Fairplay Franchising: Spielregeln fur partnerschaftlichen Erfolg 2. Auflage

Waltraud Martius Fairplay Franchising

Waltraud Martius

Fairplay Franchising Spielregeln für partnerschaftlichen Erfolg 2., erweiterte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 2., erweiterte Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Manuela Eckstein Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1849-9

Vorwort

Als mich Frau Martius fragte, ob ich ein Vorwort zu ihrem neuen Buch schreiben wollte, war ich mir nicht sicher, ob ich – als Vertreter eines der erfolgreichsten Franchise-Systeme der Welt – der Richtige wäre. Viele Menschen glauben ja, dass bei McDonald’s – mehr als bei irgendeinem anderen Franchise-System – technokratische Fakten, Daten, Zahlen sowie Autorität und strenge Hierarchie die Partnerschaft bestimmen. Und Frau Martius beschreibt in diesem Buch sehr nachdrücklich die Wirkung und Unverzichtbarkeit von so genannten „Soft-Faktoren“ wie Wertschätzung, Anerkennung, Partnerschaft und Mitbestimmung. Ich kenne Waltraud Martius nun seit über zehn Jahren, und wir arbeiteten vor allem im Vorstand des Österreichischen Franchise Verbandes eng zusammen. Ich habe sie in dieser Zeit aber nicht nur als „großherzige und kümmernde“ Persönlichkeit kennen gelernt, sondern sehr wohl auch als konsequente Entscheiderin, wenn es darum ging, strategische und strukturelle Fragen zu klären. Es ist wohl diese Mischung, die sie mehr als viele andere befähigt und autorisiert, ein solches Buch zu schreiben, in dem sie Emotion und Struktur, Menschlichkeit und Strategie einander nicht gegenüberstellt, sondern in ihrer Bedeutung gleichstellt! Es geht eben nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch. Die LeserInnen finden in diesem Buch über 25 Jahre Franchise- und Lebenserfahrung einer Frau, die ganz genau weiß, worüber sie schreibt. Nämlich, dass Erfolg im Franchising nur auf Basis einer fairen Partnerschaft möglich ist, die auf gegenseitigem Respekt und auf Wertschätzung und Anerkennung gründet. Wenn man diese Verantwortung ernst nimmt – sowohl als Franchise-Geber als auch als Franchise-Nehmer – ist ein großer Schritt in Richtung gemeinsamer Erfolg bereits getan. Und so denken auch wir bei McDonald’s, dem größten und erfolgreichsten Franchise-System der Welt. So gesehen ist es mir nicht nur eine große Freude, sondern auch ein ehrliches Bedürfnis, das Vorwort zu diesem Buch zu schreiben. Viele Jahre arbeitet Frau Martius für die Anerkennung des Franchising im deutschsprachigen und europäischen Raum – und ich denke und wünsche ihr von Herzen, dass sie mit diesem Buch einen weiteren großen Schritt zu diesem Ziel machen wird.

Vorwort

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Den LeserInnen wünsche ich viel Spaß beim Lesen und die Möglichkeit, von diesem Buch zu profitieren – als Franchise-GeberInnen oder als Franchise-NehmerInnen – oder einfach nur als Menschen, die in der Wirtschaft erfolgreich arbeiten wollen. Herzlichst Ihr James A. Sernett Senior Director Franchising, McDonald’s Europe ehemaliger Präsident des Österreichischen Franchise Verbandes ehemaliger Chairman of the European Franchise Federation

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Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising 1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern . . . . . . . . . . . .

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2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Regel: Franchising ist eine emotionale Heimat . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt . . .

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6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich . . . . . . . .

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7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken 7. Regel: schaffen Vorsprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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8. Regel: Jeder Erfolg hat Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising Das Franchise-ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Merkmale des Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die strategischen Aspekte des Franchising . . . . . . . . . . . . . . Die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten . . . . . . . . . . . . . Das Franchise-Paket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Partner-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Handbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken Die Prozesse im Franchise-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Controlling und Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Schulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Qualitätsstandards im Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Partnerschaftsbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Franchise-Gebühren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Network Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis

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Teil 3: Neue Wege des Franchising Green Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Social Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Microfranchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Autorin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stimmen zum Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung

In den Achtzigerjahren habe ich als junge Studentin der Betriebswirtschaftslehre mein erstes Buch über Franchising gelesen und war sofort von der Idee begeistert, als selbstständiger Unternehmer die Synergien eines systematischen Erfolgsmodells zu nutzen, gemeinsam mit anderen in einer Gruppe erfolgreich zu sein und trotzdem die Verantwortung für mich und mein eigenes Unternehmen übernehmen zu können. Also schrieb ich darüber meine Diplomarbeit (die erste zum Thema Franchising in Österreich). Seitdem lässt mich dieses Thema nicht mehr los. Gleich nach meinem Studium bot sich mir die Gelegenheit, ein FranchiseSystem für den Handel zu entwickeln und es als Geschäftsführerin eines großen österreichischen Unternehmens auch umzusetzen. Mein damaliger externer Franchise-Berater war Dr. Hubertus Boehm aus München mit seiner Syncon Franchise-Beratung. Er sollte in weiterer Folge mein Geschäftspartner werden. 1989 machte ich mich als Franchise-Beraterin selbstständig. Seither habe ich mit meiner Beratung bei über 1 200 Franchise-Projekten Erfahrungen gesammelt. Die beiden McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman haben uns 1982 mit ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ gezeigt, „was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann“. Bei den Analysen herausragender amerikanischen Unternehmen haben sie sich auf acht Erfolgsdimensionen konzentriert. Gelesen habe ich dieses Buch gleich bei Erscheinen der ersten Auflage. Geprägt hat es mich so nachhaltig, dass ich seither unablässig den Erfolgsbedingungen von Franchise-Systemen auf der Spur bin. Franchising ist nämlich eine auf gemeinsamen, langfristigen wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtete Partnerschaft. Die Selbstständigkeit der beteiligten Partner steht dabei im Vordergrund. Einem Unternehmen bietet diese Partnerschaft auf der Basis eines erfolgserprobten Konzepts die Chance, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und dabei das unternehmerische Risiko zu reduzieren. Für den Franchise-Nehmer erweist sich Franchising als Selbstständigkeit unter dem Regenschirm: Auch sein unternehmerisches Risiko vermindert sich, während er zugleich als Inhaber seiner eigenen Firma längerfristig Sicherheiten aufbaut, was einem Angestellten kaum möglich ist. Deshalb bietet sich das Franchising als zukunftsweisendes Modell an: Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, findet im Franchising neue Chancen für sich selbst. Und erzeugt dabei obendrein noch positive arbeitsmarktpolitische Effekte: Jüngsten Erhebungen zufolge beschäftigen Franchise-Nehmer im Schnitt sieben bis acht Mitarbeiter.

Einleitung

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Gerade heute können die Erfahrungen aus dem Franchising auch als Anregung für die Entwicklung neuer wirtschaftlicher Existenzformen verstanden werden. Denn in gesellschaftlich und wirtschaftlich unsicheren Zeiten können die im Franchising gewonnenen Erkenntnisse auch für Menschen hilfreich sein, die sich bislang nicht als Unternehmer gesehen haben. Für Menschen also, die ihren Weg noch suchen. Für Menschen, die ihren Platz noch nicht gefunden – oder schon verloren – haben. Franchising bedeutet nämlich zuerst und zuletzt Pflege der Partnerschaft: Geld kann in so einem System nur verdienen, wer sich gegenseitig als Partner achtet, wer miteinander und auch füreinander arbeitet. Wer einen wertschätzenden, achtsamen Umgang pflegt. Wer sich bewusst ist, dass Fachwissen und Know-how ohne diese Qualitäten ganz leicht verderbliche Waren sind. Darin liegt das wahre Potenzial des Franchising: Es bietet ein klares Konzept, von dem jene profitieren können, die im Wirtschaftsleben mit anderen wirklich zusammenarbeiten wollen. Eben Fairplay! Dass Franchising in Deutschland und Österreich bislang noch nicht jenen Stellenwert erreichen konnte, den es etwa in Frankreich, Italien oder Spanien genießt, ist eine Tatsache. Die Europäische Union schafft aber auch diesbezüglich bessere Bedingungen: Es wird künftig immer einfacher, Franchise-Systeme auch über nationale Grenzen hinweg zu entwickeln. Damit ist nicht gesagt, dass im Franchising nationale Identitäten oder gesellschaftliche Besonderheiten verleugnet werden. Ganz im Gegenteil: Durch das Franchising wird es möglich, solche Besonderheiten auch in einer europäischen Dimension als Erfolgsbaustein zu nutzen. In diesem Zusammenhang stelle ich erfreut fest, dass sich in den vergangenen Jahren auch immer mehr Studenten an mich wenden, wenn sie Unterstützung bei ihren Diplomarbeiten zum Thema Franchising suchen – auch das ist ein Indikator dafür, dass das Interesse am Franchising im deutschsprachigen Raum nach und nach größer wird. Was also macht Franchise-Unternehmen so besonders erfolgreich? Und wie lassen sich diese Erfolgsfaktoren in einen Kontext bringen, sodass allenfalls auch Menschen, die nicht in Franchise-Systemen tätig sind, von diesem Wissen profitieren können? Mein Credo: Ein klares Konzept, ein funktionierender Betriebstyp allein genügen nicht. Vertrauen schaffen, Sicherheiten bieten, für Geborgenheit sorgen – diese weichen Faktoren sind in Franchise-Systemen wie in modernen Unternehmen wichtiger denn je. Denn nur wer seine Partner achtet, wird auf Dauer erfolgreich sein. Nach all den Jahren schlagen immer noch zwei Herzen in meiner Brust: Einerseits ist es meine Aufgabe als Beraterin, meine Klienten davon zu überzeugen, dass sie technokratisch und strategisch ihr Bestes geben müssen. Dass sie perfekte Strukturen, perfekte Tools, perfekte Organisationsabläufe und klare Spiel-

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Einleitung

regeln aufsetzen müssen, um ein erfolgreiches Franchise-System aufbauen und führen zu können. Andererseits muss ich aber darauf achten, dass die menschliche Komponente bei alledem nicht zu kurz kommt: Gefühle und ehrliche Wertschätzung gegenüber den Personen, die ihre Existenz einem Franchise-Geber anvertrauen. In der täglichen Beratung mag diese zweite Komponente manchmal zu kurz kommen. In diesem Buch erhält sie nun den Stellenwert, den ich ihr tatsächlich beimesse. Ich sehe mich selbst als Botschafterin eines seriösen, partnerschaftlichen Franchising. Es sind nicht nur die Hardfacts eines perfekt ausgearbeiteten FranchisePaketes, die Franchising so erfolgreich machen. In gleichem Maße tragen die so genannten Softfacts zum Erfolg bei. Wertschöpfung durch Wertschätzung, Franchising als „people management“, Menschen begeistern – und zwar nicht nur am Beginn einer Partnerschaft, nicht nur in den ersten Phasen der Verliebtheit, sondern auf Dauer. Diese Schlagworte will ich anhand von konkreten Fällen und Erfahrungen in diesem Buch nachvollziehbar machen. Ich will an praktischen Beispielen zeigen, warum Wertschätzung – und zwar: Wertschätzung jenseits aller Hierarchien – der zentrale Begriff im Franchising ist. Warum Gleichberechtigung und Mündigkeit keine leeren Phrasen sein dürfen. Warum das Wirtschaften in einem so klar definierten System nur auf Basis der Erfolgsteilung und nicht auf Kosten der Partner funktionieren kann. Es stimmt schon: Franchise-Systeme zeichnen sich vordergründig durch ein klares Regelwerk aus. Erprobte Marketing- und Sales-Konzepte, klare Vorgaben für Einrichtung und Ausstattung, Training der Franchise-Nehmer und -Mitarbeiter bis hin zu Controlling und Benchmarking – all das ist in einem Franchise-Paket auf Punkt und Komma geregelt. Auf dem Weg zum Erfolg geht es jedoch darum, auch jene Faktoren zu kennen, die neben all diesen technokratischen und organisatorischen Voraussetzungen für das Funktionieren des Systems unabdingbar sind, eben die Regeln des Fairplay. Als Beraterin und als Ehrenpräsidentin des Österreichischen Franchise Verbandes setze ich mich seit vielen Jahren dafür ein, dass Franchising in der Wirtschaft, aber auch in der breiteren Öffentlichkeit jenes Ansehen bekommt, welches diesem partnerschaftlichen Erfolgsmodell meiner Überzeugung nach zusteht. Sie, liebe Leserinnen und Leser, werden meine Kernbotschaften auch schnell erkennen und verstehen. G

Seriöses Franchising kann nur funktionieren, wenn die Franchise-Partner langfristig wirtschaftlich erfolgreich sind und so mit ihrer Selbstständigkeit eine sichere Existenz für sich und ihre Familie aufbauen können.

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Der konsequente unternehmerische Einsatz des Franchise-Nehmers ist ein unerlässlicher Erfolgsfaktor.

Einleitung

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Im Franchising ist Erfolg die logische Konsequenz aus ehrlicher und wertschätzender Partnerschaft.

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Gemeinsames zielgerichtetes Handeln und Wirken macht darüber hinaus auch Spaß und ist eine erfüllende Lebensaufgabe.

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Es ist völlig ausgeschlossen, dass im Franchising auf Kosten der FranchiseNehmer langfristig Geld verdient werden kann.

Dieses Buch ist in erster Linie für jene geschrieben, die mit Franchising schon zu tun haben oder demnächst selbst Franchise-Geber oder Franchise-Nehmer werden wollen. Gleichermaßen sollen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Franchise-Zentralen mit diesen Ausführungen angesprochen werden. Darüber hinaus soll dieses Buch aber auch all jenen Anregungen bieten, die in der Wirtschaft in führenden Positionen tätig sind, ob freiberuflich, im Angestelltenverhältnis oder als Unternehmer. Denn meine Überzeugung, dass Wertschätzung zur Wertschöpfung beitragen kann, führt nicht nur in Franchise-Betrieben zum Erfolg. Die erste Auflage des Buches war schnell ausverkauft, denn es hatte sich in der deutschsprachigen Franchise-Szene herumgesprochen, dass dies das erste Buch ist, das sich intensiv mit den Soft-Faktoren des Franchising beschäftigt. Für viele Franchise-Nehmer ist „Fairplay Franchising“ mittlerweile zum unverzichtbaren Teil ihrer Know-how-Dokumentation geworden. Franchise-Systeme wie z. B. McDonald’s, Town & Country, EFM Versicherungsmakler oder Baywa, Rainbow International und andere haben „Fairplay Franchising“ ihren Franchise-Nehmern zur Verfügung gestellt oder verwenden das Buch in der Grundausbildung ihrer Franchise-Partner. Ich freue mich sehr, der Franchise-Branche nun die zweite Auflage mit neuen Fallbeispielen und den neuesten Trends im Franchising anbieten zu können. Zuletzt noch ein kleiner Hinweis: Sie, liebe Leserin, sind mir ebenso wichtig wie Sie, lieber Leser. Dennoch verzichte ich auf den nächsten Seiten bewusst darauf, diese Geschlechterausgewogenheit in jedem Satz durch politisch korrektes, aber sprachlich sehr unhübsches „gendern“ zu dokumentieren. Seien Sie also versichert, verehrte Leserinnen, dass ich auch Sie mit einschließe, wenn von Franchise-Partnern die Rede ist. Mir geht es in diesen Fällen ausschließlich darum, Ihnen einen möglichst leicht lesbaren und gut verständlichen Text an die Hand zu geben. Ich danke für Ihr Verständnis und freue mich über Ihr Interesse. Salzburg, im August 2010

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Waltraud Martius

Einleitung

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Seriöses Franchising erfordert langfristiges Denken und verantwortungsvolles Investieren, um nachhaltigen Erfolg zu sichern. Mit einem Franchise-System lassen sich nur erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, nur erfolgreiche Betriebstypen können multipliziert werden. Franchising darf also keinesfalls missverstanden werden als Heilmittel für marode Betriebe und erst recht nicht als Möglichkeit, schnelles Geld zu verdienen. Erfolg im Franchising erreicht man in aller Regel nur durch ein gutes Konzept und entsprechende Beharrlichkeit in der Umsetzung. Franchise-Gebern, denen diese Beharrlichkeit noch fehlt, sei gesagt: Nie aufgeben! Entwickeln Sie das System komplett und ganzheitlich! Erst mit einem erfolgreichen Betriebstyp und einem fertigen Leistungspaket lässt sich eine Franchise erfolgreich verkaufen. Erfolgreich ist ein System, wenn Franchise-Nehmer und Franchise-Geber damit nachhaltig Geld verdienen! Schon aus diesem Grund müssen auch potenzielle Franchise-Nehmer von Anfang an darauf achten, dass die Kuh beim Franchise-Geber gut im Futter steht.

Der legendäre griechische Reeder und Lebemann Aristoteles Onassis konnte zu seiner Zeit zwar nicht wissen, dass sich Franchising zu einem so erfolgreichen Wirtschaftsmodell entwickeln würde. Und dennoch scheint es, als ob er seinen kostbaren Rat vor allem potenziellen Franchise-Nehmern angedeihen lassen wollte, als er sagte: „Dem Geld darf man nicht nachlaufen, man muss ihm entgegengehen.“ Fürwahr: Wer daran denkt, eine berufliche Laufbahn als Franchise-Nehmer einzuschlagen, der sollte von Anfang an kühl, berechnend und weitsichtig an die Sache herangehen. Er sollte also darauf achten, dass er ein erprobtes FranchiseSystem wählt. Ein System, das ihm auf Jahre hinaus Sicherheiten bieten kann. Ein System, dessen wirtschaftlicher Erfolg nachweisbar ist, noch bevor der Franchise-Nehmer einsteigt. Ein System, das so professionell aufgesetzt, entwickelt und ausgebaut ist, dass der erste, der zehnte und alle weiteren Franchise-Nehmer auf einer vergleichbaren ökonomischen Basis aufbauen können. Nur dann kann der Franchise-Nehmer mit einiger Sicherheit davon ausgehen, dass er sein Geld verdienen wird, ohne ihm nachlaufen zu müssen. Im Umkehrschluss muss der Franchise-Geber von Beginn an vor allem eines verstehen: Er muss die Kuh füttern, bevor er sie melken kann! 1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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Deshalb: Wer nicht bereit ist, Zeit, Geld und Energie in den Aufbau eines Franchise-Systems zu investieren, wird voraussichtlich wenig Erfolg haben. Wer glaubt, dass er sich den kostenintensiven Aufbau eines herkömmlichen Filialsystems von gutgläubigen Franchise-Nehmern finanzieren lassen kann, der wird schnell herausfinden, dass er sich auf dem Holzweg befindet. Es kann nicht oft genug wiederholt werden: Um im Franchising nachhaltig Geld zu verdienen, muss erst ein ganzheitliches System entwickelt worden sein, also ein komplettes Modell des künftigen Geschäftes. Ein Vergleich: Ein Haus braucht Wände und ein Dach, eine Heizung, braucht ein Wohnzimmer, braucht eine Toilette. Egal, ob fünf Menschen darin wohnen sollen oder nur einer – ein Haus muss fertiggestellt sein, bevor es richtig bewohnt werden kann. Ebenso verhält es sich mit einem Franchise-System. Es muss weitestgehend fertig sein, damit die Franchise-Nehmer von Anfang an Geld damit verdienen können. Wer seine eigenen Filialen mit Angestellten aufbaut, kann womöglich einem Stufenplan folgen und Schritt für Schritt ausbauen: Erst wird das Produkt bzw. die Dienstleistungen für die Kunden entwickelt, dann das Geschäftslokal eingerichtet, schließlich wird die Marke entworfen und endlich die Werbung geplant. Wer im Franchising erfolgreich sein will, muss all das und noch viel mehr fertig haben, bevor er auf Partnersuche geht: Der Franchise-Geber muss von Beginn an seinen Teil dazu beitragen, dass die Franchise-Nehmer Geld verdienen können. Nur dann werden sie ihm als Partner erhalten bleiben. Mit einem angestellten Filialleiter lässt sich dieses und jenes nötigenfalls nachjustieren oder im Experiment herausfinden – der Angestellte verdient sein Geld, egal ob der Laden schon läuft oder noch nicht. Ein Franchise-System hingegen setzt ein fertig entwickeltes und profitables Betriebstypenkonzept voraus. Ein Konzept, das den Franchise-Nehmern eine schlüsselfertige Existenz ermöglicht – nämlich eine Kombination aus überdurchschnittlichem Gewinn, langfristiger Sicherheit und sozialem Ansehen. Dies ist das „Produktversprechen“ des Franchise-Gebers.

Was der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer für den gemeinsamen Erfolg an die Hand gibt:

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Die Umsetzung einer überzeugenden Geschäftsidee Das Know-how für das Franchise-System Das Know-how für den Betriebstyp Das Image Die Marke Das Geschäftskonzept (Betriebstypen) Die Vermarktung eines erprobten Produkts bzw. einer marktgängigen Dienstleistung

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

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Das Marketingkonzept Das Vertriebskonzept Die Aus- und Weiterbildung Die Entwicklung eines umfassenden Organisationssystems Die betriebswirtschaftliche Beratung, das Controlling und Benchmarking Die Einkaufsvorteile und die Rahmenverträge Die Gewährleistung einer laufenden Qualitätssicherung Die Know-how-Dokumentation Die permanente Weiterentwicklung Die generelle Synergie

Nur wenn der Franchise-Geber dieses „Produktversprechen“ auch einhält, werden Franchise-Nehmer auf Dauer bereit sein, ihn am wirtschaftlichen Erfolg zu beteiligen, ihn also via Franchise-Gebühr für das Bereitstellen eines fertigen Geschäftsmodells und die zugehörigen Serviceleistungen zu bezahlen. Nur eine langfristige Franchise-Partnerschaft ist für einen Franchise-Geber wirklich profitabel.

Die Kuh füttern: Vom Versicherungsmakler zum Franchise-Manager Josef Graf, Franchise-Geber EFM Versicherungsmakler AG Auf einem Flug nach New York las ich 1987 „Die McDonald’s Erfolgsstory“. Dieses Buch war bei mir die Initialzündung, ein Franchise-System in der Versicherungsbranche zu gründen und erfolgreich zu machen. Nach der Gründung der Firma EFM im Jahr 1991 haben wir aber erst 1995 einen Franchise-Strategie-Workshop durchgeführt. Drei Jahre später erwies sich die Dokumentation unseres Know-how in Form eines Franchise-Handbuchs als dringend nötig. Ein regelmäßiges und konsequentes Coaching half uns auf die Sprünge. Das Versicherungsgeschäft konnte ich mit meinem Know-how alleine hochziehen; den Franchise-Part mussten aber die Profis einbringen. So haben wir uns erst nach und nach zum funktionierenden und ertragreichen Franchise-System entwickelt. Wenn ich früher verstanden hätte, wie wichtig es ist, in den Aufbau der Franchise-Tools zu investieren, hätte ich viel Zeit und Geld sparen können. Die Zusammenarbeit mit Profis hat sich ausgezahlt. 2010 wurde der erstmals in Österreich vergebene Franchise-Geber-Award der EFM verliehen. Als Beleg für dieses Argument möchte ich eine Erhebung anführen: Mit meinem Team bei Syncon habe ich viele Franchise-Systeme unter die Lupe genommen, um herauszufinden, wie lange und wie viel Geld jeweils investiert werden musste, bevor der Break Even erreicht war. Befragt wurden 100 Franchise-Systeme aus verschiedenen Branchen (von Gastronomie über Textilhandel bis hin zu Bau1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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märkten, von Lernstudios über Musikschulen bis hin zu Sanierungsdienstleistern) und mit unterschiedlicher Existenzdauer (1 bis 30 Jahre). 30 davon lieferten verwertbare Daten: Vertriebs-Franchising: Diese seit etwa 15 Jahren existierenden Franchise-Systeme haben durchschnittlich 1,6 Millionen Euro (von 0,5 bis 4,5 Mio.) in die Entwicklung ihres Systems investiert. Dienstleistungs-Franchising: Diese seit etwa 12 Jahren existierenden Franchise-Systeme haben durchschnittlich 1,2 Millionen Euro (von 0,15 bis 3,0 Mio.) in die Entwicklung ihres Systems investiert. Die wenig überraschende, aber doch wesentliche Erkenntnis lautet: Es gibt keinen Pauschalbetrag! Selbstverständlich hängt alles davon ab, welches Unternehmen bzw. welches Geschäftskonzept zu einem Franchise-System entwickelt werden soll. Das Zauberwort in diesem Zusammenhang heißt Vertrauen: Wer eine Franchise verkauft, verkauft ein Konzept für wirtschaftlichen Erfolg. Ein potenzieller Franchise-Nehmer vertraut dem Franchise-Geber, der angibt, etwas entwickelt und getestet zu haben, was auch ihn erfolgreich machen kann. Der Franchise-Nehmer vertraut darauf, dass er vom Franchise-Geber ein fertiges Franchise-Paket, ein ausgereiftes Produkt, ein erprobtes Marketingkonzept bekommt und all dies nicht selbst entwickeln muss. Vertrauen ermöglicht eben nicht nur das offene Aussprechen eigener Meinungen oder Empfindungen. Vertrauen beinhaltet auch die Fähigkeit und Bereitschaft, an fremde Ideen, Konzepte und Visionen zu glauben. Der Franchise-Geber steht somit auch unter der moralischen Verpflichtung, dieses Vertrauen seiner Partner nicht zu missbrauchen. Wie groß die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit diesbezüglich oft ist, zeigt ein Beispiel aus der Beratungspraxis: Franchise-Geber sind versucht, die besten Standorte in ihrem Netzwerk sich selbst vorzubehalten und diejenigen mit einem geringeren Umsatzpotenzial ihren Franchise-Nehmern anzubieten. Die Guten ins Kröpfchen, die Schlechten ins Töpfchen? Nein! Mit aller Entschiedenheit: Der Franchise-Geber muss das in ihn gesetzte Vertrauen stärken – auch indem er Franchise-Nehmern attraktive Standorte mit hohem Umsatzpotenzial anbietet. Wenn Franchise-Geber ihren Franchise-Nehmern auf diesem Weg wertschätzend entgegenkommen, dann werden die Franchise-Nehmer auch bereit sein, langfristig zu denken und selbst entsprechend zu investieren. Manche potenziellen Franchise-Geber glauben, dass sie sich das Erarbeiten eines Franchise-Handbuchs als Know-how-Dokumentation oder eines Franchise-Ver-

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

trags anfangs sparen können – den ersten Franchise-Nehmern könne man ja noch selbst erzählen, was Sache ist. Am Anfang sei ein herkömmlicher Mustervertrag völlig ausreichend, so könne man die Anwaltskosten ersparen. Immer wieder höre ich diese Argumente: Jetzt muss alles schnell gehen, die ersten FranchiseNehmer wollen unterschreiben. Oder: Das Controlling können wir auch später noch einführen, jetzt habe ich ja noch selbst den Überblick. Darauf kann ich nur antworten: Falsch, falsch, wieder falsch! Der erste Franchise-Nehmer hat selbstverständlich all die Rechte, die auch spätere Franchise-Nehmer haben. Ihm steht es zu, das volle Franchise-Paket von Anfang an nutzen zu können – er bezahlt schließlich dafür. Somit gehört es zu den unverhandelbaren Pflichten des Franchise-Gebers, seinen Franchise-Nehmern von Beginn an professionell gegenüberzutreten: Das Vertrauen zwischen den Partnern kann nur auf professionellem Verhalten gedeihen. Wesentlich dazu tragen natürlich auch die Erfahrungen aus den Pilotbetrieben bei. An dieser Stelle kommt dann meist das Kostenargument ins Spiel: Ich kann mir dies nicht leisten, heißt es da. Ich will jenes nicht finanzieren. Ein Handbuch sei viel zu teuer, höre ich des Öfteren. Meine ehrliche Antwort auf all diese Einwände: Wenn jemand nicht bereit ist zu investieren, dann soll er sich lieber von der Idee verabschieden, ein Franchise-System aufzubauen. Man kann es nicht oft genug sagen: Franchising ist keine Lizenz für schnelles Geld. Franchising ist ein klares Konzept, das, konsequent und beharrlich umgesetzt, zum gemeinsamen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg beider Partner führt. Wer im Franchising erfolgreich sein will, muss zuerst – und natürlich auch später immer wieder – investieren. Kurz: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern. Wie aber füttert man eine Kuh richtig, wenn man gerade erst beschlossen hat, Bauer zu werden? Der einfachste Weg: Man baut auf die Erfahrungen, die andere gemacht haben. Man holt sich also Rat. In dieser Situation habe ich als Beraterin einige meiner erfolgreichsten Kunden kennen gelernt: Menschen, die mit ihrer Idee gekommen sind, um herauszufinden, wie sie ihre Kuh füttern müssen, damit sie später auch Milch gibt. Die Betreiber von „A-plus“ etwa, einer deutschen Apothekenmarke („Ihre Apotheke mit dem Service-Plus“), die heute – sechs Jahre nach Gründung – rund 300 Apotheker als Partner hat. Die Kuh füttern: A-plus zeigt wie man’s richtig macht Am Anfang waren es nur elf, inzwischen zählen rund 300 deutsche Apotheker zum „A-plus“ Kooperationssystem: Vor noch nicht einmal sechs Jahren hat die Initiativgruppe dieser elf Apotheker gemeinsam mit privaten Pharma-Großhändlern realisiert, dass Liberalisierung und Marktöffnung in den nächsten Jahren unweigerlich zu Umsatzeinbrüchen führen würden – es sei denn, man wapp1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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ne sich rechtzeitig. Auf der Suche nach Alternativen fanden sie in Holland einen Marketingverbund, der ihnen als Vorbild brauchbar erschien. Schnell war klar, dass es mit einer reinen Einkaufskooperation oder einem Werbeverbund nicht getan war. Man wollte schließlich nicht nur von Tag zu Tag überleben, sondern ein langfristig tragfähiges Modell der wirtschaftlichen Sicherheit aufbauen. Die Apotheker banden ihren Pharma-Großhändler mit ein, somit war nun eine deutschlandweite Expansion möglich. Schnell erwiesen sich die Erfolgsfaktoren des Franchising als anregendes Vorbild: Beim Abgleich der Potenziale dieser Vertriebsform mit den Bedürfnissen der Apotheker wurde klar und deutlich, was zu tun war. Man gründete eine Servicezentrale, stellte ein Budget bereit, entwickelte ein Leistungspaket und suchte einen Manager. Man stellte im Großhandel Mitarbeiter ein, die diese Kooperation begleiten sollten, so genannte Partnermanager. Eine Marketingagentur wurde mit der Perfektionierung der Marke beauftragt. Man entwickelte die Instrumente für das Controlling, nahm also Geld in die Hand und baute zielstrebig ein System auf, das anderen Apothekern angeboten werden konnte. Rund 900 000 Euro und ein Jahr Arbeit wurden von den privaten Pharma-Großhändlern in dieses Kooperationssystem investiert, bevor man daran ging, sich anderen Apothekern als Partner anzubieten. Langfristig sollen rund 1 000 Apotheker integriert werden. Der private Pharma-Großhandel setzt mit diesen Apothekern auf eine gemeinsame Zukunft. Bei all den Entwicklungsschritten des A-plus Kooperationssystems hat man sich an den Erfolgsfaktoren des Franchising orientiert und ist dadurch erfolgreich geworden.

Franchising-Idee: team santé Apotheken-Franchising als Medizin gegen EU-Liberalisierung Die EU ist mit Nachdruck dabei, den bisher streng geschützten heimischen Apotheken-Markt aufzubrechen. Als Gegenrezept haben neun befreundete Apotheker das Franchise-System „team santé“ gegründet. Die Anfänge reichen schon etwas länger zurück. Vor mehr als zehn Jahren haben sich neun Apotheker in Österreich durch eine Kundenzeitung kennen gelernt. Im Jahr 2001 beschlossen sie, enger zusammenzurücken und begannen, mit der Wirtschaftsuniversität St. Gallen (CH) ein Kooperationskonzept zu erarbeiten. „Die lose Kooperation bestand hauptsächlich aus gemeinsamem Marketing und Mitarbeiter-Training“, erzählt Mag. Thomas Kunauer, einer der neun Apotheker. Bald sei man aber an Grenzen gestoßen. So begann man, über eine noch weiter gehende Kooperationsform nachzudenken, bei der jeder Partner sich mehr einbringen und vor allem gemeinsam gefasste Vorsätze auch konse20

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

quent und verbindlich umsetzen sollte. Franchising klang interessant. „Bald war klar: Franchising ist genau das Richtige für uns, um die Unabhängigkeit der österreichischen Apotheke von Konzernen, Großhändlern und Industrie zu sichern“, erzählt Kunauer von dem in der Branche revolutionären Vorhaben. Führen Nichtapotheker bald Apotheken? Zwei Jahre lang haben die neun Apotheker mit Experten die Grundlagen des neuen Franchise-Systems mit dem Namen „team santé“ erarbeitet. Die Rahmenbedingungen ändern sich, Großkonzerne wie dm oder Schlecker wollen in den Markt. Dieser Markt war bisher durch viele Auflagen bestens geschützt. Diese europaweiten Marktentwicklungen wurden bei der Etablierung des FranchiseSystems berücksichtigt. Das Credo von team santé lautet, dass nur inhabergeführte Apotheken ihre Kunden unabhängig von Politik, Konzernen und reinem Gewinnstreben der Aktionäre beraten könnten. Der Weg von team santé, diese Unabhängigkeit auch künftig zu garantieren, ist ein von Apothekern und Experten gemeinsam erarbeitetes Franchise-System. Das Franchising wird somit zum Garant für Unabhängigkeit. Die große Chance für team santé liegt darin, dass team santé nicht als loses und somit ineffektives Netzwerk agiert, in dem sich die Mitglieder lediglich die Rosinen aus dem gemeinsamen Kuchen picken, denn wer nur die Rosinen will, weiß nicht, welche Markt- und Marketing-Stärke in dem Prinzip „Gemeinsamkeit statt Einsamkeit“ steckt. team santé wendet sich mit seinem Partnerkonzept jetzt an bestehende Apotheken und bietet neben einer geschützten Marke auch ein PR-Konzept, Marketing, Benchmarking, Controlling und vor allem Kommunikationstrainings an. Die Partner bringen sich dabei über den Systembeirat ein. Meist frage ich potenziellen Franchise-Gebern zu Beginn meiner Beratung erst einmal Löcher in den Bauch: Ich will alles über ihr bestehendes Unternehmen wissen: über ihr Produkt, über den potenziellen Markt und die Mitbewerber. Anschließend versuche ich herauszufinden, mit welchem Eigenbild, mit welchem Selbstverständnis der künftige Franchise-Geber an die Sache herangeht: Wie will er dem Kunden gegenübertreten? Und wie seinen Vertriebspartnern, den künftigen Franchise-Nehmern? Welches Persönlichkeitsprofil kennzeichnet diesen Menschen, der künftig als Bezugsperson der Franchise-Nehmer fungieren wird: Ist er ein Einzelgänger oder arbeitet er teamorientiert? Bleibt er sachlich oder reagiert er impulsiv? Ist er risikobereit oder unentschlossen? Die Antworten auf diese Fragen sind sehr aufschlussreich und bringen weiter.

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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Die Franchise-Eignungs-Analyse Die SYNCON International Franchise Consultants haben zwei Checklisten zur Franchise-Eignungs-Analyse entwickelt und laufend perfektioniert. Mit dem folgenden Zugangscode können Sie als Leser dieses Buches die Checklisten kostenlos downloaden unter: www.fairplay-franchising.com (Benutzername: Syncon, Passwort: Franchise-Eignung).

Im nächsten Schritt muss dann evaluiert werden, ob das vorliegende Geschäftskonzept grundsätzlich franchisefähig ist. Für viele Anbieter von Waren und Dienstleistungen ist das Franchising zweifelsohne ein optimales Werkzeug. Es ermöglicht ein schnelles Wachstum, fördert den Aufbau eines nachdrücklichen Vertriebs sowie einer gut steuerbare Distribution, und es sichert Absatzwege. Doch Franchising ist kein Wundermittel. All diese Effekte sind nur zu erreichen, wenn bestimmte Voraussetzungen gegeben sind. Damit in der Euphorie über die Chancen des Franchising nicht übersehen wird, dass gewisse Bedingungen erfüllt sein müssen, sollten jedenfalls vorab die folgenden zehn Kriterien auf einer Skala zwischen 1 („nicht erfüllt“) und 10 („erfüllt“) bewertet werden: G G G G G G G G G G

Marktpotenzial Wettbewerbskraft Attraktivität der Franchise-Existenz Übertragbarkeit Partnerpotenzial Durchsetzungskraft Bindungskraft Know-how-Basis Organisatorische Basis Kapitalbasis

Mit diesem Franchise-Zeugnis gerüstet steht einer detaillierten Berechnung der Wirtschaftlichkeit des künftigen Franchise-Systems nichts mehr im Weg: Wer verstanden hat, dass der Aufbau eines Franchise-Systems Investitionen erfordert, der will natürlich möglichst genau wissen, worauf er sich da einlassen wird. Wie viel kostet es, die Kuh über die Jahre angemessen zu füttern? In welchen Zeiträumen werden welche Investitionen fällig werden, und wann wird das erste Mal Geld zurückfließen? Um hier den Überblick behalten zu können, empfiehlt es sich, kurz schon einmal auf das „Vier-Phasen-Modell“ im Franchising einzugehen. Schließlich fallen nicht alle Kosten sofort am Anfang an, nicht jede Kostenstelle wird sich über die gesamte Lebensspanne des Unternehmens ziehen. Auch fallen tragfähige Erlöse aus dem Franchise-System meist erst in späteren Jahren an.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Wir unterscheiden daher praktischerweise: G

die Vorlauf- oder Entscheidungsphase (Phase I)

G

die Entwicklungsphase (Phase II)

G

die Pilotierungsphase (Phase III)

G

die Aufbauphase (Phase IV)

In Phase I konkretisiert ein potenzieller Franchise-Geber sein Interesse an der Sache: Er fährt auf Seminare, leistet sich ein externes Franchise-Coaching, kauft Bücher, besucht eine Franchise-Messe, führt die Franchise-Eignungs-Analyse durch. Kurz: Er macht sich kundig. Und er entscheidet sich am Ende dieser Phase, ein Franchise-System zu entwickeln (stop oder go). In Phase II sehen wir den künftigen Franchise-Geber oft am Schreibtisch oder in Meetings sitzen: Er erarbeitet alle nötigen Tools, schreibt sein Franchise-Handbuch, dokumentiert das Know-how seines Unternehmens, setzt mit dem Anwalt den Franchise-Vertrag auf. Er rüstet sich also möglichst gut für all die Dinge, die nun kommen mögen. Die nun zu erstellende Know-how-Dokumentation zwingt den zukünftigen Franchise-Geber zu Entscheidungen. Phase III wird schließlich zum Test: Hier lässt der Franchise-Geber erstmalig einen Pilotpartner ans Werk. Der wird als Erster herausfinden, wie das Modell funktioniert, wird Schwächen sehen und helfen, die Stärken weiterzuentwickeln. Im Idealfall führt der Franchise-Geber selbst in dieser Phase zusätzlich noch seinen eigenen Pilotbetrieb, um umfassende Erkenntnisse vom praktischen Funktionieren seines Franchise-Modells zu gewinnen. Die Pilotphase wird jedenfalls Anfangsverluste und später Gewinne aufweisen. Phase IV wird im Regelfall die langwierigste und aufwändigste: Hier geht es darum, das Franchise-System mit Leben zu füllen, wirklich aufzubauen, was bislang noch nicht viel mehr als ein sehr genauer Plan ist. Hier sind Rekrutierungskosten zu kalkulieren; vor allem aber fallen die Kosten für die Umsetzung des Pakets an: Betriebstypen-Aufbau, Marketing und Controlling, Aus- und Weiterbildung. Franchise-Partner müssen gesucht und unter Vertrag genommen werden. Und zwar so, dass der erste mit den Leistungen des Franchise-Gebers ebenso zufrieden ist, wie der zwanzigste, fünfzigste oder alle weiteren Franchise-Nehmer. Ab dem Moment, wo der erste Franchise-Nehmer unter Vertrag ist, wiegen dessen Auskünfte über das Unternehmen in der Öffentlichkeit nämlich deutlich schwerer als die eigenen. Ist er zufrieden, werden künftige Franchise-Nehmer schnell davon erfahren. Ist er nicht zufrieden, werden sie es erst recht erfahren. In diesem Sinne: Investieren Sie in Ihre Referenzprojekte! Wer in dieser Phase übertrieben sparsam ist, wird später teuer dafür bezahlen.

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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Die Kuh füttern: Am Beispiel der Tiroler Bauernstandl AG Vor 17 Jahren kam Wolfgang Obermüller erstmals zu uns. Er hatte seit Jahren schon auf Märkten und bei Messen mit seinem Stand bäuerliche Schmankerl aus Tirol verkauft – Käse, Speck, Kaminwurzen, Brot und Schnaps. Nun hatte er Geld gespart (25 000 Euro) und wollte mit diesem Konzept ein Franchise-System entwickeln. Weil das Ersparte dafür bei Weitem nicht ausreichte, packte Obermüller selbst an: Während er seine Lebenshaltungskosten mit dem Betrieb des eigenen Bauernstandls in Kitzbühel erwirtschaftete, engagierte er sich parallel als Manager für den Aufbau seines Franchise-Systems. Gut 300 000 Euro hat Obermüller so in den Jahren insgesamt investiert. Heute betreut seine „Tiroler Bauernstandl AG“ knapp 100 Franchise-Nehmer in Deutschland und Österreich – und die Expansion schreitet weiter voran. Damit hat sich Wolfgang Obermüller auch die Chance geschaffen, ein persönliches Anliegen zu verwirklichen: Nach vielen Jahren harter Arbeit und hoher Investitionen investiert er heute zehn Prozent seines persönlichen Gewinnes in soziale Projekte. Wolfgang Obermüller hat seine Erfahrungen in den folgenden Tipps zusammengefasst: Empfehlungen an Franchise-Geber: G

Ein wirklich am Markt erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln und ständig weiterentwickeln

G

Ein praktisches Franchise-Paket (Dienstleistungen für den „Kunden“ Franchise-Nehmer) schnüren

G

Die Kompetenz von professionellen Beratern kritisch nutzen (inklusive Outsourcing)

G

Gute Franchise-Nehmer auswählen

G

Dem „Kunden“ Franchise-Nehmer dauerhaft tatsächlichen Nutzen erbringen

G

Echte Partnerschaft leben

Empfehlungen an Franchise-Nehmer:

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G

Ein gutes, zu sich passendes Franchise-System auswählen

G

Die Systemvorgaben konsequent und dankbar umsetzen

G

Die Franchise-Kollegen aktiv unterstützen

G

An der Systementwicklung tatkräftig und selbstlos mitwirken

G

Dem Franchise-Geber seinen Erfolg gönnen

G

Echte Partnerschaft leben

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Eine von Syncon speziell entwickelte datenbankgestützte Wirtschaftlichkeitsberechnung für den Aufbau eines Franchise-Systems setzt dieses Vier-Phasen-Gerüst in Zahlen um, ermöglicht also eine Vorausschau aller relevanten Finanzdaten des geplanten Franchise-Systems. In dieser Berechnung werden auch phasenunabhängige Kosten berücksichtigt – für Personal, Verwaltung, Reisen, Fuhrpark, Mieten, Beratung, Finanzierung und Weiterentwicklung. All diesen Ausgaben gegenüber stehen im wirtschaftlichen Modell einer Franchise-Zentrale natürlich die Erlöse, also beispielsweise Franchise-Einstiegsgebühren, laufende Franchise-Gebühren, die Beiträge zum Werbe- und Marketingpool, diverse Deckungsbeiträge und Provisionen. Investiert der Franchise-Geber verantwortungsvoll in den Aufbau des Franchise-Systems, dann schafft er damit auch die Basis für eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit. Schon hier zeigt sich, ob der Franchise-Geber seinen künftigen Partnern Wertschätzung entgegenbringt: Diese wollen nämlich im Vertrauen auf die Professionalität des Franchise-Gebers das Rad nicht neu erfinden, sondern eben auf ein erprobtes Franchise-System zurückgreifen. Den Franchise-Partnern einen schlüsselfertigen und erprobten Betriebstyp für ihre Existenz zur Verfügung zu stellen, in den sie vertrauensvoll ihr Geld und ihre Arbeit investieren, ist eine große Verantwortung. Daher darf in der professionellen Entwicklung dieses Betriebstyps und des begleitenden Leistungspakets der SystemZentrale nicht gespart werden. Alleine die vollständige Know-how-Dokumentation im Franchise-Handbuch stellt eine der größten Herausforderungen für Franchise-Geber dar, die aber unabdingbar für den Erfolg der Partner und damit für das System ist. Franchising ist für den Franchise-Geber sicher keine Möglichkeit, schnell viel Geld zu verdienen. Aber eine umso nachhaltigere Wertschöpfung wird sich einstellen, wenn der Aufbau (und natürlich auch die laufende Entwicklung eines Systems) von Anfang an verantwortungsvoll und professionell betrieben wird. Wie aber kann der künftige Franchise-Nehmer herausfinden, ob in den Ausbau eines Franchise-Systems angemessen investiert wurde, in welchem Zustand sich ein Franchise-System also befindet? Wo erfährt er, ob der Franchise-Geber sein Franchise-Paket professionell geschnürt hat? Ob er ein Beschaffungs-, Absatzund Organisationskonzept erarbeitet hat? Ob er Schutzrechte gesichert und Nutzungsrechte formuliert hat? Ob er schließlich ausreichend Kapital und unternehmerischen Einsatz erbringen wird? Da im Regelfall für jeden Handlungsbereich innerhalb eines Franchise-Systems entsprechende Qualitätsstandards festgelegt werden, sind diese relativ einfach abrufbar: Wer viel fragt, bekommt viele Antworten. Da die Geschäftsidee im Regelfall auch schon in Form eines Pilotprojekts entwickelt, umgesetzt, verbessert und perfektioniert wurde, stehen für künftige Vertragspartner auch hier wertvolle

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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Erfahrungen abrufbereit. Zudem ist der Franchise-Geber im Rahmen der so genannten „vorvertraglichen Aufklärungspflicht“ dazu angehalten, künftige Partner nicht nur über Chancen, sondern auch über eventuelle Risken zu informieren. Nachfolgend finden potenzielle Franchise-Nehmer eine ausführliche Checkliste (Kriterien für seriöses Franchising), die ihnen den Weg in die Franchise-Existenz erleichtern soll: Einerseits kann mit deren Hilfe im Detail geklärt werden, was auf der Suche nach dem passenden Franchise-System zu beachten ist. Andererseits zeigt die Liste detailliert, welche Informationen dem Franchise-Nehmer zur Verfügung stehen sollten, wenn er sich bereits für ein bestimmtes System interessiert.

Die Kriterien für ein seriöses Franchising Checkliste zur Auswahl von Franchise-Systemen Auch wenn bis jetzt im Franchising nur wenige „schwarze Schafe“ entdeckt wurden, soll die nachfolgende Checkliste potenzielle Franchise-Nehmer für die Kriterien des Franchising sensibilisieren und damit sicherstellen, dass Franchise-Nehmer an die richtigen Partner geraten; Franchise-Gebern dienen diese Kriterien als Leitfaden beim Aufbau ihres Systems.

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• • • • • •

Ist das System bereits am Markt tätig?

• •

Sind die Kennzahlen des Pilotbetriebs eindeutig?

• • • •

Gibt es bereits andere Franchise-Nehmer?

• •

Sind die Wettbewerbsvorteile des Konzepts vorhanden/erkennbar?

Gibt es einen oder mehrere Pilotbetriebe? Ist das Betriebstypenkonzept klar erkennbar? Ist die Marke geschützt? Ist die Marke bekannt? Ist das Marketingkonzept eindeutig auf die Bedürfnisse des regionalen Marktes abgestimmt?

Ist vor der Vertragsunterzeichnung eine Mitarbeit in den Pilotbetrieben oder bei anderen Franchise-Nehmern geplant?

Erhalten die potenziellen Partner die Adressen der bestehenden Partner? Gibt es ein Franchise-Handbuch? Erhält der ernsthafte Interessent Einblick in den Vertrag und das Handbuch vor Vertragsabschluss?

Werden eine ausreichende Grundausbildung sowie ein laufendes Trainingskonzept für den Franchise-Nehmer geboten?

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

•

Führt das System regelmäßige Controllingmaßnahmen durch, und profitiert der Franchise-Nehmer vom systeminternen Benchmarking?

•

Welche Qualitätsstandards und Instrumente zur Qualitätssicherung sind im System vorhanden?

•

Welche Expansionsmöglichkeiten hat der erfolgreiche Franchise-Nehmer innerhalb des Systems?

• •

Gibt es einen Beirat?

• •

Gibt es ein Finanzierungskonzept für die Franchise-Nehmer?

•

Sind die Eintrittsgebühren und die laufenden Gebühren im Vergleich zu anderen Systemen angemessen?

• • •

Ist der Franchise-Vertrag rechtlich geprüft?

Wie findet der Informations- und Erfahrungsaustausch statt (etwa mittels Intranet, Besuche durch den Partner-Manager, Jahrestagung, regionalen Meetings, Qualitätszirkel ...)?

Gibt es ein wirtschaftliches Modell für den Franchise-Geber und damit eine fundierte Expansionsplanung für das System?

Ist das System Mitglied in einem europäischen Verband? Ist das System bei den Kammern bereits bekannt?

Weitere Tipps für Franchise-Nehmer: G

Achten Sie darauf, dass für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Pflichten des Franchise-Nehmers und denen des Franchise-Gebers gesorgt ist. Sie finden diese „Spielregeln“ im Franchise-Vertrag und im Franchise-Handbuch, das Sie noch vor Vertragsunterzeichnung in Ruhe studieren und hinterfragen sollten. Dass Sie diese Dokumentation nicht mitnehmen dürfen, bevor der Vertrag unterschrieben ist, ist gängige Praxis: Schließlich muss sich der Franchise-Geber vor Missbrauch schützen.

G

Holen Sie Referenzen ein. Weder der Franchise-Geber noch sein System sind völlig unbeschriebene Blätter: Profitieren Sie von den Erfahrungen, die andere Menschen vor Ihnen gemacht haben.

G

Lassen Sie sich das Franchise-Paket ausführlich erläutern. Sie sollten daraus ersehen können, wie der Franchise-Geber mit den Themen Beratung und Betreuung umzugehen gedenkt. Sie sollten dabei auf ein ausgereiftes Unternehmenskonzept stoßen, das auch Ausstattungs-, Einrichtungs-, Marketing- und Vertriebskonzepte enthält. Zudem sollten Sie dabei Informationen über die Wirtschaftsplanung sowie die Controlling-Tools erhalten.

G

Sollten Sie an dieser Stelle schon auf erste Hürden treffen, etwa auf einen wenig auskunftsbereiten Franchise-Geber, dann empfiehlt sich ein Gespräch mit

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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einem der Franchise-Verbände. In deren Richtlinien sind für solche Fälle klare Regeln festgeschrieben. G

Mit großer Wahrscheinlichkeit werden Sie bei Ihren ersten Schritten in die Selbstständigkeit auch Finanzierungsgespräche mit einer Bank führen. Im Idealfall werden Sie vom Franchise-Geber entsprechend vorbereitet und mit einer aussagekräftigen Bankenmappe ausgestattet, die alle nötigen Informationen über den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Franchise-Systems enthält. Gut bedient fühlen sich Bankberater auch von Franchise-Systemen, die ihnen zur Gesprächsvorbereitung schon Informationen zukommen lassen.

G

Schließlich müssen Sie von allem Anfang an darauf achten, dass Ihre Familie entsprechend in Ihre Pläne eingebunden wird. Ihr Weg in die Selbstständigkeit bedeutet Umstellungen auch für Ihre nächste Umgebung. In Ihrem eigenen Interesse sollten Sie Ihren Lebenspartner daher in jeder Phase Ihrer Planung einbeziehen – zumal gerade Franchise-Betriebe häufig auf die tatkräftige Mitarbeit der Familie, zumindest aber auf deren moralischen Rückhalt, angewiesen sind.

G

Wie in jedem anderen Wirtschaftszweig gibt es natürlich auch im Franchising schwarze Schafe. Immer noch gehen manche potenziellen Franchise-Nehmer zu leichtgläubig an die Auswahl ihres Wunschsystems heran. Eine Untersuchung von Franchise-Systemen in Österreich hat klar gezeigt, dass zwar eine sehr hohe Zufriedenheit besteht (80 Prozent der Franchise-Nehmer würden den von ihnen unterschriebenen Vertrag jederzeit wieder unterschreiben), belegt wurde in dieser Studie allerdings auch, dass viele Franchise-Nehmer vor Vertragsunterzeichnung nicht ausreichend aufgeklärt wurden.

G

Achten Sie daher unbedingt auf umfassende Informationen vor Vertragsunterzeichnung: Nicht überall, wo Franchise draufsteht, ist auch wirklich Franchise drin. Überprüfen Sie, ob das Franchise-System Ihrer Wahl bekannt und ob es Mitglied in einem Franchise-Verband ist (siehe dazu „Die Kriterien für seriöses Franchising“). Stellen Sie also sicher, dass Ihr Franchise-Geber die Absicht und auch die Finanzkraft hat, die Kuh entsprechend zu füttern.

G

Neben allen diesen Fragen ist natürlich der entscheidende Punkt, inwieweit der Franchise-Nehmer sich mit der Unternehmensphilosophie des FranchiseGebers identifizieren kann und inwieweit die „Chemie“ zwischen den zukünftigen Partnern stimmt.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Wenn wir unser Lizenzsystem noch mal starten würden ... Norbert Prewein, Allianz Agentursystem Wir haben viel in die Entwicklung unseres Agentursystems investiert. Eine Besonderheit hatten wir zu Beginn jedoch zu wenig berücksichtigt. Nämlich, dass die interne Führungsmannschaft, die jahrelang gewohnt war, die angestellten, sozialversicherten Mitarbeiter zu führen, nun auch selbstständige Unternehmer führen sollte. Da war ein Umdenken, ein Qualifizierungsprozess notwendig, den wir so zu Beginn nicht berücksichtigt hatten, aber dann doch noch rechtzeitig geschafft haben. Unsere Angst, die selbstständigen Partner zu verlieren, war relativ hoch. Einige Partner haben wir auch tatsächlich verloren. Wenn wir das Franchise-System nochmals neu beginnen würden, dann würden wir jedem neuen Agenturpartner verstärkt eine professionelle Vorbereitung auf die Selbstständigkeit angedeihen lassen – mit Unternehmerseminaren und betriebswirtschaftlichem Coaching. Auch die vielen Instrumente, die wir jetzt laufend zur Qualitätssicherung einsetzen, würden wir von Anfang an konsequent einsetzen. Und wir würden von Anfang an eine entsprechend qualifizierte Ausbildung auch den Führungskräften und den Coaches der Systemzentrale zukommen lassen.

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

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2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Franchising ist „people management” und basiert auf starken persönlichen Bindungen. Menschen wollen und müssen ernst genommen werden. Und zwar nicht nur am Beginn einer Partnerschaft, sondern auf Dauer. Wertschätzung ist daher ein zentraler Begriff im Franchising. Für viele fast beängstigend, birgt dieser Umstand aber auch ungeheures Potenzial. Die Partner arbeiten nicht nur für sich, sondern für „ihr System“. Der Keim einer dauerhaften Wertschätzung wird in der Anfangsphase gelegt: Das, was jemand mitbringt, muss fair bewertet werden. Wenig später schon wird es dann darum gehen, die laufende Betreuung nicht zur Alibi-Aktion verkommen zu lassen. Von Anfang an ist engagiertes Partner-Management daher eines der wichtigsten Werkzeuge: Wer seine Partner nicht adäquat betreut und berät, wird scheitern. Gegenseitige Wertschätzung ist Grundlage für eine lange erfolgreiche Partnerschaft – und damit für nachhaltige Wertschöpfung für alle Beteiligten. Basis dafür ist eine ehrliche, offene und anerkennende Kommunikationskultur.

Von Mahatma Ghandi haben wir gelernt, dass der Mensch im Fokus unserer Aufmerksamkeit stehen sollte. Das Individuum ist die Einheit, lehrte der indische Menschenrechtler. Das Leben dürfe nicht einer Pyramide gleichen, sondern solle ein Ozean gleicher Kreise sein, in dessen Mittelpunkt sich der Mensch finde. Was das mit Franchising zu tun hat? Franchising ist „people management“: Tolle Franchise-Tools, umfassende Know-how-Dokumentationen, exakte Verträge – all das ist wenig wert, wenn die Partner im Franchising nicht verstehen, was echte und ehrliche Partnerschaft bedeutet. Marketingpläne, Controlling und Benchmarking, Ausbildungskonzepte bauen auf den Leistungen von Menschen auf; es sind Menschen, die mit diesen Werkzeugen arbeiten. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Wer nicht versteht, dass der Mensch beim Franchising von Anfang an im Mittelpunkt stehen muss, der wird viele leidvolle und teure Erfahrungen machen. Selbstverständlich behauptet heute jeder Manager gerne, dass in seinem Konzern der Mensch im Mittelpunkt stehe. Wie weit das im Einzelfall dann der Realität entspricht, können wir Tag für Tag den Wirtschaftsseiten der Presse entnehmen. Doch Franchising ist in dieser Hinsicht etwas Besonderes: Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren im Franchising ist die Arbeitsteilung. Jeder im System macht 30

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

genau das, was er am besten kann. Arbeitsteilung bedeutet aber auch, dass sich jeder auf das Tun des anderen verlassen muss. Der Franchise-Nehmer etwa verlässt sich darauf, dass der Franchise-Geber eine funktionierende Zentrale betreibt, in der Marketing, Pressearbeit, Wirtschaftspläne, Training und Produktentwicklung in professionellen Händen sind. Vertrauen gestaltet die Erfolgspotenziale in Franchise-Systemen. Hohes Vertrauen motiviert Menschen, das in sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen. Sie fühlen sich ernst genommen und in ihrer Individualität respektiert. Das steigert die Verantwortlichkeit – die Basis für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Diese Vertrauensbasis ist nur tragfähig, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, wenn eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe gelebt wird. In der Regel sind Konzerne von steilen Hierarchien geprägt: Die Menschen arbeiten im Rahmen von Angestelltenverhältnissen, die von strikten autoritären Strukturen geprägt sind. Von oben nach unten werden Befehle und Anordnungen ausgegeben. Anders im Franchising: Flache Hierarchien sind hier Voraussetzung. Flache Hierarchien funktionieren aber nur, wenn der Mensch sich als Mensch ernst genommen fühlt. Die Partner in Franchise-Systemen sind als mündige Unternehmer tätig. Abhängigkeitsverhältnisse, wie in großen Konzernen üblich, sind im Franchising nicht tragbar: Ein selbstständiger Mitunternehmer braucht nämlich eine andere Art der Anerkennung und Führung als ein Angestellter. Was ist der Unterschied zwischen einem angestellten Geschäftsführer und einem Franchise-Nehmer? Der Franchise-Nehmer wird die Leistungen, die der Franchise-Geber für ihn erbringt, wie ein Unternehmer betrachten. Er wird also bewerten, ob sich Preis und Leistung decken. Er wird schauen, ob der FranchiseGeber seine Versprechungen erfüllt. Er wird überprüfen, ob den Franchise-Gebühren eine entsprechende Performance der Franchise-Zentrale gegenübersteht und spätestens nach drei bis fünf Jahren „neu“ entscheiden, ob er FranchiseNehmer bleiben will oder nicht. Daraus resultiert auch ein wichtiger Appell an den Franchise-Geber: Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie Vorleistungen erbringen müssen. Legen Sie jedwede Neigung zum Autokratischen ab. Verinnerlichen Sie, dass Ihr Projekt nur dann von Erfolg gekrönt sein wird, wenn Sie von Anfang an einen partnerschaftlichen Umgang pflegen. Daraus resultiert ein wichtiger Rat für potenzielle Franchise-Nehmer: G

Achten Sie penibel darauf, wie das System Ihrer Wahl auf Sie reagiert.

G

Wie läuft der Erstkontakt ab?

2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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G

Haben Sie schnell genug einen Rückruf bekommen?

G

Sind die Unterlagen, die man Ihnen auf Anfrage zugesandt hat, aussagekräftig?

G

Wie verhält sich der Franchise-Geber?

G

Tritt er Ihnen wertschätzend gegenüber?

Gelebte Wertschätzung in der Musikschule Fröhlich, Österreich Seit der Gründung im Jahr 1998 hat Wolf-Dieter Martius als MasterfranchiseNehmer der Musikschule Fröhlich in Österreich rund 30 Franchise-Nehmer durch konsequente Aus- und Weiterbildung zu wertvollen Partnern und selbstständigen Unternehmern gemacht. In den ersten Jahren wurde jedem neuen Franchise-Nehmer der Erwerb eines fertig geschnürten Starter-Pakets vorgeschrieben: Darin fanden sich all jene Unterrichts- und Werbematerialien, die der Franchise-Geber für unabdingbar hielt. Stückzahlen für Aufkleber, Plakate und Unterrichtsunterlagen waren fest vorgegeben, der Preis war entsprechend hoch. Die Überlegung des Franchise-Gebers: Wir setzen die Mengen relativ hoch an, damit nicht schon nach drei Wochen nachbestellt werden muss. Mittlerweile wurde diese Praxis geändert: Das Starter-Set wird partnerschaftlich von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zusammengestellt. Gemeinsam wird die Liste im Intranet-Shop durchgearbeitet: Werbeprospekt, WebseitenAusstattung, Fahrzeug-Dekoration, Stempel, Flyer, Folder. Der Franchise-Geber bietet seine diesbezüglichen Erfahrungen an, der Franchise-Nehmer bestellt anschließend ausschließlich das, was er für nötig hält. Was hat sich geändert? An den Bestellmengen eher wenig. Essenziell verändert aber hat sich die Beziehung zu den Franchise-Nehmern. Die fühlen sich klarer in Entscheidungen eingebunden und dadurch fairer behandelt, weil sie von Anfang an konsultiert werden. In diesem Sinne wird der zu Beginn der Partnerschaft in das Starter-Paket investierte Betrag in einem anderen Licht gesehen: nicht mehr als Gebühr, sondern als Investition in das eigene Geschäft. Partnerschaftlicher Umgang – dieses Stichwort führt direkt an die großen Diskussionen über Corporate Social Responsibility (CSR) heran. Zuverlässig findet das Thema CSR auf jeder Bilanzpressekonferenz, in jedem Jahresbericht und in den Wirtschaftsmagazinen seinen Platz. Das ist gut so: Denn die Diskussion, welches Maß an sozialer Verantwortung ein Unternehmen zu tragen hat, ist natürlich wichtig für das Funktionieren unserer Gesellschaften. Es ist deshalb begrüßenswert, dass nach den Konzernen nun auch europäische Mittelstandsunternehmen in die Debatte über Corporate Social Responsibility einbezogen werden.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Betrachtet man nun Franchise-Systeme aus dieser Perspektive, so fällt auf, dass sie fast ausnahmslos großen Wert auf das Wahrnehmen ihrer sozialen Verantwortung legen. Franchising ist anders nämlich nicht denkbar. Streng juristisch trägt der Franchise-Geber zwar keine Verantwortung für das wirtschaftliche Wohlergehen seiner Franchise-Betriebe. De facto aber fühlt er sich seinen FranchiseNehmern wie auch seinen Lieferanten gegenüber wirtschaftlich und sozial verantwortlich. Für den Erfolg des anderen ist der Franchise-Geber in all jenen Bereichen jedenfalls mitverantwortlich, die in seinem Einflussbereich stehen. Simpel gesprochen: Vom Funktionieren der Franchise-Zentrale bis hin zum partnerschaftlichen Umgang hat der Franchise-Geber Leistungen zu erbringen, die dem Franchise-Nehmer zum wirtschaftlichen Erfolg verhelfen. Franchise-Nehmer müssen genug verdienen, um ihre Ziele verwirklichen zu können. Franchising ist so gesehen eine Schicksalsgemeinschaft, eine Synthese aus den Egoismen der beteiligten Partner, die zum gemeinsamen Erfolg führen soll. Deshalb hat der Franchise-Geber dafür zu sorgen, dass er den Menschen über das ganze Spektrum der Hardfacts und der Softfacts eines Systems hinweg immer in den Mittelpunkt stellt. Corporate Social Responsibility (CSR) im Franchise-System ist also genauer als Corporate Social Co-Responsibility (CSCR) zu beschreiben. Die Hauptverantwortung für das eigene Geschäft liegt natürlich beim Franchise-Nehmer. Der Franchise-Geber ist jedoch in einem sozialen Sinne mitverantwortlich: Wenn er seinen Partnern wertschätzend gegenübertritt, kann es ihm nicht egal sein, wie es diesen wirtschaftlich ergeht. Das hat natürliche Grenzen. Es wäre falsch, den Partner als hilfsbedürftig zu erkennen und ihm daher die Franchise-Gebühren zu erlassen. Sozial verantwortungsvoll hingegen ist es, das Programm des gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolgs hoch zu halten: Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit anderen Worten: Wir interessieren uns nicht per se für die Soft-Faktoren des Franchising. Der Sinn steht uns nicht nach Sozialromantik. Es geht uns allen in erster Linie darum, mit unserer Arbeit Geld zu verdienen. Die Basis dafür sind ein wertschätzender Umgang und sozial verantwortungsvolles Handeln. Anerkennung und Wertschätzung führen dazu, dass die Bindung zu den Franchise-Partnern intensiver wird und damit die Umsetzung des Franchise-Konzepts besser gelingt. Wo Anerkennung und Wertschätzung professionell gelebt werden, wird dies auch betriebswirtschaftlich spürbar. Anerkennung und Wertschätzung verlängern die Laufzeiten der Partnerschaften, sie stärken die Bindungskräfte und senken so die Fluktuationskosten im System. Anerkennung und Wertschätzung führen dazu, dass die Betreuungsintensität geringer wird, weil Bindung schon allein durch die Soft-Faktoren entsteht. Das Partner-Management kann sich damit auf einer höheren Ebene engagieren und ist nicht tagtäglich mit dem

2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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Bewältigen operativer „Nicht-Umsetzungen“ beschäftigt. So werden Energien frei, um Werte und das Franchise-System an sich zu diskutieren, anstatt Anmeldungen und Zimmerreservierungen für Jahrestagungen zu besprechen. Mit einer Art Wertschöpfungs-Kennziffer ließe sich berechnen, wie hoch die Produktivität eines Franchise-Nehmers für die Franchise-Zentrale ist. Auf der einen Seite der Rechnung würden wir erheben, wie viel an Zeit und Aktivitäten der jeweilige Franchise-Nehmer kostet, auf der anderen Seite stünde, wie viel an Franchise-Gebühren und Deckungsbeiträgen dieser Franchise-Nehmer bringt. Diese Wertschöpfungskennziffer wäre mit Sicherheit bei all jenen Franchise-Systemen auffällig gut, die Anerkennung und Wertschätzung als elementare Erfolgsfaktoren ernst nehmen. Wichtig bei alledem: Anerkennen, wertschätzen – das ist erlernbar. Die Ausrede, dass man charakterlich eben so oder so veranlagt sei, gilt nicht. Wer will, kann seinen Partnern mit Anerkennung und Wertschätzung gegenübertreten. In dem Buch „Faktor Anerkennung“ wird schlüssig argumentiert, warum der anerkennende Dialog sogar gesundheitsfördernd sein kann.1 Ein Beispiel soll vor Augen führen, wie leicht die Dinge aus dem Ruder laufen können: die Jahrestagung eines Franchise-Systems, fast immer gut gemeint, sehr oft aber falsch organisiert. Jahrestagungen sind auch wichtig für den Erfahrungsaustausch, nur wird der leider oft überorganisiert. Den bei weitem größten Anteil einer Jahrestagung organisiert und gestaltet meist der Franchise-Geber. Selten nur haben Franchise-Geber den Mut, einen großen Teil der Zeit frei zu lassen. Meist pfropfen sie zu viel Information und zu viele unterschiedliche Themen in zu wenige Stunden. Im Ergebnis lässt dies sehr oft unzufriedene, murrende Franchise-Nehmer zurück. Was gut gemeint ist, schlägt ins Negative um, weil sich Franchise-Nehmer mit Informationen überschüttet, aber nicht gehört und damit nicht ernst genommen fühlen. Ein simpler Lösungsvorschlag wäre ein anerkennender Erfahrungsaustausch. Von Benedikt von Nursia, einem Mönch, der im 5. Jahrhundert gelebt und seine Weisheiten verbreitet hat, ist ein Zitat überliefert, das gerne auf das moderne Management übertragen wird: „Die Aufgabe von Führungskräften ist es, einen Raum herzustellen, in dem sich Menschen entfalten können. In einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von Werten wie Respekt, Vertrauen und Kommunikation, reagieren Menschen kreativer, mutiger, offener.“ Am Beispiel der Jahrestagung lässt sich diese Erkenntnis einfach umsetzen: Der Franchise-Geber verplant nur die Hälfte der Zeit. Die andere Hälfte lässt er den

1 Geißler/Bökenheide/Schlünkes/Geißler-Gruber (2007).

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Franchise-Nehmern zur freien Gestaltung. Auch wenn dabei vielleicht wenig neue messbare Erkenntnisse gewonnen werden, so bietet diese Zeit jedenfalls Gelegenheit zum Gespräch. Franchise-Nehmer können berichten, welche Erfahrungen sie in diesem oder jenem Bereich gemacht haben. Sie werden bestätigt und bekommen Feedback von anderen Franchise-Partnern. Der Franchise-Geber lernt von der Basis. Kurz: Die Franchise-Nehmer stehen im Mittelpunkt, sie werden respektiert, sie werden in ihrem Tun ernst genommen. Natürlich müssen auch Franchise-Nehmer ihren Teil dazu beitragen, damit diese Atmosphäre der kommunikativen Offenheit ihre Wirkung entfalten kann. Wer es im Umgang mit der Franchise-Zentrale an der nötigen Wertschätzung mangeln lässt, der wird schlechten Service ernten. Warum, so werden die Kollegen in der Zentrale fragen, sollten wir rücksichtlose, arrogante Franchise-Nehmer besonders tatkräftig unterstützen, wenn wir unsere Energien auch auf jene fokussieren können, die uns anständig behandeln? Am Ende profitiert das Ganze vom wertschätzenden Umgang: Erfahrungsgemäß binden nämlich die nachlässigsten, die schwächsten zwanzig Prozent der Franchise-Nehmer rund achtzig Prozent der Aufmerksamkeit. Je mehr Energien die Franchise-Zentrale für Nebensächlichkeiten – etwa die Teilnahmebestätigung zur Jahrestagung – aufwenden muss, umso weniger Zeit bleibt für qualitativ hochwertige Arbeit, die das Franchise-System schneller voranbringt.

Starke Worte: Wie Versicherungsmakler aufeinander hören Josef Graf, der Begründer des Franchise-Systems „EFM Versicherungsmakler“, ist ein außergewöhnlich kommunikativer Mensch. Als Versicherungsfachmann hat er das Reden gelernt, als Franchise-Geber aber längst auch das Zuhören. In 15 Jahren ist EFM auf 80 Franchise-Nehmer angewachsen, bald sollen es über 100 sein. Kaum ein anderes Franchise-System hat so viele Veränderungen absorbiert. Anfangs hat Graf jeden guten Vorschlag, der aus dem Kreis seiner Partner kam, einfach umgesetzt, spontan und begeistert. Jedem Franchise-Nehmer wollte er es individuell recht machen. Auf diesem Weg wären bald mehrere Dutzend eigener Franchise-Systeme entstanden. Inzwischen hat Graf sich zur Disziplin überreden lassen: Er bleibt auf seinem Kurs. Indem er neue Entscheidungsebenen in sein System eingezogen hat, bewahrt er sich selbst vor der Verlockung, zu oft zu spontan zu entscheiden. Die Abläufe und Prozesse sind somit klarer strukturiert, das gemeinsame Ziel wird nicht aus den Augen verloren. Allerdings investiert Josef Graf immer noch außergewöhnlich viel Zeit ins Zuhören: Während andere Franchise-Systeme eine Tagung pro Jahr veranstalten, organisiert er ein monatliches Treffen mit seinen Franchise-Nehmern. Manche dieser Treffen sind Pflichttermine, bei anderen ist die Teilnahme freiwillig. Wich2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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tig ist für die Teilnehmer bei allen Treffen der anerkennende Erfahrungsaustausch. Und den hat Josef Graf als sein persönliches Markenzeichen in das EFM System gebracht. Nun lässt sich Wertschätzung nicht von Knall auf Fall einführen. Ganz im Gegenteil: Sie muss, einer Pflanze gleich, liebevoll gezüchtet, sachverständig hochgezogen werden. Es geht nicht nur darum, ganz allgemein das Richtige zu tun. Wichtig ist, im richtigen Moment das Richtige zu tun. Wie sonst auch im Leben zählt im Franchising der erste Eindruck. Auch zwischen Franchise-Nehmern und Franchise-Geber gibt es eine Art Beziehung vor der Beziehung, die so genannte „Minus-Eins-Phase“: Lange bevor ein Vertrag unterzeichnet wird, nehmen die Partner Dinge wahr, die ewig nachwirken können. Sie registrieren, wenn auch oft unbewusst, wie sich der andere verhält. Sie speichern einen Großteil jener Signale ab, die das Gegenüber – bewusst oder unbewusst – aussendet. Sie beschreiben also ihre „emotionalen Festplatten“ zum späteren Gebrauch: Ein Franchise-System, das potenziellen Partnern im Erstkontakt unprofessionell gegenübertritt, wird diese Scharte nur schwer auswetzen können. Nur ganz am Anfang steht der potenzielle Franchise-Nehmer wie ein leeres Glas bereit: Nur da kann der Franchise-Geber seine Philosophie einfließen lassen. Je professioneller der Franchise-Geber und sein System sich in dieser „MinusEins-Phase“ präsentieren, umso höher wird der Motivationspegel über die Dauer der Partnerschaft sein. Diese stärkere Motivation wird später auch in Konfliktsituationen helfen: Wer gestärkt aus der „Minus-Eins-Phase“ in eine Partnerschaft geht, wird künftig toleranter sein, wenn einmal Fehler oder Missstimmungen auftreten. Umgekehrt wird ein Partner, der sich aufgrund frühzeitiger Frustrationen innerlich vom Franchise-System verabschiedet, später ein Vielfaches an Betreuungsenergie auf sich ziehen.

Einige wichtige Kriterien für eine gut strukturierte „Minus-Eins-Phase“

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• •

Professioneller Erstkontakt (Telefonate, Termine, Unterlagen)

• • • •

Erstellung und Einhaltung eines Zeitablaufplans bis zur Eröffnung

•

Erstellung und Einhaltung eines Einschulungsplans für Franchise-Nehmer und deren Mitarbeiter

Erstellung und Einhaltung eines Zeitablaufplans bis zum Unterschreiben des Franchise-Vertrags

Erreichbarkeit und Kompetenz der Franchise-Zentrale Qualität der Rückrufe durch die Franchise-Zentrale Qualität und Vollständigkeit der Unterlagen (z.B. Systemdarstellung, Aktualität der Website)

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

•

Grad der Unterstützung bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung, bei der Investitionsplanung, bei Bankgesprächen, bei Einrichtung und Ausstattung des Geschäftslokals, in der Pre-Opening-Phase und Opening-Phase

•

Professioneller Umgang mit Fehlern und Konflikten

Der Samen der Wertschätzung wird also lange vor dem Abschluss eines Franchise-Vertrags gesät. Erwachsen soll daraus später ein wertschätzender Umgang in allen Lebenslagen des Franchising: Wertschätzende Aspekte sind in der Vertragsgestaltung, in der Formulierung der Handbücher ebenso wichtig wie später im Umgang mit Krisen und Notfällen. Nun werden manche Leser fragen, wie denn ein Vertrag, also die juristische Darstellung der gegenseitigen Rechte und Pflichten, wertschätzend sein könne? Meist werden Franchise-Verträge von Juristen formuliert, die kraft ihrer Ausbildung und Praxis wenig Wert auf Laien-Verständlichkeit legen. Ein Vertrag soll aber nicht nur korrekt, sondern auch nachvollziehbar, partnerschaftlich und verständlich formuliert sein. Dies ist nicht nur ein Akt der Wertschätzung dem Franchise-Nehmer gegenüber. Würde der Franchise-Nehmer bei Vorlage des Vertrags erst einmal zurückschrecken, wäre die Vertrauensbasis nachhaltig geschwächt. Dies umso mehr, als Franchise-Verträge gar nicht verhandelbar sind. Im Normalfall gehen Juristen in einer Vertragsdurchsicht auf die Suche nach möglichen Verhandlungspunkten. Beim Franchise-Vertrag ist dies anders, denn ein Sternvertrag, der alle Franchise-Nehmer mit dem Franchise-Geber verbindet, muss naturgemäß für alle gleich sein. Wertschätzung manifestiert sich beim Vertrag also in mehrfacher Hinsicht: Er soll einerseits fair und gut erfassbar formuliert sein. Er dokumentiert Wertschätzung aber auch in Form einer sonst unüblichen Transparenz: Weil ein Franchise-Vertrag gleichermaßen für alle Franchise-Partner in einem System gilt, kennt jeder die Vertragsbedingungen der anderen. Und indem Franchise-Nehmer – unabhängig von Seniorität, Finanzkraft, Herkunft – gleich behandelt werden, erfahren sie Wertschätzung. Wertschätzend gestaltete Franchise-Verträge beinhalten nicht nur Pflichten, sondern auch die Rechte der Vertragsparteien.

DDr. Alexander Petsche, anerkannter europäischer Rechtsanwalt bei Baker McKenzie Diwok Hermann Petsche Rechtsanwälte Ein partnerschaftlicher, fairer Franchisevertrag ist ein Vertrag, der durch eine gerechte und ehrliche Haltung der Vertragspartner zueinander gekennzeichnet ist. Ein Franchisevertrag zielt auf eine langfristige, wenn nicht sogar – zumindest aus Sicht des Franchise-Nehmers – ewige Zusammenarbeit ab. Gerecht und ehrlich ist die Haltung der Vertragspartner zueinander dann, wenn der FranchiseVertrag klare und verständliche Regelungen enthält und keine für den Fran2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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chise-Nehmer unverständliche Verklausulierungen. Ein fairer Franchise-Vertrag sollte den Franchise-Nehmer verpflichten, alles daran zu setzen, das Franchise-Konzept so gut wie möglich umzusetzen und den Ruf des Systems, das heißt auch des Franchise-Gebers und der anderen Franchise-Nehmer, zu wahren. Der Franchise-Nehmer sollte dem Franchise-Geber stets Einblick in seine Unternehmenskennzahlen gewähren und das Know-how des Franchise-Gebers schützen, Letzteres auch nach Beendigung des Franchise-Vertrages. Im Gegenzug hat der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines tragfähigen Franchise-Systems einzuräumen und ihn laufend im Sinne einer Sorgfaltsund Betriebsförderungspflicht zu unterstützen. Fairness bedeutet aber auch, dass beide Vertragspartner sich stets umfassend und richtig wechselseitig informieren und Meinungsverschiedenheiten nicht gleich vor Gerichten austragen, sondern zunächst immer eine gütliche Einigung suchen, zum Beispiel im Rahmen einer Mediation. Wertschätzung muss später auch in der laufenden Betreuung und Beratung zum Ausdruck kommen, durch ein engagiertes Partner-Management etwa. Ich erlebe oft, dass Franchise-Geber ihre Partner anfangs sehr intensiv betreuen, gerade ihre erfolgreichen Partner aber nach und nach vergessen und nur noch in Problemfällen tätig werden. Doch wertschätzendes und qualitativ hochwertiges Partner-Management ist ein kontinuierlicher Prozess, der durch Feedback von den Partnern laufend verbessert werden sollte. Es macht natürlich einen Unterschied, ob ein Franchise-Nehmer ganz am Anfang steht oder bereits routiniert sein drittes Outlet eröffnet. Dennoch darf das Partner-Management in der Qualität über all die Jahre und all die Lebensphasen nicht nachlassen.

Partner-Management: das richtige Maß der Beratung und Betreuung Die intensivste Betreuungskapazität liegt am Beginn der Partnerschaft und zieht sich über das erste Jahr. Hier sollte die Betreuung mindestens monatlich stattfinden. Sinnvoll ist es auch, den Franchise-Nehmer regelmäßig in die Franchise-Zentrale kommen zu lassen. Wöchentlicher Telefonkontakt sollte in den ersten Monaten selbstverständlich sein. Schriftliche Informationen oder Hinweise auf das Intranet erfolgen wöchentlich. In den folgenden Jahren sinkt die Häufigkeit der Betreuung: Der Partner wird einmal im Quartal vom Partner-Manager besucht. Der Telefonkontakt wird reduziert, sollte aber nicht seltener als einmal monatlich stattfinden. Einmal im Jahr sollte auch die Geschäftsleitung oder der Vorstand den Franchise-Partner in dessen Betrieb besuchen.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Franchise-Nehmer sollten also von Anfang an größten Wert darauf legen, möglichst intensiv und gut betreut zu werden. Sie sollten daher folgende Fragen stellen: G

Wie oft kommt der Partner-Manager in meinen Betrieb?

G

Mit welchen Tools arbeitet er?

G

Wie erfolgt die Vorbereitung?

G

Werden unsere Gespräche protokolliert?

G

Bekomme ich eine Abschrift vom Protokoll?

G

Kann ich die Protokolle im Intranet nachlesen?

G

Gibt es eine Partnerschaftsbilanz?

G

Gibt es Notfall-Konzepte?

G

Erfolgt eine Mediation in Konfliktsituationen?

Gerade im Partner-Management ist der Grad der Professionalisierung ein zuverlässiger Indikator für die Wertschätzung, die dem Franchise-Nehmer entgegengebracht wird. Die Partnerschaftsbilanz Eine Empfehlung von Burkhard Wolters, Sales Manager Boutiques bei Wolford Wolford steht weltweit für qualitativ hochwertige Leg-, Body- und Swimwear. Derzeit wird Wolford in rund 250 Boutiquen weltweit präsentiert. So ernst wie die strengen Qualitätskontrollen bei unseren Produkten nehmen wir die Qualitätskontrolle auch was unsere Zusammenarbeit mit den Wolford-Partnern betrifft. Mit der so genannten Partnerschaftsbilanz wird der Grad der Zufriedenheit innerhalb eines Franchise-Systems anonym und repräsentativ gemessen. Die Wolford-Zentrale hat sich selbst und ihren Partnern kritische Fragen zu allen Bereichen der Zusammenarbeit gestellt, und die Partner sowie die Mitarbeiter in der Zentrale haben Fragebögen beantwortet, die anschließend ausgewertet und analysiert wurden. Heute wissen wir recht genau, wie unsere Partner die Leistung der Zentrale beurteilen, wie sie Wolford als Franchise-Geber sehen. Und auch wir haben ein klares Bild von unseren Partnern. Wir wissen, wie und woran wir arbeiten müssen, um unsere Ziele zu erreichen und unsere Qualitätsansprüche auch unseren Partnern gegenüber weiter erfüllen zu können. 2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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Vorbildlich funktioniert das Partner-Management im wohl erfolgreichsten Franchise-System aller Zeiten, bei McDonald’s. In Österreich etwa werden 85 Prozent der McDonald’s Outlets von selbstständigen Unternehmern betrieben, eigene Field Consultants kümmern sich intensiv um diese Franchise-Nehmer. Laut Aussage von Sigrid Lamprecht, Franchise-Managerin bei McDonald’s Österreich, werden die Franchise-Nehmer in allen Belangen rundum beraten und betreut. Diese Field Consultants haben primär die Aufgabe, darauf zu achten, dass sämtliche Standards (McDonald’s QSS = Qualität/Service/Sauberkeit) eingehalten werden bzw. wie die Franchise-Partner diese noch besser umsetzen können. Hauptjob der Field Consultants ist es, den Partner in der Erbringung seiner Serviceleistungen zu unterstützen und wirtschaftlich erfolgreich zu machen. Dafür findet ein von beiden Seiten gut vorbereiteter Termin pro Monat statt, bei dem sämtliche betriebswirtschaftlichen Themen bis hin zu Mitarbeiter-Themen, aber auch Marketing und sortimentspezifische Dinge besprochen werden. Dazwischen erfolgen viele Telefonate. McDonald’s betreibt die Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe, und das ist McDonald’s auch wichtig. Um die Partner in die laufende Entwicklung des Systems und die Umsetzung mit einzubinden, gibt es viele Beiräte und Ausschüsse, die bei McDonald’s die so genannten P-Teams genannt werden. Die P-Teams gibt es in Bezug auf Price, Product, Place, People und Promotion. In diesen P-Teams sitzen Vertreter der Franchise-Nehmer und der Zentrale, die sich mit den Spezialthemen, wie sie eben in diesen 5 P genannt worden sind, regelmäßig und laufend beschäftigen. Daneben gibt es die so genannte Coop, das ist die Werbegemeinschaft, die die Promotion mitbestimmt und die festlegt, wie der 4,5-prozentige Werbebeitrag, den die Lizenzpartner entrichten, ausgegeben wird. Ob ein Franchise-System seinem Partner mit hinreichender Wertschätzung gegenübertritt, zeigt sich auch in den diversen Ausschüssen und Beiräten. Immerhin ist heute bereits in jedem zweiten Franchise-System ein solcher Beirat aktiv. In vielen Systemen aber verkommen diese Tools schnell zum Alibi oder werden als „Abnick-Veranstaltungen“ missbraucht. Dabei können Beiräte im Idealfall wertvolle Motivationsinstrumente für die Partner sein: Gemeinsam arbeiten Franchise-Geber und Franchise-Nehmer hier an der laufenden Systemerneuerung. Franchise-Beiräte haben eine beratende Funktion innerhalb eines Systems. Sie entwickeln Vorschläge für zentrale Bereiche, etwa zu Produkten und Dienstleistungen, zu Marketing und Training. In diesen Beiräten bekommen FranchiseNehmer im Idealfall also die Möglichkeit, sich in das gemeinsame Projekt über die Arbeit im eigenen Betrieb hinaus einzubringen.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Ein begeisterter Beirats-Gründer Jürgen Dawo, Town & Country Haus Lizenzgeber Der Franchise-Beirat ist ein wertvolles Instrument zur Steigerung der Partnerzufriedenheit. Lange Jahre war ich als Franchise-Geber ein Gegner solcher Beiräte. Ab einer gewissen Unternehmensgröße sah ich mich aber gezwungen, einen solchen wählen zu lassen. Dabei wollte ich möglichst nur Menschen in den Beirat bringen, die mir wohl gesonnen waren. Ich musste erkennen, dass dies bei einer Größe von inzwischen über 300 Partnern nicht durchsetzbar war: Ich hätte mich wohl schnell dem Vorwurf der Schiebung ausgesetzt. Und so kam es, wie es gekommen ist: Unsere 16 Beiratsmitglieder wurden regional von unseren Partnern ausgewählt. Am Ende waren ausgerechnet jene Partner im Beirat, die besonders kritisch mit unserem System umgegangen sind. Entgegen meiner Erwartungen haben sich aber gerade diese kritischen Geister zum Sprachrohr gemacht, wenn es darum ging, harte und auch unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen. Unser Franchise-Beirat wird heute generell im Vorfeld von Veränderungen zur Entscheidungsfindung eingesetzt. Wenn der Partner-Beirat mehrheitlich die Meinung vertritt, dass diese Veränderung nicht wünschenswert ist, dann führen wir sie nicht ein, denn erfahrungsgemäß lassen sich 50 Prozent des Beirates auf 50 Prozent der Partner umlegen. Erfolgreich ist unser Beirat auch, weil er sich für die Partner und das System einsetzt, wenn einzelne Personen nicht systemkonform handeln: Oft schon wurde ein hartes Vorgehen gegen jene gefordert, die sich nicht an unsere Regeln halten. Mitunter reagierte der Beirat gar harscher, als der Franchise-Geber es getan hätte. Alles in allem: Der Franchise-Beirat ist bei uns zum absolut unverzichtbaren Instrument geworden. Mit ihm fördern wir die Zufriedenheit der Partner gerade auch in Zeiten großer Veränderungen und Herausforderungen. Am deutlichsten zeigt sich aber in Notfällen, wie ernst es ein Franchise-Geber mit seinen Franchise-Nehmern meint: Wer in guten Zeiten freundlich ist, profitiert vielfältig davon – siehe oben. Ein Franchise-Geber aber, der sich auch in schlechten Zeiten als Stütze erweist, festigt die Beziehung zu seinem Partner auf Dauer. Reibungslos umsetzbar ist diese Hilfe am ehesten in Systemen, die auf solche Fälle vorbereitet sind, die also ein entsprechendes Notfallkonzept im Paket haben. In Amerika längst alltäglich, ist diese Vorsorge für den Notfall in europäischen Franchise-Systemen noch eher die Ausnahme.

2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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In einigen Franchise-Systemen zahlt jeder Franchise-Nehmer einen geringen Prozentsatz seiner Umsätze in einen Pool, der für solche Notfälle reserviert ist. Der Franchise-Beirat entscheidet dann darüber, ob und in welchem Umfang ein Partner in Not unterstützt wird. Wertschätzung erfahren die Partner hier also im ganzen System: Jeder weiß, dass er mit allen anderen gemeinsam für Krisen vorsorgt. Jeder hat in Krisenfällen Anspruch auf diese Hilfe. Und schließlich kann sich jeder Partner darauf verlassen, dass jene Mittel aus dem Topf, die nicht widmungsgemäß auszugeben waren, zurückgezahlt werden. Neudeutsch formuliert: eine klassische Win-Win-Situation. Ein weiteres wichtiges Thema im wertschätzenden Umgang ist ein effektives Konfliktmanagement. Vom Franchise-Geber wird mit Recht verlangt, dass er Konflikte offen anspricht und einer gemeinsamen Lösung zuführt. Dazu muss er erst einmal fähig sein, Kritik anzunehmen. Er muss also den Franchise-Nehmern vertrauen und wissen, dass diese sich nicht in böser Absicht gegen das Franchise-System stellen würden. Gerade in solchen Konfliktsituationen ist es wichtig, psychologische Aspekte einzubringen, also Techniken zu nutzen, um diese Konflikte effektiv zu managen. Als besonders geeignet erweist sich dabei die Mediation. Dieses Werkzeug sollte von Anfang bereitstehen, also Teil der Unternehmenskultur sein. Denn wer anerkennt, dass es Konflikte geben kann, der trägt dazu bei, dass diese nicht vorab negativ bewertet, sondern als Chance interpretiert werden. Franchise-Systeme profitieren weithin vom Input ihrer Franchise-Nehmer. Ein Franchise-Geber, der sich mit konfliktscheuen Menschen und Ja-Sagern umgibt, wird im Kreis seiner Partner kaum neue Anregungen bekommen. Wer hingegen den Konflikt als Quelle von Innovationen in die Unternehmenskultur zu integrieren versucht, kann sich dabei auf Hilfsmittel wie die Mediation stützen. Und damit einmal mehr beweisen, dass der Mensch bei ihm im Mittelpunkt steht. Und werden die Grundregeln der Mediation auch im Alltag angewendet, ist das die beste Konfliktprävention.

Der Wert der Mediation Wolfgang Obermüller, Gründer der Tiroler Bauernstandl AG 1986 begann ich in Kitzbühel mit kontrolliert biologischem Kräuter- und Gemüseanbau. Aus einer alternativen Lebensform wurde im Lauf der Jahre ein erfolgreiches Geschäftskonzept für mobile Verkaufsstände – die Tiroler Bauernstandl. Heute ist unser Franchise-System eine Aktiengesellschaft mit knapp 100 erfolgreichen Franchise-Nehmern in Deutschland und Österreich.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Wie in einer Ehe kann es auch im Franchise-System mitunter zu Misstönen, Unstimmigkeiten und auch offenen Konflikten kommen. Bei Tiroler Bauernstandl war es vor einigen Jahren soweit: Die Unzufriedenheit einiger Franchise-Nehmer schwelte nicht länger vor sich hin, sondern brach sich Bahn. Von einem bäuerlichen Verkaufsstand zu einer Aktiengesellschaft zu wachsen, verlangt immer auch aktives Konfliktmanagement. Wir können zwar nicht bestimmen, ob der Wind weht, aber wir können Segel setzen, um uns den Wind zunutze zu machen. Mithilfe externer Moderation und Mediation bewältigten wir diese Konfliktsituation. Im Wesentlichen ging es dabei um eine Annäherung zwischen den unzufriedenen Franchise-Nehmern und meiner Person. Unser Ziel war es nicht, alle auf eine Meinung einzuschwören. Wir wollten eine Meinungsvielfalt fördern, die auf ein gemeinsames Ziel gerichtet ist. Und genau das haben wir erreicht – durch Mediation.

2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

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3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: In einem Franchise-System geht es nicht um Unterordnung, sondern um Einordnung. Deshalb sind strikte Hierarchien weniger effektiv als partnerschaftliche Führung. Eine Unternehmerin, die ihr Sonnenstudio als Franchise-Nehmerin betreibt, hat diesen Unterschied auf den Punkt gebracht: Sie könne ihren Franchise-Vertrag nicht als Knebelung verstehen, sagt die Frau: „Ich ordne mich diesem System ja nicht unter, sondern ich nehme es an.“ Franchise-Geber neigen anfangs oft zu autoritärem Verhalten. Franchise-Nehmer nehmen dies – zu Beginn – oft kritiklos an. In dieser Situation ist es wichtig, dass jeder Partner seine Rolle findet. Es geht darum, abseits der Hierarchien Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe zu entwickeln. Als besonders wichtige Werkzeuge in diesem Zusammenhang erweisen sich immer wieder Beiräte und Jahrestagungen. Wie dieser Anspruch auch im harten Gegenwind der Realität aufrechterhalten werden kann, zeigt das Beispiel von VBC, einem Franchise-System für Verkaufstrainings: Dieses Unternehmen übergibt die Verantwortung für die Organisation der Jahrestagung in den Kreis der Partner. Jedes Jahr übernimmt einer von ihnen – gleichberechtigt und verantwortlich – diese Aufgabe.

Es gehört zum Wesen eines Franchise-Systems, dass es sich ständig verändert und erneuert. Mit solchen Veränderungen geht auch eine Gefahr einher: FranchiseNehmer wollen oft mit dem Tempo nicht Schritt halten; Franchise-Geber fühlen sich in unruhigem Gewässer oft sicherer, wenn sie autoritär entscheiden und anordnen. Wenn Franchise-Nehmer dies kritiklos hinnehmen, kann das Gleichgewicht in so einem System bald einmal kippen: Franchise-Nehmer glauben, sich unterordnen zu müssen. Dem Franchise-Geber gehen sie in diesem Prozess als konstruktive Partner verloren, sie ziehen sich zurück. Es ist daher schon im Interesse des Franchise-Gebers geboten, von allem Anfang an auf partnerschaftliche Führung zu setzen, also Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe zu entwickeln. Gerade weil dies so besonders wichtig ist, hat sich der Europäische Franchise-Verband schon vor vielen Jahren entschlossen, in seinem Ethik-Kodex ausdrücklich auch „die Prinzipien der Partnerschaftlichkeit und der Zusammenarbeit auf gleicher Augenhöhe“ zu betonen.

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W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Franchising braucht mündige Unternehmer Anton Santner, Franchise-Manager des Franchise-Systems Rekord-Fenster, über partnerschaftliche Führung Alle unsere Partner waren schon vorher Unternehmer und beschäftigten bis zu 80 Mitarbeiter in ihren eigenen Betrieben. Heute gehören diese Betriebe zum Netzwerk der Rekord Gruppe. Das Wichtigste für uns war und ist die Bereitschaft unserer Partner, sich von ihren jahrelang eingeübten Gebräuchen zu verabschieden und stattdessen unsere oftmals wagemutigen Ideen mit uns gemeinsam umzusetzen. Solche Partner findet man nur ganz selten. Meistens sind Unternehmer keine Teamplayer, von den eigenen Ideen eingenommen und nicht bereit, einer Gruppe beizutreten. Wir haben bei unseren Franchise-Nehmern so manchen „alten Fuchs“ aus der Branche, also wirklich mündige Unternehmer im System. Ich behaupte aber, dass jeder dieser Partner bereit ist, sich im System einzugliedern, sodass wir alle ohne größere Reiberein (kleinere gibt’s natürlich immer) unsere gemeinsam vereinbarten Ziele erreichen und unser System weiter professionalisieren. Gemeinsam leben wir unsere Werte wie Offenheit, Gemeinsamkeit, Netzwerkdenken, Loyalität und Einfachheit. Allzuoft noch wird Franchising als hierarchisch zu führendes System missverstanden. Dabei sollte sich herumgesprochen haben, dass das einst so genannte und früher wirklich oft gepriesene Subordinations-Franchising kaum noch von strahlenden Erfolgen gekrönt ist. Ganz im Gegenteil: Dutzend- und hundertfach haben erfolgreiche Franchise-Systeme mittlerweile gezeigt, dass partnerschaftliche Führung ein unabdingbares Erfolgskriterium ist. Daher: Wenn das Franchise-Konzept klar definiert ist, wenn der Betriebstyp fertig entwickelt ist, wenn also die Spielregeln der Partnerschaft klar definiert sind, dann sollte sich im Franchise-System eine Art Basisdemokratie entwickeln. Ganz deutlich entwickeln sich diese Ansätze weg vom zentralistischen Anspruch der alten Schule: Es geht um Einbindung und Beteilung der Partner, es geht – um die „neudeutschen“ Fachbegriffe zu verwenden – um Partizipation und Empowerment. Dass dies kein Schönwetter-Programm ist, versteht sich von selbst: Der Wert einer Partnerschaft erweist sich in schwierigen Situationen. Wer in guten Zeiten gelernt hat, offen, tolerant, ehrlich und gerecht mit seinen Partnern umzugehen, der hat gute Chancen, auch in Krisensituationen zu bestehen. Es geht schließlich nicht darum, dass alle Partner immer einer Meinung sind. Konflikte sind Teil einer jeden Partnerschaft. Es muss also möglich sein, konstruktiv mit Unterschieden umzugehen, ein Thema gemeinsam zu betrachten und allenfalls auch eine Meinung revidieren zu können.

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Ein Franchise-Beirat kann helfen, Konflikte zu erkennen und dem FranchiseGeber gegenüber anzusprechen, bevor sie zu einem massiven Problem innerhalb des Franchise-Systems auflaufen. Die Funktion einer Gesprächsplattform und eventuell auch einer Schlichtungsstelle kann vom Beirat effizient wahrgenommen werden.

Der Beirat – seine Funktion und seine Aufgaben Der Beirat ist das Bindeglied zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. Für den Franchise-Geber ist er eine Informationsquelle und KommunikationsSchnittstelle. Für die Franchise-Nehmer ist er die Anlaufstelle für Anregungen, Verbesserungsvorschläge und Beschwerden. Konzipiert ist der Beirat als ein „Think Tank“, eine „Ideenschmiede“ für das gesamte Franchise-System mit beratender Funktion. Ziel des Beirats ist es, die Weiterentwicklung des Franchise-Systems voranzutreiben, immer unter dem Aspekt, dass Veränderungen zugunsten aller Franchise-Nehmer und des gesamten Systems geschehen müssen. Folgende Aufgaben werden vom Beirat wahrgenommen:

• • • • • • • •

Neuheiten am Markt erkennen Problembereiche definieren Marketing- und Vertriebsaktivitäten mitgestalten Marktwünsche erkennen Aus- und Weiterbildungsbedarf definieren Erörterung system-relevanter Fragen und Entscheidungen Analyse der Stärken und Schwächen im System Mit-Entwicklung und Test von neuen Produkten/Dienstleistungen

Der Beirat in einem Franchise-System setzt sich aus Vertretern der FranchiseNehmer zusammen, aus Mitarbeitern der Franchise-Zentrale und manches Mal auch aus externen Experten. Die Stärke eines Franchise-Systems liegt darin, dass es sich nicht aus lauter „Einzelkämpfern“, die ihre eigenen Ideen und Ziele verfolgen, zusammensetzt, sondern ein starker Verbund vieler Menschen mit gleicher Zielrichtung, aber unterschiedlichen Ideen und Vorstellungen ist. Und in dieser Vielfalt mit gleicher Zielsetzung liegt die Kraft des Franchising: Im Beirat sitzen engagierte Franchise-Nehmer, die im Franchise-System „etwas bewegen möchten“. Anstatt diese Energien und Motivationen brach liegen zu lassen oder sogar zu sanktionieren, gibt der Franchise-Geber diesen Partnern ein Sprachrohr innerhalb des Franchise-Systems.

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Beide Seiten profitieren davon: Die Meinung der Franchise-Nehmer wird ernst genommen – ihre Stimmen werden gehört; und der Franchise-Geber nützt den „Brain-Pool“ des Beirates für neue Strategien und die Weiterentwicklung des gesamten Franchise-Systems. Ein gut funktionierender Beirat erleichtert auch die Arbeit der Franchise-Zentrale. Manch spontane oder überzogene Forderungen oder Ideen einzelner Franchise-Nehmer werden im Beirat auf Tauglichkeit geprüft. Dies gilt umgekehrt auch für Ideen und Neuerungen des Franchise-Gebers. Zu glauben, dass Beiräte eine Konkurrenz zum Franchise-Geber darstellen, wäre eine stark verkürzte Sicht. Vielmehr stellt der Beirat eine Bereicherung für das gesamte Franchise-System dar und ist ein wichtiges Instrument, um die Franchise-Nehmer emotional an das Franchise-System zu binden und die Motivation zu fördern. Wer von uns freut sich nicht, wenn seine Meinung, seine Informationen Gehör finden und in das Unternehmen einfließen? In jedem Franchise-System entstehen im Lauf der Zeit Probleme, die idealerweise im Beirat gelöst werden. Ein Beispiel: Nach bereits zehn Jahren Bestand trat in einem prominenten Franchise-System die Problematik zutage, dass die Schulungen von den Partnern zwar sehr geschätzt waren und daher gerne in Anspruch genommen wurden, deren Durchführung für den Franchise-Geber aber bei Weitem nicht kostendeckend war. Er wollte daher nachträglich eine Ausbildungsgebühr einführen, um auch weiterhin Trainings in gewohnter Qualität anbieten zu können. Um daraus keinen Konflikt erwachsen zu lassen, wurde das Thema an den Beirat delegiert. Gemeinsam mit dem Beirat wurde errechnet, wie hoch die Gebühr sein müsste, um die Kosten zu decken. In der Folge hat der Beirat im Zuge der nächsten Jahrestagung gemeinsam mit dem Franchise-Geber die neue Gebührensituation erläutert. Ergebnis: Die Gebühr wurde ohne Murren der Franchise-Nehmer akzeptiert. Abseits aller Organisation gibt es in jedem System eine Art natürlicher Hierarchie. Es gibt also Partner, die wortgewaltiger sind als andere. Es gibt Partner, die aufgrund des Einzugsgebiets ihres Betriebes stärker sind. Es gibt Partner, die schon länger im System sind als andere. Wie nimmt sich der Franchise-Geber dieser Unterschiedlichkeiten im Idealfall an? Er versucht, sie in den Beirat zu integrieren. Es sei hiermit jedem Beirat empfohlen, einen Vertreter der alten Hasen in seine Reihen aufzunehmen, aber auch einen jungen oder neuen Franchise-Nehmer. Sehr oft erweist sich, dass gerade diese „natürlich“ Stärkeren im Zuge demokratischer Prozesse auf das ihnen zustehende Maß eingependelt werden: Jene, die sich gerne selbst in die erste Reihe spielen würden, gehen aus geheimen Beiratsabstimmungen nur selten als Sieger hervor.

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Der Beirat – Notwendigkeit, Grenzen, Ziele und Satzung 1. Die Notwendigkeit eines Beirats: Der Beirat sorgt für mehr Nähe zu den einzelnen Franchise-Nehmern. Wie ein „Brennglas“ fokussiert der Beirat die von den Franchise-Nehmern gesammelten Informationen und gibt in konzentrierter und repräsentativer Form diese Informationen an die Franchise-Zentrale weiter. Durch eine Verbesserung im Informationsaustausch entsteht ein konstruktiver Dialog zwischen allen Partnern im System. Dieser Dialog stellt einen Gradmesser für das Funktionieren des Franchise-Systems dar: Kommt es zu Reibungspunkten zwischen den Franchise-Nehmern und der Franchise-Zentrale oder zwischen den Franchise-Nehmern untereinander, so stockt der Dialog. Diese Abweichung bzw. Veränderung wird vom Beirat registriert und dem Franchise-Geber gegenüber angesprochen. Der Beirat berät die Franchise-Zentrale bei allen wichtigen Systementscheidungen. 2. Die Grenzen des Beirats: Damit der Beirat den Dialog zwischen der Franchise-Zentrale und den Franchise-Nehmern unterstützen und fördern kann, muss er glaubwürdig und unabhängig agieren können. Der Beirat ist keine Interessensvertretung einer einzigen Seite (Franchise-Geber oder Franchise-Nehmer); er steht für die Interessen aller am System Beteiligten. Der Beirat ist keine Beschwerdeinstanz und kein Schiedsrichter – er ergreift nicht Partei und wird nicht zum Sprachrohr für eine Seite. Der Beirat hat beratende Funktion. 3. Die Ziele des Beirats: Die Zielsetzung des Beirats ist einerseits die Optimierung des bestehenden Informationsflusses durch mehr Transparenz, mehr Verständnis, mehr Vertrauen, mehr Dialog und somit mehr Effizienz. Andererseits erfolgt durch den Beirat die Einbeziehung der Franchise-Partner in die Umsetzung des Systems. Es gilt, Betroffene zu Beteiligten zu machen. 4. Eine typische Struktur der Satzung des Beirats:

• • • • • • • •

Aufgaben des Beirats Zusammensetzung Amtsperiode Ende der Mitgliedschaft Rechte und Pflichten der Mitglieder Sitzungen Beschlussfassung Satzungsänderungen

Das zweite wichtige Werkzeug der partnerschaftlichen Führung sind die bereits angesprochenen Jahrestagungen. Die Jahrestagung ist zuerst einmal als Spiegel zu sehen, der zeigt, wie man das ganze Jahr über miteinander umgegangen ist. Hierarchische Systeme werden im Zuge einer Jahrestagung nicht demokratischer. Gleich auf den ersten Blick ist also meist schon zu Beginn einer Jahrestagung zu 48

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

erkennen, wie die Stimmung im System das Jahr über wirklich ist, ob also die Chemie stimmt. Jahrestagungen haben die Funktion, dass der Franchise-Geber informiert, dass er Rückblicke formuliert, vorausschaut, Zahlen erläutert und Erfolge dokumentiert. Jahrestagungen zeigen in diesem Sinne also den Status quo eines Systems. Sie haben darüber hinaus aber noch eine mindestens ebenso wichtige Funktion – eine informelle. Mindestens 50 Prozent der Zeit und der Ressourcen sollten diesem informellen Teil gewidmet sein. Es sollte also genügend Zeit für ein Miteinander sein: Zeit, um gemeinsam Sport zu machen, um gemeinsam zu essen, zu trinken, zu reden. Im Regelfall fühlt sich der Franchise-Geber für Organisation und Abwicklung der Jahrestagung zuständig. Bei dem 1997 begründeten Franchise-System „VBC VerkaufsberaterInnencolleg“ ist alles anders: Franchise-Geber Niklas Tripolt überträgt die Verantwortung für die Organisation der Jahrestagung an den Kreis seiner Partner. Jedes Jahr übernimmt einer von ihnen – gleichberechtigt und eigenverantwortlich – diese Aufgabe. Netzwerkdenken steht bei Tripolt in jeder Hinsicht im Vordergrund, mündige Unternehmer werden von ihm auch so behandelt. Er setzt auf flache Hierarchie, sehr viel Wertschätzung und Anerkennung der persönlichen Individualität und Fähigkeiten. Konsequent lässt er daher auch die Franchise-Nehmer ran: Sie entscheiden, wie die Jahrestagung gestaltet wird.

Der VBC Ehrenkodex Niklas Tripolt, Franchise-Geber von „VBC VerkaufsberaterInnencolleg“, über Mitgestaltung, Programmentwicklung und Mündigkeit Bei VBC gibt es eine ganze Reihe von Mitgestaltungsmöglichkeiten, schließlich sind unsere Partner ja Unternehmer. So trifft bei VBC nicht die Systemzentrale oder der Franchise-Geber die Auswahl, wer VBC Trainer oder VBC FranchiseNehmer werden soll. Dies entscheiden die VBC Partner. Sowohl für Trainer als auch Franchise-Unternehmer steht am Ende des Auswahlverfahrens ein Evaluierungsworkshop (Assessment Center). Dabei sind fünf Assessoren anwesend, die sich aus dem Kreis der Franchise-Unternehmer rekrutieren und um mindestens eine Person aus der Systemzentrale ergänzt werden. Über die Aufnahme bei VBC entscheidet dann eine Zwei-Drittel-Mehrheit. VBC Partner haben die Möglichkeit, Autorenschaften für Trainingsthemen zu übernehmen. Dies impliziert Rechte und Pflichten. Pflicht ist, die Trainings nach VBC Standards zu entwickeln und aufzubereiten und VBC Trainer nach klaren Vorgaben dafür auszubilden und zu zertifizieren. Die Rechte: Als Gegenleistung 3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung

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erhalten die Autoren ein Ausbildungsentgelt und so genannte „Royalties“, also einen kleinen Obolus pro Trainingseinheit. Wenn man bedenkt, dass VBC im Jahr 2009 allein in Österreich über 1 000 Verkaufstrainingstage abgewickelt hat, dann ist erkennbar, dass sich dies zu sehr ansehnlichen Beträgen summiert. Anlässlich der Partnermeetings wird auch immer wieder über neue Trainingsthemen diskutiert. Alle Franchise-Unternehmer sind dabei als Impulsgeber eingeladen, an der Gestaltung mitzuwirken. Die Organisation unserer Partnermeetings (mindestens vier im Jahr), unserer Trainertreffen (drei bis vier im Jahr) und unserer Jahrestagung wird jeweils von einem anderen Franchise-Unternehmer übernommen. Und zwar sowohl die komplette Organisation als auch die Moderation der Veranstaltung. Dabei gibt die Systemzentrale einen Themengrundstock vor, der schon im Vorfeld der Veranstaltung an alle Franchise-Unternehmer mit der Bitte um Ergänzungen verschickt wird. Der Umgang mit mündigen Unternehmern ist eine wichtige Haltung im System. Wir haben daher immer schon vom Franchise-Unternehmer und nicht vom Franchise-Nehmer gesprochen. Dieser mündige Umgang ist uns nicht nur bei unseren Franchise-Unternehmen, sondern mit allen VBC Mitgliedern ein wichtiges Anliegen. Das hat auch mit Kommunikationskultur und gegenseitiger Achtung zu tun. Nachfolgend der § 14 aus unserem Ehrenkodex: „VBC Partner agieren in allen Dingen nach dem ,Win-Win-Prinzip‘ und behandeln daher auch Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und Lieferanten stets so, wie sie selbst in der jeweiligen Situation behandelt werden wollen.“ Es ist mir persönlich ein wichtiges Anliegen, dass der Ehrenkodex bei VBC tatsächlich gelebt wird und insbesondere dieser Punkt 14 eine hohe Relevanz hat. Gerade zur konsequenten Durchsetzung von Erfolgsfaktoren bzw. zum Führungsstil in Franchise-Systemen gibt es natürlich unterschiedliche Auffassungen. Im Sinne der Wertschätzung und einer offenen Diskussion halte ich es für angebracht, in diesem Buch auch andere Seiten zu Wort kommen zu lassen. Und, dass Ausnahmen die Regel bestätigen, ist eine Binsenweisheit, die Werner Kieser belegt. Werner Kieser hat das Franchise-System „Kieser Training“ 1980 gegründet: Fitness-Studios, spezialisiert auf die Behandlung von Rückenproblemen. Der Slogan: „Gesundheitsorientiertes Krafttraining, denn der Mensch wächst am Widerstand.“ Kieser ist einer der erfahrenen, erfolgreichen und obendrein ein besonders charismatischer, aber auch ein sehr autoritärer FranchiseGeber. Und auch wenn sein nachfolgendes Statement mit meiner persönlichen Überzeugung und dem Credo dieses Buches nicht übereinstimmt, soll es seinen Platz finden.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Basisdemokratie – für Franchising ungeeignet Ein Statement von Werner Kieser (Gründer und Franchise-Geber des Kieser Training Franchise-Systems, das mit mehr als 150 Franchise-Betrieben im deutschsprachigen Raum und Master-Franchise-Unternehmen in zehn weiteren Ländern vertreten ist) Die Idee einer Basisdemokratie hat ihren Platz in der Politik. Die Volksgemeinschaft, der wir angehören, haben wir in den meisten Fällen nicht gewählt, wir wurden hineingeboren. Daraus leiten wir das Recht ab, die Geschicke unserer Gemeinschaft mitzubestimmen. Eine Franchising-Organisation ist aber kein Staat, sondern eine Vereinbarung zwischen einem Franchise-Geber und mehreren individuellen Franchise-Nehmern. Beide Parteien sind diese Vereinbarung freiwillig eingegangen und haben sich den Vertragsbestimmungen unterworfen. Im Franchise-Vertrag wird eine vertikale Arbeitsteilung zwischen den Parteien vereinbart. Einfach ausgedrückt: Der Franchise-Geber entwickelt und schützt das Produkt, die Marke und die Marktstrategie; der Franchise-Nehmer bewirtschaftet das von ihm erworbene Territorium durch den Verkauf des Produkts. Trotz dieser Teilung – oder gerade deshalb – erfordert die Beziehung Franchise-Geber und Franchise-Nehmer einen regen Erfahrungsaustausch. Der Franchise-Geber braucht die Rückmeldung des Franchise-Nehmers, um sein Produkt weiterzuentwickeln und die Marktstrategie zu erarbeiten. Der Franchise-Nehmer benötigt die Erfahrung des Franchise-Gebers, die dieser mit dem Produkt, der Werbung, mit seinen eigenen Betrieben und mit anderen Franchise-Nehmern gemacht hat. Bis hierher ist das Verhältnis ein juristisches und als solches klar definierbar. Sobald ein Verbund eine größere Anzahl von Menschen umfasst, werden früher oder später politische Forderungen laut. Stimmrechte werden eingefordert, Allianzen werden geschmiedet, die Systemzentrale wird unlauterer Machenschaften verdächtigt, vermeintlich oder tatsächlich bevorzugte Franchise-Nehmer werden als Beispiele für die Ungerechtigkeiten der Systemzentrale vorgeführt. So werden viele reale oder fiktive Mängel des Systems thematisiert. Die „Agitatoren“ sind – wie in der Politik – nicht die „Bedürftigen“. Es sind die erfolgreicheren Franchise-Nehmer, die eine direkte Einflussnahme auf die Systemzentrale anstreben. Mit ihren Aktivitäten nähren sie die Hoffnungen in die weniger erfolgreichen Franchise-Nehmer und gewinnen so deren Zulauf. Für Franchise-Geber ist die Versuchung groß, gewerkschaftlichen Forderungen stattzugeben. Insbesondere in Ländern mit sozialistischer Ausrichtung wird gerne übersehen, dass weder Mitarbeiter noch Geschäftspartner oder Manager die wichtigen Figuren im Unternehmen sind, sondern einzig die Kunden. Wenn der Franchise-Nehmer tatsächlich glaubt, Aufgaben des Franchise-Gebers besser zu meistern, stellt er die Franchise-Beziehung grundsätzlich in Frage. Dann muss 3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung

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aber nicht über Mitbestimmung, sondern über die Auflösung des Vertragsverhältnisses diskutiert werden. Mitbestimmung, die über die lokalen und unmittelbar operativen Maßnahmen hinausgeht, führt früher oder später zur Abflachung des Markenprofils. Es „allen recht machen“ bedeutet Nivellierung nach unten. Die Leidtragenden sind am Ende die Franchise-Nehmer selbst. Die Konzentration nach „innen“ geschieht fast immer auf Kosten der Aufmerksamkeit nach „außen“, eben auf die Kunden. Die Franchise-Nehmer befassen sich mit politischen Fragen, statt sich um ihre vertraglich vereinbarte Aufgabe, den Verkauf, zu kümmern. Der Kern eines Franchise-Systems ist dessen Produkt, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um eine Ware oder eine Dienstleistung handelt. Dieses Produkt ist stets die schöpferische Leistung eines Individuums, nie eines Kollektivs, denn das schöpferische Potenzial einer Gruppe verhält sich reziprok-proportional zu deren Größe. Niemals darf eine schöpferische Leistung der Mitbestimmung und damit der Durchschnittlichkeit preisgegeben werden. Was soll der Franchise-Geber tun bzw. nicht tun? Er soll auf keinen Fall Vertreter aller Franchise-Nehmer oder von Gruppen von Franchise-Nehmern akzeptieren, denn die erste Empfehlung des Anwalts an diese Franchise-Nehmer wird die sein, dass sie einen Verein gründen sollen. Der Franchise-Geber hat mit jedem einzelnen Franchise-Nehmer einen Vertrag. Dieser bildet die einzige Diskussionsbasis. Mit Agitatoren soll er nach Möglichkeit eine Einigung finden oder Gründe, sie aus dem System zu befördern. Neben den beiden wichtigen Institutionen Beirat und Jahrestagung gibt es noch ein Reihe weiterer Tools, die hier ausdrücklich zu nennen sind, auch wenn sie in anderen Kapiteln immer wieder Erwähnung finden: Selbstverständlich gehört zur partnerschaftlichen Führung auch ein gut funktionierendes Kommunikationssystem, eine ebenso gut funktionierende Informationspolitik und ein perfekt geführtes und gepflegtes Intranet. Es gehört dazu, dass im Konfliktfall Mediatoren eingesetzt werden. Und es gehört natürlich auch dazu, dass mit den Partnern in jeder Phase und auf jeder Ebene partnerschaftlich verfahren wird. Ein professionelles Partner-Management ist unumgänglich. Ein Beispiel: Immer wieder kommt es vor, dass die Franchise-Nehmer regelmäßig und pünktlich ihre Zahlen für das Controlling liefern und dann diesbezüglich nie wieder etwas von der Zentrale hören. Um es ganz deutlich zu sagen: Partnerschaftlicher Umgang verlangt auch, dass der Franchise-Nehmer etwas zurückbekommt, dass er also durch Feedback Unterstützung findet. Das Controlling eines Unternehmens ist im Idealfall ja nicht als Überwachungssystem konzipiert, sondern als Führungs-, Steuerungs-, Leitsystem. Der Franchise-Nehmer kann durch gute Controlling-Auswertungen also Sicherheit bekommen, die Bestätigung etwa, dass er auf dem richtigen Weg ist. 52

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Gerade auf diesem Sektor dominieren noch weit verbreitet unprofessionelle Bedingungen: Sehr viele Franchise-Systeme nerven ihre Partner zwar, damit sie umfangreich reportieren; im Gegenzug reagieren deren Zentralen aber nicht. In einem konkreten Fall wurde aus genau diesem Grund beschlossen, die Zentrale so lange nicht mehr mit Zahlen zu beliefern, bis diese ein funktionierendes Controlling-System aufgesetzt hat, das die Zahlenberge auch adäquat verarbeiten kann.

Die neue Generation im Franchising: Führung in der Partnerschaft2 Die Aufgaben, die sich einerseits aus komplexeren Betätigungsfeldern, andererseits aber auch aus anspruchsvolleren Interaktionspartnern ergeben, lassen die Prioritäten künftiger Führungsarbeit deutlich erkennen. Nach Manfred Maus, dem Begründer des OBI Baumarkt-Franchise-System, ist ganzheitliches Denken bei der Steuerung eines Franchise-Systems heute ein entscheidender Erfolgsfaktor: „Eine Führungskraft, die den Turbulenzen der Zukunft gewachsen sein will, muss immer wieder dafür sorgen, dass sich die Routinen auflösen. Ihre Aufgabe besteht darin, Wandel nicht zuzulassen, sondern Wandel zu initiieren. Und das kann nur geschehen, indem man ganzheitlich denkt. Indem man nicht nur Teile des Prozesses sieht – nicht nur den Ball, das Tor und den Schläger – sondern die Dinge in ihrem Zusammenspiel erfasst.“ Insgesamt betrachtet zeigt die Tendenz der Anforderungsprofile an die „neuen“ Führungskräfte einen hohen Stellenwert sozialer und im Besonderen kommunikativer Kompetenzen. Neben ausgeprägter Entschlusskraft und Schnelligkeit treten intellektuelle und soziale Qualitäten wie Lernfähigkeit, Flexibilität, Kreativität, Teamfähigkeit und Konfliktbereitschaft sowie moralische Kategorien wie Integrität und soziale Verantwortung hervor. Insbesondere die Letztgenannten spiegeln hohe und weiter wachsende Anforderungen im Bereich der ethischen Kompetenz wider.

An dieser Stelle sei noch einmal betont, dass sich der Aufruf zur partnerschaftlichen Führung zwar an alle Franchise-Systeme und alle Franchise-Partner richtet, dass aber nicht alle Systeme über einen Kamm geschoren werden dürfen: Jedes Franchise-System ist zugleich auch immer ein Spiegelbild des Gründers bzw. Franchise-Gebers. Es ist also folgerichtig, dass ein Konzern-Franchise-System in den Details anders funktionieren wird als ein vom Gründer oder Eigentümer vorangetriebenes Franchise-System. Ein gutes Beispiel zur Illustration dieser These ist Dieter Fröhlich, der die Musikschule Fröhlich gegründet und mit über 500 Franchise-Nehmern in 30 Jahren Engagement zum Erfolg geführt hat. Dr. Fröhlich, ein durchaus autoritärer Mann, agiert so weitsichtig und gelassen, dass er in seinem österreichischen Masterfranchise-Nehmer das absolute Gegenteil ans

2 Auszug aus: Flohr/Frauenhuber/Liebscher/Wildhaber (2002), S. 156 f.

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Steuer gelassen hat, eben eine extrem partnerschaftlich agierende Führungspersönlichkeit. In ihrem grundsätzlichen Wertesystem stimmen die beiden überein.

Das Franchise-Wertesystem Dieter Fröhlich, Franchise-Geber der Musikschule Fröhlich Deutschland und langjähriger Präsident des Deutschen Franchise-Verbandes Die drei wichtigsten Eigenschaften eines Franchise-Gebers: 1. Er muss Menschen-Spezialist sein und in die Herzen seiner Kunden, Franchise-Nehmer und Mitarbeiter sehen. Er muss also deren Bedürfnisse, Sorgen und Nöte kennen und sich dafür einsetzen, allen das Leben leichter zu machen. 2. Er muss langfristiges Denken beherrschen. 3. Er muss konsequent sein. Die drei wichtigsten Eigenschaften eines Franchise-Nehmers: 1. Franchise-Nehmer müssen das Dienen-wollen vor das Verdienen-wollen stellen. 2. Sie müssen sich durch Disziplin und Zuverlässigkeit auszeichnen. 3. Sie müssen Freundlichkeit ausstrahlen. Sie sollen nicht grinsen, sondern sich einfach so verhalten, wie man sich Freunden gegenüber verhält – eben freundlich. Die drei wichtigsten Werte in einem Franchise-System: 1. Höchstes Ziel: Kunden begeistern 2. Werte, Nutzen für Kunden schaffen 3. Lebensfähigkeit des Franchise-Nehmers sichern Die drei wichtigsten Serviceleistungen für den Franchise-Nehmer: 1. Alles, was vor der Gründung wichtig ist. 2. Alles, was ihm hilft, seinen laufenden Betrieb, seine Freude daran zu erhalten. 3. Alles, was nötig ist, um den Ausstieg des Franchise-Nehmers und den Einstieg eines neuen Franchise-Nehmers zu erleichtern. Partizipation und Empowerment waren in diesem Kapitel die einleitenden Worte. Die Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe wird immer mehr gelebte Realität in Franchise-Systemen. Ich möchte jedoch nicht versäumen, das Augenmerk auch

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

auf das Schlagwort „Empowerment“ (Bevollmächtigung) zu lenken. Denn hierzu ist in den Führungsqualitäten der Franchise-Manager eine Weiterentwicklung erforderlich. Es scheint ja ein Widerspruch zu sein: Einerseits sucht der Franchise-Geber nach mündigen Unternehmern als Partner, andererseits ist er oft versucht, im System autoritär zu entscheiden. Der Franchise-Nehmer soll ja Unternehmer sein und eben kein Angestellter. Daher ist das Evaluieren der eigenen Autorität und der autoritären Strukturen im System besonders wichtig. Die Autorität des Systemführers kann mit der Reife nachlassen. Je mündiger die Partner werden, umso mehr Aufgaben können sie übernehmen. Zwei Begriffe beschäftigen uns im Franchising immer wieder: Autorität und Mündigkeit. Auf den ersten Blick scheinen sie nicht zueinander zu passen. Wer autoritär herrscht, lässt seinen Partnern ja keinen Raum, in dem sie überhaupt mündig handeln könnten. Doch das Missverständnis ist schnell zu klären: Autorität ist in diesem Zusammenhang immer als Systemautorität zu verstehen. Es geht nicht darum, dass sich ein Franchise-Geber seinen Franchise-Nehmern gegenüber autoritär verhält. Der Franchise-Geber muss wissen, was für den Franchise-Nehmer gut ist. In diesem Sinne muss er mit Autorität ausgestattet sein. Diese Autorität wird den Franchise-Geber in die Lage versetzen, seine Franchise-Nehmer zu überzeugen. Wichtig ist, dass die Systeminhalte als richtig und zielführend anerkannt werden. So kann der Franchise-Geber den Franchise-Nehmern die richtigen, die zum Erfolg führenden Konzepte und Hilfsmittel an die Hand geben. Mündigkeit meint, dass ein Franchise-Nehmer diese Systemautorität akzeptiert, dass er versteht, wie er mithilfe des Systemkonzepts zum erfolgreichen Unternehmer wird. Menschen, die etwas unternehmen und selbstständig arbeiten, müssen mündig sein: Sie entscheiden selbst. Sie entscheiden sich für ein Franchise-System, weil sie überzeugt sind, dass dieses zu ihrem wirtschaftlichen Besten ist. Sie entscheiden sich für ein bestimmtes Franchise-System, weil dieses ein Vertriebskonzept vorgibt, das funktioniert. Sie halten sich an dieses Vertriebskonzept nicht nur deshalb, weil das im Vertrag so vorgesehen ist, sondern weil sie überzeugt davon sind, dass das vorgegebene Vertriebskonzept besser ist als ein von ihnen selbst entwickeltes. Sie erkennen also, dass sie das Rad nicht neu erfinden müssen. Damit Franchise-Nehmer diese Art von Mündigkeit entwickeln können, muss der Franchise-Geber loslassen können. Er muss bereit sein, Informationen und Know-how aus der Hand zu geben. Und er muss sich bewusst sein, dass die von ihm weitergegebenen Informationen den Franchise-Nehmer freier machen. Im Lauf der Jahre könnte ein Franchise-Nehmer dadurch vielleicht auf die Idee

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kommen, aus dem System auszusteigen und auf Basis des angesammelten Wissens unabhängig und allein wirtschaftlich tätig zu werden. Dies wird einem Franchise-Nehmer wohl nur dann in den Sinn kommen, wenn er sich im FranchiseSystem nicht wohl fühlt, wenn er vom Franchise-Geber etwa nicht mündig behandelt wird. Hier schließt sich also der Kreis: Der Franchise-Geber muss Know-how und Informationen weitergeben können und gleichzeitig einen vertrauensvollen Umgang mit seinen Partnern pflegen. Konsequent betrachtet ist das „Empowerment“. Dem Franchise-Unternehmer alles, aber auch wirklich alles an die Hand zu geben, was er braucht, um überproportional erfolgreich zu sein. Weitsichtige Franchise-Geber bevollmächtigen ihre Partner somit zum Erfolg. Und die Zeit ist dafür günstig. Die Änderungen der Parameter in allen Bereichen der Gesellschaft, der nahezu uneingeschränkte Zugang zu Informationen und die rasche Entwicklung von Wissenschaft und Technik nehmen massiven Einfluss auf die Führung von Unternehmen. Autoritäres Führungsverhalten oder „die große Einsamkeit“ der Entscheidung sind keine erfolgversprechenden Kriterien in der Managementpraxis mehr. Wichtig und richtig erscheint, dass Arbeit auch immer soziale Interaktion ist. Soziale Intelligenz ist immer die Fähigkeit, die Welt mit den Augen des anderen zu sehen, und das tut Franchise-Geber und Franchise-Nehmer sicherlich auch sehr gut. Teamfähigkeit bedeutet: Anerkennung, Respekt, Mitmenschlichkeit, Toleranz und Höflichkeit, Selbsthilfe zur Veränderung, permanente Entwicklung und Integration. Franchise-Systeme besitzen in diesen Entwicklungen nahezu ideale Voraussetzungen. Wenn die im Franchising favorisierten Prinzipien der Arbeits- und Aufgabenteilung auch auf das Führungsverhalten der Systeme angewendet werden, können diese Systeme zu Vorbildern eines neuen Führungsstils heranwachsen. Die neuen Zauberworte für die Führung in Franchise-Systemen sind Ganzheitlichkeit, Partizipation, Empowerment (Bevollmächtigung) und soziale Verantwortung. Wenn der wertschätzende Umgang miteinander als Unternehmens- und Systemkultur gelebt werden soll, dann muss sich dieser Anspruch eben auch im Führungsstil widerspiegeln. Die Um- und Durchsetzung von strategischen Erfolgsfaktoren braucht nicht hierarchische Macht, sondern Überzeugungskraft. Und die entsteht, wenn Entscheidungen partnerschaftlich gefunden und kommuniziert werden. Das schließt Konsequenz nicht aus, im Gegenteil: Ordnung statt Verordnung bewirkt bei allen Beteiligten Einsicht in Notwendigkeiten.

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Partnerschaft und Autorität Ein Interview mit Axel Henschke und Torsten Toeller, Fressnapf Franchise-System, das mit über 1 000 Märkten in zwölf europäischen Ländern präsent ist 1. Wie verstehen Sie als Franchise-Geber Autorität in Ihrem Franchise-System? Man könnte das Miteinander in einem Franchise-System wie Fressnapf mit dem Zusammenleben in einer Familie vergleichen: Strikte Autorität führt zwar zu dem Ziel, dass Regeln befolgt werden, allerdings fehlt häufig das Verständnis für die Notwendigkeit der Regeln und – das ist ein wichtiger Punkt – das Familienoberhaupt ist alles andere als beliebt. Autorität heißt für Fressnapf: Akzeptanz schaffen. Oder, um es mit Fressnapf-Chef Torsten Toeller zu sagen: „Ich will nicht befehlen, ich will überzeugen und mitreißen.“ Kontrollmechanismen und objektive Qualitätssicherung sind wichtig und notwendig, aber nur dann erfolgversprechend, wenn der Franchisepartner erkennt, dass es zu seinem eigenen Vorteil ist. Außerdem verleihen Dritte dem System Fressnapf eine natürliche Autorität. So hat das Unternehmermagazin „impulse“ Fressnapf 2007 zum zweitbesten Franchise-System Deutschlands gekürt. Das ist objektiver Beweis dafür, dass die Franchise-Nehmer dem richtigen System vertrauen und dass es sich lohnt, den Vorgaben und Richtlinien der Zentrale zu folgen. Unser Claim für die interne Kommunikation lautet: „Ich bin dabei.“ Wir wollen unsere FranchisePartner immer wieder überzeugen und konsequent führen, denn nur ein standardisiertes System kann auf Dauer erfolgreich sein. 2. Wie gehen Franchise-Nehmer mit dieser System-Autorität um? Wer sich für eine selbstständige Existenz mit einem etablierten und erprobten Franchise-System entscheidet, weiß, woran er ist und wie das System funktioniert. Unsere Franchise-Partner kennen ihre Rechte und ihre Pflichten und akzeptieren sie. Sie kennen die Regeln und erleben, dass das System gut funktioniert und sie mit diesem System Erfolg haben. 2008 haben wir die Auszeichnung „Bestes Franchise-System“ einer universitären Zufriedenheitsbefragung bekommen. Neben einer Systemanalyse und einem Check ist auch eine Befragung der Franchise-Partner Basis für die Bewertung. Und unsere Partner sind zufrieden – darauf sind wir stolz. Unsere Werte sind: Partnerschaftlichkeit, Offenheit und Erfolgswille. Wir erwarten aber auch Lernbereitschaft und Mobilität. 3. „Mündiger Umgang mit mündigen Unternehmern“ – Was bedeutet das in Ihrem Franchise-System? Kennen Sie eine der Thesen, warum die Titanic gesunken ist? Die Arbeiter haben nicht gewagt, ihrem Vorgesetzten Material- und Konstruktionsfehler zu melden, auf die sie während des Baus aufmerksam geworden sind. Was lernen wir 3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung

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daraus? Mangelnde Kritikkultur und mangelnde offene Kommunikation können zum Untergang führen. Wir führen offene Gespräche und Diskussionen, vor allem auf den vierteljährlichen Regionalversammlungen, wo jeder Franchise-Partner Dampf ablassen darf und soll. Jeder kann sagen, was er für verbesserungswürdig hält. Dieses Feedback ist nicht nur willkommen, sondern auch notwendig. Das gesamte System profitiert von den Erfahrungen und der Kreativität unserer Franchise-Partner. Uns ist es wichtig, Partner in Entscheidungsprozesse einzubinden und gemeinsam die wirtschaftlichen Erfolge zu feiern. 4. Welche Rechte und Möglichkeiten zur Mitgestaltung haben Ihre Partner? Wir haben einen Franchise-Beirat, einen IT- und Orga-Ausschuss sowie einen Sortiments- und Werbeausschuss etabliert – die Mitglieder sind Franchise-Partner und werden auch von diesen gewählt. Die Ausschüsse und der Beirat vertreten die Interessen der Franchise-Partner und beraten die Systemzentrale. Sie werden auf der alle zwei Jahre stattfindenden Generalversammlung von den Franchise-Partnern selbst gewählt. Wir nehmen die Anliegen unserer Partner sehr ernst und kämpfen für den wirtschaftlichen Erfolg unserer Partner.

Vom Fast Food Restaurant zur Lounge – Zeitgeist und Weiterentwicklung bei McDonald’s James Sernett, Franchise Director McDonald’s Europe Den größten Anteil an der Adaptierung unserer Restaurants auf neue Kundenbedürfnisse, auf den Zeitgeist, tragen unsere Franchise-Partner. Zunächst werden Markt- und Kundenanalysen erstellt, um sicherzugehen, dass die geplanten Adaptierungen auch richtig ankommen werden. Da unsere Franchise-Partner in die Weiterentwicklung ihrer Restaurants investieren, ist es von größter Wichtigkeit, dass wir Veränderungen zunächst entwickeln, testen, anpassen, wieder testen und in der Praxis erproben. Und erst bei gegebenem Erfolg werden diese Adaptierungen unseren Partnern angeboten. Getestet wird gemeinsam mit ausgewählten Franchise-Partnern, die dann die besten Botschafter für solche weitläufigen Entscheidungen aller unserer Franchise-Nehmer sind. Unsere Partner schätzen die Kompetenz der Franchise-Zentrale und vertrauen in das Expertenwissen. Aber es ist eben nicht blindes Vertrauen, sondern der Test und die damit offengelegten Zahlen und die Referenzen der Pilot-Partnerbetriebe geben den Partnern Sicherheit für ihre zu tätigenden Investitionen. Und sie sind gerne mit dabei.

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RE/MAX – ein internationales Franchisesystem erobert seit Jahren den europäischen Raum Das ursprünglich in USA im Jahr 1973 gegründete System RE/MAX ist mit über 100 000 Franchise-Partnern in 70 Ländern der Welt tätig. Im deutschsprachigen Raum befinden sich über 600 Makler mit rund 160 Büros. In einem Interview mit dem Franchise-Geber und Franchise-Partner konnten nachfolgende Statements festgehalten werden: Im RE/MAX Franchise-System sind das Netzwerk, die Bekanntheit der Marke, die Ausbildung und der Wissensaustausch von enormer Wichtigkeit. Begriffe wie Innovationen, professionelle Betreuung, Offenheit und Ehrlichkeit sind Werte, die in diesem System die Menschen prägen. Partnerbindung und Loyalität entstehen durch gemeinsame Ziele, die gemeinsame Marke, die persönliche Betreuung, die jährlichen Treffen und Veranstaltungen, durch den laufenden Support, die Anerkennung und die Wertschätzung für die erbrachten Leistungen und die im System sehr gut funktionierenden Wettbewerbe. Jahrestagungen sind unumgänglich, für alle Beteiligten motivierend und ein Spiegelbild für das gelebte Netzwerk. Der Netzwerkgedanke funktioniert. Regionale Meetings und Qualitätszirkel tragen zum Erfolg des Netzwerkgedankens bei. Auch Gemeinschaftsgeschäfte und die Mitarbeit der Beiräte im Bereich Werbung, Ausbildung und EDV tragen ebenso zu einem erfolgreichen Netzwerk bei wie die regionalen Meetings und Teammeetings. Die Franchise-Partner sind gleichberechtigte Unternehmer und nutzen das Recht auf Mitgestaltung des Franchise-Systems, indem sie ihre Ideen und Vorschläge über die jeweiligen Beiräte in das System mit einbringen. Die Spielregeln der Partnerschaft sind klar definiert, das Regelwerk ist transparent; konsequent werden die Spielregeln der Partnerschaft im RE/MAX Franchise-System umgesetzt. Der „Code of Ethic“ trägt auch hier dazu bei. Franchise-Partner empfinden ihr System als emotionale Heimat, insbesonders durch das perfekte Logo und die starke Markenbindung.

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4. Regel: Franchising ist eine emotionale Heimat

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Wie überall im Leben spielt die Psychologie auch im Franchising eine eminent wichtige Rolle. Wer den weichen Faktoren in seiner Arbeit nicht genügend Beachtung schenkt, der wird auf Dauer nicht weiterkommen. Viel zu oft hängen Franchise-Unternehmer am Technokratischen fest und vergessen darüber, dass reine Zweckgemeinschaften auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Es ist daher unumgänglich, die geschäftlichen Bindungen auch auf persönlicher Ebene gut zu festigen und zu pflegen. Es gilt also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und Geborgenheit zu geben. Die Partner in einem Franchise-System müssen sich dort emotional zu Hause fühlen. Sie müssen sich mit der gemeinsamen Marke identifizieren, sie sollen stolz auf ihr System und ihre Marke sein. Marke ist eben gleich Emotion.

Vom Franchising konnte der Hl. Aurelius Augustinus im 4. Jahrhundert noch nichts wissen, aber die Macht der Emotionen war ihm bewusst: „In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst“, lautete daher sein Rat. Den Menschen im 21. Jahrhundert könnte dieser feinfühlige Heilige also Folgendes mit auf den Weg geben: Menschen, die in einem Franchise-System arbeiten und dessen Produkte oder Dienstleistungen verkaufen wollen, müssen in all ihrem Tun überzeugt und stolz sein können. Sie müssen wissen, dass ihre Marke stark und ihr Produkt gut ist. Waren zu verkaufen, die keiner haben will, trägt kaum positiv zum Selbstwertgefühl bei. Um andere überzeugen zu können, müssen Franchise-Geber wie auch Franchise-Nehmer selbst überzeugt sein. Sie müssen von der Leuchtkraft des eigenen Franchise-Systems so angezogen werden, dass sie in diesem System ihre emotionale Heimat finden. Sie müssen sich geborgen, sicher und wohlfühlen, um ihr Bestes geben zu können. Eine derart stärkende emotionale Heimat schafft nur, wer in jedem Teilaspekt und von allem Anfang an darauf achtet, dass sich alle Beteiligten im FranchiseSystem gut aufgehoben fühlen. Die Partner, die hier zusammenkommen, müssen deshalb nicht miteinander in Urlaub fahren. Aber sie sollten sich wechselseitig zumindest so gut ertragen, dass sie ein verlängertes Wochenende miteinander aushalten können. Sie sollten im Franchise-System also zumindest beruflich ihre emotionale Heimat finden.

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W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Voraussetzung dafür ist, dass schon in der Rekrutierungsphase die Ampeln richtig geschaltet werden: Beide Seiten sollten ernsthaft prüfen, ob sie zueinander passen. Für den Franchise-Geber heißt dies zuerst, dass er ein möglichst genaues Anforderungsprofil für seine potenziellen Partner erstellen muss. Der künftige Franchise-Nehmer seinerseits soll genau prüfen, ob das Franchise-System seiner Wahl wirklich mit seinen eigenen Lebenswelten und Lebenswerten kompatibel ist. Ob er seine persönliche Philosophie mit der Philosophie des Unternehmens in Einklang bringen kann. Wer Tirol langweilig findet und Österreich eher belächelt, dem wird es auf Dauer vermutlich nicht gelingen, Tag für Tag die Produkte des Tiroler Bauernstandl am Markt in Hamburg zu verkaufen. Jemand, dem der Umgang mit fremden Menschen eher schwer fällt, wird in einem GastronomieFranchise wie McDonald’s wahrscheinlich nicht glücklich und schon gar nicht erfolgreich werden. Ebenso schwer wird der Weg zum Erfolg für einen FranchiseGeber, der nur auf die Einhaltung der Regeln drängt, aber nicht erkennt, wenn ein Partner einmal von (privaten) Problemen überlastet ist. Es ist sicherlich manchmal eine riskante Gratwanderung, zwischen den Interessen des Systems und jenen des Einzelnen abzuwägen. Ein Franchise-Nehmer, der aus Schlampigkeit und Prinzip vergisst, rechtzeitig die Datensammlung für das Controlling zu liefern, wird zum Problem, weil er sich nicht an die Regeln hält. Jenem Franchise-Nehmer hingegen, der – frisch geschieden zum Beispiel – ausnahmsweise zwei Wochen lang mit seinen Unterlagen säumig bleibt, gebührt vor allem Nachsicht und Unterstützung. Denn: Wer in unsicheren Zeiten Geborgenheit und Unterstützung findet, wird sich in besseren Tagen noch stärker für das Franchise-System engagieren. Zumal, wenn er sich mit dem System identifiziert. Natürlich müssen auch in einem Franchise-System erst die Grundbedürfnisse gedeckt sein: Wer ums Überleben kämpfen muss, wird kaum Kraftreserven haben, um sich Anerkennung zu holen. Voraussetzung ist also ein funktionierendes Geschäftsmodell. Darauf aufbauend kann der Franchise-Nehmer Sicherheiten entwickeln. Solcherart gestärkt fällt es ihm dann vergleichsweise leicht, vom Produkt und/oder der Marke überzeugt auch überzeugend aufzutreten. Nur auf einem starken Fundament des ökonomischen Erfolgs kann er seine Rolle als Partner eines erfolgreichen Franchise-Systems annehmen und auch nach außen überzeugend darstellen. So gerüstet wird die Anerkennung seiner Umgebung nicht lange auf sich warten lassen. Stolz ist also die wichtigste Zutat, um aus einem Franchise-System eine emotionale Heimat zu machen: Wer sich nicht schämt für das, was er tut, und wer sich – ganz im Gegenteil – unübersehbar mit dem Produkt und der Marke identifiziert, der kann sich wohlfühlen bei seiner Tätigkeit. Wer von seiner Umgebung anerkannt und geschätzt wird, weil die Strahlkraft der Produkte oder der Marke auch ihn in helles Licht setzt, der wird sich in der Folge besonders engagieren. Wer stolz ist auf sein Schaffen, der wird bereitwillig die Anforderungen eines Fran-

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chise-Systems erfüllen. Nicht ein harter Franchise-Vertrag motiviert ihn dazu, sondern in erster Linie der Stolz, Teil dieses Systems zu sein. Dass diese Art Stolz Teil eines tragfähigen Geschäftsfundaments werden kann, zeigt das Beispiel von Rekord-Fenster, einem Franchise-System, das heute zehn Franchise-Nehmer hat. Der wesentliche Inhalt der Marke „Rekord-Fenster“ lässt sich in einem Satz ausdrücken: „Wir sind stolz, den Häuslbauern zu besonders günstigen Fenstern in besonders guter Qualität zu verhelfen.“ Und siehe da, es funktioniert: Sobald man einen Schauraum von Rekord-Fenster betritt, ist dieser Stolz zu spüren. Die Franchise-Nehmer von Rekord-Fenster sind in ihrer jeweiligen Region als erfolgreiche Unternehmer anerkannt. Sie verdienen gutes Geld damit, dass sie Menschen unterstützen, die sich mit dem Bau ihres Eigenheims gerade einen persönlichen Lebenstraum erfüllen. Instrumente, die auch dazu dienen, dass emotionale Heimat entsteht, sind interne und externe PR. PR-Arbeit in eigener Sache führt dazu, dass die Partner stolz sind, Teil dieses Systems zu sein. Erfolgsbeispiele, Wachstumszahlen, das Hinzukommen neuer Partner, die Verleihung von Preisen und Auszeichnungen müssen im System kommuniziert werden. Öffentlichkeitsarbeit wird so zu einem Instrument, das bei den Partnern Stolz entstehen lässt, da jeder gerne Gutes über sein Franchise-System in der Presse liest.

Öffentlichkeitsarbeit mit Stolz Wer Gutes tut, muss darüber reden. Dieser simple PR-Grundsatz ist im Franchising besonders wichtig: Damit jeder Partner stolz sein kann auf das gemeinsame Franchise-System, muss er auch wissen, was dieses leistet. Damit dieser Stolz auch außerhalb des eigenen Franchise-Systems richtig verstanden wird, muss die Öffentlichkeit über das Wirken des Unternehmens informiert sein. In Kürze: Eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit ist unabdingbar. Am Beispiel des Tiroler Bauernstandl lassen sich Wirkung und Gegenwirkung der einschlägigen PR-Aktivitäten gut zeigen: Das deutsche Unternehmer-Magazin impulse kürt regelmäßig die besten Franchise-Systeme. Im Ranking 2009 belegte das „Tiroler Bauernstandl“ Platz 60. Für den Franchise-Geber war das ein willkommener Anlass, das Tiroler Bauernstandl Franchise-System in andere Medien zu bringen. Vor allem aber hat er auch im Intranet und diversen Rundschreiben an seine Partner ausführlich darüber berichtet. Die knapp 100 Franchise-Nehmer des Systems hatten damit allen Grund, stolz zu sein: Im Freundes- und Bekanntenkreis wurden sie häufig darauf angesprochen, dass in der Zeitung etwas über ihr Unternehmen zu lesen sei. Und, wichtiger noch: Sie hatten wieder einmal die Bestätigung bekommen, auf dem richtigen Weg zu sein. In diesem Sinn hat das Ergebnis des impulse-Rankings im gesamten Franchise-System von Tiroler Bauernstandl das Heimatgefühl gestärkt. Der Hinweis darauf, dass sich das System im vergangenen Jahr so gut entwickelt hat, geriet

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

somit zum Appell an den Gefühlswert der Partner: Seht her, was wir miteinander schaffen können!

Franchise-Nehmer müssen ihre emotionale Bindung an das System in zwei Richtungen erfahren. Zum einen müssen sie unter den Partnern Anerkennung finden. Zum anderen müssen sie aber ihre Rolle als Franchise-Nehmer auch nach außen erfolgreich kommunizieren können. Immer wieder erleben wir, dass FranchiseNehmer ungern über ihr Franchise-System sprechen, weil sie Erklärungsbedarf spüren, den sie nicht zu decken vermögen: Zuerst haben sie selbst lange gebraucht, um zu verstehen, wie ein Franchise-System funktioniert; dies nun einem Außenstehenden überzeugend zu erläutern, fällt vielen Menschen schwer. Es zählt daher auch zu den Aufgaben des Franchise-Gebers, dass er seine Partner in die Lage versetzt, das System erklären zu können: Ein Franchise-Nehmer muss jedem Interessierten mit wenigen Sätzen schildern können, was der Unterschied zwischen einem Angestellten, einem Unternehmer und einem Franchise-Unternehmer ist. Am Beispiel des Franchise-Systems der Musikschule Fröhlich könnte diese Erklärung etwa so lauten: „Ich mache mich selbstständig. Und zwar mit der Musikschule Fröhlich. Das ist ein seit 30 Jahren bewährtes Unterrichtskonzept. Ich bekomme dort Unterstützung in allen kaufmännischen und organisatorischen Belangen, nutze die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und kann auf bereits erprobte Marketingmaßnahmen zurückgreifen. Bis jetzt hat Fröhlich 30 Partner in Österreich, die erfolgreich eine eigene Musikschule betreiben. Da bin ich zuversichtlich, dass mir das auch gelingt.“ Diese kleine Erklärung ist – überzeugt vorgetragen – ein Baustein unter vielen, die zum Erschaffen einer emotionalen Heimat nötig sind. Ein anderer Baustein: Die Franchise-Nehmer dieser Musikschule sind einander freundschaftlich verbunden. Sie telefonieren wenigstens einmal pro Woche miteinander. Sie haben also, was Einzelunternehmern meist fehlt: eine Art Familienverband aus Gleichgesinnten, Menschen, die als Franchise-Nehmer vergleichbare Erfahrungen machen. Wenn ein Franchise-System intelligent aufgesetzt ist und die Franchise-Nehmer entsprechend geschult sind, dann gibt es unter ihnen keine Konkurrenzsituation. Sie können sich also unbefangen austauschen. In dieser Chance zum Austausch, in dieser Möglichkeit des Sich-fallen-Lassens gründen wesentliche Erfolgsfaktoren des Franchising im Vergleich zum herkömmlichen Einzelkämpfer-Unternehmen. Natürlich liegt auch hier viel am Franchise-Geber. Es kommt vor, dass FranchiseGeber eine solche Clan-Bildung zu verhindern trachten. Sie haben Angst, dass regionale Gruppen zu mächtig werden könnten. Mein Rat in solchen Gesprächen: Seien Sie offen, fördern Sie diese Gruppenbildung. Je besser FranchiseNehmer miteinander können, umso qualifizierter werden sie ihre Jobs machen. Wenn sich Franchise-Nehmer regelmäßig zum Erfahrungsaustausch treffen, dann

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nutzen sie solche Gelegenheiten auch, um sich gegenseitig zu motivieren und um einen der ihren, der vielleicht gerade ein bisschen durchhängt, mitzuziehen. Für potenzielle Franchise-Nehmer lässt sich an dieser Stelle ein Rat formulieren: Für Außenstehende ist es schwer, ein Gefühl dafür zu bekommen, ob ein Franchise-System als emotionale Heimat fungieren kann. Kaufen Sie daher probeweise in einem Geschäft Ihres Wunsch-Franchise-Systems ein. Achten Sie dabei darauf, wie Sie bedient werden. Beobachten Sie, wie man mit Ihnen als Kunde verfährt. Sie werden dabei ein erstes Gefühl dafür bekommen, wie ausgeprägt die Heimat bildenden Qualitäten in ihrem potenziellen Franchise-System sind.

Emotionale Heimat in Franchise-Systemen Ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Franchise-Gebern und Franchise-Nehmern

• •

Wir bewegen etwas in der Wirtschaft gemeinsam.

•

Nur bedingt ist unser System emotionale Heimat, da unser System keine Selbsterfahrungs- oder Selbstverwirklichungsgruppe ist.

•

Als Franchise-Nehmer fühlt man sich durch die enge Bindung an den Franchise-Geber als Familienmitglied.

• •

Wir haben auch ein offenes Ohr für private Angelegenheiten.

•

Wir sind Familie. Unsere Themen gehen über das Geschäftliche hinaus.

Trotz der Größe unseres Systems sehen wir uns sechs bis acht Tage im Jahr; denn von der Geschäftsführung bis hin zum Produkt ist die Emotion ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Bei Problemen versucht man seitens der Zentrale zu helfen und zu vermitteln, kann aber auch auf die Hilfe vieler Partner bauen.

Emotionale Heimat bei McDonald’s James Sernett, Franchise Director McDonald’s Europe In unserem System ist der Markenname, der Brand McDonald’s, geladen mit Emotion. Unsere Gäste assoziieren Emotionen mit unserer Marke, und das Gleiche gilt auch für unsere Franchise-Partner. Unsere Franchise-Nehmer wissen um die Hoheit unserer Marke und sind stolz, Teil dieser Marke zu sein. Sie profitieren davon. Die Firma Interbrand hat die Marke McDonald’s 2009 unter die zehn wertvollsten Marken gerankt. Wir sind weltweit an sechster Stelle, und der Marke McDonald’s misst man dort einen Markenwert von 32 Milliarden US-Dollar zu. Ein Wert, den die Franchise-Nehmer zu schätzen wissen. Unsere Marke zieht Gäste an, und das macht unsere Franchise-Nehmer auch erfolgreich. 64

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Franchising bedeutet für uns gelebte Partnerschaft, und wir verwenden auch diesen Begriff und nehmen ihn sehr ernst. Beide Partner müssen Vorteile aus dieser Beziehung haben. Über all die vielen Jahre, die wir erfolgreich im Franchising arbeiten, hat sich herauskristallisiert, wie wir diese Partnerschaft leben. Natürlich regeln die Franchise-Verträge alle Rechten und Pflichten für beide Seiten. Aber wir pflegen auch sehr stark den Dialog mit unseren Partnern. Wir haben Franchise-Nehmer-Beiräte, Ausschüsse, so genannte Advisory Boards und Leadership Groups. Wir entscheiden beispielsweise jedes Jahr gemeinsam mit unseren Partnern, wie die Marketinggelder investiert werden. Unsere Franchise-Partner sind in systemrelevante Entscheidungen eingebunden. Die Stärke und Kraft unserer Marke und die gelebte Partnerschaft führen in unserem System zur emotionalen Heimat.

Emotionale Heimat bei Sonnentor Ein Interview mit Johannes Gutmann, Begründer Sonnentor Franchise-System Die österreichische Sonnentor Kräuterhandels GmbH vermarktet seit 1988 Kräutertees, Küchen- und Gewürzkräuter, Fruchtaufstriche und vieles mehr aus kontrolliert biologischem Anbau. Mit einer Exportquote von rund 80 Prozent liefert das Unternehmen in 45 Länder weltweit. 2008 startete Johannes Gutmann mit seinem Team das Sonnentor Franchise-System. In Sprögnitz, Krems, Zwettl, Linz, Salzburg, Wien und St. Pölten wurden Sonnentor-Shops eröffnet, weitere Partner und Standorte werden gesucht bzw. sind schon in Planung. 2010 wurde Sonnentor zum Newcomer Franchise-System des Jahres ernannt. Die Bio-Spezialitäten sind eingebettet in ein Sonnentor-Leitbild und eine Philosphie, die von Johannes Gutmann, seinen Mitarbeitern in der Zentrale und den Franchise-Nehmern gelebt werden. Waltraud Martius, Franchise-Expertin im Gespräch mit Johannes Gutmann über den Erfolgsfaktor „emotionale Heimat“ für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer: Martius:

„Herr Gutmann, mit welchen Werten bieten Sie Ihren FranchiseNehmern im System eine emotionale Heimat?“

Gutmann: „Sonnentor steht für Emotion, Tradition, Nachhaltigkeit, Ursprung, Natur und auch für Transparenz. Wir begegnen unseren FranchisePartnern offen, partnerschaftlich und auf gleicher Ebene. Wir bemühen uns um gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung, das sind wichtige Fundamente für ein langfristiges Miteinander. Alles muss im Gleichgewicht sein – ein Geben und Nehmen – ,leben und leben

4. Regel: Franchising ist eine emotionale Heimat

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lassen‘. Wir arbeiten mit unseren Franchise-Nehmern intensiv daran eine ,Win-Win-Situation‘ zu schaffen und zu erhalten.“ Martius:

„Was tun Sie dafür?“

Gutmann: „Die Mitarbeiter in der Zentrale und ich, wir bemühen uns von Anfang an, intensive Gespräche mit unseren Franchise-Interessenten zu führen. Die Unterstützung der (potenziellen) Franchise-Nehmer ist eine wichtige emotionale Anbindung an unser System. Die Unterstützung bei der Standortsuche, die intensive Einschulung in der Zentrale und im Pilot-Shop, die gemeinsame Planung und Durchführung des Eröffnungsevents sind Meilensteine zu Beginn der Partnerschaft. Mit regelmäßigen Kontakten und Besuchen der Partnermanager stellen wir sicher, dass aus der Anfangseuphorie auf beiden Seiten eine langfristige, gute Arbeitsbeziehung erwächst.“ Martius:

„Das klingt nach viel Arbeit.“

Gutmann: „Ja, die Betreuung unserer Franchise-Nehmer ist ein zeitintensiver, aber einer der wichtigsten Faktoren! Ich bin überzeugt, dass im Miteinander – im Netzwerkgedanken – unsere Stärken und der Erfolg liegen.“ Martius:

„Wodurch ist dieser Netzwerk-Gedanke spürbar?“

Gutmann: „Die Summe macht’s. Für Sonnentor bedeutet das: Die Teilnahme an Veranstaltungen und Vorträgen, Pressearbeit, Messebesuche, Fernsehauftritte, Beteiligung an karitativen Projekten, Sponsoring, Zusammenarbeit mit Behörden und anderen öffentlichkeitswirksamen Stellen.“ Martius:

„Mit mittlerweile sieben Sonnentor-Shops ist auch die Kraft des Netzwerks spürbar. Franchising steht ganz stark für Wachstum. Wo sehen Sie denn persönlich die Chancen und Risiken für Ihr System-Wachstum?“

Gutmann: „Die Chancen für Sonnentor liegen ganz klar in der erhöhten Markenbekanntheit, Umsatzsteigerung und flächendeckenden Präsenz. Riskant wird es, wenn wir zu schnell wachsen. Wenn unsere klaren Prozesse der Geschwindigkeit geopfert werden. Dann leben wir unsere Werte nicht mehr – für uns selbst nicht und nicht unseren Franchise-Nehmern gegenüber.“

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Martius:

„Meine abschließende Frage: Wie wirken Sie diesem Geschwindigkeitssog entgegen?“

Gutmann: „Wir halten an der Sonnentor-Philosophie, an unserer Grundidee und dem Grundkonzept fest: ,Klasse, statt Masse‘. Was wir pflegen, wächst langsam und dafür gesund, und wir pflegen den Austausch mit unseren Franchise-Nehmern.“ Martius:

„Danke für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg.“

Eine emotionale Heimat zu schaffen – das liegt nicht an einer Seite allein. Jeder muss seinen Teil beitragen: Der Franchise-Geber muss bei all seinem Tun jene Funken schlagen, die beim Franchise-Nehmer die Begeisterung entzünden. Der Franchise-Nehmer muss dieses einmal entfachte Feuer der Begeisterung stetig am Brennen halten. Aus Unterlassungen auf beiden Seiten, vor allem aber aus Startfehlern des Franchise-Gebers, entwickelt sich fast zwangsläufig ein „Teufelskreis“. Etwa so: Der Franchise-Geber hält eigenständiges Probieren für unnötig und kontraproduktiv. Er besteht daher strikt darauf, dass die Franchise-Nehmer der von ihm vorgegebenen Linie folgen. Die Franchise-Nehmer fühlen sich in der Folge unverstanden und in ihrer Identität nicht akzeptiert. Sie passen sich an, ihre eigene Entwicklung stagniert. Irgendwann werden sie rebellieren: Der eine oder andere FranchiseNehmer wird versuchen, eigene Ideen ohne Absprache auch gegen die Firmenlinie durchzusetzen. Der Franchise-Geber reagiert darauf verärgert: Er fühlt sich hilflos, weil er sieht, dass seine Anordnung nicht entsprechend befolgt werden. Und er fühlt sich bestätigt in seiner Überzeugung, dass er den Franchise-Nehmern nicht vertrauen kann. Idealerweise arbeiten die Partner eines Franchise-Systems in einem so genannten „Engelskreis“: Der Franchise-Geber lässt neue Ideen zu und unterstützt eigenes Ausprobieren unter angemessenen Rahmenbedingungen. Der Franchise-Nehmer fühlt sich so in seiner Identität verstanden und akzeptiert. Er verhält sich in der Folge offen und kooperativ, bleibt also der Firmenlinie treu und ist gleichzeitig innovativ. Der Franchise-Geber kann zufrieden sein: Er erlebt die positive Wirkung seines offenen Verhaltens. Beide gemeinsam ernten also die Früchte, die sie in ihrer emotionalen Heimat wachsen ließen. Weil so ein Engelskreis nicht von alleine entsteht, wurden für Franchise-Systeme im Lauf der Jahre diverse Hilfsmittel entwickelt, derer sich die Partner bedienen können.

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Gerade am Anfang kommt es darauf an, einen neuen Franchise-Nehmer zügig in das System zu integrieren. Erfolgreiche Franchise-Systeme fördern diese Phase mit eigenen Integrationsmanagern, die dafür sorgen, dass der neue Partner schnell angenommen und gut vernetzt wird. Eine Variante dieser Einrichtung ist das so genannte „Buddy-System“, das beim Ausbau der A1 SHOPs zum Einsatz kommt, dem Franchise-Modell der mobilkom mit circa 25 Franchise-Partnern, mittlerweile ein wichtiger Vertriebskanal für die mobilkom.

Eine emotionale Heimat im A1 SHOP Ein Bekennerschreiben von Helmut Piringer, Franchise-Nehmer im A1 Franchise SHOP Eisenstadt Helmut Piringer ist ein quirliger Mann. 15 Jahre als selbstständiger Elektro- und Telekommunikationshändler im Geschäft, hat er sich entschlossen, auch noch A1 Partner zu werden. Ursprünglich hatte er geplant, sein eigenes Geschäft neben dem Franchise Outlet weiterzuführen. Im persönlichen Gespräch strahlt Piringer die Stärke der von ihm vertretenen Produktmarke A1 aus: Die Position des Marktführers ist für Piringer eine gute Arbeitsbasis. Er ist stolz darauf, Teil eines so erfolgreichen Systems zu sein. Dazu kommt, dass er durch seinen Gebietsschutz vor Konkurrenz geschützt ist, also unbesorgt Erfahrungen mit Gleichgesinnten austauschen kann. Inzwischen hat Piringer einen weiteren Schritt getan und die Doppelgleisigkeit aufgegeben, um sich künftig zu hundert Prozent auf den A1 SHOP zu konzentrieren. Er begründet diesen Schritt in einem Brief, der von der Kraft seiner emotionalen Heimat zeugt: „Liebe Frau Martius! Seit dem Herbst hat sich einiges getan. Ich bin gerade dabei, mein langjähriges Geschäft in der Wiener Neustadt zu schließen, um mich voll auf meinen A1 SHOP in Eisenstadt zu konzentrieren. Nach 15 Jahren ist es mir nicht leicht gefallen, diesen Schritt zu tun. Jedoch ist es objektiv betrachtet für mich ein sehr guter Weg. Ich bin überzeugt, in Eisenstadt mehr zu bewegen und privat dort auch mehr an Lebensqualität zu haben. Ich wollte Ihnen dieses Feedback geben und Sie informieren, dass Ihr Gedanke letztendlich doch von mir aufgegriffen wurde. Mit besten Grüßen, Helmut Piringer“ Marke, das zeigt auch das Beispiel des Eisenstädter A1 Franchise SHOP deutlich, ist gleich Emotion. Eindrucksvoll wie nur wenige demonstriert dies auch Wolfgang Allgäuer, der Begründer der Olina Küchenstudios. Er ist mit seinem System schon seit über zehn Jahren am Markt, hat heute aber erst 16 Franchise-Nehmer. Streng achtet All68

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gäuer darauf, das System nicht überzustrapazieren. Er weiß, dass er in einem Küchenstudio Produkte verkauft, die auch andere verkaufen können. Es war ihm daher immer besonders wichtig, eine emotional starke Marke zu schaffen. Deshalb arbeitet Olina besonders intensiv mit Kundenbindungsprogrammen. Kunden, die eine Küche bei Olina gekauft haben, erhalten nach einem Jahr eine erste Geburtstagskarte, die Familie wird zu einem Geburtstagsessen eingeladen. So signalisiert Olina dem Käufer, dass er auch weiterhin geschätzt bleibt. Auffällig am System Olina ist in dieser Hinsicht die Emotionalität des Gründers: Er lebt, was er predigt. Und seine Partner merken das. Sie folgen ihm, weil er nicht als knallharter Geschäftsmann auftritt, sondern als Wolfgang Allgäuer, dessen Führungskraft aus seiner Emotionalität erwächst. Einer Emotionalität, die ihn glaubwürdig macht, die also den Funken der Begeisterung überspringen lässt. Allgäuer ist bei Jahrestagungen konkret und klar: Er sagt sehr deutlich, was er will. Umgesetzt wird all dies aber nicht streng hierarchisch, sondern klar partnerschaftlich. Er bindet Franchise-Nehmer in Beiräten ein. Es gibt Ausschüsse, in die er Lieferanten einbezieht. Kurz: Allgäuer lebt die Soft-Faktoren seines Franchise-Systems glaubwürdig und fördert so das Wachsen einer emotionalen Heimat. Um zu verstehen, wie es gelingen kann, eine solche emotionale Heimat auch mit bewussten Anstrengungen auf- und auszubauen, sollten wir uns den Entwicklungszyklus von Partnerschaften kurz vor Augen führen: Aus einer anfänglichen Identifikationsphase wachsen Partnerschaften über die Phase der Exploration und die Phase des Identitätserwerbs langsam zur Reife. Entsprechend diesem Vier-Phasen-Modell muss emotionale Heimat Stück um Stück ausgebaut werden. Wir müssen im Franchise-System Rituale entwickeln, die jedem Entwicklungsstadium angemessen sind: G

Wie heißen wir neue Partner willkommen?

G

Wie führen wir das System partnerschaftlich?

G

Wie etablieren wir eine Streitkultur, die Auseinandersetzung zulässt und dabei aber Verletzungen vermeiden hilft?

G

Wie berücksichtigen wir die für das Funktionieren von Organisationen so wichtige Rangordnung der Beteiligten?

G

Und schließlich: Wie trennen wir uns von Partnern so angemessen, dass diese erhobenen Hauptes aus dem Franchise-Verbund ausscheiden können?

Entscheidend in allen vier Phasen ist, dass wir die Bedürfnisse des Partners kennen: Warum weigert sich jemand, den Aufkleber mit dem Firmenschriftzug auf seinem Auto anzubringen? Vermutlich steckt hinter dieser Weigerung nicht die Absicht, den Franchise-Geber zu verärgern. Womöglich gibt es im familiären

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Umfeld oder im Bekanntenkreis des Franchise-Nehmers eine Ursache dafür. In jedem Fall ist es wichtig, das Motiv für diese Verweigerung zu erforschen und damit die Bedürfnisse des Partners zu erkennen. Eine kleine Warnung an dieser Stelle: In Franchise-Systemen entsteht sehr bald eine persönliche Ebene zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber. Trotzdem ist es wichtig, dass in Franchise-Systemen Grenzen zwischen den Partnern gezogen werden. Nicht immer kann und soll der Franchise-Geber für seine Partner da sein, auch für die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale muss es freie Abende und Wochenenden geben. Auch in Bezug auf Einzelwünsche müssen der Franchise-Geber und sein Team lernen, nein zu sagen. Denn: Nur was dem System und allen Partnern generell dient, kann von der Servicezentrale auf Dauer umgesetzt werden. Um ein Grundgefühl zu entwickeln, wie unterschiedlich die Bedürfnisse von Franchise-Nehmern und Franchise-Gebern oft sind, hat die Syncon Gruppe eine Umfrage unter Franchise-Partnern unterschiedlichster Systeme in Auftrag gegeben. G

Die erste Frage, mit der wir uns gleichermaßen an Franchise-Nehmer wie auch an Franchise-Geber richteten: Welche Kriterien sind für den Erfolg entscheidend? Die Antworten fielen anfangs eindeutig aus: Beide Seiten waren sich zuerst einmal einig, dass „der Einsatz der Franchise-Nehmer“ das wichtigste Erfolgskriterium ist. Auf Platz zwei der Erfolgskriterien vermuten beide Seiten jedoch den jeweils eigenen Einsatz: Franchise-Nehmer halten „die Persönlichkeit des Franchise-Nehmers“ für erfolgsentscheidend; Franchise-Geber reihen an diese Stelle „das Marketingkonzept des Franchise-Gebers“.

G

Zweite Frage: Was stört eine gute Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer? Franchise-Nehmer machen die „mangelnde Leistungen der Zentrale“ verantwortlich; Franchise-Geber aber vermuten, das Hauptproblem sei „zu wenig Kommunikation zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Zentrale“. Einen „zu geringen Einsatz des Franchise-Nehmers“ reihen beide Gruppen auf Platz drei der Mängelliste.

G

Dritte und letzte Frage: Was brauchen Franchise-Nehmer? Hier ist das Spektrum der Antworten am breitesten. Franchise-Nehmer wollen erstens „Unterstützung im Marketing“, zweitens „hohe Selbstständigkeit“ und drittens „Mitsprache und Mitwirkung“. Franchise-Geber glauben dagegen, dass Franchise-Nehmer in erster Linie „klare Vorgaben“ brauchen, außerdem

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

auf „finanzielle Sicherheit“ Wert legen und reihen an dritter Stelle die „persönliche Betreuung“. Es ist somit leicht, den anderen falsch einzuschätzen, ihm die falschen Motive zu unterstellen. Positiv formuliert: In einem Franchise-System müssen beide Seiten dauerhaft und ernsthaft daran arbeiten, die Bedürfnisse der Partner zu ergründen. Und in der Praxis wird dies bestätigt: Viel zu oft bieten Franchise-Geber in ihren Paketen Dinge an, mit denen Franchise-Nehmer beim besten Willen nichts anzufangen wissen. Leistungen also, die ganz und gar nicht dazu angetan sind, den Franchise-Nehmer einzubinden. Sie bieten – vielfach unüberlegt – Leistungspakete an, die in ihrer Abstraktheit einfach nicht gut und persönlich genug sind, um eine emotionale Heimat wachsen und gedeihen zu lassen. Ein Fehler, der sich über die Jahre oft zu einem unnötigen Kostenfaktor auswächst.

Nachgefragt bei Mrs. Sporty – Das schnell wachsende Franchise-System für Frauen-Fitness-Studios von Stefanie Graf Valerie Bönström, Franchise-Managerin, Mrs. Sporty (über 380 Outlets) Franchising ist Heimat bei Mrs. Sporty, da der Erfolg unseres Konzepts auf dem nachfolgenden Modell beruht: persönlicher Einsatz, hohes Engagement, Konzeptbegeisterung sowie die Kenntnis der lokalen Gegebenheiten des FranchisePartners sind Grundlagen für die erfolgreiche und qualitativ hochwertige Umsetzung unseres Trainings- und Ernährungskonzepts. Unserem Verständnis nach ist es schwierig, ein ähnlich starkes Engagement in einem Filialsystem zu erreichen. Natürlich ist Franchising generell emotional. Ich denke, Franchising bringt eine Grundemotionalität konzeptionell gesehen mit sich. Jeder Franchise-Partner tätigt eine Investition und entschließt sich, seine berufliche Zukunft in dem Rahmen eines Systems zu verwirklichen. Natürlicherweise sind mit der Entscheidung und Verwirklichung zum Teil große persönliche Erwartungen gegenüber sich selbst und dem System verknüpft. Die Summe der persönlichen Erwartungen aller Franchise-Partner bilden die Grundemotionalität eines Systems, welche demnach per se vorhanden und menschlich ist! In diesem Sinne ist eine emotionale Heimat von uns weder geschaffen, gehalten noch ausgebaut, sie besteht in der Summe aller Erwartungen. Wir konzentrieren uns daher aktiv auf das Management von Erwartungen – sowohl was die Kommunikation als auch was die Umsetzung angeht.

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Stefanie Graf, Tennislegende und Mitbegründerin des Franchise-Systems „Mrs. Sporty“ im Interview Frage:

Welche Werte werden im System von Mrs. Sporty in Bezug auf die Franchise-Partnerschaft mit den selbstständigen Franchise-Nehmern gelebt?

Antwort: Bei Mrs. Sporty steht ganz klar die Qualität der Partnerbetreuung im Fokus, damit jeder Franchise-Nehmer richtig erfolgreich ist. Wir stehen daher in engem Kontakt mit unseren Franchise-Partnern und den Mitgliedern. Dadurch fördern wir den Erfahrungsaustausch innerhalb unseres Franchise-Systems und haben so auch die Möglichkeit, von persönlichen Erfolgsgeschichten zu erfahren oder neue Ideen aus den Clubs direkt aufzunehmen. Unser Geschäftsmodell ist also sehr kundenorientiert, wir sind offen für Neues und können deshalb auf Veränderungen am Markt reagieren. Frage:

Auch Franchise-Partnerschaften haben einen Lebenszyklus. Wie schaffen Sie es, im System von Mrs. Sporty Bindungskraft der Franchise-Nehmer anfänglich, aber insbesondere laufend aufrechtzuerhalten?

Antwort: Unsere intensive Betreuung der Franchise-Partner beginnt gleich zu Anfang einer Franchise-Partnerschaft zum Beispiel mit der Standortanalyse. Anschließend stehen wir unterstützend und aktiv bei der Eröffnung des eigenen Sportclubs zur Seite. Auch langjährige Franchise-Partner greifen regelmäßig auf unsere fortlaufende Betreuung zurück, wenn es etwa um neue Marketingkonzepte geht. Wir stellen fest, dass dieser Service sehr gerne von unseren Partnern angenommen wird. Frage:

Was sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Eigenschaften eines Franchise-Gebers?

Antwort: Wissen aus bereits gemachten Erfahrungen vermitteln, Verbesserungspotenzial erkennen und eine offene Kommunikation. So arbeiten wir zum Beispiel mit modernsten Kommunikationsmitteln, wie etwa einer Internetplattform nur für unsere Franchise-Partner, wodurch alle wichtigen Daten aus den Clubs direkt erfasst und gleichzeitig wichtige Informationen schnell an alle Partner übermittelt werden können. Wir befinden uns alle in einem ständigen Dialog und sehen uns nicht als Zentrale und Clubs, sondern als Einheit. Der Erfolg jedes einzelnen Mitglieds und jedes einzelnen Clubs ist wichtig für den Erfolg des Ganzen. So findet beispielsweise jährlich ein zweitägiges

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Treffen mit allen Franchise-Partnern statt, bei dem der Erfahrungsaustausch und ein entspanntes Kennenlernen im Vordergrund stehen. Frage:

Was sind ihrer Meinung nach die drei wichtigsten Eigenschaften eines Franchise-Nehmers?

Antwort: Bei unseren Franchise-Partnern ist es uns besonders wichtig, dass sie zielorientiert und kommunikationsfähig sind und Teamgeist besitzen. Natürlich ist die Grundvoraussetzung für unsere Franchise-Nehmer das Interesse an Sport und gesunder Ernährung. Wer sich dann noch vorstellen kann, Frauen beim Erreichen ihrer individuellen Ziele zu unterstützen und darüber hinaus wirtschaftlich selbstständig zu werden, der sollte ruhig einmal mit uns Kontakt aufnehmen.

Franchise-Partnerschaft: emotionale Bindung Mag. Guido Lenz, Franchise-Management mobilkom Austria Bindungen in einem Franchise-System sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Franchising macht nur Sinn, wenn man langfristig plant und arbeitet – insofern ist es wichtig, eine stabile und dauerhafte Partnerschaft mit seinen FranchisePartnern anzustreben. Nach außen gerichteten Zentrifugal- bzw. Fliehkräften muss entgegengewirkt werden. Bindungen gibt es auf vier unterschiedlichen Ebenen: G

die Bindung zur Marke des Franchise-Gebers

G

emotionale Bindungen

G

instrumentale Bindungen

G

Bindungen auf wirtschaftlicher Ebene

Instrumentale und wirtschaftliche Bindungen und Verbindungen laufen jedoch ins Leere, wenn die Emotionen nicht stimmen! Franchise-Partner müssen sich im System beheimatet fühlen, nur dann gibt es die von den Franchise-Gebern gewünschte Identifikation mit der Marke, und auch die Motivation stimmt. Als bei mobilkom Austria mit Franchising gestartet wurde, war die Vision und das geklärte Ziel, eine „Franchising-Partnerschaft“ auf gleicher Augenhöhe umzusetzen. Es war und ist nach wie vor wichtig, den Franchise-Partnern Wertschätzung entgegenzubringen – das drückt sich zum Beispiel alleine durch das Wort „Franchise-Partner“ aus und wird auch von allen Beteiligten so gelebt. Im Englischen würde man sagen „we care“, sprich wir kümmern, sorgen und interessieren uns um und für unsere Franchise-Partner. 4. Regel: Franchising ist eine emotionale Heimat

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Ebenso wird die Kommunikation und der Zusammenhalt der Franchise-Partner untereinander gefordert und gefördert – irgendwann haben die Franchise-Partner selbst begonnen, von der „Franchise Family“ zu sprechen, und in dieser Family unterstützen und helfen sich alle gegenseitig. Darüber hinaus werden die Franchise-Partner am Markt so positioniert, dass sie nicht miteinander konkurrieren, insofern gibt es auch – quasi – kein Konkurrenzdenken. Die FranchisePartner erkennen von selbst jene Vorteile, die sie haben, wenn sie zusammenhalten und kooperieren. Diese Kooperation findet auf verschiedenen Ebenen statt, zum Beispiel als gemeinsames regionales Marketing. Abschließend kann man sagen, dass Franchising sehr viel mit positiven Emotionen zu tun hat. Dies muss einem Franchise-Geber bewusst sein und sollte auch zu einer dauerhaften Einstellung und Denkweise werden.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Neben einem professionellen Franchise-Paket und einem marktgerechten Betriebstyp tragen die Soft-Faktoren wesentlich zur emotionalen Bindungskraft eines Franchise-Systems bei. Nicht nur der Franchise-Vertrag hält das System zusammen, sondern gerade auch die freiwillige Bindung der Partner in das System. Und diese erwächst aus richtigem Verhalten. Es geht nicht um ein Entweder-oder – wichtig ist die Ausgewogenheit zwischen harten und weichen Faktoren. Um diese Ausgewogenheit zu erreichen, ist die Kenntnis der Entwicklungsphasen von Franchise-Partnerschaften von Vorteil. Ebenso wichtig ist es, eine der Grundregeln des Franchising zu verinnerlichen: In der Ruhe liegt die Kraft! Franchise-Nehmer wollen vertrauen können. Sie erwarten also partnerschaftliche Führung, Klarheit, Kraft, Kompetenz. Sie erwarten, dass sich der Franchise-Geber überzeugend und ruhig präsentiert. Dass er an sein System glaubt, dass er ihnen Selbstvertrauen vermittelt. Ein Franchise-Geber, der fünf neue Franchise-Nehmer rekrutiert, darf nicht an seinem Konzept zweifeln, wenn zwei oder drei von den Neuen wieder abspringen. In solchen Situationen heißt es ruhig bleiben, an sich selber glauben. Es gilt, die positiven Fälle zu sehen und sich an jenen zu orientieren, die mit Konzepttreue ihre Bindung in das Franchise-System weiter stärken.

Der Wiener Arzt, Psychotherapeut und Psychologieprofessor Erwin Ringel hat in einem prägnanten Satz zusammengefasst, worauf wir uns hier konzentrieren wollen: „In einer echten Gemeinschaft wird aus vielen Ich ein Wir.“ Was getan werden kann, um mit den zahlreichen Individuen in einem Franchise-System eine solche echte Gemeinschaft zu formen, soll das Thema dieses Kapitels sein. Es lässt sich schnell einmal die Behauptung aufstellen, dass partnerschaftliches Verhalten die Basis einer solchen echten Gemeinschaft und damit auch der Schlüssel zum Erfolg ist. Schwieriger ist es natürlich, diese Behauptung durch die alltägliche Arbeit mit Sinn zu füllen, also auch nach dieser Maxime zu leben. Dennoch zeigt die Praxis: Ein Franchise-Geber, der an der Entwicklung eines Franchise-Systems arbeitet und mit seinem eigenen Betrieb in diesem System auch Erfahrungen sammelt, wird sich weitestgehend partnerschaftlich verhalten – oder sein Scheitern riskieren. Jeder Franchise-Geber wird ganz schnell verstehen, dass ein noch so ausgeklügeltes Franchise-System ohne die geeigneten Franchise-Nehmer nichts wert ist. Er wird also einsehen, dass er seine Ziele nicht er5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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reicht, indem er Entscheidungen übers Knie bricht. Er wird erkennen, dass er Weitblick braucht, um seine Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Wer will, dass die langfristige Absatzsicherung seiner Produkte durch die Franchise-Partner auf Dauer funktioniert, der erkennt auch, dass er mit diesen Franchise-Nehmern einen partnerschaftlichen Umgang pflegen muss. Partnerschaftlicher Umgang – das ist also ein ebenso wichtiger Soft-Faktor im Franchise-System wie die bereits in Kapitel 2 angesprochene Wertschätzung als Anerkennung dessen, was der Partner einbringt. Es sei daher an dieser Stelle noch einmal betont: Die Konzentration auf die Soft-Faktoren hat nichts mit Sozialromantik zu tun. Ein partnerschaftlicher Umgang erhöht selbstverständlich die Laufzeit der Partnerschaften, stärkt also die Bindungskräfte im FranchiseSystem und reduziert dabei die Fluktuationskosten. Wer das Prinzip des partnerschaftlichen Umgangs lebt, der wird bald feststellen, dass die Betreuungsintensität zurückgefahren werden kann, weil sich die Bindung der Partner ans Franchise-System durch die Wirkung der Soft-Faktoren wie von selbst verstärkt. In letzter Konsequenz ist ein partnerschaftlicher Umgang also auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Bei dieser Betonung der Soft-Faktoren stellt sich vielen natürlich die Frage, wie man nun ein ausgewogenes Maß zwischen Soft- und Hard-Faktoren erreicht. Schlichte Antwort: In dem man durch die Hardfacts ganz klare Spielregeln definiert. Oder, im schönsten Denglisch formuliert: Je harder, desto softer. Je klarer der Konzeptrahmen eines Franchise-Systems beschrieben ist, je klarer der Betriebstyp definiert ist, umso verständnisvoller werden die Partner auf das Regelsystem reagieren. Aus diesem Verständnis erwächst einerseits der Betriebserfolg, andererseits stärkt es die Basis für ein partnerschaftliches Miteinander. Ein Beispiel: Der Franchise-Geber muss immer wieder darauf hinweisen, dass die einmal festgelegte Reklamationsabwicklung wichtig und daher einzuhalten ist. Ebenso wichtig ist aber, dass er den Franchise-Nehmern die Gründe und seine Überlegungen dazu erklärt: Warum ist es für den Kunden wichtig, dass eine Reklamation immer auf die gleiche Art und Weise erledigt wird? Warum soll gerade aus einer Reklamation eine „Reklame-Aktion“ gemacht werden? Partnerschaftliches Verhalten setzt voraus, dass man Verständnis dafür schafft, warum dies oder jenes so geregelt ist. Wer den Kunden im Auge behält, wird dies leicht umsetzen können: Was wollen wir beim Kunden erreichen? Wie und wo soll er unserer Marke begegnen? Welches Bild wollen wir in seinem Kopf malen? Durch die Marke entwickelt der Kunde ein System-Vertrauen. Ebenso wichtig ist aber das Personen-Vertrauen: Der Kunde muss jenen Menschen vertrauen, die Werte und Inhalte einer Marke in ihrer Region repräsentieren, also den Franchise-Nehmern und ihren Mitarbeitern.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Die britische Naturkosmetik-Kette Body Shop kann uns da als Vorbild dienen: Die Gründerin Anita Roddick war bis zu ihrem Tod im Herbst 2007 nicht nur als Umweltschützerin aktiv, sondern vor allem auch als Vorkämpferin eines sozial orientierten Unternehmertums. Von ihr lernen wir, dass die Wirtschaftlichkeit eines Franchise-Systems zwar im Vordergrund stehen muss, aber nicht um jeden Preis. Roddick formulierte das für das eigene Geschäft so: Kosmetik ja, aber nicht um den Preis der Tierversuche. All ihre Produkte sollten auf natürlichen Inhaltstoffen basieren und ohne den Einsatz von Tierversuchen entwickelt und produziert werden. Unternehmen, die nicht moralisch, sondern aus Profitgier handeln, sagte sie, „schaden ihrem Geschäft“. Auf diesem Fundament hat sie in 55 Ländern mehr als 2 100 Shops aufgebaut. Und noch ganz zuletzt – beim Verkauf des Body Shop an den französischen Konzern L’Oréal – hat sie dem Käufer abgerungen, dass Body Shop auch weiterhin ausschließlich tierversuchsfreie Produkte anbietet.

Unternehmensführung mit Herzblut und Wertschätzung Von Veronika Bellone, Franchise Consulting Frau Prof. Veronika Bellone ist seit 1986 im Franchise-Business tätig, als Franchisemanagerin und seit 1991 als selbstständige Franchiseberaterin in der Schweiz und in Deutschland. Außerdem ist sie Professorin für Marketing und Gastdozentin an diversen Hochschulen und Universitäten zum Thema Franchising und Marketing.

Wir leben in einer Wissensgesellschaft, in der Informationen global und zeitnah zur Verfügung stehen, in der jeder seine Erfahrungen mit dem ein oder anderen Produkt oder der ein oder anderen Dienstleistung gemacht hat und sich darüber austauscht – ob persönlich, über spezielle Communities oder Themenblogs im Internet. Die Kommunikation ist einfacher geworden, und die Interaktion hat exponentiell zugenommen. Das ist selbstverständlich auch für Franchisesysteme spürbar geworden, und zwar nicht nur in der Kommunikation mit dem Kunden, sondern auch mit dem (potenziellen) Franchise-Partner. YouTube, Facebook und MySpace haben klar gemacht, welche grundlegenden Veränderungen stattgefunden haben, dass Selbstdarstellung und Kollaboration für die Konsumenten zu wichtigen Werten avanciert sind. Franchise-Systeme haben durch ihr arbeitsteiliges Netzwerk von Franchise-Zentrale und dezentralen Franchise-Partner-Betrieben eine gute Voraussetzung, um Marktveränderungen sowie den Wertewandel mit „mehreren Augen und Ohren“ wahrzunehmen und daraus innovative Lösungen zu kreieren. Allerdings werden die Möglichkeiten zum Teil zu wenig ausgeschöpft bzw. wenig motivierende Plattformen für den kommunikativen Austausch geschaffen. Teils aus

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Angst vor Kontrollverlust oder dem Umstand, dass dem Miteinander zu wenig Bedeutung beigemessen wird. Damit geht viel Erfolgspotenzial verloren. In einer Zeit, in der die Sinnsuche und das Entwickeln adäquater Wertesysteme sehr stark ausgeprägt sind, werden die „weichen“ Faktoren in der Unternehmensführung jedoch immer wichtiger. Franchise-Partner/innen können sich nur mit einem System identifizieren bzw. dafür „brennen“, wenn eine entsprechende Wertschätzung vorgelebt wird. Ihrer Zeit voraus war die 2007 verstorbene Anita Roddick nicht nur im Bereich des Marketings, sondern auch in der Unternehmenskultur. Eindrucksvoll wird dies von ihr im folgenden Zitat geschildert: „Ich bin stolz darauf, dass The Body Shop ein Unternehmen ist, das nach weiblichen Prinzipien geführt wird, ein Unternehmen, in dem Instinkt, Einfühlungsvermögen, Intuition und Fürsorge unverzichtbare Werte sind und in dem das Wort Liebe ständig in aller Munde ist.“3 Hier drängt sich ein kleiner Exkurs über den Stellenwert der Unternehmensphilosophie im Allgemeinen geradezu auf: Am Beispiel des Body Shop Franchise-Systems lässt sich gut nachvollziehen, dass ein solch striktes Wertesystem Teil der Unternehmensphilosophie ist. Je unverrückbarer die einzelnen Aspekte der Unternehmensphilosophie aneinanderhaften, umso berechtigter lässt sich dann aber fragen, ob Unternehmensphilosophie überhaupt noch ein Soft-Faktor ist. Wenn wir nämlich die Hardfacts – also etwa den Franchise-Vertrag, die Franchise-Tools, die Know-how-Dokumentationen – als unverrückbar definieren, dann kann mit gutem Recht auch die Philosophie eines Unternehmens als Hardfact aufgefasst werden: Sie ist ein unverrückbarer Bestandteil des Franchise-Systems. Ebenso unverrückbar sind deshalb auch die einzelnen Wert-Elemente – im Falle von Body Shop eben der Verzicht auf Tierversuche. Zurück zu den Softfacts, zurück noch einmal zu Professor Ringel und seiner Definition einer echten Gemeinschaft: Was sind nun eigentlich jene Soft-Faktoren, die „aus den vielen Ich ein Wir machen“? Eine kleine Umfrage unter FranchiseNehmern und Franchise-Gebern für dieses Buch erbrachte auf diese Frage folgende Antworten: Wertschätzung, Anerkennung, Gleichberechtigung. Erfahrungen der Franchise-Nehmer berücksichtigen. Gute Arbeit wertschätzen. Ranking und Awards. Mitbestimmung. Erfahrungsaustausch. Ehrungen. Gute und faire Kommunikation untereinander. Ernst nehmen. Gerne Treffen. Freude aufeinander. Der Mensch mit seinen Bedürfnissen muss immer im Vordergrund stehen. Aber auch als teilnehmende Beobachterin vieler Franchise-Systeme kann ich aus einem reichhaltigen Fundus schöpfen. Besonders bemerkenswert scheinen mir diesbezüglich die Jahrestagungen des A1 SHOP Franchise Systems, die ich immer

3 Roddick (1991).

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

wieder moderieren darf. Ganz deutlich ist dort spürbar, dass die FranchisePartner sich dort gerade deshalb so gut aufgehoben fühlen, weil sie Partner des Marktführers in der Mobiltelefonie sind. Das Wir-Gefühl erwächst bei den A1 Franchise SHOPs ganz wesentlich aus dem Stolz, Marktführer zu sein. Bei der mobilkom hat man auch verstanden, dass es deshalb wichtig ist, das Franchising als Thema im Konzern ganz an der Spitze anzusiedeln, auf der Vorstandsebene nämlich. Wie ernst es dem Vorstand damit ist, zeigt sich in den Details: Er bekennt sich zum Franchise-System in der Öffentlichkeit, in der Presse und den Partnern gegenüber.

Die drei wichtigsten Soft-Faktoren im A1 SHOP Franchise System G

Die Partner sind stolz, beim Marktführer dabei zu sein.

G

Die Partner können sich auf die Mitarbeiter in der Franchise-Zentrale verlassen.

G

Die Partner sind selbstständig tätig und zugleich Teil eines Netzwerks.

Wie gesagt: Die Ausgewogenheit zwischen den deutlich formulierten Hardfacts auf der einen Seite und den System stärkenden Wirkungen der Softfacts auf der anderen Seite bildet eine starke Grundlage, auf der ruhig und konzentriert gearbeitet werden kann. Wer weiß, was er vom anderen erwartet und was er vom anderen erwarten darf, der muss nicht ständig hinterfragen, wie stark oder tragfähig diese Partnerschaft ist. Der kann gelassen ans Werk gehen. Rollenkonsistenz ist zum dauerhaften Erfolg im Franchising unbedingt erforderlich. Gerade am Anfang, gerade in der Entwicklung von Franchise-Systemen lässt sich oft ein Hin- und Hergezerre beobachten. Hier wird noch schnell etwas nachgebessert, dort eben mal etwas umgestoßen. Am ersten Tag läuft man in diese Richtung, am nächsten in die andere. In erfolgreichen Systemen kommt diese Unruhe nicht mehr auf. Sie funktionieren auf einer Basis der Gelassenheit. Erfolgreiche Franchise-Geber gehen gelassen auf ihre Partner zu, sie gehen gelassen in eine Jahrestagung. Erfolgreiche Franchise-Geber haben gelernt, was ich Ihnen hier ausdrücklich ans Herz legen möchte: In der Ruhe liegt die Kraft! Gelassen agieren kann nur, wer sich seiner Sache sicher ist. Wer sein FranchiseSystem getestet hat, bevor er künftigen Franchise-Nehmern entgegentritt, der wird nicht beim ersten Windhauch umfallen. Wer beweisen kann, dass sein System funktioniert, der hat ein starke Karte in der Hand, die er gelassen spielen kann. Wer hingegen verunsichert zur Jahrestagung geht und dort von allen Seiten Kritik erntet, wird versucht sein, überstürzt zu handeln. Schon oft habe ich erlebt, dass nach turbulenten und an Kritik reichen Jahrestagungen Veränderungen sofort und ohne Nachdenken über die Konsequenzen beschlossen werden. Mit

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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einem solchen Schnellschuss wird aber mitunter das ganze System aufs Spiel gesetzt. Ein Beispiel: Die Veränderung des Logos. Im Grunde ist die Marke ein Heiligtum: Sie benennt das Produkt, die Dienstleistungen und auch die Partnerkooperation im Rahmen des Franchise-Systems. Sie ist somit der wesentliche Bezugspunkt im Identifikationsprozess der Partner. In Form des Logos ist die Marke allgegenwärtig: auf den Visitenkarten, auf den Geschäftsschildern, auf der Motorhaube des Firmenwagens. Franchise-Geber, die in unruhigen Zeiten verunsichert, beunruhigt und nervös nach Auswegen suchen, geraten dann schnell einmal an eine neue Werbe- oder Designagentur, die zum Austausch des Logos rät. In der Folge müssen dann 15, 50 oder auch mal 200 Franchise-Nehmer all ihre Geschäftsdrucksorten, ihre Firmenschilder, ihre Autoaufkleber erneuern, weil ein Vorstand zu der Erkenntnis gelangt ist, dass womöglich der „rote Streifen“ im bisherigen Logo die Entwicklung des Geschäfts hemmt. Bei der Beobachtung solcher Szenen kommt man unweigerlich zu der Erkenntnis: In der Ruhe liegt die Kraft! Es geht in diesem Beispiel ja nicht nur um die Kosten einer solchen übereilig initiierten Veränderung. Gewichtig ist auch das systemische Signal: Wer so sprunghaft entscheidet, verunsichert seine Partner. Er demonstriert ihnen die eigene Verunsicherung. Er zeigt, dass er selbst nicht mehr an das Marketingkonzept glaubt. Franchise-Nehmer erwarten aber mit gutem Recht, dass der Franchise-Geber ihnen wissend gegenübertritt. Sie sind nicht ins System gekommen, um als Labormäuse missbraucht zu werden. Sie sind im Franchise-System tätig, weil sie bestimmte Bedürfnisse haben: Bedürfnisse, die sich oft grundlegend von denen des Franchise-Gebers unterscheiden. Bedürfnisse, die sich vor allem grundlegend von denen eines angestellten Filialleiters unterscheiden. „Bananen-Franchising“ – das System reift erst durch die Franchise-Nehmer – darf es nicht geben. Franchise-Nehmer sind bereit, ein gewisses Maß an Risiko einzugehen, weil sie dafür mit einem gewissen Maß an Sicherheit und Verlässlichkeit entschädigt werden. Sie sind – im Gegensatz zum angestellten Filialleiter – selbstständig. Sie sind – im Gegensatz zum herkömmlichen Einzelunternehmer – in einem System gut aufgehoben, arbeiten also mit einem Fangnetz, das ein klar definiertes Maß an Know-how, Unterstützung und Hilfestellung garantiert. Diese Franchise-Nehmer haben also ein Anrecht auf die Gelassenheit des Franchise-Gebers. Dessen Wirken und Auftreten muss ihr Gefühl der Sicherheit zu jeder Zeit stärken. Jede Verunsicherung dieses Sicherheitsgefühls wäre demnach geschäftsschädigend und somit zuletzt auch nicht vertragskonform.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Vom Leben in der Franchise-Familie Franchise-Nehmer des österreichischen A1 SHOP Franchise Systems berichten: G

Andrea Handl, Franchise-Nehmerin im A1 Franchise SHOP Kapfenberg: „Ich wollte mich weiter entwickeln, und die mobilkom gab mir mit dem Franchise-System die richtige Möglichkeit dazu! Ich war schon als Mitarbeiterin bei mobilkom austria AG tätig. Ich bin überzeugt von der Marke A1 und wollte auch in Zukunft mit dem Marktführer und dem innovativen sowie technisch führenden Unternehmen in Österreich arbeiten. Jetzt kann ich selbstständig sein, eigene Entscheidungen treffen – und das mit einem so starken Partner wie A1! Zusätzlich ist die selbstständige Arbeit viel leichter, da ich als Franchise-Partner von der Franchise-Zentrale sehr unterstützt werde. Wir sind auch eine kleine Familie, und es herrscht reger Austausch unter den Franchise-Partnern. Somit kann jeder von jedem das Beste lernen!“

G

Roland Absolon, Franchise-Nehmer im A1 Franchise SHOP Spittal: „Bevor ich mich für die Franchise-Partnerschaft mit A1 entschieden habe, war ich mehr als drei Jahre als selbstständiger Händler in Klagenfurt tätig. Das Geschäft lief von Beginn an gut, und wir konnten uns als feste Größe in der Mobilfunklandschaft etablieren. Trotz der Akzeptanz beim Kunden und der großen Anzahl von verkauften Mobilfunkverträgen, mussten wir immer mit Problemen kämpfen, die beim Franchise-System nicht auftreten.“

G

Günter Loidolt, Franchise-Nehmer im A1 Franchise SHOP Leoben: „Die Entscheidung, A1 SHOP Franchise-Partner zu sein, ist mit dem SuperGefühl verbunden, dabei zu sein. Es ist für mich sehr wichtig, in jedem Fall einen kompetenten Ansprechpartner in der Franchise-Zentrale zu haben. Und ganz besonders angenehm ist, dass es einen guten Austausch mit den anderen Franchise-Partnern in ganz Österreich gibt. Man kann sich immer das Beste abschauen und selbst auch umsetzen – ganz nach dem Motto: Wir sind die Franchise-Familie.“

All dies darf uns natürlich nicht in die Illusion führen, dass Franchise-Systeme liebe „Schunkel-Veranstaltungen“ sind. Wo gehobelt wird, da fliegen Späne. Wo Menschen zusammenarbeiten müssen, kommt es zu Konflikten. Demokratische Gesellschaften zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie eine funktionierende Streitkultur entwickelt haben. Wer das Franchise-System als demokratiefähige Gruppe versteht, der wird beipflichten, dass das Austragen von Konflikten nicht nur ein wesentlicher Aspekt des partnerschaftlichen Umgangs, sondern vor allem auch erfolgsnotwendig ist. 5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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Es versteht sich von selbst, dass hier nicht vom ungeregelten Kampf aller gegen alle die Rede ist. Konflikte haben das Potenzial, kräftigend zu wirken. Realisieren lässt sich dieses Potenzial aber nur von jenen, die mit diesen Konflikten konstruktiv umgehen können. In unserer Beratungstätigkeit kommt dieses Thema so häufig zur Sprache, dass ich vor Jahren schon begonnen habe, das Thema Konfliktmanagement auch als Forschungsgegenstand ernst zu nehmen. Gemeinsam mit dem Salzburger Wirtschaftspsychologen Dr. Rainer Buchner hat Syncon eine Untersuchung zum Thema „Konfliktmanagement in Franchise-Systemen“ initiiert, deren Ergebnisse seither in meiner Arbeit hilfreich sind. Wer das Managen von Konflikten aktiv erlernen will, ist gut beraten, die Entwicklungsphasen von Systemen zu verstehen. Im Privat- wie auch in Arbeitsbeziehungen gelten dieselben Bedingungen: Die anfängliche Begeisterung für den anderen kommt ganz von alleine, aber eine dauerhafte und für beide Seiten zufriedenstellende Bindung muss erarbeitet werden. Auch in einer Franchise-Beziehung steht am Anfang eine hohe Motivation, miteinander wirtschaftlich erfolgreich zu arbeiten. Nach der anfänglichen „Verliebtheit“ zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer kehrt der Alltag in die Franchise-Partnerschaft ein. Nun müssen beide Seiten die bestehende ArbeitsBeziehung hegen und pflegen, um sie aufrechtzuerhalten. Im Angesicht einer betriebsamen Alltagsroutine gehen so manche guten Vorsätze und Ideen unter. Auf der fachlichen Ebene läuft ohnehin alles reibungslos, also warum Zeit investieren wollen, wenn keine zur Verfügung steht? Aber nach und nach geraten Sandkörner in das Getriebe der Arbeitsbeziehung. Aus anfänglicher Harmonie entstehen Unstimmigkeiten, die zu stillen oder auch ausgesprochenen Konflikten führen können. Unverständnis und Missverständnisse tragen dazu bei, dass der Stellenwert des Beziehungsklimas zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erkennbar wird – oft ist das eine schmerzliche Erkenntnis. Die aktuelle Phase, in der sich eine Franchise-Partnerschaft befindet, zu erkennen und gekonnt darauf zu reagieren, ist daher auch das Ziel eines erfolgreichen Franchise-Beziehungs-Managements: Aus der ersten Phase der Identifikation kommen die Partner in die zweite Phase der Exploration, bevor sie in der dritten Phase zum Erwerb eigener Identität gelangen und schließlich in der vierten Phase gemeinsam an der Ausformung einer reifen Partnerschaft arbeiten können.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Nun lässt sich durch unsere Studien mit Dr. Buchners Institut für Wirtschaftspsychologie eindeutig belegen, dass die Konflikthäufigkeit und -intensität von Phase zu Phase unterschiedlich ausgeprägt ist. Dementsprechend scheint es sinnvoll zu sein, das Konfliktmanagement an diesem Phasenablauf zu orientieren (vgl. Abbildung 1, Seite 84): 1. Phase der Identifikation: Unsicherheiten, Stress, Ängste ergeben in dieser „regressiven Phase“ ein relativ geringes Konfliktpotenzial. Die Chancen auf Identifikation, eine hohe Präsenz und hohe Verlässlichkeit sowie der engere Kontakt zum persönlichen Bezugspartner sichern die Entwicklungen in dieser Phase ab. 2. Phase der Exploration: Hier steigt das Konfliktpotenzial an. Aus ersten Erfolgen resultieren kleine Trotzigkeiten sowie eine gewisse Experimentierfreude. Begleiten statt Lenken ist hier sinnvoll. Die Umwandlung negativer Gefühle in positive wird so möglich, etwa durch die Ermutigung beim Experimentieren. 3. Erwerb eigener Identität: Die Konfliktpotenziale erreichen einen ersten Höhepunkt. Beim Franchise-Nehmer entstehen eigene Ideen. Die Folgen sind eine Abgrenzung zum Franchise-Geber und der Versuch der eigenen Profilierung. Es kommt fast zwangsläufig zu Regelüberschreitungen. Hilfreich ist, wenn der Franchise-Geber die Phase der Profilierung unterstützt, wenn er verhandelt, anstatt anzuordnen. Wenn er versucht, die Konflikte auch auszutragen, anstatt bedingungslos zu harmonisieren. Belohnt wird dieses Bemühen durch eine erkennbar starke Integration des Franchise-Nehmers. 4. Ausformung einer reifen Partnerschaft: Die Akzeptanz der gegenseitigen Abhängigkeit erlaubt auch eine Akzeptanz der Unterschiedlichkeiten. Die Partner erkennen, wie sie am Erfolg des anderen mitwirken. Die Franchise-Nehmer werden zunehmend in die Gesamtentwicklung einbezogen – etwa im Zuge von Beteiligungsmodellen oder durch die Teilnahme an Buddy-Systemen. Der Franchise-Nehmer entwickelt sich immer deutlicher zu einer positiven Identifikationsfigur für das Gesamtsystem.

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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Intensität & Häufigkeit der Konflikte

1. Phase der Identifikation

3. Erwerb eigener Identität

4. Ausformung reifer Partnerschaft

Zeit

2. Exploration

Abbildung 1: Entwicklungsphasen im Franchising

Ganz klar haben diese psychologischen Untersuchungen gezeigt, dass diese Phasenverläufe auch in Handlungsanleitungen umsetzbar werden. Hier einige Beispiele: G

Je höher die Wichtigkeit der Unterstützung von den Franchise-Nehmern in den Bereichen Hilfestellung, Schulung, Training, Werbung, Planung beurteilt wird, desto mehr Konflikte entstehen, wenn diese Unterstützungsleistungen ausbleiben. Also: Je genauer der Franchise-Geber die Bedürfnisse seiner Franchise-Nehmer kennt, umso leichter kann er Konflikten aus dem Weg gehen.

G

Je weniger Informationen die Franchise-Nehmer bei Vertragsabschluss erhalten, je ungenauer die Rolle des Franchise-Gebers dargestellt wird, je unzufriedener die Franchise-Nehmer mit dem System sind – desto höher ist natürlich die Häufigkeit und die Intensität der Konflikte. Daraus folgt: Je intensiver, offener und ehrlicher die zwischenmenschliche, die persönliche Betreuung durch den Franchise-Geber ganz am Anfang ausfällt, umso geringer wird die Häufigkeit der Konflikte über die Jahre. Siehe dazu auch die Darstellung der „Minus-Eins-Phase“ in Kapitel 2.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Aus der Franchise-Praxis zum Thema Konflikte

•

Der Franchise-Geber muss fähig sein, alle Konflikte offen anzusprechen und einer gemeinsamen Lösung zuzuführen.

•

Der Franchise-Geber muss auf die Qualifikation seines Franchise-Nehmers vertrauen und Kritik annehmen können.

•

Der Franchise-Geber muss innovativ sein, neue Ideen entwickeln und immer einen Schritt voraus sein.

•

Der Franchise-Geber kann nur diejenigen Wünsche aus dem System annehmen, die dem System auch dienen.

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Die mangelnde Transparenz führt zu Unzufriedenheit und damit zur Infragestellung der Partnerschaft und der Franchise-Gebühren.

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Die Maßnahmen der Franchise-Zentrale akzeptieren und selbst realisieren können Franchise-Nehmer nur dann, wenn sie von der Qualität der Maßnahmen überzeugt sind. Das heißt, dass über die Leistungen der FranchiseZentrale völlige Transparenz herrschen muss.

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Der Franchise-Geber muss in die Qualität und die Kompetenz des FranchiseNehmers Vertrauen haben.

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Kein Franchise-Nehmer macht absichtlich etwas Schlechtes für das Franchise-System.

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Sehr oft ist die wirtschaftliche Unzufriedenheit des Franchise-Nehmers die Ursache seines negativen Verhaltens.

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An erster Stelle steht das Zusammenspiel der Menschen unter ökonomischen Aspekten.

•

Falsche Erwartungshaltungen der Franchise-Nehmer kommen durch zu viele Versprechungen des Franchise-Gebers zustande.

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Der Franchise-Nehmer soll zulassen, dass der Franchise-Geber Fehler macht; aber der Franchise-Geber muss Maßnahmen treffen, damit sich diese Fehler nicht wiederholen.

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Die Integrationsphase dauert so lange, bis der Franchise-Nehmer wirtschaftlich erfolgreich ist.

•

Der Franchise-Vertrag regelt letztendlich nur die „Scheidung“.

In der Beratungstätigkeit zeigt sich immer wieder, dass am Ende jene Partner als besonders loyal auffallen, mit denen Konflikte entsprechend ausgetragen wurden. Das ist vergleichbar mit der besonders freundlichen Reaktion auf eine Reklamation: Wer einen Kunden nach einer Reklamation überproportional zufriedenstellt, der wird durch dessen besondere Loyalität dafür mehr als entschädigt. „Machen Sie aus einer Reklamation eine Reklame-Aktion“, bringt Dr. Dieter Fröhlich, Präsident des Deutschen Franchise-Verbandes, dies gerne auf den Punkt. 5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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Im Regelfall entwickeln Franchise-Nehmer in der dritten Phase gewisse Abnabelungsbedürfnisse: Kleine Trotzigkeiten können der Ausdruck dessen sein, Flirtversuche mit anderen Systemen oder eine ausgeprägte Experimentierfreude in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen oder Marketing und Vertrieb. Wenn der Franchise-Geber in dieser Phase nicht permanent auf den Dingen herumreitet, die ihm negativ aufstoßen, dann eröffnet er neue Chancen zur Entwicklung des Wir-Gefühls. Es macht sich oft bezahlt, Franchise-Nehmer gerade in dieser Zeit aktiv in den Beirat einzuladen oder zu bitten, ein solches Gremium zu leiten. In dieser neuen Rolle hat der Partner dann Gelegenheit, seine eigene Identität zu entwickeln und zu festigen. Vor allem aber werden dort tendenziell negative Gefühle in eine positive Wir-Stimmung umgepolt. Ein Beispiel aus der Praxis: In den A 1 Franchise SHOPs der mobilkom wurde ein Buddy-System installiert – gerade auch um jenen, die schon Erfahrung im Franchise-System haben, eine weitere, identitätsstiftende Aufgabe zu übertragen. Die Expertise und das Wissen der fortgeschrittenen Franchise-Nehmer erfahren im Buddy-System besondere Wertschätzung. Wer jüngeren Partnern in so einer erfahrenen Rolle beim Start beistehen kann, der stärkt ohne erkennbare Mühen und quasi nebenher seine eigene Loyalität zum Franchise-System. Auf dieser Basis ist es dann meist nicht schwer, eine tragfähige reife Partnerschaft auszubilden. Das ist – um einen weithin nachvollziehbaren Vergleich zu bemühen – wie in der Ehe: Wenn beide Partner verstanden und akzeptiert haben, dass sie aufeinander angewiesen sind und sich aufeinander wirklich verlassen können, dann lässt sich eine so gereifte Beziehung als Genuss leben. Nun ist die Dauer der einzelnen Phasen zwar nicht exakt vorhersagbar. Als Faustregel kann aber ein Jahr pro Phase angesetzt werden. In vielen FranchiseSystemen liegt die dritte, besonders heikle Phase der Partnerschaft etwa im dritten Jahr: Nach der Verliebtheit des ersten Jahres und der Gewöhnung im zweiten kommt es im dritten Jahr manchmal zu Unruhe und Aufruhr. Franchise-Geber, die sich auf diesen Fahrplan rechtzeitig einstellen können, werden das Potenzial der Soft-Faktoren besonders effektiv zur Geltung bringen können und diese Unruhe nicht erfahren oder gelassen meistern. Abschließend sei zur Vorsicht geraten: Auch wenn hier vordergründig immer zuerst an den Part des Franchise-Gebers appelliert wird, heißt dies im Umkehrschluss nicht, dass Franchise-Nehmer bei der Ausbildung der Soft-Faktoren und bei der Entwicklung des „Gruppen-Wir“ frei von Verantwortung sind. Ganz im Gegenteil. Auch Franchise-Nehmer müssen ihren Teil zum gemeinsamen Erfolg beitragen.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Das beginnt bei den kleinen Dingen: Natürlich muss der Franchise-Nehmer auch ein gewisses Maß an Toleranz in die Beziehung einbringen. Wenn in der Franchise-Zentrale einmal etwas schiefgeht, dann hat er zwar jedes Recht darauf, dass die Dinge wieder ins Lot gebracht werden. Er ist aber gut beraten, wenn er über diesen Anspruch nicht vergisst, dass er es mit Menschen zu tun hat. Mit Menschen, denen Fehler unterlaufen können. Mit Menschen, die sensibel und verletzbar sind. Mit Menschen, die es nicht per se schlecht meinen. Kein Franchise-Nehmer macht absichtlich etwas Schlechtes für das Franchise-System – dies muss im Umkehrschluss natürlich auch den Mitarbeitern in der Servicezentrale zugebilligt werden. Ebenfalls in der Verantwortung des Franchise-Nehmers liegt es, die im System bereitgestellten Werkzeuge zu nutzen und den vorgegebenen Rahmen des Geschäftskonzeptes zu respektieren. Wenn Marketing- und Sales-Instrumente helfen sollen, die Kunden nicht nur zu finden, sondern auch an das Geschäft des Franchise-Nehmers zu binden und für das Produkt, die Dienstleistung und die Marke zu begeistern, dann muss auch der Franchise-Nehmer seine Marketingund Vertriebspläne in seiner Region umsetzen. Oder wenn ein jährliches Mitarbeitergespräch zur Führung der Mitarbeiter im Konzept vorgesehen ist, dann liegt es eben auch am Franchise-Nehmer, in dieses entsprechend vorbereitet zu gehen und somit seinen Mitarbeitern wertschätzend gegenüberzutreten. Wenn der Franchise-Geber Beiräte, Ausschüsse, Erfahrungsaustausch- und Jahrestagungen organisiert, dann muss der Franchise-Nehmer diese Angebote mit einer angemessenen Ernsthaftigkeit annehmen. Er muss also gut vorbereitet in eine Sitzung gehen und wertschätzend daran denken, dem Franchise-Geber im Rahmen dieser Treffen alle nötigen Informationen zukommen zu lassen und aktiv mit dabei sein. Wenn der Wertekatalog eines Franchise-Systems Soft-Faktoren wie Wertschätzung und Anerkennung betont, dann liegt es eben auch am Franchise-Nehmer, diese programmatisch ernst zu nehmen. Was nützt es dem gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg, wenn der Franchise-Geber versucht, all diese Soft-Faktoren mit Leben zu erfüllen, während der Franchise-Nehmer sich keinen Deut darum schert? Zuletzt geht es in jedem Geschäft immer um das Ergebnis, im Fall des Franchise-Systems um ein gemeinsam erarbeitetes Ergebnis. Darüber wird der Kunde mit seinem Kaufverhalten entscheiden: Wenn es gelingt, ihm zu vermitteln, dass aus den vielen Ich einer Franchise-Gemeinschaft ein erfolgreiches Wir gewachsen ist, dann wird er mit seiner Loyalität dafür danken.

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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Welche Werte sind wichtig im Franchise-System? Ergebnisse einer Befragung unter Franchise-Nehmern und Franchise-Gebern Gegenseitiges Vertrauen

Partnerschaft

Zufriedenheit der Franchise-Nehmer

Marke

Loyalität der Partner

Gemeinsame Ziele

Klarheit

Gegenseitige Achtung

Kraft

Eigenverantwortung

Kompetenz

Erprobtes Konzept

Systemtreue

Wissensaustausch

Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Markenbekanntheit

Risiko-Splitting

Laufende Unterstützung

Vertrauen

Gemeinsamer Auftritt

Wir-Gefühl

Netzwerk

Ehrlichkeit

Ausbildung

Stabilität

Marktstärke

Weiterentwicklung des Systems

Marketing

Einheitlichkeit

Erfolgssicherung

Standards

Partnerschaftliches Handeln

Teamplayer

Wertschätzung jedes Einzelnen

Wissenstransfer

Zuverlässigkeit

Know-how

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Wertschätzung, Partnerschaft, Kommunikation Guido Lenz, Manager des A1 SHOP Franchise Systems, über das Potenzial von Soft-Faktoren Frage:

Welche sind die drei wichtigsten Werte im Franchising?

Antwort: Wertschätzung, Partnerschaft, Markenwerte. Frage:

Was erwarten Sie von Ihren Franchise-Nehmern?

Antwort: Partnerschaft mit Leidenschaft, also Motivation und Identifikation mit dem A1 SHOP Franchise System und den damit verbundenen Werten. Markenkonformer Auftritt und Einhaltung der Systemvorgaben. Setzen von regionalen Aktivitäten. Aktive Mitarbeit bei der Weiterentwicklung des A1 SHOP Franchise Systems. Frage:

Wie erzeugen Sie als Franchise-Geber Bindungskraft in Ihrem System?

Antwort: Es geht darum, die Bindungselemente auf den verschiedenen Ebenen zu vereinen. Bindung entsteht durch die starke Marke A1 und die Markenwerte, emotionale Bindung durch eine Partnerschaft auf Augenhöhe und Wertschätzung, instrumentale Bindung durch einen entsprechenden rechtlichen Rahmen und durch Unterstützung bei der täglichen Arbeit sowie durch den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg. Frage:

Wie sieht das Partner-Management Ihres Franchise-Systems aus?

Antwort: Durch einen Außendienstmitarbeiter, den so genannten Partner Consultant, erfolgt die Betreuung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Der Fokus der Betreuung durch den Partner Consultant liegt in der Unterstützung des Franchise-Partners, damit er durch größtmögliche Synergiewirkungen erfolgreich sein kann. Ein unterstützendes Tool hierfür ist das Benchmarking, entsprechend der Devise „Lernen von den Besten“. Es gibt eine monatliche Besuchsroutine. Der Partner Consultant ist der ständige Ansprechpartner für die Franchise-Partner nach erfolgter Eingliederung in das Franchise-System. Bereits in den ersten Eröffnungstagen ist der Partner Consultant vor Ort und unterstützt den neuen Franchise-Partner bei seiner Tätigkeit. Wesentliches Motto dabei: Verständnis für erfolgreiches Management zu schaffen, anstatt Vorschriften für erfolgreiches Management zu machen.

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

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Frage:

Wo ist der Netzwerk-Gedanke in Ihrem System spürbar?

Antwort: Entsprechend der Devise „Lernen von den Besten“ wird durch laufendes Benchmarking und Besprechung der Ergebnisse das Knowhow aller Franchise-Partner genutzt. Durch Erfahrungsaustausch auf Tagungen, Jahrestagungen und Foren wird die Kommunikation und Zusammenarbeit der Franchise-Partner gefördert. Durch das Buddy-System bei Eröffnung (ein bereits bestehender FranchisePartner unterstützt den neuen Franchise-Partner in den ersten Eröffnungstagen) wird die Zusammenarbeit der Partner forciert. Frage:

Ist Ihr Franchise-System auch emotionale Heimat für die FranchiseNehmer?

Antwort: Ja, durch die Identifikation der Franchise-Partner mit dem Franchise-System und durch die Förderung der Kommunikation der Franchise-Partner untereinander. Unsere Franchise-Partner bezeichnen sich selbst als Franchise-Family. Frage:

Welche Soft-Faktoren zählen in Ihrem Franchise-System?

Antwort: Wertschätzung, Partnerschaft auf Augenhöhe, regelmäßiger Informations- und Kommunikationsfluss, transparente Verrechnung, gemeinsame System-Weiterentwicklung, klare Kompetenzaufteilung, Anerkennung der Franchise-Partner als selbstständige Unternehmer.

VAPIANO – ein Gastronomie-Franchise-System setzt sich international durch Vapiano startete 2002 und ist Ende 2009 mit 65 Franchise-Nehmern in 16 Ländern erfolgreich tätig. Eine Befragung des Franchise-Gebers Vapiano und einiger Vapiano Franchise-Nehmer ergab nachfolgendes Bild: Die Werte im Vapiano Franchise-System sind Integrität, Respekt, Vertrauen und Klarheit. Franchise-Nehmer erwarten ein erprobtes Konzept, professionelle Unterstützung durch die Franchise-Zentrale, Markenbekanntheit, Erreichbarkeit, Ideenreichtum, Stabilität und Kompetenz. Die Bindungskraft im Franchise-System von Vapiano wird durch den engen Kontakt durch Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erreicht, ebenso durch die Integration der Franchise-Nehmer in Arbeitsgruppen durch jährliche Partnertreffen, aber auch Partnermanager als permanente Ansprechpartner. Neue Partner werden professionell integriert und von allen im System unterstützt. Regelmäßige Tagungen sind ein wichtiger Teil zum Kennenlernen und um sich in der Familie zu treffen.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Auch Qualitätszirkel, regionale Meetings und das Mitsprachegremium der Franchise-Nehmer tragen zum Erfolg des Systems bei. Die Franchise-Nehmer fühlen sich als gleichberechtigte Partner, und der Netzwerkgedanke funktioniert. Das Regelwerk ist klar und transparent. Der Führungsstil im System wird von den Franchise-Nehmern als autoritär – gepaart mit liebevoller Zuwendung – verstanden. Alle im System Beteiligten sehen große Chancen für den Erfolg des Systems. Jedoch haben Franchise-Nehmer auch Bedenken, dass durch die zunehmende Größe und Anonymität im System der Verlust der hoch geschätzten emotionalen Heimat erfolgen könnte. Im Vapiano Franchise-System zählen Soft-Faktoren wie Mitbestimmung, Anerkennung und Wertschätzung und Gleichberechtigung. Die Erfahrungen der Franchise-Nehmer werden berücksichtigt. Gute Arbeit im System wird wertgeschätzt und ausgezeichnet. Die Franchise-Nehmer fühlen sich im System wohl. Ihre Fachkompetenz ist gefragt, und sie können sich voll in das System einbringen.

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6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden? Es gehört zu den Kernaufgaben des Franchise-Gebers, die Runde zu erweitern. Wachstum bringt aber systemische Veränderungen, die beobachtet und begleitet werden müssen. Auf Geberseite erhöht sich mit dem Wachstum die Gefahr, dass die alten Partner nicht mehr hinreichend geschätzt werden. Diejenigen, die einst pilotiert und aufgebaut haben, rücken nun in den Schatten. In einer wachsenden Franchise-Zentrale besteht die Gefahr, dass Prozesse unklar sind und dadurch mühsam erworbenes Vertrauen aufs Spiel gesetzt wird. Immer wieder ist zu beobachten, dass Franchise-Systeme ihre besten Partner vernachlässigen. Partnerloyalität ist ein wesentlicher Faktor in diesem Zusammenhang: Wie loyal stehen sie zu Beginn und über die Jahre zu ihrem Franchise-System? Mit Erfolg und Wachstum gehen Risken einher, denen rechtzeitig begegnet werden muss.

Nobody likes change, except a wet baby. Weil Veränderungen oft mit Unruhe, Stress und Unsicherheiten einhergehen, nimmt der Mensch sie meist nicht mit ungeteilter Begeisterung auf. Beim Baby fördert eine gravierende Veränderung der Lebensumstände, wie beispielsweise das Auswechseln einer feuchten Windel, noch das Fließen der Glückshormone. Beim Erwachsenen aber bedarf es meist schon in der Vorbereitung einer Veränderung besonderer Zuwendung und Konzentration, damit er neuen Situationen Gutes abgewinnen kann. Dies wissend, kann eigentlich nicht viel schiefgehen: Wer versteht, dass Erfolg und Wachstum auch den Tatbestand der Veränderung erfüllen, der weiß, dass er sich und seine Partner auf solche prozesshaften Entwicklungen gut vorbereiten und sie aufmerksam begleiten muss. Jedes Franchise-System braucht eine bestimmte Anzahl an Partnern, damit es für die Franchise-Nehmer (Stichwort: Synergie) attraktiv wird und sich für den Franchise-Geber lohnt. Wenn Kosten – beispielsweise für Werbe-, Marketing- oder 92

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Trainingsmaßnahmen – auf mehrere Partner verteilt werden, profitiert jeder Einzelne. Wenn der Aufwand, den eine Franchise-Zentrale treibt, mehreren Partnern zugute kommt, senkt dies die Kosten je Partner. In jedem Fall braucht ein Franchise-System zum Erfolg also eine kritische Masse an Franchise-Nehmern. In diesem Sinne ist Wachstum zwingend geboten, also eindeutig ein Erfolgsfaktor. Die Gefahren, die mit diesem Wachstum einhergehen, sind nun vielschichtig. Wächst das Franchise-System im Ganzen zu schnell, besteht die Gefahr, dass der Franchise-Geber seine Serviceleistungen dem Franchise-Nehmer gegenüber nicht mehr professionell erbringen kann. Es stehen ihm einfach nicht genügend Ressourcen in der Franchise-Zentrale zur Verfügung, er hat nicht mehr die nötige Manpower. Wächst das Franchise-System aber zu langsam, wächst der psychische Druck umso schneller: Warum, so fragen sich alle Beteiligten, kommt kein neuer Franchise-Nehmer nach? Habe ich als Franchise-Nehmer womöglich auf das falsche Pferd gesetzt? Es gilt zuerst also einmal, das richtige Maß an Wachstum zu finden. Die Wirtschaftlichkeit eines Systems zu errechnen, ist eines. Dafür gibt es Werkzeuge und Formeln, Tabellenkalkulationen und Berater. Viel weniger genau lässt sich bestimmen, wie denn nun das richtige Wachstum auszusehen hat. Oft werde ich als Beraterin gefragt, wie viele Franchise-Nehmer ein System braucht, um den Break-Even-Point, also die Gewinnschwelle, zu überschreiten. Ganz klar: Darauf gibt es keine eindeutige Antwort. Was sich aber – vage genug – sagen lässt, ist Folgendes: Nach einer guten Pilotphase sollte ein junges Franchise-System im Schnitt mindestens um drei bis fünf Partner pro Jahr wachsen. Dies sorgt im Nebeneffekt auch dafür, dass sich bei Jahrestagungen Dynamik statt Stagnation breitmacht. Wer diese Dynamik nun systemisch betrachtet, wird schnell sehen, dass ein Team, das bislang aus fünf Personen bestand, durch das Hinzukommen einer sechsten Person de facto ein neues Team wird. Wenn eine Gruppe wächst, verändern sich die Gleichgewichte, und dies verlangt allen Partnern Flexibilität ab. Denn immer, wenn ein neuer Partner ins System einsteigt, geht die Gruppe einen Schritt zurück und formt sich aufs Neue zu einem Team. In diesem Sinne ist das FranchiseSystem auch als eine Ressource zu verstehen, die den Partnern Möglichkeiten zur Entwicklung bietet. Folgerichtig hat jeder Entwicklungsschritt, den ein einzelner Partner tut, wiederum Einfluss auf den Zustand des ganzen Franchise-Systems.

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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Mit einem Blick auf die so genannte Teamentwicklungsuhr lässt sich dies einfach belegen:

12 1

11 Phase 4

Phase 1 Integrationsphase • Vertrauen aufbauen • Risiko eingehen • Unterschiede produktiv nutzen • verschiedene Arbeitsformen nutzen • Erfolg haben

Orientierungsphase • zusammenkommen • orientieren • kennen lernen • anpassen

Organisierungsphase • Regeln aufstellen • Zusammenarbeit vereinfachen • Vorgehensweise erklären • Umgang miteinander klären • Arbeitsbasis definieren

Kampfphase • Platz einnehmen • unterschiedliche Interessen äußern • sich abgrenzen • drinnen/draußen sein • dazugehören

10

9

8 Phase 3

2

3

4 Phase 2

7

5 6

Abbildung 2: Die Teamentwicklungsuhr nach Francis/Young (1998)

Mit dem Eintritt eines neuen Franchise-Partners ins System fängt die Uhr wieder aufs Neue an zu laufen. Die Gruppe durchlebt die vier Phasen der Teamentwicklung – Orientierungsphase, Kampfphase, Organisationsphase, Integrationsphase – nun eben in der neuen Besetzung, also mit frischer Dynamik. Und die Beratungspraxis zeigt: In funktionierenden Franchise-Systemen werden diese vier Phasen sehr schnell durchlaufen, und die Neuen sind integriert. Die älter gedienten Franchise-Nehmer bekommen durch den Eintritt eines jungen oft eine neue Rolle zugewiesen. Solchermaßen als alte Hasen ausgezeichnet, können sie im Idealfall auch als Coach für die Neuen wirken. In anderen Systemen übernehmen „Paten“ diese Aufgabe.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Wirkungsprinzipien in Organisationen nach Dr. Brigitte Gross Systemische Organisationsaufstellung Franchise-Systeme sind Organismen, in denen sich das Verhalten der Menschen auf die Qualität des Systems auswirkt. Die Psychologin und Spezialistin für Organisationsaufstellungen Dr. Brigitte Gross sagt dazu Folgendes: „Organisationen funktionieren nach bestimmten Prinzipien. In Organisationen sind die kooperativen Mitarbeiter die Starken. Begegnung und Beziehung im Team erfolgt in sachbezogener Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit und nicht in Gefühlsduselei. Die Menschen sind so zu nehmen, wie sie sind. Es gilt, immer wieder das Beste in diesen Menschen zu finden. Die Verrücktheiten sind liebevoll zu betrachten und zu akzeptieren. Arbeitsteilung braucht Zusammenarbeit und Kooperationsfähigkeit und vor allen Dingen Einsatzbereitschaft. Psychosoziale Kompetenz und Ethik spielen in erfolgreichen Organisationen eine große Rolle. Klar definierte Spielregeln in Organisationen sind wichtig. Dies führt zu Ruhe und Ordnung in diesen Organisationen und macht ein gemeinsames Arbeiten erst möglich. Für alle soll immer die Aufgabe im Fokus sein. Durch eine klar definierte Rangordnung wird Ruhe geschaffen, und (klare) Positionen können eingenommen werden. Klare Aufgaben schaffen ebenso Ruhe. Die Wirkungsprinzipien in Organisationen nach Brigitte Gross lauten: 1.

Das Recht auf Zugehörigkeit (so lange eine Person im System ist, hat diese Person das Recht auf Zugehörigkeit)

2.

Geben und Nehmen (es muss einen Ausgleich in einer Organisation geben)

3.

Die höhere Position hat Vorrang (Rangordnung schafft Ruhe)

4.

Wer länger da ist, hat Vorrang (die Anerkennung der Erfahrung)

5.

Anerkennung der Leistung von allen (nicht nur von Vorgesetzten)

6.

Gehen und bleiben (wenn sich einer etwas zu Schulden kommen lässt, muss er gehen, oder wenn er bleibt, müssen die Konsequenzen allen bekannt sein; wer die Organisation – aus welchen Gründen auch immer – nicht mehr braucht, soll auch gehen)

7.

Aufgabenorientierung steht im Vordergrund

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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8.

Stärkung oder Schwächung (Was stärkt oder schwächt das System? Welche Ressourcen sind vorhanden?)

9.

Das Alte und das Neue (wenn etwas Neues dazu kommt, muss das Alte anerkannt, wertgeschätzt und gewürdigt werden)

10.

Regeln und Ordnungen (Vereinbarungen) müssen transparent sein, und alle müssen sie kennen

Die Berücksichtigung dieser Wirkungsprinzipien führt zu funktionierenden Organisationen, in denen menschenwürdig, ruhig und erfolgsorientiert gearbeitet werden kann.“4

Das Paten-Modell von TeeGschwendner Das theoretische Wissen, vermittelt in Seminaren, Grundsätzen und Richtlinien, wird durch die praxisbezogene Unterstützung des Paten ergänzt. So kann durch Kommunikation eben auch Wissen vermittelt werden, das nirgendwo schriftlich dokumentiert ist. Die Erfahrungen erfolgreicher Franchise-Partner, die ihr eigenes Teefachgeschäft professionell führen und konsequent alle Grundsätze und Richtlinien umsetzen, werden so an neue Franchise-Partner weitergegeben – und zwar sowohl vor der Eröffnung, als auch noch bis zu einem Jahr danach. Der dauerhafte Erfolg des Franchise-Systems von TeeGschwendner wird durch eine Förderung der Qualität in allen Bereichen des Unternehmens gewährleistet. Die langjährige Franchise-Managerin Karen Gajewski betont: „Wir stellen einen hohen Anspruch an die Qualität des erzeugten Teeproduktes sowie an die Qualitätssicherung vom Ursprung bis zum Teefachgeschäft. Die Erwartung des Kunden zu erfüllen, ist uns wichtig. Gleichberechtigter Umgang ist uns auch im Unternehmen wichtig. Alle Mitarbeiter sind durch ein umfangreiches Verbesserungssystem in die Weiterentwicklung und kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens integriert. Wir fördern unsere MitarbeiterInnen durch regelmäßige Aus- und Weiterbildungen auf allen Gebieten. Deshalb sind all unsere Franchise-Nehmer an der Sortimentsgestaltung und der Unternehmensentwicklung beteiligt.“ Gut geführte Franchise-Systeme gehen anfangs mit ihren neuen Partnern besonders pfleglich um, etwa indem sie ihnen den „Welpenschutz“ zugestehen: Die Neuen werden bei Fehlern oder in Krisensituationen anfangs weniger hart angefasst. 4 Seminarveranstaltung „Systemische Organisations- und Strukturaufstellung mit NLP“, Anthering, Dezember 2009, www.brigitte-gross.com

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Zur Integration neuer Partner in das System sind gewisse Rituale meist hilfreich. Eines davon ist die Systemintegration: Wie können wir dem neuen Partner helfen, möglichst schnell in das Netzwerk einzusteigen und möglichst bald bei den anderen Partnern anzudocken? Am einfachsten durch einen so genannten PANPlan: Partner ans Netz. Man listet ganz professionell auf, was das System und die einzelnen Beteiligten leisten müssen, damit der Neue integriert wird. Das fängt bei den organisatorischen Dingen an und setzt sich Schritt für Schritt die ganze Integrationsphase hindurch fort: G

Wie unterstützt man den neuen Partner bei der Standortsuche?

G

Wie unterstützt man ihn bei der Mitarbeiterauswahl?

G

Wie lernt er die Funktion und das Funktionieren des Beirats kennen?

G

Wie versteht er, warum Jahrestagungen Pflichttermine sind?

G

Wer kann sein Pate sein?

G

Welche weitere Ausbildung neben dem Basistraining soll er wie und mit welcher Begleitung durchlaufen?

Manche Franchise-Systeme installieren nicht nur eigene Partner-Manager, sondern kümmern sich ganz speziell auch mithilfe eigener Systemintegrations-Manager um die Eingliederung neuer Partner. Diese sind ausschließlich dafür verantwortlich, den Neuen durch ein klar festgelegtes Programm zu integrieren. Bei der mobilkom etwa werden Einsteiger nach der Rekrutierung so lange dem Systemintegrations-Manager anvertraut, bis alles standardmäßig läuft. Erst dann übernimmt der reguläre Partner-Manager. Darüber hinaus ist es in jedem Fall geboten, auch auf die längst integrierten Partner zu achten: Wer sich in den Schatten gestellt oder nicht mehr gebraucht fühlt, der läuft Gefahr, sich innerlich zu verabschieden. Einen Ausweg bieten die bereits erwähnten Buddy- oder Paten-Systeme. Diese Einbindung verhindert auch, dass die erfahrenen Partner „abheben“: Wenn die Distanz zwischen Jungen und Alten zu groß wird, wächst allerdings die Gefahr, dass die Neuen auch eine neue Gruppe bilden. Im Franchise-System der „Musikschule Fröhlich Österreich“ etwa treffen die Partner innerhalb einer Region regelmäßig zu Qualitätszirkeln zusammen, bei denen es im Wesentlichen um den Erfahrungsaustausch und die gemeinsame Qualifizierung geht. Es wäre fatal, wenn neue Partner nicht an diese Quelle herankämen. Daher wacht die Zentrale der Musikschule aufmerksam darüber, dass sich mit dem Eintritt neuer Partner nicht versehentlich neue Gruppen bilden.

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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Das Potenzial des Qualitätszirkels Ein Bericht aus der Praxis der „Musikschule Fröhlich Österreich“ Claudia Scheiber ist Franchise-Nehmerin der Musikschule Fröhlich Österreich, einem Master-Franchise-Konzept, das 1998 in Österreich gegründet wurde und mit circa 30 Franchise-Nehmern über 2 000 Kinder unterrichtet. „Als Franchise-Nehmerin schätze ich die Leistungen der Zentrale, die mir helfen, meine Musikschule Fröhlich erfolgreich zu führen. Es gibt mir Sicherheit zu wissen, dass es diese Unterstützung immer für mich gibt und ich mich bei der Bewältigung der täglichen Herausforderungen darauf verlassen kann. Für mich – und meine KollegInnen – spielen aber auch die Kommunikation und der Austausch in den regelmäßigen Treffen untereinander eine wichtige Rolle. Wir treffen uns monatlich zu einem Erfahrungsaustausch mit den KollgegInnen aus der Region – unseren ,Qualitätszirkeln‘. Hier ist es nicht die Zentrale, die Inhalte vorgibt bzw. vorschlägt, sondern wir besprechen kollegial die Themen, die uns gerade betreffen. Während einer Jahrestagung wurde auch von uns Franchise-NehmerInnen einstimmig die Verantwortung für die erfolgreiche und sinnvolle Durchführung dieser Qualitätszirkel übernommen. Die MFÖ-Zentrale wurde diesbezüglich ,entlastet‘. Seit dieser (unserer!) Entscheidung ist die Teilnahme bei diesen Treffen fast selbstverständlich und das Engagement jedes Einzelnen deutlich gestiegen!“ Noch eine andere Gefahr ist mit dem Wachstum verbunden: Gelegentlich kommt es vor, dass Franchise-Nehmer einen Antrag auf Gebührenreduktion stellen, weil sie glauben, ihr System sei überproportional erfolgreich. Das passiert immer dann, wenn der Franchise-Geber es verabsäumt hat, seine Partner auch darüber zu informieren, wie gut er die Kuh gefüttert hat und auch laufend weiterfüttert (siehe Kapitel 1). Bei einem Dienstleistungs-Franchise-System ist vor einigen Jahren diese Situation entstanden, nachdem einige Franchise-Nehmer zur Überzeugung gelangt waren, dass der Franchise-Geber zu gut an ihrer Arbeit verdiene. Bei der Jahrestagung konnten wir dies erfolgreich klären – und zwar durch Transparenz. Der Franchise-Geber rechnete vor, wie viel er bis zu diesem Zeitpunkt in das System investiert hatte. Vorher haben wir die Partner befragt, wie viel Geld ihrer Meinung nach bisher investiert worden sei. Als deutlich wurde, dass die Schätzungen sich bei etwa einem Zehntel der wahren Kosten bewegten, war das Thema vom Tisch. Deutlich besser wäre gewesen, wenn der Franchise-Geber es gar nicht erst zu diesem Missverständnis hätte kommen lassen. Kein Franchise-Geber muss sich dabei bis auf die Unterwäsche ausziehen. Es reicht, wenn er gelegentlich die generelle Kostenstruktur erläutert: Soviel steckt im Marketing, soviel in der EDV und soviel wird in die Ausbildung investiert. Auf diese Art bekommen die Part98

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

ner ein Gefühl dafür, wie komplex die Investitions- und Ausgabenstruktur auf Seiten des Franchise-Gebers ist und wie lange es dauert, bis sich Investitionen amortisiert haben. Franchise-Nehmer sollten darauf achten, dass ihre FranchiseGeber richtig gut Geld verdienen und auch Reserven anlegen können. Denn ein wirtschaftlich potenter Franchise-Geber ist sicherlich ein auf Dauer besserer Partner. Hierin liegt auch der Grund, warum eine Aktiengesellschaft meines Erachtens nicht die ideale Gesellschaftsform für ein Franchise-System ist: Die FranchiseNehmer, die in so einem Modell zugleich Aktionäre wären, sind in ihren Interessen zerrissen. Je mehr Gewinn die AG macht, um so eher werden sie das Gefühl entwickeln, zu hohe Franchise-Gebühren zu zahlen. Wenn andererseits die Gewinne gering bleiben und der Wert der Aktie sich nicht entsprechend entwickelt, werden sie versucht sein, dies dem Franchise-Geber anzulasten.

Manfred Maus über die sieben Todsünden im Franchise-Management Manfred Maus, Begründer des Franchise-Systems „OBI Bau- und Heimwerkermärkte“ gilt als eine Leitfigur der deutschsprachigen Franchise-Szene. Er hat die Quintessenz seiner Erfahrungen in folgender Negativ-Liste zusammengefasst. So werden Franchise-Systeme sicher scheitern: 1. Konflikte umgehen und faule Kompromisse machen: Entscheidungen, die auf Kompromissen beruhen, werden nicht von allen Entscheidungsträgern voll und ganz unterstützt, was zu einem Mangel an Identifikation und Motivation führt. 2. Betroffene nicht beteiligen, nicht transparent agieren: Menschen, die nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden und denen Informationen vorenthalten werden, sind nicht in der Lage, zu optimalen Lösungen zu kommen. Dies ist motivationshemmend für den Franchise-Nehmer und die Mitarbeiter, aber auch leistungshemmend für das Unternehmen und das ganze System. 3. Reagieren statt agieren: Eine Reaktion ist immer ein defensives Verhalten auf die Aktion eines anderen. Um selbstbestimmend und federführend zu sein, ist es wichtig, vorausschauend zu planen und zu handeln und so selbst den Kurs zu bestimmen, auf den zu reagieren ist.

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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4. Anordnen statt argumentieren: Wer argumentiert, zeigt sich aktiv und einsatzbereit, das eigene kreative Potenzial wird gefordert, und Innovatives kann generiert werden. Wird angeordnet, wird widerspruchslos umgesetzt – so kann dies dazu führen, dass eine Organisation unbeweglich wird. 5. Partner akzeptieren, die nicht kooperieren können: Kooperationsbereitschaft ist eine wichtige Eigenschaft in einer Partnerschaft. Nur wer bereit ist, sich auszutauschen, sich in Konflikten fair auseinanderzusetzen, besitzt das Potenzial für optimale Lösungen. 6. Dienstleistungen ohne ausreichende Tests multiplizieren: Franchising lebt davon, dass ein Konzept einmal erdacht wird und in der vielfachen Multiplikation seine Anwendung findet. Erfolgreich kann das Konzept nur sein, wenn es absolut ausgereift und erfolgserprobt ist. 7. Dialog vermeiden: Grundlage einer jeden erfolgreichen Geschäftsbeziehung ist die Kommunikation, die in Dialogform stattfindet, denn nur wenn ein Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten stattfindet, wird jedes Argument gehört, jeder wird in den Entscheidungsprozess eingebunden und kann sich mit den Entscheidungen identifizieren. Im vorhergehenden Kapitel standen die vier Entwicklungsphasen von FranchiseSystemen im Zentrum. Hier soll noch ein Entwicklungsschritt betrachtet werden, der noch vor diesem Vier-Phasen-Modell ansetzt: die „Minus-Eins-Phase“, die bereits in Kapitel 2 kurz angesprochen wurde. Irgendwann begegnen sich die Partner zum ersten Mal. Sie haben voneinander gehört oder gelesen, sie tauschen Unterlagen aus, sie haben einen ersten gemeinsamen Termin. Sie kommunizieren über das Internet, besprechen vielleicht schon einen Wirtschaftsplan, sie wollen demnächst einen Franchise-Vertrag unterschreiben. In diesem Zeitraum werden Prägungen festgelegt. Vieles über den weiteren Verlauf der Partnerschaft wird also entschieden, bevor diese überhaupt vertraglich besiegelt ist. Was immer in dieser vorvertraglichen Phase passiert, prägt im Unterbewusstsein das Bild, das der Franchise-Nehmer vom System bekommt und meistens behält. Erfahrungsgemäß wird das Bild, das er in dieser Phase abspeichert, später – im Rahmen von Konflikten etwa – handlungsrelevant: Partner, die in der MinusEins-Phase professionell behandelt worden sind, gehen mit Konflikten wesentlich besser und professioneller um als ein Partner, bei dem in der Minus-Eins-Phase schon dies und jenes schiefgelaufen ist. Er wird sich daran erinnern, dass „da100

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

mals“ die Unterlagen noch nicht fertig waren, dass der erste Termin abgesagt wurde, dass das Handbuch nicht rechtzeitig vorhanden war, dass der Vertrag unverständlich formuliert war. Wohl ist es trotz all dieser Fehler zum Vertragsabschluss gekommen, dennoch hat das Unterbewusstsein gelernt, das Verhalten des Franchise-Gebers eindeutig zu interpretieren. Diesen Erfahrungswert wird es also wieder abrufen, wenn es später zu Missstimmungen kommt. Immer wieder finden wir als Berater in Krisensituationen eindeutige Korrelationen: Wenn ein System professionell entwickelt und aufgesetzt wurde, dann wird dies vom Franchise-Nehmer später eindeutig belohnt. Dass es hierbei nicht allein um Stimmungs- und Klimafragen geht, versteht sich von selbst: Ein Franchise-Nehmer, der sich aufgrund ungeklärter Konflikte nach und nach vom System verabschiedet, kostet Geld. Als Faustregel liegen Sie mit folgender Relation sicher einigermaßen richtig: Ein Partner, der innerlich seinen Franchise-Vertrag aufgekündigt hat, kostet den Franchise-Geber siebenmal soviel an Anstrengung, Geduld und Betreuungsaufwand wie ein durchschnittlich zufriedener Partner. Für potenzielle Franchise-Nehmer lässt sich aus all dem folgender Rat ableiten: Achten Sie gut auch auf all die Kleinigkeiten, die Ihnen im Umgang mit dem Franchise-System vor der Vertragsunterzeichnung widerfahren. Sie können in dieser Phase schon einigermaßen gut erkennen, mit wem Sie es zu tun haben. Denken Sie auch daran, dass Sie diesbezüglich verbriefte Rechte haben: Den Franchise-Geber bindet eine vorvertragliche Aufklärungspflicht zu professionellem Verhalten und qualitativ hochwertigem Service schon in der Rekrutierungsphase. Wappnen Sie sich aber auch frühzeitig gegen Enttäuschungen: Wenn das System wächst wie erhofft, wird es sich verändern. Es ist nun Ihre Aufgabe, auch Ihre Rolle und Ihre Position im Franchise-System zu verändern und immer wieder neu zu definieren. Es werden neue Partner aufgenommen, vielleicht scheidet auch der eine oder andere Partner frühzeitig aus. Gewöhnen Sie sich rechtzeitig an den Gedanken, dass solche Veränderungen ein Teil Ihrer Existenz sein werden.

Wachstum bei Palmers Matthias Bärtels, Palmers-Vorstand, über das älteste Franchise-System Österreichs und seine etwa 300 Standorte für Wäsche-Fachgeschäfte im In- und Ausland Palmers ist vom Produktangebot über die Markenführung bis zum Point of Sale ein durchgängiges Premium-Konzept mit großer Kontinuität und bietet Partnern damit Verlässlichkeit und Vertrauen. Wachstum birgt dennoch immer ein gewisses Risiko. Sei es bei der Auswahl der richtigen Standorte, in der Partnerwahl und in der Notwendigkeit, die Markenführung in den Ländern mit den Partnern 6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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stringent umzusetzen. Im Sinne der Entwicklung von Palmers als bedeutende internationaler Wäschemarke haben wir in den letzten Jahren eine Reihe von Tools entwickelt, die es den Partnern ermöglichen, in ihrem Geschäft Palmers als Marke bestmöglich umzusetzen und nachhaltig erfolgreich zu sein. Diese Unterstützung bezieht sich sowohl auf die Bereiche Verkaufstraining, Dekoration und Visual Merchandising als auch auf betriebswirtschaftliche Themen, wie beispielsweise Standortsuche, Mietvertrag und Erfolgsrechnung. Unsere Partner können somit in nahezu allen retail-relevanten Themen auf die langjährige Erfahrung von Palmers bauen und diese für sich nutzen. So reduzieren wir das Risiko. Global betrachtet erkennen wir, dass diejenigen Partner, die das PalmersKonzept am besten verstehen und umsetzen, auch am erfolgreichsten sind. Abschließend sollen noch zwei wachstumsrelevante Teilaspekte erwähnt werden: G

Franchise-Systeme haben in der Regel einen Franchise-Geber, der im Lauf der Jahre als Vordenker, als Planer, als Wegweiser Charisma gewonnen hat. Je länger diese Person in dieser Rolle aktiv ist, umso größer wird natürlich auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie eines Tages aus dem System ausscheiden wird. Es ist daher zwingend geboten, frühzeitig eine tragfähige Nachfolgeregelung zu treffen. Deutlicher noch: Ein Franchise-Geber hat die Pflicht, diesbezüglich so früh und so gut wie möglich vorzusorgen! Wenn ein System, das auf mehrere hundert Franchise-Nehmer anwachsen soll, auf eine charismatische Führungspersönlichkeit zugeschnitten ist, dann muss sich diese Person rechtzeitig ihrer großen Verantwortung bewusst sein. Sie muss den Partnern eine überzeugende Antwort geben können, wenn diese wissen wollen, was passiert, wenn der Franchise-Geber aus dem System ausscheidet. Also: Sentimentalität ist hier fehl am Platz, gerade in dieser Hinsicht zählen nur Weitsicht und Ehrlichkeit. Franchise-Geber, die auch auf solche Herausforderungen adäquat reagieren, werden dafür von ihren Franchise-Nehmern mit Sicherheit belohnt.

G

Der zweite Aspekt betrifft die Grenzen des Wachstums: Es stimmt, FranchiseSysteme leben vom und für das Wachstum. Franchise-Geber müssen also bestrebt sein, immer wieder neue Franchise-Nehmer in das System einzubinden. Allerdings nicht um jeden Preis. Oft erfahren wir in unserer Beratung, dass Franchise-Nehmer ein zu schnelles Wachstum mit allen Mitteln verhindern wollen, weil sie um die Qualität ihrer Betreuung fürchten. Das sind Ängste, die ein Franchise-Geber natürlich ernst nehmen muss, Ängste, die auch nur durch angemessene Offenheit zu bewältigen sind. Wer von Anfang an einen klaren Wachstumsplan vorlegt und diesen bei Änderungen der Strategie auch entsprechend aktuell hält, hat seine Partner gut informiert. Er kann in allen Debatten also auf klare Bedingungen verweisen und auch dokumentieren, dass er auf dieses Wachstum adäquat vorbereitet ist.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Zu dieser Vorbereitung gehört es auch, Regeln festzulegen, was die Zahl der Betriebe betrifft, die ein Franchise-Nehmer führen kann. Gerade erfolgreiche Franchise-Nehmer wollen mitunter weitere Franchise-Betriebe eröffnen. Wenn nicht von Anfang an klar definiert ist, ob und in welchem Ausmaß dies im System möglich ist, sind Missstimmungen vorprogrammiert. Es gilt daher klar abzuwägen: Natürlich ist es auch für den Franchise-Geber verlockend, einem erfolgreichen Franchise-Nehmer weitere Betriebe anzuvertrauen. Denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass jemand, der schon einmal erfolgreich war, dies auch mit weiteren Geschäften sein wird. Andererseits ist im Franchising die Verwurzelung in der Region ein oft erprobtes Erfolgsmoment: Die Selbstständigkeit eines Partners in seiner Region, in seinem Geschäft ist unübersehbar eine der Stärken des Franchising. Der Begriff der Selbstständigkeit lässt sich treffend interpretieren: selbst und ständig arbeiten. Dies tut ein Franchise-Nehmer, wenn er sich Tag für Tag um seinen Standort kümmert. Ob er dies noch im nötigen Ausmaß tun kann, wenn er zehn oder noch mehr Standorte zu betreuen hat, ist jedenfalls fraglich. Um Missverständnissen hier vorzubeugen, formulieren immer mehr Franchise-Geber diesbezüglich ganz strikte Regeln, so genannte Expansionskriterien, die erfüllt sein müssen, damit der Franchise-Nehmer im System expandieren kann.

Expansion im McDonald’s Franchise-System James A. Sernett, Senior Director Franchising McDonald’s Europe Hin und wieder werden Sie lesen, dass ein McDonald’s-Franchise-Nehmer maximal drei Standorte haben darf. Das ist Geschichte und war vielleicht mal ein Standard in unserem System. Mittlerweile gehen wir damit wesentlich flexibler um. Es hängt von vielen Kriterien ab, wie viele Standorte ein Franchise-Partner führen kann. Die Entscheidung liegt beim jeweiligen Management-Team des Landes. Es sollte keine Begrenzung nach oben geben, wie viele Standorte ein erfolgreicher Franchise-Partner betreiben kann. Denn wenn man einen ausgezeichneten Franchise-Partner hat, wüsste ich nicht, weshalb man die Expansion limitieren sollte. Eher ist das Gegenteil der Fall. Wir möchten, dass ein erfolgreicher Franchise-Partner, der es versteht, das McDonald’s-Konzept erfolgreich in seinem Markt umzusetzen, der seine Infrastruktur und Organisation perfekt im Griff hat und die mit der Expansion verbundene Synergie voll ausschöpft, von der Expansion des Systems eben mit neuen Standorten profitiert. Es ist weltweite Strategie bei McDonald’s, noch intensiver auf Franchising und unsere Franchise-Partner zu setzen und alles dafür zu tun, dass unsere Franchise-Partner mit uns erfolgreich expandieren können. Die Messlatte für das lokale Management liegt natürlich sehr hoch. Nicht jeder Partner ist gleich gut 6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

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geeignet für die Expansion. Wir haben klar definierte Expansionskriterien, die der Partner erfüllen muss: 1. Operative Kriterien: Die Systemstandards müssen stets erfüllt sein, sie werden gemessen. 2. Finanzkriterien: Wohlstrukturierte Bilanz, bestimmte Eigenkapitalquote, hohe Investitionsbereitschaft. 3. Mitarbeiterkriterien: Professionelle Führung der Mitarbeiter, hohe Mitarbeiterzufriedenheit. 4. Gästezufriedenheit: Wird intern und extern gemessen und im System verglichen, die professionelle Vermarktung des Restaurants muss nach den Standards erfolgen. 5. Engagement des Franchise-Nehmers: Aktive Mitarbeit im System, in den Ausschüssen und Beiräten, Teilnahme an Meetings und Tagungen zum Erfahrungsaustausch, Einbringen seiner Energie und seines hundertprozentigen Engagements, gutes und aktives Verhältnis zu den anderen Franchise-Nehmern und den Systemlieferanten.

Chancen und Risken des Wachstums aus der Sicht der Franchise-Nehmer Im Rahmen einer Umfrage für dieses Buch wurden einige Dutzend FranchiseSysteme gebeten, Chancen und Risken des Wachstums im Franchise-System stichwortartig aufzulisten. Hier zwei Auszüge aus den dabei entstandenen Listen:

•

Die Chancen des Wachstums: Bringt Stärke. Stärkt die Marktposition. Marktführerschaft und damit das Potenzial, dauerhaft Erfolg zu haben. Wachstum muss gesund sein. Muss überschaubar bleiben. Langfristig denken. Sicherung der Marktführerschaft. Steigerung der Einkaufsvolumina. Muss stetig und überlegt erfolgen. Allgemeine Bekanntheit der Marke. Bessere Einkaufskonditionen. Kosteneffektives Wachstum. Schnelle, aggressive Einführung der Marke. Durch selbstständige Partner bessere Umsätze. Kostenoptimierung. Marktabdeckung. Globalisierung. Ist von grundlegender Bedeutung und muss gefördert werden. Feste Größe im Markt. Genügend Mittel für gute Partnerbetreuung.

•

Die Risiken des Wachstums: Kann Unruhe bringen. Handling schwierig. Überschätzung des einzelnen Partners. Teuer. Schwer einzuschätzen. Bestehende Geschäfte werden nicht mehr so gut betreut. Administration muss mithalten. Übernahme zu schwacher Partner. Betreiben zu schwacher Standorte. Bei falschen Partnern leidet die Marke. Falsche Partner. Schlechte Vorbereitung auf die Expansionsländer. Partnerauswahl zu oberflächlich. Gefahr, das Wesentliche aus den Augen zu verlieren. System verträgt das Wachstum nicht. Zu schnelles Wachstum kann ein System auch ruinieren.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Der Franchise-Geber gibt sein Konzept nicht vor, um autoritärer Systemführer zu sein, sondern weil er seine Partner und damit auch sich selbst erfolgreich machen will und muss. Es ist wichtig, dass der Franchise-Geber das Franchise-System führt. Ebenso wichtig ist es aber, darüber den Netzwerkgedanken nicht zu vernachlässigen, der ja auch die Leistungsverpflichtung des Franchise-Gebers einschließt. Die konsequente Umsetzung des Netzwerkgedankens ist eine Basis für diese Systemführerschaft. Richtig ist, dass dieser Dualität bisher nur wenige Unternehmen folgen. Wichtig ist, dass es bald mehr werden.

„None of us is as good as all of us.“ Ray Kroc, der Erfinder und Gründer des Franchise-Systems von McDonald’s, hat wohl als Erster erkannt, worum es beim Franchising geht: Kein Einzelner von uns ist so gut wie wir alle zusammen. Es ist nicht nur wichtig, dass der Franchise-Geber weiß, was seine Partner erfolgreich macht. Er muss auch anerkennen, dass diejenigen, die sein Konzept umsetzen, einen wesentlichen Anteil am Erfolg haben. Und damit sind wir mittendrin: Systemführer sein und in Netzwerken denken. Was heißt das genau? Es geht im Franchising heute vor allem darum, eine ausgeglichene Balance zwischen diesen beiden Polen zu finden. Was auf den ersten Blick wie ein Widerspruch erscheint, ist in Wahrheit eine der spannendsten Herausforderungen: Konsequente Führung in einem Franchise-System darf das Netzwerk-Denken nicht ausschließen. In der Führung eines Franchise-Systems müssen also auch entsprechende Kanäle vorgesehen werden, damit Gedanken und Anregungen, die aus dem Netzwerk kommen, auch wirklich aufgenommen und zum Nutzen aller im System umgesetzt werden können. Zuerst muss der Franchise-Geber genau wissen, wo er hin will. Er muss wissen, was seine Franchise-Partner erfolgreich macht. Und er muss wissen, wie er ihnen dieses Wissen nahebringt. Er muss aber auch lernen, dass er sein System auf Dauer nur erfolgreich führen kann, wenn er es beizeiten weiterentwickelt, und zwar auch gemeinsam mit seinen Partnern. Er muss in letzter Konsequenz auch hinnehmen können, wenn ein Franchise-Nehmer plötzlich erfolgreicher wird, als es der Franchise-Geber mit seinem Pilotbetrieb selber ist. Er muss aus diesem

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Beispiel lernen, wie er seine Produkte und Services weiterentwickelt. Er muss auch offen sein für alles, was er vom Kunden lernen kann. Und er muss offen sein für alles, was ihm seine Franchise-Nehmer beibringen können. Als Leitfigur anerkannt wird ein Franchise-Geber ja nur, wenn er in seiner Rolle kompetent ist. Als kompetent anerkannt zu werden bedeutet, dass die Partner auf ihn und das System vertrauen. Dieses Vertrauen wird zweifellos gestärkt, wenn sich die Partner ernst genommen fühlen. Ein Franchise-Geber, der heute erfolgreich führen will, muss sein Management auf Partizipation und Gemeinschaftlichkeit hin ausrichten. Nicht mehr Unterordnung heißt die Devise, sondern Einordnung und Koordination. Nicht mehr Autokratie ist gefragt, sondern Partizipation. Nicht mehr ausschließlich Zentralmarketing, sondern Gemeinschaftsmarketing. Gerade in der Franchise-Szene ist in diesem Punkt noch viel Widerstand zu überwinden. Immer noch sehen es namhafte Experten gerne, wenn Franchise-Systeme zentralistisch geführt werden. Doch auch sie werden früher oder später vom Erfolg einer am Netzwerk orientierten Systemführerschaft beeindruckt sein und diesem traditionellen Denken abschwören: Wer einmal im Detail gesehen hat, was so führungsstarke Franchise-Geber wie Frank Roebers von PC Spezialist in intensiver Kooperation mit ihren Netzwerken geschaffen haben, der wird auf Dauer nicht für einen strikten Zentralismus argumentieren können.

Mrs. Sporty, ein Netzwerk von über 380 Partnern Als Franchise-Geber versteht sich Mrs. Sporty als In-House-Strategie- und Management-Beratung ihrer Franchise-Partner. In diesem System sind die Partner Kunden. Valerie Bönström, Franchise-Managerin meint dazu: „Unsere Aufgabe ist es, das Know-how zur erfolgreichen Führung eines Mrs. Sporty Studios dem definierten Kundennetzwerk zuzuführen, das Know-how dieses gesamten Netzwerkes aber auch zu erhalten, weiterzuentwickeln, ständig zu aktualisieren, zu vermitteln und zu überprüfen. Je stärker der FranchiseGeber Berater und die Franchise-Partner als Gesamtheit Kunden sind, desto stärker ist das Netzwerk. Und die Meinung und das Befinden unserer Kunden ist uns sehr wichtig! Jeder Franchise-Partner ist für uns aber nicht nur Kunde, sondern vor allen Dingen Teil des Systems. Wenn Franchise-Partner wie Kunden gepflegt werden, beeinflussen sie die Entwicklung des Systems. Der Erfolg und Misserfolg jedes Partners ist der zukünftige Erfolg oder Misserfolg des ganzen Systems.“

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Richtig verstandene Systemführerschaft erwächst aus dem Wissen, dass und wie ein Konzept funktioniert. Nur wer erfolgreich pilotiert und sein System auf diese Erfahrungen hin adaptiert hat, wird seinen Partnern kompetent gegenübertreten können. Nur wer selbst herausgefunden hat, wie der Erfolgsrahmen für ein Franchise-System abgesteckt sein muss, kann dieses Wissen im Rahmen seiner Führungsrolle weitergeben. Wer auf dieser Basis ein Franchise-System führt, der wird mit seiner System-Führerschaft auch nicht ständig in Frage gestellt: Wer seine Partner durch sein eigenes Tun und Handeln überzeugt, der kann sich also dem Netzwerk ohne Angst vor Autoritätsverlust öffnen. Der kann seine Partner also fordern und fördern. Den Netzwerkgedanken in einem Franchise-System zu fördern, impliziert natürlich auch, dass den Partnern etwas abverlangt wird, dass etwas von ihnen gefordert wird. Der Franchise-Geber fordert ihre aktive Mitarbeit. Er fordert dabei auch ein Feedback vom Markt heraus: Nur wer weiß, wie sich die Produkte beim Kunden bewähren, wird seine Produkte auch verbessern können. Eine erfolgreiche System-Führerschaft erfordert auch die Fähigkeit, ein Franchise-, ein Marketing- oder ein Vertriebskonzept an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Und das kann der Franchise-Geber eben nur, wenn er durch das Feedback seiner Partner weiß, wie der Markt funktioniert. Ein modernes Franchise-System muss also mehr sein als ein schlichtes Absatzmittlungsverhältnis. Es muss auf den Markt, aber eben auch auf die Bedürfnisse aller beteiligten Partner abgestimmt sein. Das vorrangige Bedürfnis aller Partner ist es, Geld zu verdienen. Um dieses Bedürfnis befriedigen zu können, muss ein Franchise-System erfolgreich funktionieren. Und das kann es eben nur, wenn der Franchise-Geber auch all die anderen individuellen Bedürfnisse seiner Partner kennt und ernst nimmt. Ein Beispiel: Einst war im Franchising die nachfolgende Aufgabentrennung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer die Regel: Der Franchise-Geber stellte das Konzept zur Verfügung, der Franchise-Nehmer war für den Verkauf und Vertrieb in seiner Region zuständig. Nun haben sich aber die Bedingungen des Wirtschaftens in den vergangenen 30 Jahren grundlegend geändert. So kommt es, dass Franchise-Nehmer unter anderen Bedingungen – etwa: gesättigten Märkten – auch andere Dienstleistungen von der Service-Zentrale brauchen. Es kann daher heute durchaus zu den Aufgaben einer Zentrale gehören, die Franchise-Nehmer auch beim Organisieren von Akquisitionsterminen aktiv zu unterstützen oder ein Call Center für sie zu betreiben.

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

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Praxisbeispiel: Netzwerkdenken im Allianz Agentursystem Ein Bericht von Norbert Prewein Netzwerkdenken ist sehr wichtig in unserem Agentursystem. Vor allem unser innerbetriebliches Netzwerk. Wir sind regional so aufgestellt, dass wir einen Franchise-Beirat installiert haben. Zu Beginn war das nur ein mäßiges Vehikel, mittlerweile erkennen auch unsere Vertriebsverantwortlichen und die Partner in den Bundesländern, dass eine Vertretung in Richtung Franchise-Zentrale im Netzwerk vorhanden sein sollte und auch belebend wirkt. Wir sind sogar ein Stufe weiter. Von West-Österreich beginnend gibt es Franchise-Verbünde, Partner, die sich zusammentun, sich in Verbünden organisieren und eigene (Marketing-) Aktivitäten in der Gruppe organisieren und durchführen. Mit zunehmenden Erfolg. Das wird natürlich zugelassen und begrüßt. Das ist Nutzung des Netzwerks. Ein weiteres Thema, das gut in diesen Kontext passt, ist die Behandlung von zentral verhandelten Rabatten, Bonifikationen und Werbekostenzuschüssen. Jahrelang waren diese Beträge wohl gehütete Geheimnisse der Franchise-Geber. Zu Recht haben einige Franchise-Nehmer-Gruppierungen hier Offenlegung verlangt. Ich verlange nicht die hundertprozentige Ausschüttung an die FranchiseNehmer, doch ich unterstütze die Forderung der Branche nach Transparenz und Ehrlichkeit. Ein Franchise-Vertrag muss klar definieren, was mit den verhandelten Erlösen passiert, wie sie verteilt werden und welche Kosten damit zu decken sind. Und wenn ein Franchise-System so aufgestellt ist, dass diese Beträge zu 100 Prozent zur Finanzierung der Leistungen der Franchise-Zentrale Verwendung finden, dann ist das auch okay. Nur klar und durchsichtig muss es sein. Der Netzwerkgedanke wird in konsequenter Umsetzung somit zum Instrument der Systemführerschaft. Konsequente Umsetzung meint auch, dass das Netzwerk vertikal wie auch horizontal verstanden wird. Dass also der Netzwerkgedanke auch unter den Partnern gepflegt wird. So, wie sich Franchise-Geber und Franchise-Nehmer ergänzen und aufeinander einstellen sollen, so müssen das auch die Franchise-Nehmer untereinander tun. Wenn einer von ihnen durchhängt, liegt es auch an den Kollegen, ihn mitzuziehen, bis er wieder auf die Beine kommt. Die Grundbedingung für ein belastungsfähiges horizontales Netzwerk ist, dass der Franchise-Geber alle Franchise-Nehmer gleich behandelt, ihnen also transparent vergleichbare Bedingungen bietet. Nur auf Basis eines derart transparenten Verhaltens ist es möglich, Leistungsflüsse im System zu beurteilen. Nur wer offen über die Bedingungen der Zusammenarbeit sprechen kann, kann auch messen, ob und in welchem Maß die zugesagten Leistungen erbracht werden. Die Leistungsdarstellung in Franchise-Zentralen ist 108

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

so ein Messinstrument: Sie soll zeigen, welche Leistungen die Zentrale als Gegenwert für die Franchise-Gebühr erbringt. In diesem Sinn bildet sich ein Kreis: In einem erfolgreichen Franchise-System gibt es nichts zu verstecken, Transparenz stützt die Systemführerschaft, anerkannte Systemführerschaft macht ein Franchise-System erfolgreich. Der Netzwerkgedanke schließt auch die Leistungsverpflichtung des FranchiseGebers mit ein: Ein Franchise-Geber hat seine Leistungen all seinen Partnern gleichermaßen zur Verfügung zu stellen. Diesen Grundsatz darf er nicht vernachlässigen. Es geht nicht an, dass der Franchise-Geber Leistungen in zu großem Umfang nur für einzelne Franchise-Nehmer erbringt. Immer wieder erleben wir diesen Zustand in der Praxis. Die Zentrale erledigt solche Anfragen und übersieht dabei, dass dadurch Ungleichgewichte im Netzwerk entstehen. Das darf nicht überhandnehmen. In der Beratung orientieren wir uns bei der Beurteilung solcher Entwicklungen an einem schlichten Maßstab: Eine Franchise-Zentrale sollte nur Leistungen erbringen, die von mindestens 80 Prozent aller Franchise-Nehmer zu nutzen sind. Einzelleistungen, die aus diesem Rahmen herausfallen, kann die Zentrale zwar auch erbringen – allerdings nur gegen entsprechende Abgeltung und wenn die Leistungen, die für alle Franchise-Partner erbracht werden müssen, darunter nicht leiden. Warum wir hier so streng abgrenzen? Weil das Erbringen solcher Einzelleistungen das ganze System in die falsche Richtung ziehen würde: Franchising ist ja auch deshalb wirtschaftlich erfolgreich, weil in der Zentrale klar definierte Leistungen erbracht werden, die vielen – eben dem ganzen Franchise-System – zugute kommen. Beim Erbringen von Einzelleistungen würden alle synergetischen Einsparungen wegfallen. Obendrein wäre es fatal, wenn die nicht so individuell betreuten Franchise-Nehmer nach und nach das Gefühl entwickelten, sie würden nicht adäquat betreut. Dann hätte das Franchise-System ein echtes Problem.

Vom Pächter zum Partner – Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe Peter Krammer, Geschäftsführer von Viva International, über den Netzwerkgedanken bei VIVA Die OMV als integrierter europäischer Öl- und Erdgaskonzern ist in den letzten zehn Jahren zum führenden Öl-Gaskonzern Mitteleuropas geworden. Mit den VIVA-Tankstellenshops wurde und wird die internationale Expansion mittels Franchising vorangetrieben.

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

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Die Anforderung des Konzerns in der Entwicklung des Franchise-Systems war es, bestehende Tankstellenpächter zu VIVA-Partnern zu entwickeln. Die Wahl fiel auf Franchising, da Franchise-Geber und Franchise-Nehmer eng miteinander vernetzt am gemeinsamen Erfolg arbeiten. Obwohl das VIVA-Konzept und die entsprechende Strategie zentral entwickelt wurden, war und ist es wichtig, die Franchise-Partner in die Entwicklung und Weiterentwicklung mit einzubeziehen. Die OMV als Franchise-Geber nimmt also einerseits die Systemführerschaft wahr, integriert aber andererseits konsequentes Netzwerkdenken in das partnerschaftlich geführte Franchise-System. Eben Umsetzung durch Überzeugen. Und nicht Anordnen. Das VIVA-Konzept fußt auf den Gedanken von Qualität, Innovation und Regionalität, unter einer verbindenden starken Marke. Genauso funktioniert Franchising: Service und Qualität in der Region durch den Franchise-Partner und laufende Innovationsimpulse durch den Franchise-Geber. Vereint unter einer gemeinsamen Marke. Bis 2010 soll jede zweite Tankstelle der OMV mit der so genannten „VIVA Genusswelt“ ausgestattet sein. Syncon hat von Anfang an das Franchise-Team unterstützt, um mit partnerschaftlich orientierten Instrumenten eine eingeschworene Schicksalsgemeinschaft von Franchise-Geber und Franchise-Partner zu erreichen. Mittel dazu ist etwa die Einrichtung eines Beirats, um den Franchise-Partnern eine Plattform zu geben, im System mitzuwirken und kreativ Ideen, Anregungen und Vorschläge einzubringen. Aber auch ein ganzheitlich formuliertes, zeitaktuelles Franchise-Handbuch sowie ein leicht verständlicher Franchise-Vertrag tragen dazu bei, dass aus immer mehr Pächtern Partner werden. So hat die OMV als internationaler Konzern mit Franchising einen zwar ungewöhnlichen, aber besonders erfolgreichen Weg gewählt, um die VIVA Partnerschaften auf gleiche Augenhöhe zu stellen. Es ist daher wichtig, ein Netzwerk immer als Organismus zu verstehen, als eine „work in progress“. Netzwerke verändern sich, wenn neue Partner dazukommen oder andere ausscheiden. Gleichgewichte verlagern sich, das System gerät in ein neues Spannungsverhältnis. Es ist wie mit dem Flügelschlag des Schmetterlings in Kanada: Wenn auf der anderen Seite des Ozeans etwas passiert, hat das oft auch Auswirkungen auf der anderen Seite, in welcher Art und Weise auch immer. So sollte man bald schon ein Verständnis dafür schaffen, dass sich ein FranchiseSystem verändert, wenn jemand reinkommt oder rausgeht. Systemisches Denken ist hier gefragt. Systemisches Denken meint – im Unterschied zum linearen Denken von Ursache zu Wirkung – das Wahrnehmen einer Komplexität, wie sie die Natur prägt. Systemisches Denken schließt also nicht einfach von A auf B, sondern geht davon aus, 110

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

dass jedes Individuum in einem Kontext handelt, in einem komplexen Beziehungsnetz. Wie und wodurch Menschen motiviert sind, hängt also immer auch von ihren Umgebungen, von ihren Beziehungen ab, eben von dem System, in dem sie agieren. Es ist demnach auch relativ egal, ob ein System nun klein oder groß ist, weil sich je nach Bedarf mit zunehmendem Wachstum ohnehin Untergruppen bilden, also kleinere Systeme. In einem Franchise-System kann das eine Regionalgruppe sein oder eine Jahresgruppe, in der sich etwa ausschließlich Partner treffen, die seit gleich vielen Jahren dabei sind, oder beispielsweise eine Frauengruppe oder eine Gruppe von Franchise-Nehmern mit Kindern. Die Gruppe der Franchise-Nehmer ließe sich beispielsweise teilen in eine Nord-, eine West-, eine Ost- und eine Südgruppe. In diesen kleineren Gruppen werden Veränderungen, die das Gesamtsystem betreffen, unmittelbar fühlbar. Die Bedürfnisse der Partner liegen in diesen Kleingruppen dann vergleichsweise offen. In diesem Sinne funktioniert ein Franchise-System nicht viel anders als eine Familie: Wenn ein Kind dazu kommt oder der Großvater stirbt, verschieben sich Gleichgewichte und Bindungskräfte. Diese systemischen Mechanismen gibt es in kleinen ebenso wie in großen Franchise-Systemen. In der Beratung erleben wir oft, was es bedeutet, wenn in einem Franchise-System einer von nur drei Franchise-Nehmern ausscheidet. Ich habe erlebt, wie berührend eine Jahrestagung in einem wirklich großen Franchise-System werden kann, wenn dort vom Tod eines Partners berichtet und seiner kurz gedacht wird. In beiden Situationen hat das Ausscheiden eines Partners komplexe Folgen – es löst Ängste aus, es eröffnet womöglich für manche neue Chancen, es verändert in jedem Fall viel. In diesem Sinne geht es also darum, das Netzwerkdenken als wertvolles Potenzial für das Franchise-System zu erkennen. Etwa in kreativer Hinsicht: Netzwerkdenken und -handeln kann einen Franchise-Geber in die Lage versetzen, statt der herkömmlichen Führungsrolle die Moderation der guten Ideen einzelner und deren Umsetzung als Aufgabe wahrzunehmen. So bleibt die Systemzentrale zwar der bestimmende und führende Part, sie gibt aber den Partnern eine wesentliche Form der Mitbestimmung und Mitgestaltung an die Hand. Sie macht die Partner also mitverantwortlich. Diese kollektive Intelligenz – siehe Ray Croks Feststellung über die Qualität einer Gruppe – hält ein Franchise-System über die Jahre fit: Alle Partner müssen die Zentrale mit ihrem Wissen füttern, um dann wiederum von diesem Wissenspool profitieren zu können. Für den Franchise-Geber ist dies eine große Chance: Indem er diesen Informations-Input ernst nimmt, indem er darauf hört, was ihm seine Partner übermitteln, kann er seine Führungsrolle ungemein stärken. Wissensmanagement ist in diesem Sinne also für alle Beteiligten in einem System ein unerlässliches Werkzeug: Franchise-Geber und Franchise-Nehmer profitieren,

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

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wenn Wissensmanagement in strukturierter Form betrieben wird. Dazu gehört ein aktiver Umgang mit allen Arten von Wissen (Know-how, Kenntnisse, Dokumentationen, Skills) auf allen Ebenen (beim Individuum, in der Gruppe, im System). Wissensmanagement soll den Umgang mit Wissen nachhaltig verbessern, dadurch einerseits die Kosten in einem Franchise-System senken und andererseits die Qualität steigern und Innovationen fördern. Wissensmanagement ist also zu einer der Hauptaufgaben in Franchise-Systemen geworden. Jedoch ist Wissensmanagement längst keine Einbahnstraße mehr im Franchising. Dies zeigen nicht nur interaktive Intranet- oder Extranetlösungen, die mittlerweile in Franchise-Systemen Verwendung finden, sondern auch die Verwendung von Open-Source-Systemen – wie beispielsweise Wikipedia – zur Dokumentation und Weiterentwicklung von Wissen in Franchise-Systemen oder sogar die Nutzung von „social webs“.

Wie Franchise-Nehmer zum Franchise-Geber werden Frank Roebers, Vorsitzender des Vorstandes der SYNAXON AG, PC-Spezialist, über die Veränderungen im Franchising Franchising befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen Systemführerschaft und Netzwerkdenken. Spannungsfeld deswegen, weil das Netzwerkdenken bei uns viel mit Hierarchie freier Zusammenarbeit zu tun hat. Wir bezeichnen das in unserem Unternehmen als „Wikinomics“. Systemführerschaft heißt für uns im Franchise-System in erster Linie, dass aus den Inhalten und Maßnahmen, die wir gemeinsam erarbeitet haben, Standards in Bezug auf den Kunden und den internen Umgang miteinander werden. Und dass wir diese gemeinsam erarbeiteten Standards auch durchsetzen und diese von allen Beteiligten gelebt und umgesetzt werden. Wir sind fest davon überzeugt, dass ein Unternehmensverbund von selbstständigen Unternehmern, wie die Synaxon AG ihn darstellt, deutliche Vorteile gegenüber hierarchischen Konzernkonglomeraten hat – in der Aktion und der Qualität der Arbeit. Netzwerke von selbstständigen Unternehmern sind besser motiviert, auch wenn sie den Nachteil der schlechteren Steuerung aufweisen. Aber alles in allem glauben wir, dass Netzwerke gegenüber nicht-netzwerkorientierten und nicht-netzwerkähnlichen Unternehmen Wettbewerbsvorteile haben werden. Es kommen auch immer mehr Technologien auf den Markt, die das netzwerken viel einfacher machen, als das noch vor Jahren der Fall war. Und Wiki ist da nur ein Teil davon. Das, was wir heute als so genannte „social webs“ bezeichnen, unterstützt ja den Netzwerkgedanken massiv. Wiki wird in unserem Unternehmen seit geraumer Zeit eingesetzt, und wir sind schlichtweg begeistert. Mit Wiki haben wir es auch geschafft, unsere Standards

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

zu im System gelebten Standards zu machen. Natürlich braucht ein erfolgreiches Franchise-System Spielregeln. Wir sind sehr kooperativ in der Erarbeitung der System-Standards. Da haben wir viel an Kontrolle aufgegeben. Aber wir erwarten im Gegenzug, dass die Partner sich mit ihren Mitarbeitern dann auch an diese Regeln halten, die wir gemeinsam erarbeitet haben. Diese Haltung hat mittlerweile auch Einzug in unser Unternehmensleitbild gefunden. Wir sind in der Einhaltung der Regeln sehr rigoros, denn die Kunden erwarten an allen Standorten die gleichen Leistungen in einem PC-Spezialist-Fachgeschäft. Und eines ist allen Beteiligten klar: Individuelle Abänderungen, die nur für einen Franchise-Nehmer gelten, darf es im System nicht geben. Gemeinsam wird an den übergreifenden Standards gearbeitet, die dann für alle im System gelten. In der Praxis funktioniert das ganz einfach. Wenn ein Franchise-Nehmer glaubt, dass eine aktuelle Regel nicht mehr richtig ist, hat er die Möglichkeit, die Veränderung dieser Regel anzustoßen, sei es in der Diskussionsplattform oder direkt im entsprechenden Wiki-Artikel. Dies löst einen Prozess aus. Gemeinsam erarbeiten dann die Franchise-Zentrale und die Franchise-Nehmer eine neue Regelung. Wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, dann wird diese neue Regel als Systemstandard aufgenommen und entsprechend kommuniziert. Diese neue Regel findet dann Eingang in die Checklisten des Außendienstes, um die Qualitätskontrolle zu gewährleisten. Mit Wiki kommt es also nicht zu willkürlichen Änderungen im System. Mit Wiki hat aber jeder im System die Möglichkeit, einen Änderungsprozess in Gang zu setzen, allerdings unter Einhaltung der komplexen Mechanismen zur Entscheidungsfindung der Community, in der er sich befindet. Die angestoßenen Arbeitsprozesse werden stark von der eingesetzten Technologie unterstützt, da auf der einen Seite die Möglichkeiten der Diskussion und Bearbeitung bestehen und auf der andere Seite aber auf eine ganz bestimmte Art und Weise Willensbildungsprozesse einzuhalten sind. Wenn sich eine Meinung eben nicht durchsetzt, kann auch ein Einzelner diese Meinung nicht gegen das System durchdrücken. Das ist nicht möglich. In Bezug auf unsere Know-how-Dokumentationen haben wir erstklassige Erfahrungen damit gemacht, unser Intranet komplett durch ein Wiki zu ersetzen. Die Erfolge sind atemberaubend, und wir würden diese Entscheidung immer wieder so treffen. Die eingetretenen Effekte sind grandios, beispielsweise was die Entwicklung unserer Betriebstypen angeht. Da ist mittlerweile eine unheimliche Dynamik drin. Die Partner machen einfach mit, es gibt keine großen Barrieren. Es wird einfach mitgemacht, es ist ersichtlich, wer mitmacht, und virtueller Ruhm kann geerntet werden. Diese Art von Barrierefreiheit, hindernisfrei und ohne Freigaben arbeiten zu können, fördert die aktive Mitarbeit aller am System Beteiligten. Wir wissen, dass große Ängste bestehen, dass durch diese Art der Zusammenarbeit in einem Netzwerk die Grundfeste eines Systems (z. B. Vertrag, Gebühren, Konditionen) gefährdet werden. Wir hatten noch nie die Situation, dass wir mit

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

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unseren Franchise-Nehmern über Veränderung unserer Grundfeste diskutieren mussten. Die Franchise-Nehmer wissen, dass eine einseitige Änderung nicht möglich ist. Wir geben die Kontrolle nicht ganz aus der Hand, sondern haben letztendlich ein Vetorecht, könnten die finale Entscheidung treffen – auch zur Sicherheit des gesamten Systems. Aber wir mussten bis jetzt davon noch nie Gebrauch machen und sind davon überzeugt, dass das auch in Zukunft so bleiben wird. Aufgabe der Zentrale ist es, dann einzuschreiten, wenn die Selbstmechanismen des Systems versagen. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass das nie zum Tragen kommen wird.

Thesen zur Zukunft des Wissensmanagement Frank Roebers Wir bewegen uns momentan auf eine Konsolidierung von Wissen und individuellen Nutzerdaten hin, wie sie bisher noch nicht dagewesen ist. Informationen werden nicht nur mehr veröffentlicht, sondern durch so genannte Social Networks in ganz neue Zusammenhänge gebracht. Dies alles sind klare Indikatoren dafür, dass sich Unternehmen mit den wesentlichen Trends des Wissensmanagements auseinandersetzen sollten. 1. Die Bedeutung des Wissensmanagements wird noch weiter zunehmen. 2. Die Grenzen der Transparenz in Unternehmen werden sich noch weiter nach außen verschieben. 3. Wissensmanagement-Systeme ohne Hürden zur sofortigen Änderung (z. B. Wikis) werden hierarchische Systeme um Längen schlagen. 4. Nutzerprofile werden im Wissensmanagement eine zentrale Rolle einnehmen. 5. Das Anbieten von Orientierung in den Wissensmanagement-Systemen wird eine weitere zentrale Aufgabe von Unternehmen. 6. Die Einbindung externer Partner und von Kunden in die Wissensmanagement-Systeme wird sich stark ausweiten. Ein weiteres im Franchising sehr zu empfehlendes Werkzeug des aktiven Wissensmanagements ist die Partnerschaftsbilanz. Sie ist ein Barometer für den Systemerfolg: Die Systemzentrale und Franchise-Partner sitzen grundsätzlich in einem Boot. Die Partner reagieren sehr sensibel auf Schwachstellen. Fehler im Franchise-Management, Schwächen im Partner-Management, Brüche in den Leistungsströmen der Franchise-Zentrale sowie fehlende Systemkonformität der Franchise-Partner schwächen das System. Daraus resultiert, dass die Partner vor114

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

sichtiger und auch kritischer werden, aber auch zunehmend erfahrener und selbstsicherer. Allerdings Seite bilden Know-how-Vorsprung, die Koordinierung der Synergie und der Support für die Franchise-Partner die Existenzberechtigung der Franchise-Zentrale. Synergieeffekte und die Motivation der Franchise-Partner bilden die eigentliche Wettbewerbskraft. Ein Bruch in der Motivation der Partner vermindert ihre Wettbewerbsfähigkeit und führt zur Schwächung des gesamten Franchise-Systems. So entstehen Risse im System. Die Partnerschaftsbilanz legt diese – oft unsichtbaren – Risse offen. Sie ist also ein sensibles Analyseinstrument für den Grad der Zufriedenheit aller Beteiligten im System. Das Ergebnis einer Partnerschaftsbilanz ist ein realistisches Bild des Ist-Zustandes des Franchise-Netzwerks. Dies bildet die Basis für die Systemoptimierung. Die Partnerschaftsbilanz ist ein Gradmesser für die Zufriedenheit der FranchiseNehmer und der Mitarbeiter der Systemzentrale. Sie erhebt mit anonymisierten Fragebögen den Status quo. Auf Basis der Ergebnisse werden gemeinsame strategische Veränderungen sowie die Weiterentwicklung des gesamten Franchise-Systems eingeleitet.

Was eine Partnerschaftsbilanz leisten kann Sind Sie ganz sicher, dass

• • •

Ihre Franchise-Partner Ihre Leistungen als wertvoll empfinden?

• • • •

Sie sagen können, wo Ihre Partner stark und/oder schwach sind?

Sie die Schwierigkeiten und Engpässe Ihrer Partner kennen? Sie alle Konfliktquellen erkannt haben und die Partnerschaft aus der Sicht der Partner „im Lot“ ist?

Ihre Franchise-Partner sich systemkonform verhalten? die Potenziale Ihrer Franchise-Partner voll ausgeschöpft sind? die Franchise-Partner alle Ihre Leistungen wirklich nutzen?

„What gets measured, gets done!“ Nur was gemessen werden kann, kann sich verbessern!

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

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Im Folgenden wird das wichtige Instrument vorgestellt, das leider in FranchiseSystemen noch immer keinen guten Ruf hat,. Viele Franchise-Nehmer sehen darin eine unangemessene Überwachung und Bevormundung. Manche FranchiseGeber dagegen sehen im Controlling eine mühsame Pflichtübung; sie scheuen den Aufwand oder nutzen die verfügbaren Daten nicht konsequent. Für einige stellt das Systemcontrolling gar eine zu weitreichende Einschränkung des Freiheitsspielraums eines selbstständigen Unternehmers dar. Dies ist Grund genug, an dieser Stelle noch einmal etwas auszuholen. Der Franchise-Geber bietet eine schlüsselfertige Existenz, die mit einem Produktversprechen versehen ist. Das Versprechen des Franchise-Gebers lautet „Gewinn und Sicherheit“. Die Umwegstrategie des Franchise-Gebers besteht also darin, Probleme von Unternehmern oder potenziellen Unternehmern nachhaltig zu lösen und so diese Unternehmer als sichere und erfolgreiche Partner zu gewinnen. Der Franchise-Geber muss seine Partner glücklich machen und glücklich erhalten. Dies ist eine außerordentlich anspruchsvolle Aufgabe. Sie erstreckt sich nicht nur auf die Installation eines erfolgreichen Geschäftstyps, den Transfer des notwendigen Anwendungs-Know-hows, den Aufbau eines leistungsfähigen Informations- und Logistiksystems sowie die ständige Optimierung des gesamten Konzepts, sondern auch auf die Koordination des Zusammenwirkens einer großen Zahl von Individuen im Sinne größtmöglicher Synergie. Letztlich beruht der Erfolg von Franchise-Systemen auf Synergieeffekten. Sie werden aus einer Vielzahl von einzelnen Erfolgsquellen gespeist – nicht zuletzt aus der Motivation der Partner. Wie die Marktbedingungen, so sind auch die Erfolgsfaktoren ständigen Veränderungen unterworfen. Das jeweils optimale Erfolgsmosaik sicherzustellen, ist eine permanente und schwierige Aufgabe. Das Management der Synergie ist die eigentliche Aufgabe des Franchise-Gebers. Der Franchise-Geber ist somit auch verpflichtet, das Auftreten seiner FranchiseNehmer im Markt und ihren wirtschaftlichen Erfolg kontinuierlich zu beobachten. Dieses Monitoring ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass die durch das Franchise-System angestrebten Synergieeffekte realisiert werden können und die Grundlagen des Systems gesichert werden. Aus diesem Blickwinkel erscheint das Systemcontrolling in einem anderen Licht. Es ist Ausdruck für die praktizierte Mitverantwortung des Franchise-Gebers für den Markterfolg des Franchise-Nehmers. Das Systemcontrolling ist ein Existenzsicherungs-Programm für den Franchise-Nehmer. Es ist ein unabdingbarer Bestandteil der Dienstleistungen des Franchise-Gebers. Umgekehrt helfen die Controllingergebnisse dem Franchise-Nehmer, seine wirtschaftliche Situation im Vergleich zur vorangegangenen Periode oder seiner Planung und im Umfeld der

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

anderen Franchise-Nehmer laufend zu überprüfen. Also muss auch hier der Netzwerkgedanke gelebt werden. Nur durch qualifiziertes Vergleichen kann Weiterentwicklung geschehen.

Das Controlling beim Tiroler Bauernstandl Wolfgang Obermüller, Gründer Tiroler Bauernstandl Tiroler Bauernstandl ist ein innovatives Franchise-System mit höchsten Qualitätsansprüchen an unsere Produkte, aber auch an die Leistungen unserer Franchise-Nehmer. Aus Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg unserer Franchise-Nehmer entwickeln wir kontinuierlich auch Instrumente zur Erfolgskontrolle und Erfolgssteuerung. Die Installation und Implementierung eines effizienten Controlling-Tools war in dieser Hinsicht eine unserer Visionen: Im ersten Schritt wurde mit den Controlling-Experten von Syncon der Bedarf für Tiroler Bauernstandl herausgearbeitet und ein tief greifendes Controllingkonzept erstellt, welches dann allen Franchise-Nehmern im Rahmen der Jahrestagung präsentiert wurde. Unsere Franchise-Nehmer sind keine Befehlsempfänger, sondern selbstständige Unternehmer. Darum hatten wir uns entschieden, diese Controlling-Tools zuerst im Rahmen eines freiwilligen Tests einzuführen. Unser Partner hatten so genügend Zeit, den persönlichen Nutzen für die aktive Steuerung ihrer wirtschaftlichen Situation zu erkennen. Nach erfolgreichem Abschluss der Tests wurde die Erfolgssteuerung Teil des systemeigenen Intranets. Unsere Franchise-Partner geben nun monatlich circa 20 betriebswirtschaftliche Zahlen online ein und erhalten dafür grafische, farbige Einzelauswertungen und Gruppenvergleiche. Konsequent beschreiten wir so einen gemeinsamen Weg zum Erfolg. Beim Controlling geht es aber nicht ausschließlich um Zahlen. Auch Qualitäten müssen geprüft und immer wieder erprobt werden. Um zu gewährleisten, dass Qualitätsstandards von allen im Franchise-System eingehalten werden, ist neben speziellen Schulungsmaßnahmen auch eine regelmäßige Durchführung von Qualitätskontrollen notwendig. Die Aufgabe der Qualitätssicherung wird zum einen Teil vom Partner-Manager übernommen, der bei seinen regelmäßigen Besuchen beim Franchise-Nehmer vor Ort darauf achtet, dass die gesetzten Qualitätsstandards in den einzelnen Bereichen eingehalten und umgesetzt werden. Daneben haben sich das Mystery Shopping, das Mystery Calling sowie Kundenzufriedenheitsanalysen ebenfalls als gute Instrumente zur Qualitätssicherung erwiesen.

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Die Franchise-Nehmer werden diese Kontrolle der definierten Qualitätsstandards leichter annehmen, wenn die Kontrolle nicht einseitig bleibt, sondern der Franchise-Geber es sich zur Aufgabe macht, Qualitätsstandards auch für die Franchise-Zentrale zu definieren und vor allen Dingen zu kontrollieren. Und dies leistet die bereits erwähnte Partnerschaftsbilanz. Sie dokumentiert, ob ein Franchise-System die Ansprüche der Systemführerschaft mit denen des Netzwerkgedankens integriert hat, also auf dem richtigen Weg ist.

Shape-Line: Wellness-Erfolg in Europa Interview mit Sonja Diem, Gründerin Das österreichische Franchise-Unternehmen Shape-Line International freut sich über eine erfolgreiche Entwicklung in Deutschland. Im Zentrum von Berlin wurde bereits das fünfte deutsche Figurstudio eröffnet, außerdem erhielt das System das Gütesiegel des Deutschen Franchise Verbandes (DFV). Shape-Line hat den Check des deutschen Verbandes mit Bravour bestanden und so die hohe Qualität des Franchise-Systems bewiesen. Das vor 15 Jahren in Mödling gegründete Unternehmen Shape-Line schließt mit seiner Service- und Produktpalette die Lücke zwischen Fitnessstudio und Kosmetik und ist ein Ort für Figur und Wohlbefinden. Zielgruppe ist die moderne Frau ab 40. Sonja Diem ist Gründerin und Franchise-Geberin von Shape-Line. Frage:

Ihr Franchise-System ist schon lange erfolgreich am österreichischen und jetzt auch im deutschen Markt tätig. Worin liegt Ihr Erfolgsgeheimnis?

Antwort: Ich denke, dass Shape-Line zu einer Zeit, als Wellness noch kein Schlagwort war, bereits Gesundheitsvorsorge erster Qualität angeboten hat – mit Figurstudios als Orte für Figur und Wohlbefinden – und unsere Kundinnen Vertrauen aufgebaut haben, das wir erhalten und vertiefen konnten. Frage:

Das heißt aus einer Marketingperspektive betrachtet, waren Sie mit Ihren Franchise-Partnerinnen die Ersten, die eine Nische entdeckt und konseqent seit 1995 belegt haben.

Antwort: Ja, wir waren sicher mit die ersten. Und wir haben uns auf diesem Vorsprung nicht ausgeruht, sondern weiter gearbeitet in dem Bewusstsein, dass Wellness nicht nur ein Marketingtrend ist, sondern das ehrliche Bedürfnis der Menschen, in einer hektischen Zeit ihre Körper gesund und beweglich zu halten.

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Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Frage:

Und wie drückt sich dieser Erfolg für Ihre Franchise-Partnerinnen aus?

Antwort: Mittlerweile gibt es 35 Shape-Line Figurstudios in Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei und Rumänien. Das heißt, unsere vereinte Kraft in den Märkten wird immer stärker, die Gruppe immer größer und ebenso das Synergiepotenzial. Der bestandende SystemCheck durch den DFV sowie die Vollmitgliedschaft im DFV und die ordentliche Mitgliedschaft im ÖFV zeichnen Shape-Line als seriöses und erfolgserprobtes Franchise-System aus, und darauf bin ich mit meinen Partnerinnen stolz. Frage:

Welche zwischenmenschlichen Faktoren im Umgang mit Ihren Partnerinnen sind im Hinblick auf Ihr seriöses und erfolgserprobtes Franchise-System aus Ihrer Sicht wichtig gewesen und bleiben wichtig für die Zukunft?

Antwort: Unter dem Motto „Gemeinsam sind wir stark“ gibt es etliche interessante Projekte innerhalb der Franchise-Nehmergruppe. Unter anderem sind unsere erfahrensten Partnerinnen sehr engagiert als Mentorinnen in den neuen Studios tätig. Außerdem bieten wir regelmäßig sehr hochwertige Persönlichkeitsseminare an – wie zum Beispiel „gemeinsame Feuerläufe“ – die auch von den Mitarbeitern der Zentrale besucht werden. Damit erhalten wir das gegenseitige Vetrauen und die notwendige Offenheit für anstehende Veränderungen und Weiterentwicklungen. Dies gilt sowohl für Franchise-Nehmer als auch für den Franchise-Geber.

Was Systemführerschaft in Franchise-Systemen bedeutet In einer Befragung von Franchise-Gebern und Franchise-Nehmern über die Bedeutung von Systemführerschaft durch den Franchise-Geber gab es folgende Antworten:

• •

Immer neue Ideen haben und die Umsetzung des Bewährten absichern.

•

In einem bestimmten Bereich mit einer großen Familie der kompetenteste Anbieter mit der besten Qualität und den zufriedensten Partnern und Kunden zu sein.

• •

Wir geben den Weg vor, dem andere folgen.

Leitplanken vorgeben und Diskussion mit dem Beirat und den großen Partnern.

Entwicklung einer Geschäftsidee und einer Marke, die geeigneten FranchiseNehmern zum sicheren Erfolg verhelfen.

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•

Mit Dienstleistungen und den richtigen Strategien die Franchise-Partner bei der Umsetzung begleiten.

• • • • •

Als Marktführer die Trends und Standards setzen.

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Qualität statt Quantität. Einen Weg für jedes Problem aufzeigen. Linien und Richtungen vorgeben. Ist Antrieb für die Franchise-Partner.

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

8. Regel: Jeder Erfolg hat Spielregeln

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Eine sichere Gratwanderung zwischen den Vorgaben und der Mitbestimmung entscheidet oft über den Unternehmenserfolg. Eine Regel ist dabei unumstößlich: Je klarer die Hardfacts formuliert sind, umso lockerer kann man bei deren Umsetzung sein. Mit anderen Worten: Es muss vorher erklärt werden, warum die Regeln so sind, wie sie sind. Vorgaben wie etwa Qualitätsstandards müssen erklär- und nachvollziehbar sein, damit sie eingehalten werden. Auf dieser Basis ist bei der Weiterentwicklung des Systems umfangreiche Mitbestimmung möglich. Eng verknüpft ist dies mit laufender Kommunikation, mit Schulung und Weiterbildung. Wer hier nachlässig handelt, weil er selbst schon weiß, warum er die Dinge so oder so angeht, dem wird der Erfolg langfristig versagt bleiben.

„Die Voraussetzung für Kreativität sei, dass man sich der Intuition überlässt – allerdings im Rahmen der Disziplin bestimmter Formen und Strukturen.“ Wohl kaum jemand ist diesbezüglich mit mehr Autorität ausgestattet als Sir Yehudi Menuhin, der große Geiger und Dirigent. Und so nehmen wir seinen Rat auch für unser Tun gerne an: Wer etwas schaffen will, braucht Spielräume. Damit er anderen bei seinem Tun aber nicht unverhofft in die Quere kommt, sind klare Grenzen nötig. Also: Kein Erfolg ohne Spielregeln! Wenn die Spielregeln klar formuliert sind, wenn jeder weiß, was der andere von ihm erwartet, wenn die Partnerschaft also hinreichend definiert ist, dann ist man gemeinsam auf dem besten Weg zum Erfolg. Diese Rollenkonsistenz ist unabdingbar. Was dem Christen die Zehn Gebote, das sollten dem Franchise-Partner die Regeln seines Franchise-Systems sein: Sie müssen ihm in Fleisch und Blut übergegangen sein, sie müssen selbstverständlich geworden sein. Erst dann dürfen sie gelegentlich auch gebrochen werden: Wer über Jahre hinweg an den Tagungen seines Systems teilnimmt, wird auf Verständnis treffen, wenn ihm dies aus privaten Gründen einmal nicht gelingen sollte. Wo sind diese Regeln nun aber verbindlich festgelegt? Wo steht geschrieben, was unumstößlich sein soll? In jedem Franchise-System gibt es drei Quellen, die diesbezüglich erschöpfend Auskunft geben können: der Franchise-Vertrag, die Know-how-Dokumentationen und die Wissensdatenbanken.

8. Regel: Jeder Erfolg hat Spielregeln

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Im Vertrag findet sich die knappe, prägnante, juristische Formulierung dieser Regeln. Im Handbuch, das als Bestandteil des Franchise-Vertrags definiert ist, sind die Regeln in Form einer ausführlichen Know-how-Dokumentation festgelegt. Ergänzend zum Handbuch stehen die Wissensdatenbanken mit jenen Tools bereit, die das Regelwerk operativ machen. Hier finden sich unter anderem die Muster, Vorlagen, Checklisten, Formulare und Ablaufdiagramme in einer sofort einsetzbaren Form.

Das Franchise-Handbuch – ein Grundlagenwerk Eine große Idee ist das Eine. Ihre Umsetzung und Realisierung das Andere. Erst wenn all die kleinen, aber entscheidend wichtigen Details eines Systems wie Zahnräder perfekt ineinander greifen, erst dann kann etwas Großes entstehen. So etwas wie ein Franchise-System, das selbstständigen Partnern eine Existenz und dem Franchise-Geber die einmalige Möglichkeit einer nahezu grenzenlosen Multiplikation seiner Idee am nationalen oder internationalen Markt bietet. Aber nicht immer kann eine Person oder ein Team beides leisten, das Große zu denken und es auch in den kleinen Details zu formulieren. Für ein erfolgreich agierendes Franchise-System ist die Ausarbeitung der Details eines Systems und ihre Dokumentation in Form eines System-Handbuchs ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Installierung und die Expansion am Markt. Zwischen 150 und 300 Seiten umfasst ein durchschnittliches FranchiseHandbuch. In manchen Fällen sind es sogar noch mehr. Von der philosophischen Grundlage der Geschäftsidee über Marketing, Fragen des Managements, der Finanzierungen bis hin zu betriebswirtschaftlichen Belangen. Obendrein sollte die Know-how-Dokumentation auch noch verständlich geschrieben sein und zuletzt angemessen gestaltet werden. Die professionelle Erstellung eines System-Handbuchs erfordert also vielfältige Qualifikationen.

Das Handbuch Andrea Sonderegger, Geschäftsführerin des Kooperationssystems Cluster Niedrigenergiehaus Cluster Niedrigenergiehaus ist ein Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die in der Baubranche tätig sind und ihre gemeinsamen Ziele unter einer gemeinsamen Marke bündeln. Dass diese Form der Kooperation erfolgreich ist, zeigt der Anstieg der Mitgliederzahlen: 1999 hatten wir 18 Partner, Anfang 2008 waren es über 100. Entsprechend dieser Verfünffachung unserer Mitglieder-Anzahl stieg auch der Aufwand für das Team im Service-Center. Um die frei fließenden Abläufe innerhalb des Clusters in standardisierte Bahnen zu lenken, die den Ansprüchen der Cluster-Qualitätsgemeinschaft gerecht wer122

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

den, benötigten wir eine fundierte Dokumentation des Know-how innerhalb des Clusters und klare Handlungsanleitungen für alle Menschen, die darin arbeiten. Der Weg von einem Franchise-Handbuch zu einem Cluster-Handbuch erfolgt über ähnliche Strukturen und inhaltliche Konzeptionen. Jedes Franchise-System hat einen starken Netzwerk-Charakter, wie ein Cluster auch. Und gerade in der Handbuch-Dokumentation spielen die Synergie-Effekte, die in Netzwerken freigesetzt werden, eine große Rolle. Synergien bewirken eine Entlastung des Einzelnen und eine Professionalisierung des gesamten Systems. Der Cluster ist aufgrund der im Handbuch festgelegten Vorgaben nun noch professioneller organisiert. Die Cluster-Qualitätsgemeinschaft hat damit einen Optimierungsschub durchlaufen. Und das Beste daran: Trotz diesem Mehr an Qualität und Professionalität werden die Mitarbeiter des Service-Centers in Zukunft in ihrer täglichen Arbeit entlastet – durch klare, effiziente Abläufe, die im Handbuch dokumentiert sind und nicht mit jedem neuen Mitglied wieder erarbeitet werden müssen. Mündige Unternehmer fordern vor allem Information. Sie müssen, um effektiv arbeiten zu können, von der Systemzentrale daher regelmäßig mit Informationen versorgt werden. Gelegenheit dazu bietet sich immer wieder: bei den Partnertagungen, im Partner-Management und regelmäßig über Extra- und Intranet. In Netzwerken – also etwa in Franchise-Systemen – ist ein hoher und für alle Beteiligten gleicher Informationsstand ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die gesamte Informationslast auf die Schultern des Partner-Managements abzuwälzen, stellt eine Überforderung dar und führt in der Praxis zu Frustrationen auf beiden Seiten. Die Lösung liegt in der Nutzung zeitgemäßer Kommunikationstechnologie. Hier bietet sich das Internet für geschlossene Benutzergruppen an, also Intranet und Wissensdatenbanken (z. B. Wikipedia). Durch die Integration von entsprechenden Sicherheitskriterien beim Zugang zum Intranet ist es ohne Weiteres möglich, das gesamte Know-how der Franchise-Zentrale auf diesem Weg für die Franchise-Nehmer zugänglich zu machen. Der Franchise-Nehmer hat dadurch jederzeit umfassenden Zugriff auf alle relevanten Informationen. Die Arbeit der Franchise-Zentrale kann durch das Intranet wesentlich transparenter dargestellt werden. Fragen wie „Welche Materialien, Formulare oder Muster stehen uns hier zur Verfügung?“ stellen sich erst gar nicht. Besonders für das laufende Partner-Management stellen das Intranet und weitere Wissensdatenbanken wesentliche Hilfsmittel dar. Unterstützung und Anleitung bei Eröffnungen, Aktionen und Angeboten, Erläuterungen im Bereich des Marketings, Checklisten und Formulare für die Betriebsführung, Trainingsunterlagen

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und Ausbildungstermine, nahezu jede Aufgabe oder Frage kann mithilfe des Intranets gelöst werden. Die Pflege und Aktualisierung von Handbüchern wird durch die Nutzung des Intranets wesentlich beschleunigt und vereinfacht. Das mühsame und deshalb häufig unterbleibende Austauschen von nicht mehr gültigen Seiten im Handbuch entfällt. Richtlinien sind immer tagesaktuell. Der Kommunikationsweg zwischen Franchise-Zentrale und Franchise-Partner wird kürzer. Die Bindung der Partner an das System wird erheblich verstärkt. Auch in der Rekrutierung von Franchise-Nehmern wirkt das Intranet unterstützend und verdeutlicht das Know-how des Franchise-Gebers im Detail. Diese Transparenz erhöht wesentlich die Wertigkeit des Franchise-Systems. Der Erfolg eines Franchise-Systems wird von den Menschen getragen, die in ihm arbeiten. Eine effiziente und schlanke Kommunikationsstruktur, wie sie das Intranet ermöglicht, unterstützt diese gemeinsame Arbeit aller am System Beteiligten und gewährleistet den schnellen und umfassenden Informationsfluss. Das systeminterne Intranet sowie die professionelle Nutzung von Wissensdatenbanken sind damit wesentliche Bausteine für den Erfolg im modernen Franchising und damit auch tragende Erfolgsfaktoren. Ausführlich wurde in den Kapiteln dieses Buches immer wieder darauf verwiesen, wie wichtig ein wertschätzender Umgang ist, wie wichtig partnerschaftliches Denken und die Soft-Faktoren an sich sind. All dies darf uns aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine gute Partnerschaft klare Spielregeln braucht. So wichtig wie die Spielregeln an sich, ist deren Vermittlung: Immer wieder erlebt man, dass Franchise-Systeme klare Regeln formuliert haben, dann aber an der Kommunikation scheitern. Dass sie keine Beiräte einrichten oder auf Ausschüsse und Jahrestagungen verzichten wollen. Dass sie die Einhaltung der Regeln nicht überwachen oder Regelverstöße ohne Folgen bleiben. Daher soll hier noch einmal betont werden: Spielregeln sind für ein System lebenswichtig! Deren Einhaltung ist überlebenswichtig! Daher ist es auch wichtig, Verstöße entsprechend zu ahnden! Oft werde ich gefragt, ob Franchising eigentlich Knebelung sei. Wenn dann keine Juristen in meiner Nähe sind, antworte ich ungezwungen mit einem Ja. Jawohl, Franchising ist Knebelung, Franchising ist eine Knebelung zum Erfolg. Damit ist auch schon die Frage beantwortet, woher denn die Regeln eines Franchise-Systems eigentlich kommen. Ein Franchise-Geber muss wissen, was er tut. Er muss wissen, was funktioniert. Er muss also einen Betriebstyp entwickelt und pilotiert haben, der später auch für den Franchise-Nehmer funktioniert. Aus diesem Wissen formuliert er die Regeln. Weil ein Franchise-Geber beispielsweise aus eigener Erfahrung weiß, dass

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aus zehn absolvierten Telefonterminen im Schnitt ein Verkaufsabschluss resultiert, kann er die Spielregel entsprechend formulieren: Unsere Franchise-Partner müssen jeden Tag mindestens zehn Telefonkontakte machen, weil wir wissen, dass sich dabei durchschnittlich ein Abschluss ergibt. Aus der Erfahrung, die der Franchise-Geber im Pilotbetrieb gewonnen hat, kann er nachvollziehbar und glaubwürdig Regeln aufstellen, die zum Erfolg führen werden. In diesem Sinne ist Franchising Knebelung zum Erfolg. Natürlich sollen diese Spielregeln laufend weiterentwickelt und insbesondere den Bedürfnissen des Marktes angepasst werden. Und hierbei erscheint es im Sinne der Partnerschaft und aufgrund der Erfahrungen der Franchise-Nehmer sehr sinnvoll, diese in die Weiterentwicklung der Spielregeln mit einzubeziehen. Im erfolgreichen Franchise-System beginnt die Partnerschaft mit der strikten Einhaltung der vorvertraglichen Aufklärungspflicht. Schon in dieser Phase werden mit dem künftigen Partner erstmals ausführlich die Regeln des Systems besprochen: Hier wird unter anderem erklärt, wie die Zusammenarbeit funktioniert, damit sie für beide Seiten wirtschaftlich fruchtbar wird. Nun ist die vorvertragliche Aufklärungspflicht zwar ein Faktum. Sicher ist aber auch, dass der Franchise-Nehmer in dieser vorvertraglichen Phase nur bedingt aufnahmefähig ist. Zuviel Neues strömt in zu kurzer Zeit auf ihn ein: Das System als solches wird ihm präsentiert, er lernt die Inhalte des Vertrages kennen, er kann in Know-how-Dokumentationen Einblick nehmen. Da aber schon ein System-Handbuch schnell die 100-Seiten-Marke überschreitet, wird er das gründliche Studium eher auf später verschieben. Und dieses „Später“ wird in professionellen Systemen Basisausbildung oder Grundausbildung genannt: In dieser Phase werden dann all die Spielregeln ausführlich besprochen. Wie intensiv diese Grundausbildung ausfällt, hängt vom System ab. Bei McDonald’s etwa dauert diese Phase bis zu einem Jahr: System-Einsteiger werden in Theorie und Praxis intensiv geschult. Sie lernen, wie das Marketing im System funktioniert, welche Unterstützung sie dabei abrufen können, wo sie Zugang zu den Marketinginstrumenten haben, wie Mitarbeiter zu führen sind, welche Managementinstrumente sie zur Führung ihres Unternehmens einsetzen werden und vieles mehr. Es ist, gerade auch für kleine Franchise-Systeme, unabdingbar, eine gute Basisausbildung zu haben, weil in dieser Phase der Grundstock für einen guten Umgang mit den Regeln des Systems gelegt werden kann.

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Warum Spielregeln wichtig sind Beate Hesse, geschäftsführende Gesellschafterin der Hesse Lacke & Beizen GmbH Ursprünglich gingen wir davon aus, dass ein möglichst kurzer Vertrag mit den wesentlichen Rechten und Pflichten ausreicht, um unser Franchise-System aufzubauen. Nachdem wir 20 Franchise-Nehmer für unseren „Rollenden Fachmarkt PaintExpress“ für Holzlacke und -beizen gewonnen hatten, stellte sich aber heraus, dass vieles nicht ausreichend geregelt war. Offene Fragen bedeuten Konfliktpotenziale, und Konflikte sind „Sand im Getriebe“ unserer Vertriebspartnerschaft. Sie absorbieren Energie und Zeit auf beiden Seiten, beim Franchise-Nehmer und in der Zentrale, sie mindern die Vertriebskraft. In der Franchise-Praxis wirkt der Vertrag primär als eine Aufzeichnung vereinbarter Spielregeln. Sie dienen dazu, die Kooperation mit möglichst geringen Reibungsverlusten umzusetzen. Mit diesem Ziel wurden zunächst ein detailliertes Inhaltskonzept des Vertrags sowie ergänzende Richtlinien für die besonders erfolgswirksamen Prozesse erarbeitet. Daraus hat ein auf Franchising spezialisierter Anwalt unseren neuen Vertrag abgeleitet. Unter Mitwirkung externer Berater haben wir unseren Partnern in der Jahrestagung das Wesen des Franchising eingehend vermittelt, die Wirkungsweise, die Synergiepotenziale und die Notwendigkeit detaillierter Spielregeln. Dies hat den Boden für die Vertragsumstellung bereitet. Ein Tipp, gerade auch für kleine Franchise-Systeme: Die Professionalität eines Franchise-Systems hängt ganz wesentlich von einer professionellen Basisausbildung ab, denn hier wird auch das Einhalten der Regeln vermittelt und erlernt. Selbst wenn es nur zwei neue Franchise-Nehmer gibt, haben die ein Recht darauf, die Regeln zu kennen. Dass diese Regeln dann für alle gleichermaßen zu gelten haben, versteht sich von selbst. Dass sie auch entsprechend klar formuliert sein müssen und nachvollziehbar auf die Arbeitsabläufe passen müssen, wird gerne übersehen: Viele Franchise-Geber verlangen, dass die Franchise-Nehmer zu bestimmten Zeiten bestimmte Controllingdaten liefern. Wenn die Zentrale dann aber mit diesen Daten nichts anfängt, wird die Klarheit der Regel unterlaufen: Warum sollte sich jemand bemühen, wenn er vom anderen kein Feedback bekommt? Auf diese Klarheit ist bei jeder Regel zu achten. Zum besseren Verständnis hier beispielhaft eine klare Regel, die in fast jedem Franchise-System aufgestellt wird: Abstimmung der Werbemittel des Franchise-Nehmers mit der Franchise-Zentrale.

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Was heißt das nun? Jedes Werbemittel, das der Franchise-Nehmer in seinem Betrieb einsetzen will und das außerhalb des bereits gemeinsam festgelegten und verabschiedeten Marketingplans liegt, muss vorher von der Franchise-Zentrale freigegeben werden. Was zunächst nach Knebelung klingt, wird mit einem Stück Information nachvollziehbar: Weil der Franchise-Geber die Markenhoheit hat, weil er also darauf achten muss, dass die Marke immer in der richtigen Art und Weise, also entsprechend der Corporate Identity eingesetzt wird, muss der Franchise-Nehmer seine Werbemittel auf diese Marke hin optimieren und die vorgegebene Corporate Identity einhalten. Nichteinhaltung würde zur Verwässerung der Marke führen. Also: Jede Regel muss erklärt werden, jede muss nachvollziehbar und verständlich sein. Und schließlich: Die Einhaltung der Regeln muss überprüft werden. Qualitätsstandards sind Regeln. Wenn die Qualitätsstandards nicht eingehalten werden, sinkt der Wert der Marke, sind Kunden unzufrieden, sinkt der Umsatz – und Franchise-Nehmer werden erfolglos. Damit das nicht passiert, setzen viele Unternehmen entsprechende Werkzeuge zur Qualitätssicherung ein. Genannt seien hier etwa das Mystery Shopping und das Mystery Calling oder auch Instrumente zur Messung von Kundenzufriedenheit. McDonald’s setzt sehr erfolgreich und konsequent Testkunden ein. Auch das Tiroler Bauernstandl und die A-plus-Apotheker-Gemeinschaft setzen auf Mystery Shopping und viele andere Franchise-Systeme natürlich auch.

Praxisbericht vom International Service Check (ISC), dem Marktführer im Einsatz von Testkunden für viele Franchise-Systeme in Deutschland und Österreich Mystery Shopping ist in den vergangenen Jahren unbestritten zur erfolgreichsten Maßnahme für die Sicherung und Optimierung von Qualitätsstandards bei Unternehmen, die Franchising betreiben, avanciert. Wir fungieren weltweit als Mystery Shopping Provider und konzentrieren uns ausschließlich auf diese Kernkompetenz. Unsere Methode – kunden- und länderübergreifend ausnahmslos potenzielle, sich real verhaltende Testkunden beim Mystery Shopping einzusetzen – garantiert die Einhaltung fairer und nachvollziehbarer Spielregeln bei den Testaufträgen. Gerade im Franchising ist das Marktforschungstool Mystery Shopping heute unerlässlich. Mit keiner anderen Erhebungsmethode kann innerhalb kürzester Zeit eine derart objektive und aussagekräftige Vergleichbarkeit von Servicekriterien wie Freundlichkeit, Sauberkeit oder Kundenbindung im nationalen und internationalen Wettbewerb herbeigeführt werden.

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Eine unabhängige Quelle wie das Unternehmermagazin „impulse“ bestätigt das: Im Ranking der 100 besten Franchise-Systeme Deutschlands, die von einer Fachjury gekürt wurden, belegt McDonald’s den ersten und Fressnapf den zweiten Platz. Beide Franchising-Konzerne sind langjährige und zufriedene Kunden von ISC – McDonald’s sogar in über 30 Ländern. In vielen Fällen werden die Ergebnisse des Mystery Shopping den FranchiseNehmern vor Ort nach den Testkundenbesuchen vom Auftraggeber zeitnah übermittelt, sodass diese bei Mitarbeiterschulungen gezielt auf vorhandene Schwachstellen einwirken können. Bei jenen Franchising-Kunden, die Mystery Shopping kontinuierlich in geregelten Abständen beauftragen, ist eine stetige Verbesserung der Qualitätsstandards deutlich erkennbar. Nach unserer Einschätzung steckt in der inzwischen unabdingbar gewordenen Symbiose aus Franchising und Mystery Shopping noch enormes Wachstumspotenzial. Franchising braucht Mystery Shopping, um als hybride Verkaufsform im harten Alltagskampf um jeden Kunden erfolgreich bestehen zu können. Bei mobilkom austria beispielsweise wird die Kundenzufriedenheit mit einem eigenen Parameter gemessen: Kunden geben ihre Urteile über die Einhaltung der Qualitätsstandards in den einzelnen A1 Franchise SHOPs per SMS ab. Für den Franchise-Nehmer resultieren aus den Ergebnissen entsprechende Mehrleistungen: Liegt er mit seinen Bewertungen über einem bestimmten Maßstab, steigen seine Provisionen. Dieses wichtige Beispiel zeigt, dass es immer zuerst um den Kunden geht. Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sind absolute Maßstäbe in einem Franchise-System. Daher ist bei der Entwicklung der Spielregeln auch wichtig, diese Maßstäbe immer mit zu bedenken: Wenn Standards definiert werden, dann sollte, dies wo immer möglich, aus der Sicht des Kunden getan werden. Im Change Management wird diese Kundensicht mit dem Akronym „OTACE“ beschrieben: „On Time And Above Customers Expectations“, also rechtzeitig und über den Erwartungen der Kunden liegend. Dieser Ansatz ist auch in Franchise-Systemen sehr hilfreich. Für die Verwendung im Verhältnis Franchise-Geber zu seinen Franchise-Nehmern habe ich diese Formel angepasst: „OTAFE“ – „On Time And Above Franchisees Expectations“. In der Franchise-Zentrale muss immer ein bisschen besser gearbeitet werden, als es der Franchise-Nehmer erwartet. Es geht ja darum, dass der Franchise-Nehmer seine Aufmerksamkeit dem Kunden widmen kann. Also muss er von der Franchise-Zentrale entsprechend unterstützt und entlastet werden. 128

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Im engen Zusammenhang damit steht die Partnerschaftsbilanz: Sie beschreibt, wie sich das Verhältnis zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmern entwickelt. Sie gibt also auch Auskunft darüber, ob der OTAFE-Anspruch wirklich eingelöst werden kann. Die Partnerschaftsbilanz ist eine wechselseitige Zufriedenheitsanalyse. Wie zufrieden sind die Franchise-Partner mit den Leistungen, die sie von der Zentrale erhalten? Würden sie den Franchise-Vertrag so, wie sie ihn abgeschlossen haben, auch heute noch einmal unterschreiben? Befragt werden aber auch die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale im Hinblick auf ihre Zufriedenheit mit den Franchise-Nehmern. Im Ergebnis zeigt sich damit auch, wie weit die Regeln eines Franchise-Systems funktionieren. Entscheidend für das Funktionieren eines Regelsystems ist in jedem Fall aber, dass es rechtzeitig eingeführt wird: Wer von Anfang an auf die Einhaltung eines solchen Regelkatalogs achtet, der legt seinen Partnern gegenüber damit ein nachvollziehbares Maß an Offenheit an den Tag: Er wird im guten Sinne berechenbar, seine Regeln sind von Anfang an verständlich. Und wer regelmäßig darauf achtet, dass diese Regeln gemeinsam im System auch weiterentwickelt und kommentiert werden, wird immer ein aktuelles System haben. Wer spät erst dahinter kommt, dass Regeln nicht eingehalten werden, hat es meist schwerer. In so manchem Franchise-System werden plötzlich Strenge und Strafen eingeführt. Mühsam müssen dann gemeinsame Wege zur Einhaltung der Spielregeln gefunden werden. Das führt uns zurück an den Anfang: Ein Franchise-System muss erst entwickelt und dann vermarktet werden. Es ist für alle Beteiligten im Regelfall schwieriger, in einem unfertigen System zu arbeiten. Daher sollte der potenzielle FranchiseNehmer von allem Anfang darauf achten, ob das System seiner Wahl auch wirklich weit genug entwickelt ist. Er sollte sich die Qualitätsstandards vorführen lassen. Er sollte sich anschauen, welche Instrumente für die Qualitätssicherung zur Verfügung stehen. Er sollte die Regeln kennen. Und Franchise-Partner sollten darauf achten, welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung der Spielregeln in einem System gegeben sind.

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In einer Befragung von Franchise-Gebern und Franchise-Nehmern zum Thema „Spielregeln“ erhielten wir folgende spontane Aussagen:

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Das Regelwerk muss klar und transparent sein. Regeln müssen konsequent umgesetzt werden. Regeln werden auch durch Gespräche kommuniziert. An den Spielregeln muss laufend gearbeitet werden. Verstöße sollen unbedingt Konsequenzen haben. Standards schaffen ein faires Miteinander. Ein Ehrenkodex unterstützt die Umsetzung der Spielregeln. Interne und externe Kontrollen sind unbedingt erforderlich. Nichteinhaltung führt zu Ausschluss. Offene Kommunikation muss bei Nichteinhaltung der Spielregeln erfolgen. Regelwerke sind die Leitplanken unseres Systems. Regeln und Standards müssen immer wieder gelernt werden.

Zuletzt hier noch ein dezenter Hinweis: Franchise-Partnerschaften sind nicht notwendigerweise lebenslange Partnerschaften. Es kommt immer wieder vor, dass sich Partner eben nicht an die Regeln halten. In diesem Fall bleibt eigentlich nur eine Konsequenz: Man trennt sich. Wie? Dies erfahren Sie in Kapitel 9.

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9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge

Was Sie in diesem Kapitel erwartet: Konsequenz ist nicht gleich Sturheit. Manche Elemente im Franchise-System sind für den Erfolg so wesentlich, dass ihre Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. Wer als Franchise-Geber darauf besteht, dass die Teilnahme an Schulungen und Tagungen für Franchise-Nehmer Pflicht ist, handelt nicht stur, sondern konsequent – solange er auch erklären kann, warum die Teilnahme von so fundamentaler Bedeutung ist. Das gilt auch bei der Durchsetzung der Marketing- und Vertriebskonzepte.

Eigentlich ist es ganz einfach: Wer Erfahrungen mit Familie und Kindern hat, weiß, was es heißt, konsequent zu sein. Denn so, wie es Kindern bei der Orientierung in der Welt hilft, dass es Regeln gibt, an die sie sich halten können, so funktioniert es im Wesentlichen auch beim Franchising: Wenn Franchise-Nehmer erkennen, dass ein Franchise-System gewissen Gesetzmäßigkeiten und Menschen bestimmten Regeln folgen, dann fallen ihnen die Orientierung und die Einordnung leichter. Es geht nicht darum, besondere Härte zu zeigen. Wichtig ist, sich eindeutig zu verhalten. Konsequent zu sein. Wer Spielregeln formuliert, muss auch Sorge tragen, dass diese gelten, dass sie eingehalten werden. So weit, so gut. Wie aber sorgt man dafür? Immer wieder treffe ich auf Franchise-Geber, die mir sagen, man müsse eben streng sein mit den Franchise-Nehmern. Da widerspreche ich gerne: Strenge verweist auf ein hierarchisches Gefälle, das dem Verhältnis von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer nicht angemessen ist. Konsequenz hingegen ermöglicht das Einhalten von Regeln und die Überprüfung der Einhaltung in einer wertschätzenden Form. Regeln sind einzuhalten. Jedenfalls solange, bis neue Regeln die alten ersetzen. Eine der wichtigsten Regeln im Franchising lautet: keine Wertschöpfung ohne Wertschätzung! Woraus nun eben die nächste Regel folgt: nicht streng, sondern konsequent sein! Konsequenz ist letztlich auch eine Form, dem Gegenüber seine Wertschätzung zu zeigen: Ein Partner, der bereit ist, nach den Regeln zu spielen, dokumentiert damit auch seine Wertschätzung dem gesamten Franchise-System gegenüber. Wer umgekehrt nicht mit diesen Regeln zurechtkommt, der sollte auch nicht länger in deren Korsett gezwungen werden: Es ist von beiden Seiten auch eine Form der Wertschätzung, wenn sich Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zum richtigen Zeitpunkt in angemessener Form trennen können.

9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Eine unabdingbare Voraussetzung für konsequentes Handeln ist Wissen: Ein Franchise-Geber, der konsequent auftritt, muss wissen, was er tut. Er muss wissen, dass sein System funktioniert. Er muss „die Kuh gefüttert haben“, er muss mit seinem Betrieb pilotiert und diesen dann entsprechend weiterentwickelt haben. Er muss Regeln formulieren und für deren Umsetzung sorgen. Und er muss sich schließlich überlegen, was er tut, wenn Regeln nicht eingehalten werden. Er muss also wissen, wie man konsequent ist. Ein Beispiel: Was tun, wenn beim Mystery Shopping ein Outlet beständig schlechter abschneidet als alle anderen? Die VIVA Märkte der OMV haben einen Qualitätsstandard eingeführt: die Kundenzufriedenheit. Gemessen wird diese von Testkunden. All jene Partner, die bei diesen Tests zum Beispiel zehn Prozent schlechter als der Durchschnitt bewertet werden, müssen eine Nachschulung, ein Refresher Training absolvieren. In diesem Fall gibt nicht die Zentrale einen Standard vor, sondern das System selbst: Nicht die willkürlich festgelegte Kundenzufriedenheit, die von der Systemzentrale gefordert wird, ist relevant. Gemessen wird der Standpunkt des Einzelnen immer am Durchschnittsergebnis aller Partnerbetriebe: Wer darunter liegt, wird zu einer Schulungsmaßnahme verpflichtet, wer darüber liegt, profitiert davon. Die VIVA Partner schätzen dieses Modell als Ansporn: Da niemand gerne unter dem Durchschnitt liegt, bemühen sich alle – was schließlich dem Kunden zugute kommt und damit dem Geschäftserfolg zuträglich ist. Also: Beide Seiten müssen konsequent sein, damit das System erfolgreich funktioniert. Hier zeigt sich wieder ein Vorteil des Franchising: Aus der Gruppe profitieren alle, der Franchise-Nehmer wird in der Gruppe zum lernenden Unternehmer. Aber natürlich auch der Franchise-Geber.

Nur ein zufriedener Franchise-Nehmer ist ein guter Franchise-Nehmer Hans Michael Leise, Generaldirektor Accor Hospitality, Österreich Zu unseren Franchise-Nehmern stehen wir in einer sehr herzlichen Beziehung. Wir respektieren selbstverständlich „Das andere Unternehmen“. Qualität wird im accor Franchise-System vorausgesetzt, das heißt, ein Gast darf keinen Unterschied bemerken zwischen leased, owned, managed oder franchised hotels. Die Standards- und Qualitätskontrollen sind in allen Hotels identisch. Darauf können sich die Franchise-Nehmer verlassen. Wir kommunizieren sehr viel mit den Franchise-Direktoren und den Eigentümern, wir machen viel Überzeugungsarbeit und sparen dadurch Kontrollen; wir arbeiten immer auf Win-Win-Basis und lernen auch von unseren Franchise-Nehmern.

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Hart in der Sache, aber weich zu den Menschen Anton Santner, Franchise-Manager von Rekord-Fenster „Hart in der Sache an sich, aber weich zu den Menschen“, wäre so ein Grundsatz, den ich sehr verfolge. Unser Geschäftsführer ist dabei ein wenig härter als ich. Ich denke, der Erfolg liegt sicher in der Kombination der beiden Wege. Wir geben in unserem System sehr viel vor (Schulungen, Mediapläne, Werbelinie, Produktionsabläufe). Durch Missionarsarbeit versuche ich unsere FranchiseNehmer zu erreichen und sie von unseren Ideen zu begeistern. Haben wir das geschafft, ist es ein Leichtes, unseren Weg gemeinsam weiter zu gehen. In manchen Fällen müssen aber auch Punkte mit entsprechendem Nachdruck durchgesetzt werden. Wir versuchen hierbei immer den Vorteil für die gesamte Gruppe vor den Vorteil des Einzelnen zu stellen, dies wird auch intensiv kommuniziert. In den meisten Fällen wird es dann von allen Partnern akzeptiert und auch umgesetzt. Instrumente dazu: Handbuch, Franchise-Vertrag, Protokolle, Intranet, Jahresworkshop, Beirat, Arbeitskreise.

Sog statt Druck Geschäftsführer Jürgen Dawo über Konsequenz bei Town&Country In der Immobilien- und Hausverkaufsbranche kann verkaufen, wer ein Schild an die Türe schraubt und sein Gewerbe angemeldet hat. Anzug oder Kostüm, schöne Visitenkarte, und schon gehe ich mit dem Geld vieler Kunden sorglos oder sorgfältig um. Gerade im Neubau-Hausverkauf kommen das Grundstück, die Nebenkosten und das Haus zu einer individuellen Finanzierung zusammen. Woher soll dieser Normalbürger wissen, ob es sich bei dem Verkäufer um einen gut ausgebildeten Hausverkäufer handelt, der die drei Säulen eines erfolgreichen Hausverkaufs versteht? Der also weiß, wie das richtige Haus, die richtige Finanzierung, das richtige Grundstück zusammenspielen. Die Kunden können die Fachkompetenz nicht einschätzen und hatten bis dato keine Möglichkeit zu prüfen, inwieweit dieser Hausverkäufer eine Grundausbildung für den Bereich absolviert hat. Seit 2005 setzen wir auf die IHK-Prüfung zum Hausverkäufer. Schulungen Online, Literaturstudium sowie Präsenzseminare sorgen dafür, dass alle erforderlichen Themen intensiv behandelt werden. Erst nach der schriftlichen und mündlichen Prüfung und der Aushändigung des IHK-Zertifikats werden die Franchise-Partner im Internet veröffentlicht, damit haben die Kunden einen Anhaltspunkt, ob ein Verkäufer über die notwendige Fachkenntnis verfügt. In unserem Franchise-Vertrag sind drei Gesamtworkshops pro Jahr, das heißt sechs Tage Pflichtveranstaltungen vereinbart. Dort werden wesentliche für die Zukunft benötigte Inhalte vermittelt. Wer einmal fehlt, hat ein Problem, wer zwei9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge

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mal fehlt, wird vom Partnerbetreuer oder der Zentrale angesprochen, inwieweit es sich überhaupt lohnt, in der Zukunft zusammenzubleiben. Mit dieser Strategie konnten wir in den letzten zehn Jahren bei unseren Premium-Partnern über 90 Prozent bei jeder Tagung begrüßen, bei den Potenzial-Partnern waren es immer noch über 85 Prozent, und selbst bei unseren Office-Partnern sind es noch 75 Prozent, die an diesen Tagungen teilnehmen. Was wiederum unterstreicht, dass gerade die, die es eigentlich nicht nötig hätten, immer und überall teilnehmen, weil sie diese Tagungen sehr wohl als erforderlich und sehr fruchtbar betrachten. Sog statt Druck bedeutet: Die Veranstaltungen müssen Inhalte bieten, die für die Zukunft der Partner wichtig sind, und sie müssen dem Wahlspruch der Zentrale genügen, der da heißt: „Unser Geschäft ist es, dafür zu sorgen, dass unsere Partner bessere Geschäfte machen.“ Damit waren wir in der Vergangenheit erfolgreich und werden auch in der Zukunft unseren Erfolg weiter steuern. Ein heikler Punkt in Franchise-Systemen: Trennung als letzte Konsequenz. Immer wieder erleben wir als Berater in Franchise-Systemen, dass sich FranchiseGeber zu spät von Franchise-Nehmern trennen. Zwar hat man längst schon erkannt, dass der Partner nicht zum System passt, dass er die Spielregeln nicht einhält. Doch man zweifelt: Gerade diesem Partner will man eine Trennung nicht zumuten – weil er sonst vielleicht zum Sozialfall würde, weil er der erste Franchise-Nehmer im System war, weil sein Abgang das Wachstum des gesamten Systems bremsen würde. Was immer die Gründe auch sein mögen, sie halten den Franchise-Geber oft viel zu lange Zeit davon ab, konsequent eine Trennung zu betreiben. Oft reagieren sogar schon die anderen Partner mit Unverständnis und Missmut: Sie fordern den Franchise-Geber zum konsequenten Handeln auf. Sie erwarten, dass alle Franchise-Nehmer pünktlich zur Jahrestagung kommen. Sie erwarten, dass alle Franchise-Nehmer ihre Geschäfte und Autos entsprechend labeln. Wenn man es schon nicht allen recht machen kann, wie macht man es dann wenigstens richtig? Ganz einfach: mit Konsequenz. Am besten eignen sich in solchen Fällen Stufenmodelle: Nur weil jemand einmal nicht zur Jahrestagung erschienen ist, wird man ihn nicht gleich loswerden wollen. Wirklich schnell kann man sich von einem Partner ja auch nur dann trennen, wenn wirklich juristisch relevante Gründe dafür vorliegen. Sonst empfiehlt sich in beider Interesse ein prozesshaftes Vorgehen: Wer diese oder jene Spielregel nicht einhält, muss mit dieser oder jener Konsequenz rechnen, etwa mit einer Abmahnung und einer neuerlichen Erläuterung der jeweiligen Regel. Wenn dies nicht zu einer Verhaltensänderung führt, begibt man sich auf der nächsten Stufe sinnvollerweise in die Hände eines Mediators. Ein außenstehender Mittler versucht, eine gemeinsame Lösung zu finden, die für beide Seiten akzeptabel erscheint. Nur wenn diese für

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beide Seiten tragbare Lösung im Laufe eines Mediationsverfahrens nicht mehr realisierbar ist, bleibt als letzter Schritt die Trennung. Weil man sich meist irgendwo im Leben wieder über den Weg läuft, empfiehlt sich auch in dieser Situation ein wertschätzender Umgang. Hilfreich ist allemal, wenn es klare Prozesse gibt, die eine Trennung regeln, eine standardisierte DeRekrutierungsphase: G

Wie wird der Standort übergeben?

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Wer übernimmt die Kunden?

G

Ist eine Ablöse zu bezahlen?

G

Sind Schulden offen?

Trennen, aber richtig Wolf-Dieter Martius, Musikschule Fröhlich Österreich Die Trennung von Franchise-PartnerInnen ist naturgemäß ein Thema, über das sich Franchise-Geber nicht gerne äußern. Doch es gehört nun einmal auch zur Entwicklung eines Franchise-Systems dazu – genauso wie die Suche von Partnern. Gerade am Anfang – in der Euphorie und in der Erwartung schnellen Wachstums – passiert es, dass man sich für falsche Partner entscheidet. Aus den Gesprächen mit anderen Franchise-Gebern weiß ich, dass es fast allen so gegangen ist. Dennoch ist man versucht, zu lange abzuwarten und den Franchise-Vertrag nicht zu kündigen. Man will den Misserfolg nicht eingestehen, man hat Angst, es den anderen Partnern zu erklären, und man will ja wachsen – und da ist ein Vertrag weniger doch ein katastrophales Signal! Meine Erfahrung: Jede Woche, jeder Monat oder vielleicht sogar jedes Jahr, das vergeht, verschlimmert die Situation – und vor allem, es nützt niemandem. Der Schaden für das System wächst, weil die Chemie nicht mehr stimmt. Die erfolglosen Partner besuchen nur noch die unbedingt notwendigen Schulungen. Es sind genau diese Partner, die unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit und Energie auch der Mitarbeiter der Zentrale binden. Aber auch für die Partner selbst ist das Hinauszögern einer Trennung ein ungeheurer Nachteil, denn sie verlieren wertvolle Zeit, um sich neu zu orientieren. Das alles, obwohl man schon lange weiß, dass die Partnerschaft nicht erfolgreich werden wird. Deshalb: Wenn sich Probleme mit Partnern offensichtlich nicht mehr lösen lassen, bleibt nur, ein ehrliches Gespräch zu suchen und die Option des Ausstiegs ganz offen anzusprechen. Es kann nämlich auch der gegenteilige Effekt eintreten, und die Betroffenen beginnen, über ihre Alternativen nachzudenken. Vielleicht kommen 9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge

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sie zu dem Entschluss, doch lieber mit aller Kraft an ihrem eigenen Erfolg und dem des Systems zu arbeiten. Oder es gibt die fällige und richtige Entscheidung zur Trennung. Danach geht es allen Beteiligten besser. Dass hierbei natürlich eine professionelle und möglichst emotionslose Abwicklung der Trennung gefragt ist, versteht sich von selbst. Denn es geht nicht darum, den Partner abzustrafen oder finanzielle Wiedergutmachung zu fordern. Es ist generell das Ziel, sich so zu trennen, dass man sich später im Leben immer wieder freundlich begegnen kann. Ein Prozess-Manual hilft dabei enorm. Der Schaden, den ein verärgerter ehemaliger Partner dem System zufügen kann, ist sicher höher als die meisten rechtlich durchsetzbaren (finanziellen) Forderungen. Das erklärt auch, warum es fast nur außergerichtliche Einigungen oder Trennungen im Franchising gibt. Wie schwer es gerade in den Anfangsjahren ist, Konsequenz auch zu praktizieren – davon kann der Gründer des Franchise-Systems Tiroler Bauernstandl, Wolfgang Obermüller, ein Lied singen. Ein Beispiel aus seiner Welt: Mit dem Franchise-Vertrag werden Franchise-Nehmer von Tiroler Bauernstandl unter anderem verpflichtet, per Ende März die Bilanzen bzw. Jahresergebnisse in der Zentrale abzuliefern. Einige Jahre lang wurde dies nicht wirklich eingehalten und auch nicht wirklich überprüft. Nachdem das System aber rasch angewachsen war, erwies sich diese Nachlässigkeit bald als problematisch: Es war nahezu unmöglich, ein einheitliches Bild des Franchise-Systems zu zeichnen, um daraus für die weitere Geschäftstätigkeit zu lernen. Als Obermüller daher einforderte, künftig bei der Abgabe der Bilanzen auf Pünktlichkeit zu achten, stieß auch dies nicht überall auf das gewünschte Echo. Manche Partner hielten sich an die Vereinbarung, lieferten ihre Zahlen und bekamen im Gegenzug Auswertungen und Bilanzvergleiche. Andere hielten sich nicht daran. Für die Zentrale war diese Situation nachvollziehbar unbefriedigend: Es war weiterhin nicht möglich, einen raschen und zuverlässigen Überblick über das Gesamtbild zu bekommen. Obermüller reagierte harsch: Er führte eine Pönale ein. Wer seine Bilanz mit Verspätung abgab, dem wurden für jeden Monat Verspätung 40 Euro Strafgebühr aufgebrummt. Die Partner reagierten auf diesen harschen Zug murrend, aber sie akzeptierten ihn. Heute, nur wenige Jahre später, ist Pünktlichkeit beim Abliefern der Jahresabschlüsse fast kein Thema mehr bei Tiroler Bauernstandl. In diesem Sinne schließt sich hier der Kreis: Konsequenz ist der Schlüssel zum erfolgreichen Franchising. Seien Sie konsequent! Also: Füttern Sie die Kuh! Pflegen Sie einen wertschätzenden Umgang mit Ihren Partnern! Führen Sie partnerschaftlich! Schaffen Sie eine emotionale Heimat! Konzentrieren Sie sich immer auch auf die Soft-Faktoren! Achten Sie konsequent darauf, dass mit Wachstum und Erfolg auch Risken verbunden sind! Füh136

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ren Sie Ihr System konsequent, denken Sie dabei aber immer in Netzwerken! Pflegen Sie den mündigen Umgang mit Ihren Partnern! Achten Sie auf die Einhaltung der Spielregeln! Ich bin überzeugt und versichere Ihnen: Bei entsprechender Konsequenz kann der Erfolg nicht ausbleiben! Erwartungen in Franchise-Systemen Ergebnisse einer Befragung von Franchise-Partnern Was Franchise-Geber von ihren Franchise-Nehmern erwarten:

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Franchise-Nehmer sollen als vollwertige Unternehmer das Unternehmernetzwerk bereichern.

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Zuverlässigkeit.

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Ehrlichkeit.

Unternehmerisches Denken. Teamfähigkeit. Gemeinsame Zielverfolgung. Laufende Marktanalyse. Steigerung des Markenbekanntheitsgrades. Mitarbeit bei der Etablierung der Marke. Mittragen von Entscheidungen. Aktives Feedback an die Zentrale. Loyalität gegenüber dem Geber und den anderen Franchise-Nehmern. Hervorragende Leistungen. Anerkennung übergreifender Normen. Offenheit. Gegenseitiges Verständnis. Dynamische Marktausschöpfung. Aktiv sein. Partnerschaft. Selbstständiges Denken. Abstimmung aller Aktivitäten mit den anderen Franchise-Nehmern und der Zentrale.

Engagement. Identifikation mit den Werten und Leitsätzen. Partnerschaftliches Handeln. Franchise-Nehmer soll das angebotene Portfolio erkennen und nutzen und Vorteile daraus ziehen.

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Was Franchise-Nehmer vom Franchise-Geber erwarten:

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Wissenstransfer. Unterstützung im Aufbau. Hilfe bei Problemen. Ehrlichkeit. Ideengeber. Hilfe bei der Umsetzung. Unterstützung im Tagesgeschäft. Weiterentwicklung des Konzepts. Gemeinsamer Auftritt. Gemeinsame Forschung. Gemeinsame Marketing- und Vertriebsstrategien. Ideenreichtum. Konstanz. Kundennähe. Ansprechbarkeit. Kontinuität. Innovation. Laufende Beratung und Betreuung. Offenheit. Motivation durch internen Wettbewerb. Bekanntheit der Marke. Schulungen. Erreichbarkeit. Rationelle gemeinsame Arbeitsweise. Gute Lieferanten.

Teil 1: Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Das Franchise-ABC

Franchising benutzt ein eigenes Vokabular, das auf den ersten Blick nicht immer selbsterklärend ist. Von Gebietsschutz über Pilotpartner, vorvertragliche Aufklärungspflicht und ERFA-Tagung ist da die Rede, und so mancher Interessent schreckt vor diesem verbalen Jonglierakt zurück. Das Franchise-ABC stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll helfen, erste Wort-Hürden zu nehmen und eine gemeinsame Sprache für FranchiseGeber, Franchise-Partner und alle Interessierten zu finden. G

Aktive Marktbearbeitung: Im Franchising wird das Recht des Franchise-Nehmers auf Gebietsschutz verknüpft mit der Verpflichtung zur aktiven Marktbearbeitung. Das heißt Erfüllung der jährlich gemeinsam festgelegten Marketing- und Vertriebsplanung für den Franchise-Nehmer in seinem Vertragsgebiet.

G

Arbeitsteiliges Leistungsprogramm: Arbeitsteilig bedeutet nichts anderes als Arbeitsteilung unter den Vertragspartnern. Dadurch, dass sich der FranchiseGeber bereits intensiv mit der Erstellung eines Konzeptes und einer Marketingstrategie auseinandergesetzt hat, kann sich der Franchise-Partner intensiver der Kundenbetreuung und -gewinnung widmen.

G

Beirat: Sorgt für mehr Nähe zu den einzelnen Franchise-Partnern. Wie ein Brennglas fokussiert der Beirat die von den Franchise-Partnern gesammelten Informationen und gibt diese in konzentrierter und repräsentativer Form an die Franchise-Zentrale weiter.

G

Controlling: In einer wirtschaftlichen Schicksalsgemeinschaft sind FranchiseGeber und Franchise-Nehmer miteinander verbunden. Der Franchise-Geber trägt eine Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg seiner FranchiseNehmer und stellt im Rahmen des Franchise-Systems ein Controllinginstrument zur Verfügung. Zeitaktuell sehen die Franchise-Nehmer ihre eigene wirtschaftliche Situation und können gezielt steuernde Maßnahmen setzen. Mittels Benchmarking erhalten die Franchise-Nehmer die Chance zum Vergleich mit den Besten innerhalb des eigenen Franchise-Systems.

G

Dauerschuldverhältnis: Ein Franchise-Geber erteilt Franchise-Partnern in einem Dauerschuldverhältnis Nutzungsrechte an einem Geschäftskonzept. Von einem Dauerschuldverhältnis ist in diesem Fall die Rede, da die Rechte und Pflichten der Vertragspartner (Franchise-Partner und -Geber) auf Dauer und nicht in einmaliger Leistung erbracht werden.

Das Franchise-ABC

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Einstiegsgebühr: Hierbei handelt es sich um eine einmalige Gebühr, die der Franchise-Partner beim Einstieg in ein Franchise-System an den FranchiseGeber entrichtet. Sie wird in der Regel zu Beginn der Partnerschaft (nach Vertragsabschluss) erhoben.

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ERFA-Tagung: Partnertreffen für den Erfahrungsaustausch, die vom Franchise-Geber organisiert werden.

G

Franchise-Geber: Ist ein Unternehmer, der ein Geschäftskonzept entwickelt und erfolgreich erprobt hat und es anderen selbstständigen Unternehmern – seinen Franchise-Partnern – zur Verfügung stellt, unter Einhaltung vertraglich festgelegter Rechte und Pflichten.

G

Franchise-Partner: Selbstständiger Unternehmer, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, der das vom Franchise-Geber entwickelte und erprobte Geschäftskonzept annimmt und umsetzt.

G

Franchise-System: Das Netzwerk im Franchising aus Franchise-Geber und allen Franchise-Partnern.

G

Franchising: Eine Partnerschaft für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg von rechtlich selbstständigen Partnern (Franchise-Geber und Franchise-Partner) – englisch „partnership for profit“.

G

Gebietsschutz: Der Gebietsschutz ist optionaler Bestandteil eines FranchiseSystems, das heißt, jeder Franchise-Geber entscheidet für sich selbst, ob es in seinem Franchise-Konzept sinnvoll ist, Gebietsschutz zu gewähren. Allerdings ist der Gebietsschutz eine gegenseitige Verpflichtung! Denn der FranchisePartner verpflichtet sich zur aktiven Bearbeitung seines Gebietes (wie im Vertrag geregelt).

G

Handbuch: Das Handbuch gehört zu jedem seriösen Franchise-System. In ihm ist das vom Franchise-Geber entwickelte Konzept detailliert beschrieben. Es enthält Angaben über die Art des Geschäftes, beispielsweise Vorschriften (so genannte Richtlinien) zur Einrichtung und Ausstattung eines Ladenlokales, Anweisungen über Vorgehensweisen (etwa Bestellwesen im System, aber auch über das Verhalten dem Kunden gegenüber, systemtypisches Verkaufen), Muster von Formblättern, Checklisten und vieles mehr.

G

Hard Franchising: Franchise-Systeme, die ein straffes und umfangreiches Leistungspaket entwickelt haben und dadurch ihren Franchise-Nehmern klare Rahmenbedingungen vorgeben, werden auch als Systeme bezeichnet, die „Hard Franchising“ betreiben (versus Soft Franchising). Die Franchise-Nehmer in diesen Systemen sind weder entmündigt noch geknebelt, sondern agieren als selbstständige Unternehmer innerhalb dieser Rahmenbedingungen, die letztlich die Erfolgsfaktoren des Franchise-Konzepts sind.

142

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

G

Intranet: Über das Internet steht den Franchise-Nehmern eines Systems ein Intranet/Extranet (= geschlossener Benutzerkreis) zur Verfügung, das ergänzend zum Franchise-Handbuch zur Know-how-Vermittlung dient.

G

Jahrestagung: Franchise-Nehmer, deren Mitarbeiter und das Team der Franchise-Zentrale halten ein Mal im Jahr Rückschau auf das vergangene Jahr und Vorschau auf zukünftige Entwicklungen. Der gestaltete Erfahrungsaustausch (etwa mittels Workshops) sowie der informelle Erfahrungsaustausch (z. B. während eines abendlichen Franchise-Festes) stehen dabei im Vordergrund.

G

Laufende Franchise-Gebühr: Die laufende Franchise-Gebühr wird im Gegensatz zur Einstiegsgebühr regelmäßig (meist monatlich) während der gesamten Dauer der Franchise-Partnerschaft vom Franchise-Partner entrichtet. Sie wird entweder prozentual vom Umsatz berechnet oder pauschal erhoben und vom Franchise-Partner an den Franchise-Geber bezahlt.

G

Marketingpool: Der gemeinsame Beitrag aller Franchise-Partner zum Werbeund Marketingbudget des gesamten Franchise-Systems für die Positionierung und Stärkung der Marke, unter der alle Partner auftreten, sowie zur Konzeption der von allen im System verwendeten Marketing-/Werbeinstrumente und -mittel.

G

Master-Franchising: Das Prinzip des Master-Franchising besteht darin, Vertriebsrechte und Lizenzen an einen Franchise-Partner – den so genannten „Master-Partner“ – zu vergeben, der wiederum weitere Franchise-Partner akquiriert.

G

Partner-Manager: Die „menschliche Schnittstelle“ zwischen der FranchiseZentrale und den Franchise-Partnern ist der Partner-Manager, der den Franchise-Partner während der gesamten Franchise-Partnerschaft berät und coacht.

G

Pilotbetrieb: Der Pilotbetrieb ist der erste Betrieb eines Franchise-Systems, in dem das Franchise-Konzept vom Franchise-Geber ausgetestet – pilotiert – wird, bevor Partnerschaften mit Franchise-Partnern eingegangen werden.

G

Rekrutierungs-Website: Integriert in die Website des Franchise-Systems, auf der die Produkte/Dienstleistungen präsentiert werden, wird die FranchisePartnerschaft mittels einer Rekrutierungs-Website vorgestellt. Hier erfährt ein Interessent alle relevanten Informationen zur Franchise-Selbstständigkeit und hat die Möglichkeit, mittels Online-Kontaktformular Verbindung aufzunehmen.

G

Soft Franchising: Franchise-Systeme, die ein locker geschnürtes Leistungspaket anbieten, das viel Interpretations- und Handlungsspielraum für die Franchise-Nehmer offen lässt, werden als Soft Franchising bezeichnet. Nicht immer sind straffe und klare Rahmenbedingungen für den Erfolg eines FranchiseSystems notwendig. Aber Soft Franchising ist kein Laissez-faire-Franchising.

Das Franchise-ABC

143

Das Wort Handlungsspielraum beinhaltet die Idee der Begrenzung dieses Spielraums, und diese Grenzen sind Vorgaben für den gemeinsamen Erfolg von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. G

Systemdarstellung: Ergänzend zur Rekrutierungs-Website wird die FranchisePartnerschaft auch mittels Print-Produkten – wie der sogenannten Systemdarstellung – beworben. Die Systemdarstellung präsentiert kompakt die Leistungen des Franchise-Systems und definiert die Anforderungen (inklusive Investitionen) an die zukünftigen Franchise-Nehmer.

G

Systemschutz: Der Franchise-Geber stellt von Anfang an sicher, dass das Franchise-System geschützt ist in Bezug auf Markenschutz, Gebietsschutz (für die Franchise-Nehmer), Franchise-Vertrag und Know-how-Dokumentation. Denn erst der Franchise-Vertrag und die Know-how-Dokumentation machen aus einem losen Netzwerk bzw. einer Kooperation ein Franchise-System, in dem Franchise-Geber und Franchise-Nehmer eng miteinander arbeiten.

G

Vertikalkooperatives Vertragsverhältnis: Bei Franchise-Systemen handelt es sich in der Regel immer um vertikal-kooperative Vertragsverhältnisse, denn die Vertragspartner sind nicht auf einer Ebene gleichgestellt. Ein FranchiseGeber hat gegenüber einem Franchise-Partner eine gewisse Weisungs- und Kontrollbefugnis, die es ihm ermöglicht, die im Franchise-Vertrag vereinbarten Rechte und Pflichten zu kontrollieren.

G

Vertrag: Die rechtliche Grundlage der Partnerschaft zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner. Der Franchise-Vertrag regelt die Rechte und Pflichten beider Vertragsparteien.

G

Vorvertragliche Aufklärungspflicht: Sie beginnt bereits, wenn der FranchiseGeber potenzielle Interessenten über sein System informiert. So darf beispielsweise ein Franchise-Geber, wenn er auf der Suche nach Partnern Werbung für sein Franchise-System betreibt, keine irreführenden Angaben machen oder seine Werbung mit Zweideutigkeiten versehen. Alle Fragen im Hinblick auf die neue Selbstständigkeit des potenziellen Franchise-Partners müssen hier beantwortet werden.

G

Zentrale: Die Franchise- oder auch System-Zentrale ist das Herzstück eines Franchise-Systems. Von hier aus erbringt der Franchise-Geber mit seinem Team an Mitarbeitern und (externen) Spezialisten sämtliche Service-Leistungen für seine Franchise-Partner.

144

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Merkmale des Franchising

Franchise-Systeme treten in vielfältigen Formen auf. Bei einem Teil der bestehenden Systeme wird der Begriff Franchising bewusst oder unbewusst gar nicht benutzt. Es gibt international zahlreiche Definitionen des Franchising. Einer der Väter des Franchising, Dr. Herbert Gross, definierte Franchising schon 1969 wie folgt: „Unter Franchising ist ein System zu verstehen, das selbstständigen Unternehmern erlaubt, eine vom Franchise-Geber getestete Vertriebsform von Waren und Diensten anzuwenden; nach den Spielregeln des Franchise-Gebers, der die straffe Einhaltung kontrolliert und den Franchise-Nehmer vertragsgemäß laufend beliefert und berät.“ Maßgeblich für Wissenschaft, Rechtsprechung und Praxis ist heute der Begriff des Franchising aus dem Verhaltenscodex, der vom Europäischen Franchise-Verband (EFF) definiert und vom Deutschen Franchise-Verband sowie den Verbänden in Österreich und der Schweiz übernommen wurde. Danach wird Franchising wie folgt definiert: „Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbstständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer. Der Franchise-Geber gewährt seinen Franchise-Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchise-Geber den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/ oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- und Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftsordnungssystem des Franchise-Gebers zu nutzen.“

Die Merkmale des Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Zur Ergänzung der verbalen Definition ist ein Merkmalskatalog zweckmäßig. Danach kann man von einem Franchise-System sprechen, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Absatzsystem G G

Dezentrale Vertriebsstellen Systematische Potenzialausschöpfung

Leistungsbeitrag des Franchise-Gebers G G G G G G

Nutzung von Schutzrechten Beschaffungs- und Absatzkonzept Organisationskonzept Betriebsaufbau/Ausbildung Laufende aktive Unterstützung Weiterentwicklung des Systems

Leistungsbeitrag des Franchise-Nehmers G G G

Arbeitseinsatz Kapitaleinsatz Marktinformationen/Erfolgsinformationen

Organisation G G G G G G

Vertikale Struktur Dezentrale Marktverantwortung/Initiative Komplementäre Arbeitsteilung Gruppeninterne Spezialisierung Straffe kooperative Führung Weisungs- und Kontrollsystem

Einheitliches Auftreten G G G G

Integrierte Strategie der Gruppe Name/Marke/Zeichen Erscheinungsbild Systemkonformes Verhalten

Rechtlicher Status G G G

Franchise-Geber: selbstständiger Unternehmer Franchise-Nehmer: selbstständige Unternehmer Jeder in eigenem Namen/auf eigene Rechnung

146

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Bindung G G G G

Längerfristige Zusammenarbeit Nur vertragliche Bindung Dauerschuldverhältnis Entgeltregelung

Wenn ein Unternehmer vor der strategisch weitreichenden Entscheidung über sein Vertriebssystem für die überschaubare Zukunft steht, nützen ihm meist wissenschaftliche und juristische Definitionen wenig. In dieser Situation kommt es allein darauf an, ob die gestellte Aufgabe durch ein Franchise-System optimal gelöst wird. Hierfür sind einerseits die Auswirkungen eines Franchise-Systems auf dem Markt, andererseits die Struktur und die Funktionen innerhalb des Systems maßgeblich. Schon Dr. Hubertus Boehm beschreibt Franchising als eine Kooperation im Vertrieb im weitesten Sinne und zeigt nachfolgende Komponenten des Franchising auf: G G

Vertriebsmethode (Außenverhältnis) Organisationsform (Innenverhältnis)

Als Vertriebsmethode arbeitet das Franchising insbesondere mit fünf Elementen: G G G G G

Wettbewerbsvorsprung Image Überregionale Präsenz Synergie Standardisierung

Ein Wettbewerbsvorsprung muss immer gegeben sein. Er kann allerdings unterschiedlicher Art sein. Es können neue Produkte, neue Problemlösungen, ein hoher Rationalisierungsgrad, ein horizontal arbeitsteiliges Netzwerk oder ein besonders erfolgreiches Marketingkonzept sein. In der Regel ist es eine Kombination. Auf jeden Fall muss der Franchise-Geber seinen Franchise-Nehmern etwas bieten, was die Erfolgschancen der Franchise-Nehmer erhöht und was diese nur beim Franchise-Geber erhalten können. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass die Franchise-Nehmer bereit sind, sich in ein straff geführtes Vertriebssystem einzugliedern. Franchise-Systeme arbeiten in hohem Maße mit immateriellen Erfolgsfaktoren, insbesondere mit einem starken Image, verbunden mit hohem Bekanntheitsgrad. Die Franchise-Konzeption ist darauf ausgerichtet, diese immateriellen Faktoren zu schaffen, zu nutzen und zu verstärken.

Die Merkmale des Franchising

147

Die Instrumente hierfür sind ein attraktives Erscheinungsbild, systematisches und geplantes Handeln, koordiniertes Auftreten, ständige Qualitätssicherung und vor allem die gemeinsame Marke. Grundprinzip des Erfolgs von Franchise-Systemen ist der Multiplikatoreffekt. Ein erfolgreich erprobter Betriebstyp wird durch Lizenzgewährung multipliziert. Daraus resultiert zwangsläufig ein Expansionstrend. Franchise-Systeme tendieren aufgrund systemimmanenter Wachstumseffekte zu überregionaler Verbreitung. Die Organisationsform des Franchising ist im Wesentlichen durch zwei Elemente gekennzeichnet: G G

vertikale Kooperation straffe Organisation

Franchise-Systeme sind grundsätzliche vertikale Systeme. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer arbeiten mit gemeinsamer Zielrichtung auf verschiedenen Stufen des Wirtschaftsprozesses. Jeder spezialisiert sich auf das, was er am besten erledigen kann. Alle Aktivitäten sind vertriebsorientiert. Die eigentliche Aufgabe des Franchise-Nehmers ist die Erschließung seines Marktpotenzials und die Betreuung seiner Kunden. Nebenfunktionen werden in größtmöglichem Maß auf den Franchise-Geber verlagert. Franchise-Systeme sind straff organisiert. Die Autorität des Franchise-Gebers beruht auf seiner Funktion als Vorbild und auf seinen Leistungen zur Unterstützung der Franchise-Nehmer im Wettbewerb. Organisationsstrukturen und Verträge allein können die zur Führung eines Systems notwendige System-Autorität nicht begründen. Erforderlich sind darüber hinaus Weisungs- und Kontrollsysteme, ein differenziertes Kommunikationssystem und eine klare Regelung interner Leistungen. Ein Franchise-System basiert auf umfassender Zusammenarbeit. Diese konkretisiert sich in G G G

Leistungsströmen, Steuerungsimpulsen und Klammern.

Vom Franchise-Geber fließt ein Leistungsstrom zu den Franchise-Nehmern. Er umfasst im Wesentlichen das Nutzungsrecht an Know-how und Image, eine erprobte Strategie mit einem detaillierten Handlungsschema sowie unmittelbare Unterstützung. In einem entgegengesetzt gerichteten Leistungsstrom erhält der Franchise-Geber eine entsprechende Vergütung.

148

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Franchise-Nehmer setzen ihre Arbeitskraft, ihr Kapital und ihre unternehmerische Initiative im Markt ein. Dieser Einsatz wird optimiert durch Weisungen und Kontrollen des Franchise-Gebers. Sie ergänzen den Leistungsstrom und stellen sicher, dass der Franchise-Nehmer seine eigene Kraft und die vom Franchise-Geber zur Verfügung gestellten Instrumente konsequent nach der erfolgreich erprobten Marketingkonzeption des Systems einsetzt. Das Franchise-System wird durch zwei Klammern zusammengehalten: einerseits durch den Franchise-Vertrag, andererseits durch die gemeinsame Marke. Der Franchise-Vertrag definiert das gemeinsame Ziel und regelt die Zusammenarbeit im Detail. Er ist funktional eine Dokumentation vereinbarter Spielregeln, rechtlich ein Beweismittel. Der Vertrag ist unerlässlich, kann jedoch allein keine erfolgreiche Kooperation bewirken. Leistungsorientierte und reibungslose Partnerschaft ist nicht einklagbar. Eine mindestens ebenso starke Klammer ist die gemeinsame Marke. FranchiseGeber und Franchise-Nehmer treten auf dem Markt einheitlich auf. Das mit der Marke verbundene Image stellt bei hohem Bekanntheitsgrad und positivem Inhalt einen großen immateriellen Wert dar. Er ist für die Franchise-Nehmer ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Systems, wird aber zugleich durch die FranchiseNehmer beeinflusst. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer sitzen „in einem Boot“. Es ist die gemeinsame Marke und das damit verbundene Image. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer werden durch die Marke zu einer wirtschaftlichen Schicksalsgemeinschaft. Wird das Image der Marke beeinträchtigt, hat dies für alle Beteiligten negative Folgen. Da das Image in hohem Maße durch das Verhalten der Franchise-Nehmer geprägt wird, hat jeder Franchise-Nehmer eine Mitverantwortung für den Erfolg des Systems. Für den Franchise-Geber resultiert hieraus nicht nur das Recht, sondern auch die Verpflichtung zu ständiger Kontrolle und straffer Führung der Franchise-Nehmer. Darüber hinaus hat die gemeinsame Marke eine wichtige Funktion für die Vertrauensbasis. Erfolgreiche Kooperation ist ohne Vertrauen undenkbar. Doch ein auf persönlichen Eindrücken, Glaube und Hoffnung begründetes Vertrauen ist in der Regel schwach und den unvermeidbaren Belastungen nicht gewachsen. Im Franchise-System hat das Vertrauen der Franchise-Nehmer zum Franchise-Geber eine wirtschaftlich konkrete Grundlage: Da das mit der Marke verbundene Image einen hohen Wert darstellt und zugleich ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Franchise-Systems ist, kann es der Franchise-Geber allein im eigenen Interesse nicht zulassen, dass ein unter seiner Marke auftretender Franchise-Nehmer wirtschaftlich erfolglos arbeitet oder sogar seinen Betrieb aufgeben muss. Ein solcher Misserfolg würde das Image des gesamten Franchise-Systems beeinträchtigen. Dadurch würden einerseits die Erfolgschancen der übrigen Franchise-Nehmer gemindert, andererseits die Gewinnung weiterer Franchise-Nehmer erschwert. In einer solchen Konstellation wäre die Existenz des Systems gefährdet.

Die Merkmale des Franchising

149

Diese plausiblen Zusammenhänge stärken das Vertrauensverhältnis zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erheblich. Der Erfolg des Franchising beruht auf einer Vielzahl von einzelnen Elementen. Sie werden nicht addiert, sondern im Sinne einer Synthese miteinander verschmolzen. Dadurch ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile – es entstehen Synergien. Ein wesentliches Merkmal von Franchise-Systemen besteht darin, dass sämtliche Elemente konsequent auf ein Ziel ausgerichtet sind: Erfolg im Vertrieb. Die gesamte Energie wird fokussiert auf den Punkt, wo das Produkt, die Dienstleistung auf den Kunden trifft. In der Marktwirtschaft ist diese Schnittstelle erfolgsentscheidend. Franchising ist eine Partnerschaft für gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg. Dieser Erfolg beruht auf mehreren Faktoren, die wesentlichen sind: G

G G G

G

G

G

G

G

G

G

G

Hoher Wirkungsgrad durch Multiplikation einer erfolgreichen Vertriebsstrategie Hoher Wirkungsgrad durch Konzentration aller Kräfte auf ein Ziel Hoher Wirkungsgrad im Markt durch gemeinsames Auftreten Hoher Wirkungsgrad durch unternehmerische Initiative „an der Verkaufsfront“ Hohe Produktivität durch moderne Erkenntnisse und Instrumente in Kleinund Mittelbetrieben Hohe Produktivität durch Spezialisierung auf die eigenen Stärken (vertikale Arbeitsteilung) Weitgehende Ausschöpfung des Marktpotenzials durch regionale Abgrenzung (horizontale Arbeitsteilung) Sichere Gewinnspannen durch Qualitätswettbewerb aufgrund geschützter Wettbewerbsvorteile Minimale Reibungsverluste in der Versorgung mit Waren, Leistungen und Informationen Starke Vertrauensbasis durch Verantwortung für den Erfolg der Partner im eigenen Interesse Gelassenheit durch Absicherung aufgrund der Konzeption und der gegenseitigen Abhängigkeit Positive Grundeinstellung der Franchise-Partner durch das Erfolgsvorbild des Franchise-Gebers und den Mannschaftsgeist im System

150

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Stärke von Franchise-Systemen gegenüber konkurrierenden Vertriebsformen beruht auf mehreren Effekten. Die wichtigsten Faktoren sind: G G G G G

Rationalisierung Qualitätssteigerung Netzwerke Bedarfsbündelung Gruppenimage

Diese Effekte sind in jedem Franchise-System mit unterschiedlichem Gewicht wirksam. Ihre Wirkung ist auf folgende Ursachen zurückzuführen. Rationalisierung G

G

G

G G

G

Vertikale Arbeitsteilung durch Zentralisierung von Aufgaben, die mit Großanlagen kostengünstig erledigt werden können (z. B. Kostenrechnung, Buchhaltung) Vertikale Arbeitsteilung durch Zentralisierung von Aufgaben mit hohen Anforderungen an die Qualifikation (z. B. Marktforschung, Sortimentsgestaltung, Werbung, Design) Vertikale Arbeitsteilung durch Dezentralisierung von Arbeiten mit logistischen Problemen und hohen Transportkosten Kostensenkung durch Sortimentsstraffung und -optimierung Kostensenkung durch kurzfristige Kostenanalyse sowie zeitnahe Erfolgskontrolle im Perioden- und Betriebsvergleich Einkaufsvorteile durch Bedarfsbündelung aufgrund der Sortimentsstraffung

Qualitätssteigerung G

G

G G

G

Einsatz von Expertenwissen in Forschung und Entwicklung möglich durch Poolfinanzierung und Rekapitalisierung von Vorleistungen über FranchiseGebühren Zerlegung individueller personengebundener Leistungen in standardisierte, mechanisierbare und kontrollierbare Leistungsbausteine Ständige Qualitätssicherung durch Partner-Manager der Zentrale Hohe Qualitätsanforderungen der Kunden aufgrund intensiver Werbung mit Qualitätskriterien Moralischer Druck der Zentrale und der Franchise-Partner aufgrund des Image-Verbundes

Die Merkmale des Franchising

151

Netzwerk G

G G G

G

Horizontale Arbeitsteilung durch Austausch von Angeboten/Aufträgen zwischen Franchise-Nehmern Horizontale Arbeitsteilung durch gemeinsame Auftragserledigung Bedarfsbündelung Einkaufsvorteile durch höhere Abnahmemengen bei Produktionsmitteln, Handelsware, Kapital und Dienstleistungen Höhere Investitionen möglich in Entwicklung von Produkten, MarketingKonzepten, Führungsinstrumenten, Schulungsprogrammen und Design durch Poolfinanzierung

Gruppenimage G

G G

Ständige Image-Impulse durch einheitliches Erscheinungsbild der FranchiseBetriebe Ständige Image-Impulse durch einheitliches Verhalten der Franchise-Partner Intensive Medienwerbung möglich durch Poolfinanzierung und Rekapitalisierung der Vorleistungen des Franchise-Gebers

Darüber hinaus haben Franchise-Systeme grundsätzlich einen existenzsichernden Effekt. Der Grund liegt vor allem in der systematischen Entwicklung einer marktgerechten Konzeption mit Unterstützung von Experten auf jedem Teilgebiet, in der Erprobung und ständigen Optimierung des Konzepts, einem starken Image mit hohen Bekanntheitsgrad, in der ständigen Unterstützung der Franchise-Partner durch die Zentrale und einer laufenden Überprüfung der Franchise-Erfolge mit dem Einsatz einer „Feuerwehr“ beim Erkennen von Problemen. Bei der Betrachtung von Franchise-Systemen ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen G G

gründenden Systemen und umstrukturierenden Systemen.

Gründende Systeme errichten neue Betriebe, häufig sogar mit branchenfremden Franchise-Partnern. Die Betriebe sind einheitlich und konsequent nach einer erprobten Marketingkonzeption ausgerichtet. Jedes Detail ist systematisch geplant. Die angebotene Leistung und die betriebsinternen Verfahren sind standardisiert. Der Franchise-Geber liefert einen schlüsselfertigen Baukasten-Betrieb, der auf jedem geeigneten Standort installiert werden kann. Die Auswahl der Franchise-Partner erfolgt ausschließlich nach systemorientierten Kriterien.

152

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Umstrukturierende Systeme gewinnen immer mehr an Bedeutung. In diesen Systemen werden bereits bestehende Betriebe mit fachlich erfahrenen Inhabern durch Anpassung in franchisierte Betriebe überführt. Die Auswahl der Franchise-Partner beschränkt sich in der Regel auf eine begrenzte Grundgesamtheit. Dies können zum Beispiel die bisherigen Mitglieder einer Einkaufsvereinigung, die Vertragshändler eines Herstellers oder die Kunden eines Großhändlers sein. Da die wichtigen Standorte in jedem Fall besetzt werden müssen, sind die Auswahlmöglichkeiten weiter reduziert. Dies erfordert bereits bei der Selektion der Partner Kompromisse. Weitere Kompromisse sind in der Anpassung der Betriebe hinsichtlich Erscheinungsbild, Leistungsprogramm, Betriebsablauf und Rechnungswesen sowie hinsichtlich des Weisungs- und Kontrollsystems erforderlich. Dies ergibt sich einerseits aus den stark unterschiedlichen Gegebenheiten der bestehenden Betriebe, andererseits aus den Fachkenntnissen der Inhaber. Gerade die Fachkenntnisse bilden ein Hindernis für eine konsequente Systemführung. Dies wirkt sich besonders in der Durchsetzung unkonventioneller Marketingkonzeptionen aus. Oft können sich aber gerade umstrukturierende Systeme nur auf diese Weise gegenüber ihren Wettbewerbern profilieren. Die große Bedeutung umstrukturierender Systeme in Europa ist darauf zurückzuführen, dass sich hier im Gegensatz zu den USA schon seit Langem Kooperationen und Verbundgruppen gebildet haben, die in Ansätzen bereits Elemente des Franchising enthalten. In der Vergangenheit lag der Wettbewerbsvorsprung dieser Gruppen in günstigen Einkaufskonditionen. Nachdem die Gruppenmitglieder nicht mehr mit Einzelkämpfern konkurrieren, sondern mit Filialisten und anderen Gruppen, ist diese Waffe stumpf geworden. Die Zukunft der Gruppen hängt davon ab, welche Effekte sie im gemeinsamen Absatz erzielen. Daher werden die Verbundgruppen sich mit zunehmendem Wettbewerbsdruck immer mehr zu Franchise-Systemen entwickeln.

Die Merkmale des Franchising

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Die strategischen Aspekte des Franchising

Manche sehen im Franchising eine Wunderwaffe im Kampf um Marktanteile oder ein Allheilmittel gegen unternehmerische Probleme. Andere orten darin eine Bedrohung für die Selbstständigkeit der freien Unternehmer im mittelständischen Handel. Beide Sichtweisen sind zu extrem, um der Wirklichkeit nahezukommen. Die beachtlichen Erfolge zahlreicher Franchise-Systeme beruhen nämlich nicht nur auf den oft zitierten Synergieeffekten des Franchising, sondern für gewöhnlich auch auf innovativen Marketing- und Vertriebsideen sowie auf einem erfolgreichen Betriebstypenkonzept. Die Entscheidung für Franchising durch den Systemgründer kann im Zusammenhang mit verschiedenen Aspekten fallen: G

Marketing: Franchising als effiziente Marketingstrategie bietet die Vorteile eines einheitlichen Auftritts auf dem Markt. Durch den Aufbau eines allen Franchise-Partnern zur Verfügung gestellten Konzepts für CI (Corporate Identity) und CD (Corporate Design), das – vom überregionalen Werbeauftritt bis zur POS-Aktion (Point of Sale) – alle notwendigen Verkaufsunterstützungen beinhaltet, entstehen Exklusivität der „Marke“ und Image des Systems. Mit dem Franchise-Partner bleiben durch dessen Selbstständigkeit die Initiative und das Engagement des Unternehmens vor Ort erhalten. Die Vorteile eines Großunternehmens und die eines Kleinunternehmers werden so miteinander verbunden.

G

Organisation: Wesentliches Merkmal von Franchise-Systemen ist die straffe Organisationsstruktur. Alle wesentlichen Unternehmensfunktionen sind standardisiert und innerhalb des Systems eindeutig institutionalisiert. Nur so kann eine große Zahl unabhängiger Partner effizient betreut werden. Dieser organisatorische Effekt ist, bei seriöser Handhabung, nicht als Diskriminierung der Partner anzusehen, sondern als unerlässliche Zentralisierung zum Nutzen aller Beteiligten. Der Zentrale werden alle Funktionen übertragen, die aus Gründen der Strategie oder Rationalisierung zentral effizienter bzw. kostengünstiger erfüllt werden können als dezentral.

G

Expansion: Franchising ermöglicht einem Unternehmen Expansion. Voraussetzung ist allerdings ein wirklich vorteilhaftes und erfolgreich erprobtes Leistungsprogramm. Nur wenn eindeutige Wettbewerbsvorteile geboten werden, sind Partner zu gewinnen, die sich mit vollem Engagement für das gemeinsame Ziel einsetzen. Die Ziele einer Expansion durch Franchising sind unterschiedlich: starke Wettbewerbsposition, breite regionale Präsenz, großes Diversifikationsvolumen, Ausschöpfung potenzialschwacher Gebiete, Imita-

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

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tionsschutz durch schnelle Marktabdeckung. Von dem allgemeinen Wachstumsstreben abgesehen, ist das häufigste Motiv der Expansion durch Franchising zweifellos der Wunsch nach einer Absicherung der Wettbewerbsposition. G

Personalpolitik: Für manche Franchise-Geber ist der personalpolitische Aspekt des Franchising ausschlaggebend. Unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. in Kleinbetrieben) sind die Leistungen von Franchise-Partnern höher als die von Angestellten in gleicher Funktion, zugleich ist der Kontrollaufwand geringer. In Franchise-Systemen entwickelt sich Unternehmertum in jeder einzelnen Vertriebsstelle. Dies bedeutet Initiative, Engagement und Flexibilität anstelle von „Dienst nach Vorschrift“.

G

Finanzierung: Dem Franchise-Partner werden System-Know-how und -Image gemeinsam als Paket zur Nutzung überlassen, dafür bezahlt er eine Einstiegsund eine laufende monatliche Franchise-Gebühr. Der Franchise-Geber kann dadurch einen beträchtlichen Teil des in die Entwicklung des Systems investierten Kapitals freisetzen und re-investieren. Der Rückfluss investierter Mittel im Franchising trägt also dazu bei, die erreichte Wettbewerbsposition abzusichern und einen möglicherweise bestehenden Vorsprung ohne zusätzliche Investitionen auszubauen. Der Finanzierungseffekt des Franchising ist vor allem in internationalen Dimensionen zu sehen.

Die strategischen Aspekte des Franchising

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Die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten

Franchising wird oft als „die modernste Vertriebsmethode“ bezeichnet. Wie unterscheidet sich nun diese Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von anderen, ähnlichen Vertriebsarten hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation, aber auch in rechtlichen und organisatorischen Belangen? Beim Vertragshändlersystem steht der Warenvertrieb im Vordergrund. Der Vertragshändler erhält – im Gegensatz zum Franchise-Nehmer – kein Geschäftskonzept und keine laufende Unterstützung durch den Franchise-Geber. Das Franchise-System zeichnet sich durch ein wesentlich strafferes Management-, Organisations-, Marketing- und Werbekonzept aus. Der Handelsvertreter bzw. der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller im fremden Namen und auf fremde Rechnung tätig. In der Regel bringen Handelsvertreter kein eigenes Kapital ein und sind nicht an Verlusten beteiligt, sie tragen also kein eigenes Warenrisiko. Als selbstständiger Unternehmer vermittelt der Franchise-Nehmer keine Geschäfte, sondern handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Patent, Name usw.). Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Betriebs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Franchise-Systeme hingegen besitzen in der Regel ein einheitliches Marketingkonzept, das wesentlich zu einer Bindung aller Beteiligten an das System beiträgt und den einheitlichen Marktauftritt nach außen gewährt. Bei einem Filialsystem vertreibt der Hersteller oder Großhändler seine Waren bzw. Dienstleistungen über seine eigenen Außenstellen. Die Mitarbeiter in den Filialen sind Dienstnehmer des Herstellers (der Zentrale). Beim Franchise-System und beim Filialsystem sind der einheitliche Marktauftritt und die arbeitsteilige Zusammenarbeit gleich. Im Filialsystem hat die Zentrale jedoch viel umfangreichere Rechte. Kooperation/Genossenschaften: Kooperation/Genossenschaften haben horizontalen Charakter, das heißt, es kooperieren Partner derselben Wirtschaftsstufe miteinander. Die Verbindung zwischen den einzelnen Genossenschaftern, die gleichzeitig Mitglieder und Kunden der Genossenschaft sind, ist sehr lose. Ebenso fehlt das straffe Vertriebskonzept. Genossenschaften sind gesellschaftsrechtlich

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organisiert, während bei Franchise-Systemen die individual-rechtliche Beziehung im Vordergrund steht. Der Kommissionär ist selbstständiger Kaufmann. Er kauft und verkauft Waren im eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Dadurch unterscheidet er sich in rechtlicher Hinsicht deutlich von einem Franchise-Nehmer. Im Rahmen eines Alleinvertriebsvertrags überträgt ein Lieferant seinen Abnehmern die Befugnis, Vertragswaren innerhalb eines bestimmten Gebiets oder für einen bestimmten Kundenstock zu vertreiben und setzt dort keinen anderen Vertragshändler ein. Obwohl Alleinvertriebsvereinbarungen Bestandteil von Franchise-Verträgen sein können, machen sie noch kein Franchising aus. Es fehlt ihnen das einheitliche Organisations-, Vertriebs- und Kontrollsystem des Franchising. Im Depotsystem verpflichtet sich ein Depotgeber gegenüber seinen Depositären, zum Beispiel Fachhändlern, die Vertragswaren nur an sie zu liefern. Die Depositäre erhalten vielfach Gebietsschutz und haben die Verpflichtung, das ganze Sortiment oder einen bestimmten Teil des Sortiments des Depotgebers zu führen. Depotsysteme können mit Franchise-Systemen kombiniert werden, doch fehlt auch ihnen die umfassende Kooperation innerhalb von Franchise-Systemen.

Die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten

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Das Franchise-Paket

Das Franchise-Paket ist die (zumeist) grafische Darstellung des Leistungsspektrums des Franchise-Gebers für seine Franchise-Nehmer. All diejenigen Leistungen, Erfahrungen, Know-how und Services, die in den Jahren der Entwicklung des Franchise-Systems zusammengetragen wurden, werden hier komprimiert dargestellt. Darüber hinaus umfasst es rechtliche Bedingungen (Franchise-Vertrag, Franchise-Handbuch, Franchise-Gebühren, Schutzrechte und Ähnliches) sowie die Anforderungen an den Franchise-Nehmer. Hier sieht der Franchise-Nehmer also, was der Franchise-Geber ihm bietet. Franchising ist eine Partnerschaft, die auf Rechten und Pflichten für beide Seiten basiert, auf Geben und Nehmen. So werden die Leistungen des Franchise-Pakets von den Franchise-Nehmern mit der Erstattung einer monatlichen FranchiseGebühr honoriert. Das Franchise-Paket ist im Modul-System aufgebaut und enthält zumeist die folgenden sieben Kern-Module: G

Franchise-Nehmer

G

Produkte/Dienstleistungen

G

Standort/Betrieb

G

Marketing-Services

G

Trainings-Services

G

Management-Services

G

Systemschutz

Die einzelnen Module werden je nach den Anforderungen eines Franchise-Systems zusammengesetzt. Für den Franchise-Interessenten gibt das Franchise-Paket Auskunft über den Leistungsumfang und kann wie eine Checkliste verwendet werden, etwa nach dem Prinzip „ist im System vorhanden/ist im System nicht vorhanden“. In das Leistungs-Paket eines Franchise-Systems ist die Strategie für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg aller beteiligten Partner eingeschrieben. Noch bevor der Franchise-Geber seine konkreten Leistungen für seine Franchise-Partner konzipiert, müssen die Strategie klar festgelegt und Unternehmensziele definiert 158

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

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sein. Denn die Unternehmensziele werden dann mit dem Franchise-(Leistungs-) Paket verwirklicht. Der zukünftige – wie auch der bereits aktive – Franchise-Geber sollte kritisch überprüfen, ob sein Franchise-Paket die zuvor genannten Module enthält und diese in Folge auch in der Know-how-Dokumentation (Handbücher, Intranet, Vertrag) umfassend beschrieben sind. Erfahrungsgemäß zwingt eine zeitnahe und vertiefende Dokumentation den Franchise-Geber gleichsam nebenbei zur Standardisierung und Optimierung seiner Abläufe im System. Und die Standardisierung ist Voraussetzung für eine rasche und erfolgreiche Multiplikation mittels Franchising.

Module des Franchise-Pakets als Indikatoren für seriöses Franchising Modul Franchise-Nehmer G G G G G

Auswahlprozess Laufende Beratung und Betreuung (Partner-Management) Beirat Notfallkonzept Expansionskriterien

Modul Produkte/Dienstleistungen G G G G G G G

Sortimentspolitik Produktportfolio Dienstleistungsphilosophie Zentraler Einkauf Preis- und Konditionenpolitik Forschung und Entwicklung Warenpräsentation und Handhabung

Modul Standort/Betrieb G G G G G G

Anforderungsprofil Standortanalyse Kennzeichnungselemente Einrichtung und Ausstattung Planung und Umsetzung Finanzierungsmodelle

Das Franchise-Paket

159

Modul Marketing-Services G G

G G G G

Internationale Marke Instrumente und Konzepte für lokales, regionales und überregionales Marketing Konzept und Instrumente für den Vertrieb Corporate Identity Werbe- und Verkaufsförderungsmittel Gemeinsame Marketingplanung

Modul Trainings-Services G G G

Grundschulung Laufende Weiterbildung Konzept zum Training der Mitarbeiter

Modul Management-Services G G G G G

Wirtschaftsplanung für den Franchise-Nehmer Controlling und Benchmarking IT-gestützte Betriebsorganisation Rahmenverträge Interne Kommunikation

Modul Systemschutz G G G G G G G

Schutzrechte (Markenschutz, Gebiets- und Kundenschutz) Franchise-Gebühren Know-how-Dokumentation Franchise-Handbuch Franchise-Intranet und Wissensdatenbanken Franchise-Vertrag Qualitätsstandards und Instrumente der Qualitätssicherung

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Das Partner-Management

Die Frage nach dem richtigen Maß der Beratung und Betreuung der FranchiseNehmer durch den Franchise-Geber geht an den Kern des Franchising. Sie steht im engen Zusammenhang mit der Philosophie des Franchise-Gebers und beeinflusst die Organisation der Systemzentrale sowie die Struktur der Franchise-Nehmer. Damit bestimmt die Betreuung auch die Kosten des Systems. Es gibt Franchise-Zentralen, die sich mit zahlreichen Partner-Managern und einem Team interner Experten fast um jedes Detail der Betriebsorganisation der Franchise-Nehmer kümmern. In diesem Fall kommt die Betreuung in ihrer Intensität der von Filialen nahe. In der wirtschaftlichen Praxis sind Filialisten häufig zugleich Franchise-Geber. Sie verdichten ihr Netz, indem sie Franchise-Nehmer als zusätzliche Vertriebsstellen in ihre Organisation einbeziehen. Aufgrund seines starken Engagements und seiner flexiblen Personalkapazität kann ein FranchiseNehmer auch dort gut leben, wo eine Filiale aufgrund ihrer hohen PersonalFixkosten nicht mehr lebensfähig ist. Es ist deshalb zu erwarten, dass das von Filialisten ausgehende Franchising künftig erheblich zunimmt. Damit ist für die Franchise-Systeme eine intensive Betreuung im Sinne eines Filialsystems vorprogrammiert. Das ist das eine Extrem des möglichen Betreuungsspektrums. Es gibt aber auch Franchise-Geber, bei denen sich das Franchise-Paket im Wesentlichen auf ein Geschäftskonzept mit Marke, Geschäftsdesign, Ladenbauelementen, Präsentationsplan, Werbemitteln und Rahmenverträgen mit gelisteten Lieferanten beschränkt. Diese Franchise-Geber führen zwar Einführungsseminare durch, beraten ihre Franchise-Nehmer beim Start, veranstalten jährlich ein eindrucksvolles Partnerfest und stehen für Auskünfte zur Verfügung, überlassen im Übrigen aber die Franchise-Nehmer weitgehend sich selbst. Das ist das andere Extrem – die Minimalversion der Partnerbetreuung. Sie wird häufig von ausländischen Franchise-Systemen angewandt. Gelegentlich bezeichnet man diese Form des Franchising auch als „Soft Franchising“. Jedoch gibt es einen klaren Trend weg vom Soft Franchising. Zwischen diesen Polen gibt es ein weites Spektrum von Varianten. Jeder Franchise-Geber muss die in seinem besonderen Fall effiziente Form der Beratung und Betreuung finden. Allgemein gültige Maßstäbe gibt es nicht. Das notwendige Maß an Betreuung hängt einerseits von der Wettbewerbskraft des Geschäftskonzepts ab, andererseits von der Unterstützungsnotwendigkeit des Franchise-Nehmers. Davon abgesehen hängt die Betreuungsintensität natürlich weitgehend davon ab, wie der Franchise-Geber seine eigene Rolle versteht. Das Partner-Management

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Die Betreuung ist ein Baustein des Franchise-Pakets – ein Element mit großem Einfluss auf den Erfolg des Systems. Die optimale Form wird im Rahmen der Systementwicklung vorläufig festgelegt und später in der Pilot- und Einführungsphase situationsgerecht optimiert.

Das Produkt des Franchise-Gebers Die Überlegungen zur optimalen Beratung und Betreuung von Franchise-Nehmern müssen vom „Produkt“ des Franchise-Gebers ausgehen. Nach dem allgemein anerkannten Verständnis ist es eine „schlüsselfertige Existenz“. Dieses „Produkt der schlüsselfertigen Existenz“ wird vom Franchise-Geber in einem besonderen Markt angeboten – dem Markt für Existenzen. Jeder Franchise-Geber ist also parallel in zwei Märkten tätig, im Absatzmarkt und im Existenzenmarkt. Wie jede andere Ware ist auch das Produkt „Existenz“ mit einem Produktversprechen versehen: In diesem Fall sind es Gewinn und Sicherheit. Kein Franchise-Nehmer würde seine bisherige Tätigkeit aufgeben, sein gesamtes Eigenkapital investieren, erhebliche Kredite aufnehmen und sein ganzes Engagement einem Geschäftskonzept widmen, wenn er sich von dieser Idee nicht eine erhebliche und nachhaltige Verbesserung seiner wirtschaftlichen Lage versprechen würde. Die entscheidende Frage jedes Franchise-Interessenten kann also nur lauten: „Was kann ich mit dieser Existenz verdienen?“. Damit meint er natürlich nicht nur ein kurzes Strohfeuer, sondern überdurchschnittlichen Gewinn auf Dauer. Das ist der eigentliche Inhalt des Begriffes Existenz. Der Franchise-Geber ist daher nicht nur ein Verkäufer schlüsselfertiger Existenzen, sondern auch ein Existenzsicherungs-Dienstleister.

Die Verantwortung des Franchise-Gebers Das wesentliche Merkmal eines „echten“ Franchise-Gebers ist seine Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg der Franchise-Nehmer. Formal ist der Franchise-Nehmer alleinverantwortlich. Er ist selbstständiger Unternehmer, handelt im eigenen Namen, auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko – wie jeder andere Unternehmer auch. Der Franchise-Vertrag sieht keine Verantwortung des Franchise-Gebers für den wirtschaftlichen Erfolg des Franchise-Nehmers vor. Oft enthält die Präambel sogar einen ausdrücklichen Hinweis auf dieses wirtschaftliche Risiko, um die unternehmerischen Sinne des Franchise-Nehmers zu schärfen. Ohne dieses Risiko würde der Franchise-Nehmer nicht nur seinen Status als Unternehmer im Sinne der Franchise-Definition verlieren, sondern auch den Zugang zu den öffentlichen Finanzierungsprogrammen, auf die Franchise-Nehmer angewiesen sind.

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Trotzdem gerät der Franchise-Geber zwangsläufig in eine Mitverantwortung. Sie resultiert zwar nicht aus einer vertraglichen Verpflichtung, aber aus seinen eigenen unternehmerischen Zielen. Der Franchise-Geber will sein Konzept multiplizieren. Er will mithilfe selbstständiger Unternehmer wachsen, die Kapital und Engagement in sein Geschäftskonzept investieren. Er sucht einen auf Dauer leistungsfähigen Distributionskanal für seine Ware oder seine Dienstleistungen. Dieses Ziel erreicht er nur mit nachhaltig motivierten Franchise-Partnern. Abgeschlossene Franchise-Verträge sind kein Erfolgsgarant. Die notwendige Motivation der Franchise-Nehmer setzt ihren wirtschaftlichen Erfolg voraus. Somit ist die Verantwortung des Franchise-Gebers für den wirtschaftlichen Erfolg der Franchise-Nehmer eine logische Konsequenz seiner eigenen Strategie. Jede Partnerschaft, nicht nur die Unternehmer-Partnerschaft des Franchising, ist letztlich eine Synthese aus Egoismen. Jeder Partner muss in die Kooperation seinen ganz natürlich Egoismus realisieren können. Dies ist legitim – sogar notwendig. Nur so kann die Partnerschaft auf Dauer bestehen. Vor diesem Hintergrund erhebt kein Franchise-Geber den Anspruch, Wohltäter zu sein. Er bekennt sich vielmehr zum Prinzip der wirtschaftlichen Schicksalsgemeinschaft. Die laufende Beratung und Betreuung seiner Franchise-Nehmer liegt daher in seinem ureigenen Interesse.

Die Aufgaben des Partner-Managers Beratung und Betreuung heißt letztlich Austausch von Informationen. In einer Zeit schneller Veränderungen wird Information immer wichtiger. Sie tritt in vielfältiger Form auf: Produkt- und Anwendungswissen, Situationskenntnisse, Trendindikatoren, Image, Bekanntheitsgrad, Zielvorstellungen, Motivationsanreize, Erfolgsmaßstäbe und Auftragsmeldungen – dies sind nur einige Beispiele. Ein Franchise-System ist ein Vertriebskanal – auch dann, wenn nur Dienstleistungen angeboten werden. Das wichtigste Element eines Vertriebsystems sind Informationen. Die Systemzentrale ist ein Informationsknoten, das Informations-Management eine ihrer wichtigsten Aufgaben. Das Empfangen, Sammeln, Komprimieren, Verarbeiten, Dokumentieren, Analysieren und Aussenden von Informationen macht den größten Teil der Tätigkeiten aus. Der Partner-Manager ist ein wichtiges Medium beim Informationsaustausch innerhalb des Franchise-Systems. Seine Tätigkeit ist darauf ausgerichtet, G

die konzeptionsgerechte Anwendung des Geschäftstyps sicherzustellen;

G

größtmögliche Synergiewirkungen durch effizientes und reibungsloses Zusammenwirken der Partner herbeizuführen;

Das Partner-Management

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G

hohe und gleichbleibende Qualität in sämtlichen Leistungsmerkmalen und Funktionen sicherzustellen;

G

den Erfolg der Franchise-Nehmer permanent zu verfolgen und bei einem Abfall frühzeitig korrigierend und unterstützend einzugreifen.

Es besteht kein Zweifel daran, dass die Information neben den Menschen der wichtigste Baustein für Franchise-Erfolge ist. Die Betreuung der Informationen erscheint noch größer, wenn man berücksichtigt, dass auch die Kraft des Faktors Mensch in einem Vertriebssystem weitgehend von Informationen abhängt – von Vision, Leitbildern, Unternehmenskultur, Motivation, Produktwissen, Verfahrenskenntnissen, verkaufs- und führungspsychologischen Erkenntnissen. Informationen entscheiden sowohl über die Vertriebsstärke im Wettbewerb auf dem Markt als auch über die Effizienz der Abläufe innerhalb des Vertriebssystems.

Die Funktion der Systemzentrale Abgesehen von der Entwicklung, Optimierung und Regeneration des Erfolgskonzepts haben nahezu alle Aufgaben der Systemzentrale eines Franchise-Systems den Charakter der Partnerberatung und -betreuung. Hier folgt die Zentrale dem traditionellen genossenschaftlichen Prinzip: Förderung der wirtschaftlichen Tätigkeit der Gruppenmitglieder. Die Franchise-Zentrale ist Ideenfabrik, Marktforschungsinstitut, Schulungszentrum, Werbeagentur, PR-Agentur, Rechenzentrum und Intensivstation. Sie steuert die immateriellen Leistungen. Das Geheimnis von Franchise-Erfolgen liegt in der Synergie. Sie entsteht durch optimale Ausrichtung und Koordination sämtlicher Erfolgsbausteine auf die Attraktivität für den Kunden sowie die Effizienz in den Abläufen. In der vertikalen Struktur eines Franchise-Systems sind die beiden Ebenen Zentrale und Franchise-Nehmer Bestandteil einer einzigen geschlossenen Organisation. Die richtige Information zur richtigen Zeit und in der jeweils notwendigen Menge – das ist die Erfolgsformel des Franchise-Managements. Wie bei den materiellen Gütern (Handelsware) gilt auch bei den immateriellen Leistungen das Prinzip moderner Logistik: Just in time.

164

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Formen des Partner-Managements Die im Rahmen des Partner-Managements ausgetauschten Informationen laufen über unterschiedliche Kanäle. G

Persönlicher Transfer: auf Tagungen, durch Beiräte und Ausschüsse, bei Besuchen und Terminen vor Ort durch Partner-Manager und Experten des Systems.

G

Telefonischer Transfer: durch Gespräche, Hotline, Telefonkonferenzen, skype.

G

Elektronischer Transfer: durch Newsletter, E-Mails, Intranet/Extranet, Wikipedia, social web.

G

Schriftlicher Transfer: durch Briefe, Karten, Notizen.

Jeder dieser Kanäle hat spezielle Vorteile und Nachteile. Die Optimierung des systeminternen Medienmix gehört zu den wesentlichen Aufgaben des PartnerManagements.

Die Betreuungsphasen im Partner-Management Beim Aufbau eines Franchise-Betriebes sind mehrere Phasen zu unterscheiden: G

Entscheidungsphase

G

Aufbauphase

G

Markteinführungsphase

G

Konsolidierungsphase

Jede dieser Phasen stellt besondere Anforderungen an das Partner-Management. In der Entscheidungsphase geht es vor allem darum, den Partner bei der Ausarbeitung seines Geschäftsplans zu unterstützen und ihm bei der Wahl des geeigneten Standortes zu helfen. In der Aufbauphase stehen der Ausbau des Geschäftslokals, die Installation der Systeme und der Transfer des Anwendungswissens im Vordergrund. In der Markteinführungsphase konzentriert sich die Betreuung zunächst auf eine wirkungsvolle Geschäftseröffnung („Paukenschlag“), danach auf die professionelle Unterstützung in den ersten Monaten und die situationsgerechte Hilfe vor Ort bei allen auftretenden Problemen.

Das Partner-Management

165

In der Konsolidierungsphase geht es darum, den dann in der Regel bereits erfolgreichen Franchise-Nehmer in die Organisation weiter einzubinden, seine Erfahrungen für die ganze Gruppe zu nutzen. Generelle Aufgabe des Partner-Managements ist die ständige Verfolgung des wirtschaftlichen Ergebnisses der Franchise-Partner. Das häufig missverstandene Controlling und Benchmarking durch die Systemzentrale ist nicht nur ein vertragliches Recht, sondern eine konzeptionelle Pflicht im Sinne der Zukunftssicherung für die vom Franchise-Geber angebotene Existenz. Wenn man das Produkt des Franchise-Gebers als schüsselfertige Existenz versteht, dann ist das Partner-Management der Kundendienst. Und zur Beratung und Betreuung gehört alles, was erforderlich ist, damit das Produkt Existenz funktioniert.

166

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Das Handbuch

Das Franchise-Handbuch steht beim Aufbau eines Franchise-Systems im Zentrum der Aufmerksamkeit. Aber auch im laufenden Leben der Franchise-Partnerschaft ist die Know-how-Dokumentation von großer Bedeutung, vor allen Dingen, wie die Inhalte zustande kommen und eingepflegt werden. Die europäische Gruppenfreistellungsverordnung für Franchise-Systeme hat den Stellenwert des Handbuches bzw. der generellen Know-how-Dokumentation deutlich erhöht. Somit ist das Handbuch nicht nur unverzichtbares Werkzeug des Franchise-Systems, sondern zugleich Indikator für die Seriosität eines FranchiseSystems. Damit ist auf EU-Ebene festgelegt, dass ein seriöser Franchise-Geber sein Erfahrungswissen dokumentieren und dem Franchise-Nehmer zur Verfügung stellen muss. Das dokumentierte Know-how muss bedeutsam und nützlich sein. Die Know-how-Dokumentation in Form von Handbüchern, Intranets und Wissensdatenbanken hat in einem Franchise-System folgende Aufgaben: G

Sie dokumentiert das umfangreiche Know-how, das für eine schlüsselfertige Existenz erforderlich ist.

G

Sie beschreibt die Philosophie und Strategie des Systems sowie die Merkmale des Konzepts und seine Erfolgsfaktoren.

G

Sie regelt die Ablauforganisation zwischen Franchise-Geber und FranchiseNehmer zur konzeptionsgerechten Umsetzung.

G

Sie unterstützt den Franchise-Nehmer mit Formblättern, Checklisten, Ablaufdiagrammen und Vorlagen.

G

Sie definiert die Spielregeln der arbeitsteiligen Zusammenarbeit, um Konflikte auszuschalten.

G

Sie dient als Instrument zur Ausbildung, als Nachschlagewerk und zur laufenden Information der Franchise-Nehmer und seiner Mitarbeiter.

G

Sie optimiert und aktualisiert das Franchise-System

G

Sie präzisiert und ergänzt den Franchise-Vertrag und hilft im Fall eines Konflikts, gemeinsam eine Lösung zu finden.

Das Handbuch

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Die folgenden sechs Punkte erläutern Bedeutung und Notwendigkeit der Knowhow-Dokumentation in Franchise-Systemen:

G

Optimierung des Konzepts Erhöhung der Glaubwürdigkeit Präzisierung des Vertrags

G

Aktualisierung des Konzepts

G

Übertragung des Know-how

G

Beweis der Seriosität

G G

1. Optimierung des Konzepts Der Prozess der Perfektionierung eines Franchise-Systems ist niemals abgeschlossen. Die permanente Optimierung des Franchise-Konzepts ist nur dann möglich, wenn die einzelnen Elemente ganz klar definiert sind und ihr Zusammenwirken deutlich ist. Daher ist die schriftliche Dokumentation eine unverzichtbare Voraussetzung sowohl für die Entwicklung des Geschäfts- und Franchise-Konzepts als auch für die permanente Regeneration. 2. Erhöhung der Glaubwürdigkeit Das Franchise-Handbuch beschreibt in Wort und Bild die Marktsituation, den Geschäftstyp, die Wettbewerbsvorteile, die Leistungs- und Informationsströme, die Franchise-Tools sowie die Spielregeln für eine reibungsarme Zusammenarbeit mit den Partnern. Ein sinnvoll gegliedertes Handbuch mit detaillierten Informationen und Know-how-Dokumentationen in ansprechender grafischer Gestaltung erhöhen so die Wertigkeit der immateriellen Leistungen und die Glaubwürdigkeit des Franchise-Gebers. 3. Präzisierung des Vertrags Ein Franchise-System bedeutet eine umfassende Vernetzung von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer in nahezu sämtlichen Funktionen des franchisierten Betriebes. Der Franchise-Vertrag bezieht sich daher überall dort, wo es um Details von Merkmalen, Wissen und Verfahren geht, auf die Dokumentation im Franchise-Handbuch. Die entsprechenden Teile der Know-how-Dokumentation sind somit als eine Vertiefung des Vertrags anzusehen. 4. Aktualisierung des Konzepts Die Bedingungen des wirtschaftlichen Erfolgs ändern sich permanent. Der Franchise-Geber ist daher gezwungen, das Konzept des Geschäftstyps (also des Angebots im Markt) sowie das Konzept des Kooperationssystems (Ausschöpfen von Synergiepotenzialen) ständig zu überprüfen und – unter Einbeziehung seiner Franchise-Nehmer – an neue Gegebenheiten anzupassen. 168

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

5. Übertragung des Know-how Die Übertragung von Produkt- und Verfahrenswissen – also von Know-how – vom Franchise-Geber auf den Franchise-Nehmer gehört zu den Wesensmerkmalen eines Franchise-Systems. Während der Anfangsphase einer Franchise-Partnerschaft wird das Handbuch Punkt für Punkt durchgearbeitet und nimmt den Stellenwert einer „Gebrauchsanweisung“ für den franchisierten Geschäftstyp und für das Kooperationssystem ein. Aber auch in der laufenden Partnerschaft dienen die Handbücher als Wissensdatenbanken aller Beteiligten im System. 6. Beweis der Seriosität Irgendwann einmal kann jeder Franchise-Geber in gerichtliche Auseinandersetzungen mit einem Franchise-Nehmer hineingezogen werden. Abgesehen von dem Beweis zugesagter Leistungen, bekommt das Handbuch in dieser Auseinandersetzung den Charakter eines Indikators für seriöses Franchising. Aus der Darstellung des speziellen Know-how ist dann abzuleiten, ob der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer wirklich etwas zu bieten hat oder ob er ein substanzloses Leistungsversprechen abgab. Handbücher haben mehrere Teile mit jeweils unterschiedlichem Status: G

Merkmals- und Verfahrungsbeschreibungen

G

Unverbindliche Empfehlungen

G

Verbindliche Standards

Erfahrungsgemäß hat jede Know-how-Dokumentation eine ähnliche Grundstruktur: G

Vorwort

G

Die Know-how-Dokumentationen

G

Die Partnerschaft Franchising

G

Die Systemkonzeption

G

Die Unternehmensphilosophie

G

Der Markt

G

Die Franchise-Zentrale

G

Die Franchise-Nehmer

G

Der Betrieb/der Standort

G

Die Produkte/Dienstleistungen

G

Die Marketing-Services

Das Handbuch

169

G

Die Sales-Services

G

Die Trainings-Services

G

Die Management-Services

G

Die Qualitätssicherung

G

Der Systemschutz

G

Schlusswort

Diese Grundstruktur muss natürlich in Inhalt, Layout und Stil an das jeweilige Franchise-System individuell angepasst werden. Franchise-Systeme investieren viel Zeit und Geld in die Entwicklung von Knowhow-Dokumentationen. Diese Investitionen sollen inhaltlich (tiefgreifendes, detailliertes Know-how) und äußerlich (hochwertige Präsentation und ansprechendes Layout) für den Franchise-Nehmer nachvollziehbar sein. Zur Erarbeitung bzw. zum Check von Know-how-Dokumentationen finden Sie einen Beitrag inklusive Checkliste zum kostenlosen Download auf www.fairplayfranchising.com (Benutzername: Syncon, Passwort: Franchise-Handbuch).

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Das Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken

Der Erfolg eines Franchise-Systems wird von den Menschen getragen, die darin arbeiten. Effiziente und schlanke Kommunikationskanäle unterstützen die gemeinsame Arbeit aller Partner im System und ermöglichen einen raschen Informationsfluss. Ein schnelles Reagieren auf die Marktgegebenheiten ist überlebensnotwendig, denn heute gilt: Nicht mehr die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen fressen die Langsamen. Somit ist die Übertragung des Know-how von der Franchise-Zentrale zu den Franchise-Partnern ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Hat die Franchise-Zentrale in den Bereichen des Franchise-Pakets hervorragende Leistungen erbracht, müssen diese auf einem schnellen und einfachen Weg an die Franchise-Partner und deren Mitarbeiter kommuniziert werden, damit diese Leistungen sichtbar werden und die Franchise-Partner zufrieden sind. Dies verdeutlicht auch der Satz von Paul Watzlawick „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Wer mit seinen FranchisePartnern nicht kommuniziert, transportiert trotzdem eine Botschaft. Kommunikation ist Bestandteil unseres Lebens und unserer Arbeit. Erfolgreich bleiben wir nur mit professioneller Kommunikation und innovativen Kommunikationswegen, wie zum Beispiel einem Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken. Das Intranet bietet verschiedene Wege der Kommunikation. Es kann zur reinen Informationsvermittlung dienen, also als „Einweg-Kommunikation“. Durch die Integration von Diskussionsforen, Marktplätzen oder Chatrooms ist es aber auch möglich, einen Kreislauf für den permanenten Austausch von Informationen, auch mit dem Ziel des gegenseitigen Verständnisses, zu schaffen. Halten die modernen Kommunikationswege wie Internet, E-Mail, Chat, Messenger, Internettelefonie, Nutzung von Wikipedia und social web u. a. immer mehr Einzug in den Franchise-Systemen, so ersetzt dies auf keinen Fall die klassische Kommunikation mit den Franchise-Partnern. Hierzu gehört die Face-to-faceKommunikation, die meist über die Partner-Manager, regionale Meetings, Erfahrungsaustausch- und Jahrestagungen erfolgt. Ein weiteres Mittel für den Wissenstransfer ist das Franchise-Handbuch. Hier wird das gesamte Know-how des Systems in schriftlicher Form an die Franchise-Partner weitergegeben. Dieses Handbuch wird parallel zur Weiterentwicklung des Systems mit neuen Formblättern, Ablaufdiagrammen oder Mailings ergänzt, die einfacher und effektiver in einem Intranet aktuell gehalten werden können. Für eine schnelle Kommunikation wird das Telefon, Fax oder E-Mail zwischen der Franchise-Zentrale und den Franchise-Partnern verwendet. Hier werden Informationen ausgetauscht, die im MoDas Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken

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ment eine große Bedeutung haben, jedoch nicht weiter festgehalten werden müssen. So ist der Vorteil bei einer E-Mail, dass der Empfänger die Information dann lesen kann, wenn er in seinem Tagesablauf dafür Zeit findet. Die schnelle Antwortmöglichkeit dient zur kurzfristigen Klärung von Fragen oder zur zeitnahen Abstimmung. Auch das Internet ist schon für jeden ein Mittel zum Abrufen von Informationen zu jeder Tageszeit geworden. Folglich bietet sich diese Technologie für eine Informationsplattform in einem Franchise-System an. Die Franchise-Partner können in einem geschlossenen Bereich im Internet zu jeder Tageszeit und von jedem Ort Know-how von der Franchise-Zentrale abrufen, ohne direkten Kontakt mit der Franchise-Zentrale und den anderen FranchisePartnern aufnehmen zu müssen. Ein Intranet in einem Franchise-System kann als Bestandteil in den Internetauftritt integriert und mit individuellen Intranetseiten in einem passwortgeschützten Bereich gestaltet werden. Das Intranet kann Informationen aus allen Servicebereichen einer FranchiseZentrale enthalten. Den Franchise-Partnern stehen damit zum Beispiel Informationen zu den Bereichen Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Controlling, Dienstleistungen, Organisation und Ansprechpartner per Mausklick zur Verfügung. Eine einmalige Darstellung der Informationen durch die Franchise-Zentrale gibt Franchise-Partnern die Möglichkeit, diese abzurufen. Die Abläufe in der Franchise-Zentrale werden verschlankt. Es werden Ressourcen bei den Partner-Managern frei, die bei einem persönlichen Gespräch mit den Franchise-Partnern nun mehr Zeit für wesentliche Inhalte haben und auf die neuen Informationen im Intranet oder anderen Wissensdatenbanken nur hinweisen müssen. Auch die Integration der Kommunikation zwischen den Franchise-Partnern ist über Diskussionsforen, Marktplätze, Tauschbörsen oder Chatrooms möglich. Somit werden mit solchen Bausteinen die neuen Medien zur Kommunikation und der damit verbundenen Integration der Franchise-Partner in das System genutzt. Der Datenabruf aus einem Intranet wandelt die Bring-Schuld des FranchiseGebers zu einer Hol-Schuld des Franchise-Partners. Daher ist sehr stark darauf zu achten, dass diese Kommunikations-Kultur in einem Franchise-System frühzeitig vermittelt und gelebt wird. Je eher Wissensdatenbanken in ein FranchiseSystem integriert werden, umso bereitwilliger wird diese Art der Kommunikation angenommen und erfolgreich verwendet. Für neue Franchise-Partner ist das Intranet damit eine Selbstverständlichkeit und muss nicht mühsam erläutert werden. Wird das Intranet unterstützend bei der Aus- und Weiterbildung eingesetzt, fördert es zusätzlich den gemeinsamen Lernprozess im System. Für die Gewinnung neuer Franchise-Partner stellt das Intranet eine professionelle und innovative Unterstützung dar. Hier können die Franchise-Zentralen auf

172

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

dem Markt der Existenzen ihre Leistung transparent und strukturiert gegenüber dem Mitbewerb präsentieren. Die angebotenen Dienstleistungen der FranchiseZentrale werden für den potenziellen Franchise-Partner klar ersichtlich. Eine Beurteilung des Franchise-Systems fällt damit wesentlich leichter. Wissensdatenbanken sind branchenunabhängig und können in jedem FranchiseSystem eingesetzt und genutzt werden. Durch die Möglichkeit, eigene Strukturen und Navigationsebenen abzubilden, neue Beiträge als News zu markieren und die Franchise-Partner über eigene Bereiche oder Diskussionsforen mit einzubeziehen, sind solche Techniken wertvolle Kommunikations- und Wissenstransfermittel. Folgende ausgewählte Beispiele für mögliche Inhalte sollen dies verdeutlichen und Anstöße geben: G

Marketing-Services – Mailing-Texte – Einheitliche Präsentationen – Vorlagen für Anzeigen – Firmenlogos in verschiedenen Formaten – Checklisten – Pressetexte und -mitteilungen – Darstellung und Bestellmöglichkeit der Werbe- und Verkaufsförderungsmittel – Beschreibungen von Aktionen, Events usw.

G

Produkte und Dienstleistungen – Abbildungen und Beschreibungen von Produkten – Abläufe von Dienstleistungsprozessen – Informationen zu allen Produkten – Preislisten – Kalkulationsbeispiele – Lieferantenpool

G

Handbücher – Franchise-Handbuch – Einrichtungs- und Ausstattungshandbuch – Vertriebs- und Marketinghandbücher – EDV-Handbücher – CI-Manual – Mitarbeiter-Handbuch – Trainings-Handbuch

G

Aus- und Weiterbildung – Inhalte und Termine des Angebots – Unterlagen zu den Weiterbildungen

Das Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken

173

– Anmeldeformulare – Jahrestagungen G

Partnerbeirat – Beiratsmitglieder – Beiratsprotokolle – Satzung

G

Ansprechpartner – Franchise-Zentrale – Franchise-Partner und deren Mitarbeiter – Lieferanten – Kooperationspartner

G

Controlling und Benchmarking – Vorlagen – Auswertungen – Vergleiche

G

Diskussionsforum

G

Marktplatz und Tauschbörse

Diese Auflistung erhebt kein Recht auf Vollständigkeit und soll nur als Anregung dienen. Zusammenfassend ist das Intranet eine zeitgemäße, wesentliche und vor allem ökonomische Hilfe für die Arbeit der Franchise-Zentrale mit ihren Partnern. Ein Intranet unterstützt die gemeinsame Arbeit aller am Franchise-System Beteiligten und gewährleistet den schnellen und umfassenden Informationsfluss. Ein Intranet erspart nach der Erst-Erstellung wesentliche Ressourcen in der Franchise-Zentrale durch die Integration der Arbeitsschritte in den täglichen Ablauf. Für das Partner-Management bedeutet ein Intranet eine qualitative Steigerung der Kommunikation mit den Franchise-Partnern. Das systeminterne Intranet bzw. die Technik anderer Wissensdatenbanken sind damit wesentliche Bausteine für den Erfolg im modernen Franchising und damit auch ein tragender Erfolgsfaktor des Franchise-Systems.

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Prozesse im Franchise-System

Die Franchise-Zentrale ist das Support-Center für alle Franchise-Nehmer. Sie erbringt all diejenigen Leistungen, die die Franchise-Nehmer in ihrem Alltagsgeschäft entlasten und die es ihnen ermöglichen, sich auf ihre Hauptaufgaben zu konzentrieren, nämlich auf den Vertrieb und den Verkauf sowie die Führung der Mitarbeiter. Die Franchise-Zentrale unterstützt die Franchise-Nehmer, um den Erfolg der einzelnen Partner und somit den Erfolg des gesamten Franchise-Systems mit abzusichern. Der Erfolg der Franchise-Nehmer ist die Daseinsberechtigung der Franchise-Zentrale. Im Normalfall wächst eine Franchise-Zentrale aus einem kleinen Ein- bis ZweiPersonen-Team heran zu einem modernen und leistungsfähigen Support-Center für die Franchise-Nehmer. Mit jedem Mitarbeiter, der neu eingestellt wird, kommen neue Aufgabenbereiche auf die Franchise-Zentrale zu, und die Prozesse und Arbeitsabläufe gehen zu Beginn oftmals noch verschlungene Pfade. Franchise-Zentralen sind im Normalfall keine aufgeblähten System-Köpfe, sondern bleiben trotz der wachsenden Anzahl an Franchise-Nehmern kleine, feine Intelligenz-Zentralen für das gesamte Franchise-System. Idealerweise arbeiten Franchise-Zentralen G

mit flachen Strukturen,

G

transparent,

G

flexibel und

G

mit vielen externen Ressourcen/Experten.

Eines der Erfolgsprinzipien im Franchising, nämlich „jeder macht das, was er in seiner Position am besten und effizientesten kann“, findet auch in Franchise-Zentralen Anwendung – und zwar durch Arbeitsteilung, Spezialisierung und Zentralisierung. Nach diesem Erfolgsprinzip erledigen die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale alle Arbeiten zur Unterstützung der Franchise-Nehmer (in den Bereichen: Management Services, Technical Services und Marketing Services, Training Services) und zum Erhalt und Ausbau des gesamten Franchise-Systems (in den Bereichen: Systementwicklung, Netz-Aufbau und Systemmanagement). Die Prozesse im Franchise-System

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Die Leistungen des „System-Kopfes“ Franchise-Zentrale sind die Basis für den Erfolg der Franchise-Nehmer. Trotz dieser offensichtlich zentralen Rolle innerhalb eines Franchise-Systems, wird der Franchise-Zentrale und ihren Prozessen oftmals wenig oder stiefmütterliche Beachtung geschenkt. Wie viele Franchise-Systeme, die ein Franchise-Handbuch für ihre FranchiseNehmer entwickelt haben, haben auch ein Handbuch für die internen Prozesse in der Franchise-Zentrale niedergeschrieben? Sehr wenige! Und doch spiegeln sich Franchise-Handbuch und Prozesse-Handbuch gegenseitig, denn die Abläufe und Routinen im Outlet des Franchise-Nehmers haben natürlich ihre Entsprechung in der Franchise-Zentrale. Die Geschäftstätigkeit des Franchise-Nehmers hat Auswirkungen auf die Franchise-Zentrale, und umgekehrt beeinflussen die Aktivitäten der Franchise-Zentrale den Franchise-Nehmer in seinem Tagesgeschäft. Franchise-Systeme versprechen ihren Franchise-Nehmern mehr Gewinn und Sicherheit im Netzwerk eines Franchise-Systems. Um dieses Versprechen halten zu können, stellt die Know-how-Dokumentation ein wichtiges Instrument als umfassende Handlungsanleitung, als Nachschlagewerk und Dokumentation der Spielregeln dar. Einige Franchise-Systeme haben sich als Ziel für ihre Franchise-Zentralen das Erreichen der Kostendeckung gesteckt. Viele erwarten zu Recht, dass neben den Franchise-Nehmern auch die Franchise-Zentrale Gewinne erwirtschaftet. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale – genauso wie die unternehmerisch selbstständigen Franchise-Nehmer – ein Prozesse-Handbuch, ebenfalls als umfassende Handlungsanleitung, Nachschlagewerk und Dokumentation der Spielregeln. Franchising lebt von den Synergien, die im Verbund mit selbstständigen Partnern entstehen. Diese Synergien müssen auch in der Franchise-Zentrale entstehen, um das Support-Center Franchise-Zentrale auch zu einem Profit-Center machen zu können. Im Prozesse-Handbuch der Franchise-Zentrale werden zwei Arten von Prozessen dokumentiert: G

Systemprozesse, also Prozesse zur Erbringung von Leistungen für die Franchise-Nehmer (wie zum Beispiel die Gewinnung, die Beratung, die Betreuung und die Trennung von Partnern, aber auch die Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen oder die Abläufe des Marketings).

G

Neutrale Prozesse der Systemzentrale (wie zum Beispiel die Personalpolitik, die Budgetierung der Systemzentrale, die Konzernpolitik).

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die so genannten Systemprozesse sollen von der Franchise-Zentrale immer aus dem Blickwinkel des Franchise-Nehmers betrachtet werden. Die Mitarbeiter stellen sich die Frage: Welchen Mehrwert erhält der Franchise-Nehmer für seinen wirtschaftlichen Erfolg durch diese Leistung? Die Beantwortung hilft oft, die Spreu vom Weizen zu trennen, also zwischen effizienten, produktivitätssteigernden Leistungen und inhaltsleeren Abläufen unterscheiden zu können. In Franchise-Zentralen unterscheidet man vier große, chronologische Prozessbereiche: 1. Der Bereich der Rekrutierung Die Phase der Suche nach geeigneten Franchise-Nehmern. Darunter fallen alle Leistungen, die zur Gewinnung von neuen Partnern erbracht werden, wie etwa: Systempräsentationen vorbereiten, Systemdarstellungen produzieren, Präsenz auf Messen, Rekrutierungs-Website programmieren, Datenbank potenzieller Franchise-Nehmer verwalten, Inserate schalten, Erstgespräche und Vorstellungsgespräche führen, Standortanalyse und -beurteilung, Besprechung Investitionsrahmen und Wirtschaftlichkeit für den zukünftigen Franchise-Nehmer, vorvertragliche Aufklärungspflicht, Durchsprache des Franchise-Vertrags. Den Abschluss dieser Phase bildet zumeist die Unterzeichnung des Franchise-Vertrags. 2. Der Bereich der Systemintegration Die Phase der beginnenden Franchise-Partnerschaft (vor bzw. ab Vertragsabschluss), in der der Franchise-Nehmer in das System eingegliedert wird, seine Grundausbildung erhält und sich (auch emotional) an das System bindet. Darunter fallen alle Leistungen, die die Integration des neuen Franchise-Nehmers zum Ziel haben – wie etwa: endgültige Entscheidung des Standortes, Unterstützung bei den Finanzierungsgesprächen, Umsetzung des Einrichtungs- und Ausstattungskonzepts für das Outlet des Franchise-Nehmers, Unterstützung des Franchise-Nehmers bei Behördengängen, Beratung bei Umbau/Neubau, gemeinsame Erfolgsplanung, Erstellung des Marketingplans, Abstimmung des Sortiments, Durchführung der Grundausbildung des Franchise-Nehmers und seiner Mitarbeiter, Unterstützung bei der Auswahl der Mitarbeiter, allgemeiner Support bei der Geschäftsgründung des Franchise-Nehmers bis hin zum Tag der Eröffnung seines Outlets, begleitende Marketing-, Werbe- und Verkaufsförderungs-Maßnahmen für die Eröffnung ... Den Abschluss dieser Phase bildet die feierliche Eröffnung des Outlets beziehungsweise ein festgelegter Zeitraum danach (etwa sechs Wochen bis drei Monate). 3. Der Bereich der laufenden Beratung und Betreuung Diese Phase umfasst die gesamte Laufzeit einer Franchise-Partnerschaft. Der Franchise-Nehmer wird durch die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale und durch

Die Prozesse im Franchise-System

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Partner-Manager vor Ort optimal betreut, beraten und entlastet – wie etwa in den zentralen Bereichen: Controlling und Benchmarking, Information und Kommunikation, Marketing und Vertrieb, diverse Meetings, Erfahrungsaustausch-Tagungen und Ähnliches, Qualitätsmanagement und laufende Weiterbildung, um an der Verkaufsfront erfolgreich zu sein – erfolgreicher als seine Mitbewerber. 4. Der Bereich der De-Rekrutierung Die Phase der Trennung von einem Franchise-Nehmer ist einer der sensibelsten Prozesse im Franchising. Die Franchise-Zentrale muss daher auf so eine Situation vorbereitet sein, um professionell vorzugehen. Darunter fallen Leistungen wie etwa: Abholung der system-typischen Elemente aus dem Outlet des FranchiseNehmers und aller Handbücher, Rückabwicklung aller Verträge und Rahmenvereinbarungen, Information an alle im System Beteiligten (Mitarbeiter der Franchise-Zentrale, Franchise-Nehmer, Lieferanten), Sperren von Zugangscodes und Pass-Wörtern, Bestandsaufnahme des Sortiments und Übernahme oder Verrechnung, eventuell Suche eines neuen Franchise-Nehmers für diesen Standort. Sind diese vier Bereiche „identifiziert“ und im Prozesse-Handbuch dokumentiert, so ist der nächste Schritt, zu diesen chronologischen Bereichen die einzelnen Abteilungen der Franchise-Zentrale und ihre jeweiligen Leistungen zuzuordnen, inklusive der möglichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen. Diese Zuordnung mag für junge Franchise-Zentralen, die zumeist nur aus einem Franchise-Manager (nämlich dem Franchise-Geber in Personalunion) und einem Mitarbeiter für administrative Leistungen bestehen, zunächst eigenartig anmuten. Oftmals finden sich die Kürzel einer Person durchgängig in den Zuständigkeitsbereichen vieler Abteilungen wieder. Aber das Prinzip der Standardisierung und Nachvollziehbarkeit bleibt immer dasselbe – egal, ob die Franchise-Zentrale aus zwei oder zwölf Mitarbeitern besteht. Ist das Prozesse-Handbuch erstellt, verschafft es den Mitarbeitern der FranchiseZentrale große Entlastung in der täglichen Arbeit – vorausgesetzt, die Prozesse werden auf dem aktuellen Stand gehalten und verstauben nicht in den Schränken. Die Entlastung für die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale spiegelt sich wiederum in einer schnelleren Wachstumsrate des gesamten Franchise-Systems – somit kann festgestellt werden, dass transparente und lückenlose Prozesse die Basis für eine erfolgreiche Expansionsstrategie sind. Denn nur durch die Standardisierung der Prozesse wird Professionalität im Franchising erreicht. Nur dann können Franchise-Zentralen gewinnbringend arbeiten und erfolgreich sein.

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Marke

Die Erfolgsformel einer Marke lautet: Ich kenne dich! Ich mag dich! Ich will dich! „Alles Marke“ ist nicht das alleinige Erfolgsrezept, jedoch ein wichtiger Bestandteil eines Franchise-Systems. Durch Franchising werden Dienstleistung und Handel zur Marke. Marke ist „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“, schreibt Meffert, der bekannte Marketingexperte. Das Produkt oder die Leistung wird in gleich bleibender Qualität über einen längeren Zeitraum einem möglichst großen Absatzraum zur Verfügung gestellt. Die Bekanntheit der Marke ermöglicht die Identifikation des Konsumenten und stellt eine Orientierungshilfe dar. Marken werden mit einem bestimmten Qualitätsbewusstsein verbunden und gewähren Sicherheit sowie Kompetenz. Der Konsument vertraut in eine Marke. Zudem übernimmt die Marke eine Image- und Prestigefunktion. Laut dem jährlichen Marken-Ranking der 100 größten Marken weltweit durch Interbrand rangiert die Franchising-Marke McDonald’s an sechster Stelle mit einem Markenwert von 32,2 Mrd. US-Dollar (Stand 2009). Die Marke ist die stärkste Orientierungs- und Glaubensinstanz in Franchise-Systemen. Mit der einheitlichen Umsetzung steigen der Wiedererkennungswert und damit der Nutzen der Marke für jeden einzelnen Partner und das gesamte System. Nur die Reproduktion nach eigenen Mustern befähigt ein System, sich auszudehnen. Die Marke ist der verdichtete, sichtbare Ausdruck einer spezifischen Unternehmensleistung und somit die Summe aller Darstellungen. Daraus erklärt sich auch die große Verantwortung jedes Einzelnen, systemkonform aufzutreten und die positive Markenbesetzung zu garantieren. Nur durch eine straffe Markenführung, in der sich die Marke zwischen Emotion und Rationalität bewegt, ist der Erfolg des Franchise-Systems gewährleistet. Das wichtigste Wort in der Markenführung ist „Nein“. Die Markenführung liegt ausschließlich und nur in den Händen des Franchise-Gebers. Franchise-Nehmer haben die Spielregeln der Marke zu akzeptieren. Für diese Beschränkung gilt das Die Marke

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Stichwort – „you are free within the system, not from the system“. Marken brauchen soviel Kontinuität wie möglich und soviel Wandel wie nötig. Die Kraft eines Markensystems beruht darin, dass die Menge der Zufälle reduziert wird. Ein Franchise-System misst den Grad des Erfolgs am Gewinn, den Marktanteilen, der Bekanntheit und anderem mehr – dahinter steckt immer die Marke. Die Stärke der Marke ist unter anderem der Gradmesser für die Höhe der Einstiegsgebühr in ein Franchise-System. Jeder einzelne Franchise-Nehmer stärkt das Netzwerk, die Bekanntheit und somit die Marke, das heißt, mit zunehmender Anzahl an Franchise-Nehmern wächst die Markenstärke und steigt auch meist die Einstiegsgebühr. Die Marke bindet den Franchise-Nehmer emotional an das Franchise-System. Der Markenaufbau einer Franchise-Marke geschieht auf zwei Seiten: Der Franchise-Geber entwickelt und fördert die Marke überregional, der Franchise-Nehmer ist für diese auf lokaler Ebene verantwortlich. Der Franchise-Nehmer ist stolz auf seine Marke. Jeder einzelne Franchise-Nehmer ist der Markenrepräsentant vor Ort. Die daraus entstehende Dynamik ist eine der größten Stärken beim Markenaufbau und -ausbau in Franchise-Systemen. Franchise-Nehmer tragen so wesentlich zum Markenaufbau und -ausbau bei. Oftmals ist die Marke auch der Grund, Partner eines Franchise-Systems zu werden, da man mit einem bekannten Namen wesentlich leichter starten und erfolgreich sein kann als mit dem eigenen Namen an der Tür. Franchise-Nehmer sind Unternehmer unter dem Schirm einer starken Dachmarke. Ein Franchise-Nehmer erwartet sich von einem Franchise-System vier Erfolgsfaktoren: G

Erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen

G

Ein ausgereiftes Betriebssystem

G

Die Vorteile und Synergien des Franchising

G

Eine starke Marke

Die Marke gibt einem Franchise-System die Form für seine Produkte und Dienstleistungen. Die Marke ist der Rahmen, in dem sich alles abspielt. Eine durchgängige und klare Markenstrategie ist von der Stunde Null an wichtig und entscheidend für den Erfolg eines Franchise-Systems. Für die Entwicklung einer Markenpersönlichkeit benötigt ein Franchise-System klare Standards, welche gleichbleibende Qualität und die Wiedererkennbarkeit sicherstellen. Eine Markenpersönlichkeit kann erst entstehen, wenn bei der Zielgruppe ein einheitliches Bild entsteht – eine Assoziation. Eine Marke ist immer die Summe aller Einzelheiten, und jedes nicht markenkonforme Verhalten schadet dem Markenkern. Umgekehrt stärkt richtiges Verhalten 180

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

die Marke. Eine Marke ist der Goldschatz eines Unternehmens. Nimmt man nur davon und zahlt nichts ein, wird jeder Goldschatz weniger. Investiert man jedoch in die Marke und stärkt diese im täglichen Tun und Handeln, ist es eine Investition in die Zukunft und ein sicherer Wachstumsgarant. Der eigene Name, die Persönlichkeit und der Mensch als Unternehmer ordnen sich in das Konzept ein und werden zum Teil des Erfolgs im gesamten Franchise-System. Das bedeutet nicht die totale Aufgabe, sondern eine klare Bekenntnis zum Prinzip Franchising. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist eben der einheitliche Markenauftritt aller Beteiligten im Franchise-System. Experten sprechen von der Selbstähnlichkeit der Marke: Es gibt keine zwei identischen Ahornblätter, aber man weiß immer, dass es sich um ein Ahornblatt handelt. Innerhalb eines Franchise-Systems sieht auch kein Outlet wie das andere aus, alleine schon aufgrund der unterschiedlichen Standorte. Doch der Kunde muss immer wissen, dass er sich bei der Marke X befindet. Jeder Beteiligte innerhalb eines Franchise-Systems ist verpflichtet, diese Selbstähnlichkeit zu gewährleisten. Das Angebot eines Unternehmens wird in drei Ebenen der Differenzierung unterteilt: G

Leistungsbezogene Faktoren – Produkt und Leistung (z.B. Produktqualität)

G

Leistungsbegleitende Faktoren – Service (z.B. Dienstleistung rund um das Produkt)

G

Emotionale Faktoren – Marke & Beziehung (z.B. Vertrauen in die Marke, Sympathie)

Für alle drei Ebenen ist sowohl der Franchise-Geber als auch der Franchise-Nehmer verantwortlich. Generell ist zu sagen, dass der Franchise-Geber den Rahmen vorgibt und der Franchise-Nehmer sich für die Umsetzung innerhalb dieses Rahmens verantwortlich zeigt. So definiert der Franchise-Geber die Service-Prozesse, für die Umsetzung ist jedoch ausschließlich der Franchise-Nehmer und dessen Team verantwortlich. Daher ist es umso wichtiger, dass die einzelnen FranchiseNehmer und deren Mitarbeiter gut geschult und trainiert sind. Dementsprechend wichtig ist es auch, dass sich ein Franchise-Nehmer entsprechend der Vorgabe einer Marke verhält, denn erst im Moment der Wahrheit – dies ist jener Augenblick, in welchem der Kunde mit der Marke in Kontakt kommt – wird die Marke für den Kunden erlebbar. Und für dieses Markenerlebnis ist der Franchise-Nehmer verantwortlich. Die Softfacts – die emotionalen Faktoren – machen den Unterschied aus. Die wirklichen Marken unterscheiden sich durch Werte und nicht durch Produkteigenschaften, Marken erzählen immer eine Story und werden von der Zielgruppe als Ganzes wahrgenommen. Und der Mensch (der Kunde) spürt nur den Unterschied, wie bereits Sigmund Freud bemerkte.

Die Marke

181

Das Controlling und Benchmarking

Das Wort Controlling klingt im Deutschen nach Kontrolle. Einige Franchise-Partner sehen im Controlling und Benchmarking eine unangemessene Überwachung, und selbst manche Franchise-Geber sehen darin eine mühsame Pflichtübung; sie scheuen den Aufwand oder nutzen die verfügbaren Daten nicht konsequent. Übersetzt man Controlling korrekt als Steuerung, so ergibt sich ein vollständig anderes Bild: Man könnte an einen Kapitän denken, der die Verantwortung für seine Crew hat und das Steuerrad fest in Händen hält. Wie stürmisch die See auch sein mag, es ist seine Aufgabe, Mannschaft und Fracht sicher ans Ziel zu bringen. Diese Verantwortung hat auch ein Franchise-Geber seinen Partnern gegenüber. Ohne ein fundiertes Controlling-Konzept und wirkungsvolle Instrumente kann der Franchise-Geber aber nur sehr ungenau die systemtypischen Erfolgsfaktoren lokalisieren. Sein Schiff – um im Bild zu bleiben – treibt ohne Navigationsgeräte im Nebel, und er kann seine wichtigste Aufgabe nicht kompetent erfüllen: den Franchise-Nehmer auf seinem unternehmerischen Weg zum Erfolg begleiten und bei sich verändernden Marktverhältnissen frühzeitig Kurskorrekturen vornehmen. Nicht nur bestehende Franchise-Partner profitieren vom Controlling und Benchmarking in Franchise-Systemen, auch Interessenten fragen immer öfter nach Instrumenten zur Erstellung eines Business-Plans zum Start der Partnerschaft und nach laufender Erfolgskontrolle durch den Franchise-Geber. Diese Instrumente müssen in einem seriösen Franchise-System selbstverständlich sein. Die Orientierungslosigkeit ohne zeitnahes Controlling hat Auswirkungen auf den Marktwert des gesamten Franchise-Systems, denn die gemeinsame Marke verbindet Franchise-Geber und Franchise-Partner in einer Schicksalsgemeinschaft miteinander. Das Markenimage ist wesentlicher Bestandteil des immateriellen Kapitals des Franchise-Gebers. Ein Negativ-Image aufgrund wirtschaftlicher Fehlentwicklungen gefährdet den Fortbestand und die Expansion des FranchiseSystems. Ein Franchise-Partner entscheidet sich bewusst für eine Unternehmensgründung mit Franchising, weil er als Teil eines Netzwerks mehr Gewinn und Sicherheit erwartet. Diesem Vertrauensvorschuss muss sich der Franchise-Geber mit Instrumenten zur Erfolgsoptimierung und Existenzsicherung seiner Partner als würdig erweisen. 182

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

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Aber Vorsicht: Mit der Auswertung von gemeldeten Umsatzzahlen zur Abrechnung der fälligen Gebühr hat der Franchise-Geber noch kein strategisches Controlling-Tool im Einsatz! Die Meldung der Umsätze ist zwar wichtig und Bestandteil eines Franchise-Systems, aber worin soll der Franchise-Nehmer seinen Nutzen („added value“) erkennen? Intelligentes Controlling und Benchmarking ist mehr: Controlling als Existenzsicherungsprogramm für den einzelnen Franchise-Partner und für das gesamte System verstanden, macht aus trockenen Zahlen ein spannendes Instrument zur Erfolgssteuerung für beide Seiten. „Partnership for more profit“ – so wird knapp und treffend der Kern des Franchising oft definiert – braucht ein zeitnahes Monitoring der wirtschaftlichen und vertrieblichen Kennzahlen. Ein effektives Controlling und Benchmarking zeichnet ein klares Bild der wirtschaftlichen Realität. Es zeigt, wo der einzelne Partner und das System insgesamt stehen bzw. wohin sie steuern. Ein intelligentes Controllingsystem kann aber noch mehr: Der einzelne Partner sieht nicht nur seine aktuelle wirtschaftliche Situation, Vergleichswerte zum Vormonat/Vorjahr, sondern auch im Betriebsvergleich seine Position im Feld aller Franchise-Partner. Wer hat im abgeschlossenen Monat mit seinen Leistungen getoppt, wer hat gefloppt? Die Franchise-Partner können von einander am meisten lernen und akzeptieren Kritik von Kollegen eher als von der Zentrale. Deswegen ist auch Benchmarking unerlässlich. Franchising bedeutet für den Franchise-Geber, sich der Mitverantwortung für seine Partner bewusst zu sein, und bedeutet für den Franchise-Partner, die Hilfestellung zur wirtschaftlichen und vertrieblichen Steuerung seiner selbstständigen Existenz anzunehmen und ihren Wert zu schätzen. Die wesentlichen Elemente des Controllings und Benchmarkings in erfolgreichen Franchise-Systemen sind: G

Umsatz- und Kostenstrukturdaten

G

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

G

Vertriebs-Kennzahlen

G

Franchise-spezifische Kennzahlen

G

Periodenvergleiche

G

Betriebsvergleiche

G

Soll-Ist-Vergleiche

G

Positionierung

G

Frühwarnsystem

G

Diagnose

Das Controlling und Benchmarking

183

G

Prognose

G

Simulation

Die Ergebnisse helfen dem Franchise-Nehmer, seine wirtschaftliche Situation im Vergleich zur vorangegangenen Periode oder seiner Planung und im Umfeld der anderen Franchise-Nehmer laufend zu überprüfen. Als Frühwarnsystem tragen systemspezifische Kennzahlen dazu bei, gefährliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und abzuwehren sowie positive Tendenzen gezielt zu verstärken. Positionierungen machen es möglich, bestimmte Größen im System (z. B. den Rohertrag der Franchise-Nehmer) zueinander in Beziehung zu setzen. Prognose und Simulation in einem Franchise-Informationssystem gewährleisten, dass schon zu Beginn einer Abweichung das Ende der Periode hochgerechnet werden kann. So ist es aufgrund eines Trends möglich, das Endergebnis zu prognostizieren oder verschiedene Szenarien durchzuspielen. Controllingsysteme müssen ein standardisiertes Berichtswesen genauso zulassen wie die Einbeziehung externer Daten. Im Einzelnen haben das Controlling und Benchmarking folgende Aufgaben: G

Transparenz vermitteln hinsichtlich Entwicklung und Struktur von Leistung, Kosten, Ergebnis.

G

Zeitnahe Abweichungen aufzeigen in Bezug auf Leistung, Qualität, Spannen, Kosten, Ergebnis.

G

Ansatzpunkte aufzeigen zur Optimierung des Systems, beispielsweise durch Marktausschöpfung, Produktivität, Synergie.

G

Maßnahmen überprüfen auf positive Effekte, negative Effekte, Kosten-Nutzenverhältnis.

Grundsätzlich sollen die Indikatoren des Controllings und Benchmarkings im Interesse der Übersichtlichkeit soweit wie möglich auf die wirklich aussagefähigen Daten begrenzt werden. Diese Indikatoren sind regelmäßig verfolgte Signalwerte. Für diese Kennzahlen müssen Optimal-, Minimal- und Maximalwerte definiert werden. Werden diese Grenzwerte überschritten, sollten in geeigneter Form Signale ausgelöst werden („rote Lampe“). Die in jedem Franchise-System existierende Fülle an Daten kann mit geeigneten Controllinginstrumenten zu Informationen verarbeitet werden – zu Informationen, die gezielte Maßnahmen und so wiederum bessere Ergebnisse möglich machen. Bei der Etablierung von Controlling und Benchmarking als wesentliche Leistung von Systemzentralen erscheint es sinnvoll, das Konstrukt der „Balanced Scorecards“ heranziehen.

184

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

An die Seite von monetären Messgrößen treten so genannte Leistungstreiber. Diese Indikatoren bilden jene Fakten ab, die dem Erfolg des Unternehmens vorangehen. Die Visionen und Strategien eines Unternehmens können durch Balanced Scorecards aus vier verschiedenen Perspektiven gesehen werden. 1. Die Kundenperspektive: Hier werden die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden und den Markt erfasst. Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sind wichtige Kennzahlen. 2. Die Prozessperspektive: Kernprozesse des Unternehmens wie der Innovationsprozess oder die Betriebsprozesse bilden hier die wichtigen Merkmale. Eine bekannte Kennzahl, die sich in dieser Perspektive befindet, ist die Durchlaufzeit oder die Reklamationshäufigkeit. 3. Die Lern- und Wachstumsperspektive: Aus dieser Sicht geht es um die Qualifizierung von im System arbeitenden Mitarbeitern, die Leistungsfähigkeit des Kommunikations- und Informationssystems sowie die Zielausrichtung und die Motivation von Mitarbeitern. 4. Die Finanzperspektive: Balanced Scorecard verzichtet nicht auf finanzielle Steuerungsgrößen. Die Kennzahlen des Finanzaspekts bilden letztendlich das Resultat. Die neuen Leistungstreiber sind nur dann von Bedeutung, wenn sie in einem Zusammenhang zu den finanziellen Kennzahlen stehen. Die Balanced Scorecard erweitert die Perspektiven zur Steuerung des gesamten Franchise-Systems. Und frei übersetzt kann man Balanced Scorecard umschreiben mit: „Nur was gemessen werden kann, kann sich verbessern.“ (What gets measured, gets attention, what gets measured, gets done.)

Das Controlling und Benchmarking

185

Die Schulung

Die Herausforderung in Franchise-Systemen ist es, die Erfolgsfaktoren eines Geschäftskonzepts personenunabhängig zu gestalten, um sie übertragbar und damit multiplizierbar zu machen. Das klingt durchaus einleuchtend, bedeutet in der Praxis jedoch einen großen Schritt: Meist ist der Franchise-Geber eine beeindruckende, charismatische Persönlichkeit, er hat ein Konzept entwickelt, ist dafür Feuer und Flamme. Er lebt diese Begeisterung für das, was er macht, in seinem Geschäft täglich im Umgang mit den Kunden – und die Kunden spüren diese Begeisterung auch. Wie kann dieser Funke auf die zukünftigen Franchise-Nehmer übertragen werden und zu einem hellen, energiereichen Motivationsfeuer angefacht werden? In der „Minus-Eins-Phase“ im Franchising erlebt der Franchise-Nehmer einen ähnlichen Motivationsschub, wie ihn der Franchise-Geber bei der Entwicklung seines Franchise-Systems verspürt hat. Der Franchise-Nehmer steht vor dem Schritt in die Selbstständigkeit. Er ist bereit, viel Geld in die Hand zu nehmen, um die Träume vom eigenen Unternehmertum Wirklichkeit werden zu lassen. Er ist bereit, alle Kraft und Zeit in seine Zukunft zu investieren, um erfolgreich zu werden und erfolgreich zu bleiben. Diese vergleichbaren Ausgangssituationen von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer schaffen ein verbindendes Element zwischen beiden, einen guten Draht zueinander. Eine positive Grundstimmung in der Zusammenarbeit – bis hin zu einem Gleichklang der gesteckten Ziele – ist die beste Voraussetzung, um den Funken vom Franchise-Geber auf den Franchise-Nehmer mittels Aus- und Weiterbildung überspringen zu lassen. Viele Franchise-Systeme haben die Bedeutung einer tiefgreifenden Aus- und Weiterbildung ihrer Franchise-Nehmer und deren Mitarbeiter erkannt und systemeigene Akademien und Ausbildungsstätten gegründet, wo Mitarbeiter der Franchise-Zentrale und externe Trainer die Inhalte des Franchise-Systems vermitteln. In der Phase der Integration des Franchise-Nehmers in das Franchise-System beginnt auch seine Grundausbildung in Theorie und Praxis, um ihm das Rüstzeug für seinen wirtschaftlichen Erfolg an die Hand zu geben. Zu Beginn der Grundausbildung steht zumeist ein mehrtägiger Trainingsblock, in dem das gesamte Franchise-Konzept – die Philosophie, die Spielregeln und die Abläufe des Systems – präsentiert und gelernt werden. Wesentliche Schulungsunterlage in dieser Grund- oder Basisausbildung ist das Franchise-Handbuch, das sukzessive durchgearbeitet, in Workshops aufbereitet, in Frage-Antwort-Runden diskutiert und so in den Franchise-Nehmern verankert wird. Das Franchise-Handbuch sowie die 186

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

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Know-how-Dokumentation im Intranet oder weiteren Wissensdatenbanken sind die wichtigsten Begleiter für den Franchise-Nehmer auf seinem Weg zum wirtschaftlichen Erfolg: Im Handbuch ist das gesamte Know-how dokumentiert und dient als Handlungsanleitung und Nachschlagewerk für die tägliche Arbeit. Nichts ist schlimmer, als wenn der Franchise-Geber aufwändig, umfassend und kostenintensiv ein Franchise-Handbuch entwickelt hat und es dann verabsäumt, seinen Franchise-Nehmern den Nutzen dieses Handbuchs für ihren Erfolg zu veranschaulichen. Handbücher, die einmal im Rahmen der Grundausbildung an die Franchise-Nehmer übergeben wurden und dann in den Regalen verstauben, sind eine schlechte Referenz für das gesamte Franchise-System; viel lieber sehen Franchise-Geber und Partner-Manager vor Ort abgegriffene Franchise-Handbücher, die benutzt werden. Sie freuen sich über hohe Zugriffe auf das Intranet und die anderen systeminternen Wissensdatenbanken. An die Vermittlung der theoretischen Inhalte des Franchise-Systems schließt die praktische Phase des „training on the job“ an: Der Franchise-Nehmer bekommt jetzt die Möglichkeit, das erarbeitete Wissen in der Praxis anzuwenden und so zu verinnerlichen. Konkret bedeutet dies, dass der Franchise-Nehmer für einen angemessenen Zeitraum – die Zeitspanne erstreckt sich von einer Woche bis zu einem halben Jahr oder auch darüber hinaus – in einem Pilotbetrieb oder einem Musterbetrieb eines erfolgreichen Franchise-Nehmers mitarbeitet und alle Vorgänge und Abläufe des Tagesgeschäfts durchläuft. Erst wenn jeder Handgriff sitzt, übernimmt der Franchise-Nehmer seinen eigenen Standort. Die Kosten, die im Rahmen dieser Grundausbildung entstehen, sind zumeist in der Einstiegsgebühr enthalten, allerdings muss der Franchise-Nehmer finanzielle Reserven für den Zeitraum der Grundausbildung und für die Anlaufzeit seines Outlets einplanen. Mittels einer Wirtschaftsplanung wird bereits in der Phase der Rekrutierung vom Franchise-Manager mit dem potenziellen Franchise-Nehmer gemeinsam der Zeitrahmen dieser so genannten „Durststrecke“ kalkuliert. Hat der Franchise-Nehmer sein Outlet übernommen, die anfänglichen Hürden gemeistert und ist sozusagen der „Alltagsbetrieb“ eingekehrt, so hat der Franchise-Nehmer die Möglichkeit, aus einer Reihe von Angeboten zur Weiterbildung auszuwählen, wobei zwischen verpflichtenden und freiwilligen Trainings unterschieden wird. Da Franchise-Systeme von ihrer Struktur her dynamische Netzwerke sind, ist es für den Erfolg aller Partner wichtig, sich kontinuierlich weiterzubilden und immer auf dem aktuellsten Stand der Branche bzw. von Produkt-/Dienstleistungs-Veränderungen und -Innovationen zu sein. Hinzu kommt bei Franchise-Systemen, dass idealerweise alle Franchise-Nehmer und deren Mit-

Die Schulung

187

arbeiter einen gleich hohen Wissenstand halten sollten, um gleichbleibende Qualität im Auftritt dem Kunden gegenüber garantieren zu können. In vielen Franchise-Systemen wird darum ein Aus- und Weiterbildungsplan zentral geführt, in dem die absolvierten und die geplanten Trainings eines jeden Franchise-Nehmers und seiner Mitarbeiter eingetragen werden. Gemeinsam mit dem Partner-Manager analysiert der Franchise-Nehmer den Bedarf an weiterbildenden Maßnahmen in seinem Betrieb – fachlich oder auch persönlich – und stellt dann (zumeist jährlich) einen Weiterbildungsplan auf. Die Kosten für die Weiterbildung der Franchise-Nehmer und ihrer Mitarbeiter werden häufig zwischen der Zentrale und den Partnern aufgeteilt. Die Franchise-Zentrale übernimmt in der Regel die Kosten für die Bereitstellung der Schulungsräume und der Schulungsunterlagen, manches Mal auch für die Trainer (im Falle von besonders bekannten und namhaften Trainern werden Ausnahmeregelungen getroffen) sowie für ein eventuelles Rahmenprogramm. Die Franchise-Nehmer übernehmen die Kosten für An- und Abreise sowie für die Übernachtungen. Diese Kostenaufteilung gilt auch für die Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter der Franchise-Nehmer. Die freiwilligen Weiterbildungsmaßnahmen werden meistens zu Selbstkosten an die Teilnehmer weiterverrechnet. Klassisches Training ist jedoch oft mit hohen Reise- und Aufenthaltskosten verbunden. Daher wurden in Franchise-Systemen verstärkt auch Online-Trainings angeboten. Das Stichwort heißt: Blended Learning. Auch „Train-the-Trainer“-Ausbildungen tragen dazu bei, dass die Franchise-Nehmer selbst oder ausgewählte Mitarbeiter Trainings vor Ort durchführen können. Beiräte und ausgewählte Gremien haben auch in der Weiterbildung die Möglichkeit der Mitgestaltung und aktiven Mitarbeit. Somit ist gewährleistet, dass wirklich die Bedürfnisse und Wünsche der Franchise-Nehmer und deren Mitarbeiter auch in der so wichtigen Ausbildung Berücksichtigung finden.

188

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Qualitätsstandards im Franchising

Die Förderung des Unternehmertums zählt zu den zukunftsweisenden Faktoren jedes erfolgreichen Wirtschaftssystems. Die Politiker haben dies schon längst erkannt und schreiben ihr Bekenntnis zur Förderung von Existenzgründern in ihre Parteiprogramme. Leider wird diese Euphorie aber durch die Tatsache gebremst, dass bereits nach wenigen Jahren etwa ein Drittel der Existenzgründer die Bühne der Selbstständigkeit – mit kleinerem oder größerem Schaden – wieder verlassen muss. Dies gilt für die klassische Unternehmensgründung, nicht für die Unternehmensgründung mittels Franchising. Nach einer Untersuchung der deutschen KfW-Mittelstandsbank, die über einen Zeitraum von zehn Jahren 1 200 Franchisegründungen finanzierte, schaffen 98 Prozent aller dieser Gründer alle Hürden. Warum? Franchise-Systeme basieren auf den Prinzipien der Multiplikation und der Schaffung von Synergien, immer unter dem Aspekt der Qualitätsentwicklung und deren Absicherung. Der Spruch „Viele Köche verderben den Brei“ muss in Franchise-Systemen stattdessen lauten „Viele Köche machen den Brei besonders lecker“: Die Umsetzung eines Franchise-Konzeptes mithilfe von selbstständigen Partnern bedingt laufende Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten über die Weiterentwicklung und Qualifizierung des gemeinsam aufgebauten, wirtschaftlichen Netzwerks. Mittel, um diese Diskussionen fördernd in ein Franchise-System zu integrieren, sind etwa Beiräte, Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel und Gremien und damit verbunden die permanente Weiterentwicklung der Qualität im System. Eine partnerschaftliche Konfliktkultur und -fähigkeit ist im Franchising systemimmanent. Und erst wenn der Brei Franchise-Idee lange genug umgerührt wurde, erst dann wird die Franchise-Idee „lecker“ und auf dem „Markt der Existenzen“ zukünftigen Franchise-Nehmern angeboten. Also erst wenn G

das Leistungspaket der Franchise-Zentrale ausgewogen und attraktiv „geschnürt“ ist;

G

das Franchise-Konzept in Pilotbetrieben erprobt und perfektioniert wurde;

G

die vielen kleinen Vorsprungsmerkmale und Synergieeffekte des FranchiseKonzepts klar modelliert sind;

G

die Aufgaben- und Arbeitsteilung zwischen Franchise-Geber und FranchiseNehmern feststehen;

Die Qualitätsstandards im Franchising

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G

die notwendigen Marketing- und Managementinstrumente entwickelt und implementiert sind;

G

die gemeinsame Zielrichtung aller Partner im Franchise-System festgelegt ist.

Mit der Vertragsunterzeichnung erhält der Franchise-Nehmer auch das Franchise-Handbuch, das ihm für die Laufzeit der Partnerschaft Anleitung und Nachschlagewerk zugleich ist. Teil des Franchise-Handbuches sind definierte Qualitätsstandards mit verbindlichem Charakter für den Franchise-Nehmer und seine Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Nichteinhaltung dieser Qualitätsstandards zu einer Erschütterung der Franchise-Partnerschaft bis hin zur Vertragsauflösung führen kann. Qualitätsstandards gibt es für alle Handlungsbereiche innerhalb eines Franchise-Systems, wie etwa G

Produkte und Dienstleistungen

G

Umgang mit den Produkten/Dienstleistungen

G

Umgang mit den Kunden

G

Verkauf/Vertrieb

G

Reklamationsbehandlung

G

Forschung und Entwicklung

G

Marktforschung

G

Aus- und Weiterbildung

G

Auswahl und Führung von Mitarbeitern

G

Controlling und Benchmarking

G

Nationales/internationales Marketing

G

Umgang mit den Know-how-Dokumentationen

G

Unternehmenskultur im Franchise-System

G

Instrumente der modernen Kommunikation und des Erfahrungsaustauschs

Die Definition von Qualitätsstandards in Franchise-Systemen ist vergleichbar mit einer ISO-Zertifizierung, die dafür sorgt, dass einmal entwickelte, erprobte und erfolgreiche Standards eingehalten und beibehalten werden. Erfolg zu multiplizieren bedeutet eben, ihn zu standardisieren, um ihn garantieren zu können! Qualitätsbewusstsein ist auch eine Frage der Identifikation mit dem FranchiseSystem – die Franchise-Nehmer sollen stolz auf die Marke sein, mit der sie in die berufliche Selbstständigkeit gehen bzw. ihr bestehendes Geschäft umstrukturieren. Um dieses Qualitätsbewusstsein in den Franchise-Nehmern und ihren Mitar-

190

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

beitern zu wecken, findet zu Beginn der Franchise-Partnerschaft die Grundausbildung der Franchise-Nehmer und ihrer Mitarbeiter statt. Zu diesem Zeitpunkt sind die Partner hoch motiviert, denn sie haben ihr Vertrauen und ihr Geld in das Franchise-System investiert. Das ist ein großer Vertrauensbeweis in den Franchise-Geber. Im Rahmen der Grundausbildung werden die Franchise-Nehmer auf die Kernbereiche des Franchise-Systems eingeschworen: G

Philosophie des Franchise-Systems (inklusive Qualitätsbewusstsein und Qualitätsstandards)

G

Produkte/Dienstleistungen

G

Wirtschaftsplanung

G

Controlling und Benchmarking

G

Marketing

G

Vertrieb und Verkauf

G

Aus- und Weiterbildung

Die daraus resultierende höhere Qualität der betriebswirtschaftlichen und fachspezifischen Ausbildung verringert das Risiko der Franchise-Nehmer, wirtschaftlichen Schiffbruch zu erleiden, und es wird auch der Grundstein für ein Qualitätsbewusstsein und für systemspezifische Qualitätsstandards gelegt. Um zu gewährleisten, dass die definierten Qualitätsstandards von allen im Franchise-System eingehalten werden, ist neben einer fundierten Grundausbildung und einer laufenden Weiterbildung die regelmäßige Durchführung von Qualitätssicherung notwendig. Mögliche Instrumente der Qualitätssicherung sind etwa: G

Das Partner-Management: Der Partner-Manager besucht den Franchise-Nehmer regelmäßig in seinem Betrieb, beleuchtet Schwachstellen im System, spricht diese mit dem Franchise-Nehmer durch und erarbeitet gemeinsam mit ihm Lösungen zur Verbesserung.

G

Zeit nehmen für Qualität: Die Menschen sind das wichtigste Potenzial eines Franchise-Systems. Darum bemüht sich die Franchise-Zentrale, ihre Partner soweit wie möglich durch Arbeiten „im Hintergrund“ zu entlasten, um ihnen die notwendigen Zeitfenster zu schaffen, damit sie ihre Mitarbeiter konsequent in den Qualitätsstandards schulen und anleiten können.

G

Mystery Shopping/Mystery Calling: Zur objektiven, externen Qualitätskontrolle führen Franchise-Systeme oft das so genannte Mystery Shopping (in den Geschäften der Franchise-Nehmer)

Die Qualitätsstandards im Franchising

191

oder das Mystery Calling (in Betrieben und Büros der Franchise-Nehmer) durch. Ohne vorherige Information an den Franchise-Nehmer kaufen speziell ausgebildete Testkäufer ein bzw. rufen beim Franchise-Nehmer an und liefern dem Partner und dem Franchise-Geber einen Bericht über ihre Eindrücke und Erfahrungen. Wichtig ist, dass Mystery Shopping und Mystery Calling nicht als Kontrollorgane der Franchise-Zentrale missverstanden werden, sondern den Franchise-Nehmern als Instrumente zur Optimierung der Qualitätsstandards und zur Weiterentwicklung aller Mitarbeiter dienen. G

Kundenzufriedenheitsanalyse: Weitere Instrumente zur Qualitätssicherung sind Instrumente, die die Kundenzufriedenheit messen und aufzeigen, wie die definierten Systemstandards in Bezug auf den Kunden auch tatsächlich beim Kunden ankommen. Kundenzufriedenheitsanalysen, Workshops mit ausgewählten Kundenzielgruppen, SMSVoting, Telefonaktionen nach erbrachtem Kundenservice sind nur einige Beispiele, die hier zu erwähnen sind.

G

Systemaudit: Als Audit (vom lateinischen „Anhörung“) werden allgemein Unternehmensverfahren bezeichnet, die dazu dienen, Prozesse hinsichtlich der Erfüllung von Anforderungen und Richtlinien zu bewerten. Systemaudits, die im Regefall einmal jährlich durchgeführt werden, werden verwendet zur 䉴 Umsetzung und Betreibung der Betriebstypen-Konzepte 䉴 Anwendung der Sortimente und Dienstleistungen 䉴 Umsetzung und Teilnahme am Marketing und Vertrieb 䉴 Einsatz der Management-Tools 䉴 Teilnahme an den angebotenen Trainings 䉴 Sensibilisierung der Franchise-Nehmer für die Philosophie und Strategie des Franchise-Systems 䉴 Sicherstellung der Qualitätsstandards 䉴 Ermittlung von Verbesserungspotenzialen 䉴 Ermittlung von Schwachstellen und deren Beseitigung 䉴 Einhaltung der definierten Kommunikationsrichtlinien

G

Partnerschaftsbilanz: Die so genannte Partnerbilanz ist kein einseitiges Instrument zur Kontrolle der Franchise-Nehmer, sondern erstellt eine Zufriedenheitsbilanz zwischen den Franchise-Nehmern und dem Team der Franchise-Zentrale. Es werden das aktuelle Stimmungsklima und der Leistungsbeitrag aller am System Beteiligten erhoben. Die Partnerschaftsbilanz ist auch Indikator für ein mögliches Konfliktpotenzial. Konflikte sind unvermeidbar. Sie sind Bestandteil einer jeden Partner-

192

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

schaft. Entscheidend für den Erfolg eines Franchise-Systems ist jedoch der Umgang mit Konflikten. Die Auswertungen der Partnerschaftbilanz liefern Anhaltspunkte für Konfliktlösungen sowie generelle Systemverbesserungen. Welches Instrumentarium ein Franchise-System zur Qualitätssicherung auch verwendet, nie sollte der Franchise-Geber mit erhobenem Zeigefinger agieren, sondern die Berichte von Franchise-Nehmer und Franchise-Geber sollten in einer Atmosphäre der Partnerschaftlichkeit gemeinsam besprochen und analysiert werden. Welche Instrumente auch immer zur Sicherung der Qualität in Franchise-Systemen zum Einsatz kommen, sie dienen alle demselben Ziel: der Stärkung der Wettbewerbskraft des Franchise-Nehmers und damit der Sicherstellung seines wirtschaftlichen Erfolgs.

Die Qualitätsstandards im Franchising

193

Die Partnerschaftsbilanz

Alles ändert sich – dies gilt heute mehr denn je. Der Wandel vollzieht sich immer schneller. Das gilt für das Verbraucherverhalten, den Wettbewerb, die Einstellung und Stimmung von Partnern. Kein Franchise-Geber kann darauf vertrauen, dass das von ihm sorgfältig entwickelte und in Pilotbetrieben optimierte Konzept auch nach Jahren noch optimal funktioniert. Eine ständige Überprüfung ist unverzichtbar. Auch das Franchise-Paket muss von Zeit zu Zeit zum TÜV. Da Franchising von Emotionen lebt, sind dabei einerseits insbesondere die Variablen des Stimmungsklimas zu prüfen, also die Einstellungen der Partner, das Image der Zentrale und deren Leistungspaket beim Partner sowie erfüllte und unerfüllte Anforderungen, letztlich also die Partner-Zufriedenheit. Andererseits ist auch zu prüfen, in welchem Maße jeder Partner den Anforderungen des Franchise-Gebers gerecht wird. Das ist die zweite Seite – die System-Zufriedenheit. Emotionale Kriterien sind nur schwer zu messen. Dies gilt insbesondere dann, wenn viele Partner vorhanden sind, die Analysen in kurzer Zeit entstehen und die Kosten in vertretbarem Rahmen liegen sollen. Daher ist ein abgestuftes Verfahren erforderlich, bei dem qualitative Verfahren der Meinungsforschung in einer kleinen Stichprobe kombiniert werden mit quantifizierenden Fragen in einer Totalerhebung. Diese Anforderungen erfüllt die in der Praxis bewährte Partnerschaftsbilanz. Sie besteht aus zwei Teilen: G

Partnerbefragung

G

Partnerbewertung

Der erste Teil analysiert differenziert die Zufriedenheit der Franchise-Nehmer, der zweite bewertet differenziert ihren Leistungsbeitrag und liefert somit konkrete Daten für die Zufriedenheit des Franchise-Gebers. Jeder Teil der „Bilanz“ liefert in der Regel etwa 100 Indikatoren.

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_24, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Die Partnerbefragung behandelt überwiegend Fragen aus folgenden Themenkreisen: G

Einstellung zur Branche

G

Beurteilung der Marktposition des Systems

G

Image des Franchise-Gebers

G

Beurteilung der Partnerschaft

G

Beurteilung des Leistungsangebots

G

Einschätzung der Wettbewerbsvorteile

G

Beurteilung der Partnerakquisition

G

Wirksamkeit der Partnerschulung

G

Beurteilung der Aufbauunterstützung

G

Beurteilung der Belieferung

G

Beurteilung der Geschäftsführungsrichtlinien

G

Effizienz der Marketing-Services

G

Effizienz der Management-Services

G

Effizienz der Training-Services

G

Berechtigung der Franchise-Gebühren

G

Einstellung zu Controlling und Benchmarking

G

Einstellung zur Qualitätssicherung

G

Beurteilung des Verhaltens des Franchise-Gebers bei der Regelung von Differenzen

G

Einstellung zur Franchise-Kooperation generell

Jeder dieser Komplexe umfasst eine größere Zahl von Einzelaspekten. Der Fragebogen wird systemspezifisch erarbeitet. Der Entwurf wird vom Berater oder dem Partnermanager bei ausgewählten Franchise-Partnern getestet. Dadurch wird sichergestellt, dass offene Stimmungsfragen von den Partnern richtig verstanden und zutreffend beantwortet werden können und der Fragebogen alle kritischen Themen abdeckt. Der Beirat wird in die Entwicklung des Fragebogens eingebunden. Als Gegenpol zur Beurteilung der Systemzentrale durch die Franchise-Nehmer wird von den Mitarbeitern der Systemzentrale eine Bewertung der Umsetzung des Konzepts durch die einzelnen Franchise-Nehmer vorgenommen.

Die Partnerschaftsbilanz

195

Der Kriterienkatalog zur Partnerbewertung umfasst im Allgemeinen folgende Themen: G G G G G G G G G G G G G G G G G

Sortiment Serviceprogramm Erscheinungsbild Auftritt im Markt Verkaufsraum Marketing Werbung Verkaufsförderung Beratung Vertrieb Qualitätsstandards Betriebswirtschaft Umsatz Kosten Rohgewinn Finanzen Liquidität

G G G G G G G G G G G G G G G G G

Rating Controlling und Benchmarking Mitarbeiter Verkaufspersonal Servicepersonal Arbeitsklima Qualifizierung Personalentwicklung Partnerschaft Identifizierung Konzeptionstreue Kooperationsqualität Mitwirkung der Partner Klima Marktposition Positionsstärken Positionsschwächen

Das Erhebungswerkzeug ist eine Maßkonfektion. Nach einer bewährten Struktur werden in einer Klausur mit dem Systemmanagement und dem Beirat Fragebogen und Bewertungsbogen entwickelt. Häufig werden dabei mit gruppendynamischen Verfahren zunächst die vermuteten Problemfelder identifiziert und skizziert, im Anschluss daran die Fragebögen fixiert. Wesentlich für die Aussagekraft der Ergebnisse ist die Anonymität der Aussagen. Der Franchise-Geber sichert seinen Partnern ausdrücklich zu, dass die Aussagen extern anonymisiert und nur in allgemein gültiger, statistischer Form weitergegeben werden. Damit ist sichergestellt, dass die Partner wirklich objektive Aussagen geben und die Mitarbeiter der Zentrale die Partner auch objektiv bewerten. Die Ergebnisse werden in Form von Charts präsentiert, zunächst vor dem Systemmanagement und dem Beirat, häufig anschließend in einer Jahresversammlung vor den Franchise-Nehmern. Die Partnerschaftsbilanz liefert ein zeitnahes Bild des Stimmungsklimas unter den Franchise-Nehmern und bewertet deren Leistungsbeitrag im System. Sie ist zugleich ein Indikator für das Konfliktpotenzial. Konflikte sind unvermeidbar. Sie sind Bestandteil in jeder Partnerschaft. Entscheidend für den Erfolg des Systems im Markt ist der Umgang mit den Konflikten.

196

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

Die Partnerschaftsbilanz liefert auf mehreren Wegen Anhaltspunkte zur Konfliktlösung: G

Ratings (Skalen-Bewertung) lassen den subjektiven Zufriedenheitsgrad der Franchise-Nehmer mit den Leistungen des Franchise-Gebers und/oder seinen Konditionen erkennen. Umgekehrt zeigen die Auswertungen zum Leistungsbeitrag der Franchise-Partner den Zufriedenheitsgrad des Franchise-Gebers. Unzufriedenheit ist ein Indiz für bestehende oder künftige Konflikte.

G

Offene Klima-Fragen geben Aufschluss über die Stimmungslage und erlauben Rückschlüsse auf die Brisanz einer feststellbaren Unzufriedenheit.

G

Telefonische Intensivinterviews bei besonders unzufriedenen Partnern liefern Hintergrundinformationen und geben damit Hinweise auf Ansatzpunkte für Konfliktlösungen.

G

Profile der Skalenwerte kennzeichnen den Wirkungsgrad der „Tools“ im Franchise-Paket. Sie sind damit die Basis für die Optimierung des Werkzeugkastens unter Wirkungs- und Kostenaspekten.

G

Ein Vergleich der Ergebnisse der Partnerbefragung und Partnerbewertung mit den Ergebnissen früherer Befragungen lassen den Erfolg von Maßnahmen zur Optimierung des Franchise-Pakets und/oder zur Behebung von Konflikten erkennen.

G

Ein Vergleich der Skalenprofile der einzelnen Themenblöcke liefert Anhaltspunkte für die Ausschöpfung des Synergiepotenzials und somit die Wettbewerbskraft des Franchise-Systems.

Auch und gerade im Franchising gilt: Vorsorge ist besser und billiger als die Reparatur von Schäden. Wenn Emotionen im Spiel sind, gilt dies in besonderem Maße: Bei einer Schieflage kann schnell ein negatives Image entstehen, das lange anhält und oft irreparabel ist. Die Partnerschaftsbilanz trägt dazu bei, den Sand im Getriebe des Systems frühzeitig zu erkennen und dadurch das System zu optimieren und laufend zu verbessern. Die Partnerschaftsbilanz macht oft auch Unsichtbares sichtbar und ist ein sehr sensibles Analyseinstrument für den Grad der Zufriedenheit aller Beteiligten in einem Franchise-System. Das Ergebnis ist ein realistisches Bild des IstZustands des Franchise-Netzwerks.

Die Partnerschaftsbilanz

197

Die Franchise-Gebühren

Bei der Suche und Auswahl eines Franchise-Systems achten Interessenten sehr auf die finanziellen Rahmenbedingungen der zukünftigen Partnerschaft: Investitionssumme, davon anteilige Barmittel, Einstiegsgebühr (oftmals in der Investitionssumme mitberechnet) und laufende Franchise-Gebühr. Aus der Perspektive des Franchise-Gebers stellt sich die Frage: Wie viel Franchise-Gebühr darf ich von meinen Partnern monatlich verlangen? Der Richtwert zur Bemessung der einmaligen Einstiegsgebühr und der monatlichen FranchiseGebühr ist einerseits der Branchen-Durchschnitt und andererseits die ModellWirtschaftsplanung für den Franchise-Nehmer, aus der sich ableiten lässt, wie viel Gebühren der Partner wirtschaftlich verträgt. Prinzipiell sollte ein FranchiseNehmer als System-Partner mehr verdienen (die Franchise-Gebühr bereits abgezogen) als ein vergleichbarer unternehmerischer Einzelkämpfer. Der Franchise-Nehmer zahlt Franchise-Gebühren für die Nutzung der Marke, des Know-how, des Konzepts, der Instrumente zur Umsetzung und die laufende Unterstützung durch das Team der Franchise-Zentrale. Die Franchise-Zentrale erhält von den Franchise-Nehmern eine einmalige Einstiegsgebühr für: G

die Marke und das Know-how,

G

ein erfolgreich erprobtes Konzept,

G

ein geschütztes Logo,

G

detaillierte Know-how-Dokumentationen,

G

einen Franchise-Vertrag,

G

eventuell einen Gebietsschutz, in dem keine weiteren Franchisen vergeben werden,

G

eine klare Corporate Identity und ein Corporate Design,

G

die Basis-Ausbildung,

G

ständige Beratung von der Planungs- und Projektphase bis zur Eröffnung.

Die Höhe der Einstiegsgebühr hängt von der Größe des Gebietes und der Entwicklung des Franchise-Systems ab. Je erfolgreicher das System sich darstellt, desto höher wird die Franchise-Einstiegsgebühr. 198

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_25, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Die laufende Franchise-Gebühr ist eine Gegenleistung für die regelmäßige Unterstützung der Franchise-Nehmer und das damit verbundene Franchise-Paket, wie etwa G

die laufende Beratung und Betreuung,

G

die regelmäßigen Leistungen der Franchise-Zentrale,

G

die Entwicklung der Marketingstrategien und der Marketinginstrumente,

G

die laufende Weiterentwicklung und der Schutz des Systems,

G

die Pflege und Weiterentwicklung der Produkt- bzw. der DienstleistungsPalette,

G

die laufende Ausbildung der Franchise-Nehmer und die Unterstützung bei der Weiterbildung der Mitarbeiter,

G

der Informationsaustausch über das systemeigene Intranet,

G

die Wissensdatenbanken,

G

die regelmäßigen Meetings,

G

das laufende Controlling, das Benchmarking und die Wirtschaftsplanung,

G

die Vorgabe von Qualitätsstandards und die laufende Qualitätssicherung,

G

der Ausbau des Franchise-Systems.

Die Höhe der monatlichen Franchise-Gebühr wird in jedem System individuell festgelegt, jedoch sind zwei bis sechs Prozent vom Umsatz bei Vertriebsfranchiseund fünf bis vierzehn Prozent vom Umsatz bei Dienstleistungsfranchise-Systemen üblich. Eine Studie der Wirtschaftsuniversität Wien zeigt, dass mehr als 80 Prozent der Franchise-Systeme in Österreich eine laufende Franchisegebühr von unter zehn Prozent (inklusive Werbebeitrag) des Umsatzes verrechnen. (Institut für Betriebswirtschaftslehre, Dr. Josef Windsperger, www.univie.ac.at/im)

Die Franchise-Gebühren

199

Network Governance

Seit geraumer Zeit beschäftigen sich namhafte Persönlichkeiten im deutschsprachigen Raum mit der Frage, ob Governance-Ansätze in der deutschen Kooperationslandschaft sinnvoll erscheinen. Eine Studie5 von PricewaterhouseCoopers und dem F&C (Internationales Zentrum für Franchising und Cooperation) in Münster hat sich intensiv mit Network Governance beschäftigt und ist diesbezüglich der Frage nachgegangen, ob Network Governance eine modische Worthülse oder ein Instrument zur exzellenten Unternehmensführung in kooperativen Unternehmensnetzwerken darstellt. Mittlerweile ist der Kodex für Network Governance verabschiedet und wird auch wesentlich zur Qualitätssicherung in Franchise-Systemen beitragen. Im Franchising setzt sich Qualität immer mehr durch. In dieser modernen Form von Unternehmenskooperationen wird Marktnähe und Kundenfokussierung immer erfolgsrelevanter. Die im Franchising üblichen Erfolgsfaktoren wie Arbeitsteilung, Spezialisierung, Gemeinsamkeit und Selbstständigkeit tragen mehr denn je dazu bei, die in Systemen notwendige Zeit zur Erbringung von Qualität in den kundenorientierten Dienstleistungen zur Verfügung zu haben. Der laufende Transfer von Know-how lässt alle Beteiligten ebenfalls schneller auf die Kundenbedürfnisse reagieren. Zum Erfolg von Franchise-Systemen trägt aber nicht nur ein praxiserprobter Geschäftstyp bei, ganz wesentlich sind Soft-Faktoren wie Vertrauen, Sicherheit und Geborgenheit. Transparenz ist hierzu eine wichtige Zutat. Network Governance sorgt für ein Mehr an Transparenz in kooperativen Unternehmensnetzwerken. Laut dem Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes e. V. (DFV), Torben Leif Brodersen, wird der Erfolg von Unternehmenskooperationen zukünftig im Wesentlichen auch davon abhängen, wie sich die Qualität ihrer Netzwerke und ihrer Organisation ausgestaltet. Durchsetzen werden sich die Netzwerke, die transparent und offen gegenüber ihren Partnern auftreten. Zu einem Wettbewerbsvorteil für Unternehmensnetzwerke wird Network Governance aber erst dann, wenn ihre einzelnen Elemente von den Beteiligten nicht als „lästige Pflicht“ verstanden, sondern „aus Einsicht verinnerlicht“ werden.

5 Network Governance, Modische Worthülse oder Instrument zur exzellenten Unternehmensführung in kooperativen Unternehmensnetzwerken? Studie 2008 von PricewaterhouseCoopers und Internationales Zentrum für Franchising und Cooperation. www.pwc.de

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Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_26, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Unter dem Begriff Network Governance werden also Richtlinien für eine verantwortungsvolle Netzwerkführung verstanden. Diese enthalten G G G G G

Sicherstellung der Transparenz innerhalb und außerhalb der Netzwerke Installierung eines Risikomanagements Kontrollfunktionen Professionelle Geschäftsführung Nachfolgeregelung

Die Festlegung von Richtlinien zu den oben angeführten Themen muss immer unter der besonderen Konstellation von Netzwerken erfolgen, nämlich, dass selbstständige Unternehmer auf gleicher Augenhöhe horizontal und vertikal zusammenarbeiten. Network-Governance-Regelungen erhalten daher sowohl Richtlinien für die vertikale Zusammenarbeit der Zentrale mit ihren selbstständigen Partnern als auch für die horizontale Zusammenarbeit der Partner untereinander. Die in diesem Buch beschriebenen Spielregeln des Fairplay in Franchise-Systemen enthalten bereits viele Ansätze, die Basis für eine gelebte Network Governance sind. Konsequent ist im Handeln aller beteiligter Systempartner zu berücksichtigen, dass der wirtschaftliche Erfolg nur gemeinsam erreicht und gesichert werden kann. Das Wissen um die Erfolgsfaktoren des Franchising und um die Notwendigkeit der gegenseitigen Abhängigkeit macht die Selbstverständlichkeit von Richtlinien in Netzwerken klar sichtbar. Dies ist eine gute Ausgangsbasis für Network Governance. Nachfolgende Gedanken und Ideen aus der eingangs erwähnten Studie bzw. dem Kodex Network Governance: G

Network Governance ist ein hochaktuelles Thema für Kooperationen, gerade vor dem Hintergrund von Basel II und der zunehmenden Bedeutung alternativer Finanzinstrumente.

G

Die Studienergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen einen Zusammenhang zwischen guter Network Governance und einer positiven Entwicklung des Geschäftserfolgs sowie einer steigenden Wettbewerbsfähigkeit sieht.

G

Gute Network Governance stellt ein Marketinginstrument dar, mit dem Vertrauen zwischen dem Unternehmen und den Anspruchsgruppen aufgebaut werden kann.

G

Die Einführung eines spezifisch auf die Gegebenheiten von Netzwerken ausgerichteten Kodex ist nicht nur mit Vorteilen verbunden. Daher muss durch Appellation an die Kooperationen die Hemmschwelle von der zusätzlichen Pflicht hin zum freiwilligen Selbstverständnis genommen werden.

Network Governance

201

G

Die derzeit vorhandenen Governance-Kodizes bzw. Verhaltensgrundsätze (z. B. Ethikkodex des europäischen Franchise-Verbandes) unterscheiden sich in ihrer Schwerpunktsetzung, da sie mit unterschiedlichen Absichten und für unterschiedliche Unternehmensformen entwickelt wurden.

G

Wesentliche Elemente dieser Kodizes scheinen auch auf kooperative Unternehmensnetzwerke anwendbar zu sein.

G

Die Besonderheiten von Netzwerken bedingen bilaterale Governance-Strukturen.

G

Einerseits fungieren die Netzwerkzentralen als Agenten der Partner, da sie die von den Netzwerkpartnern geleisteten Beiträge im Sinne des Gesamtsystems verwalten. Andererseits muss die Zentrale im Sinne des Prinzipals versuchen, opportunistisches Verhalten einzelner Netzwerkpartner zu verhindern.

G

Network Governance sollte Regelungen zum Verhältnis sowohl zwischen Zentrale und Partnern/Eigentümern als auch der Partnern untereinander enthalten.

G

Transparenz ist eine der Grundforderungen von Good Governance.

G

Unternehmensnetzwerke als komplexe Organisationsformen sind von außen meist nur sehr schwer zu beurteilen.

G

Durch eine transparente, wertorientierte Berichterstattung nach innen wie nach außen kann das Vertrauen von Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern gewonnen bzw. gestärkt werden.

G

Network Governance hat positive Auswirkungen auf Reputation und Markenbildung/-schärfung, aber auch auf die Kreditwürdigkeit und somit die Finanzierungsstärke.

G

Regelungen der PAS6 und des Ethikkodex sollten nicht als Empfehlungen formuliert sein, sondern gesetzlich bindend sein.

G

Zusätzlich sind konkrete Empfehlungen zur wertorientierten externen Berichterstattung zu entwickeln.

G

Ein adäquates Risikomanagementsystem dient der Prävention von Schieflagen oder Krisen sowie der Sicherung des nachhaltigen Erfolgs der Kooperation. Für eine gute Network Governance ist unabdingbar, sich der Risikovielfalt auf zentraler sowie auf dezentraler Ebene bewusst zu werden und relevante und potenzielle Risiken durch die Implementierung eines Risikomanagementsystems zu verringern.

6 PAS = Abkürzung von „Publicly Available Specification“ -> eine „öffentlich verfügbare Anordnung“ des DIN.

202

Teil 2: Das 1 × 1 des Franchising

G

Regelungen zum Risikomanagement im Rahmen eines Network-Governance-Kodex sollten vor allem die dezentralen Ursachen der Risiken sowie die spezifischen Risikoarten in Netzwerken berücksichtigen.

G

Kontrollgremien besitzen ein großes vertrauenbildendes Potenzial, sowohl gegenüber (potenziellen) Franchise-Nehmern und Verbundgruppenmitgliedern als auch gegenüber weiteren Stakeholdern wie Mitarbeitern, Investoren, Banken, Lieferanten etc.

G

Regelungen zur Kontrolle im Rahmen eines Network-Governance-Kodex sollten vor allem die wechselseitigen Kontrollrechte zwischen Zentrale und Netzwerkpartnern und die Implementierung geeigneter Gremien berücksichtigen.

G

Neben der Besetzung der Geschäftsführung sollten auch Regelungen zur Nachfolgeplanung in einen Network-Governance-Kodex aufgenommen werden. Die Nachfolgeplanung sollte langfristig erfolgen und einen Notfallplan einschließen.

G

Nachfolgeregelungen sind auf Zentral- und Partnerebene zu treffen, um das langfristige Fortbestehen des kooperativen Unternehmensnetzwerks zu sichern.

Alle diese Studienerkenntnisse bestätigen das Credo von „Fairplay Franchising“, dass nicht nur ein erfolgreicher Betriebstyp die Basis für Erfolg im Franchising ist, sondern insbesondere der partnerschaftliche Umgang das notwendige Vertrauen schafft. Die nun vorliegende Kodexempfehlung für Network Governance stellt den Versuch dar, die bereits begonnene Selbstregulierung von Franchise-Systemen freiwillig auf hohem Qualitätsniveau weiter zu treiben. Der Network-GovernanceKodex empfiehlt die Einhaltung von Standards, die jenseits von Gesetzen noch mehr Professionalität und Transparenz schaffen können, sodass mehr Vertrauen gewonnen und vor allen Dingen für die gesamte Laufzeit der Partnerschaft gehalten werden kann. Denn: „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“ Henry Ford

Network Governance

203

Green Franchising

Unter Green Franchising wird einerseits ein ökologisch nachhaltiges und faires Franchising verstanden, und andererseits zählt man dazu Franchise-Unternehmen, die sich umweltgerecht und umweltentlastend verhalten. Aufgrund des gestiegenen Bewusstseins für Nachhaltigkeit, Ökologie und Fairness wird „green“ auch immer mehr zum Thema im Franchising. Im Green Franchising sollen ausgewogene und nachhaltige Lösungen in den Bereichen Ökonomie und Ökologie sowie im Sozialen gefunden werden. „Green Franchising denkt an morgen“, so eine Aussage meiner Beraterkollegin Veronika Bellone aus der Schweiz. Beim Green Franchising spielt neben dem ethischen Aspekt die Aussicht auf eine stärkere Marktposition eine wesentliche Rolle. Ziel des Green Franchising ist es, dass Franchise-Systeme nachhaltig und auf Dauer umwelt- und sozialverträglich arbeiten. Green Franchising versteht aber auch die Nachhaltigkeit des Franchise-Systems an sich als einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Die Bindungskraft und die Bindungsdauer von Franchise-Partnerschaften hängen einerseits von der Qualität des Konzepts, andererseits wesentlich von der Qualität der Beziehungen ab. Nachfolgend einige Beispiele, die im Inhalt ihrer Produkte und Dienstleistungen „green“ berücksichtigen und zudem die nachhaltigste Form der Partnerschaft – das Franchising – als Vertriebsform gewählt haben.

Enerix – Strom aus Sonnenenergie www.franchise-photovoltaik.de „Building Local Business“ heißt das Franchise-Programm der Enerix Alternative Energietechnik GmbH & Co KG. Enerix ist ein in Deutschland bundesweit tätiger Photovoltaikfachbetrieb mit regionalen Partnern. Vorrangiger Kunde ist der Privathaushalt mit dem Wunsch nach Unabhängigkeit, Kosteneinsparung und Umweltschutz in der Energieversorgung. Die regional ansässigen Partner sorgen für eine ausführliche Beratung, solide Planung und fachmännische Installation. Dies garantiert Enerix-Kunden einen guten Service auch nach dem Kauf. Enerix vereint innovative Techniken, kompetente Beratung und umfassende Serviceleistungen unter einem Dach.

Green Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_27, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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blueberg – das Partnernetzwerk für nachhaltige und ökologische Immobilienbewirtschaftung www.blueberg.eu blueberg stellt ein internationales Expertennetzwerk dar, das ganzheitliche, transparente und allumfassende Lösungen für die Bereiche der Bauenergetik, der Fassadologie sowie für den Aspekt der umweltorientierten Energiesysteme anbietet. Im Mittelpunkt all dieser Dienstleistungen steht der Kunde als Mensch – diesen gilt es, mit Objektivität und Transparenz bei seinen Vorhaben und Projekten zu unterstützen. blueberg vereint eine Vielzahl von Wissensbereichen, die miteinander vernetzt sind und dem Kunden gesammelte und aufeinander abgestimmte Lösungen auf höchstem Niveau anbieten. In Verbindung mit Statikern und Architekten wird es somit möglich, effizient, effektiv und projekt- und kundenorientiert zusammenzuarbeiten, um den wirtschaftlichen Vorteil des Kunden zu sichern. Das Leistungsspektrum des blueberg-Netzwerks erstreckt sich über den gesamten Bereich der nachhaltigen und ökologischen Energieoptimierung und Immobilienbewirtschaftung. Vorteile des blueberg-Netzwerks für Franchise-Partner sind: G

Erleichterter Zugang zu Vergabeverfahren wird möglich.

G

Projekte in nahezu jeder Größenordnung werden möglich.

G

Erleichterte Marktzugänge.

G

Lastspitzen werden ohne zusätzliche Personalbindungskosten abgefangen.

G

Geringe Fixkosten.

G

Reduktion der Qualitätssicherungskosten.

G

Massive Ressourcen- und Kostenersparnis durch Zugang zu zentralen blueberg-Datenbanken.

G

Erweiterung der bestehenden Kernkompetenzen.

G

Zugang zu dezentralen Bauvorhaben wird möglich.

G

Neue Kundenkreise werden durch überregionale Präsenz erschlossen.

G

Erhöhte Akquisevorteile und Akquiseeffizienz durch zentrale Netzwerkkoordination.

208

Teil 3: Neue Wege des Franchising

Homöopathie Haus – Die größte Revolution in der medizinischen Versorgung der Menschen www.homoeopathiehaus.de Das geplante Franchise-System für die weltweite Etablierung von Homöopathie-Häusern hat sich der Gesundung der Welt verschrieben. Um die dafür notwendigen Qualitätsstandards der Homöopathie gewährleisten zu können, werden die Kriterien des Franchising eingesetzt. Denn soziale Verantwortung und unternehmerischer Erfolg müssen kein Gegensatz sein. Franchise-Systeme wie die genannten Beispiele verbinden die Nachhaltigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen mit den Erfolgsfaktoren des Franchising. Dass dies möglich ist, beweisen auch Franchiser wie „Sonnentor“ (www.sonnentor.at) oder „Zotter“ (www.zotter.at). „Sonnentor“ ist ein erfolgreiches Franchise-System für den Verkauf von Gewürzen, Tees, Geschenkartikeln und vielem mehr. Das Unternehmen ist bereits in Österreich und Deutschland tätig. Das „Zotter“ Franchise-System wurde vom innovativsten Schokolatier in Österreich entwickelt. In ihrem „Blumauer Manifest“ (www.blumauermanifest.com) fordern die Inhaber von „Sonnentor“ und „Zotter“ von Unternehmen neue Werte in der Wirtschaft. Das Manifest hat bereits national und international Wellen geschlagen. Unternehmen müssen wieder mehr Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen und auch nach sozialen und ökologischen Werten gemessen werden. Gewinn und nachhaltiges Wirtschaften sind nämlich kein Widerspruch. Wirtschaftswachstum muss nicht mehr ausschließlich über Wachstumsraten definiert werden. Qualitatives Wachstum, bis ein ausgeglichener ökologischer Fußabdruck erreicht wird, soll in den Vordergrund treten. Neue Wege brauchen neue Denkansätze und Richtungen. Gewinnmaximierung alleine ist eine Einbahnstraße. Jeder übernimmt Eigenverantwortung für sich und sein Agieren. Die Werte und Grundsätze eines nachhaltigen und verantwortungsvollen Wirtschaftens sollen auch über deutsche und österreichische Grenzen hinausgetragen werden. Franchise-Systeme der Zukunft sollen oder besser noch müssen sich an derartigen Leitgedanken, wie sie das Blumauer Manifest niederschreibt, orientieren. Soziales Unternehmertum und gelebte Nachhaltigkeit als weitere Erfolgsfaktoren im Franchising sind in einigen Systemen bereits sichtbar und spürbar, wie zum Beispiel beim Bio-Pionier „Sonnentor“. Johannes Gutmann, Gründer und Geschäftsführer von „Sonnentor“: „Ich bin auf einem kleinen Bauernhof im niederösterreichischen Waldviertel aufgewachsen. Wir waren fünf Kinder, wie die Orgelpfeifen. Wir verbrachten eine wunderschöne Kindheit und wussten, was uns lieb und teuer ist. Wir wussten und wissen, was

Green Franchising

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uns was wert ist. Ein Dorf, eine Greisslerei (Nahversorger), eine Schule, ein Miteinander ... Heute sind die meisten weggezogen, die Schule wurde geschlossen, die Dorfgreisslerei musste der breiteren Straße Platz machen. Es liegt an uns, diese Werte zu bewahren und diese wertig zu machen. Wenn es bei uns Fastfoodketten gibt, warum bringen wir nicht unsere Geschichten und Werte ebenso umgekehrt nach Amerika – sie werden uns auch dafür lieben. Wir brauchen einen Weg und ein System – deshalb machen wir mit „Sonnentor“ Franchising, um die Welt zu erobern, auf einem nachhaltigen und liebenswürdigen Weg.“ Franchising ist eine ideale Vertriebsform, um neue Werthaltungen in Prozessen, Verhalten, Verfahren, Produkten und Leistungen zu integrieren und diese Werte zu multiplizieren. Viele bereits bestehende Franchise-Systeme nutzen Green Franchising und bekennen sich zu den Werten des Green Franchising, um ihre Marktposition zu stärken und neue Impulse zu setzen. Green Franchising kann praktisch in jedem Franchise-System zur Anwendung kommen. Innovative Unternehmen denken und handeln für morgen. Die im Teil 1 des Buches aufgezeigten Spielregeln des Fairplay Franchising sind ein Garant dafür, dass Nachhaltigkeit in Franchise-Systemen erreicht werden kann. Green Franchiser berücksichtigen diese Spielregeln zum gemeinsamen partnerschaftlichen Erfolg.

210

Teil 3: Neue Wege des Franchising

Social Franchising

Social Entrepreneurship ist ein Begriff, der in unserer Wirtschaft nicht mehr wegzudenken ist. Soziale Probleme sollen nicht nur in ihren Symptomen bekämpft, sondern mit unternehmerischen Konzepten und Denkweisen an ihren Wurzeln gelöst werden. Valerie Hackl widmet ihre Dissertation dem Thema „Social Franchising – Social Entrepreneurship, Aktivitäten multiplizieren“ und führt dort aus, dass „die Wertstiftung sozialer Programme meist regional begrenzt ist und somit der gemeinnützige Wirkungseffekt limitiert wird. Um diesen auszuweiten und einer größeren Masse von Menschen zugänglich zu machen, muss die Frage nach Replikation gemeinnütziger Programme gestellt und gelöst werden. Die Ausweitung sozialer Programme wird somit immer bedeutender und der Ruf nach Lösungen immer lauter. Im Kern geht es insbesondere darum, G

das Rad nicht immer wieder neu zu erfinden, sondern auf bewährte Konzepte zurückzugreifen,

G

mehr Menschen Zugang zu sozialen Dienstleistungen zu gewähren und

G

Skaleneffekte auszunützen, um bestehende Programme effizienter zu gestalten.

Das Konzept Social Franchising stellt eine viel versprechende Möglichkeit dar, soziale Programme zu replizieren und dabei gleichzeitig die Orientierung an den Bedürfnissen der Zielgruppen beizubehalten.“7 Das kommerzielle Franchising hat also einen sozialen Nachahmer gefunden: das Social Franchising. Natürlich werden hier ganz andere Schwerpunkte gesetzt, und der finanzielle Vorteil steht meistens nicht im Vordergrund. Dies ist aber auch davon abhängig, in welcher Kategorie des Social Entrepreneurship man sich befindet: Die Literatur, die Valerie Hackl in ihrer Dissertation zitiert, unterscheidet hier drei Kategorien: 1. NPO-Management: In solchen Projekten werden klassische unternehmerische Methoden in bestehenden Non-Profit-Organisationen eingesetzt.

7 Hackl (2009), S. 1 f.

Social Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_28, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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2. Gewinnorientierte Unternehmen mit gemeinnütziger Aktivität: Hierbei handelt es sich um wirtschaftlich geführte Unternehmen, die in ihren Unternehmensmissionen gesellschaftlich geleitete Prinzipien verfolgen. 3. Social Enterprises: Ziel dieser Projekte ist es, durch unternehmerische Mittel soziale/ökologische Werte zu schaffen. Die Definition des Begriffes „Social Entrepreneurship“ ist also nicht ganz eindeutig. Dies ist auch ein Hinweis dafür, dass es sich um eine sehr junge Strömung handelt. Nun aber zurück zur neuen Form des Franchising, dem Social Franchising. Auf der Website www.socialfranchise.com ist die Definition von Social Franchising nachzulesen: „... verwendet die Struktur des kommerziellen Franchising, um ein soziales Ziel zu erreichen ...“ Unter Social Franchising wird also eine Organisationsform verstanden, die der modernen Vertriebsmethode Franchising entlehnt ist. Im Social Franchising nutzen soziale Organisationen ein bewährtes Modell zur Multiplikation von Geschäftsideen und erprobten Betriebstypen und Konzepten. Social Franchising dient der Erreichung von Gemeinwohlzwecken und ist eine vertragsgebundene Zusammenarbeit von dezentralisierten, sozialunternehmerischen Einheiten und einer Zentrale, die diese unterstützt. Ein vom Franchise-Geber entwickeltes Pilotprojekt wird von mehreren Franchise-Nehmern gemäß Richtlinien und Qualitätsstandards repliziert. Die Richtlinien und Qualitätsstandards sind in einem Handbuch dokumentiert und werden dem Franchise-Nehmer durch Schulungen vermittelt. Ähnlich dem kommerziellen Franchising gibt es im Social Franchising ein Franchise-Paket, bestehend aus einem Markennamen, einem Betriebstypenkonzept, einem einheitlichen Marketing und/oder Vertrieb, Planung sowie Controlling und Benchmarking, Schulungen sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung. Auch im Social Franchising gibt es neben dem Handbuch als Know-how-Dokumentation den Franchise-Vertrag mit der Festlegung der Rechte und Pflichten aller im Social Franchising Beteiligten. Und ein professionell gemanagtes Intranet kann ebenso zum Know-how-Transfer beitragen. Die Unterschiede zum kommerziellen Franchising sind zunächst G

die Zielsetzungen der beteiligten Partner, nämlich Gemeinnutzen anstatt Gewinnmaximierung,

G

unterschiedliche Zielgruppen der „Nutznießer“,

G

der Förderer des Sozialprojekts als dritter Akteur,

212

Teil 3: Neue Wege des Franchising

G

keine Übertragung des Investitionsrisikos auf den Franchise-Nehmer

G

sowie eine spezielle Gestaltung der Franchise-Gebühren.

Social Franchising steckt in Europa noch in den Kinderschuhen, und explizit als Social Franchising gekennzeichnete Projekte sind eher noch die Ausnahme. Social Franchising könnte unter anderem im Bereich der Ausländerintegration, in der Einkommensbeschaffung in Entwicklungsländern, zur Gesundheitsprävention, bei Jugendlichen sowie zur Wasser- und Abfallproblematik in Großstädten zum Einsatz kommen. Weltweit bereits vertretene Social Franchise-Systeme sind beispielsweise die Weltorganisation der Pfadfinder (World Organisation of the Scout Movement/World Scout Foundation) oder der YMCA (Young Men’s Christian Association). Social Franchising garantiert Non-Profit-Organisationen mehr Effizienz, da damit sowohl Ressourcen als auch Know-how besser genutzt werden können. Der Aufbau eines Netzwerks, zum Beispiel eines Franchise-Systems, trägt zum Erfolg eines Projekts bei und garantiert Non-Profit-Organisationen, über die Erstprojektphase hinaus zu kommen. Franchising bietet viele Vorteile gegenüber anderen Replizierungsmethoden und die UNESCO8 empfiehlt Franchising sogar als Organisationsform für Non-Profit-Projekte. Mit Social Franchising können erfolgreich soziale Ziele erreicht werden, indem man andere bereits erfolgreiche Projekte vervielfältigt, Gelder müssen nicht mehr verschwendet werden. Der Durchbruch des Social Franchising steht zwar noch aus, aber die Idee wird immer öfter ernst genommen und stößt vermehrt international auf Interesse. Die Erfolgsfaktoren des Franchising wie Arbeitsteilung, Gemeinsamkeit und Spezialisierung werden auch im Social Franchising zur Multiplikation erfolgreicher Sozialprojekte beitragen und so mehr Sozialkompetenz und soziales Leben ermöglichen. Social Franchising wurde als eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte 2008 vom Bundesverband Deutscher Stiftungen, Berlin gemeinsam mit dem Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation, Münster in einer Studie bearbeitet. Dr. Hans Fleisch, Generalsekretär des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, sagt in der Einleitung zu dieser Studie: „Wir sind sicher, dass die Verbreitung und Weiterentwicklung der Social FranchiseMethodik global wichtige Effekte haben dürfte, zu denen gehören: G

Effizientere Nutzung von finanziellen und personellen Ressourcen im Gemeinwohlsektor

8 Quelle: Studie „Social Franchising“, Bundesverband Deutscher Stiftungen, Berlin in Kooperation mit dem Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation, Münster (2008).

Social Franchising

213

G

Qualitätsverbesserungen im Gemeinwohlsektor und geringere Misserfolgsraten bei Gemeinwohlprojekten

G

Raschere Verbreitung (Replizierung) von erfolgreichen Pilotprojekten mit rapider Flächendeckung bei dezentraler unternehmerischer Leitung mit (begrenzter) lokaler Anpassung.“9

Diese Studie zeigt einleitend, welchen Herausforderungen soziale Projekte gegenüberstehen und warum ein „Scaling-up“ so schwierig ist: Während die Ressourcen sowohl im öffentlichen Sektor als auch im Non-Profit-Sektor in der Regel knapp sind, wachsen die globalen Herausforderungen weiter: Umweltzerstörung, Krankheiten, Armut, Langzeitarbeitslosigkeit oder Obdachlosigkeit fordern häufig mehr von öffentlichen Institutionen und Non-Profit-Organisationen, als diese leisten können.10 Unter politischen Entscheidungsträgern, Praktikern, Wissenschaftlern und Förderern herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass ausreichend Wissen und Erfahrung zur Verfügung stehen, um diese Herausforderungen anzugehen. Dieses Wissen auch zur nachhaltigen Lösung verschiedener gesellschaftlicher Probleme zu nutzen, scheitert häufig an der Umsetzung. Viele Akteure im Non-Profit-Sektor initiieren zwar erfolgreiche (Pilot-)Projekte auf lokaler und regionaler Ebene, die erfolgreiche Verbreitung des Projektes – das so genannte Scaling-up – gelingt ihnen hingegen nur selten. Geld, Zeit und Energie werden vornehmlich in neue Programme investiert; dabei wird das Rad bestenfalls immer wieder neu erfunden und bewährte Initiativen bleiben auf der Strecke. „Nearly every problem has been solved by someone, somewhere“, so der ehemalige US-Präsident Bill Clinton. „The challenge of the 21st century is to find out what works and scale it up.“11 In der Studie ist auch zu lesen, dass der soziale Nutzen eines Projekts durch Scaling-up auf effiziente und effektive Art und Weise erhöht werden kann. Denn häufig ist die Optimierung von Bewährtem zielführender als das permanente Streben nach Neuem.12 Bei der Bewältigung der derzeit dringlichsten sozialen Probleme werden zunehmend praxisnahe, innovative und nachhaltige Lösungsansätze verfolgt, die gleichzeitig einen möglichst effizienten Einsatz der bestehenden Ressourcen ermöglichen. Im engen Zusammenhang mit diesem Ansatz steht der Begriff des „Social Entrepreneurship“ (Soziales Unternehmertum). Social Entrepreneurship ist allerdings kein neues Phänomen. Dr. Maria Montessori, Albert Schweitzer und Florence Nightingale sind nur einige wenige Beispiele früherer Social Entrepreneurs (soziale Unternehmer).13 9 10 11 12 13

Ebenda. Ebenda. Ebenda. Ebenda Ebenda.

214

Teil 3: Neue Wege des Franchising

Heutzutage sind Unternehmen wie Baumax aus Österreich zu erwähnen. Baumax ist ein gewinnorientiertes, erfolgreiches Unternehmen für Baumärkte, die Inhaberfamilie Essl unterstützt jedoch Social-Business-Projekte in großem Umfang. Viele Veranstaltungen in Europa und auf der ganzen Welt zum Thema „Social Business“ zeigen die Dringlichkeit der Beschäftigung mit sozialen Projekten und deren professioneller Vervielfältigung. Weiter ist in der Studie zu lesen, dass ein Großteil der Entscheidungsträger des Non-Profit-Sektors sich lange gegen den Gebrauch kommerzieller Instrumente gewehrt hat. Es bestand ein eindeutiger Unterschied zwischen dem gewinnorientierten For-Profit-Sektor und dem gemeinnützigen Non-Profit-Sektor. Die wachsende Anerkennung der Bedeutung des Social Entrepreneurship kann daher als Paradigmenwechsel interpretiert werden. Social Entrepreneurs agieren – ähnlich wie der Unternehmer im kommerziellen Bereich – als Motoren der Gesellschaft. Sie handeln unternehmerisch und zielen damit gleichzeitig auf die Lösung eines gesellschaftlichen Problems ab. Der Social Entrepreneur zeichnet sich dabei im Vergleich zu anderen gemeinwohlorientierten Menschen oder Organisationen dadurch aus, eine unternehmerisch-pragmatische Vision von einem umfangreichen, systematischen und nachhaltigen sozialen Wandel zu haben, die er mithilfe einer neuen Idee realisieren will.14 In der Literatur finden sich drei Formen des Social Franchising:15 1. Ein kommerziell organisiertes Franchise-System, um einen gesellschaftlichen Fortschritt zu erzielen; der einzige Unterschied zum kommerziellen Franchising ist hierbei, dass der Schwerpunkt auf dem sozialen Nutzen liegt und nicht so sehr auf dem Streben nach Gewinn für Privatpersonen. 2. Ein subventioniertes Franchise-System, um Dienstleistungen kostengünstiger als bei kommerziellen Lösungen anbieten zu können. Franchise-Nehmer können hier auch gewinnorientierte Unternehmer sein. 3. Ein Non-Profit-Replizierungssystem, das die Kernelemente des Franchising aufweist, nicht jedoch die gewinnorientierten Elemente, wie die klassische Gebührenstruktur.

14 Ebenda. 15 Ebenda.

Social Franchising

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Die „Deutsche Stiftung Weltbevölkerung“ definiert folgende Kernelemente des Social Franchising:16 1. ein „Prototyp“ und dessen Replizierung an anderen Standorten, 2. ein Handbuch, das sich wiederholende Arbeitsvorgänge beschreibt, 3. ein Markenname für das gesamte Programm, 4. ein Vertrag, der die Beziehung und die Aufteilung der Verantwortung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer bestimmt, 5. standardisierte Schulungen sowie 6. systematische, standardisierte Beurteilungsmethoden und Maßnahmen zur Qualitätskontrolle. Die bereits erwähnte Studie über Social Franchising zeigt darüber hinaus fünf Unterschiede zwischen Franchise-Systemen im kommerziellen und im Non-Profit-Bereich auf:17 1. Unterschiedliche Zielsetzungen Der Dritte Sektor zielt weniger auf eine Gewinnmaximierung als auf eine Maximierung des sozialen Nutzens ab. Dies bedeutet häufig auch, dass der Franchise-Geber weniger kommerziell und „abgebrüht“ bei der Akquise und der Leitung von Franchise-Nehmern vorgehen wird. Darüber hinaus sind einige Richtlinien im Franchising womöglich schwerer umzusetzen und zu kontrollieren. 2. Unterschiedliche Zielgruppen Beim Social Franchising handelt es sich um einen anderen „Kundenstamm“. Die Dienstleistung einer Non-Profit-Organisation kommt eher Begünstigten als Kunden zugute. Zum einen bedeutet dies, dass die Organisation nicht immer eine direkte Bezahlung für ihre Dienstleistungen erwarten kann, und zum anderen, dass die Herangehensweise eine andere ist. 3. Zusätzlicher Akteur Da der Empfänger die Leistung meist nicht selbst bezahlt, sind Social Franchise-Systeme in der Regel von finanzieller Unterstützung abhängig. Dies ist während der Gründungsphase genauso wichtig wie später für die Sicherung der Nachhaltigkeit. So gibt es beim Social Franchising einen weiteren Mitwirkenden – den Förderer. Hierbei kann es durchaus zu Unstimmigkeiten zwi16 Ebenda. 17 Ebenda.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

schen den Programmen und Richtlinien der Förderpartner und den Zielen des Projektes kommen, die Franchise-Geber und Franchise-Nehmer koordinieren müssen. 4. Keine Übertragung des Investitionsrisikos Während es im kommerziellen Franchising eine Übertragung der Investitionsrisiken vom Franchise-Geber auf den Franchise-Nehmer gibt, ist dies beim Social Franchising nur eingeschränkt der Fall. Beim kommerziellen Franchising muss der Franchise-Nehmer oftmals seine eigenen Ressourcen zur Verfügung stellen. Der Franchise-Geber leistet bestenfalls partielle Unterstützung. Da die Übertragung des Investitionsrisikos die Einsatzbereitschaft und die Motivation eines kommerziellen Franchise-Nehmers erhöht, kann argumentiert werden, dass beim Social Franchising ein wichtiger Impuls fehlt. Da die Arbeit des Social Franchise-Nehmers jedoch von dem Ziel, den sozialen Nutzen zu maximieren, angetrieben wird, kann man davon ausgehen, dass das niedrige Investitionsrisiko weniger Auswirkung auf dessen Motivation hat. 5. Andere Franchise-Gebühren-Struktur Da Franchise-Nehmer eines Social Franchise-Systems nicht immer mit ausreichend Erträgen rechnen können, sind sie meist auch nicht in der Lage, Franchise-Gebühren zu zahlen. Daher sollte der Franchise-Geber willens sein, ermäßigte Gebühren oder Alternativen zur monetären Zahlung zu akzeptieren. Dies kann beispielsweise die Weitergabe wichtiger Daten oder Informationen zur Qualität sein, die dem Franchise-Geber zur Weiterentwicklung seines Projekts von Nutzen ist. In der Entwicklung von Social Franchise-Systemen ist immer wieder darauf zu achten, dass die Erfolgsfaktoren des Franchising konsequent auf das Modell umgelegt werden, und zwar sowohl in der Etablierung des Systems als auch bei der permanenten Weiterentwicklung und Anpassung an sich verändernde Marktbedingungen. Dies ermöglicht dem Social Franchise-Nehmer, sich auf seine wesentlichen Kompetenzen zu konzentrieren: nämlich die Umsetzung des sozialen Projekts in seiner Region. Engagierte Franchise-Nehmer arbeiten mit hohem Pflichtgefühl und haben zudem eine höhere Motivation, die für das Sozialprojekt notwendigen Gelder zu beschaffen. Das schlüsselfertige Konzept sowie die laufenden Unterstützungen durch den Franchise-Geber ermöglichen dem Franchise-Nehmer eben die Konzentration auf die Umsetzung. Erfahrungswerte der Franchise-Nehmer werden in die zentrale Weiterentwicklung eingebunden. Instrumente, wie sie im Franchising üblich sind, wie beispielsweise der Franchise-Beirat, können auch im Social Franchising eine gute Möglichkeit darstellen, gemeinsam die Projekte voranzutreiben und regionales Wissen mit einzubringen. Das gesamte Innovationspotenzial wird somit ausgeschöpft.

Social Franchising

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Die Qualitätssicherung ist ein weiterer Erfolgsfaktor im Franchising. Die wesentlichen Erfolgselemente sind standardisiert, und Instrumente zu Qualitätssicherung sind regelmäßig im Einsatz. Dies gewährleistet einen gewissen Grad an Qualität in allen Sozialprojekten, die in das Franchise-System eingebunden sind. Die Qualität der Leistungen wird somit messbar und überprüfbar. Gerade in Sozialprojekten ist dies oft ein wesentlicher Faktor für das Weiterbestehen des Projekts. Wie im klassischen Franchising ist auch mithilfe des Social Franchising ein vereinfachter Zugang zu finanziellen Ressourcen möglich. Der Franchise-Geber kann durch die Etablierung seines Systems Glaubwürdigkeit generieren und somit besseren Zugang zu Finanzierungen erreichen. Die Gewissheit der Kontrolle und der Transparenz fördert die Zuversicht der Finanzgeber und Sponsoren, dass die Gelder auch projektkonform Verwendung finden. Social Franchising kann somit das Vertrauen aller Beteiligten verstärken.18 Die Studie zeigt jedoch auch die Grenzen und Risiken des Social Franchising auf. Zum einen besteht die Gefahr einer Verwässerung der ursprünglich angestrebten Zielsetzung. Ferner besteht die Gefahr eines Imageverlustes durch ein nicht systemkonformes Verhalten der Franchise-Nehmer. Ebenso zeigt die Praxis Schwierigkeiten bei der Kontrolle und Beurteilung der Leistungen der Franchise-Nehmer. Und immer zeigen sich Probleme der Standardisierung. Die Dezentralisierung von Fundraising-Aktivitäten kann zum Wettbewerb um Spenden führen, ebenso besteht die Gefahr, dass noch nicht ausgereifte Sozialprojekte in der Multiplikation scheitern. Ausreichende Kapazitäten in der Franchise-Zentrale sind notwendig, um ein Social Franchise-System zu entwickeln. Sehr oft können in Sozialprojekten diese Kapazitäten nicht zur Verfügung gestellt werden. Ferner ist zu analysieren, ob für die geplanten sozialen Projekte und somit für das Social Franchise-System genügend Marktpotenzial existiert.19 Die Rechte und Pflichten der vertraglich verbundenen Franchise-Partner im Social Franchising unterscheiden sich nicht wesentlich vom klassischen Franchising. Die Studie fasst diese Rechte und Pflichten zusammen.20

Rechte des Social Franchise-Gebers: Für die Bereitstellung des schlüsselfertigen Konzepts hat der Social Franchise-Geber das Recht, Franchise-Nehmer anzuleiten und zu kontrollieren sowie insbesondere dafür zu sorgen, dass Systemkonformität und der qualitativ

18 Ebenda. 19 Ebenda. 20 Ebenda.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

hochwertige Einsatz der Franchise-Nehmer sichergestellt werden. Das kann beispielsweise die Forderung nach regelmäßiger ausführlicher Berichterstattung der Franchise-Nehmer umfassen, um das System und den Projektplan stetig verbessern zu können. Werden die Vereinbarungen nicht eingehalten, kann der Franchise-Geber den Franchise-Nehmer zur Disziplin anhalten oder sogar den Vertrag beenden. Während der kommerzielle Franchise-Geber zusätzlich das Recht hat, Franchise-Gebühren zu erheben, wird der Social-Franchise-Geber diese Option nicht immer haben. Rechte des Social Franchise-Nehmers: Franchise-Nehmer haben das Recht, vom Franchise-Geber ein schlüsselfertiges Konzept zu erhalten, dessen Umsetzung in einem Handbuch ausführlich erläutert wird. Weiterhin haben sie das Recht, den vom Franchise-Geber eingeführten Markennamen für das System zu nutzen. Darüber hinaus haben Franchise-Nehmer einen Anspruch auf Unterstützung und Schulung durch den Franchise-Geber.

Pflichten des Social Franchise-Gebers: Der Franchise-Geber hat drei Hauptpflichten, die darauf abzielen, zum Erfolg der lokalen Standorte und des Systems insgesamt beizutragen: a) Der Franchise-Geber muss die Leistung und die soziale Mission des Systems sicherstellen. Er ist dazu angehalten, die soziale Mission sowie die mittel- und langfristigen Ziele präzise zu definieren. Er muss ein erfolgserprobtes, schlüsselfertiges Projektkonzept, in der Regel in Form eines Handbuches, bereitstellen. Er koordiniert das Zusammenspiel der Akteure des Systems: Franchise-Geber, Franchise-Nehmer, Förderer und Leistungsempfänger. Er ist für das Qualitätsmanagement des Systems verantwortlich. Er muss die Wirtschaftlichkeit des Systems sicherstellen. b) Der Franchise-Geber muss einen Austausch von Know-how innerhalb des Netzwerks sicherstellen. Er muss den Franchise-Nehmern Richtlinien und Standards zur Verfügung stellen. Er hat für Aus- und Weiterbildung, Unterstützung und Beratung der Franchise-Nehmer zu sorgen. Er ist für die Weiterentwicklung und Verbesserung des Systems verantwortlich. Er ist für Forschung und Entwicklung der Produkte/Dienstleistungen zuständig. Er muss sein Know-how zum Projekt in Form eines Handbuches dokumentieren und den Franchise-Nehmern bereitstellen. Er muss für Rahmenbedingungen sorgen, die Franchise-Nehmer zur Kommunikation untereinander ermutigen.

Social Franchising

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c) Der Franchise-Geber muss zentrale Dienstleistungen für die FranchiseNehmer erbringen. Er muss den Markt und das Umfeld analysieren und die Franchise-Nehmer über relevante Entwicklungen informieren. Er ist für die Koordination des nationalen und regionalen Marketing verantwortlich. Er ist für das Netzwerkmanagement verantwortlich, wie zum Beispiel für Logistik, Finanzen oder Vertrieb. Pflichten des Social Franchise-Nehmers: a) Einhaltung der Prinzipien und Richtlinien des Franchise-Systems. b) Kooperation mit dem Franchise-Geber. c) Weitergabe von Informationen an den Franchise-Geber. d) Teilnahme an Schulungen und Seminaren. e) Durchführung regionaler Marketingaktivitäten. f) Gegebenenfalls die Entrichtung von Franchise-Gebühren oder Ähnlichem. g) Im Einzelfall Sicherstellung finanzieller Nachhaltigkeit und Unterstützung durch Förderer für die Franchise-Einheit und/oder das gesamte System. Wichtig in der Übertragung der Kernelemente des Franchising auf soziale Projekte ist die Standardisierung und Entwicklung der Spielregeln. Die Studie über Social Franchising zeigt auf, welche Projektelemente standardisiert werden sollen, allerdings besagt sie auch, dass es im sozialen Sektor nicht einfach zu bestimmen ist, welche Elemente standardisiert werden sollten. In der Studie wird empfohlen, die nachfolgenden Aspekte bei der Standardisierung zu berücksichtigen. Diese Liste stellt allerdings lediglich eine grobe Richtlinie dar und variiert je nach Projekt.21 G

Kernelemente, die zum Erfolg des Projekts geführt haben, sollten standardisiert werden, um die Replizierung der Projektergebnisse sicherzustellen. Sie können mithilfe der Theory of Change bestimmt werden, welche eine Hilfestellung zur Evaluierung der (theoretischen) Wirkung von Strategien und Aktivitäten des Programms bietet. Eine weitere Möglichkeit ist es, das Initialprojekt in seine Grundelemente zu zerlegen und zu überprüfen, ob diese auch an den neuen Standorten maßgeblich zur Zielerreichung beitragen. Ist dies der Fall, müssen bestimmte Standards gesetzt werden, um den Erfolg der Replizierung zu gewährleisten.

21 Ebenda.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

G

Dienstleistungen, die schwierig zu messen und zu dokumentieren sind, sollten standardisiert werden, um die Kontrolle und die Kommunikation weitestgehend zu vereinfachen.

G

Dienstleistungen, die spezifischen Anforderungen, wie zum Beispiel Hygienerichtlinien, unterliegen, sollten standardisiert werden, um die Einhaltung der Qualitätsstandards zu gewährleisten.

G

In jedem Franchise-System wird es Elemente geben, die in Kombination mit anderen Elementen funktionieren müssen, wie zum Beispiel die Datenübertragung zwischen den Computern von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. In solchen Fällen, wie etwa bei der Software, ist die Kompatibilität dieser Elemente wichtig, welche durch Standardisierung erreicht werden kann.

G

Es gibt darüber hinaus Elemente, die nicht standardisiert werden sollten: – Elemente, die nicht ohne Weiteres an anderen Standorten zur Verfügung stehen, sind nur schwer zu replizieren und sollten deshalb auch nicht standardisiert werden. – Elemente, die erheblich von lokalen Bedingungen abhängen, sollten nicht standardisiert werden.

Auf einer Website zum Thema „Private Healthcare in Developing Countries“ wird berichtet, dass Social Franchise-Systeme oftmals mit bestehenden Gesundheitsnetzwerken zusammenarbeiten, woraus sich Nachteile wie auch Vorteile ergeben. Nachfolgende Stärken und Schwächen derartiger Konstellationen sind dort nachzulesen:22 Stärken G G G G G G G G G G G

Rasche Anpassung und Skalierung. Einheitlicher Auftritt am gesamten Markt. Kostensparend (im Bereich Ausbildung, Werbung etc.). Bessere Kenntnisse im Umgang mit Kunden. Wirtschaftliche Entwicklung. Vervielfältigung. Abgestufte Dienstleistungsangebote. Übergreifende Subventionierung. Aufbau eines stabilen Gesundheitsnetzwerkes. Kompatibel mit Socialmarketing. Politisch unabhängig.

Schwächen G G

Die Schwierigkeit ärztliche Behandlungen zu standardisieren. Kleine Netzwerke können schwer bestehen.

22 http://ps4h.org/

Social Franchising

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G G G G G

Die Überwachung ist herausfordernd und kostenintensiv. Es existieren keine Benchmarks im Gesundheitsbereich. Markenpositionierung erfolgt auf Basis des Preises oder der Qualität. Die Zufriedenheit der Anbieter steht im Konflikt mit den sozialen Zielen. Organisationsentscheidungen werden nach Bedarf getroffen.

Ebenfalls ist dort nachzulesen, dass das stärkste Argument für die Etablierung eines Social Franchise-Systems die Möglichkeit ist, rasch eine große Anzahl an Outlets zum Verkauf der Produkte bzw. zur Erbringung der Dienstleistungen zu erreichen. Aber Vorsicht, der Aufbau eines Franchise-Systems kostet Geld und ist komplex. Die Kosten der Franchise-Zentrale müssen auf viele Franchise-Nehmer verteilt werden können, sonst wird es sich nie rechnen und langfristig und nachhaltig existieren können. Daher ist Vorsicht geboten, denn viele der sozialen Projekte, vor allen Dingen in den Entwicklungsländern, sind nicht dafür ausgelegt, in einer großen Anzahl multipliziert zu werden. Vor ihrer Implementierung in ein Franchise-System muss also genau untersucht werden, ob ein Projekt die Kriterien der Multiplizierbarkeit überhaupt erfüllt und ob es dafür einen Markt gibt.23 Ist dies gesichert und werden die in Teil 1 des Buches aufgezeigten Spielregeln zum partnerschaftlichen Erfolg in der Etablierung von Social Franchise-Systemen berücksichtigt, kann die notwendige Nachhaltigkeit des Systems erreicht werden. Damit wird es gelingen, die geforderten Kriterien, wie nachfolgend dargestellt, zu sichern: G G G G

Sicherstellung der Finanzierung des Projekts. Qualitätssicherung zur Erreichung der Projektziele. Akzeptanz des Systems bei allen relevanten Stellen. Kontinuierliche Evaluation und Anpassung.

Auch in Social Franchise-Systemen ist das Wissen um die Hardfacts, aber auch besonders um die Softfacts, von enormer Bedeutung für das langfristige Funktionieren des Systems. Die neun Spielregeln des partnerschaftlichen Erfolges sollen auch in solchen Franchise-Projekten Leitlinien sein. Wie eingangs erwähnt, ist Social Franchising noch nicht sehr verbreitet. Jedoch weisen die wenigen Fallbeispiele große Erfolge auf und sollten Mut zur Nachahmung machen. Im Folgenden eine Auswahl erfolgreicher Social Franchise-Systeme, die sich teilweise auch in der mehrfach zitierten Studie wiederfinden.24

23 Ebenda. 24 Studie „Social Franchising“ (2008).

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

nestwärme www.nestwaerme.de nestwärme setzt sich seit 1999 für mehr Lebensqualität in Familien mit schwerkranken und behinderten Kindern ein und ist in Deutschland, Luxemburg, Österreich und der Schweiz tätig. nestwärme hat es sich zur Aufgabe gemacht, Familien und Alleinerziehenden Geborgenheit und das Gefühl von Nestwärme erfahren zu lassen. Stärken des Projekts sind Transparenz, unbürokratisches Denken und Handeln, Innovation, Beteiligung aller gesellschaftlichen Ebenen und Schichten und gute Vernetzung in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. nestwärme ist eine von allen Teilhabern gelebte und getragene Lebensphilosophie und eine Mischung aus Filialsystem und Selbstständigkeit. Der FranchiseGeber ist für die Organisations- und Verwaltungsstruktur verantwortlich – Synergien in allen Ebenen von Dienst- und Serviceleistungen sowie Organisation und Administration werden genutzt. Die Zentrale in Deutschland leistet als Overhead alle Basisaufgaben in Geschäftsführung und Leitung des administrativen Geschäfts wie z. B. die Steuerberatung. Außerdem übernimmt die Zentrale das Qualitätsmanagement. Der Franchise-Nehmer transportiert primär das Gefühl und die Sicherheit von nestwärme vor Ort. Er kennt, nutzt und entwickelt Netzwerke. Durch das bundesweite nestwärme Netzwerk gibt es ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl, und insbesondere die Familien profitieren von den gemeinsamen Erfahrungen, Kenntnissen und Entwicklungen im gesamten Netzwerk.

Annapurna Conservation Area Project (ACAP) www.ntnc.org.np ACAP hat das Ziel, die Umwelt- und Lebensbedingungen in der Annapurna Region in Nepal zu verbessern. Das Projekt verwendet einen ganzheitlichen Ansatz für den Naturschutz und die Entwicklung und reicht vom Schutz des Schneeleoparden über Wiederaufforstung, Abwassersysteme und sauberes Trinkwasser bis hin zu Bildung und Aufklärungsarbeit. Die einzelnen Maßnahmen variieren je nach Bedarf. Initiiert wurde das Projekt von der National Trust for Nature Conservation (NTNC). Die Vorteile des Social Franchising liegen in der Multiplikation von Maßnahmen, welche bereits erfolgreich angewendet wurden, um somit Risiken und Kosten zu senken. Zudem erhöht die Beteiligung der Gemeinden die Effektivität der Maßnahmen. Social Franchising

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Zu Beginn erfolgte die Finanzierung durch Spenden internationaler Institutionen. Endziel ist jedoch eine finanzielle Unabhängigkeit. Einnahmen werden beispielsweise durch Eintrittsgebühren von Trekking-Touristen generiert. Die Kosten werden zwischen der ACAP und den Gemeinden geteilt. Der Franchise-Geber ist für das Projektmanagement und die Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen, sowie für die Koordination und Unterstützung verantwortlich. Für die effektive Umsetzung an den jeweiligen Standorten existieren mehrere Ebenen. Neben der National Trust for Nature Conservation (NTNC) überwachen die ACAP Zentralen, bestehend aus den ACAP ManagementTeams, das Projekt. Die Unit Conservation Offices agieren als Außenstellen. Die Franchise-Nehmer (Conservation Area Management Committees – CAMC) sind das Bindeglied zwischen Franchise-Geber und den Gemeinden und dienen als Überwachungsagenturen für lokale Naturschutzfragen, identifizieren potenzielle Maßnahmen und melden diese den Unit Conservation Offices. Die Unit Conservation Offices setzen die Maßnahmen in Zusammenarbeit mit den lokalen Unterkomitees vor Ort um. Sobald diese in Gang gebracht wurden, übernehmen Unit Conservation Offices einen Großteil der Entscheidungsfindung.

wellcome www.wellcome-online.de Das Projekt wellcome unterstützt junge Mütter in ihrem Alltag, die sonst keine vergleichbare Hilfe erhalten. Obwohl die einzelnen Partnerorganisationen selbst für ihre Finanzierung verantwortlich sind, erhält die wellcome-Bundeszentrale eine kleine Eintrittsgebühr sowie laufende Gebühren vom Franchise-Nehmer. Allerdings decken die erhobenen Gebühren die Betriebskosten bei Weitem nicht ab. Sie dienen daher eher als vertragliche Festigung zwischen den verschiedenen Einheiten.

Time Together www.timetogether.org.uk Time Together ist ein Projekt der ehrenamtlichen Wohltätigkeitsorganisation TimeBank mit dem Ziel, die frühzeitige Assimilation von Flüchtlingen in Großbritannien zu erleichtern, indem ihnen Mentoren zur Seite gestellt werden. TimeBank zahlt ihren lokalen Partnerorganisationen eine Jahresgebühr. Diese beruht auf einem genau dokumentierten Gebrauch der Gebühren in Übereinstimmung mit den Time-Together-Richtlinien. Zusätzliche Prämien werden an die Franchise-Nehmer und die Projektkoordinatoren entrichtet, sobald bestimmte festgesetzte Projektziele erreicht werden. Die Prämien der Franchise-Nehmer decken in der Regel die Kosten für die Manager, die nicht in die Grundgebühr mit ein224

Teil 3: Neue Wege des Franchising

bezogen sind. Der Vorteil hierbei ist die Gewährleistung hoher Qualität, ohne die Betriebsfähigkeit der lokalen Partnerorganisationen zu beeinträchtigen. Weitere erfolgreiche Social Franchise-Systeme sind: „Green Star Program in Pakistan“, „Sun Quality Health Network in Myanmar“, „Blue Circle und Gold Circle in Indonesien“, „Blue/Green Star Kliniken in Bangladesh bzw. auf den Philippinen“ oder „Dialog im Dunkeln – die Ausstellung zur Entdeckung des Unsichtbaren“, „Science-Lab zur Förderung des forschenden Denkens“ sowie „Afloutoun“ und „Youth-to-Youth“ oder Konzepte wie das „Young American Project“ oder die „Streetliver City“. Alles erfolgreich durch Franchising multiplizierte soziale Projekte, die hoffentlich bald viele Nachahmer finden. Abschließend darf natürlich die Non-Profit-Organisation „Ashoka“ nicht fehlen (www.ashoka.org), die schon seit vielen Jahren Social Entrepreneurs ausfindig macht und gezielt fördert. So genannte „Ashoka fellows“ werden gekürt, wie zum Beispiel Fernando Monckeberg aus Chile oder Manoj Bhatt aus Indien, das Projekt „Drogenabhängigkeit“ von Prof. Dr. Joachim Körkel oder die „Bewältigung von Langzeitarbeitslosigkeit“ in der Projektfabrik Sandra Schürmann oder das Projekt „SchlaU“ des Trägerkreises Junge Flüchtlinge, das schulanalogen Unterricht für Flüchtlinge anbietet, oder die „Regionalwert AG“ von Christian Hiß. Alles vielversprechende Projekte, die in der Multiplizierung sicherlich auch ihren weiteren Erfolg haben werden. Und auf keinen Fall zu vergessen sind die „grameen creative labs“ des Nobelpreisträgers Muhammad Yunus. In diesen „Labors“ entstehen regelmäßig neue Geschäftskonzepte im Socialbusiness-Bereich, welche zigfach multipliziert werden und so zur professionellen Entwicklung von Sozialprojekten in allen Ländern dieser Welt beitragen. Gerne zitiere ich an dieser Stelle Prof. Yunus mit einer Aussage anlässlich seiner Social Business Tour 2010 durch Zentral- und Süd-OstEuropa: „When tiny things start happening a million times, it becomes a large thing. It lays down the foundation for a better social and economic future.“25 Dieses Zitat beschreibt punktgenau Franchising. Langfristig können die Ziele in sozialen Projekten erreicht werden, wenn diese multipliziert werden, und dafür eignen sich die Erfolgsfaktoren und Spielregeln des Fairplay Franchising.

25 www.socialbusinesstour.com

Social Franchising

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Microfranchising

Microfranchising ist eine sehr neue Form, um der globalen Armut, besonders in der Dritten Welt, den Kampf anzusagen. Es handelt sich um ein Geschäftsmodell, das Franchising den spezifischen Bedürfnissen kleiner und kleinster Unternehmen (Microunternehmen) in Entwicklungsländern anpasst. In Kombination mit Microfinanzierungen und Microkrediten ist Microfranchising eine bedeutende Lösungsmöglichkeit für das weltweite Problem der Armut und Arbeitslosigkeit. Mit Microfranchising soll es gelingen, die Armut einzudämmen. Microfranchising ist Franchising für Kleinstunternehmer in Entwicklungsländern und dient primär zur Lösung von Entwicklungsproblemen in den Bereichen Gesundheit, Hygiene, Kommunikation und Energieversorgung. Die wesentlichen Vorteile liegen in der Rationalisierung und Multiplikation der Konzepte und in der Unterstützung der Franchise-Nehmer in Form von einheitlichen Produkten und Dienstleistungen, Schulung, Marketing und Vorgaben von Qualitätsstandards und dem Einsatz von Instrumenten zur Qualitätssicherung. Die Risikominimierung und laufende Unterstützung des Franchise-Nehmers sind weitere Vorteile. Der Franchise-Geber stellt alle relevanten Bausteine des Geschäftmodells zur Verfügung und ist für deren Weiterentwicklung verantwortlich. So wird der Franchise-Nehmer mit allen notwendigen Konzepten und Tools zur Umsetzung in seiner Region unterstützt. Unternehmer mit einem Microfranchise-Konzept erhalten wesentlich leichter Microkredite und können zudem Mitarbeiter beschäftigen, die sonst vielleicht weiterhin arbeitslos wären. Mittels Microfranchising werden mehrere Probleme gelöst: Einerseits werden neue Unternehmen und Arbeitsplätze geschaffen und garantieren somit Arbeit und Einkommen, und andererseits werden lebensnotwendige Produkte und Dienstleistungen zu realistischen, marktangepassten Preisen in der Region zur Verfügung gestellt. Der große Unterschied zum herkömmlichen Franchising liegt in den Zielen. Die Ziele des kommerziellen Franchising sind ein rasches Geschäftswachstum und eine Gewinnoptimierung für alle Beteiligten. Zweck des Microfranchising ist es, Menschen in Entwicklungsländern zu unterstützen, ihr eigenes Unternehmen aufzubauen, um dadurch ein festes Einkommen sicherzustellen. Im Microfranchising liegt also der Fokus auf dem Microfranchise-Nehmer und wie dieser aus der Geschäftsidee einen Nutzen ziehen kann. Was übrigens im 226

Teil 3: Neue Wege des Franchising

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9_29, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

klassischen Franchising nicht minder wichtig ist, denn ein erfolgreicher Franchise-Geber definiert sich in erster Linie über erfolgreiche Franchise-Nehmer. Nur die Interpretation des Wortes „erfolgreich“ wird unterschiedlich sein. Eine Microlizenz wird vergeben, um den Armen beim Schaffen eines nachhaltigen Einkommens durch das Funktionieren ihres eigenen Geschäfts zu helfen. Natürlich ist auch ihre Identifikation mit dem Geschäftsmodell von Vorteil. Dass dieser Erfolg langfristig auch der ganzen Region dient und wirtschaftlichen Gewinn bringt, liegt auf der Hand, ist aber nicht das primäre Ziel. Microfranchise-Konzepte versetzen Menschen in die Lage, ihre Lebensumstände zu verbessern und für die so wichtige Ausbildung ihrer Kinder zu sorgen. Die übernommene Eigenverantwortung stärkt ihr Selbstwertgefühl und ihren Platz in der Gesellschaft. Um Microfranchising besser zu verstehen, soll nachfolgend erklärt werden, was Microfinanzierung bedeutet, denn die Vergabe von Microkrediten war und ist die Basis für Unternehmertum in den Entwicklungsländern und damit auch für die Etablierung von Franchise-Nehmern. Unter Microfinanzierung26 wird die Vergabe von Kleinstkrediten an Menschen verstanden, die aufgrund ihrer Armut kein Geld von Banken erhalten. Angeboten werden finanzielle Basisdienstleistungen wie Kredite, Sparbücher oder Versicherungen. Es gibt mittlerweile sehr viele Institute, die sich auf die Vergabe von Microkrediten spezialisiert haben, vor allem in Zentralasien und Osteuropa, aber auch in westeuropäischen Banken und Institutionen wird über Microkredite nachgedacht. Viele der Microfinanzierungsinstitute sind Non-Profit-Organisationen und aus Hilfsprogrammen zur Armutsbekämpfung entstanden. Das Konzept der Microfinanzierung verzichtet auf klassische Mittel zur Sicherung der Zahlungsrückläufe. Ziel der Microfinanzierung ist es, den Armen eine Chance auf Arbeit zu geben, die Lebensbedingungen zu verbessern, Arbeitsplätze zu schaffen und das Wirtschaftswachstum in der jeweiligen Region zu fördern. Gelingt es dann zudem, dass die Kredite auch zurückbezahlt werden und die Kosten der Finanzierungsinstitute gedeckt sind bzw. sogar Gewinne erzielt werden, entsteht eine Win-WinSituation. Was übrigens in den meisten Fällen der Microfinanzierung der Fall ist. Als Sicherstellung bilden die Kreditnehmer (es sind überwiegend Frauen in ländlichen Gebieten) häufig eine Genossenschaft, in welcher sie sich gegenseitig und unter anderem auch bei der Kreditrückzahlung unterstützen. Das starke soziale Gefüge in vielen Entwicklungsländern führt dazu, dass jeder Kreditnehmer den Kredit zurückzahlen will, weil er sonst im Dorf „das Gesicht verlieren würde“. Daneben werden die Kreditnehmer von den Microkreditinstituten beraten und unterstützt. Mit diesen Absicherungen haben viele Microkreditinstitute Rückzah-

26 Vgl. http://www.grameen-info.org

Microfranchising

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lungsquoten von bis zu 98 Prozent. Es ist erstaunlich, wie es die Menschen trotz geringem Lohn schaffen, Vermögen zu bilden und mittels Arbeit einen besseren Lebensstandard zu erreichen. Microfinanzierung ist ein wichtiges Instrument der Entwicklungspolitik geworden. Mittlerweile gibt es viele Banken und Institutionen, die Microfinanzierungen anbieten bzw. unterstützen, wie zum Beispiel die BancoSol (www.bancosol.com) in Bolivien oder die Bank Rakyat Indonisia (www.br.co.id) oder Fafidess (www. fafidess.org) in Guatemala. Der Grundstein zu dieser Finanzierungsform wurde jedoch von der Grameen Bank in Bangladesch gelegt. Das Projekt „Grameen Bank“ begann 1976 in einem Dorf in Bangladesch. Dank eines nur zu diesem Zweck verabschiedeten Gründungsgesetzes wurde aus dem Projekt im Jahr 1983 eine Bank. Die Kreditnehmer der Grameen Bank besitzen derzeit rund 93 Prozent der Anteile an der Bank. Die restlichen sieben Prozent sind im Besitz der Regierung von Bangladesh. Die Gesamtzahl der Kreditnehmer beträgt über sieben Millionen – 97 Prozent davon sind Frauen. Die Grameen Bank hat über 2 500 Zweigstellen. Seit Gründung der Bank wurden Kredite in Höhe von über sieben Milliarden US-Dollar gewährt. Die Rückzahlungsquote beträgt 98 Prozent. 90 Prozent der Kredite werden aus eigenen Geldmitteln sowie aus den Ersparnissen der Grameen Einleger finanziert. 82 Prozent der Einleger sind auch Kreditnehmer der Bank. Seit Januar 2003 werden sämtliche Zinsen aus eigenen Mitteln und Einlagen gezahlt.27 Professor Muhammad Yunus, Gründer und Managing Director der Grameen Bank Bangladesch, ist ein Pionier des Microkredits. Sein Ansatz ist das genaue Gegenteil des bekannten klassischen Bankwesens. Microkredite werden auf der Basis reinen Vertrauens vergeben. Die Bank vermittelt Darlehen vorwiegend an Frauen und unterstützt mittels Stipendien zudem deren Kinder in ihrer Ausbildung. Es gibt keine Sicherheiten, ausschließlich gegenseitiges Vertrauen, Verantwortung, Beteiligung und Kreativität. Das Ziel der Grameen Bank, die im Besitz armer Frauen und nicht reicher Männer ist, ist es, die Welt zu einem besseren Platz zu machen und Armut auszurotten. Professor Yunus ist der Überzeugung, dass die Welt nicht nur von Geschäften, deren Hauptziel die Gewinnmaximierung ist, abhängig sein sollte. Seiner Meinung nach wird die Wirtschaftstheorie missinterpretiert, da die Menschen weder eindimensional noch eine Gelddruckmaschine sind. Wahre Menschlichkeit beinhaltet eine Form des Geschäftes, welche auf Selbstlosigkeit basiert: Geld wird investiert, um Gutes zu tun und Einfluss auf eine bessere Welt zu nehmen. Im Oktober 2006 erhielten Muhammad Yunus und die Grameen Bank zusammen den Friedensnobelpreis für ihre Anstrengungen im Bereich der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung. Sein Tun ist ein Appell zum Handeln an den Willen, das

27 Vgl. http://www.grameen.de

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

Leben zu fördern und den Mut, die Menschlichkeit in das Zentrum des Wirtschaftszyklus zu stellen.28 Ein Auszug seiner Gedanken findet sich in seinen sieben Prinzipien des „Social Business“:29 1. Business objective will be to overcome poverty, or one or more problems (such as education, health, technology access, and environment) which threaten people and society; not profit maximization 2. Financial and economic sustainability 3. Investors get back their investment amount only. No dividend is given beyond investment money 4. When investment amount is paid back, company profit stays with the company for expansion and improvement 5. Environmentally conscious 6. Workforce gets market wage with better working condition 7. … do it with joy Viel Literatur zum Thema Microfranchising gibt es noch nicht. Eine Spezialistin für Microfinanzierung in der Schweiz ist Naoko Felder-Kuzu, die in ihrem aktuellen Buch schreibt, dass sie eine logische Weiterentwicklung von Microfinanzierung zu Microfranchising sieht und dass Microfranchising einfach und wirkungsvoll ist. Laut Felder-Kuzu setzen Microfinanzierung und Microfranchising an der Basis an und stellen für Milliarden von Menschen einen Ausweg aus der Armut dar: „Mikrofranchising bietet leicht replizierbare Geschäftsmöglichkeiten im Rahmen von USD 100 bis USD 3000 für Mikrounternehmer in Entwicklungsländern unter Anwendung bewährter Methoden des herkömmlichen Franchising-Modells. In Verbindung mit Mikrofinanz ist Mikrofranchising ein leistungsfähiges Entwicklungsinstrument, das das Potenzial hat, die Armut der Menschen auf BoP (Bottom/Base of the Pyramid)-Stufe schneller zu lindern.“30 Als BoP wird laut Wikipedia der unterste Teil der Welteinkommenspyramide bezeichnet (verfügbares Pro-Kopf-Einkommen von 1,25 bis zu 2,5 US-Dollar pro Tag). Die gesamte BoP umfasst damit mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung (mehr als vier Milliarden). 28 Ebenda. 29 Vgl. Website Prof. M. Yunus: http://www.yunuscentre.org 30 Felder-Kuzu (2008), S. 112.

Microfranchising

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Das BoP-Konzept beschreibt Geschäftsmodelle und Ansätze zur erfolgreichen Einbindung bisher weitgehend vernachlässigter Bevölkerungsschichten in unternehmerische Wertschöpfungsketten. Die „Ärmsten der Welt“ sollen im Rahmen der handlungsleitenden Elemente des BoP-Konzepts in die unternehmerische Wertschöpfung als Kunden, Lieferanten, Distributeure oder Ähnliches integriert werden. Grundgedanke ist, dass sich auf diese Weise die Verfolgung unternehmerischer Chancen zielgerecht mit dem Bemühen langfristiger Armutsbekämpfung verbinden lässt. Franchising bietet auch hierfür eine der Möglichkeiten, mit erprobten, tatsächlich auf die Bedürfnisse der Menschen in solchen Regionen abgestimmten Geschäftsmodellen die angestrebten Ziele effizienter und schneller zu erreichen. Felder-Kuzu weist in ihrem Buch darauf hin, „dass sich durch Mikrofinanz das Gewicht endlich verlagert, hin zu Modellen, deren zentrale Akteure die Armen sind und in denen Regierungen, private Spender und internationale Entwicklungsagenturen nur noch vermitteln und unterstützend agieren“.31 Diese Aussage lässt sich auf Microfranchising erweitern. Einer der Pioniere im Bereich Microfranchising ist Stephen W. Gibson, Professor an der BYU (Brigham Young University) in Provi, Utah. Er hat gemeinsam mit seiner Frau Bette Gibson ACE – Academy for Creating Enterprise (www. creatingenterprise.com) gegründet. ACE ist eine achtwöchige Ausbildung für zurückgekehrte philippinische Missionare. Die Ausbildung lehrt die Menschen Eigenverantwortung, Selbstständigkeit, den Aufbau eines eigenen Unternehmens und wie man Arbeit für sich, seine Familie und Freunde schaffen kann. Die Akademie hat mittlerweile mehr als tausend Absolventen. Ein Großteil der Kosten ist durch amerikanische und philippinische Sponsoren gedeckt. Die Akademie wird von den Philippinen mit aktiver Unterstützung der Gründer geführt. Ziel von ACE ist es, den Menschen ein besseres Leben auf den Philippinen zu ermöglichen. Mehr als 80 Prozent der Absolventen verdienen ihren Lebensunterhalt selbst und sind unabhängig. Mehr als die Hälfte hat ein eigenes Unternehmen, und die restlichen 30 Prozent arbeiten im Angestelltenverhältnis. Nachfolgend einige Erfolgsgeschichten von ACE-Absolventen:

Pancake Factory: Glenda Osma erhielt den Award „Start up entrepreneur of the year 2008“. Glenda absolvierte die Akademie 2001 und startete 2008 ohne Kapital ihre „Pfannkuchen Fabrik“, die heute täglich 800 Pfannkuchen verkauft. 2009 plante sie bereits die Erweiterung ihres Geschäfts und die Multiplikation mittels Franchising. 31 Ebenda, S. 28.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

Islands Properties: Florido Templer beschäftigt sich mit Immobilien und Internetwerbung. Er startete 2001 mit 5 000 Pesos (70 Euro) und einem temporären Arbeitsplatz in einem Internetcafé. 2008 hatte er bereits 16 Partneragenturen und gewann den Master Enterpreneur Award. Floridos Ziel sind 100 Partneragenturen, welche von ACE-Absolventen nach dem Konstrukt des Franchising geführt werden. Flicker Fruit Shakes: Lyle and Purita Sasings wollten ihre vier Kindern nicht in Armut aufwachsen sehen, daher eröffneten sie 2001 mit 70 000 Pesos (1 000 Euro) Ihren „Saftladen“. Mit drei Angestellten erzielen sie eine monatlichen Durchschnittsumsatz von 120 000 Pesos (1 750 Euro), und sie sind im Begriff, ihr Geschäft entsprechend auszubauen und zu multiplizieren. Zebulun’s Hot Stuff: Mark und Leah Espiritu starteten 2006 Ihre Speise- und Getränkekartenproduktion mit 12 000 Pesos (180 Euro), die Mark bei einem Businessplan-Wettbewerb gewonnen hatte. Die beiden konnten ihr Konzept an andere Personen weiterverkaufen, die ebenfalls erfolgreich damit arbeiten. ACE arbeitet regelmäßig an der Entwicklung von Microfranchise-Systemen. Gibson vertritt die Meinung, dass Microfinanzierung an sich an seine Grenzen stößt, da nicht jeder eine eigene Geschäftsidee entwickeln kann. Hier kommt Franchising ins Spiel. Denn hierbei handelt es sich um die intelligente Entscheidung, auf bereits erfolgserprobte Geschäftskonzepte zurückzugreifen und in der eigenen Region erfolgreich umzusetzen, um sich so die eigene Entwicklungsarbeit zu ersparen. Stephen W. Gibson hat gemeinsam mit Jason S. Fairbourne und anderen Autoren das Buch: „Microfranchising – Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid“ herausgegeben. Dort werden die Vorteile, aber auch die potenziellen Probleme und Stolpersteine des Microfranchising genannt: „Microfranchising offers great promise in alleviating poverty by aiding in the foundation of locally owned businesses. Microfranchising is defined as small business whose start-up costs are minimal and whose concepts and operations are easily replicated.“32

32 Fairbourne/Gibson/Gibb/Dyer (2007).

Microfranchising

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Wie im Social Franchising wird nach Fairbourne auch im Microfranchising in drei Kategorien unterschieden. „1. Social Microfranchising: The objective of social microfranchising is first and formost to provide goods and services at an affordable price and secondly to create jobs at the BoP. Social microfranchising operates off of a financial model that is not focused on sustainability. Therefore, a social microfranchise does not mind subsidizing product costs in order to reach its objective. One obvious drawback of the model is that a continuous flow of funds into the project is needed. The benefit is that it is easier for the microfranchisee to earn higher income when the products cost him/her less – also, the lower costs are passed on to the costumer. 2. Sustainable Microfranchising: Sustainable microfranchising approaches the business model from an objective to create profit for the microfranchisee and enough surplus profit to sustain the microfranchisor. Any additional profit is used to either create more franchises or to assist the existing microfranchisees in increasing their profits through initiatives such as additional training and marketing. This model seeks a triple bottom line, which is: (1) creating profit for the microfranchise; (2) financial sustainability; and (3) the provision of goods and services at an equitable cost. 3. For-Profit Microfranchising: For-profit microfranchising is very similar to sustainable franchising with one added variable, which is to create enough profit for the microfranchisor to return profit for investors. The obvious downside is the potential for exploitation when a franchise system is not fully developed and is struggling financially. This model requires much higher start-up capital in order to scale quickly and become profitable enough to repay investors. All three models contain ,micro‘ and thus have a social objective.“33 Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal dieser drei Kategorien des Microfranchising besteht in der Möglichkeit, mit dem Konzept nicht nur als Franchise-Nehmer, sondern auch als Franchise-Geber Geld zu verdienen. Gibson und Fairbourne sind auch die Autoren des Nachschlagewerkes: „The MicroFranchise Handbook – Where there are no jobs“34, herausgegeben von ACE. In diesem Franchise-Katalog, ähnlich dem „Verzeichnis der Franchisewirtschaft“ in Deutschland, werden über 50 bereits erfolgreich umgesetzte und zukünftige

33 Ebenda, S. 10. 34 Where there are no jobs. The MicroFranchise Handbook, Volume 4, von Jason S. Fairbourne, Stephen W. Gibson und Studenten der BYU, veröffentlicht von ACE, USA.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

Franchise-Konzepte, geordnet nach Start-up-Kosten, regionaler Einsetzbarkeit, Ursprung des Konzepts und anderen Kriterien, aufgezeigt und die wesentlichen Funktionen des Franchising und im Besonderen des Microfranchising erklärt. 15 Studien zeigen im Detail auf, wie Microfranchising in der Praxis funktioniert. Eine Checkliste listet den Inhalt der auch im Microfranchising notwendigen Know-how-Dokumentation auf, die sich nicht wesentlich von den Know-howDokumentationen im klassischen Franchising unterscheidet. Obwohl in diesem Katalog gut strukturiert viele Microfranchise-Systeme nachzulesen sind, nachfolgend eine Darstellung ausgewählter Beispiele, die in den erwähnten Büchern zu finden bzw. aus denen teilweise nachfolgende Informationen entnommen sind. Weitere Informationen stellen natürlich auch die entsprechenden Websites der Systeme zur Verfügung.

The HealthStore Foundation – CFW Shops (www.cfwshops.org) Aufgabe der HealthStore Foundation ist die Verbesserung des Zuganges zu lebensrettenden Arzneien durch Franchising. CFW (Child and Family Wellness) Shops sind ein Netz kleiner Apotheken und Kliniken, die den armen Landbewohnern in Kenia Krankenpflege bieten. Die Mission der HealthStore Foundation ist die Verbesserung der Gesundheitsfürsorge und -vorsorge für Menschen in Dritte-Welt-Ländern. Hierfür wurden Modelle entwickelt, die eine Medikamentengrundversorgung gewährleisten und ein wirtschaftlich effizientes Arbeiten garantieren. Die HealthStore Foundation bedient sich eines Franchise-Modells. Damit ist garantiert, dass die definierten Standards konsequent aufrechterhalten werden und das Modell entsprechend der regionalen Bedingungen angepasst und multipliziert wird. Zudem garantiert Franchising Synergieeffekte in allen Bereichen und ein schnelleres Wachstum. Die CFW Marke steht in erster Linie für Medikamente von guter Qualität. Schlüsselfaktoren der CFW Shops sind das standardisierte Franchise-Konzept, das die Franchise-Nehmer in allen wichtigen Aufgaben in der Führung ihres CFW Shops unterstützt. Weitere Erfolgsfaktoren sind die CFW Marke, eine einheitliche Gestaltung der Shops und ein einfaches Serviceund Produktangebot sowie die rasche Verfügbarkeit für Patienten und Kunden. Die Stiftung gewährt Mikrodarlehen an Fachpersonen im Gesundheitsbereich, damit diese ihre eigenen CFW Shops eröffnen können. Seit dem Start 2000 hat eine Kette von 65 Arzneiläden und medizinischen Kliniken über eine Million Kunden in Kenia bedient. Die Stiftung ist inzwischen Partnerschaften mit multinationalen Unternehmen eingegangen, um die Vermarktung der Produkte und die Verbesserung der Gesundheit in Entwicklungsländern mit vereinten Kräften anzugehen. Microfranchising

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Auf der Website der HealthStore Foundation ist deren Dreipunktetest nachzulesen, welcher für jede Gesundheitsorganisation angewendet werden kann: 1. Werden Standards aufrechterhalten? Franchise-Konzepte garantieren einen kontinuierlichen Standard innerhalb eines großen Netzwerkes in der ganzen Welt: – Geschäftsstandards gewährleisten Erfolg und Wachstum. – Klinische Standards garantieren das Wohlbefinden des Patienten. 2. Ist es multiplizierbar? Gut standardisierte Systeme wachsen, weil sie durchgängig einheitlich und multiplizierbar sind – etwas, das nicht standardisiert ist, kann nicht multipliziert werden. 3. Gewährleistet es Kostenersparnisse? Franchise-Netzwerke erreichen Kostenersparnisse in den Bereichen Werbung, Distribution, Informationssysteme, Risikomanagement, Ausbildung und Training, im Supply Chain Management und in allen anderen Bereichen, da sie schneller wachsen.

VisionSpring (www.visionspring.org) Wenn man von Microfranchising spricht, ist VisionSpring in aller Munde. Aus einem Bedürfnis heraus ist ein geniales Konzept entstanden, das mittlerweile in vielen Teilen der Welt Menschen ein besseres Sehen und damit Leben ermöglicht. VisionSpring wurde von Dr. Jordan Kassalow gegründet. Er fand aufgrund seiner Arbeit in der dritten Welt heraus, dass über 40 Prozent der Sehbehinderungen mit einer Lesebrille behoben werden können, die es in den USA in jedem Drogeriemarkt gibt. Eine weitere Erkenntnis war, dass die Menschen in Dritte-Welt-Ländern Arbeit brauchen. 2001 gründete er somit gemeinsam mit Scott Berrie die Scojo Foundation und Scojo New York – ein Erzeuger hochwertiger Lesebrillen in den USA. 2008 – nach dem Verkauf von Scojo NY – erhielt die Foundation den Namen VisionSpring. VisionSpring startete in Indien und arbeitet heute mit großen NGOs und den bekanntesten Base-of-Pyramid-Organisationen zusammen. VisionSprings „Business in a Bag“ ermöglicht Unternehmern, auf einfachste Weise kostengünstige Brillen von guter Qualität (unter 4 US-Dollar) zu verkaufen. Die Menschen werden von VisionSpring ausgebildet und erhalten die notwendigen Voraussetzungen für deren Start.

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Teil 3: Neue Wege des Franchising

Es gibt drei Geschäftsmodelle: 1. Direkter Verkauf: ein eigenes Netzwerk an Unternehmern 2. Franchising: lokale Organisationen, die vor Ort das Konzept umsetzen 3. Großhandel: Handelsunternehmen, die an arme Länder/Menschen verkaufen Um alle Menschen mit Sehschwierigkeiten, sogar in den entlegensten Regionen der Entwicklungsländer, zu erreichen, lizensierte VisionSpring seine Geschäftsidee für Organisationen, die bereits vor Ort sind und über einen guten Ruf und eine funktionierende Infrastruktur verfügen mittels Franchising. VisionSpring schloss Partnerschaften mit Organisationen, wie zum Beispiel mit MicroFinance-Instituten oder nationalen und internationalen NGOs. Beispiele hierfür sind die Partnerschaft mit BRAC in Bangladesch, eine der weltweit größten NGO und mit „Freedom from Hunger“ in Ghana, hier verkaufen selbstständige „Freedom from Hunger Gesundheitshüter“ Augengläser zusammen mit anderen Gesundheitsprodukten wie zum Beispiel Moskitonetzen oder Kondomen. Franchise-Partnerschaften ermöglichen VisionSpring den Zugang zu den Menschen in den ärmsten und schwer zugänglichen Ländern dieser Erde. Die Partner selbst erhalten mit VisionSpring eine neue Einnahmequelle. VisionSpring stattet seine Partner mit umfangreichen Kenntnissen im Produkt- und Vertriebsbereich aus. Das Franchise-Paket besteht aus: G G G G G G G G

„Business in a Bag“ kits – fertige Pakete für den Start Produkte und zentraler Einkauf Schulungs- und Trainingsunterlagen Technische Unterstützung Managementsystem Unterstützung in der Implementierung des Konzepts in der Region Laufende Beratung und Betreuung während der Partnerschaft Professionelles Know-how in Verkauf und Marketing

Aravind Eye Care System (www.aravind.org) Aravind Eye Care System (AECS) wurde 1976 vom inzwischen verstorbenen Dr. Venkataswamy gegründet. Sein Ziel war es, unnötige Blindheit mittels qualitativ hochwertiger, auch für die Massen bezahlbarer Augenpflege zu vermeiden. Mittlerweile ist AECS nicht nur das größte Unternehmen für Augenpflege der Welt, sondern auch weltweit führend in Augenpflegedienstleistungen sowie der Schulung von Mitarbeitern und der Entwicklung ophthalmologischer Produkte. Zu AECS in Indien gehören Krankenhäuser, eine internationale Forschungsstiftung und ein Ausbildungszentrum, das Hunderte von Augenpflegeprogrammen in den Entwicklungsländern revolutionierte. AECS ist eine gewinnbringende InMicrofranchising

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stitution, obschon nur 40 Prozent der Patienten zwischen 50 und 300 US-Dollar für eine Staroperation bezahlen, während 60 Prozent der Patienten kostenlos behandelt werden. Die standardisierte Methode – die Aravind-Methode – ist Basis des großartigen Erfolges gegen unnötige Blindheit. Das Franchise-Modell trägt zur erfolgreichen, schnellen Multiplikation bei. Ein weiterer wichtiger Schritt war die Gründung von Aurolab, einem Herstellungsbetrieb für intraokulare Linsen (IOL), die wesentlich günstiger hergestellt werden können als vergleichbare, importierte Produkte. Mittlerweile exportiert Aurolab in über 120 Länder. Weiterhin führt die Firma eine ganze Reihe von Produkten wie Nadeln für Wundnähte oder mikrochirurgische Klingen zu einem Bruchteil der Kosten der Industrieländer in ihrem Angebot; Hauptkunden sind gemeinnützige Augenpflegeprogramme in der ganzen Welt. Die effiziente Nutzung der Ressourcen durch AECS mittels Ausarbeitung von Standardprotokollen für die Chirurgie und dank der niedrigeren Kosten ihrer Produkte gestattet es, den Armen qualitativ hochstehende Dienstleistungen zu günstigen Preisen zu bieten. Die Schlüsselstrategie der AECS zielt darauf ab, ihr Know-how anderen Organisationen zugänglich zu machen, um ihr Ziel – unnötige Blindheit auszurotten – zu erreichen. Diese Bemühungen führten 1992 in Zusammenarbeit mit dem Lions Club International zur Gründung der Stiftung für LAIVO, die sich mit dem Aufbau von Augenpflegeprogrammen in der ganzen Welt befasst. Das Institut hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Effizienz und Wirksamkeit von Augenkliniken mittels Unterricht, Ausbildung und Beratung zu verbessern.

Drishtee – ICT Kioske (www.drishtee.com) Drishtee schafft in Indien ein Netz lokaler Unternehmer, die über ICT (Information & Communication Technologies) betriebene Dorfkioske Zugang zu Waren und Dienstleistungen bieten. Zur Entwicklung von ICT Kiosken wendet Drishtee ein Franchise- und Partnerschaftsmodell an, das Arbeitsplätze und Wohlstand generiert sowie den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen für Randgruppen ermöglicht. Die Vision lautet: „Indien von Dorf zu Dorf verbinden“ sowie „Empowerment of the people“, also Bevollmächtigung der Beteiligten zum eigenen Erfolg. Drishtee wurde 2000 als gewinnorientierte Organisation gegründet und bietet zwei Franchise-Möglichkeiten: 1. Computerkiosk 2. Tele Sale Center (Televerkaufszentrale) oder District Mobile Operator (Bezirksmobiltelefonbetreiber). Die angebotenen Produkte sind beispielsweise Brillen, landwirtschaftliche Produkte, Beleuchtung, Mobiltelefone und Dienstleistungen in Bezug auf Gesundheitspflege, Microfinanz, Bildung und Informationen. Gleichzeitig wird aber auch Zugang zu Drittmärkten über Drishtees eigenes Verkaufsportal, Drishtee Haat geboten. Unter den Drishtee-Partnern finden sich Microsoft und Intel für 236

Teil 3: Neue Wege des Franchising

die Förderung ländlicher ICT Konzepte, die Scojo Stiftung für Brillen und ICICI für Finanzdienstleistungen wie zum Beispiel Versicherungen und Microkredite. Ein Computerkiosk kostet den Interessenten 1 300 US-Dollar und die Televerkaufszentrale 300 US-Dollar; inzwischen existieren über 1 600 Franchise-Nehmer, und Drishtee hat mehr als 6 000 Arbeitsstellen geschaffen.

Kickstart (www.kickstart.org) Kickstart ist ein von Martin Fisher und Nick Moon 1991 in Nairobi gegründetes Non-Profit-Unternehmen, das Produkte für Kleinbauern herstellt. Besonders die Herstellung von preiswerten Bewässerungspumpen soll Bauern in Ostafrika helfen, ihre Ernte zu erhöhen und eine profitable Landwirtschaft zu betreiben. Neue preisgünstige Techniken werden entwickelt und auf den afrikanischen Markt gebracht; diese Produkte und Technologien werden von lokalen Unternehmern gekauft und zum Aufbau sehr gewinnträchtiger kleiner Geschäfte verwendet. Alle Produkte sollen unter 1 000 US-Dollar kosten, leicht zu handhaben und mit minimalem Lehraufwand zu warten sein. Die Produkte sind so gestaltet, dass sie auch in Afrika in Massen produziert werden können. Kickstart ist der Überzeugung, dass durch eine angemessene Technologie die Ernte signifikant gesteigert und den Kleinbauern auf diese Art eine effiziente und gewinnbringende Nutzung ihrer landwirtschaftlichen Fläche ermöglicht werden kann. Zu diesem Zweck entwickelte Kickstart die Money-Maker-Irrigation-Pumpe, mit der Kleinbauern auf preiswerte und einfache Weise ihre Felder bewässern und so höhere Erträge erzielen können. Die ökonomische Nachhaltigkeit des Projekts wird durch eine Absatzkette erreicht, mittels der sich sowohl die Landwirte als auch Kickstart langfristig finanzieren können. Die Pumpenteile werden in Massenproduktion hergestellt und anschließend an lokale Privatunternehmen weiterverkauft, welche die Pumpen wiederum an die einzelnen Landwirte verkaufen. Wegen der steigenden Erträge können die Landwirte die Kosten für die Pumpe meist innerhalb der nächsten ein bis zwei Ernten ausgleichen. Die Mission von Kickstart ist, Menschen schnell, kosteneffektiv und nachhaltig auf ihrem Weg aus der Armut zu helfen. Durch die Unterstützung von Kleinunternehmen kann Kickstart zusätzlich zu einem positiven dynamischen Effekt für die Wirtschaft des jeweiligen Entwicklungslandes beitragen. Angesichts langer Dürreperioden und einer steigenden Bevölkerungszahl in den betreffenden Regionen gibt es viele tausend Kleinbauern, die von Kickstart profitieren können. Laut Kickstart wurden seit 1991 in Afrika 91 000 Kleinbauern mit den Pumpen versorgt und besser gestellt. Jeden Monat kommen mehr als 800 hinzu. Wenn man die Auswirkungen auf die jeweiligen Familien der UnterMicrofranchising

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nehmer in Betracht zieht, sei Dank dieser Kleinunternehmen bisher gut 450 000 Menschen aus der Armut geholfen worden. Durch diese Menschen wurden über 92 Millionen US-Dollar an Einkommen generiert und 63 500 neue Arbeitsplätze geschaffen. Kickstart hat sich bereits in mehreren Ländern Afrikas bewährt und strebt eine weitere Expansion an. Kickstart basiert auf einem systematischen Fünf-Schritte-Modell: 1. rentable Geschäftsmöglichkeiten eruieren (Forschung) 2. Werkzeuge und Apparate gestalten, die diese Geschäftspotenziale ermöglichen 3. eine gewinnbringende Lieferkette etablieren 4. den Marktwert entwickeln 5. Subventionen beenden

CE Solutions (www.cesolutions.org) CE Solutions steht für Community Enterprise Solutions, betreibt kein klassisches Microfranchising, gehört an dieser Stelle jedoch erwähnt, da Multiplikation und Unternehmertum eine zentrale Rolle spielen. Es ist eine Non-Profit-Organisation und ein Gründerzentrum für soziales Unternehmertum mit dem Ziel, Menschen in der Dritten Welt Kenntnisse und Werkzeuge zu vermitteln, um ihre Lebensqualität und jene der Gemeinschaft verbessern zu können. Ziel ist es, effiziente Möglichkeiten des Geldverdienens und der Bildung zur Verfügung zu stellen. CE Solutions schafft dort einen Zugang zu Arbeit, wo bislang keiner vorhanden war. Die Organisation ist in Guatemala und Ecuador tätig und expandiert aktuell nach Nicaragua. Die Schwerpunkte der Tätigkeit liegen im Bereich Ausbildung und Gesundheit. Mithilfe der CE Solutions werden Probleme in Chancen verwandelt und die Menschen vor Ort zum Unternehmertum angehalten. Probleme der Gemeinschaft, die regelmäßig versucht wurden, mit Spenden und Geschenken gelöst zu werden, wurden in lokales Unternehmertum umgewandelt. Die Reihe der erfolgreichen Microfranchise-Projekt-Beispiele lässt sich lange fortsetzen. Ausgewählte Microfranchise-Projekte auf der ganzen Welt sind: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 238

Acumen Fund, http://acumenfund.org Amul, www.amul.com Accion, www.accion.org Aptech, www.aptech-education.com Arwind Milles, www.arvindmills.com Blaze Flash, www.blazeflash.com Ceassa, www.ceassa.com Cemex Patrimonio Hoy, www.cemex.com Teil 3: Neue Wege des Franchising

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

Cellular City, www.cellularcityfranchise.com Cleaningservices, www.the-academy.org Coffee news, www.coffeenewsusa.com Door to Door Courier, www.dtdc.biz Drishtee, www.drishtee.com Fan Milk, www.fanmilk-gh.net ForesTrade, www.forestrade.com Grupo Nueva, www.gruponueva.com HealthStores, www.cfwshops.org Honey Care Africa, www.honeycareafrica.com Hawaiian Paradise, www.hawaiianparadise.com.mx HP Village Photographer, www.hp.com/in Julies Bakeshop, www.juliesbakeshop.com.ph Yogurt Persa, www.yogurtpersa.com Jani King, www.janiking.com Kumon, www.kumon.ne.jp Lijjat, www.lijjat.com Nacho King, www.nachoking.com OneRoof, www.oneroof.com O Boticario, http://internet.boticario.com.br Pedi Cabs, www.globaleducation.edna.edu.au/globaled/go/pid/757 Play Pumps, http://blog.playpumps.org/home/ Pharmacias de Similares, www.farmaciasdesimilares.com Scojo, www.scojo.com Shellfoundation, www.shellfoundation.org SolarAid, http://solar-aid.or Tropical Sno, www.tropicalsno.com The Sun Shines for All, www.changemakers.net Tenesol, www.tenesol.com Village Phone Programm von Grameenphone, www.grameen-info.org/ WatherHealth, www.waterhealth.com Wizard, http://wizard.com.br/

Mit der Anwendung des Franchising kann die für die Bekämpfung von Armut so notwendige Eigenverantwortung etabliert werden. Den Menschen wird damit ein Instrumentarium an die Hand gegeben, um sich selbst aus der Armut herauszuarbeiten. Langfristig kann dies nur erreicht werden, wenn die Erfolgsfaktoren des Franchising in der Etablierung von Klein- und Mittelbetrieben in den Entwicklungsländern Berücksichtigung finden. Diese sind einerseits Hardfacts wie eine professionelle Know-how-Dokumentation des Geschäftskonzepts, ein ausgereifter Betriebstyp sowie ein professionelles Franchise-Paket und andererseits die Softfacts des Franchising wie Wertschätzung, Anerkennung, Vertrauen, ein partizipativer Führungsstil und partnerschaftlicher Umgang aller an einem System Beteiligten sowie Empowerment.

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Schlusswort

Die hohe Motivation der beteiligten Partner und das fast zwangsläufige Wachstum werden Franchising zur erfolgreichsten Vertriebs- und Unternehmensform der Zukunft machen. Es werden sich allerdings nur die Systeme durchsetzen, die eine ausgewogene Balance finden zwischen den „Hardfacts“ – wie eine ausgeprägte Marketingkompetenz, die ganzheitliche Ausrichtung auf den regionalen Markt des Franchise-Nehmers, die konsequente Durchsetzung des FranchiseKonzepts am Markt – und den so genannten „Softfacts“ – wie die auf gegenseitiger Wertschätzung basierende partnerschaftliche Unternehmenskultur. Und Franchise-Geber wie Franchise-Nehmer müssen diese Balance auch immer im Auge behalten und laufend pflegen. Menschen verändern sich mit der gesellschaftlichen Entwicklung, und daher müssen sich zwangsläufig Franchise-Systeme mitentwickeln, wenn Sie ihre Aufgabe als das verstehen, was sie im Grunde ist, nämlich „people management”! In „Fairplay Franchising“ wird wohl zum ersten Mal in dieser Deutlichkeit der gesteigerte Stellenwert dieses Aspekts dokumentiert. Die Selbstständigkeit der beteiligten Partner ist und bleibt Erfolgsfaktor Nummer 1 im Franchising. Wer bereit ist, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, findet im Franchising neue, kalkulierbarere Chancen. Das Ziel ist eine erfolgreiche und langfristige Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe. „Fairplay Franchising“ ist – vielleicht etwas pathetisch ausgedrückt – mein ganz persönliches Glaubensbekenntnis zum Thema Franchising. Meine über 1 200 Beratungsprojekte haben diese Denkweise in den letzten 25 Jahren bestätigt. Ein klares Konzept, ein funktionierender Betriebstyp allein genügen nicht. Vertrauen schaffen, Sicherheiten bieten, für Geborgenheit sorgen, Wertschätzung und Anerkennung, Partizipation und Empowerment – diese „weichen Faktoren“ sind in erfolgreichen Franchise-Systemen wichtiger denn je. Übrigens: Ich bin davon überzeugt, dass dasselbe auch für alle anderen Wirtschaftzweige gilt – aber Franchising ist eben immer einen Schritt voraus! Herzlichst Ihre Waltraud Martius

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W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Schlusswort

Danksagung

Am Ende dieses Buches möchte ich es nicht versäumen, denjenigen aufrichtig zu danken, die mitgeholfen haben, dieses Buch zu schreiben: Dr. Hubertus Boehm, dem Gründer der SYNCON Gruppe. Ernst Schmiederer leistete als „Buchcoach“ einen großen Beitrag, indem er meine Botschaften gliederte und mein Buch redaktionell begleitete. Da die Sprache und das geschriebene Wort nicht zu meinen großen Stärken gehören, waren mir seine professionelle Unterstützung und seine journalistischen Erfahrungen sehr wichtig. Auch will ich meinem Team, meinen Mitarbeiterinnen großen Dank für die Mitarbeit am Buch und Anerkennung dafür aussprechen, dass unsere tägliche Arbeit nicht unter der Mehrbelastung während der Monate des Schreibens gelitten hat. All meinen Kunden sei gedankt sowie meinen Freunden aus der Franchise-Szene, die an unserer Befragung teilgenommen haben. Diese Beiträge bedeuten mir viel, da sie die praktische Umsetzbarkeit vieler Ideen dokumentieren. Danken will ich auch Manuela Eckstein vom Gabler Verlag, die sich spontan für das Erscheinen dieses Buches eingesetzt und mit ihrem Expertenteam dem Buch den „letzten Schliff“ verliehen hat. Die vielen Freundinnen und Freunde, die mich so oft ermutigt und bestätigt haben, dieses Buch zu schreiben, kann ich an dieser Stelle nicht alle aufzählen. Last but not least, bedanke ich mich bei meinem Mann Wolf-Dieter, der von Anfang an voll hinter dieser Idee stand, dadurch auf einiges unserer ohnehin begrenzten gemeinsamen Freizeit verzichtete und viele Stunden aktiv mitdiskutiert, -formuliert und -gestaltet hat.

Danksagung

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Literatur

Alhert, Dieter (Hrsg.), Handbuch Franchising & Cooperation, Köln 2001 Arnold, Jürgen, Franchise-Systeme: Gemeinsam erfolgreicher werden, Burgrieden 2007 Blaich, Günther, Wissenstransfer in Franchisenetzen, Wiesbaden 2004 Bundesverband Deutscher Stiftungen, Social Franchising: Eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte, Berlin 2008 Eder, Barbara, Existenzgründung für Frauen, 2. Auflage, Baden-Baden 2006 Fairbourne, Jason S./Gibson, Stephen W./Gibb, W./Dyer, Jr., Microfranchising: Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, Cheltenham 2007 Fairbourne, Jason S./Gibson, Stephen W. u. a., Where there are no jobs. The MicroFranchise Handbook, Volume 4, veröffentlicht vom ACE, USA. Felder-Kuzu, Naoko, Kleiner Einsatz, große Wirkung: Mikrofinanzierung und Mikrofranchising – Modelle gegen die Armut, Zürich 2008 Flohr, Eckhard, Franchiserecht, Münster 2002 Flohr, Eckhard, Franchising im Wandel, Gedächtnisschrift für Walther Skaupy, München 2003 Flohr, Eckhard, Franchise-Vertrag, 6. Auflage, München 2006 Flohr, Eckhard/Frauenhuber, Waltraud/Liebscher, Christoph/Wildhaber, Christoph (Hrsg.), Franchising – Die Königsklasse der Vertriebssysteme, 2. Auflage, Köln 2002 Flohr, Eckhard/Petsche, Alexander, Franchiserecht in Deutschland und Österreich, 2. Auflage, Münster 2008 Geißler, H./Bökenheide, T./Geißler-Gruber, B./Schlünkes, H./Rinninsland, G., Der Anerkennende Erfahrungsaustausch. Das neue Instrument der Führung, Frankfurt a. M. 2004 Geißler, H./Bökenheide, T./Schlünkes, H./Geißler-Gruber, B., Faktor Anerkennung, Frankfurt a. M. 2007 Hackl, Valerie, Social Franchising – Social Entrepreneurship, Aktivitäten multiplizieren, Diss. Universität St. Gallen 2009 Hofer, Sandra, Zukunftstrend Franchising – Von der Idee zum eigenen System, Saarbrücken 2007 Kirst, Andreas, Grenzen des Eigennutzens: Die Bedeutung sozialer Präferenzen im Franchising, Wiesbaden 2007 Love, John, Die McDonald’s Story, München 1995 Meier, Stephan J., Spezifische Informations- und Kommunikations-Infrastrukturen in Franchising-Netzwerken, Wiesbaden 2005 Merath, Stefan, Der Weg zum erfolgreichen Franchisegeber: Wie Sie die magische Hürde von 25 Franchisepartnern überwinden, Berlin 2006 Metzlaff, Karsten, Praxishandbuch Franchising, München 2003 242

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Literatur

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Die Autorin

Waltraud Martius studierte Betriebswirtschaft an der Universität Innsbruck und ist seit 1989 mit ihrem Unternehmen „SYNCON International Franchise Consultants“ als selbstständige Franchise-Beraterin tätig. Sie hat bislang über 1 200 Franchise-Projekte beratend begleitet und dabei ihren Ruf als Trendsetterin in der Franchise-Szene nachhaltig gefestigt. Viele Themen, die in der Beratungstätigkeit von Waltraud Martius erstmalig analysiert und vertieft wurden, sind mittlerweile in den Standardkatalog der Franchise-Industrie eingegangen. Waltraud Martius ist Mitbegründerin des „Österreichischen Franchise-Verbandes“ (ÖFV) und seit 1986 ehrenamtlich im Vorstand tätig. 2008 wurde ihr die Ehrenpräsidentschaft verliehen. Seit 20 Jahren ist sie Dozentin an Universitäten und Fachhochschulen im deutschsprachigen Raum und hat in unzähligen Vorträgen in Europa – wie auch in den USA, Indien und China – ihre Erfahrungen weitergegeben. Sie ist Mitherausgeberin des 2002 erschienenen Buches „Franchising – Die Königsklasse der Vertriebssysteme“. Kontakt: Waltraud Martius Josef-Mayburger-Kai 82 5020 Salzburg, Österreich 0043 662 8742450 [email protected] www.syncon.at Nördliche Auffahrtsallee 25 80638 München, Deutschland 0049 89 15916633 [email protected] www.syncon.de Website zum Buch: www.fairplay-franchising.com

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W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Die Autorin

Stimmen zum Buch

Ich kann „Fairplay Franchising“ nur jedermann/frau wärmstens empfehlen ... Egal, ob als Franchise-Nehmer oder -Geber, es hängt eben nicht nur an den „Hardfacts“, dass Ihr Unternehmen langfristig erfolgreich sein wird. HEINZ FELDMANN Unternehmer, Franchisegeber VBC und Autor, Wien Inzwischen ist „Fairplay Franchising“ zu unserem Handbuch geworden. Hier werden sehr anspruchsvoll alle relevanten Bereiche für ein konstruktives Miteinander behandelt und mit wertvollen Tipps versehen. Unsere Diskussionen sind zielführender und komplexer geworden, wir haben die Sicherheit, keinen Punkt zu übersehen. ANITA FISCHER Partnermanagerin, Akademie an der Burg, Rümmelsheim Das Buch vermittelt ... Informationen dazu, wie Franchise-Geber und FranchiseNehmer „fair“ miteinander umzugehen haben. Die praktischen Beispiele führen dazu, dass der Inhalt des Buches verständlicher ist, aber auch zugleich deutlich wird, inwieweit das vermittelte Wissen auch beim Aufbau eines Systems und der Gestaltung der Spielregeln zwischen den Partnern eingesetzt werden kann. Insofern ist das Buch eine unerlässliche Hilfe, nicht nur für den Aufbau, sondern auch für die Struktur eines Franchise-Systems und auch für die Revitalisierung …, wenn es darum geht, die Beziehungen zwischen Geber und Nehmern neu zu ordnen, etwa wegen des weiterentwickelten Know-hows. Prof. Dr. ECKHARD FLOHR Rechtsanwalt, Kitzbühel/Düsseldorf Wir sind Franchise-Geber des Jahres 2010 geworden, und ohne Frau Martius und „Fairplay Franchising“ hätten wir das nicht geschafft. Ein Standardwerk für die Mitarbeiter der Franchise-Zentrale und unsere Franchise-Nehmer. JOSEF GRAF Gründer und Vorstand, EFM Versicherungsmakler AG, Graz Ein brillanter kompetenter Leitfaden für alle Franchise-Partner, die existenzielle „Franchise-DNA-Moleküle“ wie gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen, Anerkennung und gelebte Partnerschaft miteinander (er)leben wollen – verbunden mit den Basis-Bausteinen des Franchising und der Zielsetzung gemeinsamen unternehmerischen Erfolgs. WOLFGANG HEYDT Geschäftsleitung, Portas, Dietzenbach

Stimmen zum Buch

W. Martius, Fairplay Franchising, DOI 10.1007/978-3-8349-8949-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Frau Waltraud Martius als langjährige und uneingeschränkt anerkannte FranchiseExpertin stellt in „Fairplay Franchising“ praxisnah das 1 × 1 des Franchising (Franchise-Handbuch/Paket, Partnerschaftsbilanz, Qualitätsstandards) mit entsprechenden Checklisten und ausgewählten Beispielen dar. Dieses Buch hilft auch bei bereits bestehenden Franchise-Systemen, die wechselseitigen Verbindlichkeiten und Leistungen in Erinnerung zu rufen und entsprechende Adaptierungen in der „FranchiseBeziehung“ vorzunehmen. ... ein „Muss“ sowohl für Franchise-Geber als auch Franchise-Nehmer, sowohl für den Aufbau als auch für bereits existierende Systeme. Mag. GERALD JEITLER Vertriebsleitung Baustoffe, AFS Franchise-Systeme (Raiffeisen/BayWa), Wien/München ... wollte Sie auf diesem Weg nur kurz zu Ihrem „starken“ Beitrag zu den Spielregeln im Franchise beglückwünschen; genau das verstehe ich unter einer Partnerschaft. HANS PETER KOLDITZ Directeur Délégué, Accor-Adagio City Aparthotel, Paris Ein ideales Handbuch, gut verständlich. Die Gliederung ist hervorragend. Die Beispiele sind treffend und anschaulich zugleich aufgeführt. Man merkt, das Buch wurde aus der Praxis für die Praxis geschrieben. JOHANNES KIDERLEN Gründer und Vorstand, VOM FASS AG, Waldberg Ich habe das Buch allen Treppenmeister Partnern geschenkt, weil partnerschaftliches Franchising für mich eine Selbstverständlichkeit ist. Einer hat „Fairplay Franchising“ später treffend als „Bibel des Franchising“ bezeichnet. Ich verwende es mittlerweile regelmäßig als Nachschlagewerk, es unterstützt mich in der Weiterentwicklung unseres Systems. Danke dafür! THOMAS KÖCHER Geschäftsführer, Treppenmeister Partnerzentrum, Jettingen Die Erläuterungen kommen erkennbar aus der Praxis, sind leicht verständlich, nachvollziehbar und konkret umzusetzen. Wer dieses Buch als ständiges Arbeitsmittel einsetzt, kann daraus klare Handlungsanweisungen für seine Projekte unter dem Leitbild einer fairen Partnerschaft gewinnen. Ein wertvoller Beitrag für jeden Unternehmer, der sich bewusst für das partnerschaftlich gelebte Erfolgsmodell „Franchising“ entscheidet. Darum sollte man „Fairplay Franchising“ auch nicht aus der Hand legen und wie jedes gute Buch mehrmals lesen! THOMAS M. KLUMB Geschäftsführer, Akademie an der Burg, Rümmelsheim

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Das Buch ist mit purer Leidenschaft geschrieben, Waltraud Martius lebt und liebt Franchising und v. a. auch die beschriebenen Softfacts. Die Franchise-Bibel für alle Franchise-Geber, Franchise-Nehmer und Franchise-Interessierte von der Mrs. Franchise, danke, dass Sie uns auch auf diesem Weg an Ihrem reichhaltigen Franchisewissen teilhaben lassen. CARINA DWORAK Franchise-Nehmerin und Vertrieb Österreich, Mrs. Sporty, Wien Als Franchise-Geber, der begeisternden Aufstieg und harten Abstieg kennt, bin ich nach wie vor davon überzeugt, dass gut umgesetztes Franchising wesentliche und nachhaltige Vorteile für alle Beteiligten bringt. „Fairplay Franchising“ leistet dazu einen großen Beitrag. WOLFGANG OBERMÜLLER Gründer und Vorstand, Tiroler Bauernstand AG, Kitzbühel/Moers (Waltraud Martius) ... ist es gelungen. die zentrale Bedeutung und Wirkung der sogenannten „Softfacts“ im Franchising zu beschreiben. Diese behandelt Frau Martius allerdings nicht isoliert. Vielmehr gelingt es ihr in beeindruckender Weise, die „Hardfacts“ und „Softfacts“ zu synchronisieren. Diese Synchronisation hilft mir sehr bei der inhaltlichen Weiterentwicklung des Studienangebotes. „Fairplay Franchising“ wird zum Standardwerk für meine Studierenden. MARTIN PETZSCHE Studienleiter Schwerpunkt Franchising an der Wilhelm-Knapp-Schule, Weilburg Dieses Werk ist ein Muss in jeder Franchise-Bibliothek und beschreitet eine neue Ära der Menschlichkeit im Franchising. Die Softfacts machen letztendlich den Erfolg aus und lassen ein Unternehmen besser sein als den Rest. Ich kenne die Autorin und höre mit jedem Wort ihre Stimme – das, was sie schreibt, lebt sie auch. Lesen! Lesen! Lesen! Mag. SILVIA SCHERNTHANER-LEITNER Franchise-Managerin und Unternehmensberaterin, Bukarest/Salzburg Neben den notwendigen vertraglichen und organisatorischen Regelungen wird vor allem auf die „Soft-Facts“ des partnerschaftlichen Verhaltens hingewiesen, die für den Aufbau und das Bestehen eines jeden erfolgreichen Franchise-Systems unerlässlich sind. … ein Leitfaden von der ersten Kontaktaufnahme bis zu Möglichkeiten der Konfliktlösung bei Meinungsverschiedenheiten. Waltraud Martius vermittelt unerlässliches Know-how für Franchise-Systeme, ein Muss sowohl für jeden Franchise-Geber als auch Franchise-Nehmer und deren Berater! Dr. BENEDIKT SPIEGELFELD Rechtsanwalt, Wien

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„Fairplay Franchising“ ist ein unverzichtbarer Leitfaden für die Gestaltung und Führung erfolgreicher Franchise-Systeme. Der Grundgedanke des beiderseitigen Erfolges und der Beachtung von Win-win-Situationen ist nicht nur maßgeblich für modernes Franchising, sondern bildet auch für Franchise-Nehmer die Messlatte für die Qualität eines Systems. D. SCHNEIDER Geschäftsführer, BackWerk, Münster Die intensive Zusammenarbeit mit Frau Martius hat uns auf den Weg gebracht. Wir sind stolz, nun ordentliches Mitglied im ÖFV zu sein. Mein Dank gilt besonders Frau Martius, deren Buch „Fairplay Franchising“ so etwas wie eine Grundlage und ein Wegweiser für unsere Bemühungen war. Das Ziel war die Bereitstellung eines qualitativ hochwertigen Franchise-Systems mit einer fairen Partnerschaft, in der Franchise-Geber und Franchise-Partner gleichberechtigt sind. Dieses Ziel ist nun erreicht. ROBERT THUM Franchise-Manager und Geschäftsführer, perfect nails Franchising, Wien Waltraud Martius präsentiert in ihrem neuen Buch sehr innovative Ideen zum Management von Franchise-Unternehmen. Basierend auf langjährigen Erfahrungen legt sie überzeugend dar, dass der Erfolg von Franchise-Netzwerken vom Zusammenspiel zwischen „Hard“-Faktoren (vertragliche und organisatorische Regelungen) und „Soft“-Faktoren (partnerschaftliche Zusammenarbeit, faires Verhalten, emotionale Einbindung und Vertrauen zwischen den Partnern) abhängig ist. Dr. JOSEF WINDSPERGER Wirtschaftsuniversität Wien Weitere Stimmen zum Buch finden Sie auf www.fairplay-franchising.com

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