Interkulturelle Handlungskompetenz: Versiert, angemessen und erfolgreich im internationalen Geschäft

Alexander Thomas Interkulturelle Handlungskompetenz

Alexander Thomas

Interkulturelle Handlungskompetenz Versiert, angemessen und erfolgreich im internationalen Geschäft

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1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie A. Winter Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3015-6

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis 1  1.1  1.2  1.3 

Einleitung ......................................................................................................................... 7  Der interkulturell kompetente Kapitän ...................................................................... 10  Drei auf einer einsamen Insel ....................................................................................... 10  Anmerkungen zum interkulturellen Management .................................................. 12 

2  2.1    2.2  2.3  2.4  2.5 

Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung ............................ 15  Interkulturelle Handlungskompetenz und kulturelle   Überschneidungssituationen ....................................................................................... 15  Berichte aus der Praxis von Auslandseinsätzen ........................................................ 17  Die Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz ........................................ 20  Interkulturelles Lernen und Training ......................................................................... 25  Themenfelder internationaler Kooperationen ........................................................... 30 

3  3.1  3.2  3.3    3.3.1  3.3.2  3.3.3  3.3.4  3.3.5  3.4 

Mitarbeiterführung ...................................................................................................... 33  Beispiele für kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen   in der Mitarbeiterführung ............................................................................................ 33  Führungsverhalten unter kulturellen Diversitätsbedingungen ............................. 38  Einzelmerkmale der Mitarbeiterführung unter kulturvergleichenden   Kontextbedingungen ..................................................................................................... 40  Führungsstile .................................................................................................................. 41  Zielsetzungen und Problemlösetechniken ................................................................. 43  Entscheidungsprozesse ................................................................................................. 44  Leistungskontrolle ......................................................................................................... 45  Arbeitsmotivation .......................................................................................................... 46  Führung in multinationalen Unternehmen ............................................................... 47 

4 

Teamarbeit ..................................................................................................................... 53 

5 

Verhandeln .................................................................................................................... 63 

6 

Status und Rolle ............................................................................................................ 79 

7 

Soziale Wahrnehmung und Eindrucksbildung ...................................................... 97 

8 

Lob und Tadel ............................................................................................................. 113 

9 

Vertrauensmanagement ............................................................................................ 131 

10 

Sachorientierung/Person‐ und Beziehungsorientierung .................................... 151 

11 

Individuelle und kollektive Orientierung ............................................................ 169 

 

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Inhaltsverzeichnis

12 

Regelorientierung und Regelrelativierung/Pragmatismus ................................ 185 

13 

Direktheit und Indirektheit ...................................................................................... 203 

14 

Hierarchiemanagement ............................................................................................. 221 

15 

Religiöse Orientierungen .......................................................................................... 237 

16 

Schlussbemerkungen ................................................................................................. 249 

Literatur .......................................................................................................................................... 253  Der Autor ........................................................................................................................................ 256     

Einleitung

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7

Einleitung

Im vorliegenden Buch geht es darum, kulturbedingte Unterschiede in der Wahrnehmung,  im Denken, in der Urteilsbildung, in den emotionalen Prozessen und im Handeln, beson‐ ders  in  der  zwischenmenschlichen  Kommunikation  und  Kooperation,  kennenzulernen  und zu lernen, damit umzugehen.  Wenn  Menschen  aus  unterschiedlichen  Kulturen  aufeinandertreffen  und  füreinander  be‐ deutsam werden, entsteht, im Vergleich zur Begegnung von Menschen aus ein und dersel‐ ben Kultur, eine kulturelle Überschneidungssituation, die spezifische Merkmale aufweist.  Die agierenden Personen verfügen nicht mehr über einen so hohen Bestand an gemeinsam  geteiltem  Hintergrundwissen  und  die  zur  Interpretation  und  Beurteilung  der  Aktionen  und  Reaktionen  der  Partner  sowie  zur  Steuerung  und  Kontrolle  des  eigenen  Handelns  herangezogenen Bezugsmaßstäbe unterscheiden sich deutlich. Erschwerend kommt hinzu,  dass die Wahrnehmungs‐ und Beurteilungsprozesse sehr schnell und so routiniert ablau‐ fen, dass sie keiner bewussten Steuerung mehr unterliegen. Sie vollziehen sich gleichsam  automatisch nach den bisher angewandten, vertrauten und in der Regel auch erfolgreichen  Verarbeitungsmethoden.  Die  Folge  sind  häufig  auftretende  Partnerreaktionen  und  Interaktionssituationen,  die  so  nicht erwartet wurden. Beide Partner erfahren also erwartungswidrige Verhaltensreaktio‐ nen  und  Situationsgestaltungen.  Dies  macht  einen  stutzig,  man  fragt  sich:  „Was  soll  das  denn  jetzt?  So  macht  man  das  doch  nicht!“  Schließlich  stellt  man  Vermutungen  über  die  Ursachen  dieses  erwartungswidrigen  Verhaltens  und  Geschehens  an  wie  zum  Beispiel:  „Der  Partner  weiß  noch  nicht  so  recht,  wie  es  geht.  Ich  muss  es  ihm  beibringen!“.  Oder:  „Der Partner hat nicht aufgepasst, war unkonzentriert. Ich muss es nun noch einmal ver‐ suchen  und  seine  Aufmerksamkeit  auf  den  Sachverhalt  zentrieren!“  Oder:  „Der  Partner  will  es  offensichtlich  nicht  so  machen,  wie  es  richtig  ist.  Ich  muss  ihn  überzeugen  oder  zwingen!“. Oder sogar: „Der Partner verhält sich absichtlich so abweichend, er will mich  provozieren. Ich werde ihm schon zeigen, dass so etwas mit mir nicht zu machen ist!“ In  allen diesen Fällen wird die Ursache für erwartungswidriges Verhalten dem Partner allein  angelastet. Wenn immer wieder und dies in vielen unterschiedlichen Situationen und bei  unterschiedlichen Personen und Personengruppen ähnliche Erfahrungen gemacht werden,  verstärkt  sich  das  Gefühl,  die  Situation  nicht  mehr  überblicken  zu  können.  Die  Orientie‐ rung droht verloren zu gehen, und man gewinnt den Eindruck, die Prozesse und Situatio‐ nen nur noch in sehr begrenztem Umfang steuern und kontrollieren zu können. Genau das  aber  erzeugt  bei  allen  Fach‐  und  Führungskräften  ein  hohes  Maß  an  Unruhe,  Stress  und  Unzufriedenheit. Für (deutsche) Fach‐ und Führungskräfte gibt es nichts Schlimmeres, als  das Gefühl zu haben, die Kontrolle über das Geschehen, also über den Aufgabenbereich zu  verlieren, für den sie zuständig sind.  Auf  die  Frage,  wie  denn  der  Auslandseinsatz  im  Gastland  so  läuft,  bekommt  man  dann  von  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  oft  zu  hören:  „So  richtig  voran  geht  hier  nichts!“ Dieser Stoßseufzer kommt nicht nur von den 70 Prozent Expatriates, die vorzeitig 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_1,

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Einleitung

ihr  Auslandsengagement  abbrechen,  weil  sie  mit  ihrem  Latein  am  Ende  sind.  Er  kommt  auch nicht nur von denjenigen, die den Stress nicht mehr aushalten oder das Gefühl haben,  den  auf  sie  zukommenden  Anforderungen  nicht  gewachsen  zu  sein.  Selbst  erfolgreiche  Fach‐  und  Führungskräfte  haben  oft  das  Gefühl,  die  Welt  nicht  mehr  zu  verstehen.  Weit  vom  Denken  und  Fühlen  ihrer  ausländischen  Mitarbeiter  entfernt  zu  sein,  nicht  mehr  verstanden zu werden und eben nicht mehr recht voranzukommen, obwohl sie sich doch  immer so viel Mühe gegeben hatten. Es gibt sogar Expatriates, die jahrzehntelang für ihr  Unternehmen und ihre Organisationen im Ausland tätig waren und dies in verschiedenen  Kontinenten  und  die  schließlich  zu  dem  Ergebnis  kommen,  dass  sie  eigentlich  nicht  viel  von dem verstanden haben, was ihre Partner gedacht und gefühlt haben. Sie haben auch  keine  Vorstellung  von  dem,  was denn  in  all  den vielen  unterschiedlichen Situationen bei  ihnen handlungsrelevante Wirkungen erzeugt hat.   Diesen geht es dann so ähnlich wie Sir Robert Hart, dem Generaldirektor des chinesischen  Zolldienstes, der mehr als vier Jahrzehnte in China gelebt und gearbeitet hatte, um dann  schließlich zu folgender Erkenntnis zu kommen: „China ist wirklich ein schwer zu verste‐ hendes  Land.  Vor  ein  paar  Jahren  glaubte  ich,  endlich  so  weit  gekommen  zu  sein,  etwas  von  seinen  Angelegenheiten  zu  wissen,  und  ich  suchte,  meine  Ansichten  darüber  zu  Pa‐ pier zu bringen. Heute komme ich mir wieder wie ein vollkommener Neuling vor. Wenn  ich  jetzt  aufgefordert  würde,  drei  oder  vier  Seiten  über  China  zu  schreiben,  würde  ich  nicht  recht  wissen,  wie  ich  dies  anfangen  sollte.  Nur  eines  habe  ich  gelernt.  In  meinem  Vaterlande heißt es gewöhnlich: Lass dich nicht biegen und wenn es dabei auch zum Bru‐ che kommt. In China ist es dagegen gerade umgekehrt: Lass dich biegen, aber lass es nicht  zum  Bruche  kommen“  (Smith,  1990).  Der  einzige  Unterschied  besteht  womöglich  darin,  dass den modernen Expatriates eine solche  abschließende Stellungnahme nicht einmal  in  den  Sinn  gekommen  wäre.  Aber  wer  ist  heute  noch  vier  Jahrzehnte  hintereinander  im  Ausland  tätig?  Die  Erkenntnis,  die  sich  aus  diesen  Erfahrungen  gewinnen  lässt,  besteht  darin, dass die Einsichten und die Vertrautheit mit einer fremden Kultur sich nicht schon  dadurch einstellen, dass man lange in ihr lebt und arbeitet. Vielmehr können die Vielfalt  und die Tiefe der Erfahrungen im Umgang mit Menschen einer anderen Kultur dazu füh‐ ren,  dass  man  immer  vorsichtiger  wird,  ein  abschließendes  Urteil  zu  fällen  und  zu  glau‐ ben, wirklich etwas verstanden zu haben. Interkulturelles Verständnis oder gar interkultu‐ relle Kompetenz sind also keine Selbstläufer, die sich von alleine einstellen, gleichsam im  Zuge beiläufigen Lernens.  Das, was sich an Erfahrungen hinter der Aussage „So richtig voran geht hier nichts!“ ver‐ birgt,  hängt  womöglich  weniger  mit  der  Fremdartigkeit  des  Partnerverhaltens  und  der  Lebensbedingungen im Land zusammen, sondern ist eher das Resultat spezifischer, unre‐ flektierter  und  nicht  bewusstseinspflichtiger  Erwartungen.  So  beispielsweise,  dass  es  im‐ mer kalkulierbar und absehbar vorangehen muss, dass man immer weiß, was ein „richti‐ ges“ Vorangehen beinhaltet, und davon überzeugt zu sein, alles dazu Erforderliche getan  zu haben, damit es so „ richtig vorangeht“, wie man es sich vorgestellt hat.  Der Stoßseufzer „So richtig voran geht hier nichts!“ ist also das Resultat erwartungswidri‐ ger  Beobachtungen  und  Erfahrungen  im  Umgang  mit  Menschen  der  Kultur,  in  der  man  lebt und arbeitet, ohne dass man eine Vorstellung davon hat, was das unerwartete Verhal‐

Einleitung

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ten der Partner, der Bedingungen am Arbeitsplatz und der Lebensverhältnisse insgesamt  verursacht hat.  Wer  nun  auf  die  Idee  kommt,  seinen  ausländischen  Partner  danach  zu  fragen,  warum  „hier nichts so richtig vorangeht“, wird die Erfahrung machen, dass er mit dieser Frage auf  Unverständnis  stößt.  Der  so  angesprochene  Partner  versteht  überhaupt  nicht,  was  mit  dieser Frage gemeint ist, und kann sie deshalb auch nicht beantworten.  Die  Lösung  des  Dilemmas  liegt  darin,  dass  man  sich  ausgiebig  mit  den  Lebens‐  und  Ar‐ beitsbedingungen im Zielland beschäftigt. Dabei sind die kulturspezifischen Determinan‐ ten  und  Kontextbedingungen,  unter  denen  die  Partner  leben,  arbeiten  und  miteinander  interagieren,  zu  analysieren.  So  kann  man  dann  allmählich  ein  Bild  davon  bekommen,  welche  Werte,  Normen,  Sitten,  Gebräuche,  Verhaltensregeln,  Etiketten  und  Tabus  sowie  Einstellungen  und  Gewohnheiten  im  Zielland  vorherrschen  und  verhaltensbestimmend  sind.   Forschungen  zur  Entwicklung  interkultureller  Kompetenz  haben  gezeigt,  dass  besonders  kulturell  bedingt  „kritische“  Interaktionssituationen  und  Episoden  geeignet  sind,  einen  Lernprozess in Gang zu setzen. Darüber kann sich dann die interkulturelle Kompetenz als  Schlüsselqualifikation  für  den  erfolgreichen  und  zufrieden  stellenden  Umgang  mit  Men‐ schen aus anderen Kulturen entwickeln.  Im  vorliegenden  Buch  werden  solche  kritischen  Interaktionssituationen  präsentiert,  be‐ sprochen und analysiert, die aus Interviews, durchgeführt mit deutschen Fach‐ und Füh‐ rungskräften  in  verschiedenen  Ländern,  stammen.  Es  sind  authentische  Erfahrungen  er‐ wartungswidrigen  Verhaltens,  gefasst  in  Situationsschilderungen,  in  denen  sich  die  aus‐ ländischen Partner derart verhalten, dass der deutsche Expatriate sie nicht mehr versteht.  Dabei sind  die Situationen  so  ausgewählt,  dass  sie  in  Aufgabenfelder passen,  die  typisch  sind  für  Fach‐  und  Führungskräfte  im  Auslandseinsatz  und  in  denen  eben  kulturspezifi‐ sche Merkmale verhaltensteuernd wirksam werden.  Die  Situationen  werden  aus  verschiedenen  Perspektiven  betrachtet  und  analysiert,  damit  der  Leser,  der  sich  in  die  handelnden  Personen  hineinversetzt,  eine  Vorstellung  davon  bekommt, welche gedanklichen Prozesse, Emotionen und Motivationen das Verhalten des  deutschen  einerseits  und  seines  ausländischen  Partners  andererseits  bestimmen.  Dabei  geht  es  nicht  darum,  nur  spezielle  Kenntnisse  über  eine  spezifische  Kultur  zu  erwerben  oder Lösungen für die präsentierten speziellen kritischen Interaktionssituationen vorzuge‐ ben  und  zur  Nachahmung  zu  empfehlen.  Es  geht  vielmehr  darum,  eine  Sensibilität  und  Feinfühligkeit  für  die  kulturellen  Determinanten  menschlichen  Verhaltens  allgemein  auf‐ zubauen. Der Leser als Lernender soll auf diese Weise in die Lage versetzt werden, selbst‐ ständig  kulturell  bedingt  kritische  Interaktionssituationen  zu  erkennen  und  so  zu  meis‐ tern,  dass  beide  Interaktionspartner  auf  der  Grundlage  gegenseitiger  kultureller  Wert‐ schätzung ein hohes Maß an Zufriedenheit und Effizienz erreichen. Dazu ist ein Mindest‐ maß  an  interkultureller  (Handlungs‐)Kompetenz  als  zentrale  Schlüsselqualifikation  zur  Bewältigung der kulturell bedingten Anforderungen in einer sich immer weiter internatio‐ nalisierenden und globalisierenden (Wirtschafts‐)Welt erforderlich. 

 

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Einleitung

In  den  beiden  folgenden  Texten  werden  in  karikierender  Weise  die  kulturspezifischen  Beeinflussungen menschlichen Handelns in extremen Situationen beschrieben. Dabei wer‐ den  zwar  bewusst  Übertreibungen,  Stereotype  und  Vorurteile  eingebaut,  um  den  Leser  stutzig  werden  zu  lassen  und  zum  Schmunzeln  zu  bringen.  Hinter  dieser  Kulisse  aber  werden  ernst  zu  nehmende  kulturspezifische  Sichtweisen,  Verhaltensgewohnheiten  und  Handlungsmuster deutlich, die auf die Interaktionsprozesse einwirken. 

1.1

Der interkulturell kompetente Kapitän

Ein  Kreuzfahrtschiff  mit  internationalem  Publikum  an  Bord  rammt  einen  gewaltigen  Eisberg und beginnt, langsam zu sinken. Da die Rettungsboote klemmen, gibt der Kapi‐ tän den Befehl, dass die Passagiere unverzüglich die Schwimmwesten anlegen und von  Bord springen sollen.   Nach zehn Minuten kehrt der Erste Offizier verzweifelt zurück und meldet: „Keiner ist  bereit zu springen. Was sollen wir tun?“  Da geht der Kapitän selbst von der Brücke, und nach weiteren zehn Minuten sind alle  Passagiere von Bord.  „Wie haben Sie das denn bloß gemacht?“, fragt der Erste Offizier erstaunt.  „Ganz einfach, mein Lieber“, sagt der Kapitän,   „den Engländern habe ich gesagt, es sei unsportlich, nicht zu springen,  den Franzosen, es sei schick,  den Deutschen, dies sei ein Befehl,  den Japanern, es sei gut für die Potenz,  den Amerikanern, sie seien versichert,  und den Italienern, von Bord zu springen sei verboten.“  Offensichtlich reicht für einige der Passagiere der Befehl zu springen alleine nicht aus, um  das  damit  verbundene  Risiko  einzugehen.  Erst  die  Unterstützung  des  Befehls  durch  die  Aktivierung  kulturspezifischer  Werte  aus  den  Bereichen  Sport,  Ästhetik,  Autorität,  Ge‐ sundheit, Sicherheit und Protest hat Erfolg. 

1.2

Drei auf einer einsamen Insel

Der Schauplatz ist eine kleine, einsame, unbewohnte, tropische Inselgruppe. Auf diesen  wunderschönen Inseln mitten im Ozean stehen jeweils die folgenden Personen:  zwei Italiener und eine Italienerin  zwei Franzosen und eine Französin 

Drei auf einer einsamen Insel

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zwei deutsche Männer und eine deutsche Frau  zwei Griechen und eine Griechin  zwei Engländer und eine Engländerin  zwei Bulgaren und eine Bulgarin  zwei Japaner und eine Japanerin  zwei Chinesen und eine Chinesin  zwei Amerikaner und eine Amerikanerin  zwei Iren und eine Irin  Die Aufgabe besteht darin zu überlegen, was auf den Inseln passiert.  Hier die Antworten:  Der eine Italiener bringt den anderen wegen der Italienerin um.  Die beiden Franzosen leben glücklich mit der Französin in einem „Verhältnis zu dritt“.  Die beiden Deutschen machen einen strikten Wochenplan, für die abwechselnden Besu‐ che bei der Deutschen.  Die beiden Griechen schlafen miteinander und die Griechin putzt und kocht für sie.  Die beiden Engländer warten darauf, dass jemand sie der Engländerin vorstellt.  Die beiden Bulgaren schauen lange auf den endlosen Ozean und genauso lange auf die  Bulgarin und beginnen zu schwimmen.  Die beiden Japaner schicken ein Fax nach Tokio und warten auf Anweisungen.  Die  beiden  Chinesen  eröffnen  eine  Apotheke,  einen  Schnapsladen,  ein  Restaurant  und  eine Wäscherei und schwängern die Chinesin, damit sie Angestellte für ihre Läden be‐ reitstellt.  Die beiden Amerikaner denken ernsthaft über Selbstmord nach, weil die Amerikanerin  nicht aufhört zu jammern: über ihre Figur; über den einzig wahren Feminismus; dass sie  alles  das,  was  die  beiden  können,  auch  kann;  über  die  Notwendigkeit  der  Selbsterfül‐ lung;  über  die  gleichberechtigte  Aufteilung  von  Hausarbeit;  wie  Sand  und  Palmen  sie  fett aussehen lassen; wie ihr letzter Freund ihre Ansichten respektiert hat und dass er sie  viel  netter  behandelt  habe,  als  die  beiden  es  tun;  dass  die  Beziehung  zu  ihrer  Mutter  immer besser wird; dass immerhin die Steuern niedrig sind und dass es nicht regnet.  Die beiden Iren teilen zuerst die Insel in Nord und Süd und errichten eine Schnapsbren‐ nerei. Sie  erinnern  sich  nicht  daran,  ob  „Sex  is in  the  picture“, weil es nach den  ersten  paar  Litern  vom  Kokosnuss‐Whisky  so  lebendig  wurde.  Aber  sie  sind  zufrieden,  denn  immerhin haben die Engländer keinen Spaß. (aus „The Global Village“).   

 

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Einleitung

Hier  werden  an  fiktiven  Beispielen  geschlechtsspezifischen  Rollenverhaltens  nationale  Stereotype thematisiert und in ihren Auswirkungen auf das Verhalten beschrieben.  Zur Einstimmung, Anregung und Motivation, sich mit den folgenden Texten ausgiebig zu  beschäftigen  und  auseinanderzusetzen,  einige  Zitate  mehr  oder  weniger  berühmter  Den‐ ker zu Themen wie Lernen, Reflektieren, Handeln und Erleben sowie Verändern:  „Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln; erstens durch Nachdenken, das ist der  in  edelste,  zweitens  durch  Nachahmen,  das  ist  der  leichteste,  und  drittens  durch  Erfah‐ rung, das ist der bitterste“(Konfuzius, 5. Jh. v. Chr.).  „Lernen  ohne  eigenes  Nachdenken  führt  zum  Nichtwissen;  Nachdenken  ohne  Lernen  birgt in sich Gefahr“ (Konfuzius, 5. Jh. v. Chr.).  „Wer fragt, irrt vielleicht einmal,    wer nicht fragt, irrt ewig,     wer nie fragt, immer“ (nach Wang‐Wie, Studienkreis).  „Wenn Menschen, die einander nicht verstehen,    zumindest verstehen, dass sie nicht verstehen,    dann verstehen sie einander besser,    als wenn sie nicht verstehen, dass sie einander nicht verstehen“ (Gustav Ichheiser,    1949).  „Nur  wer  den  Gegner  und  sich  selbst  gut  kennt,  kann  in  1000  Schlachten  siegreich  sein“  (aus Zun Shu, ca. 5. Jh. v. Chr.).  Als moderne Variante abgewandelt:  „Nur wer den fremdkulturellen Partner und sich selbst gut kennt, kann im Zusammenle‐ ben und in der Zusammenarbeit erfolgreich sein.“ 

1.3

Anmerkungen zum interkulturellen Management

Nachfolgend  werden  immer  wieder  die  problematischen,  unerwarteten,  irritierenden  Aspekte  internationalen  Managements  betont.  Im  Mittelpunkt  stehen  kulturbedingt  kriti‐ sche  Interaktionssituationen, die  zu bearbeiten sind.  Vieles,  oft  sogar das meiste,  verläuft  im Auslandseinsatz so wie in der Interaktion mit Personen im Heimatland „unproblema‐ tisch“,  weil  bestehende  Unterschiede  nicht  bemerkt  werden,  das  gegenseitige  Verstehen,  die Kommunikation und Interaktion nicht so beeinträchtigt sind, dass es auffällt, weil wie  selbstverständlich bei allen Partnern eine gewisse Bereitschaft vorhanden ist, aufeinander  zuzugehen,  sich  anzupassen,  vorsichtig  miteinander  umzugehen,  womöglich  kritische  Stellen schon im Vorfeld zu entschärfen oder zu übersehen. 

Anmerkungen zum interkulturellen Management

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Im  internationalen  Management  machen  sich  im  Arbeitsalltag  womöglich  auch  global  wirkende kulturelle Konvergenzen bemerkbar. So sind zum Beispiel die Orte, die Räume,  das  Prozedere,  die  Ablaufprozesse  etc.  bei  Konferenzen,  Tagungen  und  Verhandlungen  weltweit relativ vereinheitlicht, meist den westlichen Standards angepasst. Auch in Afrika  trifft  man  sich  zu  Wirtschaftsverhandlungen  nicht  mehr  für  mehrere  Tage  unter  dem  Palaverbaum  und  bleibt  so  lange  sitzen,  bis  eine  Einigung  zustande  gekommen  ist,  son‐ dern man trifft sich im Konferenzraum mit Beamer, Laptop, Flipchart, Overheadprojektor  und  all  dem  Material,  das  zu  einem  modernen  Konferenzraum  gehört.  Aber  vor  diesem  Hintergrund fallen die durch unterschiedliche kulturelle Orientierung bedingten Irritatio‐ nen besonders auf. Sie sind nur schwer zu beseitigen, weil die verursachenden Frakturen  nicht bewusstseinspflichtig sind. Die eigenkulturellen Orientierungen sind so in die Hand‐ lungsroutinen  übergegangen,  dass  sie  nicht  mehr  bemerkt  werden.  Aber  die  zum  Ver‐ ständnis des fremdkulturellen Verhaltens erforderlichen Kenntnisse und Einsichten fehlen.  So bleibt den Interaktionspartnern nichts anderes übrig als zu versuchen, die entstandenen  Situationen mit den Mitteln zu meistern, die sie im Rahmen ihres eigenen kulturellen Kon‐ textes  erworben  und  verinnerlicht  haben.  Genau  die  sind  aber  ungeeignet,  kulturell  be‐ dingt  kritische  Interaktionssituationen  zu  verstehen  und  zu  überwinden.  Verstärkt  wird  dieser Prozess noch durch die Tendenz, die Ursachen für die misslungene Kommunikation  und  Interaktion  als  Defizit  dem  Partner  zuzuschreiben  (personale  Attributionen).  Aus  Sicht  deutscher  Fach‐  und  Führungskräfte  verhält  sich  der  ausländische  Partner  schlicht  und  einfach  „falsch“,  und  genauso  bewertet  der  ausländische  Partner  das  Verhalten  der  deutschen  Fach‐  und  Führungskräfte  –  auch  sie  verhalten  sich  aus  seiner  Sicht  „falsch“.  Diesen  sich  selbst  verstärkenden  Zirkel  aufzubrechen  und  ein  Verständnis  für  die  Wirk‐ samkeit kultureller Orientierungssysteme zu entwickeln, ist das Ziel dieses Buches.  Der Auslandseinsatz ist jedoch in der Regel nicht nur eine Aneinanderreihung von Prob‐ lemen  und  Enttäuschungen.  Er  ist  für  viele  eine  lebenslang  wirksam  bleibende  Bereiche‐ rung,  verbunden  mit  dem  Bewusstsein  der  „Horizonterweiterung“,  des  Meisterns  kultu‐ reller Diversitäten und des produktiven interkulturellen Managements. Dabei ist aber auch  nicht  zu  übersehen,  dass  nicht  wenige  ihren  Auslandseinsatz  vorzeitig  abbrechen  oder  nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Ohne Sensibilisierung für die Wirksamkeit  kultureller Einflussfaktoren auf das Verhalten und ohne qualifizierte Vorbereitung auf die  kulturellen  Besonderheiten,  die  mit  dem  Einsatzort  und  den  Einsatzgegebenheiten  ver‐ bunden sind, und ohne den Einsatz begleitender Beratung, eventuell auch Coaching, pro‐ duzieren  zu  viele  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  Prozessverluste  und  bleiben  damit  deutlich unter ihrem Leistungsoptimum. 

Weiterführende Literatur: Harris, P. R./Moran, R. T. (1996): Managing cultural differences. Leadership for a new world business.  4th ed., Houston.  Kühlmann, T. (Hrsg.) (1995): Mitarbeiterentsendung ins Ausland, Göttingen.  Rothlauf, R. (2006): Interkulturelles Management, 2. Aufl., Wien.  Straub,  J./Weidemann,  A./Weidemann,  D.  (Hrsg.)  (2007):  Handbuch  interkulturelle  Kommunikation  und Kompetenz, Stuttgart, Weimar. 

 

 

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                +                                 

Einleitung

Interkulturelle Handlungskompetenz und kulturelle Überschneidungssituationen

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

2.1

Interkulturelle Handlungskompetenz und kulturelle Überschneidungssituationen

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In den vergangenen Jahrzehnten hat mit Zunahme der Internationalisierung und Globali‐ sierung vieler, wenn nicht sogar aller Bereiche in unserer Gesellschaft die Schlüsselqualifi‐ kation „Interkulturelle Handlungskompetenz“ immer mehr an Bedeutung gewonnen. Bei  Stellenausschreibungen  im  Bereich  von  Wirtschaft  und  Verwaltung  wird  oft  schon  inter‐ kulturelle  Handlungskompetenz  als  Einstellungsmerkmal  vorausgesetzt,  verbunden  mit  Auslandserfahrungen  und  längeren  Auslandseinsätzen.  Dabei  bleibt  nicht  selten  offen,  was unter interkultureller Handlungskompetenz überhaupt zu verstehen ist und was zum  Aufbau dieser Schlüsselqualifikation geleistet werden muss.  Eine für die hier zu behandelnde Thematik gut geeignete vom Autor vorgenommene Defi‐ nition interkultureller Handlungskompetenz lautet:  Interkulturelle  Handlungskompetenz  zeigt  sich  in  der  Fähigkeit,  kulturelle  Bedingungen  und Einflussfaktoren in der Wahrnehmung, im Urteilen, im Denken, in den Emotionen  und im Handeln bei sich selbst und bei fremden Personen zu erfassen, zu würdigen, zu  respektierten und produktiv zu nutzen und zwar im Sinne einer wechselseitigen Anpas‐ sung, einer Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten (kulturell bedingte Unvereinbarkei‐ ten) und der Entwicklung möglicherweise synergetischer Formen des Zusammenlebens,  der Lebensgestaltung und der Bewältigung von Problemen.  Darüber  hinaus  ist  interkulturelle  Kompetenz  die  notwendige  Voraussetzung  für  eine  angemessene, erfolgreiche und für alle Seiten zufriedenstellende Kommunikation, Begeg‐ nung  und  Kooperation  mit  Menschen  aus  unterschiedlichen  Kulturen.  Wissenschaftliche  Forschungsarbeiten und Praxiserfahrungen haben immer wieder belegt, dass interkulturel‐ le Kompetenz nicht von alleine entsteht – auch nicht, wenn man längere Zeit im Auslands‐ einsatz tätig war –, sondern das Resultat eines gezielten Lern‐ und Entwicklungsprozesses  ist.  Die  Entwicklung  interkultureller  Kompetenz  setzt  die  Bereitschaft  voraus,  sich  mit  frem‐ den und unvertrauten kulturellen Orientierungssystemen auseinanderzusetzen und zwar  basierend auf einer Grundhaltung kultureller Wertschätzung. Nicht Toleranz und Respekt  gegenüber  Fremdheit  und  Andersartigkeit  reichen  hier  aus,  vielmehr  muss  ein  Bewusst‐ sein  dafür  geschaffen  werden,  dass  kulturelle  Unterschiede  ein  wichtiges  und  kreatives  Entwicklungspotenzial beinhalten, das zur Bereicherung der Lebensqualität und zur Stei‐

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_2,

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

gerung der Effizienz im Arbeitskontext genutzt werden kann. Dies setzt allerdings voraus,  dass  man  in  der  Lage  ist,  die  Werthaltigkeit  der  kulturell  bedingten  Unterschiede  zu  er‐ kennen.  Von  entscheidender  Bedeutung  zum  Aufbau  interkultureller  Handlungskompe‐ tenz gehört es, die kulturellen Bedingtheiten der Wahrnehmung, des Denkens, des Urtei‐ lens,  des  Empfindens  und  des  Handelns  einerseits  bei  sich  selbst  und  andererseits  bei  anderen  Personen  zu  erfassen  und  zu  würdigen.  Dabei  ist  oftmals  das  Erfassen  und  das  sich Bewusstwerden der eigenkulturellen Orientierungssysteme, Werte, Normen, Bezugs‐ maßstäbe,  Verhaltensregeln  und  verinnerlichten  Handlungsroutinen  schwieriger  als  die  Erfassung und das Vertrautmachen mit fremdkulturellen Orientierungssystemen.  Die im Rahmen der Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz zu bewältigenden  Anforderungen sind in Abbildung 2.1 veranschaulicht. Es geht dabei um die Bearbeitung  der kulturellen Überschneidungssituation.  Abbildung 2.1:

Das Eigene, das Fremde, das Interkulturelle

Plötzlich  und  unerwartet  und  zudem  meist  unbemerkt  wird  der  ausländische  Partner  in  einer  Art  und  Weise  erlebt,  die  irritiert.  Da  eine  deutsche  Fach‐  und  Führungskraft  im  Auslandseinsatz  sich  aber  einer  so  ungewohnten  und  bedrohlich  wirkenden  Situation  nicht  entziehen  kann,  muss  sie  das  Verhalten  des  ausländischen  Partners  in  ihren  Hand‐ lungsplänen,  Handlungsintentionen,  Handlungsvorbereitungen  und  Ausführungsstrate‐ gien berücksichtigen. Die kulturelle Überschneidungssituation entsteht aus der wechselsei‐ tigen  Interaktion  zwischen  dem  Eigenem  und  dem  Fremden  (Doppelpfeil  in  Abbildung  2.1).  Diese  neue  kulturelle  Überschneidungssituation  ist  für  beide  Kommunikations‐  und  Interaktionspartner von anderer Qualität als das, was sie normalerweise in der Interaktion 

Berichte aus der Praxis von Auslandseinsätzen

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und  Kommunikation  mit  ihren  Landsleuten  erleben  und  zu  bearbeiten  haben.  Das  Inter‐ kulturelle stellt Anforderungen, zu deren produktiver und kreativer Bewältigung interkul‐ turelle Handlungskompetenz Voraussetzung ist. 

2.2

Berichte aus der Praxis von Auslandseinsätzen

Zur Einstimmung zunächst einige Berichte deutscher Fach‐ und Führungskräfte über ihre  interkulturellen Erfahrungen während eines Auslandseinsatzes:  Der Produktmanager eines großen deutschen Pharmaunternehmens berichtet:  „Ich  habe  zunächst  drei  Jahre  in  Ostasien  gearbeitet  und  wurde  dann  in  die  USA  ver‐ setzt. In Asien überfällt einen die Fremdheit gleich am ersten Tag, man spürt sie wie ei‐ nen Hammerschlag. Es dauert Monate, bis man beginnt, hinter der Fremdheit hier und  da auch Vertrautes zu entdecken.  In den USA habe ich es umgekehrt erlebt. Manche Äußerlichkeit mutet zwar zunächst  auch fremd an, beispielsweise die Architektur der Städte, aber doch nicht so fremd wie  in Asien. Ich habe das, was ich sah, auch ständig in Bezug zu Deutschland gesetzt. Ich  habe mich mit Hoffnung, öfter aber auch mit Sorge, gefragt: Wann wird es bei uns auch  so  sein  wie  hier?  Schon  in  dieser  Frage  kommt  ein  gewisses  Maß  an  Nähe  zwischen  Deutschland und den USA zum Ausdruck!  Mit  den  Menschen  kam  ich  in  den  USA  zunächst  sehr  gut  zurecht:  ‚Leute  wie  du  und  ich’, dachte ich. Aber je länger ich da war, desto fremder wurden sie mir – und dies in  vielen  Bereichen.  Aus  der  heutigen  Distanz  betrachtet  würde  ich  immer  noch  sagen,  dass  die  Unterschiede  insgesamt  viel  geringer  sind  als  die  zu  meinen  ostasiatischen  Partnern, aber es gab in den USA Momente, da war ich mir dessen gar nicht mehr so si‐ cher, und zwar deshalb, weil wenig so lief, wie ich es erwartet hatte.  Aber  ein  wichtiger  Unterschied  lag  auch  in  meinem  Herangehen  an  die  beiden  Kultu‐ ren:  In  Asien  habe  ich  Fremdheit  erwartet  und  dann  manche  Gemeinsamkeit  gefunden.  In  Amerika habe ich Gemeinsamkeit erwartet und bin auf viel Fremdes gestoßen.“  Ein amerikanischer Trainer, der Manager auf den Arbeitseinsatz in Deutschland vorberei‐ tet, berichtet:  „Die  meisten  Deutschen  unterschätzen  die  Unterschiede  zwischen  den  USA  und  Deutschland.  Umgekehrt  ist  es  etwas  anders:  Deutschland  ist  bei  uns  in  den  Medien,  überhaupt in unserem Alltag, viel weniger präsent. Aber natürlich haben wir ein ganzes  Bündel von Klischees im Kopf, wenn wir an Deutschland denken. Dabei sind wir auch  nicht  ganz  frei  von  Misstrauen,  aufgrund  der  Ereignisse  im  Zusammenhang  mit  dem  Zweiten Weltkrieg, der Nachkriegsgeschichte und den aktuellen Entwicklungen im Zu‐ sammenhang mit Rechtsradikalismus und Fremdenfeindlichkeit in Deutschland. 

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

Unsere Manager, die nach Deutschland geschickt werden, fallen jedenfalls gelegentlich  auf den Bauch, schon deshalb, weil sie denken, sie seien schlicht und einfach besser als  die Deutschen – technisch und natürlich erst recht moralisch.  Weiterhin ist festzustellen, dass einige bedeutende deutsche Unternehmen in den letzten  Jahren große Schwierigkeiten auf dem amerikanischen Markt hatten. Eine Weile haben  Sie  die  Ursachen  dafür  vor  allem  in  den  Wechselkursschwankungen  und  ähnlichen  ‚Schicksalsschlägen’ gesehen. Aber inzwischen hat man sich zu der Erkenntnis durchge‐ rungen,  dass  falsches  Auftreten  ihrer  Repräsentanten  in  den  USA  einen  viel  bedeutsa‐ meren Anteil an den Misserfolgen hatte. Man macht sich inzwischen Gedanken darüber,  was es heißt, in den USA ‚richtig’ und ‚angemessen’ aufzutreten.“  Ein deutscher Managementtrainer bemerkt:  „Es  besteht  bei  deutschen  Firmen  durchaus  eine  gewisse  Nachfrage  zur  Vorbereitung  auf die USA. Wenn man allerdings berücksichtigt, dass die USA nach wie vor das Land  sind, in das deutsche Unternehmen im Schnitt die meisten Auslandsmitarbeiter entsen‐ den,  ist  die  Nachfrage  überproportional  niedrig.  Während  es  mittlerweile  viele  Unter‐ nehmen für unabdingbar halten, einen nach China oder Japan zu entsendenden Mitar‐ beiter  auf  die  chinesische  respektive  japanische  Kultur  allgemein  und  die  Unterneh‐ menskultur im Besonderen vorzubereiten, hat eine entsprechende Vorbereitung auf die  USA noch immer den Charakter einer ‚Luxusveranstaltung’.  Die  Einschätzung,  dass  amerikanische  Vorgehensweisen  eigentlich  jedem  gebildeten  Deutschen vertraut sein müssen, ist immer noch weit verbreitet. Interessanterweise ha‐ ben vor allem die deutschen Unternehmen gelernt, sich besser vorzubereiten, die schon  lange in dem USA‐Markt präsent sind und häufig erfahren haben, wie schnell man dort  eine Bruchlandung machen kann. Sie vor allem sind es, die ihre Mitarbeiter heute sys‐ tematisch  auf  einen  Amerika‐Einsatz  nicht  nur  sprachlich,  landeskundeorientiert  und  marktspezifisch  vorbereiten,  sondern  auch  auf  den  Umgang  mit  der  Mentalität  der  Amerikaner.“  In diesen Berichten werden schon einige zentrale Aspekte und Anforderungen angespro‐ chen, die einerseits mit den charakteristischen Merkmalen kultureller Überschneidungssi‐ tuationen  zu  tun  haben  und  andererseits  mit  den  Möglichkeiten  und  Problemen  im  Zu‐ sammenhang  mit  der  Entwicklung  von  Fähigkeiten  und  Fertigkeiten  zum  Umgang  mit  interkultureller  Diversität  zusammenhängen,  wie  z. B.  Differenzen  zwischen  Erwartung  und Realität, erwartete und erfahrene kulturelle Ähnlichkeit und Unähnlichkeit, kulturell  angemessenes und adäquates Reagieren, Divergenzen zwischen Selbstbild und Fremdbild  sowie  vermutetem  Fremdbild,  Ignoranz  in  Bezug  auf  die  Notwendigkeit  interkultureller  Orientierungstrainings,  unterschiedliche  Ursachenzuschreibungen  für  wirtschaftliche  Misserfolge im Zielland u. Ä. Auf all diese Punkte wird im Verlauf der weiteren Themen‐ behandlung ausführlich eingegangen.     

Berichte aus der Praxis von Auslandseinsätzen

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Ein deutscher Manager berichtet aus Moskau:  „Für insgesamt zwei Jahre wurde ich von meinem Unternehmen, das in der Unterneh‐ mensberatung  in  Deutschland  tätig  ist,  zu  unserer  Vertretung  nach  Moskau  entsandt.  Insgesamt waren im Moskauer Büro etwa 15 Expatriates aus verschiedenen Ländern tä‐ tig.  Der  überwiegende  Teil  der  Mitarbeiter  (etwa  95  Prozent)  stammte  aus  Russland.  Sowohl  die  Vorbereitungsphase  als  auch  die  ersten  Wochen  nach  Ankunft  in  Moskau  waren gut organisiert. Momente der Frustration gab es zwar genug, aber man hatte sich  in  gewisser  Weise  auch  mental  darauf  vorbereitet  und  wusste,  was  einen  erwartet.  Im  beruflichen  Bereich  gab  es  die  größten  Anpassungsprobleme,  vor  allem  aufgrund  der  unterschiedlichen  Arbeitsweise  und  Organisation  im  Vergleich  zu  Deutschland.  Nach  ein paar Monaten gewöhnt man sich allerdings an die Mentalität der russischen Kolle‐ gen und erkennt, dass Deutschland nicht unbedingt das Maß aller Dinge sein muss und  es  auch  anders  genauso  gut  funktioniert.  Hilfreich  in  dieser  Phase  aber  war  sicherlich  auch  der  Austausch  mit  den  anderen  Expatriates.  Allerdings  stellt  jeder  Arbeitsplatz‐ wechsel innerhalb Deutschlands eine ähnliche Situation dar.  Die größten Probleme gab es im privaten Bereich. Das bisherige soziale Umfeld fiel weg  und  musste  neu  entwickelt  und  organisiert  werden:  Neue  Freunde  mussten  gefunden  werden.  Alltägliche  einfache  Dinge  wie  Einkaufen  gestalteten  sich  aufgrund  sprachli‐ cher  und  kultureller  Probleme  schwierig  und  zeitraubend,  und  zumindest  in  der  An‐ fangsphase ist man auf die Unterstützung vor allem durch Kollegen angewiesen. Ande‐ rerseits ist genau dieses erste Jahr die interessante Seite bei einem Auslandseinsatz. Zu‐ dem ist man nicht allein: Andere Expatriates teilen das Schicksal und stehen unterstüt‐ zend  zur  Seite.  Nach  ein  paar  Monaten  hatte  ich  mich  schließlich  akklimatisiert  und  fühlte mich heimisch.  Die  Rückkehr  und  die  Integration  nach  zwei  Jahren  verliefen  nicht  einfacher,  eher  schwieriger.  Erst  einmal  hieß  es  Abschied  nehmen  von  der  neu  gewonnenen  Heimat  und  von  Freundschaften  und  wieder  in  die  ‚Normalität’  zurückkehren.  Die  größten  Schwierigkeiten gab es bei der Rückkehr allerdings nicht im privaten, sondern im beruf‐ lichen Umfeld. Die Zeit bleibt während der Abwesenheit in der Heimatgesellschaft nicht  stehen und man kann nicht davon ausgehen, dass man mit offenen Armen wieder emp‐ fangen  wird.  Kunden  und  Mandanten,  die  man  vor  dem  Auslandseinsatz  betreut  hat,  werden  nun  von  anderen  Kollegen  betreut.  Wer  ist  schon  so  selbstlos  und  weicht  von  seiner Position, nur weil ein Kollege aus dem Ausland zurückkehrt? Hier gibt es sicher‐ lich  das  größte  Frustrationspotenzial,  denn  insgeheim  hat  man  sich  ja  auch  aus  dem  Auslandseinsatz ein berufliches Fortkommen versprochen und auch viel Zeit und Ner‐ ven investiert (von privaten Schwierigkeiten mit dem Partner ganz zu schweigen). Ins‐ gesamt war ich während der Anfangsphase meiner Rückkehr froh, den Auslandseinsatz  nicht nur aus beruflichen Gründen, sondern auch aus privatem Interesse unternommen  zu haben. Aus persönlicher Sicht hat sich der Auslandseinsatz sicherlich vollauf gelohnt.  Den beruflichen Nutzen muss man eher langfristig sehen. Die Erfahrungen und Kennt‐ nisse,  die  man  im  Ausland  gewonnen  hat,  können  in  der  Regel  nicht  sofort  verwertet  werden, machen sich aber sicherlich in jedem Lebenslauf gut. 

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

Unbedingt notwendig für eine erfolgreiche berufliche Reintegration ist, dass man wäh‐ rend des Auslandseinsatzes niemals die Rückkehr aus den Augen verliert. Unabdingbar  ist, dass der Kontakt zu den Kollegen in der Heimat immer aufrechterhalten bleibt und  ein Ansprechpartner im Heimatland zugewiesen wird. Mit diesem sollte man frühzeitig  über  die  zukünftige  Position  nach  der  Rückkehr  sprechen.  Hierbei  steht  überwiegend  der Entsandte in der Pflicht. Er muss immer wieder den Kontakt mit der Heimatgesell‐ schaft suchen. Das ‚alte’ Netzwerk sollte gepflegt werden. Besuche im Heimatland soll‐ ten  genutzt  werden,  um  mal  kurz  bei  den  alten  Kollegen  vorbeizuschauen.  Fortbil‐ dungsangebote der Heimatgesellschaft sollten besucht werden, um den beruflichen An‐ schluss  nicht  zu  verpassen.  Alles  in  allem  muss  für  eine  gute  berufliche  Reintegration  bereits während der Entsendung gesorgt werden. Ferner kann man nicht damit rechnen,  dass sich die Entsendung sofort beruflich auszahlt. Es ist eher eine langfristige Investiti‐ on, die sich aber früher oder später auszahlen wird.“   In  diesem  Bericht  wird  hauptsächlich  auf  die  privaten  und  beruflichen  Schwierigkeiten,  die in der Regel immer mit einem Auslandseinsatz verbunden sind, hingewiesen. Zudem  wird  das  bislang  immer  noch  stiefmütterlich  behandelte  Problem  der  Reintegration  nach  einem  Auslandseinsatz  in  seinen  verschiedenen  Facetten  angesprochen.  Hier  lässt  sich  schon  erkennen,  dass  ein  interkulturelles  Vorbereitungstraining  auf  den  Auslandseinsatz  sich nicht allein darauf beschränken kann, den Expatriate für das Leben und Arbeiten im  Zielland fit zu machen, sondern auch für die Wiedereingliederung in das vertraute, aber in  mancher Hinsicht auch fremd gewordene kulturelle Gefüge und die sich daraus ergeben‐ den  Ansprüche.  Wer  einmal  aus  einem  Unternehmen,  einer  Organisation  oder  einer  Ar‐ beitsgruppe im Zuge eines längeren Auslandseinsatzes ausgeschieden ist, hinterlässt dort  keine  Lücke,  in  die  er  problemlos  wieder  hineinkann  und  hineinpasst.  Die  Organisation  oder Arbeitsgruppe formiert sich neu, eben nun ohne den Expatriate, und da er nicht täg‐ lich am Arbeitsplatz erscheint, sich womöglich monatelang nicht meldet, gerät er bei den  Kollegen, aber auch bei den Vorgesetzten leicht in „Vergessenheit“, bis er dann eines Tages  plötzlich  und  unerwartet  wieder  auftaucht.  Nur  noch  wenige,  möglicherweise  niemand,  denken  mehr  an  die  vor  Jahren  abgegebenen  Versprechungen  bezüglich  eines  weiteren  Karriereschritts  und  eines  größeren  Verantwortungsbereichs.  Entfremdungsgefühle  ge‐ genüber  dem  eigenen  Unternehmen  und  der  früher  so  vertrauten  Arbeitsgruppe  sowie  den  Kollegen,  Vorgesetzten  und  Mitarbeitern  führen  zu  erheblichen  Belastungen,  die  oft  nur durch den Wechsel in ein anderes Unternehmen oder die Übernahme eines erneuten  Auslandseinsatzes bewältigt werden können. 

2.3

Die Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz

Die  Entwicklung  interkultureller  Handlungskompetenz  ist  ein  recht  vielschichtiges  The‐ ma. Es beginnt mit den personenspezifischen Voraussetzungen, Fähigkeiten und Ressour‐ cen,  die  ein  Lernender  als  Resultat  aus  seiner  bisherigen  lebensgeschichtlichen  Entwick‐ lung bis zum Zeitpunkt des Auslandseinsatzes oder eines interkulturellen Vorbereitungs‐

Die Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz

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trainings für einen Auslandseinsatz oder zur Kooperation mit ausländischen Partnern im  Heimatland einbringt. Die Abbildung 2.2 zeigt den Entwicklungsverlauf hin zur interkul‐ turellen  Handlungskompetenz,  der  mit  den  personalen  und  lebensbiografisch‐sozialen  Bedingungen beginnt und über verschiedene Phasen interkulturellen Lernens zur interkul‐ turellen Handlungskompetenz führt.  Abbildung 2.2:

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Günstige  Bedingungen  zur  Entwicklung  interkultureller  Handlungskompetenz  aus  der  lebensgeschichtlichen Entwicklung können vorausgegangene Erfahrungen im Umgang mit  Fremdheit sein:  a. Begegnungen und Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen unter folgen‐ den Bedingungen:  ‒ ‒ ‒ ‒

 

Wertschätzung des Fremden  Aufnahmebereitschaft und Neugier auf Fremdes  Bereitschaft zur Reflexion von eigenkulturellem und fremdkulturellem Orientie‐ rungssystem  Fähigkeit, vom Fremden zu lernen 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

b. Organisierter interkultureller Austausch mit dem Ziel des interkulturellen Lernens  (Jugend‐ , Schüler‐, Studenten‐ und Praktikantenaustausch)  c. Interkulturelle Zusammenarbeit mit für beide Partner erstrebenswerten Zielen und  kompensatorischen Zielhandlungen (internationale Studiengruppen, plurikulturelle  Arbeitsgruppen etc.)  d. Gezieltes interkulturelles Vorbereitungstraining (kulturallgemein/kulturspezifisch)  e. Gezieltes interkulturelles Begleittraining/Supervision/Coaching  f. Gezieltes interkulturelles Reintegrationstraining/Supervision/Coaching  Solche  Erfahrungen  garantieren  keineswegs  die  Entwicklung  interkultureller  Handlungs‐ kompetenz, erhöhen aber die Chance, interkulturelle Handlungskompetenz zu entwickeln  und aus interkulturellen Trainings einen erhöhten Nutzen ziehen zu können.  Aus  Forschungen  zur  Entwicklung  interkultureller  Handlungskompetenz  ergeben  sich  Hinweise,  dass  folgende  spezifische  Persönlichkeitsmerkmale  die  Chancen  zur  Entwick‐ lung dieser Kompetenz stützen:  a. Offenheit und Neugier für Neues, Fremdes, Unvertrautes; Bereitschaft, sich auf Unbe‐ kanntes und Andersartiges einzulassen und es zu erkunden.  b. Selbstsicherheits‐ und Selbstwirksamkeits‐Bewusstsein, die dazu führen, dass man sich  sicher fühlt, ohne Angst vor Versagen, Ansehensverlust und Orientierungsverlust, mit  Menschen aus anderen Kulturen kommunizieren und interagieren zu können.  c. Physische und psychische Belastbarkeit als Fähigkeit, die es einem ermöglicht, selbst unter  Stressbedingungen kontrolliert und überlegt zu handeln.  d. Perspektivenwechsel, der es möglich macht, kulturell bedingt kritische Interaktionssitua‐ tionen, in denen also unerwartetes Partnerverhalten zu verarbeiten ist, von verschiede‐ nen Blickwinkeln aus zu betrachten, zu bewerten und zu interpretieren.  e. Ambiguitätstoleranz, die es erlaubt, mit widersprüchlichen, inkompatiblen und intrans‐ parenten Erscheinungsformen menschlichen Verhaltens gelassen und tolerant umzu‐ gehen.  Diese in der Person des Handelnden vorhandenen Fähigkeiten zur Entwicklung interkul‐ tureller  Handlungskompetenz  sind  durch  situative  Faktoren  zu  erweitern,  die  günstige  oder ungünstige Bedingungen zur Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz im  Auslandseinsatz darstellen:  1. Arbeitsbedingungen  2. Position, Status, Rolle  3. Soziale Beziehungen  4. Lebensbedingungen (Essen, Schlafen, Wohnen) 

Die Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz

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5. Klimabedingungen  6. Vertrautheit, Ähnlichkeit, Bekanntheitsgrad  Die  getrennte  Betrachtung  von  personellen  Fähigkeiten  und  situativen  Bedingungen  zur  Entwicklung  interkultureller  Handlungskompetenz  entspricht  nur  bedingt  den  interakti‐ ven  Gegebenheiten  im  Arbeits‐  und  Lebensalltag.  Bei  Lebens‐  und  Arbeitsvollzügen  im  Auslandseinsatz geht es aber darum, die verschiedenen Einflussfaktoren, die interaktives  Geschehen wechselseitig bedingen, zu erkennen und darauf zu reagieren. Daraus ergeben  sich Leistungen des Handelnden, die sich aus den individuellen Fähigkeiten/Fertigkeiten,  den effektiv gestalteten Situationen und den sozialen Bedingungen und Bezügen zur Ent‐ wicklung interkultureller Handlungskompetenz ergeben:  1. Relativität von Gegebenheiten und Ereignissen so, dass starre, einlineare Betrachtun‐ gen, Begründungskonstrukte und Handlungsstrategien vermieden werden und eine  Offenheit und Bereitschaft zur Relativierung entsteht;  2. Multiple Perspektiven der Betrachtung situativer Gegebenheiten und Handlungs‐ planung;  3. Diversität von Handlungsbedingungen, Erklärungs‐, Begründungs‐ und Bewertungs‐ komponenten und Handlungsplanungen;  4. Reflexion und Evaluation eigener und fremder Handlungsvollzüge.  Neben diesen Bedingungen und Faktoren zur Förderung interkultureller Handlungskom‐ petenz  lassen  sich  auch  fundamental  unterschiedliche,  individuelle  Reaktionsweisen  auf  die  Konfrontation  mit  interkulturellen  Managementanforderungen  feststellen.  Diese  zei‐ gen, dass die Bereitschaft von Fach‐ und Führungskräften zur produktiven Auseinander‐ setzung  mit  kulturell  bedingten  Anforderungen  in  der  Kommunikation  und  Interaktion  mit ausländischen Partnern keine Selbstverständlichkeit ist. Die folgenden vier Reaktions‐ typen auf Fremdheit haben nachhaltige Konsequenzen für die Chancen zum Aufbau inter‐ kultureller Handlungskompetenz:  1. Der Ignorant: Personen dieses Reaktionstyps gehen davon aus, dass jeder, der nicht so  denkt und handelt, wie es „richtig“ ist, d. h. wie sie es gewohnt sind, entweder dumm  ist (ihn muss man aufklären), unwillig (ihn muss man motivieren oder zwingen) oder  unfähig (ihn kann man trainieren). Wer sich dann nach allen erdenklichen Bemühun‐ gen immer noch „falsch“ verhält, dem ist nicht zu helfen. Er kommt als Partner nicht in  Betracht. Kulturell bedingte Verhaltensunterschiede werden nicht wahrgenommen,  nicht ernst genommen oder einfach negiert.  2. Der Universalist: Für Personen dieses Reaktionstyps sind Menschen im Grunde überall  auf der Welt gleich. Kulturelle Unterschiede haben – wenn überhaupt – nur unbedeu‐ tende Einflüsse auf das Managementverhalten. Mit Freundlichkeit, Toleranz und  Durchsetzungsfähigkeit lassen sich alle Probleme bewältigen. Im Zuge der Tendenz  zur kulturellen Konvergenz werden die noch bestehenden kulturellen Unterschiede  rasch verschwinden. Zu dieser Gruppe sind oft die so genannten „Global Player“ zu 

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

zählen, die zwar weltweit unterwegs sind, sich aber meist nur in weltweit einheitlichen  Hotels, Verkehrs‐ und Konferenzräumen aufhalten.  3. Der Macher: Personen dieses Reaktionstyps sind davon überzeugt, dass es gleichgültig  ist, ob kulturelle Einflüsse das Denken und Verhalten bestimmen oder nicht. Entschei‐ dend ist, dass man weiß, was man will, dass man klare Ziele hat, sie überzeugend ver‐ mitteln kann und sie durchzusetzen versteht. Wer den eigenen Wettbewerbsvorteil er‐ kennt und ihn optimal nutzt, gewinnt, unabhängig davon, in welcher Kultur er lebt  und tätig wird.  4. Der Potenzierer: Personen dieses Reaktionstyps sind überzeugt, dass jede Kultur Eigen‐ arten des Denkens und Handelns ausgebildet hat (kulturspezifisches Orientierungs‐ system), die von den Mitgliedern der Kultur gelernt und/oder als „richtig“ anerkannt  werden. Produktives internationales Management muss diese unterschiedlichen Denk‐  und Handlungsweisen als Potenzial erkennen und ernst nehmen. Kulturelle Unter‐ schiede können, aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt, synergetische Effek‐ te erzeugen und so einen Wettbewerbsvorteil im internationalen Management bieten.  Es ist einsichtig, dass die Reaktionstypen „Ignorant“ und „Universalist“ von ihrer Grund‐ einstellung  zur  Wirkung  kultureller  Unterschiede  auf  interpersonales  Verhalten  nur  schwer  zur  Entwicklung  interkultureller  Handlungskompetenz  finden  werden.  Das  trifft  im  Prinzip  auch  für  den  „Macher“  zu,  allerdings  werden  Personen  dieses  Reaktionstyps  dann  einen  Weg  zum  Aufbau  interkultureller  Handlungskompetenz  suchen  und  finden,  wenn  sie  im  Auslandseinsatz  den  Eindruck  gewinnen,  dass  ihnen  interkulturelle  Hand‐ lungskompetenz einen (Wettbewerbs‐)Vorteil in der Kooperation mit ausländischen Part‐ nern einbringen kann. Der „Potenzierer“ bringt von seiner Grundeinstellung her die bes‐ ten Voraussetzungen zum Aufbau interkultureller Handlungskompetenz mit.  Immer  wieder  ist  zu  beobachten,  dass  Expatriates  auch  ohne  vorherige  interkulturelle  Vorbereitung,  Beratung  oder  entsprechendes  zielkulturspezifisches  Orientierungstraining  in  der  Bewältigung  ihrer  Managementaufgaben  durchaus  erfolgreich  sind.  Das  trifft  si‐ cherlich  zu,  wenn  sie  in  Arbeitsfeldern  tätig  sind,  in  denen  die  Bewältigung  kultureller  Überschneidungssituationen nicht derart im Vordergrund steht wie in anderen Bereichen.  So wird der Betriebsleiter einer nahezu völlig automatisierten Produktionsanlage in China,  der  hauptsächlich  mit  chinesischen  Technikern  zu  tun  hat,  in  seinem  Arbeitskontext  nur  bedingt mit kulturspezifischen Interaktionssituationen zu tun haben. Demgegenüber wird  eine  für  Marketing,  Kundenakquisition  und  Serviceaufgaben  zuständige  Fach‐  und  Füh‐ rungskraft viel stärker in Bezug auf interkulturelle Kompetenz gefordert sein.  Hier  stellt  sich  die  Frage,  wie  es  kulturell  nicht  vorbereiteten  Personen  dennoch  gelingt,  mit den auch für sie unabwendbar erwartungswidrigen Reaktionen ihrer Geschäftspartner  fertig zu werden.  Die Bearbeitung interkulturell bedingter Handlungsstörungen weist ebenfalls individuelle  Varianten auf. In der Regel folgen auf das Aufnehmen unerwartet auftretender Aktionen  und  Reaktionen  des  Geschäftspartners  Desorientierung  und  das  Gefühl,  missverstanden  zu werden. 

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Daraus ergeben sich drei unterschiedliche Varianten der Bearbeitung:  1. Abwehr: „So etwas lasse ich mir von dem nicht gefallen! Jetzt muss endlich damit  Schluss sein!“, lautet der Schluss, nach dem immer wieder Gefühle der Kränkung, des  Beleidigtseins und der Verärgerung vorausgegangen sind. Zudem wird die immer  wieder erfahrene Irritation allein dem Versagen des Partners zugeschrieben, der nicht  bereit ist, sich zu ändern.  2. Anpassung/Gewöhnung: „Das ist hier nun mal so, da muss man durch!“ Maximale Be‐ reitschaft zur Anpassung, sich einzufügen und sich an die unvermeidbaren Gegeben‐ heiten zu gewöhnen, führt allmählich zu Handlungsroutinen, mit denen beide Partner  leben und zurechtkommen können. Eine pragmatische Anpassung und Gewöhnung an  die fremdkulturell geprägten Verhaltensweisen und Umgebungsbedingungen sind  hier der Schlüssel zum Erfolg und reichen für den normalen Arbeitsalltag aus. Ein dif‐ ferenziertes Verständnis für die fremdkulturellen Orientierungssysteme und deren  Handlungswirksamkeit kann auf diese Weise aber nicht aufgebaut werden. Es fehlt  dann in schwierigen Situationen, erhöht die Prozessverluste und mindert die Entfal‐ tung der vorhandenen Leistungspotenziale.  3. Akzeptanz/Innovation: „Die kulturellen Unterschiede sind eine Bereicherung und aus  ihnen lässt sich etwas Neues entwickeln!“ Situationsanalyse, Informationsgewinnung,  Ausprobieren neuer Handlungsstrategien, verbunden mit einer wertschätzenden  Grundeinstellung gegenüber kulturell Fremden führen zum interkulturellen Verstehen  und erleichtern den Aufbau interkultureller Handlungskompetenz. 

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Interkulturelles Lernen und Training

Ergebnisse moderner Lernforschung haben gezeigt, dass, von wenigen Ausnahmen abge‐ sehen, ein hohes Maß an interkultureller Handlungskompetenz nur dann erreicht werden  kann,  wenn  der  Umgang  und  die  Bearbeitung  kultureller  Überschneidungssituationen  gezielt  und  systematisch  geschehen  und  eingeübt  werden.  Bewährt  hat  sich  dabei  das  Verfahren „Interkultureller Lernzirkel“, das von Stefan Kammhuber (2000) aus drei unter‐ schiedlichen  Lernkonzepten  heraus  entwickelt  wurde,  nämlich  dem  Lernzirkel  von  Kolb  (1984),  dem  Konzept  des  kontextualisierten  Lernansatzes  von  Bransford,  Brown  und  Cocking (1999) und den situierten Lernkonzepten von Mandl und Friedrich (2006), Gruber  (1999) und Renkl (1996).  Da dieses Lernkonzept auch den Themenfeldern zu Grunde liegt, die in den Kapiteln die‐ ses  Buches  behandelt  werden,  muss  etwas  genauer  auf  die  einzelnen  Lernschritte  einge‐ gangen werden. Immer geht es darum, Lernprozesse zu initiieren, die geeignet sind, Wis‐ sen  derart  aufzubauen  und  kognitiv  zu  verankern,  dass  es  in  entsprechenden  konkreten  Handlungssituationen,  also in  kulturellen  Überschneidungssituationen, aktiviert  wird. So  kann es dann zur Handlungssteuerung, Handlungsregulation, Handlungsausführung und  Handlungskontrolle eingesetzt werden. Träges Wissen, das zum passenden Zeitpunkt im 

 

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Handlungsfluss  nicht  aktivierbar  ist,  soll  vermieden  und  aktives  Wissen  implementiert  werden. Die Abbildung 2.3 zeigt den Aufbau des interkulturellen Lernzirkels.  Abbildung 2.3:

Interkultureller Lernzirkel

Anhand  dieses  Lernzirkels  werden  im  Folgenden  Hinweise  gegeben,  wie  die  Texte  der  nachfolgenden  Kapitel  zu  bearbeiten  sind,  um  einen  zum  Aufbau  interkultureller  Hand‐ lungskompetenz geeigneten Lern‐ und Entwicklungsprozess durchlaufen zu können.  Der  Ausgangspunkt  sind  kulturell  bedingt  kritische  Interaktionssituationen  deutscher  Fach‐  und Führungskräfte mit ausländischen Partnern. Es handelt sich dabei in der Regel nicht  um Situationen, die zu Lernzwecken konstruiert wurden, sondern um authentisch erlebte  und in Interviews mit deutschen Fach‐ und Führungskräften vor Ort im Auslandseinsatz  geschilderte  Ereignisse,  die  nicht  einmalig  erfahren  wurden, sondern immer wieder, und  also nahezu alltäglich auftreten. Diese Interaktionssituationen sind zwar kulturspezifisch,  denn  die  Interaktionen  zwischen  den  deutschen  Expatriates  und  ihren  Partnern  finden  immer  in  einem  bestimmten  Land  statt.  Für  den  hier  in  Frage  kommenden  Lernprozess  sind  aber  nicht  die  landesspezifischen  Besonderheiten  wichtig.  Von  zentraler  Bedeutung  ist der Aufbau eines Verständnisses für die Anforderungen, die sich aus der Bewältigung  kultureller  Überschneidungssituationen  im  jeweiligen  Handlungsfeld  ergeben  und  wie  interkulturell kompetentes Management auszusehen hat.  Bevor Sie nun den zweiten Lernschritt beginnen, sollten Sie sich in die einzelnen Personen  der  Interaktionssituation  hineinversetzen  und  dazu  eventuell  die  Situationsschilderung  nochmals lesen. 

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Die  eigene  individuelle  Interpretation  des  Handlungsgeschehens  ist  deshalb  wichtig,  um  zu‐ nächst  einmal  unbeeinflusst  von  vorgegebenen  erläuternden  und  begründenden  Texten  eine eigenständige Bewertung zu entwickeln. Dabei können Sie auch auf mehrere Deutun‐ gen kommen, die alle mehr oder weniger zutreffend sein könnten. Alle diese Deutungen  sollten  Sie  aufschreiben  und  dann  nach  dem  Grad  ihrer  Stimmigkeit  zur  Erklärung  der  kulturellen Überschneidungssituation bewerten.  Das Kennenlernen und Generieren multipler Interpretationsperspektiven erfolgt durch das Lesen  des Abschnitts „Erläuterungen und Begründungen“. Nun stehen Ihnen eigene und vorge‐ gebene  Erläuterungen  und  Begründungen  zur  Verfügung,  die  durchaus  unterschiedlich  sein können. Lernwirksam ist es, sie miteinander zu vergleichen. Mithilfe der vorgegebe‐ nen Begründungen und der selbst entwickelten Begründungen vor dem Hintergrund der  Situationsschilderung sollten Sie zu einem abschließenden Urteil kommen.  Nachdem  die  Interpretationsperspektiven  entwickelt  wurden,  kommt  es  darauf  an,  dass  Sie  eigenständig  eine  oder  mehrere  Handlungsperspektiven  definieren.  Es  müssen  folgende  Fragen  beantwortet  werden:  1.  Was  ist  in  der  geschilderten  Situation  an  unerwarteten  Ereignissen eingetreten? 2. Wie sollte sich die deutsche Fach‐ und Führungskraft verhalten,  um  zu  einer  Problemlösung  zukommen?  3.  Welche  Konsequenzen  könnte  dieser  Lö‐ sungsweg für alle Beteiligten haben?  Die  Reflexion  der  Handlungsfolgen  erfolgt  mithilfe  der  vorgegebenen  „Lösungsstrategien“,  die mit den eigenen Lösungswegen verglichen werden.  Schließlich schließt sich noch die Metakontextualisierung als ein Schritt weg vom konkreten  Fallbeispiel  hin  zur  Verallgemeinerung  der  gewonnenen  Erkenntnisse  an.  Dieser  Schritt  vollzieht  sich  folgendermaßen:  Sie  haben  ein  Fallbeispiel  bearbeitet  und  erkannt,  wie  in  einer aus deutscher Sicht klar sachbezogenen Interaktionssituation der ausländische Part‐ ner  den  Schwerpunkt  seines  Handelns  auf  die  Berücksichtigung  personaler  und  bezie‐ hungsorientierter  Faktoren  verlegt.  Für  ihn  treten  dabei  die  sachlichen  Aspekte  in  den  Hintergrund. Diese unterschiedlichen Orientierungen haben z. B. im Handlungsfeld „Mit‐ arbeiterführung“ nachhaltige Folgen und diese haben Sie nun kennengelernt. Somit haben  Sie generell etwas gelernt über Ihre eigenkulturellen Orientierungen im Kontext von Mit‐ arbeiterführung und über die kulturellen Orientierungen Ihres Partners. Zudem sollten Sie  so ein generelles Verständnis dafür aufgebaut haben, wie in einer solchen Situation vorzu‐ gehen ist, wenn ein Weg der Kommunikation und Interaktion gefunden werden soll, der  es  Ihnen  und  Ihrem  Partner  ermöglicht,  die  angestrebten  Ziele  zu  erreichen  und  dabei  noch ein hohes Maß an Zufriedenheit zu erfahren.  Da diese Lernschritte nicht nur am Beispiel einer einzelnen kulturellen Überschneidungssi‐ tuation  durchlaufen  werden,  sondern  an  vielen  Situationen  und  in  unterschiedlichen  Handlungsfeldern,  entwickelt  sich  interkulturelle  Handlungskompetenz  nicht  nur  in  Be‐ zug auf eine spezifische Kultur und ein spezifisches Aufgabenfeld interkulturellen Mana‐ gements,  sondern  es  wird  ein  situativ  verankertes  Wissen  aufgebaut,  das  in  relevanten  interkulturellen Interaktionssituationen aktiviert wird und zur Verfügung steht. 

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

Nach einem zweitägigen Orientierungstraining für deutsche Fach‐ und Führungskräfte zur  Vorbereitung auf den Arbeitseinsatz in China wurden die Trainingsteilnehmer sechs Mo‐ nate  nach  dem  Training  am  Einsatzort  in  China  darüber  befragt,  was  sie  von  den  Trai‐ ningsinhalten noch behalten haben. Weiterhin berichten sie, wie und wann ihnen das, was  sie  im  Training  gelernt  hatten,  geholfen  hat,  kulturelle  Überschneidungssituationen  mit  chinesischen Partnern zu meistern. Die vormaligen Trainingsteilnehmer erinnern sich nur  an wenige Details aus dem Training und diese waren individuell wiederum sehr vielfältig.  Alle aber fühlten sich gut vorbereitet und berichteten, dass sie immer wieder in Situatio‐ nen  geraten,  in  denen  sie  erwartungswidriges  Verhalten  erleben,  dann  aber  sofort  das  Gefühl  haben,  die  Situation  schon  zu  kennen  (situatives  Wiedererkennen)  und  zwar  aus  dem Training. Genau das ermöglicht es ihnen, blitzschnell abrufen zu können, was sie zur  Situationsbearbeitung  und  Problemlösung  dazu  gelernt  hatten.  Mit  anderen  Worten,  sie  erkennen  sehr  schnell  die  Situation,  sind  zur  Situationsanalyse  fähig  und  wissen,  was  zu  tun ist (Thomas/Hagemann/Stumpf, 2003; Thomas, 2008).  Genau das soll auch mit den Texten in diesem Buch erreicht werden: Es soll eine interkul‐ turelle  Handlungskompetenz  aufgebaut  werden,  die  es  erlaubt,  in  jeder  sich  bietenden  kulturellen Überschneidungssituation kulturadäquat und angemessen zu handeln. Dies ist  aber zweifellos ein hoher Anspruch. Aber genau das soll mit den Texten erreicht werden.  Die  zu  bewältigenden  Aufgaben  in  den  einzelnen  Handlungsfeldern  sollen  die  Grundla‐ gen  bilden,  diesem  Anspruch  gerecht  zu  werden.  Deshalb  sind  hier  die  anzustrebenden  Fertigkeiten zur Orientierung zusammengestellt.  1. Wichtig ist zunächst die Aktivierung und Stärkung von Handlungspotenzialen, die rou‐ tinemäßig zur Verfügung stehen: Dazu gehört ein hohes Maß an sozialer Kompetenz,  um die kommunikativen Anforderungen im Interaktionsprozess mit fremdkulturellen  Partnern zu bewältigen. Weiterhin ist eine gewisse Distanzierung vom eigenen Selbst,  verbunden mit einer Öffnung für die Interessen, Wünsche und Intentionen des ande‐ ren, also des fremdkulturell geprägten Partners notwendig. Diese Selbst‐Distanzierung  muss verbunden sein mit einem hohen Maß an Empathie, also eines Einfühlens in die  Befindlichkeitslage des Partners. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, zur Gewin‐ nung von Orientierungsklarheit und zum Aufbau kultureller Wertschätzung für  fremdkulturelle Verhaltensmodalitäten sind weitere Aspekte der Aktivierung von  Handlungspotenzialen. Alles dies muss so verinnerlich sein, dass es in kulturellen  Überschneidungssituationen wie selbstverständlich und routinemäßig aktiviert wird.  2. Als Nächstes ist die Gewinnung von Handlungssicherheit erforderlich: Dazu gehört  Klarheit über die in der Interaktion mit ausländischen Partnern zu erreichenden Ziele,  die eigenen Erwartungen und Intentionen sowie Klarheit über verschiedene Wege der  Zielerreichung. Voraussetzung dafür ist ein gewisses Maß an Sicherheit im Aufspüren  von kulturellen Synergiepotenzialen im Interaktionsprozess. Hinzu kommen muss ein  gewisses Maß an Sicherheit, Irritationen und ihre Ursachen präzise zu erfassen. Wei‐ terhin muss Klarheit bestehen in Bezug auf wechselseitige Kompatibilitäten und auftre‐ tende Inkompatibilitäten bezüglich eigener und fremder Ziele und Intentionen.   

Interkulturelles Lernen und Training

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3. Die Entwicklung von Handlungskreativität ist deshalb wichtig, um in den vielfältigen  kulturell bedingten und häufig wechselnden Interaktionssituationen handlungsfähig  zu bleiben. Dazu gehört das Entdecken variabler Wege der Informationsgewinnung  zum Aufbau und zur Absicherung eines Verständnisses für die Reaktionen des Part‐ ners. Weiterhin ist das Entdecken, Verstärken und Nutzen von Möglichkeiten sozialer  Unterstützung zu wertschätzendem und kulturadäquatem Handeln erforderlich. Hilf‐ reich ist dabei kreatives und innovatives Netzwerkmanagement. Kreative Formen der  Partizipation, der Konfliktlösung und des Herstellen einer von beiden Seiten als positiv  empfundenen interpersonalen Interaktionssituation (Impressionmanagement), eventu‐ ell verbunden mit kreativen Formen des Einsatzes von Mediationsstrategien sind gute  Voraussetzungen zur Zielerreichung verbundenen mit einem hohen Maß an beidersei‐ tiger Zufriedenheit über den Interaktionsverlauf.  4. Handlungsflexibilität ist erforderlich, um den aus wechselnden kulturellen Überschnei‐ dungssituationen resultierenden Handlungsanforderungen gerecht zu werden. Wich‐ tig ist dabei das Generieren alternativer Handlungsweisen, Handlungswege und Inter‐ pretationsmuster, um auf wechselnde Anforderungen und Bedienungskonstellationen  in der Interaktion mit ausländischen Partnern reagieren zu können. Dazu gehört die  Fähigkeit zum Einsatz variabler Verhaltensstrategien im Zusammenhang mit den not‐ wendigen Erläuterungen, Begründungen und Interpretationen im Zuge der Bewälti‐ gung kulturell bedingt kritischer Interaktionssituationen. Variable Zielerreichungsstra‐ tegien sind von besonderem Nutzen, um auf kulturell bedingt unterschiedliche, förder‐ liche oder hinderliche Bedingungen zeitlicher, räumlicher, gesellschaftlicher, politi‐ scher, personeller, wirtschaftlicher etc. Art zur Zielerreichung reagieren zu können.  5. Im Verlauf vielfältiger interkultureller Erfahrungen baut sich mit der Zeit ein gewisses  Maß an Handlungsstabilität auf, das notwendig ist, um die erforderlichen interkulturel‐ len Handlungsroutinen zur Wirkung zu bringen. Der Expatriate wird dann nicht mehr  bei jeder kulturellen Überschneidungssituation neu überlegen und planen müssen,  sondern er verfügt dann über so genannte Skripts, die er sofort abrufen kann. Ihm steht  also für die Reaktionen in bestimmten Situationen und die Bewältigung der situativen  Anforderungen ein aufeinander abgestimmtes Konglomerat an Interpretations‐ und  Handlungswissen zum sofortigen Abruf zur Verfügung.  6. Zur interkulturellen Handlungskompetenz gehört auch die Fähigkeit zur Transformati‐ on erworbener Handlungskompetenz, d. h. dass das bei der Bewältigung bestimmter kul‐ tureller Überschneidungssituationen erworbene Handlungswissen auf neue und an‐ dersartige Situationen übertragen werden kann. Konkret bedeutet das die Übertragung  kulturspezifischer Qualifikationen auf andere Kulturen und die generalisierte Strategie  interkulturellen Lernens und Handelns. Auch das Generalisieren von interkulturellem  Prozess‐ und Problemlöseverständnis ist hierzu erforderlich. Es geht dabei nicht um  eine einfache Übertragung von einmal erfolgreich angewandten Strategien auf alle  möglichen kulturellen Überschneidungssituationen, sondern um eine den jeweiligen  Bedingungen angepasste Transformationsleistung.   

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

Das  in  diesem  Buch  präsentierte  interkulturelle  Erfahrungsmaterial,  verbunden  mit  den  darauf  Bezug  nehmenden  Analysen,  Erläuterungen  und  Bewertungen  bietet  die  Chance,  vieles von dem zu verwirklichen, was hier als Komponenten interkultureller Handlungs‐ kompetenz aufgeführt ist. Hinzu kommen muss aber immer auch die eigene interkulturel‐ le Erfahrung vor Ort im Arbeitseinsatz und in der Lebensführung im Ausland.  Für  viele  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  steht  aber  heute  nicht  mehr  unbedingt  ein  langjähriger  Auslandseinsatz  zur  Debatte,  sondern  zeitlich  befristete  und  ständig  wech‐ selnde Einsätze an mehreren Standorten im Ausland. Während bei langjährigen Auslands‐ einsätzen eine auf die jeweilige Zielkultur ausgerichtete interkulturelle Handlungskompe‐ tenz  gefordert  ist,  wird  ein  hoher  Grad  an  interkultureller  Handlungskompetenz  speziell  verbunden mit Handlungskreativität, Handlungsflexibilität und Transformation erworbe‐ ner Handlungskompetenz verlangt. Im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung  vieler Bereiche unserer Gesellschaft sind immer mehr deutsche Fach‐ und Führungskräfte  in  Deutschland  verpflichtet,  mit  ausländischen  Partnern  zusammenzuarbeiten.  Auch  hier  ist interkulturelle Handlungskompetenz erforderlich, da eine solche Zusammenarbeit nur  gelingen  kann,  wenn  beide  Seiten  ein  ausreichendes  Maß  an  interkultureller  Sensibilität  und  gegenseitiger  kultureller  Wertschätzung  in  den  interpersonalen  Interaktionsprozess  einbringen.  Für alle drei der hier angesprochenen Typen internationaler Kooperation ist interkulturelle  Handlungskompetenz eine notwendige Voraussetzung zum Erfolg. 

2.5

Themenfelder internationaler Kooperationen

Es  gibt  inzwischen  eine  umfangreiche  Literatur  zum  Thema  „Internationales  Manage‐ ment“,  gespeist  aus  wirtschaftswissenschaftlichen  Forschungen  zum  Thema.  Eine  Über‐ sicht der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, erstellt im Zusammenhang  mit  einem  Forschungsprojekt  zur  Personalführung  in  der  deutsch‐tschechischen  Wirt‐ schaftskooperation,  ergab  eine  Liste  von  29  Themen,  die  immer  wieder  in  der  Literatur  genannt werden (Bürger/Thomas, 2007, S. 20):  1. Ziele setzen  2. Entscheidungen treffen  3. Kommunikative Kompetenz  4. Informationsmanagement/‐kontrolle  5. Motivieren können  6. Anweisungen geben  7. Überzeugen können  8. Feedback geben 

Themenfelder internationaler Kooperationen

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9. Kontrolle ausüben  10. Kritik vermitteln  11. Teammanagement  12. Koordinieren können  13. Delegieren können  14. Beziehungsmanagement  15. Konfliktmanagement  16. Kreatives Problemlösen  17. Umgang mit Mehrdeutigkeiten und Intransparenz  18. Orientierung geben  19. Personalführung  20. Personalentwicklung  21. Netzwerke bilden  22. Ressourcen akquirieren  23. Ideen, Leistungen etc. nach außen „verkaufen“ (Impressionmanagement)  24. Kundenorientierung  25. Initiative fördern  26. Veränderungsmanagement  27. Qualitätsmanagement  28. Firmenloyalität  29. Zeitmanagement  In  diesem  Buch  werden  13  Themenfelder  behandelt  und  stellen  die  Titel  der  einzelnen  Kapitel.  Diese  Themen  bezeichnen  die  Handlungsfelder,  die  sich  in  der  internationalen  Kooperation generell als stark kulturabhängig erwiesen haben. Das gilt nicht nur für deut‐ sche Fach‐ und Führungskräfte in wirtschaftsbezogenen Auslandseinsätzen, sondern auch  für  solche, die  in  der  Entwicklungszusammenarbeit,  in  der  Verwaltung, im  Gesundheits‐ wesen, im Bildungswesen etc. tätig sind oder in Deutschland mit ausländischen Partnern  zu  tun  haben.  Überall,  wo  Menschen  kooperieren,  spielen  z. B.  Teamarbeit,  Status  und  Rolle, Vertrauen, Hierarchie, Sach‐ und Personorientierung eine Rolle.   Das Ziel dieses Buches ist, wie bereits ausgeführt, die Entwicklung interkultureller Hand‐ lungskompetenz zu ermöglichen, indem kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen  zwischen deutschen Fach‐ und Führungskräften und ihren ausländischen Partnern analy‐ siert  und  nach  dem  Konzept  des  interkulturellen  Lernzirkels  bearbeitet  werden.  Das  soll 

 

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Interkulturelle Handlungskompetenz und ihre Entwicklung

aber  anhand  von  13  genau  spezifizierten  Handlungsfeldern  geschehen,  die  sich  in  der  internationalen  Zusammenarbeit  als  besonders  problematisch  erwiesen  haben.  Problema‐ tisch insofern, als gerade deutsche Fach‐ und Führungskräfte, aufgrund ihrer kulturspezi‐ fischen Sozialisation und beruflichen Erfahrungen, in diesen Handlungsfeldern Schwierig‐ keiten haben, die von ihren Erwartungen abweichenden Handlungsstrategien und Reakti‐ onen der ausländischen Partner zu verstehen.  Die  zu  den  einzelnen  Handlungsfeldern  vermittelten  grundlegenden  Informationen  am  Kapitelanfang  orientieren  sich  an  sozialpsychologischen  Erkenntnissen  (Thomas,  1992;  Bierhoff/Frey, 2006) und an arbeits‐ und organisationspsychologischen Forschungsarbeiten  (Schuler/Sonntag,  2007).  Die  Lösungsvorschläge  zu  den  einzelnen  Situationen  und  die  zusammenfassenden  Bewertungen  für  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  am  Ende  des  Kapitels begründen sich in kulturvergleichenden und interkulturellen Forschungsarbeiten  (Thomas, 1996a, 1996b, 2003).  Wichtig ist auch hier, dass Sie Ihre beruflichen Erfahrungen im Umgang mit diesen Hand‐ lungsfeldern in die Analyse und Behandlung der interkulturellen Aspekte mit einbringen  und  auch  durchaus  zu  abweichenden  Schlussfolgerungen  zu  dem  kommen  können,  was  im Text vorgeschlagen wird. Je stärker Sie sich mit Ihren Erfahrungen einbringen und das  im  Buch  präsentierte Material  als  Anregung  zur  Entwicklung  von  Bewertungsmaßstäben  und  Handlungsstrategien  nutzen,  umso  wirksamer  ist  der  Lernerfolg  für  das,  was  von  Ihnen in der konkreten internationalen Kooperation verlangt wird. 

Weiterführende Literatur: Thomas, A/Kammhuber, S./Schroll‐Machl, S. (Hrsg.) (2007), Handbuch Interkulturelle Kommunikati‐ on und Kooperation. Bd. 2: Länder, Kulturen und interkulturelle Berufstätigkeit, 2. Aufl., Göttingen.  Thomas,  A./Kinast,  E.‐U./Schroll‐Machl,  S.  (Hrsg.)  (2005):  Handbuch  Interkulturelle  Kommunikation  und Kooperation. Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder, 2. Aufl., Göttingen. 

Beispiele für kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen in der Mitarbeiterführung

3

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Mitarbeiterführung

Unter dem Aspekt des interkulturellen Diversitätsmanagements taucht das Thema Mitar‐ beiterführung  in  zwei  Varianten  auf:  Deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  haben  in  Deutschland Mitarbeiter zu führen, die nicht deutscher Herkunft sind, oder deutsche Fach‐  und Führungskräfte haben im Rahmen eines Auslandseinsatzes, also als Expatriates, Mit‐ arbeiter  aus  dem  jeweiligen  Zielland  oder  aus  anderen  Ländern,  die  in  dem  Einsatzland  arbeiten, zu führen. Dabei können sie ihre Führungsaufgaben im Auftrag ihres deutschen  Mutterhauses, eines Joint Ventures, eines internationalen Konsortiums oder eines auslän‐ dischen Auftraggebers ausüben. Wie auch immer der konkrete Arbeitsauftrag beschaffen  ist,  die  Fach‐  und  Führungskräfte  haben  es  mit  kulturell  heterogenen  Lebens‐  und  Ent‐ wicklungsverläufen ihrer Mitarbeiter zu tun. Zudem findet die Führungsarbeit unter recht  unterschiedlichen  Rahmenbedingungen  statt,  angefangen  von  expliziten  oder  impliziten  unternehmenskulturellen  Leitlinien  für  Führungskräfte  über  unterschiedliche  Ausprä‐ gungsgrade  von  Partizipation  bis  hin  zu  ziel‐  und  leistungsorientierten  oder  sozial  inter‐ pretativen Führungsstil‐Traditionen. Kulturspezifische Einflussfaktoren wirken sowohl bei  interpersonaler  Führung  wie  bei  der  Führung  von  gemischtkulturell  zusammengesetzten  Arbeitsgruppen. 

3.1

Beispiele für kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen in der Mitarbeiterführung

1. Beispiel: Der Bericht Die Interaktion zwischen einem US‐amerikanischen Chef und seinem griechischen Mitar‐ beiter ist in der folgenden Darstellung in Tabelle 3.1 unterteilt nach den einzelnen Hand‐ lungsschritten und den gegenseitigen Beurteilungen und Merkmalszuschreibungen (Attri‐ butionen) sowie den Zielvorstellungen seitens der Partner.               

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_3,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Tabelle 3.1:

Mitarbeiterführung

Interaktionsbeispiel zwischen einem US-amerikanischen Chef und seinem griechischen Mitarbeiter (aus Triandis/Vassiliou, 1972)

Überlegungen und Emp‐ findungen des amerikani‐ schen Vorgesetzten 

   

Überlegungen und Emp‐ findungen des griechischen  Angestellten 

Ich bitte ihn, sich zu   beteiligen. 

Amerikaner: Wie lange  brauchst Du, um diesen  Bericht zu beenden? 

Sein Verhalten ergibt kei‐ nen Sinn. Er ist der Chef.  Warum sagt er es mir nicht? 

Er lehnt es ab, Verantwor‐ tung zu übernehmen. 

Grieche: Ich weiß es nicht.  Wie lange soll ich brauchen?

Ich bat um eine Anweisung.  

Ich zwinge ihn, Verantwor‐ tung für seine Handlungen  zu übernehmen. 

Amerikaner: Du kannst  selbst am besten einschät‐ zen, wie lange es dauert.  

Was für ein Unsinn! Ich  gebe ihm wohl besser eine  Antwort. 

Verhalten 

Er ist unfähig, die Zeit   richtig einzuschätzen; diese  Grieche: 10 Tage.  Schätzung ist völlig   unrealistisch. 

 

Ich biete ihm eine   Abmachung an. 

Amerikaner: Besser 15. Bist  Du damit einverstanden,   es in 15 Tagen zu tun? 

 

In Wirklichkeit braucht man  für den Bericht 30 normale  Arbeitstage. Also arbeitete der  Grieche Tag und Nacht, benö‐   tigte aber am Ende des 15.  Tages immer noch einen weite‐ ren Tag. 

Ich vergewissere mich, dass  Amerikaner: Wo ist der   er unsere Abmachung   Bericht?  einhält. 

Das ist meine Anweisung:  15 Tage.  

Er will den Bericht haben. 

 

Beide schlussfolgern, dass er  noch nicht fertig ist. 

 

 

Grieche: Er wird morgen  fertig sein. 

 

Beispiele für kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen in der Mitarbeiterführung

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Dieser dumme, inkompe‐ tente Chef! Nicht nur, dass  Amerikaner: Aber wir haben  er mir falsche Anweisungen  Ich muss ihm beibringen,  ausgemacht, er sollte heute  gegeben hat, er würdigt  Abmachungen einzuhalten.  noch nicht einmal, dass ich  fertig sein.   einen 30‐Tage‐Job in 16  Tagen erledigt habe.  Der Amerikaner ist   überrascht. 

Der Grieche reicht seine  Kündigung ein.  

Grieche: Ich kann für so  einen Menschen nicht   arbeiten.  

  Hier interagieren Personen unter klar definierten Rollenanforderungen.  Der US‐Amerikaner ist der Chef und der Grieche ist sein Mitarbeiter. Es besteht eine ein‐ deutige Aufgabenstellung, der griechische Mitarbeiter soll einen Bericht erstellen und der  US‐amerikanische Chef will wissen, wann er mit dem Bericht rechnen kann. Zudem sind  beide Personen kompetent und hoch motiviert. Der US‐amerikanische Chef ist eine kom‐ petente  Führungskraft,  denn  wer  geht  schon  so  intensiv  auf  seinen  Mitarbeiter  ein  und  versucht, dessen Mitarbeit zu fördern? Der griechische Mitarbeiter ist kompetent, weil sein  Bericht  offensichtlich  zur  Zufriedenheit  des  Chefs  ausfällt  und  er  ist  zudem  noch  hoch  motiviert, denn wer arbeitet schon mehrere Tage hintereinander Tag und Nacht, um seine  Arbeit zeitgerecht zu erledigen?  Trotz  dieser  optimalen  Bedingungen  kommen  beide  nicht  miteinander  zurecht  und  der  griechische Mitarbeiter reicht verärgert seine Kündigung ein. Wie kann es dazu kommen?  Der US‐amerikanische Chef verfolgt ein bestimmtes Konzept, nach dem er seine Unterge‐ benen  zur  Mitarbeit  anhalten  will.  Sie  sollen  mitplanen,  mitentscheiden,  Vorschläge  ma‐ chen, Zusagen machen und dafür sorgen, dass sie eingehalten werden. Den Mitarbeiter als  „Experten“ für seinen Arbeitsplatz und seinen Aufgabenbereich will er ernst nehmen.  Der  griechische  Mitarbeiter  demgegenüber  erwartet  einen  Chef,  der  über  alle  Vorgänge  seines Arbeitsbereichs so gut Bescheid weiß, dass er aus einer realistischen Planung heraus  Zeitvorgaben  machen  kann,  die  auch  eingehalten  werden  können.  Nur  wer  dies  kann,  wird  von  ihm  als  Chef  anerkannt.  Ein  Chef  wird  dafür  bezahlt,  dass  er  Entscheidungen  trifft  und  Verantwortung  trägt,  und  nicht  dafür,  dass  er  seine  Untergebenen  nach  ihrer  Meinung fragt und sie entscheiden lässt.  Da  beide  Kooperationspartner  in  dem  Beispiel  die  jeweiligen  Erwartungen  des  anderen  nicht  erfüllen,  sprechen  sie  sich  gegenseitig  nicht  nur  für  diese  spezielle  Aufgabe  und  in  dieser spezifischen Begegnungssituation, sondern generell jegliche Leistungsfähigkeit und  Kompetenz ab.   

 

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Mitarbeiterführung

In  diesem  Beispiel  begegnen  sich zwar  zwei  Individuen  mit  ihren  spezifischen  Lebenser‐ fahrungen, Einstellungen und Wertvorstellungen, aber ihre Kommunikation und Koopera‐ tion sind nicht nur von diesen personspezifischen, lebensgeschichtlichen Bedingungen und  Entwicklungen  bestimmt,  sondern  auch  von  dem,  was  ihre  jeweils  kulturspezifischen  Orientierungssysteme  für  die  Rolle  eines  Chefs  und  für  die  Rolle  eines  Mitarbeiters  vor‐ schreiben:  Beim  US‐Amerikaner  „Management  by  motivation“  und  beim  Griechen  „Der  Chef hat das Sagen, ich habe die Anweisungen zu befolgen“. Die kulturspezifischen Rol‐ lenvorschriften  bestimmen  also  im  konkreten  Interaktionsfall  die  unterschiedlichen  Rol‐ lenerwartungen der Partner und die aus der Verhaltensbeobachtung resultierenden Perso‐ nenbewertungen. Die eigentliche Ursache für den entstehenden Kooperationskonflikt, der  schließlich  zum  Interaktionsabbruch  führt,  liegt  in  den  unreflektierten  kulturabhängigen  und  in  diesem  Fall  nicht  kompatiblen  Handlungsvorschriften.  Da  der  US‐amerikanische  Chef und der griechische Mitarbeiter diese Zusammenhänge nicht durchschauen, nehmen  sie  zwangsläufig  eine  so  genannte  internale  Attribuierung  vor,  d. h.,  die  Schuld  für  das  Versagen wird mit der persönlichen Inkompetenz des Partners begründet und nicht, wie  es den realen Bedingungen entspricht, vor dem Hintergrund der unterschiedlichen kultu‐ rellen Orientierungssysteme, die hier über ihre Kulturstandards handlungswirksam werden.   Im  Verlauf  des  gesamten  Kommunikations‐  und  Interaktionsprozesses  arbeiten  beide  Partner aneinander vorbei, ohne dass ihnen das auch nur ansatzweise bewusst wird. Kei‐ ner kommt auf die Idee, einmal den Interaktionsstrom zu unterbrechen, z. B. um eine Art  Metakommunikation zu führen derart: „Moment einmal, hier liegt doch wohl ein Missver‐ ständnis  vor.  Ich  habe  nicht  so  viel  Erfahrung  mit  der  Erstellung  von  Berichten  hier  in  Griechenland  wie  sie.  Deshalb  bitte  ich  um  eine  realistische  Einschätzung  der  erforderli‐ chen Zeit.“ Oder: „Chef, unsere Abmachung ist bei allem Bemühen leider nicht zu halten.  Ich habe den Bericht zwar fast fertig, benötige aber noch circa vier Tage wegen der Kom‐ plexität  der  Materie.  Ist  das  so  o.  k.?“  Nichts  dergleichen  passiert.  Der  US‐amerikanische  Chef  zieht  alle  Register,  um  die  Eigenverantwortlichkeit  seines  griechischen  Mitarbeiters  zu  stärken.  Der  griechische  Mitarbeiter  tut  alles,  um  die  vermeintlichen  Anweisungen  seines  Chefs  zu  erfüllen.  Selbst  nachdem  beide  im  höchsten  Grade  unzufrieden  sind  mit  dem Verlauf des Arbeitsprozesses, finden sie nicht zu einer Klärung der Situation und zu  einem Verständnis für das Verhalten des anderen. Die eigenen kulturellen Orientierungen  in Bezug auf ihre jeweiligen Rollen determinieren das Verhalten.  Der  US‐amerikanische  Chef  handelt  zwar  entsprechend  international  verbreiteter  Füh‐ rungsleitlinien, die aber weitgehend an US‐amerikanischen Kulturstandards orientiert sind  wie  individuelle  Eigenverantwortlichkeit,  Partizipation,  Leistungsorientierung  und  Gleichheitsdenken (Slate/Schroll‐Machl, 2009).  Der  griechische  Mitarbeiter  folgt  als  Untergebener  seinem  kulturspezifischen  Orientie‐ rungssystem,  das  ihm  vorschreibt,  zu  gehorchen,  Anweisungen  auszuführen  und  der  allwissenden Autorität des Chefs Folge zu leisten.   

Beispiele für kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen in der Mitarbeiterführung

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2. Beispiel: Fehlermeldung Herr Brand ist Betriebsleiter in einem tschechischen Zweigwerk, das für sein deutsches  Mutterunternehmen Kleineisenteile herstellt. Der Produktionsablauf ist weitgehend au‐ tomatisiert,  doch  an  drei  Stellen  müssen  tschechische  Mitarbeiter  noch  per  Hand  steu‐ ernd eingreifen. Zudem ist noch tschechisches Personal in der Zwischen‐ und Endkon‐ trolle  tätig.  Alle  Mitarbeiter  sind  angewiesen,  bei  auftretenden  Problemen  sofort  den  Produktionsprozess  anzuhalten  und  den  Werkstattleiter  zu  informieren,  der  dann  für  die Behebung der Störung sorgt. Herr Brand aber ist verzweifelt, weil diese Anweisung  zu oft nicht befolgt wird. So kommt es immer wieder zu Beschwerden aus dem Mutter‐ unternehmen, dass fehlerhafte Teile angeliefert wurden, die dann aufwändig nachbear‐ beitet  werden  müssen.  Diese  Unzuverlässigkeit  hat  nichts  mit  mangelnder  fachlicher  Ausbildung zu tun oder schlampiger Arbeit einzelner Mitarbeiter. Das hat Herr Brand  alles  schon  vergleichend  kontrolliert.  Auch  innerbetriebliche  Sabotage  kann  definitiv  ausgeschlossen werden.  Wenn nun Herr Brand seine tschechischen Mitarbeiter auf ihr Fehlverhalten anspricht,  reagieren  sie  sofort  gekränkt,  sind  beleidigt,  ihre  Arbeitsmotivation  lässt  nach  und  es  kommt zu gehäuftem Absentismus. Herr Brand kann sich das Verhalten seiner tschechi‐ schen Mitarbeiter nicht erklären.  Herr Brand weiß natürlich aus langjähriger Erfahrung im Umgang mit der Fertigungsan‐ lage,  dass  immer  mal  wieder  Fehler  auftreten  können.  In  diesen  Fällen  muss  die  Anlage  sofort gestoppt werden, damit keine fehlerhaften Teile in den weiteren Verarbeitungspro‐ zess  einfließen,  und  das  bereitstehende  Wartungsteam  ist  sofort  zu  informieren.  Dieses  Vorgehen ist zwar allen an der Anlage Beschäftigten bekannt und mehrfach erläutert wor‐ den, wird aber zu oft nicht befolgt. So kommt es zu Kundenbeschwerden über fehlerhafte  Endprodukte  und,  wenn  es  gut  geht,  werden  die  fehlerhaften  Teile  vor  der  Endmontage  entdeckt und ausgetauscht.  Herr Brand weiß auch, dass es Mitarbeitern grundsätzlich schwerfällt, den Chef auf Fehler  aufmerksam  zu  machen,  denn  bei  all  dem  Stress  entstehen  dadurch  zusätzliche  unange‐ nehme  Situationen.  Zudem  bestand  in  den  autoritär  geführten  Betrieben  während  der  kommunistischen Zeit in der Tschechoslowakei die Gefahr, dass bei auftretenden Fehlern  erst einmal derjenige als Verursacher angesehen wurde, der den Fehler meldete, und die‐ ser  wurde  nicht  selten  bestraft.  Aber  Herr  Brand  weiß  auch,  dass  diese  Zeit  lange  genug  vorbei ist und dass er und die Betriebsleitung schon sehr viel getan haben, um unter den  Mitarbeitern  ein  Wir‐Gefühl  und  eine  gemeinsame  Verantwortung  für  das  Wohlergehen  des gesamten Unternehmens zu erzeugen.  Wovon Herr Brand aber nichts weiß, ist die in Tschechien weit verbreitete Tradition, mit  Problemen  pragmatisch  umzugehen,  selbst  anzupacken  und  eigenständig  nach  kreativen  Problemlösungen zu suchen und die Probleme dann eigenhändig zu beheben. Das Verhal‐ ten  der  tschechischen  Mitarbeiter  ist  bestimmt  von  den  tschechischen  Kulturstandards  „Abwertung  von  Strukturen  und  Improvisationsliebe“,  „Personenorientierte  Kontrolle“  und  „Konfliktvermeidung“  (Schroll‐Machl/Nový,  2003).  Diese  tschechischen  Kulturstan‐

 

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Mitarbeiterführung

dards  prallen  in  diesem  Beispiel  mit  den  deutschen  Kulturstandards  „Sachorientierung“,  „Regelorientierte,  internalisierte  Kontrolle“  und  „Wertschätzung  von  Strukturen  und  Re‐ geln“  (Schroll‐Machl,  2003)  hart  aufeinander.  Beide  Partner,  sowohl  Herr  Brand  als  auch  seine  tschechischen  Mitarbeiter,  handeln  entsprechend  dieser  kulturspezifischen  Stan‐ dards, fühlen sich beide im Recht und werden so lange an diesem Verhalten festhalten, bis  ihnen  bewusst  wird,  nach  welchen  kulturspezifischen  Orientierungsmustern  sie  selbst  handeln  und  dass  ihr  Partner  mit  der  gleichen  festen  Überzeugung  nach  einem  anderen  kulturspezifischen  Muster  handelt.  Nur  über  diesen  Prozess  des  gegenseitigen  Bewusst‐ werdens  der  kulturspezifischen  Orientierungssysteme  und  ihrer  Handlungswirksamkeit  kann eine Lösung für das anstehende Problem gefunden werden. An diesem Lösungspro‐ zess müssen allerdings alle beteiligten Partner in partizipativer Weise mitarbeiten. 

3.2

Führungsverhalten unter kulturellen Diversitätsbedingungen

Im  Zusammenhang  mit  Führungsverhalten  im  Kulturvergleich  gibt  es  zwei  sich  wider‐ sprechende  Standpunkte:  Die  „Universalisten“  behaupten,  dass  Führungsprinzipien  un‐ abhängig  von  kulturellen  Kontextbedingungen  allgemeine  Gültigkeit  und  Wirksamkeit  besitzen.  Die  „ökonomischen  Relativisten“  postulieren  in  diesem  Zusammenhang,  dass  mit zunehmender Modernisierung der Gesellschaft und verstärkter Industrialisierung und  Globalisierung  gleichsam  zwangsläufig  eine  Konvergenz  verschiedener  Führungsprinzi‐ pien  und  Führungspraxen  stattfindet.  Demgegenüber  gehen  die  „Kulturrelativisten“  da‐ von  aus,  dass  unterschiedliche  kulturelle  Ausgangsbedingungen  unterschiedliche  Anfor‐ derungen an das Führungsverhalten stellen. Führungstheorien ebenso wie die Führungs‐ praxis sind kulturgebunden und somit nicht problemlos von einer Kultur auf eine andere  zu übertragen. Sie nehmen an, dass die kulturspezifischen Unterschiede bis zu einem ge‐ wissen  Grad  auch  resistent  sind  gegenüber  Modernisierungs‐  und  Industrialisierungsef‐ fekten, wie Vergleiche zwischen japanischen und amerikanischen Führungskonzepten und  Managementpraktiken gezeigt haben (Fürstenberg, 1981; Ouchi, 1981).  Einige Forscher fordern, zwischen Kultur und Managementphilosophie zu unterscheiden,  da es nur dann zu Führungsproblemen kommt, wenn die Managementphilosophie den in  der jeweiligen Kultur vertretenen Werten und Normen widerspricht. Dies wird vornehm‐ lich  dann  der  Fall  sein,  wenn  im  Zuge  wirtschaftlicher  und  politischer  Dominanz  eines  Landes  gegenüber  einem  anderen  Land  (z. B.  Industrieländer  gegenüber  Entwicklungs‐ ländern)  die  Akzeptanz  kulturfremder  Managementkonzepte  und  Führungspraktiken  erzwungen wird. In dem genannten ersten Beispiel wird deutlich, wie eine eher moderne  Managementphilosophie,  repräsentiert  durch  den  US‐amerikanischen  Chef,  auf  eine  eher  traditionelle  Managementphilosophie,  die  der  griechische  Mitarbeiter  verinnerlicht  hat,  trifft  und  zu  kulturell  bedingt  kritischen  Interaktionssituationen  führt.  Die  Interaktions‐ probleme  zwischen  Herrn  Brand  und  seinen  tschechischen  Mitarbeitern  im  zweiten  Bei‐ spiel entstehen dadurch, dass die tschechischen Mitarbeiter zwar die hochmoderne nahezu  voll automatisierte Fertigungsanlage technisch beherrschen, aber bei auftretenden Fehlern 

Führungsverhalten unter kulturellen Diversitätsbedingungen

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auf  ihr  gewohntes  traditionsbedingtes  Problemlösekonzept  zurückgreifen  und  nicht  das  der modernen Technik entsprechende anwenden.  Inzwischen  ist  allgemein  anerkannt,  dass  kulturelle  Determinanten  Führungsverhalten  beeinflussen, so dass die entsprechenden Forschungen sich weitgehend darauf konzentrie‐ ren  zu  erfassen,  unter  welchen  kulturellen  Bedingungen  unterschiedliches  Führungsver‐ halten wirksam wird. So werden die eher „technischen“ Bereiche des Managements weni‐ ger  von  kulturellen  Einflüssen  betroffen  sein  als  die  Bereiche,  in  denen  personen‐  und  verhaltensbezogene Aspekte relevant werden wie z. B. der Führungsstil, die Organisation  von Autoritätsbeziehungen, Entscheidungsstile und Formen der Partizipation.  Kulturvergleichende  Forschungen  zur  Identifizierung  zentraler,  handlungswirksamer  Kulturdimensionen  und  deren  Auswirkungen  auf  das  Führungsverhalten  haben  zu  eini‐ gen bemerkenswerten Resultaten geführt:  a. Traditionalismus‐ versus Modernitäts‐Dimension: Kulturen unterscheiden sich hinsichtlich  ihrer Tendenz, am Vergangenen, Überkommenen und Traditionellen festzuhalten oder  aber für Neuerungen aufgeschlossen zu sein und auf Einflüsse von außen mit Verände‐ rungsbereitschaft zu reagieren. Selbst innerhalb einer Nation, Kultur und Organisation  sowie eines Unternehmens lassen sich Gruppen und Individuen finden, die von dieser  kulturellen Dimension unterschiedlich geprägt sind. Für eine Führungskraft ist es  wichtig zu wissen, ob Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter generell oder welche  Gruppen und Personen im Unternehmen eher zum Traditionalismus neigen oder für  Modernitätswerte aufgeschlossen sind.  b. Partikularismus‐ versus Universalismus‐Dimension: Partikularismus, der häufig im Zu‐ sammenhang mit patriarchalischer Orientierung auftaucht, betont Freundschaftsver‐ pflichtungen und zwischenmenschliche Beziehungen, auch wenn sie der Organisati‐ onseffektivität entgegenarbeiten. Demgegenüber betont der Universalismus die Ver‐ pflichtung gegenüber der Gesellschaft und der Gruppe als Ganzes. Partikularismus ist  stärker in Entwicklungsländern und in vielen asiatischen Kulturen verbreitet, wohin‐ gegen in angloamerikanisch und europäisch beeinflussten Gesellschaften universalisti‐ sche Tendenzen vorherrschen.  c. Pragmatismus‐ versus Idealismus‐Dimension: Obwohl für den Führungserfolg ein hoher  Grad an Pragmatismus erforderlich ist, zeigen Führungskräfte und Mitarbeiter aus un‐ terschiedlichen Kulturen verschiedene Grade der Orientierung ihres Denkens und  Verhaltens an Idealvorstellungen bzw. an Überzeugungen, die eher aus den im prag‐ matischen Handeln gewonnenen Erfahrungen resultieren. Also Erfahrungen über Or‐ ganisationsstabilität, Arbeitszufriedenheit, Status, Prestige, Sicherheit, Konformität etc.  d. Hohe versus niedrige Machtdistanz‐Dimension: Die von Geert Hofstede (1980) aus seinen  kulturvergleichenden Forschungen thematisierte Dimension bezeichnet den Grad der  ungleichen Machtverteilung innerhalb einer Gesellschaft. Bei einem hohen Grad an  Machtdistanz vermeiden die Mitarbeiter, dem Vorgesetzten zu widersprechen, werden  Entscheidungen autokratisch getroffen, wird ein nicht‐partizipativer Führungsstil be‐ vorzugt und erfolgt der Kommunikationsfluss von oben nach unten. Große Machtdis‐

 

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Mitarbeiterführung

tanz zeigen Länder mit einer hohen Bevölkerungsdichte und einem großen Wohl‐ standsgefälle sowie traditionell verankerten Autoritätsstrukturen.  e. Dimension der Vermeidung von Unsicherheit: Diese Dimension wurde ebenfalls aus den  Forschungen von Geert Hofstede abgeleitet. Gesellschaften und Kulturen sind in unter‐ schiedlichem Maße in der Lage, unsichere, instabile und widersprüchliche Situationen  zu meistern. In einigen Kulturen versuchen die Menschen, Situationen mit einem ho‐ hen Grad an Unsicherheit zu vermeiden, indem sie ihre Mitglieder bei Nicht‐Befolgung  vieler formaler Regeln für Pflichten, abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng  bestrafen und an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Ex‐ pertenurteilen kritiklos festhalten. Erfolgreiches Führen in solchen Kulturen erfordert  ein hohes Maß an Eindeutigkeit und Klarheit in der Symbolisierung entsprechenden  Führungsverhaltens. Das Verhalten des griechischen Mitarbeiters im ersten Beispiel ist  dafür ein Beleg.  f. Maskulinitäts‐ versus Femininitäts‐Dimension: Diese Dimension unterscheidet Kulturen  danach, inwieweit ihre Mitglieder auf Gewinn, Leistung, Durchsetzungsvermögen und  Besitzstreben hin orientiert sind (masklin) oder sich eher beziehungs‐ und kooperati‐ onsorientiert verhalten (feminin). Kulturvergleichende Studien zeigen bezüglich dieser  Dimension deutliche Unterschiede zwischen europäischen und asiatischen Kulturen. In  China und den asiatischen Schwellenländern zeigen sich deutliche Tendenzen, beide  Aspekte, nämlich Leistungsorientierung und Durchsetzungsvermögen, besonders im  wirtschaftlichen Bereich mit beziehungs‐ und kooperationsorientiertem Verhalten zu  verbinden. (Thomas/Schenk/Heisel, 2008)  g. Individualismus‐ versus Kollektivismus‐Dimension: In einigen Kulturen ist der Handelnde  in ein relativ unverbindliches und eng begrenztes lokales soziales Netzwerk eingebun‐ den. Er ist verpflichtet, für sich selbst und seine persönliche Weiterentwicklung zu sor‐ gen (Selbstverwirklichung als oberstes Lebensziel) und allenfalls für nahe Angehörige  da zu sein. Demgegenüber bestehen in anderen Kulturen sehr enge existenzielle Fami‐ lien‐ und Gruppenbindungen und eine klare Trennung zwischen Eigen‐ und Fremd‐ gruppe. Hier spielt die Verpflichtung und Erwartung zur gegenseitigen Hilfe, insbe‐ sondere innerhalb der Eigengruppe, eine zentrale Rolle. Fremdgruppen und deren  Hilfsbedürftigkeit sind dagegen, wenn überhaupt, nur von untergeordneter Bedeu‐ tung. 

3.3

Einzelmerkmale der Mitarbeiterführung unter kulturvergleichenden Kontextbedingungen

Während  im  vorstehenden  Kapitel  Führungsverhalten  generell  unter  unterschiedlichen  kulturellen  Bedingungen  behandelt  wurde,  geht  es  in  diesem  Kapitel  darum,  zentrale  Merkmale  der  Personalführung  unter  kulturvergleichenden  Kontextbedingungen  zu  be‐ handeln. 

Einzelmerkmale der Mitarbeiterführung unter kulturvergleichenden Kontextbedingungen

3.3.1

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Führungsstile

Unter  dem  Begriff  Führungsstil  versteht  man  unterschiedliche  Ausprägungsformen  und   ‐grade  von  Verhaltensweisen  von  Personen  in  einer  Organisation  oder  Gruppe,  die  auf‐ grund ihrer Stellung und Funktion Führungsaufgaben übernehmen oder denen Führungs‐ aufgaben übertragen worden sind. Sehr bekannt sind die Untersuchungen der Sozialpsy‐ chologen  Lippitt  und  White  (1943)  über  die  Auswirkung  autokratischer,  demokratischer  und  Laissez‐faire‐Führungsstile  auf  das  Prozessgeschehen  und  die  Leistungseffizienz  in  Kleingruppen. Nicht zuletzt diese Studien haben zu der weltweiten Verbreitung des Füh‐ rungsstilkonzepts geführt, obwohl der Begriff sehr unterschiedlich aufgefasst wird und es  schwerfällt,  einzelne  Führungsstile  präzise  zu  beschreiben  und  deren  Ausprägungen  auf  das  Arbeitsverhalten  sowie  das  soziale  Klima  in  Arbeitsgruppen  zu  messen.  Eine  ganze  Reihe  von  Untersuchungen  zu  Führungsstilforschung  im  internationalen  Kontext  zeigt,  dass  in  industrialisierten  Ländern  ein  eher  partizipativer  Führungsstil  praktiziert  wird,  wohingegen  in  vorindustriellen  Ländern,  in  Schwellenländern  und  Entwicklungsgesell‐ schaften ein eher autoritärer und paternalistischer Führungsstil vorherrscht. Selbst in Eu‐ ropa  zeigen  sich  deutliche  Unterschiede  zwischen  dem  ausgeprägten  partizipativen  Füh‐ rungsstil  in  Großbritannien  und  den  skandinavischen  Ländern  und  einem  zwischen  partizipativ  und  autoritär  angesiedelten  Führungsstil  in  Deutschland  sowie  vor  allem  in  Frankreich bzw. einem stark autoritären Führungsstil in Griechenland.   Die  Effektivität  des  Führungsstils,  der  in  einer  Kultur  praktiziert  wird,  hängt  wesentlich  davon  ab,  welche  Partizipationserwartungen  die  Mitarbeiter  haben.  Die  Partizipationser‐ wartungen wiederum sind das Resultat des individuellen Sozialisationsprozesses, der auf  den  sozioökonomischen  Erfahrungen  der  Vorgängergeneration  aufbaut  und  sich  in  einer  spezifischen  Art  und  Weise  der  Regulierung  von  Vorgesetzten‐Mitarbeiter‐Beziehungen  als  Merkmal  des  jeweiligen  kulturspezifischen  Orientierungssystems  niederschlägt.  Es  ist  deshalb  nicht  verwunderlich  und  wird  zudem  durch  viele  Studien  belegt,  das  sich  ein  Mitarbeiter dann, wenn eine geringe Diskrepanz zwischen den Partizipationserwartungen  und  dem  im  Führungsstil  praktizierten  Partizipationsangebot  besteht,  umso  mehr  mit  seiner Arbeitsgruppe und seiner Organisation sowie deren Zielen identifiziert. Und umso  höher  sind  auch  seine  Arbeitsmotivation,  seine  Arbeitsbereitschaft  und  der  Gruppenzu‐ sammenhalt.  Der in vielen Kulturen anzutreffende paternalistische Führungsstil verbindet autokratisches  Führungsverhalten  mit  gegenseitiger  Verpflichtung  und  strikter  Loyalität.  Dieser  Füh‐ rungsstil bewirkt,  dass  sich  die effektive  Macht  auf  die obersten Führungspositionen  kon‐ zentriert, so dass vor allem Finanz‐ und Personalentscheidungen in der Hand der obersten  Führungskräfte  verbleiben,  während  Entscheidungen,  die  den  Arbeitsprozess  betreffen,  delegiert werden. Damit wird betriebliche Verantwortung auch auf untere Führungspositi‐ onen verlagert. Paternalistische Führungselemente, wie sie sich z. B. in Angestelltenverhält‐ nissen auf Lebenszeit, Betriebstreue, altersbezogener Entlohnung, Bereitstellung von Wohn‐ raum,  Freizeiteinrichtungen  usw.  ausdrücken,  zeigt  sich  besonders  stark  ausgeprägt  in  Ländern wie Japan, Ägypten, Chile und Indien und zeigte sich bis vor wenigen Jahren auch  noch in Deutschland und Frankreich, nicht aber in den USA und Großbritannien. 

 

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Mitarbeiterführung

Kulturvergleichende Forschungen zu Führungsstilen führen allerdings oft zu recht wider‐ sprüchlichen Ergebnissen, besonders dann, wenn es darum geht, den in einem Land oder  in einer Kultur vorherrschenden Führungsstil eindeutig zu bestimmen. Meist werden bei  den  Forschungen  Fragebogenerhebungen  mit  Managern  durchgeführt,  die  über  das  von  ihnen  praktizierte  Führungsverhalten  gegenüber  Mitarbeitern  befragt  werden.  Diese  Selbstaussagen werden dann als Indiz für einen bestimmten Führungsstil gewertet. Es ist  aber bekannt, dass die Einstellungen gegenüber einem so komplexen und vielfältigen und  zudem  sozialen  Normen  unterworfenen  Phänomen  wie  der  Vorgesetzten‐Mitarbeiter‐ Beziehung keineswegs mit dem tatsächlich praktizierten Verhalten übereinstimmen müs‐ sen. Diese Aussagen zum praktizierten Führungsstil orientieren sich eher an idealisierten  Vorstellungen über das, was in der eigenen Kultur als Führungsstil erwünscht ist, also an  sozial erwünschtem Verhalten, als an dem, was unter den Restriktionen praktischer Perso‐ nal‐ und Führungsarbeitarbeit realisiert wird respektive realisiert werden kann. So zeigte  sich bei einigen Ergebnissen, dass Führungskräfte aus industrialisierten Ländern ein rela‐ tiv  geringes  Vertrauen  in  die  Initiative,  Führungs‐  und  Verantwortungsbereitschaft  ihrer  Mitarbeiter besitzen, obwohl sie gleichzeitig eine positive Einstellung gegenüber den Vor‐ teilen  eines  partizipativ‐demokratischen  Führungsstils  aufweisen.  Eine  weitere  Gefahr  kulturvergleichender  Führungsstilforschung  besteht  darin,  voreilige  Generalisierungen  vorzunehmen.  Die  meisten  Befragungsergebnisse  beruhen  nämlich  auf  einer  relativ  klei‐ nen und sehr spezifischen Managergruppe, werden aber als typisch für den in der jeweili‐ gen Kultur verbreiteten Führungsstil angesehen. So haben z. B. Manager in Entwicklungs‐ ländern  mit  einer  westlich  geprägten  Ausbildung  in  Ökonomie  und  Management  eine  durchaus  mit  ihren  europäischen  und  amerikanischen  Kollegen  vergleichbare  positive  Einstellung  zum  partizipativen  Führungsstil,  zumindest  als  ein  anzustrebendes  Ideal,  obwohl  sie  ihn  in ihrer  Kultur  nicht  praktizieren und womöglich auch nicht  praktizieren  können,  da  die  Mitarbeiter,  die  sie  beschäftigen,  diesen  Führungsstil  nicht  gewohnt  sind  und ihn ablehnen.  Ein  Expatriate,  der  mit  Erfolg  in  seinem  Heimatunternehmen  einen  partizipativen  Füh‐ rungsstil  praktiziert  hat,  weil  er  von  der  Nützlichkeit  dieses  Führungsstils  überzeugt  ist  und  im  Verlauf  von  Führungstrainings  mit  ihm  vertraut  gemacht  worden  ist,  wird  mit  erheblichen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, wenn er diesen Stil in einem Land respek‐ tive  einer  Kultur  anwendet, in  dem/der  seine  Mitarbeiter  einen eher  autoritären  oder pa‐ ternalistischen Führungsstil gewohnt sind und dies über Generationen hinweg. Die Mitar‐ beiter fühlen sich, wie das im ersten Beispiel bei dem griechischen Mitarbeiter der Fall war,  verunsichert, überfordert und in gewisser Weise auch ausgenutzt. Sie gewinnen den Ein‐ druck,  dass  der  Expatriate  zwar  als  Chef  gut  bezahlt  wird,  aber  dafür  keine  Leistung  er‐ bringt  und  nicht  bereit  ist,  Verantwortung  für  die  Arbeitsvorgänge  zu  übernehmen,  son‐ dern diese auf die Mitarbeiter abwälzt und immer wieder Entscheidungen an sie delegiert,  die der Expatriate eigentlich selbst zu treffen hätte. Damit die so  entstehenden kritischen  Interaktionssituationen nicht eskalieren, wird der Expatriate sich zunächst einmal an den  traditionellen  Führungsstil  anpassen  und  in  der  Regel  eher  autoritär  und  paternalistisch  führen  müssen.  Das  ist  keine  leichte  Aufgabe,  besonders  unter  fremdkulturellen  Bedin‐ gungen.  Hier  kann  die  Unterstützung  durch  im  Gastland  erfahrene  Expatriates  aus  dem  Heimatland oder aus anderen Ländern nützlich sein. Auf der anderen Seite kann die deut‐

Einzelmerkmale der Mitarbeiterführung unter kulturvergleichenden Kontextbedingungen

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sche  Führungskraft  womöglich  nur  unter  den  Bedingungen  partizipativer  Führung  die  Leistungsqualität  von  ihren  Mitarbeitern  erzielen,  die  ihr  vorschwebt  und  die  von  der  Unternehmensleitung erwartet wird. Über kurz oder lang muss es ihr aber gelingen, ihre  Mitarbeiter  so  zu  qualifizieren,  dass  sie  die  Anforderungen,  die  ein  partizipativer  Füh‐ rungsstil an sie stellt, erfüllen können. Womöglich ist diese Aufgabe „on the job“ und über  „learning  by  doing“  allein  überhaupt  nicht  zu  bewältigen,  sondern  bedarf  gesonderter  Anstrengungen mithilfe von Supervision und Trainings. 

3.3.2

Zielsetzungen und Problemlösetechniken

Die  Wirtschaftlichkeit  eines  Unternehmens  im  nationalen  wie  im  internationalen  Wettbe‐ werb und die Beurteilung der nationalen und globalen Ökonomie bestimmen die Zielset‐ zungen  von  Führungskräften  stärker  als  kulturelle  Einflüsse.  Im  Kulturvergleich  ergeben  sich  deutliche  Unterschiede  zwischen  industrialisierten  Ländern  einerseits,  in  denen  Wachstum,  Leistungssteigerung  und  Wettbewerb  als  Managementziele  dominieren,  und  Entwicklungsländern  andererseits,  in  denen  mehr  Wert  auf  Stabilisierung  des  erreichten  Niveaus  gelegt  wird.  So  ist  z. B.  die  Wettbewerbsorientierung  bei  US‐amerikanischen,  niederländischen  und  britischen  Unternehmen  deutlich  stärker  ausgeprägt  als  bei  indi‐ schen, indonesischen und kolumbianischen Unternehmen.  Unterschiede  in  Bezug  auf  Zielorientierung  und  Problemlösetechniken  im  Führungsver‐ halten  sind  weiterhin  begründet  in  der  Art  des  in  der  Gastkultur  vorherrschenden  Welt‐ bildes  (synthetisch‐ganzheitlich  gegenüber  elementaristisch‐abstrakt),  der  Zeitwahrneh‐ mung  (gegenwartsgebunden‐kurzfristig  gegenüber  zukunftsorientiert‐langfristig)  und  im  Vertrauen  in  die  Vorhersehbarkeit  und  Planbarkeit  zukünftiger  Ereignisse  und  Hand‐ lungsresultate  (kurzfristig‐unsicher  gegenüber  langfristig‐gesichert,  zuverlässig).  Damit  hängen für wirtschaftliches Handeln und Management wichtige Faktoren zusammen wie  Vertrauen  und  Risikobereitschaft,  die  einerseits  abhängig  sind  von  den  individuellen  Er‐ fahrungen der Führungskraft im Umgang mit Menschen und andererseits von den in der  Kultur tief verankerten Werten, Überzeugungen, Denk‐ und Urteilstraditionen sowie kol‐ lektiven Stimmungsmustern.  So zeigen sich kulturell recht deutlich verankerte Unterschiede in der Handhabung sozia‐ ler Konflikte. Manager asiatischer Kulturen (Japan, Korea, China, Indonesien) neigen dazu,  Konflikte zu vermeiden, zu überdecken und herunterzuspielen. Konflikte dürfen auf kei‐ nen Fall in der sozialen Interaktion offen ausgetragen werden, damit für keinen der betei‐ ligten  Partner  ein  nicht  mehr  gutzumachender  „Gesichtsverlust“  entsteht.  In  nordameri‐ kanischen und europäischen Ländern werden demgegenüber Konflikte als selbstverständ‐ liche Folgen sozialer Interaktionen angesehen, und ihre „öffentliche“ Behandlung wird als  erster Schritt zu einer wirksamen Konfliktlösung betrachtet. Die Offenlegung von Konflik‐ ten,  die  Diskussion  ihrer  Ursachen  und  die  gemeinsame  Suche  nach  sachorientierte  Lö‐ sungen  werden  besonders  in  Deutschland  als  ein  produktives  und  innovatives  Element  der  Führung  und  des  Organisationsmanagements  angesehen.  Machtkonflikte,  Entschei‐ dungskonflikte,  Rollenkonflikte,  Bewertungskonflikte  und  interpersonale  Konflikte  nicht 

 

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Mitarbeiterführung

zu beachten, nicht zu thematisieren, auszusitzen oder über dritte Personen zu lösen versu‐ chen, gilt als unprofessionell und zeugt von einer schwachen Führungspersönlichkeit, die  sich nichts zutraut. In anderen Kulturen sind genau dies die Methoden der Wahl, um Kon‐ fliktsituationen gesichtswahrend zu meistern. 

3.3.3

Entscheidungsprozesse

Ein  wichtiger  Aspekt  erfolgreichen  Führens  besteht  darin,  Entscheidungen  herbeizufüh‐ ren,  vorzubereiten,  zu  treffen  und  durchzusetzen; alles  Prozesse,  die  kulturspezifisch  de‐ terminiert  sind.  Im  Rahmen  der  Entscheidungsfindung  werden  vier  verschiedene  Stile  unterschieden:  nämlich  der  „technische  Entscheidungsstil“,  bei  dem  das  Individuum  die  Entscheidung  selbstständig  und  eigenverantwortlich  trifft,  der  „bürokratische  Entschei‐ dungsstil“, bei dem die Entscheidung durch ein Komitee nach festgelegten Regeln getrof‐ fen  wird,  der  „logische  Entscheidungsstil“  mit  bevorzugter  Entscheidungsfindung  durch  Rolleninhaber,  die  dazu  befugt  sind,  und  der  „sozial‐kognitive  Entscheidungsstil“,  bei  dem die Entscheidung in der Gruppe entwickelt und kollektiv abgestimmt wird.  Forschungen zu Entscheidungsstilen zeigen, dass Europäer eher dazu tendieren, Entschei‐ dungen  auf  vergangene  Erfahrungen  und  Erfolge  zu  stützen,  während  in  den  USA  Ent‐ scheidungen eher zukunftsorientiert, rational und gruppenbezogen sind. In Lateinamerika  basieren Entscheidungen eher auf Intuition und Improvisation, und die Schnelligkeit, mit  der  Entscheidungen  getroffen  werden,  ist  wichtiger  als  die  Informationssuche  und  das  Abwägen  von  Alternativen.  In  arabisch  und  asiatisch  geprägten  Kulturen  herrscht  eine  paternalistische  Einstellung vor, bei  der  die Familie  und die engere  Bezugsgruppe  mit in  die  Entscheidungsfindung  einbezogen  werden.  Es  gibt  aber  überall  verschiedene  Misch‐ formen, die zum Teil für einen Expatriate schwer zu überschauen sind. So wird beispiels‐ weise  in  Japan  eine  Entscheidung  von  unten  nach  oben  vorbereitet  und  entwickelt.  Je  wichtiger die Entscheidung ist, umso höher wird sie in der Hierarchie nach oben weiterge‐ reicht,  um  Zustimmung  zu  erhalten.  Dieses  Vorgehen  sorgt  dafür,  dass  alle  Firmenmit‐ glieder  die  Verantwortung  für  die  Entscheidung  mittragen,  wodurch  zugleich  der  Grup‐ penzusammenhalt erhöht und die Identifikation mit den Firmenzielen verstärkt wird. Der  Firmenchef  M.  verkündet  dann  am  Ende,  wenn  alle  mitdiskutiert  haben  und  die  unter‐ schiedlichen  Argumente  gegeneinander  abgewogen  worden  sind,  die  endgültige  Ent‐ scheidung.  Bei  besonders  bedeutsamen  Entscheidungen  wird  in  Japan  das  kulturspezifi‐ sche  Bedürfnis  nach  sozialer  Harmonie  und  störungsfreier  interpersonaler  Beziehung  aktiviert  und  der  Entscheidungsprozess  dementsprechend  abgestimmt.  In  den  USA  be‐ steht zwar auch eine Vorliebe für Gruppenentscheidungen, allerdings nur für aufgabenbe‐ zogene  Problemstellungen  und  auf  niedrigerem  Bedeutungsniveau,  wohingegen  bedeu‐ tende  Entscheidungen  zentralistisch  und  mit  individueller  Verantwortungszuschreibung  versehen getroffen werden.  Für einen Expatriate als Führungskraft ist es besonders wichtig, sich möglichst schnell ein  Bild davon zu machen, wie im Gastland wichtige Entscheidungen vorbereitet, entwickelt,  kommuniziert  und  endgültig  getroffen  werden.  Davon  hängt  ab,  wie  gut  es  ihm  gelingt, 

Einzelmerkmale der Mitarbeiterführung unter kulturvergleichenden Kontextbedingungen

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Verhandlungen zu führen, Kompetenz zu zeigen, anerkannt zu werden, Vertrauen aufzu‐ bauen und schließlich seine Interessen durchzusetzen. In allen Ländern sind dabei natür‐ lich  auch  die  vorherrschenden  hierarchischen  Strukturen  zu  beachten,  die  verfügbaren  oder durch eigene Anstrengung zu schaffenden Entscheidungsspielräume zu kennen und  über  die  mit  Positionen  und  Rollen  verbundenen  Entscheidungsbefugnisse  Bescheid  zu  wissen. 

3.3.4

Leistungskontrolle

Ein  Vergleich  zwischen  euro‐amerikanischen  und  asiatischen  Leistungskontrollsystemen  hat zu zwei unterschiedlichen Modellen geführt:  a. In Asien herrscht das „Modell der sozialen Gruppe“ vor, was besagt, dass das Verhal‐ ten der Gruppe und nicht die individuelle Einzelleistung belohnt wird. Die gruppen‐ abhängige Belohnung wirkt zugleich als Anregung, mit der Arbeitsgruppe intensiv  und effektiv zu interagieren und für sie Verantwortung zu übernehmen. Erst die inten‐ sive und produktive Zusammenarbeit in der Gruppe rechtfertigt eine hohe Entloh‐ nung.  b. In den westlichen Kulturen ist das „Modell des rational handelnden Individuums“  weit verbreitet, das davon ausgeht, dass der Mensch primär bestrebt ist, seine eigenen  Bedürfnisse zu befriedigen, zweckvoll, zielgerichtet und gewinnmaximierend zu han‐ deln, wobei die eigene Selbstverwirklichung sowie die Förderung und Optimierung  der eigenen Potenziale stets im Vordergrund stehen. Eine gute individuelle Leistung  wird höher bewertet als eine schwache und zwar umso höher, je geringer der leistungs‐ förderliche Gruppeneinfluss zu veranschlagen ist. Eine Gruppe fungiert lediglich als  Kontextbedingung oder als Werkzeug, dessen sich der Einzelne zur Zielerreichung be‐ dient.  In kulturvergleichenden Forschungen zeigte sich, dass ausgehend von diesen beiden Mo‐ dellen Manager in Japan und den USA bei der Bewertung der individuellen Leistung die  über  das  Individuum  verfügbaren  Informationen,  besonders  über  vorausgegangene  Leis‐ tungsergebnisse  und  deren  Integrationsgrad  in  Gruppen  sowie  die  Gruppeneffektivität,  die  sie  erreichen  konnten,  unterschiedlich  stark  berücksichtigten.  So  glauben  japanische  Manager,  dass  die  Gruppe  die  Produktivität  des  Mitarbeiters  stärkt,  wohingegen  die  Gruppe in den USA eher als Garant dafür angesehen wird, dass der Mitarbeiter die erwar‐ tete Leistung tatsächlich erbringt.  Festzuhalten bleibt, dass jede Kultur Handlungsmöglichkeiten zur Steuerung und Beurtei‐ lung  individuellen  Leistungsverhaltens  schafft.  Die  Handlungsmöglichkeiten  können  zur  Erfüllung  der  Arbeitsanforderungen  mehr  oder  weniger  hilfreich  sein.  Sind  die  kulturell  verfügbaren Handlungsmöglichkeiten der Anforderungsbewältigung förderlich, erwächst  daraus  ein  Produktivitätsvorteil,  wirken  sie  eher  hinderlich,  dann  kommt  es  so  lange  zu  Produktionseinbußen,  bis  sich  die  kulturellen  Handlungsmöglichkeiten  erweitern  oder  sich die Arbeitsanforderungen durch technisch‐wirtschaftliche Veränderungen wandeln. 

 

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3.3.5

Mitarbeiterführung

Arbeitsmotivation

Kulturvergleichende  Forschungen zur  Arbeitsmotivation  haben  gezeigt,  dass  Bedürfnisse  der  Selbstaktualisierung  und  der  Selbstachtung  kulturübergreifend  als  die  wichtigsten  Arbeitsmotive  eingeschätzt  werden.  Das  Bedürfnis  nach  Selbstaktualisierung  wird  unter  den  vorherrschenden  Arbeitsbedingungen  in  allen  Kulturen  am  wenigsten  befriedigt.  Intrinsische  Motivationen  nehmen  mit  der  sozialen  Rangstufe  und  mit  der  Höhe  des  Bil‐ dungsniveaus  deutlich  zu.  Länderspezifische  Unterschiede  zeigen  sich  hinsichtlich  der  Motivbefriedigung,  die  als  eine  Funktion  des  entwickelten  Organisationsniveaus  anzuse‐ hen  ist.  Führungskräfte  und  höhere  Angestellte  in  allen  Ländern  streben  nach  leistungs‐ fördernden und verantwortungsvollen Aufgaben mit Weiterbildungs‐ und Entwicklungs‐ möglichkeiten.  In  Untersuchungen  zur  Bedeutung  von  Arbeitszielen  und  Arbeitsmotivation  wurden  al‐ lerdings  die  Anstrengungen,  Risiken  und  Fehlschläge,  die  jemand  bereit  ist,  in  Kauf  zu  nehmen, um eine Befriedigung seiner Bedürfnisse auf einem hohen Niveau zu erreichen,  nicht  mit  erfasst.  So  liefern  viele  Untersuchungen  eher  ein  Bild  handlungsferner  Einstel‐ lungen  und  realitätsferner  Wunschträume  über  befriedigende  Arbeitsbedingungen  von  Führungskräften und Mitarbeitern in unterschiedlichen Kulturen als ein realistisches Bild  führungswirksamer Motive und deren Befriedigungsmöglichkeiten.  Für den Expatriate ergeben sich aus diesen Resultaten einer Reihe wichtiger Aufgaben im  Zusammenhang mit der Führung von einheimischen Mitarbeitern. Er muss sich bemühen,  so schnell wie möglich herauszufinden, welche Bedürfnisse unter den von der gegenwär‐ tig vorherrschenden Tradition geprägten Arbeitsbedingungen befriedigt werden und wel‐ che unbefriedigt bleiben. Er muss herausfinden, inwieweit die in seinem Verantwortungs‐ bereich  liegenden  Arbeitsbedingungen  Möglichkeiten  der  Bedürfnisbefriedigung  für  die  einheimischen Mitarbeiter bieten und dadurch ihre Arbeitsmotivation steigern und welche  arbeitsmotivierenden  Faktoren  durch  die  neuen  Produktionsbedingungen  womöglich  wegfallen. Er muss auch recherchieren, welche Möglichkeiten in seinem Bereich bestehen,  bisher unerfüllt gebliebene Bedürfnisse, die aber, womöglich angeregt durch massenmedi‐ ale  Informationen,  von seinen  Mitarbeitern  als durch die  Arbeitsbedingungen real zu be‐ friedigen  angesehen  werden,  auch  tatsächlich  zu  befriedigen.  Auf  der  Grundlage  der  in  der  jeweiligen  Gastkultur  vorherrschenden  Werte‐  und  Normensysteme  muss  eine  als  gerecht  angesehene  Leistungsbewertung  vorgenommen  werden  und  eine  entsprechende  Entlohnung erfolgen. Dabei kann eine individuelle Leistungsbewertung, eine gruppenbe‐ zogene Leistungsbewertung sowie eine Mischung aus beiden Leistungsbewertungen vor‐ genommen werden und sich daran eine entsprechende Entlohnung anschließen. Ein solch  komplexer  Prozess,  in  dem  die  traditionellen  Werte,  Normen  und  Regeln  einerseits  und  andererseits  die  durch  veränderte  Arbeitsprozesse  und  Arbeitsanforderungen  geschaffe‐ nen  neuen  Bedingungen  berücksichtigt  werden  müssen,  benötigt  viel  Zeit  und  ist  nur  in  enger Kooperation mit einheimischen Führungskräften zu bewältigen.   

Führung in multinationalen Unternehmen

3.4

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Führung in multinationalen Unternehmen

Mit  zunehmender  Internationalisierung  und  Globalisierung  der  Wirtschaft  stellt  sich  für  viele Unternehmen nicht nur die Frage, wie ihre Führungskräfte für eine Tätigkeit im Aus‐ land  zu  qualifizieren  sind  und  wie  ausländische  Mitarbeiter  ins  Unternehmen  integriert  werden  können,  sondern  wie  zum  Konzern  gehörende  ausländische  Unternehmen  und  Tochtergesellschaften  geführt  werden  sollen,  damit  sie  auf  ausländischen  Märkten  wett‐ bewerbsfähig sind. Daraus ergeben sich eine Reihe von Fragen, wie: Wie sollen und kön‐ nen im Heimatland praktizierte und bewährte Führungskonzepte auf ausländische Unter‐ nehmen  übertragen  werden?  Welche  Alternativen  bieten  sich  im  Ausland  an?  Muss  ein  heimisches Unternehmen, das sich zu einem multinationalen Konzern entwickelt hat, eine  neue  Führungsphilosophie  und  Führungspraxis  entwickeln,  und  wie  könnte  diese  ausse‐ hen? Bereits vor Jahren wurden zur Beantwortung dieser Fragen drei Modelle entwickelt:  a. Das kulturelle Dominanz‐Modell: Das in einer spezifischen Kultur entwickelte Führungs‐ konzept, meist das der Muttergesellschaft, wird auf alle Tochtergesellschaften im Aus‐ land angewandt. Kulturelle Unterschiede werden entweder ignoriert oder als unbedeu‐ tend zur Erreichung der Unternehmensziele angesehen. Die kulturellen Eigenarten und  Orientierungssysteme der ausländischen Mitarbeiter, aber auch der Kunden und ande‐ rer Partner haben formal keinen Einfluss auf die wirtschaftliche, technische und soziale  Planung sowie Entwicklung des Unternehmens. Sie können aber auf informellem We‐ ge zu Problemen und Konflikten führen, die bei den ausländischen Mitarbeitern lang‐ fristig eine verminderte Identifikation mit dem Gesamtunternehmen, einen Verlust der  Arbeitsmotivation und damit eine Schwächung des Gesamtunternehmens zur Folge  haben. Die vermeintliche Stärke dieses Modells resultiert aus seiner strukturellen Klar‐ heit und Einfachheit, seiner inneren Konsistenz und internen Durchsetzbarkeit. Ein so  geführtes Unternehmen erscheint auf den ersten Blick als eine einheitliche, schlagkräf‐ tige und mächtige Organisation, die es versteht, ausländische Ressourcen für eigene In‐ teressen nutzbar zu machen. Dies ist auch der Grund, warum dieses Modell in der  Wirtschaft relativ weit verbreitet ist.  b. Das kulturelle Kompromiss‐Modell: Nach dem Prinzip der Ähnlichkeit zwischen den in‐  und ausländischen Teilen des Unternehmens und des Maximums an Konsens wird ein  Kompromiss zwischen den verschiedenen existierenden Managementkonzepten und  Führungsstilen gesucht, der dann die Richtlinien des Gesamtunternehmens bestimmt.  Zwar wird gegenüber den auf Kompromissen beruhenden Managemententscheidun‐ gen kein offener Widerstand aus den Reihen der Mitarbeiter aufkommen, doch beste‐ hen für das Management nur eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten, sachlich not‐ wendige Maßnahmen auch dann durchzusetzen, wenn sie von den gefundenen Kom‐ promissformen abweichen. Gerade für die Bewältigung komplexer internationaler  Probleme ist dieses Modell relativ ineffizient.   c. Das kulturelle Synergie‐Modell: Nach diesem Modell entwickeln sich die Richtlinien des  Unternehmens unter Beachtung der verschiedenen kulturellen Orientierungssysteme  der Mitarbeiter, der Kunden und anderer Partner. Kulturelle Unterschiede im Mana‐

 

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Mitarbeiterführung

gement und der Mitarbeiterführung werden als Potenziale zur Entstehung neuer For‐ men der Unternehmensführung ernst genommen, die den Anforderungen internatio‐ nalen Wirtschaftens besser entsprechen als die gewohnten. Die Entwicklung einer Ma‐ nagementphilosophie und Managementpraxis nach diesem Modell erfordern zwar ei‐ nen hohen Aufwand an Analyse, Planung und Innovation, doch ist auch mit hoher Ak‐ zeptanzbereitschaft seitens der Mitarbeiter und einer hohen Effektivität des Gesamtun‐ ternehmens im internationalen Wettbewerb zu rechnen.  International sehr bekannt geworden sind in diesem Zusammenhang auch die von Heenan  und Perlmutter (1979) entwickelten vier Formen des Managements multinationaler Unter‐ nehmen, die nach wie vor von großer Bedeutung sind:  Ethnozentrische  Orientierung:  Führungs‐  und  Entscheidungsmacht  sind  im  Mutterunter‐ nehmen monopolisiert. Zielsetzung und Bewertungsmaßstäbe haben sich nach dem kultu‐ rellen  Orientierungssystem  des  Stammhauses  zu  richten.  Es  bestehen  für  alle  Tochterun‐ ternehmen einheitliche und verbindliche Regelungen und Vorschriften, deren Einhaltung  überwacht wird. Da nur die im Stammhaus geschulten Führungskräfte über das erforder‐ liche  Managementwissen  und  die  entsprechende  Praxiserfahrungen  verfügen,  werden  allein  sie  als  Leiter  der  Tochterunternehmen  eingesetzt.  Den  einheimischen  Mitarbeitern  verbleiben  weniger  Aufstiegschancen  und  Entwicklungsmöglichkeiten,  was,  verbunden  mit einem Mangel an umfassenden Kenntnissen über das Gesamtunternehmen, das Miss‐ trauen  gegenüber  der  Zentrale  fördert  und  die  Bereitschaft  zur  intensiven  Zusammenar‐ beit vermindert. Dieses System verhindert  auch, dass aus  den  Tochterunternehmen welt‐ weit  wichtige  Informationen,  die  zur  Weiterentwicklung  des  Unternehmens  und  zum  Erhalt seiner Wettbewerbsfähigkeit bedeutsam sind, an die Zentrale weitergeleitet werden.  Demgegenüber verstärkt sich im Mutterunternehmen der Eindruck, dass alles Know‐how  dort  gebündelt  ist  und  dass  man  mithilfe  des  zentralen  Managements  weltweit  alles  im  Griff hat, wohingegen in den Tochterunternehmen häufig über einen Mangel an Kenntnis  und Kompetenz bei den Führungskräften im Mutterunternehmen geklagt wird.  Polyzentrische  Orientierung:  Die  Verschiedenartigkeit  der  Kulturen  wird  beachtet.  In  den  ausländischen  Tochterunternehmen  sind  einheimische  Führungskräfte  eingesetzt,  da  sie  nicht  nur  mit der Kultur,  den  Sitten  und  Gebräuchen ihres  Landes vertraut  sind und die  dort  verbreiteten  Sprachen  beherrschen,  sondern  auch  die  lokalen  politischen  und  wirt‐ schaftlichen  Bedingungen  kennen  und  die  im  Lande  üblichen  Normen  und  Regeln  im  Umgang mit den Geschäftspartnern untereinander anzuwenden verstehen. Die Beziehun‐ gen  des  Unternehmens  zu  Mitarbeitern,  Kunden,  Regierungsstellen  und  anderen  Wirt‐ schaftspartnern  werden  so  erleichtert  und  gefestigt.  Das  Unternehmen  wird  von  der  ein‐ heimischen  Bevölkerung  eher  als  zugehörig  akzeptiert,  der  Fremdheitseffekt  wird  abge‐ baut und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Gesamtunternehmen gestärkt.  Geozentrische Orientierung/Regiozentrische Orientierung: Im Rahmen dieser beiden Modellva‐ rianten  weisen  die  Unternehmen  eine  eher  horizontale  Organisationsstruktur  auf,  in  der  Macht‐ und Entscheidungskompetenzen von der Zentrale in die regionalen Geschäftsstel‐ len  verlagert  werden.  Die  zentrale  Geschäftsleitung  übernimmt  nur  mehr  Koordinations‐ funktion  und  die  Bestimmung  allgemeiner  Rahmenziele.  Die  geozentrische  Orientierung 

Führung in multinationalen Unternehmen

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fördert die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen, in dem sich die einzelnen regiona‐ len  Tochterunternehmen  als  eigenständige  und  eigenverantwortliche  Teile  des  Ganzen  betrachten.  Dies  erhöht  und  sichert  bei  aller  kulturellen  Differenzierung  das  Gefühl  der  Autonomie und Eigenverantwortlichkeit, stärkt das Selbstbewusstsein und festigt zugleich  die Binnenkohäsion.  In  der  Realität  gibt  es  immer  spezifische  Kombinationen  dieser  Modelle  und  nur  selten  eine  auf  nur  eine  der  Varianten  zugeschnittene  Ausprägung  der  Unternehmensstruktur.  Unabhängig  vom  praktizierten  Modell  haben  die  Manager  von  Auslandsgesellschaften  vielfache  Anforderungen  im  Zusammenspiel  zwischen  zentraler  Geschäftsleitung  und  ausländischer  Tochtergesellschaft  zu  erfüllen.  Sie  müssen  zur  kohärenten  Leitung  des  Gesamtunternehmens beitragen, und sie müssen zugleich für die adäquate Anpassung der  zentralen  Unternehmensentscheidungen  an  die  besonderen  Bedingungen  des  Gastlandes  sorgen. Dies erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen sowohl in die Handlungs‐ bedingungen,  Handlungsgrenzen  und  Handlungsmöglichkeiten  im  Heimatland  als  auch  im  Gastland,  verbunden  mit  der  Fähigkeit  zur  Integration  heterogener  Einflussfaktoren,  aber auch zur Akzeptanz von Ambiguitäten.  In der Praxis stellt sich zudem für das Management in multinationalen Unternehmen im‐ mer  wieder  die  Frage,  welche  Vor‐  und  Nachteile  mit  dem  Einsatz  von  Führungskräften  aus dem eigenen Land, dem Gastland oder einem anderen Drittland sowohl für Aufgaben  im  Heimatland  als  auch  im  Gastland  verbunden  sind.  Forschungen  zu  dieser  Thematik  haben zusammengefasst zu folgenden Erkenntnissen geführt (Negandhi, 1987):  a. Führungskräfte aus dem Heimatland: Diese Führungskräfte sind mit den Zielsetzungen,  Führungsgrundsätzen, Geschäftspraktiken usw. des Unternehmens vertraut, verfügen  über gute Kontakte innerhalb der Zentrale, haben ihre technische, wirtschaftliche und  organisatorische Kompetenz bereits unter Beweis gestellt, sind im Unternehmen ver‐ ankert, bekannt und angesehen. Dies alles erhöht die Wahrscheinlichkeit einer effekti‐ ven Zusammenarbeit mit der Zentrale und eines kompetenten Managements im Sinne  der Unternehmensleitung. Probleme bereiten die Aneignung eines ausreichend hohen  Maßes an fremdsprachlicher Kompetenz, die Anpassung an die kulturspezifischen  Orientierungssysteme im Gastland und die Einarbeitung in das soziale, ökonomische  und politische Umfeld im Einsatzland. Auswahl, Training, Bezahlung und Betreuung  der Führungskräfte und zum Teil ihrer Familienangehörigen während des Auslands‐ einsatzes sind zudem mit erheblichen Kosten verbunden. Auslandstätigkeiten können  meist auch nur zeitlich begrenzt übernommen werden mit der Konsequenz eines häu‐ figen Führungswechsels in den Tochterunternehmen. Da die ausländischen Mitarbeiter  dazu tendieren, selbst Führungspositionen zu übernehmen, entstehen schwer zu be‐ wältigende Konkurrenzsituationen zwischen den deutschen Fach‐ und Führungskräf‐ ten und den einheimischen Führungskräften und Mitarbeitern. Aber auf deren Loyali‐ tät und Mitarbeit sind die Manager gerade im Ausland besonders angewiesen.  b. Führungskräfte aus dem Gastland: Der Vorteil des Einsatzes von Führungskräften aus  dem Gastland besteht zunächst einmal in ihrer Vertrautheit mit den lokalen Gegeben‐ heiten und den Geschäftspraktiken des Landes sowie den relativ geringen Kosten. Die 

 

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Mitarbeiterführung

erhöhten Aufstiegsmöglichkeiten einheimischer Mitarbeiter stärkt deren Arbeitsmoti‐ vation und Bereitschaft, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Kulturelle Unter‐ schiede zwischen den Orientierungssystemen der ausländischen Führungskräfte und  ihrer Partnern in der Unternehmenszentrale führen allerdings häufig zu Kommunika‐ tions‐ und Verständigungsproblemen mit der Konsequenz, dass es auf Seiten der aus‐ ländischen Führungskräfte zu Loyalitätskonflikten gegenüber ihren Vorgesetzten in  der Unternehmenszentrale kommt, besonders dann, wenn sich herausstellt, dass die  Vorgesetzten aus Unkenntnis der lokalen Gegebenheiten Fehlentscheidungen treffen  und diese dann trotz geäußerter Bedenken und Kritik durchzusetzen versuchen. Ein  weiteres Problem beim Einsatz von Führungskräften aus dem Gastland besteht darin,  ihnen bei zentralen und nur ihren Bereich betreffenden Unternehmensentscheidungen  ein ausreichendes Mitspracherecht einzuräumen. Dies kann nur gelingen, wenn die  ausländischen Führungskräfte gut geschult sind, fachliche und überfachliche Qualifi‐ kationen besitzen und ihnen die Möglichkeit gegeben wird, innerhalb des Gesamtun‐ ternehmens ein ausreichend differenziertes Netzwerk an Kontaktmöglichkeiten zu Kol‐ legen in Deutschland und anderen Tochterunternehmen weltweit aufzubauen.  c. Führungskräfte aus einem Drittland: Diese Form der Managementrekrutierung wird dann  gewährt, wenn im eigenen Hause und im ausländischen Tochterunternehmen keine  geeigneten Experten für bestimmte Aufgaben zu Verfügung stehen und wenn aus Kos‐ tengründen Führungskräfte aus einem dritten Land angeworben werden müssen. Die  auf kulturspezifische Unterschiede zurückzuführenden Kommunikations‐ und Interak‐ tionsprobleme zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Unternehmenszentrale  treten naturgemäß bei diesem Modell in verstärktem Maße auf. Das ist auch der  Grund, warum dieses Modell selten angewandt wird und wenn, dann nur für relativ  kurze Engagements.  Insgesamt ist festzustellen, dass weltweit immer mehr einheimische Führungskräfte in den  Tochterunternehmen  zum  Einsatz  kommen  und  dies  eben  nicht  nur  aus  Kostengründen,  sondern  auch  wegen  der  Vertrautheit  mit  dem  kulturellen,  wirtschaftlichen  und  politi‐ schen  Umfeld  im  Gastland.  Zudem  verfügen  einheimische  Führungskräfte  in  der  Regel  über  ein  zum  Teil  über  Generationen  hinweg  entwickeltes  soziales  Netzwerk,  das  nicht  nur für das Privatleben, sondern auch für die berufliche Tätigkeit von zentraler Bedeutung  ist. Ein sehr markantes Beispiel dafür ist die hohe Bedeutung, die in China dem „Guanxi‐ System“ von alters her und bis heute beigemessen wird: „Guanxi bedeutet ein Netzwerk  an Beziehungen, in das so jedes Mitglied der Gesellschaft eingebunden ist. Beziehungen zu  nutzen, um ‚Hintertüren’ zu öffnen, gilt als legitim, aber das Nutzen von Guanxi verpflich‐ tet  immer  auch  zu  Gegenleistungen.  Beziehungen  können  unterschiedliche  Grundlagen  haben  und  damit  unterschiedliche  Leute  einbinden,  die  verschiedene  Funktionen  haben.  Der  Vermittlung  durch  Dritte  kommt  eine  große  Bedeutung  zu.  Der  Aufbau  von  Bezie‐ hungen,  ist  nicht  voraussetzungslos  möglich.  Guanxi  müssen  ‚gepflegt’  werden“  (Tho‐ mas/Schenk/Heisel,  2008,  S. 153).  Auf  solche  eng  geknüpften  Beziehungsnetzwerke  zu‐ rückgreifen zu können, wenn man Führungskräfte aus dem Gastland einsetzt, ist in vielfa‐ cher  Hinsicht  von  großem  Vorteil,  vorausgesetzt  die  einheimischen  Führungskräfte  sind  bereit, sich für das Unternehmen so weit zu engagieren, dass sie ihr Netzwerk mit in die 

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Unternehmensführung  einbinden.  Dies  bedarf  eines  hohen  Grades  an  entwickeltem  Ver‐ trauen und Loyalität gegenüber den deutschen Vorgesetzten und Kollegen. 

Weiterführende Literatur: Bergemann,  N./Sourisseaux,  A.  L.  J.  (Hrsg.)  (2003):  Interkulturelles  Management.  3. Aufl.,  Ber‐ lin/Heidelberg.  Rosenstil,  L.  v./Regnet,  E./Domsch,  M.  E.  (Hrsg.)  (2009):  Führung  von  Mitarbeitern.  Handbuch  für  erfolgreiches Personalmanagement, 6. Aufl., Stuttgart.  Stumpf, S. (2005): Interkulturelles Führen und Managen, in: Thomas, A./Kinast, E.‐U./Schroll‐Machl, S.  (Hrsg.),  Handbuch  interkulturelle  Kommunikation  und  Kooperation.  Bd.  1:  Grundlagen  und  Pra‐ xisfelder, 2. Aufl., Göttingen, S. 324‐339.  Thomas,  A./Stumpf,  S.  (2003):  Aspekte  interkulturellen  Führungsverhaltens,  in:  Bergemann,  N./  Sourisseaux, A. L. J. (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Aufl., Berlin, S. 71‐108. 

                                                                           

 

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Mitarbeiterführung

Teamarbeit

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Teamarbeit

Teamarbeit war immer schon ein zentrales Thema in der modernen Arbeitswelt und ist es  heute  in  verstärktem  Maße.  Es  gab  schon  immer  Aufgabenstellungen,  die  ein  Einzelner  überhaupt nicht oder nur schwer alleine bewältigen kann und die von planmäßiger Koor‐ dination mehrerer Personen betroffen waren. Ob es sich um die Koordination physischer  oder geistiger Aufgabenstellungen handelt, immer sind zwei Faktoren zur Zielerreichung  ausschlaggebend: Die in ihr vorhandenen Potenziale müssen zum einen geeignet sein, um  die gestellte Aufgabe zu bewältigen, und zum anderen müssen die zielrelevanten Potenzi‐ ale  so  aufeinander  bezogen  und  vor  Ort  konzentriert  sein,  dass  zielgerichtet  maximale  Wirkungen erzeugt werden. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Vermeidung von Pro‐ zessverlusten  z. B.  dadurch,  dass  die  Mitglieder  sich  gegenseitig  blockieren,  ihre  Leis‐ tungsmöglichkeiten nicht oder nur begrenzt ausschöpfen und nicht‐zielführende Einfluss‐ faktoren wirksam werden.  In der gegenwärtigen Arbeitswelt, aber auch im alltäglichen Leben nehmen die Fälle zu, in  denen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen freiwillig oder gezwungen zusammenar‐ beiten,  um  ein  angestrebtes  Ziel  zu  erreichen.  Schon  die  weit  fortgeschrittene  berufliche  Spezialisierung  bei  einzelnen  Mitarbeitern  und  die  projektorientierte  Arbeitsorganisation  vor Ort erfordern Teamarbeit. Teamkompetenz ist eine allseits geforderte Schlüsselqualifi‐ kation  bei Fach‐ und  Führungskräften.  Sie  spielt  bei der  Stellenbesetzung  und der  Perso‐ nalqualifizierung eine wichtige Rolle und ist ein zentraler Baustein in jedem Auswahl‐ und  Potenzialförder‐Assessment (Stumpf/Thomas, 2003).  Man  kann  davon  ausgehen,  dass  Mitarbeiter,  die  für  einen  Auslandseinsatz  vorgesehen  sind,  im  Verlauf  ihrer  beruflichen  Ausbildung  und  Erfahrung  oder  im  Rahmen  betriebli‐ cher Personalfördermaßnahmen Teamkompetenz aufgebaut haben. Sie wissen, wie Teams  zu  führen  sind  und  wie  ihre  Arbeit  zu  optimieren  ist.  Durch  diese  Erfahrungen  am  Ar‐ beitsplatz innerhalb der eigenen Kultur entstehen häufig im Umgang mit plurikulturellen  Teams die Einsichten: „So richtig voran geht die Arbeit im Team nicht!“ und „Eine optima‐ le Teamarbeit sieht jedenfalls anders aus!“ 

1. Beispiel.: „Deutsch-französische Firmenkooperation“ Der Geschäftsführer eines deutschen mittelständischen Unternehmens (Herr Hauf) und  eines  französischen  Familienunternehmens  (Herr  Miro)  lernen  sich  auf  der  Hannover‐ Messe kennen. Sie stellen fest, dass es bei einer engen Kooperation zwischen ihren bei‐ den  Unternehmen  im  Bereich  der  Teilefertigung  und  Materialbeschaffung  erhebliche  Synergiepotenziale  geben  könnte,  die  beiden  im  internationalen  Wettbewerb  zugute  kämen. Sie kommen überein, dass es sich hier also um eine klassische Win‐win‐Situation  handeln  könnte.  Sie  informieren  ihre  Firmenleitungen  und  mit  deren  Zustimmung  be‐ schließen sie, dass jeder zunächst für sich Überlegungen anstellt, wie eine solche Koope‐ ration aussehen könnte, um dann die Konzepte auszutauschen und zu diskutieren.  

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_4,

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Nach zwei Wochen schickt Herr Hauf sein Konzept an Herrn Miro. Es enthält mehrere  grundlegende Gedanken, eine Auflistung der Vor‐ und Nachteile für beide Seiten, Vor‐ schläge  für  die  weiteren  Schritte  und  eine  auf  fünf  Jahre  angelegte  vorläufige  Budget‐ planung.  Als  er  nach  einem  Monat  von  Herrn  Miro  noch  keine  Antwort  erhalten  hat,  schreibt er eine E‐Mail mit der Bitte um Rückmeldung. Als er einen Monat später immer  noch nichts von Herrn Miro gehört hat, macht er sich Sorgen, ob Herrn Miro das Kon‐ zept  überhaupt  erreicht  hat  oder  ob  ihm  etwas  zugestoßen  ist.  Zudem  fragt  seine  Ge‐ schäftsleitung  immer  mal  wieder  nach,  was  denn  aus  dem  Kooperationsprojekt  inzwi‐ schen  geworden  ist  und  ob  es  vorangeht.  Schließlich  ruft  Herr  Hauf  in  Paris  an,  be‐ kommt  aber  Herrn  Miro  nicht  ans  Telefon,  da  er,  wie  seine  Sekretärin  mitteilt,  zu  be‐ schäftigt ist. Mal ist er auf Auslandsreise und mal im Urlaub.  Herr  Hauf  versteht  nicht,  warum  die  Sache  nicht  vorangeht  und  Herr  Miro  sich  ver‐ leugnen lässt. Er weiß auch nicht, was er noch unternehmen kann, um das Projekt vo‐ ranzubringen  oder  aber  auch  definitiv  zu  beenden.  Schließlich  sagt  Herr  Hauf  dazu:  „Herr Miro war bei unserem Gespräch in Hannover so aufgeschlossen. Der Vorschlag,  Kooperationsmöglichkeiten zu erkunden, kam sogar von ihm, und als ich vorschlug, auf  ein gemeinsames Konzept hinzuarbeiten, reagierte er so richtig euphorisch. Er hat mich  mit seiner Begeisterung angestachelt und deshalb habe ich mich sofort hingesetzt, neben  meiner Alltagsarbeit das Konzept als eine erste Arbeits‐ und Diskussionsgrundlage er‐ stellt und nun reagiert er überhaupt nicht mehr. Wenn ihm das alles nicht passt, kann er  das doch sagen und die Sache ist erledigt, aber so, sich ständig verleugnen zu lassen, ist  doch richtig beleidigend. Ich hatte zwar schon einmal gehört, dass Franzosen unzuver‐ lässig sind, glaubte aber, Herr Miro sei eine Ausnahme, denn im Gespräch machte er ei‐ nen seriösen Eindruck. Nun ist aber Schluss! So lasse ich mich nicht behandeln!“   Herr  Miro  sieht  diese  Angelegenheit  aus  einer  völlig  anderen  Perspektive  und  würde  Folgendes dazu sagen:  „Ich dachte, wir treffen uns noch einige Male und sprechen über alles, tauschen unsere  Meinungen aus und schauen, wie weit wir kommen. So hätten wir uns etwas mehr ken‐ nengelernt und hätten auch Details über unsere beiden Unternehmen austauschen kön‐ nen.  Aber nun das! Da schickt mir doch der Herr Hauf ein fertiges Konzept, das ich wohl nur  noch abzeichnen soll. Von Partnerschaft und Gruppenarbeit kann da ja wohl keine Rede  sein.  Jetzt  soll  ich  auf  die  einzelnen  Punkte  bis  hin  zum  Fünfjahresbudget  reagieren.  Meine eigenen Ansichten sind hier überhaupt nicht gefragt. Vielmehr soll ich seine Vor‐ schläge abarbeiten.  Ich fühle mich überfahren und laufe Gefahr, in die Enge gedrängt zu werden. Der will  mich dominieren oder einkaufen oder über den Tisch ziehen. Wenn ich ihn hängen und  mich verleugnen lasse, wird er schon merken, dass er so mit mir nicht umgehen kann.  Ich  hatte  zwar  schon  einmal  gehört,  dass  Deutsche  sehr  dominant  sind  und  schnell  so  von oben herab reagieren, aber ich dachte, Herr Hauf ist anders, wo er doch in Hanno‐ ver so kommunikativ und diskussionsfreudig reagiert hatte.“ 

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Herr  Miro  versteht  nicht,  wie  man  sich  so  verhalten  kann,  wenn  man  als  Kooperations‐ partner im Rahmen einer sich anbahnenden Partnerschaft akzeptiert werden will.  Obwohl Deutschland und Frankreich benachbarte Nationen sind, eine über Jahrhunderte  hinweg  enge  wechselvolle  gemeinsame  Geschichte  haben,  gegenseitig  die  wichtigsten  Handelspartner sind und in der Europäischen Union und überhaupt auf allen politischen  Ebenen  eng  zusammenarbeiten,  wirken  sich  dort  kulturelle  Unterschiede  bereits  in  der  ersten Begegnung und wie hier im Beispiel im Vorfeld einer geplanten und mit viel Begeis‐ terung begonnenen Teamarbeit so verheerend aus, dass beide nicht mehr weiterwissen.   „Sachorientierung“ und „Direktheit“, zwei deutsche Kulturstandards bestimmen das Ver‐ halten von Herrn Hauf. Für ihn ist nach dem gemeinsamen Gespräch in Hannover sofort  klar, was zu tun ist, dass ein detailreiches und professionelles Konzept für eine mögliche  Zusammenarbeit zu erstellen ist und dass genau dies von ihm erwartet wird. Diese Arbeit  traut er sich zu und ist auch etwas stolz darauf, dass er bereits in zwei Wochen Herrn Miro  seine  Ausarbeitungen  zuschicken  kann.  Natürlich  ist  das  ein  Diskussionsvorschlag  und  kein  endgültiges  Konzept,  aber  Herr  Hauf  packt  alles  hinein,  was  ihm  dazu  einfällt  und  was  er  für  angebracht  hält,  damit  Herr  Miro  mit  seinen  Vorstellungen  daran  anknüpfen  kann und nicht immer wieder wegen irgendwelcher Details bei ihm nachfragen muss. So  spart man Zeit und schont seine Ressourcen. Mit Spannung wartet er nun auf dessen Kon‐ zept.  „Indirekter  Kommunikationsstil“,  „Personorientierung“  und  „Dynamischer  Entschei‐ dungsprozess“  sind  französische  Kulturstandards,  die  das  Verhalten  von  Herrn  Miro  im  Interaktionsprozess mit Herrn Hauf bestimmen. Für ihn steht nicht ein durchstrukturiertes  Konzept als Grundlage der geplanten Partnerschaft im Vordergrund, sondern ein näheres,  gegenseitiges Kennenlernen, ein zunächst einmal unverbindliches Abwägen von Möglich‐ keiten, Chancen  und Gefahren  und  der  Einstieg  in  einen prozesshaften  Dialog,  in  dessen  Verlauf  sich  erste  Entscheidungen,  Vereinbarungen,  Pläne  und  Konzepte  abzeichnen  könnten, die dann schließlich in ein Vertragswerk einmünden. Deren Ausarbeitung dann  anderen  Fachleuten,  zum  Beispiel  den  Hausjuristen,  überantwortet  wird.  Was  er  von  Herrn Hauf auf  den  Tisch  bekommen hat,  ist  für  ihn  schon  fast  der endgültige  Vertrags‐ entwurf, dem er wohl nur noch zuzustimmen hat. Zudem will Herr Miro zunächst einmal  völlig frei und unvoreingenommen im eigenen Unternehmen alle relevanten Personen mit  dem  Gedanken  an  eine  Zusammenarbeit  mit  einem  deutschen  Unternehmen  vertraut  machen.  Das  braucht  seine  Zeit.  Zudem  wird  er  auf  diesem  Wege  mit  vielen  neuen  Idee  konfrontiert, könnte das Für und Wider erkunden, die Unterstützer und die Gegner sowie  die Unentschiedenen im Unternehmen ausmachen sowie deren Argumente kennenlernen  und  so  den  Entscheidungsprozess  vorbereiten.  Mit  Sicherheit  hat  Herr  Miro  mit  diesen  Schritten  überhaupt  noch  nicht  begonnen,  und  er  erhält  schon  jetzt  ein  aus  seiner  Sicht  fertiges  Konzept  von  Herrn  Hauf  auf  den  Tisch.  Er  liest  das  Papier  durch  und  aktiviert  gleichzeitig die weit verbreitete ambivalente Einstellung der Franzosen zu Deutschen, die  darin  besteht,  dass  die  Deutschen  einerseits  für  ihre  Schnelligkeit,  Planungssicherheit  fachlicher Kompetenz und Effektivität im Arbeitsprozess bewundert werden, andererseits  aber abgelehnt werden: wegen der deutschen Art, einen sehr sachorientierten Umgang mit 

 

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den Mitmenschen zu pflegen, wegen der Direktheit, mit der eigene Ideen und Meinungen  präsentiert  werden,  und  wegen  des  Formalismus.  So  kann  man  aus  französischer  Sicht  nicht  leben und arbeiten. Herr  Miro  ist  deshalb  gar nicht in  der Lage  und  auch  nicht ge‐ willt,  das  Konzept  von  Herrn  Hauf  als  Diskussionsgrundlage  zu  betrachten.  Er  interpre‐ tiert es stattdessen als eine Art Diktat: „So ist das richtig! Nur so ist das machbar! So ma‐ chen ‚wir’ das am besten!“ Nur – für Herrn Miro existiert das „Wir“ noch gar nicht.  Der „indirekte Kommunikationsstil“ verbietet es Herrn Miro, Herrn Hauf direkt mitzutei‐ len,  dass  noch  Vorgespräche  erforderlich  sind,  bis  man  zur  Bearbeitung  und  Diskussion  eines  Kooperationskonzeptes  à  la  Hauf  kommen  kann.  Zudem  hat  Herr  Hauf  sich  Mühe  gegeben  und  mit  einem  solchen  Schreiben  würde  er  ihn  doch  nur  vor  den  Kopf  stoßen,  was  zudem  nicht  der  französischen  Etikette  entsprechen  würde.  Also  ignoriert  er  Herrn  Haufs Schreiben und lässt sich verleugnen in der Hoffnung, dass so der Druck nachlässt,  schon jetzt und damit verfrüht reagieren zu müssen. Er erwartet, dass Herr Hauf das „Sig‐ nal“ versteht. Dieser wird es aber nicht verstehen, sondern es als Ablehnung der Koopera‐ tionsidee  und  als  Brüskierung  seiner  Person  interpretieren.  Herr  Hauf  ist  tief  enttäuscht  und  tröstet  sich  damit,  dass  auch  andere  Deutsche  immer  wieder  die  Unzuverlässigkeit  der Franzosen beklagen.  Viele dieser hier beschriebenen Prozesse sind für die handelnden Personen, also für Herrn  Hauf  ebenso  wie  für  Herrn  Miro,  nicht  bewusstseinspflichtig.  Sie  vollziehen  sich  völlig  automatisch, so z. B. die Begründung (Attribution) für das eigene Verhalten und die eige‐ nen Entscheidungen sowie die des Partners. Auf diese Weise kommt es oft, wie in diesem  Beispiel,  zu  massiven  Kommunikations‐  und  Kooperationskonflikten  und  eventuell  gar  nicht zu einer Teamarbeit. 

2. Beispiel: „Deutsch-amerikanische Gruppenarbeit“ Herr Meier ist leitender Ingenieur in einem führenden deutschen Unternehmen der Mo‐ torenfertigung.  Die  Firmenleitung  hat  beschlossen,  einen  neuen  energiesparenden  Mo‐ tor  für  ihre  Flotte  zu  konzipieren  und  bis  zur  Serienreife  zu  entwickeln.  Sie  betrauen  Herrn  Meier  mit  der  Leitung  eines  entsprechenden  deutsch‐amerikanischen  Experten‐ teams.  Die  deutschen  Teammitglieder  sind  Angestellte  des  deutschen  Unternehmens  und  die  amerikanischen  Teammitglieder  wurden  von  amerikanischen  Firmen,  die  sich  mit  Antriebstechnologie  befassen,  als  Experten  für  spezielle  Entwicklungsdetails  ange‐ worben. Die Teamarbeit ist auf drei Jahre angelegt.  Das Team arbeitet unter optimalen Bedingungen, denn Herr Meier ist ein angesehener  technischer Fachmann mit viel Erfahrung in Teamführung. Die deutschen und amerika‐ nischen Teammitglieder haben eine sehr ähnliche fachliche Ausbildung absolviert. Ver‐ kehrssprache ist Englisch, weil alle deutschen Firmenmitglieder sehr gut Englisch spre‐ chen. Die Deutschen kennen das Unternehmen und die Technologie der bisher produ‐ zierten Motoren sehr gut und die amerikanischen Kollegen kennen sich im Bereich mo‐ derner Antriebstechnologie sehr gut aus.   

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In  der  zweiten  Hälfte  des  ersten  Projektjahres  stellt  nun  Herr  Meier  fest,  dass  die  Zu‐ sammenarbeit zwischen den deutschen und amerikanischen Firmenmitgliedern sich nur  noch auf das Notwendigste beschränkt. Meist arbeiten beide Gruppen getrennt für sich,  zwar nicht direkt gegeneinander, aber eben auch nicht miteinander. Mehrmalige Versu‐ che, dieses Thema auf gemeinsamen Teamsitzungen anzusprechen, scheiterten. Auch in  Einzelgesprächen  mit  den  deutschen  wie  auch  mit  den  amerikanischen  Teammitglie‐ dern erfährt Herr Meier immer nur, dass die Deutschen beziehungsweise die Amerika‐ ner sich zurückziehen und mit dem jeweils anderen Partner nicht recht zusammenarbei‐ ten können. Erst ein externer Coach schafft Klarheit.  Die  deutschen  Teammitglieder  sind  es  gewohnt  und  so  praktizieren  sie  es  auch,  einen  übernommenen Arbeitsauftrag selbstständig zu bearbeiten und erst zu einem viel späteren  Zeitpunkt  die  dabei  gewonnenen  Erkenntnisse  und  Arbeitsweisen  in  einer  eigens  dazu  einberufenen  Arbeitsgruppensitzung  vorzutragen  und  diskutieren  zu  lassen.  Zwischen‐ zeitliche  Berichterstattung,  Anfragen,  Rückmeldungen  u. Ä.  erscheinen  den  Deutschen  eher als lästige Unterbrechung ihres übernommenen Arbeitsauftrags. Sie sind es gewohnt,  dass  die  anstehenden  Aufgaben  im  Team  gründlich  diskutiert,  dann  auf  die  einzelnen  Firmenmitglieder verteilt und individuell  abgearbeitet werden. Jeder hat eben seinen Ar‐ beitsauftrag  bis  zu  einem  vereinbarten  Zeitpunkt  zu  erledigen.  Danach  trifft  man  sich  wieder und diskutiert die Einzelresultate und den Fortschritt des Gesamtprojektes. Dann  beginnen die Aufgabenverteilung und die individuelle Arbeit wieder von vorn.  Demgegenüber sind die Amerikaner gewohnt, über ihre einzelnen Arbeitsschritte und ihre  dabei  gewonnenen  Erkenntnisse  und  Zwischenergebnisse  sowohl  mit  ihren  Kollegen  in  der Arbeitsgruppe als auch mit ihrem Vorgesetzten intensiv zu diskutieren, dabei sachbe‐ zogene Informationen und Leistungsbewertungen abzuholen, um auf diese Weise Sicher‐ heit darüber zu bekommen, ob das, was sie tun, sozial akzeptiert, anerkannt und „richtig“  ist.  Der  deutsche  Teamchef  Herr  Meier  ist  natürlich  auch  aufgrund  seiner  beruflichen  Erfah‐ rungen nicht gewohnt, dass ein qualifizierter Mitarbeiter, der eigenverantwortlich handelt,  ständig bei ihm nachfragt und sich bei ihm über die Richtigkeit seines Handelns vergewis‐ sert,  denn dieser  weiß ja, was  zu  tun  ist,  nachdem  er  den  Arbeitsauftrag verstanden  und  übernommen  hat.  Häufiges  Nachfragen  stört  ihn  in  seinem  Arbeitsrhythmus  und  zeigt,  dass der Mitarbeiter mit der Aufgabe offensichtlich überfordert ist.  Die  amerikanischen  ebenso  wie  die  deutschen  Mitarbeiter  in  dieser  Arbeitsgruppe  brau‐ chen selbstverständlich die zustimmende und kritische Rückmeldung ihres Gruppenleiters  und  ihrer  Kollegen  aus  der  Gruppe.  Beide  werden  Lob  und  Anerkennung  durchaus  be‐ grüßen,  Ablehnung,  Tadel  und  harsche  Kritik  fürchten.  Das  Problem  in  dieser  Arbeits‐ gruppe  liegt  darin,  dass  Amerikaner  eine  andere  Rückmeldefrequenz  gewohnt  sind  und  erwarten als die Deutschen. Im Unterschied zu den Deutschen sind für sie eine intensive,  permanente Diskussion  und  gegenseitige  Abstimmung  in  der  Gruppe  und  mit dem Vor‐ gesetzten von zentraler Bedeutung zur Förderung ihrer Motivation, zur Befriedigung ihrer  Bedürfnisse nach sozialem Vergleich, Leistungsbewertung, Selbstdarstellung und sozialer 

 

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Anerkennung. Wenn einem Amerikaner eine andere Kultur keine Möglichkeit zur Befrie‐ digung  dieser  Bedürfnisse  bietet,  dann  sinkt  sein  Interesse  am  Arbeitsauftrag,  an  der  Gruppenarbeit und an der Kooperation mit den Kollegen und dem Vorgesetzten: Warum  soll er sich anstrengen, wenn der Gruppenleiter selbst kein Interesse an seiner Arbeitsleis‐ tung zeigt?  Die  amerikanischen  Teammitglieder  sind  gewohnt,  ständig  und  zu  jeder  sich  bietenden  und für nötig erachteten Gelegenheit über ihre Fragen, Zwischenlösungen, Vermutungen  und Problemlösungsideen miteinander zu diskutieren. Sie holen untereinander Informati‐ onen ein, beraten sich und, was ganz wichtig ist, sie geben sich gegenseitig positives sozia‐ les  Feedback.  Sie  bestätigen  sich  gegenseitig  in  ihrer  Arbeit.  Diese  positive  soziale  Rück‐ meldung erwarten sie auch von Herrn Meier, der aber keine Veranlassung sieht, auf diese  Wünsche  einzugehen.  So  haben  sie  nach  den  ersten  Monaten  der  Zusammenarbeit  den  Eindruck gewonnen, dass die Deutschen sich eher gestört fühlen, wenn sie mit ihren Fra‐ gen,  Ideen  und  Vorschlägen  auf  sie  zugehen.  Ein  Dialog  auf  Augenhöhe  kam  überhaupt  nicht  zustande.  Von  einem  anerkennenden  Wort  von  Herrn  Meier  oder  den  deutschen  Kollegen  und  von  Symbolen  sozialer  Unterstützung  war  auch  nichts  zu  sehen  und  zu  hören.  So  fühlten  sie  sich  ausgegrenzt,  beiseitegeschoben  und  missachtet.  Auch  ihre  Ar‐ beit, so schien es ihnen, wurde nicht gewürdigt. Hinweise darauf, dass aus ihrer Sicht die  Zusammenarbeit nicht optimal funktioniert, wurden ignoriert.  Die Deutschen hatten sich gewundert und auch geärgert, dass ihre amerikanischen Kolle‐ gen sie ständig in ihrer Arbeit unterbrachen, mit irgendwelchen obskuren Ideen ankamen,  einen  Smalltalk  über  irgendwelche  Nebensächlichkeiten  begannen  und  sie  so  von  ihrer  Arbeit  abhielten.  Dieses  ständige  Angesprochenwerden  war  zudem  immer  wieder  ge‐ würzt mit Lobreden auf die Arbeitsleistung der deutschen Teammitglieder, wobei es aus  deutscher  Sicht  überhaupt  keinen  Grund  gab,  sich  zu  diesen  Zeitpunkten  überhaupt  lo‐ bend über die erbrachten Zwischenergebnisse zu äußern. Nach ihrer Sichtweise hat jeder  seine Arbeit zu tun, so wie er es als Experte für richtig hält, und stellt dann sein Resultat  zum gegebenen Zeitpunkt vor. Dazwischen gibt es nichts zu diskutieren und zu loben. Oft  hatten sich die deutschen Teammitglieder gefragt, ob ihre amerikanischen Kollegen über‐ haupt arbeiten oder ob sie sich hier nur eine schöne Zeit machen wollen.  Erst  als  die  beiderseitigen  Erwartungen  an  die  Partner  und  die  eigenen  Verhaltensge‐ wohnheiten  im  Rahmen  der  Teamarbeit  mithilfe  des  Coaches  aufgedeckt,  mitgeteilt  und  diskutiert  worden  waren,  begannen  beide  Seiten  damit,  das  Verhalten  des  anderen  zu  verstehen, zu akzeptieren und nach Wegen zu suchen, wie man daraus einen produktiven  und praktikablen Weg der Zusammenarbeit entwickeln könnte. Allmählich stieg unter den  Teammitgliedern  die  Zufriedenheit  mit  der  Zusammenarbeit  und  auch  die  Teamleistung  nahm zu.  Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass kulturbedingte Interaktionsprobleme nur schwer oder  überhaupt  nicht  zu  beheben  sind,  wenn  die  beteiligten  Personen  auf  die  Divergenzen  in  den  kulturellen  Orientierungssystemen  und  auf  die  aus  einer  Begegnungssituation  resul‐ tierenden Konsequenzen nicht vorbereitet sind (Thomas, 2003). Die Partner selbst können 

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günstigstenfalls  mit  der  Vermeidung  konfliktträchtiger  Situationen,  z. B.  durch  Reduzie‐ rung  der  Interaktion  mit  den  ausländischen  Kollegen,  mit  geduldigem  Ertragen  oder  all‐ mählicher Gewöhnung an das ihnen fremde Verhalten reagieren. Der Fremdheitseindruck,  die  Quelle  der  Verärgerung,  die  Last  der  kritischen  Auseinandersetzung  bleiben  aber  er‐ halten.  Für  einen  integrativen,  produktiven  Umgang  mit  dem  fremdkulturellen  Orientie‐ rungssystem fehlen die notwendigen Kenntnisse und Handlungsstrategien.  Forschungen  zur  Arbeit  in  plurikulturell  zusammengesetzten  Teams  haben  gezeigt,  dass  schon viel erreicht ist, wenn ein hohes Maß an gegenseitiger Toleranz in der Arbeitsgruppe  praktiziert wird und wenn der Fremde nicht mehr als minderwertig behandelt wird, son‐ dern  Wertschätzung  erfährt.  Für  die  Zusammenarbeit  in  Teams  und  die  Qualität  des  Er‐ gebnisses  noch  produktiver  wäre  es  aber,  wenn  die  kulturell  bedingten  Unterschiede  im  Erfassen  und  Bewerten  von  Zielen  und  Methoden  der  Arbeitserledigung,  im  Lösen  von  arbeits‐  und  interaktionsbezogenen  Problemen,  in  der  zwischenmenschlichen  Kommuni‐ kation,  im  Umgang  mit  Zeit  und  Raum,  im  Kontext  von  Situationsmanagement  und  im  Verhalten insgesamt als wertvolles Potenzial zur Qualifizierung des Teams erarbeitet und  als  Teamleistung  wahrgenommen  und  behandelt  werden.  Die  Teammitglieder  müssen  dann von sich aus und unterstützt durch den Gruppenleiter in der Lage sein, ihre kultur‐ spezifischen Verhaltensmodalitäten so aufeinander abzustimmen, dass auf dem Wege der  Arbeitsbewältigung Synergie‐Effekte entstehen können und zwar solche, die für die Grup‐ penarbeit selbst und für die Teamleistung produktiv sind. Also nicht das Minimieren kul‐ tureller Divergenzen durch Akkommodations‐ und Assimilationsleistungen der Teammit‐ glieder oder ein einseitiger Akkulturationszwang gegenüber kulturellen Minderheiten, die  sich  der  Mehrheit  anzupassen  haben,  sondern  die  effektive  Nutzung  der  kulturellen  Po‐ tenziale der Gruppe wären dann das Ziel der Teamführung.  Eine  weitere  Quelle  schwer  zu  lösender  Probleme:  In  plurikulturell  zusammengesetzten  Teams ergibt sich aus der Tatsache, dass Menschen danach trachten, sich selbst, die Men‐ schen, die zu ihnen gehören und damit ihr eigenes Team möglichst positiv einzuschätzen  und  gegen  Angriffe  und  Kritik  von  außen  zu  verteidigen  (Eigengruppenfavorisierung).  Die  Theorie  der  Sozialen  Identität  (Tajfel,  1978;  Turner/Giles,  1981;  Mummendey/Otten,  2002) beschreibt ausführlich diese selbstwerterhöhenden sozialen Prozesse innerhalb und  zwischen  Gruppen.  Angewandt  auf  plurikulturell  zusammengesetzte  Teams  lassen  sich  aus diesen Forschungen einer Reihe bedeutsamer Konsequenzen für den Teamprozess und  die Teamführung ableiten:  Mitglieder  plurikultureller  Teams  werden  bestrebt  sein,  sich  eine  möglichst  angesehene  Position innerhalb ihrer Teams zu sichern. Dazu bietet sich die nationale Zugehörigkeit als  Unterscheidungs‐  und  Abgrenzungskriterium  an.  So  werden  die  deutschen  wie  auch  die  amerikanischen  Teammitglieder  versuchen,  die  sich  durch  ihre  nationale  Zugehörigkeit  anbietende  Eigengruppenfavorisierung  zu  nutzen,  um  sich  positiv  von  den  Mitgliedern  der Fremdgruppe abzusetzen. Sie werden ihre eigenen Leistungen eher überschätzen und  die  der  anderen  unterbewerten.  Sie  werden  Fähigkeiten  und  Fertigkeiten,  Einstellungen  und  Wertvorstellungen  bei  den  Eigengruppenmitgliedern  sehr  genau  zu  differenzieren  wissen  und  die  Individualität  jedes  einzelnen  Gruppenmitglieds  betonen,  jedoch  gegen‐

 

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über  den  anderen  Gruppenmitgliedern  eher  zur  Homogenisierung  und  zur  Depersonali‐ sierung neigen. Die Mitglieder des anderen Teams treten nicht so sehr als Einzelpersonen  in Erscheinung, mit eigenständigen Zielen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Leistungen und Ver‐ antwortlichkeiten,  sondern  werden  eher  als  Teil  einer  homogenen  Fremdgruppe  angese‐ hen  und  dementsprechend  als  weniger  qualifiziert,  fleißig,  einsatzfreudig  usw.  bewertet  und als typische Vertreter der Fremdgruppe etikettiert und disqualifiziert. Je weniger die  soziale  Identität  des  einzelnen  Gruppenmitglieds  in  seiner  Gruppe  und  die  der  eigenen  Gruppe  im  sozialen  Gefüge  einer  größeren  Arbeitseinheit  sowie  des  Unternehmens  gesi‐ chert  ist,  und  je  stärker  die  soziale  Identitätsbildung  bedroht  ist,  umso  mehr  wächst  die  Tendenz  zur  Abgrenzung  der  Eigengruppe  von  der  Fremdgruppe,  zur  Bevorzugung  der  Eigengruppe, zur Homogenisierung und Depersonalisierung der Fremdgruppe bis hin zur  Fremdgruppendiskriminierung (Thomas, 1993).  Diese Prozesse sind den Gruppenmitgliedern in aller Regel nicht bewusst. Erlebt werden  allenfalls Kommunikations‐ und Interaktionsstörungen, deren Ursachen im Fehlverhalten  der anderen Personen oder der anderen Gruppe gesucht werden. Die Mitglieder schreiben  sich  gegenseitig  die  Verantwortung  für  Störungen  zu,  ohne  zu  wissen  und  zu  bedenken,  dass  die  wechselseitigen  Fehlwahrnehmungen  und  Fehlinterpretationen  bedingt  sind  durch  die  kognitiven  und  emotionalen  Folgen  interpersonaler  und  intergruppenspezifi‐ scher  Kategorisierungen  und  Stereotypisierungen, die  in  konflikthaften  Interaktionssitua‐ tionen provoziert werden. Solche die Gruppenleistungen in erheblichem Maße beeinträch‐ tigenden  Intergruppentendenzen  können  nur  durch  den  Einsatz  folgender  Maßnahmen  begrenzt werden:  a. Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Eigengruppenfavorisierung muss auf  andere Weise befriedigt werden als dadurch, dass die Leistungen der Fremdgruppen‐ mitglieder im Vergleich zur Eigengruppe abgewertet werden. Ein stabiles Selbstwert‐ gefühl aller Teammitglieder macht den sozialen Vergleich und die Eigen‐ versus  Fremdgruppenabgrenzung über die Klassifizierung der Teammitglieder nach nationa‐ len Zugehörigkeitskategorien überflüssig.  b. Ein von allen Gruppenmitgliedern gleichermaßen hoch bewertetes Ziel muss formu‐ liert und von allen als etwas gemeinsam zu Erreichendes anerkannt werden.  c. Es müssen Möglichkeiten zur Identifikation mit „überlappenden Kategorien“ (Thomas,  1993) geschaffen werden, d. h. Kategorien, die von allen Gruppenmitgliedern geschätzt  werden und für alle bedeutungshaltig sind, wie zum Beispiel fachbezogene Zielset‐ zungen.  Im  Rahmen  eines  Forschungsprojekts  zum  Thema  „Interkulturelle  Synergie  in  Arbeits‐ gruppen“  und  der  Analyse  von  Expertenaussagen  zur  erfolgreichen  Zusammenarbeit  in  plurikulturellen Teams wurden die folgenden als förderlich erwiesenen Bedingungen und  Interventionen effektiver Zusammenarbeit in plurikulturellen Teams zusammengestellt:     

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1. „Grundlagen und Rahmenbedingungen  ‒ ‒ ‒

Positives Image des Partnerlandes in der Gesellschaft insgesamt, z. B. vermittelt  über Medienberichterstattung.  Verankerung des Ideals internationaler Kooperation in der Firmenpolitik und im  Selbstverständnis des Unternehmens.  Perspektive der Teamzusammenarbeit über den aktuellen Auftrag bzw. die Pro‐ jektdauer hinaus. 

2. Außenkontakte  ‒ ‒ ‒

Anerkennung des Teams durch das höhere Management, symbolisiert z. B. durch  Teilnahme an Kickoff‐Workshops.  Aufrechterhaltung des Kontakts zu Teammitgliedern im Ausland durch das betref‐ fende Mutterhaus.  Interesse und positive Rückmeldung des gastgebenden Unternehmensumfeldes. 

3. Teamorganisation  ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Sorgfältige und frühzeitige Klärung der Aufgabenstellungen und Zielsetzungen.  Breiter Raum für persönliches Kennenlernen und informelle Kontakte von Beginn  an.  Verfügbarkeit eines Mediators mit Hintergrundwissen über die beteiligten Kultu‐ ren.  Ausgewogene Macht‐ und Einflussverhältnisse zwischen den Untergruppen im  Team.  Abwechseln der Teamleitung bzw. ‐moderation.  Gemeinsame Ausarbeitung konkreter Regeln für die Teamzusammenarbeit. 

4. Gruppendynamik  ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung der fachlichen und sozialen Kom‐ petenz.  Auseinandersetzungen statt Duldung und Rückzug: frühzeitiges Ansprechen laten‐ ter Konflikte.  Freizeitkontakte mit Beziehungsmöglichkeit für Familienangehörige und Part‐ ner/innen.  Klärung und Bedeutungserweiterung zentraler Arbeitsbegriffe durch Übersetzung  und Rückübersetzung.  Entdeckung, Erkundung und Wertschätzung ‚tieferer’ Gemeinsamkeiten, wie die  Werthaltungen, Lebensgewohnheiten und Biografien.  Pioniergeist.  Motivationsschub durch tief empfundene Zufriedenheit mit dem Gruppenprozess‐ verlauf und den Arbeitsergebnissen. 

5. Persönliche Merkmale  ‒

 

Vertrautheit mit kultureller und geografischer Vielfalt, z. B. durch die Herkunfts‐ familie oder den Besuch internationaler Schulen. 

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Bewusstheit eigener Kulturstandards und bewusste Beibehaltung eigenkultureller  Orientierungen.  Gute Zuhörfähigkeit und Empathie.  Lernbereitschaft und Neugier auf andersartige Sicht‐ und Verhaltensweisen“  (Zeutschel, 2003, S. 462‐463). 

Weiterführende Literatur: Six, U./Gleich, U./Gimmler, R. (Hrsg.): Kommunikationspsychologie – Medienpsychologie, Weinheim,  Basel.  Stumpf,  S.  (2005):  Interkulturelle  Arbeitsgruppen,  in:  Thomas,  A./Kinast  E.‐U./Schroll‐Machl,  S.  (Hrsg.),  Handbuch  interkulturelle  Kommunikation  und  Kooperation.  Bd.  1:  Grundlagen  und  Pra‐ xisfelder, 2. Aufl., Göttingen, S. 340‐353.  Stumpf, S./Thomas, A. (Hrsg.) (2003): Teamarbeit und Teamentwicklung, Göttingen.  Witte,  E.  H.  (2007):  Interpersonale  Kommunikation,  Beziehungen  und  Zusammenarbeit  in  Gruppen,  in:  Six,  U./Gleich,  U./Gimmler,  R.  (Hrsg.),  Kommunikationspsychologie  und  Medienpsychologie,  Weinheim, S. 178‐208. 

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Verhandeln, Verhandlungen führen, etwas aushandeln sind zentrale Aufgaben von Fach‐  und  Führungskräften  im  Arbeitsalltag.  Wenn  die  mit  der  beruflichen  Tätigkeit  im  Aus‐ landseinsatz  verbundenen  Aufgabenstellungen  und  Handlungsanforderungen  sich  nicht  von  selbst  verstehen,  also  gleichsam  regelgerecht  automatisch  ablaufen  oder  von  außen  unwiderruflich  vorgegeben  diktiert  sind,  sondern  in  irgendeiner  Weise  zur  Disposition  stehen, muss verhandelt werden. Verhandelt wird über Ziele, Methoden, Leistungsanfor‐ derungen,  Bewertungsmaßstäbe,  erwartete  Resultate,  Konflikte,  Preise,  Qualität,  zu  er‐ bringende Dienstleistungen etc. Verhandlungen werden langfristig vorbereitet und erstre‐ cken sich über einen längeren Zeitraum oder sie müssen kurzfristig und schnell erfolgen,  um Arbeitsabläufe nicht zu unterbrechen.  Eine, in der internationalen Forschung akzeptierte Definition von Verhandeln lautet:  Unter Verhandeln versteht man den gemeinsamen Versuch von Partnern mit unterschied‐ lichen Interessen bezüglich der Bewertung von Sachverhalten, Gütern und sozialen Ereig‐ nissen, im Zuge eines Prozesses gegenseitiger Beeinflussung eine Neu‐ und Umbewertung  dergestalt zu erreichen, dass eine Einigung zustande kommt. Somit ist Verhandlungsver‐ halten eine Form sozialer Interaktion zur Interessenabstimmung und Konfliktlösung. Ge‐ kennzeichnet ist diese Art der sozialen Interaktion dadurch, dass zwei oder mehrere Per‐ sonen  verschiedene  Strategien  zur  Verfügung  haben,  die  Verhandlungen  zum  Erfolg  zu  bringen,  dass  sie  die  Folgen  der  Strategieanwendung  kennen  und  entsprechend  ihren  Welt‐ und Menschenbildern sowie ihren bisherigen Erfahrungen in Verhandlungssituation  bestimmte  Strategien  bevorzugen. Weiterhin  sind zur  Lösung  der  Interessenkonflikte auf  dem  Weg  von  Verhandlungen  einige  Bedingungen  zu  beachten:  1.  Die  Partner  müssen  überzeugt sein, dass eine getroffene Vereinbarung besser oder auf keinen Fall schlechter ist  als gar keine Vereinbarung. 2. Die Partner müssen überzeugt sein, dass es überhaupt mög‐ lich ist, eine Übereinkunft zu erzielen. 3. Die Partner müssen bereit sein, ein gewisses Maß  an Veränderungsbereitschaft in die Verhandlungen einzubringen.  Das  Verhandlungsverhalten  ist  zudem  gekennzeichnet  durch  den  gegenseitigen  Aus‐ tausch von Vorschlägen und Forderungen, von Informationen über deren Konsequenzen,  von  Begründungen  und  Bewertungen  der  vorgetragenen  Argumente.  Zudem  spielen  In‐ formationen  über  die  Lagebefindlichkeit  der  beteiligten  Personen,  Erklärungen  und  Be‐ gründungen, Drohungen, Versprechungen, Rechtfertigungen sowie der gegenseitige Aus‐ tausch  von  Informationen,  die  den  Konflikt  womöglich  reduzieren  können,  eine  zentrale  Rolle.  Schon  aus  diesen  generellen  Aussagen  über  Verhandeln,  Verhandlungssituationen  und  Verhandlungsverhalten der Partner wird deutlich, wie stark dieses Handlungsfeld kultur‐ spezifisch  geprägt  ist  und  dass  beim  Verhandeln  mit  fremdkulturell  geprägten  Partnern  mit kritischen Interaktionssituationen gehäuft zu rechnen ist. Alle vier genannten Aspekte  und charakteristischen Merkmale vom Verhandeln als einer spezifischen Form der sozia‐

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_5,

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len Interaktion werden in dem Prozessgeschehen der im Folgenden dargestellten Beispiele  für  kulturell  bedingt  kritische  Verhandlungssituationen  aus  der  Alltagspraxis  von  deut‐ schen Fach‐ und Führungskräften deutlich erkennbar. 

1. Beispiel: „Das deutsch-chinesische Verhandlungsproblem“ Über den Manager eines großen deutschen Konzerns, der schon Erfahrungen im Chinage‐ schäft hat sammeln können, wird Folgendes berichtet:  Der Manager eines deutschen Unternehmens ist innerhalb kurzer Zeit zum vierten Mal  zu Joint‐Venture‐Vertragsverhandlungen nach China gereist. Die bisherigen Gespräche  fanden  in  einer  außerordentlich  angenehmen  Atmosphäre  statt.  Die  Chinesen  waren  sehr interessiert an dem, was der deutsche Manager vorschlug.  Doch so richtig vorwärts ging bei diesen Verhandlungen nichts. Inzwischen bekam der  deutsche  Firmenrepräsentant  erhebliche  Schwierigkeiten  im  eigenen  Stammhaus.  Die  Zeit  drängte;  der  Geschäftsführung  des  Unternehmens  schienen  die  Verhandlungen  nicht effektiv genug zu verlaufen, und man äußerte Missfallen über die wenig „glückli‐ che“ Verhandlungsführung des Beauftragten.  Bei  ihm  stauten  sich  Frust  und  Verärgerung  auf.  Als  auch  in  einer  weiteren  Verhand‐ lungsrunde keine Einigung zustande zu kommen schien, glaubte der Manager, die Tak‐ tik seiner chinesischen Verhandlungspartner endlich durchschaut zu haben. Die wollten  ihn  doch  nur  hinhalten,  um  möglichst  viele  Informationen  aus  ihm  herauszupressen,  mit denen sie dann sein Unternehmen gegen die Konkurrenz ausspielen könnten.  Er war wütend und verärgert über seine Verhandlungspartner, hinzu kamen die Belas‐ tungen der zermürbenden Verhandlungswoche. Zu guter Letzt zeigte er eine Reaktion,  die  man  hierzulande  mit  dem  Ausdruck  „denen  mal  ordentlich  Bescheid  sagen“  und  „kräftig auf den Tisch hauen“ umschreiben würde.  Völlig  unvermittelt  schrie  der  Manager  seine  chinesischen  Verhandlungspartner  an,  er  sei nicht mehr bereit, sich weiter hinhalten zu lassen, das „um den heißen Brei herumre‐ den“  müsse  endlich  aufhören,  er  wolle  Klarheit  und  Verbindlichkeit,  und  überhaupt,  seine Geduld sei nun am Ende.  Für  chinesische  Verhältnisse  wurden  diese  Beschwerden  in  einer  schockierenden  Di‐ rektheit  und  Lautstärke  vorgetragen.  Die  chinesischen  Verhandlungspartner  wurden  blass und schwiegen. Die Verhandlungen kamen nicht zum Abschluss.  Nach seiner Rückkehr in die Heimat erfuhr der Manager von seinen Vorgesetzten, dass  dies  seine  letzte  Chinareise  gewesen  sei.  Die  Chinesen  hätten  zwar  brieflich  weiterhin  Interesse an dem geplanten Joint Venture geäußert, ohne aber auf die von ihm geführten  Verhandlungen auch nur mit einem Wort einzugehen. Man müsse wohl mehr oder we‐ niger wieder von vorne anfangen und dies mit einem anderen Firmenvertreter.  Soweit das Fallbeispiel zum Verlauf einer Verhandlungssituation in China.   

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a. Interkulturelle Problemanalyse des Verhandlungsverlaufs:  Der  deutsche  Manager  erwartet,  dass  klar  und  verständlich  vorgetragene  Vertrags‐  und  Verhandlungsangebote aufgegriffen, nachgefragt, beantwortet und zügig zu einem zufrie‐ denstellenden  Ergebnis  und  Abschluss  geführt  werden.  Dies  muss  zudem  in  einem  Zeit‐ raum geschehen, der zwar nicht genau festgelegt ist, der aber vertretbar und absehbar ist.  Das  Verlaufsprinzip  bei  Verhandlungen  nach  deutschen  Vorstellungen  folgt  eher  einem  linearen Konzept nach dem Muster: Beginn – Entwicklung – Resultat. Wenn alles gut geht,  entwickelt sich der Verhandlungsverlauf so, dass schließlich eine qualitativ höherwertige‐ re  Position  bezüglich  des  Verhandlungsgegenstandes  erreicht  wird  als  zu  Anfang  der  Verhandlungen.  Es  kann  allerdings  auch  zum  Abbruch  der  Verhandlungen  kommen,  wenn keine Aussicht besteht, ein zufriedenstellendes Ergebnis zu erreichen.  Die Chinesen in dem hier vorliegenden Beispiel wollen ein Produkt kaufen. Dazu müssen  alle  direkt  und  indirekt  vom  Verhandlungsresultat  betroffenen  Personen  das  Produkt  kennenlernen.  Die  gegenseitige  Information  und  Abstimmung  sowohl  auf  der  horizonta‐ len Ebene als auch auf den vielfältig verschachtelten vertikalen Organisationsebenen neh‐ men  viel  Zeit  in  Anspruch.  Vieles  wird  wiederholt,  erläutert  und  von  unterschiedlichen  Sichtweisen aus betrachtet. Je wichtiger das Produkt und je langfristiger die Konsequenzen  aus  einem  Geschäft  sind,  umso  mehr  Zeit  bedürfen  Verhandlungsverlauf  und  Vorberei‐ tung des Vertragsabschlusses. Ein schneller Verhandlungsverlauf ist einem als bedeutsam  anzusehendem Ergebnis nicht angemessen. Das Verlaufsprinzip bei Verhandlungen nach  chinesischen Vorstellung folgt einem eher zyklischen Konzept: Viele Prozesse der Informa‐ tionsgewinnung  und  Informationsweitergabe,  viele  Erörterungen,  Diskussionen  etc.  wie‐ derholen sich und umfassen im Verlauf der Verhandlungen immer größere Personenkrei‐ se,  wobei  die  Verhandlungsresultate  dichter,  fester,  stabiler  und  damit  auch  aus  chinesi‐ scher Sicht qualitätsvoller werden.  Aus  Sicht  des  deutschen  Managers  und  der  Geschäftsführung  des  Unternehmens  ziehen  sich  die  Verhandlungen  ungebührlich  in  die  Länge,  obwohl  die  Zeit  drängt,  und  somit  entsteht der Eindruck, dass sie nicht effektiv verlaufen. Was sich ohne erkennbaren Grund  lange  hinzieht,  ist  aus  deutscher  Sicht,  aber  auch  nach  internationalen  Maßstäben  nicht  produktiv,  ist  kostenintensiv,  passt  nicht  ins  gewohnte  Managementdenken  und  bedarf  der Erklärung. Aus deutscher Sicht müssen ineffektiv verlaufende Verhandlungen reflek‐ tiert, einer Ursachenanalyse unterzogen und präzisiert werden. Gegenmaßnahmen sind zu  ergreifen oder die Verhandlungen müssen als gescheitert betrachtet werden und so schnell  wie  möglich  beendet  werden.  Aus  chinesischer  Sicht  verlaufen  die  Verhandlungen,  ob‐ wohl oder gerade weil sie sich lange hinziehen, sehr produktiv.  Mit  der  Bemerkung,  dass  der  Geschäftsführung  des  Unternehmens  die  Verhandlungen  nicht  effektiv  genug  verlaufen  und  ihr  Repräsentant  offensichtlich  eine  wenig  glückliche  Verhandlungsführung  aufweist,  ist  ein  uraltes  Problem  angesprochen:  Die  Vorgesetzten  und  Kollegen  im  Stammhaus,  die  die  schwierigen  und  oft  komplexen  Probleme  vor  Ort  nicht  kennen,  die  mit  den  Regeln  chinesischer  Geschäftsverhandlungen  wenig  vertraut  sind,  keine  Sensibilität  und  auch  kein  Einfühlungsvermögen  für  die  in  China  vorherr‐ schenden Traditionen und Gepflogenheiten besitzen, werden misstrauisch gegenüber dem 

 

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Verlauf und der Effektivität der Verhandlungen. Auch sie erwarten beim Abweichen vom  Gewohnten  zufriedenstellende  Erklärungen.  Da  ihnen  dazu  nichts  einfällt  und  auch  von  ihrem Repräsentant in China keine Informationen kommen, weil er selbst über keine aus‐ reichenden  Informationen  über  den  Verhandlungsverlauf  bei  den  Chinesen  verfügt,  kommt  es  zu  einer  personspezifischen  Ursachenzuschreibung  (Attribuierung),  die  lautet:  Die Schuld für die entstandenen Probleme liegt bei der wenig glücklichen Verhandlungs‐ führung des Firmenrepräsentanten in China.  Der deutsche Manager gewinnt allmählich den Eindruck und schließlich die Überzeugung,  dass die Verhandlungen nicht recht vom Fleck kommen, obwohl er sich so viel Mühe gibt.  Er  wird  unsicher,  er  hat  das  Gefühl,  die  Verhandlungen  und  den  Verhandlungsverlauf  nicht  mehr  recht  unter  Kontrolle  zu  haben,  und  steht  unter  erheblicher  Anspannung.  Schon  allein  das  Gefühl,  die  Orientierung  und  Kontrolle  im  Verlauf  von  Verhandlungen  zu verlieren, ist für einen Manager, der es gewohnt ist und sich auch darum bemüht, alles  immer unter Kontrolle zu haben, hochgradig bedrohlich. So konstruiert der deutsche Ma‐ nager  in  dem  Fallbeispiel  eine  Begründung  für  das  Verhalten  der  Chinesen:  „Die  wollen  mich doch nur hinhalten, um möglichst viele Informationen aus mir herauszupressen, mit  denen sie dann mich und mein Unternehmen gegen die Konkurrenz ausspielen können!“  Diese  Konstruktion  beruht  auf  reinen  Vermutungen  ohne  realistischen  Hintergrund  und  sie  ist,  wie  das  Ergebnis  des  Fallbeispiels  zeigt,  auch  unbegründet.  Allerdings  kann  der  deutsche  Manager  so  wieder  eine  klare  Orientierung  gewinnen,  da  er  nun  zu  wissen  glaubt, was der eigentliche Grund für das unerwartete Verhalten der chinesischen Partner  ist.  Mit  dieser  Interpretation  des  Verhaltens  seiner  chinesischen  Verhandlungspartner  werden  für  ihn  alle  bisherigen  Unklarheiten  beseitigt.  Er  überwindet  damit  seine  Unsi‐ cherheit und gewinnt ein höheres Maß an Orientierung und Klarheit. Nun weiß er wieder,  woran  er  mit  seinen  Partnern  ist,  und  kann  sich  darauf  einstellen.  Zur  kulturadäquaten  Beurteilung seiner chinesischen Verhandlungspartner fehlen ihm allerdings kulturspezifi‐ sches Wissen und die erforderliche Sensibilität für die Kulturdivergenz des Verhaltens. Es  fehlt  ihm  zudem  die  Fähigkeit,  die  eigentlich  wirksamen  Ursachen  für  die  auftretenden  Probleme im Verlauf des Verhandlungsprozesses zu erkennen, und es fehlt ihm offensicht‐ lich  die  Fähigkeit,  dafür  zu  sorgen,  zuverlässige  Informationen  über  den  Verhandlungs‐ verlauf auf chinesischer Seite zu gewinnen.  Schließlich fühlt er sich dazu berechtigt und legitimiert, seine Wut und Verärgerung über  den  schleppenden  Verhandlungsverlauf  den  chinesischen  Partnern  gegenüber  deutlich  und unmissverständlich zum Ausdruck zu bringen. Zudem macht er ihnen klar, dass man  so mit ihm nicht umgehen kann und er sich nicht mehr von ihnen hinhalten lässt.  Selbst  wenn  die  chinesische  Verhandlungsdelegation  die  physischen  und  psychischen  Belastungen ihres deutschen Expatriates erkannt hätte, was eher unwahrscheinlich ist, da  sie selbst mit ihren Verhandlungsproblemen vollauf beschäftigt ist, hätte sie die Reaktion  des  Deutschen  doch  nicht  verstehen  und  akzeptieren  können.  Jemand,  der  sich  so  gehen  lässt, verliert nach chinesischer Auffassung sein Gesicht. Er zerstört die zwischenmenschli‐ che Harmonie, indem er sich selbst und seine Partner in Verlegenheit bringt, und ist damit  in den Augen von Chinesen kein zuverlässiger und verantwortungsvoller Verhandlungs‐ 

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und  Kooperationspartner  mehr.  Er  verliert  seine  Kompetenz  und  sein  Renommee  und  zwar  vollständig.  Die  Chinesen  können  gar  nicht  anders,  als  die  Verhandlungen  sofort  abzubrechen.  Da  sie  an  einer  Zusammenarbeit  mit  dem  deutschen  Unternehmen  sehr  interessiert sind, bitten sie um einen neuen Verhandlungspartner, der allerdings, und das  erwarten  sie,  genau  da  wieder  anfängt,  wo  der  vorher  gescheiterte  Verhandlungspartner  aufgehört  hat.  Im  Unterschied  zur  Meinung  der  Geschäftsführung  müssen  sie  mit  den  Verhandlungen  also  keineswegs  wieder  von  vorne  beginnen,  sondern  sie  müssen  mit  einem  sachkompetenten  und  über  den  Verhandlungsverlauf  genau  informierten  neuen  Partner weitergeführt werden.  b. Welche Fehler sind dem deutschen Manager in den Verhandlungen unterlaufen?  Er hat nicht beachtet, dass in China wie auch in anderen ostasiatischen Kulturen alle wich‐ tigen Entscheidungen unter den von der Entscheidung betroffenen Personen besprochen,  diskutiert  und  auf  gegenseitige  Akzeptanz  hin  überprüft  werden.  Diese  gegenseitige  In‐ formation  und  Abstimmung  kostet  aber  viel  Zeit.  Eine  auf  diese  Weise  getroffene  Ent‐ scheidung  ist  dann  allerdings  auch  relativ  stabil  und  über  lange  Zeit  hinweg  krisenfest  und widerstandsfähig.  Er hat nicht beachtet, dass gerade dann, wenn die zu treffenden Entscheidungen von gro‐ ßer  Bedeutung  sind  und  weitreichende  Folgen  haben,  aus  chinesischer  Sicht  keine  Eile  geboten  ist.  Vielmehr  bedarf  es  einer  der  Bedeutung  des  Verhandlungsgegenstandes  an‐ gemessenen langen Zeit zur Vorbereitung der zu treffenden Entscheidungen und der Ver‐ handlungsführung. Hinzu kommen die notwendigen Rücksichtnahmen und die Einbezie‐ hung  politischer  und  bürokratischer  Entscheidungsträger,  verbunden  mit  umständlichen  und  langwierigen  Antrags‐  und  Genehmigungsverfahren  in  China.  Womöglich  konnten  seine Partner überhaupt nicht schneller verhandeln, selbst wenn sie es gewollt hätten.  Er hat nicht beachtet, dass es für Chinesen völlig unüblich ist, Konflikte mit anderen Per‐ sonen und problematische Situationen dadurch zu bereinigen, dass man die Ursachen und  die  als  problematisch  erlebte  Beziehung  offen  und  direkt  anspricht,  um  auf  diese  Weise  Klarheit  in  die  Beziehungsverhältnisse  zu  bringen  und  eine  gegenseitig  befriedigende  Lösung anzustreben.  Er  hat  nicht  beachtet,  dass  Chinesen  dazu  neigen,  über  interpersonale  Konflikte  und  Schwierigkeiten hinwegzusehen, sie zu ignorieren und sie allenfalls, wenn es nicht anders  geht, auf indirektem Wege anzusprechen und zu klären.  Er  hat  nicht  beachtet,  dass  es  in  China  unüblich  ist,  so  unkontrolliert  seine  Gefühle  zu  äußern und den Partner zu maßregeln, mit dem man noch weiter verhandeln und eventu‐ ell  einmal  gut  zusammenarbeiten  möchte.  Dies  führt  in  China  unweigerlich  zu  einem  so  nachhaltigen  Gesichtsverlust,  dass  eine  weitere  Zusammenarbeit,  speziell  mit  diesem  deutschen  Manager,  für  die  chinesischen  Verhandlungspartner  unmöglich  ist.  Nur  wenn  die  Person,  die  ihr  Gesicht  verloren  hat,  gegen  einen  neuen  Verhandlungspartner  ausge‐ tauscht  wird,  können  die  Verhandlungen  wieder  aufgenommen  und  zum  Abschluss  ge‐ bracht werden. Das gilt auch, wenn ein Chinese sein Gesicht verliert. 

 

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Auf  jeden  Fall  sind  durch  das  aus  deutscher  Sicht  durchaus  verständliche  und  nachvoll‐ ziehbare  Verhalten  des  deutschen  Managers  nicht  nur  erhebliche  Kosten  entstanden  und  die  Verhandlungen  wurden  verzögert.  Es  entstand  zudem  ein  erhebliches  Risiko,  dass  diese Verhandlungen völlig scheiterten, kein erfolgreicher Abschluss zustande gekommen  wäre  und  die  angestrebten  langfristigen  ökonomischen  Erfolge  ausgeblieben  wären.  Of‐ fensichtlich  war  den  Chinesen  die  Zusammenarbeit  mit  dem  deutschen  Unternehmen  so  wichtig, dass sie an ihren Plänen, trotz dieses Verhandlungsdesasters, festgehalten haben.  c. Wie hätte sich der deutsche Manager in dieser Situation verhalten sollen?  Nachdem die Verhandlungen Erfolg versprechend begonnen hatten, bereits viele Gesprä‐ che  geführt  worden  waren,  der  deutsche  Manager  immer  wieder  neue  Informationen  nachgeschoben  hatte  sowie  seine  Bereitschaft  zu  Zugeständnissen  und  Konzessionen  ge‐ zeigt hatte, schienen die Verhandlungen aus seiner Sicht auf ein für ihn positives Ergebnis  zuzulaufen. Als er schließlich bemerkte, dass im Sinne des angestrebten Verhandlungser‐ gebnisses  bisher  noch  nichts  Substanzielles  erreicht  worden  war,  hätte  er  sich  zunächst  einmal gezielt um Informationen über den Verlauf der internen Diskussions‐ und Informa‐ tionsprozesse bei den Chinesen bemühen müssen.  Dazu  hätte  er  beispielsweise  eine  chinesische  Vertrauensperson  einschalten  können,  die  über  ihr  persönliches  Beziehungsnetz  (Guanxi)  Informationen  darüber  hätte  einholen  können,  welche  Teile  des  Verhandlungspakets  unstrittig  sind  und  welche  Abstimmung,  Entscheidungen, Genehmigungen usw. noch ausstanden.  Falls ihm keine Mittelsperson für diese Aufgaben zur Verfügung gestanden hätte, wäre es  ihm  möglich  gewesen,  vorsichtig  und  auf  indirekte  Weise,  den  Leiter  der  chinesischen  Verhandlungsdelegation darüber  zu  informieren, dass er seitens seiner  deutschen Vorge‐ setzten  immer  wieder  Anfragen  bekommt,  wie  weit  die  Verhandlungen  nun  gediehen  seien  und  wann  man  zum  Abschluss  kommen könne. Dabei  hätte  er  seinen  chinesischen  Verhandlungspartnern  zu  verstehen  geben  können,  dass  er  versucht,  seine  Vorgesetzten  davon  zu  überzeugen,  dass  die  Verhandlungen  auf  einem  guten  Wege  sind,  dass  aber  noch  viele  Details  im  Verhandlungspaket  in  China  zu  besprechen  sind,  und  dass  es  bis  zum Vertragsabschluss noch einige Zeit dauert.  Er  könnte  zudem  seine  Partner  darauf  hinweisen,  dass  die  deutschen  Vorgesetzten  nun  eine Art Zwischenbescheid benötigen, damit sie den Fortschritt der begonnenen Verhand‐ lungen beurteilen können. Er könnte vorschlagen, mit dem chinesischen Partnern gemein‐ sam  zu  überlegen,  mit  welchen  Informationen  man  seine  Vorgesetzten  in  Deutschland  überzeugen könnte, dass die Verhandlungen bisher gut verlaufen sind und dass man sich  weiterhin um eine Einigung auf ein Verhandlungsergebnis bemüht.  Auf diese Weise könnte der deutsche Manager in der geschilderten Situation vier für ihn  wichtige Ziele erreichen:  1. Er signalisiert seinen chinesischen Partnern, dass er von einer positiven Verhandlungs‐ entwicklung ausgeht und dass er, damit das so bleibt, seine Kooperationsbereitschaft  bei der Erstellung von Argumentationshilfen benötigt. 

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2. Falls der chinesische Partner auf dieses Angebot eingeht, erhält er konkrete Informa‐ tionen über den Stand der Abstimmungsprozesse auf chinesischer Seite.  Er gewinnt dadurch Klarheit und Orientierungssicherheit und weiß somit, woran er ist.  3. Falls der chinesische Partner ihm die erbetene Unterstützung gibt, gewinnt er wieder  Kontrolle über die Situation. Er hat erreicht, dass der chinesische Partner ihn informiert  und er kann mithilfe dieser Informationen gegenüber seinen Vorgesetzten seine eigene  Leistungsfähigkeit in der Beherrschung der schwierigen Verhandlungssituation unter  Beweis stellen.  4. Der deutsche Manager kann über diese zunächst harmlos erscheinende Bitte um Un‐ terstützung und Kooperation prüfen, ob es dem chinesischen Partner wirklich um Zu‐ sammenarbeit geht oder ob das Verhandlungsverhalten tatsächlich ein Resultat von  Hinhaltetaktik, Informationsausbeutung und Ausspielen gegenüber Konkurrenten ist.  5. Falls dieser Versuch, auf indirektem Wege Informationen über den Entscheidungspro‐ zess auf chinesischer Seite zu bekommen, fehlschlagen sollte, bestünde für den deut‐ schen Manager immer noch die Möglichkeit, dem chinesischen Partner zu signalisie‐ ren, dass er wegen anderweitiger Verpflichtungen zunächst einmal für längere Zeit  nach Deutschland zurückreisen müsse, dass er aber jederzeit für ihn als Gesprächs‐ partner zur Verfügung stünde, falls die Verhandlungen weitergeführt werden sollten.  Er könnte sich so zunächst einmal von dem Druck befreien, der auf ihm lastet, die chi‐ nesischen Partner schnell zu einem Vertragsabschluss zu bringen. Die Gesprächs‐ und  Verhandlungsinitiative läge nun bei den Chinesen, die – falls sie wirklich ein so hohes  Interesse an dem angebotenen Produkt und dem geplanten Joint Venture haben – da‐ rauf über kurz oder lang eingehen werden.  Für  den  deutschen  Manager  ist  es  von  entscheidender  Bedeutung,  in  der  geschilderten  Situation Handlungs‐ und Entscheidungsblockierungen aufgrund überstarker emotionaler  Belastungen zu verhindern. Durch ein kulturadäquates Kommunikations‐ und Kooperati‐ onsverhalten (Gesicht wahren, Guanxi)  kann er ein für  beide Seiten  produktives und  zu‐ friedenstellendes Gesprächs‐ und Arbeitsklima schaffen.  Dieses  Verhalten  bedeutet  noch  keineswegs,  sich  nur  nach  den  chinesischen  Kulturstan‐ dards zu richten, sich völlig anzupassen und alle eigenen Wertvorstellungen und Normen  aufzugeben.  Das  geschilderte  Lösungsverhalten  zielt  ab  auf:  1.  Informationssammlung  und  Situationsanalyse;  2.  Angebot  zur  Kooperation  zum  gemeinsamen  Vorteil;  3.  eigene  Vorstellungen  und  Wünsche  sozial  verträglich  und  mit  Überzeugung  vermitteln;  4.  Kon‐ trolle  über  das  Geschehen  behalten  und  5.  alle  sich  bietenden,  kulturspezifischen  Hand‐ lungsmöglichkeiten  zur  Problemlösung  nutzen  unter  Beachtung  der  kulturspezifischen  Handlungsgrenzen. 

2. Beispiel: „Das deutsch-französische Tagungsteam“ Von einem Team von Wissenschaftlern aus Deutschland und Frankreich soll eine gemein‐ same  Tagung  vorbereitet  werden.  Bei  einem  ersten  Treffen  in  Paris  geht  es  darum,  die  Tagungsstruktur und den Tagungsverlauf zu diskutieren und ein gemeinsam vertretbares 

 

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Tagungskonzept  zu  entwerfen.  Der  deutsche  Tagungsteilnehmer,  ein  international  aner‐ kannter Forscher auf dem Gebiet, mit dem sich die geplante Tagung beschäftigt, berichtet  über das Vorbereitungstreffen:  „Ich war von einer deutsch‐französischen Organisation zur Förderung der Zusammen‐ arbeit zwischen beiden Völkern nach Paris eingeladen, um dort an einer Arbeitstagung  zur  Vorbereitung  eines  Konzepts  für  eine  deutsch‐französische  Wissenschaftlerkonfe‐ renz teilzunehmen. Ich hatte bislang keine persönlichen Erfahrungen mit der einladen‐ den Organisation und kannte weder die anderen zwei deutschen noch die anderen drei  französischen Sitzungsteilnehmer. Die Sitzung sollte vereinbarungsgemäß um 9:30 Uhr  beginnen und bis 18:00 Uhr dauern, was für mich bedeutete, einen Tag vorher anzurei‐ sen, um pünktlich zu sein.  Wegen der mir unbekannten Ortsverhältnisse machte ich mich pünktlich auf den Weg  und erreichte das Tagungsgebäude um 9:15 Uhr, meldete mich am Empfang und erfuhr  dort, dass die Sitzung wohl erst gegen 10:00 Uhr beginnen werde. So hatte ich noch et‐ was  Zeit,  meine  Ausarbeitungen  für  einen  ersten  Vorschlag  für  das  Konferenzpro‐ gramm noch etwas zu überarbeiten. Pünktlich um 9:30 Uhr trafen die beiden deutschen  Teilnehmer  ein,  um  10:05  Uhr  der  französische  Kontaktpartner  und  gegen  10:30  Uhr  schließlich der letzte französische Teilnehmer. Die Sitzung begann schließlich um 10:40  Uhr  mit  einer  kurzen,  aber  für  deutsche  Verhältnisse  keineswegs  zu  kurzen,  persönli‐ chen  Vorstellung  der  Anwesenden  und  einer  Einführung  in  die  Ziele  der  geplanten  Wissenschaftlertagung  durch  den  Vertreter  der  deutsch‐französischen  Organisation.  Danach wurde ich gebeten, mich als Erster zu der geplanten Tagungskonzeption zu äu‐ ßern.  Anhand meiner vorbereiteten Folien mit einem ausgearbeiteten Tagungsprogramm (Re‐ ferenten,  Themenstellung,  Zeitplanung,  aufgeteilt  in  Vortragszeit  und  Diskussionszeit  sowie Pausen) legte ich meine Vorschläge auf den Tisch und begründete sie. Während  meines  Vortrags  fiel  mir  auf,  dass  nur  ein  Teilnehmer  sich  hier  und  da  einige  Notizen  machte,  die  anderen  mir  aufmerksam  und  mit  einer  Mischung  aus  Erstaunen  und  Be‐ wunderung zuhörten. Nach meinem etwa 40‐minütigen Vortrag forderte der Tagungs‐ leiter  zur  Diskussion  auf.  Nach  einiger  Verzögerung  bat  mich  schließlich  ein  französi‐ scher Teilnehmer, meinen Kulturbegriff und meine Vorstellungen über interkulturelles  Lernen zu erläutern, was mich schon erstaunte, da ich zu Beginn meines Vortrags genau  darauf  speziell  eingegangen  war.  Nachdem  ich  nochmals  kurz  meinen  Kulturbegriff  und meine Definition von interkulturellem Lernen wiederholt hatte, entstand eine län‐ gere Pause, denn es meldete sich niemand mehr zu Wort, bis dann schließlich einer der  französischen  Tagungsteilnehmer  die  Frage  stellte:  ‚Wann  gehen  wir  essen?’  Der  Ta‐ gungsleiter  fragte  zurück:  ‚Essen  wir  deutsch  oder  französisch?’  Auf  meine  etwas  er‐ staunte Frage, was das zu bedeuten habe, wurde mir mitgeteilt, dass dies bei deutsch‐ französischen  Arbeitstagungen  eine  durchaus  übliche  Frage  sei,  die  bedeutete,  wenn  man deutsch essen geht, bestellt man belegte Brote, verzehrt sie am Tisch und arbeitet  weiter; französisch essen zu gehen aber bedeutet, das nahe gelegene italienische Speise‐ restaurant  aufzusuchen,  das  eine  ausgezeichnete  französisch‐italienische  Küche  bereit‐ hält. Es wurde beschlossen, um 12:00 Uhr ‚französisch’ essen zu gehen. 

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Während des Essens wurden intensive Unterhaltungen gepflegt, die aber zu keiner Zeit  einen  Bezug  zur  Arbeitsthematik  hatten.  Um  15:00  Uhr  schließlich  wurde  die  Tagung  fortgesetzt mit einer ausführlichen Diskussion darüber, wen man zu der geplanten Kon‐ ferenz  einladen  sollte.  Die  Diskussion  fand  weitgehend  unter  den  französischen  Teil‐ nehmern statt und wurde sehr lebhaft, aber auch kontrovers geführt. Nach einer Stunde  einigten sich die französischen Tagungsteilnehmer auf die einzuladenden Personen. Die  Tagungsorganisation wurde vertrauensvoll in die Hände der einladenden Organisation  gelegt,  bis  dann  schließlich  gegen  16:30  Uhr  ein  französischer  Tagungsteilnehmer  be‐ merkte, dass er in 5 Minuten leider die Versammlung verlassen müsse, da er bei einer  späteren Abreise zu lange im Pariser Feierabendstau steckenbliebe. In der noch verblei‐ benden Zeit wurde über einen akzeptablen Termin für ein neues Treffen und einige or‐ ganisatorische  Details  diskutiert.  Jedenfalls,  um  17:30  Uhr  stand  ich  mitten  in  Paris  an  einer  Metrostation  und  stellte  mir  die  Frage,  warum  ich  zwei  Tage  meiner  Arbeitszeit  für  eine  Arbeitstagung  aufgewendet  habe,  bei  der  ich  40  Minuten  lang  auftragsgemäß  ein  von  mir  sorgfältig  vorbereitetes  Kongressprogramm  vorstellt  hatte,  über  das  aber  nicht diskutiert worden war und dem von französischer Seite auch kein Gegenvorschlag  gegenübergestellt worden war. Auf dieser Tagung wurde überhaupt nur über Belanglo‐ sigkeiten diskutiert, die so gut wie nichts mit dem vereinbarten Ziel zu tun hatten. Hier  war  zweifelsohne  eine  Chance  für  eine  produktive,  sachliche  Zusammenarbeit  vertan  worden. Ich war außerordentlich verärgert über die verlorene Zeit. Anschließend wurde  zwischen  den  deutschen  und  den  französischen  Teilnehmern  und  unter  den  französi‐ schen Teilnehmern sehr viel hin und her telefoniert und dabei ein Konferenzprogramm  für die Wissenschaftlertagung verabredet. Die Tagung jedenfalls war ein Erfolg.“  Die Verärgerung des deutschen Wissenschaftlers über den Verlauf der Tagung und insbe‐ sondere  über  die  Reaktion  der  französischen  Tagungsteilnehmer  auf  seinen  Vortrag  ist  verständlich  und  gut  nachvollziehbar.  Aus  dieser  Verärgerung  heraus  hat  er  auf  der  Ta‐ gung  bedauerlicherweise  eine  sehr  passive  Rolle  gespielt  und  nicht  mehr  so  richtig  den  Anschluss  gefunden  und  seine  Ideen  auch  nicht  mehr  im  Gespräch  während  des  Essens  anbringen können. Ihm wäre viel Ärger erspart geblieben, wenn er Folgendes gewusst und  beachtet hätte:  1. Über ein Zuspätkommen bei einem Arbeitstreffen regt sich in Frankreich niemand auf,  wenn, wie in Paris, die Verkehrsverhältnisse für die anreisenden Teilnehmer nicht gut  kalkulierbar sind. Unter diesen Umständen ist es wichtig, dass irgendwann alle anwe‐ send sind.  2. Für Franzosen ist es höchst ungewöhnlich, wenn man bei einer ersten Zusammenkunft,  anstatt sich langsam kennenzulernen und näherzukommen, sofort mit einer rein sach‐ bezogenen Präsentation beginnt.  3. Bei einem solchen ersten Treffen erscheint man nicht mit einem fertigen Konzept, das  systematisch bis ins Detail ausgearbeitet ist, sondern allenfalls mit einigen vagen Ideen,  die man in die Diskussion einfließen lässt. Eine solche bis ins Detail ausgefeilte Präsen‐ tation wird als bedrohlich empfunden, weil sie keinen Raum mehr für Abweichungen  und zur Diskussion lässt. 

 

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Die  französischen  Teilnehmer  sahen  überhaupt  keine  Notwendigkeit  und  Möglichkeit,  über  das  Vorgetragene  zu  diskutieren.  Die  für  den  Deutschen  so  irritierende  Frage  nach  einer Definition zu einem Sachverhalt, der vorher schon definiert worden war, erfolgte aus  Höflichkeit.  Aus französischer Sicht war das eine durchaus gelungene Arbeitstagung, denn man hatte  ausreichend Zeit, einander kennenzulernen, miteinander zu sprechen und Überzeugungen  auszutauschen.  Gerade  während  des  ausgiebigen  Essens  ergaben  sich  viele  Gelegenheiten,  sich  näher  kennenzulernen und die Grundlagen für eine vertrauensvolle zukünftige Zusammenarbeit  zu legen.  Alles  das,  was  der  deutsche  Teilnehmer  auf  der  Tagung  vermisst  hatte,  wurde  anschlie‐ ßend ausgiebig und einvernehmlich über wechselseitige Telefonate geklärt.  Der Verlauf der Wissenschaftlertagung entsprach zwar nicht  hundertprozentig  dem, was  vereinbart worden war, und aus deutscher Sicht gab es viel zu kritisieren, aber das Ergeb‐ nis konnte sich durchaus sehen lassen. 

3. Beispiel: „Verhandeln mit Mächtigen“ Herr Meyer, ein Experte für Forstwirtschaft, war für eine deutsche Entwicklung der Orga‐ nisation in Afghanistan tätig und berichtet:  „Meine  Aufgabe  bestand  darin,  ein  Wiederaufforstungsprojekt  im  Stammesgebiet  der  Paschtunen zu leiten. Die ehemals bewaldeten Hügel, die durch Raubbau an der Natur  zu  verkarstetem,  baumlosem  Ödland  verkommen  waren,  sollten  wieder  aufgeforstet  werden.  Geologen  und  Experten  für  Renaturierung  hatten  nach  ausführlichen  Studien  vor Ort im Gastland festgestellt, dass sich mit einer Wiederaufforstung in einigen Jahr‐ zehnten  die  Böden  erholen  würden  und  eventuell  wieder  für  Ackerbau  und  für  Vieh‐ zucht nutzbar zu machen wären.  Zur  Verwirklichung  dieses  durchaus  sinnvollen  Entwicklungsprojekts  hatte  ich  es  oft  und  zuvorderst  mit  Stammesführern  in  den  für  die  Wiederaufforstung  vorgesehenen  Stammesgebieten  zu  tun.  Ohne  deren  Zustimmung  hätte,  trotz  der  vorliegenden  Ge‐ nehmigung durch das afghanische Landwirtschaftsministerium, die Wiederaufforstung  überhaupt  nicht  durchgeführt  werden  können.  Bei  den  Verhandlungen  ging  es  immer  um  mehr,  als  nur  eine  generelle  Zustimmung  des  Stammesführers  zum  Aufforstungs‐ projekt zu erreichen. Verhandelt werden musste z. B. über die Anzahl der zu rekrutie‐ renden Arbeiter aus den umliegenden Wohngebieten, über die Konditionen, sie im Pro‐ jekt zu beschäftigen, die Auswahlprozeduren und die Art der Bezahlung. Mehrere Ver‐ handlungsphasen, die sich über Wochen hingezogen, waren dazu erforderlich.  Zu Anfang war ich sehr froh, wenn ich erfuhr, dass mein Verhandlungspartner über ei‐ ne höhere Ausbildung verfügte und englische Sprachkenntnisse besaß. Meine Kenntnis‐ se des Paschtu waren zu rudimentär, um mit den Stammesführern in ihrer Mutterspra‐

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che zu kommunizieren. So bot sich dann Englisch als Sprache an, zumal ja die englische  Sprache nun für beide Verhandlungspartner eine Fremdsprache war und so keiner ein‐ seitig im Vorteil war. Das dachte ich, bis ich bemerkte, wie zäh und im Ergebnis unbe‐ friedigend sich die Verhandlungen gestalteten. Zwar wurde das, dem Gebot der afgha‐ nischen Gastfreundschaft entsprechende, Zeremoniell des Teetrinkens und ausgiebigen  Essens immer mit vielen höflichen Worten eingehalten, aber wenn die Sachthemen zur  Sprache kamen, schwiegen die Stammesführer oft an Stellen, wo ich eine Antwort drin‐ gend erwartete. Gerade dann, wenn ich nachfragte, ob mein Partner mich auch wirklich  und richtig verstanden hätte, was immer bejaht wurde, oder wenn ich einfach nochmals  das  Gesagte  wiederholte,  schwiegen  die  Stammesführer  beharrlich.  Das  irritierte  mich  so sehr, dass ich es schließlich aufgab, in Englisch zu verhandeln.  Danach nahm ich immer einen Dolmetscher mit. Beide Partner konnten einfach in ihrer  Muttersprache sprechen und zu meiner großen Überraschung verliefen jetzt die Gesprä‐ che sehr lebhaft, entspannt und wurden oft von Lachen und kleinen Scherzen unterbro‐ chen. Der Dolmetscher war immer ein Afghane und so waren wir in den Verhandlun‐ gen nie mehr zu zweit, sondern zu dritt mit den zu behandelnden Themen befasst. Zu‐ dem hatten so die afghanischen Verhandlungspartner noch einen Landsmann bei sich,  der sie unterstützte und ihnen half, die zum Teil recht komplexen Zusammenhänge zu  verstehen. Ich hatte auch den Eindruck, dass sie jetzt viel mehr Bereitschaft zeigten, auf  meine Vorschläge einzugehen.“   Soweit der Bericht des Entwicklungsexperten.  Die  Erklärung  von  Herrn  Meyer,  warum  die  Verhandlungen  über  Dolmetscher  besser  verliefen,  leuchtet  auf  den  ersten  Blick  ein,  geht  aber  von  falschen  Voraussetzungen  aus.  Ein Dolmetscher ist für einen Stammesführer eine relativ unbedeutende Person, die zwar  eine wichtige Dienstleistung zu erbringen hat, aber keineswegs als Landsmann zur Unter‐ stützung in den Verhandlungen bedeutsam ist. Die Gründe für die nach dem Einsatz von  Dolmetscher so entspannte Verhandlungsatmosphäre sind vielschichtig:  1. Die afghanischen Stammesführer verhandeln möglicherweise zum ersten Mal mit  einem ausländischen Experten über eine so wichtige und für die Mitglieder des Stam‐ mes bedeutsame Angelegenheit. Dies erzeugt Unsicherheit und es entstehen Zweifel,  ob man in der Lage ist, in den Verhandlungen wirklich die Interessen des Stammes  vertreten und durchsetzen zu können.  2. Selbst wenn der Stammesführer in seiner Ausbildungszeit die englische Sprache erlernt  hat, ist damit zu rechnen, dass er sie im Alltag nicht benötigt hat. Sich in Englisch zu  verständigen, ist für ihn also keine Selbstverständlichkeit, sondern eine Art Sonder‐  und Grenzsituation, die für sich genommen weitere Unsicherheiten aktiviert.  3. Ausländer, ausländische Experten, deutsche Experten genießen ein hohes fachliches  Ansehen und in diesem Zusammenhang ist nicht auszuschließen, dass die Stammes‐ führer, womöglich zu Recht, davon ausgehen, dass diese Experten besser Englisch  sprechen und verstehen als sie selbst. 

 

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4. Allein durch die Vermutung, dass die Experten über eine höhere Sprachkompetenz im  Englischen verfügen als sie selbst, lässt zwischen dem Stammesführer und dem deut‐ schen Experten eine asymmetrische Machtstruktur entstehen. Der Stammesführer fühlt  sich verunsichert und unterlegen und genau das entspricht nicht seinem Selbstwertge‐ fühl und auch nicht seiner Stellung in der Stammeshierarchie.  Solche  Machtasymmetrien,  die  durch  vermutete  unterschiedliche  Fremdsprachenkompe‐ tenzen entstehen, können Verhandlungen in einem erheblichen Maße negativ beeinflussen.  Die  Verhandlungspartner  bemerken  zwar,  dass  irgendetwas  nicht  stimmt,  aber  ihnen  ist  der Grund dafür meist nicht bewusst.   Bei  dem  Einsatz  von  Dolmetschern  kommt  im  Vergleich  zum  direkten  Gespräch  noch  hinzu, dass beide Verhandlungspartner während des Dolmetschens mehr Zeit haben, die  Mimik und Gestik des Verhandlungspartners genau zu beobachten und sich entsprechend  auf seine Reaktionen einzustellen.  Schon aus den hier präsentierten und kommentierten drei Beispielen wird ersichtlich, dass  Verhandeln  und  Verhandlungsführung  hochkomplexe  Vorgänge  sind,  die  bis  ins  Detail  kulturspezifischen  Einflüssen  unterliegen,  was  aber  in  der  Regel  den  Verhandlungspart‐ nern nicht bewusst ist. Auch im Zuge langjähriger Auslandstätigkeit erwächst nicht auto‐ matisch ein Verständnis für die handlungsrelevanten kulturspezifischen Determinanten.  So ist es höchst riskant, das folgende „Gute Konzept für den Gesprächsverlauf“, wie es ein  Fachmann  für  Rhetorik  und  Verhandeln  (Keller,  2003)  in  dem  renommierten  Werk  „An‐ gewandte  Sozialpsychologie.  Das  Praxishandbuch“  (Auhagen/Bierhoff,  2003)  präsentiert,  als ein von Profis erarbeitetes und empfohlenes Konzept auf alle möglichen Verhandlun‐ gen weltweit anzuwenden. Eher ist die Gültigkeit nur für Verhandlungen zwischen Deut‐ schen  gewährleistet.  Das  Konzept  schlägt  folgende  neun  Punkte  für  einen  guten  und  er‐ folgreichen, geschäftlichen Verhandlungsverlauf vor:  1. „Freundliche Begrüßung mit positivem Start: ‚Ich freue mich ...’  2. Sofort zum Thema kommen: ‚Es geht ja um ...’ (Nur einen Satz!)  3. Offene Frage: ‚Wie sehen Sie die Sache?’, ‚Was schlagen Sie vor?’  4. Zuhören und freundliches Interesse zeigen.  5. Zusammenfassen und zurückspiegeln: ‚Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann ...’  6. Eigenen Standpunkte darstellen: ‚Meiner Meinung nach ...’, ‚Ich sehe das anders und  zwar ...’, ‚Mir geht es um ...’  7. Zug um Zug zur Lösung: ‚Wenn Sie ..., dann biete ich Ihnen ...’, ‚Was bieten Sie mir,  wenn ich Ihnen ...?’, ‚Ich schlage vor ...’, ‚Gut, diese Forderung kann ich Ihnen erfüllen.  Dafür bitte ich Sie um ...’  8. Fazit: ‚Dann einigen wir uns also auf ...’, ‚Ich fasse noch mal zusammen ...’, ‚Dann ma‐ chen wir es also so ...’ 

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9. Positiver Abschluss: ‚Ich freue mich, dass wir damit zu einem guten Ergebnis gekom‐ men sind.’, ‚Sie haben es mir nicht leicht gemacht, aber auf dieser Basis können wir gut  zusammenarbeiten.’, ‚Ich finde, so haben wir beide das Bestmögliche erreicht’“(S. 100).  Aus interkultureller Sicht ist zu diesem Ablaufprozess zu bemerken:  1. In den meisten Ländern/Kulturen reicht eine freundliche Begrüßung nicht aus. Vor  Verhandlungsbeginn muss es ausgiebig Gelegenheit zum gegenseitigen Kennenlernen  und zum Vertrauensaufbau geben, z. B. durch intensiven Smalltalk, Essens‐ Einladungen, Besichtigungen.  2. Sofort zum Thema zu kommen ist schon deshalb nicht akzeptabel, weil erst einmal das  soziale Umfeld, die soziale und strukturelle sowie hierarchische Einordnung der an  den Verhandlungen beteiligten Partner geklärt werden müssen. Erst allmählich und  manchmal nur indirekt kommt das eigentliche Verhandlungsthema ins Spiel.  3. Zu direkte, offene Fragen zu den zur Diskussion stehenden Sachverhalten und zu mög‐ lichen Problemlösungen sind zu vermeiden und auch sinnlos, da darauf keine, oder  wenn doch, eher nur ausweichende nichtssagende Antworten gegeben werden. Vor  Publikum, in der Öffentlichkeit, sagt keiner so direkt seine Meinung zu Sachverhalten  und Problemlösemöglichkeiten, denn diese entwickeln sich erst im Verlauf der Ver‐ handlungen.  4. Zuhören und freundliches Interesse zeigen sind wichtig.  5. Zusammenfassen und zurückspiegeln ist sinnvoll, aber nicht eingeleitet mit: „Wenn ich  richtig verstanden habe ...“, denn das könnte als Kritik am Partner aufgefasst werden  im Sinne von: „Da Sie sich unverständlich ausgedrückt haben, fühle ich mich gezwun‐ gen, noch einmal nachzufragen!“ Vielmehr sollte die Anrede lauten: „Könnten wir  eventuell Folgendes als Resultat unserer bisherigen Gespräche festhalten ...?“  6. Den eigenen Standpunkt klarmachen ist sinnvoll und notwendig, aber zugleich ist zu  signalisieren, dass man für Abweichungen aufgeschlossen ist und auch auf Verände‐ rungen flexibel reagieren kann.  7. Zug um Zug eine Vereinbarung anzustreben ist sicher sinnvoll, aber nur so, dass man  immer noch Argumente in der Hinterhand hat, um Blockaden aufzulösen und Zusatz‐ angebote machen zu können. So wird das auf jedem „Basar“ erwartet. Wer zu schnell  alle seine Karten auf den Tisch legt im Vertrauen darauf, dass der andere ihm folgen  wird, hat schon verloren.  8. Eine Übereinstimmung im Sinne eines Fazits kann man mithilfe entsprechender Fragen  herbeiführen und dann festhalten.  9. Der Vertragsabschluss wird nicht nur verbal dokumentiert, sondern mehr oder weni‐ ger festlich begangen und das unter Beteiligung möglichst aller Personen, die von den  Konsequenzen aus dem Vertrag direkt betroffen sind. Das alles kann sich womöglich  lange hinziehen.   

 

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Bei  allen  vertragsbezogenen  Gesprächen  und  Interaktionen  sollte  mehr  noch  als  in  dem  oben dargestellten Konzept für die Erreichung eines guten Gesprächsverlaufs immer wie‐ der das „Wir“, also das gemeinsame Ziel, der gemeinsame Weg und der gemeinsame Nut‐ zen betont werden. Auf diese Weise vermeidet man schädliche Asymmetrien in Bezug auf  Engagement für die Sache (Commitment), Macht, Ansehen, Einfluss und Gewinn.  Für Verhandlungen unter interkulturellen Interaktionsbedingungen ist es wichtig zu wis‐ sen, welche Bedeutung  der  Partner einem Vertrag  und den  in ihm  festgeschriebenen De‐ tails beimisst. Für deutsche Fach‐ und Führungskräfte sind Verträge absolut bindend und  das  bis  in  alle  Details.  Das  Nicht‐Einhalten  vertraglich  festgelegter  Verpflichtungen  hat  Strafzahlungen  und  eventuell  sogar  gerichtliche  Auseinandersetzungen  zur  Folge.  Für  Partner aus anderen Kulturen sind vertragliche Vereinbarungen zwar auch bindend, aber  nur solange, wie die gegebenen Verhältnisse und Bedingungen, die aber immer im Wandel  begriffen sein können, das Einhalten der Vereinbarungen zulassen. Ändern sich die Bedin‐ gungen, so gehen die Partner davon aus, dass gemeinsam überlegt und versucht wird, die  entstandenen  Probleme  zu  lösen.  Der  Vertrag  ist  in  ihren  Augen  mehr  als  nur  eine  Liste  mit  einzuhaltenden  Verpflichtungen.  Der  geschlossene  Vertrag  ist  zugleich  eine  gemein‐ sam akzeptierte und gemeinsam zu tragende Vereinbarung, zusammenzustehen und auf‐ tretende  Probleme  unter  Aufbietung  aller  Kräfte  und  Ressourcen  gemeinsam  zu  lösen.  Dazu  passt  es  nicht,  einen  Partner  wegen  nicht  eingehaltener  Verpflichtungen  zu  verkla‐ gen.  Dolmetscher werden wie im dritten Beispielfall immer noch meist nur als Sprachüberset‐ zer  eingesetzt,  anstatt  sie  als  Experten  für  das  fremdkulturelle  Orientierungssystem  zu  nutzen.  Gerade  Dolmetscher  können  als  Kulturvermittler  wirken,  wenn  sie  die  Kulturen  beider  Verhandlungspartner  kennen  und  wenn  sie  zum  Vermitteln  fähig  sind  und  dazu  befugt werden.  Gerade  im  Kontext  von  Verhandlungen  ist  die  Kenntnis  der  eigenen  deutschen  Kultur‐ standards  (Schroll‐Machl,  2007)  und  die  in  der  jeweiligen  Gastkultur  handlungswirksam  werdenden  Kulturstandards  von  großem  Nutzen  zur  Vorbereitung,  Durchführung  und  Evaluation jeder Art von Verhandlungen (Thomas, ab 2001). 

Weiterführende Literatur: Kammhuber,  S.  (2005):  Interkulturelle  Verhandlungsführung,  in:  Thomas,  A./Kinast,  E.‐U./Schroll‐ Machl,  S.  (Hrsg.),  Handbuch  interkulturelle  Kommunikation  und  Kooperation,  Bd.  1:  Grundlagen  und Praxisfelder, 2. Aufl., Göttingen, S. 287‐296.  Kellner, H. (2003): Verhandeln, in: Auhagen, A. E./Bierhoff, H. W. (Hrsg.); Angewandte Sozialpsycho‐ logie. Das Praxishandbuch, Weinheim, Basel, Berlin, S. 88‐102.                 

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Unter Status versteht man das in einer Organisation und Gruppe bestehende Ansehen und  die damit verbundenen Rechte, die offiziell oder inoffiziell einer Person zugestanden wer‐ den. Der Status einer Fach‐ oder Führungskraft ergibt sich aus ihrer Positionierung mit den  Abstufungen  von  Qualifikation,  Einkommen,  Prestige  und  Machtbefugnissen.  Ihr  Status  resultiert aus der relativen Position in Bezug auf die Gesamtgesellschaft und den Statuskri‐ terien. Bei etwa gleichem Statusniveau auf den Kriteriendimensionen ergibt sich eine Sta‐ tuskonsistenz, bei Diskrepanz stellt sich Statusinkonsistenz ein, z. B. wenn ein promovier‐ ter Akademiker als Taxifahrer arbeitet. In Bezug auf Veränderungen im Rahmen der Sta‐ tuskriterien kann es zu Statusgewinn und ‐verlust kommen. Zugeschriebener Status liegt  vor, wenn einer Person aufgrund von Abstammung, Familien‐ oder sonstiger Gruppenzu‐ gehörigkeit  unabhängig  von  eigenen  Leistungen  und  Fähigkeiten  ein  bestimmter  Status  zugeschrieben  wird.  Davon  zu  unterscheiden  ist  der  erworbene  Status,  der  durch  indivi‐ duelle Leistung, der damit erlangten sozialen Position und der damit verbundenen Wert‐ schätzung, z. B. durch Berufsstand und Branche, dokumentiert wird.  Innerhalb sozialer Gebilde wie Gruppen wird derjenigen Person ein höherer Status zuge‐ sprochen,  die  am  besten  in  der  Lage  ist,  die  Gruppe  in  ihrer  Zielerreichung  effizient  zu  unterstützen.  „Der  Status  ist  demnach  eine  bewertete  Position  innerhalb  einer  Gruppe;  solche  Personen,  die  zur  Zielerreichung  mehr  beitragen,  erhalten  dafür  einen  höheren  Status. Dieser Status wird aufgrund des Vorhandenseins bestimmter Merkmale attribuiert,  die  mehr  oder  weniger  spezifisch  oder  diffus  sein  können,  jedoch  vom  Gruppenmitglied  als  zielerreichungsrelevant  angesehen  werden“  (Fischer/Wiswede,  2002,  S. 598).  Dazu  gehören vorrangig: 1. Erfolg in der Vergangenheit; 2. hoher Rang oder Dienststelle; 3. hohe  persönliche Fähigkeit; 4. hohe spezifische Statusmerkmale; 4. hohe diffuse Statusmerkma‐ le;  5.  hohe  Selbstsicherheit;  6.  ausgeprägte  Gruppenorientierung;  7.  häufige  aktive  Kom‐ munikation.  Unter Rolle versteht  man  ein  „Bündel  von  Erwartungen,  die sich in  einer gegebenen  Ge‐ sellschaft an das Verhalten der Träger von Positionen knüpfen. (...) Insofern ist jede einzel‐ ne Rolle ein Komplex oder eine Gruppe von Erwartungen“. (Dahrendorf, 1965, S. 26) Die  Rolle  ist  somit  charakterisiert  durch  die  Summe  der  von  einem  Individuum  in  einer  be‐ stimmten  Position  versehen  mit  einem  bestimmten  Status  erwarteten  Verhaltensweisen,  auf die das Verhalten anderer Gruppenmitglieder abgestimmt ist. Die Rolle hat die Funk‐ tion  eines  geordneten  Modells  von  Verhaltensweisen  relativ  zu  einer  gewissen  Position  und Status des Individuums in einem aktiven Gefüge, also als ein Satz von Erwartungen  (Rollenerwartungen)  bezüglich  des  Inhabers  einer  Position.  Rollenkonflikte  entstehen  dann,  wenn  Anforderungen  aus  unterschiedlichen  Rollen  an  einem  Rollenträger  gestellt  werden (Interrollenkonfikt) oder wenn innerhalb einer sozialen Rolle verschiedene Anfor‐ derungen  entstehen  und  damit  nicht  alle  Rollenerwartungen  erfüllt  werden  können  (Intrarollenkonflikt).  Zudem  ist  zwischen  formellen  und  informellen  sozialen  Rollen  zu  unterscheiden, verbunden mit verschiedenen Verbindlichkeitsgraden von Erwartungen. 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_6,

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Schon aus den hier präsentierten Definitionen von Status und Rolle, die auf soziologischen  und sozialpsychologischen Forschungen zu diesem Thema beruhen, ist zu erwarten, dass  im Kontext interkultureller Kooperation von Fach‐ und Führungskräften im Auslandsein‐ satz Status und Rolle, ihre Zusammenhänge und Wirkungen weitgehend kulturspezifisch  bestimmt  sind.  Als  kritisch  erlebte  Interaktionssituationen  und  Verhaltensreaktionen  der  ausländischen  Partner  haben  nicht  selten  ihre  Ursache  in  einem  sehr  kulturspezifischen  Verständnis  von  Status  und  Rolle  und  den  damit  traditionell  verbundenen  Verhaltenser‐ wartungen. Das trifft besonders für Kulturen mit stark ausgeprägten hierarchischen Struk‐ turen  zu.  Hofstede  (1980)  spricht  von  der  universell  verbreiteten  Dimension  der  „Macht‐ distanz“.  In  den  westlichen  Industriegesellschaften  beispielsweise  herrscht  eine  niedrige  Machtdistanz vor und in den asiatischen Gesellschaften demgegenüber eine hohe Macht‐ distanz.  Am Beispiel von Werthaltungen hat Weidemann (1995) die sich daraus ergebenden Unter‐ schiede  in  Familie,  Schule,  Arbeitstätigkeit,  Staat  und  Gesellschaft  folgendermaßen  be‐ schrieben: 

Tabelle 6.1:

Vergleich von Werthaltungen in Gesellschaften mit niedriger und hoher Machtdistanz (nach Weidemann, 1995)

Gesellschaften mit niedriger Machtdistanz  Gesellschaften mit hoher Machtdistanz  In der Familie 

 

‒ Kinder werden zur eigenen Willens‐ bildung erzogen   ‒ Eltern werden eher wie Partner   behandelt 

‒ Kinder werden zum Gehorsam gegen‐ über den Eltern erzogen 

In der Schule 

 

‒ Schülerzentrierte Ausbildung (Eigen‐ initiative)  ‒ Lernen heißt, einen Lerngegenstand  kennenzulernen  ‒ Kreative, erkenntnisbildende Lern‐ methoden 

‒ Lehrerzentrierte Ausbildung (Ordnung)  ‒ Lernen heißt, das persönliche Wissen des  Lehrers zu übernehmen  ‒ Reproduzierende Lernmethoden 

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Gesellschaften mit niedriger Machtdistanz  Gesellschaften mit hoher Machtdistanz  Am Arbeitsplatz 

 

‒ Hierarchie bedeutet Ungleichheit der  Rollen aus funktionalen Gründen  ‒ Mitarbeiter erwarten, dass sie in Ent‐ scheidungsprozesse einbezogen werden  ‒ Tendenz zur Delegation von Aufgaben  und Verantwortung  ‒ Der ideale Chef ist ein fähiger Demokrat  ‒ Mitbestimmung 

‒ Hierarchie bedeutet existentielle Un‐ gleichheit  ‒ Mitarbeiter erwarten Anweisungen und  Vorschriften  ‒ Tendenz zur Zentralisation von Ent‐ scheidungen und Verantwortung  ‒ Der ideale Chef ist ein wohlwollender  Autokrat (ein guter Vater)  ‒ Autokratie

In Staat und Gesellschaft 

 

‒ Machtgebrauch und Machteinsatz müs‐ sen legitimiert werden (Wahlen, Kompe‐ tenz)  ‒ Gleiche Rechte für alle   ‒ Regierungsform ist demokra‐ tisch/pluralistisch  ‒ Ausgeprägte Parteienlandschaft, Partei‐ en der Mitte sind stark, extreme Links‐  und Rechtsparteien sind schwach  ‒ Föderalismus

‒ Macht geht vor Recht, Macht ist vererb‐ bar, stützt sich z. T. auf Gruppen‐ oder  Familienclans  ‒ Mächtige genießen Privilegien  ‒ Regierungsform ist autokratisch oder  oligarchisch  ‒ Parteienspektrum schwach ausgeprägt;  starke Links‐ und Rechtsparteien,  schwache   ‒ Mitte

  Die kulturell bedingten Schnittstellen, die nur mit einer hoch entwickelten interkulturellen  Kompetenz adäquat bearbeitet werden können, sind z. B. für den Bereich Arbeitsplatz klar  zu erkennen: 

■ Mitarbeiter erwarten, bei Entscheidungsprozessen einbezogen zu werden – versus –  Mitarbeiter erwarten Anweisungen und Vorgaben, und sonst nichts. 

■ Aufgaben und Verantwortung werden delegiert – versus – Aufgaben und Verantwor‐ tung sind beim Chef zentralisiert. 

Die  handlungsrelevanten  Konsequenzen  für  Fach‐  und  Führungskräfte  werden  aus  den  folgenden Beispielen kritischer Interaktionssituationen deutlich und näher erläutert.  Das  1.  Beispiel  „Die  störrische  Assistentin“  stammt  aus  einer  Befragung  deutscher  Fach‐  und  Führungskräfte  in  Indien  über  ihre  Erfahrungen  mit  indischen  Partnern.  Das  2.  Bei‐ spiel „Delegieren“ ist der Befragung deutscher Fachkräfte der Entwicklungszusammenar‐ beit in Indien über deren Erfahrungen im Umgang mit ihren indischen Partnern entnom‐ men.  Diese  Befragungen  wurden  zwar  völlig  getrennt  voneinander  im  Rahmen  unter‐ schiedlicher  Forschungsprojekte  durchgeführt,  doch  auf  der  Ebene  von  Kulturstandards 

 

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wird in beiden Untersuchungen der Kulturstandard „Rollenkonformität“ als handlungsre‐ levant für eine Fülle von kritischen Interaktionssituationen definiert. 

1. Beispiel „Die störrische Assistentin“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herr Stockmeier ist Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen in Indien. Er hat in  seinem Büro eine Besprechung mit einem Geschäftskunden und bittet seine Assistentin  Frau Sonam, ihnen einige Gläser für Wasser zu bringen. Sie erwidert darauf, das wäre  kein Problem, gerade seien zwar keine Gläser greifbar, aber einer der Jungs wird sie aus  der  Küche  holen,  wenn  er  kommt.  Herr  Stockmeier  will  seinen  Kunden  aber  nicht  so  lange warten lassen und bittet Frau Sonam daher, die Gläser selbst zu holen. Sie wirkt  zwar  etwas  verunsichert,  besteht  dennoch  darauf,  dass  der  Laufbursche  das  macht,  wenn  er  kommt.  Herr  Stockmeier  wird  ungeduldig.  Er  versteht  nicht,  warum  sie  die  Gläser  nicht  holen  will,  und  fragt  sie,  warum  sie  das  nicht  ausnahmsweise  selbst  ma‐ chen kann. Darauf wiederholt sie wieder den gleichen Satz. Herr Stockmeier ist genervt,  bohrt aber nicht weiter nach.“ (Mitterer/Mimler/Thomas, 2006, S. 43)  2. Erläuterungen und Begründungen:  „Frau Sonam verhält sich ihrer Position angemessen und erledigt nur Aufgaben, die ihrer  Rolle  als  Assistentin  entsprechen.  Es  ist  in  Indien  sehr  wichtig,  dass  jeder  Mensch  sich  entsprechend  seiner  Rolle  verhält  und  die  Erwartungen  erfüllt,  die  daran  geknüpft  sind.  Um die gesellschaftlichen Hierarchiestrukturen nicht zu verletzen, muss jeder darauf ach‐ ten,  nicht  aus  seiner  Rolle  zu  fallen,  da  er  sonst  einen  Gesichtsverlust  riskiert.  Es  gehört  nicht  zu  den  Aufgaben  einer  Assistentin,  die  Gläser  aus  der  Küche  zu  holen,  denn  für  solche „niedrigen“ Arbeiten gibt es in indischen Firmen meist eine große Zahl an Laufbur‐ schen  (so  genannte  Peons).  Würde  Frau  Sonam  nun  dabei  beobachtet  werden,  wie  sie  selbst die Gläser holt, wäre das vor den Kollegen sehr peinlich für sie. Obwohl ihr auch die  Konfrontation  mit  ihrem  Chef  unangenehm  ist,  sieht  sie  in  dieser  Situation  keine  andere  Möglichkeit, als sich seiner Anweisung zu widersetzen“ (S. 45‐46).  3. Lösungsstrategie:  „In einer Situation wie dieser wäre es seitens des Vorgesetzten absolut falsch, die Assisten‐ tin zu dieser für ihre Stellung unangenehmen Aufgabe zu zwingen. Sie würde dabei nicht  nur ihr Gesicht verlieren, es könnte ihr sogar passieren, dass die Laufburschen in Zukunft  diese Arbeit nicht mehr erledigen, weil sie davon ausgehen, es sei ja scheinbar die Aufgabe  der  Assistentin.  Herr  Stockmeier  müsste  in  einem  solchen  Fall  damit  rechnen,  dass  sein  persönliches Verhältnis zu Frau Sonam dauerhaft gestört wäre. Es ist sogar denkbar, dass  Frau  Sonam  kündigen  würde,  um  auf  diese  Weise  ihre  Ehre  wiederherzustellen.  Wie  in  vielen  asiatischen  Kulturen  ist  es  auch  in  Indien  wichtig,  dass  man  nicht  ausschließlich  darauf achtet, sein eigenes Gesicht zu wahren. Es wird auch erwartet, dass man ein Gespür  dafür  entwickelt,  wie  man  andere  Personen  vor  einem  Gesichtsverlust  bewahrt.  Zwingt  Herr  Stockmeier  seine  Assistentin  also,  die  Gläser  zu  holen,  nimmt  er  ihr  das  Gesicht.  Respektvolles und taktvolles Verhalten in einer solchen Situation wird einem Manager in 

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Indien  gedankt,  indem  die  Mitarbeiter  Vertrauen  aufbauen  und  in  kritischen  Situationen  bedingungslos  hinter  ihm  stehen.  Auch  wenn  Herr  Stockmeier  also  das  Verhalten  nicht  nachvollziehen  kann,  ist  es  die  richtige  Reaktion,  sich  zurückzuhalten  und  auf  diejenige  Person zu achten, die für die Aufgabe zuständig ist. Eine andere Möglichkeit wäre natür‐ lich,  sich  die  Gläser  selbst  zu  holen.  Viele  Expatriates  versuchen,  die  starre  Rollenvertei‐ lung aufzubrechen, indem sie vormachen, dass auch sie selbst im Notfall die ‚Schmutzar‐ beit’ erledigen. Sie hoffen dabei auf einen Nachahmungseffekt bei den Mitarbeitern. Nicht  selten  hört  man  aus  dem  Mund  deutscher  Führungskräfte  Sätze  wie:  ‚Da  hab  ich  dann  selbst zum Besen gegriffen, damit sie sehen, dass man auch als Chef mal zupacken kann.’  Aus  deutscher  Sicht  vermittelt  eine  solche  Geste  den  durchweg  positiven  Eindruck  eines  ‚Krisenmanagers’, der den Zusammenhalt mit seinen Mitarbeiter stärken will und in Prob‐ lemsituationen selbst aktiv wird. Auf der anderen Seite ist es vorstellbar, dass bei einigen  Mitarbeitern ein Umdenken erreicht werden kann, indem sie wahrnehmen, dass in inter‐ nationalen  Firmen  andere  Regeln  gelten.  Vor  allem  junge  Inder  oder  diejenigen,  die  im  Westen studiert haben, orientieren sich ohnehin immer stärker an westlichen Arbeits‐ und  Lebensformen.  Hat  man  es  andererseits  bei  seinen  Mitarbeitern  mit  traditionellen  Indern  zu tun, riskiert man durch eine solche Aktion einen Gesichtsverlust, da man sich als Chef  nicht seiner Rolle entsprechend verhalten hat. So kann es passieren, dass der Vorgesetzte  durch sein unerwartetes Handeln bei seinen Mitarbeitern Respekt einbüßt und die hierar‐ chische Struktur ins Wanken gerät.  Um das Verhalten eines Inders zu verstehen, sollte man sich also erst einmal darüber im  Klaren werden, mit wem man es zu tun hat, aus welchen gesellschaftlichen und religiösen  Schichten  die  Menschen  kommen,  was  ihr  Bildungshintergrund  ist  und  welche  Rolle  sie  damit in der Gesellschaft und in der Firma einnehmen“ (S. 46‐47).  

2. Beispiel: „Delegieren“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Als Herr Lehmann seine Stelle als Leiter des indischen Büros einer Organisation antritt,  fällt ihm eine Sache unangenehm auf: Die wissenschaftlichen Mitarbeiter delegieren vie‐ le  Tätigkeiten,  die  sie  auch  selbst  erledigen  könnten,  an  die  Sachbearbeiterinnen  und  diese  schicken  für  jede  Kleinigkeit  die  Hilfskräfte  durch  das  Haus.  Zum  Beispiel  wird  eine Hilfskraft aus dem Erdgeschoss in den zweiten Stock gebeten, um ein Blatt Papier  abzuholen,  es  in  den  ersten  Stock  zu  tragen,  eine Kopie  zu  machen  und  sie  wieder  im  zweiten  Stock  abzuliefern.  Für  Herrn  Lehmann  ist  das  eine  Verschwendung  von  Ar‐ beitskraft, denn nach seiner Ansicht könnte die Hilfskraft in dieser Zeit etwas Sinnvolle‐ res  tun.  Herr  Lehmann  fragt  sich,  warum  die  Hilfskräfte  nur  als  Handlanger  gesehen  werden  und  keine  eigenen  Verantwortungsbereiche  haben“  (Saure/Tillmanns/Thomas,  2006, S. 49).  2. Erläuterungen und Begründungen:  „Durch  das  Delegieren  von  ‚niederen’  Arbeiten  wird  die  Position  des  Ranghöheren  ge‐ stärkt“ (S. 49). 

 

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„‚Niedere’ Arbeiten bedeuten für Angehörige höherer Kasten eine rituelle Verunreinigung  und dürfen daher nur von der Diener‐Kaste ausgeführt werden, der die Hilfskräfte ange‐ hören“ (S. 50).  „Das  Delegieren  ‚niederer’  Tätigkeiten  zeigt,  dass  es  eine  Person  aufgrund  ihres  Status  nicht  nötig hat, diese  Arbeiten  selbst  zu  verrichten.  Würde sie  die  Tätigkeiten selbst  aus‐ führen,  begäbe  sie  sich  auf  die  Stufe  des  Rangniederen  und  könnte  damit  ihr  Ansehen  gefährden.  Aus  diesem  Grund  gehört  es  zum  Beispiel  für  eine  Familie  zum  guten  Ton,  sobald  sie  es  sich  leisten  kann,  ein  Hausmädchen  oder  einen  Bediensteten  anzustellen“  (S. 50).  „Höhere Angestellte kommen auch in der heutigen Gesellschaft meist aus höheren Kasten  als Hilfskräfte. Angehörigen höherer Kasten ist es vorbehalten, Kopfarbeit zu leisten, wäh‐ rend  Menschen  aus  unteren  Kasten  mit  den  Händen  arbeiten  müssen.  Jeder  Hindu  hat  seine ‚Kastenpflicht’ zu erfüllen, um gutes Karma für die nächste Erdenexistenz anzuhäu‐ fen. Der in der Kastenhierarchie Höherstehende würde sich mit dem Ausführen von nied‐ rigeren Tätigkeiten verunreinigen, während es für Niederkastige eine ‚gottgewollte’ Pflicht  ist, dem Oberen zu dienen“ (S. 51).  3. Lösungsstrategie:  „Herr  Lehmann  und  die  indischen  Mitarbeiter  denken  und  handeln  nach  völlig  unter‐ schiedlichen Prinzipien: Für Herrn Lehmann stehen Zeit und Ökonomie im Vordergrund.  Aus deutscher Sicht scheint es Wahnsinn zu sein, mehrere scheinbar unnötige Hilfskräfte  zu beschäftigen. In einer deutschen Firma oder Organisation würden die Arbeitsplätze aus  Kostengründen eingespart und die Hilfskräfte entlassen werden. Für die indischen Mitar‐ beiter  ist  status‐  und  rollenadäquates  Verhalten  im  Kontext  des  Kastenwesens  oberstes  Gebot.  Eine  Kündigung  der  Hilfskräfte  würden  sie  als  unsozial  und  unsensibel  ansehen.  Vor  allem  müssen  sie  die  ungeliebten,  unter  ihrer  Würde  liegenden  Arbeiten  nun  selbst  verrichten.  Das  könnte  ihren  Status  oder  ihre  rituelle  Reinheit  gefährden.  Herr  Lehmann  würde dann als Vorgesetzter nur schwer akzeptiert werden.  Für Herrn Lehmann gibt es verschiedene Verhaltensmöglichkeiten: Er könnte die Situation  so  akzeptieren,  wie  sie  ist,  und  sich  darüber  freuen,  dass  er  nicht  selbst  kopieren  gehen  muss  und  seinen  Tee  serviert  bekommt.  Arbeitskräfte  sind  in  Indien  nicht  teuer,  so  dass  ein paar zusätzliche Mitarbeiter der Organisation finanziell nicht schaden.  Im  „modernen  Indien“,  vor  allem  im  städtischen  Umfeld,  ist  es  vielleicht  einen  Versuch  wert,  einen  Wandel  in  der  Organisationsstruktur  herbeizuführen.  Herr  Lehmann  könnte  versuchen,  mithilfe  von  Teambildungsworkshops  den  Wert  und  die  Fähigkeiten  jedes  Mitarbeiters zu verdeutlichen. Er könnte die Hilfskräfte schulen und ihnen in Zusammen‐ arbeit mit den anderen Mitarbeitern Aufgaben mit mehr Verantwortung übergeben. Wenn  diese  Strukturveränderung  funktioniert,  erwächst  daraus  sicher  eine  große  Bereicherung  für die Organisation. Es ist aber auch möglich, dass die Hilfskräfte gar keine eigenen Ve‐ rantwortungsbereiche übernehmen wollen, weil sie diesen Zustand nicht kennen, sondern  eher  fürchten,  ihr  Dharma  zu  verletzen.  Möglicherweise  sind  die  Hilfskräfte  auch  Anal‐

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phabeten und wären anspruchsvolleren Aufgaben nicht gewachsen. Herr Lehmann sollte  also  vorsichtig  vorgehen,  da  er  sonst  schnell  als  moderner  Kolonialist  gesehen  werden  kann, der den Indern die westliche Lebensweise aufzwingen will“ (S. 51‐52).  4. Kulturelle Verankerung des Kulturstandards „Rollenkonformität“:  „An  die  Position  eines  Menschen  ist  eine  Struktur  von  Erwartungen  geknüpft,  die  seine  Rolle in der gesellschaftlichen Hierarchie definieren. Jeder Mensch hat demnach verschie‐ dene Rollen – in der eigenen Familie oder im Arbeitsleben. Die Präsenz starker hierarchi‐ scher  Strukturen  in  Indien  bedingt  auch  die  starren  Rollendefinitionen.  Erwartungs‐  und  Verhaltensvorschriften, die mit einer Rolle verbunden sind, sind in Indien sehr klar abge‐ grenzt  und  werden  strikt  eingehalten.  Dabei  dienen  Anpassung  und  Konformität  als  In‐ strumente der Aufrechterhaltung von Stabilität und harmonischer Ordnung in der Gesell‐ schaft.  Rollengemäßes  Verhalten  garantiert  Indern  Anerkennung  und  Bestätigung  ihres  Status,  das  Verlassen  der  eigenen  Rolle  ist  sozial  nicht  anerkannt  und  hat  in  vielfacher  Hinsicht  negative  Konsequenzen:  Die  hierarchische  Ordnung  gerät  aus  dem  Gleichge‐ wicht, was zu Rollenkonfusion und Disharmonie führt. Keiner weiß mehr so recht, wie er  sich angesichts der veränderten Situation verhalten soll. Der Störenfried verliert dabei sein  Gesicht und büßt sein soziales Ansehen ein.  Im Arbeitsleben zeigt sich eine konformistische Haltung der Inder unter anderem in einer  geringen  Bereitschaft, Veränderung  zu  initiieren. Der Status  quo wird  selten  in Frage ge‐ stellt,  Verbesserungsvorschläge  und  neue  Ideen  müssen  aus  höheren  Hierarchieebenen  heraus  angeregt  werden.  Doch  auch  dann  macht  die  im  Vergleich  zu  Deutschland  sehr  starre  und  unflexible  Rollen‐  und  Aufgabenverteilung  strukturelle  Veränderungen  sehr  schwer.  Die  Restrukturierung  und  Optimierung  von  Arbeitsabläufen  zur  Effizienz‐  und  Produktivitätssteigerung ist daher oft problematisch.  Ein Vorteil dieses Kulturstandards zeigt sich in der Aufrechterhaltung stabiler Strukturen  und der klaren Verteilung von Zuständigkeiten. Dadurch herrscht ein hohes Maß an Ord‐ nung  und  harmonischem  Miteinander  und  es  kommt  selten  zu  Rollenkonfusionen  unter  den Mitarbeitern. (...)  Innerhalb  der  indischen  Großfamilie  hatte  rollenkonformes  Verhalten  schon  immer  den  Zweck,  die  Beziehungen  zwischen  den  einzelnen  Familienmitgliedern  zu  definieren,  um  auf diesem Weg für ein harmonisches Miteinander zu sorgen. Gehorsam und Anpassung  an diese Rollenstruktur waren dabei Schlüsselelemente für das gemeinsame Leben mehre‐ rer Generationen unter einem Dach“ (Mitterer/Mimler/Thomas, 2006, S. 51‐53). 

3. Beispiel: „Die Sitzordnung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Nach  drei  Wochen  anstrengender  Verhandlungen  fühlt  sich  Herr  Konrad,  Chef  der  deutschen  Verhandlungsdelegation  eines  multinationalen  Konzerns,  verpflichtet,  für  seine chinesischen Partner ein Bankett zu veranstalten. Er bereitet dazu alles genau vor,  stellt mit der Hotelleitung das Menü zusammen und legt auch durch Tischkärtchen die 

 

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Sitzordnung fest. Er selbst hat großes Interesse, neben einem chinesischen Ingenieur zu  sitzen, der ihm durch sein detailreiches Fachwissen besonders aufgefallen war und mit  dem er ins Gespräch kommen möchte.  Eine  halbe  Stunde  vor  Beginn  des  Bankettes  erscheint  der  chinesische  Dolmetscher,  überprüft  die  Sitzordnung  und  verändert  sie  nach  seinen  eigenen  Vorstellungen.  Herr  Konrad  ist  über  dieses  Vorgehen  sehr  befremdet  und  fühlt  sich  brüskiert.  Als  er  den  Dolmetscher  wegen  seines  ihm  eigenmächtig  erscheinenden  Handelns  zur  Rede  stellt,  erhält er zur Antwort: ‚Das ist bei uns so üblich!‘ Herr Konrad versteht das alles nicht.“   2. Erläuterungen und Begründungen aus chinesischer Sicht:  „Zur  Erklärung  der  Situation  aus  chinesischer  Sicht  sind  zwei  Ebenen  zu  unterscheiden,  nämlich die Bedeutung der Sitzordnung bei öffentlichen Anlässen und die Behandlung des  ausländischen  Gastes  (in  diesem  Falle  Herrn  Konrad)  in  der  Rolle  des  Gastgebers  durch  die chinesischen Gäste, vertreten durch den Dolmetscher.  Chinesen  haben  eine  sehr  spezifische  und  traditionell  verankerte  Vorstellung,  wie  eine  dem  sozialen  Rang  und  Status  adäquate  Sitzordnung  bei  einem  Bankett  auszusehen  hat.  Nach chinesischer Kulturtradition werden Sitz‐ und die Tischordnungen nicht nach indi‐ viduellen Vorlieben festgelegt, sondern nach der den Gästen gebührenden Rangordnung.  Die  bestehende  Rangordnung  innerhalb  einer  Gruppe,  zwischen  Gruppen  und  zwischen  einzelnen  Gruppenvertretern  bedürfen  der  Bestätigung  im  Sinne  einer  Vergewisserung  und der äußeren Dokumentation dadurch, dass sie bei öffentlichen und halb öffentlichen  Anlässen  durch  entsprechende  Sitz‐  und  Tischordnung  und  für  alle  sichtbar  in  Erschei‐ nung treten. Eine Missachtung dieses, für die Schaffung und Festigung der sozialen Har‐ monie  bedeutsamen,  Ordnungsprinzips  führt  zu  einem  Gesichtsverlust  aller  an  diesem  öffentlichen  Ereignis  beteiligten  Personen.  Zunächst  verliert  der  Gastgeber  sein  Gesicht  dadurch,  dass  er  die  soziale  Rangordnung  seiner  Gäste  missachtet.  Die  unterhalb  ihres  Ranges platzierten Gäste verlieren ihr Gesicht, da sie nicht gebührend geehrt werden. Die  über  dem  ihnen  zustehenden  Rang  platzierten  Gäste  verlieren  ihr  Gesicht  dadurch,  dass  sie sich ungebührlich stark in den Vordergrund stellen und ihnen nicht zustehende Plätze  einnehmen.  Und  schließlich,  alle,  die  dieses  unwürdige,  alle  traditionellen  Regeln  des  höflichen,  gesitteten,  anständigen  und  harmonischen  Umgangs  miteinander  missachten‐ den  Schauspiels  anschauen  müssen  –  auch  wenn  sie  als  Individuen  direkt  nicht  davon  betroffen  sind  –,  fühlen  sich  beschämt  und  unwürdig  behandelt.  Da  der  Dolmetscher  Herrn  Konrad  diesen  Gesichtsverlust  ersparen  will,  ändert  er  die  Sitzordnung,  selbst  auf  die Gefahr hin, von Herrn Konrad zurechtgewiesen und getadelt zu werden.  Ein weiterer Punkt ist die angemessene Behandlung des ausländischen Gastgebers durch  die  chinesischen  Gäste.  Diesem  Aspekt  wird  durch  den  Eingriff  des  Dolmetschers  Rech‐ nung getragen, denn er hat nicht nur den Auftrag, dem Gastgeber einen Gesichtsverlust zu  ersparen,  vielmehr  folgte  er  auch  dem  für  Chinesen  wichtigen  Gebot  der  ‚Gastfreund‐ schaft’.  Das  Verhältnis  zwischen  Gästen  und  Gastgebern  soll  möglichst  harmonisch  und  störungsfrei  sein.  Deshalb  sind  die  Gäste  gehalten,  ‚dem  Gastgeber Erleichterung  zu  ver‐ schaffen’.  In  der  Bankettsituation  sind  die  Chinesen  die  Gäste,  insbesondere  vertreten 

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durch  den  Dolmetscher,  der  dafür  zu  sorgen  hat,  dass  dem  Gastgeber  nach  Möglichkeit  keine Fehler unterlaufen, damit die sozialen Beziehungen zwischen Gästen und Gastgeber  sich sozial verträglich und harmonisch entwickeln können.“  3. Erläuterungen und Begründungen aus deutscher Sicht:  „Der  deutsche  Manager,  Herr  Konrad,  der  zum  Schluss  seines  Chinaaufenthalts  seine  chinesischen  Gäste  zu  einem  Bankett  einladen  will,  organisiert  die  Interaktionssituation  nach  den  ihm  vorschwebenden  Zielen  sowie  seinen  Erfahrungen  und  Gewohnheiten  mit  ähnlichen gesellschaftlichen Veranstaltungen. Für Herrn Konrad ist das Bankett eine güns‐ tige  Gelegenheit,  sich  einmal  ausführlich  mit  dem  von  ihm  so  geschätzten  chinesischen  Ingenieur unterhalten zu können, um ihm auf diese Weise seine Wertschätzung zu vermit‐ teln  und  eventuell  zu  prüfen,  ob  er  auf  Dauer  als  verantwortungsvoller  Mitarbeiter  ge‐ wonnen  werden  kann.  Er  ist  zudem  daran  interessiert,  die  Zeitdauer  während  des  Ban‐ ketts mit interessanten und nützlichen Gesprächen zu füllen. Der deutsche Manager stellt  seine persönlichen individuellen Interessen in den Vordergrund und erwartet, dass seine  Gäste die Bankettsituation in ähnlicher Weise nutzen. Er organisiert das Bankett allein aus  seiner  Sicht.  Dafür  würde  keiner  der  chinesischen  Gäste  Verständnis  aufbringen,  selbst  dann, wenn  der  eine  oder andere  der  chinesischen  Gäste  die  Absicht  von  Herrn  Konrad,  ausgerechnet  mit  dem  relativ  unbedeutenden  chinesischen  Ingenieur  zu  sprechen,  ver‐ stünde.  Eine  Sitzordnung  der  Bankett‐Teilnehmer  nach  den  Vorstellungen  von  Herrn  Konrad  wäre  für  die  chinesischen  Gäste  kein  feierliches  Abschiedsbankett,  sondern  eine  einzige soziale Blamage für alle Beteiligten.  Das Bankett‐Beispiel zeigt, dass die Schwierigkeiten des deutschen Managers im Umgang  mit seinen chinesischen Partnern daher rühren, dass er sich ihnen gegenüber so verhalten  hat, wie er es von zuhause, von Deutschland her, gewohnt war und wie es seinen eigenen  Denk‐ und Deutungsmustern  entspricht. In  China  gelten  zur adäquaten  Bewältigung der  aus  einer  Einladung  zu  einem  Bankett  resultierenden  zentralen  Anforderungen  andere  Regeln und Normen als in Deutschland. Da offensichtlich beide Partner davon ausgehen,  dass alle Menschen auf dieser Welt, zumindest aber Deutsche und Chinesen, diese Situati‐ on so organisieren und bewerten wie sie selbst, und da die Chinesen keine Kenntnisse über  die  typisch  deutschen  Organisations‐  und  Bewertungsprinzipien  besitzen  und  der  deut‐ sche  Manager  über  keine  Kenntnisse  der  in  China  üblichen  Organisations‐  und  Bewer‐ tungsregeln  verfügt,  konnte  der  unausweichliche  soziale  Konflikt  nur  durch  das  schnelle  und ‚rücksichtslose‘ Eingreifen des Dolmetschers verhindert werden.“  4. Lösungsstrategie:  „Stellen Sie Ihre chinesischen Mitarbeiter, die sich die Mühe machen, einen Tag lang Kreise  zu malen, um die richtige Sitzordnung hinzubekommen, nicht als Drückeberger oder Lan‐ geweiler  hin.  Was  Sie  machen,  ist  Public  Relations  von  höchster  Qualität.  Der  mit  der  Tischordnung  beauftragte  Mitarbeiter  sollte  kompetent  genug  sein,  die  Bedeutung  der  Teilnehmer richtig  einschätzen  zu können,  und  vertraut genug mit  ihnen  sein, um  Rück‐ fragen zu einzelnen teilnehmenden Personen zu stellen. Gehen Sie mit diesem Mitarbeiter  sein Ergebnis durch und fragen Sie ihn, weshalb er gerade zu dieser Anordnung gekom‐ men ist. Sie werden dabei viel lernen können. 

 

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Achten Sie darauf, dass die in der Hierarchiestufe etwa denjenigen der Chinesen entspre‐ chenden  deutschen  Führungspersonen  am  Kopf  der  Tafel  sitzen.  Generell  machen  Sie  nichts falsch, wenn Sie sich an der höchsten präsenten Hierarchiestufe der Chinesen orien‐ tieren; jedoch können Sie an entscheidenden Punkten der Zusammenarbeit Ihrem Partner  durch die Anwesenheit etwa der Vorstandsebene höheres Interesse und Achtung signali‐ sieren. Damit geben Sie diesem ‚Gesicht’. Leider kommt es immer wieder vor, auch bei im  Chinageschäft erfahrenen Firmen, dass der ranghöchste deutsche Gastgeber die Tafel mit  einer  Entschuldigung  (‚Die  Termine!’)  vorzeitig  verlässt.  Das  ist  eine  grobe  Ungeschick‐ lichkeit,  denn  es  ist  chinesische  Tradition,  dass  derjenige,  der  die  Tafel  ausgerichtet  hat,  diese  auch  beendet.  Die  in  Europa  häufig  anzutreffende  Angewohnheit,  dass  jeder  den  Tisch verlässt, wann es ihm gerade passt, ist in China absolut undenkbar. Beendet ist das  Bankett  dann,  wenn  der  Gastgeber  dies,  meist  durch  Aufstehen  oder  ein  kurzes  Schluss‐ wort,  signalisiert,  oft  noch  während  Sie  mit  dem  letzten  Gang  beschäftigt  sind.  Ein  lang‐ samer Ausklang, ein gemütliches Bier oder Ähnliches im Anschluss sind unüblich.   Sie werden sich nun fragen, wie man es einrichten kann, dass man während eines Banketts  seine  Partner  persönlich  kennenlernen  kann.  Doch  das  ist  relativ  einfach,  denn  die  erste  Orientierung  bekommen  Sie  über  die  Positionierung  der  Sie  interessierenden  Personen.  Daran können Sie schon ablesen, wie wichtig eine Person ist, ob Sie persönlich mit dieser  Person Kontakt aufnehmen können oder ob Sie das an einen Ihrer Mitarbeiter delegieren  oder besser einem Vorgesetzten überlassen sollten, der auf vergleichbarer Hierarchieebene  steht. Für Chinesen ist die Position Ihrer Person innerhalb eines hierarchischen oder sozia‐ len Gefüges eine wichtige Information, die sie in ihrem weiteren Verhalten zu nutzen wis‐ sen. Lernen auch Sie, scheinbar unbedeutende Informationen (s. oben zu b) so zu interpre‐ tieren, damit Sie künftig Ihrer Stellung entsprechend agieren können. Stören Sie sich nicht  an  den  für  deutsche  Ohren  formelhaft  und  ritualisiert  anmutenden  Gesprächen,  sondern  nutzen  Sie  diese  Gesprächsformen  für  sich  selbst.  Persönliches  Kennenlernen  in  diesem  geschäftlichen  Rahmen  heißt  in  China  nicht,  dass  Sie  Ihren  Gesprächspartner  besonders  sympathisch  finden  müssen  und  Sie  sich  über  aktuelle  und  private  Themen  geistreich  austauschen sollten. Es mag Ihnen vielleicht indiskret erscheinen, nach Ehestand oder Frau  und  Kindern,  nach  der  Marke  und  dem  Preis  Ihres  Wagens  oder  Ähnlichem  gefragt  zu  werden. Dabei geht es aber nicht darum, Sie persönlich auszufragen, sondern sich ein Bild  von  Ihrer  gesellschaftlichen  Stellung  und  Eingebundenheit  zu  machen.  Es  kommt  auch  nicht darauf an, zu jedem Punkt die ganze Wahrheit zu erzählen. Wenn Ihre Frau nicht mit  nach China gereist ist, weil sie keine Lust dazu hatte, sollten Sie dies nicht so direkt aus‐ drücken, sondern nett umschreiben.   Gestalten  Sie  die  Unterhaltung  ausgewogen,  lassen  Sie  sich  nicht  zu  Selbstdarstellungen  hinreißen, hinter denen Ihr Gesprächspartner nur noch blass aussehen kann. Auch sollten  Sie heftige Diskussionen etwa um politische Themen vermeiden. Vor allem bei öffentlichen  Anlässen  gibt  es  zu  viele  Zuhörer,  als  dass  sich  ein  chinesischer  Gesprächspartner  dabei  wohlfühlen könnte. Obendrein ist der beliebte deutsche Stil des argumentativen Schlagab‐ tauschs  in  China  ungleich  weniger  beliebt,  zumindest  bei  offiziellen  Anlässen  und  im  Umgang mit Ausländern“ (Thomas/Schenk/Heisel, 2008, S. 42‐44). 

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5. Kulturstandard „Hierarchie“:  „Es mag  paradox  klingen, aber die  oft  genannten hierarchischen  Strukturen in  China ha‐ ben in erster Linie nicht mit Unterordnung oder subjektiver, individueller Machtausübung  zu  tun.  Die  streng  festgelegte  Hierarchie,  die  sich  in  ausgefeilten  Rangsystemen  in  der  Beamtenschaft  oder  in  Beziehungsstrukturen  in  der  Familie  manifestiert,  bedeutet  keine  Unterscheidung der Menschen nach ihrem Wert, sondern ist eine rein formale Zuweisung  des  angemessenen  Platzes  im  Ganzen.  Die  ausführlich  beschriebenen  Respekt‐  oder  Unterwerfungsbezeugungen bedeuten somit keine Erniedrigung, sondern sind ein forma‐ ler Akt der Anerkennung der bestehenden sozialen Ordnung. Wie man in der Natur auch  nicht eine kleine Pflanze als einer großen unterworfen ansehen würde, lässt sich eine sol‐ che  Vorstellung  auch  nicht  mit  der  traditionellen  chinesischen  Gesellschaftsordnung  gleichsetzen. Denn letztendlich steht ein gemeinsames Gesetz über allem, wie die Naturge‐ setze über den natürlichen Erscheinungen. Durch die eigene Herabsetzung fühlt man sich  nicht  zweitklassig  in  seinem  Wert  als  Mensch,  sondern  man  fügt  sich  an  seinem  rechten  Platz ein und erhält erst dadurch seinen Wert als menschlicher Teil im Ganzen. (...) Mit der  Einbindung in die kosmische Ordnung durch die strikte Einhaltung der Etikette wird dies  gewährleistet, und so wird die soziale Harmonie hergestellt.  Der  Fürst  oder  Kaiser  an  oberster  Stelle  einer  solchen  Hierarchie  kann  selbst  auch  nicht  eigenmächtig  oder  willkürlich  handeln,  sondern  muss  sich  möglichst  so  in  den  Regie‐ rungsablauf einbinden, dass man ihn gar nicht bemerkt. Er ist zwar das Zentrum absoluter  Autorität, aber diese soll er nicht eigenmächtig ausüben, sondern den Untergebenden als  (moralisch  gute)  Nährquelle  dienen.  Dieses  Kaiserideal  hat  wesentliche  Züge  der  daoistischen Lehre in sich aufgenommen. Der Daoismus fordert die absolute Einbindung  des Einzelnen in die natürlichen Abläufe der Welt und des Kosmos. ‚Tue nichts, und alles  wird  getan’  ist  der  bekannteste  Leitsatz  der  Daoisten,  dem  im  Idealfall  auch  der  Kaiser  folgen  soll.  Denn  jede  Aktion  bedeutet  eine  Einwirkung  und  Beeinflussung  von  Vorgän‐ gen, die selbst schon an sich gut und ideal sind, und kann insofern nur eine Verschlechte‐ rung  des  Status  quo  bedeuten.  Das  lässt  sich  nach  chinesischer  Auffassung  auch  auf  die  Regierungslehre übertragen. Wenn man den gesellschaftlichen Kräften ihren Lauf und ihre  freie Entfaltung lässt, werden sie sich zu einem harmonischen Ganzen einbinden. Voraus‐ setzung  hierfür  ist  aber,  dass  sich  alle  Kräfte  an  ihrem zugewiesenen  Platz  befinden  und  diesen behalten“ (Thomas/Schenk/Heisel, 2008, S. 44‐45).  In diesem Beispiel wird die öffentliche Bedeutung von Status, Rang und Rolle und deren  Sichtbarmachung vor Publikum erkennbar. Da Status und Rolle fragile soziale Merkmale  sind,  die  Personen  zugeschrieben  werden  und  als  soziale  Konstrukte  das  Resultat  einer  kollektiven sozialen Bestimmungsleistung sind, müssen sie besonders in stark hierarchisch  organisierten Gesellschaften immer wieder betont, bekräftigt, erhalten, dokumentiert und  zur  Schau  gestellt  werden.  Für  Fach‐  und  Führungskräfte  im  Auslandseinsatz  ist  es  des‐ halb wichtig zu wissen, wer oben und wer unten steht, was den Oberen und Unteren legi‐ timiert, diesen Status einzunehmen, welche Rollenerwartungen an den oben und den un‐ ten Stehenden gestellt werden und wie sie zu erfüllen sind und schließlich, wann die Gele‐ genheit gekommen ist respektive günstig ist, den oben Stehenden und unten Stehenden in 

 

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seinem  Status  und  seiner  Rolle  öffentlich  zu  bestätigen.  Auch  Rang‐  und  Machtkonflikte  lassen sich durch entsprechende Arrangements, gleichsam indirekt, ohne dass ein „böses“  Wort  fällt,  sondern  nur  durch  Rangplatzierungen  thematisieren  und  lösen.  Wichtig  ist  dabei, die Zeichen zu erkennen und richtig deuten zu können. Das ist natürlich von Kultur  zu Kultur unterschiedlich. Selbst in modernen Industrieländern wie z. B. Deutschland, den  Niederlanden und Norwegen, in denen vielfach Hierarchien verflacht und Statusmerkma‐ le aufgelöst wurden, spielen sie immer noch, wenn auch versteckt, eine Rolle, obwohl ihre  Existenz  offiziell  negiert  wird.  So  konnte  aus  dem  Befragungsergebnissen  deutscher  Ma‐ nager  in  Norwegen  der  Kulturstandard  „Verdeckte  Hierarchien“  (Pahlke/Thomas,  2009)  und  in  den  Niederlanden  der  Kulturstandard  „Flache  Hierarchie“  (Schlizio/Schürings/  Thomas,  2009)  ermittelt  werden.  Zum  Kulturstandard  „Verdeckte  Hierarchie“  in  Norwe‐ gen  heißt  es:  „Das  stark  egalitäre  Ideal  der  norwegischen  Gesellschaft  fordert  eine  nicht‐ hierarchische Form der Unternehmensorganisation. So ergibt sich eine geringe Akzeptanz  für  sichtbare  Rangunterschiede  innerhalb  der  Gesellschaft.  (...)  formale  Positionen  oder  Titel haben deswegen in Norwegen weniger Bedeutung als in Deutschland. (...) Das Orga‐ nigramm,  in  dem  die  organisatorischen  Einheiten  eines  Unternehmens  sowie  deren  Auf‐ gabenverteilung,  Kompetenzen  und  Kommunikationsbeziehungen  abgebildet  sind,  ist  zum  größten  Teil  nur  eine  Formalität  ohne  große  Bedeutung.  Stattdessen  werden  Ent‐ scheidungsbefugnisse häufig flexibel und direkt delegiert, zum Beispiel an eine Niederlas‐ sung  oder  innerhalb  der  Administration,  ohne  dass  dies  im  Organigramm  sichtbar  wird.  Das heißt jedoch nicht, dass die Vorgänge ungeregelt dem ‚Zufall’ überlassen sind, nur die  Regelmechanismen sind nicht unmittelbar sichtbar.  Um  dem  Ideal  der  Gleichheit  und  der  flachen  Hierarchien  zu  entsprechen,  bedient  man  sich in Norwegen anderer Prinzipien zur Entscheidungsfindung als in Deutschland. Nor‐ wegen  ist  eine  kleine  Nation,  so  dass  die  Führungskräfte  innerhalb  der  Betriebe  sowie  unternehmensübergreifend einen sehr persönlichen Umgang pflegen können. ‚Man kennt  sich’  und  die  hohe  Qualität  der  sozialen  Beziehungen  und  die  Übersichtlichkeit  schaffen  Vertrauen. Über dieses persönliche Kennen kann auf kurzen Wegen vieles geregelt werden  und es besteht nicht die Notwendigkeit, mit Formalitäten zu operieren, Verantwortlichkei‐ ten schriftlich abzusichern und innerhalb der Hierarchie oder nach außen sichtbar seinen  hierarchischen  Rang  zu  kennzeichnen.  Die  Führungsebene  ist  plurifunktional,  denn  in  einer so kleinen Gesellschaft muss man flexibel sein und unterschiedliche Führungsaufga‐ ben ausführen können (Generalistentum). Vieles wird in Form von Projektarbeit geleistet  und  die  Vorgehensweise  ist  oft  sehr  pragmatisch.  Wer  mit  der  jeweiligen  Angelegenheit  vertraut  ist,  wird  unabhängig  von  seiner  Position  in  der  Hierarchie  mit  einbezogen.  Das  schafft einen hohen Grad an Flexibilität und Spontaneität in den Abläufen. Durch gute und  flexible  Zusammenarbeit  –  so  die  Überzeugung  –  kommt  man  gemeinsam  zu  effektiven  Ergebnissen.  (...)  zusätzlich  zu  den  vorhandenen  formalen  und  delegierten  Verantwort‐ lichkeiten  spielen  die  soziale  Kompetenz,  das  Ansehen  einer  Person  sowie  die  persönli‐ chen  Netzwerke  teilweise  die  wichtigste  Rolle  für  die  reale  Machtverteilung  innerhalb  einer Gruppe. Der Einfluss ist stärker, je intensiver der persönliche Kontakt zwischen den  Gruppenmitgliedern  ist.  Denn  Voraussetzung  für  erfolgreiches  Arbeiten  ist  neben  den  fachlichen  Fähigkeiten  des  Mitarbeiters  seine  Kompetenz,  einen  eigenen  Beitrag  zur  har‐ monischen  Zusammenarbeit  in  der  Gruppe  zu  leisten.  Durch  die  Hierarchieabneigung 

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wird  das  Rollenmuster  der  Norweger  nicht  dadurch  bestimmt,  dass  man  seinen  Platz  in  der Hierarchie kennt und sich gemäß diese Rolle verhält, sondern es gilt, sich als gesamte  Person  im  kommunikativen  Prozess  der  Zusammenarbeit  einzubringen.  Aufgrund  der  geringen Bedeutung der formalen Hierarchie erhält man durch das Innehaben einer Posi‐ tion  nicht  automatisch  auch  Autorität,  Einfluss  und  Macht.  Eine  Position  im  Kollektiv  muss  man  sich  durch  Einsatz  fachlicher  und  sozialer  Fähigkeiten  und  Leistungen  erst  erarbeiten“ (S. 55‐57). 

4. Beispiel: „Die enge Freundschaft“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr  Schmid  ist  seit  einem  Jahr  für  sein  deutsches,  weltweit  tätiges  Traditionsunter‐ nehmen  aus  der  Elektroindustrie  in  China  tätig.  Er  ist  zusammen  mit  einem  chinesi‐ schen Partner Leiter eines großen Werks für Elektromotoren, das aus einem Joint Ventu‐ re  hervorgegangen  ist.  Da  sein  Auslandseinsatz  für  fünf  Jahre  geplant  ist,  hat  er  seine  Frau mit nach China genommen. Beide bemühen sich darum, nicht nur Kontakte zu an‐ deren  Deutschen  und  Ausländern  in  der  Wohnkolonie  zu  pflegen,  sondern  auch  mit  Chinesen in Kontakt zu kommen. Alle so genannten Chinaexperten haben ihnen deut‐ lich  gemacht,  dass  es  keine  engen  persönlichen  Kontakte  zu  Chinesen  gibt.  Freund‐ schaftliche  Beziehungen  im  deutschen  Sinne  sind  zwischen  Ausländern  und  Chinesen  schon deshalb nicht möglich, weil Chinesen solche Bemühungen nur unter dem Aspekt  der Nützlichkeit für den eigenen Vorteil betrachten. So richtig konnten und wollten die  Schmids das aber nicht glauben.  An einem warmen Sommertag sind die Schmids nun im Sommerpalast in Peking auf ei‐ ner Parkbank tatsächlich mit einem chinesischen Ehepaar ins Gespräch gekommen, das  etwa so alt war wie sie und auch eine akademische Ausbildung hatte. Sie tauschten Visi‐ tenkarten aus, luden sich gegenseitig ein und unternahmen schon nach kurzer Zeit ge‐ meinsame  Ausflüge  am  Wochenende.  Aus  Sicht  der  Schmids  hatten  sie  allmählich  ein  richtiges  Freundschaftsverhältnis  zu  dem  chinesischen  Ehepaar  aufgebaut  und  hatten  damit  zugleich  die  Bedenken  ihrer  Auskunftspersonen  mit  all  ihren Chinaerfahrungen  widerlegt.  Das Freundschaftsverhältnis lief schon über ein gutes Jahr, bis an einem Samstagnach‐ mittag Herr Chang plötzlich von den Plänen seines Sohnes sprach, Medizin zu studie‐ ren. Sie diskutierten eine Zeit lang darüber, ob das eine sinnvolle Entscheidung sei, und  das Ehepaar Schmid erfuhr, dass in China die Eltern bei Berufs‐ und Partnerwahl doch  ein  viel  entscheidenderes  Mitspracherecht  haben  als  in  Deutschland.  Beim  Verabschie‐ den  fragte  Herr  Chang  mehr  nebenbei  Herrn  Schmid,  ob  sein  Sohn  wohl  Medizin  in  Deutschland  studieren  könnte  und  was  dazu  erforderlich  wäre.  Herr  Schmid  erklärte  ihm, dass dieses Studienfach einer strengen Aufnahmeregelung unterliege und es selbst  für  deutsche  Bewerber  nicht  so  einfach  sei,  einen  Medizinstudienplatz  zu  bekommen.  Beim  nächsten  Treffen  wurde  die  allgemeine  Studienproblematik  in  Deutschland  noch  etwas weiter vertieft.   

 

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Einige  Wochen  später  stellte  Herr  Chang  an  Herrn  Schmid  direkt  die  Bitte,  die  aber  mehr  als  Frage  geäußert  wurde,  ob  er  seinem  Sohn  einen  Studienplatz  für  Medizin  in  Deutschland  besorgen  könnte.  Herr  Schmid  antwortete:  „Nein,  das  kann  ich  leider  nicht!  Auf  die  Aufnahmeregelungen  und  den  Auswahlprozess  habe  ich  keinerlei  Ein‐ fluss,  das  weiß  ich  sicher.“  Herr  und  Frau  Chang  schwiegen  und  verabschiedeten  sich  schnell.  Wieder  ein  paar  Wochen  später  sprach  Frau  Chang  das  Thema  der  Studienwahl  ihres  Sohnes  nochmals  an  und  betonte,  welch  gute  Noten  ihr  Sohn  aus  der  Schule  mit  nach  Hause  gebracht  habe,  und  erklärte  dem  Ehepaar  Schmid  anhand  der  mitgebrachten  Zeugnisse ihres Sohnes das chinesische Schul‐ und Leistungsbeurteilungssystem. Dieses  Gespräch endete mit dem Hinweis, wie gut es doch wäre, wenn ihr so begabter Sohn in  Deutschland  Medizin  studieren  könnte.  Nun  erläuterte  Herr  Schmid  etwas  ausführli‐ cher  das  deutsche  Studiensystem  mit  seinen  fächerspezifischen  Aufnahme‐  und  Aus‐ wahlpraktiken für die Zulassung zum Studium. Die Changs hörten aufmerksam zu und  gaben dann zur Antwort: „Nun kennen wir uns doch schon so lange und wir verstehen  uns  so gut,  wir  sind zu  Freunden geworden  und  deshalb  bitten  wir Euch,  für  unseren  Sohn  einen  Medizinstudienplatz  in  Deutschland  zu  besorgen.  Das  ist  unser  Herzens‐ wunsch!“ Herr Schmid antwortete darauf: „Aber ich habe Euch doch schon vor Wochen  gesagt, dass das nicht möglich ist, und heute habe ich Euch ausführliche Erläuterungen  zum Aufnahmesystem an deutschen Hochschulen gegeben. Ihr seht doch, dass ich dies‐ bezüglich absolut nichts tun kann.“ Herr und Frau Chang schweigen und verabschieden  sich  bis  in  einer  Woche.  Für  die  beiden  nächsten  Treffen  aber  entschuldigen  sich  die  Changs,  weil  sie  private  Verpflichtungen  haben.  Es  ist  das  erste  Mal,  dass  die  Changs  nicht wie verabredet zu den gemeinsamen Treffen kommen.  Zwei  Monate  später  nach einem  erneuten gemeinsamen Wochenendausflug  legte  Frau  Chang  ein  Sparbuch  ihres  Sohnes  auf  den  Tisch  mit  einer  für  ihre  Verhältnisse  hohen  Sparsumme mit der Bemerkung: „Ihr habt wohl die Befürchtung, dass unser Sohn den  Studienaufenthalt nicht finanzieren kann, aber hier seht Ihr, wir haben seit vielen Jahren  so fleißig gespart, dass die Kosten gedeckt sind. Es geht nur um den Studienplatz.“ Herr  Schmid  schwankte  zwischen  Verzweiflung  und  Verärgerung.  Wollen  oder  können  die  das  nicht  verstehen?  Schließlich  antwortete  er:  „Ich  würde  gerne  helfen,  aber  das  geht  nicht.  Ich  habe  Euch  ausführlich  erklärt,  warum  ich  hier  keine  Unterstützung  leisten  kann“.  Das Ehepaar Chang schwieg, verabschiedete sich schnell und liess sich nicht mehr bli‐ cken. Sie sind und bleiben wie vom Erdboden verschluckt. Die Schmids haben nie mehr  etwas von ihnen gehört. Die Schmids sind natürlich enttäuscht und verärgert, aber ver‐ standen haben sie das Verhalten der chinesischen „Freunde“ nicht.   2. Erläuterungen und Begründungen aus deutscher Sicht:  Herr und Frau Schmid wollten den berufsbedingten Auslandseinsatz in China nutzen, um  etwas  von  dem  Gastland  und  seinen  Bewohnern  kennenzulernen.  Sie  wollten  nicht,  wie  die meisten anderen Deutschen, nur mit Landsleuten oder anderen ausländischen Exper‐ ten  im  Ausländergetto  verkehren,  sondern  auch  mit  Chinesen  private  Kontakte  pflegen. 

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Sie glaubten auch nicht, dass dies nur dann gelingen könnte, wenn man bereit ist, sich von  den  chinesischen  „Freunden“  für  deren  Zwecke  „ausnutzen“  zu  lassen.  Sie  hielten  diese  Auffassung  für  ein  unzutreffendes  Vorurteil.  Bestätigt  fühlten  sie  sich  in  ihrer  Meinung,  als sie das Ehepaar Chang kennenlernten. Das waren so freundliche und zugängliche Chi‐ nesen,  dass  es  eine  Freude  war,  mit  ihnen  die  Wochenenden  und  freien  Stunden  zu  ver‐ bringen. Allmählich hatten die Schmids das Gefühl, wirkliche chinesische Freunde gefun‐ den  zu  haben.  Da  alle  ihre  deutschen  Bekannten  behauptet  hatten,  mit  Chinesen  könne  man keine Freundschaft im engeren Sinne schließen, da solche Beziehungen von Chinesen  nur zum eigenen Vorteil genutzt würden, fühlten sie sich darin bestätigt, dass sie eben mit  ihrer ganz persönlichen Art der sozialen Kontaktpflege und mit ihrer Hochachtung vor der  chinesischen  Kultur  doch  in  der  Lage  sind,  unter  Chinesen  wirkliche  Freunde  zu  finden.  Das bestärkte und aktivierte ihr Selbstwertgefühl. Ihr Verhältnis zu China wurde im posi‐ tiven  emotionalen  Sinne  verstärkt.  Sie  fühlten  sich  allmählich  heimisch  und  den  auf  sie  zukommenden  Anforderungen  beruflich  wie  privat  bestens  gewachsen.  Sie  schafften  die  Anpassung an die neue Situation nicht nur gut, sondern auch noch besser als die anderen.  Die erste Diskussion über ein Medizinstudium in Deutschland betrachteten sie einfach als  Diskussionsthema  wie  die  bisherigen  auch.  Die  Bemerkung,  dass  der  Sohn  von  Familie  Chang Medizin studieren wollte, war für die Schmids ein Thema, dass alle Eltern bewegt,  und  sie  konnten  dabei  noch  lernen,  wie  chinesische  Eltern  damit  umgehen.  Die  direkte  Bitte um Unterstützung bei der Beschaffung eines Studienplatzes in Deutschland war für  sie  ein  verständliches  Anliegen,  weil  alle  Eltern  alles  für  das  Fortkommen  ihrer  Kinder  unternehmen, nur konnten sie in diesem Fall nicht helfen. Erst als die Changs, trotz aus‐ führlicher Begründung  der abschlägigen Antwort, nicht lockerließen und,  ohne auf diese  Argumente einzugehen und sie zu beachten, weiter um Unterstützung für einen Medizin‐ studienplatz in Deutschland baten, wurden sie unsicher. Wirkliche Freunde mussten doch  bereit  sein,  ihnen  zu  vertrauen,  dass  sie  die  Wahrheit  sagten  und  wirklich  keine  Hand‐ lungsmöglichkeiten zur Verfügung hatten. Aber offensichtlich glaubten die Changs ihren  Worten nicht. Als sie dann schließlich nicht mehr erschienen und ohne Ankündigung und  Begründung  nichts  mehr  von  sich  hören  ließen,  wurde  den  Schmids  klar,  dass  sie  nur  ausgenutzt worden waren und die so genannte Freundschaft nur ein Versuch war, über sie  an einen Medizinstudienplatz in Deutschland heranzukommen. Irgendwie konnten sie das  alles immer noch nicht verstehen. Wie konnte das Vertrauensverhältnis, das sich zwischen  ihnen  und  den  Changs  entwickelt  hatte  und  das  über  einen  sehr  langen  Zeitraum,  so  schnell zu Bruch gehen? Warum glaubten die Changs ihnen nicht? Warum hatte es zu den  vorgetragenen Begründungen für die notwendige Ablehnung des Wunsches keine Diskus‐ sion gegeben? Immer hatten die Changs nur geschwiegen!  Das Ehepaar Schmid blieb enttäuscht und ratlos zurück.  3. Erläuterungen und Begründungen aus chinesischer Sicht:  Es  ist  durchaus  möglich,  dass  Herr  und  Frau  Chang  gezielt  auf  der  Suche  nach  einem  Ausländer  waren,  der  für  ihren  Sohn  einen  Medizinstudienplatz  im  Ausland  besorgen  könnte,  und  froh  waren,  schließlich  auf  Herrn  und  Frau  Schmid  zu  treffen,  zu  denen  sie  dann  zunächst  einmal  ein  vertrauensvolles  Verhältnis  aufbauten,  damit  ihre  Bitte  Gehör 

 

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finden  würde.  Es  kann  aber  auch  sein,  dass  die  Changs  noch  gar  keine  konkreten  Pläne  hatten, sondern einfach froh waren, im Sommerpalast auf die netten Schmids zutreffen, die  bereit  waren,  sich  so  angeregt  mit  ihnen  zu  unterhalten.  Die  gemeinsamen  Freizeitunter‐ nehmungen  sahen  sie  als  Ehre  an,  sie  fühlten  sich  geschmeichelt  und  waren  froh,  auf  so  interessante und aufgeschlossene Personen getroffen zu sein, die auch noch aus dem rei‐ chen „Westen“ und dem so wichtigen Deutschland kamen. Von denen konnte man etwas  über  „die  Welt  draußen“  erfahren.  Zudem  war  Herr  Schmid  ein  so  weit  gereister  Mann  und in einer so verantwortungsvollen Position in Deutschland und in China, dass er viel  zu erzählen hatte. Frau Schmid hatte zwei Kinder großgezogen, die nun schon studierten  und sich auf  Berufe  in  technischen  Bereichen vorbereiteten.  Herr und Frau Chang  waren  überglücklich, wenn sie mit den Schmids gemeinsam etwas unternehmen und über beide  Paare interessierende Probleme miteinander sprechen konnten, auch wenn die Verständi‐ gung über eine für alle fremde Sprache, Englisch, erfolgen musste. Erst vor diesem Hinter‐ grund reifte dann möglicherweise der Gedanke, für ihren Sohn einen Medizinstudienplatz  in Deutschland zu besorgen und dazu die Schmids um Unterstützung zu bitten. Aus Sicht  der  Changs  könnten  die  Schmids  diese  Bitte  eigentlich  nicht  ausschlagen,  einmal  wegen  der engen freundschaftlichen Beziehungen und der bereits erfolgten „Sozialinvestitionen“,  die  sie  getätigt  hatten,  und  zum  anderen,  weil  die  Schmids  ja  sicher  über  weitreichende  (Netzwerk‐)Beziehungen in Deutschland verfügten. Für sie sollte das Besorgen eines Me‐ dizinstudienplatzes sicher kein Problem sein.  So  kam  es,  dass  sie  das  Studienplatzthema  zunächst  einmal  allgemein  ansprachen  in  der  Erwartung, dass die Schmids dann ahnten, worum es ihnen ging, und von sich aus Unter‐ stützung anbieten würden. Als die erwarteten Reaktionen ausblieben, versuchten sie, das  Thema direkt mit dem Studienplatzwunsch ihres Sohnes zu verbinden. Umso größer war  für  Herrn  und  Frau  Chang  das  Erstaunen,  wie  direkt  und  abrupt  ihre  Bitte  durch  Herrn  Schmid abgelehnt wurde. Sie erklärten sich das damit, dass die Dringlichkeit ihres Wun‐ sches noch nicht recht verstanden worden war. Aber selbst nachdem sie Herr Schmid sehr  deutlich auf ihren Wunsch nach Unterstützung angesprochen hatten, lehnte er immer noch  ab.  Vielleicht  stellte  er  die  Qualifikation  ihres  Sohnes,  ein  Medizinstudium  erfolgreich  absolvieren zu können, in Frage. Also wurden die Zeugnisse vorgezeigt und erläutert, aber  ohne Erfolg. Als die Changs schließlich mit der Präsentation des Sparbuchs klarzumachen  versuchten, dass die Studienkosten auch gesichert sind, und doch wieder eine Absage von  Herrn Schmid erhielten, waren sie ratlos.  Wenn ein so angesehener Mann wie Herr Schmid, mit einem so hohen Status und so vielen  Verbindungen, in einer so wichtigen beruflichen Position in China, sich weigert, ihnen, mit  denen er doch so enge freundschaftliche Beziehungen pflegte, bei der Erfüllung des Studi‐ enwunsches ihres Sohnes zu helfen, dann war doch die Freundschaft nur vorgespielt. Die  Schmids  wollten  sich  nur  auf  Kosten  der  Changs  ein  paar  schöne  Wochen  machen  und  über sie China näher kennenlernen, dachten aber im Traum nicht daran, sie bei einem so  wichtigen Anliegen zu unterstützen.  Das so harmonische Beziehungsverhältnis ist zerstört, die Schmids haben ihr Gesicht ver‐ loren und mit solchen Menschen kann man doch keinen Umgang pflegen. 

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Den Changs fehlt zum Verständnis der Verhaltensweisen von Herrn und Frau Schmid das  erforderliche  Hintergrundwissen.  Herr  Schmid  weiß,  dass  er  keinerlei  Möglichkeit  hat,  dem  Sohn  seiner  chinesischen  Freunde  einen  Medizinstudienplatz  in  Deutschland  zu  be‐ sorgen. Das sagte ihnen auch klipp und klar und begründet seine Entscheidung und damit  ist  für  ihn  der  Fall  abgeschlossen.  Aber  die  Changs  können  nicht  verstehen,  dass  ein  so  bedeutsamer  Mann,  der  Leiter  der  Niederlassung  eines  weltweit  bekannten  deutschen  Unternehmens  in  China  ist,  nicht  fähig  sein  soll,  einen  Studienplatz  in  Deutschland  zu  beschaffen. In China wäre das doch auch kein Problem.  4. Lösungsstrategie:  Für Herrn Schmid ist der Wunsch der Changs gut nachvollziehbar. Etwas Besseres könnte  dem  Sohn  der  Changs  nicht  passieren,  als  in  Deutschland  ein  Medizinstudium  zu  absol‐ vieren.  Dann  wäre  er  in  seinem  Heimatland  als  Arzt  hoch  angesehen  und  könnte  es  zu  etwas bringen. Auch die schulischen Leistungen des Sohnes und die finanziellen Grundla‐ gen der Familie Chang stimmen. Aber Herr Schmid weiß, dass er aus sachlichen Gründen  dem Wunsch der Changs nicht entsprechen kann. Deshalb wäre es gerade ihnen, als seine  neuen engen Freunden, gegenüber unredlich und verantwortungslos, ihnen vorzugaukeln,  er  könne  sie  unterstützen.  Damit  würde  er  doch  nur  Hoffnungen  wecken,  von  denen  er  jetzt  schon  weiß,  dass  er  sie  nicht  erfüllen  kann.  So  denkt  Herr  Schmid  und  handelt  ent‐ sprechend konsequent sachlich.  Aus Gründen der Freundschaft und des Erhalts der freundschaftlichen Beziehungen wäre  es sinnvoll gewesen, Herr Schmid hätte von Anfang an seine Hilfe angeboten, wenn auch  mit dem Hinweis auf die Schwierigkeiten und seine begrenzten Handlungsmöglichkeiten.  So hätte er auf Informationsmöglichkeiten bei der deutschen Botschaft in Beijing und beim  Deutschen Akademischen Austauschdienst hinweisen oder auch ansprechende Informati‐ onen besorgen können. Auf der Basis dieser Informationen hätte er die Möglichkeit, einen  Studienplatz in Deutschland zu bekommen, mit den Changs diskutieren können. Er hätte  sich  auch  bemühen können  herauszufinden, ob  es  ähnliche Fälle gegeben  hat,  die erfolg‐ reich verlaufen sind. So hätten die Changs gesehen, dass Herr Schmid sich einsetzt für ihr  Anliegen  und  sich  alle  Mühe  gibt,  ihnen  behilflich  zu  sein.  Selbst  wenn  am  Ende  eines  langen  Prozesses  des  Recherchierens,  Suchens  und  Probierens  sich  doch  keine  Studien‐ platzmöglichkeit ergeben hätte, wäre er in den Augen der Changs noch ein enger Freund  geblieben, der alles getan hat, um ihren Wunsch zu erfüllen. Die Harmonie wäre erhalten  geblieben  und  die  freundschaftlichen  Beziehungen  wären  womöglich  noch  enger  gewor‐ den. Hier fehlte Herrn Schmid eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen und Fantasie,  eine Konfliktsituation für alle beteiligten Personen produktiv zu meistern. 

Weiterführende Literatur: Rosenstil, L. v. (2009): Die Arbeitsgruppe, in: Rosenstil, L. v./Regnet, E./Domsch, M. E. (Hrsg.): Füh‐ rung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 6. Aufl., S. 317‐335, Stutt‐ gart.  Sader, M. (2002): Psychologie der Gruppe, 8. Aufl., Weinheim. 

 

 

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Soziale  Wahrnehmung,  also  die  Wahrnehmung  des  sozialen  Bereichs  oder  die  Wahrneh‐ mung  von  Ereignissen  im  sozialen  Bereich,  ist  zweifellos  eine  alltäglich  zu  erbringende  Leistung.  Die  dabei  ablaufenden  Prozesse  sind  aber  hoch  komplex  und  bestimmt  vom  Zusammenspiel  wahrgenommener  Signale  und  deren  kognitiver  Verarbeitung.  Bei  der  Erfassung  von  Personen,  sozialen  Ereignissen,  Gegenständen  und  Räumen  spielen  zu‐ nächst  einmal  Erwartungen,  basierend  auf  bisherigen  Erfahrungen  eine  zentrale  Rolle;  gefolgt  von  Merkmalszuordnungen  (Attributionen)  und  Erklärungen  für  das  Zustande‐ kommen von Ereignissen und Verhaltensweisen (Kausalattributionen). All diese Prozesse  sind  für  sich  genommen  bei  allen  Menschen  gleich.  Sie  gehören  zur  Grundausstattung  menschlichen  Lebens.  Aber  die  Inhalte  und  Resultate  der  Wahrnehmungs‐  und  Attribu‐ tionsvorgänge sind kulturspezifisch determiniert.  Grundsätzlich  dienen  diese  Prozesse  sozialer  Wahrnehmung  dem  Bestreben  des  Men‐ schen, seine Umwelt zu verstehen und zutreffende Vorhersagen über das Verhalten seiner  Mitmenschen  und  sozialer  Ereignissen  treffen  zu  können.  Dazu  legt  er  sich  Strukturen,  speziell Wissensstrukturen, zurecht, die seinem Streben nach Verständnis und Vorhersage  dienlich sein können, und überprüft ihre Wirksamkeit im Alltagsleben unter Berücksichti‐ gung  der  kulturell  geprägten  Normen,  Werte  und  Regelsysteme.  Die  Funktion  solcher  Wissensstrukturen,  die  so  etwas  wie  eine  Theorie  darstellen,  besteht  darin,  schnell  einen  ganzheitlichen  Eindruck  von  dem  sozialen  Umfeld  zu  gewinnen  und  zwar  so,  dass  eine  schnelle Antizipation des Verhaltens der Interaktionspartner möglich wird. Dazu werden  Schemata ausgebildet, die die Aufmerksamkeit auf bestimmte, relevante Aspekte der sozi‐ ale Umwelt lenken und die Aufnahme kanalisieren. Auf diese Weise hat jeder ein Begrü‐ ßungsschema  für  bestimmte  Personengruppen  ausgebildet,  das  er  sich  im  Verlauf  seines  individuellen  Entwicklungsprozesses  angeeignet  hat  und  das  von  den  in  seiner  Kultur  geltenden Regeln und Etiketten bestimmt ist. Das „Begrüßungsschema“ legt auch fest, wie  die  aufgenommenen  Informationen  zu  interpretieren  sind,  und  erleichtert  das  Abrufen  und Wiedererinnern von Informationen über die soziale Umwelt. „Der Eindruck, den sich  eine  Person  von  ihrem  Interaktionspartner  macht,  (wird  also)  im  Wesentlichen  von  dem  Schema  bestimmt,  das  im  Beobachter  aktiviert  wurde.  Welches  Schema  aktiviert  wird,  hängt  davon  ab,  wie  sehr  das  Wahrnehmungsobjekt  den  Personen  ähnlich  ist,  die  bisher  das Schema aktiviert haben, es hängt von der Motivationslage des Beobachters ab und von  den  situativen  Kontextbedingungen.  Die  Funktion  der  impliziten  Persönlichkeitstheorie  besteht für den Beobachter darin, von wahrgenommenen Persönlichkeitseigenschaften auf  andere  Merkmale  der  Person  zu  schließen.  Er  kann  damit  also  seinen  Informationsstand  über  die  Eigenschaften  der  beobachteten  Person  erheblich  erweitern  und  Zusammen‐ hangsstrukturen  zwischen  sonst  unverbundenen  Einzelinformationen  herstellen“  (Tho‐ mas,  1991,  S. 171‐172).  Weiterhin  ist  zu  berücksichtigen,  dass  motivationale  und  situative  Faktoren  die  Aktivierung  von  Wissensstrukturen  und  die  Art  der  eingesetzten  Schemata  bestimmen. So leiten Ziele und Motive die Suche nach Informationen und bestimmen den 

  Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_7, A. © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Wahrnehmungs‐,  Interpretations‐,  Entscheidungs‐  und  Handlungsverlauf.  Unter  dem  Aspekt  der  situativen  Einflussfaktoren  spielt  die  zeitliche  Reihenfolge  der  Informations‐ aufnahme eine wichtige Rolle. Die zuerst aufgenommenen Informationen bestimmen näm‐ lich das Bild einer zu beurteilenden Person nachhaltig, indem sie die weiteren Informatio‐ nen beeinflussen (Primacy Effect). Der im Verlauf eines Begegnungsprozesses zuletzt ent‐ stehende  Eindruck  (Recency  Effect)  bestimmt  wesentlich  das  bleibende  und  wiedererin‐ nerte Bild einer Person. Weiterhin spielt die Zentralität von Merkmalen eine wichtige Rol‐ le, zum Beispiel ob eine Person eine eher zugängliche oder zurückhaltende Art hat. Beson‐ ders auffällige positive oder negative Faktoren prägen zusätzlich die Eindrucksbildung.  Alle  hier  aufgeführten  Besonderheiten  im  Prozess  der  sozialen  Wahrnehmung  und  Ein‐ drucksbildung kommen in ihrer kulturspezifischen Bedeutung in den folgenden Beispielen  zur Wirkung. 

1. Beispiel: „Der Empfang“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Kurz  nach  seiner  Ankunft  in  dem  deutsch‐chinesischen  Joint‐Venture‐Unternehmen  in  Peking lädt der deutsche Geschäftsmann Müller seinen chinesischen Kollegen zum besse‐ ren  Kennenlernen  zu  sich  nach  Hause  ein.  Nachdem  Herr  Chang  am  Couchtisch  Platz  genommen hat, entwickelt sich folgendes Gespräch:  Herr Müller: „Herr Chang, darf ich Ihnen eine Tasse Kaffee anbieten?“  Herr Chang: „Nein danke, das ist nicht nötig!“  Herr Müller: „Ach, mein Gott, das habe ich völlig vergessen, Sie trinken ja hier in China  gar keinen Kaffee, Sie trinken sicher lieber eine Tasse Tee.“  Herr  Chang:  „Nein,  bitte,  machen  Sie  sich  keine  Mühe!  In  China  wird  aber  durchaus  Kaffee getrunken.“  Herr  Müller:  „Ja,  wissen  Sie,  in  unserer  Familie  ist  es  ganz  unüblich,  Tee  zu  trinken.  Aber ich werde sicherlich noch irgendwo etwas Tee auftreiben und meine Frau wird ihn  dann für Sie zubereiten.“  Herr Chang: „Nein, bitte, machen Sie sich meinetwegen keine Mühe!“   Herr Müller: „Also, Sie wollen gar keinen Tee. Ja, was kann ich Ihnen denn sonst anbie‐ ten, vielleicht einen Orangensaft?“  Herr Chang: „Nein, bitte, ich möchte Ihnen keine Umstände bereiten.“  Herr Müller: „Ja, aber Sie müssen doch, denke ich, nach der langen Busfahrt hierhin und  bei  dieser  Hitze,  die  draußen  herrscht,  durstig  sein.  Soll  ich  Ihnen  vielleicht  ein  Glas  Wasser reichen?“  Herr Chang: keine Antwort.  Herr Müller: „Ja, das ist sicher das Beste gegen den Durst, ein Glas Wasser!“ 

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Herr Müller geht in die Küche und kommt mit einem Glas Wasser wieder.  Herr Müller: „Es ist immer schwierig, in einem fremden Land mit für uns Deutsche so  ungewöhnlichen Temperaturen herauszufinden, was man einem Gast zu trinken anbie‐ ten  kann.  Dass  Sie  keinen  Kaffee  trinken  wollen,  kann  ich  gut  verstehen,  denn  als  ich,  nach unserer Ankunft am Flughafen, und dann noch einmal vor wenigen Tagen im Res‐ taurant einen Kaffee bestellt habe, ja, entschuldigen Sie, aber ich muss sagen, das ist ei‐ gentlich kein Kaffee, das ist mehr eine braune Brühe. Wir haben sicher gut daran getan,  uns  mit  viel  Kaffee  aus  Deutschland  einzudecken.  Wissen  Sie,  bei  uns  in  Deutschland  sind wir es gewohnt, hoch veredelten Bohnenkaffee zu trinken. Etwas anderes käme bei  uns auch gar nicht auf den Tisch. Schade eigentlich, dass Sie gar keinen Kaffee trinken.“   Herr Müller hat das dumpfe Gefühl, dass hier irgendetwas schiefgelaufen ist. Aber was?  2. Erläuterungen und Begründungen aus deutscher Sicht:  Herr Müller scheint Herrn Chang schon nach kurzer Zeit als einen sympathischen Kolle‐ gen einzuschätzen. Diese positive Beziehung möchte er durch eine Einladung zu sich nach  Hause vertiefen. So kennt man das von Deutschen. Gerade wenn man die positiven zwi‐ schenmenschlichen Verbindungen vertiefen will, lädt man den Partner nicht irgendwo in  ein  Restaurant  oder  an  einen  sonstigen  neutralen  Platz  ein,  sondern  zu  sich  nach  Hause.  Das  ist  ein  Sympathiebeweis.  Ob  das  auch  von  Herrn  Chang  so  gesehen  wird,  erkundet  Herr Müller gar nicht erst. Vielleicht wird man in China nur dann ins eigene Haus einge‐ laden,  wenn  man  sparsam  ist  und  nicht  viel  Geld  ausgeben  will,  denn  das  kostet  sicher  weniger als eine Einladung in ein angesehenes Restaurant. Zudem lädt Herr Müller Herrn  Chang alleine ein und nicht mit seiner Frau und seinen Freunden. Auch das könnte Herrn  Chang irritiert haben. Darüber wird in der Situation aber nichts berichtet.  Nun bemüht sich Herr Müller, seinen Gast Herrn Chang nach allen Regeln deutscher Eti‐ kette zu verwöhnen. Er geht sogar so weit, ihn bezüglich des deutschen und chinesischen  Kaffeetrinkens ins Vertrauen zu ziehen und ihm zu signalisieren, dass er ihm natürlich den  kostbar veredelten deutschen Kaffee anbieten würde, wenn er nur bereit wäre, Kaffee statt  Tee zu trinken. Genau das aber gelingt nicht.  So  ganz  befriedigend  ist  die  Einladung  aus  Sicht  von  Herrn  Müller  nicht  verlaufen,  ir‐ gendwas hat gestört, was er aber nicht benennen kann, weil er die chinesischen Regeln der  Gastfreundschaft und die zwischen Gastgeber und Gast zu beachtende chinesische Etikette  nicht kennt. Ihm bleibt also nichts anderes übrig, als nach deutschen Regeln vorzugehen:  a. Wenn man einem Gast nach einer beschwerlichen Anfahrt etwas zu trinken anbietet,  erwartet man eine klare und eindeutige Antwort, aber nicht so eine unzureichende und  unpassende, wie Herr Chang sie gegeben hat: „Nein, danke, das ist nicht nötig!“ oder  „Machen Sie sich meinetwegen keine Mühe!“  b. Die Erläuterungen, die Herr Müller in einer für deutsche Verhältnisse recht vertrau‐ enserweckenden Weise zu dem ausführt, was eher gerade serviert oder nicht serviert,  enthalten indirekte Vorwürfe oder stellen den Gast in ein ungünstiges Licht, wie: „Sie 

 

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trinken ja hier in China keinen Kaffee!“ oder „Ich werde sicher noch etwas Tee auftrei‐ ben können.“  c. Das Einzige, was Herr Müller gut verstehen kann, ist die Tatsache, dass Herr Chang in  seinem Land keinen Kaffee trinkt, weil er so schlecht oder gar ungenießbar ist. So ist es  ein Glück, dass es auf der Welt noch etwas anderes gibt als diesen chinesischen Kaffee,  nämlich veredelten Bohnenkaffee aus Deutschland.  3. Erläuterungen und Begründungen aus chinesischer Sicht:  Herr Chang fühlt sich zunächst einmal geehrt, dass Herr Müller ihn einlädt. Aber so kurz  nach der Ankunft in China, ohne dass eine längere Zeit zum gegenseitigen Kennenlernen  vergangen ist, eingeladen zu werden, irritiert ihn. Führt Herr Müller etwas im Schilde, will  er ihn für irgendetwas gewinnen oder einspannen? Auch die Tatsache, dass er nicht zum  Essen  in  ein  nobles  Restaurant,  das  seinem  Status  entsprechen  würde,  eingeladen  wird,  irritiert ihn. Soll das etwa ein „geheimes Treffen“ sein oder hält Herr Müller ihn für nicht  so wertvoll, dass er bereit ist, Geld für ein Essen auszugeben?  Natürlich  darf  man  ein  Getränkeangebot  nicht sofort  annehmen. Bescheidenheit  und  Zu‐ rückhaltung ziemen sich als  Gast. „Der Gast ist gehalten, es dem Gastgeber so leicht wie  möglich zu machen!“, gebietet es die chinesische Etikette. So lehnt Herr Chang die Ange‐ bote ja auch nicht einfach nur ab, sondern immer mit der Begründung: „Machen Sie sich  keine Mühe!“ Aber genau darauf geht Herr Müller nicht ein. Er fragt sich, wie es möglich  ist,  dass  Herr  Müller  es  dazu  kommen  lässt,  dass  er  schließlich  bei  einem  Glas  Wasser  landet. Herr Müller hat offensichtlich kein Einfühlungsvermögen und kein Gespür für die  Bedürfnisse eines Gastes. Zudem erzählt er immer wieder, wie schlecht es in China ist und  wie gut und hoch entwickelt sein Deutschland ist. Was soll man mit einem solchen Kolle‐ gen anfangen? Ich werde alles, was ich hier erlebt habe, vergessen müssen, denn er ist ja  noch  eine  ganze  Zeit  lang  mein  Kollege  und  ich  muss  irgendwie  mit  ihm  auskommen.  Fachlich kann ich vielleicht etwas von ihm profitieren, aber Stil und Manieren hat er keine.  4. Lösungsstrategie:  Das  Beispiel  zeigt,  wie  wichtig  es  ist,  sich  über  die  im  Gastland  üblichen  Gebräuche  bei  geschäftlichen, halb geschäftlichen und privaten Einladungen zu informieren. Hätte Herr  Müller gewusst, dass Chinesen so direkte Angebote aus Höflichkeit immer ablehnen müs‐ sen,  wäre  das  Gespräch  völlig  anders  verlaufen.  Die  Situation  hätte  sich  leichter  darge‐ stellt,  wenn  der  dampfende  Kaffee  schon  auf  dem  Tisch  gestanden  und  Herr  Müller  be‐ gonnen  hätte  mit  der  Bemerkung:  „Herr  Chang,  sollen  wir  gemeinsam  mit  einem  Kaffee  beginnen? Der Tee ist, wenn gewünscht, noch in der Zubereitung!“ Und dann langsam die  Mimik  von  Herrn  Chang  beobachtend  mit  dem  Einschenken  begonnen  hätte.  Eventuell  wäre danach die Zubereitung nicht nötig gewesen.  Herr  Müller  hätte  sich  auch  über  die  Tee‐Zubereitung  oder  die  Kaffeetradition  in  China  und  Japan  und  die  Tradition  der  chinesischen  Küche  unterhalten  können.  Auf  diesem  Wege  wäre  ihm  vielleicht  auch  klargeworden,  welche  Hobbys  Herr  Chang  pflegt  und  wofür er sich besonders interessiert. In diesem Fall wären bewertende Vergleiche zwischen 

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chinesischen  und  deutschen  Qualitäten  von  Getränken  und  Speisen  vermieden  worden,  wie  zum  Beispiel:  „Ich  muss  schon  sagen,  das  hier  ist  eigentlich  gar  kein  Kaffee,  das  ist  mehr  eine  braune  Brühe!“  Selbst  wenn  Herr  Chang  das  auch  so  empfände,  ist  das  aus  seiner Sicht eine völlig inakzeptable Kritik.  Wenn  eine  derart  verunglückte  persönliche  Begegnungssituation  aufgrund  unterschiedli‐ cher  Wissensstrukturen  und  kognitiver  Schemata  in  Bezug  auf  (Erst)Begegnungs‐ situationen  im  privaten  Kontext  für  Fach‐  und  Führungskräfte  auch  nicht  so  dramatisch  erscheinen  mag,  so  darf  einerseits  die  Wirkung  des  ersten  Eindrucks  nicht  unterschätzt  werden  und  andererseits  die  gravierenden  Konsequenzen  daraus,  wenn  nämlich  solche  Fehlwahrnehmungen,  fehlerhaften  Verhaltensinterpretationen  und  die  daraus  folgenden  Handlungsvorgänge  im  „öffentlichen“  Raum  stattfinden.  Immer  wieder  sind  Fach‐  und  Führungskräfte  gefordert,  vor  eigenem  oder  fremdem  Publikum  ihre  Meinungen,  ihre  beruflichen Erfahrungen, ihre Ziele und Erwartungen an die Mitarbeiter, an Politiker und  Repräsentanten der Gesellschaft darzulegen. Auch hier ist es wichtig, den richtigen Ton zu  treffen, damit die zu vermittelnde „Botschaft“ verstanden und akzeptiert wird. Wie kom‐ plex sich diese Vorgänge im interkulturellen Kontext gestalten, zeigen die nachfolgenden  Beispiele zum Thema Vortragseröffnung. 

2. Beispiel: „Vortragseröffnungen“ Entsprechend  dem  ersten  Eindruck  (Primacy  Effect),  der  die  nachfolgenden  Wahrneh‐ mungs‐ und Beurteilungsprozesse nachhaltig bestimmt, ist gerade der Vortragseröffnung  besondere  Aufmerksamkeit  zu  widmen.  Hinzu  kommt,  dass  hier  jeder  Redner  versucht,  die  Zuhörer  so  zu  beeinflussen,  dass  sie  von  ihm  einen  guten  Eindruck  bekommen  und  behalten.  Diesem  Prozess  der  Eindrucksgestaltung,  des  Impressionmanagements,  ist  be‐ sondere Aufmerksamkeit zu widmen. Sozialpsychologische Forschungen zum Impression‐ management haben gezeigt, dass allgemein von einem Selbstdarstellungsmotiv ausgegan‐ gen werden kann, das dazu führt, dass man bestrebt ist, seinen Selbstwert zu festigen und  zu  erhöhen  und  eine  Übereinstimmung  zwischen  Selbstbild  und  sozialer  Rückmeldung  durch  die  Umwelt  herzustellen.  Insofern  wird  man  bei  dem  Versuch,  den  Eindruck,  den  man  bei  anderen  Personen  hinterlässt,  ausgeübt  positiv  zu  beeinflussen,  auch  immer  die  beim Partner vermuteten Erwartungen berücksichtigen.  Nach  den  weitgehend  in  den  USA  und  Europa  durchgeführten  Forschungen  zu  Selbst‐ darstellungsformen lassen sich positive und negative Formen unterscheiden. Nach Fischer  und  Wiswede  (2002)  sind  positive  Selbstdarstellungsformen  beispielsweise:  auf  eigene  Vorzüge  hinweisen;  Selbstzuschreibungen  von  Leistungen  und  Titeln  vornehmen;  über‐ treiben;  sich  des  Kontakts  mit  wichtigen  Personen  und  Gruppen  rühmen;  die  eigenen  Kompetenzen und  das  eigene  Expertentum  herausstreichen;  die  eigene  Bedeutung  durch  Kleidung  und  andere  Symbole  erhöhen;  sich  vorbildlich  und  glaubwürdig  präsentieren;  sich offen zeigen; sich einschmeicheln. Negative Selbstdarstellungsformen zielen, falls sie  gezielt eingesetzt werden, darauf ab, durch übertriebenes Herabsetzen der eigenen Person  beim Beobachter eine vorteilhafte Bewertung zu erreichen, also durch eine indirekte posi‐ tive  Selbstdarstellung,  wie:  Man  stellt  sich  als  beeinträchtigt  dar,  übertreibt  verbal,  stellt  sich als hilfsbedürftig dar, bedroht andere, schüchtert ein oder wertet andere direkt ab. 

 

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Es  liegt  auf  der  Hand,  dass  sowohl  negative  wie  positive  Formen  der  Selbstdarstellung  kulturspezifischen  Regeln  unterliegen  und  dass  die  hier  aufgezeigten  Verhaltensweisen  keineswegs universell gültig sind. Die folgenden Beispiele zeigen, wie wichtig es für Fach‐  und Führungskräfte im Auslandseinsatz ist, über die in der jeweiligen Zielkultur vorherr‐ schenden  Formen  der  Selbstdarstellung  und  der  Partnererwartungen  und  ‐reaktionen  informiert  zu  sein.  Vom  Publikum  nicht  akzeptierte  Selbstdarstellungsformen  bewirken  unter  Umständen  genau  das  Gegenteil  von  dem,  was  die  Fach‐  und  Führungskraft  zu  erreichen versucht.  1. Die kritische Interaktionssituation: „Vortragseröffnung in Deutschland“  Eine deutsche Universität lädt den deutschen Professor Dr. phil. Josef Maier zum Gastvor‐ trag ein, zu dem über 100 Zuhörer gekommen sind. Herr Maier beginnt:  „Meine sehr geehrten Damen und Herren, ich werde Ihnen in der nächsten Stunde über  die Ergebnisse meiner Forschungsarbeiten berichten. An der Universität Sauerland ver‐ trete ich die Fächer Sozialpsychologie und Organisationspsychologie. Seit einem Viertel‐ jahrhundert befasse ich mich wissenschaftlich mit dem Thema ‚Psychologie interkultu‐ rellen Handelns’.  Unter  diesem  Themenkomplex  sind  alle  meine  Forschungsarbeiten  einzuordnen.  Bis  heute habe ich in diesem Zusammenhang über 20 verschiedene einzelne Forschungspro‐ jekte durchgeführt, wie ich Ihnen auf dieser Folie präsentiere.  Die dabei von mir erzielten wissenschaftlichen Befunde habe ich in zahlreichen Büchern  und  Zeitschriftenaufsätzen  publiziert.  Die  früheren  Arbeiten  sind  in  der  Publikations‐ reihe  des  ‚sozialwissenschaftlichen  Studienkreises  für  internationale  Probleme  (SSIP)’  erschienen, in dem ich selbst über Jahrzehnte hinweg an maßgeblicher Stelle mitgewirkt  habe.  Neuerdings habe ich zudem in den renommierten deutschen Verlag Meister & Co. eine  Publikationsreihe  begründet  zum  Thema  ‚Handlungskompetenz  im  Ausland’.  Die  ers‐ ten drei Bände von mir und meinen Mitarbeitern sind bereits erschienen; weitere Bände  erfolgen in den nächsten Jahren.  In  meinem  Vortrag  werde  ich  nun  über  meine  Forschungsergebnisse  zur  Handlungs‐ wirksamkeit von Kulturstandards berichten. Das Kulturstandardkonzept wurde vor 15  Jahren von mir entwickelt und seitdem in vielen von mir geleiteten wissenschaftlichen  Arbeiten  (Dissertationen  und  Diplomarbeiten)  erprobt  und  weiter  ausgebaut.  Da  ich  diesen  Vortrag  schon  mehrfach  in  ähnlicher  Form,  wenn  auch  mit  anderen  Schwer‐ punktsetzungen, gehalten habe, bin ich sicher, dass ich auch Ihnen einen interessanten  Einblick in diese durchaus komplexe, aber auch hochaktuelle Thematik bieten kann.“   2. Erläuterungen und Begründungen:  Alles,  was  zu  einem  guten  wissenschaftlichen  Vortrag  in  Deutschland  gehört,  hat  Herr  Maier schon zu Vortragsbeginn dargelegt. Er hat seinen Zuhörern erklärt, was sie von ihm  erwarten können, auf Basis welcher wissenschaftlicher Kompetenzen seine Ausführungen 

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beruhen  und  welche  Forschungsarbeiten  und  Publikationen  seine  Ergebnisse  begründen.  Die Darlegungen erfolgen in klarer, sachlicher Form und so weiß jeder seiner Zuhörer, auf  was und auf wen er sich einzustellen hat. Sachbetonte und faktenbezogene Professionalität  wird  von  ihm  erwartet  und  diese  Erwartungen  bedient  Herr  Maier  perfekt.  Er  erläutert  seine eigenen Forschungsarbeitsleistungen, weist auf seine Publikationen hin, so dass sich  die  Zuhörer  auch  nach  seinem  Vortrag  weiter  informieren  können  und  auf  diese  Weise  einen zuverlässigen Eindruck von seiner Professionalität bekommen.  Ein  Vortragender  muss  allerdings  darauf  achten,  dass  seine  einführenden  Bemerkungen  auf  das  Publikum  nicht  arrogant  wirken  und  er  eher  als  Angeber  erscheint,  der  sich  nur  selbst  lobt  und  zu  sehr  in  den  Vordergrund  stellt.  Der  damit  bei  den  Zuhörern  erzeugte  persönliche  Eindruck  würde  sich  negativ  auf  die  Akzeptanz  seiner  wissenschaftlichen  Ausführungen auswirken. Aber so weit lässt es Herr Maier in seinen einführenden Worten  nicht kommen.  1. Die kritische Interaktionssituation: „Vortragseröffnung 1 in China“  Ein international hoch angesehener chinesischer Professor, der Deutsch spricht und sich in  den  deutsch‐chinesischen  Beziehungen  viele  Verdienste  erworben  hat,  beginnt  seinen  Vortrag folgendermaßen:  „Ich  freue  mich,  anlässlich  der  dritten  Sitzung  des  Beirats  des  chinesisch‐deutschen  Hochschulkollegs  an  der  Tonji‐Universität  zum  Thema  ‚Rückblick  auf  die  Perspektive  der  deutsch‐chinesischen  Beziehungen’  zu  sprechen,  ein  Thema,  das  eine  große  Zeit‐ spanne umfasst und eine Fülle von geschichtlichen Ereignissen zum Inhalt hat. Einen so  umfangreichen Vortrag zu halten, macht mich verlegen, besonders angesichts so vieler  renommierter Professoren und kenntnisreicher Akademiker. Mir ist zumute, ‚wie einem  Lehrling, der sich anmaßt, vor dem Meister mit den Äxten zu jonglieren’.“   2. Erläuterungen und Begründungen:  Der Professor drückt zunächst seine Freude darüber aus, dass er vor einem so hochrangi‐ gen Publikum einen Vortrag halten darf. Er weist auf die Komplexität und Reichhaltigkeit  des Vortragsthemas hin, um dann seine Verlegenheit kundzutun, vor diesem hoch qualifi‐ zierten  und  so  gut  informierten  Publikum  das  Thema  entsprechend  den  Erwartungen  umfangreich darlegen zu können. Um sich nun, im Sinne negativer Selbstdarstellungsfor‐ men nicht zu sehr in den Mittelpunkt zu stellen, greift er auf eine jedem gebildeten Chine‐ sen gut bekannte Redewendung zurück, mit der er auf indirekte Weise sich selbst als Lehr‐ ling  und  das  Publikum  als  Meister  bezeichnet,  wohl  wissend,  dass  dies  nur  bildlich  und  nicht wörtlich zu nehmen ist. Im Vortrag wird er dann deutlich werden lassen, wie viel er  zum Thema zu sagen hat und dass die Zuhörer ihm nicht vergeblich zugehört haben.  Die chinesische Etikette gebietet es aber, sich bescheiden zu geben, eigene Schwächen zu  betonen, um so den Zuhörern viel Gesicht zu geben.   

 

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Hier noch ein weiteres Beispiel aus China:  3. Die kritische Interaktionssituation: „Vortragseröffnung 2 in China“  „Herr  Professor  Wang,  ein  im  In‐  und  Ausland  anerkannter  und  wohlbekannter  Litera‐ turwissenschaftler, eröffnet seinen Vortrag vor Studenten an einer chinesischen Universität  mit folgenden Worten:  „Kommilitonen,  ich  begrüße  Euch.  Die  Leitung  der  Fakultät  für  chinesische  Sprache  möchte, dass ich Euch allen etwas über Probleme im Bereich der klassischen Literatur‐ wissenschaft  erzähle.  Das  beunruhigt  mich  sehr.  Mein  Niveau  ist  begrenzt,  meine  Kenntnisse sind dürftig. Aber ich bin schließlich Lehrer, und ich habe inzwischen auch  einige Sachen geschrieben. Ich habe bei mir öfter junge Leute zu Besuch, die mich etwas  fragen wollten. Dann habe ich denen immer etwas von meinen eigenen Erfahrungen er‐ zählt. Wenn sie auf Schwierigkeiten stoßen, gebe ich ihnen auch einen Rat. Heute werde  ich einige Sachen, über die ich sonst auch schon mal gesprochen habe, hier mit Euch mal  besprechen, die den Kommilitonen vielleicht ein paar Anregungen bieten könnten. Soll‐ te ich etwas Unrichtiges sagen, bitte ich Euch Kommilitonen, mich zu berichtigen.“   4. Erläuterungen und Begründungen:  Obwohl Status und Ansehen des Professors überhaupt nicht mit dem von Studenten ver‐ gleichbar sind, eröffnet er seinen Vortrag damit, dass er seine eigenen Leistungen schmä‐ lert.  In  China  bedienen  sich  in  der  Rangordnung  sehr  hoch  stehende  Redner  gern  solch  routinierter Sprachhandlungen, um bei den Zuhörern Aufmerksamkeit und Sympathie zu  gewinnen.  Bescheidenheit  im  Auftreten  und  in  der  Darstellung  eigener  Leistungen,  das  Zurücktreten hinter anderen als gewichtiger anzusehenden Persönlichkeiten und das Rela‐ tivieren  der  eigenen  Aussagen,  wie  in  diesem  Beispiel  geschehen,  sind  Voraussetzungen,  um ein positives eigenes Image aufzubauen. Zudem bemüht sich der so berühmte interna‐ tional  angesehene  Literaturwissenschaftler,  die  Distanz  zu  den  Studenten  dadurch  zu  reduzieren,  dass  er  ihnen  seine  Hilfe,  wann  immer  sie  benötigt  wird,  anbietet.  Dabei  ist  allen  klar,  dass  kein  Student  sich  trauen  würde,  ihn  um  Rat  zu  fragen  oder  sogar  ihn  zu  berichtigen, selbst wenn ihm im Vortrag offensichtlich ein Fehler unterlaufen ist.  Das, was der Professor zu Beginn seines Vortrags sagte, ist also nicht wörtlich zu nehmen  und es sind daraus auch keine Konsequenzen abzuleiten. Entscheidend ist allein die sym‐ bolische  Bedeutung  seiner  Worte  und  die  muss  man  herauszulesen  verstehen,  um  den  weiteren Verlauf seiner Ausführungen verstehen zu können.  1. Die kritische Interaktionssituationen: „Vortragseröffnung in den USA“  „Liebe Kolleginnen und Kollegen, meine Damen und Herren!  Natürlich haben Sie mich längst als Texaner geortet, denn Sie sind, anders als wir Ame‐ rikaner, natürliche Sprachtalente. Als ich kürzlich mit einem englischen Farmer sprach  und  ihm  eine  Vorstellung  davon  geben  wollte,  wie  meine  Ranch  in  Texas  ist,  gab  ich  ihm  folgendes  Beispiel:  ‚Wissen  Sie,  wenn  ein  texanischer  Ranger  mit  seinem  Traktor  seinen  Besitz  abfährt,  dann  braucht  er  einen  ganzen  Tag.’  Darauf  entgegnete  mir  der 

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englische Farmer: ‚Ja, so einen Traktor hatte ich auch schon einmal.´ Sie sehen, kulturelle  Missverständnisse  sind  nicht  allein  eine  Frage  akademischer  Diskussion,  sondern  sie  spielen sich im täglichen Leben ab.  Ich hoffe, dass wir im Laufe dieser Tagung einen fruchtbaren Austausch von Gedanken,  Konzepten und Projekten haben werden. Zu diesem Zweck habe ich eine Kurzfassung  eines Vortrags vorbereitet und vervielfältigt, die Sie bitte nach dem Vortrag mitnehmen  wollen. So brauchen Sie während meines Vortrags nichts aufzuschreiben, was ich sage,  sondern können sich auf Ihre Einwände konzentrieren, die mir helfen können, ein wenig  klüger  zu  werden.  Da  ich  nun  mal  Amerikaner  bin,  versteht  es  sich  von  selbst,  dass  meine Ausführungen sozusagen per Mausklick zur Verfügung stehen; die entsprechen‐ den Adressen finden Sie in meiner Zusammenfassung.  Was  ich  als  Amerikaner  an  der  Konzeption  und  dem  methodischen  Ansatz  meines  deutschen  Kollegen  so  schätze,  ist,  dass  er  durch  und  durch  pragmatisch  ist,  wenn  es  darum geht, Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen beizubringen, miteinander  auszukommen, indem  man  sie die Wirkungsweise  von Kulturstandards erfahren  lässt.  Wie viele meiner amerikanischen Kollegen bin ich fest davon überzeugt, dass man viel  in Form von Trainingsprogrammen lernen kann, was den so Trainierten in die Lage ver‐ setzt, in verschiedenen sozialen Kontexten angemessen zu funktionieren. Über die spe‐ ziellen  Bedingungen  und  Grenzen  dieses  Verfahrens  zu  sprechen  dürfte  ihm  Rahmen  dieser Tagung wohl genügend Gelegenheit bestehen.“   2. Erläuterungen:  Für  US‐Amerikaner  ist  es  üblich,  einen  Vortrag  mit  zwei  nicht  direkt  zum  Thema  gehö‐ renden Bemerkungen zu eröffnen. Einmal mit einer Bemerkung, die sich aus der aktuellen  Vortragssituation ergibt, oder einer aus dem Rahmen, in dem der Vortrag stattfindet, abge‐ leiteten  humoristischen  Bemerkung,  die  das  Publikum  zum  Schmunzeln  bringt  und  da‐ durch  die  interpersonale  Distanz  zwischen  Redner  und  Publikum  minimiert,  und  zum  anderen mit einem Kompliment an den Gastgeber und/oder die Zuhörer. Dabei spart der  Redner  nicht  mit  angemessenen  Übertreibungen,  um  die  Zuhörer  für  sich  einzunehmen.  Positives  Feedback  geben,  erwarten  und  freudig  entgegennehmen  gehören  für  US‐ Amerikaner zu Selbstverständlichkeiten, auch ohne dass vorher eine lobenswerte Leistung  erbracht wurde; loben, einfach nur so, weil es bei allen, den Gelobten und den Zuhörern,  die Stimmung hebt und auf diese Art eine lockere, angstfreie, offene Atmosphäre geschaf‐ fen wird.  Konsequenzen für Fach‐ und Führungskräfte:  Je mehr die Art der Vortragseröffnung den kulturellen Traditionen der Zuhörer entspricht,  je  mehr  sie  sich  durch  ihnen  vertraute  Redewendungen  angesprochen  fühlen,  umso  auf‐ merksamer  werden  sie  und  umso  kompetenter  schätzen  sie  den  Redner  ein.  Weicht  die  Vortragseröffnung  zu  sehr  von  dem  ab,  was  der  Zuhörer  für  akzeptabel  hält,  wie  in  den  geschilderten  Fällen  der  wissenschaftlichen  Vorträge,  dann  setzt  ein  Prozess  der  personspezifischen Attribuierung ein. Der Zuhörer wird die Abweichung als eine profes‐ sionelle Schwäche des Redners interpretieren oder als Versuch des Redners ansehen, von 

 

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seinen wissenschaftlichen Schwächen abzulenken. Deutsche Zuhörer fragen sich bei einem  so  selbstbescheidenen  Auftreten  chinesischer  Redner, warum  er  denn  überhaupt  eingela‐ den wurde und einen wissenschaftlichen Vortrag anbietet, wenn er so inkompetent ist, wie  er selbst behauptet. Sie werden die witzige Einlage, das starke Lob an den Gastgeber und  die  Zuhörer  als  Versuch  interpretieren,  Zeit  zu  schinden,  da  der  Redner  eigentlich  nicht  viel und nichts Wichtiges zu sagen hat.  Zu beachten ist aber auch, dass ein Redner auch vor einem fremden kulturellen Publikum  nicht versuchen sollte, so aufzutreten, wie es ein einheimischer Redner für gewöhnlich tut.  Eine Kopie der kulturspezifischen Art der Vortragseröffnung kann niemand, der nicht aus  der Kultur der Zuhörer stammt, überzeugend leisten. Zudem wird das auch nicht erwar‐ tet. Ein deutscher Professor, der vor chinesischem Publikum ständig bekennt, wie unerfah‐ ren  er  doch  noch  in  der  Behandlung  der  Thematik  ist  und  wie  sehr  seine  Zuhörer  ihm  wissenschaftlich überlegen sind, irritiert seine chinesischen Zuhörer und wirkt lächerlich.  Allerdings kommen ein etwas bescheidenes, zurückhaltendes Auftreten und die Betonung  des  gemeinsamen  Bemühens  um  die  Analyse  der  angesprochenen  Vortragsthematik  bei  chinesischen Zuhörern durchaus sehr gut an und wirken sympathisch.   Es gibt kein Patentrezept für eine optimale Vortragseröffnung, da der Rahmen, in dem ein  Vortrag  stattfindet,  die  Vorkenntnisse  und  Erwartungen  des  Publikums  sowie  Ziel  und  Zweck  des  Vortrags  immer  unterschiedliche  und  sehr  spezifische  Merkmale  aufweisen.  Wichtig ist für Fach‐ und Führungskräfte, dass sie sich über die generellen Gewohnheiten  und  speziellen  Erwartungen  des  Publikums  informieren  und  sich  bemühen,  deren  Ge‐ wohnheiten  und  Erwartungen  so  weit  entgegenzukommen,  dass  keine  irritierenden  Dis‐ sonanzen beim Publikum entstehen, dass ihm Respekt entgegengebracht wird. 

3. Beispiel: Geschenke und Eindrucksbildung Geschenke sind wohl überall auf der Welt ein beliebtes und erwartetes Mittel, einen posi‐ tiven  Eindruck  beim  Gegenüber  zu  erzeugen.  Kulturen  haben  nicht  nur  unterschiedliche  Gewohnheiten  in  Bezug  auf  die  Arten  von  Geschenken  ausgebildet,  sondern auch  unter‐ schiedliche Handlungsweisen der Überreichung, der Akzeptanz sowie der Reaktionen auf  Geschenke  ausgebildet.  Zudem  unterliegt  die  Angemessenheit  von  Geschenken  über  die  Zeit  hinweg  starken Veränderungen.  Mit  der  Veränderung  des  Lebensstandards  und  der  ökonomischen  Bedingungen  ändern  sich  meist  auch  die  Werthaltigkeit  und  symbolische  Bedeutung  von  Geschenken.  Für  Fach‐  und  Führungskräfte  ist  es  wichtig,  sich  bei  orts‐ kundigen Personen frühzeitig zu erkundigen, welche Art von Geschenken für Partner mit  welchem Status angemessen ist. Zu beachten ist auch, dass ein Geschenk als Belohnung für  eine erbrachte Leistung, als Incentive für eine länger andauernde Zusammenarbeit oder als  Anregung  oder  Bestätigung  einer  beabsichtigten  Zusammenarbeit  sowie  als  Bestätigung  für  eine  persönliche  Beziehung  gedacht  sein  kann.  Da  Geschenke  immer  zu  Gegenge‐ schenken auffordern, ist auf die Ausgewogenheit in Bezug auf die Möglichkeiten des Part‐ ners, ein Geschenk zu erwidern, zu achten. Ein sehr kostbares Geschenk, das nicht adäquat  erwidert  werden  kann,  erzeugt  Macht‐  und  Einflussasymmetrien,  die  kontraproduktive  Wirkungen  bezüglich  der  interpersonalen  Beziehungen  erzeugen  können.  Die  kulturell 

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bedingte  Komplexität,  die  nicht  nur  mit  der  Auswahl  angemessener  Geschenke,  mit  der  Reaktion auf die Geschenkübergabe und dem Versuch, sich den Geschenksitten des Part‐ ners anzupassen, verbunden sind, zeigen folgende Fallbeispiele:  1. Die kritischen Interaktionssituationen:   Interaktionssituation 1: „Das ganz persönliche Geschenk“  Frau Meier hat bei ihrem beruflichen Einsatz in China eine sehr kompetente und enga‐ gierte chinesischen Teamkollegin kennengelernt. Nach einem Aufenthalt in Deutschland  bringt Frau Meier dieser Kollegin ein, aus ihrer Sicht, ganz besonders ausgesuchtes Ge‐ schenk  mit,  nämlich  einen  Satz  selbst  gemachter  Pralinen  nach  einem  in  ihrer  Familie  über Generationen hinweg vererbten Rezept. Ein solches Geschenk hatte sie in Deutsch‐ land nur an gute Bekannte und befreundete Personen überreicht und zwar als Zeichen  besonderer  persönlicher  Wertschätzung  und  Verbundenheit  und  so  war  das  Geschenk  auch immer aufgenommen worden. Aber ihre Kollegin in China reagierte sehr irritiert.  Ohne jede Regung und Anteilnahme nahm sie das Geschenk entgegen, brachte es kom‐ mentarlos in den Nachbarraum, und auf Hinweise, nach welchem traditionellen Rezept  die  Pralinen  von  Frau  Meier  hergestellt  worden  sind,  reagierte  ihre  chinesische  Team‐ kollegin  mit  Schweigen  und  unbewegter  Miene.  Ein  Gespräch  wie  sonst  üblich  kam  überhaupt  nicht  zustande.  Nachdem  sich  nun  Frau  Meier  viele  Gedanken  über  die  Gründe für das eigentümliche Verhalten gemacht hatte, die sie aber alle nicht recht be‐ friedigten, erfuhr sie mehr beiläufig, dass Chinesen selbst gemachte Geschenke eher als  Beleidigung  auffassen.  Nach  chinesischer  Vorstellung  signalisiert  man  damit,  dass  ei‐ nem  der  Partner  nicht  wertvoll  genug  erscheint,  für  ihn Geld  auszugeben  und  ein  Ge‐ schenk zu kaufen. Die Wertschätzung erfolgt über die „Kostbarkeit“ des Geschenks und  nicht über das mit seiner Herstellung verbundene persönliche Engagement.   Interaktionssituation 2: „Kein Wort des Dankes!“  Herr Kraus ist gerade dabei, sich in einen längeren Arbeitseinsatz in China einzuarbeiten,  und berichtet:  „In China habe ich gelernt, dass vieles, was ich als Selbstverständlichkeit im zwischen‐ menschlichen  Umgang  ansehe,  hier  nicht  funktioniert.  So  bin  ich  über  die  Reaktionen  der  Chinesen  beim  Überreichen  von  Geschenken  immer  wieder  irritiert.  Wir  sind  es  doch gewohnt, dass man sich für ein Geschenk, ob es einem gefällt und angemessen er‐ scheint oder nicht, bedankt. Mit Worten und Gesten geben wir dem Schenkenden deut‐ lich zu verstehen, wie sehr wir uns über das Geschenk selbst freuen und darüber, dass  er  so  etwas  Schönes  und  Wertvolles  für  uns  ausgesucht  hat.  Eventuell  gibt  auch  der  Schenkende  noch  wichtige  Informationen  darüber,  warum  er  gerade  dieses  und  kein  anderes Geschenk ausgesucht hat und was er sich dabei gedacht hat. Dieses Bedanken  und freudig erregte Reagieren auf Geschenke geschieht sofort bei der Geschenküberga‐ be oder aber kurz danach, wenn z. B alle Gäste eingetroffen sind und sich eine günstige  Gelegenheit  bietet.  Bleibt  der  angemessene  Dank  aus  irgendwelchen  Gründen  aus,  so  muss  er  schriftlich  oder  mündlich,  begleitet  von  entsprechenden  Entschuldigungen, 

 

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nachgeholt werden. Dieses Ritual ist bei uns Standard und unabhängig davon, ob einem  das Geschenk gefällt oder nicht. Hier in China ist es auch Sitte, zu einer Einladung oder  sonstigen  Gelegenheit  Geschenke  zu  überreichen.  Aber  hier  werden  sie  kommentarlos  entgegengenommen, ungeöffnet zur Seite gelegt und nie mehr erwähnt. Zu Anfang ha‐ be ich gedacht, der Gastgeber hat das Geschenk vergessen, und ich habe versucht, mit  ihm darüber zu sprechen, zum Beispiel den Hintergrund meiner Auswahl zu erläutern,  aber  ohne  Erfolg.  Entweder  er  tat  so,  als  hörte  er  mir  nicht  zu,  schwieg,  verschwand  oder  sprach  mich  auf  ein  völlig  anderes  Thema  an,  was  mit  dem  Geschenk  absolut  nichts zu tun hatte. Ich fühlte mich missachtet und ausgegrenzt und empfand das Ver‐ halten  des  chinesischen  Partners  beleidigend.  Ich  war  mir  sicher,  mit  dem  Geschenk  wohl irgendetwas falsch gemacht zu haben, obwohl es nicht einmal ausgepackt worden  war.  Vielleicht,  dachte  ich,  hat  die  Verpackung  die  falsche,  womöglich  unglückverhei‐ ßende Farbe.  Erst  meine  chinaerfahrene  Bekannte  klärte  mich  auf,  dass  es  in  China  nicht  üblich  ist,  Geschenke  auszupacken  und  verbal  zu  kommentieren.  Hier  spiele  die  Gefahr  des  Ge‐ sichtsverlustes  gegenüber  dem  Schenkenden  eine  wichtige  Rolle,  so  die  verbreitete  Er‐ klärung. Ob man mit seinem Geschenk die erhoffte positive Wirkung beim chinesischen  Partner  erzielt  habe,  erfahre  man  nicht  von  ihm  mündlich,  sondern  durch  die  Art  der  materiellen  und  symbolischen  Wertigkeit  des  Gegengeschenks.  Erst  im  Zuge  der  Er‐ kundigungen, wie das Geschenk‐ und Gegengeschenksystem in China funktioniert und  wie  man  ein  Gespür  dafür  bekommt,  ob  ein  Geschenk  angekommen  ist  und  vom  Be‐ schenkten wie erhofft gewürdigt wird, ist mir klar geworden, wie komplex der Umgang  mit Geschenken nicht nur in China, sondern auch bei uns ist. Vielleicht ist es sogar bes‐ ser und ehrlicher, Geschenke nicht zu kommentieren, als jedes Geschenk ganz gleich, ob  man es für angemessen, zu niedrig oder zu hochwertig oder einfach scheußlich findet,  überschwänglich zu loben und mit voller Begeisterung entgegenzunehmen.“  Nach  einem  weiteren  Jahr  in  China  erlebte  Herr  Kraus  wieder  einen  für  ihn  erstaunli‐ chen Vorfall im Zusammenhang mit Geschenken. Er berichtet:  „Ich  hatte  im  Büro  einen  sehr  qualifizierten  Mitarbeiter,  mit  dem  ich  mich  nicht  nur  fachlich,  sondern  auch  privat  gut  verstand.  Nach  der  Arbeit  betrieben  wir  gemeinsam  Sport  und  luden  uns  gegenseitig  in  wechselnden  Lokalen  zum  Essen  ein.  Eine  Firma  hatte ihm zudem einen halbjährigen Aufenthalt in Deutschland finanziert, damit er un‐ ser  dortiges  Werk  kennenlernen  konnte,  denn  man  hatte  ihn  in  der  Zentrale  für  die  Übernahme  weiterer  Führungsaufgaben  in  China  vorgesehen.  Von  seinem  Deutsch‐ landaufenthalt  war  er  begeistert,  schwärmte  von  der  vielfältigen  Natur  und  von  den  netten Menschen, die er in Deutschland angetroffen hat.  Von einer Geschäftsreise in die deutsche Zentrale brachte ich ihm ein Geschenk mit, ei‐ nen recht kostbaren Porzellanteller mit Motiven vom Münchener Oktoberfest, von dem  er immer geschwärmt hatte. Als er mich unerwarteterweise zu sich nach Hause einlud,  Chinesen laden einen ausländischen Gast für gewöhnlich in ein Restaurant ein, fand ich  die  Übergabe  dieses  Geschenks  passend.  Den  Teller  überreichte  ich  ihm  in  einer  auf‐ wändigen  Originalverpackung  mit  den  Worten:  ‚Hier  habe  ich  Dir  ein  Geschenk  aus 

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Deutschland  mitgebracht’,  und  erwartete,  dass  er  es  wie  üblich  unausgepackt  und  kommentarlos  zur  Seite  legt.  Aber  diesmal  war  alles  anders.  Er  drehte  das  Paket  nach  allen Seiten und suchte offensichtlich nach einer Öffnung. Schließlich riss er das äußere  Papier  mit  Gewalt  auseinander,  raffte  es  zusammen  und  legte  es  in  eine  Sofaecke.  Die  Sicherheitsfolie  und  noch  weitere  Papiere,  die  das  Geschenk  umgaben,  landeten  eben‐ falls in der Sofaecke. So hatte sich schon ein recht beachtlicher Berg an Verpackungsma‐ terial  angesammelt,  als  er  den  edlen,  mit  rotem  Stoff  ausgelegten  Karton  in  der  Hand  hielt und den Deckel öffnete. Er betrachtete für circa zehn Sekunden den Teller, schloss  dann  den  Deckel  und  legte  das  Paket  auf  den  Papierhaufen  obendrauf,  sah  mich  schweigend an und fordert mich dann auf, doch von den Erdnüssen zu nehmen, die auf  dem Tisch angerichtet waren. Ich war völlig sprachlos und er wohl auch. Wir schwiegen  uns an, was sonst nicht vorkommt, und waren beide erleichtert, als seine Frau das Essen  auf die runde drehbare Glasscheibe stellte und die Zusammensetzung der Speisen erläu‐ terte. Das Abfallpapier mit der Verpackung und dem kostbaren Teller oben drauf blie‐ ben den ganzen Abend unberührt liegen. Mehrfach sprachen wir im Laufe des Abends  von Deutschland und vom Oktoberfest. Es boten sich also genügend Gelegenheiten, zu  dem Geschenk etwas zu sagen, aber es wurde mit keinem Wort erwähnt. Bis heute habe  ich nicht verstanden, was hier eigentlich passiert ist.“  2. Erläuterungen:  Der  chinesische  Kollege  von  Herrn  Kraus  hatte  inzwischen  so  häufig  erlebt,  wie  in  Deutschland Geschenke überreicht, geöffnet und gewürdigt werden, dass er Herrn Kraus  zeigen wollte, dass er nun auch in der Lage ist, nach deutscher Sitte mit Geschenken um‐ zugehen. Die vertraute häusliche Umgebung erleichterte es ihm sicher, diesen Versuch zu  wagen.  Schon  der  Umgang  mit  der  Verpackung,  die  man  nicht  einfach  auseinanderreißt,  besonders  nicht  bei  einem  so  edel  verpackten  Geschenk,  sondern  aufschneidet,  hat  ihn  vielleicht  schon  verunsichert.  Als  er  dann  den  Teller  sieht,  fallen  ihm  schlicht  die  jetzt  erforderlichen adäquaten Worte nicht ein. Nicht der Wert oder die besondere Bedeutung  des Geschenks verschlägt ihm die Sprache, sondern er weiß einfach nicht weiter, weil eine  angemessene verbale Reaktion vor dem Schenkenden in seinem Verhaltensprogramm für  die  Annahme  von  Geschenken  nicht  vorgesehen  ist.  Er  konnte  zwar  noch  die  erforderli‐ chen  Handgriffe  grob  nachahmen,  doch  den  viel  wichtigeren  verbalen  Begleittext  be‐ herrschte er (noch) nicht. Zur Vermeidung von Gesichtsverlust für beide Seiten griff er auf  das  zurück,  was  er  aus  seiner  eigenen  Kultur  zur  Bewältigung  solcher  Situationen  gut  kennt, „Schweigen“ und kein Wort über das Geschenk verlieren.  An  die  für  Deutsche,  aber  auch  andere  Ausländer  so  ungewöhnliche  chinesische  Art  der  Geschenkübernahme  kann  man  sich  gewöhnen,  dennoch  bleibt  für  viele  Fach‐  und  Füh‐ rungskräfte  das  schweigende  Entgegennehmen  von  Geschenken  immer  irritierend  und  irgendwie schmerzhaft.  Konsequenzen für Fach‐ und Führungskräfte:  Die Beispiele für kulturspezifische  Einflussfaktoren  der sozialen  Wahrnehmung und  Ein‐ drucksbildung  einschließlich  gezielter  Steuerung  des  Eindrucks,  den  man  bei  anderen  Personen von sich selbst erzeugen will (Impressionmanagement), ließen sich beliebig fort‐

 

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setzen. Alle diese Prozesse gehören zum normalen Alltagsgeschehen im Auslandseinsatz.  Eine Führungskraft muss auf den Eindruck achten, den seine Mitarbeiter von ihm gewin‐ nen  oder  gewinnen  sollten.  Führungskräfte  müssen  Mitarbeiter  zuverlässig  in  Bezug  auf  ihre  fachlichen  Leistungen,  ihre  Zuverlässigkeit,  ihre  Arbeitsmotivation,  ihre  Vertrauens‐ würdigkeit  u. Ä.  beurteilen.  Viele  der  zur  Beurteilung  erforderlichen  Daten  werden  über  den  Weg  der  sozialen  Eindrucksbildung  gewonnen.  Beurteilungen  sind  immer  soziale  Bestimmungsleistungen und nicht das Resultat eines wie auch immer gearteten objektiven  Bestimmungsprozesses. Umso wichtiger ist es als Führungskraft, ein hohes Maß an Sensi‐ bilität  für  die  kulturspezifischen  Faktoren  zu  gewinnen,  die  den  Wahrnehmungs‐  und  Eindrucksbildungsprozess bestimmen und die zu Fehlbeurteilungen führen können. Dies  ist  z. B.  dann  der  Fall,  wenn  als  Bezugsmaßstab  für  den  Wahrnehmungs‐,  Eindrucksbil‐ dungs‐ und Beurteilungsprozess allein die aus der eigenen Kultur vertrauten Rahmenpro‐ gramme,  Skripts,  interaktiven  Ablaufprozesse  und  die  dabei  genutzten  Bezugsmaßstäbe  zur  Verfügung  stehen  und  eingesetzt  werden.  Abweichungen  im  Verhalten  des  Partners  und erwartungswidrige beziehungsweise kontroverse Reaktionen werden dann schnell als  persönliche Defizite des fremdkulturell geprägten Partners interpretiert und dementspre‐ chend geahndet. Wie alle aufgeführten Beispiele zeigen, besteht die Lösung des Problems  nicht  darin,  sich  von  den  eigenen  kulturellen  Gewohnheiten  zu  verabschieden  und  ein  allein auf die Zielkultur zentriertes Beobachtungs‐, Bewertungs‐ und Verhaltenstraining zu  praktizieren, um so dem oft zitierten, aber irreführenden Ratschlag zu folgen: „Gehst Du  zu den Römern, dann verhalte Dich wie die Römer!“ Niemandem gelingt es, seine Wahr‐ nehmungs‐,  Denk‐,  Urteils‐  und  Verhaltensgewohnheiten  völlig  abzulegen  und  die  in  einer  bislang  fremden  Kultur  geltenden  eins  zu  eins  zu  übernehmen.  Eine  erfolgreiche  Problemlösung erfordert vier aufeinander abgestimmte Schritte:  1. Erkennen und reflektieren, wie die eigene kulturspezifische soziale Wahrnehmung und  Eindrucksbildung funktioniert;  2. Sensibel werden für Schnittstellen im interaktiven Prozessgeschehen der sozialen  Wahrnehmung und Eindrucksbildung, die aufgrund kulturspezifischer Divergenzen  zu Fehlbeurteilungen führen können;  3. Das Deutungs‐ und Erklärungsrepertoire für Reaktionsweisen der fremdkulturellen  Partner erweitern;  4. Erweitern des Verhaltens‐ und Reaktionsrepertoires so, dass sich für beide Seiten trag‐ bare und akzeptable Kompromisse im Beurteilen und interaktiven Verhalten entwi‐ ckeln lassen.  Die Schwerpunkte liegen hier auf dem Entwicklungsaspekt und nicht auf der Anwendung  standardisierter oder allein von Kompromissen getragener Verhaltens‐ und Beurteilungs‐ programme (Kammhuber, 2008; Mummendey, 2002). 

Weiterführende Literatur: Hassbrauck, M./Küpper, B.(2002): Theorie der sozialen Attraktion, in: Frey, D./Irle, M. (Hrsg.), Theo‐ rien der Sozialpsychologie, Bd. 3: Gruppen‐, Interaktions‐ und Lerntheorien, 2. Aufl., Bern, S. 156‐177.  Mummendey, H. D. (1995): Psychologie der Selbstdarstellung, 2. Aufl., Göttingen. 

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Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik auszusprechen und entgegenzunehmen sind  alltägliche Handlungen im beruflichen Leben von Fach‐ und Führungskräften. Oft werden  diese Handlungen automatisch und ohne viel über Ursachen und Wirkungen zu reflektie‐ ren  vollzogen.  Dabei  handelt  es  sich  hier  um  höchst  komplexe  Vorgänge,  wenn  man  die  Vorgeschichte von Lob und Tadel, das Austeilen und Entgegennehmen von Lob und Tadel,  die Berechtigung von Lob und Tadel und die Folgen dieser Handlungen bedenkt.  Die  meisten  Menschen  lernen  den  Umgang  mit  Lob  und  Anerkennung  sowie  Tadel  und  Kritik im Verlauf ihrer individuellen Sozialisation kennen, zunächst im Umgang mit ihren  Eltern,  Geschwistern  und  näheren  Verwandten,  dann  im  Kindergarten  und  im  Zusam‐ menhang mit Lehrern und Klassenkameraden,  zudem  im  Umgang mit  Gleichaltrigen  (so  genannte  Peergroups),  im  Sportverein,  in  der  Musikschule,  auf  dem  Spielplatz  und  auch  auf  der  Straße  und  dann  schließlich  im  Beruf,  im  Umgang  mit  Vorgesetzten,  Kollegen,  Mitarbeitern und Kunden und in der eigenen Ehe, Partnerschaft und Familie.  Das  Kennenlernen  kulturspezifischer  Ausprägungen  von  Lob  und  Anerkennung  sowie  Tadel und Kritik erfolgt in der Regel im Rahmen der Enkulturation, also dem Prozess des  Hineinwachsens in die eigene Kultur. Dabei spielt nicht nur die Selbsterfahrung im Austei‐ len  und  Entgegennehmen  von  Lob  und  Tadel  eine  wichtige  Rolle,  sondern  auch  die  Fremdbeobachtung,  also  die  Erfahrung,  wie  mit  diesen  Handlungen  in  der  sozialen  Um‐ welt und in den medienvermittelten Ereignisabläufen umgegangen wird.  Das Wort „Lob“ geht zurück auf das germanische Verb „loben“ und dies steht für „für lieb  halten,  lieb  nennen,  gutheißen“.  „Tadel“  geht  zurück  auf  das  mittelhochdeutsche  Wort  „tadel“, was so viel bedeutet wie „Fehler, Mangel, Gebrechen“. Verwandt damit sind die  Begriffe „Vorwurf, Verleumdung, Lästerung“, aber auch „verunglimpfen, vorwerfen“.  „Kritik  ist  abgeleitet  von  dem  französischen  Wort  „critique“,  was  so  viel  bedeutet  wie  „wissenschaftliche, künstlerische Beurteilung, kritische Besprechung, Tadel“.  Lob und Tadel sind aller Lebenserfahrung nach sehr unterschiedlich verteilt. Es gibt Men‐ schen, die in ihren familiären und schulischen Erfahrungen so gut wie nie Lob, aber dafür  umso  mehr  Tadel  erfahren  haben.  Wenn  eine  Leistung  und  ein  Verhalten  einmal  nicht  kritisiert  und  getadelt  wurden,  konnten  sie  das  vielleicht  als  Lob  verstehen.  Selbstunsi‐ cherheit, Mangel an Selbstwirksamkeit, also eine Verfestigung der Überzeugung, im Ver‐ gleich  zu  anderen  Menschen  nicht  wirklich  in  der  Lage  zu  sein,  auf  andere  Menschen,  Lebenssituationen  und  Lebensbedingungen  Einfluss  nehmen  zu  können,  Entscheidungs‐  und  Verantwortungsschwäche,  depressive  Züge,  Mutlosigkeit  und  Mangel  an  Risikobe‐ reitschaft  sowie  Autoritätshörigkeit  entwickeln  sich  als  Folge  davon  zu  verfestigten  Per‐ sönlichkeitseigenschaften.  Es  gibt  auch  Menschen,  die  fast  immer  nur  Lob  und  Anerken‐ nung erfahren haben und selten Kritik und Tadel. Die Reaktionen müssen nicht unbedingt  immer ihren überragenden Leistungen entsprechen. Sie wurden einfach immer nur gelobt.  Soziale  Attraktivität,  Aussehen,  Herkunft  und  sozialer  Status  der  Familie  u. Ä.  könnten 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_8,

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dafür verantwortlich sein. Die Folge davon ist womöglich die Herausbildung einer verfes‐ tigten  Persönlichkeit,  die  sich  maßlos  überschätzt,  manische  Züge  aufweist,  auf  andere  überheblich und arrogant wirkt und nur schwer Kritik und Tadel verträgt.  Für  Lob  wie  für  Tadel  gilt,  dass  sie  einer  Rechtfertigung  bedürfen.  Der  Empfänger  sollte  erfahren,  warum  er  gelobt  bzw.  getadelt  wird  und  nach  welchen  Bezugsmaßstäben  dies  geschieht. So werden auch der Lobende und der Tadelnde gezwungen, über ihr Verhalten  Rechenschaft  zu  geben  und  ein  hohes  Maß  an  Transparenz  herzustellen.  Nur  so  besteht  eine gewisse Gewähr, dass Lob und Tadel auch akzeptiert werden.  In  der  Zusammenarbeit  mit  fremdkulturell  geprägten  Partnern,  Kollegen,  Vorgesetzten  und Mitarbeitern sind bezüglich des Austeilens und Entgegennehmens von Lob und An‐ erkennung  sowie  Tadel  und  Kritik  eine  Reihe  von  Schnittstellen  zu  beachten,  an  denen  kulturspezifische Orientierungen wirksam werden:  1. Die Art der Kommunikation von Lob und Tadel: Lob und Tadel können verbal oder  nonverbal kommuniziert werden. Normalerweise sind Mimik und Gestik bei der  Verbalisierung von Lob und Tadel beteiligt: freundliches Lächeln beim Loben und  ernster, strenger, eventuell mitleidiger Gesichtsausdruck beim Tadeln. Somit wird der  verbal vermittelte Eindruck noch durch eine entsprechende Mimik verstärkt.  2. Lob und Tadel können auch indirekt zum Ausdruck gebracht werden, z. B. durch Ge‐ schenke, Zuwendungen, Vermittlung durch Dritte.  3. Entscheidend ist, nach welchen Kriterien in einer Kultur überhaupt gelobt und getadelt  wird.   4. Wichtig ist auch, wie häufig Lob und Tadel ausgesprochen werden. Es gibt Kulturen,  in denen viel gelobt wird, allein um eine positive zwischenmenschliche Atmosphäre zu  schaffen, um einen guten Eindruck zu machen und die eigene sozialer Attraktivität zu  steigern. Forschungen haben gezeigt, dass die Menschen als sympathisch empfunden  werden, die eine Person loben.  5. Es gibt Kulturen, in denen nur dann gelobt wird, wenn es einen triftigen Grund dafür  gibt, z. B. eine herausragende Leistung, eine besondere Anstrengung, ein unerwartet  hohes Engagement bei der Erledigung eines Arbeitsauftrags, der Herbeiführung einer  zufriedenstellenden Lösung in einer problematischen sozialen Situation.  6. Die Begründungen für Lob und Tadel sind sehr kulturspezifisch ausgeprägt. In einigen  Kulturen reicht schon die alleinige Anwesenheit eines Menschen aus, ihm ein Lob aus‐ zusprechen, um eine gute zwischenmenschliche Atmosphäre zu schaffen. In anderen  Kulturen muss man für ein soziales Lob etwas Besonderes, Ungewöhnliches und deut‐ lich über den Normen und den Erwartungen Liegendes, z. B. eine Leistung, erbringen.  7. Je detaillierter Arbeitsverrichtungen und Arbeitsnormen festgelegt sind, umso höher ist  die Wahrscheinlichkeit, dass im Arbeitsprozess Abweichungen und Störungen auftre‐ ten, was in der Regel Tadel zur Folge hat. Unter diesen Bedingungen wird versucht,  Regelabweichungen und Fehler zu verheimlichen oder gleichsam unter der Hand  pragmatisch zu beheben. 

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Kulturspezifisch beeinflusst sind folgende Aspekte von Lob und Tadel:  1. Anlässe und Begründungen;  2. Art und Weise der Vermittlung von Lob und Tadel;  3. soziale Positionen und Rollen des Lobenden/Tadelnden und des Gelobten/Getadelten;  4. Kontextualisierungen: Lob und Tadel erfolgen individuell, privat oder vor Publikum  und in der Öffentlichkeit;  5. Arten der Verarbeitung von Lob und Tadel;  6. kurzfristige und langfristige Konsequenzen, die auf Lob und Tadel folgen oder erwar‐ tet werden.  Viele dieser kulturspezifischen Einflussfaktoren werden an den im Folgenden geschilder‐ ten Beispielfällen explizit und in ihrer Handlungswirksamkeit deutlich gemacht. 

1. Beispiel: „Airconditioner in China“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Auf Baustellen geht immer etwas schief, ob in Deutschland, China oder sonst irgend‐ wo. Herr Braun behauptet von sich, gute Nerven zu haben; beim kürzlich abgeschlosse‐ nen  Umbau  der  Büroräume  seiner  Repräsentanz  glaubte  er  aber  doch  gelegentlich,  an  seinem Verstand zweifeln zu müssen:  ‚Die  Renovierung  unserer  Büroräume  war  fast  abgeschlossen,  aber  ich  konnte  in  mei‐ nem  Büro  keinen  Airconditioner  erkennen.  Also  fragte  ich  einen  Angestellten,  einen  Bauleiter  oder  so,  der  betreffenden  Firma,  warum  der  Airconditioner  hier  nicht  einge‐ baut worden sei oder was es damit auf sich habe. Daraufhin erzählte dieser mir freund‐ lich lächelnd, aber ohne es als Witz zu meinen, dass der Wasserhahn in der Toilette noch  tropft und morgen, morgen würden sie das dann klären! Ich nickte und fragte noch mal,  ob  da  nicht  der  Airconditioner  eingebaut  werden  müsste.  Nun  erzählte  er  nichts  vom  tropfenden Wasserhahn, sondern meinte, dass nächste Woche das Treppengeländer ge‐ strichen werde und dass dann auch das Problem beseitigt sein werde. Als ich dann noch  mal  wiederholte,  dass  mich  jetzt  nicht  das  Treppengeländer  interessieren  würde,  son‐ dern  mein  Airconditioner,  da  das  gestrichene  Geländer  mein  Büro  auch  nicht  kühlen  würde, merkte er langsam, dass ich mich nicht auf seine Ablenkungsmanöver einlassen  würde. Es war klar: Die hatten den Airconditioner glatt vergessen! Aber statt dass der  Mensch sich entschuldigt hätte oder gesagt hätte, dass morgen dieses Versehen behoben  sein würde, wand er sich in aberwitzigen Ausflüchten herum, biss sich fast in die Unter‐ lippe vor Lächeln und flüchtete schließlich mit einem „Darum kümmern ...“. Am nächs‐ ten Tag hatten sie das dann gemacht, aber wie ...?!’“ (Thomas/Schenk/Heisel, 2008, S. 84‐85).  Es stellt sich nun die Frage: Warum geht der chinesische Bauleiter nicht auf die Frage von  Herrn Braun ein?   

 

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2. Erläuterungen und Begründungen:  Erläuterung a): „Der Baustelleleiter versucht, mit den Ausflüchten von der Frage abzulen‐ ken, weil es sich bei dem fehlenden Airconditioner um ein peinliches Versäumnis handelt,  das  er  schon  selbst  bemerkt  hatte  und  um  das  er  sich  auch  kümmern  wird.  Aber  dazu  braucht der Deutsche ihn doch jetzt nicht derart bloßzustellen!“ (S. 85).  Begründung  zu  a):  „In  Deutschland  wäre  das  genau  die  richtige  Antwort.  Für  die  Erklä‐ rung  aus  chinesischer  Sicht  fehlt  aber  noch  etwas  sehr  Entscheidendes,  was  auch  die  Be‐ wertung der Antworten als Ausflüchte relativiert. Es geht hier nicht mehr um das Vermei‐ den  einer  peinlichen  Situation,  die  ist  bereits  da  (um  die  Peinlichkeit  zu  mindern,  wird  gelächelt).  Schlimmer  als  das  Bloßstellen  ist  der  durch  die  Wiederholung  der  Frage  dro‐ hende Gesichtsverlust. Diese sture Nachbohren und Beharren läuft allen Grundprinzipien  chinesischer Kommunikation zuwider. Der ironische Witz mit dem nicht kühlenden Trep‐ pengeländer ist eine glatte Beleidigung, hier kann von Humor aus chinesischer Sicht nicht  die Rede sein. Und all das, obwohl der Baustellenleiter so geschickt mit dem Wasserhahn,  um  den  man  sich  morgen  kümmern  werde,  darauf  hingewiesen  hat,  dass  er  verstanden  habe, wo das Problem liegt. Aber auch den zweiten Hinweis, dass man das Problem dann  morgen  abgeschlossen  haben  werde,  versteht  Herr  Braun  nicht.  Die  Antworten  sind  durchaus Antworten und nicht dumme Ausflüchte, nur müssen sie erst umständlich ent‐ schlüsselt werden, was Herrn Braun nicht gelingt“ (S. 86‐87).  Es ist aber noch eine weitere Erläuterung notwendig:  Erläuterung b): „Der Chinese versucht, durch die Antworten einen Konflikt zu vermeiden,  bei dem durch Gesichtsverlust die Harmonie bedroht werden würde“ (S. 86).  Begründung  zu  b.):  „Auseinandersetzungen,  Streitgespräche,  sachlich‐argumentativer  Schlagabtausch,  klärende  Gespräche,  Richtigstellungen  und  dergleichen,  das  sind  Ge‐ sprächsformen, die in China nicht gerade populär sind und zum guten Umgangston gehö‐ ren. Allein die deutsche Wortprägung ‚sich auseinandersetzen’ sieht immer nur Ausflüch‐ te. Das unsensible Verhalten trägt natürlich nicht gerade zum Gesichtgewinnen für ihn bei;  schwer wiegt jedoch, dass er ernsthaft versucht, dass Gesicht des chinesischen Baustellen‐ leiters zu verletzen, eigentlich nur, um von diesem zu hören zu bekommen, dass er recht  hat,  der  Chinese  im  Unrecht  ist  und  eine  große  Dummheit  begangen  hat.  Der  Airconditioner ist deshalb aber noch nicht eingebaut“ (S. 87‐88).  3. Lösungsstrategie:  Nach chinesischer Ordnungsvorstellung steht es einem Untergebenen nicht zu, dem Vor‐ gesetzten  zu  widersprechen.  Ein  Widerspruch  würde  bereits  als  ein  Verstoß  gegen  das  Hierarchie‐  und  Höflichkeitsprinzip  gelten.  Die  ausweichenden  Antworten  und  das  Um‐ schwenken auf andere Themen signalisieren, dass hier eine Situation vorliegt, die für den  Kritisierten einen Gesichtsverlust zur Folge haben kann und die Harmonie stören würde.  Wenn dem Kritikübenden daran gelegen ist, mit diesem Mitarbeiter auch weiterhin koope‐ rieren zu können, sollte er tunlichst darauf achten, das sinnlose Nachfragen und Nachha‐ ken zu beenden, und versuchen, das Problem auf harmonische Art zu lösen. 

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Ausgetauschte  Argumente  nehmen  im  chinesischen  Diskurs  im  Allgemeinen  nur  dann  aufeinander  Bezug,  wenn  sie  anknüpfen,  überlappen  oder  gar  übereinstimmen.  Weicht  man  in  der  Meinung  ab,  wird  ein  neues  Thema  angeschnitten.  Ziel  und  oberste  Hand‐ lungsmaxime ist die Erhaltung der Harmonie. Harmonie wird dabei anders als im christli‐ chen Abendland mehr im Sinne der Aufrechterhaltung der Ordnung verstanden.  Wenn im chinesischen Kontext auch Konfliktvermeidungsstrategien eine nicht hoch genug  einzuschätzende Rolle spielen, so wäre es doch falsch, davon auszugehen, dass jede Aus‐ einandersetzung  vermieden  oder  höflich  harmonisiert  umgangen  werden  würde.  Bei  Themen,  die  „wichtig“  sind,  beispielsweise  entscheidende  materielle  Vorteile  bringen,  wird mit Sicherheit hart gestritten, wobei auch laute Töne und unzweideutig ausgedrückte  Forderungen  und  Meinungen  vorgetragen  werden.  Dabei  schwindet  für  den  Europäer  mitunter der Eindruck, dass man sich sachlich und höflich auseinandersetzt. Das Problem  liegt nun darin zu erkennen, was wichtig ist, denn nicht immer sind die heftig umkämpf‐ ten Punkte auch die wichtigsten. Je nach Situation kann es sich dabei durchaus um takti‐ sche  Schaukämpfe  handeln.  Vermieden  wird  jedoch  jedwede  „unnütze“  Diskussion,  also  eine,  die  keine  konkreten  Vorteile  bringt.  Außerdem  wird  jede  Form  einer  Selbstdarstel‐ lung  durch  Präsentation  einer  elaborierten,  differenzierten,  ganz  persönlichen  Meinung  mit  dem  Ziel  des  „Prestigegewinns“  vermieden,  denn  das  ist  für  den  chinesischen  Ge‐ schäftspartner nicht nachvollziehbar.  Statt zu kritisieren und Schuldzuweisungen vorzunehmen, sollten Sie feststellen, wo Män‐ gel sind, um welche es sich handelt und wie diese behoben werden können. Versuchen Sie,  dies  von  Anfang  an  zusammen  mit  dem  verantwortlichen  Mitarbeiter  zu  tun,  statt  ihm  eine  Liste  mit  Mängeln  und  Aufgaben  zu  präsentieren.  Schaffen  Sie  in  ihm  das  Bewusst‐ sein, ein kompetenter Mitarbeiter zu sein, der Sachverstand zeigt und die richtigen Maß‐ nahmen  ergreifen  wird.  Machen  Sie  sich  immer  wieder  bewusst,  dass  Dinge,  die  Ihnen  problematisch  und  unbegreiflich  erscheinen,  ihrem  chinesischen  Mitarbeiter  nicht  unbe‐ dingt auch so erscheinen müssen. Schaffen Sie eine gemeinsame Sprache durch gemeinsa‐ mes Entdecken, Benennen und Analysieren des Problems.  Knüpfen Sie Kritik an Lob oder die Hervorhebung bisher erbrachter positiver Leistungen  an.  Kritisches  oder  Problematisches  kommt,  wenn  es  sich  nicht  vermeiden  lässt,  zum  Schluss eines Gesprächs, nicht zu Beginn, wie dies bei uns üblich ist. Fast immer lässt sich  die nötige Kritik verschlüsseln und zwischen den Zeilen verstecken“ (S. 88‐89).  4. Kulturstandard „Soziale Harmonie“:  Dieser Kulturstandard steht für: 

■ „Harmonie steht für soziale Ordnung.  ■ Als Vorbild dafür wird die Natur oder der Kosmos gesehen.  ■ Nicht lineare Ursache‐Wirkungs‐Zusammenhänge, sondern korrelatives Denken do‐ miniert. 

 

 

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■ Logische Erklärungen sind daher wenig gefragt.  ■ Auf den Zusammenbruch der Harmonie folgt das Chaos, was es natürlich unter Auf‐ bietung aller Kräfte zu verhindern gilt“ (S. 154). 

5. Kulturelle Verankerung des Kulturstandard „Soziale Harmonie“:  „Der Begriff ‚Soziale Harmonie’ rührt aus dem chinesischen Verständnis, dass die soziale  Ordnung  in  gleicher  Weise  harmonisch  wirken  müsse  wie  die  Natur.  Ebenso  wie  es  für  Naturgesetze  nach  chinesischer  Auffassung  keine  logische  Grundlage  von  Ursache  und  Wirkung gibt, sind auch die sozialen Gesetze, die Etikette, ein eher willkürlich zusammen‐ gesetztes  Regelwerk,  das  aus  sich  heraus  soziale  Harmonie  sicherstellt.  Die  gedankliche  Grundlage hierfür ist das korrelative Denken, das bedeutet, dass man Aspekte des kosmi‐ schen oder sozialen Lebens zueinander in Beziehung stellt oder zuordnet, ohne eine logi‐ sche  Erklärung  dafür  anfügen  zu  müssen.  (  ...  )  Die  Aufrechterhaltung  der  sozialen  Har‐ monie  ist  somit  direkt  mit  der  Aufrechterhaltung  der  natürlichen,  kosmischen  Ordnung  verbunden.  Durch  Verstöße  gegen  die  soziale  Harmonie  wird  eine  der  größten  Gefahren  für die politische Herrschaft, nämlich das Chaos (luan), hervorgerufen.  In der politischen Konzeption wird das Chaos in der Gesellschaft, das vor allem in zahlrei‐ chen  Bauernaufständen  und  Rebellionen  sichtbar  wird,  durch  das  Fehlverhalten  des  Kai‐ sers  hervorgerufen,  der  zentralen  Verbindung  zwischen  der  kosmischen  Herrschaft  des  Himmels  und  der  Herrschaft  auf  Erden.  Die  sozialen  Unruhen  werden  als  Zeichen  des  Himmels  interpretiert,  dass  der  derzeitige  Himmelssohn  nicht  fähig  ist,  seinem  Mandat  entsprechend  zu  handeln,  und  dass  ihm  damit  das  Mandat  entzogen  wird,  was  in  der  politischen  Praxis  durch  einen  Dynastiewechsel  geschieht.  Hiermit  erhält  das  Volk  prak‐ tisch  die  Legitimation  zur  Rebellion,  da  es  vom  Himmel  dazu  beauftragt  ist,  die  soziale  und  kosmische  Harmonie  wiederherzustellen.  In  der  chinesischen  Geschichte  sind  fast  sämtliche  Dynastiewechsel  in  solcher  Weise  erfolgt;  man  nennt  dies  den  dynastischen  Zyklus.  Entscheidend  ist  dabei,  dass  die  Rebellion  und  Entmachtung  des  Kaisers  nie  zu  einer neuen Gesellschaftsordnung führen sollen, sondern das Ziel immer die Restauration  der alten Ordnung im Sinne des früheren harmonischen Zustandes ist. Die philosophische  Grundlage für dieses Konzept wurde bereits durch Mengzi im dritten Jahrhundert v. d. Z.  gelegt“ (S. 100‐101). 

2. Beispiel: „Der Filter fehlt!“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Aus Spanien wird Folgendes berichtet:  „Herr Hof ist Leiter einer fünfköpfigen Projektgruppe in Spanien, die aus hoch qualifi‐ zierten spanischen Ingenieuren besteht. Herr Hof ist ein erfahrener Projektleiter und hat  schon mit Erfolg verschiedene Projekte im Hause geleitet. Er ist bekannt als exzellenter  Fachmann mit viel Erfahrung und als jemand, der es immer verstanden hat, seine Mit‐ arbeiter im Projektteam zu motivieren und Konflikte untereinander relativ schnell zu lö‐ sen.  Nun  soll  innerhalb  von  zwei  Jahren  eine  Rauchglas‐Entschwefelungsanlage  in  ei‐ nem Kohlekraftwerk errichtet werden. Die ihm zugeordnete Projektgruppe besteht aus 

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drei  jungen,  in  der  Projektarbeit  eher  unerfahrenen  Ingenieuren,  einem  älteren  Ingeni‐ eur,  der  wesentlich  mehr  Erfahrung  in  der  Projektarbeit  mitbringt,  und  einer  Schreib‐ kraft. Bisher verläuft das Projekt nach aufgestelltem Netzplan,  nur leichte Erhöhungen  der Kosten und Verzögerungen im Zeitplan sind festzustellen.  Doch dann stellt sich in der Montagephase heraus, dass ein Planungsrisiko nicht ausrei‐ chend  beachtet  wurde.  Notwendige  Materialien  zum  Bau  der  Entschwefelungsanlage  sind  von  einem  Mitarbeiter  im  Projekt,  der  nicht  zum  ersten  Mal  durch  fehlerhaftes  Verhalten aufgefallen ist, nicht rechtzeitig bestellt worden. Es handelt sich konkret um  einen  Filter,  der  nur  in  Kanada  und  den  USA  gefertigt  wird,  und  genau  dieser  wurde  nicht rechtzeitig bestellt. Herrn Hof ist sofort klar, was dies für den weiteren Projektab‐ lauf  zu  bedeuten  hat:  Die  Lieferfristen  für  den  fehlenden  Filter  sind  nun  so  lang,  dass  die Anlage nicht mehr rechtzeitig fertiggestellt werden kann. Terminverzug und höhere  Kosten sind die Folge. Den Bestellvorgang hat Herr Jorge, einer der jungen Ingenieure,  zu verantworten.  Herr Hof ist wütend und verzweifelt. Wie konnte dieser Fehler nur passieren? Er wird  sich  durch  die  Geschäftsführung  einen  strengen  Rüffel  einfangen,  obwohl  ihn  selbst  keine  Schuld  trifft.  Sofort  ist  ihm  klar,  was  nach  seinen  in  Deutschland  gemachten  Er‐ fahrungen nun zu tun ist. Unverzüglich muss er die Mannschaft zu einer Krisensitzung  zusammenrufen,  den  Vorgang  schildern  und  noch  einmal  klarstellen,  wer  den  Fehler  verursacht hat. Er muss zudem während der Krisensitzung Herrn Jorge ausfragen, wie  das passieren konnte, er muss ihm die Konsequenzen seines Verhaltens vor Augen füh‐ ren und ihn verpflichten, sofort innerhalb einer Woche, egal wie, für einen Filterersatz  zu sorgen. Auf diese Weise lernen seine spanischen Mitarbeiter, wie man mit einem sol‐ chen  Konflikt  umgeht,  wie  man  eine  Ursachenanalyse  betreibt,  welche  Folgen  ein  sol‐ ches Fehlverhalten nach sich zieht und was es heißt, Verantwortung für einen Auftrag  zu  übernehmen.  Der  Verlauf  der  Sitzung  wird  zudem  protokolliert  und  zu  den  Akten  genommen.  Obwohl  für  Herrn  Jorge  nun  eigentlich  eine  Abmahnung  fällig  wäre,  will  Herr  Hof  zunächst  einmal  davon  absehen,  denn  er  beabsichtigt,  noch  weiter  mit  dem  Team zusammenzuarbeiten.  Bevor die Krisensitzung stattfindet, hat Herr Hof Gelegenheit, sein Problem mit einem  spanischen Freund zu besprechen, der ihm rät, die Sitzung doch nicht sofort mit Kritik,  Tadel und der  Benennung des Schuldigen zu  beginnen,  sondern  stattdessen die  Tatsa‐ chen  zu  schildern,  die  Konsequenzen  für  das  Projekt  zu  beschreiben  und  dann  die  Teammitglieder nach ihrer Meinung zu fragen. Anschließend hätte er dann immer noch  genug Zeit, so meinte sein Freund, seine Kritik anzubringen und den zweifelsohne be‐ rechtigten Tadel auszusprechen.  Weil  ihm  die  Arbeitsqualität  dieses  Teams  am  Herzen  liegt,  geht  er,  wenn  auch  etwas  widerstrebend,  auf  den  Vorschlag  seines  spanischen  Freundes  ein.  Auf  der  Krisensit‐ zung schildert Herr Hof zunächst ruhig und sachlich die Tatsache, dass ein Filter nicht  rechtzeitig  bestellt  wurde  und  welche  Konsequenzen  sich  daraus  für  das  Projekt  erge‐ ben. Dann fragt er in die Runde: „Nun, was denken Sie, ist jetzt zu tun?“ Die Teammit‐ glieder  sind  blass  geworden  und  zunächst  sprachlos.  Dann  aber  beginnt  eine  lebhafte 

 

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Diskussion  untereinander,  die  allein  das  Ziel  hat  herauszufinden,  wie  man  so  schnell  wie möglich an einen passenden Filter kommt. Keiner nennt den Namen des Schuldigen  oder fragt, wie es zu diesem Versäumnis hat kommen können. Alle kramen, bildlich ge‐ sprochen,  in  ihren  zum  Teil  international  geknüpften  Netzwerken  nach  Personen,  die  um Hilfe angesprochen werden könnten. Einer der jungen Ingenieure hat kürzlich mit  einem Mitarbeiter der Filter‐Lieferfirma in Kanada E‐Mails ausgetauscht und will versu‐ chen, auf diesem „kurzem Weg“ außerplanmäßig an einen Filter heranzukommen. Der  ältere Ingenieur hat auf der letzten Hannovermesse mit dem Leiter der technischen Ab‐ teilung des in den USA angesiedelten Filterherstellers ein längeres Fachgespräch geführt  und glaubt, dass dieser sich noch an ihn erinnert. Er ist sicher, dass es gelingen könnte,  über diesen Draht schnell einen Filter zu besorgen.  Herr  Hof  schöpft  wieder  Hoffnung,  dass  doch  noch  eine  Lösung  gefunden  werden  kann. Er ist begeistert von der Einsatzfreude seines Teams und notiert sich für den Fall,  dass der Filter noch pünktlich beschafft wird, explizit das Team zu loben und eine Run‐ de zu spendieren. Herr Jorge ist in der Sitzung recht schweigsam, hört aber aufmerksam  zu,  wobei  er  zu  Recht  vermutet,  dass  alle  Teammitglieder  wissen,  dass  der  Fehler von  ihm  verursacht  wurde.  Er  ist  glücklich,  dass  ihn  niemand  in  dieser  Sitzung  darauf an‐ spricht.  Da nun alles ganz schnell gehen muss, denn trotz Zeitverschiebung sind die Kollegen in  Kanada und USA noch an ihren Arbeitsplätzen, wird  die Sitzung sofort beendet, ohne  dass  Herr  Hof  überhaupt  Gelegenheit  hat,  seine  Strafpredigt  anzubringen.  Irgendwie  hatte er die auch schon völlig vergessen!“   2. Erläuterungen und Begründungen:  Herr  Hof  hat  das  deutsche  System  der  Reaktion  auf  Fehlermeldungen  verinnerlicht.  Ein  Fehler wird bemerkt und sofort kommt die Frage auf: „Wer hat das verursacht?“ Es wird  also  erst  einmal  geklärt,  wer  denn  der  Schuldige  ist.  Als  Nächstes  muss  die  Frage  beant‐ wortet werden: „Wie konnte das passieren?“ Es folgt die Fehleranalyse und das möglichst  vor  allen  beteiligten  Personen,  denn  nur  so  ist  gewährleistet,  dass  alle  aus  dem  Fehler  etwas lernen und sich bemühen, zukünftig Fehler dieser Art zu vermeiden. Der Vorgesetz‐ te  wird  aus  seinen  Erfahrungen  auch  berichten  oder  anweisen,  was  getan  werden  muss,  damit ein solcher Fehler nie mehr passiert. Im hier geschilderten Fall könnte er zum Bei‐ spiel  vorschreiben,  Bestelllisten  anzulegen,  anhand  derer  regelmäßig  überprüft  wird,  ob  die  Bestellung  aus  dem  Hause  herausgegangen  und  beim  Lieferanten  eingegangen  ist.  Wenn so der Schuldige gefunden, die Fehleranalyse abgeschlossen und die Konsequenzen  für alle daraus gezogen sind, wird in der Regel der Schuldige beauftragt, für die Behebung  des  Schadens  aufzukommen,  damit  er  seiner  Verantwortung  gerecht  wird,  ihm  das  alles  eine Lehre ist, damit ihm so etwas nicht noch einmal passiert.  Herr Hof lernt nun mit seinem spanischen Team eine ganz andere Variante der Problem‐ bearbeitung  kennen. Alle  wissen  oder  ahnen,  wer  den  Fehler  verursacht  hat.  Der  genaue  Vorgang  ist  schon  schlimm  genug  und  alle  wissen  oder  ahnen  auch,  was  die  versäumte  Bestellung des Filters für unangenehme Konsequenzen haben wird, und zwar für alle. Jetzt 

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heißt  es  aber,  keine  rückwärtsgewandte  Fehleranalyse  zu  betreiben,  sondern  alle  Kräfte,  auch  die  des  Fehlerverursachers,  zu  bündeln,  um  möglichst  mit  eigenen  Anstrengungen  eine  Problemlösung  herbeizuführen,  bevor  der  Schaden  sich  ausweitet  und  im  ganzen  Unternehmen  bekannt  wird.  Nicht  der  Fehlerverursacher  als  „schwächstes  Glied  in  der  Kette“ steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, sondern die Fehlerbehebung. Über den  Fehler wissen sowieso alle Bescheid und es lohnt sich nicht, ein weiteres Wort darüber zu  verlieren.  3. Spanische Kulturstandards „Soziale Beziehungspflege“ und „Indirektheit“:  Die  spanischen  Kulturstandards  „Soziale  Beziehungspflege“  und  „Indirektheit“  haben  ihren  Anteil  daran,  wie  im  zweiten  Beispiel  unter  Vermeidung  von  Tadel  und  Kritik  das  Problem gelöst wird (Rehbein/Thomas/Steinhuber, 2009):  Spanischer Kulturstandard „ Soziale Beziehungspflege“: 

■ „Aufbau eines harmonischen Arbeitsklimas.  ■ Solidarische Hilfe und Unterstützung innerhalb des persönlichen Beziehungsnetz‐ werks – auch durch Arbeitskollegen. 

■ Etablieren und Bewahren von Vertrauen und Verbindlichkeit.  ■ Pflege von sozialen Beziehungen außerhalb der eigenen vier Wände in Restaurants,  Bars etc. 

■ Betonung der Geselligkeit und Gastfreundschaft.  ■ Bedeutung der perfekt zu erfüllenden Gastgeberrolle.  ■ Investitionen personeller und materieller Art zur Erhaltung freundschaftlicher Bezie‐ hungen. 

■ Aufbau, Erweiterung und Pflege seines persönlichen Beziehungsnetzwerks, um sich 

gegenseitig Gefallen zu erweisen, die zur einfacheren und schnelleren Zielerreichung  führen. 

■ Hoher Zeitaufwand für soziale Interaktionen“ (S. 160).  Spanischer Kulturstandard „Indirektheit“: 

■ „Aufrechterhalten eines edlen und respektvollen Selbstkonzepts sowie der sozialen  Beziehungen durch wohlwollende Kommunikation und positive Interaktion. 

■ Schutz und Erhalt der persönlichen Ehre und des Ansehens.  ■ Indirekter, eleganter Kommunikationsstil als Form der Höflichkeit.  ■ Wahren der Harmonie in sozialen Beziehungen durch beharrliches Vermeiden von  direkt geäußerter Ablehnung oder Kritik. 

■ Positives Ausdrücken von negativen Sachverhalten durch wortreiche, erklärende Ver‐ hüllungen. 

 

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■ Respektieren des Ritus des gegenseitigen Lobens.  ■ Formulieren von Anregungen, Kritik und Verbesserungsvorschlägen in indirekter  Form als Frage oder Wünsche. 

■ Vermeiden von Verhaltensweisen, die Konflikte hervorrufen“ (S. 161).  Diesem spanischen Kulturstandard stehen auf deutscher Seite die von Herrn Hof befolgten  deutschen  Kulturstandards  „Sachorientierung“  und  „Direktheit  in  der  Kommunikation“  gegenüber (Schroll‐Machl, 2007):  4. Die deutschen Kulturstandards „Sachorientierung“ und „Direktheit“ in der Kommuni‐ kation“:  Kulturstandard „Sachorientierung“:  „Für  die  berufliche  Zusammenarbeit  ist  unter  Deutschen  die  Sache,  um  die  es  geht,  die  Rollen  und  die  Fachkompetenz  der  Beteiligten  ausschlaggebend.  Die  Motivation  zum  gemeinsamen  Tun  entspringt  der  Sachlage  und  den  Sachzwängen.  In  geschäftlichen  Be‐ sprechungen  ‚kommt  man  zur  Sache’.  Ein  ‚sachliches’  Verhalten  ist  es,  was  Deutsche  als  professionell schätzen: Deutsche zeigen sich zielorientiert und argumentieren mit Fakten.  Man ist vorbereitet, oftmals schriftlich und sehr detailliert, um eine Basis für eine sachliche  Diskussion  zu  haben  und  ein  Kooperationsangebot  machen  zu  können.  Überhaupt  wird  Schriftliches hoch geschätzt, denn hier liegen die Dinge schwarz auf weiß vor und werden  nicht  durch  ‚vages  Geschwätz’  vernebelt.  Wenn  sich  die  handelnden  Personen  kennen  oder  (sehr)  sympathisch  finden,  ist  das  ein  angenehmer  Nebeneffekt,  doch  das  ist  nicht  primär  relevant.  Und  darum  bemüht  man  sich  auch  nicht  besonders.  Die  Sache  ist  zu‐ nächst einmal der Dreh‐ und Angelpunkt, sie hat Priorität“ (S. 49).  Kulturstandard „Direktheit in der Kommunikation“:  „Auf eine klare Aussage gibt es einen klaren Kommentar – weiterhin ohne Schnörkel, ohne  ‚Geschenkpapier’,  ohne  Umschweife.  Das  halten  wir  menschlich  für  ehrlich,  richtig,  au‐ thentisch  und  glaubwürdig,  beruflich  für  professionell,  da  zielführend  und  zeitsparend,  und es erspart Missverständnisse. Das sind für uns positive Werte! Möglich ist dieser Stil,  weil der inhaltliche Fokus klar auf der Sachebene liegt. Wenn wir das Gefühl haben, unse‐ re  Meinungsäußerung  könnte  kränken,  dann  schieben  wir  vielleicht  voraus,  dass  die  be‐ treffende  Person  unsere  nun  folgende  Aussage  ‚bitte  nicht  persönlich  nehmen  soll’  oder  wir ‚jetzt nur zur Sache X Stellung nehmen’. Wünsche und Anweisungen werden ebenso  lediglich durch den Konjunktiv oder ein ‚bitte’ abgeschwächt. Das alles sind Formen, mit  denen  wir  uns  als  höflich  und  rücksichtsvoll  erweisen  und  gleichzeitig  unserer  hoch  ge‐ schätzten  Ehrlichkeit  und  Wahrhaftigkeit  nachkommen.  Wir  sagen  nur  sehr  selten  etwas  zur  Verbesserung  der  Atmosphäre  oder  aus  übertriebener  Höflichkeit,  was  wir  gar  nicht  meinen! Das hat schnell den  Geruch  des  Heuchlerischen  und Falschen. Und eine Person,  die  nicht  ehrlich  und  aufrichtig  ist,  behandeln  wir  vorsichtig  und  misstrauisch:  Was  will  derjenige? Was ist seine eigentliche Absicht?“ (S. 174‐175).   

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In  Deutschland  werden  im  beruflichen  Alltag  von  Mitarbeitern  auf  allen  Ebenen  Sach‐ orientiertheit  und  Professionalität  erwartet.  Wer  diesen  Erwartungen  entspricht,  wird  nicht  getadelt,  aber  er  erfährt  auch  kein  Lob.  Er  bewegt  sich  in  einem  breiten  Feld  der  Normalität  und  der  selbstverständlichen  Art  und  Weise  der  Arbeitserledigung.  Ein  Lob  gibt  es  allenfalls  für  außergewöhnliche  Leistungen,  die  deutlich  über  dem  Normbereich  liegen  und  vom  Vorgesetzten  in  der  Form  nicht  erwartet  wurden.  Grundsätzlich  gibt  es  also bei einem normalen Arbeit‐ und Betriebsablauf nichts zu loben. Viele warten jahrelang  auf ein Lob von ihrem Chef, obwohl sie der Meinung sind, dass hier und da mal ein Lob  angebracht sein könnte, da sie doch immer fleißig und fehlerfrei arbeiten. Aber genau das  ist noch lange kein Grund, gelobt zu werden. Demgegenüber ist man in Deutschland mit  direktem  und  vor  Publikum,  Kollegen  und  Mitarbeitern  ausgesprochenem  Tadel  schnell  bei  der  Hand,  wenn  einmal  nicht  alles  so  läuft,  wie  es  laufen  soll.  Unregelmäßigkeiten,  Fehler,  Versäumnisse,  Unkonzentriertheit  etc.  dürfen  nicht  übersehen  und  bagatellisiert  werden oder unerwähnt bleiben, da sie sich sonst häufen und zu Mängeln in der Arbeits‐ disziplin führen. Dieser sachorientierte, direkte und unpersönliche Umgang und Gebrauch  von Lob und Tadel unterscheidet sich deutlich von dem, wie in anderen Kulturen mit Lob  und  Tadel  umgegangen  wird.  Deutsche  Führungskräfte  im  Auslandseinsatz  sollten  sehr  genau und selbstkritisch reflektieren, wie sie mit Lob und Tadel bisher umgegangen sind,  wie  sie  diese  verteilt  haben,  wann  sie  Lob  und  Tadel  als  angebracht  und  gerechtfertigt  angesehen haben und ob sie nicht häufiger ein Lob hätten aussprechen sollen, z. B. um die  Mitarbeiter  zu  motivieren  und  bei  der  Stange  zu  halten.  Grundsätzlich  tun  sie  gut  daran  sich vorzunehmen, mehr als bisher zu loben und sich genau zu überlegen, ob es sinnvoll  ist, einen Tadel auszusprechen oder auf anderem Wege mehr indirekt zu kommunizieren  und  zwar  so,  dass  soziale  Beziehungsverhältnisse  möglichst  nicht  nachhaltig  beschädigt  werden. 

3. Beispiel: „Der engagierte Kursteilnehmer“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Aus Indonesien wird Folgendes berichtet:  „In  der  Zweigniederlassung  eines  deutschen  Pharma‐Unternehmens  in  Jakarta  soll  ein  14‐tägiges Fortbildungsprogramm für das leitende Personal durchgeführt werden. Frau  Singer, die schon einige Male in Indonesien ähnliche Kurse abgehalten hat, wird gebe‐ ten, den Kurs zu übernehmen. Sie berichtet:  ‚In diesem Kurs verhielten sich die Teilnehmer wie üblich in Indonesien sehr unauffäl‐ lig. Sie waren nicht richtig zur aktiven Mitarbeit zu bewegen, obwohl ich mich sehr be‐ mühte, von einem eher akademischen Vortragsstil abzuweichen und den Fortbildungs‐ kurs eher interaktiv zu gestalten. Die Teilnehmer sollten mehr als sonst üblich von ihren  eigenen Erfahrungen mit der Einführung und dem Verkauf von Arzneimitteln in Indo‐ nesien berichten. Doch so richtig kam zunächst keine Diskussion zustande.  Umso erfreuter war ich, als ich merkte, dass sich langsam einer aus der Teilnehmerrun‐ de, Herr Sajono, bemühte aktiv mitzuarbeiten. Er schrieb nicht nur wie üblich, was ich 

 

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vortrug,  einfach  nur  mit,  sondern  meldete  sich  häufig  zu  Wort,  schilderte  relativ  frei  und ungezwungen seine Erfahrungen und brachte sie in Verbindung mit den aktuellen  Unterrichtsthemen. Ich merkte auch, dass er sich auf die einzelnen Themen gut vorbe‐ reitete  und  auch  selbstständig  anhand  der  angegebenen  Literatur  vorgearbeitet  hatte,  denn das konnte ich aus seinen Wortmeldungen heraus erschließen. Er entwickelte sich  in  der  ersten  Woche  zu  einem  Teilnehmer,  wie  ich  ihn  mir  immer  gewünscht,  aber  in  Indonesien  nie  vorgefunden  hatte.  Die  anderen  Teilnehmer  machten  immer  nur  das,  was  unbedingt  sein  musste.  Er  dagegen  war  ehrgeizig  und  zeigte,  dass  er  so  viel  wie  möglich lernen wollte.  Natürlich habe ich Herrn Sajono dann auch öfter, wenn wieder keiner etwas sagte, ob‐ wohl ich um Anregungen bat, direkt angesprochen und ihn gebeten, seine Meinung zu  äußern, was er dann auch bereitwillig tat. Manchmal habe ich ihn dafür auch direkt ge‐ lobt und selbstverständlich auch indirekt, indem ich seine Anregungen aufgriff und aus  meiner Sicht weiterführte. Ich war sogar drauf und dran, ihn als vorbildlichen Teilneh‐ mer zu apostrophieren, um den anderen an diesem Beispiel zu zeigen, wie ich mir die  Mitarbeit  der  Teilnehmer  in  einer  solchen  Fortbildungsveranstaltung  nach  modernen  Lehr‐Lernmethoden vorstelle. Doch davon habe ich wohlweislich Abstand genommen,  denn ich wusste, dass ein solches Herausstellen einer Person als Vorbild in Indonesien  nicht üblich ist.  So  ging  das  Ganze  ein  paar  Tage  weiter,  bis  ich  merkte,  dass  die  Gruppenmitglieder  immer  dann,  wenn  mein  ‚Vorzeigeteilnehmer’  etwas  sagte,  halblaut  miteinander  tu‐ schelten  und  immer  lauter  wurden,  so  dass  ich  ihn  fast  nicht  mehr  verstehen  konnte.  Schließlich  meldete  sich  Herr  Sajono  von  sich  aus  nicht  mehr  und  reagierte  nur,  wenn  ich ihn ansprach und das auch nur sehr kurz. Ich dachte schon, er wäre durch irgendet‐ was gekränkt, was ich nur nicht bemerkt hatte. Schließlich aber wurde er immer passi‐ ver und meldete sich gegen Kursende plötzlich krank. Von keinem der Kursteilnehmer  konnte ich in Erfahrung bringen, was passiert war. Nun hatte ich einmal einen Teilneh‐ mer, der so mitzog, wie ich mir das wünschte, und dann das!“  2. Erläuterungen:  Frau Singer ist aus deutscher Sicht zu Recht geschockt. Endlich hat sie einmal einen akti‐ ven, kreativen, offenen und engagierten Indonesier in ihrer Fortbildungsgruppe, der sich  so verhält, wie sie das von allen anderen auch erwartet, und nun scheint man ihm so zuge‐ setzt  zu  haben,  dass  er  wegen  Krankheit  ausfällt.  Sie  kennt  vermutlich  noch  aus  ihrer  Schulzeit ähnliche Situationen, wo Schüler, die als Streber und Einschmeichler verschrien  waren, so lange gehänselt wurden, bis sie sich völlig zum Außenseiter in der Klasse entwi‐ ckelt  hatten.  Aber  Herr  Sajono  zeigte  weder  Züge  eines  Einschmeichlers  noch  eines  Stre‐ bers. Er war nur ein im Vergleich zu allen anderen vorbildhafter aktiver Kursteilnehmer.  Für Frau Singer ist nicht sein Verhalten das Problem, sondern das der anderen Teilnehmer,  weil sie diesem „Vorbild“ nicht folgen und sich von ihm nicht anregen lassen, sondern ihn  systematisch ausgrenzen und diskriminieren. Aber warum?   

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Herr Sajono zeigt in seinem Verhalten ein hohes Maß an Individualität. Er will etwas ler‐ nen und die sich nun bietenden Chancen optimal nutzen. Dabei erlebt er, dass Frau Singer  ihn  unterstützt.  Er  hat  das  Gefühl,  dass  sie  sich  über  seine  Kommentare,  seine  vor‐  und  nachbereiteten Arbeiten freut und sein Engagement, selbst etwas zum Unterricht beizutra‐ gen, schätzt. Er freut sich über jedes Lob, das ihm von Frau Singer entgegengebracht wird.  Das  verstärkt  noch  sein  Verhalten.  Zugleich  aber  entfernt  er  sich  von  den  anderen,  den  passiv bleibenden Kursteilnehmern. Genau hier liegt das Problem, denn für die gruppen‐ orientierten Indonesier ist Individualität etwas Beängstigendes. Entsprechend der indone‐ sischen Etikette ist es geboten, sich in die Gruppe einzuordnen und sich den in der Gruppe  gepflegten  Verhaltensnormen  unterzuordnen.  Genau  diese  Vorschriften  hat  Herr  Sajono  missachtet und dafür wird er auch noch von der von allen Kursteilnehmern hoch angese‐ henen Dozentin Frau Singer gelobt. Das will sich die Gruppe nicht gefallen lassen.  „Indonesier  sind  Gruppenmenschen,  man  erlebt  sie  kaum  allein.  Durch  die  Erziehung  wurde  in  starkem  Maße  festgelegt,  dass  die  Gruppe,  der  man  angehört,  Schutz  und  Si‐ cherheit  bietet.  Individualität  würde  das  Gruppengefüge  aufbrechen  und  somit  auch  die  Geborgenheit darin. Die Gruppe verpflichtet deshalb zu Loyalität und Einordnung. Keiner  soll  aus  seiner  Gruppe  herausragen,  weder  negativ  noch  positiv.  Nur  was  der  Gruppe  dient, ist gut. Besonders in einer gleichgestellten Gruppe darf keiner ausscheren, das ist ein  ungeschriebenes  Gesetz.  So  ist  es  beispielsweise  unschicklich,  sich  selbst  in  den  Vorder‐ grund  zu  drängen  oder  gar  anzugeben;  das  stört  die  Gemeinschaft.  Nicht  der  Erfolg  des  Einzelnen,  sondern  der  der  Gruppe  ist  gefordert.  Wenn  ein  Mitglied  der  Gruppe  deren  Gesetze massiv verletzt hat und nicht mit der Strömung schwimmt, ist auch ein Konflikt  mit ihm bis hin zum Ausschluss aus der Gruppe legitim. Auch wenn Konflikte normaler‐ weise tunlichst vermieden werden, halten dann alle zusammen, um sich an dieser Person  zu  rächen.  Sie  wird  unterdrückt,  es  wird  schlecht  über  sie  gesprochen  und  alles,  was  sie  macht, wird von den anderen negativ bewertet“ (Martin/Thomas, 2002, S. 51).  Also gerade das, was Frau Singer so schätzt, was sie an Herrn Sajono so lobt, wenn auch  mehr  auf  indirekte  Art  und  Weise,  ist  im  Kontext  indonesischer  Gruppen  und  indonesi‐ schen Gruppenverhaltens verpönt und  wird so hart bestraft, dass  der „Individualist“ die  Gruppe zu verlassen hat.  3. Hinweise auf kulturadäquates Verhalten von Frau Singer:  „Eine Lerngruppe versteht sich in Indonesien nicht als Wettbewerbsgruppe, in der Einzel‐ ne um bessere Ergebnisse konkurrieren. Die Orientierung richtet sich am Gruppendurch‐ schnitt aus. Es geht nicht um Konkurrenz, sondern um Solidarität und Konformität.  [Frau  Singer] sollte sich deshalb vor allem an der Gesamtgruppe und deren Lernfortschritt orien‐ tieren.  Hierzu  gehört  es  auch,  Individualleistungen  vor  der  Gruppe  nicht  besonders  her‐ vorzuheben. Sie  kann versuchen,  das  Verhalten  des einen Kursteilnehmers in den Dienst  der Gruppe zu stellen und seine Einwürfe mehr in Richtung Kooperation lenken. Sie sollte  deutlich  machen,  dass  alle  die  gleiche  Aufgabe  haben,  das  Lernziel  zu  erreichen.  Diesem  Ziel kann es sehr förderlich sein, wenn es jemanden gibt, der sehr gut ist, der ein bisschen  weiter ist, den man auch einmal bitten könnte, etwas zu erklären. 

 

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Dies gilt nicht nur für Unterrichtsituationen, sondern auch für das Verhalten von indonesi‐ schen Mitarbeitern in Unternehmen. Auch dort sind sie meist weniger motiviert, der Beste  zu  sein,  sondern  so  gut  wie  der  Durchschnitt  ihrer  Vergleichsgruppe.  Im  Gegensatz  zu  Deutschen, die  eher die  Angst hemmt,  sie könnten  versagen, hemmt indonesische  Mitar‐ beiter die Angst, sie könnten zu erfolgreich sein und sich dadurch von ihrer Gruppe abhe‐ ben. Das Wohl der eigenen Gruppe zu mehren ist wichtiger als das Bedürfnis nach indivi‐ dueller Selbstentfaltung und Anerkennung. Schließlich wird man dafür mit Respekt, Loya‐ lität  und  Solidarität,  letztlich  mit  sozialer  Sicherheit  belohnt.  Auch  wenn  ein  Mitarbeiter  besonders  gute  Leistungen  zeigt,  sollte  deshalb  die  Anerkennung  möglichst  der  Gruppe  ausgesprochen werden, auf keinen Fall einem Einzelnen vor der Gruppe.  Der  Schilderung  von  [Frau  Singer]  ist  zu  entnehmen,  dass  ihr  das  unauffällige  und  zu‐ rückhaltende Verhalten der Masse der Kursteilnehmer, wie anderen ausländischen Dozen‐ ten und Lehrern auch, das Leben schwermacht. Entsprechend ihrem eher diskursorientier‐ ten  Lehrstil,  wünschen  sich  westlich‐orientierte  Lehrer  Schüler  wie  den  in  der  Situation  beschriebenen.  Sicher  kann  ein  Änderungsprozess  eingeleitet  werden,  aber  schrittweise  und mit viel Geduld. Es ist nicht ratsam, sich sofort so zu verhalten, wie es ein deutscher  Lehrer vor deutschen Schülern täte. [Frau Singer] sollte sich bewusst sein, was von einem  „normalen“ Lehrer in Indonesien erwartet wird. Wie eine Führungskraft in einem Unter‐ nehmen sollte sie sich formal, korrekt, distanziert, emotionslos, unnahbar, respektvoll und  höflich  verhalten.  Sie  muss  sich  nicht  fachlich  legitimieren,  sondern  Status  und  Position  bestimmen das Verhalten der Schüler und Mitarbeiter ihr gegenüber. Da Hierarchien meist  strikt  akzeptiert  werden,  verunsichert  kumpelhaftes  Verhalten  das  Gegenüber  eher.  Zu  große Lockerheit etwa würde den Respekt der Führungskraft gegenüber untergraben und  Unzufriedenheit in der Gruppe bewirken. (...) Auf der Basis dieser Vorbedingungen kann  die  Lehrkraft  versuchen,  das  Schülerverhalten  schrittweise  ihren  Zielen  entsprechend  zu  verändern.  Mit  gezielten  Übungen,  die  die  aktive  Beteiligung  der  Teilnehmer  im  anstei‐ genden  Schwierigkeitsgrad  erfordern,  kann  [Frau  Singer]  versuchen,  die  aktive  Haltung  der  Schüler  zu  fördern.  Dabei  sollte  sie  auf  Gleichmäßigkeit  achten  und  keinen  aus  der  Gruppe  übergehen.  Dieses  Vorgehen  hat  meist  Erfolg,  wenn  es  langsam,  stetig,  mit  viel  Geduld und vor allem dem Vermeiden von Peinlichkeiten geschieht. Diesbezüglich ist ein  vorsichtiger Umgang mit Kritik besonders wichtig. Immer wieder sollte sie betonen, dass  Fehler vorkommen können, wenn man lernt, dass sie einen weiterbringen und kein Grund  zur  Scham  sind.  Wenn  ihre  Schüler  Fehler  machen  oder  etwas  Falsches  sagen,  sollte  sie  diese  auf  keinen  Fall  sofort  unterbrechen,  sie  sollte  sie  ausreden  lassen  und  nicht  sofort  widersprechen.  Tadel  vor  anderen  sollte  auf  jeden  Fall  vermieden  werden.  Die  Lehrkraft  sollte  das  Richtige  hervorheben  und  ihre  Korrektur  eher  subtil  und  indirekt  anbringen.  Auch bei der Herausgabe und Besprechung von Tests sollte sie darauf achten, Fehler und  schlechte Ergebnisse zum Zweck der Demonstration nur anonym herauszustellen“ (S. 53‐55).  4. Die Handlungswirksamkeit von Kulturstandards:  Die kritische Interaktionssituation ist also dadurch entstanden, dass Frau Singer dem deut‐ schen Kulturstandard „Individualismus“ folgt verbunden mit dem Ziel der Stärkung von  Individualität,  Selbstverwirklichung  und  individueller  Potenzialförderung;  alles  Werte, 

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die in den westlichen Industrieländern von großer Bedeutung sind. Bei den indonesischen  Kursteilnehmern  wird  der  indonesische  Kulturstandard  „Gruppenorientierung“  hand‐ lungswirksam und diese beiden Kulturstandards konfligieren.   5. Deutscher Kulturstandard „Individualismus“:  „Individualismus fällt in vielerlei Hinsicht auf als die Betonung des einzelnen Menschen.  Er drückt sich in einer relativen (emotionalen) Unabhängigkeit einer Person von Gruppen,  Organisationen  oder  anderen  Kollektiven  aus.  Persönliche  Unabhängigkeit  und  Selbst‐ ständigkeit  werden  hoch  bewertet.  Die  primäre  Identitätskrise,  die  persönliche  Identität  des Individuums, das, was eine Person im Unterschied zu anderen Personen auszeichnet  und  charakterisiert.  Als  Leitmotiv  könnte  formuliert  werden:  Ich  bin  ich.  Ich  habe  meine  eigenen Ziele und Pläne, eine eigene Geschichte und meine Erfahrungen. Ich unterscheide  mich  daher  auch  von  allen  anderen  Menschen.  Ich  entscheide  über  mein  Leben  weitge‐ hend selbst. Ich verfolge meine eigenen Ziele und Interessen, aber ich habe auch die Kon‐ sequenzen  bei  Fehlentscheidungen zu  tragen. Ich kann das tun, was ich  tun will und für  richtig halte. Der Dreh‐ und Angelpunkt meines eigenen Lebens bin ich. Ich habe mit mei‐ nem Leben zufrieden zu sein, einer anderen Person steht darüber kein Urteil zu.  Das Recht, ja die Verpflichtung des einzelnen Menschen, sein Leben selbst zu verantwor‐ ten, hat einen hohen Stellenwert. Das geht so weit, dass ein Mindestmaß an Abgrenzung  und Eigenständigkeit eines Individuums gegenüber seiner Gruppe als Voraussetzung für  ‚psychische Gesundheit’ gesehen wird.  Individualismus bedeutet nicht Egoismus! Denn die eigenen Interessen sind sehr wohl mit  denen  der  mich  jeweils  umgebenden  Menschen  (z. B.  Partner,  Kinder,  Freunde,  Gesell‐ schaft) abzuwägen. Die Grenze zwischen Egoismus und Individualismus verläuft dort, wo  eine Person einen anderen (Individuen, Gruppen, Gesellschaft) durch sein Verhalten schä‐ digt.  Diese  Grenze  ist  in  Deutschland  vor  allem  durch  Gesetze,  Regelungen,  Verträge,  Vereinbarungen  markiert,  sie  einzuhalten  ist  deshalb  auch  gleichbedeutend  mit  Fairness  und Rücksichtnahme. (...)  Der  selbstständige,  eigenverantwortlich  handelnde  Mitarbeiter  ist  auch  für  deutsche  Un‐ ternehmen  ein  anzustrebendes  Ziel.  Er  sollte  sich  überlegen,  ob  er  die  ihm  angetragene  Rolle ausfüllen und die Aufgabe übernehmen kann, und diese Entscheidung dann konse‐ quent umsetzen. Klare Arbeitsbeschreibungen und Zuständigkeitsbereiche sind in diesem  Sinne als Ausdruck von Eigenständigkeit zu werten, weil innerhalb eines Spielraums jeder  für  seine  Aufgabe  die  Verantwortung  trägt.  Wenn  er  sich  über  die  Erwartungen  an  ihn  nicht  im  Klaren  ist,  sollte  er  von  sich  aus  um  ein  klärendes  Gespräch  bitten.  Fragen  zu  stellen wird übrigens allgemein in Deutschland als Interessenbekundung betrachtet. (...).  Da eine Person nur rudimentär aufgrund ihrer guten Zugehörigkeit zu charakterisieren ist,  ist das, was sie sagt, ihre Einschätzung besonders wichtig. Es gilt nämlich, ihre Interessen,  Einstellungen,  Überzeugungen,  Prinzipien,  Werthaltungen  herauszufinden.  Das  sind  die  wichtigsten Attribute einer Person! Somit ist das Äußern von Interesse und das Eintreten  für  Überzeugungen  ein  für  ein  Individuum  wichtiges  Kriterium,  sich  von  anderen  abzu‐

 

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grenzen  und  sich  als  eigene  Person  zu  fühlen  und  zu  identifizieren;  und  es  ist  die  Mög‐ lichkeit, sich als Gesprächspartner ein Bild von dieser Person zu machen. Man kann sagen,  Kommunikation dient in Deutschland in hohem Maße der Selbstdarstellung, um Kontakte  auf  der  Basis  eines  gewissen  individuellen,  seelischen  Gleichklangs  anzubahnen  oder  zu  bestärken,  aber  kaum  der  Schaffung  und  Aufrechterhaltung  der  Harmonie  einer  nicht  freiwillig gewählten Gruppe. Für das Berufsleben bedeutet das: Durch Reden und Fragen  zeigt  man  sein  Engagement  und  seine  Initiative.  Deshalb  darf  auch  die  Kommunikation  die  Gefühle  des  Sprechers  widerspiegeln  (Ungeduld,  Langeweile,  Frustration,  Ärger)  –  eine Person ist derart sichtbar engagiert und beteiligt. Ideen und Meinungen, Argumente  und Gegenargumente dienen sowohl der Sache, weil eine sachlich gute Lösung gefunden  werden  soll,  wie  auch  der  Selbstbehauptung  im  Sinne  des  Beweises  der  eigenen  Kompe‐ tenz als engagierter und leistungswilliger Mitarbeiter“ (Schroll‐Machl, 2007, S. 205‐214).  6. Indonesischer Kulturstandard „Gruppenorientierung“:  „Der Einzelne ist in Indonesien von Geburt an ein untergeordneter Teil der Gemeinschaft.  Die Erziehung zum harmoniegerechten Sich‐Einfügen in die Gruppe beginnt in der Fami‐ lie.  In  ihr  ist  das  javanische  Kind  nie  allein  und  von  ständiger  Fürsorge  und  liebevollem  Körperkontakt  umgeben.  Richtiges  Benehmen  wird  dem  Kind  durch  beständige,  doch  immer sanfte Ermahnungen nahegebracht. Wenn es sich nicht richtig benimmt, tadelt und  straft man nicht, sondern erzählt ihm von furchtbaren Gefahren, wie etwa Geistern, Tieren  oder Fremden, die ihm von außerhalb der Familie drohen. Von der Familie selbst erfährt  das  Kind  auf  diese  Weise  nur  Sicherheit  und  Geborgenheit.  Es  lernt,  dass  seine  Existenz  und  sein  Wohlbefinden  von  ihr  abhängen.  Das  Verhalten,  das  die  Einheit  der  Gemein‐ schaft erhält, ist somit gut und alles andere schlecht. Dieses Denken wird internalisiert und  auf alle anderen Gruppen übertragen, denen das Kind in Zukunft angehören wird. Etwa  ab  dem  fünften  Lebensjahr  wird  dem  Kind  beigebracht,  sich  zu  schämen,  wenn  es  sich  falsch verhält. Die gelernte Angst vor Gefahren von außen wird durch die Angst vor der  Schande ersetzt, die wiederum von der Außenwelt ausgeht. Ein braves Kind lernt so, sich  Fremden  gegenüber  immer  mehr  nach  den  Regeln  der  javanischen  Etikette  zu  verhalten  und weder sich selbst noch der Familie Schande zu machen. (...)  Auch  das  Leben  der  Erwachsenen  spielt  sich  hauptsächlich  in  Gruppen  ab  (z. B.  Arbeits‐ gruppen,  Sportgruppen,  Nachbarschaftsgruppen  und  Zusammenschlüssen  von  Ehefrau‐ en). Sie bieten Schutz und fordern im Gegenzug Loyalität. Als Teil einer Gruppe erkannt  zu  werden,  dazuzugehören,  ist  in  Indonesien  ein  erstrebenswertes  Ziel.  Gern  wird  diese  Zugehörigkeit durch Gruppenuniformen, Gruppenkurse und Gruppenaktivitäten hervor‐ gehoben und gefestigt.(...) aus dem ausgeprägten Denken in Gruppenzugehörigkeit folgt,  dass sich alle Arten von Kontakten vorrangig zwischen Angehörigen einer Gruppe etablie‐ ren, also zwischen Menschen, die irgendeine Gemeinsamkeit verbindet, wie etwa die Her‐ kunft aus dem gleichen Kampung oder der Besuch der gleichen Schule. Partikularistisches  In‐/Out‐Group‐Denken ist traditionell stark verankert“ (Martin/Thomas, 2002, S. 67‐68).  Unter  interkulturellen  Handlungsbedingungen  ist  nicht  nur  beim  Tadeln,  sondern  auch  beim Loben von Verhalten, Einstellungen, Engagement und Leistungen darauf zu achten,  welche  Konsequenzen  damit  für  den  Gelobten  und  dessen  soziale  Umwelt  verbunden 

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sind.  Frau  Singer  hat  aus  deutscher  und  aus  „westlicher“  Sicht  sowie  aus  der  Sicht  lern‐ psychologischer und pädagogischer, wissenschaftlicher Erkenntnisse alles richtig gemacht.  Aus der Sicht indonesischer Kursteilnehmer aber hat sie alles falsch gemacht, weil sie die  Gruppe in ihrem indonesischen Kontext nicht beachtet hat, und damit hat sie Herrn Sajono  unbeabsichtigt  daran  gehindert,  im  Rahmen  des  indonesischen  Gruppenkontextes  zu  lernen und sich weiterzuentwickeln. 

Weiterführende Literatur: Thomas,  A./Kammhuber,  S.  (2006):  Globalisierung  und  Kommunikation,  in:  Bierhoff,  H.‐W./Frey,  D.  (Hrsg.), Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie, Göttingen, S. 595‐601.                                                                                   

 

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Es ist sicher nicht übertrieben zu behaupten, dass für das Funktionieren zwischenmensch‐ licher Beziehungen und für das soziale Leben insgesamt, Vertrauen ebenso wichtig ist wie  Energie  für  den  reibungslosen  Ablauf  natürlicher  Prozesse.  Ein  vertrauensvolles  Verhält‐ nis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist die Voraussetzung für ein gutes Betriebs‐ klima.  Wenn  Mitglieder  einer  Arbeitsgruppe  einander  vertrauen,  reduziert  das  die  Pro‐ zessverluste und sichert die Effizienz der in der Gruppe vorhandenen Leistungspotenziale.  Führungskräfte,  die  sich  gegenseitig  vertrauen,  sind  Vorbilder  für  die  Mitarbeiter  und  verbreiten  Sicherheit  und  Zuversicht.  Mit  gefestigtem  Vertrauen  lassen  sich  nicht  nur  im  privaten Bereich, sondern auch in sozialen Gebilden wie Unternehmen selbst schwerwie‐ gende Krisen bewältigen, die ohne Vertrauen zum Zusammenbruch führen würden.  Vertrauen entsteht aber nicht von allein, sondern muss womöglich über einen langen Zeit‐ raum  und  unter  Inkaufnahme  von  Rückschlägen  aufgebaut,  gefestigt  und  immer  wieder  erneuert werden. Der Vertrauensaufbau dauert meist lange, Vertrauensverlust und Miss‐ trauen entstehen  und  entwickeln  sich  aber  oft  sehr  schnell.  Sie  bedürfen  dann  wiederum  zu  ihrer  Beseitigung  großer  Anstrengungen.  Umso  wichtiger  ist  es,  Vertrauensmanage‐ ment  zu  betreiben  und  zwar  auf  allen  Ebenen  und  zu  allen  Funktionsträgern  im  Unter‐ nehmen.  Wenn auch als gesichert gelten kann, dass Vertrauen ein universell verbreitetes Merkmal  sozialer  Gemeinschaften  ist  und  damit  Vertrauensmanagement  eine  universelle  Heraus‐ forderung darstellt, so ist auch nicht zu bestreiten, dass Vertrauensaufbau, Vertrauensver‐ stärkung und die Art und Weise des Vertrauensmanagements kulturell determiniert sind.  Allein  schon  die  Verhaltensmerkmale  bzw.  die  Kombination  verschiedener  Verhaltens‐ merkmale,  die  einen  Menschen  für  andere  als  vertrauenswürdig  erscheinen  lassen  oder  nicht,  sind  selbst  bei  Mitgliedern  geografisch  benachbarter  Nationen/Kulturen  oft  sehr  unterschiedlich.  Eine  Führungskraft,  die  in  einer  ihr  nicht  vertrauten  Kultur  erfolgreich  sein will, muss also wissen, was für die Menschen, mit denen sie dort zu tun hat, vertrau‐ ensrelevante  Verhaltensmerkmale  sind  und  wie  sie  überzeugend  und  wirksam  in  Szene  gesetzt  werden  müssen.  Die  im  weiteren  Verlauf  diskutierten  Fallbeispiele  geben  einen  Einblick in diese Zusammenhänge.  Aus  der  Managementpraxis  konnten  eine  Reihe  von  Aussagen  zum  Thema  „Vertrauen“  gesammelt werden, die schon einen ersten Einblick in die Komplexität dieses Arbeitsfeldes  liefern (Karls, 2005, S. 57):  a. „Vertrauen ist immer eine Investition in Unsicherheit.“  b. „Das wichtigste Mittel, um Vertrauen zu gewinnen, ist eine jederzeit nachvollziehbare,  klare und offene Kommunikation mit den Mitmenschen.“  c. „Mitarbeiter stellen ihren Unternehmen und ihrem Chef die Vertrauensfrage. Meist  unbewusst, aber nachdrücklich. Reagiert untereinander Misstrauen, hat das fatale Fol‐ gen – menschlich und volkswirtschaftlich gesehen.“ 

A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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d. „Misstrauen erzeugt Misstrauen. Wenn Mitarbeiter einer Firma ihr Vertrauen entzie‐ hen, dann haben sie viele Möglichkeiten, zum Ruin der Firma beizutragen – und sei es,  dass sie Dienst nach Vorschrift machen.“  e. „Fehlendes Vertrauen lähmt die Kommunikation. Die Mitarbeiter verspüren wenig  Neigung, mit schlechten Nachrichten zum Boss zu kommen. Beispielsweise wenn ein  Angestellter absieht, dass er einen Termin nicht einhalten kann, oder sein Budget über‐ schreitet und das verschweigt: Probleme, die der Vorgesetzte erfahren müsste, weil  sonst die Produktion gefährdet ist.“  f. „Vertrauen und Glaubwürdigkeit stehen – so banal das zunächst klingen mag – ganz  oben auf der Liste der Führungsqualitäten.“  g. „Nicht zufällig sind diese Begriffe auch diejenigen, die von Mitarbeitern als wichtigste  Gründe für Zufriedenheit am Arbeitsplatz angegeben werden.“  h. Da Vertrauen eine so zentrale Rolle im menschlichen Leben spielt, haben sich auch  viele wissenschaftliche Disziplinen schon lange mit dieser Thematik befasst, z. B. Philo‐ sophie, Theologie, Psychologie, Anthropologie, Pädagogik etc. Deshalb existiert bereits  eine große Anzahl von Definitionen, die alle unterschiedliche Aspekte des Vertrau‐ ensmanagements thematisieren. Für Fach‐ und Führungskräfte im Auslandseinsatz  bieten sich dabei folgende Definitionen an:  i.

„Vertrauen basiert auf der Erwartung einer Person oder einer Gruppe, sich auf ein  mündlich oder schriftlich gegebenes – positives oder negatives – Versprechen einer an‐ deren Person bzw. Gruppe verlassen zu können“ (Rotter, 1967, 1971). 

j.

„Vertrauen bezieht sich auf zukünftige Handlungen anderer, die der eigenen Kontrolle  entzogen sind und daher Ungewissheit und Risiko bergen“ (Schlenker, Helm,  Tedeschi, 1973). 

k. „Vertrauen reduziert die Komplexität menschlichen Handelns, erweitert zugleich die  Möglichkeiten des Erlebens und Handelns und gibt Sicherheit“ (Luhmann, 1973).  l.

„Menschliches Vertrauen bewirkt, dass man sich in einer riskanten Situation auf In‐ formationen einer anderen Person über schwer abschätzbare Tatbestände und deren  Konsequenzen verlässt“ (Bierhoff/Buch, 1984). 

Das  Vertrauen  in  andere  Personen  hat  Konsequenzen  in  zweifacher  Weise.  Es  verstärkt  einerseits  die  Beziehungen  in  quantitativer  Hinsicht  (Wunsch  nach  häufigen  Kontakten)  und  in  qualitativer  Hinsicht  (Vertiefung  der  Kontakte,  Freundschaft,  integratives  Verhal‐ ten).  Andererseits  wird  eine  Sensitivität  für  Vertrauensbrüche  und  ihre  Konsequenzen  sowie  für  den  Aufbau  entsprechender  Bewertungs‐  und  Prüfmethoden  zur  Absicherung  entwickelt.  Wenn  auch  nicht  alle  der  folgenden  Aussagen  zur  Vertrauensthematik  im  Kontext  inter‐ kulturellen Handelns wissenschaftlich gesichert sind, so kommt ihnen doch ein hohes Maß  an erfahrungsbasierter Relevanz zu: 

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a. Vertrauen erweckt und schafft derjenige, der dem eigenen/kulturspezifischen Orientie‐ rungssystem (Kulturstandards, Werte, Normen, Verhaltensregeln) entsprechend han‐ delt. Er erzeugt kein erwartungswidriges Verhalten, präsentiert das Übliche, zeigt  normales Verhalten und wird mit Wohlwollen und sozialer Zuwendung belohnt.  b. Fremde erzeugen erwartungswidriges Verhalten, bedürfen der besonderen Aufmerk‐ samkeit, Rücksichtnahme und der Achtung und sind generell unberechenbar in ihren  Verhaltensweisen. Fremden misstraut man eher als Einheimischen. Fremde müssen  sich das Vertrauen erst „verdienen“ und „erarbeiten“, indem sie sich den vorherr‐ schenden Normen und Regeln unterwerfen, sie anwenden und internalisieren.  c. Vertrauen ist zwar eine universell verbreitete Grundkonstante im menschlichen Zu‐ sammenleben, aber verbale und nonverbale Zeichen und Symbole des Vertrauens, des  Vertrauensaufbaus, der Vertrauensverstärkung und der Vertrauensfestigung sind kul‐ turspezifisch ausgeprägt.  d. Es ist zu erwarten, dass in kollektiven Kulturen andere Regeln des Vertrauensaufbaus  beachtet und andere Leistungen zur Vertrauensstärkung erbracht werden müssen so‐ wie Vertrauenssicherung und Vertrauensfestigung andere Arten von Investitionen er‐ fordern als in individualistischen Kulturen.  e. Menschen aus Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung (Hofstede,  1980) werden von einem fremden Partner ein höheres Maß an Investitionen in den Ver‐ trauensaufbau erwarten als Personen aus Kulturen mit einem geringen Grad an Un‐ sicherheitsvermeidung.  f. Die große Bedeutung, die Personen im Auslandseinsatz dem Thema Vertrauensaufbau  in der Partnerkooperation beimessen, resultiert daraus, dass gerade unter fremdkultu‐ rellen Handlungsbedingungen die Unsicherheit bezüglich des richtigen, d. h. kultur‐ adäquaten Verhaltens wächst und dass ein hoher Grad an Orientierungsunklarheit, In‐ transparenz und Verunsicherung vorherrscht, was man durch die Betonung von Ver‐ trauen (Risikominimierung, Reduzierung von Komplexität, Herstellung von Informati‐ onsklarheit und Handlungssicherheit) zu bewältigen versucht.  g. Es ist immer wieder zu beobachten, dass Personen, die fest davon überzeugt sind, dass  erfolgreiches Handeln nur auf der Basis von Vertrauen möglich ist, und für die Aufbau  und Sicherung von Vertrauen ein zentrales Thema ist, selbst nicht in der Lage sind, ge‐ nau zu sagen, worauf Vertrauen beruht, was sie im Einzelnen tun, um Vertrauen auf‐ zubauen und aufgrund welcher Verhaltensweisen sie die Vertrauenswürdigkeit ihrer  Partner beurteilen. Dies hängt damit zusammen, dass spezifisches und generalisiertes  Vertrauen nicht das Resultat rational geplanten Handelns mit einem hohen Maß an  bewusstseinspflichtigen Komponenten ist, sondern die Folge vieler, mehr vorbewusst  und gefühlsmäßig durchlebter und gelebter kommunikativer und interaktiver Akte in  der Begegnung mit einzelnen Personen oder Gruppen. Viele Teilhandlungen (Beobach‐ tungen, Vermutungen, Probehandlungen, Risikoabschätzung, Vermutungen über  Auftretenswahrscheinlichkeiten, motivationale Gestimmtheiten, Gefühle der Sicherheit  und der Unsicherheit etc.) sind eben nicht bewusstseinspflichtig. Sie werden zwar emo‐

 

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tional erfahren, entziehen sich aber der Möglichkeit einer präzisen Kommunikation  (z. B. im Interview) und sind somit als Teilaspekte eines rational geplanten Hand‐ lungsgeschehens nur schwer oder überhaupt nicht zu analysieren.  h. Die Tatsache, dass in vielen Fällen ein Vertrauensbruch oder auch nur die Vermutung  eines Vertrauensmissbrauchs abrupt zu einem oft nicht mehr zu behebenden Vertrau‐ ensverlust führt, resultiert höchstwahrscheinlich auch daraus, dass die vertrauensbil‐ denden, vertrauensstärkenden und vertrauenserhaltenden Elemente in der interperso‐ nalen Interaktion eben nicht allein das Resultat eines rational kalkulierten Handlungs‐ plans sind, sondern viele verhaltens‐ und erlebnisrelevante Prozesse sich der rationalen  Steuerung und Kontrolle entziehen, obwohl sie in hohem Maße die sich bildende Ein‐ stellung und Überzeugung in Bezug auf die Vertrauenswürdigkeit des Partners deter‐ minieren. Wenn diese Hypothese zutrifft und viele der in den wissenschaftlichen Mo‐ dellen genannten psychischen Bedingungen, Verlaufsprozesse und Wirkungen, die mit  dem Aufbau von Vertrauen zusammenhängen, von dieser schwer rational kalkulierba‐ ren, reflektierbaren und kommunizierbaren Qualität sind, dann wird die rationale In‐ transparenz noch verstärkt, wenn die um gegenseitiges Vertrauen ringenden Partner  eine jeweils unterschiedliche kulturspezifische, individuelle Sozialisationsgeschichte  und Enkulturation durchlaufen haben.  i.

Interkulturelle Begegnung und Kooperation sind besonders im Anfangsstadium mit  einem hohen Maß an Intransparenz, Verunsicherung, Orientierungsverlust, subjekti‐ vem Kontrollverlust etc. belastet, weil gehäuft erwartungswidrige Verhaltensreaktio‐ nen beim Partner und im sozialen Umfeld generell beobachtet und selbst erfahren  werden. Zielhandlungen, gewohnte Abläufe, selbstverständliche und bislang keiner  Beachtung mehr bedürfende Routineabläufe werden gestört, unterbrochen, behindert  etc. Sie erfordern eine gesonderte Steuerung, Kontrolle, wiederholte Aufmerksamkeit,  bewusste Planung und erneute Initiierung. Diese Zusatzleistungen sind zu erbringen,  wenn überhaupt etwas vorangehen soll, ohne dass für den Handelnden einsichtige und  akzeptable Gründe dafür zur Verfügung stehen. In dieser schwierigen und unüber‐ schaubaren, spannungsgeladenen Situation soll zugleich ein erfolgreicher Vertrauens‐ aufbau zum Partner, zu dessen sozialem Umfeld und zum eigenen Lebensumfeld ge‐ leistet werden. Im günstigsten Fall wird diese Arbeit mit Behutsamkeit, Vorsicht und  einem hohen Maß an eigenkulturell geprägter sozialer Kompetenz angegangen. Der  Handelnde bemüht sich, mit Sensibilität, Empathie und hoher Aufmerksamkeit sein  eigenes Verhalten und das seines Partners zu steuern und zu kontrollieren, wozu er auf  all das zurückgreift, was er gelernt hat, wie z. B. Methoden, Konzepte und Fertigkeiten,  deren Modalitäten des Einsatzes aber kulturspezifisch determiniert sind. 

Zum  Thema  „Vertrauen“  gibt  es  inzwischen  eine  umfangreiche  wissenschaftliche  Literatur  sowohl aus US‐amerikanischen wie aus deutschen Quellen (z. B. Petermann, 1996; Schweer/  Thies,  2003;  Thomas,  2003;  Müncher,  2011;  Lewicki/Bunker,  1996;  McKnight/Cumming/  Chervany,  1998;  Schoorman/Mayer/Davis,  2007)  und  das  noch  aufgrund  unterschiedlicher  wissenschaftlichen Disziplinen. Für die hier zu behandelnden Aspekte der Vertrauensthema‐ tik  geben  die  Arbeiten  von  Petermann  (1996)  nützliche  Anhaltspunkte.  Er  entwickelt  ein  Drei‐Phasen‐Modell des Vertrauensaufbaus, das aus folgenden Elementen besteht: 

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„1. Phase: Herstellen einer verständnisvollen Kommunikation 

■ Dem Partner Aufmerksamkeit zuwenden  ■ Gezieltes Zuwenden (Verstehen durch Einfühlungsvermögen)  2. Phase: Abbau bedrohlicher Handlungen 

■ Eigenes Handeln durch eindeutige und für den Partner berechenbare Handlungsvor‐ züge durchschaubar machen 

■ Durch Rückmeldungen (Feedback) dem Partner eine Orientierung über sein Verhalten  geben 

3. Phase: Gezielter Aufbau von Vertrauen 

■ Durch anspruchsvolle Aufgaben dem Partner Kompetenz übertragen  ■ Wachsende Erfolge bei der Bewältigung von Anforderungen fördern das Selbstver‐ trauen (wie Selbstwirksamkeit) als Voraussetzung für Vertrauen“ 

(Petermann, 1996, nach Abbildung S. 117)  Dieses  Modell  wird  unterstützt  durch  wichtige  Ergebnisse  der  Forschungsarbeiten  von  Butler (1991), der folgende Bedingungen für die Vertrauensförderung zwischen Mitarbei‐ tern in Organisationen auflistet:  a. Erfüllung von Versprechungen  b. Loyalität  c. Ehrlichkeit  d. Offenheit  e. Diskreter Umgang mit Geheimnissen  f. Ansprechbarkeit für Ideen und Meinungen  g. Kooperatives Verhalten statt Wettbewerb  h. Dauerhafte Beziehungen  i.

Reichhaltige, anregende, wichtige Beziehungen 

j.

Hohe soziale Identität 

k. Respektvolles und anerkennendes Vorgesetztenverhalten  l.

Respektvolles und wertschätzendes Gruppenklima 

m. Wertschätzen interpersonaler Beziehung  n. Entscheidungs‐, Handlungs‐ und Begründungstransparenz   

 

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Als  Ergänzung  zu  dem  oben  dargestellten  Drei‐Phasen‐Modell  des  Vertrauensaufbaus  entwickelt Petermann auch ein Drei‐Phasen‐Modell des Vertrauensverlustes:   „1. Phase: Zerstören einer vertrauensvollen Kommunikation 

■ Zu starke Selbstdarstellung und unzureichende Beachtung der Lage und Bedürfnisse  des Partners 

■ Bevormundung des Partners und zu starkes Einschränken von Entscheidungsfreiräu‐ men 

2. Phase: Wahl bedrohlicher Handlungen 

■ Schwer vorhersehbares, willkürliches Verhalten dem Partner gegenüber oder auch zu  viele oder zu wenige Ratschläge und Hinweise 

■ Keine oder nur einseitige Rückmeldung führt zur Desorientierung oder Bedrohung  3. Phase: Gezielter Vertrauensbruch 

■ Zynismus und Abwertung der Kompetenzen des Partners  ■ Wachsende Hilflosigkeit und Passivität, die einen Zerfall des Selbstvertrauens zur  Folge haben“ 

(Petermann, 1996, nach Abbildung auf S. 121).  In  den  folgenden  Beispielfällen  der  Auseinandersetzung  deutscher  Fach‐  und  Führungs‐ kräfte  mit  der  Vertrauensthematik  in  der  Zusammenarbeit  mit  ausländischen  Partnern  und  Mitarbeitern  werden  viele  der  genannten  Bedingungen  und  Merkmale  des  Vertrau‐ ensaufbaus und des  Vertrauensverlustes in ihren handlungswirksamen Funktionen deut‐ lich sichtbar. Dabei ist zu beachten, dass so gut wie alle Ergebnisse der bisher vorliegenden  wissenschaftlichen  Vertrauensforschung  aus  „westlichen“,  d. h.  euro‐amerikanischen  Quellen  stammen.  Es  ist  also  nicht  ausgeschlossen,  dass  in  Kulturen  außerhalb  dieses  „westlichen“  Kulturkreises  noch  andere,  hier  nicht  genannte  Merkmale  von  Bedeutung  sind. 

1. Beispiel: „Der um Vertrauen bemühte Chef!“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr  Siebert  leitet  seit  Kurzem  in  Jakarta  (Indonesien)  eine  Niederlassung  eines  deut‐ schen Unternehmens. Es werden an einer halbautomatischen Bahnstraße Metallteile für  die deutsche Maschinenbauindustrie gefertigt. Er ist Chef der Niederlassung mit insge‐ samt  100  gut  qualifizierten  indonesischen  Mitarbeitern.  Er  ist  der  einzige  Deutsche  in  diesem Unternehmen. Herr Siebert berichtet:  „Für mich war von Anfang an klar, dass ich alles daransetzen muss, das Vertrauen mei‐ ner  indonesischen  Mitarbeiter  zu  gewinnen.  Schon  in  Deutschland  hatte  ich  die  Erfah‐ rung gemacht, dass ohne gegenseitiges Vertrauen so gut wie gar nichts läuft, denn bei 

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der anspruchsvollen Arbeit kann man nicht alles zu jeder Zeit kontrollieren. Man muss  sich  darauf  verlassen  können,  dass  jeder  Mitarbeiter  eigenverantwortlich  auf  Qualität  achtet und sofort Meldung macht, wenn irgendwo ein Fehler auftritt.  So  habe  ich  mich  nach  Kräften  bemüht,  meinen  Mitarbeitern  höflich,  wohlwollend,  sachbezogen und  fachlich kompetent  gegenüberzutreten. Ich habe  die  zu erreichenden  Ziele, die von meinem Unternehmen, und mir als Vertreter des Unternehmens, erwarte‐ ten Leistungen und Qualitätsmaßstäbe klar und nachvollziehbar dargestellt und im Ein‐ zelnen  begründet.  Immer  wieder  habe  ich  in  Einzel‐  und  Gruppengesprächen  betont,  wie wichtig die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit jedes einzelnen Mitarbei‐ ters an seinem Arbeitsplatz ist und dass alle und jeder an seinem Platz zum Wohle des  Unternehmens  beizutragen  hat.  Die  einzelnen  Arbeitsaufgaben  und  Funktionen  sowie  die damit verbundenen Rollen, Handlungsspielräume und Entscheidungsgrenzen habe  ich aufgezeigt und dies nicht nur abstrakt, sondern auch an Beispielen, besonders wenn  es zu Störungen im Betriebsablauf gekommen war. Aus meiner Sicht habe ich mich nach  Kräften  bemüht,  in  den  vielen  Gesprächen  immer  sachlich,  rational  und  logisch  zu  ar‐ gumentieren, um ein hohes Maß an Klarheit und Transparenz in der Argumentation zu  erreichen.  Den  Mitarbeitern  habe  ich  immer  aufmerksam  zugehört,  widersprochen  hat  mir keiner und es gab auch keine kontroversen Diskussionen. Ich gewann den Eindruck,  dass sich so ein recht vertrauensvolles Miteinander am Arbeitsplatz eingestellt hatte und  mein Vertrauensmanagement erfolgreich war.  Nun arbeite ich seit acht Monaten hier in der Zweigniederlassung und gewinne immer  mehr den Eindruck, dass mein Bemühen, eine vertrauensvolle Atmosphäre herzustellen,  nicht  recht  funktioniert.  Nur  wenig  läuft  so,  wie  ich  das  erwartet  habe.  Meine  Anwei‐ sungen werden zwar widerspruchslos entgegengenommen, aber nicht oder nur teilwei‐ se befolgt. Bei auftretenden Materialfehlern, Bearbeitungsfehlern, Reparaturnotwendig‐ keiten  etc.  werde  ich  viel  zu  spät  und  manchmal  überhaupt  nicht  informiert.  Ich  bin  deshalb gezwungen, mehr als geplant im Werk nach dem Rechten zu sehen, also so et‐ was wie eine Stichprobenkontrolle vornehmen zu müssen, damit größere Schäden ver‐ hindert  werden.  Wirklich  verlassen  kann  ich  mich  nur  auf  wenige  meiner  Mitarbeiter  und  immer  wieder  muss  ich  mit  bösen  Überraschungen  rechnen.  Auch  die  Fluktuati‐ onsrate und der Krankenstand haben zugenommen. Irgendetwas stimmt hier nicht, aber  ich weiß nicht, was. Ich weiß auch nicht, was ich jetzt machen soll. Bei vorsichtigen Ver‐ suchen, mit einzelnen, besonders aufgeschlossenen und qualifizierten Mitarbeitern über  das Thema gegenseitigen Vertrauens in Gespräch zu kommen, stoße ich regelmäßig auf  Verwunderung, Schweigen und Ablehnung.“  2. Erläuterungen und Begründungen:  Herr  Siebert  hat  womöglich  ein  Training  zum  Vertrauensmanagement  in  Deutschland  absolviert  und  dort  die  Erfahrung  gemacht,  dass  förderndes  Verhalten  für  erfolgreiches  Führen nützlich ist. Vielleicht gehört der Aufbau von Vertrauen aber auch zu seinen gene‐ rellen  Einstellungen  in  Bezug  auf  Führungsqualitäten.  Jedenfalls  ist  er  eine  erstaunlich  reflektierte,  aber  auch  zielstrebige  Führungskraft,  die  viel  von  dem,  was  Petermann  als  vertrauensfördernde Verhaltensweise  in  seinem Drei‐Phasen‐Modell  darstellt,  praktiziert: 

 

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Aufmerksamkeit  zuwenden;  eigenes  Verhalten  durchschaubar  machen  sowie  Rückmel‐ dung geben; und was Butler aufgrund seiner Forschungen als Bedingung für den Vertrau‐ ensaufbau formuliert: Offenheit; Ehrlichkeit; kooperatives Verhalten; respektvolles Verhal‐ ten und Transparenz.  Unter  Berücksichtigung  der  ihm  zur  Verfügung stehenden  Handlungsmöglichkeiten  und  Einsichten in das konkrete Feld vertrauensfördernder Verhaltensweisen, hat er alles richtig  gemacht,  wenn  man  einmal  voraussetzt,  dass  sein  Bericht  über  sein  eigenes  Verhalten  in  etwa dem entspricht, was auch tatsächlich stattgefunden hat, und nicht geschönt ist. Solche  Berichte über eigenes Führungsverhalten sind in der Regel in Richtung der Erfüllung sozi‐ al erwünschter und allgemein akzeptierter Normen und Werte gerecht werdenden Verhal‐ tens, also in Richtung einer Erhöhung des positiven Selbstwertes, verzerrt.  Aber in  Indonesien zeigt  sich,  alle  seine Bemühungen um  die Schaffung  einer vertrauen‐ fördernden  Atmosphäre  bringen  nicht  den  gewünschten  Erfolg.  Hat  er  etwas  falsch  ge‐ macht,  fehlt  etwas  oder  sind  in  Indonesien  andere  vertrauensrelevante  Merkmale  zu  be‐ achten, die Herr Siebert aber nicht kennt?  Eine  genauere  Analyse  seines  Selbstberichts  zeigt,  dass  Herr  Siebert  sehr  sachorientiert  vorgegangen  ist.  Er  hat  vieles  erklärt,  begründet,  als  wichtig  herausgestellt,  transparent  gemacht,  hat  Leistungs‐  und  Qualitätsmaßstäbe  nicht  nur  benannt,  sondern  auch  näher  erläutert und begründet, und er hat versucht, dass Wir‐Gefühl zu verstärken. Alles schön  und  gut,  aber  seine  indonesischen  Mitarbeiter  und  ihre  Bedürfnisse,  Erwartungen  und  Ansichten kommen in seinem Bericht überhaupt nicht vor. Er zeigt an keiner Stelle, dass er  sich  bemüht  hat  herauszufinden,  was  seine  Mitarbeiter  wünschen,  empfinden  und  von  ihm und seinen Bemühungen um Vertrauensbildung halten. Ein Dialog hat gar nicht statt‐ gefunden, stattdessen hat er als kompetenter Fachmann, als Chef, als Vertreter des „Wes‐ tens“ oder Deutschlands als Industrienation und als Vertreter seines international tätigen  Unternehmens  gesprochen  und  als  solcher  klargemacht,  was  erwartet  wird  und  was  zu  tun ist. Für Widersprüche und das Äußern anderer Ansichten war da kein Raum.  Erst als Herr Siebert mit seinen Bemühungen um Vertrauen am Ende ist und nicht mehr  weiterweiß  und  sich  dann  vorsichtig  an  einige  seiner  indonesischen  Mitarbeiter  wendet,  die  er  für  aufgeschlossen  und  qualifiziert  hält,  um  mit  ihnen  über  Vertrauensbildung  ins  Gespräch zu kommen, macht er die Erfahrung, dass sie schweigen und mit Verwunderung  und  Ablehnung  reagieren.  Das  hätte  ihm  zu  denken  geben  müssen.  Irgendwie,  so  kann  man  schlussfolgern,  hat  Herr  Siebert  bei  all  seinen  Bemühungen  es  nicht  geschafft,  seine  Mitarbeiter „mitzunehmen“. Das hat womöglich damit zu tun, dass hier unterschiedliche  Kulturstandards handlungswirksam werden.  3. Kulturstandards aus deutscher Sicht:  Auf der Basis von Forschungen von Schroll‐Machl zu deutschen Kulturstandards (2007) ist  das Verhalten von Herrn Siebert ganz gut zu erklären. Im Verhalten von Herrn Siebert im  Rahmen  seiner  Bemühungen  um  Vertrauensentwicklung  sind  offensichtlich  die  ihm  ver‐ trauten  deutschen  Kulturstandards  „Sachorientierung“,  „Regelorientierte,  internalisierte 

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Kontrolle“  verbunden  mit  „Trennung  von  Persönlichkeits‐  und  Lebensbereichen“  hand‐ lungswirksam geworden.  Gerade  in  der  beruflichen  Kommunikation  dominieren  bei  Deutschen  und  so  auch  bei  Herrn  Siebert  Sachinhalte,  die  „objektive“  Darstellung  von  Fakten‐  und  Begründungszu‐ sammenhängen.  „Die  ‚sachlichen’  Darstellungen  der  Deutschen  können  verletzend  sein,  das besonders dann, wenn Deutsche bei auftretenden Problemen gnadenlos die Schwach‐ stellen  analysieren.  Die  weichen  Faktoren,  die  ‚menschliche  Empfindlichkeiten’  betreffen,  bleiben oft unberücksichtigt und beigefügte Kränkungen womöglich unbemerkt – oder sie  werden  in  Kauf  genommen.  (...)  Wenn  Deutsche  für  ein  Ziel  oder  Ideen  werben  wollen  (genau das ist ja das Anliegen von Herrn Siebert), dann bereiten sie die relevanten Punkte  argumentativ  auf,  um  andere  überzeugen  zu  können.  Das  geschieht  sehr  faktenorientiert  und  zeigt  Handlungsansätze,  Voraussetzungen  sowie  Konsequenzen  auf.  Auf  der  Bezie‐ hungsebene  (z. B.  durch  Humor  oder  persönliche  Bemerkungen)  werben  sie  um  Zustim‐ mung erst, wenn die Fakten klar und in ihrer Logik dargelegt sind. Dann hat sich der Vor‐ tragende als fachkompetent erwiesen und wechselt unter Umständen die Ebene. Hinsicht‐ lich  Entscheidungen  und  Handlungen,  für  die  es  Sachargumente,  aber  auch  subjektive  Affinitäten  gibt,  werden  überwiegend  Sachaspekte  dargelegt.  Es  erschiene  als  Schwäche,  Subjektivem  ein  zu  hohes  Gewicht  beizumessen.  Das  sachlich  Sinnvolle,  Richtige  und  Notwendige hat den Ausschlag zu geben. Und wie man dazu persönlich steht, kann allen‐ falls durchschimmern“ (Schroll‐Machl, 2007, S. 55‐56).  Eng verbunden mit dem Hang zur Sachorientierung steht die Vorliebe für „Regelorientier‐ te, internalisierte Kontrolle“: „Deutsche halten sich an die Regeln und haben generell eine  starke Identifikation mit ihren Tätigkeiten, sie nehmen ihre Arbeit, ihre Rollen und Aufga‐ ben und die damit verbundene Verantwortung sehr ernst. Ja, sie können das, was sie ma‐ chen, gut machen und sind konzentriert bei der Sache. (...) Auf alle Beteiligten muss Ver‐ lass sein. Eine Sache ist organisiert und jetzt wird von allen erwartet, dass sie sich konkret  an  ihre  Zuständigkeit  halten  und  ihre  Aufgabe  erfüllen.  Nur  im  Zusammenspiel  aller  funktioniert das System. Regelorientierte, internalisierte Kontrolle bedeutet, dass alle den  im jeweiligen Kontext vorhandenen Regeln, Systemen, Strukturen Folge leisten, und dass  das Verhalten an den abstrakten und allgemein gültigen Vereinbarungen, Übereinkünften  und Vertragsbestandteilen zu orientieren ist, also an von konkreten Personen und Situati‐ onen  unabhängigen  Regelungen.  Strukturen  und  Regel  erhalten  einen  moralischen  Wert:  Sie  einzuhalten,  wird  gleichgesetzt  mit  Zuverlässigkeit.  Im  Berufsleben  ist  übrigens  auch  der Chef weiterhin lediglich Repräsentant dieser Struktur“(S. 94‐95).  Eingebettet  ist  das  sach‐  und  regelorientierte  Verhalten  von  Herrn  Siebert  in  eine  strikte  „Trennung  von  Persönlichkeits‐  und  Lebensbereichen“:  „Deutsche  nehmen  eine  strikte  Trennung  der  verschiedenen  Bereiche  ihres  Lebens  vor.  Sie  differenzieren  ihr  Verhalten  sowohl deutlich danach, in welcher Sphäre sie mit einer anderen Person zu tun haben, wie  auch danach, wie nahe sie einer anderen Person stehen. Dabei ist die Unterscheidung fol‐ gender Sphären wesentlich: beruflich – privat; rational – emotional; Rolle – Person; formell  – informell“ (S. 143). 

 

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In Bezug auf das, was in der Zusammenarbeit mit Indonesien wichtig ist, wie die folgen‐ den Analysen des Fallbeispiels zeigen werden, spielt die Wertigkeit von „rational – emoti‐ onal“  eine  bedeutsame  Rolle.  „Deutsche  bemühen  sich,  ihre  Gefühle  und  die  objektiven  Fakten auseinanderzuhalten. Dabei ist Rationalität vor allem im Berufsleben angesagt, wo  es als professionell gilt, sich sachlich zu zeigen (vergleiche Sachorientierung) und Gefühle  in mancherlei Hinsicht fast als Schwäche zu deuten. Rationalität ist somit der Persönlich‐ keitsbereich, der beruflich aktiviert wird und die Basis für Sachorientierung darstellt. Emo‐ tionalität  dominiert  hingegen  das  Privatleben,  wo  es  wichtig  ist,  Mitgefühl  mit  und  Ver‐ ständnis  für  andere  zu  haben  sowie  sich  seiner  eigenen  Gefühle  bewusst  zu  sein  und  sie  ausleben zu können. (...) Ein Umschalten vom Anspruch auf Rationalität und Objektivität  auf  emotionales  Verhalten  erfolgt,  wie  unter  regelorientierter,  internalisierter  Kontrolle  ge‐ zeigt, wenn sich Deutsche dazu legitimiert sehen, weil beispielsweise etwas nicht nach der  (vereinbarten) Struktur funktioniert. (...) Fehlschläge im Beruf und berufliche Niederlagen  schmerzen  natürlich  auch  Deutsche  sehr.  Doch  sie  zwingen  sich  während  der  Arbeit  zur  Disziplinierung persönlicher Gefühle und zum Leben mit dem Misserfolg. Schwächen gilt  es,  nur  dosiert  zu  zeigen  und  stattdessen  Handlungsbereitschaft  in  den  Vordergrund  zu  stellen.  Beharrlichkeit  und  Weitermachen  gilt  als  produktiv.  Sachlich‐inhaltlich  wird  selbstverständlich in Krisensitzungen nach Ursachen gesucht“ (S. 147).  Herr  Siebert  hat  sich  entsprechend  der  ihm  vertrauten  kulturellen  Normen,  Werte  und  Verhaltensregeln  korrekt  verhalten,  ist  aber  damit  bei  seinen  indonesischen  Mitarbeitern  nicht angekommen. Zum Aufbau von Vertrauen zwischen ihm und seinen indonesischen  Mitarbeitern fehlt offensichtlich noch etwas.  4. Kulturstandards aus indonesischer Sicht:  Auf der Basis der Forschungen von Martin und Thomas (2002) lässt sich zur Begründung  des Verhaltens der indonesischen Mitarbeiter die Handlungswirksamkeit von drei Kultur‐ standards,  nämlich  „Harmoniestreben“,  „Gruppenorientierung“  und  „Gesicht“  anführen.  Es  wurde  schon  darauf  hingewiesen,  dass  Herr  Siebert  es  wohl  nicht  geschafft  hat,  seine  indonesischen  Mitarbeiter  auf  den  Weg  hin  zum  Aufbau  eines  vertrauensvollen  Bezie‐ hungsverhältnisses  „mitzunehmen“.  Entsprechend  dem  Kulturstandard  „Harmoniestre‐ ben“ gilt für Indonesier, dass Harmonie in allen zwischenmenschlichen Beziehungen einen  hohen Stellenwert hat. Es wird alles getan, um Harmonie herzustellen, zu verstärken und  zu  erhalten.  „Ein  Wahren  der  bestehenden  Harmonie  ist  demzufolge  im  Interesse  aller.  Dem  Einzelnen  bleibt  dabei  sinnvollerweise  nicht  mehr,  als  danach  zu  streben,  in  dieser  Welt seinen Platz zu finden und einzunehmen und seine damit verbundenen Pflichten zu  erfüllen,  trägt  er  damit  doch  gleichzeitig  zu  seinem  eigenen  Wohl  als  auch  zu  dem  der  ganzen  Gemeinschaft  bei.  Jegliche  Art  persönlicher  Weltverbesserung  hat  in  diesem  Sys‐ tem  keinen  Platz,  sie  würde  die  bestehende  Ordnung  nur  stören“  (Martin/Thomas,  2002,  S. 43). „In allem, was man tut und sagt, gilt es die Position des Gegenübers zu berücksich‐ tigen. In einem Gespräch versucht man dem anderen alle Möglichkeiten offenzuhalten, das  heißt, ihn nicht zu einer Stellungnahme zu zwingen, die später zu einem Konflikt führen  könnte. Man vermeidet es, den anderen in eine Situation zu bringen, wo er nur mit Ja oder  Nein  antworten  kann.  Auf  Fragen  werden  keine  direkten  Antworten  gegeben.  Eigene 

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Aussagen  werden  gern  durch  Formeln  wie  ‚nach  meinem  Gefühl’  oder  ‚vielleicht’  relati‐ viert. Man soll auch keine Antworten geben, die den Gesprächspartner enttäuschen könn‐ ten, dafür nimmt man selbst eine Lüge in Kauf. Der Javaner wird eine Antwort geben, von  der er erwartet, dass sie dem Fragenden gefällt“ (S. 45).  Eigentlich  ist  das,  was  hier  über  Harmonie  angeführt  wird,  nicht  weit  von  dem  entfernt,  was Herr Siebert mit seinen Bemühungen um Vertrauensaufbau erreichen wollte, aber er  hat nicht deutlich genug gezeigt, dass ihm das Wohl der Mitarbeiter wirklich wichtig ist.  Für  seine  indonesischen  Mitarbeiter  blieben  seine  Erläuterungen  zur  Vertrauensthematik  im Bereich kalter, rationaler, objektiver Anweisungen und bargen nicht die Qualität einer  warmherzigen, von gegenseitiger Wertschätzung und Zuneigung getragenen Absicht.  Der  Kulturstandard  „Gruppenorientierung“  verstärkt  noch  diesen  Eindruck.  Nach  dem  für  Indonesier  so  wichtigen  Kulturstandard  „steht  in  Indonesien  im  Gegensatz  zu  Deutschland,  häufig  bereits  bei  der  Personalauswahl  die  Beziehungsorientierung  vor  der  Aufgabenorientierung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer gehen nicht nur ein Vertrags‐ oder  Geschäftsverhältnis  ein,  sondern  und  zwar  in  erster  Linie  ein  gegenseitiges,  persönliches  Verpflichtungsverhältnis. Bei privaten Sorgen und Problemen ist es üblich, den Vorgesetz‐ ten um Rat zu fragen, und es gehört zu seinen Pflichten, dem Mitarbeiter zu helfen“ (S. 70).  Weiterhin ist zu beachten, dass Gemeinschaftssinn, Kompromissbereitschaft und Liebens‐ würdigkeit oft geringes Selbstvertrauen, Risikoscheu, Mangel an Entschlussfreudigkeit, an  Eigeninitiative  und  Kreativität  zur  Folge  (haben).  Aus  der  geringen  ausgeprägten  Ich‐ Orientierung folgt die hohe Verbindlichkeit und auch die Abhängigkeit von traditionellen  gesellschaftlichen Normen, die das Leben in hohem Maße regeln und bestimmen. (...) Die  Werte  und  Normen  javanischer  Moral  werden  in  Bezug  auf  Personen  erlernt  und  man  empfindet etwa Verantwortung und Pflichtgefühl nicht der Firma, aber dem Vorgesetzten  persönlich  gegenüber.  In  einer  anonymen  Großstadtmasse,  also  unbekannten  und  Perso‐ nen gegenüber, die nicht eingeordnet werden können, sowie gegenüber abstrakten sozia‐ len Einheiten wie etwa Unternehmen fehlen diesen Personen dann schlicht die Verhaltens‐ regeln“ (S. 71‐72).  Dieses so wichtige persönliche Beziehungsverhältnis zum Vorgesetzten, das für Indonesier  die  Voraussetzung  dafür  ist,  dass  man  (Eigen‐)Verantwortung  übernimmt  und  seiner  Pflicht nachkommt, ist zwischen Herrn Siebert und seinen Mitarbeitern gar nicht erst ent‐ standen, weil dazu mehr an positiver Rückmeldung, wertschätzenden Aktionen und Reak‐ tionen von Herrn Siebert hätten ausgehen müssen. Stattdessen hat er die Mitarbeiter „per‐ sönlich“  nicht  nur  nicht  angesprochen,  sondern  sich  eher  vom  Leibe  gehalten,  indem  er  sich  als  Repräsentanten  des  Mutterunternehmens  präsentiert  hat,  der  dafür  sorgen muss,  dass ein Vertrauensverhältnis entsteht, damit die Zusammenarbeit gut funktioniert.  Der  Kulturstandard  „Gesicht“  hat  in  Indonesien  eine  ähnlich  große  Bedeutung  wie  der  Kulturstandard „Sachorientierung“ in Deutschland. „Das eigene Gesicht wahren und dem  Gegenüber Gesicht geben bedeutet in erster Linie, sich seiner Position und der des anderen  entsprechend  so  nach  den  Regeln  des  Respekts  und  der  Etikette  zu  verhalten,  dass  Pein‐ lichkeiten und Konflikte jeder Art vermieden werden. Durch das im Sinne der Harmonie‐

 

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orientierung  und  der  Etikette  korrekte  Handeln  wahrt  und  gibt  man  das  Gesicht.  Dabei  liegt  die  Betonung  darauf,  dem  anderen  Gesicht  zu  geben,  freilich  im  Vertrauen  darauf,  dass er das Gleiche tut. Dieser Vertrauensvorschuss, der wechselseitig gewährt und erwar‐ tet wird, erklärt, weshalb es Indonesiern so wichtig ist, vor allen Interaktionen erst einen  Kreditrahmen an Vertrauen zu schaffen, innerhalb dessen das wechselseitige Gesichtgeben  möglich ist und darauf vertraut werden kann. Verhaltensweisen, die bei uns üblich sind,  um aktiv das eigene Gesicht zu wahren, etwa die positive Darstellung der eigenen Person,  das  individuelle  Auftrumpfen,  eher  auf  die  Abgrenzung  und  Hervorhebung  des  eigenen  als  auf  Integration  ausgerichtet,  sind  eher  unüblich.  Vielmehr  nimmt  man  sich  selbst  zu‐ rück,  spricht,  wenn  über  Eigenes,  dann  über  die  Familie  oder  Arbeitsgruppe.  Der  Ge‐ sprächspartner und sein Umfeld, wie seine Familie und sein Eigentum, aber werden um‐ worben, gelobt und hervorgehoben. In erster Linie wird vom Rangniederen dem Ranghö‐ heren, seinem Status und seinem Alter Tribut gezollt. Doch auch der Ranghöhere hat sei‐ nem  Gegenüber  Gesicht  zu  geben  und  darauf  zu  achten,  dass  dieser  sein  Gesicht  nicht  verliert“ (S. 137).  5. Lösungsstrategie:  Herr Siebert glaubt aus gutem Grund, auf Basis seiner positiven Erfahrungen in Deutsch‐ land, mit klaren Ansagen, begründeten Forderungen und Appellen, eindeutigen und bere‐ chenbaren  Verhaltensweisen  und  durch  Zuwendung  ein  vertrauensvolles  Klima  schaffen  zu  können.  Die  indonesischen  Mitarbeiter  erwarten,  dass  er  sich  so  einfühlsam,  empha‐ tisch und wertschätzend ihnen gegenüber verhält, dass er ihnen Gesicht gibt, zur Harmo‐ nie  im  Zusammenleben  und  in  der  Zusammenarbeit  beiträgt  und  für  sie  da  ist,  falls  sie  etwas benötigen. Sie haben aber die Erfahrung gemacht, dass sie an ihn als Person und als  Mensch überhaupt nicht herankommen, sondern ihn nur als Vertreter und Vollzieher der  Chefrolle erleben können und erleben dürfen. Als Person war er für sie nicht zugänglich.  Immerhin  gibt  es  in  dem  Drei‐Phasen‐Modell  von  Petermann  in  der  zweiten  und  in  der  dritten Phase Hinweise auf das, was Herr Siebert vermissen ließ: „Eigenes Handeln durch  eindeutige  und  berechenbare  Handlungsvorzüge  durchschaubar  machen“;  „durch  Rück‐ meldung  dem  Partner  Orientierung  über  sein  Verhalten  geben“  und  dafür  sorgen,  dass  über „wachsende Erfolge bei der Bewältigung von Aufgaben das Selbstvertrauen (Selbst‐ wirksamkeit)  gefördert  wird“.  Hätte  Herr  Siebert  versucht,  eventuell  mit  Unterstützung  eines mit der indonesischen Kultur vertrauten Beraters, über die Art und Weise des Um‐ gangs  mit  seinen  Mitarbeitern  diese  vertrauenfördernden  Merkmale  in  seinem  Verhalten  zu  repräsentieren,  wären  die  Erfolgschancen  deutlich  höher  gewesen.  Zurückhaltendes  Auftreten, viel positives Feedback selbst zu Leistungen, die er aus seiner deutschen Erfah‐ rung als Selbstverständlichkeit und „nicht der Rede wert“ betrachten würde, und Teilhabe  seiner  Mitarbeiter  an  konkreten  Erfolgen  im  Vollzug  alltäglicher  Arbeitsprozesse  hätten  ihn  weniger  als  einen  in allen  Bereichen überlegenen Chef erscheinen lassen, an  den nie‐ mand herankommt und der auch niemanden an sich heranlässt. Bemerkungen zur eigenen  Person, zu eigenen Befindlichkeiten, eigenen Besorgnissen, Erwartungen und Hoffnungen  bezüglich  der  Entwicklung  seiner  Mitarbeiter  in  fachlicher  und  persönlicher  Hinsicht  so‐ wie  auch  der  Erfolge  der  indonesischen  Zweigniederlassung  auf  dem  internationalen 

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Markt  hätten  bei  den  Mitarbeitern  Sympathien  geweckt  und  bedrohlich  wirkende,  aber  nicht von ihm so gemeinte Handlungen abgebaut. All die von ihm so kühl, rational, objek‐ tiv  und  überzeugend  begründeten,  vertrauenerweckenden  Ziele  und  Handlungen  hätten  gelebt werden müssen. Konkret heißt das, Herr Siebert und seine Mitarbeiter hätten einen  Raum – ein interpersonales Gefüge, ein Gesprächs‐ und Interaktionsklima – schaffen müs‐ sen, den alle, jeder auf seine Weise, allmählich mit Vertrauen hätten auffüllen müssen.  Man kann nun argumentieren, dass jeder, der in einer so fremden Kultur wie Indonesien  beruflich tätig ist und Vertrauensmanagement betreiben will, mit erheblich mehr Schwie‐ rigkeiten zu rechnen hat als jemand, der im europäischen Ausland arbeitet. In den europä‐ ischen Ländern mit ihren gemeinsamen kulturellen, christlich‐antiken Wurzeln und einem  über  Jahrhunderte  andauernden  wechselseitigen  Austausch,  nicht  nur  von  Gütern,  son‐ dern auch von Ideen, Meinungen, Werten, Normen, Welt‐ und Menschenbildern (europäi‐ sche Wertegemeinschaft) müsste es leichter sein, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu  erreichen. Dazu gibt das folgende Beispiel „Der Konflikt“ (Schroll‐Machl/Nový, 2003) die  Antwort. 

2. Beispiel: „Der Konflikt“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Die  Installationsfirma  Maier,  die  ein  Tochterunternehmen  in  Tschechien  hat,  hatte  ei‐ nen  Auftrag  auf  einer  großen  Baustelle  in  Tschechien,  entsprechend  wickelte  sie  den  Auftrag  fast  ausschließlich  über  das  tschechische  Tochterunternehmen  ab.  Der  (deut‐ sche) Bauherr war mit der Arbeit sehr zufrieden. Nur zum Schluss gab es Zeitprobleme  mit der Fertigstellung, von der die deutsche Mutterfirma aber nichts erfuhr. Sie bekam  vielmehr eines Tages ein Einschreiben, die Bauzeit sei nicht einzuhalten und die Firma  Maier habe deshalb eine Verzugsstrafe zu erwarten. Am selben Vormittag meldete sich  auch der tschechische Geschäftsführer bei Herrn Maier und teilte mit, er habe Zeitprob‐ leme. Er hatte denselben Brief des Bauherrn erhalten.  Herr Maier war sehr verärgert: Warum nur hatte sich der tschechische Geschäftsführer  nicht  mehr bei  ihm  gemeldet,  wo  er  doch  aus  einer  Personalbesprechung  wusste,  dass  bei der Mutterfirma in Deutschland seit einer Woche sogar ein paar Leute frei und ver‐ fügbar waren? Es hätte doch die Möglichkeit bestanden, ihm beizuspringen, so dass erst  gar keine Probleme mit dem Kunden entstanden wären. Die Antwort lautete: ‚Ich wollte  das  alleine  machen,  ich  wollte  nicht  wie  ein  kleines  Kind  um  Hilfe  bitten.’  Herr  Maier  reagierte  sauer:  ‚Das  ist  doch  wohl  eine  Ausrede!’  Jetzt  antwortete  der  Tscheche:  ‚Ich  wollte das Budget anderer Abteilungen verschonen und denen keine zusätzlichen Kos‐ ten verursachen.’ ‚Ach, lassen Sie doch die Ausreden! Sie wollen doch nur Ihren Fehler  nicht eingestehen!’ Herr Maier war wirklich sauer und ärgerte sich noch mehr. Wie ist  das Verhalten des tschechischen Geschäftsführers zu erklären?“ (S. 113‐114).  2. Erläuterungen und Begründungen:  „Der  tschechische  Geschäftsführer  versucht  in  dieser  Geschichte,  Konflikten  überall  aus  dem Weg zu gehen. Deshalb rief er Herrn Maier nicht früher an und warnte ihn vor oder 

 

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bat  um  Hilfe.  Er  wollte  sein  Image  nicht  beschädigen,  und  er  wollte  die  Beziehung  zu  Herrn  Maier  nicht  (in  seinen  Augen  vorschnell  und  vielleicht  unnötig)  belasten.  Wahr‐ scheinlich verschob er den Anruf Tag für Tag und hoffte auf ein (Improvisations‐)Wunder.  Der Brief nahm ihm dann zunächst das schwere Telefonat ab. Sich jetzt im Gespräch mit  Herrn Maier für seinen Fehler zu rechtfertigen, würde genau in dieser Wunde bohren und  das vermeidet er mit ‚Ausreden’. Die Strategie, in einer einzelnen Situation einen Konflikt  zu vermeiden, gilt in Tschechien als vernünftig und energieschonend. Dass genau dadurch  sich  der  (Grund‐)Konflikt  aufschaukeln  und  womöglich  unlösbar  wird,  ignoriert  man  weithin: Tschechen hoffen einfach darauf, dass die Befürchtungen nicht eintreten“ (S. 115‐ 116).  Das gezeigte Verhalten zerstört das zwischen Herrn Maier und seinem tschechischen Ge‐ schäftsführer  bestehende  Vertrauensverhältnis  nachhaltig,  weil  Herr  Maier  nach  diesem  Vorfall  die  Überzeugung  gewinnt,  dass  er  seinem  Geschäftsführer  nicht  trauen  kann.  Er‐ schwerend  kommt  hinzu,  dass  die  deutsche  Führungskraft  niemanden  hat,  mit  dem  sie  darüber reden kann.  3. Erläuterungen zur Vertrauensthematik:  Wie das geschilderte Beispiel zeigt, wird die Vertrauensthematik häufig dann aktiviert und  thematisiert, wenn etwas nicht so glatt und reibungslos am Arbeitsplatz verläuft, wie das  von  den  beteiligten  Personen  erwartet  wird,  und  wenn  sich  daraus  eine  interpersonale  Konfliktsituation  entwickelt.  In  diesem  Fall  hat  sich  Herr  Maier  eindeutig  auf  seinen  Ge‐ schäftsführer verlassen und ist nun überzeugt, dass er ihm zu viel zugemutet hat.  Die deutsche Führungskraft in Tschechien hat zwar vieles getan, um Vertrauen herzustel‐ len, was dem Drei‐Phasen‐Modell von Petermann entspricht. So hat sie sich um Transpa‐ renz,  Verhaltenskonsistenz,  Kompetenz‐  und  Verantwortungsübertragung,  Identifikation  mit gemeinsamen Zielen, Orientierungsklarheit und Sicherheit bemüht.  Aus Sicht des tschechischen Mitarbeiters hat aber vieles davon nicht zum Abbau, sondern  eher  zur  Verstärkung  bedrohlich  wirkender  Handlungsweisen  geführt,  ohne  dass  diese  von der deutschen Führungskraft intendiert waren oder ihr bewusst geworden wären. Sie  hat sachlich und logisch begründet kommuniziert, aber nicht so, dass für Tschechen Empa‐ thie  und  Wertschätzung  in  der  Kommunikation  spürbar  geworden  wären.  Sie  hat  keine  selbstexplorativen Äußerungen gezeigt und an keiner Stelle zu verstehen gegeben, dass sie  zur  Zielerreichung  der  Hilfe  und  Unterstützung  sowie  des  Feedbacks  der  Tschechen  be‐ darf. Sie hat zu wenig Wert auf den Aufbau und den Einsatz sympathieförderlicher Sym‐ bole gelegt.  Aus tschechischer Sicht hat die deutsche Führungskraft die ihr zugewiesene Rolle ausge‐ füllt, sie hat sachbezogene Leistungen erbracht, und das auf hohem fachlichen Niveau. Sie  hat sich aber selbst als Person, als Mensch nicht in das interaktive Geschehen eingebracht.  So konnte keine zwischenmenschliche Sympathiebeziehung entstehen, was aber für Tsche‐ chen eine Grundvoraussetzung für den Vertrauensaufbau ist.   

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Generell  ist  damit  zu  rechnen,  dass  im  Verhältnis  zwischen  Vorgesetzten  und  Mitarbei‐ tern, älteren und jüngeren Mitarbeitern, Frauen und Männern in unterschiedlichen Kultu‐ ren völlig verschiedene Freiheitsgrade in Bezug auf Erfüllung der Aufgabe, „Bitte um Hilfe  und Feedback“, „selbstexplorative Äußerungen“, „Begründungen des eigenen Verhaltens“  bestehen.  Die  Handlungsfreiheiten  werden  gewährt  oder  eingeschränkt  durch  Verbote,  Gebote,  Religion,  Etikette,  Sitte,  Gesetz,  Brauchtum  und  Tradition.  Überschreitung  und  Missachtung der gewährten Handlungsspielräume führen unweigerlich zu Misstrauen.  Vertrauensaufbau, Vertrauensstärkung und Sicherung des Vertrauens im Kontext interkul‐ tureller Begegnungen und Kooperationen sind nur möglich, wenn die Partner in der Lage  sind, die für den jeweils anderen verständlichen, akzeptablen und seinen eigenen kulturel‐ len  Gewohnheiten  nahekommenden  vertrauensrelevanten  Handlungen  durchzuführen  und  vertrauensrelevante  Symbole  zu  präsentieren.  Dazu  bedarf  es  interkultureller Hand‐ lungskompetenz, d. h. der Fähigkeit, im Bewusstsein der eigenkulturellen Modalitäten des  Aufbaus  und  des  Erkennens  vertrauensbildender  Handlungen  die  fremdkulturellen  Mo‐ dalitäten zu erkennen, als eigenständig und der Wertschätzung würdig anzuerkennen und  auf dieser Basis vertrauensbildend und vertrauensinterpretierend den Interaktionsprozess  zu  gestalten.  Dazu  bedarf  es  zweifelsohne  gezielter  Ausbildung  und  spezieller  Trainings  (Thomas/Kinast/Schroll‐Machl,  2005;  Kammhuber/Schroll‐Machl,  2007).  Dies  wiederum  setzt wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse über die handlungsrelevanten kulturspezifi‐ schen Modalitäten im Vertrauensprozess voraus und zwar speziell im Kontext berufsspe‐ zifischen  Vertrauensmanagements  unter  interkulturellen  Handlungsbedingungen.  Hier  bestehen noch erhebliche Erkenntnislücken.  4. Handlungswirksamkeit von Kulturstandards:  Es ist sicherlich kein Zufall, dass die beiden Beispielfälle sich in Bezug auf die Vertrauens‐ thematik  sehr  ähneln,  obwohl  zwischen  der  indonesischen  und  der  tschechischen  Kultur  erhebliche Unterschiede bestehen und man davon ausgehen sollte, das deutsche Fach‐ und  Führungskräfte  in  Tschechien  eher  in  der  Lage  sind,  ein  vertrauensvolles  Verhältnis  zu  ihren Mitarbeitern aufzubauen als in Indonesien. Die Schwierigkeiten für die beiden deut‐ schen Vorgesetzten entstehen dadurch, dass ihr Verhalten weitgehend von den deutschen  Kulturstandards  „Sachorientierung“,  „Regelorientierte,  internalisierte  Kontrolle“  und  „Trennung  von  Persönlichkeits‐  und  Lebensbereichen“  gesteuert  wird.  Ein  von  diesen  Kulturstandards  geprägtes  Verhalten  zum  Aufbau  von  Vertrauen  muss  zwangsläufig  kollidieren  mit  den  Kulturstandards  der  indonesischen  Mitarbeiter  „Harmonie“;  „Grup‐ penorientierung“  und  „Gesicht“  einerseits  und  der  tschechischen  Mitarbeiter  „Person‐ orientierung“, „Abwertung von Strukturen und Improvisationsliebe“ und „Diffusion von  Lebens‐  und  Persönlichkeitsbereichen“  verbunden  mit  „Konfliktvermeidung“  anderer‐ seits.  5. Lösungsstrategie:  „In dieser Situation ist es das Beste, sich nicht lange mit Schuldzuweisungen aufzuhalten,  sondern  möglichst  schnell  dazu  überzugehen,  nach  Lösungen  zu  suchen,  was  vielleicht  noch  getan  werden  könnte  und  wie  mit  den  Mitarbeitern  noch  zu  reden  sei.  Wirksame 

 

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Lösungen, die eine derartige Entwicklung erst gar nicht entstehen lassen, müssen im Vor‐ feld erfolgen. Dazu jetzt ein paar Hinweise.  Die  Eckpfeiler  für  eine  gute  Kooperation  mit  Tschechien  heißen:  (1)  Tschechen  müssen  überzeugt werden, dass der deutsche Partner unter Kooperation eine gemeinsame Bewäl‐ tigung  der  potenziellen  Probleme  und  Konflikte  versteht.  Das  muss  durch  Taten  unter‐ mauert werden. (2) Die Lösung der tatsächlichen Probleme erfolgt dann ohne „Bestrafung“  (ohne Sanktionen, ohne Vorwürfe), sondern nur auf der sachlichen Ebene: Was kann/soll  getan werden? Ist es tatsächlich notwendig, auf Hintergründe einzugehen, dann sind diese  deshalb  dergestalt  zu  analysieren,  dass  nur  Zusammenhänge  aufgezeigt  werden:  Das  führte dazu, das hatte diese Konsequenz und so fort. (3) Die deutsche Seite sollte sich be‐ wusst bemühen, bei Problemen die gute Beziehungsebene nicht zu zerstören, sondern sie  sollte  sie  sogar  umso  aktiver  pflegen,  je  problematischer  die  Angelegenheit  ist.  Das  ge‐ schieht dadurch, indem immer wieder explizit betont wird, wo und wie man den tschechi‐ schen Kollegen  schätzt, welche Erfolge  man  gemeinsam  vorzuweisen  hat und dass  es im  vorliegenden Fall wirklich nur um die Sache geht.  Am  besten  ist  alles  bereits  zu  Beginn  der  Kooperation  zu  besprechen  und  diese  Haltung  natürlich immer wieder während der Arbeit an den konkreten Problemen unter Beweis zu  stellen. Am allerbesten ist es, ständig Kontakt zu halten, immer wieder Gespräche wegen  gemeinsamer  Projekte  zu  initiieren,  so  dass  die  tschechische  Seite  die  Möglichkeit  hat,  frühzeitig sich anbahnenden Probleme anzudeuten, und die deutsche Seite die Möglichkeit  hat, den Fortschritt des Projekts oder etwaige Barrieren nachzuvollziehen. Nur dann kann  rechtzeitig  gemeinsam  reagiert  werden,  und  es  kommt  gar  nicht  zu  der  Situation  wie   in diesem Beispiel, dass zum Schluss der große, bereits lange Zeit latent vorhandene Kon‐ flikt  eskaliert“  (und  das  gegenseitige  Vertrauen  zerstört  ist)  (Schroll‐Machl/Nový,  2003,   S. 116‐117).  Die Ergebnisse eines Forschungsprojekts zum Thema „Erfolgreiche Personalführung in der  deutsch‐tschechischen Zusammenarbeit“ (Bürger/Thomas, 2007) zeigen, worauf zu achten  ist, wenn im interkulturellen Kontext Vertrauensmanagement erfolgreich praktiziert wer‐ den  soll.  Zwar  beziehen  sich  die  folgenden  Ausführungen  primär  auf  die  deutsch‐ tschechische Zusammenarbeit, aber in den Grundzügen der vertrauenfördernden Verhal‐ tensweisen können die Ergebnisse auch auf die Zusammenarbeit zwischen deutschen und  anderen ausländischen Partnern, wie z. B. Indonesiern, übertragen werden.  1. Für Deutsche wie für ihre ausländischen Partner ist eine erfolgreiche (Wirtschafts‐)  Zusammenarbeit nur möglich, wenn ein Mindestmaß, womöglich ein hohes Maß an  Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Kollegen und unter den  Mitarbeitern aufgebaut und verfestigt ist. Für beide Seiten hat das Thema Vertrauens‐ management oberste Priorität.  2. Aus deutscher Sicht ist ein Vertrauensaufbau zu tschechischen Mitarbeitern deshalb  schwierig weil sie dazu neigen, entsprechend dem tschechischen Kulturstandard der  „Konfliktvermeidung“, auftretende Fehler und Probleme zu verschweigen und nicht  frühzeitig zu kommunizieren. Stattdessen bevorzugen sie gemäß dem Kulturstandard 

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„Abwertung von Strukturen und Improvisationsliebe“ flexible, innovative und prag‐ matische Ad‐hoc‐Lösungen, häufig ohne diese vorher anzukündigen oder zu diskutie‐ ren. Dadurch ergibt sich ein für Deutsche nicht akzeptabler, flexibler und von den ver‐ einbarten Regeln abweichender Umgang mit Abmachungen, Terminvereinbarungen  und Qualitätsstandards.  3. Für tschechische Mitarbeiter und Führungskräfte ist der Aufbau einer vertrauensvollen  Beziehung zu den deutschen Partnern deshalb schwierig, weil sie das Gefühl haben,  nicht ernst genommen zu werden. Sie sind sehr sensibel gegenüber asymmetrischen  Machtbeziehungen und unterstellen Deutschen ein grundsätzliches Misstrauen ihnen  gegenüber. Außerdem entsprechen die deutschen Partner häufig nicht ihren Erwar‐ tungen hinsichtlich eines freundlichen Umgangs untereinander sowie der Loyalität  und Hilfsbereitschaft einem Kollegen gegenüber, was nicht auf den beruflichen Aufga‐ benbereich beschränkt ist, sondern die Gesamtpersönlichkeit umfasst.  4. Ein produktives Vertrauensmanagement setzt voraus, dass beide Partner sich einerseits  über ihre eigenen Kulturstandards und ihre kulturspezifischen impliziten Vertrauens‐ theorien bewusst sind und andererseits die Handlungswirksamkeit der Kulturstan‐ dards sowie die Vertrauensmerkmale ihres jeweiligen Partners kennen. Aus dieser Er‐ kenntnis heraus muss seitens der deutschen Expatriates und Mitarbeiter den tschechi‐ schen Partnern gegenüber ein höheres Maß an Wertschätzung, Anerkennung und Un‐ terstützung entgegengebracht werden, als sie das aus ihrem deutschkulturellen Kon‐ text gewohnt sind. Besonderes Augenmerk müssen Deutsche darauf legen, dass keine  asymmetrischen Machtbeziehungen entstehen, da die tschechischen Partner Schwie‐ rigkeiten haben, einen offenen Dialog über Fehler, Probleme und Konflikte zu führen,  und da sie eher dazu neigen, pragmatisch innovative Ad‐hoc‐Lösungen zu erfinden  und sofort anzuwenden. Genau dies trifft auch für viele andere ausländische Partner,  besonders für Kulturen zu, die nicht dem euro‐nordamerikanischen Kulturkontext zu‐ zurechnen sind.  5. Tschechische Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen beachten, dass für Deutsche die  Einhaltung von Vereinbarungen, die Orientierung am Regelsystem, Offenheit, Ehrlich‐ keit und Aufrichtigkeit und ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit sowie Pünkt‐ lichkeit und Zuverlässigkeit zentrale Elemente der Vertrauensentwicklung sind. Wenn  sich getroffene Vereinbarungen und Regeln als untauglich erweisen, muss dies mit den  deutschen Partnern kommuniziert und diskutiert werden, um die Regeln zu ändern  und neue Regeln einzuführen, um so wieder Orientierungsklarheit zu bekommen. Der  Versuch, Probleme mit ad hoc entwickelten, durchaus innovativen Lösungsstrategien  flexibel zu lösen, ohne darüber zu diskutieren, wird von den deutschen Partnern als ein  Unterlaufen der getroffenen Vereinbarungen und als ein Umgehen der als sachlich ge‐ rechtfertigt angesehenen Regeln empfunden. Das wird als Zeichen dafür gewertet, dass  der tschechische Partner unzuverlässig ist und ihm deshalb kein ausreichendes Ver‐ trauen entgegengebracht werden kann. Die Folge ist die Einführung einseitiger und  verschärfter Kontrollsysteme, was wiederum auf tschechischer Seite das Misstrauen  erhöht. Genau diese Zusammenhänge könnten durchaus auch beispielsweise für die  deutsch‐indonesische Zusammenarbeit relevant werden und weiterhin auch für viele 

 

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Kooperationen zwischen deutschen und ausländischen Mitarbeitern und Kollegen zu‐ treffen.  6. Generell ist festzustellen, dass ein produktives Vertrauensmanagement auf beiden  Seiten nur möglich ist, wenn die deutschen und tschechischen Partner, die deutschen  und die ausländischen Partner, deutlich mehr offen und ins Detail gehender miteinan‐ der kommunizieren. Sie müssen ihre Entscheidungen, ihre Bezugssysteme zur Beurtei‐ lung von Leistungsergebnissen, ihre Qualitätsstandards für Tüchtigkeit etc. intensiver  thematisieren und kommunizieren. Dazu bedarf es einer Sensibilität dafür, unter wel‐ chen Umständen es angebracht ist, Sachverhalte ausführlicher zu kommunizieren und  zu diskutieren und auf welchen Wegen eine solche Kommunikation kulturadäquat er‐ folgen kann, als dies unter monokulturellen Bedingungen erforderlich ist, weil sich vie‐ les von selbst versteht und nicht mehr bewusstseinspflichtig, also routinemäßig ab‐ läuft.  Produktives  Vertrauensmanagement,  in  deutsch‐tschechischen  Gemeinschaftsunterneh‐ men und in der Zusammenarbeit zwischen deutschen und ausländischen Partnern bedarf  einer partner‐ und aufgabenbezogenen interkulturellen Kompetenz und die muss in dazu  geeigneten  kulturspezifischen  interkulturellen  Trainings  erworben  werden,  da  sie  sich  nicht  von  alleine  einstellt  und  auch  nicht  im  Vollzug  eines  „learning  by  doing“  auf  dem  erforderlichen Niveau erworben werden kann.  

Weiterführende Literatur: Bachmann, R./Lane, C. (Eds.) (1998): Trust within and between organizations. Conceptual issues and  empirical applications, Oxford.  Murniyati  Tjaya,  J./Ehret,  A.  (2008):  Vertrauensaufbau  durch  interkulturellen  Dialog,  in:  Thomas,  A.  (Hrsg.), Psychologie des interkulturellen Dialogs, Göttingen, S. 123‐134.  Oswald, M. E. (2006): Vertrauen in Personen und Organisationen, in: Bierhoff, H.‐W./Frey, D. (Hrsg.),  Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie, Göttingen, S. 710‐716.  Schweer, M. K. W. (Hrsg.)(2010): Vertrauensforschung 2010: A state of the art, Frankfurt a. M. 

                   

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Die  in  diesem  Kapital  behandelten  Aspekte  der  Sachorientierung/Person‐  und  Bezie‐ hungsorientierung sind keine Aufgaben, die deutsche Fach‐ und Führungskräfte im Aus‐ land zu meistern haben, wie in den bereits diskutierten Themen: Verhandeln, Teamarbeit  oder Mitarbeiterführung. Sachorientierung ist aber ein zentrales Merkmal der Verhaltens‐ weisen  bei  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  und  Person‐  und  Beziehungsorientie‐ rung  ist  ein  zentrales  Merkmal  bei  vielen  ihrer  Partner  im  Ausland.  Deshalb  sind  beide  Merkmale  auch  als  Kulturstandards  in  dem  bisherigen  Kapitel  bei  der  Analyse  kulturell  bedingt  kritischer  Interaktionssituationen  aufgetaucht.  Die  zentrale  Bedeutung  dieser  beiden  verhaltenssteuernden  Merkmale  (Kulturstandards)  in  der  Begegnung  zwischen  deutschen und ausländischen Fach‐ und Führungskräften hat sich aus einer Serie von über  achthundert  Interviews  mit  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  über  alltäglich  erlebte  kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen gezeigt (Thomas, ab 2001).  Die  folgende  Interaktionssituation  ist  ein  typisches  Beispiel  für  die  Schwierigkeiten,  die  sich  für  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  aus  der  verhaltenssteuernden  Wirkungen  ihrer  stark  ausgeprägten  „Sachorientierung“  auf  die  Zusammenarbeit  mit  Menschen  aus  Kulturen,  in  denen  eine  starke  „Person‐  und  Beziehungsorientierung“  vorherrscht,  erge‐ ben.  Die  Schwierigkeiten  resultieren  daraus,  dass  beiden  Partnern  ihre  kulturspezifisch  unterschiedlichen Verhaltenssteuerungen nicht bewusst sind.  Der  deutsche  Manager,  Herr  Fink,  stellt  fest,  dass  die  Kommunikation  in  seinem  Pro‐ jektteam nicht so verläuft, wie er sich das wünscht, wichtige Informationen, die für alle  oder einige der Teammitglieder nützlich sind, werden überhaupt nicht oder nicht zügig  genug  weitergeleitet.  Mangels  wechselseitiger  Information  werden  immer  mehr  Vor‐ gänge doppelt bearbeitet. Zudem erfährt er hier und da aus dem Team, dass es mit dem  Gruppenklima nicht zum Besten steht.  Wie das in Deutschland so üblich ist, müssen nun „alle Fakten auf den Tisch“ und in ei‐ ner gemeinsamen Teamsitzung diskutiert werden. In der von Herrn Fink einberufenen  Sitzung zum Thema „Interne Kommunikation“ entwickelt sich nach einem zögerlichen  Beginn sehr schnell eine heftige Diskussion darüber, wer, wie, wann gar keine oder zu  wenige Informationen weitergegeben hat. Diese Diskussion wird immer lauter und hef‐ tiger und die Vorwürfe gehen hin und her. Schließlich wird es Herrn Fink zu viel und er  sagt laut und deutlich und für alle vernehmbar: „Meine Herrn, wir wollen doch sachlich  bleiben!“ Keiner sagt mehr ein Wort, alle blicken Herrn Fink an in der Erwartung, dass  er sagt, wie es nun weitergehen soll.“  Wenn man die Aussage von Herrn Fink wörtlich nimmt, dann waren ja eigentlich alle „bei  der Sache“ nämlich dabei, sich mit den Informationsdefiziten im Team auseinanderzuset‐ zen und sich gegenseitig vorzuwerfen, schuld an dem Desaster zu sein. Der Satz soll aber  bewirken,  dass  die  Diskussion  wieder  in  „geordneten“  Bahnen  weitergeführt  wird,  also 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_10,

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sich  rational‐sachlich,  emotionslos,  objektiv,  geordnet,  systematisch,  analysierend  und  faktenorientiert vollzieht. „Sachlich bleiben“ heißt nach deutscher Lesart, sich objektiv und  nicht subjektiv, rational und nicht irrational, faktenorientiert und nicht spekulativ, emoti‐ onslos und nicht von Gefühlen geleitet mit einem Problem, einem Ereignis, einem Ablauf,  einer  Person,  einem  Gegenstand  etc.  zu  befassen.  Dabei  muss  alles,  was  gesagt  und  be‐ schlossen wird, logisch, nachvollziehbar, transparent, begründet und dem Objekt der Be‐ handlung angemessen, eben „sachgerecht“ sein. Genau so möchte Herr Fink die Diskussi‐ on geführt sehen, und das Erstaunliche ist, alle Teammitglieder folgen seiner Anweisung  ohne Widerspruch, denn alle wissen, was mit „sachlich bleiben“ gemeint ist. Zudem sind  alle fest davon überzeugt, dass man nur so zu einer Problemlösung kommen kann.  Ausländische  Fach‐  und  Führungskräfte  wundern  sich  immer  wieder  darüber,  wie  sach‐ orientiert sich die Deutschen verhalten, selbst in Situationen, in denen eigentlich persönli‐ che  Interessen,  Erwartungen  und  Empfindlichkeiten  im  Vordergrund  stehen,  wie  in  die‐ sem  Beispiel.  Deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  wundern  sich  oft,  wir  sehr  bei  der  Be‐ handlung,  aus  ihrer  Sicht,  rein  sachlicher  Belange  person‐  und  beziehungsorientiertes  Verhalten die Oberhand gewinnt und die „sachlichen“ Aspekte in den Hintergrund treten.  Die deutsche Sachorientierung gerät also mit der weltweit stärker als in Deutschland aus‐ geprägten  Person‐  und  Beziehungsorientierung  in  Konflikt.  Man  kann  davon  ausgehen,  dass  Sachorientierung  zweifellos  ein  zentraler  deutscher  Kulturstandard  ist,  der  das  Ver‐ halten von Fach‐ und Führungskräften in der Interaktion untereinander und mit Menschen  aus anderen Kulturen nachhaltig bestimmt.  Bei  jeder  Begegnung zwischen  Menschen,  die  füreinander  bedeutsam  sind,  die  miteinan‐ der  kommunizieren  und  eventuell  sogar  kooperieren,  geht  es  einerseits  um  Inhalte  und  Sachverhalte und andererseits um zwischenmenschliche Beziehungen. Diese mehr sachli‐ chen,  objektiven  und  inhaltlichen  Aspekte  lassen  sich  in  der  Regel  nicht  von  den  mehr  persönlichen  Aspekten  trennen,  denn  es  ist  schon  ein  Unterschied  für  den  Verlauf  der  Diskussion,  ob  die  Partner  sich  als  sympathisch  oder  unsympathisch,  ob  sie  einander  als  arrogant und unfreundlich oder zugänglich und freundlich erleben und ob sie das Gefühl  haben, gleichberechtigt oder in einer unterlegenen oder überlegenen Position miteinander  zu  kommunizieren.  Alle  diese  person‐/beziehungsorientierten  Aspekte  beeinflussen  über  den Prozess der sozialen Wahrnehmung und personalen Eindrucksbildung die inhaltlich‐ sachliche Ebene der Begegnung und den gesamten interaktiven Prozessverlauf. 

1. Beispiel: „Das Interview“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Ein  deutscher  Interviewer,  Herr  Müller,  befragt  einen  chinesischen  Manager,  Herrn  Feng, der in Deutschland studiert und promoviert hat und der für eine deutsche Firma  in  Shanghai  arbeitet,  über  seine  Erfahrungen  und  Beobachtungen  unterschiedlichen  Verhaltens zwischen Deutschen und Chinesen. Erfragt werden sollen Verhaltensweisen  deutscher Manager in China, die für Chinesen unerwartet, ungewohnt und unverständ‐ lich  sind.  Die  chinesischen  Manager,  die  in  deutsch‐chinesischen  Joint  Ventures  tätig  sind  oder  die  einen  Auslandsaufenthalt  in  Deutschland  planen,  sollen  später  auf  die 

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Bewältigung  solcher  Situationen  vorbereitet  werden.  Dabei  entwickelt  sich  das  Inter‐ view selbst allmählich zu einer kulturell bedingten problematischen Interaktionssituati‐ on. (Die wörtlichen Zitate stammen aus der Interviewmitschrift.) Geschildert werden im  Folgenden das Frage‐ und Antwortverhalten (linke Spalte) und die Kognitionen, Inten‐ tionen und Attributionen (rechte Spalte) des deutschen Interviewers, Herrn Müller, und  des chinesischen Interviewten, Herrn Feng. 

Tabelle 10.1:

Gegenüberstellung von Verhalten und zugehörigen Kognitionen in einem Interviewausschnitt

Verhalten  (Frage‐ und Antwortverhalten) 

Kognitionen  (Intentionen, Attributionen etc.) 

Deutscher: „Mich interessieren Ihre eige‐ nen Erlebnisse oder Beobachtungen im  Umgang mit Deutschen, bei denen sich die  Deutschen anders verhielten, als sie es  erwarteten, und was für sie völlig unver‐ ständlich und nicht nachvollziehbar war.“ 

Deutscher: Ich spreche ihn als Experten für  interkulturelle Probleme an. Er muss sie  kennen, er wird sie mir schildern können. 

Chinese: „In der Tat, es gibt da einen gro‐ ßen Unterschied zwischen der deutschen  Mentalität und der chinesischen Menta‐ lität.“ 

Chinese: Probleme zwischen Deutschen  und Chinesen auszubreiten, schickt sich  nicht, ist unhöflich. Mich als so unwissend  darzustellen, dass ich deutsches Verhalten  nicht verstehe, will ich nicht und ist eine  Zumutung. Eine allgemein gehaltene Zu‐ stimmung, dass es Unterschiede gibt, wird  den Frager wohl schon zufriedenstellen,  und das heikle Thema ist so erledigt. 

Chinese: Also, ich soll ihm von meinen  Problemen mit Deutschen erzählen. 

Deutscher: Er ist für mich der richtige In‐ terviewpartner, nun geht er in die Details.  Deutscher: „Fällt Ihnen da eine konkrete  Situation ein? Irgendetwas, was Sie selbst  erlebt oder beobachtet haben?“ 

Chinese: „Im Moment nicht, nur generell  so.“ 

Deutscher: Jetzt geht es los!  Chinese: Was soll die Frage? Der hat noch  nicht verstanden, dass ich darauf im Detail  nicht eingehen will und kann.  Chinese: Das ist doch wohl deutlich ge‐ nug, aber nicht unhöflich.  Deutscher: Der hat noch immer nicht rich‐ tig verstanden, auf was ich hinaus will. Da  muss ich etwas deutlicher werden. 

 

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Verhalten  (Frage‐ und Antwortverhalten) 

Kognitionen  (Intentionen, Attributionen etc.) 

Deutscher: „Wenn Sie vielleicht an Ver‐ handlungen oder Besprechungen denken  oder solche Bereiche.“ 

Chinese: Dem muss ich jetzt klarmachen,  dass ich keine Probleme mit den Deut‐ schen habe, damit er mich positiv ein‐ schätzt und mit der persönlichen Fragerei  aufhört. Aber ich muss ihn auch höflich  behandeln. 

Chinese: „Ja, für mich ist das natürlich  Deutscher: Also, er kann doch von ande‐ ersichtlich, weil ich zwölf Jahre in Deutsch‐ ren etwas berichten, wenn er selbst keine  land gewesen bin und die deutsche Menta‐ Probleme hat. Jetzt nachfassen!  lität ein wenig kenne, und ich bin selbst  Chinese und kenne auch die Chinesen. Für  mich ist das offensichtlich, aber für manche  Chinesen, die noch nie in Deutschland ge‐ wesen sind und sich nur über die Sprache  mit den Deutschen verständigen können,  aber nichts von dem sozialen Hintergrund  wissen, da gibt es in der Tat Probleme.“  Chinese: Der Deutsche will einfach nicht  Deutscher: „Haben Ihnen andere schon  mal von solchen Problemen berichtet, oder  verstehen. Jetzt wühlt er schon wieder in  Problemen.  was wäre für Sie eine Situation, wo es für  Sie ersichtlich wäre, und für jemand, der  die Deutschen nicht so gut kennt, schwie‐ rig zu verstehen?“  Chinese: „Ich kann Ihnen momentan kein  Deutscher: Der weicht mir wieder aus;  aber so einfach kommst Du mir nicht da‐ konkretes Beispiel nennen. Das fällt mir  jetzt nicht ein. Es sind auch Kleinigkeiten,  von!  die im Alltag öfter passieren, das fällt auch  nicht weiter auf. Denn was ist schon ein  Missverständnis, ein Missverständnis ist  der Schmierstoff des Lebens. Damit kann  man durchaus leben.“ 

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Verhalten  (Frage‐ und Antwortverhalten) 

Kognitionen  (Intentionen, Attributionen etc.) 

Deutscher: „Aber es kann ja auch zu  ernsthaften Missstimmungen kommen,  wenn man etwas falsch versteht.“ 

Deutscher: Ich verstehe nicht, warum er  meine konkreten Fragen nicht beantwortet.  Warum weicht er immer aus? Versteht er  immer noch nicht, worum es hier geht, will  er es nicht verstehen, oder will er nicht mit  der Sprache heraus? Das ganze Drum‐ herumgerede bringt nichts mehr. Ich wer‐ de das Interview wohl beenden müssen. 

Chinese: „Mit Chinesen ist das nicht so  leicht.“ 

Chinese: Wenn er schon nicht von der pein‐ lichen und primitiven Fragerei lassen will,  dann wäre es erträglicher, wenn die Prob‐ leme deutscher Manager im Umgang mit  Chinesen angesprochen werden könnten.  Das Interviewthema verlagert sich nun mehr und mehr auf die möglichen Probleme  deutscher Manager, mit der Lebens‐ und Arbeitssituation in China zurechtzukommen.    2. Erläuterungen und Begründungen:  Der  deutsche  Interviewer  hat  einen  klaren  Forschungsauftrag,  er  soll  herausfinden,  wo  Chinesen in der Zusammenarbeit mit ihren deutschen Partnern Probleme haben, die durch  kulturelle  Unterschiede  bedingt  sind.  Er  geht  davon  aus,  dass  es  aus  chinesischer  Sicht  ebenso Probleme gibt wie aus deutscher Sicht und dass eine genaue Kenntnis der chinesi‐ schen Sichtweise helfen könnte, für chinesische Manager, Fach‐ und Führungskräfte adä‐ quate  Trainings  zu  entwickeln,  um  die  Zusammenarbeit  zu  optimieren.  Zudem  könnten  durch die Kenntnis der chinesischen Sichtweise der interaktiven Ablaufprozesse die Trai‐ nings  für  deutsche  Manager  bereichert  werden.  Entscheidend  ist,  dass  Herr  Müller  als  Interviewer  die  Reaktionsweisen  von  Herrn  Feng  kulturadäquat  deutet,  und  dass  Herr  Feng  als  Interviewter  die  von  Herrn  Müller  an  ihn  gerichteten  Fragen  versteht  und  über  genügend  spezifische  Erfahrung  und  entsprechendes  Wissen  verfügt,  sie  sachgerecht  zu  beantworten.  So  beginnt  er  damit,  ihn  auf  seine  eigenen  Erlebnisse  und  Erfahrungen  im  Umgang mit deutschen Managern während seines jahrelangen Aufenthalts in Deutschland  und  seiner  Arbeit  in  der  deutschen  Firma  in  Shanghai  anzusprechen.  Herr  Müller  stellt  sachgerechte Fragen, die klar formuliert sind und direkt auf die persönlichen Erfahrungen  von Herrn Feng abzielen.  Da Herr Feng in Deutschland studiert und promoviert hat, wird er wissen, dass Interviews  eine  anerkannte,  häufig  praktizierte  und  auch  in  diesem  Fall  wissenschaftlich  passende  Methode  sind,  an  Informationen  über  individuelle  Beobachtungen  und  Erfahrungen  im  Umgang mit fremdkulturell geprägten Partnern heranzukommen. Er wird wissen, dass es 

 

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nicht darum geht, ihn auszufragen, ihn vorzuführen oder zu blamieren, wenn er von Prob‐ lemen  berichtet,  sondern  dass  seine  Aussagen  mit  denen  anderer  Personen  verglichen  werden,  um  an  verallgemeinerbare  Erkenntnisse  über  kulturell  bedingt  problematische  interaktive Prozesse heranzukommen.  So  wie  Herr  Müller  das  Interview  führt,  handelt  es  sich  um  einen  wertneutralen,  sachli‐ chen Vorgang, bei dem die Aussagen von Herrn Feng keine Rückwirkungen auf ihn, sein  Ansehen und seine Leistungsfähigkeit haben, sondern allein der wissenschaftlichen Daten‐ sammlung dienen. Herr Müller wird Herrn Feng zu Beginn des Interviews auch versichert  haben,  dass  seine  auf  Tonträger  aufgezeichneten  Äußerungen  anonymisiert  ausgewertet  werden  und  nur  zu  wissenschaftlichen  Erkenntniszwecken  erhoben  werden.  Zudem  ist  davon auszugehen, dass Herr Feng sich freiwillig und nicht gezwungenermaßen am Inter‐ view  beteiligt  und  vom  wissenschaftlichen  Sinn  und  Zweck  der  Befragungsaktion  über‐ zeugt ist. Aber als er nun um Aussagen zu seinen Erfahrungen in Umgang mit Deutschen  bezüglich unverständlicher und nicht nachvollziehbarer Reaktionen gebeten wird, schlägt  seine  Einstellung  zum  Interview  um.  Nun  ist  das,  was  zwischen  ihm  und  Herrn  Müller  passiert,  für  ihn  nicht  mehr  ein  sachbezogener,  neutraler  Vorgang,  sondern  ein  persönli‐ cher Affront, denn „Probleme zwischen Deutschen und Chinesen auszubreiten schickt sich  nicht, ist unhöflich!“ Seiner Meinung nach sollte man eher die Gemeinsamkeiten betonen  und nicht die Unterschiede. Die Benennung von Problemen und ihre dezidierte Diskussion  verstärken noch die mit Problemen verbundenen Belastungen und tragen nichts zu deren  Lösung bei. Sein Ausweichen in allgemeine Aussagen zu durchaus beobachtbaren Unter‐ schieden  im  Verhalten  zwischen  Deutschen  und  Chinesen  und  sein  Ablenken  von  sich  selbst  „Dem  muss  ich  klarmachen,  dass  ich  keine  Probleme  mit  den  Deutschen  habe  ...!“  dienen  dazu,  das  Feld  der  Konkretisierung  von  Problemen  und  die  damit  verbundenen  Peinlichkeiten zu verlassen, um so zu verhindern, dass er in den Augen von Herrn Müller  negativ bewertet wird und als Versager erscheint. Das Interview als eine sachlich begrün‐ dete, neutrale, wissenschaftlich legitimierte Methode der empirischer Sozialforschung zur  Gewinnung von auswertbaren Daten verändert aus Sicht von Herrn Feng allmählich seine  Qualität in Richtung einer unangenehmen und für sein eigenes Selbstwertgefühl und seine  soziale  Identität  bedrohlich  werdenden  interpersonalen  Interaktionssituation.  Die  bezie‐ hungsorientierten  Elemente  überlagern  mehr  und  mehr  die  sachorientierten  und  damit  entsteht,  von  beiden  unbemerkt,  allmählich  eine  kognitive  Dissonanz  hinsichtlich  der  Interpretation und Attributionen des interaktiven Geschehens.  Herr  Müller  meint  immer  noch,  Herr  Feng  versteht  seine  Frage  nicht.  Herr  Feng  glaubt  nach wie vor, Herr Müller möchte seine Fehler und Versäumnisse im Umgang mit Deut‐ schen  aufdecken  und  Leistungsschwächen  und  Unfähigkeiten  der  Chinesen  im  Umgang  mit Deutschen thematisieren. Herr Müller gewinnt die Überzeugung, dass Herr Feng ihm  bewusst etwas verschweigt, weil er so tut, als verstünde er seine Fragen nicht. Herr Feng  versucht, die Situation für ihn erträglicher zu machen, indem er die Betrachtungsperspek‐ tive  verändert  und  nur  noch  Aussagen  darüber  macht,  welche  Probleme  Deutsche  im  Umgang mit chinesischen Partnern haben.   

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3. Lösungsstrategie:  Für die hier geschilderte Interaktionssituation eine Lösung zu finden, ist nicht so einfach.  Wenn  eine  interviewte  Person  nicht  fähig  oder  nicht  bereit  ist,  die  ihr zugewiesene  Rolle  zu  übernehmen,  also  sachlich,  offen  und  ehrlich  über  das  zu  berichten,  was  sie  gedacht,  geplant  und  erwartet  hat  und  welche  Schlussfolgerungen  sie  daraus  gezogen  hat,  und  wenn  sie  stattdessen  die  Interviewsituation  speziell  unter  Berücksichtigung  persönlicher  Interessen,  Selbstwertdarstellungen,  von  Impressionmanagement‐Aspekten  und  sozialen  sowie  nationalen  Repräsentationsverpflichtungen  organisiert,  dann  ist  sie  aus  Forscher‐ sicht für ein Interview ungeeignet. Um solche Diskrepanzen zu vermeiden, ist es nützlich,  wenn sich der Interviewer immer bewusst ist, dass auch ein rein nach fachwissenschaftli‐ chen  sachlich‐inhaltlichen  Aspekten  organisiertes  Interview  immer  auch  eine  persönliche  Begegnungs‐, Kommunikations‐ und Kooperationssituation ist, in der auf die wechselsei‐ tigen  persönlichen  Bedürfnisse  der  beteiligten  Personen  Rücksicht  genommen  werden  muss. So ist in der Regel der Interviewte bemüht, vor dem Interviewer und der von ihm  repräsentierten  „wissenschaftlichen  Welt“  sowie  vor  sich  selbst  einen  guten  Eindruck  zu  hinterlassen,  indem  er  alle  Fragen  beantwortet,  so  spricht,  dass  er  verstanden  wird,  und  die  aus  seiner  Sicht  vermuteten  Erwartungen  des  Interviews  erfüllt.  Der  Interviewer  ist  bestrebt,  eine  harmonische,  positive  Gesprächsatmosphäre  zu  schaffen,  in  der  sich  der  Interviewte  wohlfühlt,  aus  sich  herausgeht  und  seine  Ansichten  und  Erfahrungen  angst‐ frei, rein sachlich und frei von Einschränkungen jeder Art zum Ausdruck bringen kann.  Eine Problemlösung könnte auch darin bestehen, dass man statt eines Einzelinterviews ein  Gruppeninterview  durchführt,  in  dem  die  kulturell  bedingten  Interaktionsprobleme  un‐ tereinander zur Sprache kommen und nicht direkt individuell abgefragt werden. Auch die  Erstellung  schriftlicher  Erfahrungsberichte  könnte  ein  Weg  sein,  die  Beeinflussung  der  Daten durch zu starkes beziehungsorientiertes Verhalten zu vermeiden oder zumindest zu  reduzieren.  4. Kulturstandard „Sachorientierung“  „Für die berufliche Zusammenarbeit sind unter Deutschen die Sache, um die es geht, die  Rolle  und  die  Fachkompetenz  der  Beteiligten  ausschlaggebend.  Die  Motivation  zum  ge‐ meinsamen Tun entspringt der Sachlage oder den Sachzwängen. In geschäftlichen Bespre‐ chungen ‚kommt man zur Sache’. Ein ‚sachliches’ Verhalten ist es, was Deutsche als pro‐ fessionell schätzen: Deutsche zeigen sich zielorientiert und argumentieren mit Fakten. Man  ist  vorbereitet,  oftmals  schriftlich  und  sehr  detailliert,  um  eine  Basis  für  eine  sachliche  Diskussion zu haben und ein Kooperationsangebot machen zu können. (...) Wenn sich die  handelnden  Personen  kennen  oder  (sehr)  sympathisch  finden,  ist  das  ein  angenehmer  Nebeneffekt, doch das ist nicht primär relevant. Und darum bemüht man sich auch nicht  besonders.  Die  Sache  ist  zunächst  einmal  der  Dreh‐  und  Angelpunktes  zu  uns,  sie  hat  Priorität“ (Schroll‐Machl, 2007, S. 49).  „Besonders  in  der  beruflichen  Kommunikation  dominieren  Sachinhalte,  und  häufig  die,  die  zum  Gelingen  der  gemeinsamen  Vorhaben  innerhalb  des  vereinbarten  strukturellen  Rahmens beitragen (sollen). Dabei bemühen sich Deutsche um eine ‚objektive’ Darstellung 

 

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der Fakten und Zusammenhänge. Manche deutsche Präsentation kann dadurch schon mal  staubtrocken geraten. Der Kommunikationsstil kann so sehr die Sachebene betonen, dass  die  Beziehungsebene  beeinträchtigt  wird.  Die  ‚sachlichen’  Darlegungen  der  Deutschen  können verletzend sein, ganz besonders dann, wenn Deutsche bei auftretenden Problemen  gnadenlos  die  Schwachstellen  analysieren.  Die  weichen  Faktoren,  die  ‚menschliche  Emp‐ findlichkeiten’ betreffen, bleiben oft berücksichtigt und beigefügte Kränkungen womöglich  unbemerkt  –  oder  sie  werden  in  Kauf  genommen  (‚von  einem  Profi  kann  ich  erwarten,  dass er zu sachlichen Auseinandersetzungen fähig ist’)“ (S. 55).  „Aber nicht nur im Arbeitsleben, sondern auch in der Alltagskommunikation des ‚öffentli‐ chen’  Raums  genießen  Sachthemen  Priorität  vor  persönlichen  Angelegenheiten  und  der  Schilderung  persönlicher  Lebensumstände.  Dabei  können  Gespräche  durchaus  eine  kriti‐ sche Betrachtung der jeweiligen Sachthemen darstellen. (...) Sachinformationen geben auch  Orientierung,  so  definiert  sich  der  Einzelne  maßgeblich  über  seine  Leistungen  und  seine  Aufgaben. Und auch in der Alltagskommunikation werden Emotionen häufig kontrolliert.  Das  ist  der  Grund,  weswegen  viele  Menschen  aus  personorientierten Kulturen,  wie  etwa  aus Indien oder auch Ungarn, Gespräche mit Deutschen oft langweilig finden. Sie vermis‐ sen eine persönliche Öffnung“ (S. 57). 

2. Beispiel: „Neuorganisation“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Peter Westermann ist als ein externer Experte für den Technologietransfer in einer gro‐ ßen chilenischen Organisation zuständig. Als an seiner Arbeitsstelle eine Umorganisati‐ on geplant ist, wird er gefragt, wie er sich eine neue Organisation der Bibliothek vorstel‐ len könnte. Also arbeitet er dazu ein Konzept aus, recherchiert und nimmt Kontakt zu  Bibliotheken anderer großer Organisationen in Santiago auf. Eine dieser Bibliotheken ist  sehr gut organisiert und Herr Westermann kommt in Zusammenarbeit mit der dortigen  Chefin auf die Idee, eine Fortbildungsmaßnahme mit der Bibliothekarin seiner Arbeits‐ stelle  durchzuführen.  Da  das  Ganze  aber  über  einen  Chef  laufen  muss,  legt  er  seinen  Vorschlag der Chefin der Administrations‐ und Finanzabteilung, Frau Amarales, die da‐ für zuständig ist, vor. Er weiß, dass der Vorschlag Hand und Fuß hat – das hat ihm die  Chefin  der  anderen  Bibliothek  bestätigt.  Nachdem  er  einige  Zeit  nichts  von  Frau  Amarales  gehört  hat,  fragt  er  nach.  Daraufhin  antwortete  sie  ihm,  dass  dies  ein  gutes  Projekt sei und sie es sicher berücksichtigen würde, dass sie aber noch überlegen müsse.  So geht das eine ganze Weile hin und her: ‚Ich habe immer wieder nachgefragt. Als es  zum  dritten  oder  vierten  Mal  aufgeschoben  war,  habe  ich  auch  nicht  mehr  meine  Zeit  damit vergeudet. Ich wusste nicht, wieso. Aber ich konnte in diesem Moment auch nicht  nachfragen, weil sie ja nicht direkt Nein gesagt hatte. Letztendlich wurde das Projekt auf  die  lange  Bank  geschoben  und  irgendwann  merkt  man  –  das  hat  ja  keinen  Sinn.’  Wie  lässt  sich  das  Verhalten  der  Vorgesetzten  erklären?“  (Ellenrieder/Kammhuber,  2009,  S. 28‐29).   

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2. Erläuterungen und Begründungen:  „Die  Vorgesetzte  steht  dem  Konzept  ablehnend  gegenüber.  Sie  möchte  das  aber  Herrn  Westermann  aus  Gründen  der  Höflichkeit  nicht  ins  Gesicht  sagen  und  lässt  das  Ganze  einfach  versanden.  (...)  Es  gibt  anscheinend  Gründe  für  die  Vorgesetzte,  das  Projekt  der  Neuorganisation  nicht  mit  dem  vorgelegten  Konzept  weiterzuverfolgen.  Welche  Gründe  das sind, kann aus der Situation nicht erschlossen werden. Allerdings wäre es ein Akt der  Unhöflichkeit, wenn die Vorgesetzte Herrn Westermann direkt mit einer Ablehnung kon‐ frontieren würde. Vielmehr hofft sie, ihm indirekt, aber dennoch deutlich zu signalisieren,  dass  sie  das  Konzept  nicht  weiterverfolgt.  Herrn  Westermann  fehlt  allerdings  zu  diesem  Zeitpunkt noch die Sensibilität, diese indirekten Hinweise entsprechend zu interpretieren“  (S. 29‐31).  Herr Westermann übernimmt einen Arbeitsauftrag, erledigt dies professionell, entwickelt  daraus ein Konzept, von dem er überzeugt ist, dass es funktionieren kann, und legt es zur  Genehmigung seiner Vorgesetzten Frau Amarales ordnungsgemäß vor. Er hat damit seine  Arbeiten zunächst einmal sachgerecht erledigt und wartet nun darauf, dass etwas passiert,  dass seine Chefin grünes Licht gibt oder das Konzept verwirft. Sollte sie Gründe haben, es  nicht weiterzuverfolgen, erwartet er nicht, dass sie ihm die Gründe im Detail darlegt, aber  er erwartet schon eine klare und eindeutige Antwort. Sollte sie sein Konzept ablehnen, ist  das für ihn durchaus in Ordnung, obwohl er in einem modernen Unternehmen, in dem auf  Partizipation  und  Transparenz  Wert  gelegt  wird,  von  seiner  Chefin  ein  paar  Worte  zur  Begründung erwarten würde, um einschätzen zu können, ob sein Konzept fehlerhaft war  oder  externe  Gründe  für  die  Ablehnung  verantwortlich  sind.  Alles  dies  gehört  zu  einem  klaren,  sachlich  begründeten  Vorgehen.  Im  Unterschied  dazu  bringt  es  Frau  Amarales  nicht fertig, ihm ihr, durch externe Umstände bedingtes, ablehnendes Urteil direkt mitzu‐ teilen  und  zu  begründen.  Aus  Höflichkeit  und  Rücksichtnahme  vor  seiner  persönlichen  Befindlichkeit  produziert  Frau  Amarales  unbewusst  bei  Herrn  Westermann  Irritationen  und  ein  nicht  unerhebliches  Maß  an  Verärgerung.  In  diesem  Fall  hat  die  starke  Bezie‐ hungsorientierung  die  sachlich  gute  Arbeitsatmosphäre  zumindest  aus  Sicht  von  Herrn  Westermann  negativ  beeinflusst  –  mit  unkalkulierbaren  Folgen  für  die  weitere  Zusam‐ menarbeit der beiden.  3. Lösungsstrategie:  „Herr  Westermann  ist  für  seine  Beharrlichkeit  zu  bewundern.  Beharrliches  Nachhaken,  ohne zu drängen, schadet in Chile sicherlich nicht, weil es die Bedeutung unterstreicht, die  man einer Angelegenheit beimisst. Es wird sogar erwartet, dass einmal getroffene Verein‐ barungen  rückbestätigt  werden,  um  sie  verbindlich  werden  zu  lassen.  Allerdings  scheint  sein Verhalten in der vorliegenden Situation nicht weiterzuhelfen. Die Vorgesetzte will das  Vorgelegte  offenkundig  nicht  umsetzen,  dies  aber  nicht  direkt  äußern.  Nun  könnte  Herr  Westermann energisch ein eindeutiges Ja oder Nein einfordern, aber damit würde er seine  Vorgesetzten  nur  in  eine  unangenehme  Position  bringen.  Denn  aus  ihrer  Sicht  war  sie  schon mehr als deutlich. „Warum begreift er das nicht?“, wird sie sich denken und in Zu‐ kunft solchen Situationen  mit dem Deutschen  aus  dem Wege gehen, was  ihm  auch  nicht  recht  sein  kann.  Herrn  Westermann  bleiben  aber  noch  andere  Möglichkeiten.  Die  erste 

 

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wäre zu verstehen, dass der Vorgesetzten eine direkte Ablehnung äußerst unangenehm ist,  und  in  der  Folge  eine  höhere  Sensibilität  für  indirekte  Kommunikation  zu  entwickeln.  Indirekte Kommunikation bietet den Vorteil, dass die Antworten vielfältig interpretierbar  sind, so dass Konflikte dadurch vermieden werden können. Dies ist aber gleichzeitig auch  ihr Nachteil, denn eine endgültige Sicherheit, wo beispielsweise der Grund für die Ableh‐ nung des Konzepts liegt, liefert sie nicht. Herr Westermann muss also eine gewisse Tole‐ ranz dafür entwickeln, dass manche Angelegenheiten verschwommen und unklar bleiben.  Eine  weitere  Möglichkeit  wäre,  in  einer  entspannteren  Situation,  zum  Beispiel  bei  einem  Mittagessen  mit  der  Vorgesetzten  oder  in  anderen  von  Alltagskonflikten  unbelasteten  Situationen, über die eigene Kultur zu sprechen und die Verhaltensweisen, die mit seiner  Sozialisation  verknüpft  sind.  Wenn  Herr  Westermann  humorvoll  einstreut,  dass  Indirektheit nicht seine Stärke ist, dann kann man auch gemeinsam über diese ‚Unzuläng‐ lichkeiten’  lachen  und  die  Vorgesetzte  wird  in  Zukunft  vielleicht  ein  bisschen  deutlicher  und damit auch ‚für den Deutschen’ verständlicher formulieren“ (S. 32‐33).  4. Kulturstandard: „Person‐/Beziehungsorientierung“:  „Die besondere Orientierung an der Person (und die besondere Betonung von interperso‐ naler Beziehung) beschreibt die grundlegende Einstellung und das Verhalten der Chilenen  gegenüber ihren Mitmenschen. Im Mittelpunkt steht die persönliche Beziehung zum ande‐ ren.  Das  Gegenüber  wird  respektiert  und  wertgeschätzt.  Häufig  wird  in  diesem  Zusam‐ menhang von „carino“, dem liebevollen Umgang der Chilenen untereinander, gesprochen.  Dieser  „carino“  beinhaltet  Respekt  vor  der  Person,  die  Achtung  der  Würde  des  anderen,  Loyalität  sowie  Treue  zu  Angehörigen  und  Freunden  und  eine  ausgeprägte  Hilfsbereit‐ schaft. (...) Chilenen bemühen sich um Harmonie in interpersonalen Beziehungen, sie sind  sensibel  für  Bedürfnisse  und  Gefühle  anderer  und  versuchen,  in  sozialen  Interaktionen  Positives zu verstärken und Negatives zu vermeiden. Dies offenbart sich am deutlichsten  in  einem  indirekten,  beziehungsorientierten  Kommunikationsstil.  Ein  direktes  Nein  wird  man  von  einem  Chilenen  selten  hören.  (...)  Eine  direkte  Ablehnung  kann  als  Affront  auf  der persönlichen Beziehungsebene verstanden werden und da ist es höflicher, kurzfristig  mit einer mehr oder weniger guten Begründung abzusagen, als die Möglichkeit einer ge‐ meinsamen  Unternehmung  oder  die  Einladung  im  Vorhinein  auszuschlagen.  In  diesen  Situationen geht es stets darum, die positiven Beziehungen zum Gegenüber aufrechtzuer‐ halten und sie nicht zu gefährden“ (S. 37‐38). 

3. Beispiel: „Kostenoptimierung! 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herrn  Deml,  leitender  Angestellter  einer  deutschen  Versicherungsgesellschaft  in  Stet‐ tin, gibt einem seiner polnischen Mitarbeiter, Herrn Rudzinski, den Arbeitsauftrag, eine  Analyse darüber anzufertigen, wie viele Angestellte in den 16 Niederlassungen des Un‐ ternehmens innerhalb Polens arbeiten, welche Kosten sie verursachen und welchen Ge‐ winn  sie  erwirtschaften.  Anhand  dieser  Daten  erwartet  Herr  Deml  eine  Empfehlung,  wie viele Niederlassungen im Sinne einer Kostenoptimierung am besten wären, und er‐

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hofft sich, darauf aufbauend ein Konzept erarbeiten zu können, das die Fusion einiger  kleiner  und  die  Schließung  unrentabler  Niederlassungen  vorsieht.  Als  ihm  Herr  Rudzinski jedoch die Ergebnisse präsentiert, stellt sich heraus, dass er keinen Zugang zu  den Personaldaten erhalten hat. Trotzdem hat er ein Konzept erarbeitet, in dem er vor‐ schlägt, zu expandieren und mit 35 anstelle der bisher 16 Niederlassungen zu operieren.  Herr Deml ist überrascht, wie sehr dieser Vorschlag von seinen Erwartungen abweicht.  Wie ist das Verhalten von Herrn Rudzinski zu erklären?“(Fischer/Dünstl/Thomas, 2007,  S. 67‐68).  2. Erläuterungen und Begründungen:  „Herr Rudzinski will nicht die Verantwortung für die Entlassung von Kollegen überneh‐ men  und  schlägt  daher  eine  Expansion  vor.  (...)  Herr  Rudzinski  kann  in  dieser  Situation  gar  nicht  anders  handeln,  als  derartige  Ergebnisse  zu  präsentieren,  da  er  sich  sonst  bei  seinen Kollegen unbeliebt machen würde. Käme es wegen seiner Ergebnisse zu Entlassun‐ gen, hätte er sich in den Augen seiner Kollegen geradezu wie ein Verräter verhalten. Die  Arbeitsplatzverluste  und  die damit  verbundenen  menschlichen  Schicksale  würden Herrn  Rudzinski persönlich angelastet werden. Er kann sich auch nicht darauf berufen, er habe  nur seinen Job erledigt, denn in Polen stehen zwischenmenschliche Beziehungen über der  Verpflichtung  gegenüber  dem  Unternehmen.  Für  Herrn  Rudzinski  ist  diese  Situation  äu‐ ßerst  unangenehm,  da  er  zwischen  den  Erwartungen  seiner  Kollegen  und  Herrn  Demls  Anordnung steht. Um seinem Vorgesetzten keinen Grund zu geben, ihn für arbeitsunwil‐ lig  zu  halten,  entwickelt  er  als  Kompromiss  ein  Konzept,  das  im  Grunde  Herrn  Demls  Vorgaben  entspricht,  aber  niemandem  schadet  und  sogar  weitere  Einstellungen  vorsieht.  So kann niemand behaupten, er habe sich gegen seine Kollegen unloyal verhalten“ (S. 68‐70).  Die Rücksichtnahme auf die in Polen gepflegten sozialen Beziehungen als oberstes Gebot  auch gegenüber streng sachlichen Argumenten führt auch in diesem Beispiel zu Irritatio‐ nen.  Herr  Deml  versteht  nicht,  wieso  sein  so  qualifizierter  polnischer  Mitarbeiter  Herr  Rudzinski  seine  doch  so  klaren  und  eindeutigen  sachlichen  Anweisungen  nicht  Folge  leistet. Anstatt sorgfältig die Situation zu recherchieren, basiert sein Konzept auf ungeprüf‐ ten Annahmen, die den Wunschvorstellungen von Herrn Rudzinski und seinen polnischen  Kollegen  und  Mitarbeitern  eher  entsprechen  als  der  nüchternen  wirtschaftlichen  Realität.  Herr Rudzinski befindet sich in einer klassischen Konfliktsituation, nämlich sich zwischen  dem  Auftrag  von  Herrn  Deml  und  der  sozialen  Verpflichtung  gegenüber  seinen  polni‐ schen  Kollegen  und  Mitarbeitern  entscheiden  zu  müssen.  Wie  für  polnische  Verhältnisse  nicht anders zu erwarten, entscheidet er sich für die sozialen Belange der Belegschaft und  gegen die ökonomische Vernunft und die sachlichen Notwendigkeiten, obwohl diese ihm  durchaus vertraut sind.  3. Lösungsstrategie:  „Grundsätzlich  fällt  es  polnischen  Mitarbeiter  nicht  leicht,  Entscheidungen  zu  fällen,  die  gegen das Gebot der Menschlichkeit und Milde verstoßen. In diesem Fall sollte man über‐ legen,  ob  Herr  Rudzinski  von  der  Verantwortung  für  dieses  Projekt  entbunden  werden  könnte. Am einfachsten wäre es, Herr Deml würde die Kalkulation selber erstellen. Gerade 

 

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Deutschen  gesteht  man  zu,  aus  sachlichen  Überlegungen  heraus  unangenehme  Entschei‐ dungen zu fällen; mitunter wird dies sogar von ihnen erwartet.  Es  ist  jedoch  nicht  immer  möglich  und  scheint  auch  nicht  erstrebenswert,  dass  alle  Ent‐ scheidungen,  die  die  Entlassung  von  Mitarbeitern  nach  sich  ziehen  könnten,  von  deut‐ schen Fach‐ und Führungskräften getroffen werden. In einem ausführlichen Gespräch im  Vorfeld der Besprechungen könnte Herr Deml Herrn Rudzinski seine Erwartungen an das  Projekt  klar  formulieren.  Eine  eindeutige  Anordnung,  ausgesprochen  von  einer  hierar‐ chisch  übergeordneten  Person,  wird  als  verpflichtender  empfunden  als  ein  allgemeiner  Arbeitsauftrag ohne klare  Ergebnisvorgaben. Es könnte  allerdings sein,  dass dadurch  die  Ergebnisse  in  eine  bestimmte  Richtung  gelenkt  werden  und  man  nicht  mehr  von  einer  unabhängigen  Kalkulation  ausgehen  kann.  Eine  andere  Möglichkeit  wäre,  Herr  Deml  würde gemeinsam mit Herrn Rudzinski erste Schritte des Projekts erarbeiten und ihm die  weitere Ausarbeitung selbstständig überlassen. Zum einen wird so deutlich, dass ein per‐ sönliches  Interesse  am  Gelingen  des  Projekts  besteht,  zum  anderen  trägt  Herr  Rudzinski  die  Verantwortung  für  die  Ergebnisse  nicht  allein.  Von  Zeit  zu  Zeit  sollte  man  sich  nach  dem  Stand  der  Dinge  erkundigen,  ohne  jedoch  übermäßig  zu  kontrollieren;  das  weckt  Misstrauen und könnte  sich negativ  auf  die Arbeitsmotivation auswirken.  Es ist  empfeh‐ lenswert,  sich  als  Ratgeber  anzubieten,  kurzfristige  Arbeitsziele  zu  setzen  und  eventuell  einzelne unangenehme Entscheidungen selbst zu übernehmen. Trotzdem bleibt ein derar‐ tiger  Auftrag  für  einen  polnischen  Kollegen  weiterhin  sehr  heikel  und  kann  nicht  unter  rein sachlichen Gesichtspunkten betrachtet werden“ (S. 71‐72).  4. Polnischer Kulturstandard „Beziehungsorientierung“:  „Der  Aufbau  und  die  Pflege  sozialer  Beziehungen  nehmen  in  Polen  einen  hohen  Stellen‐ wert ein. In interpersonalen Begegnungen werden der Art und der Qualität von Beziehun‐ gen  ein  höheres  Gewicht  beigemessen  als  den  sachlichen  Zielen.  Soziale  Beziehungen  werden in Polen in Form von Netzwerken zur sozialen Absicherung und zur Erreichung  persönlicher Ziele genutzt. Sympathie und Antipathie entscheiden darüber, ob eine Bezie‐ hung  aufgebaut  wird  oder  nicht.  In  den  ersten  Begegnungen  mit  neuen  Bekannten  wird  daher viel in den Aufbau von Vertrauen investiert. Man tauscht Höflichkeiten aus, bemüht  sich um eine angenehme Gesprächsatmosphäre, erkundigt sich nach der Familie und sucht  nach gemeinsamen Bekannten oder Erlebnissen, über die man sich unterhalten könnte. Es  dauert einige Zeit, bis beurteilt werden kann, ob das Gegenüber ein guter Mensch ist und  ob man ihm vertrauen kann. Ist dies der Fall, wird der Kontakt durch gegenseitige Einla‐ dungen  und  persönliche  Treffen  gepflegt  und  weiter  vertieft.  Schlägt  der  Aufbau  einer  positiven  Beziehung  allerdings  fehl,  verschließt  sich  der  Interaktionspartner  und  meidet  den weiteren Kontakt. Gleiches gilt für fremde Personen, bei denen sich noch keine Gele‐ genheit für einen Aufbau von Vertrauen ergeben hat, es sei denn, es handelt sich um einen  Gast. Deutsche sind im beruflichen Alltag in der Lage, die persönliche Ebene von der sach‐ lichen zu trennen, und können auch mit Unbekannten oder ihnen unsympathischen Kolle‐ gen  erfolgreich  zusammenarbeiten.  Es  wird  erwartet,  dass  die  Arbeit  im  Vordergrund  steht und persönliche Anti‐ oder Sympathien zurückgestellt werden. In Polen dagegen ist  dies  aufgrund  der  geringen  Trennung  zwischen  Person  und  Sache  nur  schwer  möglich. 

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Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt voraus, dass sich die Kollegen untereinander auch  persönlich  gut  verstehen  und  sich  vertrauen.  Ein  weiterer  Aspekt  des  Kulturstandards  „soziale  Beziehungen“,  der  sich  insbesondere  im  beruflichen  Kontext  zeigt,  stellt  die  Be‐ vorzugung der mündlichen vor der schriftlichen Kommunikation dar. Einem Schriftstück  kann  man  nicht  ansehen,  ob  man  den  Informationen,  die  darin  enthalten  sind,  oder  der  Person, die es geschrieben hat, trauen kann. Die persönliche Kontaktaufnahme über Tele‐ fon  oder  besser  noch  in  Form  eines  Gesprächs  ist  in  jedem  Fall  der  erste  Weg,  um  eine  Geschäftsbeziehung  aufzubauen.  Viele  polnische  Mitarbeiter  betrachten  eine  schriftliche  Mitteilung eher als allgemeine Information und sehen keine verbindlichen Handlungsan‐ weisungen darin; würde es sich um etwas Wichtiges handeln, hätte sich die entsprechende  Person  ja  persönlich  gemeldet.  Daher  kann  es  passieren,  dass  auf  schriftliche  Anfragen  keine Reaktion erfolgt und sie erst dann bearbeitet werden, wenn man sich persönlich mit  den entsprechenden Mitarbeitern in Verbindung gesetzt hat“(S. 72‐73).  5. Kulturelle Verankerungen der Kulturstandards „Sachorientierung“:  Die zentralen Kulturstandards wie „ Sachorientierung“ und „Person‐ und Beziehungsori‐ entierung“ entwickelten sich über lange Zeiträume hinweg und sind relativ veränderungs‐ resistent. Das wirft die Frage auf, warum gerade in Deutschland eine so starke Sachorien‐ tierung  vorherrscht,  auch  im  Vergleich  zu den  Bewohnern  in  benachbarten  europäischen  Ländern wie z. B. Frankreich, Ungarn und Polen, in denen eine stark ausgeprägte Person‐  und  Beziehungsorientierung  im  interpersonalen  Verhalten  zu  beobachten  ist  (Mayr/  Thomas, 2009; Sontag/Schroll‐Machl/Thomas, 2007; Fischer/Dünstl/Thomas, 2007). Immer‐ hin gibt es zwischen diesen Ländern und Deutschland einen sich über Jahrhunderte erstre‐ ckenden  intensiven  Kulturaustausch.  Eine  Antwort  auf  diese  Frage  zu  finden  ist  nicht  einfach,  da  erstens  mit  einer  multifaktoriell  bedingten  Kulturentwicklung  zu  rechnen  ist  und zweitens nur schwer eine Ursache‐Wirkungs‐Beziehung zwischen diesen Kulturstan‐ dards und historischen Verlaufsprozessen herzustellen ist. Selbst Historiker, Kulturphilo‐ sophen und Kulturanthropologen können aus ihren Forschungen offensichtlich dazu we‐ nig beitragen.  So ist  der folgende Versuch der Psychologin Dr. Sylvia Schroll‐Machl (2007, S. 64‐67) das  einzige  Dokument,  das  zur  Beantwortung  der  Frage  herangezogen  werden  kann.  Unter  der Überschrift „Historische Hintergründe“ schreibt sie:  „Grundsätzlich hat in den westlichen Ländern eine Orientierung auf die Sache Tradition,  was  (1)  mit  der  jüdisch‐christlichen  Tradition  in  Zusammenhang  gebracht  wird.  (...)  Der  dieser Tradition entsprechende Monotheismus entgötterte die Welt und öffnete sie damit  den  technischen  und  wissenschaftlichen  Interessen  der  Menschen.  In  einer  monotheisti‐ schen Welt gibt es keine (halb)göttlichen Wesen, auf die Rücksicht zu nehmen wäre. Dem‐ nach kann man etwa getrost Mühlen bauen, weil keine Nymphen im Bach leben. Nur ein  monotheistischer  Schöpfergott,  den  es  nicht  anficht,  kann  sagen:  ‚Macht  euch  die  Erde  untertan.’ Das Christentum motivierte dann zusätzlich mit seiner Erlösungslehre zu Leis‐ tungen  und  rationaler  Lebensführung,  die  Theologie  legitimierte  diesen  Ansatz  und  die  Benediktiner  setzten  ihn  um  mit  einem  ‚Ora  et  labora’.  (2)  Die  im  Mittelalter  trotzdem  bedeutsamen  irrationalen  Elemente  wurden  durch  die  Epoche  der  Aufklärung  massiv 

 

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zurückgedrängt gemäß dem Anspruch einer rein intellektuellen Behandlung aller Lebens‐ probleme im Gegensatz zu historischen, autoritativen und irgendwie mystischen Mächten.  (...) Die Epoche der Aufklärung stellt in Europa den Übergang zur Moderne dar und bildet  seither die doch immer gültige Basis der ‚Sachorientierung’. Um jedoch die deutsche Vari‐ ante der ‚Sachorientierung’, die weltweit und damit auch innerhalb der westlichen Länder  vermutlich  besonders  ausgeprägt  ist,  fassen  zu  können,  sind  darüber  hinaus  spezifisch  deutsche Voraussetzungen und Entwicklungen zu bedenken.  In  Deutschland  spielte  innerhalb  des  Christentums  der  Protestantismus  eine  besondere  Rolle. (In ihm kam es) zu einer Verdrängung von Momenten des Emotionalen und Irratio‐ nalen aus sakralen Handlungen. Dem Protestantismus fehlt ein kultisches Anliegen, etwa  in  Form  der  Anbetung  oder  spiritueller  Opfer.  Stattdessen  verschob  sich  die  Religiosität  zunehmend auf die intellektuelle Ebene und das Verstehen, auf das Finden von Antworten  für konkrete Probleme und auf Hilfe bei der Suche nach dem Absoluten. Somit wurde das  Verhältnis der Menschen zur Religion weniger leidenschaftlich, sondern eher intellektuell  und  könnte  über  Grenzen  hinweg  zu  einer  Betonung  von  Sachlichkeit  und  Rationalität  geführt haben. Die Theologen waren denn auch weiterhin für die moderne Lebenswelt in  Deutschland prägend. Zudem sieht eine protestantische Haltung den Menschen von Gott  auch im Berufsleben auf seinen Platz gestellt, den er, so gut es geht, auszufüllen hat. Diese  Einstellung fördert nicht den vorrangigen Fokus auf Personen, sondern auf Inhalte. Ganz  speziell  das  Luthertum  verstärkte  mit  seiner  Lehre  von  den  zwei  Welten  eine  Trennung  von  Lebensbereichen,  die  zu  einer  Aufgabenorientierung  (Konzentration  auf  die  Sache)  und zu innerem Reichtum (im individuellen Seelenleben) führte.  Ein anderer Argumentationsstrang betont die lange Periode deutscher Kleinstaaterei, was  für  viele  Menschen  langfristig  mit  einem  weitgehend  stabilen  Sozialgefüge  und  relativer  Immobilität  einhergeht.  Das  bedeutete  auch,  dass  Beziehungen  nicht  immer  wieder  neu  ausgehandelt werden mussten. Dementsprechend war eine ausgeprägte Konzentration auf  die (gemeinsame) Sache oder Aufgabe einfacher. Als in späteren Jahrhunderten der Abso‐ lutismus der Kleinstaaten die Bürokratie zur Blüte brachte, wurde einer Sachorientierung  weiter Vorschub geleistet: 

■ Zum einen ist Bürokratie ihrem Wesen nach generell nicht auf Individuen ausgerichtet,  sondern auf die Regelung von Sachfragen. Dieses Muster konnte aufgrund der geogra‐ fischen, politischen und sozialen Enge der deutschen Kleinstaaten besonders gut ge‐ deihen. 

■ Die sachbezogene und methodisch ausgerichtete Arbeit der Bürokratie zum Wohl des  Staates und der Herrschenden wurde gleichermaßen Bestandteil des Pflichtenheftes  von Militär und Bürgertum. Von hier strahlten dann die damit verbundenen Werte  und Moralauffassungen in breiten Bevölkerungsschichten. 

■ Nachdem es zur Gründung des Deutschen Reichs (1871) kam, wurde diese Entwick‐

lung nochmals forciert, weil mit dem militärischen Sieg unter preußischer Führung das  dort besonders weit ausgebaute bürokratische System über die Grenzen Preußens hin‐ aus Anerkennung fand und im übrigen Deutschland nachgeahmt wurde. Darüber hin‐

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aus waren in Preußen nicht nur staatliche Institutionen in hohem Maße bürokratisiert,  sondern auch effizient arbeitende Industriebetriebe, die ebenfalls Vorbildfunktion be‐ kamen. Bürokratie schien eine Erfolgsgeschichte zu sein und sie lehrte: „An welchem  Platz der einzelne auch steht, er hat die Alltagsaufgaben unpersönlich, sachlich, kor‐ rekt, affektiv‐neutral zu erfüllen. Die Aufgabe war wichtiger als die Art der Arbeitsum‐ stände ...“ (Pross, 1982, S. 46). 

■ Die Begründungen aus der neueren Geschichte setzen 1945 bei der so genannten Stun‐

de Null an, dem jüngsten Tiefpunkt existenzieller Erschütterungen. (...) Das Leben war  weitgehend auf das Funktionsdienliche bezogen und die vorherrschenden Gefühle der  Verlorenheit und Ohnmacht konnten somit in den Hintergrund gestellt werden. Die  Zeit des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg brachte die (vorläufig) letzte  große Welle der Verstärkung deutscher ‚Sachorientierung’. Im westdeutschen Wirt‐ schaftswunderland wurde Marktwirtschaft dann stets auch so interpretiert, dass wie‐ derum die ‚Sache’ im Zentrum des Interesses stand: Das Herzstück der Marktwirt‐ schaft heißt Gewinnmaximierung unter den Bedingungen des ‚Survival of the fittest’  und hat zur Konsequenz, dass Personen sich den solchermaßen ausgemachten ‚Sachin‐ teressen’ weithin unterzuordnen haben, auch im Modell der ‚sozialen Marktwirtschaft’.  Der angestrebte Wirtschaftsaufschwung gelang, wirtschaftliche Stabilität konnte weit‐ gehend erhalten werden und die weitläufige Orientierung an ‚der Sache’ ist für Deut‐ sche nach wie vor Teil ihres Erfolgsrezepts“ (S. 66‐67). 

Man  könnte  nun  vermuten,  dass  im  Verlauf  der  in  den  letzten  Jahrzehnten  einsetzenden  Internationalisierung  und  Globalisierung  besonders  im  Rahmen  der  Wirtschaft  und  des  internationalen  Managements  eine  Konvergenz  auf  international  gültige  Normen  stattge‐ funden hat und damit die kulturspezifisch deutsche Betonung der Sachlichkeit auf Kosten  der  Berücksichtigung  von  personalen  und  beziehungsorientierten  Aspekten  in  der  inter‐ personalen,  wirtschaftlichen  Zusammenarbeit  aufgegeben  wurde.  Die  oben  erwähnten  Forschungsergebnisse belegen, dass dies nicht der Fall ist, sondern im Gegenteil nach wie  vor  sachorientiertes  Verhalten  bei  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  vorherrscht.  Wenn  es  um  wirtschaftliche,  technische  und  personalspezifische  Inhalte  und  Ablaufpro‐ zesse geht, dann bestimmen nach wie vor „sachliche Erwägungen“ die Beurteilung, Ana‐ lyse  und  Behandlung  der  Themen.  Immer  sind  dabei  zwar  Menschen  beteiligt,  aber  sie  stehen nicht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Ihre Erwartungen, Gefühle, Motive und  Intentionen sind zunächst einmal zweitrangig und haben hinter den sachlichen Erwägun‐ gen  zurückzustehen.  Mit  diesem  Verhalten  sind  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  oft  sehr effektiv, weil es ihnen gelingt, schnell zur Sache zu kommen und einen Vorgang zü‐ gig, kostensparend und sachgerecht zu Ende zu bringen. Für viele ihrer Partner aber wer‐ den dabei die sozial‐emotionalen Bedürfnisse zu wenig oder überhaupt nicht berücksich‐ tigt mit der Konsequenz, dass ein hohes Maß an Unzufriedenheit mit der Art der Zusam‐ menarbeit zurückbleibt.  6. Kulturelle Verankerung des Kulturstandards „Person‐ und Beziehungsorientierung“:  Wenn es deutsche Fach‐ und Führungskräfte irritiert, dass ihre ausländischen Partner den  tugendhaften  Weg  der  „Sachorientierung“  verlassen  oder  ignorieren  und  person‐  und 

 

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Sachorientierung/Person- und Beziehungsorientierung

beziehungsorientiert  reagieren,  und  zwar  genau  in  den  Situationen,  in  denen  aus  ihrer  Sicht  die  Behandlung  der  sachlicher  Themen  und  Probleme  ansteht,  dann  sind  die  dahinterliegenden  kulturhistorischen  Grundlagen  sehr  unterschiedlich.  Jede  Nation  und  Kultur  hat  ihre  eigene  Geschichte  und  jede  geschichtliche  Entwicklung  hat  ganz  spezifi‐ sche  Einflüsse  auf  das  zwischenmenschliche  Zusammenleben,  die  Art  und  Weise  der  Kommunikation, der Interaktion und Kooperation ausgeübt. Der Kulturstandard „Person‐  und  Beziehungsorientierung“  wird  erst  dann  zum  Thema  und  eventuell  zum  Problem,  wenn  das  dadurch  gesteuerte  Handeln,  also  die  Intentionen,  Erwartungen,  Bewertungs‐ maßstäbe, interaktiven Ablaufprogramme,  Motive  etc., auf  Personen trifft,  die  eine völlig  andere  Handlungsweise  erwarten.  Zum  Vergleich  werden  im  Folgenden  zwei  Entwick‐ lungslinien  des  Kulturstandards  „Person‐  und  Beziehungsorientierung“  aus  sehr  unter‐ schiedlichen Kulturen, nämlich Polen und China präsentiert, deren Material aus der Ana‐ lyse  der  Befragungsergebnisse  deutscher  Fach‐  und  Führungskräfte  in  diesen  Ländern  stammt (Thomas, ab 2001).  a. Kulturhistorische Entwicklung des Kulturstandards „Person‐ und Beziehungsorientie‐ rung“ in Polen (Fischer/Dünstl/Thomas, 2007):  Polen  sind  in  ein  Netzwerk  von  Beziehungen  eingebunden,  das  ein  gewisses  Maß  an  Si‐ cherheit verschafft auch und gerade in Zeiten der Not. Gegenseitige Hilfsbereitschaft und  soziale Unterstützung werden als Selbstverständlichkeit betrachtet. Dies betrifft das priva‐ te, aber auch das öffentliche Leben. Die ausgeprägte Familienorientierung in Polen stützt  den Kulturstandard „Person‐ und Beziehungsorientierung“, denn gerade die Familienmit‐ glieder  und  gute  Freunde  der  Familie  gehören  zu  den  engsten  Bezugspersonen.  Zudem  leben  Familienmitglieder  und  Verwandte  nah  beieinander,  damit  die  sozialen  Kontakte  intensiv gepflegt werden können. Der Aufbau sozialer Beziehungen über den engen Kreis  der Familienmitglieder hinaus wird erschwert, wenn die sozialen Kontakte unharmonisch  verlaufen  und  die  persönlichen  Beziehungen  nicht  so  recht  stimmen,  wenn  z. B.  der  Ein‐ druck entsteht, dass man sich auf den Partner nicht recht verlassen kann. Auch arrogantes  Verhalten, Rücksichtslosigkeit, Überheblichkeit und Respektlosigkeit erschweren die sozi‐ alen  Beziehungen  oder  lassen  sie  zerbrechen.  Vertrauliche  personale  und  soziale  Bezie‐ hungen  sind  keine  konstanten  Größen,  sondern  dem  Wandel  unterworfen  und  bedürfen  deshalb der ständigen Bestätigung und Verstärkung.  Polen  war  in  den  vergangenen  200  Jahren  ständig  von  ausländischen  Mächten  bedroht  und  besetzt  mit  dem  Resultat,  dass  die  Bevölkerung  erheblichen  Einschränkungen  der  freien  Meinungsäußerung,  der  eigenen  Willensbildung  und  der  politischen  Entschei‐ dungskompetenz ausgesetzt war. Die Unterdrückung der Bevölkerung durch die deutsche  Besatzungsmacht im Zweiten Weltkrieg und durch die kommunistische Herrschaft in der  Zeit des Kalten Krieges führte dazu, dass sich viele Aktivitäten in den Untergrund verla‐ gerten  und  nur  im  Geheimen  möglich  waren.  Bespitzelung  und  Spionagetätigkeiten  der  Besatzungsmächte  führten  dazu,  dass  die  Polen  niemandem  mehr  trauten,  den  sie  nicht  persönlich  gut  kannten.  In  den  Mangelzeiten,  in denen es  vieles  nicht oder  nur  selten  zu  kaufen  gab,  waren  enge  soziale  Beziehungen  lebens‐  und  überlebensnotwendig.  Diese  Erfahrungen  sind  bis  heute  für  die  kulturspezifische  Ausprägung  des  Kulturstandards 

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„Person‐  und  Beziehungsorientierung“  in  Polen  handlungswirksam.  Deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte müssen in Polen bereit und in der Lage sein, ein vertrauensvolleres, per‐ sonales  Beziehungsverhältnis  zu  ihren  Kollegen  und  Mitarbeitern  aufzubauen,  wenn  sie  sich ihrer Kooperation sicher sein wollen.  b. Kulturhistorische Entwicklung des Kulturstandards „Person‐ und Beziehungsorientie‐ rung“ in China (Thomas/Schenk/Heisel, 2008):  „Jeder Chinese lebt und arbeitet in einer Reihe von sozialen Beziehungsnetzwerken, ange‐ fangen  von  dem  umfangreichen  Netzwerk  der  eigenen  Familie,  über  die  gemeinsame  Herkunft  (Dialekt,  Schule)  bis  hin  zur  Militäreinheit  und  der  eigenen  Betriebsabteilung,  der man angehört etc. Dieses Netzwerksystem sozialer Beziehungen wird ‚Guanxi‐System‘  genannt,  das  in  China  eine  lange  Tradition  hat:  Philosophisch  wurde  dieses  Konzept  der  Himmelsphilosophie  und  Staatsphilosophie  vor  allem  durch  den  Philosophen  Dong  Zhonshu in der Han‐Zeit (ca. 206 v. d. Z. – 220 n. d. Z.) ausgebildet. Diese Zeit wurde auch  als  das  ‚Goldene  Zeitalter  Chinas’  betrachtet,  da  sich  in  ihr  die  wesentlichen  philosophi‐ schen  Richtungen  und  staatspolitischen  Ideologien  von  Daoismus,  Konfuzianismus  und  Legalismus  ausbildeten.  Mit  der  Einführung  des  maoistisch‐kommunistischen  Gesell‐ schaftssystems  sind  dem  traditionellen  Guanxi‐System  noch  weitere  Kategorien  hinzuge‐ fügt worden wie der zeitgleiche Parteieintritt (der das Bestimmungselement in der Partei‐ hierarchie  darstellt),  der  Besuch  derselben  Parteischule  oder  die  ‚Waffenbrüderschaft’  im  Befreiungskampf  (gleiche  Armeeeinheit).  Auf  diesen  sehr  zentralen  Bestimmungskatego‐ rien beruhen die Beziehungen verschiedener Personen und verpflichten sie zur gegenseiti‐ gen  Loyalität.  Durch  langjährige  Freundschaften  und  natürlich  auch  durch  Geschäftsbe‐ ziehungen können neue Guanxi aufgebaut werden, wobei sich diese Beziehungen oft auf  der Basis der genannten Kategorien entwickeln und festigen“ (S. 117‐118).   Deutsche Fach‐ und Führungskräfte müssen dieses für China so spezifische und typische  Guanxi‐System  kennen  und  in  der  Interaktion  und  Kooperation  mit  ihren  chinesischen  Partnern berücksichtigen. Sie müssen sich auch bemühen, selbst ein Guanxi‐System aufzu‐ bauen, wenn sie beruflich erfolgreich sein wollen. 

Weiterführende Literatur: Bausinger, H. (2000): Typisch deutsch. Wie deutsch sind die Deutschen?, 2. Aufl., München.  Craig, G. (1985): Über die Deutschen, München.  Schroll‐Machl,  S.  (2007):  Die  Deutschen  –  Wir  Deutsche.  Fremdwahrnehmung  und  Selbstsicht  im  Berufsleben. 3. Aufl., Göttingen.                     

 

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Sachorientierung/Person- und Beziehungsorientierung

Individuelle und kollektive Orientierung

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Individuelle und kollektive Orientierung

In  den  vergangenen  Jahrzehnten  sind  eine  unüberschaubare  Anzahl  wissenschaftlicher  Studien  zur  kulturvergleichenden  und  zur  interkulturellen  Thematik  erschienen,  die  der  Frage nachgehen, ob sich Menschen, die in ihrem Denken und Verhalten stark individua‐ listisch orientiert sind, anders verhalten als Menschen, die in Kulturen sozialisiert wurden,  die  einen  starken  Hang  zur  kollektivistischen  Orientierung  aufweisen.  Oft  konnte  man  dabei  den  Eindruck  gewinnen,  dass  die  Welt  sich  in  Individualisten,  die  vorwiegend  in  westlichen  Industrieländern  der  nördlichen  Hemisphäre  zu  finden  sind,  und  Kollektivis‐ ten,  die  in  Asien,  Afrika  und  Lateinamerika  leben,  einteilen  lässt.  Die  Favorisierung  der  individualistisch‐kollektivistischen  Thematik  geht  zurück  auf  die  bereits  in  den  60er  Jah‐ ren  durchgeführten  Forschungen  des  niederländischen  Industriepsychologen  Geert  Hof‐ stede (1980). Er hatte Fach‐ und Führungskräfte in einem global agierenden Unternehmen  über arbeitsbezogene Wertvorstellungen befragt und aus den Daten vier von ihm als uni‐ versell gültig bezeichnete Kulturdimensionen ermittelt: 1. Individualismus versus Kollek‐ tivismus,  2.  Maskulinität  versus  Femininität,  3.  Machtdistanz:  hoch  versus  niedrig  und  4. Unsicherheitsvermeidung:  hoch  versus  niedrig.  Bezüglich  des  qualitativ  definierten  Ausprägungsgrades  der  Dimensionen  ließen  sich  die  53  Herkunftsländer  der  befragten  Personen auf Skalen einordnen. Die höchsten Individualismuswerte erreichten Länder wie  Großbritannien,  die  Niederlande,  die  USA,  Kanada,  Australien,  Belgien  und  Dänemark.  Die niedrigsten Individualismuswerte entfielen auf Länder wie Thailand, Pakistan, Indien,  Guatemala und Peru. Deutschland erreichte in dieser Dimension einen mittleren Wert. Da  es sich hier um eine zentrale Kulturdimensionen handelt, die alle Lebensbereiche der Men‐ schen weltweit bestimmt, ließen sich die unterschiedlichen Werthaltungen, die unter den  Bedingungen  kollektivistischer  oder  individualistischer  Orientierung  ausgeprägt  werden,  für verschiedene Lebensbereiche folgendermaßen beschreiben (nach Hofstede, 1980):                 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_11,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Tabelle 11.1:

Individuelle und kollektive Orientierung

Vergleich von Werthaltungen in kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften (nach Hofstede, 1980)

Kollektivistische Gesellschaften 

Individualistische Gesellschaften 

Lebensbereich Familie: 

 

‒ Erziehung zum Gemeinschaftsbewusst‐ sein  ‒ Entscheidend ist die Meinung der Gruppe   ‒ Es bestehen Verpflichtungen primär  gegenüber der Familie und der Her‐ kunftsgruppe  ‒ Fremdbestimmtheit    ‒ Gruppenidentität  ‒ Privatleben wird von der Familie und  der Herkunftsgruppe bestimmt  ‒ Harmonie, Respekt, Scham

‒ Erziehung zur Selbstverwirklichung    ‒ Individuelle Meinungen und Überzeu‐ gungen  ‒ Selbstverpflichtung      ‒ Selbstverwirklichung und Selbstbestim‐ mung  ‒ Ausbildung einer ichbezogenen Identität  ‒ Individuelles Privatleben und eigen‐ ständige Entwicklung  ‒ Individuelle Schuldgefühle

Lebensbereich Schule: 

 

‒ Gelernt wird nur in der Jugend    ‒ Befolgen von Normen und Regeln    ‒ Abschlüsse führen zur Berufsbefähigung

‒ Lebenslanges Lernen für jedes Indivi‐ duum  ‒ Förderung der individuellen Bega‐ bungen  ‒ Abschlüsse erhöhen den Selbstwert  sowie Status und Macht

Lebensbereich Arbeitsplatz: 

 

‒ Unterschiedliche Maßstäbe für den, der  dazugehört und nicht dazugehört  ‒ Gruppenzugehörigkeit bestimmt die  Beurteilung  ‒ Soziale Beziehungen sind wichtiger als  Erledigung von Sachaufgaben  ‒ Gruppenzugehörigkeit entscheidet über  Einstellung und Beförderung  ‒ Personales Beziehungsverhältnis zwi‐ schen Vorgesetztem und Mitarbeitern  ‒ Management konzentriert sich auf die  Führung von Gruppen  ‒ Ziele der Gruppe bestimmen die Perso‐ nalentwicklung

‒ Gleichbehandlung aller Mitarbeiter    ‒ Fähigkeiten und Leistungen bestimmen  die Beurteilung  ‒ Sachgerechte Aufgabenerledigung, Leis‐ tung und Erfolg sind entscheidend  ‒ Leistungsbezogene Beurteilung    ‒ Sachorientierte Beziehung zwischen  Vorgesetztem und Mitarbeitern  ‒ Management konzentriert sich auf die  Führung des einzelnen Mitarbeiters  ‒ Individuelle Karriereplanung dominiert  die Personalentwicklung

Individuelle und kollektive Orientierung

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Kollektivistische Gesellschaften 

Individualistische Gesellschaften 

Lebensbereich Staat und Gesellschaft: 

 

‒ Kommunikation ist hochgradig kontext‐ orientiert  ‒ Partikularismus, z. B. Hilfe in Notfällen  ‒ Kollektive Interessen dominieren  ‒ Soziale Identität durch Gruppen und  Zugehörigkeiten  ‒ Staatliche Strukturen dominieren Ar‐ beits‐ und Wirtschaftsleben  ‒ Herrschaftseliten und Interessengruppen  üben politische Macht aus

‒ Kommunikation ist direkt und vom  Kontext relativ unabhängig  ‒ Universalismus, z. B. Hilfe in Notfällen  ‒ Individuelle Interessen dominieren  ‒ Soziale Identität durch gesellschaftliche  und berufliche Einbindung  ‒ Private Strukturen dominieren Arbeits‐  und Wirtschaftsleben  ‒ Gewählte Politiker üben die politische  Macht aus

  Wie  bereits  erwähnt,  haben  die  Forschungen  von  Geert  Hofstede  und  seine  aus  den  Be‐ funden  generierten  Kulturdimensionen,  besonders  die  Kollektivismus‐  versus  Individua‐ lismus‐Dimension, weltweit große Aufmerksamkeit gefunden. Dennoch sind sie zu Recht  aus  methodischen  Gründen  (Datenerhebung  und  Datenauswertung)  und  wegen  ihrer  angeblichen  universellen  Gültigkeit  und  ihrer  Interpretation  allein  auf  national‐staatliche  kulturelle Merkmale hin kritisiert worden (Dreyer, 2011). Hier ist nicht der Platz, auf diese  Kritik im Detail einzugehen. Die Forschungsergebnisse aber legen es nahe, eine Sensibilität  für  Verhaltensunterschiede  zu  entwickeln,  die  sich  aus  der  individuellen  Sozialisation  in  eher  kollektivistisch  orientierten,  im  Unterschied  zu  eher  individualistisch  orientierten  Kulturen  ergeben.  Deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  sind,  wie  auch  die  Arbeiten  von  Sylvia  Schroll‐Machl  (2007)  zeigen,  eher  individualistisch  orientiert,  denn  „Individualis‐ mus“ gehört zu den von ihr in der Publikation „Die Deutschen – Wir Deutsche“ behandel‐ ten  Kulturstandards.  Unter  der  Überschrift  „Definition  ‚Individualismus’“  schreibt  sie:  „Individualismus  fällt  in  vielerlei  Hinsicht  auf  als  die  Betonung  des  Einzelmenschen.  Er  drückt  sich  in  einer  relativen  (emotionalen)  Unabhängigkeit  einer  Person  von  Gruppen,  Organisationen  oder  anderen  Kollektiven  aus.  Persönliche  Unabhängigkeit  und  Selbst‐ ständigkeit  werden  hoch  bewertet.  Die  primäre  Identität  ist  die  persönliche  Identität  des  Individuums, das, was eine Person im Unterschied zu anderen Personen auszeichnet und  charakterisiert. Als Leitmotiv könnte formuliert werden: Ich bin Ich. Ich habe meine eige‐ nen  Ziele  und  Pläne,  meine  eigene  Geschichte  und  meine  Erfahrungen.  Ich  unterscheide  mich  daher  auch  von  allen  anderen  Menschen.  Ich  entscheide  über  mein  Leben  weitge‐ hend selbst. Ich verfolge meine eigenen Ziele und Interessen, aber ich habe auch die Kon‐ sequenzen  bei  Fehlentscheidungen zu  tragen. Ich kann das tun, was ich  tun will und für  richtig halte. Der Dreh‐ und Angelpunkt meines eigenen Lebens bin ich. Ich habe mit mei‐ nem Leben zufrieden zu sein, einer anderen Person steht darüber kein Urteil zu.  Das Recht und die Verpflichtung des einzelnen Menschen, sein Leben selbst zu verantwor‐ ten,  haben  einen  hohen  Stellenwert.  Das  geht  so  weit,  dass  ein  Mindestmaß  an  Abgren‐ zung  und  Eigenständigkeit  eines  Individuums  gegenüber  seiner  Gruppe  als  Vorausset‐ zung für ‚psychische Gesundheit’ gesehen wird“ (S. 204). 

 

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Individuelle und kollektive Orientierung

Die  Ausprägung  der  individualistischen  Orientierung  z. B.  in  der  Interaktion  zwischen  deutschen  und  chinesischen  Führungskräften  geht  so  weit,  dass  bei  einem  Training  für  chinesische  Manager  zur  Vorbereitung  auf  die  Zusammenarbeit  mit  deutschen  Partnern  bei  der  Behandlung  des  Kulturstandards  „Individualismus“  bei  den  chinesischen  Trai‐ ningsteilnehmern die Überzeugung entstand und sich verfestigte, dass mit „Individualis‐ mus“  eigentlich  doch  nur  „Egoismus“  gemeint  sein  kann.  Wer  so  auf  sich  selbst,  seine  eigene  Entwicklung  und  sein  eigenes  Fortkommen  konzentriert  sei,  könne  nur  als  Egoist  bezeichnet  werden.  Es  war  aufgrund  der  starken  kollektivistischen  Orientierung  der  chi‐ nesischen Trainingsteilnehmer nicht einfach, sie von Folgendem zu überzeugen:  „Individualismus  heißt  nicht  Egoismus!  Denn  die  eigenen  Interessen  sind  sehr  wohl  mit  denen  der  mich  jeweils  umgebenden  Menschen  (z. B.  Partner,  Kinder,  Freunde,  Gesell‐ schaft) abzuwägen. Die Grenze zwischen Egoismus und Individualismus verläuft dort, wo  eine Person einen anderen (Individuen, Gruppen, Gesellschaft) durch sein Verhalten schä‐ digt. Die Grenze ist in Deutschland vor allem durch Gesetze, Regelungen, Verträge, Ver‐ einbarungen markiert, sie einzuhalten ist deshalb auch gleichbedeutend mit Fairness und  Rücksichtnahme. Es hat also jeder seine Interessen und Rechte, wie auch die berechtigten  Interesse  und  Rechten  der  anderen  im  Auge  zu  behalten.  (...)  Individualismus  heißt  sehr  wohl die Freiheit, die eigenen Interessen nicht aufgeben zu müssen. Und so bedeutet Indi‐ vidualismus  auch,  dass  es  Ziel  allen  pädagogischen  und  unterstützenden  Handelns  ist,  Menschen so früh, so viel und so lange wie möglich in die Lage zu versetzen, ihre eigenen  Angelegenheiten  in  die  eigenen  Hände  zu  nehmen.  Eine  wesentliche  Voraussetzung  für  das  Funktionieren  dieser  Balance  zwischen  Individuum  und  Gesellschaft  ist  die  Einstel‐ lung,  dass  alle  Menschen  gleich  sind  und  dass  jeder  für  sich  selbst  und  seine  Interessen  Verantwortung tragen kann und muss“ (S. 204‐205).  Im  Vergleich  dazu  lässt  sich  die  kollektive  Orientierung  am  Beispiel  des  mexikanischen  Kulturstandards „Kollektivismus“ (Colectivismo), wie er aus kritischen Interaktionssitua‐ tionen  deutscher  Fach‐  und  Führungskräfte  in  der  Zusammenarbeit  mit  mexikanischen  Partnern gewonnen werden konnte (Ferres/Meyer‐Belitz/Röhrs/Thomas, 2005), folgender‐ maßen beschreiben:  „In kollektivistischen Gesellschaften wie der mexikanischen ist der Mensch von Geburt an  in starke, geschlossene Wir‐Gruppen integriert, die ihn ein Leben lang schützen und dafür  bedingungslose  Loyalität  von  ihm  verlangen.  Individuelle  Ziele  sind  den  Gruppenzielen  untergeordnet.  Das  Verhalten  von  Personen  lässt  sich  am  besten  über  Normen,  wahrge‐ nommene  Pflichten  und  Obligationen  vorhersagen.  Für  Kollektivisten  haben  persönliche  Beziehungen  höchste  Priorität  und  werden  auch  aufrechterhalten,  wenn  die  Kosten  den  Nutzen übersteigen. So ist beispielsweise in Mexiko die Ingroup definiert über die erwei‐ terte Familie. Die Familie ist das Fundament und die wichtigste Institution der mexikani‐ schen  Gesellschaft  und  der  Mittelpunkt  des  sozialen  Lebens.  Gleichzeitig  hat  sie  auch  einen sehr viel höheren Stellenwert im Leben eines Mexikaners als die Arbeit, die eigent‐ lich  nur  Mittel  ist,  um  den  Lebensunterhalt  zu  verdienen.  Die  Familie  bildet  ein  soziales  Netzwerk, das in jeder Lebenslage wirtschaftliche und emotionale Funktionen erfüllt und  soziale Not ausgleicht. Wird ein Familienangehöriger krank oder arbeitslos, so kann er sich 

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auf  die  Versorgung  und  Hilfe  durch  andere  (in  der  Regel  weibliche)  Familienangehörige  verlassen.  Das  hat  zur  Folge,  dass  in  Mexiko  auch  alte  Menschen  und  Kinder  selbstver‐ ständlich  überall  mit  einbezogen  werden.  (...)  Die  mexikanische  Familie  an  sich  ist  recht  selbstgenügsam und deckt eigentlich alle sozialen Bedürfnisse ab. Deshalb ist es für Frem‐ de  oftmals  schwierig,  enge  Freundschaftsbeziehungen  zu  Mexikanern  aufzubauen.  Die  Funktionen,  die  in  Deutschland  beispielsweise  Freundschaften  übernehmen,  werden  in  Mexiko  von  der  Familie  wahrgenommen.  Der  Freundeskreis  setzt  sich  aus  Schul‐  und  Studienkollegen  zusammen  und  es  besteht  selten  das  Bedürfnis,  diesen  auszuweiten“  (S. 64‐65).  Die folgenden Beispiele zeigen, wie die individualistische und die kollektivistische Orien‐ tierung  in  der  internationalen  Zusammenarbeit  handlungswirksam  werden  und  welche  Konsequenzen sich daraus ergeben. 

1. Beispiel: „Die gute Absicht“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Gisa ist sehr zufrieden mit ihrer mexikanischen Mitarbeiterin Rosa, die im Kundenser‐ vice ihres Unternehmens arbeitet. In ihren Augen hat Rosa gute Anlagen, lernt schnell  und  fügt  sich  sehr  gut  ein.  Gisa  möchte  sie  fordern,  damit  sie  in  naher  Zukunft  einen  gehobenen  Posten  bekleiden  kann,  schließlich  ist  Rosa  noch  jung  und  hat  bisher  keine  familiären Verpflichtungen, die sie ablenken könnten. Gisa gibt sich viel Mühe und bit‐ tet sie oft zu sich, um ihr Verbesserungsvorschläge an die Hand zu geben und ihr ihre  Einschätzung der Vorgänge im Kundenservice mitzuteilen. Rosa reagiert darauf gereizt:  „Warum kritisierst Du mich immer, warum immer mich, warum winkst Du mich immer  rein? Warum sagst Du mir jeden Fehler? Warum sagst Du das nicht den anderen?“ Gisa  erklärt  Rosa,  dass  sie  das  positiv  sehen  müsse,  denn  sie  würde  dadurch  ihr  Interesse  zeigen,  Rosa  wegen  ihrer  guten  Anlagen  zu  fördern.  Ihr  sei  daran  gelegen,  dass  Rosa  wachse, dass sie lerne, wie Dinge verbessert werden können. Kurze Zeit später kündigt  die  mexikanische  Mitarbeiterin,  sehr  zu  Gisas  Verwunderung“  (Ferres/Meyer‐Belitz/  Röhrs/Thomas, 2005, S. 60‐61).  Wie ist das Verhalten von Rosa zu erklären?  2. Erläuterungen und Begründungen:  „Rosa  fühlt  sich  benachteiligt,  weil  Gisa  immer  nur  sie  beobachtet.  Sie  möchte  behandelt  werden wie die anderen und nicht herausstechen. (...) Tatsächlich ist es den meisten Mexi‐ kanern  tendenziell  unangenehm  aufzufallen.  Sie  streben  eher  an,  ein  gleichberechtigter  Teil  der  Gruppe  zu  sein.  Für  Rosa  ist  Gisas  Verhalten  unverständlich  und  sie  erlebt  es  offensichtlich  als  sehr  unangenehm  und  provozierend.  Auch  nach  der  Erklärung  kann  Rosa  nicht  die  wirklichen  Absichten  von  Gisa  erkennen  und  kündigt  demnach  aufgrund  der  dauernden  Belästigungen,  die  sie  nicht  länger  ertragen  will.  (...)  Rosa  interpretiert  Gisas  Verhalten  anders,  als  dies  von  Gisa  beabsichtigt  war.  Auch  im  persönlichen  Ge‐ spräch ist Gisa nicht in der Lage, Rosa von ihren guten Absichten und ihrer positiven Mei‐ nung zu Rosas Arbeit und Fähigkeiten zu überzeugen. Während es in Deutschland in der 

 

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Regel als positiv erlebt wird, wenn die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter fordern und dadurch  ihre Entwicklung fördern möchten, so wird dies in Mexiko eher als Kritik an der eigenen  Person  und  der  Arbeitsleistung  aufgenommen.  Die  mexikanische  Gesellschaft  ist  eine  kollektivistische Gesellschaft, in der die Mitglieder sich sehr viel wohler fühlen, wenn sie  einen Teil der Gruppe darstellen, und selten Anstrengungen unternehmen, um sich durch  herausragende Leistungen vom Rest der Gruppe abzuheben“ (S. 61‐63).  3. Lösungsstrategie:  „Es wäre in dieser Situation sinnvoller, Rosa nicht zu sehr zu fordern, sondern sie weiter‐ hin  zu  beobachten  und  als  ersten  Schritt  bei  einer  guten  Gelegenheit,  in  einem  ruhigen  Gespräch die persönlichen Absichten offenzulegen. Dann kann Rosa sich unbelasteter auf  die Forderungen einlassen, als wenn sie sich schon seit längerem ungerecht behandelt und  überfordert fühlt. In der geschilderten Situation wurde dieses Gespräch zu spät geführt, zu  einem  Zeitpunkt,  zu  dem  Rosa  ihre  Arbeitssituation  schon  als  sehr  belastend  und  unbe‐ friedigend  erlebte.  Es  ist  sehr  wichtig,  dass  Rosa  sich  vor  allem  als  Person  wertgeschätzt  fühlt und ein gutes Verhältnis zu ihrer Chefin aufbaut. Um als deutscher Expatriate erfolg‐ reich  zu  sein  und  solche  schwerwiegenden  Missverständnisse  zu  vermeiden,  ist  es  sehr  wichtig, sich immer der Unterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen  Gesellschaften bewusst zu sein“ (S. 63‐64).  4. Mexikanischer Kulturstandard „Kollektivismus“:  Der  hier  zum  Tragen  kommende  und  in  der  Interaktion  zwischen  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften und ihren mexikanischen Partnern handlungswirksam werdende Kultur‐ standard  heißt  Kollektivismus  (Colectivismo).  In  der  mexikanischen  Gesellschaft  bestim‐ men  starke  geschlossene  Wir‐Gruppen  das  gesamte  soziale  Geschehen  und  beeinflussen  dementsprechend das individuelle Verhalten. Die Ziele der Gemeinschaft bestimmen übe‐ rindividuelle  Ziele,  und  das  Interesse  des  Einzelnen  ist  bestimmt  vom  Wohlergehen  der  Gemeinschaft, für die er Verantwortung trägt. Er hat für das Gemeinwohl zu sorgen und  sorgt dabei auch für sich, denn er ist existenziell in die Gemeinschaft eingebunden. Spezi‐ ell in Mexiko dient die Familie als soziales Netzwerk, das alle sozial‐emotionalen Bedürf‐ nisse des Individuums befriedigt. Dafür verlangt die soziale Gemeinschaft absolute Loyali‐ tät, Arbeitseinsatz und die Verfügbarkeit über alle individuellen Ressourcen.  5. Kulturelle Verankerung:  „Dieser  Kulturstandard  beschreibt  die  Ausrichtung  der  Gesellschaft  an  der  Gruppe.  In  kollektivistischen Gesellschaften wie der mexikanischen ist der Mensch von Geburt an in  starke,  geschlossene  Wir‐Gruppen  integriert,  die  ihn  ein  Leben  lang  schützen  und  dafür  bedingungslose  Loyalität  von  ihm  verlangen.  Individuelle  Ziele  sind  den  Gruppenzielen  untergeordnet.  Das  Verhalten  von  Personen  lässt  sich  am  besten  über  Normen,  wahrge‐ nommene  Pflichten  und  Obligationen  vorhersagen.  Für  Kollektivisten  haben  persönliche  Beziehungen  höchste  Priorität  und  werden  auch  aufrechterhalten,  wenn  die  Kosten  den  Nutzen übersteigen. So ist beispielsweise in Mexiko die Ingroup definiert über die erwei‐ terte Familie. Die Familie ist das Fundament und die wichtigste Institution der mexikani‐ schen  Gesellschaft  und  der  Mittelpunkt  des  sozialen  Lebens.  Gleichzeitig  hat  sie  auch 

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einen sehr viel höheren Stellenwert im Leben eines Mexikaners als die Arbeit, die eigent‐ lich nur Mittel ist, um den Unterhalt zu verdienen.  Die Familie bildet ein soziales Netzwerk, das in jeder Lebenslage wirtschaftliche und emo‐ tionale Funktionen erfüllt und soziale Not ausgleicht. Wird ein Familienangehöriger krank  oder  arbeitslos,  kann  er  sich  auf  die  Versorgung  und  Hilfe  durch  andere  (in  der  Regel  weibliche)  Familienangehörige  verlassen.  Das  hat  zur  Folge,  dass  in  Mexiko  auch  alte  Menschen und Kinder selbstverständlich überall miteinbezogen werden.  Die mexikanische Großfamilie an sich ist recht selbst genügsam und deckt eigentlich alle  sozialen Bedürfnisse ab. Deshalb ist es für Fremde oftmals schwierig, enge Freundschafts‐ beziehungen  zu  Mexikanern  aufzubauen.  Die  Funktionen,  die  in  Deutschland  beispiels‐ weise  Freundschaften  übernehmen,  werden  in  Mexiko  von  der  Familie  wahrgenommen.  Der  Freundeskreis  setzt  sich  aus  Schul‐  oder  Studienkollegen  zusammen  und  es  besteht  selten das Bedürfnis, diesen auszuweiten“ (S. 64‐65). 

2. Beispiel: „Die Unterschlagung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr Müller ist in Nigeria Leiter eines Beratungsbüros für die Abwicklung von Projek‐ ten im Rahmen der deutschen Entwicklungshilfe. Er arbeitet seit einigen Jahren eng mit  einem nigerianischen Partner zusammen, der in Deutschland Betriebswirtschaft studiert  hat und nun auf nigerianischer Seite für die Projektrealisierung verantwortlich ist. Zwi‐ schen Herrn Müller und seinem Partner besteht ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis.  Er schätzt den einheimischen Kollegen wegen seiner Fachkenntnisse und seines Arbeits‐ einsatzes. Zudem kann er sich problemlos in Deutsch mit ihm verständigen. Auch inter‐ kulturell  gibt  es  keine  Reibungen,  da  sein  nigerianischer  Partner  ja  die  Mentalität  der  Deutschen und die deutsche Kultur kennt.  Nun  erfährt  Herr  Müller,  dass  die  Innenrevision  in  der  deutschen  Zentrale  festgestellt  hat, dass sein nigerianischer Partner vor zwei Jahren damit begonnen hat, Geld aus den  Budgetmitteln abzuzweigen und wohl für private Zwecke unterschlagen hat. Herr Mül‐ ler kann das überhaupt nicht glauben, denn immer wieder hat er bei jeder sich bieten‐ den  Gelegenheit,  wenn  es  um  Korruption  und  Misswirtschaft  ging,  erklärt,  so  etwas  könne  bei  seinem  Projekt  nicht  vorkommen,  da  er  ein  enges  Vertrauensverhältnis  zu  seinem nigerianischen Partner pflegt, der ja zudem in Deutschland studiert habe. Herr  Müller hat zwar vor einiger Zeit erfahren, dass die Tochter seines Partners in den USA  studiert, und er hat sich gewundert, dass sich dieser die dafür anfallenden Kosten von  seinem Gehalt leisten kann, dann aber vermutet, dass die Tochter von irgendwo her ein  Stipendium bezieht.  Nun teilt die deutsche Zentrale Herrn Müller mit, dass er die Beziehung zu seinem nige‐ rianischen Partner zu beenden habe, da dieser wegen Unterschlagung entlassen werde  und  man  sich  nun  nach  einem  anderen  qualifizierten  einheimischen  Partner  umsehen  müsse. Er wird zudem gefragt, wo er bei der Suche nach einem Nachfolger helfen könnte. 

 

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Herr  Müller  ist  wie  vor  den  Kopf  gestoßen  und  fragt  sich,  warum  ihn  sein  Partner  so  hintergangen hat.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Zunächst hat Herr Müller vermutet, dass es sich hierbei um einen Irrtum handelt, musste  sich  dann  aber  überzeugen  lassen,  dass  sein  Partner  tatsächlich  die  Unterschlagungen  begangen hat. Ihm fällt auch eine Reihe von möglichen Erklärungen ein: 

■ Das vertrauensstiftende Verhalten seines nigerianischen Partners war womöglich nur 

vorgetäuscht. Er hatte von Anfang an den Betrug beabsichtigt und wollte Herrn Müller  nur in Sicherheit wiegen. 

■ Sein nigerianischer Partner hat womöglich so viele Schulden angehäuft, dass er er‐

presst wurde und keinen Ausweg mehr wusste, außer diese Unterschlagung vorzu‐ nehmen, um sein Leben zu retten. 

■ Womöglich war für ihn die Versuchung zu groß, an Geld heranzukommen, nachdem  er den Reichtum in Deutschland erlebt hatte und ihn mit seinem vergleichsweise be‐ scheidenen Lohn und den erbärmlichen Lebensverhältnissen verglich. 

All diese und noch mehr Gründe waren Herrn Müller eingefallen, aber kein Grund befrie‐ digte ihn so recht.  Schließlich zog er einen guten Freund, Herrn Bonk, ins Vertrauen, den er als christlichen  Missionar  kennengelernt  hatte  und  der  jahrelang  in  Nigeria  tätig  gewesen  war.  Von  ihm  erfuhr  er,  dass  er  bei  allen  seinen  Überlegungen  und  Erklärungsversuchen  immer  nur  seinen Partner und sein persönliches Verhältnis zu ihm im Auge gehabt hatte. Nie hatte er  das  soziale  Umfeld,  in  das  sein  Partner  eingebettet  ist,  in  Betracht  gezogen.  Herr  Bonk  vermutete,  dass  die  gesamte  Großfamilie  mit  einer  großen  Anzahl  an  Personen  zunächst  einmal Geld zusammengelegt hatte, um seinen Partner in Deutschland studieren zu lassen,  nachdem  dieser  sich  in  der  Schule  als  für  ein  solches  Studium  geeignet  erwiesen  hatte.  Nun  hatte  er  eine  gute  Stelle  im  Rahmen  der  Entwicklungszusammenarbeit  und  Zugang  zu  Finanzmitteln.  Jetzt  erwartet  die  Familie,  und  er  war  seiner  Familie  gegenüber  auch  entsprechend  verpflichtet,  dass  er  für  sie  sorgt.  Die  aus  dieser  sozialen  Verpflichtung  er‐ wachsenen  Ansprüche  stiegen  immer  weiter  an,  bis  er  nicht  anders  konnte,  als  nach  Zu‐ satzmitteln  Ausschau  zu  halten.  Vielleicht,  so  meint  der  Herr  Bonk,  hätte  er  noch  vorge‐ habt,  zukünftig  die  unterschlagenen  Mittel  wieder  zurückzugeben.  Auch  das  Studium  seiner  Tochter  in  den  USA  ist  wohl  eine  Reaktion  auf  diese  unabweisbare  Verpflichtung  gegenüber  seiner  Familie  und  seinem  primären  sozialen  Umfeld.  Für  den  nigerianischen  Partner von Herrn Müller hat sich zunächst einmal ein für ihn nicht lösbarer Konflikt er‐ geben:  Einerseits  ist  er  seiner  Familie  gegenüber  in  der  Pflicht  und  andererseits  seinem  Arbeitgeber  gegenüber.  Obwohl  er  sicher  weiß,  dass  er  seinen  Arbeitgeber  betrügt  und  damit auch Herrn Müller hintergeht und vielleicht ahnt, dass die Unterschlagung irgend‐ wann  auffällt,  entscheidet  er  den  Konflikt  zugunsten  seiner  Familie.  Die  Loyalität  seiner  Familie gegenüber geht über alles! 

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Herr Bonk hält die von der deutschen Zentrale angeordnete Entlassung zudem für falsch,  denn ein neuer Partner gerät womöglich bald in eine ähnliche Konfliktlage.  3. Lösungsstrategie:  Zunächst einmal hat Herr Müller durchaus sinnvoll gehandelt, indem er sich nicht einfach  mit dem Bescheid der Zentrale in Deutschland zufriedengegeben hat und der Entlassung  einfach zustimmte, sondern nach Gründen suchte. Auch wenn es zunächst einmal mehre‐ re,  durchaus  einleuchtende  Gründe  für  das  Partnerverhalten  gab  und  ihm  seine  Überle‐ gungen nicht so recht Klarheit verschafften, lässt er nicht locker. Er fragt eine ihm vertrau‐ te Person, die über die Mentalität und Kultur der Nigerianer gut Bescheid weiß, um Rat.  Dabei  wird  ihm  klar,  welche  existenzielle  Bedeutung  das  soziale  Umfeld  für  Nigerianer  hat.  Nicht  das  einzelne  Individuum  entscheidet,  handelt  und  ist  autonom  verantwortlich  für das, was es tut, sondern es ist in allem und immer erst einmal Mitglied, Repräsentant  und  Verantwortlicher  für  seine  Familie,  seine  Sippe,  seinen  Clan  und  seinen  Stamm.  Für  deren  Wohlergehen,  Schutz,  Sicherheit,  Fortentwicklung  und  Ehre  hat  er  vorrangig  zu  sorgen.  Aus dieser Perspektive betrachtet versteht Herr Müller das Verhalten seines Partners bes‐ ser, nämlich als Versuch, mithilfe des Geldes, an das er herankam und das er auf sein eige‐ nes Konto leiten konnte, den Verantwortungskonflikt zugunsten seiner Familie zu lösen.  Herr Müller muss nun überlegen, wie er sicherstellt, dass diese Erklärung im vorliegenden  Fall  tatsächlich  zutrifft,  und  welche  Handlungs‐  und  Problemlöseralternativen  es  außer  der  vorgesehenen  Entlassung  noch  gibt,  z. B.  Rückzahlung  in  Raten,  Lohnkürzungen,  Darlehen  zu  niedrigen  Zinsen,  Rückzahlplan  etc.  Dabei  geht  es  nicht  allein  darum,  dem  nigerianischen Partner eine Brücke zu bauen, um ihn aus der misslichen Lage zu befreien.  Es  geht  auch  darum,  ihm  zu  erläutern,  wie  sein  Verhalten  auf  Herrn  Müller  gewirkt  hat  und wie die deutsche Zentrale auf die Unterschlagung reagierte und warum. Zudem sollte  er ausloten, ob nach dieser Krisenbewältigung ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis wie‐ der hergestellt werden kann.  Alle Lösungswege, außerhalb des Vollzugs der Entlassung, sollten nach Möglichkeit nicht  einseitig  als  Diktat  mit  einem  strafenden  Unterton  seitens  Herrn  Müller  oder  der  deut‐ schen Zentrale  erfolgen,  sondern  im  Dialog  gemeinsam entwickelt und Schritt  für  Schritt  verwirklicht werden. So bliebe Herrn Müller der qualifizierte nigerianischer Partner erhal‐ ten, das mit der Einstellung eines Nachfolgers immer verbundene Risiko wäre vermieden  und  eventuell  könnte  eine  durch  gemeinsame  Krisenbewältigung  noch  weiter  gefestigte  vertrauensvolle Zusammenarbeit erreicht werden.  4. Nigerianischer Kulturstandard „Kollektive Orientierung“:  Der Kulturstandard „Kollektive Orientierung“ hat enge Bezüge zu den bereits in den an‐ deren Kapiteln des Buches näher behandelten Kulturstandards „Beziehungsorientierung“,  „Personenorienentierung“,  „Familienorientierung“,  „Gruppenorientierung“,  „Soziale  Harmonie“ und „Guanxi“. Alle diese Kulturstandards steuern Denk‐, Urteils‐ und Verhal‐ tensweisen,  die  mit  der  hier  diskutierten  kollektiven  Orientierung  in  enger  Verbindung 

 

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stehen, also in der konkreten interpersonalen Interaktionssituation der Kollektivverpflich‐ tung dienen und sie verstärken.  In  allen  Kulturen,  so  ist  gegenwärtig  weltweit  und  in  Bezug  auf  die historische  Entwick‐ lung  zu  beobachten,  in  denen  eine  von  Ackerbau  und  Viehzucht  oder  Nomadentum  be‐ stimmte Lebensweise vorherrscht oder in der Menschen unter besonders harten Naturbe‐ dingungen  überleben  müssen,  wie  z. B.  Wüsten,  Schnee  und  Eis,  Hochgebirge,  häufige  Naturkatastrophen,  sind  die  kollektiven  Orientierungen  an  die  Familie  (einschließlich  Ahnen), die Sippe, den Clan und den Stamm oder an Glaubensgemeinschaften, regional‐ geografische  Zugehörigkeitsgruppen  und  Herkunftsgruppen  stark  ausgeprägt.  Das  trifft  auch für soziale Gemeinschaften zu, die längere Zeit unter rigider Zwangsherrschaft, Be‐ satzungsmächten,  Okkupation  und  Terror,  verbunden  mit  Willkürherrschaft  und  Man‐ gelwirtschaft  oder  als  Minderheitengruppen  unter  gewalttätigen  Mehrheitsgruppen  zu  überleben  versucht  haben.  Unter  diesen  Bedingungen  sind  ein  Überleben  und  der  Erhalt  eines Minimums an Lebensstandard nur möglich, wenn alle ohne Ausnahme zusammen‐ halten und  ihre Potenziale  und Ressourcen  zum Wohle aller  bündeln.  Selbst  dann, wenn  solche  Bedrohungslagen  gemildert  sind  oder  wie  in  vielen  ehemaligen  Kolonialländern,  Schwellenländern  und  in  der  industriellen  Entwicklung  begriffenen  Ländern  schon  zum  Teil  einem  höheren  Lebensstandard  gewichen  sind,  bleibt  die  Tradition  der  kollektiven  Orientierung  noch  lange  erhalten,  wie  die  Beispiele  China,  Singapur,  Indien,  Brasilien,  Mexiko, Russland, aber auch die osteuropäischen und südosteuropäischen Staaten zeigen. 

3. Beispiel: „Der Hilfsbedürftige“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Frau Frisch, eine deutsche Arzthelferin, arbeitet als freiwillige Fachkraft seit zwei Jahren  für eine christliche Organisation in Mumbai (Indien) in einem Sterbehaus für Menschen  aus den untersten Schichten, also für die Ärmsten der Armen. Auf dem Weg zur Arbeit  findet sie immer wieder einmal Bettler und alte Menschen, die völlig verdreckt und z. T.  blutend  auf  den  Gehwegen  liegen.  Alle  Passanten  steigen  über  sie  hinweg  oder  gehen  ihnen  aus  dem  Weg,  ohne  sich  um  sie  zu  kümmern.  Sie  vermutet,  dass  viele  dieser  Hilfsbedürftigen über Stunden so im Straßendreck liegen bleiben. Frau Frisch spricht sie  an, und wenn sie merkt, dass sie nicht mehr von selbst aufstehen können, nimmt sie sie  in einem Taxi mit ins Sterbehaus, in dem sie arbeitet, und versorgt sie notdürftig, wenn  sie nicht sofort zum Sterben dort bleiben. Bei ihrer Arbeit wird sie ab und zu von einem  vorbeikommenden Inder gefragt, ob sie den Hilfsbedürftigen kennt, den sie gerade ins  Taxi befördert. Wenn sie das verneint, gehen die Passanten kopfschüttelnd weiter.  Frau Frisch kann auch nach zwei Jahren immer noch nicht verstehen, warum Inder ihre  Mitbürger  einfach  im  Rinnstein  verrecken  lassen,  ohne  ihnen  zu  helfen.  Auch  ist  nie‐ mand ihrem Beispiel gefolgt und hat ihr beim Einladen eines Hilfsbedürftigen ins Taxi  geholfen. Stattdessen machen auch in dieser Situation alle Inder einen Bogen um sie.      

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2. Erläuterungen und Begründungen:  Ein  offensichtlich  hilfsbedürftiger  Mensch,  den  man  nicht  kennt,  der  in  keiner  sozialen  Verbindung zu einem steht, verpflichtet in Indien niemanden zur Hilfeleistung. Unterlas‐ sene  Hilfeleistung  ist  in  Deutschland  ein  Straftatbestand  und  kann  angezeigt  werden.  In  Indien  gibt  es  kein  solches  Gebot,  jedem  Hilfsbedürftigen  zu  helfen,  gleichgültig  in  wel‐ chem  Bezug  man  zu  ihm  steht,  welches  Alter  und  Geschlecht  derjenige  hat  und  welcher  Rasse  oder  Religion  er  angehört.  Hinzu  kommt:  „Das  hinduistische  Reinheitskonzept  be‐ stimmt  noch  heute  weite  Bereiche  des  indischen  Alltags.  Es  handelt  sich  hierbei  um  eine  rituelle Reinheit und nicht in erster Linie um hygienische Gesichtspunkte. Je nach Kaste, in  die ein Inder hineingeboren wird, besitzt er einen rituellen Reinheitsstatus. Dabei werden  höhere  Kasten  reiner  eingestuft  als  untere  Kasten.  Verunreinigung  ist  ,ansteckend`  und  kann  nicht  nur  den  individuellen  Körper  verunreinigen,  sondern  unter  Umständen  auch  den ganzen Familienverbund. Wichtig ist also, dass die Berührung eines (Hilfsbedürftigen)  eine  individuelle  Entscheidung  für  einen  Inder  bedeutet.  Verunreinigung  ist  auch  keine  persönliche  Empfindung  (beispielsweise  des  Ekels),  sondern  stellt  vor  allem  eine  Verlet‐ zung  von  Normen  eines  Familienverbundes  dar  und  kann  zur Folge  haben,  dass  das  ge‐ samte familiäre Kollektiv in der Gesellschaft herabgestuft wird. Verstöße gegen das Rein‐ heitsgebot  können  zudem  die  Stellung  des  einzelnen  in  seiner  Familie  negativ  beeinflus‐ sen. (...) Die Passanten empfinden wahrscheinlich keinen Konflikt und stufen ihr Verhalten  nicht als rücksichtslos und negativ ein. Nach ihren Glaubensvorstellungen und Erfahrun‐ gen  spricht  vieles  dafür,  die  (Hilfsbedürftigen)  ihrem  Schicksal  zu  überlassen.  Die  Lehre  vom Karma und vor allem die kollektivistische Einstellung der Inder bildet die Grundlage  für  dieses  Verhalten.  (Inder)  haben  während  ihrer  Sozialisation  gelernt,  dass  es  eine  der  wichtigsten  Pflichten  des  Individuums  ist,  dem  Wohle  der  Familie  zu  dienen  und  sich  ihren  Normen  unterzuordnen.  Hinzu  kommt,  dass  im  Krankheitsfall  (und  in  anderen  Notfällen) nur die eigene Familie zuständig ist und man nicht erwartet, dass Fremde oder  der Staat helfen“ (Saure/Tillmanns/Thomas, 2006, S. 93).  3. Lösungsstrategie:  Frau  Frisch  sollte  sich  klarmachen,  dass  Inder  zwar  auch  hilfsbereit  sind,  dass  aber  auf‐ grund ihrer in der Mehrzahl hinduistischen Glaubensorientierung die Hilfsbedürftigen für  ihr Schicksal selbst verantwortlich sind und es keine generelle Verpflichtung gibt, ihnen zu  helfen,  nur  weil  sie  hilfsbedürftig  sind.  Wenn  Familienangehörige  oder  Personen,  zu  de‐ nen  man  in  einem  engen  sozialen  Beziehungsverhältnis  steht,  Hilfe  benötigen,  ist  jeder  Inder  sofort  verpflichtet  und  auch  bereit,  alles  in  seiner  Macht  Stehende  zu  tun,  um  die  Notlage  zu  beseitigen.  Für  jeden,  der  aus  der  christlich‐humanistisch‐abendländisch  ge‐ prägten Kultur stammt, sind solche Erlebnisse, wie sie Frau Frisch häufig begegnen, sehr  belastend. Frau Frisch sollte zunächst einmal versuchen, einerseits das Verhalten der indi‐ schen Passanten zu akzeptieren, aber andererseits ihren Prinzipien genereller Hilfeleistung  treu zu bleiben. Sie könnte Inder direkt ansprechen, ihr beim Tragen der Hilfsbedürftigen  zu  helfen,  oder  sie  wendet  sich  an  Personen,  zu  denen  sich  aus  der  jeweiligen  Situation  heraus ein Bezug zum Hilfsbedürftigen gleichsam von selbst aufgebaut hat, z. B. Ladenbe‐ sitzer,  Obstverkäufer,  Taxifahrer  etc.  Eventuell  könnte  Frau  Frisch  auch  Hilfe  aus  dem  Sterbehaus  holen,  falls  es  nicht  so  weit  entfernt  ist.  Für  ein  zusätzliches  Trinkgeld  wäre 

 

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vermutlich  auch  der  Taxifahrer  bereit  anzufassen.  Auf  jeden  Fall  sollte  Frau  Frisch  ihre  Wut  und  Enttäuschung  über  das  Verhalten  der  Inder  nicht  zeigen,  sondern  stattdessen  beharrlich versuchen, weiterhin die Hilfsbedürftigen, die sie findet, zu unterstützen.  4. Indischer Kulturstandard „Kollektive Orientierung“:  „Die kollektivistische Orientierung der indischen Gesellschaft hängt eng mit den Struktu‐ ren und Regeln von Familie und Kastensystem zusammen. Die Familie, die in vielen tradi‐ tionellen Gemeinschaften von Bedeutung ist, stellt die elementare gesellschaftliche Einheit  Indiens  dar.  Sie  kann  mehrere  Generationen  und  mehrere  Zweige  des  Familienstamm‐ baums umfassen, ihren Mitgliedern leistet sie einerseits lebenswichtige Unterstützung, legt  ihnen aber auch viele soziale Aufgaben und Pflichten auf. Der Familienverbund dient als  Sozial‐  und  Krankenversicherung  und  kümmert  sich  auch  um  die  Pflege  im  Alter.  Seine  Mitglieder sind verpflichtet, sich in jeder Notlage gegenseitig zu unterstützen, da der Staat  für diese Aufgaben bisher kein äquivalentes, flächendeckendes und gut funktionierendes  System  entwickelt  hat.  (...)  Andere  Kollektive,  die  sich  aus  mehreren  Großfamilien  über  Jahrhunderte gebildet haben, sind die Subkasten (Jatis). Auch in diesem sozialen Netz ist  ein  großer  Zusammenhalt  zu  spüren  und  die  gegenseitige  Unterstützung  der  Mitglieder  untereinander wird erwartet. Die Jatis beeinflussen die Normen, Werte und das Verhalten  ihrer Mitglieder in hohem Maße. (...) Die meisten Inder definieren folglich ihre Identitäten  über  die  Zugehörigkeit  zu  Familie  und  Jati.  Historisch  gesehen  ist  die  kollektivistische  Orientierung also schon mindestens so alt wie das Kastensystem, das über mehrere Jahr‐ tausende  stabil  geblieben  ist  und  viele  Wechselfälle  der  Geschichte  überstanden  hat.  Die  hinduistische Überzeugung, dass jede Person beziehungsweise jede Gruppe ihren Platz in  der Welt hat, ermöglicht zudem die friedvolle Toleranz und Akzeptanz der Jatis und ihrer  unterschiedlichen Wertesysteme untereinander.  Ein Aspekt, den das Kastensystem in Wechselwirkung mit den kollektivistischen Motiven  mit sich bringt, ist folglich die strikte Abgrenzung der Gruppen untereinander. Jede Fami‐ lie und Jati ist bemüht, sich von den anderen abzugrenzen oder wenn möglich abzuheben.  Die Familie oder eine Jati kann nur als geschlossenes Kollektiv den Aufstieg innerhalb des  Kastensystems schaffen. Einem einzelnen Menschen gelingt dies nicht.  Eine wichtige Norm, die die Abgrenzung von Mitgliedern anderer Gruppen und gesamten  Familienverbünden  begünstigt,  ist  das  Streben  nach  ritueller  Reinheit.  Dieses  Konzept  entspricht  einem  kollektivistischen  Prinzip,  das  hauptsächlich  durch  die  Interaktion  zwi‐ schen  Familienverbänden  bestimmt  ist.  Die  konkreten  Verhaltensnormen  sind  nicht  für  alle Hindus verbindlich, sondern werden vom jeweiligen Familienkollektiv festgelegt. Jede  Familie bzw. Jati hat folglich ihre eigenen Regeln“ (S. 106‐109).  Inder  sind  es  auch  im  Arbeitsleben  gewohnt,  sich  gleichzeitig  mit  vielen  verschiedenen  Aspekten zu befassen und ihre Aufmerksamkeit auf alles zu lenken, was in ihrem Umfeld  vor  sich  geht.  Dies  führt  bei  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  häufig  zu  dem  Ein‐ druck,  dass  Inder  leicht  abgelenkt  sind  und  sich  nicht  genügend  auf  die  Sachaufgaben  konzentrieren. Es kommt oft vor, dass beim Zusammentreffen verschiedener Arbeitsgrup‐ pen  sich  nur  die  Leiter  der  Teams  begrüßen  und  gegenseitig  vorstellen,  nicht  aber  die 

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einzelnen Teammitglieder. Aus indischer Sicht sind durch die gegenseitige Vorstellung der  Leiter die Teammitglieder selbstverständlich mit eingeschlossen, denn sie werden von den  Leitern  repräsentiert.  Auch  bei  der  Leistungsentlohnung  wird  statt  einer  individuellen  Entlohnung häufig eine Gruppenentlohnung vorgenommen, wobei dann die Gruppenmit‐ glieder  die  Mittel  untereinander  gleichmäßig  aufteilen,  unabhängig  vom  eventuell  sehr  unterschiedlichen individuellen Leistungsbeitrag.   5. Konsequenzen für deutsche Fach‐ und Führungskräfte:  Für  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  ist  im  Rahmen  der  Thematik  „individualistische  und  kollektivistische  Orientierung“  von  Bedeutung,  dass  sie  in  der  Zusammenarbeit  mit  ausländischen  Partnern  stärker,  als  sie  das  gewohnt  sind,  den  sozialen  Kontext,  in  dem  ihre Partner eingebettet sind, und die sich daraus ergebenden Verhaltensvarianten berück‐ sichtigen.  Zugleich  haben  sie  ihre  eigenen  kulturellen  Orientierungen  zu  beachten,  die  besonders  in  den  letzten  Jahrzehnten  sehr  stark  geprägt  sind  von  einer  zunehmenden  Individualisierung des gesellschaftlichen und privaten Lebens. Das zentrale, allseits aner‐ kannte  und  alles  pädagogische  Handeln  leitende  Erziehungsziel  lautet:  „Selbstverwirkli‐ chung“, und das um jeden Preis. Jeder Mensch sollte die Chance haben, seine individuel‐ len Fähigkeiten und Potenziale zu entwickeln und zur Entfaltung zu bringen, und in die‐ sem Streben soll er unterstützt werden. Eine „Gemeinschaftsorientierung“, die das Indivi‐ duum  verpflichtet,  primär  zum  Wohle  der  Gemeinschaft  (Familie,  Freunde,  Nachbar‐ schaftsgruppen,  Glaubensgemeinschaften,  religiöse  oder  gesellschaftliche  Gruppierungen  etc.) tätig zu sein und seine eigenen Interessen nur im Dienste dieser Gemeinschaftsarbeit  zu verwirklichen, hat hier keinen Platz. Gruppen, Netzwerke, soziale Bindungen jeglicher  Art haben keine, die eigene Existenz begründende und stärkende Funktion, sondern sind  nur  kurzfristig,  funktional  und  zweckgebunden.  Sie  sind  jederzeit  aufkündbar,  wenn  sie  keinen  erkennbaren  Nutzen  erbringen.  Die  zunehmende  Urbanisierung  und  die  Tenden‐ zen  zur  Kleinfamilie  haben  diese  Entwicklungen  zweifelsohne  begünstig.  Während  in  unserer  Gesellschaft  das  Individuum  mit  seinen  Erwartungen,  Potenzialen,  Leistungen  und  Eigenarten  im  Mittelpunkt  der  Aufmerksamkeit  steht,  ist  auch  in  anderen  Kulturen  zwar zunächst einmal nur der Einzelne, das Individuum als Kontaktpartner sichtbar und  wird dann auch so behandelt, wie das in unserer Kultur üblich ist. Tatsächlich aber ist er  aufgrund seiner mehr kollektiv‐ und gruppenbezogenen Orientierung auch und vor allem  Repräsentant, Sprachrohr, Vertreter und Verantwortlicher für eine große Anzahl von Per‐ sonen,  Gruppen  und  sozialen  Gemeinschaften,  deren  Ansprüche  und  Erwartungen  von  ihm  vertreten  werden,  ohne  dass  dies  in  irgendeiner  Weise  kommuniziert  und  für  den  deutschen  Partner  sichtbar  wird.  Sicher  ist  schon  viel  Vertrauen  verspielt  worden,  sind  viele gut gemeinte Kooperationsprojekte zu Bruch gegangen, sind Erwartungen enttäuscht  worden  und  Menschen  ungerecht  beurteilt  und  behandelt  worden,  weil  Menschen  aus  individualistisch  orientierten  Kulturen  die  Bedeutung  der  kollektivistischen  Kontextbe‐ dingungen,  unter  denen  ihre  Kooperationspartner  handeln,  nicht  kannten  und  nicht  be‐ rücksichtigten.  Welche Konsequenzen sich aus der für die deutsche Kultur typischen individualistischen  Orientierung besonders in der Zusammenarbeit mit Personen aus anderen Kulturen erge‐ ben, wird nochmals in folgendem Text zum Kulturstandard „Individualismus“ deutlich:  

 

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„Anhand dieses Individualismus lassen sich viele Eigenarten des Kommunikationsverhal‐ tens Deutscher zusätzlich erklären: Da eine Person nur rudimentär aufgrund ihrer Grup‐ penzugehörigkeit  zu  charakterisieren  ist,  ist  das,  was  sie  sagt,  für  ihre  Einschätzung  be‐ sonders  wichtig.  Es  gilt  nämlich  ihre  Interessen,  Einstellungen,  Überzeugungen,  Prinzi‐ pien,  Werthaltungen  herauszufinden.  Das  sind  die  wichtigsten  Attribute  einer  Person!  Somit ist das Äußern von Interesse und das Eintreten für Überzeugungen ein für ein Indi‐ viduum wichtiges Kriterium, sich von anderen abzugrenzen und sich als eigene Person zu  fühlen und zu identifizieren; und es ist die Möglichkeit, sich als Gesprächspartner ein Bild  von dieser Person zu machen. Man kann sagen, Kommunikation dient in Deutschland in  hohem Maße der Selbstdarstellung, um Kontakte auf der Basis eines gewissen individuel‐ len, seelischen Gleichklangs anzubahnen oder zu bestärken, aber kaum der Schaffung und  Aufrechterhaltung der Harmonie einer nicht freiwillig gewählten Gruppe. Für das Berufs‐ leben bedeutet das: Durch Reden und Fragen zeigt man sein Engagement und seine Initia‐ tive.  Deshalb  darf  auch  die  Kommunikation  die  Gefühle  des  Sprechers  widerspiegeln  (Ungeduld, Langeweile, Frustration, Ärger) – eine Person ist derart sichtbar engagiert und  beteiligt.  Ideen  und  Meinungen,  Argumente  und  Gegenargumente  dienen  sowohl  der  Sache, weil eine sachlich gute Lösung gefunden werden soll, wie auch der Selbstbehaup‐ tung im Sinne des Beweises der eigenen Kompetenz als engagierter und leistungswilliger  Mitarbeiter“ (Schroll‐Machl, 2007, S. 213‐214). 

Weiterführende Literatur: Deller,  J./Kusch,  R.  I.  (2007):  Internationale  Personal‐  und  Organisationsentwicklung,  in:  Straub,  J./Weidemann, A./Weidemann, D. (Hrsg.), Handbuch interkulturelle Kommunikation und Koopera‐ tion. Grundbegriffe – Theorien – Anwendungsfelder, Stuttgart, S. 565‐576.  Kim, U. C./Triandis, H. C./Kağitçibaşi, C./Choi, S. C./Yoon, F. (Eds.) (1994): Individualism and Collec‐ tivism: Theory, method and applications, Thousand Oaks.  Müller, S./Gelberich, K.(2004): Interkulturelles Marketing, München.                                           

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Ein britischer Wissenschaftler, der ein Jahr an einem deutschen Forschungsinstitut gearbei‐ tet  hatte  und  dann  gebeten  wurde,  einmal  seine  besonders  markanten  Eindrücke  vom  Verhalten der Deutschen, so wie er sie gewonnen hatte, aufzuschreiben, bemerkt:  „Ich  habe  schon  zu  Beginn  des  Jahres  festgestellt,  dass  sich  die Deutschen  ganz  streng  an  Regeln  halten.  Hier  ein  immer  wieder  beobachteter  Vorgang:  In  der  Stadt  an  der  Ampel habe ich oft gesehen, wie alle bei Rot stehen geblieben sind, egal ob man Autos  sehen  konnte  oder  nicht.  Am  Anfang  habe  ich  ganz  einfach  die  Straße  überquert,  und  Autofahrer  in  der  nächsten  Straße  haben  manchmal  auf  die  Hupe  gedrückt  und  zwar  nicht deswegen, weil meine Tat lebensgefährlich war, sondern weil ich die Regeln nicht  eingehalten hatte. Ein anderes Beispiel waren die Geschäfte, die ganz pünktlich zu einer  bestimmten Zeit schlossen, auch wenn Kunden noch da waren und etwas kaufen moch‐ ten.  Die  Leute  wurden  oft  einfach  herausgeschmissen.  Diese  Phänomene  habe  ich  da‐ mals so interpretiert: Deutsche haben für alles eine Regel, und wenn sie einmal in eine  Situation geraten, für die sie keine Regeln haben, dann wissen sie nicht so recht, was sie  tun sollen.  Einmal  habe  ich  im  Dozentenwohnheim  nach  einem  Handbesen  gefragt.  Ich  wollte  ei‐ nen ausleihen. Die Leute da haben aber gesagt, dass sie keinen hätten. Ein Deutscher hat  mich  dann  gefragt,  wie  lange  ich  in  Deutschland  bleiben  wollte.  Ein  Jahr  habe  ich  ge‐ sagt. Er hat dann gemeint, ganz unfreundlich, ich sollte mir selbst einen Besen besorgen.  Mit anderen Worten, ich sollte deshalb nicht bei ihm anfragen. Das konnte ich nicht ver‐ stehen. Wieso einen kaufen, wenn andere das Ding schon haben und das meist nicht be‐ nutzen?  Ganz  allgemein  würde  ich  aber  sagen,  dass  die  Deutschen  mir  weniger  offen  und freundlich erschienen sind als zum Beispiel die meisten Engländer oder Amerika‐ ner.  Sowohl  in  der  Universität  als  auch  in  den  Geschäften  wurden  oft  Formalität  und  Distanziertheit vorgezogen.“   Das  sind  Erfahrungen  eines  Einzelnen,  doch  wenn  man  mit  diesen  Aussagen  im  Kopf  durch deutsche Straßen geht, fallen einem plötzlich Beispiele auf wie die folgenden:  a. Die Grünabfälle: An einem Waldweg ist ein Platz zur Ablage von Grünabfällen einge‐ richtet worden (4 x 3 m²) und daneben steht ein Schild (2 x 2 m²) mit folgendem Text:  „Es dürfen nur kompostierfähige Grünabfälle von Hecken, Sträuchern, Grasschnitt,  Baumabschnitte (maximal 10 cm Durchmesser) sowie loses Laub (keine Säcke) abgela‐ gert werden. Bitte werfen Sie auf kein Fall Plastiktüten, Flaschen, Dosen, Schnüre, Müll  etc. auf diesen Platz. Es ist nur die Anlieferung aus dem Stadtgebiet und zwar werk‐ tags von 8.00‐20.00 Uhr mit Pkw oder Kleingeräten gestattet. Größere Fahrzeuge wie  Lkw, Traktoren mit Hänger usw. müssen grundsätzlich beim Kompostwerk Regens‐ burg in der Kremser Straße anliefern! Unterschrift: Stadt Regensburg, Amt für Abfall‐ entsorgung.“ 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_12,

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b. Die Tiefgarage: Am Eingang zu einer Tiefgarage in München steht ein Schild (1,50 x 1 m²)  mit folgendem von einem Diplom‐Kaufmann abgezeichneten Text mit 16 feuerpolizei‐ lichen Hinweisen und Auflagen:   „1. Die Tiefgarage dient ausschließlich zur Unterbringung von Kraftfahrzeugen! 2. Die  Unterbringung von brennbaren Gegenständen, gleich welcher Art, ist verboten! 3. Pro  Stellplatz darf nur eine Wechselgarnitur Reifen abgestellt werden! 4. Es ist verboten, in  der Tiefgarage Fahrzeuge abzustellen, die Öl oder Treibstoff verlieren! 5. Es ist verbo‐ ten, in der Tiefgarage gasbetriebene Fahrzeuge einzufahren oder abzustellen! 6. Es ist  verboten, in der Tiefgarage Behältnisse abzustellen, die brennbare Inhalte enthalten!  (Öl, Benzin, Reinigungsflüssigkeiten usw.) 7. Es ist verboten, in der Tiefgarage irgend‐ welche Schränke aufzustellen, auch Metallschränke! 8. Es ist verboten, auf Stellplätzen  Möbel oder Möbelteile, Kühlschränke u. Ä. zu lagern! 9. Es ist verboten, in der Tiefga‐ rage Reifen zu wechseln! 10. Es ist verboten, in der Tiefgarage irgendwelche Repara‐ turarbeiten an Kraftfahrzeugen durchzuführen! 11. Es ist verboten, in der Tiefgarage  Ölwechsel an Kraftfahrzeugen durchzuführen! 12. Es ist verboten, irgendwelche Ab‐ fallstoffe wie Öl, Altöl, Treibstoffflüssigkeiten, Reinigungsflüssigkeiten in die Kanalisa‐ tion einzubringen! 13. Es ist verboten, in der Tiefgarage mit offenem Feuer zu hantie‐ ren! 14. Es ist verboten, auf Stellplätzen Autobatterien abzustellen! 15. Es ist verboten,  auf Stellplätzen Getränketräger abzustellen! 16. Es ist verboten, auf Stellplätzen Fahr‐ zeuge abzustellen, die nicht betriebsbereit sind! (Schrottautos usw.) Wir weisen aus‐ drücklich darauf hin, dass durch die Branddirektion München immer wieder Kontroll‐ gänge durchgeführt werden! Verstöße gegen die Vorschriften können eine Strafanzeige  nach sich ziehen!“   Hinzu  kommen  noch  Vorschriften  und  Regeln,  die  regeln,  wie  die  Regeln  sichtbar  ange‐ bracht  werden  müssen  und  welche  Texte  in  welcher  Größe  verfasst  sein  müssen.  Deut‐ schen fallen solche ausgefeilten Regelwerke auch gar nicht mehr auf. Nur wenige werden  die Regeln alle lesen und auswendig lernen. Noch weniger werden sich kritisch fragen, ob  die  Zurschaustellung  der  Regel  überhaupt  nötig  ist.  Aber  viele  Deutsche  würden,  wenn  man sie danach befragte, die Regeln sicher für wichtig und richtig halten, für den Fall, dass  etwas passiert, oder um zu verhindern, dass etwas passiert.  Kulturvergleichende Studien über die Art und Weise, wie man sich in die Benutzung von  Handys  einarbeitet,  zeigen,  dass  im  Vergleich  zu  befragten  Personen  aus  anderen  Natio‐ nen  nur  Deutsche  zu  fast  50  Prozent  „Anleitungen  lesen“,  wohingegen  Inder  zu  über  50  Prozent „Freunde fragen“ , Chinesen nur zu 14 Prozent „Anleitungen lesen“ aber zu über  50  Prozent  „Versuch  und  Irrtum“  und  „Nachahmung“  bevorzugen  und  Italiener  zu  23  Prozent „Anleitungen lesen“ aber zu 54 Prozent nach „,Versuch und Irrtum“` vorgehen.  Weltweit  bekannt  ist  die  Vorliebe  der  Deutschen, für  alles  mögliche  Regeln,  Vorschriften  und Gesetze zu erlassen und bei Missachtung und Verletzung der Regeln gerne den Kla‐ geweg vor Gericht zu beschreiten. Auf der anderen Seite ist politisch in Deutschland nichts  so  schwer  durchzusetzen  wie  Verwaltungsvereinfachungen  und  Bürokratieabbau,  auch  das ein Zeichen für die „Wertschätzung von Strukturen und Regeln“, wie Sylvia Schroll‐ Machl (2007) einen für Deutsche sehr handlungswirksamen Kulturstandard bezeichnet: 

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„In Deutschland gibt es unzählige Regeln, Vorschriften, Verordnungen und Gesetze. Ihre  Vielzahl  und  starre  Auslegung,  ihre  strikte  Einhaltung  und  rigide  Zurechtweisung  oder  Bestrafung bei Verstößen sind im Kontrast zu anderen Kulturen, in denen selbstverständ‐ lich ebenfalls Regeln das Zusammenleben organisieren, das Besondere. Es bestehen impli‐ zite  Regel  (wie  z. B.  die  Forderung  nach  Pünktlichkeit),  auf  einen  bestimmten  Wirkungs‐ kreis  beschränkte  Vorschriften  (z. B.  Haus‐  oder  Benutzungsordnungen),  Verordnungen,  die  das  öffentliche  Leben  regeln  (von  der  Entsorgung  bis  zur  Straßenverkehrsordnung),  Normen im beruflichen Leben (wie Anordnungen, Standardisierung, Verfahren, Vorschrif‐ ten),  Klassifizierungen  und  Systematisierung  im  geistigen  Bereich  usw.  (...)  Derartige  Strukturen kommen in allen Lebensbereichen zum Tragen und werden wenig hinterfragt.  Ihre Einhaltung wird für selbstverständlich erachtet und Verletzungen werden geahndet,  mitunter sogar von völlig unbeteiligten Personen“ (S. 71).  Die folgenden Beispiele zeigen, wie die für deutsche Fach‐ und Führungskräfte selbstver‐ ständliche Orientierung an Strukturen und Regeln in Konflikt gerät, wenn sie mit auslän‐ dischen  Partnern  zusammenarbeiten,  die,  anstatt  sich  an  festgelegten  Regeln  zu  orientie‐ ren, einen zeit‐ und kontextabhängigen Pragmatismus und eine Regelrelativierung bevor‐ zugen. 

1. Beispiel: „Die Kundenberatung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr Kohl arbeitet seit zwei Jahren für eine deutsche Bank in Polen. Seine Kunden sind  Firmen,  die  ihre  Geldgeschäfte  über  seine  Bank  abwickeln  wollen.  Er  führt  die  ersten  Akquisegespräche und betreut die Kunden dann noch einige Zeit weiter. In seiner Bank  gibt  es  auch  polnische  Kollegen,  die  vorwiegend  polnische  Kunden  betreuen.  Bevor  Herr Kohl mit einem potenziellen Kunden ein Erstgespräch führt, erkundigt er sich nach  der Firma und auch nach dem Firmenvertreter, mit dem er es zu tun hat. Alle erreichba‐ ren Informationen holt er ein, prüft sie und erarbeitet daraufhin einen Gesprächs‐ und  Beratungsplan. Das hat er so gelernt und in Deutschland immer erfolgreich angewandt.  Unvorbereitet und planlos in ein so wichtiges Gespräch zu gehen, käme ihm überhaupt  nicht in den Sinn. Das wäre aus seiner Sicht auch unprofessionell.  Nun  beobachtet  er  bei  seinen  polnischen  Kollegen,  dass  sie  sofort  und  ohne  Vorberei‐ tung Kundentermine ansetzen und dann lange und ausgiebige Gespräche mit den Kun‐ den  führen.  Im  Nachhinein  stellt  sich  dann  oft  heraus,  dass  sie  die  Erwartungen  der  Kunden nicht erfüllen können oder vom Kunden missverstanden wurden.  Herr Kohl versteht nicht, wie man als ausgebildeter Bankfachmann überhaupt so vorge‐ hen kann, denn immerhin geht es hier nicht um irgendwelche Verabredungen, sondern  um Geldgeschäfte.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Die polnischen Kundenberater wollen erst einmal im Gespräch erkunden, ob eine Zusam‐ menarbeit  überhaupt  sinnvoll  ist,  und  das  erwarten  auch  die  polnischen  Kunden.  Beide 

 

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Seiten sind überzeugt, dass sich im Verlauf von Gesprächen ergibt, ob man zusammenar‐ beiten will und kann. Eine gezielte Vorbereitung mit Informationssammlung und ‐analyse  sowie eine vorherige Festlegung und Abarbeitung einer Gesprächs‐ und Beratungsstrate‐ gie  würden  als  unehrlich  und  nicht  vertrauensfördernd  angesehen.  Ein  deutscher  Kunde  demgegenüber  würde  es  als  ein  Zeichen  von  Desinteresse  an  seiner  Person  und  am  Ge‐ schäft bewerten, wenn der Kundenberater der Bank sich nicht vorbereitet hat, keine Opti‐ onen für eine mögliche Kooperation anzubieten hat, sondern einfach mal so drauflos plau‐ dert,  womöglich  noch  über  Gott  und  die  Welt,  und  ohne  sachlichen  Bezug.  Vertrauen  würde solch ein Verhalten nicht erwecken.  3. Lösungsstrategie:  Wenn Herr Kohl in Polen geschäftlich erfolgreich sein will, wird er sich auf Gespräche mit  polnischen  Geschäftspartnern  im  Erstkontakt  zwar  wie  gewohnt  auch  gut  vorbereiten,  doch sollte er sie das nicht spüren lassen, sondern eher ihrem Wunsch nach einer lockeren,  formlosen Gesprächsatmosphäre entgegenkommen. Er sollte dann, wenn seine polnischen  Geschäftspartner  auf  geschäftliche  Themen  zu  sprechen  kommen,  darauf  Acht  geben,  wann  und  wie  sich  im  Gespräch  Ansätze  für  eine  Zusammenarbeit  herauskristallisieren.  Systematisch und im deutschen Sinne professionell kann er dann im weiteren Verlauf der  Kooperation agieren, wenn schon ein gewisses Vertrauen vorhanden ist.  4. Kulturstandards „Regelorientierung“ und „Regelrelativierung/Pragmatismus“:  In diesem Beispiel zeigt sich, wie wirksam die bei Herrn Kohl verinnerlichte „Regelorien‐ tierung“  sein  Verhandlungsverhalten  gegenüber  den  Kunden  bestimmt.  Er  würde  es  als  unprofessionell  ansehen,  fachlich  und  kundenspezifisch  unvorbereitet  ein  Kundenge‐ spräch  aufzunehmen.  Zur  Vorbereitung  gehören  eine  systematische,  also  regelgeleitete  Informationssammlung  und  ‐analyse.  Das  dazu  angewandte  Regelsystem  ist  entweder  berufsspezifisch  oder  firmenspezifisch  verankert.  Auch  gehört  es  zu  seinem  beruflichen  Selbstverständnis,  einer  spezifischen  Systematik  zu  folgen,  die  dazu  noch  firmenspezifi‐ sche Varianten aufweist und in der Praxis noch von den im Verlauf vieler Kundengesprä‐ che  vom  Berater  gemachten  Erfahrungen  beeinflusst  ist.  Einem  solchen  durchaus  auch  flexibel  einsetzbaren  Regelsystem  zu  folgen,  ist  Bestandteil  der  Vorbereitung  der  Ge‐ sprächsführung  und  der  Nachbereitung,  mit  Schritten  wie  z. B.  Protokollierung,  Doku‐ mentation, Auswertung, Entscheidungsfindung und ‐begründung etc. Das alles gehört zu  Herrn  Kohls  Professionalität,  das  erwartet  sein  Unternehmen  und  das  erwarten  seine  (deutschen) Kunden.  Das  Verhalten  der  polnischen  Kollegen  ist  demgegenüber  von  dem  Kulturstandard  „Re‐ gelrelativierung und Pragmatismus“ bestimmt. Sie bereiten sich offensichtlich nicht syste‐ matisch auf das Kundengespräch vor, sondern überlassen es dem Verlauf, der von ihnen  und  dem  Kunden  in  gleicher  Weise  bestimmt  wird,  ob  und  wann  sich  eine  geschäftlich  verwertbare Idee ergibt. Ob sie mit ihrer, nach Meinung von Herrn Kohl, völlig unprofes‐ sionellen  Vorgehensweise  geschäftlich  erfolglos  sind,  sei  dahingestellt.  Sicher  würden  sie  die Erwartungen deutscher Kunden nicht erfüllen, aber womöglich polnischer. Professio‐ nalität  macht  sich  an  kulturell  bestimmten,  unterschiedlichen  Verhaltensmerkmalen  fest  und wirkt dann erfolgreich, wenn sie den Erwartungen der Interaktionspartner entspricht. 

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Zum deutschen Kulturstandard „Regelorientierung“:  „Wenn  wir  also  zunächst  einmal  planen,  organisieren,  strukturieren,  dann  tun  wir  das  nicht  zum  Vergnügen,  sondern  aus  der  Überzeugung  heraus,  dass  so  die  Aufgaben  am  besten bewältigt werden können. Dass diese Strukturen in die Tat umgesetzt werden, hat  eine  zentrale  Voraussetzung,  die  exakt  der  Inhalt  des  Kulturstandards  ‚Regelorientierte,  internalisierte Kontrolle’ ist: Auf alle Beteiligten muss Verlass sein. Eine Sache ist organi‐ siert und jetzt wird von allen erwartet, dass sie sich korrekt an ihre Zuständigkeit halten  und ihre Aufgaben erfüllen. Nur im Zusammenspiel aller funktioniert das System. Regel‐ orientierte, internalisierte Kontrolle bedeutet, dass alle den im jeweiligen Kontext vorhan‐ denen Regeln, Systemen und Strukturen Folge leisten und dass das Verhalten an den abs‐ trakten und allgemeingültigen Vereinbarung, Übereinkünften und Vertragsbestandteil zu  orientieren  ist,  also  an  von  konkreten  Personen  und  Situationen  unabhängigen  Regelun‐ gen. Strukturen und Regeln erhalten einen moralischen Wert: Sie einzuhalten, wird gleich‐ gesetzt  mit  Zuverlässigkeit.  Im  Berufsleben  ist  übrigens  auch  der  Chef  weithin  lediglich  der Repräsentant dieser Struktur“ (Schroll‐Machl, 2007, S. 94‐95).  Zum polnischen Kulturstandard „Regelrelativierung/Pragmatismus“:  Eine vorausschauende Planung zukünftiger Handlungen ist in Polen, sowohl im privaten  als  auch  im  beruflichen  Bereich,  weniger  ausgeprägt.  Die  Zukunft  erscheint  ungewiss,  daher  muss  man  erst  abwarten,  wie  sich  alles  entwickelt,  um  angemessen  reagieren  zu  können. Bei der Entwicklung von Projekten legt man sich lieber nicht auf eine bestimmte  Verhaltensstrategie  fest,  sondern  behält  mehrere  Handlungsoptionen  im  Auge,  um  gege‐ benenfalls  die  beste  auswählen  zu  können.  Die  deutsche  Gewohnheit,  sich  schrittweise  und  linear an die  Lösung  eines  Problems  heranzuarbeiten,  ist für  viele  Polen ungewohnt  und scheint  der  komplexen Realität  nicht gerecht  zu werden. Weicht  das  tatsächliche  Er‐ gebnis einer Handlung von dem geplanten ab, wird dies in Polen bis zu einem bestimmten  Maß akzeptiert und in gewisser Weise sogar erwartet. Nach polnischem Verständnis gibt  es einen Unterschied zwischen dem, was gemacht werden soll, und dem, was tatsächlich  gemacht werden kann. Pläne sind zwar gut, aber nur wenige Polen teilen die Ansicht, dass  sie  wirklich  eins  zu  eins  umgesetzt  werden  können.  Großzügigkeit  und  Toleranz  bei  der  Kontrolle  von  Arbeitszielen  und  bei  der  Überwachung  von  Projekten  sind  zudem  auch  kennzeichnend  für  einen  guten  und  anständigen  Menschen.  (...)  Nach  polnischem  Ver‐ ständnis ist der flexible Umgang mit Regelsystemen ein Zeichen für Lebenstüchtigkeit und  hat  nichts  mit  Sprunghaftigkeit  zu  tun,  wie  es  für  Deutsche  den  Anschein  haben  mag.  Aufgrund  der  über  lange  Zeit  instabilen  und  unsicheren  Rahmenbedingungen  in  Polen  war  diese  Art  von  Handlungsplanung  lebensnotwendig“  (Fischer/Dünstl/Thomas,  2007,  S. 115‐117). 

2. Beispiel: „Die Störfallmeldung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herr  Franz  ist  seit  20  Jahren  in  einem  deutschen  mittelständischen  Traditionsunter‐ nehmen tätig, das seit fast 100 Jahren Spezialpumpen für die deutsche Wasserwirtschaft 

 

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herstellt.  Die  Pumpen  wurden  früher  komplett  im  Werk  hergestellt.  Seit  15  Jahren  hat  das  Unternehmen  damit  begonnen,  immer  mehr  Komponenten  von  Zulieferern  einzu‐ kaufen und dann im Werk zu montieren. Die Montage erfolgte von Hand an miteinan‐ der  verkoppelten  Montagebändern.  In  den  vergangenen  Jahren  kamen  immer  mehr  Kunden aus dem europäischen Ausland und aus Übersee hinzu. Das Unternehmen ex‐ pandierte zunehmend. Im Zuge der Osterweiterung der EU ist nun Herr Franz vor eini‐ ger Zeit zum Werksleiter in einem tschechischen Zweigwerk nahe Prag berufen worden.  In  diesem  Montagewerk  werden  zwar  schon  Teile  der  Komponenten  von  Automaten  gefertigt, aber noch die Mehrzahl wird von Hand montiert. Die beschäftigten tschechi‐ schen  Mitarbeiter  sind  alles  Maschinenbauer,  gut  ausgebildet  und  in  Deutschland  ge‐ schult worden.  Für den Montageablauf gibt es klare Regeln für die Montage per Hand, die Bedienung  der  Automaten  und  die  Übergänge  von  Automatenfertigung  zur  Handarbeit.  Die  Re‐ geln  müssen  strikt  eingehalten  werden,  da  sonst  fehlerhafte  Teile  produziert  werden.  Die  von  Zulieferern kommenden  Komponenten werden  zu  Beginn  einer  Qualitätskon‐ trolle  unterzogen,  um  sicherzustellen,  dass  sie  fehlerfrei  sind.  Trotzdem  kommt  es  im‐ mer wieder vor, dass sich fehlerhafte Teilkomponenten einschleichen. Für den Fall einer  Störung müssen dann sofort alle Bänder angehalten werden, bis das dafür speziell aus‐ gebildete Reparaturteam seine Arbeit beendet hat.   Genau hier beobachtet Herr Franz immer wieder dieselben Probleme: Fällt einem tsche‐ chischen Mitarbeiter eine Störung auf oder bekommt er ein fehlerhaftes Komponenten‐ teil  zu  Gesicht,  dann  informiert  er  nicht,  wie  vorgeschrieben,  sofort  den  Schichtleiter,  um die Produktion zu stoppen, sondern versucht, irgendwie den Fehler selbst zu behe‐ ben. Er unterbricht seine Arbeit und bespricht mit seinen Kollegen, was zu tun ist, und  macht  sich  dann  irgendwie  an  den  Komponententeilen  oder  an  seinem  Teil  der  Band‐ straße zu schaffen.  Erst hat Herr Franz gedacht, die tschechischen Mitarbeiter haben Angst vor Bestrafung,  wenn sie dem Vorgesetzten einen Fehler melden müssen. Er hat dann immer wieder be‐ tont, Fehler kämen immer mal vor, das sei nichts Besonderes, aber wenn sie auftreten,  dann  wäre  sofort  der  Schichtleiter  zu  informieren  und  keine  Selbsthilfeaktion  in  Gang  zu setzen. Aber immer wieder kommt es vor, dass Störungen zu spät gemeldet werden  und somit viele Komponenten kostspielig nachzuarbeiten sind oder Teile der Produkti‐ on verschrottet werden müssen.  Herr Franz versteht einfach nicht, warum das Regelwerk für Notfälle von dem tschechi‐ schen Mitarbeiter nicht beachtet wird.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Für Herrn Franz ist alles geklärt. Er ist ein Experte für die Fertigung der Pumpen und er  hat die Entwicklung von den per Hand zu bedienenden Montagebändern bis zum Einsatz  von Automaten mitgemacht. Er kennt die Vorteile dieser neuen Anlage und die Schwach‐ stellen und er hat vorgesorgt. Die notwendigen und gut begründeten Regeln für den Not‐ fall  sind  zigmal  erprobt  worden  und  haben  sich  bewährt.  Sie  müssen  nun  aber  auch  be‐

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folgt werden und genau das, glaubt Herr Franz, müsste für seine tschechischen Fachkräfte  eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Jedem, so meint er, muss doch einleuchten, dass  eine Missachtung der Regeln zu kostspieligen weiteren Schäden führt.  Die tschechischen Arbeiter sind gut ausgebildete Fachkräfte. Sie sind auch speziell für die  Handhabung dieser teilautomatisierten Bandstraße geschult worden. Aber sie verabscheu‐ en die starre Einhaltung von Strukturen und Regeln und lieben es zu improvisieren.  „Während für Deutsche eine Form von Struktur‐Plan hilfreich ist, weil er Zeit und Inhalte  (Sache)  organisiert,  erleben  Tschechen  einen  Plan  als  Einschränkung:  Er  organisiert  in  ihren Augen nicht den Gegenstand, sondern die beteiligten Personen (!) und wird deshalb  tendenziell  abgelehnt.  Formalismen  beispielsweise  erwecken  Misstrauen  und  Zweifel,  Befehle führen zu großer Reserviertheit, zu klare Handlungsvorgaben wirken freiheitsein‐ schränkend  und  bevormundend  und  provozieren  geradezu  die  Nichteinhaltung.  Taucht  das Gefühl der Unfreiheit auf, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass eben diese Vor‐ gaben  zu  umgehen  versucht  werden.  An  der  Mitgestaltung  von  Arbeitsprozessen,  Ar‐ beitsweisen  und  der  beruflichen  Rolle  nicht  beteiligt  zu  werden,  sondern  diese  Prozedur  nur  ausführen  oder  umsetzen  zu  müssen,  wird  als  degradierend  empfunden“  (Schroll‐ Machl/Nový, 2003, S. 43).  Hinzu  kommen  noch  die  bei  Tschechen  verbreitete  Improvisationsliebe  (Pragmatismus)  und  der  Stolz,  über  ein  hohes  Maß  an  Kreativität  und  Einfallsreichtum  zu  verfügen:  „Tschechen  lieben  es  zu  improvisieren.  Sie  halten  es  für  eine  ihrer  charakteristischen  Ei‐ genschaften,  flexibel,  geschmeidig,  findig  zu  sein.  Diese  Eigenschaft  erfüllt  sie  mit  Stolz:  kreativ sein, gestalten, spielen – das bevorzugen sie allemal. Das ist – so sind sie weithin  überzeugt  –  auch  der  Boden,  auf  dem  neue  und  gute  Ideen  gedeihen  können.  Wird  es  einmal  knifflig,  hat  es  schon  fast  Sportcharakter,  dass  jemandem  auf  Anhieb  eine  gute  Lösung  für  ein  Problem  einfällt.  Was  Tschechen  mit  großer  Freude  und  mit  Stolz  erfüllt,  ist,  wenn  sie  einen  positiven  Überraschungseffekt  erzielen  können  –  ganz  besonders  ge‐ genüber Deutschen“ (Schroll‐Machl/Nový, 2003, S. 45).  3. Lösungsstrategie:  Herr Franz wird mit einem weiteren Pochen auf die Einhaltung der Regeln oder mit Ab‐ mahnungen  bei  Regelverletzungen  nichts  erreichen  können.  Er  müsste  versuchen,  auf  mehreren  Ebenen  zu  intervenieren.  Zunächst  einmal  ist  es  sinnvoll,  mit  einer  gewissen  Beharrlichkeit immer wieder darauf hinzuweisen, dass die Regeln zur Behebung von Stö‐ rungen  nicht  willkürlich  eingeführt  wurden,  sondern  im  Verlauf  vielfältiger  Praxiserpro‐ bung so und nicht anders entwickelt wurden. Auch der Zusammenhang zwischen Regel‐ befolgung  und  Arbeitsqualität  respektive  Regelverletzung  und  ökonomischem  Schaden  sollten  klar  und  transparent  dargestellt  werden.  Eventuell  könnte  Herr  Franz  auch  die  Mitarbeiter an der Entwicklung neuer, noch funktionsfähigerer Regeln beteiligen, also ihre  Improvisationsgabe und Kreativität für eine Neuauflage des Regelwerks nutzen, um ihnen  so  zugleich  eine  Anerkennung  für  ihren  Einfallsreichtum  und  ihre  Improvisationsliebe  zuteil  werden zu  lassen.  Er  könnte  weiterhin  darauf achten, dass  da,  wo  Improvisations‐ liebe  und  Pragmatismus  zielführend  sind,  den  Mitarbeitern  explizit  Betätigungsräume 

 

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eröffnet  werden.  Es  sollte  allen  verständlich  gemacht  werden,  wann  Pragmatismus  und  Improvisationsliebe  hinter  der  strikten  Einhaltung  von  Regeln  zurückzustecken  haben.  Wenn  Herr  Franz  dann  noch  ein  gutes  persönliches  Verhältnis  zu  seinen  tschechischen  Mitarbeitern herzustellen vermag und zwar so, dass sie ihn nicht nur als Fachmann, son‐ dern auch als Person mögen und schätzen, dann wird er zukünftig keine ernsthaften Stö‐ rungen  im  Produktionsablauf  mehr  haben,  die  auf  Regelverletzungen  zurückzuführen  sind.  4. Kulturstandards „Regelorientierung“ und „Pragmatismus/Regelrelativierung“:  Der  Kulturstandard  „Regelorientierung“  ist  hier  von  zentraler  Bedeutung,  denn  ohne  strikte  Einhaltung  der  für  Störfälle  im  Produktionsprozess  erlassenen  Verhaltensregeln  entstehen zusätzliche Produktionsausfälle und damit vermeidbare Kosten.  Die tschechischen Mitarbeiter von Herrn Franz sind aber in einer Kultur sozialisiert wor‐ den, in der sie gelernt und verinnerlich haben, dass Regeln zwar in gewisser Weise nütz‐ lich  und  notwendig,  aber  nicht  lebensbestimmend  sind.  Für  sie  ist  der  Kulturstandard  „Pragmatismus“ oder auch „Regelrelativismus“ handlungsbestimmend.  Bei Schroll‐Machl und Nový (2003, S. 46‐47) finden sich zu diesem Kulturstandard folgen‐ de Erläuterungen:  „Die  Abwertung von  Strukturen hat  zur Voraussetzung,  dass  es solche  gibt und man  sie  kennt.  Das  bislang  beschriebene  Verhalten  funktioniert  nur  dann,  wenn  irgendjemand  Strukturen  vorgibt  (egal  ob  es  sich  dabei  um  einen  ausländischen  Investor  oder  einen  in  der jeweiligen Situation mächtigeren Tschechen handelt). Das Gefühl, organisiert zu wer‐ den, setzt ein und in der Folge das Spielen mit der Struktur.  Auf  der  individuellen  Ebene  heißt  das,  dass  jemand  nicht  darin  geübt  ist,  sein  Verhalten  von  sich  aus  aktiv  zu  planen,  Verantwortung  zu  übernehmen,  sich  seine  Bedingungen  selbst zu gestalten und zu setzen, sondern sich auch viel mehr hier anpasst an tatsächliche  oder vermeintliche, nicht zu ändernde äußere Bedingungen. (...) Tschechen sind zufrieden,  wenn  sie  eine  eigentlich  verlorene,  aussichtslose  Situation  ‚retten’  können,  indem  sie  ihr  wenigstens  irgendetwas  Positives,  manchmal  bloß  einen  Nebeneffekt,  abgewinnen  oder  indem sie ein Mindestmaß der Zielerreichung arrangieren können.  Auf  der  Ebene  der  beruflichen  Zusammenarbeit  besteht  aber  noch  folgende  Möglichkeit:  Wenn ein  starker  Partner  seinen  tschechischen  Partner von seinen  guten Absichten  über‐ zeugen kann und davon, dass er die Bedingungen (Strukturen) über längere Zeit garantie‐ ren kann, dann wird sich das Verhalten völlig ändern: Tschechen werden dann nicht nur  Pläne, Normen und Strukturen respektieren und beibehalten, sondern sogar an ihrer Per‐ fektionierung konstruktiv mitarbeiten. Das ist eine der Ursachen für die vielen Erfolgsge‐ schichten, die es in der deutsch‐tschechischen Kooperation auch gibt. (...) Die Vorteile des  Kulturstandards  (‚Regelrelativismus  und  Pragmatismus‘)  liegen  in  der  tschechischen  Im‐ provisationsfähigkeit:  Manchmal  schaffen  Tschechen  etwas,  was  unter  strenger  Berück‐ sichtigung  der  Strukturen  nicht  möglich  wäre.  Aus  dem  gleichen  Grund  sind  Tschechen  manchmal  auch  schneller  als  erwartet.  Oder  manchmal  warten  Tschechen  mit  positiven 

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Überraschungen auf, in dem Sinne, dass sie mehr tun, als eigentlich erwartet werden wür‐ de. Der innere Gewinn liegt dabei in der Aufwertung der eigenen Person als schlau, findig,  pfiffig, kreativ und verursacht das zufriedene Gefühl, ‚intelligenter als die Deutschen’ zu  sein.  Die Nachteile des Kulturstandards liegen immer wieder in der Güte der Arbeitsergebnisse:  die Qualität einer Sache, eines Vorgangs, eines Produkts kann leiden oder sogar Schaden  nehmen, ein Ergebnis kann suboptimal bleiben, ein Ergebnis wird eventuell nicht rechtzei‐ tig vorliegen.“  5. Kulturhistorische Verankerung des Kulturstandards „Regelrelativismus und Pragma‐ tismus“:  Wie bereits erwähnt, entstehen verhaltenssteuernde kulturspezifische Merkmale in sozia‐ len Gemeinschaften im Verlauf kulturhistorischer Entwicklungen. Die in der Zusammen‐ arbeit  zwischen  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  und  tschechischen  Mitarbeitern  beobachteten  regelrelativistischen  Reaktionsweisen  verbunden  mit  einer  starken  Abwer‐ tung  von  Strukturen  und  Regeln  einerseits  und  einer  ausgeprägten  Improvisationsliebe  und pragmatischen Orientierung andererseits, haben ebenfalls kulturhistorische Wurzeln,  die Schroll‐Machl und Nový (2007, S. 42) so beschreiben:  „Tschechien  war,  von  kurzen  Epochen  abgesehen  (1918‐1938;  seit  1989),  stets  in  größere,  von  anderen  dominierte  Herrschaftszusammenhänge  eingebunden:  Bis  1866  gehörten  Böhmen  und  Mähren  zum  Deutschen  Reich  (ab  1526  innerhalb  der  österreichischen  Mo‐ narchie),  dann  waren  Böhmen  und  Mähren  Teil  dieser  Monarchie;  1938‐1945  wurden  sie  zum „Protektorat Böhmen und Mähren“; zwischen 1948 und 1989 Teil des Ostblocks. Seit  der  „nationalen  Erweckung“  im  19.  Jahrhundert,  aber  bereits  auch  immer  wieder  zuvor  (z. B.  Hussitismus,  Schlacht  am  Weißen  Berg  1620),  wurde  diese  Geschichte  als  eine  Ge‐ schichte  permanenter  Fremdherrschaft  empfunden.  Um  sich  dagegen  aufzulehnen,  war  das Volk zu klein. So hatte man sich mit etlichen Niederlagen schlicht abzufinden und sich  andere Überlebensstrategien zu überlegen. Sowohl das Faktum relativ geringer Macht wie  auch das Erleben dieser Umstände als identitätsbedrohend prägten die tschechische Men‐ talität nachhaltig.  Besonders  einflussreich  war  die  Zeit  des  Zusammenschlusses  mit  dem  habsburgischen  Königshaus (1526‐1918). Die Rechtslage räumte den Tschechen zwar ursprünglich ein, eine  eigenständige Nation im juristischen Sinne zu sein, obwohl das Oberhaupt der Habsburger  auf dem Wiener Thron saß; die Realität wurde dann aber zunehmend eine absolutistische.  Somit  befanden  sich  die  Tschechen  in  einer  permanenten  Gratwanderung  zwischen  dem  Aufrechterhalten der gefühlten und (ursprünglich) gestatteten Eigenständigkeit und dem  Sich‐Einfügen  in  die  zentrale  Wiener  Macht  und  dann  zunehmend  unter  dem  Anspruch,  die  eigene  Identität  gegen  den  Akkulturationsdruck  zu  behaupten.  Das  führte  früh  zu  einer Entfremdung von Regierungsstrukturen: Man widersetzte sich dem Staat und seinen  Gesetzen,  um  dem  aus  eigenem  Antrieb  und  Interesse  Gewollten  immer  wieder  zum  Durchbruch zu verhelfen. Das Leben in einem sozialistischen Staat verstärkte diese Menta‐ lität  weiter  und  steht  für  die  jüngste  Epoche  des  Misstrauens  gegenüber  dem  Staat  und 

 

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seinen  Strukturen.  (In  dem  hier  diskutierten  Zusammenhang  bleibt)  festzuhalten:  Die  Abwertung  von  staatlichen  Strukturen  war  seit  dem  16.  Jahrhundert  eine  psychologische  Überlebensnotwendigkeit der Tschechen, wollte man nicht seine Existenz als eigenes Volk  aufgeben und völlig assimiliert werden.“ 

3. Beispiel: „Die Entscheidungsfindung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herr Klein war erst seit kurzem bei der kanadischen Partnerfirma seines Heimatunter‐ nehmens tätig. Diese stellte Automaten für verschiedene Getränke und Süßigkeiten her.  Einer ihrer Kunden informierte sie, dass er in Kürze von Flaschen auf Dosen umstellen  würde. In einem ersten Treffen mit den zuständigen Managern und Ingenieuren ging es  nun darum, ob der Auftrag besser durch eine Umstellung der bestehenden Automaten  oder durch komplett neue Automaten erledigt werden sollte. Es herrschte eine gute At‐ mosphäre, und es wurde viel darüber geredet, wie gut die Zusammenarbeit mit diesem  Kunden klappte und wie gut man in der Zusammenarbeit mit ihm schon verdient hätte.  Dann  wurde  noch  ein  wenig  darüber  geplaudert,  wie  nun  diese  Herausforderung  am  besten bewerkstelligt werden könnte, bis dann plötzlich kurzerhand entschieden wurde,  neue  Automaten  für  die  Dosen  zu  bauen.  Herr  Klein  war  damit  nicht  einverstanden.  Schließlich war das Problem noch gar nicht genauer analysiert worden. Die Lösung war  auch  mehr  nur  so  dahingesagt  als  genau  durchdacht  und  begründet“  (Thomas/  Scheuermeyer, 2006, S. 25).  Warum wurde hier so plötzlich eine Entscheidung getroffen, fragte sich Herr Klein?  2. Erläuterungen und Begründungen:  Alles ist den beteiligten Personen gut bekannt: der Kunde, die Abfüllanlage und die Kom‐ petenz  der  kanadischen  Techniker.  Eine  alte  Anlage  umzurüsten  spart  zwar  im  Augen‐ blick  Kosten,  hat  aber  den  Nachteil,  dass  die  alte  Technik  beibehalten  wird,  obwohl  eine  neue  Anlage  womöglich  reibungsloser  und  kostengünstiger  zu  betreiben  ist.  Keiner  der  Anwesenden  widerspricht  der  Anschaffung  neuer  Automaten.  Also  kann  auch  sofort  entschieden  werden.  Weitere  langatmige  Recherche  und  Diskussionen  sind  völlig  über‐ flüssig. Die Kanadier sehen hier auch keine Notwendigkeit eine Begründung oder Legiti‐ mation  für  die  Entscheidung  zur  Arbeit.  Das,  was  in  der  Gesprächsrunde  Konsens  war,  wird gemacht.  Für  Herrn  Klein  fehlt  die  sorgfältige  Planung,  das  Abwägen  des  Für  und  Wider,  das  Be‐ denken der Konsequenzen technischer und finanzieller Art und die fundierte Begründung  dafür,  dass  statt  der  Umstellung  der  alten  Anlage  völlig  neue  Automaten  angeschafft   werden.       

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4. Beispiel: „Die deutsch-amerikanische Projektarbeit“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Ein deutsch‐amerikanisches Team arbeitet an der Entwicklung eines mikroelektronischen  Chips.  Das  Projekt  hat  vor  zwei  Jahren  damit  begonnen,  dass  eine  kleine  Gruppe  von  Amerikanern, die man als Know‐how‐Träger nach Deutschland geholt hatte, einen zeitlich  und  inhaltlich  festgelegten  Plan  erstellte,  nach  dem  das  Ingenieurteam  dann  vorgehen  sollte. Das geschah dann auch – sehr zum Ärger der involvierten deutschen Ingenieure.  Ein deutscher Ingenieur berichtet aus der Zusammenarbeit:  „Es  war  also  am  Anfang  des  Projekts  ein  Konzept  vorhanden,  das  die  amerikanischen  Kollegen  entwickelt  haben.  Aber  dieses  Konzept  war  so  nicht  realisierbar.  Die  Arbeit  nach diesem Konzept warf an vielen Stellen Schwierigkeiten auf, die, weil sie so gravie‐ rend waren, eigentlich unserem Dafürhalten nach zum Umwerfen des Konzepts hätten  führen müssen.  Aber das  geschah  nicht.  Man  hat diesen Weg  der Amerikaner stur  be‐ schritten.  Das  Management  beschloss  es  so.  Wir  Deutsche  haben  uns  darüber  schon  maßlos aufgeregt. Die amerikanischen Kollegen aber finden den Weg gut. Eine Schwie‐ rigkeit ist eben in ihren Augen ‚no problem’. Es fällt ihnen schon was ein. Und ich muss  auch zugeben, welche Wissensmengen der eine Kollege in seinem Kopf behält und wie  erfindungsreich  er  damit  jongliert,  das  ist  schon  toll.  Wir  finden  aber,  dass  unser  Bau‐ stein  nun  ein  einziges  Flickwerk  ist,  und  das  macht  uns  unzufrieden.  Die  Amerikaner  sagen  uns  immer,  wir  sollten  doch  sehen,  was  er  (der  Chip)  alles  kann  und  was  wir  schon erreicht hätten! Und das, was fehlt, kriegen wir auch noch.  Ich  bin  zurzeit  richtig  verärgert.  Diese  Durchwurschtelei,  dieses  Flicken  und  Nachbes‐ sern nervt mich sehr! Da geben die Amerikaner einen Plan vor und wir müssen uns nun  auf  Biegen  und  Brechen  in  diesen  Plan  fügen.  Das  verursacht  eine  Menge  technischer  Probleme,  die  wir  normalerweise  im  Team  weder  diskutieren  und  fundiert  durchden‐ ken,  geschweige  denn  auf  unsere  Art  lösen  dürfen.  Denn  das  würde  bedeuten,  wir  schmeißen diesen verfluchten Plan um, aber genau das sollen wir ja nicht. Na ja, dann  streiten  wir  eben  wieder  mit  den  amerikanischen  Kollegen.  Ich  kann  Ihnen  sagen,  das  Klima zwischen uns ist nicht gut. Jeder wirft dem anderen vor, dass mit ihm keine Zu‐ sammenarbeit möglich ist.  Ich meine,  dass  all  diese  Schwierigkeiten unter  Umständen  vorhersehbar gewesen wä‐ ren, wenn man zu Beginn gründlich gearbeitet hätte. Erfahrene Kollegen behaupten das  fest,  denn  ihnen  gelang  es  immer  wieder,  Problematiken  zu  erkennen  und  anzuspre‐ chen, die sich erst ergaben, nachdem man in der Entwicklung schon wieder bedeutend  weiter  war.  Es  gab  also  unter  Deutschen  ein  Denken,  das  wirklich  strukturierter  ist,  durchaus methodischer ist, das diese Problemfälle ansatzweise frühzeitig erkennen und  damit dieses Troubleshooting vermeiden kann. Diese Kollegen machten auch Vorschlä‐ ge für einen grundlegend anderen Weg, die verblüffend plausibel und simpel, weil auf  wirklichen Prinzipien beruhend, klangen. Doch das amerikanische Konzept wurde bei‐ behalten  und  somit  konnte  dieser  methodische  Ansatz  nur  partiell  wirksam  werden.  Normalerweise  haben  wir  an  den  Problemstellen  einen  Umweg  oder  eine  Kurve  ge‐

 

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macht, eben ein Pflaster für das Problem verwendet. Diese Umwege, die haben uns sehr  viel Zeit, Energie und Geld gekostet. Ich behaupte mal, die Amerikaner hatten kein aus‐ gereiftes  Konzept,  d. h.,  es  war  nicht  getragen  von  einer  breiten  Diskussionsbasis  und  den prinzipiellen Überlegungen, sondern von der Idee eines, wie sich herausstellte, stei‐ nigen Weges. Die Deutschen machten, sobald man ihnen dazu Zeit ließ, eine gründliche  Analyse und erkannten viele Probleme im Vorfeld. Unsere Schlussfolgerung: Wäre diese  Analyse  am  Anfang  gestanden,  dann  wäre  eben  vieles  bereits  durchdacht  gewesen.  Dann hätte man für vieles prinzipielle Lösungen gehabt, dann wären viele überflüssige  Probleme  gar  nicht  aufgetaucht.  Wir  sind  uns  alle  sicher,  dass  durch  methodischeres  Denken auf diesem deutschen Weg unter Umständen Ausreißer, wie sie faktisch aufge‐ treten  sind  und  wie  wir  sie  jetzt  haben,  hätten  vermieden  werden  können.  Wir  hätten  sozusagen die Qualität hineinentwickelt und nicht hineinrevidiert. Das gelang uns näm‐ lich dann für Teilstücke immer, wenn wir einmal auf unsere Art etwas entwickeln durf‐ ten.  Unsere  Art  heißt:  Wir  diskutieren  hin  und  her,  mit  Vorteilen  und  Nachteilen,  mit  Voraussetzungen  und  Konsequenzen,  die  Theorien  und  Erfahrungen  usw.  und  daraus  extrahieren wir unseren Weg, der dann auf einer echten Grundlage basiert. Versuchen  Sie mal eine solche Diskussion mit Amerikanern. Die hauen einfach ab!“  Ein amerikanischer Ingenieur berichtet aus der Zusammenarbeit:  „In Deutschland sind die Ziele nicht gut definiert. Was ich meine, ist: Es ist zu viel für  einen Ingenieur, wenn das Ziel z. B. in meinem Fall jetzt ist, dass ein Chip funktioniert.  Ich meine, das ist kein Ziel für mich, weil es zig Leute gibt, mit denen ich arbeiten muss  und  die  genau  das  gleiche  Hauptziel  haben,  dass  der  Chip  funktioniert.  Man  braucht  doch  irgendwie  ein  kurzfristiges  Ziel,  für  ein  Jahr  oder  für  eine  Woche,  meinetwegen.  Das kann man erreichen und dann macht man weiter. Doch in Deutschland, finde ich,  gibt  es  kein  echtes  kurzfristiges  Ziel.  Jeder  weiß,  wir  müssen  einen  Chip  produzieren,  aber wie ich täglich die Richtung halte, so dass ich tatsächlich etwas schaffe und errei‐ chen kann, das ist nicht klar hier. Und deshalb finde ich es gut, dass wir in diesem Pro‐ jekt einen Plan besitzen, den Amerikaner gemacht haben. So kann man arbeiten! An die‐ sen Plan kann man sich halten!  Doch  die  Deutschen  kritisieren  ständig  diesen  Plan.  Gerade  komme  ich  aus  einer  Be‐ sprechung,  in  der  wir  ein  paar  kleinere  Probleme  zum  Thema  hatten.  Die  Deutschen  verbohrten sich wie immer in die Details und diskutierten lange irgendwelche Aspekte  der Probleme und betonten selbstverständlich zum x‐ten Male, dass das im amerikani‐ schen Plan übersehen worden wäre. Ich sage, als sich die Diskussion schon wieder ewig  ausdehnte,  wir  sollten  in  der  Besprechung  heute  nur  entscheiden,  in  welche  Richtung  wir als Nächstes gehen werden und dann können wir doch die Details später ausarbei‐ ten,  aber  eben  nicht  in  der  Besprechung!  Natürlich  habe  ich  keinen  Erfolg  gehabt.  Die  haben gesagt, was das soll, wenn wir wieder einen der „berühmten amerikanischen Plä‐ ne“ machten. Wir könnten ihn ja sowieso nicht einhalten, sondern müssten ihn wieder  ändern  und  ergänzen.  Dann  habe  ich  gesagt,  dass  ich  das  auch  müsste,  aber  dass  wir  dann zumindest ein Ergebnis erreicht und erarbeitet hätten und dann neu entscheiden  und weitergehen könnten. Aber sie wollten nicht. Ich habe es schließlich aufgegeben, die 

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Leute zu überzeugen, dass es das Beste wäre, nach dem amerikanischen Plan vorzuge‐ hen. Ich habe gedacht, o. k., die können weiterarbeiten, wie sie wollen, und ich arbeite  auf meine Weise. Ich setze mir meine Ziele selber. Insgesamt müssen sie sich ja, Gott sei  Dank, an unseren Plan halten und manchmal müssen ein paar Deutsche mit mir arbei‐ ten,  weil  ich  diese  Position  als  Dienststellenleiter  habe.  Wenn  ich  dann  festlege,  ich  brauche  zwei  Personen,  um  etwas  bis  nächste  Woche  zu  schaffen,  dann  kriege  ich  die  Leute und dann machen die mit und arbeiten so, wie ich ihnen das sage.  Ich bin richtig kaputt und angespannt. Wir redeten wieder mal volle vier Stunden über  alle möglichen Details, breit und ausführlich. (...) Werner legte also dar, worum es ging.  Noch  während  er  sprach,  ergriffen  die  anderen  das  Wort:  einer  vom  Marketing,  dann  einer  von  der  Produktion,  einer  von  der  Zentrale  usw.  und  jeder  sagte  etwas  zu  dem  Thema.  Aber  nicht,  dass  sie  denken,  jemand  würde  eine  Lösung  anbieten!  Nein,  jeder  erklärte,  weswegen das  Problem besteht.  Was  seine  Sicht  der  Dinge  ist.  Damit  werden  ständig neue Themen angeschnitten und jeder hält fünf oder zehn Minuten einen Mono‐ log.  Wenn  einer  fertig  ist,  fängt  der  Nächste  an  usw.  Schließlich  knüpft  mein  Kollege  wieder da an, wo er aufgehört hat, und alles dreht sich im Kreis. Na ja, ich bekam wirk‐ lich  ein  gutes  Bild  von  dem  gesamten  Problem:  Von  den  technischen  Problemen,  von  den  Schwierigkeiten  in  der  Logistik,  von  den  Schwierigkeiten  im  Marketing  und  von  Problemen bei der Produktion, von den Schwierigkeiten der kaufmännischen Seite. Ent‐ scheidend ist aber: Bis man damit fertig ist, sind zwei Stunden vergangen und man hat  immer  noch  keine  Entscheidung  getroffen.  Das  ist  ja  auch  verständlich:  Wo  soll  man  denn  bei  so  vielen  Ansatzpunkten  und  Problemen  auch  anpacken?  Als  Amerikaner  langweile ich mich inzwischen und die Konzentration lässt nach.  In den USA würde das nicht passieren. Wir hätten einfach keine Zeit, zwei Stunden da  rumzusitzen und ein Thema so wahnsinnig ausgiebig und recht beliebig zu besprechen,  bis dann auch Werner das genaue Problem verstanden hat. Das ist einfach nicht nötig.  Lieber versucht man, schnell etwas zu tun, als zu viel über etwas zu sprechen! Unglaub‐ lich  für  mich  ist  auch,  dass  unser  Chef  dabei  sitzt  und  das  alles  geschehen  lässt.  Als  Amerikaner denke ich, wer leitet denn diese Besprechung? Wer ist hier der Chef? Wer  kann entscheiden und sagen: ‚Schluss damit, jetzt machen wir das so und so ...!’ Solche  Worte  habe  ich  in  Deutschland  nie  gehört.  Aber  das  ist  doch  Aufgabe  eines  Chefs!  Es  fehlt also eine Conclusion! Dass man sagt, o. k., das müssen wir machen. Und damit wä‐ re  das  Thema  dann  für  die  Besprechung  auch  schon  erledigt.  Das  wäre  besser,  als  das  Thema hundertprozentig zu erörtern.   Mich kostet das sehr viel Energie. Denn wenn ich etwas sage, bin ich auch gezwungen,  einen riesigen Monolog zu halten. Man wurde ja bisher nicht nur zu einer Sache gefragt,  sondern zu einem Komplex von Details, ein ganzes Szenario. Wenn ich also an dem Ge‐ spräch teilnehmen will, dann muss ich auf alle bisher angesprochenen Aspekte aus mei‐ ner Sicht auch reagieren, sonst habe ich die Frage gar nicht beantwortet. So viel Geduld  hab ich aber eigentlich nicht. Also habe ich wieder einmal nach einiger Zeit versucht, die  Besprechung  zu  beeinflussen,  d. h.  sie  so  zu  steuern,  wie  man  halt  eine  gute  Bespre‐ chung  macht.  Ich  wollte  Ziele,  ich  wollte  einen  Plan,  ich  wollte  eine  klare  Conclusion,  wer bis wann was macht. Aber das klappte nicht. Ich bin nur ein kleiner Fisch und auf 

 

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mich hört man nicht. Ja, ich muss schon sagen, in USA wird eine Besprechung wesent‐ lich professioneller gemacht.“  2. Erläuterungen und Begründungen:  Einige Aspekte zu den Erläuterungen und Begründungen ergeben sich schon aus folgen‐ den abschließenden Bemerkungen eines amerikanischen Teammitgliedes:  „Ich  glaube,  in  Amerika  würden  wir  nicht  so  viel  diskutieren.  Wir  würden  mehr  bei  der  Hauptsache, der Arbeit, dem Ziel bleiben und uns fragen, was wir am besten machen, und  dann  loslegen.  Wir  nehmen  da  schon  mal  ein  Risiko  auf  uns.  Und  hier  in  Deutschland  diskutieren sie alle verschiedenen Möglichkeiten: Sollten wir das machen, sollten wir nicht  usw. Zu einer schnellen Entscheidung zu kommen, das ist unmöglich. Dass die Deutschen  so sind, das kann ich mir nur so erklären: In Deutschland sind die Leute nicht so besorgt,  dass sie ihren Job verlieren, also können sie sich mehr Zeit nehmen und sich mehr Gedan‐ ken machen. Einer sagte mir mal, sie machen halt einen ‚systematischen’ Ansatz und dazu  sind ‚Grundsatzdiskussionen’ notwendig. Ich finde das überflüssig, man sollte lieber einen  Plan  machen  und  dann  schneller  die  Probleme  lösen.  Aber,  es ist  unglaublich,  im  Endef‐ fekt  kommt dasselbe  raus!  Das ist und  bleibt mir immer  ein  großes  Rätsel,  was  ich  über‐ haupt nicht verstehe, dass die Deutschen irgendwie die Ziele erreichen. Wir haben es auch  beim letzten Entwicklungsprojekt, bei dem ich dabei war, geschafft. Wir haben unser Ziel  erreicht, aber ich verstehe bis heute nicht wie. Es ist mir total unklar, wie wir das schafften.  –Und jetzt geht es mir schon wieder so, dass ich die deutsche Arbeitsweise nicht begreife.“  In diesem Beispiel geht es nicht darum, dass deutsche Fach‐ und Führungskräfte eine kul‐ turell  bedingte  Situation  erleben  und  ratlos  vor  den  unerwarteten  Reaktionen  eines  Part‐ ners stehen. Hier berichten deutsche und amerikanische Ingenieure über die Schwierigkei‐ ten in der Zusammenarbeit miteinander.  Die deutschen Ingenieure kritisieren, dass es ihnen nicht gelingt, zusammen mit den ame‐ rikanischen Experten einen bis ins Detail entwickelten und diskutierten Arbeits‐ und Ent‐ wicklungsplan zu haben, den sie Stück für Stück abarbeiten können. Die Amerikaner ha‐ ben zwar einen Plan entworfen, doch der ist, nach Ansicht der deutschen Ingenieure, nicht  realisierbar, weil er nicht durchdacht ist, weil er zu lückenhaft ist, Schwachstellen aufweist  und weil keine sorgfältige professionelle Bearbeitung der Fakten und Details vorangegan‐ gen ist. Immer wieder sind Planänderungen erforderlich, die bei entsprechender Vorarbeit  nicht erst aufgetreten wären. So bleibt alles Stückwerk und Flickschusterei.  Die  Amerikaner  sind  genervt,  dass  die  Deutschen  alles  bis  ins  Detail  schon  am  Anfang  ausgiebig  diskutieren  und  jeder  seinen  (unmaßgeblichen)  Beitrag  zu  allem  und  jedem  leistet, ohne dass kurzfristige und realisierbare Ziele verbindlich festgelegt und vereinbart  werden.  Ein  grober  Rahmenplan  reicht  nach  ihrer  Meinung  aus.  Entscheidend  ist,  dass  endlich einmal angefangen wird. Alles andere findet sich im Verlauf der Zusammenarbeit  im  Team  und  zwar  durch  „Trial‐and‐Error“‐,  „Learning‐by‐Doing“‐,  „Test‐Operate‐Test‐ Exite“‐Strategie.   

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Aber  genau  damit  können  die  Deutschen  nichts  anfangen.  Für  sie  muss  alles  schon  am  Anfang  ausgiebig  analysiert,  diskutiert,  dokumentiert  und  in  einen  Plan  eingearbeitet  werden,  der  dann  einfach  nur  noch  abgearbeitet  werden  muss,  und  wehe,  es  geht  dabei  etwas schief. Korrekturen und Nachbesserungen eines Plans, in den man so viel Zeit und  Arbeit investiert hat, sind eigentlich überflüssig. Wenn sie aber unumgänglich werden, ist  das ein Zeichen dafür, dass der Plan fehlerhaft erarbeitet wurde, ihm also die notwendige  Professionalität fehlt.  Amerikaner wissen durchaus, dass sie nur einen Rahmenplan haben, der entsprechend der  Projektentwicklung  weiter  detailliert  werden  muss  und  sich  durchaus  ändern  kann.  Sie  sind zu jeder Zeit bereit, bei auftretenden neuen Erkenntnissen, situativen Veränderungen,  technischen Neuerungen, neuen unternehmensspezifischen Vorgaben, ihren Plan zu revi‐ dieren  und  eventuell  zu  erneuern.  Genau  diese  Flexibilität  vermissen  sie  bei  ihren  deut‐ schen Partnern.  Die Amerikaner im 4. Beispiel und die Kanadier im 3. Beispiel halten die immensen Zeit‐ investitionen  in  die  Entwicklung  eines  so  qualifizierten,  geistreichen,  gut  durchdachten  Plans  für  Verschwendung,  weil  niemand  genau  wissen  kann,  was  die  Zukunft  innerhalb  und  außerhalb  des  Projektes  noch  an  Neuerungen  und  Veränderungen  bringen  wird.  Vieles ergibt sich erst im Verlauf der Arbeit und der Zusammenarbeit, was zu Beginn noch  gar nicht abzusehen war, und erst, wenn es auftritt, der Klärung und Lösung bedarf.  3. Lösungsstrategie:  Die Schlussbemerkungen des amerikanischen Teammitglieds sind in mehrfacher Hinsicht  aufschlussreich.  Immerhin,  nach  mehrjähriger  Zusammenarbeit  mit  deutschen  Kollegen,  bekennt  er,  dass  ihm  die  deutsche  Vorgehensweise  bei  der  Chipherstellung  immer  noch  ein Rätsel ist. Er begreift die deutsche Arbeitsweise nicht, und es ist anzunehmen, dass die  Deutschen  die  amerikanische  Arbeitsweise  ebenfalls  nicht  begreifen  und  sie  auch  nicht  verstehen, wie die Amerikaner es fertiggebracht haben, mit dieser lückenhaften und unan‐ gemessenen Vorgehensweise technische Spitzenleistungen zu erreichen.  Die  Deutschen  und  die  amerikanischen  Teammitglieder  durchlaufen  einen  Leidensweg,  nehmen  die  Unterschiede  und  Widersprüche  beider  Vorgehensweisen  wahr,  erreichen  schließlich  doch  ihr  Ziel,  nämlich  einen  brauchbaren  Chip  zu  entwickeln,  aber  verstehen  trotzdem nicht, wie ihnen das gelingen konnte.  Sie hatten kein vorbereitendes interkulturelles Training, das sie für kulturspezifische Un‐ terschiede sensibilisiert hätte. Sie wussten nicht, dass deutsche Ingenieure lange und aus‐ giebig den Arbeitsauftrag diskutieren, und bis  ins Detail zu verstehen versuchen, welche  Anforderungen  der  Arbeitsauftrag  stellt,  was  zur  Bewältigung  der  Aufgaben  an  fachli‐ chem Know‐how benötigt wird und wie man die im Team vorhandenen Leistungspoten‐ ziale zusammenbringt. Erst wenn alles dies geklärt und in einen Arbeitsplan eingearbeitet  ist, von dem alle überzeugt sind, dass man so erfolgreich sein kann, beginnt die eigentliche  Arbeit.  Deutsche  Ingenieure können  ein  Produkt  erst  entwickeln,  wenn  sie  den  Kern  des  Problemkomplexes  verstanden  haben,  und  bis  zu  diesem  Verständnis  vergeht  viel  Zeit. 

 

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Amerikanische  Ingenieure geben sich am Anfang mit  weniger zufrieden  und  fangen  ein‐ fach  mal  an,  immer  im  Vertrauen darauf,  dass  sie  die  im  Verlauf  der  Arbeit  am  Produkt  sich einstellenden Probleme lösen werden.  Wenn die Teammitglieder vor Beginn des Entwicklungsprojekts auf diese kulturbedingten  Unterschiede  und  die  Handlungswirksamkeit  der  dahinterliegenden  Kulturstandards  „Regelorientierung“  und  „Pragmatismus“  vorbereitet  gewesen  wären,  also  ein  Mindest‐ maß  an  interkultureller  Handlungskompetenz  aufgebaut  hätten,  dann  wäre  es  vielleicht  gelungen, Formen interkultureller Synergie im Team zu entwickeln (siehe Kapitel 4 Team‐ arbeit).  Die  Leistungsstärken  der  deutschen  und  amerikanischen  Ingenieure  hätten  dann  vielleicht optimal zur Wirkung gebracht werden können und der Stress in der Zusammen‐ arbeit wäre deutlich reduziert worden.  4. Die Kulturstandards „Regelorientierung“ und „Pragmatismus“:  Bei den  deutschen Ingenieuren bewirkt  der Kulturstandard „Regelorientierung“, dass sie  eine relativ klare Vorstellung davon haben, was zu tun ist, um einen seriösen, professionel‐ len Projektentwicklungsplan hinzubekommen. Da aber das Team nach der amerikanischen  Planvorgabe  arbeiten  soll,  sind  ihre  Möglichkeiten  zur  Bearbeitung  und  Durchführung  eines solchen Arbeitsplans stark eingeschränkt, was ihre Motivation reduziert, Verunsiche‐ rung hervorruft und Stress erzeugt. Zweifellos arbeiten die deutschen Ingenieure im Team  deutlich unter ihrem Leistungsoptimum.  Die amerikanischen Kollegen sind mit der Teamarbeit unzufrieden, weil sie die deutschen  Kollegen  nicht  vom  Nutzen  ihres  Rahmenplans  überzeugen  können,  weil  sie  die  Deut‐ schen nicht mit ins Boot kriegen und weil diese nur unzufrieden sind und kritisieren. Die  amerikanischen Ingenieure gehen eher pragmatisch vor oder wie Slate und Schroll‐Machl  (2009) das in ihrem Buch „Beruflich in den USA“ mit dem Kulturstandard „Handlungsori‐ entierung“ benennen:  „Amerikaner sind sehr aktive und energievolle Menschen, das gilt für den beruflichen und  auch den privaten Bereich. (...) Bei allen Tätigkeiten sind schnelle Ergebnisse und Resulta‐ te, Effektivität und Effizienz entscheidend. (...) Es geht im Geschäftsleben darum, Geld zu  verdienen.  Bezogen  auf  die  Produkte  gilt  entsprechend  eine  Markt‐  und  keine  Technik‐ Orientierung. Der Fokus ist an Kundenwünschen und Marktmöglichkeiten ausgerichtet, es  kommt  nicht  so  sehr darauf an,  dass  ein  Produkt technisch qualitativ  hochwertig  ist. Die  Anforderungen des Kunden haben auch stets Vorrang vor firmeninternen Erfordernissen.  Äußert  ein  Kunde  einen  Wunsch,  versucht  man  ihn  zu  erfüllen.  (...)  Das  Tempo  im  Ar‐ beitsleben ist in den USA höher als in Deutschland. Die Leute sind in Bewegung, sie sind  daran  interessiert,  etwas  schnell  zu  erledigen  –  je  schneller,  desto  besser.  Ein  Gefühl  von  Dringlichkeit  ist  allgegenwärtig:  Es  könnte  für  kurze  Zeit  ein  ‚window  of  opportunity‘  geben, kommt man zu spät, ist es geschlossen. Die Zukunft ist jetzt, es gilt Entscheidungen  schnell  zu  treffen,  Chancen  wahrzunehmen  und  nicht  erst  nach  ausführlichen  Erörterun‐ gen zu entscheiden“ (S. 59‐63)   

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Die  Kanadier  im  3.  Beispiel  zeichnen  „sich  durch  Entscheidungen  und  Verhaltensweisen  aus,  die  vornehmlich  am  praktischen  Nutzen  orientiert  sind.  So  wird  in  Kanada  im  Ver‐ gleich zu Deutschland weniger Wert auf ausgezeichnetes, theoretisches und gut begründe‐ tes planerisches und vorausschauendes Denken gelegt, sondern mehr auf eine rasche an‐ wendungsbezogene  und  ergebnisorientierte  Durchführung.  Entscheidungen  werden  schnell gefällt, denn aus kanadischer Sicht wird durch lange Diskussionen die vorliegende  Situation eher problematisiert und verkompliziert. Eine genaue Prüfung aller Einzelheiten  mit Vor‐ und Nachteilen findet nicht statt. Stattdessen werden schnelle pragmatische Lö‐ sungen  bevorzugt,  die  sich  an  Erfahrungen  mit  bewährten  konkreten  Handlungsregeln  orientieren.  Wenige  Daten  reichen  aus,  um  auf  Grundlage  bisheriger  Erfahrungen  eine  Entscheidung  zu  treffen,  die  intuitiv,  nach  gesundem  Menschenverstand  und  Common  Sense gefällt wird. (...) Kanadier können ein wesentlich höheres Maß an Unsicherheit aus‐ halten  und  sind  eher  als  Deutsche  bereit,  das  damit  verbundene  Risiko  des  Scheiterns  in  Kauf  zu  nehmen.  Da  sie  der  Überzeugung  sind,  das  Endergebnis  nie  schon  im  Voraus  erkennen  zu  können,  sind  sie  darauf  eingestellt,  Lösungsmöglichkeiten  zu  erproben.  Un‐ terstützt wird dies durch ihre ausgezeichnet entwickelte Improvisationsgabe. So reagieren  sie  auf  unerwartete  Abweichungen  und  Probleme  im  Handlungsplan  viel  gelassener  als  Deutsche, da sie sich nicht auf exakte Pläne und Handlungsschritte festgelegt haben. Flexi‐ bel, ohne intensive Analyse der Ursachen werden Probleme behoben. Auftauchende Fehler  werden dann eben nachträglich ausgeglichen“ (Thomas/Scheuermeyer, 2006, S. 31).  5. Kulturhistorische Verankerung der Kulturstandards:  a. Hinweise in Bezug auf den kanadischen „Pragmatismus“:   „Es können mehrere Faktoren genannt werden, die dazu beigetragen haben, dass  sich die Kanadier so stark durch pragmatisches Handeln und Entscheiden aus‐ zeichnen. Zweifellos spielt dabei das politische Erbe eine Rolle. Das zeigt sich zum  einen daran, dass die Einwanderer aus den Ländern Großbritanniens den  Französischstämmigen seit Langem zahlenmäßig überlegen sind. (...) Zu dieser  Dominanz kommt zum anderen der Einfluss, den Großbritannien über lange Zeit  auf Kanada ausübte. Sowohl politische als auch gesellschaftliche Macht und Ein‐ wirkung des kolonialen Mutterlandes blieben bis in die Mitte des 20. Jahrhunderts  im intakt gebliebenen British Character der kanadischen Gesellschaft und Traditio‐ nen ersichtlich. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass sich spezielle  Merkmale der Briten in der kanadischen Kultur wiederfinden.  Die Existenzbedingungen in klimatisch rauen Ländern fördern Eigenschaften wie  Pragmatismus. Die Kolonial‐ und Pionierzeit in Kanada ist noch nicht sehr lange  her, und das tägliche Überleben war in dieser Zeit von unvorhersehbaren Ereignis‐ sen geprägt. In diesem unendlichen weiten Land mit geringer Bevölkerungsdichte  sahen sich die neuen Bewohner immer wieder mit Herausforderungen konfrontiert,  die sie von ihren Heimatländern nicht kannten. Das konnten große Ereignisse sein  wie ein Blizzard oder auch kleine wie ein Radbruch in unwegsamem Gelände, fern‐ ab von der nächsten Siedlung. Solche Situationen erforderten immer unmittelbare,  rasche Lösungen zur Überlebenssicherung“ (S. 34‐36). 

 

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b. In Bezug auf die Wirksamkeit des Kulturstandards „Handlungsorientierung“ der  amerikanischen Ingenieure im 4. Beispiel lassen sich folgende kulturhistorische  Gründe anführen:  „Handlungsorientierung war für die Einwanderer und Pioniere das Überlebens‐ modell schlechthin: Mithilfe der Arbeitskraft jedes Einzelnen konnten Tag für Tag  und Abenteuer für Abenteuer überstanden werden. Die Wildnis wurde in kurzer  Zeit kultiviert und aus Wald wurden Felder, Städte entstanden aus dem Nichts. Ein  Großteil dieser Einwanderer waren ohnehin Handwerker, Kaufleute, Bauern, Tage‐ löhner, die nicht nur an Arbeit gewöhnt waren, sondern für die auch ‚handfeste’  Qualitäten zählten: Fleiß, Kraft, Geschick. Intellektuelle, ästhetische oder künstleri‐ sche Tätigkeiten waren diesen Schichten eher fremd. Unter den Lebensbedingun‐ gen der Pioniere war harte Arbeit die tägliche Notwendigkeit und eine moralische  Anforderung für den Aufbau einer Gesellschaft. Wer hart arbeitete, fand Beachtung  und hatte Erfolg. Die hohe Mobilität ließ diese Eigenschaft immer mehr zu einer  selbstverständlichen Gewohnheit und zu einer Grundvoraussetzung werden. Da‐ rüber hinaus glorifizierte der Puritanismus Arbeit religiös, denn es war für Purita‐ ner eine selbstverständliche Pflicht, ihr Leben aktiv zu gestalten. (...) Optimismus  zieht sich wie ein roter Faden durch die amerikanische Geschichte und bestätigt die  Amerikaner darin, vieles in einem positiven Licht, ohne Probleme, sondern in erster  Linie als Herausforderung zu sehen: Aktivität und Mobilität wurden zunehmend  gleichbedeutend mit Chance, Verlockung und Erfolg. (...) Insgesamt schien jedes  Ziel erreichbar, wenn nur genügend Wille und Tatendrang vorhanden waren. Auf  diese Art waren breite Bevölkerungskreise zu einem sozialen Aufstieg fähig“ (Sla‐ te/Schroll‐Machl, 2009, S. 64‐65). 

Weiterführende Literatur: Maletzke, G. (1996): Interkulturelle Kommunikation. Zur Interaktion zwischen Menschen verschiede‐ ner Kulturen, Opladen.  Nauck,  D.  K./Nauck,  B.  (2007):  Vergleichende  Länderstudien:  Potenziale  und  Grenzen,  in:  Straub,  J./Weidemann, A./Weidemann, D. (Hrsg.), Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompe‐ tenz. Grundbegriffe – Theorien – Anwendungsfelder, Stuttgart, S. 293‐304. 

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Forscher,  die  sich  mit  kulturvergleichenden  Varianten  zwischenmenschlichen  Verhaltens  beschäftigt  haben,  stellen  immer  wieder  fest,  dass  es  erhebliche  Unterschiede  in  der  Art  und  Weise  gibt,  wie  kommuniziert  und  wie  die  interpersonale  Zuwendung  organisiert  wird.  Schon  der  amerikanische  Anthropologe  Edward  Hall  (1990)  stellte  fest,  dass  Men‐ schen in relativ vielen Kulturen im Rahmen kommunikativer Prozesse den situativen und  personalen  Kontext  berücksichtigen,  wohingegen  in  anderen  Kulturen  wie  zum  Beispiel  Deutschland nur ein schwacher Kontextbezug festzustellen ist.  Hall spricht in seinen Publikationen von der Kulturdimension „Kontextorientierung“ und  versteht darunter, dass in Kommunikationssituationen eine bestimmte Menge an Informa‐ tionen übermittelt werden muss, damit der Empfänger die Botschaft des Absenders auch  versteht. Idealtypisch identifiziert er so genannte „High‐context‐Kulturen“ und so genann‐ te  „Low‐context‐Kulturen“.  In  „High‐context‐Kulturen“  ist  ein  sehr  geringer  Teil  an  In‐ formationen  in  der  codierten,  explizit  formulierten  Botschaft  enthalten;  dagegen  ist  ein  sehr hoher Anteil an Informationen bereits implizit den interagierenden Personen bewusst  beziehungsweise in deren Beziehungen vorhanden. In diesen Kulturen sind die Individu‐ en in ein dichtes Beziehungsnetz eingebunden, was dazu führt, dass konkrete Botschaften  nicht  explizit  und  ausführlich  erläutert  werden  müssen.  Dabei  teilen  Individuen  aus  „High‐context‐Kulturen“ ihr Leben in der Regel auch nicht in unterschiedliche Lebensbe‐ reiche  beziehungsweise  Lebenswelten  ein;  vielmehr  verschwimmen  bei  ihnen  die  unter‐ schiedlichen Lebensbereiche und Lebenswelten miteinander.  In „Low‐context‐Kulturen“ haben Beziehungen entweder eine geringe Bedeutung oder die  handelnden  Personen  sowie  die  Beziehungsinhalte  zwischen  ihnen  wechseln  aufgrund  unterschiedlicher  Gruppenzugehörigkeiten  und  Rollen  sehr  häufig.  Insofern müssen  Bot‐ schaften in „Low‐context‐Kulturen“ ein höheres Maß an unmittelbar verbal übermittelten  Informationen enthalten, um den Sinn der Botschaft zu vermitteln und zu verstehen. Und  genau  auf  den  Sinn  von  Botschaften  kommt  es  schließlich  bei  jeder  Kommunikation  an,  wobei  in  der  Regel  nicht  nur  auf  das  gesprochene  oder  geschriebene  Wort  zu  achten  ist,  sondern auch auf das, was mit dem Wort gemeint und intendiert ist. Hall bezeichnete die  asiatischen,  arabischen  und  mediterranen  Kulturen  als  „High‐context‐Kulturen“  und  die  US‐Amerikaner,  Mittel‐  und  Nordeuropäer  als  eher  „Low‐context‐Kulturen“.  Wenn  die  Einteilung  von  Kulturen  in  diese  beiden  Dimensionen  auch  viel  Kritik  auf  sich  gezogen  hat, so wurden doch auch in sehr unterschiedlichen Studien die damit verbundenen Ver‐ haltenstendenzen  in  Bezug  auf  die  Art  und  Weise  der  interpersonalen  Kommunikation  bestätigt.  In  vielen  Kulturen  wird  häufig  mit  Symbolen,  Andeutungen  und  verdeckten  Hinweisen  gearbeitet,  besonders  wenn  es  um  problematische  zwischenmenschliche  Probleme  geht.  Deutsche neigen demgegenüber eher dazu, alles mit Worten zu kommunizieren und ihre  Gedanken  und  Gefühle  dabei  deutlich  zum  Ausdruck  zu  bringen.  Deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte,  die  lange  in  China  oder  Indonesien  gearbeitet  haben,  kommen  mit  der 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_13,

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Erfahrung zurück, dass in diesen Ländern eher eine „Schweige‐Kultur“ vorherrscht, wäh‐ rend in Deutschland eher eine „Rede‐Kultur“ verbreitet ist, und sie betonen immer wieder,  wie schwer es ist, das ‚Schweigen“ richtig zu deuten.  Die  folgenden  Beispiele  kulturell  bedingt  kritischer  Interaktionssituationen  geben  einen  Einblick in diese Problematik. 

1. Beispiel: „Die Vertragsunterschrift“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Frau  Specht  ist  als  Projektleiterin  in  einem  deutschen  Versicherungskonzern  tätig.  Das  Unternehmen expandiert und plant nun seit Längerem eine Zusammenarbeit mit einem  indonesischen Versicherungsunternehmen. Die Vertragsverhandlungen sind schon weit  fortgeschritten.  Nun  geht  es  darum,  probeweise  mit  einer  Kooperation  zu  beginnen,  wozu  Frau  Specht  ein  deutsch‐indonesisches  Projektteam  gebildet  hat.  Was  nun  noch  fehlt,  ist  die  Unterschrift  des  indonesischen  Partners  unter  den  gemeinsam  erstellten  Projektvertrag.  Die  Indonesier  haben  gebeten,  dass  Frau  Specht  als  Projektleiterin  persönlich  zur  Ver‐ tragsunterschrift nach Jakarta kommt. Für die Reise plant Frau Specht drei Tage ein. Sie  war noch nie in Indonesien und freut sich über den herzlichen Empfang, der ihr von den  zukünftigen Partnern bereits am Flughafen bereitet wurde. Nach der Ankunft im Hotel  und  nach  einer  Ruhephase  findet  eine  Betriebsbesichtigung  statt,  gefolgt  von  einem  opulenten  Abendessen,  das  stundenlang  dauert.  Für  den  zweiten  Tag  ist  ein  Ausflug  mit Booten zu den 1000 Inseln im Meer bei Jakarta angesetzt und am dritten Tag soll der  berühmte  botanische  Garten  in  Bogor  besichtigt  werden.  Immer  wieder  fragt  Frau  Specht, wann es denn zur Vertragsunterschrift kommt, erhält aber keine klare Antwort.  Am  Morgen  vor  ihrer  Abreise  zum  botanischen  Garten  spricht  Frau  Hecht  beim  ge‐ meinsamen Frühstück das Thema Vertragsunterschrift nochmals an und erklärt für alle  hörbar, laut und deutlich, dass sie sich über den herzlichen Empfang und das bisherige  Programm  sehr  gefreut  habe,  aber  sie  sei  nun  einmal  nicht  zur  Besichtigung  von  Se‐ henswürdigkeiten  nach  Jakarta  gekommen,  sondern  zur  Vertragsunterschrift.  Nun  sei  dies heute ihr letzter Tag, denn sie habe für den Abend die Maschine nach Frankfurt fest  gebucht, wie sie das ja auch schon vorher schriftlich mitgeteilt habe. Sie wolle nun defi‐ nitiv wissen, wann heute der Vertrag unterschrieben würde, damit nun auch alles seine  Richtigkeit habe.  Alle anwesenden Indonesier werden blass, schauen sich ratlos an und wirken etwas be‐ treten. Schließlich sagt der indonesische Chef: „Sie haben doch sicher noch einige Tage  für den Aufenthalt hier in Jakarta eingeplant. Die Unterschrift hat noch Zeit und muss ja  auch noch vorbereitet werden.“ Frau Specht glaubt, sie hört nicht recht und der Chef hat  sie wohl immer noch nicht richtig verstanden. Sie erklärt ihm nun noch einmal, dass sie  definitiv  die  Abendmaschine  nehmen  müsste,  weil  sie  am  darauffolgenden  Tag  einen  Geschäftstermin in London wahrzunehmen habe, der definitiv nicht verschoben werden  könne.  Für  Indonesien  seien  eben  nur  drei  Tage  eingeplant  und  das  habe  sie  ja  auch 

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frühzeitig  genug  mitgeteilt.  Alle  Indonesier  wirken  wie  versteinert,  dann  verlässt  der  Chef den Raum und allmählich folgen ihm alle anderen.  Ein Assistent der Firma begleitet Frau Specht nun zum botanischen Garten nach Bogor  und dann zum Flughafen. Den Vertrag hat sie nicht unterschreiben können. Die Koope‐ ration kommt zwar zustande und ist auch erfolgreich, aber das geplante, vorbereitende  Kooperationsprojekt kommt nicht zustande und über den Aufenthalt von Frau Specht in  Jakarta wird kein Wort mehr verloren.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Aus der Sicht von Frau Specht wurde die Reise nach Jakarta perfekt vorbereitet, denn allen  war  klar,  es  ging  um  eine  Unterschrift,  wohl  verbunden  mit  einem  kleinen  Stehempfang  und  einem  ersten  Kennenlernen  der  wichtigsten  Partner  im  indonesischen  Partnerunter‐ nehmen. Drei Tage sollten dafür voll und ganz ausreichen und waren ja auch eingeplant.  Für  die  Indonesier  ist  der  Besuch  von  Frau  Specht  die  Möglichkeit,  sie  als  wichtigen  Re‐ präsentanten des zukünftigen deutschen Partners intensiv kennenzulernen. Zudem ergibt  sich so die Gelegenheit, sich von der besten Seite zu zeigen. Natürlich wissen die Indonesi‐ er, dass Frau Specht drei Tage für die Reise vorgesehen hat, aber jeder erwartet, dass sie so  viel Flexibilität hat, die Willkommensaktivitäten der Gastgeber ausgiebig zu genießen. Sie  können  einfach  nicht  verstehen,  wie  sie  so  direkt,  wie  aus  heiterem  Himmel,  auf  ihren  Termin  pochen  kann.  Die  Unterschrift  ist  doch  im  Vergleich  mit  dem  persönlichen  Ken‐ nenlernen, dem, was an vertrauensbildenden gemeinsamen Aktivitäten geplant ist, völlig  unwichtig. Die indonesischen Partner fühlen sich vor den Kopf gestoßen. Ihre Bemühun‐ gen,  Frau  Specht  den  Aufenthalt  so  angenehm  wie  möglich  zu  gestalten,  werden  nicht  gebührend  gewürdigt,  denn  sonst  würde  sie  ihren  Abflug  um  einige  Tage  verschieben.  Alles  dies  aber  fassen  sie  nicht  in  Worte  und  diskutieren  das  nicht  mit  Frau  Specht.  Die  indonesischen Partner schweigen und handeln: Keine Unterschrift, keine große und ihrem  Rang  im  Unternehmen  gebührende  Begleitung  und  Verabschiedung  am  Flughafen,  kein  Abschiedsessen,  nur  ein  Assistent  begleitet  sie  zum  Abflug,  kein  Beschwerdebrief  an  die  deutsche Zentrale, aber auch keine Aufnahme des geplanten Projekts, und der Besuch von  Frau Specht wird so behandelt, als habe er gar nicht stattgefunden.  Frau Specht hat von all dem nicht viel mitbekommen. Aus ihrer Sicht hat sie alles gesagt,  was zu sagen war, und das Schweigen der Indonesier hat sie als eine Mischung aus Scham,  Schuldeingeständnis  und  Ignoranz  gegenüber  ihrer  Person  interpretiert.  So  wird  sie  in  Deutschland, falls sie nach ihren Erfahrungen in Indonesien gefragt wird, sicher so etwas  sagen wie: „Die waren völlig unvorbereitet, unzuverlässig, inaktiv und irgendwie hab ich  das  alles  nicht  verstanden.  Ich  fliege  zur  Unterschrift  da  hin,  komme  ohne  Unterschrift  zurück und irgendwie ist wohl alles schiefgelaufen! Warum haben die denn nicht mal was  gesagt?“  Frau Specht hat schlicht die vielen Signale der Wertschätzung, wie die Art des Empfangs  am  Flughafen,  das  Besichtigungsprogramm,  die  Essenseinladungen,  die  Betriebsbesichti‐ gung,  die  Vorbereitung  der  Unterschriftszeremonie  und  eine  dem  Ereignis  angemessene  Dauer ihres Aufenthalts in Jakarta, nicht wahrgenommen. Das Schweigen der Indonesier 

 

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hat sie ratlos zurückgelassen. Die Indonesier haben tatsächlich viel „gesagt“, aber nicht mit  Worten,  sondern  in  Form  von  Symbolen,  deren  Bedeutung  Frau  Specht  aber  nicht  ent‐ schlüsseln konnte.  3. Lösungsstrategie:  Frau Specht hat sich auf ihre Reise nach Indonesien zu wenig oder überhaupt nicht vorbe‐ reitet. Wenn sie zu einem so wichtigen Ereignis wie einer Vertragsunterschrift für ein Pi‐ lotprojekt der deutsch‐indonesischen Zusammenarbeit beider Unternehmen nach Indone‐ sien  reist,  kann  sie  wohl  von  sich  aus  drei  Tage  einplanen,  muss  aber  so  viel  Flexibilität  vorsehen,  dass  sie  auch  auf  fünf  bis  sieben  Tage  verlängern  kann,  wenn  sie  das  für  not‐ wendig erachtet. Eine solche Verlängerung wäre von den Gastgebern als große Ehre und  Anerkennung  ihrer  Bemühungen  um  Vertrauens‐  und  Sympathieaufbau  interpretiert  worden. Die Einladungen zur Bootsfahrt zu den 1000 Inseln, zum botanischen Garten nach  Bogor  und  zu  den  festlichen  Essen  sind  aus  indonesischer  Sicht  nicht  als  Ausfüllung  der  Wartezeit  bis  zur  Vertragsunterschrift  oder  als  Freizeitbeschäftigung  geplant,  sondern  dienen dazu, den Gast zu ehren und ihn gebührend anzuerkennen. Ein Blick in geeignete  Trainingsmaterialien,  wie  zum  Beispiel  Martin,  M.,  und  Thomas,  A.  (2002).  „Beruflich  in  Indonesien.  Trainingsprogramm  für  Manager,  Fach‐  und  Führungskräfte“,  hätte  Frau  Specht sicher geholfen, mit den Unterschieden in Bezug auf den eigenen gewohnten, rela‐ tiv direkten kontextfreien Kommunikationsstil und den indonesischen kontextgebundenen  Kommunikationsstil besser zurechtzukommen.  4. Kulturstandards:  Sylvia  Schroll‐Machl  (2007)  hat  „Schwacher  Kontext  als  Kommunikationsstil“  als  Kultur‐ standard für deutsche Fach‐ und Führungskräfte bezeichnet und dazu folgende Definition  vorgelegt:  „Der Fachbegriff ‚Kontext’ beschreibt das Phänomen, dass nie alle Informationen, die zur  Orientierung in einer Situation erforderlich sind, mit Worten gesagt werden, sondern dass  stets ein bestimmter Anteil unausgesprochen bleibt. Der Anteil des explizit und eindeutig  Gesagten im Verhältnis zur Gesamtinformation, die in einer Situation vorhanden ist, vari‐ iert.  Ist  der  Anteil  der  nicht‐sprachlichen  Botschaft  hoch,  dann  handelt  es  sich  um  einen  ‚starken’  oder  ‚Hoch‐Kontext’.  Ist  der  Anteil  des  verbal  Formulierten  und  Nicht‐ interpretationsbedürftigen  hoch  und  damit  der  Kontextanteil  gering,  dann  spricht  man  von einem ‚schwachen’ oder ‚Niedrig‐Kontext’.  Der deutsche Kommunikationsstil ist andererseits bekannt für seine große Explizitheit und  Direktheit: Deutsche formulieren das, was ihnen wichtig ist, mit Worten und benennen die  Sachverhalte dabei klar und eindeutig. Die charakteristischen Elemente dieses Stils sind:  1. Das Was steht im Vordergrund, das Wie ist sekundär. Der Fokus ist vor allem auf  die Sacheebene gerichtet. Deutschen kommt es auf den Inhalt des Gesagten an.  2. Daher reden Deutsche direkt, undiplomatisch, ohne Hintersinn, aber ehrlich und  aufrichtig, ganz so, wie sie etwas sehen. Sie äußern ihre Meinung klar. Sie kommen  ohne Umschweife und Umwege auf den Punkt. 

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3. Deutsche denken nicht daran, auf mögliche Empfindlichkeiten Anwesender beson‐ dere Rücksicht zu nehmen. So können ihre Aussagen verletzend wirken, obwohl  das so nicht gemeint und beabsichtigt war. Deutsche können sich schlecht heraus‐ reden, weil sie die Ehrlichkeit als einen elementaren Baustein vertrauensvoller  menschlicher Beziehungen ansehen.  4. Interpretationsspielraum zu lassen, ist kein Bestandteil dieses Stils. Deutsche wol‐ len sich präzise, klar und unmissverständlich ausdrücken und daher formulieren  sie das, was sie mitteilen wollen. Sie meinen das, was sie sagen; und sie sagen das,  was sie meinen. Ergänzende Informationen müssen nur in einem sehr geringen  Maße hinzukommen, zusätzlich wahrgenommen oder aus dem Kontext des Gesag‐ ten entschlüsselt werden, um die Botschaft zu verstehen. – Dieses Stils muss sich  auch derjenige bedienen, der etwas will: Er muss es explizit sagen! Anspielungen  oder Andeutungen werden schlicht nicht wahrgenommen.  5. Umgekehrt wird von Deutschen in die Dekodierung nur mit einbezogen, was aus‐ drücklich gesagt wird. Sie denken nicht daran, dass das, was ihnen gesagt wird, nur  ein Teil der Botschaft sein könnte, der um weitere Signale ergänzt werden sollte,  damit er verstanden werden kann. Sie hören explizit gesprochene Worte, halten das  für den Inhalt, den man transportieren will, und haben keine Ahnung, dass noch  anderes zur zuverlässigen Entschlüsselung und Interpretation des Gesagten hinzu‐ genommen werden muss.  6. Im Zusammenhang mit ihrer Zeitplanung und der Bevorzugung von formalen Struk‐ turen zum Informationsaustausch denken sie zudem nicht daran, dass man ihnen  Informationen eventuell an diversen Orten und zu diversen Zeitpunkten informell,  nebenbei, in Form eines Smalltalks gegeben hat, und sie diese wie ein Puzzle selbst  zusammensetzen müssen. Sie selbst streuen ihre Informationen nämlich nicht, son‐ dern bringen sie gebündelt zum entsprechenden Tagesordnungspunkt der Bespre‐ chung oder verteilen sie zusammengefasst per Arbeitspapier. Entsprechend fühlen  sie sich ganz häufig nicht oder mangelhaft informiert“ (S. 172‐173).  Im Zusammenhang mit dem oben geschilderten Beispiel steht der für deutsche Fach‐ und  Führungskräfte  relevante  indonesische  Kulturstandard  „Harmoniestreben“.  Dazu  finden  sich  bei  Martin  und  Thomas  (2002)  folgende  Ausführungen:  „In  allem,  was  man  tut  und  sagt, gilt es, die Position des Gegenübers zu berücksichtigen. In einem Gespräch versucht  man,  dem  anderen  alle  Möglichkeiten  offenzulassen,  das  heißt,  ihn  nicht  zu  einer  Stel‐ lungnahme  zu  zwingen,  die  später  zu  einem  Konflikt  führen  könnte.  Man  vermeidet  es,  den anderen in eine Situation zu bringen, wo er nur mit Ja oder Nein antworten kann. Auf  Fragen  werden  keine  direkten  Antworten  gegeben.  Eigene  Aussagen  werden  gern  durch  Formeln wie ‚nach meinem Gefühl’ oder ‚vielleicht’ relativiert. Man sollte auch keine Ant‐ wort  geben,  die  den  Gesprächspartner  enttäuschen  könnte,  dafür  nimmt  man  selbst  eine  Lüge  in  Kauf.  Der  Javaner  wird  eine  Antwort  geben,  von  der  er  erwartet,  dass  sie  dem  Fragenden  gefällt.  Fragen  und  Wünsche  werden  häufig  so  indirekt  geäußert,  dass  der  andere  eine  Ausfluchtmöglichkeit  hat,  etwa  so  zu  tun,  als  habe  er  es  nicht  gehört  oder  verstanden, und so nicht direkt ablehnend antworten muss. Wünsche oder Angebote wer‐ den  nicht  direkt  abgelehnt.  Die  angebrachte  Antwort  wird  in  jedem  Fall  ein  höfliches  Ja,  keine direktes Nein sein. Eine Variante höflicher Ablehnung ist es, das, was man selbst zu 

 

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bieten  hat,  als  schlecht  oder  unpassend  darzustellen.  Es  gibt  so  viele  Arten,  mit  äußerer  Zustimmung  indirekten  Widerspruch  und  Kritik  auszudrücken,  dass  das  Nein  aus  dem  Gebrauch  gekommen  ist.  In  Indonesien  gilt  es  deshalb,  Handlungen  interpretieren  zu  lernen, Wünsche und Fragen zu erspüren und somit auch zu lernen, ob ein Ja eine Zusage,  eine höfliche Zurkenntnisnahme ohne weitere Verpflichtungen oder eben ein Nein bedeu‐ tet. Einem Nein am nächsten kommt dabei das Noch‐nicht (belum). Eine offene Ausspra‐ che und Klärung im Sinne unserer Form der Konfliktlösung wird so meistens vermieden.  Bricht  trotz  all  dieser  Maßnahmen  ein  Konflikt  aus,  wird  er  durch  Nichtstun,  Einander‐ aus‐dem‐Weg‐Gehen und durch Mittelsmänner gelöst“ (S.45). 

2. Beispiel: „Der gelbe Pullover“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Frau  Monika  Hecht  ist  seit  drei  Monaten  Mitglied  einer  deutsch‐amerikanischen  Ar‐ beitsgruppe  in  einem  deutsch‐amerikanischen  Serviceunternehmen  im  Hotelgewerbe,  das in Boston angesiedelt ist. Die Arbeitsgruppe ist für die Ausstattung umgebauter Ho‐ tels  mit  den  erforderlichen  Einrichtungsgegenständen  zuständig.  Außer  einem  Mann,  der für die Haustechnik, und einem anderen, der für den Küchenbereich zuständig ist,  besteht  die  Gruppe  aus  vier  Amerikanerrinnen  und  Frau  Hecht.  Jeden  Morgen  findet  eine  Gruppebesprechung  statt.  Eines  Tages,  an  dem  die  beiden  Männer  nicht  zum  Be‐ sprechungstermin erscheinen können, sind zu Beginn erst vier Frauen anwesend. Mary  hat  sich  etwas  verspätet  und  kommt,  nachdem  die  Besprechung  schon  begonnen  hat,  stellt sich in die Türe, strahlt und sagte: „ Hallo Mädels, schaut mal her, ist das nicht ein  schöner Pullover?! Den habe ich gerade ganz preiswert erstanden. Ich bin so froh! Was  sagt Ihr dazu?!“   Alle  Amerikanerinnen  brechen  sofort  in  helle  Begeisterungsstürme  aus  und  überschla‐ gen sich in Lob und Anerkennung über diesen knallgelben Pullover. Sie betonen immer  wieder, wie gut er ihr steht und von welch ausgezeichneter Qualität er sei. Frau Hecht  findet  das  Stück  schlicht  und  einfach  scheußlich.  Das  Knallgelb  passt  nicht  zu  ihrer  Haarfarbe und auch nicht zu ihrem Teint. Nachdem sich nach einiger Zeit der Begeiste‐ rungssturm gelegt hat, fällt den anderen auf, dass sie sich noch nicht geäußert hat und  sie wird aufgefordert, auch ihre Meinung kundzutun: „Also, Monika, sag doch auch mal  was dazu!“, fordert sie Clare auf. So direkt nach ihrer Meinung gefragt, denkt sie noch  schnell, wie sie nun reagieren soll. Aber da sie alle gut kennt und auch zu Mary ein sehr  gutes, schon bald freundschaftliches Verhältnis hat, antwortet sie: „Also, wenn Ihr mich  schon fragt, ich finde den Pullover scheußlich! Entschuldige bitte, aber er steht Dir nicht,  denn weder passt er zu Deiner Haarfarbe noch zu Deinem Teint. Wer hat Dir den denn  nur  angedreht?“  Die  amerikanischen  Kolleginnen  sind  geschockt  und  bis  ins  Mark  er‐ schüttert. Sie werden blass und schweigen, ebenso wie Mary, die aber nach kurzer Zeit  in Tränen ausbricht, den Raum verlässt und dann, nach einiger Zeit, mit einem anderen  Pullover  bekleidet  zurückkehrt.  Die  amerikanischen  Kolleginnen  beginnen  nun,  wie  wild aufeinander einzureden, um die anstehenden Arbeitsprobleme zu besprechen. Das  Verhältnis  zu  Frau  Hecht  ist  nach  diesem  Ereignis  etwas  abgekühlt  und  wird  erst  all‐ mählich und nach Wochen wieder so gut wie vor dem Ereignis. 

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Warum  reagieren  die  amerikanischen  Kolleginnen  so  irritiert  auf  die  ehrliche  Aussage  von Frau Hecht?   2. Erläuterungen und Begründungen:  Frau Hecht wurde direkt um ihre Meinung gefragt, nachdem sie vorher lange geschwiegen  hatte.  Sie  mag  Mary  und  alle  ihre  amerikanischen  Kolleginnen  und  glaubt,  dass  es  ihre  Pflicht ist, ihre Meinung klar und unmissverständlich zum Ausdruck zu bringen.  Die amerikanischen Kolleginnen tun alles, um Mary zu signalisieren, wie sehr sie sich mit  ihr  über  diesen  „schönen“  Pullover  freuen.  Für  sie  steht  nicht  der  Pullover  mit  seiner  knallgelben Farbe, und auch nicht der Eindruck, ob er zur Haarfarbe und zum Teint von  Mary passt, zur Debatte, es zählt allein die soziale Verstärkung von Marys Begeisterung.  Einer  Frau,  die  selbst  so  begeistert  von  ihrem  neu  erworbenen  Kleidungsstück  ist,  kann  man doch die Stimmung nicht verderben! So schaffen sie eine gute Stimmung und harmo‐ nische Atmosphäre. Alles andere ist in diesem Augenblick unwichtig.  Wenn  sie  das  alles  so  Frau  Hecht  sagen  würden,  was  sie  natürlich  nicht  tun,  um  Mary  nicht zu beschädigen, hätte Frau Hecht ihnen vermutlich geantwortet: „Was soll das denn?  Ihr  fragt  mich  nach  meiner  Meinung  und  erwartet  doch  wohl  eine  ehrliche,  offene  und  sachgerechte Antwort und die kann nur lauten: Der Pullover steht Ihr nicht! Das seht Ihr  doch selber, Ihr seid nur zu feige, es so klar zu äußern. Stattdessen lobt Ihr Mary über den  grünen Klee, denkt und empfindet aber etwas ganz anderes. Und genau das ist unehrlich  und so etwas gehört sich unter Kolleginnen nicht! Was denkt Ihr euch eigentlich dabei?“  3. Lösungsstrategie:  Mit ein wenig Einfühlungsvermögen hätte Frau Hecht merken müssen, dass es den ameri‐ kanischen  Kolleginnen  überhaupt  nicht  um  den  Pullover  ging,  sondern  darum,  Marys  Freude über ihren schönen Pullover zu unterstützen. Frau Hecht hätte ja nicht unbedingt  in den Freudentaumel ihrer Kolleginnen mit einstimmen müssen. Aber doch vielleicht so  etwas  sagen  können  wie:  „Ich  freue  mich  auch  sehr,  dass  er  Dir  so  gut  gefällt.  Das  war  sicher ein guter Kauf, der Dir viel Freude bereitet hat.“  Bei  einer  nachträglichen  sorgfältigen  und  detaillierten  Analyse  der  Gesamtsituation  wäre  Frau  Hecht  vermutlich  selbst  darauf  gekommen,  wie  sehr  hier  der  Kontext,  in  dem  das  Gespräch  stattfand,  das  Verhalten  beeinflusste.  Marys  Begeisterung  über  ihren  neuen  Pullover und die Tatsache, dass sie gerade die soziale Unterstützung ihrer Kolleginnen für  ihren Pulloverkauf herausforderte, bestimmte das Verhalten der Kolleginnen. Wenn Frau  Hecht es dabei nicht belassen will, weil sie Sorge hat, Mary könnte sich mit dem Pullover  blamieren, könnte sie später einmal fragen, ob sie immer noch mit dem Pullover so zufrie‐ den  ist  wie  am  Anfang,  und  mit  ihr  über  die  Wirkung  von  Kleiderfarben  in  Verbindung  mit  Haarfarbe  und  Persönlichkeit  „philosophieren“  und  mit  ihr  darüber  sprechen,  wie  schwierig es ist, Modetrends mit persönlichen Vorlieben in Verbindung zu bringen.   

 

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4. Kulturstandards:  In diesem Beispiel prallen „Direktheit“ und „Schwacher Kontext in der Kommunikation“  auf  deutscher  Seite  mit  „Sozialer  Anerkennung“  auf  amerikanischer  Seite  aufeinander.  Dazu bemerkt Schroll‐Machl (2007):  „Deutsche schrecken vor Kritik nicht zurück, sondern äußern Kritik relativ offen und auf‐ richtig. Sie sprechen direkt an, was ihnen nicht gefällt und womit sie unzufrieden sind. Ihr  Kritikverhalten sehen sie dabei unter sachlichen Aspekten: Sie sind überzeugt, dass sie mit  einer ‚konstruktiven Kritik’ lediglich eine Verfehlung kritisieren oder auf einen Missstand  aufmerksam machen, aber nicht die Person treffen wollen, die diesen Fehler begangen hat.  Eine  Rücksichtnahme  auf  soziale  Faktoren  (wie  persönliche  Empfindlichkeiten,  Alter,  Geschlecht  oder  darauf,  ob  jemand  an  einer  Rückmeldung  interessiert  ist)  erscheint  aus  dieser Perspektive geradezu als unwichtig. Daher kommt ihnen auch eine betont positive  Einleitung  zu  einem  Kritikgespräch  eher  heuchlerisch  als  nützlich  vor.  Zudem  gilt  in  Deutschland  oft  der  Spruch:  Nichts  gesagt  ist  genug  gelobt.  Das  bedeutet,  dass  man  ten‐ denziell davon ausgeht, dass jeder normalerweise sein Bestes tut, so dass es auch gar nicht  hervorgehoben werden muss, sondern nur die Schwachstellen zu benennen sind, damit sie  nachgebessert  werden  und  auf  diese  Weise  für  ein  nächstes  Mal  klargestellt  ist,  wie  das  Ergebnis perfekt auszusehen hat. Demzufolge ist das, was nicht erwähnt wird, in Ordnung  und  so  gesehen  auch  ein  Feedback.  Natürlich  freut  sich  auch  jeder  Deutsche  über  eine  ausdrückliche positive Anerkennung und dieser Stil wird auch in Managementseminaren  gelehrt.  Aber  ‚Lobhudelei’  gehört  nun  mal  nicht  zum  deutschen  Kulturgut.  Da  kann  es  manchmal helfen, sich selbst ins rechte Licht zu rücken. (...) Etwas kritisch zu sehen, wird  sogar oft als Zeichen von Intelligenz und Sachverstand betrachtet. Wer keine skeptischen  Anmerkungen oder kritischen Fragen hat, ist sich wohl der Problematik einer Sache nicht  ganz bewusst. Denn nichts ist nur positiv, und eine reine Begeisterung ist einfach nur naiv  und  eine  solche  Person  gilt  als  unreflektiert  –  so  eine  weit  verbreitete  Überzeugung  in  Deutschland“ (S. 184‐185).  Aus  amerikanischer  Sicht  wurde  der  Kulturstandard  „Soziale  Anerkennung“  aktiviert,  denn  darauf  wartet  Mary  und  ihrem  Wunsch  wollen  die  amerikanischen  Kolleginnen  entsprechen.  Slate und Schroll‐Machl (2009) merken dazu an:  „Ein Amerikaner ist stets bemüht, ein ‚nice guy’ zu sein. Er will bei seinen Mitmenschen  ankommen, möchte gut mit anderen auskommen und gemocht werden, er möchte Zeichen  der  Freundschaft  senden  und  bekommen.  Positive  soziale  Rückmeldungen  sind  für  das  Selbstbild  und  die  Selbsteinschätzung  von  hoher  Bedeutung.  Man  gibt  den  anderen,  er‐ wartet aber  auch  selbst  entsprechende  Rückmeldungen der  Wertschätzung. Die  amerika‐ nische  Auffassung  von  Höflichkeit  heißt:  Freundlichkeit,  Verbreitung  guter  Laune  und  anderen gegenüber aufmerksam sein, ‚korrekte Etikette’ hingegen gibt es nicht. Die obliga‐ torische Frage von Deutschen, ob die Freundlichkeit von Amerikanern ehrlich gemeint sei,  kann  in  folgender  Hinsicht  mit  einem  Ja  beantwortet  werden:  Sie  sind  überzeugt  davon,  dass  sie  selbst  und  ihr  Gegenüber  sich  wohler  fühlen,  wenn  die  Atmosphäre  nett,  ange‐

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nehm und freundlich ist – so ihre Intention. Freundlichkeit ist jedoch kein Signal für eine  sich anbahnende Freundschaft (im deutschen Sinne). Ein indirekter, schonender Kommu‐ nikationsstil  ist  auch  bei  der  Absage  oder  der  Ablehnung  von  Angeboten  angezeigt.  Auf  Absagen reagieren Amerikaner empfindlich, negativen Reaktionen und Stimmungen misst  man  viel  Gewicht  bei.  Deshalb  können  Zusagen  und  Versprechungen  der  guten  Atmo‐ sphäre  wegen  gegeben  werden,  ohne  sie  als  verbindlich  zu  verstehen.  Außerdem  ist  der  Ausdruck  von  Ärger  und  Wut  in  der  Öffentlichkeit  tabu,  man  hat  sich  freundlich  und  gefasst zu verhalten“ (S. 184). 

3. Beispiel: „Die Handwerkerleistung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Frau Foreman ist nun zum wiederholten Mal für ein deutsches Unternehmen in Indo‐ nesien tätig. Sie ist vor einigen Wochen angekommen und nun dabei, ihre Küche einzu‐ richten, macht aber die Erfahrung, dass es nicht einfach ist, qualifizierte Handwerker für  die  erforderlichen  Sanitäranlagen  zu  bekommen.  Das  Vorhaben,  in  ihrer  Küche  ein  Waschbecken  zu  installieren,  stellt  sich  als  schwierig  heraus.  Schließlich  hat sie  jeman‐ den gefunden, der ihr versichert, die Arbeit problemlos verrichten zu können. Nun hat  sie alles mit ihm abgesprochen und ihn sogar darauf hingewiesen, dass er darauf achten  solle, die Wand gerade zu mauern. Er hat ihr versprochen, alles nach ihrer Anweisung  ordentlich fertigzustellen.  Nachdem er ein Stück gemauert hat, stellt Frau Foreman fest, dass die Wand krumm ist.  Sehr vorsichtig spricht sie ihn auf dieses Problem an, denn sie weiß aus Erfahrung, wie  schwierig es ist, Indonesier direkt zu kritisieren. Man muss bei ihnen, so hat sie gelernt,  immer um den heißen Brei herumreden und kann die Dinge nie direkt ansprechen. Der  Handwerker  meint,  dass,  nachdem  er  die  Wand  verputzt  hat,  würde  sie  sicher  gerade  aussehen. Daraufhin nimmt er seine Arbeit wieder auf und kommt nun an die Stelle, an  der die Waschmaschine zu stehen kommen soll. Anstatt nun die Waschmaschine anzu‐ schließen, fängt er an, eine weitere Mauer zu errichten, was Frau Foreman noch gerade  verhindern  kann.  Den  Platz  für  die  Waschmaschine  hatte  er  schlicht  vergessen,  wie  er  ihr  bekennt.  So  macht  er  diesen  Fehler  wieder  rückgängig,  beschädigte  dabei  aber  die  Wand und auch einige Bodenfliesen.  Eine  ähnliche  Situation  ereignet  sich  beim  Waschbecken:  An  dieser  Stelle  musste  ein  Loch  ausgespart  werden.  Er  mauerte  zwar  den  oberen  Teil,  aber  ohne  Loch.  Auf  eine  entsprechende Bemerkung von Frau Foreman erklärt er, dass er das Waschbecken ver‐ gessen habe.  Frau  Foreman  wird  allmählich  ärgerlich,  aber  auch  nach  diesem  Vorfall  hat  sie  noch  nichts  gesagt,  sondern  versucht  ruhig  zu  bleiben.  Schließlich  installiert  er  noch  einen  Schrank  mit  Seitenverblendung,  in  dem  er  die  schöne  Seite  einfach  anbohrt  und  sie  falsch auf das vorgesehene Brett aufschraubt. Nun kann Frau Foreman sich nicht mehr  zurückhalten  und  sagt  ihm  ganz  offen,  dass  sie  von  seiner  schlechten  Arbeit  sehr  ent‐ täuscht sei. Das müsste sie ihm jetzt einfach mal sagen. 

 

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Es wäre aber besser gewesen, wenn sie dies nicht getan hätte, denn sie sieht, wie sich sei‐ ne Miene verändert. Dann fängt er an zu lachen, was in Indonesien die normale Reaktion  auf  solche peinlichen  Situationen  ist.  Plötzlich  wird  die  Arbeitsatmosphäre  zum  schnei‐ den. Alle Hausangestellten versuchen, sich so schnell wie möglich aus dem Staub zu ma‐ chen.  Der  Handwerker  selbst  scheint  verloren  und  unter  starkem  Stress  zu  stehen.  Ur‐ plötzlich ist er verschwunden, ohne dass Frau Foreman ihn jemals wiedergesehen hätte.  Was ist bei alldem schiefgelaufen?“  2. Erläuterungen und Begründungen:  In diesem Fall werden die Erklärungsmöglichkeiten einmal aus indonesischer Perspektive,  sowohl für den indonesischen Handwerker wie für die deutsche Führungskraft, und dann  zum  anderen  aus  deutscher  Perspektive,  ebenfalls  für  das  Verhalten  des  indonesischen  Handwerkers und der deutschen Führungskraft, dargestellt:  1. Erklärungen aus indonesischer Perspektive  a. für das Verhalten des Indonesiers:  — Der Handwerker hat zu Beginn der Arbeit Zweifel, ob er die Arbeit, den  Ansprüchen genügend, erledigen kann. Aus folgenden Gründen erwähnte  er die Zweifel jedoch nicht: Er wollte nicht, dass Frau Foreman enttäuscht  wird, es beschämt ihn, seine Zweifel einzugestehen; er wollte die Aufgabe  probieren und etwas dazulernen; er wollte das Jobangebot nicht verlieren.  — Während des Arbeitsprozesses erkennt der Handwerker, dass die Ansprü‐ che seine Fähigkeiten übertreffen. In der Position des Arbeitnehmers konn‐ te er dies Frau Foreman allerdings nicht erklären und hielt das auch nicht  für notwendig. Frau Forman konnte sich selbst aufgrund seiner Fehler und  seiner nonverbalen Reaktionen davon überzeugen.  — Für den Handwerker ist nicht seine Fähigkeit entscheidend, sondern der  Wille, der Frau zu helfen. Zunächst muss Frau Foreman diese Tatsache an‐ erkennen und ihn die Arbeit auf seine Weise erledigen lassen. So wie sie  sich verhält, wird er nervös und ärgerlich und die Qualität nimmt ab.  — Für den Handwerker ist entscheidend, dass Frau Foreman einen höheren  sozialen Status hat als er selbst. Das gibt ihm ein Gefühl der Unsicherheit  und Minderwertigkeit. Er hat Angst, Fehler zu begehen, und kann nicht  angemessen arbeiten.   — Der Handwerker hatte bereits verstanden, dass Frau Foreman mit seiner  Leistung nicht zufrieden ist. Da sie allerdings das Arbeitsverhältnis  aufrechterhält, geht er von einem „gegenseitigen Verstehen“ aus und be‐ müht sich, die unrealistische Aufgabe zu erfüllen.  — Der Handwerker respektiert Frau Foremans Bemühungen, ihm nicht mit  Verachtung zu begegnen, als Zeichen des Vertrauens.  — Nach dem Wutausbruch von Frau Foreman ist der Handwerker betroffen,  da er sich hintergangen fühlt, das gegenseitige Verstehen instabil scheint,  und da er verlegen ist, befürchtet er, von anderen Personen verachtet zu  werden. 

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b. für das Verhalten der deutschen Führungskraft:  — Frau Foreman betrachtet das Arbeitsverhältnis zwischen ihr und dem in‐ donesischen Handwerker als einen reibungslosen Prozess. Sie vertraut ihm  und seinen Fähigkeiten. Sie vergisst allerdings, auf seinen indirekten Stil zu  achten.  — Frau Foreman ist enttäuscht über die Erfahrung, dass der Handwerker sei‐ ne Arbeit nicht so gut erledigen kann, wie er das zu Beginn versprochen  hatte.  — Frau Foreman erkennt nicht, dass für den Handwerker die Arbeit nicht im  Mittelpunkt steht. Die menschliche Beziehung ist für ihn genauso wichtig.  — Frau Foreman erkennt nicht, dass die Situation und ihre nonverbalen Signa‐ le den Handwerker einschüchtern und verärgern. Sie scheint unfähig, eine  unterstützende Atmosphäre aufbauen zu können.  — Frau Foreman erkennt nicht, dass hier eine Begegnung zwischen zwei sozi‐ alen Klassen stattfindet.  — Frau Foreman übt sich in Geduld, erhält aber die hohen Ansprüche auf‐ recht.  — Frau Foreman will die zwischenmenschliche Beziehung zwischen beiden  nicht zerstören, da sie weiß, dass auch ihre eigene Arbeit damit zerstört  werden würde.  — Frau Foreman ist enttäuscht, da sie sich hintergangen fühlt und den Ein‐ druck hat, als nehme der Handwerker ihre Geduld und ihr Verständnis als  selbstverständlich an.  2. Erläuterungen aus deutscher Perspektive  a. für das Verhalten des indonesischen Handwerkers:  — Der Handwerker, der einen ganz anderen Qualitätsanspruch hat, kann die  Maßstäbe der Deutschen, bei denen alles akkurat und perfekt sein muss,  überhaupt nicht verstehen.  — Der Handwerker ist beschämt, da er den Ansprüchen der momentan sehr  hoch im Kurs stehenden westlichen Kultur nicht gerecht werden kann.  — Die Kolonialzeit ist noch nicht vergessen. Der Handwerker kann nicht er‐ tragen, von einer Europäerin kritisiert zu werden.  — Der Handwerker ist es gewohnt, von seinen Arbeitgebern verbessert und  kontrolliert zu werden. Indonesier sind mit einem niedrigen Standard zu‐ frieden.  —  Der indonesische Handwerker konnte es nicht ertragen, von einer Frau vor  anderen Frauen (Hauspersonal) kritisiert zu werden. Das verträgt sich nicht  mit seiner Rolle als Mann in einem muslimischen Staat.  b. für das Verhalten der deutschen Führungskraft:  — Frau Foreman weiß aus Erfahrung, wie empfindlich Indonesier sind, und  ist deshalb sehr vorsichtig mit ihrer Kritik.  — Frau Foreman hat sich mit ihrer berechtigten Kritik wirklich lange genug  zurückgehalten. Sie hatte recht damit, ihren Unmut schließlich darzulegen.   

 

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— Frau Foreman wollte die deutsche Gründlichkeit auch im Ausland durch‐ setzen. Der Handwerker konnte allerdings die Ansprüche seiner Auftrag‐ geberin nicht nachvollziehen, da für ihn Perfektion kein zentrales Orientie‐ rungsraster ist.  — Indonesier und besonders indonesische Handwerker brauchen mehr Füh‐ rung, als dies in Deutschland üblich ist. Frau Foreman war in ihrer Rolle als  Auftraggeberin zu unbestimmt.  Diese  Erläuterungen  zeigen,  wie  kompliziert  das  Beziehungsverhältnis  zwischen  Frau  Foreman  und  dem  indonesischen  Handwerker  sich  im  Laufe  der  Zeit  gestaltet  und  wie  viele  unterschiedliche  Perspektiven  beachtet  werden  müssen,  wenn  man  den  gesamten  Komplex wirklich und im Kern verstehen will. Frau Foreman bemüht sich zwar, jedenfalls  aus deutscher Sicht betrachtet, vorsichtig und einfühlsam mit dem Handwerker umzuge‐ hen, verliert aber schließlich aufgrund seiner Inkompetenz und der vielen Fehler, die da‐ raus  resultieren,  die  Geduld.  Diese  dann  doch,  für  indonesische  Verhältnisse,  sehr  harte  und harsche Kritik an seiner Arbeit lässt dem Handwerker keine andere Möglichkeit mehr,  als  komplett  „aus  dem  Feld  zu  gehen“,  also  auf  Nimmerwiedersehen  zu  verschwinden.  Für eine kritische Diskussion der verschiedenen Ereignisse und Sichtweisen mit Frau Fo‐ reman würde ihm sowieso einerseits die Sprache fehlen, denn er könnte das, was er emp‐ findet, gar nicht alles verbalisieren und schon gar nicht so, dass Frau Foreman es verstehen  würde.  Zudem  würde  es  ihm  die  indonesische  Etikette  verbieten,  ein  solches  kritisches  Gespräch mit der im sozialen Status hoch stehenden Frau Foreman zu führen. Er müsste  weiterhin befürchten, dass sich durch ein solches Gespräch seine Situation und die soziale  Beziehung zu Frau Foreman nicht verbessern, sondern eher noch verkomplizieren würde.  So ist aus seiner Sicht betrachtet sein lautloses Verschwinden die einzig mögliche Lösung.  Wenn  man  nun  der  Frage  nachgeht,  was  beide  aus  diesen  Interaktionsprozessen  gelernt  haben  und  welche  nachhaltigen  Wirkungen  dies  auf  ihr  Verhalten  haben  könnte,  dann  wird  man  zu  sehr  enttäuschenden  Ergebnissen  kommen.  Frau  Foreman  wird  sich  darin  bestätigt  fühlen,  dass  indonesische  Handwerker  unsauber  arbeiten,  meist  mit den westli‐ chen Anforderungen überfordert sind und man mit ihnen selbst über offen zutage liegen‐ de  Arbeitsfehler  nicht  sprechen  kann.  Der  indonesische  Handwerker  wird  sich  hüten,  nochmals von einem Europäer oder von einem Westler einen Auftrag entgegenzunehmen,  weil er überzeugt ist, dass sie Qualitätsanforderungen stellen, die niemals zu erfüllen sind,  dass  sie  nie  mit  dem  zufrieden  sein  werden,  was  ein  indonesischer  Handwerker  ihnen  bietet,  und  ständig  nur  Kritik  üben,  was  einen  schließlich  zermürbt.  Zudem  haben  die  Westler  überhaupt  keine  Geduld  und  zeigen  auch  keine  Bereitschaft,  sich  mit  weniger  zufriedenzugeben.  Mit  anderen  Worten,  aus  kulturell  bedingt  kritischen  Interaktionserfahrungen  kann  man  zwar  etwas  über  den  fremdkulturellen  Partner  lernen,  damit  ist  aber  noch  keineswegs  garantiert,  dass  man  dadurch  in  die  Lage  versetzt  wird,  sein  Verhalten  besser  zu  verste‐ hen, zutreffende Verhaltensvoraussagen machen zu können, und fähig ist, bei zukünftigen  Ereignissen ähnlicher Art angemessener und stressfreier zu reagieren.   

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3. Lösungsstrategie:  Frau  Foreman  ist  schon  mit  Indonesien  etwas  vertraut  und  deshalb  hätte  sie  sich  vorher  etwas  ausgiebiger  nach  den  handwerklichen  Qualitäten  ihres  indonesischen  Installateurs  erkundigen  können.  Wenn  sie  dabei  erfahren  hätte,  dass  der  Handwerker  im  Kern  über  handwerkliche  Kompetenz  verfügt  und  motiviert  ist,  aber  noch  keine  Erfahrungen  im  Umgang mit westlichen, europäischen Auftraggebern hat, wäre sie schon ein gutes Stück  schlauer gewesen. Sie hätte sich dann nach einem qualifizierteren respektive erfahreneren  Handwerker  umsehen  können  oder  stärker  in  die  Planung  der  einzelnen  Arbeitsschritte  eingreifen müssen. Sie hätte ihn durchaus mit Wertschätzung behandeln können und da,  wo es sachlich gerechtfertigt gewesen wäre, „an die Hand nehmen“ können und Schritt für  Schritt die einzelnen Arbeitsabläufe erklärt. Gerade auf das von ihr erwartete unverlangte  Qualitätsniveau  in  der  Ausführung  der  Installationsarbeiten,  das  ihm  völlig  unvertraut  war,  hätte  sie  ihn  besser  vorbereiten  müssen.  Allerdings  gab  der  Handwerker  aus  seiner  Sicht genug, aber für Frau Foreman zu wenig wahrnehmbares Feedback über seine Befind‐ lichkeiten im Rahmen der fachlichen Übungsforderungen und seiner Erwartungen.  4. Kulturstandards:  Es sind keine Kulturstandards mit den Begriffen „Direktheit“ und „Indirektheit“ definiert.  Die  direkte  und indirekte  Art  der  Kommunikation  und  Interaktion sind aber  Verhaltens‐ weisen, die benötigt werden, um Kulturstandards erst zur erwarteten Wirkung zu bringen.  Menschen aus Kulturen, in denen Kulturstandards wie „Soziale Harmonie“ oder „Person‐/  Beziehungsorientierung“  von  zentraler  Bedeutung  für  den  Umgang  untereinander  sind,  favorisieren  indirekte  und  hoch‐kontextualisierte  Formen  der  Kommunikation  und  Inter‐ aktion.  Demgegenüber  werden  Menschen  aus  Kulturen,  in  denen  direkte  Formen  der  Kommunikation gebräuchlich sind und in denen kein großer Wert auf Kontextbedingun‐ gen  gelegt  wird,  Kulturstandards  wie  „Sachorientierung“  und  „Individualismus“  zur  Regelung der interpersonalen Beziehungen bevorzugen.  Sylvia Schroll‐Machl (2007), die speziell für die Kommunikation in Deutschland den Kul‐ turstandard „Schwacher Kontext als Kommunikationsstil“ thematisiert, schreibt zu dem in  den hier dargestellten Beispielen bestimmenden Thema:  „Wenn  es  Probleme  zu  lösen  gibt,  sind  Deutsche  davon  überzeugt,  dass  nur  durch  eine  schonungslose Problemanalyse und das gnadenlose Ansprechen von Schwachstellen eine  Optimierung von Produkten und Vorgängen möglich ist: Erst wenn die Probleme erkannt  sind, kann man an eine Fehlerbehebung gehen. Der Umgang mit Fehlern erstaunt viele. Im  Sinne der regelorientierten, internalisierten Kontrolle ist es einerseits wichtig, dass jemand um  seinen Fehler weiß und ihn akzeptiert; aber andererseits ist es wichtig, nicht als unorgani‐ siert, unzuverlässig, schlampig dazustehen. Deshalb wird sich so jemand rechtfertigen und  seine Gedanken und die Prozesse, die zu diesem Fehler geführt haben, darlegen. Das dient  natürlich der Gesichtswahrung und der Schuldentlastung, das dient aber auch so und so  oft tatsächlich dazu, die ursächlichen Fehlerquellen – bei wem oder woran immer sie lie‐ gen  –  aufzuspüren.  Diese  gesamte  Problemanalyse  kann  wiederum  ein  Lehrstück  dafür  sein, Fehlerquellen für die Zukunft auszuschließen. Sie ist so gesehen keineswegs nur, wie 

 

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viele das meinen, ein sich Herausreden oder ein Den‐anderen‐bloßstellen‐Wollen, obwohl  beides natürlich vorkommen kann“ (S. 185‐186).  In  Bezug  auf  den  Umgang  mit  Problemen  und  Fehlern  gelten  für  Deutsche  folgende  Re‐ geln:  1. „Dem Auftreten des Problems ist vorzubeugen: Wenn eine Vereinbarung oder ein  Termin nicht eingehalten werden kann, dann erwarten Deutsche, dass der dafür  Verantwortliche das von sich aus sagt und ankündigt. Das mag einen Konflikt her‐ aufbeschwören. Doch dieser wird als konstruktiv betrachtet, weil er im Dienst der  gemeinsamen Sache steht.  2. Wenn ein Fehler bereits passiert ist, muss dem genau nachgegangen werden: Auf‐ grund der klaren Kompetenzen und Normen wird zunächst einmal geprüft, woran  der Fehler lag und wer ihn verursacht hat. Probleme werden dann in ihren sachli‐ chen Aspekten erfasst, analysiert und diskutiert. Dazu wird so lange nachgefragt,  bis das, was zur Klärung nötig ist, auf dem Tisch liegt. Dass das für die Betroffenen  unangenehm sein kann, wird zugunsten der Sache in Kauf genommen. Wenn in  diesem Prozess Fehler selbstkritisch eingestanden werden können, dann gilt das als  Beitrag zu einer optimalen, schnellen und kostengünstigen Fehlerbeseitigung, weil  nicht erst Vertuschtes aufgespürt werden muss. Wer hierbei ohne Ansehen der ei‐ genen Person besonders aktiv ist, gilt als engagiert, weil er/sie zugunsten der Sache  auf Gesichtswahrung verzichtet.  3. Weiterhin muss der Fehler so gut wie möglich ausgebessert und schließlich  4. muss durch die Initiierung entsprechender Maßnahmen ein solcher Fehler künftig  verhindert werden.  In vielen Teamsitzungen geht es vornehmlich um derartige Analysen und Abhilfemöglich‐ keiten  für  größere  und  kleinere  Probleme.  Involvierte  Kollegen  besprechen  bereits  auch  dann berufliche Probleme, wenn sie sich nicht gut kennen, wenn kaum eine Beziehungsba‐ sis besteht. Das ist ein Zeichen von Professionalität“ (S. 186‐187).  Wer mit diesem Regelwerk zur Fehlerbehebung gut zurechtkommt und gute Erfahrungen  gemacht  hat,  kommt  mit  anderen,  indirekten  und  kontextorientierten  Formen  des  Prob‐ lemmanagements wie z. B. verschweigen, übergehen, „unter den Teppich kehren“, andere  Personen  einschalten,  Symbole  der  Zuneigung  und  Wertschätzung  einsetzen  etc.  nicht  oder nur schwer zurecht.  5. Schlussfolgerungen für deutsche Fach‐ und Führungskräfte:  Die Thematik Direktheit und Indirektheit ist für deutsche Fach‐ und Führungskräfte nicht  deshalb  interessant,  weil  es  unterschiedlich  starke  Ausprägungen  bezüglich  der  Kontex‐ tualisierung der zwischenmenschlichen Kommunikation gibt. Also, dass in einigen sozia‐ len  Gemeinschaften,  Nationen,  Gesellschaften  der  soziale  und  personale  Kontext,  in  der  die konkrete Kommunikation stattfindet, große Bedeutung findet, wohingegen in anderen  sozialen Gemeinschaften allein das gesprochene Wort, der Inhalt des Arguments und die  konkrete  Aussage  Beachtung  findet.  Es  geht  hier  auch  nicht  allein  um  das  gesprochene  Wort  und  seine  Bedeutung.  Es  geht  um  das  Verhalten,  um  die  Interaktion  des  Sprechers 

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und die Erwartungen des Zuhörers sowie um die Antizipation der weitreichenden Folgen  des  gegenseitigen  Informationsaustausches  und  der  interpersonalen  Begegnung  generell.  Personen, die es gelernt haben, die es gewohnt sind und die nichts anderes kennen als das,  mit dem etwas gesagt wird, immer auch das, wie es gemeint wird, zu wem es gesagt wird,  welche Wirkungen das Gesagte haben könnte und ob es angebracht ist, unter den gegebe‐ nen  Umständen  überhaupt  etwas  zu  sagen,  mit  zu  berücksichtigen,  werden  unter  be‐ stimmten Umständen eher als andere schweigen. Sie sagen dann zwar nichts, aber für alle,  die ähnlich High‐context‐ und indirekt orientiert sind, ist gerade das Nichts‐Sagen in die‐ ser  Situation  hochrangig  informativ.  Wenn  beispielsweise  in  einem  deutsch‐chinesischen  Unternehmen  sich  über  längere  Zeit  immer  wieder  Produktionsfehler  einschleichen,  weil  einige Arbeiter nicht konzentriert genug arbeiten und dem deutschen Werksleiter schließ‐ lich  „der  Kragen  platzt“  und  er  die  Schuldigen  vor  versammelter  Mannschaft  herunter‐ putzt, dann ist die immer wieder zu beobachtende Reaktion: „Die Chinesen werden blass  und schweigen!“ Und der deutsche Chef wird in einer solchen Situation nicht mehr in der  Lage sein, auch nur ein Wort aus den chinesischen Mitarbeitern herauszuholen: Kein Wi‐ derspruch, keine Zustimmung, keine Rechtfertigung, keine Begründung, kein Versprechen  einer Besserung – einfach nur „Nichts“. Jedenfalls geht ein solcher Chef immer mit leeren  Händen aus der Situation, er hat nichts erreicht und wohl auch nichts verstanden.  Für  Chinesen  ist  das  ein  hochgradig  informatives  und  nachhaltig  wirkendes  Ereignis.  Es  wird  im  Anschluss,  im  vertrauten  Kreis  und  untereinander  viel  und  ausgiebig  darüber  diskutiert und zwar über folgende Fragen: 

■ Warum hat der deutsche Chef eine solche für alle peinliche Situation heraufbeschwo‐ ren? 

■ Warum hat er uns alle mit abgestraft?  ■ Warum hat er nicht andere Wege gesucht, die Schwachstellen zu beseitigen und zwar  geräuschlos, unauffällig, auf indirektem Wege? 

■ Warum hatte sich so provozieren lassen?  ■ Warum hat er sich so gehen lassen?  ■ Warum hat er sich vor uns von seiner unangenehmen, emotionsgeladenen Seite ge‐ zeigt? 

■ Was wollte er mit dieser Aktion denn bewirken?  ■ Wie verhalten wir uns zukünftig ihm gegenüber?  ■ Wie wird er sich zukünftig uns gegenüber verhalten?  Jedenfalls  hätte,  aus  chinesischer  Sicht,  in  dieser  Situation,  vor  Publikum,  also  in  einem  „öffentlichen“  Raum,  jede  Reaktion  der  Mitarbeiter  auf  die  Vorhaltungen  des  Chefs  zu  einer weiteren Eskalation und noch zu einer tiefergehenden Beschädigung der Harmonie  geführt.   

 

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Der deutsche Werksleiter wird wohl mit einem gewissen Gefühl der Selbstgefälligkeit und  innerlich gestärkt aus der Situation herausgehen, weil er denen man endlich klaren Wein  eingeschenkt  hat  und  sich  so  etwas  nicht  gefallen  lässt.  Es  hat  vermutlich  immer  wieder  Hinweise auf die Fehlerquellen gegeben und so im Hintergrund wurde auch viel gemun‐ kelt.  Gerade  das  immer  wieder  „Um‐den‐heißen‐Brei‐Herumreden“  ist  der  deutsche  Werksleiter leid. Hier musste mal Tacheles geredet werden.  Dadurch,  dass  die  chinesischen  Mitarbeiter  blass  wurden  und  schwiegen,  fühlte  er  sich  darin  bestärkt,  dass  seine  Aussage  Wirkung  gezeigt  hat,  denn  sonst  hätten  sie  ja  etwas  gesagt,  widersprochen,  sich  gerechtfertigt  oder  entschuldigt.  Für  den  Werksleiter  gilt:  Wenn  du  gefragt  wirst,  hast  du  zu  antworten.  Schweigen  wird  als  Beleidigung  des  Fra‐ genden ausgelegt oder als Schwäche und Dummheit seitens des Befragten, weil er vermut‐ lich die Frage nicht beantworten kann. Wenn du gefragt wirst, hast du ehrlich und aufrich‐ tig zu antworten, nur das schafft Sympathie und Vertrauen und alles andere ist eine Lüge  oder ein Hintergehen des Fragenden. Wenn du merkst, dass in einer Diskussion Argumen‐ te fallen, die  deiner Überzeugungen  völlig  zuwiderlaufen,  solltest  du den  Mut  haben, zu  dem  zu  stehen,  was  du  für  richtig  hältst  und  was  deinem  Gewissen  entspricht.  Du  sollst  auch kein falsches Zeugnis abgeben, nur weil es dir gerade opportun erscheint.  Solche  Regeln  und  Verhaltensnormen  sind  bei  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  so  weit  internalisiert,  dass  sie  ihnen  selbst  und  in  ihrer  verhaltensrelevanten  Wirkung  gar  nicht  mehr  bewusst  sind.  Es  sind  Selbstverständlichkeiten  richtigen  Handelns,  wenn  sie  auch manchmal nicht befolgt werden.  Es  wird  aber  auch  deutlich,  dass  sie  in  der  interpersonalen  Begegnung  mit  Menschen  in  High‐context‐Kulturen, indirekt orientierten Kulturen zu Missverständnissen führen müs‐ sen.  So fasste Sir Robert Hart, der vier Jahrzehnte im Reich der Mitte lebte und im chinesischen  Zolldienst tätig war, seine Erfahrungen im Umgang mit Chinesen so zusammen: „China ist  wirklich ein schwer zu verstehendes Land. Vor ein paar Jahren glaubte ich, endlich so weit  gekommen  zu  sein,  etwas  von  seinen  Angelegenheiten  zu  wissen,  und  ich  suchte  meine  Ansichten darüber zu Papier zu bringen. Heute komme ich mir wieder wie ein vollkom‐ mener Neuling vor. Wenn ich jetzt aufgefordert würde, drei oder vier Seiten über China zu  schreiben,  würde  ich  nicht  recht  wissen,  wie  ich  dies  anfangen  sollte.  Nur  eins  habe  ich  gelernt: In meinem Vaterlande heißt es gewöhnlich: Lass dich nicht biegen, und wenn es  dabei  auch  zum  Bruch  kommt!  In  China  dagegen  gerade  umgekehrt:  Lass  dich  biegen,  aber lass es nicht zum Bruch kommen!“(Smith, 1900, Vorwort, S. III).  Sun  Tsu,  ein  geheimnisvoller  chinesischer  Krieger‐Philosoph,  der  vermutlich  um  400  v.  Chr. gelebt hat, schrieb in seinem Buch „Die Kunst des Krieges“ (deutsch 1997): „Der wahre  Sieger kämpft nicht!“ Gemeint ist, dass der wahre Sieger gewillt und in der Lage ist, sich die  nötigen  Ressourcen  zu  verschaffen,  kriegerische  Konflikte  im  Vorfeld  zu  erahnen,  zu  er‐ kennen,  um  dann  die  Kontextbedingungen  so  zu  steuern,  dass  es  gar  nicht  erst  zum  Kampf kommt. Der deutsche Werksleiter im oben geschilderten Beispiel hätte sicher auch  mehr  erreichen  können,  wenn  er  nicht  so  gekämpft  hätte,  sondern  erst  einmal  nach  den 

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Gründen  für  die  mangelhafte  Konzentration  seiner  Mitarbeiter  gesucht  hätte.  Möglicher‐ weise  waren  sie  überfordert,  sie  waren  vielleicht  auch  schlecht  ausgebildet,  mangelhaft  qualifiziert  oder  sie  hatten  neben  dem  Job  in  seinem  deutsch‐chinesischen  Unternehmen  noch einen  zweiten  Job und waren deshalb müde und physisch  überfordert. Die  Gründe  hätte er sicher nicht selbst durch eine direkte Befragung der Mitarbeiter herausbekommen  können,  denn  dafür  ist  er  als  Chef  in  der  Hierarchie  zu  hoch  angesiedelt.  Allein  ein  ver‐ trauensvoller  Mittelsmann  wäre  in  der  Lage  gewesen,  die  Ursachen  zu  erkennen  und  eventuell auch für ihre Beseitigung zu sorgen. 

Weiterführende Literatur: Miller, R./Babioch, A.(2007): Sozialpsychologische Ansätze, in: Straub, J./Weidemann, A./Weidemann,  D. (Hrsg.), Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Grundbegriffe – Theorien –  Anwendungsfelder, Stuttgart, S. 215‐225.  Ward, C. (2004): Psychological theories of culture contact and their implications of intercultural train‐ ing and interventions, in: Landis, D./Bennett, J. M./Bennett, M. J. (Eds.), Handbook of intercultural  training, Vol.3, Thousand Oaks, London, New Delhi, pp. 185‐216. 

                                                                   

 

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Deutsche Fach‐ und Führungskräfte begegnen im Auslandseinsatz unterschiedlichen For‐ men  und  Ausdrucksweisen  von  Hierarchien.  Hier  interessieren  Hierarchien  dann,  wenn  sie  das  Verhalten  der  ausländischen  Partner  in  einer  für  Deutsche  nur  schwer  nachvoll‐ ziehbaren  Weise  beeinflussen  oder  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  überhaupt  nicht  bemerken,  wie  Hierarchien  auf  das  interaktive  Verhalten  wirken.  Hierarchiemanagement  bezeichnet in diesem Zusammenhang alle Bemühungen, Verhaltensweisen, Handlungsin‐ tentionen,  Handlungspläne  und  Ausführungsstrategien,  die  sich  auf  den  Umgang  mit  Hierarchien  beziehen,  wie  hierarchieorientiertes  Verhalten,  Hierarchien  veränderndes  Verhalten, Nutzung von Hierarchien zur Zielerreichung etc.  Sozialpsychologische  und  soziologische  Untersuchungen  haben  schon  vor  Längerem  ge‐ zeigt,  dass  es  keine  hierarchiefreien  sozialen  Gruppierungen  und  Organisationen  gibt.  Selbst  unter  laborexperimentellen  Bedingungen,  die  so  angelegt  waren,  dass  sich  unbe‐ kannte Personen zur Lösung einer komplexen Aufgabe trafen und dabei keinerlei direkte  oder indirekte hierarchische Ordnung vorgegeben war, bildeten sich sehr schnell Personen  heraus, die leitende und organisierende bzw. machtausübende Attitüden entwickelten und  denen andere Personen zuarbeiteten. So bildete sich schnell eine auf die Ausbildung von  Hierarchien  abzielende  Rollendifferenzierung  heraus,  verbunden  mit  einer  Tendenz  zur  ungleichen Verteilung von Macht und sozialem Einfluss.  In  der  Arbeitswelt  von  Fach‐  und  Führungskräften  sind  Hierarchien  meist  vorgegeben,  traditionell verankert und ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. In Deutschland hat  in den vergangenen 50 Jahren eine starke Veränderung in Bezug auf die Akzeptanz orga‐ nisationaler  Hierarchien  stattgefunden.  Unter  dem  Begriff  „Lean  Management“  sind  in  den meisten Betrieben und Organisationen in Deutschland und den westlichen Industrie‐ ländern  Hierarchien  abgebaut  und  verschlankt  worden.  Ausgangspunkt  für  diese  Bewe‐ gung waren die Produktionsvorteile japanischer Unternehmen durch den Einsatz flexibler  und  eigenverantwortlicher  Arbeitsgruppen,  eine  Verringerung  der  Managementebenen  und  einen  Abbau  der  damit  zusammenhängenden  Bürokratie.  Das  Management  umfasst  nur noch wenige Hierarchieebenen und Personen pro Ebene. Die Arbeitsorganisation und  Verantwortlichkeiten  werden  produktiv  tätigen  Mitarbeitern  übertragen,  Fehleranalysen  und Verbesserungen sollen von allen permanent vorgenommen werden. Die Verantwort‐ lichkeit des Managements bezieht sich mehr auf strategische Aufgaben des Gesamtunter‐ nehmens.  In vielen Ländern und Kulturen herrschen aber noch traditionell gewachsene hierarchische  Strukturen  und  Positionen  vor  und  die  sie  besetzenden  und  stützenden  Personen  und  Gruppen sind in mannigfacher Hinsicht tonangebend. So kann eine deutsche Fachkraft in  einem  ausländischen  Unternehmen  oder  in  einem  deutschen  Tochterunternehmen  mit  einheimischen  Mitarbeitern  durchaus  Schwierigkeiten  bekommen,  wenn  sie  von  ihren  Mitarbeitern  ein  hohes  Maß  an  Partizipation  und  Eigenverantwortlichkeit  verlangt,  was  diese  aber  nicht  erwarten,  nicht  gewohnt  sind  und  auch  ablehnen.  Das  1.  Beispiel  „Der 

A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_14, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Bericht“ in Kapitel 3 „Mitarbeiterführung“ hatte das am Fall des US‐amerikanischen Chefs  und des griechischen Mitarbeiters illustriert.  Hierarchieorientierung  mit  all  ihren  Konsequenzen,  wie  sie  sich  in  der  interpersonalen  Interaktion  zeigt  und  in  einigen  Kulturen  aus  Sicht  deutscher  Fach‐  und  Führungskräfte  die  Funktion  eines  Kulturstandards  einnimmt,  ist  sozial  und  gesellschaftlich  verankert,  eventuell religiös motiviert und legitimiert (z. B. das Kastenwesen in Indien) sowie außer‐ ordentlich  resistent  gegenüber  Veränderungen  durch  sozialen,  gesellschaftlichen  und  ökonomischen Wandel.  

1. Beispiel: „Der passive Verkäufer“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herr  Ludwig  arbeitet  seit  einem  Jahr  als  Leiter  der  Verkaufsabteilung  bei  einer  deut‐ schen Firma in Indien. Er arbeitet mit Herrn Gupta, einem sehr guten und zuverlässigen  Verkäufer zusammen. Als er ihn einmal zu einem Kundengespräch begleitet, in dem es  darum geht, für ein aktuelles Geschäft neue Preise abzustimmen, erwartet er, dass Herr  Gupta  die  Initiative  ergreift  und  sich  für  das  Ziel  einsetzt,  damit  das  Geschäft  schnell  unter Dach und Fach kommt. Während der gesamten Besprechung fällt ihm jedoch auf,  dass  sich  Herr  Gupta  überhaupt  nicht  engagiert  zeigt,  den  Leiter  irgendwie  davon  zu  überzeugen, die geforderten Preise zu akzeptieren. Die Verhandlungen führen letztend‐ lich nicht zu einer Einigung, das Geschäft wird nicht abgeschlossen. Herr Ludwig kann  sich nicht erklären, warum Herr Gupta sich so wenig eingesetzt hat, obwohl er sonst ein  sehr engagierter und zuverlässiger Verkäufer ist“ (Mitterer/Mimler/Thomas, 2006, S. 21).  Warum beteiligt sich Herr Gupta nicht an dem Verkaufsgespräch?  2. Erläuterungen und Begründungen:  In Indien hat der Vorgesetzte die Verkaufsgespräche zu führen. „Indien ist eine stark hie‐ rarchisch  strukturierte  Gesellschaft.  So  ist  es  selbstverständlich,  dass  ein  Mitarbeiter  sei‐ nem Chef die Verhandlungsführung überlässt. Er zeigt dadurch den nötigen Respekt und  erkennt  die  Autorität  seines  Vorgesetzten  an.  Es  wäre  dem  Mitarbeiter  gerade  in  der  ge‐ schilderten Situation völlig unmöglich, das Wort zu ergreifen, denn damit würde er signa‐ lisieren, dass er die Verhandlungen genauso gut oder sogar besser führen könnte als sein  Chef.  Durch  dieses  respektlose  Verhalten  würde  er  nicht  nur  sein  eigenes  Gesicht  verlie‐ ren, sondern auch das Ansehen seines Chefs vor dem Kunden gefährden. Auch der Kunde  wäre  peinlich  berührt,  das  mit  ansehen  zu  müssen.  Der  Vorgesetzte  gilt  außerdem  als  allwissend  und  wird  daher  in  alle  zu  treffende  Entscheidungen  mit  einbezogen.  Seine  Position  wird  von  den  Mitarbeitern  akzeptiert  und  respektiert.  Wenn  er  bei  Verhand‐ lungsgesprächen  anwesend  ist,  ist  es  daher  seine  Aufgabe,  das  Gespräch  zu  führen“  (S. 24).  3. Lösungsstrategie:  Herr Ludwig geht davon aus, dass Herr Gupta so wie er selbst das Interesse der Firma im  Kundengespräch engagiert vertritt. Ja, er erwartet, dass Herr Gupta sich besonders enga‐

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giert, da der Kunde ja auch Inder ist. Zudem könnte er im Beisein von Herrn Ludwig ein‐ mal  zeigen,  welche  Qualitäten  er  als  Verkäufer  besitzt.  Keine  seiner  Erwartungen  wurde  erfüllt.  Im  Gegenteil,  Herr  Gupta  verhält  sich  völlig  passiv,  weil  er  seinen  Chef  nicht  be‐ schädigen will, schon gar nicht vor den Augen des indischen Kunden.  Wegen  der  in  Indien  stark  verbreiteten  hierarchischen  Strukturen  „wird  es  ein  deutscher  Chef kaum schaffen, diese Denkweise in einem einzigen Gespräch grundlegend zu verän‐ dern. So tief im Bewusstsein verankerte Einstellungen ändern zu wollen, erscheint nahezu  unmöglich.  Innerhalb  einer  Firma  ist  es  zwar  möglich,  dass  die  Mitarbeiter  ihre  Arbeits‐ weise an die Wünsche ihres Vorgesetzten anpassen. Dazu ist jedoch viel Geduld notwen‐ dig  und  man  muss  intensiv  kommunizieren,  was  genau  von  den  Mitarbeitern  erwartet  wird.  Vom  Vorgesetzten  muss  für  diese  Entwicklung  schon  im  Vorfeld  intensive  Bezie‐ hungsarbeit  geleistet  werden,  so  dass  die  Mitarbeiter  Vertrauen  zu  ihm  aufbauen.  Erst  wenn sie die Sicherheit haben, dass selbstständiges Handeln keine negativen Konsequen‐ zen  für  sie  hat,  können  sie  sich  auf  die  neuen  Anforderungen  einlassen.  In  diesem  Fall  kann  es  sein,  dass  die  Veränderung  der  eigenen  Arbeitsweise  von  den  Mitarbeitern  als  persönlicher  Gefallen  für  den  Chef  betrachtet  wird.  Ihm  zuliebe  versuchen  sie  dann  bei‐ spielsweise, selbst mehr Verantwortung zu übernehmen und eigenständig Entscheidungen  zu  treffen.  Problematisch  bei  dieser  Vorgehensweise  ist  jedoch  die  Motivation,  die  hinter  der  Änderung  des  Verhaltens  steht:  Sie  kommt  nicht  durch  Einsicht  und  Überzeugung  zustande  und  ist  daher  nicht  innerlich  gefestigt,  sondern  abhängig  von  speziellen  Perso‐ nen.  In einigen großen, internationalen Firmen in Indien ist es trotzdem gelungen, eine Unter‐ nehmenskultur  zu  etablieren,  in  der  auch  Mitarbeiter  auf  niedrigeren  Hierarchiestufen  Verantwortung  übernehmen  und  ein  ausgeglicheneres  Verhältnis  zwischen  Mitarbeitern  und Vorgesetzten herrscht. Eine klare Kommunikation der Richtlinien und Zuständigkei‐ ten  gibt  den  Mitarbeitern  die  Sicherheit  zu  wissen,  wie  weit  ihr  Kompetenzbereich  geht.  Dieser  Prozess  kann  durch  Personalentwicklungsmaßnahmen  unterstützt  werden,  bei  denen die allgemeinen Rollenverständnisse innerhalb des Unternehmens thematisiert und  kulturelle Unterschiede dargestellt werden. Außerhalb der eigenen Firma sollte man hin‐ sichtlich  einer  solchen  Offenheit  vorsichtig  sein.  Was  ein  Deutscher  als  ‚konstruktives,  ehrliches Gespräch’ deutet, kann in Indien leicht einen Gesichtsverlust zur Folge haben, da  man hier bestrebt ist, konflikthafte Situationen möglichst zu vermeiden“ (S. 25‐26).  4. Indischer Kulturstandard „Starke hierarchische Strukturen“  „Die indische Gesellschaft ist von strengen, hierarchischen Strukturen geprägt, die sich in  allen  Lebens‐  und  Arbeitsbereichen  zeigen.  Innerhalb  dieser  Bereiche  sind  Macht  und  Autorität auf wenige Personen verteilt. Ob Familienoberhaupt, Lehrer oder Vorgesetzter –  diese Personen haben in ihrem Umfeld ein Autoritätsmonopol. In geschäftlicher Hinsicht  bedeutet das, dass der Vorgesetzte die alleinige Entscheidungsmacht hat. Die Mitarbeiter  der unteren Hierarchiestufen befolgen kritiklos seine Anweisungen und respektieren seine  Autorität. Er trägt im Gegenzug für alles, was um ihn herum geschieht, die alleinige Ver‐ antwortung. Das so genannte „Check with the boss“‐Prinzip bedeutet, dass der Vorgesetz‐ te in alle Arbeitsabläufe einbezogen wird, die Mitarbeiter halten stets Rücksprache mit ihm 

 

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und er trägt die Verantwortung für alle Entscheidungen. Auch die Kommunikationswege  laufen in indischen Unternehmen getreu der hierarchischen Struktur vertikal, also von den  oberen Hierarchiestufen hin zu den unteren. Der Chef gilt als allwissend und gibt Informa‐ tionen an seine Mitarbeiter weiter. Dabei darf keine Hierarchiestufe übersprungen werden.  Auf  diesen  langen  Kommunikationswegen  kann  es  oft  zu  Schwierigkeiten  kommen,  da  Informationen verändert weitergegeben werden oder verloren gehen. In die andere Rich‐ tung läuft die Kommunikation nicht automatisch. Will der Vorgesetzte über den Fortgang  eines Projekts informiert werden, so liegt die Holschuld bei ihm. In Deutschland herrscht  im  Gegensatz  dazu  eine  Bringschuld.  Der  deutsche  Mitarbeiter  ist  demnach  dazu  ver‐ pflichtet,  wichtige  Informationen  unaufgefordert  an  seinen  Vorgesetzten  weiterzugeben.  Analog dazu erfolgen in Indien Feedbackprozesse und das Äußern von Kritik ausschließ‐ lich in der Hierarchie abwärts. Ein Mitarbeiter darf also niemals seinen Vorgesetzten kriti‐ sieren.  5. Kulturelle Verankerung des Kulturstandards „Starke hierarchische Strukturen“:  Die Herausbildung dieser strengen hierarchischen Gesellschaftsordnung hat ihre Wurzeln  weit  in  der  Vergangenheit.  Der  Einfall  der  Indogermanen  in  Indien  markierte  vor  4000  Jahren  den  Beginn  immer  wiederkehrender  Eroberungen  Indiens.  Die  Entwicklung  einer  ständisch orientierten Klassengesellschaft, die den Grundstein für eine rassisch begründete  Differenzierung  legte,  schuf  die  Voraussetzung  zur  Ausbildung  des  Kastenwesens,  das  zumindest  in  den  Köpfen  der  Menschen  noch  heute  existiert.  Diese  religiös  begründete  Kategorisierung  und  Strukturierung  der  indischen  Gesellschaft  machte  sich  später  die  Kolonialmacht  England  zunutze,  um  in  den  300  Jahren  der  britischen  Vormachtstellung  die  Kontrolle  über  den  riesigen  Subkontinent  zu  gewinnen  und  ihr  Abhängigkeits‐  und  Ausbeutungssystem bis zum Ende ihrer Herrschaft und dem Beginn der Unabhängigkeit  Indiens 1947 zu festigen. Auf diese Zeit geht auch das restriktive indische Ausbildungssys‐ tem zurück, das auf der bloßen Reproduktion von Lehrstoffen basiert, kaum Freiräume für  Initiativen  des  Einzelnen  zulässt  und  somit  schon  früh  Verhaltensweisen  fördert,  die  selbstständigem und eigenverantwortlichem Arbeiten entgegenstehen. Die daraus resultie‐ rende  Passivität  vieler  indischer  Mitarbeiter  wird  von  Deutschen  oft  als  Hindernis  für  Innovation und Leistungssteigerung bemängelt“ (S. 39‐40). 

2. Beispiel: „Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  „Herr Meister ist Mitarbeiter in einer deutschen Unternehmensberatung. Er wurde von  einem chilenischen Unternehmen der Textilindustrie in Santiago als Berater angefordert.  Es ging darum, Veränderungsprozesse zu ermitteln, zu beschließen, einzuleiten und zu  begleiten,  mit  denen  die  Wettbewerbsfähigkeit  des  chilenischen  Unternehmens  erhöht  werden  sollte.  Herr  Meister  analysierte  mit  einigen  chilenischen  Kollegen  den  Ist‐ Zustand  und entwickelte  dann  im  Team  Vorschläge,  wie  eine  neue  Marketingstrategie  aussehen könnte und was zu ihrer Implementierung erforderlich wäre.   

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In einer Sitzung mit den Vorstandsmitgliedern des chilenischen Unternehmens präsen‐ tierte  Herr  Meister  die  Vorschläge  des  Projektteams.  Dabei  betonte  er  zwar  auch  alles,  was an positiven Entwicklungen bisher schon geleistet worden war, um dann sehr vor‐ sichtig  und  behutsam  die  erforderlichen  Änderungen  bezüglich  der  Struktur  und  des  Managements im Unternehmen anzusprechen. Es war schon klar, dass von diesen Neu‐ erungen auch der Vorstand betroffen sein würde, also die Personen, die hier bei der Prä‐ sentation anwesend waren. Der Vorstand hörte bei der Vorstellung der Vorschläge auf‐ merksam  zu,  stellte  anschließend  aber  keine  Rückfragen  und  die  Sitzung  wurde  sehr  schnell nach der Präsentation geschlossen.  Wenige  Tage  später  erfuhr  Herr  Meister,  dass  die  Veränderungsvorschläge  vom  Vor‐ stand  nicht  weiterverfolgt  würden,  also  keine  Implementierung  vorgesehen  sei.  Herr  Meister  bekam  nicht direkt, aber immer wieder  indirekt  durch  Nebenbemerkungen  zu  hören, dass ein Deutscher wohl doch die chilenische Mentalität und die spezifische chi‐ lenische Unternehmensstruktur nicht so recht verstehen kann.  Herr Meister fragt sich, warum der Vorstand seine Expertise und seine Vorschläge zwar  anfordert, aber sie nun weder kritisiert noch umsetzt, sondern einfach nur ignoriert.“  2. Erläuterungen und Begründungen:  Der  Vorstand  des  chilenischen  Unternehmens  ist  an  Vorschlägen  zur  Verbesserung  der  Wettbewerbsfähigkeit schon  interessiert, hat  aber  womöglich  nicht  damit  gerechnet,  dass  er selbst auch von den Veränderungen betroffen sein könnte. Herr Meister hat zwar vor‐ sichtig, aber auch klar und deutlich, und eben auch vielleicht zu deutlich, ausgeführt, dass  alle und so auch die Unternehmensleitung nicht mehr so weitermachen können wie bisher,  sondern Änderungen in Kauf nehmen müssen. Das ist eine mehr oder weniger versteckte  Kritik  am  bisherigen  Verhalten  der  Vorgesetzten,  der  Hierarchen,  die  zudem  noch  gut  begründet  ist  und  verbunden  wird  mit  Hinweisen  auf  Veränderungsnotwendigkeiten,  wenn die Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden soll.  Kritik  an  Vorgesetzten,  an  der  Unternehmensleitung  ist  aufgrund  der  in  Chile  üblichen,  starken Distanz zwischen den Hierarchieebenen nicht statthaft. Herr Meister hat, ohne es  zu  ahnen,  doch  eine  erhebliche  Normverletzung  begangen.  Zudem  wurde  die  Kritik  am  Vorstand,  wenn  auch  verpackt  in  ein  ganzheitliches  Changemanagement‐Konzept,  nicht  im  engen  Kreis  der  Vorstandsmitglieder,  sondern  in  Anwesenheit  auch  der  chilenischen  Projektmitarbeiter,  also  vor  Publikum  in  einem  öffentlichen  Raum,  vorgetragen.  Hinzu  kommt  noch,  dass  Herr  Meister  als  Deutscher,  also  als  Fremder,  diese  Veränderungen  vorträgt und begründet; also jemand, der mit den chilenischen Gepflogenheiten nicht recht  vertraut sein kann, so jedenfalls aus Sicht der Chilenen. Der chilenische Vorstand hat zwar  bewusst  eine  deutsche  Unternehmensberatungsfirma  um  die  Analyse  und  die  erforderli‐ chen  Veränderungsvorschläge  gebeten  und  Herr  Meister  leitet  nun  auch  sicher  mit  Zu‐ stimmung  des  Vorstands  das  Projektteam.  Das  chilenische  Unternehmen  versprach  sich  von diesem Schritt womöglich sogar einen Prestigegewinn: Eine international angesehene  deutsche Unternehmensberatungsfirma und Herrn Meister als einen international erfahre‐ nen  Experten  für  Changemanagement  haben  wir  engagiert!  Aber  der  Vorstand  konnte 

 

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aufgrund  seiner  kulturellen  Orientierung  in  Bezug  auf  den  Umgang  mit  Hierarchie  eine  solche Präsentation nicht verkraften.  3. Lösungsstrategie:  Vorschläge zur Veränderung gegebener, eingefahrener, vertrauter Strukturen und Prozes‐ se enthalten notgedrungen immer kritische Argumente gegenüber dem Bestehenden und  dem,  was  die  verantwortlichen  Personen  bisher  getan  haben.  Auch  in  Deutschland  hat  schon manch gut begründeter Vorschlag zu Veränderungen kein Gehör gefunden, weil die  Zielpersonen, besonders Vorgesetzte und die Unternehmensleitung, glaubten, zu Unrecht  kritisiert  zu  werden.  Während  in  solchen  Fällen  in  Deutschland  mit  stichhaltigen  und  überzeugenden Argumenten und Begründungen eine Änderung zu erreichen ist, zieht das  in Chile nicht, denn jegliche Kritik an den Vorgesetzten kommt einem Tabubruch gleich.  Herr Meister hätte zunächst einmal direkt mit den Vorstandsmitgliedern im kleinen Kreis  verhandeln müssen. Vielleicht wäre es noch besser gewesen, er hätte mit einem für Verän‐ derungen  eher  aufgeschlossenen  Vorstandsmitglied  ein  Vorgespräch  unter  vier  Augen  geführt und ihn so gebrieft, dass er die Änderungen selbst hätte seinen Kollegen vortragen  können. Während es für Herrn Meister völlig egal ist wo, wann und wie er seine Arbeits‐ ergebnisse  präsentiert  –  Hauptsache  sie  sind  stichhaltig,  gut  begründet  und  professionell  erarbeitet  –,  ist  es  für  Chilenen  sehr  wohl  ausschlaggebend,  dass  dabei  keiner  in  seinem  Status, Ansehen und seiner Würde beschädigt wird.  4. Chilenische Kulturstandards „Hierarchieorientierung“ und „Klassen‐ und Statusorien‐ tierung“:  „Die  chilenische  Gesellschaft  wird  von  einem  tief  verwurzelten  Klassendenken  und  von  der  Frage  nach  der  sozialen  Schichtzugehörigkeit  bestimmt.  Chilenen  teilen  ihre  Umwelt  in ‚unseresgleichen’ und den Rest ein. Innerhalb des sozialen Gefüges ist genau markiert,  welche  Schichten  es  gibt  und  welche  Verhaltensweisen  und  Umgebungen  dazugehören.  Jede  Schicht  hat  ihren  Platz,  ihre  zugehörigen  Verhaltensweisen,  Möglichkeiten  und  Zu‐ kunftsaussichten;  mit  anderen  Schichten  kommt  sie  jedoch  nicht  in  Berührung.  Die  Le‐ benswelten  der  Chilenen  unterschiedlicher  Schichtzugehörigkeit  haben  tatsächlich  kaum  Berührungspunkte:  Geburt,  Ausbildung,  Berufsalltag,  Freizeit‐  und  Konsumverhalten,  selbst Krankheit und Tod laufen weitgehend getrennt ab. In allen größeren Städten leben  die  Chilenen  unterschiedlicher  Klassen  in  ihren  jeweiligen  Vierteln  mit  entsprechenden  Schulen, Einkaufs‐ und Freizeitmöglichkeiten“ (Ellenrieder/Kammhuber, 2009, S. 77‐78).  Eine  Ausrichtung  nach  sozialer  Schichtzugehörigkeit  und  Status  bedingt  gleichermaßen  ein hierarchisches Denken. Berufliche Arbeitsfelder weisen in Chile meist eine ausgeprägte  Hierarchiestruktur auf. Der Chef besitzt durch seine Stellung und seine überwiegend hö‐ here  Ausbildung  automatisch  einen  höheren  Status  und  wird  von  seinen  Untergebenen  respektiert.  Er  trifft  die  Entscheidungen  und  setzt  die  Prioritäten.  Untergeordnete  Stellen  haben  kaum  Entscheidungsspielraum  und  handeln  vorwiegend  nach  Anweisung  von  oben. Dies ist wichtig, da der Chef die Organisation oder Firma nach außen hin repräsen‐ tiert und damit die gesamte Verantwortung trägt. Und obendrein ist es nicht üblich, Kritik 

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gegenüber dem Vorgesetzten zu äußern. Sie ist nur auf sehr indirekte Art und Weise sowie  auf der Basis einer guten Beziehung möglich“ (S. 80‐81).  5. Kulturelle Verankerung der Kulturstandards „Hierarchieorientierung“ und „Klassen‐  und Statusorientierung“:  Das  beschriebene  schicht‐,  status‐  und  ethnisch  orientierte  Denken  geht  auf  die  Zeit  der  „Conquista“,  der  spanischen  Eroberung  sowie  Kolonialherrschaft,  zurück.  Damals  herrschte eine klare, rigide Gesellschaftshierarchie, insbesondere nach ethnischen Merkma‐ len. Der spanischblütigen weißen Oberschicht stand die indianisch geprägte Unterschicht  gegenüber. Innerhalb der Oberschicht wurde wiederum zwischen den eigentlichen Spani‐ ern und den spanischblütigen, aber im Lande geborenen Kreolen unterschieden. Die Spa‐ nier  hatten  während  der  Kolonialzeiten  die  politische  Macht  inne  und  blieben  meist  nur  begrenzte  Zeit  im  Land,  während  die  Kreolen  die  eigentliche  Oligarchie  Chiles  bildeten.  Diese  Oligarchie  bestand  aus  feudalen  Großgrundbesitzern  und  Kaufleuten,  den  Leitern  von  Großunternehmen,  Handelsgesellschaften  und  Handelsflotten.  Die  Großgrundbesit‐ zer, die so genannten „Patrones“, ließen auf ihren Ländereien zunächst die Indios für sich  arbeiten. Diese erwiesen sich jedoch für sie als keine guten Arbeitskräfte und es etablierte  sich eine ganz eigene Art der Volksvermehrung: Je mehr uneheliche Kinder ein „Patron“  mit den indianischen Frauen seines Lehensystems hatte, desto mehr zuverlässige und ihm  ergebene  Arbeiter  standen  ihm  zur  Verfügung.  Darüber  hinaus  tat  sich  der  Großteil  der  spanischen  Kolonialherren  mit  indianischen  Frauen  zusammen,  da  dies  aufgrund  des  Mangels  an  weißen  Frauen  in  der  chilenischen  Kolonie  ihre  einzige  Möglichkeit  war,  Nachkommen  zu  zeugen.  Aus  diesen  beiden  Verbindungen  entstand  hauptsächlich  das  Mestizentum (abgeleitet aus dem spanischen „se amestizar“ = sich anfreunden). Mestizen  und  die indigene Bevölkerung  gehörten in  der Kolonialzeit  der sozialen  Unterschicht an.  Da die Indios sich jedoch wenig für die Landarbeit und das verarbeitende Gewerbe eigne‐ ten, wurden die Mestizen bald zum unentbehrlichen Arbeiter der chilenischen Wirtschaft.  Sie übernahmen neben den ländlichen Tätigkeiten vor allem die Handwerkerberufe sowie  den Bergbau und leiteten darüber hinaus Webereien und Schiffswerften. Nichtsdestotrotz  wurden  sie  in  der  damaligen  Kolonialgesellschaft  sozial  wenig  geachtet  und  Berufe  mit  höherem Status blieben ihnen verwehrt.   Nach  der  Unabhängigkeit  änderte  sich  das  gesellschaftliche  Gefüge  zunächst  kaum.  Die  politische  und  wirtschaftliche  Macht  verteilte  sich  auf  einen  kleinen  Kreis  konservativer  kreolischer Familien. Zu dieser Oberschicht gesellte sich die Klasse der europäischen Zu‐ wanderer, die es zu Vermögen und Ansehen gebracht hatten. Im Verlauf des wirtschaftli‐ chen  Wachstums  und  der  Industrialisierung  bildete  sich  jedoch  auch  ein  breiter  Mittel‐ stand  heraus.  Dieser  orientiert  sich  allerdings  stark  an  der  heutigen  chilenischen  Ober‐ schicht, die wiederum sehr europäisch beeinflusst und durchsetzt ist“ (S. 82‐83).       

 

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3. Beispiel: „Die Arbeitsverteilung“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr  Oswald  arbeitet  seit  zwei  Jahren  als  Softwareentwickler  für  einen  großen  deut‐ schen Elektrokonzern in Frankreich. Im Laufe der Zeit ist sein Aufgabengebiet so groß  geworden, dass er es alleine nicht mehr bewältigen kann. Er spricht mit seinem franzö‐ sischen Chef darüber und erzielt mit ihm eine Vereinbarung, dass ein weiterer Kollege  einen Teil seiner Aufgaben mit übernehmen soll. Der französische Chef von Herrn Os‐ wald  diskutiert  mit  ihm  in  drei  separaten  Besprechungen  verschiedene  Möglichkeiten,  die Arbeit mit seinem Kollegen aufzuteilen. Bei jeder dieser Besprechungen bringt sein  Chef immer wieder neue Ideen ins Spiel, die dann aber schließlich doch verworfen wer‐ den, und man kommt zu dem ursprünglich diskutierten Schema der Aufteilung zurück.  Nachdem ein neuer Mitarbeiter mit seiner Arbeit begonnen hat, stellt Herr Oswald fest,  dass nun das Aufgabengebiet, für das dieser zuständig ist, doch ein vollkommen ande‐ res ist, als er es mit seinem französischen Chef vereinbart hatte.  Herr Oswald versteht nicht, warum sein Chef nach den vielen gemeinsamen Diskussio‐ nen zum Schluss das Aufgabengebiet doch anders festlegt hat und das, ohne ihn darü‐ ber zu informieren.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Die  Schilderung  in  diesem  Beispiel  erweckt  den  Eindruck,  als  habe  Herr  Oswald  mehr  oder weniger auf gleicher Augenhöhe mit seinem französischen Chef über die Arbeitsver‐ teilung konferiert. Immerhin haben sie sich dreimal getroffen und alle denkbaren Auftei‐ lungsmöglichkeiten besprochen. Zudem hat der französische Chef bei diesen Besprechun‐ gen  ständig  neue  Ideen  eingebracht.  Auf  diese  Weise  hat  er,  so  denkt  Herr  Oswald,  ge‐ zeigt, wie sehr er ihn und seine Vorschläge schätzt, und er hat auch modernes, auf Partizi‐ pation  der  Mitarbeiter  hin  orientiertes  Führungsverhalten  präsentiert  und  dokumentiert.  Als  dann  aber  die  konkrete  Arbeitsverteilung  ansteht,  will  der  französische  Chef, weil  er  nun mal der Ranghöhere, eben der Chef ist, zeigen, wer hier des letzte Wort hat bzw. wer  bestimmt,  was  letztlich  konkret  umgesetzt  wird.  Auch  während  der  drei  Besprechungen  hat der französische Chef Herrn Oswald ständig demonstriert, dass er das Sagen hat, denn  er  kam  jedes  Mal  mit  neuen  Ideen  in  die  Sitzungen,  hat  sie  präsentiert  und  als  Diskussi‐ onsgegenstände angeboten. Damit hat er vor sich selbst und vor Herrn Oswald seine Krea‐ tivität  und  seine  visionären  Fähigkeiten  als  Chef unter  Beweis  gestellt.  Gerade  die  Tatsa‐ che,  dass  er  die  endgültige,  nun  in  die  Tat  umzusetzende  Variante  der  Arbeitsverteilung  nicht mit Herrn Oswald abstimmt und ihn auch nicht informiert, zeigt, dass hier der Hier‐ archieunterschied den Ausschlag gibt.   In  Frankreich  trifft  der  Chef  immer  die  letzte  Entscheidung  und  die  muss  er  weder  be‐ gründen  noch  seinen  Untergebenen  mitteilen.  Die  werden  schon  bald  merken,  was  der  Chef  beschlossen  hat.  Eine  gesonderte  Mitteilung  würde  bedeuten,  dass  er  sich  auf  das  Niveau  seiner  Mitarbeiter  herablässt,  indem  er  ihren  Wünschen  nach  Information  entge‐ genkommt. Das aber hat ein französischer Chef gar nicht nötig. 

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3. Lösungsstrategie:  Herr Oswald tut gut daran, die somit ohne ihn, allein vom französischen Chef getroffene  Entscheidung über die Arbeitsverteilung erst einmal zu akzeptieren. Unter der Hand kann  er versuchen, die Regelung so aufzuweichen, dass er damit leben kann. Er kann auch zu  einem  späteren  Zeitpunkt  versuchen,  Veränderungen  in  seinem  Sinne  herbeizuführen.  Ganz falsch wäre es aber, wenn Herr Oswald seinen französischen Chef zur Rede stellen  oder um eine Begründung nachsuchen würde. Das könnte von seinem französischen Chef  als  Beleidigung  und  Untergrabung  seiner  ihm  zustehenden  Autorität  empfunden  und  entsprechend geahndet werden.  4. Französische Kulturstandards „Hierarchieorientierung“ und „Autoritätsorientierung“:  In  der  Arbeit  von  Stefan  Mayr  und  Alexander  Thomas  (2009)  „Beruflich  in  Frankreich“  finden sich zu diesem Kulturstandards folgende Bemerkungen:  „Die Unternehmensstruktur in Frankreich ist durch einen vertikalen, streng hierarchischen  Aufbau gekennzeichnet. Dies führt dazu, dass die Führungsspitze in französischen Unter‐ nehmen als ferne und damit als äußerliche Autorität erlebt wird. Macht wird also grund‐ sätzlich  als  eine  Instanz  empfunden,  die  dem  Individuum  gegenübersteht,  was  sich  wie  folgt  ausdrückt:  Zum  einen  wird  dem  Chef  bzw.  dem  Vorgesetzten  in  Frankreich  alleine  aufgrund  seiner  Stellung  in  der  Hierarchie  großer  Respekt  entgegengebracht,  denn  er  verkörpert die Autorität. Auch seitens der Führungsverantwortlichen wird darauf geach‐ tet, den Status und die Distanz im Kontakt mit den Mitarbeitern zu wahren. Somit ergibt  sich eine starke Trennung der verschiedenen hierarchischen Ebenen.  Zum anderen nehmen Franzosen Autorität nur dann ernst und achten sie, wenn sie durch  eine Person mit der entsprechenden hierarchischen Position auch tatsächlich im Hier und  Jetzt repräsentiert und ausgeübt wird. Da Autorität in Frankreich vorwiegend als external  erlebt wird, gibt es keinen besonderen Anlass, allgemeine Regeln oder Vorschriften einzu‐ halten. Vielmehr das Gegenteil ist zu beobachten. Bei der Zielerreichung werden derartige  Bestimmungen  eher  als  Einschränkungen  und  Hindernisse  empfunden,  die  es  möglichst  elegant zu umgehen gilt.  Die  meisten  französischen  Unternehmen  verfügen  unabhängig  von  der  Größe  (...)  über  klare vertikale sowie starke hierarchische Strukturen. Der Aufbau der Unternehmensorga‐ nisation  gleicht  in  der  Form  einer  Pyramide,  an  deren  Spitze  der  Generaldirektor  steht.  Von  zentraler  Bedeutung  ist  hierbei,  dass  die  Entscheidungsmacht  stark  in  dieser  Füh‐ rungsspitze zentriert ist. Aufgrund seiner herausragenden Stellung wird der Generaldirek‐ tor  oft  als  ‚Patron’  bezeichnet.  Aus  dem  Selbstverständnis  und  der  Erwartung  an  ihn  als  Führerpersönlichkeit,  die  eigene  Visionen  hat  und  diese  umsetzen  will,  entscheidet  er  allein und selbstverantwortlich über die Unternehmensgeschicke. Aufgrund dieser hierar‐ chischen Struktur in französischen Betrieben müssen die meisten Entscheidungen erst die  Führungsspitze durchlaufen, um in einem langen „Top‐down“‐Prozess zur Durchführung  zu  gelangen.  Für  den  Generaldirektor  ist  es  zudem  wegen  seiner  autoritären  Stellung  selbstverständlich, direkt auf allen Unternehmensebenen einzugreifen. 

 

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Um  jederzeit  bestens  informiert  und  ständig  auf  dem  Laufenden  zu  sein  sowie  entspre‐ chend fundierte und kompetente Entscheidungen treffen zu können, stützt er sich auf ein  weit  verzweigtes  informelles  Informations‐  und  Beziehungsnetz,  das  er  ständig  pflegt.  Dieses  Verhalten  ist  ebenso  auf  den  verschiedenen  Ebenen  der  Unternehmenshierarchie  anzutreffen. Meetings und Besprechungen werden in diesem Zusammenhang als Erweite‐ rung der informellen Kommunikation gesehen und dienen dem Sammeln von Informatio‐ nen,  aber  nicht  notwendigerweise  der  Entscheidungsfindung.  Entscheidungen  werden  vom  französischen  Chef  beziehungsweise  Vorgesetzten  allein  getroffen,  und  somit  bleibt  auch die Verantwortung bei ihnen“ (S. 87‐88).  5. Kulturelle Verankerung der Kulturstandards:  „Eine  zentrale  Rolle  kommt  der  Vereinheitlichung  und  Zentralisierung  in  Frankreich  zu.  Frankreich  entwickelte  sich  bereits  früh  zum  Nationalstaat  mit  starker  zentralistischer  Ausrichtung. Der Prozess der Einheitlichkeit vollzog sich vom Zentrum aus und vertiefte  sich unabhängig von den jeweils herrschenden politischen Regimen, wobei auch der Zent‐ ralismus  kontinuierlich  verstärkt  wurde.  Zudem  sei  auf  die  besondere  Stellung  des  höfi‐ schen  Systems  hingewiesen.  Der  absolutistische  Königshof  bildete  das  Zentrum  dieser  höflichen Gesellschaft, in der jeder Höfling aufgrund eines fehlerhaften Verhaltens gegen‐ über  einem  Ehrenträger  der  Staatsmacht  seinen  Rang  in  der  Hierarchie  verlieren  konnte  und somit  völlig  abhängig  war.  (...)  Entsprechend der administrativ‐zentralistischen Elite  im französischen Staat haben in französischen Unternehmen der Generaldirektor und die  Vorgesetzten sämtliche Entscheidungsbefugnisse inne und entscheiden über den Gemein‐ willen. Daher liegt es in der Verantwortung dieser Elite beziehungsweise des Patron und  nicht des Einzelnen, einen Konsens zwischen den Interessen der verschiedenen Individuen  und Gruppen zu finden. Der Einzelne gibt die Verantwortung nach oben in die Hierarchie  ab. Die Legitimität der Machtausübung sowie die damit verbundene Entscheidungsgewalt  durch die französischen Manager (bzw. im Staate durch die Beamten) werden dabei durch  ihre  weitgehende  Herkunft  aus  den  Grandes  Ecoles  verstärkt.  Trotz  einiger  Kritik  findet  die Elitebildung durch die Grandes Ecoles in der französischen Bevölkerung breite Akzep‐ tanz, da sie dem Prinzip der „Raison“ entspricht und durch einen höchst rationalen Selek‐ tionsmechanismus die zur Führung erforderliche Elite ausfiltert.  Als weiterer Einflussfaktor für die Herausbildung der Autoritätsorientierung in Frankreich  ist  der  Katholizismus  zu  nennen.  (...)  Durch  die  Prädestinationslehre  der  katholischen  Kirche,  in  der  jeder  in  der  Gemeinschaft  seinen  ihm  von  Gott  zugewiesenen  Platz  ein‐ nimmt,  stürzte  sie  das  System  der  höfischen  Gesellschaft  und  bot  somit  eine  Legitimati‐ onsgrundlage für die bestehende hierarchische Ordnung. Obwohl im Rahmen der franzö‐ sischen Aufklärung die Kirche als Stütze der königlichen Herrschaft als Erste angegriffen  wurde und außerdem Kirche und Staat streng voneinander getrennt wurden, manifestier‐ ten  sich  die  Werte  des  katholischen  Traditionalismus  in  der  französischen  Bevölkerung  weiterhin.  (...)  Der  katholische  Traditionalismus  setzte  sich  in  der  französischen  Gesell‐ schaft  fest  und  wirkt  bis  in  die  Gegenwart  hinein.  Er  stützt  nicht  nur  die  hierarchische  Ordnung, sondern auch die ökonomische Passivität der Bürger und bildet somit die Basis  für ein ausgeprägtes Autoritätsbewusstsein“ (S. 90‐91). 

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4. Beispiel: „Die Zusage“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr Schenk ist Projektleiter in einem deutsch‐indonesischen Joint Venture in Jakarta. Er  berichtet,  dass  er  einen  Kunden  hat,  der  regelmäßig  mit  Waren  beliefert  wird,  deren  Produktion durch den Firmenzusammenschluss nur unwesentlich verändert wurde. Da  die  indonesische  Firma  bereits  vor  dem  Zusammenschluss  gute  Qualität  produzierte,  wurden auch nur wenige neue Maschinen aus Deutschland mitgebracht. Von einem in‐ donesischen Mitarbeiter bekam er nun die feste Zusage für einen bestimmten Lieferter‐ min für diese Waren und diesen gab er an den Kunden weiter. Leider war die Lieferung  zum  vereinbarten  Termin  aber  nicht  fertig.  Das  Gleiche  passierte  ihm  ein  zweites  und  ein drittes Mal. Mit der Zeit musste er lernen, dass mit 99 Prozent Sicherheit davon aus‐ zugehen ist, dass Zusagen seitens seiner Mitarbeiter nicht eingehalten wurden. Um Ent‐ schuldigungen  waren  die  Mitarbeiter  nie  verlegen,  entweder  hat  die  Produktion  nicht  richtig funktioniert, weil sie mit den Neuerungen noch nicht richtig vertraut sind oder  weil eine bestimmte Qualität vorgegebenen wurde, die sie nicht zu erreichen im Stande  waren, sortierten sie die produzierte Ware so aus, dass die Effizienz hinterher nur noch  bei 20 Prozent lag. Was Herr Schenk auch immer anstellte, ob er sie um eine realistische  Zeiteinschätzung bis zur Fertigstellung der Lieferung bat oder ihnen mehr Zeit zur Er‐ ledigung der Aufträge ließ, immer gaben sie ihm eine positive Antwort, später aber tra‐ ten mit großer Regelmäßigkeit Lieferprobleme auf.  Herr  Schenk  fragt  sich,  warum  die  indonesischen  Mitarbeiter von  ihnen  gemachte  Zu‐ sagen nicht einhalten.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Die indonesischen Mitarbeiter wissen genau, was ihre Maschinen leisten und welche Zei‐ ten benötigt werden, um bestimmte Waren in bestimmten Mengen herzustellen. Da Herr  Schenk in seiner Funktion als deutscher Projektleiter ihnen aber Termine vorgibt, um die  Kundenwünsche  zu  befriedigen,  oder  weil  sie,  wenn  Herr  Schenk  sie  nach  Terminvor‐ schlägen fragt, genau wissen, in welchen Zeiträumen ihr Chef plant, stimmen sie allem zu,  was er wünscht, um ihn zufriedenzustellen.  „Traditionellerweise hängen indonesische Arbeiter in sehr umfassender Weise von ihrem  Vorgesetzten  und  seinem  Wohlwollen  ihnen  gegenüber  ab.  Nur  das  tun,  was  den  Chef  (bapak) glücklich macht (asal bapak senang), ist deshalb das oberste Prinzip indonesischer  Angestellter gegenüber ihrem Vorgesetzten. Diese Haltung entspringt allein dem Wunsch,  den Vorgesetzten nicht zu enttäuschen. Arbeits‐ und Terminzusagen erfolgen häufig, weil  es unhöflich wäre, diese Zusagen einem Vorgesetzten gegenüber nicht zu geben. Generell  gilt: Alles Unerfreuliche, Sorgen und Probleme werden möglichst nicht an ihn herangetra‐ gen“ (Martin/Thomas, 2002, S. 119).  3. Lösungsstrategie:  „Um die Verlässlichkeit von Aussagen zu erhöhen, hat Herr Schenk mehrere Möglichkei‐ ten.  Vor  allem  für  ungelernte  Arbeiter  ist  es  wichtig,  sich  an  konkreten  praktischen  Ar‐

 

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beitsanweisungen  orientieren  zu  können.  Dem  sollte  Herr  Schenk  entsprechen  und  auch  den kleinsten Schritt haargenau erklären. Wenn nötig, sollten die Arbeitsgänge auch vor‐ geführt  und  das  Erklärte  noch  einmal  in  schriftlicher  Form  zum  Nachlesen  hinterlassen  werden.  Um  sicherzugehen,  dass  er  verstanden  wurde,  sollte  er  die  auszuführenden  Ar‐ beiten immer wieder kontrollieren, ob sie richtig und ob sie überhaupt ausgeführt wurden.  Arbeitsanweisungen  und  Erklärungen  von  ausländischen  Führungskräften  werden  meist  in englischer Sprache gegeben und häufig sprechen sie schnell oder mit Akzent und besser  als  der  indonesische  Partner,  mit  der  Konsequenz,  dass  der  Indonesier  den  Erklärungen  nicht folgen kann. Dieser wird aber nicht darum bitten, langsamer zu sprechen, oder zu‐ geben, dass er nichts verstanden hat. (...) Herr Schenk sollte deshalb langsam, deutlich und  mit ruhiger Stimme sprechen, in manchen Fällen in einfachen Worten.  Der Vorgesetzte kann die Motivation und damit die Wahrscheinlichkeit, dass eine Aufga‐ be  auch  rechtzeitig  erledigt  wird,  erhöhen,  wenn  er  betont,  wie  wichtig  ihm  persönlich  diese Sache ist. Tut er dies nicht, ist dies ein Signal, dass diese Arbeit nicht so dringlich ist,  und sie bleibt liegen. Das adäquate Mittel, um wichtigen Angelegenheiten Bedeutung und  Nachdruck  zu  verleihen  und  ihre  Erledigung  voranzutreiben  und  sicherzustellen,  sind  auch hier häufige persönliche Nachfragen und Kontrolle. Sie sollten in freundschaftlicher  Art und Weise erfolgen, so dass sie nicht negativ erlebt, sondern als Interesse an der Arbeit  gedeutet werden, was auch die Motivation erhöht. Auch die Belohnung, und das bedeutet  für  den  Mitarbeiter  auch  die  Wahrnehmung  von  Leistung  durch  sowohl  materielle  als  auch immaterielle Anerkennung, ist in diesem Zusammenhang wichtig.  Wenn Herr Schenk seine Mitarbeiter dazu bringen möchte, dass sie ihm auch „schlechte“  Nachrichten  weiterleiten,  ist  dies  wahrscheinlich  ein  langwieriger,  aber  keineswegs  aus‐ sichtsloser  Prozess.  Er  sollte  seine  Vorstellungen  allen  Mitarbeitern  erklären  und  das  er‐ forderliche Vertrauen dafür aufbauen. Günstig ist es, seine Tür offenzuhalten und seinen  Mitarbeitern gegenüber freundliche Gesprächsbereitschaft zu signalisieren. Aufgrund der  Indirektheit  indonesischer  Kommunikation  und  dem  Bestreben,  unter  allen  Umständen  die  Harmonie  zu  wahren,  muss  er  dabei  beachten,  dass  schlechte  Botschaften,  wie  etwa  Probleme  und  Schwierigkeiten,  häufig  sehr  geschickt  zwischen  positive  Nachrichten  ver‐ packt werden. Auch in diesem Fall ist es möglich, dass ihm auf die eine oder andere Weise  vielleicht  schon  mitgeteilt  wurde,  dass  es  Probleme  in  der  Produktion  gibt,  er  dies  aber  nicht verstanden hat.  Weil ihm als Vorgesetzten, zumindest offiziell, nur positive Nachrichten zugetragen wer‐ den, ist es in einem indonesischen Unternehmen sehr wichtig, auch die informellen Kanäle  zu kennen und auf diesem Weg an Informationen zu gelangen. (...)  Die stark hierarchisch geprägten Umgangsformen in indonesischen Unternehmen verstär‐ ken zusätzlich das Problem von Informationsblockaden. Die hohe Statusorientierung und  dadurch  bedingtes  förmliches  Verhalten  verhindern  vielfach  eine  vertrauensvolle  und  enge Zusammenarbeit. Die Folge sind oft schwerfällige und ineffektive Kommunikations‐ prozesse.  Zwischen  unterschiedlichen  Hierarchieebenen  finden  kaum  Diskussionen  statt.  Anweisungen  der  höheren  Ebene  werden  fraglos  ausgeführt.  Dies  etwas  abzuschwächen 

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ist sicher von Vorteil, sollte aber nicht übertrieben werden; mit einem allzu kumpelhaften  Vorgesetzten  können  die  Mitarbeiter  meist  auch  nicht  umgehen.  Sich  in  die  Rolle  eines  guten wohlwollenden und verständnisvollen Vaters hineinzuversetzen, kann hierbei sinn‐ voll sein. Schließlich gibt es auch die Möglichkeit, mit Vermittlern zu arbeiten. Häufig sind  sie das sicherste Informationssystem des Betriebs und wissen so meist auch als Erste, wenn  es irgendwo Probleme gibt“ (S. 120‐122).  4. Indonesischer Kulturstandard „Paternalismus“:  „In  nach  westlichem  Muster  aufgebauten  Organisationen  sind  Macht,  Entscheidungsbe‐ fugnis  und  Kompetenz  durch  eine  weitreichende  Dezentralisation  und  Delegation  auf  viele  Personen  verteilt.  Personenunabhängige  Strukturen,  Grundsätze  und  Regeln  be‐ stimmen  das  Unternehmensgeschehen.  Im  Gegensatz  dazu  ist  Macht  in  Indonesien  sehr  stark  personenbezogen.  Das  Image  einer  starken  Führungspersönlichkeit  kann  das  einer  bekannten Firma in den Schatten stellen. Analog der hierarchisch gegliederten, am Fami‐ lienprinzip orientierten indonesischen Gesellschaft gleicht auch der Aufbau eines indone‐ sischen Unternehmens einer Pyramide. Wie das Verhältnis des Bürgers zum Staat, ist das  Verhältnis  des  Arbeitnehmers  zum  Arbeitgeber.  Der  Vorgesetzte  ist  in  Personalunion  Patriarch  mit  der  ausschließlichen  Entscheidungsbefugnis  und  guter  Vater,  der  für  seine  Angestellten sorgt. Die Position des Angestellten in der Hierarchie der Mitarbeiter ähnelt  in  diesem  System  dem  Kind  in  der  Familie.  Nach  diesem  Konzept  wird  von  den  Unter‐ nehmern  erwartet,  dass  sie  ihre  Beschäftigten  nicht  als  bloße  Arbeitskräfte  behandeln,  sondern sich in umfassender Weise für sie verantwortlich zeigen. Sie übernehmen Fürsor‐ geleistungen, die nach westlichem Verständnis durchaus auch den privaten Lebensbereich  der Beschäftigten betreffen“ (S. 123).  5. Konsequenzen für deutsche Fach‐ und Führungskräfte:   Die vier hier geschilderten kulturell bedingt kritischen Interaktionssituationen im Kontext  von  „Hierarchiemanagement“  haben  gezeigt,  wie  vielschichtig  das  Themenspektrum  ist.  Klassen‐ und Statusstrukturen, Autoritätsorientierung und Paternalismus sind nur einige,  hier  durch  Beispiele  belegte  Varianten  des  Hierarchiemanagements.  Auffallend  ist  auch,  dass  nicht  nur  in  „traditionellen“  Kulturen  wie  Indonesien  und  Chile,  sondern  auch  in  europäischen  Industriekulturen,  wie  am  Beispiel  Frankreich  gezeigt,  Hierarchiemanage‐ ment eine so wichtige Rolle spielt, dass deutsche Fach‐ und Führungskräfte im Arbeitsall‐ tag mit ihren Folgen zu tun haben.  In jüngster Zeit wird das, was in den hier analysierten vier Beispielen unter der Thematik  Hierarchiemanagement abgehandelt wird, unter dem viel weiter gefassten Begriff „Soziale  Dominanz“ behandelt (Zick/Küpper, 2006). Soziale Dominanz wird dabei definiert als das  Ausmaß,  in  dem  Individuen  an  der  Herrschaft  durch  überlegene  Gruppen  gegenüber  unterlegenen  Gruppen  interessiert  sind  und  dieses  Ungleichgewicht  an  Macht  stützen.  „Gesellschaften  bilden  hierarchisch  geordnete  Statussysteme  aus,  die  festlegen,  welche  Gruppen  dominant  und  welche  untergeordnet  sind.  Diese  Statuspositionen  entscheiden  über Einfluss, Handlungsmöglichkeiten, materielle und soziale Ressourcen einer Gruppe.  Das südafrikanische Apartheidsystem, das indische Kastensystem, Klassensysteme wie in 

 

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Großbritannien  und  die  Unterscheidung  zwischen  einheimischen  und  Ausländern  sind  Beispiele gesellschaftlich verankerter Statussysteme. Solche gruppenbasierten Hierarchien  sind  die  Quelle  von  Macht  und  Herrschaft,  Ausgrenzung  und  Konflikt“  (Zick/Küpper  2006, S. 75).  Inzwischen  wurde  eine  Theorie  der  sozialen  Dominanz  entwickelt,  die  davon  ausgeht,  dass es in allen Gesellschaften drei verschiedene Schichtsysteme gibt, in denen gruppenba‐ sierte  soziale  Hierarchien  ausgebildet  werden:  1.  Altersgruppierungen,  2.  Geschlechter‐ gruppierungen  und  3.  Gesellschaftliche  Gruppierungen.  Welche  soziale  Dominanzorien‐ tierung eine Person favorisiert, hängt ab vom Geschlecht, der im Verlauf der individuellen  Biografie  erfahrenen  Sozialisation,  deren  Gruppenstatus  und  von  individuellen  Merkma‐ len. Zur Rechtfertigung bestehender Status‐ und Hierarchieunterschiede bilden die einzel‐ nen Gesellschaften im Laufe ihrer geschichtlichen Entwicklung so genannte legitimierende  Mythen aus. So bestimmen legitimierende Mythen beispielsweise, dass eine Person nur die  Position  in  einer  Hierarchie  einnimmt,  die  ihr  zusteht,  und  bieten  damit  gleichzeitig  die  Legitimation für gleiche und ungleiche Ressourcen‐ und Machtverteilungen. Personen mit  einem  hohen  Maß  an  sozialer  Dominanzorientierung  befürworten  solche  hierarchiestär‐ kenden Mythen, wohingegen Personen mit niedriger sozialer Dominanzorientierung hier‐ archieschwächende  Mythen  bevorzugen.  Auch  im  Rahmen  von  Unternehmenskulturen  werden solche Mythen ausgebildet, z. B. wenn festgelegt wird, dass nur derjenige etwas zu  sagen hat, der einen akademischen Grad besitzt, der messbare, geldwerte Leistungen vor‐ zuweisen  hat,  der  über  langjährige  Praxiserfahrung  verfügt  oder  der  schon  viele  Unter‐ nehmenskrisen  erfolgreich  gemeistert  hat  etc.  Solche,  Statusunterschiede  legitimierende,  Mythen,  können  sowohl  von  statushöheren  wie  auch  von  statusniedrigen  Personen  und  Personengruppen  akzeptiert  und  gestützt  werden.  Vergleicht  man  die  unterschiedlichen  kulturellen  Verankerungen  der  in  den  oben  dargestellten  Beispielen  handlungswirksam  werdenden  Kulturstandards,  dann  wird  deutlich,  dass  Statusunterschiede  legitimierende  Mythen  in  sehr  unterschiedlicher  Weise  in  den  jeweiligen  Kulturen  ausgebildet  werden  und  damit  das  interaktive  interpersonale  Handeln  nachhaltig  beeinflussen.  Der  Umgang  mit sozialer Dominanz auf der Grundlage unterschiedlicher Hierarchieebenen und der sie  stützenden  legitimen  Mythen  erfordert  von  deutschen  Fach‐  und  Führungskräften  im  Auslandseinsatz  relativ  genaue  Kenntnisse  darüber,  welches  Ausmaß  an  sozialer  Domi‐ nanz  für  das  Verhalten  ihrer  ausländischen  Partner  ausschlaggebend  ist  und  wie  soziale  Dominanz im Verhalten wirksam wird.  Schon  die  Wahl  der  Sprache,  in  der  Verhandlungspartner  miteinander  kommunizieren,  kann  unerwünschte  Dominanzunterschiede  hervorbringen,  ohne  dass  sich  die  Verhand‐ lungspartner dessen bewusst sind. Wenn beispielsweise in Geschäftsverhandlungen Wert  darauf  gelegt  wird,  dass  der  deutsche  und  der  ausländische  Verhandlungspartner  auf  gleicher  Augenhöhe  verhandeln,  also  ein  möglichst  ausgeglichenes  Macht‐  und  sozialen  Einfluss  ausübendes  interpersonales  Gefüge  zustande  kommt,  dann  ist  Folgendes  zu  be‐ achten:  Wenn  beide  Partner  neben  ihrer  Muttersprache  über  Kenntnisse  der  englischen  Sprache verfügen, dann wäre es durchaus vernünftig, in der inzwischen zur Lingua Franca  entwickelten  englischen  Sprache  zu  kommunizieren.  Es  könnte  aber  sein,  dass  einer  der  Partner, z. B. der asiatische Geschäftspartner, glaubt, sein deutscher Verhandlungspartner 

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verfüge über bessere Englischkenntnisse als er, dann wird er sich ihm zwar zunächst ein‐ mal  sprachlich,  aber  womöglich  auch  darüber  hinaus  unterlegen  fühlen  und  den  Deut‐ schen  von  vorneherein  als  ihm  überlegen  ansehen.  Damit  ist  nicht  über  die  tatsächlich  vorhandene Fremdsprachenkompetenz, sondern allein über die reinen Vermutungen über  die  Fremdsprachenkompetenz  des  Partners  eine  Macht‐  und  soziale  Einflussasymmetrie  entstanden,  obwohl  genau  dies  vermieden  werden  sollte.  Die  Kommunikation  mithilfe  eines  kompetenten  Dolmetschers  kann  in  einem  solchen  Fall  hilfreich  sein,  um  dem  Wunsch  nach  Verhandlungen  auf  gleicher  Augenhöhe  entsprechen  zu  können.  Dabei  ist  aber nicht ausgeschlossen, dass der asiatische Geschäftspartner seinen deutschen Verhand‐ lungspartner auch schon allein aufgrund seiner Herkunft, nämlich klassifiziert als Westler,  Europäer, aus einem hoch industrialisierten Land stammend und über unbegrenzte finan‐ zielle  Ressourcen  und  Know‐how  verfügend,  als  ihm  überlegen  einschätzt.  Damit  sind  dann  gleichsam  automatisch  bestimmte  Vorsichtsmaßnahmen,  ein  gewisses  Maß  an  Re‐ serviertheit, Unsicherheit, Minderwertigkeit etc. oder genau das Gegenteil, nämlich Über‐ heblichkeit, Arroganz, Aggressivität, Dominanz etc. verbunden.  Von  entscheidender  Bedeutung  für  deutsche  Fach‐  und  Führungskräfte  im  Auslandsein‐ satz im Zusammenhang mit Hierarchiemanagement sind gute Kenntnisse über die in der  jeweiligen Zielkultur vorherrschenden handlungswirksamen Hierarchien, die Ausprägung  sozialer  Dominanz  auf  den  verschiedenen  Hierarchieebenen  sowie  die  Wirksamkeit  legi‐ timierender  Mythen.  Weiterhin  sind  die  kulturspezifischen  Faktoren  zu  beachten,  die  daran  beteiligt  sind,  dass  meist  unbemerkt  asymmetrische  Macht‐  und  soziale  Einfluss‐ Beziehungen entstehen. 

Weiterführende Literatur: Müller,  S./Gelbrich,  K.  (2003):  Kultur  als  Einflussfaktor  internationaler  Managemententscheidungen.  Das sozio‐kulturelle Profil Indiens, in: Bergemann, N./Sourisseaux, A. L. J. (Hrsg.), Interkulturelles  Management, 3. Aufl., Berlin, S. 467‐490.  Witte, E. H. (2006): Macht, in: Bierhoff, H.‐W. (Hrsg.), Handbuch der Sozialpsychologie und Kommu‐ nikationspsychologie, Göttingen, S. 629‐637.  Yukl, G. (2005): Leadership in organizations, 6th ed., Upper Saddle River, NJ.               

 

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Während  von  außen  betrachtet  für  viele  Menschen  aus  anderen  Kulturen  Europa  und  besonders Deutschland vom Christentum geprägt ist und Deutschland für sie als Zentrum  der Glaubensspaltung in Katholizismus und Protestantismus bekannt ist, sind hierzulande  Glaube und Religion kein Thema des öffentlichen Diskurses mehr, sondern intime Privat‐ sache  jedes  Einzelnen.  Über  Sex,  ein  Thema,  das  in  vielen  Kulturen  mit  Tabus  belegt  ist,  unterhält man sich offener und ungehemmter als über eigene religiöse Orientierungen und  Standpunkte.  Das  gilt,  von  den  theologischen  Fakultäten  deutscher  Hochschulen  abgese‐ hen, auch für die Wissenschaften und deren Vertreter. So blickt beispielsweise die Religi‐ onspsychologie als Teilgebiet der Angewandten Psychologie auf eine über 100 Jahre lange  Tradition zurück, doch spielt sie eher in Verbindung mit der Pastoraltheologie eine Rolle,  nicht  aber  in  der  Psychologie.  So  findet  sich  in  Deutschland  kein  einziger  Lehrstuhl  zu  Religionspsychologie  und  in  den  meisten  Lehrbüchern  der  Psychologie  taucht  der  Begrif  Religion  oder  religiöse  Orientierung  nicht  einmal  im  Stichwortverzeichnis  auf.  In  den  Bereichen Wirtschaft, Recht und Politik wird zwar viel über Ethik und Moral, gute Unter‐ nehmens‐  und  Staatsführung  (Good  Government)  etc.  diskutiert,  selten  aber  über  die  ih‐ nen  zugrunde  liegenden  christlich‐religiösen  Wurzeln.  In  der  kulturvergleichenden  und  interkulturellen  Forschung  ebenso  wie  in  der  einschlägigen  internationalen  Trainingslite‐ ratur wird der Begriff Religion überhaupt nicht erwähnt und noch weniger als relevantes  Thema  behandelt.  Dabei  sind  religiöse  Orientierungen  immer  und  überall  auf  der  Welt  Teil der Kultur und damit ein Teil der spezifischen kulturellen Orientierungssysteme, die  das Wahrnehmen, Denken, Empfinden und Handeln der Menschen bestimmen. Eine Aus‐ nahme  bildet  die  drei  Bände  umfassende  Publikation  „Kulturvergleichende  Psychologie“  in der Reihe „Enzyklopädie der Psychologie“ (Trommsdorff/Kornadt, 2007), die im Band 1  „Theorien und Methoden der kulturvergleichenden Psychologie“ einen Beitrag „Zur kul‐ turpsychologischen Relevanz von Religionen und Weltanschauungen“ und zu „Religiosi‐ tät  und  Spiritualität  im  Kulturvergleich“  (Bucher/Oser/Reich,  2007;  Chakkarath,  2007)  enthält.  Ein  anschauliches  Beispiel  der  Handlungsrelevanz  religiöser  Orientierung  liefert  die  fol‐ gende Zeitungsnotiz vom 13.08.2003 (FAZ, S. 7), die man in dieser oder ähnlicher Formu‐ lierung immer wieder einmal findet:  „Nach  herrschendem  Aberglauben  muss  sich  der  thailändische  Verkehrsminister  über  Unglück  auf  allen  Wegen  künftig  keine  Gedanken  mehr  machen.  Für  umgerechnet  84400 Euro ersteigerte Suriya Jungrungreangkit bei einer staatlichen Internetauktion ein  Autokennzeichen mit der Nummer ‚9999’, die als Glücksbringer gilt. Gleich danach sei‐ en  die  Nummern  ‚5555’  und  ‚8888’  bei  den  Bietern  am  begehrtesten  gewesen,  meldet  ‚The Nation’ am Dienstag. Beide fanden jeweils für rund 42000 Euro einen neuen Besit‐ zer. Das Geld geht an eine Stiftung für Verkehrssicherheit. (dpa)“  Vielen  bekannt,  da  oft  als  Kuriosität  berichtet,  ist  auch  die  Tatsache,  dass  in  Ostasien  Wohnhäuser,  aber  auch  moderne  Hochausbauten  nach  Feng‐Shui‐Regeln  gebaut  und 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_15,

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wieder abgerissen werden, wenn sie die erhoffte Sicherheit und Wohlbefindlichkeit nicht  gewährleisten. In vielen afrikanischen Ländern ist es durchaus üblich, dass Patienten, die  in  Missionskrankenhäusern  nach  westlichen  medizinischen  Standards  behandelt  werden,  sich auch noch der Hilfe einheimischer Schamanen und Geistheiler bedienen, um so mehr  Sicherheit und Unterstützung für den Heilungsprozess zu haben.  Auch  unabhängig  von  der  zunehmenden  Bedeutung,  die  dem Islam  in  den  vergangenen  Jahrzehnten  aus  sehr  unterschiedlichen,  hier  nicht  näher  zu  behandelnden  Gründen  ent‐ gegengebracht  wurde  und  wird,  spielen  religiöse  Orientierungen  für  die  überwiegende  Mehrzahl der Menschen auf dieser Welt eine wichtige Rolle, um beschützt und in Sicher‐ heit glücklich leben zu können.  Unter  diesen  Gesichtspunkten  ist  es  nicht  abwegig,  interreligiöse  Kompetenz  als  einen  wichtigen Teil der interkulturellen Kompetenz anzusehen. Fach‐ und Führungskräfte, die  über  die  Handlungswirksamkeit  der  religiösen  Orientierungen  ihrer  Partner  nicht  infor‐ miert sind, sie ignorieren oder glauben, im Geschäftsleben spielten sie keine Rolle, laufen  Gefahr, wichtige kulturelle Erfolgsfaktoren in der Kooperation zu übersehen. 

1. Beispiel: „Das Wiederaufforstungsprogramm“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Herr  Müller  war  als  Experte  für  eine  deutsche  Entwicklungshilfeorganisation  seit  Jahren  mit  der  Wiederaufforstung  vormals  bewaldeter,  nunmehr  seit  Jahrzehnten  verkarsteter  und brachliegender Flächen in Afghanistan beschäftigt. Er berichtet:  Technisch ist die Wiederaufforstung kein Problem. Man gräbt ein Loch, setzt einen Setz‐ ling  ein,  häuft  die  Erde  an,  bewässert,  solange  bis  die  Wurzeln  gegriffen  haben,  und  überlässt  den  Rest dem natürlichen Wachstum. Nach 30  bis  40  Jahren  hat man je  nach  Baumart  schon  einen  ansehnlichen  Wald.  Da  in  diesem  Gebiet  die  Stammesführer  das  Sagen  haben  und  nicht  die  Zentralregierung,  muss  jedes  Aufforstungsprogramm  von  ihnen  genehmigt  werden,  einschließlich  der  Anforderung  von  Arbeitskräften.  Das  ist  zwar  aufwändig,  aber  eine  unbedingte  Voraussetzung,  damit  das  Projekt  gelingt.  Was  ich  aber  nicht  verstehe,  ist,  warum  es  immer  wieder  vorkommt,  dass  nach  kurzer  Zeit  viele  der  inzwischen  herangewachsenen  kleinen  Stämme  einfach  abgesägt,  als  Brenn‐ holz auf dem einheimischen Markt verkauft werden. Und damit alles zunichte gemacht  wird. Wir können doch nicht jede neue Anpflanzung einzäunen!  2. Erläuterungen und Begründungen:  1. Die Menschen in den umliegenden Dörfern verstehen die Zusammenhänge zwi‐ schen Wiederaufforstung, Klimaveränderung sowie Bodennutzung nicht. Für sie ist  die Aufforstung nur so lange sinnvoll, wie sie an dem Projekt mitarbeiten und da‐ für bezahlt werden, aber langfristig macht das Ganze für sie keinen Sinn.  2. Die Bevölkerung ist so arm, dass sie das kostenlos gewonnene Holz zum Kochen  verwendet. So kann sie Geld sparen.   

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3. In einer traditionellen Stammesgesellschaft stoßen von außen initiierte Verände‐ rungen immer auf Widerstand.  4. Menschen aus den umliegenden Dörfern, die nicht als Arbeiter an dem Wiederauf‐ forstungsprogramm verdienen konnten, holen sich auf diese Weise ihren Anteil am  Gewinn.  5. All diese Begründungen haben eine gewisse Berechtigung und verstärken sich  womöglich gegenseitig. Wer kann es sich schon unter den erbärmlichen Lebensbe‐ dingungen der Landbevölkerung leisten, 30 bis 40 Jahre zu warten, bis die Auffors‐ tung einen Gewinn bringt, der zudem noch unsicher ist? Gibt es überhaupt einen  Weg, der garantiert, dass das Entwicklungshilfeprojekt Erfolg haben kann? Wie  könnte ein solcher Weg aussehen und was müsste dazu getan werden?  3. Erläuterungen und Begründungen:  Die  Lebensverhältnisse  einerseits  und  das  Aufforstungsprogramm  andererseits  sind  so  beschaffen, dass mit Aufklärung der lokalen Bevölkerung über Zusammenhänge zwischen  Aufforstung,  Bewaldung,  Wetterveränderungen,  erhöhten  Niederschlagsmengen,  Boden‐ haftung und der Vermeidung von Bodenerosion sowie der Gewinnung von Agrarland in  30 bis 40 Jahren nichts zu erreichen ist. Auch mit Verboten oder Strafen für das Abholzen  der  Stämme,  selbst  dann,  wenn  die  Stammesführer  Herrn  Müller  dabei  unterstützten,  würde  die  Anpflanzung  auf  Dauer  nicht  zu  retten  sein.  In  den  Augen  der  Einwohner  ist  der kurzfristig gesicherte Gewinn immer höherwertiger als der eventuell langfristige Nutzen.  Nun  ist  aber  die  afghanische  Kultur  geprägt  von  einem  traditionellen  Islam,  der  alle  As‐ pekte des Lebens der Gläubigen umfasst und beeinflusst. Herr Müller könnte also erkun‐ den, ob es im Koran Hinweise darauf gibt, dass es Allahs Wille ist, die Natur zu schützen  und, falls sie beschädigt wurde, wiederherzustellen. Er würde dann auf folgende Quellen  stoßen: 

■ Koran Sure Nr. 6, Vers 20: „Habt ihr denn nicht gesehen, dass Allah euch alles dienst‐

bar gemacht hat, was in dem Himmel und was auf der Erde ist, (das Er) seine Wohlta‐ ten reichlich über euch ergossen hatte – in sichtbarer und unsichtbarer Weise? Und  doch gibt es unter den Menschen so manchen, der ohne Kenntnis und ohne Führung  und ohne ein erleuchtendes Buch (zu besitzen) über Allah streitet.“ 

■ Koran Sure Nr. 6, Vers 99: „ Und Er ist es, Der aus dem Himmel, Wasser nieder sendet, 

damit bringen wir alle Arten von Pflanzen hervor; mit diesen bringen die dann Grünes  hervor, woraus wir Korn in Reihen sprießen lassen und aus der Dattelpalme, aus ihren  Blütendolden, (sprießen) niederhängende Datteltrauben und Gärten mit Beeren und  Oliven‐ und Granatapfel‐(Bäume) – einander ähnlich oder nicht ähnlich. Betrachtet ihre  Frucht, wenn sie Früchte tragen und ihr Reifen. Wahrlich, hierin sind Zeichen für Leu‐ te, die glauben.“ 

■ Koran Sure Nr. 16, Vers 10‐11: „Er ist es, Der Wasser aus den Wolken hernieder sendet;  davon habt ihr zu trinken und davon wachsen die Büsche, an denen Er (euer Vieh)  weiden lässt. Damit lässt Er für euch Korn sprießen und den Ölbaum und die Dattel‐ palme und die Trauben und Früchte aller Art. Wahrlich, darin liegt ein Zeichen für  nachdenkende Leute.“  

 

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Hinzu  kommen  noch  Aussprüche  und  Taten  des  Propheten  Mohammed,  die  Hadid  ge‐ nannt werden. Zudem wird ein im Islam verbreitetes Hima‐ und Harim‐System, besonders  im Zusammenhang mit der Schaffung von Schutzgebieten für die Umwelt, von wichtigen  Islamgelehrten  diskutiert.  Nach  diesem  System  ist  Raubbau  wider  die  Natur  und  gegen  Allahs Wille und deshalb verwerflich.  Für Herrn Müller wäre es also durchaus möglich, mithilfe der örtlichen Geistlichkeit und  natürlich  der  Stammesältesten  auf  der  Basis  der  Aussagen  im  Koran  ein  solches  Harim‐ System  einzuführen.  Er  müsste  darauf  achten,  dass  die  örtliche  Geistlichkeit  von  seinem  Wiederaufforstungsprogramm überzeugt ist und darin so etwas wie Allahs Wille wieder‐ erkennen kann. Über sie könnte er dann erreichen, dass die Bevölkerung die Anpflanzun‐ gen unter ihren Schutz nimmt und als Allahs Wille betrachtet. Damit wäre das Projekt kein  Eingriff  von  außen  mehr,  mit  dem  so  recht  niemand  etwas  anfangen  kann,  sondern  die  Erfüllung des Willens der überirdischen Macht, an die die Bevölkerung glaubt. Niemand  würde es mehr wagen, sich den entsprechenden Anordnungen zu widersetzen. Die Einbe‐ ziehung  dieses  Entwicklungsprojekts  in  die  religiösen  Orientierungen  der  afghanischen  Bevölkerung  könnte  seinen  langfristigen  Bestand  und  zugleich  die  bedingungslose  Zu‐ stimmung aller Beteiligten an dem Projekt garantieren. Dazu bedarf es aber seitens der in  der  Entwicklungszusammenarbeit  tätigen  Fach‐  und  Führungskräfte  eines  hohen  Maßes  an Kenntnis und Sensibilität für die im Zielland vorherrschenden religiösen Orientierungen. 

2. Beispiel: „Fertigungshalle in Thailand“ 1. Die kritische Interaktionssituation:  Das  Management  eines  mittelständischen  deutschen  Unternehmens  hat  sich  entschlos‐ sen,  einen  Produktionsstandort  in  Thailand  zu  eröffnen.  Durch  einen  thailändischen  Mittelsmann  wird  dem  Unternehmen  ein  Grundstück  etwa  50  Kilometer  außerhalb  Bangkoks an einer sechsspurigen Autobahntrasse, die den Flughafen mit der Innenstadt  verbindet,  zum  Kauf  angeboten.  Die  Firma  erwirbt  das  Grundstück  und  beabsichtigt,  dort eine Produktionshalle von 1000 Quadatmetern zu errichten. Wegen der besonders  schweren  Maschinen,  die  zudem  noch  vibrationsfrei  installiert  werden  müssen,  sind  umfangreiche Erd‐ und Fundamentierungsarbeiten erforderlich.  Der  deutsche  Manager,  der  die  zu  beginnenden  Bauarbeiten  begleiten  und  leiten  soll,  hat  an  einem  interkulturellen  Sensibilisierungstraining  teilgenommen,  in  dem  ihm  die  Bedeutung  von  kulturbedingten  Einflussfaktoren  auf  das  Denken,  Empfinden  und  Handeln der Menschen und insbesondere die Problematik interkultureller Zusammen‐ arbeit  vermittelt  wurde.  Anhand  einschlägiger  Literatur  über  die  Geschichte,  Kultur  und Religion (Therawada‐Buddhismus) hat er sich auf seinen Auslandseinsatz in Thai‐ land  vorbereitet.  Er  weiß,  dass  die  Thais  ein  sehr  enges  Verhältnis  zur  Natur  pflegen  und in einer kosmologischen Gesamtschau sich selbst als Teil der Natur empfinden. Die  Natur  ist  nicht  leblos,  sondern  beseelt  von  guten  und  bösen  Geistern,  die  in  Bäumen,  Flüssen, Bergen, Hügeln, Wäldern, Steinen usw. wohnen, denen man opfern muss, um  sie zu besänftigen und ihr Wohlwollen zu erlangen, und die man auf keinen Fall in ih‐ ren jeweiligen Zuständen unnötig stören darf. Der deutsche Manager weiß, dass durch 

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den Bau der Fabrikationshalle und durch die umfangreichen Fundamentierungen nach  Auffassung der Thais die Wohnungen der Erdgeister zerstört werden, und sie, falls man  ihnen keine adäquate Ersatzwohnung anbietet, schädliche Einflüsse auf das Bauvorha‐ ben und das Leben der daran beteiligten Menschen ausüben können und werden. Aus  diesem Wissen  heraus  sucht er,  bevor  der  erste  Spatenstich erfolgt,  den Rat eines orts‐ kundigen  Priesters,  um  zu  erfahren,  wie  er  vorgehen  sollte,  um  keine  bösen  Überra‐ schungen zu erleben.  Schließlich errichtet er am Rande des Grundstücks in einer dafür geeigneten Ecke unter  schattenspendenden Bäumen ein traditionelles thailändisches Geisterhaus, in dem vom  Augenblick  der  ersten  Baumaßnahme  an  täglich  Opfergaben  dargebracht  werden,  fri‐ sches  Wasser  hingestellt  wird  und  alles  nach  traditionellen  Regeln  darangesetzt  wird,  die Erdgeister zu bewegen, dort Platz zu nehmen und sich häuslich einzurichten.  Nachdem  er mit  den  Bauleuten Richtfest  nach  deutscher  Tradition  gefeiert  hat,  erfährt  er, dass die thailändischen Handwerker und Bauunternehmer, die das Gebäude errich‐ tet haben, überrascht und überglücklich darüber waren, dass der deutsche Manager mit  der  Errichtung  des  Geisterhauses  so  sehr  für  das  Wohlergehen  seiner  thailändischen  Mitarbeiter gesorgt hat, dass sie mit besonderer Freude und Motivation auf dieser Bau‐ stelle  gearbeitet  haben.  Die  entsprechenden  thailändischen  Subunternehmer  waren  selbst  überrascht  von  dem  Arbeitseinsatz  ihrer  Mitarbeiter.  Niemand  der  bisherigen  ausländischen Bauherren, so wurde ihm berichtet, habe auch nur einen einzigen Gedan‐ ken  darauf  verschwendet,  dieser  thailändischen  Tradition  der  Geisterverehrung  Folge  zu leisten. Selbst vorsichtige Hinweise seitens der Bauunternehmer wären nur auf Un‐ verständnis  und  Ablehnung  gestoßen.  Man  habe  immer  mit  Widerwillen,  aber  noch  vielmehr mit Angst vor den Folgen, die von den aus ihrer Ruhe gebrachten Erdgeistern  ausgehen könnten, auf den Baustellen von Ausländern gearbeitet.  Der  deutsche  Firmenvertreter  freut  sich  über  diese  positive  Reaktion  und  nimmt  sich  vor,  zukünftig  bei  allen  Auslandseinsätzen  sich  nicht  nur  um  die  materiellen  Aspekte,  sondern auch um die spirituellen Aspekte, die sein Handeln in einer fremden Kultur be‐ rührt, zu achten.  2. Erläuterungen und Begründungen:  Der deutsche Manager hat nicht nur ein kulturspezifisches Training in Bezug auf Thailand  absolviert  und  sich  im  Zuge  der  Aneignung  landeskundlichen  Wissens  mit  dem  Theravada‐Buddhismus und den naturreligiösen Vorstellungen der Thais befasst, sondern  daraus  auch  für  das  Bauvorhaben  die  notwendigen  Konsequenzen  gezogen.  Das  sind  keineswegs Selbstverständlichkeiten, denn immerhin kosten die Erstellung und ein dauer‐ hafter  Unterhalt  des  Geisterhauses  Geld.  Für  den  Atheisten  ist  das  Geldverschwendung,  für den Christen ist es Aberglaube gespeist aus vermeintlichen Abhängigkeiten von Geis‐ tern,  denen  keine  objektive  Gegebenheiten  zugrunde  liegen.  Allenfalls  das  Gebot  der  christlichen  Nächstenliebe  könnte  es  gerechtfertigt  erscheinen  lassen,  zum  Wohlergehen  der Bauleute und der zukünftigen Bewohner und ihrer Familien ein Geisterhaus zu errich‐ ten. Aber eigentlich müsste alles daran gesetzt werden, durch „Aufklärung“ die Thais von  diesen Zwängen zu befreien. 

 

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An  keiner  Stelle  wird  in  diesem  Beispiel  erwähnt,  ob  der  deutsche  Manager  der  katholi‐ schen  oder  protestantischen  Glaubensgemeinschaft  angehört  und  ob  er  überhaupt  ein  gläubiger  Christ  ist.  Seine  Sensibilität  für  die  religiösen  Orientierungen  seiner  thailändi‐ schen Partner ist entstanden aus dem Bemühen, die kulturellen und das bedeutet auch die  religiösen  Orientierungen  seiner  Kooperationspartner  zu  verstehen,  zu  würdigen  und  schließlich einer Wertschätzung zu unterziehen. Dies alles zusammen hat dann zu den für  alle  beteiligten  Personen  so  erfolgreichen  und  zufriedenstellenden  Schritten  geführt  (Grotzke/Kleff/Thomas, 2008). 

3. Beispiel: Prioritätensetzung 1. Kritische Interaktionssituation:  Herr Kunert ist als Journalist zuständig für die gesamte südostasiatische Region. Er macht  die Erfahrung, dass das Angewiesensein auf indonesische Mitarbeiter, allein durch deren  völlig anderen Lebensrhythmus, zum Problem werden kann. Er berichtet:  „Der Arbeitsrhythmus ist unterbrochen von Gebeten mehrmals am Tag, dann kommen  der Ramadan und die vielen religiösen Feiertage. Wenn es dann manchmal wichtig wä‐ re,  eine  dringende  Arbeit  noch  zu  erledigen,  müssen  sie  gerade  dann  zum  Gebet  oder  bei  der  Familie  bleiben  und  können  nicht  arbeiten.  Am  Freitag  vor  einer  Woche  zum  Beispiel ging es darum, eine wichtige Meldung herauszugeben und schneller zu sein als  die britische oder französische Konkurrenz. Wir wollten uns um 1.00 Uhr treffen, aber es  wurde 1.30 Uhr, dann kam ein Lächeln und eine Entschuldigung, sie müssten zum Ge‐ bet,  und  das  war  es  dann.  Ihre  religiösen  Verpflichtungen  gingen  wieder  einmal  vor.  Dagegen  kommt  man  nicht  an.  Die  einheimischen  Mitarbeiter  hatten  überhaupt  kein  Verständnis dafür, wie wichtig es für uns war, dass diese Arbeit auch erledigt wird. Was  für  uns  wichtig  erscheint,  ist  für  die  Leute  hier  teilweise  völlig  unwichtig“  (Mar‐ tin/Thomas, 2002, S. 21‐22).  2. Erläuterungen und Begründungen:  In  Indonesien  hat  die  Religion  auch  im  alltäglichen  Verhalten  absoluten  Vorrang.  „Die  sichtbare  Welt  ist  nur  Ausdruck  der  dahinter  liegenden,  alles  verursachenden  göttlichen  Welt. Der Mensch wie alles Geschaffene ist ein Teil des Göttlichen, das sich für einen kur‐ zen Zeitraum materialisiert hat. Diese Vorstellung ist weit verbreitet, religionsübergreifend  und im Denken allgegenwärtig. Im Leben sehr vieler Indonesier hat die Religion deshalb  höchste  Priorität,  und  den  religiösen  Verpflichtungen  wird  in  den  allermeisten  Fällen  nachgegangen.  Sie  bleibt  dabei  kein  abgegrenzter  Bereich  im  Leben,  sondern  betrifft  alle  Bereiche des täglichen Lebens, somit auch den Berufsalltag. (...) Obgleich alle großen Welt‐ religionen vertreten sind, wirkt die Ausübung der religiösen Pflichten des Islam besonders  augenfällig in den Geschäftsalltag hinein. Die Mehrzahl der Indonesier gehört dem Islam  an. Moslems beten etwa fünfmal am Tag. Dann können keine Arbeiten verrichtet werden,  das ist moslemischen Kollegen gesetzlich verbrieft. Insbesondere am Freitagmittag kann es  vorkommen,  dass  das  Büro  leer  ist.  Freitag  ist  der  heilige  Tag,  an  dem  jeder  männliche  Muslim seine Gebete in einer Moschee verrichteten soll „ (S. 23‐24). 

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3. Lösungsstrategie:  „Idealerweise hätte Herr Kunert schon bei der Zeit‐ und Personalplanung beachten sollen,  dass Muslime in Indonesien während der Gebetszeiten nicht verfügbar sind. Wenn, wie in  seinem  Pressebüro,  regelmäßig  außerplanmäßig  und  unregelmäßig  gearbeitet  werden  muss,  sollte  er  sich  bereits  bei  der  Vergabe  der  Position  überlegen,  ob  und  wie  die  Aus‐ übung  der  religiösen  Pflichten  der  betreffenden  Personen  mit  den  Anforderungen  der  Stelle zu vereinbaren sind. Da dies in diesem Fall versäumt wurde, besteht nun die Mög‐ lichkeit, die Zeiterfordernisse der betreffenden Stelle mit den Mitarbeitern zu besprechen  und  gemeinsam  nach  einer  Lösung  zu  suchen.  Diese  könnte  so  aussehen,  dass  in  beson‐ ders  wichtigen  Situationen  die  betreffenden  Mitarbeiter  an  einem  besonderen  Ort  in  der  Firma beten können, anstatt in die Moschee zu gehen. Denkbar ist auch eine firmeninterne  Versetzung der moslemischen Kollegen auf eine weniger zeitflexible Stelle und eine Neu‐ besetzung der betreffenden Stelle. Fällt ein dahingehendes Gespräch mit den Indonesiern  schwer,  was  aufgrund  der  anderen  Kommunikationsgewohnheiten  gut  möglich  ist,  wäre  es  in  diesem  Fall  vorteilhaft,  einen  vertrauenswürdigen  Indonesier  als  Mittlerperson her‐ anzuziehen.  Wenn diese Frage geklärt ist, ist es wichtig, für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen, in dem  eine hohe Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber dem Vorgesetzten besteht, dann sind  Indonesier  auch  bereit,  außerplanmäßig  zu  arbeiten.  In  die  langfristige  Arbeitsplanung  sollte  man  neben  den  täglichen  Gebetszeiten  sinnvollerweise  auch  den  Fastenmonat  Ra‐ madan  und  die anschließenden Festtage  Lebaran  einbeziehen. Auch sie haben erhebliche  Auswirkungen  auf  dem  betrieblichen  Arbeitsablauf.  Die  Gläubigen  stehen  in  dieser  Zeit  sehr  früh  auf  und  essen  den  ganzen  Tag  über  nichts,  sie  werden  also  schnell  müde  und  sind generell nicht so belastbar. Während des Lebaran fahren sie meist zu ihren Familien  aufs Land und beanspruchen in dieser Zeit Urlaub“ (S. 24 ‐25).  4. Indonesischer Kulturstandard „Religiöse Orientierung“:  Dieser Kulturstandard wird in der Zusammenarbeit deutscher Fach‐ und Führungskräfte  mit ausländischen Mitarbeitern immer wieder dann relevant, wenn er Arbeitsabläufe und  das  Geschäftsleben  insgesamt  beeinträchtigt.  Religiöse  Orientierungen  spielen  auch  im  deutschen Alltagsleben eine wichtige Rolle wie zum Beispiel der Sonntag als Ruhetag, die  christlichen  Festtage  wie  Weihnachten,  Ostern  und  Pfingsten  mit  jeweils  zwei  Feiertagen  oder  freie  Arbeitstage  bei  wichtigen  familiären  Ereignissen  wie  Hochzeit,  Beerdigungen  oder bei der Einweihung von Bauwerken, Fabrikhallen, Krankenhäusern, Schulen etc. Im  Konfliktfall  zwischen  religiösen  Geboten  und  beruflichen  Verpflichtungen  wird  in  Deutschland  flexibel  und  pragmatisch  meist  zugunsten  der  beruflichen  Verpflichtungen  entschieden,  besonders  wenn  es  bei  Ausnahmen  bleibt  oder  eine  Vergünstigung  damit  verbunden ist. In vielen anderen Kulturen, wie hier in der indonesischen Kultur, hat aber  die  strikte  Einhaltung  der  religiösen  Vorschriften  absoluten  Vorrang  vor  den  beruflichen  Erfordernissen, weil sonst die Gebote missachtet werden mit der Konsequenz, dass Unheil  droht und unvorhersehbare Ereignisse eintreten können.   

 

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5. Kulturelle Verankerung des Kulturstandards „Religiöse Orientierung“:  Islam, Hinduismus und Christentum haben zwar in Indonesien über Jahrhunderte hinweg  an  Einfluss  auf  das  Leben  der  Menschen  gewonnen,  „sie  haben  aber  durch  die  Tradition  der einheimischen Stammesreligionen ihre spezifische indonesische Ausprägung erhalten.  Besonders  dem  Javanismus  ist  es  immer  wieder  gelungen,  die  fremden  Einflüsse  aufzu‐ nehmen,  ohne  seine  eigene  Identität  zu  verlieren.  Die  klassischen  indischen  Epen  „Ramayana“ und  „Mahabharata“, die bis  heute  vor  allem  auf Java und Bali im Schatten‐ spiel  (wayang)  lebendig  sind,  wurden  ebenso  javanisiert  wie  das  religiöse  Gedankengut  des Islam und des Christentums. Alle Objekte und Lebewesen in der sichtbaren Welt sind  nur  Ausdruck  der  sie  verursachenden  göttlichen  Welt.  Diese  allgegenwärtige  Überzeu‐ gung ist (...) durch die völlige Abhängigkeit von der Natur gewachsen, in der die javani‐ schen Bauern über Jahrhunderte hinweg lebten. In ihrer überschwänglichen Fruchtbarkeit  einerseits  und  ihrer  Unberechenbarkeit  etwa  bei  Vulkanausbrüchen  oder  Überschwem‐ mungen  andererseits,  brachte  die  Natur  Leben  als  auch  Tod.  In  ihrer  gesamten  Existenz  sahen sich die Menschen so abhängig von geheimnisvollen Kräften. In ihnen erkannten sie  den  Ausdruck  des  Göttlichen,  das  hinter  allem  steht,  alles  verursacht  und  in  dem  auch  jeder Mensch, unter der Annahme einer harmonischen Ordnung, seinen ganz bestimmten  Platz hat. Um sich sicher und geborgen fühlen zu können, trachteten sie deshalb danach,  diese  Ordnung  zu  erkennen  und  sich  demütig  in  die  kosmische  Harmonie  einzuordnen.  Die göttlichen Kräfte wurden personalisierten Mächten und Geistern zugeschrieben. Wall‐ fahrten, Geisteropfer und Talismane, Gesetze und Tabus, die strikt beachtet werden müs‐ sen,  und  komplizierte  Berechnungen  für  den  richtigen  Zeitpunkt  wichtiger  Vorhaben  wurden  zu  Mitteln,  die  göttliches  Wohlwollen  erringen  und  sichern  sollten.  (...)  Trotz  Javanisierung werden von den Mitgliedern der verschiedenen in Indonesien nebeneinan‐ der existierenden Religionen natürlich auch die der jeweiligen Religion spezifisch angehö‐ renden Rituale und Gebräuche gelebt. Dabei ist es bei einem so engen Zusammenleben der  verschiedenen  Religionen  und  Ethnien  mit  ihren  Verschiedenheiten  und  Differenzen  bis  zu einem gewissen Grad natürlich, dass es immer wieder zu Spannungen, Problemen und  Vorurteilen kommt. So ist Religion auch ein sehr empfindliches Thema in Indonesien. (...)  So ist es in javanischen Familien durchaus nicht unüblich, dass mehrere Religionen inner‐ halb einer Familie vereint sind, und die einzelnen Familienmitglieder auch an den religiö‐ sen Festen und Riten des jeweils anders religiösen Mitglieds aktiv teilhaben. Auf manchen  Festen kann eine tiefe Einheit zwischen den Angehörigen verschiedener Religionsgemein‐ schaften  erfahren  werden,  die  sich  im  gemeinsamen  Gebet  an  den  einen  Gott  wenden.  Diese  Einheit  bewegt  sich  jenseits  aller  Religion.  Das  ist  unter  anderem  deshalb  möglich,  weil  der  Javaner  Pragmatiker  ist.  Religion  und  Weltanschauung  ist  ihm  Mittel  und  Weg.  Ziel  ist  die  Vereinigung  mit  Gott  und  nicht  zuletzt  das  Gelingen  des  jetzigen  Lebens,  er‐ kennbar an einem Zustand innerer Ruhe, Gelassenheit und Ausgeglichenheit und harmo‐ nischen  Beziehungen  zu  seinen  Mitmenschen.  Es  ist  jedem  selbst  überlassen,  wie  er  dies  am besten erreicht“ (S. 31‐33).     

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4. Beispiel : „Der richtige Zeitpunkt“ 1. Kritische Interaktionssituation:  „Herr  Franz  ist  nach  wochenlangen  Gesprächen  mit  seinem  chinesischen  Partner  in  Hongkong,  Herrn  Tang,  mit  dem  er  über  mehrere  Jahre  hinweg  schon  in  Deutschland  gut zusammengearbeitet hat, übereingekommen, dass nun alles verhandelt ist und der  Handelsvertrag unterschrieben werden kann. Über den Tag, an dem dies passieren soll,  ist  aber  noch  keine  Einigung  erzielt  worden.  Herr  Franz  hat  mehrere  Termine  vorge‐ schlagen und Herr Tang hat diese zwar nicht abgelehnt, aber auch nicht definitiv bestä‐ tigt. Immer wieder heißt es, noch weitere Informationen müssen eingeholt werden. Aus  früheren  Erfahrungen  weiß  Herr  Franz,  dass  in  China  immer  viele  Personen  an  einer  solchen Entscheidung beteiligt sind. Auch jetzt hatte er nicht allein mit Herrn Tang im  Beisein seines Dolmetschers und eines chinesischen und deutschen Protokollanten ver‐ handelt,  sondern mit  vielen  Personen,  die  ihm  aber  im  Einzelnen  nicht  bekannt  waren  und deren Status und Einfluss er nicht einschätzen konnte. Aber das ist nun mal in Chi‐ na so üblich und verwunderte ihn nicht weiter.  Aber nun fehlt nur noch die Unterschrift und die lässt auf sich warten. Das irritiert ihn  schon  sehr,  zumal  er  schon  zweimal  mit  Herrn  Tang  nach  ähnlichen  Verhandlungen  schnell zum Abschluss gekommen ist. So recht versteht Herr Franz nicht, was hier vor‐ geht, und möchte Aufklärung. So wartet Herr Franz auf eine sich bietende Gelegenheit,  Herrn  Tang  direkt  auf  die  Verzögerungen  anzusprechen.  Er  teilt  ihm  schließlich  mehr  nebenbei mit, dass er dringend zu Gesprächen ins Stammhaus nach Deutschland zurück  muss und oder ob er wohl schon einmal für in fünf Tagen einen Flug nach Deutschland  buchen sollte. Den unterschriebenen Vertrag würde er dann gerne mitnehmen und sei‐ ner  Geschäftsleitung  persönlich  überreichen.  Herr  Tang  wirkt  etwas  verunsichert  und  unschlüssig und wechselt dann das Thema, ohne die Frage beantwortet zu haben. Über  Umwege erfährt Herr Franz mehr gerüchtweise, dass Herr Tang wegen des Termins für  den Vertragsabschluss mehrere Astrologen nach einem günstigen Zeitpunkt gefragt hat,  von  diesen  aber  widersprüchliche  Angaben  erhielt.  Ein  weiterer,  sehr  erfahrener,  aber  deshalb auch viel beschäftigter Astrologe soll nun noch konsultiert werden, um den Tag  zu bestimmen, an dem die kosmischen Konstellationen für den Vertragsabschluss opti‐ mal sind, damit alles ein glückliches Ende nimmt. Herr Franz ist über diese Entwicklung  sehr verwundert und fragt sich, was an der Geschichte wohl dran ist.“   2. Erläuterungen und Begründungen:  Da  zwischen  Herrn  Franz  und  Herrn  Tang  schon  lange  ein  von  Vertrauen  bestimmtes  Beziehungsverhältnis  besteht,  weiß  Herr  Franz,  dass  es  unwahrscheinlich  ist,  dass  Herr  Tang das ganze Verhandlungspaket nochmals aufschnüren will, um bessere Konditionen  herauszuhandeln. Nach Kenntnis von Herrn Franz ist sein Partner ein in Hongkong bis hin  in  die  höchsten  Kreise  der  Stadtverwaltung  hoch  angesehener  Geschäftsmann,  dem  man  kurz vor Abschluss eines Auslandsgeschäfts sicher nicht noch Steine in den Weg legen und  so den Abschluss verzögern will. Da Herr Franz Herrn Tang aus Deutschland schon sehr  gut kennt und aus der bisherigen Zusammenarbeit nie in Erfahrung gebracht hat, dass er  sich astrologischer Ratschläge bedient, versteht er nicht, was das Ganze soll. 

 

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Herr Franz sollte sich darüber im Klaren sein, dass Herr Tang nicht mehr in Deutschland  lebt und arbeitet, sondern inzwischen erfolgreich in Hongkong, und dass er sich nach einer  gewissen  Zeit  der  Akkulturation  dort  wieder  zuhause  fühlt.  Deshalb  wird  er  sich  bei  ei‐ nem  so  wichtigen  Ereignis  wie  dem  bevorstehenden  Geschäftsabschluss  aller  Mittel  und  Wege bedienen, die ihm sinnvoll erscheinen, den Handelsvertrag zu einem guten Ende zu  bringen. Zudem ist für Herrn Tang mit der Vertragsunterschrift keineswegs alles zu Ende,  sondern  nun  beginnt  erst  die  eigentliche  Zusammenarbeit  und  die  soll  für  beide  Seiten  erfolgreich und zufriedenstellend verlaufen. Er weiß, dass Verträge dieser Größenordnung  hochgradig mit Risiko behaftet sind und es deshalb gut ist, Risiko zu minimieren. Er weiß  aufgrund  seiner  Kulturtradition,  dass  es  dazu  astrologischer  Unterstützung  bedarf,  denn  für ihn ist sicher, dass man nicht an jedem Tag und zu jeder Uhrzeit Verträge dieser Grö‐ ßenordnung abschließen sollte. Es gibt schließlich bestimmte Glück verheißende Tage und  Zeiten,  die  zwar  keine  hundertprozentige  Garantie  für  einen  glücklichen  Vertragsab‐ schluss gewährleisten, aber die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Zusammenarbeit von  Erfolg gekrönt sein wird.   Herrn Franz gegenüber wird er sich dazu aber nicht äußern. Er weiß, dass sein Verhalten  bei  ihm  auf  Unverständnis  stoßen  wird,  denn  dafür  sind  die  Deutschen  aufgrund  ihrer  Kulturtradition  zumindest  in  solchen  Angelegenheiten  wie  Vertragsabschlüssen  viel  zu  rational und sachorientiert. Er würde sich schämen, sich blamiert fühlen und müsste einen  Gesichtsverlust befürchten, wenn er Herrn Franz direkt über sein Vorgehen informiert. Im  Stillen hofft er vielleicht, dass Herr Franz – wie geschehen – hinten herum erfährt, warum  er jetzt noch keine Unterschrift leisten kann.  3. Lösungsstrategie:  Herr Franz ist zwar irritiert, aber auch erfahren genug, um zu wissen, dass er seinen Part‐ ner  nun  nicht  zum  Vertragsabschluss  drängen  darf,  sondern  Geduld  haben  muss,  weil  sonst das gesamte Projekt gefährdet ist und zukünftige Pannen und Störungen in der Zu‐ sammenarbeit  sicher  immer  wieder  dem  verpassten  optimalen  Zeitpunkt  und  damit  sei‐ nem Drängen zugeschrieben werden.  Herr  Franz  ist  gut  beraten  abzuwarten,  bis  sein  Partner  für  den  Vertragsabschluss  den  Glück verheißenden Tag gefunden hat, zumal, wie bereits erwähnt, für Chinesen Verträge  nicht einfach nur ein Stück Papier sind, auf dem in gerichtsverwertbarer Weise Sachverhal‐ te beschrieben und Vereinbarungen festgelegt sind, die dann buchstabengetreu abgearbei‐ tet  werden  und  deren  Nichteinhaltung  notfalls  gerichtlich  eingeklagt  werden  können.  Verträge sind primär Vereinbarungen darüber, wie die zukünftige Zusammenarbeit funk‐ tionieren  soll,  und  sie  verpflichten  beide  Partner,  für  ihre  Erfüllung  zum  gegenseitigen  Nutzen Sorge zu tragen, besonders auch dann, wenn unerwartete Ereignisse eintreten und  Vertragsabweichungen  unausweichlich  werden.  Alles  dies  ist  bei  der  Planung  einer  Lö‐ sungsstrategie zu beachten.  Die hier dargelegten Beispiele umfassen keineswegs alle Bereiche, in denen deutsche Fach‐  und  Führungskräfte  mit  religiösen  Orientierungen  in  ihren  beruflichen  Tätigkeiten  kon‐ frontiert  werden.  Sie  zeigen  aber,  wie  wichtig  es  ist,  religiöse  Orientierungen  zu  berück‐

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sichtigen.  Eine  differenzierte  Vorbereitung  auf  das,  was  an  religiösen  Orientierungen  im  beruflichen  und  im  Lebensalltag  im  Gastland  wirksam  wird  beziehungsweise  werden  kann,  ist  deshalb  wichtig,  weil  sie  die  Wahrnehmung,  das  Denken,  die  Emotionen,  die  Motivation  und  das  Handeln  nachhaltig  bestimmt.  Ein  ausreichendes  Maß  an  Einfüh‐ lungsvermögen (Empathie) in die religiös geprägten Befindlichkeiten der Gastlandbewoh‐ ner, verbunden mit Geduld, Flexibilität und Pragmatismus sind Garanten für den erfolg‐ reichen  Umgang  mit  religiösen  Orientierungen  und  den  Aufbau  interkultureller  Kompe‐ tenz, die auch diesen Problembereich mit einschließt. 

Weiterführende Literatur: Stögbauer,  E.  M./Müller,  H.‐M.  (2008):  Interreligiöse  Kompetenz  im  interkulturellen  Dialog,  in:  Tho‐ mas, A. (Hrsg.), Psychologie des interkulturellen Dialogs, Göttingen, S. 68‐79.  Thomas,  A./Stögbauer,  E.  M./Müller,  H.‐M.  (2006):  Interreligiöse  Kompetenz  als  fundamentaler  As‐ pekt internationaler Handlungskompetenz, Nordhausen.                                                                           

 

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Schlussbemerkungen

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Schlussbemerkungen

Im Zusammenhang mit der in jüngster Zeit intensiv diskutierten Diversitythematik ist eine  deutliche  Zunahme  der  Sensibilität  für  kulturell  bedingte  Unterschiede  zu  konstatieren.  Das zeigt sich sicher darin, dass überall Fach‐ und Führungskräfte nicht mehr nur im Hei‐ matland  der  Unternehmen  und  Organisationen  gesucht  werden,  sondern  europa‐  und  weltweit.  Englisch  als  Lingua  Franca  und  die  Zunahme  an  ausreichend  bis  guten  Eng‐ lischkenntnissen im Bereich von Fach‐ und Führungskräften beschleunigen diesen Trend.  Es  zählen  primär  die  fachlichen  Qualifikationen,  zu  dem  einschlägige  Berufserfahrungen  und  Kompetenzen  im  Sinne  von  Schlüsselqualifikationen  wie  Organisationskompetenz,  Teamkompetenz,  Sozialkompetenz,  kommunikative  Kompetenz  sowie  psycho‐soziale  Belastbarkeit, Auslandserfahrungen und Ähnliches gehören.  Nun  sind  in  diesem  Buch  13  Themenfelder  im  internationalen  Management  behandelt  worden, die sich in der internationalen Kooperation als stark kulturell abhängig erwiesen  haben;  aber  das  ist  nicht  einmal  die  Hälfte  der  im  Eingangskapitel  aufgelisteten  29  The‐ menfelder  interkultureller  Kooperation.  Zudem  sind  die  Themenfeldbezeichnungen  auch  nicht deckungsgleich.  Wer sich bis hierhin die Texte dieses Buches erarbeitet hat, dem stehen nun mehrere Mög‐ lichkeiten der Weiterqualifizierung zur Verfügung:  1. Selbststudium: Der Leser kann versuchen, auf der Grundlage des hier Gelernten  selbstständig weitere Themen zu bearbeiten. So könnte er sich in einschlägigen Nach‐ schlagewerken zum Beispiel mit dem so wichtigen Thema „Delegieren‐Können“ gene‐ rell vertraut machen und dabei erfahren, wann und wo Delegieren wichtig und nütz‐ lich ist und wann nicht. Er wird etwas über verschiedene Methoden des Delegierens er‐ fahren und welche Gefahren bestehen, wenn Delegieren nur mit dem Weitergeben un‐ angenehmer und lästiger Aufgaben verbunden wird. Nach dieser ersten allgemeinen  Informationsgewinnung kommt dann die Einarbeitung in die interkulturellen Aspekte  des Themas „Delegieren‐Können“. Dazu gibt es eventuell schon einige eigene Erfah‐ rungen oder Kollegen und Freunde mit Auslandserfahrungen können berichten, wie es  z. B. in den USA, in Korea oder in Brasilien mit dem Delegieren als Management‐ Instrument bestellt ist. Dabei werden sicher Aspekte angesprochen, wie:  „Delegieren‐Können“ ist nicht nur eine erlernbare Management‐Fähigkeit, sondern ein  Interaktionsprozess, der auf Seiten der Mitarbeiter die Fähigkeit zur eigenständigen  Übernahme von Aufgaben, deren Erledigung und Ergebniskontrolle voraussetzt. Dele‐ gieren bedarf der engen, vertrauten und gleichberechtigten, egalitären Kooperation  zwischen Führungskraft und Mitarbeitern usw.  Diese kulturspezifischen Informationen gemeinsam mit den Grundkenntnissen zum  Thema „Delegieren‐Können“ können dazu dienen, selbstständig typische kulturell be‐ dingt kritische Interaktionssituationen zu generieren und nach unterschiedlichen Ge‐ sichtspunkten zu bearbeiten. So kann im Selbststudium eine Liste abgearbeitet werden 

 A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7_16,

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Schlussbemerkungen

und mit Hilfe von interkulturellen Erfahrungen während der arbeitsbedingten Aus‐ landseinsätze können diese themenspezifischen Kenntnisse vertieft werden.  Alles, was aufgrund von Eigeninitiative und eigenständigen Erfahrungen erarbeitet  wird, bewirkt nachweislich den höchsten und nachhaltigsten Lerneffekt. So könnte der  Leser aufgrund der Erfahrungen mit den im Buch präsentierten Fallbeispielen sowie  den zugehörigen Erklärungen, Begründungen und Lösungsstrategien sich selbst ein  regelrechtes „interkulturelles Arbeitsbuch“ anlegen, in das er seine bereits gemachten  oder durch Hörensagen erfahrenen kulturell bedingt kritischen Interaktionssituationen  einträgt und dazu seine eigenen Erklärungen, Begründungen und Lösungsstrategien  sowie noch offenen Fragen vermerkt. So könnte er sich ein Quellenmaterial erarbeiten,  mit dessen Hilfe er ein berufsspezifisches und alltagsbezogenes lebenslanges interkul‐ turelles Lernen aufbaut.  2. Interkulturelles Gruppentraining: Der Leser kann anhand der Themenliste prüfen, in  welchen der hier aufgeführten Managementbereichen er eventuell Nachhol‐ bzw. Ver‐ tiefungsbedarf hat. Er könnte an interkulturellen Trainings teilnehmen, die auf die ent‐ sprechenden Managementthemen unter interkulturellen Aspekten eingehen. Die Trai‐ ningsgruppen könnten zudem vielfältige Erfahrungen zur Thematik beisteuern, z. B.  zur Behandlung der kulturellen Bedingungen, der kulturellen Verlaufsprozesse und  der kulturell bedingten Wirkungen von einer so zentralen Thematik wie „Initiative  fördern“.  3. Interkulturelles Einzeltraining und Coaching: Je nach Komplexität und Wertigkeit  des Arbeitseinsatzes im Ausland lohnt sich auch ein Einzeltraining oder ein Einzelcoa‐ ching für den ausreisenden Experten und evt. dessen mitausreisende Familie. Ein sol‐ ches Einzelcoaching kann sehr differenziert an die bereits vorhandenen interkulturel‐ len Erfahrungen und Kenntnisse anknüpfen und auf die noch bestehenden Defizite  eingehen. Je genauer dabei die personalen und sozialen Ausgangsbedingungen be‐ rücksichtigt werden und die zu erwartenden Arbeitsbedingungen im Gastland defi‐ niert und analysiert werden, um so effizienter kann das Individualtraining oder Coa‐ ching in der Vorbereitungsphase für einen gelungenen Arbeitseinsatz im Zielland ge‐ nutzt werden.   4. Arbeitseinsatzbegleitende Supervision/Coaching: Ein Lernender kann durchaus nach  der Bearbeitung des in diesem Buch zusammengestellten Materials den Auslandsein‐ satz beginnen, obwohl ein zusätzliches systematisches interkulturelles Training zur  Vorbereitung auf die Zielkultur eine sinnvolle Ergänzung darstellt. Für den Leser, der  nicht für längere Zeit nur in einem Land tätig ist, sondern kurzfristig parallel in vielen  Ländern und damit wechselnden kulturellen Einflüssen ausgesetzt ist, wird eine den  Arbeitseinsatz begleitende Supervision oder ein entsprechendes Coaching sinnvoll  sein. So können konkrete Problemlagen vor Ort, die als kulturell bedingt interpretiert  werden, mit Experten diskutiert und im Hinblick auf kulturadäquate Lösungen hin be‐ arbeitet werden. Auch lassen sich mit Unterstützung durch Experten neue Verhaltens‐ weisen einüben und deren Wirkungen gezielt auf ihre kulturelle Kompatibilität und Ef‐ fizienz hin kontrollieren. 

Schlussbemerkungen

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Interkulturelles Management ist in diesem Buch aus individueller Sicht behandelt worden.  Das ist auch gerechtfertigt, denn im Kern sind es immer Menschen, die für die technischen,  wirtschaftlichen,  administrativen  und  sozialen  Leistungen  verantwortlich  sind.  Aber  kei‐ ner erbringt die Leistungen für sich allein, sondern immer mehr oder weniger im Kontext  vorgegebener, meist tradierter organisationaler und sozialer Strukturen. Ein Unternehmen,  ein Betrieb, eine Behörde, eine Bildungseinrichtung, eine kommunale Versorgungseinrich‐ tung etc. tragen einen Namen, haben einen Auftrag, eine Geschichte, eine Kultur, ein sozia‐ les Ansehen nach innen und nach außen und besitzen einen Wert in der Gesellschaft. Un‐ terschiedliche  Gesellschaften  haben  auch  unterschiedliche  Organisationen  geschaffen,  die  alle eine kulturell bedingt unterschiedliche Wertigkeit besitzen. So wurde in Deutschland  den  Universitäten  und  den  in  ihnen  tätigen  Professoren  und  Studenten,  aber  auch  den  Schulen in früheren Zeiten eine viel höhere Wertigkeit zuerkannt als heute. Produktions‐ unternehmen  werden  im  Vergleich  zu  Dienstleistungsunternehmen  kulturspezifisch  un‐ terschiedliche  Wertigkeiten  zugesprochen.  Auch  innerhalb  von  Unternehmen  wird  den  hierarchischen, funktionsabhängigen und traditionsgebundenen Strukturen unterschiedli‐ che  Bedeutung  zugemessen.  Alles  dies  sind  ernstzunehmende  Rahmenbedingungen  für  das, was im interkulturellen Management von Fach‐ und Führungskräften an Aufgaben zu  bewältigen ist. Auch in diesem Bereich ist mit einer zunehmenden Diversität zu rechnen,  was zugleich die Komplexität der Aufgabenstellungen erhöht.   Feststeht  jedenfalls,  dass  ein  hohes  Maß  an  Sensibilität  für  die  kulturellen  Bedingtheiten  menschlichen Handelns, verbunden mit einem hohen Maß an Einfühlungsvermögen in die  kulturspezifischen Orientierungssysteme fremder Partner, die Zusammenarbeit erleichtert,  die  fachliche  und  berufliche  Leistungsfähigkeit  erhöht,  den  durch  kulturelle  Missver‐ ständnisse  erzeugten  Stress  verringert  und  insgesamt  die  Zufriedenheit  im  Rahmen  der  Zusammenarbeit  mit  fremdkulturellen  Partnern  im  privaten  Lebensbereich  und  am  Ar‐ beitsplatz steigert.  Zur  weiteren  Entwicklung  der  erforderlichen  interkulturellen  Handlungskompetenz  im  internationalen  Management  bietet  das  in  diesem  Buch  zusammengetragene  theoretische  und  praxisnahe  Material  eine  fundierte  Grundlage.  Handlungswirksam  und  effizient  für  die  internationale  Zusammenarbeit  am  Arbeitsplatz  und  für  das  Alltagsleben  unter  plurikulturellen  Bedingungen  wird  das  gewonnene  Wissen,  die  Einsichten  und  Erkennt‐ nisse dann, wenn sie vom Leser eigenständig erarbeitet wurden und mit eigenen interkul‐ turellen Erfahrungen angereichert unter gegebenen Bedingungen aktiviert und zur Verhal‐ tenssteuerung und Verhaltenkontrolle eingesetzt werden können. 

 

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Der Autor

Der Autor Alexander  Thomas,  Dr.  phil.,  Diplompsychologe,  ist  emeritierter  Professor für Sozial‐ und Organisationspsychologie an der Univer‐ sität  Regensburg.  Seit  über  30  Jahren  beschäftigt  er  sich  in  For‐ schung und Lehre mit der Psychologie interkulturellen Handelns.  Er  ist  Mitbegründer  des  Instituts  für  Kooperationsmanagement  (IKO).  Dieses  Institut  verbindet  wissenschaftliche  Forschung  mit  praktischer Anwendung in den Bereichen: 

■ Interkulturelles Handeln  ■ Rhetorik und Kommunikation  ■ Führung und Teamarbeit  ■ Personalentwicklungssysteme und ‐verfahren  ■ Lernen in Organisationen  Alexander Thomas ist Autor und Herausgeber mehrerer Werke zur internationalen Kom‐ petenz.  So  hat  er  u. a.  eine  35  Nationen  weltweit  umfassende  Reihe  an  Trainingsmateria‐ lien  zur  Handlungskompetenz  im  Ausland  publiziert.  Schwerpunkte  seiner  Forschungs‐ ergebnisse sind: Psychologische Aspekte der Qualifizierung internationalen Managements,  Ausbildung  und  Förderung  von  Auslandspersonal  (interkulturelles  Training  und  Bera‐ tung),  Teamarbeit  und  Teamentwicklung  und  die  Wirksamkeit  international  zusammen‐ gesetzter Projekt‐ und Arbeitsgruppen.  Hinweise: 

■ Für die Formatierungsarbeiten am Manuskript und die erforderlichen Textkorrekturen  gilt ein besonderer Dank Frau Diplom‐Psychologin Ulrike de Ponte, Regensburg. 

■ Die Illustrationen auf den Seiten 78, 96, 150, 168, 184 und 220 sind entnommen der im 

Verlag Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) erschienenen Reihe von Alexander Tho‐ mas ( Hrsg.) (ab 2001) „Handlungskompetenz im Ausland“ mit 36 Bänden, gemeinsam  mit weiteren Autoren unter dem Titel „Beruflich in ...“. Hier aus den Werken: Martin,  M. & Thomas, A. (2002) „Beruflich in Indonesien“; Petzold, I., Ringel, N. & Thomas, A.  (2005) „Beruflich in Japan“; Fischer, K., Dünstl, S. & Thomas, A. (2007) „Beruflich in Po‐ len“; Neudecker, E., Siegl, A. & Thomas, A. (2007) „Beruflich in Italien“; Ferres, R.,  Meyer‐Belitz, F., Röhrs,  B. & Thomas, A. (2005) „Beruflich in Mexiko“. 

 

A. Thomas, Interkulturelle Handlungskompetenz, DOI 10.1007/978-3-8349-6880-7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011