung...................... ...335

Abbildung 83:

Beziehungsgefüge zwischen Erfolgsfaktoren und Kollektionsentwicklungserfolg...............................347

Abbildung 84:

Teilnehmer an der Expertenbefragung zwecks Feststellung der Transfermöglichkeiten empirisch gewonnener Ergebnisse..............................366

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BSC

Balanced Scorecard

CM

Controller Magazin

ECR

Efficient Consumer Response

EFQM

European Foundation for Quality Management

etc.

etcetera

neg.

negativ

PMS

Performance – Measurement – System

POS

Point of Sale

pos.

positiv

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

TW

Textilwirtschaft

Vgl.

Vergleiche

ZMET

Zaltman Metaphor Elicitation Technique

XIII

Zusammenfassung

XV

Zusammenfassung Die Entwicklung der deutschen Bekleidungsbranche zeichnet sich durch eine abnehmende Anzahl von Betrieben und zunehmende Konzentration der Umsatztätigkeit auf die größeren Unternehmen aus. Die Konsumnachfrage nach den Produkten geht sowohl absolut als auch relativ zur gesamten Konsumnachfrage zurück. Trotz dieses Hintergrundes gibt es Unternehmen, welche ein deutliches Umsatzwachstum und im Vergleich zu ihren Mitbewerbern deutlich höhere Umsatzrenditen erzielen. In diesem Zusammenhang besitzt die Phase der Kollektionsentwicklung bei Branchenunternehmen die größte Bedeutung in der Wertkette. Es existiert aber weder eine wissenschaftliche noch praktische Analyse hinsichtlich einer ihrer Bedeutung entsprechenden erfolgreichen Gestaltung. Grundlagen für diese Forschungsarbeit sind die vorliegenden Erkenntnisse zum Modemarketing, zum Efficient Consumer Response, zum Innovationsmanagement und zur Erfolgsfaktorenbestimmung. Die Arbeit baut auf dem Forschungsverständnis nach Hans Ulrich auf, nach welchem die Problemsituation in der Praxis die Ausgangslage für die wissenschaftliche Forschung darstellt. Zunächst werden die bedeutendsten Indikatoren ermittelt, an denen der Erfolg gemessen werden kann. Es handelt sich dabei um die Abverkaufsquote am Point of Sale, die Früherkennung von Trends, die Früherkennung des Nachfragerverhaltens, die Stabilität der Kollektionsaussage, den Vororderumsatz, die Vollständigkeit der Kollektionsaussage, die Retourenquote, den Deckungsbeitrag je Kollektion, die verkauften Stückzahlen je Artikel, das Verhältnis von „Rennern“ zu „Pennern“, den erzielten Deckungsbeitrag im Handel, den benötigten Zeitraum für die Umsetzung einer Idee in ein Produkt und den Grad der Innovation. Auf dieser Grundlage werden dann die Unternehmen in verschiedene Erfolgsgruppen eingeteilt und deren unterschiedliche Gestaltungen hinsichtlich der theoretisch

XVI

Zusammenfassung

abgeleiteten Erfolgshypothesen festgestellt. Daraus ergeben sich modegradabhängige und modegradunabhängige Erfolgsfaktoren, welche aus der Umwelt, dem Markt und aus dem Unternehmen selbst resultieren. Die Zuordnung dieser ermittelten Erfolgsfaktoren zu den einzelnen Phasen des Kollektionsentwicklungsprozesses ergibt die Notwendigkeit der schriftlichen Formulierung einer Vision und der übereinstimmenden Weiterentwicklung der Wertvorstellungen von Unternehmen und Kunden. Im Rahmen der strategischen Zielsetzung ist die Entscheidung für den modernen Modegrad, die Gestaltung einer Differenzierungsstrategie bei Verfolgung einer Stabilisierungs- oder Wachstumsstrategie, eine modegradabhängige Festlegung des Angebotsprogrammes aus Coordinates oder Spezialteilen und eine modegradabhängige Festlegung der anzubietenden Größenklassen erforderlich. Auch der Zeitraum für die Veränderung der Kollektionsinhalte hinsichtlich Schnitt, Material und Farbe/Dessin ist vom jeweiligen Modegrad abhängig. Darüber hinaus reagieren die sehr erfolgreichen Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen sowohl durch eine Intensivierung ihrer Aktivitäten auf bestehenden als auch auf neuen Märkten. Der Aufbau von Markteintrittsbarrieren mit Hilfe des Gebrauchsmuster- und Geschmacksmusterschutzes stellt ebenfalls einen Erfolgsfaktor dar. Die Erfolgsfaktoren, die sich aus den Rahmenbedingungen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses ergeben, bestehen aus der Zuordnung einer Ergebnisverantwortung für die Kollektion durch einen Produktmanager, dem Einsatz simultaner Prozessabläufe insbesondere für trendige Kollektionen, dem Aufbau einer öffentlichen Reputation für das Unternehmen und der Prägung der Kollektion durch Eigentümerunternehmer. Im Rahmen der Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen stellen die ständige und aktive Suche nach Lernanstößen, die Unterstützung dieser Phase durch moderne Informations- und Kommunikationsinstrumente, die Beobachtung des Bekleidungsverhaltens von Konsumenten, die Nutzung von Abverkaufszahlen des Handels, die Orientierung an

Zusammenfassung

XVII

den Nutzenerwartungen der Konsumenten und die Kenntnis der Konkurrenzprodukte eine unterschiedliche modegradabhängige Bedeutung für den Erfolg der Kollektionsentwicklung dar. In der Phase der Sichtung und Auswahl von Oberstoffen stellen die voraussichtlich existierenden klimatischen Verhältnisse, die sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen, die Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen des Handels festgelegten Umweltschutzanforderungen, die qualitative Zuverlässigkeit der Lieferanten und die äußerst konsequente Abstimmung der Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe ebenso Erfolgsfaktoren dar, wie die Berücksichtigung retrograd ermittelter Beschaffungspreise für Oberstoffe und Zutaten, die regionale Differenzierung von Materialien und modegradabhängig das Gewicht, die Spezialität und die Pflegeleichtigkeit der Materialien. Neben einer regionalen Differenzierung der Schnitte stellen deren Abstimmung mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe, deren zeitliche und qualitative Leistungsfähigkeit und die regionale Differenzierung der Größen in der Phase des Entwurfes von Schnitten die Erfolgsfaktoren dar, welche durch die kreativen und handwerklichen Fähigkeiten der Designmitarbeiter geprägt werden. Für die Festlegung von Farben und Dessins bilden die Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen des Handels festgelegten Umweltschutzanforderungen und die sparsame Verwendung der Umweltressourcen die Erfolgsfaktoren. Die mengenmäßige und zeitliche Planung sowie die sukzessive Erstellung der Musterskizzen sind die Erfolgsfaktoren in der Phase der Erstellung von Musterskizzen.

XVIII

Zusammenfassung

Bei der Festlegung von Kollektionen bestehen die Erfolgsfaktoren aus einer Begrenzung der Kollektionsgrößen, der Mitwirkung des Kollektionsentwicklungsteams und der Mitarbeiter des Marketings. Für die Verdopplung von Kollektionen bestehen die Erfolgsfaktoren in der Überwachung durch herstellereigene Techniker und in dem Training der beteiligten Mitarbeiter während dieser Phase. Die terminliche Zuverlässigkeit und vollständige Bereitstellung von Kollektionen, die Erarbeitung in einem Workshop und die zeitlich abgestimmte hintereinander stattfindende Bereitstellung von Mustern sind die Erfolgsfaktoren in der Phase der Präsentation neuer Kollektionen gegenüber dem Vertrieb. Das Erkennen zahlreicher Ursachen für den Erfolg der Kollektionsentwicklung in Bekleidungsunternehmen liefert Orientierungsmaßstäbe für die Reaktionen auf Umwelt- und Marktgegebenheiten aber auch für Aktionen hinsichtlich der Gestaltung dieses Prozesses in Unternehmen der Branche. Dieses Wissen macht darüber hinaus deutlich, dass eine marktorientierte Unternehmensführung bisher ohne wesentliche Einbeziehung von Einzelhändlern und Endverbrauchern in Form einer „fashion driven“ oder „fashion deficient“ Strategie erfolgt. Die fehlende Möglichkeit der Identifizierung einer Gruppe äußerst erfolgreicher Unternehmen aus den an der empirischen Untersuchung teilnehmenden Unternehmen könnte hiermit im Zusammenhang stehen.

Summary

XIX

Summary The development of the German clothing trade is characterized by a decreasing number of businesses and an increasing concentration of turnover in the bigger companies. Absolutely and relatively seen and in comparison to the total consumer demand, the consumer demand for textile products declines. Despite this background there are companies that achieve a considerable increase in turnover and significantly higher profit margins compared to their competitors. In this context the phase of the collection development in trade companies is of prime importance in the value chain. However an academic or a practical analysis in regard to a successful elaboration and in regard to its importance does not exist. The knowledge on hand regarding fashion marketing, efficient consumer response, innovation management and the determination of the factors of success are the basic principles for this research study. The study is based on the research understanding after Hans Ulrich according to whom the problem in practice represents the initial position for the academic research. Firstly the most significant indicators are determined with which the success can be measured. These are the sales rate at the point of sale, the early recognition of trends, the early recognition of the customer behaviour, the stability of the collection statement, the pre-order sales, the completeness of the collection statement, the rate of returns, the contribution margin per collection, the sold number of pieces per item, the relation of fast sellers and low sellers, the achieved contribution margin in the market, the required period of time for the realization of an idea into a product and the degree of innovation. Based on this principle the companies are then divided into different success classes and their different structures regarding theoretically derived success hypotheses are determined. This leads to fashion-degree-dependent and fashion-degree-independent factors of

XX

Summary

success which result from the environment, the market and the company itself. The allocation of these established factors of success to the single phases of the collection development process results in the necessity of the written wording of a vision and the corresponding further development of the values concept of companies and customers. In the context of a strategic target a decision has to be made with regard to a modern fashion degree, the development of a differentiation strategy while pursuing a stabilisation or growth strategy, a fashion-degree-dependent definition of the offered programmes (consisting out of co-ordinates or special styles) and a fashion-degree-dependent definition of the offered sizes. The period of time for the change of the collection contents regarding cut, material and colour/design depend on the particular fashion degree as well. Moreover the very successful companies also react to the changed market conditions with an increase in their activities in their existing markets as well as in new markets. The creation of market entry barriers by means of the legal protection of utility and design patents also represents a factor of success. The factors of success which result from the general conditions of the operative collection development process consist of the allocation of a profit responsibility for the collection by a product manager, the use of simultaneous process flows (especially for trendy collections), the establishment of a public reputation for the company and the styling of the collection by the owner-manager. As part of the process of accumulating information concerning fashion developments, the constant and active search for learning impulses, the support of this phase through modern information and communication instruments, the monitoring of the consumer’s clothing behaviour, the use of market sales figures, the focussing on the consumer’s expected benefit and the knowledge about competitive products have a varying different fashion-degree-dependent importance for the success of the collection development.

Summary

XXI

In the phase of reviewing and selecting outer fabrics, the expected climatic circumstances, the economical use of necessary environmental resources, the considering of environmental protection requirements as laid down in the trade’s purchasing conditions, the qualitative reliability of suppliers and the extremely consequent harmonisation of materials with the technical equipment at the production sites are factors of success as well as the considering of retrograde determined purchase prices for outer fabrics and accessories, the regional differentiation of materials, fashion-degreedependent the weight, the specialty and the low-maintenance qualities of the materials. Apart from a regional differentiation of the cuts, the cut coordination with the technical equipment at the production sites, their temporal and qualitative capacity and the regional differentiation of the sizes in the phase of sketch of cuts represent the factors of success which are characterized by the creative and manual skills of the designers. For the specification of colours and designs, the considering of the environmental protection requirements as laid down in the trade’s purchasing conditions and the economical use of environmental resources represent the factors of success. The quantitative and temporal planning as well as the gradual creation of sample sketches are the factors of success in the phase of creation of sample sketches. During the specification of the collections the factors of success consist of a limitation of the size of the collection, the involvement of the collection development team and the employees of the marketing department. For the duplication of the collections the factors of success consist of the observation of the company’s engineers and the training of the employees involved during this phase.

XXII

Summary

The temporal reliability and the complete provision of the collections, the elaboration in a workshop and the temporally coordinated, successive supply of samples are factors of success in the phase of presenting new collections to the sales department. The realisation of numerous reasons for the success of a collection development in clothing companies provides orientation standards for the reactions to environmental and market conditions but also for actions concerning the implementation of this process in clothing companies. Furthermore this knowledge reveals that a market-oriented management has so far been carried out without a significant inclusion of retailers and consumers in the form of a „fashion driven“ or „fashion deficient“ strategy. The missing possibility of identifying of a group of extremely successful companies among the companies that participated in the empirical research could be related with this.

Einleitung

1

1

Einleitung

In diesem einleitenden Kapitel wird zunächst aufgezeigt werden, welcher Problemhintergrund bei Kollektionsentwicklungen in der deutschen Bekleidungsbranche zu berücksichtigen ist. Dem folgt eine explorative Voruntersuchung in der Branche, um das Thema zu konkretisieren und eventuell zu ergänzen. Nach Darstellung des Standes der betriebswirtschaftlichen Forschung wird die Zielsetzung formuliert, die mit dieser Arbeit erreicht werden soll. Die Beschreibung der anzuwendenden wissenschaftlichen Methodik und des Gangs der Untersuchung schließt dieses Kapitel ab.

1.1

Problemhintergrund

Der Markt für Textilien und Bekleidung ist wahrscheinlich der größte Konsumgütermarkt der Welt. Der Wunsch nach Befriedigung des Grundbedürfnisses, den eigenen Körper vor Hitze und Kälte zu schützen, macht die Bekleidung seit mehreren tausend Jahren zu einem unverzichtbaren Bestandteil des menschlichen Lebens. „Tatsächlich hat Kleidung von Anfang an immer auch die Funktion gehabt, den Menschen zu schmücken und ihn von anderen unterscheidbar zu machen.“1 Zur Befriedigung des Grundbedürfnisses tritt damit ein Zusatznutzen, den der Verbraucher im Wesentlichen durch ästhetische und symbolische Bestandteile der Produkte empfindet.2 Unter dem Begriff „Bekleidungsprodukte“ sind alle textilen und nichttextilen Gegenstände zusammengefasst, die Menschen zum Schutz ihres Körpers vor Wärme, Kälte und sonstigen Außeneinflüssen dienen. Ihr Erwerb kann auch in dem Wunsch nach Selbstdarstellung begründet liegen. Die Bekleidungsbranche entwirft, produziert und vertreibt Bekleidungsprodukte, wobei es Aufgabe der Bekleidungsindustrie ist, den Entwurf und die Herstellung der Produkte als auch den Vertrieb an den Groß- oder Einzelhan1 2

Lehnert, G. (2000), S. 6. Vgl. Zerres, M. / Zerres, C. (2006), S. 64.

2

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del vorzunehmen. Der Großhandel beschafft Bekleidungsprodukte, lagert sie und verkauft sie an den nachfragenden Einzelhandel und nimmt damit eine räumliche und zeitliche Überbrückungsaufgabe wahr.3 Der Einzelhandel beschafft die Bekleidungsprodukte von der Industrie oder dem Großhandel, präsentiert sie in Einzelhandelsgeschäften und verkauft sie dann an den Endverbraucher. Unter deutscher Bekleidungsbranche werden im Rahmen dieser Arbeit alle Industrie- und Handelsunternehmen verstanden, die auf dem deutschen Absatzmarkt ihre Produkte anbieten oder in Deutschland ihren Sitz haben. Die Gesamtheit aus Grund- und Zusatznutzen eines Bekleidungsproduktes stellt für den Verbraucher die Bedürfnisbefriedigung durch dieses Produkt dar. Die subjektiv empfundene Leistung wird von ihm im Rahmen von Entscheidungsprozessen dem Preis gegenübergestellt und führt somit zur Entscheidung über seinen Kauf.4 Die Summe der Käufe von Bekleidungsprodukten bei einem Unternehmen bildet dessen Umsatz, die Summe der Käufe bei allen Unternehmen bildet den Umsatz der Bekleidungsbranche. Um diesen Umsatz zu maximieren bzw. zu optimieren besteht für die Anbieter die Aufgabe, die Bedürfnisse der Nachfrager aus Grund- und Zusatznutzen zu einem Preis zu befriedigen, der den Kauf veranlasst und damit für ihn Umsatz generiert. Die Bedürfnisse der Verbraucher sind aber nicht statisch, sondern unterliegen mehr oder weniger starken Veränderungen. Daraus folgt die Notwendigkeit einer permanenten Aktualisierung des Angebotes. Auch auf der Angebotsseite verändern sich die Bedingungen. Umwelt-, Markt- und Unternehmensbedingungen erfordern somit die Ausgestaltung eines permanenten Prozesses zwecks Angebot marktgerechter Produkte. Die Treffsicherheit des Angebotes stellt neben dem wirtschaftlichen Ressourceneinsatz die unternehmerische Leistung dar. Die nachträgliche 3 4

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 875. Damit ist die Kundenzufriedenheit mit einer angebotenen Leistung ausschlaggebend für das Kaufverhalten, vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 1171ff.

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Messung der Kundennachfrage beschreibt eine reflektive Vorgehensweise. Hierbei wird die Beurteilung der Qualität von Aktivitäten aus ihrem Ergebnis abgeleitet.5 Die Aktivitäten sind dem Ergebnis aber zeitlich vorgelagert und werden durch betriebswirtschaftliche Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse so beeinflusst, dass sie in der Folge zu einer positiven Bewertung und damit zu einem wirtschaftlichen Erfolg führen. Sie sind daher formativ und werden ex-ante vorgenommen. Die Transformation von Aktivitäten in unternehmerische Ergebnisse folgt aber keiner deterministischen Regel, sondern ist komplex.6 Um diese Komplexität zu reduzieren, werden in Entscheidungssituationen unter anderem Erfahrungen der Vergangenheit genutzt. Voraussetzung hierfür ist, dass Entscheider wissen, welche Aktivitäten zu einem positiven Ergebnis geführt haben. Diese Erfahrungen können von ihnen selbst gewonnen worden sein oder von Dritten, die sich in einer vergleichbaren Situation befanden. Auch die Bekleidungsbranche benötigt für ihre Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse Informationen über Aktivitäten aus der Vergangenheit, die zum Erfolg geführt haben. Der Erfolg von Unternehmen setzt sich aus den Einflüssen der Umwelt und des Marktes als auch der Summe der Entscheidungen für die Wertschöpfungskette des Unternehmens zusammen. „Die Wertschöpfungskette (...) bezeichnet in der mikroökonomischen Theorie die Stufen des Transformationsprozesses, die ein Produkt oder eine Dienstleistung durchläuft, vom Ausgangsmaterial bis zur endlichen Verwendung.“7 Vor dem Hintergrund dieser Anforderung ist in der Bekleidungsbranche das marktgerechte Bekleidungsprodukt zu definieren, zu entwickeln, herzustellen und zu vertreiben. Die Definition und Entwicklung eines marktge5

Vgl. hierzu auch Albers, S./Hildebrandt, L. (2006). Eine detaillierte Klassifikation von Entscheidungssituationen befindet sich bereits bei Gutenberg, E. (1971), S. 59ff. Unter einer komplexen Entscheidung wird dabei eine Entscheidung verstanden, deren Konsequenzen nicht vorhersehbar sind und für die auch keine Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können. 7 Finkeissen, A. (1999), S. 45. 6

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4

rechten Bekleidungsproduktes stellt die Kollektionsentwicklung dar. Bereits in dieser Phase ist der Marktanspruch zu berücksichtigen. Eine Entscheidung im Rahmen der Kollektionsentwicklung kann später nur mit hohem Aufwand wieder verändert werden. Die Kenntnis der Ursachen, die in der Vergangenheit zu erfolgreichen Produkten geführt haben, dient dabei als „Leitschnur“ für die erfolgreiche Entwicklung von Bekleidungskollektionen.

1.2

Explorative Voruntersuchung zur Konkretisierung und Ergänzung der Themenstellung

Die Ermittlung von Faktoren, welche den Erfolg von Bekleidungskollektionen beeinflussen, erfolgt in der Erwartung, dass die Feststellung eindeutig definierbarer Kriterien möglich ist, welche für die zukünftige Entwicklungsarbeit genutzt werden können. Zur Überprüfung dieser Notwendigkeit und Feststellung der Branchenerwartung an ein derartiges Forschungsvorhaben wird eine explorative Untersuchung8 durchgeführt und auf Ergebnisse der einleitenden Fragen zurückgegriffen, welche im Rahmen der empirischen Untersuchung9 gewonnen werden. Zwecks Realisation der explorativen Untersuchung werden zehn Experten aus der Bekleidungsbranche telefonisch angesprochen und sagen entweder selbst oder durch Mitarbeiter ihre Teilnahme zu. Es handelt sich um leitende Mitarbeiter von Industrieunternehmen, Handelsunternehmen und Beratungsgesellschaften der Branche, denen der Fragebogen zugeschickt wird, bezüglich dessen sie um Ausfüllung und Rücksendung gebeten werden. Sieben ausgefüllte Fragebogen werden zurückgeschickt, dieses entspricht einer Quote von 70%. Die verbleibenden drei Befragten nehmen trotz nochmaliger Rückfrage nicht an der Untersuchung teil. Im Rahmen der empirischen Untersuchung beantworten jeweils 100 Unternehmen die Fragen eins und zwei, während 102 Personen die Frage drei beantworten.

8 9

Vgl. hierzu Anhang 1. Vgl. hierzu Anhang 3.

Einleitung

5

Bei der Einschätzung der zukünftigen Konsumausgaben für Bekleidung erwarten ca. 57 % der Teilnehmer einen Rückgang und ca. 43 % eine Stagnation. Eine positive Entwicklung erwartet niemand, so dass von der Entwicklung abhängige Unternehmen ihre Entscheidungen an einem stagnierenden bzw. schrumpfenden Markt ausrichten müssen.10 Bezüglich der erwarteten Umsatzentwicklung des Handels erwarten die Teilnehmer dieser explorativen Befragung, dass der Umsatz im Facheinzelhandel zukünftig rückläufig sein wird, während er bei den Filialisten mit mehr als fünf Filialen und den Sonstigen Handelsformen zunimmt. Unterschiedlich sind die Erwartungen hinsichtlich der Warenhäuser, der Versender und der SB Warenhäuser.11 Für die zukünftige Entwicklung der Bekleidungsindustrie erwarten ca. 86 % einen weiteren Rückgang und ca. 14 % eine zukünftige Stagnation.12 Diese Befragungsergebnisse haben zur Konsequenz, dass eine zukünftige positive Entwicklung der Unternehmen nur durch einen Verdrängungswettbewerb oder durch neue Geschäftsfelder möglich sein wird. Hierfür orientieren sich alle befragten Teilnehmer an erfolgreichen Unternehmen der Branche, wenngleich ca. 29 % dieses nur in einzelnen ausgewählten Bereichen vornehmen.13 Eine weitgehend identische Unternehmenspolitik bei den erfolgreichen Unternehmen beobachten ca. 71 % der Befragten, während ca. 29 % der Auffassung sind, dass sich die Unternehmenspolitik deutlich unterscheidet.14 Systematisch geprüfte Informationen über die Erfolgsursachen der Branche sind für ca. 86 % der Befragten wichtig und für 14 % nicht wichtig.15 Eine systematische Erfassung solcher geprüfter Erfolgsursachen bestätigen ca. 43 % für ihr Unternehmen, während weitere 43 % dieses verneinen und ca. 14 % diese nur bedarfsweise erfassen.16 Obwohl nur weniger als 50 % der Befragten die Informationen systematisch erfassen, sind 100% der Auffassung, dass

10

Vgl. Frage 1 in Anhang 1. Vgl. Frage 2 in Anhang 1. 12 Vgl. Frage 3 in Anhang 1. 13 Vgl. Frage 4 in Anhang 1. 14 Vgl. Frage 5 in Anhang 1. 15 Vgl. Frage 6 in Anhang 1. 16 Vgl. Frage 7 in Anhang 1. 11

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6

strategische Instrumente den Erfolg von Unternehmen beeinflussen.17 Auch die Frage nach der Zweckmäßigkeit eines branchenspezifischen Instrumentariums bestätigen ca. 86 % der Befragten und ca. 14 % verneinen diese Frage.18 Den Einsatz strategischer Führungsinstrumente geben ca. 71 % der Teilnehmer für ihr eigenes Unternehmen an und ca. 29 % setzen solche Führungsinstrumente nicht ein.19 Die Erwartung der Branchenexperten, dass der Markt für Bekleidung zukünftig schrumpfen beziehungsweise bestenfalls stagnieren wird, sowie die daraus abzuleitende Notwendigkeit und bestehende Bereitschaft des Einsatzes von branchenspezifischen strategischen Instrumenten für die Verbesserung der eigenen Marktposition führt zu der Frage, ob dieses auch für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche notwendig ist. Für die marktorientierte Unternehmensführung messen 81 % der Befragen diesem Wertkettenelement eine sehr große Bedeutung bei und 16 % eine große Bedeutung.20 Damit besitzt die Kollektionsentwicklung in der Beurteilung von Branchenexperten die größte Bedeutung für die marktorientierte Unternehmensführung; auf Platz zwei folgt der Vertrieb mit 67 % sehr großer Bedeutung und 30 % großer Bedeutung. Die Kenntnis der erfolgverursachenden Faktoren ist daher für die Entwicklung von Bekleidungskollektionen unerlässlich.

1.3

Stand der Forschung

Die vorliegende Untersuchung tangiert mehrere Forschungsbereiche. Im Mittelpunkt steht das Modemarketing. Die Forschungsergebnisse des Efficient Consumer Response (ECR) dienen als Grundlage für die Beschreibung der Reaktion auf die Kundenanforderungen, während die wissenschaftlichen Erkenntnisse zum Innovationsmanagement für die Organisation der Kollektionsentwicklung dienen. Die empirischen Teile der Arbeit werden durch die Erfolgsfaktorenforschung determiniert sein. Bezüglich

17

Vgl. Frage 8 in Anhang 1. Vgl. Frage 9 in Anhang 1. 19 Vgl. Frage 10 in Anhang 1. 20 Vgl. Frage 1 in Anhang 3. 18

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dieser vier Forschungsgebiete gilt es nun, den Stand der Forschung aufzuzeigen und ein Forschungsdefizit zu identifizieren. 1.3.1 Modemarketing Modemarketing ist marktorientierte Unternehmensführung für Modeunternehmen.21 Entscheider ist der Endverbraucher, der seine Bedürfnisse formuliert (Stimulus); die unternehmerischen Entscheidungen beziehen sich auf die Bedürfnisbefriedigung (Response). Hierzu gehören sowohl die Entscheidungen des Handels als auch der Industrie. Die Industrie kann fachhandelsbezogenes oder endverbraucherorientiertes Marketing betreiben. Betreibt die Industrie endverbraucherorientiertes Marketing, so versucht sie, unter Umgehung des Handels beim Endverbraucher einen PullEffekt zu erzeugen und damit über dessen Nachfrage beim Handel eine Nachfrage des Handels bei der Industrie. Betreiber des endverbraucherorientierten Marketing dürfte aber in vielen Fällen der Einzelhandel sein, der dem Endverbraucher anzeigt, dass und in welcher Form er dessen Bedürfnisse befriedigen kann. Das System des Modemarketing und sein Beziehungsgeflecht sind in Abbildung 1 dargestellt (vgl. Abbildung 1). Das Beziehungsgeflecht ist Gegenstand der Forschung, die in Deutschland im Wesentlichen durch zwei Institutionen stattfindet: •

Marketinginstitut für Textilwirtschaft, das frühere Forschungsinstitut für allgemeine und textile Marktwirtschaft (FATM) an der Universität zu Münster und

•

Deutscher Fachverlag in Frankfurt am Main mit dem Handbuch Mode-Marketing, in welchem Wissenschaftler, Journalisten und Mitarbeiter aus Bekleidungsunternehmen zu Fragen des Modemarketing Stellung beziehen.

21

Die Sicht des Marketing als marktorientierte Unternehmensführung wird bspw. von Becker, J. (2006), Benkenstein, M. (2001), Hermanns, A. (1999), Homburg, C./Krohmer, H. (2006), Meffert, H. (2000), und Zerres, M. / Zerres, C. (2006) vertreten.

8

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An weiteren Hochschulen werden wissenschaftliche Themenstellungen bearbeitet, bei denen sich der jeweilige Verfasser an der Bekleidungsbranche orientiert.22 Bei den Arbeiten des Marketinginstitutes für Textilwirtschaft handelt es sich um Dissertationen und um Veröffentlichungen der Institutsleiter, die entweder branchenbezogene gesamtwirtschaftliche (volkswirtschaftliche) Fragestellungen behandeln oder sich mit detaillierten betriebswirtschaftlichen Fragestellungen und Einzelproblemen innerhalb der Unternehmensfunktionen von Industrie- und Handelsunternehmen der Branche auseinandersetzen. Auf relevante Untersuchungen für diese Forschungsarbeit soll in den nachfolgenden Kapiteln jeweils gezielt eingegangen werden. Von den insgesamt 58 Beiträgen im Handbuch Mode-Marketing sind 15 Beiträge von Wissenschaftlern verfasst worden, welche sowohl grundsätzliche branchenübergreifende als auch branchenspezifische Themen des Marketing behandeln. Die verbleibenden 43 Beiträge von Praktikern und Journalisten aus der Branche beschreiben vor allem subjektive und damit praktisch gewonnene Erfahrungen aus ihrer eigenen Tätigkeit. Auch wenn aus einzelnen Beiträgen keine generellen oder situativen wissenschaftlichen Erkenntnisse abgeleitet werden können, sollen sie zur Formulierung von Hypothesen in den folgenden Kapiteln mit herangezogen werden.23 Alle Veröffentlichungen zum Bekleidungsmarketing lassen sich gemeinsamen Marketingparametern von Industrie und Handel, der Unternehmensumwelt, dem endverbraucherorientierten oder fachhandelsorientierten Marketing zuordnen. Diese gilt es im Folgenden näher zu analysieren.

22

Hierzu gehören zum Beispiel die Arbeiten von Burghardt, A. (1979), Fischer, T./Artschwager, A. (1997), König, R. (1967), Kutz, O. (2000), Patt, P. (1988) und Schmid, S./Bamberger, I. (1998). 23 Vgl. Kapitel 4.

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Abbildung 1: System des Modemarketing Quelle: Eigene Darstellung

10

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Parameter HERMANNS (1999) analysiert die Grundlagen des Modemarketing.24 Er beschreibt Struktur und Prozesse innerhalb der Branche sowie die Planung einer Marketingkonzeption für Modeunternehmen. WIßMEIER (1999) beschreibt, welche strategischen Entscheidungsfelder im unternehmerischen Modemarketing bestehen und wie unternehmensexterne und unternehmensinterne Bedingungen auf internationaler Ebene aufeinander abgestimmt werden können.25 Für die Region Nordamerika erläutert BECK (1999) das spezielle Modemarketing aus ihrer eigenen beruflichen Tätigkeit.26 Unternehmensumwelt Im Rahmen seiner Untersuchung stellt TÜCKING (1999) fest, dass eine Beschäftigung in der Bekleidungsbranche trotz der bis dahin bestehenden gesetzlichen Regelungen des Welttextilabkommens nur in geringem Ausmaß gesichert worden ist und die Marktchancen von Unternehmen nur erhöht werden können, wenn absatzmarktnahe Teilleistungen auch absatzmarktnah durchgeführt würden.27 Alle anderen Leistungen können regional unabhängig von den Absatzmärkten erbracht werden. DÖNNEBRINK (1998) ermittelt empirisch die Sammlung und Verwertung von Alttextilien vor dem Hintergrund gesetzlicher Vorschriften um festzustellen, inwieweit Alttextilien über getrennte Sammlungen oder ungetrennte Erfassungen von den privaten Haushalten entsorgt oder verwertet werden.28 Endverbraucherorientierung Endverbraucherorientiertes Marketing konzentriert sich auf den Konsumenten als Zielperson. Grundlagen für die Bedeutung von Bekleidung und damit Rahmenbedingungen sowohl für die Industrie als auch den Handel 24

Vgl. Hermanns, A. (1999). Vgl. Wißmeier, U. (1999). 26 Vgl. Beck, D. (1999). 27 Vgl. Tücking, E. (1999). 28 Vgl. Dönnebrink, H. (1998). 25

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sind dabei die soziologischen Aspekte der Mode, welche von KÖNIG (1967), BURGHARDT (1979) und PIEDBOEUF (1998) analysiert und beschrieben worden sind.29 Auf die von ihnen gewonnenen Erkenntnisse wird in der Arbeit näher einzugehen sein. AHLERT/MARKMANN (1999) konzipieren ein strategisches Marketingmanagement im Bekleidungshandel.30 Kundenorientierte Betreibungskonzepte werden auf der Grundlage einer Kundenzufriedenheitsforschung als Antwort auf die Umwelteinflüsse definiert und Strategien des Profilierungsmanagements im Bekleidungshandel beschrieben. BARTH/KLOTH (1999) stellen den Einsatz des Efficient Consumer Response zunächst grundsätzlich und auch bezüglich des Einsatzes in der Modebranche dar.31 Sie beziehen sich im Wesentlichen auf die Gestaltung der Supply Side und die Möglichkeit organisatorischer Neugestaltung der Geschäftsprozesse, insbesondere des Datenflusses.32 Mit dem Betriebstypenmanagement setzt sich GROßE-BÖLTING (2005) auseinander.33 Anhand von Verhaltenskomponenten misst sie die innere Verbundenheit von Konsumenten mit Betriebstypenmarken und ermittelt die kausalen Einflussfaktoren, um Gestaltungsempfehlungen für das Management von Betriebstypen zu gewinnen. Im Rahmen des Nachkaufmarketing stellt ALTENHÖVEL (1999) fest, dass sich aus der Rückführung von Bekleidungsteilen in den Stoffkreislauf keine Wettbewerbsvorteile für die beteiligten Handelsunternehmen gewinnen lassen.34

29

Vgl. Burghardt, A. (1979), König, R. (1967) und Piedboeuf, H. (1998). Vgl. Ahlert, D./Markmann, F. (1999). 31 Vgl. Barth/K./Kloth, R. (1999). 32 Unter „Supply Side“ wird die Anbieterseite verstanden. 33 Vgl. Große- Bölting, K. (2005). 34 Altenhövel, O. (1999). 30

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Fachhandelsorientierung Fachhandelsorientiertes Marketing sieht den Handel als Adressaten der Marketingaktivitäten an. Ziel ist es, die Stimuli der verschiedenen Betriebstypen des Handels durch die Industrie aufzunehmen und in unternehmerische Entscheidungen umzuwandeln. Diese Entscheidungen betreffen Erfolgsfaktoren der Wertkette von Industrieunternehmen, die auf die Bedürfnisse des Handels ausgerichtet sein müssen. Die Veröffentlichung der Vorträge eines Symposiums an der Universität Münster in 1994 beschreibt Perspektiven und Konzepte in der Zusammenarbeit von Industrie und Handel.35 Die vertikale Kooperation wird aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, welche auch Anregungen enthält, die zum Zeitpunkt dieser Arbeit noch nicht oder nur teilweise realisiert worden sind. Die Zusammenarbeit zwischen der Industrie und dem Einzelhandel mit Hilfe von Franchising und Shop-in-Shop Systemen in der Modebranche beleuchtet JACOBS (1999).36 FUCHSLOCHER (1999) beschreibt die Funktionen nationaler und internationaler Modemessen als auch Marketingstrategien der Industrie.37 HEUßINGER (2000) analysiert, welche Koordinationsdefizite in der Bekleidungsbranche zwischen Industrie und Handel bestehen.38 PABST (1999) analysiert die Schlüsselentwicklungen auf Konsumentenebene, auf Handelsebene und in der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel. Daraus entwickelt er ein kooperatives Marketing zwischen Industrie und Handel.39 Die erste Phase der Wertkette umfasst die Kollektionsentwicklung. Hierbei wird nach neuen Materialien gesucht, und die Entwicklung von neuen Produkten vorgenommen. Die einzigen bekannten Ausführungen hierzu liegen von HIRTZ/SCHWERICKE (1999), FISCHER/ARTSCHWAGER (1997) SAVIOLO/TESTA (2002) und FRINGS (2005) vor, welche in ihren 35

Vgl. Ahlert, D. / Dieckheuer, G./Horstmann, S. (Hrsg. 1994). Vgl. Jacobs, S. (1999). 37 Vgl. Fuchslocher, H. (1999). 38 Vgl. Heußinger, M. (2000). 39 Vgl. Pabst, O. (1999). 36

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Ausführungen neben grundsätzlichen Anmerkungen zum Teil auch Beispiele erfolgreicher Produktpolitik vorstellen und die Vor- und Nachteile der Produktpolitik in vertikalisierten Unternehmen untersuchen.40 Mit dem verbraucherorientierten Beschaffungsmarketing des Handels setzt sich ROPERTZ (1999) aufgrund seiner Kenntnisse und Erfahrungen als geschäftsführender Gesellschafter eines Einzelhandelsunternehmens auseinander41. Zum Vertrieb von Bekleidung durch den Hersteller an den Einzelhandel liegen mehrere Veröffentlichungen vor. BAUER/OLBRICH (1999) beschreiben den Preis in der Branche als strategisches Positionierungsinstrument und den Preislagenaufbau als Instrument zur Umsetzung dieser Positionierungsentscheidung.42 HERMANNS/THURM (1999) analysieren und beschreiben strategische und operative Kommunikationsplanung sowie Durchführung und Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen aus der Sicht der Modeindustrie.43 TEWES (1999) stellt in seinen Ausführungen das Category Management als Alternative zur traditionellen Marketingorganisation der Industrie vor.44 SPANNAGL (1999) erörtert Vertriebsorganisation und Kooperationsgrad als auch Franchising, Factory-outlets und Lizenzmanagement als ausgewählte Strategieoptionen der Branche, bevor Key-Account-Management und Efficient Consumer Response als operative Aspekte der Distributionspolitik beleuchtet werden.45 HORSTMANN (1997) analysiert innovative Distributionskonzepte US-amerikanischer Unternehmen hinsichtlich der Möglichkeiten zur Effizienzverbesserung, identifiziert deutsche Pionierunternehmen und systematisiert Konzepte, welche sich im Rahmen ihrer Erhebung vertikaler Vertriebskooperationen als erfolgreich erwiesen haben.46

40

Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), Fischer, T./Artschwager, A. (1997), Saviolo, S./Testa, S. (2002) und Frings, G. (2005). 41 Vgl. Ropertz, H. (1999). 42 Vgl. Bauer, A./Olbrich, H. (1999). 43 Vgl. Hermanns, A./Thurm, M. (1999). 44 Vgl. Tewes, S. (1999). 45 Vgl. Spannagl, J. (1999). 46 Vgl. Horstmann, S. (1997).

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FISSAHN (2001) untersucht auf der Basis der angestrebten Absatzleistungen der Bekleidungsindustrie die Beschaffungseffizienz und deckt dabei Optimierungspotenziale auf, woraus sie Empfehlungen zur Zusammenarbeit zwischen den wirtschaftlich selbständigen Einheiten ausspricht.47 BÜHS (1999) analysiert Anforderungen des Marktes, Beschaffungsziele, -objekte und Beschaffungsstrategien, um nach Beschreibung der möglichen Beschaffungsprobleme auf das Erfordernis systematischen Qualitäts- und Beschaffungsmanagements zu gelangen.48 Für das Wertkettenelement Produktion liegen Forschungsergebnisse nur hinsichtlich der industriellen Maßkonfektion und der Bedeutung des passiven Veredlungsverkehrs für den Textilstandort Deutschland vor.49 STEFFEN (2001) stellt fest, dass die Angebotsstruktur der Bekleidungswirtschaft nicht auf eine entsprechende Bedürfnisstruktur trifft. Daraus leitet sie die Bedürfnisbefriedigung mit Hilfe der industriellen Maßkonfektion ab, für die sie das Marktpotenzial einschätzt und die organisatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vermarktung definiert. WOJACZEK (1996) und THESING (1996) haben gemeinsam bereits 1994 eine explorative Untersuchung zur Logistik in der gesamten Textilwirtschaft, die neben der Bekleidungsbranche auch weitere vor- und nachgelagerte Stufen umfasst, erarbeitet.50 Aus diesen Erkenntnissen haben sie konzeptionelle Ansätze für ein koordiniertes Logistikmanagement über die gesamte textile Wertschöpfungskette entwickelt. WOJACZEK (1996) identifiziert empirisch gestützt die Informations- und Koordinationsdefizite im Wertkettenelement Logistik der textilen Kette und entwickelt daraus ein koordinationsorientiertes Logistikmanagement. Sie stellt dann eine „phasenorientierte Vorgehensweise zur intraorganisatorischen Verankerung der Logistik in den Bekleidungsunternehmen sowie zur interorganisatorischen Institutionalisierung im Verbund mit den Marktpartnern“ vor.51 THE47

Vgl. Fissahn, J. (2001), S. 111. Vgl. Bühs, C. (1999). 49 Vgl. Ahlert, D./Steffen M. (1999) und Steffen, M. (2001) und Ahlert, D./Dieckheuer, G./Horstmann, S. (1994). 50 Vgl. Thesing, A./Wojaczek, B. (1994) und Wojaczek, B. (1996) und Thesing, A. (1996). 51 Wojaczek, B. (1996), S. 256ff. 48

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SING (1996) erarbeitet notwendige Massnahmen für die Weiterentwicklung des Anbietermarktes für Textillogistik in Deutschland.52 LANGENHORST (2000) systematisiert die spezielle Shop-Logistik in der Bekleidungswirtschaft, um die effiziente Gestaltung der Logistikprozesse im Rahmen von Push und Pull Konzepten alternativ zu beschreiben.53 Zur Eingangslogistik des Handels sind keine Forschungsergebnisse bekannt. Zum Controlling in der Bekleidungsindustrie forschte BREITKOPF (1999).54 Sie entwirft mit ihrer Arbeit eine Konzeption des marktorientierten Kostenmanagements für die Bekleidungsindustrie und verbindet dieses mit der Konzeption des externen Controlling. KUTZ (2000) identifiziert durch eine großzahlige empirische Untersuchung dreizehn signifikante Faktoren, die den Erfolg von Lizenzvergaben aus der Sicht von Lizenznehmern der Branche bestimmen.55 Innerhalb des Aufgabenbereiches der Führung von Handelsfilialisten mit Bekleidung untersucht OTTENJANN (1996), welche Vorteile eine Orientierung an erfolgreichen Konzepten besitzt und er erarbeitet konzeptionelle Grundlagen für das Lernen von erfolgeichen Vorbildern.56 Auf der Basis einer schriftlichen Befragung entwickelt er einen idealtypischen Prozess der Erfolgsforschung und verdeutlicht diesen an einem selbst begleiteten Praxisfall. EICKHOFF (1997) nimmt eine Erfolgsforschung im Bekleidungseinzelhandel vor.57 Anhand der Untersuchung exzellenter Teilkonzepte sowie überdurchschnittlich erfolgreicher Gesamtkonzeptionen von Bekleidungshänd52

Vgl. Thesing, A. (1996), S. 256. Vgl. Langenhost, I. (2000). 54 Vgl. Breitkopf, S. (1999). 55 Vgl. Kutz, O. (2000). 56 Vgl. Ottenjann, M. (1996). 57 Vgl. Eickhoff, M. (1997). 53

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lern unterscheidet er zwischen „intuitiven Individualisten“ und „systematischen Strategen“. Wettbewerbsvorteile weist er bei der ersten Gruppe nach und liefert eine Antwort auf die Frage, ob und wie diese spezifischen Erfolgspotenziale, die auf Unternehmerpersönlichkeiten beruhen, in Filialsystemen

durch

betriebswirtschaftliche

Managementtechniken

und

-systeme nachgebildet werden können. Insgesamt liegen damit zahlreiche Veröffentlichungen zu Teilbereichen des Modemarketing vor; ein für diese Arbeit wissenschaftlich relevantes Lehrbuch existiert nicht. 1.3.2 Efficient Consumer Response Marketing als marktorientierte Unternehmensführung verlagert den Schwerpunkt von der Betrachtung der Marketinginstrumente Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation auf die Beziehungen zwischen Verbraucher und Anbieter.58 Dabei kann der Handel als unmittelbarer Anbieter oder der Hersteller als mittelbarer Anbieter verstanden werden. Auch für die Hersteller wird langfristig eine erfolgreiche Beziehung zu diesen Handelsunternehmen nur möglich sein, wenn deren Kunde, der Verbraucher, seine Bedürfnisse befriedigen kann. Grundsätzliche Ausführungen liegen hierzu von GUMMESSON (1997) vor.59 Er definiert insgesamt dreißig mögliche Beziehungen zwischen Unternehmen, die er in vier Klassen einteilt.60 Diese definierten Beziehungen sind als Katalog zu verstehen, dessen einzelne Bestandteile für spezielle Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern genutzt werden können. „Efficient Consumer Response ist eine Methode zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette mit dem Fokus auf den Verbrauchernutzen.“61

58

Vgl. hierzu auch Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 9. Vgl. Gummesson, E. (1997). 60 Vgl. Gummesson, E. (1997), S. 51ff. 61 Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 7. 59

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Dieser Prozess muss sowohl die Verbraucheransprüche (Demand Side) als auch die Anbieteransprüche (Supply Side) bei der Gestaltung der Beziehung berücksichtigen. Mit teilweise unterschiedlichen Begriffen aber identischen Inhalten beschreiben CORSTEN U.A. (2002) und SEIFERT (2000) die Instrumente des Efficient Consumer Response (ECR).62 Den Begriffen von SEIFERT (2000) soll hier gefolgt werden. Er definiert auf der Supply Side drei Instrumente, nämlich Efficient Replenishment (Effiziente Warenversorgung), Efficient Administration (Effiziente Geschäftsabwicklung) und Efficient Operating Standards (Effiziente Abwicklungsregeln). Auf der Demand Side definiert er Efficient Store Assortment (Effiziente Sortimentsstruktur), Efficient Promotion (Effiziente Verkaufsförderungsmaßnahmen) und Efficient Product Introduction (Effiziente Produkteinführung).63 Zurückzuführen ist die Entwicklung von Efficient Consumer Response auf das Jahr 1992 in den USA.64 Seit 1994 wird ECR auch in Europa angewandt und hierüber wissenschaftlich geforscht. Der ECR Lenkungsausschuss wurde für Deutschland im Jahr 1995 gegründet und hat die Aufgabe, Empfehlungen für die Anwendung von ECR Instrumenten zu geben.65 Forschungen zum Efficient Consumer Response unterscheiden sich im Wesentlichen in Ausführungen zu den Arten der Verbundenheit zwischen Anbieter und Konsumenten, den Instrumenten der Reaktion auf Konsumentenwünsche, den technischen Möglichkeiten, Konsumentenwünsche festzustellen und der Priorisierung von Kundenwünschen anhand des Wertes der Kundenbeziehung. KOTLER/BLIEMEL (1999) definieren als Verbundenheit, wenn die Kunden sich einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen; 62

Vgl. Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S.15f. und Seifert, D. (2000), S. 352f. Vgl. Seifert, D. (2000), S. 352f. 64 Heydt sieht die offizielle „Geburt“ von ECR in einer in den USA publizierten Studie „Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer value in the grocery industry“; vgl. Heydt, A. (1999), S. 4. 65 Vgl. Kalmbach, U. (1999), S. 39. 63

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eine Gebundenheit sehen sie, wenn Anbieter Wechselbarrieren aufbauen und damit ein Abwandern der Kunden verhindern.66 Detaillierter differenzieren HOMBURG/KROHMER (2006) die Kundenbindung in vertragliche, ökonomische, technisch funktionale und psychologische Bindungsursachen.67 Die Instrumente, mit denen auf Kundenwünsche reagiert werden kann, werden auch als Kundenbindungsprogramme bezeichnet. BRUHN (2001) unterscheidet die Intensivierung des Dialoges mit den Kunden (Recruitment), den Einsatz von Instrumenten zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Retention) und Maßnahmen bei unzufriedenen oder gefährdeten Kunden (Recovery).68 BECKER (2006) definiert dieses weitergehend nach persönlichem Kundenkontakt, kundenspezifischen Maßnahmen, Qualität der Leistung, angemessene Preis-, Finanzierungs- und Konditionenpolitik sowie kundenadäquate Preis-/Leistungsverhältnisse.69 Für die Feststellung von Konsumentenwünschen wird vermehrt über Data Warehouse und Data Mining Konzepte geforscht. „Bei einem Data Warehouse (Daten-Lagerhaus) handelt es sich um die systematische Speicherung überwiegend historischer Einzeldaten über einen längeren Zeitraum in einer einheitlichen großen Datenbank zur individuellen und nicht vorstrukturierten Bearbeitung mit dem Ziel, Antworten auch auf zukünftige, noch nicht bekannte und noch nicht definierte Fragen zu geben.“70 Aus diesen oftmals riesigen Datenmengen kann dann mit automatisierten Methoden nach neuen Geschäftserfahrungen gesucht werden.71 Die Erkenntnisse über Kundenwünsche orientieren sich dabei nicht an Kundenreaktionen aus der Vergangenheit, sondern an Faktoren (weiche Signale), die zukünftige Kundenwünsche erkennen lassen.72

66

Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 74f. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 527f. 68 Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 34. 69 Vgl. Becker, J. (2006), S. 633. 70 Klatt, E. (1999), S. 284, zitiert nach Holland, H./Herrmann, J./Maschenheimer, G. (2001), S. 79. 71 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. (2001), S. 18. 72 Vgl. hierzu z.B. Reich, M. (2000), S. 121ff. 67

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Die effiziente Beantwortung der Kundenbedürfnisse führt als Effekt zu einer Beziehungsrendite für den Anbieter.73 HELM/GÜNTER (2003) definieren diese Beziehungsrendite als Kundenwert und damit als „der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters.“74 Eine Berechnung kann ex-post als bereits erzielte oder ex-ante als geplante beziehungsweise prognostizierte Kundenrendite ermittelt werden. Die Berechnung erfolgt anhand der Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen, die bei einem Anbieter im Rahmen der Geschäftsverbindung mit einem Nachfrager anfallen, kapitalisiert auf den Betrachtungszeitpunkt. Sie entspricht der aus der dynamischen Investitionsrechnung bekannten Kapitalwertmethode, die den Wert eines Investitionsobjektes aus dem kapitalisierten Saldo von Ein- und Auszahlungen errechnet. Die erwarteten Einzahlungen setzen sich aus den Konsumausgaben der Verbraucher und ihren sonstigen Leistungen zusammen, während die Auszahlungen sich aus den speziell für diese Konsumenten getätigten diversen Zahlungsströme ergeben.75 Neben den direkt messbaren Konsumausgaben gehören zur Einnahmenseite die nur bedingt quantifizierbaren Vorteile für den Anbieter durch die Weiterempfehlung der Kunden, die Lieferung von Informationen für die Produktentwicklung und ihre Einbeziehung in den Leistungserstellungsprozess.76 Die einzigen bekannten Ausführungen zum Efficient Consumer Response in der Textil- und Bekleidungsbranche liegen von BARTH/KLOTH (1999) und SPANNAGL (1999) vor.77 Ihre Ausführungen beziehen sich insbesondere auf die technische Gestaltung des Datenaustausches in einzelnen und zwischen den verschiedenen Geschäftsprozessen der Marktpartner. Aus allen Veröffentlichungen zum Efficient Consumer Response wird deutlich, dass Kunden ihre Anforderungen allenfalls als zu befriedigende abstrakte Bedürfnisse formulieren können, aber nicht als konkretes Pro73

Vgl. Gummesson, E. (1997), S. 247. Helm, S./Günter, B. (2003), S. 7. 75 Vgl. Helm, S./Günter, B. (2003), S. 12f. 76 Vgl. Tomczak, T./Rudolf-Sipötz, E. (2003), S. 136f. 77 Vgl. Barth, K./Kloth, R. (1999) und Spannagl, J. (1999). 74

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dukt oder Leistung. Deshalb muss der Anbieter die erkannten Kundenbedürfnisse in ein Produkt umsetzen, das diese Bedürfnisse erfüllt. Insbesondere unternehmerisches Wachstum erfordert die Entwicklung neuer und möglichst einzigartiger Produkte, welche den Kunden überzeugen und sich von den Produkten der Mitbewerber abheben.78 Hierfür sehen HOMMERICH U.A. (1994) aus ihrer praktischen Sicht sehr stark die Notwendigkeit von Innovationen: „In einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen immer austauschbarere Waren und Dienstleistungen anbieten und der Wohlstand kaum noch Bedürfnisse offen hält, überzeugt nur das Neue, das Überraschende, das, was aus der Menge hervorsticht.“79 1.3.3 Innovationsmanagement PICHLER U.A. (1997) bezeichnen „alle Veränderungen (Neuerungen), die in einem Unternehmen erstmals zur Anwendung gelangen und damit einen konkreten wirtschaftlichen und/oder sozialen Nutzen hervorrufen“, als Innovationen.80 WARNECKE (2003) beschreibt die mit Innovationen verbundenen Veränderungen konkreter als „neue Produkte, neue Leistungsangebote, neues Führungsverhalten, neue Strukturen und Abläufe in den Unternehmen, in Staat und Verwaltung.“81 KOTLER/BLIEMEL (1999) verstehen unter Innovation ebenso wie HOMBURG/KROHMER (2006) jedes Produkt, jede Dienstleistung und Idee, die jemand als neu wahrnimmt.82 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden unter Innovationen alle Produkt- und Verfahrensneuerungen in der Bekleidungsbranche verstanden, die auf ein verändertes Nachfrageverhalten der Konsumenten zurückzuführen sind oder dieses zur Folge haben. Damit wird ausgedrückt, dass das Nachfrageverhalten der Konsumenten der Anlass für die Innovation

78

Vgl. hierzu auch: Droste, P. (2003), S. 439. Hommerich, B./Maus, M./Creusen, U. (1994), S. 14. 80 Pichler, H. u.a. (1997), S. 89. 81 Warnecke, H. (2003), S. 1. 82 Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 555 und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 568. 79

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sein kann, andererseits aber auch das Nachfrageverhalten der Kunden durch die Innovation beeinflussbar ist. Die Innovation führt für das anbietende Unternehmen zu einem Produkt oder einer Dienstleistung, die von anderen Anbietern nicht zu bekommen ist. Den daraus entstandenen Wettbewerbsvorteil nutzt das Unternehmen, um seine eigenen unternehmerischen Ziele zu verwirklichen. Daher stellen Innovationen für einen Anbieter nie einen Selbstzweck dar, sondern sind immer Mittel zum Zweck.83 Die Erstellung eines innovativen Produktes oder einer innovativen Dienstleistung erfordert einen Innovationsprozess. PICHLER U.A. (1997) definieren sechs strategische und operative Phasen der Innovation.84 1. Phase: Unternehmensstrategie und Innovation, 2. Phase: Ideenfindung und Ideenbewertung, 3. Phase: Produktentscheid, 4. Phase: Forschung und Entwicklung, Technologietransfer, 5. Phase: Produktionsüberleitung und 6. Phase: Markteinführung. Diese Phasen müssen durch das Innovationsmanagement als organisatorischer Rahmen aufeinander abgestimmt werden; die Managementqualität verdeutlicht sich in der marktgerechten Realisierung von Innovationen. BULLINGER/AUERNHAMMER (2003) beschreiben das Ziel des Innovationsmanagements darin, "die Konkurrenz nicht auf gleicher Spur einzuholen, sondern auf innovativen Wegen zu überholen und dem eigenen Unternehmen so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung zu sichern.“85 STERN/JABERG (2005) definieren Innovationsmanagement als „die Wahrnehmung aller Aufgaben, die zu Innovationsfähigkeit und somit zu

83

Vgl. hierzu auch: Liebl, F. (2005), S. 126, Pichler, H. u.a. (1977), S. 106 und Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 6. 84 Vgl. Pichler, H. u.a. (1997), S. 99. 85 Vgl. Bullinger, H./Auernhammer, K. (2003), S. 29.

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Innovationen führen.“86 PICHLER U. A. (1997) beschreiben Innovationsmanagement eindeutiger als „alle strategischen und operativen Aufgaben der Führung, Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen im Unternehmen.“87 Die Zielsetzung des Managements von Innovationen besteht damit in der Vorbereitung des Innovationsprozesses, in der Erstellung marktgerechter Produkte und Dienstleistungen, aber auch in der erfolgreichen Führung des anbietenden Unternehmens in diesem Bereich. Die Forschung zum Innovationsmanagement ist zweigeteilt. Einerseits beschäftigt sie sich im Rahmen der Kreativität mit „dem Prozess der schöpferischen Veränderung, die der Lebensgemeinschaft insgesamt dient.“88 Auf der anderen Seite beschäftigt sich die betriebswirtschaftliche Forschung mit den Voraussetzungen, Abläufen und Ergebnissen von Innovationsprozessen. Für die vorliegende Arbeit ist vor allem der letztgenannte Aspekt von Bedeutung. Diesbezügliche Anfänge der betriebswirtschaftlichen Forschung können in den Ausführungen von SCHUMPETER (1931) über die schöpferische Zerstörung gesehen werden, obwohl dieser den Begriff der Innovation noch nicht verwendet hat.89 In den 50er Jahren wird der Begriff Innovation vermehrt verwendet und in den 60er Jahren wird er als betriebswirtschaftliches Problem zunehmend bewusst. Eine Präzisierung des Begriffes erfolgte in den 80er Jahren des abgelaufenen Jahrhunderts.90 Das INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V. (IAI) an der Universität Bochum hat Anfang der 80er Jahre seine Forschungsarbeit aufgenommen und sich seitdem in zahlreichen Forschungsarbeiten mit der Frage von Innovationen und ihrem Management wissenschaftlich beschäftigt.91

86

Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 6. Pichler, H. u.a. (1997); S. 95. 88 Hentig, H. (1998), S. 45; ähnlich auch: Bono, E. (1971), S. 7 und Preiser, S./Buchholz, N. (2000), S. 7. 89 Vgl. Hauschildt, J. (2005), S. 25 und Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 45. 90 Vgl. Hauschildt, J. (2005), S. 25. 91 Vgl. http://iai-bochum.de. 87

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23

Zahlreiche Autoren beschäftigten sich in den 90er Jahren mit der Abgrenzung des Begriffes, den unterschiedlichen Zielsetzungen von Innovationen, der Gestaltung des Innovationsprozesses und Fragen der Diffusionsund Adoptionsprozesse.92 Außerdem wurde die ressourcenorientierte Sicht des strategischen Managements und damit auch des Innovationsmanagements beleuchtet. Dienstleistungs- und Netzwerkinnovationen sowie Problemstellungen der internationalen Forschung und Entwicklung fanden in den 90er Jahren Eingang in die Innovationsforschung. In der aktuellen Forschung beschäftigt sich SCHOLL (2004) mit dem Zusammenhang von Innovation und Information.93 Er beschreibt Informationsprozesse, Machteinflüsse, die Zusammenarbeit der Beteiligten und ihre Entscheidungsprozesse, den evolutionären Prozess der Wissensproduktion und das Innovationsmanagement. Eine umfassende Bestandsaufnahme des Innovationsmanagements haben ALBERS/GASSMANN (2005) in dem von ihnen herausgegebenen Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement vorgenommen.94 In 45 Beiträgen schildern Wissenschaftler den aktuellen Stand der Innovationsforschung, der in acht Teile gegliedert worden ist. Die Definition des Begriffes als auch die Darstellung der Dimensionen und Bedeutung von Innovationen erfolgen in der Einleitung. Dem folgen Ausführungen zum strategischen Management von Innovationen in Teil 2 und die Beschreibung der Forschung und Entwicklung als Produktion von Innovationen in Teil 3. Die Vermarktung in Teil 4, Organisation in Teil 5 und Finanzierung und Controlling von Innovationen in Teil 6 stellen die unternehmerischen Rahmenbedingungen erfolgreicher Innovationen dar, bevor in Teil 7 die Trends im Technologie- und Innovationsmanagement beschrieben und in Teil 8 Praxisbeispiele aufgezeigt werden. Die Inhalte dieser Ausführungen werden Einfluss auf die Beschreibung der konzeptionellen Grundlagen des Innovationsmanagements in Kapitel 3 dieser Arbeit haben. 92

Unter Diffusion ist der Zeitraum der Ausbreitung einer Idee von ihrer Erfindung bis zur Annahme durch den Endverbraucher zu verstehen, unter Adoption der geistige Vorgang, den jemand vom ersten Hören bis zur endgültigen Akzeptanz benötigt. 93 Vgl. Scholl, W. (2004). 94 Vgl. Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg. 2005).

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Zum Innovationsprozess in der Bekleidungsbranche liegen die bereits erwähnten Arbeiten von HIRTZ/SCHWERICKE (1999), SAVIOLO/TESTA (2002), FRINGS (2005) und eine Forschungsarbeit zur Koordination der gemeinsamen Produktentwicklung und Kollektionsplanung von Bekleidungs- und Textilunternehmen vor, die von FISCHER/ARTSCHWAGER (1997) durchgeführt wurde.95 1.3.4 Erfolgsfaktorenbestimmung Zielsetzung von betrieblichen Innovationen ist der Erfolg des Unternehmens. Der Begriff „Erfolg“ ist dabei kein objektiver, sondern ein subjektiver Begriff. Er ist abstrakt und nicht direkt messbar.96 Erfolg wird dabei als das Erreichen eines definierten oder allgemein als erstrebenswert anerkannten Zieles verstanden. Um diesen Erfolg zu erreichen, müssen seine Ursachen bekannt sein, die „strategischen Erfolgsfaktoren.“ „Damit sind zentrale Schlüsselgrößen angesprochen, die innerhalb der Unternehmung (...) oder außerhalb der Unternehmung (...) angesiedelt sind und vorliegen müssen, um eine Strategie erfolgreich umsetzen zu können.“97 Die Ursprünge der Erfolgsfaktorenforschung gehen auf die 60er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Das amerikanische Unternehmen „General Electric“ startete 1960 ein Projekt zur Gewinnung von Erfolgsfaktoren und ökonomischen Zielgrößen.98 Hieraus entwickelte sich insbesondere im Laufe der 70er Jahre das PIMS (Profit Impact Stability of Growth) Projekt, das bis in die Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts fortgeführt wurde. HAENECKE (2001) bezieht sich auf DANIEL (1961), der die Ursachen für den Erfolg eines Unternehmens bereits im Jahr 1961 auf wenige Variablen

95

Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), Saviolo, S./Testa, S. (2002), Frings, G. (2005) und Fischer, T./Artschwager, A. (1997). 96 Vgl. Hesse, J. (2004), S. 53 und Rosenbauer, C. (1994), S. 138. 97 Meffert, H. (2000), S. 305. 98 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 18.

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zurückführte.99 Die erste Verwendung des Erfolgsfaktorenbegriffes stammt von STEINER (1969).100 In den 70er Jahren wurden Beziehungen zwischen verursachenden Variablen und ihrer Wirkung insbesondere von Unternehmensberatungen in Portfolios dargestellt. Besonderes Kennzeichen ist dabei, dass als verursachende Variable jeweils nur ein Erfolgsfaktor herangezogen worden ist und alle anderen Erfolgsfaktoren unberücksichtigt blieben. Hierzu zählt aus dem Jahr 1976 das Boston I Portfolio, welches eine Verbindung zwischen relativem Marktanteil und realem Marktwachstum abbildet.101 Ein gemischtes quantitatives und qualitatives Mehrfaktorensystem entwickelte die

McKinsey

Unternehmensberatung

mit

dem

Marktattraktivitäts-

Wettbewerbsstärken-Portfolio.102 Zahlreiche weitere Portfolios wurden seit dieser Zeit, insbesondere von Unternehmensberatungen, entwickelt. Aus der Einordnung der Geschäftsfelder eines betrachteten Unternehmens in eines dieser Portfolios lassen sich für dieses Unternehmen Normstrategien ableiten. In einem erfolgsfaktorenbezogenen Forschungsbericht aus dem Jahr 1979 beim RKW beschäftigt sich BIERBAUM (1979) mit der Frage der Leistung und Leistungsbedingungen im Einzelhandel.103 In einem ersten Schritt werden Beschäftigten- und Verkaufsflächenproduktivität nach Betriebsgrößenklassen und nach Standorten im Sinne von Geschäftslagen ermittelt. In einem zweiten Schritt wird die unterschiedliche Effizienz vergleichbarer Handelsbetriebe als abhängige Variable von verschiedenen weiteren Einflussfaktoren mit Hilfe einer Regressionsanalyse ermittelt und dargestellt. Im Jahre 1988 hat PATT (1988) eine umfassende Untersuchung zu strategischen Erfolgsfaktoren im Bekleidungsfachhandel vorgelegt.104 Er be99

Vgl. Haenecke, H. (2001), S. 15. Vgl. Kutz, O. (2000), S. 65. 101 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 182ff. 102 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 187ff. 103 Vgl. Bierbaum, H. (1979). 104 Vgl. Patt, P. (1988). 100

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fragte zahlreiche Inhaber und Manager von Bekleidungsfachgeschäften und ermittelte aus den Ergebnissen mit Hilfe multivariater Analyseverfahren zehn zentrale Erfolgsfaktoren.105 In den 90er Jahren beeinflussten die Arbeiten von KUBE (1991), SCHRÖDER (1994) und FRITZ (1997) die Diskussion um die Erfolgsfaktorenforschung.106 Sie differenzieren die Erfolgsfaktorenforschung in die ganzheitliche und partialanalytische Erforschung von Schlüsselfaktoren, die weniger erfolgreiche von mehr erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Darüber hinaus definieren sie zu berücksichtigende Voraussetzungen, um erforschte Erfolgsfaktoren auch auf andere Unternehmen übertragen zu können. Mit ihren Arbeiten fassen sie die bis zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung zusammen und erarbeiteten ein theoretisches Gesamtgerüst, das die Grundlage für weitere theoretische und praktische Forschungen in dieser Disziplin bietet. HAENECKE (2001) gelang es als erstem, eine in Wissenschaft und Forschung überzeugende Strukturierung vorzulegen.107 Diese soll auch in dieser Arbeit für die Gestaltung einer untersuchungsadäquaten Erfolgsfaktorenbestimmung dienen. Die Kenntnis der Erfolgsursachen beobachteter Unternehmen darf nicht zu einer unkritischen Nachahmung durch andere Unternehmen führen. Eine verengte Kopie von Erfolgsursachen würde nur zu einer verspäteten Nachahmung des früheren Verhaltens eines Marktteilnehmers führen und nicht zu einer individuellen Kombination von Erfolgsursachen für das eigene Unternehmen in einer neuen Marktsituation. Der Erfolg ist nicht nur auf die Existenz verschiedener Erfolgsursachen zurückzuführen, sondern „das Geheimnis“ des langfristigen Erfolges liegt vielmehr im richtigen Zusammenspiel zahlreicher Faktoren.“108 Daher „sind die organisatorischen Fä-

105

Vgl. Patt, P. (1988). Vgl. Kube, C. (1991) und Schröder, H. (1994) und Fritz, W. (1997). 107 Vgl. Haenecke, H. (2001). 108 Rosenbauer, C.(1994), S. 143. 106

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higkeiten und die Marktgegebenheiten zu analysieren, die erst dazu beigetragen haben, dass ein Konzept zum Erfolg geworden ist.“109 1.3.5 Forschungsdefizit Die Darstellung des Forschungsstandes zum Thema zeigt, dass nur vier Veröffentlichungen zur Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche vorliegen.110 Aufgrund dieses Defizites gibt es auch keine Untersuchungen darüber, wie Kundenbedürfnisse hinsichtlich der Bekleidungsprodukte erfasst und in solche Produktentwicklungen umgesetzt werden. Bestimmungen von Erfolgsfaktoren für die Bekleidungsbranche existieren bisher nur für den Handel; zu Industrieunternehmen gibt es keine solchen Untersuchungen. Die Kollektionsentwicklung wird aber im Wesentlichen in den Industrieunternehmen realisiert. Aufgrund der fehlenden Forschung zur Kollektionsentwicklung in der Branche gibt es keine veröffentlichten praktischen oder wissenschaftlichen Erkenntnisse über die Umwelt-, Markt- und Unternehmensvariablen, die den Prozess der Kollektionsentwicklung in der Branche beeinflussen. Darüber hinaus existiert bisher auch keine Erarbeitung von Indikatoren, die den Erfolg von Kollektionen der Bekleidungsbranche messbar machen. Die fehlenden Kenntnisse bezüglich der Einflussvariablen und der Erfolgsindikatoren erlauben auch keine Ursachenanalyse von Erfolgsfaktoren und Erfolg. Dadurch fehlen Kenntnisse, die den Entscheidern der Branche eine Orientierungshilfe für das strategische und operative Management ihrer Kollektionsentwicklung bieten.

109 110

Ahlert, D./Schröder, H. (1998), S. 56. Es handelt sich hierbei um die Arbeiten von Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), Saviolo, S./Testa, S. (2002), Frings, G. (2005) und Fischer, T./Artschwager, A. (1997).

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28

1.4

Zielsetzung der Arbeit

Das bestehende Forschungsdefizit soll, zumindest teilweise, durch diese Arbeit beseitigt werden. Im Rahmen der Untersuchungen über die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche soll ermittelt werden, welche Umwelt-, Markt- und Unternehmensvariablen den Erfolg der Kollektionsentwicklung beeinflussen. Dafür ist festzustellen, welche Indikatoren die Zielsetzungen der Entscheidungsträger in der Branche und damit deren Erfolgsmessung determinieren. Darüber hinaus sollen die Kausalbeziehungen zwischen den Umwelt-, Markt- und Unternehmensfaktoren und dem Erfolg der Kollektionsentwicklung ermittelt werden, um Konsequenzen für die Managemententscheidungen ableiten zu können.

1.5

Wissenschaftliche Methodik

„Wissenschaft ist geordnete Erkenntnis.“111 Der Prozess der systematisierten Erkenntnisgewinnung ist die Forschung. Wissenschaft wird in Formalwissenschaft und Realwissenschaft gegliedert. Zu den Formalwissenschaften gehören die Mathematik und die Logik, zwei Disziplinen, in denen durch fehlerfreie gedankliche Konstruktion ein Ergebnis erzielt werden kann. Zu den Realwissenschaften werden die Natur- und die Kulturwissenschaften gezählt. Zur letzteren gehören auch die Sozialwissenschaften, „die das Verhalten von Menschen und ihr Zusammenleben erklären.“112 Dabei ist es möglich, dass ein Problem im Theoriezusammenhang untersucht wird (Grundlagenforschung) oder dass ein anlassgebendes Problem im Praxiszusammenhang zum Forschungsprojekt wird (angewandte Forschung). Die Betriebswirtschaftslehre gehört zu den angewandten Sozialwissenschaften.

111 112

Brinkmann, G. (1991), S. 1. Brinkmann, G. (1991), S. 2.

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1.5.1 Forschungsverständnis nach Ulrich ULRICH (1981) sieht Wissenschaft im Wesentlichen als empirische Forschung zwecks Prüfung des Wahrheitsgehaltes postulierter Hypothesen.113 In der empirischen Forschung wird die Erfahrung als Quelle menschlicher Erkenntnis genutzt.114 Die wissenschaftlich betriebene Betriebswirtschaftslehre hat dabei eine zweifache Zielvorstellung: Einerseits soll sie die Wissenschaftlichkeit ihrer Aussagen nach allgemein anerkannten Standards beurteilen, andererseits soll eine Beurteilung der Aussagen nach ihrer Relevanz für erfolgreiches Handeln in der Praxis vorgenommen werden.115 Der so formulierte Anspruch an ein Forschungsprojekt „setzt voraus, dass die Aufgabenstellung und die gewählte Forschungsmethodik sich an der Realität der Märkte orientieren.“116 Die Problemsituation in der Praxis ist also die Grundlage für aus der Theorie abgeleitete Handlungsnormen.117 Damit zielt die angewandte Forschung auf den Entwurf einer neuen Realität. „Die erwähnten forschungsleitenden Nutzenkriterien stellen Werturteile dar, die der angewandte Forscher in dieser seiner Funktion ständig anwendet.“118 Diese Werturteile sind in der wissenschaftlichen Arbeit offenzulegen. Im Rahmen dieser angewandten Forschung können auch Probleme wahrgenommen werden, die sich nicht der Betriebswirtschaftslehre zuordnen lassen. Damit werden auch andere Wissenschaften tangiert, deren Erkenntnisse und Vorgehensweisen zwecks Lösung der aufgeworfenen Probleme berücksichtigt werden müssen. Die Gewinnung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse erfolgt durch „Denkvorstellungen und Denkweisen, die in vielen empirischen Wissenschaften angewendet werden kön-

113

Vgl. Ulrich, H. (1995), S. 165. Vgl. Brinkmann, G. (1991), S. 9. 115 Vgl. Ulrich, H. (1995), S. 163. 116 Kutz, O. (2000), S. 10. 117 Vgl. Ulrich, H. (1995), S. 165. 118 Ulrich, H. (1995), S. 166. 114

30

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nen.“119 Diese Anwendung unterschiedlicher Denkweisen und Denkvorstellungen wird als „theoretischer Pluralismus“ bezeichnet.120 Arbeiten im Rahmen eines theoretischen Pluralismus führen zu situativen Ansätzen; das sind solche Ansätze, welche durch die spezielle Ausgangsbasis und das Erkenntnisziel bestimmt werden.121 Das Unternehmen wird dabei als System verstanden. Bei einem System handelt es sich um „eine Ansammlung von ... Elementen, die in gegenseitigen Wechselwirkungen stehen (...).“122 Auch zwischen dem System „Unternehmen“ und seiner Umwelt bestehen Beziehungen und laufen Prozesse ab, weshalb hier von einem offenen System gesprochen werden kann. „Diese Austauschprozesse mit der Umwelt ermöglichen die Erhaltung der Lebens- und Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die Untersuchung dieser gleichgewichtsschaffenden Austauschprozesse zwischen offenen Systemen und ihrer Umwelt steht im Mittelpunkt der systemtheoretischen Ansätze.“123 Unternehmen werden von Menschen geschaffen und werden durch diese am Leben gehalten. Damit verfolgen die Menschen einen eigenen Zweck. Um diesen Zweck zu erreichen, muss dieses System gelenkt und kontinuierlich weiter entwickelt werden.124 Hierbei handelt es sich um „das Gestalten, Lenken und Entwickeln eines ganzen, komplexen sozialen Systems.“125 In einem sozialen System ist nicht nur das System selber, sondern können auch die einzelnen Probleme komplex sein. Modelltheoretiker reduzieren mit Hilfe von Prämissen die Komplexität und konstruieren modelltheoretische Entwürfe.126 Diese so entstandenen Modelle nutzen die Realtheore119

Ulrich, H. (1995), S. 169. Vgl. Kutz, O. (2000), S. 10. 121 Vgl. Hesse, J. (2004), S. 76. 122 Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 203. 123 Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 203. 124 Vgl. Ulrich, H. (1995), S. 170. 125 Ulrich, H. (1995), S. 170f. 126 Vgl. Witte, E. (1995), S. 28. 120

Einleitung

31

tiker und überprüfen die entstandenen Hypothesen an der Realität, um „schrittweise dem Wunsch nach Erklärung realer Phänomene nachzukommen sowie den wissenschaftlichen Fortschritt zu messen und zu belegen.“127 Mit dieser Vorgehensweise wird dann ein System erkannt, das trotz seiner Komplexität gelenkt werden kann.128 Die Lenkung eines Systems findet nicht nur in einer einzelnen individuellen Situation statt, sondern ist eine permanente Aufgabe. Ausgehend von den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien und Normen, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, werden Entscheidungen im Blick auf die Erhaltung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens getroffen.129 Die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung solcher Systeme wird durch einen wiederholten Meß-, Analyse- und Steuerungsprozess vorgenommen, der als kybernetisches Management bezeichnet wird. Hieraus ergibt sich für die Arbeit gemäss dem Wissenschaftsverständnis von ULRICH (1981) der in Abbildung 2 dargestellte Forschungsprozess (vgl. Abbildung 2): 1.5.2 Erfolgsfaktorenforschung als empirische Methode Auf der Grundlage des beschriebenen Forschungsverständnisses stellt der Stand des Modemarketing, des Efficient Consumer Response und des Innovationsmanagements die theoretische Ausgangssituation für die Suche nach Erfolgsfaktoren im Rahmen der vorliegenden Arbeit dar.130 Als Methode der Erkenntnisgewinnung wird die Erfolgsfaktorenforschung genutzt. „Diese Forschungsrichtung beruht auf der paradigmatischen Annahme, dass ... einige wenige Einflussfaktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden.“131

127

Witte, E. (1995), S. 30. Vgl. Kirsch, W. (1995), S. 151. 129 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 113. 130 Vgl. 3.1, 3.2 und 3.3. 131 Fritz, W. (1997), S. 12. 128

Einleitung

32

Abbildung 2: Anwendungsorientierte Forschung mit Theorie- und Praxisbezug Quelle: Ulrich, H. (1995), S. 167.

Diese Untersuchungsmethode hat dabei nach HAENECKE (2001) sechs Anforderungen zu erfüllen: •

Aufdecken der Kausalstruktur,

•

Berücksichtigung aller Perspektiven,

•

Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren,

•

Überprüfung der zeitlichen Stabilität,

•

Objektivität und

•

Reliabilität.132

132

Vgl. Haenecke, H. (2001), S. 41.

Einleitung

33

Eine kausale Beziehung wird erst dann bestätigt, wenn neben der statistisch signifikanten Beziehung auch noch eine theoretische Begründung für den Zusammenhang besteht, die nicht falsifiziert werden kann. Eine Berücksichtigung der Perspektiven aller Stakeholder eines Unternehmens, also nicht nur der Führung des Unternehmens, sondern auch der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten und anderen stellt eine weitere Voraussetzung für die Identifikation der Erfolgsfaktoren dar, wenngleich diese aus forschungsökonomischen Gründen nur schwer realisierbar sein dürfte. Neben quantitativ formulierbaren Erfolgsfaktoren beruht die Berücksichtigung qualitativer Erfolgsfaktoren auf der Erfahrung aus den PIMS Studien. Die zeitliche Stabilität beschreibt die Überprüfung von Stärke und kausaler Struktur bei Messungen zu verschiedenen Zeitpunkten. Eine Untersuchungsmethode ist dann objektiv, wenn sie nicht vom Durchführenden beeinflusst wurde und sich das gleiche Ergebnis bei Durchführung einer Untersuchung von verschiedenen Personen ergibt. Die Lieferung identischer Werte bei Wiederholung einer Untersuchung beschreibt die Reliabilität. FRITZ (1997) sieht heterogene Forschungsansätze in der Erfolgsfaktorenforschung:133 Einzelfallstudien unterscheiden sich von großzahligen Arbeiten durch die unterschiedliche Anzahl vorgenommener Untersuchungen. Trennkriterien nennt FRITZ (1997) nicht. Nach der Art der Datenerhebung werden sekundärstatistische und primärstatistische Arbeiten unterschieden. Während erstere auf bereits vorhandenes Datenmaterial zurückgreifen, erheben letztere diese Daten für den angestrebten Untersuchungszweck. HAENECKE (2001) systematisiert die unterschiedlichen Methoden zur Identifikation der Erfolgsfaktoren zunächst nach der Art der Ermittlung.134 Bei der direkten Ermittlung werden Experten nach den Faktoren befragt, die den Erfolg beeinflussen. Bei der indirekten Ermittlung wird mit Hilfe von 133 134

Vgl. Fritz, W. (1997), S. 13ff. Vgl. Haenecke, H. (2001), S. 20.

34

Einleitung

gedanklichen oder statistischen Analysen nach Faktoren gesucht, die für den Erfolg verantwortlich sind. Die direkte Ermittlung wird weiter unterteilt in methodisch gestützte und materiell gestützte Methoden. Wird die Ermittlung mit Hilfe von Kreativitäts- und Befragungstechniken vorgenommen, so wird sie methodisch gestützt. Wird sie mit Hilfe von Checklisten und strukturierten Fragebogen vorgenommen, so wird sie materiell gestützt. Die indirekte Ermittlung wird weiter nach qualitativen und quantitativen Verfahren differenziert. Stehen qualitative Aussagen im Mittelpunkt der Untersuchung, so handelt es sich um qualitative Verfahren. Bei quantitativen Verfahren werden Daten erfasst und deren Anteil am Unternehmenserfolg mit mathematischen Analysemethoden gemessen. Diese quantitativen Verfahren können noch weiter in quantitativ explorativ oder quantitativ konfirmatorisch unterschieden werden. Das anspruchvollste Verfahren ist das quantitativ konfirmatorische, mit dem Kausalstrukturen überprüft werden. Voraussetzung hierfür ist, dass bereits ein theoretisch und empirisch gut untersuchter Wirkungszusammenhang gegeben ist, der dann auf seine praktische Realität überprüft wird. Liegt eine theoretische Ausarbeitung dieses Wirkungszusammenhanges nicht vor, so wird mit Hilfe der quantitativ explorativen Methode zunächst eine strukturentdeckende Forschung vorgenommen (vgl. Abbildung 3). Für die vorliegende Untersuchung liegt zunächst ein quantitativ konfirmatorisches Vorgehen nahe. Aufgrund der jetzt schon erkennbaren geringen Quellenbasis wird eine quantitativ explorative Ergänzung unumgänglich sein. Darüber hinaus kann auch eine qualitative Ermittlung notwendig werden. Das methodische Vorgehen weist also eine hierarchische Struktur aus.

Einleitung

35

Abbildung 3: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren Quelle: Haenecke, H. (2001), S. 21. Für die Ermittlung der Erfolgsfaktoren wird eine vereinfachende Beschreibung der komplexen Realität entworfen und anhand dieses Bezugsrahmens dann eine Hypothesenbildung bezüglich der Erfolgsfaktoren vorgenommen.135 Diese erfolgt auf der Grundlage von Erfahrungen involvierter Entscheidungsträger, aus Ergebnissen bereits vorliegender Untersuchungen, eigene Herleitung aus Sekundärmaterial oder auch aus bereits vorliegenden theoretischen Erkenntnissen. Die gefundenen Hypothesen werden mit Hilfe von statistischen Auswertungsverfahren überprüft. Eine Kausalität von Erfolg und Erfolgsfaktoren liegt vor, wenn mit Hilfe der statistischen Auswertungsverfahren die Hypothese nicht falsifiziert werden kann und ein theoretischer Bezug gegeben ist. Die Anwendung der empirischen Erfolgsfaktorenforschung erfordert die Berücksichtigung von Grundsätzen:

135

Vgl. Schröder, H. (1994), S. 94f.

Einleitung

36 •

Die hergeleiteten Hypothesen müssen mit Hilfe zielführender Datenreihen überprüft werden. Eine ausschließliche Benutzung von vorhandenen sekundärstatistischen und explorativen qualitativen Aussagen dürfte nur in den wenigsten Fällen zu validen Ergebnissen führen.136

•

Festgestellte Erfolgsfaktoren können nur dann auf ein Unternehmen übertragen werden, wenn dieses Unternehmen mit dem oder der Gruppe der analysierten Unternehmen vergleichbar ist. Eine Anwendung auf andere Branchen ist nur nach vorheriger Feststellung der Wirkungshomogenität der analysierten und der betrachteten Branche zulässig.137

In den Jahren 2002 bis 2004 fand eine intensive Diskussion über die wissenschaftliche und praktische Relevanz der Erfolgsfaktorenforschung statt. Ausgangspunkt war ein Beitrag von NICOLAI/KIESER (2002) mit der Aussage, dass die Versuche, Erfolgsfaktoren zu identifizieren, bisher erfolglos geblieben seien.138 Verschiedene wissenschaftliche Beiträge setzten sich mit der Argumentation auseinander und widersprachen ihr im Wesentlichen.139 Ausführlich hat zu dieser Diskussion HESSE (2004) Stellung genommen, der gefolgt werden soll.140

1.6

Gang der Untersuchung

Die vorliegende Forschungsarbeit wird nach dieser Einleitung in sieben weitere Kapitel unterteilt. Das Untersuchungsobjekt „Kollektionsentwicklung in der deutschen Bekleidungsbranche“ wird in Kapitel 2 behandelt und setzt sich mit der Einbindung der Bekleidungsbranche in die textile Kette, der Beschreibung von Struktur und wirtschaftlicher Lage, des Wertschöpfungsprozesses und der Kollektionsentwicklung in der Branche auseinander. 136

Vgl. Schröder, H. (1994), S. 95. Vgl. Schröder, H. (1994), S. 94. 138 Vgl. Nicolai, A./Kieser, A. (2002). 139 Vgl. Fritz, W. (2004) und Bauer, H./Sauer, N. (2004) und Homburg, C./Krohmer, H. (2002). 140 Vgl. Hesse, J. (2004), S. 44ff. 137

Einleitung

37

In Kapitel 3 werden die konzeptionellen Grundlagen für die Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche erörtert. Es setzt sich aus den Theorien des Modemarketing, des Efficient Consumer Response, des Innovationsmanagement und der Erfolgsfaktorenforschung zusammen. Die Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung erfolgt in Kapitel 4 in Form der Ermittlung von Erfolgsindikatoren und der Herleitung von Hypothesen, gegliedert nach Umwelt-, Markt- und Unternehmensvariablen. Nach Formulierung der auf den Ausführungen in Kapitel 4 aufbauenden Forschungsfrage und Darstellung der Untersuchungskonzeption werden in Kapitel 5 die hergeleiteten Hypothesen empirisch überprüft, um aus den Erkenntnissen dann Managementempfehlungen abzuleiten. Diese Managementempfehlungen werden in Kapitel 6 auf ihre Transfermöglichkeiten in die Praxis mit Hilfe von Expertengesprächen überprüft. In Kapitel 7 werden letztlich die Konsequenzen der gewonnenen Erkenntnisse für Forschung und Praxis dargestellt, bevor in Kapitel 8 eine Zusammenfassung der Arbeit und die Aufzeichnung weiteren Forschungsbedarfes erfolgt. Der Gang dieser Untersuchung ist in Abbildung 4 dargestellt (vgl. Abbildung 4).

Einleitung

38

Abbildung 4: Gang der Untersuchung Quelle: Eigene Darstellung

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

2

39

Kollektionsentwicklung in der deutschen Bekleidungsbranche als Untersuchungsobjekt

In diesem Kapitel wird die Bekleidungsbranche zunächst in den Prozess der textilen Kette eingegliedert. Es folgt eine Beschreibung ihrer Struktur, welche sich aus der Bekleidungsindustrie und dem Bekleidungshandel zusammensetzt. Diese Bestandteile müssen dabei nicht unbedingt mehrstufig existieren, sondern können auch ein integriertes Gebilde darstellen. Die wirtschaftliche Lage wird branchenallgemein, darüber hinaus aber auch an ausgewählten Unternehmen aufgezeigt. Die Darstellung der Wertschöpfungskette in der Bekleidungsbranche führt zu der Wertschöpfungsaktivität der Kollektionsentwicklung, die ebenfalls in diesem Kapitel hinsichtlich des Prozesses und der beteiligten Unternehmensstruktur beschrieben wird. Danach folgen Ausführungen zu den Erfolgsindikatoren und den Einflussfaktoren auf die Kollektionsentwicklung und eine Darstellung der Bedeutung im Marketingmix.

2.1

Bekleidungsbranche als Bestandteil der textilen Kette

Die Bekleidungsbranche ist ein Bestandteil der textilen Kette.1 Hierunter werden alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses textiler Produkte verstanden, die von dem Rohmaterialanbau und der Rohmaterialgewinnung über die Textilverarbeitung, die Bekleidungsindustrie, den Bekleidungshandel, den Endverbraucher bis zur Entsorgung führen. Kennzeichnend für die Stufen dieses Verarbeitungsprozesses ist die strenge Determiniertheit der Abfolge, das heißt, alle Be- und Verarbeitungsschritte laufen hintereinander ab.2 In Abbildung 5 ist die textile Kette dargestellt. Eventuell zwischengeschaltete Handelsstufen, Messen und Agenturen finden dabei keine Berücksichtigung.

1

Der Begriff “textile Kette” wird z.B. von Stellmach, D. (2004), S. 1, Hartmann, W./Ullsperger, A./Winkler, D. (2004), S. 15 und Schmidt, J./Jahn, J. (2004), S. 27 verwendet; andere Autoren bezeichnen den gleichen Sachverhalt als „textile Pipeline“, z.B. Hurcks, K. (1994), S. 6 und Breitkopf, S. (1999), S. 159. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff „textile Kette“ verwendet. 2 Vgl. Hurcks, K. (1994), S. 6 und Breitkopf, S. (1999), S. 159.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

40

Das Rohmaterial wird als natürliche oder chemische Faser gewonnen. In der Stufe der Textilverarbeitung werden diese Materialien zu Garnen versponnen und zu textilen Flächen verwebt, den Rohgeweben, welche dann weiterveredelt werden. Hierzu gehört beispielsweise das Färben. Gewebe werden als ausgerüstete Flächengebilde von den Unternehmen der Bekleidungsindustrie gemäss ihrer eigenen Entwürfe zu Bekleidungsteilen verarbeitet und an den Bekleidungsgroßhandel oder direkt an den -einzelhandel geliefert, welcher diese Produkte dann an die Endverbraucher verkauft. Nach materiellem oder modischem Verbrauch werden Bekleidungsgegenstände entsorgt (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Textile Kette Quelle: Eigene Darstellung Bei dem Endverbraucher kann es sich um einen privaten oder institutionellen Verwender handeln. Private Verwender sind Konsumenten, die unterschiedliche Produkte in einer einheitlichen Größe für ihren individuellen Bedarf und nach ihren persönlichen Bedürfnissen einkaufen. Bei den institutionellen Verwendern handelt es sich in der Regel um Organisationen, die ein einheitlich gestaltetes Bekleidungsprodukt in unterschiedlichen Größen für ihre Mitglieder erwerben und damit einen einheitlichen Außenauftritt gewährleisten.3 3

Eine ausführliche Beschreibung der textilen Kette findet sich bei Heymans, J. (2004), S. 86ff. In Abbildung 5 wurde die Stufe der Textilverarbeitung als Versorger für andere

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

41

Zur Bekleidungsbranche gehören die Bekleidungsindustrie, der Bekleidungsgroßhandel und der Bekleidungseinzelhandel. Da der Bekleidungsgroßhandel keine wirtschaftliche Bedeutung mehr besitzt, soll auf ihn im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.4

2.2

Struktur der Bekleidungsbranche

2.2.1 Bekleidungsindustrie Mit dem Begriff Bekleidungsindustrie werden die Unternehmen bezeichnet, welche den Entwurf, die Herstellung und den Vertrieb von Bekleidungsteilen an den Bekleidungshandel vornehmen. Der von ihnen durchgeführte mehrstufige Industrieprozess, zu dem als industrielle Kernaufgabe auch die Produktion gehört, hat sich in den letzten Jahren immer stärker verändert. „Als Bekleidungshersteller werden gleichermaßen Unternehmen mit eigener Kollektions- und Serienproduktion (100% Eigenproduktion) wie auch Unternehmen, die ihre Kollektions- und Fertigteile ausschließlich von in- bzw. ausländischen Zwischenmeistern (100 % Fremdfertigung) fertigen lassen, bezeichnet.“5 So wurde die eigentliche Herstellung von Bekleidungsteilen im Sinne einer industriellen Fabrikation immer mehr in so genannte Billiglohnländer ausgelagert.6 Dort wird entweder in herstellereigenen Betrieben oder in Lohnbetrieben die Fertigung der Kollektion vorgenommen. Strenggenommen kann bei Unternehmen, die ihre Produktion an Lohnbetriebe vergeben, nicht mehr von einer Bekleidungsindustrie gesprochen werden. Zur Sicherung der Qualität und der Termineinhaltung wird der industrielle Fertigungsprozess von den deutschen Unternehmen der Bekleidungsindustrie begleitet; dieses Begleiten reicht dabei bis zur technischen Führung von fremden Produktionsbetrieben oder Fertigungsbändern. Abgese-

Branchen, wie Automobilindustrie, Gesundheitswesen, Bauindustrie etc. nicht berücksichtigt. 4 Vgl. BTE (2004), S. 30f. 5 Breitkopf, S. (1999), S. 162. 6 Vgl. Schwarz, T. (2004), S. 55.

42

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

hen von den ausführenden Arbeiten verbleibt damit bei den noch existierenden Industrieunternehmen ein umfangreiches Personalpotenzial mit weitreichenden produktionstechnischen Kenntnissen, weshalb diese Unternehmen trotz der oftmals nicht existenten eigenen Produktionsbetriebe noch als Industrieunternehmen bezeichnet werden. Sie besitzen in der Bekleidungsbranche die Produktkompetenz. Immer mehr Unternehmen der Bekleidungsindustrie streben nach Aufgabe der eigenen Fertigungsstätten heute eine Veränderung ihrer Wertschöpfung durch Vorwärtsintegration an, indem sie als Händler in unterschiedlichen Organisationsformen tätig werden. 2.2.2 Bekleidungshandel Unter dem Bekleidungshandel (auch Bekleidungseinzelhandel) werden alle Unternehmen zusammen gefasst, die Bekleidungsprodukte an den Endverbraucher veräußern. Damit entspricht die Begriffsklärung der Definition von MEFFERT (2000), der unter Handel im institutionellen Sinn diejenigen Betriebe versteht, welche sich mit dem Austausch beschäftigen.7 Eine Veränderung der Güter findet dabei allenfalls in geringem Maße statt, weil diese als Dienstleistung von dem Käufer erwartet wird. Damit ist der Händler Mittler zwischen Industrie und Verbraucher.8 Wegen seiner regionalen Nähe zum Endverbraucher besitzt er die regionale Marktkompetenz. Der Bekleidungseinzelhandel setzt sich aus verschiedenen Betriebstypen zusammen.9 Mit der Definition von Betriebstypen des Bekleidungseinzelhandels wird versucht, eine möglichst trennscharfe „Unterscheidung anhand eines einzigen Merkmals mit mindestens zwei verschiedenen Aus-

7

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1178. Vgl. auch Schröder, H. (2003), S. 22. 9 Betriebstypen werden von verschiedenen Verfassern auch als Betriebsformen bezeichnet. Große-Bölting, K. (2005), S. 12 unterscheidet Betriebstypen als unternehmensindividuelle und Betriebsformen als unternehmensübergreifende Systematik. 8

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

43

prägungen“ vorzunehmen.10 Eickhoff nennt in diesem Zusammenhang sieben unterschiedliche Betriebstypen.11 Die C & A Brenninkmeyer KG mit insgesamt etwas mehr als 900 Filialen in innerstädtischen Lagen, davon 343 in Deutschland und einem weitgehend eigengefertigten Modeangebot entspricht einer Zuordnung zu den Filialisten.12 Dieser Betriebstyp, der gemeinsam mit dem Facheinzelhandel als Fachhandel bezeichnet wird, ist durch die Präsenz an innerstädtischen Standorten mit hoher Kundenfrequenz geprägt. Darüber hinaus besitzt er ein tiefes Kernsortiment mit darauf abgestimmtem Randsortiment. Der Kundenservice ergänzt diese Aufzählung der Kriterien. Der weiteren Arbeit werden folgende Betriebstypen des Einzelhandels zugrunde gelegt:13 •

Facheinzelhandel: Dies sind kleine und mittlere stationäre Bekleidungsgeschäfte, die sich häufig in Familienbesitz befinden.

•

Filialisten (über 5 Filialen): Hierzu gehören Unternehmen, die Bekleidungsprodukte an mehr als fünf Standorten verkaufen.

•

Warenhäuser: Hierbei handelt es sich um große Einzelhandelsbetriebe, die auch ein nicht-textiles Sortiment verkaufen.

•

Versender: Hierunter werden Einzelhandelsunternehmen zusammengefasst, bei denen Kunden die Ware über Kataloge, Prospekte und Anzeigen bestellen.

•

SB Warenhäuser: Es handelt sich hierbei um großflächige Einzelhandelsbetriebe, die selbstbedienungsfähige und preisgünstige Waren (auch außerhalb des textilen Sortimentes) verkaufen.

10

Eickhoff, M. (1994), S. 10. Vgl. Eickhoff, M. (1994), S. 11 12 www.c-and-a.com, Stand 4.4.2006. 13 Vgl. zu den Betriebstypen: Langenhorst, I. (1999), S. 42f., Horstmann, S. (1997), S. 21f. und Reckfort, J. (1999), S. 241f. 11

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

44 •

Sonstige: Hierunter werden Direktverkäufe von Großhandel und Industrie sowie Verkäufe von Discountern, branchenfremden Anbietern und über das Internet verstanden.

Ebenso wie verschiedene Unternehmen der Bekleidungsindustrie eine Vorwärtsintegration vornehmen, entwickeln und produzieren immer mehr Unternehmen des Bekleidungshandels im Rahmen einer Rückwärtsintegration eigene Kollektionen. Eine Trennung der Unternehmen in Bekleidungsindustrie und Bekleidungshandel erfolgt daher oftmals nur noch aus historischen Gründen; zweckmäßiger und zeitgemäßer ist die Bezeichnung Bekleidungsbranche für alle Unternehmen, die sich mit der Herstellung, dem Vertrieb und der Produktion von Bekleidungsteilen beschäftigen.

2.3

Wirtschaftliche Lage

2.3.1 Branche Die Konsumausgaben für Bekleidung in Deutschland während des Zeitraums von 1995 bis 2004 stiegen zunächst von jährlich 59,61 Mrd. € in 1995 auf bis zu 61,49 Mrd. € in 1999 und fielen dann bis auf 55,94 Mrd. € in 2005.14 Demgegenüber stiegen die gesamten Konsumausgaben in diesem Zeitraum ständig an. Das weltweite Volumen des jährlichen Bekleidungsumsatzes ist nicht erfasst (vgl. Abbildung 6). Im Rahmen einer explorativen Untersuchung wurden vom Verfasser Experten aus der Bekleidungsbranche befragt.15 Von ihnen erwarteten 57 % zukünftig einen weiteren Rückgang der Konsumausgaben für Bekleidung, 43 % eine Stagnation.16

14

Vgl. Abbildung 6. Die Befragung fand im September 2005 bei zehn Experten der Branche statt, von denen sieben einen vorformulierten Fragebogen beantworteten. Der Fragebogen ist in Anhang 1 wiedergegeben. 16 Vgl. Frage 1 in Anhang 1. 15

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

45

Die Umsatzanteile der verschiedenen Betriebstypen des Handels, über die Bekleidung vertrieben wird, haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Während im Jahr 1998 noch 34,2 % des Bekleidungskaufes über den Facheinzelhandel abgewickelt worden sind, waren es im Jahr 2004 nur noch 30,8 %. Wachstumsraten verzeichneten die Filialisten mit 37,1 % statt 35,1 % und Sonstige mit 7,4 statt 6,0 %, worunter sich vor allem Verkäufe über Discounter und das Internet verbergen. Nahezu unverändert geblieben sind die Anteile der Warenhäuser mit 8,8 % statt 8,9 %, der Versender mit 12,9 % statt 13,0 % und der SBWarenhäuser mit 3,0 % statt 2,8 %.17

Abbildung 6: Konsumausgaben insgesamt und für Bekleidung von 1995 bis 2005 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt 2003, 2005 und 2006 sowie BTE (2005) und BTE (2006). Im Rahmen der explorativen Untersuchung erwarteten die befragten Experten eine Zunahme der Umsatzanteile bei Filialisten und Sonstigen, 17

Vgl. BTE (2004), S. 115.

46

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

während beim Facheinzelhandel ein weiterer Umsatzrückgang erwartet wurde und zu den Warenhäusern, Versendern und SB Warenhäusern keine eindeutig vorherrschende Meinung bestand.18 Ein deutlicher Rückgang ist in der deutschen Bekleidungsindustrie festzustellen. In diesem Zweig der Branche waren 1995 in 1.076 Unternehmen mit mehr als zwanzig Beschäftigten noch ca. 106.000 Personen tätig. Sie erwirtschafteten einen Gesamtumsatz von umgerechnet 12,017 Mrd. €, der sich bis zum Jahr 2004 auf 9,121 Mrd. € reduzierte. Die Zahl der Unternehmen sank auf 431 mit ca. 44.100 Beschäftigten.19,20 Von den befragten Experten erwarten 75% einen weiteren Rückgang und 25 % eine Stagnation auf dem jetzt gefundenen Niveau.21

Abbildung 7: Vergleich der Industrieumsätze der unterschiedlichen Unternehmensgrößen zwischen 1995 und 2004. Quelle: Statistisches Bundesamt 1995 bis 2006, Eigene Darstellung 18

Vgl. Frage 2 in Anhang 1. Vgl. Statistisches Bundesamt (1995) und Statistisches Bundesamt (2006). 20 Bis zum Jahr 2000 wurden die Werte in DM erfasst, welche für die vorliegende Arbeit mit dem amtlichen Wechselkurs von 1,95583 DM in EUR umgerechnet wurden. 21 Vgl. Frage 3 in Anhang 1. 19

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

47

Bei der Unterscheidung nach Unternehmensgrößen innerhalb der Bekleidungsindustrie wird deutlich, dass ein Konzentrationsprozess stattfindet. Der Umsatzanteil bei den größten Unternehmen zwischen den Betrachtungszeiträumen nimmt zu und die Unternehmen, welche kleiner als die 100 größten Unternehmen sind, verlieren an Umsatzanteil (vgl. Abbildung 7).

LANGENHORST (1999) sieht die Gründe für die bereits lang andauernde rückläufige Absatzentwicklung der deutschen Bekleidungshersteller in Sättigungserscheinungen, Ausfall großer Modetrends, Steigen der Ansprüche bei sinkender Ausgabebereitschaft, Schwierigkeit des Antizipierens von Kauf- und Konsumentenverhalten und der Individualisierung des Konsums; dies führt zu fragmentierten und heterogenen Zielgruppen.22 Ein weiterer Grund dürfte nach Auffassung des Verfassers auch in einer zunehmenden Eigenproduktion des Bekleidungshandels zu sehen sein.

Der rückläufigen Entwicklung in der Bekleidungsindustrie begegnet die Mehrzahl der Unternehmen mit einer zunehmenden Reduzierung ihrer Strategie auf das Produkt und den Preis.23 Die Gesamteinfuhren an Bekleidung betrugen im Jahr 1995 umgerechnet rund 11,9 Mrd. €; sie wuchsen bis zum Jahr 2004 auf 15,9 Mrd. €; dabei lagen sie im Jahr 2003 bereits bei 16,3 Mrd. €.24 Diese Zahlen zeigen, dass die Konsumausgaben für Bekleidung absolut sowie auch in Relation zu den gesamten nominalen Konsumausgaben schrumpfen und eine Umverteilung des Einzelhandelsumsatzes zwischen den einzelnen Betriebsformen stattfindet. In der Bekleidungsindustrie ist ein Umsatzrückgang von ca. 21 % zu verzeichnen, wobei der relative Um-

22

Vgl. Langenhorst, I. (1999), S. 1. ähnlich auch Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (2002), S. 13. 23 Vgl. Hetzel, P. (1999), S. 1192. 24 Vgl. Statistisches Bundesamt (1995) und Statistisches Bundesamt (2006).

48

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

satzanteil der 100 größten Unternehmen zugenommen hat und der Anteil der restlichen Unternehmen dabei deutlich zurückgegangen ist.25 2.3.2 Ausgewählte Unternehmen Die Entwicklung einer Branche setzt sich immer aus der Entwicklung einer Vielzahl von einzelnen Unternehmen zusammen. Sie stellt also die summarische Beschreibung der langfristigen Entwicklungen eines Marktes dar; die Entwicklungen einzelner Unternehmen innerhalb der jeweiligen Branche können hiervon allerdings erheblich abweichen.26 Deshalb führt die dargestellte Branchenentwicklung zu der Frage, ob es Unternehmen gibt, deren Entwicklungen sich von der allgemeinen wirtschaftlichen Situation der Branche deutlich positiv abheben und damit als Vorbild für andere Branchenunternehmen angesehen werden können. Für die Beurteilung wird zunächst die Umsatzentwicklung ausgewählter Unternehmen als Kriterium herangezogen; als weiteres Kriterium wird die Entwicklung der einzelnen Unternehmen durch die Umsatzrentabilität vor Steuern und damit das „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ im Verhältnis zum Umsatz betrachtet. Diese Messgrößen werden auch von PATT (1988) zur Operationalisierung des Erfolges von Handelsbetrieben eingesetzt.27 Die Zahlen lassen sich aus den Jahresabschlüssen der Unternehmen ermitteln. Öffentlich zugänglich sind aber nur die Geschäftsberichte publizierender Bekleidungsunternehmen. Die veröffentlichten Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnung werden durch Rechnungslegungsnormungssysteme als auch durch rechtlich und steuerlich bedingte Entscheidungen beeinflusst und sind deshalb für Jahresabschlussanalysen und Unternehmensbewertungen nur begrenzt geeignet.28 Im vorliegenden Fall liegt diese Einschränkung bei allen betrachteten Einzelabschlüssen vor. Verschiebungen, die aufgrund der Periodenabgrenzung in den Jahresabschlüssen und unterschiedlich möglichen Zu25

Vgl. Statistisches Bundesamt (1997), S. 196 und Statistisches Bundesamt (2005), S. 367. 26 Vgl. Haupt, R. (2000), S. 25. 27 Vgl. Patt, P. (1988), S. 71. 28 Vgl. Gräfer, H. (2005), S. 53 und Küting, K. (2004), S. 382.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

49

ordnungen von Aufwendungen und Erträgen vorkommen können, wirken sich bei der Betrachtung von einzelnen Jahresgewinn- und -verlustrechnungen aus. Um dieses auszugleichen, wird in der vorliegenden Analyse die Umsatzrendite aus den Geschäftsberichten der letzten fünf Jahre errechnet. Ebenfalls erfolgt die Messung der Umsatzsteigerung im Verhältnis der Umsatzzahlen des ersten und des letzten Geschäftsjahres dieser Vergleichsperiode.29 Wenngleich auch damit nicht alle Gestaltungseinflüsse eliminiert werden können, so kann doch das Ergebnis zur Illustration unterschiedlicher Erfolgssituationen herangezogen werden. Abbildung 8 stellt das Ergebnis dar (vgl. Abbildung 8).

Abbildung 8: Erfolgskennzahlen deutscher Bekleidungsunternehmen Quellen: Geschäftsberichte 2001 bis 2006 Eigene Darstellung30

29

Durch Einsatz dieser Kriterien werden für die Beurteilung des unterschiedlichen Erfolges die Maßstäbe „durchschnittliche Umsatzrendite in %“ und „relative Umsatzsteigerung in %“ genutzt, ohne dadurch die Auswahl der Erfolgsindikatoren für die Kollektionsentwicklung zu präjudizieren. 30 Bei dem Escada Konzern wurden außerordentliche Restrukturierungsaufwendungen und bei dem Hucke Konzern wurden außerordentliche Erträge aus dem Verkauf eines Beteiligungsunternehmens bei der Ermittlung der durchschnittlichen Umsatzrendite

50

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

Hieraus kann gefolgert werden, dass eine erfolgreiche Führung von Unternehmen in einem stagnierenden nationalen Gesamtmarkt mit erheblichen strukturellen Veränderungen möglich ist. Diese hier identifizierten Unternehmen zeichnen sich durch „Firmenkonjunkturen“ aus. Nur mit der Kenntnis der Ursachen für diese positiven Firmenkonjunkturen können Marktteilnehmer vorhandene und potenzielle Erfolgsursachen ihres eigenen Entscheidungsobjektes erkennen und dieses dann erfolgreich steuern (vgl. Abbildung 9).

Abbildung 9: Erfolgsprofile deutscher Bekleidungsunternehmen Quellen: Geschäftsberichte 2001 bis 2006 Eigene Darstellung Das Augenmerk im Rahmen dieser Forschungsarbeit soll aber nicht nur auf die bisher identifizierten erfolgreichen Unternehmen gerichtet werden; nicht mit berücksichtigt. Für den Ahlers Konzern und den Hucke Konzern wurden die Geschäftsberichte nur bis einschließlich 2005 berücksichtigt.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

51

denn selbst in bisher nicht als erfolgreich identifizierten Unternehmen können bereits Erfolgspotenziale existieren, die zukünftig wirksam werden. Andererseits können auch in bisher erfolgreichen Unternehmen bereits Misserfolgsursachen existieren, die sie für die weiteren unternehmerischen Entscheidungen kennen sollten, um die Gefahr eines Scheiterns in der Zukunft zu verringern. 2.4

Wertschöpfungskette

Das wirtschaftliche Ergebnis von Unternehmen, damit auch von Unternehmen der Bekleidungsbranche, ist davon abhängig, inwieweit es gelingt, die Ressourcen über die betriebliche Wertschöpfungskette in ein marktgerechtes Leistungsangebot zu transformieren „Als Wertschöpfung wird dabei der Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung bezeichnet.“31 „Zu jeder Stufe der Wertschöpfung können unterschiedliche Faktoren identifiziert werden, welche den treibenden Elementen der jeweiligen Stufe entsprechen.“32 Bei diesen Elementen kann es sich um Kosten oder um Wertschöpfungsquote handeln. Aufgrund der historisch bedingten Trennung von Bekleidungsindustrie und Bekleidungseinzelhandel existieren auch heute noch zwei Wertschöpfungsketten der Bekleidungsbranche, welche ihre Verbindung durch die Vertriebs- und Logistikaktivitäten der Industrie und der Einkaufs- und Wareneingangsaktivitäten des Handels finden. Eine Betrachtung der gesamten Bekleidungsbranche als eine in sich geschlossene Wertschöpfungskette, beispielsweise in vertikalisierten Unternehmen, verändert diese Struktur der klassischen Wertschöpfungsketten. Die grundsätzliche Aufgabe der Bekleidungsindustrie ist die Transformation von Rohstoffen und Hilfsmaterialien mit Hilfe technischer Ausstattungen und entsprechendem Personaleinsatz in ein kundengerechtes Bekleidungsprodukt. Hierfür ist die Erstellung einer Kollektion notwendig, die durch Musterteile dem Einzelhandel angeboten und an diesen verkauft wird. Das erfolgt in der Regel durch so genannte Vororders, das heißt, der 31 32

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 355. Broglie, C. (2004), S. 64.

52

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

Einzelhändler tätigt seine Bestellungen anhand der vorgestellten Muster mehrere Monate vor der Auslieferung. Aufgrund der Gesamtheit der Kundenaufträge beschafft das Bekleidungsunternehmen die notwendigen Materialien für die Herstellung dieser Produkte. Es bildet außerdem aus den Eingängen der Kundenaufträge die Fertigungsaufträge nach technischen Anforderungen, die darauf hin produziert werden. Nach Fertigstellung wird die Ware dann kundenauftragsgerecht kommissioniert und versandt. Diese primären Aktivitäten werden unterstützt durch das Produktmanagement, die Unternehmensführung, das Marketing (Kommunikation), Controlling/Kalkulation, Personalwesen, Finanzen/Verwaltung und das Lizenzmanagement als unterstützende Aktivitäten. Abbildung 10 zeigt die Wertschöpfungskette in der Bekleidungsindustrie (vgl. Abbildung 10).

Abbildung 10: Wertschöpfungskette der Bekleidungsindustrie Quelle: Eigene Darstellung Die Bekleidungsindustrie trifft während des Vertriebsprozesses auf den Bekleidungshandel; in diesem Moment laufen Vertriebsaktivität der Industrie und Einkaufsaktivität des Handels parallel. Die Auslieferung der bestellten Produkte durch die Industrie wiederum stellt den Wareneingang im Handel dar. Auch diese Aktivitäten laufen daher nahezu parallel ab. Die Warenpräsentation und der Verkauf im Handel finden dagegen keine Parallelaktivitäten in der Industrie. Unterstützend wirken auch im Handel die Unternehmensführung, das Marketing (Kommunikation), Controlling, Personalwesen und Finanzen/Verwaltung mit. In Abbildung 11 ist die Wertschöpfungskette des Bekleidungshandels dargestellt (vgl. Abbildung 11).

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

53

Abbildung 11: Wertschöpfungskette des Bekleidungshandels Quelle: Eigene Darstellung Bei der Zusammenführung von Bekleidungsindustrie und Bekleidungshandel zu vertikalisierten Unternehmen werden die Parallelaktivitäten zu einer Gesamtaktivität zusammengefasst. Es findet also keine einfache Addition der Wertschöpfungsketten statt, sondern Vertrieb der Industrie und Einkauf des Handels gehen in die Kollektionsentwicklung ein. Auch der Warenversand durch die Industrie und der Wareneingang durch den Handel werden zu der Aktivität Warenbereitstellung. Diese neue Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen zeigt Abbildung 12 (vgl. Abbildung 12).

Abbildung 12: Wertschöpfungskette integrierter vertikaler Bekleidungsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung Vertikalisierte Unternehmen können sowohl durch Rückwärtsintegration von Bekleidungseinzelhändlern als auch durch Vorwärtsintegration von

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

54

Industrieunternehmen entstehen.33 Bei vertikalen Unternehmen gibt es unterschiedliche Kooperations- und Integrationsformen, von der einfachen Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmen beider Aktivitäten bis hin zur totalen Integration unter einheitlicher wirtschaftlicher und rechtlicher Führung.34 Nur die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette erlaubt das Erkennen des vorliegenden Geschäftsmodelles. Die erste Aktivität der Wertschöpfungskette in der Bekleidungsbranche, sowohl bei kooperativer Zusammenarbeit von Industrie und Handel als auch bei integrierter vertikaler Organisation ist die Kollektionsentwicklung.

2.5

Kollektionsentwicklung

2.5.1 Ebenen Eine Bekleidungskollektion ist die Gesamtheit von textilen und nichttextilen Bekleidungsangeboten eines Unternehmens der Bekleidungsbranche innerhalb einer Saison. Unter Saison ist dabei ein Zeitabschnitt zu verstehen, für den der Konsument gewöhnlich ein modisch oder warenmäßig wechselndes Produktangebot erwartet, welches seinen Grundanforderungen und Zusatzerwartungen gerecht wird. Die Erfüllung dieser operativen Kollektionsanforderung wird vom Hersteller auf der Grundlage seiner strategischen Kollektionsentscheidung angestrebt. 2.5.1.1

Strategische Kollektionsentscheidung

Die strategische Kollektionsentscheidung ist Bestandteil der Gesamtheit strategischer Unternehmensentscheidungen. Diese stellen komplexe Probleme dar, weil sie eine hohe Dynamik, eine starke wechselseitige Vernetzung mit vielen Rückkopplungen, einen langen Horizont bei gleichzeitig instabilem Umfeld und eine Vielzahl von Einflussgrößen mit wechselseitigen Verknüpfungen besitzen.35 Die strategische Kollektionsentscheidung 33

Vgl. Jacobs, S. (2004), S. 113. Zu den verschiedenen Organisationsformen der Wertschöpfungskette vgl. Behrenbeck, K. u.a. (2002), S. 16ff. 35 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 40. 34

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

55

legt damit langfristig orientierte Handlungsprogramme bezüglich der Kollektionserstellung fest, die der Realisation der Grundwerte und Grundorientierungen eines Unternehmens dienen.36 Eine Strategie hat dabei sowohl marktorientierte als auch ressourcenorientierte Herausforderungen zu berücksichtigen.37 Sie ist in den wenigsten Fällen auf eine einzelne Dimension ausgerichtet, sondern verschiedene strategische Dimensionen werden sinnvoll untereinander kombiniert, wobei ein zentraler Aspekt die höchste Bedeutung besitzen kann. NIESCHLAG U.A. (2002) unterscheiden die strategischen Marketingdimensionen wie folgt: •

Marktsegmentierung: Gruppe von Konsumenten, die sich durch weitgehende Gemeinsamkeiten hinsichtlich ihrer Bedürfnisse auszeichnen.

•

Produktinnovation: Art der Innovationspolitik, die von dem Unternehmen verfolgt werden soll. Möglich sind ein Auftreten als Innovator oder als Imitator.

•

Diversifikation: Konzentration auf ein definiertes Produkt oder die zusätzliche Aufnahme bedarfsverwandter oder völlig fremder Produkte in die Kollektion.

•

Internationalisierung: Planmäßige und systematische Ausdehnung des Absatzmarktes durch länderspezifische Aktivitäten.

•

Globalisierung: Erschließung der internationalen Absatzmärkte mit Hilfe eines einheitlichen Marktbearbeitungssystems.

•

Kooperation: Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen unter Beibehaltung der eigenen Selbständigkeit zur Erzielung wirtschaftlicher Vorteile.

36 37

Die Definition erfolgt in Anlehnung an Fritz, W. (1997), S. 18. Vgl. Simon, H. (2003c), S. 53.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

56 •

Technologieorientierung: Festlegung der Technologien, die zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen und/oder Vereinfachung der Abläufe eingesetzt werden.38

WELGE/AL-LAHAM (2005) unterteilen Strategien nach ihrer Entwicklungsrichtung in: •

Wachstumsstrategien: Die Zielsetzung des Unternehmens ist auf eine Umsatzvergrößerung ausgerichtet.

•

Stabilisierungsstrategien: Der derzeit vorhandene Status soll erhalten bleiben.

•

Schrumpfungsstrategien: Die Größe des Unternehmens soll einem erwarteten Rückgang des Marktvolumens wirtschaftlich sinnvoll angepasst werden.39

Für die Entscheidungen im Rahmen der strategischen Kollektionsentscheidung in der Bekleidungsbranche besitzen die Marketingdimensionen Marktsegmentierung, Produktinnovation, Internationalisierung, Globalisierung und die genannten Entwicklungsrichtungen eine Bedeutung. ARTSCHWAGER/FISCHER U.A. (2001) zählen zu den Festlegungen im Rahmen der strategischen Kollektionsentscheidung die Anzahl der Kollektionen, Teilkollektionen und Programme im Jahr; die qualitativen Inhalte, Zielsetzungen und Themen; die Kunden und Produktgruppen sowie die Preisklassen sowie Vertriebs- und Kommunikationsstrategien.40 Als Informationsgrundlage für die strategische Entscheidung eines Anbieters bezüglich der Kollektionsausrichtung existieren fünf Systeme. Die Spiegel Outfit Studie untersucht empirisch die Einstellungen und das Verhalten der Bevölkerung zu unterschiedlichen Produkten, die das Aussehen von Menschen prägen.41 Die Unterteilung findet dabei nach Konsumenten38

Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 835ff. Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 440f. 40 Vgl.Fischer, T./Artschwager, A. (1997), S. 5f. 41 Vgl. Witt, H. (1999). 39

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

57

typen, Kaufverhalten im Sinne von Ausgabebereitschaft, Ausgabeverhalten und Kaufhäufigkeit, Markenbedeutung im Sinne von Markenbewusstsein, Markenstatus und Markenloyalität statt. Eine kontinuierliche und präzise Untersuchung der Einkäufe von Verbrauchern im Textil- und Bekleidungsbereich zeigt das GfK Textilpanel an.42 Es versorgt die Anbieter mit Informationen über das Kaufverhalten der Verbraucher und unterscheidet diese dabei nach fünfzehn Kriterien. Die Typologie der Wünsche Intermedia, eine Markt-Media-Studie des Burda Verlages, hat sich zum Ziel gesetzt, jährlich neben quantitativen Zielaspekten „auch qualitative Aspekte, wie emotionale Stile, soziale Milieus mit Konsum-Motiven für die Bestimmung und Beschreibung von Zielgruppen und Medien bereitzustellen.“43 Die Verknüpfung menschlicher Verhaltensweisen soll dadurch umfassend beschrieben werden. Eine Stichprobe von ca. 20.000 Personen der deutschen Bevölkerung, die älter als 14 Jahre sind, wird mündlich interviewt und führen Haushaltsbücher; die Ergebnisse können in verschiedenen Kombinationen ausgewertet werden. Die Branchenzeitschrift Textilwirtschaft führt seit 1983 Untersuchungen zum Einkaufsverhalten der Endverbraucher in Deutschland durch.44 Diese TW-Studie basiert auf einer Befragung von ca. 1.000 Konsumenten (Männern und Frauen), ergänzt um eine Besichtigung deren „Kleiderschränke“. Daraus werden Informationen über Konfektionsgrößen, Alter, Ausgabenbereitschaft, Modegradindex, Ausgabeverhalten und Modeorientierung gewonnen. Die strategische Entscheidung für eine Kollektionsausrichtung kann sich ebenfalls an dem HML Zielgruppensystem orientieren, Dieses ist als Würfel dargestellt und nimmt eine Einteilung des Marktes in die Dimension Modegrad und die Dimension Anspruchsniveau vor.45 Die dritte Dimension

42

Vgl. Brüns, B. (1999). Niesel, M. (1999), S. 491. 44 Vgl. Albaum, M. (1999), S. 505ff. 45 Vgl. Ertelt, U. (1999). 43

58

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

des Würfels ist nach unterschiedlichen Kriterien einteilbar, wie Kaufstätten, Materialverarbeitung, Materialart, Anlass des Kaufes, Farben, Merkmalliste und Tragegewohnheiten.46

Abbildung 13: HML-Zielgruppensystem47 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.hml-modemarketing.de, Zahlenangaben lt. Stand vom 1.10.2007. Der Modegrad wird dabei in die vier Zielgruppen trendy bis ohne Modeanspruch und das Anspruchsniveau in die drei Zielklassen Preismarkt bis Premiummarkt unterteilt. Insgesamt ergeben sich daraus zehn strategische Entscheidungsalternativen, die für eine strategische unternehmeri-

46 47

Vgl. www.hml-modemarketing.de, Stand 1.10.2007. Die Kennzeichnung M steht für Millionen Konsumenten.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

59

sche Entscheidung auch miteinander kombiniert werden können.48 Darüber hinaus lässt jede dieser Alternativen weitere operative Ausprägungen zu. Abbildung 13 stellt das HML Zielgruppensystem mit Angabe der Anzahl deutscher Konsumenten dar (vgl. Abbildung 13). Innerhalb dieses Zielgruppensystems hat eine unternehmerische Entscheidung und Auswahl zu erfolgen. Die verschiedenen Möglichkeiten stellen die Geschäftsfelder des Marktes dar, für die unternehmerische Geschäftsbereiche zu definieren und Geschäftsbereichsstrategien zu entwickeln sind.49 2.5.1.2

Operative Kollektionsentwicklung

Liegt eine strategische Kollektionsentscheidung vor, so erfolgt innerhalb dieser dann die saisonbezogene Umsetzung als operative Kollektionsentwicklung. In diesem Sinne umfasst nach HORSTMANN (1997) die Kollektionsentwicklung die Ideenfindung und -umsetzung in ein neues Produkt beziehungsweise eine neue Kollektion.50 Hierzu zählt sie Themen-, Kollektions- und Terminplanung, während sie das eigentliche Design der einzelnen Kollektionsteile sowie die Herstellung der Musterstücke als Produktentwicklung definiert.51 Abweichend von dieser Auffassung sollen im Rahmen dieser Arbeit alle saisonbezogenen Aktivitäten der Marktinformation, der Ideenfindung und -umsetzung in eine neue Kollektion und die erstmalige Präsentation dieser Kollektion zur Schulung der Mitarbeiter in der Vertriebsorganisation zur operativen Kollektionsentwicklung gezählt werden. Nach MALIK (1993) „bestehen zwischen strategischen und operativen Größen und den sie beeinflussenden Entscheidungen weitgehend deterministische Zusammenhänge markt- und kostenstruktureller Art, die es in 48

Der Modegrad „ohne Modeanspruch“ wird in dem HML Zielgruppensystem nicht dargestellt; er stellt eine Residualkomponente dar. 49 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 158ff. 50 Vgl. Horstmann, S. (1997), S. 109. 51 Vgl. Horstmann, S. (1997), S. 109.

60

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

der Regel unmöglich machen, einen strategischen Fehler durch operative Entscheidungen zu korrigieren.“52 Für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche bedeutet dieses, dass sich der operative Entwicklungsprozess an einer sorgfältig vorgenommenen strategischen Kollektionsentscheidung orientieren muss. Während im Rahmen der strategischen Kollektionsentscheidung festgelegt wird, welche Art von Kollektion für welche Ziel- und Stilgruppen erstellt werden soll, werden im Rahmen der operativen Kollektionsentwicklung alle Bemühungen darauf konzentriert, wie diese Kollektion unter optimalem Einsatz unternehmerischer Ressourcen erstellt werden kann. Die strategische Kollektionsentscheidung orientiert sich also an den vorhandenen und zu schaffenden Erfolgspotenzialen, während die operative Kollektionsentwicklung diese Potenziale nutzt. Ziel der operativen Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche ist die Präsentation einer kundenorientierten, bedarfsgerechten Bekleidungskollektion für eine Saison. Auf der Grundlage von analysierten Kundenbedürfnissen werden Trendinformationen gesammelt und in einem kreativen Prozess Kombinationen aus Schnitten, Artikeln, Farben und Dessins entworfen, als Muster hergestellt, Preise festgelegt und dem Vertriebssystem so präsentiert, dass ein Verkauf am Markt möglich ist. Die operative Kollektionsentwicklung ist ein für jede Saison wiederkehrender Prozess. 2.5.2 Prozesse 2.5.2.1 Strategische Phase Die Ebenen der Kollektionsentwicklung bilden sich in Phasenabläufen ab. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird insbesondere die Strategiephase als ein geordneter, sequentiell ablaufender Prozess beschrieben. Er setzt sich zusammen aus der Strategieanalyse, Strategiefindung, Stra-

52

Malik, F. (1993), S. 144f., ähnlich auch Reichmann, T. (2006), S. 559.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

61

tegiebewertung und -entscheidung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle.53 „Ausgangspunkt jeglicher strategischer Überlegungen, sei es zum Zwecke der strategischen Planung oder des strategischen Managements, ist die Existenz genereller Ziele, Absichten und Wertorientierungen.“54 Diese manifestieren sich in den Visionen und der strategischen Zielsetzung. „Visionen stellen Triebkraft und Orientierung für unternehmerisches Handeln“ dar.55 Sie sollen außergewöhnlich sein, eine klare Perspektive bieten und ein transparentes Bild von einer zukünftig zu schaffenden Realität aufzeigen. Durch die strategische Zielsetzung wird ein eindeutiges, marktorientiertes Geschäft definiert.56 Nur in den wenigsten Fällen dürfte eine Strategie konsequent in Form dieses sequentiell ablaufenden Prozesses stattfinden. Vielmehr kann in jeder der beschriebenen Phasen eine Rückkopplung mit einer vorherigen Phase stattfinden, wenn neue Erkenntnisse hinzukommen, die sich auf Entscheidungen in einer oder mehreren vorhergehenden Phasen auswirken. Auch bei der strategischen Phase der Kollektionsentscheidung handelt es sich also um ein Regelkreismodell, welches sich aus einem sich selbst rückkoppelnden Prozess der strategischen Teilphasen zusammen setzt. Im Rahmen der strategischen Phase erfolgt auf der Grundlage der unternehmerischen Vision und der strategischen Zielsetzung eine Abstimmung zwischen Marktgegebenheiten und Unternehmensressourcen (UmfeldSystem-Fit).57 Die Festlegung des Ausgangspunktes für eine Strategie ist damit auch in der Bekleidungsbranche wegen der unterschiedlichen Ressourcen situativ für jedes Unternehmen unterschiedlich. Dabei stellen in der Regel die Marktgegebenheiten als weitgehend unveränderliche Determinanten einen einheitlichen Rahmen für alle Branchenunternehmen 53

Eine ähnliche Unterteilung nehmen Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 98ff. vor. Staehle, W. (1999), S. 615. 55 Hermanns, A. (1999), S. 35. 56 Vgl. Herrmanns, A. (1999), S. 36f. 57 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 14 und Macharzina, K/Wolf, J. (2005), S. 76. 54

62

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

dar. Die Unternehmensressourcen als individuelle Stärken-/Schwächenprofile eines jeden Unternehmens weisen unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten (Kompetenzen) auf, die für die Chancen und Risiken des Marktes genutzt werden können. Da aber gewöhnlich nicht der Gesamtmarkt bearbeitet werden soll, ist eine Abstimmung der eigenen Kompetenzen mit den Chancen und Risiken eines Geschäftsfeldes erforderlich, in dem der Anbieter unternehmerisch tätig werden will.58 Für die Bekleidungsbranche ist eine Unterteilung des Marktes und damit Definition eines oder mehrerer Geschäftsfelder beispielsweise anhand des HML Modewürfels möglich. Die Suche nach einer individuellen Unternehmensstrategie für die definierten Geschäftsfelder stellt grundsätzlich einen kreativen Prozess dar und erfolgt anhand der bereits beschriebenen Dimensionen.59 Als Ergebnis des kreativen Prozesses kann eine Vielzahl von strategischen Alternativen verfügbar sein. Diese stellen die möglichen strategischen Optionen für das Unternehmen dar, aus denen dann die zu realisierende auszuwählen ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass diese Auswahl zukunftsbezogen vorzunehmen ist. Die zukünftig zu erwartenden Umweltbedingungen sind mit dem vorhandenen Stärken-/Schwächenprofil abzustimmen, woraus ein optimales Eignungsprofil erkannt werden kann und gegebenenfalls erkennbare Defizite zu beseitigen sind.60 Darüber hinaus sind die erwarteten wirtschaftlichen Konsequenzen einer Strategieentscheidung in Abhängigkeit vom unternehmerischen Zielsystem zu bewerten. Als Bewertungskriterium dienen die monetär quantifizierten Zielindikatoren. STAEHLE (1991) bezeichnet diese Aufgabe als Strategiefolgenabschätzung.61 Als weitere Stufe der Strategiebewertung wird die Anfälligkeit der Zielerreichung gegenüber Veränderungen der Umweltparameter untersucht. Dieses erfolgt mit Hilfe von alternativen best-case, real-case und worst58

Unter Geschäftsfeld wird die Marktsegmentierung in eine bestimmte Produkt/Markt Kombination verstanden; vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2004), S. 123. 59 Vgl. S. 58. 60 Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 561ff. 61 Staehle, W. (1999), S. 607f.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

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case Szenarien.62 Die Kenntnis dieser Szenarien ermöglicht die Auswahl einer Strategie und darauf aufbauend deren Umsetzung. Die strategische Entscheidung ist nicht unveränderlich, sondern unterliegt einer ständigen Überprüfung sowohl wegen der Veränderungen in der Umwelt als auch der unternehmerischen Stärken und Schwächen. Insofern findet permanent eine Rückkopplung des strategischen Prozesses statt, wodurch die Beschreibung der strategischen Phase zwar aus Darstellungsgründen wie ein sequentiell ablaufender Prozess vorgenommen wird, aber eher einem kybernetischen Regelkreismodell entspricht. Im Rahmen der strategischen Kontrolle ist zwischen Prämissenkontrolle und Durchführungskontrolle zu unterscheiden. „Im Rahmen der Prämissenkontrolle wird geprüft, inwieweit die Ausgangsannahmen der strategischen Planung während der Planerstellung und -realisierung dem aktuellen Stand noch entsprechen.“63 Außerdem ist im Rahmen der Durchführungskontrolle zu prüfen, ob die bisher eingeleiteten Maßnahmen zu den beabsichtigten Ergebnissen geführt haben. Es handelt sich dabei also um eine Planfortschrittskontrolle anhand von Zwischenzielen, den „Meilensteinen“. 2.5.2.2

Operative Phase

Die Umsetzung der strategischen Kollektionsentscheidung erfolgt durch die operative Erstellung der Kollektion. Sie umfasst alle Aktivitäten von der Suche nach neuen Ideen bis zur Präsentation des Ergebnisses zwecks Vermarktung der Produkte. Damit ist die operative Phase vornehmlich auf die internen Abläufe des Unternehmens ausgerichtet.64 Abhängig ist die Gestaltung der operativen Phase von der grundsätzlichen Marktzugangsentscheidung. Hierunter ist der Rhythmus zu verstehen, innerhalb dessen neue Kollektionen dem Markt präsentiert werden. In Abhängigkeit hiervon ist auch der Entwicklungsprozess als sequentieller oder simultaner Prozess zu organisieren. Bei sequentiellen Prozessen laufen 62

Vgl. Horvath, P. (2003), S. 204, der diese Szenarien als Alternativplanung bezeichnet. Reichmann, T. (2006), S. 379. 64 Vgl. auch Reichmann, T. (2006), S. 560. 63

64

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

alle Einzelaktivitäten innerhalb einer Saison hintereinander ab. Im Rahmen von Kollektionserstellungen werden für die einzelnen Programme gemeinsame Entwicklungsarbeiten durchgeführt, bevor die Gesamtkollektion festgelegt, der Preis bestimmt, die Kollektion verdoppelt und dem Vertrieb präsentiert wird. Bei einer simultanen Phasengestaltung wird die Aktivität zunächst für das erste Programm vorgenommen. Während hierfür dann bereits mit der Vermarktung begonnen wird, erfolgt die Erstellung des zweiten Programmes. Der Vorteil dieser simultanen Vorgehensweise besteht in der geringen Zeitspanne zwischen Ideenfindung und Präsentation am Markt. Der Nachteil besteht dem gegenüber in der größeren Anzahl der Präsentationen neuer Kollektionen. Dieser operative Prozess der Kollektionsentwicklung für die Bekleidungsbranche wird üblicherweise in zehn Phasen aufgeteilt. International werden durch die entwickelnden Designer und/oder sogenannte Trendscouts Informationen über die Modeentwicklung eingeholt und Oberstoffe gesichtet, von denen dann Mustercoupons bestellt werden. Parallel dazu findet der Entwurf von Schnitten und die Festlegung von Farben und Dessins für die zu entwickelnde Kollektion statt, so dass nach Erstellung von Musterskizzen die Erstmuster, das heißt Prototypen, hergestellt werden können. Anhand dieser Erstmuster wird festgelegt, welche Teile in die Kollektion aufgenommen werden sollen. Für diese wird der Preis bestimmt, die Kollektion wird vervielfältigt (Kollektionsverdopplung) und dann dem Vertriebsapparat präsentiert, der mit dem Verkauf beginnt. Kritischer Zeitpunkt für die Präsentation dieser Kollektion ist der Termin der zweimal jährlich stattfindenden Modemesse CPD, auf der neue Kollektionen gezeigt und verkauft werden.65 Vor, während und nach der CPD erfolgt der Verkauf in Form von Vororder, das heißt, die Kollektionen werden den Einzelhändlern präsentiert und diese schreiben ihre Aufträge für eine Lieferung, die innerhalb von drei bis acht Monaten stattfindet. Für die eingegangenen Aufträge werden die be65

Die CPD (Collections Premiere Düsseldorf) findet jeweils Ende Januar / Anfang Februar für die Herbst/Winter Saison und Ende Juli / Anfang August für die Frühjahr/Sommer Saison statt.

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nötigten Materialien beschafft und die Aufträge in eigenen oder fremden Fertigungsbetrieben produziert. Nach Fertigstellung geht die Ware in ein Zentrallager, in welchem die Qualität kontrolliert, die nach Einzelartikeln sortierte Ware kundengerecht kommissioniert, an die Kunden verschickt und fakturiert wird. Die unterstützenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette begleiten diesen Prozess in unterschiedlicher Intensität während der gesamten Phase. 2.5.3 Involvierte Unternehmensstruktur In den Prozess der Kollektionsentwicklung sind die verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens in unterschiedlicher Intensität eingebunden. Das gilt sowohl für die Strategiephase als auch die operative Phase. Die einzelnen Organisationseinheiten sind Subsysteme des Unternehmens und haben als solche eine funktionelle Problemlösungsfunktion für das Gesamtsystem Unternehmen.66 Neben der bereits erfolgten Definition der Phasenelemente hat noch zusätzlich eine Abgrenzung der Aktivitäten nach Organisationseinheiten zu erfolgen. Auch diese einzelnen Organisationseinheiten stehen miteinander in Verbindung und müssen im Blick auf das Unternehmensziel koordiniert werden. Neben den die einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette ausführenden Abteilungen Design, Vertrieb, Beschaffung, Produktion und Logistik gehören hierzu das Produktmanagement und die Unternehmensleitung; zwei Institutionen, die koordinierende Aufgaben wahrnehmen. Für die vorliegende Forschungsarbeit ist dabei von Bedeutung, welche Abteilungen des Unternehmens an der strategischen und welche an der operativen Phase des Kollektionsentwicklungsprozesses beteiligt sind (horizontale Betrachtung) und auf welche Phasen die Designabteilung und das Produktmanagement Einfluss nehmen (vertikale Betrachtung).

66

Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 145f.

66

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

2.5.4 Erfolgsindikatoren Die Kollektionsentwicklung soll im Rahmen der Wertschöpfungskette grundsätzlich dazu beitragen, dass Unternehmen erfolgreich sind. Eine erfolgreiche Kollektionsentwicklung kann daher an Kriterien gemessen werden, die sich ausschließlich an dem Erfolg des Wertkettenelementes Kollektionsentwicklung orientieren oder auch an dem Erfolg des Gesamtunternehmens. Zum Erfolg des Gesamtunternehmens tragen aber auch die anderen Wertkettenelemente bei. Deshalb ist zunächst zu unterscheiden, ob die Definition der Erfolgsindikatoren sich am Gesamterfolg des Unternehmens oder am Erfolg der Phase Kollektionsentwicklung orientieren soll. Es wurde bereits ausgeführt, dass die Kollektionsentwicklung in einem Bekleidungsunternehmen immer Mittel zum Zweck ist. Sie hat also der unternehmerischen Zielsetzung zu dienen. Aufgrund der bereits beschriebenen großen Bedeutung der Kollektionsentwicklung kann der Erfolg eines Unternehmens nicht mit einer erfolglosen Kollektion eintreten. Die Umsetzung einer erfolgreichen Kollektion in einen Unternehmenserfolg kann aber an anderen Abteilungen scheitern.67 Aus diesen Gründen ist eine Zweiteilung der Erfolgsindikatoren vorzunehmen. Auf der Unternehmens- oder Geschäftsbereichsebene stellen neben der anhaltenden Unternehmensexistenz quantitative Messgrößen die Erfolgsindikatoren dar. Auf der Ebene der Kollektionsentwicklung können neben dem Verkaufserfolg auch qualitative Merkmale aufgrund von Expertenurteilen als Indikatoren herangezogen werden. Hierzu gehören beispielsweise die Treffsicherheit von Trends, Passformen und Bedürfnisbefriedigung der Zielgruppe. Auf der Grundlage der Entscheidung, wie der Erfolg der Kollektionsentwicklung gemessen werden soll, sind die Erfolgsindikatoren zu definieren. 67

Vgl. hierzu auch: Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 598.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

67

Hierbei handelt es sich um Variablen, mit denen der Erfolg quantifiziert werden kann.68 Dadurch wird er mess- und damit vergleichbar. Aus dem betrieblichen Rechnungswesen sind verschiedene Kennzahlen bekannt, die im Rahmen von Jahresabschlussanalysen zu erfolgswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Beurteilungen herangezogen werden. Diese können als absolute oder relative Kennzahlen vorliegen.69 Sie sind monetär und stellen damit quantifizierte Größen dar. Erfolgsindikatoren zur Messung von Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren können dagegen auch qualitativer Natur sein. Erfolgsindikatoren sind nur dann geeignet, wenn sie die zugrunde liegende Zielsetzung widerspiegeln.70 Die Messung des Erfolges findet durch ein Globalurteil oder einen Zielerreichungsgrad statt; bei Nutzung mehrerer Variablen wird eine Indexbildung vorgenommen. 2.5.5 Einflussfaktoren Während mit Hilfe der Erfolgsindikatoren festgestellt werden kann, ob und in welchem Ausmaß die unternehmerische Zielsetzung erreicht wurde, werden die Einflussfaktoren ermittelt, um die Ursachen für den Erfolg identifizieren zu können. Die Differenzierung kann nach unterschiedlichen Parametern vorgenommen werden. In Anlehnung an die Untersuchungen zum strategischen Management von Unternehmen kann dabei eine marktorientierte und eine ressourcenorientierte Sichtweise eingenommen werden; außerdem ist eine Einteilung nach persönlichen, materiellen und immateriellen Einflussfaktoren möglich.71 Die zuvor vorgenommene Unterteilung in ressourcenorientiert und marktorientiert wird damit neu strukturiert.

68

Vgl. Haenecke, H. (2003), S. 15. Vgl. Burger, A. (1995), S. 25ff., Koeder, K. (1994), S. 155ff. und Rehkugler, H./Poddig, T. (1998), S. 204ff. 70 Vgl. Kutz, O. (2000), S. 141. 71 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 149ff. und 356 ff.; außerdem Bamberger, I./Wrona, T. (2004), S. 40ff. 69

68

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

In dieser Arbeit erfolgt die Analyse der Einflussfaktoren anhand der Strukturierung im Rahmen des strategischen Managements. Die marktorientierte Sicht stellt dabei alle Einflüsse des Marktes auf den Erfolg dar. Da der Begriff Markt in einem weiteren oder in einem engeren Sinne verstanden werden kann, werden sie in Umwelteinflüsse und Markteinflüsse (im engeren Sinne) unterschieden. Zu den Umwelteinflüssen gehören dabei die rechtlichen, gesamtwirtschaftlichen, politischen und technologischen Einflüsse, wie auch die Auswirkungen von Wettbewerb, Leitbildern, Eigentümerkreativität und Umweltentwicklung. Absatz- und Beschaffungsmärkte bestimmen die Markteinflüsse. Die ressourcenorientierte Sicht als Einfluss der Unternehmenskompetenzen auf den Erfolg wird differenziert werden in Unternehmensziele, Angebotsprogramm, strukturelle Organisation, Prozessabläufe, Personalprofile und Unternehmensreputation. Alle Beziehungen von Umwelt, Markt und Unternehmen auf die Strategische und Operative Phase des Kollektionsentwicklungsprozesses werden in Abbildung 14 dargestellt (vgl. Abbildung 14).

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

69

70

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

Abbildung 14: Beziehungen von Umwelt, Markt und Unternehmen auf Strategiephase und Operative Phase des Kollektionsentwicklungsprozesses Quelle: Eigene Darstellung

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

2.6

71

Stellung und Bedeutung der Kollektionsentwicklung im Marketingmix

Die marktorientierte Unternehmensführung mit ihrem Bestreben, die Kundenbedürfnisse und die unternehmerische Zielsetzung zu erfüllen, setzt ein Mix von Instrumenten ein. Dieses Marketingmix ist als die „zielorientierte, strategieadäquate Kombination der taktisch-operativen Marketinginstrumente“ zu verstehen.72 PATT (1988) unterscheidet Leistungsmix, Distributionsmix, Kontrahierungsmix und Kommunikationsmix.73 BECKER (2006) fasst dagegen unter Marketinginstrumenten die Angebotspolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik zusammen.74 Die Kollektionsentwicklung ist in Anlehnung an die Differenzierung von Patt dem Leistungs- und Kontrahierungsmix zuzuordnen, während bei der Definition nach Becker eher eine Zuordnung zur Angebotspolitik vorzunehmen ist. Das Produktangebot tritt dem Bekleidungskonsumenten am Markt gegenüber und wird von ihm visuell wahrgenommen. Mehrere Produkte, die einen Zusammenhang im Rahmen einer Kollektion bilden, stellen ein Programm dar. Anhand der Produkte überprüft der Konsument die Fähigkeit zur Bedürfnisbefriedigung und das Preis-/ Leistungsverhältnis, um dann seine Kaufentscheidung zu treffen. Damit stellen Produkte und Preise die zentralen Einflussgrößen dar, an denen der Konsument seine Entscheidung orientiert. Sie sind die Verkörperung des Maßes an Bedürfnisbefriedigung. BECKER (2006) sieht deshalb auch im Produkt den eigentlichen „und unmittelbaren Anknüpfungspunkt konsequenter Markt- und Kundenorientierung“ (vgl. Abbildung 15).75

72

Becker, J. (2006), S. 485, ähnlich auch Meffert, H. (2000), S. 969 und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 13f. 73 Vgl. Patt, P. (1988), S. 62, ähnlich auch Meffert, H. (2000) S. 972, der den Marketingmix in Produktpolitik, Distributionspolitik, Kontrahierungspolitik und Kommunikationspolitik unterscheidet. 74 Vgl. Becker, J. (2006), S. 488f. 75 Becker, J. (2006), S. 490.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

72

Abbildung 15: Marketinginstrumente und Markt Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, J. (2006), S. 488f. Eine nicht abgestimmte Distributions- und Kommunikationspolitik kann zwar die Realisierung des Erfolges eines marktgerechten Produktes einschränken oder sogar verhindern; dieses setzt aber nicht seine Bedeutung außer Kraft.76 Das zentrale Kriterium der Beurteilung der Kollektionsentwicklung ist damit nicht das Produkt als technisches Ergebnis kreativer und konstruierender Bemühungen, sondern als Instrument zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Da diese Bedürfnisbefriedigung sich auf den Grund- als auch auf den Zusatznutzen bezieht, wirken sich sowohl objektive Funktionsmerkmale als auch kundenindividuelle Gestaltungseinschätzungen hierauf aus. Das Produkt als Bestandteil des Marketinginstrumentes „Angebotspolitik“ wird innerhalb der Wertschöpfungskette durch die Aktivität „Kollektionsentwicklung“ gestaltet. Seine Bedeutung im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung begründet wegen der Bedeutung der Angebotspoli76

Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 598, ähnlich auch Hermanns, A. (1999), S. 49.

Kollektionsentwicklung als Untersuchungsobjekt

73

tik im Marketingmix auch die Bedeutung als Wertschöpfungsaktivität. Nur wenn das Produkt seiner Aufgabe als Verkörperung der Bedürfnisbefriedigung gerecht wird, können die anderen Instrumente im Marketingmix zum Einsatz kommen.77 Obwohl diese Bedeutung vorliegt, gibt es bisher in der europäischen Entwicklungsforschung keine bekannten Untersuchungen zum Zusammenhang von Absatzerfolg und Kollektionsentwicklung.78

2.7

Zwischenfazit

Die „Angebotspolitik“ besitzt eine zentrale Bedeutung im Rahmen marktorientierter Unternehmensführung. Die Erbringung einer marktgerechten Leistung, welche die Grund- und Zusatzbedürfnisse der Endverbraucher erfüllt, ist Voraussetzung für den Leistungsaustausch zwischen den beiden Marktpartnern. Es gibt auch dem Anbieter die Möglichkeit, seine eigene unternehmerische Zielsetzung zu realisieren, soweit sie auf Umsatzentwicklung, Renditeerzielung und Liquiditätssicherung ausgerichtet ist. Dies wird aber um so schwerer, je mehr die Unternehmen einem schrumpfenden Markt gegenüber stehen, wie die Entwicklung in der deutschen Bekleidungsbranche zeigt. Trotz der rückläufigen Entwicklung in der Branche existieren erfolgreiche Unternehmen. Dies belegt, dass diese erfolgreiche Kollektionen erstellt haben. Für die Analyse der Erfolgsindikatoren und die Feststellung, welche Erfolgsvariablen eine positive Auswirkung auf die Kollektionserstellung besitzen, sind im Folgenden nun die konzeptionellen Grundlagen zu legen.

77 78

Vgl. auch Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 453. Vgl. auch Herrmann, C./Moeller, G. (2005), S. 24.

Konzeptionelle Grundlagen

74

3

Konzeptionelle Grundlagen für die Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung

Die konzeptionellen Grundlagen für diese Forschungsarbeit werden in diesem Kapitel dargestellt. Sie basieren auf einer besonderen Ausgestaltung der marktorientierten Unternehmensführung für Modeunternehmen, welche sich in einem branchenspezifischen Marketingkonzept widerspiegelt. Hierunter wird „ein umfassender gedanklicher Entwurf verstanden, der sich an spezifischen Zielen orientiert (= Marketingziele) und grundlegende Wege zur Zielerreichung (= Marketingstrategien) wie auch die notwendigen operativen Tätigkeiten (= Einsatz der Marketinginstrumente zum Marketing - Mix) zu einem schlüssigen Plan auf der Basis eines Marketingbudgets zusammenfasst.“1 Es wird zunächst das Konzept des Modemarketing dargestellt. Marktorientierte Unternehmensführung nutzt darüber hinaus die Erkenntnisse des Efficient Consumer Response, um die nachfrageseitigen und angebotsseitigen Konzepte der unternehmerischen Tätigkeit als Antwort auf das Käuferverhalten im Modemarkt anzuwenden. Die unternehmerischen Ergebnisse und ihre Veränderung resultieren aus der Stimmigkeit dieser Konzepte, bei der die Entwicklung von Kollektionen eine primäre Bedeutung besitzt. Die Kollektionsentwicklung stellt einen Innovationsprozess dar, weshalb das Management von Innovationen im dritten Abschnitt dargestellt wird, bevor die Grundlagen der Erfolgsforschung für die Ursachenbestimmung und die Messung des Ergebnisses der Kollektionsentwicklung beschrieben werden.

1

Hermanns, A. (1999), S. 12, ähnlich auch Becker, J. (2006), S. 5.

Konzeptionelle Grundlagen

3.1

75

Modemarketing

3.1.1 Bekleidung und Mode Modeunternehmen befassen sich mit dem Entwurf, der Herstellung und dem Vertrieb von Modeartikeln, für die neben dem Grundnutzen auch der Zusatznutzen, den der Konsument von diesem erwartet, eine Bedeutung hat. Deshalb soll unter Mode „der ständige Wechsel von sinnlich-ästhetischen Produktqualitäten verstanden werden, die für eine gewisse Zeit innerhalb breiter Bevölkerungsschichten Akzeptanz finden.“2 Die Befriedigung des Zusatznutzens ist dabei abhängig von dem Modegrad des Produktes oder der Leistung, wobei unter Modegrad das durch den Konsumenten subjektiv empfundene Maß an Neuheit verstanden wird, das den Modeartikel auszeichnet.3 Die Modegrade bestimmen die zu erwartende Lebensdauer der ihnen zuzuordnenden Produkte. Mode ist „unter keinen Umständen von einem bestimmten Gegenstand her zu begreifen, dem sie mit besonderer Vorliebe anhaftet, wie zum Beispiel der Kleidung. Vielmehr bezieht sie sich einzig auf eine besondere Verhaltensweise in den verschiedenen Situationen und gegenüber den mannigfaltigen Gegenständen.“4 Die Unterscheidung sagt damit aus, dass nicht nur Bekleidung als Mode zu verstehen ist, aber Bekleidung immer Mode ist. Das gilt unabhängig von den verschiedenen Modegraden; auch Bekleidungsprodukte „ohne Modeanspruch“ gehören zur Mode. Klassisch konservative Produkte erfüllen für ihre Zielgruppen den Anspruch des Grund- und Zusatznutzens, obwohl die Konsumenten der modernen und vor allen Dingen der „trendigen“ Zielgruppen diese Produkte in der Umgangssprache nicht mehr als Mode bezeichnen würden. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Bekleidung, Mode und Bekleidungsmode synonym verwendet.

2

Hermanns, A. (1999), S. 14. Hinsichtlich der Einteilung der Modegrade wird in dieser Arbeit dem HML Zielgruppensystem gefolgt; vgl. S. 58f. 4 König, R. (1967), S. 21, ähnlich auch Piedboeuf, H. (1999), S. 255. 3

76

Konzeptionelle Grundlagen

Bekleidungsmode kann nach Zielgruppen in Herren-, Damen- und Kinderbekleidung, nach Oberbekleidung, Wäsche und Arbeitsbekleidung, nach Anspruchsniveaus in Preismarkt, Markt der Mitte und Premiummarkt sowie nach Modegraden in trendy, mittelmodisch, klassisch und ohne Modeanspruch unterschieden werden.5 HORSTMANN (1997) operationalisiert Bekleidungsmode als “zeitlich begrenzte, sich permanent wandelnde und für bestimmte Bevölkerungsgruppen vorherrschende Einheitlichkeit und Präferenz für Bekleidungstextilien und das entsprechende Zubehör hinsichtlich einer bestimmten Kombination aus Material, Schnitt, Farbe sowie Dessin.“6 Das Material beschreibt die Art des Stoffes (z.B. Reine Schurwolle, Baumwolle, Mikrofaser u. a.) in unterschiedlichen Ausführungen. Der Schnitt stellt die formenmässige Beschreibung des Bekleidungsteiles dar (z.B. bei Hosen die Oberschenkelweite, Fußweite, Anzahl Taschen, Anzahl von Bundfalten etc.). Mit unterschiedlichen Farben und Dessins (strukturelle Gestaltung der Flächen) werden Material und Schnitte weiter differenziert. Diese verschiedenen Unterscheidungsmerkmale von Bekleidungsteilen können in unterschiedlicher Form miteinander kombiniert werden, um ein Produkt zu kreieren, das den Bedürfnissen der Konsumenten gerecht wird. „Mode gehört zu den einzigartigen Dingen, die den menschlichen Sinn für das Schöne, die Freude an Selbstdarstellung und die Lust, sich zu schmücken, wecken und sich gleichzeitig den nüchternen Bedingungen einer hochrationalisierten Produktion unterordnen müssen. Mode ist ambivalent.“7 3.1.2 Besonderheiten Die Ambivalenz von Mode zeigt sich für Konsumenten und Anbieter. Auf der Seite des Konsumenten sind der „phantastische Ausbruch aus dem Alltag, Models und Fotografen, Spaß, Attraktivität und Lebenslust ... kenn5

Vgl. Ertelt, U. (1999), S. 460f. Horstmann, S. (1997), S. 28. 7 Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 69. 6

Konzeptionelle Grundlagen

77

zeichnend für das assoziative Umfeld zum Thema Mode.“8 „Auf der anderen Seite steht aber auch der Kampf mit zu eng gewordenen Hosen, übervollen Läden“9 und der Suche nach dem gerade für den anstehenden Zweck passenden Bekleidung. Auch für die Anbieter zeigt sich die Ambivalenz von Mode. Auf der einen Seite die Welt des Glamours, der neuen Ideen, attraktiver Produkte aus schönen Schnitten und Stoffen und andererseits die rückläufigen Konsumausgaben, der Kampf um marktgerechte Preise, verbunden mit Beschaffungsaktivitäten in immer neuen Billigländern der Erde. Bekleidungsmode unterliegt sowohl produktendogenen als auch produktexogenen Entwertungserscheinungen. Abnutzungen der Produkte aufgrund des Gebrauchs, der Hygiene oder des Waschverhaltens als produktendogene Entwertungserscheinungen stehen Veränderungen von Konfektionsgrößen und Saisonalität als produktexogene Entwertungserscheinungen gegenüber.10 Ursprünglich folgte die Saisonalität dabei den jahreszeitlich bedingten klimatischen Veränderungen zwischen Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter. Insbesondere die Auswahl von Stoffen erfolgte in Anlehnung an die Jahreszeiten. Aus diesen Gründen führte der Bekleidungshandel auch Schlussverkäufe durch, um diese speziellen Warenvorräte vor dem Ende der Saison zu verkaufen. Neben der Anpassung an die klimatischen Anforderungen erfolgte dann auch ein Wechsel hinsichtlich der Bekleidungsschnitte, der Farben und der Dessins.11 Im Rahmen der zunehmenden Tätigkeit von Konsumenten in geheizten oder klimatisierten Räumen verliert die warenmäßige Differenzierung von Bekleidungsprodukten an Bedeutung, während die Kriterien Schnitt, Farbe und Dessin als Unterscheidungsmerkmale der Saisonalität wichtig bleiben. 8

Niesel, M. (1999), S. 492. Niesel, M. (1999), S. 492. 10 Vgl. hierzu auch Altenhövel, O. (1999), S. 10f. 11 Zur unterschiedlichen Gestaltung von Bekleidungsmode im 20. Jahrhundert vgl. Abshoff, I. (1992). 9

Konzeptionelle Grundlagen

78

Hinsichtlich dieser Unterscheidungsmerkmale muss der Anbieter seine Kollektion für eine in der Zukunft liegende Saison gestalten. Die Vielzahl dieser Möglichkeiten und die Zeitspanne zwischen Modeentwurf und Modevermarktung von drei bis zwölf Monaten impliziert dabei ein Moderisiko. Hierunter ist die Gefahr einer mangelnden Verbreitung des angebotenen neuen Bekleidungsproduktes im Markt zu verstehen, welche dann zu einem wirtschaftlichen Misserfolg des Modeunternehmens führen kann.12 3.1.3 Zielsetzung Eine marktorientierte Unternehmensführung in der Bekleidungsbranche erfolgt vor dem Hintergrund dieser Besonderheiten. ZERRES/ZERRES (2006) sehen in der marktorientierten Unternehmensführung die •

Notwendigkeit einer Erhöhung der Flexibilität gegenüber den neuen Anforderungen von Markt und Umwelt und die

•

Notwendigkeit einer Erhöhung der Effizienz der eingesetzten Marketinginstrumente.13

Die Zielsetzung des Modemarketing ist Bestandteil des Zielsystems von Modeunternehmen und ist in Analogie zu unternehmerischen Zielsystemen anderer Branchen zu sehen.14 Auf der obersten Ebene existieren Unternehmensgrundsätze, die das Handeln des Unternehmens bestimmen. Unter ihrer Beachtung wird der Unternehmenszweck als Definition der Produkte und Leistungen, der Zielgruppen und der Handlungstechniken für alle Ebenen des Unternehmens festgelegt. Durch diesen Unternehmenszweck soll für alle Beteiligten ein generelles

12

Vgl. Brosche, O. (1999). Vgl. Zerres, M./Zerrs, C. (2006), S. 128. 14 Vgl. Schmitz, P./Kades, E. (2003), die ein Unternehmensleitbild und Zielsystem für ein Unternehmen des Fahrzeugbaus beschreiben. 13

Konzeptionelle Grundlagen

79

Unternehmensziel definiert werden, das in der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens angesehen werden kann.15 Innerhalb dieser Unternehmensziele werden einzelne Geschäftsbereichsziele und/oder Funktionalziele definiert. Als Geschäftsbereichsziele werden dabei die angestrebten Zustände verstanden, die für einen unternehmensinternen Organisationsbereich (Geschäftsbereich) vorgegeben werden, welcher ein im Markt vorhandenes Geschäftsfeld als Produkt/Markt Kombination bedient. Als Funktionalziele werden die angestrebten Zustände der einzelnen Abteilungen des Unternehmens, wie Kollektionsentwicklung, Vertrieb, Beschaffung etc. verstanden. Durch die Festlegung der funktionalen Marketingziele wird bestimmt, was mit dem Marketing erreicht werden soll. BECKER (2006) unterscheidet als Grundkategorien marktökonomische und marktpsychologische Ziele.16 Marktökonomische Ziele lassen sich definieren als die verschiedenen Möglichkeiten monetärer Erfolgsdefinitionen, wie Absatzmenge, Umsatzmenge, Deckungsbeiträge und unterschiedliche Ergebnisgrößen als Verknüpfung von Ertrag und Aufwand. Dabei erfolgt diese Zielsetzung nicht autonom, sondern orientiert sich an der Unternehmenszielsetzung. Marktpsychologische Ziele stellen dagegen qualitative Parameter dar, die vorökonomisch wirken. Mit ihnen sollen Verhaltensänderungen der Abnehmer bewirkt werden, die zu Käufen und damit der Realisierung von marktökonomischen Zielen führen. Hierzu gehören beispielsweise die Kundenzufriedenheit, das Firmen- und Produktimage sowie die Betriebsstätten- und Betriebstypentreue.17 Im Rahmen des Modemarketing sind zu den marktpsychologischen Zielen auch die Zuordnung zu einem Modegrad, einem Anspruchsniveau, die Passformzuverlässigkeit und die Berücksichtigung von Anforderungen an den Umweltschutz zu zählen.

15

Vgl. zum Beispiel: Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 6, Preißler, P. (1993), S. 165, Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 123 und Zdrowomyslaw, N. u.a. (2005), S. 56. 16 Vgl. Becker, J. (2006), S. 61 und Meffert, H. (2000), S. 78. 17 Vgl. zu den marktpsychologischen Zielen: Becker, J. (2006), S. 63ff. und Meffert, H. (2000), S. 76ff., der die marktpsychologischen Ziele als psychographische Marketingziele bezeichnet. Vgl. zu der Betriebstypentreue Große-Bölting, K. (2005), S.27ff.

80

Konzeptionelle Grundlagen

Eine Bedeutung haben marktpsychologische Ziele für einen Anbieter nur dann, wenn diese das Verhalten der Konsumenten beeinflussen können und damit geeignet sind, seinen Grund- oder Zusatznutzen zu befriedigen. 3.1.4 Strategien Um das Ergebnis zu erreichen, welches in den Marketingzielen festgelegt wurde, wird eine Marketingstrategie erarbeitet. Unter Strategien sind dabei Maßnahmen zu verstehen, die auf einer Entscheidung der Unternehmensleitung beruhen und unter Berücksichtigung von Umwelt- und Markteinflüssen eine Gestaltung der unternehmerischen Ressourcen so vornehmen, dass hieraus Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen entstehen. Sie „dienen im Wesentlichen dazu, Erfolgspotenziale aufzubauen und zu erhalten, allgemein eine bestimmte Position am Markt zu erreichen.“18 Die Erfolgspotenziale stellen Vorsteuergrößen für den operativen Erfolg dar, auf den die einzelnen unternehmerischen Entscheidungen und der Einsatz von Mitteln damit kanalisiert werden. Strategien haben also die Aufgabe einer Handlungsvorgabe.19 Durch die Orientierung des Handelns an dieser Vorgabe wird ein weitgehend effizienter Einsatz der Marketinginstrumente möglich. Der Aufbau von Erfolgspotenzialen findet auf der Grundlage einer Gegenüberstellung von Marktbedingungen und Unternehmensressourcen in einer Stärken/Schwächen und Chancen/Risiko Analyse (SWOT-Analyse) statt. Diese zeigt einerseits die für die verfolgte Zielsetzung vorhandenen Potenziale auf, andererseits aber auch durch Vergleich mit den notwendigen Potenzialen die zu schließende Lücke. Auf diesen Erfolgspotenzialen baut der Strategieprozess auf, der sich aus strategischer Analyse, Ideenfindung und Strategiebewertung, Strategieentscheidung, Strategieumsetzung und -kontrolle zusammensetzt und in der Literatur im Wesentlichen als sequentieller Prozess dargestellt wird, obwohl er im Einzelfall wohl eher als kybernetischer Regelkreis ablaufen dürfte.20 18

Zerres, M./Zerres, C. (2006), S. 20. Vgl. Becker, J. (2006), S. 140. 20 Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 99. 19

Konzeptionelle Grundlagen

81

Die Marketingdimensionen und Entwicklungsrichtungen lassen sich durch die von ZERRES/ZERRES (2006) beschriebenen vier grundlegenden Arten von Marketingstrategien näher charakterisieren:21 •

Marktfeldstrategien,

•

Marktstimulierungsstrategien,

•

Marktparzellierungsstrategien und

•

Marktarealstrategien.

Marktfelder werden durch vier Produkt-/Marktkombinationen beschrieben, die jeweils in existierende oder zukünftige Betrachtungsfelder unterteilt werden und damit die Optionen Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation ergeben.22 Ausgehend von der existierenden Produkt-/Marktkombination wird hierbei entschieden, ob die gegenwärtige Positionierung vorhandener Produkte in bestehenden Märkten eher intensiviert (Marktdurchdringung), die existierenden Produkte in neuen Märkten vertrieben (Marktentwicklung), für die gegenwärtigen Märkte neue Produkte (Produktentwicklung) oder neue Produkte für neue Märkte angeboten (Diversifikation) werden sollen.23 Da in der Bekleidungsbranche aufgrund der saisonalen Erneuerung von Kollektionen, auch wenn diese nur in geringfügigen Veränderungen bestehen können, im engeren Sinne keine Fortführung gegenwärtiger Produkte stattfindet, ist im Modemarketing eigentlich nur eine Zweiteilung der Marktfelder in Produktentwicklung und Diversifikation möglich. Dieses würde aber die unterschiedliche Intensität der Neuentwicklung von Produkten aufgrund der verschiedenen Anforderungen der Modegrade unberücksichtigt lassen.

21

Vgl. Zerres, M./Zerres, C. (2006), S. 20. Vgl. Becker, J. (2006), S. 148ff. 23 Vgl. Zerres, M./Zerres, C. (2006), S. 20f., ähnlich auch Meffert, H. (2000), S. 244f. 22

Konzeptionelle Grundlagen

82

Daher soll die Einteilung der Marktfelder für das Modemarketing hinsichtlich der Neuheit der Produkte in Variation (geringe Produktänderung), Veränderung (eindeutige Produktveränderung) und Neuentwicklung (total neue Produktgestaltung) erfolgen und die Märkte werden in gegenwärtige und neue Märkte unterteilt, so dass sich aus der 4er Matrix eine 6er Matrix ergibt, die in Abbildung 16 dargestellt ist (vgl. Abbildung 16).

Abbildung 16: Marktfeldstrategien in der Bekleidungsbranche Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, J. (2006), S. 148. Eine Antwort auf die Art und Weise der Marktbeeinflussung und -steuerung geben Marktstimulierungsstrategien. In Abbildung 1 wurde im Modemarketing unter Stimulus und damit Stimulierung allerdings die Anforderung der Marktpartner Endverbraucher und Einzelhändler an die jeweiligen Anbieter verstanden, bestimmte Modeprodukte bereitzustellen.24 Die Antwort hierauf wurde als „Response“ bezeichnet; in konsequenter Anwendung ist daher im Modemarketing für die Marktbeeinflussung und Marktsteuerung der Begriff Marktresponsestrategien zu verwenden. Sie setzen eine Aufteilung des Marktes in Marktschichten voraus, zum Beispiel oberer Markt, mittlerer Markt, unterer Markt und ordnen ihnen die Wettbewerbshebel Preiswettbewerb und Qualitätswettbewerb zu.25 Qualität wird als Wertigkeit und Haltbarkeit eines Materials verstanden, welches in der Bekleidungsbranche neben Schnitt, Farbe und Dessin aber 24 25

Vgl. S. 9. Vgl. Becker, J. (2006), S. 179ff.

Konzeptionelle Grundlagen

83

nur einen Bestandteil des Produktes beschreibt und damit in die Zuordnung zum Modegrad eingeht. Daher wird der Begriff „Qualität“ im Rahmen dieser Darstellung durch den „Modegrad“ ersetzt, so dass als Grundlage für die Differenzierung der Marktbeeinflussung die Dimension „Anspruchsniveau“ des HML-Zielgruppensystems in Abbildung 13 herangezogen werden kann.26 Für die Anspruchsniveaus ergeben sich individuell zu verfolgende Strategien. Der Premiummarkt wird mit Präferenzstrategien bedient.27 Für den Anbieter ergibt sich hieraus die Chance, über Premiumrenditen seine eigene monetäre unternehmerische Zielsetzung zu realisieren. Im Rahmen des Preismarktes hingegen steht ein preisgünstiges Angebot im Vordergrund. Um hiermit die anbietereigenen Ziele erreichen zu können, bedarf es einer Preis-/Mengenstrategie, denn nur über die abgesetzte Menge kann das monetäre Unternehmensergebnis erreicht werden.28 Der Markt der Mitte stellt die kritische Zone dar, für die weder eine eindeutige Präferenzstrategie noch eine Preis-/Mengenstrategie definiert werden kann. Für diesen Bereich, der als Zielgruppe in Deutschland 8,70 Millionen Herren und 8,75 Millionen Damen umfasst, ist eine situative Individualstrategie festzulegen.

26

Vgl. S. 58. Vgl. hierzu auch Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 433, die diese Strategie als Premiumstrategie bezeichnen. 28 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 433. 27

Konzeptionelle Grundlagen

84

Die in Abhängigkeit von den Anspruchsniveaus definierten Strategietypen sind weiter nach den Modegraden in trendorientierte, modisch orientierte und klassisch orientierte Strategien zu unterscheiden, so dass sich unterschiedliche Marktresponsestrategien ergeben, die in Beziehung zum Zielgruppensystem in Abbildung 17 dargestellt sind (vgl. Abbildung 17). Die im Rahmen des Zielgruppensystems nicht dargestellte Zielgruppe „ohne Modegrad“ erfordert eine nicht spezifizierbare Marktresponsestrategie; fraglich ist, ob diese Endverbraucher überhaupt zu einem Bekleidungskauf veranlasst werden können.29

Abbildung 17: Marktresponsestrategien in der Bekleidungsbranche Quelle: Eigene Darstellung

29

Es ist vielmehr denkbar, dass es sich hierbei um reine Bedarfskäufer handelt, die sich bei Bekleidungskäufen im Preismarkt bewegen, da sie dem Kauf von Bekleidung keine besondere Bedeutung (Präferenz) zumessen.

Konzeptionelle Grundlagen

85

Bei den Präferenzstrategien erfolgt die Antwort auf die Anforderungen primär über die Erfüllung des Anspruches an den Modegrad, bei den Preis-/Mengenstrategien über die Erfüllung der Höhe des Kaufpreises, oder richtiger der Preiswürdigkeit. Die Individualstrategien können nicht so eindeutig beschrieben werden und erfordern für jede Kollektion permanente situative Entscheidungen hinsichtlich des Verhältnisses von Modegrad und Preis. Das Ausmaß der Differenzierung des Marketingprogrammes in Verbindung mit der angestrebten Abdeckung des Marktes wird bei Marktparzellierungsstrategien gegenübergestellt. Hieraus ergeben sich •

Massenmarktstrategien mit totaler Marktabdeckung,

•

Massenmarktstrategien mit partialer Marktabdeckung,

•

Marktsegmentierungsstrategien mit totaler Marktabdeckung und

•

Marktsegmentierungsstrategien mit partialer Marktabdeckung.30

Massenmarktstrategien stellen Standardstrategien dar, welche die Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen und den Verhaltensweisen der Abnehmer in ihrer differenzierten Weise unberücksichtigt lassen.31 Die Marktstrategie orientiert sich damit an den Gemeinsamkeiten der Endverbraucher. Sie kann auf ein Angebot an den Gesamtmarkt (totale Marktabdeckung) gerichtet sein. Bei einer Massenmarktstrategie mit totaler Marktabdeckung wird von der größtmöglichen Zahl von Abnehmern mit identischem Leistungsanspruch ausgegangen. Es werden hiervon dann diejenigen abgezogen, welche nicht in diese standardisierte Gruppe passen. In der Bekleidungsbranche sind Massenmarktstrategien mit totaler Marktabdeckung bei Handelsunternehmen, insbesondere bei SB Warenhäusern und Discountern denkbar, die ein Bekleidungsprodukt in großer Anzahl undifferenziert, ausgenommen Größen, den Endverbrauchern anbieten.

30 31

Vgl. Becker, J. (2006), S. 287ff. Vgl. Becker, J. (2006), S. 241.

86

Konzeptionelle Grundlagen

Sind diese Massenmarktstrategien auf einen begrenzten Marktausschnitt gerichtet, so handelt es sich um eine partiale Marktabdeckung. Dabei werden bereits Bedarfsunterschiede berücksichtigt, womit es sich um eine zielgruppenspezifische Unterscheidung durch das Produkt handelt. In der Bekleidungsbranche gehören hierzu produktbezogen arbeitende Industrieund Handelsunternehmen, wie Krawatten-, Hosen- und Hemdenhersteller als auch -fachgeschäfte. Im Rahmen von Marktsegmentierungsstrategien werden spezielle Käufergruppen identifiziert, auf welche individuelle Marktbearbeitungsstrategien ausgerichtet werden. Diese Marktsegmentierungsstrategien können auf eine totale Marktabdeckung mit Hilfe mehrerer unterschiedlicher Produkte abzielen, die jeweils an spezielle Käufergruppen adressiert sind. In der Bekleidungsbranche gehören hierzu zahlreiche Handelsunternehmen, die ihr Sortiment auf mehrere unterschiedliche Nachfragegruppen ausgerichtet haben, dieses getrennt präsentieren und in der Gesamtheit mit dieser Segmentierungspolitik eine totale Marktabdeckung anstreben. Auch Industrieunternehmen der Branche können Marktsegmentierungsstrategien mit totaler Marktabdeckung verfolgen, indem zu ihrem Portfolio mehrere Produktgruppen gehören, die mit unterschiedlichen Marketingstrategien an die verschiedenen Nachfragergruppen veräußert werden. Marktsegmentierungsstrategien mit partialer Marktabdeckung stellen die Orientierung an individuellen Endverbrauchergruppen dar, für die spezifische, auf Gruppen von Endverbrauchern ausgerichtete Marktbearbeitungsstrategien entwickelt werden. Insofern handelt es sich hierbei um eine unternehmerische Betätigung als Spezialist. In der Bekleidungsbranche existieren diese Strategien im Wesentlichen bei Industrieunternehmen, die ausschließlich ein bestimmtes Produkt für eine bestimmte Endverbrauchergruppe anbieten und bei Handelsunternehmen, die ihren Verkauf an einer eng begrenzten Kundenstruktur ausrichten. Während es sich bei Massenmarktstrategien und bei den Marktsegmentierungsstrategien mit partialer Marktabdeckung um ein identisches Pro-

Konzeptionelle Grundlagen

87

gramm handelt, das für den gesamten angesprochenen Markt entwickelt wird, werden bei Marktsegmentierungsstrategien mit totaler Marktabdeckung mehrere Programme benötigt. Es wird die Erstellung mehrerer Kollektionen notwendig. Die Bestimmung des Marktes, auf dem ein Unternehmen tätig sein will, wird mit Hilfe der Marktarealstrategien vorgenommen. BECKER (2006) unterscheidet zwei große Optionen und zwar Nationale Gebietestrategien und Übernationale Gebietestrategien.32 Nationale Strategien werden für das Gebiet eines Landes oder eines Teiles davon entwickelt.33 Als Unterform kann eine eng begrenzte lokale Marktstrategie vorliegen, die in der Bekleidungsbranche insbesondere bei Fachhändlern und einzelnen Filialisten, teilweise auch bei SB Warenhäusern zu finden ist. Als deren Erweiterung findet eine regionale Marktabdeckung bei Filialisten, SB Warenhäusern und teilweise bei Warenhäusern statt, wobei der Übergang zur überregionalen Marktabdeckung fließend sein kann. Eine ausschließlich nationale Marktarealstrategie dürfte in der Bekleidungsbranche insbesondere in Handels- und bei einzelnen Industrieunternehmen anzutreffen sein. Übernationale Strategien können als multinationale, internationale oder Weltmarktstrategien ausgelegt sein. Multinationale Strategien stellen dabei die Ausdehnung der auf dem nationalen Markt existierenden Marktstrategie auf meist benachbarte Auslandsmärkte dar.34 Bei internationalen Strategien werden dagegen individuelle Marktstrategien für einzelne oder eine Gruppe einzelner Länder entwickelt, wobei sich diese Strategien im Rahmen der Unternehmenszielsetzung individuell entwickeln können.35 Werden internationale Strategien weltweit betrieben, so handelt es sich

32

Vgl. Becker, J. (2006), S. 300f. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 934 nennen diese Orientierung ethnozentrisch. 34 Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 934 nennen diese Orientierung regiozentrisch. 35 Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S.934 und Meffert, H./Bolz, J. (1994) S. 25 nennen diese Orientierung polyzentrisch. 33

Konzeptionelle Grundlagen

88

um Weltmarktstrategien.36 Übernationale Strategien können innerhalb der Bekleidungsbranche sowohl bei Handels- als auch bei Industrieunternehmen vorliegen. Die vier grundlegenden Unterscheidungen von Marketingstrategien bieten in ihren unterschiedlichen Ausprägungsmöglichkeiten insgesamt 504 theoretisch denkbare grundsätzliche Kombinationen an, aus denen eine unternehmensindividuelle Marketingstrategie ausgewählt und darauf die Kollektionsentwicklung ausgerichtet wird.37 In Abbildung 18 ist ein Beispielportfolio dargestellt (vgl. Abbildung 18).

Abbildung 18: Unternehmensindividuelle Marketingstrategie Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, J. (2006), S. 356.

36

Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S.934 und Meffert, H./Bolz, J. (1994), S. 26 nennen diese Orientierung geozentrisch. 37 Diese Kombinationsmöglichkeiten ergeben sich aus sechs Marktfeldstrategien multipliziert mit drei Marktresponsestrategien multipliziert mit vier Marktparzellierungsstrategien multipliziert mit sieben Marktarealstrategien.

Konzeptionelle Grundlagen

89

3.1.5 Marketingmix Zur Umsetzung der Marketingstrategien bedarf es eines koordinierten Einsatzes von Marketinginstrumenten.38 Hierunter werden konkrete Aktionsparameter „verstanden, mit denen am Markt agiert und reagiert werden kann, um gesetzte Ziele und daraus abgeleitete Strategien zu realisieren.“39 Die von BECKER (2006) gewählte Dreiersystematik grenzt hierfür die Instrumentalbereiche Angebotspolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik voneinander ab.40 Diesen werden jeweils drei Marketinginstrumente zugeordnet. Zur Angebotspolitik gehören dabei das Produkt, das Programm und der Preis.41 Die Distributionspolitik umfasst die Festlegung der Absatzwege, der Absatzorganisation und der Absatzlogistik.42 Die Marketinginstrumente Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations stellen die Instrumente im Instrumentalbereich Kommunikationspolitik dar.43 Eine bestmögliche Vermarktung der unternehmerischen Leistung erfordert den optimal kombinierten Einsatz dieser neun Marketinginstrumente. Der Marketingmix bezeichnet diese optimale Abstimmung der Marketinginstrumente. Da es zwischen ihnen erfolgsmäßige Interdependenzen geben kann, erfolgt dieses in einem simultanen Prozess. „Die Produktleistung kann als das „Herz des Marketing“ aufgefasst werden.“44 Hierzu gehört die Definition des Produktes mit seiner technisch funktionalen und formal ästhetischen Leistung sowie der Verpackung und Markierung. Mehrere Produkte, die aus der Bedarfssicht des Kunden zu einem Problemlösungspaket gehören, können von dem Anbieter zu einem Programm zusammengefasst werden. Dieses kann in der Bekleidungs38

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 13f. Becker, J. (2006), S. 487. 40 Vgl. Abbildung 15. 41 Vgl. Becker, J. (2006), S. 489. 42 Vgl. Becker, J. (2006), S. 489. 43 Vgl. Becker, J. (2006), S. 489. 44 Becker, J. (2006), S. 490, vgl. auch Zerres, M./Zerres, C. (2006), S. 62. 39

90

Konzeptionelle Grundlagen

branche aus Standardprodukten (Basicprogramm, Never-out-of-stock), aus Zusatzprodukten (moderne Ergänzungen, Saisonartikel) und aus kurzfristig lieferbaren Aktionsprodukten (Flash-Programme) bestehen.45 Das Marketinginstrument Preis reflektiert bereits auf das Produkt, da es aus Kundensicht als ausgewogenes Preis-/Leistungsverhältnis zu verstehen ist. Unter Preis ist dabei nicht nur das geforderte Entgelt zu verstehen, sondern auch eingeräumte Rabatte und Sonderkonditionen. Im Instrumentalbereich Distributionspolitik wird mit Hilfe der Marketingsubinstrumente Absatzwege, Absatzorganisation und Absatzlogistik die bedarfsgerechte Zurverfügungstellung der Leistungen an den Konsumenten gesichert. Die Unterscheidung in direkte und indirekte Absatzwege knüpft dabei an der Unterscheidung nach Betriebstypen an. Die Absatzorganisation beschäftigt sich mit der Herstellung des Kontaktes zu den Konsumenten und setzt sich aus der Auswahl, Gestaltung und Steuerung der Verkaufsorgane zusammen. Im Rahmen der Absatzlogistik wird die Bereitstellung des Produktes gemäß den räumlichen, zeitlichen, mengenmäßigen und identischen Konsumentenanforderungen sichergestellt. Der Einsatz der Kommunikationspolitik dient dem Zweck, die Leistung den Geschäftspartnern anzubieten. Hierzu gehören Werbung zur Bekanntmachung der Produkte und zum Imageaufbau, Verkaufsförderung als unmittelbare Unterstützung des Verkaufes durch Promotions und Public Relations zur Profilbildung des Anbieterunternehmens. Distributions- und Kommunikationspolitik werden im Rahmen dieser Arbeit nur insoweit berücksichtigt, wie sie auf die Erfolgsfaktoren der Kollektionsentwicklung einwirken.

45

Unter einem Basicprogramm ist die Gesamtheit von Produkten zu verstehen, die über eine oder mehrere Saisons in gleicher Art angeboten werden; Never-out-of-stock Produkte sind kurzfristig vom Lager lieferbar; moderne Ergänzungen und Saisonartikel können jeweils für eine Saison vorgeordert werden, während Flash-Programme kurzfristig und bedarfsgerecht angeboten und geliefert werden.

Konzeptionelle Grundlagen

3.2

91

Efficient Consumer Response

3.2.1 Begriff und Ziele Eine marktbezogene Unternehmensführung findet ihre Entsprechung im Konzept des Efficient Consumer Response (ECR). Diese Grundphilosophie als Bestandteil des Relationship Marketing geht von einer „outside-in“ Betrachtung aus, die den Letztverbraucher und seine Bedürfnisse als Ausgangspunkt des Marketinghandelns sieht. Demgegenüber wird im Rahmen des Transaktionsmarketing eine „inside-out“ Betrachtung vorgenommen.46 Die Zielsetzung von Efficient Consumer Response besteht aus Nachfragersicht in der expliziten Schaffung von Mehrwert für die Verbraucher (Consumer Value Creation).47 „Ziel ist es, durch gemeinsame Aktivitäten die Versorgungskette zu verbessern, um so den Konsumenten ein Optimum an Qualität, Service und Produktvielfalt bieten zu können und ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis zu erreichen.“48 Aus Anbietersicht besteht es in einer Erhöhung der Konsumentenprofitabilität (Customer Lifetime Value).49 Letztlich wird dadurch die Erreichung einer „WinWin“ Situation für Anbieter und Verbraucher angestrebt. SEIFERT (2002) sieht das vorrangige Ziel von ECR darin, „durch ein neues kooperatives Denken und Handeln in Industrie und Handel suboptimale Insellösungen einzelner Glieder der Wertschöpfungskette in ein unternehmensübergreifendes Gesamtoptimum zu transformieren.“50 Hierzu gehört, dass nicht nur der Prozess zwischen Konsument und den ihn versorgenden Unternehmen in diesem Sinne optimiert wird, sondern der darüber hinausgehende Prozess der Wertschöpfung. Aus diesem Grunde ist auch eine weitere Unterscheidung der Gesamtkette möglich, nämlich neben

46

Vgl. zum Relationship Marketing auch: Bruhn, M. (1999). Vgl. Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 7. 48 Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 7. 49 Vgl. Becker, J. (2006), S. 910. 50 Seifert, D. (2002), S. 29. 47

Konzeptionelle Grundlagen

92

dem Consumer Relationship in Customer Relationship und Partner Relationship. In dem System des Modemarketing nach Abbildung 1 wird ECR durch die Stimulus/Response Beziehungen im Rahmen des endverbraucherorientierten und fachhandelsorientierten Marketing dargestellt.51 Voraussetzungen für die Durchführung von Efficient Consumer Response sind •

weitgehende Zielhomogenität zwischen Hersteller und Händler,

•

Integration von Prozess- und Kundenorientierung in die Unternehmensstrategie,

•

Schaffung eines transparenten Informationsaustausches interner und externer Daten zwischen Hersteller, Händler und Konsument,

•

Schaffung einer Transparenz im Materialfluss,

•

ständige Abstimmung des Produktions- und Lieferprogramms auf die Abnahmemengen der Kunden und damit Einführung eines PullPrinzips,

•

Sortimentsgestaltung nach Kundenbedürfnissen und -wünschen,

•

abgestimmte Planung, Durchführung und Auswertung von Verkaufsförderungsmaßnahmen,

•

gemeinsame Definition von Neuprodukten durch Hersteller, Händler und Konsument,

•

prozessorientierte Organisation einer stufenübergreifenden Wertkette,

•

gemeinsame Schaffung von Standards in der Informationsverarbeitung und schließlich die

•

Einführung eines integrierten Controllingverfahrens.52

Die Schaffung dieser Voraussetzungen erfolgt mit Hilfe von Instrumenten, die zu nachfrageseitigen und angebotsseitigen Konzepten gehören.

51 52

Vgl. S. 9. Vgl. Wildemann, H. (1999), S. 48ff.

Konzeptionelle Grundlagen

93

3.2.2 Nachfrageseitige Konzepte Für die nachfrageseitigen Konzepte, die auch als Demand-Side-Aktivitäten bezeichnet werden, wählt SEIFERT (2000) den Begriff des Category Management.53 Hierunter wird ein Prozess verstanden, mit dem Hersteller und Händler Warengruppen gemeinsam als strategische Geschäftseinheiten führen und damit anstreben, durch die Erhöhung des Kundennutzens auch eigene Geschäftsvorteile zu erzielen.54 Ausgangspunkt des Category Management sind dabei die Kundenbedürfnisse der definierten Zielgruppe.55 SCHMIDT-GALLAS (2003) unterscheidet hierbei •

Basisanforderungen,

•

Leistungsanforderungen und

•

Begeisterungsanforderungen.56

Während die Erfüllung von Basisanforderungen für die Konsumenten unverzichtbar ist und eine Übererfüllung keine zusätzliche Zufriedenheit bringt, prägt die Erfüllung von Leistungsanforderungen in dem Maße einen Wettbewerbsvorteil, wie sich diese von der Erfüllung durch Wettbewerber abhebt. Den größten Wettbewerbsvorteil erzielen Anbieter allerdings, wenn die von ihnen erbrachten Leistungen zur Begeisterung der Konsumenten führen. Die Erfüllung von Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsanforderungen des Konsumenten führt zu dem Consumer Value. Dies setzt voraus, dass beim Anbieter ein Wissen über den Verbraucher vorliegt, Lösungen für den Verbraucher entwickelt und Absatzwege zum Verbraucher erschlossen werden.57 Für diese Herausforderung existieren im Rahmen des ECR die nachfrageseitigen Konzepte „Efficient Assortment“, „Efficient Product Introduction“ und „Efficient Promotions“. 53

Vgl. Seifert, D. (2000), S. 353, zur ausführlichen Beschreibung von Category Management vgl. Schröder, H. (2003), S. 13.. 54 Vgl. Holland, H./Herrmann, J./Mascheinheimer, G. (2001), S. 77. 55 Vgl. Schröder, H. (2003), S. 16. 56 Vgl. Schmidt-Gallas, D. (2003), S. 211. 57 Vgl. Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 98.

Konzeptionelle Grundlagen

94

Efficient Assortment verfolgt dabei den Anspruch, in einer Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler mehrere Produkte zu einem Sortiment des Händlers zu kombinieren, das den Ansprüchen seiner Kunden entspricht. Demgegenüber optimiert Efficient Product Introduction „den Prozess der Entwicklung und Einführung neuer Produkte, die eine Lösung für vollständig oder teilweise unbefriedigte Kundenbedürfnisse darstellen.“58 Nach Erstellung des konsumentengerechten Produktes sind im Rahmen von Efficient Promotions „die Aktionsaktivitäten verstärkt auf den Konsumentenwert auszurichten und dabei gleichzeitig die Logistikkosten zu beruhigen.“59 WITTMANN (2003) formuliert drei wichtige Grundsätze für erfolgreiche Promotions:60 •

Markengerechte Positionierung,

•

handelsgerechte Umsetzung und

•

sorgfältiges Monitoring.

Für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche ist insbesondere das Instrument „Efficient-Product-Introduction“ zu berücksichtigen. Bereits an diesem frühen Prozess sind innerhalb der Wertschöpfungskette neben Herstellern und Händlern auch die Konsumenten zu beteiligen, da die Lösung ihrer Bedürfnisse im Vordergrund steht. Die Kenntnis der Kunden ist Voraussetzung für den Einsatz von Efficient Product Introduction.61 Hierfür werden quantitative und qualitative Informationen erfasst, verknüpft und berücksichtigt, um die Anforderungen der Kunden an ein Produkt oder eine Leistung zu erfüllen.62

58

Vgl. Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 76. Vgl. Corsten, D./Pötzl, J. (2002), S. 87. 60 Vgl. Wittmann, N. (2003), S. 169. 61 Vgl. Schröder, H. (2003), S. 25 und Ebbers, D. (2003), S. 156. 62 Vgl. Bruhn, M. (2000), S. 123. 59

Konzeptionelle Grundlagen

95

Als Quelle der Informationserhebung kommen dafür nur die Konsumenten in Frage, da nur sie über diese Informationen verfügen und über den Erfolg von Produkten entscheiden.63 Zwar wäre eine Erfassung dieser Informationen für Kundengruppen auf der Basis eines rückwärtsgewandten tatsächlichen Verhaltens möglich; es würde aber nur etwas über die bereits erreichte Effizienz einer Produktentwicklung aussagen. Die viel wichtigere, zukunftsgerichtete Aussage bezüglich eines Produktes ist dagegen bisher nur durch die Zusammenarbeit mit „Lead User“, „Launching Consumers“ und Experten möglich.64

65

„Lead User“ sind dabei Nutzer, die erfahrungsgemäß bereits zum frühen Entscheidungszeitpunkt solche Anforderungen an ein Produkt definieren können, die mit den Wünschen der Nachfrager zum Zeitpunkt der Verfügbarkeit dieses Produktes übereinstimmen. „Launching Consumers“ sind Endverbraucher, die aktiv an einer Produktentwicklung mitwirken.66 Hierauf abgestimmt, können auch Expertenreaktionen hilfreich sein, die aus ihrer permanenten Beobachtung der Veränderung des Konsumentenverhaltens eine zukünftige Produktnachfrage antizipieren. Als Instrument zur Erfassung der Konsumentenwünsche (Präferenzmessung) bieten sich die Conjoint Analyse, die Means-End-Methode und die Zaltman Metaphor Elicitation Technique Method (ZMET) an. Hierbei wird von der Feststellung ausgegangen, dass Nachfrager keine Eigenschaftsbündel von Produkten kaufen, sondern eine Anzahl von Nutzenkomponenten. Eine Zufriedenheit mit einem Produkt ergibt sich erst dann, wenn die angebotene Leistung und die Kundenerwartung übereinstimmen. Im Rahmen der Conjoint Analyse bringen befragte Konsumenten alternative Pro63

Vgl. Ebbers, D. (2003), S. 142. Vgl. Gerpott, T. (2005), S. 448ff. 65 Darüber hinaus zählt Sattler, H. (2005) noch die Erstbesteller und Referenzkunden zu den Pilotkunden eines Unternehmens, die in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden können. Da aber solche Erstbesteller und Referenzkunden ein vorliegendes Produkt beurteilen, ist ihr Einsatz bei der Produktentwicklung in der Bekleidungsbranche wegen des kurzen Produktlebenszyklus (Saisonalität) nicht zweckmäßig. 66 Der Begriff Launching Consumers wurde in Anlehnung an Sattler, H. (2005), S. 375. von dem Begriff Launching Customers abgeleitet. Da die Kunden eines Unternehmens nicht unbedingt auch die Endverbraucher sein müssen (zum Beispiel bei Industrieunternehmen) ist für die Einbeziehung von Konsumenten der Begriff anzupassen. 64

96

Konzeptionelle Grundlagen

dukte als Ganzes in eine Rangfolge, die deren Präferenz abbildet. Die Nutzenwerte für jede einzelne Eigenschaft werden dann durch statistische Schätzungen bestimmt.67 Mit Hilfe der Means-End-Methode erfolgt eine Verknüpfung der Nutzenkomponenten mit den Eigenschaftsbündeln.68 Für eine Produktveränderung werden die Probleme der Kunden mit einem bestehenden Produkt und deren Änderungswünsche abgefragt. Bei Neuentwicklungen hingegen ist ein Prozess zur zufälligen Entdeckung anzustoßen. Während bei der Produktveränderung die geänderte Ausprägung von Produktbestandteilen formuliert wird, werden bei Neuentwicklungen aus den Nutzenerwartungen die Produktbestandteile definiert. Zusätzlich zur Means-End-Analyse bezieht die ZMET dabei die Erkenntnisse der Fototherapie mit ein, um über nonverbale Kommunikationskanäle und den Einsatz von Metaphern die Gedankengänge der Konsumenten zu identifizieren und mentale Modelle nachzubauen.69 3.2.3 Angebotsseitige Konzepte Die optimale Zusammenarbeit aus der Anbietersicht wird mit angebotsseitigen Konzepten verfolgt. Die als Supply Side-Aktivitäten bezeichnete Zusammenarbeit umfasst alle „Prozesse, die zur Befriedigung der Nachfrage nach Produkten oder Serviceleistungen erforderlich sind.“70 Sie ist zwischen Hersteller und Händler insbesondere auf die Optimierung von Logistik und Informationsmanagement und damit auf die Reduzierung von Kosten ausgerichtet.

„Nur wer in der Lage ist, seine Produktentwicklung konsequent an den Bedürfnissen des Absatzmarktes auszurichten und diese Produkte unter Ausnutzung aller Optionen der Beschaffungsmärkte optimal zu fertigen und durch hochentwickelte Logistik an die jeweiligen Bedarfsregionen zu transportieren, wird künftig wettbewerbsfähig sein.“71 Der Maßstab ist da67

Vgl. Sattler, H. (2005), S. 368. Vgl. hierzu auch: Herrmann, A./Huber, F. (2000), S. 11f. 69 Vgl. hierzu Braunstein, C. u.a. (2000). 70 Seifert, D. (2004), S. 99. 71 Bühs, C. (1999), S. 845. 68

Konzeptionelle Grundlagen

97

bei kein absoluter, sondern ein relativer. Die Gestaltung der Angebotsseite durch einen Hersteller oder Händler muss sich nämlich in den meisten Fällen gegen Wettbewerber behaupten. Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann gegeben, wenn sich das Preis-/Nutzen-Verhältnis eines Artikels positiv von dem Preis-/Nutzen-Verhältnis der vergleichbaren Artikel der Konkurrenten abhebt. Diese Feststellung des Strategischen Dreieckes von Ohmae wird in Abbildung 19 dargestellt (vgl. Abbildung 19).72 Das Ausmaß des Wettbewerbsvorteiles kann dabei unterschiedliche Inhalte aufweisen. So kann eine Realisierung der produktbezogenen Basisanforderungen bei niedrigen Preisen (Preis-/Mengenstrategien) erfolgreich sein, während Präferenzstrategien die bessere Erfüllung von Leistungsanforderungen verlangen, als dieses Mitbewerbern möglich ist. Während bei Preis-/Mengenstrategien durch die Konsumenten eine Erfüllung von Begeisterungsanforderungen allenfalls hinsichtlich des Preises erwartet werden dürfte, können diese bei den Präferenzstrategien hinsichtlich des Produktes ausschlaggebendes Kriterium für Wettbewerbsvorteile und damit für die Kaufentscheidung des Konsumenten sein. Die darauf aufbauende Bewertung der Warengruppen erfolgt im Blick auf den Markt und die Kunden hinsichtlich Stärken und Schwächen als auch Umsatz und Gewinnpotenzialen.73 Notwendig sind dafür quantitative Informationen zu Käuferreichweite, Bedarfsdeckungsquoten und Ausgabenintensität.

72

Vgl. Ohmae, K. (1982), S. 72, zitiert nach Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 26. 73 Vgl. Seifert, D. (2002), S. 44.

Konzeptionelle Grundlagen

98

Abbildung 19: Strategisches Dreieck nach Ohmae, K. (1982), S. 72 Quelle: Baum, K. u.a. (2004), S. 26. Die angebotsseitigen Konzepte sind dann im Rahmen des Efficient Consumer Response durch die Instrumente Efficient Replenishment, Efficient Administration und Efficient Operating Standards umzusetzen.74 Durch das Instrument Efficient Replenishment erfolgt eine Versorgung der Verkaufsflächen in Abhängigkeit von der Konsumentennachfrage und damit in Abhängigkeit von dem festgestellten oder prognostizierten Absatzvolumen.75 Die Verantwortung für die Versorgung übernimmt dabei das Herstellerunternehmen. Die Kooperation im Bereich der Geschäftsabwicklung und Verwaltung zwischen Hersteller und Händler wird mit dem Begriff „Efficient Administration“ bezeichnet. Es beinhaltet Konditionssysteme, die sich vor allem an Leistungsaspekten orientieren, aber auch Effizienzsteigerungen durch abgestimmten Daten- und Informationsaustausch umfassen.76 Die Definition von branchenweiten Standardregelungen erfolgt durch das Instrument Efficient Operating Standards. Hierzu gehört die Umverladung der Ware zur direkten Auslieferung an die Handelsflächen ohne Zwischenlagerung, die standardmäßige Codierung der Verkaufseinheiten, die filialgerechte Beladung der Transportbehältnisse, die einheitliche und effizien74

Vgl. Seifert, D. (2000), S. 354ff. Vgl. Seifert, D. (2004), S. 112ff. 76 Vgl. Seifert, D. (2004), S. 128ff. 75

Konzeptionelle Grundlagen

99

te Gestaltung von Ladungseinheiten und die Nutzung von Mehrwegverpackungen.77 3.2.4 Beziehungsrendite Die Erfüllung der Kundenanforderungen durch den Anbieter dient letztlich dem Zweck, die anbietereigenen Zielsetzungen zu realisieren. Jeder Kunde kann dabei an dem Beitrag gemessen werden, den er über den gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit mit dem Anbieter zu der Erreichung dessen Zielsetzung beiträgt. Bei einer ertragsabhängig definierten Unternehmenszielsetzung ergibt dieser sich aus der Differenz zwischen Umsätzen des Anbieters, die für ihn Einzahlungen des Kunden darstellen und Auszahlungen des Anbieters, die für die Erfüllung der Kundenanforderungen erfolgen. Der gesamte Zeitraum dieser Zusammenarbeit stellt den wirtschaftlichen Lebenszyklus des Kunden dar, der Wert der Zusammenarbeit während des gesamten Lebenszyklus wird als Customer Lifetime Value (CLV) bezeichnet.78 „Der CLV ist eine zukunftsorientierte Kennzahl.“79 Sie stellt einen Vermögenswert dar, der sich durch Kapitalisierung der zukünftigen Periodenrenditen auf den Betrachtungszeitraum ergibt. Die Berechnung des CLV erfolgt nach der in Abbildung 20 dargestellten Formel (vgl. Abbildung 20).

77

Vgl. Seifert, D. (2004), S. 140ff. Vgl. Foscht, T./Swoboda, B. (2004), S. 233 und Rödl, A. (2003), S. 234. 79 Rödl, A. (2003), S. 254. 78

Konzeptionelle Grundlagen

100

Abbildung 20: Berechnung des Customer Lifetime Value für den Kunden K Quelle: Foscht, T./Swoboda, B. (2004), S. 232. Die Einzahlungen jedes einzelnen Kunden folgen aus den Umsätzen. Geplant werden sie durch eine mengenmäßige Absatzprognose der einzelnen Produkte für die verschiedenen Perioden des Kundenlebenszyklus. Multipliziert mit der Differenz aus ihren kundenindividuellen Produktpreisen und hierfür aufzuwendenden Stückkosten ergeben sie die kundenindividuellen Deckungsbeiträge, von denen die aufzuwendenden kundenspezifischen Marketingkosten abzuziehen sind. Diese Betrachtung ist periodenindividuell vorzunehmen. Neben dieser direkten monetären Bewertung sind auch indirekte monetäre Effekte aus der Kundenverbindung bei der CLV Ermittlung zu berücksichtigen. Zu den denkbaren Erweiterungen gehören als zusätzliche CLV fördernde Parameter noch die Deckungsbeiträge der von diesen Kunden geworbenen Neukunden oder von der Abwanderung abgehaltene bestehende Kunden.80 Auch ein negativer Effekt ist vorstellbar, wenn durch den betrachteten Kunden beispielsweise ein weiterer bestehender Kunde zur Aufgabe der Geschäftsverbindung veranlasst wird. 80

Vgl. Rödl, A. (2003), S. 240.

Konzeptionelle Grundlagen

101

Die unterschiedlichen Perioden gehen durch Berücksichtigung eines kalkulatorischen Zinssatzes mit unterschiedlicher Gewichtung in den CLV ein. Dabei ergibt sich der Zinssatz aus einem durch das Anbieterunternehmen vorzugebenden Mindestzinssatz. Da es sich bei dem Customer Lifetime Value um einen Vermögenswert des Unternehmens handelt, der sich aus mehrperiodigen Zahlungsströmen ergibt, kann sich in Anlehnung an die Bewertung von Unternehmen dieser Mindestzinssatz als Summe aus der Rendite für risikofreie Kapitalanlagen zuzüglich einer Risikoprämie ergeben.81 Der so ermittelte CLV stellt den Vermögenswert für einen einzelnen betrachteten Kunden dar. Um den gesamten unternehmensbezogenen CLV zum Betrachtungszeitpunkt zu ermitteln, sind alle Kundenwerte zu summieren. Dabei sind jedoch die Anteile der einzelnen Kundenwerte zu konsolidieren, die aufgrund der oben genannten Erweiterungen sowohl dem aktiv kaufenden Kunden als auch dem umworbenen Kunden zugerechnet werden. RÖDL (2003) bezeichnet den gesamten unternehmensbezogenen CLV als Wert der gesamten Kundenbasis (Customer Equity).82

Abbildung 21: Berechnung des Customer Equity eines Unternehmens Quelle: Eigene Darstellung Durch mögliche Veränderungen in diesen zugrunde liegenden kundenindividuellen und kundenunabhängigen Informationen sind Längsschnittanalysen notwendig, aus denen jeweils aktuelle CLVs gewonnen und Entwicklungen über die Zeit erkannt werden. 81 82

Vgl. Born, K. (2003a), S. 76f. Vgl. Rödl, A. (2003), S. 236.

102

Konzeptionelle Grundlagen

3.2.5 Beziehungsdynamik Mögliche Veränderungen in den der Berechnung zugrunde liegenden Parametern können zu drei unterschiedlichen Konsequenzen hinsichtlich des ex-ante berechneten Customer Equity führen: •

Customer Equity bleibt unverändert,

•

Customer Equity verbessert sich oder

•

Customer Equity verschlechtert sich.

Dabei existieren für diese Konsequenzen keine eindeutigen Beziehungen zu jedem einzelnen Einflussfaktor. Das Ergebnis resultiert vielmehr aus der Kombination aller Faktoren, durch welche sich die Wirkung verstärken, verringern oder aufheben kann. Die Unternehmensführung strebt die aktive Beeinflussung der Erreichung des Customer Equity an. Als normative Zielsetzung existieren aus den genannten Customer Equity Entwicklungen damit allenfalls die unveränderte und verbesserte Situation. Hierfür ist eine aktive unternehmerische Einflussnahme auf die Einflussfaktoren notwendig. Die wiederholten Berechnungen von CLV und Customer Equity stellen die Grundlage für die Anpassung von Unternehmensstrategien, Produkten und Prozessen an veränderte Bedingungen dar. „Auf dieser Basis wird es notwendig, ständig neue Erfolgspotentiale in Form hervorragender Steuerungsprozesse, effizienter Strukturen sowie besonderer Marktauftrittskonzepte aufzubauen.“83

Die Entwicklung des Customer Equity liefert eine Meßgröße für die Qualität der Unternehmensanpassung an die veränderten Marktbedingungen und damit die Wirkung der Instrumente des Efficient Consumer Response. Das Bewusstsein über die Existenz von Diskontinuitäten in der Umwelt, im 83

Ottenjann, M. (1996), S. 69.

Konzeptionelle Grundlagen

103

Markt und im Unternehmen erfordert dabei den Einsatz von Prognosetechniken und -verfahren, mit deren Hilfe Zukunftsszenarien aufgebaut werden. Dabei werden oftmals keine radikalen Änderungen vorgenommen, sondern die dynamischen Prozesse führen zu einer kontinuierlichen Veränderung an die Marktgegebenheiten. Die Feststellung des Ausmaßes dieser Veränderungsnotwendigkeit ist eine Aufgabe der „Strategischen Frühaufklärung“. Hierbei handelt es sich um ein Informationssystem, „das Informationen über zu erwartende Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes mit einem zeitlichen Vorlauf übermittelt und somit das frühzeitige Reagieren auf diese Chancen und Risiken ermöglicht (Vorsteuerungsfunktion).“84 In den Frühaufklärungssystemen der 1. Generation wurde eine Hochrechnung aufgrund von Kennzahlen und Planungshochrechnungen vorgenommen; Diskontinuitäten oder Strukturbrüche konnten dadurch nicht erkannt werden.85 Um eine indikatororientierte Frühaufklärung handelt es sich beim Frühaufklärungssystem der 2. Generation. Es legt externe und interne Beobachtungsbereiche fest und identifiziert Indikatoren, die möglichst frühzeitig in einer Kausalkette angesiedelt sind. Zu diesen Indikatoren werden Soll- und Toleranzgrößen festgelegt, für die Abweichungen durch Messung der eingetretenen Ist-Situation ermittelt werden. Auch hierbei handelt es sich nur um eine rückwirkende Betrachtung ohne die Möglichkeit, zukünftige Diskontinuitäten und Strukturbrüche festzustellen. Diese können erst beim Frühaufklärungssystem der 3. Generation festgestellt werden, welches mit der Wahrnehmung schwacher Signale arbeitet. Diese auf ANSOFF (1976) zurückzuführende Methode basiert auf der Wahrnehmung unterschiedlich ausgeprägter schwacher Signale, aus denen unterschiedliche Kenntnisstände und damit frühe Reaktionsmöglichkeiten resultieren, um die notwendigen Innovationsprozesse einzuleiten.86

84

Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 307. Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 309ff. 86 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 315ff. 85

Konzeptionelle Grundlagen

104

3.3

Innovationsmanagement

3.3.1 Arten von Innovationen Innovationen können nach unterschiedlichen Perspektiven klassifiziert werden: Die Objektperspektive unterteilt Innovationen in Produktinnovationen, Prozess- oder Verfahrensinnovationen, Strukturinnovationen und Standortinnovationen.87 Unter Produktinnovationen werden dabei Markt- und Unternehmensneuheiten bei den angebotenen materiellen und immateriellen Leistungen eines Unternehmens verstanden.88 Prozess- oder Verfahrensinnovationen dienen der Verbesserung oder Neugestaltung der Unternehmensprozesse, die als logisch zusammen hängende Aktivitäten für die Erstellung der unternehmerischen Leistung notwendig sind.89 Strukturinnovationen sollen zur Verbesserung der Aufbauorganisation des Unternehmens führen.90 Im Rahmen dieser Unterscheidung werden die Kunden am stärksten von den Produktinnovationen betroffen. Die Zweckperspektive beschreibt den Grund für die Durchführung von Innovationen und beantwortet damit die Frage, was mit diesen Innovationen geschehen soll. Ein Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder Organisationsprinzipien stellt eine Basisinnovation dar.91 Die Verbesserung eines Details von bestehenden Produkten oder Verfahren ist eine Verbesserungsinnovation.92 Werden spezielle Kundenanforderungen eines bestehenden Objektes realisiert, so liegen Anpassungsinnovationen vor.93 Imitationen stellen ein erfolgreiches Nachahmen von Lösungen dar und bei Scheininnovationen wird ausschließlich das Design des Objektes verändert beziehungsweise neu gestaltet.94

87

Vgl. Bullinger, H. (2003), S. 261; Vahs, D./Burmester, R. (2005) unterscheiden nach Produkt-, Prozess-, sozialen und organisatorischen Innovationen. 88 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 73. 89 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 76. 90 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 79. 91 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 81. 92 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 81. 93 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 82. 94 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 82.

Konzeptionelle Grundlagen

105

Bei einer Betrachtung aus der Quellenperspektive kann die Innovationsidee aus dem Unternehmen selbst kommen; sie entsteht damit aus einem Technology-Push, während sie bei einem Market-Pull von Marktteilnehmern getrieben wird.95 In Anlehnung an die Ausführungen von HÖFT (1992) zu erfolgreichen Unternehmensstrategien kann diese Unterscheidung noch weiter differenziert werden in technology driven strategies, balanced focused strategies, technology deficient strategies, low budget, conservative strategies und high budget, diverse strategies.96

Die bei

„technology driven strategies“ im Vordergrund stehende technologische Kompetenz birgt die Gefahr in sich, spezialisierte Produkte zu entwickeln, die nur begrenzt oder gar nicht marktgerecht sind. Demgegenüber zielen „balanced focused strategies“ auf ein ausgeglichenes Verhältnis von Qualitätsniveau und Nutzenvorteil für den Anwender, die auf den bekannten Märkten vertrieben werden. Wenig technologische Neuerungen sind im Rahmen von „technology dificient strategies“ zu finden; es werden hauptsächlich Basisanforderungen erfüllt, die auf reifen Technologien beruhen. Investitionen in neue Technologien finden nicht statt. „Low budget, conservative strategies“ konzentrieren sich auf die Nutzung vorhandener Erfahrungen und sind damit weniger riskant. Die Suche neuer Tätigkeitsfelder, verbunden mit hohen Forschungsausgaben bei fehlender technologischer Kompetenz und mangelnder Marktorientierung kennzeichnen die „High Budget, diverse strategies“. Für die Bekleidungsbranche ist diese Aufteilung zu ergänzen um „fashion driven strategies“ und „fashion deficient strategies“. Orientieren sich Innovationsstrategien schwerpunktmäßig an den modischen Vorstellungen, so sollen sie als „fashion driven strategies“ bezeichnet werden. Findet dagegen ein weitgehender Verzicht auf modische Neuentwicklungen statt und werden weitgehend vorhandene Produkte auch über neue Saisons weitergeführt, so soll von „fashion deficient strategies“ gesprochen werden. MEFFERT/FINKEN (2003) definieren drei Arten von Innovationen aus der Entwicklungsperspektive. Diese unterscheiden sich danach, wie sie 95 96

Vgl. Bullinger, H./Auernhammer, K. (2003), S. 30. Vgl. Höft, U. (1992), S. 148ff.

106

Konzeptionelle Grundlagen

zustande gekommen sind.97 Inkrementelle Innovationen entstehen durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen.98 Substantielle Innovationen stellen völlig neue Produkte und Leistungen dar.99 Darüber hinaus existieren transformatorische Innovationen, die eine Verbreitung von Technologien oder Fähigkeiten zum Gegenstand haben. Der Unterteilung in inkrementelle und substantielle Innovationen schließen sich auch STERN/JABERG (2005) an, wobei von ihnen die substantiellen Innovationen als Sprunginnovationen bezeichnet werden.100 Alle beschriebenen Innovationsarten ermöglichen erst durch ihren gemeinsamen Einsatz „die maximale Erfolgswahrscheinlichkeit von Neuentwicklungen - ebenso wie es notwendig ist, für ein schönes Musikstück auf allen Tasten des Klaviers zu spielen.“101 3.3.2 Ziele des Innovationsmanagements Die Innovationssuche durch Unternehmen erfolgt nicht selbstlos. Vielmehr dient sie dazu, die strategische unternehmerische Zielsetzung zu erfüllen. Diese ist unternehmensindividuell, da Unternehmen von „Menschen für menschliche Zwecke geschaffene, Menschen umfassende und von Menschen gelenkte Institutionen sind.102 Wenn aber Unternehmen die Wünsche von Menschen erfüllen sollen, so müssen die Unternehmen existieren. Deshalb lassen sich die unternehmerischen Ziele grundsätzlich auf die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens konzentrieren. Ein Unternehmen wird aber nach dem evolutionstheoretischen Gesetz des Lernens nur überleben, wenn seine Anpassungsfähigkeit gleich oder größer ist als die Änderungsgeschwindigkeit der Umwelt.103 „Evolutionäres

97

Vgl. Meffert, J./Finken, T. (2003), S. 397. Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 83. 99 Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 93f. 100 Vgl. Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 98ff. 101 Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 285. 102 Ulrich, H. (2001), S. 482. 103 Vgl. Latussek, J./Richter, C./Seifert, H. (2002), S. 76. 98

Konzeptionelle Grundlagen

107

Management macht eine Unternehmung somit zu einer ewigen Baustelle.“104 Die Beschreibung der unternehmerischen Zielsetzung, welcher Innovationen gerecht werden müssen, lässt sich aber nicht nur auf den Erhalt einer bestehenden Unternehmenssituation reduzieren. Vielmehr ist eine weitere Differenzierung in die Zielsetzungen Wachstum, Stabilisierung und Schrumpfung nötig. Jede dieser Strategien erfordert zielgerichtete Innovationen. Das Wachstumsszenario eines Unternehmens, mit dem zumeist „eine Entscheidung über ein zukünftiges Unternehmenswachstum getroffen“105 wird, erfordert Innovationen, welche einen evolutionären Prozess initiieren, mit dem das angebotene Produkt oder die Leistung die Kundenbedürfnisse in einem größeren Ausmaß befriedigen, als die Produkte der Mitbewerber.106 Dieser Wettbewerbsvorteil initiiert ein zunehmendes Kaufverhalten der Endverbraucher und damit den Wachstumsprozess des Unternehmens. Hierfür sind ständige Erhaltung und ständiger Ausbau der Wettbewerbsvorteile nötig, denn Wachstumsunternehmen unterliegen der permanenten Gefahr, von ihren Wettbewerbern „verfolgt“ zu werden. Stabilisierungsstrategien

liegen

vor,

wenn

keine

Änderungen

des

Leistungsprogrammes und Ausweitungen des Umsatzvolumens angestrebt werden. Sie liegen als Haltestrategien vor, wenn keine Änderungen der bestehenden Situation angestrebt werden oder als Konsolidierungsstrategien, wenn ihre bewusste Einleitung die Verbesserung der Unternehmenseffizienz bezweckt.107 Stabilisierungsstrategien dürfen nicht den Eindruck vermitteln, dass auf Innovationen verzichtet werden kann. Vielmehr ist auch hierbei eine Anpassung an veränderte Markt- und Umweltgegebenheiten notwendig, um die aufgebauten Wettbewerbsvorteile zu halten, die diese Stabilisierungsstrategien erst ermöglichen.

104

Ahlert, D./Schröder, H. (1998), S. 13, ähnlich Rall, W./König, B. (2003), S. 13. Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 440. 106 Vgl. hierzu auch: Droste, P. (2003), S. 439. 107 Vgl. hierzu Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 441. 105

108

Konzeptionelle Grundlagen

Eine geführte Schrumpfungsstrategie bedarf einer Auswahl der Produkte und Dienstleistungen, welche im Rahmen der Konzentration auf Nischen eine bestmögliche Erreichung der unternehmerischen Zielsetzung ermöglichen. Mit ihrer Durchführung ist in der Regel auch eine Reduzierung des Umsatzvolumens und damit des Zuflusses finanzieller Mittel verbunden. Eine geführte Schrumpfungsstrategie erfordert daher auch eine bewusste Steuerung, das heißt Reduzierung der Kosten des Unternehmens. Gerade in diesem Prozess der Konzentration auf Nischen sind inkrementelle oder auch substantielle Innovationen notwendig, wenn Wettbewerber erkennen, dass sich mit diesem Geschäftsmodell insbesondere Premiumrenditen erzielen lassen. Auf dieser Grundlage sind die Innovationsziele hinsichtlich der Zeit, des Kundennutzens und des monetären Nutzens für den Anbieter individuell zu definieren. PLESCHAK/SABISCH (1996) und SEGHEZZI (1994) bilden diese Zielsetzung in dem in Abbildung 22 dargestellten magischen Zieldreieck ab (vgl. Abbildung 22). 3.3.3 Innovationsstrategien Die Zielsetzung von Innovationen dient der unternehmerischen Zielsetzung.108 Damit stellt die Innovationsstrategie ein Subsystem der Unternehmensstrategie dar. HOMBURG/KROHMER (2006) sehen in der Festlegung der Innovationsstrategie eine Antwort auf die Frage, welches Ausmass an Innovationsorientierung das Unternehmen grundsätzlich anstreben soll.109 Diese Sichtweisen der Innovationsorientierung von Unternehmen unterteilen sie in Defender, Prospector, Analyzer und Reactor. Weist ein Unternehmen eine geringe Innovationsorientierung auf und konzentriert sich auf die Verteidigung der erreichten Marktposition, so spricht man von einem Defender. Liegt jedoch eine weite Marktdefinition und eine starke Innovationsorientierung vor, so handelt es sich um einen Prospector. Analyzer weisen eine mittlere Innovationsorientierung auf; sie sind zwar aufgeschlossen, analysieren die Erfolgschancen aber vor Durchfüh-

108 109

Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 100. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 520ff.

Konzeptionelle Grundlagen

109

rung einer Innovation sehr sorgfältig. Reactor weisen keine eindeutige Innovationsorientierung auf.

Abbildung 22: Magisches Zieldreieck nach Pleschak, F. / Sabisch, H. (1998) und Seghezzi, H. (1994) Quelle: Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 61. Timing Strategien des Markteintritts teilt HÖFT (1992) in die Grundtypen Pionier, Früher Folger und Später Folger ein.110

Der Pionier erkennt als erster neue Marktchancen und entwickelt so einen neuen Trend. Damit besitzt er die Position des Vorreiters, der seinen Wettbewerbsvorteil aus einem alleinigen Marktangebot ableiten kann. In Abhängigkeit vom Ausmaß des Wettbewerbsvorteiles kann er die mit der Durchführung seiner Präferenzstrategie verbundenen Premiumrenditen abschöpfen.111 Außerdem kann er für die zukünftige Vermarktung Erfahrungen hinsichtlich des Produktes und der Verfahren sammeln sowie 110 111

Vgl. Höft, U. (1992), S. 207ff. Vgl. Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 4.

Konzeptionelle Grundlagen

110

Markteintrittsbarrieren gegenüber Mitbewerbern aufbauen. Mit dieser Positionierung sind allerdings auch die Gefahren der fehlerhaften Markteinschätzung und der mangelnden Produktreife verbunden. Außerdem erfordert die Rolle des Pioniers hohe Kosten für die Produkt- und Verfahrensentwicklung sowie die Markterschließung. Der Frühe Folger erkennt frühzeitig die Innovationen des Pioniers und die Marktsignale hinsichtlich der hiermit verbundenen Erfolgsmöglichkeiten. Die Unsicherheit des Markteintrittes ist bei ihm geringer als bei dem Pionier, da er dessen für ihn erkennbare Erfahrungen beobachten und sie bereits nutzen kann. Gegenüber dem Pionier besitzt er den zeitlichen Nachteil des späteren Markteintrittes und der damit oftmals verbundenen geringeren

Premiumrenditen.

Außerdem

kann

der

Pionier

bereits

Markteintrittsbarrieren aufgebaut haben, die von dem Frühen Folger überwunden werden müssen. Bei der Produkt-/Verfahrensentwicklung profitiert der Frühe Folger ebenso von den geschaffenen Positionen des Pioniers, wie auch von der Sensibilisierung des Marktes für diese Innovationen.112 Der Späte Folger tritt mit einer größeren zeitlichen Verzögerung als der Frühe Folger in das Marktgeschehen ein. Er profitiert damit von einer längeren Möglichkeit der Marktbeobachtung und damit der Perfektionierung von Produkt und Verfahren. Entwicklungs- und Markterschließungskosten fallen nur für seinen Markteintritt, aber nicht für die grundsätzliche Innovation und die Marktsensibilisierung an. Die Überwindung wirksam aufgebauter Markteintrittsbarrieren kann jedoch schwierig oder sogar unmöglich sein; ebenso können Pionier und Früher Folger sich bereits Kostenvorteile aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen erarbeitet haben. Aufgrund der zeitlichen Positionierung im Lebenszyklus der Produkte ist die mögliche Erzielung von Beziehungsrenditen geringer als bei Pionieren und Frühen Folgern.

112

Vgl. auch: Schewe, G. (2005), S. 195.

Konzeptionelle Grundlagen

111

Eine andere Einteilung der Innovationsstrategien wählen EBERT U.A. (1993).113 Sie erstellen eine Vierfeldermatrix, bei der sie auf der Abszisse den Relativen Marktanteil und auf der Ordinate das Marktwachstum abtragen. Werden Produkte entwickelt, die einen hohen relativen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum zu verzeichnen haben, so sind hierfür offensive Innovationsstrategien notwendig. Hierbei handelt es sich um eine intensive Innovationsrealisierung, denn es liegt eine hohe firmeneigene Bedeutung auf einem wachstumsstarken Markt vor. Produkte mit niedrigem relativen Marktanteil und niedrigem Marktwachstum erfordern absorptive Innovationsstrategien. Da die eigene Marktbedeutung bei diesen Produkten aufgrund des geringen Marktanteiles nicht bedeutend ist und ausserdem auch kein Marktwachstum vorliegt, können die Produkte auch in anderen Innovationen aufgehen. Die Randbereiche der Matrixfelder führen zu defensiven Innovationsstrategien. Angebrachter wäre der Begriff „situative Innovationsstrategien“, da bei dieser Positionierung der Produkte jeweils individuell zu entscheiden ist, ob Anstrengungen zur Erhöhung des relativen Marktanteiles vorgenommen oder lediglich eine Abschöpfung der noch erzielbaren Renditen erfolgen soll. Hierzu gehören Produkte mit hohem Marktwachstum und niedrigem relativen Marktanteil, ebenso wie Produkte mit niedrigem Marktwachstum und hohem relativen Marktanteil. Die Übergänge sind fliessend; die Skalierung und Differenzierung von Abszisse und Ordinate unterliegen dem Betrachter. MÜLLER-STEWENS/LECHNER (2003) unterscheiden Ad-hoc Strategien und Issue-getriebene Strategien.114 Erfolgt eine intuitive und informelle Strategieentwicklung, die direkt am Problem ansetzt und sofort zu Entscheidungen kommt, so handelt es sich um Ad-hoc Strategien, während Issue-getriebene Strategien die Auslösung strategischer Prozessroutinen voraussetzen, die mit Inhalt gefüllt werden. Innovationsstrategien resultieren aus den für Innovationen notwendigen marktorientierten und ressourcenorientierten Bedingungen. Sie nehmen aber nicht nur eine Nutzung dieser vorhandenen Bedingungen vor, son113 114

Vgl. Ebert, G./Koinecke, J./Peemöller, V. (1993), S. 191ff. Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 98.

112

Konzeptionelle Grundlagen

dern gestalten die Unternehmensressourcen und, soweit möglich, auch die Marktressourcen in Abhängigkeit von den für die Zukunft erwarteten Kundenbedürfnissen und der eigenen Unternehmenszielsetzung. Umweltbedingungen dürften nur in den wenigsten Fällen durch das innovative Unternehmen gestaltbar sein, sondern eine Anpassungsstrategie erfordern. Diese Unternehmenszielsetzung, die Ressourcen und die eigene Marktstellung unterscheiden die verschiedenen Anbieter einer Branche, so dass es keine einheitliche optimale Strategie für Branchenunternehmen gibt.115 Diese Aussage impliziert, dass einerseits die eigene Kopie der Strategie eines Branchenunternehmens nicht möglich ist, andererseits aber auch eine auf eigenen Wettbewerbsvorteilen basierende Innovationsstrategie durch Branchenunternehmen nicht kopiert werden kann. Die daraus resultierende Aufgabe für Unternehmen besteht in der Definition einer eigenen, an unternehmensindividuellen Ressourcen orientierten Innovationsstrategie, weshalb diese „immer sehr spezifisch und gewissermaßen maßgeschneidert“ ist.116 Dieses schließt aber nicht aus, die erkannten vorteilhaften Bestandteile einer erfolgreichen Strategie von Branchenunternehmen als Orientierungsgröße anzuwenden.

3.3.4 Innovationsträger Die individuelle Konzeption einer Innovationsstrategie und die operative Umsetzung der Innovation erfolgt durch einzelne oder mehrere Menschen, die, in ihrer organisatorischen Zusammenfassung, als Innovationsträger bezeichnet werden. Sie können als interne Innovationsträger innerhalb oder als externe Innovationsträger außerhalb des Unternehmens angesiedelt sein. Darüber hinaus sind auch unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit zwischen internen und externen Innovationsträgern denkbar.

115 116

Vgl. hierzu auch: Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 88. Rall, W./König, B. (2003), S. 15.

Konzeptionelle Grundlagen

113

Die Rolle des internen Innovationsträgers nehmen Mitarbeiter des Unternehmens ein, wenn sie die Strategie für die Innovation und die operative Umsetzung selber definieren und realisieren. VAHS/BURMESTER (2005) sprechen in diesem Fall von einer „In-House-Innovationstätigkeit“.117 Um externe Innovationsträger handelt es sich, wenn diese Personen nicht zu dem Unternehmen gehören, das die Innovation realisieren will. Hierunter werden andere Unternehmen oder wissenschaftliche Einrichtungen verstanden. Auch Kunden oder Materiallieferanten können Innovationsträger sein, wenn sie einem Unternehmen eine entwickelte Innovation zur Verfügung stellen, das diese dann bearbeitet. Ebenso können Lieferanten an der Erstellung einer Innovation mitwirken, indem sie Kenntnisse von Marktanforderungen anderer Kunden weitergeben oder eine individuelle Entwicklung von Komponenten vornehmen, die in die innovative Leistung eingehen. Auch Modeinstitute und Trendberater gehören zu den externen Innovationsträgern. Die Zusammenarbeit erfolgt auf der Grundlage von •

Lizenznahme,

•

Auftragsforschung,

•

Erwerb neuer Produkte und Verfahren sowie

•

Akquisition innovativer Unternehmen.118

Interne Innovationsträger sind im Besitz von Informationen über den Stand der Neuentwicklung und können diese gegenüber den Wettbewerbern bis zum Markteintritt verbergen. Externe Innovationsträger befinden sich in der Regel in Kontakt zu zahlreichen, auch konkurrierenden Anbietern aus der Branche. Damit ist nicht auszuschließen, dass die von ihnen gegebenen Informationen und Anregungen mehreren an der gleichen oder einer ähnlichen Innovation interessierten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Die Bildung eines eigenen Wettbewerbsvorteiles wird dadurch erschwert.

117 118

Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 304. Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 309ff.

114

Konzeptionelle Grundlagen

Als weitere Form der Innovationsgestaltung kann eine Zusammenarbeit interner und externer Innovationsträger stattfinden. Dieses kann durch •

Innovationskooperationen,

•

Gemeinschaftsforschung und

•

Gemeinschaftsunternehmen

erfolgen.119 Die Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile externer und interner Innovationsträger kann zu dem Ergebnis führen, beide Formen in den eigenen Innovationsprozess einzubeziehen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass durch die Organisation des Ablaufes und die Gestaltung der Informationswege die Summe der Vorteile genutzt und die Nachteile vermieden werden. 3.3.5 Innovationsstrukturen Neben einer Zielsetzung bedürfen Innovationen einer unternehmerischen Struktur, innerhalb derer sie ablaufen können. Diese Struktur besteht aus allen Funktionsbereichen eines Unternehmens, die am Innovationsprozess mit- und auf ihn einwirken. Hierzu gehören alle genannten Wertkettenelemente.120 Innerhalb dieser wirken auch die dazu gehörenden Personen mit. SCHOLL (2004) orientiert sich dabei an Personen, die er in Opponenten und Promotoren unterscheidet.121 Während sich die Opponenten grundsätzlich oder im speziellen Einzelfall gegen die Innovation wehren, kämpfen die Promotoren „mit ihrem Fachwissen und der ihnen zur Verfügung stehenden Überzeugungskraft für ihre Innovation“ und versuchen, sowohl sachliche Probleme als auch organisatorische Hürden zu überwinden.122 119

Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 313ff. Vgl. 2.4. 121 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 80ff. 122 Scholl, W. (2004), S. 80. 120

Konzeptionelle Grundlagen

115

Dabei gibt es unterschiedliche Promotoren. Der Fachpromotor fördert die Innovationen durch seine fachlichen Kenntnisse und macht damit das Projekt technisch realisierbar. Durch seine Einbindung in die Hierarchie des Unternehmens, seine eigene Überzeugung und Überzeugungskraft fördert der Machtpromotor die Innovation. Die Steuerung des Innovationsprozesses erfolgt durch den Prozesspromotor. Er sorgt dafür, dass Inhalte, Abläufe, Termine und Kosten eingehalten werden. Die Realisierung von Innovationen mit Hilfe des Einsatzes von Mitarbeitern in den einzelnen Wertkettenelementen und damit über den Strukturaufbau des Unternehmens erfolgt in einem strukturierten Prozessablauf. 3.3.6 Innovationsprozesse Innovationsprozesse werden unterteilt in den Prozess der strategischen Innovationsentscheidung und den der operativen Innovationsentwicklung. Grundvoraussetzung für eine strategische Innovationsentscheidung ist der Erwerb von Wissen über die Gegebenheiten von Markt und Unternehmen. Das Wissen über die Präferenzen der Kunden wird erfasst, interpretiert und auf dieser Basis die strategische Entscheidung getroffen, welche Zielgruppe mit welchen Ansprüchen überhaupt bedient werden soll. Die Nutzung des Wissens wird dabei begrenzt durch das beschränkte Problemlösungspotenzial von Menschen.123 Dieses äußert sich darin, „dass Probleme zunächst oft nicht erkannt oder geleugnet werden, dass eine Problemdefinition und Zielvorstellungen oft erst im Laufe der Problemlösungsbemühungen entwickelt werden, dass ihnen ein vereinfachtes Bild der Realität zugrunde gelegt wird, dass nur wenige Alternativen gesucht werden, dass befriedigende anstatt von besten Lösungen gesucht werden und dass notfalls das Anspruchsniveau gesenkt wird, um zu einer Entscheidung zu kommen.“124 Für die Organisation komplexer Probleme trotz der begrenzten Problemlösungskapazität beschreibt SCHOLL (2004) die adaptive Problemlösung:125 Zielbildung und Problemlösung basieren auf 123

Vgl. Scholl, W. (2004), S. 178. Scholl, W. (2004), S. 178. 125 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 179. 124

116

Konzeptionelle Grundlagen

groben uneindeutigen Zielen, die im Laufe des Innovationsprozesses modifiziert werden. Die zu lösenden Probleme werden so verteilt, dass die einzelnen Organisationsebenen jeweils Teilprobleme gemäß ihrer Kompetenz bearbeiten. Diese bearbeiteten Teilprobleme werden dann von den Menschen an der Organisationsspitze zu einem Gesamtergebnis unter Berücksichtigung eines realitätsnahen Gesamtbildes zusammengefasst. Die Umsetzung der getroffenen Entscheidung ist dann zu planen; es sind Ideen zu finden und zu bewerten, um daraufhin eine Auswahlentscheidung zu treffen. Die Entscheidung wird dann umgesetzt und hinsichtlich der Realisation kontrolliert. Die Ausführung der getroffenen strategischen Entscheidung stellt den operativen Innovationsprozess dar. Operative Innovationsprozesse stellen sich als konkretes Umsetzungshandeln dar. Als Ausgangssituation werden im Rahmen einer vorliegenden strategischen Kollektionsentscheidung Marktinformationen eingeholt. Auf ihrer Basis wird ein Innovationskonzept formuliert, für das die Phase der Ideenfindung durchgeführt wird. Hierbei kommen die Kreativinstrumente zur Anwendung. Mit Hilfe einer internen Abschätzung der Markterwartungen werden die Ergebnisse der Ideenfindung bewertet, bevor sie einem ausgewählten Kreis von Marktteilnehmern (Absatzmittler und Endverbraucher) zu einer ersten Reaktion vorgelegt werden. Diesen Markttests folgen detaillierte Produktentwicklungen, die einem individuell zu definierenden Produktauswahlverfahren unterworfen werden. Die so ausgewählten Produkte werden mit Hilfe von Patent- und Gebrauchsmusterschutzverfahren vor der Nachahmung durch Wettbewerber geschützt. Parallel zu den bisherigen Phasen des operativen Innovationsprozesses erfolgt die Festlegung des Verfahrens, mit dem der Markt bearbeitet werden soll. Nach dem Schutz der innovativen Produkte läuft das festgelegte Verfahren an und die Produkte werden dem Markt präsentiert, in der Regel als offizieller „Startschuss“ für den Verkauf.

Konzeptionelle Grundlagen

117

3.3.7 Innovationserfolg Innovationen und damit das Innovationsmanagement sind dann erfolgreich, wenn sie Kundenwünschen und Unternehmenszielsetzungen gerecht werden. Dabei besteht der Gesamtnutzen einer Innovation aus den Komponenten •

technischer Nutzen,

•

ökonomischer Nutzen und

•

sonstiger Nutzen.126

Er wird aber nicht nur durch die Aktivität Innovation innerhalb der Wertschöpfungskette, sondern durch alle Aktivitäten beeinflusst. „Hervorragende Ergebnisse der Forschung und Entwicklung sind alleine nicht ausreichend, um im Wettbewerb auch bestehen zu können. Hinzukommen muss eine konsequente Umsetzung, die auf einem Kundennutzen mit der neuen Lösung aufbaut und sich in dessen systematischer Vermarktung niederschlägt.“127 Insofern besteht hier die Frage nach einer Beurteilung des Gesamtprozesses. Dieser ist erfolgreich, wenn die Wünsche der Kunden und die Wünsche des Unternehmens umfassend oder zumindest zum Teil erreicht werden. Es handelt sich also um die Messung des Erreichens eines mehrdimensionalen Zielsystems. Auf der Grundlage dieses festgestellten Totalerfolges ist dann eine prozessanteilige Zuordnung des Erfolges auf die Aktivität „Entwicklung“ der Wertschöpfungskette vorzunehmen.128

126

Vgl. Vahs, D./Burmester, R. (2005), S. 373ff. Pichler, H. u.a. (1997), S. 106. 128 Dieses erfolgt beispielsweise nach dem von Finkeissen, A. (1999) erarbeiteten Modell der Prozess-Wertschöpfung. 127

Konzeptionelle Grundlagen

118

Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird dabei in einzelne Hauptprozesse und diese wiederum in weitere Teilprozesse untergliedert. Der Gesamterfolg eines Unternehmens besteht somit aus der Summe der Erfolgsbeiträge der einzelnen Hauptprozesse und folgt damit der Formel, die in Abbildung 23 dargestellt wird (vgl. Abbildung 23).

Abbildung 23: Erfolgsformel des Unternehmens Quelle: Eigene Darstellung. Im Rahmen der Betrachtung marktorientierter Unternehmensführung wird der Erfolg eines Unternehmens durch dessen Beziehungsrendite dargestellt. Diese wird retrograd den einzelnen Wertschöpfungselementen mit Hilfe des Prozess-Wertschöpfungsmodelles zugeordnet.129 Dabei wird einerseits eine Quantifizierung der qualitativen Analyse von Beziehungen zwischen Hauptprozessen zu Zielen und andererseits zwischen Teilprozessen zu Hauptprozessen vorgenommen. Den Auswirkungen werden dann in Abhängigkeit von der qualitativ definierten Wirkungsintensität Korrelationskoeffizienten zugeordnet, mit Hilfe derer der Erfolgsbeitrag jedes einzelnen Teilprozesses auf den übergeordneten Hauptprozess und jedes einzelnen Hauptprozesses auf den Unternehmenserfolg ermittelt werden kann. SCHOLL (2004) sieht auch die Möglichkeit einer direkten Bestimmung des Innovationserfolges aus der Sicht des die Innovation betreibenden Unter-

129

Vgl. Finkeissen, A. (1999), S. 145ff.

Konzeptionelle Grundlagen

119

nehmens.130 Eine qualitative Einstufung durch die Unternehmen und die quantitative Berechnung des Erfolges durch Wirtschaftlichkeitsberechnungen nennt er als Instrumente für die Bestimmung des Innovationserfolges. Die Sicht des Kunden, dessen subjektiv empfundener Nutzen für die Feststellung des Innovationserfolges von zentraler Bedeutung ist, kann dabei durch die Definition des Begriffes „Erfolg“ einbezogen werden.131

3.4

Erfolgsforschung

3.4.1 Wettbewerbsvorteile Das Verständnis von Erfolg als „Erreichen eines definierten oder allgemein als erstrebenswert anerkannten Zieles“132 impliziert die Abhängigkeit der materiellen Ausprägung von dem subjektiven Zielsystem des Entscheiders. Objektiv messbare identische Ergebnisse können dabei von einem Entscheidungsträger als erfolglos und von einem anderen als erfolgreich beurteilt werden. Die Entscheidung, den Erfolg und damit auch die Effizienz von Organisationen mit dem Zielansatz zu messen, erfordert forschungsmethodisch die Untersuchung, ob eine weitgehend übereinstimmende Zielsetzung der Branchenunternehmen vorliegt.133 Als Maßstab des Totalerfolges oder Partialerfolges eines Unternehmens bieten sich hierbei betriebswirtschaftliche Kennzahlen an; ebenso können aber auch qualitative Parameter herangezogen werden.134 Erfolge und damit Unternehmensentwicklungen können durch Manager gesteuert werden.135 Hierfür werden Strategien entwickelt, die Unterneh130

Vgl. Scholl, W. (2004), S. 15ff. Vgl. hierzu auch: Stern, T./Jaberg, H. (2005), S. 165 und Hommerich, B./Maus, M./Creusen, U. (1994), S. 33. 132 Vgl. zur Definition des Begriffes „Erfolg“ S. 24 dieser Arbeit. 133 Staehle, W. (1999), S. 444ff. nennt neben dem Zielansatz noch den Systemansatz, den Organisationsteilnehmeransatz, den Interessenansatz und das Management Audit. 134 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003), S. 144. 135 Vgl. Zdrowomyslaw, N. u.a. (2005), S. 118. 131

120

Konzeptionelle Grundlagen

men im Wettbewerb differenzieren und ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen sollen.136 Dafür wird festgestellt, welche Gründe die Konsumenten veranlassen können, gerade das Produkt beziehungsweise die Leistung nachzufragen. Wettbewerbsvorteile liegen deshalb nur vor, wenn sie für den Kunden wichtige Leistungsparameter betreffen, wenn der Vorteil vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird und von den Wettbewerbern nicht schnell einholbar ist.137 „Es genügt folglich nicht mehr, eine im absoluten Sinne gute Leistung zu erbringen, sondern es kommt darauf an, gezielt besser zu sein als die Konkurrenz.“138 PORTER (1996) unterscheidet Wettbewerbsvorteile danach, welche Strategieansätze mit ihnen von den Anbietern verfolgt werden und differenziert in Kostenführerschaft, Differenzierung und Spezialisierung.139 Bei der Kostenführerschaft wird der Absatz großer Mengen angestrebt, womit auf der Grundlage der Theorie der Lernkurve dann geringe Stückkosten entstehen.140 Hierbei handelt es sich um die notwendigen Wettbewerbsvorteile für Preis-/Mengenstrategien. Demgegenüber soll die Differenzierungsstrategie durch die Einzigartigkeit des Angebotes eine Erzielung von Premiumpreisen ermöglichen. Premiumpreise werden aber von Konsumenten nur gezahlt, wenn deren Anforderungen durch die Präferenzstrategie des Anbieters befriedigt werden. Eine Anlehnung des Angebotes an eine ganz enge Abgrenzung des Zielmarktes und damit auf ein spezielles Kundenbedürfnis bezweckt die Spezialisierungsstrategie. Nur dieses Kundenbedürfnis wird mit dem Angebot befriedigt und damit durch situative Strategien verfolgt, die sich aus einer zielgruppenspezifischen Kombination von Preis- und Präferenzentscheidungen zusammen setzen.

136

Vgl. Rall, W. (2003), S. 751. Vgl. Simon, H. (2003a), S. 83 und Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 28ff. 138 Vgl. Simon, H. (2003), S. 83. 139 Vgl. Porter, M. (1996), S. 31ff. 140 Vgl. Baum H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 77f. und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 229. 137

Konzeptionelle Grundlagen

121

Die einseitige Festlegung auf eine Strategie als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen ist in den letzten Jahren immer mehr kritisiert worden. Aufgrund der veränderten Wettbewerbsbedingungen wurde mit der Outpacing-Strategie eine Kombination aus Differenzierung und Kostenführerschaft vorgenommen.141 Diese Kombination kann beispielsweise in der Form erfolgen, dass zunächst durch eine Präferenzstrategie die Abschöpfung von Premiumrenditen und dann später durch eine Preis/Mengenstrategie zusätzliche Ergebnisse erzielt werden. Wettbewerbsvorteile entstehen immer aus dem Vorliegen besonderer materieller Komponenten und personeller Fähigkeiten. Während erstere aus Sach- und Finanzmitteln bestehen, werden die Fähigkeiten durch das Humankapital abgebildet. Sind die Wettbewerbsvorteile in besonderer Weise geeignet, spezielle strategische Herausforderungen zu erfüllen, so besitzt das Unternehmen hierfür die erforderlichen Kernkompetenzen.142 Diese statische Betrachtung ist zu ergänzen um die Fähigkeit zur Weiterentwicklung und damit Bildung von Kernkompetenzen, die den Erhalt der Wettbewerbsvorteile in einem sich verändernden Umfeld sichern, den dynamischen Kernkompetenzen. Mit Hilfe dieser dynamischen Kernkompetenzen werden Wettbewerbsvorteile erhalten oder neu aufgebaut, die dann die Erfolgspotenziale des Unternehmens darstellen. 3.4.2 Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale sind die „in einer Unternehmung vorhandenen Fähigkeiten, die es ihr erlauben, im Vergleich langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.“143 Die Fähigkeiten werden abgebildet durch das Maß an Übereinstimung von Chancen, die der Markt bietet und Stärken, die das Unternehmen besitzt.144 Durch die subjektive Einordnung in ein Erwartungsgefüge werden Chancen des Marktes und Stärken des Unter-

141

Vgl. z.B. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 77f. und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 517. 142 Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 234. 143 Ahlert, D./Schröder, H. (1998), S. 13, ähnlich auch Ebert, G. u.a. (1993), S. 22. 144 Vgl. Pfingsten, F. (1998), S. 127.

122

Konzeptionelle Grundlagen

nehmens aber erst dann zum Erfolg, wenn die subjektiven Ziele des Entscheiders erreicht oder übertroffen werden. Erfolgspotenziale entstehen durch strategische und operative Entscheidungen des Managements. Dabei beeinflussen sie nicht nur das momentane operative Geschäft, sondern insbesondere auch die zukünftige Fähigkeit, diese Wettbewerbsvorteile aufrecht zu erhalten und veränderten zukünftigen Bedingungen anzupassen.145 Die Nutzung dieser Erfolgspotenziale erlaubt es den Unternehmen, überdurchschnittliche Erträge zu erzielen.146 Die Messung des Wertes von Erfolgspotenzialen in Unternehmen ist als Barwert der möglichen zukünftigen Überschüsse der Einzahlungen über die Auszahlungen des Unternehmens möglich. Durch diese Bewertung wird der „weiche“ Begriff des Erfolgspotenzials zum quantitativen Begriff des Unternehmenswertes. Eine weitere Berechnungsmöglichkeit der Erfolgspotenziale ist die Höhe des Customer Equity und seine Veränderung im Zeitablauf. Eine solche Messung des Erfolgspotenzials ist aber nur möglich, wenn das betrachtete Unternehmen als eindimensionales Ziel die Unternehmenswertsteigerung oder die Steigerung des Kundenwertes verfolgt. In empirischen Studien wurde aber nachgewiesen, „dass Unternehmen nicht nur Gewinn anstreben. Vielmehr verfolgen sie ein Zielbündel, das monetäre und auch nicht-monetäre Ziele enthält.“147 Damit folgt die Definition des Begriffes „Erfolgspotenzial“ ebenso wie der Begriff „Erfolg“ der Zielsetzung der Entscheider. Die Erfolgspotenziale setzen sich aus quantitativen und qualitativen Faktoren zusammen und können in einer Wettbewerbsvorteilsmatrix zusammen gestellt werden.148 Als einzelne Bestandteile dieser Wettbewerbsvorteilsmatrix werden auf der Vertikalen die Kernkompetenzen des Unterneh-

145

Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 233. Vgl. Carl, N./Kiesel, M. (2002), S. 71. 147 Haenecke, H. (2001), S. 160. 148 Vgl. Simon, H. (2003b), S. 95. 146

Konzeptionelle Grundlagen

123

mens abgetragen und auf der Horizontalen deren Bedeutung aus Kundensicht.149 Die Bewertung von Erfolgspotenzialen erfolgt daher in Abhängigkeit von ihrem Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. 3.4.3 Erfolgsindikatoren Der Begriff „Erfolg“ ist nicht direkt empirisch beobachtbar. Er muss daher umgesetzt werden in mindestens eine Größe, die gemessen und mit der entschieden werden kann, ob der mit dem Begriff gemeinte Sachverhalt vorliegt.150 Diese Messgröße stellt den Indikator dar, der dann gültig ist, wenn er den Sachverhalt anzeigt, der mit dem Begriff bezeichnet worden ist. Der Sachverhalt kann mehrere Ausmaße annehmen, so dass auch der Indikator diese unterschiedlichen Ausmaße widerspiegeln können muss. Oftmals setzt sich ein Sachverhalt aus mehreren Einflussgrößen zusammen, so dass jede einzelne Einflussgröße mindestens durch einen Indikator abgedeckt werden muss, aber auch durch mehrere abgedeckt werden kann.151 „Die Wahl der Erfolgsindikatoren nimmt in der Erfolgsfaktorenrechnung eine zentrale Stellung ein, denn sofern in der Untersuchung ein wenig geeignetes Erfolgsmaß zu Grunde gelegt wird, können die auf dieser Basis ermittelten Erfolgsfaktoren ebenfalls nicht fundiert sein.“152 Die Erfolgsindikatoren richten sich als „Repräsentanten des Erfolges“ an dem Zielsystem des Unternehmens aus und werden der Forderung von SCHRÖDER (1994) gerecht, dass Erfolgsindikatoren den strategischen Zielsetzungen der in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen entsprechen müssen.153 Um aus mehreren Indikatoren den Begriff „Erfolg“

149

Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 207ff. stellen als weitere Wettbewerbsvorteilmatrizen noch die Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group, das Strategische Spielbrett nach McKinsey sowie die Preiselastizitäts-ProduktdifferenzierungsMatrix nach Lewis dar. 150 Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 176. 151 Vgl. Klammer, B. (2005), S. 39 und Kromrey, H. (2006), S. 94. 152 Kutz, O. (2000), S. 141. 153 Vgl. Schröder, H. (1994), S. 99f.

124

Konzeptionelle Grundlagen

messen zu können, muss eine Regel für deren Zusammenfassung existieren. Ein Zielsystem entsteht durch stufenweise Deduktion von Subzielen aus einem definierten Unternehmensziel, wobei die Subziele in ihrer Gesamtheit der Erreichung der übergeordneten Ziele dienen. Diese Hierarchie kann sich über mehrere Ebenen erstrecken, die ein Zweck-Mittel Verhältnis und damit auf der untersten Ebene die detailliertesten Kriterien aufweisen, die für die Zielsetzung notwendig sind. Diese Kriterien auf der untersten Ebene sagen aus, dass sie zur Erreichung des Oberzieles beitragen; eine Aussage, wie die Wirkungsrelationen sind, liefern sie in dieser Form aber noch nicht. Dafür müssen die Subziele der einzelnen Ebenen unter Berücksichtigung ihrer Wirkungsrelationen quantifiziert werden, das heißt, es werden Indikatoren für jedes einzelne Subziel vorgegeben. Die Maßeinheiten, die hiermit belegt sind, stellen die Indikatoren für die Erreichung des Oberzieles und damit die Erfolgsindikatoren dar. Ihre Ausprägung kann entweder auf unternehmensinternen oder unternehmensexternen Einflussgrößen beruhen und wird danach in interne und externe Indikatoren unterteilt. Sie können objektive (in der Regel quantitative) oder subjektive (in der Regel qualitative) Größen einnehmen. Die quantitativen Größen können aus finanziellen oder nicht finanziellen Größen bestehen. Weisen sie ex-post feststellbare Informationen über das Ausmaß des Erfolges nach, so handelt es sich um Spätindikatoren, während Frühindikatoren im Sinne einer Feedforward Betrachtung auf eine zukünftige Ausprägung der Kriterien hinweisen, die der Erreichung des Unternehmenszieles dienen. Diese Erfolgsindikatoren stellen Maßgrößen für den Unternehmenserfolg, das heißt im Rahmen marktorientierter Unternehmensführung für die Beziehungsrendite (Customer Equity) dar. Im Rahmen dieser Arbeit sind aber die Indikatoren für den Beitrag der Kollektionsentwicklung zum Unternehmenserfolg zu analysieren. Aus diesem Grunde sind Erfolgsindikatoren zu ermitteln, die im Sinne der beschriebenen Vorgehensweise den

Konzeptionelle Grundlagen

125

Beitrag des Funktionalbereiches Kollektionsentwicklung zum Unternehmenserfolg repräsentieren. 3.4.4 Erfolgsvariablen Der Begriff Erfolg, den die Indikatoren darstellen, kann unterscheidbare Zustände annehmen.154 Diese sind abhängig von der Existenz und Ausprägung der Erfolgsursachen. Die Ausprägungen können sich auf einer Skala von „keine Auswirkungen“ bis „volle Auswirkungen“ erstrecken. Alle möglichen Erfolgsursachen, die in ihren unterschiedlichen Ausprägungen einen Einfluss auf die Erfolgsindikatoren und damit den Erfolg haben können, sind mögliche Erfolgsfaktoren und damit Erfolgsvariablen. Erfolgsvariablen sind demnach Erfolgsursachen, deren unterschiedliche Zustände eine unterschiedliche Wirkung auf die Erfolgsindikatoren und damit eine unterschiedliche Erfolgsbeurteilung einnehmen.155 Sie werden in interne und externe Erfolgsvariablen unterteilt. Ausprägungen unternehmensintern vorliegender möglicher Erfolgsursachen sind interne Erfolgsvariablen, sie repräsentieren damit die möglichen Ausprägungen der Unternehmensressourcen. Externe Erfolgsvariablen stellen dagegen umwelt- und marktorientierte Ausprägungen der Erfolgsursachen dar. Erfolgsvariablen sind also mögliche externe und interne Erfolgsfaktoren und damit Größen, die den Erfolg, beziehungsweise einen Erfolgsindikator, nachhaltig beeinflussen.156 Sie stellen die unabhängige Erfolgsvariable dar, während der Erfolgsindikator von dieser Erfolgsvariablen und ihren Ausprägungen abhängig sein kann. Wird ein Erfolgsindikator und damit der Erfolg von dieser Erfolgsvariablen nicht beeinflusst (keine Auswirkung), so stellt diese Erfolgsvariable keinen Erfolgsfaktor dar.

154

Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 225 und Klammer, B. (2005), S. 38. Vgl. Haenecke, H. (2001), S. 14. 156 Vgl. Haenecke, H. (2001), S. 14. 155

Konzeptionelle Grundlagen

126 3.4.5 Erfolgsfaktoren

Aus der Existenz von Erfolgsvariablen werden diejenigen herausgearbeitet, die tatsächlich den Unternehmenserfolg beeinflussen. Es handelt sich hierbei also um tatsächliche Erfolgsfaktoren. PROBST (2001) definiert sie als Faktoren, die Unternehmen erfolgreich machen.157 Diese Definition reicht als Grundlage für eine empirische Arbeit aber nicht aus, da sie auf die verschiedenen Abhängigkeiten zwischen diesen einzelnen Erfolgsfaktoren einerseits und den Gesetzmäßigkeiten auf den strategischen Erfolg andererseits nicht eingeht. Treffender ist die Definition von Kutz (2000), der unter strategischen Erfolgsfaktoren diejenigen Variablen subsumiert, die den strategischen Erfolg nachhaltig maßgeblich beeinflussen.158 Je stärker die Wirkung der Erfolgsfaktoren auf den Erfolg ist, desto höher wird das Erfolgspotenzial des Unternehmens ausgeschöpft. KUTZ (2000) sieht die Aufgabe für das Herausfinden von Erfolgsfaktoren, die Wertsteigerungspotenzial besitzen, als Aufgabe des strategischen Controlling an. Dabei liegt eine Bedeutung der Erfolgsfaktoren vor, die zwischen den erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen unterschiedliche Ausprägungen einnehmen.159 Im Rahmen dieser Arbeit sollen Erfolgsfaktoren auf die Modebranche bezogen und innerhalb dieser als Partialanalyse für das Wertkettenelement Kollektionsentwicklung analysiert werden.

3.5

Erkenntnisse für die Untersuchung

Die vom Endverbraucher ausgehenden Stimuli in Richtung Einzelhandel und Industrie der Bekleidungsbranche erhalten ihre Antwort mit Hilfe eines branchenbezogenen Marketingkonzeptes. Die Ambivalenz von Mode für Anbieter und Konsumenten manifestiert sich in produktendogenen und produktexogenen Entwertungserscheinungen; die darauf aufbauenden saisonalen Kollektionen sollen marktökonomische und marktpsychologische Ziele des Anbieters befriedigen; dies wird mit Hilfe unterschiedlicher Marketingstrategien verfolgt. 157

Vgl. Probst, H. (2001), S. 23. Vgl. Kutz, O. (2000), S. 66. 159 Vgl. Kutz, O. (2000), S. 111. 158

Konzeptionelle Grundlagen

127

Diese Marketingstrategien können aber nur dann greifen, wenn durch sie die Bedürfnisse der Kunden effizient befriedigt werden. Die unterschiedlichen Bedürfnisse erfordern unterschiedliche Antworten, wobei der Erfolg über die Reaktion der Kunden mit Hilfe der Veränderung des Customer Equity gemessen werden kann. Zur Erzielung dieses Erfolges wird eine aktive Beeinflussung der Parameter des Customer Equity vorgenommen, was bei Bekleidungskollektionen auch durch Produktinnovationen erfolgt. Unterschiedliche Innovationsstrategien werden von Innovationsträgern in existierenden oder zu schaffenden Innovationsstrukturen durch strategische Innovationsentscheidungen und operative Innovationsprozesse umgesetzt. Diese Innovation führt dann zu einem Erfolg, wenn sich aus der Gegenüberstellung von externen Chancen und internen Stärken die Fähigkeit ergibt, Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Gemessen wird der Erfolg mit Hilfe von Erfolgsindikatoren, die ihn empirisch beobachtbar und messbar machen. Die hierfür möglichen Ursachen sind auf ihre Bedeutung für den mit Hilfe der Indikatoren gemessenen Erfolg zu untersuchen, wofür sie zunächst einmal analysiert werden müssen. Dieses erfolgt im Rahmen einer Hypothesenformulierung.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

128

4

Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung

Die Analyse der Erfolgsindikatoren und des Einflusses von Erfolgsvariablen auf die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche erfolgt auf der Grundlage des in Kapitel 3 dargestellten konzeptionellen Rahmens. Zusätzlich werden hierzu bereits vorliegende Forschungsergebnisse und Sekundärveröffentlichungen zum Thema für die Analyse der Erfolgsursachen berücksichtigt sowie eine qualitative Befragung von Experten vorgenommen, die sich mit der Entwicklung von Bekleidungskollektionen beschäftigen. Daraus sollen durch die Anwendung abduktiver Schlussfolgerungen weitere neue Erkenntnisse zum Thema gewonnen werden.1 Zunächst wird die Konzeption des weiteren Forschungsprozesses vorgestellt, wonach die Informationen aus den drei verschiedenen Quellen zusammengestellt und, darauf aufbauend, mögliche Erfolgsindikatoren, Umweltvariablen, Marktvariablen und schließlich die Unternehmensvariablen analysiert und Hypothesen abgeleitet werden. „Hypothesen sind ... Annahmen, die eine mögliche Erklärung für ein Ereignis oder einen Sachverhalt geben und die es am Ende der Untersuchung zu bestätigen oder abzulehnen gilt.“2

4.1

Konzeption der Analyse

Die Erfassung des nicht direkt messbaren Begriffes „Erfolg“ erfordert analysierte und definierte Indikatoren, die diesen Erfolg repräsentieren und direkt messbar sind.3 Dafür müssen diese Indikatoren und ihre möglichen alternativen Ausprägungen bekannt sein. Da „Erfolg“ aber kein objektiver, sondern ein subjektiver Begriff ist, können mehrere Definitionen bei den 1

Vgl. zu abduktiven Schlüssen: Hildenbrand, B. (2004), S. 34, Reichertz, J. (2004), S. 276ff., Reichertz, J. (2004a), S. 521f. und Bud, J. (2004), S. 571f. 2 Klammer, B. (2005), S. 38. 3 Vgl. S. 123ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

129

unterschiedlichen Entscheidungsträgern und, darauf aufbauend, auch mehrere Indikatoren existieren. In einem ersten Schritt sollen die möglichen Erfolgsindikatoren erfasst werden. Aufbauend darauf werden dann die Erfolgsvariablen analysiert, die diese Erfolgsindikatoren beeinflussen. Diese Erkenntnisse werden in ein Beziehungsgerüst eingearbeitet, das die Beziehungen von Umwelt-, Markt- und Unternehmensparametern auf den Prozess und die Aufgabenbereiche der strategischen Kollektionsentscheidung und der operativen Kollektionsentwicklung darstellt und das in Abbildung 14 seinen Ausdruck findet. (vgl. Abbildung 14).4 Die Nutzung von vorliegenden themenrelevanten Forschungsergebnissen würde bereits die Analyse von Erfolgsvariablen für das Untersuchungsobjekt ermöglichen. Die darauf aufbauenden Hypothesen beruhten dann aber nur auf diesen bereits vorhandenen Erkenntnissen. Die Ergänzung durch Sekundärmaterial, das auch „Laientheorien“ umfassen kann, bietet weitere Ansatzpunkte für die Findung von neuen Erfolgsvariablen.5 In die vorzunehmende Analyse soll eine möglichst umfassende Anzahl von Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen einbezogen werden. Neben der Auswertung vorliegender Erkenntnisse wird deshalb ein Prozess initiiert, mit dessen Hilfe neue Erkenntnisse gewonnen werden können. Es bietet sich eine qualitativ explorative Vorgehensweise an.6 Dafür werden die Einstellungen und Erfahrungen von Branchenexperten hinsichtlich der Bedeutung von branchenspezifischen Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen erfragt. Bei den Experten handelt es sich um wissenschaftlich und praktisch tätige Modedesigner, die dadurch ihre persönlichen Erfahrungen in die Untersuchung einbringen können. Diese Einbeziehung von Meinungen und Erfahrungen der Modedesigner stellt eine abduktive Vorgehensweise dar. „Abduktive Anstrengungen suchen nach (neuer) Ordnung, jedoch zielen sie nicht auf die Konstruktion

4

Vgl. S. 69. Kutz, O. (2000), S. 67 definiert „Laientheorien“ als Vorstellungen über die Ursachen des Erfolges der Untersuchungsobjekte, die durch eigene Erfahrungen geprägt sind. 6 Vgl. Flick, U./Kardorff, E./Steinke, I. (2004), S. 25. 5

130

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

einer beliebigen Ordnung, sondern auf die Findung einer Ordnung, die zu den überraschenden „Tatsachen“ passt, oder genauer: die handlungspraktischen Probleme, die sich aus dem Überraschenden ergeben, löst.“7 Es wird im Rahmen dieser Arbeit eine Vorgehensweise gewählt, die sich nur auf diese Erkenntnisfindung konzentriert.8 Das Ergebnis stellt eine Momentaufnahme dar, da die Meinungen in dem Augenblick existieren, in dem sie geäußert werden.9 Sie befinden sich im „Inneren“ der Experten und sind mit Hilfe qualitativer Methoden nur von ihnen zu erfahren.10 Daher ist entscheidend, dass die Experten in ihren Äußerungsmöglichkeiten nicht eingeengt werden und auch vom Forscher nicht erwartete oder nicht in die bisherigen Erkenntnisse passende Ergebnisse von ihnen genannt werden können. Für die vorliegende Arbeit bietet sich die Vornahme von Leitfadeninterviews an, die aus Fragen nach identifizierenden Erfolgsindikatoren und umwelt-, markt- und unternehmensbezogenen Erfolgsvariablen bestehen. Die Interviews werden wegen der vorgesehenen Anzahl der Beteiligten in Form von schriftlichen Befragungen durchgeführt, die sich aus vier offenen Fragen zusammensetzen.11 Die Nachteile, dass Rückfragen von Seiten des Befragten nur telefonisch gestellt werden können und Zusatzfragen des Interviewers in der Situation der Beantwortung nicht möglich sind, werden in diesem Fall toleriert, weil damit auch erreicht wird, dass eine ungestörte, kreative Gedankenentwicklung der Befragten zustande kommt, die gesammelt und erst für die Hypothesenbildung strukturiert wird. Außerdem kann dadurch die Befragung einer Großzahl von Experten auf einen kurzen Zeitraum konzentriert werden. Aus dem Internet werden 30 Lehrende des Faches Modedesign an deutschen Universitäten und Fachhochschulen ausgewählt und 44 Modedesigner aus Industrie- und Handelsunternehmen der deutschen Beklei7

Vgl. Reichertz, J. (2004), S. 284. Eine Objektivität, Validität und Reliabilität wird dabei ebenso wenig gefordert, wie eine Repräsentativität der Stichprobe und eine Strukturierung der Ergebnisse; diese Anforderungen werden erst gestellt, wenn die abgeleiteten Hypothesen überprüft werden. 9 Vgl. zur Methodologie qualitativer Forschung: Flick, U: (2004), S. 252ff. 10 Vgl. zu den einzelnen Methoden: Flick, U./Kardorff, E./Steinke, I. (2004), S. 19. 11 Die gestellten Fragen sind in Anhang 3 dargestellt. 8

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

131

dungsbranche durch persönliche Nennung von „Brancheninsidern“ in diese Untersuchung einbezogen. Den so festgelegten Teilnehmern der Stichprobe wird der Fragebogen mit einem persönlich adressierten und im Original unterschriebenen Anschreiben unter Beifügung eines rückadressierten und frankierten Briefumschlages zugesandt.12 Für ihre Teilnahme an dieser Untersuchung wird ihnen bei Interesse die Überlassung eines kompletten Forschungsberichtes zugesagt. An die nicht zurückgesandten Fragebogen wird nach sechs Wochen noch einmal schriftlich erinnert. Dieser abduktive Untersuchungsschritt führt zu dem in Abbildung 24 dargestellten Untersuchungsprofil (vgl. Abbildung 24).

Abbildung 24: Untersuchungsprofil einer qualitativ explorativen Befragung von Modedesignern zur abduktiven Erkenntnisgewinnung von Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen. Quelle: Eigene Darstellung Die Ergebnisse der drei Untersuchungsbereiche werden den einzelnen Beziehungen des Beziehungsgefüges, das in Abbildung 14 dargestellt

12

Vgl. Anhang 2

132

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

wurde, zugeordnet.13 Daraufhin erfolgt die theoretisch begründete Herleitung von einer oder mehreren relevanten Erfolgsindikatoren und ebenso für jede der drei Relationen die theoretisch begründete Herleitung von einer oder mehreren Hypothesen hinsichtlich jeder Erfolgsvariablen.14

4.2

Erfolgsindikatoren

4.2.1 Unternehmensindikatoren Die Analyse der Erfolgsindikatoren eines Unternehmens setzt die Kenntnis der subjektiven Zielsetzungen der Entscheidungsträger voraus, an denen die Zielerreichung zur Beurteilung des Erfolges gemessen werden soll.15 Ziele werden dabei als angestrebte verbindliche zukünftige Zustände verstanden.16 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung existiert aber nicht eine Zielsetzung, sondern es handelt sich um mehrere Zielsetzungen verschiedener Unternehmen, die zu der Bekleidungsbranche gehören. Die verschiedenen Zielsetzungen sind dann als Branchenzielsetzung anzusehen, wenn sie von einer Mehrzahl von Bekleidungsfirmen übereinstimmend genannt werden. Individuell unterschiedliche Zielsetzungen gehen in die unternehmensindividuelle Erfolgsbeurteilung ein, die ergänzend oder auch abweichend zur Branchenzielsetzung existieren kann. Auch bei abweichenden individuellen Zielsetzungen können übereinstimmende Erfolgsvariablen existieren, wenn diese einen signifikanten Erfolgsbeitrag für unterschiedliche Zielsetzungen leisten. Identische Variablen bedienen dann unterschiedliche Indikatoren, die den Erfolg verschiedener Unternehmen definieren und in der Summe erfolgreicher Einzelunternehmen zu einem Branchenerfolg führen können.

13

Vgl. S. 69f. Damit wird die Methodik der von Schröder, H. (1994), S. 94f. formulierten Anforderung gerecht, einer Erfolgsfaktorenforschung immer theoretisch hergeleitete Hypothesen zugrunde zu legen. 15 Vgl. zur Bedeutung von unternehmerischen Zielsetzungen: Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 205f. 16 Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2004), S. 99. 14

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

133

Der Erfolg wird durch den Grad der Erreichung des operativen Zieles gemessen (Zielansatz)17; hierfür werden Indikatoren gebildet. Es wird nach Ertragszielen, Liquiditätszielen, Marktzielen und Leistungszielen unterschieden.18 Ertragsziele stellen Ziele dar, welche sich an einer oder unterschiedlichen Gewinnformulierungen orientieren. Liquiditätsziele orientieren sich an einer optimalen Kapitalstruktur und der Forderung nach ständiger Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Marktziele beschreiben die Entwicklung, die das Unternehmen im Verhältnis zu den Marktpartnern erreichen will. Leistungsziele beschreiben angestrebte qualitative Verbesserungen von Unternehmensstrukturen und -prozessen. Die Ziele können quantitativ oder qualitativ formuliert sein. Als objektivierte Erfolgsindikatoren sind sie aber nur verwendbar, wenn das Ergebnis der unternehmerischen Aktivitäten an vorgegebenen Kriterien gemessen wird.19 Deshalb werden Ziele auch nicht unbegrenzt, sondern begrenzt formuliert, wodurch zwischen verschiedenen Anbietern unterschiedliche wertmäßige Vorgaben und damit Ausprägungen der Indikatoren existieren können.20 Schließlich können die Ziele als absolute Werte oder als relative Kennziffern vorliegen. Ziele werden in einem Zielsystem zusammen gefasst. Dieses „besteht in einer geordneten Gesamtheit von Zielelementen, zwischen denen horizontale und vertikale Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“21 Die Strukturierung erfolgt mit Hilfe von Performance-MeasurementSystemen (PMS). „Performance-Measurement-Systeme dienen der Messung und Lenkung der mehrdimensionalen, durch wechselseitige Interdependenzen gekennzeichneten strategischen und operativen Aspekte des 17

Neben dem Zielansatz können auch noch der Systemansatz, der Organisationsteilnehmer-Ansatz, der Interessenansatz und der Management-Audit-Ansatz angewendet werden. 18 Vgl. Forsmann, D. (2005), S. 160ff. und Göttgens, O. (1996), S. 19, welche die Liquiditätsziele aber den Ertragszielen zuordnen. 19 Ein Ertragsziel „möglichst hoher Gewinn“ ist nicht messbar; das Ertragsziel 10 % Umsatzrendite im kommenden Geschäftsjahr stellt dagegen eine eindeutige Messbasis dar. 20 Macharzina, K./Wolf, J. (2005) S. 208 beschreiben die Präzisierung von Zielen nach den Dimensionen Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug; Fritz, W./Oelsnitz, D. (2001), S. 94 ergänzen hierzu noch den Geltungsbereich. 21 Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 210.

134

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Unternehmenserfolges und seiner Einflussgrößen.“22 Hierzu gehören die Balanced Scorecard, die Performance Pyramid, das Quantum Performance-Measurement-System, das Tableau de Bord, das EFQM, die Messung des Intellectual Value Capital und weitere individuelle Ansätze.23 Eine identische Übernahme eines oder mehrerer dieser PerformanceMeasurement-Systeme kann für die Ableitung eines Zielsystems als Grundlage der Erfolgsbeurteilung nicht erfolgen. Dieses ist darauf zurückzuführen, dass PMS von einer unternehmensindividuellen Zielsetzung ausgehen und im Rahmen der Erfolgsrechnung mehrere unterschiedliche unternehmensindividuelle Zielsetzungen vorliegen können. Für die Messung des Unternehmenserfolges der Branche liegt aber keine unternehmensindividuelle Zielsetzung, sondern mehrere, gegebenenfalls unterschiedliche Zielsetzungen vor. Am ehesten ist noch eine Anlehnung an die Balanced Scorecard zur Systematisierung der weiteren Vorgehensweise geeignet.24 Ein individuell gestaltetes Performance-Measurement-System stellt ein Zielsystem dar, welches über die Ebenen der Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive die hierarchische Spezifizierung eines qualitativ formulierten Unternehmenszieles in detaillierte Unterziele vornimmt. Auf die Einbeziehung einer Entwicklungsperspektive wird dabei verzichtet, weil diese innerhalb der einzelnen Wertkettenelemente zwar als Anforderung, aber nicht als Erfolgsindikator formuliert wird. Das Oberziel wird im Rahmen von betriebswirtschaftlichen Forschungsarbeiten auf der Metaebene als „Langfristige Unternehmenssicherung“ definiert.25 Obwohl das Ziel auf dieser Ebene nur dichotom messbar ist, besitzt es in seiner weiteren quantifizierten Ausgestaltung praktische Relevanz für detailliertere Bewertungsmethoden in unterschiedlichen betriebs22

Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 339, ähnlich auch Küng, P./Wettstein, T. (2003), S. 13ff. 23 Vgl. Baum, H. u.a. (2004), S. 345ff, auch Küng, P./Wettstein, T. (2003), S. 13ff.. 24 Vgl. zu Einzelheiten über die Balanced Scorecard Kaplan R./Norton, D. (1997). 25 Vgl. hierzu Günther, T. (1991), S. 18, der auch eine ausführliche Darstellung zur empirischen Zielforschung vornimmt.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

135

wirtschaftlichen Forschungsbereichen. So beruhen beispielsweise auch die vorgeschlagenen Eigenkapitalvorschriften für Banken, nach denen herausgegebene Kredite risikoadäquat mit Eigenmitteln unterlegt sein müssen (Basel II) auf einer Einschätzung des Überlebensrisikos der Bankkunden.26 Zur Verfolgung des Überlebenszieles im Rahmen von Zielsystemen tragen Einflussgrößen auf der nächsten Ebene bei, welche sich aus Teilzielen zusammen setzen, zwischen denen wiederum Interdependenzen bestehen können.27 Eine langfristige Unternehmenssicherung ist nur gegeben, wenn das Unternehmen rentabel arbeitet und jederzeit allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.28 Rentabilität liegt vor, wenn die Erlöse als Produkt aus Absatzmenge und Absatzpreis die Kosten übersteigen. Die Liquidität besteht in der Kapitalstruktur aus einem abgestimmten Verhältnis von Anlagevermögen, Umlaufvermögen, Eigenkapital und Fremdkapital. Die Zahlungsfähigkeit resultiert aus einem abgestimmten Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben. Diese Zielsetzung wird aus der Finanz- und damit der Anbieterperspektive beschrieben; es handelt sich um Ertrags- und Liquiditätsziele. Absatzmenge und -preis werden durch ein nachfragegerechtes Bekleidungsprodukt beeinflusst, welches sich anhand der Kriterien Schnitt, Material, Farbe/Dessin und Preis-/Leistungsverhältnis als auch durch Angebots- und Auslieferungstermin beschreiben lässt. Diese Zielsetzung wird damit aus der Kundenperspektive beschrieben und umfasst die formulierten Marktziele. Zur Erreichung der Marktziele ist eine Erreichung der Leistungsziele „Erkennen der Marktanforderungen“ und „Umsetzen der Marktanforderungen“ sowie „kostengerechte Beschaffung“ notwendig. Sie werden aus der Prozessperspektive betrachtet. Eine Marktanforderung wird determiniert 26

Vgl. z.B. Krehl, H./Knief, P. (2002), S. 215ff. und Nolte, B. (2003), S. 79f. Vgl. Baum, H./Coenenberg, A./Günther, T. (2004), S. 339f. 28 Diese Voraussetzungen ermöglichen erst die notwendige Beteiligung von Stakeholdern am Unternehmensprozess. Hierzu gehören beispielsweise die Eigentümer und Banken als Kapitalgeber als auch die Arbeitnehmer und Lieferanten. 27

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Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

durch Trends und Nachfragerverhalten; sie wird umgesetzt durch die Warenbeschaffung, Kollektionsentwicklungs-, Produktions- und Logistikzeiten. Die kostengerechte Beschaffung erfolgt durch eine Optimierung der einzelnen Kostenarten für die Erbringung der Leistung der Wertkettenelemente. Ein PMS für Unternehmen der Bekleidungsbranche ist in der nachstehenden Abbildung 25 dargestellt (vgl. Abbildung 25).

Abbildung 25: Zielsystem für Unternehmen der Bekleidungsbranche Quelle: Eigene Darstellung

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

137

Ihre Bedeutung für die Erfolgsmessung erhalten die so formulierten Ziele jedoch erst durch die planerische Zuordnung von unternehmensindividuellen, quantitativen oder qualitativen Messgrößen; die Indikatoren werden durch individuelle Kombinationen der einzelnen Messgrößen miteinander oder im Zeitablauf gebildet. Sie werden damit als Kennzahlen dargestellt, die als Grundzahlen oder Verhältniszahlen vorliegen können.29 Kennzahlen im Rahmen einer unternehmerischen Zielsetzung dienen dabei nicht zur Verhaltenskontrolle und der Bewertung vergangener Leistungen, sondern zur Formulierung, zur Kommunikation und zur Ausrichtung der Aktivitäten auf ein Unternehmensziel.30 Beurteilungen von Unternehmen der Bekleidungsbranche in Presseveröffentlichungen der Branchenzeitschrift „Textilwirtschaft“ (TW) und Geschäftsberichten verwenden fast ausschließlich quantitative Meßgrößen zur Unternehmensbeurteilung und zwar das Ertragsziel „Umsatzrendite“ in unterschiedlichen Ausprägungen und das Marktziel „Umsatzentwicklung“.31 Dabei stammen diese Aussagen zu den unternehmerischen Zielsetzungen nicht aus einem PMS, sondern aus der Befragung von Entscheidungsträgern nach ihren eigenen Messkriterien hinsichtlich des Erfolges ihres Unternehmens. Aus der Beantwortung der an die Designer gerichteten Fragen32 und den von SEIFERT (2002) definierten anbieterseitigen Zielen33 lassen sich die in Abbildung 26 definierten unternehmerischen Erfolgsindikatoren als Grundlage für die empirische Untersuchung ableiten (vgl. Abbildung 26).

29

Vgl. Gräfer, H. (2005), S. 41ff. Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 24. 31 Vgl. z.B. Werner, M. (2006), S. 18ff., o.V. (2006), S. 6, o.V. (2003), S. 10, Esprit (2006), S. 24 und H&M (2006), S. 20. 32 Vgl. Frage 1 in Anhang 2. 33 Vgl. Seifert, D. (2002), S. 36ff. 30

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Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 26: Indikatoren für die Beurteilung des Erfolges von Unternehmen der Bekleidungsbranche aus der Finanzperspektive Quelle: Eigene Darstellung 4.2.2 Kollektionsentwicklungsindikatoren Indikatoren, welche aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, sind nur zum Teil auch für die Beurteilung des Kollektionserfolges notwendig und geeignet. Neben der Kollektionsentwicklung tragen, wie aus der Abbildung 25 ersichtlich, weitere Wertkettenelemente zur Erfüllung der verschiedenen unternehmerischen Zielsetzungen bei, so dass nur der Teil der Unternehmensindikatoren auch für die Beurteilung der Kollektionsentwicklung geeignet ist, der sich auf die Gestaltung der Angebotspolitik bezieht. Leistungsziele aus der Prozessperspektive bieten sich als geeignete Indikatoren für diese Bewertung an. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um das Erkennen der Marktanforderungen, die sich in den Trends am Markt widerspiegeln. Diese Trends bilden sich in der Beschreibung von Schnitt, Material, Farbe/Dessin und Preis-/Leistungsverhältnis ab. Dem

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

139

Erkennen der Marktanforderungen folgt das Umsetzen unter Berücksichtigung der Kosten für die Wertkette, so dass daraus ein produkt- und zeitgerechtes Angebot als Abstimmung von Produkt, Termin und Preis an die Kundenwünsche entsteht. Diese Leistungsziele stellen quantitative und qualitative Zielsetzungen dar, die in Messgrößen ausgedrückt werden. Auf der Ebene der Prozessperspektive werden sie in Abbildung 27 für die Bekleidungsbranche dargestellt (vgl. Abbildung 27). Die Realisierung von produkt- und zeitgerechtem Angebot als Marktziel beinhaltet bereits auch die Einflussnahme von anderen Wertkettenelementen und damit einen Informationsverlust, wenn ausschließlich diese qualitative Größe als Indikator für den Erfolg der Kollektionsentwicklung definiert wird. Mit dieser vom Markt vorgenommenen Beurteilung wird aber ein objektiverer Maßstab gewählt, als ihn eine subjektive Beurteilung der Erreichung von Leistungszielen darstellen würde. Trotz der Einschränkung wird daher auch die Messung des Kollektionserfolges an Marktzielen dem Anspruch einer marktorientierten Unternehmensführung gerecht. Dieser Argumentation entspricht auch das Ergebnis der explorativen Befragung von Modedesignern.34

34

Obwohl angenommen werden könnte, dass die befragten Modedesigner sich vornehmlich an Leistungszielen orientieren würden, geben sie in ihren Antworten ebenfalls Marktziele, aber auch Ertragsziele an; Liquiditätsziele werden dagegen nicht genannt.

140

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 27: Indikatoren für die Beurteilung des Erfolges von Kollektionsentwicklungen in der Bekleidungsbranche aus der Prozessperspektive Quelle: Eigene Darstellung

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Zur Messung des Kollektionserfolges werden aus der Kundenperspektive auf die einzelnen Kollektionen bezogene Marktziele verwendet, die in der Abbildung 28 wiedergegeben werden (vgl. Abbildung 28). Hierbei handelt es sich um Indikatoren, welche die Reaktion der Absatzmittler auf die Kollektionen und damit deren Beurteilung des Angebotes repräsentieren.

Abbildung 28: Indikatoren für die Beurteilung der Kollektionsentwicklung durch Absatzmittler Quelle: Eigene Darstellung Eine weitere Definition von Indikatoren wird aus der Perspektive des Verhaltens der Endverbraucher vorgenommen, indem Indikatoren definiert werden, die dieses Verhalten widerspiegeln und in Abbildung 29 dargestellt werden (vgl. Abbildung 29). Diese Indikatoren der einzelnen Ebenen wirken in gegenseitiger Abhängigkeit und gewährleisten in der Gesamtheit die langfristige Unternehmenssicherung.

142

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 29: Indikatoren für die Beurteilung der Kollektionsentwicklung durch Endverbraucher Quelle: Eigene Darstellung

4.3. Umweltvariablen Hinsichtlich der Analyse der Erfolgsvariablen werden zunächst die Umwelteinflüsse auf die Kollektionsentwicklung untersucht. Damit folgt die Betrachtung dem modifizierten industrieökonomischen Paradigma. Dieses erklärt die Abhängigkeit des Marktverhaltens und damit des Marktergebnisses von Unternehmen durch die Anpassung an die Marktstruktur.35 Darüber hinaus gibt es auch eine wechselseitige Beeinflussung von Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis.36 Die Umwelt ist also Restriktion des Handlungsfeldes und Gegenstand strategischer Veränderung zugleich.37 Unter Umwelt ist dabei die relevante Umwelt zu verstehen; das ist der regionale und sachliche Bereich, der auf die Tätigkeit des Unternehmens wirkt oder wirken kann. Sie stellt damit keine feste Abgrenzung dar, sondern ist im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse ständig neu zu definieren und zu reflektieren.

35

Vgl. Göttgens, O. (1996), S. 98f. Vgl. Bamberger, I./Wrona, T. (2004), S. 40. 37 Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 177, ähnlich auch Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 22. 36

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

143

4.3.1 Rechtliche Vorschriften Die Entwicklung von Bekleidungskollektionen und der Abschluss von hierzu notwendigen Verträgen unterliegt der subjektiven Dispositionsfreiheit des agierenden Unternehmers.38 Wie jede andere Willensentscheidung findet diese Autonomie jedoch ihre Grenzen in den bestehenden undisponierbaren rechtlichen Vorschriften. Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung bezeichnet KREIKEBAUM (1997) diese rechtlichen Vorschriften als gesetzliche Umweltbedingungen, „die durch Aktivitäten des Staates und der Körperschaften mit Gesetzgebungshoheit vorgegeben werden und die damit für das Unternehmen bindend sind.“39 Rechtliche Vorschriften existieren nicht nur auf regionaler und nationaler Ebene, sondern ebenfalls auf der Ebene der Europäischen Union oder international. Bei international tätigen Unternehmen können auch sich unterscheidende nationale Regelungen einen Einfluss auf das Unternehmen ausüben.40 Auch bilaterale und multilaterale Abkommen gehören hierzu, soweit sie für die Entscheidungsträger auf der Unternehmensseite relevant sind. Diese Vorschriften beziehen sich auf die Gestaltung der Produkte, den Verbraucherschutz, auf die Abwicklung des Warenverkehrs und des Kapitalverkehrs, die Vorschriften über Steuern und Zölle und den Umgang mit Menschen. Bereits in der Phase der Kollektionsentwicklung beschränken und fördern rechtliche Bestimmungen die Freiheit der Kollektionsentwicklung und die Möglichkeit, Markteintrittsbarrieren gegenüber Mitbewerbern aufzubauen. Zur Gestaltung von Produkten gehört dabei deren Kennzeichnung mit einer Marke. Hierunter ist ein Zeichen zu verstehen, das geeignet ist, die Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens von einem anderen Un-

38

Die Dispositionsfreiheit wird aus dem Grundsatz der Privatautonomie abgeleitet; diese knüpft an der personalen Selbstverantwortung der Bürger an und überlässt ihnen die Ausübung und Gestaltung ihrer Rechte in eigener Entscheidung, vgl. dazu: Larenz, K./Wolf, M. (2004), S. 2. 39 Kreikebaum, H. (1997), S. 41. 40 Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 25.

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Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

ternehmen zu unterscheiden.41 Das Markenrecht steht als Ausschließlichkeitsrecht nur dem Markeninhaber zu.42 Durch die über die Markenpolitik erreichte Produktprofilierung besitzt das Unternehmen eine Präferenzposition, die ihm preispolitische Spielräume einräumt.43 Eine existierende Markierung nahezu vergleichbarer Produkte von Mitbewerbern kann dagegen für das Anbieterunternehmen eine Markteintrittsbarriere oder zumindest einen Nachteil darstellen, der bereits im Rahmen der Kollektionsentwicklung durch niedrigere Preise zu berücksichtigen ist. Hypothese 1: Der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Markenrechtes hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung ! Eine identische marktpolitische Wirkung besitzen Patent- und Gebrauchsmusterschutz, welche sich nicht auf die Kennzeichnung, sondern auf die technische Funktion eines Produktes beziehen.44

45

Der Geschmacksmus-

terschutz schützt dagegen die äußere Gestaltungsform.46 47 Hypothese 2: Der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung ! Hypothese 3: Der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Geschmacksmusterrechtes hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung ! Weitere zu berücksichtigende Vorschriften bestehen im Rahmen des Verbraucherschutzes. Hierzu zählen bei der Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche insbesondere Sicherheitskriterien bezüglich der Form 41

Vgl. § 3 MarkenG und König, R./Tiedemann, B. (2002), S. 33. Vgl. Zerres, T. (2000), S. 537ff. 43 Vgl. König, R./Tiedemann, B. (2002), S. 32. 44 Rechtliche Grundlage sind das Patentgesetz und das Gebrauchsmustergesetz. 45 Die Ahlers AG (2006), S. 27 nennt in ihrem Geschäftsbericht drei firmeneigene Patente. 46 Rechtliche Grundlage ist das Geschmacksmustergesetz. 47 Vgl. zu den Schutzrechten: Harhoff, D. (2005), S. 179. 42

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

145

sowie der Materialien.48 Werden diese Vorschriften bereits während des Prozesses der Kollektionsentwicklung berücksichtigt, so werden spätere Rücksendungen, Schadenersatzansprüche und Imageverluste vermieden. Hypothese 4: Eine Berücksichtigung der rechtlichen Vorschriften des Verbraucherschutzes bei der Kollektionsentwicklung hat positiven Einfluss auf deren Erfolg. Die Berücksichtigung von Vorschriften des Waren- und Kapitalverkehrs verhindert die Einbeziehung von Materialien in den Kollektionsentwicklungsprozess, welche später aus rechtlichen Gründen nicht beschafft oder nicht abgesetzt werden können. Als Beispiel können hierfür die lange existierenden, dann aufgehobenen und im Jahr 2005 überraschend wieder eingeführten Quoten für Bekleidungsimporte aus China herangezogen werden, durch die zunächst ungefähr 90 Millionen Bekleidungsteilen die Einfuhr nach Deutschland verweigert wurden.49 Durch die Berücksichtigung solcher Vorschriften werden vergebliche Aufwendungen verhindert. Hypothese 5: Eine Berücksichtigung der rechtlichen Vorschriften zum Waren- und Kapitalverkehr hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.2 Politische und soziale Einflüsse „Gesetze und Vorschriften sind ... nichts anderes als Handlungsergebnisse ... des politischen Systems eines Staates.“50 Sie können sich bereits vor ihrem Entstehen durch politische Entwicklungen und soziale Einflüsse bemerkbar machen. Stärker werdende Diskussionen in Interessengruppen und politischen Parteien sowie Einflüsse aus dem Ausland und zunehmende wissenschaftliche Veröffentlichungen zu einzelnen Themenbereichen sind Kennzeichen für diese Entwicklungen und können als Frühindi48

Zu den Sicherheitskriterien bezüglich der Form gehört die Ausstattung mit Reißverschlüssen und Kordeln; zu den Sicherheitskriterien bezüglich der Materialien gehören die Ausrüstungschemikalien, die nicht zu Allergien führen dürfen. 49 Vgl. Kafsack, H. (2005), S. 16. 50 Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 27.

146

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

katoren auf eine bevorstehende Veränderung gesetzlicher Vorschriften hinweisen. Diese Einflüsse wirken sich in einer Veränderung politischer und gesellschaftlicher Wertmuster und damit der Stabilität politischer und wirtschaftlicher Tätigkeiten aus. Gesellschaftliche Wertmuster umfassen alle Einstellungen von Menschen zum Umgang untereinander innerhalb eines sozialen Systems, die als individuelle, im Zeitablauf konstante Maßstäbe für die Generierung von Lebenszielen und deren Umsetzung in alltägliches Handeln existieren.51 Dieses wird abgebildet durch Werte, Normen, soziale Gesamtheiten und Rollen.52 Unternehmen und Gruppen von Konsumenten stellen soziale Systeme dar, welche die Möglichkeit haben, ihr Verhalten zu positionieren. In der Abhängigkeit von der vermittelten Position eines Unternehmens bezüglich dieser Wertmuster und Abgleich mit dem Wertmuster der Konsumenten finden die Imagebildung und die Zugehörigkeit zu dieser Gesellschaft statt. Existieren zwischen den Akteuren unterschiedliche Auffassungen über Werte, Normen und Rollen, die von ihnen als unüberbrückbar empfunden werden, liegt ein ethischer Konflikt vor.53 Dieser zerstört die Homogenität von Kunden- und Unternehmenssystem. Die Identifikation von Konsumenten mit diesen Anbietern beeinflusst dagegen die Bereitschaft, deren Leistungen in Anspruch zu nehmen. Hypothese 6: Eine Übereinstimmung der Wertvorstellungen von Anbieter und Konsumenten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Eine solche Übereinstimmung der Wertvorstellungen kann aber nur dann relevant sein, wenn sie sich kongruent verhält, das heißt, wenn sich Wertmuster der Konsumenten und die unternehmerischen Wertvorstellungen übereinstimmend entwickeln. Voraussetzung hierfür ist, dass Ausmaß 51

Vgl. Herrmann, A./Huber, F. (2000), S. 13. Vgl. Parsons, T. (1972), S. 15. 53 Vgl. Kreikebaum, H. (2006), S. 3. 52

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

147

und Richtung der politischen Entscheidungen erkennbar und berechenbar sind.54 Hypothese 7: Die übereinstimmende Entwicklung der Wertvorstellungen von Anbieter und Konsumenten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.3 Ökologische Bedingungen Zu den gesellschaftlichen Anforderungen gehören auch die ökologischen Rahmenbedingungen. Dem Dreiklang aus Ökonomie, Ökologie und Sozialem hat sich die internationale Staatengemeinschaft bereits auf der Konferenz für Umwelt und Entwicklung 1992 in Rio de Janeiro verpflichtet.55 Seither hat auch die deutsche Bekleidungsbranche „den steigenden Anforderungen zum Schutz der Menschen und der Umwelt gerecht zu werden.“56 Das erhöhte Umweltbewusstsein der Gesellschaft erfordert unternehmerische Reaktionen.57 Hierzu zählen für die Bekleidungsbranche sowohl der Schutz der Umwelt als auch der Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Unternehmen und der Kunden. Der Schutz der Umwelt findet besondere Beachtung im Rahmen •

des technischen Herstellungsprozesses der jeweiligen Produkte und der dafür benötigten Energie,

•

der Verwendung der Abfallprodukte des Herstellungsprozesses und

•

der Eigenschaften hergestellter Güter und ihrer Folgewirkungen.58

Während im weltweiten Transport von Roh- und Hilfsstoffen und im Fertigungsprozess der Textilindustrie durch die Einsparung und Wiederver54

Vgl. Göttgens, O. (1996), S. 133f. Vgl. Hütz, S. (2004), S.127. 56 Hütz, S. (2004), S. 127. 57 Vgl. Meffert, H./Kirchgeorg, M. (1998), S. 55. 58 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 183, ähnlich auch Blazejczak, J. (2001), S. 604. 55

148

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

wendung von Energie Kostenreduzierungen erfolgen können, verbrauchen die Kollektionsentwicklung und die Bekleidungsherstellung insgesamt selber nur eine sehr kleine Energiemenge59. Der technische Herstellungsprozess der Produkte benötigt Chemikalien und Farbstoffe, wobei durch die Entsorgung überschüssiger Substanzen Umweltschäden entstehen können. Die Abfallprodukte des Herstellungsprozesses belasten die Umwelt, wenn sie nicht so entsorgt werden können, dass sie sich schnell zersetzen und damit nicht den Kreislauf der Natur stören. MEFFERT/KIRCHGEORG (1998) fassen Herstellungsprozess und Energie mit der Verwendung der Abfallprodukte zur Minimierung der durch die hergestellten Produkte induzierten Umweltbelastungen zusammen und erarbeiten eine Vierersystematik aus Produkt-, Distributions-, Kommunikations- und Kontrahierungspolitik, in der auch die Substitution knapper durch reichlich vorhandene Rohstoffe und die Sicherstellung der umweltfreundlichen Produktnutzung durch Kundendienst Ansatzpunkte der Produktpolitik darstellen.60 Deshalb wird neben der konsequenten Energieeinsparung auch das Recycling von Wert- und Reststoffen zum Schutz der Umwelt beachtet.61 Hierbei geht es insbesondere um Brauchwasser, Wärmeenergie, Heizölverbrauch und die mehrmalige Verwendung von Kleiderbügeln mit Hilfe von Rückführsystemen. Die Verwendung von schnell nachwachsenden Materialien verhindert die Belastung des ökologischen Kreislaufes. Einen Verzicht auf die Verarbeitung von Materialien, die aus der Zerstörung des Regenwaldes stammen, nennt der in Schweden beheimatete und international tätige Bekleidungshersteller Hennes & Mauritz und ergänzt dieses mit dem Hinweis: „H&M does not sell real fur“.62 Der Schutz der Gesundheit der eigenen Angestellten und der Kunden erfolgt durch chemische Tests und Sicherheitstests, um Brennbarkeiten, Al59

Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S. 369, das für den Energieverbrauch im Bekleidungssektor 0,4 % vom Bruttoproduktionswert (Gesamtleistung) ausweist. 60 Vgl. Meffert, H./Kirchgeorg, M. (1998), S. 285. 61 Vgl. Gerry Weber AG (2006), S. 29 und Hugo Boss AG (2006), S. 98. 62 Vgl. H&M (2006), S. 23.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

149

lergien und Konstruktionsbestandteile zu vermeiden, die zu Unfällen und Allergien führen können. Durch diese Bemühungen wird die Motivation von Arbeitnehmern und Kunden erhöht, wodurch sich sowohl die Arbeitsproduktivität als auch die Nachfragesituation verbessern lassen. Eine noch weitergreifende Rücksichtnahme auf die Umwelt beinhaltet eine möglichst weitgehende Vermeidung von Neuprodukten, das führt zu drei wesentlichen Aspekten:63 •

Lebensverlängerung von Produkten,

•

Wiedergewinnung von Materialien und

•

Abfall- und Emissionsvermeidung.

Die Forderung nach Lebensverlängerung von Produkten widerspricht aber der festzustellenden Zunahme von neuen Angeboten. Die Entwicklung in der Bekleidungsbranche zeichnet sich eher durch häufigere als durch eine geringere Anzahl von Neuproduktangeboten aus. „Forced obsolescence encourages season after season a new demand for products that could last longer considering only their functional and technical features.”64 Nach einer Studie des IFO-INSTITUTS (2002) bezeichnen 56,9 % der befragten Textilunternehmen ihr Umweltbewusstsein als passiv, 25,2 % als umweltmanagementorientiert und 17,9 % als nachhaltigkeitsorientiert, wobei die Passivität in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße (nach Beschäftigten) abnimmt.65 Hiernach schätzen Unternehmen (nicht nur in der Bekleidungsbranche) den langfristigen unternehmerischen Erfolg bei nachhaltig ausgerichteter Unternehmenspolitik höher ein als bei passiver Einstellung hierzu.66

63

Vgl. Bundesumweltministerium und Umweltbundesamt (Hrsg. 1995), S. 180. Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 9. 65 Vgl. Hütz, S. (2004), S. 134. 66 Vgl. Hütz, S. (2004), S. 133. 64

150

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hypothese 8: Eine sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Außerdem werden Erlösstabilisierung und Erlössteigerungen nur noch möglich, wenn die in den Einkaufsbedingungen von Händlern festgelegten Umweltstandards und die Umweltanforderungen, die auf das Nachfrageverhalten der Konsumenten zurückzuführen sind, erfüllt werden.67 Damit stellen die ökologischen Bedingungen auch durch die Kundenanforderungen eine unabdingbare Voraussetzung und damit eine Erfolgsursache dar. Hypothese 9: Eine Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen von Handelsunternehmen festgelegten Umweltschutzanforderungen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Auch die unterschiedliche Berücksichtigung der klimatischen Bedingungen in den verschiedenen Teilen der Erde besitzt einen Einfluss auf die Kollektionsentwicklung. Bekleidung stellt einen Schutz gegen Wettereinflüsse dar; die Wetterbedingungen sind klimatisch unterschiedlich. Deshalb ist diese Einflussnahme im Rahmen der Kollektionsentwicklung zu berücksichtigen.68 Das wetterabhängige Einkaufsverhalten der Konsumenten ist in den verschiedenen Regionen unterschiedlich und kaum vorauszusehen; es ist als zu erwartende Umweltbedingung zu normieren. „H&M goods are bought and launched in stores on the basis of normal weather patterns.”69 Ein Verzicht auf die Berücksichtigung der Wettereinflüsse führt zu einem falschen Warenvorrat am POS. Zu frühe Auslieferungen treffen auf eine zu diesem Zeitpunkt fehlende Nachfrage und damit eine längere Verweildauer der Güter im Geschäft, was zu Lager- und Finanzierungskosten

67

Vgl. Wessels, I. (2005), S. 80. Vgl. zu den Einflüssen des Klimas auf die Bekleidung Mecheels, J. (1998), S. 35ff. 69 H&M (2006), S. 40. 68

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

151

führt. Zu späte Auslieferungen treffen auf einen schon befriedigten Bedarf, der Absatzmöglichkeiten nur noch an wenige „Nachzügler“ eröffnet.70 Hypothese 10: Eine Berücksichtigung der voraussichtlich zum Zeitpunkt des Verkaufes existierenden klimatischen Verhältnisse bei der Festlegung der Kollektionsinhalte hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.4 Technische Einflüsse Neben dem Einsatz von umweltgerechten Materialien stellen im Rahmen von Kollektionsentwicklungsprozessen auch die vorhandenen technischen Ressourcen für die Entwicklung und Produktion von Bekleidungsteilen eine zu berücksichtigende Restriktion oder Chance dar. Diese Berücksichtigung von Technologien ist in erster Linie für Industrieunternehmen von Bedeutung, die einem starken technischen Wandel unterliegen.71 Ein hohe Technologiedynamik ist in der Bekleidungsbranche nicht zu erkennen. Es handelte sich vielmehr in den letzten Jahren stärker um technische Verbesserungsinnovationen. Von Bedeutung ist aber, welche Technologien insbesondere in den Produktionsunternehmen angewendet werden und ob mit diesen moderne Stoffe und Zutaten sachgerecht bearbeitet werden können. Insbesondere die Verarbeitung von leichten Oberstoffen erfordert dabei moderne Maschinen, die noch nicht in allen „Billigländern“ der Erde zu finden sind. An den vorhandenen technischen Ausstattungen haben sich die Unternehmen bei ihrer Kollektionsentwicklung zu orientieren, denn nicht berücksichtigte Produktionshindernisse führen wegen der Unrealisierbarkeit der Kollektionsanforderungen zu Kompromisslösungen in den Produktionsstätten und damit zu einem nichtoptimalen Gesamtbild der entworfenen Kollektionen.

70 71

Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 605. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 45.

152

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hypothese 11: Eine bereits im Entwicklungsprozess vorgenommene Abstimmung von Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Identische Bedingungen gelten für die Berücksichtigung der Anforderungen, die von den entworfenen Schnitten ausgehen. Eine individuelle Gestaltung kann auch hier spezielle Anforderungen an die technische Ausstattung der Produktionsbetriebe stellen. Hypothese 12: Eine bereits im Entwicklungsprozess vorgenommene Abstimmung von Schnitten mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung ! Darüber hinaus sind technologische Einflüsse durch die Nutzung von neuer Informations- und Kommunikationstechnik gegeben.72 Hierbei handelt es sich für die Kollektionsentwicklung insbesondere um den Einsatz von Informationssystemen, die Auskünfte über detaillierte weltweite Trends auf den Modemärkten und über aktuelle Kollektionen von Designern liefern. Hypothese 13: Die Gewinnung von Informationen bezüglich aktueller Trends mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 14: Die Gewinnung von Informationen bezüglich der Kollektionen weltweit renommierter Designer mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

72

Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 26f.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

153

Auch die Beobachtung von Kollektionen der Mitbewerber kann durch die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik erfolgen, insbesondere durch die Darstellung ihrer Kollektionen auf unternehmenseigenen Websites oder durch die Widergabe von öffentlichen Modenschauen, in denen diese Produkte präsentiert werden. Hypothese 15: Die Gewinnung von Informationen bezüglich der Kollektionen von Mitbewerbern mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.5 Wirkung von Leitbildern Mit Hilfe technischer Kommunikationsmöglichkeiten können auch weltweite Informationen über die Bekleidung im Zusammenhang mit Leitbildern verfolgt werden. Die Analyse der Wirkung von Leitbildern ermittelt, welchen Einfluss populäre Personen oder in der Öffentlichkeit besprochene Gegenstände und Vorgänge auf die Erstellung von Bekleidungskollektionen ausüben. Dabei können Personen des öffentlichen Lebens sowohl durch ihr eigenes Bekleidungsverhalten bei öffentlichen und publikumswirksamen Auftritten einen Einfluss auf die Anforderungen von Konsumenten ausüben, als auch durch die Verwendung ihres Namens für Kollektionen und die Mitwirkung bei Kollektionsentwürfen.73 Durch die von den Konsumenten angestrebte Nachahmung dieser „Celebrities“ und damit Identifizierung mit bestimmten Personen des öffentlichen Interesses versuchen sie, durch die äußeren Zeichen des Auftrittes, in deren Welt einzudringen und damit das Gefühl zu besitzen, zu dieser Welt zu gehören. Durch den Erwerb und Besitz entsteht bei ihnen ein Glücksgefühl, das durch Endorphine ausgelöst wird.74 Erwerb und Besitz stellen eine Belohnung dar, die für den Antrieb zur Nachahmung des Be73

So strebt H&M an, dass sich Madonna und ihr Team für die Freizeit aus den H&M Kollektionen einkleiden, während das Unternehmen gleichzeitig Aktionen mit Kollektionen von Karl Lagerfeld, Stella Mc. Cartney und Victor&Rolf entwerfen lässt und sie in seinen Filialen verkauft; vgl. o.V. (2006a), S. 11. 74 Vgl. Bandelow, B. (2006), S. 112.

154

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

kleidungsverhaltens verantwortlich sind. Dieser Belohnungswunsch kann von den Anbietern der Produkte stimuliert werden, um die anbietereigenen Ziele mit Hilfe der Ermöglichung des Nachahmerwunsches umsetzen zu können. Die personifizierten Leitbilder besitzen eine regional begrenzte oder sogar weltweite Wirkung auf die Konsumenten.75 Neben personifizierten Leitbildern können auch sachliche Leitbilder existieren, wie beispielsweise ein Bekleidungsstil in Filmen.76 Hypothese 16: Die Orientierung der Kollektionsgestaltung an einer oder mehreren für die angestrebte Zielgruppe populären Personen des öffentlichen Lebens hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 17: Die Orientierung der Kollektionsgestaltung an einer oder mehreren öffentlich wirksamen Einrichtungen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Im Rahmen der Kommunikationspolitik von Bekleidungsunternehmen wird das Nachahmungsinteresse von Konsumenten gefördert. So werden zum Beispiel die Bekleidungsteile für bekannte Persönlichkeiten bei öffentlichen und publikumswirksamen Auftritten von Bekleidungsunternehmen zur Verfügung gestellt.77 Wichtig ist dabei der PR-Effekt, da beispielsweise die Verleihung der Oscars von rund einer Milliarde Menschen am Fernseher verfolgt wird.78 „Bislang werden nur wenige Erfahrungen in Deutschland mit CelebrityMode gemacht.“79 Obwohl es auch Misserfolge gibt, weisen die Bemühungen der Firma S.Oliver im Herbst 2006 mit dem Start einer Anastacia

75

Vgl. Wickerath, C. (2006), S. 50f. Vgl. o.V. (1995), S. 74ff., welcher für die DOB Orderrunde Frühjahr 1996 das Thema Safari in Anlehnung an den Film „Jenseits von Afrika“ als Bestandteil vieler Kollektionen beschreibt. 77 Vgl. Escada AG (2006), S. 47, auch Polte, P. (2006), S. 18. 78 Vgl. Polte, P. (2006), S. 18. 79 Vgl. Wickerath, C. (2006), S. 51. 76

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

155

Kollektion auf eine Erfolgseinschätzung hin.80 81 Die Abverkäufe im Handel sollen dabei in den ersten Verkaufstagen „super“ gewesen sein.82 Hypothese 18: Die Gewinnung zielgruppenadäquater Personen des öffentlichen Lebens als „Celebrities“ hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.6 Einflüsse von Eigentümern Auch die Orientierung der Kollektionsentwicklung an „Celebrities“ erfordert eine nach unternehmerischen und betriebswirtschaftlichen Maßstäben orientierte Umsetzung. Die Gründung von Unternehmen, auch in der Bekleidungsbranche, erfolgt oftmals durch einzelne Personen, die ihre eigene Vision von einer zu erstellenden Kollektion oder Befriedigung eines Marktbedürfnisses umsetzen wollen. Viele Jahre führen sie das Unternehmen selber und prägen damit alle Aktivitäten aus ihrer subjektiven Persönlichkeit heraus. Dazu gehört auch die Kollektionsentwicklung. Die unternehmerische Vision und die persönliche gestalterische Kraft vermischen subjektive, familienbezogene und unternehmerische Entscheidungen. ROSENBAUER (1994) beurteilt einen Unternehmenseigner deshalb auch nur dann als erfolgreich, „wenn er Voraussetzungen für die langfristige Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit der beiden Systeme „Familie“ und „Unternehmen“ schafft. Hierbei ist ein Konsens zwischen beiden Systemen herzustellen, der eine optimale Anpassung an die sich verändernde Umwelt ermöglicht.“83 Unternehmen, die von Eigentümern geführt werden, besitzen die Möglichkeit, langfristige Zielsetzungen auch bei kurzfristigen Erfolgsnachteilen durchzusetzen und damit das eigene Geschäftsmodell visionär zu gestal80

Vgl. Wickerath, C. (2006), S. 51. Als erfolglos kann die Wäschekollektion von Verena Poth (Feldbusch) eingeschätzt werden, die das Warenhausunternehmen Karstadt nach kurzem Markttest wieder einstellte; vgl. Wickerath, C. (2006), S. 51. 82 Vgl. Juric, J. (2006), S. 20ff. 83 Rosenbauer, C. (1994), S. 141. 81

156

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

ten.84 Dieses kann aber oftmals nur erfolgen, indem ein neuer Weg beschritten wird, der sich grundsätzlich von dem Bekannten abhebt. Von Marktbeobachtern wird dieses dann als Regelbruch wahrgenommen. „Regelbrüche erster Ordnung bedeuten eine absolute Neuheit am Markt.“85 Bei Regelbrüchen zweiter Ordnung werden erfolgreiche Konzepte aus anderen Branchen auf die eigene adaptiert und bei Regelbrüchen dritter Ordnung wird ein Unternehmen durch die Branchenentwicklung gezwungen, eine Veränderung der unternehmerischen Strategie vorzunehmen.86 Unternehmen, die von angestellten Managern geführt werden, unterliegen dagegen einem oftmals notwendigen Reporting an die Eigentümer oder Aufsichtsgremien in kurzen Zeitabständen. „Manager sind gezwungen, beständige und ausgezeichnete kurzfristige finanzwirtschaftliche Leistungen zu erbringen.“87 Es finden Kontrollen, verbunden mit der Notwendigkeit von Erfolgsnachweisen und Beeinflussungen der Zielsetzung und Zielerreichung in kurzen Zeitabständen statt. Erfolge entstehen über Wettbewerbsvorteile, die durch unternehmerische Entscheidungen als Zielsetzung definiert und aufgebaut werden müssen. EICKHOFF (1997) kommt aufgrund einer Erfolgsforschung im Bekleidungseinzelhandel zu dem Ergebnis, dass die Inhaberunternehmen (Intuitive Individualisten) dabei eine höhere Profilprägnanz besitzen als die durch Manager geführten Unternehmen (Systematische Strategen), während letztere eine höhere Systemstabilität auszeichnet.88 Der Versuch, die Profilprägnanz der Intuitiven Individualisten und die Systemstabilität der Systematischen Strategen in Filialsystemen zu bündeln, führt nach den Untersuchungen von EICKHOFF (1997) aber nicht dazu, die Fähigkeiten der Unternehmerpersönlichkeiten nachbilden zu können, die den Erfolg der Individualisten begründen.89 Die Anforderungen an die Kollektionsent-

84

May, P./Weissmann, A. (2005), S. 20 erkennen, dass Eigentümer ihre Zielsetzung nach Jahrzehnten, teilweise sogar nach Generationen ausrichten. 85 Weissman, A. (2006), S. 22. 86 Vgl. Weissman, A. (2006), S. 22. 87 Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 21. 88 Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 174ff. 89 Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 227.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

157

wicklung bestehen aber gerade in der Profilierung zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Hypothese 19: Die Prägung der die Kollektion anbietenden Unternehmen durch Eigentümerunternehmer hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.3.7 Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen wird von den Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung eingeschränkt oder gefördert. Diese beeinflussende wirtschaftliche Entwicklung bezieht sich regional nicht nur auf die Märkte, in denen das entscheidende Unternehmen selbst durch Verkäufe seiner Leistungen oder Beschaffungsaktivitäten tätig ist. Es sind auch solche Regionen von Interesse, die potentielle Aktionsräume darstellen oder aus denen auf den eigenen Märkten zukünftig Wettbewerber auftreten können. In diesem Rahmen ist nicht nur die eigene Branche zu betrachten, sondern auch andere Branchen können einen fördernden oder beeinträchtigenden Einfluss auf das entscheidende Unternehmen ausüben.90 91 Die wirtschaftliche Situation wird durch das Aufeinandertreffen von Nachfrage und Angebot dargestellt. Die gesamte Nachfragefunktion, die der Angebotsfunktion eines Unternehmens gegenübersteht, wird durch die Summe der Nachfragefunktionen relevanter Märkte gebildet. Jede dieser Nachfragefunktionen setzt sich wiederum aus der Summe individueller Nachfragefunktionen zusammen. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 30 dargestellt (vgl. Abbildung 30).

90 91

Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 179. Vgl. Porter, M. (1992), S. 25ff.

158

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 30: Einfluss der wirtschaftlichen Entwicklung auf Nachfrage- und Angebotsverhalten Quelle: Eigene Darstellung

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

159

Die Nachfrage nach Bekleidung wird durch die Höhe der Gesamtkonsumausgaben und damit durch die Höhe des verfügbaren Einkommens, die Preisniveauentwicklung, die Sparquote und die Bewertung der Bekleidungsprodukte im Vergleich zu anderen Konsumartikeln (Präferenzstruktur) beeinflusst.92 In den einzelnen relevanten Märkten können sich dabei unterschiedliche Abhängigkeiten ergeben. Die gesamten nominalen privaten Konsumausgaben in Deutschland erhöhten sich beispielsweise in dem Zeitraum von 1995 bis 2004 um 27,13 %, während die Konsumausgaben für Bekleidung um 2,10 % zurückgingen.93 Bekleidung stellt damit auf dem deutschen Markt ein „inferiores Gut“ dar.94 Dieses kann auf bereits befriedigte Grundbedürfnisse und auf eine Änderung der Präferenzstruktur von Haushalten zurückzuführen sein.95 Darüber hinaus existieren aber auch Märkte, in denen sich die Bekleidungsausgaben im Verhältnis zu den Konsumausgaben positiv verändern. In Großbritannien wurden im Jahr 2004 für Bekleidung insgesamt 18,1 % mehr ausgegeben als im Jahr 2000.96 Damit ist Bekleidung in Großbritannien ein „superiores Gut“.97 Die wirtschaftliche Entwicklung wirkt sich demnach in einem einzelnen relevanten Markt über die Nachfrage nach dem betrachteten Produkt auf die Kollektionsentwicklung aus. Insgesamt bieten sich neun Beziehungsalternativen zwischen Konsumausgaben und Bekleidungsausgaben an, welche in Abbildung 31 dargestellt sind (vgl. Abbildung 31).

92

Vgl. Hetzel, P. (1999), S. 1189. Vgl. Abbildung 6 auf S. 43. 94 Inferiore Güter zeichnen sich durch eine gegenläufige Entwicklung von Nachfrage nach dem einzelnen Produkt und Entwicklung der gesamten Konsumausgaben oder der Einkommen aus. 95 Vgl. zur einkommensabhängigen Nachfrage Fees, E. (2000), S. 203ff. 96 Vgl. Diehl-Wobbe, E. (2005), S. 51. 97 Superiore Güter zeichnen sich durch eine gleichgerichtete Entwicklung von Nachfrage nach dem einzelnen Produkt und Entwicklung der gesamten Konsumausgaben oder des Einkommens aus. 93

160

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 31: Beziehungsalternativen zwischen Konsumund Bekleidungsausgaben Quelle: Eigene Darstellung Auf diese unterschiedlich mögliche Entwicklung in den für das Unternehmen existierenden Märkten kann es durch Aktivitäten in neuen Märkten reagieren. Durch einen neuen relevanten Markt ergibt sich die Addition einer marktindividuellen zur bisher existierenden Nachfragekurve und damit ein neues Nachfrage-/Angebotsprofil, ohne dass Kollektionsveränderungen im Sinne von Veränderungen oder Neuentwicklungen zwingend notwendig sind. Durch die Mengenverschiebungen entstehen für das Unternehmen unter anderem „economies of scale“-Effekte und eine Vergrößerung der Marktmacht des Unternehmens und durch die daraus folgende

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

161

Kostensenkung eine Renditeverbesserung.98 Eine Entscheidung über den Absatz von Bekleidungskollektionen in neuen Märkten erfolgt in Abhängigkeit von deren Aufnahmefähigkeit.99 Das prognostizierte Verhältnis von bestehenden und neuen Märkten und die daraus abzuleitenden Normstrategien werden in Abbildung 32 dargestellt (vgl. Abbildung 32).

Abbildung 32: Kollektionsstrategien auf bestehenden und neuen Märkten in Abhängigkeit von der Marktentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 98 99

Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 267. Zur Wahl der Auslandsmärkte vgl. Wißmeier, U. (1999), S. 1163ff.

162

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Die Angebotsfunktion eines Unternehmens wird durch seine Kostenfunktion beeinflusst. Das Streben nach einem möglichst hohen Gewinn erlaubt in polypolistischen Märkten so lange die Erhöhung der Ausbringungsmenge, bis Grenzkosten und Grenzpreis identisch sind.100 Die Unterschiedlichkeit der Kostenfunktionen verschiedener Unternehmen führt damit zu unterschiedlichen optimalen Ausbringungsmengen; Unternehmen mit niedrigen Grenzkosten können weitgehendere Preiszugeständnisse in Wettbewerbssituationen einräumen als Unternehmen mit hohen Grenzkosten. In Märkten mit Überangeboten führen diese Bereitschaft und Fähigkeit zu einer Verdrängung der Unternehmen, welche aufgrund ihrer individuellen Kostenfunktionen diese Preiszugeständnisse nicht realisieren können. Deshalb können diese als Grenzanbieter nur eine Kostenreduzierung, einen Eintritt in neue Märkte mit anderen Nachfragefunktionen oder einen Marktaustritt vornehmen. Die Zielsetzung der langfristigen Unternehmenssicherung schließt dabei den Marktaustritt aus, eine Reduzierung der Grenzkosten erlaubt zwar eine kurzfristige, aber keine langfristige Unternehmenssicherung, so dass eine Erschließung neuer Absatzmärkte dem Unternehmensziel gerecht wird. Hypothese 20: Bei rückläufigen Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten hat die Einleitung von Marktfeldstrategien auf neuen Märkten positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Entwicklung von Marktfeldstrategien in existenten Märkten erfolgt dagegen bei steigenden Bekleidungsausgaben. Vorteilhaft ist, dass die ohnehin vorhandenen Marktkenntnisse und die Kontakte zu den Absatzmittlern, Absatzhelfern und Konsumenten vorhanden sind. Außerdem entfallen die für die Neuerschließung von Märkten aufzuwendenden Kosten. In Abhängigkeit von der Marktdurchdringung, Produktanpassung und Pro-

100

Vgl. Fees, E. (2000), S. 152.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

163

duktentwicklung fallen eventuell notwendige Zusatzkosten im Rahmen der Kollektionsentwicklung an. Hypothese 21: Bei steigenden Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten hat die Einleitung von Marktfeldstrategien auf bestehenden Märkten positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

4.4

Marktvariablen

4.4.1

Absatzmärkte

4.4.1.1

Regionale Differenzierung

Die unterschiedliche wirtschaftliche Entwicklung in relevanten Märkten führt bei Bekleidungsunternehmen zur Erschließung neuer regionaler Absatzgebiete. Für die in Abbildung 9101 analysierten Unternehmen entwickelte sich die Umsatzverteilung, wie sie in Abbildung 33 dargestellt ist (vgl. Abbildung 33)102. Die unterschiedlichen Richtungen und Intensitäten der wirtschaftlichen Entwicklung in den einzelnen Absatzregionen können sich gegenseitig verstärken oder ausgleichen. „Buying varies with the country and climate.“103 Unterschiedliche Produktanforderungen der Konsumenten in diesen Regionen und die als wichtig angesehenen Einflussfaktoren sind also bei der Kollektionsentwicklung zu berücksichtigen.

101

Vgl. S. 50. Das Unternehmen Inditex wird in diese Betrachtung nicht mit einbezogen, da Vergleichsdaten aus dem Geschäftsjahr 2001 nicht verfügbar sind. 103 H&M (2006), S. 25. 102

164

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 33: Regionale Umsatzverteilung deutscher Bekleidungsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung auf der Grundlage der Geschäftsberichte Die unterschiedliche Gestaltung kann aufgrund klimatischer, weltanschaulicher, geschmacklich unterschiedlicher Modevorstellungen und unterschiedlicher Körpermaße notwendig werden. Sie wirkt sich auf den Schnitt, das Material und die Farbe/das Dessin aus. Die kühleren Temperaturen, etwa in Skandinavien, erfordern dickere Materialien als etwa in den arabischen Ländern; auf der südlichen Erdhalbkugel herrscht grund-

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

165

sätzlich jeweils die entgegengesetzte Jahreszeit als auf der nördlichen.104 Die damit verbundenen unterschiedlichen funktionalen Anforderungen an Bekleidung sind bei deren Gestaltung zu berücksichtigen, um das Produkt für die jeweilige Region geeignet sein zu lassen. Hypothese 22: Eine regionale Differenzierung der Materialien hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Schnitte der Bekleidungsteile erlauben in den islamisch geprägten Absatzländern aus religiösen Gründen keine ärmellosen Kleider, Blusen oder T-Shirts. Hypothese 23: Eine regionale Differenzierung der Schnitte hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Der unterschiedliche Körperwuchs von ostasiatischen gegenüber deutschen Konsumenten legt eine vom deutschen Markt dort abweichende Größentabelle nahe; sogar in Europa existieren zwischen den einzelnen Ländern zum Teil unterschiedliche Maßtabellen.105 Ein Kollektionserfolg kann sich nur einstellen, wenn trotz unterschiedlicher Körpermaße die Bekleidungsteile passformgerecht entwickelt werden. Hypothese 24: Eine regionale Differenzierung der Größen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Auch der farblichen Gestaltung ist in diesem Zusammenhang Beachtung zu schenken. Der russische Markt etwa reagiert auf olivfarbene Bekleidungsteile wegen der Farbidentität mit Militäruniformen mit Kaufverweigerung. Grüne Bekleidung ist auch in China nicht absetzbar, weil diese Far104

Vgl. hierzu die Darstellung der Temperaturen und die Klimadiagramme in o.V. (1989), S. 182ff. 105 Vgl. Probe, A. (2005), S. 46f.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

166

be in den Augen der chinesischen Kunden Unglück verursacht. Schwarze und weiße Bekleidungsteile sind dort dagegen nur als Trauerfarben verkäuflich.106 Hypothese 25: Eine regionale Differenzierung der Farben und Dessins hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Darüber hinaus unterliegen auch noch die Preise in den verschiedenen Regionen unterschiedlichen Gestaltungsanforderungen.107 Der wesentliche Grund ist in der Nachfragesituation zu sehen, die zu unterschiedlichen Marktpreisen führt; andererseits kann aber auch der Vertrieb von Kollektionen erst dann wirtschaftlich sein, wenn zusätzliche Kosten, wie Frachten und Steuern, für den Absatz in bestimmten Ländern mit berücksichtigt werden.108 Hypothese 26: Eine regionale Differenzierung der Preise hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.1.2

Zielgruppenbestimmung

Innerhalb der einzelnen Regionen wird weiter nach Zielgruppen unterschieden. „Strategisch geht es um eine grundsätzliche Segmentierung des Marktes, an der sich die Positionierung des eigenen Unternehmens und seiner Produkte ausrichten kann.“109 Diese Ausrichtung ist umso eindeutiger möglich, je trennschärfer die Segmentierung vorgenommen werden kann. Für die Bekleidungsbranche liegt sie historisch geprägt durch das HML Zielgruppensystem vor, wobei die soziokulturelle Forschung der Le-

106

Vgl. Manecke, G. (2006), S. B 8. Vgl. zur internationalen Preispolitik im Rahmen des Modemarketing auch Wißmeier, U. (1999), S. 1177. 108 Die kostenorientierte Betrachtung erhält im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung dadurch eine Bedeutung, dass nicht wirtschaftlich zu bearbeitende regionale Märkte keine relevanten Märkte darstellen und damit nicht erschlossen werden. 109 Diller, H. (2006), S. 3. 107

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

167

bensweltanalyse der Gesellschaft die Trennschärfe nicht bestätigt.110 Es liegen vielmehr Überlappungen der einzelnen Segmente vor, die als Unschärferelation der Alltagswirklichkeit bezeichnet werden.111 Dem entspricht ein eher hybrides Kaufverhalten der Konsumenten, welche sich durchaus situationsspezifisch unterschiedlich verhalten können.112 Entscheidend ist daher für die Bekleidungsbranche, dass auch angrenzende Marktsegmente mit in die strategische Entscheidung einbezogen werden, ohne dass eine Profilierung des Anbieters verloren geht. Letztendlich ist es nicht entscheidend, ob dieser für eine Kundengruppe alle auch nur in geringen Mengen nachgefragten Produkte anbietet, sondern dass er unter Berücksichtigung seiner Wettbewerbsvorteile für das Angebot eines profilierten Produktes bei seiner Zielgruppe bekannt ist.113 Die geschlechtsspezifische Unterscheidung in Damen- und Herrenkleidung wird weiter differenziert nach Modegrad und Anspruchsniveau, die sich jeweils aus zehn Segmenten zusammen setzen.114 Für diese Zielgruppen unterscheiden sich Oberbekleidung, Wäsche und Arbeitsbekleidung. Durch die Differenzierung der Abnehmerzielgruppen wird deren Einfluss auf die Kollektionsentwicklung unterstellt und die Entwicklung von Bekleidungskollektionen führt je nach Zielgruppe zu unterschiedlichen Ausprägungen einzelner Kriterien. Diese stellen die für die Konsumenten bedeutenden Nachfrageparameter dar, welche sowohl bei Schnitt, Material, Farbe/Dessin und Größenklassen vorliegen können. Die Orientierung der Konsumenten an den Nachfrageparametern erfordert eine kontinuierlich gleichbleibende Erfüllung des Anspruches durch den Anbieter, damit sich über die Erfahrung der Kunden ein Wettbewerbsvorteil etablieren kann.

110

Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 77. Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 76; aus der Darstellung der einzelnen Nachfragergruppen wird ersichtlich, dass sie zum Teil mehreren Modegraden zuzuordnen sind. 112 Vgl. Diller, H. (2006), S. 12. 113 Vgl. hierzu Diller, H. (2003a), S. 249. 114 Vgl. hierzu das HML Zielgruppensystem auf Seite 58. 111

168

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

„This means, that we are constantly asking ourselves, who the customers are, what their style is and what they are looking for.”115 Diese Orientierung am Endverbraucher erfordert daher entweder ein umfangreiches Produktangebot für die verschiedenen Zielgruppen oder eine Fokussierung auf eine vorher ausgewählte Zielgruppe. „The customer is the focus of Inditex´s activities, and it is only through the customer, that the company´s business model – from design to sales, through manufacture and logistics – can be explained and defined.”116 Produkteigenschaften sind damit für die erfolgreiche Umsetzung einer Kollektionsentwicklung ausschlaggebend. Diese Eigenschaften werden unter dem Begriff „Tragekomfort“ zusammen gefasst, welchen BARTELS (2003) in den •

thermophysiologischen Tragekomfort: Transport von Wärme und Feuchte durch die Bekleidung,

•

hautsensorischen Tragekomfort: Empfindungen auf der Haut,

•

ergonomischen Tragekomfort: Passform und Bewegungsfreiheit sowie den

•

psychologischen Tragekomfort: Mode, persönliche Vorlieben, Weltanschauung.117

unterscheidet. Die Produkteigenschaften des Bekleidungsteiles werden durch die Elemente Schnitt, Material, Farbe und Dessin abgebildet, deren Einflüsse in der Abbildung 34 dargestellt sind (vgl. Abbildung 34).

115

H&M (2006), S. 25. Inditex (2006), S. 17. 117 Vgl. Bartels, V. (2003), Folie I-2. 116

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

169

Abbildung 34: Beziehungen zwischen Produkteigenschaften und Elementen des Bekleidungsteiles Quelle: Eigene Darstellung 4.4.1.2.1

Schnitt

Der Schnitt von Bekleidungsprodukten hat sich dem individuellen Körperbau der Zielgruppen anzupassen und besitzt darüber hinaus eine Bedeutung für den modischen Anspruch. Der unterschiedliche Körperbau spiegelt sich in den Größen wider.118 Die individuellste Berücksichtigung erfolgt im Rahmen der Maßanfertigung als Einzelfertigung. Die nächste Stufe im Rahmen der Serienfertigung findet durch ein breites Spektrum angebotener Standardgrößen statt, so dass für den Konsumenten seine fast individuell richtige Größe angeboten wird.119 Hierzu gehört auch, dass Schnitte dem zu verarbeitenden Stoff und damit dessen Verarbeitungsverhalten angepasst werden. Die am wenigsten differenzierten Schnitte liegen vor, wenn es sich um Einheitsgrößen handelt.120 Die Anpassung an den unterschiedlichen Körperbau erfolgt innerhalb der Größen über eine für diese individuelle Schnittführung.

118

Hinter den Kollektionsgrößen verbergen sich mehrere unterschiedliche Körpermaße, wie Brustumfang, Taillenumfang, Körperhöhe, Hüftumfang, Rückenlänge, Vordere Länge, Rückenbreite, Schulterbreite, Armlänge, Oberarmumfang, Halsumfang, Oberschenkelumfang u.a., vgl. Schmid, U./Rausch, W. u.a. (1976); S. 81ff. 119 Als Größenklassen existieren in der HAKA schlanke, normale, untersetzte und Bauchgrößen, in der DOB werden Kurzgrößen, Normalgrößen und Langgrößen unterschieden. 120 Einheitsgrößen sind nur bei ganz wenigen Bekleidungsgegenständen anzutreffen, zum Beispiel bei Mänteln, die in Form von Ponchos gefertigt werden.

170

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Der ergonomische Tragekomfort (Passform und Bewegungsfreiheit) äußert sich in den Größen, die als Orientierung für die Konsumenten während der Produktauswahl dienen, weshalb hinsichtlich eines Modegrades eine Kontinuität der Maße in den einzelnen Modeklassen angestrebt wird, damit die Endverbraucher bei Kleidungskäufen auf gleichbleibende Konfektionsgrößen zurückgreifen können.121 Hypothese 27: Eine kontinuierlich gleichbleibende Zuordnung von Größen zu Körpermaßen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die für die Zielgruppen relevanten Größenklassen sind aber in Abhängigkeit von den Modegraden unterschiedlich. Trendige Produkte werden von Menschen nachgefragt, die auf ihren Körper achten und sich mit unterschiedlichen Sportarten fit halten.122 Deshalb entsprechen die von ihnen nachgefragten Bekleidungsprodukte den Größenklassen der schlanken und normalen Größen. Hypothese 28: Das Angebot von schlanken und normalen Größen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen. Weniger ausgeprägt ist die sportliche Aktivität bei den Konsumenten des modernen Modegrades. Darüber hinaus besitzen sie hinsichtlich ihrer individuellen Körpereinstellung eine selbstbewusste Haltung, weshalb neben den schlanken und normalen Größen auch untersetzte Größen gefordert werden.123 Hypothese 29: Das Angebot von schlanken, normalen und untersetzten Größen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen.

121

Vgl. Probe, A. (2005), S. 46f. Vgl. z.B. Spiegel Verlag (2001), S. 12 und S. 42. 123 Vgl. z.B. Spiegel Verlag (2001), S. 16 und S. 46. 122

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

171

Keine oder nur gelegentlich konventionelle Sportarten sowie eine ablehnende oder allenfalls gesundheitsorientierte Körpereinstellung zeichnet die klassisch konservativen Zielgruppen aus.124 Dadurch erfordert das Angebot für sie neben den schlanken, normalen und untersetzten auch Bauchgrößen. Hypothese 30: Das Angebot von schlanken, normalen, untersetzten und Bauchgrößen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen. Der psychologische Tragekomfort berücksichtigt die optimale äußere Gestaltung des Bekleidungsteiles. „Kleidung formt nicht nur unser Aussehen, sondern auch unsere Haltung, unseren Gang, überhaupt unsere Bewegungsmöglichkeiten und damit oft auch unsere innere Haltung, unser Denken.“125 Dabei unterscheiden sich die Anforderungen nach der Zuordnung zu Modegraden, da hierbei gerade das subjektive Empfinden des Konsumenten ausschlaggebend ist. Bei trendigen Modegraden steht ausdrücklich der Wunsch nach Neuem und damit Veränderung im Vordergrund. „Wir haben das Alte satt und sehen uns nach Neuem um.“126 Diese Konsumenten wollen sich selbstbewusst inszenieren und an individueller, schöner Bekleidung erfreuen.127 Die Genuss- und Erlebnisorientierung fördert einen häufigen Bekleidungswandel, der sich auch durch deutlich veränderte Schnittführungen auszeichnet. Hypothese 31: Eine Veränderung der Schnittführung in kurzen Zeitabständen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen. Eine Veränderung, aber nicht zu riskant und gewagt, wird auch von Konsumenten verlangt, die ein modernes Modeprodukt nachfragen. Sie kau-

124

Vgl. z.B. Spiegel Verlag (2001), S. 20 und S. 50. Sommer, C./Wind, T. (1988), S. 17. 126 Sommer, C./Wind, T. (1988), S. 102. 127 Vgl. z.B. www.hml-modemarketing.de/millieu/1a_m.htm. 125

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

172

fen bewusst und kompetent; sie wollen zwar nicht klassisch konservativ gekleidet sein, aber auch nicht das Risiko eingehen, sich mit einem Produkt zu kleiden, das noch Mut erfordert.128 Hypothese 32: Eine Veränderung der Schnittführung in mittleren Zeitabständen (Saisons) hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen. Anlehnung an das Gewohnte, also das was bekannt ist, fordern Konsumenten von klassisch konservativen Modeprodukten. Die Schnittführung soll sich zwar geringfügig ändern, aber im großen und ganzen soll doch das Vertraute erhalten bleiben.129 Dadurch überwinden sie ihre Unsicherheit, erfüllen ihren Anspruch nach anlassgerechter Bekleidung und sind auch frei, ihre Distanzierung zur Modeentwicklung auszudrücken. Hypothese 33: Eine weitgehend unveränderte Beibehaltung der Schnittführung hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen. 4.4.1.2.2

Material

Die Beschreibung des Produktmateriales erfolgt aufgrund der verarbeiteten Natur- und Chemiefasern sowie der unterschiedlichen Ausrüstungsverfahren. Natürliche Fasern können pflanzlicher, tierischer und mineralischer Art sein. Hierzu gehören beispielsweise Baumwolle, Seide und Wolle. Chemiefasern können zellulosisch oder synthetisch erstellt worden sein. Hierzu gehören Viscose, Cupro, Modal und Nylon. Die Materialien wirken sich auf die Kundenzufriedenheit durch ihre Wärmeeigenschaften und durch die Aufnahme der Körperfeuchte aus, durch das Empfinden, das die Ware auf der Haut auslöst, durch die Veränderungsfähigkeit in Anlehnung an die Körperbewegungen und durch die modische Ausgestal128 129

Vgl. z.B. www.hml-modemarketing.de/millieu/2a_m.htm. Vgl. z.B. www.hml-modemarketing.de/millieu/3a_m.htm.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

173

tung und Befriedigung der eigenen Tragewünsche, beispielsweise aufgrund von Materialpräferenzen. Mit Hilfe der Ausrüstung werden Stoffen der gewünschte Griff, der Fall sowie die Trage- und Pflegeeigenschaften vermittelt; sie macht das Material wertvoller, verändert das Aussehen oder die Gebrauchs- und Pflegeeigenschaften. Das ausgewählte Material hat Bedeutung für alle vier Produkteigenschaften.130 Thermophysiologisch entsteht ein Tragekomfort dadurch, dass in Abhängigkeit von klimatischen Bedingungen der verschiedenen Jahreszeiten die verwendeten Materialien wärmen oder kühlen. Dieses wird bewirkt durch das Wärmeleitvermögen und das Wärmehaltungsvermögen von Stoffen,131 Voraussetzungen, die bereits im Rahmen der ökologischen Bedingungen als Hypothese aufgenommen worden sind.132 Die Feuchtigkeitsaufnahme ist bei allen Bekleidungsteilen erwünscht, die direkt mit dem Körper in Verbindung kommen, während bei Mänteln solche Materialien notwendig sind, die das Wasser abstoßen und damit die Feuchtigkeitsaufnahme verhindern. Während aktive Sportler Bekleidung benötigen, die extremen Umwelteinflüssen gerecht wird, genügen im Alltag Stoffe, die wasserabweisend und atmungsaktiv sind.133 Hypothese 34: Die Auswahl der Materialien in Abhängigkeit von der Funktion der Bekleidungsteile hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Mit dem Kriterium „hautsensorischer Tragekomfort“ verbindet sich die Forderung nach Nutzung chemischer Ausrüstungsverfahren, die keine Allergien hervorrufen. Zurückzuführen sind sie fast nie auf den Rohstoff selbst, sondern vielmehr auf die eingesetzten Farben und die Chemikalien im Rahmen von Färb- und Veredlungsverfahren.134 Diese wirken sich subjek130

Vgl. S. 169. Vgl. Hofer, A. (2001), S. 37f., ähnlich auch Mueller-Stindl, E. (1997), S. 89. 132 Vgl. S. 147ff. 133 Vgl. Mueller-Stindl, E. (1997), S. 229. 134 Vgl. Hofer, A. (2001), S. 39f. 131

174

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

tiv unterschiedlich auf das Empfinden jedes einzelnen Konsumenten aus. Verbindend ist aber, dass kein Konsument ein Bekleidungsteil erwerben wird, das aufgrund der eingesetzten Ausrüstungs- und Veredlungsmaterialien Hautreizungen bei ihm auslöst. Auch diese Anforderung wurde bereits im Rahmen der ökologischen Anforderung als Hypothese formuliert.135 Die Bedeutung der Bequemlichkeit erfordert für Bekleidung, dass leichte Stoffe, aber auch Materialien, die sich den Körperbewegungen anpassen, verarbeitet werden. Hierzu gehören insbesondere Stretchstoffe. „Seit Ende der 80er Jahre steigerten sie Jahr um Jahr, Schritt um Schritt ihre Bedeutung.“136 Hypothese 35: Der Einsatz von leichten Stoffen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 36: Der Einsatz von elastischen Stoffen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Dem psychologischen Tragekomfort wird Bekleidung gerecht, wenn die Materialien der jeweiligen modischen Tendenz für die angesprochene Zielgruppe folgen. Für trendige Modegrade werden von den Konsumenten sogenannte Specials gefordert, das sind Materialien, die nur durch diese Hersteller verarbeitet und von den Lieferanten nicht an andere Konfektionäre verkauft werden.137 Hypothese 37: Die Auswahl von Spezialmaterialien („Specials“) hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen.

135

Vgl. S. 150. Mueller-Stindl, E. (1997), S. 211. 137 Vgl. Hofer, A. (1994), S. 38f. 136

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

175

Eine andere Forderung stellen die Konsumenten an moderne Kleidung. Sie soll in erster Linie gepflegt sein und wird daher vorrangig unter Convenience Gesichtspunkten betrachtet. Zwar ist auch hier ein Bedürfnis nach einer individuellen Selbstinszenierung vorhanden; der Anspruch an Gepflegtheit erfordert aber auch den Einsatz von Materialien, deren äußeres Erscheinungsbild einen gepflegten Eindruck vermittelt, welcher auch nach Gebrauch wieder mit einem angemessenen Aufwand hergestellt werden kann und auf Erfahrungen aus der Vergangenheit beruht.138 Hypothese 38: Der Einsatz von pflegeleichten Materialien hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen. Hypothese 39: Die Auswahl von Materialien, die bereits bei den Konsumenten bekannt sind hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen. Ein hohes Maß an Sicherheit und Unauffälligkeit kennzeichnet das Anspruchsniveau von Konsumenten an klassisch konservative Bekleidung. Unabhängig von der Begründung dieses Anspruches, ob er durch Unsicherheit oder Anpassung an sozial-normative Erwartungen veranlasst wurde, werden bewährte und funktionale Materialien mit den ihnen inhärenten Eigenschaften bevorzugt. Experimente werden ausgeschlossen.139 Hypothese 40: Der Einsatz von Materialien, die bereits bei den Konsumenten bekannt sind, hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassischkonservativer Kollektionen.

138 139

Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 15, 23, 57 und 61. Spiegel Verlag (2001), S. 19, 35 und 49.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

176 4.4.1.2.3

Farbe und Dessin

Produktfarbe und -dessin beeinflussen den äußeren innovativen Eindruck, der von dem Produkt ausgeht. Hierzu gehören nicht nur die Farben der Gewebe, sondern auch die dargestellten Muster, wie Karos, Streifen, Jacquards140 und Panneauxdrucke141, aber auch die Zutaten. Sie stellen im Rahmen der Verträglichkeit von Farbstoffen ein funktionelles Beurteilungskriterium dar; ansonsten besitzen diese Kriterien ausschließlich einen emotionalen Einfluss auf das Produkt, damit auf die Kundenzufriedenheit und folglich auf den Kollektionserfolg.142 Die Verträglichkeit von Farbstoffen ist keine Produkteigenschaft, sondern eine ökologische Anforderung, weshalb der Einfluss unter diesem Gliederungspunkt bereits behandelt worden ist.143 Der emotionale Einfluss von Farben und Dessins beruht auf vier verschiedenen Grundlagen.144 Die Hervorhebung von Formen durch helle und das Zurücktreten durch dunkle Farben besitzen dabei ebenso eine Bedeutung, wie der unterschiedliche Auffälligkeits- und Erinnerungswert. Physiologisch wirken sich Farben unterschiedlich auf Kreislauf und Nervensystem aus: Anregend (gelb) oder beruhigend (grün), aktivierend (orange und rot) oder passivierend (violett).145 Psychologisch wirken Farben durch einen Reiz, der durch andere Sinnesorgane wahrgenommen wird. Hierzu gehören Wärme- und Gewichtsempfinden, Geschmack, Geruch und Gehör.146 Eine detaillierte Zuordnung von Farben zu einzelnen Zielgruppen soll im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen werden. Aufgrund des unter140

Bei einem Jacquardgewebe werden Mustermotive durch die Materialkonstruktion abgebildet, vgl. Denninger, F./Giese, E. (2006), S. 335, Stichwort „Jacquardgewebe“. 141 Unter Panneauxdruck wird ein Motivdruck verstanden, der den klassischen Vierecktüchern nachempfunden wurde und durch die Anbringung auf den Stoffbahnen den Stoffverbrauch bestimmt, vgl. Denninger, F./Giese, E. (2006a), S. 730, Stichwort „Tücherdruck“. 142 Die unterschiedliche Bedeutung der Farbe „schwarz“ bei Bekleidung in der Zeit seit dem Zweiten Weltkrieg beschreibt Mueller-Stindl, E. (1997), S. 201ff. 143 Vgl. S. 147ff. 144 Die folgenden Ausführungen beruhen im Wesentlichen auf Bleckwenn, R. (o.J.), S. 45ff. 145 Vgl. Bleckwenn, R. (o.J.), S. 50. 146 Die unterschiedliche psychologische Wirkung von Farben beschreibt etwa Gekeler, H. (1988), S. 130ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

177

schiedlichen Anspruches der verschiedenen Zielgruppen, die sich in den Modegraden ausdrücken, lassen sich aber Aussagen zu den Veränderungen zwischen den einzelnen Saisons als Hypothesen ableiten. Der hohe Stellenwert und die subjektiv individuelle Einstellung zur Mode als auch der damit verbundene Wunsch nach Auffälligkeit von Konsumenten des trendigen Modegrades erfordern einen häufigen Wechsel der angebotenen Modefarben.147 Hypothese 41: Die häufige Veränderung von Produktfarbe und -dessin hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen. Die anlassgerechte und selektive Wahrnehmung sowie die Orientierung an subjektiven Stimmungen von Konsumenten des modernen Modegrades erschweren die situativ individuelle Antwort der Anbieter. Die Anforderungen der Konsumenten bestehen aber zumindest darin, nicht das zu kaufen, was sich bereits im Kleiderschrank befindet.148 Dadurch wird die Veränderung von Kollektionen der Anbieter zwischen den Saisons notwendig, wenngleich auch der individuelle selbstsichere Anspruch der Konsumenten keine Experimente bei der Farbauswahl zulässt. Hypothese 42: Eine saisonale Veränderung von Produktfarbe und -dessin hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen. Eine geringere Bedeutung besitzt Mode für die Konsumenten, welche den klassisch konservativen Modegraden zuzuordnen sind. Von modischer Unsicherheit und Überforderung bis zur Distanzierung gegenüber Mode lassen sie sich beschreiben.149 Ein modisches Risiko schließen sie aus

147

Vgl. www.hml-modemarketing.de/millieu/1a_m.htm und www.hmlmodemarketing.de/millieu/1a.htm. 148 Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 61. 149 Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 19 und 35.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

178

und damit auch eine zu starke Veränderung der von ihnen bisher vorgenommenen Farbauswahl. Hypothese 43: Die längere Beibehaltung von Produktfarben und Produktdessins hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen. 4.4.1.2.4

Preisniveau

Das Preisniveau der Bekleidungsprodukte wurde bereits bei der Beschreibung der unterschiedlichen Anspruchsniveaus in die Betrachtung einbezogen. Allerdings erfolgte dort eine Differenzierung ausschließlich nach ordinalen Kriterien.150 Die Festlegung der Preishöhe berücksichtigt die Zielsetzung von Unternehmen, einerseits durch hohe Preise die Ansprüche an Kostendeckung und Gewinnerwartung zu erfüllen und andererseits den Preis so niedrig zu halten, dass genug Kunden angelockt, konkurrierende Firmen abgewehrt und Kapazitäten ausgelastet werden.151 Eine objektive Zuordnung der möglichen Preisklassen zu den einzelnen Anspruchsniveaus existiert weder in wissenschaftlichen Veröffentlichungen noch in praktischen Anwendungen. Eine Definition von Preislagen für Bekleidung und damit verbunden eine prozentuale Zuordnung zum Nachfrageverhalten der Konsumenten ist bisher nur im Rahmen der Spiegel Outfit Studie bekannt.152 Sie differenziert die unterschiedlichen Produktgruppen in verschiedene Preisklassen. Anhand dieser Unterscheidung kann eine Zuordnung der Preisklassen durch gleichmäßige Verteilung auf die drei Anspruchsniveaus erfolgen.153 Dabei wird die Artikelgruppenzuordnung der Spiegel Outfit Studie übernommen (vgl. Abbildung 35 und Abbildung 36).

150

Ordinale Kriterien geben durch ihre Werte eine auf- oder absteigende Rangordnung der Klassenbezeichnungen wider, vgl. Bourier, G. (1998), S. 15 und Bohley, P. (2000), S. 65f. 151 Vgl. Sebastian, K./Maessen, A. (2003), S. 51. 152 Vgl. Spiegel Verlag (2007). 153 In der Bekleidungsbranche werden gegenüber dem Konsumenten psychologische Preisgrenzen beachtet, z.B. 29,90€, 109,00 € und ähnliche.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

179

BÜHS (1991) stellt fest, dass die Nachfrage umso preisunelastischer reagiert, je höher der Modegrad ist.154 Danach ist der Vertrieb trendiger Produkte in geringerem Maße von dem Preisniveau abhängig, als der Vertrieb klassisch konservativer Produkte. Eine identische Aussage kann zu dem Anspruchsniveau vorgenommen werden. „Je höher das Genre des Bekleidungsproduktes, desto unelastischer reagiert dessen Nachfrage.“155 Die notwendige Preisbildung erfolgt deshalb auch für die Bekleidungsbranche nachfrageorientiert und beruht darauf, welche Werte die Kunden dem Produkt beimessen.156 Marktorientierte Unternehmensführung berücksichtigt bei der Preisfestsetzung die Ausgabebereitschaft der Konsumenten für ein beschriebenes Produkt.

154

Vgl. Bühs, C. (1991), S. 463f. Vgl. Bühs, C. (1991), S. 463. 156 Vgl. zur nachfrageorientierten Preispolitik Zerres, M./Zerres, C. (2006), S. 92ff. 155

180

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 35: Preislagen für Damenbekleidung nach Anspruchsniveaus Quelle: Eigene Darstellung nach Spiegel Verlag (2007).

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

181

Abbildung 36: Preislagen für Herrenbekleidung nach Anspruchsniveaus Quelle: Eigene Darstellung nach Spiegel Verlag (2007).

182

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Für die Bekleidungsbranche sehen BAUER/OLBRICH (1999) in der Realität aber weiterhin eine verstärkte Preisbildung aufgrund der Kostenstruktur mit Hilfe des Verfahrens der Aufschlagskalkulation.157 Diese Aussage nimmt allerdings keine Stellung zu der Erfolgswirkung kostenorientierter und nachfrageorientierter Preisbildungsverfahren. Die kostenorientierte Preisbildung entspricht nicht den Anforderungen marktorientierter Unternehmensführung, bei der die Preisbildung in Abhängigkeit von der Ausgabebereitschaft der Zielgruppen erfolgt.158 Für die einzelnen Zielgruppen ist daher durch den Anbieter ein preisbezogener Ordnungsrahmen des eigenen Angebotes zu erstellen, welcher sich an der Preislagenschichtung des Marktes orientiert.159 Dieses erfolgt durch •

Aufteilung des relevanten Marktes in operationale Preissegmente,

•

Analyse vorhandener Preisschwellen und

•

Positionierung innerhalb des leistungsadäquaten Preisbereiches.160

Die Aufteilung des relevanten Marktes in operationale Preissegmente erfolgt in Anlehnung an die Anspruchsniveaus. Diesen werden für jede Artikelgruppe Preisklassen zugeordnet, welche die Konsumenten zu bezahlen bereit sind. Mit der strategischen Kollektionsentscheidung hinsichtlich der Einordnung in das HML Zielgruppensystem legt damit der Anbieter auch die möglichen Preisniveaus fest. Die Obergrenzen dieser Preisniveaus stellen Preisschwellen dar, bei deren Überschreiten die Erzielung von Umsätzen der angesprochenen Zielgruppen erheblich reduziert wird, während die damit neu angesprochene Zielgruppe aufgrund des nicht vorhandenen Komplettangebotes keine Nachfrage bezüglich dieses Produktes entwickelt.161

157

Vgl. Bauer, A./Olbrich, H. (1999), S. 658, für Klein- und Mittelbetriebe außerhalb der Bekleidungsbranche wird dieses auch von Diller, H. (2003) S. 29 bestätigt. 158 Vgl. hierzu auch Bliemel, F./Adolphs, K. (2003), S. 141ff. 159 Vgl. Bauer, A./Olbrich, H. (1999), S. 670. 160 Vgl. Bühs, C. (1991), S. 459. 161 Vgl. zum Preisschwelleneffekt Diller, H. (2003b), S. 270ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

183

Hypothese 44: Die marktorientierte Festlegung von Verkaufspreisen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Innerhalb der Preisklasse erfolgt die Festlegung aber nicht beliebig, sondern folgt einer Preislogik. Diese wird begründet durch die Notwendigkeit von Einstiegspreisen, Preisabstufungen und die Anzahl von Preisalternativen.162 Die Preisklasse verteilt sich auf die einzelnen Verkaufspreise in Anlehnung an eine historisch ermittelte und im Histogramm dargestellte individuelle Preisakzeptanz. Hierbei werden marktbezogene Preiserfahrungen mit der unternehmensindividuellen Preislagenstruktur verglichen und daraus notwendige unternehmensbezogene Aktivitäten eingeleitet.163 Hypothese 45: Die Festlegung und Berücksichtigung eines marktorientierten Preisklassenaufbaus hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.1.3

Konkurrenzorientierung

Die Zielgruppen innerhalb der Regionen, welche den Absatzmarkt des entscheidenden Unternehmens darstellen, werden nicht nur durch den Anbieter, sondern auch durch bestehende oder latente Konkurrenz angesprochen.164 Konkurrenz wird im weiteren Sinne verstanden als Summe aller Marktteilnehmer, deren Verhalten den Absatz der eigenen Produkte beeinflussen kann. Hierzu gehören die Anbieter, die bereits ein vergleichbares Produkt dem Markt zur Verfügung stellen, aber auch diejenigen, die sich vor dem Markteintritt befinden und damit latente Konkurrenten sind. Außerdem gehören hierzu Anbieter von Substitutionsprodukten, die entweder ein alternatives Produkt mit dem gleichen Verwendungszweck anbieten oder auch eine alternative Verwendung des für den Kauf von Be162

Vgl. Sebastian, K./Maessen, A. (2003), S. 60. Vgl. hierzu Gierl, H. (2003), S. 125. 164 Im Sinne der von Porter entworfenen Branchenstrukturanalyse handelt es sich hierbei um die potenziellen neuen Konkurrenten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, vgl. Porter, M. (1992), S. 26. 163

184

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

kleidungsprodukten zur Verfügung stehenden Nachfragebudgets erreichen wollen.165 Die Konkurrenz unter bestehenden Anbietern resultiert aus deren Zielsetzung, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Ausgetragen wird sie über Differenzierungsmaßnahmen, die entweder über die Angebotspolitik, die Distributionspolitik oder die Kommunikationspolitik erfolgen können. Hinsichtlich der hier betrachteten Angebotspolitik bieten sich der Preiswettbewerb und die Produktinnovationen an. Der Preiswettbewerb kann zwar zu einer Erreichung der Unternehmensziele, muss aber dadurch nicht unbedingt zur Erreichung der gesetzten Finanzziele führen. Erfüllt ein Konkurrenzprodukt den Grund- und Zusatznutzen stärker als das eigene, so wird mit Hilfe von Wert- und Konkurrenzanalysen, Produktvergleichen und Means-End-Analysen versucht, einen Zugang zu den Bedürfnissen der Endverbraucher zu erlangen, um durch die Veränderung und damit besondere Ausgestaltung der eigenen Produkte das Eintreten einer Bevorzugung von Konkurrenzprodukten zu verhindern.166 Hierfür ist auf die Hypothesen zu den Produkteigenschaften zurückzugreifen. Der Erfolg alternativer Produkte mit dem gleichen Verwendungszweck (Substitutionsprodukte) ist ein Hinweis darauf, dass Verbraucher ihre Bedürfnisse zukünftig mit Hilfe anderer als der eigenen Produkte befriedigen wollen und sich damit der Lebenszyklus des bisher angebotenen Produktes in der Degenerationsphase befindet.167 Dieses bedeutet, dass der Anbieter bestehender Produkte sein Portfolio entsprechend zu ändern und als Imitator den Alternativprodukten zu folgen oder über verstärkte Innovationsbemühungen neue, zukunftsfähige Produkte zu entwickeln hat, um Konkurrenten zu überholen.

165

Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 191ff, auch Herrmann, A./Huber, F. (2000), S. 5ff. 166 Vgl. S. 95ff. 167 Vgl. zu Produktlebenszyklen auch Küpper, H. (2006), S. 287ff., Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 451ff. und Meffert, H. (2000), S. 339ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

185

Latente Konkurrenten erhöhen das Angebot, das auf eine gleichbleibende Nachfrage trifft und damit die Preise reduziert oder das durch eine geringere Absatzmenge der anderen Anbieter kompensiert werden muss. Diesem kann neben der frühzeitigen Schaffung von Eintrittsbarrieren durch rechtliche Aktivitäten auch durch „Signaling-Maßnahmen“ begegnet werden.168 Die „Signaling Ansätze“ gehen von der Prämisse aus, dass ein latenter Konkurrent nur unzureichende Informationen über Nachfragebedingungen und Kostenstrukturen besitzt und sich deshalb über eine Beobachtung des Verhaltens etablierter Anbieter orientiert. Deren Preisvorgabe gilt dann als seine Richtschnur, welche aktiv gestaltet worden sein kann und somit eine abschreckende Wirkung gegenüber latenten Konkurrenten besitzt. Hypothese 46: Die Verhinderung des Markteintrittes latenter Konkurrenten durch „Signaling-Maßnahmen“ hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. „Signaling Maßnahmen“ können auch zum Aufbau einer Reputation eingesetzt werden. Latente Konkurrenten wissen, dass in der Vergangenheit harte Reaktionen etablierter gegen neue Anbieter eingeleitet wurden. Deshalb glauben sie der Drohung des etablierten Anbieters, bei dem Markteintritt von neuen Konkurrenten mit Abwehrmaßnahmen zu reagieren. Diese können beispielsweise in der Einräumung von Preisreduzierungen bis zur kurzfristigen Preisuntergrenze bestehen, welche es dem Neuanbieter unmöglich machen, ein wettbewerbsfähiges Angebot zu unterbreiten. Für den Neuanbieter besteht die Notwendigkeit, alle für die Entwicklung, den Vertrieb und die Herstellung neuer Produkte zu tätigenden Kosten über die Preisbildung wieder erstattet zu bekommen, während der bereits am Markt tätige Anbieter auf die Geltendmachung von „sunk-costs“ verzichten kann.169 Latente Konkurrenten können nur mit Hilfe von Frühwarnsystemen erkannt werden. Hierfür bietet sich insbesondere die Beo168 169

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 60. Unter „sunk costs“ werden die Kosten verstanden, die selbst durch Einstellung des Produktprogrammes nicht abgebaut werden können.

186

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

bachtung von nationalen und internationalen Marktveränderungen und die Nutzung des Lead-User Verfahrens an.170 Hypothese 47: Die Verhinderung des Markteintrittes latenter Konkurrenten durch „Reputation-Maßnahmen“ hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die alternative Verwendung eines Budgets ist letztlich darauf zurückzuführen, dass die Nutzenbefriedigung bei anderen Produkten größer ist als durch das angebotene Bekleidungsprodukt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt ist die Entscheidung zu treffen, das Produkt aus dem Markt zu nehmen und durch ein anderes zu ersetzen.171 Die Formulierung der Hypothesen sieht bisher die Konkurrenten in erster Linie als Bedrohung. Die Beobachtung ihres Verhaltens kann aber auch als Informationsquelle gesehen werden, aus der sich Chancen ableiten lassen. Diese bestehen einerseits in der Imitation von erfolgreichen Produktangeboten der Mitbewerber und damit eigenen Ausnutzung einer fremden Innovationsleistung. Andererseits wird aber durch die Beobachtung auch die Konzentration auf Marktnischen vorbereitet, welche von den Konkurrenten nicht bedient und erst durch deren Beobachtung erkannt werden. Diese Bedienung von Marktnischen wird dann durch die Nutzung anderer Informationsquellen und die abweichende terminliche Gestaltung der Angebote realisiert. Hypothese 48: Die Kenntnis der Mitbewerberprodukte als Orientierungsmaßstab hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

170

Vgl. zur Einbeziehung von „Lead-User“ in den Kollektionsentwicklungsprozess S. 190ff. 171 Entscheidungsgrundlage stellen die unterschiedlichen Portfolioanalysen dar, mit deren Hilfe die Chancen und Risiken von Produkten durch ein System von Beurteilungsfaktoren bewertet und in eine Vier- oder Neunfeldermatrix eingeordnet werden, auf deren Grundlage Normstrategien abgeleitet werden, vgl. Meffert, H. (2000), S. 249ff. und S. 351 und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 537ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen 4.4.1.4

187

Einflüsse der Absatzmittler und Absatzhelfer

Die Einflussnahme der ausgewählten Zielgruppen erfolgt in zahlreichen Fällen über die Absatzmittler und Absatzhelfer, die auf dem Weg zwischen Hersteller und damit Kollektionsentwickler und dem Konsumenten eingeschaltet werden können.172 Während bei direkten Absatzwegen der Hersteller eines Produktes unmittelbar mit dem Verbraucher in Verbindung tritt, werden bei indirekten Absatzwegen ein oder mehrere Absatzmittler zwischengeschaltet. Hierbei handelt es sich um Handelsunternehmen, die im eigenen Namen und auf eigene Rechnung am Markt auftreten und oftmals eine Auswahlmöglichkeit unter mehreren Produkten anbieten.173 Absatzhelfer sind rechtlich selbständige Personen, die unterstützende Funktionen ausüben, aber kein Eigentum erwerben.174 Absatzmittler und Absatzhelfer zeichnen sich dadurch aus, dass sie aufgrund ihres täglichen Geschäftes, das in der Regel mit mehreren Lieferanten stattfindet, einen Marktüberblick besitzen. Indem sie im Rahmen ihres eigenen Geschäftsbetriebes die Anforderungen der Konsumenten erfüllen wollen, bemühen sie sich, ein konsumentengerechtes Angebot zu erbringen.175 Für den Hersteller von Bekleidung stellen zwar die Absatzmittler und Absatzhelfer einerseits eine Hürde auf dem Weg zum Endverbraucher dar, die aber andererseits durch Einbeziehung in den Kollektionsentwicklungsprozess in eine Unterstützungsfunktion umgewandelt werden kann. „Im Rahmen der distributionspolitischen Entscheidungen sollte ... die Präferenz der anvisierten Zielgruppen hinsichtlich ihrer Einkaufsstättenwahl besonders berücksichtigt werden.“176 Während SPANNAGL (1999) ausführt, dass Endverbraucher keine Treue mehr zu angestammten Einkaufsstätten haben, identifiziert GROßE-BÖLTING (2005) einen signifikanten Einfluss von Kauferfahrung und Kauffrequenz auf die Betriebsformenmar172

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 600. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 872. 174 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 600 und Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 870. 175 Oehme, W. (2001), S. 41 bezeichnet die Handelsunternehmen als erwachsen geworden, die nicht mehr nur Ware bewegen, sondern auch bestimmen wollen, welche Ware sie bewegen. 176 Spannagl, J. (1999), S. 635. 173

188

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

kentreue.177 Diese liegt vor, wenn bei dem Kunden eine innere Verbundenheit mit einer Betriebsformenmarke existiert, welche sich darin äußert, dass •

der Konsument beabsichtigt, wiederholt dort einzukaufen,

•

der Konsument als Kommunikationsmultiplikator fungiert,

•

der Konsument die Betriebsformenmarke verteidigt und

•

der Konsument wechselresistent ist.178

Eine innere Verbundenheit liegt insbesondere bei Bekleidungskaufhäusern vor; weniger stark ist sie bei vertikalen Organisationen und bei Individualisten ausgeprägt.179 Relevante Gründe für die in dieser Arbeit behandelte Kollektionsentwicklung sind in den Produkten und Dienstleistungen, dem Sortiment und dem Preis-/Leistungsverhältnis zu finden.180 Eine Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden vor Ort kann durch die Beteiligung von Absatzmittlern und Absatzhelfern an der Kollektionsentwicklung beziehungsweise eine Einwirkung auf die letztlich präsentierte Kollektion stattfinden, was im Vorfeld der Verkaufspräsentation zu erfolgen hat. Dieses stellt die beschriebene Berücksichtigung von Expertenurteilen im Rahmen nachfrageseitiger Konzepte dar.181 Gleichzeitig können diese Absatzmittler durch ihren fachlichen Ruf (Reputation) in Verbindung mit dem Bekanntwerden ihres Einflusses auf die Kollektionen auch zu einer Empfehlung für andere Absatzmittler werden. Sie agieren dann als „opinion leader“ und es besteht die Möglichkeit, dass Mitbewerber deren Einfluss als Einkaufsargument und Empfehlung werten. Eine solche Meinungsführerschaft ist gegeben, wenn Absatzmittler existieren, welche die Meinung eines anderen Absatzmittlers hinsichtlich 177

Vgl. Spannagl, J. (1999), S. 634 und Große-Bölting, K. (2005), S. 152, wobei GroßeBölting den Begriff „Betriebstypenmarkentreue“ als unternehmensindividuelle Systematik von Betreibungskonzepten verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird aber der Begriff „Betriebsformenmarkentreue“ eingesetzt, der als den Betriebstypen übergeordnete Systematik verwendet wird. 178 Vgl. Große-Bölting, K. (2005), S. 27f. 179 Vgl. Große-Bölting, K. (2005), S. 136. 180 Vgl. Große-Bölting, K. (2005), S. 155f. 181 Vgl. S. 95.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

189

eines speziellen Problembereiches aufgrund ersichtlicher Kenntnisse für begründet und hilfreich halten.182 Darüber hinaus besitzt die Einbeziehung von Absatzmittlern in den Kollektionsentwicklungsprozess auch eine verkaufsfördernde Wirkung für die Geschäfte mit ihnen. Die Ablehnung einer Kollektion durch einen an ihrer Erstellung beteiligten Absatzmittler ist weniger vorstellbar, als die Ablehnung einer Kollektion, die von ihm vorher nicht beeinflusst worden ist. Hypothese 49: Die Beteiligung ausgewählter Absatzmittler an dem Entwicklungsprozess hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 50: Die Beteiligung ausgewählter Absatzhelfer an dem Entwicklungsprozess hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Erfahrungen der Absatzmittler und Absatzhelfer beruhen auf deren Verkaufserfahrungen aus der Vergangenheit und Gegenwart. Die daraus zu entwickelnden kreativen Ideen für zukünftige Kollektionen werden aber durch die Fähigkeiten von Designern und Produktmanagern der Herstellerbetriebe realisiert. Eine Verbindung der Marktkompetenz der Absatzmittler mit der kreativen Produktkompetenz der Designer erfordert deren Zusammenarbeit. Diese erfolgt durch die Überlassung von Informationen über den Aufbau und die Ergebnisse von handelsspezifischen Bewertungssystemen, welche die Absatzmittler einsetzen, und deren inhaltliche Aussagen zum kollektionsentwickelnden Unternehmen und zu Mitbewerbern. Auf dieser Grundlage können Benchmarkingaktivitäten eingeleitet werden.183

182 183

Vgl. Aufermann, J. (1971), S. 68. Vgl. zum Benchmarkingsystem im Textileinzelhandel Hauf, M. (1999), S. 22f.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

190 Hypothese 51:

Die Kenntnis der Designer von dem Aufbau handelsspezifischer Informationssysteme hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 52: Die Kenntnis der Designer über die inhaltlichen Aussagen handelsspezifischer Informationssysteme hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.1.5

Endverbraucherbeteiligung

Die Einbeziehung von Absatzmittlern und Absatzhelfern erfolgt, weil diese die Bedürfnisse von Konsumenten durch die Nähe zu ihnen formulieren und damit die Ansprüche an zukünftige Kollektionen erkennen können. Dabei kann dieser Umweg erhebliche Informationsverluste mit sich bringen; eine unmittelbare Einbeziehung von Endverbrauchern leistet einen direkten Erfolgsbeitrag.184 Ein solcher Erfolgsbeitrag entsteht aber nur, wenn die Konsumenten ihre Bedürfnisse selber so formulieren können, dass sie unter Berücksichtigung des „time lag“ zwischen Befragung und Befriedigung der Bedürfnisse eine relevante Aussage machen. Relevant ist eine Aussage dann, wenn sie dem Handeln zum Zeitpunkt des Kaufvorganges entspricht. Ob die Befragten aber eine zutreffende oder nicht zutreffende Beschreibung ihrer Bedürfnisse abgeben, bleibt für sie ohne Konsequenz.185 Der Endverbraucher mag zwar eine zum Zeitpunkt der Befragung bei ihm existierende Präferenz beschreiben; eine sichere Aussage über den tatsächlichen Kauf ist damit nicht verbunden.

184

Die Informationsverluste entstehen durch Verzerrungen und Rauschen im Nachrichtenübertragungssystem, die nur durch den Austausch redundanter Informationen ausgeglichen werden können, vgl. Young, J. (1975), S. 101ff. 185 Vgl. auch Nagel, R. (1993), S. 21.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

191

Bei einer solchen Befragung kann auch nicht berücksichtigt werden, welche Veränderungen der Außeneinflüsse zu einer Veränderung der Präferenz von Konsumenten führen. Eine Kaufverpflichtung aus den formulierten Bedürfnissen oder aus der Nennung eines gewünschten Produktes besteht nicht; das Risiko verbleibt ausschließlich beim Anbieter. Darüber hinaus erfordert die Entwicklung von Kollektionen mit Wettbewerbsvorteilen die Einbeziehung von Unerwartetem. Unerwartetes zeichnet sich aber gerade dadurch aus, dass es im Vorhinein nicht beschrieben werden kann. „Die Fähigkeit der Kunden, positiv auf die Entwicklung neuer Produkt- oder Servicekonzepte einzuwirken, ist ... aufgrund ihres oft kleinen Erfahrungsschatzes, ihrer zu geringen Vorstellungs- und ihrer nur eingeschränkten Ausdruckskraft beschränkt.“186 „At the opposite extreme, however, a detailed customer observation may not be enough for understanding the market.”187 Die Einbeziehung von Endverbrauchern besitzt gegenüber der völligen Ignorierung derer Meinungen zum Zeitpunkt der Kollektionserstellung die Chance einer Unsicherheitsreduktion für den Anbieter.188 Diese Einbeziehung kann dabei zwecks Neuentwicklung und begleitender Beurteilung einer Kollektion während des Prozesses der Kollektionsentwicklung erfolgen. Für inkrementelle Innovationen, bei denen bereits Kollektionen aus der Vergangenheit und damit Erfahrungen vorliegen, können Konsumenten nach ihren Problemen mit dem existierenden Produkt und den Wünschen hieran befragt werden. Als Instrument eignet sich die Kundenzufriedenheitsanalyse.189 Hierbei handelt es sich um einen Vergleich von Kundenanforderungen mit dem Leistungsangebot des Anbieters.190 Anhand bestehender Produkte und ihrer Verwendung können diese Abweichungen festgestellt und nach Merkmalen differenziert werden. Eine problemorientierte Beurteilung durch eine Problemfrequenz/Problemrelevanz-Matrix 186

Braunstein, C. u.a. (2000), S. 85. Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 166. 188 Brosche, O. (1994), S. 115 empfiehlt den Anbietern, in einen kontinuierlichen Kommunikationsprozess mit den Verbrauchern in der Form eines Informationspanels zu treten. 189 Vgl. Braunstein, C. u.a. (2000), S. 90. 190 Vgl. hierzu Bruhn, M. (2000), S. 122. 187

192

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

weist Prioritäten hinsichtlich der Berücksichtigung im Rahmen der Kollektionsentwicklung aus.191 HORSTMANN (1997) beschreibt beispielhaft aufgrund ihrer Analyse USamerikanischer Distributionskonzepte die Methoden des „In-Store-Testing“ und „Style Testing“.192 Beim „In-Store-Testing“ werden Verbraucher mit modischer Ware im Geschäft konfrontiert, welches dadurch einen Testmarkt darstellt. Durch eine Analyse des Kaufverhaltens auf diesem Testmarkt wird die Akzeptanz der vorgestellten Produkte festgestellt; auf deren Grundlage erfolgt dann eine kurzfristige Nachproduktion. Beim „Style-Testing“ werden vor Fertigung einer Kollektion mit Hilfe struktureller Interviews Informationen über Kaufabsichten von Konsumenten gewonnen. Die Einstellungen der Kunden werden nach Zielgruppen klassifiziert und mit Hilfe eines Punktbewertungsschemas beurteilt. „Besonders schlecht bewertete Teile werden aus der Kollektion eliminiert, Produktionszahlen ... können nachfrageorientiert festgelegt werden.“193 Die Form der Einbeziehung von Konsumenten erfolgt bei beiden Konzepten auf der Grundlage einer entwickelten Kollektion und kann damit für inkrementelle Innovationen angewendet werden. Die Aufgabe der Konsumenten besteht dann zunächst in der begleitenden Evaluierung von Teilergebnissen und zum Schluss in der Beurteilung des Gesamtergebnisses des Kollektionsentwicklungsprozesses. Als Grundlage für die Beurteilung von modernen Kollektionen liegen die Erkenntnisse aus trendigen Kollektionen vor. Erfolgreiche moderne Kollektionen dienen als Grundlage für die Erstellung von klassisch konservativen Bekleidungsteilen. Auch hieran können Konsumenten mitwirken.

191

Vgl. zur Problemfrequenz/Problemrelevanz-Matrix Bruhn, M. (2001), S. 124f. Vgl. Horstmann, S. (1997), S. 163ff. 193 Vgl. Horstmann, S. (1997), S. 164. 192

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

193

Hypothese 53: Der Vergleich des Leistungsangebotes existierender Kollektionen mit eigenen Anforderungen durch die Konsumenten hat positiven Einfluss auf den Erfolg moderner Kollektionen. Hypothese 54: Der Vergleich des Leistungsangebotes existierender Kollektionen mit eigenen Anforderungen durch die Konsumenten hat positiven Einfluss auf den Erfolg klassisch konservativer Kollektionen. Für substantielle Innovationen können Kunden nach ihrer Frustration, ihrer Furcht und ihren Missverständnissen befragt werden oder auch bezüglich zusätzlicher Wünsche zur bisherigen Produktwahl.194 Durch eine videogestützte Analyse ihres Einkaufsverhaltens wird darüber hinaus versucht, die Gründe für bestimmte Verhaltensweisen und damit sowohl unbewusste Bedürfnisse als auch die Unzufriedenheit mit einem Produkt kennen zu lernen.195 Durch die ZMET ermöglichen visuelle Anregungen „zum einen die Offenlegung latenter Bedürfnisse und Wünsche, zum anderen erreicht auf diesem Wege der Untersuchungsleiter während der Befragung beim Probanden eine höhere Aufmerksamkeit und ein höheres gedankliches Engagement.“196 Mit Hilfe dieses Verfahrens werden die einzelnen Eigenschaften eines Produktes über die Nutzenebene zur Werthaltung abstrahiert und dann wieder durch eine Neudefinition über die Nutzenebene zu neuen Eigenschaften konkretisiert (bottom-up/top-down laddering).197 Die Umsetzung dieser Aussagen von Konsumenten in konkrete Produkte erfolgt durch Designer. Dabei können allerdings Missverständnisse auftreten, die während des Umsetzungsprozesses durch die Konsumenten aufzufangen sind. Auch bei der Erstellung trendiger Kollektionen ist eine Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess daher nötig.

194

Vgl. Braunstein, C. u.a. (2000), S. 93. Vgl. Braunstein, C. u.a. (2000), S. 94. 196 Huber, F./Coulter, R. (2000), S. 105. 197 Vgl. Braunstein, C. u.a. (2000), S. 95. 195

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

194

„By directly involving customers who are opinion leaders in the initial, intermediate and final stages of collection development, it is possible to eliminate codes/articles that do not offer great benefits in sales but do contribute to an excessive and unproductive impowerishment of the offer.”198 Die Intensität der Einbeziehung von Konsumenten unterscheidet sich nach den Modegraden. Die klassisch konservativen und auch die modernen Modegrade folgen hinsichtlich ihrer Marktdiffusion den modernen und mit ihnen gemeinsam den trendigen Modegraden, so dass es sich bei den letztgenannten um substantielle Innovationen und bei den weiteren um inkrementelle Innovationen handelt. Produkte, die den trendigen Modegraden zuzuordnen sind, erfordern den Einsatz der abstrahierenden Erfassung von Kundenwünschen, moderne und klassisch konservative Produkte den Einsatz von Instrumenten der Kundenzufriedenheitsanalyse. Hypothese 55: Die Orientierung an den Nutzenerwartungen der Konsumenten im Rahmen des Entwicklungsprozesses hat positiven Einfluss auf den Erfolg trendiger Kollektionen. 4.4.1.6

Zeitliche Orientierung

Konsumenten beeinflussen einerseits die Produktgestaltung, auf der anderen Seite aber auch den Zeitpunkt, zu dem eine neue Kollektion bedarfsgerecht anzubieten ist. „When defining the offer structure, a recent development is the criterion of the timing of delivery to the sales point. This criterion is aimed at favouring a better sell-out according to the seasons.”199 Der Angebotszeitpunkt ist damit Bestandteil des integrierten Produktlebenszyklus, den HÖFT (1992) in die •

Beobachtungsphase,

•

Vorbereitungsphase und

•

Marktphase

198 199

Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 178. Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 182.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

195

unterteilt.200 Kollektionsentwicklung findet während der Beobachtungsund Vorbereitungsphase statt. Entscheidungen in diesen Phasen werden aber im Blick auf die Marktphase getroffen. Diese Marktphase wird in der Bekleidungsbranche in fünf unterschiedliche Teilphasen eingeteilt: •

Beginn einer Modephase,

•

beginnende Diffusion der Modeaussage,

•

breite Diffusion der Modeaussage,

•

Stabilisierung der Modeaussage und

•

Auslaufphase.201

Sie entsprechen dem Verlauf eines Produktlebenszyklus, den TROMMSDORFF (2004) als Normalverteilung mit fünf Phasen darstellt.202 Die Zuordnung von Konsumenten zu den Modegraden des HML Zielgruppensystems bestätigen diese Einteilung aber nur bedingt.203 Vielmehr existieren dort nur drei Modegrade, von denen der klassisch konservative eine Mehrheit der Verbraucher umfasst. Die Spiegel-Outfit-Typologie nimmt dagegen für die Damenmode204 und für die Herrenmode205 jeweils eine Unterteilung in sieben Zielgruppen vor. Zu Beginn einer Modephase fragen die „Modeführer“ eine nur geringe Menge an Produkten nach. Sie probieren neue Mode aus und suchen systematisch nach ihr. Dabei akzeptieren sie auch, dass ihre Entscheidung sich später als Flop herausstellt. In dem Augenblick, in dem auch die anderen Konsumgruppen diese Mode nachahmen, suchen sie wieder nach einer neuen Mode, „denn nichts mögen sie weniger, als genauso auszusehen wie ... die Menge...“206. Erkennen die „Modeadopter“ durch das Verhalten der Modeführer die Aktualität der Produkte, entwickeln sie ihre Nachfrage. Damit beginnt die Diffusion der Modeaussage. Sie besitzen das Selbstbewusstsein, von ihnen angenommene neue Mode auch dann 200

Vgl. Höft, U. (1992), S. 112. Vgl. Burghardt, A. (1979), S. 51. 202 Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 244. 203 Vgl. S. 58. 204 Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 9. 205 Vgl. Spiegel Verlag (2001), S. 39. 206 Piedboeuf, H. (1998), S. 246. 201

196

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

zu kaufen und zu tragen, wenn sie noch keine breite Akzeptanz in der Öffentlichkeit gefunden hat. Dieses wird wiederum von einer breiten Diffusion der Modeaussage durch die „Frühe Mehrheit“ abgelöst, die aus Nachfragern gebildet wird, die sich für Modeneuheiten interessieren, aber zunächst nicht den Mut besitzen, selber diese Mode publik zu machen. In der Phase der Stabilisierung der Modeaussage entscheidet sich auch eine „Späte Mehrheit“ hierfür, wenn sie am Markt feststellt, dass es für diese Produkte schon eine zunehmende Verbreitung gibt. In der Auslaufphase schließen sich dann auch noch die „Nachläufer“ dem Modethema an, wenn sie feststellen, dass es für die Produkte schon eine zunehmende Verbreitung gibt. Der Produktlebenszyklus von Mode beruht auf dem konsumentenindividuell unterschiedlichen Wunsch nach Differenzierung und Anpassung, der sich auf den geschilderten Adoptionsprozess auswirkt. Die Nachfrage eines Produktes diffudiert also im Zeitablauf über die Modegrade. „There is a process of diffusion and adoption by much wider segments of the market during the second stage, but not all fashions are lucky or good enough to reach this stage.”207 Dieser Zusammenhang wird in der Abbildung 37 dargestellt (vgl. Abbildung 37). Auf der Anbieterseite stehen dem Konsumentenverhalten Timing Strategien des Innovationsverhaltens gegenüber.208

209

Die Reaktionen von

Konsumenten können dabei vom Anbieter um so zuverlässiger eingeschätzt werden als sie später auf eine Innovation reagieren.210 Damit ist der Nachzügler am besten einzuschätzen, da er erst dann in eine Modephase eintritt, wenn sich diese schon wieder dem Ende entgegen neigt; der Modeführer ist ständig auf der Suche nach kurzfristig neu angebotenen Produkten, die Modeadopter folgen ihm in kurzem Zeitabstand. Hierfür haben die Anbieter dann nur eine ganz kurze Vorlaufphase und müs-

207

Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 10. Vgl. Burghardt, A. (1979), S. 51. 209 Vgl. zu den Timing Strategien S. 110f. 210 Kuder, M. (2005), S. 46 bestätigt dieses, indem er der hohen Innovationsfreudigkeit eines Verbrauchers die frühe Aneignung einer Innovation zuordnet. 208

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

197

sen ständig neue Produkte mit einem geringeren zeitlichen Vorlauf anbieten. Die Grenzen zwischen den einzelnen Modephasen sind zwar fließend und können nicht eindeutig den einzelnen Modegraden zugeordnet werden. Der überwiegende Anteil der Modeführer und Frühadopter dürfte aber dem trendigen Modegrad, die Frühe Mehrheit dem modernen und die Späte Mehrheit als auch Nachzügler dem klassisch konservativen Modegrad zuzuordnen sein.211 Hypothese 56: Das Angebot neuer Kollektionen in kurzen zeitlichen Abständen hat für Anbieter trendiger Mode positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Frühe Mehrheit folgt den Modeführern und Modeadoptern hinsichtlich der modischen Aussage von Kollektionen dann, wenn diese bereits eine ausreichende Stabilität gewonnen hat. Diese Zeit können die Anbieter für die Beobachtung des Marktes und der auf ihm tätigen Entwicklung nutzen, um ihr Modeangebot auf der Grundlage von Kollektionen der Pioniere und beobachteten Kaufverhalten der Modeführer und Modeadopter zu gestalten.212 Hypothese 57: Das Angebot neuer Kollektionen in saisonalen Abständen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen.

211

Die Darstellung von Sinus-Milieus bei Spiegel Verlag (2001), S. 12 und S. 42 illustriert, dass sich die Konsumenten nicht nur innerhalb eines Modegrades bewegen. 212 Die Prognose des zukünftigen Verhaltens von Abnehmern ist aber nur anwendbar, wenn von einer Konstanz zu dem früheren Verhalten anderer Abnehmergruppen ausgegangen werden kann, vgl. Brosche, O. (1994), S. 166.

198

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Abbildung 37: Modephasen im Lebenszyklus und das Verhalten von Konsumenten und Anbietern Quelle: Eigene Darstellung213

213

Die zugrunde liegenden Erkenntnisse und Daten stammen aus Trommsdorff, V. (2004), S. 244, Spiegel Verlag (2001) und www.hml-modemarketing.de (2006).

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

199

Später Folger und Nachläufer kaufen dagegen nur das, was sich bewährt hat und was bereits seit längerer Zeit im Markt existiert. Die Anbieter besitzen selber ausreichend Zeit, um sich aufgrund der Beobachtung des Konsumverhaltens von Modeführer, Frühadopter und Frühe Mehrheit, auf diese Nachfrage mit ihrem Produktangebot einzustellen. Hypothese 58: Das Angebot neuer Kollektionen in saisonalen Abständen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen. Mit dieser Sichtweise wird der Innovationsdefinition als individueller Neuheit gefolgt.214 Die Bestimmung des Diffusionsverlaufes von Innovationen beschreibt ALBERS (2005) auf der Grundlage des Bass-Modelles.215 Die hierfür benötigten Parameter werden durch die Entscheidungsträger geschätzt, wobei zunächst davon ausgegangen wird, dass die Entwicklung unbeeinflusst durch Marketinginstrumente erfolgt. Aufbauend auf dem Ergebnis wird dann eine Differenzierung von Preisen und anderen Marketinginstrumenten vorgenommen. 4.4.2 Beschaffungsmärkte Die Erfolgsvariablen aus den Absatzmärkten wirken direkt auf die marktorientierte Unternehmensführung des Anbieters und stellen damit unabhängige verursachende Variablen für den Erfolg dar. Sie können aber nur als Erfolgsfaktoren vorliegen, wenn auch die auf sie wirkenden Einflüsse erfolgreich gestaltet worden sind, die insbesondere im Beschaffungsbereich vorliegen. Unter Beschaffung sind alle Tätigkeiten zu verstehen, „die darauf gerichtet sind, dem Unternehmen die Produktionsfaktoren für den Produktionsprozess zur Verfügung zu stellen.“216 HURCKS (1993) stellt als unterschiedliche Beschaffungsgüter

214

Vgl. S. 20. Vgl. Albers, S. (2005), S. 418ff. 216 Hurcks, K. (1993), S. 12, ähnlich auch Palupski, R. (1998), S. 176. 215

200

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

•

Energie,

•

Waren,

•

Material,

•

Anlagen,

•

Personal,

•

Kapital,

•

Rechte,

•

Dienstleistungen und

•

Informationen

gegenüber.217 Die Beschaffung von Energie ist für die Bekleidungsbranche von untergeordneter Bedeutung.218 Gleiches gilt für die Beschaffung von Anlagen, die vorwiegend für den Produktionsbereich notwendig sind, welcher bereits weitgehend outgesourct ist. Die Personalbeschaffung ist Bestandteil der Unternehmensorganisation und der Einfluss der Rechte wurde bereits im Rahmen der Umweltvariablen behandelt. Die Beschaffung von Waren und Material kann synonym behandelt werden. Ein Unterschied besteht nur darin, dass es sich bei den Waren um Fertigprodukte und bei dem Material um Rohware handelt. Die Beschaffung von Produktionskapazitäten erfolgt unter Qualitäts- und Kostengesichtspunkten und wirkt sich damit auf die Zielsetzung aus. Eigen- und Fremdkapital stellen die Grundlage für die Sicherung der Zahlungsfähigkeit und Ausgewogenheit der Finanzierungsstruktur dar. Informationen sind für die Berücksichtigung des Einflusses von Modeentwicklungen bedeutend. Die Erfolgsvariablen der Beschaffungsmärkte betreffen daher im Rahmen dieser Arbeit die Beschaffungsgüter Oberstoffe und Zutaten (Rohmaterial), Produktionskapazitäten, Kapital und Informationen.

217 218

Vgl. Hurcks, K. (1993), S. 13. Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S. 369.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen 4.4.2.1

201

Oberstoffe und Zutaten

Das eingesetzte Material setzt sich aus Oberstoffen und Zutaten zusammen.219 Zu den Zutaten gehören alle Hilfsstoffe, wie Einlagen, Knöpfe, Reißverschlüsse und Nähgarn, die aus natürlichen Materialien, Kunststoff und Metall bestehen können. Insbesondere die Rohstoffe und die äußerlich sichtbaren Zutaten werden durch die Konsumenten bei ihrer Kaufentscheidung als Material wahrgenommen und unterliegen damit im Rahmen der Kaufentscheidung einer Bewertung. Die unterschiedlichen Anforderungen an die Qualität der Materialien werden durch Lieferanten erfüllt, die diese herstellen und termingerecht liefern können.220 Nach FISSAHN (2001) existieren als Auswahlkriterien für die Lieferanten •

Qualität,

•

Preis,

•

Zeit und

•

Zuverlässigkeit.221

Diese Anforderungen unterscheiden sich dabei nach den einzelnen Modegraden. Während die Materialien für Produkte des trendigen Modegrades (Specials) durch einen hohen Spezialisierungsgrad gekennzeichnet sind, handelt es sich bei modernen Produkten um standardisierte Spezialmaterialien für eine größere Anzahl von Abnehmern. Standardmaterial wird für klassisch konservative Produkte eingesetzt. „Daraus lässt sich ableiten, dass die Intensität der Zusammenarbeit zwischen dem anbietenden und beschaffenden Unternehmen um so intensiver ist, je niedriger der Standardisierungsgrad und je höher der Spezialisierungsgrad ist.“222

219

Vgl. zur Beschreibung der in der Bekleidungsbranche verwendeten Oberstoffe S. 172ff. 220 Qualität bedeutet in der Bekleidungsbranche, dass sowohl die Materialeigenschaften als auch die kreativen Leistungsanforderungen erfüllt werden. 221 Vgl. Fissahn, J. (2001), S. 62. 222 Hurcks, K. (1993), S. 78.

202

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Die Qualität der Materialien wird insbesondere durch die Materialanforderungen der im Rahmen der strategischen Kollektionsentscheidung definierten Zielgruppen begrenzt. Bezüglich des Einflusses der Materialeigenschaften wurden bereits Hypothesen formuliert.223 Hypothese 59: Die qualitative Kompetenz der Lieferanten von eingesetzten Materialqualitäten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Rohmaterialien müssen aber auch verfügbar sein, das heißt, so rechtzeitig bereitstehen, dass unter Berücksichtigung der Produktions-, Logistik- und Verkaufszeiträume eine bedarfsgerechte Vermarktung möglich ist. Gerade die kurze Zeitspanne zwischen Kollektionsentwicklung und Vermarktung bei trendigen Bekleidungsprodukten, verbunden mit der geringen Prognostizierbarkeit der Nachfrage, erfordert eine hohe Flexibilität und Zuverlässigkeit der Lieferanten, von denen die Materialien beschafft werden.224 Eine bessere Prognostizierbarkeit und damit auch eine längere Lieferzeit ist beim modernen und klassisch konservativen Modegrad gegeben.225 Die relativ kurzfristige Vermarktungsmöglichkeit eines trendigen Produktes erfordert zu ihrer Ausnutzung die zeitgerechte Anlieferung der eingesetzten Rohmaterialien. Hierfür ist es entscheidend, dass die Lieferanten den vereinbarten Liefertermin zuverlässig einhalten, damit auch die zugesagte Auslieferung an den Kunden termingerecht erfolgen kann. Gerade bei neu entwickelten Rohmaterialien, die zudem noch als „Specials“ nur für einen einzelnen Bekleidungsanbieter gefertigt werden, kann ein solcher Termin aufgrund des individuellen Entwicklungsprozesses gefährdet sein. Die Zuverlässigkeit der Lieferanten ist ein Erfolgsfaktor für die Kollektionsentwicklung.226

223

Vgl. hierzu S. 169ff. Vgl. zur Abhängigkeit der Zeithorizonte vom Modegrad auch Fissahn, J. (2001), S. 148f. 225 Vgl. zu den verschiedenen Graden der Prognostizierbarkeit von Nachfrage Hurcks, K. (1993), S. 167ff. 226 Vgl. hierzu Bühs, C. (1999), S. 852. 224

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

203

Hypothese 60: Die terminliche Zuverlässigkeit der Lieferanten von eingesetzten Materialqualitäten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Unvorhergesehene oder unvermeidbare Störungen im Beschaffungsablauf erfordern Eventualkonzepte, damit auch unter diesen Bedingungen die bedarfsgerechte Versorgung der Konsumenten gesichert ist. Diese Risikovorsorge kann dabei dadurch erfolgen, dass die benötigten Materialien für einen Lieferzeitpunkt von verschiedenen Lieferanten beschafft werden. Eine solche Beschaffung ist aber wegen der individuellen Entwicklung bei „Specials“ nicht möglich, bei modernen und klassisch konservativen Materialien ist sie nicht zweckmäßig, da eine Aufteilung des möglichen Bestellvolumens Preisnachteile zur Folge hätte. Aus diesem Grunde ist die Termineinhaltung des Wareneinganges mit Hilfe von Frühindikatoren zu überwachen. Diese Beschaffungsaktivitäten können sowohl im Inland als auch international erfolgen. Als Argumente für die internationale Beschaffung von Rohmaterialien ergeben sich aus der Untersuchung von HURCKS (1993) neben der Kostenreduzierung und einer daraus folgenden Wettbewerbsverbesserung die Diversifikation des Beschaffungsrisikos, die Erschließung neuer Technologien und die Diversifikation des Währungsrisikos.227 Als wichtigster Grund werden Kostenreduzierung und Wettbewerbsverbesserung genannt, zwei Argumente, die sich gegenseitig ergänzen. Auch MENZE (1993) sieht als wesentliche Aktionsparameter bei der Gestaltung von Marktbeziehungen mit Lieferanten die Kosten und Preise an.228 Die Diversifikation des Beschaffungsrisikos nimmt bei ihm einen mittleren Wert ein, wobei eine solche Diversifikation nicht ursächlich mit der Internationalisierung zusammenhängt, sondern mit der Verteilung des Beschaffungsvolumens auf mehrere Lieferanten, die sowohl aus dem Inland als auch aus dem Ausland kommen können.229 Die Erschließung neuer Technolo-

227

Vgl. Hurcks, K. (1993), S. 60. Vgl. Menze, T. (1993), S. 19. 229 Auch in der Untersuchung von Hurcks wird die Verteilung des Beschaffungsvolumens als relativ unwichtig angesehen, vgl. Hurcks, K. (1993), S. 66. 228

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

204

gien stellt die Entwicklung neuer Materialien dar, was damit unter dem Begriff der Kreativität subsumiert werden kann. Die Diversifikation des Währungsrisikos besitzt die geringste Bedeutung, weil diese Zielsetzung auch mit Devisensicherungsgeschäften erreicht werden kann.230 Die Einkaufspreise entstehen als Funktion von technischen und kommerziellen Überlegungen.231 Sie stellen Größen dar, die im Rahmen marktwirtschaftlicher Unternehmensführung durch retrograde Ermittlung aus den Verkaufspreisen abgeleitet werden und damit abhängig sind von den definierten Zielgruppen und den dafür zulässigen Preisklassen. Hierbei sind neben dem Einkaufspreis auch die Beschaffungskosten zu berücksichtigen. Nur wenn diese retrograd ermittelten Beschaffungspreise auch dem angestrebten Preisniveau gerecht werden, kann dieses eingehalten werden. Hypothese 61: Die Berücksichtigung der retrograd ermittelten zulässigen Beschaffungskosten bei der Auswahl eingesetzter Materialien hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.2.2

Produktionskapazitäten

Produktionskapazitäten und damit deren Auswahl haben für die Kollektionsentwicklung nur dann eine Bedeutung, wenn die Beschaffung der Rohmaterialien durch den Anbieter erfolgt ist und er diese einem Produktionsbetrieb zur Verfügung stellt (passive Lohnveredlung). Solche Produktionsbetriebe können sich im Eigenbesitz des Unternehmens befinden, das auch die Kollektion entwickelt hat oder es handelt sich um die Auftragsvergabe an ein in- oder ausländisches Fertigungsunternehmen. Auch Zwischenformen sind möglich, wenn der Auftraggeber Teilfunktionen des Fertigungsprozesses übernimmt und andere Teilfunktionen von einem nicht unternehmenszugehörigen Produktionsbetrieb durchgeführt werden. 230

Zum Instrumentarium von Devisensicherungsgeschäften vgl. Eilenberger, G. (1990), S. 74ff. 231 Vgl. Versteeg, A. (1999), S. 64.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

205

Als Alternative zur Auswahl und Einbeziehung von Produktionskapazitäten sind auch Vollkaufgeschäfte denkbar, bei denen das anbietende Unternehmen ein fertiges Produkt erwirbt, das auch nach seinen speziellen Wünschen gefertigt worden sein kann.232 PALUPSKI (1998) definiert Produktion „als ein Regel- und Handlungssystem zur Umwandlung von Gütern bzw. der in ihnen enthaltenen Eigenschaften aus einem Zustand A in einen Zustand B.“233 Die Beschaffung der Produktionskapazitäten verfolgt damit das Ziel, eine nach Menge, Qualität, Zeit und Kosten bestmögliche Fertigungsstätte für die verkauften Produkte zu finden. Voraussetzung für die Produktion eines qualitativen Produktes ist die Definition, was unter Qualität zu verstehen ist. Im Rahmen marktorientierter Unternehmensführung kann sich diese Festlegung des Qualitätsmaßstabes nur an den Erwartungen der Kunden orientieren.234 Insofern wird bereits bei der Kollektionsentwicklung geprüft, ob der vorgesehene oder vertraglich vereinbarte Fertigungsbetrieb hierzu qualitativ in der Lage ist. Qualitativ zuverlässig ist ein Produktionspartner dann, wenn er die Verarbeitung der Produkte entsprechend den Anforderungen des Kollektionsentwicklungsunternehmens vornehmen kann. Hypothese 62: Die Berücksichtigung der qualitativen Leistungsfähigkeit von Produktionsbetrieben hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Unter zeitlicher Leistungsfähigkeit ist die Fertigstellung von Produktionsaufgaben in Übereinstimmung mit den vorgegebenen Kundenerwartungen zu verstehen. Bei der quantitativen Leistungsfähigkeit wird zusätzlich auch noch die geforderte Menge bereit gestellt.

232

Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 609 bezeichnen solche Anbieterunternehmen als Manipulanten. 233 Palupski, R. (1998), S. 225. 234 Vgl. Kamiske, G./Brauer, J. (1993), S. 1.

206

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hypothese 63: Die Berücksichtigung der zeitlichen Leistungsfähigkeit von Produktionsbetrieben hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Hypothese 64: Die Berücksichtigung der quantitativen Leistungsfähigkeit von Produktionsbetrieben hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Anpassung der Leistungsfähigkeit von Fertigungsbetrieben an die veränderte Kollektion erfordert das Training der Mitarbeiter. Durch den Lernprozess während des Trainings und die damit erworbenen Fertigkeiten werden von ihnen einerseits die Qualitätsanforderungen erkannt und andererseits Rationalisierungspotenziale hinsichtlich des Aufwandes für die Fertigung festgestellt. Dieses ist im Rahmen der Herstellung von Musterkollektionen möglich, die vor der Serienfertigung der verkauften Teile stattfindet.235 Hypothese 65: Das Training der Mitarbeiter durch die Herstellung von Musterkollektionen im Fertigungsbetrieb hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Bei den Musterteilen handelt es sich allerdings um Einzelanfertigungen neuer Produkte, so dass individuelle Bemühungen in den Betrieben notwendig sind. Hierfür sind die Ideen der Designer in die Fertigungsbetriebe zu übertragen, was eine Begleitung durch Personen bedingt, welche diese Produkte sehr detailliert kennen und technisch realisieren können. Hierfür bietet sich die Beschäftigung von anbietereigenen Bekleidungstechnikern auch in fremden Lohnunternehmen zur Begleitung der Musterproduktionen an.

235

Grundlage ist die Erfahrungskostenhypothese, die aufgrund empirischer Untersuchungen eine prozentual konstante Stückkostenreduktion bei der Verdopplung von Produktmengen bestätigt, vgl. zur Bedeutung von Erfahrungskurven Göttgens, O. (1995), S. 48ff.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

207

Hypothese 66: Die Überwachung der Anfertigung von Musterteilen durch herstellereigene Techniker hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Auch nach Erstellung der Musterkollektionen kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Produktion der Serienfertigung in den Betrieben ohne technische Unterstützung des Anbieterunternehmens stattfinden kann, sondern der anbieterseitige Einfluss ist auch weiterhin wahrzunehmen. Die größte Einflussmöglichkeit auf den Produktionsprozess besteht dabei in solchen Betrieben, in denen permanent eine technische Führung vor Ort durch das kollektionsentwickelnde Unternehmen gegeben ist. Hypothese 67: Die Begleitung der Serienfertigung von Bekleidung durch anbietereigene Techniker hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Produktion muss aber nicht nur technisch, sondern auch zu Produktionskosten realisierbar sein, welche die nachfragebestimmten Verkaufspreise erlauben. Diese Produktionskosten stellen die Beträge dar, die ausgehend von den Marktpreisen der Produkte unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Kostenbestandteile errechnet werden.236 Hypothese 68: Eine bereits in der Phase der Kollektionsentwicklung stattfindende Berücksichtigung zulässiger Produktionspreise hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.2.3

Kapital

Die finanzielle Situation eines Unternehmens stellt einen weiteren Einfluss auf die Kollektionsentwicklung dar. Während des Entwicklungsprozesses wird eine Bindung von Personal- und Sachwerten vorgenommen, um da236

Durch die retrograde Ermittlung der zulässigen Produktionskosten wird die marktorientierte Unternehmensführung umgesetzt.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

208

mit zukünftige Gewinne zu erzielen. Damit handelt es sich wirtschaftlich gesehen um eine Investition, die während des Kollektionsentwicklungsprozesses erfolgt, wobei Desinvestitionen durch die Zahlungseingänge aus den Umsatzerlösen stattfinden.237 Diese Investition wird wegen ihrer kurzfristigen Kapitalbindung aber nach handels- und steuerrechtlichen Vorschriften nicht bilanziert, sondern direkt als Aufwand verbucht.238 Die Bindung von Personal- und Sachwerten in den Kollektionsentwicklungsprozess ist zu finanzieren. Da sie aber keinen materiellen Vermögensgegenstand darstellt, der fungibel ist und als Sicherheit für Fremdkapital dienen kann, ist die Kollektionsentwicklung über Eigenkapital zu finanzieren. Der Bedarf an Eigenkapital in der Bekleidungsbranche, welcher aufgrund von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen anhand der Bilanz festgestellt wird, ist um die noch nicht zurück geflossenen Ausgaben für die Kollektionsentwicklung zu erhöhen.239 Das Eigenkapital eines Unternehmens besitzt neben der Finanzierungsfunktion eine Haftungsfunktion. Je höher das Risiko einer Kollektion ist, umso höher ist auch der Haftungsbedarf und damit der Bedarf an Eigenkapital.240 Eine Kollektion ist umso riskanter, je geringer die Informationen bezüglich ihres zukünftigen Erfolges sind. Die Beurteilung des Risikos erfolgt über subjektive Einschätzungen der Entscheider auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Überlegungen.241 Die Entwicklung einer trendigen Kollektion kann dabei auf keine Erfolgsinformationen aus der Vergangenheit, eine modernen Kollektion kann auf wenige Informationen und eine klassisch

konservative

Kollektion

auf

umfassende

Informationen

zurückgreifen.242

237

Bei dieser Betrachtungsweise dominiert der finanzwirtschaftliche Aspekt, vgl. Perridon, L./Steiner, M. (2007), S. 9ff. 238 Nach § 247 Abs. 2 HGB stellen nur solche Vermögensgegenstände das Anlagevermögen dar, die dazu bestimmt sind, dem Geschäftsbetrieb dauernd zu dienen, vgl. auch Coenenberg, A. u.a. (2001), S. 129. 239 Bei formelmäßiger Anwendung des Deckungsgrades A der „Goldenen Bilanzregel“ ist der Betrag des Anlagevermögens um die zum Stichtag noch nicht amortisierten Kollektionsaufwendungen zu erhöhen. 240 Vgl. zur Bedeutung des Eigenkapitals auch Gräfer, H. (2005), S. 119f. 241 Vgl. Perridon, L./Schneider, M. (2007), S. 95. 242 Vgl. S. 194.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

209

Deshalb benötigen die Unternehmen in Abhängigkeit von dem Modegrad ihrer Kollektion unterschiedliche Eigenkapitalausstattungen, von deren Höhe die Innovationsfähigkeit der Kollektionsentwicklungen abhängig ist.243 Hypothese 69: Die Höhe der Eigenkapitalausstattung und damit die Haftungsmasse hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.4.2.4

Informationen über Modeentwicklungen

Bei der Entwicklung von Kollektionen ist die bevorstehende Modeentwicklung zu antizipieren. Die hierfür notwendigen Informationen werden aus dem Markt gewonnen. Dafür bieten sich einerseits die Sammlung von Erfahrungen mit existierenden Produkten, andererseits die erfahrungsunabhängige Beobachtung des Gesamtmarktes an.244 Informationen über Modeentwicklungen lassen sich mit Hilfe des Erfahrungssystems oder des Beobachtungssystems gewinnen. Erfahrungssysteme nutzen das im Markt bereits vorhandene Wissen zu aktuellen Modeentwicklungen für die unternehmenseigenen Vorhaben, indem sie diese mehr oder weniger eng imitieren. Sie bauen damit bereits auf Erfolgserkenntnissen auf, die in Abhängigkeit von der Zuverlässigkeit der erhaltenen Informationen in eine Rangfolge gebracht werden. Mit Hilfe von „Data Mining“ und „Data Warehouse Systemen“ gewonnene Erfolgskenntnisse am Point of Sale stellen eine Informationsquelle dar. Gespräche mit Absatzmittlern, Kunden oder mit Wettbewerbern über den Erfolg von Modekollektionen werden dagegen von deren persönlichen Zielsetzungen beeinflusst und können ein verzerrtes Ergebnis liefern. Eine große Unsicherheit bieten die Gespräche über erfolgreiche Kollektionen mit Designern, weil diese wegen ihrer persönlichen Einbindung in die Kollektionserstel243

Über die Einschätzung des Risikos hinaus kann zur weiteren Absicherung auch noch eine Sensitivitätsanalyse vorgenommen werden, mit der festgestellt wird, wie hoch die Haftungsmasse für die Kollektionsentwicklung sein muss. 244 Brosche, O. (1994), S. 60ff. analysiert ausführlich die Risiken, die mit der Identifikation von Modeentwicklungen zusammen hängen.

210

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

lung und oftmals fehlenden Marktnähe eine wenig zuverlässige Erfolgsaussage tätigen dürften. Da das Erfahrungssystem sich auf vorhandene Produktgüter bezieht, stellt es eine geeignete Methode für Produkte des klassisch konservativen und allenfalls modernen Modegrades dar. Hypothese 70: Informationen über Modeentwicklungen, die mit Hilfe des Erfahrungssystems gewonnen werden, wirken sich positiv auf den Entwicklungserfolg moderner Kollektionen aus. Hypothese 71: Informationen über Modeentwicklungen, die mit Hilfe des Erfahrungssystems gewonnen werden, wirken sich positiv auf den Entwicklungserfolg klassisch konservativer Kollektionen aus. Auch Beobachtungssysteme lassen sich nach dem Grad der Zuverlässigkeit ihrer Informationen ordnen. Hierbei nimmt den ersten Rang die Mode ein, welche im Straßenbild zu sehen ist. Trendscouts beobachten Menschen und stellen kleinste Veränderungen deren Bekleidungsverhaltens fest.245 Dabei kann es sich sowohl um bereits erfolgreiche Kollektionen handeln, die sich dann aber auch bereits in den Abverkaufsdaten der Geschäfte zeigen, als auch um Individualkreationen von Konsumenten oder Modeateliers. Auch Erkenntnisse aus dem Internet oder solchen, die im Zusammenhang mit nationalen und internationalen Städtereisen in den dort ansässigen Modegeschäften gewonnen wurden, zählen zu den Informationen im Rahmen des Beobachtungssystems. Kollektionen, die in naher Zukunft den Marktteilnehmern angeboten werden, können auf Modemessen kennen gelernt werden. Für diese Kollektionen wird bereits zwei Jahre vor einer Saison mit der Erarbeitung einer ersten Farbkarte durch die „International Colour Authority“ begonnen; auch das Deutsche Modeinstitut stellt bereits zwei Jahre vor einer Saison

245

Vgl. Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 91.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

211

seinen Mitgliedern Vorschläge in einer Arbeitskreissitzung vor.246 Veröffentlichungen in Mode- und Fachzeitschriften wurden bereits von Experten als marktgerecht beurteilt, aber nicht von Konsumenten.247 Eine noch geringere Konsumentennähe besitzen Kollektionen von weltweit bekannten Designern, die oftmals in der „Haute Couture“ beheimatet sind.248 Ihre Vorschläge können allenfalls als gedankliche Anregungen für die „Prêt à porter“ Mode genutzt werden.249 Die Modeverantwortlichen aus der ganzen Welt besuchen die Luxus-Prêtà-porter-Schauen in Paris und Mailand, um die neuen Schnitte der Designer kennen zu lernen.250 „Und wer dann auch noch fix ist, setzt das Gesehene in schnelle Mode um.“251 Ähnliches gilt für Mode, die in Filmen oder durch öffentliche Persönlichkeiten bekannt gemacht wurde. Auch hieraus werden Anregungen und damit Informationen abgeleitet, eine Bewertung des Erfolges findet dadurch aber nicht statt. Mit Hilfe der Beobachtungssysteme werden Informationen für Modekollektionen gewonnen, aus denen mit Hilfe der unternehmenseigenen Kreativität die Beobachtungen in eigene Kollektionen umgesetzt werden. Hierdurch erhalten die Kollektionen ihren individuellen Charakter, der den Wettbewerbsvorteil darstellt. Hypothese 72: Modeinformationen, die durch Beobachtung gewonnen werden, wirken sich positiv auf den Entwicklungserfolg von trendigen Kollektionen aus.

246

Vgl. Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 84. Vgl. zur Medieninhaltsanalyse auch Brosche, O. (1994), S. 140ff. 248 Unter Haute-Couture ist hochwertige Mode zu verstehen, die individuell gefertigt wird, vgl. zur Entwicklung Mueller-Stindl, E. (1997), S. 39f. 249 Unter Prêt-à-porter ist Mode zu verstehen, die industriell gefertigt wird. Diese Entwicklung wird bei Mueller-Stindl, E. (1997), S. 45f. dargestellt. 250 Vgl. Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 73f. 251 Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 74. 247

212

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

4.5

Unternehmensvariablen

4.5.1

Unternehmensziele

Die Unternehmensziele werden nicht nur im Rahmen der Erfolgsbeurteilung als Maßstab gewählt, sondern können auch als Unternehmensvariable eine Erfolgsursache bilden. Zu den Unternehmenszielen werden die Vision, das Leitbild und die strategische Zielsetzung zusammen gefasst.252 Unter Vision wird eine richtungsweisende, normative Vorstellung bezüglich eines zentralen Unternehmenszieles verstanden, an der Handlungen konsequent ausgerichtet werden.253 Durch das Leitbild werden Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie festgelegt. In der Unternehmenskultur findet sich die Persönlichkeit des Unternehmens wieder. Unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster prägen dabei das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen.254 Sie beschreiben die spezifischen Denkschemata und Grundsätze des Problemlösungsverhaltens. Die Unternehmensphilosophie definiert allgemeine Wert- und Normenvorstellungen sowie Denk- und Handlungsmuster.255 Diese ist ebenfalls nach innen und außen gerichtet. Adressaten innerhalb des Unternehmens sind insbesondere die Mitarbeiter, für die das Leitbild eine „Richtschnur“ für eigenes Verhalten liefern soll. Außerhalb des Unternehmens sind Kunden und Lieferanten, aber auch die Öffentlichkeit Zielgruppen für die Vermittlung des Leitbildes.256 Die Adressaten besitzen damit über die Grundlagen und Verhaltensweisen des Unternehmens Kenntnis und können diese bei ihren eigenen Aktivitäten berücksichtigen. Die einheitliche Grundauffassung regelt die

252

In der Literatur werden hierfür unterschiedliche Begriffe benutzt. Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2005), S. 234 ff. unterscheiden Vision, Mission und Leitbild, während Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 103 Leitbild und strategische Zielplanung differenzieren. 253 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 235. 254 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 710. 255 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 183. 256 Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 103.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

213

•

Steuerung der nachgeordneten Zielsetzungen und Strategien,

•

Entscheidungskoordination und Erhöhung der Entscheidungseffizienz und dient so als

•

Motivations- und Kommunikationsgrundlage.

Auf dieser Grundlage erfolgt dann eine langfristig orientierte Formulierung des strategischen Unternehmenszieles. Hierdurch sollen die Ergebnisse mit Hilfe der Struktur und des Prozesses im Unternehmen realisiert werden, wodurch wiederum die grundlegenden Formulierungen des Leitbildes in spezielle Zielsetzungen umgewandelt werden.257 Durch die Existenz einer formulierten unternehmerischen Zielsetzung lassen sich alle Aktivitäten eindeutig ausrichten; das gilt auch für die Kollektionsentwicklung.258 Die Zielsetzung stellt damit eine verbindliche Vorgabe dar, an der sich alle Beteiligten und Betroffenen orientieren können, damit ein einheitliches Handeln möglich ist. Dieses Handeln bündelt die Kräfte der am Unternehmensprozess Beteiligten und lässt sie in eine einheitliche Richtung wirken. Durch diese Bündelung verstärkt sich ihre Wirkung auch auf den Kollektionsentwicklungsprozess. Hypothese 73: Die eindeutige Formulierung strategischer Unternehmensziele hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Entwicklungsrichtung des Unternehmens als Zielsetzung kann unabhängig von der Marktentwicklung als •

Schrumpfungsstrategie,

•

Stabilisierungsstrategie oder

•

Wachstumsstrategie

257 258

Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2005), S. 108f. Vgl. hierzu auch Arthur D. Little (Hrsg. 1997), S. 274.

214

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

formuliert werden. Eine Festlegung gilt immer nur für den einzelnen abgegrenzten Markt. Bei einer Schrumpfungsstrategie sind vornehmlich Überkapazitäten und Kostenblöcke abzubauen.259 Während die Angebotsqualität, Liquidität, Rentabilität und der Gewinn in ihrer Bedeutung als Unternehmensvariable zunehmen, geht dagegen die Bedeutung von Marktanteil und Umsatz zurück.260 Als Folge konzentriert sich die Kollektionsaussage auf die Konsumnachfrage einer eng beschriebenen Zielgruppe, oftmals verbunden mit einer Produkt- und Kundenselektion.261 Der für diese Kollektion betriebene Aufwand wird auf das notwendige Minimum beschränkt, womit der Wettbewerb über eine Kostenführerschaft angestrebt wird. Hypothese 74: Die Zielsetzung „Kostenführerschaft“ hat bei der Durchführung von Schrumpfungsstrategien positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Stabilisierungsstrategien stellen dagegen eine Sicherung des Erreichten dar. Dieses kann insbesondere in Märkten sinnvoll sein, für die ein zukünftiger Konsumrückgang erwartet wird. Auf der Grundlage der eigenen Stärken und deren Absicherung gegenüber Mitbewerbern findet eine Konzentration auf Schwerpunkte statt, die sowohl Aspekte einer Differenzierung als auch einer Kostenführerschaft umfasst.262 Hypothese 75: Die Zielsetzung „Konzentration auf Schwerpunkte“ hat bei der Realisierung von Stabilisierungsstrategien positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

259

Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 269. Vgl. Welge, M./Hüttemann, H. (1993), S. 75. 261 Vgl. Welge, M./Hüttemann, H. (1993), S. 83f. 262 Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 278. 260

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

215

Werden dagegen Wachstumsstrategien angestrebt, kann dieses durch die unterschiedlichen Marktfeldstrategien erfolgen.263 In jedem Fall handelt es sich um eine weitere Differenzierung nach Märkten oder nach Produkten. Während die marktspezifische Differenzierung bei existierendem Produktprogramm allenfalls eine regionale Anpassung erfordert, kann eine produktspezifische Differenzierung auch bis zur kompletten Entwicklung andersartiger Kollektionen führen. Positive Auswirkungen auf die Kollektionsentwicklung im Rahmen von Wachstumsstrategien liegen daher dann vor, wenn der Absatz bestehender Produkte auf neuen Märkten oder ein quantitativ zunehmender Absatz auf bestehenden Märkten erfolgt. Hypothese 76: Die Zielsetzung „Differenzierung“ hat bei der Realisierung von Wachstumsstrategien positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.5.2

Angebotsprogramm

Im Rahmen der strategischen Zielsetzung werden unter anderem die Artikelgruppen festgelegt, welche den Zielgruppen angeboten werden sollen. Hierzu gehört die Entscheidung über •

Coordinates- oder Spezialkollektionen,

•

Angebotsformen und

•

Lizenzprodukte.

In der Bekleidungsbranche können Coordinates- und Spezialkollektionen unterschieden werden.264 Bei Coordinates handelt es sich um mehrere zusammen gehörende Teile, die in der Ausgestaltung von Schnitt, Form und Farbe/Dessin eine harmonisch aufeinander abgestimmte Einheit bilden (Kollektionsbreite). In der HAKA sind dieses der Anzug und in der DOB das Kostüm; beide Arten können noch durch weitere Teile, wie

263 264

Vgl. S. 81. Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 611.

216

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hemden, Blusen, T-Shirts etc. ergänzt werden. Bei Spezialkollektionen handelt es sich dagegen um einzelne Produkte, wie Hose, Rock oder Bluse etc, die in mehreren Alternativen angeboten werden (Kollektionstiefe). Die aufeinander abgestimmte Modeaussage von Coordinates besitzt einen Individualitätsvorteil und einen Sicherheitsvorteil. Innovative modische Aussagen, die von einem Pionier angeboten werden, stehen dem Markt als Komplettaussage nur von diesem zur Verfügung, so dass bei Kauf eines einzelnen Teiles zur Ergänzung zwingend ein Komplementärprodukt von dem selben Anbieter benötigt wird. Der Kauf kann wegen der Individualität nur bei diesem Anbieter erfolgen, woraus sich für ihn ein größeres Umsatzvolumen ergibt. Diese individuelle Komplementarität stellt deshalb den Individualitätsvorteil dar. Hypothese 77: Ein Angebotsprogramm, das aus Coordinates besteht, hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen. Die Abstimmung von Coordinates bietet aber auch für den Konsumenten die Sicherheit, eine stimmige Gesamtaussage zu erwerben. Stimmig ist eine Aussage dann, wenn die Kombination der verschiedenen Bekleidungsteile dem Anspruch des Konsumenten an sein Erscheinungsbild entspricht. Insbesondere für Konsumenten, die hinsichtlich des modischen Empfindens eher unsicher sind, stellt dieser Sicherheitsvorteil ein Argument für den Kauf von Coordinates dar, so dass auch für die Anbietergruppe „Späte Folger“ und „Nachläufer“ eine Coordinateskollektion vorteilhaft ist. Hypothese 78: Ein Angebotsprogramm, das aus Coordinates besteht, hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen. Die anderen daneben existierenden Zielgruppen suchen keinen Sicherheitsvorteil. Entweder distanzieren sie sich von modischen Entwicklungen

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

217

oder besitzen eine individuelle Einstellung zu ihrem persönlichen Kleidungsstil. Sie suchen jeweils ein ganz bestimmtes Bekleidungsteil.265 Solche Teile können zwar auch aus Coordinateskollektionen gekauft werden, die aber in der Regel als Gesamtkollektionen präsentiert und damit nicht als kompetentes Spezialteilangebot von Bedarfskäufern wahrgenommen werden. Hypothese 79: Ein Angebotsprogramm, das aus Spezialteilen besteht, hat positiven „Einfluss“ auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen. Sowohl Coordinates als auch Spezialteile können in unterschiedlichen zeitlichen Intervallen angeboten werden. Sie umfassen die Festlegung, ob ein Produkt beziehungsweise ein Programm dauerhaft und kurzfristig ab Lager (Never-out-of-stock) geliefert werden soll, ob es als Vororder für einen Liefertermin in sechs bis neun Monaten (Saisonprogramm) bestellt werden soll oder kurzfristig als aktuelles Programm (Flash-Programm) für eine Lieferung in zwei bis drei Monaten. Auch dieses orientiert sich an dem unterschiedlichen zeitlichen Verhalten der verschiedenen Zielgruppen. Aufgrund des bereits hypothesenmässig formulierten unterschiedlichen Nachfrageverhaltens der Konsumenten266 werden Flash-Programme durch „Pioniere“ und „Frühe Folger“, Saisonprogramme durch „Folger“ und Never-out-of-stock Programme durch „Späte Folger“ und „Nachläufer“ angeboten. Das Angebot des Bekleidungsproduktes kann ergänzt werden durch Lizenzprodukte, die auf der Grundlage des Wunsches nach zusätzlicher Marktpräsenz und zusätzlichen Erträgen für die Lizenzgeber durch Lizenznehmer angeboten werden. Bei der Lizenzierung handelt es sich um die Einräumung des Rechtes, Marken, know-how, Patente und Geschmacksmuster eines Dritten gegen Entgelt für ein eigenes Produkt zu nutzen.267 Dadurch liegt ein Markentransfer vor, mit dem die Übertragung 265

Vgl. Lohr, M./Giese, E. (1999), S. 78. Vgl. S. 196f. 267 Vgl. hierzu Kutz, O. (2000), S. 32ff, ähnlich auch Binder, C. (1999), S. 1289. 266

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

218

positiver Imagebestandteile von der Lizenzmarke auf das Lizenzprodukt erfolgt. Das Lizenzprodukt beeinflusst durch die zusätzlichen Marktauftritte und die damit verbundene Markenmultiplizierung sowie durch additive positive Erfahrungen der Konsumenten das Image der Lizenzmarke und damit deren Begehrlichkeit. Hypothese 80: Das zusätzliche Angebot von Lizenzprodukten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Zu den Unterstützungsleistungen zählt auch die Kennzeichnung der Produkte mit einer Marke. Deren Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung wurde bereits im Rahmen der rechtlichen Grundlagen dargestellt.268 4.5.3

Strukturelle Organisation

Die relevante strukturelle Organisation eines Unternehmens umfasst alle unternehmerischen Funktionsbereiche. Im Rahmen dieser Arbeit gehören hierzu alle an der Kollektionsentscheidung und der Kollektionsentwicklung beteiligten Personen und deren Aufgaben.269 Die strukturbezogenen Erfolgsfaktoren werden in Anlehnung an HOLLAND/GASTON/GOMES (2000) in •

den Organisationszusammenhang,

•

die Gruppenzusammensetzung und in

•

die Aufgabenbeschreibung

unterteilt270 und hinsichtlich der Einwirkungen auf die Kollektionsentwicklung untersucht.

268

Vgl. S. 143f. Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 472, die strukturelle Organisation wird von Schreyögg, G. (2003) S. 9ff. als institutionelle Organisation bezeichnet. 270 Vgl. Ernst, H. (2005), S. 258, der auf Holland u.a. verweist. 269

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

219

Der Organisationszusammenhang wird hinsichtlich des externen und des internen Beziehungsgefüges betrachtet. Die strukturelle Organisation für die Kontaktaufnahme mit den Konsumenten stellt dabei die externe Relation und die strukturelle Organisation der betrieblichen Abwicklung stellt die interne Relation dar. Die Beziehungsorganisation zu den Konsumenten kann über Absatzmittler in Form einer Hersteller-Händler-Konsumenten Triade erfolgen oder auch im Rahmen eines direkten Vertriebes als Hersteller-Konsumenten Dyade. Dabei nutzt die erstgenannte Alternative die speziell ausgeprägte Produktkompetenz des Herstellers mit der regionalen Marktkompetenz des Händlers, während der direkte Vertrieb ausgehend von einer historisch dominierenden Position des Anbieters durch eine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration dieses mehrstufige Beziehungsgefüge auflöst und in ein zweistufiges umwandelt. Während bei einer Vorwärtsintegration organisatorische Anstrengungen zur systematischen Erfassung und Umsetzung der regionalen Kundenwünsche unternommen werden müssen, ist bei einer Rückwärtsintegration der Aufbau industrieseitiger Voraussetzungen der Kollektionsentwicklung und -produktion notwendig. Dabei ist nachteilig, dass die vorhandenen Kernkompetenzen zu ergänzen sind um neue Kenntnisse, für die bei dem Beziehungspartner bereits Kernkompetenzen vorliegen, deren Ausmaß nur mit großem Aufwand erreichbar sein dürfte. Vorteilhaft ist bei dieser Integration einerseits die Addition von Industrieund Handelsmargen, die Reduktion von Vertriebskosten des Herstellers und Einkaufskosten des Händlers als auch der direkte Informationskanal mit dem Konsumenten. Insbesondere dieser direkte Informationskanal und die Addition der Margen prägen den Erfolg der Kollektionsentwicklung, weshalb für die Organisationsentwicklung eine vertikale Organisationsstruktur vorteilhaft sein dürfte.

220

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hypothese 81: Eine vertikale Integration von Industrie und Handel hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. „Die Organisation eines Unternehmens wird maßgeblich bestimmt durch die Art, wie die Aufgaben ... in organisatorische Einheiten strukturiert sind und welche Arbeitsinhalte dementsprechend einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden.“271 Die Strukturierungsalternativen von Unternehmen der Bekleidungsbranche wurden bereits ausführlich erläutert,272 so dass die Einflüsse der unterschiedlichen Strukturen auf die strategische Kollektionsentscheidung und operative Kollektionsentwicklung zu analysieren sind. Die strategische Kollektionsentscheidung als unternehmerische Gesamtaufgabe findet durch die Unternehmensführung unter Einbeziehung der Fachkompetenz anderer Unternehmensebenen in Form eines Top-down und Bottom-up-Ansatzes statt.273 Im Sinne des von SCHOLL (2004) propagierten adaptiven Problemlösungsverhaltens trägt die Unternehmensspitze als entscheidende Ebene die Verantwortung für die Berücksichtigung der unternehmerischen Gesamtsicht.274 Die anderen Ebenen, wie Geschäftsbereichs-, Funktionsbereichs- und Einzelpersonenebene haben als beratende Ebenen dabei die Aufgabe, ihre eigenen Ideen und Ausführungserfahrungen in den Entscheidungsprozess einzubringen.275 Erfolgt eine Einteilung nach Objekten, so dienen Produkte, Märkte oder Güter als Unterscheidungskriterien. Der strukturelle Aufbau kann nach Verrichtungen und Objekten vorgenommen werden. Bei der Einteilung nach Verrichtungen werden zusammen gehörende Tätigkeiten innerhalb einer Funktion zusammen gefasst. Hinsichtlich der Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche sind beide Strukturierungsmöglichkeiten zu mischen. Eine divisionale Organi271

Bullinger, H./Warnecke, H. (1996), S. 65. Vgl. S. 51ff. 273 Vgl. Küng, P./Wettstein, T. (2003), S. 1. 274 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 179. 275 Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 129. 272

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

221

sation nach Objekten und innerhalb dieser nach Verrichtungen wird dabei der Bedeutung der Angebotspolitik ebenso gerecht, wie eine Unterteilung nach Verrichtungen (Funktion Kollektionsentwicklung) und innerhalb dieser nach den einzelnen Objekten (unterschiedliche Produkte). Beide Strukturalternativen gewährleisten die Konzentration der Entwicklungsbemühungen auf eine Kollektion und damit auf die Gestaltung eines Wettbewerbsvorteiles. Die Umsetzung der Zielsetzung erfolgt durch Gruppen. Deren Festlegung kann durch die Unternehmensführung erfolgen oder durch die Teams selber, wobei HÖGL (2005) für Teams, die mit hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind, „einen hohen Grad an Gestaltungsfreiheit in ihrer Aufgabenerfüllung“ fordert.276 Für den Aufbau von Teams sieht VERBECK (2001) eine dreigeteilte Führungsstruktur.277 Sie besteht aus mindestens einem Fachpromotor, einem Machtpromotor und einem Organisator. In der Bekleidungsbranche sind die Fachpromotoren für die Erstellung der Produkte zuständig, wobei es sich dabei um Designer, Schnitttechniker und kreative Einkäufer handelt. Der Machtpromotor ist für die Bereitstellung von Ressourcen und die termingerechte Umsetzung des Vorhabens zuständig; bei ihm handelt es sich um ein Mitglied der Unternehmensleitung. Der Organisator als Prozesspromotor lenkt den Innovationsprozess mit Blick auf das angestrebte inhaltliche und zeitliche Ziel. „Notwendig für das Gelingen von Innovationen sind Fachpromotoren und Prozesspromotoren.“278 Die Promotoren beeinflussen die Tätigkeit des Innovationsteams für die Dauer des Projektes auf der Grundlage einheitlicher Rollenverteilung.279 Hypothese 82: Die eindeutige Zuordnung der Mitarbeiterverantwortung hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

276

Högl, M. (2005), S. 522. Vgl. Verbeck, A. (2001), S. 72, ebenso Scholl, W. (2004), S.81f. 278 Scholl, W. (2004), S. 98. 279 Vgl. Verbeck, A. (2001), S. 73. 277

222

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Projekte zeichnen sich durch eine begrenzte Zeitdauer aus; Kollektionsentwicklungsprozesse unterscheiden sich davon aber durch ihre wiederholt gleichbleibenden Abläufe. Die Einrichtung von Planungsinseln stellt daher hierfür eher die geeignete Organisationsform dar. „Eine Planungsinsel ist eine auf Dauer eingerichtete, teamorientierte Organisationsform.“280 In ihr „werden mehrere sachlogisch zusammenhängende Funktionen für ein Objekt oder eine Objektgruppe integriert“281 (Funktionsintegration). Darüber hinaus besitzen Planungsinseln eine im Vorfeld bereits definierte Teilautonomie, die einerseits dem Unternehmensziel dienen, andererseits aber auch die Lernfähigkeit aller Beteiligten fördern soll. Die mit der Einrichtung von Planungsinseln verfolgte Gruppenarbeit erfordert überlappende Qualifikationen der beteiligten Mitarbeiter, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit der Konfliktlösung.282 Aufgrund der veränderten Marktanforderungen ist es für Planungsinseln wichtig, ständig nach neuem Wissen über Werkzeuge, Verhaltensweisen und Wertmaßstäbe zu suchen. Dieses erfolgt als „Single-Loop-Verfahren“ oder als „Double-Loop-Verfahren“.283 Durch das „Single-Loop-Verfahren“ werden durch den Lernenden passiv die Fähigkeiten für bestimmte Aufgaben erlernt, während bei „Double-Loop-Verfahren“ eine aktive Suche nach Lernanstößen erfolgt.284 Die aktive Suche fördert die Aufnahme und Berücksichtigung von notwendigen neuen und bisher noch nicht erkannten Informationen für die marktorientierte Kollektionsentwicklung. Hypothese 83: Die aktive Suche von Teams nach Lernanstößen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Ein unterstützendes Element im Rahmen des strategischen Entscheidungsprozesses stellt ein Produktmanagement im Sinne einer personali280

Scheer, A./Bullinger, H. (Hrsg. 1998), S. 1. Habermann, F./Scheer, A. (1998), S. 7. 282 Vgl. Habermann, F./Scheer, A. (1998), S. 10. 283 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 16f. 284 Vgl. Schmund, M./Göbl, M. (1998), S. 21. 281

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

223

sierten organisatorischen und erfolgsmäßigen Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess dar, den eine Kollektion durchlaufen muss. In der Person des Produktmanagers werden die Zielsetzungen des Marktes und auch des Anbieters zusammen geführt und können dadurch im Kopf des Produktmanagers koordiniert und für die Lösungssuche aufbereitet werden. Damit besitzt der Produktmanager die Aufgabe, die gesamte Gruppe auf das Tätigkeitsziel der Planungsinsel hin zu koordinieren.285 Hierdurch entsteht für das Innovationsteam eine Kompetenz, welche sich aus einer fachlichen Handlungsfähigkeit, persönlichen Handlungsbereitschaft und einer organisatorischen Zuständigkeit zusammensetzt.286 Eine disziplinarische Vorgesetztenfunktion gegenüber den Mitarbeitern der an dem Kollektionsentwicklungsprozess beteiligten Abteilungen besitzen die Produktmanager nicht; diese Aufgaben fallen den Funktionsverantwortlichen zu.287 Durch die Installation von Produktmanagern wird die Bedeutung der Kollektionsentwicklung im Rahmen der Marketinginstrumente und der damit verbundene unternehmerische Anspruch deutlich, diese marktorientiert „aus einem Guss“ zu gestalten.288

Hypothese 84: Die Übernahme der Ergebnisverantwortung für die Kollektionen durch einen Produktmanager hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

Zusätzlich zu den Promotoren identifiziert SCHOLL (2004) auch noch Opponenten im Rahmen eines Innovationsprozesses.289 Bei deren Auftritt ist eher ein Misserfolg zu erwarten, wobei er nachweist, dass Fachpromotoren kaum erfolgreich sein können, wenn sie nicht durch Machtpromotoren gegenüber den Opponenten unterstützt werden.290 285

Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 186f. sehen auch die Möglichkeit, diese Aufgabe dem Marketing Manager zu übertragen. 286 Vgl. Staudt, E./Kriegsmann, B. (2002), S. 36ff, ähnlich auch Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 608. 287 Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 184f. 288 Vgl. zum Einsatz des Produktmanagements in der Bekleidungsbranche auch Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 608f. 289 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 81. 290 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 89.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

224

Die Aufgabenbeschreibung definiert die Teilaufgaben, welche den Stelleninhabern dauerhaft übertragen werden. Dafür werden diesen formale Rechte und Befugnisse übertragen, die gleichzeitig auch Wahrnehmungspflichten darstellen und als Kompetenzen bezeichnet werden.291 Hierzu gehören als Durchführungskompetenzen die Ausführungs-, Antrags-, Entscheidungs- und Vertretungskompetenz und als Leitungskompetenzen die Fremdentscheidungskompetenz, die Weisungskompetenz und die Kontrollkompetenz. Während die beteiligten Mitarbeiter für ihren jeweiligen Arbeitsbereich eine Ausführungs-, Verfügungs- und Antragskompetenz im Rahmen der operativen Kollektionsentwicklung besitzen, liegt die Entscheidungskompetenz beim Produktmanager. Die Leitungskompetenzen werden durch die Unternehmensführung oder die von ihr beauftragten Funktionsmanager wahrgenommen.

4.5.4

Prozessabläufe

Die Kompetenzen eines Innovationsteams umfassen deren organisatorische Fähigkeiten. Sie „bestehen in der Regel aus einer Vielzahl einzelner Ressourcen und individueller Wissenselemente, die miteinander zu einem manchmal undurchsichtigen Ganzen verwoben sind.292 Diese Kompetenzen werden im Rahmen von Prozessen eingesetzt; sie werden aber auch im Rahmen dieser Prozesse weiterentwickelt. Prozesse sind dabei Bündel von Aktivitäten, die einen engen Zusammenhang mit den Unternehmenszielen aufweisen.293 Mit Hilfe der Prozessabläufe werden die einzelnen Schritte beschrieben, nach denen sowohl der strategische als auch der operative Innovationsprozess, bezogen auf die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche, ablaufen. Insofern werden die Prozesse der strategischen Kollektionsentscheidung und der operativen Kollektionsentwicklung als Problem291

Vgl. Vahs, D. (1997), S. 52. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2003), S. 21. 293 Vgl. Specht, G. (2000), S. 276. 292

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

225

lösungsprozesse verstanden.294 Sie überschreiten die Grenzen eines einzelnen Wertkettenelementes. Der Ablauf der Strategieentscheidung vollzieht sich dabei in den bereits beschriebenen Schritten.295 Ausgangspunkte für die Notwendigkeit eines neuen strategischen Kollektionsentscheidungsprozesses sind eine unbefriedigende Situation oder eine ständige Suche nach neuen Lösungen.296 Die unbefriedigende Situation kann begründet sein in einer bereits festgestellten existenten oder vorausgesehenen Abweichung der tatsächlich erreichten von den angestrebten Zielen. Die ständige Suche nach neuen Lösungen hat ihren Ausgangspunkt in einer unternehmerisch oder branchenmäßig üblichen Handhabung zu bestimmten Zeitpunkten oder für vorher festgelegte Zeiträume. Mit Hilfe der gesamten Kenntnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder wird die Ausgangssituation in Form einer Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken Analyse festgestellt. Die umfassende Beschreibung erfordert die Nutzung des Wissens der Organisation. „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.“297 Im organisationalen Wissen werden die Fähigkeiten von Individuen zu einer gemeinsamen Wissensbasis gebündelt. Dadurch geht das Wissen von Organisationen über das summierte Wissen der Individuen hinaus, weil durch die Kombination der individuellen Wissensbasen organisationales Lernen erfolgt. Dieses bedeutet, dass im Rahmen des Kollektionsentwicklungsprozesses die Einbeziehung der Kenntnisse von mehreren Teammitgliedern die umfassende Kompetenzgrundlage bildet. Intern vorhandenes Wissen wird erweitert durch externe Wissensträger und Quellen, wenn diese in der Lage sind, das Wissenspotenzial der Gruppe zu erhöhen. SCHOLL (2004) weist in seiner empirischen Untersu-

294

Vgl. Verbeck, A. (2001), S. 17. Vgl. S. 69. 296 Vgl. Geschka, H./Lantelme, G. (2005), S. 288. 297 Probst, G./Raub, S./Römhardt, K. (2003), S. 21. 295

226

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

chung nach, dass dieser Wissenszuwachs umso größer ist, je ähnlicher das Wissen der Beteiligten ist.298 Hypothese 85: Die Einbeziehung homogener Wissensträger in den Prozess der strategischen Analyse hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Auf der Grundlage der getroffenen strategischen Vorentscheidungen erfolgt in der Phase der Ideenfindung eine zunächst uneingeschränkte Sammlung von Ideen. Diese können aus betriebsinternen oder betriebsexternen Quellen stammen. Beide Quellen besitzen individuelle Vorteile. Während bei den Informationen aus betriebsinternen Quellen bereits die Erfahrungen und oftmals langjährigen Erkenntnisse der Teammitglieder einfließen, berücksichtigen die betriebsexternen Quellen in großem Maße auch Sichtweisen, die zu gänzlich neuen Ideen beitragen können. Bei der Bewertung dieser Ideen ist zunächst die Durchführbarkeit zu prüfen, indem die Konsistenz der Strategie und die vorhandenen Ressourcen für die Umsetzung festgestellt werden. Ideen, welche diesen Voraussetzungen gerecht werden, unterliegen der weitergehenden Bewertung anhand der Zielsetzung des Unternehmens, welche durch die definierten quantitativen und qualitativen Erfolgsindikatoren abgebildet werden. Die Strategieumsetzung erfolgt im Rahmen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses. Die einzelnen Schritte sind bereits beschrieben worden.299 Hinsichtlich des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses wurden bereits Erfolgsvariablen bezüglich des Sammelns von Informationen und der Sichtung und Bestellung von Oberstoffen und Zutaten, für die Schnittgestaltung als auch die Festlegung von Farben und Dessins erarbeitet, die

298 299

Vgl. Scholl, W. (2004), S. 119f. Vgl. S. 69f.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

227

damit im Rahmen der Prozessbetrachtung als beschrieben behandelt werden können.300 Das Erstellen von Musterskizzen ist die zeichnerische Gestaltung und damit die visuelle Darstellung der Ideen und Diskussionsergebnisse des Ideenfindungsprozesses. Mit diesem Schritt wird im Rahmen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses eine Festlegung für die spätere Gestaltung des Bekleidungsteiles vorgenommen. Schnitte, Materialien, Farben/Dessins und die Größen werden als vorläufige Parameter in diese zeichnerische Erstellung aufgenommen. Die Musterskizzen stellen damit ein Entwicklungsmodell dar, welches später zunächst als Einzelteil und dann als Serie gefertigt werden soll.301 Die Beschreibung dieser Musterskizze wird in einem Modellbogen festgehalten, der den weiteren Prozess der Kollektionserstellung begleitet. Damit bestimmt er den Termin der Fertigstellung und dadurch den Beginn der weiteren Abläufe im Rahmen des Entwicklungsprozesses. In diesen sind auch andere Abteilungen eingebunden, deren Kapazitäten und fixe Kosten auf eine gleichmäßige Auslastung während der Saison ausgerichtet sind. Um diese Kapazitäten gleichmäßig nutzen und damit die Fixkosten optimal verrechnen zu können, ist eine sukzessive Fertigstellung der einzelnen Musterskizzen sicherzustellen. Hypothese 86: Die sukzessive Erstellung von Musterskizzen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Auf der Grundlage von Musterskizzen als visuelle Modelldarstellungen werden die Modelle als Einzelteile gefertigt. Hierbei handelt es sich um Prototypen oder Erstmuster, die der weiteren Optimierung des Produktes dienen.302 Die hierfür notwendige Inanspruchnahme von Produktions- und

300

Vgl. S. 166ff. Vgl. Denninger, F./Giese, E. (2006a), S. 464 Stichwort „Modellieren“. 302 Vgl. Denninger, F./Giese, E. (2006a), S. 563, Stichwort „Prototyp“. 301

228

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Materialressourcen erfordert eine terminliche und mengenmäßige Planung der Erstmuster und einen darauf abgestimmten Herstellungsprozess. Aus den vorliegenden Erstmustern werden dann die Teile ausgewählt, die in die Kollektion aufgenommen werden. Daher ist bereits bei der Planung der Kollektion festzulegen, um welche Anzahl die Erstmuster die endgültige Größe der Kollektion überschreiten dürfen (Teileredundanz).303 Der mit der Erstellung verbundene materielle und personelle Einsatz stellt eine vorgegebene und kalkulierte Kostenposition dar. Hypothese 87: Die Begrenzung der Kollektionsgröße hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die auf der Grundlage der Kollektionsgröße ausgewählten Teile werden dann als Musterteile in der Menge produziert, die für die Präsentation bei den Absatzmittlern benötigt wird. Da es sich bei diesen Musterproduktionen um Kleinserien handelt, verursachen sie Kosten, die über die Kosten der Serienfertigung hinausgehen.304 Sie werden nur zum Teil durch einen späteren Verkauf gedeckt. Eine Reduzierung der Anzahl dieser Musterkollektionen ist dadurch zu erreichen, dass wenige Kollektionen den verschiedenen Vertriebsrepräsentanten für unterschiedliche Zeiträume zur Verfügung gestellt werden. Hypothese 88: Eine zeitlich aufeinander abgestimmte Bereitstellung jeder einzelnen Musterkollektion für mehrere Vertriebsrepräsentanten hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

303

Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 611 nennen hier eine Überschreitung der Erstmuster um 20 – 40 % gegenüber der Anzahl der endgültig in die Vervielfältigung gehenden Modelle. 304 Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 611 beziffern den Aufwand für die Zurverfügungstellung jedes einzelnen Teils der Verdopplungskollektionen mit dem fünf- bis siebenfachen der Herstellkosten eines Serienproduktes.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

229

Diese Musterkollektionen liegen vollständig und in einer qualitativen Ausführung vor, die auch der späteren Serienproduktion entspricht. Nur diese Repräsentativität ermöglicht eine Präsentation und damit einem Verkauf der gesamten Kollektion. Musterteile, die zum Verkaufszeitpunkt noch nicht vorliegen, werden nicht oder nur als Musterskizzen präsentiert und scheiden damit als Verkaufsargument aus. Hypothese 89: Vollständig vorliegende Musterkollektionen zu Beginn des Verkaufsprozesses haben einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Nach der Verdopplung der Musterteile erfolgt die Vertriebspräsentation, während der sowohl Produktmanagement als auch Design die von ihnen entworfenen Kollektionen den Vertriebsmitarbeitern präsentieren und damit im Sinne einer Überzeugungsaktion einen „Verkauf“ der Kollektion an diese Vertriebsmitarbeiter vornehmen. In diesem Moment agieren Produktmanager und Designer als Verkäufer und damit in der gleichen Rolle, die später „ihre Kunden“, die Vertriebsmitarbeiter, einnehmen. Damit wird die Interdependenz aller Funktionen im Unternehmen für die Realisierung marktorientierter Produkte berücksichtigt.305 Durch diese Verkaufsaktivitäten von Design und Produktmanager besitzen die Vertriebsmitarbeiter aber noch nicht die notwendigen Detailkenntnisse hinsichtlich der Kollektionsinhalte, die sie für die Vertriebspräsentation benötigen. Diese gilt es, in einem Workshop zu erarbeiten, so dass fehlende Informationen erfragt und damit die Absichten und Resultate aus dem operativen Kollektionsentwicklungsprozess auch von den Vertriebsmitarbeitern verstanden werden.

305

Vgl. zum integrierten Qualitätsmanagement Macharzina, K./Wolf, J. (2005), S. 764.

230

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Hypothese 90: Die Erarbeitung der Kollektionsinhalte durch die Vertriebsmitarbeiter in einem Workshop vor Verkaufsbeginn hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Für die Gestaltung des Prozessablaufes ist festzulegen, ob dieser sequentiell oder simultan erfolgen soll. Während sich sequentielle Abläufe durch eine Aneinanderreihung und hintereinander stattfindende komplette Abläufe für unterschiedliche Themen und gegebenenfalls unterschiedliche Kollektionen auszeichnen, erfolgen simultane Abläufe durch teilweise parallel stattfindende Einzelphasen verschiedener Themen, die dadurch kürzere Vorbereitungszeiten benötigen und ein kürzeres „time to market“ ermöglichen.306 Diese kürzeren Vorbereitungszeiten sind aber aus Sicht der marktorientierten Unternehmensführung für Produkte nötig, bei denen ein schneller Markteintritt wichtig ist. Für Kollektionen in der Bekleidungsbranche ist dieses ausschließlich bei Flash-Programmen nötig, die für trendige Kollektionen und eventuelle kurzfristige Programmergänzungen moderner Kollektionen erstellt werden. Hypothese 91: Der Einsatz simultaner Prozessabläufe für die Erstellung von trendigen Kollektionen hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.5.5 Personal Die Realisierung des Prozesses der Kollektionsentwicklung erfolgt durch Menschen, die von der Suche nach einer Idee bis zur Produktpräsentation alle erforderlichen Einzelschritte einleiten und durchführen. Diese Personen bilden das „know-how-capital“ des Unternehmens, welches sich weiter in das Strukturkapital, das an das Unternehmen gebunden ist und in das Individualkapital, das an die Person gebunden ist, unterteilt.307 Die 306 307

Vgl. zur simultanen Prozessspaltung Bullinger, H./Warnecke, H. (1996), S. 549f. Küng, P./Wettstein, T. (2003), S. 26ff. bezeichnen das „know-how-capital“ auch als Intellectual Capital.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

231

Prozessabläufe erfordern damit eine definierte Kompetenz der Beteiligten, welche aus Wissen und Erfahrung besteht. Die Beschreibung der notwendigen Kompetenz erfolgt durch Definition von Anforderungsprofilen der beteiligten Mitarbeiter, die als Fachpromotoren und Organisatoren in einem vom Machtpromotor vorgegebenen Rahmen agieren können. Das diesbezügliche Anforderungsprofil wird nach SCHOLZ (2000) unterteilt in •

kenntnisbezogene Merkmale,

•

psychische Merkmale und

•

physische Merkmale.308

Die kenntnisbezogenen Merkmale umfassen dabei vor allem formale Qualifikationen, wie Schul-, Ausbildungs- und Studienabschlüsse.309 Für die Ausbildung von Mitarbeitern in der Kollektionsentwicklung existieren fachspezifische Ausbildungsgänge, welche die kreativen, technischen, Markt-, Material- und Produktionskenntnisse vermitteln. Die Charakterisierung der Mitarbeiter im Aufgabengebiet der Kollektionsentwicklung von HIRTZ/ SCHWERICKE (1999) mit den Substantiven Realitätsverlust, Halbbildung und Einseitigkeit310 dürfte als generelle Aussage unzulässig sein, wenngleich sie deutlich macht, dass die konstruktiven und materialmäßigen Kenntnisse für die Tätigkeiten im Rahmen der Kollektionsentwicklung eine hohe Bedeutung besitzen.311 Die Ergänzung der kenntnisbezogenen um psychische Merkmale lässt sich in die Unterpunkte Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit unterteilen. Die Leistungsbereitschaft wird dabei begründet durch das Streben nach Bedürfnisbefriedigung als Motivation zum Handeln.312 Hierbei kann es sich um extrinsische und intrinsische Motive handeln. Extrinsische Motive werden durch die Folgen der Arbeit befriedigt, während intrinsische Motive ihre Befriedigung in der Arbeit selbst finden.313 Mit Hilfe dieser Be308

Vgl. Scholz, C. (2000), S. 364. Becker, M. (2002), S. 100ff. unterscheidet im Rahmen der Ausbildung noch nach Erstausbildung und Weiterbildung. 310 Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 600. 311 Diese Auffassung vertreten auch Saviolo, S./Testa, S. (2002), S. 24. 312 Vgl. Schanz, G. (1993), S. 61ff. 313 Vgl. Jung, H. (1999), S. 362 und Schanz, G. (1993), S. 86. 309

232

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

friedigung der Bedürfnisse werden die Identifikation mit einer Aufgabe und einem Produkt, die Selbständigkeit und die Verantwortungsbereitschaft des Handelns begründet.314 Die Leistungsfähigkeit dagegen wird durch die menschlichen Eigenschaften beschrieben, die das Handeln erfordert und deren Existenz notwendig ist, damit Menschen dieses Handeln auch ausüben können. Hierzu zählen Geschicklichkeit und Begabung, Belastbarkeit, Konzentrationsfähigkeit und Ausdauer, Reaktions- und Umstellungsfähigkeit und für das Produktmanagement und die Designleitung schließlich auch noch die Organisations-, Dispositions-, Kontakt- und Führungsfähigkeit.315 Die physischen Merkmale bestehen insbesondere in der körperlichen Belastbarkeit der Mitarbeiter. Diese kann wegen des geringen Gewichtes von Bekleidung allenfalls bei Transporten von Stoffen gegeben sein, die durch technische Hilfsmittel unterstützt oder von dafür vorhandenen Lagerarbeitern vorgenommen werden, welche die erforderlichen physischen Eigenschaften besitzen. Nach KLINGEBIEL (2001) entzieht sich das Humankapital bisher am erfolgreichsten einer Quantifizierung als Quelle der unternehmerischen Wertgenerierung.316 Auch für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche sind Beschreibungen von Anforderungsprofilen der Mitarbeiter nicht bekannt, so dass diese auf der Grundlage von branchenunabhängigen Erkenntnissen zu Personalauswahl und Personalentwicklungskriterien zu analysieren sind. Für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche sind dabei insbesondere die Kriterien „Kreativität“ und „handwerkliche Fähigkeiten“ von Bedeutung. „Kreativität bedeutet sowohl eine Geisteshaltung als auch die Anwendung bestimmter Techniken.“317 Sie zeichnet sich dadurch aus, dass durch das

314

Vgl. Schanz, G. (1993), S. 61f. und Jung, H. (1999), S. 362. Vgl. Scholz, C. (2000), S. 365f. 316 Vgl. Klingebiel, N. (2001), S. 17. 317 Bono, E. (1971), S. 9. 315

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

233

Denken eine Richtung gefunden werden soll; es ist sprunghaft und verzichtet zunächst auf eine Zielorientierung. Ebenfalls verzichtet es auf eine Selektierung der gefundenen Gedanken, es provoziert, es verzichtet auf Klassifizierungen und Zwischenergebnisse. Durch diesen Prozess der Kreativität können Ideen entstehen, die neu sind und durch diese Neuigkeit den Nutzenerwartungen der Konsumenten gerecht werden. Es kristallisiert sich eine Innovation heraus, etwas Neues, eine „andere Sicht der Dinge“, die ganz anders und viel besser sein kann als das Gekannte.318 Daraus bildet sich dann ein Wettbewerbsvorteil, den nur dieses anbietende Unternehmen besitzt. Dieser führt zu einer größeren Kundenzufriedenheit; die Kundenzufriedenheit führt zu einem Vorteil des Anbieters am Markt und damit schließlich zu der Möglichkeit, Preisvorteile durchsetzen zu können. Hypothese 92: Die Kreativität der Designmitarbeiter hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Damit ist Kreativität nicht zeitlich begrenzt; kreative Prozesse setzen sich immer weiter fort. Diese Unbegrenztheit, das wiederholte Suchen nach noch besseren Ergebnissen, kann zu einer permanenten Fortsetzung dieses Prozesses führen. Das würde eine Realisierung des Wettbewerbsvorteiles durch das anbietende Unternehmen ausschließen, denn es könnte kein fertiges Produkt präsentiert werden. Ein Produkt ist aber die Verkörperung der Nutzenbefriedigung des Konsumenten. Deshalb ist die Entscheidung für ein marktfähiges Produkt so rechtzeitig vorzunehmen, dass die Produkte zeitgerecht vermarktet werden können.319 Die Kreativität der Mitarbeiter des Designs findet ihre Komplettierung in der Fähigkeit, den kreativen Anspruch auf weitere Verbesserung des Produktes zu Gunsten des Vermarktungsanspruches ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht weiter zu verfolgen.

318 319

Vgl. zur Geschichte der Kreativitätsforschung Hentig, H. (2000), S. 12ff. Vgl. Hirtz, H./Schwericke, C. (1999), S. 605.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

234 Hypothese 93:

Eine terminliche Zuverlässigkeit der Bereitstellung entwickelter Kollektionen für den Verkaufszeitraum hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Neben dem kreativen Potenzial sind für die Bereitstellung der Kollektionen auch handwerkliche Fähigkeiten nötig, um sowohl den modischen als auch den ergonomischen Tragekomfort zu gewährleisten. Die Gestaltung des äußeren Erscheinungsbildes durch optisch einwandfreie Verarbeitung und der Passform durch die Schnittführung erfordern diese speziellen Verarbeitungsfertigkeiten der daran beteiligten Mitarbeiter. Hypothese 94: Handwerkliche Fähigkeiten von Designmitarbeitern haben positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 4.5.6

Wirtschaftliche Reputation

Zu den einsetzbaren unternehmerischen Ressourcen gehört auch die Reputation, die sich das Unternehmen über den Zeitraum der zurückliegenden unternehmerischen Tätigkeit erarbeitet hat. Hierbei handelt es sich in Anlehnung an die Definitionen von FOMBRUN/SHANLEY (1990) und WIEDMANN (2001) um die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens über die Zeit durch alle relevanten Stakeholder.320 Die Reputation wird aufgebaut durch das Handeln des Unternehmens in der Vergangenheit321 und die Kommunikation gegenüber •

Kunden,

•

Mitarbeitern,

•

Lieferanten und der

•

Öffentlichkeit.

320 321

Vgl. Wiedmann, K. u.a. (2003), S. 14. Vgl. hierzu Gächter, S./Thöni, C. (2005), S. 262f. und Petermann, L. (2005), S. 216.

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

235

Es erfolgt durch ausgesendete unterschiedliche Signale über verschiedene Nachrichtenkanäle. Hierbei handelt es sich um die Kommunikationswirkung, welche im Rahmen der Marketinginstrumente Angebotspolitik und Distributionspolitik erfolgt, aber auch durch spezielle kommunikationspolitische Initiativen. So erhält das Unternehmen seine Reputation einerseits über die Qualität der Produkte, andererseits aber auch über die werbe- und PR-gesteuerte Kommunikation in Medien. Die Bestimmungsfaktoren einer Reputation identifizieren WIEDMANN U.A. (2003) im Rahmen einer Untersuchung von Unternehmen der Sportartikelindustrie als •

Wahrnehmung des Unternehmens,

•

finanzielle Performance,

•

Arbeitsplatzzufriedenheit,

•

Unternehmen und Produkte,

•

Präsenz der Marke und

•

emotionaler Appeal.322

Reputation stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, wenn das Verhalten der relevanten Stakeholder in einer Weise beeinflusst wird, dass es die anbieterseitige Zielsetzung fördert. Hinsichtlich der unternehmerischen Zielsetzung liegt eine solche Förderung vor, wenn die langfristige Unternehmensexistenz über das Vorhandensein von Rentabilität und Liquidität durch die Reputation gesichert wird. Die Kollektionsentwicklungsziele werden über die Reputation gefördert, wenn dadurch das Erkennen und Umsetzen von Marktanforderungen, die Kaufpräferenz der Konsumenten323 sowie die kostengünstige Beschaffung der für das Produkt benötigten Ressourcen beeinflusst wird. Im Rahmen der Publizierung von Jahresabschlüssen und durch Presseveröffentlichungen erhalten die Geschäftspartner ihre Informationen über 322 323

Vgl. Wiedmann, K. u.a. (2003), S. 68. Vgl. Pelzmann, L. (2005), S. 208f, ähnlich auch Haywood, R. (2005), S. 107.

236

Analyse der Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

die Rentabilität und Liquidität des Anbieterunternehmens. Letztere wird auch aus dem Zahlungsverhalten sichtbar und führt zu einer Versorgung durch die eigenen Lieferanten mit hoher Priorität und niedrigen Einstandspreisen. Konsumenten schließen aus der Kenntnis der Rendite, dass dieses Unternehmen marktgerechte Angebote unterbreitet und wollen diese nicht nur anderen Konsumenten überlassen, sondern sie auch für sich selber nutzen. Lieferanten wollen mit dem Unternehmen zusammen arbeiten, weil dieses einerseits die Möglichkeit der Teilhabe am Erfolg bietet, andererseits aber auch die Erkenntnis und deren Nutzung, auf welchen Wegen dieser Erfolg erzielt worden ist. Das erschließt dem erfolgreichen Unternehmen verbesserte Absatzmöglichkeiten, damit höhere Umsätze und bessere Erträge. Es besitzt aber auch die Möglichkeit, den Wunsch der Zusammenarbeit seitens der Lieferanten hinsichtlich einer Reduzierung der Beschaffungskosten zu nutzen. Die dadurch entstehenden günstigeren Einstandspreise führen dann wieder zu einem besseren Ergebnis. Hypothese 95: Eine positive Reputation des Anbieterunternehmens hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

Empirische Untersuchung

5

237

Empirische Untersuchung

Nachdem in Kapitel 4 die Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen als Grundlage herausgearbeitet wurden, werden im folgenden Kapitel zunächst die Elemente der Erfolgsindikatoren empirisch überprüft und auf der Basis der Prüfungsergebnisse zu einem neuen Index verrechnet. Empirische Überprüfung bedeutet, dass Erfahrungen für die Erklärung der Sachverhalte herangezogen werden. Auf der Grundlage der verifizierten1 Erfolgsindikatoren werden die analysierten Erfolgsvariablen dahin gehend überprüft, ob sie in einer statistisch signifikanten Beziehung zu den Erfolgsindikatoren und damit zum Erfolg stehen. Um die Hypothesen zu prüfen, wird zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren gemessen. Dies geschieht mit Hilfe von Kreuztabellen und Zusammenhangmaßen. Daraus ergeben sich auch Hinweise darauf, wie eng der jeweils ermittelte Zusammenhang ist. Außerdem soll die Ausprägung jeder einzelnen Erfolgsvariablen festgestellt werden, welche den höchsten Erfolgswert besitzt. Hierbei handelt es sich um den Prozentanteil der Fälle, welche in der höchsten auswertbaren Erfolgsgruppe den größten Prozentanteil ergibt, wobei hierzu mindestens zehn Prozent der Stichprobe gehören. Darüber hinaus wird die statistische „Signifikanz“ der ermittelten Zusammenhänge geprüft. Ein signifikantes Ergebnis besagt, dass eine Hypothese mit hoher Wahrscheinlichkeit zutrifft und das Ergebnis wahrscheinlich nicht auf Zufallsschwankungen zurückzuführen ist.2 Da die Signifikanz eines Ergebnisses unter anderem aber auch von der Größe der Stichprobe abhängig und die hier verwendete Stichprobe relativ klein ist, werden die Ergebnisse nicht schematisch nach Maßgabe der Signifikanz bewertet, sondern auch nicht signifikante, aber plausible Ergebnisse in Rechnung gestellt. 1

Nach der Wissenschaftsauffassung des „Kritischen Rationalismus“ erfolgt die Verifizierung durch die versuchte Falsifizierung der formulierten Hypothesen. Kann eine Hypothese nicht falsifiziert werden, so gilt sie als bewährt; vgl. Popper, K. (2005), S. 17. 2 Vgl. Bohley, P. (2000), S. 672.

Empirische Untersuchung

238

Im weiteren Gang des Kapitels wird zunächst die Forschungsfrage definiert und die Untersuchungskonzeption beschrieben. Dann werden als Erstes die in Kapitel 4 analysierten möglichen Erfolgsindikatoren getestet und berechnet. Daraufhin werden die Hypothesen bezüglich der Wirkung möglicher Erfolgsvariablen getestet. Zum Schluss dieses Kapitels werden hieraus Managementempfehlungen abgeleitet.

5.1

Formulierung der Forschungsfrage

Die Forschungsfrage ergibt sich aus der Zielsetzung der Arbeit und lautet: •

Welche Managementempfehlungen werden aus den Beziehungen zwischen Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren für die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche abgeleitet ?

Hieraus ergeben sich weitere Unterfragen: •

Welche Indikatoren dienen als Maßstab für die Erfolgsmessung von Kollektionen der Bekleidungsbranche ?

•

Welche Faktoren besitzen einen signifikant beweisbaren Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg und welche Bedeutung ist ihnen zuzuordnen ?

•

Welchen Zusammenhang besitzen weitere Faktoren für den Erfolg der Kollektionsentwicklung, ohne dass diese signifikant nachgewiesen werden können ?

•

Welche Managementempfehlungen lassen sich aus den Erfolgsfaktoren ableiten ?

Die Antworten auf diese Forschungsfragen sollen empirisch gewonnen werden, wofür zunächst die Konzeption der Untersuchung dargestellt werden soll.

Empirische Untersuchung

5.2

239

Konzeption der Untersuchung

5.2.1 Festlegung von Erhebungsmethode und Erhebungsinstrument Für die Beantwortung der Forschungsfrage sind Erfahrungen zu nutzen, die sich im Wissen von Experten befinden, welche den Ablauf und die Einflussfaktoren von Kollektionsentwicklungen in der Bekleidungsbranche kennen. Diese gilt es zu nutzen und zu systematisieren. Aus der Grundgesamtheit werden die Elemente von Stichproben mit Hilfe einer oder mehrerer Erhebungsmethoden hinsichtlich ihrer Aussagen zu den Erfolgsindikatoren und Hypothesen untersucht. Erhebungsmethoden sind sämtliche „nach festgelegten Regeln ablaufenden Vorgehensweisen der Sozialforschung von der ... Analyse bis zur Datengewinnung und -auswertung.“3 Als Erhebungsmethode wurde die schriftliche postalische Befragung gewählt. Dieses Verfahren hat bei einer relativ schwierigen und heiklen Thematik die Vorteile, dass die Befragten genügend Zeit haben, sich mit den Fragen auseinander zu setzen. Außerdem konnten sie sich bei Bedarf die notwendigen Unterlagen zur Stützung ihrer Aussagen besorgen. Heikle Fragen werden bei diesem Verfahren eher zutreffend beantwortet werden, als bei einer mündlichen Befragung. Zudem konnten die Befragten die Beantwortung zu einem ihnen genehmen Zeitpunkt vornehmen. Es konnte auch eine große Anzahl von Befragten in zeitlich engem Zusammenhang angesprochen werden. Die Beantwortung erfolgte in Abwesenheit des Forschers, weshalb seine Einflussnahme auf die Antworten nicht erfolgte. Im Rahmen dieses Verfahrens wurde ein standardisierter Fragebogen verwendet. Es wurden keine Meinungen erfragt, sondern das persönliche unternehmerische Verhalten. Zwar beeinflusst die Sichtweise dieses Sachverhaltes durch den jeweils Befragten die Antworten, bei der Vielzahl von Antwortpersonen führen aber die unterschiedlichen Sichtweisen und 3

Kromrey, H. (2006), S. 317.

Empirische Untersuchung

240

Lebenssituationen zu einer hinreichend zutreffenden Branchenbewertung der interessierenden Sachverhalte. Die Entwicklung und Anwendung der Befragung lassen sich in vier Schritte aufteilen: •

Definition der Problemstellung,

•

Feststellung der Arten von Informationen und Festlegung der Instrumente, mit denen sie beschafft werden können,

•

Übersetzung der Variablen in Fragen (Operationalisierung) und

•

Vorformulierung von Antwortkategorien durch geschlossene Fragen (Operationalisierung).

Während die Problemstellung bereits in Kapitel 1 dieser Arbeit dargestellt wurde, ergeben sich die notwendigen Informationen aus den in Kapitel 4 analysierten Erfolgsindikatoren und den hergeleiteten Erfolgsvariablen. Aus deren Operationalisierung ergibt sich der Fragebogen. 5.2.2

Gestaltung des Fragebogens

5.2.2.1

Formulierung der Fragen

Die Fragen werden in Struktur- und Sachfragen unterschieden. Dabei dienen die Strukturfragen der Beschreibung der Stichprobenelemente bzw. -gesamtheit.4 Sachfragen beziehen sich auf den Informationsbedarf der zu untersuchenden Fragestellung.5 Sie dienen der Ermittlung von Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen im Kollektionsentwicklungsprozess der befragten Unternehmen. Während im Rahmen der Befragung von Modedesignern zwecks abduktiver Erkenntnisgewinnung6 offene Fragen gestellt wurden, wurden bei der nun stattfindenden empirischen Untersuchung geschlossene Fragen ein4

Vgl. Bauer, E. (1997), S. 223. Vgl. Bauer, E. (1997), S. 223. 6 Vgl. S. 130ff. 5

Empirische Untersuchung

241

gesetzt. Lediglich die Fragen nach den Erfolgskriterien bieten dem Befragten die Möglichkeit, zusätzliche Kriterien einzuführen und insofern eine unbegrenzte Ergänzung vorzunehmen. Die Formulierung hat vier Grundsätze zu berücksichtigen: •

Einfache Formulierung der Fragen,

•

eindeutige Formulierung der Fragen,

•

keine Überforderung der Befragten und

•

keine suggestiven Fragen.7

Darüber hinaus dienen die zu formulierenden Fragen der Steuerung der Befragung.8 Die Nachteile der schriftlichen Befragung bestehen in der Tatsache, dass bei ihr eher die Möglichkeit einer Nichtteilnahme gegeben ist als bei einem direkten Kontakt mit den Befragten. Dieses kann sich in einem hohen Anteil nicht zurückgeschickter Fragebogen äußern, was dann zu einer Verzerrung der Repräsentativität der Stichprobe führen kann. Außerdem kann nicht nachvollzogen werden, ob wirklich der ursprünglich vorgesehene Befragte die Fragen selbst beantwortet oder ob er diese delegiert hat. Auch Rückfragen bei Unklarheiten und Missverständnissen sind nicht möglich. Um die Auswirkungen der Nachteile so weit wie möglich zu reduzieren, wurden folgende Maßnahmen ergriffen9: •

Der Fragebogen wurde als persönlich adressierter Brief verschickt,

•

er richtete sich an eine homogene Gruppe, die bezüglich des Themas eine große Sachkenntnis besitzt,

•

es wurde eine Zielgruppe gewählt, für die das Thema interessant und relevant ist,

•

das Anschreiben wurde persönlich adressiert und vom Lehrstuhlinhaber als auch vom Forscher eigenhändig unterschrieben,

7

Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 373f, auch Bauer, E. (1997), S. 226f. Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 381ff. 9 Diese Maßnahmen basieren auf den Anweisungen Dillmans, zitiert bei Laatz, W. (1993), S. 110. 8

Empirische Untersuchung

242 •

die anonyme Behandlung der Antworten nur für den Zweck der Untersuchung wurde den Befragten zugesichert,

•

der Fragebogen wurde benutzerfreundlich und übersichtlich gestaltet,

•

dem Fragebogen wurde ein adressierter und frankierter Rückumschlag beigefügt,

•

bei Nichtrücksendung des Fragebogens innerhalb von einem Monat wurde an diese Rücksendung noch einmal mittels eines Schreibens erinnert,

•

den Auskunftspersonen wurde für die Teilnahme ein Forschungsbericht in Aussicht gestellt, der über die wichtigsten Untersuchungsergebnisse informiert,

•

die Befragten wurden zwecks Überprüfung von Namen und Position sowie der Rücksendung um Angabe ihres Namens, ihrer Position im Unternehmen und ihrer Anschrift gebeten, wobei dieses mit der Zusendung des Forschungsberichtes begründet wurde und

•

der Fragebogen konnte auch über das Internet beantwortet werden.10

Darüber hinaus wurde auf die Formulierung einfacher Fragen geachtet, die auf die Beschreibung des Verhaltens in Unternehmen abzielen. Die Briefe wurden unter dem Absender der Universität Hamburg verschickt. Insgesamt ergibt sich die Formulierung der Fragen auf der Grundlage der analysierten Indikatoren und formulierten Hypothesen. Die Beantwortung der einzelnen Fragen hat daher direkt oder indirekt als Kombination mehrerer Fragen die Festlegung der Erfolgsindikatoren und Bestätigung oder Ablehnung der Hypothesen zu ermöglichen. Darüber hinaus sollen die Fragen innerhalb des Fragebogens in einem logischen Zusammenhang auftreten, um den Experten, welche die analysierten Indikatoren und die formulierten Hypothesen nicht kennen, einen gedanklichen Zusammenhang deutlich zu machen.

10

Die Website wurde unter www.wiso.uni-hamburg.de/modemarketing eingerichtet.

Empirische Untersuchung 5.2.2.2

243

Operationalisierung der Fragen

KROMREY (2006) sieht einen Dreischritt im Prozess der Operationalisierung:11 •

Auswahl und Begründung von Indikatoren, durch die der empirische Bezug hergestellt werden kann,

•

Angabe des Messinstrumentes und

•

Vorschriften über die Zusammenfassung zu einem Messresultat.

Die Auswahl und Begründung von Indikatoren erfassen nicht nur die bereits definierten Erfolgsindikatoren aus der abduktiven Befragung und vorliegender empirischer Zielforschungen, sondern auch die Messgrößen für die Erfolgsvariablen. Hierfür wurden die formulierten Hypothesen hinsichtlich der Umwelt-, Markt- und Unternehmensvariablen dahingehend analysiert, welche Merkmale den bezeichneten Sachverhalt beschreiben. Konnten diese Merkmale hinsichtlich der unterschiedlichen Ausprägungen gemessen werden, so gingen sie als Indikator in die Fragestellung ein. Lag eine direkte Messbarkeit noch nicht vor, so wurde für jedes gewonnene Merkmal ein einzelnes oder mehrere messbare weitere Merkmale gesucht, die den empirischen Bezug herstellten. Es wurden zur Operationalisierung der Indikatoren verschiedene Fragetypen verwendet: dichotome Entscheidungsfragen, Likertskalen und offene Fragen zu verschiedenen Unternehmensdaten. Die vorgelegten Antwortkategorien auf die Fragen sind so abzustimmen, dass ihre Auswahl Unterschiede in der Bewertung erkennen lässt und damit eine differenzierte Antwort auf die Befragung erfolgt. Dieser Forderung hat die Operationalisierung gerecht zu werden, welche damit immer von der Hypothesenformulierung abhängig ist.12 Neben dichotomen Vor-

11 12

Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 190. Vgl. Kromrey, H. (2006), S. 95.

244

Empirische Untersuchung

gaben wurden vor allem unipolare Likert Skalen mit fünf Ausprägungen angeboten. Für die statistische Analyse ist auch das Messniveau der Daten von Bedeutung. Dichotom erfasste Antworten sind überwiegend nominal skaliert. Bei Abstufungsmöglichkeiten, vor allem den verwendeten Likertskalen liegt ordinale Skalierung vor. Es wurde hierfür eine unipolare Likert Skala mit fünf Ausprägungen, lediglich bei einer Frage wurden sechs Ausprägungen angeboten. RAAB/UNGER/UNGER (2004) präferieren zwar eine Skala mit sieben Antwortmöglichkeiten13; wegen der vermuteten geringen Erfahrung der Befragten mit empirischen Untersuchungen wurde

aber

eine so weitgehende Differenzierung nicht vorgenommen. Darüber hinaus liegt eine Verhältnisskalierung hinsichtlich der Umsatzhöhe, der Beschäftigtenzahlen und der Umsatzanteile für die einzelnen Segmente im Rahmen der firmenbeschreibenden Daten vor. Die Vorschriften über die Zusammenfassung zu einem Messresultat werden im Abschnitt über die Auswertung der Fragebogen beschrieben. 5.2.3 Pretest und Instrumentenprüfung Die Entwicklung des Fragebogens als Erhebungsinstrument sichert noch keine Brauchbarkeit für den Forschungszweck. Deshalb wurde im Rahmen eines Pretests durch eine begrenzte Voraberhebung das entwickelte Instrument hinsichtlich seiner strukturellen Gestaltung, aber auch seiner inhaltlichen Brauchbarkeit geprüft und auf der Grundlage der Ergebnisse verbessert.14 Der entwickelte Fragebogen wurde durch drei akademisch vorgebildete Branchenexperten, die sich in ihren Unternehmen mit strategischen Kollektionsentscheidungen und Entscheidungen im Rahmen operativer Kollektionsentwicklungen beschäftigen, vorab ausgefüllt.15 Aufgrund der Erfahrungen, die sie während der Beantwortung hinsichtlich des Verständnisses, Sperren, Tabuisierung und Unvollständigkeit von Ant13

Vgl. Raab, G./Unger, A./Unger, F. (2004), S. 82f. Vgl. zum Instrument des Pretests auch Laatz, W. (1993), S. 67f. 15 An diesem Test, der in der Zeit vom 10. Februar bis 5. März 2007 stattfand, nahmen Dipl.-Kffr. Claudia Andresen, Betriebswirt (VWA) Alexander Gedat und Dipl.-Kfm. Uwe Kauert teil. 14

Empirische Untersuchung

245

wortvorgaben16 gewonnen haben, wurde der Fragebogen angepasst. Als weitere Kriterien der Beurteilung dienten sowohl die Form des Fragebogens als auch der Zeitbedarf für die Bearbeitung. Die von PRÜFER/REXROTH (1996) beschriebenen Merkmale eines Standard-Pretests17 konnten hinsichtlich der geforderten Anzahl von Pretests (20 bis 50 Interviews) und des Einsatzes von Interviewern nicht erfüllt werden, da einerseits diese Anzahl der Testpersonen bereits einen erheblichen Teil der Stichprobe umfassen würden und aufgrund der Größe und Dauer des Pretests ökonomisch nicht vertretbar wären. Daher wurde eine Focus Gruppe gewählt, die aus Experten besteht.18 Der Pretest führte zu Veränderungen bei verschiedenen Einzelfragen und betraf insbesondere deren Verständlichkeit für die anzusprechenden Antwortpersonen, die Anzahl der möglichen Antwortalternativen und auch die totale Umformulierung einer Frage, die von den am Pretest teilnehmenden Personen aufgrund ihrer unterschiedlichen Erfahrung verschieden interpretiert und beantwortet wurde. Diese Hinweise führten zu Verbesserungsvorschlägen, die in den Fragebogen eingearbeitet wurden. 5.2.4

Auswahl der Unternehmen

5.2.4.1

Grundgesamtheit

„Die Grundgesamtheit ist die Menge aller Merkmalsträger, auf die sich eine Untersuchung bezieht.“19 Für die vorliegende Forschungsarbeit umfasst sie damit alle Unternehmen der Bekleidungsbranche, welche sich mit der Entwicklung von Kollektionen beschäftigen. Es kann sich dabei um Industrie-/Großhandels-, Einzelhandels- oder vertikale Unternehmen handeln. Industrie- und Großhandelsunternehmen werden als ein Merkmalsträger betrachtet, da eine trennscharfe Unterscheidung bei der existieren-

16

Vgl. hierzu Laatz, W. (1993), S. 68. Vgl. Prüfer, P./Rexroth, M. (1996), S. 5ff. 18 Vgl. Prüfer, P./Rexroth, M. (1996), S. 29f. 19 Raab, G./Unger, A./Unger, F. (2004), S. 43. 17

Empirische Untersuchung

246

den Struktur der Branche nicht möglich ist.20 Eine namen- und zahlenmäßige Erfassung, welche diese Grundgesamtheit beschreibt, existiert nicht. Aus diesem Grunde wurde für ihre Identifikation das Ausstellerverzeichnis der CPD in Düsseldorf21 und die Ausgaben der Fachzeitschrift Textilwirtschaft (TW) des Jahres 2006 herangezogen und daraus eine Liste mit 687 Anschriften von kollektionsanbietenden und auch -entwickelnden Unternehmen erstellt. 5.2.4.2

Stichprobenumfang

Alle Unternehmen, deren Anschriften vorliegen, wurden in die Befragung einbezogen. Dieses erfolgte mit der Absicht, eine Vollerhebung durchzuführen. Da aber davon auszugehen war, dass kein vollständiger Rücklauf erfolgen würde, ergab sich der Stichprobenumfang durch die Rücklaufquote. Die Anzahl der zurückgesandten Fragebogen konnte nur in begrenztem Umfang beeinflusst werden.22 Letztlich handelt es sich um eine ungewollte Teilerhebung, was nach LAATZ (1993) in den meisten Fällen zu einer Beeinträchtigung der Repräsentativität führt, die vernachlässigbar gering ist.23 5.2.4.3

Repräsentativität

Wegen des Vorliegens einer ungewollten Teilerhebung sollte diese hinsichtlich ihrer Struktur auf die Vergleichbarkeit mit der Grundgesamtheit überprüft werden. Für die Grundgesamtheit lagen nur Vergleichsdaten aus dem Jahr 2003 vor.24 Diese beziehen sich auf alle Unternehmen mit mindestens 20 Beschäftigten, mit denen die Anzahl der Unternehmen aus der Stichprobe für jede einzelne Größenklasse verglichen wurden. Dabei wurden die antwortenden Unternehmen nicht mit berücksichtigt, welche weniger als 20 Mitarbeiter beschäftigen. Der Vergleich wird in der Abbildung 38 dargestellt (vgl. Abbildung 38). 20

Vgl. S. 42ff. Vgl. Igedo (2007). 22 Vgl. hierzu die Beschreibung der Anweisungen Dillmans auf den Seiten 237f. 23 Vgl. Laatz, W. (1993), S. 422. 24 Vgl. BTE (2003), S. 44. 21

Empirische Untersuchung

247

Abbildung 38: Vergleich der Struktur von Grundgesamtheit und Stichprobe der Untersuchung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BTE (2003), S. 44. Die Teilnahmebereitschaft an der empirischen Untersuchung nimmt mit der Größe der Unternehmen zu. Eine repräsentative Verteilung der gesamten Stichprobe ist damit zwar nicht gegeben, die große prozentuale Teilnahme der Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten lässt für diese eine Anwendung der Ergebnisse zu. Außerdem hat diese Gruppe einen weit überdurchschnittlichen Anteil, gemessen an der wirtschaftlichen Bedeutung. Wegen der vermuteten höheren fachlichen Qualifikation dieser Unternehmen gegenüber den Unternehmen mit geringeren Beschäftigtenzahlen ist die Zuverlässigkeit der Antworten vergleichsweise groß. Wegen der Ähnlichkeit der Marktsituation kleinerer und größerer Unternehmen kann man auch von einer Übertragbarkeit der Ergebnisse auf kleinere und größere Unternehmen ausgehen. Die antwortenden Unternehmen, welche nicht in die Untersuchung der Repräsentativität einbezogen wurden, haben weniger als zwanzig Beschäftigte.

Empirische Untersuchung

248 5.2.5

Datenerhebung

Die Datenerhebung umfasst die Organisation, Durchführung und Kontrolle der Datengewinnung. Die Zusendung der Anschreiben fand in der Zeit vom 15. März 2007 bis 20. März 2007 statt; in der Zeit vom 19. April 2007 bis 23. April 2007 wurden die Befragten noch einmal an die Rücksendung erinnert, welche bis zu diesem Termin die Fragebogen noch nicht beantwortet und auch keine Dateneingabe in die Internetseite vorgenommen hatten. Die zurückgesandten Fragebogen wurden aufgrund der angegebenen Namen und Funktionen der Antwortpersonen kontrolliert. Die Daten wurden hinsichtlich ihrer Vollständigkeit überprüft. Darüber hinaus wurde festgestellt, ob die Bedingungen hinsichtlich des Ausfüllens der einzelnen Fragebogen eingehalten worden sind. Bei einzelnen Fragen, die nur eine Antwort zuließen, wurde bei mehreren gegebenen Antworten keine Beantwortung in die Auswertung einbezogen. Danach wurden die codierten Antworten vom Forscher erfasst. Nach der Erfassung erfolgte ein nochmaliger Vergleich aller eingegebenen Daten mit den Angaben im Fragebogen, um Erfassungsprobleme zu erkennen und zu beheben. Auch die Eingaben in die eingerichtete Website wurden nach ihrer Schließung vom Forscher auf ihre logische und formale Richtigkeit überprüft. Von den 687 ausgesandten Fragebogen wurden insgesamt 124 per Post oder über das Internet zurückgegeben. Dies entspricht einer Quote von 18,1 %, was als befriedigend angesehen werden kann. Über den Internetzugang wurden davon vierzehn Fragebogen angesteuert, die dann nicht ausgefüllt wurden, so dass sich die Rücklaufquote auf 16,0 % beläuft. Zwei zurückgesandte Fragebogen konnten nicht verwertet werden, da sie von verschiedenen Personen eines befragten Unternehmens stammten und unterschiedliche Antworten enthielten. Insgesamt konnten somit 108 beantwortete Fragebogen in die Untersuchung einbezogen werden, woraus sich das in der Abbildung 39 dargestellte Profil der Befragungsergebnisse ergibt (vgl. Abbildung 39).

Empirische Untersuchung

Abbildung 39: Profil der Befragungsergebnisse als Grundlage für die empirische Untersuchung Quelle: eigene Darstellung

249

Empirische Untersuchung

250 5.2.6

Auswertungsmethode

Die erfassten und brauchbaren Fragebogen wurden hinsichtlich ihrer Ergebnisse manuell und mit Hilfe des Softwareprogrammes SPSS 12.0 ausgewertet.25 Dafür wurden die erfassten Antworten in die Darstellung mit Hilfe eines Excel Programmes umgewandelt, das in den Zeilen eine Auflistung der einzelnen Antwortpersonen und in den Spalten eine Auflistung der Antworten auf die gestellten einzelnen Fragen übernahm. Hierbei wurde auch das Fehlen von Werten deutlich (missing values). Da es sich bei den Antworten um Angaben zur praktischen Handhabung in den Unternehmen handelt, wurde bei fehlenden Angaben davon ausgegangen, dass die jeweils antwortende Person hierzu keine Angaben machen konnte oder wollte. Diese wurden als „missing-values“ gekennzeichnet und bei der Auswertung nicht berücksichtigt.26 Für die Auswertung der Fragen wurden unterschiedliche Menüpunkte von SPSS genutzt, welche bei der Beschreibung der jeweiligen Fragenkomplexe genannt wurden. Zur Ermittlung des Kollektionserfolges und der Bildung von Unternehmensclustern wurden im Wesentlichen Kreuztabellen und Häufigkeitsauszählungen genutzt, um die Beziehungen zwischen den und die Bedeutung der unterschiedlichen Ziele und Variablen zu erarbeiten. Zur Prüfung der Signifikanz der Ergebnisse wurde der nichtparametrischer Kruskal Wallis Test verwendet. Jeder beantwortete Fragebogen geht mit dem gleichen Gewicht in die Auswertung ein. Die genannten Erfolgsindikatoren27 in jedem einzelnen Fragebogen besitzen dann eine Bedeutung, wenn sie von den Antwortpersonen mehrheitlich mit der Abstufung drei oder größer bewertet worden sind. Hinsichtlich der Erfolgsvariablen wurden die als Hypothesen formulierten Aussagen dahin gehend getestet, ob sie durch die gewonnenen empirischen Aussagen falsifiziert werden konnten. Dafür wurden die Zusam25

Die Auswertung erfolgt in den Räumen der Hochschule Niederrhein, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, welche die Arbeitsmöglichkeit hierfür zur Verfügung stellte. 26 Die Erarbeitung der SPSS Logik erfolgte in Anlehnung und mit Hilfe von Janssen, J./Laatz, W. (2003) und Janssen, J./Laatz, W. (2007).. 27 Hierbei handelt es sich um die Fragen 4 und 5 des Fragebogens.

Empirische Untersuchung

251

menhangmaße für nominalskalierte oder ordinalskalierte Variablen in Abhängigkeit von den Skalenniveaus der zu betrachtenden Variablen ermittelt. Für nominalskalierte Variablen wurde Cramers V Koeffizient (auch: V) gewählt, der ein Zusammenhangmaß darstellt, das auf der Chi Quadrat Statistik beruht. Dieser Koeffizient kann Werte zwischen null und plus eins einnehmen und drückt einen Wert des Zusammenhanges aus, der aber keine Richtung beinhaltet. Für die ordinalskalierten Variablen wurde Kendalls tau c (auch: tau c) genutzt. Diese Maßzahl beruht auf dem paarweisen Vergleich aller Fälle hinsichtlich ihrer Werte auf beiden Variablen. Sie nimmt einen Wert zwischen minus eins und plus eins ein und drückt damit neben der Stärke des Zusammenhanges auch die Richtung aus. Für die Entscheidung für oder gegen die Hypothese wurde die Signifikanz der Ergebnisse überprüft. Zur Ablehnung der Hypothese kommt es, wenn die Antworten einer Stichprobe den vorher festgelegten Entscheidungsregeln nicht gerecht werden.28 In Anlehnung an gängige Konventionen wird auch in der vorliegenden Untersuchung eine Irrtumswahrscheinlichkeit von bis zu 1 % als hochsignifkant und bis zu 5 % als signifikant angesehen.29 Dies wurde in Bezug auf jede einzelne Hypothese und damit jede einzelne Fragestellung mit Hilfe des Chi Quadrat Testes überprüft.30 Außerdem wurde die prozentuale Verteilung der in den einzelnen Erfolgsgruppen genannten Antwortausprägungen gemessen, um hierdurch die von ihnen genannten Häufigkeiten festzustellen und daraus Aussagen zu der unterschiedlichen Beurteilung vorzunehmen. Die Verteilung der einzelnen Ausprägungen auf die Erfolgsgruppen gibt dagegen an, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese die Zugehörigkeit zu einer Erfolgsgruppe beeinflussen. Es wurden aber für die Beurteilung der Hypothesen nur die Ausprägungen als relevant herangezogen, welche wenigstens von zehn Prozent aller Antwortpersonen der Stichprobe genannt wurden.

28

Bei einer Entscheidungsregel handelt es sich um vorher festgelegte Kriterien, vgl. Bohley, P. (2000), S. 567. 29 Vgl. hierzu Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (2006), S. 232. 30 Vgl. hierzu Bohley, P. (2000), S. 629ff.

Empirische Untersuchung

252

5.3

Ergebnisse der empirischen Untersuchung bezüglich der analysierten Erfolgsindikatoren

5.3.1 Befragungsergebnisse Durch die Beantwortung der Frage fünf im Fragebogen wurden die Indikatoren hinsichtlich des Kollektionserfolges festgestellt, indem die Unternehmensvertreter hierfür ihre Kriterien nannten. Die Urteile der Antwortpersonen wurden durch Ermittlung der Mediane zu einer Gesamtbewertung zusammen gefasst. Die Sortierung der Kriterien nach ihren Beurteilungswerten in absteigender Reihenfolge führte zu einer Bedeutungsskala für das Gesamtunternehmen. Hiervon können aber die Bedeutungsskalen der Erfolgskriterien für die einzelnen Modegrade abweichen. Deshalb erfolgte zusätzlich eine Ermittlung der Einzelskalen für jeden Modegrad, und damit Erstellung von modegradabhängigen Bedeutungsskalen. Mit Hilfe der Ermittlung von Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman31 wurde festgestellt, ob die einzelnen Erfolgskriterien so weitgehend übereinstimmten, dass für die Unternehmen, unabhängig von ihrem Modegrad, die Beurteilungskriterien genutzt werden konnten, welche für das Gesamtunternehmen ermittelt wurden. Sie können Werte von –1 (höchste negative Korrelation) bis +1 (höchste positive Korrelation) annehmen. Als niedrigster Korrelationskoeffizient zwischen den Rängen wird 0,7089 gemessen; alle weiteren Koeffizienten sind gleich oder größer als 0,8848, so dass sich eine Verwendung der Erfolgskriterien für die Messung des Kollektionsentwicklungserfolges rechtfertigen ließ. Diese sind in Abbildung 40 dargestellt (vgl. Abbildung 40).

31

Vgl. zum Spearmanschen Rangkorrelationskoeffizienten auch Laatz, W. (1993), S. 407.

Empirische Untersuchung

253

Abbildung 40: Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman für die Beziehungen zwischen den Gesamterfolgs- und Modegraderfolgsindikatoren Quelle: Eigene Darstellung Von den festgestellten Erfolgskriterien sollten aber nur die wesentlichen herangezogen werden. Es handelt sich dabei um diejenigen, die in der ersten Ranghälfte der Gesamtauswertung angeordnet sind. Deshalb wurden nur die 13 bedeutendsten Kriterien für die Messung des Kollektionsentwicklungserfolges der Branche genutzt. Hierbei handelt es sich um die in der Abbildung 41 dargestellten Erfolgskriterien (vgl. Abbildung 41). Anhand dieser Kriterien wurde die Selbsteinschätzung der Antwortpersonen32 hinsichtlich des Ausmaßes, mit dem sie die Ziele in ihrem Unternehmen erreichen, dahingehend untersucht, ob diese sehr stark erreicht, stark erreicht, erreicht, wenig erreicht oder gar nicht erreicht wurden.33 Die Selbstbeurteilungen aller auswertungsfähigen Fragebogen hinsichtlich der relevanten Kriterien wurden für jedes Unternehmen in einem Median zusammen gefasst. Daraus ergeben sich Beurteilungen, deren Bedeutungen den Erreichungsgraden der für die Branche definierten Erfolgskriterien durch die einzelnen Unternehmen entsprechen. Die einzelnen diskreten Merkmale werden in eine Rangfolge gebracht und wiederum in ordinale Klassen eingeteilt:

32

Vgl. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (2006), S. 73ff. Strenggenommen handelt es sich hierbei nur um ein Selbsteinschätzungsverfahren hinsichtlich der Einordnung des eigenen Unternehmens zu den vorgegebenen Erfolgskriterien. Aufgrund der Gewinnung dieser Kriterien durch die Nennungen aller antwortenden Unternehmen liegt auch ein Fremdeinschätzungsverfahren vor. 33 Für die Selbsteinschätzung werden die Antworten auf die Frage 46 im Anhang 3 herangezogen.

Empirische Untersuchung

254 •

4,5 < x ≤ 5,0 = ganz besonders erfolgreich,

•

3,5 < x ≤ 4,5 = sehr erfolgreich,

•

2,5 < x ≤ 3,5 = erfolgreich,

•

1,5 < x ≤ 2,5 = wenig erfolgreich

•

1,0 < x ≤ 1,5 = gar nicht erfolgreich.

Abbildung 41: Kriterien zur Messung des Kollektionsentwicklungserfolges Quelle: Eigene Darstellung Von den antwortenden 108 Unternehmen nahmen elf keine Einschätzung der Erreichung von Erfolgskriterien vor; ein Unternehmen ist als ganz besonders erfolgreich zu beurteilen, 37 Unternehmen als sehr erfolgreich, 53 Unternehmen als erfolgreich und sechs Unternehmen als wenig erfolg-

Empirische Untersuchung

255

reich. Es ist zu vermuten, dass die geringe Anzahl der Unternehmen, die sich als wenig erfolgreich einschätzen, darauf zurückzuführen ist, dass solche Unternehmen zurückhaltender bei der Beantwortung der diesbezüglich gestellten Fragen sind und sich damit unter Umständen noch weitere Unternehmen dieser Kategorie unter denen befinden, die keine Selbstbewertung vorgenommen haben. Darüber hinaus führt ein mangelnder Erfolg auf Dauer zu einem Ausscheiden aus dem Markt, so dass die Anforderungen an die Existenz des Unternehmens und die Bereitschaft zur Nennung der eigenen Situation bei wenig erfolgreichen Unternehmen eine Rücksendung der Fragebogen verhindert haben. Die Stichprobe eines Unternehmens, das als ganz besonders erfolgreich bezeichnet werden kann, ließ wegen der Singularität keine generellen Schlussfolgerungen für die Gruppe der „ganz besonders erfolgreichen Unternehmen“ zu.34 Aus diesem Grunde wurde dieses Unternehmen auch den sehr erfolgreichen Unternehmen zugeordnet, so dass sich die folgenden Cluster ergaben: •

38 sehr erfolgreiche Unternehmen,

•

53 erfolgreiche Unternehmen,

• • 5.3.2

6 wenig erfolgreiche Unternehmen und 11 Unternehmen ohne Einschätzung. Signifikanzniveau

Hinsichtlich dieser Clustereinteilung war noch zu prüfen, ob die betrachteten Erfolgsindikatoren tatsächlich signifikante Einflüsse auf die Gruppenbildung der Unternehmen ausübten. Dieses erfolgte mit Hilfe des Kruskal Wallis-Tests, durch den die Rangziffern für die verschiedenen Stichproben in eine gemeinsame Rangordnung gebracht und daraus eine Prüfgröße für den Zusammenhang ermittelt wurde.35 Der Test ergibt für jeden Erfolgsindikator eine Fehlerwahrscheinlichkeit von weniger als 1,00 %, so 34

Würde dieses Unternehmen in die Auswertung für die Gruppe der „ganz besonders erfolgreichen Unternehmen“ einbezogen, so würde eine Repräsentativität unterstellt. 35 Vgl. Janssen, J./Laatz, W. (2007), S. 579ff.

Empirische Untersuchung

256

dass die Erfolgsindikatoren einen hochsignifikanten Beitrag zur Beurteilung des Erfolges der Kollektionsentwicklung von Bekleidungsunternehmen leisten.

5.4

Ergebnisse der empirischen Untersuchung bezüglich der analysierten Erfolgsvariablen

5.4.1

Umweltvariablen

Die Einflüsse der Umweltvariablen auf den unterschiedlichen Kollektionserfolg der verschiedenen Unternehmen werden abgebildet durch die Hypothesen 1 bis 21. 5.4.1.1

Rechtliche Vorschriften

Die empirische Überprüfung, ob der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Markenrechtes einen positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung ausübt, wurde durchgeführt, indem deren Bedeutung erfragt wird. Der Chi Quadrat Test führte zu keinem signifikanten Ergebnis. Auch das Zusammenhangmaß ist mit pos. 0,067 gering. Der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Markenrechtes besitzt für 100 % der wenig erfolgreichen, 83 % der erfolgreichen und 83 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Mit einem Erfolgswert von 47 % wird durch die Zuordnung einer sehr großen Bedeutung zu diesem Kriterium der Status eines sehr erfolgreichen Unternehmens erreicht. Die Hypothese 1 wird sowohl wegen der fehlenden Signifikanz als auch des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Etwas stärker, aber mit pos. 0,110 nicht besonders groß ist der tau c hinsichtlich des Einsatzes der rechtlichen Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes. Durch den Chi Quadrat Test wird die Beziehung mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung signifikant bestätigt. Die betrachteten wenig erfolgreichen Unternehmen messen dem Einsatz rechtlicher Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes mit 50%, die erfolgreichen mit 67 %

Empirische Untersuchung

257

und die sehr erfolgreichen mit 62 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Mit einem Erfolgswert von 67 % werden Unternehmen, die eine sehr große Bedeutung in den rechtlichen Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes sehen, zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 2 wird bestätigt. Auch die Ergebnisse bezüglich des Einsatzes der rechtlichen Vorschriften des Geschmacksmusterrechtes auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung werden durch die Untersuchung hochsignifikant bestätigt. Der tau c beträgt pos. 0,101, die Nutzung rechtlicher Vorschriften des Geschmacksmusterrechtes besitzt für die wenig erfolgeichen Unternehmen mit 33 %, für die erfolgreichen mit 64 % und die sehr erfolgreichen mit 57 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Dabei sind die sehr erfolgreichen Unternehmen, welche diesem Kriterium eine große oder sehr große Bedeutung beimessen, prozentual stärker vertreten als die wenig erfolgreichen und erfolgreichen. Um mit einem Erfolgswert von 27 % ein sehr erfolgreiches Unternehmen zu werden, ist diesem Kriterium eine große Bedeutung beizumessen. Die Hypothese 3 wird bestätigt. Für die Feststellung des Einflusses rechtlicher Vorschriften des Verbraucherschutzes und des Waren- und Kapitalverkehrs wurde die Konsequenz ihrer Berücksichtigung erfragt. Auch dieses Kriterium besitzt einen geringen Zusammenhang von pos. 0,075 mit dem Erfolg; es wird keine statistische Signifikanz festgestellt. Dieses Kriterium berücksichtigen 83 % von den wenig erfolgreichen, 81 % von den erfolgreichen und 86 % von den sehr erfolgreichen Unternehmen. Mit dem Erfolgswert von 39 % wird das Unternehmen sehr erfolgreich, wenn es die Kriterienausprägung konsequent berücksichtigt. Die Hypothese 4 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

258

Abbildung 42: Einfluss der rechtlichen Vorschriften auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung

259

Auch hinsichtlich der konsequenten Berücksichtigung rechtlicher Vorschriften zum Waren- und Kapitalverkehr wird ein Erfolgseinfluss nicht bestätigt. Mit pos. 0,028 handelt es sich hierbei um den geringsten Zusammenhang zwischen einer rechtlichen Vorschrift im Rahmen dieser Untersuchung und dem Kollektionsentwicklungserfolg. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen berücksichtigen 84 %, von den erfolgreichen 81 % und von den sehr erfolgreichen Unternehmen ebenfalls 81 % die rechtlichen Vorschriften zum Waren- und Kapitalverkehr konsequent bis äußerst konsequent. Erfolgt eine sehr konsequente Berücksichtigung, so existiert ein Erfolgswert von 41 % für die Zuordnung zu den sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 5 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. 5.4.1.2

Politische und soziale Einflüsse

Auch der Einfluss der politischen und gesellschaftlichen Wertvorstellungen und ihrer Veränderungen auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung wird durch den Grad ihrer konsequenten Berücksichtigung gemessen. Dabei wird die Übereinstimmung der Wertvorstellungen von Kollektionsanbietern und Konsumenten während der Kollektionsentwicklungsphase von den wenig erfolgreichen Anbietern zu 50 % konsequent bis äußerst konsequent verfolgt, von den erfolgreichen zu 72 % und den sehr erfolgreichen zu 57 %. Der Zusammenhang zwischen der Erfolgsvariablen und dem Erfolg ist mit neg. 0,017 sehr gering. Bei einer sehr konsequenten Berücksichtigung übereinstimmender Wertvorstellungen besteht ein Erfolgswert von 48 % für die Zugehörigkeit zu der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 6 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhangwertes nicht bestätigt. Auch ein Zusammenhang zwischen der übereinstimmenden Entwicklung des Veränderungsprozesses der Wertvorstellungen von Anbietern und Konsumenten mit pos. 0,207 auf den Entwicklungserfolg ist statistisch nicht signifikant abgesichert. Die Befragungsergebnisse von 67 % der wenig erfolgreichen Unternehmen, 75 % der erfolgreichen und 84 % der sehr

Empirische Untersuchung

260

erfolgreichen Unternehmen weisen aber auf eine konsequente bis äußerst konsequente Berücksichtigung der Entwicklung dieser Wertvorstellungen hin. Eine Zugehörigkeit zu dieser Gruppe besteht mit einem Erfolgswert von 52 %, wenn dieses Kriterium sehr konsequent berücksichtigt wird. Die Hypothese 7 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Abbildung 43: Politische und soziale Einflüsse auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.1.3

Ökologische Bedingungen

Ebenso wie die politischen und sozialen Einflüsse wurde auch der Einfluss der ökologischen Bedingungen auf den Kollektionsentwicklungserfolg gemessen, indem die konsequente Berücksichtigung der einzelnen Indikatoren erfragt wurde. Die sparsame Verwendung der notwendigen Umweltressourcen ist bei einem tau c von pos. 0,193 signifikant abgesichert. Die sehr erfolgreichen Unternehmen setzen die sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen mit 71 % konsequent bis äußerst konsequent ein, während die wenig erfolgreichen dieses mit 17 % und die erfolgreichen mit 66 % umsetzen. Die sehr konsequente Berücksichtigung führt mit

Empirische Untersuchung

261

einem Erfolgswert von 62 % zu einer sehr erfolgreichen Kollektionsentwicklung. Die Hypothese 8 wird also bestätigt. Dagegen wurde für die Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen von Handelsunternehmen festgelegten Umweltschutzanforderungen nur ein Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg von pos. 0,143 gemessen, obwohl diese Vertragsbedingungen und damit Geschäftsvoraussetzungen darstellen. Der Chi Quadrat Test zeigt keine statistische Signifikanz. Die konsequente bis äußerst konsequente Realisierung dieses Kriteriums kann bei den wenig erfolgreichen Unternehmen mit 60 %, bei den erfolgreichen mit 80 % und bei den sehr erfolgreichen Unternehmen mit 79 % festgestellt werden. Sehr erfolgreich wird die Kollektionsentwicklung durch dieses Kriterium mit einem Erfolgswert von 56 % beeinflusst, wenn es äußerst konsequent berücksichtigt wird. Die Hypothese 9 lässt sich durch dieses Ergebnis wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigen. Hinsichtlich der Berücksichtigung voraussichtlicher klimatischer Verhältnisse zum Verkaufszeitpunkt als weitere ökologische Bedingung handelt es sich um eine Variable, die statistisch nicht signifikant abgesichert ist, der tau c beträgt pos. 0,144. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen berücksichtigen 66 % dieses Kriterium konsequent bis äußerst konsequent, von den erfolgreichen 70 % und von den sehr erfolgreichen sogar 78 %. Eine äußerst konsequente Berücksichtigung führt bei 71 % der Unternehmen zum Eintritt in die sehr erfolgreiche Gruppe. Die Hypothese 10 wird somit wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

262

Abbildung 44: Einfluss der ökologischen Bedingungen auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.1.4

Technische Einflüsse

Die Bedeutung der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe für den Erfolg der Kollektionsentwicklung und moderner Informations- und Kommunikationstechnik bezüglich der Suche nach Informationen wurden ebenfalls über deren konsequente Berücksichtigung und Einsatz gemessen. Die Abstimmung der eingesetzten Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe besitzt einen positiven Zusammen-

Empirische Untersuchung

263

hang von 0,198; der Chi Quadrat Test ergibt keine statistisch signifikante Absicherung. Die Abstimmung der eingesetzten Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe findet bei den wenig erfolgreichen Unternehmen mit 66 % konsequent bis äußerst konsequent statt, während sie mit diesen Ausprägungen bei den erfolgreichen mit 92 % und den sehr erfolgreichen mit 89 % erfolgt. Es existiert ein Erfolgswert von 68 % bei äußerst konsequenter Berücksichtigung dieses Kriteriums. Die Hypothese 11 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt Dagegen weist die Berücksichtigung der technischen Ausstattung von Produktionsbetrieben bei dem Entwurf der Schnitte im Rahmen der Kollektionsentwicklung einen signifikanten Zusammenhang aus; der tau c beträgt pos. 0,250. Die Abstimmung der Schnitte mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen zu 83 %, von den erfolgreichen zu 91 % und von den sehr erfolgreichen zu 86 % konsequent bis äußerst konsequent vorgenommen. Mit einem Erfolgswert von 79 % führt die äußerst konsequente Berücksichtigung zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 12 wird bestätigt Auch die Hypothese bezüglich der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik zur Gewinnung von Informationen bezüglich aktueller Trends wird signifikant bestätigt und weist einen Zusammenhang von 0,275 mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung aus. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen wird eine solche Nutzung zu 50 % konsequent bis äußerst konsequent vorgenommen, von den erfolgreichen zu 89 % und von den sehr erfolgreichen ebenfalls zu 89 %. Dabei ist die äußerst konsequente Berücksichtigung besonders stark ausgeprägt und führt mit einem Erfolgswert von 68 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 13 wird bestätigt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik wird zur Gewinnung von Informationen über die Kollektionen der weltweit renommierten Designer eingesetzt. Die Ergebnisse weisen allerdings keine Signifikanz aus.

264

Empirische Untersuchung

Der Zusammenhangkoeffizient von 0,082 ist gering. Von 50 % der wenig erfolgreichen Unternehmen, 79 % der erfolgreichen und 76 % der sehr erfolgreichen wird eine konsequente bis äußerst konsequente Nutzung praktiziert; eine geringe als auch sehr konsequente Nutzung liefert jeweils einen Erfolgswert von 40 %, zu der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zu gehören. Die Hypothese 14 wird wegen der fehlenden Signifikanz, des geringen Zusammenhangkoeffizienten und des nicht eindeutigen Erfolgswertes nicht bestätigt. Ebenfalls weist die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik zur Gewinnung von Informationen bezüglich der Kollektionen von Mitbewerbern einen geringen Zusammenhang von 0,060 mit dem Erfolg aus. Der Chi Quadrat Test ergibt keine Signifikanz. Diese Informationsgewinnung wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen nur zu 50 % konsequent bis äußerst konsequent genutzt, während sie von den erfolgreichen zu 80% und von den sehr erfolgreichen Unternehmen zu 70 % eingesetzt wird. Eine Ausprägung dieses Kriteriums kann als wenig konsequente Berücksichtigung festgestellt werden. Sowohl durch die fehlende Signifikanz, durch den geringen Zusammenhangkoeffizienten als auch den nicht eindeutigen Erfolgswert wird die Hypothese 15 nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

Abbildung 45: Technische Einflüsse auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

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Empirische Untersuchung

266 5.4.1.5

Wirkung von Leitbildern

Um die Wirkung von Leitbildern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung zu messen, wurden die Unternehmen nach der Bedeutung befragt, welche sie diesen personellen und institutionellen Leitbildern im Rahmen der unternehmensindividuellen Kollektionsentwicklung zuordnen. Ein signifikanter Zusammenhang besteht zwischen einer Orientierung an populären Personen des öffentlichen Lebens und dem Erfolg nicht, der tau c ist mit neg. 0,041 gering. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen messen 67 % diesem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei, von den erfolgreichen Unternehmen sind es 51 % und von den sehr erfolgreichen sind es 49 %. Der unter Berücksichtigung des Quorums auftretende größte Erfolgswert liegt bei Zumessung gar keiner Bedeutung zu diesem Kriterium vor. Die Hypothese 16 wird wegen der fehlenden Signifikanz, des geringen Zusammenhangkoeffizienten und der fehlenden Bedeutung verworfen. Auch ein Zusammenhang zwischen der Orientierung der Kollektionen an öffentlich wirksamen Einrichtungen und dem Kollektionsentwicklungserfolg beträgt neg. 0,070 und ist statistisch nicht abgesichert. Die Orientierung an öffentlich wirksamen Einrichtungen besitzt für 50 % der wenig erfolgreichen, 55 % der erfolgreichen und 44 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Auch hierbei liegt der Erfolgswert mit 48 % in der Zumessung gar keiner Bedeutung zu diesem Kriterium. Die Hypothese 17 wird auch in diesem Fall wegen der fehlenden Signifikanz, des geringen Zusammenhangkoeffizienten und der fehlenden Bedeutung nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 46: Wirkung von Leitbildern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Als Werbeträger und als Namensgeber besitzen zielgruppenadäquate populäre Personen für die Kollektionsentwicklung der sehr erfolgreichen Unternehmen überwiegend gar keine Bedeutung. Die Maße des Zusammenhanges betragen pos. 0,001 und neg. 0,019. Während keines der wenig erfolgreichen Unternehmen den populären Personen als Werbeträger und

Empirische Untersuchung

268

nur 17 % als Namensgeber eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zuordnen, nehmen dieses 45 % und 20 % der erfolgreichen sowie 31 % und 14 % der sehr erfolgreichen Unternehmen vor. Der Erfolgswert ermittelt mit 53 % eine geringe Bedeutung für diese Personen als Werbeträger und mit 40 % gar keine Bedeutung als Namensgeber. Die Hypothese 18 wird wegen der fehlenden Signifikanz, den geringen Zusammenhangwerten und der fehlenden Bedeutung nicht bestätigt. Insgesamt wird deutlich, dass Leitbildern im Rahmen der Kollektionsentwicklung gar keine Bedeutung zukommt. 5.4.1.6

Einflüsse von Eigentümern

Die Einflüsse von Eigentümerunternehmern auf die Kollektionsentwicklungen wurden über deren Bedeutung für das Treffen strategischer Entscheidungen gemessen. In der überwiegenden Anzahl der befragten Unternehmen haben Eigentümerunternehmer, teilweise sogar die Unternehmensgründer, hierfür eine große bis sehr große Bedeutung. Der Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg wird mit pos. 0,100 gemessen, der Chi Quadrat Test ergab aber kein signifikantes Ergebnis. Für die Branche haben die Einflüsse von Eigentümerunternehmern eine generelle Bedeutung. Bei den wenig erfolgreichen Unternehmen geben 100 %, bei den erfolgreichen geben 90 % und bei den sehr erfolgreichen geben 87 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung für den Einfluss von Eigentümerunternehmern an. Von den antwortenden Unternehmen, die diesem Kriterium eine sehr große Bedeutung beimessen, gehören 47 % zu den sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 19 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 47: Einflüsse von Eigentümern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.1.7

Gesamtwirtschaftliche Entwicklung

Die Bedeutung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung wird durch Reaktionen von Unternehmen auf Nachfrageveränderungen bestehender und neuer Märkte gemessen. Auf rückläufige Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten reagieren 52 % mit der Intensivierung ihrer Aktivitäten auf bestehenden Märkten.36 Der Zusammenhang mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung beträgt 0,148 und wird nicht signifikant bestätigt. Mit der Einleitung von Marktfeldstrategien auf neuen Märkten reagieren ebenfalls 52 % der Unternehmen, wenn in existierenden Märkten die Bekleidungsausgaben zurückgehen. Hierfür lässt sich ein Zusammenhangmaß von 0,117 ermitteln. Diese Aussage kann ebenfalls statistisch nicht signifikant bestätigt werden. Wenig erfolgreiche Unternehmen reagieren zu 80 % durch Intensivierung der Aktivitäten auf bestehenden Märkten, während 40 % auch die Intensivierung auf neuen Märkten betreiben. Von den erfolgreichen Unternehmen reagieren 48 % mit einer Intensivierung auf bestehenden und 58 % mit einer Intensivierung auf den neuen Märkten. Von den sehr erfolgreichen Unternehmen nehmen 53 % weiterhin die Bearbeitung bestehender Märkte bei rückläufigen Bekleidungsausgaben in existie36

Bei der Beantwortung der Fragen wurden auch Mehrfachnennungen zugelassen, so dass die Summe der Prozentsätze, welche für eine Erfolgsgruppe ausgewertet werden, größer als 100 % sein kann.

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Empirische Untersuchung

renden Märkten vor, gleichzeitig intensivieren aber 65 % auch ihre Aktivitäten in neuen Märkten. Die Unternehmen entwickeln ihre Aktivitäten sowohl auf bestehenden als auch auf neuen Märkten. Dabei führt die Einleitung von Marktfeldstrategien mit einem Erfolgswert von 42 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 20 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Bei steigenden Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten intensivieren 52 % der befragten Unternehmen die Einleitung von Marktfeldstrategien in den bestehenden Märkten. Der Zusammenhang mit dem Kollektionserfolg beträgt 0,098, der Chi Quadrat Test zeigt keine signifikante Bestätigung. In neuen Märkten intensivieren bei dieser Ausgangslage 60 % der antwortenden Unternehmen ihre Aktivitäten und führen damit zu einem Zusammenhang mit dem Kollektionserfolg, der mit 0,164 gemessen wird. Es liegt ebenfalls keine signifikante Bestätigung vor. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen wählen 75 % die Intensivierung auf bestehenden Märkten und 25 % auf neuen Märkten. Von den erfolgreichen Unternehmen wählen 51 % die Intensivierung der Aktivitäten auf bestehenden Märkten und 59 % auch eine zunehmende Intensivierung der Vertriebsaktivitäten auf neuen Märkten. Bei den sehr erfolgreichen Unternehmen entscheiden sich ebenfalls 51 % für eine Intensivierung ihrer Vertriebsaktivitäten auf bestehenden Märkten und 65 % auf neuen Märkten. Bei steigenden Bekleidungsausgaben in bestehenden Märkten wird also sowohl die Intensivierung von Vertriebsaktivitäten auf bestehenden Märkten als auch auf neuen Märkten vorgenommen. Der Erfolgswert bei der Einleitung von Marktfeldstrategien auf bestehenden Märkten ist mit 40 % geringer als bei der Einleitung auf neuen Märkten. Aus diesem Grunde und wegen der fehlenden Signifikanz wird die Hypothese 21 nicht bestätigt. Insgesamt ist festzustellen, dass bei den verschiedenen Ausgangssituationen bezüglich der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung die sehr erfolgreichen Unternehmen deutlich stärkere Aktivitäten auf neuen Märkten vornehmen, als die erfolgreichen oder wenig erfolgreichen.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 48: Einflüsse der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.2

Marktvariablen

Die analysierten Einflüsse der Marktvariablen auf die unterschiedlichen Kollektionserfolge der verschiedenen Unternehmen werden durch die Hypothesen 22 bis 72 postuliert. 5.4.2.1

Absatzmärkte

5.4.2.1.1

Regionale Differenzierung

Die regionale Differenzierung von Bekleidungskriterien für den Erfolg der Kollektionsentwicklung wurde gemessen, indem die unterschiedlich konsequente Umsetzung dieser Differenzierung durch die verschiedenen Erfolgsgruppen festgestellt wurde. Der Zusammenhang der Differenzierung von Materialien und dem Erfolg der Kollektionsentwicklung beträgt pos. 0,192. Der Chi Quadrat Test ergibt keine statistische Signifikanz. Während

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Empirische Untersuchung

die wenig erfolgreichen Unternehmen keine konsequente bis äußerst konsequente Differenzierung vornehmen, praktizieren dieses 36 % der erfolgreichen und 50 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Eine konsequente Differenzierung führt mit einem Erfolgswert von 50 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 22 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Demgegenüber liegt bei der regionalen Differenzierung der angebotenen Schnitte eine hochsignifikante Bestätigung des Ergebnisses vor. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,247. Keines der wenig erfolgreichen Unternehmen, 37 % der erfolgreichen und 61 % der sehr erfolgreichen Unternehmen berücksichtigen dieses Kriterium konsequent bis äußerst konsequent, wobei diese letzte Erfolgsgruppe mit einem Erfolgswert von 56 % erreicht wird, wenn die regionale Differenzierung der Schnitte konsequent erfolgt. Die Hypothese 23 wird bestätigt. Das Ergebnis hinsichtlich der regionalen Differenzierung der angebotenen Größen weist einen Zusammenhang von pos. 0,162 aus. Der Chi Quadrat Test führt zu keinem signifikanten Ergebnis. Die konsequente bis sehr konsequente Differenzierung erfolgt bei keinem der wenig erfolgreichen Unternehmen, bei 45 % der erfolgreichen und bei 58 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Eine konsequente Differenzierung führt mit einem Erfolgswert von 46 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 24 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Hinsichtlich der regionalen Differenzierung von Farben und Dessins wird mit pos. 0,064 ein Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg gemessen, ein signifikantes Ergebnis lässt sich aus dem Chi Quadrat Test nicht ableiten. Während von den wenig erfolgreichen Unternehmen nur 40 % eine regionale Differenzierung konsequent bis äußerst konsequent vornehmen, erfolgt dieses von 57 % der erfolgreichen und 63 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Mit 45 % besteht der größte Erfolgswert, wenn eine konsequente Umsetzung dieses Kriteriums vorgenommen wird. Die

Empirische Untersuchung

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Hypothese 25 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhangwertes nicht bestätigt. Auch hinsichtlich der regionalen Differenzierung von Preisen besteht nur ein geringer Zusammenhang mit dem Erfolg von pos. 0,069. Die Ergebnisse besitzen keine Signifikanz. Während 40 % der wenig erfolgreichen, 52 % der erfolgreichen und 55 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine solche Differenzierung durchführen, ist ein Erfolgswert nicht zu bestimmen, weil bei den einzelnen Ausprägungen für die sehr erfolgreichen Unternehmen das Quorum nicht erreicht wird. Die Hypothese 26 wird wegen des Nichterreichens aller drei Beurteilungswerte nicht bestätigt. 5.4.1.2.2

Zielgruppenbestimmung

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt, welche die verschiedenen Einflüsse der Kriterien von Bekleidungsteilen nach Zielgruppen betreffen. Allgemeinerkenntnisse zu Größen Zwecks Messung des Erfolgseinflusses der verschiedenen Größenklassen haben die Antwortpersonen die Bedeutung von schlanken, normalen, untersetzten, Bauch- und Übergrößen sowie von stabilen Messkriterien für diese Größenklassen für ihr Unternehmen angegeben. Die kontinuierlich gleichbleibende Zuordnung von Größen zu Körpermaßen besitzt bei 66 % der wenig erfolgreichen, 76 % der erfolgreichen und ebenfalls bei 76 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Das Maß des Zusammenhanges ist mit neg. 0,036 gering, eine Signifikanz existiert nicht. Die Zuordnung einer durchschnittlichen Bedeutung ist für dieses Kriterium wichtig, um mit einem Erfolgswert von 50 % zur Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zu gehören. Die Hypothese 27 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 49: Einflüsse der regionalen Differenzierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung

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Abbildung 50: Einfluss der Größen auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Größen des trendigen Modegrades Auch hinsichtlich des Angebotes von notwendigen Größenklassen in trendigen Kollektionen gibt es keine signifikante Bestätigung durch den Chi Quadrat Test, weder zu der Notwendigkeit, schlanke Größen noch normale Größen anzubieten. Erkennbar ist aber, dass die erfolgreichen Anbieter, welchen auch ein einzelner wenig erfolgreicher Anbieter zugeordnet wurde, den schlanken Größen zu 50 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zuordnen und von den sehr erfolgreichen Unternehmen diese Beurteilung 77 % vornehmen. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,363. Schlanke Größen besitzen einen Erfolgswert von 60 %, wenn sie entweder mit einer großen oder sehr großen Bedeutung umgesetzt werden. Bei den normalen Größen erkennen bei einem Zusammenhang von pos. 0,364 von den erfolgreichen Unternehmen 67 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung an und von den sehr erfolgreichen 100 %. Aufgrund der Beurteilungen der sehr erfolgreichen Unternehmen wird diese Erfolgsgruppe mit einem Erfolgswert von 67 % erreicht, wenn das Angebot normaler Größen mit einer großen Bedeutung ausgestattet wird. Die Hypothese 28 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 51: Einfluss der Größen auf den Erfolg trendiger Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung Größen des modernen Modegrades Ebenfalls lässt sich ein nicht signifikantes Ergebnis auch bei dem Angebot von schlanken Größen in modernen Kollektionen feststellen. Der Zusammenhang beträgt neg. 0,242. Während die wenig erfolgreichen Anbieter zu 75 % diesem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beimessen, erfolgt dieses nur von 50 % der erfolgreichen und 24 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Bei der Ausprägung einer geringen Bedeutung besteht ein Erfolgswert von 67 %. Bei dem Angebot von normalen Größen ist festzustellen, dass diesen von 100 % der wenig erfolgreichen, von 89 % der erfolgreichen und von 74 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen wird. Das Maß des Zusammenhanges dieses Kriteriums mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung ist mit neg. 0,026 gering und die Beziehungen werden signifikant nicht bewiesen. Die Zumessung der sehr großen Bedeutung führt mit einem Erfolgswert von 62 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Auch das Angebot von untersetzten Größen in modernen Kollektionen besitzt bei einem geringen tau c von neg. 0,091

Empirische Untersuchung

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keine Signifikanz. Die wenig erfolgeichen Unternehmen messen ihnen mit 50 % eine durchschnittliche bis große Bedeutung bei, die erfolgreichen mit 59 % und die wenig erfolgreichen mit 36 %. Der Erfolgswert beträgt 67 % bei der Ausprägung einer geringen Bedeutung. Die Hypothese 29 kann sowohl wegen der fehlenden Signifikanz, der geringen Zusammenhangmaße für normale und untersetzte Größen als auch der geringen Bedeutung für schlanke und untersetzte Größen nicht bestätigt werden.

Abbildung 52: Einfluss der Größen auf den Erfolg moderner Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung Größen des klassisch konservativen Modegrades Die verschiedenen Größenklassen bei klassisch konservativen Kollektionen zeichnen sich ebenfalls nicht durch eine signifikante oder hochsignifikante Unterscheidung aus. Während den schlanken Größen nur von 33 % der erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Be-

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Empirische Untersuchung

deutung zugemessen wird, ist eine eindeutige Aussage bei den sehr erfolgreichen Anbietern nicht zu erkennen, da 50% von ihnen dem Kriterium gar keine Bedeutung und 50 % eine durchschnittliche Bedeutung zumessen. Der Zusammenhang mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung ist mit neg. 0,055 gering. Auch die Bedeutungsausprägung kann hierfür nicht festgestellt werden. Normalen Größen ordnen von den erfolgreichen Anbietern 80 % und von den sehr erfolgreichen Unternehmen 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei, so dass es sich hierbei um eine für diese bedeutende Größenklasse handelt. Das Maß des Zusammenhanges beträgt pos. 0,194, die Messung ist statistisch aber nicht signifikant abgesichert. Auch die notwendige Ausprägung des Kriteriums kann nicht festgestellt werden. Untersetzte Größen werden dagegen von den erfolgreichen Anbietern zu 49 % als durchschnittlich bis sehr bedeutend beurteilt, während diese Beurteilung 100 % der sehr erfolgreichen Unternehmen vornehmen. Hierfür existiert ein Zusammenhang von pos. 0,297, aber keine signifikante statistische Absicherung. Die für eine Einordnung in die Gruppe der erfolgreichen Unternehmen notwendige Ausprägung des Kriteriums kann nicht festgestellt werden. Bauchgrößen in klassisch konservativen Kollektionen besitzen für 46 % der erfolgreichen und 50 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Die Aussage der sehr erfolgreichen Unternehmen ist nicht eindeutig, da sie sich zu gleichen Teilen auf die große Bedeutung und gar keine Bedeutung aufteilt. Aus diesem Grund und wegen der nahezu gleichmäßigen Verteilung beider Erfolgsgruppen auf die Bedeutungshälften kann hinsichtlich der Relevanz dieses Kriteriums keine eindeutige Aussage getroffen werden. Der Zusammenhang ist mit neg. 0,055 gering. Eine statistische Signifikanz besteht nicht. Die Hypothese 30 wird wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 53: Einfluss der Größen auf den Erfolg klassisch konservativer Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung Schnittführung Erkenntnisse über Zeiträume für die Beibehaltung von Kollektionen werden durch Antworten auf die Frage gewonnen, in welchen Abständen die Bestandteile eines Bekleidungsproduktes (Schnitte, Materialien, Farben und Dessins) bei den unterschiedlichen Modegraden verändert werden und wie sich dieses auf den Erfolg der Kollektionen auswirkt. Von den er-

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Empirische Untersuchung

folgreichen trendigen Unternehmen verändern 54 % die Schnittführung ebenso wie 43 % der sehr erfolgreichen trendigen Unternehmen in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg. Während 46 % der erfolgreichen Unternehmen eine Veränderung alle sechs Monate vornehmen, wählen 29 % der sehr erfolgreichen Unternehmen diese Alternative. Der tau c beträgt neg. 0,170, der Chi Quadrat Test führt zu keinem signifikanten Ergebnis. Der größte Erfolgswert besteht mit 33 %, wenn trendige Kollektionen in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg hinsichtlich ihrer Schnittführung verändert werden. Die Hypothese 31 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Bei modernen Kollektionen kann ebenfalls kein signifikantes Ergebnis bezüglich einer Veränderung der Schnittführung festgestellt werden. Eine Veränderung findet bei 75 % der wenig erfolgreichen, 75 % der erfolgreichen und 48 % der sehr erfolgreichen Anbieter in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg statt, während 25 % der wenig erfolgreichen, 17 % der erfolgreichen und 32 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine Veränderung der Schnittführung alle sechs Monate realisieren. Der größte Erfolgswert besteht allerdings mit 62 %, wenn die Schnittführung bei modernen Kollektionen nach einem Zeitraum von sechs Monaten verändert wird. Ein Zusammenhang ist mit neg. 0,210 gegeben. Die Hypothese 32 wird damit wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Hinsichtlich der Schnittführung von klassisch konservativen Kollektionen weisen die Antworten bei den erfolgreichen Unternehmen zu 41 % und bei den sehr erfolgreichen zu 50 % auf eine Schnittveränderung in Abhängigkeit von dem Verkaufserfolg hin, während von den erfolgreichen Unternehmen 29 % eine Veränderung alle sechs Monate und 24 % alle drei Monate vornehmen. Eines der sehr erfolgreichen Unternehmen, das 50 % dieser Erfolgsgruppe darstellt, ändert die Schnittführung in weniger als einem Monat. Das Maß des Zusammenhanges ist mit neg. 0,066 gering. Die Feststellung einer Ausprägung mit einem hohen Erfolgswert ist nicht feststellbar. Die Hypothese 33 wird wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt.

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Es kann bei diesen Ergebnissen nicht ausgeschlossen werden, dass der terminlich fixierte Zeitraum von sechs Monaten in der praktischen Umsetzung letztlich mit der zeitlich nicht näher fixierten Abhängigkeit vom Verkaufserfolg übereinstimmt.

Abbildung 54: Einfluss der Schnittführung auf den Kollektionserfolg Quelle: Eigene Darstellung Materialien Der Einfluss des Veränderungszeitraumes von Materialien auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung wird, ebenso wie die Schnittführung, über den Zeitraum gemessen, in welchem diese im Rahmen des Kollektionsangebotes verändert werden.

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Empirische Untersuchung

Eine signifikante Bestätigung des Veränderungszeitraumes von Materialien ist nicht festzustellen, der Zusammenhangkoeffizient ist mit neg. 0,034 gering und unterschiedliche Tendenzen zwischen den Erfolgsgruppen sind ebenfalls nicht erkennbar. Auch eine generelle Hypothese wurde hierzu nicht gebildet, da keine theoretische Herleitung vorgenommen werden konnte. Dagegen besteht ein deutlicher Zusammenhang mit einem tau c von pos. 0,230 zwischen der Veränderung von Materialien und dem Kollektionsentwicklungserfolg, wenn dieser auf den trendigen Modegrad bezogen gemessen wird. Das eingesetzte Material wird von 57 % der sehr erfolgreichen Anbieter überwiegend in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg verändert, während diese von 69 % der erfolgreichen Unternehmen nach einem Zeitraum von sechs Monaten vorgenommen wird. Der Erfolgswert beträgt 57 %, wenn bei trendigen Kollektionen eine Veränderung in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg vorgenommen wird. Eine bestätigende Aussage kann nicht erfolgen, da der Chi Quadrat Test nicht zu einem signifikanten Ergebnis führt. Bei den Anbietern moderner Kollektionen ergibt sich aus der Befragung bei einem Zusammenhangkoeffizienten von neg. 0,122 ein Veränderungszeitraum von sechs Monaten bei den sehr erfolgreichen Unternehmen, während die erfolgreichen und wenig erfolgreichen einen solchen in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg messen. Der größte Erfolgswert liegt ebenfalls bei einem Veränderungszeitraum von sechs Monaten. Eine bestätigende Aussage kann nicht erfolgen, da keine Signifikanz festgestellt werden kann. Bei den klassisch konservativen Anbietern ist wegen der geringen Stichprobengröße und der nicht eindeutigen Verteilung auf die Bedeutungsgruppen eine Beurteilung nur in der erfolgreichen Gruppe möglich, in welcher die Mehrzahl bei einem tau c von neg. 0,166 eine Veränderung nach sechs Monaten vornimmt. Eine Bestätigung der Signifikanz erfolgt nicht. Auch ein Veränderungszeitraum kann nicht eindeutig bestimmt werden, da identische Erfolgswerte bei unterschiedlichen Ausprägungen vorliegen. Mit

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Ausnahme des Zusammenhangmaßes lassen daher die Beurteilungswerte keine bestätigende Aussage zu.

Abbildung 55: Einfluss der Materialien auf den Kollektionserfolg Quelle: Eigene Darstellung Die Auswahl der Materialien in Abhängigkeit von der Funktion des Bekleidungsteiles besitzt bei 100 % der wenig erfolgreichen, 89 % der erfolgreichen und 86 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Der Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg ist mit pos. 0,083 gering, eine statistische Signifikanz wird

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hierbei nicht festgestellt. Obwohl bei einer relativen Betrachtung von den sehr erfolgreichen Unternehmen weniger Unternehmen dem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beimessen als wenig erfolgreiche, besteht bei der Zuordnung einer sehr großen Bedeutung mit 65 % ein hoher Erfolgswert. Die Hypothese 34 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhangkoeffizienten nicht bestätigt. Dem Einsatz von leichten Stoffen wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen mit 80 %, den erfolgreichen mit 79 % und den sehr erfolgreichen mit 89 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen. Es besteht ein Zusammenhang von pos. 0,101, aber keine Signifikanz des Ergebnisses. Bei der Zumessung einer durchschnittlichen Bedeutung ist der Erfolgswert mit 43 % am stärksten ausgeprägt. Die Hypothese 35 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Während der Einsatz elastischer Stoffe zu 80 % von den wenig erfolgreichen, zu 84 % von den erfolgreichen und zu 79 % von den sehr erfolgreichen Unternehmen als durchschnittlich bis sehr bedeutend beurteilt wird, führt der Einsatz auf der Grundlage einer durchschnittlichen Bedeutung mit einem Erfolgswert von 37 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Der Zusammenhang ist mit neg. 0,051 gering, die Ergebnisse besitzen keine statistische Signifikanz. Auch die Hypothese 36 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt.

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Abbildung 56: Einfluss der Materialeigenschaften auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die Auswahl von Spezialmaterialien führt bei trendigen Kollektionen zu keinem signifikanten Ergebnis. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,209. Diesem Kriterium wird von 92 % der erfolgreichen und 100 % der sehr erfolgreichen Anbieter eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen, wobei die sehr große Bedeutung einen Erfolgswert von 60 % besitzt. Die Hypothese 37 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Dem Einsatz von pflegeleichten Materialien für moderne Kollektionen wird mit 85 % der Nennungen für eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei sehr erfolgreichen Unternehmen eine deutlich wichtigere Einschätzung abgegeben als mit 80% bei den erfolgreichen und 75 % bei den

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wenig erfolgreichen, es wird ein tau c von pos. 0,110 gemessen. Bei Zumessung einer großen Bedeutung zu diesem Kriterium wird mit einem Erfolgswert von 55 % eine sehr erfolgreiche Unternehmenspolitik betrieben. Die Hypothese 38 kann wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt werden. Für das Kriterium Bekanntheitsgrad der Materialien bei modernen Kollektionen wird ein Zusammenhangmaß von pos. 0,054 festgestellt. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen messen 50 %, von den erfolgreichen 60 % und von den sehr erfolgreichen ebenfalls 50 % dem Kriterium eine durchschnittliche bis große Bedeutung zu. Mit einem Erfolgswert von 57 % führt dieses Kriterium bei Einräumung einer geringen Bedeutung zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 39 kann wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt werden. Der Bekanntheitsgrad der Materialien bei klassisch konservativen Kollektionen besitzt einen Zusammenhang von pos. 0,062. Von 63 % der erfolgreichen Unternehmen und 50 % der sehr erfolgreichen werden für dieses Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung genannt. Die Zuordnung eines Erfolgswertes ist nicht möglich, da diese bei verschiedenen Ausprägungen identisch sind. Auch die Hypothese 40 wird wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt.

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Abbildung 57: Einfluss der Materialien auf den modegradabhängigen Kollektionserfolg Quelle. Eigene Darstellung

Farbe und Dessin Die Feststellung des Veränderungszeitraumes von Farben und Dessins im Rahmen der Entwicklung von Bekleidungskollektionen wird, ebenso wie bei den Schnitten und Materialien, durch den Zeitrhythmus vorgenommen. Dieses wird differenziert nach den verschiedenen Modegraden. Obwohl für eine modegradunabhängige Betrachtung keine theoriegeleitete Hypo-

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thesenableitung erfolgen konnte, stellt sich eine hochsignifikante Aussage hinsichtlich der Veränderung von Farbe und Dessin heraus. Das Maß des Zusammenhanges beträgt pos. 0,027. Während 67 % der wenig erfolgreichen Unternehmen eine monatliche Veränderung für nötig halten, sehen 57 % der erfolgreichen und 47 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine Notwendigkeit in einem Abstand von sechs Monaten, wobei die Bedeutung von den erfolgreichen Unternehmen höher eingeschätzt wird als von den sehr erfolgreichen. Dieser Zeitraum führt mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 37 % zu dem Status eines sehr erfolgreichen Unternehmens. Eine Bestätigung der Erkenntnis kann nicht erfolgen, da kein ausreichender Zusammenhangkoeffizient existiert. Bei der Veränderung von Produktfarbe und -dessin trendiger Kollektionen zeigt sich kein signifikanter Unterschied. Bei einem Zusammenhang von neg. 0,180 ändern sich Produktfarbe und Produktdessin bei den erfolgreichen Unternehmen nach sechs Monaten und nicht eindeutig feststellbar, aber zwischen zwei Monaten und in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg, bei sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Aussage bei den erfolgreichen Unternehmen hinsichtlich einer Änderung nach sechs Monaten ist eindeutig, wobei hiervon ausgehend der größte Erfolgswert mit 83 % gegeben ist, bei den sehr erfolgreichen Unternehmen liegt der Erfolgswert mit 100 % bei einem Wechsel nach zwei Monaten. Die Hypothese 41 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Bei modernen Kollektionen zeigt sich bei einem Veränderungszeitraum von sechs Monaten wieder ein geringer Zusammenhang von pos. 0,069, der hochsignifikant ist. Durch die wenig erfolgreichen Anbieter werden Veränderungen von Produktfarbe und -dessin zu 75 % jeden Monat genannt, von den erfolgreichen zu 43 % und den sehr erfolgreichen zu 54 % nach sechs Monaten. Es besteht ein Wert von 58 %, bei einem Veränderungszeitraum von sechs Monaten sehr erfolgreich mit diesem Kriterium zu werden. Die Hypothese 42 wird wegen des geringen Zusammenhangmaßes nicht bestätigt.

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Bei klassisch konservativen Kollektionen findet eine Veränderung des Kollektionsangebotes alle sechs Monate bei 53 % der erfolgreichen Unternehmen statt. Bei den sehr erfolgreichen Anbietern kann keine eindeutige Aussage vorgenommen werden, da sie zu jeweils 50 % eine Änderung monatlich und eine Änderung alle sechs Monate vornehmen. Wegen der Eindeutigkeit und Größe der Stichprobe wurde für dieses Kriterium ein Zeitraum anhand der Nennungen erfolgreicher Unternehmen festgestellt. Es besteht ein Zusammenhang von neg. 0,122 zwischen dem Kriterium und dem Erfolg der Kollektionsentwicklung. Signifikant sind die Ergebnisse nicht. Bei der Veränderung von Produktfarbe und –dessin nach sechs Monaten wird mit einem Erfolgswert von 90 % die Gruppe der erfolgreichen Unternehmen erreicht. Die Hypothese 43 wird nicht bestätigt, da sich hierfür keine Signifikanz ergibt. Obwohl eine theoretische Herleitung und damit eine Hypothesenbildung nicht erfolgte, zeigt die empirische Untersuchung auch, dass die zeitlichen Veränderungen des gesamten Angebotes signifikanten Zusammenhängen unterliegen. Sie erfolgt bei 50 % der wenig erfolgreichen Unternehmen jeden Monat, bei 50 % der erfolgreichen und 47 % der sehr erfolgreichen alle sechs Monate. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,010. Mit einem Erfolgswert von 39 % wird bei einem Veränderungszeitraum von sechs Monaten ein Unternehmen sehr erfolgreich. Aus diesen Aussagen kann aber keine Erkenntnis abgeleitet werden, da kein ausreichendes Zusammenhangmaß gegeben ist.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 58: Einfluss der Veränderung von Produktfarbe und -dessin auf den Kollektionserfolg Quelle: Eigene Darstellung Preisniveau Hinsichtlich des Preisniveaus wurde untersucht, woran sich die Festlegung der Verkaufspreise orientiert und ob hierbei die Berücksichtigung eines Preisklassenaufbaus vorgenommen wird. Das erste Kriterium wurde von den Antwortpersonen erfragt, für das zweite gaben sie einen Bedeutungsgrad an. Die nominal skalierten Befragungsergebnisse hinsichtlich der Verkaufspreise weisen aus, dass 47 % der antwortenden Unternehmen eine marktorientierte, 39 % eine kostenorientierte und 14 % eine wettbewerbsorientierte Festlegung der Verkaufspreise vornehmen. Es besteht ein geringer Zusammenhang von 0,069 mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung. Das Ergebnis wird nicht signifikant bestätigt. Bei den we-

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nig erfolgreichen Unternehmen findet die marktorientierte Festlegung der Verkaufspreise mit 60 % Zustimmung, bei den erfolgreichen mit 45 % und bei den sehr erfolgreichen mit 47 % Zustimmung statt, gefolgt von der kostenorientierten und wettbewerbsorientierten Preisbildung. Der größte Erfolgswert besteht mit 48 %, wenn keine marktorientierte Festlegung von Verkaufspreisen vorgenommen wird. Da sich aber die Aktivitäten mit einem Erfolgswert von 38 % auf eine kostenorientierte und mit 14 % auf eine wettbewerbsorientierte Preisbildung aufteilen, stellt die marktorientierte Preisbildung die erfolgversprechendste Vorgehensweise dar. Letztlich dürfte eine Kombination dieser Preisbildungsalternativen den größten Erfolg ergeben. Die Hypothese 44 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Die Festlegung und Berücksichtigung eines marktorientierten Preislagenaufbaues wird von 100 % der wenig erfolgreichen, 88 % der erfolgreichen und 92 % der sehr erfolgreichen Unternehmen mit einer durchschnittlichen bis sehr großen Bedeutung bewertet. Es liegt mit pos. 0,072 ein geringer Zusammenhang vor, das Ergebnis wird nicht signifikant bestätigt. Wird diesem Kriterium eine sehr große Bedeutung beigemessen, so besteht ein Erfolgswert von 54 % für die Eingruppierung zu den sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 45 wird damit verworfen, da weder eine Signifikanz noch ein deutlicher Zusammenhangkoeffizient gegeben ist.

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Abbildung 59: Einfluss des Preisniveaus auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Konkurrenzorientierung Bei den Befragungsergebnissen hinsichtlich der Konkurrenzorientierung wurde zunächst gefragt, ob Markteintritte latenter Konkurrenten durch „Signaling Maßnahmen“ verhindert werden. Nur ein kleiner Anteil der Befragten aller Erfolgsgruppen praktiziert dieses; bei den wenig erfolgreichen Unternehmen sind es 0 %, bei den erfolgreichen 26 % und bei den sehr erfolgreichen sind es 16 %. Es wird ein Zusammenhang von 0,178 gemessen, der nicht signifikant ist. Mit 41 % besteht der Erfolgswert in einem Verzicht auf diese Maßnahmen. Die Hypothese 46 wird nicht bestätigt, da sowohl die Signifikanz, die Zustimmung als auch ein deutlicher Zusammenhang nicht gegeben sind. Von der Mehrzahl der Antwortpersonen werden auch keine „Reputation Maßnahmen“ gegen latente Konkurrenten ergriffen. Hierbei besitzt das Maß des Zusammenhanges 0,126. Eine statistische Signifikanz liegt nicht

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vor. Von den sehr erfolgreichen Unternehmen nehmen nur 19 %, von den erfolgreichen 21 % und von den wenig erfolgreichen gar keine Unternehmen den Einsatz von „Reputation Maßnahmen“ vor. Der Erfolgswert für den Eintritt in die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen liegt sowohl bei einer Realisierung als auch bei einem Verzicht auf diese Maßnahmen bei 39 %. Die Hypothese 47 wird wegen der fehlenden Signifikanz und der fehlenden Zustimmung nicht bestätigt. Die Kenntnis der Mitbewerberprodukte als Orientierungsmaßstab wurde mit einem positiven Zusammenhang von 0,047 gemessen. Das Ergebnis wird nicht signifikant bestätigt. Die wenig erfolgreichen Unternehmen messen dem Kriterium zu 100 % eine durchschnittliche bis große Bedeutung, die erfolgreichen zu 82 % und die sehr erfolgreichen zu 83 % zu. Der größte Erfolgswert ist mit 37 % bei der Ausprägung einer durchschnittlichen Bedeutung gegeben. Die Hypothese 48 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Einflüsse von Absatzmittlern und Absatzhelfern Die Einflüsse von Absatzmittlern und Absatzhelfern auf den Prozess der Kollektionsentwicklung wurden durch die Bedeutung ihrer Beteiligung an dem Kollektionsentwicklungsprozess gemessen. Der Mitwirkung ausgewählter Einzelhändler wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen keine Bedeutung zugewiesen, von den erfolgreichen messen dagegen 71 % und von den sehr erfolgreichen 66 % dem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Der Zusammenhang zwischen dem Kriterium und dem Erfolg beträgt pos. 0,121, der Chi Quadrat Test weist keine Signifikanz aus. Durch die Zumessung einer geringen Bedeutung besteht ein Erfolgswert von 53 % für die Zuordnung als sehr erfolgreiches Unternehmen.

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Abbildung 60: Einfluss der Konkurrenzorientierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die Beteiligung ausgewählter Handelsvertreter besitzt einen geringen Zusammenhang von neg. 0,017, das Ergebnis besitzt keine statistische Signifikanz. Die wenig erfolgreichen Unternehmen bewerten die Beteiligung ausgewählter Handelsvertreter zu 80 %, die erfolgreichen zu 74 % und die sehr erfolgreichen zu 70 % mit einer durchschnittlichen bis sehr großen Bedeutung. Bei der Zumessung einer durchschnittlichen Bedeutung besteht ein Erfolgswert von 39 %, dass der Anbieter zu der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen gehört. Die Hypothese 49 wird hinsichtlich der Mitwirkung ausgewählter Einzelhändler wegen der fehlenden Signifikanz und der fehlenden Bedeutung als auch hinsichtlich der Mitwirkung ausge-

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wählter Handelsvertreter wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Die Beteiligung ausgewählter Reisender wird mit einem geringen Zusammenhang von neg. 0,066 gemessen. Die wenig erfolgreichen Unternehmen bestätigen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung mit 50 %, die erfolgreichen mit 68 %, während die sehr erfolgreichen Anbieter dieses mit 56 % bestätigen. Die Zumessung einer durchschnittlichen Bedeutung führt mit einem Erfolgswert von 38 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 50 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Eine Erkenntnis, die im Rahmen der Hypothesenbildung theoretisch nicht abgeleitet werden konnte, ergibt sich hinsichtlich der Beteiligung von Mitarbeitern des Marketing an dem Entwicklungsprozess von Kollektionen. Es besteht ein hochsignifikanter Zusammenhang zwischen der Beteiligung von Mitarbeitern des Marketing an dem Entwicklungsprozess und dessen Erfolg. Die wenig erfolgreichen Unternehmen messen dem Kriterium mit 17 %, die erfolgreichen mit 80 % und die sehr erfolgreichen Unternehmen mit 74 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Das Maß des Zusammenhanges beträgt pos. 0,144. Für die sehr erfolgreiche Gruppe ist die Einschätzung einer großen Bedeutung nötig, wenn ein Erfolgswert von 50 % erreicht werden soll. Die nachstehend genannte Explorative Erkenntnis 1 wird damit bestätigt. Explorative Erkenntnis 1: Die Beteiligung der Mitarbeiter des Marketing an dem Entwicklungsprozess hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung.

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Abbildung 61: Einfluss der Beteiligung von Absatzmittlern und Absatzhelfern auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Zu dem Einfluss der Absatzmittler und Absatzhelfer gehören auch die Informationen, welche aus deren Tätigkeit über Informationssysteme an die Entwickler von Kollektionen weitergeleitet werden. Die Kenntnis der Designer über den Aufbau handelsspezifischer Informationssysteme besitzt für die Unternehmen aller Erfolgsgruppen einen Zusammenhang von neg. 0,011. Die Messergebnisse hinsichtlich dieser Hypothese besitzen keine

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statistische Signifikanz. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen messen nur 20 %, von den erfolgreichen nur 40% und von den sehr erfolgreichen Unternehmen nur 24 % diesem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu; der höchste Erfolgswert für den Eintritt in die sehr erfolgreiche Gruppe ist mit 52 % bei der Zuordnung einer geringen Bedeutung vorzufinden. Die Hypothese 51 wird wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt.

Abbildung 62: Einflüsse von Informationssystemen des Handels auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die Kenntnis der Designer über die Inhalte solcher Informationssysteme werden dagegen mit 67 % von den wenig erfolgreichen, 51 % von den erfolgreichen und 54 % von den sehr erfolgreichen Unternehmen als durchschnittlich bis sehr bedeutend beurteilt. Das Ergebnis ist bei einem Zusammenhang von pos. 0,021 nicht signifikant. Für die Erreichung der sehr erfolgreichen Gruppe mit einem Erfolgswert von 40 % ist die Zuordnung einer großen Bedeutung für dieses Kriterium erforderlich. Die Hypothese 52 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt.

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Empirische Untersuchung

Einflüsse von Endverbrauchern Die einzelnen Variablen, welche den in Hypothese 53 formulierten Vergleich des Angebotes existierender Kollektionen mit eigenen Anforderungen durch die Konsumenten bei modernen Kollektionen berücksichtigen, bestehen aus einer Kombination von Antworten auf unterschiedliche Fragen. Ein Vergleich des Angebotes existierender Kollektionen mit eigenen Anforderungen durch die Konsumenten bei modernen Kollektionen setzt zunächst voraus, dass nur die Antworten in die Auswertung einbezogen werden, die von Anbietern moderner Kollektionen stammen. Wenn vorausgesetzt wird, dass die Konsumenten den Vergleich vornehmen, so müssen sie an dem Entwicklungsprozess beteiligt werden. Dieses hat bei den wenig erfolgreichen Unternehmen des modernen Clusters aber für kein Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung, bei den erfolgreichen Unternehmen nur für 34 % und bei den sehr erfolgreichen nur für 28 %. Der Zusammenhang ist mit pos. 0,031 gering, eine statistische Signifikanz des Ergebnisses lässt sich nicht feststellen. Mit einem Erfolgswert von 50 % ist bei der Zuordnung einer geringen Bedeutung das Erreichen der sehr erfolgreichen Gruppe möglich. Für den Vergleich des Angebotes muss die Kenntnis der Konkurrenzprodukte eine Bedeutung besitzen. Hierfür ist der gemessene Zusammenhang von neg. 0,012 gering, das gemessene Ergebnis ist nicht signifikant. Die wenig erfolgreichen Unternehmen ordnen dem Kriterium mit 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei, die erfolgreichen Unternehmen mit 92 % und die sehr erfolgreichen mit 76 %. Das Kriterium führt mit einem Erfolgswert von 75 % bei der Einstufung einer sehr großen Bedeutung zu der höchsten Erfolgsgruppe. Auch für die Kenntnis der Nutzenerwartungen von Konsumenten ist der Zusammenhang mit pos. 0,071 gering und kann nicht signifikant bestätigt werden. Während die wenig erfolgreichen Unternehmen dieser Gruppe mit 75 %, die erfolgreichen mit 84 % und die sehr erfolgreichen mit 88 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beimessen, besteht ein Erfolgswert von 55 % bei Zuordnung einer großen Bedeutung.

Empirische Untersuchung

299

Darüber hinaus weist der Einfluss existierender eigener älterer Kollektionen mit einem Maß des Zusammenhanges von neg. 0,114 ebenfalls keine statistische Signifikanz aus. Während die wenig erfolgreichen Unternehmen dem Kriterium eine durchschnittliche bis große Bedeutung zu 100 % zuordnen, liegt dieses bei den erfolgreichen bei 88 % und bei den sehr erfolgreichen bei 71 %. Der Erfolgswert ist bei durchschnittlicher Bedeutung mit 40 % gegeben. Die Hypothese 53 wird wegen der fehlenden unterschiedlichen Beurteilungswerte aller Teilhypothesen nicht bestätigt. Ebenso wie bei den modernen Kollektionen ist auch für die klassisch konservativen Kollektionen der Vergleich des Angebotes existierender Kollektionen mit eigenen Anforderungen durch die Konsumenten zu untersuchen. Die Stichprobe der sehr erfolgreichen Unternehmen besteht dabei nur aus zwei Anbietern, so dass hierdurch die Erkenntniskraft eingeschränkt sein dürfte. Durch 24 % der erfolgreichen Unternehmen dieses Modegrades wird der Beteiligung ausgewählter Konsumenten mit einem Zusammenhang von neg. 0,122 eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zugemessen. Von den sehr erfolgreichen vergibt kein Unternehmen für dieses Kriterium eine solche Bedeutung. Die Ergebnisse werden nicht signifikant bestätigt. Um mit einem Erfolgswert von 89 % erfolgreich zu sein, haben Unternehmen dem Kriterium eine geringe Bedeutung zuzuordnen. Hinsichtlich der Kenntnis der Konkurrenzprodukte besteht ebenfalls kein signifikantes Ergebnis, der Zusammenhang wird mit pos. 0,272 gemessen. Die erfolgreichen Unternehmen ordnen dieser Kenntnis zu 82 % und die sehr erfolgreichen Unternehmen zu 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu. Es ist die Zuordnung einer durchschnittlichen Bedeutung hinreichend, um erfolgreich zu sein.

Empirische Untersuchung

300

Abbildung 63: Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung moderner Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung

301

Abbildung 64: Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung klassisch konservativer Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung Auch die Kenntnis von Nutzenerwartungen der Konsumenten besitzt bei 94 % der erfolgreichen und 100 % der sehr erfolgreichen klassisch konservativen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung mit einem geringen Zusammenhang von neg. 0,062. Mit einem Erfolgs-

Empirische Untersuchung

302

wert von 13 % ist diesem Kriterium eine sehr große Bedeutung beizumessen. Das Ergebnis kann nicht signifikant bestätigt werden. Existierende eigene ältere Kollektionen besitzen dagegen für 75 % der erfolgreichen und 50 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis große Bedeutung. Der Zusammenhangkoeffizient beträgt neg. 0,210. Eine signifikante Bestätigung liegt nicht vor. Bei der Zuordnung einer großen Bedeutung zu diesem Kriterium liegt ein Erfolgswert von 100 % vor. Auch dieses Ergebnis ist nicht signifikant. Die Hypothese 54 wird wegen der fehlenden Signifikanzen und verschiedener nicht ausreichender Beurteilungswerte daher nicht bestätigt Signifikante Unterschiede existieren auch nicht hinsichtlich der Orientierung an den Nutzenerwartungen der Konsumenten bei den Anbietern trendiger Kollektionen. Während 73 % der erfolgreichen Unternehmen dieser Orientierung eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zumessen, existiert sie bei 88 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Das Maß des Zusammenhanges beträgt pos. 0,420. Der größte Erfolgswert für ein sehr erfolgreiches Unternehmen besteht mit 67 % bei einer Zuordnung großer Bedeutung. Die Hypothese 55 ist wegen der fehlenden Signifikanz zu verwerfen.

Abbildung 65: Einflüsse von Endverbrauchern auf den Erfolg der Entwicklung trendiger Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung

303

Zeitliche Orientierung Die Analyse der zeitlichen Orientierung untersucht den Rhythmus, in dem neue Kollektionen erstellt und verkauft werden. Erfolgreiche Anbieter trendiger Kollektionen bieten zu 83 % neue Kollektionen in einem Zeitabstand von sechs Monaten an, während die sehr erfolgreichen zu 57 % diesen Zeitabstand wählen. Es besteht ein Zusammenhang von neg. 0,280 zwischen dem Kriterium und dem Erfolg. Der Unabhängigkeitstest führt zu keiner statistischen Signifikanz. Bei einem Änderungszeitraum von sechs Monaten sind Unternehmen mit einem Erfolgswert von 29 % sehr erfolgreich. Die Hypothese 56 kann wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt werden. Die Ergebnisse hinsichtlich des Angebotes moderner Kollektionen besitzen bei einem tau c von 0,031 statistische Signifikanz. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen bieten 50 % neue Kollektionen in einem Zeitraum von drei Monaten an, während 42 % der erfolgreichen Unternehmen und 50 % der sehr erfolgreichen Unternehmen alle sechs Monate neue Kollektionen für den Markt erstellen. Mit einem Erfolgswert von 54 % werden Anbieter moderner Kollektionen sehr erfolgreich, wenn sie diesen Änderungszeitraum von sechs Monaten wählen. Die Hypothese 57 wird wegen des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Bei der Mehrzahl erfolgreicher Anbieter klassisch konservativer Kollektionen findet ein Kollektionswechsel ebenfalls alle sechs Monate statt. Die zwei sehr erfolgreichen Unternehmen differieren hinsichtlich ihrer Aussage zwischen einem Wechsel in einem Zeitraum von einem Monat oder je nach Verkaufserfolg. Das Maß des Zusammenhanges beträgt neg. 0,044, das Ergebnis lässt sich statistisch signifikant nicht bestätigen. Es liegt ein identischer Erfolgswert für verschiedene Zeiträume vor, der daher nicht eindeutig bestimmt werden kann. Die Hypothese 58 wird damit nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

304

Abbildung 66: Einflüsse der zeitlichen Orientierung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.2.2.

Beschaffungsmärkte

5.4.2.2.1

Oberstoffe und Zutaten

Die analysierten Erfolgskriterien hinsichtlich der Beschaffung von Oberstoffen und Zutaten beziehen sich auf die Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten. Bezüglich qualitativer Zuverlässigkeit von Lieferanten der eingesetzten Materialien liegt bei einem Zusammenhang von pos. 0,213 zwischen dem Kriterium und dem Erfolg kein signifikantes Ergebnis vor. Die wenig erfolgreichen Unternehmen messen diesem Kriterium zu 100 %, die erfolgreichen zu 96 % und die sehr erfolgreichen zu 97 % eine sehr große Bedeutung zu. Mit 51 % besteht der größte Erfolgswert, wenn dem Kriteri-

Empirische Untersuchung

305

um von den Anbietern eine sehr große Bedeutung zugeordnet wird. Die Hypothese 59 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Für die terminliche Zuverlässigkeit der Lieferanten, die mit einem Zusammenhangmaß von pos. 0,098 nichtsignifikant gemessen wurde, existiert ebenfalls eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung mit 100 % für die wenig erfolgreichen, mit 96 % der erfolgreichen und 97 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Bei der Zumessung einer sehr großen Bedeutung erfolgt mit einem Erfolgswert von 46 % eine Zuordnung zu der sehr erfolgreichen Gruppe der Unternehmen. Die Hypothese 60 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt. Die Hypothese, dass die Berücksichtigung retrograd ermittelter Beschaffungspreise bei der Auswahl eingesetzter Materialien ein Erfolgskriterium darstellt, wurde unterteilt in eine Betrachtung hinsichtlich der Oberstoffe und Zutaten. Bei der Berücksichtigung retrograd ermittelter Beschaffungspreise von Oberstoffen wurde bei einem Zusammenhang von pos. 0,120 kein signifikantes Ergebnis festgestellt. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen setzen 100 %, von den erfolgreichen 80 % und von den sehr erfolgreichen 85 % dieses Kriterium konsequent bis äußerst konsequent um; wird das Kriterium äußerst konsequent umgesetzt, so erreicht das Unternehmen mit einem Erfolgswert von 59 % die sehr erfolgreiche Gruppe. Hinsichtlich der Zutaten realisieren 80 % der wenig erfolgreichen, 75 % der erfolgreichen und 78 % der sehr erfolgreichen Unternehmen das Kriterium konsequent bis äußerst konsequent. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,151, die Ergebnisse sind nicht signifikant. Die Erreichung des bestmöglichen Erfolges findet mit 65 % statt, wenn das Kriterium äußerst konsequent realisiert wird. Die Hypothese 61 wird abgelehnt, da die Tests nicht signifikant bestätigt werden können.

Empirische Untersuchung

306

Abbildung 67: Einflüsse der Beschaffung von Oberstoffen und Zutaten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung 5.4.2.2.2

307

Produktionskapazitäten

Produktionskapazitäten Die Beschaffung von Produktionskapazitäten wurde anhand der Kriterien Qualität, Quantität, Zeit und Kosten beurteilt. Außerdem wurden diese um weitere Kriterien unterstützt, welche die Notwendigkeit der Begleitung des Produktionsprozesses durch den Anbieter abbilden. Der Berücksichtigung qualitativer Leistungsfähigkeit von Betrieben wird von 100 % der wenig erfolgreichen Anbieter, von 96 % der erfolgreichen und von 97 % der sehr erfolgreichen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen. Der Zusammenhang zwischen dem Kriterium und dem Erfolg beträgt pos. 0,170, das Ergebnis ist nicht signifikant. Die Ausprägung mit einer sehr großen Bedeutung führt mit einem Erfolgswert von 48 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 62 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Ebenfalls nicht signifikant mit einem Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,168 sind die Befragungsergebnisse hinsichtlich einer Berücksichtigung der zeitlichen Leistungsfähigkeit als Erfolgskriterium. Hierfür wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen zu 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung, von den erfolgreichen zu 96 % und von den sehr erfolgreichen zu 97 % von allen Unternehmen mit einer deutlich stärkeren Gewichtung in den höheren Bedeutungsausprägungen genannt. Der Erfolgswert ist mit 48 % am größten, wenn die Ausprägung sehr große Bedeutung verfolgt wird. Die Hypothese 63 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Die Berücksichtigung der quantitativen Leistungsfähigkeit der Produktionsbetriebe nimmt bei 100 % der wenig erfolgreichen, 94 % der erfolgreichen und 95 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung ein. Die Ergebnisse besitzen einen Zusammenhang von pos. 0,048. Der Chi Quadrat Test weist keine Signifikanz aus. Wird den unternehmerischen Aktivitäten eine sehr große Bedeutung für dieses Kriterium zugrunde gelegt, so besteht ein Erfolgswert von 44 %, zu

Empirische Untersuchung

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der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zu gehören. Die Hypothese 64 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt.

Abbildung 68: Einflüsse der Leistungsfähigkeit von Produktionsbetrieben auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Darüber hinaus gehört das Training der Mitarbeiter zu den Erfolgsvariablen im Rahmen der Produktionskapazitäten. Es wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen zu 75 %, von den erfolgreichen zu 53 % und von den sehr erfolgreichen Unternehmen zu 44 % während der Herstellung der Musterkollektionen eingesetzt. Das Kriterium besitzt einen Zusammenhangskoeffizienten von 0,191. Das Ergebnis ist nicht signifikant. Der größte Erfolgswert besteht mit 48 %, wenn das Training nicht während der Erstellung der Musterkollektionen durchgeführt wird. Die Alternativen ver-

Empirische Untersuchung

309

teilen sich allerdings auf ein Training während der Herstellung der Prototypen mit einem Erfolgswert von 42 % und während der Herstellung der Serienfertigung mit 14 %. Die Hypothese 65 wird wegen der fehlenden Signifikanz und des Beurteilungswertes nicht bestätigt. Deutlich ausgeprägter ist der Unterschied bei den Antworten zur Überwachung der Anfertigung von Musterteilen durch herstellereigene Techniker. Während bei den wenig erfolgreichen Unternehmen jeweils die Hälfte diese Form der Überwachung bestätigen, wird sie von den erfolgreichen Unternehmen zu 75 % und von den sehr erfolgreichen Unternehmen zu 76 % bestätigt. Ein signifikantes Ergebnis besteht hier bei einem Cramers V von 0,143 allerdings nicht. Der größte Erfolgswert besteht mit 40 %, wenn diese Form der Überwachung gewählt wird. Die Hypothese 66 kann wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt werden. Die Serienfertigung der Produktionsteile wird bei allen Erfolgsgruppen mehrheitlich ebenfalls durch anbietereigene Techniker begleitet. Dieses bestätigen 60 % der wenig erfolgreichen, 68 % der erfolgreichen und 76 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Ein signifikantes Ergebnis besteht bei einem V von 0,105 nicht. Mit 43 % besteht der größte Erfolgswert, wenn die Serienfertigung durch anbietereigene Techniker begleitet wird. Die Hypothese 67 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt . Neben der technischen Begleitung stellen auch die Produktionspreise eine Bedeutung dar. Bereits in der Phase der Kollektionsentwicklung findet eine konsequente bis äußerst konsequente Berücksichtigung bei 60 % der wenig erfolgreichen Unternehmen, bei 78 % der erfolgreichen und 74 % der sehr erfolgreichen Unternehmen statt. Der Zusammenhang wird durch einen Koeffizienten von 0,093 abgebildet. Das Ergebnis besitzt keine Signifikanz. Bei der Zumessung einer konsequenten Berücksichtigung dieses Kriteriums besteht ein Erfolgswert von 30 %. Auch diese Hypothese 68 kann wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt werden.

Empirische Untersuchung

310

Abbildung 69: Einflüsse der Betreuung von Produktionskapazitäten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung 5.4.2.2.3

311

Kapital

Die Höhe der Eigenkapitalausstattung wird von 83 % der wenig erfolgreichen Unternehmen mit durchschnittlicher bis sehr großer Bedeutung beurteilt, während 75 % der erfolgreichen Unternehmen und 74 % der sehr erfolgreichen Unternehmen ihr diese Bedeutung zuordnen. Die Ergebnisse sind bei einem Zusammenhangkoeffizienten von 0,030 nicht signifikant. Die Ausprägung des Kriteriums große Bedeutung führt mit einem Erfolgswert von 45 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 69 kann wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht bestätigt werden.

Abbildung 70: Einfluss der Höhe der Eigenkapitalausstattung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.2.2.4

Informationen über Modeentwicklungen

Neben den Materialien und Produktionskapazitäten gehören auch die Informationen über Modeentwicklungen zur Beschaffungsaufgabe von Unternehmen der Bekleidungsbranche. Die Beschaffung von Informationen über Modeentwicklungen mit Hilfe des Erfahrungssystems setzt bei den Abverkaufszahlen des Handels an. Für die wenig erfolgreichen modernen Unternehmen ordnen 50 % ihnen als Informationsquelle eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu; für 96 % der erfolgreichen und für 81 % der sehr erfolgreichen Unternehmen besitzen sie diese Wichtigkeit. Der Koeffizient des Zusammenhanges beträgt pos. 0,175 und ist signifikant.

Empirische Untersuchung

312

Das Kriterium besitzt eine sehr große Bedeutung und führt mit 65 % Erfolgswert zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 70 wird damit bestätigt. Bei klassisch konservativen Kollektionen besitzt die Nutzung der Abverkaufszahlen des Handels eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung für die erfolgreichen und die sehr erfolgreichen Unternehmen. Dieses bestätigen jeweils 100 % der antwortenden Unternehmen. Es besteht ein Zusammenhang von pos. 0,177, allerdings keine Signifikanz. Bei Verfolgung einer durchschnittlichen Bedeutung besteht ein Erfolgswert von 100 %, erfolgreich zu sein. Die Hypothese 71 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Abbildung 71: Einfluss der Informationen über Modeentwicklungen mit Hilfe des Erfahrungssystems Quelle: Eigene Darstellung Der Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen durch Anbieter trendiger Kollektionen mittels Beobachtung des Bekleidungsverhaltens wird von 92 % der erfolgreichen und von 78 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen.

Empirische Untersuchung

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Eine Signifikanz liegt bei dem Zusammenhang von pos. 0,281 nicht vor. Die notwendige Ausprägung dieses Kriteriums, um ein sehr erfolgreiches Unternehmen zu werden, besteht bei einem Erfolgswert von 80 % in der Zumessung einer sehr großen Bedeutung. Der Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen durch Städtereisen messen dagegen 69 % der erfolgreichen und 78 % der sehr erfolgreichen trendigen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Signifikant ist dieses Ergebnis bei einem Zusammenhang von pos. 0,281 nicht. Mit einem Erfolgswert von 71 % erfolgt bei der Zuordnung einer sehr großen Bedeutung der Zugang zu der sehr erfolgreichen Gruppe. Einer Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen durch eine ständige und aktive Suche der Entwicklungsteams nach unterschiedlichen Lernanstößen ordnen die erfolgreichen trendigen Unternehmen zu 69 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei und die sehr erfolgreichen sogar zu 100 %. Dieser Unterschied ist bei einem hohen Zusammenhang von pos. 0,769 hochsignifikant. Wird diesem Kriterium eine sehr große Bedeutung zugemessen, so erfolgt der Eintritt in die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen mit einem Erfolgswert von 100 %. Die Hypothese 72 kann daher bezüglich der ständigen und aktiven Suche nach Lernanstößen bestätigt werden, ansonsten ist sie zu verwerfen.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 72: Einfluss der Informationen über Modeentwicklungen mit Hilfe des Beobachtungssystems bei trendigen Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung Zusätzlich ergibt sich aufgrund der empirischen Untersuchung, dass die Beobachtung des Bekleidungsverhaltens der Konsumenten einen hochsignifikanten Zusammenhang mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung moderner Kollektionen besitzt. Bei einem tau c von neg. 0,228 ordnen 75 % der wenig erfolgreichen, 100 % der erfolgreichen und 97 % der sehr erfolgreichen Unternehmen dem Kriterium eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Die sehr erfolgreiche Gruppe wird mit einem Erfolgswert von 70 % erreicht, wenn diesem Kriterium eine durchschnittliche

Empirische Untersuchung

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Bedeutung zugemessen wird. Die folgende explorative Erkenntnis wird daher bestätigt: Explorative Erkenntnis 2: Informationen über Modeentwicklungen, die durch Beobachtung des Bekleidungsverhaltens der Konsumenten gewonnen werden, wirken sich positiv auf den Entwicklungserfolg moderner Kollektionen aus.

Abbildung 73: Einflüsse der durch Beobachtung des Bekleidungsverhaltens gewonnenen Informationen auf die Entwicklung moderner Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung 5.4.3

Unternehmensvariablen

Die Einflüsse der Unternehmensvariablen auf den unterschiedlichen Kollektionserfolg der verschiedenen Unternehmen werden abgebildet durch die Hypothesen 73 bis 96. 5.4.3.1

Unternehmensziele

Die Untersuchung hinsichtlich der Bedeutung und des Einflusses der Unternehmensziele auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung stellt einerseits die Existenz von Vision, Leitbild und strategischer Zielsetzung in den Mittelpunkt der Betrachtung und andererseits den Zusammenhang von un-

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Empirische Untersuchung

ternehmerischer Zielsetzung und Strategieansatz. Die antwortenden wenig erfolgreichen Anbieter haben keine Vision formuliert, von den erfolgreichen Unternehmen geben 46 % an, eine Vision zu besitzen und von den sehr erfolgreichen Unternehmen 52 %. Dieses Ergebnis weist einen V mit dem Entwicklungserfolg von 0,224 aus und besitzt keine statistische Signifikanz. Hieraus ist erkennbar, dass der Anteil von Unternehmen mit eindeutiger schriftlicher Fixierung einer Vision bei den sehr erfolgreichen Unternehmen größer ist als bei den erfolgreichen und bei den wenig erfolgreichen Unternehmen keine Vision formuliert worden ist. Der Erfolgswert ist mit 46 % am größten, wenn eine Vision schriftlich formuliert wurde. Hinsichtlich der Formulierung eines Leitbildes bestätigen dieses 50% der wenig erfolgreichen, 59% der erfolgreichen und 52 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Es besteht bei einem Zusammenhang von 0,072 kein signifikantes Ergebnis. Auch die Unterschiede zwischen den Erfolgsgruppen zeigen keine deutlich erkennbaren Unterschiede. Bei einer fehlenden Formulierung des Leitbildes ist die Wahrscheinlichkeit mit 44 % am größten, sehr erfolgreich zu werden. Die schriftliche Fixierung einer strategischen Zielsetzung bestätigen 75 % der wenig erfolgreichen, 66 % der erfolgreichen und 58 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Bei diesem Ergebnis wird festgestellt, dass die Bestätigung der Formulierung einer strategischen Zielsetzung sogar mit zunehmendem Erfolgsgrad noch abnimmt. Bei einem Zusammenhangkoeffizienten von 0,097 besteht kein signifikantes Ergebnis. Auch hier bildet sich ein Erfolgswert am stärksten ab, wenn keine strategische Zielsetzung formuliert wurde, obwohl die Mehrzahl der Unternehmen angibt, eine solche zu formulieren. Die Hypothese 73 kann wegen der fehlenden Signifikanzen, der geringen Zusammenhangmaße von Leitbild und strategischer Zielsetzung mit dem Entwicklungserfolg und deren Beurteilungswerte nicht bestätigt werden.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 74: Einfluss eindeutig formulierter Unternehmensziele auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die Ausgestaltung der strategischen Zielsetzung hinsichtlich der Zielsetzung „Kostenführerschaft“ bei Schrumpfungsstrategien verfolgen insgesamt nur sechs Unternehmen, von denen zwei wenig erfolgreich und vier erfolgreich sind. Keines der antwortenden Unternehmen mit der Zielsetzung „Kostenführerschaft“ ist sehr erfolgreich. Die Ergebnisse zeigen bei beiden Erfolgsgruppen jeweils zu 50 % eine durchschnittliche und geringe Bedeutung, es liegt nicht nur kein signifikanter Zusammenhang sondern gar kein Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg vor. Da durch Anwendung dieses Kriteriums kein sehr erfolgreiches Unternehmen entstehen kann, besteht dafür auch kein Erfolgswert. Die Hypothese 74 kann wegen aller Beurteilungswerte nicht bestätigt werden.

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Empirische Untersuchung

Stabilisierungsstrategien werden nur von erfolgreichen und sehr erfolgreichen Unternehmen genannt. 88 % der erfolgreichen Unternehmen und 100 % der sehr erfolgreichen Unternehmen ordnen dabei der Zielsetzung „Konzentration auf Schwerpunkte“ eine durchschnittliche bis große Bedeutung zu. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,151; das Ergebnis wird nicht signifikant bestätigt. Die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen kann mit einem Erfolgswert von 31 % erreicht werden, wenn dem Kriterium eine große Bedeutung zugemessen wird. Die Hypothese 75 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Eine signifikante Beziehung zeigt sich aber hinsichtlich der Zielsetzung „Differenzierung“ bei Stabilisierungsstrategien. Bei einem Zusammenhang mit dem Kollektionserfolg von pos. 0,197 nennen 95 % der erfolgreichen und 100 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung für diese Zielsetzung. Daraus ergibt sich auch ein Erfolgswert von 100 % für die Erreichung der obersten Erfolgsgruppe, wenn das Kriterium mit sehr großer Bedeutung verfolgt wird. Folgende explorative Erkenntnis wird bestätigt und ist daher den Hypothesen hinzuzufügen: Explorative Erkenntnis 3: Die Zielsetzung „Differenzierung“ hat bei der Realisierung von Stabilisierungsstrategien positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. Die Zielsetzung „Differenzierung“ verfolgen auch 66 Unternehmen bei Wachstumsstrategien. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen ordnen ihr hierbei 100 %, von den erfolgreichen 87 % und von den sehr erfolgreichen 97 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Der Zusammenhangkoeffizient beträgt 0,210, die Ergebnisse sind signifikant. Erreicht wird die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen mit einem Erfolgswert von 81 %, wenn die Ausprägung eine sehr große Bedeutung besitzt und auf dieser Grundlage verfolgt wird. Die Hypothese 76 wird bestätigt.

Empirische Untersuchung

Abbildung 75: Einfluss von Unternehmensstrategien auf den Entwicklungserfolg von Kollektionen Quelle: Eigene Darstellung

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Darüber hinaus ergibt sich eine hochsignifikante Beziehung bei einem tau c von pos. 0,217 in der Relation zwischen der Zielsetzung „Differenzierung“ und dem Erfolg der Kollektionsentwicklung von Unternehmen der Branche und unabhängig von den Entwicklungsrichtungen. Wenig erfolgreiche Unternehmen messen diesem Kriterium zu 100 %, erfolgreiche Unternehmen zu 88 % und sehr erfolgreiche zu 97 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu. Die sehr erfolgreiche Gruppe wird mit 80 % Erfolgswert erreicht, wenn die Ausprägung sehr große Bedeutung angewendet wird. Es wird dadurch folgende explorative Erkenntnis bestätigt: Explorative Erkenntnis 4: Die Zielsetzung „Differenzierung“ hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung. 5.4.3.2

Angebotsprogramm

Die Hypothesen bezüglich des Angebotsprogrammes bestehen aus Behauptungen dahingehend, ob Coordinates oder Spezialteile von den Unternehmen der verschiedenen Modegrade angeboten werden. Von den befragten Anbietern trendiger Kollektionen sind dreizehn Unternehmen erfolgreich und acht sehr erfolgreich. Von der ersten Gruppe bieten 85 % und von den sehr erfolgreichen bieten 50 % Coordinates an. Es besteht ein Zusammenhangsmaß von 0,372, eine Signifikanz besteht nicht. Aufgrund der Tatsache, dass jeweils die gleiche Anzahl von den sehr erfolgreichen Unternehmen Coordinates und Spezialteile anbieten, ist eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit der Wahl des Angebotsprogrammes bei trendigen Kollektionen nicht möglich. Allerdings lässt die große Mehrheit der erfolgreichen Unternehmen eine Tendenz zur Auswahl von Coordinates für diesen Modegrad erkennen. Dieses wird aber durch den Erfolgswert nicht bestätigt, denn Spezialteile besitzen mit 67 % einen doppelt so hohen Erfolgswert wie Coordinates. Die Hypothese 77 wird nicht bestätigt. Von den insgesamt 19 Anbietern klassisch konservativer Kollektionen sind siebzehn Unternehmen erfolgreich, von denen fünf Unternehmen Coordinates und zwölf Unternehmen Spezialteile anbieten und von den sehr er-

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folgreichen Unternehmen ist jeweils ein Unternehmen ein Anbieter von Coordinates und ein Unternehmen ein Anbieter von Spezialteilen. Ein signifikanter Unterschied besteht bei einem Zusammenhang von 0,136 nicht. Aufgrund der geringen Anzahl sehr erfolgreicher Unternehmen lässt sich hieraus kein eindeutiges Ergebnis ableiten. Aus der Analyse erfolgreicher Unternehmen kann aber geschlossen werden, dass die Zusammensetzung des Angebotsprogrammes bei klassisch konservativen Kollektionen nicht aus Coordinates sondern aus Spezialteilen bestehen sollte. Hierfür besteht ein Erfolgswert von 92 %. Wegen der fehlenden Signifikanz und der Beurteilung wird die Hypothese 78 nicht bestätigt. Von den 53 Anbietern moderner Kollektionen bieten die vier wenig erfolgreichen Coordinates an, die 25 erfolgreichen Unternehmen bieten zu 64 % Spezialteile an und die 24 sehr erfolgreichen bieten zu 38 % Spezialteile an. Die Beziehung ist bei einem V von 0,371 hochsignifikant. Allerdings kann auf der Grundlage der Antworten nicht bestätigt werden, dass ein Angebotsprogramm aus Spezialteilen positiven Einfluss auf den Erfolg moderner Kollektionen besitzt. Aufgrund des hohen Anteils von Coordinates bei den sehr erfolgreichen Unternehmen ist davon auszugehen, dass ein modernes Kollektionsangebot aus Coordinates bestehen sollte. Dieses wird auch durch den Erfolgswert von 54 % bestätigt. Die Hypothese 79 wird damit nicht bestätigt, sie wird sogar explizit widerlegt. Die Einflüsse des zusätzlichen Angebotes von Lizenzprodukten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung wird von den wenig erfolgreichen Unternehmen überhaupt nicht, von den erfolgreichen mit 12 % und von den sehr erfolgreichen mit 19 % als bedeutend bis sehr bedeutend beurteilt. Signifikante Beziehungen bestehen bei einem tau c von 0,031 nicht. Die Ausprägung „gar keine Bedeutung“ trägt mit 41 % Wahrscheinlichkeit zum sehr großen Erfolg bei. Die Hypothese 80 wird wegen der Ausprägungen aller Beurteilungskriterien nicht bestätigt.

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Abbildung 76: Einflüsse des Angebotsprogrammes auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.3.3

Strukturelle Organisation

Im Rahmen der Kriterien der strukturellen Organisation liegt eine vertikale Integration von Industrie- und Handel in einer Wertschöpfungsstufe bei fünf von 96 antwortenden Unternehmen vor. Davon sind 60 % sehr erfolg-

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reiche, 20 % sind erfolgreiche und 20 % wenig erfolgreiche Unternehmen. Bei der Mehrzahl der antwortenden Unternehmen handelt es sich also um Industrie-/Großhandels- oder Einzelhandelsunternehmen. Von ihnen sind 37 % sehr erfolgreich und 57 % erfolgreich, 6 % sind wenig erfolgreich. Eine Signifikanz des Ergebnisses ist bei einem gemessenen Zusammenhang von 0,179 nicht gegeben. Bei den vertikalen Unternehmen lässt sich zwar eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 60 % darstellen, wegen der geringen Anzahl der Antwortpersonen soll diese aber nicht als repräsentativ angesehen werden. Die Hypothese 81 kann daher nicht bestätigt werden. Hinsichtlich einer weiteren Erfolgsvariablen der strukturellen Organisation bestätigen von 95 antwortenden Unternehmen 44 eine eindeutige schriftliche Zuordnung der Verantwortung zu jedem Mitarbeiter. Das sind 46 %, während die verbleibenden 54 % eine solche schriftliche Zuordnung nicht eindeutig fixiert haben. Von den wenig erfolgreichen Unternehmen ordnen 17 % den Mitarbeitern eine eindeutige Verantwortung zu, bei den erfolgreichen wird dieses von 51 % vorgenommen und bei den sehr erfolgreichen von 44 %. Dieses Ergebnis ist bei einem Zusammenhang von 0,166 nicht signifikant. Ein eindeutiger unterschiedlicher Erfolgswert ist nicht festzustellen, da eine Nichtzuordnung der Mitarbeiterverantwortung zwar zu 39 %, eine Zuordnung aber zu 36 % zum Erfolg führt. Die Hypothese 82 wird wegen der fehlenden Signifikanz und der nahezu gleichen Erfolgswerte nicht bestätigt. Die Organisation einer ständigen und aktiven Suche nach Lernanstößen durch die Entwicklungsteams ist bei einem Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,260 hochsignifikant. Die Ergebnisse bilden eine Zuordnung von 50 % der durchschnittlichen bis sehr großen Bedeutung durch die wenig erfolgreichen Unternehmen, von 88 % der erfolgreichen und von 79 % der sehr erfolgreichen Unternehmen ab. Der größte Erfolgswert beträgt 79 %, wenn die aktive Suche nach Lernanstößen mit einer sehr großen Bedeutung versehen wird. Die Hypothese 83 wird damit bestätigt.

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Abbildung 77: Einflüsse der strukturellen Organisation auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

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Hinsichtlich einer Übernahme der Ergebnisverantwortung für die Kollektion durch einen Produktmanager äußern sich insgesamt 95 Unternehmen. Davon bejahen 44 und damit 46 % eine solche Zuordnung während 51 Unternehmen und damit 56 % diese nicht bestätigen. Die wenig erfolgreichen Unternehmen äußern sich zu 67 % positiv und zu 33 % negativ zu dieser Aussage, während die erfolgreichen Unternehmen nur zu 40 % eine Übernahme der Ergebnisverantwortung durch einen Produktmanager bestätigen und die sehr erfolgreichen Unternehmen zu 51 %. Eine signifikante Bestätigung besteht bei einem Zusammenhangskoeffizienten von 0,162 nicht. Allerdings ist festzustellen, dass die Erreichung des sehr erfolgreichen Status mit 51 % Erfolgswert erreicht wird, wenn die Ergebnisverantwortung von einem Produktmanager übernommen wird. Wegen der fehlenden Signifikanz kann die Hypothese 84 allerdings nicht bestätigt werden. 5.4.3.4

Prozessabläufe

Die Einflüsse der Prozessabläufe auf den Erfolg der Kollektionserstellung lassen sich durch die Einbeziehung ausgewählter homogener Wissensträger in den Entwicklungsprozess und die Organisation dessen Ablaufes darstellen. Bei den homogenen Wissensträgern handelt es sich um ausgewählte Konsumenten, Absatzmittler und Absatzhelfer sowie um Produktmanager und das Team der Kollektionsentwicklung. Die Einflüsse ausgewählter Einzelhändler und Handelsvertreter konnten bereits mit der empirischen Überprüfung der Hypothese 4937 und die Einbeziehung ausgewählter Reisender mit der Hypothese 5038 nicht bestätigt werden. Die Einbeziehung der Endverbraucher wurde bereits im Rahmen der empirischen Überprüfung mit der Hypothese 5339 wegen der fehlenden Signifikanz, des geringen Zusammenhangwertes und der geringen Bedeutung abgelehnt.

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Vgl. S. 295ff. Vgl. S. 295ff. 39 Vgl. S. 299ff. 38

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Abbildung 78: Einflüsse homogener Wissensträger auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die Einbeziehung von Produktmanagern in den Prozess der Kollektionsentwicklung besitzt für 100 % der wenig erfolgreichen, 90 % der erfolgreichen und 89 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung. Eine Signifikanz ist nicht gegeben, der Zusammenhang ist mit neg. 0,036 gering. Mit der Zumessung einer sehr großen Bedeutung und einem Erfolgswert von 53 % wird die bestmögliche Erfolgsgruppe erreicht. Neben den Produktmanagern werden von 100 % der wenig erfolgreichen Unternehmen, von 94 % der erfolgreichen und 95 % der sehr erfolgreichen auch der Einbeziehung des Teams der Abteilung Kollektionsentwicklung eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung beigemessen. Der tau c beträgt pos. 0,103 und der Erfolgswert liegt mit 46 % bei der Zumessung einer sehr großen Bedeutung. Wegen der fehlenden Signifikanz aller Teilhypothesen und verschiedener geringer Zusammenhangwerte wird die Hypothese 85 abgelehnt. Eine zeitliche Planung der Erstellung von Musterskizzen findet bei 43 % der antwortenden Unternehmen statt. Bei den wenig erfolgreichen findet eine solche zeitliche Planung zu 67 % und bei den sehr erfolgreichen Unternehmen zu 57 % statt, während bei den erfolgreichen Unternehmen die

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Anzahl der nach diesem Kriterium planenden Unternehmen mit 31 % deutlich geringer ausgeprägt ist. Bei einem Zusammenhang von 0,279 ergibt sich ein signifikantes Ergebnis. Die mehrheitliche Entscheidung der sehr erfolgreichen Unternehmen für eine zeitliche Planung der Musterskizzen und damit die sukzessive Erstellung ermöglicht die gleichzeitige Verteilung der für diese Aufgabe vorhandenen Ressourcen. Die Vornahme dieser zeitlichen Planung und sukzessiven Erstellung führt mit einem Erfolgswert von 51 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 86 wird bestätigt.

Abbildung 79: Einflüsse struktureller Planung auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Eine Begrenzung der Kollektionsgröße erfolgt mehrheitlich bei allen Erfolgsgruppen, wobei 73 % der sehr erfolgreichen Unternehmen, 100 % der wenig erfolgreichen und 56 % der erfolgreichen Anbieter diese praktizieren. Bei einem Zusammenhang von 0,256 handelt es sich hierbei um eine signifikante Aussage. Der große Anteil der sehr erfolgreichen Unternehmen, welche die Kollektionsgröße begrenzen, bestätigt darüber hinaus

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deren Bedeutung. Bei ihrer Realisierung besitzt das Unternehmen einen Erfolgswert von 44 %. Die Hypothese 87 wird bestätigt. Von den befragten Unternehmen äußern 73 %, dass sie mehrere Musterkollektionen erstellen und diese parallel ihren Vertriebsrepräsentanten zur Verfügung stellen. Eine Teilung der Kollektionen und zeitliche Abstimmung der Bereitstellung findet damit nur bei wenigen Unternehmen aller Erfolgsgruppen statt. Bei den wenig erfolgreichen Unternehmen nimmt diese Teilung kein Unternehmen, bei den erfolgreichen nehmen dieses 31 % und bei den sehr erfolgreichen 27 % vor. Bei einem Zusammenhang von 0,214 besteht keine Signifikanz. Der Erfolgswert für die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen liegt hinsichtlich dieses Kriteriums bei 46 %, wenn eine zeitlich abgestimmte Bereitstellung (Teilung) der Musterkollektionen stattfindet. Die Hypothese 88 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt. Hinsichtlich des Termins der Bereitstellung von Musterkollektionen ordnen 100 % aller Erfolgsgruppen der Vollständigkeit zu Beginn der Verkaufsrunde eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung bei. Die Ergebnisse sind bei einem Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,232 signifikant. Bei einer Zuordnung von sehr großer Bedeutung zu diesem Kriterium wird mit 57 % Erfolgswert die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen erreicht. Die Hypothese 89 wird bestätigt. Die Inhalte dieser Kollektionen werden von 96 % der Unternehmen mit ihren Vertriebsmitarbeitern in einem Workshop erarbeitet. Während 83 % der wenig erfolgreichen und 94 % der erfolgreichen Unternehmen dieses Instrument nutzen, erfolgt es bei allen sehr erfolgreichen Unternehmen. Insgesamt liegt ein Zusammenhangkoeffizient von 0,216 vor. Das Ergebnis besitzt jedoch keine Signifikanz. Will ein Unternehmen sehr erfolgreich sein, so hat es mit 43 % Wahrscheinlichkeit nur die Möglichkeit, solche Erarbeitungen vorzunehmen. Von den Unternehmen, die dieses nicht praktizieren, ist keines sehr erfolgreich. Die Hypothese 90 wird wegen der fehlenden Signifikanz abgelehnt.

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Empirische Untersuchung

Die Erstellung der Kollektionen kann mittels simultaner oder sequentieller Prozessabläufe erfolgen. Von den befragten Anbietern trendiger Kollektionen geben 29 % an, dass sie simultane Prozessabläufe organisiert haben und 71 % erstellen die Kollektionen sequentiell. Die erfolgreichen Unternehmen erstellen zu 17 % und die sehr erfolgreichen zu 44 % ihre Kollektionen simultan. Dieses bedeutet aber auch, dass von den erfolgreichen Unternehmen 83 % und von den sehr erfolgreichen 56 % eine sequentielle Erstellung von trendigen Kollektionen vornehmen. Das Kriterium besitzt einen Zusammenhang von 0,304 mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung, der nicht signifikant bestätigt wird. Obwohl damit nur die Minderheit simultane Prozessabläufe präferieren, ist der Erfolgswert bei dieser Organisationsform mit 67 % sehr deutlich im Vorteil hinsichtlich der Erfolgswirkung. Wegen der fehlenden Signifikanz wird die Hypothese 91 nicht bestätigt. Auch von den Anbietern moderner Kollektionen werden simultane Prozessabläufe von 50 % der wenig erfolgreichen, 32 % der erfolgreichen und 36 % der sehr erfolgreichen eingesetzt. Bei einem geringen Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,097 ist dieses Ergebnis nicht signifikant. Es ist aber feststellbar, dass der Erfolgswert beim Einsatz simultaner Prozessabläufe mit 47 % geringfügig höher ist als bei Einsatz sequentieller Prozessabläufe. Eine bestätigende Aussage kann wegen der fehlenden Signifikanz und des geringen Zusammenhanges nicht vorgenommen werden. Bei der Erstellung von klassisch konservativen Kollektionen setzen 41 % der erfolgreichen und 50 % der sehr erfolgreichen Unternehmen sequentielle Prozessabläufe ein. Da der Prozentsatz bei den sehr erfolgreichen Unternehmen nur durch einen Anbieter abgebildet wird, ist für die Betrachtung die erfolgreiche Gruppe relevant. Mit einem Erfolgswert von 91 % führen sequentielle Prozesse zum Erfolg, mit einem Erfolgswert von 88 % simultane Prozesse. Der Zusammenhangkoeffizient ist mit neg. 0,055 gering, signifikant sind die Ergebnisse nicht. Wegen der fehlenden Signifi-

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kanz und des geringen Zusammenhanges kann eine bestätigende Aussage nicht vorgenommen werden.

Abbildung 80: Einflüsse der Prozessabläufe auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Untersuchung

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5.4.3.5

Personal

Die personalen Einflüsse auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung werden durch die Kreativität, die handwerklichen Fähigkeiten und die terminliche Zuverlässigkeit der Designmitarbeiter dargestellt. Von allen Erfolgsgruppen ordnen 100 % der Unternehmen dem Kriterium Kreativität der Designmitarbeiter eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu. Die Ergebnisse werden bei einem Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,177 nicht signifikant bestätigt. Wird dem Kriterium eine sehr große Bedeutung beigemessen, so führt es mit einem Erfolgswert von 49 % zu einer Mitgliedschaft in der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen. Wegen der fehlenden Signifikanz wird die Hypothese 92 nicht bestätigt. Ein signifikantes Ergebnis weist die terminliche Zuverlässigkeit der Bereitstellung von Kollektionen auf, der Zusammenhang beträgt pos. 0,252. Alle Erfolgsgruppen ordnen der terminlichen Zuverlässigkeit zu 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zu. Bei Zuordnung einer sehr großen Bedeutung existiert ein Erfolgswert von 52 % für die Erreichung der sehr erfolgreichen Gruppe. Die Hypothese 93 wird bestätigt. Neben dem kreativen Leistungspotenzial und der terminlichen Zuverlässigkeit wird den handwerklichen Fähigkeiten von den wenig erfolgreichen Unternehmen zu 100 %, von den erfolgreichen zu 90 % und von den sehr erfolgreichen zu 94 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung zugemessen. Der Zusammenhang beträgt pos. 0,129 und ist nicht signifikant. Der Zuordnung einer sehr großen Bedeutung folgen die Unternehmen mit einem Erfolgswert von 52 % in die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Hypothese 94 wird wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt.

Empirische Untersuchung

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Abbildung 81: Einflüsse der Personaleigenschaften und -fähigkeiten auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung 5.4.3.6

Wirtschaftliche Reputation

Die wirtschaftliche Reputation des Unternehmens kann durch verschiedene Instrumente beeinflusst werden. Die positive Reputation aufgrund der gezielten Öffentlichkeitsarbeit besitzt hierbei für die wenig erfolgreichen Unternehmen und für die erfolgreichen Unternehmen zu jeweils 67 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung, für die sehr erfolgreichen Unternehmen sogar zu 89 %. Es besteht ein Zusammenhangmaß von pos. 0,223. Die Beziehung zwischen dem Kriterium und dem Erfolg ist signifikant. Bei der Zumessung einer großen Bedeutung zu diesem Kriterium

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Empirische Untersuchung

existiert ein Erfolgswert von 52 %, zur Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zu gehören. Die positive Reputation durch finanzielle Leistungsfähigkeit wird von den wenig erfolgreichen zu 67 %, von den erfolgreichen zu 85 % und von den sehr erfolgreichen zu 92 % mit durchschnittlicher bis sehr großer Bedeutung beurteilt. Hier wird der Zusammenhang mit einem Koeffizienten von 0,208 nicht signifikant dargestellt. Bei der Zuordnung einer sehr großen Bedeutung zu diesem Kriterium besteht ein Erfolgswert von 59 %, sehr erfolgreich zu werden. Auch die positive Reputation durch die Arbeitsplatzzufriedenheit der Mitarbeiter, welche von den wenig erfolgreichen Unternehmen mit 84 %, von den erfolgeichen mit 90 % und von den sehr erfolgreichen Unternehmen mit 92 % als durchschnittlich bis sehr bedeutend beurteilt wird, kann bei einem Zusammenhang von 0,177 nicht signifikant bestätigt werden. Unternehmen, die dem Kriterium eine sehr große Bedeutung zumessen, besitzen einen Erfolgswert von 56 %, sehr erfolgreich zu werden. Die positive Reputation bezüglich der Individualität von Produkten besitzt bei den nicht erfolgreichen Unternehmen zu 100 % eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung, bei den erfolgreichen zu 98 % und bei den sehr erfolgreichen Unternehmen ebenfalls zu 100 %. Bei einem Zusammenhangkoeffizienten von pos. 0,276 wird sie nicht signifikant bestätigt. Der Erfolgswert beträgt bei sehr großer Bedeutung des Kriteriums 58 %. Auch die positive Reputation durch den Bekanntheitsgrad der Marke besitzt bei 83 % der wenig erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung, bei den erfolgreichen zu 88 % und bei den sehr erfolgreichen zu 92 %. Der Zusammenhangkoeffizient beträgt pos. 0,138, die Aussage ist statistisch nicht signifikant. Bei sehr großer Bedeutung des Kriteriums beträgt der Erfolgswert 50%.

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Abbildung 82: Einflüsse der wirtschaftlichen Reputation auf den Erfolg der Kollektionsentwicklung Quelle: Eigene Darstellung Die positive Reputation durch die emotionale Wirkung des Gesamtauftritts besitzt für 84 % der wenig erfolgreichen, 90 % der erfolgreichen und 97 % der sehr erfolgreichen Unternehmen eine durchschnittliche bis sehr große Bedeutung hinsichtlich des Erfolges der Kollektionsentwicklung. Der Zusammenhang wird mit pos. 0,195 gemessen, das Ergebnis wird statistisch nicht signifikant nachgewiesen. Mit einem Erfolgswert von 52 % führt die Zuordnung einer sehr großen Bedeutung für den Aufbau dieser Reputation zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Von der Hypothese 95 wird die positive Reputation durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit signifikant bestätigt, die anderen Bestandteile werden wegen der fehlenden Signifikanz nicht bestätigt, was auch eine Ablehnung der Gesamthypothese bedeutet. Allerdings besitzen alle Kriterien für die positive Reputation einen deutlichen Zusammenhang mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung. 5.4.4

Zusammenfassung

Die empirische Untersuchung führt zu Erfolgsfaktoren, welche auf die gesamte Branche oder auf die jeweils einem Modegrad zuzuordnenden Unternehmen bezogen werden können. Die signifikante Bestätigung, dass die Werte der Stichprobe die Grundgesamtheit mit einer Fehlerwahr-

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scheinlichkeit von höchstens 5 % abbilden, ein Koeffizient für den Zusammenhang der Variablen mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung von größer oder gleich pos. 0,100 oder kleiner oder gleich neg. 0,100 besteht und ein Erfolgswert, der eine Bedeutung für diese erkennen lässt, sind die eingesetzten Entscheidungsparameter. Da aber die Signifikanz auch mit zunehmender Größe der Stichprobe wahrscheinlicher wird40, sollen als Grundlage für die Managementempfehlungen auch die Variablen berücksichtigt werden, die einen deutlichen Zusammenhangkoeffizienten und einen bedeutenden Erfolgswert, aber keine signifikante Bestätigung ergeben. Auch diese werden daher in der Zusammenfassung berücksichtigt und anhand des Ablaufes des Kollektionsentwicklungsprozesses dargestellt. Visionen Bei den erfolgreichen Unternehmen ist die Formulierung einer Vision deutlich öfter anzutreffen als bei den wenig erfolgreichen, und bei den sehr erfolgreichen öfter als bei den erfolgreichen, weshalb eine schriftliche Formulierung von Visionen zwar nicht signifikant nachweisbar ist, aber doch einen deutlichen Zusammenhang mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung besitzt. Leitbild Es lässt sich keine klare Aussage zu der generellen Forderung nach der Formulierung eines Leitbildes ableiten. Eine Tendenz zwischen den Erfolgsgruppen kann nicht erkannt werden; es ist aber eine übereinstimmende Weiterentwicklung der Wertvorstellungen von Unternehmen und Konsumenten als Voraussetzung für den Kollektionsentwicklungserfolg nötig. Strategische Zielsetzung Obwohl sich die Mehrheiten aller Erfolgsgruppen für die Formulierung einer strategischen Zielsetzung aussprechen, wird doch die abnehmende Bedeutung für die antwortenden Unternehmen mit zunehmendem Erfolg 40

Vgl. Janssen, J./Laatz, W. (2007), S. 268.

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Empirische Untersuchung

ersichtlich. Auch der Erfolgswert ist bei einer Nichtformulierung strategischer Zielsetzung höher als bei einer Formulierung. Außerdem existiert für diese Gesamtbeurteilung nur ein geringer Zusammenhangkoeffizient und ein und der höhere Erfolgswert, wenn keine strategische Zielsetzung formuliert wird. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig, die einzelnen strategischen Entscheidungsbereiche näher zu beschreiben. Die im Rahmen der strategischen Zielsetzung vorzunehmende Entscheidung für einen der Modegrade ergibt sich aus den Verhältnissen der unterschiedlichen Erfolgsgruppen innerhalb jedes einzelnen Modegrades. Es existieren innerhalb des trendigen Modegrades weniger sehr erfolgreiche als erfolgreiche Unternehmen, wogegen bei dem modernen Modegrad die Aufteilung zwischen diesen beiden Erfolgsgruppen nahezu ausgewogen ist. Bei den klassisch konservativen Anbietern sind deutlich weniger sehr erfolgreiche als erfolgreiche Unternehmen anzutreffen. Dieses Verhältnis lässt darauf schließen, dass eine strategische Positionierung im Segment des modernen Modegrades erfolgversprechender als im trendigen beziehungsweise klassisch konservativen ist. Bei der Festlegung von Unternehmensstrategien ist festzustellen, dass von den eine Schrumpfungsstrategie verfolgenden Unternehmen keines sehr erfolgreich ist, während ca. 22 % der eine Stabilisierungsstrategie und ca. 47 % der eine Wachstumsstrategie verfolgenden Unternehmen dieser Erfolgsgruppe zuzuordnen sind. Die Stabilisierungsstrategie und die Wachstumsstrategien werden durch die Differenzierung erreicht, welche mit deutlichen Zusammenhangkoeffizienten und mit hohen Erfolgswerten zu sehr erfolgreichen Unternehmen führen. Hinsichtlich der Festlegung des Angebotsprogrammes besitzen für die Anbieter trendiger Kollektionen „Coordinates“ die größere Bedeutung als Spezialteile. Es existiert allerdings ein größerer Erfolgswert, wenn Spezialteile angeboten werden. Bei klassisch konservativen Kollektionen lässt die fehlende Signifikanz und das geringe Maß des Zusammenhanges keine zuverlässige Schlussfolgerung zu. Allerdings führt die Entscheidung für

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Spezialteile mit einem Erfolgswert von 92 % zu einem erfolgreichen Unternehmen. Erkennbar wird bei Anbietern moderner Kollektionen, dass die überwiegende Anzahl bei einem deutlichen Zusammenhangmaß Coordinates anbieten und dieses mit einer hohen Wahrscheinlichkeit von 54 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen führt. Die strategische Entscheidung bezüglich der anzubietenden Größen fällt bei trendigen Kollektionen zugunsten schlanker Größen mit einer großen bis sehr großen Bedeutung und normaler Größen mit einer großen Bedeutung aus, welche zwar kein signifikantes Ergebnis aber einen deutlichen Zusammenhang mit dem Kollektionsentwicklungserfolg besitzen. Bei modernen Kollektionen bestehen keine deutlichen Zusammenhänge der Größenklassen mit dem Kollektionsentwicklungserfolg. Für die Anbieter klassisch konservativer Kollektionen stellt sich eine deutliche Bedeutung für das Angebot normaler und untersetzter Größen heraus. Da in dieser Gruppe aber nur zwei sehr erfolgreiche Unternehmen geantwortet haben, sind die Maßstäbe an den erfolgreichen Anbietern zu messen. Auch aus diesen kann entnommen werden, dass eine Bedeutung der schlanken, Bauch- und Übergrößen nicht eindeutig festgestellt werden kann. Bei einer Veränderung der Schnittführung in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg besteht bei trendigen Kollektionen die größte Erfolgswahrscheinlichkeit, bei modernen Kollektionen ist diese bei einer Veränderung nach einem Zeitraum von sechs Monaten und bei klassisch konservativen Kollektionen ist der Zeitraum nicht eindeutig festzustellen. Die Veränderung der Materialien bei trendigen Kollektionen wird mit einem deutlichen Zusammenhang in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg festgestellt. Die Veränderung von Materialien bei modernen Kollektionen findet mit einem deutlichen Zusammenhang bei den meisten Unternehmen nach sechs Monaten statt und besitzt bei diesem Zeitraum auch den höchsten Erfolgswert. Die Veränderung von Materialien bei klassisch konservativen Kollektionen wird ebenfalls von den meisten Unternehmen in einem Zeitraum von sechs Monaten mit einem deutlichen Zusammenhangsmaß vor-

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Empirische Untersuchung

genommen. Der höchste Erfolgswert ist nicht exakt feststellbar, er variiert zwischen einer Ausprägung von drei und sechs Monaten und kann damit nicht eindeutig bestimmt werden. Hinsichtlich der Produktfarbe und des Produktdessins verändern die sehr erfolgreichen Unternehmen kollektionsübergreifend die Farben und Dessins nach sechs Monaten. Der höchste Erfolgswert besteht ebenfalls bei einer Veränderung nach sechs Monaten. Bei trendigen Kollektionen unterscheiden sich diese Veränderungszeiträume deutlich bei den verschiedenen sehr erfolgreichen Unternehmen. Die größte Erfolgswahrscheinlichkeit besteht aber, wenn eine Veränderung der Farben und Dessins nach zwei Monaten stattfindet. Bei den modernen Kollektionen besteht kein eindeutiger Zusammenhang und bei den klassisch konservativen Kollektionen wird der Veränderungszeitraum von sechs Monaten durch die Mehrheit der sehr erfolgreichen Unternehmen gewählt; bei den Anbietern moderner Kollektionen führt ein Zeitraum von sechs Monaten am ehesten zum Erfolg, während dieses bei Anbietern klassisch konservativer Kollektionen nicht exakt feststellbar ist. Bei einer Reaktion auf die Veränderung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung besteht die Strategie der Unternehmen aller Erfolgsgruppen in einer Intensivierung ihrer Aktivitäten sowohl auf bestehenden als auch auf neuen Märkten. Die sehr erfolgreichen Unternehmen intensivieren ihre Aktivitäten sehr viel stärker auf neuen Märkten als die wenig erfolgreichen und erfolgreichen. Dieses gilt auch für den Fall, dass die Bekleidungsausgaben auf bestehenden Märkten zurückgehen, aber auch, wenn sie auf diesen Märkten steigen. Die Ergebnisse werden nicht signifikant bestätigt, es bestehen deutliche Zusammenhangkoeffizienten. Die Entscheidung, mit Hilfe rechtlicher Möglichkeiten den Schutz des eigenen Produktes mit Hilfe des Gebrauchsmusterschutzes und des Geschmacksmusterschutzes zu schützen und damit Markteintrittsbarrieren gegenüber Mitbewerbern aufzubauen, wird signifikant oder sogar hochsignifikant unterstützt. Die Bemühungen, einen Markteintritt latenter Kon-

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kurrenten durch „Signaling“ und „Reputation“ Maßnahmen zu verhindern, besitzen dagegen keine Bedeutung. Die vertikale Integration von Industrie-/Großhandels- und Einzelhandelsstufe erfolgt nur von wenigen der antwortenden Unternehmen, wobei dieses auch auf die geringe Teilnahme solcher Unternehmen an diesem Forschungsprojekt zurückzuführen sein kann. Die antwortenden vertikalen Anbieter gehören jedoch mit einem hohen Erfolgswert zu den sehr erfolgreichen Unternehmen. Rahmenbedingungen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses Für die Durchführung des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses werden Rahmenbedingungen geschaffen, die ein optimales Ergebnis ermöglichen. Die eindeutige Zuordnung der Mitarbeiterverantwortung kann dabei aus dem Resultat der empirischen Untersuchung heraus nicht als Maßnahme der antwortenden Unternehmen zur Ergebnisverbesserung abgeleitet werden, auch ein besonderer Erfolgswert ist nicht erkennbar. Die Übernahme der Ergebnisverantwortung für die Kollektion durch einen Produktmanager findet nur bei weniger als der Hälfte der antwortenden Unternehmen statt, allerdings von 51 % der sehr erfolgreichen Unternehmen. Bei diesen besteht ein größerer Erfolgswert als bei den verbleibenden Unternehmen, zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen zu gehören. Aus der Ablehnung des Einsatzes simultaner Prozessabläufe bei der Erstellung von trendigen Kollektionen bei einem hohen Zusammenhangskoeffizienten lässt sich die Bedeutung einer aufeinander folgenden Erstellung von trendigen Kollektionen für die antwortenden Unternehmen ableiten. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist aber bei der Durchführung simultaner Prozessabläufe deutlich größer als bei sukzessiven. Auch bei der Erstellung von modernen und klassisch konservativen Kollektionen werden sukzessive Prozessabläufe gewählt, hier wird der Zusammenhang allerdings durch einen niedrigeren Koeffizienten ausgedrückt. Bei beiden Modegraden ist die Erfolgswahrscheinlichkeit bei beiden Prozessabläufen nahezu gleich, sehr erfolgreich zu werden. Eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg der Kollektionsentwicklung besitzt der Aufbau einer öffentlichen Reputation des Unternehmens. Die fi-

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Empirische Untersuchung

nanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Reputation durch die emotionale Wirkung des Gesamtauftritts wird ebenfalls von den meisten sehr erfolgreichen Unternehmen mit großer Bedeutung beurteilt, wobei hierfür die Zuordnung der sehr großen Bedeutung die größten Erfolgswahrscheinlichkeiten besitzen. Die Reputation durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit besitzt den größten Erfolgswert, wenn sie mit großer Bedeutung beurteilt wird, während die Arbeitsplatzzufriedenheit der Mitarbeiter von den meisten Unternehmen mit großer Bedeutung beurteilt wird und die größte Erfolgswahrscheinlichkeit besteht, wenn dem Kriterium eine sehr große Bedeutung beigemessen wird. Der Bekanntheitsgrad der Marke wird von den meisten Unternehmen mit einer sehr großen Bedeutung beurteilt, eine Ausprägung, die auch zu dem größten Erfolg führt. Die Prägung der Kollektion durch Eigentümerunternehmer wird von einer überwiegenden Mehrheit der Unternehmen aller Erfolgsgruppen mit einer sehr großen Bedeutung beurteilt. Informationen über Modeentwicklungen Die Phase der Beschaffung von Informationen über Modeentwicklungen erfolgt durch eine ständige und aktive Suche nach Lernanstößen, welche signifikant und für alle Modegrade durch einen deutlichen Zusammenhangskoeffizienten dargestellt wird. Der größte Erfolgswert besteht, wenn diesem Kriterium eine sehr große Bedeutung beigemessen wird. Besonders ausgeprägt ist dieses Kriterium mit einem sehr hohen Zusammenhangkoeffizienten bei trendigen Anbietern. Bezüglich aktueller Trends findet die Suche durch die Unterstützung moderner Informations- und Kommunikationstechnik äußerst konsequent statt.41 Für moderne und trendige Kollektionen erfolgt die Beobachtung des Bekleidungsverhaltens der Konsumenten und die Nutzung von Abverkaufszahlen des Handels und besitzt eine sehr große Bedeutung. Für die Erstellung von trendiger Mode erfolgt darüber hinaus eine Orientierung an den Nutzenerwartungen der Konsumenten, welche eine große Bedeutung besitzt. Der Gewinnung von Modeinformationen durch Städtereisen ordnen 56 % der antwortenden sehr er41

Den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik beschreibt ausführlich Horstmann, S. (1997), S. 55ff.

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folgreichen trendigen Unternehmen eine sehr große Bedeutung zu, woraus sich ein Erfolgswert von 71 % für die Erzielung eines sehr erfolgreichen Unternehmens ergibt. Die Kenntnis der Konkurrenzprodukte besitzt für Anbieter klassisch konservativer Mode eine Informationsquelle mit durchschnittlicher Bedeutung und einem deutlichen Zusammenhang, während die eigenen älteren Kollektionen ebenfalls eine durchschnittliche Bedeutung für moderne Kollektionen besitzen. Auch die Nutzung von Informationen über Modeentwicklungen, die mit Hilfe der Abverkaufszahlen des Handels gewonnen werden, besitzen für klassisch konservative Kollektionen eine durchschnittliche Bedeutung. Sichtung und Auswahl von Oberstoffen Im Rahmen der Sichtung und Auswahl von Oberstoffen werden die voraussichtlich existierenden klimatischen Verhältnisse von der überwiegenden Anzahl sehr erfolgreicher Unternehmen konsequent bis äußerst konsequent berücksichtigt. Der größte Erfolgswert besteht hier bei einer sehr konsequenten Berücksichtigung. Die sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen führt bei sehr konsequenter Nutzung mit einem Erfolgswert von 62 % zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen der Handelsunternehmen festgelegten Umweltschutzanforderungen sind aufgrund ihres Erfolgseinflusses konsequent bis äußerst konsequent zu berücksichtigen. Die von den meisten Antwortpersonen angegebene sehr große Bedeutung der qualitativen Zuverlässigkeit von Lieferanten hinsichtlich der eingesetzten Materialien führt bei Zumessung einer sehr großen Bedeutung zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen, ebenfalls eine äußerst konsequente Abstimmung von Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe. Bereits in dieser Phase erfolgt ausgehend von den zulässigen Verkaufspreisen eine äußerst konsequente Berücksichtigung retrograd ermittelter Beschaffungspreise für Oberstoffe. Auch die retrograd ermittelten Beschaffungspreise für Zutaten werden von den sehr erfolgreichen Unternehmen äußerst konsequent umgesetzt. Eine regionale Differenzierung der Materialien besitzt einen deutlichen Zusammenhang mit dem Erfolg der Entwicklung von Kollektionen, diese wird zwar nur von der

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Empirische Untersuchung

Hälfte der antwortenden sehr erfolgreichen Unternehmen konsequent bis äußerst konsequent verfolgt, führt aber mit einer durchschnittlichen Ausprägung zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen. Für alle Modegruppen besitzt das Gewicht der Stoffe eine durchschnittliche Bedeutung. Für Anbieter von trendigen Kollektionen sind darüber hinaus Spezialmaterialien wichtig, für Anbieter von modernen Kollektionen besitzen auch pflegeleichte Materialien eine große Bedeutung für den Erfolg der Kollektionsentwicklung; eine Ausprägung, die auch mit dem größten Erfolgswert zum sehr erfolgreichen Unternehmen führt. Entwurf von Schnitten In der Phase des Entwurfes von Schnitten berücksichtigen die sehr erfolgreichen Unternehmen in Ergänzung zu der regionalen Differenzierung der Materialien auch konsequent eine regionale Differenzierung der Schnitte. Darüber hinaus ist auch ihre sehr konsequente bis äußerst konsequente Abstimmung mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe vorzunehmen. Deren qualitative und zeitliche Leistungsfähigkeit besitzt eine große bis sehr große Bedeutung. Eine regionale Differenzierung der angebotenen Größen stellt ein weiteres Erfolgskriterium der Kollektionsentwicklung dar, welches bei konsequenter Berücksichtigung zum Erfolg führt. Möglich wird der erfolgreiche Entwurf von Formen durch die kreativen Fähigkeiten, welche überwiegend eine sehr große und die handwerklichen Fähigkeiten von Designmitarbeitern, welche ebenfalls überwiegend eine große bis sehr große Bedeutung besitzen. Festlegung von Farben und Dessins Hinsichtlich der Festlegung von Farben und Dessins lässt sich aus der empirischen Untersuchung über die bereits dargestellten Rahmenbedingungen hinaus die Forderung nach der Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen der Handelsunternehmen festgelegten Umweltschutzbedingungen feststellen. Hierzu gehört, ebenso wie bei den Materialien, auch die sparsame Verwendung der Umweltressourcen.

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Erstellung Musterskizzen Hinsichtlich der Musterskizzen wird deren zahlenmäßige Beschränkung und damit mengenmäßige Planung zu einem Erfolgsfaktor. Das Kriterium wird von der Mehrzahl der Antwortpersonen sehr erfolgreicher Unternehmen nicht praktiziert, obwohl die Durchführung einer mengenmäßigen Planung mit einem Erfolgswert von 50 % zur Aufnahme in die sehr erfolgreiche Gruppe führen würde. Die gleichmäßige Verteilung der unternehmerischen Ressourcen durch deren sukzessive Erstellung und damit zeitliche Planung wird von der Mehrzahl der sehr erfolgreichen Unternehmen vorgenommen und führt hierdurch auch zum Erfolg. Kollektion festlegen Die anhand der Prototypen getroffenen Entscheidungen über die Zusammensetzung der Kollektionen berücksichtigen eine von der Mehrzahl der sehr erfolgreichen Unternehmen vorgenommene Begrenzung der Kollektionsgröße, welche einen Einfluss auf den Erfolg besitzt. Die Entscheidungsfindung durch Mitwirkung des Kollektionsentwicklungsteams und der Mitarbeiter des Marketings führt hierdurch zur Einordnung in diese Gruppe. Kollektion verdoppeln Die Herstellung von Musterteilen für den Verkauf der Kollektion an die Einzelhändler wird bei der überwiegenden Anzahl der sehr erfolgreichen Unternehmen durch herstellereigene Techniker überwacht und stellt damit den größten Erfolgswert dar. Ein in dieser Phase stattfindendes Training der beteiligten Mitarbeiter hinsichtlich der Anforderungen an die Herstellung dieser neuen Kollektion findet bei den sehr erfolgreichen Unternehmen nur zu 44 % statt, was nur zu 35 % zum Erfolg führt. Da sich aber die Alternativen aus einem Training der Mitarbeiter während der Erstellung von Prototypen mit einem Erfolgswert von 42 % und während der Serienfertigung mit 14 % zusammen setzen, stellt das Training der Mitarbeiter während der Herstellung der Musterkollektionen die erfolgversprechendste Alternative dar.

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Präsentation an Vertrieb Für die Präsentation der neu erstellten Kollektion anlässlich des Starts der Verkaufssaison hat die terminliche Zuverlässigkeit eine sehr große Bedeutung. Die Bereitstellung vollständiger Kollektionen besitzt eine sehr große Bedeutung und führt mit dieser in die Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen. Die Kollektionsinhalte werden durch die Vertriebsmitarbeiter in einem Workshop erarbeitet, was mit einem Erfolgswert von 43 % sehr erfolgreich ist. Parallel werden für jeweils gleiche Zeiträume Musterkollektionen zur Verfügung gestellt, obwohl die Wahrscheinlichkeit größer wäre, mit einer zeitlich abgestimmten hintereinander stattfindenden Bereitstellung von Musterkollektionen sehr erfolgreich zu werden. Das Beziehungsgefüge zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Kollektionsentwicklungserfolg wird in Abbildung 83 dargestellt (vgl. Abbildung 83).

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Empirische Untersuchung

Empirische Untersuchung

Abbildung 83: Beziehungsgefüge zwischen Erfolgsfaktoren und Kollektionsentwicklungserfolg Quelle: Eigene Darstellung

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Managementempfehlungen

5.5

Die erarbeiteten Erfolgskriterien können nur dann zu einem wirtschaftlichen Erfolg für die Unternehmen der Branche werden, wenn sie in konkretes unternehmerisches Handeln umgesetzt werden. Hierfür sollen aus den erarbeiteten empirischen Ergebnissen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Sie stellen Gestaltungsregeln dar, die auf der Grundlage der durch die Forschung gewonnenen Erkenntnisse das praktische Verhalten der Marktteilnehmer zwecks Erreichung des optimalen Erfolgsgrades beeinflussen.42 Als Entscheidungsregel für die Formulierung dieser Handlungsempfehlungen sollen die signifikanten und / oder mit einem hohen Zusammenhangskoeffizienten ausgestatteten Erfolgsfaktoren so gestaltet werden, dass die Ausprägung mit dem größten Erfolgswert für jedes Kriterium gestaltet wird. Vision Aufgrund des deutlichen Zusammenhanges der Formulierung einer schriftlichen Vision mit dem Erfolg der Kollektionsentwicklung wird ihre schriftliche

Formulierung

dem

Management

empfohlen.

Hierzu

berichtet

ALLSTÄDT (1999) von einer Zukunftskonferenz, die 1997 branchenbezogen stattfand.43 Bei dieser handelt sich um eine Dialog- und Mobilisierungsmethode, die das theoretische Modell der lernenden Organisation praktisch umsetzt.44 Der Einsatz einer Zukunftskonferenz soll eine Plattform für künftige Strategien schaffen und besteht aus folgenden Phasen: •

Beschreibung der Vergangenheit,

•

Untersuchung der aktuellen Situation,

•

Untersuchung der möglichen zukünftigen Leistungspotenziale,

•

Intensivierung eines Zukunftsszenarios und

•

Entwicklung konkreter Konzepte.

42

Hauschildt, J. / Salomo, S. (2007), S. 105 definieren die Bündelung der vielen Aufgaben und deren Zuweisung zu organisatorischen Einheiten als „Innovationssystem der Unternehmung“. 43 Vgl. Allstädt, G. (1999). 44 Vgl. Steilmann, C./Scholz, H. (1997).

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Solche Zukunftskonferenzen können sowohl branchen- als auch unternehmensbezogen stattfinden und sind vom Management zu initiieren, durchzuführen und sowohl hinsichtlich ihrer Umsetzung als auch ihrer Ergebnisse zu überwachen. Leitbild Aufgrund des festgestellten Erfolgswertes führt die nicht vorliegende schriftliche Formulierung eines Leitbildes eher zu einem sehr erfolgreichen Ergebnis als deren Existenz. Als Erfolgsfaktor ist aber die übereinstimmende Entwicklung der Wertvorstellungen von Unternehmen und Konsumenten mit einem hohen Zusammenhangmaß versehen. Die Managementempfehlung besteht darin, freiwillige Entscheidungen der Unternehmen für ein selbstbestimmtes Aktionsprogramm zu treffen, das darauf gerichtet ist, Konflikte mit den Kunden im Vorhinein zu verhindern und mit ihnen in einem Dialog sich ändernde Anforderungen zu erkennen und, soweit möglich, zu realisieren.45 Im Rahmen des Leitbildes sind die grundsätzlichen Entscheidungen für die Bereitschaft zur Offenheit, zum Dialog, zur Umsetzung und zum exemplarischen Vorbild zu formulieren und die Mitarbeiter durch das Management hierauf einzustimmen.46 Die Umsetzung findet im Rahmen der operativen Einzelphasen des Kollektionsentwicklungsprozesses statt. Strategische Zielsetzung Die eher ablehnenden Gründe für die schriftliche Formulierung einer strategischen Zielsetzung schließen die Formulierung einzelner strategischer Zielsetzungen auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse nicht aus. Aufgrund des größeren relativen Anteils sehr erfolgreicher Unternehmen ist eine strategische Positionierung im Segment des modernen Modegrades vorteilhaft. Allerdings dürfte nur in wenigen Fällen bei Unternehmen der Bekleidungsbranche wegen des Marktrückganges eine Neugründung und damit eine Neupositionierung erfolgen, weil damit neue Marktzu45 46

Vgl. Kreikebaum, H. (2006), S. 3. Die Unternehmenskultur kann damit auch als „ganzheitlich veränderungsbewusst“ bezeichnet werden.

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gangserfordernisse erforderlich sind. Die strategische Entscheidung für einen Modegrad ist deshalb in den meisten Fällen als existent und damit vorgegeben anzusehen und in Abhängigkeit davon sind die Entscheidungen zur Ausprägung der relevanten Erfolgsfaktoren zu treffen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, im Rahmen von Marktfeldstrategien, die mit der Neuentwicklung von Produkten verbunden sind, eine Positionierung im Segment des modernen Modegrades vorzunehmen. Hinsichtlich der Strategiewahl kann als Managementempfehlung aus der vorliegenden Untersuchung abgeleitet werden, entweder die Entscheidung für eine Wachstums- oder für eine Stabilisierungsstrategie zu treffen.47 Die hierbei erkennbare Bedeutung der Differenzierung erfolgt durch das ständige Bemühen, „sich durch andere Merkmale als niedrigere Kosten vom Wettbewerber zu unterscheiden.“48 Die Wahl der Angebotsprogramme findet in Abhängigkeit von dem gewählten Modegrad statt. Wegen des großen relativen Anteils und des hohen Erfolgswertes sehr erfolgreicher Unternehmen ist das Angebot von Spezialteilen zu empfehlen. Die Tatsache, dass mit 62 % die überwiegende Anzahl der sehr erfolgreichen Anbieter moderner Kollektionen sich für das Angebot von Coordinates entschieden hat, wird auch durch deren Erfolgswert bestätigt, mit 54 % den Zugang zu der Gruppe der sehr erfolgreichen Unternehmen zu finden. Eine eindeutige Konsequenz kann aus den Untersuchungsergebnissen für die Anbieter klassisch konservativer Kollektionen abgeleitet werden. Die Anbieter von Spezialteilen sind zu 92 % erfolgreich, so dass diese das Angebotsprogramm klassisch konservativer Kollektionen umfassen sollten. 47

Obwohl Macharzina, K. / Wolf, J. (2005), S. 268f. die Verfolgung von Wachstumsstrategien als Ergebnis besonders innovativer Produkte, besonders dynamisch angepasster Organisationsstrukturen und -abläufe sowie besonders erfolgreicher Mitarbeiter ansehen, stellt die Definition von Wachstumsstrategien auch eine Ursache für die Existenz dieser Kriterien dar. 48 Bamberger, I. / Wrona, T. (2004), S. 129.

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Neben der Entscheidung für das Angebotsprogramm wird auch die Entscheidung für die anzubietenden Größenklassen in Abhängigkeit von der Entscheidung bezüglich des Modegrades getroffen. Anbieter trendiger Kollektionen sollten ihre Aktivitäten mit großer bis sehr großer Bedeutung auf schlanke und normale Größen konzentrieren. Anbietern moderner Kollektionen können keine Größenklassen für die Aufnahme in ihr Programm empfohlen werden. Für Anbieter klassisch konservativer Kollektionen folgt die Empfehlung, normale und untersetzte Größen anzubieten. Hinsichtlich einer Veränderung der Schnittführung bei trendigen Kollektionen in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg ist ein Informationssystem einzurichten, das im Sinne eines Frühinformationssystems die Notwendigkeit von Kollektionsveränderungen zeigt49, bei modernen Kollektionen kann eine Veränderung über den Zeitablauf von sechs Monaten bestimmt werden und bei klassisch konservativen Kollektionen hat eine individuelle Festlegung anhand des Geschäftsmodelles zu erfolgen. Bei trendigen Kollektionen ist damit der existierende Saisonrhythmus aufzuheben. Gleiches gilt für den Veränderungszeitraum von Materialien. Während bei trendigen Kollektionen eine Veränderung in Abhängigkeit vom Verkaufserfolg das angesprochene Informationssystem erfordert, ist bei modernen Kollektionen die Veränderung nach einem Zeitraum von sechs Monaten fest vorgegeben und bei klassisch konservativen Kollektionen unternehmensindividuell festzulegen. Bei trendigen Kollektionen ist die Farbveränderung in einem Rhythmus von zwei Monaten vorzunehmen und durch Anbieter moderner Kollektionen nach einem Zeitraum von sechs Monaten. Ein nicht eindeutig feststellbarer Zeitraum liegt bei klassisch konservativen Kollektionen vor; eine Konkretisierung sollte hierfür wieder in Abhängigkeit von dem unternehmensspezifischen Geschäftsmodell erfolgen. Das bereits für die Verände49

Die Anforderungen an ein solches Frühwarnsystem für trendige Kollektionen werden nicht durch die Abverkaufszahlen des Handels, sondern eher durch Marktbeobachtungen und Reaktionen von „Lead User“, „Launching Consumer“ und Experten möglich.

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rung der Schnittführung und der Materialien aufzubauende Informationssystem ist auch für die Veränderung der Farben einzusetzen. Die größte Erfolgschance hinsichtlich der Reaktion auf veränderte Marktbedingungen sollte das Management bei Vorliegen rückläufiger Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten in der Einleitung von Marktfeldstrategien auf neuen Märkten sehen. Auch bei steigenden Bekleidungsausgaben in existierenden Märkten besteht hierin nach der empirischen Untersuchung die größere wahrzunehmende Chance, die mit entsprechendem zeitlichen Vorlauf zu initiieren und umzusetzen ist. Hierzu gehört der Aufbau des internationalen Marketingpotenzials, des internationalen Kollektionspotenzials und der internationalen Logistik sowie die Gewinnung von Informationen über die zu bearbeitenden internationalen Märkte.50 Für den Einsatz rechtlicher Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes und des Geschmacksmusterschutzes ist durch das Management die Anmeldung einer Neuheit notwendig51 und ein Überwachungssystem hinsichtlich einer Verletzung durch Nachahmung einzurichten, welches konsequent verfolgt wird. Während zu dem Überwachungssystem die Schaffung klarer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, die Vermittlung von Kenntnissen und Problembewusstsein bei den Mitarbeitern und ein kontinuierlicher Dialog mit dem eigenen Anwalt gehören52, bestehen die repressiven Maßnahmen in dem Verlangen auf Beseitigung der Beeinträchtigung und Unterlassung bei Wiederholungsgefahr, Schadensersatz beziehungsweise Herausgabe des Gewinns bei Vorsatz oder Fahrlässigkeit und unter Umständen auf Vernichtung oder Abtretung der verletzten Gegenstände,53 während die präventiven in der Veröffentlichung über erfolgreich geführte Auseinandersetzungen und die Vernichtung von schutzrechtsverletzender Ware bestehen.54 Für eine vertikale Integration von Industrie und Handel kann auf der Grundlage der empirischen Ergebnisse 50

Vgl. hierzu: Wißmeier, U. (1999), S. 1155ff. Vgl. Zentek, S. (2003), S. 88. 52 Vgl. Klawitter, C. (1999), S. 1447. 53 Vgl. GeschmMG § 42f. 54 Vgl. Klawitter, C. (1999), S. 1447. 51

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keine Empfehlung abgegeben werden, da die Größe der Stichprobe zwar auf eine Vorteilhaftigkeit hinweist aber eine eindeutige Schlussfolgerung nicht zulässt. Rahmenbedingungen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses Bezüglich der eindeutigen Zuordnung der Mitarbeiterverantwortung ist der Status eines sehr erfolgreichen Unternehmens mit einem Erfolgswert von 39 % bei fehlender Zuordnung und mit einem Erfolgswert von 36 % bei vorgenommener Zuordnung erreichbar. Diese eindeutige Zuordnung sollte trotzdem durch das Management vorgenommen werden, da sie mit 61 % einen größeren Erfolgswert für die erfolgreiche Gruppe besitzt, erfolgreich oder sogar sehr erfolgreich zu werden.55 Sie erfolgt im Rahmen der Stellenbeschreibung durch die Tätigkeitsbeschreibungen und die Zuordnung von Vollmachten und Berechtigungen. Deutlicher fällt der Unterschied hinsichtlich der Ergebnisverantwortung durch einen Produktmanager aus, dessen Einsatz mit einem Erfolgswert von 51 % ein sehr erfolgreiches Unternehmen ergibt. Sein Einsatz und die Zuordnung einer Ergebnisverantwortung an ihn ist nach diesem Ergebnis also zu empfehlen. Dabei hat er sowohl das Produkt, den Markt und auch die Unternehmensgegebenheiten bei seinen Entscheidungen zu berücksichtigen und hierfür die notwendige Qualifikation zu besitzen.56 Der Einsatz von Produktmanagern kann sowohl im Rahmen einer Matrixorganisation, einer Stabs-/Produktorganisation und der Verankerung der Produktkomponente nach dem Ausgliederungsprinzip erfolgen.57 Wenngleich die Mehrheit der antwortenden Unternehmen eine sukzessive Erstellung von trendigen Kollektionen praktizieren, spricht der Erfolgswert von 67 % für den Einsatz simultaner Prozesse bei der Entwicklung trendiger Kollektionen.58 Bei den Anbietern moderner Kollektionen ist zwar auch 55

Durch die eindeutige Zuordnung der Verantwortung an Mitarbeiter wird diesen eine Machtposition verliehen, welche auf personaler und formaler Macht beruht; vgl. Scholz, C. (2000), S. 852. 56 Vgl. auch Hirtz, H. / Schwericke, C. (1999), S. 608f. 57 Vgl. Frese, E. (2000), S. 376. 58 Bei dem Einsatz von simultanen Prozessen ist eine schnellere Umsetzung von neuen

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Empirische Untersuchung

ein höherer Erfolgswert zugunsten der Vornahme von simultanen Prozessen festzustellen, diese weist jedoch nur einen geringen Vorteil zu den sukzessiven Prozessen und geringe Zusammenhangkoeffizienten aus, so dass hierzu keine eindeutige Aussage getroffen werden kann. Während also bei modernen und klassisch konservativen Kollektionen die mehrheitlich praktizierten sequentiellen Prozessabläufe auch weiterhin angewendet werden können, sind bei trendigen Kollektionen Prozesse zu gestalten, die eine parallel stattfindende gemeinsame Entwicklung mehrerer Kollektionen zulassen. Einer positiven Reputation des Unternehmens durch die finanzielle Leistungsfähigkeit, die Arbeitsplatzzufriedenheit der Mitarbeiter, die Individualität der Produkte, durch den Bekanntheitsgrad der Marke und die emotionale Wirkung des Gesamtauftritts sind durch das Management anzustreben und mit sehr großer Bedeutung in operative Tätigkeiten umzusetzen. Darüber hinaus hat die positive Reputation durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit eine große Bedeutung zu erhalten und ist in entsprechende Aktionen umzusetzen. Hierfür ist eine nachhaltige Pflege ihrer Indikatoren notwendig, deren Steuerung nicht nur während der Kollektionsentwicklungsphase, sondern darüber hinaus während des gesamten Unternehmensprozesses zu erfolgen hat. Durch die Übereinstimmung von Ankündigung, Handlung und Kommunikation, welche langfristig angelegt und kontinuierlich erfolgen, wird Reputation aufgebaut. Eine solche Öffentlichkeitsarbeit kann dabei aber nur erfolgen, wenn die Bereiche, zu denen sie stattfinden, auch tatsächlich eine positive Kommunikation rechtfertigen. Zwecks Erreichung schlägt HERMANNS (1999) die „bewusste Gestaltung von Prozessen der Kommunikation zur zielorientierten Gestaltung und Unterstützung von Austauschprozessen“59 vor. Eine große Bedeutung für das Treffen strategischer Entscheidungen in Unternehmen der Bekleidungsbranche wird den Eigentümerunternehmern zugeordnet, weshalb deren Aktivitäten kontinuierlich auch über Generationen hinweg zu sichern sind, gegebenenfalls bei deren Ausscheiden aus 59

Trends möglich. Hermanns, A. (1999), S. 51.

Empirische Untersuchung

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dem Unternehmen durch geeignete Nachfolgeentscheidungen. Bei Unternehmen, auf die der von Frings60 beschriebene Trend des Aufbaus von „powerful, complex, conglomerates or corporate groups“ zutrifft, sind durch Divisionalisierung eigentümerähnliche Strukturen zu bilden. EICKHOFF (1994) sieht das Kennzeichen von solchen Strukturen in der Personifizierung des Geschäftsbetriebes.61 Die Rahmenbedingungen des operativen Kollektionsentwicklungsprozesses sollten in einem Kollektionsrahmenplan konkretisiert, strukturiert und schriftlich niedergelegt werden. Dazu gehört zunächst einmal die Festlegung von Rahmendaten hinsichtlich des Zeitpunktes der Bereitstellung von Kollektionen, der von den Beteiligten wegen der signifikanten und mit deutlichen Zusammenhangmaßen ausgestatteten Kriterien einer terminlichen und kompletten Bereitstellung der Kollektionen eine unverzichtbare Forderung darstellt. Auch der Kollektionsumfang ist in diesen Rahmenplan aufzunehmen, da auch er signifikant eine Beziehung zum Erfolg und ein deutliches Zusammenhangmaß besitzt. Eine weitere Konkretisierung des Kollektionsumfanges und -inhaltes erfolgt durch die mengenmäßige und zeitliche Planung von Musterskizzen, welche Rahmendaten für die Umsetzungsphase liefern. Hierzu gehört die Festlegung der Kollektionsinhalte, die angeboten werden sollen und eine Planung der für die Kollektionen zu verwendenden Ressourcen. Die Festlegung dieser Konkretisierungen ist Teilbereich im Rahmen eines Steuerungsprozesses des Managements, welches damit die Kollektionsentwicklung als Wertschöpfungsbereich des Unternehmens gemeinsam mit den anderen Wertschöpfungsbereichen auf die unternehmerische Zielsetzung abstimmt und operationalisierte Meilensteine definiert, deren Umsetzung durch ein geeignetes Controllingsystem zu überwachen ist.62

60

Vgl. Frings, G. (2005), S. 149. Vgl. Eickhoff, M. (1994), S. 218. 62 Leker, J. (2005), S. 573 unterteilt das operative Controllingsystem für Forschung und Entwicklung in ein perioden- und ergebnisbezogenes Teilsystem im Rahmen des Unternehmenscontrollings und in die zeitbezogene Sicherstellung der Projektabwicklung. 61

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Empirische Untersuchung

Informationen über Modeentwicklungen Die Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen durch eine ständige und aktive Suche nach unterschiedlichen Lernanstößen besitzt eine sehr große Bedeutung für den Erfolg von Kollektionen bei einem deutlichen Zusammenhangmaß. Sie erfordert die Schaffung einer unternehmerischen Kultur für diese Suche, den Verzicht auf a priori festgelegte einzig richtige Vorgehensweisen oder schon richtige Ergebnisse. Dieses Erfolgskriterium beschreibt die Offenheit für neue Erkenntnisse und damit die Akzeptanz einer kreativen Leistung. Hierzu ist wiederum die Bereitschaft notwendig, auch ein individuelles Ergebnis zu erbringen und zu akzeptieren. Die Fähigkeit von Mitarbeitern, kreative Leistungen zu erbringen, besitzt eine sehr große Bedeutung und besteht nicht nur in deren individueller Intuition sondern auch durch die effiziente Erschließung und Nutzung von Informationsquellen.63 Die ständige Suche nach Lernanstößen wird unterstützt durch die Gewinnung der Informationen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik hinsichtlich aktueller Trends, welche eine sehr große Bedeutung besitzt.64 Für die Erkenntnisgewinnung der Nutzenerwartungen von Konsumenten dürften sich regelmäßige eigene Verkaufsaktivitäten von Produktmanagern und Designern am Point of Sale eignen.65 Bei der Beobachtung des Bekleidungsverhaltens von Kunden und Gewinnung von Modeinformationen durch Städtereisen ist die Auswahl von Kundengruppen und Städten festzulegen, aus welchen ein Verhalten der eigenen strategischen Zielgruppe antizipiert werden kann. Entsprechendes gilt für die Auswahl von Konkurrenzprodukten, für deren Einordnung das HML-Zielgruppensystem verwendet werden kann. Die Abverkaufszahlen des Handels können als Informationsquelle dann genutzt werden, wenn sie nicht nur aus einer mengen- und wertmäßigen Istmeldung bestehen, sondern auch einen Plan-/Istvergleich, eine Differenzierung nach Schnitten, Mate63

Vgl. Herstatt, C. /Lüthje, C. (2005), S. 266. Frings, G. (2005), S. 76 sieht hierfür insbesondere Darstellungen von Fashion Service Agenturen im Internet. 65 Trommsdorff, V. / Steinhoff, F. (2007), S. 270ff. bezeichnen dieses als Empathisches Design. Durch die Erkenntnis, wie Kunden Produkte beurteilen und welche Probleme dabei entstehen, werden Kundenbedürfnisse erkannt. 64

Empirische Untersuchung

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rialien, Farben/Dessins und Größen ermöglichen. Findet darüber hinausgehend mit Hilfe von Kundenkarten die Analyse einer Wanderungsbewegung von Kunden statt, so ist eine kundennahe Marktbeobachtung gegeben. Diese Phase der Ideenfindung kann noch chaotisch und redundant sein. Für sie hat das Management die begleitende Unternehmenskultur zu schaffen, sowie die sachlichen und personellen Ressourcen bereitzustellen. Die Nutzung der Informationen erfolgt durch die Kombination der gefundenen Ideen mit der festgelegten Struktur der Kollektion. Dabei grenzt die vorgegebene Struktur im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung die kreative Freiheit und das damit verbundene Chaos ein. Die Umsetzung wird im Rahmen der Managementverantwortlichkeit durch ein reflektives aber auch prospektives Controlling begleitet, wobei als Maßstab für das Controlling der Kollektionsentwicklung die analysierten und empirisch ermittelten Ziele der Kollektionsentwicklung herangezogen werden.66 Sichtung von Oberstoffen Zur Berücksichtigung der voraussichtlichen klimatischen Verhältnisse sind diese hinsichtlich der Erwartungen zu normieren, was insbesondere durch die Orientierung an klimatischen Bedingungen der Vergangenheit vorgenommen werden kann. Dem möglichen Einwand, dass diese klimatischen Verhältnisse nicht exakt vorausgesagt werden können, wird mit dem Hinweis begegnet, dass es nicht um eine deterministische Bestimmung sondern um die Festlegung einer erwartbaren Klimasituation geht.67 Die sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen und die Berücksichtigung der in den Einkaufsbedingungen der Handelsunternehmen festgelegten Umweltschutzanforderungen erfordern gegenüber den Lieferanten die Definition der Anforderungen und Überwachung der Einhaltung mit Unterstützung von qualifiziertem Personal und durch die Bereitstellung entsprechender Sachmittel. Darüber hinaus sind diese Bedingungen den Verantwortlichen für die Kollektionsentwicklung bekannt zu geben und in 66 67

Vgl. auch Hauschildt, J. / Salomo, S. (2007), S. 108. Vgl. hierzu auch H&M (2006), S. 40.

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Empirische Untersuchung

einem ständig zu aktualisierenden Informations- und Überwachungssystem zur Verfügung zu stellen. Die Umweltanforderungen werden damit in das Total Quality Management eines Unternehmens eingebunden, das auf der Qualitätsverpflichtung durch das Management, einem vorhandenen Qualitätssicherungssystem und der Existenz von Qualitätswerkzeugen beruht. Hinsichtlich der Lieferantenauswahl besitzt die Berücksichtigung der qualitativen Zuverlässigkeit von Lieferanten eine sehr große Bedeutung, für die Kriterien zu definieren und durch Einrichtung eines Lieferanteninformationssystems zu überwachen sind. Die Abstimmung der Materialien mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe sollte durch Diskussionen über die entwickelten, aber noch nicht festgelegten und verdoppelten Kollektionen zwischen Produktmanagement, Kollektionsentwicklungsteam und Technikern des Anbieterunternehmens erfolgen. Auch die Berücksichtigung retrograd ermittelter zulässiger Beschaffungskosten für Oberstoffe und Zutaten besitzt in der Kollektionsentwicklungsphase eine sehr große Bedeutung, weshalb hierfür die Instrumente des target costing genutzt werden sollten, welche durch das Controlling des Unternehmens in einer auch für Nichtkaufleute verständlichen Form vorzubereiten sind. Auch eine Entscheidung über die regionale Differenzierung der angebotenen Materialien ist in dieser Phase zu treffen, weil sie einen Einfluss auf die qualitativen, quantitativen, terminlichen und ressourcenverbrauchenden Entscheidungen im Rahmen der Konkretisierungsphase nimmt. Beide Kriterien führen zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen, wenn eine solche Differenzierung konsequent umgesetzt und darauf aufbauend entsprechende Aktivitäten vom Management eingeleitet werden. Dieses sollte unternehmensspezifisch in Abhängigkeit von den individuellen Marktgegebenheiten vorgenommen werden, wobei zu analysieren ist, welche Märkte identisch sein können oder sich voneinander unterscheiden. Alle regionenspezifischen Entscheidungen der Produktdifferenzierung erfolgen

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damit im Rahmen des externen Diversity Management der Bekleidungsunternehmen.68 Für die Erfüllung der materialabhängigen Anforderungen ist die Einrichtung eines Beschaffungsmarketings einzurichten, welches die Beschaffungsquellen identifiziert und weitergehende Anforderungen an die Produkte spezifiziert.69 Dieser Bedeutung der Beschaffungsaspekte ist durch ein systematisches Beschaffungsmanagement gerecht zu werden, das in die Tätigkeit des Produktmanagements einzubinden ist.70 Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung wird durch diese Einbindung ein Beitrag der Beschaffungswirtschaft für die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit geleistet. Entwurf von Schnitten Bei der äußerst konsequenten Abstimmung von Schnitten mit der technischen Ausstattung der Produktionsbetriebe besteht ein großer Erfolgswert, ein sehr erfolgreiches Unternehmen zu werden. Daher hat während des Kollektionsentwicklungsprozesses eine Abstimmung mit den ausführenden Technikern hinsichtlich der Schnittgestaltung ebenso zu erfolgen wie hinsichtlich der Materialien. Gleiches gilt für die äußerst konsequente Berücksichtigung der qualitativen und zeitlichen Leistungsfähigkeit der Produktionsbetriebe, welche aus Erfahrungswerten gewonnen werden können oder aus der Einschätzung fachlich qualifizierter eigener Mitarbeiter, die den Betrieb hierfür im Vorhinein analysieren. Während die regionale Differenzierung der Schnitte aufgrund unterschiedlicher Körpermaße vorgenommen werden und auch hierfür die individuellen Größen zuzuordnen sind, werden regional unterschiedliche Größen bei identischen Schnitten auf den Anhänge- und Einnähetiketten angegeben.

68

Vgl. zum „Diversity Management“ auch Breitschuh, J./Wöller, T. (2007), S. 73ff. Vgl. Hurcks, K. (1993), S. 199ff. 70 Vgl. hierzu auch Bühs, C. (1999), S. 875f.

69

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Empirische Untersuchung

Die Zumessung einer sehr großen Bedeutung von kreativen und handwerklichen Fähigkeiten der Designmitarbeiter ist ebenfalls eine Ausprägung, die einen großen Einfluss darauf hat, ob Unternehmen erfolgreich werden. In den Stellenbeschreibungen sind diese Anforderungen zu spezifizieren und bei der Personalauswahl zu berücksichtigen. Dafür ist festzulegen, welche Eigenschaften für die Erfüllung dieser Kriterien vorliegen müssen. Festlegung von Farben und Dessins Hinsichtlich der Festlegung von Farben und Dessins besitzen, ebenso wie bei den Materialien, die sparsame Verwendung notwendiger Umweltressourcen und die Orientierung an den Einkaufsbedingungen des Handels eine große beziehungsweise sehr große Bedeutung, welche mit der Hilfe einer Überprüfung durch eigene oder fremde Labors und Anforderungsvorgaben an die Lieferanten sichergestellt werden können. Die Anforderungen sind in das für das Kollektionsentwicklungsteam zu erstellende Informationssystem aufzunehmen und ständig zu aktualisieren. Erstellung Musterskizzen Die Bedeutung der mengenmäßigen und zeitlichen Planung von Musterskizzen führt zu einer Erhöhung des Erfolgswertes für die sehr erfolgreichen Unternehmen, auch wenn dieses von der Mehrheit der antwortenden Unternehmen nicht so realisiert wird. Eine solche Planung und Umsetzung ist deshalb noch vorzunehmen und im Rahmen des Controlling in kurzen Zeitabständen zu überwachen. Hierzu gehört auch die Organisation der Erstellung dieser Musterskizzen in der Form, dass die hierfür vorhandenen Kapazitäten weitgehend gleichmäßig genutzt werden können. Kollektion festlegen Die Festlegung der endgültigen Kollektion, die letztendlich dem Einzelhandel oder dem Endverbraucher präsentiert wird, fasst die Ergebnisse des gesamten Entwicklungsprozesses zusammen. Obwohl die Orientierung an den Nutzenerwartungen der Konsumenten zumindest für Anbieter trendiger Kollektionen einen hohen Zusammenhang mit dem Erfolg dar-

Empirische Untersuchung

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stellt, werden nur wenige Konsumenten an dem Prozess beteiligt.71 Damit erfordert eine im Rahmen durchschnittlicher Bedeutung praktizierte Einbeziehung von Mitarbeitern des Marketing sowie eine sehr große Bedeutung der Einbeziehung von Mitarbeitern des Kollektionsentwicklungsteams vom Management marktnahe und produktverständige Personen zu bestimmen und ihre Marktkompetenz mit der kreativen und Produktkompetenz des Entwicklungsteams abzustimmen und zu koordinieren. Neben der Berücksichtigung von Kundenanforderungen sind aber auch die zur Verfügung stehenden Kollektionsteile aus der Anbietersicht zu beurteilen. Dieses erfolgt hinsichtlich der Preisfestlegung marktorientiert und in Abhängigkeit von der Zielsetzung der Anbieter nach monetären Kriterien, wie Umsatzoder Deckungsbeitragserwartung.72 Darüber hinaus hat das Management für diese Phase noch einmal sicherzustellen, dass alle im Rahmen der strategischen Kollektionsentscheidung und operativen Kollektionsentwicklung als notwendig definierten Kriterien auch erfüllt werden. Dieses stellt die Überprüfung dar, ob alle Erfolgsfaktoren auch wirklich berücksichtigt werden. Kollektion verdoppeln Zur Realisierung einer Überwachung der Herstellung von Musterteilen durch herstellereigene Techniker werden ihnen die kreativen und konstruktiven Bestandteile durch das Team der Kollektionsentwicklung in Umsetzungsworkshops vermittelt. Bei Bedarf können sie im Rahmen dieser Workshops den Erfordernissen der Produktionsbetriebe angepasst werden. Das Training der ausführenden Mitarbeiter führt in dieser Phase der Erstellung von Musterteilen zu einer Vermittlung der Anforderungen und Kenntnisse, um während der später stattfindenden Serienfertigung durch die Lernprozesse das angestrebte Ergebnis kostengünstig erreichen zu können.

71

Frings, G. (2005), S. 73 sieht durchaus die Möglichkeit, Konsumenten direkt nach ihren Präferenzen zu befragen. 72 Vgl. hierzu: Trommsdorff, V. / Steinhoff, F. (2007), S. 324ff.

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Empirische Untersuchung

Präsentation an Vertrieb Zwecks Präsentation der erstellten Kollektionen und damit Eintritt in die Verkaufsphase besitzt die Vollständigkeit der Kollektion eine sehr große Bedeutung. Voraussetzung für die Erreichung dieser Vollständigkeit ist die terminliche Planung und Überwachung des Entwicklungsprozesses jedes einzelnen Kollektionsteiles, so dass auch die termingerechte Bereitstellung zum Präsentationstermin sichergestellt ist. Auch hierfür ist eine Planung und ein prospektivisches Controlling des Kollektionsentwicklungsprozesses notwendig. Im Termin der Kollektionspräsentation durch den Produktmanager, die Designleitung oder die Vertriebsleitung ist die Erarbeitung ihrer Inhalte vorzunehmen. Obwohl die Mehrheit der befragten Unternehmen ihren Vertriebsmitarbeitern mehrere Kollektionen für gleiche Zeiträume zur Verfügung stellen, ist die Wahrscheinlichkeit geringfügig größer, durch eine zeitliche Aufteilung der Musterkollektionen zwischen den verschiedenen Repräsentanten und die damit verbundenen Kostenersparnisse zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen zu werden.

Transfermöglichkeiten in die Praxis

6

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Transfermöglichkeiten der Managementempfehlungen in die Praxis

Die aus den empirischen Ergebnissen abgeleiteten Managementempfehlungen sollen in diesem Kapitel auf ihre Transfermöglichkeiten in das Geschäft von Bekleidungsunternehmen hin untersucht werden.

6.1

Forschungsdesign

Für diese Untersuchung wurden die Empfehlungen mit Managern1 aus der Bekleidungsbranche auf der Grundlage von Interviews diskutiert. Es wurde in Anlehnung an die in Kapitel 5 für die Darstellung der Managementempfehlungen gewählte Gliederung strukturiert und in Fragen umgesetzt. Diese umfassen einerseits direkt die Transfermöglichkeiten, andererseits aber auch die Konsequenzen, welche sich aus einer Handhabung der Empfehlungen ergeben, die den Interviewpartnern im Gespräch vorgestellt wurden. Diese Vorgehensweise wurde praktiziert, weil durch die Diskussion eventuelle Kenntnisse der Experten „geschärft“ wurden und darauf aufbauend die Diskussion einer Umsetzungsüberprüfung diente.

6.2

Durchführung der Untersuchung

6.2.1 Auswahl der Teilnehmer Um ihre Teilnahme an dieser Untersuchung wurden leitende Mitarbeiter von Unternehmen der Branche, sowohl der Industrie als auch des Handels, gebeten. Es bestand dabei nicht die Voraussetzung, dass diese auch an der empirischen Erhebung teilgenommen haben; dieses stellte aber auch kein Hindernis dar. Es wurde darauf geachtet, dass die Teilnehmer sowohl die betriebliche Entscheidungssphäre als auch die Markteinflüsse aus eigenen Erfahrungen kennen und auch kritisch hinterfragen können. 1

Unter Managern werden hier Selbständige und Angestellte aus der Branche verstanden, die aufgrund ihrer Position im Unternehmen eine hohe Verantwortung für dessen strategische Entwicklung tragen.

Transfermöglichkeiten in die Praxis

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Die Auswahl von Industrieunternehmen erfolgte, da in ihnen die Entscheidungen über Abläufe und Strukturen von Kollektionsentwicklungen getroffen werden, während die Handelsunternehmen wegen ihrer Kundennähe und damit Beurteilung der Marktwirkung ausgewählt wurden. Diese gewonnen Personen wurden dann besucht und in den eigenen Geschäftsräumen befragt, wobei es hierbei auch zu detaillierten Diskussionen kommen konnte, wenn die Ergebnisse der empirischen Untersuchung nicht mit der Handhabung der genannten Personen oder ihren Erfahrungen übereinstimmten. An der Befragung nahmen zu den nachstehenden Terminen teil:

Abbildung 83: Teilnehmer an der Expertenbefragung zwecks Feststellung der Transfermöglichkeiten empirisch gewonnener Ergebnisse Quelle: Eigene Darstellung

Transfermöglichkeiten in die Praxis

367

6.2.2 Schwerpunkte der Diskussion Die Diskussionen wurden anhand des Ablaufes der Kollektionsentwicklungsphase durchgeführt. Dafür fand zwar die genannte Strukturierung des Gespräches in Form der Formulierung von Fragen statt, es stellte sich jedoch heraus, dass einige Teilnehmer ein unstrukturiertes Gespräch statt einer Beantwortung dieser Fragen bevorzugten. In diesem Fall wurden dann die Gesprächsinhalte protokolliert und nach dessen Beendigung den einzelnen Fragen zugeordnet. Es konnte auch vorkommen, dass einzelne Fragen nicht beantwortet wurden, was letztlich auch auf deren geringe Bedeutung für die Antwortpersonen schließen ließ.

6.3

Ergebnisse

Hinsichtlich des analysierten Zielsystems und der damit verbundenen Bewertungsindikatoren konzentrierte sich die Diskussion, neben einer individuell unterschiedlichen Gewichtung und Aufnahme weiterer Kriterien, auf die Methoden und den Zeitpunkt ihrer Erfassung, wobei diese im Wesentlichen von der Vorstellung einer Istdatenerfassung und einer damit verbundenen zu späten Ergebnisfeststellung ausgingen. Die Nutzung von Planungs- und Hochrechnungssystemen wird erst nach ausdrücklichem Hinweis durch den Forscher in Betracht gezogen. Insgesamt wird das Zielsystem als umsetzbar angesehen. Die Zukunftskonferenz als Instrument der Erarbeitung von Visionen ist keinem der hierauf angesprochenen Gesprächspartner bekannt, gleichwohl können sie sich ihre Umsetzung in Anlehnung an die vorhandenen Kenntnisse über das Brainstorming vorstellen. Eine Umsetzung des Leitbildes in Form einer Berücksichtigung der Entwicklung von Wertvorstellungen sehen alle Gesprächspartner in einer gemeinsamen Reaktion auf die Ergebnisse am Point of Sale und Wahrnehmung von Veränderungen des Kundenverhaltens, wobei die Handelsunternehmen dieses über das Kaufverhalten mit Hilfe von Kundenkarten beobachten wollen. Im Rahmen der Gespräche wird aber kein antizipatives, sondern nur ein reaktives Er-

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Transfermöglichkeiten in die Praxis

kennen der Veränderungen von Wertvorstellungen über die Abverkäufe sichtbar. Darüber hinaus wird nur ein eher emotionales Verständnis durch ein Industrieunternehmen in der Äußerung genannt: „Man muss sich miteinander wohlfühlen“.2 Deutlich wird in der Diskussion, dass sowohl Vision, Leitbild als auch strategische Zielsetzung von den teilnehmenden Unternehmen als Einheit gesehen und nicht näher unterschieden werden. Die starke Erfolgswirkung des modernen Modegrades begründen die befragten Unternehmen mit dem Wunsch der Endverbraucher nach Befriedigung emotionaler Produktansprüche durch die Anbieter und durch das veränderte, jüngere Altersempfinden der Konsumenten. Eine Veränderung des Modegrades durch einen Anbieter wird allerdings bei einer bestehenden Kollektion nicht als möglich betrachtet, weil damit erfahrungsgemäß die vorhandenen Kunden abwandern und ein längerer Zeitraum nötig ist, neue Kunden zu gewinnen. Eine Umsetzung wird vielmehr durch Fortführung der Kollektionen für die bestehende Kundschaft empfohlen und die parallele Neuentwicklung unter einer veränderten Marke für neue Kunden, wobei dieses dann eine Kollektion des erfolgreicheren modernen Modegrades sein sollte.3 Die Differenzierung im Rahmen von Stabilisierungs- und Wachstumsstrategien erfolgt auf Grundlage der eigenen Stärken, die konsequent umgesetzt und kommuniziert werden, wobei in den schrumpfenden und gesättigten Märkten einerseits die Bereitschaft zum Verdrängungswettbewerb und zur Erschließung neuer Märkte, andererseits aber auch die Anstrengungen zur individuellen Profilierung und Initiierung von Zusatzkonsum bestehen müssen. Für die Gestaltung des Angebotsprogrammes bei trendigen Kollektionen folgt die Mehrzahl der Experten dem Ergebnis der empirischen Untersuchung hinsichtlich des Angebotes von Spezialteilen. Das Kaufverhalten 2 3

Gespräch mit Herrn Gedat am 4.9.2007 in Stephanskirchen. Ein Gesprächsteilnehmer aus dem Handel verweist auf die Firma Esprit, welche die Weiterentwicklung ihrer Kollektionen an den bestehenden Stammkunden orientiert und neue Zielgruppen mit neupositionierten Kollektionsentwicklungen unter anderem Namen anspricht.

Transfermöglichkeiten in die Praxis

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der Konsumenten ist stark auf die Neugestaltung von bestehender Garderobe durch Einzelteile ausgerichtet, was durch die Individualität solcher trendiger Teile und die damit verbundene Spezialisierung der Entwicklung, des Vertriebes und der Herstellung, aber auch durch die Ausgabebereitschaft für Bekleidung, begünstigt wird. Nur wenige Gesprächspartner sehen auch ein Angebot von Coordinates, weil damit die Nachhaltigkeit des Kollektionserfolges größer sei. Das Angebot von Coordinates bei modernen Kollektionen befürworten die Unternehmen wegen des Kaufverhaltens der Konsumenten, die diese Produktgruppe nachfragen. Gleiches gilt für das Angebot von Spezialteilen bei klassisch konservativen Kollektionen. Die empirischen Ergebnisse werden durch diese Gespräche für umsetzbar gehalten. Eine unterschiedliche Auffassung besteht zwischen den Gesprächspartnern hinsichtlich der Beschränkung der angebotenen Größenklassen. Einige sehen hierin eine Diskriminierung der Endverbraucher, welche die modegradabhänigen Größen nicht tragen können und die Nichtnutzung eines „riesigen Absatzpotenziales“. Andere befürworten dagegen eine Konzentration auf die im Rahmen der empirischen Untersuchung festgestellten Größen, um die Herstellungskosten in vertretbarem Rahmen zu halten. Außerdem beruhe der Wunsch nach weiteren Größenklassen nur auf einer Erfolgsvermutung, weil eine Erfolgswirkung dieser anderen Größenklassen durch deren Fehlen eben nicht möglich sei. Es wird eine nicht abgestimmte Verhaltensweise zwischen den verschiedenen Gruppen von Marktteilnehmern deutlich, für die im Rahmen des Efficient Assortment eine Umsetzung noch gefunden werden sollte, was beispielsweise durch eine Preisdifferenzierung für die nicht bestätigten Größenklassen erfolgen könnte. Während der Verkaufserfolg als Informationsgrundlage für die Veränderung von Schnitten, Materialien und Farben/Dessins bei trendigen Kollektionen von den Industrieunternehmen anerkannt wird, werden von den Handelsunternehmen hierfür verschiedene Kollektionszeiträume pro Jahr genannt. Es existieren keine Erfahrungen und Vorstellungen darüber, wie

370

Transfermöglichkeiten in die Praxis

Verkaufserfolge so rechtzeitig gemessen werden können, dass sie als Frühindikator für die Notwendigkeit neuer Kollektionen verwendet werden können.4 Der Veränderungszeitraum von sechs Monaten bei modernen Kollektionen wird von allen Diskussionspartnern als zu lang empfunden, da er eine nicht ausreichende Veränderung auf den Handelsflächen zur Folge hätte. Das Gesprächsergebnis widerspricht damit dem Resultat der empirischen Untersuchung, so dass im Rahmen des Efficient Product Introduction hierfür eine erfolgreiche Lösung für die Notwendigkeit auf den Handelsflächen und der Realisierung der erfolgversprechendsten Ausprägung dieses Erfolgsfaktors für die Kollektionsanbieter nur durch eine gestaffelte Präsentation von Teilkollektionen möglich ist. Die Veränderungszeiträume für klassisch konservative Kollektionen konnten durch die empirische Untersuchung nicht festgestellt werden; weitergehende Erkenntnisse wurden auch durch die Gespräche nicht gewonnen. Hinsichtlich der Reaktion auf veränderte Marktbedingungen halten die Industrieunternehmen die aufgrund der empirischen Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse für in dieser Form notwendig und realisierbar. Die Absicherung des bestehenden eigenen Potentiales auf bestehenden Märkten sollte trotz des Rückganges des Marktvolumens auch mit höherem Aufwand verfolgt werden und parallel dazu sollten neue Märkte erschlossen werden. Der Einsatz rechtlicher Vorschriften des Gebrauchsmusterschutzes und des Geschmacksmusterschutzes wird von den Gesprächspartnern dagegen weniger intensiv verfolgt; Zweifel bestehen in der Erfolgswirksamkeit wegen der Kurzlebigkeit der Produkte und der angenommenen Möglichkeit, durch geringfügige Änderungen diesen Schutz zu umgehen. Außerdem wird im Rahmen von Zweckmäßigkeitsüberlegungen davon abgesehen, die eventuelle Verletzung solcher Rechtsvorschriften durch eigene

4

Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Notwendigkeit, die im Marketing für andere Produktgruppen bereits bekannten Verfahren der Means-End-Methode und der ZMET auch für die Bekleidungsbranche umzusetzen und hierfür mit „Lead User“ und „Launching Customer“ zusammen zu arbeiten.

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Kunden zu verfolgen. Der Verzicht auf den Einsatz solcher rechtlicher Vorschriften schließt aber deren grundsätzliche Umsetzbarkeit nicht aus. Die Tatsache, dass nur wenige Unternehmen sich als vertikal bezeichnen, ist nach Ansicht der Antwortpersonen darauf zurückzuführen, dass nur wenige Unternehmen voll vertikal sind und auch bei teilweise vertikalen Geschäftsmodellen sich immer noch als Betreiber des ursprünglichen Geschäftsmodelles verstehen. Die Forderung nach einer eindeutigen Zuordnung der Mitarbeiterverantwortung unterstützen die kollektionsanbietenden Unternehmen und sehen hierfür auch die Möglichkeit, die notwendigen Tätigkeiten, Vollmachten und Berechtigungen eindeutig zu beschreiben. Die Begründung für einen Verzicht führen sie im Wesentlichen darauf zurück, dass nur wenige Unternehmen der Branche klare unternehmerische Ziele verfolgen, was die Voraussetzung für die Formulierung eindeutiger Mitarbeiterziele darstellt. Die Zuordnung der Ergebnisverantwortung an einen Produktmanager und damit Wahrnehmung einer funktionsübergreifenden Aufgabe werden von den kollektionsentwickelnden Unternehmen befürwortet, weil damit die Bedeutung des Produktes in den Fokus der Betrachtung rückt. Für die Aufgabe des Produktmanagers existieren allerdings bisher noch keine bekannten klaren Stellenbeschreibungen oder gar Ausbildungsgänge. Die stattfindende simultane Entwicklung von mehreren Kollektionen wird als sehr anspruchsvoll für die Mitarbeiter des Designs angesehen, weil dafür eine Teilung der Kreativität notwendig werden würde. Da diese Prozessorganisation auch nur für die Anbieter trendiger Kollektionen zu Vorteilen führt, kann eine Simultaneität auch durch den parallelen Einsatz mehrerer Entwicklungsteams organisiert werden. Der Aufbau einer Reputation ist nach Meinung der antwortenden Personen durch deren Kommunikation, die ständige Verstärkung der erzielten Erfolge und Vorleben der eigenen Grundsätze möglich, wofür die Glaubwürdigkeit der handelnden Unternehmensvertreter eine Voraussetzung ist.

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Transfermöglichkeiten in die Praxis

Die Bedeutung der Aktivitäten von Eigentümerunternehmern und die Personifizierung des Geschäftsbetriebes sehen die antwortenden Unternehmen in der Existenz eines „Gesichtes des Unternehmens“ und bestätigen die Schlussfolgerung, dass dieses auch durch eine rechtzeitige interne oder externe Nachfolgeregelung sowie durch die Beteiligung von Mitarbeitern aufgebaut werden kann. Die Eigentümerunternehmer zeichnen sich nach Meinung der Gesprächspartner eher als angestellte Manager durch eine Vision für das Unternehmen aus, so dass für die Nachfolgeregelung Personen mit solchen Visionen gefunden und in das Unternehmen eingebunden werden müssen. Dieses kann auch durch Beteiligungsmodelle erfolgen. Eine Bedeutung besitzt darüber hinaus die Übertragung der Kenntnisse und Fähigkeiten der bisherigen Eigentümer hinsichtlich der Kollektionsentwicklung auf die Nachfolger. Für die Zusammenfassung der Zielsetzungen und des Ablaufes in einem Kollektionsrahmenplan sehen die Unternehmen eine top-down Planung vor, deren Eckdaten von der Geschäftsleitung vorgegeben und durch die ausführenden Unternehmenseinheiten geplant und umgesetzt werden. Diese Umsetzung liegt im Wesentlichen in der Verantwortung der ausführenden Organisationseinheiten und wird auch von diesen überwacht. Ein formalisiertes, unternehmensübergreifendes Controllingsystem wird im Rahmen der Expertengespräche nicht genannt. Auch die Planung und sukzessive Erstellung von Musterskizzen werden bei den Experten als sinnvoll angesehen aber wegen des vermuteten enormen Aufwandes und der kurzen Zeiträume nicht vorgenommen. Der Gewinnung von Informationen über Modeentwicklungen durch eine ständige und aktive Suche der Entwicklungsteams nach Lernanstößen stimmen die Branchenexperten zu und sehen darin die Nutzung aller Quellen, die überhaupt kreative Impulse auslösen können.5 Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik zur Erkennung von Trends wird dabei als Zugriff auf aktuelle Berichte von Trendbüros ver5

Hierzu gehören sowohl Instrumente des Beobachtungs- als auch des Erfahrungssystems, aber auch Impulse für die Verbesserung der Kreativität.

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standen, wobei diese nicht als Websiteadresse genannt werden konnten und daher vermutlich weniger stark genutzt werden.6 Eine Festlegung von Städten und Unternehmen und Kollektionen von Mitbewerbern für Informationsreisen und -sammlungen wird dabei abgelehnt und durchaus eine Konzentration auf die Modestädte Florenz, Paris, London und New York für die verschiedenen Modegrade akzeptiert, wobei davon ausgegangen wird, dass die Designer in der Lage sind, diese dort aufgenommenen Informationen bezüglich der eigenen Produktgestaltung individuell und kundengerecht umzusetzen. Es wird bestätigt, dass die dafür notwendige Kreativität der Designer nicht nur in intuitiven Fähigkeiten besteht, sondern auch in der termingerechten Umsetzung der aufgenommenen Informationen in eine unternehmensspezifische Kollektion. Hinsichtlich der Auswahl von Konkurrenzprodukten findet eine gelegentliche Händlerbefragung nach den aktuell erfolgreichen Produkten und damit eine Orientierung an der Händlereinstufung statt. Eine Systematisierung von Konkurrenzprodukten wurde nicht bekannt, obwohl diese sinnvoll und auch problemlos zu handhaben wäre. Auch die Abverkaufszahlen des Handels nach Schnitt, Material, Farbe/Dessin dienen als Informationsgrundlage für die Entscheidungen der Designer. Dabei sehen Händler durchaus die Nutzung der Wanderungsbewegungen von Kunden hin zu dem eigenen oder weg von dem eigenen Produkt, um daraus Konsequenzen durch Produktvergleich mit den Wettbewerbern und Erarbeitung von Kollektionsinputs vorzunehmen. Die aus den Abverkaufszahlen gewonnenen Informationen werden dann mit den aus anderen Quellen gewonnenen Informationen gemeinsam für die Kollektionsentwicklung genutzt. Eine darüber hinausgehende visuelle Aufnahme der Kundenanforderungen durch gelegentliche, aber regelmäßige eigene Verkaufsaktivitäten von Designern wird dabei als wünschenswert angesehen, jedoch wegen Erfahrungen mit deren ablehnender Haltung nur gegen Widerstände als durchsetzbar angesehen.

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Es können beispielsweise das Deutsche Mode Institut in Köln und das Trendbüro in Hamburg genannt werden.

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Hinsichtlich einer Berücksichtigung der voraussichtlichen klimatischen Verhältnisse überwiegt das persönliche Empfinden der am Kollektionsentwicklungsprozess beteiligten Personen. Ein Handelsunternehmen beschäftigt sich zur Zeit mit der Erarbeitung einer systematischen Berücksichtigung der klimatischen Situation, ohne dass hierfür bereits ein Ergebnis vorläge. Hinsichtlich der sparsamen Verwendung notwendiger Umweltressourcen ist eine Nutzung im Rahmen von Total Quality Management Systemen denkbar, die aber von den Antwortpersonen hierfür noch nicht genutzt werden. Auch die Umweltschutzanforderungen in den Einkaufsbedingungen von Handelsunternehmen werden nicht systematisch in ein Informationssystem aufgenommen, obwohl dieses möglich erscheint. Die Anforderungen an die Lieferanten werden entweder in manuellen oder auch in elektronisch formalisierten Qualitätsmanagementsystemen erfasst und durch das Kollektionsentwicklungsteam berücksichtigt. In dieses System gehen auch die Informationen der Reisetechniker ein. Die Berücksichtigung retrograd ermittelter Beschaffungskosten werden bei den befragten Kollektionsanbietern auf der Grundlage von Standardkalkulationen entweder schon praktiziert oder sind für diese vorstellbar. Während eine Entscheidung über die regionale Differenzierung von Kollektionen sowohl hinsichtlich der Materialien als auch der Schnitte und Farben / Dessins von den Händlern für notwendig erachtet wird, besitzt sie für die angesprochenen Kollektionsentwickler keine Bedeutung; eine Realisierung ist aber für sie durchaus vorstellbar. Auch ein systematisches Beschaffungsmarketing zur Berücksichtigung der materialabhängigen Anforderungen findet meist nur „in den Köpfen der Designer“ statt. Es ist für die befragten Unternehmen durchaus vorstellbar, dass die unterschiedlichen Anforderungen an die Produktionsbetriebe in ein Qualitätsmanagementsystem übernommen werden. Dabei überwiegt jedoch die Einstellung, dass nicht die Kollektionen den Produktionsbedingungen angepasst werden müssen, sondern sich die Produktionsbetriebe diesen Anforderungen anzupassen haben, weil ansonsten die Zusammenarbeit

Transfermöglichkeiten in die Praxis

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mit ihnen aufgekündigt und nach neuen Produktionsunternehmen gesucht werden müsse. Hier besitzen also die Ansprüche der Kollektionsentwicklung gegenüber der Produktionsstättenausstattung die absolute Priorität. Die Festlegung der kreativen und handwerklichen Fähigkeiten sowie der Anforderungen an die terminliche Zuverlässigkeit wird nicht nur als möglich, sondern auch als sehr bedeutend angesehen, wobei die Stellenbeschreibungen für die Kreativität neben der intuitiven auch die Fähigkeit der Umsetzung von gewonnen Informationen beinhalten sollte. Die Begrenzung der Kollektionsgröße wird, basierend auf den Bedingungen des festgelegten Kollektionsrahmenplanes, durch eine bottom-up Planung vorgenommen, die ausgehend von den einzelnen Artikelgruppen und ihrem Verhältnis zueinander in mehreren iterativen Schritten so gestaltet wird, dass voraussichtlich eine vorher festgelegte Mindeststückzahl durch den Verkauf erreicht wird. Bei der Festlegung der einzelnen Teile für die endgültige Kollektion wirken die Mitarbeiter des Teams der Abteilung Kollektionsentwicklung mit, wobei sie ihre Marktkenntnisse aus den vergangenheitsbezogenen Abverkaufszahlen des Handels gewinnen. Eine Mitwirkung von Mitarbeitern des Marketing wird zwar als möglich angesehen, wird aber von den hier beteiligten Unternehmen nicht praktiziert. Für die Kollektionsverdoppelung werden von den befragten Unternehmen bereits Produktbeschreibungen erstellt und mit Hilfe von Systemen des Produktdatenmanagements verwaltet.7 Auch Umsetzungsworkshops sind nicht nur vorstellbar, sondern finden bereits statt. Die Einhaltung des Bereitstellungstermins von Kollektionen erfolgt bei den beteiligten Unternehmen, die selber Kollektionsentwicklungen vornehmen, bereits durch die Mitarbeiter der Abteilung Kollektionsentwicklung mit Hilfe von selbsterstellten Kontrollinstrumenten. Hierbei ist es wichtig, dass die von den einzelnen Artikelgruppen verursachten Besonderheiten beachtet

7

Hierfür existieren bereits branchenbezogene Standardsoftwarepakete, vgl. auch www.softguide.de.

Transfermöglichkeiten in die Praxis

376

werden. Auch die Vollständigkeit von Musterkollektionen wird mit diesem System überwacht. Die Erarbeitung der Kollektionsinhalte durch die Mitarbeiter erfolgt bei den befragten kollektionsentwickelnden Unternehmen bereits in Workshops. In ihnen nehmen die Vertriebsrepräsentanten die Rolle von Kunden ein und schreiben für fiktive Einzelhandelsgeschäfte Aufträge, die sich an folgenden Kriterien orientieren: •

Verwirklichung der Kollektionsidee,

•

Bestückung von vorgegebenen Warenträgern,

•

Versorgung einer Einzelhandelsfläche und

•

Realisierung eines wertmäßigen Einkaufsvolumens.

Die zeitlich abgestimmte Bereitstellung von Musterkollektionen für einen nacheinander stattfindenden Verkauf durch die Vertriebsrepräsentanten wird grundsätzlich als realisierbar betrachtet. Dabei wird allerdings darauf hingewiesen, dass wegen der in der Regel großen Anzahl zu betreuender Kunden in diesem Fall mehrere Kollektionen in einem Showroom vorhanden sein müssen, wofür dessen Größe nicht immer ausreicht. Außerdem ist die terminliche Bereitstellung so zu organisieren, dass in den relativ kurzen Verkaufszeiträumen auch in allen Verkaufsgebieten und für alle Kunden die Kollektion angeboten werden kann.

Konsequenzen der Erkenntnisse

7

377

Konsequenzen der durch die Erfolgsfaktorenforschung gewonnenen Erkenntnisse

7.1

Konsequenzen für die Marketing- und Managementforschung

7.1.1 Modemarketing Mit der vorliegenden Arbeit wird erstmalig die Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche empirisch untersucht. Da dieses Wertkettenelement für die Anbieter die größte Bedeutung bezüglich der marktorientierten Unternehmensführung besitzt, wirken sich die hierzu gewonnenen Erkenntnisse auch auf die anderen Wertkettenelemente aus. Das mit Hilfe einer Balanced Scorecard unter Benutzung von branchenübergreifenden Erkenntnissen aus dem Efficient Consumer Response und Befragungen sowohl von Designern als auch von Unternehmensführungen entwickelte Indikatorensystem dient dabei nicht nur dem vorliegenden Forschungsprojekt. Es stellt auch eine Grundlage für zukünftige marktwirtschaftliche Fragestellungen im Zusammenhang mit der Entwicklung insbesondere von Bekleidungskollektionen, aber auch von anderen modeabhängigen Konsumgütern dar. Darüber hinaus liegt eine systematische Untersuchung über die Beziehungen zwischen den Umwelt-, Markt- und Unternehmensfaktoren und ihren Einflüssen auf den Entwicklungserfolg vor, welche sowohl Aussagen zur Signifikanz, zu den Zusammenhangmaßen und zur Bedeutung der Variablen beinhaltet. Die gewonnenen Erkenntnisse liefern einerseits ein Ergebnis für die vorliegende Fragestellung, andererseits aber auch Grundlagen für weitere detaillierte Überlegungen im Rahmen der Kollektionsentwicklung. Diese aus einer retrospektiven Sicht der „supply side“ gewonnenen Erkenntnisse sind darüber hinaus geeignet, auch als Grundlage für weitere Untersuchungen der „demand side“ genutzt zu werden, wobei diese ebenfalls retrospektiv erfolgen können. Sie zeigt aber auch auf,

378

Konsequenzen der Erkenntnisse

dass die aus der Marketingtheorie bekannten Instrumente zur Erfassung der Kundenwünsche im Modemarketing noch keine große Relevanz besitzen und noch aufgebaut werden müssen.1 Hinsichtlich der Einleitung von Marktfeldstrategien wird aus der empirischen Untersuchung deutlich, dass in den Unternehmen eine sowohl-als auch-Strategie verfolgt wird, was keiner ausschließlich rationalen Handlungsweise entspricht. Insbesondere die von den verschiedenen Erfolgsgruppen vorgenommene unterschiedliche Intensivierung der eigenen Aktivitäten auf den bisher schon bearbeiteten, aber auch auf neuen Märkten, lässt erkennen, dass der damit verbundene Ressourcenverbrauch den Erfolg der Kollektionsentwicklung beeinflusst. Durch einen Vergleich der durch die Erfolgsgruppen beurteilten unterschiedlichen Variablenausprägungen mit den Erfolgsausprägungen der einzelnen Variablen, insbesondere bezogen auf die sehr erfolgreichen Unternehmen, wird eine Lücke zwischen praktizierter und zweckmäßiger Vorgehensweise ersichtlich. Hieraus ergibt sich ein Ansatz, um die Nutzung der Erfolgsvariablen gegebenenfalls zu verändern. Diese Erkenntnisse sind Grundlagen für weitere Untersuchungen zum Modemarketing. 7.1.2 Efficient Consumer Response Im Rahmen des Efficient Consumer Response wird deutlich, dass dieses in der Bekleidungsbranche noch nicht systematisch praktiziert wird. Für den Bereich der Bekleidungsbranche als einer weltweit bedeutenden Konsumgüterbranche wird aber in dieser Arbeit aus der Sicht der sehr erfolgreichen Anbieterunternehmen dargestellt, welche Kriterien für eine effiziente Antwort auf die Kundenwünsche relevant sein können. Da die Kundenwünsche aber nicht durch eine Analyse der „demand side“ festgestellt werden, existiert kein geschlossenes praktiziertes Konzept des Efficient Consumer Response in der Bekleidungsbranche. Der Kundennutzen bildet für die Tätigkeit der „supply side“ zwar den Ausgangspunkt, steht aber 1

Vgl. hierzu S. 95ff.

Konsequenzen der Erkenntnisse

379

nicht im Fokus der Informationsbeschaffung. Vielmehr wird durch diese Untersuchung erkannt, dass, wie vermutlich auch in anderen Konsumgüterbranchen, die Suche nach unterschiedlichen Lernanstößen durch die Anbieter in den Mittelpunkt des Interesses gerückt wird, statt ein Instrument zu nutzen, dass vom Kundennutzen ausgeht und für das Modemarketing strukturiert werden sollte. 7.1.3 Innovationsmanagement Für das Innovationsmanagement bestimmen sich die Ergebnisse im Wesentlichen aus dem Blickwinkel der Produktinnovation, für die eine Segmentierung angewendet wurde, welche sowohl die Produktunterscheidung als auch den Lebenszyklus umfasst. Als Zielsetzung werden insbesondere Stabilisierungs- und Wachstumsstrategien erkannt, die durch fashion driven und fashion deficient strategies verfolgt werden. Diese sind im Wesentlichen issue getrieben; ihre Umsetzung konzentriert sich auf wenige Promotoren; Opponenten sind aus der Untersuchung nicht erkennbar. Weitere Mitwirkende sind Unterstützer bei der Realisierung des Kollektionserfolges, ohne hieran während der Phase der Kollektionsentwicklung grundlegend mitwirken zu können. Das erarbeitete System zur Messung des Innovationserfolges einer Branche bietet die Möglichkeit der Übertragbarkeit auf andere Branchen und Einsatz als generelles Instrument. Die Bedeutung des Schutzes der Innovationsergebnisse in der Bekleidungsbranche durch die existierenden rechtlichen Schutzmöglichkeiten stellt darüber hinaus ein Ergebnis dieser Arbeit dar. 7.1.4 Erfolgsforschung Für die Erfolgsforschung ergeben sich aus dieser Arbeit Erkenntnisse hinsichtlich der Definition des Begriffes Erfolg von Entwicklungsprozessen, insbesondere bei Konsumgüterunternehmen. Es handelt sich hierbei um ein Zielbündel, das nicht nur für die Bekleidungsbranche, sondern auch für andere angewendet werden kann. Dabei stellt sich heraus, dass der Messung des Customer Equity als Erfolgsindikator keine Bedeutung zukommt.

Konsequenzen der Erkenntnisse

380

Die ermittelten Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren werden über ihre Ermittlung hinaus auch als Gestaltungsparameter eingesetzt und können im Rahmen von Controllingprozessen als Feedforwardparameter genutzt werden.

7.2

Konsequenzen für die Managementpraxis

Die wesentlichen Konsequenzen aus der Erkenntnis dieser Arbeit ergeben sich für das Management der Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche. Die Erarbeitung eines Zielsystems mit Hilfe der Balanced Scorecard für eine Wertschöpfungsstufe der Bekleidungsbranche aus einer qualitativen Zielsetzung heraus stellt ein praktisches Anwendungsbeispiel dar, welches für die Kollektionsentwicklung direkt genutzt werden kann, aber auch hinsichtlich der Systematik auf die anderen Funktionsbereiche übertragbar ist. Gleiches gilt für die ermittelten Indikatoren und festgestellten Erfolgsfaktoren, sowie für die daraus abgeleiteten Managementempfehlungen. Der Innovationsprozess für ein Produkt, dessen Kaufverhalten zumindest zum Teil emotional gesteuert ist, wird durch eine Vielzahl von nicht emotional definierten Erfolgsfaktoren beeinflusst. Die Tatsache, dass im Rahmen dieser Untersuchung nur ein äußerst erfolgreiches Unternehmen definiert werden konnte, lässt erkennen, dass stärker als bisher vorgenommen, die Erfolgsfaktoren auch in einer optimalen Kombination einzusetzen sind, um selbst bei den identifizierten sehr erfolgreichen Unternehmen noch Verbesserungspotenzial zu realisieren. Dieses Potenzial ist im Rahmen von weiteren betriebsindividuellen Untersuchungen festzustellen und zu nutzen. Erst recht gilt dieses für die Nutzung der Erkenntnisse durch das Management der wenig erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen, die für ihre eigene Situation im Rahmen von Benchmarkingprozessen die Erfolgsfaktoren identifizieren können, welchen von ihnen eine unzureichende Bedeutung zugemessen wird.

Zusammenfassung

8

381

Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf

8.1

Zusammenfassung

Die Entwicklung der deutschen Bekleidungsbranche zeichnet sich durch eine abnehmende Anzahl von Betrieben und zunehmende Konzentration der Umsatztätigkeit auf die größeren Unternehmen aus. Die Konsumnachfrage nach den Produkten geht sowohl absolut als auch relativ zur gesamten Konsumnachfrage zurück. Trotz dieses Hintergrundes gibt es Unternehmen, welche ein deutliches Umsatzwachstum und im Vergleich zu ihren Mitbewerbern deutlich höhere Umsatzrenditen erzielen. Im Rahmen marktorientierter Unternehmensführung besitzt die Phase der Kollektionsentwicklung bei Branchenexperten die größte Bedeutung im Rahmen der Wertkette. Es existiert aber weder eine wissenschaftliche noch praktische Analyse hinsichtlich einer ihrer Bedeutung entsprechenden erfolgreichen Gestaltung. Zunächst wurden die bedeutendsten Indikatoren ermittelt, an denen der Erfolg gemessen werden kann. Auf dieser Grundlage wurden dann die Unternehmen in verschiedene Erfolgsgruppen eingeteilt und deren unterschiedliche Gestaltungen hinsichtlich der theoretisch abgeleiteten Erfolgshypothesen festgestellt. Daraus ergaben sich modegradabhängige und modegradunabhängige Erfolgsfaktoren, welche aus der Umwelt, dem Markt und aus dem Unternehmen selbst resultieren. Das Erkennen zahlreicher Ursachen für den Erfolg der Kollektionsentwicklung in Bekleidungsunternehmen liefert Orientierungsmaßstäbe für die Reaktionen auf Umwelt- und Marktgegebenheiten, aber auch für Aktionen hinsichtlich der Gestaltung dieses Prozesses in Unternehmen der Branche. Dieses Wissen macht darüber hinaus deutlich, dass eine marktorientierte Unternehmensführung bisher ohne wesentliche Einbeziehung von

Zusammenfassung

382

Einzelhändlern und Endverbrauchern in Form einer „fashion driven“ oder „fashion deficient“ Strategie erfolgt. Die fehlende Möglichkeit der Identifizierung einer Gruppe äußerst erfolgreicher Unternehmen aus den an der empirischen Untersuchung teilnehmenden Unternehmen könnte hiermit im Zusammenhang stehen.

8.2

Aufzeigen weiteren Forschungsbedarfs

Die Ergebnisse dieser Arbeit führen zu dem Erkennen weiteren Forschungsbedarfes, der zunächst einmal in der Ermittlung von Anforderungen durch die „demand side“ besteht. Dabei ist es durchaus möglich, dass sich hieraus zusätzliche Erfolgsfaktoren ergeben, die aus der Sicht der „supply side“ nicht festgestellt werden konnten, weil sie dort nicht bekannt sind und damit auch nicht berücksichtigt werden. Auf der Grundlage solcher weitergehender Forschungsergebnisse sind dann die Nutzung von Lead User, Launching Customer und Launching Consumer Verfahren für die Branche näher zu spezifizieren. Die im Rahmen dieser Arbeit festgestellten einzelnen Erfolgsfaktoren wurden nicht hinsichtlich ihres optimalen Ausmaßes für die Erreichung der Zielsetzung analysiert, ein äußerst erfolgreiches Unternehmen zu werden. Hier besteht für jeden einzelnen Erfolgsfaktor die Notwendigkeit einer weiteren Untersuchung, die einerseits auf analytischer und theoretischer Grundlage, aber auch durch die spezifizierte Suche nach äußerst erfolgreichen Unternehmen und die Analyse deren Erfolgsfaktoren vorgenommen werden kann. Darüber hinaus existieren auch Erfolgsvariablen, die nicht zu Erfolgsfaktoren werden, obwohl sie für den Marktprozess zwingend notwendig sind. Die Begründung kann darin bestehen, dass sie nicht marktgerecht ausgestaltet worden sind. Hierfür sind dann die Defizite herauszuarbeiten. Die anhand der festgestellten Erfolgsindikatoren als äußerst erfolgreich zu identifizierenden einzelnen Unternehmen sind dabei als Benchmarks zu benutzen und können weitere Erkenntnisse hinsichtlich der genannten Erfolgsfaktoren liefern. Eine darüber hinaus gehende Detaillierung kann nach Modegraden und Anspruchsniveaus erfolgen.

Zusammenfassung

383

Auch unter dem Aspekt des internationalen Marketing sind weitere Forschungen zur Fragestellung der Kollektionsentwicklung notwendig. Hierzu gehört auch die Bedeutung von Reaktionen, welche Nachfrageveränderungen auf bearbeiteten Märkten auslösen. Die zunehmenden globalen Absatzaktivitäten von Unternehmen der Branche erfordern eine stärkere Untersuchung der lokalen marktbezogenen Differenzierung, die sich auch auf die Anforderungen der Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche auswirken dürften. In dieser Arbeit wurde festgestellt, dass die Entwicklung der Wertvorstellungen von Konsumenten unterschiedlichen Veränderungen unterliegen und diesem eine kongruente Entwicklung bei den Wertvorstellungen von Anbietern folgen muss. Auch Erfolgsfaktoren unterliegen aufgrund der Marktanforderungen Veränderungen, so dass sowohl eine Überprüfung der Erfolgsindikatoren als auch der Erfolgsfaktoren in Form einer Längsschnittanalyse in zeitlichem Abstand erfolgen sollte.

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Anhang

423

Anhang 1

Explorative Befragung zur zukünftigen Entwicklung der Bekleidungsbranche in Deutschland

Anhang

424

Befragte Experten aus der Bekleidungsbranche: BTI Bekleidungstechnisches Institut

Diplom-Ingenieur

Kaiserstraße 133

H.-P. Werminghaus

D-41061 Mönchengladbach

Geschäftsführer

Cinque Moda GmbH

Diplom-Kaufmann

Dohrweg 48

Uwe Kauert

D-41066 Mönchengladbach

Geschäftsführer HAKA

HFU Hermann Fuchslocher Unter-

Diplom - Kaufmann

nehmensberatung GmbH

Hermann Fuchslocher

Xantener Straße 10

Geschäftsführer

D-40474 Düsseldorf Institut, Management + Consulting

Dr. Michael Kunkel

AG

Aufsichtsratsvorsitzender

Gottlieb-Daimler-Straße 12 D-68165 Mannheim Karstadt Warenhaus AG

Helmut Klier

Theodor-Althoff-Straße 2

Mitglied des Vorstandes

D-45133 Essen Marc O´Polo International GmbH

Betriebswirt (VWA)

Hofgartenstraße 1

Alexander Gedat

D-83071 Stephanskirchen

Mitglied des Vorstandes

Primera AG

Betriebswirt (LdT)

Harkortstraße 24

Frank Rheinboldt

D-48163 Münster

Vorstandsvorsitzender

Anhang

425

Explorative Befragung zu dem Forschungsprojekt: Entwicklung eines Marketingkonzeptes für das Management der deutschen Bekleidungsbranche auf der Basis einer Erfolgsfaktorenforschung (Arbeitsthema)

Betreuer: Univ.-Prof. Dr. Michael Zerres Prof. für Betriebswirtschaftslehre (insbes. für Marketing) Von-Melle-Park 9 D – 20146 Hamburg Tel.: 040 – 42838 – 6482 Fax: 040 – 42838 – 2780 Ansprechpartner: Dipl. - Kfm. Herbert Loock Max – Roeder – Weg 11 D - 41063 Mönchengladbach Tel.: 02161 – 895962 Fax: 02161 – 827377 Fragebogen für: XXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX D – 00000 XXXXXXXXXXXX

1.9.2005

Anhang

426 1

Hintergrundinformation:

Die Konsumausgaben für Bekleidung in Deutschland stagnierten in den letzten zehn Jahren bei ca. 60. Mrd. €. Frage: Kann aufgrund dieser Zahlen davon ausgegangen werden, dass dieses absolute Volumen von ungefähr 60 Mrd. € auch weiterhin für Bekleidung ausgegeben wird.

2



ja



nein, Volumen wird steigen



nein, Volumen wird sinken.

Hintergrundinformation:

Die Verteilung des Handelsumsatzes auf die verschiedenen Betriebsformen zeigt aktuell folgendes Bild der letzten Jahre: Facheinzelhandel

deutlich gesunken

Filialisten (über 5 Filialen)

deutlich gestiegen

Warenhäuser

ungefähr gleich geblieben

Versender

leicht gestiegen

SB Warenhäuser

ungefähr gleich geblieben

Sonstige

deutlich gestiegen.

Frage: Wie schätzen Sie die zukünftige Umsatzentwicklung der Betriebsformen ein ? stagniert

geht zurück nimmt zu

Facheinzelhandel







Filialisten (über 5 Filialen)







Warenhäuser







Versender







SB Warenhäuser







Sonstige







Anhang 3

427

Hintergrundinformation:

In den letzten zehn Jahren hat sich die Anzahl der Unternehmen in der deutschen Bekleidungsindustrie ungefähr halbiert. Der Umstz ist um ca. 23 % zurückgegangen. Frage: Wie wird sich nach Ihrer Meinung diese Situation weiterenwickeln ?

Situation hat sich stabilisiert



Umsatz entwickelt sich weiter rückläufig



Umsatz entwickelt sich wieder positiv

4

Hintergrundinformation:

Trotz der Stagnation in den Konsumausgaben für Bekleidung, der unterschiedlichen Entwicklung der Umsätze in den einzelnen Betriebsformen des Handels und des deutlichen Rückgangs in der Bekleidungsindustrie existieren Unternehmen, die sowohl deutliche Umsatzsteigerungen als auch Umsatzrenditen von mehr als 5 % erwirtschaften. Frage: Orientieren Sie sich an diesen erfolgreichen Unternehmen ?

Ja, Orientierung ist wichtig



Nein, Orientierung ist nicht wichtig



Orientierung ist nur in einzelnen Bereichen wichtig

5

Zeichnen sich nach Ihrer Erkenntnis verschiedene erfolgreiche Unternehmen

der Branche durch eine weitgehend identische Unternehmenspolitik aus, weil sie die gleichen Faktoren als Erfolgsvoraussetzung erkannt haben ?

ja



nein



nicht bekannt

6

Ist es für Ihre eigene Arbeit wichtig, systematisch geprüfte Informationen über

die Erfolgsursachen der Branche zu erhalten ?

ja



nein

Anhang

428 7

Werden solche Informationen in Ihrem Unternehmen bereits systematisch er-

fasst und ausgewertet ?

ja



nein



nur bedarfsweise

8

Kann ein zukünftiger Erfolg von Unternehmen der Branche mit Hilfe strategi-

scher Instrumente beeinflusst werden ?

ja



nein

9

Ist für Industrie- und Handelsunternehmen der Bekleidungsbranche aufgrund

der Erfahrungen der letzten zehn Jahre ein branchenspezifisches Instrumentarium hilfreich, um für die Zukunft die eigene strategische Unternehmenspolitik zu formulieren ?

ja



nein



keine Vorstellung

10

Setzen Sie bereits strategische Führungsinstrumente ein ?



ja



nein

Wenn ja, welche ? .................................................................................................................. .................................................................................................................. .................................................................................................................. .................................................................................................................. ..................................................................................................................

Anhang

11

429

Sollten Sie noch Gedanken und Anregungen zu diesem Thema haben, so

würden wir uns freuen, wenn Sie uns diese, auch in Stichworten, mitteilen würden. .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................

Vielen Dank für Ihre Hilfe !

Anhang

430

Anhang

2

Fragebogen einer qualitativ explorativen Befragung von Modedesignern zur abduktiven Erkenntnisgewinnung von Erfolgsindikatoren und Erfolgsvariablen

Anhang

431 Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Department für Wirtschaft und Politik Prof. Dr. Michael P. Zerres

Expertenbefragung zu dem Forschungsprojekt: „Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren“ Betreuer: Univ.-Prof. Dr. Michael Zerres Prof. für Betriebswirtschaftslehre (insbes. für Marketing) Von-Melle-Park 9 D – 20146 Hamburg Tel.: 040 – 42838 – 6482 Fax: 040 – 42838 – 2780 Ansprechpartner: Dipl. - Kfm. Herbert Loock Max – Roeder – Weg 11 D - 41063 Mönchengladbach Tel.: 02161 – 895962 Fax: 02161 – 827377 Fragebogen für: XXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXXXXX 18.7.2006 Es besteht Interesse an einem Forschungsbericht:

Anhang

432

Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Department für Wirtschaft und Politik Prof. Dr. Michael P. Zerres

Erste Frage: Mit welchen Kriterien messen Sie den Erfolg einer Bekleidungskollektion ? Beispiele: Unternehmensebene -

Gewinn

-

Umsatzzuwachs

-

und / oder ???

Kollektionsebene -

verkaufte Teile

-

Kollektionsgröße

-

Modische Aussage

-

Realisierte Passform

-

Und / oder ???

Anhang

433 Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Department für Wirtschaft und Politik Prof. Dr. Michael P. Zerres

Zweite Frage: Durch welche Umweltvariablen wird nach Ihrer Erfahrung der Erfolg einer Bekleidungskollektion beeinflusst ?

Rechtliche Vorschriften Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Politisches Umfeld Ökologische Bedingungen Technologische Einflüsse Konkurrenzsituation Leitbilder Kreativität von Eigentümern Umweltentwicklung

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Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Department für Wirtschaft und Politik Prof. Dr. Michael P. Zerres

Dritte Frage: Durch welche Marktvariablen wird nach Ihrer Erfahrung der Erfolg einer Bekleidungskollektion beeinflusst ?

Absatzmärkte - Regionen - Zielgruppen - Kunden und Vertreter - Modephasen - Saisonrhythmen - Passform - Pflegeeigenschaften - Preisniveau - Emotionen

Beschaffungsmärkte - Rohstoffe und Zutaten - Produktionskapazitäten - Personal - Finanzen - Informationen

Anhang

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Vierte Frage: Durch welche Unternehmensvariablen wird nach Ihrer Erfahrung der Erfolg einer Bekleidungskollektion beeinflusst ?

Unternehmensziele Struktur des Unternehmens Wirtschaftliche Situation des Unternehmens Unternehmensstrategie Operative Abläufe Saison- und Lieferrhythmus Designkreativität Kollektionsgröße

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Anhang 3 Befragung zur empirischen Überprüfung der aufgestellten Hypothesen

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Forschungsprojekt „Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche“ Sehr geehrte Zu unserem obigen Forschungsprojekt existieren bisher nur ganz wenige praktische und keine wissenschaftlichen Erkenntnisse. Aus diesem Grunde beschäftigen wir uns im Rahmen der Forschung zum Modemarketing mit den Faktoren, die den Erfolg von Modekollektionen beeinflussen. Eine wissenschaftliche Erarbeitung des Themas, die auch praktischen Ansprüchen gerecht wird, ist nur mit Hilfe Ihrer unternehmerischen Erfahrung möglich. Daher würden wir uns freuen, wenn Sie den beigefügten Fragebogen ausfüllen und an uns in dem ebenfalls beigefügten Briefumschlag zurückschicken würden. Die Antworten können Sie auch auf der Internetseite ............. nach Eingabe Ihrer Adressnummer ....... und Ihres persönlichen Codes ....... direkt erfassen. Wir wissen, dass unser Anliegen einen zusätzlichen Arbeitsaufwand für Sie bedeutet, wären Ihnen jedoch sehr dankbar, wenn Sie uns bei der Durchführung dieses Projektes unterstützen würden. Gerne überlassen wir Ihnen nach Fertigstellung auch ein Exemplar des Forschungsberichtes. Markieren Sie hierfür bitte einfach den Fragebogen an der dafür vorgesehenen Stelle. Alle Ihre Antworten werden nur für den Zweck dieses Forschungsprojektes genutzt. Das Ergebnis wird keine Rückschlüsse auf Ihre individuellen Antworten oder Ihr Unternehmen ermöglichen, so dass eine absolute Wahrung der Anonymität aller Beteiligten durch uns sichergestellt wird. Für Rückfragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung ! Für Ihre Bereitschaft und Ihre Mithilfe bedanken wir uns sehr ! Mit freundlichem Gruß

Prof. Dr. Michael P. Zerres

Dipl.-Kfm. Herbert Loock

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HAMBURGER SCHRIFTEN ZUR MARKETINGFORSCHUNG herausgegeben von Michael Zerres (Auswahl) Dirk Seifert: Efficient Consumer Response. Supply Chain Management (SCM) Category Management (CM) und Radiofrequenz-Identifikation (RFID) als neue Strategieansätze Band 14, ISBN 3-86618-052-7, München und Mering, 4. erweiterte Aufl. 2006, 523 S., € 49.80

Ute Rohbock: Marketingmanagement kleiner und mittlerer Werbeagenturen. Eine vergleichende qualitative Analyse zur Identifikation Erfolg versprechender Gestaltungsoptionen aus Kunden- und Agentursicht Band 41, ISBN 3-86618-055-1, München und Mering 2006, 270 S., € 27.80

Thorsten Grandjot: Mobile Scorecard. Entwicklung einer Balanced Scorecard für das mobile Customer Relationship Management (mCRM) Band 42, ISBN 978-3-86618-065-9, München u. Mering 2006, 372 S., € 32.80

Michael Wegener: Konstruktion einer Markterfolgsanalysemethodik für Mobile Entertainment Anbieter. Ableitung einer eklektischen Methodik auf Basis einer stufenweisen Fokussierung des Analyseobjektes und einer forschungshistorischen Reflektion inhaltlicher und methodischer Erkenntnisgewinne relevanter Markterfolgsanalysemethodiken des Marketing und Strategischen Management Band 43, ISBN 978-3-86618-069-7, München u. Mering 2006, 335 S., € 32.80

Alexander Buschmeier: Mobile Music. Angebotsfokussierte Marktanalyse im Kontext digitaler Konvergenzen Band 44, ISBN 978-3-86618-070-3, München u. Mering 2006, 96 S., € 19.80

Ilja Brezovac: Internationales Möbelmarketing Band 45, ISBN 978-3-86618-071-0, München u. Mering 2006, 334 S., € 32.80

Florian Rehbock: Strategische Optimierung von Markenportfolios. Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptrahmens zur Konfiguration und Gestaltung von Markenportfolios für die Braubranche in Deutschland Band 46, ISBN 978-3-86618-103-8, München u. Mering 2006, 280 S., € 27.80

Mark Möhlen: Automobilmarketing. Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für Premiumanbieter auf dem deutschen Automobilmarkt im Hinblick auf die Zielgruppe Senioren 50plus Band 47, ISBN 978-3-86618-116-8, München u. Mering 2007, 311 S., € 29.80

Marc Rufo: Entrepreneurial Marketing and Strategic Network Theory. Corporate Positioning for Successful Network-Resource Leverage Band 48, ISBN 978-3-86618-121-2, München u. Mering 2007, 100 S., € 19.80

Stefan Clauss: Strategische Planung als Herausforderung für das Management von Werbeagenturen Band 49, ISBN 978-3-86618-161-8, München u. Mering 2007, 88 S., € 19.80

Frank Borrmann: Kundenbindung im internationalen Automobilmarketing. Eine komparative Studie zentraler Kundenbindungsdeterminanten auf dem chinesischen und russischen Automobilmarkt Band 51, ISBN 978-3-86618-165-6, München u. Mering 2007, 467 S., € 37.80

Jörg Gutknecht: Großmarktmarketing. Entwicklung eines adaptiven und innovativen Marketingkonzept-Rahmens für osteuropäische Großmärkte am Beispiel Rumäniens im Lebensmittel-Frischebereich auf Basis einer sich an Erfolgsfaktoren orientierenden Benchmarking-Analyse deutscher Großmärkte Band 52, ISBN 978-3-86618-166-3, München u. Mering 2007, 402 S., € 34.80

Thomas Meier: Werftmarketing. Entwicklung eines Kundengewinnungsmodells zur Identifizierung von Neukunden als Grundlage eines Expansionskonzeptes Band 53, ISBN 978-3-86618-180-9, München u. Mering 2007, 214 S., € 24.80

Christian Andresen, Philip Kamm, Jan-Henrik Kern: Deutschsprachige Standardliteratur zu den Grundlagen des Marketing. Eine Vergleichsanalyse aus Studierendensicht Band 54, ISBN 978-3-86618-181-6, München u. Mering 2007, 142 S., € 22.80