Human Resources Software: Der Praxisratgeber fur Personalentscheider. 2. Auflage

Human Resources Software Der Praxisratgeber für Personal-Entscheider Anforderungen, Funktionalitäten und Anbieter

HUSS-MEDIEN GmbH • 10400 Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN: 978-3-349-01116-6

2., überarbeitete Auflage © 2008 HUSS-MEDIEN GmbH, Verlag Wirtschaft, Am Friedrichshain 22, 10407 Berlin Tel.: 030 42151-0, Fax: 030 42151-273 E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de http://www.huss-shop.de Eingetragen im Handelsregister Berlin HRB 36260 Geschäftsführer: Wolfgang Huss, Erich Hensler Layout und Einbandgestaltung: HUSS-MEDIEN GmbH, 10400 Berlin Druck: BAVARIA-DRUCK GmbH, 80910 München Redaktionsschluss: 23.07.2008 Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder anderes Verfahren) ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere der Nachdruck, die Aufnahme und Wiedergabe in Online-Diensten, Internet und Datenbanken sowie die Vervielfältigung auf Datenträgern jeglicher Art. Die Informationen in dieser Studie werden ohne Rücksicht auf einen eventuellen Patentschutz veröffentlicht. Alle genannten Produktnamen, Firmennamen, Marken, Logos und Symbole sind möglicherweise Warenzeichen ihrer entsprechenden Rechtsinhaber, und möglicherweise in bestimmten Ländern eingetragen. Eine Verwendung von Produktnamen und Warenzeichen dient nur zur Information und gibt keine Auskunft über die freie Verfügbarkeit. Sie sind und bleiben Eigentum der entsprechenden Eigentümer. Geschützte Namen und Zeichen werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann nicht geschlossen werden, dass es sich um freie Namen oder Zeichen handelt. Bei der Zusammenstellung von Texten und Herstellerangaben wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler leider nicht ausgeschlossen werden. Für Fehlerhaftigkeit und fehlende Vollständigkeit des Inhalts und deren Folgen übernehmen wir daher keine Haftung. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind wir dankbar.

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Der kompakte HR-SoftwareGuide für Personal-Entscheider! Mit praxisorientierten Fachbeiträgen und kompetenten Informationen dient dieser Ratgeber als professioneller Leitfaden für die optimale Auswahl und Implementierung von HR-Software. Erläutert werden zudem Vor- und Nachteile von ASP, Leasing und Outsourcing von HR-Dienstleistungen. Neben zahlreichen praktischen Anwendertipps, Beispielen und Checklisten enthält das Handbuch Marktübersichten zu ausgewählten HR-Systemen. Im Fokus des Ratgebers stehen dabei insbesondere folgende Themen:

■ Spektrum & Trends ■ Inbetriebnahme & Integration ■ ASP, Leasing & HR-Outsourcing ■ Funktionen von HR-Software im Allgemeinen ■ Personalabrechnung ■ Personal-Management ■ Personaleinsatzplanung ■ E-Learning ■ Zeitwirtschaft ■ Outsourcing ■ Anbieter Der HR-Guide untersucht sowohl die am Markt relevanten Lösungsanbieter als auch die Trends und Entwicklungen auf funktionaler Ebene. Durch die Kooperation zwischen dem Fachmagazin „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den PersonalProfi” und dem Marktforschungs- und Beratungshaus SoftSelect schließen sich zwei etablierte Markt- und Medienspezialisten zusammen. Nutzen Sie die Kompetenz beider Partner, um sich umfassend zu informieren! Weitere Informationen unter: www.hr-software-guide.de

3

Vorwort

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Die richtige Lösung Liebe Leserinnen, liebe Leser, die Anforderungen an Personalabteilungen und Unternehmen steigen unaufhörlich. Ständig neue gesetzliche Vorgaben erleichtern das Tagesgeschäft nicht gerade – das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ist uns in nachhaltiger Erinnerung. Ein effektives HR-Management ist ohne Softwareunterstützung daher kaum noch möglich.

Volker Hassel, Rechtsanwalt, Chefredakteur von „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den PersonalProfi“. Kontakt: [email protected]

Der demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel wirken sich bereits spürbar in der Praxis aus. Gerade hier kann moderne HR-Software eine Menge Potenzial freisetzen. Neue Features wie Employee Self-Services, E-Recruiting und Talentmanagement tragen der Entwicklung im Onlinebereich Rechnung. Zudem können innovative Softwarelösungen die Kosteneffizienz steigern und HR-Business Process Outsourcing unterstützen. Neue Funktionalitäten und Anbieter machen den Markt nicht transparenter. Eine Neuauflage unseres Praxisratgebers war daher dringend erforderlich. Mit der vorliegenden zweiten Auflage bieten wir Ihnen – gemeinsam mit den Marktforschungs- und Beratungsspezialisten von SoftSelect – wie gewohnt einen professionellen Leitfaden für die optimale Auswahl und Implementierung von HR-Software sowie für Fragen zum Outsourcing von HR-Dienstleistungen. Aktuelle Beiträge zum Thema Human Resources Software finden Sie natürlich auch regelmäßig in unserem Fachmagazin „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“. Wie schon in der Vorauflage dargestellt, empfiehlt es sich, bei der Auswahl der richtigen Lösung und eines geeigneten Anbieters grundsätzlich die folgenden Punkte zu beachten: • Berücksichtigen Sie auch individuelle, für Ihr Unternehmen besonders relevante Anforderungen. Dokumentieren Sie diese genau und lassen Sie sich von den Softwareanbietern konkrete Lösungswege aufzeigen. • Definieren Sie für Ihr Haus eine engere Wahl in Frage kommender Systeme und testen Sie diese ausgiebig, bevor Sie eine Entscheidung treffen. • Machen Sie sich ein genaues Bild der Firmen, mit denen Sie sprechen. Beurteilen Sie Dienstleistungsqualität, Servicekonzepte und Produktstrategie. • Sprechen Sie mit Referenzunternehmen. Achten Sie auf möglichst vergleichbare Rahmenbedingungen hinsichtlich Projektdefinition, Betriebsgröße, Branche etc. Wir freuen uns, Ihnen mit diesem Ratgeber wieder kompetente Informationen anhand praxisorientierter Fachbeiträge zu liefern und wünschen Ihnen viel Erfolg für Ihre nächsten Projekte! Ihr Volker Hassel Chefredakteur

4

www.hr-software-guide.de

Vorwort

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Markttrends, Tipps und Tricks zur Softwareauswahl Michael Gottwald, Dipl. Ökonom, Geschäftsführer der Hamburger Unternehmensberatung SoftSelect GmbH, die sich auf Marktforschung und Softwareauswahl-Beratung im Bereich kaufmännischer Softwarelösungen spezialisiert hat. Kontakt: [email protected]

Liebe Leserin und lieber Leser,

der Einsatz von Human Resources-Software erfüllt heute längst nicht mehr nur den Selbstzweck, die eigenen Personalprozesse mit einer entsprechenden Lösung abbilden und steuern zu können. Vielmehr verfolgen immer mehr mittelständische Unternehmen das Ziel, mit Hilfe des verfügbaren Human Capitals und der eingesetzten HR-Software die eigene Wettbewerbsfähigkeit im Markt zu stärken und Wachstumshemmschuhe zu beseitigen. Gerade der Erfolg vieler Arno Schambach, Unternehmen im deutschen Mittelstand basiert im WesentliDipl. Kaufmann, Projektleiter chen auf dem Wissen, den Erfahrungen und den Fähigkeiten und Senior Consultant der eigenen Mitarbeiter. Sie sichern jeden Tag mit ihren der SoftSelect GmbH. Kontakt: [email protected] Ideen und Innovationen letztlich die Zukunft unseres Wirtschaftsstandortes Deutschland. Damit wächst auch der Anspruch an die HR-Lösungen: Insbesondere die Qualität der Entscheidungen im Personalbereich soll sich durch eine verbesserte Methodik und den Einsatz zusätzlicher Analyseinstrumente, die sämtliche Kennzahlen der relevanten Unternehmensbereiche aggregieren und aufbereiten, verbessern. Der Weg dahin führt oftmals zunächst über die Senkung der Prozess- und Betriebskosten, die Erhöhung der Flexibilität innerhalb der IT sowie der gesamten Ablauforganisation und die Öffnung der Systeme bzw. der Systemarchitektur für eine optimale Interaktion. Aus diesem Anlass haben wir uns gemeinsam mit der Redaktion „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“ für eine zweite Auflage unseres Ratgebers für die erfolgreiche Evaluation und Einführung von HR-Systemen entschieden. Wieder sind die Erkenntnisse aus vielen von SoftSelect begleiteten Softwareauswahlprojekten und Marktuntersuchungen eingeflossen. Damit soll Anwendern ein aktueller Praxisleitfaden an die Hand gegeben werden, um Hilfestellung bei der Auswahl und Einführung zu geben sowie das volle Potenzial der Systeme zu entfalten und möglichst optimale Ergebnisse mit einer anforderungsgerechten HR-Lösung zu erzielen. Wir freuen uns sehr über Ihr Interesse an dem vorliegenden komplet überarbeiteten HR-Ratgeber. Wir hoffen, dass Ihnen dieses Werk – ebenso wie vielen anderen Unternehmen – wichtige Impulse und notwendige Entscheidungshilfen für eine effiziente und insbesondere erfolgreiche Softwareauswahl liefert. Als ergänzendes Instrument zu diesem Ratgeber bieten wir Ihnen unter www.hr-software-guide.de/softselect eine kostenlose und herstellerneutrale Software- und Serviceauswahl an, in der viele wichtige Anforderungsmerkmale für ERPund HR-Lösungen direkt abfragbar sind. Ihr Autorenteam

Michael Gottwald www.hr-software-guide.de

Arno Schambach

5

Inhaltsübersicht

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

1. Spektrum & Trends 1.1 1.2 1.3 1.4

9 Zielsetzung ...................................................................................................................................10 Methodische Vorgehensweise der vorliegenden Analyse .................................................................10 Was ist unter HR-Software zu verstehen?.......................................................................................11 HR-Software heute – eine Trendbetrachtung ..................................................................................12

2. Inbetriebnahme & Integration

19 2.1 Vorbereitung zur Inbetriebnahme eines HR-Softwaresystems ..........................................................20 2.2 Die Inbetriebnahme.......................................................................................................................25 2.3 Einbindung in bestehende Systeme................................................................................................27

3. ASP, Leasing und HR-Outcourcing

29 3.1 Application Service Providing (ASP) ...............................................................................................30 3.2 Leasing .........................................................................................................................................34 3.3 Outsourcing ..................................................................................................................................35

4. Funktionen im Überblick

37 4.1 Verschmelzung von administrativen und dispositiven Funktionsschwerpunkten...............................38 4.2 Wesentliche Themenkomplexe eines Human Resource Managements .............................................40

5. Personalabrechnung 5.1 5.2. 5.3. 5.4.

43 Gegenstand der Personalabrechnung.............................................................................................44 Zukunftsorientierte Entscheidung am Beispiel „Abrechnungen für unterschiedliche Tarifbereiche“.......46 Abrechnung von Mitarbeiterdarlehen ............................................................................................47 Der Trend zu Auswertungen über Inter-/Intranet .............................................................................47

6. Personal-Controlling 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

49 Gegenstand des Personal-Controllings...........................................................................................50 Personal-Controlling als Prognose-Instrument ................................................................................50 Marktüberblick: Personal-Controlling-Systeme................................................................................51 Personalkostenplanung .................................................................................................................52 Personalkostenbudgetierung..........................................................................................................52 Risikomanagement als Vorsorgeinstrument ....................................................................................52 Qualitative Kennzahlen erhöhen Aussagekraft................................................................................53 Verhaltener Einsatz von Personal-Controlling-Modulen...................................................................53

7. Personal-Management 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10

57 Gegenstand des Personal-Managements .......................................................................................58 Marktüberblick Personal-Management-Systeme .............................................................................58 Altersteilzeit immer häufiger genutzt .............................................................................................58 Mit Business-Intelligence zum Aufbau eines eigenen Kennzahlensystems........................................60 Digitale Personalakte erhöht Transparenz und erleichtert Zugriffe ...................................................60 Employee Self Service zur Entlastung des administrativen Aufwandes .............................................60 Mitarbeiterbefragung zur Erhebung qualitativer Informationen .......................................................61 Interne und externe Personalbeschaffung.......................................................................................62 Mit dem Vorschlagswesen zur Ideenwerkstatt ................................................................................64 Mitarbeiterbewertung bzw. Leistungsbeurteilung ...........................................................................64

8. Personaleinsatzplanung

67 8.1 Gegenstand der Personaleinsatzplanung........................................................................................68

6

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Inhaltsübersicht

Marktüberblick Personaleinsatzplanungs-Systeme ..........................................................................70 Organigramme erleichtern Organisation der Personalstruktur .........................................................70 Unterschiede beim Automationsgrad der Einsatzplanung................................................................70 Abgleich mit den Daten aus der Zeitwirtschaft ...............................................................................71 Deckung des Personalbedarfs mit Hilfe der Nachfolgeplanung........................................................72 Verantwortung der Führungskräfte ................................................................................................72

9. E-Learning 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11

75 Gegenstand des E-Learnings .........................................................................................................76 Vor- und Nachteile des E-Learning-Einsatzes..................................................................................77 Marktüberblick E-Learning-Systeme ...............................................................................................79 Computer Based Training – Systeme und Lernsoftware ...................................................................79 Internet Based Training – in Großunternehmen häufiger im Einsatz.................................................79 E-Learning mit virtuellem Klassenzimmer .......................................................................................80 Spezielle Content Management-Systeme im Bereich E-Learning......................................................81 Learning Management-Systeme zur Workflow-Unterstützung .........................................................82 Autorensysteme zur Erstellung von digitalen Lerninhalten ..............................................................82 Potenzialanalyse – wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung..................................................83 Erfolgsfaktoren für die Einführung von E-Learning-Systemen ..........................................................83

10. Zeitwirtschaft 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

85 Gegenstand der Zeitwirtschaft.......................................................................................................86 Mehrwert von Zeitwirtschaftssystemen ..........................................................................................86 Notwendige Daten für die effiziente Personaleinsatzplanung..........................................................87 Abdeckungsgrad der Funktionalitäten in der Zeitwirtschaft ............................................................88 Urlaubsplanung und Fehlzeitenverwaltung.....................................................................................89 Projektzeiterfassung ......................................................................................................................90 Zutrittskontrolle als Sicherheitssystem............................................................................................90

11. Outsourcing

93 11.1 Gegenstand des Outsourcings .......................................................................................................94 11.2 Abdeckungsgrad der verschiedenen Bereiche .................................................................................95

12. Auf den Punkt gebracht 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9

99 Effiziente IT-Infrastruktur im HR-Bereich immer wichtiger..............................................................100 Ganzheitliche HRM-Konzeption muss IT-Einführung begleiten.......................................................100 Unternehmensziele festlegen.......................................................................................................101 Offensiveres Kosten-/Nutzen-Verständnis gefordert ......................................................................101 Branchenübliche Standards mit individueller Anpassung...............................................................102 Richtige Auswahl des Herstellers..................................................................................................102 Lang- und kurzfristige Vorteile sehen ...........................................................................................102 Web-Technologien im Vormarsch .................................................................................................103 Langfristige Strategien entwickeln ...............................................................................................104

13. Fazit & Ausblick

105

14. Unternehmensprofile A–Z

109

15. Glossar

119

www.hr-software-guide.de

7

Inhaltsübersicht

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Unternehmensprofile A–Z ADP Employer Services GmbH Frankfurter Straße 227 63263 Neu-Isenburg

Infoniqa IT Solutions GmbH

110

AIDA GeschäftsführungsOrganisations-Systeme GmbH Hauptstraße 11 75391 Gechingen

Hölderlinstraße 3a 70174 Stuttgart

116

111

milch & zucker – The Marketing & Software Company AG

112

CSS GmbH Justus-Liebig-Straße 2–4 36093 Künzell/Fulda

115

MHM-Systemhaus GmbH

ATOSS Software AG Am Moosfeld 3 81829 München

Balanstraße 59 81541 München

Küchlerstraße 1a 61231 Bad Nauheim

117

VRG HR GmbH

113

Mittelkamp 110–118 26125 Oldenburg

118

Globalpark GmbH Kalscheurener Straße 19a 50354 Hürth

8

114

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Spektrum & Trends

Spektrum & Trends

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

1. Spektrum & Trends Implementierung und Evaluierung von Softwarelösungen im Human-Resources-Bereich bleiben für Anwenderunternehmen angesichts des Investitionsvolumens und der nach wie vor wechselhaften Zeiten in der IT-Branche eine Herausforderung. Zum einen lässt sich der IT-Markt, dessen Entwicklung und Konsolidierungsprozesse von betroffenen Entscheidungsträgern in der Regel kaum einschätzen. Zum anderen bedarf das betriebliche Personalinformationssystem je nach Aufgabengebiet und Entwicklungsstand einer sehr unterschiedlichen Ausgestaltung. Die genaue Beobachtung und perspektivische Beurteilung von Herstellern und Lösungen auf dem Markt für Business-Software stellt daher in den Auswahlprojekten eine Schlüsselaufgabe dar. Die Qualität des Ergebnisses bestimmt dabei den langfristigen Erfolg von SoftwareImplementierungen entscheidend mit.

1.1 Zielsetzung Mit diesem Ratgeber für Software und Dienstleistungen im Bereich Human Resources wird daher insbesondere das Ziel verfolgt, – einen Überblick über den Leistungsumfang und den technologischen Status quo vorhandener Lösungen zu schaffen sowie – eine perspektivische Einschätzung des Marktes vorzunehmen. Auch in der zweiten Auflage des Ratgebers für Human Resources Software wurden Anbieter von Softwarelösungen und HR-Dienstleister angesprochen und anhand eines definierten Kriterienkataloges zum Leistungsumfang befragt. Anhand eines Vorjahresvergleiches wird so eine bessere Trend- und Entwicklungsbetrachtung im Markt für HR-Software ermöglicht.

1.2 Methodische Vorgehensweise der vorliegenden Analyse – – – – –

Definition des notwendigen Informationsbedarfs Konzeption von Gesprächsleitfäden Stichproben-Interviews mit Branchenvertretern Befragung von HR-Anbietern und -Dienstleistern Sichtung von statistischem Datenmaterial und Fachbeiträgen – Auswertung von Projektergebnissen – Gesamtbewertung und Schlussfolgerung

Die Auswertungen im Rahmen der Systemuntersuchung sind für die einzelnen Kernbereiche jeweils in Form einer Marktübersicht dargestellt. Der Aufruf zur Teilnahme an der Untersuchung erfolgte im zweiten Quartal 2008 über eine öffentliche Ausschreibung (u.a. mittels Newsletter und Pressemitteilung). Dabei wurden deutsche und international ausgerichtete Hersteller von Human Resources (HR)-Lösungen

10

www.hr-software-guide.de

Spektrum & Trends

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

sowie Anbieter von ERP- und Rechnungswesen-Software mit entsprechenden HR-Modulen angesprochen. Als „Erkenntnisse aus Langzeitbetrachtungen“ sind ferner regelmäßig aktualisierte eigene Marktstudien zu speziellen Themen des Software-Einsatzes (ERP, Rechnungswesen und Controlling, Warenwirtschaft, PPS, CRM etc.) eingeflossen. Zur Untersuchung und Beurteilung der Applikationen hat SoftSelect mit den Herstellern vereinzelt Interviews geführt, einen umfangreichen Erhebungsbogen durchgearbeitet und inhaltliche Veränderungen dokumentiert. Der Basiskatalog umfasst insgesamt ca. 300 Kriterien.

1.3 Was ist unter HR-Software zu verstehen? Unter dem Begriff HR-Software werden weitläufig eine ganze Reihe von unterschiedlichen Bezeichnungen zusammengefasst, u.a.: – Personalinformationssysteme, – Personalverwaltungssysteme, – Human Resource Management Systems bzw. HRMS/EHRMS, – Human Capital Management Systeme oder auch – Human Resource-Module, denen vor allem gemein ist, dass sie eine Schnittmenge zwischen der Personalabteilung und der betrieblichen IT bilden. Der funktionale Fokus sowie der horizontale Abdeckungsgrad der Systeme können dabei erheblich variieren. Die folgenden Abschnitte sollen dem Anwender daher eine Hilfestellung geben, um die am Markt befindlichen Lösungen gegeneinander abzugrenzen und eine Einschätzung – vor dem Hintergrund der individuellen Anforderungen – vorzunehmen. Human Resource Management (HRM) bezeichnet den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich um den planmäßigen Umgang mit dem Produktionsfaktor Arbeit bemüht. Moderne Unternehmen beziehen im HRM neben den Normierungen und der Gestaltung von Geschäftsprozessen auch die Interaktion sowie die Aktion und Emotion ein. Dies trägt nicht nur zur Wertekultur des Unternehmens bei, sondern stimuliert auch die Arbeitsatmosphäre, steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Produktivität und schafft schließlich eine enge Knowledge-Bindung (in Form der Mitarbeiter) an das Unternehmen. www.hr-software-guide.de

■ Zwei Arten von HR-Software Bei HR-Systemen wird generell zwischen spezialisierten stand-alone-Lösungen und in ERP-Systeme integrierte HR-Module unterschieden. Stand-alone-Systeme: Hiermit ist gemeint, dass das System auf einem eigenständigen physikalischen Applikationsrechner inkl. eigener Datenbank läuft. Entsprechende Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Systemen müssen zunächst erst eingerichtet werden bzw. Anbieter nutzen vereinzelt Standardschnittstellen zur Systemanbindung. Integrierte ERP-Lösungen: Diese bieten den Vorteil, dass eine redundante Datenhaltung und damit Dateninkonsistenzen per se weitgehend vermieden werden und ein intermodularer Datenaustausch ohne größere Anpassungen möglich ist. Zahlreiche ERP-Anbieter haben die jeweils eingesetzten HR- oder Rechnungswesenmodule allerdings nicht selber entwickelt, sondern greifen auf bestehende OEM-Produkte von spezialisierten HR-Anbietern zurück. Der Einsatz von etablierten und leistungsfähigen stand-alone-Systemen in der eigenen Unternehmenssoftware ist zumeist eine strategische Entscheidung, die vielerlei Ursachen haben kann:

Beispiele Die Integration ist für ERP-Anbieter insbesondere dann vorteilhaft, wenn hohe Wartungs- und Updateaufwendungen eine technologische Neuentwicklung der Lösung rechtfertigen, diese jedoch aufgrund von erheblichen Entwicklungs- und Folgekosten keine Option darstellt. Oder der Aufwand, den funktionalen Abdeckungsgrad des eigenen Moduls an das der „marktführenden“ Lösungen anzupassen, ist kaufmännisch nicht darstellbar.

Derartige Konstellationen sind für den Anwender aber nicht immer transparent. Vielfach sind die Drittsysteme so tief in das ERP-System integriert, dass ein Anwender aufgrund der teilweise identisch beschaffenen Bedieneroberfläche gar nicht merkt, dass ein OEM-Produkt eines anderen Herstellers im Einsatz ist. Vordefinierte Schnittstellen gewährleisten dabei den bidirektionalen Datenaustausch mit den übrigen Modulen (z.B. Controlling, PPS-System, Projektverwaltung). Für den Anwender bleibt in diesem Zusammenhang zu prüfen, welcher

11

Spektrum & Trends Art die OEM-Partnerschaft ist bzw. ob es Anhaltspunkte gibt, die zu einer kritischen Bewertung der Kooperation der beteiligten Softwareanbieter führt (zeitliches Bestehen der Partnerschaft, Marktstellung des Drittanbieters, andere Kernkompetenzen etc.). Auch die Frage nach der gemeinsamen Updatepflege und der Releasefähigkeit sollte zum Gegenstand der Überlegungen gemacht werden.

■ Zielsetzung des Human Resource Managements Ein modernes Human Resource Management zielt – unter Berücksichtigung von Aspekten wie Sozialverträglichkeit oder Motivationsstimulierung – auf nachhaltigen Erfolg hinsichtlich der individuellen Unternehmensziele ab. „Nachhaltiger Erfolg“ in diesem Sinne bedeutet in erster Linie Werterhaltung bzw. Wertsteigerung auf lange Sicht, wobei die Bedürfnisse sowohl von Shareholdern (Anteilseigner) als auch von Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit, Staat etc.) zu berücksichtigen sind.

■ Einordnung des HR-Systems in die Unternehmenslandschaft Wie bereits beschrieben verbindet das HR-System die betriebswirtschaftliche Disziplin Human Resource Management (inklusive der entsprechenden Organisationsabläufe) mit der Informationstechnologie, während die Planung und die darüber hinausgehende Datenverarbeitung hauptsächlich in der ERP-Software abgebildet wird (abgesehen von personalwirtschaftlichen Planungsinstrumenten wie etwa die Personaleinsatzplanung oder die Personalbedarfs- und Kostenplanung). Eine integrative Einbettung des HR-Systems ist für eine ganzheitliche Abbildung der Geschäftsprozesse und einer effizienten und validen operativen sowie strategischen Planung unbedingt notwendig. Da die Arbeitskraft hohe Lohnkosten verursacht, ist es ein zentrales Anliegen der Personalwirtschaft, die Produktivität des Mitarbeiterpools – insbesondere mit Hilfe von geeigneten IT-Konzepten und -Komponenten – ständig zu steigern (z.B. durch Automation, Reorganisation oder durch eine qualitative Ressourcenplanung). Insbesondere das latente Potenzial, das aufgrund eines suboptimalen Informationstransfers zwischen den beteiligten Akteuren im Unternehmen brach liegt, soll die Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität steigern.

12

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Um die Unternehmensziele in der Personalwirtschaft abzubilden, bedarf es zielorientierter Maßnahmen, einer effizienten Ressourcenplanung auf Mitarbeiterebene und einer geeigneten, motivationssteigernden Unternehmenskultur. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Bereiche im individuellen Unternehmen wird auch Personalpolitik genannt, der – neben der Prozessgestaltung – das HR-System als Instrument dient. Mittelständische und große Unternehmen schreiben Handlungsweisen und Richtlinien zur Erreichung der unternehmerischen Ziele oftmals in einem Unternehmensleitbild fest und spiegeln sie ebenfalls in Arbeitsanweisungen wider. Im Rahmen der Unternehmenspolitik werden also schon wesentliche Verhaltens- und Handlungsweisen zur Erreichung der betrieblichen Ziele bestimmt.

■ Kernbereiche im Überblick Wesentliche Kernbereiche der Personalwirtschaft, auf die in einzelnen Kapiteln im Folgenden noch näher eingegangen wird, sind: – Personalabrechnung – Personal-Controlling – Personal-Management/Personalverwaltung – Personaleinsatzplanung – E-Learning – Zeitwirtschaft – Outsourcing

1.4 HR-Software heute – eine Trendbetrachtung Nicht zuletzt die Auswirkungen der Globalisierung und des anhaltend hohen Wettbewerbsdrucks in nahezu allen Branchen des deutschen Mittelstands haben in vielen Unternehmen eine notwendige und kritische Analyse der gesamten Organisations- und IT-Infrastruktur ausgelöst. Nach allgemeinen Einsparungsmaßnahmen folgte auch die Personalfreisetzung als kurz- bzw. mittelfristiges Instrument zur Kostenreduzierung. Dies ist nach wie vor in vielen Branchen und Unternehmen gängige Praxis. Aber es werden auch Kerngeschäftsprozesse in allen Betriebsbereichen überdacht und auf ihre Optimierungspotenziale hin überprüft. Der Einsatz von HR-Software erfüllt heute längst nicht mehr nur den Selbstzweck, die internen Prozesse mit einer entsprechenden Lösung abbilden und steuern zu können. Vielmehr verfolgen immer mehr mittelstänwww.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

dische Unternehmen mit der HR-Software das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit im Markt zu stärken und Wachstumshemmschuhe durch strategische Personalarbeit zu beseitigen. Auch die Qualität der Entscheidungen soll sich mit Hilfe von Analyseinstrumenten, die sämtliche Kennzahlen der relevanten Unternehmensbereiche aggregieren und aufbereiten, verbessern und etwa Sachund Bereichsinvestitionen in die eigene Zukunft absichern. Der Weg dahin führt oftmals zunächst über die Senkung der Prozess- und Betriebskosten, die Erhöhung der Flexibilität innerhalb der IT sowie der gesamten Ablauforganisation und die Öffnung der Systeme für eine optimale Interaktion. Die positiven Impulse der vergangenen zwei Jahre haben die Investitionsbereitschaft im deutschen Mittelstand deutlich belebt. Zwar befindet sich auf dem deutschen Business-Software-Markt das Projektgeschäft im Aufwind und die Hersteller registrieren steigende Anfragen und Abschlüsse. Doch ist ebenfalls zu beobachten, dass die Projektvolumina bzw. der durchschnittliche Umfang eines Einführungsprojektes im Vergleich zum Vorjahr ein wenig zurückgegangen ist. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass insbesondere im deutschen Mittelstand in den vergangenen Jahren verstärkt in den Ausbau der eigenen IT-Infrastruktur investiert wurde. Zum anderen wurden häufiger die eingesetzten Systeme um benötigte Module z.B. in den Bereichen Business Intelligence, Business Process Management, Human Resources oder etwa Customer Relationship Management ergänzt als vollständig gegen ein anderes System ausgetauscht. Mit der Erweiterung des IT-Systems um zusätzliche Module und Anwendungen wächst aber auch der Bedarf an Integrationswerkzeugen oder einer Integrationsplattform, die bestenfalls die Kosten, die im Zusammenhang mit der Integration, Schnittstellenwartung oder Releasefähigkeit der eingesetzten Lösungen anfallen, langfristig reduzieren. Unterm Strich rechnet ein Unternehmen heute nicht mehr nur nach dem betriebswirtschaftlichen Kalkül, ob der langfristige Return on Invest die mit der Einführung eines HR-Systems oder der Umstellung verbundenen Aufwendungen rechtfertigt bzw. überkompensiert. ERPund HR-Software hat heute eine zentrale strategische Bedeutung gewonnen. So können Netzwerkteilnehmer in die eigene IT-Strategie eingebunden werden. Heutige Schnittstellen sollen daher wenigstens die Möglichkeit einer 360°-Konnektivität zu externen Anwendunwww.hr-software-guide.de

Spektrum & Trends

gen mitbringen, um Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten an das eigene System möglichst vollautomatisiert anzubinden. Moderne Architekturen wie z. B. SOA erlauben zudem die Abkehr der Abhängigkeit von einzelnen Systemanbietern oder -Lösungen und bescheren der gedanklichen Auseinandersetzung mit Best-of-Breed-Konzepten eine Renaissance.

■ SOA hat den Mittelstand noch nicht erreicht Im Bereich Serviceorientierte Architekturen (SOA) hat der Markt zwar die Marketingphase überwunden und einige Unternehmen können bereits auf die erfolgreiche Umsetzung von SOA-Konzepten zurückblicken, doch hat dieses Thema den deutschen Mittelstand bislang noch kaum erreicht, wenn man es in Zahlen ausdrücken würde. Der Wettstreit nach Marktanteilen unter den Softwarelieferanten hinsichtlich der Bereitstellung eines „prozessfähigen“ IT-Konzeptes auf Basis einer SOA ist nach wie vor in vollem Gange. Unternehmensweite SOA-Projekte stellen immer noch eher die Ausnahme dar.

13

Spektrum & Trends Als Folge wird SOA in Deutschland daher bislang weniger als Managementdisziplin auf Unternehmensebene wahrgenommen, sondern vielfach noch eher als Integrationstechnik. Schließlich kann ein Unternehmen nur dann flexibel und schnell auf sich verändernde Anforderungen im Geschäftsumfeld reagieren, wenn sich die gesamte Infrastruktur und Systemlandschaft – und zwar ohne Flaschenhälse – an den gewünschten Geschäftsprozessen ausrichten kann. Für die Zukunft dürften Geschäftsprozesse weiterhin zu einem flexibel einzusetzenden Instrument der betrieblichen Infrastruktur und Informationspolitik werden, um langfristig eine heterogene Systemlandschaft vereinheitlichen und Kosten dauerhaft senken zu können. Zwar dominieren bei den Motiven einer ERP-Einführung die unternehmerischen über die technischen, jedoch sind die unternehmerischen Anforderungen häufig nur durch neue technologische und konzeptionelle Ansätze zu lösen. Langfristig dürften die Unternehmen, die sich mit der Softwareauswahl beschäftigen, nicht an dem Thema SOA vorbeikommen, wenn es ein zukunftsfähiges und effizientes Gesamtsystem, das die betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen auch in der IT wiedergeben kann, schaffen möchte. Die marktrelevanten Nachteile von SOA liegen hingegen insbesondere darin, dass die Implementierung einer solchen Architektur zunächst größere Aufwendungen mit sich bringt. Die Herausforderung liegt somit insbesondere in der Aufgabe, das Management von einer Investitionsentscheidung zu überzeugen, deren Ergebnisse man nicht sofort sieht.

■ Optimierungspotenziale: Sekundärprozesse rücken ins Blickfeld In den letzten Jahren war eine deutliche Entwicklung zu spüren, dass insbesondere analytische Komponenten in den Fokus der Entscheider rücken, die die Forderung einer engeren Verzahnung der einzelnen Bereiche ERP, HR, CRM, Controlling, Business Intelligence, Produktion und Rechnungswesen innerhalb einer Applikationsfamilie betonen. Eine tiefe Integration soll zudem die proaktive Gestaltung von kaufmännisch relevanten Prozessen und nicht nur eine reaktive Aufarbeitung von Datenmaterial ermöglichen. Marktforschungsergebnisse der SoftSelect GmbH und Erfahrungen aus der Beratungspraxis der letzten vier Jahre zeigen deutlich auf, dass die Bemühungen der Entscheider, die bisher zunächst auf die direkten wert-

14

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

schöpfenden Prozesse ausgerichtet waren, nunmehr auch administrativ orientierte Sekundärbereiche, wie das Personalwesen in den Blickpunkt der Untersuchungen rücken. Beispielsweise können die Zentralisierung (bzw. Dezentralisierung) von Organisationseinheiten (z.B. nach Fusionen oder Restrukturierungsmaßnahmen) oder die Auslagerung von gesamten Geschäftsprozessen (z.B. durch Business Process Outsourcing – BPO) die Anforderungen an die verbliebenen Stellen ebenfalls zunächst spürbar erhöhen. Diese Maßnahmen führen in der Regel zwar nicht sofort, aber nach einer gewissen Übergangsphase zu den gewünschten Kosteneinsparungen. Grundsätzlich wird deutlich, dass vermehrt externe Einflüsse und daraus resultierende Veränderungen den Anpassungsbedarf an die Prozessabläufe im Personalbereich in Verbindung mit dem anforderungsgerechten Einsatz geeigneter IT-Systeme merklich erhöht haben.

■ Entwicklung zum heutigen HRM Als Tages-, Wochen- oder Monats-Lohnzahlungen noch per Lohntüte abgewickelt wurden, waren die vorgehaltenen Informationen über die Mitarbeiter recht überschaubar. Mit Zunahme der Pflege von Mitarbeiterdaten (persönliche Daten, Fähigkeiten, Ausbildungen, Erfahrungen, Entwicklungspotenzial etc.) und der komplexer gewordenen Durchführung der Gehaltsabrechnung erhöhte sich die Arbeitsbelastung der Personalabteilungen immens. Folge dieser aufwändigen, manuellen Belastung war der Beginn der elektronischen Abbildung der Prozesse und der Automatisierung durch die Implementierung von HR-Software in Unternehmen. Die komplexe Programmierung der Software-Lösungen sowie die begrenzten technischen Betriebsmittel ließen Personalverantwortliche vielfach auf interne oder externe ITFachleute zurückgreifen, um ihre Personalinformationssysteme zu entwickeln und instand zu halten. Die Informationstechnologie revolutionierte in der Vergangenheit zahlreiche Abläufe in den Personalabteilungen. Mittlerweile haben sich diese sieben fokussierten Themenkomplexe ausgebildet und beeinflussen heute das Arbeitsumfeld und die Tätigkeiten eines Personalverantwortlichen in entscheidendem Maße mit. Die Arbeit der Personalabteilungen ist heute durch die Fülle und Vielzahl von Personalinformationen kaum noch ohne den Einsatz von EDV zu bewerkstelligen. Daneben sind die Gestaltungsmöglichkeiten und Anwendungsgebiete der Personalinformationssysteme durch www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

die neuen technologischen Möglichkeiten von Internet und Intranet deutlich erweitert. Dies betrifft aber nicht nur die Personalabteilungen selbst, sondern auch die Mitarbeiter. So ist es in einigen Unternehmen gang und gäbe, dass sich Mitarbeiter ihre Gehaltsabrechnungen selbst ausdrucken oder über ein Mitarbeiterportal Anträge zur Datenänderung an die Personalabteilung senden können, die wiederum die Änderungen nur noch prüfen und freischalten, nicht jedoch mehr eingeben muss.

■ Personalpolitik im Mittelstand noch meist administratives Aufgabenfeld Vielfach herrscht in mittelständischen Betrieben eine traditionelle Prägung über Personal vor. In erster Linie wird es als Kostenfaktor und weniger als Humankapital wahrgenommen. Insbesondere im Personalwesen vieler Betriebe fällt auf, dass aus diesem Grunde eine klare Aufgabenkonzentration der Personalarbeit auf die reine Abwicklung der quantitativen Kostenfaktoren als Folgen des Mitarbeitereinsatzes besteht. Die dort eingesetzten Systeme decken konsequenterweise vordergründig administrative Einsatzfelder (Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft etc.) ab und sind nur unzureichend auf ein proaktives Personal-Management ausgerichtet. Oftmals fehlen Funktionen zur Unterstützung wichtiger Aufgaben in den Bereichen Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, Personalkosten-Management und insbesondere im Personal-Controlling.

Spektrum & Trends des Personalbereichs stattgefunden haben. Gerade die hohen Personalkosten, die in der Regel – je nach Branche – ca. 25 (Industrie) bis 85 (Dienstleistungen) Prozent der betrieblichen Kostenstruktur ausmachen, und die konjunkturell bedingte Fluktuation erfordern ein Umdenken, um die Wettbewerbschancen durch ein geeignetes Instrumentarium und einen Gesundungsprozess langfristig zu erhöhen.

■ Bestehende Personalabrechnungssysteme In dem Bereich der Personalabrechnung wird der Einsatz der Software durch umfängliche Gesetzesvorgaben streng reglementiert, so dass sich die Lösungen in diesem Bereich standardmäßig recht ähnlich sind. In vielen mittelständischen Unternehmen sind veraltete Personalabrechnungssysteme im Einsatz, mit denen sich aufgrund der Änderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen und damit verbundenen Updates die Abrechnungen zwar relativ bequem durchführen lassen. Für weitere Anforderungen (z.B. Personal-Controlling, -Einsatzplanung, -Management) sind diese Systeme aber sowohl in funktionaler als auch in technischer Hinsicht nur sehr bedingt einsetzbar. Soll die neue Lösung neben der Lohn- und Gehaltsabrechnung auch auf weiteren Gebieten des PersonalManagements Unterstützung liefern, so müssen die Systeme sehr genau auf ihre Eignung hin geprüft werden. Hier bestehen grundlegende Abweichungen.

Beispiele Personalkosten werden in vielen Unternehmen nicht richtig geplant, sondern lediglich (vergangenheitsbezogen) erfasst. Möglichkeiten zur Budgetierung, Simulation und für Plan-/Ist-Vergleiche fehlen oft gänzlich oder werden nicht genutzt. Oftmals fehlt es noch an einem Personalkennzahlensystem, das unter Berücksichtigung harter und weicher Faktoren als Grundlage für die Entscheidungsfindung und zukunftsbezogene Steuerung eingesetzt werden könnte. Damit lassen sich Maßnahmen im Rahmen der Personalbeschaffung z.B. beim saisonalen Einsatz von Mitarbeitern bzw. bei vielen kurzfristigen Arbeitsverhältnissen besser vorbereiten.

Betroffen sind hiervon hauptsächlich Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern, bei denen in den letzten zehn Jahren statistisch gesehen nur relativ geringe Verbesserungen und Optimierungen der Abläufe innerhalb www.hr-software-guide.de

Im Rahmen der Software-Evaluation müssen die betroffenen Fachabteilungen ihre Anforderungen im Vorfeld genau formulieren und kommunizieren. Technologisch moderne und innovative Lösungen sind derzeit nur wenige auf dem Markt zu finden. Diese meist Web-basierten Lösungen bieten neben der Zugriffsmöglichkeit von nahezu jedem beliebigen Standort auf der Erde vor allem Vorteile bei der Anbindung dezentraler Niederlassungen, Filialen etc. sowie der Anbindung an Drittsysteme.

■ Defizite bei Einbettung und Potenzialausschöpfung von HR-Systemen Bei Befragungen zur Nutzung bereits implementierter Software-Systeme im Mittelstand fiel aber auch eine signifikante Zahl von Unternehmen auf, die das Poten-

15

Spektrum & Trends zial der vorhandenen HR-Lösungen nur zum Teil ausschöpfen. Ein weiteres großes Problem sind in diesem Zusammenhang die heterogenen IT-Strukturen, durch die zum Teil vorhandene HR- und Controlling-Systeme über mehrere Standorte hinweg nicht oder nur aufwändig miteinander verbunden sind und daher nicht effizient genutzt werden können. In der Folge sind damit hohe Prozesskosten, Zeitverluste, Redundanzen und letztlich (Opportunitäts-)Kosten oder genauer eine Nichtbereitstellung an strategisch relevanten Informationen verbunden. Auch hier können Web-basierte Lösungen Abhilfe schaffen. Ein weiterer Vorteil ist, dass verschiedene Teillösungen (ggf. auch von verschiedenen Herstellern) passgenau ausgewählt oder nachgerüstet werden können.

■ Nachfrage nach umfassenden Lösungen steigt Die Gründe für die Abweichungen in den Systemen liegen meist in deren Entwicklungshistorie. Während sich die wesentliche Nachfrage des Mittelstands in der Vergangenheit in der Regel auf reine Abrechnungssysteme konzentrierte, wurde Personal-Management vielfach in den Unternehmen nur als Schattendasein wahrgenommen. Durch den erhöhten Marktdruck in Verbindung mit den hohen Personalkosten in Deutschland ist das Interesse des Mittelstands an umfassenderen Personal-Management-Lösungen deutlich gestiegen. Mit den Systemen sollten sichtbare Kosteneinsparungen in den Personalabteilungen bei gleichzeitiger Steigerung der Leistungskurve realisiert werden. Die Erkenntnis, dass sich z.B. Personalkostensimulationen oder Aktivitäten im Rahmen der Personalbeschaffung mit individuellen (Excel-)Lösungen nicht wirklich effizient und ökonomisch vernünftig bewältigen lassen, setzt sich langsam durch. Durch Automatisierung bzw. Reorganisation bestimmter Aufgaben der Personalverantwortlichen entstehen Freiräume, die für eine qualifizierte Personalarbeit genutzt werden können, z.B. für – Bewerberverwaltung, – Trainingsplanung, – Reisekostenmanagement, – Risikomanagement, – Plan-/Istvergleiche, – Wissensmanagement, – Zeiterfassung,

16

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

– Stammdatenpflege bzw. Optimierung und – Optimierung des Berichtswesens, welches z.B. schneller sachlich vergleichbare Daten liefern soll. Ein optimaler Mix der Faktoren Verbesserung der Serviceorientierung, Senkung der Personalkosten, Steigerung der Kostentransparenz sowie einer Erhöhung von Effizienz und Flexibilität im Personalwesen ist der Schlüssel zum Erfolg.

■ Wie sieht der Markt bei ERP- und HR-Software aus? Die Anzahl und die Diversifikation von HR-Software-Lösungen auf dem deutschen und internationalen Markt ist heutzutage beachtlich. Die vorhandenen Personalwesen-, Controlling- und ERP-Lösungen und deren Hersteller, die bei einer Software-Evaluation zur Auswahl stehen, sind hinsichtlich der Passgenauigkeit für das eigene Unternehmen daher recht kritisch zu betrachten. Zum einen haben IT-Manager es häufig mit einer heterogenen und überalterten IT-Infrastruktur zu tun, die mit verhältnismäßig hohem Aufwand in Betrieb gehalten wird und sich aufgrund knapper Budgets nur sukzessive ablösen lässt. Zum anderen verändern sich die Erwartungen und Anforderungen immer schneller, die seitens des Managements, der Fachabteilungen, Kunden und Lieferanten an die Geschäftsprozesse und damit auch an die eingesetzten IT-Systeme gerichtet werden. In vielen Branchen bestimmt das Denken und Handeln in kollaborativen Netzwerken (mit sowohl interner als auch externer Ausrichtung) längst das Tagesgeschehen und IT-Prozesse werden daher immer mehr zu einem möglichst flexibel einzusetzenden Instrument der betrieblichen Informationspolitik. Um dem gerecht zu werden, sind heute weniger in Funktionsblöcke aufgeteilte Software-Pakete gefragt, sondern vielmehr zukunftsfähige IT-Konzepte, in deren Mittelpunkt zunächst die im eigenen Betrieb eingesetzte ERP-Lösung als verbindendes Element steht. Viele Hersteller sind mit Investitionen in technologischen Neuentwicklungen vorsichtig(er) geworden. Neuentwicklungen technologischer Art werden nach genauer Marktbeobachtung vorwiegend in den Bereichen vorgenommen, die eine relativ breite Zielgruppe vermehrt nachfragt (Java, Web- und XML-Fähigkeit etc.). Vielmehr haben die einzelnen Hersteller der Personalwesenprodukte (oder -Module) besonders das Leistungsspektrum der Systeme erweitert und verbeswww.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

sert. Es wurden notwendige Lücken geschlossen, die bis dahin nur allein von Partnerfirmen abgedeckt werden konnten. Aus Sicht der Anwender fördert dies Stabilität und Sicherheit. Die mageren Zeiten nach der Jahrtausendwende haben bei vielen Anbietern betriebswirtschaftlicher IT-Lösungen und -konzepte Spuren hinterlassen. Die Firmen, die die Marktkonsolidierung durch das bis vor zwei Jahren noch schwächelnde Neukundengeschäft bis heute überstanden haben und nicht durch Insolvenz oder Übernahme vom Markt verschwunden sind, konnten zum Teil nur durch restriktives Costcutting die Verminderung des Neukundengeschäfts überstehen. Unternehmensübernahmen oder -fusionen wirken sich nicht gerade belebend für die Geschäftsentwicklung aus. Oftmals müssen dabei aus Anwendersicht Konsolidierungsphasen von 12 bis 24 Monaten in Kauf genommen werden, die durch Unsicherheiten hinsichtlich der weiteren Produktentwicklung, -strategie, unterstützten Plattformen und verwendeten Basistechnologien etc. geprägt sind. Die Folgen sind häufig Einschnitte im Neukundengeschäft, Imageschäden, Verlust von Marktanteilen und eine generelle Verlangsamung der Geschäftsentwicklung. Die Instrumente Personalreduzierung und Investitionsabbau wurden daher in vielen Software-Häusern zur Überlebenssicherung eingesetzt. Dies provozierte vielfach eine Unterbrechung der natürlichen Innovationszyklen bei Business-Applikationen. Investitionen werden in vielen mittelständischen IT-Unternehmen in Deutschland überwiegend direkt aus dem Cashflow (durch Neugeschäft oder bestehende Pflegeverträge) finanziert. Im Zuge notwendiger Sparmaßnahmen können umfangreiche ressourcenbindende Investitionsvorhaben in der Regel kaum mehr finanziert werden. Für die Herstellung eines neuen Software-Produkts müssen häufig mehrere Mann-Jahre Entwicklungsarbeit aufgewendet und mehrere Millionen Euro investiert werden. Diese für das langfristige Überleben am Markt wichtige Aufgabe konnte von vielen Software-Herstellern in der Vergangenheit nicht im notwendigen Umfang erfüllt werden. Die Folge ist eine rasante Vergrößerung der ohnehin schon vorhandenen Kluft zwischen NischenPlayern und (technologischen) Marktführern. Marktrelevante Anbieter von stand-alone-Produkten für das Personalwesen (z.B. DATEV, eGECKO von CSS, LOGA der Personal & Informatik AG, ATOSS der www.hr-software-guide.de

Spektrum & Trends

ATOSS Software AG, HR Manager der w&r informationssysteme AG [VEDA-Gruppe], S+P Personallösungen, PROVIA der VRG PersonalDienste GmbH, HRworks etc.) stehen sich leistungsfähigen HR-Modulen innerhalb der ERP-Suiten von Firmen wie beispielsweise SAP, ALPHA Business Solutions (proALPHA), Oracle, Microsoft (Dynamics NAV und AX), IFS, e.bootis, Demand Software Solutions, Exact etc. gegenüber. Wie schon erwähnt, handelt es sich bei den HR-Modulen der großen ERPSuiten nicht immer um Eigenentwicklungen, sondern teilweise um integrierte Partnerlösungen (die ihrerseits wiederum von den stand-alone-Anbietern kommen). Bei den ERP-Suiten steht dem Anwender ein breites Lösungsportfolio vom Rechnungswesen, Controlling, Human Resources bis zur Produktionssteuerung zur Verfügung. Das kann bei Bedarf abgerufen und in der Regel individuell auf den jeweiligen Einsatzbereich abgestimmt werden. Sofern die weiteren Module nicht benötigt werden, kann – je nach Anforderungswünschen – die Wahl eines stand-alone-Produktes sinnvoll sein. Dies ist jeweils eine Einzelfallentscheidung und lässt sich nicht pauschal beantworten. Alles in allem befinden sich die Produkte auf dem Markt überwiegend in

17

Spektrum & Trends

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Kernbereiche der untersuchten Lösungen

Grafik

Personal-Management/ Personalverwaltung

69,51

Zeitwirtschaft

52,44

Personal-Controlling

47,56

Personaleinsatzplanung

46,34

Personalabrechnung

45,12

Outsourcing

39,02

E-Learning

29,27 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

der Reifephase und bieten dem Anwender im Personalwesen- und Controlling-Bereich ein hohes Leistungsniveau.

■ Aufteilung der Einsatzgebiete der untersuchten Lösungen Die untersuchten Lösungen decken die genannten Einsatzgebiete wie in der Grafik dargestellt ab. Aus der Grafik wird ersichtlich, dass einige Anbieter bzw. Systeme in einigen Bereichen noch Defizite aufweisen. Diese Unterschiede erfordern daher in der Evaluationsphase eine genaue Überprüfung der Hersteller und ihres Produktangebots durch den Anwender. Dabei ist zu beachten, dass im Rahmen der Analyse auch sehr spezialisierte Softwareanbieter und Dienstleister (wie etwa aus den Bereichen E-Learning, Zeitwirtschaft oder Out-

18

sourcing), die sich teilweise primär nur auf den jeweiligen Bereich konzentrieren und keine weiteren Funktionsbereiche aus dem HR-Bereich abdecken, vertreten sind. Dies ist bei der Würdigung der Grafik entsprechend zu berücksichtigen. So bieten beispielsweise die meisten klassischen HR-Module und -Lösungen eine eigene Personalabrechnung an. Die analysierten HR-Systeme und deren Hersteller unterscheiden sich über die genannten Aspekte hinaus teilweise wesentlich in den verwendeten Technologien, ihrem Dienstleistungsangebot (ASP, Schulung, Einführungsunterstützung etc.) und ihrer Beratungskompetenz. Detailliertere Beurteilungsmerkmale zu den einzelnen Themenkomplexen finden sich in den jeweiligen Abschnitten.

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Inbetriebnahme & Integration

Inbetriebnahme & Integration

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

2. Inbetriebnahme & Integration 2.1 Vorbereitung zur Inbetriebnahme eines HR-Softwaresystems Der Markt für betriebliche Software-Lösungen ist sehr breit gefächert. So gibt es die „kleine Software von der Stange“ aus dem Fachhandel, die auf CD direkt im Shop erhältlich ist bzw. per Download über die Internetseite des Herstellers bezogen werden kann, aber auch Business-Softwarelösungen mit einer großen Vielzahl an Standardfunktionalitäten, die auch individuelle Anforderungen per Customizing abdecken können. Das Spektrum reicht von Softwarelösungen für spezielle Branchen bis zu branchenübergreifenden Lösungen, von Systemen für kleine, mittelständische und große Unternehmen bis hin zu weltweit operierenden Großkonzernen. Aufgrund der Vielfalt der angebotenen Lösungen sind vor der Auswahl der für das Unternehmen

„richtigen“ Software einige Vorüberlegungen wichtig, vgl. Übersicht 1 und Grafik 1.

■ Vorauswahl der Anbieter Im Grunde bestehen zwei Möglichkeiten, geeignete Anbieter vorauszuwählen: 1. Grobrecherche nach in Frage kommenden SoftwareHerstellern, bei der der Lösungsumfang und die technischen Grundvoraussetzungen der Software zunächst z.B. über die Internetseite des Herstellers oder Produktbroschüren betrachtet werden. 2. Einschalten eines externen Beraters. Die erste Möglichkeit ist – sofern keine umfassenden Marktkenntnisse bei dem designierten Projektleiter vorherrschen bzw. die Erfahrung bei der HR-Systemauswahl fehlt – meist sehr zeitintensiv und zumindest teil-

Von der Problemanalyse bis zur Inbetriebnahme

Grafik 1

Vorüberlegungen über Ziele, Ressourcen, Budget, …

Problemanalyse

Externer Berater oder eigene Recherche

Vorauswahl der Anbieter

Ausführliche Beschreibung der benötigten Leistungen und gegebenen Unternehmenscharakteristika

Anforderungskatalog

Angebotsvergleich Ausschreibung

Herstellerpräsentationen Workshops, Vertragsverhandlungen

Endauswahl des Anbieters

Installation/ Schulung Betrieb und Wartung

20

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Inbetriebnahme & Integration

❙❙❙

Übersicht 1 Vorüberlegungen zur Auswahl der richtigen Lösung ❯ Welche Ziele sollen mit einer neuen Software erfüllt ❯ ❯ ❯ ❯ ❯

werden? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung (Knowhow, Projektteam, IT-Infrastruktur etc.)? Welche Größenordnung nimmt das Budget ein? Welche Kernanforderungen werden an die Lösung gestellt (funktionale, prozessuale und technologische)? Ist ggf. der Kauf einer Software ausschließlich für einen bestimmten Bereich die richtige Wahl (Best-ofBreed-Konzept)? Soll auch dezentral auf die Lösung zugegriffen werden?

weise nicht in dem Sinne zielfördernd, da evtl. geeignete Anbieter relativ leicht übersehen werden können.

Zunächst sollten die betrieblichen Anforderungen innerhalb des eigenen Unternehmens festgehalten werden. Die Kernanforderungen sollten stichpunktartig notiert werden, so dass sie den Anbietern in Form von Checklisten mitgeteilt werden können. Aus dem relativ großen Pool von Anbietern lassen sich

❯ Ist eine Mietlösung eine Alternative (gehostet über betreutes und gesichertes Rechenzentrum, wobei die Wartungs- und Pflegeverantwortung liegt Hersteller bzw. Servicepartner liegt)? ❯ Können kurz- bzw. mittelfristig Anforderungen hinzukommen (z.B. aufgrund von Expansion), so dass evtl. später auch andere Bereiche abgedeckt werden sollen? ❯ Wie soll der Anbieter ausgewählt werden? ❯ Besteht eigenes Know-how über Markt und Lösungen oder soll ein externer Berater hinzugezogen werden?

dann aufgrund deren Antworten unpassende Lösungen herausfiltern (Kernanforderungen weichen extrem ab, Hersteller gibt keine oder vom Ausmaß nicht zufrieden stellende Antwort, was z.B. für eine andere Zielgruppe des Herstellers sprechen kann).

■ Anforderungsprofil/Pflichtenheft Das Anforderungsprofil bzw. Lastenheft ist eine ausführliche Beschreibung der Leistungen, die von der Einführung eines neuen Hard- und/oder Software-Systems (oder in diesem Falle eines HR-Systems) erwartet werden, vgl. Übersicht 2 auf S. 22 und Checkliste.

嘼

Checkliste Angaben/Bestandteile des Lastenheftes/Anforderungskataloges – Allgemeine Charakterisierung des Unternehmens: Kurzpräsentation des Interessenten – Betroffene Abteilungen: Arbeitsgebiete (alle Bereiche, die von der Einführung des HR-Systems betroffen sind), eine Kurzdarstellung der Ist-Zustände und der Probleme (bisherige Verfahren und Hilfsmittel, evtl. unternehmensspezifische Besonderheiten) – Zielsetzungen: Ziele, die durch die HR-Software erreicht werden sollen (fachliche Soll-Vorstellung) – Systemtechnische Anforderungen: Zusammenstellung der organisatorischen Kerngrößen des Unternehmens (wenn möglich bereits unterteilt in Stamm- u. Grunddaten, Bestands- u. Bewegungsdaten)

www.hr-software-guide.de

– Anforderungen an Hard- und Software: Anforderungen an die geplante Software (Beschreibung von Prozessen/Kernprozessen, Funktionszusammenhängen, Branchenspezifika), Hardware und das Betriebssystem – Zeitrahmen: Geplante Einführung, Abwicklung – Konditionen: Hinweise zur Budgetierung (optional) – Weitere Angaben: • Wie weit darf die Standardsoftware von den Anforderungen entfernt sein (inwieweit sind Anpassungen/Customizing akzeptabel) • Systeme, die nicht abgelöst werden sollen • Vorhandene bzw. notwendige Schnittstellen • Notwendigkeit bestehende Datenbestände zu konvertieren

21

Inbetriebnahme & Integration

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht 2 Erläuterung Lastenheft vs. Pflichtenheft Lastenheft/Anforderungskatalog

Pflichtenheft

❯ ist eine Aufstellung von detaillierten Anforderungen, die

❯ wird zusammen von Auftraggeber und Software-Anbie-

nach den Präsentationen und ersten Workshops mit dem Software-Anbieter weiter konkretisiert wird

ter erstellt (primär ist die Erstellung Aufgabe des Software-Anbieters)

❯ alle mit der Software abzubildenden SOLL-Funktionen so- ❯ dient als elementare Arbeitsgrundlage für das Projekt wie die SOLL-Prozesse des Unternehmens sollten definiert sein

❯ ist Grundlage für das Angebot des Software-Anbieters

❯ ist eine detaillierte Beschreibung: Welche Funktionalitäten auf welcher technischen Basis sind mit der Software einzuführen, und wie wird der Software-Anbieter die gewünschten Funktionalitäten umsetzen?

❯ dient als Basis für die Erstellung des Pflichtenheftes

❯ sollte Vertragsgrundlage werden und ist der Maßstab für die Beurteilung der späteren Abnahme des Werkes und für die Gewährleistung

Um eine rationale Entscheidung über die Auswahl und den Einsatz eines Systems treffen zu können, ist es unbedingt notwendig, dass zunächst ein Anforderungsprofil oder Lastenheft erarbeitet wird, um es dann den in Frage kommenden Anbietern (Berater, Software-Häuser) als Arbeitsgrundlage überlassen zu können. Das Dokument sollte bei der Auftragsvergabe zum Vertragsbestandteil erklärt werden. So kann es bei der Projektrealisierung zur Konfliktbegrenzung und -beseitigung dienen.

vorgenommen werden müssen und wie die im System zugrunde liegenden Prozesse strukturiert sind! Nach den Präsentationen empfiehlt sich die Reduzierung auf zwei konkurrierende Anbieter. Nach Referenzkundenbesuchen, weiteren Gesprächen und genereller Abwägung der Pros und Contras (u.a. abgedeckte Funktionalitäten, Flexibilität der Software, Bedienungskomfort, Zukunftssicherheit) der Lösungen wird der endgültige Lieferant ausgewählt. In einem Workshop oder gegebenenfalls einem kleinen Vorprojekt wird mit diesem Lieferanten dann das verbindliche Pflichtenheft vereinbart, um die Kosten genauer bestimmen zu können.

■ Endauswahl des Anbieters Anhand der Stellungnahmen der Hersteller zu dem Anforderungsprofil sollte der Kreis der potenziellen Lieferanten auf max. fünf Hersteller reduziert werden. Die in die engere Auswahl gelangten Anbieter sollten ihre Lösung und die Abbildung relevanter Kernprozesse präsentieren, um einen detaillierten Einblick zu erhalten. Hierbei ist zu beachten, dass viele Software-Lösungen den Großteil des geforderten Funktionsumfangs abdecken können – fraglich ist nur, ob dies im Standard bereits enthalten ist, oder kostenintensive Anpassungen

22

Es ist darauf zu achten, dass möglichst alle Anforderungen im Pflichtenheft aufgeführt sind, da nachträgliche Ergänzungen bzw. Änderungen aufwendig sind und zudem zusätzliche Kosten verursachen können.

■ Tipps für die Softwareevaluationsphase In vielen mittelständischen Unternehmen genießen Softwareauswahl-Projekte für die Kernbereiche Rechnungswesen, Personalwesen, Controlling immer noch www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Inbetriebnahme & Integration

eine zu geringe Priorität. Dies ist umso verwunderlicher, wenn man bedenkt, welche strategischen Folgewirkungen von einem derartigen Investitionsvorhaben ausgehen und wie tief die dadurch verursachten Eingriffe in die Unternehmensorganisation sind. Nach Erkenntnissen der META Group verfügen größere Unternehmen über mehr als 50 produktive Softwarelösungen, die innerhalb ihrer Infrastruktur über Schnittstellen miteinander verbunden sind und entsprechend bewirtschaftet werden müssen. Der Pflegeaufwand für den kontinuierlichen Betrieb und die Sicherstellung dieser Anbindungen verschlingt zum Teil bis zu 70% der jeweiligen IT-Budgets. Diese Situationsbeschreibung deckt sich auch mit den Ergebnissen aus einer Vielzahl von Marktuntersuchungen und Einführungsprojekten der SoftSelect GmbH im Mittelstand. Und sie spiegelt ein wesentliches Problem wider: nicht allein die Systeme, sondern zunächst die Entscheider und deren Strategien bestimmen die Zukunftsfähigkeit und das Leistungspotenzial der betrieblichen IT. Hier ist ein Umdenken und nicht zuletzt ein neues Selbstverständnis hinsichtlich der Inhalte und Zielsetzungen erforderlich. Nicht das reaktive Verwalten, sondern ein proaktives Management aller relevanten Geschäftsprozesse sollte bei einer Softwareeinführung die Basis verantwortungsvollen Handels bilden. Dabei liegen die Fehlerquellen, die zum Scheitern einer ERP-Einführung führen – auch das haben die SoftSelect Untersuchungen deutlich gezeigt – in ca. drei Viertel der Fälle nicht in der Software begründet.

Dieser Kritikpunkt richtet sich erfahrungsgemäß zunächst an die Geschäftsleitungsebene, da von dort die entscheidenden Impulse für die Art und Weise der Projektdurchführung ausgehen (sollten). Das hat zur Folge, dass in vielen Evaluationsprojekten notwendige Projektaufgaben nur sehr oberflächlich neben dem Tagesgeschäft erledigt werden (können). Eine Entlastung vom Tagesgeschäft verspricht man sich vielmehr vom Einsatz einer geeigneten ERP-Software. Dies ist jedoch erst dann gewährleistet, und hier beißt sich sprichwörtlich die Katze in den Schwanz, wenn die Planungsphase erfolgreich abgeschlossen und die notwendigen Voraussetzungen für eine Systemeinbindung erfüllt sind. Das Engagement der Software-Anbieter gilt im Wesentlichen der Erfüllung des Pflichtenheftes und der Einhaltung von Rahmenbedingungen (z.B. Zeit- und Budgetrahmen). Für die optimale Prozessstruktur, die das neue System abbilden soll, müssen sich in erster Linie die Abteilungs-, Projekt- bzw. IT-Leiter verantwortlich zeichnen. Darüber hinaus fehlen oft eindeutige Verantwortlichkeiten. Aufgaben werden häufig delegiert und dem IT-Management zugeordnet. Dort herrscht in der Regel ein hoher Kompetenzgrad mit Blick auf die bestehenden Lösungen und interne IT-Infrastruktur, aber wenig Übersicht hinsichtlich dessen, was der IT-Markt derzeit zu bieten hat. An dieser Stelle werden oft Kenntnisse von den mit der Aufgabe betrauten Akteuren über Entwicklung des Marktes und der Lösungen, zukünftige Trends und die Positionierung bzw. Zukunftschancen der Hersteller verlangt, die sich externe Spezialisten

Einbindung aller Hierarchien in das Projekt

www.hr-software-guide.de

Grafik 2

23

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Inbetriebnahme & Integration

❙❙❙

Übersicht 3 (Fortsetzung)

7. Klar definierte Anforderungen: Vielfach basiert die Vorgehensweise bei der Projektdurchführung auf intuitivem Handeln. Es gibt in der Regel nur wenig Erfahrungswerte aus früheren Auswahl-Projekten und daher auch nur eine eingeschränkte Vorstellung von dem, was wirklich wichtig ist. Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „Wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen.“ Hier offenbart sich meist schon ein großes Delta zwischen Anspruch und Wirklichkeit. 8. Strukturiertes Vorgehen anhand eines definierten Fahrplanes: Als Basis für ein strukturiertes Vorgehen ist die exakte Planung der gesamten Projektetappen unumgänglich. Sie erleichtert die Erfolgsmessung und steigert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Darüber hinaus wird dadurch auch gegenüber den Herstellern ein professioneller Umgang mit den projektrelevanten Aufgabenstellungen sichergestellt. Zusätzlich wird eine Verbesserung der Gesprächs- und Verhandlungsposition erreicht. Die Definition von klaren Zielsetzungen und Meilensteinen sowie die Verteilung und Abarbeitung von Aufgaben wird häufig nur durch situative Einflussfaktoren bestimmt. Es fehlt oft der rote Faden, an dem sich das Team ausrichten kann. 9. Auf Kostenschätzungen beharren: Die Kalkulation der zu erwartenden Kosten im Zusammenhang mit der Einführung einer neuen HR-Lösung ist in der Regel schwierig, da eine genaue Analyse der vom Hersteller zu erbringenden Leistungsumfänge (Lizenzen, Customizing, Schulung etc.) häufig nicht exakt möglich ist. Dazu kommt, dass manche Vertragspositionen sehr offen formuliert bleiben, da sie eine Berechnung bestimmter Umfänge nach Aufwand vorsehen. Workshops mit Herstellern werden aus Kostengründen oft vermieden. Damit wird ein Instrument zur Prüfung und Absicherung meist nicht genutzt. Aufgrund der mangelnden Erfahrung der Projektverantwortlichen werden oft die Vertragspunkte, die bei Nachverhandlungen größte Aussichten auf Nachlässe versprechen, kaum ausgemacht. Auf eine Einbindung von (externen) Spezialisten wird häufig verzichtet, obgleich die Kosten im Vergleich zur Gesamtinvestition meist gering sind und durch die in Verhandlungen erzielten Einsparungen vielfach aufgewogen werden. 10. Ergebnismessung: Soll-/Ist-Vergleiche sind in vielen Projekten kaum oder gar nicht möglich, da in der Regel die notwendige Ausgangsbasis dafür fehlt. Die definierten Ziel- und Zeitvorgaben sind meist nur grob formuliert und die interne Vorbereitung bestimmter Projektschritte ist oft sehr von den einzelnen Projektteilnehmern abhängig. Ein Qualitätsstandard für das Projekt existiert meist nicht.

2.2 Die Inbetriebnahme

■ Phase I: Konzept

Ganz allgemein kann die Inbetriebnahme in vier Phasen aufgeteilt werden:

Zum Start der Workshop-Phase wird in einem Kick-Off Meeting das Prozedere und Vorgehen abgestimmt und die Projektpläne ausgearbeitet. Hierbei gilt es festzulegen, welche Projektteams für welche Bereiche verantwortlich sind. Dies betrifft sowohl die Abgrenzung von Tätigkeiten des Software-Anbieters zu Tätigkeiten des einführenden Unternehmens als auch die Abgrenzung der Verantwortlichkeiten verschiedener Projektteams aus dem Hause des Kunden. Zu beachten ist die gesunde Mischung aus Führungskräften und operativen Anwendern sowie die Berücksichtigung aller betroffenen Abteilungen. Dies ist zum einen wichtig, um die Akzeptanz des Projektes von Beginn an zu erhöhen, zum anderen ist die zusätzliche Belastung für den einzelnen Mitarbeiter relativ gering.

1. 2. 3. 4.

Konzept Umsetzung Softwaretest vollständige Implementierung inkl. Mitarbeiterschulungen

Für die einzelnen Phasen ist das Setzen von Zwischenzielen unerlässlich, damit das Projekt im Fluss bleibt und die geplante „Live-Schaltung“ terminlich nicht in Gefahr gerät. www.hr-software-guide.de

25

Inbetriebnahme & Integration

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

So können zudem die für den jeweiligen Bereich qualifiziertesten Mitarbeiter für die einzelnen Phasen hinzugezogen werden. Mit Hilfe klar strukturierter Projektpläne werden die Abläufe inhaltlich beschrieben und die dafür notwendigen Ressourcen festgelegt.

sung auch vor dem Hintergrund der Support- und Releasefähigkeit dar. Ferner muss die betroffene Belegschaft die Ressourcen für diese Mehrbelastung neben dem Tagesgeschäft tragen bzw. von der Tagesroutine freigestellt werden können – und dies in der ohnehin hektischen Zeit der Projekteinführung. Dieser Schritt sollte daher vornehmlich dann in Erwägung gezogen werden, wenn die benötigte Ressource „Mitarbeiter“, ein großzügiger Anpassungszeitraum und vor allem das Know-how vorhanden sind. Zu der Umsetzung gehört schließlich auch die Installation einer Demoversion bei dem Kunden zu Testzwecken.

■ Phase II: Umsetzung In der Umsetzungsphase werden Vorarbeiten sowohl von Herstellerseite (z.B. Programmierung der benötigten Anpassungen an der Standard-Software) als auch von Kundenseite (z.B. Datenaufbereitung im Altsystem zwecks Übertragung in das Neusystem) vorgenommen. In enger Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Lieferanten werden so die individuellen Anforderungen des Projektes umgesetzt. Die Dauer und der Umfang dieser Phase hängen stark von den Abweichungen Standardsoftware/individuelle Anforderungen ab. Sofern die Struktur der Software anwenderseitige Anpassungen zulässt und sowohl Know-how und Ressourcen auf Kundenseite zur Verfügung stehen, lassen sich hier Kosten einsparen. Allerdings ist genau abzuwägen, ob diese Einsparungen angebracht sind, denn eigene Anpassungen könnten qualitativ gegenüber denen der Softwarehäuser abfallen. Ein Risiko stellt die eigenverantwortliche Anpas-

26

■ Phase III: Softwaretest Bei dem Softwaretest wird unter verschiedenen Voraussetzungen geprüft, ob das einzusetzende HR-System die funktionalen Anforderungen erfüllt und alle Prozesse nach Wunsch umgesetzt werden. Das System wird hierbei anfangs isoliert und mit zunehmender Dauer der Tests als Ganzes im Zusammenspiel mit den anderen Softwarekomponenten im Unternehmen getestet. Am Anfang stehen Modultests, bei denen individuelle Komponenten der HR-Software (z.B. die Disposition einer Abteilung) auf ihre Funktionalität geprüft werden. An diese Modultests schließen sich Integrations-

www.hr-software-guide.de

Inbetriebnahme & Integration

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Dreimonatsplan

Grafik 3

Dreimonatsplan nach der Entscheidung für einen Software-Anbieter bis zum Livebetrieb* Woche

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1. Phase: Konzept 2. Phase: Umsetzung 3. Phase: Softwaretests 4. Phase: Implementierung * Dieser Zeitplan ist beispielhaft und hängt sehr von den individuellen Anforderungen und Gegebenheiten bei dem Kunden ab. Auch herstellerseitig kann es zu Verschiebungen kommen.

tests an, bei denen die Konfigurationen inkl. der dazugehörigen Subsysteme (z.B. für die Personalabrechnung werden Daten aus verschiedenen Datenbanken selektiert) im Vordergrund stehen. Am Ende des Softwaretests stehen Systemtests. Hierbei wird das gesamte HR-System einschließlich der übrigen eingesetzten Software- und Hardware-Systeme betrachtet. Sinnvollerweise geschieht dies auf der operativen Hardware-Plattform unter „Live-Bedingungen“ (z.B. Simulation einer kompletten Monatsabrechnung inkl. aller anfallenden Auswertungen und Kennzahlen).

Die Tests sind quasi die letzte Möglichkeit, die Entscheidung für den Anbieter nochmals zu überprüfen und – auch wenn dies in der Praxis nur äußerst selten vorkommt – schlimmstenfalls die Reißleine zu ziehen. Je weiter die Testphase voranschreitet und je mehr Anpassungen an der Standardsoftware bereits vorgenommen worden sind, umso schwerer und teurer wird die Entscheidung eines Projektstopps. Vor diesem Hintergrund werden auch zunehmend kleinere Vorprojekte mit dem Anbieter definiert und umgesetzt. Neben der letzten Überprüfung der Auswahlentscheidung für einen bestimmten Anbieter sollen mit diesen Tests aber vielmehr auch vorhandene Fehler aufgedeckt und Optimierungspotenziale aufgespürt werden. www.hr-software-guide.de

■ Phase IV: Implementierung In der letzten Phase wird die komplette Software installiert. Parallel werden die Anwenderschulungen durchgeführt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird auch die Übernahme der Daten aus dem Altsystem vollzogen. Auch werden Änderungswünsche, die auf Fehlern oder Unzulänglichkeiten des Systems beruhen und während der intensiven Testphase ausgemacht wurden, soweit möglich und wirtschaftlich sinnvoll, abgearbeitet. Sind alle Vorkehrungen getroffen, kann der Live-Betrieb der Software starten. Der Erfolg und die Zufriedenheit mit der neuen Software sind unmittelbar davon abhängig, ob es gelingt, die technischen Möglichkeiten mit der strategischen Planung und den betrieblichen Notwendigkeiten in Einklang zu bringen und diese anschließend in der neuen Struktur auch effizient umzusetzen.

2.3 Einbindung in bestehende Systeme Die Einbindung der neuen HR-Software in die bestehende Systemlandschaft kann in Einzelfällen problematisch sein und ist daher stets ein wichtiger Punkt bei der Entscheidung für den passenden Anbieter. Auch wenn die derzeit benötigten Funktionen optimal von einer Software abgedeckt werden, jedoch die sekundären Voraussetzungen (Technologie, Datenbank etc.) stark abweichen, ist ggf. zu einer Software zu raten, die zwar Funktionalitäten nicht in vollem Umfang erfüllt, aber komfortabel in die bestehende Systemlandschaft integriert werden kann.

27

Inbetriebnahme & Integration

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Eine allgemeingültige Programm- und Systemsprache ist nach wie vor nicht auf dem Markt etabliert (und wird es – zumindest kurz- bis mittelfristig – auch nicht sein). Darüber hinaus ist jedes Unternehmen mit all seinen Unternehmensbereichen ein solch individuelles Konstrukt, so dass nicht auf eine beliebige StandardSoftware zurückgegriffen werden kann. Die am häufigsten auftretenden Probleme, die es auszuschließen bzw. zu beheben gilt, werden im Folgenden in Kürze erläutert. Probleme, die sich erfolgskritisch auf das Einführungsprojekt auswirken können, ergeben sich oft auf drei verschiedenen Ebenen: 1. organisatorische Faktoren 2. technische Aspekte 3. betriebswirtschaftliche Komponenten

case-Szenario entwickelt werden, damit das Tagesgeschäft nicht in Mitleidenschaft gezogen wird. Eine frühzeitige Einbindung und Schulung der Mitarbeiter erhöht die Akzeptanz des neuen Systems und sichert den reibungslosen Start des Neusystems. Anpassungen von Programmen sind im Regelfall sehr zeitaufwendig und kostenintensiv.

■ Organisatorische Faktoren Zunächst müssen organisatorische Punkte beleuchtet werden. Hierzu gehört die Planung der Ressourcen, sowohl zeitlich als auch personell. Für alle wichtigen Schritte und Meilensteine sollte vorab ein Zeitplan definiert werden, der während der Durchführung stets aktuell zu halten, also gegebenenfalls zu überprüfen und anzupassen, ist. Im Zuge der Mitarbeiterplanung ist in erster Linie relevant, welche Mitarbeiter aus welchen Abteilungen Vorbereitungen treffen können und welche Verantwortlichen während der Einführung unterstützende Aufgaben wahrnehmen können. Denn eines ist bei der Einführung niemals aus dem Auge zu verlieren: das wirtschaftlich notwendige, aber zeitintensive, Tagesgeschäft! Durch die genaue Definition von Prioritäten können Unsicherheiten vermieden und Aufgaben besser organisiert werden. Die Qualität des Ergebnisses kann dadurch wesentlich gesteigert werden. Durch die Integration wird (zumindest kann) das gesamte Organisations- und Informationsgefüge beeinflusst werden. Für die Zeit des Übergangs sollten Dispositions-, Koordinations- und Kontrollfunktionen übertragen werden und ein (in Abhängigkeit von Unternehmensgröße und Branche) Notfallplan für das worst-

28

■ Technische Aspekte Die reibungslose Kompatibilität bzw. Datenmigration zwischen alter und neuer Software ist ein wichtiger Entscheidungsgrund bei der Anbieterauswahl. Anpassungen sind tendenziell eher im funktionalen als im technischen Bereich möglich. Wichtig unter technischen Gesichtspunkten sind die aktuell im Unternehmen genutzten Datenbanken sowie die neuen Datenbanken und deren Schnittstellen. Sofern es sich um identische Datenbanken handelt, ist der Datenim- und -export unproblematisch. Bei unterschiedlichen Datenbanken müssen die Daten ggf. vorab konfiguriert bzw. in lesbare/unterstützte Formate konvertiert werden. Fraglich bleibt noch, ob die geplanten Abläufe unternehmensbzw. abteilungsübergreifend von der Software abgebildet werden, oder ob noch weitere Abläufe im System einzurichten sind, damit z.B. die Zusammenwirkung von Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Personalabrechung etc. optimal funktioniert.

■ Betriebswirtschaftliche Komponenten Für sämtliche gewünschten Auswertungen ist eine valide und konsistente Datenbasis erforderlich. Nur wenn die Datenbasis stimmt, können die gewünschten Auswertungen, Reportings, Plan-/Ist-Vergleiche oder Simulationen die notwendigen Entscheidungsgrundlagen liefern. Ein weiterer betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkt betrifft die möglichen Reibungspunkte zwischen den Abteilungen (z.B. dem Controlling und der Personalabteilung). Die einzelnen Bereiche sind im Zuge der Einführung auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen, um einen möglichst harmonischen Ablauf zu gewährleisten.

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

3. ASP, Leasing und HR-Outsourcing 3.1 Application Service Providing (ASP) Application Service Providing, kurz ASP, bedeutet so viel wie „Dienstleister für Anwendungen“. Der Dienstleister bzw. der Application Service Provider stellt dem Kunden die Anwendung z.B. über das Internet zur Verfügung, vgl. Grafik 1. Installationen im Hause des Kunden und eine umfangreiche IT-Infrastruktur sind nicht notwendig. Die Kosten für den ASP-Betrieb richten sich nach der tatsächlichen Nutzung und werden üblicherweise monatlich abgerechnet. Je nach Umfang, Vertragslaufzeit, Aufwand für den Provider etc. kommt ein einmaliger Betrag für die Einrichtung des Dienstes hinzu. Mit Hilfe von ASP-Dienstleistungen können Unternehmen ganze Verwaltungsbereiche oder auch einzelne Prozessabschnitte auslagern. ■ Entwicklung von ASP Die Kernzielgruppe von Application Service Providern liegt in erster Linie bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, die für den Einsatz und die Wartung von Software-Lösungen nur wenige bis gar keine Mitarbeiter und Ressourcen beschäftigen (wollen oder können).

ASP-Modelle sind in nahezu allen Software-Bereichen (ERP-Lösungen, Module von ERP-Lösungen wie PPS, HR, WaWi, FiBu etc., Stand-alone-Business-Applikationen, aber auch in Einzelfällen Office-Pakete) denkbar und werden größtenteils auch angeboten. Während in den USA das Angebot und die Nachfrage nach ASP seit Ende der 90er Jahre groß sind, ist der Markt in Europa noch relativ zurückhaltend und ausbaufähig. Dies liegt einerseits an der geringen Nachfrage von Kundenseite, zum anderen aber auch an mangelnden (aktiven) Angeboten.

■ Vorteile von ASP gegenüber dem Software-Kauf Die Vorteile von ASP gegenüber dem Kauf der SoftwareLösung sind vielfältig, vgl. auch die Übersicht. • Die benötigten Personalressourcen (Projektmitarbeiter für Einführung, IT-Mitarbeiter für Wartung und Pflege) sind ebenso wie die Hardwareressourcen (benötigte Server) geringer, wodurch die Total Costs of Ownership (TCOs) sinken. • Anschaffungskosten fallen nicht an, stattdessen werden im Vergleich dazu geringe Kosten für die in-

Application Service Providing (ASP)

Grafik 1 – „mietet” Software – monatliche Zahlung nach tatsächlichem Zugriff

SoftwareHersteller

Vergabe Lizenzen/ Nutzungsrechte

Application Service Provider

Kunde

– stellt Hard- und Software zur Verfügung – ständiger Service

30

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

❙❙❙

Übersicht Vorteile von ASP dem Eigenbetrieb gegenübergestellt ASP-Lösung

Eigenbetrieb

Einstiegskosten niedrige Einstiegskosten, Liquidität des Unternehmens wird nicht angegriffen

hohe Einstiegskosten, schlagen sich auf die Liquidität des Unternehmens nieder

Installation und Implementierung Implementierung übernimmt der Application Service Provider

Voraussetzung sind betriebsinterne Ressourcen

Sämtliche dezentralen Stellen (Niederlassungen, Filialen) sowie Home-Offices und Außendienstmitarbeiter sind unproblematisch angebunden

Örtlich begrenzt ist für jeden Standort eine eigene IT-Infrastruktur notwendig. Dazu evtl. Anbindungsproblematik der örtlich getrennten Einheiten

Amortisierung kurze Amortisierung

lange Amortisierung

Mitarbeiter-Ressourcen Entlastung der eigenen IT-Mitarbeiter, die sich anderen Projekten widmen können

Fachkräfte werden vom ASP zur Verfügung gestellt und bleiben somit dem Unternehmen langfristig erhalten Hardware-Ressourcen Keine zusätzliche Hardware erforderlich Sicherheitsrisiken Über die Service Level Agreements übernimmt der ASP die Mitverantwortung für Betriebsrisiken Unternehmenswachstum/Anbindung neuer Mitarbeiter oder neuer Standorte Größere Effizienz via Skalierbarkeit Sicherheitsfundament Das Sicherheitsfundament ist optimiert durch garantierte Bereitschaft und Expertenwissen der internen Mitarbeiter, kurze Reaktionszeiten, Forschung im Bereich der Sicherheitsanfälligkeit und die kumulative Erfahrung eines ASP Modernes leistungsfähiges System Sofortige Update- und Release-Einspielungen, weiterentwickelte Funktionen sind verfügbar Reaktion auf Störungen/Gegenmaßnahmen 365 Tage-Schutz

www.hr-software-guide.de

IT-Mitarbeiter und Fachabteilungen mit Einführung und Pflege/Wartung des Systems beschäftigt, andere wichtige IT-Projekte müssen hinten angestellt werden Fachkräfte müssen eingestellt, geschult und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Mit dem Mitarbeiter verlässt auch das Know-how das Unternehmen Ggf. zusätzliche Hardware und deren Administration notwendig Das gesamte Risiko wird von den Unternehmen selbst getragen

Eingeschränkte Skalierbarkeit wirkt sich auf Effizienz und Effektivität aus Das Sicherheitsfundament ist abhängig von Fachwissen interner Mitarbeiter, internen Abläufen, Reaktionszeiten und Sicherheitsanfälligkeit

Update und neues Release muss über Wartungsvertrag o.Ä. abgewickelt werden, Folgekosten entstehen Abhängig von Fachwissen interner Mitarbeiter, internen Abläufen, zum Teil lange Reaktionszeiten

31

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

• •

• •

•

dividuelle Lösung, die auf dem Server bei dem Provider liegt, fällig. Durch die geringeren Kosten bleibt die Liquidität des Unternehmens auf konstantem Niveau. Die Anwendungen werden in der Regel über das Internet aufgerufen, so dass sowohl dezentrale Standorte (Niederlassungen, Filialen), Heimarbeitsplätze oder Außendienstmitarbeiter direkt die Möglichkeit haben, ebenfalls auf das System zuzugreifen. Eine aufwendige Anbindung und Installation vor Ort entfällt. Darüber hinaus sind Lauffähigkeit der Systeme und die Versorgung mit Updates und neuen Releases – damit also die Modernität der Lösung – sichergestellt. Soweit aufgrund von Fehlern oder Unstimmigkeiten in dem System auf dieses nicht zugegriffen werden kann, liegt die Verantwortung im Bereich des Application Service Providers. Dort sind Spezialisten vor Ort (zumeist rund um die Uhr), die über das

Checkliste

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Knowhow verfügen, das System wieder funktionsfähig zu machen. • Das Betriebsrisiko ist durch die Haftung des Providers somit ebenfalls minimiert.

■ Nachteile von ASP gegenüber dem Software-Kauf Es bestehen aber auch wesentliche Nachteile gegenüber dem klassischen Software-Kauf. Der größte Nachteil und eine natürliche Hemmschwelle liegen darin, sensible Unternehmensdaten aus dem Haus zu geben. Allein das Gefühl, einem Risiko ausgesetzt zu sein, dass nicht autorisierte Personen auf die Daten zugreifen können, sorgt in vielen Unternehmen nach wie vor für Unbehagen. Um das Risiko des Datenverlustes oder -missbrauchs zu minimieren, ist die überlegte und kritische Auswahl des Application Service Providers, auch vor dem Hintergrund der Zukunftsfähigkeit des Anbieters, umso wichtiger. Sofern die Dienste z.B. aufgrund von In-

嘼

Wichtige Punkte zu ASP • • • • • • • • • • • • • • • • • •

32

Vertragliche Zusicherung von Verfügbarkeiten? Wenn ja, wie hoch ist die garantierte Server Uptime? Höhe der vereinbarten Vertragsstrafen bei Ausfall des Systems? Können redundante Speicher und Bandbreite bei Bedarf zugeschaltet werden? Sicherheitsvorkehrungen im Data-Center? Zugangsmöglichkeiten zur Anwendung? Aufbau von Virtual Private Networks (VPN)? Dial-up Verbindungen? Wide Area Networks (WAN)? Koppelung an einen bestimmten Netzwerk-Provider für die Einwahl? Notfall-Plan des Application Service Providers für unerwarteten Webtraffic? Dauer der Einrichtung der Applikation, wann steht der ASP-Service zur Verfügung? Besitzt der ASP sein eigenes Data-Center oder werden die Daten ausgelagert? Wie viele Data-Center bestehen bei dem Anbieter? Werden die Applikationen nur national oder auch international angeboten? Häufigkeit der Durchführung von Daten-Backups durch den Provider? Speicherung auf welchem Medium? Load Balancing (Lastverteilung) vorhanden? Verfügbarkeit des Supports (24 Stunden Verfügbarkeit)? Regelung der Wechsel von Applikationen? Möglichkeit die Applikation nach evtl. Vertragsende als Inhouse-Lösung zu betreiben? Wie hoch sind die Kosten für die Einbindung (z.B. neuer User)? Sicherheits-Management (Firewall, Verschlüsselung, Authentifikation) des ASP?

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

solvenz nicht mehr verfügbar sind, steht man ungewollt wieder am Anfang der ursprünglichen Entscheidung oder eventuell vor ausschließlich suboptimalen Alternativszenarien. Das Thema Zukunftsfähigkeit ist natürlich auch beim Software-Kauf äußerst brisant, da beim Wegfall des Herstellers bzw. Software-Partners durch fehlende Updates die Nutzung stark eingeschränkt wird (etwa bei geänderten gesetzlichen Anforderungen). Dennoch kann immerhin auf die eigene Software und relevante Daten zurückgegriffen werden. Das Worst-Case-Szenario beim Wegfall des ASP-Providers kann für das weitere Geschäft daher wesentlich kritischere Ausmaße annehmen. Weitere negative Aspekte, die mit dem Einsatz einer SoftwareLösung als ASP-Variante einhergehen, sind die hohe Abhängigkeit von dem Provider, die möglicherweise problematische Anbindung an die anderen lokal eingesetzten Systeme, die Zugriffszeit über das Internet bei hohem Traffic und die teilweise noch Unausgereiftheit mancher ASP-Angebote bzw. Lösungen. Hinzu kommt, dass je kleiner der Kunde ist, desto eher müssen die Anwendungen so akzeptiert werden, wie sie im Standard www.hr-software-guide.de

verfügbar sind. Bei großen Kunden sind individuelle Anpassungen eher möglich und für den Provider lohnenswert bzw. schlagen diese Kosten im Vergleich zu den monatlichen Kosten bei kleineren Kunden deutlich mehr zu Buche, als dies bei größeren Unternehmen der Fall ist. Daher sollten der ASP-Anbieter und der zugrunde liegende Vertrag genau geprüft werden, um unternehmerische Risiken zu minimieren. Unter Umständen ist auch ein Besuch vor Ort ratsam. Ferner sollte eine Checkliste, in der die wichtigsten Punkte zusammengefasst sind, durchgegangen werden.

■ SaaS als Weiterentwicklung des ASP-Modells In den beiden vergangenen Jahren haben Software-Anbieter das ASP-Modell zu dem so genannten Softwareas-a-Service-Modell (SaaS) weiterentwickelt. Ähnlich wie beim ASP-Betrieb wird hier die Software außerhalb des Anwenderunternehmens auf einem Server im externen Rechenzentrum gehostet und gewartet. Der wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden Modellen besteht in erster Linie darin, dass der SaaS-Anbie-

33

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Leasing

Grafik 2 – Softwareleasing – monatliche Zahlung

SoftwareHersteller

Vergabe Lizenzen/ Nutzungsrechte

Leasinggeber

Leasingnehmer (Kunde)

– Softwareintegration lokal auf ClientServer

ter eine zentrale Plattform nicht für jeweils einen, sondern für sämtliche Kunden unterhält (Multi-Tenant-Architektur), wo hingegen das ASP-Modell einer SingleTenant-Architektur folgt. Ein Beispiel soll den Unterschied erläutern: Für den Bezug von Strom hat nicht jedes Unternehmen seinen eigenen Generator im Hinterhof stehen, sondern bezieht in der Regel den Strom von einem darauf spezialisierten Anbieter, der mit großen Kraftwerken Strom für alle Kunden-Haushalte produziert. Die ASP-Anbieter mit dem Single-Tenant-Modell setzen dagegen auf einen Generator pro Abnehmer, betreiben ihn aber nicht im Hinterhof des jeweiligen Unternehmens, sondern direkt bei sich. Durch das SaaS-Angebot namhafter Anbieter wird die Weiterentwicklung der ERP- und HR-Landschaft und insbesondere der strategischen Konzepte der Mittelstandsanbieter weiter vorangetrieben. Auch wenn die Nachfrage in 2007 und 2008 im Hinblick auf die neuen Mittelstandsangebote noch verhalten war: der dadurch initialisierte Verdrängungswettbewerb der Anbieter und Systemhäuser dürfte seine Folgen schon bald entfalten. Mit den neuen SaaS- und On-Demand-Lösungen wird sich der in den letzten Jahren von zahlreichen Lösungsanbietern verfolgte Miet- bzw. ASP-Ansatz erstmals und nachhaltig am deutschen Markt durchsetzen können. Mit den verhältnismäßig gut kalkulierbaren Einstiegs- und geringeren Betriebskosten rücken diese Lösungen schon allein aus kaufmännischer Sicht auf die Agenda der Unternehmen, wie auch aktuelle Beratungs- und Einführungsprojekte der SoftSelect GmbH belegen. Besonderes Augenmerk wird dabei von An-

34

wenderseite insbesondere auf die Flexibilität der Lösung, Erweiterbarkeit und Anpassung an spezifische Geschäftsprozesse gerichtet.

3.2 Leasing Eine Alternative zum Kauf und der Nutzung von ASPDienstleistungen ist das Leasing der Software. Vertragspartner ist der Leasinggeber, der die Nutzungsrechte an der Software von dem Hersteller erworben hat und dem Kunden zur Verfügung stellt. Anders als beim Software-Kauf wird nicht der gesamte Betrag sofort für die Software fällig, sondern es fallen (üblicherweise monatliche) Raten für die Nutzung der Software an. Nach dem Auslaufen des Leasing-Vertrages können die Nutzungsrechte zu der vereinbarten Summe erworben werden. Gegenüber der ASP-Variante wird beim Leasing die Software lokal auf dem Server des Unternehmens installiert.

■ Vor-/Nachteile Leasing gegenüber Software-Kauf • Bei Software-Leasing bleibt gegenüber dem Software-Kauf das Eigenkapital unberührt und die Kreditlinie wird nicht belastet (hauptsächlich auch im Rahmen von Basel II relevant). • Die Liquidität wird nicht durch eine Neuanschaffung belastet. • Das Software-Leasing ist steuerlich als Betriebsaufwand direkt voll absetzbar. • Die festen Leasingraten bieten Planungssicherheit. www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ASP, Leasing und HR-Outsourcing

Outsourcing

Grafik 3 – monatliche Zahlung

SoftwareHersteller

Vergabe Lizenzen/ Nutzungsrechte

Dienstleistungsunternehmen (teilweise identisch mit Softwarehersteller)

Kunde

– Übernahme der „outgecourcten” Aufgabe/Bereiche

Juristisch ist Software ein „immaterielles Wirtschaftsgut“, häufig nicht akzeptiert als Sicherheit. Die hohen Implementierungskosten können nicht oder nur selten als Kreditsicherung genutzt werden. Neue Funktionalitäten können bei gekaufter Software zwar häufig mit Updates in das System integriert werden, umfangreiche technologische Neuerungen allerdings sind nicht ohne Weiteres einspielbar. Während man bei dem Software-Kauf an die Lösung gebunden ist, ermöglicht das Leasing, in gewissen Abständen immer wieder auf die neuesten Lösungen (nicht nur Updates) zurückzugreifen. Ein wesentlicher Nachteil des Software-Leasings gegenüber dem Erwerb der Dauerlizenz sind insgesamt höhere Kosten. Die Leasing-Kosten übersteigen die Anschaffungskosten nach einigen Jahren. Ebenso besteht im Leasing-Fall ein immenser Nachteil im Rahmen der Gewährleistung. Vertragspartner ist der Leasinggeber und nicht der Software-Hersteller. Direkte Ansprüche gegenüber dem Hersteller bestehen nur über die Produkthaftung, erster Ansprechpartner ist aber der Leasinggeber als Vertragspartner, der in der Praxis nicht derartig tief in der Materie steckt, wie der Hersteller selbst.

■ Vor-/Nachteile Leasing gegenüber ASP Vorteile der Leasing-Variante gegenüber dem ASP-Betrieb sind im Grunde diejenigen, die nachteilig beim Einsatz von ASP herausgestellt wurden. Die hohe Abhängigkeit von dem Provider, schwierige Anbindung an die lokal eingesetzten Systeme, die Zugriffszeit auf die Anwww.hr-software-guide.de

wendung, die teilweise noch Unausgereiftheit mancher ASP-Angebote oder -Lösungen und die Übergabe der Datenverantwortung an den Provider sind auch gegenüber dem Software-Leasing ungünstige Faktoren. Ein Nachteil beim Software-Leasing gegenüber dem ASP-Betrieb ist wiederum die lokale Installation der Software. Ebenso die bereits ausgeführten ASP-Vorteile, wie Vorhalten von IT-Mitarbeitern und benötigte zusätzliche Hardware. Außerdem besteht zwar durch relativ kurze Leasing-Verträge die Möglichkeit, auf aktuelle Versionen nach Ablauf der vereinbarten LeasingZeit zurückzugreifen, jedoch sind – anders als beim ASP – Updates nicht automatisch Sache des Herstellers bzw. Leasinggebers. Diese werden kostenpflichtig (meist im Rahmen des Wartungsvertrages) eingespielt.

3.3 Outsourcing Beim Outsourcing werden gesamte Prozesse oder Abteilungen an einen externen Dienstleister ausgelagert. Denkbar ist die Auslagerung von einzelnen Bereichen, z.B. Personalabrechnung, aber auch des gesamten Human Resources Managements. Die Funktionalität(en) wird (werden) dann nicht in der eigenen Firma von eigenen Mitarbeitern abgedeckt, sondern von einem externen Unternehmen. So werden die Daten der Zeiterfassung beispielsweise an ein Lohnabrechnungsbüro übersandt, welches alle Aufgaben von der Abrechnung über den Versand der Lohn- und Gehaltsbescheinigungen bis zur Erstellung von Überweisungslisten (die dann entweder zurück an die Firma oder gar direkt an das

35

ASP, Leasing und HR-Outsourcing ausführende Kreditinstitut geleitet werden) übernimmt. Auf den Umfang und die Funktionalitäten wird später im Rahmen des eigenen Kapitels Outsourcing (11) eingegangen.

■ Vorteile Outsourcing gegenüber Kauf • Meistdiskutierter Vorteil von Outsourcing ist die Einsparung von Prozesskosten. Einerseits lassen sich mit der Auslagerung von Aufgaben aus dem eigenen Betrieb Personalkosten, aber auch sonstige Verwaltungskosten (Hardware, Software, Büromaterial etc.) einsparen. • Aber auch die Fokussierung auf Kernaktivitäten gehört zu den größten Vorteilen des Outsourcings. Bei kompletter Auslagerung des Human Resources Managements wird die Verwaltung schlanker und die Führungsebene hat einen Bereich weniger, der mit dem eigentlichen Kerngeschäft, z.B. der Produktion und dem Vertrieb von Maschinen, nichts zu tun hat. • Vielfach werden auch nur einzelne Prozesse aus dem HR-Management ausgegliedert. So kann sich die Personalabteilung auf die wesentlichen strategischen Aufgaben (z. B. Personal-Management, Personal-Controlling) konzentrieren und wird nicht mit zeitaufwendigen administrativen Tätigkeiten belastet. Als klassischer Outsourcing-Bereich ist die Personalabrechnung zu nennen. Durch die häufig

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

wechselnden gesetzlichen Anforderungen kann es ratsam sein, diesen Bereich an einen professionellen Anbieter zu übergeben, um sowohl SoftwareUpdates als auch Mitarbeiterweiterbildungen in diesem Segment zu vermeiden. • Durch Übertragung der vollen Gewährleistung und Haftung auf das externe Unternehmen werden Risiken minimiert.

■ Nachteile Outsourcing gegenüber Kauf, ASP und Leasing Vor allem in Mitarbeiterfragen und privaten Angelegenheiten ist ein persönlicher Kontakt wichtig. Dies fördert das Vertrauen und die Mitarbeiter wissen sich bei ihrem Arbeitgeber in guten Händen. Fraglich ist, ob eine generelle Auslagerung des gesamten Personalbereiches sinnvoll ist. Themen wie Mitarbeitergespräche, Beurteilungen etc., d.h. etwa Aspekte, die auf die qualitative Bewertung der operativen Tätigkeiten beruhen, sind von einem externen Unternehmen ohne den Einblick in die tägliche Arbeit der Angestellten in der Regel nicht zu leisten bzw. nicht umzusetzen. Ein weiteres Problem ist – wie auch beim ASP-Betrieb – die sensible Thematik Datensicherheit durch die Weitergabe von Daten an externe Unternehmen. Ebenso besteht auch hier eine Abhängigkeit von dem externen Anbieter.

嘼

Checkliste Hinweise zur Outsourcing-Entscheidung Wenn die Entscheidung pro Outsourcing gefallen ist, bleibt die Frage nach dem richtigen Dienstleister. Hier einige Punkte, die unbedingt bei der Auswahl Beachtung finden sollten: • Outsourcing ist eine langfristige und strategische Unternehmensentscheidung. Bei der Auswahl des Dienstleisters ist auf langjähriges Know-how im Personalbereich zu achten • Eindruck des Unternehmens (wirtschaftliches Umfeld; Stichwort: Zukunftssicherheit) • Breite Kundenbasis als Indiz für erfolgreichen Dienstleister • Vertraglich geregelte Service- und Leistungsvereinbarungen • Transparente Preisstruktur (Gefahr der versteckten Kosten) • Datensicherheit • Vom Dienstleister genutzte Software (Umsetzung gesetzlicher Anforderungen) Ferner sollten im späteren Einsatz eine regelmäßige Kontrolle stattfinden und die vom Dienstleister erbrachten Leistungen nachgewiesen werden.

36

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Funktionen im Überblick

Funktionen im Überblick

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

4. Funktionen im Überblick Um ein fundiertes Lasten- bzw. Pflichtenheft erstellen, potenzielle Systeme selektieren und prüfen sowie Fehlinvestitionen vermeiden zu können, muss beim einführenden Unternehmen unbedingt eigenes Basiswissen über Human Resources Management-Lösungen aufgebaut werden. Diesem Zweck dient auch der vorliegende HR-Guide.

4.1 Verschmelzung von administrativen und dispositiven Funktionsschwerpunkten Analog zu den Veränderungen auf dem Markt für ERPSoftware unterliegen auch Systeme für das Human Resources Management einem stetigen Wandel. Viele Anbieter auf dem Markt für HR-Software fokussieren mit ihrer Lösung einen spezifischen Aufgabenbereich. Sie spezialisieren sich zum Beispiel auf das Bewerbermanagement, ohne hierbei die Funktionalitäten unterer Ebenen wie Stellenverwaltung oder Zeitmanagement vollständig abzubilden. In der Vergangenheit waren es vornehmlich die Big Player der Branche, die mit ihren jeweiligen HR-Suites Modulkombinationen anboten, die sämtliche Stufen des HR-Prozesses vollständig abbilden. Obwohl es heute noch eine Reihe von Herstellern gibt, die lediglich einen Bereich (z.B. Personalabrechnung) abdecken, wachsen die am Markt anzutreffenden Systemsichten immer weiter zusammen. Noch vor wenigen Jahren gab es eine konsequente Trennung zwischen administrativen (z.B. Personalabrechnung und verwaltung) und dispositiven Funktionsschwerpunkten (Personalplanung und -entwicklung etc.). Das bedeutet konkret, dass viele Anbieter z.B. das Funktionsspektrum ihrer Payroll-Systeme um HR-Management-Komponenten ergänzt haben und somit dem Mittelstand attraktive Lösungsperspektiven bieten. War das Bild eines typischen Personalers noch vor einigen Jahren das eines „verstaubten“ Bürokraten, der nur administrative Aufgaben erfüllt hat, so bemerkt man

38

heute, dass viele Personalabteilungen zu internen Dienstleistern geworden sind, die aktiv an der Wertschöpfungskette im Unternehmen teilnehmen. Die Aufgabeninhalte innerhalb der Personalabteilung werden (notwendigerweise) Stück für Stück mit strategischen Komponenten angereichert. Im Bereich Bewerber-Management kommt es beispielsweise darauf an, die Vielzahl von Bewerbungen, die heute auf eine vakante Stelle im Betrieb kommen, zu administrieren und mit effizienten IT-Tools auszuwerten. Insbesondere bei der Vorbereitung und Abwicklung von Stellenausschreibungen müssen Wege gefunden werden, um die Qualifikationsanforderungen der Stelle mittels entsprechender Profile (Kernkompetenzen, Vergütungsrahmen, Kommunikationsfähigkeit, unternehmenskulturelle Konformität etc.) mit dem Potenzial der Bewerber schnell und sicher abzugleichen. Daher bieten moderne Systeme für das Personalwesen sowohl eine Personalabrechnung als auch Tools und Module zur Unterstützung der Personalplanung und entwicklung, der Personalkostenplanung und des Bewerber-Managements. Darüber hinaus werden u.a. auch zusätzlich E-Learning-Funktionen, HR-Portale (etwa zur Unterstützung eines Employee-Self-Service-Gedankens) oder Zeitwirtschafts-Tools (Fehlzeitenverwaltung, Urlaubsplanung, Zeiterfassung etc.) von den Herstellern angeboten. Der Blick zurück in die Anfänge der Industrialisierung verdeutlicht, dass im Laufe der Zeit durch die kontinuierliche Umkehrung der Kostenstruktur manuelle Arbeit heute für viele Wirtschaftszweige zum Luxusgut geworden ist. Im Vergleich dazu sanken die Materialkosten erheblich und vorhandene Personalkapazitäten wurden im Rahmen verschiedener Rationalisierungswellen nach und nach abgebaut. Klassische Optimierungsansätze lassen sich heute daher nur noch teilweise oder gar nicht mehr anwenden. Speziell in lohnintensiven Branchen oder in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) liegt der Schlüssel zu einem neuen Effizienzdenken im flexiblen Handling von Personalwww.hr-software-guide.de

Sicher im weltweiten Netz

LOGISTIK䊴 䊳PRAXIS

Anforderungen, Funktionalitäten und Anbieter in den Bereichen WMS, ERP, TMS und SCM

Software in der LOGISTIK

Weltweit sichere Supply Chains

Die Sicherstellung der Daten und Prozesse ist eine der wesentlichen Grundsätze des Supply Chain Managements und der zentrale Nutzen einer gut organisierten Logistik. Die Sonderpublikation von LOGISTIK 䉴HEUTE䉳 widmet sich den Herausforderungen, die vor allem auch mittelständische Unternehmen bei der internationalen Vernetzung ihrer Lieferketten zu beachten haben.

In Kooperation mit dem

80912 München ISBN 978-3-937711-65-2 Best.-Nr. 22165

Aus dem Inhalt: zBeitrag der IT zu ökologischen Aspekten zFrühzeitig in Supply Chain Security investieren zRisikomanagement verändert Logistik zNeue Entwicklungen und Trends bei SCM, ERP, WMS und TMS zBest-Practice-Beispiele Software in der Logistik – Weltweit sichere Supply Chains 170 x 240 mm, 216 Seiten Bestell-Nr. 22165 EUR 48,Preise zzgl. MwSt. und Versandspesen. Lieferung gegen Rechnung (bei Erstbezug Nachnahme) zu den Ihnen bekannten Lieferbedingungen der HUSS-VERLAG GmbH.

1

HUSS-VERLAG GmbH · 80912 München Tel. +49 (0) 89 / 3 23 91-317

Bestell-Fax +49(0)89 / 32391- 4

www.huss-shop.d

Funktionen im Überblick ressourcen. Die zeitnahe und (möglichst) kostenneutrale Reaktion auf Beschäftigungsschwankungen in Krisenzeiten ist die große Herausforderung, die sich aktuell vielen Betrieben stellt. Dies ist insofern wichtig, da mittlere und kleine Betriebe meist nicht über umfassende Ressourcen in der Personalverwaltung verfügen. Die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und der generellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen rücken innerhalb des Personalwesens Themen wie Prozesskosten, Serviceorientierung und kompetenzorientierte Personalentwicklung vermehrt in den Fokus. Betrachtet man weitere operative Tätigkeitsfelder, wie die Personal- und Reisekostenabrechnung, das Bescheinigungswesen oder die Personalkostenplanung, dann beeinflusst auch hier die Integration der eingesetzten Systeme nachhaltig die Effizienz der zugrunde liegenden Prozesse. Datenredundanzen oder suboptimale Lösungen (z.B. der Excel-Einsatz als hartnäckig genutztes Allheilmittel) gehören in diesen Bereichen heute noch zum betrieblichen Alltag in Deutschland.

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

4.2 Wesentliche Themenkomplexe eines Human Resource Managements Moderne Personalwesen-Software umfasst optimalerweise wesentliche Funktionsmerkmale der in der Grafik 1 abgebildeten Themenkomplexe. ■ Personalabrechnung Die Personalabrechnung ist für alle Aufgaben rund um die Vergütung von Mitarbeitern zuständig und soll die administrativen Aufwendungen auf ein notwendiges Minimum begrenzen sowie Verwaltungsprozesse soweit wie möglich automatisieren. Aufgrund der engen Verknüpfung mit gesetzlichen Regularien sind kurze Updatezyklen ein wichtiger Faktor. Heutige Systeme gehen hier teilweise sogar noch einen Schritt weiter und beschaffen sich die aktuellen Daten selbst. So lassen sich Beitragsbemessungsgrenzen, Sozialversicherungssätze oder Krankenkassensätze automatisch von dem System verwalten und aktualisieren. Hierzu nimmt das System den Kontakt zu der jeweiligen Institution auf und fragt Änderungen selbstständig über das Internet ab.

Wer in seinem Unternehmen branchenspezifische Anforderungen besitzt (z.B. BAT-Vergütung, Baulohn- oder Akkordlohnabrechnung), sollte auf die entsprechenden Kompetenzen des Herstellers in diesem Bereich achten.

■ Personaleinsatzplanung Typische Aufgaben der Personalplanung sind die Einsatzplanung von Mitarbeitern inklusive Stellenplan und Nachfolgeplanung. Eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung ist eines der zentralen Themen für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in den europäischen Hochlohnländern. Um diesem, aufgrund des Lohnkostenniveaus, relativen Wettbewerbsnachteil in Deutschland entgegenzuwirken, gilt es, die Produktivität in den Unternehmen entsprechend zu erhöhen. Dies bedeutet, dass die kostbaren und teuren Personalressourcen dann, und nur dann eingesetzt werden, wenn sie für produktive Tätigkeiten benötigt werden. Es gilt daher, die Leerzeiten auf der einen und Unterbesetzungen auf der anderen Seite zu minimieren und so unproduktive Kosten zu vermeiden. Die Bedeutung einer bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung ist dann umso größer, je höher der Anteil der Personalkosten an den

40

www.hr-software-guide.de

Funktionen im Überblick

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Wesentliche Themenkomplexe eines Human Resource Managements

Grafik 1

PersonalEinsatzPlanung PersonalAbrechnung

Outsourcing

Human Resource Management PersonalControlling

E-Learning

ZeitWirtschaft

Gesamtkosten eines Unternehmens ist. Am Markt haben sich neben HRM-Anbietern mit entsprechendem Funktionsmodul auch schon Spezialanbieter etabliert, die leicht integrierbare Systeme zur Personaleinsatzplanung anbieten und mit relevanten Funktionen aus der Zeitwirtschaft ergänzen. Heute soll die Personaleinsatzplanung aber vielfach auch qualitative Aspekte (Qualifikationen, Persönlichkeitsstruktur, Zertifizierungen der Mitarbeiter etc.) bei der Stellen- und Einsatzplanung berücksichtigen.

■ Zeitwirtschaft Zeiterfassungs-Module wenden heute neue Technologien und Methoden an, um die Zeiterfassung kosteneffektiv durchzuführen, auszuwerten und die Daten übrigen Personalbereichen zur Verfügung zu stellen (z.B. zur Personalabrechnung oder Personaleinsatzplanung). Ein modernes Zeitmanagement unterstützt beispielsweise die Fehlzeitenverwaltung, die Urlaubsplanung, Zeiterfassung und Zutrittskontrolle. Die neueren Module stellen ein hohes Maß an Flexibilität in den Datenerfaswww.hr-software-guide.de

PersonalManagement

sungsmethoden sowie planerische Kompetenzen und Datenanalyseeigenschaften zur Verfügung. Sie sind damit ein Schlüsselbestandteil der organisatorischen Kostenberechnung.

■ E-Learning Der deutsche E-Learning-Markt für betriebliche Ausund Weiterbildung ist noch relativ jung und in hohem Maße intransparent. Vielfach herrscht noch Unsicherheit darüber, wohin die Entwicklung in den kommenden Jahren gehen wird (welche Investitionen sind sinnvoll, welche Segmente attraktiv etc.), da sich das vor wenigen Jahren prognostizierte hohe Wachstum der Branche bislang noch nicht eingestellt hat. E-Learning wird aber heute in größerem Umfang bereits in verhältnismäßig großen Unternehmen erfolgreich praktiziert. Das Angebot für kleine und mittelständische Unternehmen war in der Vergangenheit noch nicht allumfänglich und individuelle Lösungen waren oftmals ökonomisch kaum praktikabel (bzw. finanzierbar). Und hier zeigt sich ein Teufelskreis auf: Bildungsanbieter weisen

41

Funktionen im Überblick

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad einzelner Funktionsbereiche

Grafik 2 66,27

Workflow-Unterstützung 57,83

HR-/Mitarbeiterportal

56,63

Management-Informations-System Archivierung/ Dokumenten-Management System (DMS)

40,96 32,53

Reisekostenmanagement 19,28

Fuhrparkverwaltung 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Angaben in %

darauf hin, dass die Nachfrage in kleineren Unternehmen zu gering sei, um größere Investitionen in computergestütztes Lernen riskieren zu können. Mittlerweile aber gibt es auch einzelne E-LearningInstrumente auf on-demand-Basis (z.B. virtuelles Klassenzimmer) oder gar kostenfreie Werkzeuge (z.B. einige Autorensysteme), die auch in kleineren Unternehmen sinnvoll in den Geschäftsalltag integriert werden können.

■ Personal-Controlling Das Personal-Controlling hat sich ebenfalls in den vergangenen Jahren in den Personalabteilungen durchsetzen können. Ein ausgeklügeltes Kennzahlensystem liefert einen wichtigen Beitrag für personalwirtschaftliche Prozesse, indem es Entscheider mit strategisch wichtigen Informationen versorgt, um die Personalarbeit (beispielsweise hinsichtlich der Personalkostenplanung oder Forecast-Berechnungen) wirtschaftlich, effizient und entsprechend der Unternehmensziele zu steuern. Mit der Berücksichtigung von qualitativen Daten können heute validere Aussagen über die Eignung und die Wirtschaftlichkeit beim Einsatz von Mitarbeitern getroffen werden.

■ Personal-Management Aufgabe des Personal-Managements ist unter anderem die administrative Verwaltung sowohl der Aus- und Weiterbildungsplanung, der Personalbeschaffung und -entwicklung als auch die Altersteilzeit, Altersvorsorge und

42

Arbeitsmedizin. Lösungen zum Personal-Management sind in mittelständischen Unternehmen schon häufig integraler Bestandteil bei der operativen Personalarbeit und genießen einen hohen Stellenwert im Unternehmen. Zusammen ergeben diese Komponenten ein umfassendes und vollständiges Tool zur elektronischen Verwaltung des Personalwesens, dessen Bestandteile auch im Rahmen von Business-Process-Outsourcing-Modellen realisiert werden können. Eine Sonderstellung im Rahmen des Human Resources Management nehmen ERP-Systeme ein. Die zumeist relativ kostenintensiven HR-Module der ERP-Suiten eignen sich für mittelständische und große Unternehmen insbesondere dann, wenn bereits andere Module eingesetzt werden (z.B. Warenwirtschafts-, Finanzbuchhaltungs- oder etwa Produktionsplanungs- und Steuerungssystem). Ein Vorteil besteht in einer optimalen Systemintegration der HR-Software ohne Schnittstellenproblematiken. Erfreulich ist, dass mittlerweile zwei von drei der untersuchten Anbieter eine Workflow-Unterstützung der Geschäftsprozesse anbieten. Eine integrierte Archivierung bzw. ein Dokumenten-Management-System wird optional von ca. 41% der Lösungsanbieter bereitgestellt. Bereits mehr als jede zweite Software-Lösung aus dem Bereich Personal-Management bietet ein HR-/Mitarbeiterportal an (57,83%). Der Abdeckungsgrad weiterer zusätzlicher Funktionsbereiche wird aus der Grafik 2 ersichtlich. www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Personalabrechnung

Personalabrechnung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

5. Personalabrechnung 5.1 Gegenstand der Personalabrechnung Personalabrechnungssoftware automatisiert den Prozess der Lohn- und Gehaltsabrechnung inkl. aller damit zusammenhängenden Aufgaben. Die Abrechnung der Mitarbeiter einschließlich der Errechnung der Abzüge und Steuern, die Erstellung von Verdienstnachweisen und die Weiterleitung an die Finanzabteilung zwecks Anweisung der Zahlungen gehören zum absoluten Standard der Lösungen. Die gesetzlichen Anforderungen an die Personalabrechnung sind weit ausgeprägt und streng durch das Gesetz reglementiert (ELSTER, Meldepflicht Sozialversicherungskassen/DEÜV – Datenerfassungs- und Übermittlungsverordnung, Digitaler Prüferzugriff etc.), Änderungen hinsichtlich der Steuern und Abgaben sind

44

nahezu an der Tagesordnung. Vielfach werden die gesetzlichen Änderungen im letzten Quartal des Jahres beschlossen und gelten bereits ab dem Folgejahr. Wenig Zeit für die Personalabteilungen, vor allem aber für die Software-Hersteller, sich auf die veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen und Abrechnungsmodalitäten einzustellen. Nun könnte man meinen, dass die Unterschiede in den Software-Lösungen aufgrund der engen gesetzlichen Voraussetzungen nur marginal wären. Dieser Eindruck täuscht allerdings. Die abgedeckten Grundfunktionalitäten sind zwar generell vorhanden, aber gerade auch die Einbindung neuer Gesetzeslagen und der Umgang mit Updates sowie neuen Release-Versionen sind teilweise sehr unterschiedlich (Release-Fähigkeit ja/nein, Verlust individueller Anpassungen bei ReleaseUpdate ja/nein). Sofern herstellerseitig keine Anpassungen vorgenommen werden, ist schlimmstenfalls eine Software aufgrund von Änderungen sogar nicht mehr brauchbar für die individuelle Unternehmenssituation. Vielfach stehen dort aber auch Möglichkeiten zu Verfügung, diese Änderungen selbst oder mit Hilfe externer Dienstleister nachzupflegen, was allerdings meist mit einem erheblichen Nachbearbeitungsaufwand verbunden ist und erhebliche Kosten nach sich ziehen kann. Der spezifische Umgang mit neuen Updates sollte in jedem Fall Berücksichtigung bei der Auswahl des Anbieters finden. Das „Wie“ der Umsetzung und Einspielung der Updates ist für die notwendige Aktualität der Software entscheidend. Längst ist es z.B. nicht in allen Unternehmen gang und gäbe, dass die Zeiterfassung elektronisch geregelt ist und die Daten direkt in das Personalabrechnungssystem importiert werden. Hauptsächlich in kleinen und mittleren Unternehmen werden die geleisteten Stunden manuell von der Personalabteilung erfasst. Wenn dann die Abrechnungssoftware nicht aktuell ist und erst auf das Update gewartet werden muss, um einen Testlauf zu fahren und anschließend die Abrechnung durchzuführen, führt dies zu erheblichem Mehraufwand in der Personalabteilung. www.hr-software-guide.de

Personalabrechnung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad untersuchter Merkmale und Funktionalitäten

Grafik 1 95,24

Abrechnungen für unterschiedl. Tarifbereiche

95,24

Bruttolohnabrechnung Automatisches Meldewesen

92,86

Listgenerator für indiv. Auswertungen

92,86

Urlaubsverwaltung

92,86 92,86

Verwaltung von Fehlzeiten Nettolohnvereinbarung

90,48

Aushilfslohnabrechnung

90,48

Bescheinigungswesen automatisch

90,48

Personalstandsstatistik

90,48 90,48

Sozialversicherungsentgeltnachweise Altersteilzeitabwicklung

88,10

Berücksichtigung indiv. Freibeträge

88,10

Kennzahlenauswertungen

88,10

Lohnpfändung

88,10

GKV-Zertifiziert

85,71

Prämienlohn

85,71 83,33

Kurzarbeitergeldabrechnung

80,95

Berichtswesen über Inter-/Intranet

78,57

Effektivkostenberechnung

76,19

Akkordlohn

73,81

Heimarbeiterlohnabrechnung

69,05

Öffentlicher Dienst Baulohnabrechnung

38,10 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

So ähnlich die Software-Lösungen aufgrund der engen gesetzlichen Anforderung vielleicht auf den ersten Blick sein müssten, so verschieden sind sie in den über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehenden Funktionalitäten. Bei einigen Lösungen handelt es sich z.B. um Software-Versionen, die alle möglichen Branchen mit ihren spezifischen Eigenarten abdecken. So bilden über 95% die Abrechnung für unterschiedliche Tarifbereiche, etwa 90% die Aushilfslohnabrechnung, ca. 85% die Prämienlohnabrechnung, ca. 83% die Kurzarbeitergeldabrechnung, ca. 76% die Akkordlohnabrechnung, gut 74% die Heimarbeiterlohnabrechnung, ca. 69% die Abrechnung im öffentlichen Dienst, aber nur etwa 38% die Baulohnabrechnung ab, vgl. auch die Grafik 1. www.hr-software-guide.de

Im Bereich der Personalabrechnung ist ein hoher Automatisierungsgrad extrem wichtig, damit zeitintensive manuelle Bearbeitungen auf ein Minimum reduziert werden. Umfangreiche Plausibilitätsprüfungen sollten frühzeitig vor Falscheingaben warnen, die sonst zu einer langen Fehlersuche führen könnten. Dies gilt ebenso für Testberechnungen. Zu guter letzt sollte die Personalabrechnungssoftware nahezu alle benötigten Funktionen bereits im Standard abdecken, um unter dem Kostengesichtspunkt Aufwendungen für das Customizing einzu-

45

Personalabrechnung

Anbieterbeispiel: Lohnabrechnung

sparen. Ferner sollte das System bedienerfreundlich und selbsterklärend sein. So kann auch gewährleistet werden, dass z.B. bei Engpässen durch Krankheit oder Urlaub die Abrechnungen nicht liegen bleiben, weil sie zwingend nur von einem bestimmten Mitarbeiter durchgeführt werden können. Die verspätete Lohn- und Gehaltszahlung kann Mitarbeiterunzufriedenheit hervorrufen oder Fragen zur Liquidität des Unternehmens aufwerfen.

5.2 Zukunftsorientierte Entscheidung am Beispiel „Abrechnungen für unterschiedliche Tarifbereiche“ Nur wenige der untersuchten Lösungen (< 5%) bieten nicht die Möglichkeit der Abrechnung für unterschiedliche Tarifbereiche innerhalb eines Mandanten an. Diese Funktion ist für Unternehmen, die Niederlassungen, Zweigstellen, Produktionsstätten etc. in verschiedenen

46

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Grafik 2

Bundesländern haben, von immenser Bedeutung. Nach wie vor divergieren z. B. die Tarifbereiche „Ost“ und „West“ in der Republik. Auch wenn die Berücksichtigung von unterschiedlichen Tarifbereichen in einem Unternehmen nicht zwingend notwendig sein sollte, sollte dieser Aspekt dennoch bei der Auswahl einer Personalabrechnungs-Software einbezogen werden. Schließlich soll die Lösung auch in einigen Jahren noch im Unternehmen einsatzfähig sein, wenn z.B. durch eine mittelfristige Expandierung der Bedarf an dieser Funktionalität in der Software steigt.

Die langfristige Wachstums- und Wettbewerbsstrategie des Unternehmens sollte in jedem Fall mit in die Überlegungen einfließen. www.hr-software-guide.de

Personalabrechnung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

5.3 Abrechnung von Mitarbeiterdarlehen Mitarbeiterdarlehen sind Darlehen vom Unternehmen an den Mitarbeiter. Der Zinssatz richtet sich zumeist nach den Zinssätzen für Hypothekenpfandbriefe, ist also in der Regel (deutlich) niedriger als der marktübliche Satz. Für die Vergabe von Mitarbeiterdarlehen stehen insbesondere folgende Vorteile ein, die das schlichte Mitarbeiterdarlehen zu einem echten Benefit machen:

■ Mitarbeiterzufriedenheit Durch das mit der Vergabe des Darlehens implizierte Vertrauen zu dem Mitarbeiter, den niedrigen Zinssatz und das Gefühl, dass der Arbeitgeber seinem Arbeitnehmer etwas Gutes getan hat, stellt sich beim Mitarbeiter eine Zufriedenheit ein, die vielfach in Motivation und gute Leistungen am Arbeitsplatz umschlägt. Durch das Darlehen wird die Bindung des Mitarbeiters zu seinem Arbeitsplatz erhöht. Die übliche Klausel, dass das Darlehen bei Kündigung des Mitarbeiters umgehend und in voller Höhe zurückgezahlt werden muss, verringert Abwanderungsgedanken qualifizierter Mitarbeiter.

■ Senkung der Steuerlast Da Mitarbeiterdarlehen auf der Ausgabenseite den Gewinn des Unternehmens schmälern, lässt sich die Steuerlast verringern. Allerdings sind die späteren Rückzahlungen auf der Einnahmenseite zu beachten. Usus sind Mitarbeiterdarlehen bei Angestellten von Banken oder

Sparkassen, aber auch in anderen Unternehmen sind sie heute teilweise gängige Praxis. In den Softwarelösungen ist die automatisierte Abrechnung von Mitarbeiterdarlehen zu 90,5% realisiert. Automatisch werden nach dem vereinbarten Rückzahlungsmodell (meist monatlich) Tilgungssumme und Zinsbetrag vom Entgelt direkt einbehalten.

5.4 Der Trend zu Auswertungen über Inter-/Intranet Um die Personalabteilungen weiter zu entlasten und Freiräume für die Tätigkeiten in den Bereichen PersonalControlling, Personal-Management usw. zu schaffen, geht der Trend in Richtung Mitarbeiter-Self-Service über das Inter- bzw. Intranet. Jeder Mitarbeiter kann mit Hilfe eines Mitarbeiter-Portals seine monatlichen Abrechnungen ebenso wie die erfassten Zeiten, noch zur Verfügung stehende Urlaubstage etc. selbst einsehen. Anfragen bei der Personalabteilung werden so reduziert. Mittlerweile bieten rund vier von fünf Lösungen (80,5%) der Anbieter zusätzliche Auswertungsmöglichkeiten über das Inter-/Intranet (Vorjahresuntersuchung noch ca. 75%). Aber auch die Führungskräfte haben so (im Rahmen des Datenschutzes eingeschränkte) Möglichkeiten einer schnellen und gezielten Einsichtnahme. Einen Überblick über Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Personalabrechnung abdecken, bietet die folgende Übersicht.

❙❙❙

Übersicht Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Personalabrechnung abdecken Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware, PAISYadvanced

AIDA Geschäftsführungs-Organisations-Systeme GmbH (weitere Informationen s. S. 111)

AIDA

ALPHA Business Solutions AG

proALPHA

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

(Fortsetzung S. 48)

www.hr-software-guide.de

47

Personalabrechnung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht (Fortsetzung) Firma

Produktname

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

Demand Software Solutions GmbH

GENESIS4Web Personalwesen

e.bootis ag

e.bootis-ERPII-Personalwesen

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

Exact Software Deutschland GmbH & Co. KG

Exact.LohnXL/XXL

Freitag GmbH

COMET PA®

GDI Ges. für Datentechnik & Informationssysteme mbH

GDILine-Lohn & Gehalt

GISA GmbH

GISA_HCM AbrechnungsService

godesys AG

SO: BUSINESS SOFTWARE

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

HS – Hamburger Software GmbH & Co. KG

HS Personalwesen

IFS Deutschland GmbH & Co. KG

IFS Applications

Infor Global Solutions

Varial Personalwirtschaft

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung ÖeD

MACH AG

MACH Personalmanagement

Mega Software GmbH

MegaPlus

MESONIC Software GmbH

WINLine HR & WINLine LOHN

MHM-Systemhaus (weitere Informationen s. S. 115)

MHM ERA-LÖSUNG, MHM LEISTUNGSENTGELT

ORGA-SOFT Organisation + Software GmbH

INTEGRA

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA

primion Technology AG

Visual WebSystems

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

SBS Software GmbH & Co. KG

SBS Lohn plus®

Schilling Software GmbH

TOPAS

SP_Data GmbH & Co. KG

SP_Data Personalabrechnung

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

PROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

48

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

PersonalControlling

Personal-Controlling

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

6. Personal-Controlling 6.1 Gegenstand des Personal-Controllings Eine Kernaufgabe des Personal-Controllings besteht im Wesentlichen darin, Personalverantwortlichen und Geschäftsleitung mit Hilfe geeigneter Instrumente zu einer ökonomischen Bewertung der personalwirtschaftlichen Prozesse und Entscheidungen sowie der daraus entstehenden sozialen (Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation etc.) und betriebswirtschaftlichen (Effizienz, Fehlzeiten, Rentabilität etc.) Folgewirkungen zu verhelfen. Ein modernes Personal-Controlling liefert wichtige Beiträge für Aufgaben innerhalb der strategischen Personalarbeit. Personal-Controlling bezieht sich auf das optimale Verhältnis von Personalaufwand zu Personalleistung (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen im Unternehmen. Dazu werden insbesondere quantitative und qualitative Kennzahlen, Leistungs- und Strukturdaten, Ereignis- und Verhaltensdaten, Betriebsklimadaten etc. für eine umfassendere Entscheidungsbasis genutzt. Neben der Ressourcensteuerung – im Einklang mit unternehmens- und finanzpolitischen Zielen – soll mit dem Personal-Controlling eine Optimierung der Personalstruktur, bezogen auf Alter, Qualifikation, Soft Skills etc., sowie eine Effizienzsteigerung durch Benchmarking erreicht werden. Primär stehen beim Personal-Controlling aber nicht einzelne Mitarbeiter, sondern vorwiegend Mitarbeitergruppen, Abteilungen oder die Gesamtheit der Beschäftigten im Fokus des Betrachtungsfeldes.

• Personalkostenplanung • Plan-/Ist-Vergleiche • Risikomanagement

6.2 Personal-Controlling als Prognose-Instrument Der Einsatz von Systemen zum Personal-Controlling sollte nicht nur einer rückblickenden Betrachtung oder bestenfalls einer monatsaktuellen Personalstatistik dienen. Vielmehr versprechen sich Anwender Entscheidungsgrundlagen für die betriebliche Personal- und Kostenplanung. Heutige Instrumente des Personal-Controllings erlauben auch eine Zukunftsbetrachtung mit Hilfe von Vorausschau- und Prognosedaten. Sie erleichtern und ermöglichen so Entscheidungen mit Zukunftsperspektive. Die Genauigkeit dieser Prognosen ist jeweils abhängig vom zeitlichen Horizont der Vorhersage, von der Eintrittswahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse und auch von der Qualität der Ausgangsdaten. Zur

Typische Betätigungsfelder sind: • Personalbedarfsplanung • Berücksichtigung qualitativer/quantitativer Personalkennzahlen • Kennzahlen- und Frühwarnsystem • Analyse von Kostenbestandteilen • Kostenpläne für unterschiedliche Organisationseinheiten • Personalbestandsplanung/-simulation • Personalkosten-Budgetierung

50

www.hr-software-guide.de

Personal-Controlling

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad Personal-Controlling

Grafik 1

Personalkostenplanung

86,05

Plan-/Ist-Vergleiche

86,05

Berücksichtigung quantitativer Personalkennzahlen

79,07

Personalkostensimulation

79,07

Berücksichtigung qualitativer Personalkennzahlen

76,74

Personalkosten-Budgetierung

76,74

Simulation von Tarifänderungen bei Mitarbeitern

74,42

Personalbestandsplanung

72,09

Speicherung unterschiedlicher Planungsszenarien

72,09

Vergleich von Personalkostenplänen

72,09

Änderung der Personalbedarfsplanung während Feinplanung

69,77

Kostenpläne für unterschiedliche Organisationseinheiten

69,77

Kennzahlen- und Frühwarnsystem (Balanced Scorecard)

67,44

Übernahme der Kostenplandaten bei die Budgeterstellung

67,44 65,12

Änderung von Kostenbestandteilen während Feinplanung Berücksichtigung von Kappungsgrenzen

60,47

Ergänzung von Kostenbestandteilen während Feinplanung

60,47

Feinplanung mit Erhalt der ursprünglichen Plandaten

60,47

Simulation von Tarifänderungen bei Planstellen

60,47 58,14

Personalbestandssimulation 37,21

Risikomanagement 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

Einordnung spezifischer Personaldaten haben sich in diesem Zusammenhang nachfolgende Abgrenzungen als hilfreich erwiesen: Ist-Daten werden im Unternehmen als Daten der gegenwärtigen Organisationsstruktur (z.B. Planstellen und organisatorische Einheiten mit ihren jeweiligen Eigenschaften) und personenbezogene Daten (z.B. persönliche Daten zu Mitarbeitern, zur Verfügung stehende Kapazität bzw. Arbeitszeiten, Personalkosten pro Mitarbeiter) erhoben. Vorausschau-Daten sind als relativ sicher geltende, personenbezogene Zukunftsdaten mit sehr hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, die im Personalsystem bereits erfasst bzw. hinterlegt sind (z.B. zukünftige Einund Austritte von Mitarbeitern, Saisonarbeiter, Versetzungen, Renteneintritt, Arbeitszeitveränderungen, Ausbildungszeitbeendigung). www.hr-software-guide.de

Prognose-Daten lassen sich in Unternehmen als relativ unsichere, oft nicht an bestimmbare Personen gebundene Zukunftsdaten aus Trends, Hochrechnungen oder Fortschreibungen (z.B. Mitarbeiter-Fluktuation, erwartete Mutterschutz- und Elternzeiten) einstufen. Durch die Berücksichtigung von Trends und Szenario-Simulationen kann das Personal-Controlling im Unternehmen bei der Vorbereitung, Unterstützung und Durchführung organisatorischer Veränderungen und neuer Unternehmensstrategien einen wertvollen Beitrag leisten.

6.3 Marktüberblick: Personal-Controlling-Systeme Der Abdeckungsgrad einzelner Funktionalitäten im Zusammenhang mit Personal-Controlling ist breit gefächert, vgl. hierzu die Grafik 1.

51

Personal-Controlling 6.4 Personalkostenplanung Während in der Kostenrechnung eine Kostengliederung nach Kostenarten üblich ist, sind in der Personalkostenplanung die Kosten in so genannte Kostenbestandteile (z.B. nach Lohnarten oder Lohnbestandteilen) gegliedert. Die Personalkostenplanung hat, wie der Name schon sagt, die Planung der Personalkosten zum Gegenstand. Weitere wichtige Inhalte sind aber auch die Planung der Organisationsstruktur sowie die Planung von vakanten (unbesetzten) Stellen. So werden Plan-/Ist-Vergleiche in der Personalkostenplanung beispielsweise von einem Großteil (ca. 86%) der untersuchten Lösungen abgedeckt. Die Einbettung dieser Vergleiche in ein Risikomanagement setzt sich allerdings nur langsam durch. Lediglich 37% der Anbieter liefern Funktionalitäten im Bereich Risikomanagement als umfassendere Analysemethode. Mit Instrumenten des Risikomanagements ist der Anwender auf Basis einer kontinuierlichen Bedarfs- und Risikoanalyse in der Lage, den Einfluss negativer, externer Effekte auf die Produktivität und Prozesseffizienz zu minimieren. Der Vergleich von Personalkostenplänen für unterschiedliche Organisationseinheiten (bzw. Planstellen und Mitarbeiter) ist hingegen bei ca. 72% der Systeme möglich. Bei der Personalkostenplanung ist – je nach Anwendungsbereich – eine organisatorische Anbindung an die „Personal nachfragenden“ Einheiten sicherzustellen.

Beispiel Die Produktionsmengenplanung eines Fertigungsunternehmens ist eng an die Personalkostenplanung gekoppelt. Veränderungen der bestehenden Kapazitäten im Fertigungsbereich wirken sich in der Regel immer auch auf die Mitarbeiterkapazitäten aus. Die angepassten Mitarbeiterkapazitäten werden dann in der Personalkostenplanung erfasst und weiter verarbeitet.

6.5 Personalkostenbudgetierung Die Personalkostenbudgetierung in der Öffentlichen Verwaltung hat sich in den letzten Jahren vermehrt als ein geeignetes Steuerungsinstrument für einen planmäßigen und wirtschaftlichen Personaleinsatz durchgesetzt,

52

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

um den Haushalt von den explodierenden Versorgungsaufwendungen zu entlasten. Die Personalkostenbudgetierung dient der Festlegung von Beschäftigungsvolumen und Budget-Sollvorgaben auf Basis der genehmigten Stellen. Auch in der Wirtschaft findet dieses Instrument vermehrt Anwendung, um Management-Vorgaben zu abteilungsübergreifenden Kostensenkungen zielgerecht umzusetzen. Das Instrument der Personalkostenbudgetierung wird von etwa 77% der untersuchten Personal-Controlling-Lösungen unterstützt.

6.6 Risikomanagement als Vorsorgeinstrument Das Risikomanagement beinhaltet zunächst einmal die Risikoidentifikation und eine entsprechende Bewertung (mit Eintrittswahrscheinlichkeit und eventueller Schadenbezifferung), woraus schließlich geeignete Maßnahmen zur Risikosteuerung abgeleitet werden können. Dieser Früherkennungs-Regelkreis verlangt jedoch dem Personal-Controller erhöhte Anforderungen ab, denn im Sinne eines Risikomanagements wird es auch als Risiko interpretiert, wenn bestehende Chancen nicht genutzt werden. Es lassen sich in diesem Zusammenhang unterschiedliche Risiko-Typologien differenzieren, wie z.B. Austrittsrisiken (Know-how-Abfluss, Wegfall von Mitarbeitern in „Schlüsselpositionen“), Engpassrisiken (zeitraum- oder funktionsorientierte Kapazitätsengpässe), Anpassungsrisiken (geringe Veränderungsbereitschaft/ -fähigkeit), Motivationsrisiken (Leistungszurückhaltung), soziale Risiken (z.B. Störfaktoren auf privater/familiärer Ebene) oder etwa Loyalitätsrisiken (Verletzung der arbeitsvertraglichen Treuepflicht bis zu schweren Wirtschaftsstraftaten). Die Betrachtung des Personals unter Risikogesichtspunkten ist – verglichen mit ähnlichen Analysen anderer Produktionsfaktoren – bisher nur wenig verbreitet. So wird dieses Funktionsmerkmal nur von gut 37% der untersuchten Systeme erfüllt. Alle diese Personalrisiken beinhalten eine potenzielle Bestandsgefährdung des Unternehmens und erfordern (optimalerweise) eine rechtzeitige Früherkennung. Ein unterlassenes oder mangelhaftes Risikomanagement im Personalbereich kann den Ertrag bzw. die Produktivität des Unternehmens nachhaltig schwächen und wird langfristig den qualitativen Ansprüchen mowww.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Personal-Controlling flussen aber die Produktivität im Unternehmen entscheidend mit und sind in der Vergangenheit aufgrund eingeschränkter Erfassbarkeit nur in geringem Maße in das Personal-Controlling eingeflossen. Daten qualitativer Art zielen z.B. auf die Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. im Kunden-Support), soziale und methodische Kompetenzen (z.B. für den vertrieblichen Einsatz), Betriebsklima, Innovationskraft und -bereitschaft (z.B. in Forschung und Entwicklung) oder Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter ab. Diese können nur bedingt durch Messmethoden, sondern in erster Linie durch Mitarbeiterbefragungen ermittelt. Nicht geeignet in diesem Sinne sind bereits gruppierte oder summierte Vorselektionen, sondern ausschließlich auf Personenebene dargestellte Datenbestände. Qualifikationen wie Ausbildungsabschlüsse oder Sprachkenntnisse können je nach Art der Ermittlung beiden Gruppen zugeordnet werden. Das Personal-Controlling gewinnt daher unter der Berücksichtigung von qualitativen Daten erheblich an Aussagekraft. Im Gegensatz zu quantitativen Kennzahlen (ca. 78%) können qualitative Kennzahlen bereits von 75% der Lösungen berücksichtigt werden, was einem Zuwachs von ca. acht Prozent gegenüber den Befragungsergebnissen der ersten Auflage dieses Ratgebers entspricht.

derner Personalarbeit nicht gerecht. Neben den Arbeitgebern sind daher auch Arbeitnehmervertreter aufgefordert, im Sinne sowohl des Unternehmens als auch der Beschäftigten personalinduzierte Risiken auszuschalten und auf die Einführung eines PersonalrisikoControllings hinzuwirken.

6.7 Qualitative Kennzahlen erhöhen Aussagekraft Unverzichtbare Basis für jedes Personal-Controlling ist die Verfügbarkeit eines für die Herstellung von aussagekräftigen Personalstatistiken geeigneten und gepflegten Personaldatenbestandes. Quantitative Daten sind in allen Sparten des Controllings (z.B. Unternehmens-/Finanz-Controlling) vorhanden, qualitative Daten sind eine Besonderheit des Personal-Controllings. Quantitative Daten können beispielsweise Personalkosten, Personalkapazitäten oder Mitarbeiterzahlen betreffen. Qualitative Daten beeinwww.hr-software-guide.de

6.8 Verhaltener Einsatz von PersonalControlling-Modulen Die Frage nach dem ökonomischen und (möglichst) flexiblen Einsatz der Mitarbeiter-Ressourcen hat viele Personalentscheider auch dazu gebracht, über einen gezielten oder verbesserten Einsatz von Controlling-Instrumenten nachzudenken. Bei von SoftSelect durchgeführten Umfragen und Gesprächen aus der Beraterpraxis in 2007 und 2008 gab mehr als ein Drittel der befragten Personalverantwortlichen (Grundgesamtheit n=350 Unternehmen) an, dass das Kennzahlenmaterial für das Personal-Controlling im Rechnungswesen und/oder im Personalbereich generiert und aufbereitet wird. Bei der Präzisierung von Inhalten der Kennzahlensysteme bestätigte sich, dass in Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern überwiegend (74,5%) nur quantitative Personalkennzahlen erhoben werden. Das bedeutet, dass in diesem Segment qualitative Kennzahlen im jeweiligen System bislang kaum verankert sind. Lediglich bei 25,5% werden diese Werte nach

53

Personal-Controlling eigenen Angaben vollständig oder zumindest teilweise genutzt. In den betrachteten Unternehmen mit 251 bis 500 Mitarbeitern liegt dieser Anteil dagegen bei 38,6% und in den Betrieben mit mehr als 500 Mitarbeitern konnte bereits ein Wert von 52,9% dokumentiert werden. Bei den Befragungen zum Thema Human-Ressources-Funktionalitäten wurden folgende Aspekte überproportional häufig als konkreter Bedarf genannt, darunter auch Features, die im klassischen PersonalControlling angesiedelt sind (z.B. Personalkosten-Controlling, HR-Kennzahlensystem, Simulations- und Forecastberechnungen): • Systemanpassungen durch Änderungen der Altersteilzeiterstattung und -mindestaufzahlungen • Flexible und automatisierte Entgeltabrechnung (z.B. mit Unterstützung unterschiedlichster Tarifoder Vergütungsmodelle sowie Berechnungsmodi) • Flexible Simulations- und Forecast-Entgeltberechnungen (Rück-, Korrektur-, Probeabrechnung etc.) • Bewerber-Management (z.B. Erstellung von Stellenprofilen, Profilvergleiche) • E-Learning (z.B. zur Nutzung effizienter Aus- und Weiterbildungskonzepte) • Personalkosten-Controlling • Wissensmanagement (z.B. Bindung des Wissens an das Unternehmen) • HR-Kennzahlensystem (Fluktuation, Kompetenzgrad, Führungseffizienz, Krankenstand etc.) • Durchgängige Workflow-Unterstützung Bei den genannten Anforderungsmerkmalen handelt es sich einerseits um gesetzliche Erfordernisse (z.B. Altersteilzeitregelung) und andererseits um Aspekte, deren Nennung auf eine mangelnde Modernität und mangelnden Komfort der eingesetzten Systeme schließen lässt. Die befragten Personen gaben überwiegend an, dass die Auffassungen und Erwartungen hinsichtlich der Nutzbarkeit dieses Instruments in den Fachabteilungen häufig weit auseinandergehen. Die Messbarkeit qualitativer Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit oder -qualifikation stellt die Verantwortlichen regelmäßig vor eine große Herausforderung. Der Aufwand der Erhebung ist oft hoch und die ermittelten Werte sind meist durch subjektive Einflüsse gefärbt, was wiederum die Validi-

54

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

嘼

Checkliste Die wichtigsten 10 Schritte zur Implementierung eines erfolgreichen Personal-Controllings

1. Definition HR-Kennzahlensystem (insb. quantitative und qualitative Kennzahlen, Leistungs- und Strukturdaten, Ereignis- und Verhaltensdaten, Betriebsklimadaten) 2. HR-Kennzahlen kontinuierlich messen und interpretieren 3. Einführung der Balanced Scorecard 4. Benchmarking-Analysen (Effektivität und Produktivität im Zeit-, Branchen- oder Soll-Vergleich) 5. Zusammensetzung des Personal-Portfolios überprüfen (und evtl. anpassen) 6. Mitarbeiterbefragungen 7. Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen 8. Prozesskosten-Analysen im Personalbereich (Wertschöpfungsermittlung) 9. Anpassung der IT-Infrastruktur (und evtl. Einführung eines Personal-Controlling-Tools) 10. Prozess-Analyse und -optimierung im Personalwesen (Stichwort: Profit-Center)

tät und Vergleichbarkeit der Ergebnisse in Frage stellt. Letztlich ist eine wesentlich genauere Definition der Kennzahlen, wie beispielsweise Know-how, tätigkeitsbezogene Fähigkeiten, Verhaltensweisen mit entsprechendem Problembezug sowie die Disziplinierung bei den innerbetrieblichen Untersuchungen zur Bereitstellung des Datenmaterials erforderlich. Das allerdings übersteigt die vorhandene Bereitschaft der Akteure bisweilen deutlich.

Die Erhebung qualitativer Kennzahlen sollte aus unterschiedlichen Perspektiven erfolgen (Wie schätze ich mich selbst ein bzw. wie werde ich eingeschätzt?), um die insbesondere subjektiv gefärbten Ergebnisse und Informationen abzusichern und die Vergleichbarkeit zu erhöhen bzw. zu bemessen. Darüber hinaus kann durch die Einbeziehung der Meinungen anderer Prozessteilnehmer im Vorwege der Gefahr von Kritik und mangelnder Akzeptanz an der Verfahrensweise entgegengewirkt werden. www.hr-software-guide.de

Personal-Controlling

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

In den befragten Betrieben mit bis zu 250 Mitarbeitern wurde der Nutzen qualitativer Kennzahlen von nur ca. 44,1% der Verantwortlichen real betrachtet als hoch eingeschätzt. Zwar wird oft der Wunsch nach der Verfügbarkeit oder Möglichkeit in den Raum gestellt, jedoch erweist sich die Umsetzung meist als schwierig. In Firmen mit 251 bis 500 Mitarbeitern lag dieser Anteil dagegen bei ca. 56,7%. In den größeren Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern lag der Wert gar bei 72,1%. Die Definition der Personalkennzahlen bzw. des Kennzahlensystems sollte sich optimalerweise aus den für den Personalbereich festgelegten Zielen ableiten. Darüber hinaus sollten die Kennzahlenempfänger im Vorfeld genau ausgewählt werden, um die Daten besser auf deren Anforderungen abstimmen zu können. Dazu gehört auch, dass eine verlässliche Informationsbasis bzw. Grundlage für Vergleiche (Benchmarking) geschaffen wird, so dass z.B. ein Vergleich über verschiedene Zeiträume, ein Branchenvergleich oder etwa ein Vergleich mit Bezug auf eine Soll-Größe hergestellt werden kann. Ebenfalls sind Zeiträume und Mitarbeiter für die Durchführung der notwendigen Erhebungen sorgsam festzulegen, damit Ergebnisse nicht verfälscht oder die subjektiven Einflüsse begrenzt werden. Die Darstellung, Auswertung und Interpretation der so gewonnenen Resultate muss mit viel Sensibilität hinsichtlich der betroffenen Bereiche und Akteure erfolgen. Die Würdigung dieser Ergebnisse kann vor dem Hintergrund bestimmter Fragestellungen oder Zielvorgaben beleuchtet werden, kann aber von Einflussfaktoren wie dem Erfah-

rungshorizont des jeweiligen Personalverantwortlichen, der mit diesen Aufgaben betrauten Mitarbeiter in der Personalabteilung sowie den eingesetzten SoftwareTools beeinflusst werden. Neben den oben beschriebenen Komponenten ist ein weiteres Tätigkeitsfeld eines Personal-Controllers die Evaluation und Bewertung der Personalarbeit im Unternehmen. Hierbei geht es darum zu analysieren, wie personelle Maßnahmen, Planungen und Prozesse des Personalwesens funktionieren und mit welchem Aufwand und welchem Ergebnis sie durchgeführt wurden. Dieses Aufgabengebiet des Personal-Controllings beinhaltet Aufgaben aus dem Bereich Prozess-, Organisations- und Qualitätsmanagement und wird daher in der Praxis auch häufig nicht (allein) durch die Personalabteilung vorgenommen. Einer entsprechenden Organisationsstruktur, die den Austausch und eine valide Auswertung der Personalarbeit gewährleistet, sollte daher ebenfalls Aufmerksamkeit geschenkt werden. Bei den zehn wichtigsten Schritten zur Implementierung eines erfolgreichen Personal-Controllings, vgl. Checkliste, handelt es sich um die Eckpunkte eines relativ weiten Weges, an dessen Ende – als organisatorische Einheit oder unterstützende Funktion – das Personal-Controlling ein wichtiger Informationslieferant für strategische und personalpolitische Entscheidungen werden kann. Ferner können Benchmarking-Analysen zur Verfügung gestellt werden, die u.a. für die interne Vermarktung (Personalabteilung als Profit- bzw. ServiceCenter) eigener Dienstleistungen (z.B. Personalbeschaffung) eine entscheidungsrelevante Basis darstellen.

❙❙❙

Übersicht Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich PersonalControlling abdecken Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware

ALPHA Business Solutions AG

proALPHA

ATOSS AG (weitere Informationen s. S. 112)

ATOSS Staff Efficiency Suite ATOSS Startup Edition

DSG AUPOS GmbH

AUPOS HUMAN RESOURCES

(Fortsetzung S. 56)

www.hr-software-guide.de

55

Personal-Controlling

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht (Fortsetzung) Firma

Produktname

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

e.bootis ag

e.bootis-ERPII-Personalwesen

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

eligo GmbH

PERLS, GEP

Exact Software Deutschland GmbH

Exact Synergy HRM

ExecuTRACK Software

ETWeb™ Enterprise

Freudenberg IT KG

Adicom Software Suite

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG

HS Personalwesen

IFS Deutschland GmbH & Co. KG

IFS Applications

Infor Global Solutions

Varial Personalwirtschaft

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP, HR-Starter® Personalbeschaffung für SAP ERP HCM, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft u.a.

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

InVision Software AG

InVision Enterprise WFM

ISGUS J. Schlenker-Grusen GmbH

ZEUS

MACH AG

MACH Personalmanagement

Mega Software GmbH

MegaPlus

MHM-Systemhaus GmbH (weitere Informationen s. S. 115)

MHM ERA-LÖSUNG

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA

perbit Software GmbH

perbit.views

primion Technology AG

Visual WebSystems

Projekt Computersysteme GmbH

Persis

REUSS Personalsysteme GmbH

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

Sage Software GmbH & Co. KG

Sage Personalwirtschaft

Schilling Software GmbH

TOPAS

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH

tisoware.PEP Personaleinsatzplanung

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

PROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

56

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

PersonalManagement

Personal-Management

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

7. Personal-Management 7.1 Gegenstand des Personal-Managements Das Personal-Management geht heute über die reine (administrative) Personalverwaltung weit hinaus, vgl. Übersicht 1. Das Personal-Management soll eine umfassende Datenbasis für Entscheidungen bieten, die im Zusammenhang mit der Personalarbeit stehen. Daneben bildet es die Schnittstelle, an der die Daten aus den übrigen Bereichen wie z.B. Personalabrechnung oder Personal-Controlling zusammenlaufen. Mit individuell konfigurierbaren Auswertungen sowie Standardberichten soll es administrative Personalaufwendungen auf das rein notwendige Maß reduzieren sowie die interne Organisationsentwicklung hinsichtlich Wissen, Qualifikationen, Produktivität und letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit zielgerichtet und nachhaltig fördern. 7.2 Marktüberblick Personal-Management-Systeme Im Bereich des Personal-Managements werden vorwiegend die Funktionalitäten abgedeckt, von denen in erster Linie das Unternehmen profitiert (Reportings, Altersteilzeit, Personalentwicklung, digitale Personalakten etc.). Funktionalitäten, die eher den Gunsten der Mitarbeiter zuzuordnen sind, stehen jedoch noch sehr vereinzelt zur Verfügung (z.B. Sozialleistungsmanagement, Outplacement). Den Abdeckungsgrad der Systeme hinsichtlich spezifischer Funktionsmerkmale beim PersonalManagement veranschaulicht die Grafik 1 auf S. 59.

7.3 Altersteilzeit immer häufiger genutzt Da die Altersteilzeit aus öffentlichen Mitteln (als Beitrag gegen die Arbeitslosigkeit) stark subventioniert ist, den ausscheidenden Mitarbeitern einen gleitenden Übergang ermöglicht und gleichzeitig Anreize für die Besetzung von freiwerdenden Arbeitsplätzen schafft, hat sich in der Praxis die Altersteilzeit zu einem wichtigen Instrument in der Personalwirtschaft entwickelt. Zwar ist ge-

58

plant, die direkte staatliche Förderung der Altersteilzeit nach 2009 einzustellen, doch Parteien und Gewerkschaften in Deutschland diskutieren schon lange über eine Verlängerung der Altersteilzeit bis 2015. In Anbetracht der gesetzlichen Frist (Eintritt in die subventionierte Altersteilzeit vorerst bis 31.12.2009) könnte diese Konstellation in den kommenden Jahren auch durch eine andere (ähnliche) Regelung ersetzt werden. Unabhängig von der Reglementierung und den Sparmodellen der Regierung ist die Altersteilzeit ein nach wie vor gerne in Anspruch genommenes Instrument, um den gleitenden Ausstieg aus dem Berufsleben zu erleichtern. In Deutschland haben sich zwei verschie-

❙❙❙

Übersicht 1 Typische Betätigungsfelder im Personal-Management Altersteilzeit

Mitarbeiterbewertung/ Leistungsbeurteilung Altersvorsorge Mitarbeiter-Gespräch Analysen u. Auswertungen Outplacement Arbeitsschutz Personalbeschaffung Ausbildungsverwaltung Personalentwicklung Bonus- und ProvisionsPersonalkostenabrechnung management Business Intelligence Personalkostenplanung Data Warehouse Qualifikations- und Attributmanagement Digitale Personalakte Recruitment/ Bewerberverwaltung Employee Self Service Schulungsplanung Ersteinweisung Sozialleistungsmanagement Führungskräfteentwicklung Stellenverwaltung Genehmigungsmanagement Vorschlagswesen Jobhistory Wissensmanagement Mitarbeiterbefragung

www.hr-software-guide.de

Personal-Management

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad Personal-Management

Grafik 1 85,94

Analysen und Auswertungen

78,13

Digitale Personalakte Employee Self Service

73,44

Jobhistory

73,44 70,31

Qualifikations- und Attributmanagement

67,19

Mitarbeiterbewertung/Leistungsbeurteilung

64,06

Personalentwicklung Mitarbeiter-Gespräch

62,50

Recruitment/Bewerberverwaltung

62,50 60,94

Stellenverwaltung Genehmigungsmanagement

59,38

Personalkostenplanung

59,38 59,38

Schulungsplanung

57,81

Bonus- und Provisionsabrechnung

56,25

Data Warehouse

56,25

Personalbeschaffung Altersvorsorge

54,69

Führungskräfteentwicklung

54,69

Personalkostenmanagement

54,69 53,13

Altersteilzeit

48,44

Business Intelligence

48,44

Mitarbeiterbefragung

45,31

Ausbildungsverwaltung

45,31

Wissensmanagement

40,63

Ersteinweisung

39,06

Sozialleistungsmanagement

34,38

Arbeitsschutz Outplacement

32,81

Vorschlagswesen

32,81 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

dene Modelle der Altersteilzeit etabliert. Zum einen wird der gesamte Zeitraum der Altersteilzeit halbiert, zum anderen wird der Arbeitnehmer nach einer Arbeitsphase mit voller Arbeitszeit in einer zweiten Phase von der Arbeitszeit vollständig freigestellt. Letzteres ist in der Praxis in Deutschland ein bevorzugtes Frühverrentungsmodell. Letztlich sollten aber beide Szenarien durch das HR-System abgebildet werden können. Bei einer Altersteilzeit wird das Teilzeitentgelt (Rewww.hr-software-guide.de

gelarbeitsentgelt) um mindestens 20 Prozentpunkte, dies entspricht der gesetzlichen Regelung, aufgestockt. Die Höhe der Aufstockungen kann allerdings von Unternehmen zu Unternehmen variieren und muss entsprechend berücksichtigt werden. Nach dem Einkommensteuergesetz ist dieser Aufstockungsbetrag für den Beschäftigten steuerfrei, unterliegt jedoch dem Progressionsvorbehalt. Der Arbeitgeber führt lediglich 50% des Vollzeitentgelts für die Lohnsteuer ab. Daraus

59

Personal-Management wird deutlich, dass eine enge Bindung des eingesetzten Systems im Personalbereich an gesetzliche Regularien besteht und konsequent gepflegt werden muss. Im Hinblick auf die persönliche Situation des Beschäftigten sollte ein Szenario schon vor der Entscheidung einer Altersteilzeit errechnet werden können. Etwas mehr als die Hälfte (53,1%) der betrachteten Softwareanbieter gaben an, den Bereich der Alterteilzeit mit ihrer Software abdecken zu können.

7.4 Mit Business-Intelligence zum Aufbau eines eigenen Kennzahlensystems Business-Intelligence (BI)-Module oder -Systeme haben die systematische Analyse des eigenen Unternehmens und seines kommerziellen Umfelds bzw. bestimmter Teilaspekte (wie z.B. das Personalwesen) zum Gegenstand. Ziel ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die in Hinsicht auf die Unternehmensziele bessere operative, taktische oder strategische Entscheidungen ermöglichen. BI-Module werten auf Grundlage spezieller analytischer Konzepte die Informationen aus dem eigenen Unternehmen, von Wettbewerbern oder der Marktentwicklung im Hinblick auf den gewünschten Erkenntnisgewinn aus. Daraus sollen schließlich spezifische Entscheidungen abgeleitet werden können, um Abteilungen und Fachbereiche, Geschäftsabläufe, Kunden- und Lieferantenbeziehungen profitabler zu machen, Kosten zu senken, Risiken zu minimieren und die Wertschöpfung zu vergrößern. Die Analyse multidimensionaler Unternehmensdaten mit Hilfe von BI-Systemen erlaubt die Auswertung aus diversen, nahezu beliebigen Perspektiven und sämtlichen Detaillierungsgraden. Beispiele Aufschlüsselung der Belegschaft nach demographischen Daten, Verhältnis Soll-/Ist-Arbeitszeit, Entwicklung der Personalkosten nach Abteilung, Kostenstelle und Standort etc.

7.5 Digitale Personalakte erhöht Transparenz und erleichtert Zugriffe In der betrieblichen Praxis werden häufig noch Mitarbeiterdaten in Papierform verwaltet, obwohl der Softwaremarkt bereits seit einigen Jahren Funktionen rund um die digitale Personalakte anbietet. Lediglich bei grö-

60

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ßeren Unternehmen finden diese Funktionen breitere Anwendung. Die digitale Personalakte soll mehr Effizienz und Qualität in die Personalarbeit bringen. Dies zielt insbesondere auf die Minimierung des notwendigen Zeitaufwandes zur Informationsbereitstellung sowie die Transparenz, geringeren Verwaltungsaufwand etc. ab. Aber auch kleine und mittelständige Unternehmen haben es heute schon mit einer Flut an Bewerbungen, Arbeitsverträgen, Mitarbeiterbeurteilungen, Entgeltabrechnungen etc. zu tun, die teilweise in Papierform, teilweise in digitaler Form vorliegen. Auch diese Unternehmen können die Arbeitsabläufe derart optimieren und gestalten, dass Dokumente zentral eingescannt und ausschließlich digital und auf kleinstem Raum verwaltet werden. Dokumente in elektronischer Form haben zudem den Vorteil, dass mehrere Verantwortliche gleichzeitig auf ein Dokument zugreifen können. Mit einer integrierten Nutzer- und Zugriffsverwaltung sind digitale Personalakten vor dem unbefugten Zugriff ebenfalls geschützt. Mit entsprechenden Backups gehen die Informationen der digitalen Personalakte auch bei unvorhergesehenen Ereignissen, wie Feuer oder Hochwasser, nicht verloren. Etwa 78% (Anstieg von +8% gegenüber der Vorjahresuntersuchung) der Systeme erfüllen die Voraussetzungen und bieten entsprechende Möglichkeiten zur digitalen Abbildung von Mitarbeiterdaten in Form von digitalen Personalakten.

7.6 Employee Self Service zur Entlastung des administrativen Aufwandes Der Employee Self Service (ESS) soll den administrativen Aufwand, der mit der Verwaltung und Betreuung von Mitarbeitern verbunden ist, auf ein Minimum reduzieren. Über einen Intranet-Zugang des Unternehmens können die Beschäftigten diverse Tätigkeiten in Eigenregie vornehmen, z.B. die Pflege der eigenen Mitarbeiterprofile (Adresse, Telefonnummer, Familienstand etc.). Daneben lassen sich auch benötigte Informationen eigenständig abrufen oder beispielsweise Büromaterialien bestellen. Sofern bei einer Bestellung eine Autorisation durch einen Abteilungsverantwortlichen notwendig ist, sollte das System die Genehmigungsanfrage automatisch an den Vorgesetzten weiterleiten. Nach Erteilung sollte schließlich der Bestellvorgang automatisch fortgesetzt und in einer Statusübersicht transparent gemacht werden. www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Anbieterbeispiel: Employee Self Service

Für Kostenstellenleiter wird die Ausgabenseite ihrer Kostenstelle dadurch ebenfalls auf einfache Weise ersichtlich. Durch die Automatisierung der Prozesse werden mit Employee Self Services die Bearbeitungszeiten für Aufträge beachtlich reduziert, Kostensenkungen in der Administration realisiert und die Anwenderzufriedenheit nimmt zudem deutlich zu. Vor allem die sich stetig wiederholenden Prozesse in der Personalabteilung bieten sich hier für eine Automatisierung an. Da der administrative Personalaufwand insbesondere bei größeren Unternehmen signifikant ist, ergeben sich dort auch die größten Einsparpotenziale mit einem Employee Self Service und der partiellen Übertragung von Verwaltungsaufgaben auf die Mitarbeiter. Ca. 73% der untersuchten Lösungen bieten Employee Self Services an, was einem Zuwachs gegenüber der vorangegangenen Befragung von etwa 7% entspricht. Die Möglichkeiten des Intranets im eigenen Hause bieten einen geeigneten Rahmen für die Umsetzung eines ESS. www.hr-software-guide.de

Personal-Management

Grafik 2

Mit dem eGECKO Employee Self Service (Bestandteil des Moduls eGECKO Personalmanagement) der CSS GmbH, Spezialist für die Entwicklung von innovativen Software-Lösungen für das Finanz- und Personalwesen, tragen Mitarbeiter vorher definierte Stammdaten wie Urlaub, Adressen, Bankverbindungen selbst ein und verringern so den administrativen Aufwand. Dem Anwender werden die Fehlzeiten und Urlaubstage pro Mitarbeiter angezeigt, vergleiche dazu Grafik 2.

7.7 Mitarbeiterbefragung zur Erhebung qualitativer Informationen Die Mitarbeiterbefragung hat sich insofern als geeignetes Instrument für die Evaluierung von Stärken und Schwächen im eigenen Unternehmen durchgesetzt, als dass dadurch insbesondere qualitative Daten erhoben werden können. Im Bereich des Personal-Controllings haben qualitative Daten ebenfalls eine besondere Re-

61

Personal-Management

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Ablauf einer Online-Mitarbeiterbefragung

levanz (siehe Kapitel 6) gewonnen. Typischerweise ist ein Personal-Controller daher in ein solches Projekt eingebunden, wenn nicht sogar als Projektleiter tätig. Die Softwareunterstützung kann insbesondere dann hilfreich sein, wenn standardisierte Fragebögen oder (teil-)strukturierte Interviews genutzt werden können. Somit lässt sich eine anonyme und auf freiwilliger Basis beruhende Erhebung auch auf komfortable Weise auswerten. Auf Grundlage von Mitarbeiterbefragungen können Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen oder Standorten stichprobenartig erhoben werden. So lassen sich die Ursachen von Stärken und Schwächen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften aufdecken bzw. geeignete Veränderungsmaßnahmen einleiten. Geeignete Instrumente zur Mitarbeiterbefragung werden bislang nur von knapp der Hälfte (48,4%) der analysierten Systeme angeboten. Da aber Mitarbeiterbefragungen eine wichtige Grundlage für die Datennutzung im Personal-Controlling bilden und Befragungen ohne geeignetes Software-Instrumentarium häufig einen großen Aufwand mit sich bringen, gewinnt dieses elektronische Werkzeug bei Anwenderunternehmen zunehmend an Bedeutung. Im Hinblick auf die Personalentwicklung sind Mitarbeiterbefragungen ebenfalls ein wichtiger Informationslieferant, um einzelne Arbeitnehmer, Teams und letztlich die gesamte Organisation in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben effizient zu bewältigen sowie sich

62

Grafik 3

neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Denn nur mit Hilfe von validen Mitarbeiterinformationen aus der täglichen Praxis können die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters erreicht werden. In der Softwarelösung EFS Employee von Globalpark ist der Befragungsprozess am Unternehmensorganigramm ausgerichtet, vgl. Grafik 3. Diese Systematik reduziert die Prozesskomplexität erheblich. Im Anschluss an Befragung und Ergebnisbereitstellung hilft EFS Employee bei der Organisation und Verwaltung von Folgemaßnahmen, die anhand der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung ergriffen werden sollen. Auf Basis des Unternehmensorganigramms können die einzelnen Maßnahmen nach ihrer Festlegung erfasst und ihre Umsetzung verfolgt werden. Für die eigentliche Befragung kommt mit EFS Survey eine spezielle Software für Internetfragebögen zum Einsatz.

7.8 Interne und externe Personalbeschaffung Das Instrument der Personalbeschaffung soll die qualitative und quantitative Deckung des Personalbedarfs im Unternehmen gewährleisten. Die Datenbasis, die für eine Personalbeschaffung notwendig ist, muss beispielsweise die benötigte Anzahl von Mitarbeitern, den gewünschten Zeitraum, Ort und Abteilung sowie insbesondere die erforderlichen Qualifikationen enthalten. Zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs dient der Abgleich zwischen www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

vorhandenen Kapazitäten mit dem konkreten Bedarf unter Zuhilfenahme von Kennzahlenmethoden oder Stellenplänen sowie Prognoserechnungen. Die Stellenbe- oder Ausschreibung dient schließlich der qualitativen Beschreibung des Bedarfs.

Für mittlere und größere Unternehmen, die über ein eigenes Intranet verfügen, sollte eine Anbindung dieses Funktionsmoduls an das firmeninterne Informationsnetzwerk hergestellt werden. So können sich dann nicht nur Abteilungsleiter über den Status der Personalbeschaffung informieren, sondern auch interne Stellenausschreibungen verbreitet werden, um gegebenenfalls den notwendigen Personalbedarf aus dem eigenen Mitarbeiterpool zu decken. Eine interne Personalbeschaffung hat ebenfalls den Vorteil, dass sich Umstrukturierungsmaßnahmen durch Ratio-

Anbieterbeispiel: Recruiting

www.hr-software-guide.de

Personal-Management nalisierung der frei werdenden Kapazitäten (Stellenclearing) an anderer Stelle im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen problemlos durchführen lassen. Synergieeffekte stellen sich bei der internen Bedarfsdeckung durch eine fortlaufende Personalentwicklung und Beobachtung sowie Job-Enrichment/JobEnlargement ein. Bei einer externen Personalbeschaffung wird neben der Nutzung von zielgerichteter Kommunikation in interaktiven Medien (Homepage, Job-Börsen) und Firmenvorstellungen heute vermehrt auf externe Personalvermittler zurückgegriffen. Dieser Bereich wird dem Outsourcing zugeordnet (speziell hierzu Kapitel 11). Bislang erfüllen laut der Untersuchungsergebnisse aber nur etwas mehr als die Hälfte der in diesem Bereich tätigen HR-Softwareanbieter (56,3%) das Funktionsmerkmal der Personalbeschaffung. Ein Grund hierfür mag genau darin liegen, dass die Beschaffungsmaßnahmen vielfach über Job-Börsen oder Vermittler abgewickelt werden.

Grafik 4

63

Personal-Management Das Recruiting Cockpit (BeeSite Recruiting Edition) der milch & zucker – THE MARKETING & SOFTWARE COMPANY AG – zeigt alle aktuellen To-Do’s mit Auflistung neu eingegangener Bewerbungen und Favoritenliste auf einen Blick an, vgl. Grafik 4 auf S. 63.

7.9 Mit dem Vorschlagswesen zur Ideenwerkstatt Das betriebliche Vorschlagswesen wird häufig auch als Synonym für den Begriff Ideenmanagement verwendet. Früher wurden Mitarbeiterideen für neue Produkte und Dienstleistungen oder Vorschläge für Prozessverbesserungen noch in einen dafür vorgesehenen Zettelkasten eingeworfen und händisch ausgewertet. Moderne Unternehmen arbeiten heute mit einem softwaregestützten und intranetbasierten Vorschlagswesen, das die Informationen sogleich an die relevanten Stabstellen weiterleitet. Das betriebliche Vorschlagswesen verfolgt das Ziel, die latenten Leistungsreserven im Unternehmen zu mobilisieren und ein kreatives Arbeitsklima zu schaffen bzw. zu fördern (Stichwort: continuous improvement). Der Gedanke des Vorschlagswesens setzt dort an, wo die partizipativen Grenzen in vielen Organisationsstrukturen gesetzt sind: Der Anstoß für kontinuierliche Verbesserungsprozesse (oftmals mit gelenkter Ideenfindung und moderierten Gruppen) erfolgt vorwiegend durch Experten und Manager. Die übrigen Mitarbeiter hingegen, die am besten mit dem operativen Geschäft vertraut sind, werden in diesem laufenden Prozess manchmal nur indirekt (über die Führungskräfte) eingebunden.Das moderne Vorschlagswesen kann durch eine Software unterstützt und in ein Konzept eingebettet werden, das zielgerichtete Fortbildungen/Schulungen und Motivationsmodelle (z.B. Incentives oder finanzielle Anreizfaktoren für umgesetzte Ideen) auf Grundlage der Ergebnisse umfasst. Richtig eingesetzt ist das betriebliche Vorschlagswesen gleichermaßen ein Mittel zur Innovationsförderung, Kostenersparnis und Mitarbeitermotivation. Das Wachstum der „Ideenkultur“ im Unternehmen kann mit der Software ebenfalls über einen längeren Zeitraum beobachtet und „High Potentials“ zudem besser erkennbar gemacht werden. Das Wissensmanagement zielt darauf ab, das gesamte firmenrelevante, individuelle und kollektive Wissen in einer Organisation zu sichern, gewinnbringend einzusetzen und zu entwickeln, um die Erreichung der Unternehmensziele optimal zu fördern. Unter den Pro-

64

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

duktionsfaktor „Wissen“ fallen sämtliche Daten und Informationen, die das Unternehmen zur Abwicklung der vielfältigen Tätigkeitsbereiche nutzt. Mit systematischen Konzepten wird versucht, das über sämtliche Mitarbeiter verteilte Wissen und besondere Fähigkeiten in dem Unternehmen zu verankern und wertschöpfend einzusetzen. Eine Verknüpfung des Vorschlagswesens mit dem Wissensmanagement im Unternehmen greift insbesondere auf die innovativen Entwicklungsprozesse bei den Beschäftigten zurück und kann flächendeckend genutzt werden. Das konsequent praktizierte Vorschlagswesen oder Ideenmanagement hat sich dennoch in der Praxis bislang nur bedingt durchgesetzt. Entsprechend erfüllt nur in etwa ein Drittel (32,8%) der Softwaresysteme dieses Funktionsmerkmal.

7.10 Mitarbeiterbewertung bzw. Leistungsbeurteilung Die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern bezieht sich auf die Leistungen und das Verhalten in der Vergangenheit und dient ebenso als Grundlage zur Potenzialbeurteilung. Dabei ist zu beachten, dass die fachliche und persönliche Beurteilung eines Arbeitnehmers auf der einen Seite zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude, auf der anderen Seite aber auch zu Demotivation und Arbeitsblockaden bis hin zur inneren Kündigung führen kann. Die Leistungsbewertung wird in der Regel durch die jeweils direkten Vorgesetzten vorgenommen und beruht auf vorwiegend subjektiven Eindrücken, aber auch quantitativ messbaren Faktoren (z.B. Umsatzziele), die zur ganzheitlichen Mitarbeiterbeurteilung herangezogen werden können. Gegenstand der Leistungsbewertung ist in der Regel ein Kriterienkatalog, der die erbrachten Leistungen anhand von qualitativen (Sorgfalt, Grad der Zielerfüllung etc.) und quantitativen Merkmalen (Umfang der Ergebnisse, Schnelligkeit), Selbständigkeit (z.B. hinsichtlich Projektleitung, -planung, -durchführung), Motivationsstärke und etwa Teamfähigkeit misst. Die zugrunde liegenden Beurteilungsmaßstäbe werden schließlich mit entsprechenden Rating-Kennzahlen (z.B. Prozentwerte für Zielerreichung, Schulnoten o.Ä.) versehen und in einer Gewichtungsskala eingeordnet. Verbale Äußerungen sind dementsprechend in das Kennzahlensystem zu „übersetzen“. Zusätzlich muss aber auch die Beurteilungskompetenz des Vorgesetzten in das Bewertungskalkül mit einbezogen werden. www.hr-software-guide.de

Personal-Management

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Die Leistungsbeurteilung muss einerseits transparent und nachvollziehbar für den jeweiligen Mitarbeiter sein und andererseits eine horizontale Vergleichbarkeit mit Bewertungsergebnissen anderer Arbeitnehmer gewährleisten. Letztlich werden Leistungsbeurteilungen vermehrt zur Grundlage für die Zuteilung von leistungsabhängigen Vergütungsbestandteilen herangezogen.

Die konkreten Auswertungsergebnisse sollten Vorgesetzter und beurteilter Mitarbeiter in einem gemeinsamen Dialog besprechen, um daraus etwaige Optimierungsmöglichkeiten abzuleiten. Dabei ist zu beachten, dass die Mitarbeiterbeurteilung als wesentlicher Bestandteil der Personalarbeit anzusehen ist und nicht vereinzelt nach Bedarf oder aufgrund von fragwürdigen Sachgründen auftritt. Dem Mitarbeiter sollte ein Bild der Leistungsbewertung

als notwendiges Werkzeug zur Förderung von Stärken und der Behebung individueller Schwächen vermittelt werden, das gleichermaßen ihm und dem Unternehmen zugute kommt. Wird dieses Instrument erfolgreich in der Personalarbeit eingesetzt, so erhält die Personalabteilung wertvolle Informationen zur leistungs- und anforderungsgerechten Entlohnung sowie etwaige Ansätze zur Beförderung, Entlassung oder Zeugnisvergabe. Die jeweiligen Abteilungen profitieren von der Transparenz der Mitarbeiterprofile und können somit bedarfs- und zielgerechte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen planen und einleiten. Mit einem Erfüllungsgrad von 67,2% (+5% gegenüber der vorangegangenen Befragung) stellt die Mitarbeiter-/Leistungsbewertung auf dem Softwareanbietermarkt auch eine steigende Anzahl von Lösungen bereit, um den Prozess zu unterstützen und zu standardisieren. Einen Überblick über Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich PersonalManagement abdecken, liefert die folgende Übersicht.

❙❙❙

Übersicht Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware, PAISYadvanced,

ALPHA Business Solutions AG

proALPHA

altavier Service GmbH

Knowledge Café

ATOSS Software AG (weitere Informationen s. S. 112)

ATOSS Staff Efficiency Suite, ATOSS Startup Edition

CSG AUPOS GmbH

AUPOS HUMAN RESOURCES

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

delphi HR-Systems

d.vinci

Demand Software Solutions GmbH

GENESIS4Web Personalwesen

e.bootis ag

e.bootis-ERPII-Personalwesen

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

evidenz GmbH

evidenz Weiterbildungs-Management

Exact Software Deutschland GmbH

Exact Synergy HRM

Freitag GmbH

COMET PA®

Freudenberg IT KG

Adicom Software Suite

GISA GmbH

GISA_HCM AbrechnungsServic

Globalpark GmbH (weitere Informationen s. S. 114)

EFS Employee, EFS Leadership

(Fortsetzung S. 66)

www.hr-software-guide.de

65

Personal-Management

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht (Fortsetzung) Firma

Produktname

godesys AG

SO: BUSINESS SOFTWARE

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KG

HR4YOU-eCruiter, HR4YOU-eSearcher, HR4YOU-eTransfer, HR4YOU-TRM

HRworks GmbH

HRworks

IFS Deutschland GmbH

IFS Applications

Infor Global Solutions

HRa Suite

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP, HR-Starter® Personalbeschaffung für SAP ERP HCM, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung ÖeD

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

MACH AG

MACH Personalmanagement

Mega Software GmbH

MegaPlus

MESONIC Software GmbH

WINLine HR& WINLine LOHN

MHM-Systemhaus GmbH (weitere Informationen s. S. 115)

MHM ERA-LÖSUNG, MHM LEISTUNGSENTGELT, MHM PERSONALBEWERTUNG, MHM QUALIFIZIERUNGSMANAGEMENT, MHM RECRUITING

milch & zucker The Marketing & Software Company AG (weitere Informationen s. S. 116)

BeeSite Recruiting Edition

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA

perbit Software GmbH

perbit.views

Projekt Computersysteme GmbH

Persis

REUSS Personalsysteme Gmb

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaf

Sage Software GmbH & Co. KG

Sage Personalwirtschaft

SBS Software GmbH

SBS Lohn plus®

Schilling Software

TOPAS

SP_Data GmbH & Co. KG

SP_Data Personalabrechnung

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

StepStone Solutions GmbH

StepStone Total Talent Management Software

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

TDS Informationstechnologie AG

IBT® Server

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH

tisoware.PEP Personaleinsatzplanung

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

PROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

66

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Personaleinsatzplanung

Personaleinsatzplanung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

8. Personaleinsatzplanung 8.1 Gegenstand der Personaleinsatzplanung Im Mittelpunkt der Personaleinsatzplanung steht die Analyse und Bestimmung des Personalbedarfes in seinem dynamischen Verlauf. Die Personaleinsatzplanung soll die bestehenden personellen Kapazitäten im Unternehmen auf die vakanten Stellen und Einsatzgebiete rationell verteilen (vgl. auch Grafik 1) unter Berücksichtigung von • qualitativen Erfordernissen (Qualifikationsprofil des Mitarbeiters), • quantitativen Erfordernissen (Personalbedarf), • tarif- bzw. gesetzlichen Vorgaben (z.B. bei älteren Mitarbeiter, Schwangeren, Schwerbehinderten), • zeitlichen und örtlichen Rahmenbedingungen. Dafür sind durch das Personal-Management auch die rechtlichen, verwaltungstechnischen und sozialen Angelegenheiten zu bearbeiten. Optimalerweise werden auch Interessenlagen und Neigungen der Mitarbeiter in die Personaleinsatzplanung einbezogen. Ebenso ist die Beförderung von qualifizierten Arbeitskräften und die strategische Umstrukturierung von Abteilungen – im Hinblick auf den Mitarbeitereinsatz – Gegenstand der Personaleinsatzplanung. Die kurzfristige Regulierung (z.B. wöchentlich oder schichtweise) zwischen Soll- und Ist-Einsatz ist dem Bereich der Personaldisposition zuzuordnen. Viele Optimierungsprobleme bei der Personaleinsatzplanung lassen sich als mathematische Gleichungen formulieren. Eine möglichst bedarfsgerechte Einsatzplanung setzt allerdings auch flexible Arbeitszeitmodelle und damit organisatorische Anpassungen voraus (z.B. Zulassung von Plus- und Minusstunden auf dem Zeitkonto). Dabei ist sicherzustellen, dass die flexible Arbeitszeitgestaltung im Einklang mit gesetzlichen, tariflichen und innerbetrieblichen Vorgaben steht. Eine solche bedarfsgerechte Einsatzplanung bietet den Vorteil, dass Mehr- und Überstunden weitestgehend vermieden werden und ein Höchstmaß an Produktivität

68

im Unternehmen gewährleistet ist. Dies erhöht nicht nur die Zufriedenheit der Kunden, sondern trägt ebenso dazu bei, die Personalkosten auf ein notwendiges Maß zu reduzieren. Da jedoch der Personalbedarf mit den anstehenden Aufgaben und Projekten schwankt, muss der Personaleinsatz im Sinne einer dynamischen Bedarfsanpassung proaktiv gesteuert werden. Häufig fehlt es in der Praxis aber noch an einer stringenten Methodik in der Umsetzung, teilweise stehen auch Probleme in Führung und Kommunikation diesen Bemühungen im Wege. Eine Situationsbeschreibung im eigenen Unternehmen hilft oftmals weiter, um einen geeigneten Methodikansatz zu entwickeln und das Optimierungspotenzial genauer zu erfassen. In dem Zusammenhang sollten folgende Kernfragen geprüft werden:

Prämissen für die Personaleinsatzplanung

Grafik 1

qualitativ

örtlich

quantitativ

PEP

tariflich

gesetzlich

zeitlich

www.hr-software-guide.de

Personaleinsatzplanung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad Personaleinsatzplanung

Grafik 2

Variable Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter

78,72

Eingabe von Wochenarbeitszeit

78,72 78,72

Eingabe von Vertragsarbeitszeit

76,60

Eingabe von Tagesplandaten

74,47

Abgleich mit Zeiterfassung

72,34

Manuelle Einsatzplanung

68,09

Stellenplan Abgleich mit Personalkostenplanung

63,83

Halbautomatische Einsatzplanung

63,83

Berechnung nach Über-/Unterdeckung

63,83 63,83

Bedarfabgleich Ausbildungsverwaltung und -planung

61,70

Grafische Unterstützung

61,70 61,70

Eingabe von Differenz Wochen-/Vertragsarbeitzeit

59,57

Weiterbildungsplanung

59,57

Ampelfunktion

57,45

Organigrammerstellung

53,19

Nachfolgeplanung

48,94

Organisationsentwicklung

48,94

Grafische Eingabemöglichkeiten

46,81

Karriereplanung

46,81

Vollautomatische Einsatzplanung Berechnung nach Höhe Servicegrad

40,43

Berechnung nach Personalkostenoptimierung

38,30

Berechnung nach Priorität der Wochentage

38,30 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

1. Wie weit ist der Betrieb im Bemühen um bedarfsgenauen Personaleinsatz gekommen? 2. Werden flexible Arbeitszeitmodelle zunehmend eingesetzt, und wenn ja, welche? 3. Mit welchen Instrumenten wird der Personalbedarf auch hinsichtlich seiner Dynamik prognostiziert, erfasst und ausgewertet? 4. In welchen Bereichen gibt es signifikante Ergebnisse des bedarfsorientierten Personaleinsatzes und in welchen Bereichen gibt es noch die größten Defizite? www.hr-software-guide.de

Mit einer engen Verknüpfung zum Controlling werden Unternehmen daneben in die Lage versetzt, die Qualität des Personaleinsatzes in Relation zum Bedarf zahlenmäßig und auf Grundlage nachvollziehbarer Kennzahlen zu analysieren. Typische Betätigungsfelder in der Personaleinsatzplanung sind: • Abgleich mit Personalkostenplanung • Abgleich mit Zeiterfassung • Erstellung der Einsatzpläne für Mitarbeiter, Abteilungen, Gruppen und Bereiche

69

Personaleinsatzplanung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Anbieterbeispiel: Einsatzplanung per Plantafeln

• • • • • •

Organisationsentwicklung Stellenplan Ausbildungsverwaltung u. -planung Karriereplanung Weiterbildungsplanung Nachfolgeplanung

8.2 Marktüberblick Personaleinsatzplanungs-Systeme Die Systeme im Bereich Personaleinsatzplanung bieten ein breites Spektrum an Funktionalitäten, vgl. Grafik 2 auf S. 69. Ein signifikantes Differenzierungskriterium bei den Lösungen ist oftmals der Grad, inwieweit die Einsatzplanung manuell, halb- oder vollautomatisch abgewickelt wird und ein Datenaustausch bzw. -abgleich mit benachbarten Themengebieten wie der Personalkostenplanung oder der Zeiterfassung erfolgt. Arbeitserleichterungen wie die grafische Unterstützung bei der Erstellung von Einsatzplänen oder die Organigrammerstellung werden allerdings noch nicht auf breiter Basis angeboten.

70

Grafik 3

8.3 Organigramme erleichtern Organisation der Personalstruktur Personalstrukturen und -stellen können mit Organigrammen übersichtlich dargestellt und bestenfalls auch über einen Browser komfortabel bearbeitet werden. Die Baumstruktur des Organigramms ermöglicht dann die Betrachtung auf allen Hierarchieebenen (z. B. von der Organisation über die Abteilung hin bis zu einzelnen Stellen und deren Inhabern bzw. vakanten Stellen). Insbesondere für große und international agierende Unternehmen sind Organigramme nahezu unentbehrlich, um die komplexen Organisations- und Mitarbeiterstrukturen bei häufigen Veränderungen darstellen zu können). Die automatische Organigrammerstellung wird von ca. 57% aller genannten Lösungen erfüllt und gehört damit noch nicht zum Standardumfang von HR-Systemen.

■ Grafische Unterstützung zur Visualisierung Um auch in komplexen Organisationsstrukturen die notwendige Übersichtlichkeit zu erhalten, kommen häufig grafische Darstellungsschemata zum Einsatz. Damit kann beispielsweise der Einsatzplan komfortabel www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

erstellt oder ein Bedarfsabgleich zwischen offenem und gedecktem Bedarf schnell und einfach vorgenommen werden. Die Untersuchungsergebnisse machen deutlich, dass etwa die Hälfte der Lösungen (etwa 49%) grafische Eingabemöglichkeiten sowie etwa 62% eine grafische Unterstützung der Personaleinsatzplanung anbieten. 59,6% visualisieren den Abdeckungsgrad per Ampelfunktion (z.B. rot = offener Bedarf, grün = gedeckter Bedarf) und 64% bieten einen schematisierten Bedarfsabgleich an.

8.4 Unterschiede beim Automationsgrad der Einsatzplanung Im Rahmen einer vollautomatischen Einsatzplanung erfolgt eine automatische Zuordnung von Zeiten auf bestimmte Mitarbeiter anhand zugrunde liegender Rechenmodelle (die Rechenmodelle können sich von Lösung zu Lösung unterscheiden). Bei einer halbautomatischen Einsatzplanung erfolgt zwar auch eine automatische Zuordnung von Zeiten auf Mitarbeiter, jedoch ohne eine namentliche Zuweisung. Schließlich gibt es auch noch die manuelle Zuordnung, die eigenständig vom Bearbeiter vorgenommen werden muss. Hinsichtlich des Abdeckungsgrades der drei genannten Szenarien gibt es bei den einzelnen Systemanbietern signifikante Unterschiede. So wird eine • vollautomatische Einsatzplanung bei 46,8 % • halbautomatische Einsatzplanung bei 63,8 % • und eine manuelle Einsatzplanung bei 72,3 % der Lösungen zur Verfügung gestellt. Der Softwaremarkt stellt auch Lösungen bereit, die eine Berechnung innerhalb der Einsatzplanung nach differenzierten Kriterien erlauben. Diese Option steht aber zumeist nur bei den Systemen zur Verfügung, die eine vollautomatische Einsatzplanung anbieten. Ähnlich ist daher auch der Abdeckungsgrad der Lösungen hinsichtlich der Berechnung nach „Über-/Unterdeckung“ (63,8% der Lösungen erfüllen dieses Merkmal), „nach Höhe des Servicegrades“ (40,4%), „nach der Personalkostenoptimierung“ (38,3%) und „Priorität der Wochentage“ (38,3%). Die Berücksichtigung der Wochen- oder Vertragsarbeitszeit bei der Erstellung des Einsatzplanes ist allerdings nicht unbedingt selbstverständlich, wie die Untersuchungsergebnisse belegen. Die Möglichkeit, Zusatzwww.hr-software-guide.de

Personaleinsatzplanung eingaben vorzunehmen, wird wie folgt von den Anbietern abgebildet: • Tagesplandaten 76,6% • Wochenarbeitszeit 78,7% • Vertragsarbeitszeit 78,7% • Differenz Wochen-/Vertragsarbeitzeit 61,7%

8.5 Abgleich mit den Daten aus der Zeitwirtschaft Im Rahmen einer bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung hat die Zeitwirtschaft zwei wesentliche Aufgabenbereiche: zum einen die Bereitstellung notwendiger Daten für die operative Einsatzplanung und zum anderen die Aufbereitung der gesammelten Daten zu Analysezwecken. So sind für eine effiziente Einsatzplanung beispielsweise Daten aus der Zeitwirtschaft wie aktuelle Anbzw. Abwesenheitsreports relevant.

Beispiel Bei kurzfristigem, krankheitsbedingtem Ausfall eines geplanten Mitarbeiters in der Produktion muss zeitnah Ersatz organisiert werden. Dabei ist einerseits wichtig, eine Übersicht zu haben, welche Mitarbeiter nicht anwesend sind, zum anderen aber auch, welche Mitarbeiter dieses aufgetretene „Defizit“ ausgleichen könnten.

Auch Daten wie Status und Prognose von Zeitkonten (Balanceausgleich der Mitarbeiterzeitkonten sollte zum Planungszeitpunkt berücksichtigt werden) oder Prognose der Plankosten (z.B. unter Berücksichtigung von in der Zeitwirtschaft hinterlegten Zuschlägen für Überstunden, Nacht-, Sonntags- und Feiertagsarbeit) sind von wesentlicher Bedeutung. Um eine aussagekräftige Datenbasis für Auswertungen zu schaffen, die Unterschiede zwischen Bedarfsprognose und tatsächlichem Bedarf bzw. geplantem und tatsächlichem Mitarbeitereinsatz erkennen lassen, ist eine Analyse von Zeitwirtschaftsdaten ebenfalls sinnvoll. Planungsrelevante Analysedaten aus der Zeitwirtschaft sind daher wichtig, um unnötige Kosten z.B. von Überstundenzuschlägen durch den Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen im Vorwege zu vermeiden.

71

Personaleinsatzplanung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Um einen optimalen Informationsfluss im Unternehmen zu gewährleisten, müssen die Zuständigkeiten der Personalabteilung (Arbeitszeitmodelle, tarifliche Rahmenbedingungen etc.) und den operativen Bereichen (Kriterien zur Bestimmung des Personalbedarfs in den jeweiligen Abteilungen, Einsatzplanung) eindeutig zugeordnet werden.

8.6 Deckung des Personalbedarfs mit Hilfe der Nachfolgeplanung Ziel der Nachfolgeplanung ist das optimale „Matching“ des definierten Anforderungsprofils für eine Position mit dem individuellen Qualifikationsprofil des jeweiligen Mitarbeiters. Dieses Instrument unterstützt insbesondere die Personalbedarfsdeckung aus dem Mitarbeiterpool des Unternehmens. Mit der Darstellung von beispielsweise Karrierepfaden, Stellvertreterübersichten, Best-Match-Suche, Kandidatur- und Nachfolgeszenarien, Abwanderungsrisiken oder etwa dem Abgleich von Laufbahnplänen mit den beruflichen Präferenzen der Mitarbeiter kann der Entscheidungsprozess der Nachfolgeplanung erheblich vereinfacht bzw. zielorientiert abgewickelt werden. Mit gezielter Förderung der Mitarbeiter durch etwa Schulungen, Seminare oder E-Learning lassen sich bestehende Qualifikationsdefizite frühzeitig ausgleichen und die Personen zielgerichtet auf zukünftige Anforderungen bzw. Aufgabenstellungen vorbereiten.

Dies setzt allerdings voraus, dass die Nachfolgeplanung und die übrigen relevanten Bereiche Personalentwicklung, Qualifikationsmanagement, Leistungsbewertung und Vorschlagswesen ineinandergreifen und eng miteinander verknüpft sind.

8.7 Verantwortung der Führungskräfte Eine Schlüsselfunktion beim Einsatz der Mitarbeiter kommt den Führungskräften zu. Führungskräfte sind in der Regel ebenso für die Personal- und Organisationsentwicklung innerhalb ihrer Verantwortungsbereichs (mit-)verantwortlich, um eine quantitative und qualitative Auslastung der Mitarbeiter und die Erreichung der Zielvorgaben zu gewährleisten. Über- und Unterforderungen der Mitarbeiter sollen damit vermieden sowie Anforderungs- und Eignungsprofile einander angepasst werden. Die Verbesserung der Personaleinsatzplanung gehört zu den Aufgaben der Mitarbeiterführung. Eine weitere wichtige Steuerungsmöglichkeit bei Führungskräften ist die sorgfältige und frühzeitige Urlaubsplanung. Eine mangelhafte Planung führt neben einer Unzufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter zu Störungen im Betriebsablauf und kann nennenswerten Mehraufwendungen und Opportunitätskosten nach sich ziehen. Die Führungskraft hat innerhalb ihres Entscheidungsprozesses wirtschaftliche Verpflichtungen, gesetzliche Vorgaben und Möglichkeiten, Mitbestimmungsrechte sowie soziale Verantwortungen zu berücksichtigen. Einen Überblick über Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale für eine anforderungsgerechte Personaleinsatzplanung anbieten, liefert die folgende Übersicht.

❙❙❙

Übersicht Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Personaleinsatzplanung abdecken Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware,

AIDA Geschäftsführungs-Organisations-Systeme GmbH (weitere Informationen s. S. 111)

AIDA

ALPHA Business Solutions AG

proALPHA

72

www.hr-software-guide.de

Personaleinsatzplanung

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht (Fortsetzung) Firma

Produktname

altavier Service GmbH

Knowledge Café

ATOSS Software AG (weitere Informationen s. S. 112)

ATOSS Staff Efficiency Suite, ATOSS Startup Edition, ATOSS Time Control

CSG AUPOS GmbH

AUPOS HUMAN RESOURCES

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

Freudenberg IT KG

Adicom Software Suite

godesys AG

SO: BUSINESS SOFTWARE

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG

HS Personalwesen

IFS Deutschland GmbH

IFS Applications

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP, HR-Starter® Personalbeschaffung für SAP ERP HCM, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung ÖeD

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

InVision Software AG

InVision Enterprise WFM

ISGUS J. Schlenker-Grusen GmbH

ZEUS

MACH AG

MACH Personalmanagement

Mega Software GmbH

MegaPlus

MESONIC Software GmbH

WINLine HR& WINLine LOHN

NETRONIC Software GmbH

VARCHART XGantt

P&I AG

P&I LOGA

primion Technology AG

Visual WebSystems

Projekt Computersysteme GmbH

Persis

REUSS Personalsysteme GmbH

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

Sage Software GmbH & Co. KG

Sage Personalwirtschaft

SP_Data GmbH & Co. KG

SP_Data Personalabrechnung, SP_Data PlanExpert

StepStone Solutions GmbH

StepStone Total Talent Management Software

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH

tisoware.PEP Personaleinsatzplanung, tisoware.WEB Mitarbei ter- und Managerportal, tisoware.ZEIT Personalzeiterfassung

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

PROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

www.hr-software-guide.de

73

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

E-Learning

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

9. E-Learning 9.1 Gegenstand des E-Learnings Unter E-Learning werden jegliche Lernformen verstanden, bei denen digitale Medien für die gezielte Verteilung und Verbreitung von Lehr- und Lerninhalten zum Einsatz kommen. Der Begriff E-Learning umfasst im Einzelnen Lernen mit Hilfe von – interaktivem Fernsehen, – Audio-/Video-Conferencing, – digitale Bibliothek, – CD-ROM, – Video/DVD und – netz- oder satellitengestütztes Lernen. Überwiegend ist damit heute Internet Based bzw. Computer Based Training (IBT bzw. CBT) gemeint. Moderne E-Learning-Medien zeichnen sich vor allem durch die Möglichkeit aus, zeit- und ortsunabhängig zu lernen und Lernangebote bedarfsgerecht zu portionieren mit dem Ziel, die Kosten für die Mitarbeiterqualifizierung zu minimieren. Jedoch ist zu beachten, dass internet- und computergestützte E-LearningWerkzeuge eine Präsenzveranstaltung nicht ersetzen, sondern lediglich unterstützen können, da ein Dialog zur Wissensanwendung und zum Wissenstransfer auf die operative Praxis häufig notwendig bleibt. E-Learning darf heute nicht als Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien missverstanden werden, sondern in erster Linie als ein ganzheitliches didaktisches Konzept, das mit geeigneten Mitteln kollaborativ umgesetzt wird und die Qualifikationsentwicklung (Förderung in erster Linie fachlicher und nicht zuletzt sozialer bzw. teamorientierter Kompetenzen) am Arbeitsplatz unterstützt sowie die operative Produktivität fördert. Der Kollaborationsgedanke steht an erster Stelle, um voneinander zu lernen und in kleinen Teams gemeinsam an einer Aufgabe zu arbeiten. Der Lernvorgang erzielt auf dieser Basis erfolgreichere Ergebnisse, da eine Problemlösung im Dialog erarbeitet wird. Der Bereich E-Learning ist ein Bereich der Personalwirtschaft, der bis heute noch ein gewisses Nischendasein führt. Wie eingangs erwähnt, unterstützen nur gut

76

31% der untersuchten Systeme diesen Funktionsbereich. Stattdessen haben sich viele Spezialanbieter am Markt etabliert, die über ein umfangreiches Portfolio zur betrieblichen Wissensvermittlung verfügen. Der Nutzungsgrad von entsprechenden Lösungen variiert stark innerhalb einzelner Branchen. So wird z.B. im Kredit- und Versicherungsgewerbe das Instrument aufgrund des komplexen Produktangebots im verhältnismäßig hohen Maße eingesetzt. In anderen Branchen wie beispielsweise im Handel wird nur wenig Gebrauch davon gemacht. Aber ist ein durch E-Learning gestütztes innerbetriebliches Bildungssystem im Einsatz, so greift auch erfahrungsgemäß nur ein bestimmter Anteil der Mitarbeiter hier drauf zu, meist wenn ein konkreter Bedarf besteht. Komplette Trainings werden nur vereinzelt in der Praxis durchgeführt (z.B. wenn Trainings von Vorgesetzten im Zuge einer Neuprodukteinführung vorgeschrieben oder empfohlen werden). Aus den genannten Gründen ist es auch sinnvoller, die Trainings modular aufzubauen mit in sich abgeschlossenen Lerneinheiten. Bei der Anwendungshäufigkeit spielt ebenso die Größe des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Insbesondere bei Großunternehmen hat sich das E-Learning heute schon als integraler Bestandteil und bereichsübergreifender Wissenspool in den Geschäftsalltag etabliert. Für kleine und mittlere Unternehmen ist das Angebot an passenden E-Learning-Produkten meist noch geringer, obwohl viele Projekte und Anbieter den Anspruch erheben, Anwendungen für dieses Segment anzubieten. Typische Betätigungsfelder im Bereich E-Learning sind: • Audio Conferencing • Authoring Tool • Buchungssystem • Community-Plattformen • Computer Based Training (CBT) • Content Management • Digitale Bibliothek • E-Learning-Portal www.hr-software-guide.de

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

• • • • • • • • • •

E-Learning-Reports Internet Based Training (IBT) Knowledge Management Kursmanagement/Seminarverwaltung Learning Support Personalentwicklung Potenzialanalyse Raum- und Materialverwaltung Skillmanagement Virtual Classroom

9.2 Vor- und Nachteile des E-Learning-Einsatzes Vorteile, die sich Anwender mit der Nutzung von E-Learning Instrumenten versprechen, sind unter anderem: • Aufbau eines Wissensmanagements, da Informationen schneller veralten und die Informationsflut stetig zunimmt. • Vermittlung einer standardisierten Wissensgrundlage, die für bestimmte Tätigkeiten notwendig oder hilfreich ist, zumal die Mitarbeiter unterschiedliche Voraussetzungen und Wissensstände mitbringen. • Nutzung von vorhandenen Technologien wie WebBrowser und Internetverbindung, um einerseits Kosten zu sparen (weniger Reisekosten, weniger ausfallende Arbeitstage), dezentral/zeitunabhängig Wis-

sen zu erfassen und gleichzeitig in standardisierter Form eine hohe Anzahl von Mitarbeitern zu erreichen. • Dialog und Austausch zwischen Lernteilnehmern über elektronische Chats sind möglich. • Die Übertragung des vermittelten Wissens kann durch Bezug der Lerninhalte zum eigenen Unternehmen und durch eine Online-Betreuung gesteuert und optimiert werden. • Bedürfnisse und Fragen individueller Art können durch eine elektronische Kommunikation mit Tutoren berücksichtigt werden, übrige Teilnehmer profitieren ebenfalls von individuellen Problemen und Fragen (gemeinsames Lernen). • Von Seiten der Mitarbeiter kommt häufig keine Eigeninitiative hinsichtlich eines Weiterbildungsbedarfes, obwohl der Druck zur Mitarbeiterqualifizierung durch den Markt zunimmt, Lernkontrollen zeigen Fortschritt und Lerneffizienz an. • Kombination der unterschiedlichen Lernformen optimiert den Lerneffekt. Gerade die ökonomischen Vorteile sind nicht zu unterschätzen. Denn „life-long-learning“ bedeutet meistens berufsbegleitendes Lernen, und da ist die Flexibilität hinsichtlich Ort und Zeit besonders wichtig. Tendenziell lässt sich sagen, dass je größer die Unternehmen sind, desto deutlicher zeigen sich die genannten Vorteile.

Aufgaben, Vor- und Nachteile bei Einführen einer E-Learning-Architektur

Initialisierungsaufwand

Standortunabhängig Motivation

Kommunikation

Lernkonzept

Vorteile nutzen

E-Learning Architektur

Nachteile abfedern

Individualität (Zeit, Inhalt etc.)

Kontrollfunktion Lernfortschritt

Schaffung standardisierten Wissens auf breiter Basis

Kostensenkung?

www.hr-software-guide.de

Grafik 1

Qualifikation

Contentpflege und Betreuung

Kontrolle

Anonymisierung von Bildungseinrichtungen Dialog, Austausch und Kontrolle problematisch Mangelnde emotionale Akzeptanz Standardisierung vs. Individualisierung

77

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad E-Learning

Grafik 2

Seminarverwaltung

86,67

Skillmanagement

86,67 83,33

Personalentwicklung

83,33

Plausibilitätsprüfungen Raum- und Materialverwaltung

73,33 73,33

Veranstaltungs-Historie

66,67

Potenzialanalyse Kursmanagement

60,00

Mandantenverwaltung

60,00 60,00

Online-Buchungssystem 46,67

Knowledge Management

43,33

Content Management

43,33

E-Learning-Portal

40,00

Digitale Bibliothek

40,00

Learning Support Audio- und Video-Conferencing

33,33

Authoring Tool

33,33

Community-Plattformen

33,33

Internet Based Training (IBT)

33,33 33,33

Virtual Classroom

26,67

Test-Generatoren Computer Based Training (CBT)

20,00

E-Learning-Reports

20,00 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

Nachteile ergeben sich zumeist durch eine Abweichung zwischen Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad, d.h. wenn die Konzeption des E-Learning-Ansatzes signifikante Defizite aufweist. Aspekte, die bedacht werden sollten: ❯ Der Initialisierungsaufwand kann je nach Anforderungen, Technologie-(Plattform-)Basis und Unternehmensgröße zunächst höhere Ressourcen binden, eine Amortisierung ist aufgrund der zunächst qualitativen Mitarbeiterentwicklung schwierig zu messen. ❯ Das Fehlen (oder vielmehr die Abwesenheit) von Seminarleitern und Dozenten kann zur Anonymisierung von Bildungseinrichtungen beitragen. Ohne menschlichen Erfahrungsaustausch kann die Lernmotivation sinken. Ein gutes Gesamtkonzept ist er-

78

forderlich, das die Motivation der Teilnehmer berücksichtigt und E-Learning mit konventionellem Training und Online-Tutoren verbindet. Es sollte darauf geachtet werden, dass insbesondere OnlineTrainer gut qualifiziert sind und auf speziell dieses Medium geschult sind (kurze und prägnante Antworten, interaktive Beispiel-Illustration etc.). Der Lernerfolg hängt maßgeblich von der Betreuung ab. ❯ Der Austausch/Dialog zwischen den Seminarteilnehmern untereinander ist durch Kommunikationsengpässe (z.B. Chat) eingeschränkt. ❯ Eine Kontrolle des Lernfortschrittes ist ebenfalls nur bedingt möglich, ebenso kann ein Kontrollinstrument (z.B. in Form von Tests) demotivierend wirken. ❯ Vielfach herrscht noch Zurückhaltung gegenüber www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

dem Lernen mit Hilfe digitaler Medien (mangelnde emotionale und soziale Akzeptanz). Die Einführung von E-Learning bringt Veränderungsprozesse mit sich, die sich erst durchsetzen müssen. Auch können Mitarbeiter leicht das Interesse daran verlieren, wenn Lernplattformen und Lerninhalte nicht ansprechend gestaltet werden. Ideal ist daher die Einbindung von Mitarbeitern schon in der Planungsphase. ❯ Zwiespalt zwischen Standardisierung von Lerninhalten, da auf individuelle Lernbedürfnisse nur bedingt eingegangen werden kann. ❯ Kosteneinsparungen treten erst auf, wenn z.B. ein Unternehmen tatsächlich eine große Zahl von Mitarbeitern mit dem gleichen Inhalt einweisen muss, wie z.B. bei der Einführung eines neuen Abrechnungssystems. Es muss weiterhin berücksichtigt werden, dass die „Stückkosten pro Mitarbeiter“ für den Einsatz von ELearning mit steigender Anzahl zu schulender Mitarbeiter sinken.

9.3 Marktüberblick E-Learning-Systeme Der E-Learning-Markt hat sich bisher nicht in dem Maße entwickelt und durchgesetzt, wie dies die Anzeichen und Signale noch vor einigen Jahren voraussagten. Dies scheint allerdings eher eine Frage von zu hohen Erwartungen als zu langsamer Entwicklung zu sein. Es ist nach wie vor ein wachsender Markt mit einer zunehmenden Bedeutung für die Steigerung der Innovationsund Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die jeweiligen Funktionsmerkmale, die im Zusammenhang mit der Dokumentation und Entwicklung von Mitarbeiterqualifikationen (Skillmanagement 86,7 %, Seminarverwaltung 86,7 %, Personalentwicklung 83,3 %, Veranstaltungshistorie 73,3 %) stehen, werden von den untersuchten Lösungen am häufigsten abgedeckt. Das Angebot von E-Learning-Instrumenten wie das E-Learning-Portal (43,3 %), Content Management 43,3 %, Digitale Bibliothek 40 %, Internet Based Training 33,3 %, etc. ist nur bei der Minderheit der Lösungen im Produktumfang enthalten, weitere siehe Grafik 2. E-Learning kann auf sehr unterschiedlichen Technologien basieren und in unterschiedlichen didaktischen Szenarien realisiert werden. Exemplarische Beschreibungen einzelner Funktionsmerkmale erleichtern die Entscheidung, welche der aufgeführten Funktionen für den eigenen Bedarf und individuelle Rahmenbedingungen geeignet sind. www.hr-software-guide.de

E-Learning 9.4 Computer Based Training – Systeme und Lernsoftware Computer Based Training (CBT)-Systeme sind wohl die in der Vergangenheit am häufigsten genutzte Form des elektronischen Lernens und werden lokal auf der Festplatte eines Computers gespeichert und ausgeführt. Dieses Medium hat auch schon in den vergangenen Jahren Einzug in die Privathaushalte gefunden und wird vielfach für die Erziehung und Gewöhnung von Kindern an das Computermedium genutzt. Damit besteht zunächst ein relativ hoher Grad an Akzeptanz bei den jeweiligen Anwendern. Komplexe Sachverhalte lassen sich damit multimedial in Form von Bildern, Animationen, Texten und mit Audio/Video veranschaulichen. Je nach Bedarf können beispielsweise Simulationssysteme, mit denen Sachverhalte spielerisch und interaktiv dargestellt werden können, Präsentationssysteme mit modulweiser Abspielung von Lerninhalten und Tutorien eingesetzt werden, bei denen auf die Nutzereingaben reagiert werden kann. In der Praxis handelt es sich bei CBT aber vornehmlich um eine nichttutorielle Form des E-Learning, bei dem das Selbststudium im Vordergrund steht und die Kommunikation, wenn überhaupt, auf asynchrone Weise erfolgt. Beim asynchronen E-Learning nutzen die Teilnehmer zeitunabhängig voneinander die zur Verfügung stehenden elektronischen Lernwerkzeuge wie zum Beispiel Videokonferenzen, Newsgroups, Chaträume usw. CBT-Systeme gelten allerdings im Bereich des ELearning als veraltet, da der Lernprozess relativ isoliert erfolgt und eine lokale Installation erforderlich ist. Diese Form wird daher nur vereinzelt angeboten (20%). Lediglich in kleineren Unternehmen, die (berechtigterweise) Investitionen in komplexe Systeme und teure Technologieplattformen scheuen, stellt CBT-Lernsoftware auch heute noch ein probates und kostengünstiges Mittel zur Wissensvermittlung dar. Das internetbasierte Training ist als Weiterentwicklung des CBT-Konzeptes anzusehen. 9.5 Internet Based Training – in Großunternehmen häufiger im Einsatz Internet Based Training (IBT)-Systeme sind internetoder intranetbasierte Lehr- und Lernumgebungen und ermöglichen damit eine einfachere Interaktion sowie Integration von Kommunikationskanälen (z.B. E-Mail, News, Chats, Diskussionsforen). Die Lerneinheiten werden im

79

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Schema des IBT

Grafik 3

Server bzw. Datenbank Unternehmen oder Organisationen stellen das zu vermittelnde Wissen ein

Wissen

Plattform im Netz

Gegensatz zu dem Computer Based Training nicht von einem Datenträger, sondern von einem Webserver online (über das Inter- oder Intranet) abgerufen und sind im gesamten Netzwerk verfügbar, vgl. Grafik 3. Audio- und Videosignale lassen sich über geeignete Konferenzplattformen live streamen (zu beachten: große Datenmengen können die Performance der Netzwerkressourcen belasten). Ein wesentlicher Vorteil ist die breite Zugriffsmöglichkeit, unabhängig von Ort, Zeit und der Anzahl der Nutzer. Der finanzielle Aufwand für eine moderne Technologieplattform, die als Grundlage für eine entsprechende Kommunikations- und Contentstruktur genutzt werden kann, ist allerdings zunächst hoch und daher in erster Linie für größere Unternehmen von Interesse. Die Wartung hingegen ist weniger kostenintensiv und beschränkt sich eher auf die Bereitstellung von Tutoren und die Pflege (mit IBT-Systemen können Inhalte sehr schnell aktualisiert und zugänglich gemacht werden) der – möglichst unternehmenskontextbezogenen – Lerninhalte. Noch vor wenigen Jahren glaubte man, dass E-Learning die Bildungsform des 21. Jahrhunderts sei und traditionelle Lern- und Lehrformen ersetzen könne. Zwar fördert ein leistungsfähiges und häufig genutztes Intra-

80

net die Akzeptanz dieser Lernmethode. Heute weiß man aber, dass ein „reines“ E-Learning von Lernenden nur ungern angenommen wird und Effektivität sowie Effizienz darunter leiden. Deshalb kombiniert man in der Aus- und Weiterbildung elektronisch unterstütztes (Distanz-)Lernen mit Präsenzphasen, in denen Lernende und Lehrer zusammenkommen. Dieses Konzept verbindet die Effektivität und Flexibilität von elektronischen Lernformen mit den sozialen Aspekten der Face-to-Face-Kommunikation. In guten Blended-Learning-Programmen gelingt es, die jeweiligen Vorteile der Lernformen einzubringen und die Nachteile zu kompensieren. Dieses so genannte „Blended Learning“ (integriertes Lernen) stellt mittlerweile, insbesondere in mittelständischen und großen Unternehmen, die gebräuchlichste Organisationsform des ELearning dar und bietet vielversprechende Lernerfolge. Der zentrale Aspekt von Blended Learning ist die Vorbzw. Nachbereitung in Präsenzveranstaltungen. Insbesondere die Nachbereitung sichert somit einen gewissen Lerntransfer, den klassische Präsenzveranstaltungen nicht leisten können. Ebenfalls werden in großen Unternehmen heute schon vermehrt Tutoren und Dozenten in die IBT-Konzeption eingebunden, um das Potenzial, das E-Learning und IBT bieten, möglichst vollständig zu erschließen. Neuere E-Learning-Systeme bestehen aus komplexen Dialognetzwerken, die viele nicht-lineare Prozesspfade (Exkurse, Vertiefungen, individualisierte Lernkontrollanalysen) zulassen. Solche in hohem Maße in sich geschlossenen E-Learning-Systeme können oft auf die Präsenzkomponente verzichten und als reine, asynchrone E-Learning-Systeme funktionieren. Die aktuelle SoftSelect-Umfrage unter den HR-Anbietern ergab, dass gut 33% Funktionen rund um das Internet Based Training bereitstellen.

9.6 E-Learning mit virtuellem Klassenzimmer Das virtuelle Klassenzimmer verbindet sowohl synchrone als auch asynchrone E-Learning-Komponenten (synchrones E-Learning bedeutet, dass alle durch das Internet verbundenen Kursteilnehmer zur gleichen Zeit ihr Lernpensum absolvieren). Das virtuelle Klassenzimmer geht auf ein Konzept zurück, das die Vernetzung von räumlich getrennten, jedoch weitgehend zeitsynchron arbeitenden und sich www.hr-software-guide.de

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

des Internets als Kommunikationsmedium bedienenden Lehrenden und Lernenden vorsieht. Ähnlich wie bei einer normalen Schulung finden sich alle Teilnehmer zum gleichen Zeitpunkt an einem virtuellen Ort ein. In der Regel ist der Dozent/Seminarleiter in Bild und Ton präsent und die einzelnen Teilnehmer können direkt miteinander kommunizieren (über Newsgroups, E-Mail, Chats, aber vermehrt auch über Webcam oder Internettelefonie). Darüber hinaus können gemeinsam Anwendungen genutzt bzw. Dokumente gemeinsam bearbeitet werden. Die Aufzeichnung zur Nachbereitung ist bei modernen Konzepten und Plattformen ebenfalls möglich. Der häufig bemängelte Nachteil der Anonymisierung von Bildungseinrichtungen durch den Einsatz von ELearning-Systemen trifft beim virtuellen Klassenzimmer kaum zu, da sich in Online-Kursen eine Gruppenidentität entwickelt, die anhand von inhaltsbezogenen Diskussionen gefördert wird. Der Einsatz eines Moderators oder Tele-Tutors in Form eines Lehrers oder Trainers ist nicht zwingend notwendig, aber dennoch sinnvoll, da er den Lernprozess steuern und bei Bedarf zielführend in eine Diskussion eingreifen kann. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Trainers/Tutors zählt die Betreuung der Teilnehmer im virtuellen Klassenzimmer über speziell für den Kurs eingerichtete Foren oder etwa über Chats. Heute hat sich schon ein Markt von geschulten Online-Trainern gebildet, die spezielle/individualisierte Trainings für Unternehmen oder Institutionen konzipieren und moderieren (Half- oder Full-Service). Dieses Instrument eignet sich vorwiegend für Unternehmen, die mit „iMeetings“ größere Kosteneinsparpotenziale ausschöpfen können, die bis dahin aufgrund der räumlichen Distanz der Teilnehmer und den damit verbundenen Aufwendungen für (regelmäßige) Präsenzveranstaltungen angefallen sind. Vielfach wird das virtuelle Klassenzimmer heute schon zur Durchführung von orts- oder länderübergreifenden Projekten eingesetzt, bei denen der Projektleiter auch gleichzeitig der Moderator ist. Wirtschaftlich ist dies aber meistens nur dann vertretbar, wenn man auf eine für das virtuelle Klassenzimmer geeignete, bereits eingeführte Plattform zurückgreift oder eine Plattform von On-demand-Anbietern mietet. Für Vertriebsveranstaltungen, bei denen Interessenten und Kunden zumeist kostenlos eingeladen werden, lassen sich alternativ so genannte Webinare (Seminare www.hr-software-guide.de

über das WWW) oder Webcasts nutzen. Auch hier haben sich Dienstleister am Markt etabliert, die komfortable Mietplattformen zur Abwicklung anbieten. Etwa ein Drittel der von SoftSelect untersuchten Lösungen bieten die Möglichkeit, virtuelle Klassenzimmer einzurichten.

9.7 Spezielle Content ManagementSysteme im Bereich E-Learning Die Aufgabe eines Content Management oder Learning Content Management-Systems ist die Bereitstellung von (zumeist einer Masse von) Lerninhalten in einem Verwaltungssystem, das das Erstellen, Wiederverwenden, Auffinden, Nachbearbeiten und die Weitergabe erleichtert, vgl. Grafik 4. Zur Datenhaltung dient ein zentrales Repository, in dem die Inhalte in Form von Lernobjekten vorgehalten werden, die aus verschiedenen Kursen referenziert werden. So lässt sich gewährleisten, dass im Falle einer Anpassung nur eine einmalige Änderung notwendig ist, um sämtliche Inkarnationen auf den aktuellen Stand zu bringen. Eine Benutzerverwaltung ermöglicht die Zuweisung von Rechten an verschiedene Personen oder Nutzergruppen, so dass z.B. für fachspezifische Experten, Mediengestalter, Projektadministratoren jeweils unterschiedliche Zugriffsfunktionen definiert bzw. realisiert werden können. Moderne Systeme verfügen beispielsweise häufig auch über eine Mehrbenutzerfunktion, die verhindert, dass Benutzer gleichzeitig (widersprüchli-

Aufgaben eines LCMS

Grafik 4

Aufgaben eines Learning-Content-Management-Systems Erstellung

Auffindung Wiederverwendung

Auslieferung

Nachbearbeitung

Lerninhalte (Content)

81

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

che) Änderungen innerhalb eines bestimmten Objektes vornehmen können. Eine Versionskontrolle macht dabei vorgenommene Änderungen nachvollziehbar.

9.8 Learning Management-Systeme zur Workflow-Unterstützung Als Learning-Management-System werden Systeme bezeichnet, die für das Online- und Präsenz-Kursangebot den abschnittsweisen oder kompletten Workflow des Veranstaltungsmanagements von Buchungs-, Lehr- und Lernprozessen bis zur Ressourcenadministration unterstützen können, vgl. Grafik 5. Wesentliche Aufgabenbereiche von Learning-Management-Systemen schließen folgende Aspekte ein: • die Planung (z.B. von Online-Kursen, Erstellung dynamischer Lehrpläne oder etwa individuellen Lernprofilen), • die Teilnehmerbetreuung (Anmeldung zum Seminarangebot, Bereitstellung von Veranstaltungsunterlagen entsprechend der Kursform, z.B. für IBT oder Präsenzveranstaltung, Ausstellung von Teilnahmebescheinigungen oder Zertifikaten) und schließlich • die Erfolgsmessung. Aus den vorhandenen Daten können später umfangreiche Reportings erstellt werden, wie beispielsweise Raumbelegungsdaten, Stundenpläne oder Lernfortschritte einzelner Personen. Der Markt bietet heute entsprechende Lösungen, die nicht nur administrative Aufgaben wahrnehmen (Erstel-

Aufgaben eines LMS Planung

Anmeldung

82

Grafik 5

Planung und Zusammenstellung von Kursen und Seminaren Online-Anmeldung zu den angebotenen Kursen

Bereitstellung

Bereitstellung von Kursunterlagen

Zertifizierung

Erfassung von Schulungsvorgängen, Kursabschlüssen

Erfolgsmessung

Zugriffs- und Nutzungsmessung, Ergebnisverwaltung

lung von Teilnehmerlisten, Raum- und Materialangebot für Stichtag etc.) können, sondern auch planerische Aufgaben (z.B. Meldung von Terminkonflikten mit alternativen Terminvorschlägen). Eine manuelle oder Excel-basierte Verwaltung kann bei größeren Datenvolumina oder komplexeren Datenstrukturen leicht zu Fehlplanungen führen (z.B. Berücksichtigung von Arbeits-/Urlaubsverwaltung von Tutoren oder Teilnehmern, Raumdaten wie Platzzahl, Ausrüstung, Uhrzeiten etc.). Ein wesentlicher Vorteil der Content-ManagementSysteme liegt darin, dass Lernobjekte im Sinne einer effizienten Wiederverwendbarkeit verwaltet und ungewollte Redundanzen bzw. widersprüchliche Informationen vermieden werden können.

9.9 Autorensysteme zur Erstellung von digitalen Lerninhalten Autorensysteme sind entwicklungsunterstützende Werkzeuge für die Erstellung und Aufbereitung von digitalen Lernangeboten. Die Systeme sind daher keine Lösungen, mit Hilfe derer Anwender sich Wissen aneignen können, sondern bieten z.B. Trainern die Möglichkeit, Inhaltsunterlagen für das Netz oder eine CD-ROM zu entwickeln. Damit auch unbedarfte Anwender einen leichten Einstieg in Autorensysteme erlangen, sollten sie einfach bedienbar sein und auch kein Programmierwissen in HTML oder XML voraussetzen. Je einfacher ein Autorensystem zu bedienen ist, desto eingeschränkter ist man jedoch auch häufig bei der Gestaltung der Inhalte. Systeme, die einem Ersteller große kreative Freiheiten lassen, sind oft sehr komplex und erfordern eine längere Einarbeitungszeit. Zumeist arbeiten nur die sehr leistungsfähigen Autorensysteme mit XML und verfügen über eine Schnittstellenanbindung an ein Dokumenten-ManagementSystem. Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn die produzierten Lerninhalte für verschiedene Veranstaltungen wiederverwendet werden sollen oder individuelle Anpassungen in größerem Umfang vorgenommen werden müssen. Der Softwaremarkt bietet eine Reihe unterschiedlicher Schwerpunkte von Autorensystemen an, beispielsweise Editorensysteme für Medien (Bilder, Animationen, Simulationen, Trainingseinheiten), Editoren für Lernmaterial-Seiten oder etwa für Kursnavigation (z.B. Zusammenstellung von Inhaltsverzeichnissen). Spezialisierte Anbieter unterstützen sogar alle diese Funktionen, um www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

dem Anwender oder dem Konzeptionisten von OnlineVeranstaltungen ein integriertes Werkzeug an die Hand zu geben, mit dem unterschiedliche Medien in eine Lerneinheit für einen professionellen, dynamischen und interaktiven Content eingebunden werden können. Etwa 33% der untersuchten HR- und E-Learning-Systeme liefern gleich ein Authoring Tool mit.

9.10 Potenzialanalyse – wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung Wie der Begriff schon vermuten lässt, geht es bei der Potenzialanalyse um die systematische Untersuchung bestimmter Eigenschaften und Fähigkeiten. Um die Frage „Welche Potenziale sind heute schon für unsere Anforderungen von morgen vorhanden?“ zu beantworten, liefern Potenzialanalysen strukturierte Informationen zu Fragen nach spezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter, dem Wissen, der Motivation oder nach bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen. Die Potenzialanalyse dient somit der Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten. So kann anhand strukturierter Fragebögen das eigene Karrierepotenzial ermittelt oder das Qualifikationsprofil mit dem Anforderungsprofil innerhalb der Personalauswahl abgeglichen werden. Im Anschluss lassen sich im Rahmen der Potenzialentwicklung die festgestellten Schwächen des Mitarbeiters abbauen und die Stärken im Sinne einer sequentiellen Personalentwicklung für die nächsthöhere Laufbahnstufe oder einer generellen Förderung zur Qualifikationssteigerung gezielt fördern. Insbesondere in Führungspositionen (beispielsweise im Hinblick auf Führungs-, Fach-, Methoden-, Änderungs- und Sozialkompetenz) ist die Potenzialanalyse von großer Wichtigkeit, da eine Fehleinschätzung der Mitarbeiter in diesem Bereich schwerwiegende Folgen www.hr-software-guide.de

E-Learning für den Unternehmenserfolg haben kann. Diese Kompetenzen lassen sich jedoch meist nur indirekt erfassen. Aus diesem Grunde werden den jeweiligen Kompetenzen spezifische und geeignete (in sinnvoller Kombination) Merkmale und Kriterien zugeordnet, wie z.B. Durchsetzungsvermögen, Teamfähigkeit oder Eigenverantwortlichkeit. In diesem Rahmen sind standardisierte Verfahren (z.B. vorab definierte Beurteilungsbögen) notwendig, um die Objektivität der Potenzialanalyse zu gewährleisten. Sie ist aber auch ein wichtiges Instrument zur Personalbindung, da Unter- und Überforderung eines Mitarbeiters zu Demotivation führen können. Die Potenzialanalyse liefert darüber hinaus auch wichtige Daten, beispielsweise für die Personaleinsatzplanung, die Personalbeschaffung oder die Personalentwicklung. Letztlich kann dadurch ein Mitarbeiter besser gefördert und die individuellen Qualifikationen entsprechend der Unternehmensziele am gewinnbringendsten eingesetzt werden. Gerade der integrierte Ansatz der Funktionsbereiche Potenzialanalyse und Personalentwicklung ist daher für den Anwender von besonderer Bedeutung. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass die Potenzialanalyse von ca. zwei Dritteln der Lösungen (67%) abgedeckt wird. Das Skillmanagement, das eingesetzt wird, um die Mitarbeiter gezielt entsprechend ihrer Fähigkeiten an der richtigen Stelle im Unternehmen einzubinden, wird sogar bei ca. 8% der Lösungen angeboten.

9.11 Erfolgsfaktoren für die Einführung von E-Learning-Systemen Eine erfolgreiche Einführung von Lösungen im Bereich E-Learning erfordert eine Reihe begleitender Maßnahmen für das jeweilige Unternehmen: • Erhebung der Lernvoraussetzungen und -bedürfnisse • Anpassung der Bildungsinhalte und Lehrpläne • Veränderung der Arbeitsabläufe, so dass Zeit und Anreize für das Lernen am Arbeitsplatz gegeben sind • Anpassung von Arbeitsplatzbeschreibungen und Vergütungssystemen • Interdisziplinäre Teams (Didaktiker/Pädagogen, Techniker, Experten für Lerninhalte) sind entweder innerhalb der Organisation einzurichten bzw. über Kooperation einzubinden • Inhalte sollen in austauschbaren Formaten gespeichert und allen Beteiligten zur Benutzung zur Verfügung gestellt werden

83

E-Learning

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Softwaresysteme sind nur zu einem gewissen Teil für den erfolgreichen Wissenstransfer ausschlaggebend, deshalb lässt sich nicht per se von effizienterem Lernen durch den Einsatz von E-Learning sprechen. Erst wenn eine Vielzahl der genannten Faktoren berücksichtigt

wird, kann sich das Potenzial der Lösungen bzw. der zugrunde liegenden Konzepte entfalten. Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich E-Learning abdecken, enthält die folgende Übersicht.

❙❙❙

Übersicht Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich E-Learning abdecken Firma

Produktname

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware

altavier Service GmbH

Knowledge Café

CSG AUPOS GmbH

AUPOS HUMAN RESOURCES

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

evidenz GmbH

evidenz Weiterbildungs-Management

Exact Software Deutschland GmbH

Exact Synergy HRM

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP , HR-Starter® Personalbeschaffung für SAP ERP HCM, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung ÖeD, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

LIVEPLACE – Gesellschaft für webbasierten Wissensaustausch mbH

Centra from Saba

MACH AG

MACH Personalmanagement

Projekt Computersysteme GmbH

Persis

REUSS Personalsysteme GmbH

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

Sage Software GmbH & Co. KG

Sage Personalwirtschaft

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

StepStone Solutions GmbH

StepStone Total Talent Management Software

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

Teleteach GmbH

tt-ILS Expertise

time4you GmbH

IBT® Server

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Entgelt, HR Manager, HR Zeit

w&r informationssysteme AG

HR Manager

84

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Zeitwirtschaft

Zeitwirtschaft

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

10. Zeitwirtschaft Vielfach wird das Thema Zeitwirtschaft von Managern, Geschäftsführern oder Personalleitern unter der Rubrik notwendiges Übel zur Erfassung der Arbeitszeiten gesehen. Mögliche Vorteile für den Arbeitgeber – neben der Dokumentation der geleisteten Arbeit und der Übernahme dieser Daten für die Personalabrechnung – werden häufig nicht wahrgenommen oder erkannt. Dabei rechtfertigt allein der gesparte Aufwand der manuellen Erfassung und Berechnung von Überstunden, Mehrarbeit, Sonn- und Feiertagszuschlägen etc. den Einsatz einer Zeitwirtschafts-Software. Dieser Teilbereich der software-gestützten Zeitwirtschaft ist daher auch in nahezu allen größeren Betrieben im Einsatz.

10.1 Gegenstand der Zeitwirtschaft Zeitwirtschaftssysteme oder -module werden primär für die Personalzeiterfassung (Kommen, Gehen, Pausenzeiten) eingesetzt, bieten aber auch darüber hinaus Funktionalitäten, die sich ebenfalls dem Bereich der Zeitwirtschaft zuordnen lassen. Dies sind u.a.: • Feinplanungsleitstand • Besucherverwaltung • Personaleinsatzwünsche • Berücksichtigung qualitativer Sollbesetzung • Kostenbudgetierung • Betriebsdatenerfassung • mobile Zeiterfassung • Unterstützung Ruf- u. Bereitschaftsdienste • Zutrittskontrolle • Projektzeiterfassung • Berücksichtigung von Pausen • Schichtmodelle • Personalzeiterfassung • Auswertungen Jahres-/Lebensarbeitszeit • Kostenstellenwechsel • Definierbare Zeitkonten

86

• • • •

Schnittstelle zur Lohn- und Gehaltsabrechnung An-/Abwesenheitsreports Fehlzeitenverwaltung Urlaubsplanung

10.2 Mehrwert von Zeitwirtschaftssytemen Zeitwirtschaft ist nicht nur ein reines Kontrollinstrument zur Überprüfung der Anwesenheit von Mitarbeitern. Richtig eingesetzt (und abhängig von dem Tätigkeitsfeld des Unternehmens) lassen sich Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch die Unternehmensproduktivität steigern. Die Einführung/Ausweitung von flexiblen Arbeitszeiten kann die Mitarbeiterzufriedenheit fördern. So individuell der Mensch, so eigen auch seine Vorlieben für die eigene Arbeitszeit. Extreme Beispiele sind zum einen der Mitarbeiter, der sich gleich am frühen Morgen an seinen Arbeitsplatz begibt und am frühen Nachmittag seinen Arbeitstag beendet, zum anderen der Mitarbeiter, der erst am späten Vormittag die Arbeit aufnimmt, dafür jedoch in die Abendstunden hinein seine Aufgaben verrichtet. Oder der „viereinhalb Tage Mitarbeiter“, der von Montag bis Donnerstag das Zeitkonto auffüllt und bereits am Freitagmittag das Wochenende einläutet. Diese Freiheiten der Mitarbeiter wirken sich in der Regel positiv auf die Leistung aus. Allerdings ist eine derartig flexible Arbeitszeit nicht in allen Branchen bzw. nicht für alle Mitarbeiter möglich. Aber nicht nur die für Mitarbeiter interessante tagesflexible Arbeitszeit, sondern auch längerfristig flexible Arbeitszeiten sind in heutigen Zeiten durch schwankende Auftragslagen in dem „Hochlohnland“ Deutschland ein wichtiger Aspekt. Just-in-Time-Denken und -Handeln kann hier für Unternehmen eine kardinale Bedeutung haben. Damit eine flexible Arbeitszeit aber überhaupt im Sinne zweckmäßiger wirtschaftlicher Nutzung funktionieren kann, ist eine software-unterstützte Zeitwirtwww.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

schaft sinnvoll bzw. je nach Branche und Unternehmensgröße sogar notwendig. Das manuelle Führen und Auswerten der Zeitkonten ist langfristig kaufmännisch kaum vertretbar.

Zeitwirtschaft

Zusammenwirken Grafik 1 der Datenbasis von Personaleinsatzplanung und Zeitwirtschaft

Personaleinsatzplanung

Im Grunde ist Zeitwirtschaft die Grundlage für eine sinnvolle Personaleinsatzplanung oder vereinfacht: Ohne Zeitwirtschaft ist keine effiziente Personaleinsatzplanung möglich.

10.3 Notwendige Daten für die effiziente Personaleinsatzplanung Für eine effiziente Personaleinsatzplanung sind in vielen Fällen genaue und vor allem auch aktuelle Daten aus der Zeitwirtschaft notwendig – einerseits um die Personaleinsatzplanung effizient durchführen zu können, andererseits für die detaillierten Auswertungen

Anbieterbeispiel: Zeiterfassung/Stempelkarte

www.hr-software-guide.de

Daten

Zeitwirtschaft

von Daten (vgl. Grafik 1 sowie als Anwenderbeispiel die Zeiterfassung/Stempelkarte mit allen Daten auf einen Blick in Grafik 2).

Grafik 2

87

Zeitwirtschaft

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

10.4 Abdeckungsgrad der Funktionalitäten in der Zeitwirtschaft Die Zeiterfassungssysteme umfassen neben der Kernfunktionalität der Mitarbeiterzeiterfassung auch weitere Funktionen. So haben auch Lösungen, die nicht direkt das Thema Personalzeiterfassung in ihr System integriert haben, Einzug in die Untersuchung gefunden. Diese weiteren Funktionalitäten, wie Urlaubsplanung oder Fehlzeitenverwaltung, die alle untersuchten Anbieter abdecken, werden unter dem Bereich der Zeitwirtschaft zusammengefasst, vgl. Grafik 3. Diese Funktionalitäten sind zwar zum Teil auch in anderen

Kapiteln abgefragt, dennoch soll hier gerade aufgrund des ganzheitlichen Konzeptes dieses HR-Guides ein Einblick in alle spezifischen Funktionsbereiche gegeben werden, die von größerer Relevanz sind. Die wohl wichtigste „Nebenfunktion“ der Zeitwirtschaft ist die Datenintegration in das Personalabrechnungssystem (Schnittstelle zur Lohn- und Gehaltsabrechnung bieten beispielsweise 96% der Lösungen). So lassen sich Überstunden, Schichtzulagen, Sonn- und Feiertagszuschläge, die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall o.Ä. direkt ohne manuellen Zwischenaufwand abrechnen.

Abdeckungsgrad Funktionen der Zeitwirtschaft

Grafik 3

Fehlzeitenverwaltung

100,00

Urlaubsplanung

100,00

An-/Abwesenheitsreports

96,00

Auswertungen Jahresarbeitszeit/Lebensarbeitszeit

96,00

Feiertagsverwaltung

96,00 96,00

Schnittstelle zur Lohn- und Gehaltsabrechnung

94,00

Definierbare Zeitkonten

92,00

Kostenstellenwechsel

90,00

Personalzeiterfassung

84,00

Schichtmodelle Berücksichtigung von festen Pausen

80,00

Berücksichtigung von Mindestpausen

80,00

Berücksichtigung von variablen Pausen

80,00

Mobile Zeiterfassung

80,00 80,00

Rückrechnungsfunktionalität

78,00

Projektzeiterfassung

78,00

Zutrittskontrolle

72,00

Betriebsdatenerfassung

70,00

Unterstützung von Ruf- und Bereitschaftsdiensten

68,00

Berücksichtigung qualitativer Sollbesetzung

68,00

Personaleinsatzplanung 58,00

Kostenbudgetierung

58,00

Personaleinsatzwünsche

56,00

Maschinendatenerfassung

50,00

Besucherverwaltung

46,00

Feinplanungsleitstand 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

88

www.hr-software-guide.de

Zeitwirtschaft

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Anbieterbeispiel: Eingabe- und Übersichtsmaske

10.5 Urlaubsplanung und Fehlzeitenverwaltung Urlaubsplanung und Fehlzeitenverwaltung sind – wie auch die 100%ige Abdeckung der untersuchten Systeme zeigt – sinnvollerweise eng miteinander verbunden. Je größer das Unternehmen bzw. die Abteilungen, desto schwieriger gestaltet sich die Urlaubsplanung. Eine verfehlte Planung führt z.B. entweder zu dem (teuren) Einsatz von Ersatzmitarbeitern (Zeitarbeitsfirma etc.) oder zu Urlaubsabsagen von bereits genehmigten Urlaubsanträgen. Die Fehlzeitenverwaltung wertet aus und zeigt grafisch auf, welche Mitarbeiter oder – je nach Auswertungsanforderung – welche Mitarbeitergruppen Fehlzeiten aufweisen, so dass sich schnelle Entscheidungen über entweder die Ablehnung des Urlaubsantrages oder die kurzfristige Beschaffung von Mitarbeitern bei Krankheit etc. treffen lassen. Die Fehlzeitenverwaltunwww.hr-software-guide.de

Grafik 4

gen bieten eine Reihe von Fehlzeitenkategorien zur Eingabe an. Zu dem Standard gehören: • Tarifurlaub • Zusatzurlaub für Betriebszugehörigkeit • Krankheit (bezahlt) • Krankheit (unbezahlt) • Elternzeit • Mutterschutz • AZV-Tag • Gesamturlaub • Weiterbildung • Sonderurlaub (mit spezifischen Begründungen, Hochzeit, Geburt des Kindes, Umzug, Todesfall in der Familie etc.) Daneben lässt sich zusätzlich eine Vielzahl an individuellen Fehlzeitenkategorien einrichten. Folgende zur Auswertung verfügbare Listen und zur Bearbeitung vorhandene Vordrucke sind ebenfalls größtenteils stan-

89

Zeitwirtschaft

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

dardmäßig integriert (auch diese können um eigene Listen erweitert werden): • Resturlaubsliste • Fehlzeitenliste • Fehlzeitenquoten • Fehlzeitensummen • Ende Entgeltfortzahlung • Liste Mutterschutz • Bearbeitungsbogen Mutterschutz Die Listen können zur weiteren Verarbeitung/Weiterleitung oftmals gleich in gängigen Formaten gespeichert werden (Excel, Word, Textdatei etc.), vgl. Grafik 4 auf S. 89 mit Eingabe- und Übersichtsmaske der Zeitwirtschaft zu Fehlzeiten, Urlaub etc. der HR-Lösung PROVIA (VRG HR GmbH).

10.6 Projektzeiterfassung Die Projektzeiterfassung als nicht klassische Zeiterfassungs-Funktionalität bietet immense Vorteile für das Personal-Controlling. Mithilfe der Projektzeiterfassung (von 78% der Lösungen abgedeckt, ein prozentualer Anstieg von +10% gegenüber der vorangegangenen SoftSelect-Befragung) können die geleisteten Stunden der Mitarbeiter direkt auf das jeweilige Projekt gebucht werden. So sind auch Projekt-Controlling und ProjektAbrechnung ohne großen Aufwand möglich. Bei 80% (Zuwachs von ca. 20%) ist diese Zeiterfassung auch mobil möglich – per Webzugriff über das Internet. So kön-

nen Außendienstmitarbeiter auf einfache Art und Weise die Zeiten erfassen und übermitteln.

10.7 Zutrittskontrolle als Sicherheitssystem Die hauptsächlich in größeren Unternehmen mit hohem Mitarbeiteraufkommen zu Stoßzeiten (morgens, Mittagspause, abends) vorhandenen (technischen) Zutrittskontrollen sind in der Regel ein in die Zeitwirtschaft integriertes Sicherheitssystem. Nur berechtigte Personen können sich Zutritt zu dem Firmengrundstück, Gebäude oder bestimmten Zonen innerhalb des Geländes verschaffen. Sofern die Zutrittskontrolle bereits am Eingang des Firmengeländes oder -gebäudes installiert ist, ist diese oftmals direkt an die Personalzeitwirtschaft gekoppelt. Die Zutrittskontrolle ist ein wirksames Element des Sicherheitsmanagements, welches den Sicherheitsdienst effizient unterstützt und den Firmenschlüssel für Mitarbeiter gegen ein – wenn gewünscht – Sicherheitssystem mit zeitlichen und örtlichen Beschränkungen eintauscht. In den untersuchten Lösungen der Zeitwirtschaft wird die Zutrittskontrolle zu ca. 78% (+14% gegenüber der vorangegangenen Befragung) in den Systemen unterstützt. Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Zeitwirtschaft abdecken, bildet die folgende Übersicht ab.

❙❙❙

Übersicht

Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Zeitwirtschaft abdecken Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware

AIDA Geschäftsführungs-Organisations-Systeme GmbH (weitere Informationen s. S. 111)

AIDA

ALPHA Business Solutions AG

proALPHA

ATOSS Software AG (weitere Informationen s. S. 112)

ATOSS Staff Efficiency Suite, ATOSS Startup Edition, ATOSS Time Control

CSG AUPOS GmbH

AUPOS HUMAN RESOURCES

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

90

www.hr-software-guide.de

Zeitwirtschaft

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht (Fortsetzung) Firma

Produktname

DATEV eG

Lösungen zur Personalwirtschaft

Demand Software Solutions GmbH

GENESIS4Web Personalwesen

e.bootis ag

e.bootis-ERPII-Personalwesen

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

Exact Software Deutschland GmbH

Exact.Lohn XL/XXL

Freudenberg IT KG

Adicom Software Suite

godesys AG

SO: BUSINESS SOFTWARE

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

HRworks GmbH

HRworks

IFS Deutschland GmbH

IFS Applications

inside Unternehmensberatung GmbH

HR-Starter® ASP, HR-Starter® Personalbeschaffung für SAP ERP HCM, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung ÖeD, HR-Starter® Personalverwaltung und Abrechnung Privatwirtschaft

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

InVision Software AG

InVision Enterprise WFM

ISGUS J. Schlenker-Grusen GmbH

ZEUS

MACH AG

MACH Personalmanagement

Mega Software GmbH

MegaPlus

MESONIC Software GmbH

WINLine HR& WINLine LOHN

ORGA-SOFT Organisation + Software GmbH

INTEGRA

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA

perbit Software GmbH

perbit.views

primion Technology AG

Visual WebSystems

REUSS Personalsysteme GmbH

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

Sage Software GmbH & Co. KG

Sage Personalwirtschaft

Schilling Software GmbH

TOPAS

SP_Data GmbH & Co. KG

SP_Data Personalabrechnung, SP_Zeiterfassung

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH

tisoware.PEP Personaleinsatzplanung, tisoware.WEB Mitarbei ter- und Managerportal, tisoware.ZEIT Personalzeiterfassung

TOPIX Informationssysteme AG

TOPIX:5 Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

PROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

www.hr-software-guide.de

91

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Outsourcing

Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

11. Outsourcing 11.1 Gegenstand des Outsourcings Wie bereits in Kapitel 3 erwähnt, können gesamte Prozesse (Business Process Outsourcing – BPO), Aufgaben oder Abteilungen ausgelagert werden. Outsourcing ist vom Umfang her von einzelnen Bereichen, beispielsweise der Personalabrechnung, bis zur gesamten Personalabteilung und zum gesamten Human Resources Management möglich. Der externe Dienstleister übernimmt die vereinbarten Aufgaben anstelle der Mitarbeiter in der Firma. Ein entscheidender Unterschied des Business-Process-Outsourcing im Gegensatz zum klassischen Outsourcing ist u.a., dass nicht nur die anfallenden Tätigkeiten extern vergeben werden, sondern auch das Management des spezifischen Prozesses (im Rahmen der getroffenen Vorgaben). ■ Grafische Unterstützung zur Visualisierung • • • • • • • •

Konzentration auf Kernkompetenzen Kostenreduzierung Variabilisierung von Fixkosten Kostentransparenz Flexibilität beim Ressourceneinsatz Mangelnde Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Defizite beim unternehmenseigenen IT-Service Effizienzsteigerung durch Einsatz bzw. Nutzung moderner, leistungsfähiger externer Technologien und rationeller Verfahren • Garantierte Service-Levels Die Auslagerung des gesamten HR Managements ist in der betrieblichen Praxis jedoch eher noch eine Ausnahme, am häufigsten hingegen werden administrative Bereiche wie die Bereiche Lohn- und Gehaltsabrechnung (Lohnbuchhaltung), Personalverwaltung und das Recruiting ausgelagert, vgl. Grafik 1. Während die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Personalverwaltung bereits seit längerem in Deutschland zu den klassischen „Outsourcing-Objekten“ gehören, ist der Bereich der Personalrekrutierung eher eine zunehmende Trendentwicklung der jüngeren Vergangenheit. Die Einschaltung von Personalberatern

94

Am häufigsten ausgelagerte Bereiche

Grafik 1

Human Resource Management

Lohn- und Gehaltsabrechnung (Lohnbuchhaltung)

Personalverwaltung

Recruiting

bei der Rekrutierung von Führungskräften ist beispielsweise schon länger aus den USA unter dem Namen „Head Hunting“ bekannt. Seit einigen Jahren wird auch in Deutschland intensiver auf die Dienstleistungen von Personalberatern zurückgegriffen. Die typischerweise abgedeckten Bereiche/Funktionen beim Outsourcing sind: • Personalservice – Arbeits-, Tarif-, Sozialrecht – Arbeitszeitmanagement – Archivierung/Dokumentenmanagement – Betriebliche Altersvorsorge – Fuhrparkmanagement – Lohn- und Gehaltsabrechnung – Pensionsabrechnung – Personalmanagement/Personalverwaltung – Personalbetreuung – Webbasierte Services – Zeitarbeit – Zeitkontenmanagement – Zeitwirtschaft • Personalmarketing – Personalauswahl – Personalberatung – Personalleasing – Personalvermittlung www.hr-software-guide.de

Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

– – – –

Ex-/Inpatriate Services Outputmanagement Outplacement Personalsachbearbeitung als externe Personalabteilung inkl. Personalaktenführung – Prüferzugriff auf Outsourcer nach GDPdU

• Personalentwicklung – E-Learning – Management Development – Skillmanagement – Training/Qualifizierung • Personalführung – Change Management – Coaching – Leistungsbeurteilung – Mediation – Mitarbeiterbefragung – Mitarbeitergespräche

11.2 Abdeckungsgrad der verschiedenen Bereiche Das breiteste Angebot von entsprechenden Dienstleistungen im Bereich Personalservice bieten die untersuchten Lösungen bei dem Zeitkontenmanagement, der Lohn- und Gehaltsabrechnung (jeweils 80%) und dem Personalmanagement bzw. der Personalverwaltung (77%), während Personalbetreuung (37,1%) und Zeitarbeit (37,1%) derzeit nur sehr eingeschränkt angeboten werden, vgl. Grafik 2. Im Bereich Personalmarketing ist der Abdeckungsgrad deutlich geringer als beim Personalservice, vgl. Grafik 3 auf S. 96. Für diesen gesamten Sektor haben sich hauptsächlich Spezialanbieter auf dem Markt entwickelt. Aber auch die untersuchten Outsourcing-Anbieter (Software-Hersteller bzw. deren Tochterunternehmen) bieten teilweise umfassende Lösungen an. Ein wesentlicher Vorteil dabei ist, dass die genutzte Software nicht nur von dem externen Outsourcing-Dienstleister

• Sonstiges – Abrechnungssachbearbeitung inkl. Lohnkontenführung – Archivfunktionen für Personalabteilung und Entgeltabrechnung – ASP-Lösung – Auftragsdatenverarbeitung als reine Rechnerleistung – Auftragsdatenverarbeitung inkl. Sachbearbeitungsfunktionen und Betreuungsleistungen – Auftragsdatenverarbeitung ohne Sachbearbeitung – Auslandsabrechnung

Abdeckungsgrad im Bereich Personalservice

Grafik 2 80,00

Lohn- und Gehaltsabrechnung

80,00

Zeitkontenmanagement Pensionsabrechnung

77,14

Personal Management/ Personalverwaltung

77,14 77,14

Webbasierte Services

74,29

Zeitwirtschaft

68,57

Betriebl. Altersversorgung

65,71

Archivierung/ Dokumenten Management 57,14

Arbeitszeitmanagement 42,86

Arbeits-, Tarif-, Sozialrecht

37,14

Personalbetreuung

37,14

Zeitarbeit

31,43

Fuhrparkmanagement 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Angaben in %

www.hr-software-guide.de

95

Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Abdeckungsgrad im Bereich Personalmarketing

Grafik 3

31,43

Personalauswahl

11,43

Personalvermittlung

0

51,43 48,57 28,57

E-Learning

5,71

Personalleasing

Training/ Qualifizierung Skillmanagement Management Development

17,14

Personalberatung

Abdeckungsgrad Grafik 4 im Bereich Personalentwicklung

5 10 15 20 25 30 35 40

11,43 0

10

20

30

40

eingesetzt, sondern dort unter dem eigenen Dach meist auch weiterentwickelt wird. Externe Trainings von Mitarbeitern sind vor allem dann sinnvoll, wenn es um allgemeine Anforderungen geht, die außerhalb der eigenen Kernkompetenzen liegen (z.B. Führungskräfte-Training zur Mitarbeitermotivation), hierzu auch Grafik 4. Weitere Möglichkeiten und Voraussetzungen der Personalentwicklung sind ebenfalls im Kapitel 9 „E-Learning“ erläutert.

nalentwicklung und Personalführung, insbesondere im Verhältnis zur Auslagerung der Zeitwirtschaft oder Lohn- und Gehaltsabrechnung (noch) recht gering ist. Dies kann einerseits darauf zurückgeführt werden, dass Outsourcing im Allgemeinen in Deutschland und Europa noch nicht in sämtlichen Bereichen so weit etabliert ist. Andererseits existieren bei vielen Unternehmen noch natürliche Hemmschwellen und konzeptionelle

Abdeckungsgrad im Bereich Personalführung Themenbereiche wie z.B. Produktschulungen, die innerhalb der Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, werden in der Regel aus Kostengründen eher durch interne Trainings abgedeckt. Auch der Bereich Personalführung weist keinen hohen Abdeckungsgrad aus, vgl. Grafik 5. Die Personalführung ist jedoch ein sehr sensibles Thema, welches eng an die Unternehmensstrukturen gekoppelt ist und quasi zu den Kernaufgaben der Abteilungs- und Fachbereichsverantwortlichen zählt.

50

Angaben in %

Angaben in %

Grafik 5

Mitarbeitergespräche

45,71

Mitarbeiterbefragung

40,00 31,43

Leistungsbeurteilung 17,14

Coaching

14.29

Change Management 5,71

Mediation 0

10

20

30

40 45

Angaben in %

Die Auslagerung der Personalführung ist zwar mit den heutigen angebotenen Dienstleistungen durchaus möglich, im Einzelfall jedoch genau zu prüfen. Insgesamt ist auffällig, dass der Abdeckungsgrad, insbesondere in den Bereichen Personalmarketing, Perso-

96

Barrieren (z.B. Know-how-Transfer auf externen Dienstleister bei der Personalführung), die der Auslagerung von Verantwortlichkeiten für Prozesse oder Geschäftsbereiche entgegenstehen. Die erfolgreiche Auslagerung kann grob anhand dreier Schritte geplant werden (abhängig auch vom Umfang der ausgelagerten Prozesse): www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

1. Schritt: Planung • Diskussion über das Outsourcing-Ziel: Welche Bereiche/Aufgaben sollen ausgelagert werden? Welche bleiben im Unternehmen? Abschätzung der voraussichtlichen Kosteneinsparungen etc. • Ressourcenplanung (Zeit, Mitarbeiter etc.) • Abgleich zwischen Soll- und Ist-Kosteneinsparungen sowie Gegenüberstellung interner und externer Kosten 2. Schritt: Richtige Auswahl des Dienstleisters • Unbedingt mehrere Dienstleister in Betracht ziehen und Preis-/Leistungsvergleiche durchführen • Zukunftssicherheit: Größe des Unternehmens, Umsatz, Kundenstruktur, eingesetzte Software, Mitarbeiteranzahl, Dauer der Tätigkeit im OutsourcingSektor, Dienstleistungsbreite bzw. -tiefe • Kosten- und Vertragsgestaltung: Vertragslaufzeit, Kündigungsfristen, Kostentransparenz, Möglichkeit des späteren Insourcing, Haftung/Gewährleistung,

www.hr-software-guide.de

Outsourcing Datensicherheit etc. • Projektzeitplan: Dauer der Umstellung, möglicher Einführungstermin etc.

3. Schritt: Auswahl und Umsetzung • Referenzgespräche, Vor-Ort-Besuch bei in Frage kommenden Outsourcing-Dienstleistern und Kunden • Nach evtl. Vor-Ort-Besuch der in Frage kommenden Dienstleister Abwägung zwischen den Anbietern • Auswahl des Anbieters • Vertragsverhandlung und Abschluss

Eine enge Kommunikation, direkte Informationswege und definierte Schnittstellen in beiden Unternehmen sind Voraussetzung und tragen entscheidend zum Erfolg des Auslagerungsprozesses bei.

97

Outsourcing

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

❙❙❙

Übersicht

Unternehmen und Lösungen, die relevante Funktionsmerkmale im Bereich Outsourcing abdecken Firma

Produktname

adata Software GmbH

adata Business Suite 2008

ADP Employer Services GmbH (weitere Informationen s. S. 110)

ADP Personalsoftware, PAISYadvanced

CSS GmbH (weitere Informationen s. S. 113)

eGECKO Personalwirtschaft

delphi HR-Systems

d.vinci

Demand Software Solutions GmbH

GENESIS4Web Personalwesen

e.bootis ag

e.bootis-ERPII-Personalwesen

ELDICON Systemhaus GmbH

WEST-PW© Personalwesen

Freitag GmbH

COMET PA®

Freudenberg IT KG

Adicom Software Suite

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite

IFS Deutschland GmbH & Co. KG

IFS Applications

Infor Global Solutions GmbH

Varial Personalwirtschaft und Abrechnung ÖeD

INTRAPREND GmbH

cierp3 - HRM

ISGUS J. Schlenker-Grusen GmbH

ZEUS

Mega Software GmbH

MegaPlus

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA

perbit Software GmbH

perbit.views

primion Technology AG

Visual WebSystems

REUSS Personalsysteme GmbH

POSY

s+p Software und Consulting AG

s+p Personalwirtschaft

SBS Software GmbH

SBS Lohn plus®

Schilling Software GmbH

TOPAS

Steeb Anwendungssysteme GmbH

SAP ERP HCM

TDS Informationstechnologie AG

TDS-Personal

VEDA GmbH

HR Manager, HR Entgelt, HR Zeit

VRG HR GmbH (weitere Informationen s. S. 117)

TPROVIA

w&r informationssysteme AG

HR Manager

98

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Auf den Punkt gebracht

Auf den Punkt gebracht

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

12. Auf den Punkt gebracht Der wachsende Kostendruck und der stetige Anpassungsbedarf, der im Bereich Personalabrechnung durch unterjährige Gesetzesänderungen verursacht wird, zwingen viele Unternehmen, Effizienz und Wirtschaftlichkeit eingesetzter Tools immer wieder unter die Lupe zu nehmen. Dabei gilt es insbesondere am Wirtschaftsstandort Deutschland zu beachten, dass die Mitarbeiter (oder auch das Human Capital) oft als Know-how-Träger die alles entscheidende Schnittstelle zum Beziehungsnetzwerk der makroökonomischen Außenwelt bilden, in der sich alle Akteure – Unternehmen und Kunden – tagtäglich behaupten. Hieraus leiten sich verschiedene, im Folgenden dargestellte Grundüberlegungen ab.

12.1 Effiziente IT-Infrastruktur im HR-Bereich immer wichtiger Betriebe sind gezwungen, sich auf dynamisch verändernden Bedingungen einzustellen. Einer auf diese Anforderungen abgestimmten IT-Infrastruktur und Prozess-Landschaft im HR-Bereich kommt daher große Bedeutung zu. Aber es sind nicht mehr die rein administrativen Themen, wie die gesetzeskonforme Abrechnung der Entgelte, die heute bei der HR-Systemauswahl im Vordergrund stehen. Sie sind lediglich eine zu erfüllende Voraussetzung und lassen auch kaum Spielraum für die Hersteller. Darüber hinaus rücken verstärkt dispositive Aspekte des Human Resource Management in den Fokus, die früher in den Evaluationsprojekten insbesondere größerer Unternehmen ein Thema waren. Heute sind es eben auch die kleineren und mittleren Betriebe, die unter dem Zwang stehen, weite Teile ihrer naturgemäß mit wenigen Ressourcen ausgestatteten Personalabteilung durch effiziente Organisationsabläufe und IT-Systeme zu unterstützen.

100

Bei der Ausschreibung vakanter Stellen müssen die Rückläufe – die heute oftmals über die unterschiedlichsten Kanäle eingehen – angesichts neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen sorgfältig ausgewertet und dokumentiert werden. Ebenso bedeutet die gewünschte Steigerung der Arbeitsproduktivität in der Regel auch, dass die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter steigen. Die aufgabenorientierte und zielgerichtete Entwicklung des Personals durch geeignete Methoden und Instrumente ist daher wichtiger denn je. Dabei spielt die Messung, Bewertung und Steigerung des Kompetenzniveaus einzelner Mitarbeiter, Teams oder ganzer Abteilungen eine zentrale Rolle. Denn hat man einmal gute Mitarbeiter für Schlüsselpositionen gefunden, dann resultiert daraus oftmals schon ein Wettbewerbsvorteil.

12.2 Ganzheitliche HRM-Konzeption muss IT-Einführung begleiten Allerdings bieten viele der angebotenen Systeme nicht den Integrationsgrad, wie er aktuell für das Personalwesen möglich und wünschenswert wäre. Lediglich Kerndisziplinen – etwa die Lohn- und Gehaltsabrechnung oder die Zeitwirtschaft – haben sich mittlerweile durchgesetzt und stehen dem Anwender in größerem Umfang zur Verfügung. Themen wie beispielsweise das Angebot eines Mitabeiterportals (59,8 %), Unterstützungs-Tools für das Personalkostenmanagement (40,2%) oder auch E-Learning-Funktionen wie Internet Based Training (11,5%) gehören noch nicht zum Standard im Lösungsangebot der Hersteller. Insbesondere bei der realitätsnahen Abbildung weicher Faktoren, beispielsweise bei der Bewertung von Arbeitnehmern bzw. Bewerbern (wie Persönlichkeit von Arbeitnehmern, Zukunftspotenzial, Motivations- und Lernfähigkeit oder Kreativität), stoßen Systeme auch heute noch oftmals an ihre Grenzen. Unternehmen versuchen mit Hilfe von komplexen Kennzahlensystemen diesen Aspekten Rechnung zu tragen, die jedoch wiederum zum Teil auf subjektiven Einwww.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Auf den Punkt gebracht timierung der bestehenden Personalprozesse, die Verminderung der gesamten Personalkosten, die Personalentwicklung oder die Akzeptanzsteigerung der Personalabteilung innerhalb des Unternehmens konzentriert. Alle drei Punkte finden ihren Ursprung in dem enormen Kostendruck, dem viele Unternehmen ausgesetzt sind. Obwohl in fast allen Branchen die vorhandenen Rationalisierungspotenziale bereits ausgeschöpft wurden, sind Personalfreisetzungen im Rahmen von Betriebsstätten- oder Prozessverlagerungen (im Inland oder vom Inland ins Ausland) und Outsourcing-Szenarien immer wieder ein konkretes Diskussionsthema. Unternehmen müssen sich konsequent fragen, welches organisatorische Ziel sie kurz-, mittel- und langfristig eigentlich erreichen wollen und welche der genannten Funktionsmodule diesbezüglich aus ökonomischer Sicht zur Zielerreichung sinnvoll sind. Die Einführung moderner Human-Resources-Lösungen sind nur dann effektiv und effizient, wenn sie Bestandteil strategischer Unternehmenspolitik, d.h. in den Unternehmenszielen verankert sind.

schätzungen der Bereichs- und Personalverantwortlichen beruhen. Daraus wird deutlich, dass eine ganzheitliche Konzeption, ein Human Resources Management (HRM), die Softwareeinführung und -nutzung begleiten muss. Der behandelte Schwerpunkt Personal-Controlling beispielsweise wird von etwa 49,4% der untersuchten Lösungen abgedeckt. Dies aber teilweise nur eingeschränkt, da beispielsweise die Abbildung qualitativer Kennzahlen wiederum bei etwa 42% der betrachteten Personal-Controlling-Systeme nur sehr bedingt möglich ist.

12.3 Unternehmensziele festlegen Die Gespräche und Umfragen von SoftSelect im ersten Halbjahr 2008 zum Thema „Effizienz im Personalwesen“ haben insbesondere im Jahresvergleich gezeigt, dass die Sensibilisierung für den Einsatz von Controlling-Tools in der Personalwirtschaft mittelständischer Betriebe weiter zugenommen hat. Allerdings ist in den Untersuchungsergebnissen auch kein echter Trend erkennbar, da sich das Hauptinteresse vieler Personalverantwortlicher im Wesentlichen auf Aspekte wie die Opwww.hr-software-guide.de

12.4 Offensiveres Kosten-/NutzenVerständnis gefordert Unabhängig von den personal-, berichts- und controllingspezifischen Funktionalitäten wird heute vielfach eine leistungsfähige Workflow-Unterstützung angeboten. Sie automatisiert administrative Routinetätigkeiten und unterstützt die Prozesse im Unternehmen. Wie genau die Systeme aber für das eine oder andere Unternehmen passen, ist immer im Einzelfall sehr genau zu prüfen. Die Tücke liegt wie so oft im Detail und spiegelt ebenfalls inhaltliche Differenzen im thematischen Grundverständnis zwischen einigen Herstellern und den Anwendern wider. Die Auseinandersetzung der Anbieter mit dem Thema Personal-Controlling und die Erweiterung des Lösungsangebots gründet sich im Wesentlichen auf das langsam aber stetig steigende Interesse der mittelständischen Unternehmen an zusätzlichen Personal-Management Funktionen. Letztlich erfordert der gesamte HR-Bereich in vielen Unternehmen eine konsequentere Neuorientierung hin zu einem offensiveren Kosten-/Nutzen-Verständnis. Klassische Verwaltung ist im Prinzip „out“. Stattdessen liegen die offensichtlichen Chancen in der aktiven Gestaltung und Hinwendung zu einem neuen Servicedenken im (und für das) Unternehmen. Das bedeutet aber

101

Auf den Punkt gebracht gleichzeitig, die ROI-Betrachtung von der reinen Bewertung des Software-Einsatzes auf die Prüfung und Optimierung der Ablauforganisation im Personalwesen auszuweiten. Die Bedeutung des IT-Instrumentariums im HR-Bereich mittelständischer Unternehmen nimmt stetig zu. Eine flexible und automatisierte Entgeltabrechnung mit weit reichenden Simulations-, Voraus- und Rückrechnungsmöglichkeiten, ein Bewerber-Management, Personalentwicklungs- und Weiterbildungsfunktionen oder ein Personalkosten-Controlling werden mehr und mehr nachgefragt. Die Tools müssen dabei einfach bedienbar sein, wenig Anforderungen an die IT-Infrastruktur stellen und ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis aufweisen.

12.5 Branchenübliche Standards mit individueller Anpassung Ähnlich wie bei der ERP-Evaluation lautet auch bei der Auswahl von Human Resources Management oder Payroll-Lösungen eine der wichtigsten Fragen an den präferierten Hersteller: Wie flexibel können die vorhandenen Prozesse im System umgesetzt, unterstützt oder angepasst werden? Zum Zwecke der Investitionssicherheit sollte sich ein ERP- bzw. ein HR-System an branchenübliche Standards anlehnen (z.B. Akkordlohn für die Entlohnung anhand produzierter Stückzahlen, Projektzeiterfassung bei Beratungsdienstleistern) und dennoch individuell anpassbar sein. Durch den geringen Customizing-Aufwand reduzieren sich Einführungszeiten und Implementierungsaufwand. Wichtig für eine moderne Software-Architektur (Stichwort: Flexibilität hinsichtlich zukünftiger Anforderungen seitens des Marktes) sind folgende Eigenschaften: – Releasefähigkeit: Neue Funktionen und Updates sollten ohne Einschränkungen und ohne den Verlust individueller Anpassungen eingeführt werden können – Skalierbarkeit: Anpassung an sich ändernde Prozesse und Strukturen – Webfähigkeit: z.B. für dezentrale Organisationsstrukturen oder Außendienstmitarbeiter – Integrationsfähigkeit: ohne Reibungsverluste und operative Einschränkungen, Prozess- und Systemintegration entlang der Wertschöpfungskette. Ebenso dürfen die Wartungskosten nicht zu hoch sein. Ein sensibler Punkt, wenn man bedenkt, dass es sich

102

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

um eine der wesentlichen Einnahmequellen für Hersteller von Payroll-Lösungen handelt und bis zu 25 % der ursprünglichen Lizenzkosten p. a. betragen können.

12.6 Richtige Auswahl des Herstellers Darüber hinaus sollte eine umfassende Beurteilung der zur Wahl stehenden Hersteller vorgenommen werden. Dabei müssen folgende Aspekte besonders im Vordergrund stehen: – wirtschaftliche Basis, – strategische Ausrichtung und Partnerschaften, – Produktportfolio und -strategie, – technologisches Know-how, – Entwicklungsphilosophie, -politik und -ressourcen. Der stetig wachsende Wettbewerbsdruck und die schlechte wirtschaftliche Situation haben es vielen Herstellern fast unmöglich gemacht, die Entwicklung neuer Systemgenerationen voranzutreiben.

Im Hinblick auf die Investitionssicherheit sollte ein HRSystem über eine hohe Zahl an standardmäßigen Schnittstellen und über eine breite Anwenderbasis verfügen.

12.7 Lang- und kurzfristige Vorteile sehen Auch ein Personalentscheider oder IT-Leiter muss seine Budgetpläne mit der Geschäftsführung abstimmen und geplante Investitionen rechtfertigen. Diese „Rechtfertigung“ gestaltet sich aber bei der Einführung eines neuen HR-Systems relativ schwierig. Ein Grund liegt darin, dass der Einsatz eines solchen Systems neben gewissen Rationalisierungseffekten im administrativen Bereich zwar einen großen Anteil an qualitativen Vorteilen verspricht (wie z.B. Personal-/Führungskräfteentwicklung, Vorschlagswesen, HR-Portal bzw. ESS-Portal, Entscheidungsunterstützung, Datenqualität). Für die Geschäftsführung ist aber zunächst die Frage nach dem quantifizierbaren Nutzen und dem Return on Investment bzw. der Amortisation relevant. Eine Entscheidung auf Basis von Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffizienz, von Wissensaufbau und -verbreitung, der Mitarbeitermotivation oder etwa der www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Auf den Punkt gebracht

Unternehmensziele, die durch die Einführung eines HR-Systems erreicht werden sollen

Grafik

Rationalisierung: Kosteneinsparungen Bearbeitung großer Datenmengen Aktuelle, umfassende Informationen Hohe Qualität der Ergebnisse Straffe Abwicklung von Prozessen Entscheidungsunterstützung Strategische Wettbewerbsvorteile durch neue Formen von inner- und zwischenbetrieblichen Prozessen

erhöhten Bindung qualifizierter Mitarbeiter ist schwer kalkulierbar und daher – aus ökonomischer Sicht – zunächst in Frage zu stellen. Im Zuge notwendiger Sparmaßnahmen können zudem umfangreiche ressourcenbindende Investitionsvorhaben in der Regel nicht mehr finanziert werden. IT-Investitionen im Personalwesen sind in der Regel zu teuer und zu schwer messbar, um sich sicher innerhalb eines Jahres zu amortisieren. Für die „soften“ qualitäts- und zufriedenheitssteigernden Effekte hat der kühle Rechner selten eine Rubrik in seiner Kalkulation reserviert. Leichter fällt diese Rechtfertigung mit greifbaren quantitativen Daten, wie z.B. Senkung der Total Cost of Ownership (Reduzierung der Folgekosten für Support, Wartung, Updates etc.) oder der Senkung von Integrationskosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität. Fragen nach der Technologie spielen daher bei Neuinvestitionen auch eine immer größere Rolle. Denn damit werden Flexibilität und Kosten nach Auffassung vieler Anwender nachhaltig beeinflusst.

12.8 Web-Technologien im Vormarsch Web-Technologien bieten z.B. deutliche Vorteile bei der Integration einzelner Standorte in komplexe Unternehmens- bzw. Kollaborationsnetzwerke. Damit können dezentrale Server-Landschaften, wie sie bei standortübergreifenden Client-/Server-basierten Konzepten häufig anzutreffen sind, reduziert werden. Insbesondere die www.hr-software-guide.de

Einbindung kleinerer Organisationseinheiten wird damit vereinfacht und die meist überproportional hohen Investitionen auf der Frontend-Seite verringert. Darüber hinaus unterstützen insbesondere plattformneutrale, web- und komponentenbasierte Lösungen die dynamische Abbildung von Geschäftsprozessen im eigenen ERP-System. Außerdem kann in der Regel mit Hilfe von Web-Services deren Einbettung in komplexe firmenübergreifende Prozessketten wesentlich erleichtert und ökonomischer umgesetzt werden. Gerade die Interoperabilität mit Fremdsystemen bzw. die Möglichkeit zur verbesserten horizontalen und vertikalen Integration von Business-Lösungen werden von IT- und HR-Verantwortlichen immer häufiger als wesentliche Eigenschaft eines HR-Systems bewertet. Die einzelnen Module sollten sowohl isoliert als auch im Verbund arbeiten können. Letztlich geht es um eine signifikante Reduzierung von (Prozess-)Kosten und die Erhöhung der Flexibilität von Organisationen (oder Organisationseinheiten). Für die konkrete Umsetzung erfordert dies aber flexible Systemstrukturen, die mit Hilfe standardisierter Komponenten sowie Web-Services – zusätzlich zur XML-Unterstützung – die durchgängige Prozessabbildung mit einem schnellen ROI sicherstellen können. Vielfach ist es außerdem sinnvoll, wenn sich das System flexibel an die individuellen HR-Schwerpunkte eines Unternehmens anpassen lässt (Customizing).

103

Auf den Punkt gebracht

■ Employee Self Services – Umgang und Vorteile einer kontrollierten Selbstverwaltung Das Konzept eines webbasierten Employee-Self-Service-Portals findet heute nicht nur in Großunternehmen Anwendung. Besonders mittelständische Unternehmen profitieren von den schlankeren Verwaltungsprozessen. Es ist ein modernes Service-Konzept, das den Mitarbeiter nach dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“ mit dem Ziel einer effizienteren Abwicklung der routinierten Abläufe innerhalb der Personalabteilung zur Verfügung gestellt wird.

104

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

12.9 Langfristige Strategien entwickeln Die Auswahl einer bzw. der richtigen HR-Lösung wird zu einer fast zukunftbestimmenden Herausforderung (im Hinblick auf den Produktionsfaktor „Arbeit“), die nicht nur eine Aufwandsposition darstellt, sondern auch eine strategische Chance bedeutet. Tatsächlich geht es bei der Systemauswahl weniger um Fragen nach vorhandenen Funktionen (wird eher als Voraussetzung gesehen), sondern um das Entwickeln von langfristig ausgerichteten IT-Strategien.

www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Fazit & Ausblick

Fazit & Ausblick

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

13. Fazit & Ausblick Die Software-Entwickler reagieren auf Kunden-/Interessentenwünsche und möchten sich modern am Markt aufstellen. Wirklich moderne – vornehmlich web-gestützte – Technologien sind jedoch noch verhältnismäßig rar. Die deutschen Software-Hersteller setzen (nach wie vor) auf (modernisierte) Client-Server-Lösungen, die technologisch nicht in jedem Fall immer auf dem neuesten Stand sind, aber den Vorteil der langjährigen Erfahrung vorweisen können. Der Interessent ist hier gefragt, die im Auswahlprozess präferierten Lösungen aus Sicht der eigenen Erfordernisse genau unter die Lupe zu nehmen. Wünschenswert ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Erfahrung und dem aufgabengerechten Einsatz moderner Technologien. Die Mehrheit der ERP- und HR-Anbieter hat in der Vergangenheit allerdings noch nicht den Schritt gewagt, ein fundamental neues webund komponentenbasiertes Lösungskonzept auf Grundlage moderner Basisarchitekturen (Java, .NET etc.) zu entwickeln. Stattdessen hat man sich in diesen Fällen darauf beschränkt, Bedieneroberflächen neu (browser-gerecht) zu gestalten oder neue Technologien nur gezielt bei Modul- oder Komponentenerweiterungen einzusetzen und den eigentlichen Kern der Applikation unberührt zu lassen. Modernere Komponenten werden mittels spezieller Konnektoren bzw. proprietärer Schnittstellen an die restlichen Funktionseinheiten angebunden und WebServices werden nur in Teilbereichen oder noch gar nicht unterstützt. Mainframe und Client/Server-Architekturen haben also in den letzten Jahren an Bedeutung verloren, während die Entwicklung von web-basierten Architekturen immer weiter vorangetrieben wird. So spielen benutzerfreundliche Self Service-Anwendungen für Führungskräfte und/oder Mitarbeiter sowie Web-Reporting zunehmend eine größere Rolle. Im Zuge weltweiter Netzwerkzusammenschlüsse und den nach wie vor anhaltenden Globalisierungstendenzen dürften die Anforderungen an Human-Resour-

106

ces-Management-Systeme, auf die über das Internet zugegriffen werden kann, weiterhin ansteigen.

■ Mehr moderne Lösungen gefragt Es ist also stark anzunehmen, dass der Markt zukünftig mehr moderne Lösungen nachfragen wird und ein technologischer Erneuerungsprozess in Deutschland noch in großem Umfang bevorsteht. Die Hersteller sind daher gut beraten, noch konsequenter auf moderne Technologien zu setzen, um langfristig bestehen zu können. Auf der anderen Seite heißt es für die Hersteller mit modernen Technologien, Erfahrungen zu sammeln, um so stabile Systeme gewährleisten und garantieren zu können.

■ Entlastung von Routine und Unterstützung in Strategiefragen Ziel von Human-Resource-Management-Systemen ist zum einen die Entlastung der Personalabteilung von administrativen Routinetätigkeiten. Zum anderen sollen kurzfristig Informationen für strategische Entscheidungen bereitgestellt werden, um die Produktivität zu steigern und die Arbeitsqualität zu verbessern. Aber wie Untersuchungen und Analysen der SoftSelect GmbH sowie anderer namhafter Beratungs- und Marktforschungshäuser zeigen, sind faktisch viele Anwender mit ihren bestehenden, oft noch isolierten Lösungen, nicht zufrieden. Deshalb ist zu erwarten, dass besonders diese Unternehmen in den nächsten Jahren Neuinvestitionen planen.

■ Schnelllebiger Markt Die Auswahl einer geeigneten Lösung ist allerdings ein komplexer Entscheidungsprozess. Kernanforderungen, Kernprozesse und Bedarfsprognosen müssen bei der Entscheidung ebenso berücksichtigt werden wie der dynamische HR-Softwaremarkt. Der Wettbewerbsdruck unter den Anbietern ist hoch und ihre Zahl variiert stark. Kontinuierlich werden kleine Spezialanbieter aufgekauft oder vom Markt verdrängt. Fusionen von Global www.hr-software-guide.de

Playern machen die Zukunftsaussichten unkalkulierbar. Zudem kommen neue Player hinzu und Anbieter erweitern ihr Produktportfolio stetig weiter. Es kommt vor, dass auf OEM-Basis integrierte Systeme genutzt werden, ohne dass der Anwender davon bewusst Kenntnis hat.

■ Trends Ein zentrales Thema für die kommenden Jahre können insbesondere die Mitarbeiter- und HR-Portale sein. Ein Grund, der diese These stützt, sind vor allem die Schnittstellenproblematiken vieler Unternehmen, da die bestehenden Anwendungen über viele Schnittstellen miteinander verbunden und sich eine Pflege als sehr aufwändig und kostenintensiv erweist. HR-Portale tragen diesem Problem Rechnung, indem sie sämtliche Funktionen – nach Rollen aufgeteilt – auf einer einheitlichen Oberfläche bündeln und nutzbar machen. Insbesondere im ERP-Segment spiegeln die kontinuierliche Erweiterung (z.B. OEM-Partnerschaften mit HRSystemanbietern) sowie die strategische Einordnung bestimmter Funktionsumfänge seitens der SoftwareHersteller das Bestreben wider, die bestehenden ERPSuiten zu umfassenden Enterprise-Lösungen weiterzuentwickeln und dem Anwender damit ganzheitliche Lösungsansätze aus einer Hand zu liefern. Aber auch die Themenkomplexe Analyse, Auswertung und Reporting dürften weiter an Bedeutung gewinnen. Der Leistungsumfang der Lösungen erzielt oft nicht das Ergebnis, was von den Marketingabteilungen der Softwareanbieter suggeriert wird: einfach bedienbare, detailreiche, flexibel anpassbare Reportings auf Knopfdruck. Zudem greifen sie in den wenigsten Fällen

auf eine umfängliche und solide Datenbasis zurück oder beziehen nicht alle relevanten Datenobjekte ein. Valide strategische Entscheidungen können damit kaum getroffen werden oder nur in bestimmten Teilbereichen bzw. unter bestimmten Prämissen vorgenommen werden. In den letzten beiden Jahren haben die Softwareentwickler daher die Bemühungen verstärkt, Daten aus verschiedenen Systemen (z.B. Finanzbereich) zu aggregieren und zu multidimensionalen Analysen zusammenzuführen, die aussagekräftige Daten für das Personalwesen liefern. Eine große Bedeutung hat die nahtlose Integration des Personalwesens innerhalb der Applikationsfamilie eines Unternehmens. Insbesondere im Hinblick auf die Integration von Daten aus vor- und nachgelagerten Systemen für Rechnungswesen, Controlling, Kennzahlensysteme, Risikomanagement, Performance Management oder Business Intelligence wurden Bemühungen entfaltet, die IT-Lösungen über eine gemeinsame Basisarchitektur miteinander zu verbinden. Möglich gemacht wird die (effiziente) Einbindung der Systeme vor allem durch die Weiterentwicklung im Bereich der Infrastrukturplattformen (z.B. Business-Process-Plattformen) und serviceorientierten Architekturen (SOA) bzw. WebServices. Diese sich abzeichnenden Trends und Entwicklungen stellen jedoch nur eine Einschätzung dar, die wir im Rahmen der im Vorfeld durchgeführten Anwenderbefragungen, der Herstellerfragenbögen und mit Brachenkennern geführten Interviews vorgenommen haben. Wir erwarten neugierig, was die Zukunft zum Thema HR-Systeme bringen wird. So viel ist sicher: Human Resources ist und bleibt ein spannendes Thema.

107 www.hr-software-guide.de

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Unternehmensprofile A–Z

Unternehmensprofile A–Z

ADP Employer Services GmbH Frankfurter Str. 227 63263 Neu-Isenburg Freecall: 0800 2373733 E-Mail: [email protected] www.de.adp.com Ansprechpartner: Daniela Volz Tel.: +49 (0) 69 5804119

Wir über uns ADP ist weltweit die Nummer 1 für Services rund um die Personalabrechnung und das Reisekostenmanagement. Seit knapp 60 Jahren lagern Unternehmen HR-Geschäftsprozesse an ADP aus und profitieren von effizienten Lösungen für alle administrativen Aufgaben im Personalwesen.

Leistungsspektrum ADP Payroll ADP Plan ADP Travel

Personalabrechnung Personalcontrolling Reisekostenmanagement ADP HR Personalmanagement ADP Time Personalzeitwirtschaft ADP Archiv Digitale Archivierung ADP Report Personalinformation ADP Pension Betriebliche Altersversorgung ADP OnSite Consulting & Support

Referenzen Alcatel, Amazon, BMW, Capgemini, Daimler, Deutsche Bahn, Drägerwerk, GAH Gruppe, General Electric, Johnson Controls, Levi Strauss, Mc Donalds Deutschland, Microsoft, Mövenpick, PepsiCo, SEB Bank, UPS

ADP EasyPay. Mittelständische Unternehmen sind die Basis der deutschen Wirtschaft.

110

Angesichts der zunehmenden Internationalisierung steht gerade der Mittelstand vor neuen Herausforderungen. Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, sind Strukturen und Prozesse wirtschaftlich und flexibel zu gestalten. Vor allem zentrale Bereiche wie das Personalwesen sind mit einer Vielzahl an zeit- und kostenintensiven Aufgaben verbunden. Die Übernahme der Personalabrechnung durch ADP bietet eine Reihe entscheidender Vorteile: • Nachhaltige Kosteneinsparungen von bis zu 50 % Prozessoptimierung durch Übergabe an externen Spezialisten • Konzentration auf Kernkompetenzen • Hohe Servicequalität des führenden Business Process Outsourcing Spezialisten für Personalabrechnung • Optimale Lösungen durch langjährige Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen • Sicherheit durch Ratings und Zertifizierungen externer Institutionen und eigener Mitarbeiter Modulare Ergänzung der Lohn- und Gehaltsabrechnung durch ADP Easy Travel, ADP Archiv und ADP Pension Alle Daten sind elektronisch und online verfügbar.

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

um die Personalabrechnung und das HR-Management (Human Resources) auf der HR-Plattform P&I Loga, entwickelt vom führenden Anbieter innovativer personalwirtschaftlicher Software-Lösungen. ADP SmartPay deckt nahezu die gesamte Bandbreite der Personaladministration ab: • Lohn- und Gehaltsabrechnung • Stellenplanung • Personalkostenplanung • Bewerbermanagement • Personalentwicklung • Seminarverwaltung • Zeitwirtschaftssystem • Reisekostenabrechnung

HR Business Process Outsourcing mit ADP.

vereint die bewährten ADP Outsourcing und BPO-Dienstleistungen mit einem anwenderfreundlichen Portal mit Workflow-Unterstützung.

Seit knapp 60 Jahren ist ADP auf die Auslagerung von HR-Geschäftsprozessen spezialisiert. Mit 15,5 Prozent Marktanteil im HR Business Process Outsourcing (HR BPO) ist ADP der weltweit führende Anbieter in diesem Bereich. In Deutschland übernimmt ADP pro Jahr knapp 2,5 Millionen Abrechnungen. Neben dem Anwendungshosting können vor allem gesamte Geschäftsprozesse an ADP ausgelagert werden. Heute denkt bereits jedes zweite Unternehmen in Deutschland über BPO nach. Zu den wesentlichen Vorteilen, die Unternehmen mit einer Prozessauslagerung für sich nutzen können, zählen vor allem die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie ein Einsparpotenzial in der Personaladministration von bis zu 40 Prozent.

Revolutionär

Sonstige Informationen

Mit ADP SmartPay wird das PayrollOutsourcing jetzt noch einfacher und noch wirtschaftlicher. Denn mit ADP Smartpay profitieren Unternehmen von einer Lösung, die die Stärken aus zwei Welten miteinander kombiniert: Die bewährten und vielseitigen ADPOutsourcing- und BPO-Dienstleistungen (Business Process Outsourcing) rund

ADP HR Spectrum, die neue Lösung rund um das Thema Digitale Personalakte! ADP holt die Papierakte ab und scannt sie ein. Per OCR-Erkennung steht eine Volltextsuche zur Verfügung. Skill-Management per HR Spectrum-Client (Finden in Digitaler Personalakte, E-Mails, OfficeDokumenten, Internet).

ADP SmartPay. Die smarte Art, Kosten zu sparen.

ADP SmartPay

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Referenzen Wir verfügen über Referenzen in allen Branchen – sprechen Sie uns an.

Ihre Vorteile AIDA GeschäftsführungsOrganisations-Systeme GmbH Hauptstraße 11 75391 Gechingen Tel.: +49 (0) 7056/9295-0 Fax: +49 (0) 7056/9295-29 E-Mail: [email protected] www.aida-orga.de Ansprechpartner Sonia Zech-Freitag Tel.: +49 (0) 7056/9295-0 E-Mail: [email protected]

Wir über uns Die AIDA ORGA-Gruppe ist seit mehr als 30 Jahren Entwickler und Hersteller durchgängiger Organisationslösungen (Hard- und Software); sowohl für einfache als auch komplexe Anforderungen. Beratung und Vertrieb erfolgen kun-

dennah und effektiv über unsere hochspezialisierten Systemhäuser. Mit mehr als 160 AIDA-Mitarbeitern bedeutet dies für Sie als Kunden: optimaler Service bei maximaler Sicherheit, zumal Weiterbestand und Pflege Ihrer Investition nicht von einem Unternehmen abhängig sind.

Leistungsspektrum • • • • • • • • • • •

Zeitwirtschaft Zeiterfassung Personaleinsatzplanung Lohn- und Gehaltsabrechnung Zutrittsberechtigung Auftragsabrechnung Betriebsdatenerfassung Fertigungssteuerung Lohnanreizsysteme Einkauf und Verkauf Tank- und Kantinendaten

Unsere Systeme vereinen das über drei Jahrzehnte erarbeitete Know-how aller AIDA-Partner und einen Erfahrungsschatz aus mehr als 7.000 Anwendungen. Stetige praxis- und anwenderorientierte Weiterentwicklung. AIDA-Produkte sorgen als Führungswerkzeuge für mehr Effizienz, womit Sie eine deutlich verbesserte Wettbewerbsfähigkeit erreichen. Als leistungsstarker Partner für professionelle Geschäftsführungssysteme betreuen wir Sie von der Projektierung bis zur schlüsselfertigen Einführung der Systeme und darüber hinaus (Beratung, Praxis-Seminare, Schulungen, Einführungsunterstützung etc.) mit einem flächendeckenden Vertriebsund Servicenetz. AIDA ORGA Systeme werden als Hochverfügbarkeitslösungen entwickelt. Das heißt, unsere Lösungen sind leistungsfähige Komplettsysteme, die mit einer perfekt aufeinander abgestimmten Kombination aus Hardware, Software sowie vorbeugendem Service mit Fernwartung eine größtmögliche Verfügbarkeit und störungsfreie Funktion sicherstellen. Weitere Informationen unter www.aida-orga.de

111

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

ATOSS Software AG

sonaleinsatzplanung, ManagementInformationen und Employee & Manager Self Service. Alle Informationen für einen bedarfsorientierten Personaleinsatz stehen in Echtzeit zur Verfügung.

Am Moosfeld 3 81829 München Tel.: +49 (0) 89 42771-0 Fax: +49 (0) 89 42771-100 E-Mail: [email protected] www.atoss.com Ansprechpartner: Elke Jäger Tel.: +49 (0) 89 42771-220 E-Mail: [email protected]

Zahlen und Fakten Firmengründung: 1987 Umsatz 2007: € 24 Mio. Mitarbeiter 2007: 200 Investitionen in F&E: ca. 20% des Jahresumsatzes Standorte: 8 Niederlassungen in Deutschland, Österreich und Schweiz

Unser Know-how für Ihren Erfolg ATOSS ist mit Consulting, Software und Services Spezialist für innovatives Arbeitszeitmanagement und bedarfsorientierten Personaleinsatz. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Mitarbeiter flexibler und effizienter einzusetzen. Das erhöht die Produktivität, verbessert die Servicequalität und sichert langfristig die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden. Unsere Lösungen sind bei rund 3500 Unternehmen im Einsatz – vom Mittelstand bis zum Großkonzern. Aktuell werden über 2 Millionen Arbeitnehmer mit ATOSS Lösungen geplant und gesteuert.

Auf Zukunft programmiert ATOSS bietet für alle Branchen und Unternehmensgrößen die richtige Lösung. Unser Anspruch ist es, Stateof-the-Art-Software zu entwickeln, die messbaren Nutzen generiert und mit den Anforderungen in Unternehmen wächst. Neben höchster Funktionalität zeichnen sich ATOSS Lösungen durch modernste Technologie aus (JAVA EE). Für unsere Kunden bedeutet das völlige Plattformunabhängigkeit, langfristige Investitionssicherheit und flexible Anpassungsfähigkeit an Unternehmensspezifika. Unsere modularen Lösungen integrieren die Funktionen Arbeitszeitmanagement, Zutritt, Per-

Nutzen garantiert Neben einem umfassenden Software Portfolio bietet ATOSS fundierte Beratung – von der Personalbedarfsermittlung über die Gestaltung flexibler Arbeitszeitmodelle und die kostenoptimierte Einsatzplanung bis hin zum ganzheitlichen Arbeitszeitmanagement. 20 Jahre Software Know-how, State-of-the-Art-Technologien und kompetente Beratung sind Garant für erfolgreiche Projekte mit schnellem Return on Investment (ROI).

Referenzen ALDI SÜD, BLG Logistics Group, Deutsche Bahn, Edeka, Klinikum Saarbrücken, Meyer Werft, Schmitz Cargobull, Sixt, Stadt Regensburg. Weitere auf Anfrage

Die Lösungen im Überblick ATOSS Staff Efficiency Suite Web-basierte modulare Software für Unternehmen aller Größenordungen und komplexeste Anforderungen ATOSS Startup Edition Web-basierte modulare Software für den wachstumsstarken Mittelstand ATOSS Time Control Windows-basierte Komplettlösung für kleinere und mittlere Unternehmen ATOSS Retail Solution Web-basierte modulare Software für den Personaleinsatz im Einzelhandel – Personalbedarfsermittlung inklusive. ATOSS Medical Solution Web-basierte modulare Software für die effiziente Dienstplanung im Gesundheitswesen

112

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Leistungsangebot

CSS GmbH Justus-Liebig-Str. 2–4 36093 Künzell/Fulda Tel.: +49 (0) 661 9392-0 Fax: +49 (0) 661 9392-21 E-Mail: [email protected] www.css.de Ansprechpartner: Thomas Gierschewski/Produktberater eGECKO Personalwirtschaft Tel. +49 (0) 661 9392-24 E-Mail: [email protected]

Wir über uns Seit 1984 richtet die inhabergeführte CSS GmbH ihren Fokus auf die Entwicklung und die Vermarktung innovativer Software speziell für mittelständische Unternehmen sowie Beratungsleistungen aus einer Hand.

Partner Die CSS GmbH verfügt europaweit über ein flächendeckendes Netz qualifizierter Partner wie AP AG, e.bootis ag, Planat GmbH, PROFI Engineering Systems AG, PSIPENTA Software Systems GmbH, SteinhilberSchwehr AG sowie zahlreiche Kompetenzpartner.

• • • • • • •

eGECKO Controlling eGECKO Rechnungswesen eGECKO Personalwirtschaft Beratung & Service eGECKO CRM eGECKO LIMS eGECKO On Demand

Auszeichnungen & Zertifikate • GKV-Zertifikat der ITSG für eGECKO Personalwirtschaft • TOP 100 Ausgezeichnete Innovatoren im deutschen Mittelstand • Innovationspreis 2007 ITK der Initiative Mittelstand

Leistungsspektrum eGECKO Controlling stellt ein in sich integriertes Planungsund Controllingsystem dar, das ohne Schnittstellen und ohne doppelte Erfassungen praxisorientiert bei der Unternehmenssteuerung unterstützt. eGECKO Rechnungswesen ist eine testierte Finanzsoftware, die bereits im Standard die Anforderungen an ein leistungsfähiges betriebliches und internationales Rechnungswesen mit Anlagenbuchhaltung & Konzernkonsolidierung abdeckt sowie komfortable Detaillösungen bietet. eGECKO Personalwirtschaft ist intuitiv zu bedienen und kann sowohl als voll integrierter Bestandteil des Komplettsystems eGECKO als auch als Stand-alone-System eingesetzt werden.

eGECKO Personalwirtschaft läuft sowohl im Client-Server-Betrieb als auch im Intra-/Internet. • eGECKO Lohn & Gehalt ist erneut mit dem GKV-Prädikat durch die ITSG ausgezeichnet worden. Plausibilitätsprüfungen sowie die automatisierte Steuerung der relevanten Prozesse in der Entgeltabrechnung werden voll unterstützt. • eGECKO Reisemanagement ist von der effizienten Erfassung, Planung, Genehmigung von Dienstreisen über die Prüfung bis hin zur Abrechnung und Auswertung praxisorientiert aufgebaut. • eGECKO Personalmanagement stellt ein umfassendes Personalinformationssystem: vom Bewerber- und Azubimanagement über die elektronische Personalakte und Ressourcenverwaltung bis hin zur Stellenbeschreibung und -bewertung dar. In eGECKO finden Unternehmen die passende Software und mit CSS den kompetenten IT-Partner zur Implementierung einer vollständigen, betriebswirtschaftlichen Software vom Pflichtenheft bis zum Unternehmensreporting. eGECKO On Demand bietet als Software as a Service (SaaS) klare Vorteile wie die Reduktion der unternehmensinternen EDV-Infrastruktur. CSS übernimmt den Betrieb der Applikation und strategische Kooperationspartner die gesamte EDV-Umgebung.

Referenzen Mittelständische Unternehmen bis hin zu internationalen Konzernen vertrauen auf CSS wie z.B.: • Acti-Med AG • Ascot Karl Moese GmbH • CINQUE Moda GmbH • FT-Fertigungstechnik GmbH • KRUG Internationale Spedition u. Handelsgesellschaft mbH • Martin Bauer GmbH & Co. KG • Meica Ammerländische Fleischwarenfabrik Fritz Meinen GmbH • Simon & Werner GmbH • TOM TAILOR GmbH u.v.m.

113

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Servicespektrum in allen Prozessphasen

Globalpark GmbH Kalscheurener Straße 19a 50354 Hürth Tel.: +49 (0) 2233 7933-6 Fax: +49 (0) 2233 7933-788 E-Mail: [email protected] www.globalpark.de Ansprechpartner: Frank Kleinert Director Sales Tel. +49 (0) 2233 7933-6 E-Mail: [email protected]

Wir über uns Globalpark mit Sitz bei Köln, in London, New York und Wien gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Online-Feedback-Software für Marktforschung, Personalwesen, Marketing und Kundenbeziehungsmanagement. Im deutschsprachigen Raum ist Globalpark in diesen Segmenten Marktführer. Mehr als 1.000 Kunden arbeiten weltweit erfolgreich mit Globalpark-Software. Über 350 davon sind internationale Konzerne, führende Marktforschungsinstitute und Beratungsunternehmen. Zu den Kunden von Globalpark zählen namhafte Unternehmen wie Continental, Daimler, die Deutsche Lufthansa, die Deutsche Telekom, die GfK Gruppe, Siemens, Warner Music und Wrigley.

114

Globalparks Enterprise Feedback Suite (EFS) Für die Organisation von unternehmensweiten Human-Resource-Feedbackprozessen bietet Globalpark eine standardisierte, onlinebasierte Plattform, welche flexibel für unterschiedlichste Befragungen und deren Auswertungen genutzt werden kann. Mit EFS Employee für Mitarbeiterbefragungen und EFS Leadership für 360°Führungskräfte-Feedback wurden zwei Produkte entwickelt, die speziell auf die Durchführung von Befragungen im Personalwesen sowie die Organisation ihrer Folgemaßnahmen ausgerichtet sind. Die webbasierten Software-Lösungen von Globalpark ermöglichen Kunden ein technisch unabhängiges, dezentrales Prozess- und Projektmanagement. Für die Administration verantwortliche Personaler können Organigramme für die Berichtsauswertung dezentral aufbauen, aktuelle Teilnehmerlisten einstellen und Befragungen überwachen. Berichtsempfängern, die nicht administrativ am Prozess beteiligt sind, ist es möglich, über speziell eingerichtete Interfaces Berichte herunterzuladen und weitere Funktionalitäten wie die transparente Durchführung von Follow-up-Maßnahmen zu nutzen. Im 360°-Feedback-Prozess können Führungskräfte zudem eigenständig Feedbackgeber aus Listen auswählen sowie Rückläufe und Ergebnisdaten einsehen.

Globalpark steht seinen Kunden als technisch-methodischer Berater zum Aufbau und zur Durchführung verschiedenster Befragungsprojekte zur Seite und bietet Unterstützung in allen Prozessphasen. Als Pionier der Online-FeedbackBranche verfügt Globalpark heute über das größte Team von spezialisierten technischen Mitarbeitern für OnlineBefragungen in Europa, welches sowohl die Entwicklung von kundenspezifischen Anwendungen als auch den Aufbau von automatisierten ReportingLösungen in kürzester Zeit realisiert. Unsere Projektleiter verfügen über profundes methodisches Wissen zur Planung, Organisation und Durchführung von Mitarbeiter- und 360°-Feedbackbefragungen und beraten auf Wunsch zur optimalen Fragebogengestaltung, Organisationsstruktur-Abbildung und Erstellung des Auswertungskonzepts der Befragung. Sie überwachen das Gesamtprojekt und gewährleisten auch bei hoch komplexen Befragungsprojekten in jeder Prozessphase eine gleich bleibend hohe Projektqualität. Unsere Webdesigner sorgen für die grafische Darstellung der Fragebögen und Ergebnisreports im Corporate Design des Kundenunternehmens, während das Team der Softwareentwicklung die Software konfiguriert und gewährleistet, dass das Gesamtprojekt technisch reibungslos verläuft. Reporting-Spezialisten entwickeln die Reportdarstellung, testen die Berichtautomatik und sorgen für die fehlerfreie Generierung und Distribution der Ergebnisse an die Empfänger. Gebündelt unter einer Software-Oberfläche ermöglicht die Enterprise Feedback Suite ein effizientes Management von Ergebnisdaten aus dem Personalwesen. In Kombination mit dem breiten Dienstleistungsspektrum stellt Globalpark seinen Kunden damit ein leistungsstarkes Gesamtpaket zum Aufbau kontinuierlicher unternehmensweiter HR-Feedbackprozesse zur Verfügung.

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Infoniqa IT Solutions GmbH

Leistungsangebot

Balanstraße 59 D-81541 München Tel.: +49 (89) 62 83 37 - 0 Fax: +49 (89) 62 83 37 - 28 E-Mail: [email protected] web: www.infoniqa-it.com

• Infoniqa engage – HR-Management • Infoniqa LOGA®/400 – Personalabrechnung • Infoniqa DPA – digitale Personalakte • Infoniqa Archiv – revisionssicheres Archivierungs- und DM-System • Infoniqa PAT – Planungs- und Auswertungstool • Infoniqa PERLE – Personalleasing

Ansprechpartner: Personalabrechnung: Marika Schüller Tel.: +49 (0) 177 538 93 47 HR-Management: Thomas Hefferle Tel.: +49 (89) 62 83 37 0

Wir über uns Die Infoniqa IT Solutions GmbH, München, konzentriert sich auf Standardsoftware-Produkte für das strategische Personalmanagement. Dazu zählen neben der Personalabrechnung LOGA/400, der digitalen Personalakte auf Basis von KENDOX InfoShare vor allem auch das plattformunabhängige HR-Managementportal „engage!" mit seinen Funktionen für Personalentwicklung, -beschaffung, -planung und controlling sowie das Bildungs- und Skillmanagement. Die Infoniqa IT Solutions GmbH ist ein Unternehmen der Infoniqa Gruppe. Infoniqa blickt auf über 15 Jahre Erfahrung zurück und bietet als international tätige IT-Lösungs- und DienstleistungsGruppe mit ihren Beteiligungsunternehmen an 13 Standorten in Mitteleuropa spezialisierte Informatik-Lösungen für mittlere und größere Unternehmen an. Mit ihren 220 Mitarbeitern betreut die Infoniqa Gruppe mehr als 2.300 Kunden im gesamten deutschsprachigen Raum.

durch ein Learning Content Management-System, das die rasche und effiziente Erstellung und Publizierung von Aus- und Weiterbildungsinhalten sowie Erfolgsüberprüfungen ermöglicht. Dabei bietet Infoniqa mit „Blended Learning 2.0“ einen flexiblen Ansatz, der eLearning mit Web 2.0-Technologien wie Podcasts und Blogs, aber auch mit bestehenden Prozessen wie Präsenztrainings, Human Capital Management oder Performance Management verbinden kann.

Funktionsumfang

LOGA®/400: Praxiserprobt und zuverlässig Das System ist praxiserprobt und wird erfolgreich von mehr als 600 Unternehmen eingesetzt. LOGA®/400 ist sowohl für Großbetriebe als auch für mittelständische Unternehmen in unterschiedlichen Branchen geeignet. Vordefinierte Organisationsabläufe und eine im Dialog verfügbare, umfassende Dokumentation ermöglichen eine extrem schnelle Einarbeitung und leichte Handhabung. Sowohl die Bearbeitung der Stamm daten und Bewegungsdaten als auch die Durchführung der Abrechnung inklusive aller Nebenarbeiten erfolgt im Dialog. Durch die Flexibilität der Anwendung können vor allem die Teilbereiche Lohnarten-, Unternehmensund Personalstammdaten jederzeit an individuelle Wünsche und spezifische Besonderheiten angepasst werden.

engage!: Für mehr Effizienz im Personalmanagement Mit Hilfe von engage! lässt sich der gesamte Informationsfluss zwischen Mitarbeitern und Unternehmen abbilden, verwalten und vereinfachen. Das modular aufgebaute System umfasst das Bewerbungs- und Skill-Management, die Ausund Weiterbildung, Workflow-Funktionen sowie die Auswertung und Archivierung der Daten. Dabei entlastet die Auslagerung dieser Prozesse zu den Mitarbeitern und die Verkürzung von Genehmigungs- und Freigabeabläufen die Personalabteilung wesentlich. engage! ist einfach in Fremdsysteme integrierbar und kann an jedes Payroll-System angebunden werden. Ergänzt wird engage!

Digitale Personakte mit KENDOX InfoShare Mit der Integration des Informationsmanagementsystems InfoShare von KENDOX in die HR-Lösung engage! zeigt Infoniqa, wie sich die Verwaltung und Archivierung aller mitarbeiterbezogenen Dokumente vereinfachen lässt. Dabei können diese Daten direkt aus LOGA®/ 400 oder vom engage! Portal abgefragt beziehungsweise bearbeitet werden. So hat der zuständige Sachbearbeiter immer einen transparenten Zugriff auf sämtliche Mitarbeiterinformationen. Alle Dokumente in der digitalen Personalakte werden dabei revisionssicher archiviert und gegen unerlaubten Zugriff durch Verschlüsselung geschützt.

Referenzen STRABAG, Rewe, Silhouette, Porr, Gartner KG, Thiel Logistik (neu: LOGWIN), Linde AG, Mettler-Toledo, Impuls Küchen, HAWE Hydraulik, Hans Hess Autoteile, Conde Nast Verlag, Jean Frey AG, Commerzbank Zürich, weitere auf Anfrage

Sonstige Informationen Mitarbeiter (HR-Bereich Deutschland): 25 Mitarbeiter Infoniqa Gruppe gesamt: 220 Geschäftsführer: Thomas Gottstein

115

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Produkte

MHM-Systemhaus GmbH Hölderlinstraße 3a 70174 Stuttgart Tel.: +49 (0) 711/120909-0 Fax: +49 (0) 711/120909-11 E-Mail: [email protected] www.mhm-systemhaus.de Ansprechpartner: Steffen Michel, Geschäftsführer Armin von Rohrscheidt, Leiter Geschäftsbereiche Beratung und Vertrieb Tel.: +49 (0) 711/120909-0

Wir über uns MHM setzt auf den „Erfolgsfaktor Mensch”. Nicht nur bei der Entwicklung und Implementierung von 100% webbasierten Lösungen für Talent Management, e-Recruiting, Leistungsentgelt oder ERA, sondern auch in der langfristigen Zusammenarbeit und im Dialog mit den Kunden. Mit MHM steht den Kunden ein erfahrenes, effizient und prozessoptimiert denkendes Team zur Seite, das sich voll und ganz auf das Wesentliche konzentriert: innovative und effiziente Personalmanagement-Lösungen sowie die kundenindividuelle Prozessberatung.

ADP Employer Services GmbH T-Systems Multimedia Solutions GmbH

MHM bietet ein umfassendes Lösungsspektrum rund um das Thema Personalmanagement: • MHM RECRUITING • MHM KALKULATION/REPORTING • MHM QUALIFIZIERUNGSMANAGEMENT • MHM PERSONALBEWERTUNG • MHM LEISTUNGSENTGELT • MHM ERA-LÖSUNG • MHM LEISTUNGSBEURTEILUNG Zudem unterstützt MHM seine Kunden auch im Personalmarketing: • MHM EMPLOYER BRANDING

Leistungsspektrum

Branchen

MHM entwickelt 100 % webbasierte Systeme für das Personalmanagement und ist der Spezialist, wenn es um die individuelle, flexible und prozessorientierte Umsetzung von Personalmanagement-Lösungen geht: Ob Talent Management, Personalbewertung, HR-Reporting, e-Recruiting oder ERAEinführung, inklusive Leistungsentgelt.

Die Lösungen von MHM sind branchenunabhängig und -übergreifend für Firmen jeder Größe einsetzbar. Zusätzlich bietet MHM auch spezielle Lösungen, wie z.B. für den ERA-Tarifvertrag.

Rating und Zertifizierungen ISO 9001:2000 SAP-Zertifizierung*

Partnerschaften

Um das HR-Leistungsspektrum zu erweitern, hat MHM auch innovative Employer Branding Konzepte in das Portfolio aufgenommen. Mit der Geschäftseinheit „MHM Unternehmensberatung“, welche sich auf Changeprozesse und die begleitende unabhängige Beratung im Bereich HR und Führungskräfteentwicklung spezialisiert hat, unterstreicht MHM die ganzheitliche Lösungs- und Implementierungskompetenz im Personalbereich.

Referenzbeispiele (Auszug) • B/S/H/ Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH • Carl Zeiss Vision International GmbH • Daimler AG (Zentrale D, 8 deutsche Werke, div. internationale Tochterunternehmen) • Liebherr Hausgeräte Ochsenhausen GmbH • MTU Friedrichshafen GmbH / Tognum AG • Pneuhage Management GmbH & Co. KG • TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG

Zukunft * MHM PERSONALBEWERTUNG und MHM ERA-LÖSUNG ist von SAP für J2EE-DEP 6.40 zertifiziert und hat den Status >>powered by SAP NetWeaver<< erhalten. SAP und SAP NetWeaver sind Marken oder eingetragene Marken der SAP AG in Deutschland und anderen Ländern weltweit

116

MHM setzt auf umfassende Personalmanagement-Lösungen für die Zukunft: Von den HR-Prozessen über den Arbeitgeberauftritt bis hin zur HR-Systemlösung. Dabei steht der „Erfolgsfaktor Mensch” im Fokus aller Aktivitäten – heute und in der Zukunft.

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Produkte

milch & zucker – The Marketing & Software Company AG

Leistungsangebot

Küchlerstraße 1a 61231 Bad Nauheim Tel.: +49 (0) 6032 93400 E-Mail: [email protected] www.milchundzucker.de

Wir über uns

• Employer Branding / Unternehmenskommunikation (Analyse, Konzeption, Kreation, komplette Durchführung) • Employee Branding / Mitarbeiterintegration (Analyse, Konzeption, Kreation, komplette Durchführung) • Personalmarketingmaßnahmen (Offline, Online, Events, Web 2.0, Communities) • Karriere-Websites (aus einem Guß inkl. Integration von Jobboards) • Talent Relationship Management (Dialogmarketing)

Seit der Gründung 1998 ist das Unternehmen Marketing- & Software-Haus unter einem Dach. In zwei Geschäftsbereichen „HR Marketing Solutions“ und „eRecruiting Solutions“ konzentriert sich milch & zucker auf Employer & Employee Branding, Personalmarketing, Karrierewebsites sowie E-Recruiting Software für Jobbörsen, Stellenposting, Bewerbermanagement und Talent Relationship Management.

eRecruiting Solutions (Software-Haus) • Recruiting Software (Jobboards, Stellenposting, Bewerbermanagement, Matching) • Global Job Aggregation (KonzernJobboards, kommerzielle Stellenbörsen) • Talent Relationship Management (Software/webbasiert) • Onboarding Tools

Ansprechpartner: Ingolf Teetz Tel.: +49 (0) 06032 93400 E-Mail: [email protected]

Integration, Aggregation, Harmonisierung – diese Schlagworte signalisieren das Ziel sämtlicher Recruiting- und Bewerbermanagement-Lösungen: den internen Workflow beschleunigen und Daten zusammenführen, um sie für Bewerber ebenso wie für Personalund Fachabteilungen komfortabel sicht- und bearbeitbar zu machen. Alle milch & zucker-Produkte sind HRXML-zertifiziert und setzen auf einer Service-Oriented Architecture (SOA) auf. So können sämtliche Komponenten flexibel in die UnternehmensProzesse eingebunden werden.

HR Marketing Solutions (Agentur)

BeeSite Recruiting Edition BeeSite Recruiting Edition ist ein Produkt der BeeSite-Familie und bietet auf Basis einer Service-Oriented Architecture (SOA) eine Komplettlösung für E-Recruiting, Bewerbermanagement und Talentpool Management. • Umfangreiche Matching-, Selection- und Hiring-Funktionen, Sammelaktionen, individuelle Recruiting-Prozesse abbildbar • Marktführende Matching-Engine ELISE® (WCC, Niederlande) für qualitativ hochwertige Selektions- und Rankingvorgänge • Komplettlösung für Internationalität und Mandantenfähigkeit • Schnittstellen zu zahlreichen Anwendungen wie ERP-Systemen, ATS’en und Jobbörsen • Datenaustausch standardisiert über HR-XML • Software ist AGG-konform • Nahtlose Integration von Funktionen für Bewerber in Ihre Karrierewebseite, im Look & Feel Ihres Unternehmens • Flexibles, maßgeschneidertes ASP-Angebot

Referenzen Zu den Kunden von milch & zucker gehören u.a.: Arvato, Bertelsmann, Brain Force, Credit Suisse, Daimler, F. Hoffmann-La Roche, Griesson – de Beukelaer, Gruner + Jahr, GTZ, Hobsons, HypoVereinsbank/UniCredit Group, IKEA, OBI, Siemens, TRW, u.v.m. milch & zucker ist verantwortlich für den Betrieb und die Vermarktung von JobStairs, der Stellenbörse großer, attraktiver Arbeitgeber in Deutschland (rund 50 Unternehmen).

117

Unternehmensprofile A–Z

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Leistungsspektrum

VRG HR GmbH

Wir über uns

Mittelkamp 110-118 26125 Oldenburg Tel.: +49 (0) 441/39 07 0 Fax: +49 (0) 441/39 07 17 5 E-Mail: [email protected] www.vrg-hr.de

Unternehmensprofil

Ansprechpartner Thomas Triebsch Telefon: +49 (0) 441/39 07-0

VRG HR-Lösungen für die Personalwirtschaft 40 Jahre IT-Erfahrung, mehr als 2000 Kunden und wiederholte Auszeichnungen zu den innovativsten „TOP 100“ Unternehmen des deutschen Mittelstandes prägen das unternehmerische Denken der VRG-Gruppe. Unsere Zielsetzung ist, als kompetenter Partner Lösungen mit Mehrwert als Beitrag zum Erfolg unserer Kunden anzubieten. Mit etwa 300 Mitarbeitern und über 30 Mio. € Umsatz bietet die VRGGruppe ein breites und tiefes Produktportfolio für alle Bereiche der Informationstechnologie.

Hauptsitz Oldenburg

Geschäftsstellen

Mit über 5 Mio. Abrechnungsfällen jährlich ist die VRG HR GmbH einer der führenden Anbieter von Payroll Processing Services in Deutschland und bietet Softwarelösungen für die Personalabrechnung und -verwaltung im Outsourcing sowie als InhouseLösung an. Dabei kann zwischen den Abrechnungssystemen Paisy, SAP® R/3 HR und dem selbst entwickelten PROVIA HR gewählt werden, um die jeweils optimale und bedarfsgerechte Lösung zu nutzen. Die VRG HR GmbH bietet individuelle Service-Level, vom Standard- über den Komfort-Service bis hin zu Full-Service bzw. Business Process Outsourcing und stellt dabei stets feste Ansprechpartner zur Verfügung! • Personalabrechnung • Zeitwirtschaft • Reisekostenmanagement • Bewerbermanagement/E-Recruiting • Personalentwicklung • Betriebliche Altersvorsorge • Organisationsmanagement • ESS/MSS Portale • Branchenlösungen • Individuelle Servicelevel • Consulting • Digitale Personalakte/Web-Archiv • Elektronische Verdienstabrechnung

Düsseldorf, München, Frankfurt

Referenzen Geschäftsführer Dr.-Ing. Uwe Vaihinger

Branchen Alle Branchen, insbesondere • Gesundheits- und Sozialwesen • Baugewerbe • Handel • Industrie • Öffentlicher Dienst

118

AHG Astellas Edding Expedia.de Freudenberg Kawasaki Louisa Models RUAG

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

Glossar

Glossar ASP – Bei Application Service Providing wird durch einen Dienstleister, den Application Service Provider, eine Anwendung (z.B. ein ERP-System) betrieben und dem Kunden über öffentliche Netze (z.B. das Internet) angeboten. Der Provider kümmert sich um die gesamte Administration, hierzu Kapitel 3, S. 30 ff. BSC – Die Balanced Scorecard (engl. wörtl.: ausgewogener Berichtsbogen/ausgewogene Wertungsliste) ist eine ganzheitlich orientierte, ziel- und kennzahlenbasierte Managementmethode. Vision und Strategie eines Unternehmens werden auf Ziele und Kennzahlen in meist vier Bereichen (Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung) abgebildet. CRM – Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) bezeichnet die Verwaltung von Kundenbeziehungen. Daten von Kunden und Transaktionen mit diesen Kunden werden in Datenbanken gespeichert. Die Daten werden integriert und aufbereitet, so dass im Unternehmen an jeder Stelle diese Daten in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen. eHRM – electronic Human Resource Management umfasst die Informatisierung der Personalwirtschaft und die grundlegenden Veränderungen, welche damit einhergehen. Es beschäftigt sich mit den Möglichkeiten – aber auch Konsequenzen – der elektronischen Medien, Personalarbeit zu automatisieren, respektive deren Nutzen zu optimieren. ERP – Enterprise Resource Planning (dt. in etwa „Planung [des Einsatzes/der Verwendung] der Unternehmensressourcen“) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (z.B. Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in Unternehmen heute häufig durch Software-ERP-Systeme unterstützt. ESS – Unter Employee Self Service (frei übersetzt: Arbeitnehmer-Selbstbedienung) können alle Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. einer Verwaltung in einem Anwendungsprogramm zur Personal-Verwaltung eigene Daten aus der Personalwirtschaft selbst anlegen, anzeigen oder ändern. Durch den Zugriff der Mitarbeiter auf eigene Daten und Prozesse der Personalwirtschaft über das Intranet des eigenen Unternehmens werden Abläufe der Personal-Administration vereinfacht, beschleunigt und vereinheitlicht. GDPdU – Auf die Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen beruft sich ein Finanzbeamter, wenn er bei Betriebsprüfungen auf die Computersysteme von Unternehmen zugreift. Man unterscheidet 3 Arten des Datenzugriffs durch den Betriebsprüfer: den unmittelbaren Lesezugriff (Z1), den mittelbaren Zugriff über Auswertungen (Z2) und die Datenüberlassung in verschiedenen Formaten (Z3). HR – Human Resources (dt.: das Produktionsmittel [Ressource] Mensch) ist ein moderner Begriff der Ökonomie für Arbeitskräfte und Personal. So wie die übrigen in der Wirtschaft eingesetzten Mittel (Material, Energie, Geld), erfordert auch der Einsatz der menschlichen Arbeitskraft eine betriebsinterne Organisation, das so genannte Human Resource Management (HRM). www.hr-software-guide.de

119

Notizen

HUMAN RESOURCES SOFTWARE

HRM – Human Resource Management, s. S. 11 IT – Informationstechnik, auch Informationstechnologie, ist ein gebräuchlicher Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung sowie die dafür benötigte Hardware. OEM – Original Equipment Manufacturer; OEM-Versionen gibt es im Hardware und Software-Bereich. OEMSoftware kann sich von der Vollversion durch einen geringeren Lieferumfang unterscheiden (günstige Verpackung, kein Handbuch). Meistens ist der Verkauf von OEM-Software lizenzrechtlich nur in Verbindung mit Hardware erlaubt. OEM-Versionen sind in der Regel upgrade- oder updatefähig. PPS – Produktionsplanung und -steuerung ist ein Grenzgebiet zwischen Betriebswirtschaftslehre (insbes. Fertigungswirtschaft), Maschinenbau, Wirtschaftsingenieurwesen und der Wirtschaftsinformatik. Sie beschäftigt sich mit der operativen, zeitlichen, mengenmäßigen und räumlichen Planung, Steuerung und Kontrolle aller Vorgänge, die bei der Produktion von Waren und Gütern notwendig sind. Einbezogen ist auch die Verwaltung sämtlicher Vorgänge. SaaS – Software as a Service ist ein Software-Distributions-Modell bei dem Software als Dienstleistung basierend auf Internettechnologien bereitgestellt, betreut und betrieben wird. SaaS wird oft auch als Softwaremiete oder Leasing bezeichnet. Alle anfallenden Kosten werden in der Regel auf eine monatliche Rate umgerechnet. Durch diese monatliche Zahlung sind sämtliche Kosten abgedeckt. Der Dienstleister übernimmt das Risiko für den Kunden, wie z.B. das für Hardware-Ausfälle und der Beschaffung von Ersatzgeräten, Auslastung der Infrastruktur, Wartung und Datensicherung. Weniger gebräuchlich sind Zahlungen in Abhängigkeit der Nutzung (pay per use), erfolgsbasierte oder auch umsatzabhängige Bezahlung. SLA – Service-Level-Agreement oder Dienstgütevereinbarung (DGV) bezeichnet eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister, mittels derer der Auftraggeber die Qualität wiederkehrender Dienstleistungen besser kontrollieren kann. Dies geschieht insbesondere durch die genaue Beschreibung zugesicherter Leistungseigenschaften (wie etwa Reaktionszeit, Umfang und Schnelligkeit). Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Servicelevel). SOA – Serviceorientierte Architektur ist ein Ansatz der Informationstechnik, um Dienste von Mitarbeitern und Organisationen zu strukturieren und zu nutzen. Vereinfacht lässt sich SOA als Methode ansehen, die vorhandenen EDV-Komponenten wie Programme, Datenbanken, Server und Websites so zu koordinieren, dass ihre Leistungen zu Diensten ("Services") zusammengefasst und anderen Organisationsabteilungen oder Kunden zur Verfügung gestellt werden. Maßgeblich sind also nicht technische Einzelaufgaben wie Datenbanken, Tabellenkalkulation und Textverarbeitung, sondern die Zusammenführung dieser IT-Leistungen zu "höheren Zwecken" wie Einrichten eines Benutzerkontos, Ausführen einer Bestellung, Prüfen der Rentabilität einer Abteilung usw. WAN – Das Wide Area Network (dt.: Weitverkehrsnetz, auch Weitbereichsnetz), ist ein Rechnernetz, das sich über einen sehr großen geografischen Bereich erstreckt. Die Anzahl der angeschlossenen Rechner ist auf keine bestimmte Anzahl begrenzt. WANs erstrecken sich über Länder oder sogar Kontinente.

Zusammengestellt von der Redaktion „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“; Quelle: http://de.wikipedia.org

120

www.hr-software-guide.de