Asiengeschäfte mit Erfolg, 2.Auflage GERMAN

Asiengeschäfte mit Erfolg Zweite Auﬂage Sung-Hee Lee Asiengeschäfte mit Erfolg Leitfaden und Checklisten für Fernund ...

Author: Sung-Hee Lee

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Asiengeschäfte mit Erfolg Zweite Auﬂage

Sung-Hee Lee

Asiengeschäfte mit Erfolg Leitfaden und Checklisten für Fernund Südostasien

Zweite, vollständig überarbeitete und erweiterte Auﬂage

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Dr. rer. pol. Sung-Hee Lee Unternehmensberaterin und Dozentin für Asien- und Interkulturelles Management Moselbrunnenweg 73 69117 Heidelberg [email protected] www.asienseminar.de

ISBN 978-3-540-79496-7

e-ISBN 978-3-540-79497-4

DOI 10.1007/978-3-540-79497-4 Bibliograﬁsche Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2008, 1997 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverﬁlmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspﬂichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex publishing services oHG, Leipzig Einbandgestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Inhaltsverzeichnis

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Grundwissen über Asiengeschäfte......................................................... 1.1 „Asiaten“ und die Mentalitäten ..................................................... 1.1.1 Asiaten ............................................................................. 1.1.2 Mentalitäten ..................................................................... 1.2 Werte – Tugenden ......................................................................... 1.2.1 Beziehungen und Gruppen............................................... 1.2.2 Hierarchie......................................................................... 1.2.3 Harmonie.......................................................................... 1.2.4 Ganzheitliches Denken und Konsens............................... 1.2.5 Rollen und indirekte Kommunikation.............................. 1.3 Lebensphilosophien und Religionen.............................................. 1.3.1 Lebensphilosophie – Metakonfuzianismus ...................... 1.3.2 Religionen ........................................................................ 1.4 Geopolitische Spannungen in Asien.............................................. 1.5 Zwei Weltmächte in Asien ............................................................ 1.5.1 Japan ................................................................................ 1.5.2 China................................................................................ 1.5.3 Die Macht der Übersee- bzw. Auslandschinesen............. 1.6 Checkliste ......................................................................................

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Vorbereitung I: Wissen über sich und Partner.................................... 17 2.1 Philosophie und Produkte des eigenen Unternehmens .................. 17 2.2 Eigene Nation: Geschichte, Kultur und Politik ............................. 18 2.3 Partnerunternehmen, Land und Way of Business.......................... 19 2.4 Exkurs: Das Bild der Europäer von den Asiaten ........................... 22

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Inhaltsverzeichnis

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Vorbereitung II: Sachliche Informationen ........................................... 3.1 Kontakte ........................................................................................ 3.2 Standortwahl.................................................................................. 3.2.1 Rahmenbedingungen........................................................ 3.2.2 Kriterien ........................................................................... 3.2.3 Standort − länderspezifisch .............................................. 3.3 Human Resource Management...................................................... 3.3.1 Kriterien der Personalsuche ............................................. 3.3.2 Länderspezifische Personalrekrutierung .......................... 3.3.3 Management und die Führungskräfte............................... 3.3.4 Expat – Auswahl und Entsendung ................................... 3.4 Rechtssicherheit............................................................................. 3.4.1 Rechtssicherheit und Rechtsbewusstsein ......................... 3.4.2 Korruption........................................................................ 3.4.3 Produktpiraterie................................................................ 3.5 Exkurs: Produktqualität und Innovation ........................................ 3.6 Checkliste ......................................................................................

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Kommunikation ...................................................................................... 49 4.1 Schriftliche und E-Kommunikation............................................... 50 4.2 Verbale Kommunikation ............................................................... 52 4.2.1 Vielschichtige Aussage .................................................... 52 4.2.2 Verhüllte Botschaften ...................................................... 53 4.2.3 „Ja“ und „Nein“ ............................................................... 54 4.2.4 Stimme ............................................................................. 55 4.2.5 Entschuldigungen............................................................. 56 4.3 Kritik und Komplimente................................................................ 56 4.3.1 Kritik................................................................................ 56 4.3.2 Komplimente.................................................................... 57 4.4 Nonverbale Kommunikation ......................................................... 58 4.4.1 Mimik............................................................................... 58 4.4.2 Gesten .............................................................................. 59 4.4.3 Schweigen ........................................................................ 60 4.5 Checkliste ...................................................................................... 61

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Maßnahmen für Kontaktaufnahme ...................................................... 5.1 Visitenkarte – Etikette ................................................................... 5.2 Unterlagen zu Präsentation und zu Verhandlung........................... 5.2.1 Im Allgemeinen ............................................................... 5.2.2 Übersetzung ..................................................................... 5.2.3 Anschauungsmaterialien über das Unternehmen .............

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63 63 67 67 68 69

Inhaltsverzeichnis

5.3 5.4 5.5

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Sprachliche Grundkenntnisse ........................................................ 70 Dolmetscher................................................................................... 71 Checkliste ...................................................................................... 72

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Begegnung ............................................................................................... 6.1 Begrüßung – Sitzordnung.............................................................. 6.1.1 Begrüßung........................................................................ 6.1.2 Sitzordnung ...................................................................... 6.2 Smalltalk........................................................................................ 6.2.1 Bedeutung ........................................................................ 6.2.2 Passende Themen............................................................. 6.2.3 Etikette ............................................................................. 6.3 Durchführung einer Präsentation................................................... 6.4 Exkurs: Hemmnisse auf asiatischer Seite ...................................... 6.5 Checkliste ......................................................................................

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Allgemeines über die Verhandlungen ................................................... 7.1 Im Allgemeinen ............................................................................. 7.2 Verhaltensregeln............................................................................ 7.2.1 Geduld.............................................................................. 7.2.2 Zeit und Ausdauer............................................................ 7.2.3 Zuhören............................................................................ 7.2.4 Lächeln............................................................................. 7.3 Soziale Aspekte ............................................................................. 7.3.1 Gegenseitige Verpflichtung − Gesichtsprinzip ................ 7.3.2 Harmonieorientiertes Denken und Handeln ..................... 7.3.3 Altersprinzip − Senioritätsorientierung............................ 7.4 Bürokratie − Behörden .................................................................. 7.5 Umgang mit Entscheidung, Information, Vorteil, Protokoll ......... 7.5.1 Entscheidungen und Informationen ................................. 7.5.2 Nutzen von allen denkbaren Vorteilen............................. 7.5.3 Protokoll über alle Aussagen und Verhalten.................... 7.6 Checkliste ......................................................................................

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Vorbereitung für die Verhandlung ....................................................... 8.1 Verhandlungsteam......................................................................... 8.2 Entscheidungsbefugnis .................................................................. 8.3 Verhandlungstaktiken und -strategien ........................................... 8.4 Entscheidung im asiatischen Unternehmen ................................... 8.4.1 Entscheidungsprozesse..................................................... 8.4.2 Hierarchieorientierung ..................................................... 8.4.3 „Wahre“ Chefs bzw. Entscheidungsträger .......................

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Inhaltsverzeichnis

8.5

Verhandlungsmodus ...................................................................... 8.5.1 Generell und länderspezifisch .......................................... 8.5.2 Nachverhandlungen ......................................................... Umgang mit Asiaten...................................................................... 8.6.1 Mitarbeiter........................................................................ 8.6.2 Lieferanten ....................................................................... 8.6.3 Kunden............................................................................. 8.6.4 Behörden .......................................................................... Exkurs: „Under table money & Extragefälligkeiten“ .................... Checkliste ......................................................................................

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Soziale Komponenten des Geschäftslebens........................................... 9.1 Kleiderordnung.............................................................................. 9.2 Geschäftsessen............................................................................... 9.2.1 Bedeutung eines Geschäftsessens und Gegeneinladung .. 9.2.2 Tischetikette..................................................................... 9.2.3 Verhaltensweise ............................................................... 9.2.4 Trinken............................................................................. 9.2.5 Essensauswahl und Delikatessen ..................................... 9.2.6 Singen .............................................................................. 9.3 Geschenke ..................................................................................... 9.3.1 Im Allgemeinen ............................................................... 9.3.2 Geschenkartikeln.............................................................. 9.3.3 Geschenke an sonstigen Anlässen.................................... 9.3.4 Verpackung ...................................................................... 9.4 Farben, Zahlen und Symbole......................................................... 9.4.1 Farben .............................................................................. 9.4.2 Zahlen und Symbole ........................................................ 9.5 Aberglaube und Tabus................................................................... 9.5.1 Aberglaube....................................................................... 9.5.2 Tabus................................................................................ 9.6 Besuchsetikette .............................................................................. 9.7 Checkliste ......................................................................................

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Individuelle Vorbereitungsmaßnahmen ............................................... 10.1 Persönlich ...................................................................................... 10.2 Sachbezogen .................................................................................. 10.3 Vorbereitung als Geschäftsfrau ..................................................... 10.4 Checkliste ......................................................................................

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8.6

8.7 8.8

Literatur ........................................................................................................... 149 Kontaktadressen .............................................................................................. 151 Index ................................................................................................................. 153

Einleitung

Seit zwei Jahrzehnten wachsen die Asienmärkte überdurchschnittlich stark und dafür sprechen mehrere Faktoren: An den stetig steigenden Direktinvestitionen in Südostasien und China ist diese Tendenz deutlich zu beobachten. Asiatische Volkswirtschaften entwickeln eine höhere Eigendynamik (v. a. durch eine hohe Binnennachfrage und ein kräftiges Wirtschaftswachstum und beträchtliche Lohnzuwächse) und ziehen westliche Güter und Dienstleistungen aller Arten an. Die Asiatische Entwicklungsbank (ADB) sieht Asien auf stabilem Wachstumskurs: Die ADB sagt vorher, dass ganz Asien ohne Japan durchschnittlich ein Wachstum von 7,8% 2009 erzielen werde (FAZ. 03.04.08). Der Internationale Währungsfonds (IWF) bescheinigt der Asienregion eine hohe Produktivität (s. ADB und IWF). Der Motor dieses beispielslosen Wachstumsbooms in Asien ist nach wie vor China, welches bereits wieder zur Weltmacht aufgestiegen ist und zur drittgrößten Handelsnation gezählt wird und somit Deutschland überholt hat. Japan erholt sich seit Ende 2004 stetig von der fast 14 Jahre andauernden Rezession und gilt als die zweitgrößte Handelsnation der Welt. Die übrigen Asienländer haben sich von der Finanzkrise aus dem Jahre 1997 erholt und sind auf dem Wachstumskurs. Die meisten Devisenreserven der Welt sind in Asien zu finden (s. Spiegel 48/07, S. 87). Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung Chinas (136,5 Mrd. US-$) übertreffen die von Japan (129 Mrd. US-$) und verschlechtern die Position von Japan vom dritten auf den vierten Rang auf der weltweiten Liste (s. OECD). Die Asienmärkte bieten den westlichen Unternehmen eine Vielzahl von geschäftlichen Möglichkeiten an: Allein für den Auf- und Ausbau von Infrastrukturen schätzen die asiatischen Länder nach wie vor einen Bedarf an Investitionsvolumen von ca. 1000 Mrd. US-Dollar. Die Asienmärkte (mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung) benötigen ihrerseits, angefangen bei Konsumgütern über Dienstleistungen und Investitionsgüter bis hin zu den zukunftsträchtigen Technologien, unternehmerisches Know-how. Die wachsende Lebensqualität in allen asiatischen Ländern, das zunehmende Umweltbewusstsein in der breiten Bevölkerung, und die alternden Gesellschaften (besonders China, Korea, Japan) sind auffallend. Die informationstechnologische Vernetzung auf der nationalen Ebene in ix

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Einleitung

Japan, Korea, Singapur und Taiwan ist ebenso bemerkenswert. Diese Entwicklung verlangt immer mehr gehobene Konsumgüter, umweltfreundliche Technologien mit nachhaltigen Lösungen, bessere umfassende medizinische Versorgung und intelligente Technologien. Viele westliche Unternehmen operieren bereits im Rahmen ihres Globalisierungs- und Internationalisierungsprogramms auf den Asienmärkten erfolgreich. Andere Unternehmen hingegen suchen dort erst einen neuen Kundenkreis, Lieferanten oder Kooperationspartner, sie beabsichtigen, ihre unternehmerischen Kapazitäten zu erweitern und sich dafür nach einem geeigneten und kostengünstigen Standort umzusehen. Einige europäische Unternehmen hatten einen Fehlstart aufgrund der unzureichenden Vorbereitungen und der Unterschätzung der Risiken auf den Asienmärkten. Wünscht ein westliches Unternehmen – aus welcher Zielsetzung auch immer −, geschäftlich auf dem Asienmarkt Fuß zu fassen, sollte es dies nicht dem Zufall überlassen. Es gibt unzählige Warnungen von vielen, bereits in Asien tätigen und im Asiengeschäft erfahrenen westlichen Managern und Geschäftsleuten vor einem übereilten Asienengagement. Ebenso sind viele Misserfolgsgeschichten auf den Asienmärkten (besonders auf dem chinesischen Markt) in der Presse zu lesen. Dennoch sollte man sich nicht vorschnell entmutigen lassen, wenn diese eine geschäftliche Aktion in Asien als schwer bis „allzu sehr mühsam“ bezeichnen. Es ist einsichtig, wenn man ohne systematische Einführung von Personen und ohne sachliche Vorbereitungen sich an diese Aufgabe heranwagt, dass ein solches Vorhaben von Vornherein zum Scheitern verurteilt ist; eine Investition in diesen Märkten ohne eine sorgfältige Vorbereitung ist ein unwägbares, risikobehaftetes und kostenintensives Unterfangen. Jedes Engagement in Asien erfordert eine umfangreiche Vorbereitung in organisatorischer, personeller und unternehmerischer Hinsicht. Das Engagement vor Ort sollte strukturiert, flexibel und professionell organisiert werden. Zudem sollte das Mutterhaus (Headquarter) in Europa und das Geschäft vor Ort gut verzahnt und miteinander in Einklang stehen, um so die Ziele des Unternehmens schnell und optimal erreichen zu können. Das vorliegende Buch liefert die notwendigen Eckdaten für eine umfangreiche Vorbereitung im interkulturellen Bereich und bringt zu berücksichtigende asienspezifische Besonderheiten mit vielen Fallbeispielen verständlich zur Sprache. Für nähere länderspezifische Hinweise in Bezug auf beispielsweise Unternehmensführung oder geschäftliche Gepflogenheiten empfehle ich Ihnen meine folgenden Bücher: Asienmanagement China/Hongkong 2006, Asienmanagement Japan/Korea 2004, Asienmanagement Indonesien, Malaysia und Singapur 2007. Ebenso sind die aktuellen länderspezifischen Seminare, die ich regelmäßig halte, als Erweiterung und Ergänzung sinnvoll (s. www.asienseminar.de). In diesen Veranstaltungen gehe ich auf die besonderen Unternehmensbedürfnisse bzw. Teilnehmerinteressen praxisnah mit vielen Fallbeispielen und audiovisuellen Methoden ein. Alle anfallenden Fragen werden direkt beantwortet, und weitere praxisnahe Ratschläge werden gegeben.

Kapitel 1

Grundwissen über Asiengeschäfte

Ein asiatisches Sprichwort lautet: ,,Der Anfang ist die Hälfte“. Das heißt, dass ein guter Auftakt für ein Geschäft oder ein Vorhaben bereits den möglichen Erfolg vorwegnimmt. Dementsprechend ist der Weg zum Ziel kürzer, leichter und komfortabler. Der Auftakt eines Asiengeschäftes ist mit dem Prinzip einer Relation von 8 zu 2 Einheiten erklärbar: Beispielsweise plant ein europäisches Unternehmen ein geschäftliches Engagement in Asien mit dem Ziel, nach einem Jahr mit seinem Produkt, sich auf dem Asienmarkt zu präsentieren. Das Unternehmen benötigt acht Zehntel der Zeitspanne für das Kontaktsuchen, Vorbereiten, Verhandeln, Festlegen von Bedingungen und Treffen von Entscheidungen. Dies bedeutet viel Geduld, viel Zeit und auch ein dickes Finanzpolster. Wenn das eingeplante Zeitbudget verbraucht und eine vertragliche Abmachung unter Dach und Fach ist, beginnt man erst mit einer konkreten Planung der Realisierung des eigentlichen Geschäftes (z. B. mit der Vorbereitung für die Produktion oder für den Verkauf), das zwei Achtel der Zeit umfasst. Dies kann nun innerhalb der verbliebenen Zeit bewerkstelligt werden. Dafür setzt die asiatische Seite zielstrebig und verantwortungsbewusst alles in Bewegung, um innerhalb des restlichen Zeitplanes das mit dem Vertragspartner vereinbarte Ziel zu erreichen (s. Kap. 8.5.1). Was hier verdeutlicht werden soll, ist ganz einfach die Notwendigkeit der Vorbereitung und eine schrittweise Planung. Zu den grundlegenden Vorbereitungsmaßnahmen für eine geschäftliche Kontaktaufnahme gehört auch das Studium der soziokulturellen Besonderheiten; man sollte beispielsweise Bescheid darüber wissen, welche Mentalität der künftige Geschäftspartner hat, an welche Religion er glaubt, welche Lebensphilosophien seinem Leben zugrunde liegen und wie seine soziale Wertstruktur geprägt ist. Außerdem sollte man sich über länderübergreifende Besonderheiten informieren, die sich z. B. auf die Verhaltenskulturen in Asien, auf die aktuellen Probleme und speziellen Schwierigkeiten beziehen. Ein solches Wissen trägt bei der geschäftlichen Begegnung zu einem besseren Verständnis und zur konfliktarmen Kommunikation bei.

Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

1.1 „Asiaten“ und die Mentalitäten 1.1.1 Asiaten Der Begriff „Asiaten“ ist wissenschaftlich nicht zu begründen; als Sammelbegriff ist dieser lediglich eine weitgefasste Abgrenzung in geographischer, ethnischer und weltpolitischer Hinsicht, wie beispielsweise Europa (Europäer) oder Afrika (Afrikaner). Hier werden unter diesem Begriff die Menschen in China, Hongkong, Indonesien, Japan, Malaysia, Philippinen, Singapur, Südkorea, Taiwan, Thailand und Vietnam zusammengefasst. Diese Asiaten gleichen sich weitgehend durch äußere Merkmale (z. B. gelbe Haut- und dunkle Haarfarbe, breite Nase, schmale Augen sowie ausgeprägte Wangenknochen). Abgesehen davon, gibt es selbstverständlich auch hier eine erhebliche Bandbreite von Unterschieden innerhalb einer Region bzw. einer Nation. Diese als „Asiaten“ bezeichneten Menschen sehen diesen Sammelbegriff viel differenzierter. Die Japaner möchten nur als Japaner bezeichnet und nicht unter dem Sammelbegriff „Asiaten“ subsumiert werden. Demgegenüber benutzen einige asiatische Länder den Begriff fast wertneutral und andere Länder (z. B. Vietnam) wiederum verknüpfen damit eher eine positive Wertschätzung im Sinne von Wachstum, wirtschaftlicher Dynamik und Wohlstand. Angesichts dieser unterschiedlichen Auffassungen und der mangelnden eindeutigen wissenschaftlichen Definitionsmöglichkeiten sollte man diesen Sammelbegriff, v. a. bei einer Verallgemeinerung bzw. Pauschalisierung, mit Vorsicht handhaben.

1.1.2 Mentalitäten Die Mentalitäten der asiatischen Völker sind nicht homogen und weisen eine erhebliche Vielfalt auf, wobei es sich als schwierig erweist, die einzelnen Mentalitäten verständlich zu charakterisieren. Die Geisteshaltung eines Volkes drückt die Denkart und somit die Einstellung aus, geformt durch unterschiedliche Faktoren der Veranlagung, soziales Umfeld und gesellschaftspolitische Einflüsse. Mit Vorsicht kann man bezüglich der Mentalitäten der asiatischen Völker allgemein sagen: • Sie sind höflich, freundlich, fröhlich (Heiterkeit), gelassen, geduldig und neugierig, auch harmoniebedürftig, aber konfliktscheu. Sie sind pragmatisch, wendig und auch hektisch, besonders wenn es um das Geschäft geht wie in China, Hongkong, Taiwan und Korea. • Sie orientieren sich vorrangig an einer ganzheitlichen Weltsicht. Auf diesem Hintergrund ist das öffentliche Sich-Beschweren nicht ratsam; daher geben sie sich mit dem, was sie haben, zufrieden und sind nicht neidisch auf andere. Aber was sie nicht ertragen, ist eine ungerechte Behandlung durch die Obrigkeit oder durch den Arbeitsgeber.

1.2 Werte – Tugenden

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• Hinzu kommt das in allen asiatischen Ländern verbreitete „Wir-Denken“ und die Einstellung, auserwählt und etwas Besonderes auf Erden zu sein. Eine solche Haltung nimmt jedes Land in Asien für sich in Anspruch, und jedes Land ist darauf sehr stolz (z. B. die VR-Chinesen als Volk des Reiches der Mitte, die Japaner als Söhne der Sonne oder die Malaien als „Söhne der Erde“ fühlen sich kulturell anderen Völkern überlegen). • Zu erwähnen sind auch länderspezifische Komponenten, die als Teil der Mentalität des einzelnen asiatischen Landes gesehen werden sollten: Beispielsweise die wirtschaftsbezogenen Einstellungen (z. B. sparsam, fleißig, lernbegierig, zielstrebig und diszipliniert) und die Leistungsorientierung der Menschen in Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan und – teilweise – der Menschen in China und Vietnam. Japaner, Koreaner, Taiwaner und Chinesen sind zudem pragmatisch und erfinderisch, wobei sich die Japaner besonders detailversessen und sehr stark qualitätsorientiert zeigen. Während in Japan, Indonesien und Thailand Respekt und Ehrlichkeit gegenüber Fremden selbstverständlich sind, betrachten viele Menschen in anderen asiatischen Ländern Ausländer zunächst mit Misstrauen und Argwohn einerseits und mit höflicher Distanz andererseits. • Aus dem Glaubensgrundsatz, jeder sei seines eigenen Glückes Schmied, resultiert die individualistische Lebensführung der Thais. Bei Malaien und Indonesiern ist auf die Bescheidenheit (z. B. Neigung zu einer überschaubaren geschäftlichen Aktivität) und auf die aus der islamischen Brüderlichkeit hervorgehenden Einstellung hinzuweisen. Auf jeden Fall ist zu festhalten, dass die Mentalitätsunterschiede zwischen asiatischen Ländern und zwischen Regionen (v. a. in China) gewaltig sind ebenso wie jene zwischen verschiedenen europäischen Ländern.

1.2 Werte – Tugenden Die wichtigsten Wertorientierungen und die Tugenden der Asiaten werden kurz erläutert:

1.2.1 Beziehungen und Gruppen Der Erhalt des sozial intakten, harmonischen Beziehungsgefüges dient als solides Fundament für jede Gesellschaft. Das sozial intakte Beziehungsgefüge ist nach der Regel „Jedem gib sein Gesicht, von keinem nimm das Gesicht und möglichst wahrt man selber auch sein Gesicht“ aufzubauen (s. Kap. 7.3.1). Hierbei ist Anerkennung durch die Gemeinschaft sehr wichtig; d. h., dass man sich nicht mit persönlichem Wissen und Können in den Mittelpunkt des gesellschaftlichen Lebens drängt, sondern eher mit Bescheidenheit und mit dem in der Gemeinschaft erworbenen sozia-

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

len Ansehen seinen Beitrag zum Gemeinwohl leistet. Mit anderen Worten: Nicht das „Ich (das Individuum)“, sondern das „Wir (die Gemeinschaft)“ steht im Vordergrund. Höflicher Umgang und die Gruppenorientierung sind in diesem Zusammenhang als Tugend angesehen. Die Asiaten messen der Familie als der Kerngruppe der Gesellschaft einen besonders hohen Wert bei. Die Familie ist die Basis der Fürsorge. Hier wird der Respekt der jüngeren den Älteren gegenüber geübt. In der Familie erfährt man die Fürsorge der Eltern für die Kinder und später die der Kinder für die Eltern. Das impliziert, dass das individuelle Glück immer hinter dem Glück der Familie zurücktritt. Darum wird all das, was dem Zusammenhalt einer Familie schadet, z. B. eine Verletzung der Familienehre oder eine Scheidung, negativ bewertet. Für die Europäer ist in erster Linie die Selbstversorgung wichtig, damit sie im Alter nicht den Kindern zur Last fallen. Zerbricht eine Familie bzw. gehen Eheleute auseinander, ist es eine persönliche und intime Angelegenheit, die weitgehend vom sozialen Umfeld wertneutral wahrgenommen wird. Resümierend ist festzuhalten, dass die Loyalität gegenüber der Familie und deren weit verzweigte soziale Bezugsgruppen als erste Gruppenorientierung der Asiaten und die Orientierung an der Nation als die letzte einer Gesellschaft zu betrachten sind. Ist das Schuld- und Schamgefühl vor Gott als eine der grundlegenden religiösen Prägungen europäischer Moral zu verstehen, so ist in Asien der Gesichtsverlust und die Ahnenverehrung als wichtiges moralisches Barometer anzusehen. Hier wird nochmals deutlich, dass dem sozialen Ansehen in der Gemeinschaft ein hoher Stellenwert beigemessen wird. Die gesellschaftliche Sicherheit wird durch eine höchst differenzierte, hierarchisch geordnete Struktur sozialer Beziehungen gewährleistet. Das Verknüpfen des eigenen sozialen Beziehungsnetzwerkes gilt als ein Tugend. Damit fängt ein Asiate generell bereits in der Schule (ab dem Gymnasium) an und vertieft das Netzwerk dann über die Hochschulausbildung und über den Beruf. Ein Beziehungsnetzwerk basiert auf dem Prinzip von Geben und Nehmen, Förderung und Forderung, Anspruch und Pflicht und auf gegenseitigen Verpflichtungen. Es formt das soziale Gesicht eines Asiaten, das geschäftliche Image eines Unternehmens und das Ansehen eines Politikers. Es bietet dem Asiaten sozialen Schutz und dem asiatischen Unternehmen auch wirtschaftspolitischen Schutz. Daher ist es für die ausländischen Unternehmen so wichtig, ein eigenes Beziehungsnetzwerk zu flechten, in welchem asiatischen Land sie auch immer tätig werden. Das heißt, die Beziehungen zu örtlichen Verwaltungen, zu politischen Organen (auch zum Könighaus wie in Thailand) und zu wirtschaftlichen Verbänden sowie zu landesweit bedeutenden Persönlichkeiten zu pflegen. Ebenso sollten die ausländischen Manager und Unternehmer untereinander ein Beziehungsnetzwerk vor Ort auf- und ausbauen bzw. sich den bereits vorhandenen Netzwerken anschließen. Beispielsweise haben die Deutschen um Shanghai/China bereits einige Netzwerke wie den „Frankenstammtisch“ und die „Businesswomen“ aufgebaut, wo auch Österreicher und Schweizer ein- und ausgehen und die nötige Unterstützung erhalten. Trotz der immensen Bedeutung des Beziehungsnetzwerkes sollte man es besonnen angehen, da ein falsches Beziehungsnetzwerk und damit verbundene Fehlentscheidungen sich verhängnisvoll auswirken können: Beispielsweise setzten sich

1.2 Werte – Tugenden

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manche chinesische, indonesische und malaiische Provinzpolitiker, Parteifunktionäre, Polizisten oder Richter über Gesetze und Befehle der Zentralregierung hinweg, bis sie wegen des Gesetzesverstoßes belangt werden. Der nur nach zweieinhalbjähriger Amtszeit zurückgetretene japanische Ministerpräsident Abe (September 2007) hatte sich zu sehr auf seine Beziehung zu persönlichen Freunden konzentriert. Er hat sie, die kaum über große Sachkenntnis verfügten, ins Kabinett geholt, und er konnte das verkrustete Beziehungsgefüge seiner Partei nicht durchbrechen, was letztendlich zu seinem politischen Scheitern beitrug. Im Zusammenhang mit dem Abgang von Ministerpräsident Abe ist der Fall des hochangesehenen und erfolgreichen Unternehmers Fujio Mitarai in Japan zu betrachten. Mitarai stand für eine neue, selbstbewusste Unternehmergeneration Japans und ist der Chef des Elektronikkonzerns Canon. Er gilt zudem als Japans prominentester Firmenlenker und ist seit April 2006 der Präsident des mächtigen Arbeitsgeberverbandes. Aber sein Stern begann schnell zu sinken, als er sich aufgrund seiner Nähe zu kompromittierten Politikern (u. a. zu dem wegen der Korruptionsaffäre zurückgetretenen Ministerpräsidenten Abe) seine Reputation einbüßte. In Asien verhält es sich, dass ein großer Teil des Erfolgs einer Person bzw. eines Unternehmens auf Gedeih und Verderb von einem eigenen Beziehungsnetzwerk abhängt.

1.2.2 Hierarchie Die hierarchische Struktur ist in allen asiatischen Gesellschaften und Unternehmen zu finden, obwohl dieses System in einigen asiatischen Unternehmen in Japan, Korea, Taiwan durchlässiger geworden ist. Es ist nicht nur die hierarchische Ordnung nach Alter, nach der Betriebszugehörigkeit, sondern auch nach dem Bildungsstand, dem beruflichen und sozialen Rang, die eine entscheidende Rolle spielt. Daher trifft bei einer Zusammenarbeit bzw. bei einer Verhandlung der eher partnerschaftlich geprägte Führungs- und Verhandlungsstil des Westens auf die hierarchische Ordnung des Asiens. Trotz der unterschiedlichen Tradition und Stile sollte man beim Treffen Zurückhaltung, Bescheidenheit und gegenseitigen Respekt walten lassen. Solchermaßen ist die Senioritätsorientierung zu verstehen und, gilt dies zugleich als eine Tugend (s. Kap. 7.3.3), wobei diese Orientierung in den Unternehmen mancher Länder zum „Senilitätsprinzip“ zu verkommen droht. Um mit diesem Problem umzugehen, forcieren immer mehr Unternehmen in Asien das westliche „Leistungsprinzip“. Manche japanischen Betriebe versuchen, dieses Problem mit zweigleisigen betrieblichen Organisationsstrukturen zu kanalisieren (s. Kap. 8.4.2).

1.2.3 Harmonie Basierend auf der Tradition des ganzheitlichen Denkens betrachten die Asiaten das Streben nach Harmonie als tugendhaft. Sie haben ein existenzielles Bedürfnis

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

nach Harmonie mit ihren Ahnen und Mitmenschen sowie mit ihrem Lebensumfeld; besonders in Japan und Thailand spürt man dieses Bedürfnis der Menschen ziemlich deutlich. Da die Asiaten generell nach Harmonie in allen sozialen und wirtschaftlichen Gefügen (d. h. auch im Betrieb) suchen, vermeiden sie Konflikte (besonders offene) weitgehend, wenn es möglich ist. Die westliche Diskussionskultur ist für viele Asiaten, ob Studenten oder Beruftätige, einfach unangenehm, daher tun sie schwer, es anzunehmen und die Fähigkeit zu entwickeln, ihren Standpunkt in einer Diskussion zu vertreten. Diese westliche Kultur bringt die junge Generation der Asiaten mit Auslandsstudium und mit Auslandserfahrung in ihr Heimatland; mittlerweile sind sie in dieser Hinsicht nicht zu unterschätzen, besonders wenn man es mit jungen auslandserfahrenen asiatischen Managern bzw. Fachkräften zu tun hat (s. Kap. 7.3.2).

1.2.4 Ganzheitliches Denken und Konsens Die europäisch lineare und logische Denkweise (Ursache-Wirkungs-Prinzip), die Orientierung am Individuum sowie die christliche Tradition erfahren bei vielen Dingen eine andere Wertung als in Asien. Im Gegensatz dazu steht in Asien eine vernetzte und ganzheitliche Denktradition, die Orientierung an der Gemeinschaft sowie die vielfältigen religiösen Einflüsse. Beispielsweise wird in Europa der praktizierten christlichen Nächstenliebe zu Hungernden und Leidenden in der Dritten Welt ein hoher Wert beigemessen. In dieser Hinsicht fragen sich oft viele Asiaten, in welchem Zusammenhang man dann die vielen Alten-, Erziehungs- und Pflegeheime in Europa verstehen soll, da sie in einer derartigen Ausübung der Nächstenliebe einen Widerspruch sehen. Für die Asiaten sind die „Nächsten“ immer im wörtlichen Sinne die unmittelbar Nächsten, mit denen sie Freud und Leid teilen. Das Leiden von Menschen im weiteren Umfeld bedeutet für Asiaten quasi eine Schicksalsfrage, der sich jeder selbst stellen muss (s. Kap. 7.3.2). Traditionell versuchen die Asiaten, wichtige Entscheidungen im Konsens im Familienkreis, in der Gemeinde und in Betrieben zu fällen. Seitdem der Globalisierungsdruck immens zunimmt, praktizieren immer mehr asiatische Betriebe eine Mischform der Entscheidungsfindung, d. h. sie fahren zweigleisig sowohl mit Hilfe einer Einzel- und einer Konsensentscheidung. Damit wollen sie die mit der Kosensentscheidung verbundenen Schwierigkeiten, nämlich ein enormer Zeitbedarf und die Kostenfrage, umgehen.

1.2.5 Rollen und indirekte Kommunikation Jeder Asiate spielt mehrere Rollen sowohl im gesellschaftlichen als auch im beruflichen Kontext, weil sie sich immer an vielen Gruppen orientieren; zunächst orientiert sich ein Asiate an der Familie, danach an den Schulen (bereits im Gymnasium

1.3 Lebensphilosophien und Religionen

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beginnt die Beziehungspflege), an dem Betrieb und schließlich an der eigenen Nation. Daran wird auch ein ausländischer Manager gemessen, weil er in der Funktion eines Managers bzw. eines Experten einer Firma unterwegs ist und letztendlich seine Nation repräsentiert. Je nach seinem Verhalten und seiner Persönlichkeit wird bewertet, wie gut die von ihm repräsentierte Firma einzuschätzen ist und was für ein Volk und somit auch was für eine Nation er vertritt. Dieses Rollenprinzip steht dem westlichen Gleichheitsprinzip gegenüber, wo das Kollektiv kaum eine Rolle spielt, aber das Individuum, seine Fähigkeit und sein Können im Mittelpunkt stehen. Im Laufe der Geschichte orientierten sich die Asiaten immer mehr an der harmonischen und konsensorientierten Gesellschaft, worin die sozialen Hierarchien und Beziehungen eine wichtige Rolle spielen. Sie erfahren, in solch einem Umfeld wie sie ihr Leben angenehm und sicher meistern können. In dieser Hinsicht entstand und verbreitete sich nach und nach die so genannte indirekte Kommunikationskultur in Asien; man sollte nie direkt ausdrücken, was man denkt oder meint. Man deutet an bzw. weist indirekt darauf hin, was Sache ist. Es ist besser, sensibel, diskret, aber aufmerksam zu sein, wenn man mit Asiaten kommuniziert (s. Kap. 4.2); Selbstverständlich findet man Leute (besonders junge ausgebildete) in Asien, die gern direkt ihre Meinung sagen und kein Blatt vor den Mund nehmen (wie die Hongkong-Chinesen, die seit eh und je den westlichen Kommunikationsstil übernommen haben).

1.3 Lebensphilosophien und Religionen Eine Vielzahl, voneinander nicht streng zu trennende Philosophien und Religionen begleitet den Alltag der Menschen in Asien. Diese haben im Laufe der Zeit an Bedeutung gewonnen und wieder verloren, einander beeinflusst, bekämpft oder sind ineinander verwoben. Sie prägen heute noch − koexistierend − das Leben in diesem Teil der Welt. Im Hinblick auf diese Vielfalt wird, beschränkt auf ein paar Philosophien und Religionen, die noch einen großen Einfluss auf die Menschen ausüben, näher auf dieses Thema eingegangen.

1.3.1 Lebensphilosophie – Metakonfuzianismus Aus dem aus der Verschmelzung von konfuzianischen und buddhistischen Elementen hervorgegangenen Neokonfuzianismus ist im Laufe der kulturgeschichtlichen Entwicklung der weiter modifizierte Metakonfuzianismus entstanden. Diese ursprünglich in der religiösen Idee begründete Staats- und Sittenlehre ist für viele asiatische Länder maßgebend. Sie gilt zum großen Teil als Grundlage für Regierung und die Verwaltung einerseits und als Moralkodex für Familie und Gesellschaft andererseits.

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

Zu den wichtigen Elementen des Metakonfuzianismus werden Bildung als hohes Ideal, Pietätsdenken und Bürokratismus gezählt. Der Bildung und damit auch der Erziehung wird daher eine elementare Bedeutung zugeschrieben, weil jeder Mensch die Fähigkeiten erlernen muss, die für den Dienst an der Gesellschaft erforderlich sind. Der Anspruch auf Erziehung und Bildung ist somit nicht als Privileg einer bestimmten sozialen Schicht zu verstehen, sondern als Recht auf Chancengleichheit für alle. Das Pietätsdenken, das sich v. a. in der Sparsamkeit und Bescheidenheit ausdrückt, bildet das Fundament des Familienlebens und des Staates. Als Bindeglieder zwischen Familienangehörigen untereinander und zwischen Familie und Staat werden 5 unumstößliche Beziehungen genannt. Diese beruhen auf a) Loyalität, b) Ehrfurcht, c) Treue und Gehorsamkeit, d) Respekt und Ehrerbietung und e) Vertrauen und Wertschätzung. Der Weg zum Erwerb des rechten Verhaltens des Einzelnen und des Staates sollen die 5 nachstehend aufgeführten „Kardinaltugenden“ bestimmen: a) Menschlichkeit, b) Rechtschaffenheit, c) Weisheit, d) Sittlichkeit und e) Aufrichtigkeit. Die Verhaltensweisen für Regierende – abgeleitet aus den 5 Beziehungen und 5 Tugenden – sollen darauf hinweisen, dass sie wie ein fürsorglicher, gütiger und fleißiger Familienvater ihr Volk führen. Dabei sollten sie selbst auch ein vorbildliches und v. a. bescheidenes Leben führen. Das politische Tagesgeschäft sollte dem für den staatlichen Dienst besonders ausgebildeten Beamtentum anvertraut werden, um dem Staat effektiv zu dienen (s. Kap. 8.6.4). Aus dem metakonfuzianischen Gedankengut schöpfen Menschen in vielen asiatischen Ländern Orientierungswerte für das Alltagsleben, für den Staat und darüber hinaus bisweilen auch für das Geschäftsleben.

1.3.2 Religionen Zu erwähnen ist der Taoismus (Daoismus) und der Konfuzianismus, die sich im 3.−5. Jahrhundert v. Chr. im heutigen China entwickelt haben. Beide beeinflussen weitgehend die Menschen in China, Hongkong, Japan, Nord- und Südkorea, Singapur und Vietnam sowie auch teilweise in Indonesien und Malaysia, wo die sog. Überseechinesen leben. Die taoistische (daoistische) Philosophie von Lao-Tzu lehrt die Harmonie von Mikro- und Makrokosmos und folgt dem edlen Menschentum als Spiegel des Taos (Welturgrund). Die Grundauffassung hierbei ist das ewige Wechselspiel zwischen Yin (das Weibliche, die Erde, die Schwäche) und Yang (das Männliche, der Himmel, die Stärke). Die konfuzianische Philosophie, eine Staats- und Sittenlehre von Kung-(fu)-Tzu, beruht auf einer rationalen Grundlage, die besagt: Die Harmonie mit der ewigen Weltordnung ist durch rechtes Verhalten zu erreichen. Danach ist die Sparsamkeit die Grundlage des Staates und des Familienlebens. Der Staat und die Familie basieren auf 5 Beziehungen: Staatsoberhaupt und -diener, Vater und Sohn, Mann und Frau, Älteren und Jüngeren, Freund und Freund.

1.3 Lebensphilosophien und Religionen

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Neben den unzähligen Volksreligionen (z. B. naturorientierte Religionen – etwa Schamanismus und Animismus −, regional- bzw. nationalspezifische Religionen – etwa Sikhismus in Indonesien, Malaysia und Singapur, Chondogyo in Südkorea oder Shintoismus in Japan) glaubt eine Großzahl von Menschen in Asien an (welt-)weit verbreitete Religionen. Der Konfuzianismus und Taoismus werden teilweise in China, Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea und Taiwan als eine Religion betrachtet. Der Islam ist Staatsreligion in Indonesien und Malaysia und wurde 612 n. Chr. von Mohammed gegründet. Diese Religion ist verbunden mit sehr präzisen islamischen Gesetzen und Ritualen. Der Islam ist in Indonesien und Malaysia nicht nur Staatsreligion, sondern zugleich Lebensphilosophie und Morallehre. Jeder Muslim sollte sich demnach an die 5 fundamentalen Grundregeln des Islams halten: uneingeschränkte Unterwerfung unter Allah, 5 Gebete pro Tag, Einhaltung des Ramadan, Geben von Almosen und die Pilgerreise nach Mekka. Der Buddhismus findet in China, Japan, Kambodscha, Laos, Myanmar (Birma), Nord- und Südkorea, Thailand und Vietnam eine große Schar von Gläubigen und gilt in Thailand als die Religion schlechthin. Der Buddhismus ist die von Buddha im 6. Jahrhundert v. Chr. gestiftete Religion. Er verkündet den Grundsatz der 4 edlen Wahrheiten: • • • •

Unterwerfung allen Daseins unter das unablässige Leiden, Ursache dieses Leidens ist das Verlangen nach Sinnesgenüssen, Beseitigung dieser Ursache bedeutet die Aufhebung dieses Leidens, Begehen des 8fachen Pfads als Heilweg.

Jedes Individuum soll aufgrund seines Denkens, Tuns und Verhaltens diese Wahrheiten erkennen und sich endgültig von diesem Leiden erlösen, um in das Nirwana zu gelangen. In Thailand gibt es die aus der buddhistischen Lehre abgeleiteten 5 Gebote (nicht töten, nicht ehebrechen, nicht lügen und nicht stehlen sowie keine Drogen), die den Thais als Richtschnur für das Alltagsleben dienen. Die meisten Christen, hauptsächlich Katholiken, sind auf den Philippinen (ca. 85% der Gesamtbevölkerung) und in Vietnam (ca. 10% der Gesamtbevölkerung) zu finden. In Südkorea (ca. 25% der Gesamtbevölkerung) ist die Mehrzahl Protestanten. Der hinduistische Glaube ist besonders unter den Indern verbreitet, die zahlreich in Indonesien, Malaysia und Singapur leben und arbeiten. So wie sich die verschiedenen Philosophien und Religionen gegenseitig beeinflusst haben und z. T. sogar miteinander verschmolzen sind, glauben viele Menschen in Asien sowohl an Volks- als auch an Weltreligionen, ohne eine klare Trennlinie zu ziehen. Außerdem betrachtet man eine solche Glaubenspraxis als nicht widersprüchlich. Der Grundgedanke lautet hierbei: Leben mit allen Göttern und Göttinnen bzw. Geistern in Harmonie und in Einklang. Beispielsweise wird der Ahnenkult aus dem Konfuzianismus neben dem christlichen Glauben praktiziert. Menschen besuchen oft bedenkenlos mehrere Tempel bzw. Kirchen verschiedener Glaubensrichtungen (z. B. in Japan) oder folgen gleichzeitig unterschiedlichen Religionen (z. B. in Indonesien und in Vietnam). Dagegen predigen

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

das Christentum und der Islam den Glauben an einen bestimmten Gott und verurteilen die Vielgötterei und den Synkretismus. Viele Asiaten jedoch halten es allein für wichtig, an irgendetwas bzw. an einen Gott zu glauben, damit ihr Leben nicht aus den Fugen gerät. Darum gibt es kaum einen Menschen in Asien, der sich offen zu einer atheistischen oder agnostischen Weltanschauung bekennt, was auf eine allgemeine Befremdung stoßen würde. Es sollte berücksichtigt werden, dass die Religionsfreiheit in manchen asiatischen Ländern bloß auf dem Papier existiert; Malaien sind bei der Geburt automatisch Muslime, und wer sich dagegen wehrt oder öffentlich zu einer anderen Religion konvertiert, muss mit erheblichen Konsequenzen (bis hin zur Todesstrafe) rechnen (s. Lee 2007, Kap. 1.3). Die Glaubensfragen sind in China de facto Parteisache. Wer gegen den Glauben der Partei aufbegehrt – wie die dem Vatikan treuen römischen Katholiken oder die verbotenen Falun-Gong-Anhänger, wird auch heute noch zu Arbeitslager verurteilt. Die chinesische, parteitreue katholische Staatskirche hat einen neuen Bischof – Joseph Li Shan – ohne Absprache mit dem Vatikan ernannt. Die römisch-katholische Kirche in Rom, die nach wie vor keine diplomatischen Beziehungen zu China unterhält, hat diese Ernennung nachträglich im Sommer letzten Jahres gebilligt.

1.4 Geopolitische Spannungen in Asien Jedes Land in Asien hat vielschichtige politische, soziale und wirtschaftliche Probleme. Manche Länder haben zudem noch Grenzprobleme und Interessenkonflikte mit Nachbarländern. Es sind keine asienspezifischen Probleme. Dennoch sollte man sich im groben darüber informieren, wenn man in Asien Geschäfte zu tätigen beabsichtigt. In den asiatischen Ländern tauchen neuerdings immer mehr, auch massive Probleme auf, die mit dem enorm schnellen wirtschaftlichen Wachstum verbunden sind. Nachfolgend werden einige wesentliche Probleme näher erläutert, die unübersehbare Folgen mit sich bringen werden: Da ist zum einen die sich anbahnende ökologische Katastrophe zu nennen, verursacht durch die schneller als die Wirtschaft wachsende Umweltbelastung. Das Spektrum von Umweltbelastungen ist vielseitig: Gigantisches Müllaufkommen und steigende Kosten der Entsorgung, immens wachsender Energieverbrauch und die damit verbundene rigorose Ausbeutung der natürlichen Ressourcen (z. B. Wasser und Regenwälder) sowie bedrohlich angewachsene Luftverschmutzung (u. a. durch das explosionsartig steigende Autoaufkommen). Einige asiatische Städte, z. B. Bangkok, Jakarta, Kalkutta, Neu-Delhi und Peking, sind bereits mit die schmutzigsten Städte der Welt. Besonders China, Indonesien, die Philippinen und Thailand haben mit diesen Problemen zu kämpfen. Andere Länder in Asien (z. B. Japan und Taiwan) versuchen, diesen Problemen mit schärferen Umweltgesetzen zu begegnen. Zum anderen ist das soziale und gesellschaftspolitische Problem zu beachten; dies entsteht durch die rasch wegfallende traditionelle soziale Versorgung und die damit verbundene Vernachlässigung

1.4 Geopolitische Spannungen in Asien

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des sozialen Versorgungsnetzes (z. B. für soziale Randgruppen, Behinderte und ältere Leute). Trotz gewisser Integrationsbemühungen einiger asiatischer Länder auf wirtschaftspolitischer Ebene haben diese noch viele Spannungsfelder untereinander zu beseitigen: Da sind die Grenzkonflikte zwischen China und Vietnam (über die Landesgrenze) und zwischen Brunei, Indonesien und Malaysia (über die Seegrenzen) zu erwähnen, ebenso die territorialen Konflikte zwischen Japan und Südkorea (über die Insel Dokto), zwischen China, den Philippinen und Vietnam (über die Spratly Inseln), zwischen 10 Anrainerstaaten (Brunei, China/Hongkong, Indonesien, Kambodscha, Malaysia, die Philippinen, Singapur, Taiwan, Thailand und Vietnam) an der Süd-China-See über die wirtschaftlichen Nutzungs- und somit die Hoheitsrechte. Auch Malaysia und Brunei sind sich über das Lousia-Riff uneins. Zu erwähnen ist auch der Streit um den regionalen Führungsanspruch, z. B. der latente Streit zwischen China und Japan über Asien (s. Kap. 1.5) und der offene Streit zwischen Indonesien und Malaysia über ihre Region und über die Führungsrolle innerhalb der Organisation der Islamischen Konferenz (OIC). Bei den beiden zuletzt genannten Ländern will sich jedes Land selbst als das politischreligiöse Friedensmodell für einen islamischen Staat hervortun. Bei der 50sten Unabhängigkeitsfeier im September 2007 hat Malaysia nochmals bekräftigt, dass es als Modell für wirtschaftliches Wachstum, politische Stabilität sowie religiöse Toleranz und ethnische Vielfalt steht. Malaysia will zum Zentrum des islamischen Finanzwesens mit einem „Islamic banking“ werden: Das Land gilt als Pionier des islamischen Banken- und Versicherungswesens, wo bereits 1983 die Bank Islam – das erste Finanzinstitut dieser Art – gegründet wurde. Der Ministerpräsident Badawi will Malaysias Führungsrolle in der Finanzbranche sogar ausweiten. Es gibt weltweit 1,3 Mrd. Muslime, und die meisten von Ihnen wollen ihr Geld nach den Regeln der Sharia (dem islamischen Recht) anlegen. (s. Lee 2007, Kap. 1.6.2). Indonesien und Malaysia haben eine gemeinsame malaiische kulturelle Tradition. Malaysia versucht auf dieser Basis, wirtschaftliche Vorteile (z. B. Zugang für das malaiische Auto „Proton“ oder Zugang zu weiteren Fluglinien) in der Handelsbeziehung zu Indonesien herauszuschlagen, was bis jetzt von Indonesien verhindert wurde. Indonesien betrachtet sich als „Abang“ (großer Bruder) und gibt den Ton an, was Malaysia als „Adik“ (kleiner Bruder) anbelangt. Ein weiterer bizarrer Streit ist ausgebrochen zwischen den Nachbarländern Indonesien, Malaysia, Thailand und Singapur, weil Singapur „nationale Sand- und Kiesreserven“ aufbaut. Der Stadtstaat treibt einen immensen Bau- und Immobilienboom voran, der mehrere Milliarden-Dollar-Projekte umfasst. Infolgedessen haben sich die Preise für Baumaterialien (besonders Sand, Kies und Zement) alleine zwischen Februar und April 2007 verdreifacht. Indonesien wirft dem Stadtstaat vor, seine Grenzen durch Landgewinnung auszuweiten, und Malaysia und Indonesien meinen zudem, dass Singapur durch die Landgewinnung die Zerstörung der Umwelt in Kauf nehme. Zerrüttet ist auch das Verhältnis Singapurs zu Thailand aufgrund des Kaufs der thailändischen Shin Corporation durch Singapurs staatliche Investitionsgesellschaft Temsek Holdings, wobei gegen Gesetze verstoßen worden sein soll. Den gleichen Vorwurf hört man auch in Indonesien, dass die

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

Temsek Holding beim indirekten Erwerb ihrer Anteile an den indonesischen Telekommunikationsunternehmen Indosat und Telekommunikasi Seluar (Telekomsel) das Wettbewerbsrecht des Landes verletzt habe. Die indonesischen Wettbewerbshüter verurteilen das betroffene Tochterunternehmen von Temsek, einen Teil der erworbenen Anteile zu verkaufen und eine hohe Geldstrafe zu zahlen. Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf die gesamte Region, da Singapur als Protagonist einer politischen und wirtschaftlichen Einigung Südostasiens (bis 2015) gilt. Der Stadtstaat sieht zur Zeit nicht nur sein Image ramponiert, sondern auch seine Führungsrolle in Gefahr. Ein zweiter Sandstreit ist zwischen China und Taiwan ausgebrochen, da China ein Ausfuhrverbot für Sand aufgrund der angeblichen Umweltzerstörung durch illegalen Abbau erließ, was in Taiwan einige Engpässe bei der Sandversorgung verursachte. Anzusprechen sind auch die geschichtlich belasteten Beziehungen zwischen einigen Asienländern. Zwischen Malaysia und Singapur bestehen Unstimmigkeiten seit dem Ausschluss Singapurs aus der malaiischen Föderation im Jahre 1965. Malaysia droht hin und wieder, Singapur den Wasserhahn abzudrehen, denn die Quelle des Süßwassers für Singapur entspringt in Malaysia. Malaysia seinerseits leidet unter dem Eindruck der Unterlegenheit und unter dem Image, „der Hinterhof von Singapur“ zu sein. Daher beobachtet Malaysia argwöhnisch und irritiert die immer stärker werdende wirtschaftliche und militärische Kooperation zwischen Indonesien und Singapur. Spannungen bestehen auch zwischen Japan und den Ländern China, Indonesien, den Philippinen, Südkorea, Taiwan und Vietnam, die unter der japanischen Militärherrschaft litten. Der häufig sichtbar schamlos ausgetragene Umgang Japans mit seiner geschichtlichen Vergangenheit führt oft zu zahlreichen regionalen Konflikten. Wegen der immer noch ausstehenden ausdrücklichen Entschuldigung und Entschädigung für japanische Kriegsverbrechen und wegen der diesbezüglich unsensiblen und/oder nicht wahrheitsgemäßen Äußerungen einiger führender japanischer Politiker (z. B. Erziehungs-, Justiz und Umweltminister, der Minister für die Nationale Landbehörde sowie der für Koordination) besteht ein Zwiespalt. Als anstößig wird auch der Besuch von ranghohen Politikern bei den YasukuniSchreinen empfunden. Erwähnenswert sind auch die länderspezifischen Probleme (zwischen China und Taiwan, genauer gesagt zwischen dem chinesischen Einheitsprinzip und dem taiwanesischen Streben nach der unabhängigen nationalen Souveränität). Indonesien leidet unter schlechter Arbeitsmoral und Korruption. In Singapur fehlt es kolossal an Arbeitskräften. Zwischen beiden koreanischen Staaten herrscht trotz der gelegentlichen Entspannungsgesten (wie Familientreffen oder Güterzugverkehr) nach wie vor eine politisch angespannte Situation. Zu guter Letzt sind die unterschwelligen ethnischen Konflikte in einigen Asienländern anzuführen: Beispielsweise scheinen sich die Konflikte zwischen den minderbemittelten Malaien und den wohlhabenden, wirtschaftlich tüchtigen Chinesen mit der „Bumiputra (d. h. Söhne des Bodens) -Politik“ (Förderung der Interessen der Malaien) der malaiischen Regierung nicht ganz zu entschärfen.

1.5 Zwei Weltmächte in Asien

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1.5 Zwei Weltmächte in Asien In Asien stehen zwei starke Weltmächte einander gegenüber, deren politischer bzw. wirtschaftlicher Einfluss ständig wächst.

1.5.1 Japan Zum einen gibt es die Weltmacht Japan, das bereits die führende Rolle auf wirtschaftlicher Ebene übernommen hatte. Es scheint vorläufig, dass Japan seinen Einfluss auf die Asienländer durch die fast 14 Jahre andauernde Rezession der japanischen Wirtschaft und durch die Finanzkrise im Jahre 1997 in den meisten asiatischen Volkswirtschaften leicht eingebüßt hat. Zwar wächst die Wirtschaft Japans seit Ende 2004 wieder, aber seine Strategie mit der sog. ,,Gänse-FlugFormation“ (d. h. eine umgedrehte V-Form), sich an die Spitze zu setzen und somit sich als Leitvogel zu betrachten, scheint nicht aufzugehen. Die vier ehemaligen Tiger-Staaten (Hongkong, Singapur, Südkorea und Taiwan) sind mittlerweile weiter aufgestiegen. Ebenso sind die nächst platzierten, so genannten NICLänder (Newly Industrialized Countries – Indonesien, Malaysia, Thailand, die Philippinen, China und Vietnam) ebenfalls als Konkurrenten angetreten. China, das noch vor zehn Jahren auf der untersten Sprosse dieser Stufenleiter rangierte, stieg als Weltmacht wieder auf. Schlusslichter sind noch Kambodscha, Laos, Myanmar (Birma) und Nordkorea. Japan unterstützt nach wie vor die ihm folgenden Länder nicht nur mit kontinuierlichem Transfer japanischer Technologien, mit finanzieller Hilfe (besonders mit seinem Entwicklungsgeld), mit der beruflichen Ausbildung von Personal des jeweiligen asiatischen Landes, sondern auch mit der administrativen Unterstützung, etwa beim Ausbau eines langfristigen und länderspezifischen Entwicklungsprogramms (beispielsweise mit wirtschaftspolitischen Empfehlungen und/oder mit der Hilfeleistung japanischer Beamter beim Aufbau eines Industrieministeriums). Damit unterstreicht Japan eindrucksvoll, aber zurückhaltend und diplomatisch seine Führungsrolle. Problematisch ist für die Japaner das negative Image (besonders die Arroganz) des Landes in der asiatischen Region. Ebenso kämpft das Land gegen ein ungelöstes Problem, nämlich gegen den hartnäckigen Eindruck, dass Japan seine asiatischen Nachbarländer nicht als gleichwertige Partner behandele, sondern immer dezent, aber spürbar als Bittsteller. Während Japan in der Rezession Einbußen hinnehmen musste, baut China mit seiner wirtschaftlichen und diplomatischen Offensive die Ängste der Nachbarländer peu à peu ab und gewinnt sie sogar als Partner. Während China sich außenwirtschaftlich weltweit (besonders in Afrika) engagiert, konzentrieren sich die japanischen Unternehmen bei der Expansion auf Asien, Russland und Europa, wobei das Hauptaugenmerk auf Asien liegt. Die japanische Regierung vergibt die höchsten Entwicklungsgelder in den asiatischen Ländern. Und sie will den bisher zu stark auf China konzentrierten

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

Expansionskurs der japanischen Unternehmen auf die anderen Asienmärkte verteilen, um so das Risiko des Chinageschäfts minimieren zu können. Der Asienmarkt ist geographisch nah, viele Asiaten sprechen Japanisch, und somit ist die Sprachbarriere niedriger als sonst wo, und viele asiatische Unternehmen bedienen japanische Maschinen und konsumieren japanische Produkte. Die bisher mit der Internationalisierung wenig vertrauten japanischen Klein- und mittelständischen Unternehmen sowie die Zulieferfirmen, welche besonders als risikoscheu galten, gehen verstärkt auf den asiatischen Markt ein. Welches ausländische Unternehmen in welchem asiatischen Land wirtschaftlich tätig sein wird, wird die japanische und die chinesische Wirtschaftmacht mittelbar bzw. unmittelbar in Form eines Konkurrenten, eines Partners oder eines Zulieferers zu spüren bekommen (s. Kap. 3.2.3 Beispiel über Vietnam). Die weltweit zweitgrößte Wirtschaftnation Japan übt, ohne einen Anspruch darauf laut kund zu tun, ihren Einfluss auf politischer Ebene aus – etwa bei der Lobbyarbeit in der UNO oder in den verschiedenen wirtschaftspolitischen Organisationen in Asien.

1.5.2 China Als drittgrößte Wirtschaftsnation der Welt beansprucht China seine Führungsrolle in der Region, aber auch weltweit: China initiierte die SCO − „The Shanghaier Cooperation Organization“ (seit 2001 − China, Kasachstan, Kirgisien, Russland, Usbekistan, Tadschikistan und im Beobachterstatus – Indien, Iran, Mongolei und Pakistan). Im Rahmen der SCO will sich China auf die wirtschaftliche Zusammenarbeit konzentrieren, womit sich die Chinesen in Anbetracht der größten wirtschaftlichen Dynamik besondere Vorteile versprechen. China veranstaltet zudem die Afrika-Gipfel (seit 2006 − Beijing Summit of the Forum on China – Africa Cooperation), wo fast 50 afrikanische Länder als Partner hofiert werden. China engagiert sich in den ASEAN-Staaten (Brunei, Indonesien, Malaysia, die Philippinen, Singapur, Thailand, Vietnam, Myanmar, Laos und Kambodscha) sehr stark. Mitte 2005 kam China mit der Zollsenkung für mehr als 7000 Produkte den ASEAN-Ländern entgegen, und Anfang 2007 hat China eine Öffnung wichtiger Dienstleistungssektoren für die ASEAN-Länder angekündigt. Denn das Land will eine Zollunion mit den 6 führenden ASEAN-Mitgliedsländern bis 2010 und mit den übrigen vier bis 2015 erreichen. Gemeinsames Ziel ist es, eine strategische Allianz zur Schaffung gemeinsamer Märkte – einer Freihandelszone der beiden Blöcke – für mehr als 1,8 Mrd. Menschen (Chinas 1,3 Mrd. und 540 Mio. in ASEAN-Ländern) zu beschließen. Zu diesem Zweck kooperieren wirtschaftlich die beiden Weltmächte (China und Japan) und Südkorea bereits eng mit den ASEAN-Ländern. Die ASEAN-Länder haben wiederum auf ihrem 13. Gipfel in Singapur den Handelsvertrag mit Japan und mit Indien im November 2007 beschlossen. Japan ist derzeit nach den USA der zweitgrößte Handelspartner der ASEAN-Staaten. Die ASEAN-Länder wollen zudem bis zum Jahr 2015 die „Südostasiatische Wirtschaftsgemeinschaft“ (AEC) schaffen.

1.5 Zwei Weltmächte in Asien

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Die politische Führung in China demonstriert ihre Wirtschaftsstärke als Weltmacht in Asien unübersehbar. Zu diesem Zweck nutzt China seine einmaligen Heimvorteile aus, nämlich die größte einzelne Konsumentengruppe zu sein und als Werkbank der Welt zu fungieren. Hinzu kommen noch die weltweit höchsten Devisenreserven; China allein besitzt mehr als 1,68 Billionen US-Dollar, gefolgt von Japan (916 Mrd. US-$), von Taiwan (278 Mrd. US-$), von Korea (255 Mrd. US-$) und von Singapur (148 Mrd. US-$). Hongkong und Malaysia verfügen ebenso über beachtliche Devisenreserven (s. Spiegel 48/07, S. 87 und FAZ 12.04.08). Und zugleich nutzen die chinesischen Unternehmen den Asien- und Afrikamarkt, um ihre Produkte (auch die gefälschten minderwertigen Produkte) zu testen und so ihre Produktionsqualität verbessern zu können. Des Weiteren sind die beiden Märkte für die chinesischen Unternehmen sowohl als Absatzmärkte als auch als Rohstoffquellen sehr bedeutsam. Diese Märkte bieten auch vielen Chinesen sichere Arbeitsplätze an. Die chinesische Regierung weiß zu gut, wie sie bei ihren angeblich „unbürokratischen“ Investitionsunterstützungen in den besagten Ländern in Asien und Afrika eigene Leute als Facharbeiter hinschicken kann. Noch einen weiteren Vorteil holt die chinesische Regierung bei ihrem Engagement in Asien und in Afrika heraus, nämlich ihre außenpolitische Unterstützung in internationalen Gremien und Organisationen. Der chinesische Außenhandel expandiert nicht nur mit führenden westlichen Industrienationen, sondern auch mit den unmittelbar angrenzenden zahlreichen Nachbarländern, wobei der Handel mit diesen zu einem großen Teil als Schwarzhandel zu charakterisieren ist. China grenzt nämlich an 18 Staaten (Nordkorea, Südkorea, Taiwan, Japan, die Philippinen, Vietnam, Laos, Myanmar, Bhutan, Nepal, Indien, Pakistan, Afghanistan, Tadschikistan, Kirgisien, Kasachstan, Russland, Mongolei). In manchen dieser Grenzeregionen blüht der Schwarzhandel und erreicht jährlich Milliardensummen, was den betreffenden Volkswirtschaften der Nachbarländer sehr zu schaffen macht. Trotz gegenseitiger Aversion und einem ausgeprägten Misstrauen suchen die beiden Weltmächte den Schulterschluss, indem sie eine engere Zusammenarbeit in der Wirtschaft anstreben und somit auch ein „Ende der politischen Eiszeit“ herbeizuführen versuchen. Bereits schaffen viele japanische Unternehmen wie Honda, Canon oder Toshiba mit ihren Milliardeninvestitionen Zehntausende Arbeitsplätze in China. Konkret haben die beiden Länder vor, die Handelsbarrieren abzubauen, in der Industriepolitik gemeinsame Sache zu machen und zugunsten dieses Vorhabens Streitpunkte wie die Ausbeutung von Rohstoffvorkommen in der Region beizulegen. Außerdem wollen sie zusammen mehr für den Klimaschutz tun und den Ausstoß schädlicher Treibhausgase reduzieren.

1.5.3 Die Macht der Übersee- bzw. Auslandschinesen Eine Besonderheit, was die Chinesen anbelangt, ist noch zu erwähnen, nämlich die sich als eine der weltweit größten ethnischen Wirtschaftmächte formierenden sog. „Überseechinesen“, unter ihnen viele „Tycoons“ (überseechinesische Millionäre

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1 Grundwissen über Asiengeschäfte

bzw. Milliardäre). Die Chinesen, die außerhalb ihres Landes leben, werden als Auslands- bzw. Überseechinesen bezeichnet. Sie formieren sich als geschlossene Einheit im Ausland, weil sie aus der gleichen Provinz in China stammen oder weil sie den gleichen Familiennamen haben bzw. den gleichen Dialekt sprechen. Sie halten auch deshalb zusammen, weil sie Chinesen im Ausland sind. Somit versuchen sie, ihre ethnische Identität zu erhalten. Sie bewahren dabei nicht nur ihre Sprache und ihre Gebräuche, sondern auch ihre Feste und Essensgewohnheiten. Sie bauen, unabhängig vom Ort, nur mit ihrem Unternehmensgeist, ihrem Fleiß, ihrer Sparsamkeit und mit ihrem „siebten Sinn für das Geld“ ihren Reichtum aus. Mit dem so erworbenen Kapital investieren sie in Milliardenhöhe in Südostasien und China und geben dann den Ton an. Die meisten Überseechinesen leben in Taiwan, in Hongkong (ca. 99% der Gesamtbevölkerung) und in Singapur (ca. 79%). Und der Anteil der Chinesen in anderen asiatischen Ländern ist unterschiedlich stark: in Malaysia ca. 33%, Thailand ca. 12%, Indonesien ca. 3%, Vietnam 2% und auf den Philippinen ca. 1,5% der gesamten Bevölkerung. Die meisten Tycoons ziehen von Hongkong bzw. Singapur aus ihre wirtschaftlichen Fäden. Sie sind Spezialisten beim Bau von Infrastrukturkomplexen (z. B. in Thailand beim Aufbau des Bahnsystems oder in Fujian in China beim Bau eines 5000 ha großen Industriekomplexes). Sie investieren natürlich auch in den Handel (z. B. Li Ka-Shing, einer der mächtigsten Wirtschaftsmänner in Asien, investierte in den Bau des „Oriental Plaza“ in Peking/China 1,2 Mrd. US-Dollar). Sie sind führende Investoren und Wirtschaftsmagnaten in den Ländern, in denen sie leben. Beispielsweise kontrollieren ca. 1,5% der Chinesen auf den Philippinen zwei Drittel der größten Handelsfirmen. In Indonesien gehören ihnen 17 der 25 größten privaten Kapitalgesellschaften. Die Tycoons arbeiten ebenso auf internationaler Ebene zusammen und schließen sich zu einer strategischen Allianz zusammen, etwa die Hongkonger mit Malaysia-Chinesen oder indonesische und thailändische Chinesen mit Singapur-Chinesen.

1.6 Checkliste • Beherzigen Sie den Satz: ,,Andere Länder, andere Sitten“. Respektieren Sie die Kultur, die Menschen und das Land. • Legen Sie Ihre Vorurteile gegenüber den asiatischen Ländern ab und vergessen Sie auch Ihre europäischen Maßstäbe, die Sie einem asiatischen Land versuchen anzulegen. • Ohne persönlichen Umgang mit asiatischen Partnern gibt es kein Geschäft. Die Menschen wollen in den Mittelpunkt Ihrer geschäftlichen Handlung gestellt werden. • Informieren Sie sich kurz vor der Ankunft (noch im Flugzeug), welche Themen im jeweils zu besuchenden Asienland politisch, kulturell, gesellschaftlich und wirtschaftlich gerade aktuell sind. • Studieren Sie (wenn auch nur kurz) die Lebensphilosophie, die Grundzüge der Religion und die Mentalität.

Kapitel 2

Vorbereitung I: Wissen über sich und Partner

Es liegt auf der Hand, dass man über die zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen bzw. zu verhandelnden Anlagen oder Projekte Bescheid wissen sollte. Jedoch ist die o. g. Empfehlung als eine weitere spezifische Voraussetzung für das erfolgreiche Geschäft (in Asien) zu verstehen, denn die gängige Auffassung der Asiaten lautet: alles von einem Ganzen aus zu betrachten (ganzheitliches Denken). Das heißt, bevor man in Asien ein zum Verkauf angebotenes Produkt als einen geschäftlichen Gegenstand betrachtet, wird dieser zunächst als ein Teil des anbietenden Unternehmens und dies wiederum als ein Teil der Nation angesehen. Bei einer Verhandlung wird dieser Zusammenhang wie eine Einheit behandelt. Beispiel: Ein zu verkaufendes Auto allein ist nicht von Verhandlungsinteresse, sondern auch sein Hersteller und die Herstellernation. Dasselbe gilt auch für Asien, d. h. ein europäischer Manager sollte sich nicht nur seiner Sache sicher sein, sondern auch über seinen asiatischen Partner und dessen Unternehmen gründliche Kenntnisse haben, besonders in Bezug auf dessen Persönlichkeit und die unternehmerischen Aktivitäten sowie über sein Land.

2.1 Philosophie und Produkte des eigenen Unternehmens Da Asiaten sich gerne in einer Gemeinschaft formieren, ist es für sie wichtig und geschäftsrelevant, sich bei den ausländischen Geschäftsinteressenten nach deren betrieblicher Gemeinschaft zu erkundigen. Dazu zählen zum einen einige betriebliche Basisdaten: (a) Wann und warum wurde das Unternehmen gegründet (Entstehungsgeschichte)? (b) Wer war oder ist der Unternehmensgründer (z. B. Werdegang und Charakter). (c) Informationen über die wichtigsten Entwicklungsstadien des Unternehmens und die unternehmerischen Aktivitäten im Ausland sind ebenso von Bedeutung. Zum anderen sind wichtig (d) Kenntnisse über die Unternehmenskultur und Organisationsstruktur. Jedes Unternehmen, unabhängig von der Größe und der Dauer des Bestehens, entwickelt seine eigene Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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2 Vorbereitung I: Wissen über sich und Partner

unverwechselbare betriebliche Kultur. Darum sind Informationen über die Unternehmensphilosophie und die Führungsgrundsätze, über den Charakter und die Organisationsprinzipien des Unternehmens sehr wichtig ebenso wie die Kenntnis der Koordinierung und Kommunikation in den verschiedenen Aufgabenbereichen. (e) Fundiertes Wissen über die eigenen Produkte ist unerlässlich (z. B. über die Produktionsprozesse und -technik, Qualitätskontrollen, Schwächen und Stärken der Produkte, über Einsatzmöglichkeiten und eventuelle Modifikationsmöglichkeiten für einen asiatischen Betrieb sowie die Produktpräferenz bei Kunden). Je mehr ein ausländischer Manager über seine Produkte und sein Unternehmen weiß, um so höher zollt man ihm Respekt. Dass die Asiaten im Allgemeinen neugierig sind, ist bekannt. Sie stellen deshalb auch vehement viele Fragen, die für ein europäisches Ohr fast unhöflich, mitunter undenkbar bis hin zu unmöglich klingen können. In solchen Fällen sollte man keine betroffenen oder böse Mienen zeigen, sondern mit einem Lächeln humorvoll, diplomatisch und nichtssagend antworten.

2.2 Eigene Nation: Geschichte, Kultur und Politik Ist ein Ausländer wegen geschäftlicher Interessen in Asien unterwegs, sollte er über die eigene Geschichte, Kultur und aktuellen politischen Gegebenheiten gut informiert sein. Denn Asiaten lernen bereits in der Schule viel über wichtige Daten der abendländischen Geschichte, Kultur und Politik. In neuerer Zeit konsumieren sie eine Fülle von Informationen über Europa aus den massenmedialen Angeboten. Da jeder Asiate selbst sehr stolz auf die eigene Nation, deren Geschichte und Kultur ist, möchte er gern erfahren, welches Wissen darüber ein Europäer mitbringt. Was die Geschichte betrifft, ist es wichtig zu wissen, wann und wie die Nation entstanden ist, welchen Mythos und welche Überlieferung es dazu gibt, welche Ereignisse markierten besonders die Entwicklung des Landes (z. B. gegenüber Deutschen oft auf den 2. Weltkrieg bezogene Fragen), welches kulturelle Erbe ist hervorzuheben, wer waren bzw. sind weltbekannte Persönlichkeiten (z. B. Musiker, Philosophen, Maler, Künstler u. a.), die das Land hervorgebracht hat. Fragen bezüglich der Kultur (Rezitation von Gedichten, Vorsingen von Liedern eines Musikers, Namen bekannter Kulturobjekte, z. B. Bilder von einem Maler, Fragen nach der Nationalhymne und -flagge) wie auch Fragen nach der Mentalität des Volkes und dem Charakter der Nation sind von Bedeutung. Außerdem wird gerne danach gefragt, welche Parallelen zwischen der europäischen Geschichte und Kultur und der eines asiatischen Landes zu ziehen sind. Wichtig für einen europäischen Manager sind gute Kenntnisse über das aktuelle politische Geschehen, insbesondere über die Inhalte der Tagesberichte seines Landes in den Medien. Was auch immer ein Thema sein mag, seien Sie vorsichtig mit Ihren Äußerungen. Am besten geben Sie Ihr Statement wertneutral und unverbindlich ab und immer nur dann, wenn Sie von Asiaten darum ausdrücklich gebeten werden. Asiaten betrachten v. a. solche Europäer als nicht vertrauenswürdig, die ihr Land nicht zu ehren wissen, indem sie kritische Äußerungen kundtun. Es

2.3 Partnerunternehmen, Land und Way of Business

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spielt dabei keine Rolle, ob Sie die Dinge gemessen an den Tatsachen interpretieren oder nicht. Mit anderen Worten: Asiaten heißen es generell nicht gut, sich gegenüber Fremden zu sehr zu offenbaren.

2.3 Partnerunternehmen, Land und Way of Business Eine chinesische Strategie lautet: „Vor dem Angriff muss man die Kampfstrategie und Taktik des Feindes wissen“. Überträgt man dies in einen geschäftlichen Zusammenhang, bedeutet das sinngemäß: Bevor man mit Asiaten ein Geschäft abschließen möchte, sollte man wissen, was sie benötigen und welche Interessen und Bedürfnisse sie haben. Natürlich sollte man auch über deren Strategien und Taktik informiert sein. Hat man beispielsweise einen potenziellen Kunden in Asien ausfindig gemacht, ist es ratsam, zuerst systematisch die Unternehmensstruktur, den technischen Entwicklungsstand der Produkte, die spezifischen Probleme und Schwierigkeiten und v. a. die Schwächen zu analysieren. Darüber hinaus sollte man sich über sein Vorhaben bezüglich der geschäftlichen langfristigen Planung und über die eventuellen Risiken und Gefahren im Klaren sein: d. h. es sollten Vorteile und Schwierigkeiten unbedingt gegeneinander abgewogen und ebenso viele Stolpersteine berücksichtigt werden. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist es auch über die Gründe der asiatischen Interessen an einer Zusammenarbeit mit einem europäischen Unternehmen Bescheid zu wissen. Klarheit sollte auch darüber bestehen, inwieweit ein europäisches Unternehmen seinem asiatischen Partner entgegenkommen kann oder will. Die elementare Bedeutung liegt hierbei darin, welche Ziele ein europäisches Unternehmen zu verfolgen beabsichtigt und wie gut es seinen asiatischen Partner kennt und beobachtet. Man sollte auf alle Eventualitäten vorbereitet sein, wenn ein früherer Partner sich plötzlich zum Konkurrenten und Widersacher mausert, was besonders im Chinageschäft keine Seltenheit ist. Der Chef eines chinesischen Autokonzerns sagte einmal, dass alles, was sein Unternehmen hat, seine Aggressivität ist. Sein Unternehmen hat weder einen Markennamen noch Bekanntheit. Aus diesem Grund arbeitete er unkonventionell und bediente sich aller verfügbaren Methoden rücksichtslos, um nur sein Unternehmen voranzubringen (s. FTD 01.11.2006). Deshalb sollte die Devise lauten: „Von A bis Z“ alles durchdenken und nicht wie in Deutschland öfter gehandhabt „von A bis C“ – getreu dem Motto: Der Rest wird sich irgendwie schon im Laufe der Zeit bewerkstelligen lassen. Man kann mit dieser Strategie vielleicht woanders einen kurzfristigen Erfolg verbuchen, aber nicht in einem Asiengeschäft. Denn nicht selten endet ein Asienengagement, welches mit einer minimalen Vorbereitung, aber von Euphorie, von Gutgläubigkeit bzw. von Profitgier getrieben wurde, mit Ernüchterung, mit Entsetzen oder gar mit dem verlustreichen Rückzug. Bei der Vorbereitung für das Asiengeschäft sollte auch über verschiedene Detailfragen (wie die Produktnamen bzw. -bezeichnung, Werbung, Marketing, Vertrieb oder über die Kunden) Gedanken machen (s. Lee 2006, Kap. 5.2, 7.1 und 8.1;

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2 Vorbereitung I: Wissen über sich und Partner

Lee 2007, Kap. 4.4). Viele machen keinen ernsthaften Gedanken, einen passenden Namen z. B. in Chinesisch für das Produkt zu erfinden. Das ist besonders wichtig, wenn ein Unternehmen über Markennamen verfügt, da Markennamen in China eine herausragende Rolle spielen. Die Kreation eines Namens ist nicht einfach, weil er sich oft auch in einem anderen Kulturkreis bewähren muss. Ein Geländewagen mit Namen „Nova“ kann in Asien gut ankommen, aber nicht in Spanien, weil das Wort in Spanisch „Fährt nicht“ bedeutet. Welcher Kunde will sich mit einem solchen Produkt identifizieren. In Frankreich und Deutschland bieten spezielle Agenturen ihre Dienstleistung für die Namensfindung der Produkte auf dem europäischen Markt an. In vielen asiatischen Unternehmen beschäftigt sich sogar eine Gruppe von Fachleuten damit. Ebenso mit der Werbung: Was in Europa eine gute Werbung ist, gilt nicht automatisch für den Asienmarkt; In der Kosmetikbranche wird in Europa die hautbräunende Creme hochgepriesen, was in Asien garantiert ein Ladenhüter wird, da die Asiatinnen absolut die weiße Haut schätzen. In der Werbung sollte man auch ein länderspezifisches Konzept entwickeln, weil eine für Indonesien gestaltete Werbung nicht unbedingt gleichzeitig für China oder Japan angemessen sein kann. Hier kann man auch landesübliche Besonderheiten nutzen, wie die Firma eBay bei der Allianz mit Yahoo Japan seine Werbung à la Manga Comics gestaltete. Der Vertrieb funktioniert in Asien in mancher Hinsicht anders als in Europa. Zunächst verbringen die Vertriebsleute in Asien die meiste Zeit mit den Kunden vor Ort, und so verkaufen sie die Produkte quasi draußen. Sie beraten und helfen ihre Kunden stets, und sie informieren ihren Kunden über die neuen Entwicklungen der Produkte und des Unternehmens, sie sammeln Kundenvorschläge aller Art. Wer als Vertriebsmann im Büro sitzt und bloß Reports erstellt, ist in Asien fehl am Platz: Der Vertriebsmann muss quasi ein Faktotum sein. Da die Rahmenbedingungen für den Vertrieb so nun einmal sind, sollte ein europäisches Unternehmen dafür ein angemessenes Konzept parat haben (s. Lee 2004, Kap. 6). Beispielsweise zahlten einige europäische Einzelhandelskonzerne bei ihrem Engagement auf dem japanischen Markt ein teueres Lehrgeld. Sie haben die Besonderheiten des Marktes und der Kunden nicht ausreichend berücksichtigt, wie der Rückzug des französischen Unternehmens Carrefour im Jahre 2005 verdeutlichte. Jetzt schreibt der deutsche Konzern Metro mit einem passenden Konzept eine Erfolgsstory. Er nutzt die harten Wettbewerbsbedingungen und die komplizierte Vertriebsstruktur für sich und überzeugt den Kunden von den vielfältigen Vorteilen, die der Konzern anbietet. Die Kunden in Asien sind ein bisschen anders als im Westen (s. Kap. 8.1(c) und 8.6.3). Je nach den Branchen sind die Verhaltensweisen und die Bedürfnisse der Kunden unterschiedlich ausgeprägt. Generell wollen die asiatischen Kunden aber mehr persönliche Kontakte zum Vertrieb, mehr individuelle Betreuung, Beratung und After-Sales-Service als im Westen: Das ist auch der Grund, warum generell das so genannte „Do-it-yourself-Geschäft“ (wie ein Baumarkt oder Möbelhaus) in Asien nicht so funktioniert wie im Westen. Besonders wenn man die Tatsache berücksichtigt, dass man in Asien durchschnittlich länger als in Europa die Zeit bei der Arbeit verbringt, ist es verständlich. Die meisten Asiaten versu-

2.3 Partnerunternehmen, Land und Way of Business

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chen daher, in ihrer knapp bemessenen Freizeit sich zu erholen bzw. sie mit der Familie zu verbringen. Für eine „Do-it-yourself-Beschäftigung“ haben die wenigen Asiaten überhaupt Zeit; sie lassen solche Arbeit lieber von einem Fachmann durchführen. Die meisten Asiaten kaufen gerne Markenprodukte: In Japan gibt es gar Secoundhand-Shops für Markenartikel. Die Japaner liefern hierzu regelmäßig eine anschauliche Show, indem sie bei der Eröffnung jedes Luxusmarkengeschäftes stundenlang in einer Schlange warten. Übrigens ist das kein asienspezifisches Phänomen, wenn man sieht, dass die Europäer auch bei der Verkaufsaktion vor der Tür eines bekannten Londoner Nobelkaufhauses am letzten Jahresende stundenlang ausharrten, um die Luxusartikel preisgünstig ergattern zu können. In Japan ist der Kunde nicht nur König, sondern mehr noch, er ist fast ein Halbgott. Dementsprechend erwarten die Kunden ein Produkt mit bester Qualität, mit der modernsten technischen Innovation, mit einem einmaligen Design sowie mit bestem Service. Dafür zeigen sie auch die Bereitschaft, einen hohen Preis zu bezahlen. Wohlbetuchte Kunden bevorzugen mehr kreative, originelle und persönliche Produkte, wenn es um Konsumgüter geht. Im Gegensatz dazu bevorzugen die chinesischen und südostasiatischen wohlhabenden Kunden (z. B. Indonesier, Malaien, Thais und Hongkonger) eher goldglänzende, pompös und luxuriös aussehende Produkte. Industriegüter aus dem Westen genießen insgesamt einen guten Ruf, da sie fast immer für die hohe Qualität und Leistung sowie einen hohen technischen Standard stehen. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig zu erwähnen, dass die asiatischen Kunden sich generell einen engeren Kontakt und eine intensivere Kundenbetreuung als wie im Westen üblich wünschen. Mit anderen Worten: die Kundenbetreuung bedeutet eine 24-stündige Betreuung, die 365 Tage andauert. Viele asiatische Hightechschmieden lassen für die Qualitätssicherung von einem deutschen Institut sorgfältig überprüfen: Der TÜV Rheinland aus Deutschland, welcher einen Standort in fast allen asiatischen Ländern (besonders in Japan, Korea und Taiwan) hat, ist hierbei als das bekannteste Institut für die Qualitätsüberprüfung aus Europa in Asien zu erwähnen. Ein asiatisches Unternehmen (bei den Großunternehmen automatisch) bereitet sich auf ein Geschäft mit Ausländern in der Regel 120%ig vor und kalkuliert dazu noch ein möglicherweise unvorhergesehen auftretendes Risiko mit ein. Sehr gut ist es auch, über das Land des potenziellen asiatischen Partners einiges zu wissen: Man sollte zunächst den Eindruck vermitteln, dass man zwar in erster Linie an dem Geschäft interessiert ist, aber man hat genau soviel oder gar ein bisschen mehr Interesse, das Land näher kennen zu lernen, v. a. die Dinge, worauf das Land besonders stolz ist und deshalb nach außen auch gerne präsentiert. Außerdem sollte man zumindest über minimale Sprachkenntnisse verfügen, z. B. wie man sich grüßt, bedankt oder entschuldigt. Das Asiengeschäft läuft in beide Richtungen: Viele europäische Unternehmen machen ein Asiengeschäft in Asien direkt, während viele asiatische Unternehmen ihre Geschäfte in Europa zu etablieren versuchen. Vom anhaltenden Wirtschaftund Wachstumsboom in Asien getrieben verlagern viele asiatische Konzerne hochwertige Dienste und Fertigungen sowie die Forschung und Entwicklung teilweise nach Europa; beispielsweise versuchen die chinesischen Unternehmen, in

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2 Vorbereitung I: Wissen über sich und Partner

dieser Weise von der unbefriedigenden Situation auf dem heimischen Arbeitmarkt an qualifizierte Fachkräfte zu kommen. Obwohl China zahlenmäßig genügend Fachkräfte ausbildet, ist das Ausbildungsniveau in vielen Fachbereichen in China zu niedrig. Durch eine Zusammenarbeit sammeln sie ihre Erfahrungen mit den Europäern und über den europäischen Markt; dies erzielen sie durch den Knowhow-Transfer beim Unternehmenszukauf (wie den Zukauf des deutschen Unternehmens SABA), durch Wirtschaftsspionage bzw. Produktpiraterie oder durch den Erfahrungsaustausch (s. Literatur: Baden-Württemberg 2004).

2.4 Exkurs: Das Bild der Europäer von den Asiaten Die meisten asiatischen Länder haben in ihrer Geschichte mit verschiedenen europäischen Ländern leid- und zugleich furchtvolle Erfahrungen gemacht − z. B. China mit Engländern Franzosen, Japaner, Portugiesen und Deutschen; Hongkong, Malaysia und Singapur mit Engländern; Indonesien v. a. mit Holländern und Vietnam mit Franzosen. Die dabei gewonnenen Eindrücke über die Europäer als Kolonialherrscher sind besonders bei den älteren Asiaten noch deutlich in Erinnerung geblieben, während die jüngeren Generationen ihr Wissen darüber nur aus Erzählungen schöpfen. Der seit Mitte der 70er Jahre von beiden Seiten stark zugenommene Handelsverkehr beeinflusst das Bild der Asiaten gegenüber den Europäern nachträglich. Die Europäer werden in der Regel als Gäste angesehen. Sie erfahren meistens ein hohes soziales Ansehen mit positiven Vorurteilen und werden freundlich, höflich aber oft distanziert aufgenommen. Zwar haben die europäischen Länder unterschiedliche Volkscharaktere, z. B. sind die Deutschen ordnungsliebend, pünktlich, fleißig, ehrgeizig und sparsam und die Niederländer liberal, unkompliziert und humorvoll. Allgemein bezeichnet man aber in Asien die Europäer als fleißig, höflich, umsichtig, diszipliniert und weltoffen. Asiaten konstatieren bei vielen Europäern v. a. die Tendenz, sich im Allgemeinen selbst sehr ernst zu nehmen und sich schwer damit tun, über sich lachen zu können. Außerdem haben viele Europäer zu wenig Selbstbeherrschung, lassen z. B. ihrem Ärger freien Lauf, benehmen sich auffällig, brechen in schallendes Gelächter aus, besitzen ein ungezügeltes Temperament und reden mit Händen und Füßen. Für jedes europäische Land gibt es auch Negativbeschreibungen. Den Deutschen z. B. sagt man Besserwisserei, Arroganz, Überheblichkeit, Egoismus, Schwerfälligkeit, Sturheit und kaum Bereitschaft zur Teamarbeit nach. Bei der Zusammenarbeit im Joint-Venture-Betrieb mit Asiaten fehlt ihnen oft die Fähigkeit, zwischen Basis und Leitung eine Harmonie herzustellen. Welches Bild sich die Asiaten von den Europäern machen, hängt besonders von deren Auftreten ab. Durch diese gesammelten Eindrücke entsteht letztendlich ein Bild über Europäer. Da es sich dabei um subjektive Wahrnehmungen und Erfahrungen handelt, sollte man nicht ohne weiteres verallgemeinern. Es ist jedenfalls nicht unbedingt verkehrt und unter Umständen sogar von Vorteil, die Denkweise der Asiaten über die Deutschen bzw. Europäer zu kennen.

Kapitel 3

Vorbereitung II: Sachliche Informationen

3.1 Kontakte Zur Anbahnung der notwendigen ersten geschäftlichen Kontakte gibt es viele Möglichkeiten (s. Kontaktadressen); zu empfehlen sind die vielseitigen Angebote des eigenen Landes, zumal hier objektive, zuverlässige und kostengünstige Informationen von verschiedenen öffentlichen bzw. staatlichen Institutionen zu erhalten sind. Ebenso ist es auch sinnvoll, die diversen Dienstleistungsangebote von öffentlichen bzw. staatlichen Institutionen des jeweiligen asiatischen Landes in Anspruch zu nehmen. In dieser Hinsicht ist die Tatsache zu erwähnen, dass die Autorität und die Glaubwürdigkeit einer staatlichen bzw. öffentlichen Institution in Asien mehr geschätzt wird als die eines Privatinstituts. Beispielsweise wird ein ausländischer Unternehmer bei einer von dem Wirtschaftsverband seines Landes organisierten Unternehmerreise den Asiaten vorgestellt; er bekommt dadurch quasi die Reputation als seriöser Unternehmer und wird von Asiaten respektiert und ernst genommen. In Deutschland bieten solche Dienstleistungen bzw. Kontaktmöglichkeiten unter anderem folgende Institutionen an: • die AHKs (Außenhandelskammer in jedem Asienland) • die IHKs (Industrie- und Handelskammern – bundesweit); die IHKs in BadenWürttemberg veranstalten seit Jahren in Zusammenarbeit eine Woche lang jedes Jahr eine sog. „Asienwoche“. Darin wird mit unterschiedlichen Inhaltsschwerpunkten über verschiedene Asienländer referiert, und es werden Informationen ausgetauscht sowie Kontakte geknüpft. • Bundes- und Landesministerium für Wirtschaft und die zugeordneten Unterinstitutionen (wie Baden-Württemberg International). Baden-Württemberg International veranstaltet u. a. branchenspezifische bzw. branchenübergreifende Kontakt- und Kooperationsbörsen, Messebeteilung, Unternehmerreisen, technische Symposien, Markterkundungsreise, Veranstaltungen zur Vermittlung von Geschäftskontakten, Fachinformationsreisen, Firmengemeinschaftsausstellungen auf Messen, Firmeninformationsreisen und Firmenpools (wie in Nanjing in China). Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

• Die diversen Industrieverbände (wie BDI – Bundesverband der Deutschen Industrie) und der DIHK (Deutscher Industrie- und Handelskammertag) bieten auch viele Möglichkeiten für die Kontaktanbannung an. Die öffentlichen und staatlichen Institutionen arbeiten in dieser Hinsicht auch zusammen, wie die „Asien-PazifikKonferenz der Deutschen Wirtschaft“ zeigt, welche ihre 11. Konferenz in Zusammenarbeit mit dem AHK Südkorea in Seoul Oktober 2007 veranstaltete. • Zudem stehen die German Centers in verschiedenen asiatischen Metropolen zur Verfügung, welche von verschiedenen Landesbanken einiger Bundesländer (wie das German Centre in Indonesien von der L-Bank Baden-Württemberg) geführt werden. • In Deutschland gibt es weitere Möglichkeiten, mit asiatischen Unternehmen bzw. Politikern Kontakt aufzunehmen, wie der China Gipfel „Hamburg Summit – China Meets Europe“, welcher mit der Hamburger Handelskammer veranstaltet wird. Hamburg gilt als Chinas Europazentrale, und mehr als 400 chinesische Unternehmen haben sich dort niedergelassen, unter anderem China Shipping (mit einem eigenen Gebäude für die Europazentrale), oder der weltweit sechstgrößte Stahlkonzern Baosteel. Die Malaysian Industrial Developement Authority (MIDA) veranstaltet regelmäßig ein Treffen für die malaiischen und deutschen Unternehmen in Deutschland • Die geschäftlichen Kontakte für ein Asiengeschäft kann auch durch den Deutsch-Asiatischen Wirtschaftskreis (DAW), der vier deutsche und zehn asiatische Standorte unterhält, geknüpft werden. Dieser bietet den überwiegend mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch aus unterschiedlichen Bereichen (Unternehmen, Beratung, Politik, Diplomatie, Finanzen) in offener, freundschaftlicher und unverkrampfter Atmosphäre an. Ebenso können Unternehmen Kontakte finden oder Informationen bzw. Hilfestellungen einholen. Der Verein ist gemeinnützig organisiert und steht der deutschen Wirtschaft zum Dienst (s. Kontakte). Bei der Suche nach einem geeigneten asiatischen Partner sollte man auf Seriosität und Verlässlichkeit achten. Der erste geschäftliche direkte Kontakt ist ausschlaggebend, ob aus dieser Begegnung eine dauerhafte Beziehung und darüber hinaus eine zukünftige Verbindung entstehen wird: Ein europäisches Unternehmen schied in Japan z. B. beim ersten geschäftlichen Kontakt ohne nennenswertes Ergebnis aus, obwohl es mit den Japanern für eine lange Zeit verhandelt hatte. Ein gemeinsames Geschäft ist nicht zustande gekommen. Unabhängig davon, aus welchem Grund das europäische Unternehmen sich aus einer laufenden Verhandlung zurückgezogen hat, wird es ihm sehr schwer fallen, einen anderen geschäftlichen Kontakt auf dem japanischen Markt zu finden. Der Grund liegt darin, weil die betreffende japanische Firma üblicherweise ihren Verband über die Erfahrung mit jenem europäischen Unternehmen unterrichtet. Das impliziert, dass der erste „richtige“ Kontakt eine weitreichende Bedeutung für weitere geschäftliche Aktivitäten in einem asiatischen Land hat. Parallel zur Pflege des Kontaktes mit seinem Partner sollte man mit dem Anknüpfen der Beziehungen zu wichtigen und „richtigen“ Kanälen bei asiatischen Behörden beginnen. Dies ist deshalb von großer Bedeutung, wenn man bedenkt,

3.2 Standortwahl

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wie unübersichtlich und verworren der bürokratische Dschungel in manchen asiatischen Ländern (z. B. China und Indonesien) ist (s. Kap. 7.4). In China und Vietnam sollte man zusätzlich noch „den Mann“ in der Parteiorganisation oder in dem zuständigen Ministerium ausfindig machen, in dessen Hand der Entscheidungshebel für das geschäftliche Vorhaben liegt (s. Kap. 8.4.3). Für die reibungslose Erledigung einer Aufgabe der asiatischen Behörde ist es empfehlenswert, sich des Dienstes eines einheimischen Vermittlers oder Förderers bzw. eines Vertreters im Vorort zu bedienen. Neben geschäftlichen und behördlichen Kontakten ist auch der Aufbau von Beziehungen zu lokalen Politikern, eventuell auch Landespolitikern aber auch zu Militärmachthabern (z. B. Indonesien und Thailand) für das Geschäft eine nicht zu vernachlässigende Aufgabe. Die Bildung einer Beziehungskette, die unterschiedliche gesellschaftliche Ebenen umfasst, kann man am besten durch eine persönliche Empfehlung bzw. in Begleitung einer (oder mehrerer) bedeutenden Person(en) im Lande erreichen. Ein Beispiel hierzu: Wer als Ausländer auf den Philippinen Geschäfte machen will, kommt an dem 85-jährigen ehemaligen Wirtschaftsprüfer Washington Sycip nicht vorbei. Er kennt die wichtigen Wirtschaftsbosse und Regierungsmitglieder, ohne deren Zustimmung in diesem Inselreich gar nichts geht. Das macht ihn ebenso zum gefragten Partner deutscher und anderer ausländischer Unternehmer. Was ihn als den Ratgeber für das Geschäft auf den Philippinen qualifiziert, sind seine Persönlichkeit und seine exzellenten Verbindungen in die heimische Politik und Wirtschaft. Er fungiert als Türöffner, als Garant für den philippinischen Partner und als Vermittler. Aus diesem Grund sollte man jede Begegnung mit Asiaten ernst nehmen und die Beziehungen wie ein Kapital ansammeln, weil man nie weiß, wann, wie und wo deren Hilfe benötigt wird. Zu einen guten Eindruck zu hinterlassen und Namen sich gut einzuprägen ist nur von Vorteil. Hat man eine besonders geachtete Persönlichkeit im jeweiligen asiatischen Land kennen gelernt, sollte man ihren Namen und den Anlass der Zusammenkunft notieren. Diese Angelegenheit könnte ein Thema für den Smalltalk sein (s. Kap. 6.2).

3.2 Standortwahl Die Uno-Entwicklungsorganisation (Unctad) gab Anfang des Jahres bekannt, dass 2007 die weltweiten ausländischen Direktinvestitionen (FDI) mit 1500 Mrd. $ einen neuen Rekord erreicht haben. Hierbei wurde festgestellt, dass unter anderem China an Beliebtheit der Investoren verloren hat. China verlor 3,1 Prozent, aber bleibt weiterhin das beliebteste Ziel der ausländischen Direktinvestitionen in Asien (s. FTD. 09.01.08, S. 15). Die meisten ausländischen Direktinvestitionen gehen auch in die asiatischen Länder; Singapur zog besonders stark industrielle Auslandinvestitionen ins Land, und in Vietnam warten die üppig vorhandenen ausländischen Finanzmittel auf lohnende gute Projekte im Lande. Japan, Korea und Taiwan gelten als Standort nach wie vor als attraktiv, was besonders die hochwertige industrielle Zulieferproduktion anbelangt. Japan, Korea und Singapur

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

werden als Standort für die Forschung und Entwicklung in bestimmten Industriebereichen (wie Biotechnologie, Computerkommunikationstechnologien) sehr geschätzt. Malaysia, Vietnam, Indonesien und Thailand werden als ein alternativer preiswerter Produktionsstandort im Vergleich zu China angesehen.

3.2.1 Rahmenbedingungen Bei der Auswahl eines Standortes sollten viele Faktoren berücksichtigt werden; zu überprüfen sind die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen für die Investition vor Ort, etwa staatliche Förderungspläne, Steuer- und Zollvorteile, die Rechtssicherheit, die Situation des Binnen- und Arbeitsmarktes, die einheimische Konkurrenz und deren Produkte. Beispielsweise werden in China Vorschriften immer enger und nationalistisch gefasst, so dass die westlichen Unternehmen (wie das US-amerikanische Unternehmen Procter & Gamble) zeitweise einige Produkte vom Markt nehmen musste. Die Begründung in einem solchen Fall lautet lakonisch, „nicht dem chinesischen Verbraucherschutz entsprochen zu haben“. Viele Kritiker meinen, dass die chinesische Regierung einen Schutzwall für die einheimische Wirtschaft und Industrie baut, indem sie immer häufiger Einfuhrverbote gegenüber den ausländischen Markenherstellern verhängt (z. B. gegen das Mineralwasser Evian des französischen Herstellers Danone, dessen Einfuhr wegen angeblich zu vieler Bakterien verweigert wurde). Mit der wachsenden Macht der chinesischen Wirtschaft wählt die chinesische Regierung aus, welche ausländische Investoren ins Land dürfen. Dies hat die chinesische Regierung mit dem neuen Lenkungskatalog, der am 1.12.2007 in Kraft getreten ist, deutlich gemacht. Erwünscht sind künftig solche Projekte, die neue Technologien ins Land bringen und den Umweltschutz fördern (d. h. die Techniken, über die China noch nicht ausreichend verfügt) oder die Investitionen im Landesinneren vorsehen (als Beitrag zur Entwicklung der wirtschaftlich schwächeren Regionen). Beispielsweise spürte dies der Weltstahlmarktführer Arcelor-Mittal im Dezember 2007 schmerzlich, als er aufgrund der fehlenden Genehmigung der Zentralregierung in Peking sein Vorhaben aufgeben musste, bei dem größeren chinesischen Stahlproduzenten Laiwu Steel einzusteigen. Auch musste der deutsche Autohersteller Daimler im Dezember 2007 seine Hoffnung begraben, die Mitte Januar des gleichen Jahres beschlossene Beteiligung am Nutzfahrzeughersteller Beiqi Foton Motor Co zu verwirklichen, da die Regierung den Verkauf untersagt hatte (s. Kap. 8.4.1 über den Fall vom SIA). Im April 2008 hat Japan auch zum ersten Mal eine ausländische Investition aus Gründen der nationalen Sicherheit abgelehnt. Davon betroffen war die britische Anlagegesellschaft The Children’s Investmentfund (TCI), die ihren Anteil am Energieversorger Electric Power Company (J-Power) von 9,9 auf 20 Prozent erhöhen wollte. Auf die politischen Rahmenbedingungen sollte auch geachtet werden: In China läuft seit Oktober 2007 die Nominierung eines neuen Präsidenten an, da der amtierende Präsident Hu Jintao das festgesetzte Höchstalter von 70 Jahren beim näch-

3.2 Standortwahl

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sten Parteitag 2012 erreicht haben wird. In Malaysia will der amtierende Ministerpräsident Abdullah Badawi mit seinen Reformen der Wirtschaft helfen; Er rief ein wirtschaftspolitisches Reformprogramm mit der „Entwicklungsregion Iskandar“ ins Leben. In dieser „Iskandar Entwicklungszone in Johor Bahru“ soll die bevorzugte Behandlung von Malaien abgeschafft werden, und eine Vielzahl von gesetzlichen Ausnahmen sollen gelten, was breiten Widerstand im Lande hervorruft. In Thailand gewann die Parlamentswahl im Dezember 2007 die Partei der Volksmacht (PPP), die vom ehemaligen Ministerpräsidenten Thaksin Shinawatra geführt wurde. Er lebt seit dem Militärputsch im November 2006 im Londoner Exil. Was dieses Wahlergebnis für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes zu Folge haben wird, ist noch nicht ganz klar. Denn die amtierende Militärregierung hat einige umstrittene wirtschaftspolitische Maßnahmen veranlasst. Anfang 2008 gab die thailändische Regierung wirtschaftspolitische Förderprogramme bekannt. Darin will die Regierung unter anderem die Autoindustrie mit staatlichen Subventionen (wie steuerliche Vorteile) fördern, wenn ein Autounternehmen mit der Produktion der so genannten Eco-Autos mit geringem Treibstoffverbrauch in Thailand anfängt. Es gibt im Lande bereits eine gut sturkurierte leistungsfähige Autozuliefererindustrie. Hieran zeigen der deutsche Autobauer Volkswagen (VW), die japanischen Autohersteller Toyota, Honda und Suzuki sowie der indische Autokonzern Tata Motors ihr Interesse. In Korea gewann Lee Myung-Bak – ein ehemaliger TopManager von Hyundai und ehemaliger Bürgermeister der Hauptstadt Seoul – die Präsidentschaftswahl im Dezember 2007. Er will sein Land mit vielen waghalsigen Reformen wieder an die Spitze der Weltwirtschaftnationen führen. Japan und China haben beim letzten Gipfeltreffen der beiden Länder am 29. Dezember 2007 endlich (bzw. vorläufig) ihre unterschwellige Feindschaft beigelegt. Der neue japanische Ministerpräsident Yasuo Fukuda (seit September 2007 im Amt) und sein chinesischer Amtskollege Wen Jiabao betonten, dass die Freundschaft der beiden Länder ein wichtiger Schritt für die gesamte Region sei und ihre Beziehungen weiterhin vorangetrieben werden müssen. Denn die Abhängigkeiten zwischen der zweit- und fast drittgrößten Weltwirtschaftsmacht sind groß. China ist heute Japans größter Handelspartner, während Japan wiederum der größte ausländische Investor für Chinas Wirtschaftswachstum ist. Der 10 Länder umfassende, südostasiatische Staatenbund – ASEAN (Association of Southeast Asien Nations) − versucht trotz des Zwistes unter ihnen, welcher aufgrund der politischen Unruhe in Burma aufgetreten ist, das Projekt einer Freihandelszone (mit mehr als 520 Millionen Konsumenten) zu vertiefen. Die 10 Mitgliederländer – Brunei, Indonesien, Malaysia, die Philippinen, Singapur, Thailand, Vietnam, Myanmar (Burma), Laos und Kambodscha – feierten beim 13. Regionalgipfel im November 2007 auch das 40-jährige Bestehen von ASEAN. In Taiwan regiert der neu gewählte Präsident Ma Ying-jeou seit Mai 2008. Zwar ist er kritisch gegenüber China, aber er bekennt sich zum EinChina-Prinzip, wovon die beiden Seiten (China und Taiwan) verschiedene Interpretationen sich erlauben dürfen. Man ist gespannt, wie diese Sicht die wirtschaftpolitischen Entwicklungen beeinflussen wird. Beobachten sollte man auf die veränderten gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen, welche beispielsweise aufgrund der religiösen (wie der Karikaturstreit

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

im Jahre 2006 und 2007) Gründe bzw. der politisch motivierten Bewegungen (wachsender Patriotismus bzw. stark zunehmende nationalistische Töne) hervorgerufen werden: In Indonesien und Malaysia gab es Proteste aufgrund der dänischen Karikatur und Boykottrufe, die westliche Produkte betrafen. Trotz aller Reformbemühungen der Regierung sind die ethnischen Konflikte in Malaysia nicht außer Acht zu lassen, die seit den Rassenunruhen von 1969 immer wieder aufflammen zu drohen. In den beiden großen Minderheiten – der chinesischen und indischen – wächst nämlich der Unmut gegenüber der dominierenden malaiischen Bevölkerung und gegenüber der Regierung. In China wird durch die zunehmende Berichtserstattung über die Missstände in westlichen Unternehmen vor Ort eine negative Stimmung gegenüber westlichen Produkten erzeugt. Aufgrund des zunehmenden Umweltbewusstseins der chinesischen Bevölkerung werden manche unternehmerischen Vorhaben umgestellt bzw. fallen gelassen: Das Transrapid-Projekt in Shanghai, welches den Ausbau der Strecke (31,8 Kilometer) zwischen dem Flughafen Pudong und dem zweiten Inlandsflughafen Hongqiao beinhaltet, wurde zunächst nach Anwohnerprotesten gestoppt. Die Bewohner sorgten sich um die Luft- und Wasserqualität der Stadt ebenso wie um gesundheitliche Schäden durch die Lärmbelästigung und das Magnetfeld. Anfang dieses Jahres hat die Umweltbehörde der Stadt Shanghai die Verlängerung der Transrapidstrecke im Hinblick auf die veränderte Planung mit der neuen anwohnerfreundlichen Streckenführung genehmigt. Dies bedeutet für das Projekt explizit die Verteuerung der Durchführung um das Zweifache der ursprünglich angesetzten Kosten. In einem anderen Beispiel war ein Protest der betroffenen Anwohner in der südöstlichen Hafenstadt Xiamen im Juni 2007 erfolgreich. Sie demonstrierten gegen den Bau einer Chemiefabrik am Stadtrand von Xiamen im Hinblick auf die möglichen gesundheitlichen Schäden. Der Standort der Chemiefabrik wurde auf ein 100 km vom ursprünglich geplanten Standort entferntes Brachland verlegt. In Vietnam steigt das Risikopotenzial sozialer Unruhen aufgrund der wachsenden Kluft zwischen Arm und Reich täglich.

3.2.2 Kriterien Erstes Kriterium bei der Standortwahl ist die Auswahl eines Landes oder einer Region. Als Standort sollte man nicht nur die Länder in Betracht ziehen, in denen gerade die Wirtschaft in rasantem Tempo wächst wie in China. Zwar bietet dieser Markt ernorme geschäftliche Chancen, aber er birgt in sich auch genauso große bzw. u. U. noch größere Risiken (aufgrund der politischen Hürden, einer kreativen Buchführung, der strittigen Landnutzungsrechte u. a.): Die chinesische Partei mit ihrem strategischen Masterplan – dem Plan 863 − verfolgt seit 1986 unbeirrt ihre Ziele, die chinesischen Unternehmen auf dem Weltmarkt um jeden Preis und mit allen Mitteln zu positionieren. Je nach der Region in China hat man noch mit diversen strukturellen Problemen zu kämpfen; die Dienstleistungen im Bankwesen sind beispielsweise nicht überall verfügbar. Darum sind manche Vertriebsleute der ausländischen Unternehmen mit Koffern voll Geld oft mehrere Wochen unter-

3.2 Standortwahl

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wegs, bis sie in einer Großstadt die Beträge auf dem Firmenkonto einzahlen können. Oder ein deutsches Bausparkassenunternehmen kämpft mit einem ähnlichen Problem, da in China Daueraufträge nicht überall möglich sind. Die Folge ist, dass die Einzahlungen in die Bausparverträge oft nicht regelmäßig erfolgen. Darum hat das Unternehmen sein Geschäft mit Änderungen im Vertrieb und mit der Aufstockung des Außendiensts anzukurbeln. Gerade auf diesem Markt diktieren die Chinesen beispielsweise oft die geschäftlichen Bedingungen einseitig, im Gegenzug versuchen sie, auf die Bedingungen des ausländischen Partners sich so wenig wie möglich einzulassen. Vom Ziel des Asienengagements hängt die Auswahl eines Landes oder einer Region ab; 2007 waren beispielsweise rund 2700 deutsche Unternehmen in China tätig, wovon ca. 900 rund um Shanghai und 500 sich in der Region um Peking niedergelassen haben. Die Nutzung der regional spezifischen Stärken ist ein starkes Kriterium: Ist eine Produktion von Hightech-Produkten vorgesehen, welche überwiegend auf das gut ausgebildete Personal und auf die modernen Technologien sowie die hohe Lieferfähigkeit angewiesen ist, dann würde als Standort etwa China (regional sehr begrenzt um Shenzhen und um Peking), Japan, Korea, Singapur und Taiwan in Frage kommen (s. Whiting 2004, Lee 2007, Menkhoff u. a. 2004, Höflinger 2004). Länder wie Vietnam, Thailand, Malaysia, Indonesien, China, die Philippinen, Kambodscha und neuerdings auch Nordkorea (besonders im Industriegebiet Kaesong an der Demarkationslinie) können ein alternativer Standort sein, wenn es um arbeitsintensive Produkte in der Landwirtschaft, Textilindustrie oder Montagearbeiten geht (s. Lee 2007, Kiese 2004, Dufner 2005, Frommer 2005, bfai: German−Vietnam Business Handbook & Directory 2007/08). China als ein Billigstandort verliert immer mehr seine Attraktivität, da ausländischen Investoren die Lohnsteigerung und die zunehmend selbstbewusste Arbeiterschaft sowie die politische Stärkung der Arbeiterrechte sehr zu schaffen macht. Aber man kann dennoch aus diesen sich ständig verändernden Standortbedingungen einen Vorteil herausholen, wie das folgende Beispiel verdeutlicht: Der deutsche Hemdenhersteller Olymp hat China nicht nur als eine billige Bezugsquelle für Textilien entdeckt, sondern auch als einen lukrativen Absatzmarkt. Die Firma betreibt 12 Shops in China, und zwar in bekannten Shopping Malls wie You Yi Cheng in Shanghai mit jährlich steigendem Umsatz und Gewinn. Die zunehmende Mittel- und Oberschicht der Chinesen kann sich finanziell ausländische hochwertige Markenprodukte leisten, und die Nachfrage in dieser Hinsicht steigt stetig wie das Qualitätsbewusstsein bei den chinesischen Konsumenten. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie man einen vermeintlich billigen Standort je nach Unternehmenskonzept für ein Asienengagement als Absatzmarkt neu entdecken kann. Die zuletzt genannten Länder (wie Vietnam) bieten viele langfristige Entwicklungspotentiale mit wenigen Risiken an, wobei man einige Pionierarbeit im Management, im Personalbereich, im Vertrieb, in der Produktion und in der Logistik zu leisten hat (s. Weggel 2004). Diese Länder wachsen auch jährlich mit mehreren Prozenten stark, sie brauchen auch dringend ausländische Investoren z. B. für die Infrastrukturprojekte. Als letztes wäre es nützlich und ratsam, einen Notfallplan für eine eventuelle Veränderung bzw. Alternative in der Standortswahl aufzustellen, bevor man an

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

einem „vermeintlich besten“ Standort seine geschäftliche Grundlage ganz und gar verliert und ins Hintertreffen gerät (s. Kap. 7.1(f) und Kap. 8.5).

3.2.3 Standort − länderspezifisch Das Land Vietnam versucht seit dem WTO-Beitritt in Januar 2007 als 150. Mitglied, viele unnötige bürokratische Hürden abzubauen. Das Land bietet einen großen Binnenmarkt mit stetig wachsender Mittelschicht mit großer Kaufkraft an. Die stark wachsenden Privatunternehmen fungieren als Motor für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung, was wiederum den Staat auch zur weiteren Liberalisierung des Marktes und zur Öffnung des Landes für ausländische Investoren zwingt. Mehr als 70 Prozent der vietnamesischen Bevölkerung sind jünger als 30 Jahre alt, und sie sind wild entschlossen, das Land nach vorne zu bringen. Mehrere hundert deutsche Firmen sind bereits im Lande aktiv, darunter auch Siemens und der nordrhein-westfälische Hemdenhersteller Van Laack sowie Adidas; diese Unternehmen produzieren seit Jahren im Lande kostengünstiger als in China. Immer mehr westliche Unternehmen verlagern ihre Fertigung nach Vietnam, da sie einen Ausgleich zum als unsicher und inzwischen teuer empfundenen Standort China suchen. Die Schwäche von Vietnam als Standort ist nach wie vor im Rechtssystem und im gesamten Rahmenwerk politischer Entscheidungen zu suchen, welche einer dringenden Verbesserung bedürfen. Ein Beispiel: Die Vietnamesen überraschten ausländische Unternehmen beispielsweise im Sommer 2007 mit ihrer Ankündigung, dass sie über Nacht die Unternehmensgewinne mit 28 Prozent besteuern wollten. Übrigens sollte man die Tatsache berücksichtigen, dass von Europäern bevorzugte, attraktive Märkte wie Vietnam bereits von anderen asiatischen Konkurrenzen seit Jahrzehnten ziemlich stark besetzt sind. Die stärkste Konkurrenz kommt aus Japan und Korea, aber auch zunehmend aus China. Die vorherrschenden asiatischen Unternehmen heißen nicht unbedingt die Neuankömmlinge aus Europa willkommen. Zwar steht Deutschland offiziell als Partner für Technologie und nachhaltige Entwicklung in Vietnam und bei der Ausbildung und Qualifizierung, aber die deutschen Unternehmen haben ihren Platz in der vietnamesischen Wirtschaft zu erkämpfen. Die beiden Regierungen haben das Deutsch-Vietnamesische Dialogforum zur Unterstützung der Zusammenarbeit ins Leben gerufen, das bereits zum siebten Mal – zuletzt am 06. März 2008 – in Berlin tagte. Ein anderer zu berücksichtigender Faktor ist, dass ausländische Investoren sich an die Bestimmungen und Gesetze des jeweiligen Investitionslandes zu halten haben. Dies ist eine Selbstverständlichkeit; dennoch gibt es schwarze Schafe unter den ausländischen Investoren, die dies ignorieren, weil sie das Gastland unterschätzen bzw. missachten. Jedes asiatisches Land bemüht sich im Moment, so viele ausländische Investoren wie möglich ins Land zu holen. Aber sie werden nicht tolerieren, wenn die ausländischen Investoren aus Ungeduld und Unzufriedenheit die Rechte, die Gesetze oder die Bestimmungen des Gastgeberlandes mit Füßen treten bzw. illegal handeln.

3.2 Standortwahl

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Als Standort sieht Thailand zur Zeit schwierig aus, da nach dem Putsch im September 2006 Thailands Militärregierung nationalistische Töne angeschlagen hat; sie erließ im Januar 2007 ein Gesetz, das den Einfluss der ausländischen Investoren einschränkt. Die Stimmrechte ausländischer Unternehmen dürfen demnach in strategisch wichtigen Sektoren (wie der Telekommunikation, Logistik) 49 Prozent nicht übersteigen. Die ausländischen Unternehmen, welche mehr als diesen Anteil besitzen, werden zur Verringerung ihrer Anteile an Tochterfirmen gezwungen; diese rigide Maßnahme wird daher als abschreckend für Investoren betrachtet (bfai – Niederlassungsrecht – Thailand 2007 und Steuerrecht – Thailand 2007). Thailändische Unternehmen hoffen weiterhin auf eine gewaltfreie und baldige Rückkehr zur Demokratie und Normalität. Thailand leidet immer noch an dem eigenen schwachen Rechtssystem und dessen mangelnder Reputation im Ausland. Im Lande hat sich die politische Situation wieder verändert, und man sollte sich damit vertraut machen und die weiteren Entwicklungen im Auge behalten. In Thailand ist seit dem 25. Januar 2008 eine neue Ära angebrochen: Anderthalb Jahre nach dem Militärputsch bekommt das Land wieder einen gewählten Premierminister, damit der Übergang zur Demokratie formal vollzogen ist. Der aus dem Londoner Exil zurückgekehrte Ex-Premier Thaksin Shinawatra, der wegen der Korruption und Machtmissbrauch vom Militär aus dem Amt getrieben wurde, kam Ende Februar nach Thailand, da seine Partei die Parlamentswahl gewonnen hat. Dennoch ist die politische Unsicherheit im Lande nicht zu leugnen. Zwar darf der Ex-Premier politisch mehrere Jahre lang nicht aktiv sein, aber er ist einflussreicher denn je geworden. Das ist auch der Grund, warum ihm nach wie vor Bangkoks Mittel- und Oberschicht, die Bürokratie, das Militär und das Königshaus misstrauen. Im Gegensatz dazu sind die Bauern und die soziale Unterschicht immer noch von ihm überzeugt und unterstützen ihn, da er ihnen Zugang zu Krediten und Krankenversorgung verschafft hat. Daher ist die Nation gespalten. Niemand weiß im Moment so genau, wie diese unsichere Konstellation der Machtgefüge das Wirtschaftsleben beeinflussen wird. Seit dem Militärputsch gerät die thailändische Volkswirtschaft in eine Schieflage: das Land braucht dringend wieder eine marktwirtschaftlich ausgerichtete Politik und innovative Maßnahmen, da das Vertrauen der Konsumenten fast auf das Minimum gesunken ist und viele Investitionen auf Eis liegen. Zwar kündigt die neue gewählte Regierung bereits Liberalisierungsschritte an, unter anderem das Wegfallen der vom Militär verhängten Kapitalverkehrskontrollen. Aber wie die Veränderungen aussehen werden, ist noch ungewiss. An diesem Beispiel wird verdeutlicht, wie wichtig die politische Stabilität als Faktor bei der Standortwahl sein kann. Indonesien zeigt sich seit der Wahl im August 2007 als politisch stabil, da die Repräsentanten der gemäßigten Parteien in wichtige politische Positionen gewählt wurden. Obwohl das Land mit vielen Herausforderungen (u. a. mit Naturkatastrophen, Rezession, Terrorismus, fortschreitender Islamisierung) zu kämpfen hat, bietet es eine einigermaßen funktionierende Bürokratie, eine freie Presse, solide wirtschaftliche Rahmendaten und gute Investitionsbedingungen an. Das Land baut das autoritäre Staatswesen in eine Demokratie um, und so wird das Land immer beliebter bei ausländischen Investoren. Der demokratisch gewählte Präsident – ein

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Ex-General – versucht, das berüchtigte Militär nicht mehr in seiner Sonderrolle in das Parlament und die Gesellschaft zurückkehren zu lassen. Er versucht zudem, den Terrorismus mit einer Dialog- und Dezentralisierungspolitik in den Griff zu bekommen. Die zunehmenden Islamisierungstendenzen sind zwar nicht zu übersehen (wie die wachsende Anzahl der Moscheen, Koranschulen und Kopftuchträgerinnen). Aber die muslimische Mehrheit ist nach wie vor moderat und liberal, so dass Demokratie, Religionsfreiheit und freie Marktwirtschaft weiterhin funktionieren (s. Lee 2007, Indonesien). Als Exportnation auf Platz 17 der Weltrangliste stellt Malaysia einen wichtigen Standort in Südostasien dar. Das Land bietet politische Stabilität, finanzielle Anreize, Rohstoffe, gut ausgebildete Arbeitskräfte (vor allem Englisch sprechende) und eine effizient organisierte, gut ausgebaute Infrastruktur und Verwaltung. Für die arbeitsintensive, billige Massenanfertigung ist das Land bereits zu teuer geworden, aber für technisch anspruchsvolle Montagearbeit ist Malaysia ein guter Standort sowie für die Dienstleistung im Gesundheits- und Seniorenbereich. Die chinesische Sonderverwaltungszone Hongkong ist nach wie vor als einer der dynamischsten Standorte zu betrachten, da Hongkong als internationales Finanzzentrum an der Weltspitze liegt (s. Lee 2006, S. 146ff). Für die Sektoren Finanzen, Dienstleistungen und für die Produktion von hochwertigen Luxusgütern kommt Hongkong insbesondere als Standort in Frage. Aber als Standort für ein gewerblich produzierendes Unternehmen ist es zu teuer, zu eng (flächenmäßig) und verfügt über zu wenig Personal. Das ist auch ein Hauptgrund, warum die Hongkonger Unternehmen ihre Produktionsstätten in die benachbarte chinesische Provinz Guangdong verlagern, die bereits als „Fabrikhalle der Welt“ bekannt ist. Für den Dienstleistungs- und Finanz- sowie Logistiksektor ist Hongkong als Standort besonders interessant. Viele Wirtschaftsexperten und die jahrezehntenlang in Hongkong ansässigen ausländischen Unternehmen bestätigen, dass es seit der Übergabe in Hongkong aus der wirtschaftpolitischen Sicht nach wie vor alle unternehmerischen Freiheiten gibt. Ein großer Teil der Bürger von Hongkong kämpft seit Jahren immer am Jahrestag der Machtübernahme durch China für direkte Wahlen der Parlamentsabgeordneten und des Verwaltungsdirektors. Die Bürger von Hongkong haben mit ihrer Unzufriedenheit über den ersten von Peking gekürten erfolglosen Verwaltungschef – den Unternehmer Tung Chee-Hwa – schon die chinesische Zentralregierung gezwungen, ihn im Jahr 2005 vorzeitig gehen zu lassen. Bei den Veränderungen im politischen System (z. B. die Wahlfreiheit, direkte Wahl des Verwaltungschefs und der Parlamentarier) zeigt sich Peking immer noch uneinsichtig. Die freie und lebendige Presselandschaft gibt es in Hongkong noch immer. Der amtierende Verwaltungschef (Donald Tsang) ist ein Verwaltungsfachmann, der bei den Hongkongern beliebt ist und dessen Politik von der Bevölkerung weitgehend akzeptiert wird. Er ist zudem der erste Katholik, der in der Volksrepublik China ein wichtiges Regierungsamt ausübt. Der Stadtstaat Singapur als Standort ist nur in bestimmten Bereichen empfehlenswert, da der Staat ohne eigene Bodenschätze überleben muss. Daher setzt der Stadtstaat darauf, als Standort von einigen auserwählten Sektoren zu profitieren. Singapur bietet die Nähe zu China, funktional angelegte moderne Infrastrukturen,

3.2 Standortwahl

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hervorragende Universitäten, effiziente Behörden und ein gutes Bankensystem mit einem absolut wasserdichten Bankgeheimnis und niedrigen Zinsen sowie mit einer erfolgreichen Vermögensverwaltung. Seit ein paar Jahren empfiehlt sich der südostasiatische Zwergstaat als Standort für die Forschung, Entwicklung und Anwendung der Biomedizin und der Physik. Der Staat investierte hierfür Milliardensummen und investiert weiterhin jährlich hohe Beträge und lockt weltweit Forscher mit verschiedenen Vorteilen an. Im Jahre 2001 eröffnete das BiomedizinMekka „Biopolis“, und es ist bereits zum Magneten für Forscher aus aller Welt geworden. Ende November 2006 kam der neue Wissenschaftskomplex „Fusionpolis“ hinzu, wo schwerpunktmäßig die physikalische Forschung (wie die Nanotechnologie, die synthetische Chemie) betrieben wird (s. Lee 2007, Singapur). Singapur zieht zudem mit seiner entschlossenen Investitionspolitik die ausländischen industriellen Investoren an. Der Stadtstaat macht keine Einschränkung im Finanzgeschäft und ermöglicht den ausländischen Investoren (besonders aus Europa, Indien und China) eine sichere und langfristige Planung. Diese Entwicklung ist deutlich an den sprunghaft zugenommenen Anlageinvestitionen und an dem Ausbau regionaler Zentren für ausländische Unternehmen zu sehen. Ebenso ist eine ähnliche Entwicklung an der Zunahme in den Sektoren der alternativen Energieförderung zu beobachten. Bei letzterem geht es vor allem um die Nutzung der Solarenergie. Hier investieren u. a. die norwegische Renewable Energy Corporation (mit bis zu 6,3 Mrd. $ für den Bau der weltgrößten Solarfabrik), die Schweizer Oerlikon Solar und die deutsche Solar Energy Power. Die Wirtschaftsförderungsbehörde, das Economic Development Board (EDB), ist hierfür zuständig, und sie gilt weltweit als einer der effizientesten und am besten vorbereiteten Investitionsförderer. Diese Behörde betreut die ausländischen Investoren rund um die Uhr, und so macht sie einige ungünstige Bedingungen (wie die sehr hohen Mieten oder der Engpass bei den internationalen Schulen) wett. Der Stadtstaat profitiert auch vom stetigen Wachstum von Nachbarländern wie Indonesien, Malaysia, Vietnam und Thailand. 2007 zog Singapur bereits 8,1 Mrd. Euro ausländische Anlageinvestitionen ins Land. Der Inselstaat Taiwan empfiehlt sich seit Jahrzehnten als Standort für die Elektronikindustrie, besonders im Bereich von Unterhaltungselektronik (Mobiltelefone, TV), Computer (Laptop und PC) und Elektronikzubehör (Monitore u. a.). Die taiwanesische Elektronikindustrie ist auf dem Weltmarkt als Auftragfertiger gut etabliert und beliefert viele wichtige Unternehmen auf dem Weltmarkt (wie Apple, Dell, Nokia). Das Land bietet auch eine sehr gute Infrastruktur an, unter anderem einen der modernsten Züge der Welt – der Shinkansen 700 T auf einer eigenen, vom übrigen Verkehrssystem abgekoppelten Strecke. Von der taiwanesischen Hauptstadt Taipei nach der zweitgrößten Stadt des Landes Kaosiung (345 km) pendeln 15 Zugpaare des Shinkansen. Interessanteweise wurden die taiwanesischen Lokführer von 13 deutschen Experten (Lokführern) auf dem 300 km/h schnellen Shinkansen 700 T ausgebildet. Die Taiwaner hielten es für sehr wichtig, von deutschen Experten zu lernen, die alle fachlichen Erfahrungen mit dem so genannten Mischverkehr – also Nah-, Güter- und Hochgeschwindigkeitsverkehr auf denselben Schienen – verfügen.

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Der Standort Korea ist nicht nur von unternehmerischer Seite her interessant, sondern auch aus der Sicht der Forschung und Entwicklung, was am Beispiel der ersten deutsch-koreanischen Forschungseinrichtung „Korean German Institute of Technology (KGIT)“ zu erkennen ist. Dieses Institut ist finanziell über eine Stiftung mit 500 Millionen Dollar ausgestattet und wurde Ende 2007 aus der Taufe gehoben. Es gilt bereits jetzt als ein Erfolgsmodell für die Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen, der Privatwirtschaft und den Regierungsstellen der beiden Länder. Die Ziele des Instituts sind zum einen die gemeinsame Forschung und Lehre, die sich auf marktnahe Innovationen und die ingenieurwissenschaftliche Ausbildung fokussiert. Zum anderen wird mit der Anmeldung von mindestens 100 Patenten jährlich gerechnet. Diese Zusammenarbeit zeigt, wie mehrere Partner aus unterschiedlichen Sektoren im Einvernehmen Erfolge erzielen können. In Korea wird der Schwerpunkt der wirtschaftlichen Entwicklung verstärkt auf HightechProdukte gesetzt, da diese Ausrichtung eine wichtige Chance zum Überleben als Wirtschaftsnation bedeutet. Denn Korea ist sich seiner prekären Lage sehr bewusst, zwischen dem Billiglohnwettbewerb aus China und der Hightech-Konkurrenz aus Japan eingezwängt zu sein (s. Lee 2004, Korea; Hochtechnologieland Korea 2007, Korea auf einen Blick 2007). Übrigens bemühen sich die deutsche und die koreanische Regierung um einen baldigen Abschluss von Partnerschaftsabkommen im Bereich der Wirtschaft (Economic Partnership Agreements) als sinnvolle Ergänzung zur Handelsliberalisierung innerhalb der Welthandelsorganisation. Das Ziel hierbei ist nicht der gegenseitige Zollabbau, sondern vielmehr primär die Abschaffung nichttarifärer Handelshemmnisse. Dieses Vorhaben wurde beim 11. AsienPazifik-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft (APA) in Seoul in Oktober 2007 bekräftigt. Japan hat mit seinen qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen auf dem Weltmarkt sich als eines der technisch innovativsten Länder etabliert. Die Auto-, Elektronik- und Maschinenbauindustrie stehen bereits an der Weltspitze. Jetzt wollen die Japaner mit der jahrzehntelangen in Forschung und Entwicklung erprobten Roboterindustrie und mit den umweltfreundlichen Techniken und Produkten sowie mit den vernetzten gesundheitlichen Dienstleistungen für die älteren Generationen den Weltmarkt erobern (s. Lee 2004, Japan, Erfolgreich verkaufen in Japan 2007, Erfolgreich investieren in Japan 2007, Innovationsleitfaden Japan 2007).

3.3 Human Resource Management Um die hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte kämpfen die Unternehmen in fast allen asiatischen Ländern mehr oder weniger intensiv, abgesehen von Japan (in Japan profitieren die einheimischen Unternehmen nach wie vor von der hohen Qualifikation und Treue der Mitarbeiter). Vom Mangel an qualifizierten Mitarbeitern betroffen sind die ausländischen und die einheimischen Unternehmen gleichermaßen. Ob China oder ob Vietnam: alle Unternehmen suchen nach hochqualifizierten und englischsprachigen Fachkräften. Zudem stehen auf der Suchliste der

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ausländischen Unternehmen die hochqualifizierten, englischsprachigen, auslandserfahrenen Führungskräfte mit der Fähigkeit zu Gruppenarbeit, Kreativität und mit Führungsqualitäten ganz oben. Dieses Problem ist in manchen Ländern wie China so ernst, dass die ausländischen Unternehmen angesichts des immer härter werdenden Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter versuchen, sie mit aufwändigen Maßnahmen (Beförderungen, Extraurlaub, bis zu 50%iger Gehaltserhöhung, Chance für die Selbstverwirklichung) zu umwerben. Die Gründe sind generell in der hohen Wechselbereitschaft asiatischer Arbeitsnehmer und den rasant steigenden Gehältern zu suchen. In China korreliert die hohe Wechselbereitschaft zudem mit dem Einsatzort, und viele qualifizierte Manager oder Fachkräfte weigern sich, eine Aufgabe im noch unterentwickelten Landesinneren zu übernehmen. Um dieses Problem zu mildern, haben beispielsweise die vietnamesische und die deutsche Regierung die Gründung einer Universität vereinbart, in der die künftigen Führungskräfte für das Land ausgebildet werden sollen. Angesichts dieses gravierenden Problems wird eine der wichtigsten Aufgaben der ausländischen Investoren in Asien die Personalsuche und -führung sein. Dies ist auch zugleich als eine der schwierigen Herausforderungen neben den bürokratischen Hindernissen und dem Schutz geistigen Eigentums zu betrachten.

3.3.1 Kriterien der Personalsuche Der Wettbewerb um Personal ist mittlerweile eine der größten Herausforderungen für ausländische Firmen in Asien. Wie man Mitarbeiter findet und sie vom beliebten Job-Hopping abhält, gibt es einen Bericht über „Top und hopp“-Personalmanagement in Asien. Bei der Personalwahl in Asien sollte man besonders auf zwei Kriterien achten. (a) Die Arbeitseinstellung: Inwieweit werden die zu rekrutierenden Personen zuverlässig, glaubwürdig, loyal und treu zur Firma halten? Wenn es um Wirtschaftsdelikte angeht, verhält es sich in Asien wie im Westen, nämlich dass die unzufriedenen Mitarbeiter als eine Quelle eines klassischen Risikos zu betrachten sind, besonders im Jointventure-Geschäft. Diese Gruppe von Mitarbeitern – sowohl einfache Mitarbeiter als auch Führungskräfte – werden illoyal und betrügen ihr eigenes Unternehmen; beispielsweise machen sie Betriebsgeheimnisse (etwa vertrauliche Informationen, Rezepturen, einen Bauplan, technisches Detailwissen bzw. patentrechtliche Neuerungen) dem Konkurrenten zugänglich. (b) Nicht nur die persönlichen Unterlagen (z. B. Hochschulzeugnisse), sondern auch ein gesamter Check der Person ist unerlässlich, insbesondere wenn es um die Neueinstellung einer Führungskraft geht. Es ist kein asienspezifisches Problem, das nur Asien betrifft; es wird immer wieder in europäischen Ländern über Hochstapler berichtet, die, mit einem hohen akademischen Titel geschmückt, sogar in hohe staatliche Position vorrücken. Am besten sollte man eine Agentur oder einen einheimischen Vermittler mit dieser Sache beauftragen. Dieser könnte dann beim früheren Arbeitsgeber oder bei den Ex-Kollegen des Bewerbers oder bei der Person diskret nachhaken, von der ein Empfehlungsschreiben stammt. Ein direkter

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Kontakt zum ehemaligem Arbeitsgeber des Bewerbers ist in Asien nicht üblich, und zudem werden viele Bewerbungsunterlagen (wie Zeugnisse über Sprachkenntnisse oder Empfehlungsschreiben) in einigen Ländern (wie in China) gefälscht. Die meisten Bewerber mit solchen Unterlagen sind keine Hochstapler, sondern einfach Jobsuchende: In einem europäischen Unternehmen arbeitet eine chinesische mehrsprachige Sekretärin, und zwar sehr zufriedenstellend. Später wurde durch einen Zufall entdeckt, dass ihre ganzen Bewerbungsdokumente gefälscht waren, und sie hat nicht einmal studiert. Sie gestand sofort ihren Fehler ein und bat um die weitere Anstellung. Da der Firmenchef mit ihrer Arbeit zufrieden war, und sie sehr zuverlässig vertrauensvoll war und gute Arbeit leistete, gab die Firma ihr nochmals eine Chance. Sie wurde eine wichtige Vertrauensperson für das Geschäft vor Ort. Wenn die chinesischen Mitarbeiter das Gefühl bekommen, endlich eine „richtige“ Arbeitsstelle für sich gefunden zu haben, werden sie konstruktiv, gut organisiert, koordiniert und willig sich an die Arbeit machen und bleiben der Firma treu. Es gibt aber auch viele unerfreuliche Geschichten (besonders in China) mit den Folgen einer falschen Personalauswahl, wo ein einheimischer Manager Firmengeheimnisse für andere heimischen Unternehmen ausspionierte und so die westlichen Joint-Venture-Unternehmen an den Rand des Ruins trieb (wie das Beispiel des deutschen mittelständischen Spezialmaschinenherstellers im Pipelinebau, Vietz aus Hannover, belegt). (c) In vielen asiatischen Ländern gibt es keine Arbeitszeugnisse. Das impliziert, dass man sich vom Bewerber kein realistisches Bild über seine tatsächlich vorhandene praktische Arbeitserfahrung machen kann. Daher ist es versuchenswert, mit dem Bewerber in die Werkstatt oder Produktionshalle zu gehen, mit ihm einen simplen Test durchzuführen. Ein Grund für das Fehlen von Arbeitszeugnissen ist darin zu suchen, dass die technische Hochschulausbildung in vielen asiatischen Ländern ganz andere Zeit- und Qualitätsmaßstäbe hat. Die Ausbildung in Hochschulen erfolgt im Großen und Ganzen sehr theoretisch. Die meisten asiatischen Unternehmen suchen daher beispielsweise ohne genauere Stellenbeschreibung mit gewünschten Qualifikationen und Aufgaben pauschal Hunderte von Ingenieuren in allen Fachrichtungen. So gesuchte Fachleute werden dann durch das firmeninterne Bildungsprogramm erst „geformt“ und dann eingesetzt.

3.3.2 Länderspezifische Personalrekrutierung Generell ist zu bedenken, dass es für die ausländischen Firmen schwierig wird, eine gute Belegschaft und Top-Kräfte zu finden, und noch schwieriger wird es sein, diese auch an sich zu binden (s. w.new. 2008). Die Personalrekrutierung und die anschließend folgende Personalbetreuung sollte länderspezifisch differenziert und von den jeweiligen Branchen abhängig betrachtet werden. Die internationalen Größen in der Chipindustrie siedeln sich gerne in Korea, Malaysia, China, Taiwan und Singapur an, da hier die größten Märkte liegen. Und es gibt hier mehr Förderung und oft auch eine höhere Verfügbarkeit von Fachkräften bei einer bezahlba-

3.3 Human Resource Management

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ren Vergütung sowie die Technikbegeisterung der Asiaten. Das gute Abschneiden von Japan und Korea in der jährlichen PISA-Studie (OECD-PISA – Programme for International Student Assessment) und in der OECD-Studie (Organisation for Economic Cooperation and Development) beweist die hohe Bildungsqualität dieser Länder. Taiwan und Hongkong decken ihren Personalbedarf aus dem eigenen Lande, wobei Hongkong den Fachkräftebedarf immer mehr mit gut qualifizierten Chinesen vom Festland (VR China) abdeckt, welche wiederum in den südchinesischen Betrieben fehlen. In China, Japan, Korea und Singapur mangelt es de facto an Fachkräften, und jedes Land versucht, individuell mit diesem Problem umzugehen. Geht es um Spezialisten bzw. international erfahrene Manager, dann beschaffen die meisten asiatischen Konzerne sie weltweit, oder rekrutieren sie aus ihren Auslandsniederlassungen; in dieser Hinsicht spielen die japanischen Unternehmen eine Vorreiterrolle unter den asiatischen Konzernen; Sony hat einen Briten (Howard Stringer) an der Spitze, und Toyota berief den ersten Nichtjapaner in den Vorstand im April 2007, nämlich einen Amerikaner. In Japan werden die altgedienten Fachleute in die Arbeitswelt reintegriert, und im Bereich der industriellen Produktionsprozesse werden die Lücken weitgehend durch die Automatisierung mit Industrierobotern geschlossen. Ebenso wird der Bereich der medizinischen Versorgung mit aufwendigen technischen Ausrüstungen – auch mit dem Einsatz von Humanoid-Robotern – verstärkt. Diese Art von Robotern wird auch zunehmend in den personalintensiven Pflegebereichen eingesetzt. Viele koreanische Konzerne beschäftigen ausländische Manager mit vielen internationalen Erfahrungen auf den oberen Managementebenen. In Korea werden die hoch qualifizierten Arbeiten von gut ausgebildeten einheimischen Fachkräften bzw. die komplizierten gefährlichen Arbeiten von Industrierobotern erledigt, während die einfachen arbeitsintensiven Tätigkeiten mit Hilfe ausländischer Arbeitnehmer abgedeckt werden. In dieser Hinsicht versucht Korea auch einen ähnlichen Weg wie Japan einzuschlagen, indem es verstärkt so genannte „Ubiquitous Technologies“ entwickelt, welche u. a. im Haushalt, im Krankenhaus oder in Pflegeheimen eingesetzt werden sollen. In China fehlen die hochqualifizierten Fachkräfte besonders in den Fahrzeug-, Maschinenbau- und Computerbereichen sowie im Finanzsektor, obwohl seit der Öffnungspolitik im Jahre 1975 mehr als 600 000 chinesische Auslandsstudenten zurückgekehrt sind. Durchschnittlich 15 Millionen junge Leute jährlich studieren im Lande, wovon 400 000 allein in den Ingenieurwissenschaften eingeschrieben sind und so jährlich auf den Arbeitsmarkt drängen. Daneben haben sie schätzungsweise zwischen 80 und 200 Millionen Wanderarbeiter für die Hilfstätigkeiten. Die besonderen Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem qualifizierten Personal liegen unter anderem darin, dass die Chinesen nicht besonders mobil sind und noch nicht gut Englisch sprechen sowie die Auswahl an talentierten und gut qualifizierten gering ist. Zudem verschärft sich die Situation in China dadurch, dass sich sowohl die chinesischen als auch die ausländischen Unternehmen gegenseitig die besten Arbeitskräfte abjagen und somit die Gehälterspirale immer in die Höhe treiben. Der Wettbewerb um qualifizierte Leute auf dem chinesischen Arbeitsmarkt gilt jetzt schon als einer der härtesten weltweit (s. bfai – Vertrieb und Han-

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delsvertretersuche 2008). China holt immer mehr Fachspezialisten aus dem Ausland, und dafür werben sie auch im Internet. Weltweit gesuchte Brachenkenner erhalten oft von China ein lukratives Jobangebot wie der ehemalige Infineon-Chef Ulrich Schumacher aus Deutschland, welcher seit Ende 2007 an der Spitze des zweitgrößten chinesischen Halbleiterkonzerns steht. Ebenso leitet der ehemalige Dell-Manager Bill Amelio seit zwei Jahren den chinesischen Computerhersteller Lenovo. Manche chinesischen Konzerne verlagern ihre Forschung und Entwicklung ins westliche Ausland. Ansonsten versucht das Land, eigene vorhandenen Manpower durch die ständige Weiterbildung höher zu qualifizieren. Des Weiteren werden viele Un- und Angelernte mit dem zunehmenden Engagement der chinesischen Firmen im Ausland sowie in Afrika untergebracht. In diesem Zusammenhang sollte man berücksichtigen, dass die chinesische Regierung zu Beginn dieses Jahres die Rechte der Arbeiter mit dem neuen Arbeitsgesetz gestärkt hat. Dieses sieht ein Recht auf einen Arbeitsvertrag, kürzere Probezeiten sowie Abfindungen vor, was vor allem die chinesischen Firmen im Niedriglohnsektor verärgert. Den ausländischen Unternehmen ist zu empfehlen, in dieser Hinsicht rechtzeitig ein Programm zur Personalentwicklung zu entwickeln, in dem sowohl die Kooperation mit chinesischen Hochschulen als auch die eigenen Trainee-Programme enthalten sein sollten (s. Lee 2006, Kap. 10). Trotz der fast 100%-igen Ausschöpfung der eigenen Manpower fehlen in Singapur die Fachkräfte, welche das Land aus Indien bzw. aus den Westen zu ergänzen versucht. Die anderen Asienländer wie Malaysia, Thailand, Vietnam haben genügend sowohl qualifizierte Fachkräfte als auch Un- und Angelernte, wobei die Mehrzahl von ihnen dem Bereich der un- und angelernten Kräfte zuzuordnen ist (s. Lee 2007: Malaysia, Majumder u. a. 2003, Bünte 2004). Noch können diese Länder den Bedarf auf diesem Markt abdecken, aber wenn die wirtschaftliche Entwicklung weiter wie jetzt voranschreitet, dann bekommen sie ein ernsthaftes Problem mit den qualifizierten Fachkräften; besonders in dieser Hinsicht wird Indonesien einige Schwierigkeiten haben. Die ausländischen Unternehmen, die in diesen Ländern investieren, haben einige unternehmerische Grundarbeiten zu leisten; beispielsweise musste der deutsche Einzelhandelriese Metro die landwirtschaftlichen Zulieferfirmen (und damit auch die Bauern) erst in der Behandlung der Erzeugnisse schulen, damit sie qualitativ hochwertige Produkte ohne großen Chemieeinsatz liefern können. Zudem kümmerte die Firma sich selbst um den Vertrieb und das Vertriebspersonal. Es war deshalb notwendig, weil die Leute beispielsweise mit Umgang mit modernen Kommunikationsmitteln (z. B. mit dem Faxgerät) oder mit Zahlungsmöglichkeiten (z. B. mit der Überweisung) nicht vertraut waren. Ebenso hat die Firma das benötigte Personal zunächst mit einem Minimum an arbeitstechnischem Know-how ausgestattet. Die grundlegenden Eigenschaften wie Pünktlichkeit, Effektivität, effiziente Arbeit, Sauberkeit, Zuverlässigkeit, Sicherheitsdenken oder geregelte Arbeitzeiten sollten zunächst vermittelt werden. In dieser Hinsicht haben sogar die vietnamesischen Privatunternehmen zu kämpfen, zumal die meisten der Arbeitssuchenden auf dem Lande tätig waren und daher mit dem Arbeitsablauf in einem industriellen Betrieb nicht vertraut sind.

3.3 Human Resource Management

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3.3.3 Management und die Führungskräfte Eine besondere Aufgabe des Managements und der Führungskräfte in Asien besteht darin, sich persönlich stärker als im Westen zu engagieren, indem man sich oft bei der Belegschaft sehen lässt und mit ihnen kommuniziert. Die asiatischen Belegschaften möchten das Management und ihre Führungskräfte an ihren persönlichen Angelegenheiten (wie der Hochzeit, einem Trauer- und Krankheitsfall oder einer beruflichen Höherqualifizierung) teilhaben lassen. Das Management und die Führungskräfte sollten ihre Belegschaft jeden Tag neu anspornen (s. Kap. 8.6.1). Dabei darf man nicht vergessen, der Belegschaft die Orientierung an den betrieblichen Zielen und somit auch an der Gemeinschaft einzuprägen und ihnen verdeutlichen, dass sie sich auf das Unternehmen verlassen können. Um die qualifizierten motivierten Mitarbeiter an das Unternehmen langfristig binden zu können, sollte sich das Management immer für das Wohlergehen der Mitarbeit einsetzen: Beispielsweise schenken einige vietnamesische Unternehmen den Belegschaften einmal im Jahr zum Tet-Fest eine Busfahrt nach Hause, und dafür bieten sie sogar eigene Busse an, um so die Hin- und Rückfahrt der Belegschaften zu sichern und so die Belegschaften an das Unternehmen zu binden. Zu weiteren Maßnahmen der vietnamesischen Unternehmen gehören gutes Essen (in der eigenen Kantine), gute Arbeitsbedingungen (sauber, ordentlich, hell, gute Raumtemperatur) und vielseitige finanzielle Unterstützungen beim Erwerb einer Eigentumswohnung. Wie obiges Beispiel bieten viele asiatische Unternehmen (ab der Größe eines mittelständischen Unternehmens mit 50 und mehr Mitarbeitern) diverse Incentive-Leistungen den Belegschaften an: z. B. Kantinenessen, Bekleidung mit Firmenlogo aller Art, Sportmöglichkeiten mit Umkleidekabinen (mit Duschen), Freizeitangebote in verschiedenen kulturellen und sportlichen Bereichen, finanzielle Unterstützung für die Ausbildung der Kinder (Stipendium), finanzielle Unterstützung für die Verkehrsmittel (Fahrtkostenzuschüsse), für die Gesundheitsvorsorge oder bei der Anschaffung des Eigenheims. Einige der oben erwähnten zusätzlichen Sozialleistungen sind auch in europäischen Firmen vorzufinden. Der entscheidende Unterschied zwischen europäischen und asiatischen Sozialleistungen liegt darin, dass die asiatischen Firmen ihre Belegschaft wie Familienmitglieder betrachten, und die Leistungen daher einen starken fürsorglichen Charakter haben. Ein wichtiges Erfolgsgeheimnis des japanischen Autobauers Toyota sollte das Management beherzigen, nämlich dass Toyota auf einer Kultur fußt, deren Werte und Überzeugungen von den eigenen Mitarbeitern geteilt werden. Die Nachwuchskräfte von Toyota fangen immer am Fließband an, so dass die Führungskräfte niemals auslernen und so das Unternehmen von innen bestens kennen und sich für immer den hohen Wert der eng verzahnten Teamarbeit verinnerlichen. Übrigens das Gleiche praktiziert der deutsche Autobauer BMW in München (s. FAZ 14.05.05). Bindet eine ausländische Firma die einheimische Belegschaft so an sich, ist die Investition hierfür längerfristig als gesichert zu betrachten; denn eigene Mitarbeiter halten loyal und treu zum Betrieb, und sie arbeiten für den Betrieb zuverlässig, leistungsorientiert, und sie werden bereit sein, eine qualitativ hochwertige Arbeit bzw.

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Produkte zu liefern. Bei der Personalpolitik für das Management sollte wohl überlegt gehandelt werden, beispielsweise wenn die Sicherheit der Firma im Spiel ist. Der EADS-Konzern (European Aeronautic, Defense and Space Company) hat bei der Internationalisierung seines Aufsichtsrats in Oktober 2007 aus Sicherheitsbedenken auf die angekündigte Berufung von Nicht-Europäern (u. a. einem Araber und einem Chinesen) verzichtet. Im Hinblick auf die Führungskräfte und Managementmethoden in Asien ist generell zu sagen, dass in allen asiatischen Ländern neue Generationen von selbstbewussten, hochausgebildeten und international erfahrenen Managern an die Unternehmensspitze drängen. Dies ist ein Faktum und nicht als Widerspruch zum allgegenwärtigen Mangel an qualifiziertem Personal in asiatischen Ländern zu verstehen. Diese neue Generation von Managern sucht ihren eigenen Managementweg, welchen sie aus einer Mischung von westlichem und traditionell einheimischem Management kreieren: Sie implementieren ihren neuen Managementweg sehr erfolgreich, da dieser Ansatz an ihre Bedingungen, an das Unternehmensumfeld und an die wirtschaftlichen Gegebenheiten angepasst wurde. Sie brechen mit ihren neuen Managementmethoden die traditionell geachteten Tabus (z. B. das Beibehalten unrentabler Geschäftsbereiche, das Vermeiden von Massenentlassungen, die lebenslange Jobgarantie). Aber sie versuchen auch, erhaltenswerte Stärken ihrer Unternehmenstradition (z. B. die hohe Qualifizierung der Belegschaft, die Honorierung der Treue der Mitarbeiter, das Erhalten der Kernbelegschaft) beizubehalten. Sie führen parallel zu ihren vertrauten Managementmethoden neue westliche Methoden ein, wie das leistungsorientierte Entlohnungssystem. Im Gegenzug schneiden sie einige der alten Zöpfe ab, zu denen die Fließbandproduktion zählt. Statt dessen führen sie die Kleingruppenarbeit mit Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ein; dieser neue Managementweg ist noch nicht bis ins Landesinnere der vielen noch ländlich geprägten asiatischen Länder (wie China oder Indonesien) vorgedrungen. Aber in den boomenden und großen Regionen in allen Ländern haben diese Methoden längst Einzug gehalten, um die immer knapper werdenden Human Resources optimal und effizient einsetzen zu können. Der neue Managementweg zeigt auch eine andere Möglichkeit auf, wo gegen den Trend der Produktionsverlagerung in die Billiglohnländer neue Produktionsstätten in der Heimat vor Ort (wie in Japan) errichtet werden. So will das japanische Management dem gefährlichen Transfer von Know-how und der Vernichtung der Arbeitsplätze in eigenem Lande entgegenwirken. Ebenso scheut sich der neue Managementweg nicht, wenn es um das Überleben des Betriebes geht, eine generelle Gehaltskürzung zu veranlassen, aber dann erfolgt die Kürzung vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Pförtner in gleichem Maße. Die aktive Unterstützung eigener Zulieferer ist auch ein neuer Weg, wenn die Zulieferer durch eine Naturgewalt (z. B. Erdbeben, Tsunami) in Not geraten sind; Die betroffenen Zulieferer werden unbürokratisch und unentgeltlich sowohl personell als auch materiell unterstützt. Die Zusammenarbeit zwischen den ehemaligen, rivalisierenden Unternehmen (wie Sony und Samsung, Sony und Sharp, Microsoft und Sony-Ericsson) ist auch ein Zeichen für diesen neuen Managementweg, wenn die Unternehmen zusammen die globalen und technischen Herausforderungen besser zu meistern versuchen.

3.4 Rechtssicherheit

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3.3.4 Expat – Auswahl und Entsendung Eine gute, sorgfältige und sachliche Vorbereitung und das Wissen über die andere geschäftliche Kultur sowie die interkulturelle Kompetenz spiegeln die Quintessenz wider, die ein japanisches Sprichwort folgendermaßen zusammenfasst: „Ein gewarnter Mann ist halb gerettet“. Nach wie vor bilden die europäischen Großunternehmen selbst eigene Expats mit einem ernormen Aufwand aus, während die Klein- und mittelständischen Unternehmen mit eingeschränkten Möglichkeiten ihre Expats rekrutieren. In dieser Hinsicht sollten besonders die Klein- und mittelständischen Unternehmen alle nationalen und europäischen Förderungsmöglichkeiten ausschöpfen: z. B. fördert die EU das Training für Japan und Korea, da sie das Exportgeschäft in beide Länder verstärken will. Hierzu finanziert die EU ein Executive Training Programme (ETP) in beiden Ländern, bei dem die Teilnehmer umfassend in die Sprache, Kultur und den Wirtschaftsraum des jeweiligen Landes eingeführt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sowohl deutsche als auch ausländische Praktikanten zu engagieren: die deutschen Hochschul-Studenten absolvieren bereits während des Studiums ein halbjähriges Betriebs- und ein weiteres halbjähriges Auslandspraktikum. Sie alle sprechen mehr als zwei Fremdsprachen, und sie wollen wertvolle beruflichen Erfahrungen vor Ort noch im Studium sammeln. In meiner Tätigkeit als Hochschuldozentin habe ich mit vielen Studenten mit solchen Auslandserfahrungen zu tun, die alle ohne Ausnahme von dem Auslandspraktikum begeistert sind. Obwohl die Vergütung dafür sehr gering ist (wie beispielsweise monatlich 450 EUR), hatten die meisten sehr viele verantwortungsvolle Aufgaben zu erledigen. All diese Studenten suchen nach dem Studium für einen Auslandseinsatz eine Stelle in einem deutschen bzw. europäischen Unternehmen. Manche suchen gar einen weiteren Praktikumplatz in einem deutschen bzw. europäischen Unternehmen in Asien, bevor sie das Studium beenden, um so ihre Chance auf dem Arbeitsmarkt verbessern zu können. Eine eindeutige Tendenz in dieser Hinsicht ist bei den westlichen Unternehmen zu beobachten, dass sie versuchen, immer mehr mit wenigen Expats auszukommen. Aber dafür engagieren sie um so mehr den Einheimischen vor Ort und an den sie die Verantwortung und die Entscheidungsbefugnisse delegieren. Letztendlich sollte ein gesundes Geschäft in Asien auf der Basis des Geben-und-Nehmen-Prinzips beruhen, und es sollte sich für beide Seiten ein Win-win-Verhältnis ergeben.

3.4 Rechtssicherheit 3.4.1 Rechtssicherheit und Rechtsbewusstsein Die Rechtssicherheit in Asien ist von Land zu Land unterschiedlich gewährleistet, da sich das Rechtsbewusstsein unterschiedlich entwickelt hat ebenso das Ver-

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ständnis darüber und die Auslegung der Rechtssicherheit: In Hongkong, Japan, Korea, Singapur, Taiwan ist die Rechtssicherheit weitgehend gesichert, während sie in China, Indonesien, Malaysia, Thailand, Vietnam und auf den Philippinen teilweise und abhängig von der jeweiligen Region gegeben wird. Grundlegende Probleme sind in manchen asiatischen Ländern das mangelhafte Rechtsbewusstsein einerseits, und die unklare Gerichtsbarkeit und die Rechtspraxis andererseits.

3.4.2 Korruption Ein fast durchgehendes Problem in Asien ist die Korruption. Nach den Angaben von Transparency International (TI) sind die asiatischen Länder 2007 leicht schlechter gegenüber dem Vorjahr bewertet worden (s. Literatur – TI). Auf einer Skala bis 10 hat sich Singapur (9,3) als das korruptionsfreieste Land unter den asiatischen Ländern platziert, gefolgt von Hongkong (8,3), Japan (7,5), Taiwan (5,7), Südkorea und Malaysia (5,1), China (3,5), Thailand (3,3), Vietnam (2,6), die Philippinen (2,5) und Indonesien (2,3). Hierbei hat sich die Situation in Singapur, Japan, Taiwan und Thailand leicht verschlechtert. Dagegen blieb die Korruption in Hongkong, auf den Philippinen und in Südkorea sowie Vietnam auf dem Niveau von 2006, während sich Malaysia (0,1) und China (0,2 Punkte) leicht verbesserten. Jedes Land bekämpft die Bestechung, die Korruption und das Schmiergeld seit Jahren. Wie schwierig dagegen anzugehen ist, musste beispielsweise der neu gewählte taiwanesische Präsident erfahren, als er als Justizminister in den 90er Jahren versuchte, gegen die weit verbreitete Korruption in der Regierungspartei vorzugehen. Sein Eifer hierfür wurde nicht belohnt, sondern eher bestraft, da er seine Amtszeit frühzeitig beenden musste. China hat allein über 1200 Gesetze und Vorschriften dagegen erlassen. Was problematisch sind nicht die fehlenden Gesetzte oder Vorschriften, sondern oft die unausgewogene und ineffiziente Umsetzung der Gesetze bzw. Vorschriften. Es wäre daher töricht anzunehmen, ohne ein Konzept gegen diese Praxis ins Asiengeschäft einsteigen zu können (s. Kap. 8.7).

3.4.3 Produktpiraterie Geht es um Produktpiraterie, gibt es kein Land auf der Welt, in dem nicht kopiert wird; sogar in Deutschland, den USA, Osteuropa und Japan werden gute Produkte aus anderen Ländern in Kopie hergestellt. Ein Beispiel hierzu: 2007 wurde einem deutschen Unternehmen ein Negativpreis, der berüchtigte „Plagiarius“, verliehen, weil es ein Produkt eines italienischen Unternehmens abgekupfert hatte. Die meisten der in Deutschland aufgegriffenen Plagiate stammen nach Angaben des Industrieverbands BDL aus Asien, genauer gesagt aus China, die mehr als ein Drittel der Menge ausmachen, gefolgt von Thailand, Korea, Hongkong und Taiwan (s. FTD, 26.04.07). Das Imitieren von Marken-Produkten bzw. bekannten Produkten (u. a.

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Gemälde, Porzellan) ist beispielsweise in der chinesischen Gesellschaft tief verwurzelt: Wer mit einem Plagiat dem Original möglichst nahe kommt, erweist dem Schöpfer Ehre und Respekt. Daher sind die Chinesen bestrebt, den Meister so gut wie möglich nachzuahmen. Die Japaner haben besonders im Industriesektor diese Praxis allen asiatischen Ländern vorgemacht und gezeigt, wie ein technisch rückständiges Land mit bloßem Kopieren seine Wirtschaft ankurbeln und den eigenen technischen Standard heben kann (s. Lee 2004; Japan – Kap. 1.2(d)). Die USA haben China wegen dieses unlösbaren Problems der Verletzung von Urheberrechten vor der WTO verklagt, ebenso droht die EU China in einem fast regelmäßigen Abstand mit der Klage vor der WTO. Das US-amerikanische Unternehmen Microsoft machte eine unangenehme Erfahrung mit Raubkopien: Die Firma stellte das fünf Jahre lang mit fast rund 4,5 Milliarden Euro entwickelte neue ComputerBetriebssystem Windows Vista Ende Januar 2007 vor. Bereits am ersten Verkaufstag wurden Raukopien auf einem Elektronikmarkt in der südchinesischen Stadt Shenzhen für einen Euro (zehn Yuan) angeboten, und zwar die brandneue Software mit Lizenzschlüssel. Dem US-amerikanischen Computerhersteller Apple erging es auch nicht besser, nachdem er sein sagenumwobenem erstes iPhoneTelefon nur auf dem US-Markt vorgestellt hatte, präsentierte der taiwanesische Smartphone-Hersteller HTC fast zeitgleich ein nicht minder spannendes Modell auf den Markt quasi als iPhone-Konkurrenz, das HTC Touch, im Juli 2007. Viele ausländische Unternehmen im Chinageschäft sind auf verschiedene Weise geschädigt worden, da sie beispielsweise vom chinesischen JointventurePartner betrogen wurden, oder sie sind Opfer eines Zertifizierungszwangs geworden (s. Spiegel 35/2007). Viele stehen mit dem Partner im Rechtsstreit (wie der französische Konzern Danone mit dem chinesischen Partner und Getränkehersteller Wahaha). Besonders die chinesischen Produktpiraten scheuen vor nichts zurück und wagen es, ihre Ware weltweit auf den internationalen Messen zu präsentieren. 2006 und 2007 stellten sie auf der Hannover Messe (besonders Maschinenbausektor) und auf der weltweit größten Automobilmesse IAA ihre Produkte vor. Bei der Automobilmesse verursachten zwei chinesische Automarken besondere Aufregung, da sie zum Verwechseln deutschen Autos ähnelten (das chinesische Ssangyong Modell „Novel“ im Vergleich zum Daimler – Smart und der chinesische Geländewagen CEO zum BMW- Modell X5). Auf der weltgrößten Schuhmesse GDS/GLS in Düsseldorf 2007 wurde am ersten Messetag bereits gegen 15 chinesische Produktpiraten Strafverfahren eingeleitet. In diesem Zusammenhang ist auch die Tatsache zu erwähnen, dass sich die Art und Weise der Produktpiraten auch mit der Zeit gewandelt hat; moderne Produktpiraten sammeln schwerpunktmäßig die Konstruktionsdaten. Denn in modernen Konstruktionssystemen stecken heute neben Geometriedaten umfangreiche schützenswerte Zusatzinformationen. Viele Konstruktionsexperten suchen inzwischen nach Möglichkeiten, um ihre sensiblen und wichtigen Daten nicht unfreiwillig als umfangreichen Know-how-Transfer dienen zu lassen. Die Tatsache ist, es gibt keinen absoluten Schütz vor der Produktpiraterie, obwohl die asiatischen Länder ihrerseits dagegen energisch mit diversen rechtlichen Vorkehrungen angehen, um so die Rechtssicherheit zu gewährleisten zu können. Unter ande-

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rem veranstalten China und Thailand öffentliche Demonstrationen mit der Zerstörung der beschlagnahmten gefälschten Waren in regelmäßigem Abstand. Die chinesische Regierung verspricht jedes Mal die Verbesserung in dieser Hinsicht und erlässt so viele Gesetze zum Schutz des geistigen Eigentums. Ebenso verhängt die chinesische Gerichtsbarkeit mit ihrem wegen der Undurchschaubarkeit berüchtigten Rechtssystem harte Strafen. Sie hat hin und wieder zugunsten der ausländischen Unternehmen gerichtliche Entscheidungen mit einem geringfügigen Schadenersatz bzw. einer Strafe gefällt. Aber aufgrund des zunehmenden Nationalbewusstseins ändert sich der Trend in der Rechtsprechung; im Oktober 2007 hat der französische Elektronikkonzern Schneider Electric einen Patenrechtsstreit in China (bei einem Gericht in der Stadt Wenzhou) verloren. Das Unternehmen hat an die chinesische Chint Group wegen Patentverletzungen umgerechnet 31,25 Millionen Euro (334 Mio. Yuan) Strafe zu zahlen. Dieser Fall markiert ein neues Kapitel. Denn es ist zum ersten Mal ein ausländischer Konzern wegen Patentstreitigkeiten (d. h. wegen Leitungsschutzschaltern und der Verletzung eines Patents des beteiligten chinesischen Unternehmens) verklagt und verurteilt worden. Bis jetzt waren fast immer chinesische Unternehmen die Beklagten. Das Strafmaß stellte in China einen neuen Rekord auf; die höchste bis 2007 erhängte Strafe betrug umgerechnet ca. 780 000 Euro, welche ein chinesisches Unternehmen (Motorradhersteller Zhejiang Huatian) einem ausländischen Unternehmen (dem japanischen Unternehmen Yamaha) wegen Verletzung des Warenzeichens) bezahlen musste. Indonesien verspricht seit Mai 2007 Investoren auch größere Rechtssicherheit, nachdem ein indonesisches Gericht einen amerikanischen Bergbaukonzern wegen angeblicher Umweltvergiftung freigesprochen hatte. Trotz der Bemühungen aller asiatischen Länder wird es immer einige schwarze Schafe geben, welche die geltenden Gesetze und Rechtssprechungen zu umgehen versuchen. Ratsam ist es daher, dass sich jeder Unternehmer vor dem geschäftlichen Engagement dieses Problem bewusst macht und Überlegungen anstellt, wie er seine Produkte schützen kann und wieweit er zum Technologietransfer bereit ist und welche Hilfe er sich aus dem eigenen Lande holen kann. Die Fachleute empfehlen den Unternehmen u. a. folgende Maßnahmen zum Schutz des geistigen Eigentums: • Schnelle Anmeldung der Patente bzw. der anderen wichtigen Merkmale der Produkte (wie Geschmacks-, Farb-, Verpackungsmuster, Firmenlogo, Produktname bzw. -typenbezeichnung, chemische Komponenten bei Medikamenten u.v.m.). • Designschutz (da das Design als zentraler Wertschöpfungsfaktor für den Absatzerfolg von Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, z. B in der Möbel-, Automobil-, IT- und Elektronikindustrie): Zum Design zählen die Gestaltung von Produkten, Verpackungen, Kommunikation (z. B. die Werbung), aber auch Corporate Architecture, Retail-Design und Messedesign. • Verzögerung der Bekanntgabe eigener Forschungsergebnisse bzw. Zurückhaltung von Schlüsselpatenten • Lieferung keiner kompletten Softwareprogramme oder Module • Technische Schutzmaßnahmen, beispielsweise Originalprodukte mit spezieller Beschriftung wie Hologrammen zu versehen, oder bestimmte Farbpartikel dem

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Produkt beimengen, welche nur unter speziellen Geräten sichtbar gemacht werden können. Manche Textilien werden mit kleinen elektronischen RFID-Chips (Radiofrequenz-Technik) versehen, mit dem ein deutsches Warenhaus seine hochwertigen Modeartikel seit September 2007 produzieren lässt. Oder die Produkte werden mit fälschungssicheren Verpackungen mit einem aufgedruckten Fingerprint ausgestattet (s. enable Okt. 2007). • Keine Zusendung der Blaupläne per E-Mail. Bei der Nutzung von E-Mail, Fax und Telefon dürfen wichtige Informationen nur häppchenweise übermittelt werden. In manchen Ländern (wie China) werden alle Kommunikationsmittel staatlich überwacht – nicht nur aus politischen, sondern auch aus wirtschaftspolitischen Gründen. • Ein detailliertes, umfangreiches und lückenloses Know-how-Schutzkonzept: Dies fehlt besonders bei klein- und mittelständischen Unternehmen aus Europa. Die staatlichen bzw. öffentlichen Unterstützungen in Deutschland bzw. in EU: • Einsatz von „Piratenjägern“ auf allen Messen (wie auf der Hannover Messe, der Cebit, der IAA in Frankfurt/M.); dies sind u. a. firmeneigenen Kontrolleure oder vom Messeveranstalter speziell geschulte Personen. • Zusammenarbeit zwischen der Bundesregierung und Wirtschaftsverbänden mit diversen Aktionsplänen, auch mit internationalen Kooperationen. Die einzelnen Bundesländer bieten auch ihrerseits verschiedene Hilfe an wie das Landesamt für Verfassungsschutz in Baden-Württemberg. Dieses Amt hat eine Broschüre über den „Know-how-Schutz – Handlungsempfehlungen für die gewerbliche Wirtschaft“ herausgegeben, ebenso hat das Innenministerium Baden-Württemberg für das Sicherheitsforum eine entsprechende Broschüre veröffentlicht, ein Nachschlagewerk mit dem Titel „Mit Sicherheit erfolgreich – Erfolgsfaktor Know-how-Schutz – Information und Prävention“. Darin sind auch viele Adressen über weitere Ansprechpartner (wie das Forschungszentrum Karlsruhe, die Steinbeis-Stiftung, VDMA) enthalten (s. Literaturhinweise). • Über die Problematik des Technologietransfers im Chinageschäft hat der Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft (APA) eine kostenlose Broschüre erstellt, die praktische Hinweise zum Umgang mit Technologietransfer auf Unternehmensebene gibt (www.asien-pazifik-ausschuss.de). Denn die deutschen Unternehmen beklagen sich zunehmend über den Zwang zum Technologietransfer beim Engagement insbesondere in China. Der Transfer von Spitzentechnologie ist sicher oftmals die Grundlage für ein Geschäft zwischen deutschen und chinesischen Partnern, da sie gezielt nach einem ausländischen Partner suchen. Bemerkenswert und zugleich problematisch in diesem Zusammenhang ist jedoch der Druck der chinesischen Regierung auf ausländische Unternehmen, in großem Umfang und ohne Bezahlung Technologie zu transferieren. Für das einzelne Unternehmen ist es oft schwierig, sich diesem Druck zu entziehen. • Die EU will eine eigene Handelspolizei gründen, um u. a. mit Spezialteams gegen die Verletzung der Urheberrechte vorgehen zu können. In den EULändern wird versucht, die EU-Verbraucher dafür zu sensibilisieren, dass sich

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

hinter „Schnäppchen“ oft gefälschte Waren verbergen. Und es wird darauf hingewiesen, dass man mit dem Kauf einer gefälschten Ware im Urlaub (eine Straftat) die organisierte Produktpiraterie unterstützt.

3.5 Exkurs: Produktqualität und Innovation Als ein weiterer wichtiger Punkt in Bezug auf das Asiengeschäft ist die Qualitätssicherung anzusprechen; je nach Standort ist es unterschiedlich, wie intensiv sich ein ausländischer um selbst über die Qualitätssicherung zu kümmern hat. Merken sollte man in dieser Hinsicht immer, dass das Qualitätsbewusstsein in manchen asiatischen Ländern gering und anders geprägt ist als in Europa, ebenso die Definition darüber, wann ein Produkt seine Qualität besitzt. Daher ist es zu empfehlen, unabhängig vom Standort im Anfangsstadium des Asienengagements alle Bereiche der Produktqualität zu kontrollieren; hat man die erste Feuertaufe erfolgreich hinter sich, kann man in der Regel die Arbeits- und Produktqualität den Einheimischen anvertrauen, wobei es immer Abweichungen von der Regel geben wird. Dies gilt besonders im Chinageschäft, was ein europäisches Unternehmen in der Maschinenbaubranche bitter erfahren musste. Jenes Unternehmen hatte seinem Lieferanten vertraut, nachdem es fünfmal die gewünschte Qualität geliefert bekam. Als es seine Qualitätskontrolle lockerte, lieferte sein chinesischer Lieferant prompt minderwertige Produkte, weil er dadurch seinen Gewinn etwas verbessern wollte; solche oder ähnliche Geschichten sind auch in Europa oft zu hören, wo viele Unternehmen ihre Lieferanten besonders in China haben. Unabhängig davon, in welchem Asienland die Lieferanten arbeiten bzw. eine eigene Produktionsstätte eingerichtet haben, sollte eine ständige (unangekündigte und unregelmäßige) Qualitätskontrolle und ebenso die Kontrolle der Ausführung unabdingbar sein. Denn sogar asiatische Elektronikkonzerne haben gelegentlich mit Qualitätsproblemen zu kämpfen, wie das japanische Unternehmen Sony im Jahre 2006 (mit Laptop-Akkus, mit der neuen Spielkonsole Playstation 3 oder mit Digitalkameras). Wenn es um die Qualitätssicherung geht, scheuen die japanischen Unternehmen keine Mühe: Beispielsweise kauft die japanische Großbrauerei Sapporo seit vier Jahren Braugerste aus dem Kraichgau in Baden-Württemberg. Dafür kam ein dreiköpfiges Expertenteam ins Land und notierte und fotografierte alles, um lückenlos die Qualitätsherkunft der Rohstoffe zu dokumentieren. Als einige deutsche Unternehmen Ende 1980 für die japanische Autoindustrie liefern wollten, mussten sie genauso durch die Qualitätsprüfungen nach den japanischen Maßstäben. Ebenso hatte ein deutsches Unternehmen durch das Fegefeuer zu gehen, als es 2004 einen koreanischen Elektronikkonzern beliefern wollte. In anderen asiatischen Ländern (wie Thailand, Vietnam, Indonesien) sollte man zunächst das Qualitätsbewusstsein vermitteln, verbessern und demonstrieren, welchen Stellenwert die Qualität für ein Produkt hat und was zu den Qualitätskriterien (z. B. die vom Kunden gewünschte Farbe des Produkts) zählt. Dann ist es möglich, einwandfreie Qualität zu bekommen. In Japan, Korea, Singapur und Taiwan haben die Betriebe

3.6 Checkliste

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weitgehend die Toyota-Prinzipien übernommen, und so sind sie jederzeit in der Lage, die gewünschte Qualität zu produzieren bzw. zu gewährleisten. Die Innovationskraft der einstigen bzw. immer noch als „Kopiergeister“ belächelten asiatischen Länder kann man auch zugunsten eines eigenen Vorhabens nutzen. Einige chinesische Unternehmen sind als Erfinder bereits erfolgreich, und sie bieten pragmatische, kostengünstige und leistungsstarke Technologien (so genannte „low hightech products“) mit eigenen Innovationen an: z. B. die Firma Chongqing Haifu Technology Co. in der Medizinforschung und die Broad Air Conditioning aus Changsha in Zentralchina in der Klimatechnik sowie die Beijing Jianli Pharmaceutical Co. Die Innovationskraft der japanischen Autohersteller wird einerseits für die Forschung und Entwicklung von umweltfreundlichen Mikroautos für die Zukunft eingesetzt: Die Firma Toyota präsentiert den Miniwagen IQ und Rin, Nissan seinen Pivo 2, Mitsubishi seinen i-MIEV und Honda seinen Puyo. Mit solchen technischen Produkten bereiten sich die japanischen Autohersteller auf die demographische Veränderung im eigenen Lande (Japan als das Land der meisten Hundertjährigen) vor. Sie bieten den älteren Kundschaften eine neue Generation von Autos an, welche an ihre Bedürfnisse angepasst ist wie Suzuki mit seinem Modell Pixi. Die japanische Nation und Industrie bündeln aus Überzeugung ihre Innovationskraft für die Forschung und Entwicklung und befürworten die Anwendung von so genannten Humanoid-Robotern, welche den Menschen in Zukunft helfend zur Seite stehen sollen. Die Japaner sind quasi die Pioniere, die die Industrieroboter in vielen Industriebereichen zuerst und massenweise eingesetzt haben und noch einsetzen, was heutzutage aus Sicherheits- und Produktqualitätsaspekten nicht mehr wegzudenken ist. Das „Made in Taiwan“ wurde früher auf dem Weltmarkt wie ein Schimpfwort betrachtet. Aber die Produktqualität und der technische Standard der taiwanesischen ITUnternehmen (wie des Technologiemischkonzerns Shi Mei) gelten jetzt weltweit als technische Norm für den globalen Qualitätsstandard eines Hightechprodukts, an dem sich die IT-Unternehmen international zu orientieren haben. In dieser Hinsicht ist noch ein weiterer Aspekt zu erwähnen, nämlich dass die asiatischen Produkte – d. h. jene von den so genannten New Global Challengers – mit z. T. gar formvollendetem Design immer häufiger auf dem Weltmarkt in Konkurrenz zu westlichen Produkten antreten. Asiatische Jungindustriedesigner glänzen bereits mit außergewöhnlich durchdachtem, innovativen Produktdesign (s. www.ifdesign.de).

3.6 Checkliste • Lernen Sie Ihr Unternehmen gründlich kennen, damit Sie zu jeder Zeit Auskünfte darüber geben können. Damit vermeidet man, in Verlegenheit zu geraten, und man bewahrt so sein Ansehen als Geschäftsmann. • Merken Sie sich zumindest einige wichtige geschichtliche und/oder wissenschaftliche Errungenschaften Ihres Landes und auch einige bedeutende Namen, die Ihr Land in der Weltgeschichte hervorgebracht hat. Bereiten Sie sich auf

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3 Vorbereitung II: Sachliche Informationen

mögliche unangenehme Fragen, bezogen auf Ihr Land, vor und überlegen Sie sich mögliche Antworten. • Vergrößern Sie Ihr Wissen über Ihre asiatischen Geschäftspartner. Je vielfältiger und gründlicher diese Informationen sind, um so leichter ist der Zugang und somit der Aufbau der persönlichen Beziehungen. • Über die Rechtssicherheit und die Produktpiraterie sowie die Qualitätsabsicherung sollte jedes Unternehmen vor dem Engagement in Asiengeschäft gründlich nachdenken und dafür ein eigenes Konzept entwickeln. Besonders wegen der Produktpiraterie und des Schutzes des geistigen Eigentums sollte man die zuständigen Behörden im Heimatland konsultieren (s. Kap. 7.1).

Kapitel 4

Kommunikation

Kommunikation ist ein wichtiges Mittel der Mitteilung von Gedanken, Meinungen und Absichten aber auch für die Äußerung von Bedürfnissen, Interessen und Problemen. Die Form bzw. der Stil der Kommunikation ist in jeder Kultur und auf jedem Kontinent anders geprägt. In Asien haben sich eigenständige Stile der Kommunikation herauskristallisiert. Als besondere Charakteristika des asiatischen Gesprächsstils gelten die indirekte abverlangende Art der Kommunikation und ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen. Das heißt im Klartext, dass die Asiaten weitgehend ein klares und simples „ja“ bzw. „nein“ vermeiden. Ebenso sind sie sehr zögerlich, ihre wahren Gedanken verbal zu äußern. Dies macht einen Gedankenaustausch mit Asiaten in einem geschäftlichen Gespräch besonders schwierig. Versteht man das Gesagte und die verhandelte Sachlage auch so, wie beide Seiten annehmen? Mit anderen Worten: Verstehen beide asiatische und ausländische Verhandlungsteams die Gleiche unter den Verhandlungs- bzw. Vereinbarungsinhalten, die sie zusammengebracht haben? Da aber die Kommunikation in Asien in einer verdeckten, verhüllten und vielschichtigen Art abläuft, hat sich dort eine unpersönliche Einstellung zu Fehlern und Problemen entwickelt. Das ist so zu verstehen, dass man seine Meinung nicht nur bei positiven und fröhlichen Anlässen bzw. Ereignissen sehr verhalten zum Ausdruck bringt, sondern auch bei etwas Negativem (wie bei Fehlern, Problemen oder Schwierigkeiten). Einen Fehler einzugestehen oder über zutage getretene geschäftliche Schwierigkeiten offen zu diskutieren, ist für einen Asiaten fast undenkbar, zumal das Eingeständnis darüber zugleich die persönliche Unfähigkeit bzw. Inkompetenz bedeutet und somit schlechthin den Gesichtsverlust. Zwar bitten die Asiaten selbst häufig bzw. ständig um Verzeihung, manchmal sogar bei nichtigen Dingen. Aber ist es für sie ungemein schwierig, direkt über einen Fehler oder etwa über mangelhafte Fremdsprachenkenntnisse zu sprechen, schon gar nicht gegenüber einem Ausländer.

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4.1 Schriftliche und E-Kommunikation Beim Schriftwechsel mit asiatischen Geschäftsleuten wird in der Regel Englisch als Handelssprache gesprochen. Die meisten Asiaten sprechen weitgehend grammatikalisch korrektes Englisch (oft Schul- bzw. Schriftenglisch). Im Allgemeinen gibt es diesbezüglich häufig Schwierigkeiten, welche aufgrund nuancebezogener Unterschiede (z. B. verschiedener Ausdrucksweisen oder Höflichkeitsfloskeln) und der Aussprache sowie der Herkunft des Englisch (z. B. amerikanisches, britisches oder asiatisch-modifiziertes – so genannten „Globish“) entstehen. Außer in Singapur wird die englische Sprache in den meisten Asienländern als eine Fremdsprache unter vielen gelehrt. Das gilt auch in den ehemaligen britischen Kolonien wie Malaysia und Hongkong, wobei in beiden Ländern Englisch als Handelsprache bereits im Kindergarten vermittelt wird, ist Englisch jedoch keine erste Sprache. In Malaysia spricht man Malaiisch und in Hongkong seit der Übergabe an China im Jahre 1997 offiziell das hochchinesische Mandarin. Es ist jedoch Realität, dass nicht jeder, der mit Ausländern geschäftlich zu tun hat, automatisch ausreichend fachliche Englischkenntnisse besitzt. Wenn gleich die Anzahl der asiatischen Geschäftsleute mit der Auslandserfahrung sehr stark zunimmt und dementsprechend viele gut Englisch sprechen. Dennoch geben die meisten Asiaten nur sehr selten bis nie zu, dass sie nicht alles (bzw. gar nichts) verstehen, was beispielsweise der ausländische Verhandlungspartner stundenlang ausführlich in der Sache erläutert hat. Dass dabei der Asiate, höflich lächelnd und kopfnickend, hin und wieder „yes“ sagt, hat keine Aussagekraft. Um die Lage richtig einzuschätzen, braucht man viel Einfühlungsvermögen und Beobachtungsgabe, damit man intuitiv spürt, ob eine Aussage bei den Adressaten angekommen ist oder nicht. Bemerkt man, dass eine Erklärung nicht verstanden wurde, sollte man die Kommunikationstaktik ändern, indem man beispielsweise am nächsten Termin eine kleine schriftliche Unterlage vorbereitet und dies visualisierend vorträgt. Man sollte die Kommunikation mit dem Gesprächspartner, der kein Native Speaker des Englischen ist, einfach, kurz und prägnant halten, damit jegliches Missverständnis vornherein ausgeschlossen werden kann. Äußert ein Asiate seine Gedanken oder seine Auffassung in einer Fremdsprache, ist dies im Allgemeinen eine direkte wörtliche Übersetzung dessen, was er in seiner Muttersprache ausdrücken würde – indirekt, andeutend und suggerierend: Das heißt, dass der Asiate nicht so formuliert, wie dies ein Europäer in üblicher Weise auf Englisch ausdrücken würde, daher die subtilen Probleme. Eine weitere Schwierigkeit ist, dass Asiaten sehr höflich und „durch die Blume“ kundtun, was sie meinen. Erhält ein ausländischer Geschäftsmann einen in solcher Weise formulierten Brief oder eine Mitteilung, so wird er den Inhalt erst dann verstehen, wenn er sich in die Lage der Asiaten versetzt hat. Diese Art der asiatischen Kommunikation hat weder mit Arroganz noch mit der Übervorteilung eines ausländischen Partners zu tun, was von vielen im Asiengeschäft unerfahrenen westlichen Managern gemutmaßt wird. Es ist eben ein Aspekt der kulturellen Unterschiede.

4.1 Schriftliche und E-Kommunikation

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Handelt es sich aber bei dem Brief um eine Reklamation, oder hat er einen mahnenden Charakter, oder beinhaltet er Hinweise auf Fehler bzw. Mängel, sollte mit großer Vorsicht vorgegangen werden; der Briefinhalt sollte „blumig“ (z. B. Lob, Dank und Anerkennung), diskret und indirekt darauf hinweisend gefasst werden. Außerdem dürfen solche Briefe mit o. g. Inhalten auf keinen Fall per Fax geschickt werden, sondern immer als ein an den Betreffenden persönlich adressierten Brief bzw. eine E-Mail. Sonst besteht die Gefahr, mit dem jedermann zugänglichen Fax, den Betreffenden Gesichtsverlust zuzufügen (ihn bloßzustellen) und darüber hinaus möglicherweise die Sache noch komplizierter und schwieriger zu machen. Bei Festtagsgrüßen (z. B. an Weihnachten oder dem chinesischen Neujahrsfest) sollte man eine Karte bzw. einen Brief einer E-Mail vorziehen. Hierbei sollte auf die Qualität des Papiers geachtet werden, auf dem man schreibt. Die Qualität lässt Rückschlüsse auf die Selbsteinschätzung des Unternehmens zu. Wichtig sind auch ein persönlicher Gruß und der richtigen Zeitpunkt der Absendung, damit ein eigener Gruß beim Empfänger in der vielen Festpost nicht untergeht. Schreibt ein europäischer Manager einen Geschäftsbrief bzw. eine E-Mail üblichen Charakters an seinen asiatischen Partner, sollte er diesen mit gewöhnlicher Anrede (besonders beim ersten Mal unbedingt viele Honneurs und Ehrerweisungen) und den eigentlichen Inhalt auf englisch kurz und einfach formulieren, wie in der international üblichen Handelsform (Keep it short and simple – KISS). Die Anrede mit dem Vornamen beginnt erst dann, wenn die asiatische Seite es anbietet, weil es in vielen asiatischen Ländern (außer in Singapur und Hongkong) nicht üblich ist. Im übrigen haben viele Asiaten in jünger Generation in China, Indonesien, Malaysia und Südkorea sich einen westlichen Vornamen als Rufnamen zugelegt. Beim enorm zunehmenden E-Mail-Verkehr sind oft Mails aus Asien mit dem Hinweis „dringend“ unterwegs. Auch gibt es oft Mails mit einem vorgetäuschten Dringlichkeitscharakter (z. B. zu einem geschäftlichen Besuch mit einem vorgeschlagenen Datum). Je dringender Appell ist, desto vorsichtiger und umsichtiger sollte man handeln und sich genau nach den Gründen erkundigen. Falls diese Möglichkeit nicht vorhanden ist, sollte man sich dennoch Zeit lassen, denn auch hier gilt das deutsche Sprichwort lautet: „Es wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird“. Manchmal verstummt ein solcher Appell von sich aus, ohne einen erkennbaren Folgeschaden zu hinterlassen, weil sich die Dringlichkeit verändert hat. Manchmal ist es sogar einfach mit der schlechten Gewohnheit von Asiaten zu erklären, sich so auszudrücken. Hat man einer solchen Mail umgehend geantwortet, hört man von jener Person nicht selten wochen- und gar monatelang gar nichts mehr, und es gibt dafür oft keine nachvollziehbare Erklärung seitens des Gesprächspartners. Telefoniert man mit seinem asiatischen Partner, so hört man häufig ein leises Lachen am anderen Ende der Leitung, obwohl dafür kein triftiger Grund vorliegt. Dahinter verbirgt sich oftmals eine Verlegenheit, da er z. B. Ihre Aussage auf englisch nicht ganz versteht oder diese ihm unangenehm ist. Es kann aber auch als eine Zustimmung verstanden werden.

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4 Kommunikation

4.2 Verbale Kommunikation 4.2.1 Vielschichtige Aussage Bezeichnet man die westliche bzw. europäische verbale Kommunikationsweise als direkt, klar, auf den Kern der Aussage konzentriert und ungeschminkt, lässt sich die asiatische Weise als moderat, vieldeutig, diplomatisch und teilweise nichtssagend charakterisieren. Ein gewisser Unterschied ist auch innerhalb der europäischen Länder festzustellen; beispielsweise sagen die Deutschen sehr direkt „nein“ oder „falsch“, ohne große Schwierigkeiten zu haben. Die Briten und Nordeuropäer drücken sich eher diplomatisch und diskret aus, indem sie ein „vielleicht bzw. nein“ formulieren. Demgegenüber antworten die Japaner gar mit einem andauernden Schweigen bzw. mit einem Lächeln, wobei man nicht weiß, ob dieses Schweigen bzw. Lächeln als ein „ja“, „vielleicht“ oder „nein“ zu deuten ist. (s. Lee 2004: Japan, S. 67). Die Gründe für die Entwicklung jener Art verbaler Aussagen in Asien sind im Zusammenhang mit den unterschiedlichen gesellschaftspolitischen Lebensbereichen zu sehen: In den lebensphilosophischen Auffassungen Asiens wird eine zurückhaltende, bescheidene und gar sich aufopfernde Haltung in der Kommunikation hoch geschätzt. Eine solche Art der verbalen Äußerung wird wertpositiv betrachtet und als eine erstrebenswerte Tugend vermittelt. Auch in der geschichtlichen und politischen Entwicklung aller asiatischen Länder finden sich diese Aussageweisen wieder; immer wenn die politische Lage in einem Land brisant bzw. unsicher wurde, benahmen sich die Menschen vorsichtig und machten nichtssagende Äußerungen. Es ging dabei um das nackte Überleben. Nur keine Partei ergreifen, keine deutlich erkennbare Flagge zeigen, um nicht als Feind abgestempelt zu werden. Auch findet man in den so genannten religiösen Tugenden Gründe dafür, niemandem einen Schaden zuzufügen und für sich selbst auch keinen entstehen zulassen. Die Maximen der Handlung und somit der verbalen Äußerungen lauten: weder mit Mitmenschen, mit natürlichen Kräften noch mit Göttern in Streit treten. In der Alltagssprache entwickelte sich im Laufe der Zeit auch eine verdeckte Form der Aussagen. In Indonesien sagt man zu seiner Frau „Freund des Hauses“, in Japan „die Frau, mit der ich das Kopfkissen teile“ oder in Südkorea „die Frau meines Inneren“. Diese so entfaltete und zu einem asiatischen Stil geformte Kommunikationsweise wurde in den Geschäftsalltag übertragen: Wenn es um einen geschäftlichen Erfolg geht, ist man mit verbalen Äußerungen noch vorsichtiger als sonst. Die Asiaten verwenden hierzu überaus häufig eine Ausdrucksweise der Selbstherabsetzung, um sich bescheiden darzustellen. Sie beteuern beispielsweise bei geschäftlichen Verhandlungen sehr oft: ,,Ihre Überlegungen und Vorschläge seien unreif“. In Wirklichkeit haben sie alles lückenlos durchdacht und ihre Vorschläge zu Papier gebracht, um dies stolz als Endprodukt zu präsentieren. Es sind aber durchaus auch vollkommen gegenteilige geschäftliche Kommunikationsarten in Asien zu beobachten, etwa die viel beschwichtigenden auch beschwörenden verbalen Äußerungen der Händler, den Kunden vom Kauf zu überzeugen bzw. zu überreden. Außerdem bedienen sich die Hongkonger und die jungen, im

4.2 Verbale Kommunikation

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Ausland ausgebildeten Asiaten zunehmend der westlichen Kommunikationsweise, d. h. sie drücken sich ohne Umschweife deutlich, klar und direkt aus, wenn es um das Geschäft und das Geld geht. Ausländer merken und spüren das sehr wohl.

4.2.2 Verhüllte Botschaften Mehrmals wurde in Zusammenhang mit dem asiatischen Kommunikationsstil verdeutlicht, dass man sich in Asien nicht direkt, eindeutig und konkret über eine Sache äußert. Eine zu vermittelnde Botschaft bzw. deren Inhalt wird daher gut verpackt über den Tisch gereicht. Oftmals wird diese sogar, je wichtiger die Botschaft, leise und unscheinbar übermittelt. Eine bedeutsame Nachricht wird nicht mitten in einer Verhandlung verkündet, sondern am Ende einer Sitzung, fast unmerklich mit einem Satz, ausgesprochen. Wann und wie Asiaten eine wichtige Botschaft übermitteln, kann man nur durch Erfahrung herausfinden. Wer diese Erfahrung nicht besitzt und auch sonst recht unwissend ist, verpasst zu Beginn den entscheidenden Moment, sich der Sache zu nähern oder zu einer Entscheidung zu kommen. Verhüllte Botschaften werden, situationsbedingt, in verschiedenen Formen gesendet. Hierzu einige Beispiele: • Kommt ein Besucher in einem ungünstigen Moment, wird u. a. mit dem Servieren von Getränken das Signal gegeben, derjenige möge seine Besuchszeit kurz halten. • Soll ein Mitarbeiter entlassen werden, wird ihm dies mit dem Servieren eines bestimmten Gerichts beim chinesischen Neujahrsessen mitgeteilt (z. B. in Taiwan mit einem Huhn, dessen Kopf auf denjenigen zeigt, der entlassen werden soll). • Ein ausländischer Gesprächspartner wird nach einer langen Verhandlung als unangenehm oder die mögliche Zusammenarbeit seitens der Asiaten als nicht lohnend beurteilt (z. B. in China). In diesem Fall wird ihm dies bei einem Geschäftsessen durch Nichtbestellen einiger, als besonders landestypische Delikatessen geltende Gerichte (z. B. Pekingente) indirekt mitgeteilt. Der Geschäftsabschluss mit ihm sei nicht mehr erwünscht bzw. man sei nicht weiter bereit, ihn als Verhandlungspartner zu akzeptieren. • Wenn sein einheimischer Vermittler sagt, den ein europäischer Geschäftsmann vor Ort engagiert hat, dass er mit einer bestimmten Person (z. B. im Handelsministerium oder beim Militär) unbedingt ein Geschäftsessen arrangieren müsse. Die verhüllte Botschaft lautet gegebenenfalls, dass er einen „Obolus“ für besagte Person benötige. Die Höhe der Summe hängt von der Wichtigkeit und Dringlichkeit der zu besprechenden Sache und von der beruflichen bzw. militärischen Ranghöhe der betreffenden Personen ab. • Erkundigt sich ein hoher asiatischer Manager, mit dessen Firma Sie gerade verhandeln oder ein hoher Politiker des asiatischen Landes, auf deren nicht gering zu schätzende Hilfe Ihre Firma für das laufende Geschäft angewiesen ist, auffällig nach dem Hauptsitz bzw. der Hauptproduktionsstätte Ihrer Firma, heißt die verhüllte Botschaft eventuell: Er möchte von Ihrer Firma nach Europa eingeladen werden. Selbstverständlich übernimmt Ihre Firma die dabei anfallenden Kosten.

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4 Kommunikation

• Im Lauf einer schweren, bisher ergebnislosen Verhandlung teilt ein hoher asiatischer Manager dem europäischen Verhandlungsleiter unter vier Augen (selten zwar, aber möglich) mit: „Die Sache ist in eine sehr ernst zu nehmende Lage geraten, und es sollte deshalb ein möglicher Ausweg gefunden werden, um die Verhandlung noch zu retten und um die Zusammenarbeit weiter garantieren zu können.“ In einigen solcher Fälle lautet die verhüllte Botschaft: Die Asiaten haben an der Weiterführung der Verhandlungen Interesse und wünschen deshalb, dass ein europäischer Vorstand mit der notwendigen Entscheidungsbefugnis zu weiteren Verhandlungen in das Land kommt, um auf höchster Ebene (z. B. Vorstand zu Vorstand) die Schwierigkeiten evtl. auszuloten bzw. zu bereinigen und so einen Durchbruch herbeizuführen. Die genannten Beispiele zeigen, dass die „verhüllte“ Botschaft nicht nur im privaten, sondern auch im geschäftlichen Umgang einen festen Platz hat und dabei bestimmte Funktionen übernimmt. Asiaten nutzen unter Umständen verhüllte Botschaften dazu, eine raffinierte Ausrede für eigene Fehler zu präsentieren. Als europäischer Geschäftsmann sollte man die Kunst und die Technik verhüllter Botschaften, im Sinn einer richtigen Interpretation und des Verstehens, erlernen.

4.2.3

„Ja“ und „Nein“

In Asien pflegt man eine vielschichtige und andeutende kommunikative Tradition, um sich keinen Feind zu schaffen oder keinen Nachteil zu erfahren. Ein harmonischer Umgang mit den Mitmenschen und dem sozialen Umfeld ist sehr wichtig. In dieser Hinsicht ist das Wort „Ja“ zu verstehen: „Ja“ bedeutet in erster Linie, wie woanders auch, schlicht und einfach die Bejahung einer Sache oder einer Meinung. Nur gebrauchen die Asiaten solche direkten Antworten kaum. Sie neigen eher dazu – v. a. Fragen – stets mit einem „Ja“ zu beantworten, wie auch immer die Fragen lauten mögen, nur um das direkte „Nein“ möglichst zu vermeiden. In manchen Ländern (wie in Vietnam und in China) existiert es das Wort „Nein“ nicht, oder sie haben das Wort „Nein“, aber sie benutzen es so gut wie nicht (wie in Japan). Neben diesem eindeutigen „Ja“ gibt es eine ganze Reihe von „Ja“, die – je nach Situation – richtig zu verstehen sind: Während eines geschäftlichen Gesprächs sagt der asiatische Partner ab und zu „Yes“. Das kann unter Umständen folgendes heißen: • • • • • • • • •

Ja, ich bin Ihrer Meinung, Ja, Sie haben recht, Ja, ich habe verstanden, was Sie sagen, Ja, ich habe es verstanden, aber bin nicht Ihrer Meinung, Ja, ich höre zu, Ja, ich überlege mir die Sache, Ja, ich habe es zur Kenntnis genommen, Ja, ich möchte höflich und freundlich zu Ihnen sein, Ja bedeutet „Hm“.

4.2 Verbale Kommunikation

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Wie der Charakter eines „Ja“ ist der eines „Nein“ auch sehr vielfältig. Um Unhöflichkeit, Unannehmlichkeiten und somit auch einen Gesichtsverlust zu vermeiden, enthält die Aussage eines „Nein“ durchaus einen unwahren, vertuschenden, aber auch einen indirekt ablehnenden Ton. Ein direktes definitives „Nein“ wird in Asien nicht praktiziert. Eher wird hierzu das Wort „vielleicht“ als ein sinngemäßes Synonym für „Nein“ verwendet. Vielleicht heißt: nein, möglich sein; stimmt nicht, könnte sein. Die wahre Bedeutung eines „Ja“ bzw. „Nein“ ist nur mit Fingerspitzengefühl, mit viel Erfahrung und vor allem nach einem gründlichen Kennenlernen des jeweiligen asiatischen Partners herauszufinden. Hat man eine gute Beziehung zu einem asiatischen Kollegen oder Freund, werden diese einen gelegentlich darauf aufmerksam machen, in welcher Situation bzw. in welcher Phase der Verhandlung ein wörtliches „Ja“ oder „Nein“ zu erwarten ist, oder sie geben einem das Signal, es zu erkennen. Diese Leute können ihren europäischen Bekannten auch dabei behilflich sein, ein üblicherweise bejahendes oder verneinendes Signal zu verstehen. Die Asiaten beherrschen das Spiel mit „Ja“ und „Nein“ nahezu perfekt. Sie setzen es häufig bei einem strategischen Zug ein, um beispielsweise in einer geschäftlichen Verhandlung mehr Zeit und Spielraum für sich herauszuarbeiten. Oder Sie benutzen es, um die Taktik eines europäischen Geschäftspartners in Ruhe studieren zu können oder auch um ihn bewusst in Ungewissheit zu lassen. Lassen die Europäer dabei einen Fehler bzw. irgendeine Schwäche erkennen, notieren es die Asiaten sorgfältig, um dies im gegebenen Fall als ein kleiner Vorsprung für sich zu nutzen (s. Kap. 7.5.2). Nimmt man in einer geschäftlichen Verhandlung von seitens der Asiaten als Reaktion nur „Ja“, Lächeln und Kopfnicken wahr, sollte eine mahnende Glocke läuten, um die Aufmerksamkeit zu steigern; es sei denn, dass es sich bei der Verhandlung eher um eine Präsentation bzw. Vorführung handelt. Geht es dabei aber um ein weitreichenderes Gespräch z. B. über Lieferbedingungen o. ä., dann sollte man versuchen, die gleiche Erläuterung zu wiederholen und dies vorsichtig zu umschreiben. Falls man trotz sorgfältiger Wiederholung und Umschreibung seiner Verhandlungsinhalte das Gefühl bekommt, sein Gegenüber hat es immer noch nicht verstanden oder will nicht verstehen und sagt trotzdem „Ja“, dann sollte man diskret Rückfragen stellen und dabei die Kernaussage nochmals komprimiert wiederholen. Folgende Frage aber sollte vermieden werden: ,,Haben Sie verstanden, was ich meine?“ − Die Antwort wird lakonisch lauten: „Ja“. Vorteilhafte sind inhaltsbezogene offene Frage, die eine inhaltlich längere Antwort erfordern.

4.2.4 Stimme Die Stimme sollte beim Sprechen oder Lachen leise sein. Ein lautes Lachen ist verpönt, da es bei den meisten Asiaten ein ungutes Gefühl auslöst. Die Stimme sollte möglichst nicht verraten, ob Sie innerlich zornig, wütend oder aufgeregt sind, was für Gründe es auch immer dafür gibt. Eine laute Stimme kann leicht miss-

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4 Kommunikation

verstanden werden, wenn beispielsweise jede Partei in der Pause sich der eigenen Sprache bedient bzw. sich unterhält. Da man die jeweilige Sprache nicht versteht, kommt es den Asiaten so vor, als ob die Ausländer immer streiten würden (s. Kap. 4.4).

4.2.5 Entschuldigungen „Sich rechtzeitig und oft zu entschuldigen“ hat einen hohen moralischen Stellenwert in Asien, denn dort assoziiert man das „sich entschuldigen“ mit einem gebildeten Benehmen; man sagt, je höher die Bildung, um so bescheidener und zurückhaltender das Benehmen. Solcher Person zollt man hohen sozialen Respekt. In Europa sagt man in der Regel dann „Entschuldigung“, wenn ein konkreter Grund vorliegt, während man in Asien auch ohne einen erkennbaren Anlass „Entschuldigung“ sagt. Beispiele dazu kann man in Japan gut beobachten. Ein Minister gibt eine Pressekonferenz, er dankt der versammelten Presse für die ihm gebotene Gelegenheit; Ist die Konferenz beendet, entschuldigt er sich zunächst und bittet darum, sich entfernen zu dürfen. In China sagt man, wer zuerst eine Entschuldigung gibt, ist bereits einen Schritt voraus. Zwar wissen die im Umgang mit Ausländern erfahrenen Geschäftsleute in Asien, dass Europäer aufrichtig, geradlinig, prinzipientreu und rechtsbewusst sind und sich korrekt benehmen (außer einigen touristischen Ausrutschern). Aber ein Europäer haftet zu sehr an seinen europäischen Traditionen, beschreibt man ihn in Asien als stur, arrogant und überheblich. Einmal mehr „Entschuldigung“ zu sagen, schadet einem Europäer nicht. Im Gegenteil, er wird eher als wohlweislich und bedacht Handelnder respektiert. Auf alle Fälle erweist sich eine Entschuldigung als gut, auch ohne einen triftigen Anlass dafür zu haben. Erst dann sollte man sein Anliegen auf den Tisch bringen. Natürlich gibt es auch solche Leute in Asien, die trotz eines Anlasses sich nicht entschuldigen, z. B. beim Drängeln auf einer überfüllten Straße, in der U-Bahn oder in einem Bus. Die Entschuldigung jedoch in der nahen sozialen Umgebung ist unerlässlich, und dazu gehört auch die geschäftliche. Eine Entschuldigung kann eine unharmonische bzw. prekäre Situation auf einfache Weise entschärfen.

4.3 Kritik und Komplimente 4.3.1 Kritik In einer langen demokratischen Tradition der Meinungsbildung in Europa wird die kritische Auseinandersetzung und die konstruktive Kritik als ein wichtiger Bestandteil des gesellschaftspolitischen Umgangs betrachtet. Zwar gibt es auch in Asien eine ausgeprägte Kritikkultur, diese wird aber kommunikativ auf diskrete und indirekte Art sehr vorsichtig, unpersönlich, plastisch und meistens in einem

4.3 Kritik und Komplimente

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Gleichnis vorgebracht. Die Betroffenen, bzw. die betreffende politische bzw. gesellschaftliche Institution muss diese selbst erkennen und als solche verstehen. Die Vermeidung einer Disharmonie bereits im Ansatz und des möglichen Gesichtsverlustes und somit die Verletzung der persönlichen Ehre steht in Asien immer im Vordergrund. Eine direkte Kritik, auch wenn sie noch so konstruktiv und belebend sein mag, wird stets vermieden (s. Kap. 6.2.2). Außerdem sind Asiaten, in welchem Land sie auch leben, stolz auf die eigene Nation. Darum heißen sie Kritik von Ausländern – welcher Art auch immer – nicht gut, schon gar nicht Kritik bzw. Beschwerden über Missstände, unter denen Asiaten selbst leiden. Schlechte Erfahrungen im Land sollten nicht kolportiert werden, aber auch das Befremden über moralische Angelegenheiten sollte nicht geäußert werden, obwohl durchaus die eine oder andere Kritik berechtigt sein könnte. Besser ist es, nicht offen darüber zu reden. Mit einigen subjektiven Erfahrungen kann man die gesamte Lage eines Landes bzw. einer Nation nicht angemessen beurteilen; darum sollte man auch mit verallgemeinernden kritischen Äußerungen behutsam und sensibel umgehen. Eines sollte jeder Ausländer bedenken, nämlich dass man außerhalb Europas und anderer Industrieländer mit westlichem Maßstab nicht „objektiv“ messen kann, ohne die länderspezifischen Gegebenheiten und Bedingungen zu berücksichtigen. Man sollte auch nicht vergessen, dass die so genannte „zivilisierte“ westliche Welt nicht von heute auf morgen den heutigen Lebensstandard hoher Qualität erreicht hat. Vielleicht ist einem kritisch eingestellten Europäer die Tatsache hilfreich, dass er selbst vom Status quo her als Ausländer in Asien unterwegs ist. Und sollte er einige kritische Äußerungen von Asiaten über aktuelle Missstände (z. B. Finanz-, Umwelt- oder Bestechungsskandale) in seinem eigenen Land hören, wird es ihm auch nicht immer leicht fallen, dies zu verkraften und objektiv mit der nötigen Distanz zu beurteilen. Zwischen Kollegen sollte mit der Kritik vorsichtig umgegangen werden; Ein asiatischer Mitarbeiter in einem europäischen Unternehmen wird es nicht als Verrat empfinden, wenn sein Kollege (ein Landmann) seine Präsentation kritisiert – aber er akzeptiert die Kritik nicht von einem europäischen Kollegen. Umgekehrt wird es ihnen nicht einmal im Traum einfallen, den europäischen Kollegen zu kritisieren; es sei denn, man arbeitet in einem Tochterunternehmen eines asiatischen Konzerns.

4.3.2 Komplimente In Asien hört man und macht auch gerne Komplimente, z. B. etwa über die Landschaft, über gutes Benehmen, schöne Kleidung, Gastfreundschaft und über das gute Aussehen. Als Ausländer kann man zu jeder Zeit den Asiaten ein Kompliment aussprechen. Komplimente sind eine gute Brücke, Beziehungen zu Asiaten zu knüpfen oder/und auch einen leichteren Einstieg in Gespräche bezüglich der Anbahnung von Geschäftsbeziehungen zu finden. In bestimmten Bereichen sollten

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4 Kommunikation

bzw. dürfen jedoch keine Komplimente gemacht werden, z. B. über die Kinder und die Ehefrau, eher noch eine „verschmähende“ Aussage. In Indonesien, Malaysia, Thailand und China wird ein Kind beispielsweise oft wie hässliches Schweinchen oder Hündchen genannt, obwohl das Kind einen Namen hat, gut erzogen ist, gut aussieht und auch ein guter Schüler ist. Diese Art von Aussagen sollen von dem Kind in erster Linie böse Geister oder Unheil abwehren. Die eigene Frau beschreiben sie so: „Meine Frau kann nicht gut kochen, oder sie ist nicht begabt für den Haushalt.“ Tatsache ist, dass die Frau eine exzellente Köchin und/oder eine perfekte Hausfrau mit vielen Begabungen ist. Prahlt ein Mann mit seiner schönen und netten Frau und lobt ihre Tugenden öffentlich, gilt er in den Asienländern als einfältiger Mensch. Die Ehefrau sollte von Nachbarn und Freunden indirekt gepriesen werden. Diese soziale Anerkennung der Ehefrau und gilt als erstrebenswert.

4.4 Nonverbale Kommunikation Dass die nonverbale Körpersprache von Kultur zu Kultur unterschiedlich geprägt ist, ist hinlänglich bekannt. Beispielsweise bedeutet in Indien ein Kopfschütteln „ja“ und „no problem“, und zugleich drückt man damit seinen persönlichen Wunsch aus, dass das Anliegen kein Problem sein möge. Wie das obige Beispiel deutlich zeigt, signalisiert man auch mit einer nonverbalen Aussage eine verhüllte Botschaft, ohne dabei jemanden zu verletzen oder eventuellen Unwillen hervorzurufen. Voraussetzung ist das richtige Einsetzen der nonverbalen Kommunikation und das richtige Verstehen der nonverbalen Signale. Eine wohlwollende Geste eines ausländischen Unternehmers kann leicht ein Missverständnis bei Asiaten verursachen. In diesem Zusammenhang lautet die Grundregel: Bewusste Kontrolle der gesamten körperlichen Bewegungen.

4.4.1 Mimik Dasselbe gilt auch für den Gesichtsausdruck; das heißt, dass man sich nichts anmerken lässt und seine Mimik mit einem Lächeln schmückt. Mit dem Lächeln sollte man für Asiengeschäfte beherzigen. In allen asiatischen Ländern werden das Lächeln praktisiert, und es übt verschiedene soziale Funktionen. Es wird in jeder Zeit und bei jedem Anlass eingesetzt, beispielsweise als Gruß, als Danke, als Anerkennung, als Geste der Freundlichkeit und der Freundschaft, als Zeichen des herzlichen Willkommens, als Zeichen einer Mahnung, Entschuldigung oder Verzeihung. Ein Lächeln in Asien sollte mit einem dämlichen „Grinsen“ nicht verwechselt werden. Mit einem Lächeln kann in Asien mehr erreicht werden – auch in einer schwierigen Verhandlung, als man denkt. Fast würde man sagen, ohne Lächeln ist ein Asiengeschäft schwer zu bewerkstelligen. (s. Kap. 7.2.4).

4.4 Nonverbale Kommunikation

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Die Asiaten sind feinfüllig und erkennen sehr wohl das vor Wut, Ärger oder Aufregung „rote“ Gesicht eines innerlich kochenden Europäers. Oft nutzen sie diesen Moment aus und versuchen, den Europäer mit dem „roten Kopf“ aus seiner Reserve zu locken. Sie führen ihn in ein ihm nicht so vertrautes oder gar fremdes Gebiet bzw. konfrontieren ihn mit einem anderen Sachverhalt, um ihn leicht zu Fall zu bringen. Oder nutzen sie diese Gelegenheit, noch ein weiteres Zugeständnis zu erhalten, um für sich einen Vorteil dabei herauszuholen.

4.4.2 Gesten (a) Hände: Die in Europa üblichen „Handgesten“ z. B. bei Erklärungen, Gesprächen oder bei einer Präsentation sind den Asiaten fremd. Das gleiche gilt auch für die Haltung der Hände und Arme. Mit dem Zeigefinger darf auf niemanden gedeutet oder gar jemand herbeigerufen werden (z. B. Bedienung in einem Restaurant oder ein Taxi). Hier benutzt man die rechte Hand, zum Körper hinwinkend. Die linke Hand verrichtet die „unsaubere“ Arbeit und wird für kommunikative Zwecken nicht eingesetzt, es sei denn, man übergibt einen schwereren Gegenstand, wobei die linke Hand die rechte kurz unterstützend begleitet. Die linke Hand wird dabei entweder am Handgelenk oder am Ellbogen des rechten Armes positioniert. Auch wenn man seine Freundlichkeit jemandem z. B. bei der Begrüßung oder beim Anbieten der Getränke besonders entgegenbringen möchte, benutzt man die linke Hand stützend, wie oben geschildert. (b) Kopf, Füße und Beine: Der Kopf wird als der Sitz von Seele und Geist fast als heilig betrachtet. Deshalb darf auf keinen Fall – nicht einmal der Kopf eines Kindes – berührt werden, unabhängig davon, ob es sich dabei um ein Lob oder um eine freundliche Geste handelt. Die Füße sind die letzten Glieder des Körpers und mehr oder weniger „beim öffentlichen Auftritt“ funktionslos. Die Füße sollten (besonders in Thailand) gut versteckt werden, da die meisten asiatischen Länder, außer China und Vietnam (Tischkultur), eine Sitzkultur haben. Setzt man sich auf den Boden eines Wohnraums, sollten die Beine weder gespreizt noch ausgestreckt sein. Die Männer sollen beim Sitzen die Beine im Schneidersitz halten und die Fußspitzen verstecken, während die Frauen, die Beine nach einer Seite streckend, sitzen und die Fußspitzen verstecken; zweckmäßig ist dabei ein weiter Rock, der die Füße mühelos abdeckt. Sitzt man bei einem Geschäftsessen oder in einer Verhandlung an einem Tisch, sollten die Beine nicht übereinander gekreuzt werden; denn die Spitze eines Fußes des übereinander gekreuzten Beins zeigt dabei zwangsläufig auf irgendeine Person gegenüber und auch die schmutzige Fußsohle. Dieses Zeigen ist eine der gröbsten Verletzungen einer der grundlegenden Verhaltensregeln. Die Frauen sollten im übrigen die Beine leicht zusammengepresst nach einer Seite halten. Diese Sitten sind in Asien und in arabischen Ländern verbreitet.

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4 Kommunikation

(c) Schulter: Das Schulterklopfen ist in Asien nicht üblich. Im Ausnahmefall kann es vorkommen, dass ein älterer Vorgesetzter einem jüngeren neuen Untergebenen zur Ermunterung leicht auf dem Rücken klopft bzw. darüber streicht. Ansonsten sollte es unterlassen werden. Das Schulterzucken, z. B. als Ausdruck von „ich weiß nicht“ oder als Verlegenheit ist ebenfalls unbekannt und wird in Asien nicht verstanden. (d) Im weiteren sind folgende körperliche Bewegungen bzw. Haltungen verpönt. • • • •

Schlagen einer geballten Faust auf bzw. in die andere Hand; Schlagen mit einer Hand bzw. beiden Händen auf den Tisch; vor der Brust verschränkte Arme; in die Hosentasche gesteckte oder auf die Hüften gestützte Hände. Die letzten drei Beispiele drücken nach Ansicht der Asiaten Überheblichkeit aus. Die Hände sollen im Allgemeinen neben den Oberschenkel bleiben, wenn man stehend was tut (z. B. bei einer Präsentation). Sitzt man (z. B. bei einer Verhandlung), sollte man die Hände ruhig auf dem Schoß halten oder auf dem Verhandlungstisch liegen (dabei aber nicht mit dem Schreibzeug spielen).

(e) Die Gesten, die Freude oder Freundschaft andeuten, sind vorsichtig anzuwenden; kaum verbreitet ist übrigens das Umarmen (selten, aber unter gleichem Geschlecht möglich), die symbolischen Küsse auf die Wange oder das Streichen über den Rücken (weder bei gleichem Geschlecht noch zwischen beiden Geschlechtern). Bei Asiaten sollte man generell darauf verzichten.

4.4.3 Schweigen „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“ lautet – wie auch in Europa – ein in Asien verbreitetes Sprichwort. Dem Schweigen wird also eine hohe Bedeutung beigemessen.,,Schweigenkönnen“ ist im Asiengeschäft eine wichtige Voraussetzung für Erfolge. Europäischen Geschäftsleuten erscheint das „asiatische Schweigen“ an einem Verhandlungstisch manchmal so unverständlich und frustrierend, dass sie überaus häufig die Nerven verlieren. Schweigen deutet, je nach Situation, Verschiedenes an: z. B. Ausdruck von Höflichkeit und Freundlichkeit, von aufmerksamen Zuhören, von Nichtverstehen, von Ärger oder eines Protests. Es dient aber auch als wirksames psychologisches Druckmittel, aus der gegnerischen Partei etwas herauszulocken oder einen Fehler zu provozieren. In China ist beispielsweise eine solche Einstellung sehr verbreitet: „Wer nichts sagt, macht keinen Fehler und übernimmt folglich auch keine Verantwortung“. Zum Schweigen einige Hinweise: Tritt während eines Gesprächs oder einer Verhandlung eine Schweigephase seitens der Asiaten ein, sollte man Ruhe bewahren, die Nerven behalten, macht vielleicht einen Moment lang die Augen zu und lässt sich nicht aus der Fassung bringen. Somit demonstriert man seine Gelassenheit, zeigt Geduld und Verständnis für die asiatische Verhandlungsweise.

4.5 Checkliste

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Aus einer Verlegenheit heraus handelt man oft überstürzt und unsicher. Man stellt in einem solchen Fall dem asiatischen Verhandlungspartner auch keine bohrenden Fragen und macht auch keine unnötige, belanglose Aussage bzw. Erklärung und schon gar nicht einen Witz. Sicher ist, dass man einfach die weitere Entwicklung der Situation abwartet und somit zunächst einmal unnötige bzw. eventuell verhängnisvolle Fehler vermeidet. Dadurch zeigt man dem asiatischen Gegenüber indirekt, dass man einem Geschäft auf jeden Fall gewachsen ist. Durch die Demonstration eigener „Schweigekunst“ kann man der Verhandlung eine Wende geben und zusätzlich eine neue Wertschätzung der Asiaten erfahren (s. Kap. 7.2.3). Der asiatische Verhandlungspartner schätzt diesen Menschen in der Regel als ebenbürtig und beginnt, ihn verstärkt ernst zu nehmen.

4.5 Checkliste • Grundsätzlich sollten Sie sich merken, dass die asiatische Kommunikationsweise sich von der in Europa unterscheidet. Die asiatische Kommunikation lässt sich als bildhaft, indirekt mit verhüllten Botschaften charakterisieren. • Verhalten Sie sich besonnen und gelassen, wenn Sie mit asiatischen Geschäftsleuten kommunizieren und vergessen Sie nicht, dabei Ihre Stimme und die Körperbewegungen bewusst zu steuern. • Versuchen Sie, die asiatische Kunst des Schweigens und das Aussprechen von Entschuldigen zu erlernen und dies gelegentlich auch zu Ihrem Vorteil einzusetzen.

Kapitel 5

Maßnahmen für Kontaktaufnahme

Jeder, der im Asiengeschäft tätig ist, weiß, dass es keine perfekt vorbeugenden Maßnahmen geben kann, um alle möglichen Eventualitäten auszuschließen. Es wäre auch unrealistisch, in großem Umfang Vorsorge zu treffen. Sinnvoll ist jedoch, einige grundlegende und unbedingt notwendige Vorgehensweisen sorgfältig zu wählen. Dadurch kann man den üblichen geschäftlichen Situationen effektiv und effizient begegnen. Den darüber hinaus auftretenden Eventualitäten sollte man dann, je nach Lage der Dinge, flexibel und improvisierend, aber nicht ad hoc, sondern wohlüberlegt begegnen. Wer zum erstenmal in das Asiengeschäft einsteigt, sollte sich Schritt für Schritt auf die Begegnung vorbereiten. Man erkundigt sich, welche Hilfeleistungen seine Firma diesbezüglich anbietet (z. B. Seminare, Verhaltenstraining, Vorträge, Erkundungsreise u. ä.). Abgesehen davon, sollte sich jeder selbst einen eigenen Plan zur Vorbereitung auf das Asiengeschäft erstellen und sich möglichst getreu daran halten. Verfügt man bereits über Erfahrungen im Asiengeschäft, sollte man trotzdem vor jedem Besuch diesen Plan gründlich studieren.

5.1 Visitenkarte – Etikette (a) Bedeutung und Zweck einer Visitenkarte Mit einer Visitenkarte macht man sich offiziell bekannt, und man braucht sie unbedingt für den Aufbau des eigenen Beziehungsnetzwerks. „Ohne Visitenkarte kein Geschäft in Asien“ kann man fast ausnahmslos behaupten; das heißt, dass man obigen Satz als erstes Gebot für ein Asiengeschäft verstehen sollte. Während der Gebrauch einer Visitenkarte in Europa nicht unbedingt zur gängigen Geschäftspraxis zählt, ist die Visitenkarte im Asiengeschäft als ein Muss zu betrachten. Diese bedeutet förmlich den Beginn einer geschäftlichen Beziehung, mit anderen Worten: Die Visitenkarte könnte die Funktion eines Schlüssels zum Asiengeschäft erhalten, da man ohne sie als ein „Nobody“ gilt und daher kaum ein eigenes Networking möglich ist. Aber ohne eignes Networking ist ein Erfolg im Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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5 Maßnahmen für Kontaktaufnahme

Asiengeschäft sehr schwer erreichbar. Wie sagt man in Deutschland: „Kontakte schaden nur dem, der sie nicht hat.“ (b) Gestaltung einer Visitenkarte Über die Gestaltung der Visitenkarte sollte ein an einem Asiengeschäft interessiertes Unternehmen sich wesentlich mehr Gedanken machen als im Westen (s. Lee 2004, 2006 und 2007: Visitenkarte). Erstens muss die Visitenkarte zweisprachig gehalten sein, nämlich englisch und in der jeweiligen Amtsprache des zu kontaktierenden asiatischen Landes. Beispielsweise braucht man für Südkorea eine Visitenkarte, deren Vorderseite auf koreanisch und die Rückseite auf englisch bedruckt ist. Jeder, der die Visitenkarte eines europäischen Managers bekommt, sollte diese zwecks Begrüßung und Anrede auch lesen können. Besucht ein europäischer Manager Indonesien, dann sollte die Visitenkarte auf englisch und in Bahasa-Indonesisch (so heißt die offizielle hochindonesische Sprache) geschrieben sein. Obwohl solch eine Visitenkarte für das Asiengeschäft unabdingbar ist, gibt es noch europäische Unternehmen, die dies nicht einsehen wollen. Ihre Mitarbeiter reisen nach Asien mit Visitenkarten, die nur auf englisch oder gar nur in ihrer Sprache geschrieben sind. Dies kommt einem Affront gleich und wird Unannehmlichkeiten zur Folge haben. Zweitens sollte das Firmenlogo auf der Visitenkarte nicht fehlen, sofern eines vorhanden ist. Drittens: Bei der Gestaltung der asiatischen Seite der Visitenkarte sollte man besonders auf die richtige Übersetzung des Personen- und Unternehmensnamens (s. Kap. 5.2.2) sowie die berufliche Rangbezeichnung achten. Wichtig ist, die Bedeutung und die Lautsprache eines Namens richtig zu übertragen. Der Name soll als eine „gute Bedeutung innehabend“ übersetzt werden (insbesondere für China, Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan und Vietnam). Einen zuverlässigen Übersetzungsdienst bieten z. B. Cathay Pacific und Lufthansa an. Manche europäische Vornamen besitzen keine Bedeutung. Im Gegensatz dazu hat jeder Vorname in o. g. asiatischen Ländern eine wohlklingende bzw. vielfältige Bedeutung. Den männlichen Namen werden z. B. häufig inhaltsvolle Wörter wie Weisheit, Klugheit, Courage, oder Besonderheit als angemessene Bedeutung hinzugefügt, während den weiblichen die Bedeutungen von Schönheit, Blumen aber auch phantasievoll klingende Namen beigegeben werden. Aufgrund der Schwierigkeit bei der Übersetzung wählen manche westlichen Unternehmen grundsätzlich die Visitenkarte nur mit der Abkürzung des Vornamens und notieren den Nachnamen mit Hilfe einer phonetischen Lautschrift wie „O. Falankefu“, was im Chinesischen für den Namen „Otto Frankfurt“ steht. Viertens: Der akademische und Adelstitel sowie die berufliche Rangbezeichnung müssen korrekt übersetzt werden, damit man sie richtig ausspricht. Da die meisten asiatischen Gesellschaften eine hierarchische Ordnung haben, sollte ein solcher Titel den Asiaten dabei behilflich sein, seinen europäischen Partner in die soziale Hierarchie des Landes angemessen einordnen zu können. Je nach Titel und einzuordnendem sozialen Rang wird er dementsprechend angeredet und begrüßt. Die berufliche Rangbezeichnung hat in einem Asiengeschäft einen ganz anderen Stellenwert als in Europa. Daher sollte auf der Visitenkarte – des Geschäfts wegen – eine etwas höhere Position (in Absprache mit der

5.1 Visitenkarte – Etikette

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eigenen Firma) angegeben werden: Wird beispielsweise einem Sachbearbeiter in der Exportabteilung eine Aufgabe übertragen, wobei er mit einem potentiellen Kunden in Indonesien verhandeln muss, so sollte seine Visitenkarte zumindest den Titel „Exportmanager“ aufweisen. Ein europäischer Besucher mit hohem beruflichen Rang vermittelt dem asiatischen Partner den Eindruck der Akzeptanz, der Seriosität und der Verlässlichkeit. Ein hoher Titel öffnet bei den Asiaten außerdem leichter den Zugang zu oberen Hierarchiestufen (damit auch Entscheidungsstufen). Je größer das zu besuchende asiatische Unternehmen aber ist, um so schwerer trifft man auf einen, in der Firmenhierarchie oben stehenden Manager. (c) Eine „leere“ Visitenkarte – ohne berufliche Rangbezeichnung und ohne Titel: In diesem Zusammenhang ist auch die eigenartige Haltung mancher europäischer Unternehmen zu erwähnen, die die erforderliche Unterstützung bezüglich der flexibleren Gestaltung der beruflichen Titel bzw. Bezeichnungen verweigern. Sie begründen ihre Haltung damit, dass die fachliche Kompetenz ihrer Mitarbeiter für ein Asiengeschäft ausreiche. Das ist die Sicht vieler europäischer bzw. westlicher Unternehmen. Aber die eigenen Mitarbeiter vor Ort werden es sehr schwer haben, mit einer titel- bzw. ranglosen Visitenkarte einen Zugang zu Entscheidungsträgern zu erhalten. Bei einem skandinavischen Manager (einem promovierten Vizepräsidenten) ist trotz der Ankündigung des hohen Besuches aus Europa das Treffen mit dem asiatischen Manager auf dem gleichen Level verweigert worden. Nachdem der asiatische Manager die Visitenkarte des hohen Besuchers gelesen hatte, worauf lediglich der Firmenname und ein Personenname stand, ging er wortlos weg; er fühlte sich nicht angesprochen und gar teilweise beleidigt, weil die Visitenkarte des Europäers nach nichts aussah (in meinen Seminaren berate ich deshalb hierzu individuell und länderspezifisch). (d) Visitenkarte – Etikette Der ranghöchste Anwesende (z. B. der Verhandlungsleiter) bzw. der oberste Gastgeber gibt zuerst seine Visitenkarte dem ranghöchsten Besucher und dann umgekehrt. Danach tauschen die Leute der nächst tieferen Rangstufe beiderseits ihre Karten aus usw. Man überreicht die Visitenkarte in meisten asiatischen Ländern oft mit beiden Händen begleitet von einem leichten Kopfnicken. Das Überreichen nur mit der rechten Hand und mit leicht gesenktem Kopf gegenüber einer bedeutenden bzw. einer älteren Personen gilt in Japan als besonders ehrerbietend. In China überreicht man die Visitenkarte immer mit beiden Händen. In Südkorea und anderen südasiatischen Ländern wird die Visitenkarte mit der rechten Hand übergeben, wobei die linke Hand das rechte Handgelenk bzw. den rechten Unterarm stützend hält. Bei der Übergabe der Visitenkarte sagt man leise, aber deutlich und langsam seinen Namen. Dabei betont man leicht den Familiennamen. Da in Europa ein Doppelname (z. B. Müller-Mayer) durchaus üblich ist, es aber auch Vornamen mit Bindestrich (z. B. Karl-Heinz) gibt, sollte dem Asiaten zur Orientierung der Familienname klar erkennbar vermittelt werden. In Asien redet man sich in der Regel mit dem Nachnamen (Familiennamen) an, wobei die junge Generation in China, Indonesien, Malaysia, Thailand oder Korea oft einfachheitshalber

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5 Maßnahmen für Kontaktaufnahme

sich einen westlichen Vornamen als Rufnamen zulegt. Die Gründe dafür sind die Vermeidung der Verwechslung von Personen, weil in manchen Ländern (wie in China, Korea und Taiwan) viele Leute den gleichen Vor- und Nachnamen haben. Zum anderen verhält es sich so, dass in manchen Ländern die Personennamen sehr lang sind (wie in Indonesien und Malaysia) und oft für Europäer kaum aussprechbar sind (wie in Thailand). Der Titel, welcher Art auch immer, sollte dem Asiaten zum besseren Verständnis kurz erläutert werden, z. B. um welchen Doktortitel oder um welche adelige Bezeichnung es sich dabei handelt. Hat man die Visitenkarte eines asiatischen Verhandlungspartners – von wem auch immer – gerade in die Hand (bzw. in beide Hände) bekommen, sollte man sie erst ein paar Sekunden lang aufmerksam und respektvoll anschauen. Dabei führt jedes europäische Teammitglied einen Smalltalk mit jedem asiatischen Mitglied. Sitzt man nach dem Austausch der Visitenkarten am Gesprächstisch, legt man diese vor sich hin (und zwar nach der Sitzordnung sortiert, um sich die Namen besser merken zu können) und schaut ab und zu darauf. Beim Abschied wird die Visitenkarte vorsichtig in die Anzugtasche, besser wäre ein Visitenkartenetui, gesteckt. Auf der Visitenkarte eines asiatischen Gesprächspartners sollte man nichts notieren bzw. skizzieren oder unterstreichen. Die Visitenkarte seines Gegenübers sollte man wie einen Bankscheck behandeln. Hierbei gibt es auch Ausnahmen. Die meisten älteren, ranghöheren Manager notieren auf der Visitenkarte des jüngeren Besuchers etwas als Gedächtnisstütze, aber nicht umgekehrt. Am häufigsten verwendet man aber in Asien Visitenkarten mit einer Empfehlungsbotschaft für verschiedenste Gelegenheiten. Empfiehlt ein asiatischer Unternehmer seinen europäischen Partner, den er persönlich gut kennt, einem wichtigen Landespolitiker oder einem hohen Beamten in einem Ministerium, so schreibt er auf seine eigene Visitenkarte eine kurze Empfehlung für den Europäer. Diese enthält meistens die Bitte um Unterstützung oder um sein Wohlwollen. Der Europäer übergibt dann bei einem Treffen mit der besagten Person jene Visitenkarte und wartet auf ihre „wundersame“ Wirkung. Bei jeder Anrede wird der asiatische Partner mit seinem Namen und immer mit allen Titeln angesprochen, z. B. Herr Präsident Prof. Dr. Han oder Herr Direktor Sultan Mohamad Salleh. Übrigens ist der Titel wie in Deutschland als ein Teil des Namens zu verstehen. Dementsprechend hat man die Titel korrekt beim Ansprechen zu benutzen, bis der Betroffene ausdrücklich darauf verzichtet oder seinen Vornamen anbietet. Es passiert oft ein vermeidbarer Fehler beim Ansprechen, daher ist es besser, sich im Voraus zu informieren: Bei einem Staatsbesuch eines Präsidenten eines asiatischen Landes wurden einige auserwählte europäische Unternehmen zu einem Empfang nach Frankfurt eingeladen. Vor dem Eintritt des Präsidenten wurden die eingeladenen Gäste unterrichtet, wie man den Präsidenten empfangen und wie man den Präsidenten in der Frage-Antwort-Stunde ansprechen sollte. Bei jedem Besuch in Asien sollte man eine ausreichende Anzahl an Visitenkarten mitnehmen. Dazu lässt man zunächst etwa 500 Visitenkarten anfertigen und beim ersten Besuch führt man davon ca. 200 Karten mit sich. Sie werden staunen, wie viele Visitenkarten Sie benötigen!

5.2 Unterlagen zu Präsentation und zu Verhandlung

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5.2 Unterlagen zu Präsentation und zu Verhandlung 5.2.1 Im Allgemeinen Alle schriftliche Anschauungsmaterialien, ob gedruckt oder auf Folien projektiert, sollten v. a. eine gute Druck- und Farbqualität aufweisen. Die darin enthaltenen Informationen sollten kurz, eindeutig und sachlich abgefasst sein. Außerdem sollten diese weiteres Interesse und Neugierde bei asiatischen Kunden erwecken und somit entsprechend konzipiert sein. Sind einige Zahlenangaben zu machen, sollten diese auf- oder abgerundet angegeben werden, damit der Kunde die Zahlen schnell überblicken und aufnehmen kann. Erwartet man zu einer Verhandlung ein 3-köpfiges asiatisches Team, ist es ratsam, die Unterlagen in doppelter Ausführung mitzunehmen (mindestens 6-fach). Das Datum, der Anlass, die Anzahl und der Inhalt der ausgegebenen Unterlagen sollten registriert werden, damit man zu jeder Zeit einen Überblick behält (s. Kap. 5.2.3). Vor einem Verhandlungsgespräch übergibt man dem asiatischen Gegenüber einen Teil des Anschauungsmaterials und/oder der Präsentationsunterlagen in einer Mappe (mit dem Firmennamen). Die Unterlagen überreicht man im Asiengeschäft, anders als in Europa, nach und nach. So bleibt der asiatische Verhandlungspartner stets neugierig und aufmerksam und ihm auch die nötige Zeit eingeräumt wird, seinem europäischen Partner zu vertrauen. Die Unterlagen sind immer als wertvollen Informationen zu betrachten, die man nicht unbedingt rasch weitergibt. Im Chinageschäft geschieht es oft, dass die chinesische Seite alle möglichen technischen Unterlagen bis hinzu Blaupausen vorab verlangt, bevor überhaupt irgendetwas vertraglich vereinbart wird. Viele so in die enge getriebene europäische Unternehmen gaben dann doch noch die wichtigen Informationsunterlagen aus der Hand. Sie waren der Hoffnung, die Herausgabe könnte als eine Geste des Vertrauens verstanden werden und so den ersehnten Auftrag herbeiführen. Doch dies ist eine trügerische Hoffnung, die nicht in ein positives Ergebnis mündet, sondern zu einem totalen Verlust des eigenen technischen Know-how führt. Die meisten asiatischen Verhandlungspartner gehen mit ihren Informationen spärlich um. Eine Ausnahme gibt es jedoch: Mit Hongkong-Chinesen sollte man wie mit europäischen Geschäftsleuten umgehen, d. h. zeitsparend direkt zur Sache kommen. Mit den technischen Unterlagen (z. B. Blauplan) sollte man sehr umsichtig und sorgfältig umgehen. Die Gründe liegen darin, dass mit dem Aushändigen der sensiblen Unterlagen de facto ein Transfer der Technologie und von Know-how stattfindet, und dass somit auch für die Produktpiraterie Tür und Tor geöffnet wird. In Chinageschäft haben so viele westliche Unternehmen in dieser Weise ihr unternehmerisches Know-how quasi „freiwillig“ aus der Hand gegeben und so eigenes Geschäft unnötig schwer gemacht. Ebenso sollte es vorsichtig mit der Herausgabe von Unterlagen sein, welche die neuesten Forschungs- und Entwicklungsergebnisse sowie aktuelle technische Daten enthalten. Solches verleitet den Asiaten (besonders den Chinesen) oft dazu, das europäische Unternehmen nachdrücklich zu bitten, noch weitere, vertiefende bzw. allerneueste Informationen auszugeben.

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5 Maßnahmen für Kontaktaufnahme

Obwohl es zu einzelnen Produkten oft noch nicht einmal einen Prototypen gibt, wollen sie dieses Produkt lieber heute als irgendwann bestellen. Der Verdacht auf Industriespionage ist in solchen Fällen meist nicht unbegründet, sondern eher, dass die Asiaten für die hohen Anschaffungskosten lieber die neueste als die „vermeintlich“ alte Produkt haben wollen.

5.2.2 Übersetzung Der Unterlagenmappe sollte zumindest ein kurzer Abriss über die wichtigsten Daten der Produkte bzw. der Kerninhalte in der Sprache des asiatischen Verhandlungspartners beigelegt werden. Es ist als Zeichen des Wohlwollens und der ernsthaften Bemühungen um den asiatischen Geschäftspartner zu verstehen. In China ist eine korrekte Übersetzung unerlässlich; ohne geeigneten chinesischen Produktund Firmennamen ist fast kein Geschäft (außer in einigen kosmopolitischen Großstädten wie Shanghai) möglich. Aufgrund der Übersetzungsschwierigkeiten versehen viele westliche Unternehmen ihre Produkte mit einer Zahlenkombination oder mit einer Abkürzung; beispielsweise werden Handys mit dem „S 8655“ oder „N 8“ deklariert, wobei man hier auch auf die Zahlensymbolik aufpassen sollte (s. Kap. 9.4.2). Dass der Firmenname aus der Sicht des Marketing und der Werbung auf dem Asienmarkt eine nicht unwesentliche Rolle spielt, ist hinlänglich bekannt. Manche Asienländer wie China verlangen von ausländischen Firmen, dass der Firmenname und die Produktbezeichnung – bzw. der Produktname – auf Chinesisch geschrieben werden sollten. Diese Forderung ist auch verständlich, denn ein ausländischer Name ist schwer und zu umständlich aussprechbar. Bei der Übersetzung des zu verkaufenden Produktsnamens und des Unternehmensnamens in eine asiatische Sprache sollte man große Sorgfalt walten lassen. Es könnte sein, dass das zu übersetzende Wort in jener Sprache komisch bzw. „unbehaglich“ wirkt, oder nicht sinngemäß bzw. bedeutungslos umschrieben wird. Solche Schwierigkeiten haben nicht nur europäische, sondern auch asiatische Unternehmen, die auf einem anderen asiatischen Markt ihre Chance suchen. Dazu ein Beispiel: Die weltweit bekannte japanische Unterhaltungsriese „Matsushita“ verkauft ihre Produkte in Asien unter dem Namen „National“, weil sich der Name „Matsushita“ nicht in ein wohl- bzw. gehaltvoll klingendes, asiatisches Wort wertneutral übersetzen lässt. Dieser Elektrokonzern hat übrigens seinen Firmenamen seit Oktober 2007 umbenannt, und zwar nach seiner weltweit bekannten Produktmarke „Panasonic“. Damit versucht das Unternehmen, sein lokales Image loszuwerden und zugleich sich für eine globale Führungsrolle in der Elektronikbranche auf dem Weltmarkt besser zu positionieren. Das Unternehmen hat bis jetzt seine Produkte weltweit unter verschiedenen Marken „National“ (Matsushita auf Japanisch − National), Panasonic, Nais, JVC, Quasar, Technics, Ramsa oder Rasonic vertrieben. Es ist deshalb sehr wichtig, einen entsprechenden Produkt- und Firmennamen zu haben, da die asiatischen Kunden nach Kriterien einkaufen, die in Europa nicht

5.2 Unterlagen zu Präsentation und zu Verhandlung

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plausibel zu erklären sind. Beispielsweise greifen die Kunden lieber zu einer Ware, deren Name mit Begriffen wie Wohlstand, Langlebigkeit, Weisheit oder Ewigkeit assoziiert, als zu einer Ware mit einem abstrakten Namen. Eine bekannte Marke ist auch für manche asiatische Kunden eine Garantie für Qualität und zugleich ein soziales Statussymbol schlechthin.

5.2.3 Anschauungsmaterialien über das Unternehmen Die Gestaltung der Anschauungsmaterialien über das Unternehmen – d. h. alle Präsentationsunterlagen (wie Firmen- bzw. Produktprospekte), die im Asiengeschäft eingesetzt werden, sollte nicht nur den ästhetischen Gesichtspunkt, sondern auch die Qualität des Informationsgehalts berücksichtigen. Beispielsweise sollte ein Firmenprospekt (zumindest) folgende Merkmale aufweisen: • Auf dem Deckblatt des Prospekts sollten der Name des Unternehmens, die vollständige Anschrift und der Name der Nation groß bzw. fett geschrieben sein. • Eine kleine Abbildung der Nationalflagge sollte ebenfalls nicht fehlen. Dies ist insofern bedeutend, weil beispielsweise die deutsche Nationalflagge als ein Symbol hoher Qualität und Zuverlässigkeit für deutsche Produkte verstanden wird. Nicht selten dienen solche Unterlagen dem asiatischen Geschäftspartner, sein berufliches und soziales Ansehen im Lande zu erhöhen. Falls möglich, sollten die bildlichen Darstellungen der wichtigsten Produkte des Unternehmens im Firmenprospekt geschickt platziert werden. • Das Deckblatt bedeutet im übertragenen Sinne die Visitenkarte des Unternehmens. Die Innenseite des Deckblattes sollte ein Bild (in Asien wird ein konkretes Bild dem abstrakten Namen vorgezogen) des Unternehmers oder des geschäftsleitenden Vorstandes bzw. Geschäftsführers enthalten. Ebenso darf einen kurzen tabellarisch gefassten Abriss der Entwicklungsgeschichte des Unternehmens nicht fehlen. Eine kurz dargestellte Unternehmensgeschichte erleichtert es den Asiaten, sich über das besagte Unternehmen ein Bild zu machen. Auf der ersten Seite sollten z. B. die Unternehmensphilosophie bzw. die Führungsgrundsätze komprimiert erläutert werden. • Auf der Innenseite des Schlussblattes könnten dann – falls das Unternehmen weltweit aktiv ist – die betreffenden Nationen genannt oder die betreffenden Orte auf der Weltkarte markiert dargestellt werden. Weltweite Aktivitäten eines Unternehmens imponieren oft dem asiatischen Verhandlungspartner. Auf dem Schlussblatt sollten ebenso Bilder (möglichst als Luftaufnahmen) vom Hauptsitz und/oder der größten Produktionsstätte des Unternehmens gezeigt werden. Verstehen Sie die Hinweise auf die Prospektgestaltung nicht als Belehrung. Die Erfahrungen gehen dahin, dass gerade die Prospektgestaltung bei einer Vielzahl europäischer Unternehmen sträflich vernachlässigt bzw. nur unter dem Kostenpunkt ohne große Sorgfalt entworfen wird.

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5 Maßnahmen für Kontaktaufnahme

5.3 Sprachliche Grundkenntnisse Wann immer man ein asiatisches Land geschäftlich besucht, sollte man zumindest ein kleines sprachliches Grundkapital aufweisen; hierzu zählen z. B. Grußformeln, höfliche Frageformeln und ein paar Sätze allgemeiner Antwortformeln, wenn von einem Asiaten nach dem Wohlbefinden oder nach dem Eindruck über das Land gefragt wird. Ein solch kleines Wissen kann Türen öffnen. Für die meisten Asiaten zählt schon die Tatsache, dass ein Europäer sich bemüht, ihre Sprache zu lernen. Darüber hinaus ist es gut, sich über die geschichtliche Entwicklung der Sprache oder sprachlichen Besonderheiten zu informieren und dann bei passender Gelegenheit den asiatischen Geschäftspartnern damit zu überraschen. Über Ihr Wissen wird der asiatische Gesprächspartner erstaunt sein und Ihnen mit mehr Respekt begegnen. Solche kleinen unscheinbaren Faktoren sind auch dienlich beim Anbahnen einer geschäftlichen und/oder privaten Beziehung. Es gibt aber diesbezüglich auch Ausnahmen: Einige asiatische Geschäftsleute nehmen einen Ausländer mit guten länderspezifischen Sprachkenntnissen nicht gern in ihrer Mitte auf, aus Angst davor, dass ihr wahres Gesicht, versteckt hinter einer höflichen Maske, entblößt wird und/oder der Ausländer ihr Vorhaben durchschaut. Wer ausreichende Sprachkenntnisse besitzt, sollte damit behutsam umgehen, um nicht ausgerechnet deshalb von seinem asiatischen Geschäftspartner unmerklich abgelehnt zu werden. Bei einer Verhandlung zwischen einem japanischen und einem westeuropäischen Unternehmen war ein Manager im westeuropäischen Delegationsteam anwesend; dieser Manager ist zwar ein europäischer Staatsangehöriger, aber in Japan geboren und bis zu seiner Jungend in Japan aufgewachsen. Für ihn war die japanische Sprache die zweite Muttersprache neben der eigenen europäischen Muttersprache. Die japanische Seite wusste davon nichts und wunderte sich nur, wie gut die europäische Seite jedes Mal gar die teilweise in Japanisch geschriebenen Informationsmaterialien sorgfältig bis zur Verhandlung studiert hatte. Die Japaner staunten auch, wie gut die europäische Seite bis hin zu Detailfragen informiert war und wie gut sie mit ihnen umgehen konnte. Denn dieser Manager hat seine Kollegen über alles informiert, was die Japaner beispielsweise untereinander über die Verhandlung in der Pause oder beim Abendessen gesprochen hatten. Darüber hinaus konnte er seine Kollegen über die Gewohnheiten der Japaner unterrichten. Aber als er einmal während einer sich jahrelang hinziehenden Verhandlung in den Urlaub fuhr, vertrat ihn ein neuer Kollege bei einem Verhandlungsmeeting in Tokio. Bei einem gemütlichen Arbeitsessen erwähnte dieser Vertreter zufällig die außergewöhnliche Leistung seines Kollegen vor den Japanern. Somit war das Geheimnis gelüftet, und die Japaner verstanden dies als Warnsignal; seit diesem Vorfall waren sie nicht mehr so gesellig und so aufgeschlossen wie früher. Die japanische Seite achtete von nun an penibel auf jede Äußerung und jede Informationsweitergabe. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Sprachkenntnisse ein unschätzbares Kapital für das Geschäft mit den Asiaten sind und man diese gut gehütet einsetzen sollte.

5.4 Dolmetscher

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5.4 Dolmetscher Trotz der Tatsache, dass in Asien viele Manager bzw. Geschäftsleute Englisch sprechen, ist der Dienst eines Dolmetschers im Asiengeschäft unerlässlich. In einigen asiatischen Unternehmen (z. B. in China und Japan) haben die Manager – von einer bestimmten Hierarchiestufe an aufwärts – die Gewohnheit, trotz ausreichender Englischkenntnisse in ihrer Muttersprache zu reden. Obwohl sie fast alles bei Verhandlungen bzw. Gesprächen mit einer ausländischen Delegation ohne fremde Hilfe verfolgen und verstehen können, bedienen sie sich eines Dolmetschers. Damit können sie sich im Falle des Nicht-Verstehens vor einem eventuellen Gesichtsverlust schützen. Und zugleich kontrollieren sie den Verhandlungsablauf und das Verhandlungsergebnis nach dem Prinzip der doppelten Kontrolle sowie die Arbeitsqualität des eingesetzten Dolmetschers. Ein weiterer Grund der Einsetzung eines Dolmetschers ist mit folgendem Beispiel zu erklären: Ein europäischer Manager erklärt seinem asiatischen Geschäftspartner einen Sachverhalt stundenlang auf englisch, in der Annahme, sein Gegenüber verstehe alles, weil dieser immer wieder durch bestimmte Gesten klar macht, er verstünde. Der Europäer hat jene Geste der Asiaten missdeutet und so umsonst seine kostbare Zeit vergeudet. Daher muss er die gleiche Erläuterung für einen anderen Asiaten auf englisch wiederholen. Als Dolmetscher in einem Asiengeschäft beauftragt man nicht irgendeinen Asiaten in Europa, der nur die gewünschte Nationalität hat, aber ansonsten keine Erfahrung als Dolmetscher, keine Ahnung vom Geschäftsgeschehen oder von den zu verhandelnden Produkten und vom Unternehmen hat, geschweige denn über das notwendige Fachwissen verfügt. Mit solchen Aktionen, die schwerwiegende Folgen haben können, spart man an der falschen Stelle. Es ist klüger, ein seriöses Institut heranzuziehen, das die erforderliche Qualifikation aufweist. Wenn möglich, sollte man mit der einen oder anderen Firma über deren Erfahrung mit besagtem Institut sprechen. Ein anderer Weg ist, sich auf der Suche nach einem geeigneten, kompetenten und in seiner Wirtschaftsbranche spezialisierten Dolmetscher an die IHK-Stellen (z. B. in Deutschland) oder an seine Botschaft im jeweiligen asiatischen Land zu wenden. Die meisten deutschen Botschaften in Asien verfügen über eine Liste geeigneter Dolmetscher. Nimmt man den Dienst eines Dolmetschers in einem asiatischen Land in Anspruch, sollte man sich darüber klar sein, dass zum einen ein Dolmetscher nicht immer alles hundertprozentig versteht, was gesprochen wird. Zum anderen kommt es vor, dass der Dolmetscher nicht immer jedes gesprochene Wort wörtlich übersetzt bzw. übersetzen kann. Manche asiatischen Dolmetscher übersetzen nur das, was sie verstanden haben, und manche geben gar ihren eigenen Kommentar weiter. Wenn etwas nicht verstanden wurde, wird nicht nachgefragt; Sie bitten schon deswegen nicht um eine zusätzliche Erläuterung, weil dadurch ihre berufliche Ehre beeinträchtigt würde. Sie hoffen einfach darauf, dass die europäischen Gesprächsteilnehmer im Laufe der Zeit eventuelle Lücken in der Übersetzung noch bemerken und ergänzen werden. Sie dolmetschen Inhalte mit einer Beschimpfung, Kritik oder satirischer bzw. sarkasti-

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5 Maßnahmen für Kontaktaufnahme

scher Bemerkung seitens der Asiaten möglichst gefiltert, verharmlosend bzw. wertneutral. Einige asiatische Geschäftsleute stehen dem einheimischen Dolmetscher, der gerade für einen europäischen Geschäftsmann arbeitet, nicht gefühlsneutral und manchmal gar feindlich gegenüber (etwa im Sinne von Verräter oder Kollaborateur). Viele große westliche Unternehmen setzten wegen dieser Schwachstelle eines Dolmetschers bei wichtigen Verhandlungen immer zwei Dolmetscher zugleich ein, so dass sich beide gegenseitig unterstützen und kontrollieren und so die Arbeit optimal durchführen können. Zudem können sie besser die Arbeit des Dolmetschers der asiatischen Seite überprüfen. Ebenso viele asiatische Unternehmen handhaben die Frage mit dem Dolmetscher auch so, wobei die Chinesen oft gar mehrere Dolmetscher zugleich einsetzen. Hierzu Beispiele: Als ein Wirtschaftsdelegationsteam aus der Shanghaier Gegend eine so genannte „Factory Tour“ durch Deutschland machte, ließ es sich von mehreren Dolmetschern begleiten. Ebenso engagierte ein chinesisches Unternehmen, das ein mehrmonatiges Demontageprojekt in Deutschland leitete, mehrere Dolmetscher zugleich im Schichtwechsel. Dabei wurde festgestellt, dass keiner der anwesenden chinesischen Dolmetscher in der Lage war, die besprochenen Inhalte fachgerecht zu übersetzen. In einem Fall hat der Dolmetscher nur vorgelesen, was er zuvor von seinem Arbeitgeber ausgehändigt bekommen hatte. Im Zusammenhang mit Dolmetschern sollte man eins nicht vergessen, nämlich dass der Beruf des Dolmetschers in der asiatischen Gesellschaft ziemlich hoch angesehen ist und dass der Dolmetscher oft an einer Schaltstelle sitzt. Daher sollte man seine Fehler nicht laut und öffentlich kritisieren, wenn man es zufällig bemerken sollte. Über solche Dinge spricht man am besten unter vier Augen. Wird beispielsweise ein chinesischer Dolmetscher vor anderen Leuten von Ausländern kritisiert, dann vergisst er diese Demütigung nie und versucht alles, es dem ausländischen Unternehmen zu vergelten. Solche Fälle sind bereits oft vorgekommen.

5.5 Checkliste • Kontrollieren Sie, ob die Visitenkarte(n) und Verhandlungsunterlagen in asienüblichen Formen und auf asienspezifische Bedürfnisse hin vorbereitet worden sind. • Vergewissern Sie sich über die Zusammensetzung Ihrer Delegation und darüber, ob dieses Team fähig ist, geschlossen als Einheit zu arbeiten. • Wurde Ihre Entscheidungsbefugnis von Ihrer Firmenleitung klar und unmissverständlich definiert, und haben Sie die Zusage (möglichst schriftlich) der uneingeschränkten Rückendeckung? • Haben Sie sich ein Grundwissen über die Sprache Ihres Geschäftspartners angeeignet? • Haben Sie die Frage nach einem geeigneten Dolmetscher geklärt?

Kapitel 6

Begegnung

Bei einer Begegnung kommt es besonders auf die Sensibilität, die Verhaltensweise und das Erscheinungsbild (besonders von Kleidung, Make-up, Körpersprache, Gestik und Mimik) der Beteiligten an. Vieles hängt davon ab, ob man auf seine asiatischen Gesprächs- bzw. Verhandlungspartner einen angenehmen, ausgeglichenen und vertrauenserweckenden Eindruck macht oder nicht. Hierbei sollte man mit zu ausdrucksstarker Körpersprache, Gestik bzw. Mimik vorsichtig sein, da es in jeder Kultur unterschiedlich gehandhabt wird und teilweise anders aufgenommen und verstanden wird. Dennoch sind Kommunikationsfähigkeit und selbstsicheres und überzeugendes Auftreten zu begrüßen. Des Weiteren ist grundsätzlich anzumerken, dass in Asien der für Geschäftsbeziehungen notwendige Aufbau persönlicher Beziehungen wesentlich länger als in anderen Kulturen dauert. Die Asiaten benötigen zuallererst die Herstellung eines gewissen Rahmens der Gemeinsamkeiten und des Vertrauens. Sie nehmen sich dafür viel Zeit, sehr zum Leidwesen der Europäer, die diese Sitte nicht gewohnt sind (s. Kap. 7.2.1 und 7.2.2).

6.1 Begrüßung – Sitzordnung 6.1.1 Begrüßung In vielen asiatischen Ländern ist es üblich, sich bei der Begrüßung leicht nach vorne zu beugen. Bei asiatischen Geschäftsleuten ist der Händedruck mit asiatischer höflicher Verbeugung Sitte. Der Händedruck sollte nicht – wie in Europa üblich – fest und für ein paar Sekunden erfolgen, sondern mehr symbolisch: die Hand wird nur kurz nach vorn gestreckt. In Japan wird die Begrüßung mit unterschiedlichem Beugegrad des Oberkörpers praktiziert. Je älter sein Gegenüber und/oder je höher dessen beruflicher Rang ist, desto tiefer die Verbeugung, um ihn dementsprechend mit Respekt zu würdigen: Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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6 Begegnung

z. B. gegenüber dem gleichrangigen bzw. gleichaltrigen Partner mit ca. 5° Beugung und leichtem Kopfnicken; gegenüber einem Vorgesetzten mit ca. 15° Beugung mit angemessenem Kopfnicken und gegenüber einer Person der oberen Chefetage bis hin zur Firmenleitung mit ca. 45° Beugung und mit ziemlich tiefem Kopfnicken (dabei berührt das Kinn fast die Brust). Man erwartet von ausländischen Geschäftsleuten in Japan, dass diese Grußformen korrekt eingehalten werden. In Thailand sind andere Grußformen üblich: Die Thais grüßen mit einem „Wai“ (eine Grußform mit eng am Körper gehaltenen, zusammengelegten Händen, begleitet von einer leicht geneigten Kopfhaltung), die auch, je nach Alter und sozialem bzw. beruflichem Rang des Gegenübers, deutlich differenziert umgesetzt werden sollte. Für ein falsches „Wai“ erntet man in den meisten Fällen ein Lachen oder einen vom Betroffenen nicht verstandenen, verdutzten bzw. verlegenen Gesichtsausdruck. Bei der Begrüßung von moslemischen Geschäftspartnern sollte darauf geachtet werden, dass es unüblich bzw. gar unhöflich ist, dass muslimische Männer Frauen die Hand geben. Die übliche Begrüßung lautet „Friede sei mit dir“ (as-salamaaleikum), und darauf hört man als Antwort „wa aleikum salam“ („Friede sei auch mit dir“). In Indonesien bedient man sich bei der Begrüßung einer leicht knienden Bewegung, während in Malaysia mit einem „Salam“ gegrüßt wird: beide Hände werden gebetsartig aneinander gelegt, und dann wird die rechte Hand mit einer leichten Bewegung zur Brust geführt. Diese ist eine schwer nachzuahmende Grußform für einen Ausländer. Jedoch, wenn man diese richtig erlernt und tadellos anwendet, ist sie eine empfehlenswerte Sache, und man kann damit viele Sympathiepunkte erringen. Man sollte als Ausländer nicht alles nachahmen wollen, weil man sich damit eventuell lächerlich macht. Man sollte sich lieber die von den meisten asiatischen Geschäftsleuten praktizierte Grußform zu eigen machen, nämlich das leichte Händegeben (ohne spürbaren Händedruck und ohne längeres Handhalten) mit kurzem Kopfnicken und einem Lächeln. Entscheidend ist, dass man bei der Begrüßung seinem Gegenüber seine Hochachtung und Herzlichkeit sichtbar zeigt. Besucht man das asiatische Verhandlungsteam in dessen Unternehmen und betritt das Vorzimmer des asiatischen Verhandlungsleiters, wird man zunächst meistens von einer Sekretärin empfangen und begrüßt. Die Dame begrüßt man kurz, meistens ohne Händedruck (möglichst keinen körperlichen Kontakt), es sei denn, dass die Sekretärin von sich aus ihre Hand entgegenstreckt. Falls man gleich in das Zimmer des Verhandlungsleiters eingelassen werden sollte, nimmt die Sekretärin den Gästen die Mäntel bzw. Hüte (falls vorhanden) ab. In den meisten asiatischen Ländern werden die Männer im Geschäft und zu Hause von den Frauen hilfreich unterstützt (d. h. es gilt nicht der Grundsatz des „lady first“, sondern des „gentleman first“). Man lächelt der behilflichen Sekretärin dankend zu. In Asien werden ein „Danke schön“ oder ein „Bitte schön“ nicht immer verbal, sondern eher mit einem Lächeln ausgedrückt (s. Kap. 7.2.4). Beim Eintreten begrüßt der asiatische Verhandlungsleiter zunächst den europäischen Leiter und danach begrüßen sich die asiatischen und europäischen Mitglieder in der Reihenfolge der beruflichen Ranghöhen, wobei die Visitenkarten von beiden Seiten ausgetauscht werden. Wird man bei der Anmeldung im Vorzimmer von einer Sekretärin direkt ins Konferenzzimmer geleitet, wo noch niemand von

6.2 Smalltalk

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der asiatischen Seite anwesend ist, wartet man mit seinem Team, sich leise unterhaltend, aber nicht rauchend. Man bleibt dabei stehen, falls die Sekretärin einen nicht ausdrücklich zum Sitzen aufgefordert hat. Muss man eine längere Zeit warten, dann nimmt man beliebig Platz und steht erst auf, wenn jemand aus der asiatischen Delegation kommt. Den Mitgliedern des westlichen Teams werden die jeweils richtigen Sitzplätze zugewiesen.

6.1.2 Sitzordnung Nach der Begrüßung und dem Austausch der Visitenkarten wird der asiatische Verhandlungsleiter dem europäischen Team im Gesprächs- bzw. Konferenzzimmer die Sitzplätze zuweisen. Erst dann, und nicht vorher, wird platzgenommen. In den meisten Fällen sitzt der asiatische Verhandlungsleiter mit dem Rücken zum Fenster oder am Kopfende des Tisches oder in der Mitte des Tisches, ihm gegenüber der europäische Verhandlungsleiter. An welcher Stelle der Verhandlungsleiter sitzen wird, hängt oft von der Größe der beiden Delegationen ab. Seitlich von ihnen sitzen dann die jeweils nächst höheren Mitglieder etc. Am Ende des Tisches bzw. auf dem Platz an der Tür sitzt das rangniedrigste Mitglied des jeweiligen Teams. Diese Sitzordnung praktizieren die Asiaten im privaten und geschäftlichen Bereich in gleichem Maße. Nach dem Platznehmen am Verhandlungstisch halten beide Verhandlungsleiter ggf. eine kurze Begrüßungsrede und führen eventuell einen Smalltalk. Nach der Begrüßung kommt man bei der ersten Begegnung nicht gleich zur Sache, sondern schafft zunächst die notwendige Atmosphäre; d. h., man tastet sich an den Partner heran und versucht dabei, seine Absichten bzw. Erwartungen zu durchschauen. Üblicherweise wird am Verhandlungstisch Allgemeines über das Geschäft besprochen und die dazu benötigten Unterlagen bzw. Arbeitsmaterialien ausgetauscht. Muss man wegen eines dringenden Bedürfnisses die Verhandlungsrunde kurz verlassen, steht man auf und verlässt möglichst geräuschlos (z. B. beim Stuhl zur Seite schieben oder beim Schließen der Türe) den Raum. Hierbei bittet man in Asien nicht um Entschuldigung bzw. um Erlaubnis. Damit ist gemeint, dass man eher ein leises Rausgehen toleriert, als eine unnötige Störung der Verhandlungsatmosphäre. Mit dem Rauchen wartet man ab, wenn überhaupt gestattet, bis ein asiatisches Mitglied den Anfang macht.

6.2 Smalltalk 6.2.1 Bedeutung Der Smalltalk bei einem geschäftlichen Treffen trägt zu einer lockeren Atmosphäre, zum gegenseitigen Kennenlernen der Beteiligten bei und darüber hinaus baut dieser erste kurze Gedankenaustausch die Brücke für eine dauerhafte geschäftliche Bezie-

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6 Begegnung

hung. Für den Beziehungsaufbau ist ein Smalltalk unverzichtbar, denn ohne Beziehungen läuft in vielen Asiengeschäften fast überhaupt nichts. Angesichts dieser Tatsache und aus Gründen geschäftlicher Praktiken sollte man als ausländischer Geschäftsmann erst versuchen, möglichst zahlreiche „gute Beziehungen“ zu den asiatischen Ländern, mit denen man beabsichtigt, geschäftlich in Verbindung zu treten. Und man bemüht sich auch, zu vielen Personen (wie Politikern, Unternehmen, Prominenten, Persönlichkeiten) aus jenem Land Kontakte zu knüpfen. Jedes geschäftliche Treffen mit Asiaten beginnt, nach der formellen Begrüßung, auf diese Art und Weise. Damit schafft man eine geeignete Atmosphäre für das Gespräch; der Smalltalk dient quasi als Überleitung zu Entscheidungen, Kompromissen und Verträgen. Mit einem lockeren Smalltalk bereitet man sich gefasst auf das harte, verbindliche Gespräch vor. Mit der vermeintlichen Leichtigkeit eines Smalltalks wird für Entspannung gesorgt, und zwar während und nach dem Verhandlungstreffen, indem man viele Schnittstellen und Schnittmengen findet. Wie ein Scharnier bzw. Bindeglied wirkt der Smalltalk zwischen Unsicherheiten und dem Hochgefühl vertrauter Übereinstimmung. Manche im Asiengeschäft erfahrene Manager messen dem gekonnten Smalltalk gar einen strategischen Wert bei. Die Teilnahme an einem Gespräch findet in den meisten asiatischen Gesellschaften traditionell erst dann statt, wenn dazu ausdrücklich aufgefordert wird. Außerdem halten sich die Asiaten vor Gesprächsbeginn aus Höflichkeit und Bescheidenheit mit Meinungsäußerungen zurück. Ein Smalltalk im Asiengeschäft ist jedoch unerlässlich und sollte wie das „Salz in der Suppe“ verstanden werden. Nach der formellen Begrüßung sollte der europäische Manager den Dialog einleiten, um es dem Asiaten leichter zu machen.

6.2.2 Passende Themen Passende Themen für Smalltalks sind folgende: erste positive Eindrücke über das Land, über das Wetter (immer passend), über den Flug und über die netten ersten Eindrücke über das Land und Leute, aber auch über die eigenen persönlichen Empfindungen (z. B. Freude über das zustande gekommene Treffen mit dem Partner und über das persönliche Kennenlernen). Ein gutes und lockeres SmalltalkThema ist der chinesische Tierkreis. In China und für Auslandschinesen weltweit ebenso für viele andere Asiaten hat das Jahr der Ratte Anfang Februar 2008 begonnen. Menschen mit dem Tierzeichen Ratte gelten als geschäftstüchtig, schlau, einfallsreich, aber geizig, und sie streben nach Geld und Macht. Die Chinesen prophezeien, dass das Jahr der Ratte ein ereignisreiches und lebhaftes Jahr werden wird. Unter anderem werden die Olympischen Sommerspiele am 8.8.08 in Peking stattfinden, wobei das Datum mit der dreifachen Acht schon allein Reichtum, Wohlstand und Glück verheißen sollte. Jederzeit sind Themen geeignet, welche das Land prägen, z. B. Kultur, Landschaft, wirtschaftliche bzw. wissenschaftliche Errungenschaften des Landes, Sport. Beispielsweise gilt das Sumo-Ringen als Quintessenz und als wesentlicher Bestandteil der japanischen Kultur, welcher weltweit immer beliebter wird, und

6.2 Smalltalk

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viele ausländische Sportler engagieren für diesen Sport. Die Japaner sind auf diese Entwicklung sehr stolz. Aber wenn ein mongolischer Sumo-Ringer den Großmeistertitel in Japan erkämpft, betrachten manche Japaner es als nicht wünschenswert. Beim Ansprechen dieses Themas sollte man daher die Reaktion des Partners sorgfältig beobachten, sonst ist man mit einem gut gemeinten Thema leicht kompromittiert und vergiftet unversehens die Gesprächsatmosphäre. Begegnet man dem Asiaten zum zweiten Male, sollte nun (ab diesem Treffen) das persönliche Wohlbefinden des asiatischen Partners und das seiner Familie zuerst angesprochen werden. Weitere Themen wären die asiatische Küche, Sehenswürdigkeiten, die Gastfreundschaft, wirtschaftliche Erfolge bzw. gesellschaftliche Errungenschaften des asiatischen Landes, das Image des Landes (z. B. Indonesien als „Land des Tausendjahrealten Lächelns“ oder Südkorea als „Land der Morgenstille“). Aber auch das eigene persönliche Erstaunen über die gut funktionierende Zusammenarbeit ist ein geeignetes Thema. Beim Smalltalk sollte man Beschwerden, Kritiken oder Belehrungen vermeiden. Ungeeignet sind auch Themen bezogen auf das Geschlechtsleben und/oder darauf abzielende zweideutige Äußerungen bzw. Witze. Generell sollten so genannte kritische Themen (wie gesellschaftspolitische Missstände, Menschenrechtsverletzungen, Religions- bzw. Pressefreiheit) vorsichtig erörtert werden. Ein falscher Ton über so ein heikles Thema (z. B. wie die willkürliche Todesstrafe oder der Menschenhandel) kann das Geschäft in China schwer beschädigen. Im schlimmsten Fall setzt man in Indonesien oder in Malaysia mit solchen Ansichten über den Islam oder die Einführung des Sharia-Rechts sein Leben aufs Spiel (s. Lee 2007, S. 63ff). Bevor man ein Thema anspricht, sollte man sich erkundigen, wie auf das Thema in dem jeweiligen Land reagiert wird und welche Empfindlichkeiten dort vorherrschen. Hierfür ein Beispiel: Der amtierende indonesische Präsident Susilo Bambang Yudhoyono (der 6. Präsident in der Landesgeschichte) brachte Ende Oktober 2007 seine erste CD mit Liebesballaden heraus, wobei er alle Lieder selbst komponiert und getextet hat und davon einige selber sang. Die Indonesier lieben Musik, und sie mögen es auch, wenn ihre mächtigen Politiker singen, obwohl viele Indonesier dahinter einen vorgezogenen Wahlkampf für das Jahr 2009 und eine Werbung für eine Wiederwahl des amtierenden Präsidenten vermuten. Es wäre also fatal, sich allzu freimütig über die künstlerischen Fähigkeiten des Präsidenten auszulassen. Auch die Kritik an der privaten Nutzung von Firmenwagen sollte besser unterlassen werden. Die meisten Asiaten kennen keine klare Trennung zwischen der Arbeits- und Freizeit. Weil die Asiaten dies so gewohnt sind, erlauben viele Unternehmen in Asien die Nutzung des Firmeneigentums für private Zwecke. Aber manche Asiaten (besonders die Japaner) ziehen trotzdem eine klare Linie zwischen dem privaten und Unternehmenseigentum; daher ist die private Nutzung von Firmenwagen verpönt. Die Firmenautos gehören dem Unternehmen und werden nur während der Arbeitszeit und ausschließlich im dienstlichen Interesse eingesetzt. Aus diesen Gründen sollte man Themen, die Anlass zur Kritik geben oder als Affront aufgefasst werden können, vermeiden, da die Europäer häufig nicht mit den spezifischen Gewohnheiten der einzelnen Länder vertraut sind.

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6 Begegnung

6.2.3 Etikette Wenn bei einem Gespräch ein logischer Widerspruch oder eine Ungereimtheit entdeckt wird, sollte man geflissentlich darüber hinwegsehen. In diesen oder ähnlichen Fällen sollte man den Betreffenden nicht unmittelbar korrigieren, schon gar nicht in Anwesenheit anderer Leute. Ein „Gesichtsverlust“ in der Öffentlichkeit kann enorme Folgen haben. Auch sollte man sich darum bemühen – was immer auch vorkommen mag – den asiatischen Partner nicht in Verlegenheit zu bringen. Jüngere bzw. rangniedrigere Verhandlungsmitglieder beteiligen sich im Beisein älterer bzw. ranghöherer Mitglieder sehr zurückhaltend an der Unterhaltung und hören lieber zu. Während des Smalltalks sollte man sich diskret und leise verhalten, wobei die Länge des Gesprächs dem asiatischen Partner überlassen bleibt. Dabei sollte man keine Unruhe zeigen, auch wenn der Smalltalk in seiner Belanglosigkeit als zu lang betrachtet und dadurch viel kostbare Zeit verschwendet wird. Man drängt seinen asiatischen Partner nicht, mit dem Smalltalk aufzuhören und mit dem eigentlichen Zweck des Treffens zu beginnen. Die Zeit für den Smalltalk ist keine verlorene Zeit, sondern ist als Aufbau für eine tiefere Beziehung zu betrachten. Wenn man meint, durch seine entschiedene Haltung (z. B. Drängen) ein bisschen von dieser Zeit „gut“ gemacht zu haben, weil sein asiatischer Partner daraufhin den Smalltalk abrupt beendet, wird man bitter enttäuscht sein. Dadurch kommt die Verhandlung auch nicht zügiger voran, im Gegenteil: Man hat etwas provoziert, wobei man hinterher mehr Zeit für das „Wiedergutmachen“ seines Fehlers aufwenden muss, als es für das Geschäft erforderlich gewesen wäre.

6.3 Durchführung einer Präsentation Um seine Firma, seine Produkte oder das gemeinsam zur Durchführung gedachte Projekt plausibel bzw. authentisch erklären und in technischer und wirtschaftlicher Hinsicht besser darstellen zu können, ist es zweckmäßig, zum besseren Verständnis beim Gespräch einige Präsentationsmittel einzusetzen. Zu empfehlen ist vor Beginn des Verhandlungsgesprächs vor Ort nochmals alle zur Präsentation benötigten technischen Geräte – z. B. einen Lautsprecher und einen Beamer für den Laptop-Einsatz, DVD- oder eine Videoanlage – auf deren technische Funktion mit richtigen Anschlüssen bzw. auf die richtige Platzierung hin zu überprüfen, damit keine Panne passiert und auch evtl. unerwarteten Überraschungen in Bezug auf die Sicherheit (besonders in China) ausgeschlossen sind (ganz gleich, ob man die von seinem Unternehmen mitgenommenen Geräte oder die von asiatischer Seite zur Verfügung gestellten Geräte benutzt). Eine Kontrolle ist deshalb sinnvoll, weil häufig eine solche Präsentation entweder im Hause des asiatischen Verhandlungspartners oder in einem Konferenzraum eines Hotels stattfindet. Von Vorteil ist in diesem Zusammenhang auch, vor Abreise des europäischen Teams nach Asien eine Generalprobe mit allen vorgesehenen Präsentationsarbeiten durchzuführen.

6.4 Exkurs: Hemmnisse auf asiatischer Seite

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Nach dem Prinzip, viele Augen sehen mehr, kann man damit schon im Vorfeld eventuelle Mängel feststellen bzw. Fehler beheben und/oder Ergänzungen vornehmen. Wichtig ist, nichts dem Zufall zu überlassen. Beim Präsentieren sollte man sich immer auf ein vorbereitetes Konzept konzentrieren. Eine spontane Abweichung vom Konzept und Exkurse in welcher Hinsicht auch immer sollten gemieden werden, damit keine ungewollten und unbeabsichtigten Fehler entstehen. Besonders wenn man kein Native Speaker des Englischen ist. Hinter jeder Umformulierung verbergen sich gewisse Gefahren, falsch bzw. missverstanden zu werden. Die asiatische Seite protokolliert die Präsentation der ausländischen Seite oft wortwörtlich und achtet auf jede Äußerung und jede Geste. Die Asiaten suchen bereits in der allerersten Präsentation nach Fehlern, Widersprüchen oder Unklarheiten, woraus sie die berüchtigten kleinen Vorteile für sich gewinnen können. Auch auf die Körperhaltung, Gesten und die Stimme sollte man beim Präsentieren achten, da hierbei auch viele Missverständnisse und Schwierigkeiten entstehen können (s. Kap. 4.4). Während der Präsentation passieren oft verschiedene und für Europäer ungewohnte Dinge, die alle ohne Erklärung bzw. ohne Bitte um Erlaubnis eintreten; beispielsweise spricht (a) einer der asiatischen Seite plötzlich lauthals zu seinen Leuten, oder (b) einige Personen kommen und gehen ohne jeglichen Kommentar, oder (c) die Mobiltelefone klingen hier und da ständig, oder (d) ein Asiate macht seelenruhig seine Gymnastik. Was auch immer passiert, man sollte immer Ruhe bewahren und im wörtlichen Sinne abwarten, Tee trinken und lächeln. Beim Fall (a) sollte man dann erst wieder anfangen zu präsentieren, wenn man dazu von der asiatischen Seite aufgefordert wird. In den anderen Fällen sollte man die Ruhe bewahren und auf sein Konzept konzentriert die Präsentation mit einer ruhigen Stimme zu Ende führen. Die Zwischenfragen, welche man akustisch oder inhaltlich nicht richtig verstanden hat, sollten zunächst wörtlich notiert werden und dann nach einer Klärung beantwortet werden. Die meisten Asiaten schrecken davor zurück, fragen zu stellen, weil sie es mit einer allgemeinen Inkompetenz gleichsetzen und daher sich vor einem vermeintlichen Gesichtsverlust fürchten. Diese Tatsache sollte auch nicht falsch gedeutet werden in dem Sinne, dass die Asiaten kaum etwas verstehen würden. Sehr wohl verstehen die Asiaten die Sachlage, nur sie haben andere BusinessGewohnheiten; sie bevorzugen das Zuhören und verzichten zunächst darauf, vor der versammelten Mannschaft eine Frage zu stellen. Erst wenn sie die Präsentation der ausländischen Seite gründlich analysiert haben, kommen sie mit unzähligen Fragen auf einen zu. Darauf sollte man sich gefasst machen.

6.4 Exkurs: Hemmnisse auf asiatischer Seite Durch die traditionell geprägte Sittenlehre und deren Wertmaßstäbe in den asiatischen Gesellschaften tun sich v. a. viele (insbesondere ältere und mit dem Auslandsgeschäft unerfahrene) asiatische Geschäftsleute sehr schwer, mit den eigenen

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Emotionen offen umzugehen. Schwer fällt ihnen auch der Umgang mit individuell geprägten europäischen Geschäftsleuten, insbesondere mit deren Mentalität, Verhaltenweisen und Moralvorstellungen. Schwer verständlich ist auch die Akzeptanz der europäischen Frau als Geschäftsfrau bzw. Verhandlungspartnerin und eines jüngeren als Vorgesetztem. Was die Frauen anbelangt, ist es doch zu beobachten, dass in manchen asiatischen Ländern immer mehr hochqualifizierte Frauen in das Management aufsteigen wie in China, Hongkong, Korea, Singapur und Taiwan. In dieser Hinsicht ist China der Spitzenreiter, da dort sehr oft Frauen an der Spitze eines Unternehmens bzw. eines Verhandlungsteams zu finden sind. Falls eine Frau als Verhandlungsleiterin fungiert, hat man es in der Regel mit einem sehr schweren, zähen Verhandlungspartner zu tun. Viele junge Frauen arbeiten auch als Fachkräfte (besonders als Ingenieurinnen) in Männerdomänen. Auch die Akzeptanz der jüngeren Generation als Führungskraft steigt stetig in allen asiatischen Ländern. Die asiatische Wirtschaft sieht aufgrund des immens wachsenden Globalisierungsdrucks, der schnellen technischen Entwicklungen und der zunehmenden Komplexität der Ökonomie ein, dass nur die hoch qualifizierte junge Generation und beide Geschlechter die Herausforderungen der Globalisierung bewältigen können. Weitere Schwierigkeiten bestehen im Umgang mit Andersdenkenden, sich anders Verhaltenden und auch Anderslebenden, die nicht gesellschaftskonform (in asiatischem Sinne) sind. Diese obengenannten Hemmnisse sind sicherlich, je nach den individuellen Erfahrungen einzelner asiatischer Geschäftsleute, unterschiedlich stark vorhanden. Ein europäischer Geschäftsmann sollte zumindest wissen, dass solche oder ähnliche Hemmnisse bei vielen asiatischen Geschäftsleuten die Verhaltensweisen blockieren. Daneben gibt es eine Minderzahl von Geschäftsleuten, die sich ausschließlich an dem traditionell überlieferten Verhaltens- und Wertmaßstab orientieren und sich daher im Geschäft mit Ausländern besonders schwer tun. Darum ist es für europäische Geschäftsleute ratsam, im Geschäftsleben mit Asiaten einfühlsam, sensibel und geduldig umzugehen. Selbstverständlich gibt es auch – wie in Europa – ein ganze Reihe knallharter asiatischer Geschäftsleute, die besonders unter den jüngeren Asiaten in China, Hongkong, Japan, Malaysia, Singapur und Südkorea zu finden und in der Lage sind, des Geschäfts wegen, jedes Hemmnis zu überwinden bzw. abzulegen.

6.5 Checkliste • Haben Sie sich einige grundlegende Verhaltensweisen für die Begegnung mit asiatischen Geschäftsleuten eingeprägt? • Haben Sie eine Checkliste bezüglich des Einsatzes der Präsentationsmittel und der Kommunikationsgeräte angelegt? • Haben Sie einige Themen für den Smalltalk parat? • Haben Sie Ihre Kleidung, der Reise entsprechend, ausgewählt?

Kapitel 7

Allgemeines über die Verhandlungen

7.1 Im Allgemeinen In der Verhandlung mit Asiaten spielen viele unterschiedliche interkulturelle Faktoren eine maßgebliche Rolle; diese sind u. a. das Geschäftsverständnis, das Zeitund Raumverhalten, das Verständnis kulturell bedingter Verhaltensweisen, die Kommunikation (nonverbales, direktes bzw. indirektes Äußern von Kritik oder Dissens, Tabuthemen, der Gebrauch des Englischen als Lingua franca der internationalen Wirtschaft), die unterschiedlichen Normen, Werte und Kulturstandards. Hinzu kommen asienländerspezifische Geschäfts- und Verhandlungskulturen sowie teilweise Regionalkulturen (z. B. in China, Indonesien, Malaysia und Vietnam). Im Allgemeinen braucht es in Asien hohe Vorleistungen und einen längeren Anlauf, bis die Verhandlung abgeschlossen ist und die Geschäfte ins Laufen kommen. Die global gültigen Prinzipien der Verhandlung (wie Regeln, Verhaltensweisen oder Ablaufstrukturen) werden hier mit länderspezifisch traditionellen Prinzipien vermischt, und so entwickelt sich oft eine Eigendynamik der Verhandlung. All diese Faktoren führen oft zu unnötigen, zeit- und nervenaufreibenden Missverständnissen bis hin zu Misserfolgen. Daher sind einige grundlegende Sachverhalte unbedingt zu beachten: (a) Bevor die Geschäftsreise zur Verhandlung nach Asien losgeht, sollte man unbedingt seine Arbeitsgeräte (v. a. Laptop) von einem IT-Experten mit den erforderlichen technischen Absicherungen versehen lassen. Die wichtigsten geschäftlichen und technischen Informationen sollten zusätzlich in einem USB-Stick gespeichert am Körper getragen werden, und nicht alles sollte im Laptop gespeichert sein. Ist eine Geschäftsreise nach China angesagt, dann sind diese Maßnahmen ein absolutes Muss. Durch einen Leichtsinn bzw. die Gutgläubigkeit haben viele ausländische Manager und Unternehmer in dieser Hinsicht einen nicht wiedergutzumachenden Schaden selber verursacht.

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

(b) Das ständige Bewusstmachen der Chancen, Risiken und Konsequenzen sowie das Hinterfragen möglicher Illusionen (z. B. über einen schnellen Gewinn) sind unabdingbar. Zudem ist ein Engagement in Asien immer mit harter Arbeit, mit ständiger Präsenz vor Ort und mit unendlich viel Toleranz verbunden. (c) Fundierte sorgfältige Vorbereitungen für die Verhandlung (d) Die lückenlose Beobachtung der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen während einer langen Verhandlungsdauer. (e) Das ständige Bewusstmachen der länderspezifischen Besonderheiten (z. B. beim Chinageschäft die oft vorhandenen unterschiedlichen Interessen und Zielvorstellungen der Verhandlungspartner). (f) Zuletzt sollte man darauf Wert legen, dass man ehrlich, aufrichtig und zuversichtlich in die Verhandlung eintritt; man sollte sich bemühen, den eigenen guten Willen und die eigene Verlässlichkeit für eine Zusammenarbeit zu demonstrieren, und versuchen, auf einer Vertauensbasis die gewünschte Zusammenarbeit aufzubauen. Man sollte sich im Klaren sein, was man tun sollte, falls ein Engagement in einem asiatischen Land trotz aller Bemühungen sich nicht auf einer vernünftigen Grundlage aufbauen lässt. Bevor man die Gesundheit und die ganzen geschäftlichen Grundlagen verliert, sollte man die letzte Option zulassen, nämlich die Zelte abzubrechen. (g) Man sollte einige Listen anlegen, worin (1) die Vergabe der Informationsmaterialien in Einzelheiten und (2) das Verteilen der geschäftlichen Geschenke im Detail sowie (3) das Sammeln und Sortieren der Visitenkarten geregelt werden. Wie eine solche Liste gestaltet werden kann, erläutere ich in meinen Seminaren ausführlich mit wertvollen Hinweisen zu Einzelfällen.

7.2 Verhaltensregeln 7.2.1 Geduld Verhandelt beispielsweise ein deutscher Geschäftsmann in Deutschland mit einem Landsmann, so dauert diese Verhandlung von der Angebotsabgabe bis zum Verhandlungsabschluss mit Auftragsvergabe i. allg. zwischen 1−3 Monaten, je nach Umfang der Verhandlungsinhalte. Dazu sind in der Regel keine aufwendigen Vorleistungen (z. B. monatelang andauernde technische Vorführungen) notwendig, auch keine „materiellen bzw. immateriellen Gefälligkeiten“ (wenn, dann nur in Ausnahmefällen), immens hohe Reisekosten fallen ebenfalls nicht an. Das alles ändert sich bereits dann, wenn ein deutsches Unternehmen z. B. mit einem niederländischen in Verhandlung trifft. Obschon sie beide innerhalb der europäischen Union sind, ist es nicht einfach, die Verhandlungen ohne größere Schwie-

7.2 Verhaltensregeln

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rigkeiten zu führen und zum Abschluss zu bringen. Zudem haben beide Seiten im Alltag miteinander Kontakt, und auch die gegenseitigen geschäftlichen Praktiken sind nicht allzu fremd. Hierbei können immerhin von der Ausschreibung über die Angebotsabgabe bis hin zum Abschlussvertrag mit Auftragserteilung zwischen 3 und 9 Monate und länger vergehen. Manche niederländischen Geschäftsleute bzw. Manager besuchen aus solch einem geschäftlichen Anlass ein Seminar über den richtigen Umgang mit deutschen Geschäftsleuten, um Überraschungen und eventuellen Unannehmlichkeiten aus dem Weg zu gehen. Im September 2007 gaben die beiden französischen Unternehmen Gaz de France (GdF) und Suez bekannt, sich zum weltweit viertgrößten Energiekonzern unter dem Namen GdF Suez zusammenschließen zu wollen. Die beiden Unternehmen haben 18 Monaten lang hart verhandelt, wobei noch eine Woche vor der Bekanntgabe die Presse über die Schwierigkeiten dieser Verhandlung berichtete, dass Suez die Geduld verliere und somit die Fusion mit GdF fraglich sei (s. FAZ. 29.08.07, S. 14). Obwohl beide französische Unternehmen sind und die gleiche Sprache benutzten sowie sich der gleichen französischen Verhandlungsweise bedienten, brauchten sie so lange Zeit und Geduld, um die Verhandlung unter Dach und Fach zu bringen. Der chinesische Philosoph Kung-(fu)-Tzu sagte: „Geduld ist die Kraft, mit der wir das Beste erlangen.“ Offensichtlich beherzigen die Chinesen seine Empfehlung und erzielen mit ihrer geduldigen Art des Geschäftsmachens viele Erfolge. Generell braucht man im Asiengeschäft viel Geduld. Dafür sind im Wesentlichen zwei Gründe zu nennen: Zum einen gehen die Asiaten ein Geschäft nur dann ein, wenn sie mit dem künftigen Geschäftspartner eine langfristige Beziehungsbasis gebildet haben. Zum anderen ist der Grund in der Art der Kommunikation von Asiaten zu suchen, da diese nun mal die diplomatische Vorgehensweise und die indirekte Aussprache bevorzugen.

7.2.2 Zeit und Ausdauer Ein Asiengeschäft mit seinen völlig anderen Voraussetzungen (z. B. geographische Entfernung, Länder mit rätselhaften Sitten und fremdartiger Mentalität, unüberschaubares vielschichtiges Geschäftsverständnis) macht die Sache natürlich wesentlich komplizierter, schwieriger und zeitraubender. Das westliche Zeitverständnis beinhaltet u. a. den Grundsatz „time is money“ und bedient sich eines objektiv messbaren Ergebnisses in verschiedenen Abschnitten. Dies erlaubt die zeitliche Definition der Abläufe und der Aufgabenerledigung leichter als in Asien. Demgegenüber ist das Zeitverständnis in Asien regional unterschiedlich geprägt: Diejenigen Asiaten, die in pulsierenden Wirtschaftsmetropolen arbeiten und leben, folgen besonders dem westlichen Grundsatz „time is money“ ohne Einschränkung. Aber viele Asiaten zeigen ein anderes Zeitverständnis, so wird in Südkorea von „Korean Time“ gesprochen, was etwa eine halbstündige Verspätung beinhaltet. In anderen Ländern wieder (z. B. Indonesien oder Malaysia) heißt es „Gummizeit“, in der, je nach Situation, die für einen Besuch oder eine Einladung vereinbarte Zeit

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

in eine individuell verstandene Zeit umgesetzt wird (s. Lee 2007, S. 22). In China lautet es traditionell: „Zeit ist Zeit“ und „Geld ist Geld“, d. h., die Zeit ist in jeder Situation frei verfügbar. Über diese und andere asientypische Gegebenheiten sollte sich jeder europäische Geschäftsmann klar sein, zumal ein Zwischenspiel auf dem Asienmarkt leicht ein sehr teuerer Spaß werden kann. Darum lautet der Grundsatz für eine Verhandlung mit Asiaten: Geduld, Ausdauer und Zeit. Für den vom Termindruck geplagten westlichen Manager ist es schwierig und unverständlich, was beispielsweise viele „überzogen“ erscheinende Begleitzeremonien (u. a. Teezeremonien, Essenseinladungen) mit der eigentlichen Verhandlung zu tun haben. Sie sind ungeduldig und fragen sich, wann man überhaupt mit der eigentlichen Arbeit beginnen darf. Fängt man bei solchen Dingen mit der Kritik an, ist es zu spät, da man sich bereits inmitten der Verhandlung befindet, und dabei hat man seine Ungeduld bzw. das Unbehagen im eigenen Gesicht offenbart. Man sollte in jeder Hinsicht geduldig sein, ganz gleich, ob man ein Angebot unterbreitet oder ein Vorgespräch über eine Geschäftsverbindung oder eine Verhandlung führt oder ob man schon über die Bedingungen einer Zusammenarbeit diskutiert. Bleiben Sie immer sachlich und gelassen, zugleich aufmerksam, standhaft und gehen Sie geduldig Schritt für Schritt vor. Ein bekannter asiatischer Verhandlungsstil − „fast schweigend mit keiner konkreten Aussage in die Länge gezogen“ − wird von den meisten asiatischen Geschäftsleuten bei Verhandlungen mit Ausländern angewendet. Kein europäischer Geschäftsmann wird darauf Einfluss haben; es sei denn man wollte eine Milliardensumme investieren. Auch eine solche feste Investitionsabsicht funktioniert oft in China nicht, worüber viele ausländische Konzerne aufgrund eigener schmerzhafter Erfahrungen berichten. Es ist fast ein Muss zu wissen, wie man damit am klügsten umgeht. Angesichts der für Europäer allgemein sehr langen Verhandlungsdauer wird mehr als anderswo Ausdauer und Zeit und somit auch Geld benötigt. Dies bezieht sich zum einen auf die materiellen Dinge, wie z. B. auf ein dickes Finanzpolster; man braucht es zum Durchhalten bis zum Auftragseingang und darüber hinaus noch bis zur endgültigen Bezahlung eines erfüllten Auftrages unbedingt benötigt. Weiterhin benötigt man einiges Geld für die hohen Reisekosten (für mehrmalige Besuche in Asien, für Geschenke etc.), für die Entsendung von einem oder mehreren Mitarbeitern zur technischen Vorbereitung über einen längeren Zeitraum, für die Bewirtung asiatischer Verhandlungspartner im europäischen Heimatland und auch vor Ort in Asien. Zum anderen spielen auch immaterielle Dinge eine wesentliche Rolle. Man muss ausreichend Zeit einplanen, so dass die asiatische Seite keine Möglichkeit hat, den Zeitfaktor als Druckmittel einzusetzen, indem sie oft das wichtige Verhandlungs- bzw. Besprechungstreffen am Abreisetag knapp vor dem Abflug plant. Nach asiatischen Geschäftspraktiken findet eine Verhandlung nicht nur am offiziellen Verhandlungstisch statt, sondern auch während des Geschäftsessens auf informeller Basis. Reist man mit einem Verhandlungsteam, sollte es von Anfang an genügende Zeit für solche Aktivitäten einkalkuliert werden. Es ist deshalb in diesem Zusammenhang zweckmäßig und anzuraten, am Tag maximal 2 Gesprächstermine zu vereinbaren, falls man allein verhandelnd in asiatischen Ländern unterwegs ist. Die Pünktlichkeit wird beim geschäftlichen Treffen für wichtig erachtet; dennoch erwartet man eine

7.2 Verhaltensregeln

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flexible Haltung in dieser Hinsicht. Generell sollte man zu einem Termin immer ca. 10 Minuten früher als vereinbart eintreffen (wie in Deutschland). Das macht einen guten Eindruck und verleiht der Zusammenarbeit Zuverlässigkeit und Entschlossenheit. In Japan wird die Pünktlichkeit in allen geschäftlichen Belangen besonders penibel beachtet. Wenn man in Asien geschäftlich Kunden, Lieferanten oder die eigene Tochterfirma besucht, dann sollte man die klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatzeit wie teilweise in Europa üblich vergessen. Außer der Schlafenszeit gilt die übrige Zeit den Geschäften. Beispielsweise plante eine europäische Firma, ein 20-köpfiges Technikerteam zu einer asiatischen Tochterfirma für zwei Monate zu entsenden, um die dortige Produktionstechnik zu studieren. Die Teilnehmer planten schon vor der Abreise diverse Rundreisen durch die asiatischen Länder. Manche wollten eine schriftliche Absicherung von der Firma haben, dass sie nach der deutschen Arbeitszeitregelung in der Woche nur 37,5 Stunden arbeiten sollen. Das Projekt drohte von Anfang an zur Farce zu werden. Wenn die Asiaten diese „individualistische Einstellung zur Arbeit“ der europäischen Kollegen bemerken, dann gerät die Zusammenarbeit leicht in Gefahr. Die Asiaten meinen dann, sich nicht bemühen zu müssen, wenn einer nicht bereit ist, zu lernen und sich anzustrengen. Jeder, der mit dem Asiengeschäft zu tun hat, sollte wissen, dass die Arbeitszeit vor Ort sich an der der Einheimischen zu orientieren hat. Was die definierten zeitlichen Abläufe der Aufgabenerledigung und die Einhaltung der Fristen anbelangt, ist zu erwähnen, dass sich die meisten Großunternehmen in Asien daran halten und es von ausländischen Partnern auch verlangen. Es wird in vielen asiatischen Ländern eine gewisse Flexibilität im zeitlichen Zusammenhang für wichtig gehalten. Das heißt, dass man trotz einer bestimmten Aufgabenerledigung eines Sachverhaltes in zeitlichen Abläufen mehrere Aufgaben parallel zu erledigen hat. Dabei sind kurzzeitige Unterbrechungen ganz normal, und man arbeitet flexibel je nach der Dringlichkeit, der Wichtigkeit und der Bedeutung der Aufgabe. Ist man geschäftlich allein unterwegs, wird man fast rund um die Uhr (d. h. vom Frühstück bis zum Schlafengehen) „fürsorglich“ von seinem asiatischen Partner betreut. Die Asiaten sind nämlich der Meinung, dass man seinen ausländischen Partner in einem fremden Land nicht unter „Einsamkeit“ leiden lassen sollte. Etwas ganz Gegenteiliges kann z. B. in Japan vorkommen: Kein Japaner kümmert sich um einen ausländischen Besucher bzw. Mitarbeiter weder am Feierabend noch am Wochenende, sogar wenn einer in einer Tochterfirma seines Unternehmens für einige Wochen zu arbeiten hat. Generell bedarf es in den meisten asiatischen Ländern einer gewissen physischen Ausdauer, da: • ein Geschäftsessen häufig bis in die Mitternacht andauert, • es zu einer geschäftsunüblichen Zeit angesetzte Besprechungstermine gibt (besonders in China), • Wartezeiten trotz der im gegenseitigen Einvernehmen vereinbarten Uhrzeit nicht selten sind • oft unerklärlich viel Zeit für Besprechungen bzw. Verhandlungen aufgewendet werden muss.

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

7.2.3 Zuhören Bei geschäftlichen Gesprächen bzw. bei Verhandlungen mit Europäern zielen die meisten asiatischen Geschäftsleute viele kleine und auch größere Vorteile allein aus dem Zuhören. Berücksichtigt man die sich, v. a. auf der verbalen Ebene abspielenden Kommunikationsweise der Europäer, dann ist diese „Vorteilsbeschaffung“ einfach zu verstehen. Die meisten europäischen Manager neigen zu verbalen Äußerungen, anstatt zuzuhören bzw. eine Denkpause einzulegen. Je mehr verbale Äußerungen man macht, desto größer die Wahrscheinlichkeit, in einen inhaltlichen Widerspruch zu geraten oder ungewollt eine Falschaussage bzw. unüberlegte Zusage zu machen. Manche europäische Manager klagen über das ihrer Ansicht nach unerträgliche und unangenehme „Schweigen“ der asiatischen Partner. In Wirklichkeit aber ist das ein Europäern unbemerktes, geduldiges, aufmerksames, auch vergnügliches Zuhören. Letzteres erklärt sich daraus, dass ein offensichtlich verunsicherter bzw. genervter europäischer Manager sich zwingt, noch mehr verbale, gestenreiche Überzeugungsarbeit zu leisten. Dieses erscheint den Asiaten wie eine „One-manShow“. Sie verhalten sich, angesichts einer solchen „Vorführung“, freundlich lächelnd (amüsiert), ruhig, ohne selbst ein Wort zu verlieren. Ein europäischer Geschäftsmann sollte gegenüber seinem asiatischen Partner möglichst nur das Statement abgeben, worauf er sich vorbereitet hat, und danach nur zuhört, was die Asiaten dazu sagen bzw. zu fragen haben. Erfolgt keine unmittelbaren Reaktionen seitens der Asiaten, bewahrt man dennoch Gelassenheit. Die Kunst des Zuhörens ist dem Geschäft nicht abträglich und auch der Zeitverlust hält sich in Grenzen.

7.2.4 Lächeln In den meisten asiatischen Ländern ist das Alltagsleben ohne Lächeln fast undenkbar. Die Asiaten übertragen mit einem Lächeln verschiedene kommunikative bzw. soziale Funktionen, die nicht nur im gesellschaftlichen, sondern auch im geschäftlichen Geschehen von Bedeutung sind: ein Lächeln • • • • • • • • • •

für „Danke“ und/oder „Bitte“, zur Begrüßung, als Ausdruck der Gastfreundschaft und Höflichkeit, als Zeichen der Freude, als Zustimmung, für Anerkennung und Lob, für eine Ermahnung, als Entschuldigung und als Klärung für ein Missverständnis, als ein Zeichen der Verlegenheit, anstatt einer bösen Miene und einer Äußerung von Betroffenheit bzw. von Verärgerung, • für die Bitte um einen Gefallen, • als indirekte Botschaft der Trauer.

7.3 Soziale Aspekte

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Wie diese Beispiele zeigen, können Asiaten ihre emotionellen Empfindungen und Absichten auf viele Arten mit einem fein abgestuften Lächeln zu verstehen geben, bevor sie etwas „verbalisieren“. In einem asiatischen Unternehmen lächeln die Mitarbeiter jedes Mal einander zu, wenn sie sich treffen oder sehen. Genau so lächeln sie ihren europäischen Partnern bei einer Verhandlung oder bei der Begegnung an. Als Fremder weiß man jedoch dieses Lächeln nicht genau zu deuten. Auch europäische Geschäftsleute im eigenen Land tun sich schwer, im betrieblichen Alltag mit einem Lächeln umzugehen, zumal dieses Lächeln von Kollegen und auch Vorgesetzten oftmals einen nichtssagenden Ausdruck vermittelt. Zu vermerken ist die Tatsache, dass „Lächeln“ im Asiengeschäft als eine Art „Bindeglied“ zu gelten hat. Darum sollten europäische Geschäftsleute das Lächeln so häufig wie nur möglich praktizieren, auch wenn ihnen manchmal nicht danach zumute ist. Für europäische Manager, die diese Sitte nicht kennen, kann das fortwährende Lächeln der asiatischen Geschäftsleute in einer Verhandlung bzw. während eines Gesprächs freilich ein Problem werden. Solche Fälle treten des Öfteren bei chinesischen und japanischen Geschäftsleuten auf; sie sind Meister im Umgang mit dem „Lächeln“. Dieses ständige Lächeln ist unendlich ermüdend auch deshalb, weil Asiaten mit ihrem Lächeln nichts verraten. Daher fällt es einem Fremden so schwer, hinter die Maske zu schauen bzw. das Lächelns entsprechend zu interpretieren. Die Botschaft, die ein Lächeln vermittelt, kann man nur durch Erfahrung im Umgang mit Asiaten über Jahre hinweg verstehen. In der ersten Phase der Begegnung sollte man seinen Wahrnehmungssinn schärfen und aufmerksam beobachten, wann, wie und bei welchen Aussagen bzw. Anlässen der asiatische Verhandlungspartner lächelt. Durch das Lächeln seines Partners darf man sich nicht verunsichern lassen. Falls man sich dennoch unsicher fühlt, sollte man es sich nicht anmerken lassen und diplomatisch eine Verständigungsfrage stellen, anstatt nach dem Grund des Lächelns zu fragen, etwa so: „Dürfte ich mir erlauben, Ihr Lächeln als Zustimmung zu betrachten?“ Merken Sie sich: Die meisten Türen in Asien öffnen sich leichter mit einem Lächeln, ob im Alltag oder im Geschäft.

7.3 Soziale Aspekte 7.3.1 Gegenseitige Verpflichtung − Gesichtsprinzip Aus einer Tradition heraus wird in den meisten asiatischen Ländern die gegenseitige Verpflichtung zwischen Geschäftspartnern als eine geschäftliche Tugend betrachtet. Deshalb achten asiatische Geschäftsleute nicht nur auf die geschäftliche Moral, sondern sie wird auch im geschäftlichen Geschehen praktisch umgesetzt. Ob eine mündliche oder schriftliche Vereinbarung, die Geschäftsleute halten sich generell daran. „Sein Wort halten“ und somit einer mündlich eingegangenen Verpflichtung nachkommen ist heutzutage genauso wichtig (in einigen Ländern wichtiger) wie eine schriftliche Vereinbarung. Denn mündliche Absprache wird

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

traditionell als ehrenhafter und zuverlässiger als solche auf einem Stück Papier betrachtet. Mündliche Vereinbarungen treffen Geschäftsleute immer von Angesicht zu Angesicht und somit stehen soziales Ansehen und Glaubwürdigkeit auf dem Spiel. Jeder Geschäftsmann ist daher bemüht, sein Wort zu halten. In den letzten Jahren der rasanten wirtschaftlichen Entwicklung hat in einigen asiatischen Ländern diese Tugend leider an Bedeutung verloren; besonders dann, wenn ein Geschäftsmann noch einen größeren Gewinn erzielen kann als momentan gemäß Vertrag möglich wäre. Er vergisst die gegenseitig eingegangene Verpflichtung mit seinem Partner. Bei einem inländischen Geschäft ist ein asiatischer Geschäftsmann im Umgang mit solchen Praktiken viel vorsichtiger, da sein Ansehen als verlässlicher Geschäftsmann darunter leiden könnte. Geht man als europäischer Geschäftsmann mit seinem asiatischen Partner gegenseitige Verpflichtungen ein, sollte man diese im einzelnen lückenlos schriftlich festhalten. Trotz aller Absicherung sollte man vor einer möglichen Missachtung einer solchen Verpflichtung auf der Hut sein. Sollten trotzdem Fälle von Vertragsabweichungen vorkommen, sollte man die Schuld nicht nur auf einer Seite suchen. Auch wenn die asiatische Seite sich eindeutig über die Abmachungen hinwegsetzt, sollte das betroffene europäische Unternehmen sich aller Konsequenzen bewusst sein, bevor ein solcher Fall vor das Gericht des jeweiligen asiatischen Landes gebracht wird. Angenommen es kommt dazu, dann kann die gerichtliche Verhandlung oft eine extrem langwierige und kostspielige Sache werden mit Ungewissheit auf Erfolg. Die zurückhaltende Art des Gerichts ist eine zusätzliche Erschwernis. Auch für das europäische Unternehmen ist das paradoxerweise nicht gerade eine gute Werbung. Möglicherweise hat das eine abschreckende Wirkung auf die betroffene Geschäftswelt zur Folge. Besser ist es, gemäß der asiatischen geschäftlichen Tradition im Rahmen der gegebenen geschäftlichen Möglichkeiten selber eine Lösung zu suchen. Das Einbeziehen von Gerichten ist in der asiatischen Geschäftspraxis − in welchem Land auch immer − noch fremd (man sollte diesbezüglich einige statistische Angaben in jedem Land als Orientierungshilfe heranziehen). Im allgemeinen ist jedoch die Einhaltung einer gegenseitigen mündlich oder schriftlich eingegangenen Verpflichtung selbstverständlich. Der Aspekt der gegenseitigen Verpflichtung ist im Kontext vom „Gesichts wahren“ auch zu verstehen, da in Asien der Mensch zuerst als Teil und Mitglied seiner Gesellschaft, seines sozialen Umfeldes betrachtet wird. Die vielen „wir“bezogenen Ausdrücke zeugen davon. In einer solchen Betrachtungswelt erfährt die soziale Kontrolle des einzelnen über sich selbst, über seine Gruppe (bzw. Institution) und seine Gesellschaft einerseits und andererseits die der Gesellschaft über den einzelnen bzw. über die Gruppe eine andere Bedeutung. Eine wichtige allgemeine soziale Kontrolle ist die des „Gesichtwahrens“, sein eigenes und das des anderen. Im übertragenen Sinne lautet dies: Man sollte als europäischer Geschäftsmann stets sein eigenes Verhalten im Hinblick auf das zu besuchende asiatische Land dahingehend kontrollieren, dass man in seinem Auftreten (sozial) sich diesem Land anpasst und somit sein Gesicht und als Repräsentant seines Unternehmens das der Firmen wahrt. Verliert man sein Ansehen als Geschäftsmann, ist

7.3 Soziale Aspekte

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es in erster Linie der Imageverlust des Unternehmens und erst dann seiner Person. Beides ist meistens mit lang nachwirkenden negativen Folgen verbunden. Lässt man, im umgekehrten Fall, seinen asiatischen Partner nicht sein Gesicht wahren, so hat auch das schwerwiegende Folgen, egal welche Gründe dafür vorlagen. Würde ein solcher Gesichtsverlust gar absichtlich durch einen europäischen Manager verursacht, so wären die Auswirkungen in fast allen Asienländern als schwerwiegend und verheerend einzustufen. Fehler, die bei der ersten Begegnung bzw. in der ersten Phase des gegenseitigen Kennenlernens aus Unwissenheit vorkommen, können mit ausführlichen Erklärungen und durch eine Entschuldigung eventuell noch rechtzeitig behoben bzw. korrigiert werden. Bei einem schwerwiegenden Fall von „Gesichtsverlust“ unter Japanern kann der Betroffene dieser sozialen Nichtachtung eventuell sogar mit Selbstmord begegnen. Im geschäftlichen Umgang sollte man unbedingt diese Regeln beachten, unabhängig davon, ob man mit einer asiatischen Hilfskraft, mit einem Mitarbeiter in seinem JointventureUnternehmen, mit einem Lieferanten, Kunden oder mit einem Beamten zu tun hat (s. Kap. 8.6). Obwohl sich natürlich auch Asiaten untereinander − auch Geschäftsleute – „Gesichtsverluste“ zufügen, hat eine solche Verletzung einen anderen Charakter als eine, welche durch einen ausländischen Geschäftsmann verursacht wurde.

7.3.2 Harmonieorientiertes Denken und Handeln Unter dem Aspekt der verschiedenen, in Asien verbreiteten Religionen und Philosophien ist der Gedanke der „Harmonie“ zu verstehen. Die Menschen sollen mit sich, mit ihrer natürlichen Umwelt, mit ihren Mitmenschen und schließlich mit dem Universum in Einklang leben. Diese Übereinstimmung, dieser Gleichklang wird unbedingt als ein Teil des gesellschaftlichen Lebens verstanden und auch das Geschäftsleben wird in diese Einmütigkeit miteinbezogen. Wird eine neue Produktionshalle oder ein Firmengebäude eingeweiht oder die erste bzw. eine neue Produktion auf Band gelegt, wird es oft der Segen einer religiösen Instanz eingeholt, z. B. in Hongkong, Taiwan und Thailand der Segen der buddhistischen bzw. der konfuzianischen Mönche, in Japan der eines Shinto-Priesters, in Singapur der eines Feng-Shui-Meisters, in Korea der eines christlichen Priesters oder eines Vertreters der Naturreligionen, in Malaysia und Indonesien der eines islamischen Gelehrten. Damit wünschen die Menschen, dass sich ihr Tun und Wollen in Harmonie mit dem Universum vereinbaren möge. Allgemein wird in Asien von jedem Berufstätigen ein harmonieorientiertes Denken und Handeln erwartet, d. h. ein Hineinwachsen in die bestehende Geschäftsstruktur (berufliche Sozialisation), Förderung der Harmonie des Betriebsklimas und einträchtiger Umgang mit den Menschen im Berufsumfeld (Mitarbeiter untereinander, Kontakt zu Lieferanten, Betreuung der Kunden oder Umgang mit Behörden). Auch bei Geschäftskontakten mit Ausländern wird dieses Verhalten von beiden Seiten weitgehend geschätzt. Individualismus ist hier nicht gefragt. Es ist durchaus möglich, dass dieses Prinzip

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und dessen Praktizierung im asiatischen Geschäftsleben den europäischen Managern als Heuchelei, Schönfärberei oder Scheinheiligkeit vorkommt und die Geschäftsabwicklung darunter leidet. Dennoch ist es ratsam, sich diesem Prinzip unterzuordnen. Alle, die für einen europäischen Manager nicht notwendig bis überflüssig erscheinenden geschäftlichen (länderspezifischen) „Rituale“ (z. B. Smalltalk, Geschäftsessen, zahlreiche Gefälligkeiten usw.) dienen in Asien direkt oder indirekt dem Grundsatz: „Wahrung der Harmonie“. In dieser Hinsicht ist zu erwähnen, dass europäische Geschäftsleute aus lauter „Harmoniedenken“ nicht immer alles hinnehmen müssen, was ein asiatischer Partner sich erlaubt. Unter Umständen verbirgt sich dahinter mehr als angenommen; Zum Beispiel inszeniert der asiatische Partner (vielleicht) absichtlich einen „zeitlichen Raub“, damit der europäische Partner geschäftlich ins Hintertreffen gerät oder zu erpressen ist. Hier sollte man als europäischer Geschäftsmann standhaft bleiben, entschlossen und zielstrebig handeln und seinen geschäftlichen Willen deutlich zu erkennen geben. Besteht aber auch nur ein Hauch von Verdacht auf eine Machenschaft oder auf einen Vertrauensbruch seitens des asiatischen Partners, sollte man unverzüglich versuchen, klug, berechnend und geschickt taktierend Zeit zu gewinnen und so schnell wie möglich, sich Ratschläge z. B. von dem für den wirtschaftlichen Bereich zuständigen Beamten seiner Botschaft einzuholen.

7.3.3 Altersprinzip − Senioritätsorientierung Der Kernpunkt der Senioritätsorientierung, auch als „Senioritätsprinzip“ beschrieben, lautet: Orientierung am Alter und Respektieren des Alters. In Asien wird häufig, begegnet man einem Ausländer, nach dem Herkunftsland, Alter und Familienstand gefragt. In Deutschland hingegen ist das Fragen nach der Herkunft, nach den Eindrücken vom Land und nach der beabsichtigten Rückkehr in das Heimatland ungewohnt. Nach dem Alter und dem Familienstand wird in Asien bei Männern generell direkt gefragt, bei den Frauen tut man dies eher „durch die Blume“. In Europa sind solche, die Intimsphäre betreffenden Fragen nicht üblich. Man erzählt in diesem Zusammenhang, dass viele jüngere (und ledige) ausländische Verhandlungsleiter bzw. Firmendirektoren im Asiengeschäft nicht selten überrascht waren. Mit ihrem jugendlichen Alter passten sie nicht in das asiatische Verständnis, und die betagten asiatischen Manager (v. a. in Japan) wussten ihrerseits mit den „jungen Leuten“ nichts anzufangen. Es kann immer wieder vorkommen, dass ein europäisches Unternehmen wegen geringer Personalkapazität gezwungen ist, jüngere Führungskräfte nach Asien zu entsenden oder ein Jungunternehmer tätigt selbst das Geschäft. Einen solchen „vermeintlichen“ Nachteil kann ein europäischer Manager durch ein wohlbesonnenes, harmoniegelenktes und berechenbares Verhalten kompensieren. Dadurch ist es sogar möglich, das persönliche Vertrauen und den Respekt seines asiatischen Geschäftspartners zu gewinnen. In einem asiatischen Unternehmen achtet man sehr auf das Senioritätsprinzip, v. a. was Beförderungen anbelangt. Durch eine oft zu starre Anwen-

7.4 Bürokratie – Behörden

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dung dieses „Gesetzes“ in der betrieblichen Praxis treten sehr häufig Probleme auf, z. B. ein Beförderungsstau, ungerechte Verteilung der Chancengleichheit bei der Beförderung, wenn trotz mangelnder Fach- und/oder Führungskompetenz der ältere der Kandidaten befördert wird. Möglich sind auch gewisse Abweichungen vom Senioritätsprinzip zum „Senilitätsprinzip“ (z. B. in Südkorea) oder ein wirtschaftlicher Verlust durch die Vergeudung qualifizierter Manpower. Von dieser Praxis machen die Unternehmen kaum noch Gebrauch, insbesondere japanische, statt dessen haben sie ein System von sog. Doppelbahnen geschaffen. Fähige, jüngere und hoch motivierte Mitarbeiter werden in die reguläre Beförderungsbahn kanalisiert, während ältere, verdienstvolle und erfahrene Mitarbeiter in einer eigens dafür geschaffenen Schiene „repräsentative Aufgaben“ übernehmen und bis zum ehrenvollen Abgang im Unternehmen verbleiben. Solche Möglichkeiten bieten übrigens japanische Unternehmen nur einem auserwählten Mitarbeiterkreis, der „Elite“ an (d. h. Stammbelegschaft). Einen europäischen Geschäftsmann sollte nicht nur die Hierarchiestufe, sondern auch das Alter seines Gegenübers interessieren. Arbeitet ein europäischer Manager als Führungs- bzw. Fachkraft in einem Jointventure-Unternehmen oder kooperiert mit einem älteren Lieferanten, sollte er sich seinen älteren Untergebenen bzw. den älteren Lieferanten gegenüber respektvoll verhalten. Dem lobenswerten und aufmerksamen Führungsverhalten eines europäischen Managers werden seine asiatischen Mitarbeiter hohe Arbeitsmoral, Motivation, Loyalität und Leistung entgegenbringen, sein Lieferant dazu Liefertreue (s. Kap. 8.6.2).

7.4 Bürokratie – Behörden In fast allen Ländern der Erde hat sich die Bürokratie etabliert, ganz gleich ob reiche Industrieländer oder Dritte-Welt-Länder. Je nach innerer Struktur und Prägung der jeweiligen Gesellschaft unterscheidet sich die Verwaltung von Land zu Land. Aus vielen Gesprächen mit europäischen Managern bzw. Geschäftsleuten, die mit der Bürokratie in verschiedenen asiatischen Ländern Erfahrungen gemacht haben, haben sich einige Probleme herauskristallisiert. Diese Schwierigkeiten machen, nach deren Ansichten, ein Asiengeschäft sehr schwer bis fast unmöglich. Zu den Problemen zählen u. a. die Unüberschaubarkeit bezüglich der Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Ministerien sowie die innere Entscheidungsstruktur des jeweiligen Ministeriums. Beispielsweise sind in China, Indonesien und Vietnam formell die Ministerien nach deutlich voneinander zu unterscheidbaren Aufgaben gegliedert; was aber die genaue Zuständigkeit für die Aufgaben im einzelnen und die Struktur der Entscheidungsbefugnisse anbelangt, so gestaltet sich dies ziemlich unübersichtlich. Ein weiteres ernsthaftes Problem ist in China zu beobachten, wo die Bestimmungen (z. B. Vorsichtsmaßnahmen für den Umweltschutz oder Sicherheitsregeln), die Rechte und die Gesetze der Zentralregierung nicht richtig bzw. gar nicht umgesetzt werden. Viele lokale Behörden, Parteiorgane und Militäreinheiten machen eine Politik nach eigenem Ermessen,

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

weil ihre wirtschaftlichen Interessen und ggf. die Staatssicherheitsinteressen wichtiger sind als alles andere. Diese Tendenz in den Provinzen verstärkt sich, je weiter der Ort von der Zentralregierung in Peking entfernt liegt. Als ausländischer Investor sollte man daher mit der Kritik am Fehlverhalten, an der Korruption oder an einem nachlässigen Umgang mit gesetzlichen Bestimmungen vorsichtig sein. Es gibt in China auch amüsante bürokratische Hürden, welche man zu überwinden hat: beispielsweise das Deklarieren des ausländischen Produktnamens in chinesischer Sprache. Diese Verordnung hat den Sinn, der Überflutung mit ausländischen Bezeichnungen Einhalt zu gebieten und zugleich die eigene Sprachkultur zu bewahren. Ähnliche Aktionen sind auch in Europa zu beobachten, aber es sind nur selten amtliche Anweisungen, wie die Aktion „lebendiges Deutsch“ zeigt, welche gegen Anglizismen ins Leben gerufen wurde. Das Ziel dieser skurrilen Aktion ist es, jeden Monat deutsche Alternativen für zwei englische Begriffe zu finden wie z. B. das Wort „Prallkissen“ für „Airbag“. In China lautet eine Vorschrift, dass die ausländischen Produkte chinesische Namen tragen müssen, wobei viele ausländische Unternehmen auch die Firmennamen ins Chinesische übertragen lassen, wenn es möglich ist. Ausgenommen sind Firmennamen, welche für eine wörtliche Übersetzung zu lang oder nur schwer einprägsam sind wie IBM oder Heineken. Beispielsweise heißt Grundig im Chinesischen Gēndé (was Wurzel oder Moral bedeutet), General Motor (GM – Tōngyung Qichē – bedeutet allgemein das von jedem benutzte Auto), Avon (Yăfăng – eleganter Duft) oder Persil (Băoying – wertvoll und glänzend sauber). Generell sollte berücksichtigt werden, dass die Asiaten auf die Findung bzw. das Kreieren eines geeigneten Firmen- bzw. Produktnamens einen großen Wert legen. Es ist aus der Sicht der Werbung ein großer Vorteil, wenn der Firmen- bzw. Produktname sich leicht einprägen lässt und gute Assoziationen hervorruft. Auf das einwandfreie Funktionieren der Bürokratie kann man sich in einigen Asienländern nicht immer bedenkenlos verlassen, wobei Hongkong, Japan, Korea, Singapur und Taiwan als funktionstüchtig und verlässlich einzustufen sind. Während man sich in Malaysia und Thailand in gewissem Maß auf die Bürokratie verlassen kann, ist dagegen in China (teils), Indonesien und Vietnam große Vorsicht geboten. In diesem Zusammenhang sollte auch erwähnt werden, dass die protektionistische Wirtschaftspolitik, als eine wichtige Funktion der asiatischen Bürokratie, eine Rolle (z. B. in Hongkong schwach bis sehr stark in Japan) spielt. Viele europäische Manager betonen im Verwaltungssektor den Aspekt der Dienstleistung. In Westeuropa ist man beispielsweise gewöhnt, die öffentliche Verwaltung trotz des starren Bürokratismus in erster Linie als Anbieter von öffentlichen Dienstleistungen zu verstehen, die den Bürgern und der Wirtschaft zugute kommen sollen. Der Dienstleistungsgedanke ist manchem asiatischen Bürokratismus (fast) fremd. Man kann zwar hier und dort einen Slogan derartigen Inhalts finden, aber umgesetzt wird ein solcher Gedanke in der Verwaltungspraxis so gut wie nie. Es gibt dennoch Ausnahmefälle, z. B. die besondere Behandlung der japanischen Wirtschaft durch das so genannte Superministerium; auch die chinesische, singapurische, südkoreanische, taiwanesische, thailändische und vietnamesische Büro-

7.5 Umgang mit Entscheidung, Information, Vorteil, Protokoll

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kratie dient mit bestimmten wirtschaftlichen Zielvorgaben der eigenen wirtschaftlichen Entwicklung. In Japan, Korea, Singapur und Taiwan ist man einem Bürger oder einem Geschäftsmann beim Behördengang behilflich und begegnet ihm höflich und freundlich. Ansonsten sind in asiatischen Ländern Behördengänge oft mühsam, nervenaufreibend, zermürbend und z. T. kostspielig. Solche Erfahrungen macht fast jeder Behördengänger irgendwann einmal, unabhängig davon, ob Privatmann, Geschäftsmann, Einheimischer oder Ausländer. In manchen Asienländern (z. B. China) ist es wegen unzähliger bürokratischer Hürden fast nicht möglich, eine vernünftige und realistische Zeitplanung für ein Projekt oder für den Beginn einer Produktion aufzustellen. In diesem Zusammenhang ist es empfehlenswert, über den angemessenen Umgang mit der asiatischen Bürokratie Bescheid zu wissen (s. Kap. 8.6.4).

7.5 Umgang mit Entscheidung, Information, Vorteil, Protokoll 7.5.1 Entscheidungen und Informationen Will man eine Entscheidung herbeiführen, dann sicher nicht durch gewaltsames „Ziehen und Reißen“, eher mit Geduld und Überzeugung. Mit Drängen oder gar Erzwingen erreicht man in den meisten geschäftlichen Angelegenheiten mit Asiaten nichts. Obwohl selbst asiatische Geschäftsleute diese Methode gegenseitig und bei ausländischen Partnern hemmungslos als Druckmittel einsetzen, und zwar speziell dann, wenn sie als Kunde oder als Auftraggeber im Spiel sind. Manche Asiaten nehmen gar jegliche erlaubten und unerlaubten Mittel in die Hand, wenn es um das Stillen ihres Informationsbedürfnisses geht und ihrem eigenen Interesse dient. Im Falle des Transrapid-Geschäfts haben die Chinesen sich nicht zurückgehalten, bei einem deutschen Unternehmen im Dezember 2004 illegal einzudringen, um so benötigte Informationen sich auf diese Weise zu verschaffen, was aber fehlschlug. An der stetig zunehmenden Wirtschaftsspionage in Europa sind auch die Chinesen beteiligt, was auch beispielsweise die deutschen Verfassungsschutzorgane veranlasst hat, deutsche Unternehmen diesbezüglich zu warnen (s. Amtliche Angaben: Baden-Württemberg: Knowhow-Schutz). In dieser Hinsicht sind die chinesischen Hacker-Angriffe auf Computer der Bundesregierung (besonders den Computer des Kanzleramtes und des Wirtschafts-, Forschungs- sowie des Außenministeriums) im August 2007 ein bezeichnendes Beispiel. In manchen Fällen verursachen diese „Aktivitäten“ seitens Asiaten der europäischen Seite einen großen, möglicherweise existenzbedrohenden Schaden; v. a., wenn es sich z. B. dabei um die neueste Kollektion von Modeartikeln oder ein besonderes technisches Patent handelt. Dieses Phänomen − das Machtspiel von Kunde oder Auftraggeber − ist nicht asienspezifisch, sondern fast weltweit verbreitet ist. Die Lage eines Anbieters erweist sich somit als ziemlich schwer, mit einem ausländischen Lieferanten, Produzenten, Anlagenbauer oder Dienstleistungsanbieter usw. in Asien ins Geschäft zu kommen.

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

Was tun, wenn eine Entscheidung seitens der Asiaten sehr lange hinausgezögert wird? Bei einer eventuellen Zwischenentscheidung könnte man − je nach Lage der Dinge − vorschlagen, den Verhandlungsgegenstand erneut zu erläutern oder noch möglicherweise vorhandene Unklarheiten zu klären bzw. offene Fragen zu beantworten, wenn dies gewünscht wird. Wenn es sich aber um eine abschließende Entscheidung handelt, wäre es gut, dem Partner die dafür benötigte Zeit zu lassen, auch wenn es einem sozusagen „unter den Nägeln brennt“. Eine weitere Möglichkeit bestünde darin, einen asiatischen Vertrauensmann bzw. Vermittler zu beauftragen, sich auf indirektem Wege über den Stand der Dinge zu erkundigen. Eine weitere, aber äußerst ungewöhnliche Maßnahme wäre noch, den asiatischen Vertrauensmann darum zu bitten, seine Einflüsse auf den laufenden Entscheidungsprozeß beim asiatischen Partner geltend zu machen. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass der Vertrauensmann eine hohe wirtschaftliche Position innehat und auch genügend Fachkompetenz besitzt. Um an die gewünschten Informationen heranzukommen, die ein asiatischer Verhandlungspartner zögerlich und scheibchenweise bzw. gar nicht herausgeben möchte, sollte man ebenfalls nicht drängen. Man sollte es auch nicht direkt am Verhandlungstisch (wenn es nicht machbar scheint), sondern vielmehr bei einem informellen Treffen, z. B. beim abendlichen Geschäftsessen, in gelockerter Atmosphäre versuchen. Hierbei sollte man zuerst seinen Partner persönlich näher kennen lernen und, falls es nicht zu aufdringlich erscheint, ganz diskret die gewünschten Informationen zu erfahren versuchen. Der asiatische Verhandlungspartner sollte sich dabei nicht ausspioniert fühlen, sondern er soll das Gefühl haben, dass sein europäischer Partner sich an die asiatischen geschäftlichen Spielregeln hält und diesen Rahmen nicht sprengt.

7.5.2 Nutzen von allen denkbaren Vorteilen In den meisten Fällen sind die westlichen Unternehmen die Eigentümer von technischem und kaufmännischem Know-how und von benötigtem Kapital. Die Asiaten bringen ihr Vertriebsystem mit ein und fungieren als Türöffner. In der Verhandlung mit Asiaten sollte man darauf bedacht sein, dass man nichts verschenkt oder unachtsam einen kleinen Vorteil wegfallen lässt oder gar darauf verzichtet. Die asiatische Seite ist nicht so großzügig; im Gegenteil – sie suchen danach gezielt und versuchen, von ihrem ausländischen Verhandlungspartner so viele, wenn auch unscheinbare Vorteile wie möglich zu bekommen. Darin liegt die Stärke der Chinesen im besonderen Maße. Im Asiengeschäft sollte jede kleine unscheinbare Information und jedes unwichtig erscheinende Detail ausgewertet werden, ob nicht doch darin ein wichtiger Hinweis zu entnehmen ist oder ein Mosaikstein für das Lüften des Geheimnisses zu finden ist.

7.5 Umgang mit Entscheidung, Information, Vorteil, Protokoll

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7.5.3 Protokoll über alle Aussagen und Verhalten Ein Protokoll ist im Allgemeinen als eine förmliche Niederschrift bzw. als eine schriftliche Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse einer Verhandlung zu verstehen. Im Vergleich dazu ist ein Protokoll im Asiengeschäft mehr als nur eine Formsache. Es ist ein eher lückenlos und präzise gefasster schriftlicher Bericht, der den gesamten Verlauf und alle Einzelergebnisse wiedergibt. Mit dem Protokollieren sollte man nicht zu leicht oder sorglos umgehen. Die Gründe liegen auf der Hand, wenn man bedenkt, wozu sonst noch ein Protokoll im geschäftlichen Geschehen tauglich ist. Asiatische Geschäftsleute haben dafür oft einen Beleg geliefert, indem sie ein Protokoll für ihre Zwecke verwendet haben, und zwar nicht nur eine förmliche Niederschrift zur Orientierung, sondern auch als Druck-, Beweis- oder Belastungsmittel. Solche Praktiken werden von asiatischen Geschäftsleuten in allen Ländern mehr oder weniger konsequent eingesetzt. Deshalb gilt ein Protokoll als eine der unverzichtbarsten Unterlagen für die Verhandlung mit Ausländern. Man nimmt solch ein Protokoll stets als Hilfsmittel, vor allem dann, wenn die Verhandlungen bzw. die Gespräche für die asiatischen Geschäftsleute ungünstig zu laufen scheinen. Führt man sich dazu eine bekannte Schwäche der meisten europäischen Verhandlungsteams vor Augen, nämlich die meist mangelhafte Informiertheit der Verhandlungsmitglieder über die laufende Verhandlung, sollte man das lückenlose Protokoll seines Teams als eine weitere Stütze bei der Vorbereitung der folgenden Verhandlungen verwenden. Bei Verhandlungen mit Asiaten kommt es im wesentlichen darauf an, die denkbar kleinste und kaum nennenswerte Information besser zu verwerten und geschickt einzusetzen. In Europa sagt man: „Wenn Du nach Rom gehst, sollst Du auch ein Römer sein.“ Die asiatische Analogie dazu lautet: „Wenn Du mit den Wölfen tanzen willst, musst Du auch mit den Wölfen heulen können.“ Für europäische Geschäftsleute im Asiengeschäft heißt das, sich der asiatischen Geschäftspraktiken bedienen zu können. Ansonsten läuft man Gefahr, zu verlieren. Wichtig ist es, in einem Verhandlungsgespräch, sich an folgende Regel zu halten: Möglichst alle Aussagen − auch scheinbar nebensächliche − von seitens der Asiaten gut merken und zugleich jede körperliche Bewegung genau beobachten. Durch bewusste Beobachtung der körperlichen Bewegungen der Asiaten gewinnt man viele Hinweise v. a. über situationsgerechte Verhaltensweisen. Solche Beobachtungen ermöglichen auch einem Fremden, die Emotionen der Asiaten einzuschätzen und einen Teil davon zu erfassen. Darüber hinaus wird man durch solche Beobachtungen selbst sensibilisiert und feinfühlig, so dass man sogar die kleinste Veränderung bewusst wahrnehmen kann. Für seine Notizen sollte man nicht nur verhandlungsinhaltliche Aussagen aufnehmen, sondern auch, welche körperlichen Bewegungen wann und warum gemacht wurden; denn die asiatischen Verhandlungsteilnehmer verständigen sich untereinander während der Verhandlung meistens durch nonverbale Signale. Diese dienen genau der Methode, nämlich alles und jedes zu merken, was seitens der europäischen Delegation ausgesagt wurde oder sich bewegt hat. Erscheint den Asiaten dabei etwas als vorteilhaft, wird es

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7 Allgemeines über die Verhandlungen

rigoros gegen den Verhandlungspartner eingesetzt. Manche scheuen sich auch nicht davor, eine Aussage des Partners bewusst zu verdrehen, wahrheitswidrig darzustellen oder im schlimmsten Fall an dem Partner ein Exempel zu statuieren. Wenn man es trotz physischer Grenze schafft, die Verhandlungen mit erhöhter Aufmerksamkeit zu verfolgen, wird man sich einigen Ärger und auch Verlegenheiten ersparen, die vielleicht schon in der nächsten Verhandlungsphase zur Falle werden könnten. Daher meine Empfehlung: Sensibilisieren Sie Ihre Wahrnehmung und beobachten Sie genau das Geschehen in Ihrer Umgebung während eines Gesprächs bzw. einer Verhandlung. Protokollieren Sie alles, was mit einem Gespräch bzw. mit einer Verhandlung zusammenhängt.

7.6 Checkliste • Prägen Sie sich die Grundsätze für das Asiengeschäft ein! • Merken Sie sich gut: ,,sein und das Gesicht des anderen wahren“. • Wenden Sie das Senioritätsprinzip an. Verhalten Sie sich gegenüber Älteren bescheiden und zurückhaltend, gegenüber Jüngeren nachsichtig und verständnisvoll. • Achten Sie auf die ungeschriebenen Gesetze! • Orientieren Sie Ihr Verhalten an den Grundregeln!

Kapitel 8

Vorbereitung für die Verhandlung

Während der Vorbereitung und der Verhandlungsdauer sollte man sich die strategischen Ziele des jeweiligen Landes immer vor Augen halten. China, Japan, Korea, Singapur und Taiwan erhöhen ihre Forschung und Entwicklungsausgaben drastisch und bieten den Unternehmen steuerliche Anreize an. China setzt u. a. seinen Fokus in der Medizintechnik, der Nanotechnologie und de Halbleiterforschung, um so seine Hightech-Vision zu verwirklichen. Zudem forciert der chinesische Staat unter dem Motto „Partnerschaft auf Augenhöhe – ohne politische Kritik und Belehrungen“ die Zusammenarbeit in Afrika und fordert das Engagement der chinesischen Unternehmen auf dem afrikanischen Kontinent. Mit gleichem Eifer und mit unzähligen Unterstützungsmaßnahmen hilft die chinesische Regierung chinesischen Unternehmen auf dem heimischen Markt dabei, von ausländischen Investoren – auf wessen Kosten auch immer – so viel und so schnell wie möglich zu lernen. Die koreanische Regierung will den Computerelektronikbereich besonders fördern, während die japanische mit milliardenschweren Programmen auf Forschung und Innovation der Robotertechnik setzt; das Augenmerk richtet sich auf die Entwicklung von Industrierobotern in diversen Bereichen. Der Stadtstaat Singapur strebt an, das Land als ein Biotech-Paradies und somit auch als das Wissenschaftszentrum in Südostasien zu etablieren: Dafür investiert das Land Milliardensummen in die Schaffung der geeigneten Infrastrukturen und lockt mit traumhaften Bedingungen für Forschung und Entwicklung weltweit kompetente Forscher an (Lee 2007, Kap. 1.5.3 − Singapur.). In Europa verfolgt eine vergleichbare Politik wie die französische Regierung, die von den strategischen Beteiligungen an Bahn, Post oder Energieversorgern nicht loslassen will.

8.1 Verhandlungsteam Ein für den Export Zuständiger in einem kleinen bzw. mittelständischen Unternehmen bereist ohne Begleitung in kurzer Zeit einige Asienländer. Dieser hat Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

zumindest gegenüber einem Delegationsteam den Vorteil, das geschäftliche Geschehen in eigener Verantwortung zu gestalten. Das heißt, man steuert selbst die Planung, Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs mit Asiaten. Das ermöglicht flexibleres Arbeiten, leichtere Improvisation und schnelleres Agieren. Die Nachteile sind, dass man eine anhaltende Konzentration auf das geschäftliche Geschehen vor Ort, oft bis zur äußersten physischen Belastung benötigt, und dass man keine objektive Kontrollmöglichkeit verfügt. Der geschäftliche Erfolg hängt zum großen Teil vom eigenen Geschick, dem Verstand und der Erfahrung ab. Aber in vielen westlichen Unternehmen schicken normalerweise ein Verhandlungs- bzw. ein Delegationsteam zur Verhandlung nach Asien. (a) Zusammensetzung In diesem Fall sollte die Zusammensetzung eines Delegationsteams ausführlich diskutiert werden. Denn eine Delegation – schon mit 2 Personen – gestaltet sich oft schwierig: Die Personen sollten zunächst nach ihrer fachlichen und interkulturellen Kompetenz, nach dem Alter und somit nach der Erfahrung ausgesucht werden. Die auszuwählenden Personen sollten ruhige, gelassene und besonnene Menschen sein (Erscheinungsbild), eine ausgewogene Verhaltensweise und dazu eine persönliche Ausstrahlung besitzen. Ein wichtiges, nicht zu unterschätzendes Kriterium ist die Teamfähigkeit der betroffenen Personen. Ungeeignet sind Choleriker, Profilsüchtige, Belehrende und Intolerante. (b) Aufgabenteilung Ist ein Delegations- bzw. Verhandlungsteam zusammengestellt, sollte man mit der Aufgabenteilung innerhalb des Teams beginnen, auch wenn es sich nur um ein Zweipersonenteam handelt. Als erstes sollte die Rolle des Delegationsleiters geklärt werden, falls die zwei Personen (im Team) einen gleichrangigen beruflichen Titel tragen, z. B. ein Entwicklungs- und ein Exportleiter. Falls möglich sollte der ältere von beiden diese Funktion übernehmen. Eine solche (Schein-)Aufgabenteilung sollte dann bis zur Beendigung des Besuchs konsequent beibehalten werden. Ist aber von vorn herein klar, dass z. B. der Verkaufsbereichsleiter zum Delegationsleiter bestimmt wird, dann sollte er mit den anderen ausgewählten Teammitgliedern gemeinsam die Aufgabenteilung vornehmen; diese Teilung sollte bis ins letzte Detail besprochen werden, damit keine Meinungsunterschiede bzw. Interpretationsschwierigkeiten während der Verhandlungen auftreten. Sinnvoll ist es, dass genauestens aufgeschrieben wird, wer welchen Sachverhalt wann referiert bzw. präsentiert. Auch die Grundregeln der Verhandlungsführung sollten festgelegt werden; falls zu irgendeinem Sachverhalt die eine oder andere Frage seitens der Asiaten gestellt werden sollte, antwortet nur derjenige darauf, der den die Frage betreffenden Sachverhalt vorgetragen hat. Auf diese Weise sollte ein Durcheinander beim Antworten vermieden werden; es ist ohnehin schwierig genug, weil die beiden Seiten sich in den meisten Fällen in einer dritten Sprache (Englisch) zu artikulieren haben. Daher entsteht schneller ein Missverständnis bzw. eine falsche Interpretation, als man denkt.

8.1 Verhandlungsteam

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Jedes Teammitglied sollte sich nicht nur hundertprozentig auf die ihm zugeteilte Aufgabe inhaltlich vorbereiten, sondern auch auf alle möglichen und erdenklichen Fragen sowie mit der Neugierde des asiatischen Verhandlungspartners rechnen. Von jedem Teammitglied wird erwartet, die ihm zugeteilte Aufgabe, ob es sich dabei um ein Referat, eine Präsentation oder eine Vorführung handelt, gut zu meistern. Schwierig wird es erst, wenn man sich den bohrenden Fragen, der Wissbegierde, der dubiosen bzw. versteckten Absicht seitens der Asiaten stellen soll. Hierbei wird erwartet, dass jedes Teammitglied in der Lage ist, einer solchen Sache diplomatisch, elegant und mit fundierten sachlichen Argumenten zu jeder Zeit entgegenzutreten. (c) Rollenverteilung Selbstverständlich erfüllt jedes Mitglied eines Verhandlungsteams eine fachliche Funktion, z. B. als Techniker, als Marketing- oder als Exportmanager. Darüber hinaus ist eine Aufteilung der Rollenfunktionen für die Verhandlung mit Asiaten zweckmäßig. Gut ist es, wenn man einen besonders aufmerksamen Verhandlungsbeobachter im Team dabei ist. Seine Aufgabe in den Sitzungen besteht darin, verbale und nonverbale Äußerungen seitens der Asiaten zu registrieren, insbesondere falsche, widersprüchliche und fiktive Aussagen aber auch verdeckte Kundenwünsche zu filtern. Diese Rolle kann ein für diese Aufgabe besonders gewähltes Mitglied übernehmen (Es ist eine Kostenfrage. Bei fast jedem japanischen bzw. chinesischen Verhandlungsteam ist ein solcher „stiller Beobachter“ anwesend). In der Regel aber ist es ein Mitglied des europäischen Teams, das gerade keine direkte Aufgabe (z. B. der Referent oder Moderator) hat. Kommt dann diese Person mit ihren Ausführungen über das zu verkaufende Produkt an die Reihe, übernimmt ein anderes Mitglied die Rolle des „Beobachters“. In einer laufenden Verhandlung könnte dann der Verhandlungsleiter durch ein nonverbales Zeichen einem der Mitglieder signalisieren, dies zu tun. Dafür ist eine vorherige gründliche Absprache unbedingt notwendig. Auch die Rolle eines Botengängers sollte (abwechselnd) von einem der Teammitglieder übernommen werden: irgendwelche Unterlagen sind zu verteilen, ein dringendes Telefongespräch nach Europa ins Mutterhaus muss geführt werden bzw. eine Mail muss durchgegeben werden, oder weitere zusätzliche Informationen sollen während der Verhandlung an die eigenen Mitglieder gegeben werden. Solch ein Botengänger verhindert, dass während einer Verhandlung unnötige Verzögerungen und Zeitverluste entstehen. Außerdem wird damit gezeigt, wie perfekt und professionell das europäische Delegationsteam – buchstäblich von A bis Z durchdacht – organisiert ist. Nebenbei bemerkt: Der Botengänger sollte auch darüber Bescheid wissen, für welche Sitzung, welche Unterlagen, in welcher Anzahl und wo zu finden sind, damit er – falls etwas fehlt – das Benötigte rasch herbeischaffen kann. Mit Hilfe eines Botengängers gibt ein Team das Bild einer gut organisierten Delegation nach außen weiter. Demonstriert werden sollte die Einhelligkeit der Delegation und ihre Geschlossenheit, Einheit und Disziplin. Während der Verhandlung darf es keine Ermahnung, keine Zurechtzuweisung, keine Korrektur einer Äußerung bzw. Darstellung innerhalb des Teams geben. Sonst verliert das europäische Team seine Glaubwürdigkeit

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

und somit sein Gesicht als zuverlässiger Verhandlungspartner und schwächt seine Verhandlungsposition gleichzeitig ab. (d) Vereinbaren von nonverbalen Signalen Auch einige nonverbale Symbole sollten vereinbart werden. Es mag seltsam klingen und (geschäftlich gesehen) irrelevant sein, über die Vereinbarung nonverbaler Signale zu sprechen. Aber der besondere Charakter einer Verhandlung mit Asiaten erfordert eine solche ungewöhnliche Taktik. Eine Verhandlung mit Asiaten ist für einen Europäer ungewöhnlich und läuft z. T. vollkommen fremdartig ab. Für das Vereinbaren von Signalen spricht: • Das Verhandlungsgespräch verläuft schleppend und geht nicht voran. Eine Pause wäre notwendig. In einer solchen Situation könnte der Verhandlungsleiter durch eine abgesprochene Geste seinem Team signalisieren, mit dem asiatischen Verhandlungsleiter eine Pause zu vereinbaren. • Zielt die asiatische Seite mit unannehmbaren Forderungen bzw. unbeantwortbaren Fragen die Verhandlung in die Länge, vereinbart man für eine gewisse Zeit, z. B. für einen Nachmittag, eine Denkpause. • Wenn sich eine Ungereimtheit, eine nicht korrekte oder unsachgemäße Äußerung eines Mitgliedes der europäischen Seite während der Verhandlung ergibt, sollte der europäische Verhandlungsleiter unverzüglich den Betreffenden auf diesen Fehler hinweisend ein Signal geben. • Das europäische Team wendet die Kunst des Schweigens an; wenn z. B. die asiatische Seite aus europäischer Sicht mit einer – der Verhandlungsnatur unangemessenen – Behauptung versucht, das europäische Team nervös zu machen bzw. zu überzeugen. So gibt der Verhandlungsleiter seinem Team ein Zeichen. Daraufhin fallen alle Teammitglieder mit einem Lächeln in minutenlanges Schweigen. Wichtig dabei ist die ausgewogene und ruhige körperliche Haltung beizubehalten und keine unüberlegten Bewegungen zu machen, was irrtümlicherweise bei den Asiaten als provozierend aufgefasst werden könnte: Beispielsweise legt ein frustriertes europäisches Mitglied unbewusst seinen Kugelschreiber auf den Verhandlungstisch knallend hin und lehnt sich auf dem Stuhl zurück. Dies kann eine unbeabsichtigte Signalwirkung dahingehend auslösen, dass sich das asiatische Team kollektiv oder aber der Verhandlungsleiter verärgert aus der Verhandlung zurückzieht. • Der europäische Verhandlungsbeobachter bemerkt seitens der Asiaten Widersprüchlichkeiten gegenüber der letzten Verhandlung. Er gibt seinem Teamleiter ein Zeichen für eine kurze Absprache bzw. für die Übergabe einer Notiz, damit die festgestellten Abweichungen rechtzeitig aufgezeigt werden können. Der Einsatz derartiger Signale soll die Kommunikation und die Verständigung innerhalb des Teams während einer (schwierigen) Verhandlung erleichtern und auch den Teammitgliedern helfen, sich diszipliniert und verantwortungsbewusst zu verhalten. Darüber hinaus sollte ein solches Mittel dem Team insgesamt helfen, taktisch klug die anfallenden und teilweise unerwarteten Probleme zu meistern. Beispielsweise muss das europäische Team (bzw. einzelne Mitglieder untereinander) wäh-

8.2 Entscheidungsbefugnis

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rend der Verhandlung oder in einer Verhandlungspause etwas auf die Schnelle (gemeinsam) besprechen. Dann sollte darauf geachtet werden, dass weder auf englisch noch in der eigenen Muttersprache laut gesprochen wird. Besser ist – wenn möglich – im vertrauten Dialekt der Heimat, denn u. U. kann ein Mitglied des asiatischen Teams Ihre Worte ja verstehen (solche Fälle sind überaus häufig vorgekommen). Es gibt viele Leute im asiatischen Lager, die Fremdsprachen beherrschen. Sie geben dies normalerweise nicht gerne zu erkennen, da traditionell die Bescheidenheit in jeder Hinsicht als eine erstrebenswerte Tugend in asiatischen Ländern betrachtet wird. Darum gibt man in Asien sein erworbenes Wissen und Können nicht öffentlich preis. Eine typische Redewendung diesbezüglich lautet: „Mein Wissen bzw. Können ist nicht erwähnenswert, und darum bitte ich um Ihre weise Einleitung bzw. Ihren teueren Rat.“

8.2 Entscheidungsbefugnis Ein heikles Thema ist die Entscheidungsbefugnis. Ein deutscher Manager im Japangeschäft beklagte sich einmal bei mir, dass die japanischen Manager, mit denen er in Deutschland verhandelte, wie Strohmänner seien. Denn sie müssten für jede einzelne Entscheidung aus deren Mutterhaus eine Befugnis holen. Demnach hat praktisch das Mutterhaus in Tokio selbst die gesamten Entscheidungen getroffen. Die vor Ort die Verhandlungen führenden Manager besaßen so gut wie keine Entscheidungsbefugnis. Diese Problematik betrifft nicht nur Japan. Viele deutsche Unternehmen übertragen ihren Managern nicht viel mehr Entscheidungsbefugnisse als die Japaner; deutsche Unternehmensvertreter sind oft auch mit einem geringen Entscheidungs- bzw. Verhandlungsspielraum für eine Verhandlung im Asiengeschäft ausgerüstet. Dieses Phänomen ist um so auffallender, je größer und komplexer das deutsche Unternehmen ist. Im allgemeinen müsste man davon ausgehen können, dass der Verhandlungsleiter vor Ort in der Lage ist, sowohl betriebswirtschaftlich als auch fachlich und technisch komplexe Entscheidungen zu treffen. Es sollte auch möglich sein, dass nicht jede einzelne kleine Veränderung bzw. Modifikation mit dem Vorgesetzten bzw. mit dem zuständigen Vorstand im europäischen Mutterhaus detailliert ausdiskutiert oder deren Zusage eingeholt werden muss. In solchen Fällen wird immer vorausgesetzt, dass der zuständige Vorstand oder der Vorgesetzte zu jeder Zeit und überall, zumindest telefonisch, erreichbar ist. Und wenn für eine schwerwiegende Entscheidung noch dazu die Zustimmung der Firmenleitung erforderlich ist, muss diese auch erreichbar sein. Dies ist trotz des Elektronikzeitalters nicht immer der Fall. Je größer ein Unternehmen ist, desto problematischer ist dies. Angenommen, Ihre asiatischen Verhandlungspartner haben Ihr Unternehmen in die engere Wahl gezogen und mit Ihrem Team das letzte entscheidende Verhandlungsgespräch geführt. Sie müssen dann innerhalb einer gewissen Zeit eine Entscheidung treffen. In einem solchen Moment haben Sie in der Regel keine Zeit, Ihr Mutterhaus in Europa anzurufen (die Zeitverschiebung erschwert dies zusätzlich).

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

Sie müssen allein nach Ihrem geschäftlichen Fingerspitzengefühl und Ihrer persönlichen Verantwortung die Sache entscheiden können. Aber sollten Sie nicht die notwendige bzw. ausreichende Entscheidungsbefugnis für die Verhandlungssache besitzen und deshalb auf eine Entscheidung aus Europa warten müssen, merkt dies das asiatische Verhandlungsteam sehr wohl (Ihre Konkurrenten übrigens auch). Sie werden alles versuchen, Ihre brisante Lage zu ihren Gunsten auszunutzen. Das asiatische Team lässt, trotz Anerkennung Ihres persönlichen Einsatzes, zum Schluss Ihr Team womöglich noch fallen. Es geht ausschließlich ums Geschäft. Das würde nach einer langen Verhandlung ein bitteres Ende für Ihr Team bedeuten. Noch schlimmer wäre eventuell der Imageschaden, d. h., dass Ihr Unternehmen dem eigenen Image auf dem Asienmarkt (wahrscheinlich) einen fast nicht wiedergutzumachenden Schaden zugefügt hat. Wer als Verhandlungsleiter von seinem Unternehmen keine ausreichende Rückendeckung erhält, läuft wahrscheinlich Gefahr, von Vornherein als der entscheidende Ansprechpartner bei den Asiaten nicht akzeptiert zu werden. Ernennt Ihr Unternehmen Sie zum Verhandlungsleiter für ein Asiengeschäft, sollten Sie im Voraus diesbezüglich Klarheit schaffen. Sie sollten unbedingt weitreichende Entscheidungsbefugnis bekommen, damit sie situationsgerecht, flexibel und aufgeschlossen in der Verhandlung agieren und entscheiden können und nicht nur reagieren und eine defensive Haltung einnehmen müssen.

8.3 Verhandlungstaktiken und -strategien Nach der Zusammensetzung und der Aufgabenteilung innerhalb des Teams, unabhängig von der Mitgliederzahl, sollte man sich mit der Verhandlungsstrategie und -taktik befassen. Wichtig ist, dass man während der jahrelangen Verhandlungsdauer auf die sich verändernden Rahmenbedingungen achten sollte; China hat Anfang 2007 angekündigt, dass das Steuerprivileg für Ausländer aufgehoben und internationale Unternehmen nicht mehr bessergestellt werden, was de facto ein Ende der Steuerbefreiung bedeutet. Chinesische Behörden gewährten dies bis dahin als Investitionsanreiz, aber dieses Privileg ist vorbei, und es wird ein Einheitssatz von 25 Prozent ab 2008 gelten. Die thailändische Militärregierung hat ebenso Anfang 2007 die Investitionsbedingungen zugunsten der thailändischen Unternehmen geändert. Ein erster Schritt der Strategieentwicklung ist die Definition der Verhandlungsziele und der einzelnen Schritte der Zielerreichung. Danach folgt die Vergleichsstudie über die beiden Verhandlungsparteien und zuletzt das Erstellen der Verhandlungsstrategien: (a) Definieren und Zerlegen der Verhandlungsziele Die Verhandlungsziele sollten klar, konkret, realistisch und transparent formuliert und so abgesteckt sein, dass man sie für erreichbar hält. Für jede einzelne Ziel sollte man sich vorher über die Maximal- und Minimallösungen klar werden,

8.3 Verhandlungstaktiken und -strategien

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indem man es in kleine Schritte zerlegt. Die einzelnen Schritte sollten abgewogen werden und eruiert werden, welche wichtiger und welche weniger wichtig sind, damit sich die weniger wichtigen Schritte in der Verhandlung nicht in den Vordergrund drängen und so die Verhandlung erschweren. Die definierten Ziele sollte dann stufenweise strukturiert werden, wie beispielsweise das erste Etappenziel, das zweite, das dritte bis hin zum eigentlichen Verhandlungsziel. Zudem ist es hilfreich, noch eine zusätzliche Wunschliste zu erstellen, welche unter besten Bedingungen erfüllt werden kann. Dann sollte man eine Studie erstellen, in der die Machtverhältnisse, die Stärken und Schwächen der Verhandlungspartner im Vergleich zu den eigenen dargestellt sind. Eine Verhandlung mit Asiaten verläuft im Allgemeinen nicht so logisch, zügig und zeitsparend wie eine Verhandlung zwischen Europäern. Man sollte vom Beginn bis hin zum Verhandlungsabschluss mit einer längeren Zeitdauer rechnen, u. U. einige Monate bis Jahre. Das wäre eine realistische Einschätzung gemäß der üblichen asiatischen Verhandlungspraxis. Natürlich gibt es einige Ausnahmefälle, in denen einige Unternehmen innerhalb zwei Monaten ihr Verhandlungsziel erreichen konnten, da die asiatische Seite so gewollt hatte. Jedoch es gibt unzählige Beispiele, wo westliche Unternehmen bis zu 10 Jahren (wie ein deutscher Autobauer in China) verhandeln mussten. Die Verhandlungsdauer hat mit dem geplanten Investitionsvolumen des verhandelnden Unternehmens geringfügig zu tun, was ein westeuropäisches Chemieunternehmen mit einem fast 6 Mrd. Euro umfassenden Investitionsvolumen erfahren musste. Es wäre deshalb ratsam, beabsichtigte Ziele etappenweise zu verfolgen. Eine solche Taktik erspart unnötigen Nervenkrieg, Zeitverlust und Frustration. Hierbei ist die „Flexibilität“ der Verhandelnden unverzichtbar: Zeigt beispielsweise das asiatische Verhandlungsteam von seinem Standpunkt abzuweichen keine Bereitschaft, ist es ratsam, den Versuch eine gewisse Zeit ruhen zu lassen. Man bittet um Bedenkzeit und demonstriert damit Gelassenheit, obwohl die Zeit drängt. Wichtig ist es in solchen Situationen, die Ruhe zu bewaren und über einen Umweg zu versuchen, das 3. vor dem 2. Etappenziel zu erreichen, wenn das 2. Etappenziel nur mit viel Kraft, Mühe und Zeitaufwand zu erreichen wäre. In diesem Zusammenhang ist es nervenschonender und effektiver, sich nicht auf die Reihenfolge der Etappenziele zu fixieren, sondern, je nach Verhandlungssituation und -stimmung, flexibel damit umzugehen. Ein weiterer überaus häufig auftretender Fall ist, dass sich während der Verhandlungsdauer die inner- bzw. wirtschaftsoder außenwirtschaftpolitischen Rahmenbedingungen verändern. Dann ist man gezwungen, sich an den veränderten Bedingungen neu zu orientieren und so flexibel zu agieren. Ein Sprichwort sagt: „Viele Wege führen nach Rom“. Man muss nicht unbedingt auf dem kürzesten Weg über die Brenner-Autobahn nach Rom fahren, wenn sich dort wegen eines Streiks ein kilometerlanger Stau gebildet hat und das Ende nicht abzusehen ist. Mit dem ungewissen Warten kommt man nicht ein Stück weiter. In diesem Fall wäre es vernünftig, einen Umweg über die Alpenstraßen zu machen. Dies ist vergleichbar mit einem Asiengeschäft, bei dem auch viele (Um-)Wege zum geschäftlichen Erfolg führen können.

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

(b) Erstellen einer Vergleichsstudie Darin sollten die Machtverhältnisse, Stärken und Schwächen und die unternehmerischen Ziele der Verhandlungspartner abgewogen werden. Daraus kann man strategisch bzw. taktisch wichtige Handlungsmöglichkeiten ableiten. Es ist auch ratsam, über die anderen Konkurrenten Bescheid zu wissen, mit denen auch die asiatische Seite parallel Verhandlungen durchführt. (c) Erstellen einer Optionsliste Das betrifft alle Vorgänge, welche mit der Zugabe, Preisnachlass, Sonderkondition bzw. Zugeständnis aller Art zu tun hat. Damit steckt man vorn herein ab, wie weit man bereit ist zu gehen, ohne ein großes Risiko einzugehen bzw. vom Partner übervorteilt zu werden. Im Falle eines Zugeständnisses oder Ähnliches sollte es immer im Verhältnis vom Geben und Nehmen stattfinden. Es sollte keine Einbahnstrasse des Gebens der westlichen Seite entstehen lassen. Und das Zugeständnis sollte immer mit einer Person (z. B. mit dem Verhandlungsleiter, Chefingenieur oder der ranghöchsten Amtsperson unter den Anwesenden) persönlich angeknüpft werden. Dann ist es mit der Ehre und mit dem Amt der Person verbunden, so dass er sich sowohl moralisch als auch geschäftlich für die Sache verpflichtet und so dafür quasi bürgt. Das ist deshalb wichtig, da es immer wieder ein Fall vom Nichts auftaucht, was man mit dessen Hilfe löst. Oder es ist auch möglich, von jener Person auch ein Zugeständnis zu erhalten. (d) Juristische Zwischenabsicherung Ein weiterer Gesichtspunkt, der in diesem Zusammenhang erwähnt werden sollte, ist die juristische Zwischenabsicherung des Verhandlungsergebnisses. Erst beim abschließenden Ergebnis einer Verhandlung versuchen viele europäische Unternehmen ihre juristische Abteilung, ins Spiel zu bringen, um alles lückenlos juristisch zu untermauern. Deshalb müssen sie ihren asiatischen Verhandlungspartner um ein paar Wochen bzw. Monate Zeit bitten, bis der Verhandlungsvertrag endgültig besiegelt werden kann. Dafür, dass man kurz vor Vertragsabschluß abermals wichtige Zeit verliert, haben viele asiatische Geschäftsleute kein oder nur wenig Verständnis; sie verlieren die Motivation und Freude an einer gemeinsamen künftigen Zusammenarbeit. Es wäre strategisch sinnvoller, während der Verhandlung Zwischenergebnisse bzw. die Ergebnisse der Teilbedingungen juristisch absichern zu lassen, die später sowieso im abschließenden Endvertrag vollständig aufgenommen werden. (e) Anwendung der Verhandlungstaktiken und -strategien Wie will man taktisch geschickt eine Verhandlung mit Asiaten angehen? Wo setzt man seinen Schwerpunkt während der Verhandlung? Welcher taktische Grundsatz (bzw. -sätze) dabei effektiv angewandt werden? − Fragen über Fragen! Bei Verhandlungsaufnahme sollte eine einfache und flexible Strategie vorliegen, mit der je nach der Situation und den verändernden Rahmenbedingungen schnell reagiert bzw. agiert werden kann. In chinesisch sprechenden Ländern (China, Hongkong, Singapur, Taiwan und unter den Chinesen in Indonesien und Malaysia) werden v. a. die aus Tradition überlieferten (Kriegs-)Strategien auch in wirtschaftlichen Verhandlungen angewandt (s. Senger 2004). Beispielsweise sitzt in China ein

8.4 Entscheidung im asiatischen Unternehmen

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Vertreter des Außenhandelsministeriums fast immer einer jeden größeren außenwirtschaftlichen Verhandlung mit einem Nachschlagewerk über Strategeme bei. In der Pause gibt er dann dem chinesischen Team Hinweise bzw. Anweisungen, welche Strategie gerade günstig anzuwenden ist. Einem großen Teil der asiatischen Geschäftsleute aus Japan, Südkorea und Vietnam sind solche Strategien vertraut und sie wissen, diese zu ihrem Vorteil situationsgerecht anzuwenden. Was immer auch ein europäisches Unternehmen im Asiengeschäft vorhat, man sollte schwerpunktmäßig eine Liste der Taktiken aufstellen. Und die Überlegungen sollten dahingehend präzisiert werden, welches Argument bzw. welcher Vorschlag zuerst gebracht werden kann, damit man den Kern des Interesses oder den Geschmack der Asiaten trifft. Man sollte sich auch Gedanken über die Gegenvorschläge bzw. -argumente machen. Trotz sorgfältig geplanter Strategien sollte man kompromissbereit sein und seine Verhandlungstaktik, je nach der Lage des Verhandlungsstandes, variabel einsetzen. Das Einhalten der Reihenfolge der vorgesehenen Strategien ist letztendlich für das Erreichen des Ziels belanglos. In den laufenden Verhandlungen sollte man bemüht sein, sich konstruktiv zu zeigen, den Partner zu respektieren und guten Willen demonstrieren. Ebenso sollte man sich kooperativ zeigen, da die kooperative Haltung Verhandlungen ermöglicht, von denen alle beteiligten Parteien profitieren. Das impliziert den Verzicht auf Sarkasmus, Polemik, Belehrungen, Besserwisserei, negative Kritiken bzw. Kommentare sowie vergleichende Betrachtungen. Besonders das letztere (d. h. vergleichende Bemerkungen) sind zwar machbar, aber es hängt von der jeweiligen Situation und vom jeweiligen Partner ab. Das Augenmerk sollte im Verlauf der Verhandlung auf Fragen, Argumentieren, Informationsaustausch, Vorschläge und dem Ausloten der Möglichkeiten liegen. Hierzu sollte man nicht auf bestimmten Argumenten, Prinzipien oder Meinungen beharren, sondern immer situativ flexibel und kooperativ bleiben; entscheidend ist es, sich das eigentliche Ziel der Verhandlung vor Augen zu halten. Sicherlich verlangt eine Vorbereitung auf Verhandlungen im Asiengeschäft mehr Zeit, Geduld, Aufwand und Energie und damit auch entsprechend mehr Kosten als für Verhandlungen in Europa. Außerdem erfordert eine solche Vorbereitung eine besonders hohe Sorgfalt, ein außerordentliches Detailwissen, umfangreiche Fachkenntnisse, hohe Flexibilität, Improvisationsvermögen sowie eine gewisse Risikobereitschaft. Strategische bzw. taktische Vorbereitungsmaßnahmen sollten also niemals fehlen; unzählige Misserfolge mit Asiengeschäften weisen darauf hin. Hat man einmal mit diesen mühsamen, aufwändigen Vorbereitungen eine Verhandlung mit einem asiatischen Partner erfolgreich abgeschlossen, dann ist ein Grundstein für weitere geschäftliche Möglichkeiten in Asien gelegt.

8.4 Entscheidung im asiatischen Unternehmen Es ist hilfreich zu wissen, wie in einem asiatischen Unternehmen ein Entscheidungsfindungsprozess abläuft, wie sich dieser von Land zu Land unterscheidet und worauf man hierbei achten sollte.

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

8.4.1 Entscheidungsprozesse Es ist bekannt, dass in den verschiedenen asiatischen Ländern Entscheidungsprozesse der Unternehmen unterschiedlich verlaufen. Darauf wurde im Abschnitt „Erkennen des wahren Chefs“ bereits hingewiesen (s. Kap. 8.4.3). In der Regel werden die Entscheidungsprozesse durch alle Instanzen auf der betrieblichen Hierarchieebene und z. T. parallel dazu auch in der Stabstelle geführt. In japanischen Unternehmen beteiligen sich bei der Entscheidungsfindung nicht nur die unmittelbaren Verhandlungsmitglieder, sondern auch alle Fachleute (auch in der Stabsstruktur in großen Unternehmen), die von den Inhalten der Verhandlung irgendwie betroffen sind. Sie sitzen sozusagen alle am runden Tisch zusammen und diskutieren alle Eventualitäten aus, bis sie den Gruppenkonsens als Verhandlungsergebnis und somit eine Entscheidung gefunden haben. Diese Entscheidung wird dann zur Begutachtung und schließlich auch zum Absegnen an die zuständige obere Führungsetage weitergegeben. Daher sollte ein europäischer Geschäftsmann darauf achten, jeden am Entscheidungsprozeß beteiligten Verhandlungsteilnehmer von seinen geschäftlichen Vorhaben zu überzeugen. Obwohl diese Methode der Entscheidungsfindung bei der Umsetzung in die Praxis die größte Akzeptanz und Zustimmung bei der Belegschaft erfährt, hat sie einen entscheidenden Nachteil, nämlich den ernormen Zeitaufwand. Daher mixen viele international agierende Unternehmen (wie die Firma Honda) diese konsensorientierten Ansätze mit einer weiteren zeitsparenden Methode. In der Zentrale von Honda sitzen die acht TopVorstände auf Rollhocker an einem runden Tisch. Gespräche und Blitzkonferenzen sowie schnelle Entscheidungen sind in dieser Runde ohne unnötige Verzögerung bzw. Zeitverluste möglich. Bei einem chinesischen Betrieb wird der Entscheidungsprozeß parallel durch mehrere Entscheidungsinstanzen auf betriebsinternen (Hierarchieebenen) und auf betriebsexternen Ebenen durchgeführt. Die Entscheidungsstrukturen der großen chinesischen Konzerne sind oft intransparent und werden von der Partei und der Regierung mitbestimmt. Je nach dem Umfang und der Wichtigkeit des zu verhandelnden technischen Projekts werden mehrere externe Institutionen bei der Verhandlung involviert sein; immer dabei sind die so genannten Design-Institute (wie ECEPDI), an denen ausländische Unternehmen detaillierte Dokumentationen einzureichen haben. Diese Institutionen verlangen immer von ausländischen Unternehmen alle mögliche Informationen, was auch eine sichere Quelle der unkontrollierten Technologietransfers bedeutet. Durch dieses bürokratische Verfahren entstehen komplexe Beziehungen zwischen dem ausländischen Unternehmen und dem chinesischen Partner sowie den chinesischen Prüfinstitutionen, was oft unnötige Zeitverluste und Reibungen verursacht sowie den Arbeitsumfang erheblich anwachsen lässt. Die weiteren betriebsexternen Entscheidungsinstanzen sind z. B. Parteiorgane, das zuständige Ministerium und/oder auch einige weitere Ministerien, die einen bestimmten Teil der Gesamtentscheidung treffen. Die chinesische Regierung verfolgt gesamtwirtschaftliche Ziele, und sie definiert, welches unternehmerische Engagement erwünscht ist. Ein anschauliches Beispiel hierfür ist in

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der Automobilindustrie zu finden. Die chinesische Regierung ist der Meinung, dass nur starke Konzerne die Expansion vorantreiben und so im internationalen Wettbewerb überleben können. Daher forciert sie seit Jahren gezielt eine Konsolidierung in diesem Sektor; es gibt zwar in China mehr als 120 Autohersteller, aber davon sind nur 30 nennenswerte chinesische Autohersteller. Von diesen 30 versucht die Regierung, drei große Autokonzerne (SAIC, FAW und Dongfeng) zu formen (s. Lee 2006, S. 50ff). So mussten sich die beiden Staatsunternehmen SAIC und Nanjing quasi von heute auf morgen im August 2007 zusammenschließen. Die beiden Unternehmen waren bis dahin Konkurrenten und hatten sich einen erbitterten Kampf bei der Übernahme der Hinterlassenschaft von MG Rover in Großbritannien geliefert. Ein solches Schicksal wiederfährt auch ausländischen Unternehmen ziemlich häufig, wie der Fall Singapore Airlines (SIA) am Anfang des Jahres 2008 gezeigt hat. SIA verhandelte über den Einstieg bei China Eastern, aber dann kam das Aus, weil der chinesische Verhandlungspartner aufgrund des indirekten Widerstandes der chinesischen Regierung in dieser Angelegenheit ein Veto erhielt und eine Absage erteilen musste. Und dies geschah, obwohl das Management des China Eastern den Einstieg des SIA im Hinblick auf die verschienen technischen und unternehmerischen Vorzüge befürwortete. Und die beiden Unternehmen hatten sich bereits über eine Zusammenarbeit hinsichtlich des finanziellen Aspektes im September 2007 geeinigt. Nach dem Willen der chinesischen Regierung soll die China National Aviation Corporation (CNAC) – die Muttergesellschaft von Air China – das Unternehmen China Eastern übernehmen. Ist ein chinesisches Unternehmen ein Privatunternehmen, glaubt man als ausländischer Investor, dass es mit einem international gängigen Management und mit einer marktwirtschaftlichen Zielvorstellung arbeitet. Doch dies ist beileibe nicht immer der Fall. Ob ein Privatunternehmen so arbeiten kann, hängt weitgehend von der Größe des Unternehmens und dessen Bedeutung für die regionale bzw. volkswirtschaftliche Entwicklung ab; beispielsweise arbeitet der in Shenzhen ansässige Telekommunikationsausrüster Huawei nur nach dem Prinzip des internationalen Managements, und die regionalen Obrigkeiten unterstützen diese Firma mit angemessenen Rahmenbedingungen tatkräftig. Ein Entscheidungsprozeß bei einer südkoreanischen Firma vollzieht sich zweigleisig, d. h. dieser Prozess findet zunächst intern im Verhandlungsteam statt, und hier wird ein Gruppenkonsens angestrebt. Zu einem späteren Zeitpunkt läuft die so gefundene Entscheidungsvorlage durch alle zuständigen Entscheidungsstellen. Erst danach steht eine Entscheidung endgültig fest. In einem indonesischen, thailändischen und vietnamesischen Unternehmen wird ein betrieblicher Entscheidungsprozeß im betreffenden Betrieb intern ablaufen; je nach Größe, Abhängigkeit vom Investitions- bzw. Vergabevolumen und der Tragweite der volkswirtschaftlichen Bedeutung des zu entscheidenden Gegenstandes, beteiligen sich auch einige betriebsexterne Einflussinstanzen (z. B. Militär, politische Institution oder Partei) daran. In Hongkong, Singapur und Taiwan hängt der Entscheidungsprozeß weitgehend vom Verhandelnden bzw. Verhandlungsteam ab. Die Absegnung durch die obere Führungsstelle und der Prozess selbst laufen nur betriebsintern ab. In Malaysia geschieht dies in ähnlicher Weise, aber es kommt,

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je nach Charakter des zu verhandelnden Objektes, zusätzliche Unterstützung von der dafür zuständigen Regierungsstelle.

8.4.2 Hierarchieorientierung Als ausländischer Geschäftsmann sollte man sich an der bestehenden formellen Hierarchiestruktur − in welchem Land auch immer – orientieren, d. h.: Einhaltung der Hierarchieordnung. Ob bei einem Gespräch oder bei einer Verhandlung, man sollte auf keinen Fall die Hierarchiestufen eines asiatischen Unternehmens überspringen oder gar missachten. Angenommen, ein europäischer Manager vermutet, sein asiatischer Partner habe als Abteilungsleiter in der Produktion keinen großen Einfluss auf die laufende Verhandlung und wendet sich an den Hauptabteilungsleiter, um mit diesem direkt zu verhandeln. Es ist natürlich möglich, dass der Hauptabteilungsleiter tatsächlich die Entscheidungsgewalt hat. Der Hauptabteilungsleiter wird dann aber den europäischen Manager „durch die Blume“ darauf hinweisen, dass in erster Linie der Abteilungsleiter sein Verhandlungspartner sei. Falls der europäische Manager diese Botschaft nicht versteht bzw. nicht verstehen will und weiterhin versucht, eine Instanz zu übergehen, wäre dies sicher ein falscher Weg. Der so gedrängte Hauptabteilungsleiter wird dem europäischen Manager aus Höflichkeit zwar weiterhin zur Verfügung stehen, weil er dem Europäer keinen Gesichtsverlust zufügen will. Aus dem Geschäft wird jedoch nichts werden. Vielmehr werden dem europäischen Manager – wegen seiner Arroganz, Uneinsichtigkeit und fahrlässiger Missachtung der geschäftlichen Sitte – nur Nachteile erwachsen. Der betroffene Abteilungsleiter wird dieses Fehlverhalten des europäischen Managers aus persönlicher Betroffenheit öffentlich nie beanstanden, aber er wird das Hintergehen und die Respektlosigkeit missbilligen. Der europäische Manager hat ihm praktisch einen Gesichtsverlust zugefügt. Ein solches oder ähnliches Fehlverhalten kann eine Kette von Aversionen, Ressentiments und/oder andere negative Folgen auslösen, die alle dem Geschäft schaden bzw. ein Scheitern des Geschäftes bewirken können.

8.4.3 „Wahre“ Chefs bzw. Entscheidungsträger Aus Sicht der europäischen Geschäftspraxis wird Ihnen dieser Rat befremdlich vorkommen. Aber wenn man sich mit der Entscheidungsstruktur und mit den verschiedenen Entscheidungswegen in den asiatischen Ländern vertraut macht, ist es nicht sehr schwer, dies zu begreifen. In den meisten europäischen Unternehmen findet man eine lineare Entscheidungsstruktur – eingebettet in eine vertikale Organisationsstruktur – teilweise unterstützt durch die Stabsstruktur. Somit sind die betrieblichen Entscheidungswege im großen und ganzen klar definiert, abgesehen von einigen üblichen Konfliktstellen – z. B. Überschneidungsprobleme bei

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Entscheidungsfeldern zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen, Gerangel über die Entscheidungskompetenz unter Vorständen, der Kampf über die Größe der Entscheidungsmacht zwischen Niederlassungen untereinander bzw. zwischen Tochter- und Muttergesellschaft. Die meisten asiatischen Unternehmen sind, wie in Europa, vertikal mit der linearen Entscheidungsstruktur organisiert. Es kommen jedoch einige asienländerspezifische Komponenten hinzu, die bei geschäftlichen Entscheidungen eine wichtige bis entscheidende Rolle spielen. Dadurch werden die Entscheidungswege häufig kompliziert und damit langwierig, für den Außenstehenden undurchsichtig und unsicher. Ein Beispiel: Ein Betriebsdirektor in China ist nicht immer der wahre Chef, der allein über eine geschäftliche Angelegenheit entscheidet. Unter Umständen kann ein Werksleiter dieser wahre Chef sein, da er eine bessere Beziehung zu den lokalen bzw. zentralen Parteiorganen unterhält. Auch ein hoher Parteifunktionär kann der Entscheidungsträger sein. Zwar ist er nicht unmittelbar mit dem betrieblichen Geschehen verbunden, aber er kann mittelbar die Genehmigung zum betrieblichen Vertrag bewirken. Ein hoher Beamter in dem sog. Schlüsselministerium, der für die betriebliche Entscheidung einer Zusammenarbeit mit ausländischen Unternehmen zuständig ist, kann ebenso als wahrer Chef fungieren. In manchen Fällen treten zwei Entscheidungsträger auf, z. B. ein hoher Parteifunktionär und der Betriebsdirektor, die auf das betriebliche Geschehen gleichermaßen Einflüsse ausüben. Hier wird deutlich, wie verworren Entscheidungswege sein können und warum europäische Manager viel Zeit und Geduld benötigen. Schließlich muss jeder persönlich in Erfahrung bringen, wer für sein Geschäft letztendlich den Entscheidungshebel betätigt bzw. betätigen kann. Man sollte deshalb nicht nur den direkten Kontakt allein mit dem verhandelnden chinesischen Betrieb aufnehmen, sondern sich dazu parallel und intensiv auf die Lokalisierung des sich im Hintergrund bewegenden „wahren Chefs“ konzentrieren. In Vietnam darf man dabei nicht vergessen, sich um sehr gute Beziehungen zu den zentralen Parteiorganen zu bemühen, obwohl die Entscheidungswege hier nicht mal annährend so wie in China einzustufen sind. In einem entscheidenden Moment könnte die Schützenhilfe eines hohen Parteifunktionärs für das Geschäft nicht verkehrt sein. In Indonesien und Thailand treten die Militärmachthaber an die Stelle, welche die Parteifunktionäre in China innehaben. In beiden Ländern ist es wichtig, neben den eigentlichen geschäftlichen Verhandlungen mit dem Partner, auch mit den politischen bzw. militärischen Machthabern gut auszukommen. Dabei sollte man herausfinden, wer und besonders in welcher Wirtschaftsbranche als Fürsprecher gilt und in welcher Verhandlungsphase diese Machthaber und somit deren Einflüsse mit einbezogen werden sollten. Man kann annehmen, je größer ein indonesisches Auftragsvolumen, um so größer die Einflussmacht eines mitentscheidenden Militärmachthabers. Je höher die Beteiligung eines ausländischen Unternehmens in den besagten Ländern, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass die politischen und/oder militärischen Machthaber versuchen werden, dem ausländischen Unternehmen ihre „Hilfe“ anzubieten. Ein japanischer betrieblicher Entscheidungsfindungsprozess ist etwa so zu beschreiben: Formell hat der oberste Chef in der Hierarchie das Recht, betriebswich-

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tige Entscheidungen zu treffen. In der betrieblichen Realität aber macht dieser nur soweit von seinem Recht Gebrauch, als dass er die in der Verhandlung gefallene Entscheidung formell anerkennt und offiziell verkündet. Die Entscheidung über Verhandlungsinhalte wird jedoch von den Verhandlungsbeteiligten in Gruppenarbeit getroffen. Die „einzelnen“ Verhandlungsgruppen sind in jedem Betrieb der wahre Chef, weil sie in der Regel an dem Konsens orientiert arbeiten; aber sie haben intern alle in Frage kommenden Fachleuten bzw. Fachabteilungen zu konsultieren, bevor sie endgültig eine Entscheidung trifft. Bei Verhandlungen mit einem südkoreanischen Team sollte man den koreanischen Verhandlungsleiter im Auge behalten und sich zugleich erkundigen, wer letztendlich auf der oberen Führungsebene für die laufende Verhandlung das letzte Wort hat. Der wahre Chef sitzt in der Hierarchie verdeckt. In Hongkong, Singapur und Taiwan ist generell derjenige als Chef anzusehen, der die Verhandlung leitet, wobei die meisten Firmen in Hongkong und Singapur in dieser Hinsicht die westlichen Managementmethoden weitgehend übernommen haben. In Malaysia sollte man v. a. auf die „Bumiputra-Politik“ (ein besonderer politischer Ansatz für Malaien – s. Lee 2007: Malaysia Kap. 1.2 u. 1.4) der malaiischen Regierung achten, wenn man mit einem malaiischen Verhandlungsteam konfrontiert wird, dessen Mitglieder unterschiedlichen ethnischen Gruppen (z. B. chinesische, malaiische oder indische) zugehören. Hier ist besondere Vorsicht geboten. Es ist wichtig und ratsam, sich klug, geschickt, unparteiisch und diplomatisch gegenüber den Mitgliedern dieses Teams zu verhalten und behutsam den wahren Chef (oft ist er ein Chinese) ausfindig zu machen. Trotz dieser länderspezifischen Unterschiede ist es zu beobachten, dass sich die Managementstruktur und die Entscheidungsfindungsprozesse in vielen Vorzeigeunternehmen in China, Japan und Korea am westlichen Stil orientieren, um effizient und effektiv arbeiten zu können. Ebenso erreichen sie mit dieser Erneuerung, dass sie schnell reagieren können, wenn sich Veränderungen am Markt oder in der Technik ankündigen.

8.5 Verhandlungsmodus 8.5.1 Generell und länderspezifisch Generell lassen sich die Verhandlungsweisen von Asiaten so beschreiben: Die Asiaten pflegen eine sehr harte, zähe, aber sach- und zielorientierte Verhandlungsweise, der hin und wieder – je nach Zweck – zahlreiche Tücken und Raffinessen beigemischt werden. Die Atmosphäre einer Verhandlung wird in jedem Fall durch Harmoniestreben, durch Gastfreundlichkeit und Höflichkeit unterstrichen. Aber der Verhandlungsverlauf kann oft sehr langwierig und kontraproduktiv werden; das letztere dann besonders, wenn die Chemie zwischen den Verhandlungsleitern nicht stimmt. Die Devise lautet deshalb: beim Sachverhalt hart bleiben, aber auf menschlicher Ebene sich offen, tolerant, höflich und respektvoll geben. Ein inte-

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ressanter Unterschied in der Verhandlungsweise zwischen Europa und Asien ist zu erwähnen: Die Strategiediskussion von Europäern (besonders von Franzosen) wird als wichtig angesehen, wofür sie auch sehr viel Zeit investieren. Aber sie räumen im Gegenzug nicht viel Zeit für die Verhandlung ein. In Asien wird eher Zeit in die Verhandlung investiert, und zwar auch für die Strategiediskussion, damit man für sich bessere Rahmenbedingungen bei einer Zusammenarbeit herausholen kann. Länderspezifisch gesehen sind folgende Unterschiede hervorzuheben: Die Chinesen in China und Hongkong bedienen sich besonders harter, manchmal sogar schamloser und – besonders in China – lange andauernder (aber oft nur an kurzfristigem Gewinn orientierter) Verhandlungsweisen. Besonders die Chinesen in China haben einen sehr langen Atem, wenn es um die Verhandlung geht. Sie sind Meister im Verhandeln mit strategischem Taktieren (s. Senger 2004), was sie mehr als einmal eindrucksvoll in der Verhandlung mit dem europäischen Flugzeughersteller Airbus demonstrierten. Sie erreichten ihr Verhandlungsziel, das Unternehmen Airbus in der nordchinesischen Hafenstadt Tianjin eine Endmontagelinie für das Mittelstreckenflugzeug A320 aufbauen zu lassen. Im Gegenzug orderte China bei Airbus 150 Maschinen vom Typ A320 (für knapp. 10 Milliarden Dollar). Kaum war das entsprechende Abkommen am Ende 2006 unterzeichnet, gab China bekannt, seine eigene Flugzugbauindustrie aufziehen zu wollen. Es war unmissverständlich deutlich, was das eigentliche Ziel der Chinesen in dieser Sache war. China feierte bereits im März 2007 den Montagestart des chinesischen Regionaljets ARJ 21 in Shanghai. Außerdem wissen die Chinesen in China sehr wohl, die außenpolitischen Spannungen für sich zu nutzen; Am Beispiel des Empfangs des Dalai Lama durch die Bundeskanzlerin im September 2007 in Deutschland wird dies deutlich. Die deutschen Wirtschaftsvertreter und Unternehmen waren verunsichert, weil sich die chinesische Zentralregierung monatelang darüber erbost zeigte: Die chinesische Zentralregierung hatte viele wirtschaftliche Vorhaben auf Eis gelegt (s. Lee 2006, S. 56ff). Sie setzte auf verschiedene Weise (z. B. das Ausladen der deutschen Politiker bzw. das Vernachlässigen der deutschen Wirtschaftsinteressen) die deutsche Regierung unter Druck. Diese monatelang andauernde Verstimmung zwischen China und Deutschland konnte erst behoben werden, nachdem die Bundesregierung in einem Brief die „Ein-China-Politik“ für Taiwan und Tibet bekräftigt hatte. Aus chinesischer Sicht war dies ein diplomatischer Sieg über Deutschland. Die deutschen Wirtschaftsvertreter – vor allem die Unternehmen im Chinageschäft – konnten wieder aufatmen. Dieses Beispiel zeigt einmal mehr deutlich, wie das politische Klima das wirtschaftliche Leben in China bestimmt. Es wäre ratsam, auf das sich stetig wandelnde politische Klima zu achten. Ein anderes Beispiel: Wenn eine europäische Firma mit den Chinesen um eine Lizenzvergabe verhandelt und erfolgreich den Vertrag unterschreibt, sollte sie sich über einige chinesische Besonderheiten im Klaren sein. Der Vertragsabschluss mit einer Lizenzvergabe heißt noch lange nicht, dass die Chinesen bei der Nutzung der Lizenzen sich an die Lizenzbedingungen halten. Oft passiert etwas Gegenteiliges: die Chinesen versuchen alles, um die Lizenzbedingungen zu umgehen, um oft daraus ein modifiziertes, aber eigenes Produkt zu entwickeln. Zudem weigern sie sich, alle Vorschriften zu befolgen (wie westliche Sicherheitsmaßnahmen oder

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technische Vorgaben), welche im Lizenzvertrag verankert sind. Sie wollen auch hierbei eigene Maßstäbe setzen und nicht blind den europäischen, oft kosten- und wartungsintensiven Weg beschreiten. Sie versuchen in der Regel stets, so schnell wie möglich von den technologischen Bedingungen der ausländischen Firmen unabhängig zu sein und so eigene Wege gehen zu können. Die Chinesen in Indonesien, Singapur und Taiwan bevorzugen die eher international übliche geschäftliche Verhandlungsweise mit dem Beigeschmack der typischen chinesischen Zähigkeit. Die Japaner setzen mehr auf eine langwierige, harte und perfekte Verhandlungsweise, die v. a. auf das Setzen eines Meilensteines für den Aufbau eines kontinuierlichen geschäftlichen Kontaktes und auf die Erhöhung des Weltmarktanteils ihrer unternehmerischen Tätigkeit abzielt. Die Japaner legen großen Wert auf Disziplin und die Umsetzung von Plänen. Die Koreaner bevorzugen, wie Japaner, langwierige und harte Verhandlungsweisen mit vielen Überraschungspaketen und -momenten. Die üblichen Verhandlungsweisen von Indonesiern und Thais sind von Gelassenheit und Harmoniestreben geprägt. Was die Dauer einer Verhandlung und das Vertragsvolumen angeht, hängt dies in Indonesien z. T. von der Größe der „besonderen“ Zuwendung des jeweiligen ausländischen Verhandlungspartners ab (s. Lee 2007, S. 39f). Malaysia und Vietnam treten in jüngster Zeit als Konkurrenten auf dem asiatischen Markt auf, wenn es sich um die Diskussion über einen günstigen Standort in Südostasien dreht. Ihre Verhandlungsweisen sind zäh, mühsam und zeitraubend, aber moderat. Der Fall mit Malaysias Autobauer Proton und dem deutschen Volkswagenkonzern zeigt, wie lange eine Verhandlung dauern kann und wie schwierig es sich gestaltet. Beide Seite hätten viele Vorteile bei einer Zusammenarbeit für sich herausholen können: der Volkswagen den Zugang zur ASEAN Freihandelzone mit ihren mehr als 500 Millionen Konsumenten, im Gegenzug erhielte der malaiische Autobauer das technische Know-how, die Modellpalette und den Zugang zum leistungsstarken Zuliefererverbund von VW. Trotz der sich jahrelang hinziehenden Verhandlungen scheiterte dieses Projekt aufgrund nationaler Bedenken im November 2007. Ein solcher Fall ist nicht nur in Malaysia oder in China (s. Kap. 3.2.1 über den Fall von Arcelor-Mittal und den von Daimler) so schwierig, sondern in allen asiatischen Ländern, da alle Länder mehr oder weniger Bedenken haben, von Ausländern überrollt zu werden bzw. ihr Tafelsilber zu verlieren. Ein kritischer Teil der Verhandlung wird die Preisverhandlung sein, weil in Asien die Verhandlung mit Feilschen verbunden wird. Jede Seite hat eine gewisse Vorstellung über den jeweiligen erwünschten Preis, und daher werden meist sehr lange Argumente ausgetauscht. In einem solchen Fall sollte man sich zuerst über die Preisvorstellung vorsichtig unterhalten und im Verlauf des weiteren Gesprächs sich über die Variablen verständigen, z. B. über Zugaben bzw. einen Rabatt. Die Verhandlung ist nun mal ein Vorgang, bei dem die Verhandlungsparteien ihre unterschiedlichen Positionen anzugleichen haben. Man tauscht dabei aus eigener Sicht weniger wichtige Punkte gegen solche von größerem Interesse, um so eine Übereinkunft zu erzielen, welche von beiden Parteien getragen und umgesetzt werden kann bzw. muss.

8.5 Verhandlungsmodus

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Beim Argumentieren sollte man das Augenmerk stets auf die positiven Effekte für beide Seiten legen; über die bekannten Faktoren hinaus (wie die Schaffung von Arbeitsplätzen, den Technologietransfer, die Unterstützung der Zulieferindustrie oder den Beschaffungsmarkt für westliche Industrieunternehmen) sind viele kleinere, aber langfristige Faktoren zu erwähnen. Beispielsweise engagieren sich westliche Unternehmen (wie Adidas, C&A, Puma, American Apparel) in arbeitsmarktpolitischen Aspekten (wie in China oder Vietnam), da sie den asiatischen Partnern bzw. Zulieferern vernünftige bzw. erträgliche Arbeitsbedingungen für deren eigene Mitarbeiter aufdrängen. Oder sie begleiten und unterstützen die berufliche Aus- und Weiterbildung für die einheimischen Mitarbeiter, und damit verhelfen sie den Ländern zur weiteren wirtschaftlichen, technischen und teilweise politischen Entwicklung. Des Weiteren engagieren sie sich im sozialen Bereich, wo sie auch lokale Schulen unterstützen oder die Kinder aus einkommensschwachen Familien die Ausbildung am Computer finanzieren wie die US-amerikanische Firma Dell in China. Angesichts solcher unterschiedlicher Verhandlungsweisen erschrecken viele europäische Geschäftsleute. Sie besuchen eifrig Seminare sowie Vorträge und hoffen dabei, ein Patentrezept für jeden Einzelfall und, wenn dies nicht möglich ist, zumindest ein „Kochrezept“ für die bevorstehende Verhandlung zu bekommen. Leider kann aber ein solches „Rezept“ nicht auf einem Tablett präsentiert werden. Dies ist einfach unmöglich. Denn der Erfolg einer Verhandlung hängt von vielen Faktoren ab, die mittelbar und unmittelbar vor und während der Verhandlung darauf einwirken können. Zweckmäßig ist es deshalb, dass man gut vorbereitet, bewusst gelassen, zuversichtlich und aufgeschlossen in die Verhandlung geht und die vielfältigen „Rezepturen“ beachtet und feinfühlig anwendet.

8.5.2 Nachverhandlungen Mit zunehmenden internationalen geschäftlichen Kontakten versuchen fast alle asiatischen Länder, sich an den international üblichen Handelsusancen und -regeln zu orientieren. Trotz dieser Tendenz gehen einige asiatische Länder und somit auch deren Geschäftsleute hin und wieder eigene Wege. Ein Beispiel: Nach einer jahrelangen Verhandlung schließen ein europäischer und asiatischer Verhandlungspartner gemeinsam (meistens feierlich) einen Verkaufs-, Produktions- oder Kooperationsvertrag ab. Einige asiatische Geschäftsleute betrachten einen solchen abgeschlossenen Vertrag wie einen Baustein, auf den man aufstocken kann bzw. wie ein Diskussionspapier, worüber man sich immer wieder, je nach Bedarf, auseinandersetzt. Sie glauben, den Vertrag flexibel modifizieren zu können, z. B. neue Wünsche über eine Erweiterung der Produktionsanlage, über eine Veränderung von vereinbarten Bedingungen oder über die kostenlose Zugabe einer zusätzlichen Dienstleistung oder teuerer Ersatzteile. Vor allem bei Geschäften mit China sollte man darauf gefasst sein. Im Voraus kalkuliert man deshalb wohlweislich solche (un-)möglichen Forderungen ein. Die „Ausweitung“ des Vertrages kann

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man dann leichter verschmerzen, dabei aber gleichzeitig seine Flexibilität und (scheinbare) Großzügigkeit demonstrieren. Dieses Beispiel vom Nachgeben sollte dennoch nicht zum Regelfall werden. Man sollte dieses Verhalten aber – von Kunde zu Kunde abwägend – nur nach reifer Überlegung einsetzen. Muss ein knapp und eng gefasster Vertrag an geänderte Kundenwünsche oder -forderungen bzw. eine neue Situation angepasst werden, könnte daraus ein immenser Verlust entstehen. Im Chinageschäft sagt man diesbezüglich unter den erfahrenen ausländischen Geschäftsleuten; „Man sollte wissen, wann man die Hände weg tun muss, bevor man seiner Gesundheit opfert und eventuell seinem Leben einen irreparablen Schaden zufügt.“ Im Chinageschäft ist es sogar möglich, dass ein in Kraft getretener Vertrag von chinesischer Seite aus von heute auf morgen gekündigt bzw. für nichtig erklärt und somit außer Kraft gesetzt wird. Hingewiesen wird dabei auf das weltweit einmalige sog. „Fast-food-Fiasko“ der USamerikanischen Schnellimbissrestaurants „McDonalds“ im Jahre 1995. Wann immer ein solcher Fall eintreten sollte, sind die Nachverhandlungen mit viel Mühe, Nerven und Kosten verbunden, da daraus eine langwierige Sache werden kann. Machen Sie sich rechtzeitig über die Gründe für eine Nachverhandlung seitens des asiatischen Partners Gedanken. Sie sollten imstande sein, immer einen Schritt weiter vorauszuschauen.

8.6 Umgang mit Asiaten Einige wichtige Voraussetzungen beim Umgang mit asiatischen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten oder öffentlichen Bediensteten (Beamten) wurden in Kap. 7.4 erwähnt. Die wesentlichen sind: Auf das Alter und auf die berufliche Position der kontaktierenden Asiaten achten sowie die eigene Verhaltensweise stets kontrollieren.

8.6.1 Mitarbeiter Viele europäische Manager arbeiten als Führungs- und/oder Fachkräfte und sollten sich deshalb gegenüber den asiatischen Mitarbeitern vorbildlich, fürsorglich, verantwortungsvoll und bescheiden verhalten sowie berechenbar, vertrauenswürdig, fachlich kompetent und mit einer gewissen Autorität auftreten. Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern über weitere Arbeitsschritte bzw. -ergebnisse sowie Erkundigungen nach den Fortschritten fördern das Arbeitsklima und erleichtern das frühzeitige Erkennen von Fehlern bzw. Problemen. Empfehlenswert ist auch das Festlegen des Tagesziels, was konsequent eingehalten werden sollte. Wird ein arbeitsdienlicher Vorschlag bzw. Lösungsansatz gemacht, ist dies schriftlich in allen Einzelheiten festzuhalten und sollte jedem Teilnehmer ausgehändigt und wenn möglich auch am „schwarzen Brett“ ausge-

8.6 Umgang mit Asiaten

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hängt werden. Sinnvoll ist auch, unter den Mitarbeitern einen Vertrauensmann (als Sprachrohr) auszusuchen; der soll regelmäßig mit den Mitarbeitern über anstehende Probleme oder Verbesserungsvorschläge sprechen, vor allem aber auch über Schwierigkeiten, welche die Mitarbeiter gegenüber dem ausländischen Vorgesetzten nicht anzusprechen wagen, obwohl dieser sich um Vertrauen bemüht. Denn eine offene, konstruktive und auch schonungslose Diskussion bzw. Aussprache über solche Dinge ist den meisten Asiaten gänzlich unbekannt und wird teilweise sogar für verwerflich gehalten. Sie neigen eher dazu, sich selbst abschirmend, alles zu befürworten, um zu vermeiden, jemanden zu verletzen oder dessen Unwillen herauszufordern. Der betriebsinterne Vertrauensmann sollte nicht zu jung, aber eine von seinen Kollegen geachtete Person sein. Setzen sich die Mitarbeiter aus unterschiedlichen ethnischen Gruppen (wie in Malaysia und Singapur) zusammen, sollte sich der Vertrauensmann mit ihnen sprachlich problemlos verständigen können. Er sollte von ihnen als eine unparteiische, sich korrekt verhaltende und zuverlässige Person akzeptiert werden. Nicht nur einheimische Mitarbeiter, sondern auch hochdotierte einheimische Manager sollten das ausländische Unternehmen immer kritisch prüfen und sich gut absichern, wenn der eine oder andere über Nacht das Unternehmen verlässt. Diese Vorsichtsmaßnahme dient dazu, sich vor dem Verlust von wichtigen Unternehmensgeheimnissen bzw. von Know-how zu schützen. Beispielsweise lief im Sommer 2005 der Forschungschef des Softwarekonzerns Microsoft in China (Kai-Fu Lee) zum Konkurrenten Google über, und zwar zu einem Zeitpunkt, als Microsoft mit einer eigenen Suchmaschine den Marktführer Google einzuholen versuchte.

8.6.2 Lieferanten Lieferanten gegenüber sollte man v. a. fair und hilfsbereit sein. Hierbei sollte man aber immer seine fachliche Kompetenz insofern deutlich machen, als man zu jeder Zeit in der Lage ist, die Lieferware nach der technischen Norm und auch hinsichtlich der Qualität zu kontrollieren. Was die Liefertreue anbelangt, sollte man entschlossen, zielsicher und standhaft verhandeln; in dieser Hinsicht sind v. a. viele chinesische Lieferanten nicht zuverlässig, und sie setzen ihre Stärke, viele ausländische Unternehmen gleichzeitig bedienen zu können, als eine Waffe ein, wenn sie ihre eigenen Interessen durchsetzen wollen. Mit Lieferanten sollten, wie mit den eigenen Mitarbeitern, regelmäßige Gesprächsrunden stattfinden und so die Zusammenarbeit fördern. In Japan, Korea, Singapur und Taiwan hat man mit den Zulieferern auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten, da ohne Netze von Zulieferern ein Industrieunternehmen nicht mehr auskommt. Die Zulieferer sind nicht Bittsteller. Im Hinblick auf den immens zunehmenden Kostendruck und globalen Wettbewerb ist dies zu verstehen. Viele Hersteller (besonders in der Fahrzeugbranche in Japan und Korea) kooperieren deshalb seit langem und immer häufiger und enger mit Zulieferern, Systemintegratoren und sogar mit Wettbewerbern. Durch die firmenübergreifende Arbeitsteilung nutzen sie Kostenvor-

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teile und Innovationschancen, indem sie in Unternehmensnetzwerken Entwicklungswissen austauschen oder gemeinsame Standards für Bauteile festlegen, welche die gesamte Branche verwenden kann. Die Zusammenarbeit läuft sowohl auf nationaler Ebene zwischen einheimischen Unternehmen als auch auf asiatischer Ebene beispielsweise zwischen koreanischen und japanischen oder japanischen und taiwanesischen Unternehmen.

8.6.3 Kunden Zu Kunden muss, noch mehr als zu Lieferanten und Mitarbeitern, regelmäßig Kontakt gehalten werden. Die Gründe sind vielfältig: um die Beziehungen zu pflegen bzw. zu vertiefen und um auf individuelle Wünsche (z. B. nach Verbesserungen, nach verstärkter Berücksichtigung des spezifischen Bedarfs) einzugehen, um deren geschäftliche Situation besser einschätzen zu können oder um deren künftige geschäftliche Vorhaben zu erkunden. Beispielsweise, wenn man japanische Autokunden bedienen will, muss man wissen, welche Vorlieben sie haben. Die japanischen Kunden schwören auf mobiles Infotainment. Das heißt, alles, was der Information dient, wird in ihren Fahrzeugen installiert wie ein Navigationssystem, ein Fernseher, ein DVD- und MP3-Player sowie teilweise ein TelematikSystem für das Downloaden von Karaoke-Songs. Sie mögen ein großes Glasdach, und wenn sie ein Importauto kaufen, dann mit einem Linkslenker, obwohl sie rechts fahren. Denn dies verleiht ihnen ein besonderes Gefühl. Der parallele Vertrieb von Rechts- und Linkslenkern ist übrigens eine Eigenheit des japanischen Automarktes. In Japan, Korea und Taiwan ist es sogar üblich, ohne einen triftigen Grund regelmäßig die Kunden zu besuchen, und so vertieft man die Beziehung und festigt die Kundenbindung (s. Lee 2004, S. 37ff).

8.6.4 Behörden Beim Umgang mit Beamten bzw. öffentlichen Bediensteten ist die Bekundung des Respekts und der Achtung ihnen gegenüber sehr wichtig. Man tauscht bei jeder Begegnung, auf welcher Hierarchieebene sie auch stehen, einen Smalltalk aus und erwähnt lobend und dankend die Unterstützung und das Verständnis. Wenn man den zuständigen Beamten für die eigene Angelegenheit geortet hat (falls die Zuständigkeit nicht auf Anhieb zu erkennen ist wie z. B. in China oder in Indonesien) und einen Smalltalk führt (dafür Zeit lassen!), kann man „durch die Blume“ sprechen, indem man um Rat oder Empfehlung erbittet. In allen Fällen sollte man freundlich, umgänglich und entgegenkommend bleiben, aber bei der Kommunikation mit Beamten eher zurückhaltend sein und besser dessen „hohe“ Meinung anhören. Hierbei sollte man die Tatsache nicht außer acht lassen, dass ein Beamter in Asien – von dessen eigentlicher Pflicht abweichend – nicht immer als „Diener

8.7 Exkurs: „Under table money & Extragefälligkeiten“

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des Volkes“ zu verstehen ist. Als europäischer Geschäftsmann ist man ein Bittsteller und somit auf sein Wohlwollen, seine Hilfe und Unterstützung angewiesen. Hat man den zuständigen Beamten mehr als einmal konsultiert, kann man als eine kleine Aufmerksamkeit ein Firmengeschenk (diskret) überreichen. Falls jedoch die Übergabe eines „Obolus“ in Betracht kommt, sollte man einen einheimischen Vertreter bzw. Mitarbeiter einschalten und diesem die Aufgabe übertragen. Ein solcher Vertreter kann darüber hinaus weitere Aufgaben übernehmen; z. B. vorsichtiges Hinterfragen der Gründe für die zeitliche Verzögerung einer Genehmigung, sind weitere Intervenierungsmaßnahmen (z. B. Übergabe weiterer Unterlagen) seitens des europäischen Managers notwendig oder welche persönlichen Wünsche hat der zuständige Beamten? Es gibt sehr viele Dinge, die eine amtliche Genehmigung oder ein Zulassungsverfahren beeinflussen können, auf die ein ausländischer Manager seinerseits keinen direkten Einfluss nehmen kann. Als ausländischer Manager sollte man sich im Hintergrund halten, von dort aus das Geschehen aufs genaueste verfolgen und das Ganze im Auge behalten, damit keine Aktion aus dem Rahmen fällt.

8.7 Exkurs: „Under table money & Extragefälligkeiten“ Immer wieder klagen europäische Geschäftsleute über die Geschäftspraxis bezüglich der „besonderen Beeinflussung durch under table money“, Korruption und Wirtschaftskriminalität in Asien. Dass eine Zusage nicht die gleiche Bedeutung wie in Deutschland hat und dass keine Genehmigung ohne die Zahlung von Schmiergeld zu erlangen ist, ist ein Geschäftsalltag in vielen Orten in Asien (u. a. in Indonesien, Vietnam und China). Diese Praktiken sind jedoch kein asienspezifisches Phänomen: Im Jahre 2006 wurde in Deutschland der Fall von Siemens bekannt, das schwarze Kassen zur Bestechung einsetzte sowie der Fall des Pharmaunternehmens Ratiopharm, das in eine Korruptionsaffäre verwickelt war. Für Furore sorgte auch die Betriebsratsbestechung bei VW (s. Handelsblatt 26.12.2006 und Wirtschaftswoche Nr. 49). In Frankreich wurde der Fall von Europas zweitgrößtem Autozulieferer Faurecia publik (s. Focus 31/2006). Eines der bedeutenden europäischen Unternehmen, nämlich EADS (European Aeronautic, Defense and Space Company), geriet wegen des angeblich verbreiteten Insiderhandels im letzten Jahr ins Visier der Justiz, und die Ermittlungen gegen EADS dauern an. In Japan musste sogar der Ministerpräsident im Sommer 2007 zurücktreten, weil einige seiner Bediensteten mit Steuergeld bzw. Budgets falsch umgingen: Sein Landwirtschaftsminister ließ ungerechtfertigt hohe Staatszuschüsse einer von ihm geleiteten Erzeugergenossenschaft zukommen, und als der Skandal ruchbar wurde, nahm er sich das Leben. Eine Staatssekretärin im Außenministerium und ein Unterhausabgeordneter aus der Partei des Ministerpräsidenten mussten ihren Hut nehmen, weil sie auch in eine Finanzaffäre verwickelt waren. Es soll klargestellt werden, dass solche Praxis verwerflich ist, wo immer sie auch umgesetzt wird. Es wird hier nicht beabsichtigt, diese Tatsache zu beschönigen oder zu verharmlosen.

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8 Vorbereitung für die Verhandlung

Vielmehr sollen einige grundlegende Überlegungen – losgelöst von emotionellen Vorurteilen – angestellt werden, um das „Geschäftmachen“ in Asien nicht, einseitig gesehen, zu verteufeln. Es sollten sich diejenigen, die geschäftlich in Asien zu tun haben, fragen, ob es ein Land gibt, das frei ist von „einer gewissen Beeinflussung“ − in welcher Form und Größe auch immer −, ihr Heimatland eingeschlossen. Diese Frage kann nicht zweifelsfrei bejaht werden, erfährt man doch fast täglich durch die Presse von kleinen, großen, rein wirtschaftlichen, politischen Bestechungs- und Schmiergeldskandalen aus allen Ländern der Welt. Es ist auch eine Definitionsfrage, wann eine Zuwendung als eine Bestechung zu verstehen ist. In Deutschland darf beispielsweise ein Beamter nur ein Geschenk im Wert von unter 25 Euro annehmen, alles darüber hinaus gilt als Bestechung. Aber wie soll man ein Geschäftessen im Wert von mehr als 25 Euro definieren, wo in vielen Städten in Asien ein ganz normales Geschäftsessen in einem gewöhnlichen Restaurant mehr als das Dreifache davon kostet. Resümierend könnte man sagen, dass die „besondere Beeinflussung“ in fast allen Asienländern beim Geschäftmachen leider nicht wegzudenken ist. Zu den „Extragefälligkeiten“ zählen verschiedene Dinge, z. B. besorgt der asiatische Geschäftspartner seinem europäischen Partner, der sich gerade schwer erkältet hat, Medikamente. Oder der asiatische Partner beschafft einige besondere Naturheilmittel des Landes für die Eltern, Kinder oder den Ehepartner des europäischen Partners, ohne dass dieser ausdrücklich darum gebeten hätte. Mitunter kommt es auch vor, dass ein asiatischer Gastgeber seinem europäischen Gast als „Extragefälligkeit“ den Dienst einer sog. ,,Fleisch- bzw. Sexbombe“ anbietet, manchmal als „Zugabe“ zu einem Geschäftsessen. Einige Gastgeber (z. B. Koreaner) gehen mit diesem Angebot so weit, dass der europäische Gast, nach Abschluss des Geschäftsessens, von dieser Dame ins Hotel begleitet wird. Dies könnte eventuell für den europäischen Gast peinlich sein, dennoch sollte man – zumindest dankend – mit der Dame ausgehen. Wem dieses merkwürdige Angebot als zuviel, unangenehm oder moralisch nicht vertretbar erscheint, sollte sich bis in die Hotelhalle begleiten lassen. Und der Dame für ihren Dienst danken und zugleich unmissverständlich zu verstehen geben, dass ihre „Dienstzeit“ beendet sei. Auf diese Art hat man das Wohlwollen seines asiatischen Gastgebers nicht abgelehnt. Die Begleiterin erhält schließlich von dem asiatischen Gastgeber für ihre „Dienstleistung“ ein Entgelt. Wie auch immer solche „Extragefälligkeiten“ ausfallen mögen, eines sollte man nicht vergessen: Dies alles sind nette Gesten des asiatischen Partners. Man sollte diese mit Humor, gelassen und aufgeschlossen hinnehmen.

8.8 Checkliste • Studieren Sie gründlich Ihren asiatischen Verhandlungspartner und seine Methoden. Machen Sie sich Notizen über die Verhandlungsweise des asiatischen Landes, das Sie geschäftlich besuchen wollen und bereiten Sie sich zielsicher, effektiv und gründlich auf die bevorstehenden Verhandlungen vor.

8.8 Checkliste

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• Berücksichtigen Sie bei Ihrer Verhandlungsstrategie und in Ihrem Zeitplan die unterschiedlichen Entscheidungsprozesse und -strukturen in den einzelnen Asienländern. • Vergessen Sie beim Umgang mit asiatischen Klienten nicht – in welcher Funktion Sie auch arbeiten mögen – Ihre menschliche Seite, Ihre Weitsichtigkeit und Ihr multikulturelles Verständnis ins Spiel zu bringen. • Seien Sie behutsam mit der Äußerung „Das gibt es bei uns nicht“, wenn von „besonderer Beeinflussung“ die Rede ist. Mit diesem Sachverhalt sollten Sie besonders vorsichtig umgehen, ansonsten geraten Ihr Ruf als Geschäftsmann und Ihre Existenz vor Ort in Gefahr.

Kapitel 9

Soziale Komponenten des Geschäftslebens

9.1 Kleiderordnung Die meisten Asienländer legen großen Wert auf Kleidung: „Kleider machen Leute“. Ein europäischer Geschäftsmann wird zunächst nach seinem äußeren Erscheinungsbild – Kleider und dazugehörige Utensilien – dahingehend eingeschätzt, ob er ein erfolgreicher und vertrauenswürdiger Geschäftsmann ist und dem sozialen bzw. geschäftlichen Status des asiatischen Partners entspricht. Zudem ist es wichtig, dass die Kleidung gepflegt aussieht, gut sitzt und zur Person passt. Je nach Anlass ist ein eher zeitloses, dezentes, aber modisches Outfit gefragt. Die städtische Bevölkerung in Asien kennt sich mit den weltweit bekannten Marken bzw. Luxusartikeln bestens aus (solche sind sehr begehrt und deshalb gibt es viel Imitationsware z. B. aus Hongkong). Ausgenommen sind die asiatischen Einwohner des Landesinneren bzw. der abgelegenen Provinzen und Gebiete (z. B. in China, Indonesien, Malaysia, Thailand und Vietnam), wo die Massenmedien noch nicht Einzug gehalten haben. Mit einem Blick mustern Asiaten die eingetroffenen europäischen Geschäftsleute von Kopf bis Fuß. Die Asiaten wollen wissen, ob sie z. B. einen Maßanzug und gute Schuhe tragen, ob sie eine Markenuhr besitzen, oder ob sie – besonders bei Frauen – echten Schmuck tragen. Wichtig ist jedoch die insgesamt gepflegte Erscheinung, z. B. ein annehmbarer Haarschnitt, sauberes Hemd, tadelloser Anzug mit Krawatte bzw. ein angemessenes Kostüm und glänzend geputzte Schuhe. Die in Europa teilweise verbreitete Männermode, z. B. einen Zopf, schulterlange Haare, Ohrringe, modischen oder Piercing-Schmuck zu tragen, ist verpönt. Ausnahme ist der mit einem Edelstein geschmückte Goldring, den die meisten chinesischen Männer in Hongkong, Indonesien, Malaysia, Singapur und Taiwan als ein Statussymbol tragen, der aber auch als Ehering von Männern in Südkorea getragen wird. Die angemessene Anzugfarbe für den Besuch in China, Japan und Südkorea ist trotz der diesbezüglich zögernd einsetzenden Liberalisierung zu jeder Jahreszeit Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

nach wie vor schwarz, marineblau oder dunkelgrau. In der Regel wird dazu ein weißes Hemd getragen, wobei noch hellblau und cremefarben toleriert werden. In den subtropischen bzw. tropischen Ländern (Hongkong, Indonesien, Malaysia, Singapur, Taiwan und Thailand) sollte man sich dem dortigen Klima entsprechend anziehen: Die Anzüge sollten hellfarbig sein und aus Baumwolle bzw. Leinen bestehen. Eine Alternative dazu ist die im jeweiligen Land typische Männerbekleidung (z. B. indonesisches Batikhemd) oder ein Safarianzug. Es gibt aber auch Ausnahmen: Besonders die jüngere Generation versucht zaghaft, mehr Farbe ins Spiel zu bringen. Krawatten in mehreren Farbkombinationen z. B. werden gerne an ausländische Gäste verschenkt. Allgemein aber findet eine solche Krawatte kaum Abnehmer bei den asiatischen Konsumenten, da diese sich noch sehr konventionell kleiden (ausgenommen ist die Farbe rot, welche vor allem von chinesischen Politikern gerne getragen wird). Es gab auch in dieser Hinsicht eine Ausnahme, als Bundeskanzlerin Merkel sich mit dem damaligen japanischen Ministerpräsidenten Abe Ende August 2007 in Tokio traf: Er hob für seine Leute und die männliche Gefolgschaft von Frau Merkel die Krawattenpflicht auf, so dass alle anwesenden Männer ohne Krawatte waren. Dies wurde mit einer Klimaschutzmaßname begründet, da sämtliche Klimaanlagen in japanischen Regierungsgebäuden auf eine Mindesttemperatur von 28 Grad eingestellt waren. Es war eine Geste des Umweltschutzes. Kniestrümpfe für Männer (Socken jeder Art sind stets verpönt) in Europa sind nicht nur farbenprächtig, sondern dazu noch mit vielen Mustern verziert. Für ein Asiengeschäft ist es besser, konventionelle bzw. „traditionelle“ Farben wie schwarz, blau oder dunkelgrau zu tragen (s. Kap. 9.4.1). Ganz gleich, welches asiatische Land man geschäftlich besucht, stabile, solide Schuhe sind angebracht, denn einige Asiaten meinen, an den Schuhen den persönlichen Charakter einer Person ablesen zu können. Auch in subtropischen bzw. tropischen Ländern sollte man, trotz der Hitze, als europäischer Geschäftsmann keine Sandalen oder offenen Schuhe – zumindest nicht zu einem geschäftlichen Anlass – tragen (s. Kap. 10.2). Bei den Damen ist i. allg. zu vermeiden: zu kurze, zu enge, zu freizügige (z. B. etwa ohne BH, rückenfrei, ohne Ärmel oder nur mit Schulterträgern) oder zu durchsichtige Kleidung. Sogar in China, Japan und Südkorea ist es Sommer zeitweise so heiß, dass man fast nichts anhaben möchte. Dennoch sollte man sich nicht allein nach dem Wetter, sondern gemäß sozialer Akzeptanz des jeweiligen Landes anziehen. Allgemein wird man sich wundern, wie viele junge Frauen bzw. Männer in Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea und Thailand denkbar freizügig, leicht, kurz und hypermodern angezogen unterwegs sind. Trotz aller Versuchungen (z. B. allein durch die fast 100%ige Luftfeuchtigkeit in Singapur), sich leicht und luftig anzuziehen, sollte man sich als Geschäftsmann oder -frau korrekt kleiden. In Indonesien, Malaysia und Singapur (teilweise) sollte eine Geschäftsfrau bzw. Managerin dazu noch ein leichtes Kopftuch tragen, wenn sie mit einem moslemischen Geschäftspartner zusammenkommt. Das Geschäft mit ihm wird schwierig, sollte sie durch ein freizügiges Erscheinungsbild die religiöse Empfindung ihres Partners missachten. In einigen Landesteilen von Indonesien und Malaysia halten die Rechtsnormen der Sharia Einzug, und das indonesische Parlament diskutiert be-

9.2 Geschäftsessen

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reits über ein schärferes Anti-Pornografie-Gesetz, in dem das Tragen „lusterregender Kleidungsstücke“ mit einer Gefängnisstrafe belegt werden soll. Das Problem hierbei ist die Definition, welche Kleidungsstücke als solche anzusehen sind. Die Geschäftsfrau aus Europa sollte immer daran denken, dass sie nicht nur als solche, sondern zugleich als eine „Repräsentantin“ ihres Landes betrachtet, beobachtet und beurteilt wird. Dazu kommen die Vorurteile, die die meisten Asiaten durch die freizügigen Darstellungen westlicher Frauen in ausländischen Filmen haben und meinen (v. a. Männer), dass die europäischen Frauen „Freiwild“ seien. Trägt also eine westliche Managerin keine angemessene Kleidung, und/oder benimmt sich nicht würdevoll (z. B. durch öffentliches Rauchen, das in manchen Ländern verpönt ist), könnte es zu Irritationen führen. Ihre „seriöse“ Erscheinung wird an einem geschäftlichen Erfolg einen nicht minderen Anteil haben. Im übrigen hat eine Geschäftsfrau in Asien mehr Schwierigkeiten als ihre männlichen Kollegen, akzeptiert (länderweise) und anerkannt zu werden (s. Kap. 10.3). Darum ist es sinnvoll, möglichst von vornherein unnötige Schwierigkeiten zu vermeiden.

9.2 Geschäftsessen 9.2.1 Bedeutung eines Geschäftsessens und Gegeneinladung Eine sehr wichtige Funktion und die Bedeutung eines Geschäftsessens in Asien sind darin zu sehen, dass es den besonderen Charakter einer verlängerten bzw. verlagerten Arbeitsbesprechung bzw. Verhandlung hat. Die Ehefrauen sind dabei normalerweise nicht anwesend; denn für Asiaten bedeutet ein Geschäftsessen nicht nur reine Pflege und Stärkung des Geselligkeits- und „Wir-Gefühls“ unter Kollegen bzw. unter Mitarbeitern und Vorgesetzten, sondern ist auch ein Ventil für den emotionalen Stau und bietet gleichzeitig die Möglichkeit für Problemlösungen. Man organisiert deshalb betriebsintern ein Geschäftsessen in verschiedenen Formen. Auch betriebsextern werden Geschäftsessen mit allen Klienten arrangiert, wobei keine Kosten gescheut werden. Die Atmosphäre in der formellen Verhandlung ist oft als gespannt zu bezeichnen, da jedes Verhandlungsteam auf seinen jeweiligen Standpunkt beharrt und diesen natürlich verteidigt. Viele Einzelheiten, Unklarheiten, Probleme oder Fragen lassen sich in den offiziellen Verhandlungssitzungen nicht immer sofort besprechen, schon gar nicht beseitigen, ohne dabei einen offenen Konflikt auszulösen. Ein Geschäftsessen entspannt und lockert die Atmosphäre, gibt neue Impulse für die weitere Verhandlung. Daher setzen es auch Asiaten untereinander für geschäftliche Zwecke ein. Fast alles, was eine formelle Verhandlung lähmt, kann man möglicherweise bei einem Geschäftsessen beseitigen, allerdings unter der Voraussetzung, dass man seinen asiatischen Verhandlungspartner näher kennt, ihn daher realistisch einschätzen kann, um abzuwägen, ob ein Gespräch über solche Sachverhalte angebracht ist. Jedes Geschäftsessen ist ein guter Anlass, sich selbst vorzustellen und den Partner näher kennen zu lernen. Es liegt dann in der Hand

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

der Beteiligten, das Geschäftsessen als Chance zum klärenden Gespräch zu nutzen und darüber hinaus als Brücke zu weiteren geschäftlichen Kontakten. Nach einer Essenseinladung – von welcher Seite auch immer – erfolgt in der Regel eine Gegeneinladung. Spricht man eine Gegeneinladung für ein Geschäftsessen aus, sollte man sein Vorhaben an der vorangegangenen Einladung seines asiatischen Partners orientieren. Das bedeutet, dass der Aufwand dafür zumindest genauso groß sein sollte, eher noch größer. Hierbei spielt es eine Rolle, seinen asiatischen Gast das „Gesicht wahren“ zu lassen. Wenn man aber zuerst die Rolle des Gastgebers übernimmt, sollte man sich nach dem üblichen Rahmen eines Geschäftsessens bei einem Bekannten vor Ort erkundigen. Oder man wendet sich an eine Industrieund Handelskammer-Vertretung (AHK) oder an eine der wirtschaftlichen Abteilungen seiner Botschaft vor Ort. Den genauen Zeitpunkt und den Ort der Einladung sollte man trotz mündlicher Vereinbarung vorsichtshalber schriftlich seinem Partner zukommen lassen. Es kommt häufig vor, dass trotz der festgesetzten Uhrzeit die Gäste nicht pünktlich erscheinen (z. B. Chinesen, Indonesier oder Koreaner). Damit signalisieren sie dem Gastgeber indirekt eine gewisse Zurückhaltung. Malaien pflegen eher sehr pünktlich, mitunter einige Minuten früher zu erscheinen.

9.2.2 Tischetikette Bei der Besteckvorlage auf dem Tisch fehlt fast immer das Messer. Zur Verfügung stehen Stäbchen, Gabeln und Löffel. Außerdem benutzen manche Asiaten (z. B. Inder, teilweise auch Indonesier und Malaien) zum Essen die Finger der rechten Hand bzw. der linken (bei Frauen) (s. Lee 2007). Stäbchen und Löffel sind in chinesischen, japanischen und koreanischen Gaststätten üblich, während es Löffel und Gabeln in indonesischen, malaiischen und thailändischen Restaurants gibt. Selbstverständlich bieten internationale Restaurants in allen asiatischen Ländern das westliche Besteck als Standard an. Noch ein Wort zur Benutzung der Stäbchen: Man gestikuliert während des Essens nicht mit den Stäbchen, sie werden auch nicht quer oder gekreuzt auf den Teller bzw. das Schälchen gelegt oder in das Reisschälchen gesteckt. Dazu benutzt man den Stäbchenleger (in China und Japan) oder legt die Stäbchen parallel neben dem Teller ab, auch nach Beendigung des Essens. Zu den Tischetiketten gehört auch das Warten, d. h., dass man mit Essen und Trinken so lange wartet, bis der Gastgeber dazu auffordert. Zu Beginn hält meistens der Gastgeber oder einer seiner Mitarbeiter eine Tischrede die dann der Gast erwidert. Die Tischreden halten überwiegend der Verhandlungsleiter bzw. der Ranghöchste des asiatischen Teams. Ausnahme ist China, wo fast jeder, der unter den Anwesenden Rang und Namen hat, eine kurze Tischrede zwischen den einzelnen Essensgängen hält und zwar in der Reihenfolge der Ranghöhe. Auch in Asien wird die Tischrede üblicherweise vor dem Essen gehalten. Jeder Tischrede

9.2 Geschäftsessen

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folgt ein Applaus mit Glückwünschen bzw. Dankesworten. Im allgemeinen wird hierbei mit den Gläsern nicht angestoßen, sondern diese werden nur auf Augenhöhe gehoben und dazu ein Trinkspruch ausgesprochen (z. B. in Japan „Kanpai“ oder in Südkorea „Gunbai“ gleichbedeutend dem „zum Wohl“ in Deutschland). Es gibt sicherlich auch einige asiatische Geschäftsleute, die nach westlicher Sitte mit dem Glas anstoßen. Um die Bescheidenheit der Asiaten zum Ausdruck zu bringen, wird der Gastgeber sich für Menge, Qualität und Geschmack des aufgetischten Essens entschuldigen, obwohl die große Mühe und der enorme Kostenaufwand das Gegenteil beweisen. Man sollte solche asiatischen Gesten mit Bewunderung und Lob über den guten Geschmack jedes Gerichtes erwidern. Wie groß der Hunger auch sein mag, sollte man in Asien nicht jedes Gericht völlig aufessen. Das heißt, dass man zwar mit großem Appetit alles genießen soll, was – mit viel Nachschub – auf den Tisch kommt, aber doch von jedem Gericht etwas auf dem Teller liegen lassen sollte. Bevor man durch zu scharfes und ungewohntes Essen krank wird, gebraucht man besser eine Notlüge (z. B. Magenschmerzen, ärztliche Anordnung oder zu voller Magen etc.). Wenn jemand überzeugend erklärt, aus gesundheitlichen Gründen nicht jedes und alles essen zu können und es selbst auch noch sehr bedauert, zeigt sein asiatischer Gastgeber dafür Verständnis. Vergewissern sollte man sich, ob in dem zu besuchenden Land irgendwelche Verbote erlassen wurden. In Hongkong gilt seit 2007 ein Rauchverbot in den meisten Lokalen und an vielen öffentlichen Plätzen (wie Arbeitsstätten, Behörden, Schulen, in öffentlichen Parks u. a.). In einigen Hongkonger Restaurants muss man mit einer Geldstrafe rechnen, wenn man seinen Teller nicht leer isst. Das ist eine Kampagne zur Bekämpfung der Verschwendung und der Abfallberge.

9.2.3 Verhaltensweise In Asien wird während des Essens das Schlürfen (z. B. Suppe), das Absaugen (z. B. Nudeln), das Schmatzen und das Rülpsen toleriert, das Fingerablecken und lautes Putzen der Nase dagegen nicht, dafür aber das Schnäuzen. Falls nach einem scharfen oder sehr heißen Gericht die Nase unaufhaltsam läuft, sollte man sein Gesicht vom Tisch wegdrehen und sich möglichst geräuschlos putzen, oder man geht kurz hinaus. Einige (seltsame) Verhaltensweisen von Asiaten bei einem Geschäftsessen sind nicht immer angenehm und wirken auf die ausländischen Geschäftsleute teilweise abstoßend: Viele Asiaten trinken sehr viel Tee (v. a. Chinesen auch Japaner und Inder) aber ebenso Alkohol (z. B. Koreaner, Taiwaner), wovon dem Gast auch reichlich angeboten wird. Während des Essens (z. B. China, Japan, Korea, Thailand und Vietnam) werden asiatische Raucher ohne Bedenken ihre Zigaretten mehrmals anzünden. Der Schutz der Nichtraucher ist in Asien noch nicht in dem Maße durchgedrungen (außer Hongkong), wie in westeuropäischen Ländern (in Spanien, Italien oder England). Essensabfälle wie Knochen, Fischgräten usw.

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werden oftmals einfach auf den Esstisch neben dem Teller bzw. neben der Reisschale ausgespuckt. Viele Asiaten säubern ihre Zähne mit Zahnstochern und lassen diese zwischen den Zähnen stecken, auch während des Sprechens. Es gibt auch Asiaten, die am Esstisch und während des Gesprächs ihre Ohren bzw. ihre Nase säubern oder während des Essens ihren Hosengürtel lockern. Wenn Asiaten merken, dass ihre Gäste das Essen sichtlich genießen und dabei gut gelaunt sind, lassen sie auch ihrer Heiterkeit freien Lauf, lachen laut und klatschen vor lauter Freude auch mal in die Hände. Da es in japanischen, koreanischen und z. T. chinesischen Restaurants üblich ist, beim Betreten die Schuhe auszuziehen, sollte man stets frische Strümpfe tragen, zumal man auf dem Boden sitzt (s. Kap. 9.1). Nimmt man dagegen in einem Restaurant auf einem Stuhl Platz, sollte man wiederum auf die Beinhaltung achten (s. Kap. 4.4.2). Normalerweise begleicht der Gastgeber die gesamte Rechnung des Geschäftsessens. Eine Aufteilung des Betrages unter den Beteiligten ist ebenso unbekannt und undenkbar wie getrennte Rechnungen in vielen asiatischen Ländern.

9.2.4 Trinken Das Thema „Trinken“ während eines Geschäftsessens mit Asiaten wird bei manchem bereits erfahrenen europäischen Manager keinen angenehmen Beigeschmack haben. Außer Muslimen (z. B. in Indonesien und Malaysia) trinken die meisten Chinesen (in welchem Land sie auch leben), Japaner, Koreaner, Taiwaner, Thais und Vietnamesen sehr gerne und viel Alkohol, auch hochprozentigen. Um dieses Trinken noch lustvoller zu machen, erfanden einige Koreaner eine Alkoholmischung mit geheimnisvoll klingenden Namen (z. B. Atom- oder Wasserbomben). Es ist problemlos, als Gast bei einem oder zwei Getränken (z. B. Bier und Wein) zu bleiben. Problematisch sind eher die spezifische Mixtur (z. B. Bier mit Whisky) und die Menge. Hinzu kommt die ungewöhnliche Trinksitte bei Chinesen (gleich in welchem Land sie leben), Japanern, Koreanern und Vietnamesen, das Glas von Runde zu Runde weiterzureichen. Das heißt, der Gastgeber schenkt zuerst dem europäischen Team und dann erst seinem Team ein. Nach Aufforderung des Gastgebers trinken beide Teams ihre Gläser auf einmal aus. Daraufhin sollte der europäische Leiter dies umgekehrt tun. Danach übernimmt die nächste Runde wieder die Gastgeberseite usw. Dieses Wechselspiel dauert bis zum Abschluss des Geschäftsessens, wobei die Gläser niemals leer sind. Je größer die Teams, um so mehr wird getrunken und umso alkoholisierter die Runde. Um dieses „Trinkspiel“ einigermaßen durchhalten oder gar umgehen zu können, sollte man sich – wie beim Essen – einige Tricks einfallen lassen; z. B. der Verzicht auf Alkohol aus gesundheitlichen Gründen (z. B. Allergie), was man selbstverständlich sehr bedauert. Eine weitere Möglichkeit wäre, Alkohol und ein alkoholfreies Getränk gleichzeitig zu bestellen, um diese beiden dann geschickt zu mischen. (In manchen Ländern wird der Tee beim Essen ohne besondere Bestellung mit angeboten.) Übrigens, den vom Gastgeber eingeschenkten Tee sollte man austrinken.

9.2 Geschäftsessen

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Zu einer besonderen Trinksitte gehört in Japan und Malaysia das sichtbare Hinstellen einer Flasche eines namhaften und auch weltweit bekannten edlen Getränkes (z. B. Cognac) in einer „renommierten“ Bar auf dem Tresen, und zwar versehen mit dem persönlichen Namen (des Gastgebers). Das gilt als ein besonderes Statussymbol unter den japanischen und malaiischen (nicht moslemischen) Managern. Ein ungeschriebenes Gesetz bezüglich des Trinkens lautet: Man sollte alles verzeihen, wenn während der Trunkenheit irgendwelche Fehler gemacht wurden oder ein Fehlverhalten vorgekommen sein sollte. Darüber wird später nicht gesprochen oder gar (personenbezogen) gewitzelt. Ab und zu missbrauchen einige asiatische Geschäftsleute dieses ungeschriebene Gesetz, vor allem dann, wenn eine oder mehrere europäische Managerinnen anwesend sind, indem sie, unter dem „Schutz der Trinksituation“, tatsächlich zudringlich werden. Ein weiteres ungeschriebenes Gesetz sagt, dass es sowohl beim Essen als auch beim Trinken in fast allen asiatischen Ländern üblich ist, dass sich Gastgeber und Gast wechselseitig bedienen.

9.2.5 Essensauswahl und Delikatessen Wird ein europäischer Manager bzw. ein Verhandlungsteam vom asiatischen Partner zu einem Geschäftsessen eingeladen, überlässt man die Auswahl der Speisen dem Gastgeber. Dabei spielt die Überlegung eine Rolle, welchen Stellenwert der Gast für ihn besitzt. Das heißt: Je wichtiger und je höher der Stellenwert des Gastes eingeschätzt wird, desto teuerer und aufwendiger wird die Auswahl des Essens mit einigen Extras sein. Erwähnt werden sollte auch, dass im Regelfall das Geschäftsessen als ein betriebsüblicher Kostenfaktor abgerechnet wird. Deshalb kommt es des Öftern vor, dass der Gastgeber eine solche Gelegenheit persönlich ausnutzt, um in den seltenen Genuss, der sonst für einen Normalbürger unerschwinglichen „Spezialitäten“ zu kommen. Ist der europäische Manager Gastgeber, sollte er unbedingt auf einige Punkte achten: • Welche Religion bzw. ethnische Zugehörigkeit haben seine Gäste? (Diese Frage ist wichtig wegen einiger Tabus.) In Indonesien und Malaysia aber auch teilweise in Singapur sollte bei der Auswahl des Essens auf Schweinefleisch geachtet werden, um je nach Anlass sich dafür oder dagegen zu entscheiden; für Muslime gilt Schweinefleisch als unrein, und sie meiden es darum. Im Gegensatz dazu symbolisiert für die Chinesen das Schwein Wohlstand und Gesundheit. Schweinefleisch darf daher bei keinem chinesischen Festmahl fehlen und gilt als besonders ausgesuchte Gabe an die Götter und bei der Zeremonie für die Ahnenehrung. Es gibt in den oben genannten Ländern zudem die chinesischen Muslime, die oft zwischen allen Stühlen sitzen. • Welche Küche wird bevorzugt (z. B. einheimische oder ausländische Küche)? (Wenn letztere, von welchem Land?)

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• Erst dann sollte man sich genau darüber informieren, in welchem Umfang die Essensauswahl als Minimum im jeweiligen asiatischen Land gilt und welche Gerichte dabei absolut nicht fehlen dürfen. Man sollte sich darüber bewusst sein, dass ein Geschäftsessen in den meisten asiatischen Ländern mit einem – für Europäer – unvorstellbaren Kostenaufwand verbunden ist; beispielsweise sind Ausgaben pro Person in Höhe von 250 Euro für ein Abendessen in Südkorea oder in Japan als die unterste Stufe einer mittleren Preiskategorie anzusehen. Zudem sollte man wissen, ob diese enorm hohen Kosten vom Unternehmen getragen werden. Eine vorherige Absprache mit dem Vorgesetzten ist daher unbedingt anzuraten, bevor man mit einer astronomisch hohen Rechnung für „ein“ Geschäftsessen allein dasteht. Solange man auf dem Asienmarkt operiert, werden solche Fälle des Öfteren vorkommen! Über die Delikatessen und die kulinarischen Vorurteile kann endlos diskutiert werden. Es wird darüber auch innerhalb der europäischen Länder gestritten, wie der frühere italienische Ministerpräsident über die finnische Küche eine abfällige Bemerkung gemacht hat. Das war einen Anlass genug, dass die finnische Regierung für die Zeit der EU-Ratspräsidentschaft im zweiten Halbjahr 2006 mit einer Informationsoffensive alle Europäer von der Vielfalt und Qualität seiner Delikatessen zu überzeugen versuchte. Die Finnen nennen u. a. karelische Piroggen, Rentierzunge oder Bärenpâté als Delikatessen, während ihre Nachbar auf der Island am Heiligen Abend den verfaulten fürchterlich stinkenden Rochen als solche genießen. Wichtig ist es, solche Essgewohnheiten bzw. -tradition zu respektieren. Bietet der asiatische Gastgeber eine ganz besondere Delikatesse an (z. B. Schweinsaugen, Seegurken, Skorpion, Hundeeintopf), sollte man diese unter allen Umständen als ein besonderes Zeichen der Gastfreundschaft kosten, auch wenn sie ungewöhnlich, ja unappetitlich aussieht. Für diese Geste sollte man höflich danken und Anerkennung zollen. Allgemein üblich ist aber auch, dass der Gast als Zeichen seiner Dankbarkeit den Gastgeber mit „gleicher Delikatesse“ verwöhnt. Ist man trotz guter Wille nicht in der Lage, ein Stück davon zu kosten, sollte es lieber auf dem Teller liegen lassen. Vor und während des Essens gilt folgendes ungeschriebenes Gesetz: Keine Witze bzw. keine Belustigungen oder abfällige Bemerkungen über die Zutaten zum Essen machen. Die Indonesier essen „Tierinnereien“, die Chinesen verspeisen einen Fisch vom Kopf bis zum Schwanz, Hongkonger mögen Entenfüße, und manche Chinesen, Philippinos und Koreaner verzehren „Hundefleisch“. Die Japaner nehmen gerne „rohen Fisch“ zu sich oder Thais genießen knackig frittierte Insekten (u. a. Heuschrecken, Wasserkäfer, Ameisensalat, weiße Seidenwürmer, schwarze Skorpione) als Snacks. Diese Spezialitäten werden in dem jeweiligen Land als Delikatesse gepriesen. Zunächst werden solche Zutaten vom westlichen Gaumen als sehr fremd, ungewöhnlich und gar unappetitlich empfunden. Aber die vielfältige Küche der Asienländer gilt als bekömmlich, ausgewogen, kalorienarm und gesundheitsfördernd, zumal die asiatische Küche hauptsächlich die regionalen Produkte verwendet und die Wirkung der Speisen sorgfältig berücksichtigt. Viele westliche Manager, welche im Asiengeschäft involviert sind und öfter durch die Asienländer bereisen, mögen gar das Hundefleisch und den rohen Fisch. Es ist

9.3 Geschenke

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daher ratsam, sich mit negativen bzw. abwertenden Äußerungen zurückzuhalten. Dies wäre ein Eklat mit schwerwiegenden Folgen. Denken Sie in solchen Fällen daran, welche Meinung die Asiaten über die europäischen Esskulturen (z. B. mit Käse, Schaf- oder Pferdefleisch) haben. Versetzen Sie sich in die Lage des anderen und akzeptieren Sie dessen asiatische Gewohnheiten. Die Tatsache, dass das Nahrungsangebot von bestimmten, naturgegebenen Umständen im jeweiligen Land abhängt, dass die Eßgewohnheiten andere sind und die Geschmacksvorlieben sehr unterschiedlich sein können, beeinflusst stark die täglichen Rituale. Zudem müssen die Menschen in Asien einfach mit dem Nahrungsangebot zurecht zu kommen, das in dem jeweiligen Land verfügbar ist.

9.2.6 Singen Eine etwas seltsame Sitte ist, v. a. bei Chinesen, Japanern und Koreanern, bei Geschäftsessen zu singen. Diese Sitte hat, durch die Verbreitung von sog. „Karaoke-Geräten“, bis nach Europa (z. B. Spanien) Einzug gehalten. Mit Hilfe dieses Gerätes singen alle Anwesenden, egal ob einer gut oder gar nicht singen kann. Das Gerät spielt auf Knopfdruck orchestermäßig das gewünschte Lied, und der Benutzer braucht dann nur das Mikrophon an den Mund halten und dazu zu singen. Ursprünglich von Japanern und Koreanern eingeführt, singen viele Chinesen und andere asiatische Manager beim Geschäftsessen mit Vergnügen, zumal es sich als eine wirksame Methode zum beruflichen Stressabbau bewährt hat. Als europäischer Manager sollte man darauf vorbereitet sein, beim Geschäftsessen zum Mitsingen aufgefordert zu werden. Es wäre gut, wenn man zumindest seine Nationalhymne, ein paar weltweit bekannte Volkslieder und ein oder 2 Schlager seines Landes beherrschen würde. Nebenbei wird ab und zu von einem europäischen Manager erwartet, dass er auch auf chinesisch oder indonesisch zum Spaß singt. Ein modernes Karaoke-Gerät gibt den Text in der jeweiligen Sprache zum Vorlesen wieder. Man braucht dabei nur seinen Mund fröhlich aufzumachen und den Text vorzulesen, so als ob man in einer asiatischen Sprache singen würde. Entscheidend dabei ist, dass man den Spaß seiner asiatischen Partner teilt und nicht als Spielverderber dabei sitzt.

9.3 Geschenke 9.3.1 Im Allgemeinen Schenken und Geschenke sind traditioneller Brauch in allen asiatischen Ländern. Ob ein Fremder oder ein Bekannter privat oder geschäftlich zu Besuch kommt, wird eine kleine Aufmerksamkeit nicht fehlen. Es kommt im Allgemeinen nicht auf den materiellen Wert eines Geschenkes an, sondern viel mehr auf den Ausdruck von

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

Dankbarkeit und Achtung für den anderen. Die Gastfreundschaft in den islamischen Ländern wie Indonesien und Malaysia wird durch den islamischen Glauben begründet. Die Hochschätzung der Gastfreundschaft (Dschiwar) ist ein zentrales Anliegen im Islam. Bei einem privaten Besuch eines moslemischen Geschäftspartners werden kleine Geschenke (wie Blumen, Süßigkeiten) immer gern angenommen. Jedoch gibt es in Asien auch noch eine andere Sitte, nämlich dass der Wert eines Geschenkes vom Anlass und von der zu beschenkenden Person sowie von deren beruflichen bzw. gesellschaftlichen Rang abhängig zu wählen ist. Mit anderen Worten: Das Geschenkritual gibt Auskunft über die soziale und berufliche Stellung des Beschenkten, aber auch über die des Schenkenden. Wie das chinesische Sprichwort „Wer ein Rind zum Geschenk erhält, muss ein Pferd zurück geben“ bereits andeutet, sollte man vor dem Schenken und vor der Annahme eines Geschenkes sich Gedanken über die Motive, die Ausgangslage und den Zweck machen. Denn ein Geschenk wird nicht immer selbstlos gegeben, sondern kann auch verpflichtenden Charakter haben. Mit einem unangemessenen Geschenk (z. B. zu wertvoll) kann man den Beschenkten verlegen machen und zugleich verunsichern. Mit einem symbolischen Geschenk (v. a. in der früheren Tradition, aber auch im heutigen Alltagsleben in manchen Ländern noch üblich) kann eine bestimmte (verhüllte) Mitteilung gemacht werden. Was immer man auch seinem asiatischen Geschäftspartner oder dem Verhandlungsteam schenkt, es wird nicht mit sichtbarer Freude entgegengenommen, sondern eher stillschweigend mit kurzem Kopfnicken und mit einem Lächeln auf die Seite gelegt. Die Geschenke werden in Gegenwart des Schenkenden auch nicht ausgepackt. Dahinter steckt v. a. die Furcht, das Geschenk könnte nicht gefallen, da es der sozialen bzw. beruflichen Position nicht angemessen sei. Ein Gesichtsverlust – des Schenkenden wie des Beschenkten – wird damit vermieden. Bei der ersten Begegnung: Im geschäftlichen Umgang erfüllt ein Geschenk eine bestimmte soziale Funktion. Bei der ersten geschäftlichen Begegnung ist ein formales Geschenk (z. B. Werbegeschenk) ausreichend. Nur sollte man hier auf die berufliche Ranghöhe des jeweiligen Empfängers achten. Ein Sachbearbeiter, ein Abteilungsleiter, ein Verhandlungsmitglied oder der Verhandlungsleiter sollten (dürfen) nicht mit einem gleich aussehenden Kugelschreiber o. ä. beschenkt werden. Das heißt, die Geschenke sollten entsprechend wertmäßig und äußerlich unterschiedlich klassifiziert sein. Geschickt ist es, wenn man die Geschenke dem asiatischen Verhandlungsleiter übergibt. Falls Sie vor der Verhandlung oder vor dem Gespräch (durch eine Namensliste) wissen, wer von asiatischer Seite als Teilnehmer vorgesehen ist, sollten Sie ihm ein Paket aushändigen, in dem jedes Geschenk einzeln verpackt, mit Namen, Titel und beruflichem Rang versehen ist. Verwechselungen bei der Weitergabe sind so ausgeschlossen.

9.3.2 Geschenkartikeln Auch bei einem harmlosen Werbegeschenkartikel, sollte man auf die Qualität achten. Mit Ramschware verliert man nicht nur sein Gesicht, sondern beschädigt auch

9.3 Geschenke

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das Image seiner Firma. Besser greift man zu etwas Hochwertigem, und zwar aus dem eigenen Lande. Ein Werbegeschenkartikel einer Firma sollte immer mit dem Firmennamen und der Nationalität versehen sein (z. B. Fa. MBC, Germany), da dieser für viele asiatische Manager als Statussymbol gilt und – je nach Gelegenheit – gerne gezeigt wird. Als Geschenkartikel geeignet sind z. B. • Kugelschreiber mit einem auffallenden Design (Farbe und/oder Form) der ein Schreibset, Schreibwaren (bes. von Faber-Castell), • Taschenmesser (auf die Marke achten z. B. Schweizer-Armee-Taschenmesser oder Zwillings-Messer), • Lederartikel (z. B. Portemonnaie, Maniküre-Etui, Unterlagenmappe); Brieftaschen für die Herren sind wegen der kleinen Innentaschen in den durchschnittlichen asiatischen Anzügen nicht geeignet, • Modeartikel (z. B. Parfüm, Seife o. ä. aber auch modische Armbanduhren aus Deutschland oder der Schweiz), • Souvenir-Artikel (z. B. Zinnsachen, Kuckucksuhren, Meißner Porzellan), • Bücher mit vielen Farbbildern (z. B. Bildbände über die Sehenswürdigkeiten), • Getränke (z. B. Wein, Sekt, Obstbrand), • Tabakwaren (z. B. Zigaretten, aber keine Zigarren oder Schnupftabak) und • Süßigkeiten (z. B. Pralinen, Schokolade, Lebkuchen, Ostereier), • Haushaltswaren (z. B. Apfelspalter, Eierschneider, Spargelschäler, Badezimmer-Produkte der Firma Grohe). Bevor man sich für das eine oder andere Geschenk entscheidet, sollte man einen Katalog eines Geschenkartikelherstellers durchblättern, um weitere Anregungen zu bekommen. Einige Geschenkartikel (z. B. Alkohol oder Zigaretten) sind für bestimmte asiatische Länder (z. B. Indonesien, Malaysia) nicht immer passend. Scharfe Gegenstände mit einer Klinge (z. B. Taschenmesser, Schere) sind als Geschenkartikel länderspezifisch geeignet; sie sind gerne gesehene Geschenke für Koreaner. Ebenso nehmen Hongkonger, Indonesier, Japaner, Singapurer, Taiwaner und Thais diese zwar gern an, aber dafür geben sie dem Schenkenden symbolisch einen Glückspfennig, da in diesen Ländern das Messer das Zerschneiden einer Freundschaft symbolisiert. Manche Chinesen lehnen es diesem Grund gar ab. Schirme und Scheren kommen aber nicht gut an, da sie als Unglücksbringer gelten. Die Uhren gelten auch als solche, aber teuere Armbanduhren, Standuhren (bes. für ein Unternehmen zu einer Firmenfeier) und Kuckucksuhren aus dem Schwarzwald sind als Geschenk gern gesehen. Können Asiaten einen solchen Gegenstand mit dem Glückspfennig „symbolisch“ nicht kaufen, nehmen sie das Geschenk unter Vorbehalt an. Über das länder- bzw. regionalspezifische Brauchtum bezüglich geeigneter Geschenke sollte man während des näheren Kennenlernens (z. B. beim Geschäftsessen durch geschickte Fragen), mehr in Erfahrung bringen. Die meisten Stadtbewohner Asiens achten sehr auf die Marke des Geschenkes. Beispiel: Man schenkt seinem asiatischen Partner eine Flasche „Cognac“. Dieser überprüft dann, ob diese Flasche eine bekannte (französische) Marke ist oder

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

nicht. Die meisten Asiaten verknüpfen mit dem Wort „Cognac“ nur „den“ Markennamen. Es ist ihnen unbekannt, dass es ebenso gute „Weinbrände“ vergleichbarer Qualität und Tradition nur mit einem anderen Namen von deutschen oder europäischen Herstellern gibt. Bevor man ein Geschenk aussucht, sollte man sich über den Bekanntheitsgrad bestimmter Marken in Asien informieren. Die TVoder Straßenwerbung ist eine gute Orientierungshilfe.

9.3.3 Geschenke an sonstigen Anlässen Es gibt viele Anlässe in asiatischen Ländern, Geschenke zu geben oder zu tauschen. Es kann ein persönlicher, beruflicher bzw. geschäftlicher, religiöser oder traditioneller Anlass sein. Besonders bei den traditionellen Festen, an der sich die gesamte Bevölkerung beteiliget, werden oft Geschenke gegeben bzw. ausgetauscht; die Firmen verteilen an ihre Belegschaft Geschenke, und Privatpersonen beschenken sich gegenseitig. Hierzu zählen beispielsweise das Neujahrsfest bei den Chinesen, welches je nach Mondkalender zwischen Mitte Januar und Mitte Februar stattfindet und an dem alle Chinesen weltweit teilnehmen. Des Weiteren sind das Mittsommerfest und die Geburtstagsfeier des Kaisers in Japan, das Vollmondfest bei den Chinesen weltweit und in Südkorea, das Tet-Fest in Vietnam oder das buddhistische Neujahrsfest in Thailand (Mitte April) zu nennen. Außerdem gibt es eine Vielzahl von Festen, die in den einzelnen Regionen eines jeden Landes gefeiert werden. Für europäische Geschäftsleute sind v. a. personenbezogene Anlässe oder geschäftliche Angelegenheiten von Bedeutung. Erfährt man „rein zufällig“ von einem asiatischen Partner, Kunden oder Delegationsmitglied von dessen Geburtstag, Hochzeit oder Beerdigung eines Elternteils, sollte man ihm ein Geschenk machen. Es klingt schon seltsam, wenn von einem Beileidsgeschenk die Rede ist. Es ist aber vergleichbar mit den üblichen Blumengrüßen, Kranz- oder Geldspenden in Europa. Als Geschenk ist eine Geldspende (landesüblich angemessene Höhe) in einem passenden Umschlag angebracht (z. B. für frohe Anlässe rotfarbig umrahmt, für traurige Anlässe mit schwarzer Umrahmung). Gibt es einen betrieblichen bzw. geschäftlichen Anlass (z. B. ein Gründungsjubiläum, die Einweihung einer neuen Werkshalle, eine Auszeichnung bei einem nationalen bzw. internationalen Wettbewerb oder der Abschluss eines gemeinsamen Kooperationsvertrages), sollte der europäische Manager je nach der Bedeutung im Namen seiner Firma ein Geschenk als bleibendes Erinnerungsstück überreichen. Hierzu geeignet sind etwa ein Kupferstich, ein Zinnteller oder eine Standuhr mit eingraviertem Datum, dem Anlass und den beiden Firmennamen mit der Nationalität. Sehr selten wird von asiatischen Managern eine private Einladung nach Hause ausgesprochen (s. Kap. 9.6). Sollte es dennoch dazu kommen, überreicht man am besten einen Geschenkkorb (in jedem Laden zu erwerben) mit Obst oder landesüblichen Leckereien. Thais und Indern kann man zu jeder Zeit Blumen mitbringen aber nicht unbedingt den Chinesen, Japanern, Koreanern und Taiwanern. Denn die meisten Blumengeschenke werden zu einem Krankenbesuch mitgenommen. In

9.4 Farben, Zahlen und Symbole

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Singapur sind Blumen als Geschenk ungeeignet, da diese klimabedingt schnell verwelken, bevor man sie seinem Gastgeber übergeben kann.

9.3.4 Verpackung Manche umweltbewusste europäische Geschäftsleute verzichten gerne auf eine üppige bzw. verschwenderisch dekorierte Verpackung eines Geschenkes. Das Umweltbewusstsein in Bezug zur Verpackung eines Geschenkes ist bei den meisten Asiaten noch nicht soweit entwickelt. Deshalb sollte das Geschenk nicht zu spartanisch verpackt sein; auf Farbe (s. Kap. 9.4.1) und Dekoration der Verpackung sollte man achten, damit schon der erste Blick ansprechend ist. Zwar zeigen die meisten Asiaten ihre Freude über das Geschenk nicht offen, jedoch kann man an der Mimik und in den Augen ihre Freude erkennen. Besorgt man noch Zuhause ein Geschenk für seinen asiatischen Partner, sollte auf der Verpackung das Etikett des Geschäftes zu lesen sein. Sieht das Etikett gefällig aus und wirkt es wie eine schöne Dekoration, kann auf eine aufwendige Verpackung verzichtet werden. Kauft man das Geschenk in einem asiatischen Land, sollte es ein dort bekanntes Kaufhaus sein, damit man dieses und sein Renommee an der Verpackung erkennen kann. Bei Geschenkübergabe wird z. B. in Japan je nach dem Geschenkwert auch der Preiszettel mitgereicht. Schenkt man aus einem länderspezifischen Anlass, sollte man sich sehr sorgfältig erkundigen, welche Dinge erlaubt sind oder welche Geschenke man besser vermeidet. Darum ist es ratsam, an die landesüblichen Etiketten und Geschenkartikel zu halten.

9.4 Farben, Zahlen und Symbole 9.4.1 Farben Die Farben sind grob in zwei Stimmungskategorien aufzuteilen: in die fröhlichen und die nichtfröhlichen. Zu den fröhlichen bzw. glückverheißenden Farben zählt man alle hellen, prächtigen und bunten Farben. Bei den Chinesen (China, Hongkong, Indonesien, Malaysia, Singapur, Taiwan, Thailand und Vietnam) sind Gold- und Rotfarben die Königsfarben. Japaner und Koreaner mögen nicht unbedingt knallbunte Farben, sondern mehr dezente, helle, gedeckte aber auch dezent gemischte Farben. Indonesier und Malaien schätzen v. a. grüne Farben, die die Religion des Islam symbolisieren. Thais und Vietnamesen mögen die Gold- und Gelbfarben besonders. Diese dominieren auch in allen buddhistischen Tempeln. Die nichtfröhlichen, eine Trennung assoziierenden Farben sind weiß, schwarz, dunkelgrau und dunkelblau. Für die Chinesen, Japaner, Koreaner und Malaien ist weiß und schwarz die Trauerfarben. Inder (in Malaysia und Singapur), Indonesier,

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

Thais und z. T. die Malaien betrachten gedeckte Farben (schwarz, grau und blau) auch als Trauerfarbe. In Japan, Südkorea und Taiwan wird schwarze Kleidung als Festkleidung (z. B. Konzert) toleriert, in Hongkong, Malaysia, Indonesien, Singapur, Thailand und Vietnam dagegen nicht. Bei der Auswahl von Geschenkpapier sollte man diese Unterschiede berücksichtigen. Auch Farbkombinationen, die z. B. aus schwarz/weiß, weiß/blau oder grau bestehen, scheiden als geeignetes Verpackungsmaterial aus. Im Vergleich dazu sind Farbkombinationen, wie z. B. weiß/rot/gold, weiß mit bunten Farben oder schwarz mit hellen Farben (z. B. gelb) bzw. dezenten Buntfarben gern gesehen. Die rote Farbe wird im Allgemeinen ,,Mut, Liebe und Glück“, die blaue mit „Treue“ und die gelbe mit „Adel“ in Verbindung gebracht. In meinen offenen Seminaren zeige ich zudem länderspezifisch auf, welche Farbkombinationen für die Werbezwecke oder für die Verpackung eines Produktes geeignet sind.

9.4.2 Zahlen und Symbole Für einen Christen bedeutet die Zahl „13“ Unglück. Im Vergleich dazu gibt es in allen asiatischen Ländern einige glücksbringende Zahlen, einige andere wiederum verheißen Böses. Bei den Chinesen (in China, Hongkong, Indonesien, Malaysia, Singapur, Taiwan, Thailand und Vietnam) gelten ungerade Zahlen als böse und gerade als gute. Deshalb sollte man, schenkt man z. B. Äpfel, eine gerader Stückzahl nehmen. Zu dieser Regel gibt es einige Ausnahmen: Die Zahl „3“ symbolisiert wie die Zahl „8“ Wohlstand und Erfolg, während die Zahl „4“ als eine Todeszahl verstanden wird, weil das schriftliche Zeichen von „4“ zugleich den Sinn „Tod“ bedeutet. Ein Betrag mit der Zahl 30, 50, 70 wird als unheilvoll betrachtet. Die Bedeutungen für die verschiedenen Zahlen lauten: ,,2 als leicht und locker“, „3 und 6, als langes Leben und Wohlstand, 8 als Glück und Wohlstand“ und „9 als Ewigkeit“. Einige Zahlenkombinationen verheißen auch Gutes, wie „8888 als grenzenloser Reichtum“, ,,999 für ewiges Glück“ oder „185 für ein langes Leben“. Gute und glücksbringende Zahlenkombinationen sind deshalb bei den Chinesen (in China und Hongkong) und auch bei den Thais als Telefonnummer bzw. Autokennzeichen, als Datum für den Hochzeitstag und neuerdings auch als Handynummer sehr begehrt. In China gibt es sogar Läden, in denen man Handynummern reservieren lassen kann. Die besonders begehrten Zahlen werden öffentlich versteigert; ein Chinese hat in Shanghai 2004 für eine Handynummer umgerechnet ca. 900 000 Euro bezahlt. In Thailand wurden 2005 für die Zahlen 9999 etwa 84 000 Euro bezahlt, während die Zahlen 8888 und 5555 jeweils nur für eine Summe von 42 000 Euro vergeben wurden. In China, Japan und Südkorea verbindet man die Zahlen „4 und 9“ mit Tod. Koreaner sagen, wenn in einer Familie drei Personen zusammenkommen, in deren Geburtsdaten die Zahl 9 vorkommt (z. B. 9, 19 oder 29), bringt das Unglück. Oft gibt es in Asien kein Krankenzimmer mit der Nummer „4“, ebenso nicht das

9.5 Aberglaube und Tabus

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„vierte“ Stockwerk in einem Gebäude (d. h. das reale Stockwerk vier wird einfach zum „fünften“ Stockwerk). Für Thais bedeutet die Zahl „9“ Glück und auf die Zahl „3“ wird bei einer Geburtstagsfeier sehr geachtet. Für Muslime in Indonesien und Malaysia ist die Zahl „99“ eine Glückszahl, weil Allah 99 Namen hat. Bei Indern gilt wiederum eine ungerade Zahl als glücksbringend. Beispielsweise einem chinesischen Manager in Indonesien und einem indischen Manager in Singapur möchte man zur Hochzeit ein Geldgeschenk (in einem Umschlag) machen. Dann sollte das ein ungerader Betrag für den indischen Manager und ein gerader für den chinesischen Manager sein. In der taiwanesischen Hauptstadt steht das Gebäude „Taipei 101“, welches als eines der höchsten der Welt gilt; in der Architektur dieses Hochhauses sind beispielsweise viele chinesische Zahlen und Symbole verborgen; das Gebäude selber stellt einen Bambus dar, der in der chinesischen Kultur als Edelpflanze gilt und in Gleichklang mit dem Wind stehen soll. Die Zahl 8 ist für die Chinesen eine Glückszahl, und das Gebäude hat 8 Sektionen, und jede Sektion hat 8 Stockwerke. Jede Sektion sieht wie eine traditionelle Schachtel (Do) aus, in der die Chinesen in der alten Kultur ihre Schätze aufbewahrten. An den Ecken jeder Sektion ist ein Drachenkopf angebracht als Symbol zum Schutz des Gebäudes. Auf jeder 27. Etage ist ein Glückssymbol in Form einer alten chinesischen Münze zu sehen, und die an verschiedenen Ecken angebrachten Wolkenfiguren sind als Symbol von Reichtum und von Glück zu verstehen. Als ein zusätzlicher Schutz des Gebäudes gegen den Taifun wurde ein schwerer Stahlball – d. h. als ein Gegengewicht und Massenstoßdämpfer – aufgehängt, welcher mit Goldfarbe bestrichen ist, da diese Farbe Glück symbolisiert. In den asiatischen Ländern wie in Japan und Korea wird eine ungerade Zahl als glücksbringend betrachtet. Die Geschenke und auch kleine Industrieprodukte werden daher zahlenmäßig immer in ungerader Menge gereicht, z. B. ein Obstkorb mit 11 Mandarinen, ein Blumenstrauß mit 7 gelben Rosen, eine Packung von 5 Windschutzscheiben oder ein Kaffeeservice mit 5 Gedecken. Für die Chinesen dagegen wäre ein Obstkorb mit 8 Mandarinen oder Orangen angebracht. Generell wird eine Verpackung mit vier Stück von asiatischen Verbrauchern nicht gern angenommen, obwohl diese verpackungstechnisch sehr günstig und somit auch kosteneffizient ist. Ein US-amerikanischer Obstexporteur musste diese leidvolle Erfahrung machen und seine Ware neu umpacken. Da neben diesen allgemeinen Regeln noch eine Reihe länderspezifischer Einschränkungen (z. B. in Japan mit der Zahl 16) besteht, sollte man sich entsprechend darüber informieren.

9.5 Aberglaube und Tabus 9.5.1 Aberglaube Neben den Weltreligionen existieren in der Welt der Asiaten unzählige Schutzgötter bzw. -göttinnen und Geister aller Art. Viele Asiaten glauben in ihrem Alltag

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

und in ihrer natürlichen Umgebung, trotz fester Religionszugehörigkeit, an unerklärliche Kräfte und Wunder. Der sog. Aberglaube ist für viele Asiaten in ihre Lebensanschauung und in ihr Alltagsleben so fest eingebettet, dass sich dieser Mystizismus in ihren Verhaltensweisen und ihrem sozialen Umgang manifestiert. Beispielsweise hängen viele Asiaten im Auto, am Haus oder am Arbeitsplatz bestimmte Gegenstände auf (z. B. eine Figur, Blumen oder ein Schriftstück), um sich und ihre Familie vor dem Zugriff eines bösen Geistes zu schützen und um sich mit den Schutzgöttern friedlich zu arrangieren. Dieses Verhalten findet sich auch im geschäftlichen Bereiche wieder: In Japan werden zu vielen Anlässen Shinto-Priester bestellt, damit die Produktionshalle oder neue Maschinen vor dem Inbetriebnahme rituell gereinigt bzw. geweiht werden können (s. Lee 2004, S. 6ff). Ähnliche Dienste von einer Priesterin einer der traditionellen Glaubensrichtungen nehmen manche koreanische Unternehmen für eine rituelle Segnung in Anspruch. In Asien war 2007 das „Jahr des Schweins“, welches besonders Immobilienunternehmen Glück bringen sollte. Diese heuerten reihenweise die Feng-Shui-Meister (die als Experten für Geomantie gelten) oder Wahrsager an, welche sie bei Investitionen und Bauvorhaben beraten sollten. Sehr viele Asiaten gehen zu einem Geomanten bzw. Feng-Shui-Meister, um sich bei Entscheidungen helfen zu lassen. Treten in einem Betrieb unerklärliche Schwierigkeiten häufiger auf (z. B. überdurchschnittlich viele Unfälle oder ein plötzlicher Einbruch des Umsatzes), wird eine länder- bzw. regionalspezifische Zeremonie mit bestimmten Ritualen durchgeführt. So wollen sie möglichst die Ursache für diese Probleme finden und beheben. Oder versuchen sie, um den in der Halle „wohnenden“ bösen Geist zu besänftigen bzw. auszutreiben und um den Segen der Geister und Götter für die Wiederbelebung des Geschäfts zu erbitten. Solche Aktionen sind mit einem hohen Kostenaufwand und mit dem Ausfall von Arbeitszeit der jeweils betroffenen Belegschaft verbunden. An einer solchen Zeremonie nimmt fast die ganze Belegschaft teil, unabhängig von Religionszugehörigkeit und Nationalität – einschließlich jener, die im Westen ausgebildet wurden und vielleicht eine solche Aktion für altmodisch halten. Bei einem europäischen Unternehmen in Singapur ist ähnliches passiert, als eine neue Werkshalle für die High-Tech-Produktion eingeweiht werden sollte. Die lokale High-Tech-Belegschaft weigerte sich kollektiv, die Halle zu betreten, und verlangte die Anwesenheit eines Feng-Shui-Meisters und seine Segnung und Reinigung. Der Bau der HSBC-Zentrale in Hongkong wurde von einem Feng-ShuiMeister mit Ratschlägen begleitet – ebenso die Hongkonger Fluggesellschaft Cathay Pacific bei der Planung ihres Firmensitzes. Bei Feng-Shui, die chinesische Lehre vom Leben und Wohnen in Harmonie, geht es um die Quelle günstiger und ungünstiger Energie, und sie spielt im Geschäftsleben von vielen Asiaten eine große Rolle. In den letzten Jahren wird Feng-Shui mehr und mehr in europäischen Ländern angewandt wie in Großbritannien und in Deutschland beim Bau von Firmengebäuden, Produktionsstätten, Kranken- bzw. Privathäusern oder bei der Planung einer Stadt (wie der Stadt Massing in Oberbayern). Hält man sich in einem Betrieb auf, wo gerade eine solche Zeremonie stattfindet, bewahrt man Haltung, ist mit persönlichen Kommentaren vorsichtig und gibt auch seine Einstellung nicht zu erkennen. Nicht Misstrauen ist hier angebracht,

9.5 Aberglaube und Tabus

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sondern moralisches Verständnis, gepaart mit nachsichtigem Verhalten dem asiatischen Partner gegenüber. Letztendlich ist das geschäftliche Vorhaben nicht nur Sache der Asiaten, sondern auch des europäischen Unternehmens. Maßgebend hierbei ist, dass man als europäischer Manager durch seine Anwesenheit und gleichzeitig durch nachsichtiges und umgängliches Verhalten solche geschäftlichen Bräuche seines asiatischen Partners respektiert.

9.5.2 Tabus Unter die Tabus fällt alles das, was in einem Land als heilig und somit als unantastbar betrachtet und was als unangenehm empfunden bzw. als gefährlich eingestuft wird. An solche ungeschriebenen Gesetze halten sich die Menschen in Asien; sie richten ihr eigenes Verhalten wie auch ihre Meinungsäußerungen danach aus. • Tabuisierte Themen, Verhaltensweisen und Engagements Tabuisiert werden in den asiatischen Ländern ganz bestimmte Themen, Verhaltensweisen oder gesellschaftliche Engagements: In Japan wird z. B. die Existenz der sog. „Burak-Gumin“ (die meisten sind Schlächter, Lederhandwerker und Bambusverarbeitende Handwerker) und deren Diskriminierung durch die japanische Gesellschaft tabuisiert (über die Gründe gibt es nur vage Vermutungen). Ebenso wird über die Gräueltaten der japanischen Armee ungern gesprochen, welche während des Zweiten Weltkrieges in den benachbarten asiatischen Ländern verübt wurden. Ebenso wird in Thailand nicht über den 2. Weltkrieg gesprochen, da Thailand als einziges Land in Asien mit Japan kollaborierte und sein Land den Japanern zur Verfügung gestellt hat; diese Gelegenheit nutzte Japan wiederum als Sprungbrett für die Invasion in Singapur und in Indonesien. In Japan und Thailand vermeidet die Bevölkerung, über den Sinn des Kaiser- bzw. Könighauses mit Ausländern bzw. im Beisein von Ausländern zu diskutieren. Obwohl unter der Bevölkerung der beiden Länder hin und wieder darüber eine heftige Diskussion ausbricht, bleibt es ein strittiges Thema. Nichtsdestoweniger sollte man die Beleidigung des Königshauses in Thailand unterlassen, da die Definition einer Majestätsbeleidigung sehr unterschiedlich ausfällt; vor einigen Jahren kam ein französischer Ingenieur während eines Asienfluges der Forderung einer thailändischen Hoheit, das Leselicht auszumachen, nicht nach und wurde danach der Majestätsbeleidigung bezichtigt. Bei der Zwischenlandung in Bangkok wurde er für drei Tage in U-Haft genommen. Ende März 2007 kam ein Schweizer wegen fünffacher Majestätsbeleidigung zu zehn Jahren in Haft, weil er fünf Plakate mit dem regierenden König Bhumibol in Thailand besprüht hatte. Die chinesische Zentralregierung versucht, den Chinesen das als „Volkssport“ ausgeübte Spucken abzugewöhnen, weil sie im Hinblick auf die Olympischen Sommerspiel 2008 in Peking einen Imageschaden befürchtet. Aber das Volk lässt sich das Spucken einfach per Dekret nicht verbieten. Ein solches Thema ist zwar nicht tabuisiert, aber wird ungern mit Ausländern thematisiert.

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

Tabuisierte Verhaltensweisen sind u. a. der Austausch von Zärtlichkeiten in der Öffentlichkeit und direkte, lang andauernde Augenkontakte. Allerdings ist dies unter den jungen Leuten in den Großstädten in allen asiatischen Ländern kein Tabu mehr. Gesellschaftspolitisch orientierte Engagements sind zwar gesetzlich nicht verboten, werden aber von einem Großteil der Bevölkerung tabuisiert. Dazu zählen das Engagement zur Unterstützung von Minderheiten im eigenen Land (z. B. Tibeter in China) oder einer sozialen Randgruppe (z. B. durch Wirtschaftskriminalität geschädigte Quecksilberopfer in Japan). • Heilige bzw. als unantastbar geltende Themen Besonders religiöse Zeremonien und auch solche für Geister, Götter und Göttinnen sowie religiöse und andere Kultobjekte werden als heilig betrachtet. Herrschaftsfamilien z. B. die japanische Kaiserfamilie (obwohl gegen diese Familie militante japanische Gruppierungen kämpfen), die thailändische Königsfamilie, die malaiische Herrscherfamilie werden ebenfalls als heilig angesehen. Als unantastbar gelten die Personengruppen, die eine Religion vertreten, z. B. die buddhistischen Mönche in Thailand oder die Geistlichen des Islam in Indonesien und Malaysia. Auch der menschliche Kopf, als Sitz der Seele, wird für unantastbar gehalten (v. a. in Indonesien, Malaysia und Thailand). • Unangenehme bzw. als gefährlich eingestufte Themen Folgende Themen werden als unangenehm empfunden bzw. für unangebracht gehalten: Bei den Muslimen wird das Thema Hund zum Problem, was die Europäer für kaum nachvollziehbar halten. Denn viele von ihnen lieben Hunde wie ihre eigenen Kinder. Aber Muslime sehen die Berührung durch die Zunge eines Hundes als unrein an. Außerdem lehnen sie Rauchen und das Verzehren bestimmter Nahrungsmittel (z. B. Schalentieren) ab. In allen asiatischen Ländern sind Beschwerden über private Sorgen und Nöte in der Öffentlichkeit nicht üblich, wobei die Inder in Malaysia und Singapur dies nicht allzu wörtlich nehmen. Ebenso das Treten „auf“ eine Türschwelle wird gänzlich vermieden, man sollte „über“ die Türschwelle schreiten. Die Themen, die den Stolz einer Nation verletzen, sollten gemieden werden, und zwar unabhängig davon, welchen Wahrheitsgehalt ein Thema auch haben mag. Ein Beispiel sind die Produktpiraterie bzw. Klagen über minderwertige oder gar gesundheitsschädliche Produkte. Ein großer Teil der weltweit umgesetzten gefälschten Waren kommt aus Asienländern. Aber im Sommer 2007 lösten gesundheitsschädigende Produkte verschiedener Art (Medikamente, Zahnpasta, Kinderspielzeuge, Tiernahrung u. a.) aus China eine breite Diskussion in westlichen Ländern aus. Über solch ein Thema zu sprechen, ist nicht besonders ratsam. Denn die Chinesen argumentieren mit der Mitschuld der westlichen Konzerne, weil sie die Bedingungen der Herstellung (v. a. Preisdiktat) diktieren und somit ihr Land in Misskredit bringen. So beuten diese westlichen Unternehmen de facto die chinesischen Arbeiter aus, indem sie die chinesischen Gesetze ignorierten. Solch ein Thema ist ein gefährliches Thema, das zu einem Affront führen kann und somit ungewollt ein Geschäft gefährden kann. In einem solchen Zusammenhang ist es nützlich, beispielsweise über die neue Entwicklung im Lande wie das Wachstum der Patente in China Bescheid zu wissen. 2006 waren die chinesischen Erfinder

9.6 Besuchsetikette

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so emsig wie noch nie und haben ihr Land im internationalen Vergleich auf Platz acht der innovativsten Nationen katapultiert und die Konkurrenz überflügelt (s. Literatur: WIPO). • In der Öffentlichkeit gemiedene Themen: Es sind z. B. gesellschaftspolitische Kritik (wegen Misswirtschaft, Menschenrechtsverletzungen, Fehlverhalten der Politiker). In manchen Ländern wie China bedeutete eine offene kritische Äußerung über die Politik bzw. Politiker (besonders Parteibonzen) u. U. eine Gefahr für das Leben. In China wird sofort verhaftet, wer sich für die weitere Demokratisierung öffentlich einsetzt, wer die Verfolgung der Dissidenten öffentlich anprangert oder Regimekritiker offenkundig unterstützt. Die Internetüberwachung ist ein leidiges Thema, da der chinesische Staat die „Meinungsführerschaft“ im Internet anstrebt und zur Überwachung und Zensierung des Internets mehr als 20 000 Internetpolizisten engagiert. Ebenso sollte das Thema Todesstrafe (die für 68 Delikte verhängt wird) und der damit verbundene Organhandel mit Vorsicht behandelt werden: Zwar gibt die chinesische Regierung de facto den vorhandenen organisierten Organhandel zu und verspricht, für Todeskandidaten Revisionsmöglichkeiten zu gewähren. Aber dieses Thema ist ihnen doch zu peinlich und unangenehm. Auch sollte mit jeglicher Kritik an China sorgsam umgegangen werden. Die chinesische Regierung ist sich bewusst, dass das Bild von China im Ausland sich in den letzten Jahren gewandelt hat. Denn die einstige Bewunderung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ist einer größeren Skepsis und Kritik im Hinblick auf die Menschenrechtslage und die globale Konkurrenz gewichen. In Indonesien leben Menschen – v. a. Journalisten – in ständiger Gefahr, wenn sie versuchen, über die indonesische Unterdrückungspolitik gegenüber der portugiesischen Osttimor-Insel zu berichten. Oder wenn sie über zum moslemischen Leben nicht konforme Sachverhalte (wie Porno, freizügige Mode oder Lebensweisen) berichten, so dass in letzter Zeit oft diverse Drohungen ausgesprochen wurden. In Indonesien und Thailand handelt man sich mit öffentlicher Kritik an den Militärmachthabern und deren Fehlverhalten große Schwierigkeiten ein. Über all die Themen, die nach ungeschriebenen Gesetzen tabuisiert sind, machen sich die Menschen in Asien selbstverständlich Gedanken und tauschen auch gelegentlich ihre Meinungen innerhalb eines vertrauten Kreises aus. Aber sie halten sich mit Meinungsäußerungen in der Öffentlichkeit bewusst zurück. Es ist daher verständlich, dass die Menschen mit Fremden über gewisse Themen oder Vorkommnisse nicht sprechen. Es ist deshalb anzuraten und vernünftig, als europäischer Manager, von sich aus solche Themen nicht anzusprechen. Falls man einer diesbezüglichen Diskussion beiwohnen sollte, ist es besser, sich dazu möglichst nicht zu äußern.

9.6 Besuchsetikette Eine Einladung in sein Privathaus gehört nicht zu den üblichen Gesten eines asiatischen Geschäftsmannes. Denn es gehört viel Mut und großes Vertrauens zu dem

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9 Soziale Komponenten des Geschäftslebens

europäischen Gast. Ein anderer Grund, keine Einladung auszusprechen sind, die im Vergleich zu Europa engen Wohnverhältnisse (besonders in Japan) und die Wohnqualität (v. a. was Toilette bzw. Badezimmer anbelangt). Oft gibt es zudem in einigen Häusern keine Trennung zwischen Wohn- und Schlafraum; d. h., dass der Wohnraum in der Regel umfunktioniert wird, z. B. tagsüber als Wohn-, Kinder-, Esszimmer oder als Empfangsraum und abends als Schlafraum. Es gibt nur wenige Asiaten, die es wagen, ihren europäischen Partner in ihren sog. „Kaninchenstall“ einzuladen. Haben die Asiaten aber zu ausländischen Geschäftsleuten Vertrauen gefasst oder hat sich sogar eine Freundschaft entwickelt, dann sind private Einladungen nach Hause durchaus nicht ungewöhnlich. Selbstverständlich gibt es auch asiatische Geschäftsleute, die eine Einladung aussprechen, um ihren Reichtum vorzuführen. Falls man eine Einladung in ein Privathaus erhält, sollte man dies zu würdigen wissen und seinem Gastgeber für diese Gelegenheit entsprechend danken. Man besorgt ein angemessenes Geschenk, wobei der Wert des Geschenkes von der Wichtigkeit der Beziehung abhängt. Wenn man gleich nach der Arbeit der Einladung folgen muss, sollte man im Büro, wenn möglich, ein frisches Hemd und ein Paar frische Strümpfe anziehen sowie einen Deostift bzw. etwas Parfüm benutzen; ein Grund hierfür ist, dass man in dem Haus des Gastgebers auf engstem Raum zusammensitzt. Je nach Wetter und je nach Raumtemperatur könnte durch das Schwitzen eine Belästigung auftreten (s. Kap. 10.2). Dies kommt übrigens häufig auch bei einem Geschäftsessen in einem Restaurant vor. Beim Privatbesuch sollte man beim Betreten der Wohnung nicht vergessen, die Schuhe auszuziehen, es sei denn, man ist in China oder Vietnam zu Besuch. In diesen beiden Ländern gilt die Tischsitte (z. B. Esstisch mit Stühlen, Schlafbett) und nicht die Bodensitte (z. B. den Boden nutzende Ess- bzw. Schlafkultur) wie in anderen asiatischen Ländern. Generell sollte man daher die Schuhe in Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea und Taiwan immer ausziehen, aber auch in Indonesien, Malaysia und China gilt diese Regel auch in den meisten Wohnungen in Großstädten. Nach der Begrüßung überreicht man seinem Gastgeber das Geschenk und begrüßt danach zunächst die anwesenden älteren Personen (z. B. Eltern). Die Ehefrau und die Kinder werden meistens nur mit einem Kopfnicken und einem Lächeln, weitgehend ohne Händegeben, bedacht. Letztere werden sich auch an der Unterhaltung zwischen Gastgeber und Gast nicht direkt beteiligen, sondern nur zuhören und ab und zu lächeln. Aber wenn die Gastgeberin über Auslandserfahrung und Sprachkenntnisse verfügt, nimmt sie gern an der Unterhaltung teil; dies geschieht meistens bei der jungen Generation. Das Benutzen der Toilette kann u. U. eine schwierige Angelegenheit werden, da nicht jede Wohnung eine moderne Toilette mit Spülung hat; beispielsweise teilen Japaner, die in einem Hochhaus wohnen, oft mit den Mitbewohnern auf dem gleichen Stockwerk eine oder zwei Toiletten. In Indonesien gibt es noch überwiegend Toiletten ohne Wasserspülung. Es ist auch nicht üblich, seinem Gast alle Räume im Haus bzw. der Wohnung zu zeigen. Beim Essen sollte man nicht vergessen, dem Gastgeber direkt und der Gastgeberin indirekt (mit einem Lächeln und durch die „Blume“) ein Lob auszusprechen.

9.7 Checkliste

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Beim Abschied bedankt man sich zuerst beim Gastgeber, dann bei den anwesenden älteren Personen und zuletzt bei der Gastgeberin und den Kindern. Die Gastgeberfamilie wird den Gast bis auf die Straße bzw. bis zum Auto begleiten und ihm so lange zuwinken, bis er bzw. sein Auto nicht mehr zu sehen ist.

9.7 Checkliste Soziale Komponente: • Nutzen Sie alle möglichen gebotenen Chancen, auch wenn diese noch so bedeutungslos erscheinen. Bauen Sie auf allen Ebenen Beziehungen auf. Sie könnten für das Asiengeschäft eminent wichtig sein. • Zeigen Sie Sinn für Humor und Freude. • Lernen Sie die Bräuche und Sitten des Landes Ihres asiatischen Partners kennen und wenden Sie dieses Wissen für Ihr Geschäft richtig an. • Respektieren Sie die Beziehung Ihres asiatischen Partners bzw. seines Landes zu bekannten oder unbekannten Kräften und/oder Wundern. Geschäftsessen: • Behalten Sie stets die Kontrolle über sich selbst, ob beim Essen, Trinken oder Verhandeln, ob als Besucher (Gast) oder Gastgeber. Fallen Sie nicht aus dem Rahmen. Geschenke: • Überlegen Sie beim Einkauf eines Geschenkes genau, ob das ausgewählte Geschenk dem Anlass entspricht und ob der Wert des Geschenkes für Ihren asiatischen Partner angemessen ist. • „Die Verpackung macht ein Geschenk wertvoller und ansehnlicher“. • Betrachten Sie ein Geschenk als Mittel zum Zweck. Besuche: • Achten Sie beim Besuch eines asiatischen Partners zu Hause auf geltende übliche Etikette. • Berücksichtigen Sie bei allem, was Sie tun und sagen, die ungeschriebenen Gesetze und vermeiden Sie gefühlsmäßige Verletzungen Ihres asiatischen Partners.

Kapitel 10

Individuelle Vorbereitungsmaßnahmen

10.1 Persönlich Ein Asiengeschäft bietet eine neue Chance für das Geschäft und ist eine Bereicherung der menschlichen Seite. Zugleich gibt es aber auch Schattenseiten, angefangen bei den geschäftlichen Risiken bis hin zu einer persönlichen Niederlage. Ohne Zweifel ein Asiengeschäft ist eine Herausforderung. Dazu gehört viel Mut und Engagement, bedenkt man die zahlreichen Besonderheiten, z. B. die unterschiedlichen Mentalitäten, die teilweise unorthodox ablaufenden Geschäftsvorgänge oder die ungewöhnlichen Verhaltensnormen, verbunden mit zahllosen Geboten, Verboten und Tabus. Angesichts solcher zahlreichen soziokulturellen und geschäftlichen Unterschiede ist es sinnvoll, nicht nur im geschäftlichen Bereich sorgfältige Vorbereitungen zu treffen, sondern sich auch persönlich darauf einzustellen. Wichtig sind das persönliche Selbstbewusstsein und eine bejahende Einstellung zum Asiengeschäft, denn hinter jedem kleinen Hindernis, Problem oder persönlichen Fehler lauert die Gefahr, von Hilflosigkeit und Ohnmacht überwältigt zu werden; Man fühlt sich niedergedrückt. Vielleicht spürt man auch die aufkommenden Selbstzweifel und stellt die Frage nach seinen Fähigkeiten. Mit Hilfe eines gesunden Selbstbewusstseins entkommt man dem Tief und motiviert sich für die Arbeit. Es wäre auch hilfreich, wenn man auf die Etikette vor Ort achtet und seine Aufmerksamkeit schärft sowie Fleiß, Achtung, Disziplin, Höflichkeit, Hilfsbereitschaft und Pflichtbewusstsein an den Tage legt. Persönliches Vertrauen in seine Arbeit ist ebenso wichtig, wie das Überzeugtsein von der Qualität, Funktion und Zuverlässigkeit der Produkte des eigenen Unternehmens. Aus dieser Überzeugung heraus kann man die notwendige innere Distanz zum geschäftlichen Alltag in Asien gewinnen. Man ist dadurch offen und frei mit der Arbeit vor Ort umgehen, die je nach der geschäftlichen Situation Improvisation, Flexibilität und/oder kurzfristige Teamarbeit mit asiatischen Kollegen erfordert. Das Verständnis für die asiatische Lebensweise macht es möglich, sich ständig verändernden Situationen Lee, Asiengeschäfte mit Erfolg © Springer 2008

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10 Individuelle Vorbereitungsmaßnahmen

und wechselnden Umgebungen anzupassen und sich in die Lage des asiatischen Geschäftspartners hineinzuversetzen (Einfühlungsvermögen).

10.2 Sachbezogen Hier sollten vor allem die Dinge erwähnt werden, die zwar oft vergessen werden, aber im Reisegepäck nicht fehlen dürfen: Zunächst eine genügende Anzahl von Hemden bzw. Blusen und Strümpfen (für die Männer Kniestrümpfe, weil Socken in Asien nicht üblich sind) sowie Deodorants (auch für Männer). Man schwitzt klimabedingt sehr stark in fast allen asiatischen Ländern und ein Arbeitstag kann sich oft bis Mitternacht ausdehnen. Hat man dabei mehr als einen geschäftlichen Termin, sollte man zwischendurch ein frisches Hemd (wegen möglicher Geruchsbelästigung) und ein Paar frische Strümpfe anziehen (da man im Wohnraum und in Restaurants u. U. die Schuhe ausziehen muss). Übrigens, wer eine Schuhgröße größer als 44 (bei Männern) bzw. als 40 (bei Frauen) hat, sollte mindestens zwei Paar Schuhe mitnehmen; es sei denn, man arbeitet in asiatischen Metropolen, in denen es importierte Waren zum doppelten Preis zu kaufen gibt. Darüber hinaus sollte man genügend Papiertaschentücher mitnehmen, die man nach jedem Benutzen sofort entsorgen kann. Üblicherweise benutzt man in Asien Taschentücher zum Abtupfen von Schweiß und nicht zum Naseputzen. Die Asiaten finden es nicht hygienisch, wenn man mit dem Taschentuch die Nase putzt, es danach in die Hosentasche steckt, um damit später wieder die Nase zu putzen. Nicht vergessen sollte alle ausländischen Geschäftsreisende die individuell bewährte Hausapotheke (besonders gegen Magen- und Darmverstimmung und gegen Insektenstiche), den Impfpass, Kopien vom Reisepass, vom Flugticket und von anderen wichtigen persönlichen Dokumenten. Vor allem vor der Abreise sollte man sich vergewissern, welche neuen Einreisebestimmungen im jeweiligen Land gelten: Beispielsweise verlangt Japan seit November 2007 von Ausländern ein Personenfoto und Fingerabdrücke (von beiden Zeigefingern). In China darf von manchen Gegenständen wie Laptop, Fotoapparat oder Handy nur ein Gerät pro Person eingeführt werden. Denn manche ausländischen Manager tragen mehr als ein Handy und einen Laptop bei sich, und in so einem Fall müssen überzählige Gegenstände bei der Einreise beim Zoll abgegeben und bei der Ausreise abgeholt werden. Als europäische Managerin sollte man helle Strümpfe (dunkelfarbige sind verpönt) mitnehmen. In Asien wird von einer Dame trotz sengender Hitze und hoher Luftfeuchtigkeit in einigen Ländern ein angemessenes und seriöses Outfit erwartet. Außerdem ist es schwierig bzw. teuer (Importware), passende Strümpfe ab Größe 40 zu bekommen. Bevor man sein eigenes Mobiltelefon für Privatzwecke benutzt, sollte man sich vor Ort erkundigen, welche anderen kostengünstigen Möglichkeiten es gibt. In Korea, Japan oder Singapur kann man beispielsweise mit einer öffentlichen Telefonkarte ziemlich lang und billig nach Europa telefonieren.

10.3 Vorbereitung als Geschäftsfrau

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10.3 Vorbereitung als Geschäftsfrau Bevor über Geschäftsfrauen aus der westlichen Welt diskutiert wird, sollte man sich, als Vorinformation, mit der allgemeinen Lage und der Stellung asiatischer weiblicher Berufstätiger beschäftigen. Es hilft, die Stellung einer westlichen Managerin in Asien besser einzuschätzen und zu verstehen. (a) Die Stellung und das Verständnis der weiblichen Arbeitskräfte in Asienländern: In einem asiatischen Unternehmen werden weibliche Arbeitskräfte generell nicht für Aufgaben auf höherer Hierarchieebene, sondern eher als Arbeiterinnen und Angestellte eingesetzt; wenngleich auch zu sagen ist, dass in manchen Branchen (z. B. Versicherung, Banken oder produzierendes Gewerbe) der Geschäftsablauf ohne weibliche Arbeitskräfte kaum aufrecht zu halten ist. In manchen Ländern (z. B. Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea und Taiwan) wären die wirtschaftlichen Erfolge ohne die Mitwirkung weiblicher Arbeitskräfte kaum zu erzielen gewesen. Aufgrund des Arbeitskräftemangels können die oben genannten Länder auf die Leistung weiblicher Arbeitskräfte z. Z. unmöglich verzichten. Dennoch haben sich die meisten Frauen mit arbeitsintensiven Aufgaben bis vor wenigen Jahren ohne nennenswerte Führungsrollen zufriedenzugeben. Diese Situation ändert sich allmählich aus Mangel an qualifizierten Fachkräften, und die ausländischen Investoren sind in der Frauenförderung Vorreiter. So übernehmen Frauen immer mehr Führungsaufgaben. In China gibt es bereits viele Staatsbedienstete auf gehobenen Positionen und viele Ingenieurinnen und Managerinnen; eine der bekanntesten unter ihnen ist die Vize-Ministerpräsidentin Wu Yi, die seit August 2007 u. a. für die Qualität chinesischer Produkte zuständig ist. Sie hat über die chinesische Grenze hinaus als Verteidigerin der chinesischen nationalen Interessen sich einen Namen gemacht. Das sechsgrößte Stahlunternehmen der Welt – Baosteel in China – wird auch von einer unscheinbar aussehenden und in der Öffentlichkeit kaum auftretenden Frau namens Xie Qihua geführt. In Singapur (die CEO von Tomasek Singapur − Ho Ching) und Hongkong (die CEO von China Power – Li Xiaolin) haben viele Frauen Topmanagementpositionen inne. Frauen übernehmen in Korea Managerpositionen in Industrieunternehmen wie z. B. für eine Produktionsstätte eines Pharmaunternehmens (die Direktorin von Bayer – Lee Young Shin) und in Japan (die CEO von Sanyo – Tomoyo Nonaka). In einer geschäftlichen Verhandlung mit einem ausländischen Unternehmen werden die weiblichen Arbeitskräfte in einer verantwortungsvollen Position so gut wie nie eingesetzt; ausgenommen sind die Managerinnen bzw. Beamtinnen oder Unternehmerinnen in Singapur und China. Besonders die Chinesinnen sind die härtesten und zähesten Verhandlungspartner überhaupt. Ansonsten wird selten eine Frau Mitglied eines Verhandlungsteams sein. Wenn ja, dann wird sie kaum einen verbalen Beitrag zur Verhandlung leisten. Im Normalfall sind sie als Sekretärinnen (für Botengänge und Getränke zuständig) oder als Dolmetscherinnen anwesend, die in die laufende Verhandlung aber nicht eingreifen.

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10 Individuelle Vorbereitungsmaßnahmen

(b) Stellung westlicher Geschäftsfrauen: Wenn an der Spitze eines europäischen Verhandlungsteams eine Frau steht oder eine Frau allein die geschäftlichen Verhandlungen in einem asiatischen Land führt, ist dies für die meisten Asiaten außergewöhnlich und gewöhnungsbedürftig, sogar irritierend. Ausgenommen sind wiederum die oben genannten Länder, in denen viele Frauen bereits in einer leitenden Position arbeiten. Ähnlich wird es auch in Europa sein, wenn eine Unternehmerin eine „Männer-Domäne“ (z. B. in der produzierenden Branche) durchbricht. Auf jeden Fall sollte eine europäische Managerin darauf gefasst sein, dass bei der ersten Begegnung einige Asiaten (besonders in Indonesien, Japan und Korea) möglicherweise „fassungslos“, etwas verwirrt und eher zu ablehnend sind. Auch einige, mit dem Auslandsgeschäft vertraute asiatische Manager reagieren zunächst defensiv und verschlossen. Jedoch ist eine solche Zurückhaltung seitens der Asiaten nur von relativ kurzer Dauer. Im weiteren Verlauf wird es sich zeigen, ob der asiatische Partner die europäische Managerin als ebenbürtige Verhandlungspartnerin akzeptiert oder ablehnt. Das hängt u. a. auch davon ab, wie die betroffene Managerin als Verhandlungsleiterin bzw. -mitglied oder Unternehmerin ihrem Status gemäß auftritt. Die Akzeptanz wird zudem daran gemessen, ob sie ausreichende fachliche Kompetenz besitzt, ob sie eine komplexe, schwierige und nervenaufreibende Verhandlung mit Geschick und Fingerspitzengefühl leitet und ob sie Mut hat, Probleme an der Wurzel anzupacken. Wichtig sind dabei ebenso ihre Überzeugungskraft, ein lückenloser Informationsgehalt über die laufende Verhandlung und die Standhaftigkeit Fragenoffensiven gegenüber. Kann sie gut zuhören bzw. schweigen, steht sie den ungeheuren physischen Stress bis zum Schluss einer Verhandlung durch (Durchhaltevermögen)? Das sind nur einige der Kriterien, aufgrund derer die asiatische Seite die Akzeptanz einer europäischen Managerin als Verhandlungsleiterin bzw. -mitglied abhängig macht. Zunächst erscheinen diese Bedingungen als nicht erfüllbar. Bei näherer Betrachtung jedoch erkennt man, dass solche Erwartungen nicht außergewöhnlich sind. Denn ein europäisches Unternehmen hat an eine Managerin auch bestimmte Erwartungen. Ungewöhnlich sind in Asien nur die Kriterien, die bestimmte Verhaltensweisen betreffen, in Europa sich aber nicht unbedingt als entscheidend auswirken. In diesem Zusammenhang muss noch ein Punkt angesprochen werden: Falls die Dame Raucherin ist, sollte sie sich mit dem Rauchen zurückhalten. Denn das Rauchen einer Dame (außer den einheimischen älteren Damen im eigenen Hof) in der Öffentlichkeit wird in fast allen Asienländern nicht als seriös angesehen. In ihrer Funktion als Vertreterin ihres Unternehmens und ihrer Nation, ist die Managerin noch mehr den Beobachtungen ausgesetzt, als Touristinnen, die in Asien unterwegs sind. Nachdem die europäische Managerin die erste von Unsicherheiten geprägte Begegnung mit ihrem asiatischen Verhandlungspartner erfolgreich und überzeugend absolviert hat, wird der asiatische Partner seinem Gast mit viel entgegenkommenden Gesten, großer Offenheit und Würdigung entgegenkommen.

10.4 Checkliste

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10.4 Checkliste • Haben Sie Ihrer Ansicht nach die richtigen Vorbereitungen getroffen, um Ihren Standpunkt im Geschäftsgeschehen auf den asiatischen Märkten deutlich machen zu können? • Hören Sie immer auf Ihre innere Stimme und vergewissern Sie sich über Ihr Vorhaben vor Ort. • Verstauen Sie in ihrem Gepäck Mut, gesunden Menschenverstand und Aufgeschlossenheit!

Literatur

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Literatur

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Amtliche Ausgaben von schriftlichen Hinweisen

bfai (Bundesagentur für Außenwirtschaft − www.bfai.de) (Hrsg.): • Erfolgreich verkaufen in Japan 2007, • Erfolgreich investieren in Japan 2007, • Innovationsleitfaden Japan 2008 • German−Vietnam Business Handbook & Directory 2007/08: (Hrsg.) German Industry and Commerce Vietnam – beziehbar durch bfai • Kaufkraft, Konsumverhalten, Kundenerwartungen – VR China. August/2007 • Niederlassungsrecht – Thailand 2007 • Steuerrecht – Thailand 2007 • Steuerrecht – VR China. August/2007 • Merkblatt über gewerbliche Wareneinfuhren – VR China. August/2007 • Vertrieb und Handelsvertretersuche VR China, März 2008 • Wirtschaftsstruktur und Chancen – Singapur. August/2007 • Wirtschaftsstruktur und Chancen – Thailand. August/2007 • Wirtschaftsstruktur und Chancen – Vietnam. August/2007 • Vertrieb und Handelsvertretersuche – Indonesien. August 2007 • Grund- und Rechtsfragen im Thailandgeschäft 2006 – Ein Leitfaden für Unternehmen. • Import- und Exportkontrolle – Standard und Normen – China, Hongkong 2007 • Lizenzvergabe und gewerblicher Rechtsschutz – Korea (Rep). 2007 • Wirtschaftstrends kompakt und Branchen kompakt über Asienländer – kostenlos, nur im Internet: www.bfai.de • Hochtechnologieland Korea 2007 und Korea auf einen Blick 2007: (Hrsg.) AHK Seoul – beziehbar durch bfai • Bundesstelle für Außenhandelsinformation (Hrsg.): China News report. Sonderausgabe Okt./2007 2. Jg., Heft 5, Köln, Berlin • Baden-Württemberg Landesamt für Verfassungsschutz (Hrsg.): Know-how-Schutz. Handlungsempfehlungen für die gewerbliche Wirtschaft, 2004 • Mit Sicherheit erfolgreich. Erfolgsfaktor Know-how-Schutz. Information und Prävention. (Hrsg.) Innenministerium Baden-Württemberg für das Sicherheitsforum Baden-Württemberg. 2. Aufl. 2006 • Technologietransfer nach China: Leitfaden für Unternehmer. (Hrsg.) APA (Asien-Pazifik-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft), Berlin, Sept. 2006

Kontaktadressen

www.bdi-online.de/apa: APA (Asien-Pazifik-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft) c/o Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. German Industry and Commerce Beijing, Volksrepublik China German Industry and Commerce Shanghai, Volksrepublik China German Industrie & Commerce Hong Kong www.wm.baden-wuerttemberg.de: Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg. www.bw.ihk.de/Asienwoche 2007 http://event.bw-i.de: über u. a. Unternehmerreisen, Kooperationsbörsen, Messebeteiligungen, technische Symposien vom Baden-Württemberg International. www.bw-i.de: Der bw-i Firmenpool. China Liaison Office Nanjing. www.bfai.de: Bundesagentur für Außenwirtschaft www.germancentre.co.id: German Centre Indonesia – a subsidiary of L-Bank. www.etp.org: Executive Training Programme (ETP) der EU www.mida.gov.my: Malaysian Industrial Development Authority (MIDA). www.ti.org.: TI (Transparency International) www.daw-ev.de: Deutsch-Asiatische Wirtschaftskreis (DAW) www.asien-pazifik-ausschuss.de: Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft

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Index

Geschenkartikeln 130 Verpackung 133

A Aberglaube 135 I B Begegnung 73 Begrüßung 73 Hemmnisse 79 Präsentation 78 Samlltalk 75 Sitzordnung 75 Smalltalk-Themen 76 Visitenkarte 65 Besuchsetikette 139 F Farben 133 G Geschäftsessen 123 Delikatessen 128 Essensauswahl 127 Extragefälligkeiten 118 Gegeneinladung 124 Singen 129 Tischetikette 124 Trinken 126 Verhalten 125 Geschäftsetikette Kleiderordnung 121 Geschenke 129 Anlässe 132

Individuelle Vorbereitung Geschäftsfrau/ Managerin 145 Persönlich 143 Sachbezogen 144 K Kommunikation 49 am Telefon 51 E-Kommunikation 51 Entschuldigungen 56 Ja/Nein 54 Komplimente 57 Kritik 56 nonverbal-Gesten 59 nonverbal-Mimik 58 nonverbal-Schweigen 60 Reklamation 51 Schriftwechsel 50 Stimme 55 verbale 52 verhüllte Botschaften 53 Kontaktaufnahme 63 Visitenkarte 63 L Lebensphilosophien 7 Metakonfuzianismus 8

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154

Index

M

V

Mentalitäten Allgemeinen 2 Asiaten 2

Verhandlung 81 „wahrer“ Chef 108 Behörden 91 Bürokratie 91 Entscheidungen und Informationen 93 Entscheidungsbefugnis 101 Entscheidungsfindung in Asien 105 Entscheidungsprozesse 106 Geduld 82 Hierarchie 108 Kleine Vorteile 94 Lächeln 86 Nachverhandlungen 113 Protokoll 95 Strategien-Taktiken 102 Verhaltensregeln 82 Verhandlungsteam 97 Verpflichtung 87 Zeit und Ausdauer 83 Zuhören 86 Verhandlungsmodus generell und länderspezifisch 110 Vorbereitung Das Bild der Europäer 22 Dolmetscher Siehe-UnterlageÜbersetzung Innovationskraft 47 Kontakte 23 Kunden 20, Siehe Umgang mit Kunden Personal-Expats 41 Personal-Management 39 Personalrekrutierung 36 Personalwahl 35 Produktname 19 Produktqualität 46 Sprachl. Grundkenntnis 70 Standortwahl 26 Standortwahl-Kriterien 28 Standortwahl-länderspezifisch 30 Vertrieb 20 Werbung 20 Wissen über den Partner 19 Wissen über eigene Nation 18 Wissen über eigenes Unternehmen 17

P Politik Politische Spannungen 10 Übersee- bzw. Auslandschinesen 15 Weltmacht-China 14 Weltmacht-Japan 13 Prinzipen in Asien 8-2-Relation 1 Prinzipien in Asien Beziehungsnetzwerk 4 Gesichtsprinzip 3, 88 R Recht Extragefälligkeiten 117 Korruption 42, 117 Produktpiraterie 42 Rechtssicherheit 41 Schütz d. geistigen Eigentum 44 Religionen Buddhismus 9 Christentum 9 Hinduismus 9 Islam 9 Konfuzianismus 8 Taoismus (Daoismus) 8 Volksreligionen 9 T Tabus 137 U Umgang mit Asiaten 114 Beamten 116 Kunden 116 Lieferanten 115 Mitarbeiter 114 Unterlagen Präsentation 67 Übersetzung 68 Unternehmen 69

W Werte Ganzheitlichkeit 6 Harmonie 5, 89

Index Hierarchie 5 Konsensorientierung 6 Rollen und Indirektekommunikation 6 Seniorität 5, 90 Tugenden 3

155 Z Zahlen/Symbolen 134