Dynamische Strategien: Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess

Heike Proff Dynamische Strategien

Heike Proff

Dynamische Strategien Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess

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Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Management an der Zeppelin University, Friedrichshafen.

1. Auflage 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Susanne Kramer | Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0517-8

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Arbeitenȱ zuȱ Unternehmensstrategienȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ betrachtenȱ meistȱ denȱ Prozess,ȱ inȱ demȱ nachȱ derȱAnalyseȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ Umfeldȱ WettbewerbsȬ strategienȱformuliertȱundȱumgesetztȱwerden.ȱImȱGeschäftsbereichȱsindȱdiesȱStrategienȱ derȱKostenführerschaft,ȱderȱDifferenzierung,ȱhybrideȱStrategienȱderȱkostenminimalenȱ Differenzierungȱ oderȱ Produktinnovationsstrategien,ȱ imȱ Gesamtunternehmenȱ StrateȬ gienȱ desȱ RisikoȬȱ undȱ Finanzausgleichsȱ durchȱ Portfoliomanagement,ȱ Strategienȱ derȱ Aufgabenzentralisierungȱ undȱ desȱ Kompetenztransfers.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ effizienteȱ Strategieumsetzungȱunterstelltȱundȱangenommen,ȱdassȱsichȱdieȱRahmenbedingungenȱ nichtȱändern.ȱDieseȱtraditionellenȱUnternehmensstrategienȱsindȱstatisch.ȱ TatsächlichȱverändernȱsichȱdieȱRahmenbedingungen.ȱVeränderungenȱimȱUnternehmenȱ undȱimȱUmfeldȱbeeinflussenȱdieȱUmsetzungȱvonȱstatischenȱStrategien.ȱUnternehmenȱ erfahrenȱ Risikenȱ undȱ Krisenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ sinkendeȱ Preisaufschlägeȱ aufȱ PreȬ mienprodukte,ȱ Fehlschlägeȱ beiȱ derȱ Bearbeitungȱ mehrererȱ Auslandsmärkteȱ undȱ dieȱ VernichtungȱvonȱMehrwertȱdurchȱKooperationenȱimȱWettbewerberumfeldȱsowieȱeineȱ relativeȱVerschlechterungȱderȱKompetenzenȱimȱVergleichȱmitȱdirektenȱWettbewerbern,ȱ Kundenȱ undȱ Lieferanten.ȱ Umȱ dennochȱ dieȱ mitȱ statischenȱ Strategienȱ angestrebtenȱ Wettbewerbsvorteileȱ zuȱ erreichen,ȱ sindȱ dynamischeȱ Strategienȱ notwendig:ȱ einȱ systeȬ matischesȱ RisikoȬȱ undȱ Krisenmanagement,ȱ einȱ effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱ einȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱeinȱsystematischesȱKooperationsmanaȬ gementȱ sowieȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettbeȬ werbȱmitȱdirektenȱWettbewerbernȱundȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱ undȱZulieferern.ȱȱ Zielȱ diesesȱ Lehrbuchesȱ istȱ es,ȱ dasȱ bislangȱ weitgehendȱ statischeȱ strategischeȱ ManageȬ mentȱ weiterzuentwickelnȱ undȱ durchȱ eineȱ dynamischeȱ Perspektiveȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ einenȱ neuenȱ Ansatzȱ derȱ Strategiebewertungȱ aufzuzeigen.ȱ Esȱ wendetȱ sichȱanȱStudierendeȱvertiefenderȱKurseȱimȱstrategischenȱManagementȱwieȱanȱManagerȱ multinationalerȱUnternehmen,ȱdieȱStrategienȱentwickelnȱundȱumsetzen.ȱDasȱLehrbuchȱ wirdȱ vertieftȱ undȱ ergänztȱ durchȱ dasȱ Buchȱ „Internationalesȱ Automobilmanagementȱ Ȭȱ StrategienȱfürȱAutomobilherstellerȱundȱ–zulieferer“ȱ(Autoren:ȱHeikeȱProffȱundȱHaraldȱ Proff,ȱ erscheintȱ imȱ Herbstȱ 2007ȱ imȱ GablerȬVerlag),ȱ dasȱ amȱ Beispielȱ derȱAutomobilinȬ dustrieȱdieȱgenanntenȱStrategienȱweiterȱkonkretisiertȱundȱveranschaulicht.ȱȱ Mitȱ dynamischenȱ Strategienȱ beschäftigeȱ ichȱ michȱ seitȱ einemȱ längerenȱ Aufenthaltȱ anȱ derȱ Whartonȱ Schoolȱ inȱ Philadelphiaȱ 2003.ȱ Fürȱ dieȱ Unterstützungȱ undȱ Anregungenȱ dankeȱ ichȱ vorȱ allemȱ denȱ Professorenȱ Paulȱ Kleindorfer,ȱ JohnȬPaulȱ MacDuffie,ȱ Ianȱ MacMillanȱundȱDanȱLevinthal.ȱȱ ȱ Vȱ

Vorwort

DasȱManuskriptȱwurdeȱsehrȱengagiertȱdurchȱmeineȱstudentischenȱMitarbeiterȱMichaelȱ Maier,ȱInkenȱDachsel,ȱInaȱHartwigȱundȱKatharinaȱLaabsȱbearbeitetȱundȱerstellt.ȱIhnenȱ giltȱherzlicherȱDank!ȱ Herzlichȱ dankenȱ möchteȱ ichȱ auchȱ meinemȱ Mannȱ fürȱ Durchsichtȱ undȱ Anregungenȱ sowieȱmeinenȱKindernȱMoritzȱundȱCarolin,ȱfürȱdieȱnachȱdenȱzweiȱgemeinsamenȱAufȬ enthaltenȱinȱPhiladelphiaȱdieȱArbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱundȱzumȱAutomoȬ bilmanagementȱzuȱeinemȱTeilȱdesȱFamilienalltagsȱgewordenȱsind.ȱȱ Widmenȱ möchteȱ ichȱ dasȱ Buchȱ meinemȱ Vater.ȱ Erȱ hatȱ esȱ nichtȱ nurȱ sehrȱ intensivȱ undȱ kritischȱdurchgesehen,ȱsondernȱmichȱauchȱständigȱzumȱWeiterarbeitenȱermuntertȱundȱ diesȱ durchȱ Betreuungȱ derȱ Kinderȱ trotzȱ eigenerȱ Berufstätigkeitȱ geradeȱ inȱ kritischenȱ Zeitenȱauchȱermöglicht.ȱ FriedrichshafenȱimȱMaiȱ2007ȱ ȱ

VIȱ

HeikeȱProffȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwortȱ .................................................................................................................................V Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ XV

TeilȱI:

DynamischeȱStrategienȱ–ȱEineȱEinführung.............................. 1

1

DynamischeȱStrategienȱimȱinternationalenȱWettbewerbsprozess ...............3

1.1 1.2 1.3

DerȱinternationaleȱWettbewerbsprozessȱalsȱHerausforderungȱfürȱdieȱ Strategieforschung .................................................................................................3 StatischeȱundȱdynamischeȱStrategienȱinternationalerȱUnternehmen..............5 Forschungsdefizite.................................................................................................8

2

UmfassendeȱErklärungenȱdynamischerȱStrategien ......................................10

2.1 2.2 2.3

ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagement ...................................10 WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategien.............................12 NotwendigkeitȱeinerȱMultiparadigmenperspektiveȱinȱderȱdynamischenȱ Strategietheorie ....................................................................................................18 ErklärungsrahmenȱfürȱdynamischeȱStrategien ................................................19 ZielȱundȱAufbauȱdesȱBuches...............................................................................21

2.4 2.5

TeilȱII: DynamischeȱStrategienȱimȱWettbewerbȱumȱdieȱ effizientesteȱUmfeldanpassung ............................................... 23 3

ErklärungenȱstatischerȱRessourcenvorteile ....................................................27

3.1 ȱ

Dasȱ„GrundmodellȱderȱStandortvorteile“ ........................................................27ȱ

ȱ ȱ

VIIȱ

Inhaltsverzeichnis

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

AbleitungȱnatürlicherȱundȱinstitutionellerȱRessourcenvorteile .....................29 NatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱausȱderȱMarkttheorieȱ imȱengenȱSinne .....................................................................................................29 NatürlicheȱRessourcenvorteileȱdurchȱeineȱInternationalisierungȱausȱderȱ InvestitionsȬȱundȱFinanzierungstheorie ............................................................30 NatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱdurchȱeineȱ InternationalisierungȱausȱderȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinne .........................31

4

RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱ Strategien..............................................................................................................34

4.1 4.2 4.3

Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ ...........................34 UmfeldbezogeneȱdynamischeȱStrategien..........................................................35 ProblemeȱbeiȱderȱUmsetzungȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategien ...38

5

SystematischesȱRisikomanagement.................................................................39

5.1 5.2 5.3

VernachlässigungȱeinesȱsystematischenȱUmgangsȱmitȱRisiken.....................39 EntscheidungstheoretischeȱGrundlagenȱfürȱeinȱrationalesȱEntscheidenȱ unterȱRisiko...........................................................................................................41 SystematischesȱRisikomanagementȱzumȱbesserenȱUmgangȱmitȱRisiken .....43

6

SystematischesȱKrisenmanagement ................................................................49

6.1

VernachlässigungȱvonȱschnellenȱReaktionenȱaufȱunvorhersehbareȱ Veränderungen.....................................................................................................50 TheorieȱderȱökonomischenȱAnpassungȱalsȱGrundlageȱfürȱschnelleȱ Reaktionen ............................................................................................................50 SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱunvorhergesehenenȱ Veränderungen.....................................................................................................55

6.2 6.3

TeilȱIII: DynamischeȱStrategienȱimȱWettbewerbskampfȱumȱ Marktanteile................................................................................. 61 7

MarktorientierteȱErklärungenȱstatischerȱStrategien .....................................64

7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3

DasȱgrundlegendeȱOligopolmodellȱvonȱDixit..................................................65 AbleitungȱvonȱMarktvorteilenȱbeiȱstatischerȱBetrachtung .............................69 SkalenvorteileȱausȱderȱReaktionsfunktion ........................................................69 VorteileȱderȱProduktdifferenzierungȱausȱderȱPreisȬAbsatzȬFunktion...........70 WettbewerberorientierteȱstatischeȱStrategien...................................................71

VIIIȱ

Inhaltsverzeichnis

8

MarktorientierteȱErklärungenȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱ Strategien..............................................................................................................77

8.1

DynamisierungȱdesȱOligopolmodellsȱvonȱDixitȱmitȱHilfeȱderȱ Spieltheorie ...........................................................................................................77 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategien.............................................79 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱderȱnichtȱkooperativenȱ Spieltheorie ...........................................................................................................80 WettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱderȱkooperativenȱ Spieltheorie ...........................................................................................................83 FehlentwicklungenȱbeiȱderȱUmsetzungȱwettbewerberorientierterȱ dynamischerȱStrategien.......................................................................................85

8.2 8.2.1 8.2.2 8.3

9

PreispremienmanagementȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱProdukte.............87

9.1ȱ 9.2

GleichteilmanagementȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukte.....................88ȱ SinkendeȱPreispremienȱalsȱFehlentwicklungȱdesȱ Gleichteilmanagements.......................................................................................92 DefinitionȱvonȱPreispremien ..............................................................................92 ErklärungȱsinkenderȱPreispremien....................................................................94 SpieltheoretischeȱErklärungȱderȱSicherungȱvonȱPreispremien ......................95 EntwicklungȱeinesȱPreispremienmanagements ...............................................98

9.2.1 9.2.2 9.3 9.4 10

KoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱ neueȱLändermärkte...........................................................................................103

10.1

ManagementȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱMärkte ..................................................................................... 104 NegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱalsȱFehlentwicklung ...................... 111 NegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekte........................................................... 111 NotwendigkeitȱeinerȱBerücksichtigungȱvonȱMehrmarktȬSpilloverȬ Effekten ............................................................................................................... 114 ErklärungenȱderȱEinflussfaktorenȱaufȱnegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬ Effekte.................................................................................................................. 115 EntwicklungȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarktmanagements ....................... 117

10.2 10.2.1 10.2.2ȱ 10.3 10.4 11

SystematischesȱKooperationsmanagementȱbeiȱkomplementärenȱ Partnern ..............................................................................................................120

11.1 11.2 11.2.1 11.2.2 11.3 11.4

KooperationsmanagementȱmitȱkomplementärenȱPartnern.......................... 121 WertvernichtungȱalsȱFehlentwicklungȱbeiȱKooperationsstrategien ............ 126 DefinitionȱvonȱMehrwert .................................................................................. 126 SinkenderȱMehrwert.......................................................................................... 129 ErklärungȱvonȱVorteilenȱderȱKomplementarität............................................ 130 EntwicklungȱeinesȱsystematischenȱKooperationsmanagements ................. 132ȱ

IXȱ

Inhaltsverzeichnis

TeilȱIV: DynamischeȱStrategienȱimȱWettlaufȱumȱKompetenzen.... 135 12

KompetenzorientierteȱErklärungenȱstatischerȱStrategien .........................138

12.1 12.1.1 12.1.2

DasȱGrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus .................................................... 139 NutzenstiftungȱamȱMarktȱalsȱersteȱHauptanforderungȱanȱKompetenzen . 142 BegrenzteȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱalsȱzweiteȱHauptanforderungȱanȱ Kompetenzen...................................................................................................... 142 AbstimmungȱvonȱUmfelddynamikȱundȱKompetenzvorteilenȱalsȱdritteȱ HauptanforderungȱanȱKompetenzen .............................................................. 144 ZusammenführungȱderȱHauptanforderungenȱanȱKompetenzenȱinȱ einemȱGrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus ................................................ 147 AbleitungȱvonȱKompetenzvorteilen ................................................................ 149 DieȱBedeutungȱderȱKompetenzvorteileȱfürȱstatischeȱ Wettbewerbsstrategien ...................................................................................... 154

12.1.3 12.1.4 12.2 12.3

13

KompetenzorientierteȱErklärungenȱdynamischerȱStrategien ...................156

13.1 13.1.1 13.1.2

DynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱdesȱKompetenzaufbaus ....................... 158 BausteineȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklung........... 158 ZusammenführungȱderȱBausteineȱzuȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung .................................................................................... 166 KompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategien ............................................... 167 ProblemeȱbeiȱderȱUmsetzungȱkompetenzorientierterȱdynamischerȱ Strategien ............................................................................................................ 168

13.2 13.3

14

ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerb........................................................................................................171

14.1 14.2 14.3 14.4

VerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱhorizontalenȱWettbewerb ......... 172 VernachlässigungȱdesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklung ............ 176 ErklärungenȱeinerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerung ........... 178 SystematischesȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ horizontalenȱWettbewerb.................................................................................. 179

15

ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb...184

15.1

ZunehmendeȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱvertikalenȱ Wettbewerb ......................................................................................................... 185 ZunehmendeȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱzwischenȱ EndproduktherstellernȱundȱZulieferern ......................................................... 185 EntwicklungsrückständeȱderȱEndprodukthersteller..................................... 187 VernachlässigungȱdesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklung ............ 188ȱ

15.1.1 15.1.2 15.2 ȱ

Xȱ

Inhaltsverzeichnis

15.3 15.3.1

15.3.2 15.4 15.4.1 15.4.2

ErklärungenȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb ........ 189 ErklärungenȱeinerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerungȱmitȱ HilfeȱderȱTransaktionskostentheorieȱundȱderȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung .................................................................................... 189 ErklärungenȱvonȱEntwicklungssprüngenȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱmitȱ Hilfeȱvonȱ„leapfrogging“ȬAnsätzen ................................................................ 196 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb....... 198 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱEndproduktherstellerȱimȱ vertikalenȱWettbewerb ...................................................................................... 198 ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱZuliefererȱimȱvertikalenȱ Wettbewerb ......................................................................................................... 202

TeilȱV: BeitragȱdynamischerȱStrategienȱzumȱstrategischenȱ Management............................................................................... 207 16

ZusammenführungȱdynamischerȱStrategienȱzuȱkonsistentenȱ Strategiebündeln...............................................................................................210

16.1 16.2 16.3 16.4 16.5

BegründungȱderȱNotwendigkeitȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategien ..... 210 BegriffȱundȱKonzeptȱderȱKonsistenz ............................................................... 213 ZusammenführungȱundȱAuswahlȱdynamischerȱStrategien......................... 214 UnterstützungȱderȱUmsetzungȱstatischerȱStrategien .................................... 217 MessungȱderȱKonsistenzȱvonȱStrategien......................................................... 220

17

Bewertungȱderȱstrategischenȱ„Gesundheit“ȱvonȱUnternehmen...............222

17.1 17.2

DieȱNotwendigkeitȱeinerȱerweitertenȱStrategiebewertung........................... 222 KonzeptȱzurȱErfassungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱ Unternehmen...................................................................................................... 225

Literaturverzeichnis ............................................................................................................229 Stichwortverzeichnis...........................................................................................................249

ȱ

XIȱ

Abbildungsverzeichnis

ȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ1Ȭ1: Abbildungȱ2Ȭ1: Abbildungȱ2Ȭ2: Abbildungȱ2Ȭ3: Abbildungȱ2Ȭ4: Abbildungȱ2Ȭ5: Abbildungȱ3Ȭ1: Abbildungȱ4Ȭ1: Abbildungȱ4Ȭ2:

Abbildungȱ5Ȭ1: Abbildungȱ5Ȭ2: Abbildungȱ6Ȭ1: Abbildungȱ6Ȭ2: Abbildungȱ6Ȭ3: Abbildungȱ6Ȭ4: Abbildungȱ7Ȭ1:

Abbildungȱ7Ȭ2: Abbildungȱ7Ȭ3: Abbildungȱ7Ȭ4: Abbildungȱ7Ȭ5: Abbildungȱ8Ȭ1: Abbildungȱ8Ȭ2:

EinordnungȱdynamischerȱStrategienȱinȱdieȱKonzeptionȱdesȱ InternationalenȱManagements.................................................................8 ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱihreȱ mikroökonomischenȱWurzeln ...............................................................11 ErklärungsansätzeȱdynamischerȱStrategien ........................................18 RahmenȱzurȱErklärungȱdynamischerȱStrategien.................................20 ErklärungenȱstatischerȱundȱdynamischerȱStrategien .........................21 AufbauȱdesȱBuches .................................................................................22 GrundmodellȱderȱStandortvorteile .......................................................29 Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ȱzurȱ AbleitungȱumfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategien........................35 RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱ dynamischeȱStrategienȱdurchȱsinkendeȱAnpassungskostenȱanȱ Umfeldveränderungen ...........................................................................37 SchritteȱeinerȱsubjektivȱrationalenȱEntscheidungȱunterȱRisiko .........43 ProzessȱeinesȱsystematischenȱRisikomanagements ............................45 VoraussetzungenȱeinerȱAnpassungȱanȱunvorhersehbareȱ Umfeldveränderungen ...........................................................................52 ModellȱderȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱ Länderumwelt .........................................................................................54 SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱexternenȱSchocks ................56 AnsatzpunkteȱeinesȱFlexibilitätsmanagement ....................................58 GrundmodellȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱ ForschungȱmitȱkomparativȬstatischerȱAnalyseȱdesȱMarkteintrittsȱ zwischenȱzweiȱZeitpunkten...................................................................66 GewinneȱundȱEintrittsmöglichkeiten ...................................................68 AggregationȱderȱmarktorientiertenȱWettbewerbsvorteileȱzuȱ GesamtvorteilenȱundȱGeschäftsbereichsstrategien.............................72 MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱaufȱderȱ Geschäftsbereichsebene..........................................................................73 MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱinternationalȱtätigerȱ Geschäftsbereiche....................................................................................76 DynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱderȱOligopoltheorie...................78 ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱ durchȱBegrenzungȱdesȱHandlungsspielraumsȱderȱWettbewerber ...82

XIIIȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ8Ȭ3: Abbildungȱ9Ȭ1: Abbildungȱ9Ȭ2: Abbildungȱ9Ȭ3: Abbildungȱ9Ȭ4: Abbildungȱ9Ȭ5: Abbildungȱ9Ȭ6: Abbildungȱ10Ȭ1: Abbildungȱ10Ȭ2: Abbildungȱ10Ȭ3: Abbildungȱ10Ȭ4:

Abbildungȱ10Ȭ5: Abbildungȱ10Ȭ6: Abbildungȱ11Ȭ1: Abbildungȱ11Ȭ2: Abbildungȱ11Ȭ3: Abbildungȱ11Ȭ4: Abbildungȱ12Ȭ1: Abbildungȱ12Ȭ2: Abbildungȱ12Ȭ3: Abbildungȱ12Ȭ4: Abbildungȱ12Ȭ5: Abbildungȱ13Ȭ1: Abbildungȱ13Ȭ2: Abbildungȱ13Ȭ3: Abbildungȱ13Ȭ4:

XIVȱ

ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱ durchȱSynergien ......................................................................................85 GewinneȱoderȱVerlusteȱinȱAbhängigkeitȱvonȱdenȱ Unternehmensentscheidungen .............................................................89 Phasenȱdesȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱProdukte.......................................................................90 ProzessȱdesȱGleichteilmanagements.....................................................90 PreispremienȱimȱengenȱundȱweitenȱSinne ...........................................93 SelbstverstärkendeȱWirkungȱsinkenderȱPreispremien.......................95 ProzessȱeinesȱPreispremienmanagementsȱalsȱErweiterungȱdesȱ Gleichteilmanagements ..........................................................................99 Phasenȱdesȱ„signallingȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱ InvestitionenȱinȱLändermärkte............................................................ 105 TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHandelsschranken .......................... 107 ProzessȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱ Marktbearbeitung ................................................................................. 108 InteressenkonflikteȱzwischenȱeinemȱsichȱentwickelndenȱLand,ȱ derȱTochtergesellschaftȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmensȱ undȱderȱMuttergesellschaft.................................................................. 112 EntscheidungsregelȱfürȱeinenȱMarktȱentsprechendȱderȱTheorieȱ derȱÜberwindungȱvonȱHandelshemmnissen .................................... 114 ProzessȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarkmanagements..................... 118 ProzessȱeinesȱKooperationsmanagements ......................................... 123 GesamteȱProduktionskostenȱbeiȱVerbundproduktion ..................... 127 MultipleȱGleichgewichteȱbeiȱnichtȬlinearenȱundȱnichtkonvexenȱȱ Entscheidungsproblemen .................................................................... 131 SystematischesȱKooperationsmanagement........................................ 133 DerȱKompetenzaufbauȱimȱRahmenȱderȱKompetenzperspektive ... 141 LernschleifenȱnachȱArgyrisȱundȱSchönȱ(1978)................................... 145 GrundmodellȱdesȱKompetenzaufbaus ............................................... 148 KompetenzvorteileȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱUmfelddynamik ...... 153 KompetenzvorteileȱimȱRahmenȱeinerȱumfassendenȱ KlassifikationȱvonȱGeschäftsbereichsstrategien ................................ 154 SchwerpunktȱundȱDefiziteȱderȱkompetenzbasiertenȱ Strategieforschung ................................................................................ 157 StörfaktorenȱdesȱKompetenzaufbausȱundȱihreȱAnsatzpunkteȱimȱ „ModellȱdesȱKompetenzaufbaus“ȱbeiȱdynamischerȱBetrachtung .. 160 KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱRessourcenbasis .............................. 161 KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱWahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱ dieȱManager ........................................................................................... 163

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ13Ȭ5: KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱungewolltenȱ DiffusionȱvonȱWissen ........................................................................... 164 Abbildungȱ13Ȭ6: KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamik.............................. 165 Abbildungȱ13Ȭ7: UmfassendeȱErklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ ZeitablaufȱalsȱGrundlageȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklung ....................................................................... 168 Abbildungȱ14Ȭ1: PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱWettbewerbsȱaufȱeinerȱ Wertschöpfungsstufe ............................................................................ 174 Abbildungȱ14Ȭ2: AnsatzpunkteȱfürȱeineȱKompetenzerneuerung ................................ 179 Abbildungȱ14Ȭ3: ProzessȱeinesȱsystematischenȱManagementsȱderȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerb .................... 180 Abbildungȱ14Ȭ4: WachstumsstrategienȱimȱRahmenȱdesȱsystematischenȱ ManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerb ............................................................................................ 181 Abbildungȱ15Ȭ1: PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱvertikalenȱWettbewerbs .......... 187 Abbildungȱ15Ȭ2: EinflussȱderȱModularisierungȱaufȱdieȱeffizienteȱ UnternehmensgrenzeȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheorie......... 191 Abbildungȱ15Ȭ3: AnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ(„leapfrogging“) .... 197 Abbildungȱ15Ȭ4: ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ EndproduktherstellerȱimȱvertikalenȱWettbewerb ............................. 202 Abbildungȱ15Ȭ5: ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ ZuliefererȱimȱȱvertikalenȱWettbewerb ................................................ 203 Abbildungȱ16Ȭ1: VorteileȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategien................................... 214 Abbildungȱ16Ȭ2: InternȱundȱexternȱkonsistenteȱBündelȱdynamischerȱStrategien...... 216 Abbildungȱ16Ȭ3: ErklärungsrahmenȱdynamischerȱStrategien ...................................... 218 Abbildungȱ16Ȭ4: InternȱkonsistenteȱSollȬBündelȱdynamischerȱStrategien .................. 220 Abbildungȱ17Ȭ1: ErfassungȱderȱstrategischenȱGesundheitȱvonȱUnternehmen........... 226 ȱ ȱ ȱ

Tabellenverzeichnis

Tabelleȱ2Ȭ1: Tabelleȱ16Ȭ1: ȱ

WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategien................13 DynamischeȱStrategienȱundȱihreȱBegründung.................................. 211

ȱ

XVȱ

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

TeilȱIȱ DynamischeȱStrategienȱ–ȱ EineȱEinführungȱ

1ȱ

1.1

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

1 Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

1.1

Der internationale Wettbewerbsprozess als Herausforderung für die Strategieforschung

Strategieȱ istȱ totȱ („strategyȱ isȱ death“).ȱ Mitȱ diesenȱ Wortenȱ kritisierteȱ Garyȱ Hamelȱ 2001ȱ dieȱStrategieforschung,ȱweilȱsieȱinȱderȱRegelȱstatische,ȱrationalȱgeplanteȱMaßnahmenȬ bündel1ȱ begründet.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ effizienteȱ Umsetzungȱ dieserȱ Strategienȱ mitȱ demȱ vorhandenenȱ FinanzȬȱ undȱ Personalbudgetȱ unterstelltȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Porterȱ 1996).ȱ Diesȱ erscheintȱheuteȱkaumȱmehrȱmöglich,ȱdaȱUnternehmenȱihreȱStrategienȱnurȱnochȱseltenȱ wieȱgeplantȱumsetzenȱkönnen,ȱselbstȱwennȱsieȱüberȱausreichendeȱKapitalȬȱundȱManaȬ gementressourcenȱverfügen.ȱImȱZeitraumȱderȱUmsetzungȱverändernȱsichȱdasȱUmfeldȱ undȱdieȱinterneȱStrukturȱeinesȱUnternehmensȱoftmalsȱsoȱstark,ȱdassȱdieȱdenȱStrategienȱ zugrundeȱ liegendenȱ Annahmenȱ nichtȱ mehrȱ geltenȱ (vgl.ȱ Feurer,ȱ Chaharbaghiȱ 1995;ȱ Lorangeȱ 1998;ȱ Hax,ȱ Wildeȱ 2001ȱ oderȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005).ȱ Ausȱ derȱ Kritikȱ wirdȱ geȬ schlossen,ȱ dassȱ Strategienȱ alsȱ bewussteȱ Wahlȱ zwischenȱ Handlungsalternativenȱ nichtȱ sinnvollȱ sindȱ undȱ stattȱ dessenȱ effizienzorientierteȱ Managementprozesseȱ undȱ LeisȬ tungskennzahlenȱdieȱHandlungenȱleitenȱsolltenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱKaplan,ȱNortonȱ2004).ȱ Dieseȱ Kritikȱ scheintȱ überzogen.ȱ Geradeȱ inȱ Zeitenȱ stärkererȱ Planungsunsicherheitȱ istȱ dieȱDefinitionȱderȱangestrebtenȱZieleȱwichtig,ȱumȱderȱUnternehmensentwicklungȱeineȱ klareȱRichtungȱzuȱgebenȱ(MacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱEsȱkannȱzwarȱbeiȱexternenȱwieȱinterȬ nenȱVeränderungenȱbzw.ȱStörungenȱnichtȱmehrȱunterstelltȱwerden,ȱdassȱsichȱZieleȱundȱ Strategienȱvollständigȱumsetzenȱlassen,ȱUnternehmenȱkönnenȱihnenȱjedochȱmitȱdynaȬ mischenȱStrategienȱbegegnen.ȱDynamischeȱStrategienȱsindȱHandlungenȱoderȱRichtliȬ nienȱzurȱUnterstützungȱderȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱimȱZeitablauf.ȱSieȱerlauȬ benȱ es,ȱ weltweiteȱ Veränderungenȱ imȱ weitenȱ Länderumfeldȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ denȱ StrukturȬ wandel,ȱimȱengenȱWettbewerberumfeldȱvorȱallemȱdurchȱWettbewerberreaktionenȱundȱ imȱUnternehmenȱselbstȱvorȱallemȱbeiȱdenȱrelativenȱKompetenzen,ȱzuȱbewältigenȱundȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbȱ zuȱ erzielen.ȱ Umȱ dieȱ zeitlicheȱ EntȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Bezogenȱ aufȱ Geschäftsbereicheȱ sindȱ damitȱ dieȱ statischenȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ

oderȱderȱDifferenzierungȱ(vgl.ȱPorterȱ1980ȱundȱ1985),ȱhybrideȱStrategienȱderȱkostenminimaȬ lenȱDifferenzierungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMiller,ȱDessȱ1993;ȱProffȱ2000)ȱoderȱȬȱwenigerȱrationalȱgeplantȱȬȱ Produktinnovationsstrategienȱ (z.ȱ B.ȱ dieȱ Strategieȱ desȱ „prospectors“ȱ beiȱ Miles,ȱ Snowȱ 1986)ȱ gemeint.ȱ

3ȱ

1.1

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

wicklungȱ zuȱ betonen,ȱ wirdȱ inȱ derȱ Wettbewerbstheorieȱ auchȱ vomȱ „internationalenȱ Wettbewerbsprozess“ȱ gesprochenȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Eickhofȱ 1992).ȱ Erȱ umfasstȱ nachȱ Osterȱ (1994)ȱdenȱinternationalenȱWettbewerbȱumȱdieȱeffizientesteȱAnpassungȱanȱdieȱVeränȬ derungenȱ desȱ Länderumfeldes,ȱ denȱ Kampfȱ umȱ Anteileȱ aufȱ internationalenȱ Märktenȱ undȱdenȱWettlaufȱumȱKompetenzenȱzwischenȱUnternehmenȱweltweit.ȱȱ DieȱSicherungȱ derȱDauerhaftigkeitȱvonȱ WettbewerbsvorteilenȱistȱeinȱzentralesȱThemaȱ inȱderȱStrategiediskussionȱ(vgl.ȱAdner,ȱZemskyȱ2006,ȱS.ȱ215,ȱaberȱauchȱDay,ȱReibsteinȱ 1998;ȱFarjounȱ2002;ȱRamosȬRodríguez,ȱRuízȬNavarroȱ2004,ȱS.ȱ1004;ȱTan,ȱTanȱ2005ȱoderȱ Carpenter,ȱSandersȱ2007,ȱS.ȱ153Ȭ155),ȱdasȱdieȱStrategietheorieȱtrotzȱeinerȱVielzahlȱvonȱ Untersuchungenȱ bisherȱ nochȱ nichtȱ umfassendȱ aufgegriffenȱ hatȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1991a;ȱ Teeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱDay,ȱReibsteinȱ1998;ȱWarrenȱ1999;ȱShay,ȱRothaermelȱ1999;ȱLekerȱ2000ȱ oderȱBarthölkeȱ2000).ȱDynamischeȱStrategienȱwerdenȱvonȱKaplan,ȱNortonȱ(2004,ȱS.ȱ10)ȱ alsȱ derȱ „missingȱ linkȱ betweenȱ strategyȱ formulationȱ andȱ strategyȱ execution“ȱ bezeichȬ net.ȱ Statischeȱ Strategienȱ ergänztȱ durchȱ dynamischeȱ Strategienȱ bietenȱ eineȱ bessereȱ Grundlageȱ fürȱ strategischeȱ Entscheidungenȱ alsȱ Vorgabenȱ fürȱ effizienteȱ ManagementȬ prozesseȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱPorterȱ1996).ȱDynamischeȱStrategienȱgewinnenȱinȱdenȱUnterȬ nehmenȱ immerȱ mehrȱ anȱ Bedeutung,ȱ daȱ vieleȱ Unternehmenȱ aufȱ Veränderungenȱ imȱ Umfeldȱnichtȱausreichendȱvorbereitetȱsind,ȱSchwächenȱimȱKostenȬȱundȱErlösmanageȬ mentȱaufweisenȱundȱdadurchȱdieȱRenditeȱgefährden.ȱ Dieȱ Veränderungenȱ inȱ Umfeldȱ undȱ Unternehmenȱ sindȱ vielfältigȱ (vgl.ȱ auchȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005,ȱ Kap.ȱ 1):ȱ Inȱ denȱ vonȱ Ohmaeȱ (1985)ȱ alsȱ Triadeȱ bezeichnetenȱ Märktenȱ Westeuropas,ȱ Nordamerikasȱ undȱ Japansȱ stagniertȱ dieȱ Nachfrageȱ undȱ inȱ denȱ „emerȬ gingȱmarkets“ȱmitȱhoherȱNachfrageȱwächstȱdieȱUnsicherheit.ȱWichtigeȱRessourcenȱwieȱ ÖlȱundȱStahlȱwerdenȱknapperȱundȱdamitȱteurer,ȱderȱWettbewerbȱaufȱdenȱWeltmärktenȱ wirdȱ schärfer.ȱ Dasȱ giltȱ sowohlȱ fürȱ denȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ direktenȱ Konkurrentenȱz.ȱB.ȱaufgrundȱneuerȱAnbieterȱausȱNiedriglohnländern,ȱalsȱauchȱfürȱdenȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ Zulieferer,ȱ dieȱ immerȱ stärkerȱ Komponenten,ȱ Moduleȱ oderȱ Systemeȱ anbieten.ȱ Dieȱ Schwächenȱ vielerȱ Unternehmenȱ liegenȱ imȱ KostenmaȬ nagement,ȱimȱFinanzmanagementȱundȱimȱInnovationsȬȱundȱLieferantenmanagement.ȱ VieleȱHerstellerȱweisenȱInnovationsdefiziteȱaufȱundȱverlagernȱForschung,ȱEntwicklungȱ undȱ Wertschöpfungȱ aufȱ Zulieferer,ȱ ohneȱ denȱ Kompetenzabflussȱ zuȱ bedenken.ȱ Hinzuȱ kommenȱauchȱSchwächenȱbeimȱErlösmanagement,ȱwennȱPotenzialeȱimȱPreismanageȬ mentȱzuȱwenigȱgenutztȱwerden.ȱDeshalbȱwirdȱinȱvielenȱBranchenȱeineȱAusdifferenzieȬ rungȱderȱRenditenȱerwartet.ȱ UmȱdieȱWettbewerbspositionȱundȱdieȱRenditenȱzuȱverbessern,ȱmüssenȱdieȱangestrebȬ tenȱ Wettbewerbsvorteileȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ erreichtȱ werden.ȱ Dabeiȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Möglichkeiten:ȱ z.ȱB.ȱ Risikomanagementȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱtechnologischemȱWandel,ȱGleichteilmanagementȱbeiȱunterschiedlichenȱProduktenȱ undȱKompetenzmanagementȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbewerb.ȱ

4ȱ

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

Dynamischeȱ Strategienȱ werdenȱ nunȱ zunächstȱ vorgestelltȱ undȱ inȱ dieȱ Konzeptionȱ desȱ (Internationalen)ȱManagementsȱeingeordnetȱ(Abschnittȱ1.2).ȱAußerdemȱwirdȱdieȱNotȬ wendigkeitȱ einerȱ umfassendenȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ begründetȱ (AbȬ schnittȱ1.3).ȱ

1.2

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

DerȱBegriffȱ„Strategie“ȱkommtȱausȱderȱMilitärspracheȱundȱwurdeȱvonȱderȱSpieltheorieȱ aufgegriffen.ȱUnterȱStrategie,ȱabgeleitetȱvonȱ„stratós“ȱ(Heeresführer,ȱFeldherr)ȱwurdeȱ imȱGriechischenȱdieȱKunstȱderȱHeeresführungȱundȱeinerȱgeschicktenȱSchlachtordnungȱ verstanden.ȱVorȱallemȱinȱdenȱSchriftenȱdesȱpreußischenȱGeneralsȱvonȱClausewitzȱwurȬ deȱaufȱdenȱgrundlegendenȱUnterschiedȱzwischenȱStrategieȱundȱTaktikȱhingewiesen.ȱȱ Ausȱ betriebswirtschaftlicherȱ Sichtȱ sindȱ Strategienȱ Handlungenȱ oderȱ Richtlinienȱ zurȱ ErzielungȱdauerhafterȱUnternehmensvorteileȱundȱzurȱSicherungȱlangfristigerȱErfolgsȬ potentialeȱ (vgl.ȱ Welge,ȱ AlȬLahamȱ 2004,ȱ S.ȱ 13).ȱ Sieȱ sollenȱ dasȱ Handelnȱ koordinieren,ȱ oderȱinȱdenȱWortenȱvonȱRumeltȱ(1980,ȱS.ȱ360)ȱ„aȱkeyȱfunctionȱofȱstrategyȱisȱtoȱprovideȱ coherenceȱtoȱorganizationalȱaction.ȱAȱclearȱandȱexplicitȱconceptȱinȱstrategyȱcanȱfosterȱaȱ climatȱ ofȱ tacitȱ coordinationȱ thatȱ isȱ moreȱ efficientȱ thanȱ mostȱ administrativeȱ mechaȬ nisms”.ȱ InȱinternationalenȱUnternehmenȱmussȱzwischenȱ

„ Marktbearbeitungsstrategienȱ alsȱ Allokationsentscheidungenȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ(vgl.ȱAakerȱ2002,ȱS.ȱ5)ȱundȱ

„ MarkteintrittsstrategienȱalsȱEntscheidungenȱüberȱMärkteȱundȱStandorteȱfürȱExporȬ teȱundȱDirektinvestitionenȱ(vgl.ȱProffȱ2004b,ȱS.ȱ191)ȱ unterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱKap.ȱ4).ȱInȱdiesemȱBuchȱgehtȱ esȱ nurȱ umȱ dynamischeȱ Marktbearbeitungsstrategien,ȱ daȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ MärkȬ tenȱ zumȱ Schutzȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ beiȱ Wandelȱ undȱ unvorhersehbarenȱ EreigȬ nissen,ȱ beiȱ Wettbewerberreaktionenȱ oder/undȱ beiȱ einerȱ relativenȱ Verschiebungȱ derȱ KompetenzenȱimȱZentrumȱstehenȱsoll.ȱ InȱderȱLiteraturȱwerdenȱinȱderȱRegelȱstatischeȱMarktbearbeitungsstrategienȱbetrachtet,ȱ d.ȱh.ȱStrategien,ȱdieȱeineȱüberlegeneȱWettbewerbspositionȱzuȱeinemȱZeitpunktȱschaffenȱ sollen.ȱSieȱbeziehenȱsichȱinȱderȱRegelȱaufȱgroßeȱdiversifizierteȱUnternehmen,ȱdieȱmehȬ rereȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ inȱ mehrerenȱ Geschäftsbereichenȱ anbieten.ȱ EntȬ

5ȱ

1.2

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

sprechendȱ werdenȱ mindestensȱ zweiȱ Strategieebenenȱ unterschieden2:ȱ dieȱ Ebeneȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ undȱ dieȱ Ebeneȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Porterȱ 1987,ȱ S.ȱ43ȱoderȱ1999a,ȱS.ȱ405).ȱStatischeȱGeschäftsbereichsstrategienȱsindȱaufȱWettbewerbsȬ vorteileȱ inȱeinemȱ Geschäftsbereichȱ gerichtetȱ(vgl.ȱ Macharzina,ȱ Wolfȱ 2005,ȱS.ȱ 276)ȱ undȱ weisenȱ dieȱ knappenȱ Ressourcenȱ vielenȱ Marktsegmentenȱ oderȱ einerȱ Nischeȱ zu.ȱ StatiȬ scheȱGesamtunternehmensstrategienȱgehenȱdarüberȱhinaus.ȱDurchȱdieȱFestlegungȱderȱ TätigkeitsȬȱoderȱGeschäftsfelderȱamȱMarktȱundȱdieȱKoordinationȱderȱentsprechendenȱ Geschäftsbereicheȱ imȱ Unternehmenȱ sollȱ einȱ Mehrwertȱ zuȱ derȱ Wertschaffungȱ derȱ GeȬ schäftsbereicheȱgeschaffenȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱProffȱ2002a).ȱInȱdiesemȱBuchȱgehtȱesȱumȱ StrategienȱderȱGeschäftsbereiche,ȱdieȱimȱZentrumȱderȱdynamischenȱWettbewerbstheoȬ rieȱstehen.ȱȱ Damitȱ gehtȱ esȱ speziellȱ umȱ dynamischeȱ Geschäftsbereichstrategien,ȱ dieȱ imȱ UnterȬ schiedȱ zuȱ statischenȱ Strategienȱ aufȱ eineȱ Verbesserungȱ derȱ Wettbewerbsposition3ȱ imȱ Zeitablaufȱabzielenȱ(vgl.ȱPorter,ȱ1991a).ȱDieȱdynamischeȱStrategieforschungȱunterstelltȱ damitȱ das,ȱ wasȱ Helmstädterȱ (1995,ȱ S.ȱ 36)ȱ „wirklicheȱ Zeit“ȱ nennt:ȱ Zeit,ȱ dieȱ dieȱ ErlanȬ gungȱ einerȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ beeinflusstȱ (vgl.ȱ auchȱ Northȱ 1994;ȱ OsȬ terȱ1994;ȱRajagopalan,ȱSpreitzerȱ1996).ȱȱ InternationaleȱUnternehmenȱberuhenȱaufȱderȱräumlichenȱAusweitungȱderȱunternehȬ merischenȱ Tätigkeitenȱ insȱ Ausland.ȱ Eineȱ Abgrenzungȱ anhandȱ desȱ InternationalisieȬ rungsgradesȱistȱnurȱmehrdimensionalȱsinnvollȱmöglich,ȱvorȱallemȱdurchȱquantifizierȬ bareȱ Maßstäbeȱ wieȱ Wertschöpfung,ȱ Beschäftigteȱ undȱ Umsatz.ȱ Deshalbȱ sollȱ inȱAnlehȬ nungȱ anȱ Perlitzȱ (2004,ȱ S.ȱ 10)ȱ einȱ Unternehmenȱ alsȱ internationalȱ bezeichnetȱ werden,ȱ wennȱ„dieȱAuslandsaktivitätenȱzurȱErreichungȱundȱSicherstellungȱderȱUnternehmensȬ zieleȱvonȱwesentlicherȱBedeutungȱsind“.ȱ DynamischeȱStrategienȱsindȱinȱinternationalenȱUnternehmenȱeineȱAufgabeȱdesȱstrateȬ gischenȱundȱinsbesondereȱdesȱinternationalenȱManagements.ȱDaȱderȱBegriffȱ„InternaȬ tionalesȱ Management“ȱ inȱ Wissenschaftȱ undȱ Praxisȱ sehrȱ unterschiedlichȱ verwendetȱ wird,ȱsollȱerȱhierȱkurzȱdefiniertȱwerden.ȱ DerȱBegriffȱ„Management“ȱbedeutetȱentsprechendȱdemȱenglischenȱVerbȱ„toȱmanage“ȱ „führen,ȱ verwalten,ȱ leiten,ȱ bewerkstelligen,ȱ bewältigen“,ȱ abgeleitetȱ ausȱ „manusȱ ageȬ re“,ȱd.ȱh.ȱ„ausȱeinerȱHandȱführen“.ȱDasȱManagementȱsollȱkontrollieren,ȱdisziplinierenȱ undȱ dieȱ UnternehmensȬUmfeldȬInteraktionenȱ koordinierenȱ (vgl.ȱ Macharzina,ȱ Wolfȱ2005,ȱS.ȱ42).ȱ DieȱUnternehmensführungȱistȱdieȱzentraleȱAufgabeȱdesȱManagementsȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMaȬ charzina,ȱWolfȱ2005ȱoderȱBeaȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱV).ȱSieȱverknüpftȱdieȱHauptfunktionenȱstraȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ Zusätzlichȱ werdenȱ Strategienȱ bezogenȱ aufȱ Bereicheȱ derȱ betrieblichenȱ Leistungserstellungȱ

(Funktionsbereiche,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Marketing,ȱ Personal,ȱ Finanzierung,ȱ Beschaffungȱ undȱ ProdukȬ tion)ȱunterschieden.ȱDieseȱFunktionsbereichsstrategienȱbringenȱnurȱfürȱeinzelneȱFunktionsbeȬ reicheȱVorteile.ȱ 3ȱȱ DieȱWettbewerbspositionȱistȱdieȱGesamtheitȱderȱWettbewerbsvorteile.ȱ

6ȱ

Statische und dynamische Strategien internationaler Unternehmen

tegischesȱ Management,ȱ Personalmanagement,ȱ Organisationȱ undȱ Controllingȱ aufȱ derȱ oberstenȱ Unternehmensebeneȱ (vgl.ȱ Hopfenbeckȱ 2002)ȱ undȱ erhältȱ damitȱ eineȱ „QuerȬ schnittsfunktion“ȱfürȱdieȱBereicheȱderȱbetrieblichenȱLeistungserstellung,ȱwieȱz.ȱB.ȱdasȱ Marketingmanagementȱ (vgl.ȱ Beaȱ u.ȱ a.ȱ 2002ȱ oderȱ Steinmann,ȱ Schreyöggȱ 2005).ȱ Dieseȱ QuerschnittsfunktionȱwirdȱdurchȱdasȱInformationsmanagementȱundȱdasȱSteuerwesenȱ unterstützt.ȱ Dieȱ Unternehmensführungȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ nurȱ sehrȱ schwerȱ fassȬȱ undȱ operationalisierbarenȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ anȱ denȱ UnternehmenszielȬ en,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ gegenwärtigeȱ undȱ künftigeȱ Entwicklungȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ Umfeldȱbeeinflusstȱwerdenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱPerlitzȱ2004,ȱS.ȱ33).ȱȱ Internationalesȱ Managementȱ bedeutetȱ somitȱ dieȱ Wahrnehmungȱ vonȱ QuerschnittsȬ funktionenȱ wieȱ strategischesȱ Management,ȱ Personalmanagement,ȱ Organisationȱ undȱ Controllingȱ soȱ wieȱ vonȱ Funktionenȱ derȱ betrieblichenȱ Leistungserstellung,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Marketingmanagement,ȱ inȱ internationalenȱ Unternehmen.ȱ Dasȱ internationaleȱ ManaȬ gementȱlässtȱsichȱalsȱeineȱKonzeptionȱdarstellenȱ(Abb.ȱ1Ȭ1),ȱinȱderȱdynamischeȱStrateȬ gienȱalsȱMarktbearbeitungsstrategienȱTeilȱdesȱstrategischenȱManagementsȱinȱinternatiȬ onalenȱ Unternehmenȱ sind.ȱ Sieȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ derȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ ausȱdenȱUnternehmenszielenȱinȱAbstimmungȱmitȱderȱUnternehmensȬȱundȱUmfeldanaȬ lyseȱundȱbeeinflussenȱdieȱbetrieblicheȱLeistungserstellung.ȱ

7ȱ

1.2

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

EinordnungȱdynamischerȱStrategienȱinȱdieȱKonzeptionȱdesȱ InternationalenȱManagementsȱ

1. Festlegung der Unternehmensphilosophie

Unternehmensphilosophie

Unternehmensziele

1.3

ƒ

Informationsmanagement Steuerwesen

FuEManagement

Controlling

Organisation

ƒ

in-/externe Rechnugslegung

4. betriebliche Leistungserstellung in internationalen Unternehmen

dynamisch

unterstützende Aufgaben

Finanzmanagement

statisch

Markteintrittsstrategien

Personalmanagement

Marktbearbeitungsstrategien

Marketingmanagement

Strategisches Management in int. Unternehmen

Beschaffungsmanagement

3. Unternehmensführung in internationalen Unternehmen

Analyse des internationalen Umfeldes

Unternehmensanalyse

Logistikmanagement

2. strategische Analyse und Prognose

Produktionsmanagement

1

Dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

ȱ

ȱ

Forschungsdefizite

Fürȱ (dynamische)ȱ Strategienȱ gibtȱ esȱ keineȱ handlungsleitendeȱ „Supertheorie“ȱ (JoȬ sephȱ1980).ȱ Daherȱ istȱ Erkenntnisȱ nurȱ durchȱ Vielfaltȱ möglichȱ undȱ esȱ müssenȱ alleȱ releȬ vantenȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ herangezogenȱ werden.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ derȱUnternehmenȱundȱdesȱUmfeldesȱistȱsoȱhoch,ȱdassȱeineȱeinzelneȱ„Linse“,ȱwieȱvonȱ

8ȱ

Forschungsdefizite

Peterafȱ undȱ Barneyȱ (2003)ȱ gefordert,ȱ dasȱ Blickfeldȱ zuȱ sehrȱ einschränktȱ undȱ keineȱ fürȱ dieȱ Managementpraxisȱ brauchbarenȱAussagenȱ mehrȱ zulässtȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001b).ȱ TheoretischerȱPluralismusȱ bedeutetȱ jedochȱnicht,ȱ dassȱ sichȱ alleȱ ausȱ unterschiedlichenȱ theoretischenȱ Ansätzenȱ begründetenȱ Handlungsempfehlungenȱ beliebigȱ kombinierenȱ lassen.ȱEsȱistȱimmerȱdieȱKonsistenzȱvonȱStrategienȱzuȱprüfenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a);ȱdasȱgiltȱ auchȱfürȱdynamischeȱStrategienȱundȱerfolgtȱinȱTeilȱVȱdiesesȱBuches.ȱȱ Imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ fehltȱ eineȱ allgemeineȱ undȱ umfassendeȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategien.ȱ Dasȱ wirdȱ nichtȱ nurȱ ausȱ Forschungssichtȱ beklagtȱ (z.ȱB.ȱvonȱPorterȱ1991a;ȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱAdner,ȱZemskyȱ2006),ȱ sondernȱauchȱbezogenȱaufȱdieȱUnternehmenspraxisȱ(z.ȱB.ȱvonȱWarrenȱ1999;ȱDosiȱu.ȱa.ȱ 2002;ȱKaplan,ȱNortonȱ2004).ȱManagerȱbrauchenȱdynamischeȱStrategien,ȱdaȱ

„ insbesondereȱ dasȱ TopȬManagementȱ großerȱ Unternehmenȱ nurȱ beiȱ einemȱ klarenȱ Strategiekonzeptȱ dieȱ Transaktionskostenȱ minimierenȱ undȱ unwirtschaftlicheȱ WettȬ bewerbspositionenȱerkennenȱkann,ȱȱ

„ dieȱ Shareholderȱ Zukunftspläneȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ Investitionsentscheidungenȱ fordern,ȱ

„ Wirtschaftsprüferȱ wissenȱ wollen,ȱ wieȱ Werteȱ erhaltenȱ oderȱ verbessertȱ werdenȱ solȬ len,ȱumȱaufȱverschärfteȱRechnungslegungsstandardsȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱ

„ Investmentbanken,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ sog.ȱ Businesspläneȱ stützen,ȱ Datenȱ benötigen,ȱ umȱ z.ȱB.ȱfundierteȱAngeboteȱfürȱGeschäftsbereicheȱauszuarbeiten,ȱdieȱausgelagertȱwerȬ denȱsolltenȱundȱ

„ Unternehmensgründerȱ kritischenȱ Kapitalgebernȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ künftigenȱ Wettbewerbspositionȱerläuternȱmüssen.ȱ Selbstȱ inȱ neuenȱ Lehrbüchernȱ zumȱ (internationalen)ȱ strategischenȱ Managementȱ fehltȱ meistȱüberhauptȱeineȱdynamischeȱBetrachtungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱGrant,ȱNappaȱ2006).ȱNurȱinȱ einemȱLehrbuchȱmitȱdemȱUntertitelȱ„aȱdynamicȱperspective“ȱwerdenȱunterschiedlicheȱ dynamischeȱ Strategienȱ (Reaktionenȱ aufȱ Umfeldveränderungen,ȱ WettbewerberreaktioȬ nenȱ undȱ Strategienȱ imȱ Kompetenzwettlauf)ȱ genannt,ȱ aberȱ nichtȱ erklärtȱ (Carpenter,ȱ Sandersȱ2007,ȱKap.ȱ6).ȱ Esȱ sollenȱ deshalbȱ dynamischeȱ Strategienȱ entwickeltȱ werden,ȱ dieȱ Veränderungenȱ imȱ Zeitablaufȱ umfassendȱ erklärenȱ könnenȱ undȱ dieȱ dieȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ unterstützenȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱProffȱ2007).ȱ

9ȱ

1.3

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

2 Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Zurȱ umfassendenȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ versuchtȱ diesesȱ Buchȱ wesentliȬ che,ȱ bislangȱ nurȱ einzelnȱ verwendete,ȱ Erklärungsansätzeȱ zusammenzuführenȱ (AbȬ schnittȱ 2.2),ȱ dieȱ Reaktionenȱ aufȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ begründenȱ undȱ sichȱ denȱ grundlegendenȱ Forschungsrichtungenȱ imȱ strategischenȱ MaȬ nagementȱ zuordnenȱ lassenȱ (Abschnittȱ 2.1).ȱ Inȱ Abschnittȱ 2.3ȱ wirdȱ dannȱ begründet,ȱ warumȱ eineȱ Multiparadigmenperspektiveȱ inȱ derȱ dynamischenȱ Strategietheorieȱ notȬ wendigȱ ist.ȱ Sieȱ begründetȱ einenȱ Erklärungsrahmen,ȱ derȱ alleȱ dreiȱ Erklärungsansätzeȱ berücksichtigtȱ(Abschnittȱ2.4).ȱDarausȱergebenȱsichȱdannȱZieleȱundȱAufbauȱdesȱBuchesȱ (Abschnittȱ2.5).ȱ

2.1

Forschungsrichtungen im strategischen Management

Imȱ strategischenȱ Managementȱ gibtȱ esȱ zweiȱ grundlegendeȱ Forschungsrichtungen:ȱ dieȱ marktȬȱ undȱ dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweise.ȱ Dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ (z.ȱB.ȱ Bainȱ 1956;ȱ Cavesȱ 1980;ȱ Porterȱ 1980,ȱ 1985)ȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Preisbildungȱ amȱ Markt,ȱ vorȱ allemȱ imȱ Oligopol.ȱ Sieȱ stammtȱ ausȱ derȱ Industrialȱ Organizationȱ (IO)ȱ ForȬ schungȱderȱHarvardȱSchuleȱundȱdamitȱausȱForschungenȱzurȱMarktstrukturtheorieȱundȱ erklärtȱ dauerhafteȱ ökonomischeȱ Rentenȱ durchȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Marktes,ȱ inȱ demȱ einȱ UnternehmenȱoderȱeinȱGeschäftsbereichȱdiesesȱUnternehmensȱtätigȱistȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ DieȱressourcenorientierteȱSichtweiseȱ(z.ȱB.ȱPenroseȱ1959;ȱTeeceȱ1982;ȱWernerfeltȱ1984;ȱ Peterafȱ 1993)ȱ beziehtȱ sichȱ dagegenȱ aufȱ dieȱAllokationȱ vonȱ Ressourcen,ȱ d.ȱh.ȱ vonȱ VerȬ mögenswertenȱ undȱ Fähigkeitenȱ imȱ Unternehmen.ȱ Sieȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ WettbeȬ werbstheorieȱ undȱ erklärtȱ dauerhafteȱ ökonomischeȱ Rentenȱ zunächstȱ durchȱ dieȱ unterȬ nehmensspezifischeȱAusstattungȱmitȱRessourcenȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ2Ȭ2).ȱ InȱeinemȱstabilenȱMarktȬȱbzw.ȱWettbewerberumfeld,ȱwieȱz.ȱB.ȱderȱGetränkeindustrie,ȱ (ohneȱstarkeȱundȱhäufigeȱVeränderungenȱdesȱUmfelds)ȱundȱdamitȱinȱeinemȱbestehenȬ denȱ Marktȱ begründetȱ dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ OligopolȬȱ bzw.ȱ Monopolrentenȱ durchȱeineȱVerringerungȱderȱZahlȱderȱAnbieterȱoderȱdurchȱdieȱAbwehrȱneuerȱKonkurȬ renten.ȱ Beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ istȱ diesȱ mitȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ oder/undȱ derȱ Differenzierungȱ möglichȱ (vgl.ȱ Carpenter,ȱ Sandersȱ 2007,ȱ S.ȱ 20Ȭ21).ȱ Dieȱ

10ȱ

Forschungsrichtungen im strategischen Management

marktorientierteȱ Sichtweiseȱ greiftȱ dabeiȱ auchȱ aufȱ dieȱ neueȱ Industrialȱ Organizationȱ ForschungȱaufȱderȱBasisȱderȱSpieltheorieȱzurückȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ2Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

ForschungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱihreȱ mikroökonomischenȱWurzelnȱ

Mikroökonomie

Haushaltstheorie

Industrieökonomik (Markttheorie i. w. S.)

Marktstrukturtheorie

Wettbewerbstheorie (Markttheorie i. e. S.)

Theorie der Unternehmung (z. B. Evolutionstheorie)

Contestable Markets Industrial Organization

Chicago Schule

Österreichische Schule

marktorientierte Sichtweise

ressourcenorientierte Sichtweise

Kompetenzansatz

traditionelle Industrial Organization (Harvard Schule)

neue Industrial Organization (auf Basis der Spieltheorie)

Oligopol- und Monopolrenten

Annahme: stabiles Umfeld

(bei Berücksichtigung von Umfeldveränderungen) Annahme: weitgehend stabiles Umfeld

Effizienz- und Ausstattungsrenten

Annahme: dynamisches Umfeld

Monopolrenten

ȱ

Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ erklärtȱ EffizienzȬȱ oderȱAusstattungsrentenȱ dageȬ genȱdurchȱeineȱbessereȱRessourcenausstattungȱoderȱeinenȱeffizienterenȱRessourceneinȬ satzȱmitȱderȱFolgeȱsinkenderȱDurchschnittskostenȱausȱderȱWettbewerbstheorieȱ(ChicaȬ goȬSchule).ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ verlagertȱ damitȱ denȱ ForschungsȬ schwerpunktȱvomȱAbsatzmarktȱaufȱdieȱBeschaffungsmärkte.ȱ DaȱdieȱressourcenorientierteȱSichtweiseȱdasȱstarreȱOptimierungskalkülȱinȱeinemȱstabiȬ lenȱUmfeldȱwieȱderȱZementindustrieȱzugunstenȱeinesȱFlexibilitätskalkülsȱinȱeinemȱsichȱ allmählichȱveränderndenȱ(evolvierenden)ȱUmfeld,ȱwieȱinȱderȱAutomobilindustrieȱundȱ inȱderȱchemischenȱIndustrie,ȱaufgibt,ȱgehtȱsieȱüberȱdieȱkomparativȬstatischeȱmarktoriȬ

11ȱ

2.1

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

entierteȱ Sichtweiseȱ hinausȱ (Kompetenzansatz)4.ȱ Dabeiȱ wurdeȱ sieȱ durchȱ dieȱ ÖsterreiȬ chischeȱSchuleȱimȱRahmenȱderȱTheorieȱderȱUnternehmungȱundȱhierȱvorȱallemȱdurchȱ dieȱEvolutionstheorieȱbeeinflusst.ȱȱ InȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱsindȱKompetenzenȱerforderlich,ȱdieȱdieȱDurchȬ schnittskostenȱsenkenȱundȱdieȱManagementprozesseȱverbessernȱ(Verbesserungslernenȱ bzw.ȱ„singleȬloopȱlearning“,ȱArgyris,ȱSchönȱ1978)ȱsowieȱeineȱAnpassungȱanȱdasȱevolȬ vierendeȱ Umfeldȱ ermöglichenȱ (Veränderungslernenȱ bzw.ȱ „doubleȬloopȱ learning“,ȱ ebd.).ȱ Sieȱ schaffenȱ EffizienzȬȱ oderȱ Ausstattungsrenten.ȱ Sieȱ ergänzenȱ marktorientierteȱ StrategienȱderȱKostenführerschaftȱoder/undȱderȱDifferenzierung.ȱ Inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ inȱ derȱ Pharmaindustrie,ȱ gehtȱ esȱ dagegenȱ nichtȱmehrȱumȱeinenȱbestehenden,ȱsondernȱumȱeinenȱneuenȱMarkt.ȱEinȱFlexibilitätsȬ kalkülȱermöglichtȱes,ȱWettbewerbsvorteileȱinȱdiesemȱMarktȱselbstȱbeiȱstarkerȱVerändeȬ rungȱ desȱ Umfeldesȱ dauerhaftȱ zuȱ sichernȱ (vgl.ȱ Hayes,ȱ Pisanoȱ 1994).ȱ Imȱ Zentrumȱ derȱ Argumentationȱ stehtȱ deshalbȱ dieȱ Vorstellungȱ vonȱ derȱ Ressourcenausstattungȱ alsȱ wandlungsfähigerȱWissensbasis.ȱZeitlichȱbegrenzteȱMonopolrentenȱwerdenȱdurchȱdieȱ Fähigkeitȱ zurȱ radikalenȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensstrukturȱ aufgrundȱ vonȱ LernȬ prozessenȱundȱdamitȱdurchȱProduktinnovationsstrategienȱerzieltȱ(Prozesslernenȱbzw.ȱ „deuteroȱlearning“,ȱArgyris,ȱSchönȱ1978).ȱInsbesondereȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ sindȱKompetenzenȱerforderlich,ȱd.ȱh.ȱNutzenȱstiftendeȱundȱbegrenztȱhandelȬȱundȱimiȬ tierbareȱVermögenswerteȱundȱFähigkeiten,ȱdieȱdurchȱZeitmonopoleȱdauerhafteȱKomȬ petenzvorteileȱ(Monopolrenten)ȱschaffenȱundȱhaltenȱ(Teeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱ

2.2

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

AlsȱAusgangpunktȱfürȱeineȱumfassendeȱErklärungȱdynamischerȱStrategienȱmüssenȱdieȱ Forschungsarbeitenȱ aufȱ diesemȱ Gebietȱ hinsichtlichȱ ihresȱ Untersuchungsziels,ȱ derȱ unȬ tersuchtenȱStörfaktorenȱimȱinternationalenȱWettbewerbsprozessȱundȱihresȱErklärungsȬ ansatzesȱbetrachtetȱwerden.ȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ Dieȱ Umfelddynamikȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ Häufigkeitȱ undȱ Stärkeȱ vonȱ (vorȱ allemȱ technologiȬ

schen)ȱ Veränderungenȱ imȱ engenȱ Wettbewerberumfeldȱ einerȱ Brancheȱ (vgl.ȱ Basil,ȱ Cookȱ 1974;ȱ Sanchezȱ1997).ȱSieȱlässtȱsichȱdurchȱdieȱfünfȱWettbewerbskräfteȱ„competitiveȱforces”ȱvonȱPorȬ terȱ(1985,ȱS.ȱ5)ȱbeschreiben.ȱBranchenȱmitȱsehrȱhoherȱDynamikȱdesȱUmfeldesȱsindȱz.ȱB.ȱSoftȬ wareȬȱ undȱ ComputerȬHardwareentwicklung,ȱ Medien,ȱ Medizintechnik,ȱ PharmaindustȬ rie/Biotechnologienȱ undȱ Kommunikationstechnologieȱ (vgl.ȱ Brown,ȱ Eisenhardtȱ 1997;ȱ HaȬ melȱ2001).ȱ Zuȱ denȱ weitgehendȱ stabilenȱ Branchenȱ zähltȱ dieȱ chemischeȱ Industrieȱ undȱ derȱ Fahrzeugbauȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ292).ȱ

12ȱ

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ nenntȱ wichtigeȱ Forschungsarbeitenȱ zuȱ dynamischenȱ Strategien.ȱ DieseȱArȬ beitenȱverfolgenȱsehrȱunterschiedlicheȱUntersuchungsziele:ȱ

„ Einigeȱ sehrȱ grundlegendeȱ Arbeitenȱ suchenȱ nachȱ Ansätzenȱ einerȱ dynamischenȱ TheorieȱderȱStrategieȱ(Nr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a),ȱuntersuchenȱdieȱUnternehmensleistungȱ überȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱ(Nr.ȱ11:ȱWarrenȱ1999),ȱdasȱErreichenȱoderȱHaltenȱvonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ(Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997)ȱoderȱVeränderungenȱvonȱStrategienȱ (Nr.ȱ6:ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997).ȱ

„ AndereȱArbeitenȱversuchenȱexterneȱEinflüsseȱaufȱdynamischeȱStrategienȱzuȱerkläȬ ren,ȱsoȱz.ȱB.ȱEinflüsseȱexternerȱSchocksȱaufȱdieȱRentabilitätȱ(Nr.ȱ10:ȱMcGaham,ȱPorȬ terȱ 1999),ȱ klassifizierenȱ Typenȱ derȱ Branchenentwicklungȱ (Nr.ȱ 14:ȱ McGahamȱ 2000)ȱ oderȱ untersuchenȱ dieȱ Auswirkungenȱ derȱ Nachfrageȱ aufȱ dynamischeȱ Strategienȱ (Nr.ȱ18:ȱAdnerȱ2002;ȱNr.ȱ24:ȱAdner,ȱZemskyȱ2006).ȱ

„ Danebenȱ gibtȱ esȱ Forschungsarbeiten,ȱ dieȱ Interaktionenȱ zwischenȱ Wettbewerbernȱ untersuchenȱ (Nr.ȱ 1:ȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988;ȱ Nr.ȱ 3:ȱ Chen,ȱ MacMillanȱ1992;ȱ Nr.ȱ 4:ȱ Chen,ȱMillerȱ1994;ȱNr.ȱ9:ȱDay,ȱReibsteinȱ1998;ȱNr.ȱ22:ȱMacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ

„ EineȱletzteȱGruppeȱvonȱForschungsarbeitenȱsuchtȱentwederȱnachȱErklärungenȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ (Nr.ȱ 23:ȱ Proffȱ 2004)ȱ oderȱ nachȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ (Nr.ȱ 12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000)ȱ undȱ ihrerȱ Entwicklungȱ (Nr.ȱ 18:ȱ Tripsas,ȱGavettiȱ2000;ȱNr.ȱ19ȱZollo,ȱWinterȱ2002;ȱNr.ȱ20,ȱZolloȱ2003)ȱvorȱallemȱdurchȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ –erneuerungȱ (Nr.ȱ 5:ȱ BadenȬFuller,ȱ Volberdaȱ 1997;ȱ Nr.ȱ8:ȱVolberda,ȱBadenȬFullerȱ1998;ȱNr.ȱ16:ȱVolberdaȱu.ȱa.ȱ2001a,ȱb;ȱNr.ȱ21:ȱCrossan,ȱ Berdrowȱ2003ȱundȱNr.ȱ25:ȱSchreyögg,ȱKlieschȱ2006).ȱ

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ

WichtigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱ

Autor(en)

Untersuchungsziel

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

1. Weigelt, MacMillan (1988)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

2. Porter (1991a)

Grundzüge einer dynamischen Strategie

3. Chen, MacMillan (1992)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

4. Chen, Miller (1994)

Erklärung der Interak- Wettbewerberreaktionen tionen zwischen Wettbewerbern

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

Veränderungen im Länderumfeld

Erklärungsansätze

Spieltheorie (Neue IO-Theorie) Theorie der Standortvorteile

13ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Autor(en)

Untersuchungsziel

5. Baden-Fuller, Volberda (1997)

Untersuchung gegen- relative Kompetenzverschlechterung läufiger Kräfte bei strategischem Wandel und Stabilität

6. Brown, Eisenhardt (1997)

Untersuchung kontinuierlicher Veränderungsprozesse

7. Teece, Pisano, Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen Shuen in einem dynami(1997) schen Umfeld 8. Volberda, Baden-Fuller (1998)

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Theorie der Kompetenzentwicklung und „dynamic capability approach“

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

Untersuchung gegen- relative Kompetenzverschlechterung läufiger Kräfte bei strategischem Wandel und Stabilität

9. Day, Reibstein Antizipation der Wett(1998) bewerberreaktionen auf dynamische Strategien

Erklärungsansätze

Theorie der Kompetenzentwicklung und „dynamic capability approach“

Wettbewerberreaktionen

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

10. McGaham, Porter (1999)

Untersuchung des Einflusses externer Schocks auf die Rentabilität

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

11. Warren (1999)

Untersuchung und Erklärung der Unternehmensleistung im Zeitablauf

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (System Dynamics Ansatz)

12. Eisenhardt, Martin (2000)

Erklärung von dynamischen Fähigkeiten

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“ (Evolutionstheorie)

13. Luo (2000)

Erklärung von dynamischen Fähigkeiten für die Expansion in ausländische Märkte

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“ (Evolutionstheorie)

14. McGaham (2000)

Klassifikation von Typen der Branchenentwicklung

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

15. Tripsas, Gavetti (2000)

relative KompetenzUntersuchung des verschlechterung Zusammenhangs zwischen Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Trägheit

14ȱ

Theorie der Kompetenzentwicklung (Kognition)

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Autor(en)

Untersuchungsziel

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Erklärungsansätze

16. Volberda, Baden-Fuller, v. d. Bosch (2001a)

Erklärung der strategischen Erneuerung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Co-evolution)

17. Volberda, v. d. Bosch, Flier, Gedajlovic (2001b)

Spezifizierung der Muster der Kompetenzerneuerung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Co-evolution)

18. Adner (2002)

Erklärung nachfrageabhängiger dynamischer Strategien

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

19. Zollo, Winter (2002)

Erklärung der Mecha- relative Kompetenzverschlechterung nismen zur Entwicklung dynamischer Fähigkeiten

„dynamic capability approach“

20. Zott (2003)

Verbindung dynamischer Fähigkeiten mit der Unternehmensleistung

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Evolutionstheorie)

21. Crossan, Berdrow (2003)

Verbindung der Strategieentwicklung mit organisationalem Lernen

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach” (Evolutionstheorie)

22. MacMillan, van Putten, McGrath (2003)

Erklärung von Wettbewerberaktionen und -reaktionen

Wettbewerberreaktionen

Spieltheorie (Neue IO-Theorie)

23. Proff (2004a)

Erklärung der Kompe- relative Kompetenztenzentwicklung verschlechterung

24. Adner, Zemsky (2006)

Erklärung des allgemeinen Nachfrageverhaltens als Grundlage der Strategiedynamik

Veränderungen im Länderumfeld

Theorie der Standortvorteile

25. Schreyögg, Kliesch (2006)

Erklärung des Zusammenspiels von Wandel und Stabilität

relative Kompetenzverschlechterung

„dynamic capability approach“

Theorie der Kompetenzentwicklung

ȱ Entsprechendȱ ihremȱ Untersuchungszielȱ betrachtenȱ dieȱ Forschungsarbeitenȱ unterȬ schiedlicheȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozess,ȱ dieȱ dieȱ Erreichungȱ derȱ mitȱ statischenȱ Strategienȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ imȱ Zeitablaufȱ störenȱ

15ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

(vgl.ȱ auchȱ Carpenter,ȱ Sandersȱ 2007,ȱ S.ȱ 153Ȭ155).ȱ Dieseȱ dreiȱ Störfaktorenȱ entsprechenȱ demȱklassischenȱModellȱderȱstrategischenȱAnalyseȱvonȱUnternehmenȱundȱUmfeldȱundȱ betreffen:ȱ 1. VeränderungenȱimȱweitenȱLänderumfeld,ȱd.ȱh.ȱpolitischȱ–ȱrechtliche,ȱökonomische,ȱ sozioȬkulturelleȱoderȱtechnologischeȱVeränderungen,ȱ 2. VeränderungenȱimȱengenȱWettbewerberumfeld,ȱvorȱallemȱWettbewerberreaktionenȱ inȱeinerȱBranche,ȱundȱschließlichȱ 3. Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ selbst,ȱ vorȱ allemȱ dieȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱKompetenzen.ȱ Dabeiȱistȱesȱwichtigȱzuȱbetonen,ȱdassȱStörfaktorenȱnichtȱnurȱfürȱUnternehmenȱinȱeinemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Umfeldveränderungenȱ bedeutsamȱ sind,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Carpenterȱ undȱ Sandersȱ (2007)ȱ argumentieren.ȱ Auchȱ inȱ einemȱ weitgeȬ hendȱstabilenȱUmfeldȱkannȱesȱtechnologischenȱWandel,ȱWettbewerberreaktionenȱoderȱ eineȱKompetenzerosionȱgeben,ȱaufȱdieȱdieȱUnternehmenȱreagierenȱmüssen.ȱȱ Dieseȱ Störfaktorenȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ entsprechenȱ denȱ dreiȱ unȬ terschiedlichenȱVerständnissenȱvonȱWettbewerbȱinȱderȱdynamischenȱWettbewerbstheȬ orie,ȱaufȱdieȱalsȱReaktionenȱdynamischeȱStrategienȱnotwendigȱsindȱ(vgl.ȱOsterȱ1994):ȱ

„ Beiȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeldȱ wirdȱ Wettbewerbȱ alsȱ effizienteȱ Anpassungȱ anȱUmfeldveränderungenȱverstanden.ȱDazuȱzählenȱwirtschaftlicherȱundȱtechnoloȬ gischerȱ Wandelȱ undȱ unerwarteteȱ Ereignisseȱ (sog.ȱ externeȱ Schocks),ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ NaȬ turkatastrophen,ȱ dieȱ dieȱ Unternehmenȱ nichtȱ beeinflussenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Heeneȱ 2004).ȱ Fünfȱ derȱ inȱ Tabȱ 2Ȭ1ȱ genanntenȱ Forschungsansätzeȱ liegtȱ einȱ solchesȱ Wettbewerbsverständnisȱ zugrundeȱ (Nr.ȱ 2:ȱ Porterȱ 1991a;ȱ Nr.ȱ 10:ȱ McGaham,ȱ Porterȱ 1999;ȱNr.ȱ14:ȱMcGahamȱ2002;ȱNr.ȱ18:ȱAdnerȱ2002ȱundȱNr.ȱ24:ȱAdner,ȱZemskyȱ2006).ȱ Zurȱ Reaktionȱ aufȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeldȱ sindȱ umfeldbezogeneȱ dynaȬ mischeȱStrategienȱnotwendig.ȱ

„ BeiȱWettbewerberreaktionenȱwirdȱWettbewerbȱalsȱOligopolkampfȱumȱMarktanteileȱ verstandenȱ (Nr.ȱ1:ȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988;ȱ Nr.ȱ 3:ȱ Chen,ȱ MacMillanȱ 1992;ȱ Nr.ȱ 4:ȱ Chen,ȱ Millerȱ 1994;ȱ Nr.ȱ 9:ȱ Day,ȱ Reibsteinȱ 1998ȱ sowieȱ Nr.ȱ 22:ȱ MacMillanȱ u.ȱa.ȱ 2003).ȱ ZurȱReaktionȱaufȱWettbewerberreaktionenȱbedarfȱesȱwettbewerberorientierterȱdyȬ namischerȱStrategien.ȱ

„ BeiȱeinerȱrelativenȱKompetenzverschlechterungȱimȱUnternehmenȱwirdȱWettbewerbȱ alsȱWettlaufȱumȱKompetenzenȱverstandenȱ(Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱNr.ȱ6:ȱBrown,ȱEiȬ senhardtȱ 1997;ȱ Nr.ȱ 11:ȱ Warrenȱ 1999;ȱ Nr.ȱ 13:ȱ Luoȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 15:ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 16ȱ undȱ 17:ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001a,b;ȱ Nr.ȱ 20:ȱ Zottȱ 2003;ȱ Nr.ȱ 21:ȱ Crossan,ȱ Berdrowȱ 2003;ȱ Nr.ȱ 23:ȱ Proffȱ 2004a;ȱ Nr.ȱ 25:ȱ Schreyögg,ȱ Klieschȱ 2006).ȱ Zurȱ Reaktionȱ aufȱ eineȱ relativeȱ Kompetenzverschlechterungȱ sindȱ kompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategienȱerforderlich.ȱ

16ȱ

Wichtige Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien

Zurȱ Erklärungȱ derȱ unterschiedlichenȱ dynamischenȱ Strategienȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ unterȬ schiedlicheȱStörfaktorenȱinȱUnternehmenȱundȱUmfeldȱgreifenȱdieȱForschungsarbeitenȱ imȱ Wesentlichenȱ aufȱ dreiȱ Erklärungsansätzeȱ zurück,ȱ dieȱ denȱ grundlegendenȱ ForȬ schungsrichtungenȱimȱstrategischenȱManagementȱentsprechenȱ(vgl.ȱAbbȱ2Ȭ2):ȱ 1. VeränderungenȱimȱLänderumfeldȱwerdenȱinȱdenȱForschungsarbeitenȱmitȱderȱTheȬ orieȱ derȱ Standortvorteileȱ erklärt.ȱ Standortvorteileȱ sindȱ „absoluteȱ Kostenvorteile“ȱ imȱSinneȱvonȱBainȱ(1956).ȱDieseȱVeränderungenȱwerdenȱzwarȱvonȱForschernȱinȱderȱ Traditionȱ derȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ herangezogenȱ (z.ȱB.ȱ beiȱ derȱ Erklärungȱ „nationalerȱWettbewerbsvorteile“ȱdurchȱNr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a;ȱNr.ȱ10:ȱMcGaham,ȱPorȬ terȱ1999ȱoderȱNr.14:ȱMcGahamȱ2000).ȱSieȱwerdenȱaberȱschwerpunktmäßigȱimȱRahȬ menȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱbehandelt,ȱsoȱz.ȱB.ȱbeiȱErklärungenȱdesȱ allgemeinenȱ Nachfrageverhaltensȱ durchȱ Nr.ȱ 17:ȱAdnerȱ (2002)ȱ oderȱ Nr.ȱ 24:ȱAdner,ȱ Zemskyȱ(2006).ȱEsȱhandeltȱsichȱdamitȱumȱressourcenorientierteȱErklärungen.ȱ 2. Wettbewerberreaktionenȱ imȱ Oligopolkampfȱ beruhenȱ aufȱ denȱ marktorientiertenȱ Erklärungenȱ speziellȱderȱ Spieltheorieȱ (neueȱ Industrialȱ Organization).ȱ SieȱbetrachȬ tenȱ Aktionenȱ undȱ Reaktionenȱ derȱ Wettbewerberȱ alsȱ Mehrperiodenspielȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ (vgl.ȱ dieȱ Forschungsarbeitenȱ Nr.ȱ 4:ȱ Weigelt,ȱ MacMilȬ lanȱ1988;ȱNr.ȱ3:ȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱNr.ȱ4:ȱChen,ȱMillerȱ1994;ȱNr.ȱ9:ȱDay,ȱReibȬ steinȱ1998ȱsowieȱNr.ȱ22:ȱMacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ 3. Eineȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ kannȱ durchȱ denȱ KompetenzanȬ satzȱ alsȱ Weiterentwicklungȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ erklärtȱ werden.ȱ 14ȱArbeitenȱlassenȱsichȱdiesenȱkompetenzorientiertenȱErklärungenȱzuordnen,ȱwoȬ beiȱzweiȱErklärungsrichtungenȱunterschiedenȱwerden:ȱa)ȱTheorieȱderȱKompetenzȬ entwicklung,ȱ („capabilityȱ andȱ evolutionaryȱ economics“,ȱ vgl.ȱ Dosiȱ u.ȱa.ȱ 2002),ȱ undȱb)ȱ Ansatzȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ („dynamicȱ capabilityȱ approach“).ȱ Dieȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱfolgtȱderȱökonomischenȱSicht,ȱdieȱumȱLernasȬ pekteȱ erweitertȱ wirdȱ (vgl.ȱ Nr.ȱ 15:ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 21:ȱ Crossan,ȱ Berdrowȱ2003;ȱ Nr.ȱ 24:ȱ Proffȱ 2004a).ȱ Derȱ Ansatzȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ beruhtȱ aufȱderȱEvolutionstheorie.ȱErȱsetztȱdamitȱsehrȱvielȱgrundlegenderȱalsȱdieȱökonomiȬ scheȱ Theorieȱ beiȱ biologischenȱ Erklärungenȱ anȱ undȱ versuchtȱ sieȱ zuȱ ökonomisierenȱ (vgl.ȱNr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱNr.ȱ6:ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997;ȱNr.ȱ11:ȱWarrenȱ1999;ȱNr.ȱ 13:ȱ Luoȱ 2000;ȱ Nr.ȱ12:ȱ Eisenhardt,ȱ Martinȱ 2000;ȱ Nr.ȱ 16ȱ undȱ 17:ȱ Volberdaȱ u.ȱa.ȱ 2001a,ȱb;ȱNr.ȱ20:ȱZott,ȱ2003).ȱEinigeȱForschungsarbeitenȱzuȱdynamischenȱStrategienȱ greifenȱ auchȱ aufȱ beideȱ kompetenzorientiertenȱ Erklärungsrichtungenȱ zurück,ȱ vorȱ allemȱwennȱsieȱevolutionstheoretischeȱErklärungenȱinȱdieȱErklärungenȱdesȱLernensȱ inȱOrganisationenȱeinbeziehenȱ(Nr.ȱ5:ȱBadenȬFuller,ȱVolberdaȱ1997;ȱNr.ȱ8:ȱVolberda,ȱ BadenȬFullerȱ1998;ȱNr.ȱ19:ȱZollo,ȱWinterȱ2002ȱoderȱNr.ȱ25:ȱSchreyögg,ȱKlieschȱ2006).ȱ

17ȱ

2.2

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

ErklärungsansätzeȱdynamischerȱStrategienȱ

Erklärungsansätze

marktorientierte Erklärungen

ressourcenorientierte Erklärungen

kompetenzorientierte Erklärungen

Wettbewerbsverständnis

Kampf um Marktanteile

effiziente Umfeldanpassung

Wettlauf um Kompetenzen

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Veränderungen im Länderumfeld

Wettbewerberreaktionen

relative Kompetenzverschlechterung

Modell von Umfeld und Unternehmen in der strategischen Analyse

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

ȱ

2.3

Notwendigkeit einer Multiparadigmenperspektive in der dynamischen Strategietheorie

AlleȱinȱTab.ȱ2Ȭ1ȱgenanntenȱForschungsarbeitenȱweisenȱjeweilsȱeineȱErklärungȱdynamiȬ scherȱStrategienȱauf.ȱSieȱmüssenȱalsȱeinseitigȱkritisiertȱwerden,ȱdaȱinȱderȱRealitätȱStörȬ faktorenȱ ausȱ demȱ Länderumfeld,ȱ Reaktionenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ undȱ eineȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ gleichzeitigȱ auftretenȱ könnenȱ (vgl.ȱVolberdaȱ u.ȱa.ȱ2001b).ȱ Zudemȱ bleibenȱ dieȱ Erklärungenȱ sehrȱ unkonkret,ȱ weilȱ Hypothesenȱ zurȱ AnpassungȱanȱVeränderungenȱfehlenȱ(vgl.ȱNr.ȱ2:ȱPorterȱ1991a;ȱNr.ȱ3:ȱChenȱu.ȱa.ȱ1992;ȱ Nr.ȱ7:ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱȱ DieȱForschungsarbeitenȱspiegelnȱdieȱverbreiteteȱAuffassungȱwider,ȱdassȱdurchȱmehreȬ reȱ Erklärungsbausteineȱ eineȱ stringenteȱ Argumentationȱ verlorenȱ geht.ȱ Peterafȱ undȱ Barneyȱ(2003,ȱS.ȱ309)ȱplädierenȱdeshalbȱz.ȱB.ȱfürȱ„logicalȱcommitmentȱandȱclearȱ`theoȬ reticalȱargumentation´“ȱ(ebd.,ȱS.ȱ309)ȱundȱbeschränkenȱihreȱErklärungȱaufȱdieȱressourȬ cenorientierteȱSichtweiseȱundȱdenȱKompetenzansatz.ȱȱ AndereȱAutorenȱ wendenȱ sichȱ gegenȱ eineȱ Zersplitterung,ȱ undȱ bemühenȱ sichȱ umȱ eineȱ „strategyȱ synthesis“ȱ (Volberda,ȱ Elfringȱ 2001,ȱ S.ȱ XI).ȱ Diesȱ wurdeȱ auchȱ bereitsȱ vonȱ

18ȱ

Erklärungsrahmen für dynamische Strategien

Shoemakerȱ (1992,ȱ S.ȱ 108)ȱ gefordert:ȱ „additionalȱ synthesisȱ andȱ pluralismȱ isȱ neededȱ toȱ advanceȱintegratedȱtheoryȱdevelopmentȱ–ȱasȱopposedȱtoȱfrictionalismȱorȱappliedȱfuncȬ tionalismȱ–ȱinȱtheȱfieldȱofȱstrategy”ȱ(vgl.ȱauchȱLevis,ȱGrimesȱ1999;ȱFossȱ1999).ȱThomasȱ (2001,ȱ S.ȱ 191)ȱ trittȱ „forȱ theoryȱ dialogue,ȱ discussionȱ andȱ debateȱ inȱ theȱ spiritȱ ofȱ BowȬ man´sȱ(1990)ȱcallȱforȱ„theoreticalȱpluralism”ȱinȱtheȱdevelopmentȱofȱtheȱstrategyȱfield”ȱ ein.ȱOhneȱtheoretischenȱPluralismusȱistȱinsbesondereȱbeiȱkomplexenȱProblemenȱkeineȱ befriedigendeȱErklärungȱzuȱerwartenȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱLevis,ȱGrimesȱ1999).ȱBeruhtȱ dieserȱ Pluralismusȱ aufȱ marktȬȱ undȱ ressourcenȬȱ (bzw.ȱ kompetenzȬ)ȱ orientiertenȱ TheoȬ rienȱundȱdamitȱaufȱallenȱdreiȱErklärungsbausteinenȱdynamischerȱStrategien,ȱdannȱistȱ eineȱ Multiparadigmenperspektiveȱ inȱ derȱ Strategietheorieȱ notwendigȱ (vgl.ȱ SchenȬ delȱ1991a,ȱ b).ȱ Dabeiȱ istȱ dannȱ allerdingsȱ zuȱ klären,ȱ inwieweitȱ dieȱ Erklärungenȱ konsiȬ stentȱ sind,ȱ d.ȱ h.ȱ einanderȱ nichtȱ ausschließenȱ (vgl.ȱ Proffȱ 2002aȱ undȱ Teilȱ Vȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ

2.4

Erklärungsrahmen für dynamische Strategien

DynamischeȱStrategienȱalsȱderȱ„missingȱlinkȱbetweenȱstrategyȱformulationȱandȱstrateȬ gyȱexecution“ȱ(Kaplan,ȱNortonȱ2004,ȱS.ȱ10)ȱkönnenȱnichtȱalleineȱausȱErfahrungenȱderȱ Praxisȱabgeleitetȱwerden.ȱEsȱbedarfȱhierȱeinerȱumfassendenȱtheoretischenȱFundierung,ȱ selbstȱ beiȱ zwangsläufigȱ starkerȱAbstraktion.ȱ Daȱ Erkenntnisfortschrittȱ nurȱ durchȱ VielȬ faltȱmöglichȱist,ȱmussȱnachȱPorterȱ(1991a,ȱS.ȱ98)ȱdieȱTheoriebildungȱdurchȱStrukturieȬ rungȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Rahmenkonzeptenȱ erfolgen.ȱ Solcheȱ „frameworks“ȱ erleichternȱdieȱEntwicklungȱvonȱTheorienȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997,ȱS.ȱ515ȱundȱauchȱChenȱ u.ȱa.ȱ 1992ȱ oderȱ Weigelt,ȱ MacMillanȱ 1988).ȱ Deshalbȱ wirdȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ derȱ Theoriebildungȱ einȱ Rahmenȱ zurȱ Erklärungȱ dynamischerȱ Strategienȱ entworfen.ȱ Inȱ einemȱzweitenȱSchrittȱwerdenȱdannȱinnerhalbȱdiesesȱErklärungsrahmensȱausȱdenȱdreiȱ Erklärungsansätzenȱ dynamischerȱ Strategienȱ Ansatzpunkteȱ zurȱ Erlangungȱ derȱ angeȬ strebtenȱWettbewerbspositionȱabgeleitet,ȱdieȱsichȱinȱdynamischeȱStrategienȱübersetzenȱ lassenȱ (Teileȱ IIȱ –ȱ IVȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Dieȱ Verfolgungȱ dieserȱ dynamischenȱ Strategienȱ verbessertȱ aufȱ Dauerȱ undȱ imȱ Durchschnittȱ dasȱ wirtschaftlicheȱ Ergebnisȱ einesȱ UnȬ ternehmens,ȱweilȱsieȱhelfen,ȱdieȱangestrebtenȱWettbewerbsvorteileȱmitȱdenȱvorhandeȬ nenȱ Mitteln,ȱ undȱ mitȱ minimalenȱ Kostenȱ zuȱ erreichen.ȱ Dadurchȱ wirdȱ einȱ Vorsprungȱ gegenüberȱdenȱWettbewerbernȱmöglich.ȱ DieȱUmsetzungȱeinerȱstatischenȱStrategieȱwirdȱbeiȱdynamischerȱBetrachtungȱmeistȱalsȱ ÜbergangȱzwischenȱeinemȱAnfangszustandȱt0ȱundȱeinemȱEndzustandȱt1ȱverstandenȱ (vgl.ȱStaceyȱ1993ȱundȱAbb.ȱ2Ȭ3),ȱdaȱ„aȱdynamicȱmodelȱisȱusedȱtoȱexamineȱtheȱpathȱofȱ adjustmentȱfromȱoneȱequilibriumȱtoȱanother“ȱ(Glakeȱu.ȱa.ȱ1981,ȱS.ȱ9).ȱDieseȱVorstellungȱ entsprichtȱ derȱ„longitudinalȱ studyȱ ofȱ theȱcompetitiveȱ positionsȱ andȱ entryȱ paths“ȱ vonȱ Bognerȱu.ȱa.ȱ(1996,ȱvgl.ȱauchȱCaves,ȱPorterȱ1977;ȱBarnettȱ1997;ȱRaffȱ2000).ȱ

19ȱ

2.4

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

RahmenȱzurȱErklärungȱdynamischerȱStrategienȱ

Anfangszustand

Übergangsphase

Endzustand

externe Störfaktoren Umfeldveränderung

interner Störfaktor

Wettbewerberreaktion

rel. Kompetenzverschlechterung

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

anfängliche Wettbewerbsposition

ung Umsetz

tatisc einer s

ategie hen Str

unzure

ichend e Umse tzung e statisch iner en Stra tegie

t0

Erklärungsansätze dynamischer Strategien

angestrebte Wettbewerbsposition (statische Strategie)

erreichte Wettbewerbsposition

t1

ressourcenorientierte Erklärung

marktorientierte Erklärung

Zeit

kompetenzorientierte Erklärung

ȱ

ExȱpostȱstimmtȱdieȱerreichteȱWettbewerbspositionȱmitȱderȱangestrebtenȱWettbewerbsȬ positionȱ übereinȱ oderȱ weichtȱ positivȱ oderȱ negativȱ davonȱ ab.ȱ Dieȱ Veränderungenȱ inȱ demȱ betrachtetenȱ Zeitraumȱ beruhenȱ nichtȱ nurȱ aufȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ Strategie,ȱ dieȱ dieȱstatischeȱStrategietheorieȱalsȱeffizientȱunterstelltȱundȱdeshalbȱnichtȱweiterȱbeachtetȱ (vgl.ȱPorterȱ1980).ȱSieȱberuhenȱauchȱaufȱungeplantenȱAnpassungsprozessenȱalsȱReakȬ tionenȱ aufȱ exȬȱ undȱ interneȱ Störfaktorenȱ wieȱ Veränderungenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ WettȬ bewerberreaktionenȱ undȱ eineȱ möglicheȱ relativeȱ Verschlechterungȱ derȱ Kompetenzenȱ einesȱUnternehmensȱ(vgl.ȱVolberdaȱu.ȱa.ȱ2001b).ȱAussagenȱüberȱdieseȱAnpassungsproȬ zesseȱlassenȱsichȱausȱdenȱdreiȱErklärungsansätzenȱableiten,ȱdieȱdamitȱnichtȱnurȱstatiȬ sche,ȱsondernȱauchȱdynamischeȱStrategienȱbegründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ4).ȱȱ Ressourcenorientierteȱ Erklärungenȱ begründenȱ nichtȱ nurȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ einemȱ Modellȱ derȱ StandortvorȬ teile.ȱDurchȱeineȱökonomischeȱAnalyseȱderȱVeränderungȱvonȱStandortvorteilenȱdurchȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelȱ sowieȱ durchȱ unvorhergeseheneȱ EreigȬ

20ȱ

Ziel und Aufbau des Buches

nisseȱ(„externeȱSchocks“),ȱwieȱz.ȱB.ȱdasȱErdbebenȱinȱKobeȱ1995,ȱlassenȱsichȱauchȱumȬ feldbezogeneȱdynamischeȱStrategienȱerklären.ȱȱ Marktorientierteȱ Erklärungenȱ begründenȱ nichtȱ nurȱ Ȭȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ Ȭȱ marktorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ ausȱ einemȱ Oligopolmodell,ȱ durchȱ Dynamisierungȱ desȱ Oligopolmodellsȱ werdenȱ imȱ Rahmenȱ spieltheoretischerȱ UntersuchungenȱauchȱwettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱerklärt.ȱ KompetenzorientierteȱErklärungenȱbegründenȱnichtȱnurȱ–ȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱ–ȱ KompetenzvorteileȱundȱkompetenzorientierteȱstatischeȱStrategienȱausȱdemȱGrundmoȬ dellȱ desȱ Kompetenzaufbaus.ȱ Durchȱ Betrachtungȱ desȱ Modellsȱ imȱ Zeitablaufȱ lässtȱ esȱ sichȱ inȱ einȱ Modellȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ überführen,ȱ dasȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱStrategienȱerklärt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

2.5

ErklärungenȱstatischerȱundȱdynamischerȱStrategienȱ

Ziel und Aufbau des Buches

InȱdiesemȱBuchȱwerdenȱBegründungenȱfürȱdynamischeȱStrategienȱgesucht,ȱdurchȱdieȱ Unternehmenȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ erzielenȱ könȬ nen.ȱȱ

21ȱ

2.5

DasȱBuchȱgliedertȱsichȱinȱdreiȱHauptteileȱ(IIȱbisȱIV),ȱinȱdenenȱumfeldbezogeneȱsowieȱ wettbewerberȬȱ undȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ ausȱ ressourcenȬȱ sowieȱ marktȬȱ undȱ kompetenzorientiertenȱ ErkläȬ rungenȱabgeleitetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱ Inȱ Teilȱ Vȱ desȱ Buchesȱ wirdȱ begründet,ȱ wieȱ sichȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ zuȱ konsiȬ stentenȱ Strategiebündelnȱ zusammenfassenȱ lassen,ȱ inȱ denenȱ keineȱ Zielkonflikteȱ zwiȬ schenȱdenȱeinzelnenȱStrategienȱbestehen.ȱDasȱBuchȱendetȱmitȱSchlussfolgerungenȱfürȱ dieȱStrategietheorieȱundȱȬpraxisȱinȱTeilȱVIȱ(vgl.ȱAbb.ȱ2Ȭ5).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

AufbauȱdesȱBuchesȱ

Teil II Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

Teil V ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

konkrete umfeldbezogene Handlungsoptionen im internationalen Wettbewerbsprozess

marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

konkrete wettbewerberorientierte dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

kompetenzorientierte Erklärungen kompetenzorientierter dynamischer Strategien

konkrete Kompetenzorientierte dynamische Strategien im internationalen Wettbewerbsprozess

Teil III Dynamische Strategien im Wettbewerberkampf um Marktanteile

Teil IV Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

2

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Teil VI Schlussfolgerungen für Strategietheorie und -praxis

ȱ

22ȱ

ȱ

ȱ

Ziel und Aufbau des Buches

TeilȱIIȱ DynamischeȱStrategienȱ imȱWettbewerbȱumȱdieȱ effizientesteȱ Umfeldanpassungȱ

23ȱ

2.5

Ziel und Aufbau des Buches

Esȱ sollenȱ nunȱ dynamischeȱ Strategienȱ begründetȱ werden,ȱ dieȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ Wettbewerbȱ umȱ dieȱ effizientesteȱ Umfeldanpassungȱ ermöglichen.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ resȬ sourcenorientierterȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategien.ȱ Sieȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ statiȬ scheȱErklärungenȱnatürlicherȱundȱinstitutionellerȱWettbewerbsvorteile,ȱdieȱinȱKapitelȱ3ȱ kurzȱ angesprochenȱ werden.ȱ Inȱ denȱ Kapitelnȱ 5ȱ undȱ 6ȱ werdenȱ dannȱ umfeldbezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ begründet:ȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ einȱ systematischesȱKrisenmanagement.ȱDieseȱdynamischenȱStrategienȱberuhenȱaufȱeinemȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Wettbewerbernȱ „besserenȱ Umgangȱ mitȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandel“ȱ sowieȱ aufȱ „schnellenȱ Reaktionenȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ Ereignissen,ȱsog.ȱ„externenȱSchocks“ȱ(Kapitelȱ4).ȱȱ Wirtschaftlicherȱ Wandelȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ Veränderungenȱ derȱ Wirtschaftsstruktur.ȱ DieseȱVeränderungenȱschließenȱsowohlȱVeränderungenȱderȱWirtschaftsleistungenȱein,ȱ ausgedrücktȱu.ȱa.ȱdurchȱdieȱWertschöpfung,ȱalsȱauchȱVeränderungenȱderȱArbeitsplatzȬ struktur,ȱderȱTätigkeiten,ȱderȱBeschäftigungȱundȱderȱProdukteȱaufgrundȱvonȱVerändeȬ rungenȱvonȱAngebotȱundȱNachfrage.ȱVeränderungenȱderȱProduktivitätȱundȱderȱInstiȬ tutionenȱinȱweiterȱBedeutung,ȱz.ȱB.ȱderȱRegelungenȱaufȱdenȱArbeitsȬȱundȱKapitalmärkȬ ten,ȱbestimmenȱdenȱwirtschaftlichenȱWandel.ȱȱ Veränderungenȱ angewandterȱ Technologien,ȱ z.ȱB.ȱ derȱ ProduktȬȱ undȱ ProzesstechnoloȬ gienȱundȱderȱIuKȬȱundȱTransporttechnologien,ȱbestimmenȱdenȱtechnologischenȱWanȬ delȱ(vgl.ȱBoutellier,ȱBiedermannȱ2005,ȱS.ȱ650ȱoderȱSheffiȱ2006).ȱSpechtȱu.ȱa.ȱ(2002)ȱbeȬ zeichnenȱeinenȱvorhersehbarenȱWandelȱalsȱ„Technologiedynamik“,ȱdieȱmitȱdemȱKonȬ zeptȱ derȱ Technologielebensphasenȱ erfasstȱ werdenȱ kann.ȱ Lebensphasenȱ undȱ Entwicklungssequenzenȱ wieȱ Geburt,ȱ Jugend,ȱ Reifeȱ undȱ Alterȱ lassenȱ sichȱ auchȱ aufȱ Produkte,ȱ Unternehmen,ȱ Branchenȱ undȱ Technologienȱ übertragenȱ (vgl.ȱ Gerybadzeȱ 2004,ȱ S.ȱ845).ȱ Nachȱ Hauschildtȱ (2004,ȱ S.ȱ 91)ȱ sindȱ esȱ dieȱ Innovationsmanager,ȱ dieȱ dieȱ wissenschaftlichȬtechnischenȱ Veränderungenȱ beobachtenȱ undȱ ihreȱ wirtschaftlichenȱ Veränderungsmöglichkeitenȱ abschätzenȱ müssenȱ (vgl.ȱ Gerpottȱ 2005,ȱ S.ȱ 101Ȭ134).ȱ Dieȱ richtigeȱ Reaktionȱ aufȱ technologischenȱ Wandelȱ istȱ allerdingsȱ nurȱ sehrȱ schwerȱ zuȱ bestimmen.ȱ Nichtȱ jedeȱ Technologieȱ verändertȱ dasȱ Konsumentenverhaltenȱ undȱ kannȱ dadurchȱ ökonomischeȱ Rentenȱ schaffen.ȱ Esȱ istȱ wichtig,ȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ systematiȬ schenȱRisikomanagementsȱÜbergangspunkteȱzuȱidentifizieren,ȱabȱdenenȱneueȱTechȬ nologienȱwirtschaftlicheȱBedeutungȱgewinnenȱ(vgl.ȱAdner,ȱLevinthalȱ2006).ȱȱ UnvorhersehbareȱEreignisse,ȱsog.ȱexterneȱSchocks,ȱhabenȱunterschiedlicheȱUrsachenȱ (vgl.ȱEgliȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱ22;ȱBietaȱu.ȱa.ȱ2002,ȱS.ȱ21ȱoderȱMüllerȱ1984,ȱS.ȱ229):ȱsieȱsindȱvonȱ derȱNaturȱverursacht,ȱwieȱErdbebenȱundȱHochwasserȱundȱvomȱMenschenȱverursacht,ȱ wieȱStreiks,ȱLieferengpässeȱoderȱRezessionen.ȱ

25ȱ

2.5 II

2II

Umfassende Erklärungen dynamischer Strategien

Externeȱ Schocksȱ verursachenȱ akuteȱ Krisen5ȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Krystekȱ 1981,ȱ 1987ȱ undȱ 1989;ȱ Lindeȱ 1994ȱ oderȱ auchȱ Bergauerȱ 2001),ȱ aufȱ dieȱ mitȱ einemȱ Krisenmanagementȱ reagiertȱ werdenȱkann.ȱDaȱesȱvieleȱunterschiedlicheȱReaktionsmöglichkeitenȱaufȱeineȱKriseȱgibt,ȱ könnenȱ durchȱ einȱ gutȱ konzipiertesȱ Krisenmanagementȱ Wettbewerbsvorteileȱ imȱ VerȬ gleichȱ zuȱ Konkurrentenȱ erzieltȱ werden.ȱ Inȱ denȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ erhaltenȱ Krisenȱ unterschiedlicheȱ Bedeutungenȱ undȱ einenȱ unterschiedlichenȱ Stellenwert.ȱ Dieȱ Volkswirtschaftslehreȱ betrachtetȱ außenwirtschaftlicheȱ oderȱ konjunkturelleȱ EntwickȬ lungenȱ alsȱ ursächlichȱ fürȱ Krisen.ȱ Sieȱ interpretiertȱ Krisenȱ alsȱ längerȱ andauernde,ȱ tiefȱ greifendeȱbinnenwirtschaftlicheȱStörungenȱ(vgl.ȱKrystekȱ1981,ȱS.ȱS.ȱ5Ȭ6),ȱdieȱdenȱwirtȬ schaftlichenȱ Wandelȱ überlagern.ȱ Dieȱ Betriebswirtschaftslehreȱ betrachteteȱ dagegenȱ langeȱ Zeitȱ Krisenȱ alsȱ weltwirtschaftlicheȱ Ereignisseȱ (vgl.ȱ Lindeȱ 1994,ȱ S.ȱ 8)ȱ undȱ setztȱ sichȱerstȱseitȱdenȱ70erȱJahrenȱumfassendȱmitȱKrisenȱauseinander.ȱEinȱmöglicherȱAuslöȬ serȱwarenȱdieȱstarkenȱÖlpreiserhöhungenȱdurchȱdieȱOPECȱinȱdenȱ70erȱJahren,ȱdieȱvieleȱ Länderȱ undȱ Unternehmenȱ schlagartig,ȱ daȱ unvorbereitet,ȱ trafen.ȱ Derȱ Krisenbegriffȱ wurdeȱanfangsȱweitȱgefasstȱalsȱeineȱdieȱExistenzȱderȱUnternehmenȱgefährdendeȱSituaȬ tion,ȱ inȱ derȱ dasȱ Überlebenȱ vorrangigȱ wird.ȱ Neuereȱ Definitionenȱ sindȱ präziser,ȱ daȱ sieȱ Krisenȱ zwarȱ alsȱ Gefahrȱ fürȱ wichtigeȱ Unternehmenszieleȱ verstehen,ȱ nichtȱ aberȱ fürȱ dieȱ Existenzȱ desȱ gesamtenȱ Unternehmens.ȱ Sieȱ sindȱ auchȱ umfassender,ȱ daȱ dieȱ zuvorȱ ausȬ schließlichȱ finanzwirtschaftlichenȱ Kriterienȱ (Liquidität,ȱ Gewinn)ȱ umȱ marktbezogeneȱ Kriterienȱerweitertȱwerdenȱ(vgl.ȱebd.).ȱHierȱwerdenȱKrisenȱbetriebswirtschaftlichȱdefiȬ niertȱ alsȱ ungeplanteȱ undȱ ungewollteȱ externeȱ Ereignisseȱ vonȱ begrenzterȱ Dauerȱ undȱ mitȱoffenemȱAusgang,ȱdurchȱdieȱderȱFortbestandȱdesȱUnternehmensȱgefährdetȱwirdȱ (vgl.ȱKrystekȱ1987,ȱS.ȱ5Ȭ6;ȱzit.ȱauchȱbeiȱBergauerȱ2001,ȱS.ȱ4).ȱȱ Externeȱ Schocksȱ sindȱ „akuteȱ Krisen“ȱ bzw.ȱ „adȬhocȱ Krisen“ȱ mitȱ wahrnehmbarenȱ KriȬ sensymptomenȱ(vgl.ȱLindeȱ1994,ȱS.ȱ10ȱoderȱBurmannȱu.ȱa.ȱ2005).ȱPotenzielleȱKrisen,ȱdieȱ möglich,ȱaberȱnochȱnichtȱrealȱsindȱundȱfürȱdieȱnochȱkeineȱwahrnehmbarenȱSymptomeȱ vorliegen,ȱsindȱdamitȱebensoȱwenigȱgemeint,ȱwieȱlatenteȱKrisen,ȱdieȱverdecktȱvorhanȬ den,ȱaberȱnochȱnichtȱrealisiertȱsind.ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5ȱȱ DerȱBegriffȱKriseȱstammtȱausȱdemȱGriechischenȱundȱmeintȱursprünglichȱjedenȱBruchȱeinerȱbisȱ dahinȱ kontinuierlichenȱ Entwicklungȱ undȱ kennzeichnetȱ zugleichȱ Situationenȱ „mitȱ extremerȱ Ambivalenzȱ derȱ Entwicklungsmöglichkeiten“ȱ (Jänickeȱ 1973).ȱ Dieȱ Kriseȱ wirdȱ imȱ entscheiȬ dungstheoretischenȱAnsatzȱalsȱEntscheidungsprozessȱbehandelt,ȱderȱunterȱZeitdruckȱeingeleiȬ tetȱ werdenȱ mussȱ (vgl.ȱ Krystekȱ 1981,ȱ S.ȱ 4).ȱ Inȱ systemtheoretischerȱ Perspektiveȱ gefährdetȱ oderȱ zerstörtȱdieȱKriseȱeinȱSystemȱoderȱeinzelneȱseinerȱTeileȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱLindeȱ1994,ȱS.ȱ6).ȱȱ

26ȱ

Das „Grundmodell der Standortvorteile“

3 Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ erklärtȱ WettȬ bewerbsvorteileȱdurchȱeineȱverglichenȱmitȱWettbewerbernȱbessereȱRessourcenausstatȬ tungȱ(TeilȱIIȱdesȱBuches)ȱundȱeinenȱeffizienterenȱRessourceneinsatzȱ(TeilȱIV)ȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Peterafȱ1993,ȱS.ȱ180,ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ31).ȱȱ EineȱimȱVergleichȱzuȱdenȱWettbewerbernȱbessereȱRessourcenausstattungȱlässtȱsichȱmitȱ Hilfeȱ vonȱ natürlichenȱ ressourcenorientiertenȱ Wettbewerbsvorteilenȱ bzw.ȱ RessourcenȬ vorteilenȱ(z.ȱB.ȱgünstigerenȱLohnkosten)ȱundȱinstitutionellenȱRessourcenvorteilenȱ(z.ȱB.ȱ Einflussnahmeȱ aufȱ staatlicheȱ GeȬȱ undȱ Verbote)ȱ erklären.ȱ Dieseȱ Vorteileȱ bietenȱ nachȱ Bainȱ (1956)ȱ absoluteȱ Kostenvorteile.ȱ Sieȱ setzenȱ inȱ derȱ weitenȱ Länderumweltȱ an,ȱ d.ȱ h.ȱ gemäßȱdemȱklassischenȱModellȱderȱstrategischenȱAnalyseȱinȱAbb.ȱ2Ȭ2ȱbeiȱdenȱpolitischȬ rechtlichen,ȱ wirtschaftlichen,ȱ sozioȬkulturellenȱ undȱ technologischenȱ RahmenbedinȬ gungenȱ undȱ entsprechenȱ damitȱ denȱ vielȱ diskutiertenȱ Standortvorteilenȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱ (vgl.ȱ Perlitzȱ 2004,ȱ S.ȱ 83Ȭ85ȱ oderȱ Welge,ȱ Holtbrüggeȱ 2006,ȱ S.ȱ 66Ȭ67).ȱ Deshalbȱ lassenȱ sichȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ einemȱ „Grundmodellȱ derȱ Standortvorteile“ȱ beȬ gründen.ȱ Diesesȱ Modellȱ wirdȱ nunȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ entwickeltȱ (Abschnittȱ 3.1),ȱ umȱdarausȱRessourcenvorteileȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱabzuleitenȱ(Abschnittȱ3.2).ȱȱ

3.1

Das „Grundmodell der Standortvorteile“

VerbessertȱsichȱdieȱRessourcenausstattungȱ(Abb.ȱ3Ȭ1),ȱdannȱsinkenȱdieȱDurchschnittsȬ kosten.ȱ Dadurchȱ steigenȱ beiȱ gegebenemȱ Marktpreisȱ dieȱ Gewinne.ȱ Eineȱ bessereȱ ResȬ sourcenausstattungȱ kannȱ durchȱ natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ (Standortvorteile)ȱimȱInland,ȱwieȱimȱAuslandȱerreichtȱwerden.ȱBeiȱunveränderterȱProȬ duktȬȱ undȱ Produktionsstrukturȱ verschiebenȱ sinkendeȱ Faktorkosten,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ LohnȬ kostenȱ oderȱ derȱ Abbauȱ vonȱ staatlichenȱ Regelungenȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Lohnnebenkosten,ȱ dieȱ Durchschnittskostenkurveȱparallelȱnachȱunten.ȱ Wirdȱ fürȱ einenȱ Geschäftsbereichȱ vereinfachendȱ eineȱ substitutionaleȱ CobbȬDouglasȬ Produktionsfunktionȱunterstelltȱ ȱ

(1)ȱ

xȱ=ȱR11/4ȱR21/4ȱ

mitȱderȱMengeȱx,ȱdenȱInputressourcenȱR1ȱundȱR2,ȱz.ȱB.ȱHumanȬȱundȱSachkapital,ȱwobeiȱ dieȱ(Faktor)PreiseȱderȱRessourcenȱw1ȱundȱw2ȱundȱdieȱIsokostenlinieȱ(Linie,ȱaufȱderȱdieȱ

27ȱ

3.1

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

SummeȱderȱKostenȱüberallȱgleichȱist)ȱKȱ=ȱw1ȱR1ȱ+ȱw2ȱR2ȱgegebenȱsind,ȱdannȱbeträgtȱdieȱ Minimalkostenkombinationȱw2ȱ/ȱw1ȱ=ȱR1ȱ/ȱR2.ȱUnterȱderȱAnnahmeȱeinerȱproportionalenȱ RessourcenexpansionȱlassenȱsichȱausȱderȱVerbindungȱallerȱMinimalkostenkombinatioȬ nenȱbeiȱverschiedenenȱParametersätzenȱzweiȱRessourcenexpansionspfadeȱableitenȱ ȱ

(1)ȱ

R1ȱ

=ȱw2ȱ/ȱw1ȱ*ȱR2ȱundȱR2ȱ=ȱw1ȱ/ȱw2ȱ*ȱR1.ȱ

Durchȱ Einsatzȱ inȱ dieȱ Produktionsfunktionȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ bedingteȱ Nachfrageȱ nachȱ RessourcenȱR1*ȱundȱR2*:ȱ ȱ

(2)ȱ

R1*ȱ(x,w)ȱ=ȱx2ȱ*ȱ(w2ȱ/ȱw1)1/2ȱ

ȱ

(3)ȱ

R2*ȱ(x,w)ȱ=ȱx2ȱ*ȱ(w1ȱ/ȱw2)1/2ȱ

DieȱKostenfunktionȱergibtȱsichȱdannȱdurchȱEinsetzenȱderȱbedingtenȱRessourcennachȬ frageȱR1*ȱundȱR2*ȱinȱdieȱIsokostenlinieȱ ȱ

(4)ȱ

K(x)ȱ =ȱw1ȱR1*ȱ+ȱw2ȱR2*ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

=ȱw1ȱx2ȱ(w2ȱ/ȱw1)1/2ȱ+ȱw2ȱx2ȱ(w1ȱ/ȱw2)1/2ȱ=ȱ2w11/2w21/2x2.ȱ

DarausȱlassenȱsichȱnunȱdieȱDurchschnittskostenȱableiten:ȱ ȱ

(5)ȱ

DK(x)ȱ=ȱ2w11/2w21/2x.ȱ

Damitȱ istȱ dieȱ Durchschnittskostenfunktion,ȱ dieȱ dieȱ Grundlageȱ derȱ ressourcenorienȬ tiertenȱ Sichtweiseȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ bildet,ȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ denȱ (Kostenȱder)ȱeingesetztenȱRessourcenȱbeiȱgegebenerȱProduktionsmengeȱxȱbestimmt.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ dreiȱ Gruppenȱ vonȱ RessourcenȬȱ bzw.ȱ Standortvorteilenȱ beiȱ statischerȱ BetrachtungȱausȱderȱMarkttheorieȱ(vgl.ȱAbbȱ2Ȭ1)ȱundȱausȱderȱInvestitionsȬȱundȱFinanȬ zierungstheorieȱbegründen:ȱ 1. natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ ausȱ derȱ Markttheorieȱ imȱ engenȱ Sinne,ȱ 2. natürlicheȱ Ressourcenvorteileȱ durchȱ Internationalisierungȱ ausȱ derȱ InvestitionsȬȱ undȱFinanzierungstheorieȱundȱ 3. natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ durchȱ Internationalisierungȱ ausȱ derȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinneȱ(vgl.ȱProffȱ2002a).ȱ Dieseȱ RessourcenȬȱ bzw.ȱ Standortvorteileȱ sollenȱ nunȱ kurzȱ abgeleitetȱ werdenȱ (AbȬ schnittȱ3.2).ȱȱ

28ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

GrundmodellȱderȱStandortvorteileȱ

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile (Rv) (Standortvorteile):

Kosten

1. natürliche Ressourcenvorteile aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 1: günstiger Zugang zu Rohstoffen und Kapital Ŷ Rv 2: günstige Standorte Durchschnittskosten bei Ressourcenausstattung i

bessere Ressourcenausstattung* Durchschnittskosten bei Ressourcenausstattung j (j besser i)

Menge

IuF = Investition und Finanzierung * ein effizienterer Ressourceneinsatz senkt auch die Durchschnittskosten. Das wird in Teil IV betrachtet.

institutionelle Ressourcenvorteile aus der Markttheorie i. w. S. Ŷ Rv 3: Einflussnahme auf staatliche Ge- und Verbote Ŷ Rv 4: Zugang zu staatlichen Subventionen und Aufträgen 2. natürliche Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der IuF-Theorie Ŷ Rv 5: Senkung des Marktrisikos durch etwa gleich starke Tätigkeit in mehreren Ländermärkten 3. natürliche Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 6: Nutzung komparativer Kostenvorteile durch Internationalisierung Ŷ Rv 7: Nutzung komparativer Kostenvorteile durch eine weltweite Beschaffung. Ŷ Rv 8: internationale Rentenabschöpfung durch lobbyistische Aktivitäten 4. institutionelle Ressourcenvorteile durch Internationalisierung aus der Markttheorie i. e. S. Ŷ Rv 9: Nutzung des internationalen Steuergefälles zur Minderung von Steuerzahlungen.

ȱ

3.2

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

3.2.1

Natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile aus der Markttheorie im engen Sinne

Bainȱ(1956)ȱermittelteȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱempirischȱabsoluteȱKostenvorteileȱalsȱ Ressourcenvorteile,ȱ dieȱ dieȱ Kostenfunktionȱ vonȱ Unternehmenȱ beeinflussen.ȱ Dabeiȱ lassenȱsichȱnatürlicheȱundȱinstitutionelleȱRessourcenvorteileȱunterscheiden.ȱ Natürlicheȱ Vorteileȱ einerȱ Ressourcenausstattungȱ könnenȱ sichȱ z.ȱB.ȱ ergeben,ȱ wennȱ imȱ VergleichȱmitȱWettbewerbernȱgünstigereȱRohstoffquellenȱerschlossenȱwerdenȱkonntenȱ oderȱwennȱderȱBedarfȱanȱVorproduktenȱzuȱniedrigenȱPreisenȱgedecktȱwerdenȱkonnte.ȱ SieȱkönnenȱauchȱaufȱkomparativenȱVorteilenȱberuhen,ȱwennȱeinȱgünstigererȱStandortȱ

29ȱ

3.2

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

gefundenȱwurdeȱ(vgl.ȱauchȱPeterafȱ1993ȱoderȱBaileyȱ1998,ȱS.ȱ102ȱundȱdieȱVertreterȱderȱ ChicagoȬSchule,ȱz.ȱB.ȱAlchian,ȱDemsetzȱ1972,ȱS.ȱ783Ȭ784ȱoderȱDemsetzȱ1995,ȱS.ȱ9Ȭ14).ȱ Damitȱ werdenȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ zweiȱ verschiedeneȱ (natürliche)ȱ RessourcenȬ vorteileȱ(Rv)ȱbzw.ȱStandortvorteileȱbegründet:ȱ

„ Rvȱ1:ȱ günstigererȱZugangȱzuȱRohstoffenȱundȱKapitalȱundȱ „ Rvȱ2:ȱ günstigereȱStandorte.ȱ Institutionelleȱ Ressourcenvorteileȱ unterliegenȱ formellen,ȱ wieȱ informellenȱ RegelunȬ gen,ȱ u.ȱa.ȱ Normenȱ undȱ Konventionen.ȱ Sieȱ regeln,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ Eintrittsbarrierenȱ denȱ Marktzutritt.ȱ HandelsȬ,ȱ ArbeitsȬȱ undȱ Wettbewerbsrechtȱ gebenȱ Käufernȱ undȱ LiefeȬ rantenȱ denȱ Handlungsspielraumȱ vor.ȱ Dieȱ Handelspolitikȱ beeinflusstȱ weltweitȱ dieȱ Stärkeȱ derȱ Konkurrenzȱ zwischenȱ denȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Karakaya,ȱ Stahlȱ1991;ȱPeterafȱ1993ȱoderȱBaileyȱ1998,ȱS.ȱ102).ȱVerȬȱundȱGebote,ȱGenehmigungsverȬ fahren,ȱstaatlicheȱAufträgeȱundȱSubventionenȱsteuernȱundȱregelnȱdenȱWettbewerb.ȱVorȱ allemȱgroßeȱUnternehmenȱversuchenȱdieseȱpolitischȬgesellschaftlichenȱRahmenbedinȬ gungenȱbestmöglichȱzuȱnutzenȱundȱdurchȱLobbyarbeitȱVorteileȱzuȱgewinnen.ȱ Ressourcenorientiertȱlassenȱsichȱdamitȱzweiȱweitereȱ(institutionelle)ȱRessourcenvorteiȬ leȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱbegründen:ȱ

„ Rvȱ3:ȱ EinflussnahmeȱaufȱstaatlicheȱGeȬȱundȱVerboteȱ „ Rvȱ4:ȱ ZugangȱzuȱstaatlichenȱSubventionenȱundȱAufträgen.ȱ

3.2.2

Natürliche Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung aus der Investitions- und Finanzierungstheorie

RessourcenvorteileȱdurchȱInternationalisierungȱentstehenȱdann,ȱwennȱdasȱRisikoȱeinerȱ AuslandstätigkeitȱdurchȱeineȱTätigkeitȱinȱunterschiedlichenȱLändernȱbzw.ȱRäumenȱmitȱ unterschiedlichenȱ politischen,ȱ wirtschaftlichenȱ oderȱ sozialenȱ Rahmenbedingungenȱ gesenktȱ werdenȱ kann.ȱ Dabeiȱ müssenȱ dieȱ Transaktionsrisiken,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Risikenȱ beiȱ TransaktionenȱzwischenȱLändernȱwieȱWechselkursschwankungen,ȱHandelshemmnisseȱ oderȱKapitalverkehrsbeschränkungen,ȱberücksichtigtȱwerden.ȱ Inȱ einemȱ Beispielȱ zurȱ PortfolioȬTheorieȱ vonȱ Markowitzȱ zeigteȱ Grubelȱ (1968),ȱ dassȱ esȱ fürȱEigentümerȱvonȱWertpapierenȱmöglichȱist,ȱdasȱMarktrisikoȱdurchȱeinȱPortefeuilleȱ mitȱ internationalenȱ Wertpapierenȱ zuȱ senken.ȱ Andereȱ Untersuchungenȱ zeigten,ȱ dassȱ dasȱ Marktrisikoȱ durchȱ Auslandsinvestitionenȱ gemindertȱ undȱ dadurchȱ dieȱ RisikoȬ RenditeȬPositionȱ derȱ Aktionäreȱ verbessertȱ werdenȱ kann,ȱ daȱ KonjunkturȬȱ undȱ BranȬ

30ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

chenzyklenȱ regionalȱ oftȱ unterschiedlichȱ verlaufen.ȱ Übertragenȱ aufȱ dasȱ AuslandsgeȬ schäftȱdürfteȱsichȱeinȱRisikosenkungspotentialȱergebenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱLessardȱ1995,ȱS.ȱ18)6.ȱȱ DasȱPotenzialȱderȱRisikosenkungȱistȱabhängigȱvomȱAusmaßȱderȱinternationalenȱTätigȬ keitȱ (vgl.ȱ Bühnerȱ 1993,ȱ S.ȱ 325Ȭ342)ȱ undȱ vomȱ Anteilȱ derȱ imȱ Auslandȱ erwirtschaftetenȱ Leistungenȱ(vgl.ȱRugmanȱ1986ȱoderȱBühnerȱ1993,ȱS.ȱ326Ȭ342).ȱDasȱRisikomanagementȱ istȱ umsoȱ effektiver,ȱ jeȱ gleichmäßigerȱ dieȱ Auslandsaktivitätenȱ aufȱ dieȱ Ländermärkteȱ verteiltȱsindȱ(vgl.ȱProffȱ1997).ȱ DamitȱergibtȱsichȱfürȱinternationalȱtätigeȱUnternehmenȱeinȱweitererȱRessourcenvorteilȱ bzw.ȱStandortvorteilȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱ(Rv):ȱ

„ Rvȱ5:ȱ SenkungȱdesȱunspezifischenȱRisikosȱbzw.ȱdesȱMarktrisikosȱdurchȱeineȱetwaȱ gleichȱstarkeȱTätigkeitȱinȱmehrerenȱLändermärkten.ȱ

3.2.3

Natürliche und institutionelle Ressourcenvorteile durch eine Internationalisierung aus der Markttheorie im engen Sinne

DurchȱeineȱinternationaleȱTätigkeitȱkönnenȱnationaleȱWettbewerbsvorteileȱergänztȱundȱ verstärktȱwerden.ȱDieȱAußenhandelstheorieȱbegründetȱdiesȱmitȱkomparativenȱKostenȬ vorteilenȱ(vgl.ȱRose,ȱSauernheimerȱ1999),ȱdurchȱdieȱauchȱinȱderȱBetriebswirtschaftslehȬ reȱdieȱExporttätigkeitȱvonȱUnternehmenȱerklärtȱwerdenȱ(vgl.ȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱ S.ȱ52Ȭ53;ȱPerlitzȱ2004,ȱS.ȱ66Ȭ69).ȱ UnterschiedlicheȱKostendifferenzenȱberuhenȱ

„ aufȱ derȱ unterschiedlichenȱ Faktorausstattungȱ derȱ Länderȱ undȱ damitȱ aufȱ unterȬ schiedlichenȱKnappheitsrelationenȱ(HeckscherȬOhlinȬHypothese)ȱundȱ

„ aufȱderȱunterschiedlichenȱProduktivitätȱderȱFaktorenȱbzw.ȱRessourcenȱinȱdenȱLänȬ dernȱ(RiccardoȬHypothese).ȱ Amȱ Beispielȱ derȱ Lohnstückkostenunterschiedeȱ zwischenȱ Deutschlandȱ undȱ fastȱ allenȱ anderenȱLändernȱlässtȱsichȱzeigen,ȱdassȱkomparativeȱKostenȱnachȱwieȱvorȱdurchȱinterȬ nationaleȱTätigkeitȱgenutztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱȱ Esȱwirdȱoftȱdaraufȱhingewiesen,ȱdassȱeinȱsolcherȱ–ȱüberȱdenȱAusgleichȱdesȱunternehmensspeȬ zifischenȱ Risikosȱ durchȱ Diversifikationȱ imȱ Heimatmarktȱ hinausgehenderȱ –ȱ Rückgangȱ desȱ MarktȬȱ undȱ Länderrisikosȱ infolgeȱ internationalerȱ Tätigkeitȱ irrelevantȱ ist,ȱ weilȱ dieȱAktionäreȱ ihreȱ Portefeuillesȱ selbstȱ zusammenstellenȱ können.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ übernehmenȱ jedochȱ häufigȱ fürȱ dieȱAktionäreȱ Servicefunktionen,ȱ wennȱ dieseȱ nichtȱ genugȱ Marktkenntnisseȱ besitȬ zen,ȱumȱdieȱ Chancenȱ undȱRisikenȱimȱAuslandȱrichtigȱeinschätzenȱzuȱkönnen.ȱDadurchȱentȬ stehenȱhöhereȱKostenȱ(vgl.ȱauchȱAgmon,ȱLessardȱ1977,ȱS.ȱ1055).ȱ

31ȱ

3.2

3

Erklärungen statischer Ressourcenvorteile

„ Rvȱ6:ȱ DieȱNutzungȱkomparativerȱKostenvorteileȱdurchȱInternationalisierungȱ bildetȱdamitȱeinenȱweiterenȱnatürlichenȱRessourcenvorteilȱbzw.ȱStandortvorteilȱdurchȱ eineȱInternationalisierung.ȱAlsȱEinflussfaktorȱaufȱdieȱKostenfunktionȱführtȱdieserȱkomȬ parativeȱKostenvorteilȱzuȱeinerȱSenkungȱderȱDurchschnittskosten.ȱ Nichtȱ nurȱ durchȱ eineȱ Fertigung,ȱ sondernȱ auchȱ durchȱ eineȱ Beschaffungȱ inȱ mehrerenȱ LändermärktenȱkönnenȱdieȱDurchschnittskostenȱgesenktȱwerden.ȱȱ

„ Rvȱ7:ȱ Dieȱ Nutzungȱ komparativerȱ Kostenvorteileȱ durchȱ eineȱ weltweiteȱ BeschafȬ fungȱ(„globalȱsourcing“)ȱ bildetȱ einenȱ weiterenȱ natürlichenȱ Ressourcenvorteilȱ beiȱ statischerȱ Betrachtung.ȱ Erȱ verstärktȱdieȱabsolutenȱKostenvorteileȱinȱdenȱGeschäftsbereichen.ȱ Einȱ weitererȱ natürlicherȱ Ressourcenvorteilȱ kannȱ sichȱ ausȱ lobbyistischenȱ Aktivitätenȱ ergeben.ȱSolcheȱAktivitätenȱsindȱnichtȱnurȱaufȱdenȱHeimatmarktȱbeschränkt.ȱDerȱmögȬ licheȱ Schutzȱ internationalerȱ Märkteȱ vorȱ neuenȱ Wettbewerbernȱ kannȱ durchȱ lobbyistiȬ scheȱAktivitätenȱz.ȱB.ȱaufȱderȱEbeneȱderȱregionalenȱIntegrationȱwieȱderȱEUȱoderȱdurchȱ Interventionȱ beiȱ internationalenȱ Organisationenȱ wieȱ derȱ Weltbankȱ erreichtȱ werdenȱ (vgl.ȱz.ȱB.ȱStrauchȱ1993a,ȱb).ȱDarausȱkannȱsichȱalsȱweitererȱ(natürlicher)ȱRessourcenvorȬ teilȱ bzw.ȱ Standortvorteilȱ fürȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ beiȱ statischerȱ BetrachȬ tungȱergeben:ȱ

„ Rvȱ8:ȱ ȱinternationaleȱRentenabschöpfungȱdurchȱlobbyistischeȱAktivitäten.ȱ Dieserȱ Einzelvorteilȱ kannȱ dieȱ absolutenȱ Kostenvorteileȱ inȱ denȱ Geschäftsbereichenȱ erhöhen.ȱ Dieȱ Nutzungȱ unterschiedlichȱ hoherȱ Steuernȱ imȱ internationalenȱ Vergleichȱ kannȱ zuȱ einerȱ Minderungȱ derȱ Steuerzahlungenȱ fürȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ führenȱ (vgl.ȱRaupachȱ1998,ȱS.ȱ127).ȱSteuervergleicheȱmüssenȱz.ȱB.ȱwegenȱderȱunterschiedlichenȱ Abschreibungsmöglichkeitenȱ undȱ Bemessungsgrundlagenȱ sehrȱ sorgfältigȱ durchgeȬ führtȱwerdenȱ(vgl.ȱZirfasȱdeȱMorónȱ1996,ȱS.ȱ89Ȭ91).ȱDennochȱkannȱangenommenȱwerȬ den,ȱ dassȱ inȱ Deutschlandȱ tätigeȱ deutscheȱ undȱ ausländischeȱ Unternehmenȱ beiȱ ihrenȱ Entscheidungen,ȱAktivitätenȱinsȱAuslandȱzuȱverlagern,ȱdasȱinternationaleȱSteuergefälȬ leȱ berücksichtigen.ȱ Einenȱ weiterenȱ (institutionellen)ȱ Ressourcenvorteilȱ bzw.ȱ StandortȬ vorteilȱdurchȱeineȱInternationalisierungȱstelltȱdeshalbȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱdieȱ

„ Rvȱ9:ȱ NutzungȱdesȱinternationalenȱSteuergefällesȱzurȱMinderungȱvonȱ Steuerzahlungenȱ dar.ȱAlsȱEinflussfaktorȱaufȱdieȱKostenfunktionȱträgtȱerȱdazuȱbei,ȱdieȱabsolutenȱKostenȬ vorteileȱzuȱsenken.ȱȱ DieȱausȱdenȱressourcenorientiertenȱErklärungenȱabgeleitetenȱRessourcenvorteileȱdurchȱ eineȱ Internationalisierungȱ begründenȱ keineȱ eigenständigenȱ statischenȱ umfeldbezogeȬ nenȱStrategienȱaufȱderȱGeschäftsbereichsebene.ȱSieȱverstärkenȱaberȱ

32ȱ

Ableitung natürlicher und institutioneller Ressourcenvorteile

„ sowohlȱ marktorientiertȱ begründeteȱ Wettbewerbsvorteileȱ (niedrigeȱ Kostenȱ undȱ Differenzierung)ȱundȱdamitȱdieȱwettbewerbsorientiertenȱStrategienȱ(KostenführerȬ schaftȱundȱDifferenzierung,ȱvgl.ȱTeilȱIII,ȱKapitelȱ7)ȱ

„ alsȱauchȱkompetenzbasierteȱWettbewerbvorteile,ȱdieȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱ Umfeldȱ ebenfallsȱ dieȱ marktorientiertenȱ Strategienȱ stützenȱ undȱ inȱ einemȱ dynamiȬ schenȱUmfeldȱeineȱeigenständigeȱkompetenzbasierteȱStrategieȱderȱProduktinnovaȬ tionȱbegründenȱ(vgl.ȱTeilȱIV,ȱKapitelȱ12).ȱ Umfeldbezogeneȱ Ressourcenvorteileȱ beruhenȱ aufȱ einerȱ besserenȱ Nutzungȱ vonȱ ChanȬ cenȱimȱUmfeld.ȱDaȱsichȱdasȱUmfeldȱimȱZeitablaufȱsowohlȱdurchȱdenȱwirtschaftlichenȱ undȱtechnologischenȱWandelȱalsȱauchȱdurchȱexterneȱSchocksȱverändert,ȱsindȱumfeldȬ bezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ notwendig,ȱ dieȱ imȱ nächstenȱ Kapitelȱ abgeleitetȱ werȬ den.ȱ

33ȱ

3.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

4 Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

Angesichtsȱ derȱ vielfältigenȱ Umfeldveränderungenȱ mussȱ dieȱ Annahmeȱ stabilerȱ poliȬ tischȬrechtlicher,ȱ ökonomischer,ȱ sozioȬkulturellerȱ undȱ technologischerȱ RahmenbedinȬ gungenȱ imȱ weitenȱ Unternehmensumfeld,ȱ dieȱ denȱ Erklärungenȱ derȱ statischenȱ StrateȬ gienȱ zugrundeȱ liegen,ȱ aufgegebenȱ werden.ȱ Dieȱ Rahmenbedingungenȱ verändernȱ sichȱ imȱ Zeitablaufȱ sowohlȱ durchȱ denȱ langfristigenȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ WandelȱalsȱauchȱdurchȱkurzfristigeȱunvorhergeseheneȱEreignisseȱ(„externeȱSchocks“).ȱȱ Daȱ beiȱ Umfeldveränderungenȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱ überȱ dieȱ Positionȱ imȱ WettbeȬ werbȱ undȱ überȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Renditenȱ entscheidet,ȱ werdenȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ dynamischeȱ Strategienȱ zurȱ effizientenȱ Umfeldanpassungȱ entwickeltȱ (Abschnittȱ 4.2).ȱ Sieȱ beruhenȱ aufȱ derȱ Dynamisierungȱ desȱ Grundmodellsȱ derȱ Standortvorteileȱ (AbȬ schnittȱ4.1).ȱ Dieȱ Umsetzungȱ dynamischerȱ Strategienȱ gelingtȱ jedochȱ nichtȱ allenȱ UnterȬ nehmenȱ(Abschnittȱ4.3).ȱ

4.1

Dynamisierung des „Grundmodells der Standortvorteile“

WieȱinȱKapitelȱ3ȱdefiniert,ȱbeziehtȱsichȱderȱwirtschaftlicheȱWandelȱaufȱVeränderungenȱ derȱ Wirtschaftsstruktur.ȱ Erȱ lässtȱ sichȱ schlechterȱ voraussagenȱ alsȱ derȱ technologischeȱ Wandel,ȱderȱu.ȱa.ȱdurchȱInnovationen,ȱdurchȱneueȱtechnischeȱStandardsȱundȱRegulieȬ rungenȱ ausgelöstȱ wird.ȱ Selbstȱ großeȱ Unternehmen,ȱ dieȱ weitȱ stärkerȱ alsȱ kleineȱ UnterȬ nehmenȱräumlicheȱPreisȬȱundȱKostendifferenzenȱnutzenȱkönnen,ȱunterliegenȱUmfeldȬ veränderungen.ȱ Esȱ istȱ daherȱ wichtig,ȱ dieȱ Relevanzȱ derȱ Veränderungenȱ zuȱ erkennenȱ undȱrechtzeitigȱdurchȱneueȱStrategienȱdaraufȱzuȱreagieren.ȱ Zuȱ unvorhergesehenenȱ externenȱ Schocks,ȱ dieȱ dasȱ Umfeldȱ vonȱ Unternehmenȱ plötzȬ lichȱ verändern,ȱ kommtȱ esȱ u.ȱa.ȱ durchȱ unerwarteteȱ Wirtschaftskrisen,ȱ TechnologieȬ sprüngeȱ undȱ Naturkatastrophenȱ (vgl.ȱ Windspergerȱ 1991ȱ undȱ Adner,ȱ Zemskyȱ 2006).ȱ Einȱ externerȱ Schockȱ warȱ z.ȱB.ȱ derȱ starkeȱ Anstiegȱ derȱ Stahlpreiseȱ umȱ 70ȱ%ȱ 2004ȱ undȱ2005.ȱ Externeȱ Schocksȱ undȱ Entwicklungenȱ sindȱ vielȱ schlechterȱ prognostizierbar,ȱ alsȱerklärbar.ȱHierȱistȱesȱwichtig,ȱmöglichstȱschnellȱundȱentschlossenȱzuȱhandeln,ȱumȱ dieȱAnpassungskostenȱzuȱminimieren.ȱȱ

34ȱ

Umfeldbezogene dynamische Strategien

AnpassungenȱanȱabsehbareȱwieȱunerwarteteȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeldȱ verursachenȱKostenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ4Ȭ1).ȱȱ Auchȱ wennȱ Umfeldveränderungenȱ alleȱ Unternehmenȱ treffen,ȱ werdenȱ nichtȱ alleȱ UnȬ ternehmenȱinȱgleicherȱWeiseȱreagieren,ȱdaȱdieȱexternenȱVeränderungenȱunterschiedȬ lichȱ verarbeitetȱ werden.ȱ Bogner,ȱ Thomasȱ undȱ McGeeȱ (1996)ȱ vermutenȱ deshalb,ȱ dassȱ dieȱAnpassungskostenȱunterschiedlichȱsind.ȱDieȱEntwicklungȱderȱUnternehmenȱundȱ derȱ Renditenȱ imȱ Zeitablaufȱ hängtȱ daherȱ vonȱ derȱ Anpassungsfähigkeitȱ anȱ UmfeldȬ veränderungenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Wettbewerbernȱ ab.ȱ Ressourcenorientierteȱ ErkläȬ rungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ verstehenȱ deshalbȱ Wettbewerbȱ alsȱ Bemühenȱ umȱ eineȱ effizientereȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ alsȱ Wettbewerberȱ (vgl.ȱ ebenfallsȱ Abb.ȱ4Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

Dynamisierungȱdesȱ„GrundmodellsȱderȱStandortvorteile“ȱzurȱAbleitungȱ umfeldbezogenerȱdynamischerȱStrategienȱ

Durchschnittskosten bei (relativ zu den Wettbewerbern) besserer Ressourcenausstattung

Ŷ struktureller und technologischer Wandel Ŷ externe Schocks Anpassungskosten ressourcenorientierte dynamische Strategien der (relativ zu den Wettbewerbern) effizientesten Zeit Umfeldanpassung eine (im Vergleich zu den Wettbewerbern) bessere Ressourcenausstattung ergibt sich durch Ressourcenbzw. Standortvorteile bei statischer Betrachtung

ȱ

4.2

Umfeldbezogene dynamische Strategien

BeimȱlangsamemȱwirtschaftlichenȱWandelȱmussȱeineȱReaktionȱzunächstȱdarinȱbesteȬ hen,ȱNutzenȱundȱKostenȱeinerȱAnpassungȱabzuwägen,ȱd.ȱh.ȱdieȱRisikenȱabzuschätzen.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ vorȱ allemȱ umȱ strategischeȱ Risikenȱ inȱ derȱ Designphaseȱ vonȱ Strategienȱ

35ȱ

4.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

(Gerkeȱ 2003).ȱ Diesȱ sindȱ z.ȱB.ȱ veralteteȱ Geschäftsmodelle,ȱ fehlȱ laufendeȱ Strategienȱ inȱ gesättigtenȱoderȱsichȱentwickelndenȱMärkten,ȱaberȱauchȱtechnologischeȱRisiken,ȱwettȬ bewerberbezogeneȱ Risikenȱ wieȱ Überkapazitätenȱ undȱ kundenbezogeneȱ Risikenȱ wieȱ technologischerȱ Wandelȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995).ȱ Esȱ gehtȱ damitȱ nichtȱ umȱ KreditȬ,ȱ MarktȬȱ oderȱProzessrisiken,ȱdieȱnichtȱimȱstrategischenȱManagement,ȱsondernȱinȱdenȱbetriebliȬ chenȱ Funktionsbereichenȱ desȱ Marketings,ȱ derȱ Finanzierungȱ oderȱ derȱ Produktionȱ geȬ managedȱwerdenȱmüssen.ȱ Jacobsȱ (1990,ȱ S.ȱ 18)ȱ unterscheidetȱ abhängigȱ vomȱAusmaßȱ derȱ Umfeldveränderungenȱ vierȱStufenȱflexiblerȱAnpassung.ȱDieȱmaximaleȱFlexibilitätȱistȱdannȱerreicht,ȱwennȱderȱ zusätzlicheȱNutzenȱderȱAnpassungȱgeradeȱsoȱhochȱist,ȱwieȱdieȱKostenȱ(vgl.ȱebd.,ȱS.ȱ55).ȱ Dasȱ Abwägenȱ vonȱ Kostenȱ undȱ Nutzenȱ einerȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ wirdȱ durchȱ gutenȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ erleichtert.ȱ Einȱ hohesȱ Wissenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ demȱ wirtschaftlichenȱ Wandelȱ senktȱdieȱAnpassungskosten.ȱEsȱistȱErgebnisȱeinesȱlangenȱLernprozessesȱundȱhängtȱanȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ (vgl.ȱ Parvittȱ 1985;ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990,ȱS.ȱ136Ȭ137;ȱHeppnerȱ1997,ȱS.ȱ239;ȱBoeglinȱ1992,ȱS.ȱ88ȱundȱAbb.ȱ4Ȭ2).ȱ Unerwarteteȱ Ereignisseȱ erfordernȱ schnelleȱ Reaktionen.ȱ Dieȱ richtigeȱ Reaktionȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ istȱ jedochȱ sehrȱ vielȱ schwierigerȱ alsȱ inȱ Phasenȱ normalerȱ VeränderunȬ gen.ȱ Daȱ nichtȱ jedeȱ technologischeȱ Innovationȱ dieȱ Nachfrageȱ beeinflusstȱ undȱ neueȱ ChancenȱfürȱökonomischeȱRentenȱbietet,ȱmussȱdieȱSchwelleȱbestimmtȱwerden,ȱabȱderȱ technologischeȱ Veränderungenȱ ökonomischȱ vorteilhaftȱ sindȱ (vgl.ȱ Adner,ȱ Levinthalȱ 2002,ȱ S.ȱ 51).ȱ Sieȱ wirdȱ beeinflusstȱ durchȱ dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Wertschaffungȱ durchȱ neueȱ Technologienȱ undȱ dieȱ wahrscheinlichenȱ Nachfrageveränderungenȱ (vgl.ȱ Adner,ȱ Zemskyȱ2006).ȱ Anpassungskostenȱ zeigenȱ dieȱ ökonomischeȱ Effizienzȱ vonȱ Anpassungsstrategien.ȱ Sieȱ sindȱ umȱ soȱ geringer,ȱ jeȱ schnellerȱ dieȱ Anpassungenȱ erfolgenȱ (vgl.ȱ WindsperȬ gerȱ1991,ȱ S.ȱ 426).ȱ Dieȱ Anpassungsfähigkeitȱ istȱ Ausdruckȱ derȱ Reaktionsfähigkeitȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ Wettbewerbernȱ (vgl.ȱ ebenfallsȱAbb.ȱ 4Ȭ2ȱ undȱ Shay,ȱRothaermelȱ1999,ȱS.ȱ560).ȱȱ Dieȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ Risikenȱ beiȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ senkenȱ undȱschnellȱaufȱexterneȱSchocksȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱstellenȱWettbewerbsvorteileȱdarȱ undȱbegründenȱzweiȱAnsatzpunkteȱfürȱumfeldbezogeneȱdynamischeȱStrategien:ȱ 1. bessererȱ Umgangȱ (alsȱ dieȱ Wettbewerber)ȱ mitȱ wirtschaftlichemȱ undȱ technologiȬ schemȱWandelȱundȱ 2. schnellereȱReaktionenȱaufȱexterneȱSchocksȱ(alsȱdieȱWettbewerber).ȱ ȱ ȱ

36ȱ

Umfeldbezogene dynamische Strategien

Dieȱ ressourcenorientiertȱ begründetenȱ Anforderungenȱ einesȱ besserenȱ Umgangsȱ mitȱ RisikenȱundȱkürzereȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocksȱkönnenȱinȱzweiȱumfeldbeȬ zogenenȱdynamischenȱStrategienȱumgesetztȱwerden:ȱ

„ DSȱ1:ȱ systematischesȱRisikomanagementȱundȱ „ DSȱ2:ȱ systematischesȱKrisenmanagement.ȱ

Kosten

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

RessourcenorientierteȱErklärungenȱumfeldbezogenerȱdynamischeȱ StrategienȱdurchȱsinkendeȱAnpassungskostenȱanȱUmfeldveränderungenȱ

ressourcenorientiert begründete Ansatzpunkte für dynamische Strategien:

(1) (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserer Umgang mit Wandel

(2) (im Vergleich zu den Wettbewerbern) schnellere Reaktionen auf externe Schocks

dynamische Strategien:

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) schlechterem Umgang mit Wandel und langsamerer Reaktion auf externe Schocks

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserem Umgang mit Wandel und langsamerer Reaktion auf externe Schocks

Anpassungskosten bei (im Vergleich zu den Wettbewerbern) besserem Umgang mit Wandel und schnellerer Reaktion auf externe Schocks

Zeit

ȱ

Durchȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ kannȱ einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ gutȱ mitȱ wirtȬ schaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ umgeht,ȱ dieȱ Anpassungskostenȱ senken,ȱ durchȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ dieȱ Kostenȱ einerȱ starkenȱ Anpassungȱ anȱ externeȱ Schocks.ȱ Dasȱ systematischeȱ Risikomanagementȱ lässtȱ sichȱ mitȱ derȱ EntscheiȬ dungstheorieȱ begründenȱ (Kapitelȱ 5),ȱ dasȱ systematischeȱ Krisenmanagementȱ mitȱ derȱ TheorieȱderȱAnpassungȱ(Kapitelȱ6).ȱ

37ȱ

4.2

4

Ressourcenorientierte Erklärungen umfeldbezogener dynamischer Strategien

4.3

Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien

Vieleȱ Unternehmenȱ nehmenȱ Umfeldveränderungenȱ zuȱ wenigȱ wahrȱ oderȱ nichtȱ ernstȱ genug.ȱ Stattȱ durchȱ umfeldbezogeneȱ dynamischeȱ Strategienȱ Risikenȱ abzusichern,ȱ unȬ terschätzenȱ sieȱ singuläreȱ Ereignisseȱ undȱ dieȱ Gefahrenȱ unvorhergesehenerȱ VerändeȬ rungen.ȱ VieleȱUnternehmenȱwirkenȱunbeweglichȱundȱkönnenȱaufȱVeränderungenȱnichtȱschnellȱ reagieren.ȱ InȱdenȱKapitelnȱ5ȱundȱ6ȱmussȱdeshalbȱgezeigtȱwerden,ȱȱȱ

„ wieȱ Unternehmenȱ durchȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ einenȱ (imȱ VerȬ gleichȱzuȱdenȱWettbewerbern)ȱbesserenȱUmgangȱmitȱwirtschaftlichemȱundȱtechnoȬ logischemȱWandelȱundȱdamitȱeineȱeffizienteȱUmfeldanpassungȱschaffen.ȱȱ

„ wieȱUnternehmenȱdurchȱeinȱsystematischesȱKrisenmanagementȱeineȱ(imȱVergleichȱ zuȱdenȱWettbewerbern)ȱschnellereȱReaktionȱaufȱexterneȱSchocksȱundȱdamitȱeineȱefȬ fizienteȱUmfeldanpassungȱschaffen.ȱ Beideȱ dynamischenȱ Strategienȱ ermöglichenȱ einenȱ dauerhaftenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ Wettbewerbern.ȱUnternehmen,ȱdieȱsolcheȱStrategienȱverfolgen,ȱwerdenȱihreȱRenditenȱ langfristigȱ steigernȱ können.ȱ Unbeweglicheȱ Unternehmenȱ müssenȱ dagegenȱ mitȱ rückȬ läufigenȱ Renditenȱ aufgrundȱ derȱ gestiegenenȱ Anpassungskostenȱ rechnenȱ undȱ laufenȱ Gefahr,ȱsichȱausȱdemȱMarktȱzuȱwirtschaften.ȱ

38ȱ

Vernachlässigung eines systematischen Umgangs mit Risiken

5 Systematisches Risikomanagement ImȱKapitelȱ4ȱwurdeȱbegründet,ȱdassȱwirtschaftlicherȱundȱtechnologischerȱWandelȱdasȱ Länderumfeldȱ vonȱ Unternehmenȱ verändertȱ undȱ eineȱ effizienteȱAnpassungȱ erfordert.ȱ JeȱbesserȱderȱUmgangȱmitȱdenȱ(strategischen)ȱRisikenȱbeiȱeinemȱsolchenȱWandel,ȱumsoȱ geringerȱsindȱdieȱAnpassungskosten.ȱMitȱeinerȱentsprechendenȱdynamischenȱStrategieȱ könnenȱdieȱangestrebtenȱ(statischen)ȱWettbewerbsvorteileȱundȱȬstrategienȱerreichtȱundȱ dieȱRenditenȱgehaltenȱoderȱgarȱgesteigertȱwerden.ȱ Dieȱ Einschätzungȱ derȱ voraussichtlichenȱ Auswirkungenȱ vonȱ Veränderungenȱ imȱ LänȬ derumfeldȱberuhtȱinȱvielenȱUnternehmenȱnurȱaufȱErfahrungȱundȱIntuitionȱbeiȱunvollȬ kommenerȱ Information.ȱ Sieȱ stütztȱ sichȱ seltenȱ aufȱ detaillierteȱ Datenȱ undȱ AuswerȬ tungsmethodenȱoderȱaufȱeineȱkoordinierteȱinterneȱAnalyseȱderȱUmfeldveränderungen,ȱ selbstȱ wennȱ dieȱ Unternehmenszieleȱ gefährdetȱ sindȱ (vgl.ȱ Gerkeȱ 2003).ȱ Zwarȱ könnenȱ selbstȱbeiȱkomplexenȱEntscheidungenȱErfahrungȱundȱIntuitionȱnichtȱdurchȱanalytischeȱ Methodenȱ ersetztȱ werden.ȱ Esȱ lässtȱ sichȱ jedochȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Entscheidungstheorieȱ begründen,ȱdassȱdurchȱsystematischesȱRisikomanagementȱimȱUnternehmenȱindividuȬ elleȱ Erfahrungenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ beiȱ Wandelȱ genutztȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ151).ȱ Nachdemȱ kurzȱ gezeigtȱ wordenȱ ist,ȱ dassȱ einȱ systematischerȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ imȱ strategischenȱ undȱ imȱ internationalenȱ Managementȱ bislangȱ vernachlässigtȱ wirdȱ (AbȬ schnittȱ 5.1),ȱ sollȱ entscheidungstheoretischȱ begründetȱ werdenȱ (Abschnittȱ 5.2),ȱ wieȱ dieȱ Rationalitätȱ vonȱ Entscheidungenȱ verbessertȱ werdenȱ kann.ȱ Daȱ Unternehmenȱ vieleȱ EntscheidungenȱmitȱjeweilsȱvielenȱRisikenȱfastȱgleichzeitigȱtreffenȱmüssen,ȱistȱeinȱsysȬ tematischesȱRisikomanagementȱnotwendigȱ(Abschnittȱ5.3).ȱ

5.1

Vernachlässigung eines systematischen Umgangs mit Risiken

Imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ habenȱ Fehlerȱ beimȱ Managementȱ wichȬ tigerȱRisikenȱderȱtechnologischenȱEntwicklungȱdesȱWettbewerbsȱundȱNachfrageȱweitȬ ausȱ größereȱ Auswirkungenȱ alsȱ Fehlerȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ derȱ Umsetzungȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995ȱ undȱ Gerkeȱ 2003).ȱ Werdenȱ dieseȱ Risikenȱ inȱ derȱ Entwicklungsphaseȱ vonȱ Strategienȱ nichtȱ systematischȱ aufgegriffen,ȱ wirdȱ derȱ zukünftigeȱ unternehmerischeȱ Erfolgȱgefährdet.ȱȱ

39ȱ

5.1

5

Systematisches Risikomanagement

TrotzȱderȱGefahrenȱwerdenȱdieȱgenanntenȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱundȱtechnoloȬ gischenȱ Wandelsȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ weitgehendȱ vernachȬ lässigt,ȱ nichtȱ nurȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ selbst,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ (LehrȬ)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ undȱ inȱ Forschungsarbeitenȱ zurȱ Risikobewältigungȱ(vgl.ȱMacharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ651).ȱ Imȱ Unterschiedȱ zurȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Management,ȱ dieȱ Risikenȱ ausschließt,ȱ werdenȱ Risikenȱ inȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ zwarȱ unterstellt,ȱjedochȱnichtȱweiterȱthematisiert.ȱDieȱmarktorientierteȱSichtweiseȱunterstelltȱ 1.ȱ vollständigeȱ Rationalitätȱ derȱ Managerȱ undȱ 2.ȱ einȱ stabilesȱ oderȱ zumindestȱ vorherȬ sehbaresȱ Umfeld,ȱ inȱ demȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ positioniert.ȱ DieȱAnnahmeȱ vonȱ PlaȬ nungsrationalitätȱinȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱberuhtȱaufȱdenȱPrämissenȱderȱ IndustrialȱOrganizationȱForschung,ȱundȱdamitȱaufȱderȱklassischȬneoklassischenȱMikȬ roökonomie.ȱSieȱunterstelltȱkeineȱvollkommeneȱKonkurrenz,ȱsondernȱeineȱoligopolistiȬ scheȱ Marktstrukturȱ mitȱ rationalȱ handelndenȱ undȱ vollkommenȱ informiertenȱ WirtȬ schaftssubjekten,ȱdieȱdieȱfürȱsieȱoptimaleȱAktionȱimȱMarktȱwählenȱkönnen.ȱStrategienȱ werdenȱ dannȱ alsȱ effizientȱ angesehen,ȱ wennȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ erreichtȱ werdenȱ (vgl.ȱ zuȱ KnyphausenȬAufsessȱ 1995,ȱ S.ȱ 269).ȱ Obwohlȱ unternehmensinterneȱ Prozesseȱ nichtȱuntersuchtȱwerden,ȱwerdenȱKontrolleȱundȱEffizienzorientierungȱunterstellt.ȱDieȱ marktorientierteȱ Sichtweise,ȱ dieȱ gemäßȱ derȱ traditionellenȱ mikroökonomischenȱArguȬ mentationȱaufȱOptimierung,ȱd.ȱh.ȱaufȱAnpassungȱoderȱAnnäherungȱanȱeinȱMarktoptiȬ mumȱzielt,ȱberuhtȱaufȱeinemȱOptimierungsȬȱbzw.ȱEffizienzkalkül.ȱDiesesȱKalkülȱhatȱ allerdingsȱ nurȱ zeitbezogenȱ Bedeutungȱ undȱ erlaubtȱ allenfallsȱ beiȱ Berücksichtigungȱ verschiedenerȱZeitpunkteȱeineȱkomparativȬstatischeȱBetrachtung.ȱȱ InȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱspieltȱRisikoȱdurchausȱeineȱRolle,ȱwirdȱaberȱinȱ derȱ Forschungȱ vernachlässigt.ȱ Dieȱ Systemrationalitätȱ dieserȱ Sichtweiseȱ unterstelltȱ 1.ȱ begrenzteȱ Rationalitätȱ derȱ Managerȱ aufgrundȱ unvollkommenerȱ Informationȱ undȱ 2.ȱ Umfeldveränderungen,ȱ anȱ dieȱ sichȱ Unternehmenȱ anpassenȱ müssenȱ (FlexibilisieȬ rungskalkül).ȱ Deshalbȱ beruhenȱ nichtȱ nurȱ umfeldbezogeneȱ Erklärungenȱ statischerȱ Strategien,ȱ sondernȱ auchȱ umfeldbezogeneȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ aufȱ derȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱ(vgl.ȱKapitelȱ3).ȱDabeiȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱsichȱ dieȱUnternehmenȱanȱeinȱsichȱveränderndesȱUmfeldȱanpassenȱmüssen.ȱInȱdemȱausȱderȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ entwickeltenȱ Kompetenzansatzȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Sanchez,ȱ Heeneȱ 1997,ȱ S.ȱ 18ȱ undȱ 27)ȱ werdenȱ Erklärungenȱ fürȱ Handlungenȱ undȱ Reaktionenȱ geȬ sucht,ȱdieȱinȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱalsȱ„blackȱbox“ȱbehandeltȱwurden.ȱDieȱ BedeutungȱeinesȱRisikomanagementsȱwirdȱjedochȱnichtȱweiterȱthematisiert7.ȱ Inȱ (Lehr)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ Managementȱ wirdȱ eineȱ Risikosenkungȱ durchȱ Tätigkeitenȱ inȱ mehrerenȱ Geschäftsbereichenȱ alsȱ einȱ Wettbewerbsvorteilȱ aufȱ derȱ GeȬ samtunternehmensebeneȱ angesehenȱ (z.ȱ B.ȱ Welge,ȱ AlȬLahamȱ 2004,ȱ S.ȱ 437ȱ undȱ Proffȱ 2002a,ȱ S.154Ȭ158).ȱ Auchȱ inȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategiealternativenȱ werdenȱ Risikenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 7ȱȱ Eineȱ Ausnahmeȱ bildetȱ derȱ Versuch,ȱ dieȱ Optionspreistheorieȱ mitȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ

Sichtweiseȱzuȱverbindenȱ(vgl.ȱLeiblein,ȱMillerȱ2003).ȱ

40ȱ

Entscheidungstheoretische Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

berücksichtigtȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Thompsonȱ 2001,ȱ S.ȱ 534;ȱ Johnsonȱ u.ȱ a.ȱ 2005,ȱ S.ȱ 369Ȭ371ȱ oderȱ Fitzroy,ȱ Hulbertȱ 2005,ȱ S.ȱ 252Ȭ256).ȱ Wahrscheinlichkeitȱ undȱ möglicheȱ Auswirkungenȱ gescheiterterȱ Strategienȱ werdenȱ dannȱ überȱ Finanzkennzahlen,ȱ Sensitivitätsanalysenȱ undȱReaktionenȱderȱStakeholderȱerfasst.ȱDieȱStrategiebewertungȱbildetȱdieȱGrundlageȱ fürȱdieȱAuswahlȱderȱStrategie,ȱdieȱschließlichȱumgesetztȱwird.ȱȱ (Lehr)Bücherȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ sprechenȱ dieȱ besonderenȱ Risikenȱ einerȱ internationalenȱ Tätigkeitȱ an,ȱ u.ȱ a.ȱ WährungsȬȱ undȱ Inflationsrisiken,ȱ TransportȬȱ undȱLagerrisiken,ȱEnteignungsȬȱundȱSicherheitsrisiken,ȱaberȱauchȱrechtlicheȱundȱfiskaȬ lischeȱRisikenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱKutschker,ȱSchmidȱ2005,ȱS.ȱ929).ȱUnternehmenȱkönnenȱdieseȱ Risikenȱberücksichtigenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHillȱ2002,ȱS.ȱ614Ȭ618),ȱu.ȱa.ȱmitȱHilfeȱderȱvonȱBartlett,ȱ Ghoshalȱ (1989)ȱ entwickeltenȱ „transnationalenȱ Strategie“,ȱ dieȱ dasȱ Risikomanagementȱ undȱ dieȱ Anpassungȱ anȱ Umfeldveränderungenȱ alsȱ Aufgabenȱ multinationalerȱ UnterȬ nehmenȱsieht.ȱBartlettȱundȱGhoshalȱbegründetȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱRisikomanageȬ mentsȱ vorȱ allemȱ mitȱ derȱ Heterogenitätȱ derȱ Umfeldbedingungenȱ multinationalerȱ UnȬ ternehmenȱ(vgl.ȱauchȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006,ȱS.ȱ131).ȱImȱUnterschiedȱzuȱausschließȬ lichȱ nationalȱ operierendenȱ Unternehmenȱ könnenȱ multinationaleȱ Unternehmenȱ eineȱ geographischeȱ Risikodiversifizierungȱ vornehmen,ȱ d.ȱ h.ȱ einenȱ länderübergreifendenȱ Ausgleichȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risiken.ȱ Diesȱ entsprichtȱ demȱ inȱ Kapitelȱ 3ȱ begründetenȱ statischenȱRessourcenvorteilȱdurchȱSenkungȱdesȱMarktrisikosȱbeiȱTätigkeitenȱinȱmehȬ rerenȱ Ländermärktenȱ (vgl.ȱKutschker,ȱ Schmidȱ 2005,ȱ S.ȱ 922).ȱ Alsȱ Instrumenteȱ hierfürȱ werdenȱ z.ȱ B.ȱ eineȱ risikoorientierteȱ Konfigurationȱ vonȱ Wertschöpfungsaktivitäten,ȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Eigentumsformenȱ ohneȱ oderȱ nurȱ mitȱ geringerȱ Kapitalbeteiligungȱ undȱ flexibleȱ Produktionsprozesseȱ genanntȱ (vgl.ȱ Bartlett,ȱ Ghoshalȱ 1989ȱ oderȱ Welge,ȱ Holtbrüggeȱ2006,ȱS.ȱ131).ȱȱ Besserȱ alsȱ eineȱ unsystematische,ȱ istȱ eineȱ umfassende,ȱ systematischeȱ Betrachtungȱ unȬ ternehmerischerȱ Risiken.ȱ Daȱ Arbeitenȱ zumȱ Risikomanagementȱ meistȱ ausȱ demȱ FiȬ nanzmanagementȱstammenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBietaȱu.ȱa.ȱ2002),ȱsindȱsieȱnichtȱanȱeinerȱdynamiȬ schenȱUnternehmensstrategieȱorientiertȱ(vgl.ȱApgarȱ2006).ȱUmȱaufzuzeigen,ȱwieȱRisiȬ kenȱ inȱ Entscheidungenȱ berücksichtigtȱ werdenȱ können,ȱ sollȱ inȱ Abschnittȱ 5.2ȱ einȱ umfassenderȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ durchȱ dasȱ Topmanagementȱ entscheidungstheoreȬ tischȱbegründetȱwerden.ȱȱ

5.2

Entscheidungstheoretische Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

Ausȱ Untersuchungenȱ zurȱ Entscheidungstheorieȱ istȱ bekannt,ȱ dassȱ Menschenȱ inȱ komȬ plexenȱ Situationenȱ überfordertȱ sind,ȱ wennȱ sieȱ alleineȱ aufȱ denȱ gesundenȱ MenschenȬ verstandȱangewiesenȱsindȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ1)ȱundȱsichȱvieleȱTopmanagerȱ inȱ komplexenȱ Entscheidungenȱ vorȱ allemȱ aufȱ ihreȱ Intuitionȱ verlassenȱ (vgl.ȱ Noy,ȱ Ellisȱ

41ȱ

5.2

5

Systematisches Risikomanagement

2001).ȱObwohlȱaufgrundȱderȱAlterungȱdesȱWissensȱundȱderȱunvollkommenenȱKenntȬ nisȱ derȱ Handlungsalternativenȱ Entscheidungenȱ nurȱ begrenztȱ rationalȱ sindȱ (vgl.ȱ dazuȱ Wegnerȱ 1996,ȱ S.ȱ156Ȭ162),ȱ handelnȱ Entscheidungsträgerȱ subjektivȱ rationalȱ (vgl.ȱ Pützȱ 1983,ȱ S.ȱ15;ȱSchneiderȱ 1997)ȱ undȱ erreichenȱ damitȱ eineȱ relativȱ hoheȱ Gesamtrationalitätȱ derȱEntscheidung.ȱDadurchȱwerdenȱimȱDurchschnittȱhöhereȱRenditenȱerreichtȱalsȱbeiȱ einemȱreinȱintuitivenȱVorgehenȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ5).ȱȱ BeiȱwirtschaftlichemȱundȱtechnologischemȱWandelȱsindȱEntscheidungenȱunterȱRisikoȱ zuȱtreffen,ȱwobeiȱsichȱdieȱWahrscheinlichkeitenȱderȱmöglichenȱEntscheidungszuständeȱ ermittelnȱlassenȱ(vgl.ȱLauxȱ2005,ȱS.ȱ23)8.ȱDieȱEntscheidungstheorieȱsuchtȱfürȱsubjektivȱ rationalesȱ Entscheidenȱ unterȱ Risikoȱ dieȱ Handlungsoption,ȱ dieȱ denȱ höchstenȱ ErwarȬ tungsnutzenȱ versprichtȱ undȱ somitȱ dieȱ Handlungsoptionȱ mitȱ demȱ maximalenȱ ErwarȬ tungswertȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ212;ȱLauxȱ2005).ȱEntscheidungenȱunterȱRisiȬ koȱsolltenȱinȱfünfȱSchrittenȱerfolgenȱ(vgl.ȱauchȱAbb.ȱ5Ȭ1):ȱȱ 1. BestimmungȱalternativerȱUmfeldszenarien.ȱ 2. Berechnungȱ vonȱ Wahrscheinlichkeitenȱ fürȱ dasȱ Eintretenȱ dieserȱ Szenarienȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ internerȱ Befragungenȱ erfahrenerȱ Mitarbeiterȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱ WeȬ berȱ2003,ȱS.ȱ151ȱundȱS.ȱ257).ȱȱ 3. ErstellungȱeinesȱProfilsȱderȱChancenȱundȱRisikenȱderȱalternativenȱUmfeldszenarienȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ Wahrscheinlichkeiten,ȱ z.ȱ B.ȱ mitȱ Simulationstechnikenȱ (vgl.ȱ Lauxȱ2005).ȱAusȱdemȱRisikoprofilȱkannȱalsȱarithmetischesȱMittelȱbezogenȱaufȱ GeȬ winnȱ oderȱ Marktanteilȱ einȱ Erwartungswertȱ fürȱ jedeȱ derȱ alternativenȱ EntwicklunȬ genȱberechnetȱwerden.ȱȱ 4. Bestimmungȱ individuellerȱ Nutzenfunktionenȱ durchȱ eineȱ Befragungȱ (vgl.ȱ EisenȬ führ,ȱWeberȱ2003,ȱS.ȱ222Ȭ239).ȱDamitȱistȱeineȱEntscheidungȱmöglich.ȱȱ 5. Aggregationȱ derȱ individuellenȱ Nutzenfunktionenȱ zuȱ einerȱ GruppennutzenfunkȬ tion,ȱweilȱkomplexeȱEntscheidungenȱinȱderȱRegelȱnichtȱvonȱeinerȱPersonȱgetroffenȱ werden,ȱsondernȱvonȱeinerȱGruppeȱvonȱPersonen.ȱUmȱbeiȱunterschiedlichenȱInteȬ ressenȱ derȱ Gruppenmitgliederȱ zuȱ rationalenȱ Entscheidungenȱ zuȱ kommen,ȱ bedarfȱ esȱeinerȱgemeinsamenȱStrukturierungȱdesȱEntscheidungsproblemsȱ(vgl.ȱEisenführ,ȱ Weberȱ2003,ȱS.ȱ311).ȱȱ DerȱErwartungsnutzenȱderȱHandlungsoptionenȱlässtȱsichȱsomitȱschrittweiseȱbeiȱunterȬ schiedlichȱwahrscheinlichenȱundȱrisikobehaftetenȱEntwicklungenȱfürȱunterschiedlicheȱ Nutzenfunktionenȱbestimmen.ȱDarausȱkannȱeineȱHandlungsoptionȱabgeleitetȱwerden.ȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ fasstȱ dasȱ Vorgehenȱ beiȱ einerȱ subjektivȱ rationalenȱ Entscheidungȱ unterȱ Risikoȱzusammen.ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 8ȱȱ DamitȱistȱdieȱEntscheidungȱunterȱRisikoȱvonȱeinerȱEntscheidungȱunterȱUnsicherheitȱimȱengenȱ

Sinneȱ abzugrenzen,ȱ beiȱ derȱ nurȱ bekanntȱ ist,ȱ dassȱ Entscheidungszuständeȱ auftretenȱ können.ȱ Sieȱsollȱaberȱnichtȱweiterȱbetrachtetȱwerden,ȱweilȱRisikenȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱeineȱhöȬ hereȱBedeutungȱhaben.ȱ

42ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

2. Schritt: Berechnung der Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten dieser Szenarien

3. Schritt: Erstellung eines Profils der Chancen und Risiken alternativer Umfeldszenarien

4. Schritt: Bestimmung individueller Nutzenfunktionen

5. Schritt: Aggregation der individuellen Nutzenfunktionen zu einer Gruppennutzenfunktion

(Grundlage: Szenariotechnik)

(Grundlage: Befragungen von Mitarbeitern)

(Grundlage: Simulationstechniken)

(Grundlage: Befragung und Datenauswertung)

(Grundlage: individuelle Nutzenfunktionen)

Szenarien

1.

….

2.

….

Wahrscheinlichkeiten (p) 1 = niedrig

Risiken

5 = hoch 1 = niedrig

individuelle Nutzenfunktionen

Gruppennutzenfunktion

u (x)

U (x)

5 = hoch

Zielfunktionen (Gewinn)

u

u

x

Erwartungsnutzen der Handlungsoptionen

1. Schritt: Bestimmung alternativer Umfeldszenarien

Auswahl einer Handlungsoption

SchritteȱeinerȱsubjektivȱrationalenȱEntscheidungȱunterȱRisikoȱ

1-p

Bewertungselemente

Entscheidungsprozess

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

x

ȱ

DerȱEntscheidungsprozessȱbestehtȱnichtȱnurȱausȱdenȱSchrittenȱeinerȱsubjektivȱrationaȬ lenȱ Entscheidungȱ undȱ bedarfȱ einerȱ Ergänzungȱ durchȱ Erfahrungenȱ (WahrscheinlichȬ keitsangaben)ȱ einzelnerȱ Mitarbeiterȱ undȱ Gruppenȱ imȱ Unternehmen.ȱ Hierdurchȱ wirdȱ einȱ bessererȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ desȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelsȱ möglich.ȱ DaȱimȱRisikomanagementȱeineȱVielzahlȱvonȱRisikenȱgleichzeitigȱberücksichtigtȱwerdenȱ muss,ȱ istȱ einȱ systematischesȱ Vorgehenȱ nötig.ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ dynamischeȱ Strategieȱ desȱ systematischenȱ Risikomanagementsȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einerȱ formalenȱ Entscheidungsfindungȱ undȱ derȱ Erfahrungenȱ mitȱ Risikenȱ ermöglichtȱ einenȱ besserenȱ UmgangȱmitȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱundȱtechnologischenȱWandelsȱimȱVergleichȱ zuȱdenȱWettbewerbern.ȱ

5.3

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

VieleȱUnternehmenȱreagierenȱaufȱeinzelneȱUmfeldveränderungen,ȱwieȱdieȱgegenwärȬ tigȱstarkeȱDynamikȱderȱMärkteȱinȱAsien,ȱnahezuȱeuphorisch,ȱaufȱVeränderungenȱwieȱ denȱ demographischenȱ Wandelȱ kaumȱ oderȱ garȱ nicht.ȱ Grundsätzlichȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ

43ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

Risikenȱ offenȱ zuȱ begegnen,ȱ sieȱ nichtȱ zuȱ verdrängenȱ (vgl.ȱ Barabbaȱ 1995).ȱ Durchȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ alsȱ ressourcenorientierteȱ dynamischeȱ Strategieȱ sollenȱ nichtȱ nurȱ einzelneȱ Risiken,ȱ sondernȱ alleȱ Riskenȱ imȱ Unternehmenȱ aufgedecktȱ undȱangegangenȱwerdenȱ(vgl.ȱThiemtȱ2003,ȱS.ȱ22).ȱDadurchȱkönnenȱWettbewerbsvorȬ teileȱentstehenȱ(vgl.ȱChatterjeeȱ2005,ȱS.ȱ3).ȱȱ ZielȱeinesȱRisikomanagementsȱkannȱnichtȱsein,ȱeinȱUnternehmenȱvorȱallenȱRisikenȱzuȱ bewahrenȱ(vgl.ȱKaplan,ȱNortonȱ2004,ȱS.76),ȱsondernȱRisikenȱtransparentȱzuȱmachen,ȱzuȱ bewertenȱundȱnotwendigeȱEntscheidungenȱvorzubereiten.ȱDasȱistȱgeradeȱinȱdeutschenȱ Unternehmenȱwichtig,ȱinȱdenenȱbislangȱeinȱumfassendesȱRisikomanagementȱvernachȬ lässigtȱwirdȱ(vgl.ȱThiemtȱ2003,ȱS.ȱ2).ȱȱ Einȱ umfassendesȱ Risikomanagementȱ umfasstȱ vierȱ Schritteȱ (vgl.ȱ Gerkeȱ 2003;ȱ MeiȬ erȱ2005;ȱApgarȱ2006ȱundȱAbb.ȱ5Ȭ2):ȱȱ 1. AufdeckenȱvonȱRisiken,ȱȱ 2. BestimmungȱderȱtolerierbarenȱRisiken,ȱ 3. effizienteȱGestaltungȱdesȱRisikomanagementsȱundȱ 4. BerücksichtigungȱvonȱRisikenȱinȱderȱManagementkultur.ȱ Dieȱ vorherȱ genanntenȱ fünfȱ Schritteȱ einerȱ subjektivȱ rationalenȱ Entscheidungȱ unterȱ Risikoȱ(Abb.ȱ5Ȭ2ȱinȱAbschnittȱ5.2)ȱbildenȱdieȱGrundlageȱfürȱeinȱsystematischesȱRisikoȬ management.ȱSieȱlassenȱdieȱRisikenȱundȱdenȱErwartungsnutzenȱjederȱeinzelnenȱHandȬ lungsoptionȱerkennen.ȱ

44ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

Abbildungȱ5Ȭ2:ȱ

ProzessȱeinesȱsystematischenȱRisikomanagementsȱ

(1) Aufdecken von Risiken

Ŷ Bestimmung alternativer Umweltszenarien

Ŷ Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten alternativer Umweltszenarien

(2)

(3)

(4)

Bestimmung der tolerierbaren Risiken

effiziente Gestaltung des Risikomanagements

Berücksichtigung von Risiken in der Managementkultur

Ŷ Abschätzung der Veränderungen von Absatz und Gewinnen

Ŷ Bewertung der Korrekturmöglichkeiten von Entscheidungen

Ŷ Erstellung eines Profils der Chancen und Risiken alternativer Umweltszenarien

Ŷ Bestimmung individueller Nutzenfunktionen

Ŷ Verminderung des Risikos durch - Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte

Ŷ Anreize für eine Zielerreichung und Kontrolle von Zielvorgaben

- Reduzierung des erwarteten Schadens - Übertragung des Risikos an Dritte - Akzeptanz des unvermeidlichen Restrisikos

Ŷ Aufgabenzuweisung (z. B. an das Finanzmanagement)

Ŷ Bestimmung einer Gruppennutzenfunktion

(1)ȱ

ȱ

ȱ

AufdeckenȱvonȱRisikenȱ

Dasȱ Aufdeckenȱ derȱ einzelnenȱ Risikenȱ kannȱ entscheidungstheoretischȱ begründetȱ inȱ fünfȱ Schrittenȱ erfolgenȱ (vgl.ȱ auchȱ Abb.ȱ 5Ȭ1):ȱ Bestimmungȱ alternativerȱ UmfeldszenaȬ rien,ȱBerechnungȱderȱWahrscheinlichkeitenȱfürȱdasȱEintretenȱdieserȱSzenarien,ȱErstelȬ lungȱ einesȱ Profilsȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ derȱ alternativenȱ Umfeldszenarien,ȱ BeȬ stimmungȱindividuellerȱNutzenfunktionenȱundȱeinerȱGruppennutzenfunktion.ȱ

„ Bestimmungȱ alternativerȱ Umfeldszenarien.ȱ Damitȱ einȱ Unternehmenȱ EntscheiȬ dungenȱeigenständigȱtreffenȱkann,ȱmussȱesȱalleȱrelevantenȱUmfeldtrendsȱerkennenȱ undȱbewertenȱkönnen.ȱNurȱsoȱkannȱesȱprofessionellȱmitȱForderungenȱundȱErwarȬ tungenȱ vonȱ Interessensgruppen,ȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ abweichendenȱ Vorstellungenȱ überȱ releȬ vanteȱUmfeldentwicklungenȱumgehen.ȱBeiȱderȱIdentifikationȱhelfenȱSzenarien,ȱmitȱ denenȱUnternehmenȱZukunftstrendsȱpräzisierenȱundȱabbildenȱkönnen,ȱz.ȱB.ȱtechȬ nologischeȱ Risiken,ȱ Risikenȱ imȱ Wettbewerbȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Überkapazitätenȱ undȱ nachȬ fragebedingteȱRisiken.ȱ

„ Berechnungȱ vonȱ Wahrscheinlichkeitenȱ fürȱ dasȱ Eintretenȱ alternativerȱ UmfeldȬ szenarien.ȱ Imȱ zweitenȱ Schrittȱ desȱAufdeckensȱ vonȱ Risikenȱ wirdȱ dieȱ WahrscheinȬ lichkeitȱdesȱEintretensȱalternativerȱUmfeldszenarienȱberechnet.ȱDazuȱbedarfȱesȱz.ȱB.ȱ

45ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

AnnahmenȱzuȱdenȱSchwankungenȱvonȱAbsatzmengenȱundȱGewinnenȱundȱzuȱdenȱ Korrekturmöglichkeitenȱ derȱ Entscheidungenȱ unterȱ Berücksichtigungȱ vonȱ ErfahȬ rungenȱundȱȱinternenȱBefragungen.ȱȱ

„ ErstellungȱeinesȱProfilsȱderȱChancenȱundȱRisikenȱalternativerȱUmfeldszenarien.ȱ Umȱ einȱ Profilȱ derȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ alternativerȱ Entwicklungenȱ erstellenȱ zuȱ können,ȱwerdenȱinȱeinerȱMatrixȱmitȱdenȱAchsenȱ WahrscheinlichkeitȱdesȱEintretensȱalternativerȱUmfeldszenarienȱundȱ Schadenshöheȱ(gemessenȱalsȱAnteilȱdesȱSchadensȱamȱUmsatz)ȱ (vgl.ȱz.ȱB.ȱEgliȱu.ȱa.ȱ2002)ȱdieȱRisikenȱbewertet.ȱInȱAnlehnungȱanȱPriceȱWaterhouseȱ Coopersȱ(2004)ȱkönnenȱsieȱentwederȱalsȱunwahrscheinlicheȱundȱunbedeutendeȱRiȬ sikenȱ („speedȱ bumps“),ȱ alsȱ häufige,ȱ aberȱ unbedeutendeȱ Risikenȱ („potholes“),ȱ alsȱ unwahrscheinlicheȱRisikenȱmitȱkatastrophalenȱFolgenȱ(„wildȱcats“)ȱoderȱalsȱhäufiȬ geȱ Risikenȱ mitȱ katastrophalenȱ Folgenȱ („landȱ mines“)ȱ klassifiziertȱ werden.ȱ Einȱ BrandȱinȱeinerȱkleinenȱAnlageȱaufgrundȱvonȱBrandstiftungȱstelltȱeinȱunwahrscheinȬ lichesȱundȱunbedeutendesȱRisikoȱdar.ȱEinȱBrandȱeinesȱLagersȱoderȱderȱFertigungȱistȱ dagegenȱ katastrophal.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einȱ „pothole“ȱ istȱ derȱ relativȱ häufigeȱ Brandȱ einerȱ Maschine,ȱ derȱ gemessenȱ anȱ derȱ Schadenshöheȱ nichtȱ sehrȱ bedeutsamȱ ist,ȱ einȱ Beispielȱfürȱ„wildȱcats“ȱistȱeinȱErdrutschȱoderȱeinȱFlugzeugabsturz.ȱLetztereȱstellenȱ keineȱRisikenȱdesȱwirtschaftlichenȱoderȱtechnologischenȱWandelsȱdar,ȱsondernȱunȬ vorhersehbareȱSchadensfälle.ȱSieȱwerdenȱimȱnächstenȱKapitelȱimȱRahmenȱdesȱsysȬ tematischenȱKrisenmanagementsȱangesprochen.ȱDenȱerstenȱdreiȱRisikotypenȱmussȱ einȱumfassendesȱRisikomanagementȱhoheȱPrioritätȱeinräumen.ȱȱ

„ Bestimmungȱ individuellerȱ Nutzenfunktionenȱ undȱ einerȱ GruppennutzenfunkȬ tion.ȱDaȱinȱgroßenȱUnternehmenȱkomplexeȱEntscheidungenȱinȱderȱRegelȱnichtȱvonȱ einerȱ Personȱ getroffenȱ werden,ȱ sondernȱ durchȱ denȱ Vorstandȱ oderȱ dieȱ GeschäftsȬ führung,ȱ müssenȱ dieȱ individuellenȱ Nutzenfunktionenȱ zuȱ einerȱ GruppennutzenȬ funktionȱzusammengeführtȱwerden.ȱȱ (2)ȱ

BestimmungȱderȱtolerierbarenȱRisikenȱ

Wennȱ dieȱ Risikenȱ bekanntȱ sind,ȱ mussȱ festgelegtȱ werden,ȱ welcheȱ Risikenȱ akzeptiertȱ werdenȱ können.ȱ Diesȱ geschiehtȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ einemȱ zweistufigenȱ Verfahren:ȱ BeȬ stimmungȱderȱvoraussichtlichenȱAuswirkungenȱaufȱdenȱAbsatzȱundȱdieȱGewinneȱundȱ derȱKorrekturmöglichkeitenȱderȱEntscheidungen.ȱ

„ Abschätzungȱ derȱ AbsatzȬȱ undȱ Profitabilitätsschwankungen.ȱ Dieȱ Untersuchungȱ derȱvoraussichtlichenȱAuswirkungenȱvonȱAbsatzschwankungenȱaufȱGewinneȱundȱ VerlusteȱerfolgtȱhäufigȱmitȱHilfeȱeinerȱWirkungsanalyseȱvonȱVeränderungenȱ(hierȱ vonȱ Absatzschwankungen).ȱ Dieseȱ sogn.ȱ Sensitivitätsanalyseȱ derȱ Gewinneȱ beruhtȱ aufȱderȱbreakȬevenȬAnalyse.ȱGrundsätzlichȱgilt,ȱdassȱUnternehmenȱumsoȱrisikobeȬ reiterȱ handelnȱ können,ȱ jeȱ geringerȱ dieȱ erwartetenȱ AbsatzȬȱ undȱ Gewinnverlusteȱ sind.ȱ Einȱ niedrigerȱ „breakȬevenȬpoint“ȱ begünstigtȱ eineȱ relativȱ geringeȱ RisikoaverȬ sion.ȱȱ

46ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

„ Bewertungȱ derȱ Korrekturmöglichkeitenȱ vonȱ Entscheidungen.ȱ Weiterhinȱ mussȱ überprüftȱ werden,ȱ obȱ dieȱ Entscheidungenȱ korrigiertȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Holtȱ 2003).ȱ Jeȱ wenigerȱ reversibelȱ sieȱ sind,ȱ destoȱ sichererȱ müssenȱ sieȱ zumȱ EntscheiȬ dungszeitpunktȱsein.ȱȱ (3)ȱ

EffizienteȱGestaltungȱdesȱRisikomanagementsȱ

Imȱ drittenȱ Schrittȱ einesȱ systematischenȱ Risikomanagements,ȱ derȱ effizientenȱ GestalȬ tung,ȱgehtȱesȱzunächstȱdarum,ȱdasȱRisikoȱzuȱvermindernȱundȱdannȱdieȱAufgabenȱanȱ dieȱeinzelnenȱUnternehmensbereicheȱzuȱverteilen.ȱ

„ Verminderungȱ desȱ Risikos.ȱ Dafürȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Möglichkeiten.ȱ Eineȱ MöglichȬ keitȱ istȱ derȱ Verzichtȱ aufȱ risikobehafteteȱ Geschäfte.ȱ Vieleȱ kleineȱ Unternehmenȱ tunȱ dies,ȱobwohlȱsieȱsichȱmöglicherweiseȱsehrȱschaden.ȱEineȱandereȱMöglichkeitȱistȱdieȱ Senkungȱ desȱ Schadenerwartungswertesȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Anhebungȱ derȱ QualitätsstanȬ dardsȱ inȱ derȱ Fertigung,ȱ wodurchȱ sichȱ dieȱ Ausfallrisikenȱ undȱ Garantieleistungenȱ verringern.ȱEineȱdritteȱMöglichkeitȱzurȱRisikominderungȱbestehtȱdarin,ȱRisikenȱaufȱ Dritte,ȱz.ȱB.ȱVersicherungenȱundȱZuliefererȱzuȱverlagern.ȱBeiȱeinemȱRahmenvertragȱ mitȱeinemȱLieferantenȱüberȱeineȱbestimmteȱAbsatzmenge,ȱträgtȱderȱLieferantȱeinenȱ Teilȱ desȱ Absatzrisikos.ȱ Zudemȱ mussȱ einȱ Restrisikoȱ alsȱ unvermeidbarȱ akzeptiertȱ werden,ȱwennȱ esȱauchȱdurchȱ Sicherungsmaßnahmenȱnichtȱ beseitigtȱwerdenȱkannȱ (vgl.ȱdazuȱMacharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ663).ȱ

„ Zuweisungȱ vonȱ Aufgabenȱ anȱ andereȱ Abteilungen.ȱ Esȱ bleibtȱ dieȱ Frageȱ nachȱ denȱ Aufgabenȱ desȱ Topmanagementsȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ umfassendenȱ RisikomanageȬ ments.ȱDazuȱistȱesȱnotwendig,ȱzwischenȱderȱFestlegungȱderȱRisikenȱundȱderȱEntȬ scheidungȱ überȱ dieȱ Durchführungȱ risikobehafteterȱ Tätigkeitenȱ zuȱ trennen.ȱ Nurȱ wennȱ dieȱ Verantwortungȱ klarȱ geregeltȱ ist,ȱ istȱ eineȱ Kontrolleȱ möglichȱ (vgl.ȱ DiedeȬ richsȱu.ȱa.ȱ2004,ȱS.ȱ194).ȱ (4)ȱ

BerücksichtigungȱvonȱRisikenȱinȱderȱManagementkulturȱ

Einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ erfordertȱ dieȱ Berücksichtigungȱ vonȱ GruppenȬ diskussionenȱ imȱ Entscheidungsprozess.ȱ Beiȱ explizitȱ formuliertenȱ Zielenȱ müssenȱ dieȱ MitarbeiterȱZweifelȱanȱderȱBewertungȱderȱRisikenȱäußernȱkönnen.ȱFührungspersonenȱ solltenȱvorȱEntscheidungenȱErfahrungenȱundȱMeinungenȱeinholen,ȱalternativeȱLösunȬ genȱundȱkontroverseȱDiskussionenȱzulassen.ȱInȱderȱManagementkulturȱbedarfȱesȱAnȬ reizenȱ fürȱ eineȱ Zielerreichungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ Zielvorgabenȱ undȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱRisikokulturȱ(vgl.ȱBremke,ȱMeyerȱ2006).ȱ DieȱteilweiseȱlangwierigenȱGruppenentscheidungsprozesseȱlassenȱsichȱdurchȱeffizienȬ teȱ KommunikationsȬȱ undȱ Bewertungstechnikenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ sog.ȱ Consensorȱ Technikȱ verbessernȱ (vgl.ȱ Eisenführ,ȱ Weberȱ 2003).ȱ Dabeiȱ werdenȱ kontroverseȱ Argumenteȱ anoȬ nymȱdurchȱalleȱBeteiligtenȱbewertet.ȱEineȱanonymeȱBewertungȱbietetȱdieȱChanceȱeinerȱ realistischenȱEinschätzungȱderȱRisiken.ȱ

47ȱ

5.3

5

Systematisches Risikomanagement

Dasȱ Risikomanagementȱ bündeltȱ dieȱ Erfahrungenȱ imȱ Unternehmenȱ mitȱ derȱ VerarbeiȬ tungȱ vonȱ Unsicherheitȱ überȱ denȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Wandelȱ undȱ wirdȱ deshalbȱ alsȱ eineȱ zentraleȱ Fähigkeitȱ exzellenterȱ Unternehmenȱ angesehenȱ (MeiȬ erȱ2005).ȱ Wirdȱ derȱ Umgangȱ mitȱ Risikenȱ inȱ dasȱ Unternehmenȱ getragen,ȱ wirdȱ verhinȬ dert,ȱdassȱdurchȱeinenȱFührungswechselȱimȱTopmanagementȱErfahrungenȱimȱUmgangȱ mitȱ Risikenȱ verlorenȱ gehen.ȱ Deshalbȱ sollteȱ dasȱ Risikomanagementȱ nichtȱ derȱ „VolksȬ wirtschaftlichenȱAbteilungȈȱoderȱEinzelpersonenȱübertragenȱwerden.ȱAuchȱdieȱhäufigȱ beobachteteȱ Praxis,ȱ Mitarbeiterȱ aufȱ solcheȱ Aufgabenȱ abzuschieben,ȱ kommtȱ vielenȱ Unternehmenȱ dannȱ teuerȱ zuȱ stehen,ȱ wennȱ wichtigeȱ Umfeldveränderungenȱ zuȱ spätȱ erkanntȱwerdenȱundȱdiesȱnurȱmitȱgroßenȱKostenȱkorrigiertȱwerdenȱkann.ȱȱ

48ȱ

Systematisches Risikomanagement zum besseren Umgang mit Risiken

6 Systematisches Krisenmanagement InȱderȱEinleitungȱvonȱTeilȱIIȱwurdeȱbegründet,ȱdassȱunvorhersehbareȱEreignisse,ȱsog.ȱ externeȱSchocks,ȱdasȱUmfeldȱvonȱUnternehmenȱsehrȱstarkȱverändernȱkönnenȱundȱdieȱ Unternehmenȱ veranlassen,ȱ nachȱ derȱ bestmöglichenȱ Anpassungsstrategieȱ zuȱ suchenȱ (vgl.ȱ Windspergerȱ 1991).ȱ Motivationȱ einerȱ solchenȱ dynamischenȱ Strategieȱ istȱ es,ȱ schnellerȱalsȱWettbewerberȱaufȱUmfeldveränderungenȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱnichtȱnurȱ umȱ sichȱ einenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ Wettbewerbernȱ zuȱ sichern,ȱ sondernȱ auch,ȱ umȱ dieȱ Anpassungskostenȱdeutlichȱzuȱverringern.ȱȱ Währendȱ fürȱ vorhersehbareȱ strukturelleȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Länderumweltȱ einȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ notwendigȱ ist,ȱ istȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ externenȱ EreignissenȱmitȱmöglicherweiseȱgroßenȱAuswirkungenȱaufȱdasȱUnternehmenȱeinȱKriȬ senmanagementȱ erforderlich.ȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ präventive,ȱ aktiveȱ KrisenvorȬ sorgeȱdurchȱInvestitionenȱinȱFlexibilität,ȱd.ȱh.ȱinȱdieȱFähigkeit,ȱflexibelȱzuȱagieren.ȱSieȱ hilftȱ dabei,ȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ optimalȱ vorbereitetȱ zuȱ seinȱ undȱ Krisenȱ abzufedern.ȱ Derȱ Flexibilitätȱ sindȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ allerdingsȱ Grenzenȱ gesetzt.ȱ Woȱ sieȱ mögȬ lichȱist,ȱhatȱsieȱihrenȱPreis.ȱȱ DeshalbȱmüssenȱUnternehmenȱnebenȱeinerȱaktivenȱKrisenvorsorgeȱauchȱnachȱWegenȱ suchen,ȱwieȱsieȱimȱFalleȱeinesȱexternenȱSchocksȱreagierenȱkönnen.ȱEinȱsolchesȱreaktiȬ vesȱ Krisenmanagementȱ sollteȱ einemȱ Krisenreaktionsplanȱ folgen.ȱ Daȱ externeȱ Schocksȱ wieȱ 1997ȱ derȱ Zusammenbruchȱ derȱ Finanzmärkteȱ inȱAsienȱ oderȱ dieȱ Insolvenzȱ großerȱ Zuliefererȱ unerwartetȱ eintreten,ȱ könnenȱ Unternehmenȱ mitȱ solchenȱ Ereignissenȱ kaumȱ Erfahrungȱ haben.ȱ Esȱ sindȱ singuläreȱ Ereignisse,ȱ beiȱ denenȱ wederȱ derȱ Zeitpunkt,ȱ nochȱ dieȱ Dauerȱ undȱ Stärkeȱ bzw.ȱ Bedeutungȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ vorausgesehenȱ werdenȱ können.ȱDeshalbȱstehtȱdieȱVerringerungȱderȱReaktionszeitȱdurchȱFlexibilitätȱimȱMittelȬ punktȱ einesȱ reaktivenȱ Krisenmanagements.ȱ Inȱ vielenȱ Unternehmenȱ erfolgenȱ ReaktioȬ nenȱaufȱsolcheȱEreignisseȱoftȱungeplantȱundȱadȱhoc.ȱWieȱbeimȱUmgangȱmitȱdemȱwirtȬ schaftlichemȱ undȱ technologischemȱ Wandelȱ (Kapitelȱ 5),ȱ werdenȱ auchȱ dieȱ Reaktionenȱ aufȱexterneȱSchocksȱkaumȱdurchȱdieȱimȱstrategischenȱManagementȱüblichenȱdetaillierȬ tenȱ Prozesseȱ undȱ ausgefeiltenȱ Verfahrenȱ gestützt.ȱ Dasȱ erschwertȱ dieȱ Anpassung,ȱ daȱ auchȱbeiȱexternenȱSchocksȱvomȱManagementȱdieȱFähigkeitȱzumȱraschenȱundȱüberlegȬ tenȱHandelnȱgefordertȱwirdȱ(vgl.ȱMüllerȱ1984,ȱS.ȱ229).ȱ Esȱ gibtȱ Möglichkeiten,ȱ dieȱ Reaktionszeitenȱ zuȱ senken.ȱ Dieȱ dynamischeȱ Strategieȱ desȱ systematischenȱKrisenmanagementsȱstelltȱeineȱsolcheȱMöglichkeitȱdarȱ(Abschnittȱ6.3),ȱ begründetȱ durchȱ dieȱ Theorieȱ derȱ ökonomischenȱ Anpassungȱ (Abschnittȱ 6.2).ȱ Zuvorȱ wirdȱ dieȱ Vernachlässigungȱ externerȱ Schocksȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ ManaȬ gementȱerläutertȱ(Abschnittȱ6.1).ȱȱ

49ȱ

5.3

6

Systematisches Krisenmanagement

6.1

Vernachlässigung von schnellen Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen

UnvorhersehbareȱUmfeldveränderungenȱwurdenȱlangeȱZeitȱimȱinternationalenȱstrateȬ gischenȱ Managementȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ Entsprechendȱ wenigȱ Literaturȱ gabȱ esȱ bisȱ vorȱ wenigenȱ Jahrenȱ zumȱ Krisenmanagement.ȱ Sieȱ sprachȱ entwederȱ Finanzprobleme,ȱ insbesondereȱ Liquiditätsproblemeȱ inȱ kleinerenȱ undȱ mittlerenȱ Unternehmenȱ anȱ oderȱ unternehmensinterneȱ Probleme,ȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Projektenȱ (NeubauȬ erȱ2002;ȱKfWȬBankengruppeȱ2005).ȱȱ DanebenȱgibtȱesȱeinigeȱwenigeȱȬȱteilweiseȱältereȱȬȱBücherȱzumȱKrisenmanagement,ȱdieȱ auchȱ externeȱ Veränderungenȱ berücksichtigen,ȱ soȱ z.ȱB.ȱ Krystekȱ (1981,ȱ 1987ȱ undȱ 1989),ȱ Müllerȱ(1986ȱundȱ1984),ȱLindeȱ(1994)ȱoderȱBergauerȱ(2001).ȱDerȱKrisenbegriffȱwirdȱdortȱ allerdingsȱ oftȱ sehrȱ weitȱ gefasstȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ 6.2)ȱ undȱ dasȱ Krisenmanagementȱ alsȱ Möglichkeitȱ zurȱ Überwindungȱ vonȱ ErfolgsȬ,ȱ LiquiditätsȬ,ȱ undȱ sogarȱ strategischenȱ Krisenȱangesehen.ȱZurȱÜberwindungȱsolcherȱKrisenȱwerdenȱnichtȱnurȱkurzȬȱundȱmitȬ telfristigeȱ Handlungsoptionenȱ vorgeschlagen,ȱ sondernȱ auchȱ längerfristigeȱ HandȬ lungsoptionenȱ wieȱ Sanierung,ȱ Restrukturierungȱ undȱ Turnaround.ȱ Sieȱ ermöglichenȱ aberȱeherȱeinenȱUmgangȱmitȱdemȱlangsamerenȱwirtschaftlichenȱundȱtechnologischenȱ WandelȱalsȱschnellȱwirksameȱReaktionenȱaufȱunvorhergeseheneȱexterneȱSchocksȱ(vgl.ȱ Macharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ654,ȱHutzschenreuter,ȱGriessȬNegaȱ2006ȱoderȱBurmannȱu.ȱa.ȱ 2005).ȱ ImȱnächstenȱAbschnittȱsollȱnunȱeineȱ(imȱVergleichȱzuȱdenȱWettbewerbern)ȱVerkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ unvorhersehbarenȱ Veränderungenȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Theorieȱ derȱ ökonomischenȱAnpassungȱbegründetȱwerden.ȱSieȱbildetȱdieȱGrundlageȱfürȱeinȱsysteȬ matischesȱKrisenmanagement.ȱ

6.2

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

Unvorhersehbareȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Länderumweltȱ treffenȱ alleȱ Marktteilnehmerȱ gleichermaßen.ȱEsȱgibtȱaberȱkeinenȱGrundȱfürȱdieȱAnnahme,ȱdassȱalleȱUnternehmenȱ daraufȱ auchȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ reagieren.ȱ Externeȱ Schocksȱ werdenȱ unterschiedlichȱ wahrgenommenȱundȱverarbeitetȱentsprechendȱQualifikation,ȱErfahrung,ȱEinschätzungȱ derȱ Auswirkungenȱ undȱ derȱ Fähigkeit,ȱ dieȱ Änderungenȱ vorzunehmen.ȱ Esȱ kannȱ desȬ halbȱvermutetȱwerdenȱ(vgl.ȱBognerȱu.ȱa.ȱ1996,ȱTushman,ȱAndersonȱ1987),ȱdassȱsichȱdieȱ KostenȱderȱAnpassungȱanȱexterneȱSchocksȱvonȱUnternehmenȱzuȱUnternehmenȱunterȬ scheiden.ȱ Dieȱ Erlangungȱ derȱ angestrebtenȱ Wettbewerbspositionȱ imȱ Zeitablaufȱ hängtȱ

50ȱ

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

daherȱvonȱderȱAnpassungsfähigkeitȱanȱUmfeldveränderungenȱimȱVergleichȱmitȱWettȬ bewerbernȱabȱ(vgl.ȱMeyer,ȱLehnerdȱ1997ȱoderȱSheffiȱ2006).ȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ schnelleȱ Anpassungȱ anȱ externeȱ Schocksȱ istȱ eineȱ gewisseȱ Flexibilität.ȱDeshalbȱbestehtȱeineȱsinnvolleȱFormȱderȱKrisenvorsorgeȱinȱderȱSchaffungȱ vonȱFlexibilitätsreservenȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005ȱoderȱRemerȱu.ȱa.ȱ2005).ȱȱ FlexibilitätȱistȱeineȱNebenbedingungȱfürȱUnternehmenȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ mitȱ schnellenȱ undȱ häufigenȱ Umfeldveränderungen,ȱ Innovationenȱ undȱ kurzenȱ ProȬ duktlebenszyklen,ȱtypischȱz.ȱB.ȱfürȱdieȱMikroelektronik,ȱdieȱComputerȬȱundȱdieȱPharȬ maindustrie.ȱFlexibilitätȱistȱnotwendig,ȱumȱdenȱstatischenȱWettbewerbsvorteil,ȱFähigȬ keitȱzuȱradikalenȱProduktinnovationenȱzuȱerreichenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1a).ȱEinȱsolcherȱWettȬ bewerbsvorteilȱ beruhtȱ aufȱ einerȱ flexiblenȱAnpassungȱ allerȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ undȱ setztȱ z.ȱ B.ȱ schnelleȱ Reaktionenȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ undȱ eineȱ sehrȱ hoheȱ externeȱ Absorptionsfähigkeitȱ voraus,ȱ inȱ großenȱ Unternehmenȱ auchȱ dezentraleȱ FühȬ rungsstrukturenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ319).ȱ Inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ wieȱ demȱ derȱAutomobilȬȱ undȱ derȱ chemischenȱ IndustrieȱmitȱsehrȱvielȱseltenerenȱundȱschwächerenȱVeränderungen,ȱlängerenȱProduktȬ lebenszyklenȱundȱallenfallsȱinkrementalenȱ(schrittweisen)ȱInnovationen,ȱmüssenȱandeȬ reȱNebenbedingungenȱerfülltȱsein.ȱUmȱdieȱhierȱverfolgtenȱWettbewerbsvorteileȱ(niedȬ rigeȱKostenȱoderȱDifferenzierungȱimȱRahmenȱvonȱstatischenȱKostenführerschaftsȬȱoderȱ Differenzierungsstrategien)ȱ zuȱ erreichen,ȱ bedarfȱ esȱ konsequentȱ effizienterȱ Prozesse.ȱ Flexibilitätȱ undȱ Effizienzȱ könnenȱ nichtȱ gleichzeitigȱ maximiertȱ werdenȱ (vgl.ȱ MetȬ teȱ1999).ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ anhandȱ vonȱ Opportunitätskostenȱ begründen.ȱ Flexibilitätȱ verȬ ursachtȱhoheȱKostenȱz.ȱB.ȱdurchȱquantitativeȱundȱqualitativeȱKapazitätsreserven.ȱSolȬ cheȱEreignispufferȱbzw.ȱ„organizationalȱslacks“ȱ(vgl.ȱCyert,ȱMarchȱ1963,ȱS.ȱ36)ȱverhinȬ dernȱ eineȱ Produktionȱ entsprechendȱ derȱ Minimalkostenkombination.ȱ Gemäßȱ derȱ mikroökonomischenȱTheorieȱistȱdieȱMinimalkostenkombinationȱderȱPunkt,ȱinȱdemȱesȱ keineȱEreignispufferȱgibtȱ(„slackȱisȱzero“,ȱebd.,ȱS.ȱ37).ȱDarausȱergibtȱsich,ȱdassȱFlexibiȬ litätȱmitȱeinemȱVerlustȱanȱEffizienzȱverbundenȱist.ȱ Esȱ bestehenȱ jedochȱ trotzdemȱ auchȱ inȱ denȱ weitgehendȱ optimierten,ȱ effizienzorientierȬ tenȱ Unternehmenȱ Möglichkeiten,ȱ eineȱ gewisseȱ Flexibilitätȱ undȱ damitȱ AnpassungsfäȬ higkeitȱzuȱerreichenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1).ȱDieȱentscheidungsorientierteȱOrganisationstheorieȱ siehtȱ inȱ derȱ Arbeitsteilungȱ imȱ Unternehmenȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ Flexibilitätȱ undȱ EffiȬ zienzȱ zuȱ verbinden.ȱ Nurȱ beiȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ inȱ einemȱ „Restriktionsverbund“ȱ (Laux,ȱ Liermannȱ 1997,ȱ S.ȱ 196)ȱ bzw.ȱ inȱ einerȱ determiniertenȱAbfolgeȱ („kritischenȱ ReiȬ henfolgebeziehung“,ȱDomschke,ȱSchollȱ2000,ȱS.ȱ121)ȱstehen,ȱmüssenȱdieȱNebenbedinȬ gungenȱgleichgerichtetȱsein,ȱdaȱkeineȱFreiheitsgradeȱbestehen.ȱDiesȱsindȱdieȱEntscheiȬ dungen,ȱ dieȱ dieȱ primärenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ inȱ Portersȱ (1980)ȱ WertschöpfȬ ungsketteȱ betreffen,ȱ d.ȱ h.ȱ Entscheidungenȱ überȱ Produktionȱ (Fertigung),ȱ Logistikȱ undȱ Vertriebȱ (vgl.ȱAbb.ȱ IIȬ6b).ȱ Dieȱ Entscheidungȱ fürȱ eineȱ effizienteȱ Produktionȱ zurȱ ErzieȬ lungȱvonȱSkalenvorteilenȱlässtȱdenȱLogistikȬȱundȱVertriebsabteilungenȱnurȱwenigȱFreiȬ heitsgrade,ȱdaȱdieȱLogistikȱentsprechendȱderȱProduktionȱoptimiertȱwerdenȱmussȱundȱ

51ȱ

6.2

6

Systematisches Krisenmanagement

derȱ Vertriebȱ schonȱ aufȱ Nachfrageänderungenȱ nichtȱ flexibelȱ reagierenȱ kannȱ undȱ nochȱ wenigerȱaufȱKrisen.ȱȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

VoraussetzungenȱeinerȱAnpassungȱanȱunvorhersehbareȱ Umfeldveränderungenȱ

Zwischenȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱ undȱ Vertriebsentscheidungenȱ undȱ Entscheidungenȱ überȱ dieȱ (unterstützenden)ȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ Beschaffung,ȱ TechnologieentȬ wicklung,ȱ ȱ Personalȱ undȱ Unternehmensinfrastruktur,ȱ bestehtȱ dagegenȱ keineȱ determiȬ nierteȱAbfolge.ȱ Hierȱ istȱ eineȱArbeitsteilungȱ imȱ Unternehmenȱ möglichȱ mitȱ selbständiȬ genȱundȱbisȱzuȱeinemȱgewissenȱGradȱvonȱeinanderȱunabhängigenȱTeilentscheidungenȱ (Freseȱ 2000,ȱ S.ȱ54).ȱ Vorteileȱ einerȱ günstigenȱ Rohstoffbeschaffungȱ undȱ einerȱ flexiblenȱ Lieferantenstrukturȱ sindȱ weitgehendȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Effizienzȱ derȱ Produktion,ȱ auchȱ wennȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ Lieferverzögerungenȱ negativȱ aufȱ dieȱ Produktionȱ auswirken.ȱ

52ȱ

Theorie der ökonomischen Anpassung als Grundlage für schnelle Reaktionen

AuchȱimȱPersonalȬȱundȱTechnologiemanagementȱistȱeineȱgewisseȱFlexibilitätȱmöglich.ȱ Daȱ dieȱ Unternehmensführungȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ dieȱ Wertschöpfungȱ schafft,ȱ hatȱ sieȱ keineȱ direkteȱ Auswirkungȱ aufȱ dieȱ effizienzorientiertenȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱundȱVertriebseinheiten.ȱ UnternehmenȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱkönnenȱalsoȱtrotzȱdesȱZwangsȱzurȱ Optimierungȱ derȱ FertigungsȬ,ȱ LogistikȬȱ undȱ Vertriebsprozesseȱ aufȱ denȱ steigendenȱ internationalenȱ Wettbewerbsdruckȱ (Effizienzerfordernis)ȱ inȱ denȱ Bereichenȱ BeschafȬ fung,ȱ Personalȱ undȱ FuEȱ reagierenȱ undȱ Flexibilitätspotenzialeȱ einbauen,ȱ umȱ dadurchȱ dieȱAnpassungsfähigkeitȱinȱeinerȱKriseȱzuȱerhöhenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ1b).ȱFlexibilitätȱistȱzwarȱ mitȱ höherenȱ Kostenȱ verbundenȱ (Kostenȱ derȱ Flexibilität),ȱ dieseȱ Kostenȱ werdenȱ jedochȱ durchȱ geringereȱ Verlusteȱ beiȱ schnellererȱ Anpassungȱ inȱ einerȱ Kriseȱ überkompensiert.ȱ FlexibilitätȱistȱsomitȱeinȱnotwendigerȱaberȱauchȱmöglicherȱBestandteilȱeinesȱsystematiȬ schenȱKrisenmanagements.ȱ Sindȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ flexibleȱ Reaktionenȱ gegeben,ȱ dannȱ müssenȱ dieȱ einzelȬ nenȱ Anpassungsschritteȱ bestimmtȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ einfachenȱ ökonoȬ mischenȱModellsȱmöglichȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995ȱundȱAbb.ȱ6Ȭ2).ȱDarinȱwirdȱeinȱUnȬ ternehmenȱ unterstellt,ȱ dasȱ inȱ seinemȱ Businessplanȱ undȱ inȱ derȱ daraufȱ abgestimmtenȱ BudgetplanungȱeinȱWachstumszielȱfürȱdenȱMarktanteilȱ(M*)ȱundȱdieȱdafürȱnotwendiȬ geȱ Kreditaufnahmeȱ (K*)ȱ vorgibt9.ȱ Beiȱ einerȱ unvorhersehbarenȱ Umfeldveränderungȱ werdenȱ zusätzlicheȱ Ressourcenȱ benötigt,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ höherenȱ Kreditaufnahmeȱ ('K)ȱ zwingen.ȱ Daȱ nurȱ begrenztȱ Krediteȱ aufgenommenȱ werdenȱ können,ȱ entstehtȱ einȱ ZielȬ konfliktȱ beiȱ derȱ Verwendungȱ derȱ Krediteȱ zwischenȱ derȱ Finanzierungȱ derȱ AnpasȬ sungsmaßnahmenȱ undȱ derȱ Finanzierungȱ desȱ geplantenȱ Wachstums.ȱ Hatȱ dieȱ AnpasȬ sungȱVorrang,ȱdannȱwirdȱdasȱWachstumȱvoraussichtlichȱgeringerȱausfallenȱ('M).ȱDieȱ Abweichungenȱ vonȱ derȱ BusinessȬȱ undȱ BudgetȬPlanungȱ führenȱ zuȱ Verlustenȱ (V),ȱ dieȱ sichȱinȱeinerȱquadratischenȱVerlustfunktion10ȱabbildenȱlassenȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995,ȱ S.ȱ778)ȱ ȱ

V=ȱ(K*ȱȬȱ'K)2ȱ+ȱ(M*ȱȬȱ'M)2.ȱ

InȱderȱLiteraturȱgibtȱesȱvieleȱBeispieleȱfürȱeineȱquadratischeȱFormȱderȱVerlustfunktion,ȱ daȱ sieȱ dieȱ inȱ derȱ Praxisȱ verbreiteteȱ Auffassungȱ widerspiegelt,ȱ dassȱ derȱ Verlustȱ ausȱ einerȱ Zielverfehlungȱ überproportionalȱ mitȱ derȱ Zielabweichungȱ steigtȱ (vgl.ȱ Griffiths,ȱ Wallȱ 1991;ȱ Feichtingerȱ u.ȱ a.ȱ 2001).ȱ Derȱ Verlustȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ Aktiva,ȱ Umsatzȱ undȱ Anpassungskostenȱ undȱ lässtȱ sichȱ durchȱ Versicherungenȱ nurȱ zumȱ Teilȱ abdecken.ȱ Dieȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 9ȱȱ Diesesȱ Modellȱ kannȱ beliebigȱ erweitertȱ undȱ verfeinertȱ werdenȱ durchȱ Einbeziehungȱ weitererȱ

Parameter.ȱ Dasȱ Modellȱ wirdȱ dadurchȱ komplizierter,ȱ dieȱ Grundaussagenȱ ändernȱ sichȱ jedochȱ nicht.ȱ 10ȱȱ Dieseȱ starkȱ vereinfachteȱ Verlustfunktionȱ berücksichtigtȱ wederȱ zeitlicheȱ Verzögerungenȱ zwiȬ schenȱdenȱabhängigenȱundȱunabhängigenȱVariablenȱnochȱunterschiedlicheȱGewichteȱderȱunȬ abhängigenȱ Variablen.ȱ Ihreȱ Einbeziehungȱ würdeȱ eineȱ einfacheȱ graphischeȱ Darstellungȱ nichtȱ mehrȱmöglichȱmachen.ȱDaȱsieȱzuȱkeinemȱanderenȱErgebnisȱführt,ȱwurdeȱdieȱeinfachereȱDarȬ stellungsformȱgewählt.ȱ

53ȱ

6.2

Verlustfunktionȱ führtȱ zuȱ elipsenförmigenȱ Ineffizienzkurvenȱ umȱ denȱ Idealpunktȱ derȱ vollkommenenȱZielerreichung.ȱIstȱderȱKreditbedarfȱabhängigȱvomȱWachstumszielȱfürȱ denȱ Marktanteilȱ (Interdependenzgeradeȱ Kȱ =ȱ Dȱ ȱ M),ȱ dannȱ lässtȱ sichȱ einȱ VerlustminiȬ mumȱ mitȱ denȱ neuenȱ Zielvariablenȱ K**ȱ undȱ M**ȱ finden.ȱ Mathematischȱ istȱ diesȱ derȱ Tangentialpunktȱ derȱ niedrigstenȱ Ineffizienzkurveȱ anȱ dieȱ Interdependenzgeradeȱ zwiȬ schenȱKȱundȱMȱ(vgl.ȱSachs,ȱLarrainȱ1995,ȱS.ȱ778Ȭ779).ȱȱ

Abbildungȱ6Ȭ2:ȱ

ModellȱderȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱLänderumweltȱ

K

K= D M

'K

V = (K* - 'K) 2 + (M* - 'M) 2

K* K**

M M**

M*

'M

Zielerreichungsgrad (M*K*)

100 %

Plankorrektur (Vmin)

t 0 t1

t2

Zeit

Anpassungskosten / Zeit

6

Systematisches Krisenmanagement

Zeit

t0 t1 t* t2 t** t*** (WP) Wirkungsverzögerung

ȱ

54ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

Wirdȱ zusätzlichȱ dieȱ Zeitȱ alsȱ Parameterȱ inȱ dasȱ Modellȱ eingeführtȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 6Ȭ2),ȱ soȱ sinktȱ durchȱ einenȱ externenȱ Schockȱ derȱ Zielerreichungsgradȱ vomȱ Zeitpunktȱ t0ȱ zumȱ Zeitpunktȱt1,ȱvonȱdemȱabȱdieȱAnpassungsmaßnahmenȱeineȱgrößereȱWirkungȱhabenȱalsȱ derȱexterneȱSchock.ȱInȱt2ȱistȱderȱZielerreichungsgradȱwiederȱaufȱdemȱAusgangsniveau.ȱ Werdenȱ dieȱ Abweichungenȱ derȱ Zielerreichungȱ inȱ Anpassungskostenȱ proȱ Zeiteinheitȱ ausgedrückt,ȱ soȱ ergibtȱ sichȱ derȱ inȱAbb.ȱ 6Ȭ2ȱgezeigteȱ Verlaufȱ einerȱ umgekehrtenȱ ParaȬ bel.ȱZwischenȱt0ȱundȱt1ȱsteigenȱdieȱAnpassungskostenȱamȱstärksten,ȱinȱt1ȱistȱderȱWenȬ depunktȱerreicht.ȱZumȱZeitpunktȱt*ȱ>ȱt1ȱwerdenȱdieȱmaximalenȱAnpassungskostenȱproȱ Zeiteinheitȱ erreichtȱ undȱ erstȱinȱ t**ȱ >ȱ t2,ȱ d.ȱ h.ȱ nachȱ derȱ Rückkehrȱ desȱ Systemsȱ inȱ seineȱ Ausgangslage,ȱsinkenȱdieȱAnpassungskostenȱwiederȱaufȱNull.ȱȱ DieȱgepunktetenȱLinienȱzeigenȱdieȱAuswirkungenȱverspäteterȱReaktionenȱ(WirkungsȬ verzögerungȱ t***ȱ Ȭȱ t**).ȱ Daȱ dasȱ Integralȱ unterȱ derȱ Parabelȱ dieȱAnpassungskostenȱ darȬ stellt,ȱ sindȱ schnelleȱ Reaktionenȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ zurȱ Minimierungȱ derȱ WirkungsȬ verzögerungȱnotwendig.ȱȱ AusȱdiesenȱÜberlegungenȱlassenȱsichȱfürȱdasȱInternationaleȱManagementȱvierȱSchritteȱ zurȱAnpassungȱanȱunerwarteteȱVeränderungenȱderȱLänderumweltȱableiten:ȱȱ 1. dieȱSchaffungȱvonȱFlexibiliät,ȱ 2. dieȱEntscheidungȱüberȱReaktionen,ȱȱ 3. dieȱBestimmungȱdesȱVerlustminimumsȱundȱ 4. dieȱBestimmungȱderȱMaßnahmenȱzurȱKorrekturȱderȱAbweichungȱvonȱderȱPlanungȱ (vomȱ Idealpunktȱ derȱ Planerfüllungȱ ('Kȱ undȱ 'M)),ȱ umȱ dieȱ Wirkungenȱ (ȱ t***ȱ Ȭȱ t**)ȱ undȱdieȱGesamtdauerȱderȱKrisenreaktionȱ(t***ȱȬȱt0)ȱzuȱminimieren.ȱ Dieȱ Schaffungȱ vonȱ Flexibilitätȱ istȱ eineȱ notwendigeȱ Voraussetzung,ȱ umȱ imȱ Krisenfallȱ schnellȱeineȱEntscheidungȱüberȱeineȱReaktionȱzuȱtreffen,ȱdannȱdasȱVerlustminimumȱzuȱ bestimmenȱ undȱ dieȱ Maßnahmenȱ zurȱ Korrekturȱ derȱAbweichungenȱ vonȱ derȱ Planungȱ festzulegen.ȱHierȱmussȱdasȱsystematischeȱKrisenmanagementȱansetzen.ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

Angesichtsȱ derȱ Schwerfälligkeitȱ vielerȱ Unternehmenȱ inȱ Krisenȱ istȱ einȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ mitȱ dreiȱ bzw.ȱ fünfȱ Schrittenȱ notwendig,ȱ umȱ dieȱ Reaktionszeitenȱ beiȱexternenȱSchocksȱminimierenȱzuȱkönnen.ȱVoraussetzungȱistȱeinȱaktivesȱKrisenmaȬ nagementȱ bzw.ȱ eineȱ Krisenvorsorgeȱ („Vorbeugen“),ȱ beiȱ demȱ dasȱ FlexibilitätsmanageȬ mentȱimȱZentrumȱsteht.ȱTrittȱeinȱexternerȱSchockȱein,ȱdannȱwirdȱdasȱreaktiveȱKrisenȬ managementȱmitȱeinemȱReaktionsplanȱ(„Retten“,ȱ„Schützen“ȱundȱ„Bekämpfen“)ȱundȱ einemȱRahmenȱzurȱSteuerungȱundȱarbeitsteiligenȱKoordinierungȱderȱgeplantenȱMaßȬ

55ȱ

6.3

6

Systematisches Krisenmanagement

nahmenȱwichtigȱ(vgl.ȱMüllerȱ1984).ȱNachȱÜberwindungȱderȱKriseȱistȱNormalitätȱerforȬ derlich,ȱdieȱRückkehrȱzuȱungestörtenȱManagementprozessenȱ(„Wiederaufbau“).ȱ Esȱ werdenȱ nunȱ einzelneȱ Schritteȱ einesȱ systematischenȱ Krisenmanagementsȱ präzisiertȱ (vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ3).ȱ

Abbildungȱ6Ȭ3:ȱ

I. aktives Krisenmanagement (Krisenvorsorge) (1) Vorbeugen

SystematischesȱKrisenmanagementȱbeiȱexternenȱSchocksȱ

II. reaktives Krisenmanagement (Krisenreaktionsplan)

(2) Retten

(3) Schützen

(4) Bekämpfen

„ Flexibilitätsmanagement

„ Verhinderung „ Verhinderung „ Entscheidung über eine mögliche des Übergriffs von Schäden Reaktion auf nicht am Unterunmittelbar nehmens„ Schulung der „ Bekämpfung des betroffene vermögen Mitarbeiter eigentlichen Anlagen und Schadens- Information über Geschäftsereignisses die Möglichkeit felder externer Schocks - Identifikation Ö Entscheidung, - Vorbereitung auf - Planung (z. B. ob reagiert schnelle Reaktionen Reaktion im werden soll Lieferanten- und „ Abschluss von Ö schnelle ProduktionsVersicherungen Bestimmung netzwerk, Kundenund Erreichung beziehungen) des Verlust- Umsetzung minimums

III. übergang zum ungestörten Managementprozess (5) Wiederaufbau

„ Überlegungen zur strategischen Neuausrichtung

- Kontrolle

Ö

Korrektur der Abweichungen von der ursprünglichen Planung

Kursivdruck: Voraussetzungen und Schritte einer Anpassung an unvorhersehbare Umfeldveränderungen

(1)ȱ

ȱ

ȱ

„Vorbeugen“ȱalsȱaktivesȱKrisenmanagementȱ

„Vorbeugen“ȱ alsȱ aktivesȱ Krisenmanagementȱ bedeutetȱ v.ȱ a.ȱ Flexibilitätsmanagement,ȱ Vorbereitungȱ derȱ Mitarbeiterȱinȱ Schulungenȱ aufȱ Krisenȱ undȱ –ȱ wennȱ möglichȱ –ȱ VersiȬ cherungenȱgegenȱunvorhersehbareȱSchadensfälle.ȱȱ

„ Flexibilitätsmanagement.ȱ Einȱ aktivesȱ Krisenmanagementȱ mussȱ FlexibilitätsreserȬ venȱschaffen.ȱWieȱorganisationstheoretischȱbegründet,ȱsindȱinȱeinemȱdynamischenȱ Umfeldȱ Unternehmenȱ durchgehendȱ flexibilitätsorientiert,ȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱUmfeldȱdagegenȱbezogenȱaufȱdieȱFertigungȱundȱdamitȱverbundenȱaufȱLoȬ gistikȱundȱVertriebȱeffizienzorientiert.ȱEntscheidungenȱinȱderȱBeschaffung,ȱimȱPerȬ

56ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

sonalbereich,ȱ inȱ derȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ undȱ inȱ derȱ UnternehmensinfraȬ strukturȱ sindȱ davonȱ weitgehendȱ unabhängig.ȱ Sieȱ könnenȱ Ȭȱ soweitȱ diesȱ finanziellȱ sinnvollȱistȱȬȱflexibelȱgestaltetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ6Ȭ4).ȱȱ DieȱBeschaffungȱbietetȱeinenȱAnsatzpunktȱfürȱeinȱflexiblesȱManagement.ȱMitȱeinerȱ flexibel,ȱaberȱrobustȱorganisiertenȱBeschaffungȱmitȱwenigenȱHauptȬȱoderȱModullieȬ ferantenȱkannȱschnellȱaufȱexterneȱSchocksȱreagiertȱwerden,ȱdaȱauchȱdieȱLieferantenȱ inȱeinerȱKriseȱmitȱgefangenȱsindȱundȱnachȱLösungenȱsuchenȱwerden.ȱBestehtȱdageȬ genȱ einȱ großesȱ Lieferantennetzwerk,ȱ dannȱ kannȱ beiȱ Ausfallȱ einesȱ Lieferantenȱ schnellȱ einȱ neuerȱ Lieferantȱ gefundenȱ werden.ȱ Damitȱ dieȱ Beschaffungȱ flexibelȱ ist,ȱ darfȱ esȱ nurȱ wenigeȱ Hauptlieferantenȱ oderȱ einȱ großesȱ Lieferantennetzwerkȱ geben.ȱ EineȱZwischenlösungȱistȱhierȱnichtȱsinnvoll.ȱ Flexibilitätȱ lässtȱ sichȱ auchȱ inȱ derȱ Unternehmenskulturȱ verankern,ȱ dieȱ zurȱ UnterȬ nehmensinfrastrukturȱzählt.ȱDazuȱbedarfȱesȱklarerȱFührungsstrukturenȱundȱinforȬ mellerȱNetzwerkeȱimȱUnternehmen,ȱumȱKrisenȱunbürokratischȱundȱschnellȱzuȱbeȬ wältigen.ȱ Wieȱ erläutertȱ sindȱ Flexibilitätspotenzialeȱ sogarȱ inȱ derȱ Fertigung,ȱ inȱ derȱ Logistikȱ undȱimȱVertriebȱmöglich,ȱwennȱauchȱbeiȱvorrangigerȱEffizienzvorgabeȱdieserȱWertȬ schöpfungsaktivitäten.ȱInȱderȱFertigungȱgibtȱesȱzweiȱFlexibilitätspotenziale:ȱParalȬ lelfertigung,ȱd.ȱh.ȱdieȱFertigungȱdesselbenȱProduktesȱanȱverschiedenenȱStandorten,ȱ wennȱdieȱproduziertenȱEinheitenȱanȱeinemȱStandortȱdieȱoptimaleȱStückzahlȱüberȬ schreitenȱ undȱ Fertigungsoptimierungȱ durchȱ dieȱ kundenspezifischeȱ Fertigungȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ vonȱ Standardprodukten.ȱ Dabeiȱ werdenȱ erstȱ aufȱ derȱ letztenȱ FertiȬ gungsstufeȱdieȱKundenwünscheȱberücksichtigt.ȱDieȱVerbindungȱvonȱkundenspeziȬ fischerȱ Fertigungȱ undȱ Massenfertigungȱ wurdeȱ fürȱ modeabhängigeȱ Fertigungenȱ entwickeltȱ („massȱ customization“,ȱ Pillerȱ 2006).ȱ Soȱ lässtȱ z.ȱ B.ȱ Benettonȱ ungefärbteȱ Kleidungsstückeȱ unterschiedlicherȱ Schnitteȱ undȱ Größenȱ effizientȱ inȱ NiedriglohnȬ ländernȱ fertigenȱ undȱ erstȱ kurzȱ vorȱ demȱ Verkaufȱ entsprechendȱ demȱ aktuellenȱ Modetrendȱeinfärben.ȱȱ Auchȱ imȱ Vertriebȱ gibtȱ esȱ Flexibilitätspotenzialeȱ durchȱ aktivesȱ KundenmanageȬ ment.ȱBeiȱengenȱKontaktenȱzuȱwichtigenȱKunden,ȱdieȱüberȱmöglicheȱLieferengpäsȬ seȱinformiertȱsind,ȱlässtȱsichȱimȱKrisenfallȱeherȱeinȱLieferterminȱevt.ȱmitȱfinanzielȬ lenȱZugeständnissenȱvereinbarenȱalsȱbeiȱlockerenȱundȱunverbindlichenȱKontakten.ȱ Stornierungenȱsindȱhierȱwahrscheinlicher.ȱ

57ȱ

6.3

6

Systematisches Krisenmanagement

Abbildungȱ6Ȭ4:ȱ

AnsatzpunkteȱeinesȱFlexibilitätsmanagementȱ

Flexibilitätserhöhung

flexible Beschaffung

enge Kooperation mit Haupt- oder Modullieferanten oder großes Lieferantennetzwerk

Verankerung der Flexibilität in der Unternehmenskultur klare Führungsstrukturen und informelle Netzwerke im Unternehmen

Parallelfertigung

d. h. die Fertigung desselben Produktes an verschiedenen Standorten

„mass customization“

aktives Kundenmanagement

Fertigungsoptimierung durch die kundenspezifische Fertigung auf der Grundlage von Standardprodukten

enge Kontakte zu wichtigen Kunden, die über mögliche Lieferengpässe informiert sind

ȱ

„ SchulungȱderȱMitarbeiter.ȱDieȱKrisenbewältigungȱwirdȱerleichtert,ȱwennȱdieȱMitȬ arbeiterȱ ausreichendȱ überȱ dieȱArtȱ undȱ Wahrscheinlichkeitȱ externerȱ Schocksȱ inforȬ miertȱundȱaufȱReaktionenȱvorbereitetȱsindȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005).ȱȱ

„ Abschlussȱ vonȱ Versicherungen.ȱ Versicherungenȱ gegenȱ unvorhersehbareȱ Krisenȱ setzenȱ voraus,ȱ dassȱ dieȱ potenziellenȱ Schadensfelder,ȱ z.ȱ B.ȱ Naturkatastrophenȱ sysȬ tematischȱ erfasstȱ werden.ȱ Hierzuȱ istȱ esȱ möglicherweiseȱ nötig,ȱ Expertenȱ einzustelȬ lenȱ(vgl.ȱBurmannȱ2005,ȱS.ȱ305).ȱȱ (2)ȱ

„Retten“,ȱ„Schützen“ȱundȱ„Bekämpfen“ȱimȱRahmenȱeinesȱ Krisenreaktionsplansȱ

UnternehmenȱbenötigenȱReaktionspläne,ȱumȱschnellȱzuȱretten,ȱwasȱnochȱzuȱrettenȱist.ȱ Nichtȱ betroffeneȱ Bereicheȱ müssenȱ geschütztȱ undȱ dieȱ Schädenȱ systematischȱ beseitigtȱ werden.ȱEsȱgiltȱsoȱweitȱwieȱmöglichȱalleȱimmobilenȱundȱmobilenȱVermögenswerteȱzuȱ rettenȱundȱzuȱverhindern,ȱdassȱderȱSchadenȱüberspringtȱundȱnichtȱbetroffeneȱBereicheȱ beeinträchtigtȱ werden.ȱ Beiȱ einerȱ Verbundfertigungȱ müssenȱ z.ȱ B.ȱ ausgefalleneȱ interneȱ LeistungenȱamȱMarktȱbeschafftȱwerden.ȱNichtȱimmerȱgibtȱesȱLieferanten,ȱdieȱimȱNotȬ fallȱeinspringenȱkönnen.ȱSoȱwurdeȱz.ȱB.ȱeineȱganzeȱProduktgruppeȱdurchȱdasȱErdbeȬ benȱ imȱ Raumȱ Kobeȱ 1995ȱ betroffen,ȱ daȱ hierȱ alleȱ MontageȬȱ undȱ Zuliefererbetriebeȱ derȱ HerstellerȱvonȱPlasmabildschirmenȱinȱJapanȱkonzentriertȱwaren.ȱȱ Wennȱ reagiertȱ werdenȱ kannȱ undȱ soll,ȱ dannȱ mussȱ möglichstȱ schnellȱ derȱ Verlustȱ beȬ stimmtȱwerden,ȱderȱmindestensȱzuȱerwartenȱist.ȱEsȱistȱdannȱwichtig,ȱdassȱinternationalȱ krisenerfahreneȱFührungskräfteȱvorhandenȱsind,ȱdieȱinȱkürzesterȱZeit,ȱauchȱwennȱderȱ Schadenȱ nichtȱ genauȱ feststeht,ȱ Entscheidungenȱ treffenȱ undȱ Kostenszenarienȱ inȱ AbȬ hängigkeitȱvonȱdenȱHandlungsoptionenȱerstellenȱkönnen.ȱȱ

58ȱ

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

DieȱHauptaufgabeȱistȱdieȱSchadensbeseitigungȱundȱKorrekturȱderȱPlanabweichungȱaufȱ derȱGrundlageȱderȱSchadensermittlungȱinȱdenȱeinzelnenȱSchadensfeldern.ȱHierfürȱistȱ Flexibilitätȱ erforderlich.ȱ Dasȱ Flexibilitätsmanagementȱ mussȱ sichȱ jeȱ nachȱ Schadenȱ aufȱ dieȱLieferantenbeziehungen,ȱdieȱProduktionsanlagen,ȱdieȱFertigungȱ(Parallelfertigungȱ undȱ „massȱ customization“)ȱ undȱ dieȱ Kundenbeziehungenȱ konzentrierenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ6Ȭ4).ȱ Istȱ dieȱ Flexibilitätȱ einȱ Merkmalȱ derȱ Unternehmenskultur,ȱ dannȱ erleichtertȱ diesȱdieȱSchadensbeseitigung.ȱ (3)ȱ

„WiederaufbauȈȱȱ

Nachȱ Überwindungȱ derȱ Kriseȱ sindȱ Überlegungenȱ zurȱ Wiederaufnahmeȱ derȱ UnterȬ nehmenszieleȱoderȱzurȱstrategischenȱNeuausrichtungȱerforderlich.ȱȱ Dassȱ dasȱ hierȱ beschriebeneȱ systematischeȱ Krisenmanagementȱ (Abb.ȱ 6Ȭ3)ȱ eineȱ hoheȱ Allgemeingültigkeitȱbeanspruchenȱkann,ȱzeigenȱempirischeȱUntersuchungenȱinȱdeutȬ schenȱUnternehmen.ȱDanachȱhatȱdieȱUnternehmensgrößeȱkeinenȱEinflussȱaufȱdieȱKriȬ senreaktionspläneȱ (vgl.ȱ Bergauerȱ 2001,ȱ S.ȱ 277),ȱ wohlȱ aberȱ aufȱ dieȱ Dauerȱ derȱ UmsetȬ zung.ȱKleineȱUnternehmenȱbenötigenȱmehrȱZeit.ȱȱ ImȱUmgangȱmitȱexternenȱSchocksȱmussȱdasȱTopmanagementȱüberȱdieȱFlexibilitätȱbeiȱ effizienterȱ Organisationȱ undȱ überȱ dasȱAnpassungspotenzialȱ inȱ einemȱ intensivenȱ undȱ sehrȱrisikoreichenȱWettbewerbsumfeldȱentscheiden.ȱBetriebsȬȱundȱvolkswirtschaftlicheȱ Untersuchungenȱ derȱ Reaktionenȱ aufȱ Krisenȱ zeigen,ȱ dassȱ nichtȱ Ressourcenreserven,ȱ d.ȱh.ȱ Rücklagenȱ fürȱ unvorhersehbareȱ Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ sinnvollȱ sind,ȱ sondernȱ einȱ Reaktionsplan,ȱ denȱ dieȱ entscheidendenȱ Akteureȱ kennen.ȱ Derȱ Vorhaltȱ zusätzlicherȱRessourcenȱkannȱschnelleȱEntscheidungenȱdesȱTopmanagementsȱersetzen.ȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Krisenmanagementȱ belegenȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ TopmanageȬ ments.ȱImȱFalleȱeinerȱKriseȱbrauchenȱUnternehmenȱnichtȱPlaner,ȱsondernȱkrisenerfahrȬ eneȱoderȱgutȱinformierteȱManagerȱmitȱKontaktenȱzuȱExperten.ȱWeltweitȱtätigeȱUnterȬ nehmenȱbenötigenȱglobalȱorientierteȱManager,ȱInländerȱwieȱAusländer,ȱinȱderȱUnterȬ nehmenszentraleȱundȱinȱAuslandsniederlassungen.ȱ Dasȱ Krisenmanagementȱ istȱ dieȱAufgabeȱ vonȱArbeitsteams,ȱ dieȱ durchȱ Führungskräfteȱ gestützt,ȱumfassendȱinformiertȱundȱkontrolliertȱwerdenȱ(vgl.ȱBrown,ȱEisenhardtȱ1997;ȱ Eisenhardtȱ2001).ȱ NurȱwennȱeinȱUnternehmenȱdenȱKapitalgebernȱvermittelnȱkann,ȱKrisenȱgewachsenȱzuȱ sein,ȱ wirdȱ esȱ schnellȱ neueȱ Mittelȱ erhalten.ȱ Generellȱ giltȱ dieȱ Erkenntnisȱ vonȱ Pasteurȱ „Derȱ Zufallȱ begünstigtȱ denȱ vorbereitetenȱ Geist“.ȱ Dieȱ Krisenreaktionsfähigkeitȱ istȱ inȱ einemȱdurchȱArbeitsteilungȱundȱglobaleȱVerteilungȱvonȱWirtschaftsaktivitätenȱzunehȬ mendȱanfälligerenȱWirtschaftssystemȱeineȱKernfähigkeitȱexzellenterȱUnternehmen.ȱ ȱ

59ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

TeilȱIIIȱ DynamischeȱStrategienȱimȱ Wettbewerbskampfȱumȱ Marktanteileȱ

61ȱ

6.3

Systematisches Krisenmanagement bei unvorhergesehenen Veränderungen

ImȱzweitenȱHauptteilȱdesȱBuchesȱsollenȱdynamischeȱStrategienȱbegründetȱwerden,ȱdieȱ einenȱ Vorsprungȱ imȱ Wettbewerbskampfȱ ermöglichen.ȱ Wieȱ inȱ Kapitelȱ 2ȱ (Abb.ȱ 2Ȭ5)ȱ erȬ läutert,ȱ führenȱ dieȱ Erklärungenȱ dieserȱ Strategienȱ dieȱ marktorientiertenȱ Erklärungenȱ statischerȱ Strategienȱ weiterȱ (Kapitelȱ 7).ȱ Dabeiȱ wirdȱ dieȱ Auflösungȱ bzw.ȱ Entwertungȱ vonȱ Rentenpotenzialenȱ oderȱ Gewinnenȱ derȱ Wettbewerberȱ durchȱ Demonstrationȱ derȱ UnumkehrbarkeitȱdesȱMarkteintrittesȱbzw.ȱderȱIrreversibilitätȱdurchȱ„großeȱInvestitioȬ nenȱ inȱ Produkte“,ȱ „großeȱ Investitionenȱ inȱ Märkte“ȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ kooperativenȱ SpielȬ theorieȱ sowieȱ durchȱ „Kooperationsangeboteȱ anȱ Wettbewerber“ȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ nichtȬ kooperativenȱ Spieltheorieȱ alsȱ Ansatzpunkteȱ wettbewerberorientierterȱ dynamischerȱ Strategienȱbegründetȱ(Kapitelȱ8).ȱ Ausȱ diesenȱ Ansatzpunktenȱ lassenȱ sichȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbskampfȱ dreiȱ wettbewerberbezogeneȱdynamischeȱStrategienȱableiten:ȱGleichteilmanagement,ȱManaȬ gementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ undȱ Kooperationsmanagement.ȱ Dieseȱ Strategienȱ verfolgenȱ zwarȱ vieleȱ Unternehmen,ȱ häufigȱ aberȱ wenigȱ erfolgreich,ȱ weilȱ Fehlentwicklungenȱ eintreten.ȱ Beispieleȱ fürȱ Fehlentwicklungenȱ sindȱ sinkendeȱ Preispremienȱ durchȱ einȱ überzogenesȱ Gleichteilmanagement,ȱ Überkapazitätenȱ durchȱ einȱ unbedachtesȱ Mehrmarktmanagementȱ undȱ dieȱ ȱ Vernichtungȱ vonȱ UnternehmensȬ wertȱdurchȱeineȱinkonsequenteȱKooperationsstrategie.ȱDieȱFehlentwicklungenȱkönnenȱ vermiedenȱwerdenȱdurch:ȱ 1. einȱeffizientesȱPreispremienmanagementȱ(Kapitelȱ9),ȱ 2. einȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱ(Kapitelȱ10)ȱundȱ 3. einȱsystematischesȱKooperationsmanagementȱ(Kapitelȱ11).ȱ

63ȱ

6.3 III

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

7 Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

Dieȱ marktorientierteȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ erklärtȱ WettbewerbsȬ vorteileȱ ausȱ Oligopoltheorien.ȱ Daȱ eineȱ allgemeinȱ akzeptierteȱ Theorieȱ desȱ Oligopolsȱ fehltȱ(vgl.ȱebd.,ȱS.ȱ2),ȱgibtȱesȱverschiedeneȱkonkurrierendeȱOligopolmodelleȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ denȱ Überblickȱ überȱ wichtigeȱ Oligopolmodelleȱ bzw.ȱ Ȭtheorienȱ beiȱ Schumannȱ 1992,ȱ Kap.ȱIV,ȱDȱoderȱSchumannȱu.ȱa.ȱ1999;ȱFehl,ȱOberenderȱ1994ȱoderȱ2004).ȱSieȱunterscheiȬ denȱsichȱinȱdenȱAnnahmenȱzuȱdenȱReaktionenȱderȱKonkurrentenȱ(vgl.ȱFehl,ȱOberenderȱ 1994,ȱS.ȱ265ȱoderȱ2004)11.ȱ Daȱ dieȱAnnahmeȱ homogenerȱ Konkurrenzȱ unrealistischȱ istȱ (vgl.ȱ Bainȱ 1956,ȱ S.ȱ 9),ȱ sindȱ hierȱnurȱdieȱOligopolmodelleȱbzw.ȱȬtheorienȱrelevant,ȱdieȱnichtȱhomogeneȱKonkurrenzȱ unterstellenȱundȱvonȱOligopolenȱausgehen,ȱinȱdenenȱmehrereȱAnbieterȱeinȱsubstitutiȬ ves,ȱallerdingsȱökonomischȱnichtȱidentischesȱProduktȱherstellenȱundȱzuȱunterschiedliȬ chenȱPreisenȱanbieten.ȱPreisfixierungȱistȱdieȱRegel,ȱd.ȱh.ȱjederȱeinzelneȱAnbieterȱsetztȱ einenȱPreis,ȱanȱdemȱsichȱdieȱNachfragerȱorientieren12.ȱ Marktvorteileȱ werdenȱ ausȱ Modellenȱ bzw.ȱ Theorienȱ heterogenerȱ Oligopoleȱ abgeleitet,ȱ dieȱ zuȱ Theorienȱ desȱ Markteintrittsȱ („limitȱ pricingȱ theory”)ȱ weiterentwickeltȱ werdenȱ (vgl.ȱOsborneȱ1973,ȱS.ȱ71).ȱWährendȱdieȱOligopoltheorieȱMarktgleichgewichteȱinȱeinemȱ OligopolȱȬȱmeistȱgenauerȱinȱeinemȱDyopolȱmitȱnurȱzweiȱAnbieternȱȬȱerklärt,ȱerklärtȱdieȱ „Theorieȱ desȱ Marktzutritts”ȱ (Machlupȱ 1966)ȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ undȱ potentiellenȱ Konkurrentenȱ („oligopolistischeȱ Konkurrenz”,ȱ vgl.ȱ Schumannȱ1992,ȱS.ȱ326ȱoderȱFehl,ȱOberenderȱ1994,ȱS.ȱ45).ȱDieȱBestimmungȱvonȱVerhalȬ tensweisen,ȱ dieȱ einenȱ Markteintrittȱ zuȱ verhindernȱ suchen,ȱ wurdeȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ komparativȬstatischenȱ Analyseȱ zwischenȱ zweiȱ Zeitpunktenȱ durchȱ dieȱ traditionelleȱ IndustrialȱOrganizationȱForschungȱversucht.ȱ DerȱMarkteintrittȱwurdeȱlangeȱZeitȱnurȱunzureichendȱuntersuchtȱ(vgl.ȱDixitȱ1979,ȱS.ȱ20ȱ oderȱSchulteȱ1984,ȱS.ȱ89).ȱDasȱhatteȱzweiȱGründe.ȱEinerseitsȱwarȱesȱnichtȱgelungen,ȱdieȱ inȱempirischenȱStudienȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBainȱ1956ȱoderȱSchererȱ1970)ȱermitteltenȱEinflussfakȬ torenȱwieȱSkalenvorteile,ȱVorteileȱderȱProduktdifferenzierungȱundȱabsoluteȱKostenvorȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 11ȱȱ Fürȱ dieȱ Marktvorteileȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ bedeutsamȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ Präferenzenȱ derȱ

Abnehmerȱ (homogenesȱ oderȱ heterogenesȱ Oligopol)ȱ undȱ dieȱ Betrachtungȱ desȱ Marktesȱ (staȬ tischȱohneȱMarktzutrittȱoderȱkomparativȬstatischȱmitȱMarktzutritt).ȱ 12ȱȱ Nebenȱ demȱ Preisȱ habenȱ dieȱ Oligopolistenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dieȱ Präferenzenȱ derȱ Nachfragerȱ durchȱ Einsatzȱ ihresȱ absatzȬȱ undȱ beschaffungspolitischenȱ Instrumentariumsȱ inȱ einemȱ fürȱ sieȱ günstigenȱ Sinneȱ zuȱ beeinflussenȱ (vgl.ȱ Schumannȱ 1992,ȱ S.ȱ325Ȭ326),ȱ wasȱ angesichtsȱ derȱ InȬ dividualisierungȱderȱKundenwünscheȱnotwendigȱist.ȱ

64ȱ

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

teile13ȱalsȱMöglichkeiten,ȱökonomischeȱRentenȱdauerhaftȱzuȱschützen,ȱinȱeinerȱTheorieȱ zuȱ verbinden.ȱ Andererseitsȱ wurdeȱ inȱ Oligopolmodellenȱ dieȱ Realitätȱ zuȱ sehrȱ vereinȬ facht.ȱDieȱwichtigstenȱArbeitenȱimȱRahmenȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱ ForschungȱsindȱnebenȱdenȱArbeitenȱvonȱBainȱ(1956ȱundȱ1968),ȱdieȱWeiterentwicklungȱ durchȱStylosȬLabiniȱ(1962)ȱundȱModiglianiȱ(1958)ȱzumȱBainȬStylosȬModiglianiȬModellȱ undȱArbeitenȱvonȱGaskinsȱ(1971)ȱundȱDixitȱ(1979).ȱNurȱDixitȱgelingtȱeineȱanalytischeȱ AbleitungȱtraditionellerȱMarktvorteileȱausȱderȱReaktionsȬȱundȱderȱPreisȬAbsatzȬFunkȬ tionȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdenȱÜberblickȱbeiȱHay,ȱMorrisȱ1991,ȱKap.ȱ3.6;ȱTiroleȱ1995,ȱKap.ȱ6ȱsowieȱ Steadȱ u.ȱ a.ȱ 1996,ȱ S.ȱ61Ȭ66).ȱ Erȱschafftȱ eineȱ Formalisierungȱ derȱ grundlegendenȱ Vorteileȱ vonȱBain,ȱohneȱdabeiȱwieȱStylosȬLabiniȱdenȱanalytischenȱGehaltȱdurchȱrestriktiveȱAnȬ nahmen,ȱz.ȱB.ȱhomogeneȱMärkte,ȱerkaufenȱzuȱmüssen.ȱDerȱAnsatzȱvonȱDixitȱsollȱeinȬ gehenderȱ erläutertȱ werden,ȱ umȱ dieȱ inȱ betriebswirtschaftlichenȱ Arbeitenȱ häufigȱ verȬ nachlässigteȱBeziehungȱzwischenȱIndustrialȱOrganizationȱForschung,ȱErklärungenȱdesȱ MarkteintrittsȱundȱMarktvorteilenȱaufzuzeigen.ȱ Marktorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ lassenȱ sichȱ ausȱ demȱ Oligopolmodellȱ vonȱ Dixitȱ ableiten.ȱ Diesesȱ Modellȱ wirdȱ zunächstȱ vorgestelltȱ (Abschnittȱ 7.1),ȱ umȱ darausȱ MarktȬ vorteileȱbeiȱstatischerȱBetrachtungȱabzuleitenȱ(Abschnittȱ7.2),ȱdieȱdieȱwettbewerberoriȬ entiertenȱstatischenȱStrategienȱstützen,ȱdieȱinȱAbschnittȱ7.3ȱklassifiziertȱwerden.ȱ

7.1

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

Marktorientierteȱ Erklärungenȱ behandelnȱ dieȱ Ableitungȱ vonȱ Marktvorteilenȱ meistȱ alsȱ SonderproblemȱderȱOligopoltheorieȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSchulteȱ1984,ȱTeilȱII,ȱ5),ȱweilȱdurchȱVerȬ hinderungȱeinesȱMarkteintrittsȱdasȱOligopolȱundȱdamitȱverbundeneȱRentenȱgesichertȱ werdenȱsollen.ȱȱ Dixitȱ (1979)ȱ betrachtetȱ große,ȱ potenzielleȱ Konkurrenten14.ȱ Etablierteȱ Unternehmenȱ bestimmenȱ dieȱ Geschäftsbereichsstrategien.ȱ Dasȱ Modellȱ vonȱ Dixitȱ unterstelltȱ einȱ heȬ terogenesȱ Dyopolȱ mitȱ einemȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ undȱ einemȱ potenziellenȱ KonȬ kurrenten.ȱ Eineȱ Übertragungȱ aufȱ mehrereȱ etablierteȱ Unternehmenȱ undȱ mehrereȱ poȬ tenzielleȱ Konkurrentenȱ istȱ möglich,ȱ erschwertȱ aberȱ dieȱArgumentationȱ undȱ lässtȱ sichȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 13ȱȱ Bainȱsiehtȱinȱ„Kapitalintensität”ȱeinenȱweiterenȱgrundlegendenȱVorteil,ȱderȱallerdingsȱ„absoȬ

luteȱKostenvorteile”ȱbegründet,ȱweilȱeineȱhoheȱKapitalintensitätȱdieȱFinanzierungskostenȱgeȬ genüberȱ Wettbewerbernȱ senkt,ȱ dieȱ aufȱ demȱ Kapitalmarktȱ eineȱ Risikoprämieȱ akzeptierenȱ müssen.ȱ Daȱ sichȱ absoluteȱ Kostenvorteileȱ nurȱ durchȱ besserȱ oderȱ effizienterȱ eingesetzteȱ ResȬ sourcenȱerreichenȱlassen,ȱstellenȱsieȱRessourcenȬȱundȱnichtȱMarktvorteileȱdar.ȱ 14ȱȱ Danebenȱ wurdenȱ Modelleȱ entwickelt,ȱ inȱ denenȱ pozenzielleȱ Konkurrentenȱ alsȱ Randgruppeȱ kleinerȱ „preisnehmender“ȱ Unternehmenȱ betrachtetȱ werdenȱ undȱ angenommenȱ wird,ȱ dassȱ etablierteȱ Unternehmenȱ dieȱ Restnachfrageȱ berechnenȱ undȱ ihreȱ Gewinneȱ maximieren.ȱ Diesȱ scheintȱeineȱgeeigneteȱLösungȱzuȱsein,ȱsieȱvernachlässigtȱaberȱSkaleneffekte,ȱdieȱgroßeȱpotenȬ zielleȱKonkurrentenȱanziehenȱ(vgl.ȱSchererȱ1970,ȱKap.ȱ8ȱundȱDixitȱ1979).ȱ

65ȱ

7.1

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

graphischȱnichtȱdarstellen.ȱGemäßȱdenȱModellannahmenȱmöchteȱdasȱetablierteȱUnterȬ nehmenȱdenȱGewinnȱmaximierenȱundȱberücksichtigtȱdenȱMarktzutrittȱeinesȱKonkurȬ renten.ȱEsȱwirdȱangenommen,ȱdassȱesȱaufgrundȱseinerȱlangjährigenȱMarktpräsenzȱdieȱ Wettbewerbsstrategieȱ bestimmt.ȱ Umȱ dieȱ Ableitungȱ graphischȱ darstellenȱ zuȱ können,ȱ wirdȱderȱeinfachsteȱFallȱderȱMengenfixierungȱangenommen.ȱ ImȱGrundmodellȱbeiȱDixit15ȱistȱU1ȱdasȱetablierteȱUnternehmenȱundȱU2ȱderȱpotenzielleȱ Konkurrent.ȱDieȱProduktmengenȱsindȱx1ȱ(fürȱU1)ȱundȱx2ȱ (fürȱU2),ȱdieȱentsprechendenȱ Preiseȱp1ȱundȱp2.ȱDixitȱführtȱnebenȱvariablenȱauchȱfixeȱKostenȱein,ȱdieȱjeȱnachȱHöheȱdasȱ Gewinniveauȱ31,2,ȱnichtȱaberȱdieȱIsogewinnkurvenȱbeeinflussenȱ(Abb.ȱ7Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

GrundmodellȱderȱtraditionellenȱIndustrialȱOrganizationȱForschungȱmitȱ komparativȬstatischerȱAnalyseȱdesȱMarkteintrittsȱzwischenȱzweiȱ Zeitpunktenȱ

x2 Q2 R1

R2

M2

N

N2

S A1

0

N1 M1

B1 Z1

Q1

x1

ȱ

Dieȱ Reaktionsfunktionȱ R2ȱ desȱ potenziellenȱ Konkurrentenȱ U2ȱ beginntȱ beiȱ M2,ȱ demȱ PunktȱwoȱderȱGewinnȱdiesesȱUnternehmensȱ32ȱmaximalȱundȱx1ȱ=ȱ0ȱist,ȱwasȱeinerȱMoȬ nopolmengeȱ fürȱ U2ȱ entspricht.ȱ Dieseȱ Funktionȱ trifftȱ dieȱ x1ȬAchseȱ beiȱ Q1,ȱ woȱ derȱ GeȬ winnȱ beiȱ Verzichtȱ aufȱ einȱAngebotȱ imȱ Marktȱ32ȱ =ȱ 0ȱ ist,ȱ wennȱ dieȱ Fixkostenȱ =ȱ 0ȱ sind.ȱ Ansonstenȱgiltȱ32ȱ=ȱ0ȱinȱPunktȱA1,ȱdaȱeineȱMindestmengeȱx2ȱzurȱDeckungȱderȱFixkosȬ tenȱ imȱ „breakȬeven“ȬPunktȱ notwendigȱ ist.ȱ Ähnlichȱ habenȱ wirȱ fürȱ U1ȱ dieȱ ReaktionsȬ funktionȱR1ȱvonȱM1ȱnachȱ Q2.ȱDerȱSchnittpunktȱderȱbeidenȱReaktionsfunktionenȱistȱdasȱ CournotȬNashȬGleichgewichtȱ N.ȱ Punktȱ S,ȱ woȱ eineȱ Isogewinnkurveȱ vonȱ U1ȱ dieȱ ReakȬ tionsfunktionȱvonȱU2ȱtangiert,ȱistȱderȱvonȱStackelbergȬPunkt,ȱwobeiȱU1ȱ(dasȱetablierteȱ Unternehmen)ȱFührerȱundȱU2ȱ(derȱneueȱWettbewerber)ȱFolgerȱist.ȱAbb.ȱ7Ȭ1aȱzeigtȱdieȱ konventionellenȱ Isogewinnkurvenȱ undȱ dieȱ Reaktionsfunktionenȱ derȱ beidenȱ UnterȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 15ȱȱ Dasȱ Grundmodellȱ desȱ heterogenenȱ Mengendyopolsȱ entsprichtȱ graphischȱ demȱ homogenenȱ

MengendyopolȱvonȱCournotȱundȱvonȱv.ȱStackelberg.ȱ

66ȱ

Das grundlegende Oligopolmodell von Dixit

nehmenȱimȱ(x1,ȱx2)ȬRaum.ȱDerȱGewinnȱ32ȱerreichtȱ0ȱbeiȱPunktȱA1ȱ(mitȱB1ȱalsȱdemȱPunktȱ aufȱ derȱ Abszisseȱ vertikalȱ unterȱ A1).ȱ Wennȱ derȱ etablierteȱAnbieterȱ seineȱ Mengeȱ x1ȱ imȱ SegmentȱB1Q1ȱfestsetzt,ȱistȱesȱfürȱU2ȱbesser,ȱnichtȱinȱdenȱMarktȱeinzutreten.ȱDeshalbȱistȱ dieȱReaktionsfunktionȱR2ȱvonȱU2ȱdiskontinuierlich,ȱsieȱbestehtȱausȱdenȱbeidenȱSegmenȬ tenȱM2A1ȱundȱB1Q1ȱ(einschließlichȱderȱjeweiligenȱEndpunkte).ȱDieȱPositionȱderȱDiskonȬ tinuitätȱhängtȱabȱvomȱNiveauȱderȱfixenȱKostenȱvonȱU2.ȱÄhnlichȱerhöhenȱdieȱFixkostenȱ vonȱU1ȱdieȱDiskontinuitätȱinȱderȱReaktionsfunktion.ȱ MitȱdiesenȱdiskontinuierlichenȱReaktionsfunktionenȱverändertȱsichȱdasȱGleichgewicht.ȱ DixitȱbeginntȱmitȱeinemȱBlickȱaufȱdasȱCournotȬNashȬGleichgewicht:ȱhabenȱbeideȱUnȬ ternehmenȱ geringeȱ Fixkosten,ȱ dannȱ liegenȱ dieȱ Diskontinuitätspunkteȱ inȱ einemȱ irreleȬ vantenȱBereichȱundȱdasȱNashȬGleichgewichtȱistȱnichtȱbetroffen.ȱWennȱdieȱfixenȱKostenȱ fürȱU2ȱhochȱgenugȱsind,ȱumȱeinenȱPunktȱB1ȱlinksȱvonȱM1ȱzuȱerreichen,ȱdannȱergibtȱsichȱ einȱ neuesȱ Gleichgewichtȱ beiderȱ Reaktionsfunktionenȱ inȱ M1.ȱ Sindȱ dieȱ Fixkostenȱ nochȱ größerȱundȱistȱB1ȱ<ȱN1,ȱdannȱistȱdasȱCournotȬNashȬGleichgewichtȱinȱNȱeliminiert.ȱDieȬ seȱ Argumentationȱ kannȱ entsprechendȱ auchȱ aufȱ dieȱ fixenȱ Kostenȱ derȱ U1ȱ angewendetȱ werden.ȱDeshalbȱkannȱesȱinȱAbhängigkeitȱderȱFixkostenȱbeiderȱAnbieterȱein,ȱzweiȱoderȱ dreiȱ Gleichgewichteȱ geben.ȱ Beiȱ mehrerenȱ Gleichgewichtenȱ kannȱ nichtȱ vonȱ einemȱ deȬ terminiertenȱ Ergebnisȱ gesprochenȱ werden.ȱAbhängigȱ davon,ȱ woȱ beideȱ Unternehmenȱ beginnen,ȱ werdenȱ sieȱ inȱ einemȱ CournotȬNashȬGleichgewichtȱ beiȱ Nȱ enden,ȱ woȱ beideȱ tätigȱsind,ȱoderȱbeiȱM1ȱoderȱM2,ȱwoȱnurȱeinerȱalsȱMonopolistȱüberlebt.ȱ Bezüglichȱ derȱ Frageȱ desȱ Markteintrittsȱ beginntȱ Dixitȱ mitȱ demȱ Fallȱ desȱ StylosȬ Postulats,ȱd.ȱh.ȱdasȱetablierteȱUnternehmenȱhältȱseineȱMengeȱaufȱdemȱgleichenȱNiveau,ȱ obȱ einȱ Eintrittȱ erfolgtȱ oderȱ nicht.ȱ Derȱ Neueintretendeȱ reagiertȱ daraufȱ undȱ derȱ LöȬ sungspunktȱistȱgenauȱderȱvonȱStackelbergȬPunktȱSȱfürȱU1.ȱDabeiȱmüssenȱdieȱFixkostenȱ beachtetȱwerden.ȱSieȱverursachenȱdieȱDiskontinuitätȱinȱderȱReaktionsfunktionȱR2ȱvonȱ U2.ȱ Dasȱ analytischȱ schwierigeȱ Problemȱ derȱ behindertenȱ Optimierungȱ lässtȱ sichȱ geoȬ metrischȱ einfachȱ darstellen.ȱ Abb.ȱ 7Ȭ1ȱ zeigtȱ denȱ zusätzlichenȱ Punktȱ Z1,ȱ woȱ dieȱ IsogeȬ winnkurveȱ fürȱ U1,ȱ dieȱ dieȱ Reaktionsfunktionȱ R2ȱ vonȱ U2ȱ (M2Q1)ȱ tangiert,ȱ dieȱAbszisseȱ trifft.ȱSindȱdieȱFixkostenȱvonȱU2ȱsoȱklein,ȱdassȱPunktȱB1ȱrechtsȱvonȱZ1ȱliegt,ȱdannȱbleibtȱ dieȱbesteȱWahlȱfürȱU1ȱbeiȱS.ȱFürȱdasȱetablierteȱUnternehmenȱistȱesȱoptimal,ȱdemȱpotenȬ ziellenȱKonkurrentenȱdenȱEintrittȱzuȱerlauben.ȱSindȱdagegenȱdieȱFixkostenȱvonȱU2ȱsoȱ groß,ȱdassȱB1ȱlinksȱvonȱM1ȱliegt,ȱdannȱistȱfürȱU1ȱderȱPunktȱM1ȱamȱbesten,ȱd.ȱh.ȱesȱkannȱ U2ȱ ignorierenȱ undȱ einȱ unbegrenztesȱ Monopolȱ ausüben.ȱLiegtȱ schließlichȱB1ȱ zwischenȱ M1ȱundȱZ1,ȱsoȱistȱeineȱgenauereȱBetrachtungȱnotwendig.ȱDieserȱFallȱwirdȱinȱAbb.ȱ7Ȭ1ȱ dargestellt.ȱ Nunȱ kannȱ U1ȱ dieȱ Marktstellungȱ gegenüberȱ demȱ vonȱ StackelbergȬPunktȱ Sȱ dadurchȱ verbessern,ȱ dassȱ esȱ dieȱ Mengeȱ etwasȱ kleinerȱ alsȱ Z1ȱ setzt,ȱ soȱ dassȱ fürȱ U2ȱ derȱ Markteintrittȱunattraktivȱwird.ȱDerȱGewinnȱfürȱU1ȱ kannȱdurchȱweiteresȱSenkenȱvonȱx1ȱ aufȱeineȱMengeȱnurȱwenigȱgrößerȱalsȱB1ȱsteigen.ȱEntsprichtȱx1ȱgenauȱB1,ȱdannȱwirdȱU2ȱ unsicherȱsein,ȱobȱesȱdraußenȱbleibenȱoderȱbeiȱPunktȱA1ȱeintretenȱsoll.ȱEinȱEintrittȱwürȬ deȱ jedochȱ denȱ Gewinnȱ vonȱ U1ȱ beträchtlichȱ schmälern.ȱ Deshalbȱ wirdȱ esȱ –ȱ solangeȱ U1ȱ eineȱWahrscheinlichkeitȱfürȱdenȱEintrittȱbeiȱx1ȱ=ȱB1ȱunterstelltȱ–ȱeinenȱdiskontinuierliȬ

67ȱ

7.1

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

chenȱAbwärtstrendȱinȱdenȱerwartetenȱGewinnenȱgeben,ȱwennȱdieȱMengeȱaufȱB1ȱsinkenȱ wird.ȱ Dannȱ istȱ B1ȱ dieȱ LimitȬMengeȱ undȱ esȱ gibtȱ einenȱ korrespondierendenȱ Limitpreisȱ p1ȱ=ȱfȱ(B1,ȱ0).ȱDarausȱwirdȱnunȱgefolgert,ȱdassȱesȱprofitabelȱist,ȱeinenȱEintrittȱzuȱverhinȬ dern,ȱdassȱdasȱUnternehmenȱjedochȱnichtȱunbeschränktȱMonopolmachtȱausübenȱkann.ȱ Dieserȱ Zusammenhangȱ lässtȱ sichȱ auchȱ nochȱ aufȱ andereȱ Weiseȱ darstellenȱ (Abb.ȱ 7Ȭ2).ȱ DabeiȱwirdȱdieȱMengeȱx2ȱ=ȱ0ȱunterstellt.ȱ

Abbildungȱ7Ȭ2:ȱ

GewinneȱundȱEintrittsmöglichkeitenȱ

ɉ1

ɉS = G (x1) ɉS

0

M1

Z1

Q

x1

B1

ȱ

DerȱGewinnȱvonȱU2ȱkannȱnunȱalsȱFunktionȱGȱderȱMengeȱx1ȱgeschriebenȱwerdenȱ(ʆ1ȱ=ȱ Gȱ(x1)),ȱdieȱFunktionȱhatȱeinenȱparabelförmigenȱVerlaufȱundȱdasȱMaximumȱinȱM1.ȱDerȱ Gewinnȱamȱv.ȱStackelbergȬPunktȱistȱʆS,ȱderȱSchnittpunktȱrechtsȱvonȱM1ȱistȱZ1.ȱ DieȱMengeȱvonȱU2ȱistȱ0,ȱwennȱx1ȱdasȱBarriereniveauȱB1ȱübersteigt.ȱDasȱGewinnniveau,ȱ dasȱ U1ȱ erreichenȱ kann,ȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Monopolstellungȱ bestimmt,ȱ dasȱ vonȱ StackelȬ bergȬNiveauȱ ʆSȱ dagegenȱ durchȱ denȱ Markteintrittȱ einesȱ Konkurrenten.ȱ Dasȱ höchsteȱ GewinnniveauȱwirdȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱPositionȱB1ȱgewählt:ȱ WennȱB1ȱ<ȱM1ȱ

dannȱ istȱ dieȱ besteȱ Politikȱ fürȱ U1,ȱ x1ȱ =ȱ M1ȱ zuȱ setzen,ȱ einȱ Markteintrittȱistȱirrelevant.ȱ

WennȱM1ȱ<ȱB1ȱ<ȱZ1ȱ

dannȱistȱdieȱbesteȱPolitikȱfürȱU1,ȱx1ȱgeradeȱüberȱderȱLimitmengeȱ B1ȱzuȱhalten,ȱumȱeinenȱMarkteintrittȱzuȱverhindern.ȱ

WennȱZ1ȱ<ȱB1ȱȱ

dannȱistȱdieȱbesteȱPolitikȱfürȱU1ȱdenȱGewinnȱaufȱx1ȱ=ȱB1ȱzuȱsetzen,ȱ dieȱMengeȱistȱohneȱMarkteintrittȱgeringerȱalsȱinȱPunktȱSȱ(ʆS)ȱmitȱ Markteintritt.ȱȱ

DasȱModellȱenthältȱdreiȱkritischeȱGrößen,ȱdieȱMengenȱM1,ȱZ1ȱ undȱB1,ȱabhängigȱvonȱ denȱzugrundeȱliegendenȱNachfrageȬȱundȱKostenparametern.ȱManȱkannȱnunȱuntersuȬ 68ȱ

Ableitung von Marktvorteilen bei statischer Betrachtung

chen,ȱ wieȱ Veränderungenȱ dieserȱ Parameterȱ dieȱ dreiȱ Größenȱ undȱ damitȱ dieȱ EintrittsȬ möglichkeitȱbeeinflussen.ȱDieseȱkomparativȬstatischenȱÜberlegungenȱbildenȱdieȱtheoȬ retischeȱ Basisȱ fürȱ Wettbewerbsvorteileȱ inȱ derȱ traditionellenȱ Industrialȱ Organizationȱ Forschung.ȱDabeiȱhatȱsichȱgezeigt,ȱdassȱ

„ jedeȱVeränderung,ȱdieȱB1ȱerhöht,ȱdenȱEintrittȱerleichtertȱundȱ „ jedeȱVeränderung,ȱdieȱM1ȱoderȱZ1ȱerhöht,ȱdenȱEintrittȱerschwert.ȱ

7.2

Ableitung von Marktvorteilen bei statischer Betrachtung

DixitȱleitetȱalsȱMarktvorteileȱzweiȱvonȱBainȱnurȱempirischȱbegründeteȱVorteileȱausȱderȱ ReaktionsfunktionȱundȱausȱderȱPreisȬAbsatzȬFunktionȱab:ȱ 1. Skalenvorteileȱundȱȱ 2. VorteileȱderȱProduktdifferenzierung.ȱȱ

7.2.1

Skalenvorteile aus der Reaktionsfunktion

Derȱ einfachsteȱFallȱ derȱ Verhinderungȱ oderȱ Erschwerungȱ einesȱ Markteintrittes,ȱ istȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Fixkostenȱ fürȱ einȱ potenziellȱ eintretendesȱ Unternehmen.ȱ Dadurchȱ sinktȱ B1;ȱM1ȱ undȱZ1ȱsindȱnichtȱbetroffen.ȱDaȱhoheȱFixkostenȱbeiȱgrößerenȱProduktionsmenȬ genȱ Skalenvorteileȱ ermöglichen,ȱ bildenȱ dieseȱ Skalenvorteileȱ denȱ Marktvorteilȱ (Mvȱ 1),ȱ derȱgenauerȱalsȱȱ

„ Mvȱ1:ȱ ȱ Größendegressionsvorteileȱ(„economiesȱofȱscale”)ȱȱ bezeichnetȱ werdenȱ kann.ȱ Karakayaȱ undȱ Stahlȱ (1991,ȱ S.ȱ3Ȭ8)ȱ sprechenȱ hierȱ vonȱ einerȱ „wettbewerberaktiviertenȱ undȱ kontrollierbarenȱ Markteintrittsbarriere“ȱ durchȱ einenȱ überlegenenȱProduktionsprozessȱoderȱeineȱbreiteȱProduktpalette.ȱ Dixitȱ (1979,ȱ S.ȱ 30Ȭ31)ȱ erweiterteȱ diesesȱ einfacheȱ Modellȱ umȱ Überschusskapazitätenȱ bzw.ȱ Kapazitätsreservenȱ undȱ leiteteȱ darausȱ einenȱ weiterenȱ Marktvorteilȱ durchȱ SkaȬ lenvorteileȱab,ȱderȱeinenȱMarkteintrittȱverhindertȱoderȱzumindestȱerschwertȱ(vgl.ȱauchȱ Caves,ȱPorterȱ1977,ȱS.ȱ245Ȭ246).ȱAuchȱdieserȱMarktvorteilȱergibtȱsichȱausȱderȱReaktionsȬ funktion:ȱ

„ Mvȱ2:ȱ ȱ Kapazitätsreserven.ȱ Solcheȱ Kapazitätsreservenȱ erlaubenȱ Unternehmenȱ imȱ Markt,ȱ beiȱ Bedrohungȱ durchȱ potenzielleȱKonkurrentenȱdieȱMengeȱvonȱM1ȱaufȱZ1ȱzuȱerhöhenȱoderȱdamitȱzuȱdrohen.ȱ

69ȱ

7.2

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

Beideȱ statischenȱ Wettbewerbsvorteileȱ stützenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ denȱ Gesamtvorteilȱ „niedrigeȱKosten“ȱ(vgl.ȱauchȱPorterȱ1985).ȱ

7.2.2

Vorteile der Produktdifferenzierung aus der Preis-Absatz-Funktion

Nebenȱ Größendegressionsvorteilenȱ undȱ Kapazitätsreservenȱ beeinflussenȱ auchȱ NachȬ frageparameterȱdieȱLageȱvonȱB1,ȱM1ȱundȱZ1.ȱDarausȱlassenȱsichȱVorteileȱderȱProduktdifȬ ferenzierungȱ ableiten.ȱ Sieȱ bildenȱ denȱ zweitenȱ vonȱ Bainȱ (1956)ȱ empirischȱ ermitteltenȱ Vorteil.ȱErȱermöglichtȱAnbietern,ȱKundenpräferenzenȱsoȱzuȱbeeinflussen,ȱdassȱsieȱdieȱ Kundenȱ langfristigȱ anȱ sichȱ bindenȱ können.ȱ Deshalbȱ siehtȱ Dixitȱ (1979,ȱ S.ȱ26Ȭ29)ȱ nebenȱ GrößendegressionsvorteilenȱinȱderȱSchaffungȱvonȱPräferenzenȱzurȱVerhinderungȱvonȱ SubstitutenȱdieȱzweiteȱDeterminanteȱfürȱdenȱMarkteintrittȱinȱOligopolmodellenȱ(B1,ȱZ1ȱ undȱM1),ȱdieȱwiederumȱB1ȱsenktȱundȱdenȱEintrittȱpotenziellerȱKonkurrentenȱerschwert.ȱ SolcheȱDifferenzierungsvorteileȱsindȱc.ȱp.ȱabhängigȱvonȱderȱPreisȬAbsatzȬFunktionȱimȱ Oligopol.ȱ Dixitȱ (1979,ȱ S.ȱ 26)ȱ unterstelltȱ daherȱ inȱ seinemȱ Modellȱ eineȱ (inverse)ȱ lineareȱ PreisȬ AbsatzȬFunktionȱmitȱInterdependenzȱzwischenȱdenȱangebotenenȱProduktenȱ ȱ

p1ȱ=ȱa1ȱȬȱb1ȱx1ȱ+ȱcȱx2ȱ

ȱ

p2ȱ=ȱa2ȱȬȱb2ȱx2ȱ+ȱcȱx1.ȱ

DiesȱentsprichtȱdenȱPreisȬAbsatzȬFunktionenȱheterogenerȱOligopolmodelleȱ(vgl.ȱFehl,ȱ Oberenderȱ1994,ȱS.ȱ274).ȱ Dixitȱ(1979)ȱleitetȱinȱseinemȱModellȱzentrale,ȱaggregierteȱskalenȬȱwieȱdifferenzierungsȬ bedingteȱMarktvorteileȱausȱderȱOligopoltheorieȱab,ȱdieȱdenȱEintrittȱzusätzlicherȱWettȬ bewerberȱ verhindern.ȱ Inȱ derȱ Industrialȱ OrganizationȬForschungȱ wieȱ inȱ derȱ betriebsȬ wirtschaftlichenȱ Forschungȱ wurdeȱ immerȱ wiederȱ versucht,ȱ dieseȱ Marktvorteileȱ zuȱ disaggregieren.ȱ Einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Industrialȱ OrganizationȬForschungȱ zuȱ Marktvorteilenȱ bisȱAnfangȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ gibtȱ z.ȱ B.ȱ Böbelȱ (1984).ȱ Inȱ neuerenȱ Studienȱ werdenȱalsȱdifferenzierungsbedingteȱMarktvorteileȱvorȱallemȱȱ

„ Mvȱ3:ȱ Werbung,ȱȱ „ Mvȱ4:ȱ Firmenimage,ȱ „ Mvȱ5:ȱ überlegeneȱProduktgestaltung,ȱ „ Mvȱ6:ȱ Markenimageȱundȱȱ „ Mvȱ7:ȱ Serviceȱȱ unterschiedenȱ (z.ȱ B.ȱ Porterȱ 1980ȱ bzw.ȱ 1999,ȱ Kap.ȱ 1;ȱ Hay,ȱ Morrisȱ 1991;ȱ Karakaya,ȱ Stahlȱ1991ȱ oderȱ Steadȱ u.ȱ a.ȱ 1996,ȱ S.ȱ 61).ȱ Dieseȱ statischenȱ Wettbewerbsvorteileȱ bildenȱ

70ȱ

Wettbewerberorientierte statische Strategien

denȱ Gesamtvorteilȱ „Differenzierung“,ȱ d.ȱ h.ȱ Schaffungȱ einerȱ Einzigartigkeitȱ ausȱ Sichtȱ derȱKunden.ȱ Dasȱ komparativȬstatischeȱ Marktmodellȱ derȱ traditionellenȱ Industrialȱ Organizationȱ ForschungȱvonȱDixitȱ(1979)ȱistȱumfassendȱundȱanalytischȱgeschlossen.ȱDarausȱwerdenȱ dieȱ Marktvorteileȱ niedrigeȱ Kostenȱ undȱ Differenzierungȱ abgeleitet.ȱ Sieȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ Skalenvorteileȱ undȱ Produktdifferenzierung.ȱ Weitereȱ Wettbewerbsvorteileȱ könnenȱ mitȱ diesemȱ Modellȱ nichtȱ bestimmtȱ werden.ȱ Esȱ wurdeȱ jedochȱ inȱ derȱ volksȬȱ undȱ beȬ triebswirtschaftlichenȱLiteraturȱausdifferenziertȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱTiroleȱ1995).ȱDieseȱAusdiffeȬ renzierungenȱsindȱbislangȱnochȱnichtȱinȱeinemȱModellȱzusammengefasstȱworden.ȱ

7.3

Wettbewerberorientierte statische Strategien

DurchȱeineȱKlassifikationȱvonȱStrategienȱsollenȱdieȱunterschiedlichenȱDenkansätzeȱzuȱ Kategorienȱ zusammengefasstȱ werdenȱ (vgl.ȱ Perlitzȱ 2004,ȱ S.ȱ 35),ȱ dieȱ alleȱ wichtigenȱ Merkmaleȱ undȱ Strategiealternativenȱ einschließen.ȱ Sieȱ sollteȱ allgemeingültigȱ undȱ einȬ fachȱ sein.ȱ Zudemȱ sollȱ sieȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱ hierarchischenȱ Ordnungȱ bieten.ȱ Dieȱ einzelnenȱKategorienȱsolltenȱvoneinanderȱunabhängigȱundȱinȱsichȱhomogenȱseinȱ(vgl.ȱ Chrismanȱu.ȱa.ȱ1988ȱundȱdaraufȱbezogenȱFleckȱ1995,ȱS.ȱ17).ȱ Inȱ derȱ Strategiediskussionȱ aufȱ derȱ Geschäftsbereichsebeneȱ wurdeȱ Portersȱ (1999a,ȱ b)ȱ KlassifikationȱderȱmarktorientiertenȱStrategienȱamȱstärkstenȱaufgegriffen.ȱDieseȱKlassiȬ fikationȱverbindetȱdieȱDimensionenȱWettbewerbsvorteileȱundȱWettbewerbsfeldȱgemäßȱ derȱ Definitionȱ vonȱ Wettbewerbsstrategienȱ alsȱAllokationsentscheidungȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱWettbewerbsvorteilenȱ(Schreyöggȱ1984,ȱS.ȱ5ȱundȱAakerȱ2002,ȱS.5,ȱvgl.ȱAbb.ȱ7Ȭ3)ȱ Alsȱ Wettbewerbsvorteileȱ unterscheidetȱ Porterȱ zweiȱ aggregierteȱ marktorientierteȱ GeȬ samtvorteile:ȱ„niedrigeȱKosten“ȱundȱ„Differenzierung“ȱdurchȱSchaffungȱeinerȱEinmaȬ ligkeitȱausȱSichtȱderȱKunden.ȱVorteileȱniedrigerȱKostenȱstützenȱsichȱaufȱGrößendegresȬ sionsvorteileȱ(Mvȱ1)ȱundȱKapazitätsreservenȱ(Mvȱ2),ȱDifferenzierungsvorteileȱaufȱWerȬ bungȱ (Mvȱ 3),ȱ Firmenimageȱ (Mvȱ 4),ȱ überlegeneȱ Produktgestaltungȱ (Mvȱ 5),ȱ MarkenȬ imageȱ(Mvȱ6)ȱundȱServiceȱ(Mvȱ7),ȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ7Ȭ3).ȱ DieȱAllokationsentscheidungȱwirdȱmitȱdemȱWettbewerbsfeldȱbezogenȱaufȱdieȱZahlȱderȱ Marktsegmenteȱerfasst.ȱ DurchȱVerbindungȱderȱDimensionenȱ„Gesamtvorteile“ȱundȱ„Wettbewerbsfeld“ȱlassenȱ sichȱvierȱmarktorientierteȱStrategienȱunterscheiden,ȱdavonȱzweiȱinȱeinemȱbreitenȱWettȬ bewerbsumfeldȱ

„ MSȱ1:ȱKostenführerschaftȱundȱ „ MSȱ2:ȱDifferenzierungȱ undȱzweiȱinȱeinemȱengenȱWettbewerbsumfeldȱ(Nischenstrategien)ȱ 71ȱ

7.3

„ MSȱ3:ȱKostenschwerpunktȱundȱ „ MSȱ4:ȱDifferenzierungsschwerpunkt.ȱ

Abbildungȱ7Ȭ3:ȱ

AggregationȱderȱmarktorientiertenȱWettbewerbsvorteileȱzuȱ GesamtvorteilenȱundȱGeschäftsbereichsstrategienȱ

Allokationsentscheidung = Wettbewerbsfeld breit

einzelne Marktvorteile Wettbewerbsvorteile

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

Ŷ Mv 1: Skalenvorteil Ŷ Mv 2: Kapazitätsreserven Ŷ Mv 3: Werbung Ŷ Mv 4: Firmenimage Ŷ Mv 5: überlegene Produktgestaltung Ŷ Mv 6: Markenimage Ŷ Mv 7: Service

eng

marktorientierte (wenige (viele Gesamtvorteile Marktsegmente) Marktsegmente)

niedrige Kosten

Kostenführerschaft

Kostenschwerpunkt

Differenzierung

Differenzierung

Differenzierungsschwerpunkt

ȱ

Porterȱ trenntȱ striktȱ zwischenȱ denȱ Gesamtvorteilenȱ „niedrigeȱ Kosten”ȱ undȱ „DifferenȬ zierung”ȱaufȱderȱAbszisseȱseinerȱWettbewerbsmatrix.ȱGegenȱdieseȱTrennungȱsprechenȱ jedochȱ hybride,ȱ d.ȱ h.ȱ Mischstrategienȱ derȱ kostenminimalenȱ Differenzierungȱ (vgl.ȱ Proffȱ2000).ȱ Solcheȱ Strategienȱ werdenȱ durchȱ Angebotsveränderungen,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Abnahmeȱ derȱ optimalenȱ Betriebsgrößeȱ undȱ durchȱ Nachfrageveränderungen,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ stärkereȱ Preissensibilitätȱ derȱ Kundenȱ verstärkt.ȱ Hybrideȱ Strategienȱ lassenȱ sichȱ empirischȱnachweisen.ȱSchonȱdieȱPIMSȬStudieȱMitteȱderȱ70erȱJahreȱschlossȱdieȱVerbinȬ dungȱvonȱniedrigemȱPreisȱundȱüberlegenerȱQualitätȱnichtȱausȱ(vgl.ȱBuzzell,ȱGaleȱ1987,ȱ Kap.ȱ 8).ȱ Andereȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ fandenȱ unerwartetȱ hybrideȱ StrategieȬ typenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱWoo,ȱCooperȱ1984)ȱoderȱbestätigtenȱdieȱAnnahmeȱhybriderȱStrategienȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Miller,ȱ Dessȱ 1993).ȱ Millerȱ undȱ Dessȱ weisenȱ sogarȱ eineȱ signifikantȱ höhereȱ Leistungsfähigkeitȱ hybriderȱ Strategienȱ gegenüberȱ eindimensionalenȱ Strategienȱ nach,ȱ gemessenȱ anȱ einerȱ deutlichȱ höherenȱ Rentabilitätȱ undȱ einerȱ leichtȱ überdurchschnittliȬ chenȱWachstumsdynamikȱ(vgl.ȱauchȱdieȱStudienȱvonȱPhillipsȱu.ȱa.ȱ1983ȱoderȱReitsperȬ gerȱu.ȱa.ȱ1993).ȱHybrideȱStrategienȱlassenȱsichȱauchȱtheoretischȱbegründen,ȱz.ȱB.ȱmikroȬ theoretischȱüberȱdieȱdreiȱDifferenzierungsstrategienȱVarietätsȬ,ȱQualitätsȬȱundȱInnovaȬ

72ȱ

Wettbewerberorientierte statische Strategien

tionsstrategie16.ȱEsȱkannȱnachgewiesenȱwerden,ȱdassȱsieȱzuȱniedrigerenȱKostenȱführenȱ könnenȱ(vgl.ȱFleckȱ1995,ȱS.ȱ84Ȭ152ȱoderȱSimanekȱ1998,ȱS.ȱ157Ȭ163)17.ȱ EinȱmarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱmussȱhybrideȱStrategien18ȱberücksichtigenȱundȱ deshalbȱ dieȱ Strategieklassifikationȱ vonȱ Porterȱ (Abb.ȱ 7Ȭ3)ȱ umȱ einenȱ drittenȱ hybridenȱ Wettbewerbsvorteilȱ(kostenminimaleȱDifferenzierung)ȱerweiternȱ(Abb.ȱ7Ȭ4).ȱȱ

Abbildungȱ7Ȭ4:ȱ

MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱaufȱderȱGeschäftsbereichsebeneȱ

marktorientierte Gesamtvorteile

Wettbewerbsfeld eng

breit

Kostenführerschaft in einem engen Wettbewerbsfeld

Kostenführerschaft in einem breiten Wettbewerbsfeld

Differenzierung

Differenzierung in einem engen Wettbewerbsfeld

Differenzierung in einem breiten Wettbewerbsfeld

kostenminimale Differenzierung

Hybridstrategie in einem engen Wettbewerbsfeld

Hybridstrategie in einem breiten Wettbewerbsfeld

niedrige Kosten

ȱ

Geschäftsbereichsstrategienȱ internationalȱ tätigerȱ Unternehmenȱ könnenȱ gegenüberȱ Geschäftsbereichsstrategienȱ nationalȱ tätigerȱ Unternehmenȱ zusätzlicheȱ WettbewerbsȬ vorteileȱ schaffen.ȱ Dieseȱ Wettbewerbsvorteileȱ lassenȱ sichȱ denȱ Vorteilenȱ ausȱ nationalerȱ Tätigkeit,ȱ niedrigeȱ Kosten,ȱ Differenzierungȱ undȱ kostenminimaleȱ Differenzierung,ȱ zuȬ ordnen.ȱ Weiterhinȱ solltenȱ internationaleȱ Geschäftsbereichsstrategienȱ AllokationsȬ entscheidungenȱ berücksichtigen,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ Konzentrationȱ oderȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 16ȱȱ Mitȱ einerȱ Varietätsstrategieȱ könnenȱ Verbundvorteileȱ („economiesȱ ofȱ scope”)ȱ erzieltȱ werden,ȱ

mitȱ einerȱ Qualitätsstrategieȱ werdenȱ Fehlerhäufigkeitȱ undȱ (NachbesserungsȬ)Kostenȱ gesenktȱ undȱQualitätsvorteileȱ(„economiesȱofȱquality”)ȱerreicht.ȱEineȱInnovationsstrategieȱkannȱdurchȱ kurzeȱ Entwicklungszeitenȱ ZeitȬȱ undȱ Geschwindigkeitsvorteileȱ bringenȱ („economiesȱ ofȱ speed”).ȱ 17ȱȱ Danebenȱ gibtȱ esȱ produktionswirtschaftlicheȱ Begründungenȱ fürȱ hybrideȱ Strategienȱ z.ȱ B.ȱ vonȱ Corsten,ȱWillȱ(1995)ȱvgl.ȱauchȱDiskussionȱbeiȱBleckerȱ(1999,ȱAbschnittȱ3.5.2.3).ȱ 18ȱȱ Solcheȱ Strategienȱ sindȱ nichtȱ immerȱ möglichȱ oderȱ sinnvollȱ (vgl.ȱ zuȱ denȱ Möglichkeitenȱ undȱ GrenzenȱhybriderȱStrategienȱProff,ȱ2000).ȱ

73ȱ

7.3

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

Streuungȱ derȱ Ländermärkte.ȱ Insbesondereȱ müssenȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ eineȱ denȱ Produktenȱ bzw.ȱ Märktenȱ entsprechendeȱ internationaleȱ Orientierungȱ bzw.ȱ Ausrichtungȱ erreichen.ȱ Perlmutterȱ (1969)ȱ unterscheidetȱ zwischenȱ einerȱ ethnozentriȬ schenȱ (nationalen)ȱ Orientierung,ȱ einerȱ polyzentrischenȱ (internationalen)ȱ undȱ einerȱ geozentrischenȱ(globalen)ȱOrientierungȱ(vgl.ȱauchȱPerlitzȱ2004,ȱS.119Ȭ120).ȱDieȱinternaȬ tionaleȱ Ausrichtungȱ mussȱ eineȱ zusätzlicheȱ Dimensionȱ inȱ derȱ Klassifikationȱ derȱ GeȬ schäftsbereichsstrategienȱbilden.ȱ Selbstȱ inȱ denȱ amȱ weitestenȱ verbreitetenȱ Klassifikationenȱ internationalerȱ GeschäftsbeȬ reichsstrategienȱwirdȱnichtȱklarȱzwischenȱdenȱ„Gesamtvorteilen”ȱundȱ„derȱinternatioȬ nalenȱAusrichtung”ȱ getrennt.ȱDasȱgiltȱz.ȱB.ȱfürȱdieȱinternationalenȱGeschäftsbereichsȬ strategienȱimȱSpannungsfeldȱzwischenȱGlobalisierungsvorteilenȱundȱLokalisierungserȬ fordernissen/Ȭvorteilenȱ(z.ȱB.ȱMacharzina,ȱWolfȱ2005,ȱS.ȱ952)ȱwieȱauchȱfürȱStrategienȱimȱ globalenȱWettbewerbȱ(Porterȱ1989,ȱS.ȱ30ȱundȱS.ȱ53).ȱ ImȱSpannungsfeldȱzwischenȱGlobalisierungsvorteilenȱundȱLokalisierungserforderȬ nissenȱ werdenȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ denȱ Globalisierungspotenzialenȱ international,ȱ multinational,ȱ globalȱ oderȱ „blockiertȱ global“,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ politischeȱ Auflagen,ȱ vierȱ Strategienȱunterschieden:ȱ 1. „Selektionsstrategien“,ȱ d.ȱ h.ȱ Exportstrategienȱ inȱ ausgewählte,ȱ demȱ Heimatmarktȱ ähnlicheȱ Märkteȱ undȱ inȱ Geschäftsfeldernȱ mitȱ geringenȱ Globalisierungsvorteilenȱ undȱgeringenȱZwängenȱzurȱlokalenȱAnpassung,ȱ 2. „Einzelmarktstrategien“ȱinȱmultinationalenȱGeschäftsfeldernȱmitȱgeringenȱGlobaliȬ sierungsvorteilenȱaberȱhohenȱZwängenȱzurȱlokalenȱAnpassung,ȱ 3. „IntegrationsstrategienȈȱinȱglobalenȱGeschäftsfeldernȱdurchȱStandardisierungȱundȱ weltweiteȱIntegrationȱderȱAktivitätenȱundȱȱ 4. „Interaktionsstrategien“ȱinȱbegrenztȱzugänglichenȱMärkten.ȱ GegenȱdieseȱKlassifikationȱlässtȱsichȱeinwenden,ȱdassȱsieȱnichtȱalleȱGeschäftsbereichsȬ strategienȱ erfasst.ȱ Esȱ werdenȱ auchȱ nichtȱ dieȱ Einwändeȱ gegenȱ dieȱ Konvergenztheseȱ beachtet,ȱsondernȱweitgehendȱhomogeneȱBedürfnisseȱundȱweltweitȱgleicheȱNachfrageȱ unterstelltȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱCarlȱ1989,ȱS.ȱ158).ȱKostenvorteileȱwerdenȱnurȱdurchȱSkaleneffekteȱ erzieltȱundȱländerspezifischeȱAnpassungenȱsindȱeinȱnotwendigesȱÜbel.ȱDieȱKlassifikaȬ tionȱberücksichtigtȱauchȱnichtȱDifferenzierungsstrategienȱoderȱschätztȱsieȱnurȱgering.ȱ Ähnlichȱ unterstelltȱ dieȱ Ableitungȱ vonȱ Strategienȱ imȱ globalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ Porterȱ (1989)ȱ inȱ einerȱ Matrixȱ mitȱ denȱ Achsenȱ „Wettbewerbsfeld”ȱ (breitȱ –ȱ eng)ȱ undȱ geographischeȱ Streubreiteȱ (Globalstrategieȱ –ȱ länderspezifischeȱ Strategie)19,ȱ dassȱ nurȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 19ȱȱ Länderorientierteȱ undȱ globaleȱ Strategienȱ unterscheidenȱ sichȱ vorȱ allemȱ durchȱ dieȱ KonfigurȬ

ationȱ undȱ Koordinationȱ derȱ Wert(schöpfungs)aktivitäten.ȱ Mitȱ Konfigurationȱ wirdȱ dieȱ EntȬ scheidungȱzwischenȱKonzentrationȱoderȱStreuungȱdieserȱAktivitätenȱbezeichnet,ȱmitȱKoordiȬ nationȱeineȱsehrȱloseȱoderȱeineȱengeȱnetzwerkartigeȱVerknüpfung.ȱGlobalstrategienȱdefiniertȱ Porterȱ (1989,ȱ S.ȱ31)ȱ alsȱ einȱ Konzept,ȱ mitȱ dessenȱ Hilfeȱ einȱ Geschäftsbereichȱ „entwederȱ durchȱ

74ȱ

Wettbewerberorientierte statische Strategien

Globalstrategienȱ („globaleȱ Kostenführerschaft”,ȱ „globaleȱ Differenzierung”ȱ oderȱ „gloȬ baleȱ Segmentierung”)ȱ Wettbewerbsvorteileȱ bringen.ȱ Gegenȱ diesesȱ Modellȱ lässtȱ sichȱ vorbringen,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Kundenpräferenzenȱ räumlichȱ unterscheidenȱ undȱ dassȱ dasȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ Globalisierungȱ undȱ Lokalisierungȱ zugunstenȱ großerȱ VoluȬ menȱ aufgelöstȱ wirdȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Carlȱ 1989,ȱ S.ȱ158).ȱ Porterȱ betontȱ zwar,ȱ dassȱ jedeȱ straȬ tegischeȱAlternativeȱauchȱeineȱEntscheidungȱüberȱdieȱanzustrebendenȱGesamtvorteileȱ ausȱ kostengünstigerȱ Produktionȱ undȱ Produktdifferenzierungȱ enthaltenȱ mussȱ (ebd.,ȱ S.ȱ51).ȱ Erȱ unterscheidetȱ Gesamtvorteileȱ jedochȱ nurȱ beiȱ Globalstrategien.ȱ Infolgeȱ derȱ Annahmeȱ homogenerȱ Kundenpräferenzenȱ istȱ nachȱ Porterȱ eineȱ Wettbewerbsstrategieȱ inȱgeschütztenȱMärktenȱoderȱbeiȱländerspezifischerȱAnpassungȱnichtȱerforderlich.ȱDaȱ sichȱselbstȱinȱderȱEUȱdieȱPräferenzenȱnichtȱ angleichen,ȱistȱdieseȱAnnahmeȱnichtȱhaltȬ bar.ȱ Carlȱ(1989)ȱersetztȱdagegenȱInteraktionsstrategienȱinȱMärktenȱmitȱbegrenztemȱZugangȱ durchȱdualeȱStrategienȱ(„dualesȱGeschäft“)ȱalsȱVerbindungȱvonȱGlobalisierungsȬȱundȱ Lokalisierungsvorteilen.ȱ Erȱ unterscheidetȱ diesesȱ „dualeȱ Geschäft”,ȱ dasȱ alsȱ hybrideȱ internationaleȱ Orientierungȱ (Mischorientierung)ȱ einerȱ nurȱ unwesentlichȱ länderspeziȬ fischȱmodifiziertenȱGlobalisierungȱentspricht,ȱvonȱeinemȱreinenȱExportgeschäft,ȱeinemȱ nationalenȱ undȱ einemȱ globalenȱ Geschäft.ȱ Esȱ gelingtȱ Carlȱ jedochȱ auchȱ nichtȱ (S.ȱ198),ȱ eineȱumfassendeȱKlassifikationȱinternationalerȱGeschäftsbereichsstrategienȱabzuleiten,ȱ weilȱ erȱ weltweiteȱ Standardisierungȱ undȱ länderspezifischeȱAnpassungȱ mitȱ internatioȬ nalerȱ Kostenführerschaftȱ undȱ internationalerȱ Differenzierungȱ gleichsetzt.ȱ Damitȱ werȬ denȱ dieȱ Geschäftsbereicheȱ nichtȱ beachtet,ȱ dieȱ weltweitȱ differenzierteȱ Produkteȱ anbieȬ ten,ȱ undȱ auchȱ dieȱ Geschäftsbereicheȱ nicht,ȱ dieȱ mitȱ länderspezifischȱ angepasstenȱ ProȬ duktenȱ jeweilsȱ Kostenführerschaftȱ erreichen.ȱ Esȱ istȱ deshalbȱ sinnvoll,ȱ dieȱ GesamtȬ vorteileȱ„niedrigeȱKosten”,ȱ„Differenzierung”ȱundȱ„kostenminimaleȱDifferenzierung”ȱ vonȱderȱmarktȬȱundȱproduktbestimmtenȱinternationalenȱOrientierungȱ(national,ȱglobalȱ undȱ dual)ȱ zuȱ trennenȱ undȱ inȱ einerȱ Matrixȱ zuȱ verbinden.ȱAbb.ȱ 7Ȭ5ȱ zeigtȱ diesȱ fürȱ dasȱ marktorientierteȱStrategiekonzeptȱalsȱModifikationȱderȱPorterȬMatrixȱ(Abb.ȱ7Ȭ4).ȱDieseȱ Matrixȱ mussȱ umȱ dieȱ Allokationsentscheidungȱ zwischenȱ einemȱ breitenȱ undȱ einemȱ engenȱWettbewerbsfeldȱerweitertȱwerden.ȱȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ eineȱkonzentrierteȱKonfigurationsstruktur,ȱeineȱKoordinationȱgeographischȱgestreuterȱAktiviȬ tätenȱoderȱdurchȱbeidesȱWettbewerbsvorteileȱzuȱrealisierenȱsuchtȈ.ȱ

75ȱ

7.3

Abbildungȱ7Ȭ5:ȱ

MarktorientiertesȱStrategiekonzeptȱinternationalȱtätigerȱGeschäftsbereicheȱ

w We er ttb bs e fe ld

internationale Orientierung

breit eng

niedrige Kosten Gesamtvorteile

7

Marktorientierte Erklärungen statischer Strategien

national

global

4

5

1

2

dual/ regional 6

3 10/11/12

Differenzierung

7

8

9 16/17/18

kostenminimale Differenzierung

13

14

15

in einem engen Wettbewerbsfeld:

in einem breiten Wettbewerbsfeld

1. 2. 3.

4. 5. 6.

nationale Kostenführerschaft globale Kostenführerschaft duale/regionale Kostenführerschaft 7. nationale Differenzierung 8. globale Differenzierung 9. duale/regionale Differenzierung 13. nationale Hybridstrategie 14. globale Hybridstrategie 15. duale/regionale Hybridstrategie

10. 11. 12. 16. 17. 18.

nationale Kostenführerschaft globale Kostenführerschaft duale/regionale Kostenführerschaft nationale Differenzierung globale Differenzierung duale/regionale Differenzierung nationale Hybridstrategie globale Hybridstrategie duale/regionale Hybridstrategie

ȱ

76ȱ

Dynamisierung des Oligopolmodells von Dixit mit Hilfe der Spieltheorie

8 Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

InȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱwirdȱWettbewerbȱnichtȱnurȱalsȱVerhinderungȱeinesȱ Markteintrittsȱ zuȱ einemȱ Zeitpunktȱ gesehenȱ (Kapitelȱ 7),ȱ sondernȱ auchȱ alsȱ Kampfȱ derȱ Wettbewerberȱ umȱ Marktanteileȱ imȱ Zeitablauf.ȱAktionenȱ undȱ Reaktionenȱ derȱ WettbeȬ werberȱ folgenȱ aufeinander.ȱ Sieȱ stehenȱ imȱ Zentrumȱ desȱ marktorientiertenȱ WettbeȬ werbsverständnissesȱ(vgl.ȱCavesȱ1980ȱoderȱChen,ȱMacMillanȱ1992,ȱS.ȱ541).ȱȱ DieȱAktionsȬReaktionsȬAbfolgeȱlässtȱsichȱmitȱHilfeȱderȱSpieltheorieȱerklären.ȱSieȱbildetȱ dieȱ Grundlageȱ derȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Wettbewerbsstrategienȱ durchȱ dieȱ neueȱ IndustrialȱOrganizationȱForschungȱundȱbegründetȱmarktorientierteȱdynamischeȱWettȬ bewerbsvorteile,ȱdieȱsichȱnichtȱdenȱVorteilenȱnachȱBainȱzuordnenȱlassen.ȱDieȱimȱRahȬ menȱ derȱ Oligopoltheorieȱ abgeleitetenȱ Modelleȱ werdenȱ umȱ sequentielleȱ EntscheiȬ dungenȱ erweitert.ȱ Dieȱ Spieltheorieȱ unterstellt,ȱ dassȱ sichȱ durchȱ wiederholteȱAktionenȱ undȱReaktionenȱdieȱbestenȱEntscheidungenȱbezogenȱaufȱdenȱAusgangspunktȱt0ȱtreffenȱ lassenȱ(vgl.ȱWieseȱ2002,ȱS.ȱ392).ȱDynamischeȱmarktorientierteȱErklärungenȱbetrachtenȱ dieseȱ Wettbewerberinteraktionenȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeld.ȱ Dieȱ erwarteȬ tenȱReaktionenȱderȱWettbewerberȱsindȱStörfaktorenȱbeiȱderȱErlangungȱderȱangestrebȬ tenȱ Wettbewerbspositionȱ undȱ beeinflussenȱ dieȱ Aktionenȱ desȱ betrachtetenȱ UnternehȬ mens,ȱz.ȱB.ȱPräventivstrategienȱoderȱSignaleȱanȱdieȱWettbewerberȱ(vgl.ȱWeigelt,ȱMacȬ Millanȱ 1988;ȱ Chen,ȱ MacMillanȱ 1992;ȱ Chen,ȱ Millerȱ 1994;ȱ Day,ȱ Reibsteinȱ 1998ȱ undȱ MacMillanȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ Inȱ diesemȱ Kapitelȱ sollenȱ nunȱ wettbewerberorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ marktȬ orientiertȱ erklärtȱ werdenȱ (Kapitelȱ 8.2).ȱ Diesȱ istȱ möglichȱ durchȱ Dynamisierungȱ desȱ Oligopolmodellsȱ vonȱ Dixitȱ (Kapitelȱ 8.1).ȱ Beiȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ darausȱ abgeleitetenȱ dynamischenȱStrategienȱkannȱesȱzuȱFehlentwicklungenȱkommen,ȱdieȱinȱAbschnittȱ8.3ȱ genanntȱwerden.ȱȱ

8.1

Dynamisierung des Oligopolmodells von Dixit mit Hilfe der Spieltheorie

Dasȱ Ergebnisȱ desȱ inȱ Kapitelȱ 7ȱ dargestelltenȱ ZweiȬPeriodenȬAnsatzesȱ vonȱ Dixitȱ bildetȱ nunȱdieȱEingangsgrößeȱderȱOligopolmodelleȱinȱeinerȱdrittenȱundȱinȱallenȱnachfolgenȬ

77ȱ

8.1

denȱ Perioden.ȱ Diesȱ erfolgtȱ durchȱ Dynamisierungȱ desȱ DixitȬModellsȱ durchȱ dieȱ SpielȬ theorieȱ(Abb.ȱ8Ȭ1).ȱȱ Dieȱ Spieltheorieȱ wurdeȱ vonȱ Johnȱ vonȱ Neumannȱ undȱ Oskarȱ Morgensternȱ durchȱ ihreȱ Beschäftigungȱ mitȱ Gesellschaftsspielenȱ entwickeltȱ (vgl.ȱ Dixit,ȱ Nalebuffȱ 1995;ȱ Bietaȱ u.ȱa.ȱ2002).ȱDanachȱerfolgtȱdieȱEntscheidungȱzwischenȱmehrerenȱmöglichenȱHandlunȬ genȱaufȱderȱGrundlageȱderȱgegebenenȱSituation,ȱderȱErfahrungenȱundȱderȱInformatioȬ nenȱüberȱdieȱkünftigeȱEntwicklungȱ(vgl.ȱvonȱNeumann,ȱMorgensternȱ1961,ȱS.ȱ79ȱundȱ Wieseȱ2002,ȱS.ȱ398).ȱÜbertragenȱaufȱdenȱWettbewerbȱbedeutetȱdas,ȱdasȱAktionenȱundȱ Annahmenȱ überȱmöglicheȱReaktionenȱderȱWettbewerberȱerforderlichȱsindȱ(Abb.ȱ8Ȭ1),ȱ dieȱaufȱdenȱheutigenȱZeitpunktȱbezogenȱwerdenȱ(vgl.ȱDay,ȱReibsteinȱ1998).ȱ

Abbildungȱ8Ȭ1:ȱ

DynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱderȱOligopoltheorieȱ

Oligopolkampf keine Reaktion Pfad (1.1)

agierendes Unternehmen Reaktion zu Reaktionskosten Pfad (1)

agierendes Unternehmen

x2

Pfad (1.2) Vergeltung

reagierendes Unternehmen

keine Reaktion Pfad (2)

R1´

keine Reaktion Pfad (2.1)

wettbewerberorientierte dynamische Strategien im Wettbewerbskampf

8

Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

R1

agierendes Unternehmen

R2

R2´

0

78ȱ

Pfad (2.2) weitere Aktionen

x1

Zeit ȱ

ȱ

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien

Spieltheoretischeȱ Modelleȱ unterstellenȱ nichtȱ nurȱ Aktionenȱ undȱ Reaktionen,ȱ sondernȱ auchȱ Lernprozesse.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ statischenȱ Modellenȱ wirdȱ hierȱ angenommen,ȱ dassȱsichȱderȱpotentielleȱKonkurrent,ȱd.ȱh.ȱdasȱUnternehmen,ȱdasȱinȱdenȱMarktȱeintreȬ tenȱ möchte,ȱ mitȱ denȱ Abwehrreaktionenȱ nichtȱ abfindetȱ undȱ versuchenȱ wird,ȱ inȱ denȱ Marktȱ zuȱ kommen.ȱ Darausȱ resultierenȱ geänderteȱ Reaktionsfunktionenȱ (R1´ȱ undȱ R2´,ȱ vgl.ȱdieȱPfeileȱinȱAbb.ȱ8Ȭ1).ȱDieȱSpieltheorieȱtrifftȱnunȱAnnahmenȱzurȱVeränderungȱderȱ ReaktionsfunktionenȱundȱzuȱdenȱdarausȱabgeleitetenȱwettbewerberorientiertenȱdynaȬ mischenȱ Strategien.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ fürȱ einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ schonȱ nichtȱ denȱ Markteintrittȱ einesȱ Konkurrentenȱ verhindernȱ kann,ȱ darum,ȱ zumindestȱ dessenȱ HandȬ lungsspielraumȱ soȱ starkȱ zuȱ beschränken,ȱ dassȱ erȱ imȱ Marktȱ keineȱ bedeutendeȱ Rolleȱ spielenȱ kann.ȱ Dieserȱ grundlegendeȱ spieltheoretischeȱ Gedankeȱ brachteȱ Caves,ȱ Porterȱ (1977)ȱzurȱWeiterentwicklungȱderȱSpieltheorieȱ„fromȱentryȱbarriersȱ(Eintrittsbarrieren)ȱ toȱmobilityȱbarriers“ȱ(Mobilitätsbarrieren).ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ spieltheoretischenȱ Lösungenȱ inȱ Entscheidungssituationenȱ istȱ sehrȱ groß,ȱ daȱ esȱ vieleȱ Gleichgewichtspunkteȱ derȱ Reaktionsfunktionenȱ gibt.ȱ Dynamischeȱ Mehrperiodenspieleȱ sindȱ infolgeȱ derȱ vielenȱ Spielalternativenȱ undȱ unvollkommenerȱ Informationenȱ sehrȱ kompliziertȱ undȱ könnenȱ nurȱ unterȱ sehrȱ restriktivenȱ Annahmenȱ analytischȱgelöstȱwerdenȱ(vgl.ȱWeigelt,ȱMacMillanȱ1988;ȱHoller,ȱIllingȱ2005,ȱWieseȱ2002ȱ oderȱNowak,ȱSzajowskiȱ2005).ȱDaȱdieȱSpieltheorieȱsehrȱsensibelȱaufȱVeränderungenȱderȱ Annahmenȱreagiert,ȱwirdȱversucht,ȱSensitivitätenȱdurchȱverfeinerteȱAnsätzeȱwieȱz.ȱB.ȱ dieȱ „stochasticȱ evolutionaryȱ gameȱ theory“ȱ (Ernstȱ u.ȱ a.ȱ 2005)ȱ zuȱ reduzierenȱ undȱ dieȱ Ergebnisseȱdamitȱrobusterȱzuȱmachen.ȱ

8.2

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien

Esȱ gibtȱ sowohlȱ kooperativeȱ Entscheidungssituationen,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Unternehmenȱ (Spieler)ȱ Interesseȱ anȱ einerȱ Zusammenarbeitȱ haben,ȱ alsȱ auchȱ nichtȱ kooperativeȱ EntȬ scheidungssituationen,ȱ inȱ denenȱ sieȱ sichȱ bekämpfenȱ (vgl.ȱ Simonȱ 2000,ȱ Dixit,ȱ NaleȬ buffȱ1995).ȱImȱZentrumȱderȱSpieltheorieȱstehenȱnichtȱkooperativeȱEntscheidungssituaȬ tionen,ȱallerdingsȱbietenȱauchȱdieȱErkenntnisseȱderȱkooperativenȱSpieltheorieȱHinweiȬ seȱ zurȱ Erlangungȱ dauerhafterȱ Wettbewerbsvorteile,ȱ vorȱ allemȱ durchȱ UnternehȬ menskooperationȱ(vgl.ȱdazuȱKapitelȱ11).ȱ

79ȱ

8.2

8

Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

8.2.1

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien der nicht kooperativen Spieltheorie

DieȱnichtȱkooperativeȱSpieltheorieȱsuchtȱnachȱLösungen,ȱdamitȱSpiele20ȱlösbarȱwerdenȱ undȱ sichȱ einȱ eindeutigesȱ Ergebnisȱ derȱ interdependentenȱ Entscheidungssituationenȱ ergibt.ȱVonȱbesondererȱBedeutungȱsindȱdabeiȱdieȱErwartungenȱüberȱdieȱwechselseitigȱ abhängigenȱ Handlungenȱ derȱ Akteureȱ beiȱ unvollkommenerȱ Information.ȱ Bindendeȱ Verpflichtungenȱ reduzierenȱ dieȱ Unsicherheit.ȱ Besondersȱ wichtigȱ sindȱ beiȱ MarkteinȬ trittsüberlegungenȱsog.ȱ„sunkȱcosts”ȱ(nichtȱmehrȱliquidierbareȱInvestitionen,ȱvgl.ȱHolȬ ler,ȱ Illingȱ 2005,ȱ S.ȱ20)ȱ sowieȱ Hinweiseȱ aufȱ Vergeltungsmaßnahmen.ȱ „Sunkȱ costs”ȱ beȬ gründenȱstabileȱErwartungen,ȱdieȱdazuȱbeitragen,ȱEntscheidungenȱzuȱtreffen.ȱ DieȱnichtȱkooperativeȱSpieltheorieȱerklärtȱdurchȱdynamischeȱMehrperiodenspiele,ȱdassȱ dieȱangestrebteȱWettbewerbspositionȱnurȱdannȱerreichtȱwird,ȱwennȱdieȱAktionenȱdesȱ Unternehmensȱerfolgreichȱsind.ȱDiesȱistȱanzunehmen,ȱwennȱkeineȱReaktionȱderȱWettȬ bewerberȱerwartetȱwirdȱundȱdieseȱUnternehmenȱsomitȱimȱWettbewerbȱverlierenȱ(vgl.ȱ Chen,ȱMacMillanȱ1992;ȱChen,ȱMillerȱ1994).ȱDieȱangestrebteȱWettbewerbspositionȱwirdȱ folglichȱnurȱdannȱerreicht,ȱwennȱaufȱAktionenȱkeineȱReaktionenȱderȱWettbewerberȱ aufgrundȱ einerȱ Beschränkungȱ desȱ Handlungsraumesȱ erfolgenȱ können.ȱ Imȱ ExtremȬ fallȱ verfügenȱ dieȱ Wettbewerberȱ nichtȱ mehrȱ überȱ strategischeȱ Alternativenȱ (vgl.ȱ WeiȬ gelt,ȱMacMillanȱ1988,ȱS.ȱ32).ȱDaȱdieseȱAnnahmeȱderȱstatischenȱStrategieforschung,ȱdassȱ dieȱ Wettbewerberȱ nichtȱ reagierenȱ werden,ȱ generellȱ nichtȱ zutrifft,ȱ bedarfȱ esȱ dynamiȬ scherȱ Strategien,ȱ durchȱ dieȱ dieȱ Handlungsfähigkeitȱ derȱ Wettbewerberȱ begrenztȱ werȬ denȱ soll.ȱ Aktionenȱ habenȱ jedochȱ nichtȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ Gewinnchancenȱ derȱ Brancheȱ zuȱ schwächen.ȱDiesȱwäreȱderȱFall,ȱwennȱüberȱeinenȱPreiskriegȱoderȱeinenȱruinösenȱWettȬ bewerbȱWettbewerberȱzurȱAufgabeȱoderȱzurȱDuldungȱvonȱAktionenȱbewogenȱwerdenȱ sollen.ȱ Einȱ Grundproblemȱ derȱ nichtȱ kooperativenȱ Spieltheorieȱist,ȱ dassȱsichȱinȱAbhängigkeitȱ vonȱFormȱundȱLageȱderȱReaktionsfunktionenȱdasȱErgebnisȱdesȱEntscheidungsmodellsȱ ändertȱ (vglȱ Abb.ȱ 8Ȭ1).ȱ Dieseȱ Abhängigkeitȱ derȱ Ergebnisseȱ vonȱ Veränderungenȱ derȱ Annahmenȱ wirdȱ alsȱ großesȱ methodischesȱ Defizitȱ derȱ Spieltheorieȱ angesehenȱ (vgl.ȱ Teeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱEsȱsolltenȱdeshalbȱhierȱnurȱForschungsergebnisseȱvorgestelltȱwerden,ȱ dieȱ empirischȱ bestätigtȱ sindȱ undȱ alsȱ relativȱ robustȱ angesehenȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ dazuȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱChenȱu.ȱa.ȱ1992).ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 20ȱȱ EineȱSpielsituationȱkannȱdabeiȱüberȱdieȱMengeȱNȱ=ȱ{1,…,n}ȱderȱSpieler,ȱüberȱdieȱMengeȱSȱderȱ

Strategiekombinationenȱ sȱ =ȱ {s1,…si,…sn}ȱ undȱ überȱ dieȱ Mengeȱ derȱ Ereignisseȱ Eȱ formalȱ vollȬ ständigȱdargestelltȱwerden.ȱDarausȱergibtȱsichȱderȱStrategieraumȱalsȱdieȱMengeȱallerȱmögliȬ chenȱKombinationenȱausȱStrategienȱs1ȱ ȱSȱderȱverschiedenenȱSpielerȱiȱ(iȱ=ȱ1,…,n).ȱZudemȱistȱ dieȱBeschreibungȱderȱSpielregelnȱnotwendig.ȱSieȱlegtȱfest,ȱinȱwelcherȱReihenfolgeȱdieȱSpielerȱ zumȱ Zugeȱ kommenȱ undȱ welchesȱ Ereignisȱ e(S)ȱ ȱ Eȱ durchȱ dieȱ Strategiekombinationȱ sȱ beȬ stimmtȱwirdȱ(vgl.ȱHoller,ȱIllingȱ2005,ȱS.ȱ3).ȱDieȱformaleȱDarstellungȱerfolgtȱentwederȱimȱRahȬ menȱeinerȱAusgangsmatrixȱoderȱdurchȱeinenȱSpielbaumȱ(wieȱinȱAbb.ȱ8Ȭ1).ȱ

80ȱ

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien

Chen,ȱMacMillanȱ(1992,ȱS.ȱ567)ȱzeigen,ȱdassȱdieȱUnsicherheitȱderȱreagierendenȱUnterȬ nehmenȱ hinsichtlichȱ derȱ Ernsthaftigkeitȱ vonȱAktionenȱ abnimmt,ȱ wennȱ dasȱ agierendeȱ Unternehmenȱ dieȱ Irreversibilitätȱ derȱ Aktionenȱ deutlichȱ macht.ȱ Dieseȱ Irreversibilitätȱ schränktȱdieȱReaktionsmöglichkeitenȱein.ȱUntersuchungenȱvonȱGhemawatȱ(1991)ȱundȱ Porterȱ(1991a,ȱS.ȱ107)ȱbelegen,ȱdassȱReaktionenȱderȱWettbewerberȱumȱsoȱwahrscheinȬ licherȱsind,ȱjeȱstärkerȱsieȱbindendeȱVerpflichtungenȱ(„commitment“)ȱeingehenȱundȱjeȱ stärkerȱ sieȱ denȱ Rufȱ aufbauenȱ bzw.ȱ signalisieren,ȱ dassȱ sieȱ aufȱ Aktionenȱ mitȱ VerȬ geltungsreaktionenȱ(„signalling“)ȱantworten.ȱȱ „Signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ alsȱ Demonstrationȱ vonȱ Irreversibilitätȱ könnenȱ geȬ mäßȱderȱnichtȱkooperativenȱSpieltheorieȱimȱWettbewerbȱumȱProdukteȱ(WettbewerbsȬ arenaȱ Produkte)ȱ undȱ imȱ Wettbewerbȱ umȱ Ländermärkteȱ (Wettbewerbsarenaȱ LänderȬ märkte)ȱerreichtȱwerden.ȱSieȱergebenȱsichȱdamitȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱ undȱinȱLändermärkteȱ(vgl.ȱDixitȱ1979;ȱChen,ȱMacMillanȱ1992;ȱChen,ȱMillerȱ1994ȱoderȱ Bulowȱu.ȱa.ȱ1985).ȱȱ DurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱLändermärkteȱundȱProdukteȱsignalisierenȱUnternehmenȱ ihrenȱWettbewerbern,ȱdassȱsieȱinȱeinemȱMarktȱbzw.ȱinȱeinerȱBrancheȱeineȱbedeutendeȱ RolleȱinȱZukunftȱspielenȱwollen.ȱDieȱInvestitionen,ȱdieȱnurȱmitȱgroßenȱVerlustenȱrückȬ gängigȱ gemachtȱ werdenȱ können,ȱ zeigenȱ dieȱ Entschlossenheit,ȱ dieȱ Strategieȱ (Aktion)ȱ auchȱumzusetzen.ȱȱ Investitionenȱ inȱ Märkteȱ undȱ Produkteȱ zeigenȱ außerdemȱ einȱ „commitment“.ȱ WettbeȬ werber,ȱdieȱneuȱinȱdenȱMarktȱkommen,ȱkönnenȱdavonȱausgehen,ȱdassȱdieȱhierȱbereitsȱ etabliertenȱUnternehmen,ȱVerlusteȱanȱMarktanteilenȱundȱGewinnenȱnichtȱhinnehmenȱ werden.ȱ AusȱdiesenȱmarktorientiertenȱErklärungenȱvonȱWettbewerbsvorsprüngenȱergebenȱsichȱ zweiȱAnsatzpunkteȱfürȱwettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱ(Abb.ȱ8Ȭ2):ȱ

„ „signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱundȱ „ „signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱLändermärkte.ȱ

81ȱ

8.2

Abbildungȱ8Ȭ2:ȱ

ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱdurchȱ BegrenzungȱdesȱHandlungsspielraumsȱderȱWettbewerberȱ

Wettbewerb um Produkte (Wettbewerbsarena: Produkte)

nicht kooperative Spieltheorie

Wettbewerb um Ländermärkte (Wettbewerbsarena: Ländermärkte)

Handlungsraum der Wettbewerber

8

Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

DS 3: Gleichteilmanagement („signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte)

DS 4: Management der internationalen Marktbearbeitung („signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte)

Zeit

ȱ

ȱ

GroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱerfolgtenȱlangeȱZeitȱinȱProduktionskapazitäten,ȱumȱ Größendegressionsvorteileȱerzielenȱzuȱkönnen.ȱEinigeȱUnternehmen,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱAutoȬ mobilindustrie,ȱerrichtetenȱWeltfabriken,ȱd.ȱh.ȱProduktionsbetriebe,ȱdieȱKundenȱweltȬ weitȱ beliefernȱ sollen.ȱ Aufgrundȱ derȱ hohenȱ Transportkostenȱ undȱ derȱ zunehmendenȱ IndividualisierungȱderȱNachfrageȱwirdȱverstärktȱinȱflexibleȱProduktionsanlagenȱinvesȬ tiert.ȱ Inȱ Verbindungȱ mitȱ Gleichteilenȱ undȱ Plattformenȱ lässtȱ sichȱ eineȱ hoheȱ VariantenȬ vielfaltȱundȱdamitȱDifferenzierungȱbeiȱrelativȱniedrigenȱKostenȱerreichen.ȱDamitȱverȬ suchenȱ dieȱ Unternehmenȱ Flexibilitätȱ undȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ zuȱ signalisierenȱ undȱ denȱ Handlungsspielraumȱ derȱ Wettbewerberȱ zuȱ begrenzen.ȱ Großeȱ Investitionenȱ inȱ Gleichteileȱ zwingenȱ Wettbewerberȱ zuȱ hohenȱ Investitionen,ȱ wennȱ sieȱ inȱ denȱ Marktȱ wollen.ȱ Daȱ vielenȱ Unternehmenȱ dazuȱ dieȱ Finanzkraftȱ fehltȱ oderȱ dieȱ Unterstützungȱ durchȱShareholderȱmitȱkurzfristigenȱErtragserwartungen,ȱkönnenȱsieȱinȱeinemȱInvestiȬ tionswettlaufȱnichtȱmithalten.ȱEinȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvesȬ titionenȱinȱProdukteȱwirdȱheuteȱdurchȱeineȱdritteȱwettbewerberorientierteȱdynamischeȱ Strategieȱangestrebt:ȱ

„ DSȱ3:ȱ ȱ Gleichteilmanagement.ȱ Großeȱ Investitionenȱ inȱ Ländermärkteȱ erfolgtenȱ langeȱ Zeitȱ inȱ Märktenȱ derȱ hochȱ entȬ wickeltenȱLänder.ȱSeitȱdenȱneunzigerȱJahrenȱrückenȱnunȱaberȱauchȱverstärktȱdieȱweniȬ gerȱ entwickeltenȱ Ländermärkteȱ insȱ Zentrumȱ desȱ Interessesȱ vielerȱ multinationalerȱ Unternehmen,ȱ daȱ sieȱ inȱ allenȱ wichtigenȱ Weltregionenȱ undȱ Ȭmärktenȱ vertretenȱ seinȱ wollen.ȱInȱwenigerȱentwickeltenȱLändernȱreagierenȱsieȱvorȱallemȱaufȱInvestitionsanreiȬ ze,ȱ mitȱ denenȱ dieȱ Regierungenȱ dieserȱ Länderȱ ausländischeȱ Direktinvestitionenȱ anzuȬ ziehenȱversuchen.ȱSieȱbeteiligenȱsichȱamȱWettbewerbȱumȱneueȱProduktionskapazitätenȱ

82ȱ

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien

wieȱ z.ȱ B.ȱ europäischeȱ undȱ japanischeȱ Automobilunternehmenȱ inȱ China.ȱ Dabeiȱ mussȱ dieȱBearbeitungȱderȱinternationalenȱMärkteȱkoordiniertȱwerden.ȱEinȱ„signalling“ȱundȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Ländermärkteȱ wirdȱ deshalbȱ heuteȱ mitȱ einerȱviertenȱwettbewerberorientiertenȱdynamischenȱStrategieȱangestrebt:ȱ

„ DSȱ4:ȱȱȱ ManagementȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱ(vgl.ȱAbb.ȱ8Ȭ2).ȱ

8.2.2

Wettbewerberorientierte dynamische Strategien der kooperativen Spieltheorie

Kooperierenȱ dieȱ Unternehmen,ȱ dannȱ kommenȱ dieȱ spieltheoretischenȱ Modelleȱ zuȱ anȬ derenȱErgebnissenȱalsȱohneȱKooperation.ȱDieȱVerteilungȱzusätzlicherȱGewinneȱdurchȱ dieȱKooperationȱhängtȱvonȱderȱVerhandlungspositionȱundȱdenȱVerhandlungszielenȱab.ȱ Damitȱ einȱ potenziellerȱ Kooperationspartnerȱ freiwilligȱ seinenȱ Handlungsraumȱ imȱ Marktȱ einschränkt,ȱ mussȱ erȱ einenȱ Gegenwertȱ erhalten.ȱ Sonstȱ ließeȱ sichȱ keinȱ rationalȱ handelndesȱUnternehmenȱaufȱeineȱKooperationȱein.ȱȱ EineȱAusnahmeȱbildenȱFälle,ȱinȱdenenȱdieȱMarktsituationȱsoȱunübersichtlichȱist,ȱdassȱ derȱKooperationspartnerȱdieȱGefahrenȱnichtȱüberblickenȱkann.ȱAuchȱinȱeinemȱsolchenȱ Marktȱ sindȱ Gewinneȱ möglich,ȱ esȱ wirdȱ jedochȱ zuȱ keinerȱ dauerhaftenȱ Kooperationȱ kommen,ȱdieȱaufȱgegenseitigemȱNutzenȱberuhtȱ(vgl.ȱWeigelt,ȱMacMillanȱ1988).ȱ EinȱökonomischȱsinnvollesȱKooperationsmanagementȱwirdȱerleichtertȱdurchȱKompleȬ mentarität,ȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Unternehmensvorteileȱ derȱ Kooperationspartner.ȱ Umȱ denȱ MehrȬ wertȱ zuȱ maximieren,ȱ sindȱ Kooperationsstrategienȱ anzustreben,ȱ dieȱ dieȱ UnternehȬ mensvorteileȱ nichtȱ nurȱ zufälligȱ zusammenführenȱ (vgl.ȱ Collis,ȱ Montgomeryȱ 1998,ȱ S.ȱ72),ȱ sondernȱ aufeinanderȱ beziehen.ȱ Komplementaritätȱ kannȱ aufȱ Wertschöpfungȱ beruhenȱoderȱaufȱKompetenzenȱ(vgl.ȱTeeceȱ1982;ȱRautenstrauchȱu.ȱa.ȱ2003,ȱS.ȱ37).ȱ Milgromȱ undȱ Robertsȱ (1990ȱ undȱ 1992)ȱ begründenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ vonȱ KompleȬ mentaritätȱ mitȱ einemȱ traditionellenȱ mikroökonomischenȱ Optimierungsmodell.ȱ Derȱ WertȱderȱZielfunktionȱistȱumȱsoȱhöher,ȱjeȱgleichgerichteterȱdieȱVariablenȱsind.ȱBeiȱderȱ ZielfunktionȱhandeltȱesȱsichȱumȱeineȱnichtlineareȱundȱnichtȱkonvexeȱGewinnfunktion,ȱ dieȱnichtȱnurȱeinȱOptimumȱhabenȱkannȱ(vgl.ȱauchȱMurtyȱ1988,ȱS.ȱXXXVIII).ȱDiesȱentȬ sprichtȱderȱRealitätȱbeiȱderȱFestlegungȱvonȱKooperationsstrategien,ȱdaȱbeiȱderartȱkomȬ plexenȱ Entscheidungsproblemenȱ oftȱ multipleȱ Lösungenȱ möglichȱ sind.ȱ Einȱ solchesȱ nichtȱkonvexesȱOptimierungsproblemȱlässtȱsichȱnichtȱmitȱdenȱinȱderȱOperationsȱReseȬ archȱ Forschungȱ verbreitetenȱ Verfahrenȱ lösenȱ (vgl.ȱ Ellingerȱ u.ȱ a.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 204).ȱ Eineȱ Lösungȱ erfolgtȱ deshalbȱ beiȱ Milgromȱ undȱ Robertsȱ (1990ȱ undȱ 1992)ȱ überȱ dieȱ OptimieȬ rungȱsupermodularerȱFunktionen.ȱDadurchȱistȱesȱmöglich,ȱausȱeinerȱVielzahlȱrelativerȱ Optimaȱ dieȱ angestrebtenȱ Unternehmensvorteileȱ (derȱ Kooperationspartner)ȱ gewinnȬ maximalȱ zusammenzuführen.ȱ Dieȱ optimaleȱ Lösungȱ ergibtȱ sichȱ dann,ȱ wennȱ dieȱ HauptȬȱ undȱ Nebenwirkungenȱ zueinanderȱ komplementärȱ sindȱ (vgl.ȱ Milgrom,ȱ RoȬ bertsȱ1990,ȱS.ȱ513ȱundȱS.ȱ516ȱsowieȱTopkisȱ1998,ȱS.ȱ70).ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱdasȱStrebenȱ

83ȱ

8.2

8

Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

nachȱdemȱUnternehmensvorteilȱi,ȱz.ȱB.ȱdurchȱeineȱKooperation,ȱkeineȱnegativeȱRückȬ wirkungȱaufȱdenȱVorteilȱjȱhatȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1990,ȱS.ȱ525).ȱInȱdiesemȱFalleȱwirdȱ durchȱ dieȱ interneȱ Konsistenzȱ derȱ angestrebtenȱ Unternehmensvorteileȱ derȱ OptimalȬ punktȱmitȱdemȱhöchstenȱZielerreichungsgradȱ(hierȱdemȱGewinn)ȱerreicht21.ȱȱ Fürȱ Unternehmenȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ Komplementaritätȱ derȱ Kooperationspartnerȱ maximaleȱGewinneȱdurchȱSynergienȱverspricht.ȱSynergienȱwerdenȱsehrȱallgemeinȱimȱ Sinneȱvonȱ„Zusammenwirken”ȱbzw.ȱWirkungȱderȱgemeinsamenȱNutzungȱwirtschaftȬ licherȱ Potentialeȱ durchȱ mindestensȱ zweiȱ Geschäftsbereicheȱ verstandenȱ (vgl.ȱ NeuberȬ gerȱ1993,ȱ S.ȱ23)22.ȱ Sieȱ bedeutenȱ Kosteneinsparungenȱ oder/undȱ Verbesserungenȱ derȱ Leistung.ȱ Damitȱ unterstützenȱ Kooperationenȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ gegenüberȱ gemeinsamenȱ Wettbewerbernȱ imȱ Rahmenȱ derȱ nichtȬkooperativenȱ Spieltheorie.ȱ Mitȱ Kooperationspartnernȱistȱeinȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱgegenüberȱdenȱWettbeȬ werbernȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱundȱLändermärkteȱeherȱmöglich.ȱ ImȱExtremfallȱergibtȱsichȱdieȱAkquisitionȱdesȱeinenȱUnternehmensȱdurchȱeinȱanderesȱ UnternehmenȱoderȱdieȱFusionȱbeiderȱUnternehmen.ȱAkquisitionenȱundȱFusionenȱsindȱ aberȱ andersȱ zuȱ behandeln,ȱ weilȱ esȱ hierfürȱ meistȱ nichtȱ nurȱ strategischeȱ Gründeȱ gibt,ȱ sondernȱ auchȱ finanzielleȱ Gründeȱ undȱ Gründeȱ derȱ Corporateȱ Governance.ȱ Sieȱ sollenȱ hierȱ nichtȱ betrachtetȱ werden,ȱ auch,ȱ weilȱ sichȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Spieltheorieȱ dieȱ EntscheiȬ dungssituationȱverändertȱ(WegfallȱeinesȱSpielers).ȱȱ AusȱdiesenȱmarktorientiertenȱErklärungenȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱdurchȱSynergienȱ aufgrundȱ einerȱ Kooperationȱ mitȱ komplementärenȱ Partnernȱ ergibtȱ sichȱ einȱ weitererȱ AnsatzpunktȱfürȱwettbewerberorientierteȱdynamischeȱStrategienȱ(Abb.ȱ8Ȭ3):ȱ

„ SynergienȱdurchȱKooperationȱmitȱkomplementärenȱPartnern.ȱ Solcheȱ Synergienȱ müssenȱ inȱ einerȱ weiterenȱ wettbewerberorientiertenȱ dynamischenȱ Strategieȱumgesetztȱwerden:ȱ

„ DSȱ5:ȱ ȱ Kooperationsmanagement.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 21ȱȱ DieȱMathematikȱsupermodularerȱOptimierungenȱistȱsehrȱkompliziert,ȱsoȱdassȱfürȱeineȱvertiefȬ

teȱAuseinandersetzungȱmitȱderȱOptimierungsmethodeȱaufȱdieȱLiteraturȱverwiesenȱwirdȱ(vgl.ȱ z.ȱB.ȱTopkisȱ1978ȱundȱ1998;ȱMurtyȱ1988ȱoderȱKojimaȱu.ȱa.ȱ1991).ȱWichtigȱhierȱistȱdieȱKompleȬ mentaritätȱderȱElementeȱ(z.ȱB.ȱderȱUnternehmensvorteile)ȱderȱzuȱoptimierendenȱZielfunktion.ȱ WerdenȱkomplementäreȱUnternehmensvorteileȱgewählt,ȱdannȱistȱaufgrundȱderȱOptimierungȱ supermodularerȱFunktionenȱeineȱoptimaleȱEntscheidungȱmöglichȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ 1990,ȱS.ȱ513ȱundȱS.ȱ516ȱsowieȱTopkisȱ1998,ȱS.ȱ70).ȱ 22ȱȱ InȱdiesemȱSinneȱistȱderȱSynergieeffektȱoderȱ„2+2=5ȬEffekt“ȱsehrȱallgemeinȱdasȱErgebnisȱeinerȱ „Unternehmenspolitik,ȱdieȱdarinȱbesteht,ȱeineȱAbsatzmarktȬPositionȱzuȱerreichen,ȱbeiȱderȱdieȱ GesamtȬLeistungsfähigkeitȱgrößerȱistȱalsȱdieȱSummeȱihrerȱTeile“ȱ(Ansoffȱ1966,ȱS.ȱ97).ȱ

84ȱ

Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

kooperative Spieltheorie

ErklärungȱwettbewerberorientierterȱdynamischerȱStrategienȱ durchȱSynergienȱ

Wettbewerb um komplementäre Partner (Wettbewerbsarena: Kooperationen)

Gewinne des agierenden Unternehmens

Abbildungȱ8Ȭ3:ȱ

DS 5: Kooperationsmanagement (Synergien bei Kooperationen mit komplementären Partnern)

Zeit

8.3

ȱ

ȱ

Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

Inȱ vielenȱ Branchenȱ bestehtȱ einȱ starkerȱ Wettbewerbskampfȱ umȱ Marktanteile,ȱ inȱ demȱ Herstellerȱ wieȱ Zuliefererȱ denȱ dreiȱ wettbewerberorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ folgen.ȱEsȱerfolgtȱeinȱGleichteilmanagementȱundȱeinȱManagementȱderȱinternationalenȱ Marktbearbeitungȱ mitȱ demȱ Zielȱ desȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ oderȱ Ländermärkte,ȱ umȱ Irreversibilitätȱ vonȱ Aktionenȱ zuȱ demonstrierenȱ undȱ Rentenpotenzialeȱ derȱ Wettbewerberȱ zuȱ entwerten.ȱ Zudemȱ bildenȱ sichȱimmerȱgrößereȱAllianzen,ȱKooperationenȱundȱFusionen,ȱumȱdurchȱeinȱKooperatiȬ onsmanagementȱmitȱkomplementärenȱPartnernȱSynergienȱzuȱerzielen.ȱȱ DennochȱgibtȱesȱFehlentwicklungenȱbeiȱderȱUmsetzungȱderȱwettbewerberorientiertenȱ dynamischenȱStrategien.ȱȱ ImȱRahmenȱderȱUmsetzungȱdesȱGleichteilmanagementsȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱ Produkteȱ kommtȱ esȱ immerȱ häufigerȱ zuȱ Fehlentwicklungenȱ durchȱ eineȱ undifferenȬ zierteȱ Verwendungȱ vonȱ Gleichteilenȱ undȱ Plattformen,ȱ durchȱ dieȱ nahezuȱ identischeȱ Produkteȱentstehen,ȱderenȱPreisunterschiedeȱsichȱnurȱ nochȱdurchȱdieȱMarkeȱbegrünȬ denȱlassen.ȱPreispremien,ȱd.ȱh.ȱPreiseȱoberhalbȱdesȱPreisesȱfürȱdieȱtechnischeȱGrundȬ leistung,ȱ lassenȱ sichȱ nichtȱ halten,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱ durchȱ Differenzierungȱ undȱ ZusatzȬ 85ȱ

8.3

8

Marktorientierte Erklärungen wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

nutzenȱgerechtfertigtȱsindȱ(vgl.ȱProff,ȱProffȱ2000).ȱUndifferenzierteȱGleichteilstrategienȱ führenȱinȱvielenȱBranchenȱzuȱsinkendenȱPreispremien.ȱSieȱfordernȱWettbewerberȱeherȱ zuȱReaktionenȱauf,ȱalsȱdassȱsieȱsieȱdavonȱabhalten.ȱZurȱSicherungȱderȱPreispremienȱistȱ einȱeffizientesȱPreispremienmanagementȱnotwendig.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Umsetzungȱ großerȱ Investitionenȱ inȱ Ländermärkteȱ undȱ damitȱ einesȱ ManagementsȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱwirdȱbeiȱEntscheidungenȱüberȱ InvestitionenȱinȱLändermärkte,ȱdieȱaufgrundȱbesondererȱAnreizeȱwieȱz.ȱB.ȱZollschutzȱ lohnendȱ erscheinen,ȱ häufigȱ zuȱ wenigȱ bedacht,ȱ dassȱ beiȱ Wegfallȱ dieserȱ Anreizeȱ dieȱ Vorteileȱ schwinden.ȱ Geradeȱ inȱ Ländernȱ mitȱ einemȱ kleinenȱ Binnenmarkt,ȱ kannȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ rentabelȱ produziertȱ werden,ȱ wennȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Zollschutzȱ imȱ Rahmenȱ derȱ WTOȱ abgebautȱ undȱ nichtȱ oderȱ nurȱ wenigȱ exportiertȱ wird.ȱ Kostendegressionsvorteileȱ werdenȱ nurȱ beiȱ einerȱ Produktionȱ fürȱ denȱ Binnenmarktȱ undȱ denȱ Exportȱ erreicht.ȱ Beiȱ stagnierenderȱ Weltnachfrageȱ nachȱ vielenȱ Industrieproduktenȱ wieȱ Automobilenȱ undȱ elektronischenȱ Haushaltsgerätenȱ kommtȱ esȱ weltweitȱ zuȱ Überkapazitätenȱ undȱ zurȱ Exportkonkurrenzȱ derȱ Produktionsstandorte.ȱ Dieseȱ schädlichenȱ Wechselwirkungenȱ zwischenȱdenȱHandlungenȱinnerhalbȱoderȱzwischenȱmultinationalenȱUnternehmenȱinȱ einemȱ oderȱ mehrerenȱ Ländermärktenȱ werdenȱ negativeȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ genannt.ȱSieȱschaffenȱwederȱdieȱgewünschteȱIrreversibilitätȱnochȱentwertenȱsieȱRentenȬ potentzialeȱ derȱ Wettbewerber.ȱ Dieseȱ Zieleȱ verlangenȱ koordinierteȱ MehrmarktstrateȬ gien.ȱ Kooperationenȱ mitȱ komplementärenȱ Partnernȱ sindȱ Hilfsstrategienȱ (vgl.ȱ Jung,ȱ KleiȬ neȱ1993,ȱS.ȱ306;ȱJungȱu.ȱa.ȱ2006),ȱdieȱdieȱErzielungȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱoder/undȱ denȱ Eintrittȱ inȱ bzw.ȱ dieȱ Durchdringungȱ vonȱ Auslandsmärktenȱ unterstützenȱ sollen.ȱ UnternehmenȱversprechenȱsichȱdavonȱSynergien,ȱd.ȱh.ȱKosteneinsparungȱundȱVerbesȬ serungȱ derȱ Leistungen.ȱ Kooperationenȱ erfolgenȱ allerdingsȱ oftmalsȱ nurȱ unterȱ WachsȬ tumsgesichtspunktenȱ (vgl.ȱ Felsȱ 1999).ȱ Größeȱ wirdȱ dannȱ zuȱ einerȱ Strategieȱ undȱ beȬ gründetȱ Kooperationenȱ mitȱ nichtȱ komplementärenȱ Partnern.ȱ Diesȱ führtȱ zuȱ FehlentȬ wicklungen,ȱ weilȱ unvorteilhafteȱ Allianzen,ȱ Kooperationenȱ undȱ Fusionenȱ Wertȱ vernichten.ȱDeshalbȱbedarfȱesȱeinesȱsystematischenȱKooperationsmanagements.ȱ Inȱ denȱ nächstenȱ dreiȱ Kapitelnȱ sollȱ untersuchtȱ werden,ȱ wieȱ Unternehmenȱ wettbewerȬ berorientierteȱdynamischeȱStrategienȱeffizientȱumsetzenȱkönnen.ȱDabeiȱmussȱüberlegtȱ werden,ȱ wieȱ mitȱ Fehlentwicklungenȱ umgegangenȱ wird.ȱ Solcheȱ dynamischenȱ StrateȬ gienȱsind:ȱ

„ einȱeffizientesȱPreispremienmanagementȱzurȱVermeidungȱsinkenderȱPreispremienȱ beiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱProdukteȱ(Kapitelȱ9),ȱ

„ einȱ koordiniertesȱ Mehrmarktmanagementȱ zurȱ Vermeidungȱ negativerȱ MehrmarktȬ SpilloverȬEffekteȱbeiȱgroßenȱInvestitionenȱinȱLändermärkteȱ(Kapitelȱ10)ȱundȱ

„ einȱ systematischesȱ Kooperationsmanagementȱ zurȱ Vermeidungȱ bzw.ȱ Auslösungȱ wertvernichtenderȱZusammenschlüsseȱ(Kapitelȱ11).ȱ

86ȱ

Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberorientierter dynamischer Strategien

9 Preispremienmanagement bei

großen Investitionen in Produkte

ImȱKampfȱumȱMarktanteileȱverfolgenȱimmerȱmehrȱUnternehmenȱeinȱ„signalling“ȱundȱ „commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱalsȱAnsatzpunktȱfürȱeineȱwettȬ bewerberorientierteȱdynamischeȱStrategieȱ(Kapitelȱ8).ȱ Großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ zielenȱ heuteȱ inȱ derȱ Regelȱ aufȱ dieȱ Verwendungȱ vonȱ Gleichteilen.ȱInvestitionenȱinȱGleichteileȱersetzenȱzunehmendȱInvestitionenȱinȱProdukȬ tionsanlagen,ȱdurchȱdieȱfrüherȱIrreversibilitätȱdemonstriertȱundȱdieȱRentenpotenzialeȱ derȱWettbewerberȱentwertetȱwerdenȱsollten.ȱEinȱsolchesȱGleichteilmanagementȱwurdeȱ aufgrundȱ derȱ Überkapazitätenȱ inȱ derȱ Produktion,ȱ undȱ desȱ dadurchȱ verursachtenȱ Preisverfallsȱnotwendig.ȱȱ DieȱdynamischeȱStrategieȱdesȱGleichteilmanagementsȱstelltȱeineȱDynamisierungȱstatiȬ scherȱStrategienȱdarȱ(vgl.ȱKapitelȱ7),ȱdieȱsichȱinȱBranchenȱmitȱMassenproduktionȱundȱ einerȱVielzahlȱvonȱVariantenȱimmerȱmehrȱvonȱdemȱZielȱderȱKostenführerschaft,ȱrealiȬ siertȱdurchȱSkalenvorteileȱinȱderȱProduktion,ȱzuȱhybridenȱStrategienȱmitȱdemȱZielȱderȱ kostenminimalenȱ Differenzierungȱ entwickeln.ȱ Hybrideȱ Strategienȱ werdenȱ infolgeȱ stetigȱ sinkenderȱ Produktpreiseȱ undȱ steigenderȱ Individualisierungȱ derȱ Nachfrageȱ imȬ merȱbedeutsamer.ȱ Führtȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Gleichteilenȱ allerdingsȱ dazu,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Produktvariantenȱ undȱdamitȱauchȱdieȱPreiseȱimmerȱmehrȱangleichen,ȱdannȱkönnenȱPreispremienȱkaumȱ nochȱ gehaltenȱ werden.ȱ Preiseȱ oberhalbȱ desȱ Preisesȱ fürȱ dieȱ technischeȱ Grundleistungȱ („valueȱ forȱ money“)ȱ lassenȱ sichȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ durchsetzen.ȱ Beiȱ vielenȱ Produktenȱ sinkenȱdieȱPreispremienȱinfolgeȱeinesȱGleichteilmanagements,ȱdasȱzuȱwenigȱzwischenȱ Produktgruppenȱ differenziert.ȱ Managementfehlerȱ sindȱ daranȱ erkennbar,ȱ dassȱ sichȱ BaureihenȱKonkurrenzȱmachenȱ(BeispielȱAutomobilindustrie)ȱundȱMarktanteileȱverloȬ renȱ gehen.ȱ Derȱ Erhaltȱ derȱ Preispremienȱ imȱ Zeitablaufȱ istȱ vonȱ großerȱ Bedeutung,ȱ daȱ Preispremienȱ dasȱ Wiederkaufverhaltenȱ derȱ Kundenȱ beeinflussen.ȱ Wirdȱ einȱ Produktȱ nurȱ einmalȱ gekauft,ȱ dannȱ sindȱ Preispremienȱ andersȱ zuȱ bewerten,ȱ alsȱ beiȱ Produkten,ȱ dieȱzyklischȱbeschafftȱwerdenȱundȱdeshalbȱbestimmteȱErwartungenȱderȱKundenȱerfülȬ lenȱmüssen,ȱdamitȱdieȱBereitschaftȱzurȱZahlungȱeinesȱPremiumsȱerhaltenȱbleibt.ȱȱ Durchȱ fehlgeleiteteȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Gleichteileȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Produkteȱ gehenȱMarktanteileȱverloren.ȱAußerdemȱwirdȱeinȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“,ȱdasȱ IrreversibilitätȱdemonstriertȱundȱRentenpotenzialeȱderȱWettbewerberȱentwertenȱkann,ȱ nichtȱgelingen.ȱȱ

87ȱ

8.3

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

Deshalbȱ istȱ beiȱ großenȱ Investitionenȱ inȱ Gleichteileȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Produkteȱ einȱ effizientesȱPreispremienmanagementȱnotwendig,ȱdasȱinȱdiesemȱKapitelȱvorgeschlagenȱ wird.ȱ Dazuȱ wirdȱ dasȱ Gleichteilmanagementȱ alsȱ Strategieȱ zumȱ „signalling“ȱ undȱ „commitȬ ment“ȱ durchȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ beschriebenȱ (Abschnittȱ 9.1),ȱ dannȱ dasȱ Problemȱ sinkenderȱ Preispremienȱ aufgezeigtȱ undȱ erklärtȱ (Abschnittȱ 9.2ȱ undȱ 9.3).ȱ Schließlichȱ wirdȱ inȱAbschnittȱ 9.4ȱ einȱ effizientesȱ Preispremienmanagementȱ zurȱ SicheȬ rungȱvonȱPreispremienȱvorgeschlagen.ȱ

9.1

Gleichteilmanagement durch große Investitionen in Produkte

DieȱEntscheidungstheorieȱunterstellt,ȱdassȱManagerȱtrotzȱunvollkommenerȱInformatiȬ onenȱ undȱ unzureichenderȱ Fähigkeit,ȱ Informationenȱ zuȱ verarbeiten,ȱsubjektivȱ rationalȱ entscheidenȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 5)ȱ undȱ versuchenȱ werden,ȱ dieȱ Handlungenȱ derȱ WettbewerȬ berȱeinzuschränken.ȱȱ Diesȱ sollȱ amȱ Beispielȱ zweierȱ UnternehmenȱAȱ undȱ Bȱ verdeutlichtȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ jeȬ weilsȱfürȱoderȱgegenȱdieȱProduktionȱeinesȱneuenȱProduktesȱentscheidenȱundȱdamitȱfürȱ oderȱ gegenȱ einenȱ Markteintrittȱ (vgl.ȱ dazuȱ Brander,ȱ Spencerȱ 1985ȱ oderȱ Broll,ȱ GilȬ royȱ2000).ȱSieȱentscheidenȱsichȱdamitȱfürȱoderȱgegenȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProduktiȬ onsanlagenȱ oderȱ inȱ Gleichteileȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Produkte.ȱ Abb.ȱ 9Ȭ1ȱ zeigtȱ dasȱ ErȬ gebnisȱderȱEntscheidungȱderȱbeidenȱUnternehmen.ȱDieȱersteȱderȱbeidenȱZahlenȱinȱdenȱ vierȱQuadrantenȱnenntȱdenȱGewinn/VerlustȱdesȱUnternehmensȱA,ȱdieȱzweiteȱZahlȱdenȱ Gewinn/VerlustȱdesȱUnternehmensȱB.ȱ Produzierenȱ beideȱ Unternehmenȱ dasȱ gleicheȱ Produktȱ undȱ investierenȱ sieȱ beideȱ inȱ Produktionsanlagenȱ oderȱ inȱ Gleichteile,ȱ dannȱ machenȱ beideȱ Unternehmenȱ aufgrundȱ derȱ geteiltenȱ Skalenvorteileȱ Verlusteȱ (Ȭ5).ȱ Produziertȱ dagegenȱ nurȱ einȱ Unternehmenȱ diesesȱ Produkt,ȱ soȱ erhältȱ esȱ alleȱ Rentenpotenzialeȱ imȱ Marktȱ (100).ȱ Dieȱ Lösungȱ dieserȱ Entscheidungssituationȱ (diesesȱ Spiels)ȱ hängtȱ davonȱ ab,ȱ welchesȱ Unternehmenȱ zuerstȱ deutlichȱ erkennbarȱ zeigt,ȱ dassȱ esȱ investiertȱ bzw.ȱ investierenȱ wird.ȱ Dasȱ Modellȱ kannȱ erweitertȱ werden,ȱ indemȱ mehrereȱ Spielerȱ betrachtetȱ undȱ Quersubventionenȱ vonȱ ProȬ duktenȱ berücksichtigtȱ werden.ȱ Abb.ȱ 9Ȭ1ȱ zeigt,ȱ dassȱ einȱ „signalling“ȱ undȱ „commitȬ ment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱvorteilhaftȱistȱundȱeinenȱAnsatzpunktȱfürȱ eineȱ wettbewerberorientierteȱ dynamischeȱ Strategieȱ (DSȱ 3:ȱ Gleichteilmanagement)ȱ bietet.ȱ

88ȱ

Gleichteilmanagement durch große Investitionen in Produkte

Abbildungȱ9Ȭ1:ȱ

GewinneȱoderȱVerlusteȱinȱAbhängigkeitȱvonȱdenȱ Unternehmensentscheidungenȱ

Unternehmen B

Unternehmen A

* **

produziert*

produziert nicht**

produziert*

produziert nicht**

(-5; 5)

(0, 100)

(100, 0)

(0, 0)

Investitionen in Produktionsanlagen oder in (Gleichteile für mehrere) Produkte keine Investitionen in Produktionsanlagen oder in (Gleichteile für mehrere) Produkte

(x,y) x = Gewinn/Verlust von Unternehmen A y = Gewinn/Verlust von Unternehmen B

ȱ

Markteintrittsbarrierenȱdurchȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱgroßerȱInvestitionenȱinȱ Produkteȱ entstehenȱ mitȱ unterschiedlicherȱ Zielsetzung:ȱ mitȱ derȱ Zielsetzungȱ großerȱ Produktionsanlagenȱ undȱ mitȱ derȱ Zielsetzungȱ derȱ Verwendungȱ vonȱ Gleichteilenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 9Ȭ2).ȱ Bisȱ inȱ denȱ neunzigerȱ Jahrenȱ erfolgtenȱ entsprechendȱ derȱ Strategieȱ derȱ KosȬ tenführerschaftȱgroßeȱInvestitionenȱüberwiegendȱinȱProduktionskapazitätenȱzurȱErzieȬ lungȱvonȱSkalenvorteilenȱ(vgl.ȱKapitelȱ7).ȱDadurchȱentstandenȱgroße,ȱnichtȱausgelasteȬ teȱ Kapazitäten.ȱ Durchȱ Angeboteȱ zuȱ Grenzkostenȱ wurdenȱ Wettbewerberreaktionenȱ verhindert.ȱAngesichtsȱderȱÜberkapazitätenȱwerdenȱdieȱProduktionskapazitätenȱkaumȱ nochȱerweitert.ȱStattȱdessenȱwirdȱinȱflexibleȱProduktionȱundȱinȱGleichteileȱbzw.ȱPlattȬ formenȱ investiert,ȱ dieȱ Skalenvorteileȱ undȱ zugleichȱ Differenzierungȱ ermöglichenȱ undȱ dadurchȱMarkteintrittsbarrierenȱschaffen,ȱdieȱWettbewerberreaktionenȱerschweren.ȱ

89ȱ

9.1

Abbildungȱ9Ȭ2:ȱ

Phasenȱdesȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱ inȱProdukteȱ

Markteintrittsbarrieren

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

Überkapazitäten + Kostendruck

Gleichteilmanagement

Aufbau von Produktionskapazitäten im In- und Ausland

„signalling“ und „commitment“

„signalling“ und „commitment“

durch Investitionen in Produktionsanlagen

durch Investitionen in Gleichteile für unterschiedliche Produkte

bis 1995

bis 2000

Zeit

ȱ

EinȱGleichteilmanagementȱkannȱinȱzweiȱoderȱdreiȱSchrittenȱerfolgen:ȱ(1)ȱEntwicklungȱ einerȱ einheitlichenȱ Produktstrukturȱ bzw.ȱ Produktarchitektur,ȱ ausȱ derȱ (2)ȱ Plattformenȱ entwickeltȱ werdenȱ könnenȱ undȱ (3)ȱ Prüfungȱ derȱ Markenverträglichkeitȱ vonȱ Modulenȱ undȱPlattformenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ9Ȭ3).ȱ

Abbildungȱ9Ȭ3:ȱ

ProzessȱdesȱGleichteilmanagementsȱ

(1) Entwicklung einer einheitlichen Produktarchitektur

90ȱ

ƒ

Definition einheitlicher Funktionsgruppen

ƒ

Definition von Modulen mit Hilfe einer Matrix der Funktionen und Komponenten

(2) Entwicklung von Plattformen

ƒ

Definition von Schnittstellen zwischen den Modulen

ƒ

Zusammenfassung zu Plattformen

ƒ

Nutzung von „carry-over“ Teilen

(3) Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen

ƒ

Notwendigkeit von Skalenvorteilen

ƒ

Sicherstellung der Einzigartigkeit des Produktes

ȱ

ȱ

Gleichteilmanagement durch große Investitionen in Produkte

(1)ȱ

EntwicklungȱeinerȱeinheitlichenȱProduktarchitekturȱ

Inȱ vielenȱ Branchenȱ gibtȱ esȱ Produktarchitekturenȱ mitȱ klarȱ definiertenȱ Schnittstellenȱ zwischenȱ denȱ Modulen.ȱ Dazuȱ wurdenȱ Gruppenȱ vonȱ Funktionenȱ bestimmt,ȱ dieȱ einȱ Produktȱ erfüllenȱ muss,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Sicherheit,ȱ Gesundheitȱ undȱ Komfort,ȱ undȱ inȱ einerȱ Matrixȱ z.ȱ B.ȱ aufȱ Fahrzeugkomponenten,ȱ wieȱ Klimaanlage,ȱ Armaturenbrett,ȱ Lampenȱ undȱSitzeȱbezogen.ȱȱ Dieȱ Entwicklungȱ einerȱ einheitlichenȱ Produktarchitekturȱ istȱ einȱ ressourcenintensiverȱ undȱ komplexerȱ Prozess,ȱ derȱ durchȱ kurzfristigeȱ Aktionenȱ nichtȱ gestörtȱ werdenȱ sollteȱ (Meyer,ȱLehnerdȱ1997,ȱS.ȱ22).ȱFürȱdieȱProduktivitätȱderȱMontagewerkeȱistȱsehrȱwichtig,ȱ dieȱ Zahlȱ derȱ Moduleȱ undȱ Variantenȱ möglichstȱ geringȱ zuȱ haltenȱ (z.ȱ B.ȱ MacDuffieȱ u.ȱa.ȱ1996).ȱ Eineȱ abgestimmteȱ Produktarchitekturȱ schafftȱ dieȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ Modularisierung.ȱ (2)ȱ

EntwicklungȱvonȱPlattformenȱ

Sindȱ dieȱ Moduleȱ definiert,ȱdannȱ könnenȱ sieȱstandardisiertenȱ Plattformenȱ zugeordnetȱ werden.ȱPlattformenȱverbindenȱkundenferneȱModule,ȱbeiȱdenenȱdieȱKundenȱdieȱStanȬ dardisierungȱnichtȱoderȱalsȱnichtȱbedeutendȱwahrnehmen.ȱEinȱBeispielȱfürȱeineȱPlattȬ formȱistȱdieȱsog.ȱBodengruppeȱvonȱFahrzeugenȱalsȱTeilȱderȱKarosserieȱmitȱFahrwerk,ȱ AchsenȱundȱRädern,ȱBremsȬȱundȱLenksystem,ȱGetriebeȱundȱAbgasanlage.ȱSolcheȱPlattȬ formenȱ erfordernȱ inȱ derȱ Regelȱ einenȱ hohenȱ Entwicklungsaufwandȱ undȱ habenȱ einenȱ erheblichenȱ Anteilȱ anȱ denȱ Produktionskosten.ȱ Ausȱ Plattformenȱ könnenȱ „abgeleiteteȱ Produkte“ȱentwickeltȱundȱproduziertȱwerdenȱ(Meyer,ȱLehnerdȱ1997ȱS.ȱxii),ȱd.ȱh.ȱunterȬ schiedlicheȱFahrzeugeȱmitȱgleicherȱPlattform.ȱ Plattformenȱ bzw.ȱ fürȱ mehrereȱ Produkteȱ verwendeteȱ Gleichteileȱ sindȱ vonȱ sog.ȱ „carryȬ over“ȱ Teileȱ zuȱ unterscheiden,ȱ d.ȱ h.ȱ Teilen,ȱ dieȱ vonȱ einerȱ Produktgenerationȱ unveränȬ dertȱinȱdieȱnächsteȱübernommenȱwerden.ȱ„CarryȬover“ȱTeileȱsindȱsinnvoll,ȱwennȱTeileȱ hoheȱEntwicklungsȬȱundȱProduktionskostenȱbeiȱnurȱgeringenȱvariablenȱKostenȱverurȬ sachen,ȱdieȱsichȱnurȱüberȱeinenȱlangenȱZeitraumȱamortisieren.ȱPlattformenȱundȱGleichȬ teileȱ ermöglichenȱ Skalenvorteile,ȱ z.ȱ B.ȱ inȱ derȱ Beschaffungȱ vonȱ Komponentenȱ undȱ inȱ derȱProduktion.ȱȱ Beiȱ derȱ Plattformentwicklungȱ handelnȱ differenzierendeȱ Herstellerȱ etwasȱ vorsichtigerȱ alsȱKostenführer,ȱdaȱsieȱstärkerȱaufȱdieȱEigenständigkeitȱderȱProduktgruppeȱalsȱKernȱ derȱDifferenzierungȱachtenȱmüssen.ȱDennochȱkannȱesȱauchȱbeiȱihnenȱzuȱeinerȱAngleiȬ chungȱderȱProduktgruppenȱkommen.ȱȱ (3)ȱ

PrüfungȱderȱMarkenverträglichkeitȱvonȱModulenȱundȱPlattformenȱ

Sindȱ Moduleȱ undȱ gegebenenfallsȱ Plattformenȱ bestimmt,ȱ müssenȱ imȱ drittenȱ Schrittȱ einesȱoptimalenȱGleichteilmanagementsȱdieȱPlattformenȱundȱModuleȱaufȱihreȱVerträgȬ lichkeitȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Produkteȱ undȱ Markenȱ hinȱ überprüftȱ werden.ȱ Hierȱ gehtȱ esȱ u.ȱa.ȱ umȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ Stückzahlenȱ jeȱ Modellȱ undȱ Marke.ȱ Ausȱ Kostensichtȱ

91ȱ

9.1

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

sindȱ großeȱ Stückzahlenȱ undȱ wenigeȱ Variantenȱ erstrebenswert,ȱ ausȱ Marketingsichtȱ Einzigartigkeitȱ undȱ Eigenständigkeitȱ desȱ Produktesȱ inȱ derȱ Wahrnehmungȱ desȱ KunȬ den,ȱd.ȱh.ȱvieleȱVariantenȱmitȱjeweilsȱgeringenȱStückzahlen.ȱ

9.2

Sinkende Preispremien als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements

GleichteileȱundȱPlattformenȱwerdenȱdannȱzumȱProblem,ȱwennȱsichȱdadurchȱProdukteȱ undȱ Markenȱ angleichenȱ undȱ dasȱ Differenzierungspotenzialȱ undȱ dasȱ erreichbareȱ Preispremiumȱdeutlichȱverringern.ȱDieseȱGefahrȱistȱdannȱgroß,ȱwennȱGleichteileȱoderȱ eineȱ Plattformȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Produkteȱ mitȱ sehrȱ ähnlichemȱ Designȱ verwendetȱ werden,ȱundȱdieȱpotenziellenȱKundenȱnichtȱmehrȱdieȱProdukteȱunterscheidenȱkönnen.ȱ EineȱHybridstrategie,ȱdieȱPreispremienȱweitgehendȱhaltenȱkann,ȱsetztȱvoraus,ȱdassȱaufȱ einerȱPlattformȱmitȱgleichenȱTeilenȱfürȱunterschiedlicheȱKundengruppenȱoptischȱsehrȱ unterschiedlicheȱProdukteȱangebotenȱwerden.ȱDaȱGleichteileȱundȱPlattformenȱnurȱdieȱ technischeȱBasisȱhybriderȱStrategienȱsindȱ(vgl.ȱKap.ȱIII,ȱ7),ȱmüssenȱäußerliche,ȱdeutlichȱ sichtbareȱUnterschiedeȱhinzukommenȱ(vgl.ȱProff,ȱProffȱ1997,ȱS.ȱ803).ȱȱ Imȱ Segmentȱ derȱ Luxusprodukteȱ sindȱ Gleichteilstrategienȱ wenigerȱ verbreitet,ȱ daȱ hierȱ Imagefaktorenȱ wichtigerȱ sindȱ alsȱ beiȱ Standardprodukten.ȱ Daȱ sichȱ Preispremienȱ ohneȱ diesenȱ Zusatznutzenȱ nichtȱ haltenȱ lassen,ȱ bestehenȱ hierȱ nurȱ geringeȱ StandardisieȬ rungsmöglichkeitenȱundȱKostensenkungspotentiale.ȱȱ

9.2.1

Definition von Preispremien

DieȱwenigenȱArbeitenȱüberȱPreispremienȱverwirrenȱdurchȱunterschiedlicheȱDefinitioȬ nen.ȱ Kleinȱ undȱ Lefferȱ (1981,ȱ S.ȱ 624)ȱ verstehenȱ Preispremienȱ alsȱ Preisȱ fürȱ eineȱ höhereȱ Qualitätȱ undȱ unterstellenȱ somitȱ Qualitätsunterschiedeȱ zwischenȱ denȱ Produkten.ȱ Imȱ Unterschiedȱ dazuȱ verstehenȱ Raoȱ undȱ Monroeȱ (1996)ȱ Preispremienȱ alsȱ Differenzȱ zwiȬ schenȱeinemȱsehrȱhohenȱPreisȱfürȱeinȱProduktȱundȱdemȱWettbewerbspreisȱfürȱeinȱquaȬ litativȱ vergleichbaresȱ Produkt.ȱ Sieȱ unterstellenȱ keineȱ Qualitätsunterschiedeȱ zwischenȱ ProduktenȱmitȱunterschiedlichenȱPreisen.ȱȱ Preispremienȱ sindȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Kundenȱ nurȱ durchȱ eineȱ wahrgenommeneȱ undȱ erȬ kennbareȱhöhereȱQualitätȱgerechtfertigt.ȱDieȱVorstellung,ȱdassȱsehrȱhoheȱPreiseȱalleinȱ durchȱ dasȱ Markenimageȱ aufgrundȱ vonȱ Werbungȱ ohneȱ jedeȱ Zusatzleistungȱ erzieltȱ werdenȱkönnen,ȱistȱfürȱProdukteȱmitȱstarkemȱWettbewerb,ȱdieȱvonȱdenȱKundenȱstarkȱ beachtetȱ undȱ wahrgenommenȱ werden,ȱ sehrȱ unrealistisch.ȱ Ausȱ Marktsichtȱ lässtȱ sichȱ allerdingsȱ nichtȱ erkennen,ȱ welcherȱ Anteilȱ desȱ Preispremiumsȱ durchȱ Differenzierungȱ ohneȱ zusätzlicheȱ Leistungȱ (Preispremienȱ imȱ engenȱ Sinn)ȱ undȱ welcherȱ Anteilȱ durchȱ

92ȱ

Sinkende Preispremien als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements

eineȱ Zusatzleistungȱ (Preispremiumȱ imȱ weitenȱ Sinne)ȱ bedingtȱ istȱ (vgl.ȱ Rao,ȱ Monroeȱ 1996,ȱS.ȱ517).ȱWeilȱsichȱdieȱZusatzleistungȱnichtȱgenauȱquantifizierenȱlässt,ȱwirdȱmeistȱ dieȱweiteȱDefinitionȱdesȱPreispremiums,ȱderȱauchȱhierȱgefolgtȱwird,ȱzugrundeȱgelegt:ȱ einȱPreisȱoberhalbȱdesȱPreisesȱfürȱeinȱqualitativȱvergleichbaresȱProduktȱmitȱmarktübliȬ cherȱ Leistungȱ („valueȱ forȱ money“)ȱ aufgrundȱ einerȱ Zusatzleistung.ȱ Fürȱ dieseȱ ZusatzȬ leistungȱ sindȱ dieȱ Nachfragerȱ bereit,ȱeinenȱ Preisaufschlagȱ zuȱ zahlen,ȱ obwohlȱ sieȱ dieseȱ Leistungȱnichtȱquantifizierenȱkönnen.ȱȱ Diesesȱ Verhältnisȱ vonȱ Preispremienȱ imȱ engenȱ undȱ imȱ weitenȱ Sinneȱ zeigtȱ AbbilȬ dungȱ9Ȭ4.ȱ

PreispremienȱimȱengenȱundȱweitenȱSinneȱ

Preis (p)

Abbildungȱ9Ȭ4:ȱ

D‘‘

Preispremium im engen Sinne C‘‘

Preispremium im weiten Sinne

D‘ A‘‘

B‘‘

C‘ p3 p2 p1

D

A‘

B‘

C

A

B q1

q2

Einstiegssegment

mittleres Segment

wahrgenommene Qualität aus Kundensicht (q)

Luxussegment

ȱ

Amȱ Beispielȱ einesȱ Einstiegssegmentesȱ lässtȱ sichȱ zeigen,ȱ dassȱ dieȱ zumȱ Preisȱ p3ȱ anbieȬ tendenȱDifferenziererȱeinȱPreispremiumȱ(imȱweitenȱSinne)ȱinȱHöheȱvonȱ(p3ȱȬȱp1)ȱbzw.ȱ DBȱamȱMarktȱgegenüberȱdenȱAnbieternȱandererȱProdukteȱzumȱPreisȱp1ȱ erzielenȱkönȬ nen,ȱ wennȱ sieȱ denȱ Kundenȱ dafürȱ dieȱ Zusatzleistungȱ q2ȱ Ȭȱ q1ȱ bieten.ȱ Imȱ engenȱ Sinneȱ umfasstȱdasȱPreispremiumȱdenȱPreisaufschlagȱp3ȱȬȱp2ȱoderȱDC,ȱhinterȱdemȱkeineȱhöheȬ

93ȱ

9.2

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

reȱQualität,ȱsondernȱdieȱgleicheȱQualitätȱq2ȱsteht.ȱImȱmittlerenȱundȱimȱLuxussegmentȱ sindȱdieȱPreispremienȱimȱengenȱSinneȱnochȱhöherȱ(D´C´undȱD´´ȱC´´).ȱ Dieȱ Einflussfaktorenȱ aufȱ dasȱ Preispremiumȱ lassenȱ sichȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ multivariatenȱ Verfahrens,ȱ demȱ sog.ȱ „conjointȱ measurement“,ȱ ableiten.ȱ Damitȱ könnenȱ fürȱ KundenȬ bewertungenȱvonȱProduktenȱmitȱvielenȱAttributen,ȱz.ȱB.ȱMarke,ȱLeistungȱundȱDesign,ȱ dieȱ Beiträgeȱ derȱ einzelnenȱ Attributeȱ anȱ derȱ Gesamtbewertungȱ bestimmtȱ werdenȱ (vgl.ȱProff,ȱProffȱ1997).ȱ

9.2.2

Erklärung sinkender Preispremien

Dieȱ Tendenzȱ sinkenderȱ Preispremienȱ (imȱ weitenȱ Sinne)ȱ lässtȱ sichȱ durchȱ denȱ ModellȬ zyklusȱ undȱ durchȱ denȱ Wettbewerbȱ erklären.ȱ Innerhalbȱ einesȱ ProduktȬȱ oderȱ ModellȬ zyklusȱ nehmenȱ dieȱ Preispremienȱ ab,ȱ weilȱ dasȱ Produktȱ beiȱ spätererȱ Einführungȱ vonȱ Konkurrenzproduktenȱ ohneȱ Verbesserungenȱ veraltetȱ undȱ einȱ Preisnachlassȱ erforderȬ lichȱist.ȱÜberȱmehrereȱModellzyklenȱhinwegȱwerdenȱohneȱInnovationenȱdieȱamȱMarktȱ durchsetzbarenȱPreispremienȱabnehmen,ȱdaȱsonstȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱProȬ duktenȱzunehmendȱverschwindenȱwerdenȱ(vgl.ȱD´Aveniȱ1995,ȱS.ȱ94).ȱȱȱ UmȱdieȱTendenzȱsinkenderȱPreispremienȱ(imȱweitenȱSinne)ȱaufzufangen,ȱmüssenȱdieȱ Herstellerȱ Zusatzleistungenȱ zurȱ Differenzierungȱ derȱ Produkteȱ kürzen,ȱ umȱ dasȱ Preispremiumȱ imȱ engenȱ Sinneȱ konstantȱ zuȱ halten.ȱ Einȱ Erhaltȱ desȱ Preispremiumsȱ istȱ nurȱdannȱmöglich,ȱwennȱdieȱKundenȱdieȱLeistungskürzungenȱnichtȱwahrnehmen,ȱweilȱ sonstȱ ihreȱ Bereitschaftȱ zurȱ Zahlungȱ vonȱ Preispremienȱ sinkenȱ würde.ȱ Beiȱ Produkten,ȱ dieȱ dieȱ Kundenȱ sehrȱ gutȱ kennen,ȱ kennenȱ sieȱ auchȱ dieȱ PreisȬLeistungsȬRelation.ȱ Daȱ Veränderungenȱ genauȱ wahrgenommenȱ werden,ȱ sindȱ Leistungskürzungenȱ alsȱ ReaktiȬ onenȱ aufȱ sinkendeȱ Preispremienȱ meistȱ nurȱ inȱ begrenztemȱ Maßeȱ möglich.ȱ Sieȱ dürfenȱ demȱ Kundenȱ nichtȱ bewusstȱ werden,ȱ daȱ sonstȱ dasȱ Preispremiumȱ (imȱ weitenȱ Sinne)ȱ überproportionalȱ verlierenȱ würde.ȱ Dieserȱ Effektȱ lässtȱ sichȱ mitȱ steigendenȱ TransakȬ tionskostenȱ begründen.ȱ Beiȱ einemȱ sinkendenȱ PreisȬQualitätsȬVerhältnisȱ werdenȱ dieȱ NachfragerȱProdukteȱandererȱAnbieterȱwählen.ȱAufgrundȱdesȱweiterȱzurückgehendenȱ AbsatzesȱmüssenȱdieȱZusatzleistungenȱnochȱweiterȱgekürztȱwerden,ȱbisȱimȱExtremȱdasȱ Preispremiumȱ verschwundenȱ ist.ȱ Diesenȱ Zusammenhangȱ verdeutlichtȱAbbildungȱ 9Ȭ5ȱ inȱErweiterungȱvonȱAbbildungȱ9Ȭ4.ȱ

94ȱ

Spieltheoretische Erklärung der Sicherung von Preispremien

SelbstverstärkendeȱWirkungȱsinkenderȱPreispremienȱ

Preis (p)

Abbildungȱ9Ȭ5:ȱ

p3 p2K

e

D a

d

p2L

C p2 b B

p1 c

A

q1

q2 q3 wahrgenommene Qualität aus Kundensicht (q)

ȱ

Abbildungȱ9Ȭ5ȱzeigt,ȱdassȱderȱallgemeineȱTrendȱ(umȱa)ȱsinkenderȱPreispremienȱhingeȬ nommenȱ werdenȱ muss,ȱ wennȱ einȱAbbauȱ vonȱ Zusatzleistungenȱ zurȱ Vermeidungȱ sinȬ kenderȱStückgewinneȱ(bȱ=ȱa)ȱvonȱdenȱNachfragernȱalsȱRückgangȱderȱQualitätȱumȱcȱvonȱ q3ȱaufȱq2ȱwahrgenommenȱwird.ȱDiesȱführtȱdannȱkurzfristigȱzuȱeinerȱumȱdȱgeringerenȱ Preisbereitschaftȱ undȱ einemȱ Preisȱ vonȱ (p2k),ȱ derȱ langfristigȱ weiterȱ aufȱ (p2L)ȱ umȱ eȱ EinȬ heitenȱ sinkenȱ wird,ȱ daȱ beiȱ wahrgenommenȱ Qualitätsverlustenȱ dieȱ Bereitschaftȱ sinkt,ȱ Preispremienȱzuȱzahlen.ȱDieserȱZusammenhangȱwirdȱauchȱanȱdemȱumȱeȱgesunkenenȱ Preispremiumȱ deutlich.ȱ Inȱ einemȱ kumulativenȱ Prozessȱ wirdȱ dasȱ Preispremiumȱ verȬ schwindenȱ(PunktȱA).ȱ

9.3

Spieltheoretische Erklärung der Sicherung von Preispremien

Einenȱ Ansatzpunktȱ zurȱ Ableitungȱ vonȱ Handlungsparameternȱ zurȱ Sicherungȱ derȱ Preispremienȱ undȱ damitȱ derȱ statischenȱ DifferenzierungsȬȱ undȱ Hybridstrategienȱ wieȱ auchȱ derȱ dynamischenȱ Strategieȱ desȱ Gleichteilmanagementsȱ bietetȱ dasȱ Modellȱ einerȱ

95ȱ

9.3

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

dynamischenȱMehrperiodenbetrachtungȱvonȱOligopolenȱdurchȱHeussȱ(1965).ȱEsȱunterȬ stelltȱfesteȱPreisrelationenȱzwischenȱPreisführernȱ undȱPreisfolgern,ȱwasȱfürȱschrumpȬ fendeȱ undȱ stagnierendeȱ Oligopolmärkteȱ typischȱ ist.ȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ einenȱ SonderfallȱdesȱGrundmodellsȱvonȱDixitȱ(vgl.ȱAbb.ȱ7Ȭ1ȱinȱKapitelȱ7).ȱȱ DasȱModellȱvonȱHeussȱwirdȱkurzȱvorgestellt,ȱumȱdaranȱeinȱPreispremienmanagementȱ verdeutlichenȱzuȱkönnen.ȱ WirdȱeinȱheterogenesȱDyopolȱmitȱeinemȱPreisverhältnisȱvonȱȱ ȱ

(1)ȱp1ȱ=ȱmȱp2ȱ

unterstellt,ȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ individuelleȱ NachfrageȬȱ bzw.ȱ PreisȬAbsatzȬFunktionȱ derȱ differenzierendenȱUnternehmenȱ(vgl.ȱFehl,ȱOberenderȱ1994,ȱS.ȱ274ȱundȱ2004):ȱ ȱ

(2)ȱx1ȱ=ȱȱA1ȱȱȬȱa11ȱȱp1ȱȱ+ȱaȱp2ȱ

mitȱdemȱNiveauparameterȱA1,ȱderȱȱPreissensibilitätȱderȱKundenȱdesȱdifferenzierendenȱ Anbietersȱ a11,ȱ dessenȱAngebotspreisȱ p1,ȱ derȱ Preissensibilitätȱ derȱ Kundenȱ desȱ KonkurȬ rentenȱ aȱ undȱ dessenȱ Angebotspreisȱ p2.ȱ Gemäßȱ Gleichungȱ (2)ȱ hängtȱ derȱ Absatzȱ desȱ differenzierendenȱ Anbietersȱ x1ȱ zumȱ Zeitpunktȱ tȱ (wobeiȱ derȱ Zeitindexȱ vernachlässigtȱ wird)ȱ negativȱ vomȱ Preisȱ desȱ eigenenȱ Produktesȱ undȱ positivȱ vomȱ Preisȱ derȱ Produkteȱ desȱ undifferenziertenȱ Anbietersȱ ab.ȱ Durchȱ Einsetzenȱ vonȱ Gleichungȱ (1)ȱ inȱ GleiȬ chungȱ(2)ȱergibtȱsich:ȱ ȱ

(3)ȱx1ȱ=ȱȱA1ȱȱȬȱ(a11ȱ–ȱaȱ/ȱmȱ)ȱȱp1.ȱ

WährendȱHeussȱnachȱErklärungenȱfürȱdasȱVerhaltenȱvonȱ PreisführerȱundȱPreisfolgerȱ sucht,ȱ interessierenȱ hierȱ nurȱ dieȱ Determinantenȱ desȱ Preispremiumsȱ (m).ȱ Dazuȱ lässtȱ sichȱdurchȱUmformungȱvonȱGleichungȱ(3)ȱdasȱPreispremiumȱalsȱFunktionȱderȱübrigenȱ Parameterȱausdrücken:ȱ ȱ

(4)ȱmȱ=ȱ(p1ȱaȱȱ/ȱx1ȱȬȱA1)ȱȱ+ȱaȱ/ȱa11.ȱ

AusȱderȱSichtȱdesȱdifferenzierendenȱAnbietersȱsindȱderȱPreis,ȱdieȱPreissensibilitätȱderȱ Kundenȱ undȱ dieȱ Mengeȱ beeinflussbareȱ Parameterȱ desȱ Preispremiumsȱ undȱ damitȱ Handlungsparameter.ȱ DieȱNiveaukonstanteȱ undȱ dieȱPreissensitivitätȱderȱKundenȱ desȱ KonkurrentenȱsindȱdagegenȱausȱSichtȱderȱDifferenziererȱkonstant.ȱDarausȱergibtȱsichȱ ȱ

(5)ȱmȱ=ȱȱfȱȱ(p1ȱ,ȱx1,ȱa11).ȱ

EinemȱUnternehmenȱ–ȱzumindestȱausȱSichtȱdesȱstrategischenȱManagementsȱ–ȱgehtȱesȱ jedochȱ nichtȱ nurȱ umȱ dasȱ Preispremiumȱ (m)ȱ „anȱ sich“,ȱ sondernȱ umȱ denȱ dadurchȱ erȬ zielbarenȱGewinn.ȱDerȱhängtȱauchȱvonȱdenȱKostenȱ(k)ȱab.ȱDixitȱundȱHeussȱbetrachtenȱ nurȱdieȱPreisabsatzȬȱundȱdieȱReaktionsfunktionȱderȱUnternehmen.ȱDieȱKostenfunktionȱ wirdȱalsȱkonstantȱangenommen.ȱDahinterȱstehtȱdieȱinȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱ verbreiteteȱ Annahme,ȱ dassȱ jedeȱ Qualitätȱ ihrenȱ Preisȱ hatȱ undȱ damitȱ eineȱ KostensenȬ kungȱzuȱeinerȱfürȱdenȱKundenȱwahrnehmbarenȱProduktveränderungȱmitȱentsprechenȬ denȱReaktionenȱführt.ȱȱ

96ȱ

Spieltheoretische Erklärung der Sicherung von Preispremien

DieȱDiskussionȱumȱhybrideȱStrategienȱinȱKapitelȱ7ȱhatȱgezeigt,ȱdassȱeineȱkostenminiȬ maleȱ Differenzierungȱ möglichȱ ist,ȱ indemȱ dieȱ Kostenȱ derȱ kundenfernenȱ Aktivitätenȱ gesenktȱundȱderȱNutzenȱderȱkundennahenȱAktivitätenȱerhöhtȱwerden.ȱDennochȱkannȱ esȱ wieȱ gezeigtȱ zuȱ Fehlentwicklungenȱ kommenȱ (Abschnittȱ 9.2).ȱ Esȱ könnenȱ auchȱ dieȱ indirektenȱKostenȱ(k1ȱ ind)ȱderȱAbstimmungȱderȱarbeitsteiligenȱProduktionȱundȱdieȱderȱ Komplexitätȱ reduziertȱ werden,ȱ ohne,ȱ dassȱ einȱ Kundeȱ einȱ qualitativȱ schlechteresȱ ProȬ duktȱ bekommt.ȱ Dieȱ gesamtenȱ Kostenȱ lassenȱ sichȱ denȱ einzelnenȱ Kostenblöckenȱ wieȱ Verwaltung,ȱBeschaffungȱundȱFuEȱzuordnen.ȱDieseȱKostenblöckeȱenthaltenȱ(indirekte)ȱ Kostenȱbzw.ȱvomȱLieferantenȱinȱRechnungȱgestellteȱKostenȱfürȱPlanung,ȱLagerhaltungȱ vonȱVorȬ,ȱZwischenȬȱundȱEndproduktenȱsowieȱKomplexitätskosten,ȱdieȱfürȱdenȱEndȬ kundenȱkeinerleiȱNutzenȱstiften.ȱHatȱeinȱUnternehmenȱdieȱBeschaffungsketteȱnichtȱimȱ Griffȱ undȱ daherȱ hoheȱ (kurzfristige)ȱ Kapitalkosten,ȱ dannȱ bringtȱ dasȱ demȱ Endkundenȱ nichtsȱȬȱimȱGegenteil.ȱDieseȱKostenȱsindȱinȱderȱbetrieblichenȱPraxisȱvonȱgroßerȱBedeuȬ tung,ȱ daȱ sieȱ bisȱ zuȱ 20ȱ Prozentȱ derȱ Vollkostenȱ ausmachenȱ können.ȱAllerdingsȱ sindȱ esȱ Kosten,ȱdieȱnichtȱvonȱeinemȱFunktionsbereichȱwieȱBeschaffungȱoderȱProduktionȱalleiȬ neȱminimiertȱwerdenȱkönnen.ȱSieȱsindȱfolglichȱeineȱklassische,ȱbislangȱjedochȱvernachȬ lässigteȱAufgabeȱdesȱ(strategischen)ȱManagements.ȱ DaherȱergibtȱsichȱausȱderȱSichtȱdifferenzierenderȱAnbieterȱȱ ȱ

(6)ȱmȱ=ȱfȱ(p1,ȱx1,ȱa11,ȱk1ȱind).ȱ

Einȱ effizientesȱ Preispremienmanagementȱ kannȱ sichȱ aufȱ dieseȱ Handlungsparameterȱ stützen.ȱ Angesichtsȱ desȱ starkenȱ Wettbewerbsdrucksȱ werdenȱ meistȱ Maßnahmenȱ zurȱ ErhöhungȱderȱDifferenzierungȱVorrangȱhaben,ȱdieȱdurchȱdieȱKostensenkungenȱfinanȬ ziertȱwerden.ȱ Alsȱ Voraussetzungȱ fürȱ dasȱ Preispremienmanagementȱ mussȱ zunächstȱ abgeleitetȱ werȬ den,ȱwieȱdieȱdreiȱHandlungsparameterȱausȱGleichungȱ(4)ȱdasȱPreispremiumȱbeeinflusȬ sen.ȱDazuȱmüssenȱpartielleȱAbleitungenȱgebildetȱwerden,ȱd.ȱh.ȱAbleitungenȱderȱFunkȬ tionenȱnachȱdenȱeinzelnenȱVariablenȱ(ceterisȱparibus),ȱdieȱdieȱSteigungȱangeben.ȱWirdȱ vereinfachendȱeineȱstetigeȱFunktionȱunterstellt,ȱergibtȱsichȱ (7)ȱΈȱmȱ/ȱΈȱp1ȱ =ȱaȱ/ȱ(x1ȱȬȱA1)ȱ

>ȱ0ȱ

(8)ȱΈȱmȱ/ȱΈȱx1ȱ =ȱȬpȱaȱ/ȱ(x1ȱȬȱA1)2ȱȱ

<ȱ0ȱ

(9)ȱΈȱmȱ/ȱΈȱa11ȱ =ȱȱȬ1ȱ/ȱa ȱ

<ȱ0.ȱ

112

ȱ

DieȱpartiellenȱAbleitungenȱbegründenȱdreiȱBeziehungen:ȱ 1. jeȱhöherȱderȱAngebotspreisȱist,ȱdestoȱhöherȱistȱdasȱPreispremium,ȱ 2. jeȱhöherȱdieȱAbsatzmengeȱȱist,ȱdestoȱgeringerȱistȱdasȱPreispremiumȱundȱ 3. jeȱ höherȱ dieȱ Preissensibilitätȱ derȱ eigenenȱ Kundenȱ ist,ȱ destoȱ geringerȱ istȱ dasȱ Preispremium.ȱ ȱ

97ȱ

9.3

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

HinzuȱkommtȱdieȱBeziehung:ȱ 4. jeȱgeringerȱdieȱindirektenȱKostenȱkundenfernerȱAktivitätenȱsind,ȱdestoȱhöherȱsindȱ dieȱdurchȱPreispremienȱerzielbarenȱGewinneȱbzw.ȱdestoȱgrößerȱistȱderȱHandlungsȬ spielraumȱzurȱSteigerungȱdesȱPreispremiumsȱimȱMarkt.ȱ Dieseȱ vierȱ Beziehungenȱ bietenȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ einȱ Preispremienmanagementȱ zurȱ Umsetzungȱ derȱ dynamischenȱ Strategieȱ desȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱdurchȱȱ 1. SicherungȱhochpreisigerȱMarktsegmente,ȱȱ 2. BegrenzungȱderȱAbsatzmengeȱvonȱProduktenȱmitȱeinemȱPreispremium,ȱȱ 3. VerringerungȱderȱPreissensibilitätȱderȱKundenȱundȱ 4. VerringerungȱderȱindirektenȱKostenȱkundenfernerȱAktivitäten.ȱ

9.4

Entwicklung eines Preispremienmanagements

EinȱumfassendesȱPreispremienmanagementȱerweitertȱdasȱGleichteilmanagementȱ(AbȬ schnittȱ9.1).ȱDeshalbȱmüssenȱdieȱvierȱAnsatzpunkte,ȱdieȱsichȱausȱderȱBetrachtungȱvonȱ MehrperiodenspielenȱfürȱeinȱPreispremienmanagementȱergebenȱ(SicherungȱhochpreiȬ sigerȱMarktsegmente,ȱBegrenzungȱderȱAbsatzmenge,ȱVerringerungȱderȱPreissensibiliȬ tätȱ derȱ Kundenȱ undȱ Verringerungȱ derȱ indirektenȱ Kosten)ȱ imȱ Prozessȱ desȱ GleichteilȬ managementsȱ(Abb.ȱ9Ȭ6)ȱergänztȱwerden.ȱSieȱdifferenzierenȱdabeiȱdieȱdritteȱPhaseȱdesȱ Gleichteilmanagementsȱ (markenadäquaterȱ Einsatzȱ vonȱ Modulenȱ undȱ Plattformen)ȱ aus.ȱDasȱistȱdieȱPhase,ȱdieȱbislangȱvernachlässigtȱwurdeȱundȱinȱderȱesȱdeshalbȱzuȱFehlȬ entwicklungenȱ durchȱ eineȱ undifferenzierteȱ Verwendungȱ vonȱ Gleichteilenȱ gekommenȱ ist.ȱ Dieȱ bisherigenȱ Teilschritteȱ (Nutzungȱ vonȱ Skalenvorteilenȱ undȱ Prüfungȱ derȱ MarȬ kenadäquanz)ȱ werdenȱ nunȱ durchȱ dieȱ spieltheoretischȱ begründetenȱAnsatzpunkteȱ fürȱ einȱPreispremienmanagementȱkonkretisiertȱundȱvorgestellt.ȱȱ Sindȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Gleichteilmanagementsȱ Moduleȱ definiertȱ undȱ gegebenenfallsȱ Plattformenȱ bestimmtȱ (Phasenȱ (1)ȱ undȱ ggf.ȱ (2)ȱ desȱ Gleichteilmanagements,ȱ vgl.ȱ AbȬ schnittȱ9Ȭ1),ȱdannȱgehtȱesȱimȱRahmenȱdesȱPreispremienmanagementsȱumȱdenȱmarkenȬ adäquatenȱEinsatzȱvonȱModulenȱundȱggf.ȱderȱPlattformenȱinȱvierȱTeilschritten:ȱȱ (a) SicherungȱhochpreisigerȱMarktsegmente,ȱȱ (b) BegrenzungȱderȱAbsatzmengen,ȱȱ (c) SenkungȱderȱPreissensibilitätȱderȱKundenȱundȱȱ (d) SenkungȱderȱindirektenȱKosten.ȱȱ

98ȱ

Entwicklung eines Preispremienmanagements

Abbildungȱ9Ȭ6:ȱ

ProzessȱeinesȱPreispremienmanagementsȱ alsȱErweiterungȱdesȱGleichteilmanagementsȱ

Gleichteilmanagement (1) Entwicklung einer einheitlichen Produktarchitektur

ƒ Definition einheitlicher Funktionsgruppen

ƒ Definition von Modulen mit Hilfe einer Matrix der Funktionen und Komponenten

(2) Entwicklung von Plattformen

(3) Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen

ƒ Definition einheitlicher Schnittstellen zwischen den Modulen

ƒ Zusammenfassung zu Plattformen

ƒ Nutzung von “carryover“-Teilen

Preispremienmanagement (a)

(b)

(c)

(d)

Sicherung hochpreisiger Marktsegmente

Begrenzung der Absatzmengen

Verringerung der Preissensibilität der Nachfrager

Verringerung der indirekten Kosten

ƒ Nutzung

ƒ

der Produkte in den oberen Marketsegmenten als Puffer gegenüber Produkten im Luxusƒ segment

Substitution weniger gewinnträchtiger durch gewinnbringendere Produkte Aufbau und Akquisition einer neuen Marke für neue Kunden

ƒ Stärkung

ƒ Komplexität der Kundenreduzieren bindung ƒ Kundendurch auftragsgezielte prozesse Werbung optimieren und Verbesserung der Attraktivität der Produkte

ȱ

ȱ

ȱ(a)ȱ SicherungȱhochpreisigerȱMarktsegmenteȱ Dieȱ unterstellteȱ positiveȱ Beziehungȱ zwischenȱ einemȱ Anstiegȱ derȱ Preiseȱ undȱ derȱ Preispremienȱbedeutet,ȱdassȱdieȱimȱLuxussegmentȱerzielbarenȱPreispremienȱgeschütztȱ werdenȱkönnen,ȱwennȱniedrigereȱMarktsegmenteȱdieȱhochpreisigenȱSegmenteȱvorȱderȱ Konkurrenzȱabschirmen.ȱDasȱistȱdannȱmöglich,ȱwennȱdifferenzierendeȱHerstellerȱProȬ dukteȱderȱoberenȱMarktsegmenteȱalsȱPufferȱderȱinȱdenȱLuxussegmentenȱangebotenenȱ Produkteȱ positionierenȱ undȱ dadurchȱ gegenȱ denȱ Wettbewerbȱ mitȱ Herstellernȱ ohneȱ Produktdifferenzierungȱschützen.ȱ Nochȱ höherȱ positionierteȱ Produkteȱ sindȱ dagegenȱ wenigerȱ geeignetȱ dieȱ Preispremienȱ zuȱstabilisierenȱundȱdamitȱDifferenzierungsȬȱundȱHybridstrategienȱzuȱsichern.ȱAngeȬ sichtsȱderȱTendenzȱsinkenderȱPreispremienȱwerdenȱdannȱvermutlichȱdieȱPreispremienȱ derȱ inȱ größerenȱ Stückzahlenȱ absetzbarenȱ bisherigenȱ Luxusprodukteȱ spürbarȱ zurückȬ gehen.ȱDiesȱdürfteȱzuȱinsgesamtȱsinkendenȱGewinnenȱführen.ȱAnstattȱinȱdasȱAngebotȱ fürȱwenigeȱsehrȱWohlhabendeȱzuȱinvestieren,ȱerscheintȱdieȱInvestitionȱderȱRessourcenȱ

99ȱ

9.4

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

inȱ dieȱ Entwicklungȱ innovativerȱ Produkteȱ derȱ mittlerenȱ undȱ oberenȱ Marktsegmenteȱ sinnvoller.ȱ (b)ȱ BegrenzungȱderȱAbsatzmengenȱvonȱProduktenȱmitȱeinemȱPreispremiumȱ Beiȱ sinkendenȱ Stückgewinnenȱ infolgeȱ sinkenderȱ Preispremienȱ werdenȱ Shareholderȱ eineȱ Erlösstabilisierungȱ durchȱ Mengenausweitungȱ derȱ Markenprodukteȱ undȱ DiversiȬ fikationȱumȱinterneȱKompetenzenȱeinerȱMengenreduzierungȱvorziehen.ȱȱ EineȱVoraussetzungȱfürȱhoheȱPreispremienȱistȱjedochȱeineȱrelativeȱKnappheitȱdesȱProȬ duktesȱ undȱ derȱ Marke.ȱ Durchȱ Mengenausweitungȱ würdeȱ einȱ kumulativerȱ Prozessȱ einsetzen,ȱ derȱ dasȱ Sinkenȱ derȱ Preispremienȱ beschleunigtȱ (Raubitschekȱ 1987).ȱ Dieȱ unȬ terstellteȱBeziehungȱsinkenderȱPreispremienȱbeiȱhohenȱAbsatzmengenȱzeigt,ȱdassȱsichȱ dieȱ Preispremienȱ nurȱ durchȱ eineȱ Begrenzungȱ derȱAbsatzmengenȱ stabilisierenȱ lassen.ȱ DasȱistȱnichtȱnurȱdurchȱdieȱEntwicklungȱneuerȱProdukteȱmöglich,ȱsondernȱauch:ȱ 1. durchȱ dieȱ Substitutionȱ vonȱ Produktenȱ mitȱ geringemȱ Gewinnȱ durchȱ Produkteȱ mitȱ hohemȱGewinnȱundȱ 2. durchȱAufbauȱoderȱErwerbȱeinerȱzusätzlichenȱMarke.ȱ Zuȱ 1:ȱ Herstellerȱ mitȱ Differenzierungsstrategieȱ werdenȱ neueȱ Produkteȱ entwickeln,ȱ wennȱsieȱbeiȱeinerȱÜberprüfungȱdesȱGewinnbeitragesȱderȱProdukteȱfeststellen,ȱdassȱsieȱ dieȱPreispremienȱnurȱdurchȱ neueȱProdukteȱhaltenȱkönnen.ȱDabeiȱsindȱImagewirkunȬ genȱderȱNeuentwicklungȱwichtig.ȱVerlustbringer,ȱdieȱlangfristigȱvorȱallemȱinȱdenȱobeȬ renȱMarktsegmentenȱentstehen,ȱmüssenȱaufgegebenȱwerden,ȱwennȱsieȱdurchȱProduktȬ verbesserungenȱnichtȱbeseitigtȱwerdenȱkönnen.ȱ Zuȱ 2:ȱ Herstellerȱ mitȱ Differenzierungsstrategieȱ könnenȱ durchȱ neueȱ Markenȱ aufȱ starkȱ wachsendenȱMärktenȱinsbesondereȱinȱAsienȱneueȱAbsatzpotenzialeȱinȱEinstiegsȬȱundȱ Mittelklassesegmentenȱerschließen.ȱAuchȱwennȱhierȱdieȱPreispremienȱgeringerȱausfalȬ lenȱalsȱinȱOberȬȱundȱLuxusklassesegmentenȱderȱTriademärkteȱWesteuropa,ȱNordameȬ rikaȱ undȱ Japan,ȱ könnenȱ beiȱ begrenztenȱ Stückzahlenȱ dieȱ Preispremienȱ undȱ neueȱ AbȬ satzvoluminaȱüberȱneueȱMärkteȱerschlossenȱwerden.ȱBeiȱKooperationenȱundȱAkquisiȬ tionenȱ mussȱ nichtȱ nurȱ aufȱ eineȱ Ergänzungȱ derȱ Kundengruppenȱ undȱ Verträglichkeitȱ derȱUnternehmenskulturenȱgeachtetȱwerden,ȱsondernȱauchȱaufȱdieȱVerträglichkeitȱderȱ Marken,ȱdaȱsieȱKooperationenȱentlangȱderȱWertketteȱerleichtert.ȱDabeiȱgilt,ȱdassȱMarȬ kenverträglichkeitȱ voraussetzt,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Produktpalettenȱ derȱ Unternehmenȱ nichtȱ überschneidenȱundȱdassȱdieȱUnternehmenȱinȱForschungȱundȱEntwicklungȱsowieȱFerȬ tigungȱundȱMarketingȱnichtȱzusammenarbeiten.ȱ Werdenȱ Überschneidungenȱ inȱ derȱ Produktpaletteȱ abgebaut,ȱ dannȱ kannȱ eineȱ neueȱ Markeȱ zuȱ einerȱ Imageschärfungȱ derȱ Markeȱ mitȱ Produktdifferenzierungȱ führen.ȱ Einȱ TechnologieȬȱ undȱ Imagetransferȱ aufȱ eineȱ tieferȱ positionierteȱ Markeȱ mussȱ vermiedenȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ Absatzmengeȱ derȱ premienträchtigenȱ Produkteȱ begrenztȱ werdenȱ soll.ȱȱ

100ȱ

Entwicklung eines Preispremienmanagements

(c)ȱ VerringerungȱderȱPreissensibilitätȱderȱNachfragerȱȱ Dieȱ Annahmeȱ sinkenderȱ Preispremienȱ beiȱ steigenderȱ Preissensibilitätȱ fordertȱ vomȱ Preispremienmanagementȱ eineȱ Verringerungȱ derȱ Preissensibilitätȱ derȱ Kunden.ȱ SteiȬ gendeȱ Preissensibilitätȱ kannȱ sowohlȱ durchȱ sinkendeȱ Einkommenȱ bzw.ȱ Kaufkraftȱ alsȱ auchȱ durchȱ eineȱ abnehmendeȱ Wertschätzungȱ derȱ Markenȱ erklärtȱ werden.ȱ UnternehȬ menȱ könnenȱ aufȱ dieȱ Wertschätzungȱ derȱ Markenȱ setzenȱ undȱ einemȱ Trendȱ sinkenderȱ Wertschätzungȱ durchȱ attraktiveȱ Markenȱ begegnen.ȱ Dieȱ Preissensibilitätȱ istȱ umsoȱ höȬ her,ȱjeȱgeringerȱdieȱmateriellenȱKomponentenȱinȱeinemȱLeistungspaketȱbewertetȱwerȬ den,ȱ aberȱ auchȱ jeȱ stärkerȱ Prestigeȱ alsȱ ProduktȬȱ undȱ Differenzierungsmerkmalȱ anȱ BeȬ deutungȱverliertȱ(Herrmannȱu.ȱa.ȱ1997).ȱ HerstellerȱmitȱDifferenzierungsstrategieȱmüssenȱdeshalbȱimȱRahmenȱeinesȱumfassenȬ denȱPreispremienmanagementsȱbisherigeȱundȱneueȱKundenȱinȱneuenȱProduktsegmenȬ tenȱdurchȱgezielteȱWerbung,ȱVerbesserungȱderȱProduktanmutungȱundȱHintergrundinȬ formationenȱ anȱ dieȱ Markeȱ binden.ȱ Mitȱ dieserȱ Differenzierungsstrategieȱ könnenȱ sieȱ sinkendenȱPreispremienȱentgegenwirkenȱundȱbeiȱsinkenderȱProfitabilitätȱaufȱoligopoȬ listischenȱMärktenȱselbstȱHybridstrategienȱverfolgen.ȱ (d)ȱ VerringerungȱderȱindirektenȱKostenȱ Preispremienȱ lassenȱ sichȱ nurȱ stabilisieren,ȱ wennȱ auchȱ dieȱ indirektenȱ Kostenȱ gesenktȱ werdenȱundȱdieȱeingespartenȱMittelȱinȱdieȱDifferenzierung,ȱd.ȱh.ȱinȱdieȱSicherungȱvonȱ hochpreisigenȱMarktsegmenten,ȱdieȱBegrenzungȱderȱAbsatzmengenȱundȱdieȱVerringeȬ rungȱderȱPreissensibilitätȱderȱNachfrageȱreinvestiertȱwerden.ȱ UnternehmenȱkönnenȱdieȱindirektenȱKostenȱreduzieren,ȱindemȱsieȱ1.ȱdieȱKomplexitätȱ verringernȱundȱ2.ȱdenȱKundenauftragsprozessȱoptimieren.ȱȱ Zuȱ1:ȱDieȱKomplexitätȱkannȱdurchȱAusstattungsbündelȱverringertȱwerden.ȱDabeiȱmüsȬ senȱ Erlöspotenzialeȱ durchȱ Erfüllungȱ vonȱ Kundenwünschenȱ durchȱ Produktvariantenȱ undȱ Komplexitätskostenȱ derȱ Fertigungȱ derȱ zusätzlichenȱ Produktvariantenȱ gegeneinȬ anderȱ abgewogenȱ werden.ȱ Dabeiȱ müssenȱ dieȱ Gründeȱ derȱ Komplexitätȱ aufgespürtȱ werden,ȱ umȱ unnötigeȱ Komplexität,ȱ dieȱ durchȱ neueȱ Modelleȱ zurȱAuslastungȱ derȱ ProȬ duktionsanlagenȱ entstandenȱ ist,ȱ abzubauen.ȱ Dieȱ Modellpflegeȱ imȱ ProduktlebensȬ zyklusȱmussȱaufȱeineȱVerringerungȱvonȱKomplexitätȱgerichtetȱwerden.ȱ Zuȱ2:ȱKundenaufträgeȱlassenȱsichȱdurchȱFertigungsoptimierungȱundȱVerringerungȱderȱ Lagerhaltungȱ optimieren.ȱ Beiȱ Fertigungȱ nachȱ Kundenauftragȱ („buildȱ toȱ order“)ȱ ȱ istȱ eineȱ bessereȱ Planungȱ derȱ Fertigungsreihenfolgeȱ möglichȱ alsȱ beiȱ Fertigungȱ nachȱ (oftȱ groben)ȱAbsatzprognosenȱ(„buildȱtoȱforecast“).ȱLieferantenȱhabenȱoftȱnurȱeinenȱkurzenȱ zeitlichenȱ Vorlaufȱ vonȱ etwaȱ einemȱ Tag,ȱ umȱ dieȱ benötigtenȱ Teileȱ „justȱ inȱ time“ȱ (JIT)ȱ oderȱ „justȱ inȱ sequence“ȱ (JIS)ȱ ansȱ Bandȱ zuȱ bringen.ȱ Deutscheȱ Herstellerȱ beschaffenȱ deshalbȱ nochȱ vieleȱ Vorprodukteȱ inȱ Deutschland.ȱ Wirdȱ durchȱ Optimierungȱ derȱ AufȬ tragsbearbeitungȱ derȱ Vorlaufȱ aufȱ 3ȱ bisȱ 4ȱ Tageȱ erhöht,ȱ dannȱ könntenȱ auchȱ polnischeȱ undȱslowenischeȱLieferantenȱinȱJISȬȱundȱJITȬProgrammeȱintegriertȱwerden.ȱFürȱLiefeȬ

101ȱ

9.4

9

Preispremienmanagement bei großen Investitionen in Produkte

rantenȱkönntenȱdannȱLieferantenparksȱzurȱFalleȱwerden,ȱwennȱsieȱeineȱFolgeȱschlechȬ terȱ Planungȱ derȱ Endproduktherstellerȱ sind,ȱ dieȱ Fehlplanungenȱ durchȱ erzwungeneȱ NäheȱderȱLieferantenȱausgleichen.ȱ Alleȱ genanntenȱ Einzeloptimierungenȱ müssenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ umfassendenȱ PreispremienmanagementsȱzusammengeführtȱwerdenȱundȱdasȱGleichteilmanagementȱ verbessern.ȱStattȱeinerȱgetrenntenȱKostenȬȱundȱErlösoptimierungȱbedarfȱesȱeinerȱkoorȬ diniertenȱGesamtoptimierung.ȱ

102ȱ

Entwicklung eines Preispremienmanagements

10 Koordiniertes

Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

Imȱ Kampfȱ umȱ Anteileȱ aufȱ denȱ Weltmärktenȱ reichtȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProdukteȱ(Kapitelȱ9)ȱalleineȱnichtȱmehrȱaus,ȱumȱdieȱUnȬ umkehrbarkeitȱ großerȱ Investitionenȱ („Irreversibilitäten“)ȱ zuȱ demonstrierenȱ undȱ dieȱ RentenpotenzialeȱdenȱWettbewerbernȱnichtȱzuȱüberlassen.ȱImmerȱmehrȱUnternehmenȱ investierenȱ auchȱ inȱ Ländermärkteȱ undȱ verdeutlichenȱ ihrenȱAnspruchȱ aufȱ eineȱ starkeȱ PositionȱinȱdiesenȱMärkten.ȱDerȱKampfȱumȱAnteileȱaufȱdenȱWeltmärktenȱbeschränkteȱ sichȱinȱvielenȱBranchenȱlangeȱZeitȱaufȱdieȱMärkteȱderȱhochȱentwickeltenȱLänder.ȱSeitȱ aberȱ immerȱ mehrȱ dieserȱ Märkteȱ weitgehendȱ gesättigtȱ sindȱ undȱ stagnieren,ȱ errichtenȱ Unternehmenȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Wachstumsstrategienȱ nunȱ auchȱ inȱ wenigerȱ entwickelȬ tenȱLändernȱProduktionsbetriebe,ȱumȱauchȱhierȱdenȱAnspruchȱaufȱeineȱstarkeȱMarktȬ stellungȱ zuȱ verdeutlichen.ȱ Zuȱ Investitionenȱ inȱ neueȱ Produktionsanlagenȱ inȱ wenigerȱ entwickeltenȱLändernȱkommtȱesȱvorȱallemȱbeiȱStandardgüternȱwieȱAutosȱundȱelektroȬ nischenȱErzeugnissen,ȱderenȱProduktionȱkeinȱGeheimnisȱmehrȱdarstellt.ȱȱ DieseȱExpansionsstrategienȱderȱmultinationalenȱUnternehmenȱwerdenȱvonȱdenȱpotenȬ ziellenȱ Ansiedlungsländernȱ durchȱ Investitionsanreizeȱ gefördert:ȱ früherȱ locktenȱ InȬ dustrieländerȱ mitȱ Infrastrukturausbauȱ undȱ –ȱ inȱ strukturschwachenȱ Regionenȱ –ȱ mitȱ Ansiedlungsförderung,ȱ heuteȱ bietenȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Schwellenländerȱ massiveȱ Zollbefreiungenȱ undȱ Steuererleichterungen.ȱ Dieȱ Regierungenȱ dieserȱ Länderȱ verspreȬ chenȱsichȱdadurchȱeineȱStärkungȱbzw.ȱEntwicklungȱvonȱWirtschaftȱundȱIndustrie.ȱȱ Durchȱ große,ȱ häufigȱ unkoordinierteȱ Investitionenȱ vonȱ immerȱ mehrȱ multinationalenȱ UnternehmenȱweltweitȱinȱneueȱProduktionsanlagenȱkommtȱesȱzunehmendȱzuȱnegatiȬ venȱ Auswirkungen,ȱ sog.ȱ negativenȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekten,ȱ zwischenȱ denȱ Aktivitätenȱ derȱ verschiedenenȱ Standorteȱ dieserȱ Unternehmenȱ (vgl.ȱ Grundlach,ȱ NunȬ nenkampȱ 1996;ȱ Poaponsaorn,ȱ Fullerȱ 1998;ȱ Bulowȱ u.ȱ a.ȱ 1985ȱ oderȱ Proffȱ 2004b).ȱ AufȬ grundȱvonȱUnteilbarkeitenȱderȱInvestitionsmittelȱundȱFehleinschätzungenȱdesȱMarktȬ wachstumsȱ sindȱ großeȱ Überkapazitätenȱ entstanden.ȱ Inȱ derȱ Automobilindustrieȱ sindȱ bisȱzuȱ40ȱ%ȱderȱKapazitätenȱnichtȱausgelastet.ȱ Negativeȱ SpilloverȬEffekteȱ könnenȱ bereitsȱ inȱ einemȱ Landȱ zwischenȱ verschiedenenȱ UnternehmenȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱProduktionsanlagenȱentstehen,ȱmitȱdenenȱ sieȱWachstumszieleȱzuȱerreichenȱsuchen.ȱNochȱstärkerȱwerdenȱsolcheȱWechselwirkunȬ genȱbeiȱgroßenȱDirektinvestitionenȱvielerȱmultinationalerȱUnternehmenȱinȱvielenȱLänȬ 103ȱ

9.4

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

dernȱ zugleich.ȱ Dabeiȱ erscheinenȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produktionsanlagenȱ inȱ einemȱ sichȱentwickelndenȱLandȱbeiȱisolierterȱBetrachtungȱderȱeinzelnenȱInvestitionsprojekteȱ durchausȱrational,ȱweilȱȱsieȱökonomischeȱRentenȱversprechen.ȱEsȱwirdȱjedochȱüberseȬ hen,ȱ dassȱ einȱ Mehrmarktwettbewerbȱ mitȱ starkenȱ Überkapazitätenȱ entsteht,ȱ wennȱ vieleȱUnternehmenȱinȱwenigenȱBranchenȱdieseȱStrategieȱverfolgen.ȱ InȱdiesemȱKapitelȱwirdȱzunächstȱdasȱManagementȱderȱinternationalenȱMarktbearbeiȬ tungȱalsȱKonkretisierungȱvonȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitioȬ nenȱinȱneueȱLändermärkteȱweiterȱausgeführtȱ(Abschnittȱ10.1).ȱDannȱwerdenȱnegativeȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ beiȱ isolierterȱ Ländermarktbetrachtungȱ alsȱ FehlentwickȬ lungȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱbeschriebenȱundȱerklärtȱ (Abschnittȱ 10.2).ȱ Ausȱ einemȱ Mehrmarktmodellȱ (Abschnittȱ 10.3)ȱ wirdȱ schließlichȱ einȱ koordiniertesȱMehrmarktmanagementȱentwickeltȱ(Abschnittȱ10.4).ȱȱ

10.1 Management der internationalen

Marktbearbeitung durch große Investitionen in Märkte

WährendȱinȱKapitelȱ9ȱ(Abb.ȱ9Ȭ1)ȱderȱWettbewerbȱzweierȱUnternehmen,ȱAȱundȱB,ȱdurchȱ InvestitionenȱinȱeinȱProduktȱdargestelltȱwurde,ȱwirdȱnunȱangenommen,ȱdassȱsieȱstattȱ umȱ einȱ Produktȱ umȱ einenȱ neuenȱ Marktȱ konkurrieren,ȱ inȱ demȱ nurȱ einȱAnbieterȱ wirtȬ schaftlichȱagierenȱkann.ȱInvestitionenȱinȱeinenȱProduktionsbetriebȱzeigenȱdieȱAbsicht,ȱ inȱ diesemȱ Marktȱ Produkteȱ anzubietenȱ undȱ Konkurrentenȱ abzuwehren.ȱ Tretenȱ durchȱ dieȱ Investitionenȱ negativeȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ auf,ȱ dannȱ könnenȱ sieȱ nichtȱ durchȱeinȱPreispremienmanagementȱkorrigiertȱwerden,ȱsondernȱnurȱdurchȱeinȱMehrȬ marktmanagement.ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ mitȱ einemȱ Mehrmarktmodell,ȱ einerȱ Erweiterungȱ desȱ inȱ Kapitelȱ 7ȱ skizziertenȱ Oligopolmodellsȱ vonȱ Dixitȱ (1979),ȱ durchȱ Betrachtungȱ zweierȱMärkteȱbegründen.ȱȱ Abb.ȱ10Ȭ1ȱverdeutlichtȱinȱErweiterungȱvonȱAbb.ȱ9Ȭ2ȱinȱKapitelȱ9ȱdieȱEntwicklungȱvonȱ Direktinvestitionen:ȱ nachȱ einerȱ Phaseȱ starkerȱ Investitionenȱ inȱ Produktionsanlagenȱ inȱ denȱIndustrieländernȱ(bisȱAnfangȱderȱ90erȱJahre),ȱgingenȱdortȱmitȱderȱMarktsättigungȱ dieȱ Investitionenȱ zurück.ȱ Investitionenȱ erfolgtenȱ nunȱ inȱ diesenȱ Ländernȱ vorȱ allemȱ inȱ dieȱ Produktionȱ vonȱ gleichenȱ Teilenȱ (Gleichteilen)ȱ fürȱ mehrereȱ Produkteȱ (Kapitelȱ 9)ȱ undȱinȱneuenȱLändermärktenȱinȱneueȱProduktionsanlagen.ȱ

104ȱ

Management der internationalen Marktbearbeitung durch große Investitionen in Märkte

Markteintrittsbarrieren

Abbildungȱ10Ȭ1:ȱ Phasenȱdesȱ„signallingȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱ inȱLändermärkteȱ

Überkapazitäten + Kostendruck

Management der internationalen Marktbearbeitung Aufbau von Produktionskapazitäten im In- und Ausland „signalling“ und „commitment“ durch Investitionen in traditionelle Ländermärkte

bis 1995

„signalling“ und „commitment“ durch koordinierte Investitionen in neue Ländermärkte

bis 2000

Zeit

ȱ

„Signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱ Direktinvestitionenȱ inȱ neueȱ LänderȬ märkteȱkonkretisiertȱsichȱinȱvielenȱmultinationalenȱUnternehmenȱalsȱeinȱManagementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ (vierteȱ wettbewerberorientierteȱ dynamischeȱ StrategieȱDSȱ4),ȱd.ȱh.ȱalsȱSucheȱnachȱAnreizenȱfürȱDirektinvestitionen.ȱ Investitionsanreizeȱ habenȱ dasȱ Ziel,ȱ dasȱ Investitionsverhaltenȱ vonȱ Unternehmenȱ zuȱ beeinflussen,ȱ umȱ darausȱ Nutzenȱ zuȱ erhalten,ȱ derȱ Kostenȱ selbstȱ beiȱ MarktbeschränȬ kungen,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Zölle,ȱ überkompensiertȱ (vgl.ȱ dazuȱ Laffont,ȱ Tiroleȱ 1991).ȱ Eineȱ inȬ dustrieökonomischeȱ Erklärungȱ vonȱ Direktinvestitionenȱ bietetȱ dieȱ Theorieȱ derȱ ÜberȬ windungȱ vonȱ Handelsschranken.23ȱ Sieȱ nimmtȱ Investitionsanreizeȱ explizitȱ alsȱ ErkläȬ rungsvariablenȱauf.ȱ Dieȱ Theorieȱ derȱ Überwindungȱ vonȱ Handelsschrankenȱ beruhtȱ aufȱ Studienȱ vonȱ Hirschȱ(1976)ȱundȱSmithȱ(1993).ȱSieȱwurdeȱinȱneuerenȱUntersuchungenȱderȱBeziehungȱ zwischenȱHandelȱundȱDirektinvestitionenȱmultinationalerȱUnternehmenȱweiterentwiȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 23ȱȱ DirektinvestitionenȱermöglichenȱinternationalȱoperierendenȱUnternehmenȱGewinneȱinȱinterȬ

nationalenȱMärkten.ȱDieȱGewinnmöglichkeitenȱsindȱsoȱvielfältigȱwieȱdieȱErklärungenȱvonȱDiȬ rektinvestitionenȱ(vgl.ȱdenȱÜberblickȱz.ȱB.ȱbeiȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006).ȱSieȱwerdenȱinȱderȱReȬ gelȱ nachȱ Schwerpunktenȱ geordnet:ȱ Theorieȱ desȱ internationalenȱ Handels,ȱ Standorttheorie,ȱ Kapitalmarkttheorie,ȱIndustrieökonomieȱundȱTheorieȱderȱUnternehmungȱ(vgl.ȱBeaȱ1995ȱoderȱ Steinȱ1998).ȱȱ

ȱ ȱ

105ȱ

10.1

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

ckeltȱ(z.ȱB.ȱBrainard,ȱLoelȱ1997).ȱSieȱkannȱdieȱBeziehungenȱzwischenȱWirtschaftspolitikȱ undȱ Internationalisierungsstrategien,ȱ Handelȱ oderȱ Direktinvestition,ȱ erklären.ȱ Dieseȱ Beziehungenȱsindȱbedeutsam,ȱweilȱdieȱWirtschaftpolitikȱInvestitionsanreizeȱsetzt.ȱ Einȱ Gewinnȱ maximierendesȱ multinationalesȱ Unternehmenȱ mussȱ entscheiden,ȱ obȱ esȱ einenȱ Auslandsmarktȱ durchȱ Exporteȱ oderȱ Direktinvestitionenȱ bearbeitet.ȱ Vonȱ Smith,ȱ derȱdenȱAnsatzȱvonȱHirschȱundȱtraditionelleȱOligopolmodelleȱderȱAußenhandelstheoȬ rieȱ inȱ derȱ Industrieökonomieȱ weiterentwickelt,ȱ stammtȱ einȱ Modellȱ oligopolistischerȱ Interaktionen.ȱ Zurȱ Vereinfachungȱ wirdȱ nurȱ einȱ inländischesȱ undȱ einȱ ausländischesȱ Unternehmenȱbetrachtet,ȱd.ȱh.ȱeineȱausländischeȱTochtergesellschaftȱ(TG)ȱeinesȱmultiȬ nationalenȱ Unternehmensȱ undȱ nichtȱ dieȱ Auswirkungenȱ aufȱ ihreȱ Muttergesellschaft,ȱ dieȱinȱdiesenȱLändermarktȱinvestiertȱundȱnochȱmindestensȱeineȱweitereȱTochtergesellȬ schaftȱinȱeinemȱanderenȱLändermarktȱeinschließlichȱdesȱHeimatmarktesȱhat.ȱ Dasȱ ausländischeȱ (multinationale)ȱ Unternehmenȱ produziertȱ inȱ seinemȱ Heimatmarktȱ mitȱkonstantenȱvariablenȱKosten,ȱdenȱ„sunkȱcosts“ȱKsuȱ(z.ȱB.ȱForschungsȬȱundȱEntwickȬ lungsausgaben)ȱundȱdenȱfixenȱProduktionskostenȱKf.ȱErfolgtȱdieȱProduktionȱdurchȱdieȱ Tochtergesellschaftȱ imȱ Ausland,ȱ dannȱ entstehenȱ zwarȱ variableȱ Kostenȱ (Kv)ȱ undȱ fixeȱ Kostenȱ (Kf),ȱ aberȱ nichtȱ Ksuȱ (Smithȱ 1993,ȱ S.ȱ 54).ȱ Dasȱ inländischeȱ Unternehmenȱ produȬ ziertȱ unterȱ denselbenȱ Bedingungen.ȱ Dasȱ ausländischeȱ Unternehmenȱ mussȱ zusätzlichȱ Investitionsbarrierenȱ berücksichtigen.ȱ Sollȱ dasȱ Produktȱ exportiertȱ werden,ȱ dannȱ entȬ stehenȱauchȱnochȱTransportkostenȱinȱgleichȱbleibenderȱHöheȱ(s)ȱproȱEinheitȱdesȱproȬ duziertenȱGutesȱ(x)ȱandȱZölleȱ(t).ȱDieȱNachfragefunktionȱ(P(x))ȱwirdȱalsȱkonkavȱangeȬ nommen.ȱ Dasȱ gewinnmaximierendeȱ ausländischeȱ Unternehmenȱ (ff)ȱ wirdȱ gemäßȱ Hirschȱ (1976,ȱ S.ȱ 264)ȱ oderȱ Smithȱ (1993,ȱ S.ȱ 55),ȱ Direktinvestitionenȱ (DI)ȱ Exportenȱ (E)ȱ vorziehen,ȱwennȱȱ ȱ

Gl.ȱ(1)ȱPȱ(xffȱDIȱ)ȱxȱffȱDIȱ–ȱKvȱxȱffȱDIȱȱȬȱKfȱ–ȱBȱȱ>ȱPȱ(xȱffȱE)ȱxffȱEȱȬȱ(Kvȱ+ȱsȱ+ȱtȱ)ȱxffȱE.ȱȱ

Steigenȱ dieȱ Zölleȱ (t),ȱ dannȱ wirdȱ dieȱ Absatzmengeȱ desȱ ausländischenȱ Unternehmensȱ sinken.ȱFürȱdasȱGewinnȱmaximierendeȱausländischeȱUnternehmenȱstelltȱsichȱdieȱFraȬ ge,ȱ abȱ welchemȱ Zollsatzȱ (t*)ȱ Exporteȱ zugunstenȱ vonȱ Direktinvestitionenȱ aufgegebenȱ werden.ȱAusȱdemȱOligopolmodellȱ(vgl.ȱKap.ȱ7)ȱlässtȱsichȱalsȱEntscheidungsregelȱableiȬ ten:ȱImȱeinfachstenȱModellȱwerdenȱdieȱGewinneȱdesȱausländischenȱUnternehmensȱ(Δ)ȱ alsȱ Funktionȱ derȱ Zölleȱ angenommenȱ (Broll,ȱ Gilroyȱ 2000).ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ würdenȱ beiȱ ExportȱdieȱUnternehmensgewinneȱmitȱeinemȱZollanstiegȱsinken,ȱwährendȱdieȱUnterȬ nehmensgewinneȱbeiȱDirektinvestitionenȱunverändertȱbleiben.ȱBeiȱDirektinvestitionenȱ sindȱ dieȱ Gewinneȱ wesentlichȱ stärkerȱ vonȱ denȱ lokalenȱ Produktionsbedingungenȱ abȬ hängig.ȱDabeiȱsindȱaberȱdieȱdoppeltenȱInvestitionskostenȱ(Kf)ȱundȱzusätzlicheȱInvestiȬ tionsbarrierenȱ(B,ȱz.ȱB.ȱ„localȱcontent“ȬErfordernisse)ȱzuȱberücksichtigen.ȱ ȱ EsȱlässtȱsichȱalsȱRegelȱfürȱdieȱEntscheidungȱzwischenȱExportȱundȱDirektinvestitionȱ festhalten,ȱdassȱExporteȱdurchȱDirektinvestitionenȱdannȱersetztȱwerdenȱsollten,ȱwennȱ dieȱ Gewinneȱ derȱ Direktinvestitionenȱ höherȱ sindȱ alsȱ Gewinneȱ ausȱ denȱ Exportenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ10Ȭ2).ȱȱ

106ȱ

Management der internationalen Marktbearbeitung durch große Investitionen in Märkte

Unternehmensgewinne (ʌ)

Abbildungȱ10Ȭ2:ȱ TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHandelsschrankenȱ

ʌ xDI - G - B ʌ xE Exporte

Direktinvestitionen

t*

Außenzölle (t)

Ziel des ausländischen Unternehmens: Maximierung des Unternehmensgewinns (ʌ) ʌxE ʌxDI

= f (Zölle) = f (lokale Produktionsbedingungen)

G = Fixkosten B = Investitionsbarrieren z.B. “local content“-Auflagen

ȱ

InȱdieserȱinȱWissenschaftȱundȱPraxisȱverbreitetenȱEntscheidungsregelȱzwischenȱExportȱ undȱDirektinvestitionȱwirdȱdieȱAuswirkungȱeinerȱDirektinvestitionȱaufȱandereȱMärkteȱ imȱ Mehrmarktwettbewerb,ȱ d.ȱ h.ȱ derȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffektȱ (Bulowȱ u.ȱa.ȱ 1985)ȱ nichtȱ beachtetȱ (vgl.ȱ Stehnȱ 1992ȱ undȱ Welge,ȱ Holtbrüggeȱ 2006).ȱ Würdenȱ dieȱ negativenȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ (MMSE)ȱ berücksichtigt,ȱ dannȱ würdeȱ sichȱ derȱ Gewinnȱ durchȱeineȱDirektinvestitionȱverringern.ȱDadurchȱwürdeȱdasȱ„signalling“ȱeinerȱgroßenȱ Investitionȱ (inȱ Produktionsanlagen)ȱ inȱ einenȱ neuenȱ Ländermarktȱ anȱ Vorteilhaftigkeitȱ verlieren,ȱwieȱimȱnächstenȱAbschnittȱerklärtȱwird.ȱȱ ZuvorȱsollȱaberȱderȱProzessȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱ skizziertȱwerden,ȱmitȱdemȱeinȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitioȬ nenȱ inȱ Ländermärkteȱ erreichtȱ werdenȱ soll.ȱ Erȱ umfasstȱ vierȱ Schritteȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 10Ȭ3):ȱ 1.ȱBestimmungȱattraktiverȱMärkteȱundȱStandorte,ȱ2.ȱEntscheidungȱüberȱdieȱFormȱderȱ Internationalisierung,ȱ3.ȱEntscheidungȱüberȱFormȱundȱZeitpunktȱderȱAnsiedlungȱundȱ 4.ȱIntegrationȱdesȱneuenȱStandortesȱinȱdasȱWertschöpfungsnetzwerk.ȱ

107ȱ

10.1

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

Abbildungȱ10Ȭ3:ȱ ProzessȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱ

(2) Entscheidung über die Form der Internationalisierung

(1) Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte

ƒ

Marktbewertung als Grundlage der Wahl attraktiver Märkte

ƒ

Standortwahl innerhalb attraktiver Märkte

(1)ȱ

ƒ

ƒ

Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung (Export, Ressourcentransfer Direktinvestition) Entscheidung über die Eigentumsform (Markttransaktion, Kooperation, 100%-ige Tochtergesellschaft)

(4) Integration des neuen Standorts in das Wertschöpfungsnetzwerk

(3) Entscheidung über die Form und den Zeitpunkt der Ansiedlung

ƒ

Entscheidung über Neugründung oder Kauf eines Unternehmens

ƒ

Entscheidung über den optimalen Markteintrittspunkt

ƒ

Definition der Lieferverflechtungen zwischen neuen und bestehenden Standorten

ƒ

Transferpreisgestaltung

ƒ

Ermittlung von Standortvorteilen

ȱ

ȱ

BestimmungȱattraktiverȱMärkteȱundȱStandorteȱ

DieȱWahlȱattraktiverȱMärkteȱerfolgtȱmitȱHilfeȱeinerȱMarktbewertung.ȱDabeiȱwerdenȱinȱ derȱ Regelȱ Marktgröße,ȱ Marktzugangȱ undȱ Marktwachstumȱ betrachtet.ȱ Oftmalsȱ wirdȱ dieȱPortfolioanalyseȱangewendet.ȱ Umȱ Standorteȱ innerhalbȱ derȱ attraktivenȱ Märkteȱ systematischȱ ermittelnȱ zuȱ können,ȱ sindȱ Nutzwertanalysenȱ sinnvoll,ȱ dieȱ verschiedeneȱ Standortfaktorenȱ berücksichtigen.ȱ DabeiȱwerdenȱalleȱrelevantenȱStandortfaktoren,ȱwieȱz.ȱB.ȱLohnkostenȱundȱSteuerhöhe,ȱ aufgelistetȱ undȱ nachȱ ihrerȱ Bedeutungȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ gewichtet.ȱAnschließendȱ erfolgtȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ Standortfaktorenȱ fürȱ jedenȱ einzelnenȱ Standort,ȱ wobeiȱ derȱ BewertungȱeineȱbestimmteȱPunktzahlȱ(z.ȱB.ȱ1ȱbisȱ5)ȱzugrundeȱliegt.ȱDieȱMultiplikationȱ derȱGewichtungȱmitȱderȱBewertungȱergibtȱdannȱdenȱNutzenȱdesȱbetreffendenȱStandȬ ortfaktors,ȱ dieȱ Summeȱ allerȱ Nutzenȱ derȱ verschiedenenȱ Standortfaktorenȱ schließlichȱ denȱ Gesamtnutzenȱ desȱ jeweiligenȱ Standortes.ȱ Vorteilhaftȱ istȱ derȱ Standort,ȱ derȱ denȱ höchstenȱNutzenȱbringt.ȱ (2)ȱ

EntscheidungȱüberȱdieȱFormȱderȱInternationalisierungȱ

BeiȱderȱEntscheidungȱüberȱdieȱFormȱderȱInternationalisierungȱgehtȱesȱ

„ umȱdieȱEntscheidungȱüberȱdieȱFormȱderȱMarktbearbeitung,ȱd.ȱh.ȱȱ -

108ȱ

zunächstȱ umȱ dieȱ Entscheidung,ȱ obȱ einȱ Gewinnȱ maximierendesȱ multinationaȬ lesȱUnternehmenȱeinenȱZielmarktȱdurchȱExporteȱoderȱdurchȱeineȱDirektinvesȬ titionȱerschließtȱundȱ

Management der internationalen Marktbearbeitung durch große Investitionen in Märkte

-

dannȱ umȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ dieȱ optimaleȱ Wertschöpfungȱ (Entscheidungȱ zwischenȱeinerȱkomplettenȱFertigung,ȱdieȱz.ȱB.ȱinȱderȱAutomobilindustrieȱdieȱ KomponentenȬȱ undȱ Aggregatefertigung,ȱ Gießerei,ȱ Presswerk,ȱ Endmontageȱ undȱLackierereiȱumfasst,ȱundȱeinerȱMontage,ȱbeschränktȱaufȱEndmontageȱundȱ Lackiererei)ȱundȱschließlichȱ

„ umȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ dieȱ Eigentumsformȱ (Entscheidungȱ zwischenȱ MarktȬ transaktionen,ȱd.ȱh.ȱeinerȱAuslagerungȱ(„outsourcing“)ȱinȱdenȱMarkt,ȱKooperatioȬ nenȱundȱeinerȱ100%ȬigenȱTochtergesellschaft).ȱ DieȱEntscheidungȱzwischenȱeinerȱMarktbearbeitungȱüberȱExporteȱoderȱüberȱDirektȬ investitionenȱ wirdȱ häufigȱ durchȱ Direktinvestitionsanreizeȱ beeinflusst.ȱ Hierȱ hilftȱ dieȱ TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHandelsschrankenȱ(Abb.ȱ10Ȭ2)ȱweiter,ȱdieȱalsȱRegelȱfürȱ dieȱWahlȱzwischenȱExportȱundȱDirektinvestitionȱbegründet,ȱdassȱExporteȱdannȱdurchȱ Direktinvestitionenȱersetztȱwerdenȱsollten,ȱwennȱdieȱGewinneȱderȱDirektinvestitionen,ȱ trotzȱ Fixkostenȱ undȱ Investitionsbarrierenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ „localȱ content“ȬAuflagen,ȱ höherȱ sindȱ alsȱ Gewinneȱ ausȱ denȱ Exporten.ȱ Daȱ diesȱ sehrȱ starkȱ vonȱ derȱ Höheȱ derȱ Zölleȱ beȬ stimmtȱwird,ȱgilt:ȱJeȱhöherȱdieȱZölle,ȱdestoȱungünstigerȱwerdenȱdieȱExporteȱundȱdestoȱ eherȱlohntȱsichȱeineȱDirektinvestition.ȱ Auchȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ dieȱ Wertschöpfungstiefeȱ derȱ Produktionȱ imȱ Auslandȱ hängtȱvonȱderȱHöheȱderȱZölleȱundȱdenȱ„localȬcontent“ȬAuflagenȱab,ȱdieȱvieleȱLänderȱ festsetzen,ȱumȱdieȱIndustrialisierungȱzuȱfördern.ȱ Einȱ Landȱ mitȱ einerȱ Industrialisierungsstrategieȱ wirdȱ versuchen,ȱ vollständigeȱ WertȬ schöpfungskettenȱ aufzubauen.ȱ Vorȱ allemȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ SchlüsselȬȱ bzw.ȱ KernȬ industrienȱwirdȱinȱ„emergingȱmarkets“ȱdurchȱhoheȱZölleȱgeschützt,ȱdaȱfürȱUnternehȬ menȱinȱgeringȱentwickeltenȱLändernȱImporteȱkompletterȱGroßserienprodukteȱkostenȬ günstigerȱsindȱalsȱCKDȬ(completelyȬknockedȬdown)Fertigungen,ȱd.ȱh.ȱalsȱdieȱMontageȱ fertigerȱ Bausätzeȱ undȱ erstȱ rechtȱ alsȱ eineȱ Produktionȱ kleinerȱ Serienȱ mitȱ hoherȱ lokalerȱ Wertschöpfung.ȱDiesȱliegtȱdarinȱbegründet,ȱdassȱbeiȱgeringenȱStückzahlenȱdieȱLogistikȱ sehrȱ teuerȱ istȱ undȱ Doppelinvestitionenȱ inȱ Produktionsbetriebeȱ imȱ Heimatlandȱ undȱ MontagebetriebeȱimȱGastlandȱnotwendigȱwerden.ȱȱ Dieȱ Entscheidungȱ überȱ dieȱ Eigentumsformȱ hängtȱ grundsätzlichȱ abȱ vomȱ Gradȱ derȱ Besonderheitȱ(Spezifität),ȱvonȱderȱHäufigkeitȱderȱTransaktionenȱundȱvonȱUnsicherheiȬ tenȱimȱUmfeld.ȱBeiȱgeringerȱSpezifität,ȱhäufigenȱTransaktionenȱundȱgeringerȱUnsicherȬ heitȱistȱeineȱMarkttransaktionȱbzw.ȱAuslagerungȱkostenminimalȱundȱdamitȱvorteilhaft.ȱ Beiȱ hoherȱ Transaktionsspezifität,ȱ Transaktionshäufigkeitȱ undȱ Unsicherheitȱ erscheintȱ dagegenȱ eineȱ Kooperationȱ vorteilhaft.ȱ Beiȱ hoherȱ Spezifitätȱ undȱ hoherȱ Unsicherheit,ȱ aberȱnurȱseltenenȱTransaktionenȱbietetȱeineȱ100%ȬigeȱTochtergesellschaftȱVorteileȱ(vgl.ȱ Proffȱ2004b,ȱS.ȱ215ȱundȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006).ȱInȱsichȱentwickelndenȱLändern,ȱdieȱ UnternehmenȱinȱKernindustrienȱInvestitionsanreizeȱbieten,ȱsindȱzwarȱinȱderȱRegelȱdieȱ Spezifitätȱ undȱ dieȱ Unsicherheitȱ inȱ denȱ Märktenȱ hoch,ȱ aberȱ beherrschbar.ȱ Deshalbȱ wurdenȱinȱdiesenȱLändernȱbevorzugtȱ100%ȬigeȱTochtergesellschaftenȱerrichtet.ȱ

109ȱ

10.1

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

Daȱ auchȱ länderspezifischeȱ Faktorenȱ dieȱ Wahlȱ derȱ Eigentumsformȱ bestimmen,ȱ sindȱ Kooperationenȱ häufigȱ inȱ Ländern,ȱ inȱ denenȱ eineȱ 100%Ȭigeȱ Tochtergesellschaftȱ nichtȱ erlaubtȱ wird.ȱ Auchȱ unternehmensspezifischeȱ Faktoren,ȱ wieȱ dieȱ Unternehmensgröße,ȱ beeinflussenȱdieȱWahlȱderȱEigentumsform.ȱKleinereȱundȱmittlereȱUnternehmenȱbevorȬ zugenȱKooperationen,ȱGroßunternehmenȱeherȱ100%ȬigeȱTochtergesellschaften.ȱȱ (3)ȱ

EntscheidungȱüberȱFormȱundȱZeitpunktȱderȱAnsiedlungȱ

Entscheidetȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ fürȱ eineȱ Tochtergesellschaft,ȱ dannȱ mussȱ überȱ dieȱ FormȱundȱdenȱZeitpunktȱderȱAnsiedlungȱentschiedenȱwerden,ȱd.ȱh.ȱobȱaufȱRessourcenȱ imȱ Gastlandȱ zurückgegriffenȱ werdenȱ sollȱ (Erwerbȱ einesȱ Unternehmensȱ oderȱ BeteiliȬ gung)ȱoderȱobȱeineȱvölligȱneueȱRessourcenkombinationȱaufgebautȱwerdenȱsollȱ(UnterȬ nehmensgründung).ȱ Zurȱ Wahlȱ derȱ Ansiedlungsformȱ bietetȱ dasȱ internationaleȱ ManaȬ gementȱwenigȱAnhaltspunkte.ȱEmpirischeȱStudienȱzeigen,ȱdassȱbeimȱErwerbȱvonȱUnȬ ternehmenȱ dieȱ Misserfolgsquoteȱ hochȱ ist.ȱ Dasȱ giltȱ vorȱ allem,ȱ wennȱ dieȱ organisatoȬ rischeȱ undȱ kulturelleȱ Distanzȱ zwischenȱ demȱ akquirierendenȱ undȱ demȱ akquiriertenȱ Unternehmenȱ sehrȱ hochȱ ist,ȱ wieȱ meistȱ inȱ Ostasienȱ undȱ Schwarzafrika.ȱ Eineȱ UntersuȬ chungȱderȱAnsiedlungsformenȱdeutscherȱUnternehmenȱinȱRusslandȱdurchȱHoltbrüggeȱ (1996)ȱ kommtȱ zuȱ demȱ Ergebnis,ȱ dassȱ beiȱ kapitalintensiverȱ Produktionȱ Unternehmenȱ eherȱerworbenȱwerden,ȱbeiȱarbeitsintensiverȱProduktionȱeherȱneuȱgegründetȱwerden.ȱ InȱsichȱentwickelndenȱLändernȱsindȱdeshalbȱUnternehmensneugründungenȱverbreitet.ȱȱ Beiȱ derȱ Wahlȱ desȱ Eintrittszeitpunktesȱ kannȱ z.ȱ B.ȱ nachȱ Kutschker,ȱ Schmidȱ (2005,ȱ Kap.ȱ6.4)ȱundȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ(2006)ȱidealtypischȱeinȱPionierȬȱundȱeinȱFolgerverhalȬ tenȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Erklärungenȱ vonȱ Pioniervorteilenȱ durchȱ dieȱ ÖsterreichiȬ scheȱ Schuleȱ (Schumpeterȱ undȱ vonȱ Hayek)ȱ gebenȱ Hinweiseȱ fürȱ dieȱ Wahlȱ desȱ Markteintrittszeitpunktes.ȱ Vorteileȱ einesȱ frühenȱ Markteintrittsȱ bestehenȱ demnachȱ vorȱ allemȱdarin,ȱPioniergewinneȱabzuschöpfenȱundȱumfangreicheȱMarkteintrittsbarrierenȱ zuȱ errichten.ȱ Soȱ könnenȱ z.ȱ B.ȱ Produktstandardsȱ leichterȱ durchgesetztȱ werdenȱ undȱ Kundenpräferenzenȱ undȱ Kundenbindungenȱ fürȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ geȬ schaffenȱ werden.ȱAußerdemȱ istȱ eineȱ frühzeitigeȱ Bindungȱ derȱ Zuliefererȱ undȱAbsatzȬ mittlerȱmöglich.ȱDieȱVorteileȱeinesȱspätenȱMarkteintrittsȱergebenȱsichȱauchȱinȱMärktenȱ mitȱ hoherȱ Unsicherheitȱ undȱ schnellemȱ Wandelȱ derȱ Konsumgüterpräferenzen.ȱ UnterȬ nehmen,ȱdieȱsichȱfrühȱengagieren,ȱwerdenȱvonȱdenȱGastländernȱhäufigȱdurchȱInvestiȬ tionsȬȱundȱSteueranreizeȱbevorzugt.ȱȱ (4)ȱ

IntegrationȱinȱdasȱbestehendeȱWertschöpfungsnetzwerkȱ

Dasȱ Managementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ darfȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ denȱ Markteintrittȱ konzentrieren,ȱ aufȱ dasȱ „goingȱ international“,ȱ sondernȱ mussȱ auchȱ dieȱ KoordinationȱallerȱinternationalenȱAktivitätenȱimȱKampfȱumȱMarktanteile,ȱdasȱ„beingȱ international“,ȱ beachten.ȱ Dieȱ Integrationȱ neuerȱAuslandsstandorteȱ inȱ dasȱ bestehendeȱ Wertschöpfungsnetzwerkȱ gelingtȱ vielenȱ Unternehmenȱ nicht.ȱ Hierȱ kommtȱ esȱ zuȱ denȱ negativenȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekten,ȱdieȱimȱFolgendenȱskizziertȱwerden.ȱ

110ȱ

Negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte als Fehlentwicklung

10.2 Negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte als Fehlentwicklung

10.2.1 Negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte Mehrmarktwettbewerbȱ entstehtȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ immerȱ mehrȱ TochtergesellȬ schaftenȱdurchȱimmerȱ mehrȱ multinationaleȱUnternehmenȱinȱimmerȱ mehrȱsichȱentwiȬ ckelndenȱ Ländernȱ inȱ wenigenȱ Industriezweigenȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ Investitionsanreize.ȱ Daȱ dieȱ Produktionskapazitätenȱ dieȱAufnahmefähigkeitȱ derȱ Binnenmärkteȱ meistȱ weitȱ übersteigen,ȱmussȱexportiertȱwerden,ȱwennȱesȱnichtȱzuȱÜberkapazitätenȱkommenȱsoll.ȱ Exporteȱ derȱ neuenȱ Tochtergesellschaftenȱ multinationalerȱ Unternehmenȱ entsprechenȱ zwarȱ denȱ Interessenȱ derȱ sichȱ entwickelndenȱ Länder,ȱ führenȱ jedochȱ zuȱ einemȱ unerȬ wünschtenȱ Mehrmarktwettbewerb,ȱ derȱ denȱ Rentabilitätserwartungenȱ derȱ MuttergeȬ sellschaftenȱentgegenstehtȱ(Abb.ȱ10Ȭ4).ȱ Esȱkannȱunterstelltȱwerden,ȱdassȱalleȱLänderȱdasȱZielȱverfolgen,ȱdurchȱeinȱmöglichstȱ hohesȱWachstumȱdasȱVolkseinkommenȱzuȱerhöhen.ȱEineȱVeränderungȱdesȱVolkseinȬ kommensȱergibtȱsichȱdurchȱVeränderungenȱdesȱKonsumsȱ(C),ȱderȱInvestitionenȱ(I),ȱderȱ Staatsausgabenȱ(G),ȱderȱExporteȱ(Ex)ȱabzüglichȱderȱVeränderungenȱderȱImporteȱ(Im),ȱ vgl.ȱGl.ȱ(2)ȱundȱAbb.ȱ10Ȭ4:ȱ ȱ

Gl.ȱ(2)ȱ 'Yȱ=ȱ'Iȱ+ȱ'Cȱ+ȱ'Gȱ+ȱ'ExȱȬȱ'Imȱ

Ausgangspunktȱ derȱ steigendenȱ Exportkonkurrenzȱ sindȱ dieȱ Maßnahmen,ȱ mitȱ denenȱ geringȱ entwickelteȱ Länderȱ eineȱ Erhöhungȱ desȱ Volkseinkommensȱ anstreben.ȱ Wieȱ beȬ reitsȱerläutertȱ(Abschnittȱ10.1)ȱsollenȱmitȱeinemȱaufȱwenigeȱKernindustrienȱoderȱindusȬ trielleȱ Kerneȱ gerichtetenȱ Entwicklungsansatzȱ dieȱ Wertschöpfungsverflechtungenȱ inȱ derȱ Wirtschaftȱ erhöhtȱ undȱ internationalȱ wettbewerbsfähigeȱ Produktionsbetriebeȱ geȬ fördertȱwerdenȱ(vgl.ȱGrundlach,ȱNunnenkampȱ1996ȱoderȱPoapongsaorn,ȱFullerȱ1998).ȱ DiesȱlässtȱsichȱamȱbestenȱdurchȱFörderungȱvonȱBranchenȱmitȱbesondersȱhohenȱMultiȬ plikatoreffektenȱ inȱ vorȬȱ undȱ nachgelagertenȱ Industriezweigenȱ erreichen.ȱ Zuȱ denȱ InȬ strumentenȱ gehörenȱ Handelsschranken,ȱ Exportförderungȱ undȱ „localȱ content“Ȭ Auflagen.ȱ Durchȱ hoheȱ Handelsschrankenȱ sollenȱ großeȱ Produktionskapazitätenȱ inȱ denȱ meistȱ kleinenȱ Binnenmärktenȱ aufgebautȱ werdenȱ (Erhöhungȱ derȱ Investitionen),ȱ durchȱ MaßȬ nahmenȱ derȱ Exportförderung,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Steuerbefreiungenȱ oderȱ Subventionen,ȱ sollenȱ Exporteȱ angeregtȱ werdenȱ (Erhöhungȱ derȱ Exporte).ȱ Durchȱ hoheȱ „localȱ content“Ȭ Auflagenȱ sollenȱ wichtigeȱ lokaleȱ Zulieferindustrienȱ begünstigtȱ werden,ȱ dieȱ Importeȱ substituierenȱ (Verringerungȱ derȱ Importe).ȱ Mitȱ allȱ diesenȱ Maßnahmenȱ versuchenȱ entȬ wickelndeȱLänderȱeineȱexportorientierteȱEntwicklungȱundȱIndustrialisierungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Armstrong,ȱTaylorȱ1985ȱoderȱMcGregorȱu.ȱa.ȱ1996).ȱ ȱ

111ȱ

10.2

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

Abbildungȱ10Ȭ4:ȱ InteressenkonflikteȱzwischenȱeinemȱsichȱentwickelndenȱLand,ȱ derȱTochtergesellschaftȱeinesȱmultinationalenȱUnternehmensȱundȱ derȱMuttergesellschaftȱ

sich entwickelnde Länder ¨Y = max!(1)

Tochtergesellschaft eines MNUs ʌTG = max!(2) Exportstrategie Mehrmarktwettbewerb

Muttergesellschaft eines MNUs ʌMG = max!(3) (1) ǻY = ǻI + ǻC + ǻG + ǻEx – ǻ Im (2) ɉTG = UTG – KTG = xTG * pTG – KTG (3) ɉMG = UMG – KMG = xMG * pMG - KMG Y Im TG

kursiv = Ziele = Zielkonflikt

= Volkseinkommen, I = Investitionen, C = Konsum, G = Staatsausgaben, Ex = Exporte, = Importe, Ȇ = Gewinne, U = Umsatz, K = Kosten, x = Menge, p = Preis = Tochtergesellschaft, MG = Muttergesellschaft, MNU = multinationales Unternehmen = verschiedene MNUs, lokale Tochtergesellschaften und Muttergesellschaften

ȱ

ȱ

DieȱlokaleȱTochtergesellschaftȱ(TG)ȱverfolgtȱallgemeinȱdasȱZiel,ȱdenȱGewinnȱ(3TG)ȱzuȱ maximieren.ȱ Inȱ derȱ betrieblichenȱ Zielfunktionȱ istȱ diesȱ möglichȱ durchȱ Maximierungȱ derȱ Differenzȱ zwischenȱ Umsatzȱ (UTGȱ =ȱ Preisȱ (pTG)ȱ *ȱ Mengeȱ (xTG))ȱ derȱ TochtergesellȬ schaftȱundȱihrenȱKostenȱ(KTG),ȱvgl.ȱGl.ȱ(3)ȱȱ ȱ

Gl.ȱ(3)ȱ3TGȱ=ȱTTGȱ–ȱKTGȱ=ȱxTGȱ*ȱpTGȱȬȱKTG.ȱ

DieȱGewinnmaximierungȱderȱlokalenȱTochtergesellschaftenȱstehtȱallerdingsȱinȱKonȬ fliktȱmitȱdenȱInteressenȱdesȱgeringȱentwickeltenȱLandesȱanȱeinerȱexportorientiertenȱ Entwicklung,ȱ daȱ dieȱ Absatzmengeȱ vonȱ derȱ Größeȱ desȱ Binnenmarktesȱ abhängtȱ undȱ nichtȱvonȱInvestitionsanreizen.ȱSieȱistȱselbstȱinȱdenȱkleinenȱBinnenmärktenȱstarkȱwachȬ senderȱLänderȱmeistȱunzureichend.ȱȱ

112ȱ

Negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte als Fehlentwicklung

DieȱPreiseȱderȱlokalenȱTochtergesellschaftenȱdesȱmultinationalenȱUnternehmensȱwerȬ denȱdurchȱHandelsschrankenȱbeeinflusst,ȱdieȱdenȱPreisȱderȱimportiertenȱKonkurrenzȬ produkteȱ bestimmenȱ undȱ damitȱ dieȱ Preisobergrenze.ȱ Geringȱ entwickelteȱ Länderȱ beȬ schränkenȱ zwarȱ inȱ derȱ Regelȱ denȱ Handel,ȱ dieȱ Einfuhrbeschränkungenȱ sinkenȱ jedochȱ tendenziellȱmitȱderȱweltweitenȱLiberalisierungȱimȱRahmenȱderȱWTOȱundȱmitȱderȱEntȬ stehungȱregionalerȱIntegrationsräumeȱ(vgl.ȱSiebertȱ1997).ȱDamitȱsinkenȱauchȱdieȱPreiseȱ derȱ lokalenȱ Tochtergesellschaften.ȱ Andererseitsȱ sindȱ dieȱ Kostenȱ abhängigȱ vonȱ derȱ GrößeȱderȱMärkteȱundȱvonȱdenȱ„localȱcontent“ȬAuflagen.ȱBeiȱkleinenȱBinnenmärktenȱ undȱ hohenȱ „localȱ content“ȬAuflagenȱ könnenȱ insbesondereȱ kapitalintensiveȱ VorproȬ dukteȱnurȱineffizientȱmitȱhohenȱKostenȱproduziertȱwerden.ȱȱ Eineȱ Senkungȱ derȱ Kostenȱ kannȱ unterȱ denȱ gegebenenȱ Rahmenbedingungenȱ nurȱ erȬ reichtȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ Produktionsmengeȱ steigt.ȱ Beiȱ einemȱ nurȱ sehrȱ begrenztȱ aufȬ nahmefähigenȱ Binnenmarktȱ zwingtȱ diesȱ zuȱ Exportanstrengungenȱ (ExportȬPushȬ Effekt).ȱ Exporteȱ derȱ lokalenȱ Tochtergesellschaftȱ desȱ multinationalenȱ Unternehmensȱ entsprechenȱdemȱInteresseȱdesȱsichȱentwickelndenȱLandesȱanȱeinerȱexportorientiertenȱ Entwicklung.ȱWennȱsichȱnunȱvieleȱTochtergesellschaftenȱvielerȱmultinationalerȱUnterȬ nehmenȱ inȱ vielenȱ sichȱ entwickelndenȱ Ländernȱ fürȱ eineȱ Exportstrategieȱ entscheiden,ȱ dannȱführtȱdiesȱzuȱeinemȱÜberangebotȱaufȱdenȱnurȱbegrenztȱwachsendenȱWeltmärkȬ ten,ȱ zuȱ Überkapazitätenȱ undȱ einemȱ zunehmendenȱ Mehrmarktwettbewerbȱ inȱ undȱ zwischenȱdenȱmultinationalenȱUnternehmen.ȱȱ Einȱ solcherȱ MehrmarktȬWettbewerbȱ stehtȱ denȱ Interessenȱ derȱ Muttergesellschaftenȱ dieserȱ Unternehmenȱ aufȱ demȱ Weltmarktȱ entgegen,ȱ daȱ auchȱ dieȱ Muttergesellschaftȱ (MG)ȱ dasȱ Zielȱ verfolgt,ȱ denȱ Gewinnȱ (3MG)ȱ zuȱ maximierenȱ undȱ damitȱ dieȱ Differenzȱ zwischenȱUmsatzȱ(UMG)ȱundȱKostenȱ(KMG),ȱvgl.ȱGl.ȱ(4)ȱundȱAbb.ȱ10Ȭ4.ȱ ȱ

Gl.ȱ(4)ȱȱ3MGȱ=ȱUMGȱ–ȱKMGȱ=ȱxMGȱ*ȱpMGȱ–ȱKMG.ȱ

AuchȱderȱUmsatzȱderȱMuttergesellschaftȱergibtȱsichȱalsȱProduktȱvonȱMengeȱundȱPreisȱ derȱ weltweitȱ abgesetztenȱ Güter.ȱ Dieȱ Absatzmengeȱ istȱ abhängigȱ vonȱ derȱ weltweitenȱ Nachfrage,ȱ dieȱ beiȱ Standardgüternȱ nurȱ langsamȱ wächst.ȱ Dieȱ Weltmarktpreiseȱ sindȱ abhängigȱ vonȱ denȱ weltweitenȱ Überkapazitäten.ȱ Beiȱ steigendenȱ Überkapazitätenȱ beȬ stehtȱ dieȱ Gefahrȱ einesȱ überproportionalenȱ Preisverfalls,ȱ derȱ nurȱ durchȱ LeistungsaufȬ wertungȱ vermiedenȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Kostenȱ sindȱ dagegenȱ abhängigȱ vonȱ derȱ AbȬ satzmengeȱ undȱ „localȱ content“ȬAuflagenȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Märkten.ȱ Sieȱ steigenȱ beiȱ hohenȱ „localȱ content“ȬAuflagen,ȱ tendenziellȱ sinkendenȱ Handelsschrankenȱ undȱ denȱ kaumȱwachsendenȱWeltmärktenȱfürȱStandardgüter.ȱ DurchȱnegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱsinkenȱdieȱPreiseȱundȱGewinneȱmultinaȬ tionalerȱ Unternehmen.ȱ Mehrmarktwettbewerbȱ kollidiertȱ dannȱ mitȱ denȱ Interessenȱ derȱMuttergesellschaftenȱderȱmultinationalenȱUnternehmen.ȱDieseȱKonflikteȱwerdenȱ inȱ denȱ Erklärungenȱ vonȱ Direktinvestitionenȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ Investitionsanreizeȱ verȬ nachlässigt.ȱȱ

113ȱ

10.2

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

10.2.2 Notwendigkeit einer Berücksichtigung von Mehrmarkt-Spillover-Effekten Wennȱ überhauptȱ werdenȱ bislangȱ nurȱ positiveȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekte,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ derȱTransferȱvonȱImageȱundȱMarken,ȱbeschrieben.ȱÜberkapazitätenȱmitȱderȱFolgeȱeinesȱ weltweitenȱPreisȬȱundȱKostendrucksȱundȱdamitȱBeispieleȱfürȱnegativeȱWirkungenȱvonȱ Direktinvestitionȱ werdenȱ nichtȱ beachtet.ȱ Inȱ Entscheidungenȱ überȱ Direktinvestitionenȱ werdenȱsomitȱpositiveȱundȱnegativeȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱvernachlässigtȱ(vgl.ȱ Buckleyȱ1996,ȱS.ȱ29ȱundȱProffȱ2004b).ȱȱ Werdenȱ negativeȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ (MMSE)ȱ inȱ derȱ Entscheidungsregelȱ inȱ Abb.ȱ10Ȭ2ȱberücksichtigt,ȱdannȱsinkenȱdadurchȱdieȱGewinneȱderȱDirektinvestitionen.ȱȱ

Abbildungȱ10Ȭ5:ȱ EntscheidungsregelȱfürȱeinenȱMarktȱentsprechendȱderȱ TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHandelshemmnissenȱ

Gewinne der ausländischen Tochtergesellschaft in einem Markt (ɉ TG2) Gewinn der Tochtergesellschaft TG (ɉTG2)

ɉTG DI – Kf – B (Einmarktwettbewerb) ɉTG2DI – Kf – B – MMSE (Mehrmarktwettbewerb) P TG E (Einmarktwettbewerb) P TG2E (und Mehrmarktwettbewerb)

t* Exporte (E) Exporte (E)

t**

Zölle (t) Direktinvestitionen (DI) Direktinvestitionen (DI)

B f = Importbarrieren (z.B. „local-content“-Auflagen) Kf = Kosten von Doppelinvestitionen Fettdruck = Einmarktwettbewerb Kursivdruck = Mehrmarktwettbewerb

MMSE = negativer (netto) Mehrmarkt-Spillover-Effekt

ȱ

DieȱGewinneȱderȱDirektinvestitionenȱsinkenȱgemäßȱGl.ȱ(5):ȱ ȱ

114ȱ

Gl.ȱ(5)ȱ Pȱ(xTG2DIȱ)ȱxȱTG2DIȱ–ȱKvȱxȱTG2DIȱȱȬȱKfȱ–ȱBȱ–MMSEȱ >ȱPȱ(xTG2E)ȱxTG2EȱȬȱ(Kvȱ+ȱsȱ+ȱtȱ)ȱxTG2E.ȱ

Erklärungen der Einflussfaktoren auf negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte

DerȱkritischeȱZollsatzȱ(t*)ȱverschiebtȱsichȱzumȱZollsatzȱ(t**,ȱvgl.ȱAbb.ȱ10Ȭ5).ȱDerȱweltȬ weite,ȱ vonȱ derȱ WTOȱ ausgehendeȱ Liberalisierungsdruckȱ führtȱ tendenziellȱ dazu,ȱ dassȱ entsprechendȱ Glȱ (1)ȱ anstelleȱ derȱ Optionȱ Direktinvestitionȱ dieȱ Optionȱ Exportȱ gewähltȱ wird.ȱȱ Hinweiseȱ aufȱ dieȱ Minderungȱ derȱ Gewinneȱ ausȱ Direktinvestitionenȱ durchȱ negativeȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekte,ȱ aberȱ auchȱ aufȱ Möglichkeitenȱ derȱ Vermeidungȱ vonȱ GeȬ winnminderungenȱgebenȱErklärungenȱderȱnegativenȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekte,ȱdieȱ nunȱvorgestelltȱwerden.ȱ

10.3 Erklärungen der Einflussfaktoren auf

negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte

Mehrmarktmodelleȱ unterstellenȱ inȱ derȱ einfachstenȱ Formȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Bulowȱ u.ȱ a.ȱ 1985)ȱ einȱDuopolȱzweierȱUnternehmenȱinȱeinemȱLändermarktȱDȱundȱeinȱMonopolȱeinesȱderȱ beidenȱ Unternehmenȱ inȱ einemȱ weiterenȱ Marktȱ E.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Theorieȱ derȱ ÜberȬ windungȱ vonȱ Handelsschrankenȱ aufȱ dieȱ Betrachtungȱ derȱ Interdependenzȱ zweierȱ Märkteȱerweitert.ȱ Übertragenȱ aufȱ Direktinvestitionsentscheidungenȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ eineȱ MuttergeȬ sellschaftȱ (MG)ȱ durchȱ eineȱ Tochtergesellschaftȱ (TG1)ȱ inȱ einemȱ Ländermarktȱ Dȱ mitȱ eiȬ nemȱ lokalenȱ Wettbewerberȱ (Com)ȱ konkurriert.ȱ Reagiertȱ dieȱ Muttergesellschaftȱ aufȱ InvestitionsanreizeȱinȱeinemȱLändermarktȱEȱmitȱderȱGründungȱoderȱErweiterungȱeinerȱ Tochtergesellschaftȱ (TG2),ȱ dieȱ dortȱ Monopolistȱ ist,ȱ dannȱ ergibtȱ sichȱ derȱ Gewinnȱ derȱ MuttergesellschaftȱausȱderȱSummeȱderȱGewinneȱderȱbeidenȱTochtergesellschaftenȱTG1ȱ undȱTG2.ȱAngesichtsȱdesȱbegrenztȱaufnahmefähigenȱLändermarktesȱEȱwirdȱzusätzlichȱ eineȱ Exporttätigkeitȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ TG2ȱ erforderlichȱ mitȱ derȱ Folgeȱ negativerȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱaufȱdemȱLändermarktȱD.ȱȱ GemäßȱdemȱModellȱvonȱBulowȱu.ȱa.ȱ(1985)ȱlassenȱsichȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱinȱ vierȱSchrittenȱableiten:ȱ 1.ȱImȱerstenȱSchrittȱwirdȱdieȱZielfunktionȱderȱTochtergesellschaftȱTG2ȱ(Gl.ȱ(6))ȱumȱeineȱ Störvariableȱ (z)ȱ infolgeȱ derȱ Investitionsanreizeȱ inȱ Landȱ Eȱ erweitert.ȱ Fürȱ Bulowȱ u.ȱ a.ȱ (ebd.)ȱ könnenȱ sichȱ darausȱ Monopolrentenȱ ergeben.ȱ Beiȱ Direktinvestitionenȱ alsȱ ReȬ aktionȱaufȱInvestitionsanreizeȱsindȱesȱdieȱInvestitionsanreize:ȱ ȱ

Gl.ȱ(6)ȱ3TG2ȱȱȱ=ȱȱȱUTG2ȱȱȱȬȱȱȱKTG2ȱȱ+ȱȱȱȱzȱ.ȱ

2.ȱ Umȱ denȱ Gewinnȱ derȱ Muttergesellschaftȱ (MG)ȱ zuȱ maximieren,ȱ müssenȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ inȱ denȱ traditionellenȱ industrieökonomischenȱ Modellenȱ dieȱ Funktionenȱ simulȬ tanȱmaximiertȱwerden:ȱ ȱ

115ȱ

10.3

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

1.ȱdieȱerweiterteȱGewinnfunktionȱderȱTochtergesellschaftȱ(TG2)ȱinȱLandȱE,ȱ 2.ȱdieȱeinfacheȱGewinnfunktionȱderȱTochtergesellschaftȱ(TG1)ȱundȱ 3.ȱ aufgrundȱ derȱ oligopolistischenȱ Interdependenzȱ dieȱ Funktionȱ desȱ WettbewerȬ bersȱ(Com)ȱinȱLandȱȱD:ȱȱ ȱ

Gl.ȱ(7)ȱ G3TG2ȱ/ȱGxȱTG2ȱEȱ=ȱȱGUTG2ȱ/ȱGxTG2ȱEȱȬȱȱGKTG2ȱ/ȱGxTG2ȱEȱȱ+ȱzȱȱ =ȱ0ȱ =ȱ0ȱ G3TG1ȱ/ȱGxȱTG1Dȱ=ȱȱGUTG1ȱ/ȱGxTG1ȱDȱȬȱȱGKTG1ȱ/ȱGxTG1ȱDȱ G3Comȱ/ȱGxComD=ȱȱGUCOMȱ/ȱGxCOMȱDȱȬȱȱGKCOMȱ/ȱGxCOMȱDȱ=ȱ0ȱ.ȱ

3.ȱ Imȱ drittenȱ Schrittȱ erfolgtȱ dannȱ eineȱ Sensitivitätsbetrachtungȱ derȱ Auswirkungenȱ einerȱVeränderungȱderȱStörvariableȱ(z),ȱd.ȱh.ȱderȱInvestitionsanreizeȱinȱLandȱE,ȱaufȱdenȱ GewinnȱderȱTochtergesellschaftȱ3TG1ȱinȱLandȱD.ȱDazuȱwirdȱdasȱtotaleȱDifferentialȱderȱ erstenȱAbleitungȱvonȱGl.ȱ(7)ȱgebildetȱ(vgl.ȱBrauchȱu.ȱa.ȱ1985):ȱ ȱ

Gl.ȱ(8)ȱ G2ȱ3TG2ȱ/ȱGxTG2EȱGxTG1Dȱȱ*ȱȱdȱxTG1Dȱȱ+ȱȱ...ȱ=ȱ0ȱ G2ȱ3TG1ȱ/ȱGxTG1DȱGxTG1Dȱȱ*ȱȱdȱxTG1Dȱȱ+ȱȱ...ȱ=ȱ0ȱ G2ȱ3Comȱ/ȱGxComDȱGTG1Dȱȱ*ȱȱdȱxTG1Dȱȱ+ȱȱ...ȱ=ȱ0.ȱ

4.ȱ Diesesȱ Gleichungssystemȱ hatȱ keineȱ analytischȱ geschlosseneȱ Lösungȱ mehr.ȱ Esȱ lässtȱ sichȱjedochȱinȱeinemȱviertenȱSchrittȱinȱeinemȱumfangreichenȱmathematischenȱProzessȱ umformen,ȱumȱdenȱTermȱ ȱ

Gl.ȱ(9)ȱ ȱdȱ3TG1ȱ/ȱdȱzȱ=ȱ>(G2ȱ3TG2ȱ/ȱGxTG2EȱGxTG1D)ȱ *ȱ(G2ȱ3Comȱ/ȱGxComDȱGTG1Dȱ@ȱ

zuȱerhalten.ȱBulowȱu.ȱa.ȱ(1985)ȱzeigen,ȱdassȱdieȱHöheȱderȱGewinneȱvonȱTG1ȱeineȱFolgeȱ derȱBemühungenȱumȱMonopolrentenȱ(z)ȱvonȱTG2ȱsindȱundȱdurchȱdreiȱFaktorenȱbeeinȬ flusstȱwerden:ȱ 1. dieȱ Nachfrageinterdependenzenȱ zwischenȱ denȱ Produktenȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ (TG2)ȱinȱLandȱEȱundȱderȱTochtergesellschaftȱ(TG1)ȱinȱLandȱD,ȱȱ 2. dieȱ Nachfrageinterdependenzenȱ zwischenȱ denȱ Produktenȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ (TG2)ȱinȱLandȱEȱundȱdesȱWettbewerbersȱ(Com)ȱinȱLandȱD,ȱdieȱbeideȱdieȱReaktionsȬ funktionenȱundȱdamitȱdieȱabgesetztenȱMengenȱxTG2,ȱxTG1ȱ undȱxCOMȱ verändernȱundȱ denȱUmsatzȱsowieȱdieȱGewinneȱderȱTochtergesellschaftȱTG2ȱ(UTG2,ȱ3TG2)ȱ undȱdamitȱ auchȱderȱMuttergesellschaftȱȱ(UMG,ȱ3MG)ȱ(Gl.ȱ5)ȱbeeinflussenȱundȱ 3. dieȱAngebotsinterdependenzenȱzwischenȱdenȱKostenȱderȱTochtergesellschaftȱ(TG2)ȱ inȱLandȱEȱundȱderȱTochtergesellschaftȱ(TG1)ȱinȱLandȱD,ȱdieȱdieȱKostenȱundȱdamitȱ dieȱ Gewinneȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ TG2ȱ undȱ damitȱ auchȱ derȱ Muttergesellschaftȱ (3TG2,ȱ3MG)ȱbeeinflussenȱ(Gl.ȱ4).ȱ Nachfrageinterdependenzenȱ ergebenȱ sichȱ durchȱ dieȱ Substituierbarkeitȱ derȱ Produkteȱ sowohlȱ zwischenȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ einesȱ multinationalenȱ Unternehmensȱ alsȱ auchȱ zwischenȱ diesemȱ Unternehmenȱ undȱ denȱ Wettbewerbern.ȱ AngebotsinterdepenȬ denzenȱ ergebenȱ sichȱ durchȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundvorteileȱ („economiesȱ ofȱ scale“ȱ undȱ

116ȱ

Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements

„economiesȱ ofȱ scope“)ȱ bzw.ȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundnachteileȱ („diseconomiesȱ ofȱ scale“ȱ undȱ„diseconomiesȱofȱscope“)ȱzwischenȱdenȱTochtergesellschaftenȱdesȱmultinationalenȱ Unternehmens.ȱ DieȱSucheȱnachȱMonopolrentenȱinȱeinemȱweiterenȱLändermarktȱ(z)ȱbewirktȱnachȱBuȬ lowȱ u.ȱ a.ȱ (1985)ȱ beiȱ Substituierbarkeitȱ derȱ Produkteȱ inȱ einemȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmenȱ oderȱ zwischenȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ und/oderȱ beiȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundvorteilenȱ zwischenȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ einesȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmensȱpositiveȱMehrmarktȬSpilloverȬEffekte.ȱSieȱsenkenȱdieȱKostenȱ(KTG2,ȱKMG)ȱundȱ erhöhenȱ denȱ Umsatzȱ derȱ Tochtergesellschaftȱ TG2ȱ undȱ damitȱ auchȱ derȱ MuttergesellȬ schaftȱ(UTG2,ȱUMG)ȱundȱdemȱGesamtgewinnȱ(3TG,ȱ3MG).ȱBeiȱSubstituierbarkeitȱderȱProȬ dukteȱ und/oderȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundnachteilenȱ führtȱ dieseȱ Strategieȱ dagegenȱ zuȱ negativenȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekten,ȱ durchȱ dieȱ dieȱ Kostenȱ erhöhtȱ undȱ Umsatzȱ undȱGewinneȱderȱMuttergesellschaftȱgesenktȱwerden.ȱȱ DamitȱergebenȱsichȱausȱdemȱMehrmarktmodellȱvonȱBulowȱu.ȱa.ȱ(1985),ȱdasȱauchȱempiȬ rischȱ gestütztȱ wirdȱ (vgl.ȱ Proffȱ 2004a,ȱ S.ȱ 168Ȭ169ȱ undȱ 2004b),ȱ vierȱ Gruppenȱ vonȱ MaßȬ nahmenȱfürȱmultinationaleȱUnternehmenȱzurȱVermeidungȱvonȱnegativenȱMehrmarktȬ SpilloverȬEffektenȱ undȱ damitȱ Gewinneinbußenȱ beiȱ Direktinvestitionenȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ Investitionsanreizeȱ gegenüberȱ einerȱ Einmarktbetrachtung.ȱ Sieȱ sindȱ Grundlageȱ einerȱ dynamischenȱ wettbewerberorientiertenȱ Strategieȱ desȱ koordiniertenȱ MehrmarktȬ managements:ȱ 1.

VerringerungȱderȱProduktsubstituierbarkeitȱinȱmultinationalenȱUnternehmen,ȱ

2.

Verringerungȱ derȱ Produktsubstituierbarkeitȱ zwischenȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmen,ȱ

3.

Verringerungȱ vonȱGrößenȬȱ undȱVerbundnachteilenȱinȱmultinationalenȱUnternehȬ menȱundȱ

4.

Verringerungȱ vonȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundnachteilenȱ zwischenȱ multinationalenȱ Unternehmen.ȱ

10.4 Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements

EinȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱ(DSȱ4ȱerw.)ȱerweitertȱdasȱManagementȱderȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ (DSȱ 4ȱ Abschnittȱ 10.1).ȱ Deshalbȱ müssenȱ dieȱ vierȱ Maßnahmen,ȱdieȱsichȱausȱderȱvolkswirtschaftlichenȱBetrachtungȱdesȱMehrmarktwettȬ bewerbsȱ ergebenȱ (Verringerungȱ derȱ Produktsubstitutionȱ und/oderȱ derȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundnachteileȱ innerhalbȱ undȱ zwischenȱ multinationalenȱ Unternehmen)ȱ durchȱ dasȱ Managementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ (Abb.ȱ 10Ȭ3)ȱ ergänztȱ werden.ȱ DaȬ

117ȱ

10.4

10

Koordiniertes Mehrmarktmanagement bei großen Investitionen in neue Ländermärkte

durchȱwirdȱdieȱvierteȱPhaseȱdesȱManagementsȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱ (IntegrationȱdesȱneuenȱStandortsȱinȱdasȱbestehendeȱWertschöpfungsnetz)ȱausdifferenȬ ziert.ȱ Daȱ dieseȱ Phaseȱ bislangȱ vernachlässigtȱ wurde,ȱ istȱ esȱ zuȱ Fehlentwicklungen,ȱ zuȱ ÜberkapazitätenȱundȱzurȱExportkonkurrenzȱgekommen.ȱDieȱgenanntenȱSchritteȱ(LieȬ ferverflechtungen,ȱ Transferpreiseȱ undȱ Standortvorteile)ȱ werdenȱ nunȱ durchȱ dieȱ AnȬ satzpunkteȱfürȱeinȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱkonkretisiertȱ(Abb.ȱ10Ȭ6).ȱȱ

Abbildungȱ10Ȭ6:ȱ ProzessȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarkmanagementsȱ

Management der internationalen Marktbearbeitung (2) Entscheidung über die Form der Internationalisierung

(1) Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte

ƒ

ƒ

Marktbewertung als Grundlage der Wahl attraktiver Märkte Standortwahl innerhalb attraktiver Märkte

ƒ

ƒ

Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung (Export, Ressourcentransfer, Direktinvestition)

(3) Entscheidung über Form und Zeitpunkt der Ansiedlung

ƒ

ƒ Entscheidung über die Eigentumsform (Markttransaktion, Kooperation, 100%-ige Tochtergesellschaft)

Entscheidung über Neugründung oder Kauf eines Unternehmens

(4) Integration des neuen Standorts in das Wertschöpfungsnetzwerk

Koordiniertes Mehrmarktmanagement (c) Verringerung der Größen- u. Verbundnachteile in MNUs

(d) Verringerung der Größen- u. Verbundnachteile zwischen MNUs

- Differenzier- - Aufbau weitgehend ung der Prounabhängigdukte gegener modularer über der ProduktionsKonkurrenz standorte einer klar - Akquisition abgegrenzten und Koopera- - Minimierung der ProdukMarkttion zur Vertionskosten bedienung besserung des Absatzes an den Standorten

- gemeinsame Produktion

(a) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in MNUs

Entscheidung über den opti- - Konzentration eines Produkmalen tes auf einen MarktStandort eintritts- Festlegung punkt

(b) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen MNUs

- gemeinsamer Vertrieb

ȱ

ȱ

WurdenȱattraktiveȱMärkteȱundȱStandorteȱgewähltȱundȱüberȱFormȱundȱZeitpunktȱderȱ Internationalisierungȱ undȱ Ansiedlungȱ entschiedenȱ (Phasenȱ (1)ȱ bisȱ (3)ȱ desȱ ManageȬ mentsȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitung,ȱ vgl.ȱ Abschnittȱ 10.1),ȱ dannȱ gehtȱ esȱ imȱ Rahmenȱ desȱ koordiniertenȱ Mehrmarktmanagementsȱ umȱ dieȱ Integrationȱ desȱ neuenȱ StandortesȱinȱdasȱWertschöpfungssystemȱinȱvierȱTeilschritten:ȱȱ (a) VerringerungȱderȱProduktsubstituierbarkeitȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱȱ (b) Verringerungȱ derȱ Produktsubstituierbarkeitȱ zwischenȱ multinationalenȱ UnterȬ nehmenȱ ȱ

118ȱ

Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements

(c) Verringerungȱ vonȱGrößenȬȱ undȱVerbundnachteilenȱinȱmultinationalenȱUnternehȬ menȱundȱ (d) Verringerungȱ vonȱ GrößenȬȱ undȱ Verbundnachteilenȱ zwischenȱ multinationalenȱ Unternehmen.ȱ (a)ȱ

VerringerungȱderȱProduktsubstituierbarkeitȱinȱmultinationalenȱUnternehmenȱ

Dieȱ Produktsubstituierbarkeitȱ kannȱ verringertȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ Doppelkapazitätenȱ einesȱ Produktesȱ anȱ verschiedenenȱ Standortenȱ aufgegebenȱ undȱ ProduktionskapazitäȬ tenȱ aufȱ einenȱ Standortȱ konzentriertȱ werden.ȱ Werdenȱ weiterhinȱ dieȱ Marktgebieteȱ klarȱ abgegrenzt,ȱ dannȱ mussȱ dieȱ Preisgestaltungȱ sicherstellen,ȱ dassȱ Reimporteȱ verhindertȱ undȱExporteȱbeschränktȱwerden.ȱȱ (b)ȱ VerringerungȱderȱProduktsubstituierbarkeitȱzwischenȱmultinationalenȱ Unternehmenȱ Exportkonkurrenzȱ wirdȱ auchȱ verhindert,ȱ wennȱ dieȱ Substituierbarkeitȱ derȱ Produkteȱ zwischenȱ denȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ verringertȱ wird.ȱ Diesȱ dürfteȱ vorȱ allemȱ durchȱGüterȬȱbzw.ȱProduktdifferenzierungȱgegenüberȱdenȱwichtigstenȱWettbewerbernȱ gelingen.ȱGüterȱmitȱweltweiterȱExportkonkurrenz,ȱmüssenȱspezifischeȱMerkmaleȱaufȬ weisen,ȱ wennȱ langfristigȱ eineȱ profitableȱ Markterschließungȱ angestrebtȱ werdenȱ soll.ȱ AuchȱdurchȱdenȱErwerbȱvonȱUnternehmenȱundȱdurchȱKooperationenȱkönnenȱnegativeȱ NachfrageȬSpilloverȬEffekteȱverringertȱundȱdieȱUmsätzeȱgesteigertȱwerden.ȱȱ (c)ȱ

VerringerungȱderȱGrößenȬȱundȱVerbundnachteileȱinȱmultinationalenȱ Unternehmenȱ

Eineȱ weitereȱ Maßnahmeȱ zurȱ Vermeidungȱ vonȱ Exportkonkurrenzȱ bestehtȱ darin,ȱ GröȬ ßenȬȱ undȱ Verbundnachteileȱ undȱ somitȱ Kostenȱ inȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ zuȱ verringern.ȱDiesȱistȱmöglich,ȱwennȱinȱgeringȱentwickeltenȱLändernȱweitgehendȱautoȬ nome,ȱd.ȱh.ȱwirtschaftlichȱunabhängigeȱStandorteȱaufgebautȱundȱdieȱInvestitionskostȬ enȱdurchȱeineȱVerringerungȱderȱFertigungstiefeȱ(outsourcing)ȱminimiertȱwerden.ȱ (d)ȱ VerringerungȱderȱGrößenȬȱundȱVerbundnachteileȱzwischenȱmultinationalenȱ Unternehmenȱ SchließlichȱlassenȱsichȱGrößenȬȱundȱVerbundnachteileȱauchȱdurchȱeineȱKooperationȱinȱ ProduktionȱundȱVertriebȱ(Distribution)ȱmitȱKonkurrentenȱvermeiden,ȱz.ȱB.ȱdurchȱeineȱ gemeinsameȱProduktionsanlageȱfürȱProdukteȱmehrererȱmultinationalerȱUnternehmen.ȱ Umȱ dieȱ Fehlentwicklungen,ȱ Überkapazitätenȱ undȱ Exportkonkurrenzȱ zuȱ korrigieren,ȱ müssenȱalleȱvierȱEinzelmaßnahmenȱimȱRahmenȱeinesȱkoordiniertenȱMehrmarktmanaȬ gementsȱzusammengeführtȱwerden.ȱȱ

119ȱ

10.4

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

11 Systematisches

Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

KooperationenȱwerdenȱalsȱHilfsstrategienȱverstanden.ȱDamitȱversuchenȱUnternehmenȱ imȱ Wettbewerbskampfȱ umȱ Marktanteileȱ sowohlȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ alsȱ auchȱ inȱ Ländermärkteȱ zuȱ unterstützen.ȱ Soȱ könnenȱ sieȱ dieȱ Handlungenȱ derȱ WettbeȬ werberȱ weiterȱ einschränken,ȱ alsȱ dasȱ alleineȱ mitȱ einemȱ PreispremienȬȱ undȱ einemȱ Mehrmarktmanagementȱ(Kapitelȱ9ȱundȱ10)ȱmöglichȱist.ȱ Kooperationenȱ beruhenȱ aufȱ Vereinbarungenȱ zwischenȱ mindestensȱ zweiȱ rechtlich,ȱ meistȱ auchȱ wirtschaftlich,ȱ unabhängigenȱ Unternehmenȱ (Gerybadzeȱ 1995,ȱ S.ȱ14).ȱ Derȱ UmfangȱderȱVereinbarungenȱistȱunterschiedlich,ȱerȱbeschränktȱsichȱmeistȱaufȱkonkreteȱ Projekte,ȱProduktgruppenȱoderȱGeschäftsfelder.ȱInȱdenȱübrigenȱGeschäftsfeldernȱbleiȬ benȱ dieȱ Kooperationspartnerȱ unabhängig.ȱ Vieleȱ Kooperationenȱ sindȱ „strategischeȱ Allianzen“ȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSchaperȬRinkelȱ1998)ȱbzw.ȱ„strategischeȱPartnerschaften“ȱ(VizȬ jakȱ1990)ȱmitȱoderȱohneȱKapitalbeteiligung.ȱKomplexereȱKooperationenȱsindȱ„strategiȬ scheȱNetzwerke“ȱ(Jarilloȱ1988).ȱZwischenȱOrganisationenȱsindȱUnternehmensnetzwerȬ keȱweitȱverbreitetetȱ(vgl.ȱRenzȱ1998,ȱS.ȱ1).ȱSieȱgewinnenȱvorȱallemȱbeiȱderȱEntwicklungȱ vonȱProduktenȱundȱbeiȱderȱMarkterschließungȱanȱBedeutung.ȱ Sydowȱ(1992,ȱS.ȱ79)ȱoderȱSydow,ȱvanȱWellsȱ(1996,ȱS.ȱ194)ȱverstehenȱunterȱKooperationȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Unternehmenȱ inȱ jeglicherȱ Formȱ mitȱ Ausnahmeȱ derȱ vollständigenȱÜbernahmeȱ(vgl.ȱzuȱKooperationsformenȱSchuhȱu.ȱa.ȱ2005,ȱS.ȱ31Ȭ38;ȱoderȱ Rautenstrauchȱu.ȱa.ȱ2003,ȱS.ȱ18Ȭ30).ȱȱ Kooperationenȱ zielenȱ aufȱ Synergienȱ sowohlȱ durchȱ gemeinsameȱ Verwendungȱ vonȱ Gleichteilenȱ alsȱ auchȱ durchȱ eineȱ gemeinsameȱ Bearbeitungȱ internationalerȱ Märkte.ȱ Durchȱ einȱ gemeinsamesȱ Gleichteilmanagementȱ steigenȱ dieȱ Skalenvorteileȱ inȱ BeschafȬ fungȱ undȱ Produktion.ȱ Durchȱ gemeinsameȱ Bearbeitungȱ internationalerȱ Märkteȱ versuȬ chenȱUnternehmenȱmitȱHilfeȱderȱKooperationspartnerȱdieȱPräsenzȱaufȱdenȱWeltmärkȬ tenȱzuȱerhöhenȱundȱdieȱeinzelnenȱRegionenȱgleichȱstarkȱzuȱbearbeiten.ȱ KooperationspartnerȱkönnenȱaberȱnichtȱnurȱihrȱGleichteilmanagementȱundȱdasȱManaȬ gementȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ durchȱ Kooperationenȱ verbessern,ȱ sonȬ dernȱ auchȱ ihrȱ effizientesȱ Preispremienmanagementȱ undȱ einȱ koordiniertesȱ MehrȬ marktmanagement.ȱDiesȱkannȱgelingen,ȱwennȱdurchȱdieȱVerbindungȱmitȱeinemȱoderȱ mehrerenȱ Partnernȱ hochpreisigeȱ Marktsegmenteȱ besserȱ geschütztȱ undȱ dieȱ KundenȬ bindungȱgestärktȱwerden,ȱohneȱdassȱdieȱKomplexitätskostenȱsteigen,ȱund/oderȱwennȱ esȱgelingt,ȱdasȱProduktionsnetzwerkȱzuȱstraffenȱundȱbesserȱzuȱkoordinieren.ȱ

120ȱ

Kooperationsmanagement mit komplementären Partnern

Durchȱ einȱ Kooperationsmanagementȱ kannȱ alsoȱ dasȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ gegenüberȱ Wettbewerbernȱ erhöhtȱ werden,ȱ zumindestȱ wennȱ dieȱ Kooperationspartnerȱ dasȱ systematischeȱ PreispremienȬȱ undȱ dasȱ koordinierteȱ Mehrmarktmanagementȱ nichtȱ vernachlässigenȱundȱdamitȱFehlentwicklungenȱbeimȱGleichteilmanagementȱundȱbeimȱ ManagementȱderȱinternationalenȱMarktbearbeitungȱvermeiden24.ȱȱ VieleȱKooperationenȱerfüllenȱnichtȱdieȱErwartungenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱMerkleȱ1999,ȱS.ȱ3).ȱDiesȱ giltȱ nichtȱ nurȱ fürȱ Zulieferernetzwerkeȱ kleinerȱ undȱ mittlererȱ Unternehmen,ȱ dieȱ unterȱ erheblichemȱ Druckȱ derȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ mitȱ Kostensenkungsstrategienȱ zustandeȱkommen,ȱsondernȱauchȱfürȱ großeȱUnternehmen.ȱSoȱstellteȱz.ȱB.ȱWildemannȱ (1998)ȱ inȱ einerȱ Untersuchungȱ vonȱ 50ȱ weltweitȱ tätigenȱ Unternehmenȱ fest,ȱ dassȱ 60ȱ bisȱ 70ȱProzentȱderȱstrategischenȱAllianzenȱgescheitertȱsindȱ(vgl.ȱauchȱLuchs,ȱMerkleȱ2002,ȱ S.ȱ10).ȱ Vieleȱ Kooperationen,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Wachstumsstrategienȱ eingegangenȱ werden,ȱ kostenȱ oftmalsȱ unverhältnismäßigȱ vielȱ undȱ vernichtenȱ Mehrwert.ȱ Inȱ AbȬ schnittȱ 11.1ȱ werdenȱ ökonomischȱ effizienteȱ Kooperationsstrategienȱ vorgestellt.ȱ InȱAbȬ schnittȱ11.2ȱwirdȱdieȱWertvernichtungȱalsȱFehlentwicklungȱdesȱKooperationsmanageȬ mentsȱbeschriebenȱundȱerklärt.ȱAusȱErklärungenȱvonȱVorteilenȱderȱKomplementaritätȱ (Abschnittȱ11.3)ȱwirdȱdannȱeinȱsystematischesȱKooperationsmanagementȱzurȱVermeiȬ dungȱmehrwertvernichtenderȱKooperationenȱentwickelt,ȱbeiȱdemȱdieȱKostenȱnichtȱdenȱ NutzenȱderȱKooperationȱübersteigenȱ(vgl.ȱAbschnittȱ11.4).ȱȱ

11.1 Kooperationsmanagement mit komplementären Partnern

InȱKapitelȱ8ȱwurdenȱzweiȱspieltheoretischȱbegründeteȱKooperationsstrategienȱgenanntȱ (vgl.ȱSimonȱ2000,ȱDixit;ȱNalebuffȱ1995):ȱ

„ nichtȬkooperativesȱ Verhaltenȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ Beschränkungȱ desȱ HandlungsrauȬ mesȱundȱ

„ kooperativesȱ Verhaltenȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ Nutzungȱ komplementärerȱ Anlagenȱ und/oderȱTechnologienȱzurȱVerbesserungȱderȱeigenenȱMarktposition.ȱ Mitȱ nichtȱ kooperativemȱ Verhaltenȱ versuchtȱ einȱ Unternehmenȱ einenȱ Wettbewerber,ȱ denȱ esȱ mitȱ anderenȱ Mittelnȱ nichtȱ abwehrenȱ kannȱ undȱ derȱ zumȱ Risikoȱ fürȱ dieȱ ErreiȬ chungȱ derȱ eigenenȱ Strategienȱ wird,ȱ anȱ dasȱUnternehmenȱ zuȱ bindenȱ undȱ damitȱ seineȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 24ȱȱ Kooperationenȱ könnenȱ auchȱ dieȱ statischenȱ Strategienȱ niedrigeȱ Kostenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ

undȱ gemeinsameȱ Aufgabenverrichtungȱ imȱ Gesamtunternehmenȱ durchȱ SkalenȬȱ undȱ VerȬ bundvorteileȱdirektȱverbessernȱoderȱdieȱDifferenzierungȱundȱdenȱKompetenzaufbauȱ(imȱGeȬ schäftsbereich)ȱsowieȱdenȱKompetenztransferȱ(imȱGesamtunternehmen)ȱerhöhen.ȱSieȱwerdenȱ auchȱeingegangen,ȱumȱdieseȱstatischenȱVorteileȱzuȱerzielen.ȱ ȱ

121ȱ

11.1

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

ReaktionsfunktionenȱinȱoligopolistischenȱEntscheidungsmodellenȱ(Abb.ȱ7Ȭ1ȱinȱKap.ȱ7)ȱ zuȱ verändern.ȱ Daȱ inȱ Kapitelȱ 8ȱ gezeigtȱ wurde,ȱ dassȱ dieseȱFormȱ derȱ Kooperationȱ Ȭȱ fürȱ dieȱ inȱ oligopolistischenȱ Entscheidungsmodellenȱ großeȱ Gewinneȱ abgeleitetȱ werdenȱ könnenȱȬȱeherȱeineȱSollbruchstelleȱschafft,ȱalsȱeineȱdauerhafte,ȱaufȱgegenseitigemȱNutȬ zenȱberuhendeȱBeziehungȱsichert,ȱwirdȱdieseȱOptionȱhierȱnichtȱweiterȱbeachtet.ȱStattȬ dessenȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ derȱ kooperativenȱ Spieltheorieȱ nachȱ dauerhaftenȱ Lösungenȱ gesucht.ȱ ZurȱUnterstützungȱdesȱ„signalling“ȱundȱ„commitment“ȱdurchȱgroßeȱInvestitionenȱinȱ Produkteȱ undȱ Ländermärkte,ȱ hierȱ insbesondereȱ inȱ Preispremienȱ undȱ inȱ dasȱ MehrȬ marktmanagement,ȱ bedarfȱ esȱ einesȱ Kooperationsmanagementsȱ alsȱ einerȱ wettbewerȬ berorientiertenȱdynamischenȱStrategieȱ(DSȱ5).ȱZumȱKooperationsmanagementȱwerdenȱ inȱderȱLiteraturȱsehrȱunterschiedlicheȱAnsätzeȱvorgeschlagen.ȱSieȱreichenȱvonȱadȱhocȬ Strategienȱ bisȱ zuȱ neuenȱ Organisationsformen.ȱ Dyerȱ (2000)ȱ siehtȱ dieȱ zentralenȱAufgaȬ benȱ imȱ Bereichȱ desȱ Wissensmanagements,ȱ inȱ derȱ Sucheȱ nachȱ externerȱ Unterstützungȱ desȱ Kooperationsvorhabens,ȱ inȱ derȱ internenȱ Koordinationȱ undȱ inȱ derȱ Bewertungȱ derȱ Kooperation.ȱSchuhȱu.ȱa.ȱ(2005)ȱfordernȱeineȱganzheitlicheȱBetrachtungȱundȱProfessioȬ nalisierungȱdesȱKooperationsmanagements.ȱȱ ObwohlȱdieȱAussagenȱüberȱdasȱVorgehenȱuneinheitlichȱsind,ȱkönnenȱdreiȱPhasenȱdesȱ Kooperationsmanagementsȱ unterschiedenȱ werden:ȱ dieȱ Vorfeldphase,ȱ dieȱ TransaktiȬ onsphaseȱundȱdieȱIntegrationsphaseȱ(vgl.ȱAbb.ȱ11Ȭ1).ȱȱ (1)ȱ

Vorfeldphaseȱ

InȱderȱVorfeldphaseȱmussȱzunächstȱdieȱRationalitätȱderȱKooperationȱuntersuchtȱwerȬ den,ȱ d.ȱh.ȱ esȱ sindȱ möglicheȱ (Verbund)Vorteileȱ gegenȱ möglicheȱ (TransaktionskostȬ en)Nachteileȱabzuwägen.ȱVoraussetzungȱistȱdabei,ȱdassȱinȱdieserȱPhaseȱderȱVerhandȬ lungȱeinȱGleichgewichtȱvonȱTransparenzȱundȱVerschwiegenheitȱgefundenȱwird.ȱDaȱinȱ denȱ Kooperationsverhandlungenȱ vieleȱ Detailproblemeȱ angesprochenȱ undȱ deshalbȱ vieleȱ Fachleuteȱ einbezogenȱ werdenȱ müssen,ȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ Informationenȱ überȱdieȱKooperationȱdurchsickern.ȱGeschiehtȱdiesȱinȱeinemȱzuȱfrühenȱStadium,ȱdannȱ werdenȱ dadurchȱ Handlungsspielräumeȱ derȱ potenziellenȱ Kooperationspartnerȱ starkȱ eingeschränkt.ȱBetriebsräte,ȱverunsicherteȱManager,ȱdieȱeinenȱWegfallȱihrerȱAufgabenȱ fürchten,ȱ undȱ Medienberichteȱ bringenȱ Unruheȱ inȱ denȱ Verhandlungsprozess.ȱ Daȱ inȱ größerenȱ Kooperationsverhandlungenȱ mehrereȱ Dutzendȱ Mitarbeiterȱ einbezogenȱ seinȱ können,ȱ dieȱ inȱ Arbeitsgruppenȱ teilweiseȱ unmittelbarȱ mitȱ demȱ möglichenȱ KooperatiȬ onspartnerȱzusammenȱarbeiten,ȱgiltȱesȱstrengeȱVertraulichkeitȱzuȱvereinbaren.ȱȱ

122ȱ

Kooperationsmanagement mit komplementären Partnern

Abbildungȱ11Ȭ1:ȱ ProzessȱeinesȱKooperationsmanagementsȱȱ

(1) Vorfeldphase

ƒ

Analyse der Rationalität der Kooperation

ƒ

Festlegung des Umfangs der Kooperation

ƒ

Verankerung im Unternehmen

ƒ

erste Bewertung einer Kooperation = Übereinkunft über Kooperationsverhandlungen („memorandum of understanding“)

(2) Transaktionsphase

ƒ

Festlegung der Wertschöpfung und Synergien der Kooperation

ƒ

Entwurf von Organisations- und Kontrollstrukturen (z.B. Konfliktlösungsverfahren) = Absichtserklärung („letter of intent“)

ƒ

Verhandlungen über finanzielle und inhaltliche Transaktionsbedingungen

ƒ

Einholen von Genehmigungen = Kooperationsvertrag („closing“)

(3) Integrationsphase

ƒ

Anpassung der Unternehmenskulturen

ƒ

Schaffung einer Lernkultur = Umsetzung der Kooperation

ȱ

ȱ

Dieȱ Kooperationȱ kannȱ sichȱ aufȱ alleȱ Unternehmensfunktionenȱ beziehen,ȱ z.ȱ B.ȱ aufȱ ForȬ schungȱundȱEntwicklung,ȱProduktionȱundȱAbsatz.ȱEsȱmussȱdeshalbȱüberȱdenȱUmfangȱ derȱKooperationȱentschiedenȱwerden.ȱDabeiȱistȱz.ȱB.ȱzuȱklären,ȱobȱinȱeinerȱgemeinsaȬ menȱProduktionsanlageȱjederȱKooperationspartnerȱnurȱeinȱProduktȱfertigenȱsollȱoderȱ mehrereȱ Produkte.ȱ Darausȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ dieȱ Kooperationȱ imȱ beteiligtenȱ Unternehmen,ȱ v.ȱ a.ȱ inȱ einemȱ großenȱ multinationalenȱ Unternehmenȱ mitȱ weltweitenȱ Organisationsstrukturen,ȱverankertȱwerdenȱsoll.ȱWieȱwirdȱeinȱneuesȱGemeinschaftsunȬ ternehmenȱz.ȱB.ȱinȱLateinamerikaȱinȱdieseȱStrukturenȱintegriert,ȱwerȱberichtetȱanȱwenȱ undȱ wieȱ erreichtȱ manȱ eineȱ aktiveȱ Mitwirkungȱ derȱ bereitsȱ imȱ lateinamerikanischenȱ MarktȱarbeitendenȱUnternehmenseinheitenȱderȱKooperationspartner?ȱ Hatȱ einȱ Unternehmenȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ derȱ Kooperationȱ gewonnen,ȱauchȱüberȱdenȱUmfangȱ undȱdieȱmöglicheȱVerankerungȱimȱUnternehmen,ȱ dannȱkannȱesȱeineȱersteȱBewertungȱderȱKooperationȱvornehmen.ȱDabeiȱmüssenȱauchȱ möglicheȱ Hinderungsgründeȱ fürȱ dieȱ Kooperationȱ abgeschätztȱ werden.ȱ Wirdȱ dieȱ KoȬ operationȱ positivȱ bewertetȱ undȱ werdenȱ keineȱ Hinderungsgründeȱ gefunden,ȱ dannȱ kannȱeinȱ vorläufiger,ȱrechtlichȱnichtȱbindenderȱVorvertragȱüberȱeineȱKooperationȱabȬ

123ȱ

11.1

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

geschlossenȱ werdenȱ („memorandumȱ ofȱ understanding“).ȱ Erȱ stelltȱ eineȱ Übereinkunftȱ überȱweitereȱKooperationsverhandlungenȱdar,ȱdieȱdieȱgemeinsameȱSichtȱderȱKooperaȬ tionspartnerȱaufȱdasȱgeplanteȱKooperationsprojektȱfesthält.ȱ (2)ȱ

Transaktionsphaseȱ

Inȱ derȱ Transaktionsphaseȱ wirdȱ meistȱ dasȱ Projektteamȱ erweitert,ȱ daȱ imȱ Vorvertragȱ inȱ derȱRegelȱdieȱArbeitsgruppenȱbestimmtȱwerden,ȱdieȱUmfangȱundȱWertschöpfungȱderȱ Kooperationȱ festlegen.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ vorȱ allemȱ umȱ eineȱ detaillierteȱ Bewertungȱ vonȱ Synergien,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Effekteȱ ausȱ demȱ „Zusammenwirken“ȱ derȱ Kooperationspartner.ȱ Durchȱ sieȱ sollenȱ u.ȱ a.ȱ durchȱ gemeinsamesȱ GleichteilȬȱ undȱ Mehrmarktmanagement,ȱ aberȱ auchȱ durchȱ gemeinsameȱ Marktbearbeitungȱ undȱ Beschaffung,ȱ dieȱ Kostenȱ reduȬ ziert,ȱdieȱUmsätzeȱerhöhtȱundȱdamitȱdieȱBilanzenȱbeeinflusstȱwerden25.ȱSynergieeffekȬ teȱ beruhenȱ aufȱ Verbundvorteilenȱ („economiesȱ ofȱscope“,ȱ z.ȱB.ȱ Krauthȱ 1996)ȱ zwischenȱ denȱ Kooperationspartnernȱ undȱ stellenȱ dieȱ Wettbewerbsvorteileȱ derȱ Kooperationȱ dar.ȱ Beiȱ schlechtemȱ Kooperationsmanagementȱ könnenȱ allerdingsȱ auchȱ Kostennachteileȱ durchȱ steigendeȱ Opportunitätskostenȱ desȱ Managements,ȱ Transaktionskostenȱ undȱ abnehmendeȱ Größendegressionsvorteileȱ eintreten.ȱ Verbundvorteileȱ entstehenȱ (vgl.ȱ Baumol,ȱ1982ȱundȱBaumolȱu.ȱa.ȱ1988),ȱwennȱdieȱminimalenȱGesamtproduktionskostenȱ derȱOutputmengenȱx1ȱundȱx2ȱ zweierȱGüterȱ1ȱundȱ2ȱbeiȱgemeinsamerȱProduktionȱgerinȬ gerȱsindȱalsȱbeiȱgetrennterȱProduktion.ȱBeiȱUmkehrungȱderȱUngleichungȱergebenȱsichȱ Verbundnachteile.ȱȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ derȱ Transaktionsphaseȱ desȱ Kooperationsmanagementsȱ istȱ festzuleȬ gen,ȱ welcheȱ Verbundvorteileȱ inȱ welchemȱ Umfangȱ erwartetȱ undȱ angestrebtȱ werden.ȱ Weiterhinȱ müssenȱ OrganisationsȬ,ȱ SteuerungsȬȱ undȱ Kontrollstrukturenȱ entworfenȱ werden,ȱ z.ȱ B.ȱ Konfliktlösungsverfahren.ȱ Gelingtȱ dies,ȱ dannȱ kannȱ eineȱ rechtlichȱ binȬ dendeȱAbsichtserklärungȱ(„letterȱofȱintent“)ȱunterzeichnetȱwerden,ȱunterȱdenȱdefinierȬ tenȱBedingungenȱeineȱKooperationȱeinzugehen.ȱ ȱ Aufȱ derȱ Grundlageȱ dieserȱ Absichtserklärungenȱ könnenȱ dannȱ dieȱ finanziellenȱ undȱ inhaltlichenȱTransaktionsbedingungenȱabschließendȱverhandeltȱundȱalleȱnotwendigenȱ formalenȱundȱadministrativenȱVoraussetzungenȱerfülltȱundȱGenehmigungenȱeingeholtȱ werden.ȱDenȱAbschlussȱderȱTransaktionsphaseȱbildetȱdieȱUnterzeichnungȱdesȱKoopeȬ rationsvertragesȱ(„closing“).ȱ (3)ȱ

Integrationsphaseȱ

Wurdenȱ dieȱ Verbundvorteile,ȱ Synergienȱ undȱ Transaktionskostenȱ derȱ geplantenȱ KoȬ operationȱ inȱ derȱ Vorfeldphaseȱ abgeschätztȱ undȱ inȱ derȱ Transaktionsphaseȱ präzisiert,ȱ dannȱ müssenȱ inȱ derȱ Integrationsphaseȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Unternehmenskulturenȱ angepasstȱ undȱ dieȱ Kooperationȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ verankertȱ werden.ȱ Umȱ dieȱ KoȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 25ȱȱ DasȱKooperationsmanagementȱschafftȱdamitȱSynergienȱaufgrundȱstatischerȱundȱdynamischerȱ

Wettberbsvorteile.ȱ

124ȱ

Kooperationsmanagement mit komplementären Partnern

operationȱ sicherzustellen,ȱ mussȱ schließlichȱ eineȱ Lernkulturȱ geschaffenȱ werdenȱ (vgl.ȱDozȱ1996).ȱ Inȱ derȱ Integrationsphaseȱ stehenȱ Personalveränderungsprozesseȱ imȱ Mittelpunkt,ȱ d.ȱ h.ȱ Entscheidungenȱ überȱ dieȱ personelleȱ Umsetzungȱ derȱ Kooperation,ȱ überȱ strukturelleȱ Veränderungenȱ undȱ überȱ dieȱAnpassungȱ derȱ unterschiedlichenȱ UnternehmenskultuȬ ren.ȱ Inȱ dieserȱ Phaseȱ lernenȱ dieȱ Kooperationspartnerȱ vonȱ einanderȱ undȱ gemeinsam.ȱ Erfahrungenȱ kulturellerȱ Unterschiede,ȱ Kenntnisseȱ vonȱ Konfliktfeldernȱ undȱ ersteȱ ErȬ fahrungenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ bildenȱ eineȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ weitereȱArbeitȱ inȱ derȱ Integrationsphase.ȱ Beiȱ denȱ Managern,ȱ dieȱ inȱ denȱ Verhandlungenȱ vielȱ Zeitȱ verbrachtȱ haben,ȱ bestehtȱ nachȱ Vertragsabschlussȱ dieȱ Neigung,ȱ sichȱ wiederȱ umȱ dasȱ AlltagsgeȬ schäftȱ zuȱ kümmern,ȱ dieȱ Kooperationȱ nurȱ nochȱ wenigȱ zuȱbeachtenȱ undȱnurȱ gelegentȬ lichȱ zuȱ kontrollieren.ȱ Diesesȱ Verhaltenȱ kannȱ notwendigeȱ Veränderungenȱ verhindernȱ oderȱverzögern.ȱ BeiȱderȱUmsetzungȱdesȱKooperationsplansȱmussȱbeachtetȱwerden,ȱdassȱ 1. dieȱBeschäftigtenȱWiderstandȱleistenȱkönnenȱundȱSchulungenȱundȱKommunikatiȬ onȱerforderlichȱsind,ȱ 2. PrioritätenȱbeiȱdenȱVeränderungenȱgesetztȱwerdenȱmüssen,ȱdaȱnichtȱalleȱgleichzeiȬ tigȱvorgenommenȱwerdenȱkönnen,ȱȱ 3. schnelleȱErfolgeȱnotwendigȱsind,ȱumȱskeptischeȱMitarbeiterȱzuȱüberzeugen,ȱ 4. eineȱhoheȱpersönlicheȱIdentifizierungȱderȱBeschäftigtenȱerreichtȱwirdȱundȱ 5. dassȱdieȱUnternehmensführungȱvollȱhinterȱderȱKooperationȱsteht.ȱȱ Dieȱ dreiȱ Phasenȱ desȱ systematischenȱ Kooperationsmanagementsȱ lassenȱ sichȱ ausȱ derȱ PerspektiveȱderȱWertstiftungȱwieȱfolgtȱcharakterisieren:ȱInȱderȱVorfeldphaseȱgiltȱesȱdenȱ ökonomischenȱWertȱderȱKooperationȱzuȱbestimmenȱundȱdieȱSynergienȱbzw.ȱVerbundȬ vorteileȱ undȱ Transaktionskostenȱ einerȱ Kooperationȱ abzuschätzen.ȱ Kommenȱ dieȱ PartȬ nerȱaufȱdieserȱBasisȱzuȱeinerȱVorvereinbarung,ȱdannȱmüssenȱinȱderȱTransaktionsphaseȱ dieȱwahrscheinlichenȱVorȬȱundȱNachteileȱberechnetȱundȱdieȱnotwendigenȱOrganisatiȬ onsȬȱ undȱ Kontrollstrukturenȱ bestimmtȱ werden.ȱ Diesȱ sollȱ zuȱ einerȱ Absichtserklärungȱ undȱ Erledigungȱ derȱ notwendigenȱ Formalitätenȱ einerȱ vertraglichenȱ Fixierungȱ derȱ KoȬ operationȱführen.ȱInȱderȱIntegrationsphaseȱgehtȱesȱdannȱdarum,ȱdieȱZusammenarbeitȱ derȱUnternehmenȱdurchȱAnpassungȱderȱUnternehmensȬȱundȱLernkulturenȱzuȱfördern,ȱ damitȱdieȱSynergienȱmitȱminimalenȱTransaktionskostenȱerreichtȱwerdenȱkönnen.ȱ

125ȱ

11.1

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

11.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung bei Kooperationsstrategien

11.2.1 Definition von Mehrwert KooperationenȱmüssenȱeinenȱMehrwertȱoderȱeinenȱVorteilȱderȱZusammenarbeitȱzweiȬ erȱmultinationalerȱUnternehmenȱ(„parentingȱadvantage”)ȱdurchȱdieȱWettbewerbsposiȬ tionȱ bzw.ȱ einenȱ Gesamtvorteilȱ gegenüberȱ einerȱ Tätigkeitȱ ohneȱ Kooperationȱ schaffenȱ (vgl.ȱGooldȱu.ȱa.ȱ1994,ȱS.ȱ7Ȭ8ȱoderȱGoold,ȱCampbellȱ1998).ȱSieȱkönnenȱzuȱVerbundvorȬ teilen,ȱ aufgrundȱ derȱ Transaktionskostenȱ undȱ vermindertenȱ Größenvorteilenȱ jedochȱ auchȱzuȱKostennachteilenȱführen.ȱ Verbundvorteileȱ („economiesȱ ofȱ scope“)ȱ wurdenȱ erstmalsȱ umfassendȱ durchȱ Baumolȱ (1982)ȱ undȱ Baumolȱ u.ȱa.ȱ (Kap.ȱ 4ȱ inȱ derȱ überarbeitetenȱ Auflageȱ 1988)ȱ abgeleitet.ȱ Sieȱ entstehenȱ inȱ formalisierterȱ Darstellung,ȱ wennȱ dieȱ minimalenȱ GesamtproduktionskosȬ tenȱderȱOutputmengenȱx1ȱundȱx2ȱderȱGüterȱ1ȱundȱ2ȱbeiȱgemeinsamerȱProduktionȱgerinȬ gerȱsindȱalsȱbeiȱgetrennterȱProduktionȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱClarkeȱ1991,ȱS.ȱ112ȱoderȱKolbeȱ1991,ȱ S.ȱ147):ȱ ȱ

Gl.ȱ(1)ȱ Kȱ(x1,ȱx2)ȱ<ȱKȱ(x1,ȱ0)ȱ+ȱ(0,ȱx2).ȱ

Beiȱ Umkehrungȱ derȱ Ungleichungȱ liegenȱ Verbundnachteileȱ („diseconomiesȱ ofȱ scope”)ȱ vor.ȱ Beiȱ Vernachlässigungȱ derȱ innerbetrieblichenȱ Größenvorteileȱ undȱ derȱAnnahmeȱ einesȱ linearenȱVerlaufsȱderȱGesamtproduktionskostenȱbeiȱgetrennterȱProduktion,ȱzeigtȱAbb.ȱ 11Ȭ2aȱ einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ gesamtenȱ Produktionskostenȱ derȱ Verbundproduktion.ȱ Inȱ Abb.ȱ11Ȭ2aȱsindȱdieseȱfürȱSȱ(Sȱ=ȱ½ȱRȱ+ȱ½ȱT)ȱmitȱ2.500ȱgeringerȱalsȱbeiȱgetrennterȱProȬ duktionȱinȱHöheȱvonȱ4.000ȱ((½ȱRȱ=ȱ1000)ȱ+ȱ(½ȱTȱ=ȱ3000))ȱEsȱliegenȱsomitȱVerbundvorteiȬ leȱ vor.ȱ Inȱ Abb.ȱ 11Ȭ2bȱ dagegenȱ betragenȱ dieȱ Gesamtproduktionskostenȱ aufgrundȱ vonȱ Verbundnachteilenȱ4.500.ȱ

126ȱ

Wertvernichtung als Fehlentwicklung bei Kooperationsstrategien

Abbildungȱ11Ȭ2:ȱ GesamteȱProduktionskostenȱbeiȱVerbundproduktionȱ

b) Verbundnachteile

K(x1,x2)

K(x1,x2)

a) Verbundvorteile

6000

1/2 T

K (0, x ) 2

T 2500

2000

K(x1,0) 1/2 R

6000 K (0, x *) 2

x2

S

2000

K(x1,0)1/2 R

R

x2

T 4500

1/2 T

S

R

x1

x1

ȱ

Umȱ Verbundvorteileȱ zuȱ erklären,ȱ unterscheidetȱ Teeceȱ (1982,ȱ S.ȱ 48Ȭ52)ȱ vierȱ Typenȱ vonȱ Verbundvorteilen:ȱ 1. unteilbares,ȱ nichtȱ spezialisiertesȱ Sachkapitalȱ alsȱ gemeinsamerȱ Inputȱ fürȱ zweiȱ undȱ mehrȱProdukte,ȱz.ȱB.ȱamȱMarktȱkäuflichesȱWerkzeugȱfürȱzweiȱFahrzeugtypen.ȱDerȱ EinsatzȱnichtȱbeliebigȱteilbarerȱProduktionsfaktorenȱkannȱbeiȱgetrennterȱProduktiȬ onȱ zuȱ Überkapazitätenȱ führen.ȱ Werdenȱ dieȱ Überkapazitätenȱ fürȱ dieȱ Produktionȱ andererȱGüterȱ genutzt,ȱdannȱverbessertȱsichȱdieȱKapazitätsauslastung,ȱdieȱKostenȱ sinkenȱimȱVergleichȱzuȱeinerȱgetrenntenȱProduktion.ȱ 2. unteilbares,ȱ spezialisiertesȱ Sachkapitalȱ alsȱ gemeinsamerȱ Inputfaktorȱ fürȱ zweiȱ undȱ mehrȱ Produkte,ȱ z.ȱB.ȱ eineȱ Produktionsanlage,ȱ aufȱ derȱ zweiȱ Produkteȱ hergestelltȱ werdenȱ können.ȱ Esȱ bestehenȱ dannȱ kaumȱ Möglichkeiten,ȱ freieȱ Kapazitätenȱ imȱ Marktȱ anzubieten.ȱ Dieȱ Transaktionskostenȱ sindȱ dabeiȱ meistȱ soȱ hoch,ȱ dassȱ esȱ sichȱ eherȱlohnt,ȱdieȱKapazitätenȱdurchȱneueȱProdukteȱauszulasten.ȱ 3. Humankapitalȱ alsȱ gemeinsamerȱ Inputfaktorȱ fürȱ zweiȱ undȱ mehrȱ Produkteȱ bzw.ȱ KnowȬhowȱalsȱquasiȬöffentlichesȱGut.ȱWährendȱbeiȱmateriellenȱVermögenswertenȱ bzw.ȱSachkapital,ȱwieȱbeispielsweiseȱeinerȱProduktionsanlage,ȱdieȱKapazitätsgrenȬ zeȱ exaktȱ angegebenȱ werdenȱ kann,ȱ istȱ diesȱ fürȱ immaterielleȱ Ressourcenȱ (FähigkeiȬ ten)ȱ nichtȱ möglich.ȱ Fähigkeitenȱ undȱ Wissenȱ inȱ derȱ Vermarktungȱ vonȱ KonsumgüȬ ternȱoderȱinȱderȱautomatisiertenȱFertigungȱvonȱKomponentenȱkönnenȱz.ȱB.ȱnahezuȱ uneingeschränktȱ aufȱ dieȱ Produktionȱ andererȱ Güterȱ übertragenȱ werden26.ȱ Dieseȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 26ȱȱ Alsȱ Mitbegründerinȱ desȱ ressourcenorientiertenȱ Ansatzesȱ empfiehltȱ Penroseȱ (1959)ȱ LernȬ

prozesseȱimȱManagementȱundȱinsbesondereȱinȱderȱForschungȱundȱEntwicklungȱzurȱVerbesȬ serungȱderȱRessourcennutzungȱundȱNutzungȱvonȱÜberschussressourcenȱ(KonzeptȱderȱÜberȬ schussressourcenȱ oderȱ „PenroseȬEffekt”,ȱ vgl.ȱ auchȱ Teeceȱ 1982,ȱ S.ȱ47ȱ undȱ S.ȱ57Ȭ58).ȱ Solcheȱ ÜberschussressourcenȱȬȱnichtȱzuȱverwechselnȱmitȱÜberschusskapazitätenȱȬȱkönnenȱlangfristigȱ

127ȱ

11.2

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

Ressourcenȱ sindȱ stärkerȱ anȱ einȱ Unternehmenȱ gebundenȱ alsȱ dasȱ Sachkapital.ȱ DesȬ halbȱsindȱdieȱTransaktionskostenȱhöher.ȱ 4. positiveȱ externeȱ Effekte,ȱ dieȱ imȱ MehrproduktȬȱ bzw.ȱ MehrgeschäftsbereichsȬ Unternehmenȱinternalisiertȱwerdenȱkönnen.ȱRäumlicheȱExternalitätenȱwieȱz.ȱB.ȱeinȱ Infrastrukturausbauȱ fördernȱ denȱ Tourismusȱ inȱ wenigȱ erschlossenenȱ Räumenȱ (vgl.ȱTeeceȱ1982,ȱS.ȱ53).ȱPositiveȱexterneȱEffekteȱgiltȱesȱzuȱnutzen,ȱbevorȱdiesȱKonȬ kurrentenȱtun.ȱ Stattȱ überȱ unteilbares,ȱ nichtȱ spezifischesȱ oderȱ spezifischesȱ Sachkapitalȱ alsȱ gemeinsaȬ merȱInputȱfürȱ dieȱProduktionȱvonȱzweiȱ undȱmehrȱ Güternȱ diskutiertȱdasȱstrategischeȱ Managementȱ meistȱ überȱ Synergien.ȱ Nachȱ Ehrensbergerȱ (1993,ȱ S.ȱ23)ȱ ergebenȱ sichȱ SynergieeffekteȱdurchȱdieȱgemeinsameȱNutzungȱwirtschaftlicherȱPotenzialeȱinȱmindesȬ tensȱzweiȱGeschäftsbereichen.ȱDabeiȱwirdȱnichtȱzwischenȱmarktȬȱundȱressourcenorienȬ tiertenȱEffektenȱunterschiedenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdieȱKritikȱvonȱSteidlȱ1999,ȱS.ȱ5).ȱPorterȱ(1999a,ȱ S.ȱ413Ȭ460)ȱ nenntȱ zweiȱ Typenȱ vonȱ Verflechtungenȱ zwischenȱ Wertketten,ȱ durchȱ dieȱ Synergienȱ entstehenȱ können:ȱ materielleȱ undȱ immaterielleȱ Verflechtungen.27ȱ Durchȱ unteilbaresȱSachkapitalȱkönnenȱsichȱmaterielleȱVerflechtungenȱergeben,ȱdieȱinȱmarktȬ orientierterȱ Sichtweiseȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ „Verbundvorteile”ȱ undȱ marktorientierteȱ Kooperationsstrategienȱbilden.ȱ Durchȱ immateriellesȱ Humankapitalȱ könnenȱ immaterielleȱ Verflechtungenȱ entstehen,ȱ dieȱ inȱ ressourcenorientierterȱ Sichtȱ denȱ gemeinsamenȱ Inputȱ fürȱ mehrereȱ Produkteȱ darstellen.ȱ Daraufȱ wirdȱ inȱ Teilȱ IVȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Erklärungȱ kompetenzorientierterȱ dynamischerȱStrategienȱeingegangen.ȱ Wirdȱ dieȱ Ableitungȱ umȱ Größenvorteileȱ ergänzt,ȱ dannȱ trittȱ einȱ Zielkonfliktȱ aufȱ zwiȬ schenȱ Spezialisierungsverlustenȱ bzw.ȱ abnehmendenȱ Größenvorteilenȱ beiȱ einzelnenȱ Ressourcenȱ aufȱ derȱ Geschäftsbereichsebeneȱundȱ zunehmendenȱ Verbundvorteilenȱ ausȱ derȱgemeinsamenȱNutzungȱvonȱRessourcenȱaufȱderȱGesamtunternehmensebene.ȱKosȬ tenvorteileȱeinerȱVerbundproduktionȱentstehenȱnur,ȱwennȱdieȱSpezialisierungsvorteileȱ vollständigȱ durchȱ Verbundvorteileȱ kompensiertȱ werden,ȱ sonstȱ entstehenȱ VerbundȬ nachteile.ȱ Dieserȱ Kompensationseffektȱ wirdȱ beiȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Kooperationenȱ häufigȱübersehen.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ aufȱneueȱAktivitätenȱübertragenȱwerdenȱundȱdamitȱzuȱeinerȱMehrproduktȬȱbzw.ȱdiversifizierȬ tenȱTätigkeitȱbeitragen.ȱ 27ȱȱ Esȱwurdeȱbereitsȱerwähnt,ȱdassȱ materielleȱVerflechtungenȱ„ausȱ derȱMöglichkeitȱ>entstehen@,ȱ Aktivitätenȱ inȱ derȱ Wertketteȱ mitȱ verwandtenȱ Unternehmenseinheitenȱ gemeinsamȱ durchzuȬ führen,ȱ wasȱ aufgrundȱ gemeinsamerȱ Abnehmer,ȱ Vertriebskanäle,ȱ Technologienȱ undȱ andererȱ Faktorenȱzuȱerreichenȱist“ȱ(Porterȱ1999a,ȱS.ȱ413).ȱZuȱdenȱimmateriellenȱVerflechtungenȱgehörtȱ dieȱÜbertragungȱvonȱKompetenzenȱzwischenȱWertketten.ȱSieȱergebenȱsichȱz.ȱB.ȱdadurch,ȱdassȱ Geschäftsbereiche,ȱ dieȱ zwarȱ keineȱ primärenȱ Aktivitätenȱ gemeinsamȱ durchführenȱ können,ȱ dennochȱGemeinsamkeitenȱaufweisen,ȱwieȱz.ȱB.ȱähnlicheȱKundentypen.ȱ

128ȱ

Wertvernichtung als Fehlentwicklung bei Kooperationsstrategien

11.2.2 Sinkender Mehrwert Kooperationenȱ könnenȱ Wertȱ vernichten,ȱ wennȱ dieȱ Ausdifferenzierungȱ undȱ damitȱ VielfaltȱzuȱweitȱgehtȱundȱwennȱzentrifugalenȱKräftenȱzuȱvielȱRaumȱgelassenȱwird,ȱdaȱ dannȱ „eineȱ zielgerichteteȱ gesamtunternehmerischeȱ Steuerung”ȱ (Gleissnerȱ 1994,ȱ S.ȱ25)ȱ erschwertȱwird.ȱKooperationenȱvernichtenȱdannȱWert,ȱwennȱdieȱdurchȱsieȱangestrebȬ tenȱ Unternehmensvorteileȱ nichtȱ erreichtȱ werdenȱ könnenȱ undȱ dieȱ Gewinneȱ sinken.ȱ DiesȱistȱderȱFall,ȱȱ 1. wennȱkeineȱSynergienȱmöglichȱsindȱoderȱgeschaffenȱwerdenȱundȱ 2. wennȱdieȱRahmenbedingungenȱnichtȱangepasstȱwerden.ȱ Zuȱ 1.:ȱ Daȱ Kooperationenȱ alsȱ Hilfsstrategienȱ angesehenȱ werden,ȱ könnenȱ sieȱ alleineȱ keinenȱMehrwertȱschaffen,ȱsondernȱnurȱStrategienȱinȱdenȱGeschäftsbereichenȱundȱaufȱ derȱGesamtunternehmensebeneȱderȱKooperationspartnerȱdurchȱVerbundvorteileȱ(SynȬ ergien)ȱ unterstützenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Schmidtȱ 1993aȱ undȱ 1993b).ȱ Synergiepotenzialeȱ setzenȱ gleichgerichteteȱ (komplementäre)ȱ Unternehmenszieleȱ undȱ Geschäftssystemeȱ derȱ Kooperationspartnerȱvoraus.ȱEsȱreichtȱz.ȱB.ȱnicht,ȱdassȱdieȱVorprodukteȱderȱKooperaȬ tionspartnerȱ gleichȱ sind.ȱ Esȱ müssenȱ auchȱ dieȱ Zielfunktionenȱ beachtetȱ werden.ȱ Dannȱ wirdȱ z.ȱ B.ȱ deutlich,ȱ dassȱ Chryslerȱ eherȱ standardisierteȱ Teileȱ zukauftȱ („commodityȱ sourcing“),ȱ beiȱ denenȱ dieȱ Preiseȱ imȱ Vordergrundȱ stehen.ȱ Daimlerȱ beschafftȱ dagegenȱ innovativeȱundȱspezifischeȱTeileȱ(„technicalȱsourcing“),ȱbeiȱdenenȱdieȱTechnologieȱimȱ Vordergrundȱsteht.ȱ Umȱ dieȱ erwartetenȱ Synergienȱ durchȱ dieȱ Kooperationȱ auchȱ tatsächlichȱ zuȱ erreichen,ȱ sindȱselbstȱ beiȱkomplementärenȱ Unternehmenszielenȱ undȱStrategien,ȱ z.ȱB.ȱ zweierȱ aufȱ Einmaligkeitȱ abzielenderȱdifferenzierenderȱ Unternehmen,ȱ oftȱ erheblicheȱVeränderunȬ gen,ȱu.ȱa.ȱinȱderȱBeschaffungspolitikȱoderȱinȱderȱOrganisationsstrukturȱerforderlich.ȱIstȱ Komplementaritätȱ derȱ Kooperationspartnerȱ nichtȱ gegeben,ȱ dannȱ kommtȱ esȱ beiȱ einerȱ KooperationȱzurȱWertvernichtung.ȱȱ Dieȱ Transaktionskostenȱ notwendigerȱ Veränderungenȱ derȱ Unternehmensstrukturenȱ könnenȱ selbstȱ beiȱ komplementärenȱ Partnernȱ insbesondereȱ inȱ derȱ Anfangsphaseȱ dieȱ Effizienzvorteileȱ derȱ Kooperationȱ aufzehren,ȱ weilȱ Entscheidungenȱ inȱ einerȱ KooperaȬ tionȱ dasȱstrategischeȱ Managementȱ weitȱ stärkerȱ fordernȱ alsȱ autonomeȱ UnternehmensȬ entscheidungen.ȱ Istȱ keineȱ Komplementaritätȱ gegeben,ȱ dannȱ sindȱ dieȱ TransaktionsȬ kostenȱ nochȱ höher,ȱ daȱ gemeinsameȱ Wertschöpfungsprozesseȱ fürȱ beideȱ Unternehmenȱ schwierigȱsind.ȱ Zuȱ2.:ȱKooperationenȱvernichtenȱauchȱdannȱWert,ȱwennȱdieȱRahmenbedingungenȱfürȱ längerfristigeȱ Kooperationenȱ aufȱ derȱ Managementebeneȱ bzw.ȱ zurȱ Organisationȱ derȱ Entscheidungsprozesseȱ nichtȱ gegebenȱ sind.ȱ Kooperationenȱ müssenȱ systematischȱ inȱ alleȱstrategischenȱÜberlegungenȱderȱUnternehmenȱeinbezogenȱwerden.ȱBeschränkunȬ genȱderȱKooperationȱwerdenȱtendenziellȱanȱBedeutungȱverlieren,ȱChancenȱderȱKoopeȬ rationȱdagegenȱdurchȱneueȱTechnologienȱverstärktȱ(vgl.ȱdazuȱSchuhȱu.ȱa.ȱ2005,ȱS.ȱ148;ȱ Picotȱu.ȱa.ȱ2003).ȱ 129ȱ

11.2

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

Daȱ verfestigteȱ Handlungsmusterȱ selbstȱ beiȱ großemȱ Einverständnisȱ überȱ gemeinsameȱ ZieleȱzuȱerheblichenȱProblemenȱundȱKonfliktenȱführenȱkönnen,ȱistȱesȱwichtig,ȱdassȱdieȱ Kooperationspartnerȱ dieȱ Kooperationȱ inȱ derȱ Unternehmenskulturȱ verankern,ȱ Ȭȱ bezoȬ genȱaufȱdieȱKooperationȱȬȱWissenȱaustauschenȱundȱgemeinsamȱlernen.ȱEinȱeinseitigerȱ AbflussȱvonȱKnowȬhowȱwirdȱzuȱKonfliktenȱundȱletztlichȱzumȱScheiternȱderȱKooperaȬ tionȱführen.ȱ

11.3 Erklärung von Vorteilen der Komplementarität

Eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ ökonomischȱ sinnvolleȱ Kooperationsstrategieȱ bildetȱ dieȱ Komplementaritätȱ derȱ Kooperationspartner.ȱ Umȱ denȱ Mehrwertȱ zuȱ maximieren,ȱ geȬ nügtȱesȱnicht,ȱdieȱUnternehmensvorteileȱzusammenzuführenȱ(vgl.ȱCollis,ȱMontgomeryȱ 1998,ȱ S.ȱ 72),ȱ esȱ müssenȱ komplementäreȱ Kooperationsstrategienȱ entwickeltȱ werden,ȱ gegründetȱaufȱ

„ komplementärenȱZielenȱundȱWertschöpfungsaktivitätenȱundȱ „ einerȱkomplementärenȱUnternehmenskulturȱȱ (vgl.ȱRautenstrauchȱu.ȱa.ȱ2003,ȱS.ȱ37ȱundȱFubiniȱu.ȱa.ȱ2007,ȱS.ȱ36Ȭ37).ȱȱ Milgromȱ undȱ Robertsȱ (1990ȱ undȱ 1992)ȱ begründenȱ denȱ Vorteilȱ vonȱ Komplementaritätȱ mitȱ einemȱ traditionellenȱ mikroökonomischenȱ Optimierungsmodell.ȱ Derȱ Wertȱ derȱ Zielfunktionȱistȱumȱsoȱhöher,ȱjeȱstärkerȱdieȱVariablen,ȱd.ȱh.ȱZieleȱundȱWertschöpfungsȬ aktivitäten,ȱ gleichgerichtetȱ sind.ȱ Beiȱ derȱ Zielfunktionȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ eineȱ nichtliȬ neareȱundȱnichtȱkonvexeȱGewinnfunktion,ȱdieȱmehrȱalsȱeinȱOptimumȱaufweisenȱkannȱ (vgl.ȱ auchȱ Murtyȱ 1988,ȱ S.ȱ XXXVIII).ȱ Eineȱ solcheȱAusdifferenzierungȱ istȱ realistischȱ fürȱ Kooperationsstrategien,ȱdaȱbeiȱderartȱkomplexenȱEntscheidungenȱoftȱmehrereȱLösunȬ genȱmöglichȱsind.ȱȱ NichtȱkonvexeȱOptimierungsproblemeȱlassenȱsichȱnichtȱmitȱdenȱinȱderȱOperationsȱReȬ searchȬForschungȱverbreitetenȱVerfahren,ȱwieȱz.ȱB.ȱvonȱKuhnȬTuckerȱlösenȱ(vgl.ȱEllinȬ gerȱu.ȱa.ȱ2001,ȱS.ȱ204).ȱEineȱLösungȱerfolgtȱdeshalbȱbeiȱMilgromȱundȱRobertsȱ(1990ȱundȱ 1992)ȱ überȱ dieȱ Optimierungȱ supermodularerȱ Funktionen.ȱ Sieȱ ermöglicht,ȱ ausȱ einerȱ VielzahlȱrelativerȱOptimaȱeineȱgewinnmaximaleȱZusammenführungȱderȱangestrebtenȱ ZusammenarbeitȱderȱWertschöpfungselementeȱderȱbeidenȱUnternehmenȱabzuleiten.ȱȱ Abb.ȱ11Ȭ3ȱzeigtȱdieȱoptimaleȱEntscheidungsfindungȱbeiȱnichtlinearenȱundȱnichtȱkonveȬ xenȱ Problemen.ȱ Mitȱ Mȱ undȱ Bȱ gibtȱ esȱ mehrȱ alsȱ einȱ Optimum.ȱ Erfolgtȱ nunȱ ausgehendȱ vonȱPunktȱAȱeineȱtraditionelleȱiterativeȱOptimierung,ȱdannȱwirdȱsichȱalsȱErgebnisȱderȱ OptimierungȱderȱZielfunktionȱ(hierȱderȱGewinnfunktionȱNj)ȱstetsȱBȱergeben.ȱDasȱliegtȱ anȱdenȱRechenschrittenȱderȱeingesetztenȱVerfahren,ȱdieȱsoȱlangeȱeineȱweitereȱIterationȱ

130ȱ

Erklärung von Vorteilen der Komplementarität

durchführen,ȱ wieȱ derȱ Wertȱ derȱ Zielfunktionȱ gesteigertȱ werdenȱ kann.ȱ Vonȱ Punktȱ Aȱ beginnend,ȱ bedürfteȱ esȱ jedochȱ zunächstȱ einerȱ Reduktionȱ vonȱ Njȱ umȱ denȱ WegȱAMȱ zuȱ durchlaufen.ȱ Diesȱ istȱ mitȱ traditionellenȱ Verfahrenȱ nichtȱ möglich.ȱ Abb.ȱ 11Ȭ3ȱ zeigtȱ jeȬ doch,ȱ dassȱ Mȱ dasȱ absoluteȱ Maximumȱ istȱ undȱ dassȱ esȱ mehrereȱ deutlichȱ bessereȱ EntȬ scheidungenȱalsȱBȱgibt.ȱȱ

möglicher Gewinn durch Kooperation ʌ

Abbildungȱ11Ȭ3:ȱ MultipleȱGleichgewichteȱbeiȱnichtȬlinearenȱundȱnichtkonvexenȱ ȱEntscheidungsproblemenȱ

M

B

A

en B nehm Unter

Unter nehm

en A

ȱ

BeiȱeinerȱOptimierungȱsupermodularerȱFunktionenȱbezogenȱaufȱGitterstrukturen,ȱdieȱ inȱAbb.ȱ11Ȭ3ȱüberȱdieȱZielfunktionȱgelegtȱwerden,ȱlässtȱsichȱzeigen,ȱdassȱesȱeinenȱgrößȬ tenȱundȱeinenȱkleinstenȱWertȱinȱdieserȱGitterstrukturȱgibtȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1990,ȱ S.ȱ 518ȱ oderȱ Topkisȱ 1998,ȱ S.ȱ 15).ȱ Damitȱ istȱ dasȱ Entscheidungsproblemȱ lösbar,ȱ daȱ dieȱ OptimierungȱMȱalsȱgrößtenȱundȱBȱalsȱkleinstenȱWertȱbestimmt.ȱ Daȱ dieȱ Berechnungȱ supermodularerȱ Optimierungenȱ sehrȱ schwierigȱ ist,ȱ wirdȱ hierȱ aufȱ dieȱDarstellungȱderȱOptimierungsmethodeȱinȱderȱLiteraturȱverwiesenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱTopȬ kisȱ1978ȱ undȱ 1998,ȱ Murtyȱ 1988ȱ oderȱ Kojimaȱ u.ȱ a.ȱ 1991).ȱ Dieȱ optimaleȱ Lösungȱ ergibtȱ sich,ȱ wennȱ komplementäreȱ Wertschöpfungseinheitenȱ zusammengeführtȱ werdenȱ (vgl.ȱ Milgrom,ȱRobertsȱ1990,ȱS.ȱ513ȱundȱS.ȱ516ȱsowieȱTopkisȱ1998,ȱS.ȱ70)ȱundȱdieȱgemeinsaȬ meȱ Wertschöpfungseinheitȱ i,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ eineȱ Kooperation,ȱ keinerleiȱ negativeȱ RückȬ wirkungenȱaufȱdieȱWertschöpfungseinheitȱjȱhatȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1990,ȱS.ȱ525).ȱEsȱ wirdȱaufgrundȱderȱinternenȱKonsistenzȱderȱdurchȱKooperationȱerreichtenȱWertschöpȬ fungseinheitenȱ derȱ Optimalpunktȱ mitȱ demȱ höchstenȱ Zielerreichungsgradȱ (hierȱ GeȬ winn)ȱausgewiesen.ȱ

131ȱ

11.3

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

Kooperationsstrategienȱ mitȱ komplementärenȱ Partnernȱ entsprechenȱ demȱ ökonomiȬ schenȱ Prinzip,ȱ wennȱ durchȱ minimalemȱ Ressourceneinsatzȱ dasȱ maximaleȱ Ergebnisȱ erzieltȱ wird.ȱ Beiȱ Kooperationenȱ wirdȱdieȱKomplementaritätsbedingungȱ jedochȱ bisherȱ nochȱwenigȱbeachtet.ȱ

11.4 Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

DieȱtraditionelleȱKooperationsstrategieȱ(DSȱ5,ȱAbschnittȱ11.1)ȱkannȱdurchȱeinȱsystemaȬ tischesȱ Kooperationsmanagementȱ (DSȱ 5ȱ erw.)ȱ erweitertȱ undȱ vertieftȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ aberȱnurȱmöglich,ȱwennȱzuvorȱgeprüftȱwird,ȱobȱüberhauptȱKomplementaritätȱgegebenȱ istȱundȱobȱdieȱUnternehmenȱzusammenȱpassen,ȱd.ȱh.ȱobȱsichȱdieȱUnternehmenskultuȬ renȱmiteinanderȱvereinbarenȱlassen.ȱȱ DeshalbȱmussȱderȱProzessȱdesȱKooperationsmangementsȱ(Abb.ȱ11Ȭ1)ȱergänztȱwerdenȱ umȱ (a)ȱ dieȱ Überprüfungȱ derȱ Komplementaritätȱ derȱ Zieleȱ undȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ derȱKooperationspartnerȱundȱȱ (b)ȱ dieȱ Überprüfungȱ derȱ Vereinbarkeitȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ AnalyseȱderȱRationalitätȱderȱKooperationȱinȱderȱVorfeldphaseȱsowieȱ (c)ȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱAnpassungȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ derȱ IntegrationsȬ phase.ȱ DieȱdreiȱTeilschritteȱwerdenȱbislangȱvernachlässigtȱundȱführenȱzuȱeinerȱWertvernichȬ tungȱ alsȱ Fehlentwicklungȱ desȱ Kooperationsmanagements.ȱ Werdenȱ dieseȱ Teilschritteȱ durchgeführt,ȱ dannȱ ergibtȱ sichȱ einȱ systematischesȱ Kooperationsmanagementȱ (Abb.ȱ11Ȭ4),ȱdasȱnunȱnäherȱerläutertȱwird.ȱ

132ȱ

Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

Abbildungȱ11Ȭ4:ȱ SystematischesȱKooperationsmanagementȱ

(1) Vorfeldphase

ƒ

Analyse der Rationalität der Kooperation

a) Überprüfung der Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten

(2) Transaktionsphase

ƒ

ƒ

b) Überprüfung der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen

ƒ

Festlegung des Umfangs der Kooperation

ƒ

Verankerung im Unternehmen

ƒ

erste Bewertung einer Kooperation = Übereinkunft über Kooperations verhandlungen („memorandum of understanding“)

Festlegung der Wertschöpfung und Synergien der Kooperation Entwurf von Organisations- und Kontrollstrukturen (z.B. Konfliktlösungsverfahren) = Absichtserklärung („letter of intent“)

ƒ

Verhandlungen über finanzielle und inhaltliche Transaktionsbedingungen

ƒ

Einholen von Genehmigungen = Kooperationsvertrag („closing“)

(3) Integrationsphase

ƒ

Anpassung der Unternehmenskulturen

c) Verbesserung der Anpassung der Unternehmenskulturen

ƒ

Schaffung einer Lernkultur = Umsetzung der Kooperation

ȱ

(a)ȱ

ErgänzungȱderȱVorfeldphaseȱumȱeineȱÜberprüfungȱderȱKomplementaritätȱderȱ potenziellenȱKooperationspartnerȱ

Esȱ mussȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Kooperationȱ bekanntȱ sein,ȱ obȱ undȱ inwieweitȱ dieȱ UnternehȬ menszieleȱ undȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ derȱ potenziellenȱ Kooperationspartnerȱ zuȬ sammenpassen,ȱdaȱesȱnurȱdannȱmöglichȱist,ȱSynergienȱzuȱerreichenȱundȱdieȱTransakȬ tionskostenȱzuȱminimieren.ȱȱ Möglichȱ istȱ diesȱ durchȱ dasȱ Verfahrenȱ derȱ „Wertkettenkopplung“,ȱ mitȱ demȱ systemaȬ tischȱ geprüftȱ wird,ȱ beiȱ welchenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ derȱ Kooperationspartnerȱ Synergienȱ wahrscheinlichȱ sind.ȱ Eineȱ solcheȱ Wertkettenkoppelungȱ ermöglichtȱ detailȬ lierteȱAussagenȱzurȱRationalitätȱeinerȱKooperation.ȱȱ (b)ȱ ErgänzungȱderȱVorfeldphaseȱumȱeineȱÜberprüfungȱderȱVereinbarkeitȱderȱ UnternehmenskulturenȱderȱpotenziellenȱKooperationspartnerȱȱ Dieȱ negativenȱ Erfahrungenȱ mitȱ Wertȱ vernichtendenȱ Kooperationenȱ habenȱ UnternehȬ menȱundȱBankenȱvorsichtigȱwerdenȱlassenȱ(vgl.ȱFubiniȱu.ȱa.ȱ2007,ȱS.ȱVIII).ȱEsȱinteresȬ 133ȱ

11.4

11

Systematisches Kooperationsmanagement bei komplementären Partnern

sierenȱnichtȱmehrȱnurȱdieȱSynergiepotenziale,ȱsondernȱmehrȱdieȱAussicht,ȱsieȱauchȱzuȱ erreichen.ȱDasȱistȱnurȱwahrscheinlich,ȱwennȱdieȱUnternehmenskulturenȱderȱKooperaȬ tionspartnerȱzueinanderȱpassen,ȱd.ȱh.ȱsichȱergänzenȱoderȱangleichenȱlassen.ȱDiesȱmussȱ inȱderȱVorfeldphaseȱgeprüftȱ werden.ȱDazuȱ müssenȱdannȱ dieȱWertvorstellungen,ȱVerȬ haltensnormen,ȱ Handlungsanweisungenȱ derȱ Kooperationspartnerȱ verglichenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Schermȱ 1995,ȱ S.ȱ 63),ȱ wasȱ angesichtsȱ derȱ inȱ derȱ Regelȱ kurzenȱ KooperationsverȬ handlungenȱeinȱzeitkritischerȱProzessȱist.ȱȱ (c)ȱ

ErgänzungȱderȱIntegrationsphaseȱumȱeineȱbessereȱAnpassungȱderȱ UnternehmenskulturenȱderȱpotenziellenȱKooperationspartnerȱȱ

Fürȱ eineȱ bessereȱAnpasssungȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ derȱ potenziellenȱ KooperatiȬ onspartnerȱsindȱfünfȱAnsatzpunkteȱdenkbarȱ(vgl.ȱFubiniȱu.ȱa.ȱ2007,ȱS.ȱ2):ȱ 1. frühzeitigeȱBildungȱeinesȱgemeinsamenȱFührungsteams,ȱ 2. SchaffungȱvonȱKommunikationsstrukturen,ȱȱ 3. FestlegungȱaufȱeineȱWertȱstiftendeȱUnternehmenskultur,ȱȱ 4. StakeholderȱManagementȱundȱ 5. BegründungȱgemeinsamerȱLernprozesse.ȱ Dieȱ dreiȱ Aufgabenȱ (Überprüfungȱ derȱ Komplementaritätȱ undȱ derȱ Vereinbarkeitȱ derȱ Unternehmenskulturenȱ inȱ derȱ Vorfeldphaseȱ sowieȱ bessereȱAnpassungȱ derȱ UnternehȬ menskulturenȱ inȱ derȱ Integrationsphase)ȱ müssenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ systematischenȱ Kooperationsmanagementsȱzusammengeführtȱwerden,ȱumȱdieȱdurchȱWertvernichtungȱ fehlȱgelaufenenȱKooperationsstrategienȱwiederȱzuȱverbessern.ȱȱ

134ȱ

Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

TeilȱIVȱ DynamischeȱStrategienȱimȱ WettlaufȱumȱKompetenzenȱ

135ȱ

11.4

Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

ImȱdrittenȱHauptteilȱdesȱBuchesȱwerdenȱdynamischeȱStrategienȱbegründet,ȱdurchȱdieȱ einȱVorsprungȱimȱWettbewerbȱumȱKompetenzenȱerreichtȱwerdenȱsoll.ȱKompetenzoriȬ entierteȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Strategienȱ setzenȱ beiȱ denȱ kompetenzorientiertenȱ Erklärungenȱ statischerȱ Strategienȱ (Grundmodellȱ desȱ Kompetenzaufbaus)ȱ anȱ (KapiȬ telȱ12).ȱ Durchȱ Dynamisierungȱ dieserȱ Strategienȱ lässtȱ sichȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ erklärenȱ(Kapitelȱ13).ȱ SelbstȱsehrȱerfolgreicheȱUnternehmenȱmüssenȱsichȱfortwährendȱbemühen,ȱihrenȱKomȬ petenzvorsprungȱ zuȱ haltenȱ bzw.ȱ sichȱ vorȱ einerȱ Kompetenzerosionȱ zuȱ schützen.ȱ DesȬ halbȱmüssenȱsieȱimȱKompetenzwettlaufȱeineȱüberdurchschnittlicheȱKompetenzerneueȬ rungȱ erreichen.ȱ Daȱ derȱ Wettlaufȱ umȱ Kompetenzenȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ zwiȬ schenȱdirektenȱKonkurrentenȱundȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱundȱ Zulieferernȱstattfindet,ȱbenötigenȱsie:ȱ 1. einȱ „Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerb“,ȱ dasȱ sichȱ aufȱ Erklärungenȱ derȱ Erneuerungȱ vonȱ Kompetenzenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Theorieȱ derȱKompetenzentwicklungȱstütztȱ(Kapitelȱ14)ȱundȱ 2. einȱ„ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerb“,ȱdasȱaufȱ Erklärungenȱ derȱ Kompetenzerneuerung,ȱ aufȱ Erklärungenȱ derȱ Optimierungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Theorieȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ aufȱ ErkläȬ rungenȱ derȱ nachholendenȱ Kompetenzentwicklungȱ beiȱ einemȱ Rückstandȱ ȱ beruhtȱ (Kapitelȱ15).ȱ

137ȱ

11.4 IV

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

12 Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

KompetenzorientierteȱErklärungenȱfolgenȱausȱderȱKompetenzperspektiveȱimȱstrategiȬ schenȱ Managementȱ alsȱ Weiterentwicklungȱ derȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweise.ȱ Dieseȱ Forschungsrichtungȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ unterstelltȱ heterogeneȱ ResȬ sourcen,ȱ dieȱ sichȱ inȱ einerȱ asymmetrischenȱ Resourcenallokationȱ undȱ damitȱ inȱ einerȱ unterschiedlichenȱ Ressourcenausstattungȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ widerspiegeln.ȱ Sieȱ werdenȱdurchȱunvollkommeneȱFaktormärkteȱfürȱvorteilschaffendeȱRessourcenȱverurȬ sacht.ȱ Dieȱ Sicherungȱ ökonomischerȱ Rentenȱ bzw.ȱ dauerhafterȱ Erfolgeȱ beziehtȱ sichȱ daȬ mitȱaufȱdieȱNutzungȱundȱdieȱAusweitungȱderȱRessourcenheterogenität.ȱȱ Währendȱ durchȱ marktorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ verhindertȱ werdenȱ soll,ȱ dassȱ alleȱAnbieterȱdieȱgleicheȱMarktpositionȱhaben,ȱschützenȱRessourcenȬȱundȱKompetenzȬ vorteileȱ davor,ȱ dassȱ sichȱ dieȱRessourcenausstattungȱ derȱ Konkurrentenȱ angleichtȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ2).ȱȱ Wieȱ dieȱ Erklärungenȱ ressourcenorientierterȱ Wettbewerbsvorteileȱ inȱ Teilȱ IIȱ beruhenȱ auchȱ dieȱ Erklärungenȱ kompetenzorientierterȱ Vorteileȱ aufȱ derȱ Markttheorieȱ imȱ engenȱ Sinneȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 2Ȭ1).ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ (natürlichenȱ undȱ institutionellen)ȱ RessourȬ cenvorteilenȱ werdenȱ sieȱ jedochȱ nichtȱ durchȱ eine,ȱ verglichenȱ mitȱ denȱ Wettbewerbern,ȱ bessereȱRessourcenausstattungȱerklärt,ȱsondernȱdurchȱeinenȱeffizienterenȱRessourcenȬ einsatzȱ(vgl.ȱzuȱdieserȱUnterscheidungȱz.ȱB.ȱPeterafȱ1993,ȱS.ȱ180ȱoderȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ31).ȱ Dazuȱ müssenȱ auchȱ ökonomischeȱ undȱ verhaltenswissenschaftlicheȱ Erklärungsmusterȱ derȱTheorieȱderȱUnternehmungȱherangezogenȱwerden.ȱ EinȱimȱVergleichȱzuȱdenȱWettbewerbernȱeffizientererȱRessourceneinsatzȱlässtȱsichȱausȱ Kompetenzvorteilenȱ begründen,ȱ dieȱ dadurchȱ entstehen,ȱ dassȱ Kompetenzenȱ ausȱ denȱ Ressourcenȱ aufgebautȱ werden.ȱ Ausȱ einemȱ „Grundmodellȱ desȱ Kompetenzaufbaus“ȱ (Abschnittȱ 12.1)ȱ lassenȱ sichȱ Kompetenzvorteileȱ beiȱ statischerȱ Betrachtungȱ ableitenȱ (Abschnittȱ 12.2).ȱ Dieseȱ Wettbewerbsvorteileȱ bildenȱ kompetenzorientierteȱ statischeȱ Strategien,ȱ dieȱinȱAbschnittȱ 12.3ȱ klassifiziertȱ werdenȱ oderȱ stützenȱ dieȱ marktorientierȬ tenȱstatischenȱStrategien,ȱdieȱinȱKapitelȱ7ȱidentifiziertȱwurden.ȱ

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Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus

12.1 Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus Inȱ derȱ traditionellenȱ ressourcenorientiertenȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ werdenȱ meistȱ nurȱ natürlicheȱ undȱ institutionelleȱ Wettbewerbsvorteileȱ (Kapitelȱ 3)ȱ beȬ gründet,ȱdieȱstatischeȱStrategienȱstützenȱoderȱergänzen.ȱSieȱnenntȱzwarȱunterschiedliȬ cheȱ Merkmaleȱ vonȱ Kompetenzen,ȱ leitetȱ darausȱ aberȱ keineȱ Wettbewerbsvorteileȱ ab.ȱ Diesȱ istȱ erstȱ möglich,ȱ wennȱ dieȱ „blackȬbox”ȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ ausȱ VermögensȬ wertenȱ undȱ Fähigkeitenȱ näherȱ untersuchtȱ wirdȱ (vgl.ȱ Proffȱ 2000).ȱ Dazuȱ werdenȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Merkmaleȱ vonȱ Kompetenzenȱ zuȱ Anforderungenȱ anȱ Kompetenzenȱ zusammengefasst.ȱDieseȱAnforderungenȱwerdenȱdannȱinȱeinemȱ„ModellȱdesȱKompeȬ tenzaufbaus”ȱ durchȱ „Veredelung“ȱ vonȱ Ressourcenȱ (Rascheȱ 1994)ȱ zusammengeführt.ȱ DasȱModellȱwirdȱsoȱentwickelt,ȱdassȱesȱdenȱÜbergangȱvonȱamȱMarktȱkäuflichenȱVerȬ mögenswertenȱundȱFähigkeitenȱinȱKompetenzenȱaufzeigt.ȱDaȱderȱAufbauȱvonȱKompeȬ tenzenȱ imȱ Unternehmenȱ alsȱ Prozessȱ verstandenȱ wird,ȱ müssenȱ dieȱ Anforderungenȱ nacheinanderȱerreichtȱwerden.ȱ MarkttheoretischeȱÜberlegungenȱstrukturierenȱdasȱProzessmodellȱdesȱKompetenzaufȬ baus.ȱDaȱfürȱdieȱAbleitungȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱdieȱAussagenȱzuȱstarkȱaggregiertȱ undȱ deshalbȱ nurȱ schwerȱ operationalisierbarȱ sind,ȱ müssenȱ zusätzlicheȱ ökonomischeȱ undȱ verhaltenswissenschaftlicheȱ Erklärungenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Theorieȱ derȱ UnternehȬ mungȱberücksichtigtȱwerden.ȱ Dieȱ folgendenȱ Merkmaleȱ vonȱ Kompetenzenȱ werdenȱ häufigȱ genannt.ȱ Sieȱ leistenȱ 1.ȱeinenȱBeitragȱzuȱdenȱvonȱdenȱKundenȱwahrgenommenenȱVorteilenȱdesȱEndprodukȬ tes,ȱ sieȱ sindȱ 2.ȱ stillȱ (verborgen),ȱ komplexȱ undȱ spezifisch,ȱ 3.ȱ nichtȱ leichtȱ erkennbar,ȱ 4.ȱ begrenztȱ nachȱ außenȱ transferierbarȱ undȱ 5.ȱ begrenztȱ imitierbar,ȱ sowieȱ 6.ȱ knappȱ undȱ wertvoll.ȱSieȱhabenȱ7.ȱdieȱFähigkeit,ȱWerteȱzuȱbinden,ȱsindȱ8.ȱinȱOrganisationenȱeingeȬ bunden,ȱsichernȱ9.ȱdauerhafteȱUnternehmensvorteileȱundȱeröffnenȱ10.ȱeinenȱpotenzielȬ lenȱZugangȱzuȱeinemȱbreitemȱSpektrumȱvonȱMärktenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱPrahalad,ȱHamelȱ1990;ȱ Barneyȱ1991;ȱPeterafȱ1993ȱoderȱThieleȱ1997).ȱȱ Dieseȱ Merkmaleȱ vonȱ Kompetenzenȱ sindȱ zumȱ Teilȱ voneinanderȱ abhängigȱ (vgl.ȱ Proffȱ2000ȱ undȱ 2002a).ȱ Soȱ sindȱ z.ȱ B.ȱ nurȱ stille,ȱ komplexeȱ undȱ spezifischeȱ Ressourcenȱ (Merkmalȱ 2)ȱ inȱ Organisationenȱ eingebundenȱ (Merkmalȱ 8)ȱ undȱ deshalbȱ nichtȱ leichtȱ erkennbarȱ (Merkmalȱ 3),ȱ nurȱ begrenztȱ transferierbarȱ (Merkmalȱ 4)ȱ undȱ imitierbarȱ (Merkmalȱ5).ȱNurȱsolcheȱRessourcenȱkönnenȱWerteȱbindenȱ(Merkmalȱ7).ȱDieseȱMerkȬ maleȱlassenȱsichȱvierȱHauptanforderungenȱanȱKompetenzenȱzuordnen:ȱȱ 1. NutzenstiftungȱamȱMarkt,ȱȱ 2. begrenzteȱHandelȬȱundȱImitierbarkeit,ȱ 3. AbstimmungȱvonȱUmfelddynamikȱundȱKompetenzvorteile,ȱsowieȱ 4. TransferierbarkeitȱinȱderȱOrganisation.ȱȱ

139ȱ

12.1

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

TransferierbarkeitȱinȱderȱOrganisationȱistȱnurȱfürȱdiversifizierteȱUnternehmenȱbedeutȬ sam.ȱ Daȱ diesesȱ Buchȱ nurȱ Strategienȱ aufȱ derȱ Geschäftsbereichsebeneȱ anspricht,ȱ wirdȱ dieseȱAnforderungȱhierȱnichtȱweiterȱbetrachtet.ȱȱ Dasȱ Prozessmodellȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ istȱ Teilȱ einesȱ umfassendenȱ strategischenȱ Managements.ȱ Einenȱ Ansatzpunktȱ hierfürȱ bietetȱ dieȱ Kompetenzperspektiveȱ (Abb.ȱ12Ȭ1)ȱalsȱWeiterentwicklungȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱ(vgl.ȱSanchez,ȱ Heeneȱ 1996).ȱ Sieȱ istȱ aufȱ denȱMarktȱ gerichtetȱ undȱ bietetȱ damitȱ einenȱAnsatzpunktȱ fürȱ dieȱ Verbindungȱ derȱ beidenȱ Forschungsrichtungenȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ alsȱ GrundlageȱvonȱStrategien,ȱdieȱallerdingsȱentsprechendȱdenȱmikroökonomischenȱWurȬ zelnȱinȱderȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱsehrȱstarkȱaufȱdenȱunternehmensinternenȱ Kompetenzaufbauprozessȱverengtȱwird.ȱGemäßȱderȱKernkompetenzperspektiveȱfolgtȱ einȱ Unternehmenȱ einerȱ strategischenȱ Managementausrichtung,ȱ dieȱ mitȱ denȱ EntscheiȬ dungenȱ überȱ dieȱ Aufgabenȱ undȱ Ressourcenverteilungȱ inȱ einerȱ Wechselbeziehungȱ steht.ȱ Werdenȱ dieȱ genanntenȱ Hauptanforderungenȱ anȱ Kompetenzenȱ (Nutzenstiftungȱ amȱ Markt,ȱ begrenzteȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeit,ȱAbstimmungȱ vonȱ Umfelddynamikȱ undȱ Kompetenzvorteilen)ȱ erfülltȱ undȱ daraufȱ bezogenȱ dieȱ Vermögenswerteȱ abgeȬ stimmt,ȱ werdenȱ Inputressourcenȱ veredelt.ȱ Sieȱ könnenȱ dannȱ inȱ einemȱ oderȱ mehrerenȱ ProduktȬMarktȬFeld(ern)ȱfürȱ dieȱOperationenȱ(Entwicklung,ȱProduktion,ȱDistributionȱ oderȱVermarktung)ȱverwendetȱwerden.ȱAlsȱProduktangeboteȱerreichenȱsieȱschließlichȱ dieȱProduktmärkte.ȱȱ Derȱ Erfolgȱ derȱ Unternehmenȱ amȱ Marktȱ erklärtȱ sichȱ durchȱ Unternehmensstrategien,ȱ dieȱaufȱdenȱAufbauȱvonȱKompetenzvorteilenȱausgerichtetȱsindȱundȱdieȱdieȱgenanntenȱ Anforderungenȱ anȱ Kompetenzenȱ erfüllen.ȱ Dieȱ Kompetenzperspektiveȱ weistȱ mehrfaȬ cheȱ Rückkopplungsprozesseȱ auf.ȱAbweichungenȱ vonȱ derȱ strategischenȱ ManagementȬ ausrichtungȱ könnenȱ inȱ jederȱ Phaseȱ durchȱAnpassungȱ oderȱ Veränderungenȱ korrigiertȱ werden,ȱwobeiȱauchȱeinȱRückgriffȱaufȱexterneȱRessourcenȱmöglichȱist.ȱ DaȱderȱKompetenzaufbauȱweitgehendȱeineȱ„blackȱbox“ȱgebliebenȱist,ȱwurdenȱressourȬ cenorientierteȱWettbewerbsvorteileȱbislangȱnurȱvageȱoperationalisiert.ȱAlsȱBestandteileȱ einesȱ Prozessmodellsȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ werdenȱ daherȱ dieȱ dreiȱ Anforderungenȱ anȱKompetenzenȱaufȱderȱEbeneȱderȱGeschäftsbereicheȱinȱachtȱTeilanforderungenȱzerȬ legt.ȱ Sieȱ bildenȱ dieȱ Ansatzpunkteȱ zurȱ Ableitungȱ vonȱ kompetenzorientiertenȱ WettbeȬ werbsvorteilen.ȱ

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Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus

Abbildungȱ12Ȭ1:ȱ DerȱKompetenzaufbauȱimȱRahmenȱderȱKompetenzperspektiveȱ

vom Management wahrgenommene Systemelemente

Veränderungen des Managementprozesses

Daten über Produkte, Operationen materielle und immaterielle Ressourcen

Entscheidungen, Regeln, Prozeduren, Leitlinien

Managementprozess koordinierte Verwendung von Ressourcen und Fähigkeiten Ströme Ŷ Sammlung und Interpretation von Daten Daten über von ResŶ Entscheidungen über die Verteilung von Aufgaben Ressourcen sourcen und Ressourcen Ŷ Verbreitung von Entscheidungen und Informationen Fähigkeiten

Vermögenswerte

Kompetenzaufbau – Hauptanforderungen 1. Nutzenstiftung 2. begrenzte Handel- und Imitierbarkeit 3. Abstimmung von Umfelddynamik und Kompetenzvorteilen

Ressourcen durch Märkte und Kooperationen

strategische Managementausrichtung treibende Grundprinzipien der Zielerreichung: koordinierte Verwendung von Ressourcen und Fähigkeiten

Kompetenzen Daten über gegenwärtige Operationen

Operationen Fähigkeiten zur Entwicklung, Produktion, Vermarktung und Distribution von Produkten

Ströme von Ressourcen

Produktangebote „Grenze“ eines Unternehmens als offenes System

Daten über Erfolge

Produktmärkte Kontrolle des Ressourcenflusses durch das Management

ȱ

ȱ

Inȱ denȱ folgendenȱAbschnittenȱ (12.1.1ȱ bisȱ 12.1.3)ȱ werdenȱ dieȱ HauptȬȱ undȱ TeilanfordeȬ rungenȱanȱKompetenzenȱkurzȱbeschriebenȱundȱanschließendȱinȱAbschnittȱ12.1.4ȱzumȱ ProzessmodellȱdesȱKompetenzaufbausȱzusammengeführt,ȱumȱdarausȱinȱeinemȱweiteȬ remȱ Schrittȱ kompetenzorientierteȱ Wettbewerbsvorteileȱ zumȱ Schutzȱ ökonomischerȱ Rentenȱabzuleiten.ȱ

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12.1

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Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

12.1.1 Nutzenstiftung am Markt als erste Hauptanforderung an Kompetenzen Esȱ tragenȱ nurȱ dieȱ Ressourcenȱ zuȱ denȱ vonȱ denȱ Kundenȱ wahrgenommenenȱ Vorteilenȱ derȱProdukteȱ(Merkmalȱ1)ȱbei,ȱdieȱknappȱbzw.ȱseltenȱundȱdamitȱwertvollȱ(Merkmalȱ6)ȱ bzw.ȱ strategischȱ relevantȱ sindȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Barneyȱ 1991,ȱ S.ȱ102).ȱ Nachȱ Rascheȱ (1994,ȱ S.ȱ88Ȭ90)ȱ stiftenȱ sieȱ einenȱ Nutzenȱ amȱ Markt.ȱ Eineȱ solcheȱ Nutzenstiftungȱ amȱ Marktȱ ergibtȱ sichȱ durchȱ Ressourcenȱ „thatȱ areȱ availableȱ andȱ usefulȱ inȱ detectingȱ andȱ responȬ dingȱtoȱmarketȱopportunitiesȱorȱthreats”ȱ(Sanchezȱu.ȱa.ȱ1996,ȱS.ȱ8).ȱObwohlȱdieȱNutzenȬ stiftungȱ erstȱ ausȱ demȱ Produktangebotȱ ersichtlichȱ wird,ȱ entstehtȱ sieȱ bereitsȱ durchȱ dieȱ Wahlȱ geeigneterȱ undȱ effizienterȱ Inputressourcenȱ (1.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ KompetenȬ zen)ȱ undȱ durchȱ derenȱ unternehmensdienlicheȱ Verwendungȱ (2.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ Kompetenzen).ȱ Damitȱ istȱ dieȱ Nutzenstiftungȱ dieȱ Grundlageȱ desȱ ManagementprozesȬ sesȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHennemannȱ1997,ȱS.ȱ213Ȭ216),ȱdaȱnichtȱalleȱInputressourcenȱzuȱKompeȬ tenzenȱbeitragenȱkönnenȱundȱnichtȱjedeȱVeredelungȱvonȱRessourcenȱzuȱKompetenzenȱ einenȱ Mehrwertȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ schafft.ȱ Eineȱ unternehmerischeȱ Zielsetzungȱ bzw.ȱstrategischeȱLogikȱmussȱdieȱVorauswahlȱundȱdenȱKompetenzaufbauȱbestimmen.ȱ InȱderȱMikroökonomieȱwirdȱinȱderȱRegelȱunterstellt,ȱdassȱdieȱInputressourcenȱArbeitȱ undȱKapitalȱdieȱgleicheȱQualitätȱaufweisen.ȱDieȱressourcenȬȱundȱkompetenzorientierteȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ unterscheidetȱ dagegenȱ zwischenȱ Vorteilȱ schaffendenȱundȱnichtȱVorteilȱschaffendenȱRessourcen.ȱ

12.1.2 Begrenzte Handel- und Imitierbarkeit als zweite Hauptanforderung an Kompetenzen DieȱFähigkeitȱWerteȱzuȱbindenȱ(Merkmalȱ7,ȱvgl.ȱGrantȱ1988,ȱS.ȱ128)ȱbetrifftȱdieȱVerfüȬ gungsrechteȱanȱimmateriellenȱRessourcen.ȱWerdenȱdieȱVerfügungsrechteȱnichtȱeindeuȬ tigȱ geregelt,ȱ dannȱ könnenȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Weggangȱ einesȱ Mitarbeitersȱ Ressourcenȱ undȱ Fähigkeitenȱverlorenȱgehen,ȱwennȱsieȱnichtȱaufȱmehrereȱMitarbeiterȱverteiltȱsind.ȱVorȬ teilhafteȱRessourcenȱundȱKompetenzenȱsolltenȱdeshalbȱinȱdieȱOrganisationȱeingebunȬ denȱ werdenȱ (Merkmalȱ 8,ȱ vgl.ȱ Barneyȱ 1991),ȱ undȱ nurȱ begrenztȱ nachȱ außenȱ erkennbarȱ seinȱ (Merkmalȱ 3,ȱ vgl.ȱ Grantȱ 1991,ȱ S.ȱ125).ȱ Sieȱ entstehenȱ durchȱ stille,ȱ komplexeȱ undȱ (unternehmens)spezifischeȱ Ressourcenȱ (Merkmalȱ 2,ȱ vgl.ȱ Reed,ȱ DeFillippiȱ 1990)ȱ undȱ sindȱeineȱVoraussetzungȱfürȱdieȱbegrenzteȱTransferierȬȱbzw.ȱHandelbarkeitȱvonȱKomȬ petenzenȱ(Merkmalȱ4)ȱundȱderȱbegrenztenȱImitierbarkeitȱ(Merkmalȱ5).ȱDerȱSchutzȱvonȱ RessourcenȱundȱKompetenzenȱvorȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱistȱnurȱmöglich,ȱwennȱ zwischenȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzenȱ diffuseȱ undȱ nichtȱ nachvollziehbareȱ ZusamȬ menhängeȱ bestehenȱ („causalȱ ambiguity”,ȱ vgl.ȱ Lippman,ȱ Rumeltȱ 1982,ȱ S.ȱ420ȱ oderȱ Reed,ȱDeFillippiȱ1990).ȱ DieȱZusammenhängeȱzwischenȱKompetenzenȱundȱUnternehmensvorteilenȱkönnenȱsoȱ diffusȱsein,ȱdassȱsieȱnichtȱeinmalȱvonȱdenȱManagernȱdesȱUnternehmensȱoderȱdesȱGeȬ

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Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus

schäftsbereichesȱ verstandenȱ werden.ȱ Reedȱ undȱ DeFillippiȱ (1990,ȱ S.ȱ90Ȭ91)ȱ rückenȱ vonȱ derȱ Vorstellungȱ extremȱ diffuserȱ Zusammenhängeȱ abȱ undȱ gehenȱ vonȱ derȱ realistischeȬ renȱVorstellungȱaus,ȱdassȱManagerȱimȱUnternehmenȱdieȱZusammenhängeȱbesserȱverȬ stehenȱ alsȱ Wettbewerber.ȱ Sieȱ vermuten,ȱ dassȱ derȱ Gefahrȱ derȱ HandelȬȱ undȱ ImitierbarȬ keitȱ vonȱ Kompetenzenȱ mitȱ mindestensȱ einerȱ derȱ dreiȱ sichȱ gegenseitigȱ verstärkendenȱ Eigenschaftenȱbegegnetȱwerdenȱkann:ȱa)ȱStillschweigenȱüberȱRessorucen,ȱb)ȱKomplexiȬ tätȱ derȱ Ressourcenȱ undȱ c)ȱ Unternehmensspezifitätȱ derȱ Ressourcenȱ imȱ Prozessȱ derȱ Veredelungȱ zuȱ Kompetenzen.ȱ Sindȱ dieseȱ Eigenschaftenȱ gegeben,ȱ dannȱ lassenȱ sichȱ Unternehmensvorteileȱerreichen.ȱ 1. StillschweigenȱüberȱeffizienteȱRessourcenȱberuhtȱaufȱErfahrungȱundȱPraxisȱbzw.ȱ „learningȱ byȱ doing“ȱ (3.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ Kompetenzen).ȱ Verborgenesȱ Wissenȱ lässtȱ sichȱ nichtȱ durchȱ Nachbauȱ („reverseȱ engineering“)ȱ aufdeckenȱ (vgl.ȱ Nelson,ȱ Winterȱ 1982,ȱ S.ȱ123).ȱ Esȱ istȱ nachȱ außenȱ nichtȱ genauȱ erkennbarȱ undȱ lässtȱ sichȱ desȬ halbȱauchȱnichtȱeinschätzen.ȱ 2. Komplexitätȱ (vgl.ȱ Dierickx,ȱ Coolȱ 1989,ȱ S.ȱ1508ȱ oderȱ Barneyȱ 1991,ȱ S.ȱ110Ȭ111)ȱ derȱ organisatorischenȱ Ressourcenȱ sollȱ sicherstellen,ȱ dassȱ einzelneȱ Komponentenȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Ressourcenbasis,ȱ z.ȱB.ȱ StakeholderȬBeziehungenȱ oderȱ dieȱ Unternehmenskultur,ȱ nichtȱ isoliertȱ werdenȱ könnenȱ (4.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ Kompetenzen).ȱJeȱvielfältigerȱdieȱTechnologienȱundȱjeȱbreiterȱdieȱKenntnisseȱsind,ȱ umsoȱwahrscheinlicherȱentstehtȱeinȱkomplexesȱRessourcenbündel,ȱdasȱnurȱwenigeȱ Insider,ȱaberȱkeineȱAußenstehendenȱbewertenȱkönnenȱ(vgl.ȱReed,ȱDeFillippiȱ1990,ȱ S.ȱ92).ȱ Komplexitätȱ erschwertȱ denȱ Handelȱ mitȱ Ressourcenȱ undȱ verringertȱ dieȱ TransparenzȱundȱdamitȱdieȱNachahmungȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱGrantȱ1991,ȱS.ȱ126Ȭ127).ȱ 3. Spezifitätȱ derȱ Ressourcenpositionȱ verursachtȱ hoheȱ Transaktionskosten,ȱ wennȱ einzelneȱRessourcenȱausȱdemȱKontextȱherausȱgelöstȱwerdenȱ(5.ȱVoraussetzungȱfürȱ Kompetenzen).ȱ Derȱ Handelȱ mitȱ Ressourcenȱ wirdȱ dadurchȱ teuerȱ (vgl.ȱ Williamsonȱ 1985).ȱVerlierenȱRessourcenȱinfolgeȱderȱBindungȱanȱeinȱUnternehmenȱfürȱKonkurȬ rentenȱ anȱ Wert,ȱ wirdȱ vonȱ einemȱ QuasiȬRentenȬPotenzialȱ einerȱ Ressourceȱ gesproȬ chen.ȱȱ Daȱkeineswegsȱsicherȱist,ȱobȱeinȱGeschäftsbereichȱeinenȱWettbewerbsvorteilȱauchȱhalȬ tenȱkannȱ(vgl.ȱReed,ȱDeFillippiȱ1990,ȱS.ȱ94),ȱistȱdieȱandauerndeȱAbstimmungȱvonȱUmȬ felddynamikȱ undȱ Kompetenzvorteilenȱ inȱ einemȱ Geschäftsbereichȱ sehrȱ wichtig.ȱ Dieseȱ FähigkeitȱzumȱErhaltȱderȱKompetenzenȱstelltȱdieȱdritteȱHauptanforderungȱanȱKompeȬ tenzenȱdar.ȱ

143ȱ

12.1

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

12.1.3 Abstimmung von Umfelddynamik und Kompetenzvorteilen als dritte Hauptanforderung an Kompetenzen Daȱ Kompetenzenȱ dauerhaftȱ gesichertȱ werdenȱ müssenȱ (Merkmalȱ 9,ȱ vgl.ȱ Grantȱ 1988ȱ oderȱThieleȱ1997,ȱS.ȱ54Ȭ55),ȱistȱeineȱfortwährendeȱAbstimmungȱzwischenȱUmfelddynaȬ mikȱundȱKompetenzvorteilenȱeinesȱGeschäftsbereichsȱerforderlich.ȱ ÜberȱAuswirkungenȱ vonȱ Umfeldveränderungenȱ aufȱ Kompetenzenȱ wirdȱ wenigȱ gearȬ beitet.ȱHinweiseȱ gebenȱ wirtschaftsȬȱ undȱ verhaltenswissenschaftlicheȱUntersuchungenȱ zurȱTheorieȱderȱUnternehmungȱ(vgl.ȱzuȱKnyphausenȬAufsessȱ1995,ȱAbschnittȱ2.2ȱoderȱ Mahoneyȱ1995).ȱVonȱbesondererȱBedeutungȱsindȱAussagenȱzuȱLernprozessenȱundȱzurȱ Wissensakkumulationȱ (vgl.ȱ Argyris,ȱ Schönȱ 1978).ȱ „Consequently,ȱ improvingȱ firm´sȱ strategicȱflexibilityȱtoȱcreateȱnewȱcompetencesȱinȱresponseȱtoȱenvironmentalȱchangesȱisȱ likelyȱtoȱrequireȱrethinkingȱtheȱwaysȱaȱfirmȱcanȱcreateȱandȱacquireȱnewȱknowledgeȱandȱ mayȱ requireȱ entirelyȱ newȱ conceptsȱ forȱ applyingȱ newȱ knowledgeȱ toȱ greatestȱ strategicȱ effect.ȱ Theȱ topicȱ ofȱ organizationalȱ learningȱ andȱ knowledgeȱ hasȱ receivedȱmuchȱ recentȱ attention”ȱ(Sanchez,ȱHeeneȱ1997,ȱS.ȱ3).ȱ UmȱWissenȱundȱFähigkeitenȱderȱMitarbeiter,ȱderȱtechnischenȱSystemeȱundȱdesȱManaȬ gementsȱflexibelȱundȱinnovativȱzuȱnutzen,ȱmüssenȱdieȱRessourcenȱständigȱhinterfragt,ȱ überprüftȱ undȱ angepasstȱ werdenȱ (vgl.ȱ LeonhardȬBartonȱ 1992).ȱ Diesȱ sindȱ VoraussetȬ zungenȱ fürȱ eineȱ dynamischeȱ Ressourcenanpassung,ȱ fürȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ undȱ Verbesserungȱ derȱKompetenzenȱundȱletztlichȱfürȱInnovationen.ȱUmfelddynamikȱundȱ ressourcenbasierteȱ Wettbewerbspositionȱ lassenȱ sichȱ nurȱ dannȱ abstimmen,ȱ wennȱ „orȬ ganisationalesȱ Lernen“ȱ möglichȱ ist.ȱ InȱAnlehnungȱ anȱ Sanchezȱ u.ȱ a.ȱ (Sanchez,ȱ Heeneȱ 1997,ȱ S.ȱ4Ȭ6)ȱ wirdȱ Lernenȱ imȱ Unternehmenȱ alsȱ Prozessȱ derȱ Veränderungȱ desȱ gemeinȬ samenȱWissensȱderȱMitarbeiterȱverstanden.ȱWissenȱistȱdabeiȱeinȱȱ„sharedȱsetȱofȱbeliefsȱ aboutȱcausalȱrelationshipsȱheldȱbyȱindividualsȱwithinȱaȱgroup”ȱ(vgl.ȱauchȱDuncanȱundȱ Weissȱ1979;ȱSchneiderȱ1996ȱoderȱSchreyögg,ȱEberlȱ1998,ȱS.ȱ519).ȱȱ Aussagenȱ zuȱ Lernprozessenȱ undȱ zumȱ Wissensmanagementȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ unterȬ schiedlicheȱGradeȱderȱUmfelddynamik.ȱSanchezȱ(1997)ȱunterscheidetȱzwischenȱeinemȱ stabilenȱ Umfeld,ȱ einemȱ sichȱ schrittweiseȱ veränderndenȱ Umfeldȱ undȱ einemȱ sichȱ starkȱ veränderndenȱ Umfeldȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ Stärkeȱ undȱ Häufigkeitȱ vonȱ UmfeldȬ veränderungenȱ (vgl.ȱ Basil,ȱ Cookȱ 1974,ȱ S.ȱ 206ȱ undȱ daraufȱ bezogenȱ Proffȱ 2002a,ȱ S.286Ȭ292).ȱGleichzeitigȱunterscheidetȱerȱverschiedeneȱArtenȱvonȱWissen:ȱ„KnowȬhow”ȱ alsȱpraktischeȱKenntnisȱderȱManagementprozesseȱ(konkretesȱProblemlösungswissen),ȱ „KnowȬwhy”ȱalsȱErklärungȱderȱManagementprozesseȱundȱ„KnowȬwhat”ȱalsȱstrategiȬ schesȱ Verständnisȱ derȱ Managementausrichtung,ȱ dieȱ denȱ Managementprozessenȱ zuȬ grundeȱ liegen.ȱ Denȱ verschiedenenȱ Artenȱ vonȱ Wissenȱ könnenȱ unterschiedlicheȱ LernȬ prozesse,ȱ sog.ȱ Lernschleifenȱ nachȱ Argyrisȱ undȱ Schönȱ (1978)ȱ zugeordnetȱ werden,ȱ dieȱ dasȱ„inȱderȱLiteraturȱamȱhäufigstenȱzitierteȱundȱwohlȱbekanntesteȱModellȱdesȱorganiȬ sationalenȱLernens”ȱ(Naglȱ1997,ȱS.ȱ60)ȱabbildenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ2).ȱȱ

144ȱ

Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus

Abbildungȱ12Ȭ2:ȱ LernschleifenȱnachȱArgyrisȱundȱSchönȱ(1978)ȱ

dynamisches Umfeld Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs („Know-what“)

evolvierendes Umfeld

Ziele oder managementphilospohie („Know-why“)

stabiles Umfeld Handlungen bzw. Managementprozesse („Know-how“)

Handlungsergebnisse

Übereinstimmung (Match) Nichtübereinstimmung (Mismatch)

Korrektur („single-loop learning“ bzw. Verbesserungslernen) Korrektur („double-loop learning“ bzw. Veränderungslernen) Korrektur („deutero” learning“ bzw. Prozeßlernen)

ȱ

Inȱ einemȱ stabilenȱ Umfeldȱ kannȱ dieȱ praktischeȱ Kenntnisȱ derȱ Managementprozesseȱ („KnowȬhow”)ȱ zuȱ einerȱ Optimierungȱ dieserȱ Prozesseȱ führenȱ (vgl.ȱ Sanchezȱ 1997,ȱ S.ȱ176).ȱ„KnowȬhow”ȱalsȱProblemlösungswissenȱwirdȱdabeiȱaufȱeinȱkonkretesȱGebiet,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ dasȱ FertigungsȬKnowȬhow,ȱ konzentriertȱ (vgl.ȱ Boeglinȱ 1992,ȱ S.ȱ86ȱ oderȱ HenȬ nemannȱ 1997,ȱ S.ȱ168).ȱ Durchȱ kontinuierlicheȱ Verbesserungenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ vonȱ Routinen28ȱ werdenȱ dieȱ Managementprozesseȱ effizienter.ȱ Diskrepanzenȱ zwischenȱ Handlungenȱ bzw.ȱ Managementprozessenȱ undȱ Handlungsergebnissenȱ könnenȱ durchȱ Verbesserungslernenȱ oderȱ Lernenȱ inȱ einerȱ Schleifeȱ („singleȬloopȱ learning”,ȱ vgl.ȱ Abb.ȱ 12Ȭ2)29ȱimȱSinneȱeinesȱ„learningȱbyȱdoing”ȱabgebautȱwerdenȱ(Argyrisȱ1993,ȱS.ȱ5).ȱDieȱ OptimierungȱderȱManagementprozesseȱdurchȱVerbesserungslernenȱinȱeinemȱstabiȬ lenȱUmfeldȱistȱnotwendig,ȱumȱnutzenstiftendeȱundȱbegrenztȱhandelȬȱundȱimitierbareȱ RessourcenȱdauerhaftȱmitȱdiesemȱUmfeldȱabstimmenȱzuȱkönnen.ȱDieȱOptimierungȱderȱ Managementprozesseȱ bildetȱ dieȱ 6.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ Kompetenzenȱ beiȱ BerücksichtiȬ gungȱvonȱUmfeldveränderungen.ȱ DieȱErklärungȱvonȱManagementprozessenȱ(„KnowȬwhy”)ȱkannȱinȱeinemȱevolvierenȬ denȱUmfeldȱdazuȱführen,ȱdassȱdieȱZieleȱgeändertȱundȱdieȱManagementprozesseȱangeȬ paßtȱ werden.ȱ „KnowȬwhy”ȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Kenntnisȱ derȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ ElementenȱeinesȱSystems,ȱz.ȱB.ȱaufȱdemȱWissen,ȱwarumȱdieȱTeileȱeinesȱProduktesȱzuȬ sammenȱfunktionierenȱ(Produktwissen)ȱundȱwarumȱdieȱMaschinenȱinȱeinemȱProzessȱ zusammenarbeitenȱ (Prozesswissen,ȱ vgl.ȱ Sanchezȱ 1997,ȱ S.ȱ176).ȱ „KnowȬwhy”ȱ liefertȱ zusätzlichȱzumȱWissenȱüberȱdieȱOptimierungȱderȱFertigungsprozesseȱWissenȱüberȱdieȱ notwendigenȱVeränderungenȱdieserȱFertigungsprozesse.ȱSoȱhatȱz.ȱB.ȱdieȱabnehmendeȱ optimaleȱ Betriebsgrößeȱ dieȱ Anpassungȱ anȱ unstetigeȱ Märkteȱ erleichtert.ȱ Dauerhafteȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 28ȱȱ Unterȱ Routinenȱ werdenȱ regelmäßigȱ wiederkehrendeȱ Verhaltensmusterȱ vonȱ Unternehmenȱ

verstandenȱ(vgl.ȱNelson,ȱWinterȱ1982,ȱS.ȱ14ȱoderȱauchȱHennemannȱ1997,ȱS.ȱ135Ȭ163).ȱ 29ȱȱ „Singleȱloopȱlearningȱ>...@ȱcorrectsȱerrorsȱbyȱchangingȱroutineȱbehaviour.ȱItȱisȱincrementalȱandȱ

adaptive,ȱsomethingȱlikeȱaȱthermostateȱthatȱisȱsetȱtoȱturnȱonȱtheȱheatȱofȱtheȱroomȱifȱtemperaȬ tureȱdropsȱbelowȱ68ȱdegrees”ȱ(Argyrisȱ1993,ȱS.ȱ5).ȱ

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12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

ökonomischeȱ Rentenȱ inȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ hängenȱ davonȱ ab,ȱ obȱ eineȱ VerȬ änderungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Veränderungslernenȱ inȱ einerȱ doppeltenȱ Schleifeȱ („doubleȬloopȱ learning”,ȱ Argyrisȱ undȱ Schönȱ 1978,ȱ S.ȱ18)ȱ gelingt30.ȱ Dazuȱ istȱ sowohlȱeineȱÄnderungȱderȱgrundlegendenȱNormenȱbzw.ȱZieleȱoderȱderȱManagementȬ philosophieȱalsȱauchȱeineȱModifizierungȱderȱManagementprozesseȱerforderlich.ȱArgyȬ risȱ undȱ Schönȱ (1978,ȱ S.ȱ22)ȱ sprechenȱ vonȱ einerȱ doppeltenȱ Rückkopplungȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 12Ȭ2).ȱ Dieȱ Anpassungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Veränderungslernenȱ inȱ eiȬ nemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ istȱ notwendig,ȱ umȱ dieȱ nutzenstiftendenȱ undȱ begrenztȱ handelȬȱ undȱ imitierbarenȱ Ressourcenȱ dauerhaftȱ mitȱ diesemȱ Umfeldȱ abstimmenȱ zuȱ können.ȱ Dieseȱ Optimierungȱ derȱ Umfeldabstimmungȱ bildetȱ dieȱ 7.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ veredelteȱ Ressourcenȱ bzw.ȱ Kompetenzenȱ beiȱ Berücksichtigungȱ vonȱ UmfeldverändeȬ rungen.ȱ Strategischesȱ Wissenȱ („Knowȱ what”)ȱ kannȱ dieȱ Ziele,ȱ dieȱ Managementphilosophieȱ undȱ damitȱ dieȱ Managementprozesseȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ radikalȱ veränȬ dern.ȱInȱeinemȱsolchenȱUmfeldȱreichtȱeineȱAnpassungȱanȱUmfeldveränderungenȱnichtȱ mehrȱausȱ(vgl.ȱStalkȱu.ȱa.ȱ1992,ȱS.ȱ62).ȱHierȱistȱProzeßlernenȱ(„deuteroȱlearning“)ȱerforȬ derlich,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ Einsichtȱinȱdenȱ „Ablaufȱ derȱ Lernprozesse,ȱ inȱdemȱ Lernenȱ zuȱ lernenȱ derȱzentraleȱBezugspunktȱwird”ȱ(Probst,ȱBüchelȱ1998,ȱS.ȱ39).ȱEinȱBeispielȱfürȱVerändeȬ rungenȱvonȱManagementprozessenȱläßtȱsichȱanhandȱderȱHerstellungȱvonȱFilmkamerasȱ undȱ Filmenȱ verdeutlichen.ȱ Mitȱ denȱ neuenȱ Basisinnovationenȱ undȱ derȱ Entwicklungȱ digitalerȱAufnahmeȬȱundȱWiedergabetechnologienȱreichteȱdasȱ„KnowȬhow”ȱzurȱOptiȬ mierungȱ derȱ FertigungsȬȱ undȱ Vertriebsstrukturenȱ ebensoȱ wenigȱ ausȱ wieȱ dasȱ „KnowȬ why”ȱzurȱAnpassungȱderȱFertigungsstrukturenȱanȱUmfeldveränderungenȱz.ȱB.ȱdurchȱ outsourcingȱ undȱ Betriebsgrößenanpassung,ȱ alsȱ Videosystemeȱ erfundenȱ wurdenȱ undȱ dasȱ traditionelleȱ Filmmaterialȱ ersetzten.ȱ Dasȱ strategischeȱ Wissenȱ („KnowȬwhat)ȱ erȬ laubtȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ Anwendungsmöglichkeitenȱ derȱ neuenȱ Aufnahmetechnologie.ȱ DieȱEinführungȱderȱVideosystemeȱverändertȱdieȱManagementprozesse.ȱDieȱorganisaȬ tionalenȱ Lernprozesseȱ werdenȱ damitȱ selbstȱ zumȱ Gegenstandȱ desȱ Lernens.ȱ Lerninhaltȱ oderȱ Lerngegenstandȱ sindȱ Lernprozesseȱ inȱ einerȱ Schleifeȱ oderȱ inȱ einerȱ doppeltenȱ Schleife,ȱ dieȱ aufȱ Funktionstüchtigkeitȱ geprüftȱ undȱ gegebenenfallsȱ verbessertȱ werdenȱ müssen.ȱ Dieȱ Änderungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Prozesslernenȱ inȱ einemȱ dynamischenȱUmfeldȱbildetȱdieȱ8.ȱVoraussetzungȱfürȱKompetenzenȱbeiȱBerücksichtiȬ gungȱvonȱUmfeldveränderungen.ȱ DieȱdreiȱLernschleifenȱnachȱArgyrisȱundȱSchönȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ2)ȱsindȱhierarchischȱaufȬ gebaut.ȱ Prozeßlernenȱ derȱ drittenȱ Lernschleifeȱ mußȱ erstȱ durchȱ VeränderungsȬȱ undȱ dannȱ durchȱ Verbesserungslernenȱ ergänztȱ werden.ȱ Aufȱ Veränderungslernenȱ inȱ derȱ zweitenȱLernschleifeȱkannȱnurȱVerbesserungslernenȱfolgen.ȱDieȱLernprozesseȱderȱdreiȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 30ȱȱ „DoubleȬloopȱlearningȱ>...@ȱcorrectsȱerrorsȱbyȱexaminingȱtheȱunderlyingȱvaluesȱandȱpoliciesȱofȱ

theȱorganization.ȱPicture,ȱifȱyouȱwill,ȱanȱ`intelligent´ȱthermostatȱthatȱcanȱevaluateȱwhetherȱorȱ notȱ68ȱdegreesȱisȱtheȱrightȱtemperatureȱforȱoptimumȱefficiency”ȱ(Argyrisȱ1993,ȱS.ȱ5).ȱ

146ȱ

Das Grundmodell des Kompetenzaufbaus

Lernschleifenȱähnelnȱsich,ȱdieȱLernintensitätȱnimmtȱjedochȱvonȱderȱerstenȱzurȱdrittenȱ Schleifeȱzuȱ(vgl.ȱNaglȱ1997,ȱS.ȱ63).ȱ Dieȱ Abstimmungȱ zwischenȱ derȱ Umfelddynamikȱ undȱ denȱ Kompetenzvorteilenȱ mussȱ ständigȱ überprüftȱ undȱ gegebenenfallsȱ verändertȱ werden.ȱ Durchȱ dieȱ Anpassungȱ derȱ ManagementprozesseȱanȱveränderteȱZieleȱoderȱanȱeineȱneueȱstrategischeȱLogikȱveränȬ dernȱsichȱmeistȱauchȱdieȱunternehmensinternenȱStrukturen.ȱ

12.1.4 Zusammenführung der Hauptanforderungen an Kompetenzen in einem Grundmodell des Kompetenzaufbaus DenȱProzessȱdesȱKompetenzaufbausȱdurchȱVeredelungȱvonȱInputressourcenȱzuȱKomȬ petenzenȱ zeigtȱ Abb.ȱ 12Ȭ3.ȱ Sieȱ konkretisiertȱ Abb.ȱ 12Ȭ1.ȱ Dieȱ dreiȱ Hauptanforderungenȱ vonȱ Kompetenzenȱ (Abschnittȱ 12.1.1ȱ bisȱ 12.1.3)ȱ werdenȱ alsȱ dreiȱ Schritteȱ zumȱ Aufbauȱ vonȱKompetenzenȱabgebildet:ȱ 1. NutzenstiftungȱamȱMarktȱ 2. begrenzteȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱundȱ 3. AbstimmungȱvonȱUmfelddynamikȱundȱKompetenzvorteilen.ȱ AusȱdenȱachtȱTeilanforderungenȱwerdenȱKompetenzvorteileȱzumȱdauerhaftenȱSchutzȱ ökonomischerȱRentenȱabgeleitet.ȱȱ DieȱamȱMarktȱerhältlichenȱunspezifischenȱFähigkeitenȱgiltȱesȱzunächstȱinȱHinblickȱaufȱ dieȱ Absatzmarktbedingungenȱ zuȱ prüfenȱ (Übergangsbedingungȱ 1).ȱ Diesȱ erfordertȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ zurȱ Schaffungȱ vonȱ Kompetenzenȱ dieȱ Sicherstellungȱ derȱ NutzenȬ stiftungȱamȱMarktȱdurchȱdieȱWahlȱgeeigneterȱundȱeffizienterȱInputressourcenȱ(TeilanȬ forderungȱ1)ȱundȱihreȱunternehmensdienlicheȱVerwendungȱ(Teilanforderungȱ2).ȱ ZurȱVeredelungȱderȱRessourcenȱgehörtȱdannȱdieȱPrüfungȱinȱHinblickȱaufȱdieȱFaktorȬ marktbedingungenȱ (Übergangsbedingungenȱ 2).ȱ Diesȱ bedarfȱ inȱ einemȱ 2.ȱ Schrittȱ zurȱ Schaffungȱ vonȱ Kompetenzenȱ derȱ Sicherstellungȱ einerȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeit,ȱ indemȱ amȱ Marktȱ nutzenstiftendeȱ Inputfaktorenȱ durchȱ Stillschweigenȱ überȱ effizienteȱ Routinenȱ (3.ȱ Teilanforderung),ȱ durchȱ Komplexitätȱ derȱ Ressourcenȱ undȱ Fähigkeitenȱ (4.ȱTeilanforderung)ȱundȱdurchȱSpezifitätȱderȱRessourcenpositionȱ(5.ȱTeilanforderung)ȱ ergänztȱwird.ȱȱ

147ȱ

12.1

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

Abbildungȱ12Ȭ3:ȱ GrundmodellȱdesȱKompetenzaufbausȱ

Vermögenswerte

Fähigkeiten (1.) Übergangsbedingung: Prüfung der Ressourcenposition an den Absatzmärkten

Teilanforderungen: 1. Wahl geeigneter und effizienter Inputressourcen 2. unternehmensdienliche Verwendung der Inputressourcen 1. Hauptanforderung: Nutzenstiftung am Markt (2.) Übergangsbedingung: Prüfung der Ressourcenposition an den Faktormärkten

Teilanforderungen: 3. Stillschweigen über effiziente Ressourcen 4. Komplexität der Ressourcen und Fähigkeiten in Routinen 5. Spezifität der Ressourcenposition 2. Hauptanforderung: Begrenzte Handel- und Imitierbarkeit (3.) Übergangsbedingung: Prüfung der Ressourcenposition an der „wirklichen Zeit“

Teilanforderungen: 6. Optimierung der Managementprozesse durch Verbesserungslernen in einem stabilen Umfeld 7. Anpassung der Managementprozesse durch Veränderungslernen in einem evolvierenden Umfeld 8. Änderung der Managementprozesse durch Prozesslernen in einem dynamischen Umfeld 3. Hauptanforderung: Abstimmung von Umfelddynamik und Kompetenzvorteilen

1. – 3. Kompetenzen

ȱ

ȱ

WeiterhinȱmussȱdieȱRessourcenpositionȱaufȱdieȱ„wirklicheȱZeit“ȱimȱUnternehmensumȬ feldȱbezogenȱwerdenȱ(Übergangsbedingungȱ3).ȱAlsȱ3.ȱSchrittȱderȱSchaffungȱvonȱKomȬ petenzenȱgiltȱesȱdeshalbȱvonȱdenȱInputressourcen,ȱdieȱNutzenȱstiftenȱundȱnurȱbegrenztȱ handelȬȱundȱimitierbarȱsind,ȱdiejenigenȱzuȱbestimmen,ȱdieȱKompetenzvorteileȱauchȱbeiȱ Veränderungenȱ erhalten.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ immerȱ Anpassungsprozessenȱ überȱ neuesȱ Wissen:ȱ

„ inȱ einemȱ stabilenȱ Umfeldȱ dieȱ Optimierungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ VerȬ besserungslernenȱ(6.ȱTeilanforderung)ȱ

148ȱ

Ableitung von Kompetenzvorteilen

„ inȱeinemȱsichȱschrittweiseȱveränderndenȱUmfeldȱdieȱAnpassungȱderȱManagementȬ prozesseȱdurchȱVeränderungslernenȱ(7.ȱTeilanforderung)ȱoderȱ

„ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ derȱ Änderungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Prozesslernenȱ(8.ȱTeilanforderung).ȱ

„ Dieseȱ Fähigkeiten,ȱ unterstütztȱ durchȱ Vermögenswerte,ȱ begründenȱ dieȱ KompetenȬ zenȱderȱGeschäftsbereicheȱdesȱUnternehmens.ȱ Dieȱ achtȱ Teilanforderungenȱ anȱ Kompetenzenȱ bildenȱ dieȱAnsatzpunkteȱ zurȱAbleitungȱ vonȱKompetenzvorteilen.ȱ

12.2 Ableitung von Kompetenzvorteilen Inȱ einemȱ stabilenȱ Umfeldȱ kannȱ durchȱ folgendeȱ fünfȱ Kompetenzvorteileȱ dieȱ WettbeȬ werbspositionȱoptimiertȱwerden:ȱ

„ Kvȱ1:ȱ SicherstellungȱderȱNutzenstiftungȱamȱMarktȱbeiȱderȱWahlȱderȱ Inputressourcen,ȱ

„ Kvȱ2:ȱ SicherstellungȱderȱNutzenstiftungȱamȱMarktȱbeiȱderȱVerwendungȱderȱ Inputressourcen,ȱ

„ Kvȱ3:ȱ EinsatzȱstillȱgehaltenerȱRessourcenȱinȱRoutinenȱ „ Kvȱ4:ȱȱ EinsatzȱkomplexerȱorganisatorischerȱRessourcenȱsowieȱ „ Kvȱ5:ȱȱ VerwendungȱunternehmensspezifischerȱRessourcen.ȱ Dieseȱ fünfȱ Kompetenzvorteileȱ verstärkenȱ dieȱ Marktvorteileȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ (niedrigeȱ Kosten,ȱ Differenzierungȱ undȱ kostenminimaleȱ Differenzierung,ȱ vgl.ȱ KapiȬ telȱ7).ȱ Dieȱ Prüfungȱ derȱ Kompetenzenȱ anȱ derȱ „wirklichenȱ Zeit”ȱ erfordertȱ inȱ einemȱ stabilenȱ UmfeldȱdieȱOptimierungȱderȱManagementprozesseȱdurchȱVerbesserungslernenȱundȱinȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ dieȱAnpassungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ VeränȬ derungslernen.ȱInȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱistȱdagegenȱeineȱÄnderungȱderȱManaȬ gementprozesseȱ durchȱ Prozesslernenȱ nötig.ȱ Ressourcen,ȱ dieȱ eineȱ dieserȱ dreiȱ VorausȬ setzungenȱ erfüllen,ȱ bildenȱ dauerhafteȱ Kompetenzenȱ beiȱ Berücksichtigungȱ vonȱ UmȬ feldveränderungenȱinȱeinemȱGeschäftsbereich.ȱȱ Dieȱ Ableitungȱ einesȱ weiterenȱ Kompetenzvorteilsȱ inȱ einemȱ stabilenȱ Umfeldȱ setztȱ beiȱ derȱ 6.ȱTeilanforderungȱ derȱ Kompetenzenȱ an,ȱ d.ȱ h.ȱ beiȱ derȱ Optimierungȱ derȱ ManageȬ mentprozesseȱdurchȱVerbesserungslernen.ȱSieȱistȱnurȱerfüllt,ȱwennȱinterneȱundȱexterneȱ Umfeldeinflüsseȱ aufgenommenȱ werden.ȱ Letztlichȱ entsprichtȱ diesȱ einemȱ Lernenȱ entȬ

149ȱ

12.2

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

sprechendȱ derȱ Erfahrungskurveȱ derȱ Bostonȱ Consultingȱ Group.ȱ Durchȱ dieȱ VerbesseȬ rungȱvonȱRoutinenȱkönnenȱȱ

„ Kvȱ6:ȱ LernȬȱundȱErfahrungskurvenvorteileȱȱ erzieltȱwerden.ȱNehmenȱdadurchȱbedingtȱdieȱStückkostenȱab,ȱdannȱstelltȱdieseȱFähigȬ keitȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Produktionsprozesseȱ einenȱ Vorteilȱ imȱ Wettbewerbȱ bzw.ȱ einenȱKompetenzvorteilȱdar.ȱ Porterȱ bezeichnetȱ dieseȱ Vorteileȱ alsȱ dynamischeȱ Größendegressionsvorteile,ȱ dieȱ sichȱ ausȱ derȱ statischenȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ nichtȱ erklärenȱ lassen.ȱ Beiȱ denȱ LernȬȱ undȱErfahrungskurvenvorteilenȱhandeltȱesȱsichȱnichtȱumȱmarktorientierteȱGrößenvorȬ teileȱdurchȱVerschiebungȱentlangȱderȱDurchschnittskostenkurve,ȱsondernȱumȱabsoluteȱ Kostenvorteileȱ (vgl.ȱ Liebermanȱ 1987)ȱ durchȱ Verschiebungȱ derȱ DurchschnittskostenȬ kurve.ȱ Dieȱ Kompetenzvorteileȱ inȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ setzenȱ beiȱ derȱ 7.ȱTeilȬ anforderungȱfürȱKompetenzenȱan,ȱd.ȱh.ȱbeiȱderȱAnpassungȱderȱManagementprozesseȱ durchȱVeränderungslernen.ȱDieȱSchaffungȱdauerhafterȱökonomischerȱRentenȱinȱeinemȱ solchenȱUmfeldȱhängtȱdavonȱab,ȱobȱVeränderungslernenȱgelingtȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ2).ȱ EinenȱweiterenȱKompetenzvorteilȱinȱeinemȱevolvierendenȱUmfeldȱbildetȱ

„ Kvȱ7:ȱ FähigkeitȱzurȱInfragestellungȱorganisatorischerȱNormenȱundȱWerteȱbzw.ȱ ZieleȱundȱzurȱschrittweisenȱReorganisation.ȱ Inȱ derȱ Literaturȱ zurȱ strategischenȱ undȱ organisatorischenȱAbstimmungȱ desȱ UnternehȬ mensȱ mitȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ werdenȱ Flexibilität,ȱ Aufnahmefähigkeitȱ undȱ derȱ Einsatzȱ derȱ Mitarbeiterȱ entsprechendȱ ihrerȱ Qualifikationȱ alsȱ Zeichenȱ fürȱ hoheȱ Lernfähigkeitȱgenannt.ȱIstȱdieȱFlexibilitätȱsehrȱhoch,ȱdannȱkannȱdadurchȱdieȱZeitȱzwiȬ schenȱAufnahmeȱundȱVerarbeitungȱvonȱUmfeldveränderungenȱverkürztȱwerden.ȱDasȱ giltȱauchȱfürȱReaktionenȱderȱAkteure.ȱȱ

„ SchnelleȱReaktionȱaufȱUmfeldveränderungenȱ(Kvȱ7a)ȱ könnenȱdeshalbȱalsȱeinȱKompetenzvorteilȱinȱeinemȱevolvierendenȱUmfeldȱbezeichnetȱ werden,ȱ derȱ dieȱ Fähigkeitȱ zurȱ Infragestellungȱ organisatorischerȱ Normenȱ undȱ Werteȱ bzw.ȱZieleȱstützt.ȱȱ Esȱ kannȱ jedochȱ nurȱ dannȱ schnellȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ reagiertȱ werden,ȱ wennȱ externeȱVeränderungenȱaufgenommenȱwerdenȱkönnen.ȱCohen,ȱLevinthalȱ(1990,ȱS.ȱ133)ȱ bezeichnenȱ dieseȱ Fähigkeitȱ alsȱ „Absorptionsfähigkeit“ȱ externerȱ Veränderungenȱ inȱ einemȱevolvierendenȱUmfeldȱ(„externalȱabsorptiveȱcapacity”,ȱKvȱ7b).ȱDieȱȱ

„ Absorptionsfähigkeitȱ externerȱ Veränderungenȱ inȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ (Kvȱ7b)ȱ bildetȱ einenȱ weiterenȱ Kompetenzvorteilȱ inȱ einemȱ solchenȱ Umfeld.ȱ Zuȱ denȱ Variablenȱ derȱ Absorptionsfähigkeitȱ gehörenȱ Wissen,ȱ Qualifikationȱ derȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ ForȬ

150ȱ

Ableitung von Kompetenzvorteilen

schungȱundȱEntwicklungȱ(vgl.ȱebd.,ȱS.ȱ121ȱundȱS.ȱ136).ȱEsȱwirdȱangenommen,ȱdassȱdieȱ Absorptionsfähigkeitȱ mitȱ demȱ vorhandenenȱ Wissenȱ kumulativȱ zunimmtȱ (vgl.ȱ PaȬ vittȱ1985,ȱ S.ȱ6),ȱ undȱ dassȱ einȱ hoherȱ Wissenstandȱ (Kvȱ 7b1)ȱ dieȱ Absorptionsfähigkeitȱ stützt.ȱ Esȱ wirdȱ weiterhinȱ angenommen,ȱ dassȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ dieȱ VerarȬ beitungsfähigkeitȱvonȱexternemȱWissenȱerhöhenȱ(Kvȱ7b2).ȱDieȱVerarbeitungsfähigkeitȱ vonȱ externemȱ technologischemȱ Wissenȱ istȱ beiȱ eigenerȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ wesentlichȱ höher,ȱ alsȱ ohneȱ eigeneȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ undȱ reinerȱ BeoȬ bachtungȱ derȱ technologischenȱ Entwicklungȱ (vgl.ȱ Bernstein,ȱ Nadiriȱ 1989,ȱ S.ȱ251ȱ oderȱ Cohen,ȱLevinthalȱ1989,ȱS.ȱ571).ȱZudemȱsteigtȱdieȱAbsorptionsfähigkeitȱexternerȱVeränȬ derungenȱmitȱderȱSensibilisierungȱderȱMitarbeiterȱfürȱUmfeldveränderungenȱ(Kvȱ7b3).ȱ Motivierteȱ undȱ kooperativeȱ Mitarbeiterȱ stützenȱ denȱ Kompetenzvorteil,ȱ organisatoriȬ scheȱ Werteȱ undȱ Normenȱ bzw.ȱ Zieleȱ zurȱ schrittweisenȱ Reorganisationȱ infrageȱ zuȱ stelȬ len.ȱStudienȱzumȱStrategicȱHumanȱResourceȱManagementȱbelegenȱdieȱBedeutungȱdieȬ serȱQualifikationenȱinȱeinemȱsichȱveränderndenȱWettbewerbsumfeldȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHuseȬ lid,ȱJacksonȱ1997,ȱS.ȱ176Ȭ179).ȱȱ

„ Teamworkȱ(Kvȱ7c)ȱundȱȱ „ Mitarbeitermotivationȱ(Kvȱ7d)ȱ gefördertȱdurchȱeineȱȱ

„ dezentraleȱEntscheidungsȬȱundȱFührungsstrukturȱ(Kvȱ7e)ȱ (vgl.ȱ Heppnerȱ 1997),ȱ bildenȱ deshalbȱ weitereȱ spezifischeȱ Kompetenzvorteileȱ inȱ einemȱ evolvierendenȱUmfeld.ȱ InȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱreichtȱdieȱAnpassungȱderȱManagementprozesseȱanȱdieȱ Umfeldveränderungenȱalleinȱnichtȱaus.ȱÖkonomischeȱRentenȱkönnenȱnurȱdannȱlängerȬ fristigȱgesichertȱwerden,ȱwennȱdieȱ8.ȱTeilanforderungȱanȱKernkompetenzenȱerfülltȱist,ȱ d.ȱ h.,ȱ wennȱ Prozesslernenȱ gelingtȱ undȱ damitȱ innovativeȱ Produkteȱ undȱ DienstleistunȬ genȱ entwickeltȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 12Ȭ2ȱ undȱ Johnsonȱ u.ȱ a.ȱ 2005;ȱ Nandaȱ 1996,ȱ S.ȱ107).ȱȱ

„ Kvȱ8:ȱ Kenntnisȱ derȱ Lernprozesseȱ undȱ dieȱ Fähigkeitȱ zurȱ radikalenȱ Veränderungȱ derȱUnternehmensstrukturȱȱ bildetȱeinenȱKompetenzvorteilȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeld.ȱDieserȱKompetenzvorȬ teilȱ zieltȱ aufȱ einȱ Zeitmonopolȱ inȱ neuenȱ Märkten.ȱ Erȱ trittȱ anȱ dieȱ Stelleȱ vonȱ KompeȬ tenzvorteilenȱ durchȱ Optimierungȱ oderȱ Anpassungȱ vonȱ Managementprozessenȱ zurȱ SenkungȱderȱDurchschnittskostenȱinȱbestehendenȱMärktenȱ(Kvȱ1ȱbisȱKvȱ7).ȱȱ GemäßȱdenȱLernschleifenȱvonȱArgyrisȱundȱ Schönȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ2)ȱbeinhaltetȱeinȱProȬ zesslernenȱinȱeinemȱsehrȱdynamischenȱUmfeldȱdieȱReflexion,ȱAnalyseȱundȱHerstellungȱ einesȱneuenȱSinnbezugesȱundȱersetztȱdamitȱdenȱStatusȱQuo.ȱEinȱVeränderungslernenȱ inȱ einemȱ wenigerȱ dynamischenȱ Umfeldȱ bewirktȱ dagegenȱ eherȱAnpassungȱ desȱ Statusȱ QuoȱinfolgeȱeinerȱVeränderungȱderȱUnternehmenszieleȱoderȱderȱManagementphilosoȬ phie.ȱ Beideȱ Lernschleifenȱ basierenȱ damitȱ aufȱ Routinen.ȱ Weilȱ derȱ Prozessȱ derȱ HandȬ 151ȱ

12.2

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

lungskoordinationȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Prozesslernensȱ sichȱ kaumȱ vonȱ demȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Veränderungslernensȱ unterscheidetȱ (vgl.ȱ Naglȱ 1997,ȱ S.ȱ63),ȱ ähneltȱ dieȱ RoutineȬ bildungȱ beimȱ Aufbauȱ vonȱ spezifischenȱ Kompetenzvorteilenȱ derȱ beimȱ Aufbauȱ vonȱ Kernkompetenzen.ȱ Dieȱ Intensitätȱ derȱ Routinenȱ unterscheidetȱ sichȱ jedochȱ stark.ȱ Einȱ erfolgreicherȱ Produktentwicklungsprozessȱ fürȱ einenȱ Pkwȱ alsȱ typischesȱ Beispielȱ fürȱ eineȱ Ressourcenveredelungȱ inȱ einemȱ evolvierendenȱ Umfeldȱ erfordertȱ eineȱ schnelleȱ Reaktionȱ aufȱ Umfeldveränderungen,ȱ eineȱ Absorptionsfähigkeitȱ externerȱ EntwicklunȬ genȱsowieȱTeamwork,ȱmotivierteȱMitarbeiterȱundȱdezentraleȱFührungsstrukturen.ȱEinȱ ProduktentwicklungsprozessȱfürȱMikroprozessorenȱmussȱdieȱgleichenȱAnforderungenȱ erfüllen.ȱErȱerfolgtȱjedochȱunterȱeinemȱsehrȱvielȱhöherenȱZeitdruckȱundȱinȱeinemȱsichȱ sehrȱvielȱstärkerȱveränderndenȱUmfeld.ȱDamitȱbedarfȱdasȱProzesslernenȱeinerȱhöherenȱ LernintensitätȱalsȱdasȱVeränderungslernenȱundȱerfordertȱeineȱintensivereȱHandlungsȬ koordination.ȱ Hoheȱ Lernintensitätȱ undȱ Handlungskoordinationȱ könnenȱ erfolgenȱ durchȱ

„ sehrȱschnelleȱReaktionȱaufȱUmfeldveränderungenȱ(Kvȱ8a)ȱ „ sehrȱ hoheȱ Absorptionsfähigkeitȱ externerȱ Veränderungenȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ(Kvȱ8b)ȱdurchȱ hohenȱWissensstandȱalsȱErgebnisȱkumulativerȱLernprozesseȱ(Kvȱ8b1),ȱ starkeȱForschungȱundȱEntwicklungȱzurȱErhöhungȱderȱ Verarbeitungsfähigkeitȱ vonȱexternemȱWissenȱ(Kvȱ8b2)ȱundȱ hoheȱSensibilisierungȱderȱMitarbeiterȱfürȱUmfeldveränderungenȱ(Kvȱ8b3),ȱ

„ ausgeprägtesȱTeamworkȱ(Kvȱ8c),ȱ „ hoheȱMitarbeitermotivationȱ(Kvȱ8d)ȱundȱ „ starkȱdezentraleȱFührungsstrukturenȱ(Kvȱ8e).ȱ Umȱ dieȱ Unternehmensstrukturȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ verändernȱ undȱ ProȬ duktinnovationenȱerreichenȱzuȱkönnen,ȱistȱeineȱextremeȱOffenheitȱnachȱaußen,ȱsowieȱ FlexibilitätȱundȱDezentralisierungȱimȱUnternehmenȱerforderlich.ȱȱ Abb.ȱ12Ȭ4ȱfasstȱdieȱdreiȱTeilanforderungenȱanȱKompetenzenȱinȱeinemȱweitgehendȱstaȬ bilenȱ undȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ sowieȱ dieȱ darausȱ abgeleitetenȱ KompetenzȬ vorteileȱ zusammen.ȱ Dieȱ Kompetenzvorteileȱ Kvȱ1ȱ bisȱ Kvȱ7ȱ verstärkenȱ inȱ GeschäftsbeȬ reichenȱ mitȱ einemȱ relativȱ stabilenȱ Umfeldȱ dieȱ Marktvorteile.ȱ Kompetenzvorteileȱ inȱ einemȱGeschäftsfeldȱmitȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ(Kvȱ8)ȱschaffenȱdagegenȱZeitmoȬ nopoleȱ inȱ neuenȱ Märkten.ȱ Sieȱ sindȱ damitȱ unabhängigȱ vonȱ denȱ zuvorȱ abgeleitetenȱ Einzelvorteilenȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ undȱ ermöglichenȱ es,ȱ inȱ innovationsintensivenȱ Geschäftsbereichenȱlängerfristigȱerfolgreichȱzuȱsein.ȱ

152ȱ

Ableitung von Kompetenzvorteilen

Abbildungȱ12Ȭ4:ȱ KompetenzvorteileȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱUmfelddynamikȱ

Teilanforderungen an Kompetenzen bei Annahme völliger Stabilität des Umfeldes 1. Wahl geeigneter und effizienter Inputressourcen

Kv 1: Sicherstellung der Nutzenstiftung am Markt bei der Wahl der Inputressourcen

2. unternehmensdienliche Verwendung der Inputressourcen

Kv 2: Verwendung von Ressourcen gemäß den Unternehmenszielen

3. Stillschweigen über effiziente Ressourcen

Kv 3: Einsatz still gehaltener Ressourcen in Routinen

4. Komplexität der organisatorischen Ressourcen in Routinen

Kv 4: Einsatz komplexer organisatorischer Ressourcen

5. Spezifität der Ressourcenposition

Kv 5: Verwendung unternehmensspezifischer Ressourcen

Teilanforderungen an Kompetenzen in einem weitgehend stabilen Umfeld 6. Optimierung der Managementprozesse durch Verbesserungslernen in einem weitgehend stabilen Umfeld

Kv 6: Lern- und Erfahrungskurvenvorteile

7. Anpassung der Managementprozesse durch Veränderungslernen in einem evolvierenden Umfeld

Kv 7: Fähigkeit zur Infragestellung organisatorischer Normen und Werte bzw. Ziele und zur schrittweisen Reorganisation durch a) schnelle Reaktion auf Umfeldveränderungen b) Absorptionsfähigkeit externer Veränderungen in einem evolvierenden Umfeld durch 1. Wissensstand als Ergebnis kummulativer Lernprozesse 2. Forschung und Entwicklung 3. Sensibilisierung der Mitarbeiter für Umfeldveränderungen c) Teamwork d) Mitarbeitermotivation e) dezentrale Führungsstrukturen

Teilanforderungen an Kompetenzen in einem dynamischen Umfeld 8. Änderung der Managementprozesse durch Prozesslernen in einem dynamischen Umfeld

Kv 8: Kenntnis der Lernprozesse und Fähigkeit zur radikalen Veränderung der Unternehmensstruktur durch a) sehr schnelle Reaktion auf Umfeldveränderungen b) sehr hohe Absorptionsfähigkeit externer Entwicklungen in einem dynamischen Umfeld durch 1. hohen Wissensstand als Ergebnis kumulativer Lernprozesse 2. starke Forschung und Entwicklung 3. hohe Sensibilisierung der Mitarbeiter für Umfeldveränderungen c) ausgeprägtes Teamwork d) hohe Mitarbeitermotivation e) stark dezentrale Führungsstrukturen

Kv = Kompetenzvorteil

ȱ

153ȱ

12.2

12

Kompetenzorientierte Erklärungen statischer Strategien

12.3 Die Bedeutung der Kompetenzvorteile für statische Wettbewerbsstrategien

Gemäßȱ derȱ Definitionȱ vonȱ Marktbearbeitungsstrategienȱ alsȱ AllokationsentscheidunȬ genȱzurȱErzielungȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱlassenȱsichȱdieȱabgeleitetenȱKompetenzȬ vorteileȱmitȱdenȱAllokationsalternativenȱinȱeinerȱumfassendenȱStrategieȬKlassifikationȱ verbinden.ȱ Einȱ Klassifikationsschemaȱ mussȱ dabeiȱ dieȱ Anforderungenȱ Eindeutigkeit,ȱ Homogenität,ȱRelevanzȱundȱVollständigkeitȱerfüllenȱ(vgl.ȱKapitelȱ7).ȱDieȱKlassenȱmüsȬ senȱzudemȱalleȱrelevantenȱMerkmaleȱenthalten,ȱeinfachȱundȱallgemeingültigȱseinȱundȱ dieȱMöglichkeitȱeinerȱhierarchischenȱOrdnungȱbietenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ5).ȱ

Abbildungȱ12Ȭ5:ȱ KompetenzvorteileȱimȱRahmenȱeinerȱumfassendenȱKlassifikationȱvonȱ Geschäftsbereichsstrategienȱ

Gesamtvorteile

Kv1: Sicherstellung der Nutzenstiftung am Markt bei der Wahl der Inputressourcen Kv2: Verwendung von Ressourcen gemäß den Unternehmenszielen Kv3: Einsatz still gehaltener Ressourcen in Routinen Kv4: Einsatz komplexer organisatorischer Ressourcen Kv5: Verwendung unternehmensspezifischer Ressourcen Kv6: Lern- und Erfahrungskurvenvorteile Kv7: Fähigkeit zur Infragestellung organisatorischer Normen und Werte bzw. Ziele Kv8: Kenntnis der Lernprozesse und Fähigkeit zur radikalen Veränderung der Unternehmenskultur

kompetenzorientiete Strategie (in einem dynamischen Umfeld in einem neuen Markt)

eng

breit

1. Kostenführerschaft in einem engen Wettbewerbsfeld

2. Kostenführerschaft in einem breiten Wettbewerbsfeld

Differenzierung

3. Differenzierung in einem engen Wettbewerbsfeld

4. Differenzierung in einem breiten Wettbewerbsfeld

kostenminimale Differenzierung

5. Hybridstrategie in einem engen Wettbewerbsfeld

6. Hybridstrategie in einem breiten Wettbewerbsfeld

7. Produktinnovation in einem engen Wettbewerbsfeld

8. Produktinnovation in einem breiten Wettbewerbsfeld

niedrige Kosten

Unterstützung der marktorientierten Vorteile/Strategien (in einem weitgehend stabilen Umfeld in einem bestehenden Markt)

Wettbewerbsfeld (Allokationsentscheidung)

Produktinnovationsfähigkeit

Normaldruck = marktorientierte Vorteile und Strategien Fettdruck = ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Vorteile und Strategien Kv = Kompetenzvorteil

ȱ

DieseȱAnforderungenȱsindȱaufȱderȱGeschäftsbereichsebeneȱerfüllt,ȱwennȱdieȱKlassifikaȬ tionȱ derȱ marktorientiertenȱ Geschäftsbereichsstrategieȱ vonȱ Porterȱ (1980)ȱ mitȱ denȱ GeȬ samtvorteilenȱniedrigeȱKostenȱundȱDifferenzierungȱnichtȱnurȱumȱdenȱhybridenȱVorteilȱ derȱkostenminimalenȱDifferenzierungȱ(vgl.ȱKapitelȱ7),ȱsondernȱauchȱdurchȱdieȱKompeȬ tenzvorteileȱerweitertȱwird.ȱDieȱKompetenzvorteileȱKvȱ1ȱbisȱ5ȱsowieȱKvȱ6ȱundȱ7ȱstützȬ enȱ dieȱ dreiȱ marktorientiertenȱ Gesamtvorteileȱ niedrigeȱ Kosten,ȱ Differenzierungȱ undȱ

154ȱ

Die Bedeutung der Kompetenzvorteile für statische Wettbewerbsstrategien

kostenminimaleȱDifferenzierungȱundȱdamitȱdieȱȱStrategienȱderȱKostenführerschaft,ȱderȱ Differenzierungȱ undȱ Hybridstrategienȱ inȱ einemȱ engenȱ undȱ breitenȱ Wettbewerbsfeld.ȱ Derȱ Kompetenzvorteilȱ Kvȱ 8ȱ ergänztȱ dagegenȱ dieȱ Produktinnovationsfähigkeitȱ alsȱ einenȱ weiterenȱ Gesamtvorteil,ȱ derȱ inȱ einemȱ weitenȱ oderȱ engenȱ Wettbewerbsfeldȱ eineȱ Produktinnovationsstrategieȱanstrebtȱ(vgl.ȱAbb.ȱ12Ȭ5).ȱ

155ȱ

12.3

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

13 Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Dieȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzvorteileȱ imȱ internationalenȱ Wettbewerbsprozessȱ durchȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ wirdȱ starkȱ vernachlässigt.ȱ Esȱ fehltenȱAnsätzeȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ (vgl.ȱ Teeceȱ u.ȱ a.ȱ 1997;ȱ Day,ȱ Reibsteinȱ1998).ȱEsȱgibtȱzwarȱArbeitenȱzurȱEntwicklungȱvonȱKompetenzen,ȱjedochȱmitȱ z.ȱ B.ȱ relativȱ unkonkretenȱ Aussagenȱ zurȱ „Metakompetenz“ȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Korunaȱ 1999,ȱ TeilȱIII),ȱundȱhoherȱAbstraktion,ȱmithinȱgeringerȱErklärungskraftȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ 1997),ȱ auchȱ Arbeitenȱ zuȱ unternehmensinternenȱ Veränderungenȱ zwischenȱ Beharrungȱ undȱErneuerungȱ(vgl.ȱBadenȬFuller,ȱVolberdaȱ1997ȱoderȱVolberda,ȱBadenȬFullerȱ1998).ȱ HäufigȱwirdȱKompetenzentwicklungȱmitȱKompetenzaufbauȱgleichȱgesetztȱ(vgl.ȱJensenȱ 1996ȱ oderȱ Elfring,ȱ Bavenȱ 1996).ȱ Angesichtsȱ derȱ fehlendenȱ theoretischenȱ Fundierungȱ gibtȱ esȱ kaumȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ zurȱ Kompetenzentwicklung,ȱ allenfallsȱ Hypothesenȱ oderȱ Fallstudienȱ zumȱ Lernenȱ inȱ Organisationenȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ EntȬ wicklungȱvonȱKompetenzenȱ(vgl.ȱLuoȱ2000ȱoderȱDeedsȱu.ȱa.ȱ2000).ȱ Derȱ Schwerpunktȱ derȱ kompetenzbasiertenȱ Forschungȱ liegtȱ alsoȱ häufigȱ inȱ derȱ ErkläȬ rungȱdesȱKompetenzaufbausȱundȱinȱderȱAbleitungȱstatischerȱKompetenzvorteileȱ(vgl.ȱ McGrathȱ u.ȱ a.ȱ 1995)31.ȱ Dieȱ Erklärungenȱ begründenȱ Wettbewerbsvorteileȱ undȱ damitȱ ökonomischeȱ Rentenȱ ausȱ demȱ statischenȱ Modellȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 13Ȭ1a).ȱȱ Untersuchungenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ sindȱ jedochȱ notwendig,ȱ weilȱ aufgrundȱ derȱ WissensȬȱ undȱ Kompetenzerosionȱ dasȱ Managementȱ Ressourcenȱ anpassenȱ undȱ erneuernȱmussȱ(Rumeltȱ1984,ȱS.ȱ558).ȱFaktorenȱwieȱdieȱUmfelddynamikȱundȱVerändeȬ rungenȱ derȱ Ressourcenbasisȱ störenȱ undȱ beeinträchtigenȱ denȱ Kompetenzaufbauȱ (McȬ Grathȱu.ȱa.ȱ1995,ȱS.ȱ253,ȱvgl.ȱAbb.ȱ13Ȭ1b).ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 31ȱȱ Esȱwirdȱzwarȱberücksichtigt,ȱdassȱLernenȱumfeldabhängigȱist,ȱjedochȱnichtȱdieȱLernfähigkeitȱ

imȱZeitablauf.ȱ

156ȱ

Die Bedeutung der Kompetenzvorteile für statische Wettbewerbsstrategien

Abbildungȱ13Ȭ1:ȱ SchwerpunktȱundȱDefiziteȱderȱkompetenzbasiertenȱStrategieforschungȱ

a. Schwerpunkt der kompetenzbasierten Forschung = statisches Grundmodell des Kompetenzaufbaus (Erklärungen des Kompetenzaufbaus und Ableitung von Kompetenzvorteilen zu einem Zeitpunkt)

b. notwendige Erweiterung: Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus = Grundlage einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung (Erklärungen der Kompetenzentwicklung im Zeitablauf bei Auftreten von Störfaktoren) Störfaktoren

Kompetenzaufbau

Kompetenzvorteile

ökonomische Renten

weitgehend unternehmensinterne Betrachtung des Kompetenzaufbaus

Kompetenzentwicklung

Kompetenzvorteile

ökonomische Renten

Betrachtung der Rückwirkung des Kompetenzaufbaus auf die Kompetenzvorteile und die ökonomischen Renten am Markt = Ansatzpunkt für ein Management der Kompetenzentwicklung

ȱ

ȱ

DieseȱStörfaktorenȱwurdenȱuntersucht,ȱumȱeineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzȬ entwicklungȱ zuȱ erarbeiten.ȱ Dieȱ kompetenzbasierteȱ Forschungȱ wurdeȱ deshalbȱ durchȱ Dynamisierungȱ desȱ Grundmodellsȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ umȱ dieȱ Erklärungȱ derȱ KompetenzentwicklungȱzurȱSicherungȱderȱKompetenzvorteileȱbeiȱStörfaktorenȱerweiȬ tert.ȱDabeiȱwerdenȱRückwirkungenȱderȱKompetenzentwicklungȱaufȱdieȱWettbewerbsȬ vorteileȱ undȱ aufȱ ökonomischeȱ Rentenȱ amȱ Marktȱ beachtet,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ relativeȱ EntwickȬ lungȱ derȱ Kompetenzenȱ einesȱ Unternehmensȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ Wettbewerbernȱ (vgl.ȱ Proffȱ2002aȱundȱb).ȱȱ Inȱ verschiedenenȱ Untersuchungenȱ wurdeȱ dieȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ empirischȱ überprüft,ȱ wieȱ vonȱ McGrathȱ (1995,ȱ S.ȱ 267)ȱ undȱ Teeceȱ u.ȱ a.ȱ (1997,ȱ S.ȱ 530)ȱ gefordert.ȱSieȱbegründenȱAnpassungshypothesenȱzwischenȱeinemȱAnfangszeitpunktȱt0ȱ undȱ einemȱ Endzeitpunktȱ t1ȱ undȱ überführenȱ sieȱ inȱ einȱ Regressionsmodell.ȱ Diesȱ entȬ sprichtȱdemȱAnsatzȱderȱdynamischenȱWirtschaftstheorieȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱFrankeȱ1985,ȱS.ȱ35ȱ oderȱRose,ȱSauerheimerȱ1992).ȱDamitȱistȱzwarȱeineȱVereinfachungȱverbunden,ȱweilȱzurȱ AbleitungȱderȱHypothesenȱnichtȱalleȱFacettenȱderȱKompetenzentwicklungȱberücksichȬ tigtȱwerdenȱkönnen.ȱEineȱsolcheȱVereinfachungȱistȱaberȱunumgänglich,ȱwennȱdieȱtheoȬ retischeȱGrundlageȱunzureichendȱistȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997).ȱGeradeȱdannȱ giltȱesȱüberȱ

157ȱ

12.3 13

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

theoriebildendeȱ Untersuchungenȱ neueȱ Einsichtenȱ zuȱ gewinnenȱ (vgl.ȱ dazuȱ zuȱ KnypȬ hausenȬAufsessȱ1995,ȱS.447).ȱ MitȱderȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱlassenȱsichȱsowohlȱhorizontaleȱBeziehunȬ gen,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ zwischenȱ Unternehmenȱ aufȱ einerȱ WertschöpȬ fungsstufeȱ erklärenȱ (Proffȱ 2002bȱ undȱ 2004a),ȱ alsȱ auchȱ vertikaleȱ Beziehungen,ȱ d.ȱ h.ȱ KompetenzwettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱundȱZulieferernȱ(Proffȱ2006).ȱȱ Derȱ nächsteȱ Abschnittȱ zeigtȱ nunȱ dieȱ Dynamisierungȱ desȱ Grundmodellsȱ desȱ KompeȬ tenzaufbausȱzuȱeinerȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ(Abschnittȱ13.1).ȱDannȱwerȬ denȱ dieȱ kompetenzorientierten,ȱ dynamischenȱ Strategienȱ systematisiertȱ (Abschnittȱ 13.2).ȱ Aufȱ Problemeȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ Strategienȱ wirdȱ dannȱ inȱ Abschnittȱ 13.3ȱ eingegangen.ȱ

13.1 Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

BestimmendȱfürȱeineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱsindȱdieȱFaktoȬ ren,ȱdieȱdenȱstatischenȱKompetenzaufbauȱimȱZeitablaufȱerklären.ȱGrundlageȱderȱstatiȬ schenȱErklärungenȱdesȱKompetenzaufbausȱbildetȱdasȱeingehendȱerklärteȱ„Modellȱdesȱ Kompetenzaufbaus“ȱ(Proffȱ2000ȱundȱ2004a),ȱdasȱdenȱProzessȱdesȱAufbausȱvonȱKompeȬ tenzenȱdurchȱ„Veredelung“ȱvonȱInputressourcenȱerklärtȱ(Abb.ȱ12Ȭ3,ȱKapitelȱ12).ȱ Esȱ werdenȱ hierȱ vierȱ Störfaktorenȱ beimȱAufbauȱ vonȱ Kompetenzenȱ begründet,ȱ dieȱ dieȱ Bausteineȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ undȱ zugleichȱ TeilȬ erklärungenȱ derȱ Sicherungȱ dauerhafterȱ Unternehmensvorteileȱ zwischenȱ denȱ ZeitȬ punktenȱt0ȱundȱt1ȱdarstellenȱ(Abschnittȱ13.1.1).ȱDieseȱBausteineȱundȱdieȱdarausȱabgeleiȬ tetenȱErklärungenȱwerdenȱzusammengeführtȱ(Abschnittȱ13.1.2).ȱ

13.1.1 Bausteine einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung StörungenȱdesȱKompetenzaufbausȱgefährdenȱdieȱSicherungȱvonȱKompetenzvorteilen.ȱ Esȱsollȱdeshalbȱgeprüftȱwerden,ȱwieȱdasȱinȱKapitelȱ12ȱskizzierteȱstatischeȱ„Modellȱdesȱ Kompetenzaufbaus“ȱ imȱ Zeitablaufȱ verändertȱ werdenȱ muss.ȱ Störfaktorenȱ begründenȱ dieȱNotwendigkeit,ȱdieȱKompetenzenȱzuȱkorrigierenȱundȱentwederȱzuȱverbessernȱoderȱ

158ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

zuȱerneuernȱ(vgl.ȱBadenȬFuller,ȱVolberdaȱ1997ȱundȱVolberda,ȱBadenȬFullerȱ1998),ȱd.ȱh.ȱ bislangȱnochȱnichtȱimȱUnternehmenȱvorhandeneȱKompetenzenȱaufzubauen32.ȱ Überall,ȱwoȱKompetenzenȱgebildetȱwerden,ȱkönnenȱStörungenȱeintreten,ȱd.ȱh.ȱsowohlȱ beimȱRessourceninputȱalsȱauchȱbeiȱdenȱHauptanforderungenȱanȱKompetenzen.ȱDamitȱ lassenȱsichȱvierȱStörfaktorenȱdesȱKompetenzaufbausȱalsȱBausteineȱeinerȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklungȱunterscheiden33:ȱ DieȱVeränderungȱderȱVermögenswerteȱundȱFähigkeitenȱalsȱInputfaktorenȱdesȱKompeȬ tenzaufbausȱkannȱeineȱKompetenzentwicklungȱerfordern,ȱumȱdenȱRessourceninputȱalsȱ VoraussetzungȱfürȱeineȱVeredelungȱzuȱKompetenzenȱdauerhaftȱzuȱsichern.ȱDieȱVeränȬ derungȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Ressourcenbasisȱ bildetȱ deshalbȱ denȱ erstenȱ BausteinȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklung.ȱ DieȱNutzenstiftungȱeinerȱRessourceȱamȱMarktȱalsȱersteȱHauptanforderungȱanȱKompeȬ tenzenȱkannȱsichȱinȱderȱWahrnehmungȱderȱManagerȱz.ȱB.ȱnachȱLernprozessenȱveränȬ dern.ȱZurȱErhöhungȱderȱNutzenstiftungȱkannȱdannȱebenfallsȱeineȱKompetenzentwickȬ lungȱ notwendigȱ werden,ȱ umȱ dieȱ erstenȱ beidenȱ Kompetenzvorteileȱ Kv1ȱ undȱ Kv2ȱ zuȱ sichern.ȱ Dieȱ veränderteȱ Wahrnehmungenȱ derȱ Nutzenstiftungȱ vonȱ Kompetenzenȱ durchȱ dieȱ Managerȱ istȱ daherȱ derȱ zweiteȱ Bausteinȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklung.ȱ EineȱungewollteȱDiffusionȱvonȱWissenȱkannȱdieȱBegrenzungȱderȱHandelȬȱundȱImitierȬ barkeitȱ alsȱ zweiteȱ Hauptanforderungȱ anȱ Kompetenzenȱ aufweichenȱ undȱ zurȱ WiederȬ herstellungȱeinerȱbegrenztenȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱeineȱKompetenzentwicklungȱ erfordern,ȱumȱdieȱKompetenzvorteileȱKv3ȱbisȱKv5ȱzuȱsichern.ȱDieȱungewollteȱDiffuȬ sionȱ vonȱ Wissenȱ bildetȱ deshalbȱ denȱ drittenȱ Bausteinȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklung.ȱ Eineȱ Veränderungȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Umfelddynamikȱ kannȱ dieȱ AbstimȬ mungȱvonȱUmfelddynamikȱundȱKompetenzvorteilenȱalsȱdritteȱHauptanforderungȱanȱ veredelteȱ Ressourcenȱ beeinträchtigen.ȱ Eineȱ Verbesserungȱ dieserȱAbstimmungȱ istȱ notȬ wendig,ȱ umȱ dieȱ Kompetenzvorteileȱ Kv6ȱ bisȱ Kv8ȱ zuȱ sichern.ȱ Dieȱ Veränderungȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Umfelddynamikȱ istȱ deshalbȱ derȱ vierteȱ Bausteinȱ einerȱ dynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklung.ȱ Abb.ȱ13Ȭ2ȱmachtȱdeutlich,ȱwoȱdieȱvierȱmöglichenȱStörfaktorenȱderȱRessourcenveredeȬ lungȱ imȱ „Modellȱ desȱ Kompetenzaufbaus“ȱ beiȱ dynamischerȱ Betrachtungȱ ansetzenȱ (Abb.ȱ13Ȭ2a)ȱundȱwelcheȱKompetenzvorteileȱsieȱimȱZeitablaufȱsichernȱ(Abb.ȱ13Ȭ2b).ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 32ȱȱ WeilȱUnternehmenȱinȱderȱRegelȱüberȱmehrereȱKompetenzenȱverfügen,ȱbedeutetȱKompetenzȬ

verbesserung,ȱdassȱdieȱmeistenȱKompetenzenȱverbessertȱwerden.ȱBeiȱeinerȱKompetenzerneuȬ erungȱwerdenȱdannȱentsprechendȱdieȱmeistenȱKompetenzenȱerneuert.ȱ 33ȱȱ Eineȱ differenzierteȱ Betrachtungȱ derȱ potenziellenȱ Störfaktorenȱ derȱ Ressourcenveredelungȱ istȱ hierȱnichtȱmöglich.ȱEsȱmussȱjedochȱeineȱAbstraktionȱerfolgen,ȱumȱdieȱKompetenzentwicklungȱ überhauptȱerklärenȱzuȱkönnen.ȱ

159ȱ

13.1

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Abbildungȱ13Ȭ2:ȱ StörfaktorenȱdesȱKompetenzaufbausȱundȱihreȱAnsatzpunkteȱimȱ „ModellȱdesȱKompetenzaufbaus“ȱbeiȱdynamischerȱBetrachtungȱ

a) mögliche Störfaktoren des Kompetenzaufbaus 1. Veränderung der unternehmensspezifischen Ressourcenbasis 2. Veränderung der Wahrnehmung der Nutzenstiftung von Kompetenzen durch die Manager

3. ungewollte Diffusion von Wissen

4. Veränderung der unternehmenspezifischen Umfelddynamik

b) zu sichernde Wettbewerbsvorteile

Vermögenswerte

Fähigkeiten

Sicherung des Ressourceninputs

1. Hauptanforderung: Nutzenstiftung am Markt

2. Hauptanforderung: begrenzte Handel- und Imitierbarkeit

3. Hauptanforderung: Abstimmung von Umfelddynamik und Kompetenzvorteilen

veredelte Ressourcen (Kompetenzen)

Sicherung Kv1, Kv2

Sicherung Kv3 - Kv5

Sicherung Kv6 - Kv8

Verbesserung Erneuerung

Zeit ȱ

ȱ

Dieȱ vierȱ Bausteineȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ werdenȱ nunȱeingehenderȱanalysiertȱundȱdannȱinȱAbschnittȱ13.1.2ȱzurȱTheorieȱderȱKompetenzȬ entwicklungȱzusammengefasst.ȱ 1.ȱBaustein:ȱ

VeränderungȱderȱunternehmensspezifischenȱRessourcenbasisȱȱ

StörungenȱdesȱKompetenzaufbausȱkönnenȱaufȱInputressourcen,ȱbzw.ȱaufȱVerlusteȱvonȱ VermögenȱundȱFähigkeitenȱzurückgehen,ȱd.ȱh.ȱaufȱVeränderungenȱimȱUnternehmen.ȱȱ Beiȱ schlechterȱ Konjunkturȱ undȱ geringenȱ Erlösenȱ werdenȱ dieȱ Mittelȱ fürȱ Investitionenȱ undȱ Rücklagenȱ knapperȱ undȱ dieȱ Verteilungsspielräumeȱ fürȱ alleȱ Anspruchsgruppenȱ kleinerȱ (vgl.ȱ Jensenȱ 1989).ȱ Dasȱ dürfteȱ dieȱ unternehmensspezifischeȱ Ressourcenbasisȱ verschlechtern.ȱ Eineȱ Kompetenzverbesserungȱ istȱ dannȱ wahrscheinlicherȱ alsȱ eineȱ Kompetenzerneuerung,ȱdaȱsieȱwenigerȱkostetȱundȱbewährteȱRoutinenȱweiterȱgenutztȱ werdenȱkönnen.ȱȱ

160ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

MitȱderȱVerbesserungȱderȱKonjunkturȱundȱderȱErlöse,ȱverbessertȱsichȱauchȱdieȱunterȬ nehmensspezifischeȱ Ressourcenbasis.ȱ Dieȱ Handlungsfreiheitȱ wirdȱ größer,ȱ eineȱ KomȬ petenzerneuerungȱlässtȱsichȱleichterȱfinanzieren.ȱ Dieȱ Annahmeȱ einerȱ tendenziellȱ zunehmendenȱ Ressourcenbasisȱ inȱ einerȱ wachsendenȱ Volkswirtschaftȱ undȱ damitȱ einesȱ tendenziellȱ überdurchschnittlichenȱ BedeutungsgeȬ winnsȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ Kompetenzverbesserungȱ (vgl.ȱ auchȱ Volberda,ȱ BadenȬFullerȱ 1998,ȱ S.ȱ 381)ȱ wirdȱ überlagertȱ vonȱ derȱ konjunkturellenȱ Entwicklungȱ(Abb.ȱ13Ȭ3ȱundȱStobbeȱ1987,ȱS.ȱ97Ȭ118).ȱInvestitionenȱinȱVermögenswerteȱ undȱFähigkeitenȱsindȱkonjunkturabhängig.ȱ AlsȱersteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdeshalbȱbegründen:ȱ

„ E1:ȱ

Dieȱ unternehmensspezifischeȱ Ressourcenbasisȱ verändertȱ sichȱ zyklischȱ inȱ AbhängigkeitȱvonȱderȱKonjunkturȱundȱdamitȱvonȱderȱErlössituationȱeinesȱ Unternehmens.ȱBeiȱgrundsätzlichȱsteigenderȱRessourcenbasisȱerfordertȱsieȱ abwechselndȱ eineȱ Kompetenzverbesserungȱ (inȱ Zeitenȱ einerȱ VerschlechteȬ rungȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Ressourcenbasis)ȱ undȱ eineȱ KompeȬ tenzerneuerungȱ(inȱZeitenȱeinerȱverbessertenȱRessourcenbasis).ȱ

Abbildungȱ13Ȭ3:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱderȱ unternehmensspezifischenȱRessourcenbasisȱ

Ressourcenbasis

Trendlinie KE > KV Kompetenzerneuerung (KE)

gute Ressourcenbasis bei guter Erlössituation

schlechte Ressourcenbasis bei schlechter Erlössituation

Kompetenzverbesserung (KV) Zeit

ȱ

161ȱ

13.1

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

2.ȱBaustein:ȱ

VeränderungȱderȱWahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱ KompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱ

Störungenȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ könnenȱ sichȱ auchȱ dadurchȱ ergeben,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱamȱMarktȱändert,ȱbedingtȱdurchȱ neuesȱWissenȱundȱneueȱErfahrungȱ(vgl.ȱNorthȱ1994,ȱS.ȱ361Ȭ362).ȱ Wahrnehmungsveränderungenȱ könnenȱ einenȱ Handlungsdruckȱ schaffen,ȱderȱ auchȱ alsȱ „organisationalerȱStress“ȱbezeichnetȱwirdȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHuffȱu.ȱa.ȱ1992,ȱS.ȱ55).ȱ„OrganisaȬ tionalerȱStress“ȱentsteht,ȱwennȱdieȱgeplantenȱHandlungenȱdenȱkünftigȱfürȱnotwendigȱ erachtetenȱHandlungenȱnichtȱmehrȱentsprechen.ȱImȱRahmenȱdesȱKompetenzmanageȬ mentsȱ entstehtȱ „organisationalerȱ Stress“ȱ entwederȱ beiȱ extremerȱ Kompetenzstarrheitȱ („coreȱ rigidities“)ȱ oderȱ beiȱ extrememȱ Kompetenzchaosȱ („chaos“,ȱ Volberda,ȱ BadenȬ Fullerȱ1998).ȱ Kompetenzstarrheitȱ bedeutet,ȱ dassȱ externeȱ Einflüsseȱ vernachlässigtȱ undȱ vomȱ UnterȬ nehmenȱ nichtȱ absorbiertȱ werden.ȱ Dieȱ fehlendeȱ externeȱ Absorptionȱ verhindertȱ eineȱ Kompetenzerneuerung.ȱSieȱführtȱzuȱeinemȱ einseitigenȱinternenȱAustauschȱbzw.ȱeinerȱ internenȱAbsorptionȱvonȱWissenȱundȱFähigkeitenȱundȱdamitȱzuȱeinerȱunzureichendenȱ Kompetenzverbesserungȱ (vgl.ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990ȱ undȱ Korunaȱ 1999,ȱ S.ȱ 158).ȱ Dieȱ Managerȱ spürenȱ denȱ Handlungsdruck,ȱ wennȱ dieȱ Kompetenzenȱ denȱ Anforderungenȱ desȱ Marktesȱ nichtȱ genügenȱ undȱ keinenȱ ausreichendenȱ Nutzenȱ fürȱ dieȱ Nachfragerȱ stiften.ȱȱ Kompetenzchaosȱbedeutetȱdagegen,ȱdassȱsichȱdasȱUnternehmenȱnurȱanȱexternenȱEntȬ wicklungenȱ orientiertȱ undȱ nurȱ aufȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ setzt.ȱ Dieȱ interneȱAbȬ sorptionȱvonȱWissenȱundȱFähigkeitenȱimȱUnternehmenȱundȱdamitȱdieȱKompetenzverȬ besserungȱ werdenȱ vernachlässigtȱ (vgl.ȱ Cohen,ȱ Levinthalȱ 1990ȱ undȱ Korunaȱ 1999,ȱ S.ȱ 158).ȱChaotischeȱbzw.ȱunstetigeȱKompetenzenȱbewirkenȱbeiȱdenȱManagernȱauchȱdannȱ einenȱ Handlungsdruck,ȱ wennȱ sieȱ fürȱ Kundenȱ keinenȱ erkennbarenȱ Nutzenȱ mehrȱ stifȬ ten.ȱ Nehmenȱ Managerȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ wahr,ȱ dannȱ wissenȱ sie,ȱ dassȱ dieȱ ErfolgsȬ potenzialeȱkleinerȱwerdenȱ(vgl.ȱRumeltȱ1984,ȱS.ȱ58ȱoderȱMcGrathȱu.ȱa.ȱ1995,ȱS.ȱ258)ȱundȱ dieȱKompetenzenȱdesȱUnternehmensȱerneuertȱwerdenȱmüssenȱ(vgl.ȱVolberda,ȱBadenȬ Fullerȱ1998).ȱÄhnlichȱistȱdieȱReaktionȱaufȱeinȱKompetenzchaos:ȱSieȱwerdenȱversuchen,ȱ denȱvoraussichtlichȱsinkendenȱökonomischenȱRentenȱdurchȱVerbesserungȱderȱKompeȬ tenzenȱentgegenȱzuȱwirkenȱ(vgl.ȱebd.).ȱȱ Esȱ wirdȱ vermutet,ȱ dassȱ beideȱ Formenȱ einseitigerȱ Kompetenzentwicklungȱ nurȱ dannȱ entstehen,ȱ wennȱ eineȱ bestimmteȱ Stressschwelleȱ überschrittenȱ wirdȱ (vgl.ȱ Huffȱ u.ȱ a.ȱ 1992,ȱS.ȱ67)ȱundȱsieȱsichȱwechselseitigȱbedingenȱ(vgl.ȱHuffȱu.ȱa.ȱ1994,ȱS.ȱ44Ȭ46).ȱÜberȬ steigtȱ dieȱ einseitigeȱ Erneuerungȱ vonȱ Kompetenzenȱ diesenȱ Schwellenwert,ȱ dannȱ wirdȱ derȱ Handlungsdruckȱ zuȱ verstärktenȱ Anstrengungenȱ führen,ȱ dieȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern.ȱ Eineȱ übertriebeneȱ undȱ einseitigeȱ Verbesserungȱ vonȱ Kompetenzenȱ kannȱ

162ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

dannȱaberȱerneutȱdenȱStressȱimȱUnternehmenȱsoȱstarkȱerhöhen,ȱdassȱeineȱKompetenzȬ erneuerungȱgesuchtȱwirdȱ(Abb.ȱ13Ȭ4).ȱ AlsȱzweiteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdeshalbȱbegründen:ȱ

„ E2:ȱ

Dieȱ veränderteȱ Wahrnehmungȱ derȱ Nutzenstiftungȱ vonȱ Kompetenzenȱ durchȱdieȱManagerȱführtȱzuȱeinemȱHandlungsdruckȱundȱbewirktȱabwechȬ selndȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ beiȱ Kompetenzstarrheitȱ undȱ eineȱ KomȬ petenzverbesserungȱbeiȱKompetenzchaos.ȱ

Abbildungȱ13Ȭ4:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱderȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱ

Handlungsdruck („organisationaler Stress“) bei Wahrnehmung unzureichender Nutzenstiftung durch die Manager infolge chaotischer (unstetiger) Kompetenzen Kompetenzchaos Kompetenzverbesserung

Streß-Grenzwert

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung

Kompetenzstarrheit

Zeit

Streß-Grenzwert

Handlungsdruck („organisationaler Stress“) bei Wahrnehmung unzureichender Nutzenstiftung durch die Manager infolge starrer Kompetenzen

ȱ

3.ȱBaustein:ȱ

UngewollteȱDiffusionȱvonȱWissenȱ

Derȱ Kompetenzaufbauȱ wirdȱ gestörtȱ oderȱ garȱ verhindert,ȱwennȱ dieȱ HandelȬȱ undȱImiȬ tierbarkeitȱderȱRessourcenȱzunimmt,ȱweilȱz.ȱB.ȱUnternehmenȱungewolltȱWissenȱverlieȬ ren.ȱSieȱverlierenȱWissen,ȱwennȱsieȱdarüberȱberichten,ȱu.ȱa.ȱinȱVeröffentlichungenȱundȱ Vorträgen,ȱwennȱMitarbeiterȱmitȱdiesemȱWissenȱsieȱverlassen,ȱoderȱdurchȱKooperatioȬ nenȱundȱNetzwerkeȱmitȱanderenȱUnternehmenȱ(vgl.ȱauchȱAppleyardȱ1996ȱoderȱMansȬ fieldȱ1986).ȱ EineȱsolcheȱDiffusionȱvonȱWissenȱbedeutetȱnichtȱnotwendig,ȱdassȱauchȱKompetenzvorȬ teileȱverlorenȱgehen.ȱDasȱwäreȱnurȱdannȱderȱFall,ȱwennȱ Konkurrentenȱ diesesȱWissenȱ aufnehmenȱundȱumsetzenȱkönnten.ȱDieȱAbsorptionsfähigkeitȱvonȱWissenȱsteigtȱjedochȱ überdurchschnittlichȱ mitȱ demȱ Kenntnisstandȱ desȱ absorbierendenȱ Unternehmensȱ undȱ

163ȱ

13.1

mitȱderȱDauerȱderȱWissensdiffusionȱ(vgl.ȱParvittȱ1985,ȱS.ȱ6).ȱJeȱgrößerȱdieȱKenntnisseȱ sindȱundȱjeȱlängerȱdieȱWissensdiffusionȱdauert,ȱdestoȱbesserȱsindȱdieȱWettbewerberȱinȱ derȱLage,ȱdiesesȱWissenȱaufzunehmenȱundȱumzusetzen.ȱDiesȱberuhtȱaufȱdemȱSpezialiȬ sierungseffektȱbeiȱvollständigerȱArbeitsteilungȱimȱSinneȱvonȱAdamȱSmithȱinfolgeȱderȱ höherenȱLerngeschwindigkeitȱdesȱMarktesȱimȱVergleichȱzumȱeinzelnenȱUnternehmenȱ (vgl.ȱ Langlois,ȱ Robertsonȱ 1995,ȱ S.ȱ 33).ȱ Mitȱ denȱ Kompetenzvorteilenȱ gehenȱ auchȱ dasȱ Rentenpotenzialȱ sowieȱ dieȱ NichthandelȬȱ undȱ Nichtimitierbarkeitȱ derȱ Produkteȱ undȱ Leistungenȱverloren.ȱ Beiȱ geringerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ reichtȱ zurȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzvorteileȱ eineȱ VerbesserungȱderȱKompetenzen.ȱBeiȱstarkerȱDiffusionȱvonȱWissenȱmüssenȱdieȱKompeȬ tenzenȱ erneuertȱ werden.ȱ Dabeiȱ wirdȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ imȱ Zeitablaufȱetwaȱgleichȱbleibt.ȱ DieȱAbsorptionsfähigkeitȱderȱWettbewerberȱsteigtȱmitȱsteigendemȱKenntnisstandȱundȱ imȱ Zeitablaufȱ überdurchschnittlichȱ an.ȱ Deshalbȱ wirdȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ imȱ Zeitablaufȱimmerȱbedeutsamerȱ(Abb.ȱ13Ȭ5).ȱȱ AlsȱdritteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdarausȱbegründen:ȱȱ

„ E3:ȱ

Beiȱ geringerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ istȱ eineȱ Kompetenzverbesserung,ȱ beiȱ starkerȱ Diffusionȱ vonȱ Wissenȱ dagegenȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ erforȬ derlich.ȱImȱZeitablaufȱsteigtȱdieȱBedeutungȱderȱKompetenzerneuerungȱreȬ lativȱzurȱKompetenzverbesserung.ȱȱ

Abbildungȱ13Ȭ5:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱungewolltenȱDiffusionȱ vonȱWissenȱ

(ungewollte) Diffusion von Wissen

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Absorptionsfähigkeit des Wissens durch andere Unternehmen Kompetenzerneuerung

Kompetenzverbesserung

Stärke der Diffusion

Zeit

ȱ

4.ȱBaustein:ȱ

VeränderungȱderȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamikȱ

Unabhängigȱ vonȱ derȱ Umfelddynamikȱ desȱ vonȱ einemȱ Unternehmenȱ umkämpftenȱ Marktesȱ(weitgehendeȱStabilitätȱoderȱDynamik)ȱundȱvonȱderȱkonjunkturellenȱEntwickȬ

164ȱ

Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus

lungȱ derȱ wichtigstenȱ Märkteȱ könnenȱ externeȱ Schocksȱ Kompetenzvorteileȱ gefährdenȱ undȱ dieȱ Abstimmungȱ vonȱ Umfelddynamikȱ undȱ Kompetenzvorteilenȱ stören.ȱ Eineȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzvorteileȱ durchȱ Kompetenzverbesserungȱ wirdȱ notwendig,ȱ wennȱzwischenȱeinemȱAusgangszeitpunktȱ(t0)ȱundȱeinemȱEndzeitpunktȱ(t1)ȱdieȱAnzahlȱ derȱnichtȱvorhersehbarenȱundȱerwartetenȱexternenȱSchocksȱhöherȱistȱalsȱimȱZeitraumȱ (tȬ1ȱ Ȭȱ t0).ȱ Daȱ dieȱ Erwartungenȱ zukünftigerȱ Erlöseȱ unsichererȱ gewordenȱ sind,ȱ wirdȱ einȱ Unternehmenȱwenigerȱbereitȱsein,ȱfinanzielleȱMittelȱinȱdenȱAufbauȱvonȱneuenȱKompeȬ tenzenȱ zuȱ investieren.ȱ Stattdessenȱ werdenȱ Maßnahmenȱ zurȱ flexiblenȱ Reaktionȱ aufȱ externeȱ Schocksȱ wichtigerȱ (vgl.ȱ Schneeweiß,ȱ Kuhnȱ 1990,ȱ S.ȱ 379ȱ undȱ Abb.ȱ 13Ȭ6).ȱ Sindȱ dagegenȱ dieȱ externenȱ Schocksȱ geringerȱ alsȱ inȱ derȱ Vorperiodeȱ undȱ werdenȱ deshalbȱ höhereȱ Erlöseȱ erwartet,ȱ soȱ istȱ auchȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ möglichȱ undȱ wahrȬ scheinlichȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ13Ȭ6).ȱ AlsȱvierteȱTeilerklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱlässtȱsichȱdeshalbȱbegründen:ȱȱ

„ E4:ȱ

BeiȱhöherenȱexternenȱSchocksȱalsȱinȱderȱVorperiodeȱwirdȱeineȱKompetenzȬ verbesserungȱerforderlich,ȱbeiȱgeringerenȱexternenȱSchocksȱalsȱinȱderȱVorȬ periodeȱistȱeineȱKompetenzverbesserungȱmöglich.ȱ

Abbildungȱ13Ȭ6:ȱ KompetenzentwicklungȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱVeränderungȱ derȱunternehmensspezifischenȱUmfelddynamikȱ

Veränderung der unternehmensspezifischen Umfelddynamik (externe Schocks)

Kompetenzverbesserung

Kompetenzerneuerung t-1

t0

t1

Zeit

= externe Schocks

ȱ

DieseȱvierȱBausteine,ȱdieȱsichȱausȱdenȱmöglichenȱStörungenȱdesȱKompetenzaufbausȱimȱ Zeitablaufȱ ergeben,ȱ müssenȱ nunȱ inȱ einerȱ dynamischenȱ Theorieȱ derȱ KompetenzentȬ wicklungȱ zusammengeführtȱ werden,ȱ dieȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Theorienȱ begründet.ȱ

165ȱ

13.1

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

13.1.2 Zusammenführung der Bausteine zu einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung ImȱvergangenenȱAbschnittȱwurdeȱgezeigt,ȱdassȱsichȱdieȱInputressourcenȱimȱZeitablaufȱ verändernȱ könnenȱ undȱ dassȱ sieȱ dieȱ wahrgenommeneȱ Nutzenstiftung,ȱ dieȱ begrenzteȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeitȱ undȱ dieȱ Abstimmungȱ mitȱ derȱ Umfelddynamikȱ verlierenȱ können.ȱ Daȱ sichȱ dieȱ Kompetenzvorteileȱ dannȱ nichtȱ mehrȱ ausreichendȱ sichernȱ lassen,ȱ istȱ eineȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Kompetenzenȱ notwendig.ȱ Esȱ gibtȱ zwarȱ keinȱ fürȱ alleȱ Unternehmenȱ einheitlichesȱ Schemaȱ derȱ Kompetenzentwicklung,ȱ daȱ Entwicklungȱ wieȱ Aufbauȱ derȱ Kompetenzenȱ unternehmensspezifischȱ erfolgen.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ jedochȱ inȱ AnlehnungȱanȱWinterȱ(1987,ȱS.ȱ162)ȱzumindestȱAussagenȱdarüberȱtreffen,ȱwasȱbeiȱderȱ Kompetenzentwicklungȱvermiedenȱwerdenȱsollte,ȱwennȱsieȱerfolgreichȱseinȱsoll.ȱ Bisherȱ wurdeȱ unterstellt,ȱ dassȱ dieȱ vierȱ Störfaktorenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ vonȬ einanderȱ unabhängigȱ sind.ȱ Diesȱ bedeutetȱ nicht,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ gleichzeitigȱ auftretenȱ können.ȱ Könnteȱ eineȱ multiplikativeȱ Verknüpfungȱ angenommenȱ werden,ȱ dannȱ wäreȱ derȱEinflussȱvonȱdreiȱStörfaktorenȱNull,ȱwennȱeinȱStörfaktorȱfehlt.ȱDurchȱdieȱDiffusionȱ vonȱWissenȱkannȱeineȱKompetenzerneuerungȱnotwendigȱwerden,ȱauchȱwennȱsichȱdieȱ WahrnehmungȱderȱNutzenstiftungȱvonȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱnichtȱändert.ȱ DieȱBausteineȱsolltenȱdeshalbȱadditivȱzusammengeführtȱwerdenȱ(vgl.ȱProffȱ2002bȱundȱ 2004a).ȱ Nochȱ nichtȱ gelöstȱ istȱ dieȱ Gewichtungȱ derȱ Bausteine.ȱ Angesichtsȱ derȱ bislangȱ nochȱ unzureichendenȱ wissenschaftlichenȱ Erforschungȱ derȱ dynamischenȱ KompetenzȬ entwicklungȱerscheintȱesȱnichtȱmöglich,ȱunterschiedlicheȱGewichtungenȱzuȱerklären.ȱ Beiȱ einerȱ additivenȱ Verknüpfungȱ derȱ vierȱ hierȱ gleichȱ gewichtetenȱ Störfaktorenȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ entsprichtȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ Anpassungszeitraumȱ derȱ Summeȱ derȱ durchȱ dieȱ Störfaktorenȱ verursachtenȱ Entwicklungenȱ inȱ diesemȱ ZeitȬ raumȱ gemäßȱ denȱ Teilerklärungenȱ E1ȱ bisȱ E4ȱ inȱ denȱ Abbildungenȱ 13Ȭ3ȱ bisȱ 13Ȭ6.ȱ Eineȱ solcheȱvertikaleȱAggregationȱ (vgl.ȱSatoȱ1975)ȱderȱinȱdenȱTeilerklärungenȱ ausgedrückȬ tenȱEntwicklungenȱführtȱzuȱ einerȱumfassendeȱErklärungȱ derȱKompetenzentwicklungȱ imȱZeitablaufȱ(Abb.ȱ13Ȭ7)ȱfürȱalleȱUnternehmen.ȱSieȱzeigtȱeineȱidealtypischeȱAbfolgeȱ („cycling“)ȱ zwischenȱ einerȱ Kompetenzerneuerungȱ undȱ einerȱ KompetenzverbesseȬ rungȱ gemäßȱ denȱ Teilerklärungenȱ E1ȱ undȱ E2,ȱ wobeiȱ imȱ Zeitablaufȱ dieȱ KompetenzerȬ neuerungȱ gegenüberȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ aufgrundȱ derȱ verbessertenȱ unterȬ nehmensspezifischenȱ Ressourcenbasisȱ (Teilerklärungȱ E1)ȱ undȱ derȱ zunehmendenȱ unȬ gewolltenȱDiffusionȱvonȱWissenȱimȱZeitablaufȱ(TeilerklärungȱE3)ȱüberdurchschnittlichȱ anȱBedeutungȱgewinntȱ(steigendeȱTrendlinie).ȱ DieȱvierteȱTeilerklärungȱE4ȱkannȱfürȱeinȱindividuellesȱUnternehmenȱdenȱAusschlagȱfürȱ dieȱeineȱoderȱandereȱFormȱderȱKompetenzentwicklungȱgeben.ȱInȱAbb.ȱ13Ȭ7ȱsindȱdesȬ halbȱ Amplitudeȱ undȱ Frequenzȱ derȱ Abfolgeȱ idealtypischȱ dargestellt,ȱ sieȱ mussȱ aberȱ keinesfallsȱderȱdargestelltenȱSinuskurveȱentsprechen.ȱ

166ȱ

Kompetenzorientierte dynamische Strategien

13.2 Kompetenzorientierte dynamische Strategien Imȱ vergangenenȱ Abschnittȱ wurdeȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ erklärt,ȱ dassȱ Kompetenzentwicklungȱ alsȱ Abfolgeȱ zwischenȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱKompetenzerneuerungȱerfolgenȱsollte,ȱwobeiȱimȱZeitablaufȱdieȱKompetenzerneuȬ erungȱ gegenüberȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ aufgrundȱ derȱ sichȱ verbesserndenȱ unȬ ternehmensspezifischenȱRessourcenbasisȱundȱderȱzunehmendenȱungewolltenȱDiffusiȬ onȱvonȱWissenȱgrößereȱBedeutungȱerhält.ȱ Ausȱ diesemȱ Erklärungsansatzȱ lassenȱ sichȱ mitȱ demȱ Zielȱ möglichstȱ großerȱ Gewinneȱ zweiȱ ȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ ableitenȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱProffȱ2002b,ȱ2004aȱundȱAbb.ȱ13Ȭ7):ȱ

„ andauerndeȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱvonȱKompetenzenȱundȱ „ stärkereȱKonzentrationȱaufȱeineȱErneuerungȱalsȱaufȱeineȱVerbesserungȱderȱKompeȬ tenzen.ȱ UmȱdurchȱandauerndeȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱderȱKompetenzenȱ undȱ denȱ Vorrangȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱ eineȱ Kompetenzerosionȱ zuȱ verhindern,ȱ benötigenȱ Unternehmenȱ zweiȱ kompetenzorientierteȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DS),ȱ dieȱaufeinanderȱaufbauen:ȱ

„ DSȱ6:ȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ (Kapitelȱ14),ȱ inȱ demȱ dieȱ traditionellenȱ optimiertenȱ Wertschöpfungskettenȱ bzw.ȱ Wertarchitekturenȱ geprüftȱundȱ(teilweise)ȱaufgebrochenȱwerdenȱundȱ

„ DSȱ7:ȱ ManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ(KapiȬ telȱ15),ȱȱ inȱdemȱkonsequentȱWertschöpfungsaktivitätenȱvonȱHerstellernȱaberȱauchȱvonȱZuliefeȬ rernȱaufȱSublieferantenȱverlagertȱwerden.ȱZielȱbeiderȱdynamischerȱStrategienȱistȱes,ȱdieȱ Kompetenzenȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ haltenȱ undȱ durchȱArbeitsteilungȱ dieȱ eigeneȱ KomȬ petenzpositionȱzuȱoptimieren.ȱ

167ȱ

13.2

Abbildungȱ13Ȭ7:ȱ UmfassendeȱErklärungȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱZeitablaufȱ alsȱGrundlageȱeinerȱdynamischenȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Kompetenzentwicklung

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

Kompetenzerneuerung (KE)

Trendlinie KE > KV

Ansatzpunkte für dynamische Strategien im Kompetenzwettlauf

kompetenzorientierte dynamische Strategien

Ŷ

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen

Ŷ

Vorrang der Kompetenzerneuerung

DS 6: Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Kompetenzverbesserung (KV)

DS 7: Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Zeit

ȱ

ȱ

13.3 Probleme bei der Umsetzung

kompetenzorientierter dynamischer Strategien

Unternehmenȱ habenȱ oftmalsȱ Probleme,ȱ kompetenzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ umzusetzen.ȱ Soȱ gelingtȱ esȱ vielenȱ Unternehmenȱ nicht,ȱ einenȱ Kompetenzzyklusȱ mitȱ einerȱandauerndenȱAbfolgeȱvonȱVerbesserungȱundȱErneuerungȱvonȱKompetenzenȱzuȱ erreichen.ȱ DerȱVorrangȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱ fälltȱ ihnenȱ oftȱ nochȱschwerer.ȱ UnȬ ternehmen,ȱ dieȱ nurȱ verbessern,ȱ nichtȱ auchȱ erneuern,ȱ fehlenȱ Innovationenȱ undȱ damitȱ auchȱ Kenntnisseȱ derȱ Kernprozesseȱ undȱ dieȱFähigkeitȱ zurȱ radikalenȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensstruktur.ȱ Diesȱ giltȱ zunächstȱ imȱ horizontalenȱ Kompetenzwettlaufȱ mitȱ direktenȱ Wettbewerbern.ȱ Soȱ fielȱ undȱ fälltȱ esȱ z.ȱ B.ȱ vielenȱ japanischenȱ Unternehmenȱ schwer,ȱ aufȱ demȱ europäiȬ schenȱ Marktȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern,ȱ sondernȱ auchȱ neueȱ KompeȬ tenzen,ȱvorȱallemȱbezogenȱaufȱdasȱImageȱderȱProdukteȱaufzubauen.ȱȱ ImȱvertikalenȱKompetenzwettlaufȱzwischenȱHerstellernȱundȱZulieferernȱfallenȱinȱvieȬ lenȱBranchenȱinȱletzterȱZeitȱvorȱallemȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱgegenüberȱZulieȬ ferernȱ zurück,ȱ weilȱ dieseȱ vonȱ ihnenȱ Kompetenzenȱ abziehen.ȱ Diesȱ istȱ auchȱ eineȱ Folgeȱ derȱseitȱMitteȱderȱneunzigerȱJahreȱinȱvielenȱBranchenȱforciertenȱModularisierungȱundȱ Vergabeȱ derȱ Moduleȱ (größereȱ Aggregate)ȱ anȱ Modullieferanten.ȱ Imȱ Rahmenȱ dieserȱ

168ȱ

Probleme bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien

ModularisierungȱverlagernȱHerstellerȱimmerȱmehrȱProduktionȱundȱsogarȱEntwicklungȱ vonȱ Modulenȱ aufȱ großeȱ Lieferantenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Mahoneyȱ 1996).ȱ Dieseȱ Zuliefererȱ bauenȱ dadurchȱ Kompetenzenȱ auf,ȱ dieȱ denȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ verlorenȱ gehen.ȱ DieȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱliegtȱvorȱallemȱinȱstrukturellenȱUnterschieȬ denȱzwischenȱHerstellernȱvonȱEndproduktenȱundȱZulieferernȱinȱeinemȱunterschiedlichȱ dynamischenȱUmfeldȱbegründet.ȱDasȱUnternehmensumfeldȱderȱZuliefererȱändertȱsichȱ inȱderȱRegelȱsehrȱvielȱschnellerȱundȱstärkerȱalsȱdasȱderȱHerstellerȱvonȱEndprodukten.ȱ Diesȱ giltȱ nichtȱnurȱ fürȱ weitgehendȱ stabileȱ Branchen,ȱ sondernȱ auchȱ fürȱ innovationsinȬ tensiveȱ dynamischeȱ Branchen.ȱ Inȱ dynamischenȱ Branchenȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Umfeldveränderungenȱ wieȱ derȱ Biotechnologieȱ undȱ derȱ Mikroelektronik,ȱ bleibtȱ HerȬ stellernȱvonȱEndproduktenȱwieȱZulieferernȱalsȱWettbewerbsvorteilȱalleinȱdieȱFähigkeitȱ zurȱEntwicklungȱneuerȱProdukte.ȱZuliefererȱtreibenȱinȱderȱRegelȱselbstȱinȱinnovativenȱ Branchenȱ dieȱ Produktinnovationen,ȱ wodurchȱ dieȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ innoȬ vationsärmerȱerscheinen.ȱInȱweitgehendȱstabilenȱBranchenȱmitȱseltenerenȱundȱschwäȬ cherenȱ Umfeldveränderungenȱ wieȱ derȱ Automobilindustrieȱ undȱ demȱ Maschinenbau,ȱ gibtȱesȱZulieferer,ȱdieȱselbstȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱtätigȱsindȱundȱnurȱdurchȱ ständigeȱ Produktinnovationenȱ überlebenȱ können.ȱ Sieȱ sindȱ relativȱ innovationsstärkerȱ alsȱdieȱHerstellerȱderȱEndprodukte.ȱEsȱgibtȱaberȱauchȱZuliefererȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld.ȱSieȱmüssenȱaberȱauchȱbesserȱalsȱdieȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱzuȱ einerȱ Anpassungȱ derȱ Managementprozesseȱ durchȱ Veränderungslernenȱ durchȱ dieȱ „Fähigkeitȱ zurȱ Infragestellungȱ derȱ organisatorischenȱ Normenȱ undȱ Werteȱ bzw.ȱ Zieleȱ undȱ zurȱ schrittweisenȱ Reorganisation“,ȱ d.ȱ h.ȱ zuȱ inkrementalenȱ Innovationen,ȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ daȱ dieȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ meistȱ inȱ nochȱ stabilerenȱ Umfeldernȱ tätigȱsind.ȱDamitȱwerdenȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱauchȱhierȱimȱKompetenzwettȬ laufȱ relativȱ abgehängt.ȱ Sieȱ bevorzugenȱ dieȱ Kompetenzverbesserungȱ gegenüberȱ derȱ KompetenzerneuerungȱundȱerfahrenȱdadurchȱlangfristigȱvielfachȱeineȱKompetenzeroȬ sion.ȱ InȱdenȱKapitelnȱ14ȱundȱ15ȱmussȱdeshalbȱgezeigtȱwerden,ȱwieȱ

„ UnternehmenȱdurchȱeinȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱ Wettbewerbȱ(DSȱ6)ȱmitȱdirektenȱWettbewerbernȱundȱȱ

„ UnternehmenȱdurchȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettȬ bewerbȱ(DSȱ7)ȱmitȱZulieferernȱoderȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱ einenȱKompetenzzyklusȱbeiȱVorrangȱderȱKompetenzerneuerungȱschaffenȱkönnen.ȱ Dieseȱ beidenȱ kompetenzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ ermöglichenȱ WettbeȬ werbsvorteileȱ nichtȱ nurȱ denȱ Unternehmen,ȱ dieȱ imȱ Kompetenzwettbewerbȱ mitȱ WettȬ bewerbernȱ oderȱ Lieferantenȱ weitȱ zurückliegenȱ undȱ eineȱ weitereȱ Kompetenzerosionȱ verhindernȱwollen.ȱAuchȱUnternehmenȱmitȱeinerȱgutenȱKompetenzpositionȱbenötigenȱ einȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbeȬ werb,ȱumȱKompetenzvorteileȱhaltenȱoderȱgarȱausbauenȱzuȱkönnen.ȱUnternehmen,ȱdieȱ

169ȱ

13.3

13

Kompetenzorientierte Erklärungen dynamischer Strategien

solcheȱStrategienȱimȱKompetenzwettlaufȱverfolgen,ȱwerdenȱzuȱdenȱUnternehmenȱihrerȱ Brancheȱgehören,ȱderenȱRenditenȱlangfristigȱsteigen.ȱUnternehmen,ȱderenȱKompetenȬ zenȱerodieren,ȱlaufenȱGefahr,ȱsichȱausȱdemȱMarktȱzuȱwirtschaften.ȱȱ

170ȱ

Probleme bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien

14 Management der

Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Imȱ Wettlaufȱ umȱ Kompetenzenȱ müssenȱ Unternehmenȱ eineȱ andauerndeȱ Abfolgeȱ vonȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ Kompetenzerneuerungȱ anstreben,ȱ mitȱ demȱ SchwerȬ punktȱ aufȱ derȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ (Kapitelȱ 13).ȱ Diesȱ giltȱ sowohlȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ direktenȱ Wettbewerberȱ undȱ damitȱ aufȱ denȱ horizontalenȱ Wettbewerb,ȱ derȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ betrachtetȱ wird,ȱ alsȱ auchȱ fürȱ denȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Herstellernȱ undȱZulieferernȱundȱdamitȱfürȱdenȱvertikalenȱWettbewerbȱ(Kapitelȱ15).ȱȱ ImȱKompetenzwettbewerbȱzwischenȱdirektenȱWettbewerbernȱkommtȱesȱimmerȱwiederȱ zuȱVerzerrungenȱinȱderȱVerteilungȱderȱKompetenzenȱ(Abschnittȱ14.1).ȱVerzerrungenȱ entstehenȱdadurch,ȱdassȱeinzelnenȱWettbewerbernȱeineȱnahezuȱidealtypischeȱAbfolgeȱ undȱ stärkereȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ gelingt,ȱ anderenȱ nichtȱ oderȱ wenigerȱ gutȱ undȱsieȱKompetenzenȱverlieren.ȱBeideȱGruppenȱvonȱUnternehmenȱbenötigenȱeinȱMaȬ nagementȱderȱhorizontalenȱKompetenzentwicklung,ȱumȱeinenȱVorsprungȱimȱKompeȬ tenzwettlaufȱ aufzuholenȱ oderȱ auszubauen.ȱ Dasȱ Kompetenzmanagementȱ imȱ WettbeȬ werbȱmitȱdirektenȱKonkurrentenȱwurdeȱundȱwirdȱjedochȱinȱForschungȱundȱLehreȱzumȱ internationalenȱManagementȱvernachlässigtȱ(Abschnittȱ14.2).ȱImȱhorizontalenȱWettbeȬ werbȱstehenȱnachȱwieȱvorȱstatischeȱKompetenzenȱimȱVordergrund,ȱobwohlȱangesichtsȱ derȱ starkenȱ Veränderungenȱ imȱ Umfeldȱ derȱ Unternehmenȱ dynamischeȱ Kompetenzenȱ erforderlichȱsind.ȱWennȱsieȱgegenüberȱWettbewerbernȱnichtȱzurückfallenȱwollen,ȱmüsȬ senȱdieȱKompetenzenȱimȱRahmenȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ erneuertȱ werdenȱ (DSȱ 6).ȱ Habenȱ sieȱ dagegenȱ einenȱ KompeȬ tenzvorsprung,ȱdannȱsolltenȱsieȱihnȱmöglichstȱnochȱausbauen.ȱDabeiȱdarfȱnichtȱvergesȬ senȱ werden,ȱ dieȱ bestehendenȱ Kompetenzenȱ zuȱ verbessern,ȱ daȱ eineȱ ausschließlicheȱ ErneuerungȱderȱKompetenzenȱnachȱHuffȱu.ȱa.ȱ(1992ȱoderȱ1994)ȱzuȱeinemȱ„KompetenzȬ chaos“ȱführenȱwürde.ȱEineȱKompetenzerneuerungȱalsȱTeilȱderȱKompetenzentwicklungȱ lässtȱ sichȱ mitȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ (Abschnittȱ 14.3)ȱ erklärenȱ undȱ damitȱauchȱdasȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ alsȱdynamischeȱStrategieȱ(14.4).ȱ

171ȱ

13.3

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

14.1 Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

ZuȱeinerȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteilungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱkommtȱes,ȱ weilȱ Unternehmenȱ imȱ sichȱ verschärfendenȱ internationalenȱ Wettbewerbȱ immerȱ mehrȱ gezwungenȱwerden,ȱdieȱKostenȱzuȱsenken,ȱumȱdieȱErlöseȱzuȱerhöhen.ȱEinzelnenȱUnȬ ternehmenȱgelingtȱes,ȱdieȱKostenȱzuȱsenkenȱdurchȱdenȱAufbauȱvonȱ

„ technologischenȱ Kompetenzen,ȱ umȱ dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungskostenȱ zuȱ senken,ȱohneȱeinenȱTechnologievorsprungȱzuȱverlieren,ȱ

„ Kompetenzenȱ imȱ Komplexitätsmanagement,ȱ umȱ dieȱ indirektenȱ Personalkostenȱ zuȱsenken,ȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱProduktion,ȱz.ȱB.ȱdurchȱAufbauȱeinesȱinterȬ nationalenȱ Fertigungsverbundes,ȱ v.ȱa.ȱ umȱ dieȱ direktenȱ Personalkostenȱ zuȱ senkenȱ undȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱBeschaffung,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱAuswahlȱundȱKonȬ trolleȱ derȱ Lieferanten,ȱ umȱ dieȱ Herstellkostenȱ zuȱ senken,ȱ daȱ beiȱ vielenȱ Produktenȱ dieȱMaterialkostenȱeinenȱhohenȱAnteilȱaufweisen.ȱ DieȱErlöseȱkönnenȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱsteigenȱdurchȱ

„ KompetenzenȱinȱderȱErschließungȱundȱAusweitungȱderȱMärkte.ȱȱ WettbewerberȱmitȱdiesenȱKompetenzenȱkönnenȱeinenȱVorsprungȱvorȱdenȱKonkurrenȬ tenȱschaffen.ȱDerȱErhaltȱdieserȱKompetenzenȱstelltȱeineȱHerausforderungȱimȱhorizonȬ talenȱ Kompetenzwettbewerbȱ dar.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ einesȱ konsequentenȱ Managementsȱ derȱKompetenzentwicklung.ȱUnternehmen,ȱdieȱkeineȱKompetenzenȱaufbauenȱkönnenȱ oderȱ imȱ Zugeȱ derȱ Kostensenkungȱ Kompetenzenȱ abgeben,ȱ verlierenȱ WettbewerbsvorȬ teileȱ undȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ sieȱ durchȱ Kompetenzerneuerungȱ wiederȱ aufbauenȱ müsȬ sen.ȱ Auchȱ dazuȱ istȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱnotwendig.ȱȱ DieȱVerschiebungȱderȱKompetenzenȱinȱvielenȱBranchenȱlässtȱsichȱdaranȱerkennen,ȱdassȱ seitȱAnfangȱderȱ90erȱJahreȱdieȱKompetenzunterschiedeȱzwischenȱdirektenȱWettbewerȬ bernȱzunehmenȱȱ(Abb.ȱ14Ȭ1).ȱBeiȱvielenȱUnternehmenȱwarȱzunächstȱeineȱKonzentrationȱ aufȱ Kompetenzenȱ zuȱ beobachtenȱ (ersteȱ Phaseȱ derȱ Verzerrungȱ derȱ KompetenzverteiȬ lung),ȱ späterȱ auchȱ dieȱAusdifferenzierungȱ dieserȱ Kompetenzenȱ (2.ȱ Phaseȱ derȱ VerzerȬ rungȱ derȱ Kompetenzverteilung).ȱ Einigenȱ Unternehmenȱ gelingtȱ es,ȱ deutlicheȱ WettbeȬ werbsvorteileȱzuȱentwickelnȱundȱWettbewerberȱabzuhängen.ȱ Wachsendeȱ Kompetenzunterschiedeȱ sindȱ auchȱ eineȱ Folgeȱ desȱ zunehmendenȱ interȬ nationalenȱ Kompetenzwettlaufs.ȱ Seitȱ denȱ neunzigerȱ Jahrenȱ sindȱ inȱ NiedriglohnlänȬ dernȱwieȱIndienȱundȱChinaȱtechnologieintensiveȱUnternehmenȱentstanden,ȱdieȱtechnoȬ logischeȱKompetenzenȱaufbauenȱundȱdenȱKostenvorteilȱfürȱdieȱEntwicklung,ȱProdukȬ

172ȱ

Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

tionȱundȱdenȱVertriebȱtechnologieintensiverȱProdukteȱnutzen.ȱInȱAsienȱwerdenȱinzwiȬ schenȱnichtȱnurȱalleȱProdukteȱmitȱausgereifterȱTechnikȱgefertigt,ȱsondernȱauchȱProdukȬ teȱmitȱhoherȱundȱsogarȱSpitzentechnologie.ȱBeiȱHalbleiternȱz.ȱB.ȱhabenȱasiatischeȱHerȬ stellerȱ 2006ȱ einenȱ höherenȱ Weltmarktanteilȱ erreichtȱ alsȱ dieȱ USA.ȱ Denȱ Weltmarktȱ fürȱ FlachbildschirmeȱdominierenȱsechsȱtaiwanesischeȱHersteller.ȱȱ Bisȱ Anfangȱ derȱ neunzigerȱ Jahreȱ hattenȱ dieȱ meistenȱ Unternehmenȱ eineȱ produktzenȬ trierteȱ Wertarchitektur.ȱ Alleȱ Geschäftsbereicheȱ warenȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ desȱ GeȬ samtvorteilsȱzurȱHerstellungȱvonȱEndproduktenȱgerichtet.ȱZudemȱwarenȱalleȱAnbieterȱ einerȱBrancheȱsehrȱähnlichȱstrukturiert,ȱz.ȱB.ȱinȱderȱEnergiewirtschaftȱvonȱderȱEnergieȬ erzeugungȱ überȱ dieȱ Energieübertragungȱ bisȱ zumȱ Vertriebȱ (Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ 22).ȱ Dasȱ hatȱ sichȱ geändert.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ konzentrierenȱ sichȱ zunehmendȱ aufȱ bestimmteȱ Wertschöpfungsaktivitäten,ȱ beiȱ denenȱ sieȱ ihreȱ herausragendenȱ Kompetenzenȱ sehen,ȱ verstärkenȱ dieseȱ Kompetenzenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ oderȱ übertragenȱ sieȱ aufȱ andereȱ GeschäftsbereicheȱundȱBranchenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBresserȱu.ȱa.ȱ2000aȱoderȱAlbachȱu.ȱa.ȱ2002).ȱ Sieȱ verändernȱ ausgehendȱ vomȱ Kerngeschäftȱ ihreȱ Wertarchitekturȱ (Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ26).ȱ Solcheȱ Veränderungenȱ werdenȱ deutlich,ȱ wennȱ z.ȱB.ȱ Versorgungsunternehmenȱ einzelneȱWertschöpfungsaktivitätenȱwieȱdieȱEnergieerzeugungȱundȱ–übertragungȱoderȱ denȱ Handelȱ anderenȱ Energieerzeugern,ȱ Netzanbieternȱ oderȱ Händlernȱ abgebenȱ oderȱ SportartikelherstellerȱdieȱProduktionȱaufgeben,ȱdieȱgesamteȱWertketteȱaberȱweiterhinȱ steuernȱ undȱ kontrollierenȱ undȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ sowieȱ denȱ Vertriebȱ nochȱ ausweiten.ȱDieȱWertarchitekturȱsolcherȱUnternehmenȱbzw.ȱGeschäftsbereicheȱistȱdannȱ nichtȱmehrȱproduktȬȱsondernȱaktivitätszentriert.ȱDurchȱdieseȱüberwiegendȱunternehȬ mensgetriebeneȱ Entwicklungȱ neuerȱ Wertarchitekturenȱ verändernȱ sichȱ dieȱ BranchenȬ strukturenȱ(vgl.ȱHinterhuber,ȱHinterhuberȱ2002;ȱProffȱ2005).ȱErfolgreicheȱGeschäftsbeȬ reicheȱ könnenȱ jedochȱ auchȱ mitȱ produktzentrierterȱ Wertschöpfungsstrukturȱ imȱ WettȬ bewerbȱbestehenȱundȱwachsen,ȱwennȱsieȱdieȱWertschöpfungsaktivitätenȱentsprechendȱ organisierenȱ undȱ herausragendeȱ Kompetenzenȱ entwickelnȱ (vgl.ȱ Samplerȱ 1989,ȱ S.ȱ 349ȱ undȱAbb.ȱ14Ȭ1).ȱ

173ȱ

14.1

Abbildungȱ14Ȭ1:ȱ PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱWettbewerbsȱaufȱeinerȱ Wertschöpfungsstufeȱ

Wertschöpfung

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Integratoren Orchestratoren Spezialisten Pioniere

Zeit

1990 1. Phase: integrierte Wertschöpfungsketten

2. Phase: Ausdifferenzierung der Wertschöpfungsketten (Zerlegung und Wiederaufbau)

produktzentrierte Wertarchitektur

aktionszentrierte Wertarchitektur

alle Unternehmen sind etwa gleich strukturiert (Annahme: Ressourcengleichheit)

Unternehmen sind unterschiedlich strukturiert (Annahme: Ressourcenheterogenität)

Ö Konzentration auf Kernkompetenzen

Ö verstärkte Kompetenzentwicklung

ȱ

Dieȱ dramatischeȱ Veränderungȱ derȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ wurdeȱ erstȱ durchȱ dieȱ neuenȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologienȱ ermöglichtȱ (vgl.ȱ Picotȱ u.ȱ a.ȱ 1998;ȱ Reichwald,ȱ Mösleinȱ 2000).ȱ Dadurchȱ konntenȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Organisationseinheitenȱ deutlichȱ reduziertȱ undȱ dieȱ Steuerungȱ komplexerȱ Wertschöpfungsstrukturenȱ verbessertȱ werden.ȱ Neuereȱ Wertarchitekturenȱ entwickelnȱ sich,ȱwennȱ

„ dieȱ einzelnenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ derȱ vormalsȱ integriertenȱ WertschöpȬ fungsketteȱ sichȱ voneinanderȱ lösenȱ undȱ marktfähigȱ werdenȱ (vgl.ȱ Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ35)ȱȱ

„ einȱ Geschäftsbereichȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ oderȱ sogarȱ nurȱ eineȱ dieserȱ WertschöpfungsȬ aktivitätenȱkonzentriert,ȱwodurchȱStandardisierungsvorteileȱentstehenȱundȱ

„ mitȱ diesenȱ imȱ Geschäftsbereichȱ verbleibendenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ eineȱ neueȱaktivitätszentrierteȱWertarchitekturȱmitȱeinerȱneuenȱArbeitsteilungȱinnerhalbȱ undȱzwischenȱdenȱGeschäftsbereichenȱaufgebautȱwird.ȱȱ DieseȱdreiȱAnforderungenȱanȱdieȱEntwicklungȱneuerȱWertarchitekturenȱlassenȱsichȱinȱ zweiȱTeilphasenȱzusammenfassen:ȱinȱdieȱPhaseȱderȱZerlegung,ȱinȱderȱGeschäftsbereiȬ

174ȱ

Verzerrung der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb

cheȱ dieȱ vormalsȱ integriertenȱ Wertschöpfungskettenȱ auflösen,ȱ umȱ sichȱ dannȱ aufȱ ausȬ gewählteȱAktivitätenȱ zuȱ konzentrierenȱ undȱ inȱ dieȱ Phaseȱ desȱ (Wieder)Aufbausȱ einerȱ neuenȱaktivitätszentriertenȱWertarchitekturȱmitȱdenȱverbleibendenȱWertschöpfungsakȬ tivitäten.ȱDabeiȱwerdenȱvierȱGrundmusterȱeinerȱneuenȱWertarchitekturȱunterschieden:ȱ dieȱ Wertarchitekturȱ desȱ „Orchestrators“,ȱ desȱ „Integrators“,ȱ desȱ „grenzüberschreitenȬ denȱSpezialisten“ȱundȱdieȱdesȱ„Pioniers“ȱ(vgl.ȱHeuskelȱ1999).ȱ Einȱ „Orchestrator“ȱ (Heuskelȱ 1999)ȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ WertschöpfungsaktiȬ vitätenȱ undȱ koordiniertȱ einȱ Netzwerkȱ mehrererȱ verbundenerȱ Unternehmen.ȱ Einȱ BeiȬ spielȱ istȱ derȱ SportartikelherstellerȱAdidas,ȱ derȱ lediglichȱ dieȱ Produktentwicklungȱ undȱ dieȱ Ȭvermarktungȱ seinerȱ Produkteȱ selbstȱ durchführtȱ undȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Fertigungȱ überȱ einȱ großesȱNetzwerkȱunabhängigerȱFertigungsbetriebeȱsteuert.ȱ Beiȱ traditionellerȱ produktzentrierterȱ Wertschöpfungsarchitekturȱ mitȱ einemȱ „IntegraȬ tor“ȱwerdenȱalleȱAktivitätenȱentlangȱderȱWertschöpfungsketteȱdurchȱeinȱUnternehmenȱ durchgeführtȱ (integrierteȱ Wertschöpfungskette,ȱ vgl.ȱ Heuskelȱ 1999,ȱ S.ȱ 57;ȱ Bresserȱ u.ȱa.ȱ 2000b).ȱ Trotzȱ sinkenderȱ Wertschöpfungsquoteȱ sindȱ alleȱAutomobilherstellerȱ Beispieleȱ einerȱsolchenȱIntegration.ȱEineȱVarianteȱistȱeinȱbranchenübergreifenderȱIntegrator,ȱderȱ trotzȱ Diversifikationȱ alleȱAktivitätenȱ weiterhinȱ integriertȱ undȱ produktzentriertȱ bleibt.ȱ Dieȱ DaimlerChryslerȱ AGȱ mitȱ denȱ Geschäftsbereichenȱ Pkwȱ undȱ Nutzfahrzeugeȱ istȱ BeispielȱeinesȱbranchenübergreifendenȱIntegrators.ȱ Vonȱ diesenȱ beidenȱ Grundmusternȱ derȱ Wertarchitekturȱ kannȱ derȱ branchenüberschreiȬ tendeȱ„Spezialist“ȱunterschiedenȱwerden.ȱErȱkonzentriertȱsichȱaufȱwenigeȱWertschöpȬ fungsaktivitätenȱ undȱ nutztȱ Skalenvorteileȱ undȱ unternehmensspezifischesȱ Wissenȱ inȱ einemȱinternenȱNetzwerk.ȱEinȱBeispielȱfürȱeinenȱbranchenübergreifendenȱSpezialistenȱ istȱdasȱGentechnikunternehmenȱGenta,ȱdasȱdasȱKnowȬhowȱzurȱWirkstoffentwicklungȱ inȱ unterschiedlichenȱ Anwendungsbereichenȱ einsetzt,ȱ dieȱ Wirkstoffproduktionȱ aberȱ meistȱmittelsȱLizenzenȱanȱPharmaunternehmenȱvergibt.ȱ Schließlichȱ gibtȱ esȱ nochȱ dasȱ Grundmusterȱ desȱ „Pioniers“,ȱ derȱ eineȱ neueȱAktivitätȱ inȱ dieȱbestehendeȱWertschöpfungsketteȱeinerȱBrancheȱbzw.ȱeinesȱGeschäftsfeldesȱeinführtȱ undȱWissensȬȱundȱInformationsvorteileȱinȱderȱBrancheȱundȱüberȱdieȱBranchengrenzeȱ hinwegȱnutzt.ȱEinȱPionierȱbietetȱneueȱWertschöpfungsaktivitätenȱan,ȱwieȱz.ȱB.ȱAmazonȱ denȱ Buchhandelȱ überȱ dasȱ Internet.ȱ Diesesȱ Grundmusterȱ entsprichtȱ derȱ InnovationsȬ strategieȱeinesȱneuȱinȱdenȱMarktȱtretendenȱUnternehmensȱundȱunterscheidetȱsichȱvonȱ einerȱ eherȱ defensivenȱ Reaktionȱ derȱ Unternehmenȱ aufȱ sinkendeȱ Margenȱ nachȱ AuflöȬ sungȱvormalsȱintegrierterȱWertschöpfungsketten.ȱ DieȱzunehmendeȱVeränderungȱderȱWertarchitekturenȱschafftȱimȱhorizontalenȱWettbeȬ werbȱRessourcenheterogenität.ȱHeterogeneȱRessourcenȱwarenȱbisȱAnfangȱderȱneunziȬ gerȱJahreȱkeinȱForschungsthema,ȱdaȱStandardprozesseȱmitȱeinerȱProduktionsfunktionȱ undȱ eineȱ ähnlicheȱ Kompetenzverteilungȱ derȱ Unternehmenȱ einerȱ Brancheȱ unterstelltȱ wurden.ȱTatsächlichȱsindȱdieȱKompetenzenȱjedochȱunterschiedlich.ȱ

175ȱ

14.1

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

DiesenȱZusammenhangȱthematisierenȱressourcenorientierteȱErklärungenȱ desȱstrategiȬ schenȱManagementsȱ(z.ȱB.ȱPeterafȱ1993).ȱSieȱberuhenȱvorȱallemȱaufȱArbeitenȱderȱChicaȬ goȱSchoolȱzurȱMarkttheorieȱimȱengenȱSinne,ȱdieȱannimmt,ȱdassȱRessourcenheterogeniȬ tätȱeineȱbessereȱAusstattungȱmitȱRessourcenȱoderȱeinenȱeffizienterenȱEinsatzȱderȱResȬ sourcenȱ imȱ Wettbewerbȱ ermöglichtȱ undȱ damitȱ eineȱ höhereȱ Rentabilitätȱ (vgl.ȱ Helfatȱ u.ȱa.ȱ 2000).ȱ Dadurchȱ lassenȱ sichȱ unterschiedlicheȱ Produktionsfunktionenȱ ausȱ unterȬ schiedlichenȱ Kostenfunktionenȱ ableiten.ȱ Relativeȱ Kompetenzvorteileȱ beeinflussenȱ dieȱ Gewinneȱpositiv.ȱ Zuȱ Beginnȱ derȱ Kompetenzforschungȱ wurdenȱ Kompetenzenȱ vorȱ allemȱ technologischȱ begründetȱ(vgl.ȱHamel,ȱPrahaladȱ1993),ȱbezogenȱaufȱSonyȱundȱCanonȱz.ȱB.ȱdurchȱMiȬ niaturisierungȱundȱElektronikȱsowieȱFeinmechanik,ȱOptikȱundȱMikroelektronik.ȱHeuteȱ wirdȱderȱKompetenzbegriffȱweiterȱgefasstȱ(vgl.ȱKap.ȱ12)ȱundȱnichtȱmehrȱnurȱaufȱUnȬ ternehmenȱinȱdynamischenȱBranchenȱmitȱstarkenȱundȱhäufigenȱUmfeldveränderungenȱ bezogen.ȱ Dabeiȱ werdenȱ –ȱ wieȱ erwähntȱ Ȭȱ Kompetenzenȱ zurȱ Senkungȱ vonȱ Kostenȱ undȱ zurȱSteigerungȱderȱErlöseȱunterschiedenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ1).ȱȱ Wettbewerberȱ mitȱ diesenȱ Kompetenzenȱ habenȱ einenȱ Vorsprungȱ vorȱ denȱ KonkurrenȬ ten.ȱ Derȱ Erhaltȱ dieserȱ Kompetenzenȱ stelltȱ eineȱ Herausforderungȱ imȱ horizontalenȱ Kompetenzwettbewerbȱdar.ȱDazuȱbedarfȱesȱeinesȱsystematischenȱKompetenzmanageȬ ments.ȱKompetenzenȱkönnenȱalleȱWettbewerbsvorteileȱstützen:ȱProduktinnovationsfäȬ higkeit,ȱebensoȱwieȱniedrigeȱKostenȱoder/undȱDifferenzierung.ȱȱ

14.2 Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

Dieȱ Sicherungȱ vonȱ Kompetenzvorteilenȱ durchȱ einȱ Managementȱ derȱ KompetenzentȬ wicklung,ȱ dasȱ dieȱ Kompetenzenȱ imȱ Zeitablaufȱ verbessertȱ undȱ vorȱ allemȱ erneuert,ȱ wurdeȱ inȱ derȱ kompetenzbasiertenȱ Forschungȱ langeȱ Zeitȱ fastȱ völligȱ vernachlässigt.ȱ Esȱ fehlteȱeineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ(vgl.ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997;ȱDay,ȱ Reibsteinȱ1998).ȱEineȱdynamischeȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱmussȱRückwirȬ kungenȱdesȱKompetenzaufbausȱaufȱdieȱKompetenzvorteileȱundȱökonomischenȱRentenȱ amȱMarktȱerklärenȱkönnenȱ(vgl.ȱKap.ȱ13,ȱAbb.ȱ13Ȭ1).ȱDiesȱistȱderȱAnsatzpunktȱfürȱeinȱ ManagementȱderȱKompetenzentwicklung,ȱdasȱfürȱdenȱhorizontalenȱWettbewerbȱkonȬ kretisiertȱwerdenȱsoll.ȱȱ Inȱ denȱ Kapitelnȱ 2ȱ undȱ 13ȱ wurdenȱ Arbeitenȱ zurȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ imȱ Zeitablaufȱ genannt,ȱ dieȱ entwederȱ nachȱ Erklärungenȱ dynamischerȱ Fähigkeitenȱ (EisenȬ hardt,ȱ Martin,ȱ 2000)ȱ undȱ ihrerȱ Entwicklungȱ (Luoȱ 2000;ȱ Tripsas,ȱ Gavettiȱ 2000;ȱ Zollo,ȱ Winterȱ 2002;ȱ Zottȱ 2003)ȱ suchenȱ oderȱ nachȱ Erklärungenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ mitȱ Phasenȱ derȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ –erneuerungȱ (BadenȬFuller,ȱ VolberȬ daȱ1997;ȱ Volberda,ȱ BadenȬFullerȱ 1998;ȱ Volberdaȱ u.ȱ a.ȱ 2001a,ȱ 2001b;ȱ Crossan,ȱ BerdȬ

176ȱ

Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

rowȱ2003).ȱ Kompetenzentwicklungȱ wirdȱ fälschlicherweiseȱ häufigȱ mitȱ KompetenzaufȬ bauȱgleichgesetztȱ(vgl.ȱJensenȱ1996ȱoderȱElfring,ȱBavenȱ1996).ȱInȱderȱdeutschsprachigenȱ ForschungȱwirdȱKompetenzentwicklungȱauchȱalsȱ„Metakompetenz“ȱbezeichnetȱ(z.ȱB.ȱ Korunaȱ1999,ȱTeilȱIII).ȱDaȱeineȱtheoretischeȱFundierungȱfehlt,ȱgibtȱesȱnurȱwenigeȱsysȬ tematische,ȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ zurȱ Kompetenzentwicklung,ȱ einigeȱ FallstuȬ dienȱ undȱ Hypothesenȱ zumȱ Lernenȱ inȱ Organisationenȱ (vgl.ȱ Luoȱ 2000ȱ oderȱ Deedsȱ u.ȱa.ȱ2000).ȱ Entsprechendȱ gibtȱ esȱ nurȱ wenigȱ Handlungswissenȱ zumȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Unternehmenȱ aufȱ einerȱWertschöpfungsstufe.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ allgemeinȱ imȱ Wettbewerbȱ undȱ speziellȱ imȱ horiȬ zontalenȱWettbewerbȱundȱdasȱdaraufȱbezogeneȱManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱ inȱ einemȱ solchenȱ Wettbewerbȱ werdenȱ inȱ denȱ Arbeitenȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱinternationalenȱManagementȱkaumȱaufgegriffen.ȱ(Lehr)Bücherȱzumȱstrategischenȱ ManagementȱbetrachtenȱallenfallsȱdieȱBedeutungȱdesȱKompetenzaufbausȱfürȱstatischeȱ Wettbewerbsstrategien.ȱInȱdiesemȱSinneȱsindȱauchȱdieȱSchritteȱzuȱverstehen,ȱdieȱnachȱ Welgeȱ undȱ AlȬLahamȱ (2004)ȱ einȱ Kompetenzmanagementȱ einschließen:ȱ Bestimmungȱ derȱKompetenzen,ȱEinordnungȱinȱdieȱWertkette,ȱmarktbezogeneȱAnalyseȱvonȱKompeȬ tenzenȱ undȱ Einbindungȱ derȱAnalyseergebnisseȱ inȱ einȱ umfassendesȱ KompetenzmanaȬ gement.ȱ Sieȱ beschreibenȱ einȱ statischesȱ Kompetenzmanagement,ȱ nichtȱ Veränderungenȱ undȱStörfaktorenȱbeimȱKompetenzaufbauȱ(vgl.ȱLuoȱ2000;ȱDeedsȱu.ȱa.ȱ2000ȱoderȱJohnȬ sonȱu.ȱa.ȱ2005,ȱTeilȱII,ȱ3.7).ȱ Inȱ Lehrbüchernȱ zumȱ internationalenȱ Managementȱ (z.ȱ B.ȱ Perlitzȱ 2004;ȱ Kutschker,ȱ Schmidȱ2005ȱoderȱWelge,ȱHoltbrüggeȱ2006)ȱwerdenȱvorȱallemȱMarkteintrittsstrategienȱ angesprochen,ȱnichtȱdasȱKompetenzmanagementȱimȱRahmenȱvonȱMarktbearbeitungsȬ strategienȱ undȱ dasȱ Managementȱ derȱ ȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettȬ bewerb.ȱ DurchȱDynamisierungȱdesȱGrundmodellsȱdesȱKompetenzaufbausȱzuȱeinerȱTheorieȱderȱ Kompetenzentwicklungȱ mitȱ andauernderȱ Abfolgeȱ vonȱ Kompetenzverbesserungȱ undȱ Kompetenzerneuerungȱ (Kapitelȱ 13),ȱ kannȱ dasȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwickȬ lungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱbegründetȱwerden.ȱUmȱVerzerrungenȱ inȱderȱKomȬ petenzverteilungȱ oderȱ eineȱ Kompetenzerosionȱ zuȱ vermeidenȱ oderȱ umȱ einenȱ KompeȬ tenzvorsprungȱauszubauen,ȱmüssenȱUnternehmenȱzunächstȱihreȱKompetenzenȱerneuȬ ern.ȱDeshalbȱmussȱeinȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱbeiȱdenȱErklärungenȱ einerȱüberdurchschnittlichenȱKompetenzerneuerungȱansetzen.ȱȱ

177ȱ

14.2

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

14.3 Erklärungen einer überdurchschnittlichen Kompetenzerneuerung

Ausȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ lassenȱ sichȱ vierȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱKompetenzerneuerungȱimȱhorizontalenȱKompetenzwettbewerbȱ begründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ2).ȱ 1. InvestitionenȱinȱKnowȬhow:ȱUnternehmenȱkönnenȱversuchen,ȱinȱgutenȱKonjunkȬ turphasenȱ dieȱ dannȱ relativȱ guteȱ Ressourcenbasisȱ fürȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ zuȱnutzenȱundȱinȱKnowȬhowȱzuȱinvestieren.ȱȱ 2. Mobilisierungȱ gegenȱ Kompetenzstarrheit:ȱ Wirdȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ wahrȬ genommen,ȱ dieȱ einenȱ Handlungsdruckȱ schafft,ȱ derȱ auchȱ alsȱ „organisationalerȱ Stress“ȱbezeichnetȱwird,ȱdannȱwerdenȱdieseȱUnternehmenȱversuchen,ȱihreȱKompeȬ tenzenȱrelativȱzuȱdenȱWettbewerbernȱzuȱerneuern.ȱBeispieleȱfürȱeineȱMobilisierungȱ gegenȱ Kompetenzstarrheitȱ gibtȱ esȱ inȱ derȱ Pharmaindustrie.ȱ Durchȱ Refokussierungȱ derȱ Entwicklungsabteilungen,ȱ durchȱ Kooperationenȱ undȱ Einlizenzierungenȱ istȱ esȱ gelungen,ȱneueȱKompetenzenȱaufzubauen.ȱȱ 3. BegrenzungȱderȱWissensdiffusion:ȱDurchȱPublikationenȱundȱVorträgeȱvonȱMitarȬ beitern,ȱ durchȱ denȱ Wechselȱ wichtigerȱ Mitarbeiterȱ zuȱ Konkurrenten,ȱ durchȱ ForȬ schungsȬȱ undȱ Entwicklungskooperationenȱ undȱ unternehmensübergreifendeȱ NetzwerkeȱfließtȱständigȱWissenȱausȱUnternehmenȱab.ȱDaȱdieseȱWissensdiffusionȱ schädlichȱist,ȱmussȱsieȱverhindert,ȱzumindestȱaberȱbegrenztȱwerden.ȱȱ 4. Verkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ geringerenȱ externenȱ Schocksȱ alsȱ inȱ derȱ Vorperiode:ȱ Fürȱ Unternehmen,ȱ dieȱ eineȱ Kompetenzverschiebungȱ zuȱ WettbewerȬ bernȱ erfahren,ȱ istȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ insbesondereȱ dannȱ möglich,ȱ wennȱ dieȱexternenȱSchocksȱseltenerȱundȱschwächerȱsindȱalsȱinȱderȱVorperiodeȱundȱwennȱ deshalbȱhöhereȱErlöseȱerwartetȱwerdenȱkönnen.ȱUmȱschnellȱreagierenȱzuȱkönnen,ȱ mussȱ dieȱ Reaktionszeitȱ beiȱ externenȱ Schocksȱ beschleunigtȱ undȱ überlegtȱ werden,ȱ beiȱ welchenȱ Umfeldveränderungenȱ Reaktionenȱ notwendigȱ sindȱ undȱ beiȱ welchenȱ nicht.ȱDeshalbȱbedarfȱesȱErfahrungenȱimȱUmgangȱmitȱexternenȱSchocks.ȱ

178ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Abbildungȱ14Ȭ2:ȱ AnsatzpunkteȱfürȱeineȱKompetenzerneuerungȱ

Ansatzpunkte für Kompetenzerneuerung

Kompetenzchaos

Investition in Know-how Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit Begrenzung der Wissensdiffusion Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode Trendlinie KE > KV

ve K rb o es m se pe ru ten ng z(K V)

er K ne om ue p ru ete ng nz (K E)

Kompetenzentwicklung

Kompetenzerneuerung (KE)

1. 2. 3. 4.

Kompetenzstarrheit Zeit

ȱ

14.4 Systematisches Management der

Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Zurȱ Sicherungȱ derȱ Kompetenzposition,ȱ zurȱ Bekämpfungȱ einerȱ Kompetenzerosionȱ oderȱ einesȱ Kompetenzrückstandsȱ benötigenȱ Unternehmenȱ imȱ horizontalenȱ WettbeȬ werbȱeinȱsystematischesȱManagementȱderȱKompetenzentwicklung,ȱumȱdieȱWertschöpȬ fungȱzuȱoptimierenȱ(Abb.ȱ14Ȭ3).ȱ EinȱersterȱSchrittȱistȱhierfürȱ (1)ȱdieȱBestimmungȱeinerȱWachstumsstrategieȱmitȱoptimalerȱWertarchitektur.ȱ GenügtȱeineȱIntegrationȱderȱWertschöpfungsketteȱnicht,ȱdannȱsindȱdreiȱweitereȱSchritȬ teȱerforderlich:ȱȱ (2)ȱSchaffungȱ derȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ zurȱ Zerlegungȱ derȱ WertschöpfȬ ungsketten,ȱ

179ȱ

14.4

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

(3)ȱVerkaufȱnichtȱmehrȱbenötigterȱWertschöpfungsaktivitätenȱundȱ (4)ȱWiederaufbauȱnachȱderȱZerlegung.ȱ

Abbildungȱ14Ȭ3:ȱ ProzessȱeinesȱsystematischenȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱ imȱhorizontalenȱWettbewerbȱ

(1) Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur

Ŷ

Entwicklung von Branchenszenarien

Ŷ

Bestimmung der Kernkompetenzen

Ŷ

Definition der Kernund der NichtKerngeschäfte

Ŷ

Festlegung der Wachstumsstrategie a) Integration

(2) Schaffung organistorischer Voraussetzungen zur Zerlegung der Wertschöpfungsketten

b) Orchestrierung c) Spezialisierung d) Innovation

Ŷ

Konzentration auf die funktionale Organisation

Ŷ

Minimierung der organisatorischen Interdependenz

Ŷ

Überleitung von Mitarbeitern und Aktiva ins Kerngeschäft

Ŷ

Ŷ

(3) Verkauf nicht mehr benötigter Wertschöpfungsaktivitäten Nutzung des Branchenszenarios zur Bestimmung wertmaximaler Käufer Identifikation von Aktivitäten zur Bündelung von Wertschöpfungsaktivitäten

(4) Wiederaufbau nach der Zerlegung a) orchestrieren b) spezialisieren c) innovieren

Ŷ

Reinvestition von Verkaufserlösen im Netzwerk

Ŷ

Schaffung eines Strategieveränderungsbudgets

ȱ

ȱ(1)ȱ BestimmungȱeinerȱWachstumsstrategieȱmitȱoptimalerȱWertarchitekturȱ Durchȱ Entwicklungȱ vonȱ Branchenszenarienȱ undȱ durchȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ KernȬ kompetenzenȱ undȱ derȱ Kerngeschäfteȱ wirdȱ Klarheitȱ überȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ undȱ ihreȱ wahrscheinlicheȱ Entwicklungȱ geschaffen.ȱ Branchenszenarien,ȱ Kernkompetenzenȱ

180ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

undȱ Kerngeschäfteȱ bildenȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ Wachstumsstrategienȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ Wertarchitektur.ȱ Dabeiȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Grundmusterȱ vonȱ Wertarchitekturenȱ (Abb.14Ȭ4):ȱ

„ OptimierungȱderȱintegriertenȱWertschöpfungsketteȱ(Integration)ȱ oderȱeineȱVeränderungȱderȱWertarchitekturȱdurch:ȱ

„ Aufbauȱ einesȱ Unternehmensnetzwerkesȱ umȱ dieȱ Kernaktivitätenȱ zurȱ Bindungȱ derȱ NichtȬKernaktivitätenȱanȱdasȱUnternehmenȱ(Orchestrierung),ȱ

„ KonzentrationȱaufȱeinzelneȱWertschöpfungsaktivitäten,ȱumȱSkalenvorteileȱzuȱerzieȬ lenȱ(Spezialisierung)ȱoderȱ

„ SucheȱnachȱneuenȱWertschöpfungsaktivitätenȱ(Innovation).ȱ

Abbildungȱ14Ȭ4:ȱ WachstumsstrategienȱimȱRahmenȱdesȱsystematischenȱManagementsȱderȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ

Ansatzpunkte zur Entwicklung von Kompetenzen

Investition in Know-how

Herausforderungen durch einzelne Wettbewerber

Mobilisierung Begrenzung gegen der WissensKompetenzdiffusion starrheit

Verkürzung der Reaktionszeiten bei externen Schocks

technologische Kompetenzen Integrator

Kompetenzen im (int.) Komplexitätsmanagement

Pionier

Kompetenzen der internationalen Produktion Spezialist

Orchestrator

Kompetenzen der internationalen Beschaffung Kompetenzen in der Erschließung und Ausweitung der Märkte

Spezialist

ȱ

ȱ

Dieseȱ Grundmusterȱ einerȱ Wertarchitekturȱ sindȱ bereitsȱ beiȱ vielenȱ Unternehmenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Branchenȱ zuȱ beobachten.ȱ Sieȱ verändernȱ dieȱ Kompetenzverteilung.ȱ Imȱ Rahmenȱ einesȱ systematischenȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ mussȱ jedesȱ Unternehmenȱ eineȱ Wachstumsstrategieȱ festlegen,ȱ dieȱ fürȱ diesesȱ Unternehmenȱ dieȱoptimaleȱWertarchitekturȱbietet.ȱDieseȱEntscheidungȱerfolgtȱinȱeinemȱSpannungsȬ feldȱzwischenȱ

181ȱ

14.4

14

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

„ Herausforderungenȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ (Aufbauȱ vonȱ technologischenȱ KompetenzenȱsowieȱvonȱKompetenzenȱimȱKomplexitätsmanagement,ȱinȱderȱinterȬ nationalenȱProduktion,ȱinȱderȱinternationalenȱBeschaffungȱundȱinȱderȱErschließungȱ undȱAusweitungȱderȱMärkte,ȱAbschnittȱ14.1)ȱundȱȱ

„ denȱ Ansatzpunktenȱ fürȱ eineȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ entsprechendȱ derȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ(InvestitionȱinȱKnowȬhow,ȱMobilisierungȱgeȬ genȱ Kompetenzstarrheit,ȱ Begrenzungȱ derȱ Wissensdiffusionȱ undȱ Verkürzungȱ derȱ ReaktionszeitenȱbeiȱexternenȱSchocks,ȱvgl.ȱAbb.ȱ14Ȭ2,ȱAbschnittȱ14.3).ȱ FürȱvieleȱUnternehmenȱistȱnachȱwieȱvorȱdasȱGrundmusterȱdesȱIntegrators,ȱderȱeinenȱ Großteilȱ derȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ selbstȱ tätigtȱ undȱ dieȱ gesamteȱ WertschöpȬ fungsketteȱ kontrolliert,ȱ dieȱ optimaleȱ Wertarchitektur.ȱ Einȱ solcherȱ Integratorȱ behältȱ seineȱ weitgehendȱ produktzentrierteȱ Wertarchitekturȱ beiȱ undȱ mussȱ dieȱ Phasenȱ (2)ȱ bisȱ(4)ȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ nurȱ nochȱ sehrȱ eingeschränktȱ durchlaufen.ȱ Erȱ kannȱ dieȱ Wertschöpfungȱȱ verbessern,ȱ ohneȱ dieȱ gesamteȱ Wertketteȱ zuȱ zerlegenȱ undȱ neuȱ aufzubauen.ȱ Dieseȱ WachstumsstrategieȱistȱfürȱUnternehmenȱsinnvoll,ȱdieȱmitȱnurȱrelativȱkleinenȱVerlustȬ enȱanȱtechnologischerȱKompetenzenȱundȱanȱKompetenzenȱinȱderȱinternationalenȱProȬ duktionȱ zuȱ kämpfenȱ haben.ȱ Sieȱ müssenȱ dieseȱ Kompetenzenȱ ständigȱ verbessernȱ undȱ vorȱ allemȱ erneuern.ȱ Fürȱ sieȱ sindȱ alleȱ vierȱ Ansatzpunkteȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ wichtig,ȱ vonȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ bisȱ zurȱ Verkürzungȱ derȱ Reaktionszeitenȱ beiȱ externenȱSchocks.ȱ Unternehmen,ȱdieȱdurchȱWettbewerberȱmitȱüberlegenenȱKompetenzenȱinȱderȱinternaȬ tionalenȱ Beschaffungȱ undȱ imȱ internationalenȱ Komplexitätsmanagementȱ herausgeforȬ dertȱ werden,ȱ müssenȱ ihreȱ Wertarchitekturȱ soȱ verändern,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ konzentrierenȱ undȱ dieȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ mehreȬ rerȱverbundenerȱUnternehmenȱinȱeinemȱexternenȱNetzwerkȱkoordinierenȱ(OrchestraȬ tor).ȱDamitȱkönnenȱsieȱdenȱHerausforderungenȱbeiȱeinemȱrelativenȱVerlustȱanȱBeschafȬ fungskompetenzenȱ undȱ Kompetenzenȱ zurȱ Steuerungȱ komplexerȱ Prozesseȱ dadurchȱ begegnen,ȱ dassȱ sieȱ vorȱ allemȱ dieseȱ Kompetenzenȱ verstärken.ȱ Orchestratorenȱ müssenȱ überȱalleȱdenkbarenȱAnsatzpunkteȱderȱKompetenzerneuerungȱversuchen,ȱdenȱKompeȬ tenzrückstandȱaufzuholenȱoderȱverloreneȱKompetenzenȱneuȱaufzubauen.ȱȱ DieȱWachstumsstrategieȱdesȱSpezialistenȱeignetȱsichȱfürȱalleȱKompetenzdefizite,ȱd.ȱh.ȱ beiȱ Herausforderungenȱ inȱ allenȱ Kompetenzfeldernȱ durchȱ Wettbewerberȱ mitȱ KompeȬ tenzenȱderȱKostensenkungȱoderȱErlössteigerung.ȱUnternehmenȱmitȱdieserȱWachstumsȬ strategieȱ müssenȱ sichȱ aufȱ wenigeȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ konzentrierenȱ undȱ dortȱ SkalenvorteileȱundȱunternehmensspezifischesȱWissenȱnutzen.ȱDieȱReaktionenȱkönnenȱ jeȱ nachȱ Tätigkeitsfeldernȱ undȱ Kompetenzdefizitȱ beiȱ allenȱ vierȱ Ansatzpunktenȱ derȱ Kompetenzerneuerungȱansetzen.ȱ AuchȱdieȱWachstumsstrategieȱdesȱPioniersȱeignetȱsichȱbeiȱHerausforderungenȱinȱallenȱ Kompetenzfeldernȱ durchȱ Wettbewerber,ȱ dieȱ hierȱ Kompetenzenȱ derȱ Kostensenkungȱ oderȱErlössteigerungȱaufbauen.ȱHierȱwirdȱallerdingsȱinnovativȱeineȱneueȱAktivitätȱinȱ

182ȱ

Systematisches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

dieȱ Wertschöpfungsketteȱ eingefügt.ȱ Einȱ solchesȱ Unternehmenȱ mussȱ sichȱ mitȱ allenȱ Herausforderungenȱ imȱ Wettbewerbȱ auseinandersetzenȱ undȱ Kompetenzenȱ durchȱ InȬ vestitionenȱinȱKnowȬhowȱverbessern.ȱ (2)ȱ

SchaffungȱderȱorganisatorischenȱVoraussetzungenȱfürȱdieȱZerlegungȱderȱ Wertschöpfungskettenȱȱ

Unternehmen,ȱdieȱmitȱWachstumsstrategienȱderȱOrchestrierung,ȱSpezialisierungȱoderȱ derȱ Innovationȱ eineȱ neueȱ aktivitätszentrierteȱ Wertarchitekturȱ anstreben,ȱ müssenȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ einesȱ systematischenȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ dieȱ notwendigenȱ organisatorischenȱ Voraussetzungenȱ schafȬ fen.ȱ Dazuȱ gehörenȱ dieȱ funktionaleȱ Organisation,ȱ dieȱ Minimierungȱ derȱ organisatoriȬ schenȱInterdependenzenȱundȱdieȱÜberleitungȱvonȱMitarbeiternȱsowieȱmateriellenȱundȱ immateriellenȱ Aktivaȱ insȱ Kerngeschäft.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Veräußerungsfähigkeitȱ derȱ aufgegebenenȱWertschöpfungsaktivitätenȱgesichert.ȱȱ (3)ȱ

VerkaufȱnichtȱmehrȱbenötigterȱWertschöpfungsaktivitätenȱȱ

Imȱ drittenȱ Schrittȱ einesȱ Managementsȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱmüssenȱUnternehmen,ȱdieȱeineȱneueȱWertarchitekturȱanstreben,ȱdieȱnichtȱ mehrȱ benötigtenȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ verkaufenȱ undȱ sichȱ aufȱ dieȱ WertschöpfȬ ungsaktivitätenȱimȱKerngeschäftȱkonzentrieren.ȱDasȱwirdȱgelingen,ȱwennȱdurchȱBranȬ chenszenarienȱwertmaximierendeȱKäuferȱbestimmtȱwerden.ȱDurchȱeineȱsolcheȱBündeȬ lungȱderȱWertschöpfungsaktivitätenȱwerdenȱdieȱVeräußerungsgewinneȱmaximiertȱundȱ einȱzufälligerȱVerkaufȱvonȱWertschöpfungsaktivitätenȱverhindert.ȱ (4)ȱ

WiederaufbauȱnachȱderȱZerlegungȱ

Unternehmen,ȱdieȱeineȱneueȱaktivitätszentrierteȱWertarchitekturȱanstreben,ȱmüssenȱimȱ viertenȱSchrittȱdesȱsystematischenȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱhoriȬ zontalenȱ Wettbewerbȱ denȱ Wiederaufbauȱ derȱ Wertarchitekturȱ betreibenȱ undȱ dieȱ neueȱ Wachstumsstrategieȱ einesȱ Orchestrators,ȱ Spezialistenȱ oderȱ Pioniersȱ verfolgen.ȱ Dazuȱ müssenȱ dieȱ Verkaufserlöseȱ insȱ Netzwerkȱ reinvestiertȱ werden.ȱ Daȱ diesȱ angesichtsȱ derȱ ForderungȱnachȱAusschüttungȱzumindestȱvonȱTeilenȱderȱVeräußerungsgewinneȱnichtȱ einfachȱist,ȱmüssenȱschnellȱdieȱMittelȱzurȱVeränderungȱderȱStrategieȱbeschafft,ȱd.ȱh.ȱeinȱ Strategieveränderungsbudgetȱ geschaffenȱ werden,ȱ umȱ dasȱ Netzwerkȱ zuȱ steuernȱ undȱ WiderständeȱimȱUnternehmenȱabschwächenȱzuȱkönnen.ȱ Mitȱ derȱ Ausdifferenzierungȱ derȱ Wertarchitekturenȱ verändertȱ sichȱ derȱ Wettbewerb.ȱ Durchȱ Spezialisten,ȱ dieȱ Branchengrenzenȱ überschreiten,ȱ werdenȱ Wettbewerbȱ undȱ Wettbewerberȱ unübersichtlicher,ȱ Branchengrenzenȱ verschwinden.ȱ Statische,ȱ marktȬ orientierteȱStrategienȱwieȱKostenführerschaftȱundȱDifferenzierungȱverlierenȱanȱBedeuȬ tung,ȱ aberȱ auchȱ dieȱ marktorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ desȱ effizientenȱ Preispremienmanagements,ȱ desȱ koordiniertenȱ Mehrmarktmanagementsȱ undȱ desȱ sysȬ tematischenȱKooperationsmanagements.ȱ

183ȱ

14.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

15 Management der

Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

InȱvielenȱBranchenȱschaffenȱesȱdieȱHerstellerȱderȱEndprodukteȱnicht,ȱdieȱKompetenzenȱ imȱ gleichenȱ Maßeȱ wieȱ dieȱ Zuliefererȱ zuȱ erneuern.ȱ Sieȱ fallenȱ imȱ Kompetenzwettlaufȱ relativȱ zurückȱ undȱ verlierenȱ Kompetenzen.ȱ Wissensdefiziteȱ derȱ Herstellerȱ vonȱ EndȬ produktenȱkönnenȱdurchȱdieȱArbeitsteilungȱmitȱZuliefernȱbeiȱzunehmenderȱModulariȬ sierungȱ undȱ deshalbȱ durchȱ Verlagerungȱ vonȱ Produktionȱ undȱ Entwicklungȱ ganzerȱ ModuleȱaufȱModullieferantenȱerklärtȱwerden.ȱȱ Herstellerȱ vonȱ Endproduktenȱ wieȱ Modullieferantenȱ werdenȱ imȱ vertikalenȱ KompeȬ tenzwettlaufȱeineȱkompetenzorientierteȱdynamischeȱStrategieȱ(DSȱ7)ȱwählenȱundȱverȬ suchen,ȱ denȱ Zyklusȱ vonȱ Verbesserungȱ undȱ Erneuerungȱ derȱ Kompetenzenȱ zuȱ ihrenȱ Gunstenȱzuȱbeeinflussen,ȱd.ȱh.ȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱundȱLieferantenȱwerdenȱ sichȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ entȬ scheiden.ȱȱ Zunächstȱ wirdȱ dieȱ zunehmendeȱ Verzerrungȱ derȱ Kompetenzverteilungȱ undȱ dieȱ zuȬ nehmendeȱ Kompetenzerosionȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ angesprochenȱ (AbȬ schnittȱ15.1),ȱ dannȱ dieȱ Vernachlässigungȱ derȱ vertikalenȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ internationalenȱstrategischenȱManagementȱ(Abschnittȱ15.2).ȱDieȱAuseinanderentwickȬ lungȱderȱKompetenzenȱstelltȱfürȱdieȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱeinȱProblemȱdar,ȱdaȱ dadurchȱ dieȱ Abhängigkeitȱ vonȱ denȱ Lieferantenȱ wächstȱ undȱ ihreȱ Reaktionsfähigkeitȱ undȱEntscheidungsautonomieȱsinkt.ȱInȱAbschnittȱ15.3ȱwirdȱalsȱErklärungȱdesȱKompeȬ tenzmanagementsȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱdieȱVerbindungȱderȱTheorieȱderȱKompeȬ tenzentwicklungȱ mitȱ derȱ Transaktionskostentheorieȱ vorgeschlagen,ȱ dieȱ dieȱ optimaleȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ bestimmt.ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ Erklärungȱ kannȱ inȱ Abschnittȱ 15.4ȱdieȱdynamischeȱStrategieȱDSȱ7,ȱdasȱManagementȱderȱKompetenzentwicklungȱimȱ vertikalenȱWettbewerb,ȱbegründetȱwerden.ȱ ȱ

184ȱ

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

15.1 Zunehmende Verzerrung der

Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

ZuȱeinerȱKompetenzerosionȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱkannȱesȱkommenȱ

„ durchȱ eineȱ zunehmendeȱ Verzerrungȱ derȱ Kompetenzverteilungȱ zwischenȱ EndproȬ duktherstellernȱundȱZulieferernȱ(Abschnittȱ15.1.1)ȱundȱ

„ dadurch,ȱdassȱEndproduktherstellerȱinȱimmerȱmehrȱBereichenȱerstȱgarȱkeineȱKomȬ petenzenȱ aufbauenȱ undȱ damitȱ inȱ einenȱ Kompetenzrückstandȱ geratenȱ (AbȬ schnittȱ15.1.2).ȱ

15.1.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung zwischen Endproduktherstellern und Zulieferern DieȱModularisierungȱalsȱUrsacheȱderȱzunehmendenȱVerzerrungȱderȱKompetenzverteiȬ lungȱgehtȱoftȱvonȱdenȱEndproduktherstellernȱaus.ȱInȱderȱerstenȱPhaseȱderȱverstärktenȱ Modularisierungȱ bisȱ Endeȱ derȱ neunzigerȱ Jahreȱ forciertenȱ sieȱ dieȱ Zerlegungȱ vonȱ ProȬ duktenȱ inȱ Module,ȱ standardisiertenȱ undȱ verlagertenȱ dieȱ Produktionȱ sowieȱ teilweiseȱȱ auchȱdieȱEntwicklungȱderȱModuleȱaufȱgroßeȱLieferanten.ȱAlsȱModulȱwirdȱinȱderȱRegelȱ einȱ größeresȱ Elementȱ einesȱ Gesamtsystemsȱ verstanden,ȱ dasȱ klarȱ definierteȱ SchnittȬ stellenȱ zuȱ anderenȱ Modulenȱ (vgl.ȱ Sanchez,ȱ Mahoneyȱ 1996,ȱ S.ȱ 65ȱ undȱ Mikkolaȱ 2003,ȱ S.ȱ439)ȱundȱhöhereȱInterdependenzenȱzwischenȱseinenȱKomponentenȱalsȱzuȱdenȱKomȬ ponentenȱ andererȱ Moduleȱ aufweistȱ (vgl.ȱ Thomke,ȱ Reinertsenȱ 1998,ȱ S.ȱ 27;ȱ Baldwin,ȱ Clarkȱ2003,ȱS.ȱ37ȱundȱEthiraj,ȱLevinthalȱ2004).ȱȱȱ Dieȱ Herstellerȱ reagiertenȱ damitȱ aufȱ InnovationsȬȱ undȱ Preiserwartungenȱ derȱ Kunden,ȱ insbesondereȱ beiȱ Standardproduktenȱ undȱ aufȱ denȱ Druckȱ derȱ Kapitalmärkte,ȱ höchstȬ möglicheȱ Gewinneȱ zuȱ erzielenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Deutscheȱ Bankȱ 2002).ȱ Vonȱ derȱModularisieȬ rungȱ erhofftenȱ sichȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ niedrigereȱ Kostenȱ durchȱ Auslagerungȱ („outsourcing“)ȱ vonȱ Wertschöpfungsaktivitätenȱ undȱ eineȱ größereȱ Differenzierungȱ durchȱ Erhöhungȱ derȱ Produktvielfaltȱ (vgl.ȱ Sanchezȱ 1995,ȱ Baldwin,ȱ Clarkȱ 1997ȱ undȱ GlobalȱInsightsȱ2003).ȱDieȱersteȱPhaseȱderȱverstärktenȱModularisierungȱsetzteȱdieȱMoȬ dullieferantenȱ unterȱ sehrȱ starkenȱ ZeitȬ,ȱ KostenȬȱ undȱ Flexibilitätsdruck.ȱ Ihreȱ WettbeȬ werbspositionȱverschlechterteȱsich.ȱ Dieȱ Modullieferantenȱ könnenȱ aberȱ auchȱ dieȱ Modularisierungȱ selberȱ treiben.ȱ Dieseȱ Möglichkeitȱ ergriffenȱ sieȱ inȱ derȱ zweitenȱ Phaseȱ derȱ verstärktenȱ Modularisierung,ȱ dieȱ dieȱ ersteȱ Phaseȱ überlagert.ȱ Modullieferantenȱ bietenȱ nunȱ selbstȱ Moduleȱ an.ȱ Dadurchȱ könnenȱsieȱdauerhaftȱKompetenzenȱaufbauenȱundȱökonomischeȱRentenȱvonȱdenȱEndȬ produktherstellernȱ abziehen,ȱ dieȱ dieseȱ nurȱ mitȱ großemȱ Aufwandȱ wiedererlangenȱ können.ȱAufgrundȱderȱneuenȱKompetenzenȱgelingtȱesȱdenȱZulieferern,ȱdemȱDruckȱderȱ 185ȱ

15.1

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Endproduktherstellerȱ standzuhalten.ȱ Aufgrundȱ desȱ starkenȱ Konzentrationsprozessesȱ undȱneuerȱKompetenzenȱkonntenȱsieȱinȱvielenȱBranchenȱdieȱHerstellerȱimȱWettlaufȱumȱ Kompetenzenȱüberholen.ȱȱ Untersuchungenȱ inȱ derȱAutomobilindustrieȱ (z.ȱ B.ȱ Proffȱ 2005)ȱ zeigen,ȱ welcheȱ KompeȬ tenzenȱ dieȱ Modullieferantenȱ gegenüberȱ denȱ Endproduktherstellernȱ aufbauen.ȱ Dieseȱ ErgebnisseȱgeltenȱauchȱfürȱandereȱweitgehendȱstabileȱBranchenȱohneȱstarkeȱundȱhäuȬ figeȱUmfeldveränderungen,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱchemischeȱIndustrieȱundȱdenȱMaschinenbau.ȱ ModullieferantenȱbauenȱvorȱallemȱvierȱTypenȱvonȱKompetenzenȱ(neu)ȱauf,ȱumȱihreȱ Wettbewerbspositionȱzuȱverbessern:ȱ 1. EntwicklungsȬȱ undȱ Produktionskompetenzenȱ zurȱ Schaffungȱ vonȱ ErlösspielräuȬ menȱerhöhenȱdieȱUnabhängigkeitȱvonȱEndproduktherstellern.ȱDieseȱKompetenzenȱ bildenȱeineȱStärkeȱderȱZulieferer,ȱindemȱsieȱdurchȱSpezialisierungȱundȱKonzentraȬ tionȱ aufȱ Moduleȱ undȱ Produktionsverfahrenȱ KnowȬhowȱ überdurchschnittlichȱ akȬ kumulieren.ȱ 2. Integrationskompetenzenȱ schaffenȱ weitereȱ Erlösspielräumeȱ durchȱ Erhöhungȱ vonȱ (Kosten)Intransparenz.ȱIntegrationskompetenzenȱbestehenȱinȱderȱKoordinationȱunȬ terschiedlicherȱtechnologischerȱReifegrade,ȱunterschiedlicherȱTermineȱundȱBudgetsȱ derȱEntwicklungsprojekte.ȱSieȱermöglichenȱdieȱVeredelungȱvonȱVermögenswerten,ȱ z.ȱ B.ȱ derȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Prüfinfrastrukturȱ undȱ vonȱ Fähigkeiten,ȱ v.ȱa.ȱ techniȬ schemȱWissen.ȱDaȱderȱVeredelungsprozessȱteilweiseȱintransparentȱist,ȱistȱdieȱHanȬ delȬȱundȱImitierbarkeitȱdieserȱKompetenzenȱbegrenzt.ȱDeshalbȱkannȱderjenige,ȱderȱ überȱdieseȱKompetenzenȱverfügt,ȱIntegrationsrentenȱabschöpfen.ȱ 3. Plattformkompetenzenȱ senkenȱ dieȱ Kostenȱ durchȱ Nutzungȱ vonȱ Skalenvorteilen.ȱ ModulplattformenȱberuhenȱaufȱrelativȱweitreichendenȱStandardisierungsstrategienȱ derȱModullieferanten,ȱsieȱentsprechenȱdenȱ„jointȱunitsȱstrategies”ȱvonȱTakeishi,ȱFuȬ jimotoȱ (2001).ȱ Wenigerȱ weitȱ gehtȱ dieȱ Standardisierung,ȱ wennȱ nurȱ dieȱ gleichenȱ KomponentenȱinȱverschiedeneȱProduktgenerationenȱeingebautȱwerdenȱ(GleichteilȬ strategieȱ bzw.ȱ „carryȬoverȱ componentȱ strategy”ȱ z.ȱ B.ȱ zwischenȱ demȱ Golfȱ3ȱ undȱ demȱGolfȱ4).ȱ 4. Änderungskompetenzenȱ nutzenȱ Fehlerȱ derȱ Endproduktherstellerȱ aus,ȱ u.ȱa.ȱ fehȬ lendeȱDisziplinȱundȱÜberkomplexitätȱimȱEntwicklungsprozessȱzurȱSchaffungȱweiȬ tererȱ Erlösspielräume.ȱ Änderungskompetenzenȱ helfenȱ Modullieferantenȱ beimȱ UmgangȱmitȱspätenȱProduktänderungenȱderȱHerstellerȱundȱermöglichenȱihnenȱbeiȱ geschickterȱNachverhandlungȱErlösspielräume.ȱ Dieȱ Phasenȱ derȱ Modularisierungȱ undȱ damitȱ desȱ kompetenzgetriebenenȱ vertikalenȱ WettbewerbsȱwerdenȱinȱAbb.ȱ15Ȭ1ȱverdeutlicht.ȱ

186ȱ

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb

Wertschöpfungsanteil der Modullieferanten

Abbildungȱ15Ȭ1:ȱ PhasenȱdesȱkompetenzgetriebenenȱvertikalenȱWettbewerbsȱ

Phase 4 Phase 3 Phase 2 Phase 1 Kosten- und Flexibilitätsdruck der Endprodukthersteller auf die Zulieferer

relative Verbesserung der Ŷ Entwicklungs- und Produktionskompetenzen

Ŷ

Integrationskompetenzen

Ŷ

Plattformkompetenzen

Reaktionen der Endprodukthersteller

mögliche künftige Handlungsoptionen (= Aktionen der Zulieferer)

Ŷ

Änderungskompetenzen (= Aktionen der Zulieferer)

1995

2000

2005

2010

Zeit

ȱ

ȱ

ȱ DerȱAufbauȱ dieserȱ Kompetenzenȱ gelingtȱ Modullieferantenȱ vorȱ allemȱ dann,ȱ wennȱ fürȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ Kostensenkungȱ wichtigerȱ istȱ alsȱ Differenzierung.ȱ Dieȱ HerȬ stellerȱmodularisierenȱdieȱProdukteȱsehrȱvielȱstärkerȱundȱübertragenȱmehrȱKompetenȬ zenȱanȱZuliefererȱalsȱHerstellerȱmitȱeinerȱDifferenzierungsstrategie.ȱWährendȱKostenȬ führerȱ Kompetenzenȱ auslagern,ȱ dieȱ Fertigungstiefeȱ undȱ Wertschöpfungȱ verringernȱ undȱ dieȱ Overheadkostenȱ senken,ȱ versuchenȱ differenzierendeȱ Endproduktherstellerȱ denȱDifferenzierungsvorteilȱzuȱhaltenȱundȱKompetenzenȱzuȱsichern.ȱVieleȱModulliefeȬ rantenȱkonntenȱimȱletztenȱJahrzehntȱdurchȱverstärkteȱKompetenzentwicklungȱzuminȬ destȱgegenüberȱnichtȱdifferenzierendenȱEndproduktherstellernȱihreȱWettbewerbsposiȬ tionȱverbessern.ȱ

15.1.2 Entwicklungsrückstände der Endprodukthersteller Inȱ vielenȱ Branchenȱ habenȱ dieȱ Modullieferantenȱ Kompetenzenȱ aufbauenȱ können,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ sindȱ dadurchȱ inȱ einenȱ Entwicklungsrückstandȱ geraten.ȱ Einȱ solcherȱBereichȱistȱz.ȱB.ȱdieȱElektronikȱundȱSoftware,ȱderȱbesondersȱinnovationsintenȬ sivȱ ist.ȱ Soȱ werdenȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ fastȱ 80ȱ%ȱ derȱ Innovationenȱ durchȱ denȱ

187ȱ

15.1

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ElektronikȬȱ undȱ Softwarebereichȱ getrieben,ȱ z.ȱ B.ȱ elektrohydraulischeȱ Bremsenȱ undȱ InfotainmentȱSysteme.ȱElektronikkomponentenȱundȱSoftwarekomponentenȱwerdenȱimȱ Jahrȱ2015ȱinȱderȱAutomobilindustrieȱeinenȱAnteilȱvonȱetwaȱ35ȱ%ȱanȱderȱWertschöpfungȱ erreichenȱ(vgl.ȱMercerȱManagementȱConsulting,ȱFraunhoferȬGesellschaftȱ2003).ȱ ImȱBereichȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱkonntenȱvieleȱModullieferantenȱProduktionsȬȱ undȱ Entwicklungskompetenzen,ȱ aberȱ auchȱ Integrationskompetenzenȱ aufbauen.ȱ Dieȱ EndproduktherstellerȱhabenȱaufȱdiesemȱGebietȱbesondersȱwenigeȱKompetenzen,ȱwerȬ denȱ jedochȱ fürȱ Qualitätsproblemeȱ verantwortlichȱ gemacht.ȱ Geradeȱ mitȱ deutschenȱ PremienherstellernȱsindȱnachȱeinerȱUmfrageȱvonȱRolandȱBergerȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2005)ȱvieleȱ Kundenȱ unzufrieden.ȱ Fehlendeȱ ElektronikȬȱ undȱ Softwarekompetenzenȱ derȱ EndproȬ duktherstellerȱ führenȱ nichtȱ nurȱ zuȱ QualitätsȬȱ undȱ Garantieproblemen,ȱ sondernȱ auchȱ zuȱProblemenȱderȱPositionierungȱimȱMarktȱundȱderȱMarkenbildung.ȱOhneȱKompetenȬ zenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ Elektronikȱ undȱ Softwareȱ werdenȱ Kostensenkungspotenzialeȱ nichtȱerreicht.ȱȱ

15.2 Vernachlässigung des Managements der Kompetenzentwicklung

InȱderȱForschungȱzumȱWettbewerbȱzwischenȱHerstellernȱundȱZulieferernȱgehtȱesȱvorȱ allemȱumȱdieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmens,ȱd.ȱh.ȱumȱdieȱEntscheidungȱüberȱ EigenfertigungȱundȱFremdbezug.ȱErklärungenȱberuhenȱaufȱderȱtraditionellenȱTransakȬ tionskostentheorieȱvonȱWilliamsonȱ(1975ȱundȱ1985),ȱdaȱTransaktionsȬȱbzw.ȱGovernanȬ cekosten,ȱz.ȱB.ȱKostenȱderȱVertragskontrolle,ȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱbeeinȬ flussenȱ(vgl.ȱDyerȱ2000).ȱObwohlȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱnichtȱalleinȱdurchȱ dieȱ Transaktionskostentheorieȱ erklärtȱ werdenȱ kann,ȱ gibtȱ esȱ bisherȱ nurȱ wenigeȱArbeiȬ ten,ȱdieȱauchȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱeinbeziehenȱ(z.ȱB.ȱArgyresȱ1996;ȱ Leiblein,ȱMillerȱ2003).ȱȱ Esȱ wurdeȱ schonȱ gesagt,ȱ dassȱ dasȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horiȬ zontalenȱ Wettbewerbȱ imȱ internationalenȱ strategischenȱ Managementȱ vernachlässigtȱ wird,ȱ sowohlȱ inȱ derȱ kompetenzbasiertenȱ Forschung,ȱ alsȱ auchȱ inȱ (Lehr)Büchernȱ zumȱ strategischenȱ undȱ zumȱ internationalenȱ Management.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ derȱ kompeȬ tenzbasiertenȱ Forschungȱ liegtȱ inȱ derȱ Erklärungȱ desȱ Kompetenzaufbausȱ undȱ inȱ derȱ AbleitungȱvonȱKompetenzvorteilenȱzuȱeinemȱZeitpunktȱ(vgl.ȱMcGrathȱu.ȱa.ȱ1995ȱundȱ Kapitelȱ 13).ȱ Wirdȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ betrachtet,ȱ dannȱ inȱ derȱ Regelȱ imȱ RahȬ menȱ vonȱ Kooperationenȱ mitȱ Partnern,ȱ dieȱ komplementäreȱ Leistungenȱ anbietenȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 11).ȱ Zuliefererȱ wieȱ Endproduktherstellerȱ verfolgenȱ egoistischeȱ Interessen.ȱ Dadurchȱ entstehtȱ dasȱ vonȱ Hartȱ andȱ Mooreȱ (1990)ȱ angesprocheneȱ Problemȱ derȱ NachȬ verhandlungenȱ („holdȬup“ȬProblem)ȱ mitȱ tendenziellȱ steigendenȱ Transaktionskostenȱ beiȱeinemȱFremdbezugȱüberȱdenȱMarkt.ȱDieȱForschungȱzurȱeffizientenȱUnternehmensȬ

188ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

grenzeȱ durchȱ gemeinsameȱ Betrachtungȱ vonȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ KompeȬ tenzansatzȱstehtȱerstȱinȱdenȱAnfängenȱundȱwirdȱdaherȱinȱdenȱinȱKapitelȱ14.2ȱgenanntenȱ LehrbüchernȱzumȱstrategischenȱundȱinternationalenȱManagementȱvernachlässigt.ȱ

15.3 Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb Wieȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱ kannȱ auchȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ überȬ durchschnittlicheȱKompetenzerneuerungȱeinȱKompetenzrückstandȱaufgeholtȱwerden.ȱ DaȱdieȱKompetenzverteilungȱzwischenȱHerstellerȱundȱZuliefererȱdieȱoptimaleȱGrenzeȱ derȱUnternehmenȱberührt,ȱbedarfȱesȱzurȱErklärungȱderȱGrenzverschiebungȱeinerȱVerȬ bindungȱ vonȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ (z.ȱ B.ȱArgyresȱ 1996;ȱ Leiblein,ȱ Millerȱ 2003,ȱAbschnittȱ 15.3.1).ȱ Unternehmen,ȱ dieȱ inȱ beȬ stimmtenȱ Bereichenȱ bisherȱ keineȱ Kompetenzenȱ hatten,ȱ könnenȱ dieseȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ nichtȱ einfachȱ erneuern,ȱ sondernȱ müssenȱ einenȱ Entwicklungssprungȱ verȬ suchen.ȱDabeiȱhelfenȱ„leapfrogging“ȬAnsätzeȱ(Abschnittȱ15.3.2).ȱ

15.3.1 Erklärungen einer überdurchschnittlichen Kompetenzerneuerung mit Hilfe der Transaktionskostentheorie und der Theorie der Kompetenzentwicklung DurchȱdieȱungleicheȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱverändernȱsichȱ dieȱUnternehmensgrenzen.ȱDieseȱVeränderungenȱversuchtȱdieȱTransaktionskostentheȬ orieȱ zuȱ erklären.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ umȱ Entscheidungenȱ zwischenȱ Eigenfertigungȱ imȱ UnȬ ternehmenȱ(„make“)ȱoderȱFremdbezugȱüberȱdenȱMarktȱ(„buy“)ȱinȱeinerȱSituationȱmitȱ unvollkommenenȱ Verträgen,ȱ mitȱ derȱ Möglichkeitȱ zuȱ Nachverhandlungenȱ undȱ mitȱ Eigeninteressenȱ derȱ Zulieferer.ȱ Erklärungenȱ derȱ effizientenȱ Unternehmensgrenzeȱ ergebenȱsichȱaberȱauchȱausȱdemȱKompetenzansatz.ȱDabeiȱwirdȱdieȱKompetenzverteiȬ lungȱ zwischenȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ undȱ Zulieferernȱ betrachtet.ȱ Deshalbȱ mussȱ zurȱ Erklärungȱ derȱ vertikalenȱ Kompetenzentwicklungȱ dieȱ TransaktionskostenȬ theorieȱumȱdenȱKompetenzansatzȱ–ȱgenauerȱumȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱȬȱerweitertȱwerden.ȱȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheorieȱ Gemäßȱ derȱ traditionellenȱ Transaktionskostentheorieȱ vonȱ Williamsonȱ (1975ȱ undȱ 1985,ȱ vgl.ȱ auchȱ Riordanȱ andȱ Williamsonȱ 1985;ȱ Demsetzȱ 1995)ȱ beeinflussenȱ TransaktionsȬȱ bzw.ȱGovernancekosten,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱKostenȱderȱKontrolleȱvonȱVerträgen,ȱdieȱeffizienȬ

189ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

teȱGrenzeȱderȱUnternehmen.ȱInȱseinemȱgrundlegendenȱModellȱbegründetȱWilliamson,ȱ warumȱeinȱ„repräsentatives“ȱUnternehmenȱnurȱdannȱVorprodukteȱeffizientȱproduzieȬ renȱ kann,ȱ wennȱ dieȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ Produktionȱ eineȱ gewisseȱ kritischeȱ Spezifitätȱ überschreiten.ȱ „Theȱ degreeȱ ofȱ specifityȱ ofȱ anȱ assetȱ isȱ definedȱ toȱ beȱ theȱ fractionȱ ofȱ itsȱ valueȱ thatȱ wouldȱ beȱ lost,ȱifȱ itȱwereȱ excludedȱ fromȱ itsȱ majorȱ use”ȱ (Milgromȱ andȱ RobȬ ertsȱ1992,ȱ S.ȱ 307).ȱ InȱAnlehnungȱ anȱ Teeceȱ (1982)ȱ istȱ dieȱ Spezifitätȱ beiȱ Investitionenȱ inȱ unspezifischesȱSachkapital,ȱz.ȱB.ȱStandardmaschinen,ȱgeringerȱalsȱbeiȱInvestitionenȱinȱ spezifischesȱ Sachkapital,ȱ z.ȱ B.ȱ Sonderanfertigungen,ȱ undȱ istȱ beiȱ Investitionenȱ inȱ HuȬ mankapital,ȱinȱindividuelles,ȱkomplexesȱunternehmensspezifischesȱWissen,ȱamȱhöchsȬ ten.ȱMitȱsteigenderȱSpezifitätȱderȱInvestitionenȱinȱProduktionsmittelȱsteigenȱdieȱTransȬ aktionskostenvorteileȱderȱunternehmensinternenȱKoordination,ȱvorȱallemȱdieȱVorteileȱ derȱ Abwicklungȱ undȱ Kontrolleȱ vonȱ Leistungenȱ verglichenȱ mitȱ derȱ Koordinationȱ inȱ unvollkommenenȱMärkten.ȱGleichzeitigȱsinkenȱimȱUnternehmenȱdieȱProduktionskosȬ tennachteileȱ gegenüberȱ Spezialisierungvorteilenȱ imȱ Markt.ȱ Dieȱ kritischeȱ Spezifitätȱ istȱ dannȱ erreicht,ȱ wennȱ dieȱ unternehmensinternenȱ Transaktionskostenvorteileȱ dieȱ ProȬ duktionskostennachteileȱgegenüberȱdemȱMarktȱausgleichen.ȱȱ EineȱerweiterteȱTransaktionskostenbetrachtungȱberücksichtigt,ȱdassȱeineȱhoheȱSpezifiȬ tätȱ derȱ Investitionenȱ beiȱ unvollkommenenȱ Verträgenȱ zumȱ sogenanntenȱ „holdȬup“Ȭ Problemȱ derȱ Verteilungȱ desȱ Nutzensȱ ausȱ einemȱ Vertragȱ führt,ȱ weilȱ dannȱ verstärktȱ Nachverhandlungenȱund/oderȱandereȱAbhängigkeitenȱbestehenȱ(vgl.ȱGrossman,ȱHartȱ 1986;ȱHartȱandȱMoore,ȱ1990).ȱDurchȱNachverhandlungenȱsteigenȱdieȱTransaktionskosȬ tenȱdesȱFremdbezugesȱüberȱdenȱMarkt.ȱEsȱkommtȱdannȱtendenziellȱzuȱeinerȱhöherenȱ Eigenfertigungȱ undȱ einerȱ Ausdehnungȱ derȱ Unternehmensgrenze.ȱ Nachȱ Teeceȱ (1996)ȱ steigtȱ dieȱ Wertschöpfungȱ durchȱ Eigenfertigungȱ vonȱ Vorproduktenȱ imȱ Unternehmenȱ insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ dortȱ dieȱ Kostenȱ desȱ Wissenstransfersȱ undȱ derȱ zentralenȱ VermögenswerteȱimȱWertschöpfungsprozessȱgeringerȱalsȱamȱMarktȱsind,ȱdasȱgeistigeȱ EigentumȱgutȱgeschütztȱistȱundȱguteȱVerwaltungsprozesseȱbestehen.ȱȱ ȱȱ WelchenȱEinflussȱhatȱnachȱderȱTransaktionskostentheorieȱdieȱModularisierungȱaufȱdieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ welcheȱ Reaktionenȱ lassenȱ sichȱ begründenȱ (vgl.ȱAbb.ȱ15Ȭ2)?ȱ

190ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

¨ Produktionskosten (¨ C) ¨ Governancekosten (¨ G)*

Abbildungȱ15Ȭ2:ȱ EinflussȱderȱModularisierungȱaufȱdieȱeffizienteȱUnternehmensgrenzeȱ gemäßȱderȱTransaktionskostentheorieȱ

' C+ 'G 'C (1) (2) 'G

(4a)

(3) (4b) k´

Markt

k*

k** Faktorspezifität

Unternehmen

* im Unternehmen im Vergleich zum Markt

ȱ

MitȱderȱTransaktionskostentheorieȱlässtȱsichȱdieȱZerlegungȱeinesȱProduktesȱinȱeinzelneȱ ModuleȱmitȱklarȱdefiniertenȱSchnittstellenȱzwischenȱdenȱModulenȱundȱ eineȱAuslageȬ rungȱ begründenȱ (Reichwald,ȱ Mösleinȱ 2000,ȱ S.ȱ 120).ȱ Durchȱ standardisierteȱ Moduleȱ wirdȱ dieȱ Spezifitätȱ derȱ Investitionenȱ inȱ Produktionsmittelȱ verringert.ȱ Zuliefererȱ mitȱ flexiblenȱProduktionsanlagenȱkönnenȱSpezialisierungsvorteileȱnutzenȱundȱspezifischeȬ reȱVorprodukteȱgünstigȱherstellenȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1990).ȱAusȱderȱTransaktionsȬ kostentheorieȱ lässtȱ sichȱ ableiten,ȱ dassȱ derȱ Produktionskostenvorteilȱ desȱ Marktesȱ (derȱ Zulieferer)ȱgegenüberȱdemȱHerstellerȱdesȱEndproduktesȱ(̇ȱC)ȱdurchȱdieȱModularisieȬ rungȱ zunimmt.ȱ Inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2ȱ verschiebtȱ sichȱ dadurchȱ ̇ȱCȱ nachȱ obenȱ (Pfeilȱ (1)ȱ inȱ Abb.ȱ15Ȭ2).ȱDieȱvonȱTeeceȱ(1996)ȱangenommenenȱTransaktionskostenvorteileȱdesȱHerȬ stellersȱgegenüberȱdenȱZulieferernȱverlierenȱanȱBedeutung,ȱdaȱdurchȱStandardisierungȱ undȱ Modularisierungȱ dieȱ Komplexitätȱ derȱ Verwaltungsprozesseȱ undȱ desȱ WissensȬ transfersȱsinktȱ(dieȱKurveȱ̇ȱGȱverschiebtȱsichȱauchȱnachȱoben,ȱ(Pfeilȱ(2)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱ DurchȱdieȱModularisierungȱerhöhtȱsichȱdieȱkritischeȱFaktorspezifitätȱaufȱk**ȱ>ȱk*ȱ(Pfeilȱ (3)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2),ȱeineȱAuslagerungȱinȱdenȱMarktȱundȱdamitȱeineȱVerengungȱderȱUnȬ ternehmensgrenzeȱwirdȱmöglich.ȱ ȱ Mitȱ demȱ erweitertenȱ Transaktionskostenansatzȱ lässtȱ sichȱ erklären,ȱ dassȱ dieȱ Abgabeȱ immerȱkomplexererȱWertschöpfungsaktivitätenȱanȱdieȱZuliefererȱimȱZugeȱderȱModuȬ larisierungȱ (vgl.ȱ Takeishiȱ 2002;ȱ Worranȱ et.ȱ alȱ 2002)ȱ langfristigeȱ vertraglicheȱ VereinbaȬ rungenȱ mitȱ denȱ Zulieferernȱ erschwertȱ undȱ damitȱ dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ vergrößert.ȱ ZuliefererȱmitȱEigeninteressenȱkönnenȱzumindestȱbeiȱProduktenȱmitȱhohemȱTechnoloȬ

191ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gieanteil,ȱdieȱaufȱdemȱWeltmarktȱnurȱschwerȱzuȱbeschaffenȱsindȱ(Dyerȱ2000,ȱS.ȱ19),ȱihreȱ GewinnmargenȱstärkerȱsteigernȱalsȱdieȱHerstellerȱvonȱEndprodukten,ȱwennȱdieseȱdenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Entwicklungsprozessȱ nichtȱ mehrȱ uneingeschränktȱ beherrschen.ȱ SpäteȱÄnderungenȱimȱEntwicklungsprozessȱwerdenȱdannȱsehrȱteuer,ȱweilȱdieȱHerstelȬ lerȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ Änderungenȱ derȱ Zuliefererȱ nichtȱ mehrȱ bewertenȱ können.ȱ DadurchȱsinkenȱdieȱErlöseȱderȱEndprodukthersteller;ȱausȱihrerȱSichtȱsteigenȱdieȱTransȬ aktionskostenȱ imȱ Marktȱ gegenüberȱ denȱ Transaktionskostenȱ imȱ Unternehmen.ȱ ̇ȱGȱ verschiebtȱsichȱwiederȱnachȱuntenȱ(Pfeilȱ(4a)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱDiesȱwirktȱeinerȱVerengungȱ derȱUnternehmensgrenzeȱentgegenȱ(Pfeilȱ(4b)).ȱȱ EineȱumfassendeȱTransaktionskostenbetrachtungȱführtȱzuȱwidersprüchlichenȱErkläȬ rungenȱ derȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ durchȱ eineȱ Modularisierungȱ (Pfeilȱ(3)ȱversusȱPfeilȱ(4b)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱDieȱAnnahmeȱderȱTransaktionskostentheorie,ȱ sieȱ betrachteȱ einȱ „repräsentativesȱ Unternehmen“,ȱ istȱ unrealistisch,ȱ daȱ nichtȱ alleȱ effiȬ zientenȱ Unternehmenȱ dieȱ gleicheȱ Wertschöpfungstiefeȱ aufweisenȱ (Leibleinȱ andȱ Millerȱ2003,ȱ S.ȱ841)ȱ undȱ nichtȱ alleȱ Unternehmenȱ vonȱ derȱ Modularisierungȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ betroffenȱ sind.ȱ Imȱ Kapitelȱ 14ȱ wurdeȱ jedochȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmenȱ selbstȱinȱeinerȱBrancheȱeineȱsehrȱunterschiedlicheȱWertschöpfungstiefeȱaufweisenȱundȱ beiȱgleicherȱWertschöpfungȱunterschiedlichȱeffizientȱbzw.ȱbeiȱgleicherȱEffizienzȱunterȬ schiedlichȱintegriertȱsind.ȱDerȱKompetenzansatzȱberuhtȱaufȱderȱAnnahmeȱheterogenerȱ Unternehmenȱ(vgl.ȱHoopesȱu.ȱa.ȱ2003),ȱd.ȱh.ȱaufȱderȱAnnahmeȱdieȱSpezifitätȱberuheȱaufȱ einzigartigenȱ Kompetenzen,ȱ derenȱ Verteilungȱ zwischenȱ Zulieferernȱ undȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ bestimmt.ȱ TransaktionsȬ kostentheoretischeȱ Erklärungenȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ undȱ Kompetenzenȱ müssenȱ deshalbȱzusammenȱgesehenȱwerden.ȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱbeiȱgemeinsamerȱBetrachtungȱvonȱ TransaktionskostentheorieȱundȱKompetenzansatzȱ Derȱ Kompetenzansatzȱ ergänztȱ dieȱ Transaktionskostentheorieȱ mitȱ demȱ Konzeptȱ derȱ SpezifitätȱvonȱInvestitionenȱinȱdieȱProduktionȱumȱdieȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱderȱ Kompetenzen.ȱȱ Eineȱ begrenzteȱ HandelȬȱ undȱ Imitierbarkeitȱ beruhtȱ aufȱ unternehmensspezifischenȱ Ressourcen,ȱdieȱinȱRoutinenȱeingesetztȱwerdenȱ(vgl.ȱNelson,ȱWinterȱ1982).ȱEsȱhandeltȱ sichȱ dabeiȱ zumȱ komplexeȱ ȱ Ressourcenȱ (vgl.ȱ Dierickx,ȱ Coolȱ 1989;ȱ Barneyȱ 1991;ȱ Grantȱ1991).ȱDieȱBedeutungȱderȱUnternehmensspezifitätȱlässtȱsichȱtransaktionskostenȬ spezifischȱerklären:ȱEsȱentstehenȱhoheȱTransaktionskosten,ȱwennȱRessourcenȱausȱdemȱ Unternehmenskontextȱ gelöstȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ beiȱ Humankapitalȱ amȱ schwierigsten,ȱ bietetȱ aberȱ denȱ bestenȱ Schutzȱ vorȱ Handelȱ undȱ Imitationȱ undȱ sichertȱ langfristigȱ ökoȬ nomischeȱRentenȱ(z.ȱB.ȱBarneyȱ1991).ȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ werdenȱ transaktionskostenȬȱ undȱ kompetenztheoretischeȱ ErkläȬ rungenȱ immerȱ häufigerȱ verbunden,ȱ umȱ Veränderungenȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ erklärenȱ zuȱ können.ȱ Dabeiȱ hatȱ dieȱ Bedeutungȱ kompetenztheoretischerȱ Erklärungenȱ

192ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gegenüberȱ transaktionskostentheoretischenȱ Erklärungenȱ zugenommenȱ (vgl.ȱ ArgyȬ res,ȱ1996;ȱLeibleinȱundȱMillerȱ2003).ȱArgyresȱ(1996)ȱzeigt,ȱdassȱdieȱGrenzeȱeinesȱUnterȬ nehmensȱvonȱderȱArtȱderȱWissensgenerierungȱimȱForschungsȬȱundȱEntwicklungsproȬ zessȱ abhängt.ȱErȱ beschränktȱ sichȱ aufȱ technologischeȱ Kompetenzenȱ undȱ unterscheidetȱ zwischenȱ einerȱ Verbreiterungȱ undȱ einerȱ Vertiefungȱ derȱ Kompetenzenȱ („capabilityȱ broadening“ȱundȱ„capabilityȱdeepening“).ȱDieȱKompetenzenȱkönnenȱverbreitertȱwerȬ den,ȱwennȱverschiedeneȱTechnologiefelderȱzusammengeführtȱundȱverbundenȱwerden.ȱ Sieȱ werdenȱ dagegenȱ vertieft,ȱ wennȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ einȱ Technologiefeldȱ konzentriertȱ undȱ hierȱ imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ herausragendeȱ Kompetenzenȱ erwirbt.ȱ Dieȱ Kompetenzverbreiterungȱ istȱ typischȱ fürȱ großeȱ Unternehmen,ȱ dieȱ KompetenzvertieȬ fungȱeherȱfürȱSpezialistenȱundȱselbstständigeȱUnternehmenseinheiten.ȱArgyresȱ(1996)ȱ vermutetȱmitȱBezugȱaufȱdenȱTransaktionskostenansatz,ȱdassȱbeiȱeinerȱKompetenzverȬ breiterungȱdieȱSpezifitätȱderȱInvestitionenȱinȱdieȱProduktionȱaufgrundȱderȱZentralisieȬ rungȱ derȱ FuEȱ Anstrengungenȱ vielȱ höherȱ ist,ȱ alsȱ beiȱ einerȱ Kompetenzvertiefung.ȱ Beiȱ einerȱ Kompetenzvertiefungȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieȱ Spezifitätȱ sinktȱ undȱ damitȱ KonkurrentenȱundȱZuliefererȱaufholenȱundȱZuliefererȱKompetenzenȱundȱKapazitätenȱ vonȱdenȱEndproduktherstellernȱabziehen.ȱBeiȱsteigenderȱSpezifitätȱführtȱeineȱKompeȬ tenzverbreiterungȱ tendenziellȱ zuȱ einerȱ Ausdehnungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ beiȱ sinkenderȱSpezifität,ȱeineȱKompetenzvertiefungȱdagegenȱzuȱeinerȱVerengung.ȱȱ ZwischenȱeinerȱKompetenzverbreiterungȱundȱeinerȱKompetenzvertiefungȱgibtȱesȱnachȱ Marchȱ (1991)ȱ einenȱ Zielkonfliktȱ (vgl.ȱ auchȱArgyresȱ 1996,ȱ S.ȱ 398),ȱ weilȱ zwischenȱ starkȱ effizientenȱ (zentralen)ȱ Strukturenȱ undȱ eherȱ flexiblenȱ (dezentralen)ȱ Strukturenȱ zuȱ eiȬ nemȱ Zeitpunktȱ einȱ Zielkonfliktȱ bestehenȱ kannȱ (vgl.ȱ Wolfensteinerȱ 1995,ȱ S.ȱ 82;ȱ MetȬ teȱ1999).ȱȱ EsȱstelltȱsichȱnunȱdieȱFrage,ȱobȱdurchȱdieȱgemeinsameȱBetrachtungȱvonȱTransaktionsȬ kostentheorieȱ undȱ Kompetenzansatzȱ Auswirkungenȱ derȱ Modularisierungȱ aufȱ dieȱ Kompetenzverteilungȱ undȱ damitȱ aufȱ dieȱ effizienteȱ Grenzeȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ ReaktionenȱderȱEndproduktherstellerȱbegründetȱwerdenȱkönnen.ȱ Dieȱ Endproduktherstellerȱ verbessernȱ durchȱ Modularisierungȱ dieȱ EntwicklungsroutiȬ nenȱundȱdieȱSchnittstellenȱderȱIntegrationȱderȱModule.ȱDadurchȱnimmtȱtendenziellȱdieȱ HandelȬȱundȱImitierbarkeitȱihrerȱProdukteȱzu.ȱSieȱverlierenȱrelativȱKompetenzen,ȱihreȱ Unternehmensgrenzeȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Auslagerungȱ derȱ Modulfertigungȱ zurückgeȬ nommenȱ(Pfeilȱ(3)ȱinȱAbb.ȱ15Ȭ2).ȱ VonȱderȱVerengungȱderȱUnternehmensgrenzenȱdurchȱeineȱModularisierungȱsindȱUnȬ ternehmenȱ mitȱ Kompetenzvertiefungȱ stärkerȱ betroffenȱ alsȱ Unternehmenȱ mitȱ einerȱ Kompetenzverbreiterung,ȱ daȱ durchȱ Verbesserungȱ derȱ Kompetenzenȱ neueȱ Standardsȱ geschaffenȱwerden,ȱdieȱdieȱHandelȬȱundȱImitierbarkeitȱerleichternȱundȱdieȱGrenzeȱdesȱ Unternehmensȱverengen.ȱUnternehmenȱmitȱeinerȱKompetenzverbreiterungȱverändernȱ dagegenȱ dieȱ Standardsȱ durchȱ neueȱ Kompetenzenȱ undȱ könnenȱ dadurchȱ derȱ Tendenzȱ zuȱ sinkendenȱ Unternehmensgrenzenȱ entgegenwirkenȱ (Pfeilȱ (4b)ȱ inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2).ȱ EndȬ produktherstellerȱmüssenȱalsoȱeineȱKompetenzvertiefungȱvermeidenȱundȱeineȱKompeȬ

193ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

tenzverbreiterungȱ anstrebenȱ (Pfeilȱ (4b)ȱ inȱ Abb.ȱ 15Ȭ2),ȱ verbundenȱ mitȱ einerȱ AusdehȬ nungȱderȱUnternehmensgrenze.ȱ Auchȱ dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ derȱ erweitertenȱ Transaktionskostentheorieȱ kannȱ durchȱ denȱKompetenzansatzȱfundiertȱwerden.ȱFürȱeinȱUnternehmenȱwerdenȱ NachverhandȬ lungenȱdannȱschwieriger,ȱwennȱseineȱKompetenzenȱerodierenȱundȱanȱeinenȱVerhandȬ lungspartnerȱabfließen,ȱderȱeigeneȱInteressenȱverfolgt.ȱDasȱUnternehmenȱhatȱdenȱverȬ stärktenȱ Kompetenzenȱ seinesȱ Verhandlungspartnersȱ dannȱ oftȱ nichtsȱ mehrȱ entgegenȬ zusetzenȱ undȱ verliertȱ nochȱ mehrȱ Verhandlungsmacht.ȱ Dasȱ „holdȬup“ȬProblemȱ verschärftȱsichȱdamitȱbeiȱErweiterungȱderȱtransaktionskostentheoretischenȱumȱkompeȬ tenztheoretischeȱErklärungen.ȱDieȱAbhängigkeitȱderȱHerstellerȱvonȱEndproduktenȱvonȱ ihrenȱZulieferernȱsteigtȱsoȱsehr,ȱdassȱsieȱderenȱVertragsentwürfenȱoftȱnurȱwenigȱentgeȬ genzusetzenȱhaben.ȱEndproduktherstellerȱmüssenȱeinenȱAbflussȱvonȱKompetenzenȱbeiȱ ModularisierungȱvermeidenȱundȱderȱsichȱselbstȱverstärkendenȱAuslagerungȱundȱVerȬ engungȱ derȱ Unternehmensgrenzeȱ durchȱ Eigenfertigungȱ entgegenwirkenȱ (Pfeilȱ 4bȱ inȱ Abb.ȱ15Ȭ2).ȱDiesȱerfordertȱdenȱAufbauȱoderȱdieȱRückgewinnungȱvonȱKompetenzen,ȱd.ȱ h.ȱ eineȱ Kompetenzverbreiterungȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ dieseȱ ForȬ schungslückeȱ zuȱ füllenȱ undȱ durchȱ eineȱ dynamischeȱ Erklärungȱ derȱ effizientenȱ UnterȬ nehmensgrenzeȱzuȱergänzen.ȱȱ DieȱeffizienteȱGrenzeȱdesȱUnternehmensȱbeiȱErweiterungȱderȱ TransaktionskostentheorieȱumȱdieȱTheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ Umȱabzuleiten,ȱwieȱEndproduktherstellerȱeinemȱrelativenȱKompetenzverlustȱimȱZeitȬ ablaufȱ begegnenȱ können,ȱ müssenȱ dieȱ Erklärungenȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ beȬ trachtetȱ werdenȱ (BadenȬFullerȱ andȱ Volberdaȱ 1997;ȱ Volberdaȱ andȱ BadenȬFullerȱ 1998,ȱ vgl.ȱKapitelȱ13).ȱDieseȱTheorieȱsprichtȱstattȱvonȱKompetenzvertiefungȱundȱȬverbreiteȬ rungȱvonȱKompetenzverbesserungȱ(„competenceȱupgrading“)ȱundȱKompetenzerneueȬ rungȱ („competenceȱ renewal“),ȱ undȱ fordertȱ imȱ Zeitablaufȱ eineȱ Abfolgeȱ vonȱ KompeȬ tenzverbesserungȱundȱ–erneuerungȱbeiȱüberdurchschnittlicherȱKompetenzerneuerungȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 13).ȱ Sieȱ ermöglichtȱ damitȱ eineȱ Dynamisierungȱ desȱ Kompetenzansatzesȱ vonȱ Argyresȱ (1996).ȱ Kompetenzverbesserungȱ heißtȱ Stärkungȱ oderȱ Aufwertungȱ vorȬ handenerȱKompetenzen,ȱKompetenzerneuerungȱEntwicklungȱneuer,ȱbisherȱnichtȱvorȬ handenerȱKompetenzen.ȱ Imȱ letztenȱ Abschnittȱ wurdeȱ beiȱ gemeinsamerȱ Betrachtungȱ vonȱ TransaktionskostenȬ theorieȱundȱKompetenzansatzȱbegründet,ȱdassȱEndproduktherstellerȱbeiȱModularisieȬ rungȱ einerȱ Verengungȱ derȱ Unternehmensgrenzenȱ durchȱ Kompetenzerneuerungȱ entȬ gegenwirkenȱkönnen,ȱdieȱauchȱdieȱFaktorspezifitätȱgemäßȱderȱTransaktionskostentheȬ orieȱ erhöht.ȱ Deshalbȱ müssenȱ Endproduktherstellerȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ eineȱ StrategieȱderȱKompetenzerneuerungȱwählen,ȱbegründetȱundȱerklärtȱdurchȱdieȱTheorieȱ derȱKompetenzentwicklung.ȱ

194ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Esȱ gibtȱ vierȱAnsatzpunkteȱ fürȱ eineȱ Kompetenzerneuerungȱ entsprechendȱ derȱ Theorieȱ derȱ Kompetenzentwicklung,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ vorȱ einemȱ Kompetenzverlustȱ gegenüberȱZulieferernȱschützenȱkönnen:ȱ 1. Investitionenȱ inȱ KnowȬhow,ȱ v.ȱa.ȱ durchȱ Nutzungȱ einerȱ gutenȱ Ressourcenbasisȱ inȱ wirtschaftlichȱgutenȱZeiten,ȱ 2. MobilisierungȱgegenȱKompetenzstarrheitȱbeiȱWahrnehmungȱeinerȱnachlassendenȱ NutzenstiftungȱderȱKompetenzenȱdurchȱdieȱManagerȱimȱUnternehmen,ȱinsbesonȬ dereȱbeiȱWahrnehmungȱstarrerȱKompetenzen,ȱ 3. BegrenzungȱderȱWissensdiffusionȱausȱdemȱUnternehmenȱundȱ 4. VerkürzungȱderȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocks.ȱ Dieseȱ Ansätzeȱ wurdenȱ inȱ Kapitelȱ 14.3ȱ alsȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱzwischenȱKonkurrentenȱabgeleiȬ tet.ȱ Imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ zwischenȱ Herstellernȱ undȱ Zulieferernȱ müssenȱ sieȱ nunȱ mitȱderȱTransaktionskostentheorieȱverbundenȱwerdenȱ(Abb.ȱ14Ȭ2).ȱ Zuȱ 1.:ȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ machenȱ nurȱ Sinn,ȱ wennȱ dasȱ Wissenȱ imȱ UnternehȬ menȱ zuȱ relativȱ geringenȱ Kostenȱ verarbeitetȱ werdenȱ kann,ȱ wennȱ esȱ geschütztȱ werdenȱ kannȱundȱwennȱdasȱUnternehmenȱverglichenȱmitȱWettbewerbernȱundȱZulieferernȱgutȱ geführtȱwird.ȱDannȱverringernȱsichȱKostennachteileȱgegenüberȱdemȱMarktȱ(vgl.ȱTeeceȱ 1996),ȱundȱauchȱinternenȱTransaktionskosten.ȱȱ Zuȱ 2.:ȱ Umȱ eineȱ Kompetenzstarrheitȱ imȱ Unternehmenȱ aufzubrechen,ȱ mussȱ einȱ UnterȬ nehmenȱallgemeinȱreaktionsschnellerȱ(agiler)ȱundȱflexiblerȱwerden.ȱGleichzeitigȱistȱaufȱ niedrigeȱ Kostenȱ desȱ internenȱ Wissenstransfersȱ sowieȱ aufȱ denȱ Schutzȱ desȱ geistigenȱ Eigentumsȱ(„intellectualȱproperty“)ȱbeiȱderȱVeränderungȱderȱaltenȱStrukturenȱzuȱachȬ ten.ȱHierȱhandeltȱesȱsichȱumȱMaßnahmen,ȱdieȱdieȱTransaktionskostenȱreduzierenȱundȱ dadurchȱAnreizeȱzurȱErhöhungȱbzw.ȱzumȱSchutzȱderȱWertschöpfungȱbieten.ȱ Zuȱ3.:ȱUmȱdenȱWissensabflussȱbegrenzenȱundȱkontrollierenȱzuȱkönnen,ȱsindȱeinerseitsȱ Maßnahmenȱ zurȱ Geheimhaltungȱ vonȱ zentralemȱ Wissenȱ notwendig.ȱ Dasȱ istȱ inȱ Zeitenȱ derȱZerlegungȱundȱdesȱNachbausȱvonȱProduktenȱ(„reverseȱengineering“)ȱnichtȱimmerȱ einfach.ȱAndererseitsȱkannȱeinȱWissensvorsprungȱdesȱMarktesȱgegenüberȱdemȱUnterȬ nehmenȱ dadurchȱ verringertȱ werden,ȱ dassȱ Wissenȱ vomȱ Marktȱ abgesaugtȱ wird.ȱ Dazuȱ sindȱ Situationenȱ zuȱ schaffen,ȱinȱ denenȱ Zuliefererȱ Wissenȱ abgeben,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ IdeenȬ wettbewerbeȱoderȱLieferantenmessenȱbeimȱEndprodukthersteller,ȱbeiȱdenenȱLieferanȬ tenȱihreȱneuestenȱEntwicklungenȱpräsentieren.ȱ Zuȱ4.:ȱUmȱdieȱReaktionszeitȱzuȱverkürzenȱundȱdieȱErfahrungenȱimȱUmgangȱmitȱexterȬ nenȱSchocksȱzuȱverbessern,ȱbrauchenȱEndproduktherstellerȱinterneȱProzesse,ȱdieȱeineȱ Wissensakkumulationȱ ermöglichenȱ undȱ denȱ Umgangȱ mitȱ spätenȱ Änderungenȱ imȱ Produktentwicklungsprozessȱ(Änderungsmanagement)ȱerleichtern.ȱȱ

195ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Eineȱ Kompetenzerneuerungȱ kannȱ auchȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ durchȱ einenȱ EntȬ wicklungssprungȱ(„leapfrogging“ȬAnsatz)ȱerklärtȱwerden.ȱ

15.3.2 Erklärungen von Entwicklungssprüngen im vertikalen Wettbewerb mit Hilfe von „leapfrogging“-Ansätzen Unternehmen,ȱ denenȱ Kompetenzenȱ fehlen,ȱ habenȱ einenȱ Kompetenzrückstand,ȱ derȱ ohneȱTechnologiesprungȱaufgrundȱderȱPfadabhängigkeitȱderȱEntwicklungȱtechnologiȬ scherȱ Kompetenzenȱ nichtȱ aufzuholenȱ istȱ (vgl.ȱ Gottingerȱ 2005,ȱ S.ȱ 27).ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ einesȱ großenȱ Entwicklungssprunges,ȱ einesȱ sogenanntenȱ „leapfroggings“,ȱ inȱ demȱ einȱ Unternehmenȱ Entwicklungenȱ imȱ technologischenȱ Umfeldȱ aufgreiftȱ (vgl.ȱ Brezisȱ u.ȱ a.ȱ 1991ȱundȱAbb.ȱ15Ȭ3).ȱȱ Umȱ einenȱ Technologiesprungȱ zuȱ schaffen,ȱ mussȱ einȱ Unternehmenȱ externesȱ Wissenȱ raschȱ absorbierenȱ (NJtȱ minimieren).ȱ Diesȱ setztȱ eineȱ hoheȱ Absorptionsfähigkeitȱ vonȱ unternehmensexternemȱWissenȱvorausȱ(„externalȱabsorptiveȱcapacity“,ȱCohen,ȱLevinȬ thalȱ 1990,ȱ S.ȱ 133).ȱ Dieȱ Informationenȱ überȱ Umfeldveränderungenȱ müssenȱ verarbeitetȱ undȱ umgesetztȱ werden.ȱ Verarbeitungȱ undȱ Umsetzungȱ sindȱ abhängigȱ vomȱ WissensȬ stand,ȱ vonȱ derȱ Qualifikationȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ vonȱ denȱ eigenenȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsaktivitätenȱ(vgl.ȱebd).ȱEsȱwirdȱangenommen,ȱdassȱdieȱAbsorptionsfähigȬ keitȱ vonȱ externenȱ Entwicklungenȱ kumulativȱ mitȱ demȱ vorhandenenȱ Wissenȱ zunimmtȱ (vgl.ȱPavittȱ1985,ȱS.ȱ6)ȱundȱdassȱeinȱhoherȱWissensstandȱdieȱAbsorptionsfähigkeitȱverȬ stärkt.ȱSieȱsteigtȱmitȱderȱQualifikationȱderȱMitarbeiterȱundȱmitȱeigenerȱForschungȱundȱ Entwicklung,ȱdaȱdannȱdieȱFähigkeitȱzurȱVerarbeitungȱvonȱexternemȱtechnologischemȱ Wissenȱwesentlichȱhöherȱist,ȱalsȱbeiȱbloßerȱBeobachtungȱderȱtechnologischenȱEntwickȬ lungȱ(vgl.ȱBernstein,ȱNadiriȱ1989,ȱS.ȱ251ȱoderȱCohen,ȱLevinthalȱ1989,ȱS.ȱ571).ȱ AusȱdiesenȱErklärungenȱlassenȱsichȱzweiȱAnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ begründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ15Ȭ3):ȱȱ

„ AkquisitionȱvonȱexternemȱWissenȱ(McEvilyȱu.ȱa.ȱ2004)ȱdurchȱneueȱMitarbeiterȱmitȱ demȱnotwendigenȱKnowȬhow,ȱdurchȱAbwerbungȱvonȱMitarbeiternȱderȱKonkurrenȬ tenȱ oderȱ Zuliefererȱ oderȱ durchȱ Erwerbȱ vonȱ Unternehmenȱ mitȱ neuemȱ Wissen.ȱ Daȱ KompetenzenȱinȱderȱRegelȱinȱkomplexenȱRoutinenȱundȱdamitȱinȱTeamsȱgebundenȱ sind,ȱistȱderȱErwerbȱvonȱUnternehmenȱderȱschnellere,ȱaberȱauchȱderȱrisikoreichereȱ Wegȱ zurȱAufholungȱ einesȱ technologischenȱ Rückstandes.ȱ Derȱ Erwerbȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱsichertȱnichtȱdieȱerfolgreicheȱIntegrationȱvonȱWissen.ȱEmpirischeȱUnterȬ suchungenȱzeigen,ȱdassȱbisȱzuȱdreiȱViertelȱallerȱAkquisitionenȱnichtȱdenȱerwartetenȱ Erfolgȱ bringenȱ (vgl.ȱ Luchs,ȱ Mecklȱ 2002,ȱ S.ȱ 10).ȱ Gemäßȱ Ahujy,ȱ Katilaȱ (2001)ȱ sollteȱ dasȱaufgekaufteȱUnternehmenȱkomplementärȱseinȱ(vgl.ȱKapitelȱ11)ȱundȱeineȱmittȬ lereȱ „technologischeȱ Fremdheit“ȱ aufweisen,ȱ daȱ dannȱ dieȱ interneȱ AbsorptionsfäȬ higkeitȱ(vgl.ȱCohen,ȱLevinthalȱ1990)ȱamȱhöchstenȱist.ȱAußerdemȱsolltenȱdieȱManaȬ

196ȱ

Erklärungen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

gerȱ diesesȱ Unternehmensȱ inȱ denȱ Aufbauȱ neuerȱ Kompetenzenȱ eingebundenȱ werȬ den.ȱȱ

„ Kooperationȱ beiȱ nichtȱ vorhandenemȱ Wissen.ȱ Stattȱ einerȱAkquisitionȱ istȱ einȱAufȬ holenȱ desȱ technologischenȱ Rückstandsȱ auchȱ durchȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ einemȱ technologischȱüberlegenenȱUnternehmenȱmöglich.ȱEsȱistȱderȱVersuch,ȱdieȱKompeȬ tenzlückeȱzuȱschließen,ȱohneȱselbstȱdieseȱKompetenzenȱaufbauenȱzuȱmüssen.ȱVorȬ aussetzungȱdafürȱsindȱallerdingsȱintensiveȱKontakteȱundȱeineȱvertrauensvolleȱZuȬ sammenarbeit.ȱȱ

Technologieniveau

Abbildungȱ15Ȭ3:ȱ AnsatzpunkteȱfürȱeinenȱEntwicklungssprungȱ(„leapfrogging“)ȱ

a) allgemeine technologische Entwicklungen (z. B. in der Softwareund Elektronikindustrie)

Zeit

= Entwicklungssprünge

Technologieniveau

¨t

Ansatzpunkte für ein „leapfrogging“ in den Erklärungen von Entwicklungssprüngen: „ Akquisition von externem Wissen „ Kooperation von nicht vorhandenem Wissen

Kompetenzchaos

¨t

Trendlinie KE > KV

b) Nutzung technologischer Entwicklungen (z. B. in der Automobilindustrie)

Kompetenzerneuerung (KE)

Kompetenzstarrheit Kompetenzverbesserung (KV) Zeit

ȱ

197ȱ

15.3

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Gelingtȱ derȱ EntwicklungsȬȱ bzw.ȱ Technologiesprung,ȱ dannȱ wirdȱ Wettbewerbernȱ mitȱ höherenȱKompetenzenȱderȱökonomischeȱMehrwertȱentzogen.ȱSoȱkönnenȱübermächtigȱ erscheinendeȱUnternehmenȱabgehängtȱwerden,ȱdaȱesȱihnenȱoftȱschwerȱfällt,ȱsichȱneuenȱ Entwicklungenȱ undȱAnforderungenȱ anzupassen.ȱ Dasȱ istȱ insbesondereȱ dannȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ durchȱ neueȱ Technologienȱ Erfahrungenȱ mitȱ altenȱ Technologienȱ obsoletȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ neuenȱ Technologienȱ hoheȱ Produktivitätssteigerungspotenzialeȱ aufweisenȱ undȱwennȱneueȱStandardsȱgesetztȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱBrezisȱu.ȱa.ȱ1991,ȱS.ȱ15;ȱLeeȱu.ȱa.ȱ 2005,ȱS.ȱ60).ȱȱ

15.4 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ benötigenȱ sowohlȱ Endproduktherstellerȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ denȱ Kompetenzaufbauȱ derȱ Zuliefererȱ (Abschnittȱ15.4.1)ȱalsȱauchȱZuliefererȱ(Abschnittȱ15.4.2),ȱumȱaufȱdenȱKompetenzaufbauȱ derȱEndproduktherstellerȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ

15.4.1 Management der Kompetenzentwicklung der Endprodukthersteller im vertikalen Wettbewerb Vieleȱ Manager,ȱ aberȱ auchȱ Wissenschaftlerȱ glauben,ȱ dassȱ durchȱ Modularisierungȱ nurȱ Tätigkeiten,ȱ nichtȱ jedochȱ Wissenȱ undȱ Kompetenzenȱ abgegebenȱ werden.ȱ Tatsächlichȱ kannȱ aberȱ nichtȱ zwischenȱ einerȱAuslagerungȱ vonȱ Tätigkeitenȱ undȱ einerȱAuslagerungȱ vonȱ Wissenȱ getrenntȱ werden.ȱAuchȱ wennȱ inȱ derȱ Literaturȱ zumȱ Wissensmanagementȱ oderȱ zurȱ Zusammenarbeitȱ vonȱ Zulieferernȱ undȱ Herstellernȱ vonȱ Endproduktenȱ dieȱ Vorteileȱ einerȱ Entwicklungskooperationȱ oderȱ Ȭpartnerschaftȱ herausgestelltȱ werden,ȱ sindȱ ökonomischȱ rationalȱ handelndeȱ Unternehmenȱ anȱ derȱ Stärkungȱ ihresȱ eigenenȱ Vorteilsȱbzw.ȱihrerȱKompetenzenȱinteressiert.ȱDeshalbȱistȱeineȱgemeinsameȱundȱkoopeȬ rativȱverfolgteȱKompetenzerneuerungȱmeistȱeineȱIllusion,ȱzumindestȱsehrȱrisikoreich.ȱ Wollenȱ Endproduktherstellerȱ einenȱ Kompetenzabflussȱ anȱ Modullieferantenȱ vermeiȬ den,ȱdannȱmüssenȱsieȱdieȱKompetenzenȱüberdurchschnittlichȱstarkȱerneuern.ȱGelingtȱ ihnenȱ dasȱ nicht,ȱ wirdȱ derȱ exponentielleȱ Anstiegȱ anȱ Wissensdiffusionȱ zuȱ einemȱ verȬ stärktenȱ Kompetenzabflussȱ führen,ȱ derȱ dieȱ Profitabilitätȱ derȱ Herstellerȱ vonȱ EndproȬ duktenȱschwächt.ȱInȱAbb.ȱ15Ȭ4ȱsindȱdieȱvierȱSchritteȱeinesȱvertikalenȱKompetenzmanaȬ gementsȱ gezeigt,ȱ dieȱ Endproduktherstellerȱ zurȱ Bekämpfungȱ zunehmenderȱ KompeȬ tenzerosionȱgegenüberȱdenȱZulieferernȱverfolgenȱsollten.ȱ ȱ

198ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ȱ(1)ȱ IdentifikationȱderȱKompetenzlückeȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ Imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ müssenȱ dieȱ eigenenȱ Kompetenzenȱ mitȱ denȱ Kompetenzenȱ wichtigerȱ Modullieferantenȱ verglichenȱ werden,ȱ umȱ dieȱ strategischeȱ Lückeȱ zuȱ denȱ Zulieferernȱzuȱbestimmenȱundȱumȱabschätzenȱzuȱkönnen,ȱinȱwelchemȱUmfangȱKomȬ petenzenȱaufgeholtȱwerdenȱmüssen.ȱȱ (2)ȱ

FestlegungȱdesȱAnsatzesȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Unternehmenȱ mitȱ einemȱ Kompetenzrückstandȱ müssenȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱ Kompetenzentwicklungȱanstreben,ȱUnternehmenȱohneȱeigeneȱKompetenzenȱinȱeinemȱ strategischȱ wichtigenȱ Geschäftsfeldȱ müssenȱ dagegenȱ zuȱ einemȱ Entwicklungssprungȱ ansetzen.ȱ DieȱAusgangsituationȱ bestimmtȱ dieȱ Strategieȱ imȱ vertikalenȱ KompetenzmaȬ nagement.ȱ (3)ȱ

WahlȱderȱHandlungsoptionenȱ

Handlungsoptionenȱ fürȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ Endprodukthersteller,ȱ dieȱ sichȱ zunehmendenȱ EntȬ wicklungsȬ,ȱProduktionsȬ,ȱIntegrationsȬ,ȱPlattformȬȱsowieȱÄnderungskompetenzenȱderȱ Zuliefererȱ gegenüberȱ sehenȱ ausȱ denȱ vierȱAnsatzpunktenȱ derȱ Kompetenzerneuerung.ȱ Sieȱ werdenȱ ausȱ derȱ Transaktionskostentheorieȱ undȱ derȱ Theorieȱ derȱ KompetenzentȬ wicklungȱabgeleitetȱundȱausȱdenȱbeidenȱAnsätzenȱfürȱeinenȱKompetenzsprung:ȱ 1. InvestitionenȱinȱKnowȬhow.ȱEndproduktherstellerȱmüssenȱdieȱRessourcenbasisȱinȱ wirtschaftlichȱ gutenȱ Zeitenȱ nutzen,ȱ umȱ Kompetenzenȱ zuȱ erneuernȱ undȱ inȱ KnowȬ howȱinvestieren,ȱvonȱdemȱsieȱinȱwirtschaftlichȱschwierigenȱPhasenȱzehren.ȱInsbeȬ sondereȱ differenzierendeȱ Herstellerȱ könnenȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhowȱ eiȬ nerȱrelativenȱVerschlechterungȱderȱFuEȬ,ȱProduktionsȬȱundȱIntegrationskompetenȬ zenȱbegegnen.ȱDarausȱlässtȱsichȱalsȱersteȱHandlungsoptionȱimȱRahmenȱeinesȱKomȬ petenzmanagementsȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ ableiten,ȱ dassȱ Herstellerȱ vonȱ EndproduktenȱeineȱKompetenzerneuerungȱerreichenȱkönnenȱdurchȱ Optionȱ1:ȱ Zurückverlagerungȱ („Insourcing“)ȱ vonȱ Kompetenzen.ȱ Umȱ einenȱ Kompetenzverlustȱ gegenüberȱ denȱ Modullieferantenȱ zuȱ verhindern,ȱ istȱ auchȱ dieȱ Verteilungȱ derȱ Kompetenzenȱ aufȱ mehrereȱ Schulternȱ denkbar.ȱ Daȱ InsourȬ cingȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ Überinvestitionȱ birgt,ȱ könnenȱ Endproduktherstellerȱ beimȱ Aufbauȱ vonȱ relativenȱ Kompetenzenȱ gegenüberȱ denȱ Modullieferantenȱ auchȱ aufȱ dieȱ Hilfeȱ vonȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ oderȱ Ingenenieurdienstleisternȱ setȬ zen.ȱAlsȱweitereȱOptionenȱderȱKompetenzerneuerungȱundȱReaktionȱaufȱeinenȱ Kompetenzabflussȱbietetȱsichȱan:ȱ Optionȱ2:ȱ KooperationȱmitȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱ Optionȱ3:ȱ KooperationȱmitȱIngenieurdienstleistern.ȱ 2. MobilisierungȱgegenȱKompetenzstarrheit.ȱWirdȱeineȱKompetenzstarrheitȱvonȱdenȱ Managernȱwahrgenommen,ȱdannȱentstehtȱeinȱHandlungsdruck,ȱderȱauchȱ–ȱwieȱbeȬ reitsȱerläutertȱȬȱ„organisationalerȱStress“ȱgenanntȱwird.ȱEndproduktherstellerȱmüsȬ

199ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

senȱ direktȱ dagegenȱ vorgehenȱ undȱ ihreȱ Kompetenzenȱ erneuern.ȱ Umȱ eineȱ KompeȬ tenzstarrheitȱ aufzubrechen,ȱ mussȱ einȱ Unternehmenȱ allgemeinȱ reaktionsschnellerȱ (agiler)ȱundȱflexiblerȱwerden.ȱGleichzeitigȱmussȱesȱbeiȱeinerȱUmstrukturierungȱaufȱ möglichstȱ niedrigeȱ Kostenȱ desȱ internenȱ Wissenstransfersȱ undȱ aufȱ denȱ Schutzȱ desȱ geistigenȱEigentumsȱachten.ȱDabeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱMaßnahmen,ȱdieȱdieȱTransȬ aktionskostenȱ reduzierenȱ undȱ dadurchȱ Anreizeȱ zurȱ Erhöhungȱ bzw.ȱ zumȱ Schutzȱ derȱ Wertschöpfungȱ bieten.ȱ Diesesȱ Zielȱ verfolgtȱ dieȱ vierteȱ Optionȱ zurȱ Erreichungȱ einerȱKompetenzerneuerung:ȱ Optionȱ4:ȱ VerbesserungȱderȱAgilitätȱdesȱUnternehmens.ȱ 3. Begrenzungȱ derȱ Wissensdiffusionȱ ausȱ demȱ Unternehmen.ȱ Wissenȱ kannȱ durchȱ Veröffentlichungen,ȱVorträgeȱundȱInterviewsȱvonȱMitarbeitern,ȱdurchȱWechselȱvonȱ MitarbeiternȱzuȱLieferanten,ȱdurchȱKooperationenȱinȱForschungȱundȱEntwicklungȱ undȱ durchȱ Netzwerkeȱ verlorenȱ gehen.ȱ Umȱ denȱ Wissensabflussȱ begrenzenȱ undȱ kontrollierenȱzuȱkönnen,ȱsindȱMaßnahmenȱzurȱGeheimhaltungȱvonȱzentralemȱWisȬ senȱ unabdingbar,ȱ wasȱ allerdingsȱ nurȱ eingeschränktȱ möglichȱ ist,ȱ wennȱ Produkteȱ zerlegtȱ undȱ wiederȱ zusammengebautȱ werdenȱ können.ȱ Hatȱ derȱ Marktȱ gegenüberȱ demȱUnternehmenȱeinenȱWissensvorsprung,ȱmussȱMarktwissenȱerworbenȱwerden.ȱ Zuliefererȱ könnenȱ z.ȱB.ȱ durchȱ Ideenwettbewerbeȱ oderȱ durchȱ Lieferantenmessenȱ beimȱEndproduktherstellerȱdazuȱgebrachtȱwerden,ȱWissenȱPreisȱzuȱgeben.ȱAlsȱweiȬ tereȱOptionȱkönnenȱEndproduktherstellerȱKompetenzenȱerneuernȱdurchȱ Optionȱ5:ȱ IdeenwettbewerbeȱundȱinterneȱLieferantenmessen.ȱ 4. VerkürzungȱderȱReaktionszeitenȱaufȱexterneȱSchocks.ȱȱEndproduktherstellerȱkönȬ nenȱ Kompetenzenȱ vorȱ allemȱ dannȱ erneuern,ȱ wennȱ externeȱ Störungenȱ desȱ UmfelȬ desȱeherȱseltenȱundȱdeshalbȱhöhereȱUmsätzeȱundȱGewinneȱzuȱerwartenȱsind.ȱUmȱ allgemeinȱ dieȱ Reaktionszeitȱ aufȱ externeȱ Veränderungen,ȱ insbesondereȱ aufȱ unvorȬ hersehbareȱ externeȱ Schocksȱ zuȱ verkürzen,ȱ sindȱ administrativeȱ Prozesseȱ erforderȬ lich,ȱ dieȱ dasȱ Wissenȱ zusammenführenȱ undȱ denȱ Umgangȱ mitȱ spätenȱ VeränderunȬ genȱ imȱ Entwicklungsprozessȱ (Änderungsmanagement)ȱ verbessern.ȱ Alsȱ weitereȱ OptionȱderȱKompetenzerneuerungȱlässtȱsichȱdamitȱbegründen:ȱ Optionȱ6:ȱ VerbesserungȱdesȱÄnderungsmanagements.ȱ 5. AkquisitionȱvonȱexternemȱWissen.ȱDieȱAkquisitionȱvonȱKompetenzenȱkannȱdurchȱ neueȱMitarbeiterȱmitȱgroßemȱWissenȱerfolgen,ȱdieȱvonȱKonkurrentenȱoderȱZuliefeȬ rernȱ abgeworbenȱ werden.ȱ Einȱ Kompetenzerwerbȱ istȱ auchȱ durchȱ denȱ Erwerbȱ vonȱ Technologieunternehmenȱ möglich.ȱ Daȱ Kompetenzenȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ komplexenȱ Routinenȱ undȱ Arbeitsgruppenȱ eingebundenȱ sind,ȱ istȱ derȱ Kaufȱ vonȱ Unternehmenȱ derȱ schnellere,ȱ aberȱ auchȱ derȱ risikoreichereȱ Wegȱ zumȱAufholenȱ einesȱ technologiȬ schenȱ Rückstandes.ȱ Nurȱ beiȱ einerȱ mittlerenȱ „technologischenȱ Fremdheit“ȱ istȱ eineȱ ausreichendeȱinterneȱAbsorptionsfähigkeitȱgewährleistet.ȱȱ DarausȱlassenȱsichȱzweiȱOptionenȱfürȱdieȱEndproduktherstellerȱableiten,ȱumȱeinenȱ technologischenȱRückstandȱinȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱaufzuholen:ȱȱ ȱ

200ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

-

Optionȱ7:ȱ AnwerbungȱqualifizierterȱMitarbeiter,ȱ Optionȱ8:ȱ Akquisitionȱ undȱ Integrationȱ einesȱ Unternehmensȱ mitȱ mittlererȱ technologischerȱFremdheit.ȱ

6. InsourcingȱdurchȱKooperationȱbeiȱfehlendemȱWissen.ȱStattȱeinerȱAkquisitionȱistȱ einȱ Aufholenȱ desȱ technologischenȱ Rückstandsȱ auchȱ durchȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ Technologieunternehmenȱ denkbar.ȱ Durchȱ eineȱ solcheȱ Kooperationȱ versuchtȱ dasȱ aufholendeȱ Unternehmenȱ dieȱ Lückeȱ zuȱ Wettbewerbernȱ zuȱ schließen,ȱ ohneȱ selbstȱ alleȱKompetenzenȱaufbauenȱzuȱmüssen.ȱVoraussetzungȱdafürȱsindȱintensiveȱKonȬ takteȱ undȱ eineȱ vertrauensvolleȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ überȱ Einkaufsbeziehungenȱ weitȱhinausgeht.ȱȱ Endproduktherstellerȱ könnenȱ auchȱ versuchen,ȱ nichtȱ vorhandenesȱ Wissenȱ z.ȱ B.ȱimȱ BereichȱderȱElektronikȱundȱSoftwareȱdurchȱKooperationȱmitȱTierȬ2ȬZulieferernȱundȱ Ingenieurdienstleisternȱaufzubauen.ȱVoraussetzungȱdafürȱistȱauchȱhierȱeineȱintenȬ siveȱ undȱ vertrauensvolleȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ überȱ klassischeȱ EinkaufsbeziehunȬ genȱweitȱhinausgeht.ȱȱȱ DarausȱlassenȱsichȱzweiȱHandlungsoptionenȱzuȱInsourcingȬStrategienȱderȱEndproȬ duktherstellerȱableiten:ȱ -

Optionȱ9:ȱ KnowȬhowȬKooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱ TierȬ2ȬLieferȬ anten.ȱ Optionȱ10:ȱKnowȬhowȬKooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱ IngenieurȬ dienstleistern.ȱȱ Aufbauȱ undȱ Sicherungȱ vonȱ Kompetenzenȱ sindȱ zeitȬȱ undȱ ressourcenintensiv.ȱ Sieȱ könȬ nenȱzuȱgroßenȱFehlinvestitionenȱführen,ȱwennȱaufȱtechnologischeȱFelderȱgesetztȱwird,ȱ inȱ denenȱ Endproduktherstellerȱ gegenüberȱ denȱ Zulieferernȱ keineȱ Kompetenzenȱ geȬ winnenȱ können,ȱ daȱ auchȱ Zuliefererȱ ständigȱ Kompetenzenȱ verbessernȱ undȱ erneuernȱ undȱeinenȱVorsprungȱhaltenȱwollenȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ1992).ȱInsourcingȱwirdȱnurȱ gelingen,ȱ wennȱ zunächstȱ derȱ technologischeȱ Rückstandȱ gegenüberȱ denȱ Zulieferernȱ aufgeholtȱwirdȱundȱwennȱdieȱdafürȱnotwendigenȱMittelȱ(Ressourcen)ȱvorhandenȱsind.ȱȱ (4)ȱ

DefinitionȱderȱKompetenzänderungsrateȱ

Umȱeinȱ„Kompetenzchaos“ȱzuȱvermeiden,ȱmussȱfestgelegtȱwerden,ȱwieȱstarkȱdieȱeinȬ zelnenȱ Handlungsoptionenȱ zurȱ Kompetenzerneuerungȱ imȱ 3.ȱ Schrittȱ verfolgtȱ werdenȱ undȱ wannȱ wiederȱ zuȱ einerȱ Verbesserungȱ derȱ bestehendenȱ Kompetenzenȱ übergeganȬ genȱ werdenȱ muss.ȱ Handlungsoptionenȱ wieȱ eineȱ Kooperationȱ mitȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ benötigenȱlängereȱZeitȱderȱVorbereitungȱundȱVertrauensbildung.ȱȱ

201ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Abbildungȱ15Ȭ4:ȱ ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱ EndproduktherstellerȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ

(1) Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb „ Analyse der eigenen Kompetenzen

(2) Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung

„ Entscheidung über eine Kompetenzentwicklung oder einen „ Analyse strategischer Entwicklungssprung bei Lücken im Vergleich mit nicht vorhandenen Zulieferern Kompetenzen

(3) Wahl der Handlungsoptionen

Entscheidung für eine oder mehrere der Handlungsoptionen zur Kompetenzerneuerung 1. Insourcing von Kompetenzen 2. Kooperation mit Tier-2Lieferanten 3. Kooperation mit Ingenieurdienstleistern 4. Verbesserung der Agilität des Unternehmens 5. Ideenwettbewerbe und interne Lieferantenmessen 6. Verbesserung des Änderungsmanagements 7. Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter 8. Akquisition und Integration eines Unternehmens mit mittlerer technologischer Fremdheit 9. Know-how-Kooperation mit technologisch stärkeren Tier-2Lieferanten 10.Know-how Kooperation mit technologisch stärkeren Ingenieurdienstleistern

(4) Definition der Kompetenzänderungsrate

„ Festlegung des Ausmaßes der Verfolgung der einzelnen Handlungsoptionen (1. bis 10.) zur Kompetenzerneuerung „ Festlegung des Zeitpunktes für einen Wechsel zu einer Verbesserung bestehender Kompetenzen

ȱ

15.4.2 Management der Kompetenzentwicklung der Zulieferer im vertikalen Wettbewerb Verfolgenȱ Endproduktherstellerȱ einȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ vertikalenȱWettbewerb,ȱdannȱfordernȱsieȱdadurchȱZulieferer,ȱinsbesondereȱModulliefeȬ ranten,ȱheraus,ȱdieȱihrerseitsȱalsȱReaktionȱeinȱsolchesȱManagementȱimȱvertikalenȱWettȬ bewerbȱ anstrebenȱ (Abb.ȱ 15Ȭ5).ȱ Esȱ istȱ zwarȱ ähnlichȱ begründet,ȱ wirdȱ jedochȱ andereȱ Handlungsoptionenȱaufweisen.ȱWährendȱdieȱEndproduktherstellerȱeinenȱKompetenzȬ verlustȱmitȱderȱAbgabeȱvonȱWertschöpfungȱvermeidenȱwollen,ȱwerdenȱdieȱZuliefererȱ bemühtȱsein,ȱihrenȱKompetenzvorsprungȱvorȱdenȱEndproduktherstellernȱnichtȱnurȱzuȱ halten,ȱsondernȱnochȱauszubauen.ȱDiejenigenȱZulieferer,ȱdieȱkeinenȱrelativenȱKompeȬ

202ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

tenzvorteilȱ vorȱ denȱ Endproduktherstellernȱ haben,ȱ müssenȱ erstȱ rechtȱ handeln,ȱ daȱ Kompetenzunterschiedeȱ überȱ Wettbewerbsvorteileȱ undȱ Gewinndifferenzenȱ entscheiȬ den.ȱ

Abbildungȱ15Ȭ5:ȱ ProzessȱeinesȱManagementsȱderȱKompetenzentwicklungȱderȱZuliefererȱimȱȱ vertikalenȱWettbewerbȱ

(1) Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb „ Analyse der eigenen Kompetenzen „ Analyse strategischer Lücken gegenüber Endproduktherstellern

(2) Festlegung der Form der Kompetenzentwicklung „ Entscheidung über eine Kompetenzentwicklung oder einen Entwicklungssprung bei nicht vorhandenen Kompetenzen

(3) Wahl der Handlungsoptionen

Entscheidung für eine oder mehrere der Handlungsoptionen 1. Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen 2. Einstellung hoch qualifizierter Mitarbeiter 3. Koordinierung von Entwicklung und Fertigung 4. Drohung mit Insourcing 5. Erhöhung der Flexibilität 6. Kooperationen mit Tier-2-Lieferanten und Ingenieurdienstleistern

(4) Definition der Kompetenzänderungsrate

„ Festlegung des Ausmaßes der Verfolgung der einzelnen Handlungsoptionen (1. bis 6.) zur Kompetenzerneuerung „ Festlegung des Zeitpunktes für einen Wechsel zu einer erneuten Verbesserung bestehender Kompetenzen

Festlegung des strategischen Programms

ȱ

(1)ȱ

IdentifikationȱderȱKompetenzlückeȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ

WieȱdieȱEndproduktherstellerȱmüssenȱauchȱZuliefererȱihreȱKompetenzenȱbestimmen,ȱ strategischeȱ Lückenȱ aufspürenȱ undȱ überlegen,ȱ obȱ sieȱ Kompetenzdefiziteȱ aufholenȱ müssenȱundȱkönnen.ȱȱ (2)ȱ

FestlegungȱderȱFormȱderȱKompetenzentwicklungȱ

Zuliefererȱ mitȱ einemȱ Kompetenzrückstandȱ müssenȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱ KomȬ petenzentwicklungȱ anstreben.ȱ Zuliefererȱ ohneȱ Kompetenzenȱ inȱ einemȱ strategischȱ wichtigenȱGeschäftsfeldȱsindȱdarüberȱhinausȱzuȱeinemȱEntwicklungssprungȱgezwunȬ gen,ȱwasȱsehrȱschwierigȱistȱundȱmeistȱausȱeigenerȱKraftȱnichtȱgelingenȱwird.ȱȱ

203ȱ

15.4

15

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

(3)ȱ

WahlȱderȱHandlungsoptionenȱ

SindȱdieȱZieleȱbekannt,ȱdannȱmüssenȱHandlungsoptionenȱalsȱReaktionȱaufȱdieȱHerausȬ forderungenȱ durchȱ dieȱ Handlungsoptionenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ (1Ȭ10)ȱ gewähltȱ werden:ȱ

„ Verstärkenȱ dieȱ Endprodukthersteller,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Insourcingȱ abgegebenerȱ oderȱ

„

vernachlässigterȱKompetenzenȱ(Herausforderungȱ1)ȱihreȱKompetenzen,ȱdannȱmüsȬ senȱ dieȱ davonȱ betroffenenȱ Modullieferantenȱ ihrerseitsȱ verstärktȱ wiederȱ inȱ dieseȱ Kompetenzenȱ investierenȱ undȱ versuchen,ȱ dieȱ unternehmensinterneȱ WissensdiffuȬ sionȱzuȱbegrenzenȱundȱneuesȱWissenȱzuȱakquirieren.ȱDiesȱistȱmöglich,ȱwennȱihnenȱ gelingt:ȱȱ Optionȱ1:ȱ Bindungȱ derȱ Mitarbeiterȱ ansȱ Unternehmen,ȱ indemȱ sieȱ attraktiveȱ Arbeitsbedingungenȱ undȱ Entlohnungssystemeȱ schaffen,ȱ dieȱ hochȬ qualifizierteȱ Mitarbeiterȱ hindernȱ zuȱ Endproduktherstellernȱ oderȱ Konkurrentenȱzuȱwechselnȱundȱȱ Optionȱ2:ȱ Einstellungȱ hochqualifizierterȱ Mitarbeiterȱ z.ȱ B.ȱ vonȱ TopȬUniversiȬ tätenȱundȱForschungsinstituten.ȱ DieseȱbeidenȱHandlungsoptionenȱbietenȱsichȱauchȱLieferanten,ȱwennȱsieȱaufȱEndȬ produktherstellerȱ reagieren,ȱ dieȱ durchȱ Erwerbȱ vonȱ KnowȬhowȱ mitȱ mittleremȱ Fremdheitsgradȱ oderȱ durchȱ eineȱ festeȱ vertraglicheȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ ZuliefeȬ rernȱ einenȱ Entwicklungssprungȱ versuchenȱ (Herausforderungenȱ 7ȱ undȱ 8),ȱ umȱ ihrȱ WissenȱzuȱsichernȱundȱneuesȱWissenȱzuȱerwerben.ȱ

„ Beiȱ Kooperationenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ mitȱ Ingenieurdienstleisternȱ (HerausȬ

„

forderungȱ2)ȱbestehtȱfürȱModullieferantenȱdieȱȱ Optionȱ3:ȱ Koordinierungȱ vonȱ Entwicklungȱ undȱ Fertigung.ȱ Durchȱ EntwickȬ lungspartnerschaftenȱ kannȱ esȱ Modullieferantenȱ gelingen,ȱ dieȱ SpeȬ zifikationenȱderȱEndproduktherstellerȱzuȱerfüllenȱundȱnichtȱnurȱdieȱ EntwicklungsȬ,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ Fertigungszeitenȱ zuȱ verringern.ȱ Sieȱ unterstütztenȱ damitȱ auchȱ dieȱ Optimierungȱ derȱ RationalisieȬ rungspotenziale.ȱ Beiȱ Kooperationenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ mitȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ könnenȱ MoȬ dullieferantenȱ Optionȱ4:ȱ mitȱ Insourcingȱ denȱ TierȬ2ȬLieferantenȱ drohen.ȱ Diesȱ wirdȱ möglichȱ durchȱ Investitionenȱ inȱ KnowȬhow,ȱ Mobilisierungȱ gegenȱ KompeȬ tenzstarrheit,ȱBegrenzungȱderȱWissensdiffusionȱundȱverkürzteȱReȬ aktionszeitenȱ aufȱ externeȱ Schocks.ȱ Unternehmenȱ ohneȱ KompetenȬ zenȱinȱeinemȱBereichȱkönnenȱdiesȱauchȱdurchȱAkquisitionȱvonȱexȬ ternemȱ Wissenȱ undȱ Kooperationȱ beiȱ nichtȱ vorhandenemȱ Wissenȱ versuchen.ȱDabeiȱmussȱverhindertȱwerden,ȱdassȱsichȱdieȱEntscheiȬ dungsprozesseȱderȱModullieferantenȱverlängern.ȱ

204ȱ

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

„ AufȱdieȱHerausforderungenȱ4ȱbisȱ6ȱ(VerbesserungȱderȱAgilität,ȱIdeenwettbewerbeȱ

„

undȱLieferantenmessenȱsowieȱVerbesserungȱdesȱÄnderungsmanagements)ȱkönnenȱ Modullieferantenȱnurȱallgemeinȱreagierenȱmitȱ Optionȱ5:ȱ Erhöhungȱ derȱ Flexibilität.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ denȱ großenȱ undȱinȱ derȱRegelȱtrotzȱständigerȱUmstrukturierungȱundȱReorganisationȱreȬ lativȱȱschwerfälligenȱEndproduktherstellern,ȱsindȱModullieferantenȱ meistȱflexibler,ȱeffizienterȱundȱeherȱinȱderȱLage,ȱEntscheidungsproȬ zesseȱzuȱverkürzen.ȱ Aufȱ dieȱ Herausforderungenȱ durchȱ Anwerbungȱ neuerȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ Erwerbȱ undȱ Integrationȱ vonȱ Unternehmen;ȱ KnowȬhowȱ Kooperationȱ mitȱ technologischȱ stärkerenȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱIngenieurdienstleisternȱ(Herausforderungenȱ7ȱbisȱ 10)ȱkönnenȱModullieferantenȱihrerseitsȱreagieren,ȱdurchȱ Optionȱ6:ȱ KooperationenȱmitȱTierȬ2ȬLieferantenȱundȱIngenieurdienstleistern.ȱȱȱȱȱ

Dieȱ sechsȱ Handlungsoptionenȱ habenȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ Kompetenzverschiebungȱ zwischenȱ Endproduktherstellernȱ undȱ Zulieferernȱ zuȱ Gunstenȱ derȱ Endproduktherstellerȱ aufzuȬ haltenȱundȱwiederȱrückgängigȱzuȱmachen.ȱ (4)ȱ

DefinitionȱderȱKompetenzänderungsrateȱ

AuchȱModullieferantenȱmüssenȱfestlegen,ȱwieȱstarkȱdieȱeinzelnenȱHandlungsoptionenȱ imȱ3.ȱSchrittȱverfolgtȱwerdenȱundȱwannȱerneutȱdieȱbestehendenȱKompetenzenȱverbesȬ sertȱ werdenȱ müssen.ȱ Dieȱ Handlungsoptionenȱ müssenȱ immerȱ wiederȱ überprüftȱ undȱ Umfeldveränderungenȱangepasstȱwerden.ȱ

205ȱ

15.4

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

TeilȱVȱ Beitragȱdynamischerȱ Strategienȱzumȱ strategischenȱManagementȱ

207ȱ

15.4

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Andersȱ alsȱ vonȱ Garyȱ Hamelȱ (2001)ȱ behauptet,ȱ sindȱ Strategienȱ nichtȱ bedeutungslosȱ („tot“),ȱ sondernȱ wichtig,ȱ auchȱ wennȱ sichȱ imȱ Zeitraumȱ derȱ Strategieumsetzungȱ dasȱ Umfeld,ȱdieȱZieleȱundȱdieȱStrukturȱderȱUnternehmenȱimmerȱstärkerȱverändern.ȱWieȱinȱ Kapitelȱ 1ȱ betont,ȱ benötigenȱ Unternehmenȱ geradeȱ inȱ Zeitenȱ hoherȱ PlanungsunȬ sicherheitȱ Ziele.ȱ Beiȱ externenȱ wieȱ internenȱ Veränderungen,ȱ d.ȱ h.ȱ beiȱ UmfeldverändeȬ rungen,ȱWettbewerberaktionenȱund/oderȱeinerȱrelativenȱKompetenzverschlechterung,ȱȱ müssenȱsieȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱdurchȱdynamischeȱStrategienȱstützen.ȱ Siebenȱ dynamischeȱ Strategienȱ wurdenȱ inȱ diesemȱ Buchȱ begründet:ȱ 1.ȱ systematischesȱ Risikomanagement,ȱ 2.ȱ systematischesȱ Krisenmanagement,ȱ 3.ȱ effizientesȱ PreispreȬ mienmanagement,ȱ4.ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagement,ȱ5.ȱsystematischesȱKoopeȬ rationsmanagement,ȱ 6.ȱ Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ Wettbewerbȱundȱ7.ȱManagementȱeinerȱKompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱWettbeȬ werb.ȱ Imȱ fünftenȱ Teilȱ sollȱ nunȱ unterȱ demȱ Aspektȱ derȱ Konsistenzȱ undȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ derȱ Beitragȱ derȱ dynamischenȱ Strategienȱ zumȱ strategischenȱ Managementȱ gezeigtȱwerden.ȱȱ Theoriegeleiteteȱ wieȱ empirischeȱ Untersuchungenȱ belegen,ȱ dassȱ statischeȱ WettbeȬ werbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ nichtȱ beliebigȱ kombiniertȱ werdenȱ können.ȱ Einigeȱ WettȬ bewerbsvorteileȱ undȱ Strategienȱ sindȱ vereinbarȱ undȱ widerspruchsfreiȱ (konsistent),ȱ andereȱnicht.ȱKonsistenteȱStrategienȱsindȱErfolgȱversprechenderȱalsȱnichtȱkonsistenteȱ Strategien,ȱ dieȱ durchȱ Verfolgungȱ widersprüchlicherȱ Wettbewerbsvorteileȱ Wertȱ verȬ nichten.ȱ Dieserȱ fürȱ statischeȱ Strategienȱ begründeteȱ Zusammenhangȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Proffȱ 2002a)ȱsollȱnunȱfürȱdynamischeȱStrategienȱuntersuchtȱwerdenȱ(Kapitelȱ16).ȱ Durchȱ Erfassungȱ derȱ Konsistenzȱ dynamischerȱ Strategienȱ lässtȱ sichȱ auchȱ dieȱ UnterȬ nehmensbewertungȱverbessern,ȱdurchȱdieȱbislangȱvorȱallemȱdieȱkurzȬȱundȱmittelfristiȬ geȱfinanzielleȱLeistungsfähigkeitȱeinesȱUnternehmensȱerfasstȱwird.ȱKonsistenteȱdynaȬ mischeȱStrategienȱgebenȱzusätzlichȱHinweiseȱaufȱdieȱlangfristigeȱWettbewerbsfähigkeitȱ einesȱUnternehmensȱundȱbietenȱdamitȱeineȱinhaltlicheȱFundierungȱderȱsog.ȱ„strategiȬ schenȱGesundheit“ȱ(Kapitelȱ17).ȱȱ

209ȱ

15.4 V

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

16 Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

Dynamischeȱ Strategienȱ lassenȱ sichȱ nurȱ dannȱ zuȱ konsistentenȱ Strategiebündelnȱ zuȬ sammenfassen,ȱwennȱsieȱkeineȱunvereinbarenȱZieleȱverfolgen.ȱNachdemȱdieȱNotwenȬ digkeitȱ konsistenterȱ Strategienȱ begründetȱ (Abschnittȱ 16.1),ȱ Konsistenzȱ definiertȱ undȱ erläutertȱwurdeȱ(Abschnittȱ16.2),ȱwirdȱinȱAbschnittȱ16.3ȱerklärt,ȱwelcheȱdynamischenȱ Strategienȱ zusammenpassenȱ undȱ welcheȱ Strategiebündelȱ Unternehmenȱ wählenȱ könȬ nen.ȱ Wieȱ damitȱ dieȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ gestütztȱ werdenȱ kann,ȱ wirdȱ inȱ Abschnittȱ16.4.ȱerläutert.ȱ WennȱkonsistenteȱdynamischeȱStrategienȱerfolgreicherȱsindȱalsȱnichtȱkonsistenteȱStraȬ tegien,ȱ dannȱ bedarfȱ esȱ auchȱ einesȱ Maßstabes,ȱ derȱ esȱ denȱ Unternehmenȱ erlaubt,ȱ ihreȱ Strategienȱ aufȱ Konsistenzȱ zuȱ prüfen.ȱ Deshalbȱ wirdȱ abschließendȱ einȱ theoriebasiertesȱ KonzeptȱzurȱMessungȱderȱKonsistenzȱdynamischerȱStrategienȱvorgeschlagenȱ(16.5).ȱ

16.1 Begründung der Notwendigkeit konsistenter dynamischer Strategien

Dynamischeȱ Strategienȱ sindȱ mikroökonomischȱ begründetȱ undȱ spiegelnȱ dieȱ ForȬ schungsrichtungenȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ widerȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 2).ȱ Tabelleȱ 16Ȭ1ȱȱ zeigt,ȱdassȱȱ

„ dieȱ umfeldbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 1ȱ undȱ DSȱ 2ȱ (systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ systematischesȱ Krisenmanagement)ȱ aufȱ ressourcenorienȬ tiertenȱErklärungenȱberuhen,ȱȱ

„ dieȱ wettbewerberbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 3ȱ bisȱ DSȱ 5ȱ (effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱ koordiniertesȱ Mehrmarktmanagementȱ undȱ systematiȬ schesȱKooperationsmanagementȱalsȱErweiterungȱvonȱStrategienȱdesȱGleichteilmaȬ nagements,ȱ desȱ Managementsȱ derȱ internationalenȱ Marktbearbeitungȱ undȱ desȱ KoȬ operationsmanagements)ȱaufȱmarktorientiertenȱErklärungenȱundȱȱ

„ dieȱ kompetenzbezogenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 6ȱ undȱ DSȱ 7ȱ (Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ undȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerb)ȱ aufȱ kompetenzorientiertenȱErklärungen.ȱ

210ȱ

Begründung der Notwendigkeit konsistenter dynamischer Strategien

Tabelleȱ16Ȭ1:ȱ

DynamischeȱStrategienȱundȱihreȱBegründungȱ

Ansätze zur Erklärung dynamischer Strategien

Ansatzpunkte für dynamische Strategien

Konkretisierung der Erklärung dynamischer Strategien

dynamische Strategien im dynamischen Wettbewerb

1. ressourcenorientierte Erklärung umfeldbezogener dynamischer Strategien (Teil II)

„ besserer Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

Entscheidungstheorie

DS 1 systematisches Risikomanagement

„ schnellere Reaktionen bei externen Schocks

Theorie der Anpassung

DS 2: systematisches Krisenmanagement

2. marktorientierte Erklärung wettbewerberorientierter dynamischer Strategien (Teil III)

„ „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

„ Gleichteilmanagement

„ Management der internationalen Marktbearbeitung

„ „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Märkte

„ Kooperationsmanagement

„ Suche nach komplementären Kooperationspartnern

3. kompetenzorientierte Erklärung kompetenzorientierter dynamischer Strategien (Teil IV)

„ andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen „ überdurchschnittliche Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kompetenzen

Theorie der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Theorie der Kompetenzentwicklung und Theorie der Unternehmung im vertikalen Wettbewerb

erweiterte Erklärungen dynamischer Strategien

erweiterte dynamische Strategien zur Korrektur von Fehlentwicklungen

Erklärung sinkender Preispremien durch undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

Erklärung von Überkapazitäten

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

Erklärung der Vernichtung von Unternehmenswert

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS 6: Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb DS 7: Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

ȱ Dasȱ Strategieverständnisȱ derȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ imȱ strategischenȱ ManageȬ mentȱ unterstelltȱ Planungsrationalität,ȱ d.ȱh.ȱ Strategienȱ werdenȱ alsȱ rationalȱ geplanteȱ Maßnahmenbündelȱ begriffenȱ („thinkȱ andȱ thenȱ do”,ȱ deȱ Wit,ȱ Meyerȱ 1994,ȱ S.ȱ 37).ȱ Derȱ marktorientierteȱ Planungsansatzȱ istȱ mechanistischȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Miles,ȱ Snowȱ 1986)ȱ undȱ trotzȱderȱMöglichkeitȱvonȱRückkoppelungenȱlinearȱstrukturiertȱ(vgl.ȱChaffeeȱ1985).ȱErȱ unterstellt:ȱ1.ȱvollständigeȱRationalitätȱderȱAkteureȱundȱ2.ȱeinȱstabilesȱoderȱzumindestȱ vorhersehbaresȱUmfeld,ȱinȱdemȱsichȱdieȱUnternehmenȱpositionierenȱmüssen.ȱȱ DerȱressourcenorientiertenȱSichtweiseȱimȱstrategischenȱManagementȱundȱdemȱdarausȱ entwickeltenȱKompetenzansatzȱliegtȱdagegenȱeinȱinkrementalesȱStrategieverständnisȱ zugrunde.ȱ Inȱ einerȱ dynamischenȱ Betrachtungsperspektiveȱ werdenȱ Strategienȱ alsȱ „MusterȱimȱStromȱvonȱHandlungen”ȱgesehenȱ(vgl.ȱdeȱWitt,ȱMeyerȱ1994,ȱS.ȱ37),ȱd.ȱh.ȱesȱ wirdȱvonȱeinerȱStrategieȱgesprochen,ȱsobaldȱsichȱinȱdenȱEntscheidungenȱoderȱAktivitäȬ tenȱdesȱUnternehmensȱeinȱBildȱoderȱMusterȱabzeichnetȱ(vgl.ȱMintzbergȱ1978).ȱFormaleȱ Planungȱwirdȱ nichtȱabgelehnt,ȱaberȱnurȱalsȱ Grundlageȱfürȱ eineȱStrategieveränderungȱ angesehen.ȱ Dieseȱ Forschungsrichtungȱ unterstellt,ȱ dassȱ Strategienȱ vorȱ derȱ Umsetzungȱ

211ȱ

16.1

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

getestetȱ undȱ angepasstȱ sowieȱ durchȱ rationalesȱ wieȱ nichtȬrationalesȱ Verhaltenȱ beȬ einflusstȱundȱinȱkleinenȱSchrittenȱverändertȱwerden.ȱErȱwirdȱimȱUnterschiedȱzumȱPlaȬ nungsansatzȱderȱmarktorientiertenȱSichtweiseȱnichtȱvorgegebenȱ(mechanistisch),ȱsonȬ dernȱschrittweiseȱ(organisch)ȱentwickeltȱ(„thinkȬconvinceȬtryȬlearnȬthinkȬetc.Ȉ,ȱdeȱWit,ȱ Meyer,ȱ 1994ȱ S.ȱ 37),ȱ wobeiȱ zwischenȱ Strategieformulierungȱ undȱ Strategieumsetzungȱ nichtȱ deutlichȱ getrenntȱ wird.ȱ Dieȱ ressourcenorientierteȱ Sichtweiseȱ unterstellt:ȱ 1.ȱ beȬ grenzteȱ Rationalitätȱ undȱ 2.ȱ einȱ sichȱ veränderndesȱ Umfeld,ȱ anȱ dasȱ sichȱ Unternehmenȱ anpassenȱmüssen.ȱ Auchȱ wennȱ dieȱ Grundannahmenȱ derȱ beidenȱ Forschungsrichtungenȱ keineȱ extremenȱ Gegenpositionenȱ darstellen,ȱ ergänzenȱ sichȱ dieȱ darausȱ abgeleitetenȱ mikroökonomiȬ schenȱ Erklärungenȱ derȱ statischenȱ undȱ derȱ dynamischenȱ Strategienȱ nurȱ bedingt.ȱAusȱ beidenȱ Forschungsrichtungenȱ lassenȱ sichȱ widersprüchlicheȱ Handlungsempfehlungenȱ undȱ Strategienȱ ableiten.ȱ Damitȱ lässtȱ sichȱ einȱ nichtȱ konkurrenzfreierȱ theoretischerȱ Pluralismus,ȱ d.ȱ h.ȱ einȱ Konfliktzustandȱ zwischenȱ widersprüchlichenȱ HandlungsperȬ spektivenȱbelegen,ȱderȱauchȱalsȱ„Inkommensurabilität”ȱbezeichnetȱwird.ȱErȱistȱdannȱ problemlos,ȱ wennȱ konkurrierendeȱ Theorienȱ unterschiedlicheȱ Antwortenȱ zuȱ unterȬ schiedlichenȱProblemenȱgebenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱSchererȱ1999).ȱImȱstrategischenȱManagementȱ gehtȱ esȱ aberȱ immerȱ umȱ einȱ Problemȱ derȱ Unternehmensführungȱ bzw.ȱ derȱ UnternehȬ mensstrategien,ȱfürȱdasȱdieȱTheorienȱzumȱTeilȱwidersprüchlicheȱAntwortenȱgeben.ȱȱ Dasȱ Problemȱ derȱ „Inkommensurabilität“ȱ wirdȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ häufigȱ übersehen.ȱSoȱbehauptenȱz.ȱB.ȱPeteraf,ȱBarneyȱ(2003,ȱS.ȱ320Ȭ321),ȱdieȱressourcenorienȬ tierteȱ Sichtweiseȱ seiȱ komplementärȱ zurȱ marktorientiertenȱ Sichtweiseȱ (ähnlichȱ Teeceȱ u.ȱa.ȱ 1997,ȱ S.ȱ 511)ȱ undȱ Sanchezȱ undȱ Heeneȱ (2004,ȱ S.ȱ 27),ȱ derȱ Kompetenzansatzȱ stelleȱ eineȱ„integrierendeȱTheorie“ȱdar.ȱDieȱHerausforderungȱimȱstrategischenȱManagementȱ bestehtȱ darin,ȱ dieȱ verschiedenenȱ Theorienȱ undȱ Handlungskonzepteȱ zusammenzufasȬ senȱ(vgl.ȱPoole,ȱvanȱdenȱVenȱ1989,ȱS.ȱ563).ȱDazuȱgibtȱesȱverschiedeneȱVorschlägeȱ(vgl.ȱ vonȱLevis,ȱGrimesȱ1999;ȱSchererȱ1998ȱoderȱSchultz,ȱHatchȱ1996),ȱvorȱallemȱ„interplayȱ techniques“ȱ (Levis,ȱ Grimesȱ 1999,ȱ S.ȱ 676),ȱ umȱ Widersprücheȱ undȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ unterschiedlichenȱ Theorienȱ aufzuzeigen.ȱ Allerdingsȱ werdenȱ Ansätzeȱ fürȱ integrativeȱTheorienȱmeistȱnurȱangedachtȱ(vgl.ȱFossȱ1999).ȱ Daherȱ wirdȱ einȱ Vorschlagȱ vonȱ Winterȱ (1987),ȱ Widersprücheȱ undȱ Konflikteȱ zwischenȱ denȱAntwortenȱaufȱeinȱManagementproblemȱoffenȱzuȱlegenȱ(S.ȱ162),ȱaufgegriffenȱundȱ weiterentwickelt.ȱ Nurȱ wennȱ zwischenȱ Handlungsspielräumenȱ undȱ HandlungsbeȬ schränkungenȱ klarȱ getrenntȱ wird,ȱ werdenȱ dieȱ Strategienȱ deutlich,ȱ dieȱ möglichȱ undȱ vereinbarȱ (konsistent)ȱ sindȱ undȱ dieȱ Strategien,ȱ dieȱ nichtȱ vereinbarȱ sind.ȱ Dieȱ dynamiȬ schenȱ Strategienȱ werdenȱ nunȱ daraufhinȱ geprüft,ȱ inwieweitȱsieȱimȱ SinneȱWintersȱ mitȬ einanderȱvereinbarȱ(konsistent)ȱsindȱundȱdieȱstatischenȱStrategienȱimȱZeitablaufȱkonsiȬ stentȱergänzen.ȱ

212ȱ

Begriff und Konzept der Konsistenz

16.2 Begriff und Konzept der Konsistenz Imȱ strategischenȱ Managementȱ bezeichnetȱ Konsistenzȱ dieȱ Vereinbarkeitȱ (vgl.ȱ Johnsonȱ u.ȱa.ȱ2005;ȱProffȱ2002a)ȱundȱdamitȱdieȱEignungȱvonȱStrategienȱzurȱErreichungȱmaximaȬ lerȱökonomischerȱRenten.ȱDabeiȱwirdȱzwischenȱinternerȱundȱexternerȱKonsistenzȱunȬ terschiedenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Tillesȱ 1963)ȱ oderȱ zwischenȱ „consistency”ȱ undȱ „consonance”ȱ (Rumeltȱ1980).ȱȱ Interneȱ Konsistenzȱ wirdȱ dannȱ erreicht,ȱ wennȱ eineȱ dynamischeȱ Strategieȱ denȱ Erfolgȱ allerȱanderenȱStrategienȱerhöht,ȱzumindestȱaberȱnichtȱmindertȱ(vgl.ȱMilgrom,ȱRobertsȱ 1990,ȱ S.ȱ513Ȭ515).ȱ Dasȱ daraufȱ bezogeneȱ Optimierungsmodellȱ kannȱ auchȱ beiȱ dynamiȬ scherȱ Betrachtungȱ herangezogenȱ werdenȱ (vgl.ȱ auchȱ Fossȱ 1999,ȱ S.ȱ 744).ȱ Eineȱ interneȱ KonsistenzȱvonȱstatischenȱundȱdynamischenȱStrategienȱbietetȱdieȱMöglichkeit,ȱmitȱunȬ vollkommenenȱ Informationenȱ umzugehenȱ undȱ mehrfacheȱ undȱ unterschiedlichȱ ausȬ legbareȱ Zielsetzungenȱ zuȱ vermeidenȱ (vgl.ȱ Holmström,ȱ Milgromȱ 1991).ȱ Soȱ betontȱ Rumeltȱ(1980,ȱS.ȱ360),ȱdassȱ„aȱkeyȱfunctionȱofȱstrategyȱisȱtoȱprovideȱcoherenceȱtoȱorgaȬ nizationalȱ action.ȱAȱ clearȱ andȱ explicitȱ conceptȱ inȱ strategyȱ canȱ fosterȱ aȱ climateȱ ofȱ tacitȱ coordinationȱthatȱisȱmoreȱefficientȱthanȱmostȱadministrativeȱmechanisms”.ȱȱ ExterneȱKonsistenzȱistȱdannȱerreicht,ȱwennȱeineȱdynamischeȱStrategieȱminimaleȱKosȬ tenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ mitȱ denȱ imȱ Umfeldȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ erforderliȬ chenȱ Steuerungsprinzipienȱ (Zentralisierungȱ oderȱ Dezentralisierung,ȱ vgl.ȱ Rumeltȱ 1980,ȱ S.ȱ 360)ȱ verursacht.ȱ Mitȱ steigenderȱ Umfelddynamik,ȱ d.ȱ h.ȱ mitȱ steigenderȱ Stärkeȱ undȱ Häufigkeitȱ derȱ Umfeldveränderungenȱ (vgl.ȱ Basil,ȱ Cookȱ 1974ȱ undȱ Proffȱ 2002a,ȱ S.ȱ 287Ȭ292),ȱ steigenȱ dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ einerȱ Strategie,ȱ weilȱ zunehȬ mendȱ aufwendigereȱ Koordinationsmechanismen,ȱ z.ȱ B.ȱ eineȱ Selbstabstimmungȱ stattȱ einerȱ hierarchischenȱ Koordinationȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967a;ȱ Frese,ȱ 2000)ȱ undȱ Flexibilitätȱ („slack”ȬPotentiale)ȱ aufgrundȱ derȱ ungewissenȱ Entwicklungsperspektiveȱ erforderlichȱ werdenȱ (vgl.ȱ Cyertȱ undȱ Marchȱ 1963).ȱ Dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ AbstimȬ mungȱ lassenȱ sichȱ jedochȱ senken,ȱ wennȱ dieȱ Strategieȱ zuȱ denȱ jeweilsȱ imȱ GeschäftsbeȬ reichȱ erforderlichenȱ Steuerungsprinzipienȱ passt.ȱ DieȱAnforderungenȱ anȱ externeȱ KonȬ sistenzȱ geltenȱ ebensoȱ wieȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ interneȱ Konsistenzȱ fürȱ statischeȱ wieȱfürȱdynamischeȱStrategien.ȱ EsȱkannȱfolgenderȱZusammenhangȱunterstelltȱwerden:ȱJeȱkonsistenterȱ(statischeȱoderȱ dynamische)ȱ Strategienȱ sind,ȱ destoȱ erfolgreicherȱ sindȱ sie.ȱ Dabeiȱ wirdȱ eineȱ positiveȱ Korrelationȱ zwischenȱ Konsistenzȱ undȱ Gewinnȱ (Unternehmenserfolg)ȱ angenommenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 16Ȭ1),ȱ obwohlȱ derȱ vonȱ denȱ Unternehmenȱ ausgewieseneȱ Gewinnȱ (z.ȱB.ȱ dieȱ Eigenkapitalrendite)ȱ durchȱ vieleȱ weitereȱ Einflussfaktorenȱ beeinflusstȱ wirdȱ (vgl.ȱ BühȬ nerȱ1993,ȱS.ȱ751).ȱEntsprechendȱdenȱÜberlegungenȱvonȱTeeceȱ(1981,ȱS.ȱ190)ȱkannȱaberȱ angenommenȱwerden,ȱdassȱderȱZusammenhangȱzwischenȱKonsistenzȱundȱGewinnȱsoȱ robustȱist,ȱdassȱerȱauchȱdannȱempirischȱnachweisbarȱist,ȱwennȱandereȱFaktorenȱnichtȱ berücksichtigtȱwerden.ȱFürȱstatischeȱGesamtunternehmensstrategienȱkonnteȱdiesȱauchȱ nachgewiesenȱ werden.ȱ Esȱ wurdeȱ gezeigt,ȱ dassȱ eineȱ konsequenteȱ Verfolgungȱ einerȱ

213ȱ

16.2

Gesamtunternehmensstrategieȱ (Portfoliomanagement,ȱ Aufgabenzentralisierungȱ oderȱ Kompetenztransfer)ȱ erfolgreicherȱ ist,ȱ alsȱ eineȱ Kombinationȱ derȱ Strategienȱ (Proffȱ 2002a).ȱ Entsprechendȱ kannȱ angenommenȱ werden,ȱ dassȱ konsistenteȱ dynamischeȱ StraȬ tegienȱ vorteilhafterȱ sind,ȱ daȱ sieȱ eineȱ bessereȱ Zielerreichungȱ derȱ statischenȱ Strategienȱ ermöglichen.ȱ

Abbildungȱ16Ȭ1:ȱ VorteileȱkonsistenterȱdynamischerȱStrategienȱ Eigenkapitalrendite

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

Konsistenz dynamischer Strategien

ȱ

ȱ

16.3 Zusammenführung und Auswahl dynamischer Strategien

Aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ bestehtȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱ dynamischenȱ Strategienȱ keineȱ Unvereinbarkeit,ȱ daȱ alleȱ dynamischenȱ Strategienȱ ökonomischeȱ Rentenȱ schaffenȱ undȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱunterstützen.ȱSieȱerfordernȱallerdingsȱentweȬ derȱ eineȱ EffizienzȬȱ oderȱ eineȱ Flexibilitätsorientierung.ȱ Dieseȱ Nebenwirkungenȱ vonȱ StrategienȱkönnenȱinȱeinemȱKonfliktȱstehenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱWolfensteinerȱ1995),ȱdaȱEffizienzȱ undȱFlexibilitätȱnichtȱgleichzeitigȱmaximiertȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱMetteȱ1999).ȱDieserȱ Widerspruchȱ lässtȱ sichȱ mitȱ Opportunitätskostenȱ begründen.ȱ Flexibilitätȱ verursachtȱ Kosten,ȱz.ȱB.ȱdurchȱȱquantitativeȱoderȱqualitativeȱKapazitätsreservenȱoderȱKostenȱderȱ Planungȱ undȱ Überwachungȱ vonȱ Anpassungsprozessen.ȱ Ereignispufferȱ bzw.ȱ „organiȬ zationalȱslacks”ȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱCyert,ȱMarchȱ1963;ȱKunz,ȱ2003)ȱverhindernȱeineȱProduktionȱ entsprechendȱ derȱ Minimalkostenkombination,ȱ daȱ gemäßȱ derȱ mikroökonomischenȱ TheorieȱdieȱMinimalkostenkombinationȱderȱPunktȱist,ȱanȱdemȱdieȱFlexibilitätȱNullȱistȱ

214ȱ

Zusammenführung und Auswahl dynamischer Strategien

(Cyert,ȱMarchȱ1963,ȱS.ȱ37).ȱEntsprechendȱergibtȱsichȱeinȱEffizienzverlust,ȱwennȱnichtȱinȱ diesemȱPunktȱproduziertȱwird.ȱ NichtȱalleȱdynamischenȱStrategienȱerfordernȱeineȱextremeȱEffizienzȬȱoderȱFlexibilitätsȬ orientierungȱ mitȱ Ausschlussȱ derȱ jeweilsȱ anderenȱ strategischenȱ Orientierung.ȱ Interneȱ Konsistenzȱmussȱdifferenzierterȱbetrachtetȱwerden.ȱ Nurȱ dieȱ marktorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 3ȱ bisȱ DSȱ 5ȱ (effizientesȱ Preispremienmanagement,ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱsystematischesȱ Kooperationsmanagement)ȱerfordernȱeineȱextremeȱEffizienzorientierung.ȱDieseȱStraȬ tegienȱ zielenȱ aufȱ einȱ „signalling“ȱ undȱ „commitment“ȱ durchȱ großeȱ Investitionenȱ inȱ Produkteȱ oderȱ Ländermärkteȱ oderȱ unterstützenȱ dieseȱ Ziele.ȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ Effizienz,ȱ daȱ nurȱ effizienteȱ Unternehmenȱ aufȱ Gewinneȱ verzichtenȱ können,ȱ umȱ neueȱ Wettbewerberȱ anȱ einemȱ Markteintrittȱ zuȱ hindern.ȱ Daȱ dieseȱ Grundüberlegungȱ desȱ statischenȱOligopolmodellsȱauchȱdieȱBasisȱfürȱdieȱDynamisierungȱderȱmarktorientierȬ tenȱ Strategienȱ ist,ȱ mussȱ sieȱ auchȱ hierȱ gelten.ȱ Effizienzȱ ermöglichtȱ Reserven,ȱ dieȱ imȱ AktionsȬReaktionsȬProzessȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ EineȱextremeȱFlexibilitätsorientierungȱwirdȱdagegenȱbeiȱVerfolgungȱderȱkompetenzȬ orientiertȱ begründetenȱ dynamischenȱ Strategienȱ DSȱ 6ȱ undȱ DSȱ 7ȱ (Managementȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ imȱ horizontalenȱ undȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerb)ȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ mitȱ häufigenȱ undȱ starkenȱ Veränderungenȱ notwendig.ȱ KompeȬ tenzenȱinȱeinemȱsolchenȱUmfeldȱwerdenȱalsȱKernkompetenzenȱbezeichnetȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Rascheȱ1994;ȱTeeceȱu.ȱa.ȱ1997ȱundȱProffȱ2002a).ȱDieȱdynamischenȱStrategienȱsindȱdann:ȱȱ

„ DSȱ6b:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱinȱȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱundȱȱ

„ DSȱ7b:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ imȱ vertikalenȱ WettȬ bewerbȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeld.ȱ Werdenȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ dagegenȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ verfolgt,ȱsindȱ„spezifischeȱKompetenzen“ȱerforderlichȱ(vgl.ȱProffȱ2002a):ȱ

„ DSȱ6a:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ spezifischerȱ Kompetenzenȱ imȱ horizontalenȱ WettbewerbȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱundȱȱ

„ DSȱ7a:ȱ Managementȱ derȱ Entwicklungȱ spezifischerȱ Kompetenzenȱ imȱ vertikalenȱ WettbewerbȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeld.ȱ SpezifischeȱKompetenzenȱsollenȱdieȱextremȱ effizienzorientiertenȱdynamischenȱStrateȬ gienȱstützen.ȱDieȱAnforderungenȱanȱdieȱFlexibilitätȱsindȱwenigerȱhochȱ(vgl.ȱauchȱPorȬ terȱ1980).ȱȱ DieȱumfeldbezogenenȱdynamischenȱStrategienȱDSȱ1ȱundȱDSȱ2ȱ(systematischesȱRisikoȬȱ undȱKrisenmanagement),ȱdieȱdurchȱRessourcenȱerklärtȱwurden,ȱsindȱunabhängigȱvonȱ derȱ EffizienzȬȱ undȱ Flexibilitätsorientierung.ȱ Aufȱ Umfeldveränderungenȱ müssenȱ alleȱ Unternehmenȱreagieren.ȱ

215ȱ

16.3

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

InterneȱInkonsistenzenȱzwischenȱEffizienzȱundȱFlexibilitätȱbestehenȱzwischenȱdynamiȬ schenȱStrategienȱmitȱdemȱZielȱgrößtmöglicherȱEffizienz,ȱbegründetȱdurchȱWettbewerbȱ undȱspezifischeȱKompetenzenȱ(DSȱ3ȱbisȱDSȱ5,ȱDSȱ6aȱundȱDSȱ7aȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld)ȱundȱdynamischenȱStrategienȱmitȱdemȱZielȱgrößtmöglicherȱFlexibiliȬ tät,ȱ begründetȱ durchȱ Kernkompetenzenȱ (DSȱ 6bȱ undȱ DSȱ 7bȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱvgl.ȱAbb.ȱ16Ȭ2).ȱȱ DurchȱdasȱUmfeldȱerklärteȱdynamischeȱStrategienȱ(DSȱ1ȱundȱDSȱ2)ȱsindȱdagegenȱmitȱ allenȱübrigenȱdynamischenȱStrategienȱ(DSȱ3ȱbisȱDSȱ7aȱundȱb)ȱvereinbar.ȱ DieȱsiebenȱdynamischenȱStrategienȱlassenȱsichȱnunȱzuȱzweiȱinternȱkonsistentenȱStraȬ tegiebündelnȱzusammenfassen:ȱ 1. effizienzorientiertesȱStrategiebündelȱ(DSȱ1ȱȬȱ5ȱundȱDSȱ6aȱ+ȱ7aȱinȱeinemȱweitgehendȱ stabilenȱUmfeld)ȱundȱ 2. flexibilitätsorientiertesȱStrategiebündelȱ(DSȱ1ȱ+ȱ2ȱundȱDSȱ6bȱ+ȱ7bȱinȱeinemȱdynamiȬ schenȱUmfeld).ȱ

Abbildungȱ16Ȭ2:ȱ InternȱundȱexternȱkonsistenteȱBündelȱdynamischerȱStrategienȱ

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

DS 7a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

in einem weitgehend stabilen Umfeld

effizienzorientiertes

weitgehend stabiles Unternehmensumfeld

Strategiebündel

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen Im vertikalen Wettbewerb

flexibilitätsorientiertes Strategiebündel

dynamisches Unternehmensumfeld

in einem dynamischen Umfeld

= Inkonsistenzen

interne Konsistenz

externe Konsistenz

ȱ

216ȱ

Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

SollenȱmaximaleȱökonomischeȱRentenȱerzieltȱwerden,ȱdannȱdarfȱdieȱEntscheidungȱfürȱ einesȱderȱbeidenȱinternȱkonsistentenȱStrategiebündelȱnichtȱimȱWiderspruchȱzumȱSteuȬ erungsprinzipȱ(ZentralisierungȱoderȱDezentralisierung)ȱstehen,ȱdasȱbeiȱderȱUmfelddyȬ namikȱimȱGeschäftsbereichȱerforderlichȱistȱ(vgl.ȱauchȱMcKeeȱu.ȱa.ȱ1989;ȱGhoshal,ȱNohȬ riaȱ1993).ȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ externenȱ Konsistenzȱ erklärt,ȱ warumȱ mitȱ steigenderȱ UmȬ felddynamikȱ aufwendigereȱ Koordinationsmechanismenȱ notwendigȱ werdenȱ undȱ warumȱ deshalbȱ dieȱ Kostenȱ derȱ externenȱ Abstimmungȱ zunehmen.ȱ Inȱ einemȱ weitgeȬ hendȱ stabilenȱ Umfeldȱ sindȱ hierarchischeȱ undȱ standardisierteȱ KoordinationsmeȬ chanismenȱ möglichȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967b).ȱ Daȱ dieȱ Informationsbeschaffungȱ undȱȬverarbeitungȱeinfachȱistȱ(vgl.ȱLaux,ȱLiermannȱ1997,ȱS.ȱ100),ȱistȱeineȱzentraleȱSteuȬ erungȱ möglich.ȱ Dagegenȱ sindȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ derȱ Geschäftsbereicheȱ vorwiegendȱ flexibleȱ Koordinationsmechanismenȱ erforderlichȱ (vgl.ȱ Lawrence,ȱ Lorschȱ 1967b,ȱS.ȱ138).ȱSieȱlassenȱsichȱnurȱdezentralȱsteuernȱ(vgl.ȱVahsȱ2001),ȱweilȱdieȱInformaȬ tionsbeschaffungȱ undȱ –verarbeitungȱ schwierigȱ ist.ȱ Daȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ eineȱ zentraleȱ Steuerungȱ möglichȱ undȱ notwendigȱ ist,ȱ wirdȱ dadurchȱ dieȱ langȬ fristigeȱ Optimierungȱ derȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ erschwertȱ (vgl.ȱLawrencce,ȱ Lorschȱ 1967aȱ oderȱ Jones,ȱ Hillȱ 1988).ȱ Flexibilitätsorientierteȱ dynamiȬ scheȱStrategienȱschaffenȱinȱdiesemȱUmfeldȱkeineȱmaximalenȱökonomischenȱRenten.ȱInȱ einemȱdynamischenȱUmfeldȱistȱeineȱdezentraleȱSteuerungȱnötigȱ(vgl.ȱauchȱThompsonȱ 1967;ȱ Jones,ȱ Hillȱ 1988).ȱ Entsprechendȱ istȱ externeȱ Konsistenzȱ gegeben,ȱ wennȱ inȱ einemȱ weitgehendȱ stabilenȱ Umfeldȱ dieȱ extremȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ3ȱ–ȱ5,ȱ6aȱundȱ7aȱbeiȱspezifischenȱKompetenzenȱundȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱ dieȱ extremȱ flexibilitätsorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 6bȱ undȱ 7bȱ beiȱ KernȬ kompetenzen)ȱangestrebtȱwerdenȱ(vgl.ȱebenfallsȱAbb.ȱ16Ȭ2).ȱ

16.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

BeiȱdynamischerȱBetrachtungȱwirdȱdieȱUmsetzungȱstatischerȱStrategienȱalsȱÜbergangȱ zwischenȱ einemȱ Anfangszustandȱ t0ȱ undȱ einemȱ Endzustandȱ t1ȱ verstandenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ16Ȭ3ȱinȱErweiterungȱvonȱAbb.ȱ2Ȭ3ȱinȱKapitelȱ2).ȱȱ InȱdiesemȱZeitraumȱkommtȱesȱzuȱVeränderungen,ȱdieȱnichtȱnurȱdurchȱdieȱUmsetzungȱ derȱstatischenȱStrategienȱsondernȱauchȱdavonȱunabhängigȱundȱunvorhergesehenȱverȬ ursachtȱsind.ȱDieȱUmsetzungȱderȱstatischenȱStrategienȱwirdȱinȱderȱStrategietheorieȱalsȱ effizientȱ unterstelltȱ undȱ nichtȱ weiterȱ beachtet.ȱ Zuȱ denȱ unvorhergesehenenȱ undȱ somitȱ ungeplantenȱ Veränderungenȱ gehörenȱexterneȱundȱinterneȱStörfaktoren,ȱwieȱVerändeȬ rungenȱ imȱ Länderumfeld,ȱ Reaktionenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ undȱ eineȱ relativeȱ VerȬ schlechterungȱ vonȱ Kompetenzen.ȱ Aussagenȱ überȱ dadurchȱ verursachteȱ AnpassungsȬ prozesseȱȱlassenȱsichȱausȱdenȱdreiȱErklärungsansätzenȱableiten,ȱdieȱdieȱsiebenȱdynamiȬ schenȱStrategienȱbegründenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ16Ȭ3).ȱDieseȱdynamischenȱStrategienȱstellenȱdieȱ

217ȱ

16.4

VerbindungȱdarȱzwischenȱderȱbeabsichtigtenȱundȱderȱtatsächlichȱumgesetztenȱStrateȬ gieȱ(Kaplan,ȱNorton,ȱ2004,ȱS.ȱ10).ȱEineȱAufgabeȱdesȱstrategischenȱManagementsȱistȱes,ȱ dieseȱVerbindungȱzuȱschaffen.ȱ

Abbildungȱ16Ȭ3:ȱ ErklärungsrahmenȱdynamischerȱStrategienȱ

Anfangszustand

Übergangsphase

Endzustand

externe Störfaktoren Umfeldveränderung

Wettbewerberreaktion

interner Störfaktor rel. Kompetenzverschlechterung

weites Länderumfeld enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

anfängliche Wettbewerbsposition

teg en Stra statisch g einer n u tz e Ums

konsistente Bündel dynamischer Strategien

angestrebte Wettbewerbsposition (statische Strategie)

unzure

ichend e Umse tzung e statisch iner en Stra tegie

t0

Erklärungsansätze dynamischer Strategien

ie

erreichte Wettbewerbsposition

t1

ressourcenorientierte Erklärung

marktorientierte Erklärung

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

DS 1: systematisches Risikomanagement

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

DS 2: systematisches Krisenmanagement

Zeit

kompetenzorientierte Erklärung DS 6a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb DS 7a: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

flexibilitätsorientier- effizienzorientiertes Strategiebündel tes Strategiebündel (weitgehendes (dynamisches stabiles Umfeld) Umfeld)

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

ȱ

218ȱ

Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

DieȱdynamischenȱStrategienȱderȱbeidenȱkonsistentenȱStrategiebündelȱstützenȱdieȱUmȬ setzungȱ derȱ statischenȱ Strategienȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Geschäftsbereichen.ȱ Umȱ dieȱ ökoȬ nomischenȱ Rentenȱ maximierenȱ zuȱ können,ȱ müssenȱ jedochȱ dieȱ Nebenwirkungenȱ derȱ Strategienȱ (EffizienzȬȱ oderȱ Flexibilitätsorientierung)ȱ undȱ dieȱ jeweiligenȱ SteuerungsȬ prinzipienȱ (Zentralisierungȱ oderȱ Dezentralisierung)ȱ derȱ statischenȱ undȱ derȱ dynamiȬ schenȱStrategienȱzusammenpassen.ȱ BeiȱstatischerȱBetrachtungȱerfordernȱdieȱmarktorientiertenȱGeschäftsbereichsstrategienȱ Kostenführerschaftȱ oder/undȱ Differenzierung,ȱ Effizienzorientierungȱ undȱ ZentralisieȬ rung.ȱ Sieȱ sindȱ dannȱ internȱ konsistentȱ undȱ beiȱ einemȱ weitgehendȱ statischenȱ Umfeldȱ auchȱ externȱ konsistent.ȱ Dieȱ kompetenzorientierteȱ Geschäftsbereichsstrategieȱ „ProȬ duktinnovation“ȱ erfordertȱ dagegenȱ eineȱ Flexibilitätsorientierungȱ undȱ DezentralisieȬ rungȱ(vgl.ȱProffȱ2002a).ȱSieȱistȱexternȱkonsistentȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeld.ȱDesȬ halbȱsolltenȱ

„ dieȱ effizienzorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 1ȱ bisȱ 5,ȱ 6aȱ undȱ 7aȱ inȱ StrateȬ giebündelȱ 1),ȱ dieȱ ebenfallsȱ effizienzorientiertenȱ statischenȱ Strategienȱ derȱ KostenȬ führerschaftȱoder/undȱderȱDifferenzierungȱergänzen,ȱdaȱjeweilsȱeineȱzentralisierteȱ StrukturȱundȱeinȱweitgehendȱstabilesȱUmfeldȱerforderlichȱist,ȱundȱentsprechendȱ

„ dieȱ flexibilitätsorientiertenȱ dynamischenȱ Strategienȱ (DSȱ 1,ȱ 2,ȱ 6bȱ undȱ 7bȱ inȱ StrateȬ giebündelȱ2),ȱdieȱebenfallsȱflexibilitätsorientierteȱstatischeȱStrategieȱderȱProduktinȬ novationȱergänzen,ȱdieȱeineȱdezentraleȱStrukturȱundȱeinȱdynamischesȱUmfeldȱvorȬ aussetzt.ȱ Erstȱ eineȱ solcheȱ Konsistenzȱ zwischenȱ statischenȱ undȱ dynamischenȱ Strategienȱ kannȱ dauerhaftȱeinenȱVorsprungȱimȱinternationalenȱWettbewerbȱschaffen.ȱ WieȱinȱTeilȱIȱbetont,ȱverbessertȱdieȱVerfolgungȱdieserȱdynamischenȱStrategienȱaufȱDauȬ erȱundȱimȱDurchschnittȱdieȱRentabilität,ȱdaȱsieȱhilft,ȱdieȱangestrebtenȱWettbewerbsvorȬ teileȱmitȱdenȱvorhandenenȱMittelnȱundȱmitȱminimalenȱKostenȱzuȱerreichen.ȱȱ DasȱAusmaß,ȱinȱdemȱdynamischeȱȱStrategienȱstatischeȱStrategienȱstützen,ȱistȱeinȱMaßȱ fürȱdieȱstrategischeȱ„Gesundheit“ȱvonȱUnternehmen.ȱDerȱBeitragȱdynamischerȱStrateȬ gienȱ zurȱ Bewertungȱ derȱ „Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ wirdȱ nunȱ abschließendȱ imȱ Kapitelȱ17ȱaufgezeigt.ȱȱ ZuvorȱwirdȱeinȱKonzeptȱzurȱMessungȱderȱ KonsistenzȱdynamischerȱStrategienȱvorgeȬ schlagenȱ (16.5).ȱ Esȱ erlaubtȱ Aussagenȱ darüber,ȱ obȱ Unternehmenȱ konsistenteȱ dynamiȬ scheȱStrategienȱverfolgenȱundȱwieȱsieȱsieȱverbessernȱkönnen.ȱ

219ȱ

16.4

16

Zusammenführung dynamischer Strategien zu konsistenten Strategiebündeln

16.5 Messung der Konsistenz von Strategien DieȱinterneȱKonsistenzȱderȱdynamischenȱStrategienȱkannȱüberȱeinenȱIndexȱ(IiKȱ )ȱerfasstȱ werdenȱ(vgl.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ278Ȭ279).ȱDabeiȱmussȱzwischenȱdenȱbeidenȱStrategiebünȬ deln,ȱdenȱflexibilitätsȬȱundȱdenȱeffizienzorientiertenȱStrategienȱ(Abb.ȱ16Ȭ4)ȱunterschieȬ denȱwerden.ȱȱ

Abbildungȱ16Ȭ4:ȱ InternȱkonsistenteȱSollȬBündelȱdynamischerȱStrategienȱ

dynamische Strategien

Ansatzpunkte dynamischer Strategien

DS 1: systematisches Risikomanagement

besserer Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

DS 2: systematisches Krisenmanagement

schnellere Reaktion bei externen Schocks

DS 3: effizientes Preispremienmanagement

„signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

„signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

Suche nach komplementären Kooperationspartnern

DS 6a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung spezifischer Kompetenzen

DS 7a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von spezifischen Kompetenzen

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kernkompetenzen

DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kernkompetenzen

theoretisch konsistente Soll-Optionen

intern konsistente Strategien flexibilitätsorientierte effizienzorientierte Strategien Strategien (Strategiebündel 2) (Strategiebündel 1)

= Inkonsistenzen

ȱ

Dieseȱ theoretischȱ begründetenȱ Bündelȱ konsistenterȱ dynamischerȱ Strategienȱ (SollȬ Strategien)ȱmüssenȱmitȱdenȱtatsächlichenȱStrategienȱverglichenȱwerdenȱ(IstȬStrategien).ȱ

220ȱ

Messung der Konsistenz von Strategien

Hinweiseȱ daraufȱ gebenȱ Pressemitteilungen,ȱ Befragungenȱ undȱ Inhaltsanalysenȱ vonȱ Geschäftsberichten.ȱ Dadurchȱ könnenȱAbweichungenȱ zwischenȱ IstȬȱ undȱ internȱ konsiȬ stentenȱ SollȬStrategienȱ erfasstȱ werden.ȱ Dieȱ Zuordnungȱ erfolgtȱ zuȱ denȱ SollȬStrategien,ȱ zuȱdenenȱdieȱgeringstenȱAbweichungenȱbestehen.ȱDerȱIndexȱderȱinternenȱKonsistenzȱ (IiKȱ)ȱergibtȱsichȱdadurch,ȱdassȱdieȱAbweichungenȱderȱIstȬȱvonȱdenȱSollȬStrategienȱeinesȱ Unternehmensȱermitteltȱundȱvonȱ1ȱsubtrahiertȱwurden:ȱ Iikȱ=ȱ1ȱȬȱ (AbweichungenȱderȱIstȬȱvonȱdenȱSollȬStrategien,ȱȱ denenȱsichȱeinȱUnternehmenȱzuordnenȱlässt).ȱ DynamischeȱStrategienȱsindȱdannȱexternȱkonsistent,ȱwennȱinȱeinemȱweitgehendȱstabiȬ lenȱ Umfeld,ȱ dasȱ eineȱ zentraleȱ Steuerungȱ erfordert,ȱ effizienzorientierteȱ dynamischeȱ Strategienȱ verfolgtȱ werdenȱ undȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ flexibilitätsorientierteȱ Strategien.ȱȱ Zurȱ Messungȱ derȱ externenȱ Konsistenzȱ dynamischerȱ Strategienȱ eignetȱ sichȱ Ȭȱ trotzȱ desȱ hohenȱAggregationsniveausȱundȱderȱdeshalbȱkaumȱvermeidbarenȱUngenauigkeitȱȬȱeinȱ IndexȱderȱUmfelddynamikȱ(z.ȱB.ȱProffȱ2002a,ȱS.ȱ292).ȱDieȱexterneȱKonsistenzȱwirdȱalsȱ dichotomeȱ Variableȱ erfasst,ȱ mitȱ Wertenȱ zwischenȱ uneingeschränktȱ konsistentȱ undȱ inkonsistent.ȱȱ

221ȱ

16.5

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

17 Bewertung der strategischen

„Gesundheit“ von Unternehmen

Beiȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ wirdȱ versucht,ȱ dieȱ quantitativenȱ undȱ qualitativenȱ Auswirkungenȱmöglichstȱvollständigȱzuȱermittelnȱ(vgl.ȱWelge,ȱAlȬLahamȱ2004).ȱDabeiȱ stehtȱ ȱ derȱ Gradȱ derȱ Zielerreichung,ȱ v.ȱa.ȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ finanzielleȱ LeistungsfäȬ higkeitȱundȱdieȱPrüfungȱderȱEignung,ȱAkzeptanzȱundȱDurchführbarkeitȱderȱStrategienȱ imȱMittelpunktȱ(vgl.ȱJohnsonȱu.ȱa.ȱ2005,ȱTeilȱIII,ȱKapitelȱ7.4).ȱ Nebenȱ denȱ klassischenȱ Methodenȱ zurȱ Bewertungȱ derȱ finanziellenȱ Leistungsfähigkeitȱȱ sindȱlangfristigeȱAnalysenȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱUnternehmenȱnotwenȬ digȱ(„performanceȱversusȱhealth“,ȱvgl.ȱz.ȱB.ȱSimonȱ2004ȱoderȱvonȱFournierȱ2005).ȱMitȱ „strategischerȱ Gesundheit“ȱ wirdȱ ausgedrückt,ȱ dassȱ einȱ Unternehmenȱ soȱ flexibelȱ organisiertȱ ist,ȱ dassȱ esȱ aufȱ Umfeldveränderungenȱ ohneȱ Verlustȱ anȱ WettbewerbsfäȬ higkeitȱreagierenȱkannȱ(vgl.ȱMarkidesȱ2000,ȱS.ȱ247).ȱȱ ÜbertragenȱaufȱdynamischeȱStrategienȱkannȱeinȱ„strategischȱgesundes“ȱUnternehmenȱ soȱflexibelȱaufȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeld,ȱaufȱReaktionenȱ vonȱWettbeȬ werbernȱundȱaufȱeineȱrelativeȱVerschlechterungȱderȱKompetenzenȱreagieren,ȱdassȱdieȱ statischenȱStrategienȱumgesetztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ InȱKapitelȱ17.1ȱwirdȱdieȱNotwendigkeitȱeinerȱerweitertenȱStrategiebewertungȱbegrünȬ det,ȱ inȱ Kapitelȱ 17.2ȱ einȱ Konzeptȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱentwickelt.ȱ

17.1 Die Notwendigkeit einer erweiterten Strategiebewertung

Dieȱ inȱ Lehrbüchernȱ empfohlenenȱ Bewertungsmethodenȱ prüfenȱ vorȱ allemȱ dieȱ finanȬ zielleȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ Unternehmung.ȱ Sieȱ könnenȱ inȱAnlehnungȱ anȱ dieȱ SysteȬ matikȱWelge,ȱAlȬLahamȱ(2004)ȱinȱdreiȱGruppenȱunterteiltȱwerden:ȱ 1. Methodenȱ zurȱ Dokumentationȱ undȱ Prüfungȱ derȱ Erfolgsfaktoren,ȱ insbesondereȱ ChecklistenȱundȱStrategieprofile,ȱ 2. Methodenȱ zurȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Wirkungsbeziehungen,ȱ vorȱ allemȱ Variantenȱ derȱNutzwertanalyseȱundȱ

222ȱ

Die Notwendigkeit einer erweiterten Strategiebewertung

3. MethodenȱzurȱQuantifizierungȱderȱErfolgspotenziale,ȱz.ȱB.ȱdieȱklassischenȱinvestiȬ tionstheoretischenȱMethodenȱundȱGeschäftsfeldsimulationen.ȱȱ DerȱSchwerpunktȱliegtȱseitȱeinigenȱJahrenȱaufȱderȱdrittenȱGruppe,ȱderȱBewertungȱderȱ Erfolgspotenziale,ȱ daȱ angesichtsȱ derȱ stetigȱ steigendenȱ Kapitalmarktanforderungenȱ StrategienȱnichtȱmehrȱnurȱanhandȱvonȱChecklisten,ȱStrategieprofilenȱundȱWirkungsbeȬ ziehungenȱ bewertetȱ werdenȱ können.ȱ Strategienȱ werdenȱ heuteȱ zunehmendȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ Simulationsmodellenȱ bewertet,ȱ dieȱ dieȱ finanziellenȱ Wirkungenȱ derȱ ErfolgsfaktoȬ ren,ȱu.ȱa.ȱPlanbilanz,ȱCashȬFlowȱoderȱROI,ȱerfassenȱoderȱdenȱFreeȱCashȬFlowȱberechȬ nen.ȱ Eineȱ hoheȱ Relevanzȱ habenȱ Verfahren,ȱ dieȱ denȱ Unternehmenswertȱ undȱ dieȱAusȬ wirkungenȱderȱStrategiealternativenȱaufȱdenȱShareholderȱValueȱermitteln.ȱDieȱShareȬ holderȱPerspektiveȱlenktȱdieȱStrategiebewertungȱaufȱdieȱerwartetenȱZahlungsströme.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ zukünftigenȱ Freeȱ CashȬFlowsȱ mitȱ demȱ gemitteltenȱ KapitalkostenȬ satzȱ abdiskontiertȱ (Discountedȱ CashȬFlow,ȱ vgl.ȱ Rappaportȱ 1995).ȱ Sieȱ bildenȱ dieȱ Basisȱ derȱUnternehmensbewertung.ȱȱ ErklärungenȱderȱEinfußfaktorenȱaufȱdenȱFreeȱCashȬFlowȱberuhenȱaufȱAnnahmenȱderȱ Analysten.ȱ Sieȱ werdenȱ veröffentlichtȱ undȱ denȱ KaufȬȱ oderȱ Verkaufsempfehlungenȱ fürȱ AktienȱdesȱjeweilsȱbetrachtetenȱUnternehmensȱzugrundeȱgelegt.ȱEinȱtypischerȱAnalysȬ tenreportȱistȱinȱvierȱTeileȱgegliedertȱ(vgl.ȱDeutscheȱBankȱ2005):ȱ 1. BewertungȱderȱfinanziellenȱLageȱdesȱanalysiertenȱUnternehmensȱ Beschreibungȱdesȱzugrundeȱgelegtenȱ„DiscountedȱCashȬFlowȱ(DCF)“ȬModells,ȱderȱ AnnahmenȱundȱderȱȬȱempirischȱüberȱRegressionenȱoderȱandereȱstatistischeȱVerfahȬ renȱ abgeleitetenȱ Ȭȱ Hypothesen.ȱ Häufigȱ wirdȱ eineȱ Sensitivitätsrechnungȱ unterȱ BeȬ rücksichtigungȱvonȱVeränderungenȱwesentlicherȱEinflussfaktoren,ȱwieȱz.ȱB.ȱMarktȬ preiseȱ undȱ Kapitalkosten,ȱ durchgeführt.ȱ Ausȱ demȱ Modellȱ wirdȱ einȱ UnternehȬ menswertȱ errechnet,ȱ derȱ mitȱ demȱ aktuellenȱ Börsenwertȱ verglichenȱ wird.ȱAusȱ derȱ DifferenzȱwirdȱeineȱKaufȬȱoderȱVerkaufsempfehlungȱabgeleitet.ȱ 2. VorstellungȱdesȱGeschäftsmodells.ȱ Dieȱ Analyseȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ beruhtȱ aufȱ Datenȱ undȱ Gesprächenȱ undȱ stütztȱ dieȱAnnahmenȱimȱDCFȬModell.ȱ 3. AnalyseȱderȱSchwankungenȱimȱGeschäftsverlaufȱ FinanzanalystenȱsindȱsehrȱanȱUrsachenȱfürȱAbsatzȬȱundȱErgebnisschwankungenȱinȬ teressiert,ȱdaȱsieȱinȱdasȱDCFȬModellȱeingehenȱundȱbeiȱgeschickterȱInvestitionsstraȬ tegieȱbezogenȱaufȱdenȱMarktzyklusȱ(z.ȱB.ȱmitȱKaufȱzuȱBeginnȱeinesȱAufschwungsȱ undȱVerkaufȱbeimȱScheitelpunktȱdesȱBooms)ȱhoheȱGewinneȱversprechen.ȱȱ 4. AnalyseȱderȱFinanzkennzahlenȱȱ Bilanzȱ undȱ GuVȱ sindȱ nachȱ wieȱ vorȱ eineȱ Grundlageȱ derȱ finanziellenȱ LeistungsfäȬ higkeit.ȱȱ Eineȱ Bewertungȱ vonȱ Strategienȱ aufgrundȱ derȱ finanziellenȱ Leistungsfähigkeitȱ fördertȱ kurzfristigeȱProgrammeȱzurȱErhöhungȱderȱEffizienzȱvonȱBeschaffung,ȱProduktionȱundȱ Absatz,ȱkannȱaberȱmittelȬȱundȱlangfristigȱdieȱSubstanzȱdesȱUnternehmensȱschwächen.ȱ

223ȱ

17.1

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

Weilȱ immerȱ mehrȱ erkanntȱ wird,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Strategiebewertungȱ trotzȱ derȱ großenȱ Bedeutungȱ derȱ finanzwirtschaftlichenȱ Kriterienȱ nichtȱ daraufȱ beschränkenȱ kann,ȱ undȱ andereȱ Leistungskriterienȱ berücksichtigtȱ werdenȱ müssenȱ (vgl.ȱ Schierenbeckȱ 2003,ȱ S.ȱ138),ȱwurdenȱdieȱInstrumenteȱderȱStrategiebewertungȱweiterentwickelt.ȱEinȱmoderȬ nesȱBewertungsinstrumentȱistȱz.ȱB.ȱdieȱ„balancedȱscorecard“ȱvonȱKaplanȱundȱNortonȱ (1996aȱ undȱ b),ȱ dieȱ mitȱ ausgewogenerȱ Berichtsbogenȱ übersetztȱ werdenȱ kann.ȱ Einȱ solȬ cherȱ Berichtsbogenȱ enthältȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Bewertungskriterienȱ undȱ ermöglichtȱ dieȱ Kontrolleȱ konkreter,ȱ ausȱ denȱ Unternehmensstrategienȱ abgeleiteterȱ Handlungenȱ undȱ Entscheidungen.ȱWichtigȱsindȱdieȱOperationalisierungȱderȱfürȱdasȱUnternehmenȱundȱ fürȱ einzelneȱ Geschäftsbereicheȱ entwickeltenȱ Visionenȱ undȱ Strategienȱ undȱ einȱ AusȬ gleichȱ(„balance“)ȱderȱBewertungskriterien,ȱumȱzuȱverhindern,ȱdassȱLeistungskriterienȱ vernachlässigtȱwerden.ȱEsȱgiltȱeinenȱAusgleichȱherzustellenȱȱ

„ zwischenȱ unternehmensinternenȱ Kriterienȱ derȱ GeschäftsȬȱ undȱ Lernprozesse,ȱ derȱ Innovationenȱ undȱ desȱ Wachstums,ȱ undȱ derȱ Kriterien,ȱ dieȱ fürȱ Kapitalgeberȱ undȱ Kundenȱwichtigȱsind,ȱ

„ zwischenȱvergangenheitsȬȱundȱzukunftsbezogenenȱKriterienȱundȱ „ zwischenȱ objektiven,ȱ leichtȱ zuȱ quantifizierendenȱ Ergebniskennzahlenȱ undȱ subjekȬ tiven,ȱbewertungsabhängigenȱLeistungstreibernȱdieserȱKennzahlen.ȱ InȱdemȱaufȱKaplanȱundȱNortonȱ(1996aȱundȱb)ȱzurückgehendenȱBerichtsbogenȱwerdenȱ vierȱ voneinanderȱ abhängigeȱ Bewertungsperspektivenȱ unterschieden:ȱ eineȱ finanzwirtȬ schaftlicheȱ Perspektive,ȱ eineȱ Kundenperspektive,ȱ eineȱ Prozessperspektiveȱ undȱ eineȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektive.ȱ Dieȱ Abgrenzungȱ istȱ keinesfallsȱ zwingend,ȱ daȱ angesichtsȱ derȱ Breiteȱ strategischerȱAusrichtungenȱ Modifizierungenȱ sinnvollȱ undȱ notȬ wendigȱ sind.ȱ Soȱ istȱ z.ȱ B.ȱ fürȱ einȱ wertorientiertesȱ Managementȱ dieȱ Verbindungȱ vonȱ Risikoȱ undȱ Rentabilitätȱ zurȱ Beurteilungȱ desȱ finanziellenȱ Erfolgsȱ einesȱ Unternehmensȱ wichtig.ȱAufgabeȱderȱBerichtsbögenȱistȱdieȱZusammenstellungȱaussagekräftigerȱKennȬ zahlenȱ (KPIȱ =ȱ keyȱ performanceȱ indicators)ȱ fürȱ eineȱ Bewertungȱ undȱ einenȱ „StrategieȬȱ undȱ Leistungsdialog“.ȱ Einenȱ solchenȱ „StrategieȬȱ undȱ Leistungsdialog“ȱ gibtȱ esȱ insbeȬ sondereȱ ȱ inȱ Unternehmenȱ mitȱ aktivenȱ Eigentümern,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Privateȱ Equityȱ GesellȬ schaften.ȱWerdenȱzuȱvieleȱKennzahlenȱgewählt,ȱdannȱverlagertȱsichȱderȱDialogȱaufȱdieȱ Effizienzkontrolle.ȱAussagenȱzurȱEffektivitätȱderȱStrategienȱdesȱinternationalenȱstrateȬ gischenȱManagementȱgeratenȱdannȱausȱdemȱBlickfeld.ȱ DaȱdieseȱKennzahlenȱalleineȱnichtȱausreichen,ȱumȱdieȱLeistungsfähigkeitȱundȱ„strateȬ gischeȱGesundheit“ȱkomplexerȱOrganisationenȱwieȱinternationalȱtätigerȱUnternehmenȱ bewertenȱ zuȱ können,ȱ erweiternȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ denȱ Berichtsbogenȱ zurȱ „strategiȬ schenȱ Karte“ȱ („strategyȱ map“,ȱ vgl.ȱ Kaplan,ȱ Nortonȱ 2004),ȱ dieȱ dieȱ Beziehungenȱ zwiȬ schenȱ denȱ vierȱ genanntenȱ Perspektivenȱ desȱ Berichtsbogensȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ GeȬ schäftsfelderȱabbildetȱ(vgl.ȱebd.ȱS.ȱ10).ȱSieȱstelltȱzugleichȱeineȱArtȱChecklisteȱdar.ȱLetztȬ lichȱ bietenȱ „strategischeȱ Karten“ȱ nurȱ eineȱ Visualisierung,ȱ aberȱ keineȱ zusätzlichenȱ Erkenntnisse,ȱ daȱ dasȱ Wissenȱ überȱ dieȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ vierȱ Perspektivenȱ wissenschaftlichȱnichtȱaufgearbeitetȱwurde.ȱȱ 224ȱ

Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

Inȱ ihremȱ neuestenȱ Buchȱ „alignment“ȱ erweiternȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ (2006)ȱ ihreȱ VorȬ schlägeȱ zurȱ Strategiebewertungȱ undȱ betonenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ konsistenterȱ StrateȬ gien.ȱ Sieȱ bietenȱ allerdingsȱ wiederumȱ keineȱ wissenschaftlicheȱ Begründungȱ derȱ StrateȬ giebewertung.ȱȱ Beiȱ allenȱ genanntenȱ Bewertungsverfahrenȱ spieltȱ dieȱ Umsetzbarkeitȱ derȱ UnternehȬ mensstrategieȱbeiȱVeränderungenȱimȱUnternehmensumfeld,ȱbeiȱWettbewerberreaktioȬ nenȱundȱbeiȱeinemȱrelativenȱKompetenzverlustȱimȱZeitlaufȱkeineȱRolle.ȱDeshalbȱwirdȱ imȱnächstenȱAbschnittȱeinȱKonzeptȱzurȱErfassungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱ Unternehmenȱvorgestellt.ȱȱ

17.2 Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

AlsȱMaßstabȱ(„benchmark“)ȱfürȱ„strategischȱgesunde“ȱUnternehmenȱkönnenȱdieȱkonȬ sistentenȱ dynamischenȱ Strategiebündelȱ dienen,ȱ dieȱ jeȱ nachȱ Dynamikȱ imȱ UnternehȬ mensumfeldȱunterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱAbb.ȱ17Ȭ1):ȱȱ

„ Strategiebündelȱ1:ȱDSȱ1ȱȬȱ5ȱ+ȱ6aȱ+ȱ7aȱalsȱbenchmarkȱ(1)ȱinȱeinemȱweitgehendȱstabiȬ lenȱ Umfeld,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ effizientesȱ PreispremienmanageȬ ment,ȱkoordiniertesȱMehrmarktmanagementȱundȱsystematischesȱKooperationsmaȬ nagementȱ (DSȱ 3ȱ bisȱ 5),ȱ ergänztȱ durchȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ systematischesȱ Risikomanagementȱ undȱ systematischesȱ Krisenmanagementȱ (DSȱ 1ȱ undȱ 2)ȱ undȱ durchȱeinȱManagementȱderȱEntwicklungȱspezifischerȱKompetenzenȱimȱhorizontaȬ lenȱundȱvertikalenȱWettbewerbȱ(DSȱ6aȱundȱ7a)ȱsowieȱ

„ Strategiebündelȱ 2:ȱ DSȱ 1ȱ +ȱ 2ȱ +ȱ 6bȱ +ȱ 7bȱ alsȱ benchmarkȱ (2)ȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeld,ȱd.ȱh.ȱdieȱdynamischenȱStrategienȱManagementȱderȱEntwicklungȱvonȱKernȬ kompetenzenȱimȱhorizontalenȱundȱvertikalenȱWettbewerbȱ(DSȱ6bȱundȱ7b),ȱergänztȱ durchȱeinȱsystematischesȱRisikoȬȱundȱKrisenmanagementȱ(DSȱ1ȱundȱ2).ȱ Dabeiȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱUnternehmen,ȱdieȱdieȱinȱihremȱUmfeldȱrelevanteȱdynamiȬ scheȱ Strategienȱ idealtypischȱ verfolgen,ȱ beiȱexternenȱ Schocks,ȱ beiȱ Verlustȱ vonȱ KompeȬ tenzenȱ undȱ auchȱ beiȱ Wettbewerberreaktionenȱ besserȱ aufgestelltȱ sindȱ undȱ statischeȱ Strategienȱ eherȱ umsetzenȱ können,ȱ alsȱ Wettbewerber,ȱ dieȱ diesȱ nichtȱ konsistentȱ und/oderȱ nichtȱ vollständigȱ tun.ȱ Derȱ Rückgriffȱ aufȱ konsistenteȱ dynamischeȱ Strategienȱ ermöglichtȱ eineȱ wissenschaftlicheȱ Fundierungȱ desȱ Konzeptsȱ derȱ „strategischenȱ GeȬ sundheit“ȱundȱdamitȱeineȱWeiterentwicklungȱderȱtraditionellenȱUnternehmensbewerȬ tung.ȱ

225ȱ

17.2

Abbildungȱ17Ȭ1:ȱ ErfassungȱderȱstrategischenȱGesundheitȱvonȱUnternehmenȱ

idealtypische Strategiebündel

weitgehend stabiles Umfeld

DS 7a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 1: systematisches Risikomanagement 100 % 80 % 60 %

DS 2: systematisches Krisenmanagement

40 % 20 %

DS 6a: DS 3: Management der effizientes Entwicklung Preispremienspezifischer management Kompetenzen DS 5: DS 4: im horizontalen systematisches koordiniertes Wettbewerb Kooperations- Mehrmarktmanagement management

DS 1: systematisches DS 7a: Management der Risikomanagement 100 % Entwicklung DS 2: 80 % spezifischer systematisches 60 % Kompetenzen Krisenmanagement im vertikalen 40 % Wettbewerb 20 % DS 3: DS 6a: effizientes Management der PreispremienEntwicklung management spezifischer Kompetenzen DS 5: DS 4: im horizontalen systematisches koordiniertes Wettbewerb Kooperations- Mehrmarktmanagement management Punktzahl des Beispielunternehmens = 100 + 80 + 60 + 80 + 60 + 40+ 60 = 480

maximale Punktzahl = 7 ǜ 100 = 700

Beispiel (2)

benchmark (2) DS 1: systematisches Risikomanagement DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

in einem Unternehmen erreichtes Strategiebündel Beispiel (1)

benchmark (1)

dynamisches Umfeld

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

DS 1: systematisches Risikomanagement

100 % 80 % 60 % 40 % 20 %

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb maximale Punktzahl = 4 ǜ 100 = 400

DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

DS 2: systematisches Krisenmanagement

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb Punktzahl des Beispielunternehmens = 80 + 60 + 60 + 60 = 260

ȱ

Dieȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ istȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ Punktbewertungsverfahrensȱ möglich.ȱ Dabeiȱ werdenȱ fürȱ eineȱ 100%Ȭigȱ umgesetzteȱ dynamischeȱStrategieȱ100ȱPunkteȱvergeben,ȱbeiȱunzureichenderȱUmsetzungȱoderȱauchȱ beiȱVerfolgungȱeinerȱdynamischenȱStrategie,ȱdieȱnichtȱzumȱverfolgtenȱStrategiebündelȱ passtȱ(inkonsistenteȱStrategie),ȱPunkteȱabgezogen34.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 34ȱInȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUmfeldȱkönnenȱdannȱmitȱsiebenȱdynamischenȱStrategienȱmaxiȬ

malȱ700ȱPunkteȱerreichtȱwerdenȱ(benchmarkȱ(1)),ȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱmitȱvierȱdyȬ namischenȱStrategienȱmaximalȱ400ȱPunkteȱ(benchmarkȱ(2),ȱvgl.ȱAbb.ȱ17Ȭ1).ȱWeilȱdieȱStrategieȬ forschungȱkeineȱEntscheidungshilfeȱbietet,ȱwerdenȱdieȱDatenȱnichtȱgewichtetȱundȱeineȱadditiveȱ VerknüpfungȱderȱdynamischenȱStrategienȱunterstellt.ȱ

226ȱ

Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen

Dieȱ tatsächlichȱ erreichteȱ Punktzahlȱ zeigtȱ dieȱ „strategischeȱ Gesundheit“ȱ desȱ UnterȬ nehmensȱundȱgibtȱeinenȱHinweisȱaufȱdieȱFähigkeitȱdesȱUnternehmens,ȱunvorhergeȬ seheneȱUmfeldveränderungenȱkompensierenȱzuȱkönnen.ȱ InȱBeispielȱ(1)ȱbetreibtȱeinȱUnternehmenȱinȱeinemȱweitgehendȱstabilenȱUnfeldȱzwarȱeinȱ systematischesȱ Risikomanagement,ȱ aberȱ keinȱ effizientesȱ Preispremienmanagementȱ undȱbemühtȱsichȱzuȱwenigȱumȱeinȱKrisenȬȱundȱMehrmarktmanagementȱ(jeweilsȱnurȱ40ȱ bzw.ȱ60ȱvonȱ100ȱmöglichenȱPunktenȱfürȱdieseȱStrategie).ȱIngesamtȱkommtȱdasȱUnterȬ nehmenȱnurȱaufȱ480ȱstattȱ700ȱPunkte.ȱInȱBeispielȱ(2)ȱzeigtȱeinȱUnternehmenȱinȱeinemȱ dynamischenȱUmfeldȱebenfallsȱAbweichungenȱvonȱderȱbenchmark:ȱesȱentwickeltȱvorȱ allemȱzuȱwenigȱKernkompetenzenȱundȱerreichtȱinsgesamtȱnurȱ260ȱderȱ400ȱmöglichenȱ Punkte.ȱ EsȱgibtȱzweiȱVerfahren,ȱdieseȱPunktzahlȱzuȱermitteln:ȱȱ

„ eineȱqualitativeȱMethode,ȱdieȱaufȱderȱBewertungȱvonȱInsidernȱberuhtȱundȱȱ „ eineȱquantitativeȱMethode,ȱdieȱdieȱZuweisungȱvonȱFinanzȬȱundȱPersonalressourcenȱ aufȱ dieȱ dynamischenȱ Strategienȱ bestimmtȱ undȱ zuȱ einerȱ benchmarkȱ inȱ Beziehungȱ setzt.ȱȱ DieȱqualitativeȱMethodeȱbietetȱsichȱdannȱan,ȱwennȱUnternehmenȱkeineȱErfahrungȱmitȱ derȱ Ermittlungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ haben.ȱ Hierȱ könnenȱ dannȱ EinschätȬ zungenȱvonȱManagernȱoderȱBranchenkennernȱhelfen.ȱȱ DieȱquantitativeȱMethodeȱkannȱangewendetȱwerden,ȱwennȱUnternehmenȱnebenȱdemȱ Grundbudgetȱ fürȱ dasȱ Tagesgeschäftȱ einȱ Strategieänderungsbudgetȱ ausweisenȱ undȱ überȱ Overheadfunktionenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ einȱ Risikomanagementȱ verfügenȱ (vgl.ȱ Welge,ȱAlȬ Lahamȱ2004;ȱWheelen,ȱHungerȱ2002,ȱS.ȱ194).ȱFürȱdieȱabgeleitetenȱdynamischenȱStrateȬ gienȱ Ȭȱ vonȱ Risikomanagementȱ (DSȱ 1)ȱ bisȱ zumȱ Managementȱ derȱ KompetenzentwickȬ lungȱ imȱ vertikalenȱ Wettbewerbȱ (DSȱ 7)ȱ istȱ einȱ Referenzpunktȱ erforderlich,ȱ derȱ angibt,ȱ wieȱ hochȱ dieȱ Ausgabenȱ z.ȱ B.ȱ fürȱ dasȱ systematischeȱ Risikomanagementȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Gesamtbudgetȱ seinȱ sollten.ȱ Einȱ solcherȱ Referenzpunktȱ lässtȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ inȱ BranȬ chenstudienȱfinden.ȱ Diesesȱ Konzeptȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ vonȱ Unternehmenȱ istȱ wissenschaftlichȱbegründetȱundȱgrundsätzlichȱallgemeinȱeinsetzbar,ȱmitȱderȱMöglichȬ keitȱderȱbranchenspezifischenȱDifferenzierungȱoderȱRelativierung.ȱȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ „strategischenȱ Gesundheit“ȱ bietetȱ Ansatzpunkteȱ zurȱ Einschätzungȱ derȱ Umsetzungȱ statischerȱ Strategienȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Esȱ zeigt,ȱ welcheȱ dynamischenȱ StrategienȱeinȱUnternehmenȱzuȱwenigȱoderȱnichtȱkonsistentȱverfolgt.ȱDamitȱistȱnebenȱ denȱ reinȱ finanzwirtschaftlichenȱ Bewertungsansätzenȱ auchȱ eineȱAbschätzungȱ derȱ LeiȬ stungszieleȱmöglich.ȱȱ Finanzielleȱ Leistungsfähigkeitȱ istȱ zwarȱ wichtig,ȱ weilȱ einȱ Unternehmenȱ kurzfristigȱ profitabelȱ seinȱ undȱ bleibenȱ muss.ȱ Umȱ langfristigȱ überlebenȱ zuȱ können,ȱ istȱ dieseȱ BeȬ

227ȱ

17.2

17

Bewertung der strategischen „Gesundheit“ von Unternehmen

wertungȱaberȱumȱdieȱBewertungȱderȱ„strategischenȱGesundheit“ȱvonȱUnternehmenȱzuȱ erweitern,ȱweilȱ

„ insbesondereȱ dasȱ TopȬManagementȱ großerȱ Unternehmenȱ nurȱ beiȱ einemȱ klarenȱ Strategiekonzeptȱ dieȱ Transaktionskostenȱ minimierenȱ undȱ unwirtschaftlicheȱ WettȬ bewerbspositionenȱerkennenȱkann,ȱȱ

„ dieȱ Shareholderȱ langfristigeȱ Pläneȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ Investitionsentscheidungenȱ fordern,ȱ

„ Wirtschaftsprüferȱ wissenȱ wollen,ȱ wieȱ Werteȱ erhaltenȱ oderȱ verbessertȱ werdenȱ solȬ len,ȱ

„ InvestmentbankenȱDatenȱbenötigen,ȱumȱz.ȱB.ȱfundierteȱAngeboteȱfürȱGeschäftsbeȬ reicheȱauszuarbeiten,ȱdieȱausgelagertȱwerdenȱsolltenȱundȱ

„ Unternehmensgründerȱ kritischenȱ Kapitalgebernȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ künftigenȱ Wettbewerbspositionȱerläuternȱmüssen.ȱ ȱ ȱ

228ȱ

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Stichwortverzeichnis

A Absorptionsfähigkeitȱ150ȱff.,ȱ163,ȱ196ȱ Ansiedlungsformenȱ107ȱf.,ȱ110,ȱ118

B BalancedȱScorecardȱ224ȱ

C

Gȱ Gleichteilmanagementȱ82,ȱ85ȱf.,ȱ88ȱff.ȱ H „holdȬup“ȱÆȱNachverhandlungȱ hybrideȱStrategieȱ72ȱff.,ȱ87,ȱ92,ȱ95,ȱ 154ȱf.ȱ

Commitmentȱ81ȱff.,ȱ103ȱff.,ȱ121ȱf.,ȱ211,ȱ 215,ȱ220ȱ

I

D

internationaleȱUnternehmenȱ6ȱ

Dezentralisierungȱ213ȱ

interneȱKonsistenzȱ213ȱff.ȱ

dualeȱStrategieȱ75ȱf.ȱ

Investitionsanreizeȱ82,ȱ103ȱff.ȱ

dynamischesȱUmfeldȱ11ȱf.,ȱ144ȱff.,ȱ164,ȱ 215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

K

Inkommensurabilitätȱ212ȱ

Kernkompetenzenȱ215ȱ

E Effizienzkalkülȱ40ȱ Effizienzorientierungȱ215ȱff.ȱ Eigentumsformȱ108ȱff.,ȱ118ȱ EntscheidungȱunterȱRisikoȱ41ȱff.ȱ ExportȬPushȬEffektȱ114ȱ externeȱKonsistenzȱ213ȱff.ȱ

Kompetenzȱ11ȱff.,ȱ138ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ Kompetenzaufbauȱ138ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ Kompetenzchaosȱ162ȱf.ȱ Kompetenzentwicklungȱ156ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ 184ȱff.ȱ KompetenzentwicklungȱimȱhorizontaȬ lenȱWettbewerbȱ184ȱff.ȱ

externeȱSchocksȱ34ȱff.,ȱ49ȱff.ȱ

Kompetenzentwicklungȱimȱvertikalenȱ Wettbewerbȱ171ȱff.ȱ

F

Kompetenzerneuerungȱ160ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ 184ȱff.ȱ

Flexibilitätskalkülȱ40ȱ Flexibilitätsmanagementȱ56ȱff.ȱ

kompetenzorientierteȱdynamischeȱ Strategienȱ16,ȱ156ȱff.ȱ

Flexibilitätsorientierungȱ215ȱff.ȱ

249ȱ

Stichwortverzeichnis

kompetenzorientierteȱstatischeȱStrateȬ gienȱ138ȱff.ȱ

Multiparadigmenperspektiveȱ8ȱf.,ȱ16ȱf.ȱ

Kompetenzperspektiveȱ11ȱff.,ȱ138ȱff.,ȱ 156ȱff.,ȱ171ȱff.,ȱ184ȱff.ȱ

N

Kompetenzstarrheitȱ162ȱf.ȱ Kompetenztransferȱ139ȱf.ȱ Kompetenzverbesserungȱ160ȱff.ȱ Kompetenzverteilungȱ171ȱff.,ȱ184ȱff.ȱ

Nachverhandlungȱ188ȱff.ȱ

O Oligopoltheorienȱ64ȱff.ȱ Optimierungskalkülȱ12ȱ OrganisationalesȱLernenȱ144ȱff.ȱ

Komplementaritätȱ83ȱff.,ȱ121ȱff.ȱ Konsistenzȱ22,ȱ210,ȱ213ȱff.ȱ Kooperationsmanagementȱ63,ȱ84ȱff.,ȱ 121ȱff.ȱ Krisenȱ26,ȱ49ȱff.ȱ

P Plattformenȱ82,ȱ85ȱf.,ȱ89ȱff.ȱ Preispremienmanagementȱ63,ȱ87ȱff.,ȱ 216ȱf.ȱ

Krisenmanagementȱ26,ȱ49ȱff.ȱ

R

Krisenreaktionsplanȱ55ȱff.ȱ

Ressourcenȱ27ȱff.,ȱ138ȱff.ȱ

L

ressourcenorientierteȱSichtweiseȱ10ȱff.,ȱ 27ȱff.,ȱ34ȱff.,ȱ138ȱff.ȱ

Länderumfeldȱ3,ȱ16ȱff.,ȱ218ȱ Leapfroggingȱ196ȱff.ȱ

M ManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱimȱhorizontalenȱWettbewerbȱ 171ȱff.ȱ ManagementȱderȱKompetenzentwickȬ lungȱimȱvertikalenȱWettbewerbȱ 184ȱff.ȱ marktorientierteȱSichtweiseȱ10ȱff.,ȱ 64ȱff.,ȱ77ȱff.ȱ Mehrmarktmanagementȱ63,ȱ86,ȱ103ȱff.ȱ MehrmarktȬSpilloverȬEffekteȱ103ȱff.ȱ Mehrmarktwettbewerbȱ104ȱff.ȱ Modularisierungȱ90ȱf.,ȱ184ȱff.ȱ

250ȱ

Risikoȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ Risikomanagementȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ

S ShareholderȱPerspektiveȱ9,ȱ223ȱ signallingȱ81ȱff.,ȱ103ȱff.,ȱ121ȱf.,ȱ211,ȱ215,ȱ 220ȱ spezifischeȱKompetenzenȱ215ȱ Spieltheorieȱ11ȱff.,ȱ63,ȱ77ȱff.ȱ stabilesȱUmfeldȱ11ȱf.,ȱ144ȱff.,ȱ164,ȱ 215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ Standortvorteileȱ13ȱff.,ȱ27ȱff.ȱ statischeȱRessourcenvorteileȱ27ȱff.ȱ Steuerungsprinzipienȱ213ȱ Strategiebündelȱ210ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

Stichwortverzeichnis

strategischeȱGesundheitȱ222ȱff.ȱ Synergienȱ85ȱff.,ȱ120ȱff.ȱ

T technologischerȱWandelȱ25,ȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ theoretischerȱPluralismusȱ18f.,ȱ212ȱ TheorieȱderȱKompetenzentwicklungȱ 13ȱff.,ȱ156ȱff.ȱ TheorieȱderȱökonomischenȱAnpassungȱ 50ȱff.ȱ

umfeldbezogeneȱstatischeȱStrategienȱ 16,ȱ34ȱff.ȱ

Wȱ Wertarchitekturȱ173ȱff.ȱ WettbewerbȱalsȱWettlaufȱumȱKompeȬ tenzenȱ22,ȱ135ȱ wettbewerberorientierteȱdynamischeȱ Strategienȱ16,ȱ77ȱff.ȱ wettbewerberorientierteȱstatischeȱ Strategienȱ64ȱff.ȱ

TheorieȱderȱÜberwindungȱvonȱHanȬ delsschrankenȱ105ȱff.,ȱ114ȱf.ȱ

Wettbewerberumfeldȱ3,ȱ16ȱff.,ȱ218ȱ

Transaktionskostentheorieȱ189ȱff.ȱ

WettbewerbskampfȱumȱMarktanteileȱ 22,ȱ61ȱff.ȱ

U

Wettbewerbsprozessȱ4,ȱ10ȱff.ȱ

Überkapazitätenȱ45,ȱ86,ȱ103ȱff.ȱ

WettbewerbȱumȱdieȱeffizientesteȱUmȬ feldanpassungȱ22,ȱ23ȱff.ȱ

Umfelddynamikȱ10ȱff.,ȱ144ȱff.,ȱ159ȱf.,ȱ 164ȱf.,ȱ215ȱff.,ȱ225ȱff.ȱ

wirtschaftlicheȱWandelȱ25,ȱ34ȱff.,ȱ39ȱff.ȱ

umfeldbezogeneȱdynamischeȱStrateȬ gienȱ27ȱff.ȱ

Z Zentralisierungȱ213ȱ

ȱ

251ȱ