Motivation und Bindung von Mitarbeitern im Darwiportunismus

Martina Chalupa: Motivation und Bindung von Mitarbeitern im Darwiportunismus. Motivations- und Bindungsstrategien für Mitarbeiter in einer darwiportunistischen Arbeitswelt: Eine empirische Überprüfung der DWP-Thesen Strategie- und Informationsmanagement, hrsg. von Christian Scholz, Band 21, ISBN 978-3-86618-178-6, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2007, 267 S., € 27.80

Unter Darwiportunismus versteht man die wechselseitige Beeinflussung zwischen der individuellen Suche nach Chancen (Opportunismus) und dem kollektiven Mechanismus des Aussortierens von dem, was nicht zur Wettbewerbsfähigkeit des Systems beiträgt (Darwinismus).. Märkte sind darwinistisch und Mitarbeiter opportunistisch. Die Existenz beider Konzepte ist möglich, solange es zu keinen extremen Ausformungen kommt. Die Globalisierung veränderte die Situation. Der Wettbewerbsdruck stieg und der Mitarbeiter gewann als Leistungs- und Wissensträger noch mehr an Bedeutung. Der Einzelne entwickelte sich nach seinen eigenen Vorstellungen in eine andere, individuelle Richtung. Darwiportunismus stellt eine mögliche Lösung zu dieser Problematik dar. Das Buch beschäftigt sich mit der Motivation und Bindung von Mitarbeitern in einer darwiportunistischen Arbeitswelt und liefert aus einer internationalen Perspektive der Unternehmen detaillierte Einblicke in das darwinistische beziehungsweise opportunistische Verhalten von Unternehmen und Mitarbeiter sowie in die Mitarbeitermotivation und -bindung. In weiterer Folge werden Ansatzpunkte für die Gestaltung der Anreizsysteme von Unternehmen identifiziert. Auf Basis einer Fallstudie werden in einem internationalen Markenartikelunternehmen der Konsumgüterbranche sowohl Mitarbeitermotivation als auch -bindung analysiert und empirisch überprüft. Schlüsselwörter:

Darwiportunsimus, Motivation, Bindung, Anreiz-Beitrags-Theorie, Anreizsysteme, internationale Unternehmen, Konsumgüterbranche

Mag. Dr. Martina Chalupa wurde 1975 in Wien geboren. Nach dem Studium der Internationalen Betriebswirtschaft an der Universität Wien begann sie 2000 im Trade Marketing bei Sara Lee HBC Österreich zu arbeiten. 2004 wechselte sie ins Key Account Management und absolvierte ihr Promotionsstudium an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken.

Strategie- und Informationsmanagement Band 21

herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz

Martina Chalupa

Motivation und Bindung von Mitarbeitern im Darwiportunismus Motivations- und Bindungsstrategien für Mitarbeiter in einer darwiportunistischen Arbeitswelt: Eine empirische Überprüfung der DWP-Thesen

Rainer Hampp Verlag München und Mering 2007

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. DOI 10.1688/9783866181786 ISBN 978-3-86618-178-6 Strategie- und Informationsmanagement: ISSN 0934-4179 Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns. © 2007 Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

DANKSAGUNG Die Grundlage für dieses Buch war meine Disseration, die ich zum Abschluß meines Studiums der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken verfasste. Unter der Betreuung von Univ. Prof. Dr. Christian Scholz sowie Dr. Volker Stein hatte ich die Möglichkeit, ein von mir gewähltes Thema zu behandeln. Nach einer fundierten Literaturrecherche begann die Ausarbeitung der theoretischen Grundlagen. Diese wurden dann im Anschluß empirisch geprüft. Der erfolgreiche Abschluß meiner Dissertation gelang dank intensiver Zusammenarbeit und guter Kooperation mit Dr. Volker Stein und Univ. Prof. Dr. Christian Scholz. An dieser Stelle möchte ich mich für ihre Unterstützung und konstruktive Kritik bedanken. Dank der kooperativen Einstellung der Geschäftsleitung von Sara Lee konnte die empirische Untersuchung erfolgreich durchgeführt werden und lieferte neben der theoretischen Fundierung das Kernstück dieser Arbeit. Mein Dank gilt ebenso meiner Familie und all meinen Freunden, die mich in den vergangenen Jahren in der Realisierung dieser Arbeit unterstützt haben. Ich möchte mich insbesondere bei Anna Knarek bedanken, die mich stets mit der notwendigen mentalen und physischen Energie versorgt hat, um diese Arbeit Wirklichkeit werden zu lassen. Allen Lesern, die mehr über Darwiportunismus erfahren möchten, die sich für Motivation und Bindung im allgemeinen interessieren, die Ansätze in der durchgeführten empirischen Studie im Rahmen der qualitativen Forschung sehen oder einfach ein Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche kennenlernen möchten, wünsche ich viel Freude mit diesem Buch.

Martina Chalupa

GLIEDERUNG Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

viii x

1.

PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT

2.

GRUNDLAGEN 2.1.Internationale Unternehmen im globalen Wettbewerbsumfeld 2.2. Darwiportunismus 2.3. Motivation 2.4. Bindung

16 16 18 30 54

3.

THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN 3.1. Motivation im Darwiportunismus 3.2. Bindung im Darwiportunismus 3.3. Modell & Hypothesen

60 60 68 72

4. EMPIRIE 4.1. Untersuchungsobjekt: Sara Lee 4.2. Aufbau der empirischen Untersuchung 5. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN ANALYSE 5.1. Deskriptive Analyse der Untersuchungsergebnisse 5.2. Explikative und explorative Analyse der Untersuchungsergebnisse

1

79 79 84 108 108 135

6. RESUMEE 177 6.1. Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse – Überblick 177 6.2. Motivation und Bindung der Mitarbeiter 179 6.3. Praxis- und forschungsbezogene Implikationen 203 6.4. Fazit 212 Nachwort Anhang Literaturverzeichnis

215 218 231

iv

INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

viii x

1.

PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT 1.1. Ausgangssituation 1.2. Problem 1.3. Ziel 1.4. Methodik 1.5. Ablauf

1 1 6 11 13 13

2.

GRUNDLAGEN 2.1.Internationale Unternehmen im globalen Wett-bewerbsumfeld 2.1.1. Konsumgüterbranche 2.1.2. Markenartikelindustrie 2.2. Darwiportunismus 2.2.1. Darwinismus 2.2.2. Opportunismus 2.2.3. Darwiportunismus 2.3. Motivation 2.3.1. Anreize 2.3.1.1. Materielle Anreize 2.3.1.2. Immaterielle Anreize 2.3.2. Beiträge 2.3.3. Das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht 2.4. Bindung

16 16 16 17 18 18 21 25 30 36 37 38 48 50 54

3.

THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN: Anreiz-BeitragsModellierung von Motivations- und Bindungsstrategien für Mitarbeiter in einer darwiportunistischen Arbeitswelt

60

3.1. Motivation im Darwiportunismus 3.2. Bindung im Darwiportunismus 3.3. Modell & Hypothesen

60 68 72

4. EMPIRIE 4.1. Untersuchungsobjekt: Sara Lee 4.2. Aufbau der empirischen Untersuchung 4.2.1. Operationalisierung und Forschungsdesign

v

79 79 84 85

4.2.1.1. Indikatoren für die Ausprägung von Darwiportunismus 87 4.2.1.2. Indikatoren für die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize 88 4.2.1.3. Indikatoren für die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge 90 4.2.1.4. Indikatoren für ein internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht 91 4.2.1.5. Indikatoren für die Motivation 92 4.2.1.6. Indikatoren für die Bindung 93 4.2.1.7. Indikatoren für den Erfolg 93 4.2.2. Fragebogen 94 4.2.3. Auswahl der Untersuchungsgruppe 104 4.2.4. Rücklaufquote der Untersuchung 105 4.2.5. Art der Datenaufbereitung 105 4.2.5.1. Univariate Auswertungsmethoden 105 4.2.5.2. Multivariate Auswertungsmethoden 106 5. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN ANALYSE 5.1. Deskriptive Analyse der Untersuchungsergebnisse 5.1.1. Stichprobenbeschreibung 5.1.2. Deskriptive Analyse der Modellvariablen 5.1.2.1. Darwinismus 5.1.2.2. Opportunismus 5.1.2.3. Anreize 5.1.2.4. Beiträge 5.1.2.5. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht 5.1.2.6. Motivation 5.1.2.7. Bindung 5.1.2.8. Erfolg 5.2. Explikative und explorative Analyse der Untersuchungsergebnisse 5.2.1. Darwinismus 5.2.2. Opportunismus 5.2.3. Anreize 5.2.4. Beiträge 5.2.5. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht 5.2.6. Motivation 5.2.7. Bindung 5.2.8. Erfolg

vi

108 108 108 110 110 102 116 121 125 127 130 133 135 135 140 144 150 153 155 165 173

6. RESUMEE 177 6.1. Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse – Überblick 177 6.2. Motivation und Bindung der Mitarbeiter 179 6.2.1. Gesamtbetrachtung Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare 180 6.2.2. Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ 186 6.2.3. Zelle 2 „Kindergarten“ 190 6.2.4. Zelle 3 „Feudalismus“ 194 6.2.5. Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ 199 6.3. Praxis- und forschungsbezogene Implikationen 203 6.3.1. Implikationen für die Managementpraxis in Markenartikelunternehmen 203 6.3.2. Implikationen für die Forschung 211 6.4. Fazit 212 Nachwort

215

Anhang Literaturverzeichnis

218 231

vii

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Wettbewerbsmodell in Anlehnung an Porter Abbildung 2: Das Anreiz-Beitrag-Gleichgewicht in Anlehnung an Barnard Abbildung 3: Das Anreiz-Beitrags-Dilemmata Abbildung 4: Aufbau der Arbeit Abbildung 5: Darwiportunismus-Matrix nach Scholz Abbildung 6: Darwiportunismus-Thesen Abbildung 7: Motivationsprozess Abbildung 8: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters Abbildung 9: Externes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Unternehmens Abbildung 10: Klassifikation der Beiträge Abbildung 11: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters und Zufriedenheit Abbildung 12: Determinanten der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Abbildung 13: Komponenten von Organizational Commitment der Mitarbeiter Abbildung 14: Hewitts Engagement Modell Abbildung 15: Motivation im Darwiportunismus Abbildung 16: Bindung im Darwiportunismus Abbildung 17: Motivation und Bindung im Darwiportunismus – Modell Abbildung 18: The World of Sara Lee Abbildung 19: Geschäftsfelder und Operationsgebiete von Sara Lee – FY 2004 Abbildung 20: Sara Lee Household & Bodycare Österreich und seine Marken – FY 2004 Abbildung 21: Markenportfolio – Sara Lee Household & Bodycare Österreich – FY 2004 Abbildung 22: Indikatoren für Darwinismus und Opportunismus Abbildung 23: Indikatoren für Anreize Abbildung 24: Indikatoren für Beiträge des Mitarbeiters Abbildung 25: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters – Definition Abbildung 26: Indikatoren für das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters Abbildung 27: Darwinismus vs Opportunismus – Streumatrix Abbildung 28: Darwinismus vs Opportunismus – Darwiportunismus-Matrix Abbildung 29: Darwinismus vs Opportunismus – Streumatrix mit Darwiportunismus-Thesen

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Abbildung 30: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare Gesamtunternehmen Abbildung 31: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 1) Abbildung 32: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 2) Abbildung 33: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 3) Abbildung 34: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 4) Abbildung 35: Zusammenfassende Empfehlung EVP Abbildung 36: The Power of New Sara Lee

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TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Materielle Anreize nach McKinsey Tabelle 2: Immaterielle Anreize nach McKinsey Tabelle 3: Fragestellungen – Indikatoren Tabelle 4: Beschreibung der Probanden Tabelle 5: Darwinismus – Mittelwertanalyse Tabelle 6: Opportunismus – Mittelwertanalyse Tabelle 7: Anreize – Mittelwertanalyse Tabelle 8: Anreize – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 9: Anreizgruppen – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 10: Beiträge – Mittelwertanalyse Tabelle 11: Beiträge – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 12: Beitragsgruppen – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 13: Gleichgewicht – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 14: Motivation – Mittelwertanalyse Tabelle 15: Motivation – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 16: Bindung – Mittelwertanalyse Tabelle 17: Bindung – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 18: Erfolg – Mittelwertanalyse Tabelle 19: Externes Erfolgskriterium – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 20: Darwinismus vs Modellvariablen – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 21: Opportunismus vs Modellvariablen – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 22: Anreize vs Anreizgruppen/Beiträge/Gleichgewicht – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 23: Anreize vs Motivation/Bindung/Erfolg – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 24: Beiträge vs Beitragsgruppen/Anreize/Gleichgewicht – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 25: Beiträge vs Motivation/Bindung/Erfolg – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 26: Gleichgewicht vs Motivation/Bindung – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 27: Motivation vs Bindung – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 28: Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 29: Anreizgruppen vs Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 30: Beitragsgruppen vs Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

x

Tabelle 31: Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 32: Anreizgruppen vs Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 33: Beitragsgruppen vs Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 34: Erfolg – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4 Tabelle 35: Ergebnis des Hypothesentests Tabelle 36: Auswirkungen der Anreize auf Anreiz- und Beitragsniveau Tabelle 37: Auswirkungen der Anreize und Beiträge auf Motivation und Bindung Tabelle 38: Opportunismus vs Darwinismus – Kreuztabelle (Anhang) Tabelle 39: Opportunismus vs Anreizgruppen – Korrelationsanalyse (Anhang) Tabelle 40: Opportunismus vs Beitragsgruppen – Korrelationsanalyse (Anhang)

xi

Problemstellung

Ausgangssituation

1. PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT 1.1. Ausgangssituation Gegenstand der vorliegenden Dissertation ist die Erforschung der Motivation und Bindung von Mitarbeitern in internationalen Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche. Es werden dabei die beiden Konstrukte detailliert untersucht sowie Ansatzpunkte für eine mögliche Einflussnahme des Unternehmens auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter analysiert. Darwinismus als wettbewerbsorientierte Verhaltensweise der Unternehmen wird dem opportunistischen Verhalten der Mitarbeiter gegenübergestellt sowie potentielle gemeinsame Ansätze im Rahmen der Mitarbeitermotivation und -bindung diskutiert. Die Konsumgüterbranche ist ein schnelllebiger, innovationsfreudiger Markt, der durch äußerst starken Wettbewerb gekennzeichnet ist. 1 Jedes Unternehmen steht auf den von ihm belieferten Märkten einer Vielzahl von Wettbewerbern gegenüber, die mit ihm um die Gunst der Konsumenten konkurrieren. Die Abnehmer entscheiden sich ihrerseits vor dem Hintergrund der für sie verfügbaren Produkte für diejenigen Problemlösungen, die ihren Bedürfnissen und Nutzenerwartungen am ehesten entsprechen. Der Konsument und seine Bedürfnisse bestimmt, was am Markt angeboten und verkauft wird, wobei das Konsumentenverhalten kontinuierlich Trends und Entwicklungen unterlegen ist. 2 Bereits seit Jahren steigt die Anzahl der Bedürfnisse der Konsumenten. Der Kunde sucht nach Abwechslung, möchte immer schneller neue Produkte angeboten haben, ändert seine Gewohnheiten nach Belieben, variiert in seinen Kaufentscheidungen hinsichtlich Sorte oder Marke, lässt sich auch am Point-OfSale zu Käufen inspirieren. 3 Die Konsumenten sind experimentierfreudiger geworden. Die früher zu beobachtende Treue zu Marken und Produkten tritt zusehend in den Hintergrund. Die Abnehmer tendieren immer häufiger zu neuen, noch unbekannten Produkten. 4 Neben dem Wunsch nach Abwechslung ist auch ein zweiter Trend bemerkbar: Die Konsumenten sind

1

vgl. Gerszke/Kopka/Tochtermann (2000), S. 4 vgl. Horx (2000); vgl. Matathia/Salzman (2000); vgl. Popcorn/Marigold (1999) 3 vgl. Kliger/Twerasek (2000a), S. 3-5; vgl. Perhab/Untermoser (2003), S. 6-12; vgl. o.V. (2005c), S. 8-9; vgl. Häusel (2004), S. 8 4 vgl. o. V. (2005c), S. 8-9; vgl. Häusel (2004), S. 8; vgl. Perhab/Untermoser (2003), S. 6-12; vgl. Kliger/Twerasek (2000a), S. 3-5 2

1

Problemstellung

Ausgangssituation

preisbewusster, preissensitiver geworden. 5 Der Diskonthandel erfährt eine Hochblüte, für Produkte des täglichen Gebrauchs gehen die Kunden immer öfters in Diskontgeschäfte, decken dort ihren Bedarf aufgrund der konkurrenzlosen Preisgestaltung. 6 Im Lebensmittel- und Drogeriefachhandel fällt die Wahl auffallend häufig auf aktionisierte Artikel. Damit geht auch die Kalkulation des Handels mit seiner verstärkt forcierten Aktionspolitik auf. Dieser Trend zum Preisbewusstsein stellt auch für die Markenartikler eine neue Herausforderung dar. Die strategische Ausrichtung aller Unternehmen in der Markenartikelindustrie ist dabei ähnlich aufgebaut und zielt durch hohe Qualität und permanente Innovation auf Steigerung des Marktanteils sowie langfristig auf Erreichung der Marktführerschaft ab. 7 Als Anbieter von Qualitätsprodukten mit gewöhnlich höherem Preis gilt es nun stärker denn je zu vor Qualität und Markenimage zu vermitteln, um im Wettbewerb mit preisaggressiven Handelsmarken-produkten oder No-Name-Produkten der Diskonter bestehen zu können. 8 Die Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche sind somit mit einer stetig steigenden Anzahl an Konkurrenten als auch zunehmenden Kundenbedürfnissen konfrontiert. Neben den momentanen und potentiellen Mitbewerbern begrenzen dabei auch existierende und mögliche Ersatzprodukte sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten den generellen strategischen Spielraum der Unternehmen. 9 Dabei kommt einerseits der Druck aus den eigenen Reihen, das heißt von den konkurrierenden Industriebetrieben, die ähnlich wie das eigene Unternehmen schrittweise versuchen, die Konsumentenbedürfnisse optimal anzusprechen und zu befriedigen. Durch intensive Bemühungen im Bereich der Forschung und Entwicklung werden Maßnahmen und Strategien entwickelt, ihre Produkte noch attraktiver für die Konsumenten zu gestalten sowie durch Innovationen neue Käuferschichten zu erschließen. 10 5

vgl. Barrenstein/Kliger (2002), S. 2-3; vgl. Kliger/Twerasek (2000a), S. 3-5; vgl. Perhab/Untermoser (2003), S. 6-12 vgl. ACNielsen (2006), S. 10-11; vgl. Dawson (2005), S. 31; vgl. o.V. (2005a), S. 6; vgl. o. V. (2005b), S. 1-3; vgl. o. V. (2005c), S. 1-4 7 vgl. Jochmann (2004), S. 2; vgl. Perhab/Untermoser (2003), S. 15-20; vgl. Gerzke/Kopke/Tochtermann (2000), S. 2 8 vgl. Gerszke/Kopka/Tochtermann (2000), S. 3; vgl. o. V. (2005e), S. 12; vgl. o. V. (2005f), S. 1-3 9 vgl. Voß (1989), S. 8 10 vgl. Barrenstein/Junghans/Walter (2003), S. 3; vgl. Albach (1997), S. 232; vgl. Stolper (1982), S. 242 6

2

Problemstellung

Ausgangssituation

Andererseits haben auch die Handelsunternehmen in den letzten Jahren verstärkt in die Produktion von Produkten unter unternehmenseigenen Handelsmarken 11 investiert und versorgen nun die Märkte mit guter und preiswerter Qualität im Rahmen der Eigenmarken. Dabei nutzen sie weitgehend die Forschungs- und Entwicklungsarbeit der Markenartikelunternehmen und schließen meist mit denselben Lieferanten ihre Verträge. Im Fokus steht dabei, dem Konsumenten eine markenähnliche Qualität der Produkte anbieten zu können, wobei sich der Preis meist auf ein Drittel eines Markenproduktes beläuft. 12 Die Handelsorganisationen wollen Verbraucher davon überzeugen, die preiswerten Eigenmarken zu kaufen, anstatt teures Geld in ein Markenprodukt zu investieren. Und die Strategie gelingt, die Bedeutung der Eigenmarken wächst in allen Warengruppen deutlich. Unterschiede in der exakten Ausprägung sind zu bemerken, doch die Eigenmarkenpolitik ist von einem grundlegenden Aufwärtstrend gekennzeichnet. 13 Mittlerweile verfügt fast jede Handelsorganisation über eine Eigenmarke und verschärft damit den Wettbewerb in den unterschiedlichen Warengruppen dieser Branche. Der Konkurrenz- und somit Wettbewerbsdruck hat sich in den letzten Jahren für ein Industrieunternehmen multipliziert, einerseits durch die Mitbewerbung, andererseits durch die Handelsorganisationen. Darüber hinaus trat der Handel als Abnehmerseite eines Markenartikelunternehmens in der Vergangenheit nicht in derart konzentrierter Form auf. 14 Bereits in den letzten Jahren verzeichnete die Wirtschaft eine starke Homogenisierung der Märkte, die Globalisierung hielt auch in den Handelsbetrieben Einzug. Durch Fusionen und Unternehmensübernahmen fand eine auffallende Konzentration von einigen großen Handelsorganisationen statt. 15 Mit der erhöhten Konzentrierung des Handels haben sich die Machtverhältnisse verändert, die Verhandlungsstärke des Handels erfuhr eine Aufwertung. Dieser Tatsache sind sich die einzelnen Organisationen sehr wohl bewusst und agieren dementsprechend. 16 Der Handel lässt sich sehr gut entlohnen, sei es durch 11

vgl. Bruhn (2001), S. 9; vgl. Hasitschka/Kafka/Kulhavy/Morwind/ Spinginsfeld/Theuer (1983), S. 15 12 vgl. Olbrich (2001a), S. 2-3 13 vgl. ACNielsen (2006), S. 2-3; vgl. Barrenstein (2002), S. 2; vgl. Olbrich (2001a), S. 2 14 vgl. ACNielsen (2006), S. 2-3; vgl. o. V. (2005a), S. 6; vgl. Tochtermann (2000), S. 1; vgl. Olbrich (2001a), S. 1; vgl. Olbrich (1999), S. 29 15 vgl. Trade Dimensions/m+M Eurodata (2006), S. 58; vgl. Trade Dimensions/M+M Eurodata (2004), S. 56; vgl. Kliger/Twerasek (2000b), S. 10 16 vgl. o. V. (2003c), S. 10; vgl. Olbrich (2001a), S. 1; vgl. Antonoff (2001), S. 15

3

Problemstellung

Ausgangssituation

Listungs-gelder für neue Produkte, Werbeeinschaltungen in den handelseigenen Magazinen und Postwurfsendungen, Zweitplatzierungen und Aktionen, Zielprämien, Steigerungsboni, etc., um nur einige zu nennen. 17 Im Bewusstsein, dass die wenigen Kunden des Unternehmens aufgrund ihrer hohen Bedeutung im Markt bedient werden müssen und eine Zusammenarbeit unerlässlich ist, um Umsatz- und Gewinnziele erreichen zu können, werden die Markenartikler von den Handelspartnern zu harten Verhandlungen gezwungen, was wesentlichen Einfluss auf die Kostenstruktur des Unternehmens hat. 18 Dabei kommt es nicht nur auf der Abnehmerseite zur Konzentration. Auch die Zuliefererunternehmen sind von den Auswirkungen der Globalisierung betroffen und haben ihre Marktpositionen durch Bündelung gestärkt. 19 Die Markenartikelunternehmen haben es somit jeweils mit einer überschaubaren Anzahl von Zulieferern sowie Abnehmern zu tun, und geraten in dieser „SandwichPosition“ unter Druck. Angesichts des existierenden Wettbewerbsumfeldes ist es in den letzten Jahren immer evidenter geworden, dass – neben den betriebswirtschaftlichen und technischen Aspekten der Unternehmensführung – der Ressource „Mensch“ in Unternehmen vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. 20 Gemäß dem evolutionären Grundsatz der natürlichen Auslese bestehen im Wettbewerb nur diejenigen, die sich an die externen und internen Rahmenbedingungen am besten angepasst haben und sich von den Mitbewerbern entscheidend abheben. Man spricht von Darwinismus. 21 Für das Wirtschaftsleben bedeutet dies folgendes: Es überlebt nur, wer eine eindeutige Kernkompetenz aufweist, das heißt etwas hat, was er besser kann als andere, und für das ein entsprechender Markt vorhanden ist. 22 Der Mitarbeiter steht dabei mit seinem Wissen, Kenntnissen und Fähigkeiten als Leistungsträger im Fokus. Unternehmungen, die in einem wettbewerbsintensiven Umfeld bestehen müssen und höchsten Erfolgsansprüchen genügen wollen, kommen deshalb nicht umhin, dem Menschen im Unternehmen geradezu eine Schlüsselrolle einzuräumen. 23 Aufgabe ist es, das in den Mitarbeitern häufig noch nicht ausreichend erschlossene 17

vgl. Barrenstein (2002), S.2; vgl. o. V. (2005g), S. 33 vgl. o. V. (2005g), S. 33; vgl. Olbrich (2001b), S. 253-267 vgl. Olbrich (2001a), S. 2 20 vgl. Holzamer (2004), S. 1; vgl. Armutat (2004), S. 4; vgl. Henkus (2004), S. 20; vgl. Jochmann (2004), S. 2 21 vgl. Darwin (1900), S. 647 22 vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 23 vgl. Knaese/Probst (2001), S. 35; vgl. Moser/Saxer (2002), S. 5; vgl. Henkus (2004), S. 20 18 19

4

Problemstellung

Ausgangssituation

Potenzial an Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch an Kenntnissen und Erfahrungen sinnvoll zu aktivieren sowie den Einzelnen für gemeinsame Ziele mit entsprechendem Engagement und Einsatzfreude zu Höchstleistungen zu begeistern. 24 Die Kernkompetenzen eines Unternehmens werden von den Mitarbeitern als Leistungsträger definiert und bilden mögliche Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz. Die folgende Abbildung 1 soll die Wettbewerbssituation der Konsumgüter-branche darstellen, wobei in der Darstellungsform auf das Wettbewerbsmodell nach Porter 25 zurückgegriffen wird.

Zulieferer

Marken No-Names Eigenmarken

Konkurrenz/ Ersatzprodukte

Markenartikelunternehmen

-

Industrie Handel Abnehmer Konsument

Abbildung 1: Wettbewerbsmodell in Anlehnung an Porter

Ziel jeden Unternehmens ist es somit, die kompetentesten Mitarbeiter zu beschäftigen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen, die Unternehmensziele zu verwirklichen und darüber hinaus noch an Wachstumsund Entwicklungspotenzial verfügen, um auch in Zukunft die 24 25

vgl. Peters/Dengl (2004), S. 38-40; vgl. Leidig (2002), S. 761 vgl. Porter (1992), S. 26

5

Problemstellung

Problem

ambitionierten Profitziele zu erreichen. 26 Diese Strategie – selection of the best – basiert auf dem externen Darwinismus, der vom Umfeld ins Unternehmen übernommen wird und steht im Gegensatz zu anderen unternehmerischen Zielen und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, beispielsweise zum ausgeprägten „Business Reengineeing“ in Verbindung mit einer Minimierung der „Personalfaktorkosten“. 27 Die Unternehmen sehen sich darüber hinaus immer mehr mit einer gestärkten Position gegenwärtiger und potenzieller Mitarbeiter konfrontiert. 28 Die Mitarbeiter von heute sind sich ihrer Bedeutung für ein Unternehmen durchaus bewusst und agieren nach dem Prinzip des Opportunismus 29. Sie stellen Ansprüche, verhalten sich in ihren Wertschemen opportunistisch und verwirklichen ihre eigenen Vorstellungen und Ziele. 30 Dies muss erst einmal verstanden, berücksichtigt und in die strategischen Überlegungen eines Unternehmens sowie in dessen Grundsätze integriert werden. 31 Zunächst treffen hier zwei Konzepte aufeinander, Darwinismus versus Opportunismus, die besonders in letzter Zeit immer weiter polarisieren. Mögliche Ansatzpunkte stehen im Rahmen der Diskussion um das Thema Darwiportunismus 32 zur Verfügung. 1.2. Problem In jeder Branche gibt es statistische Ausreißer, die einen signifikant höheren Erfolg aufweisen als die restlichen Mitbewerber, je nachdem, wie die Unternehmen mit den Rahmenbedingungen der Branche umgegangen sind sowie die Herausforderungen des Wettbewerbsumfeldes bewältigt haben. Dies gilt auch für die Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich. Pioneerunternehmen wie Procter & Gamble oder Johnson & Johnson zählen zu jenen Unternehmen, welche die Branche bewegen und antreiben. 33 Abseits dieser, über Jahre hindurch äußerst erfolgreichen Unternehmen, gibt es jene, die sich im Unternehmensgegenstand nicht signifikant unterscheiden, eventuell eine geringere Unternehmensgröße aufweisen, 26

vgl. Jochmann (2004), S. 2; vgl. Sprenger (2004), S. 1 vgl. Dailey (2004), S. 18; vgl. Dammer (2005), s. 18; vgl. Scholz (1999), S. 1182; vgl. Leidig (2002), S. 759 28 vgl. Leidig (2002), S. 758-759; vgl. Schwertfeger (2004), S. 10 29 vgl. Williamson (1975), S. 26 30 vgl. Felixberger (2006), S. 4-7 31 vgl. Sywottek (2006), S. 2 32 vgl. Aktug (2003), S. 2;vgl. Scholz (1999), S. 1183; vgl. Scholz/Stein (2000), S. 243-251; vgl. Scholz (2001b), S. 4; vgl. Stein (2001), S. 244; vgl. Leidig (2002), S. 758-759 33 vgl. o. V. (2003a), S. 10; vgl. o. V. (2003b), S. 10; vgl. Hjelt (2003), S. 24; vgl. Spreier/Sherman (2003), S. 35 27

6

Problemstellung

Problem

jedoch weit weniger erfolgreich sind wie die Pioniere. 34 Die Rahmenbedingungen in einer Branche, sprich die Wettbewerbsbedingungen, sind für alle Unternehmen ident, Unterschiede gibt es in der Ressourcenverteilung, das heißt an der Verfügbarkeit von finanziellen Ressourcen sowie in weiterer Folge dem Erfolgsfaktor „Human Ressource“, was erheblichen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität hat. 35 Studien von Kienbaum und Hewitt belegen, dass erfolgreiche Unternehmen eine hohe Arbeitgeberattraktivität aufweisen. 36 Attraktivität eines Unternehmens setzt sich dabei jeweils aus den Ausprägungen einzelner Merkmale wie Team, Unternehmensimage, Einstieg in das Unternehmen, Führungsstil, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Ausrichtung des Unternehmens sowie Internationalisierungsgrad, Standort und Entgelte sowie Sozialleistungen zusammen. 37 Diese Merkmale sind größtenteils Bestandteil des Anreizsystems einer Organisation. 38 Attraktive Unternehmen haben keinerlei Schwierigkeit, qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben sowie durch ein äußerst interessantes Anreiz-Bündel im Unternehmen zu halten. Sie verfügen über entsprechende finanzielle Ressourcen, können diese aber ebenso durch einen entsprechenden Führungsstil, ein optimales Organisationsklima sowie einer stimmigen Unternehmenskultur ergänzen. 39 Die Mitarbeiter sind motiviert, leisten ihre Beiträge und liefern somit Mittel für neue Anreize. Ein Gleichgewicht zwischen den vom Unternehmen angebotenen Anreizen („inducements“) und den von den Teilnehmern geleisteten Beiträgen („contributions“) ist erreicht. Es wird als externes Gleichgewicht bezeichnet, basiert auf dem Gleichgewicht der Organisation gegenüber der Umwelt und sichert die Überlebensfähigkeit oder „Vitalität“ eines Unternehmens. 40 Formale Organisationen motivieren die Individuen durch Anreize zur Teilnahme und zur Beitragsleistung. Diese Beiträge sind die Quelle, aus der Organisationen die „Vergütungen“ („payments“) schöpfen, die sie den Teilnehmern wiederum als Anreize bieten. Organisationen befinden sich nur so lange im Gleichgewicht, wie die Beiträge ausreichen, so viele Anreize zu schaffen, dass die Individuen zu

34

vgl. Böhm (2004), S. 34; vgl. Jochmann (2004), S. 3 vgl. Jochmann (2004), S. 2; vgl. Böhm (2004), S. 34; vgl. o. V. (2004), S. 135 36 vgl. Emberger (2002), S. 148 37 vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003a), S. 49 38 vgl. Böhm (2004), S. 34 39 vgl. Jochmann (2004), S. 2 40 vgl. Barnard (1938), S. 83; vgl. Kieser (1993), S. 131 35

7

Problemstellung

Problem

weiteren ausreichenden Beiträgen motiviert werden. 41 Die folgende Abbildung 2 veranschaulicht diesen Kreislauf. Markenartikelunternehmen

schaffen

Anreize

Anreiz-BeitragsGleichgewicht

Beiträge

schaffen

Abbildung 2: Das Anreiz-Beitrag-Gleichgewicht in Anlehnung an Barnard

Die aktuellen Entwicklungen am Arbeitsmarkt haben an dieser Strategie nicht viel verändert. Erfolgreiche Unternehmen haben die Möglichkeit, durch das Angebot von vielseitigen Anreizen auf die Mitarbeiter einzugehen, auch bei opportunistischen Haltungen und Anforderungen einige Strategien anzubieten, um kompetente Arbeitskräfte anziehen und an die Organisation binden zu können. Im Vordergrund steht die Option dieser Unternehmen, eine breite Palette dem Arbeitnehmer anbieten zu können sowie weiters daraus ein individuell maßgeschneidertes Anreizbündel für jeden Einzelnen zusammenstellen zu können. 42 Die Mitarbeiter sind motiviert, arbeiten an der Zielerreichung und sehen ebenso eine Zukunftsperspektive, sie verbleiben in der Organisation. Anders ist die Situation in den verbleibenden Unternehmen, jenen, die eine geringere Arbeitgeberattraktivität aufweisen. 43 Deren Aufgabe ist es, durch eine optimale Kombination der zur Verfügung stehenden Ressourcen einen möglichst kompetenten Mitarbeiterstab für das Unternehmen zu gewinnen. Unter der Prämisse eines beschränkt zur Verfügung stehenden Kapitals muss versucht werden, optimal in den Erfolgsfaktor „Human Ressource“ zu investieren. Das opportunistische Verhalten der Arbeitnehmer hat dabei zu 41

vgl. Barnard (1938), S. 92; vgl. Kieser (1993), S. 131 vgl. Sprenger (2004), S. 1 43 vgl. Jochmann (2004), S. 3; vgl. Böhm (2004), S. 1 42

8

Problemstellung

Problem

einer Verschärfung der Situation beigetragen. Es ist dadurch zunehmend schwieriger geworden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden sowie diese an das Unternehmen zu binden. 44 Die Gallup-Engagement-Studie zeigt, dass in Deutschland die emotionale Bindung an das Unternehmen zunehmend erodiert. Neun von zehn Arbeitnehmern haben weder eine Bindung zu ihrer täglichen Arbeit noch zu ihrem Arbeitgeber. 45 Fehlende finanzielle Mittel sowie ein knappes Anreizsystem, sind dabei die Schwächen, die dazu führen, dass kompetente Mitarbeiter eine Position erst gar nicht in Betracht ziehen oder, wenn sie bereits im Unternehmen tätig sind, immer wieder in Spitzenunternehmen abwandern. 46 Unterschiedliche Anreize – ob nun bessere Bezahlung oder Aufstiegsmöglichkeiten – bilden häufig die Grundlage für Mitarbeiter, das Unternehmen zu wechseln. Unternehmen rekrutieren qualifizierte Mitarbeiter, investieren in deren Ausbildung und Kompetenz, damit sie größtmöglichen Nutzen von diesen Know-How-Trägern erzielen können, verlieren diese dann aber an Konkurrenzunternehmen, da der opportunistisch handelnde Mitarbeiter dort Chancen vermutet. 47 Die Unternehmen haben zu diesem Zeitpunkt bereits hohe Investitionen in das Human Kapital getätigt, beispielsweise im Bereich der Aus- und Weiterbildung, verlieren kompetente, ins Unternehmen integrierte Mitarbeiter und somit Know-How 48, das notwendig ist, um am Markt bestehen zu können. Neubesetzungen lassen die Unternehmen wieder vom Anfang starten, ein konstantes Team an kompetenten Mitarbeitern fehlt und hindert das Unternehmen am Aufbau von Kernkompetenzen. Der Erfolg bleibt durch fehlendes Know-How aus, Unternehmensziele können nicht erreicht werden, die Marktanteile stagnieren oder sind rückläufig, das Unternehmen schwächt seine Marktposition. 49 Weitere Einbußen an finanziellen Ressourcen sind die daraus resultierende Konsequenz, was die Attraktivität des Unternehmens für qualifizierte Mitarbeiter weiter reduziert, neue Mitarbeiter nicht rekrutiert werden können, bestehende Arbeitnehmer abwandern. Zu wenige Anreize schaffen zu wenige Beiträge, ein Gleichgewicht der Organisation kann langfristig nicht erreicht werden, die

44

vgl. Dammer (2005), S. 18-20 vgl. Holzamer (2004), S. 1; vgl. Felser (2003), S. 7 46 vgl. Böhm (2004), S. 34; vgl. Jochmann (2004), S. 3 47 vgl. Hay Group (2001), S. 5 48 vgl. Metternich (2001), S. 5; vgl. Knaese/Probst (2001), S. 35; vgl. Linsinger/Kirsten/Finke (2003), S. 61 49 vgl. Hay Group (2001), S. 1 45

9

Problemstellung

Problem

„Anreiz-Beitrags-Spirale“ dreht sich nach unten. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht diese Problematik.

Markenartikelunternehmen

schaffen zu wenige Anreize

fehlendes

zu wenige

Anreiz-BeitragsGleichgewicht

Beiträge

schaffen

Abbildung 3: Die Anreiz-Beitrags-Dilemmata

Neben der eben erläuterten praxisbezogenen Problematik interessiert in dieser Dissertation ebenso die forschungsorientierte Problemstellung des Themas. In der Literatur existieren zahlreiche Untersuchungen zu den relevanten Themen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wurde als fundamentales Konzept der Verhaltenstheorie oftmals zur Diskussion gestellt. 50 Zahlreiche Studien untersuchten die Konstrukte Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit sowie Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität, wobei dabei jedoch die Anreiz-Beitrags-Theorie sowie die DarwiportunismusThematik unberücksichtigt blieben. 51 In der einschlägigen Literatur können Ansatzpunkte zu den einzelnen Themenbereichen identifiziert werden, eine umfassende Analyse und weiterführende Diskussion der dargestellten Problematik fehlt jedoch. Forschungspotential besteht einerseits in der mangelnden, detaillierten Spezifikation der beiden Parameter des AnreizBeitrags-Modells im Rahmen eines Anreiz-Beitrag-Kataloges, welche Ansatzpunkte für die Zusammenführung der Konstrukte Motivation und Bindung der Mitarbeiter mit der Anreiz-Beitrag-Theorie anbieten könnte. 50

vgl. Schanz (1991); vgl. Barnard (1938); vgl. Walter-Busch (1996); vgl. Kronberger (2001); vgl. Schreyögg (1998); vgl. Kieser (1993); vgl. Simon (1976); vgl. Simon/March (1958) 51 vgl. Binder (1986); Ulich/Bruggemann/Groskurth (1975); Conrad (1988); Foote (1997), Furthmüller (1994); Ganz/Helfen/Tombeil (2002); Hummel (1995); Mathieu/Zajac (1990); Nussbaumer (1982); Ryan/Richards (1991); Welsch/LaVan (1981); Wunderer/Mittmann (1995)

10

Problemstellung

Ziel der Arbeit

Andererseits ist der mögliche Einfluss von Darwinismus und Opportunismus auf das Anreiz-Beitrags-Modell sowie auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter weitgehend unbekannt. Schließlich fehlen empirische Befunde zu der vorgestellten Thematik. Die forschungsbezogene Problemstellung umfasst die Eingliederung des Anreiz-Beitrag-Modells in die Motivation und Bindung der Mitarbeiter in einer darwiportunistischen Arbeitswelt sowie deren empirische Unterstützung. 1.3. Ziel Anknüpfend an die dargestellte Problematik beschäftigt sich die vorliegende Dissertation mit Motivation und Bindung von Mitarbeitern in internationalen Unternehmen. Im Fokus stehen Markenartikelunternehmen, die weltweit erfolgreich im Konsumgüterbereich tätig sind und über eine geringe bis mittlere Arbeitgeberattraktivität verfügen. Die Globalisierung und der stetig wachsende Wettbewerbsdruck haben die Unternehmen in den letzten Jahren überdurchschnittlich gefordert. Sowohl Lieferanten als auch Handelsorganisationen haben ihre Machtposition gegenüber der Industrie verstärkt, die Konkurrenz arbeitet permanent an Innovationen und möglichen Ersatzprodukten, die Arbeitnehmer handeln opportunistisch, sie wollen ihre eigenen Ziele verwirklichen, anstatt Beiträge zur Erreichung von Unternehmenszielen zu liefern. Speziell die Investitionen in den Erfolgsfaktor „Human Ressource“ sind begrenzt möglich. Wie können diese Unternehmen dennoch ein Gleichgewicht der Organisation erreichen, attraktive Jobs bieten, somit kompetente Mitarbeiter für ihr Unternehmen rekrutieren und motivieren sowie in weiterer Folge an das Unternehmen binden? Diese Problemstellung soll in der vorliegenden Doktorarbeit untersucht werden. Aus dieser grundlegenden Zielperspektive resultieren zwei inhaltlichen Ziele der Dissertation. Das „Verstehens-Ziel“ besteht in der Beschreibung der bis dato angewandten Strategien der Unternehmen sowie der Erläuterung des Verhaltens der Mitarbeiter. Hierbei konzentriert sich die Dissertation auf die Frage, welche Anstrengungen Unternehmen in der Vergangenheit in Bezug auf Motivation und Bindung ihrer Mitarbeiter unternommen haben sowie in weiterer Folge, wie erfolgreich sie mit den gewählten Strategien war. Dabei wird das Verhalten der Mitarbeiter beobachtet, welche Anreize wurden wahrgenommen, welche Beiträge geleistet, somit die Motivation und Einstellung zum Job und Unternehmen geprüft. Weiters wird die Motivation und Bindung der Mitarbeiter aus Sicht der Geschäftsleitung abgefragt sowie

11

Problemstellung

Ziel der Arbeit

der Erfolg des Unternehmens erhoben. Die aktuelle Situation wird somit von zwei Seiten betrachtet und liefert eine vollständige Betrachtung der Beziehung Unternehmen-Mitarbeiter. Darüber hinaus werden die Ausprägungsformen von Darwinismus und Opportunismus festgestellt sowie die damit verbundenen Verhaltensweisen beschrieben. In weiterer Folge wird untersucht, inwieweit das beobachtete Verhalten von Mitarbeiter und Unternehmen in das darwiportunistische Szenario passt und die Darwiportunismus-Thesen Anwendung finden. Das „Gestaltungs-Ziel“ beabsichtigt, mögliche gemeinsame Berührungspunkte von Unternehmen und Mitarbeiter zu definieren. Dabei wird versucht, die Strategien und Ziele des Unternehmens mit den Wertprinzipien und Zielvorstellungen der Mitarbeiter zu kombinieren, um eine gemeinsame Vorgehens- und Verhaltensweise identifizieren zu können, die auf gegenseitigen Nutzen abzielt. Möglichkeiten für ein Unternehmen, unter den in der Ausgangssituation dargestellten Bedingungen dennoch wettbewerbsfähig zu bleiben, liegen in einem ausbalancierten Konzept von Anreizen. Im Fokus steht dabei die Gestaltung des möglichen AnreizBündels, welches dem Mitarbeiter vom Unternehmen angeboten werden kann, ihn einerseits motivieren sowie andererseits durch Beitragsleistung der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg sicherstellen soll. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden konkrete Motivationsstrategien entwickelt, die langfristig die Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Im Rahmen dieser Doktorarbeit wird ein Unternehmen einer detaillierten Analyse unterzogen und als Fallbeispiel betrachtet. Sara Lee ist ein weltweit tätiges Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche. Aufgrund der internationalen Präsenz werden die Märkte dezentral durch zahlreiche Niederlassungen auf allen Kontinenten bearbeitet. Das Unternehmen ist aufgrund seiner Marktposition mit einem globalen Wettbewerbsumfeld in seiner Branche konfrontiert, das durch einige wenige Spitzenunternehmen geprägt wird, wobei es selbst nicht zu diesen zählt. Die in der Ausgangsituation beschriebene Problematik spiegelt sich in diesem Unternehmen wider, weshalb es als Untersuchungsobjekt herangezogen wird.

12

Problemstellung

Methodik

1.4. Methodik Kernstück dieser Arbeit ist die Diskussion von Motivations- und Bindungsstrategien in internationalen Unternehmen bei Annahme von darwiportunistischen Bedingungen. Zunächst werden die relevanten theoretischen Grundlagen und Basiskonzepte im Rahmen einer umfassenden Literaturrecherche erläutert und zusammengefasst. Motivation und Bindung der Mitarbeiter in internationalen Unternehmen sollen dabei als grundlegende verhaltenswissenschaftliche Konstrukte vor dem Hintergrund eines darwinistischen Verhaltens der Unternehmen sowie eines opportunistischen Mitarbeiterverhaltens diskutiert werden. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden ein theoretischer Bezugsrahmen erarbeitet sowie Arbeitshypothesen formuliert, welche im Anschluss im Zuge einer empirischen Untersuchung überprüft werden. Die Analyse der vorliegenden empirischen Daten soll Einblicke in die Motivation und Bindung von Mitarbeitern liefern und zu einem tieferen Verständnis der im Individuum ablaufender Vorgänge beitragen. Weiters sollen Ansatzpunkte einer möglichen Einflussnahme von Seiten des Unternehmens auf die Mitarbeitermotivation und -bindung identifiziert sowie Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg abgeschätzt werden. Schließlich kann der bis dato noch unbekannte Einfluss von Darwinismus und Opportunismus gewichtet werden. 1.5. Ablauf Die vorliegende Dissertation ist insgesamt in vier Hauptkapitel gegliedert und wird von einem einleitenden Kapitel sowie Resumee abgerundet. Die methodische Vorgehensweise determiniert weitgehend den Aufbau. Im ersten Kapitel wird zunächst, literaturgestützt, auf die Ausgangssituation und Problemstellung eingegangen, sowie Ziel und Struktur erläutert. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen definiert sowie fundamentale Begriffe, die Thematik internationale Unternehmen, Industrie und Branche betreffend, identifiziert und zusammengestellt. Weiters wird auf Darwinismus als wettbewerbsorientierte Unternehmensphilosophie sowie Opportunismus als individuelle Strategie der Mitarbeiter eingegangen. Beide Verhaltensweisen werden im Rahmen des Darwiportunismus zur Diskussion gestellt. Weiters werden die Konstrukte Motivation und Bindung erläutert. Basierend auf der Anreiz-BeitragsTheorie werden beide Konzepte – Anreize des Unternehmens und Beiträge

13

Problemstellung

Ablauf

der Arbeitnehmer – zusammengeführt und im Rahmen einer theoretischen Betrachtung mögliche Berührungspunkte in einem Gleichgewicht erarbeitet. Die modellhafte Formulierung der theoretischen Erkenntnisse erfolgt im dritten Kapitel. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird vor dem aktuellen Hintergrund Darwinismus der Unternehmen versus Opportunismus der Mitarbeiter betrachtet und die damit in Verbindung stehenden Anreize und Beiträge erläutert. Ziel ist es „mögliche Anreize“ zu identifizieren, welche die Mitarbeiter motivieren, ihre Arbeitsleistung in das Unternehmen einzubringen, somit ihre Beiträge zu leisten, sowie längerfristig an das Unternehmen binden. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird dabei als fundamentale Grundlage herangezogen, um konkrete Motivationsstrategien sowie Bindungsansatzpunkte definieren zu können. Die theoretischen Erkenntnisse werden im Anschluss zusammengefasst, in Arbeitshypothesen formuliert und in weiterer Folge einer empirischen Studie unterzogen. Im empirischen Teil dieser Arbeit wird Sara Lee als weltweit tätiges Unternehmen im Konsumgüterbereich zur Überprüfung der Arbeitsthesen herangezogen. Führungskräfte und Mitarbeiter im Bereich des Marketings sowie Verkaufs einschließlich Geschäftsleitung werden dabei mit schriftlichen Fragebogen befragt. Untersuchungsgegenstand, Aufbau und Ablauf der Befragungen, Anzahl und Charakteristik der Befragten sowie die Ergebnisse werden hierbei detailliert dargestellt. Im Rahmen der empirischen Untersuchung sollen das Verhalten des Unternehmens Sara Lee sowie dessen Mitarbeiter untersucht werden sowie die Zuordnung zu einem Szenario des Darwiportunismus erfolgen. Weiters soll das in der Vergangenheit angewandte Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht überprüft werden. Im Fokus stehen die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize und geleisteten Beiträge sowie unternommene Maßnahmen des Unternehmens bezüglich Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Darüber hinaus wird der Einfluss eines darwinistischen beziehungsweise opportunistischen Verhaltens auf beide Konstrukte analysiert. Entsprechend dem gewählten Modell werden ebenso optimale Berührungspunkte definiert und beschrieben. Diese werden dann gemeinsam mit den in der Praxis vorgefundenen Strategien dargestellt sowie Ansatzpunkte zur Verbesserung der Motivation und Bindung der Mitarbeiter erläutert. Das letzte Kapitel umfasst die Schlussbetrachtung sowie die theoretischen und praxisbezogenen Implikationen für das Personalmanagement moderner internationaler Unternehmen. Den Aufbau stellt Abbildung 4 zusammenfassend dar:

14

Problemstellung

Ablauf

1. Problemstellung und Ziele

Ausgangssituation

Problem

Zielsetzung

Methodik Ablauf

2. Grundlagen der Untersuchung Unternehmen Industrie Branche

Darwiportunismus

Anreiz-BeitragsTheorie

Motivation Bindung

3. Motivations- und Bindungsstrategien in einer darwiportunistischen Welt Anreiz-BeitragsTheorie im DWP

Motivation im DWP

Bindung im DWP

Modell Hypothesen

4. Empirie Präsentation Fallbeispiel

Forschungsdesign

5. Ergebnisse & Interpretation Ergebnisse der univariaten Auswertung

Ergebnisse der multivariaten Auswertung 6. Resümee

Zusammenfassung

Theoretische Implikationen

Praxisbezogene Implikationen

Abbildung 4: Aufbau der Arbeit

15

Fazit

GRUNDLAGEN

Definitionen

2. GRUNDLAGEN 2.1. Internationale Unternehmen im globalen Wettbewerbsumfeld Internationale Unternehmen mussten sich in den letzten Jahren besonders mit dem Thema „Globalisierung“, das heißt mit der gegenseitigen Verknüpfung von Aktivitäten der Zentrale und der Landesgesellschaften und den damit einhergehenden Entwicklungen und Trends auseinandersetzen. 52 Unter internationalen Unternehmen versteht man jene Firmen, die international im eigenen und in ausländischen Märkten tätig sind und ihre Beschaffungs-, Informations- oder auch Finanzierungsaktivitäten über nationale Grenzen hinaus ausdehnen. 53 Diese Dissertation konzentriert sich dabei auf internationale Unternehmen der Markenartikelindustrie in der Konsumgüterbranche, die über die eigenen Landesgrenzen hinaus aktiv sind, sich in einem globalen Wettbewerbs-umfeld 54 bewegen und daher den damit zusammenhängenden Einflüssen und Triebkräften ausgesetzt sind. 2.1.1. Konsumgüterbranche Unter Konsumgüterbranche versteht man jene Unternehmen, die sich mit der Produktion, der Vermarktung und dem Vertrieb von Konsumgütern beschäftigen. Konsumgüter sind jene Güter, die zur eigenen Verwendung (Gebrauch oder Verbrauch) von Endkonsumenten gekauft werden. Sie werden weiter in „convenience“, „shopping“ oder „speciality goods“ differenziert. Im Fokus dieser Doktorarbeit stehen dabei die „convenience goods“ oder auch „fast moving consumer goods“ genannt. Sie bezeichnen jene Produkte, die von den Konsumenten mit einem Minimum an Zeit und Aufwand häufig gekauft werden. 55 Dazu zählen Nahrungsmittel (inklusive Süßwaren, Tiernahrung, Tabak), Getränke (Bier, alkoholfreie und alkoholische Getränke inklusive Kaffee und Tee), Putz- und Reinigungsmittel sowie Kosmetika, Körperpflege- und Hygieneprodukte. Aufgrund der Dynamik dieser „fast moving consumer goods“ bewegen sich die Unternehmen in einem schnelllebigen Markt und sind mit einem hohen Wettbewerbsdruck konfrontiert. 56 Motivation und Bindung der Mitarbeiter 52

vgl. Voß (1989), S. 8 vgl. Voß (1989), S. 3 54 vgl. Meffert/Bolz (1992), S. 22 55 vgl. Kinnear/Bernhardt (1990), S. 269-270 56 vgl. Gerszke/Kopka/Tochtermann (2000), S. 4 53

16

GRUNDLAGEN

Definitionen

zählen in diesem Umfeld zu den Kernthemen einer Unternehmung, um am Markt erfolgreich bestehen zu können. 57 Die Konsumgüterbranche wird aus diesem Grund in der vorliegenden Dissertation zur Analyse und Diskussion von Motivations- und Bindungsstrategien herangezogen. 2.1.2. Markenartikelindustrie Markenartikelindustrie bezeichnet Unternehmen, die Produkte unter einer oder mehreren Marken vermarkten und vertreiben. Eine Marke ist ein Name, Begriff, Symbol, Design oder eine Kombination davon, welche Produkte eindeutig identifiziert sowie von jenen Produkten der Konkurrenz unterscheidet. Der Markenname ist der Teil der Marke, der ausgesprochen werden kann und Buchstaben, Wörter oder Zahlen enthält. Das Markenzeichen ist jener Teil der Marke, der sichtbar, jedoch nicht auszusprechen ist. 58 Unter Markenartikel wird ein Produkt verstanden, das durch die Marke mit einem individuellen Erkennungsmerkmal ausgestattet ist und sich dadurch von anonymer Ware abhebt. 59 Im Vergleich dazu stehen die Handelsmarke und No-Name-Produkte. Handelsmarken sind Produkte, die von Handelsunternehmen unter eigenem Markenname und symbol produziert und vertrieben werden. No-Name-Produkte sind so genannte namenlose Artikel, die lediglich den Inhalt des Artikels auf der Verpackung tragen. 60 Unabhängig von Branche und Industriezweig zählt das Personalmanagement in internationalen Unternehmen neben marketing- und vertriebsspezifischen sowie finanztechnischen Themen zu den unternehmerischen Kernbereichen. Zahlreiche Studien zu diesem Thema wurden speziell in den letzten Jahren durchgeführt, wobei der Schwerpunkt auf der häufig sehr problematischen Koordination der wettbewerbs-orientierten Unternehmensinteressen mit jenen des individuellen Mitarbeiters liegt. 61 In diesem Zusammenhang wurde Darwiportunismus als gesellschaftliches Phänomen in der Arbeitswelt identifiziert. 62

57

vgl. Scholz (2004), S. 1-4 vgl. Kinnear/Bernhardt (1990), S. 276 59 vgl. Hasitschka/Kafka/Kulhavy/Morwind/Springsinsfeld/Theuer (1983), S. 11 60 vgl. Hasitschka/Kafka/Kulhavy/Morwind/Springsinsfeld/Theuer (1983), S. 15 61 vgl. Scholz (2004), S. 1-4 62 vgl. Komus (2003), S. 1 58

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

2.2. Darwiportunismus Unter Darwiportunismus versteht man die wechselseitige Beeinflussung zwischen der individuellen Suche nach Chancen (Opportunismus) und dem kollektiven Mechanismus des Aussortierens von dem, was nicht zur Wettbewerbsfähigkeit des Systems beiträgt (Darwinismus). 63 Märkte sind darwinistisch und Mitarbeiter opportunistisch. Die Existenz beider Konzepte ist möglich, solange es zu keinen extremen Ausformungen kommt. Die Globalisierung veränderte die Situation. Der Wettbewerbsdruck stieg und der Mitarbeiter gewann als Leistungs- und Wissensträger noch mehr an Bedeutung. 64 Der Einzelne entwickelte sich jedoch nach seinen eigenen Vorstellungen in eine andere, individuelle Richtung. Darwiportunismus stellt eine mögliche Lösung zu dieser Problematik dar. Zunächst wird aber auf jene beiden Verhaltensweisen eingegangen, auf denen Darwiportunismus beruht: unternehmensseitiger Darwinismus und mitarbeiterseitiger Opportunismus. 2.2.1. Darwinismus Moderne Unternehmen müssen sich in einem durch Wettbewerb geprägten Umfeld behaupten, sich von der Konkurrenz differenzieren und durchsetzen, um langfristig am Markt bestehen zu können. Dies beruht auf dem Darwinismus. Darwinismus wurde von Charles Darwin aus seinen Erkenntnissen der Weiterentwicklung der Natur abgeleitet und bildet ein wichtiges Grundprinzip für alle biologischen und soziologischen Systeme. Darwinismus basiert auf dem Wettstreit mehrerer Individuen, die eine sukzessive Variation durchlaufen, ihre Eigenschaften gegenüber anderen ändern und dadurch „überlebensfähiger“ werden. Die Umwelt wählt dann jene Individuen aus, welche die passendsten Merkmale zum Überleben aufweisen, jene, die am besten den Anforderungen der Umwelt entsprechen. Diese werden dann bewahrt und kommen für eine weitere Variation in Frage, es kommt zu einer permanenten Weiterentwicklung. 65 Zusammenfassend können somit drei grundsätzliche Aspekte des Darwinismus herausgestrichen werden. Die Variation als Veränderung führt eine positive Entwicklung herbei, die Selektion führt zur Auswahl der „Besten“ und die 63

vgl. Wagner (2006), S. 1-2; vgl. Scholz (2003a), S. 81; vgl. Scholz/Stein (2000), S. 245; vgl. Scholz/Stein (2001), S. 32; vgl. Scholz (2001c), S. 26 64 vgl. Becker-Mohr (2004); vgl. Schwertfeger (2004), S. 10; vgl. Holzamer (2004), S. 1; vgl. Jochmann (2004), S. 3; vgl. Armutat (2004), S. 4 65 vgl. Darwin (1900), S. 647; vgl. Scholz/Stein (2000), S. 244

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Retention stabilisiert diese Gruppe der „Sieger“. 66 Dieses Naturgesetz nach Darwin lässt sich auf die wirtschaftliche Situation übertragen. Dabei werden alle Unternehmen durch den Markt, in dem sie sich befinden, selektiert. Es überlebt nur derjenige, der in allen relevanten Leistungssegmenten die Konkurrenz übertrifft, daher ein Kompetenzträger ist. Ausgangsbasis bildet die Analyse und Definition von Kernkompetenzen sowie deren Umsetzung im Markt. Je höher das Marktwachstum, desto größer die Attraktivität sowie das Interesse von Firmen, in diese Märkte zu investieren. Man spricht vom globalen Darwinismus. Darwinismus kann auf die einzelnen Märkte, in denen sich ein Unternehmen befindet, konkreter aufgeteilt werden. 67 Im Arbeitsmarkt beispielsweise überleben nur jene Unternehmen, die es schaffen, gute Mitarbeiter zu gewinnen und diese auch langfristig an das Unternehmen zu binden sowie sie entsprechend zu motivieren. Ausgangspunkt zur Bildung einer Kernkompetenz ist eine differenzierte Analyse der gesamten Unternehmenssituation. Die Umweltanalyse umfasst dabei eine genaue Betrachtung der Triebkräfte eines Unternehmens im wettbewerbspolitischen Umfeld, beispielsweise potenzieller neuer Konkurrenten, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer sowie der Bedrohung von Ersatzprodukten, die im vorangegangenen Kapitel bereits beschrieben wurden. 68 Aufbauend auf einer derartigen, in erster Linie vergangenheitsbezogenen, Situationsanalyse ist es erforderlich, zukünftige Umweltveränderungen möglichst frühzeitig zu erkennen und in ihren Auswirkungen auf die einzelnen Aktivitätsfelder des Unternehmens richtig einzuschätzen. 69 Parallel dazu überprüft die Unternehmensanalyse die einzelnen Tätigkeitsbereiche mittels Stärken-Schwächen-Profil und identifiziert die Ressourcen der Unternehmung, somit die finanziellen, technischen und menschlichen Potenziale. Die Ergebnisse dieser Analysen bilden die Grundlage für die Definition der Wettbewerbsvorteile. 70 Strategische Wettbewerbsvorteile beruhen auf im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegenen Leistungsmerkmalen, die für die Nachfrager wichtig sind, von diesem in ihrer Bedeutung wahrgenommen und gegenüber den Mitbewerbern dauerhaft verteidigt werden können. 71 Sie bilden die 66

vgl. Scholz (2003a), S. 30 vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79; vgl. Scholz (2003a), S. 47; vgl. Emde/Falk (2005), S. 2 68 vgl. Porter (1992), S.26 69 vgl. Voß (1989), S. 22 70 vgl. Porter (1980), S. 45 71 vgl. Corsten/Will (1994), S. 1; vgl. Simon (1993), SP. 4693 67

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Basis für das Unternehmen, um im Darwinismus bestehen zu können. Das Finden dieser Wettbewerbsvorteile ist keine triviale Aufgabe. Unternehmen unterscheiden sich fortwährend nicht mehr in ihren Produkten und Dienstleistungen, sondern können sich lediglich über ihren Mitarbeiterstab und ihre Unternehmenskultur von der Konkurrenz differenzieren. 72 Die Mitarbeiter sind die zentralen Wissensträger eines Unternehmens und binden den Großteil des wettbewerbsrelevanten Wissens an ihre Personen. Sie bringen ihre Kompetenzen, Fähigkeiten, Talente und ihr Wissen in die Organisation ein und entziehen ihr diese wieder, wenn sie das Unternehmen verlassen. 73 Qualifizierte, motivierte Mitarbeiter entscheiden somit über den Erfolg des Unternehmens am Markt und entwickeln eine eigene Unternehmenskultur. Diese kann sich aber nur mit einem stabilen Mitarbeiterstab entwickeln. 74 Diese Abhängigkeit zwischen den beiden Kernkompetenzen rückt die Bedeutung des Mitarbeiters weiter in den Vordergrund. Basierend auf den definierten Kernkompetenzen wird das längerfristig angelegte, unternehmenspolitische Leitbild formuliert. Dieses Leitbild oder Unternehmensvision umfasst dabei neben den grundsätzlichen Unternehmenszielen und Verhaltensgrundsätzen gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (beispielsweise Mitarbeiter, Kapitalgeber, Abnehmer, Öffentlichkeit) vor allem die Angabe der Tätigkeitsfelder, in denen sich das Unternehmen engagieren will und in weiterer Folge die Anforderungen, die es an ihre Mitarbeiter stellt. 75 Das Anforderungsprofil für Mitarbeiter ist durch eine breite Streuung gekennzeichnet. Als Spezialist werden vom Mitarbeiter fundierte Kenntnisse und Erfahrung gefordert, um eine effiziente Aufgabenlösung zu erzielen. Alle anstehenden Fragestellungen werden mit Flexibilität und Offenheit bewältigt, wodurch das Anforderungsprofil um eine generelle Dimension erweitert wird. Hohe Einsatzbereitschaft und Leistungswillen implizieren ein gesteigertes Mitarbeiterengagement, wodurch die Trennung in Berufsleben und Freizeit an Bedeutung verliert. 76 Darwinistische Prinzipien werden in das Innere des Unternehmens getragen. Nur die besten 72

vgl. Holzamer (2004), S. 1; vgl. Armutat (2004), S. 4 vgl. Peters/Dengl (2004), S. 39-43; vgl. Knaese/Probst (2001), S. 35; vgl. Leidig (2002), S. 761 74 vgl. Scholz (2003a), S. 17; vgl. Hill (2003), S. 17; vgl. Steers/Mowday/Shapiro (2004), S. 383 75 vgl. Voß (1989), S. 23; vgl. Bickmann/Schad (1995), S. 82 76 vgl. Dawson (2003), S. 41-46; vgl. Scholz/Stein (2001), S. 33; vgl. Scholz (2003a), S. 18-20; vgl. Lutje (2002), S. 20 73

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Mitarbeiter können überleben beziehungsweise langfristig einen Job haben. Die Motivation der Mitarbeiter basiert auf Ehrgeiz, Weiterentwicklung, Herausforderung, Anreiz und Geld. Man spricht vom betrieblichen Darwinismus, der sich aus dem globalen Darwinismus des Unternehmensumfeldes entwickelte. 77 2.2.2. Opportunismus Analog wie der Darwinismus basiert auch der Opportunismus auf einer klaren Logik, nämlich der Optimierung des eigenen Nutzenkalküls. Opportunismus ist auf das jeweilige Individuum fokussiert und kommt in einem individuellen Handlungsmuster zum Ausdruck. Analog zum Unternehmen fokussieren die Mitarbeiter sich ebenso auf Kernkompetenzen. Dabei können drei unterschiedliche Kriterien zur Definition der Kernkompetenzen herangezogen werden: Die entsprechende Kompetenz sollte eine gewisse Nähe zum Mitarbeiter aufweisen, das heißt sich authentisch aus seiner Vergangenheit oder seinen Talenten und Neigungen heraus entwickeln. Weiters sollte der Mitarbeiter anhand von eindeutigen Indikatoren eine nachweisbare Überlegenheit in diesem Fähigkeitsfeld aufweisen. Das letzte Kriterium für eine Kernkompetenz ist, dass eine entsprechende Nachfrage vorhanden sein muss, ansonsten machen die anderen beiden Kriterien keinen Sinn. Sind alle drei Merkmale erfüllt, verfügt der Mitarbeiter über eine sinnvolle Kernkompetenz, auf der er aufbauen kann. Je fokussierter und klarer positioniert diese Kernkompetenz ausfällt, desto überlebensfähiger wird der Einzelne sein. 78 Kurzfristig verstärkt wird eine Kernkompetenz, wenn sie ebenso gewisse Schlüsselqualifikationen enthält, das sind generelle Qualifikationen, die gerade jetzt von den Unternehmen benötigt und nachgefragt werden. 79 Die Initiative liegt dabei beim Einzelnen, der sich zunächst als Kernkompetenzträger etabliert sowie später diese verteidigt und laufend überprüft, ob und inwieweit diese Kernkompetenzen noch Gültigkeit haben. Diese Überprüfung betrifft sowohl die originäre Nähe, die sich im Laufe der Zeit aufgrund persönlicher Interessenverschiebungen ändern kann, als auch die objektive Überlegenheit sowie die aktuelle und zukünftige Nachfrage. Die unterschiedlichen Kernkompetenzen werden dann zu einer so genannten „Ich-Aktie“ kombiniert sowie das Ziel definiert, welches man 77

vgl. Oppel (2003), S. 1-2; vgl. Dawson (2003), S 41-46 vgl. Siemann (2005), S. 1; vgl. Scholz (2003a), S. 146 79 vgl. Pramann (2003), S. 9-11 78

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

mit Hilfe der Kernkompetenzen erreichen möchte. Interessant ist hierbei, ob der Mitarbeiter des Geldes wegen arbeitet oder vielmehr nach einer sinnstiftenden Tätigkeit strebt. Der Opportunist sucht den Sinn des Lebens neben der Freizeit ebenso in der beruflichen Herausforderung. Die Strategie ist vom jeweiligen Wertesystem und den vorhandenen Kompetenzen abhängig. 80 Die besondere Herausforderung im Umgang mit dem Opportunismus entsteht dabei dadurch, dass es keine einheitliche Präferenzstruktur gibt, sondern eine „Und-Verknüpfung“ unterschiedlichster Ziele: Die Arbeit soll beispielsweise Spaß machen, ein hohes Einkommen liefern, sinnvolle Arbeitsinhalte bereitstellen und zugleich ein Mindestmaß an Karriere mit sich bringen. Spaß drückt in diesem Zusammenhang ein umfassendes Lebensgefühl aus, das Lust und Freude ebenso beinhaltet wie Motivation und Sinngebung. „Karriere“ bedeutet sukzessive Weiterentwicklung, umfasst allerdings im Regelfall eine eher kurze Planungsperiode. 81 Hat der Einzelne seine Kernkompetenzen sowie damit verbundenen Ziele definiert, sollte ebenso ein Plan für die Zukunft gemacht werden. Hinsichtlich der Karrierestrategien gibt es mehrere Möglichkeiten der Umsetzung. 82 Bei aller Fokussierung auf die eigene Person und dem Suchen nach individuellen Chancen muss jedoch berücksichtigt werden, dass man nur im Team weiterkommt. Teammitglieder werden dabei als Verbündete auf Zeit gesehen, die jederzeit opportunistisch ausscheiden, wenn sich eine entsprechende Chance ergibt. Trotzdem werden gewisse Grundregeln der Teamorientierung eingehalten. Der Einzelne weist somit einerseits opportunistische Individualität auf, orientiert sich aber andererseits an der Gemeinschaft. Positiv ist dabei die Nutzung der Gruppendynamik. Es können durch das Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder ebenso wie bei der Nutzung von individuellen Möglichkeiten Erfolge erzielt werden. Voraussetzung dafür ist die Schaffung von Freiräumen für die einzelnen Personen im Team. 83 Jeder Mitarbeiter sucht somit nach der individuellen Strategie, orientiert sich an seinen Kernkompetenzen und definiert dabei materielle oder immaterielle Ziele. Parallel benötigt jeder eine klare Vorstellung, ob er Karriere machen möchte oder sich im Team verhalten möchte. Spezielle Strategien können dann noch zusätzlich definiert werden.

80

vgl. Scholz (2003a), S. 149-151; vgl. Böhm (2001), S. 1 vgl. o. V. (2004b), S. 135; vgl. Scholz (2003a), S. 78 82 vgl. Scholz (2003a), S. 154, vgl. Schwertfeger (2003), S. 1-2 83 vgl. Scholz (2006), S. 52; vgl. Scholz (2003a), S. 159 81

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Bei oberflächlicher Betrachtung wirkt Opportunismus meist negativ. Nach eingehender Auseinandersetzung mit diesem Konzept wird dies jedoch widerlegt. Opportunismus fordert grundsätzlich, dass der Einzelne seine Chancen kennt und diese wahrnimmt. 84 Im Prinzip bedeutet Opportunismus nichts Anderes als Zielorientierung und Ausnutzen von Chancen. Dieses Fokussieren auf das Interesse des Einzelnen impliziert ebenso Eigeninitiative, Selbstmotivation und Leistungswillen. 85 Opportunisten untersuchen systematisch und stetig ihre Umgebung in Beruf, Freizeit, unter Arbeitskollegen und im Freundeskreis auf Möglichkeiten zur individuellen Chancenverwertung. Die Anzahl an Möglichkeiten ist groß, wobei nicht nur die Chancen selber interessant sind, sondern zudem auch ihre nahezu beliebige Kombinierbarkeit. Das Ergebnis ist dann eine individualisierte, auf den Eigennutz ausgerichtete Zusammenstellung aus Berufs- und Freizeitaktivitäten mit fließenden Grenzen. Das Lebensmotto kann als Optimierung der individuellen Lebenssphäre bezeichnet werden. 86 Der Menschtyp Y von McGregor 87 kann zur Charakterisierung einer neuen Mitarbeiter-Generation herangezogen werden: Generation Y. Sie sind meist nach 1975 geboren, sind optimistisch, multikulturell, paradox, entrapreneurial, experimentierfreudig, erlebnishungrig, hochinformiert, wollen per Eigenerfahrung lernen, nicht über traditionelle Wege. Optimistisch, modern, wohlinformiert, internetkompatibel, ist sich diese Generation stets ihren kurzfristigen Zielen bewusst. Sie haben markante Ideen zur eigenen, ganz individuell-persönlichen Zukunft. 88 Ihr Einsatz richtet sich danach, inwieweit sich der Anreiz für die Handlung lohnt. Dazu mobilisieren sie alle ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln. Der Opportunismus ist immer existent und impliziert ein Verhalten, bei dem der Einzelne ehrgeizig und selbstmotiviert nicht zwingend die Unternehmensziele, sondern seine eigenen Ideen verfolgt. 89 Klare gemeinsame Ziele beinhalten stets ein „Spaß haben“, „erfolgreich sein“, oder „in-sein“, wenngleich die exakte Ausprägung mannigfach ist. 90 Das zentrale Motiv in diesen Fällen ist immer die eigene Bedürfnisbefriedigung. Opportunisten streben nicht nur nach materiellen Werten und Geld. Spaß und 84

vgl. Scholz (2003a), S. 53 vgl. Scholz (2003a), S. 67; vgl. Comelli (2001), S. 47 vgl. Scholz/Stein (2003), S. 2; vgl. Scholz (2003a), S. 57-59 87 vgl. McGregor (185), S. 47; vgl. Scholz (1996), S. 402 88 vgl. Leidig (2002), S. 759; vgl. Scholz (1999), S. 1183; vgl. Scholz (2003a), S. 63 89 vgl. Leidig (2002), S. 758; vgl. Scholz/Stein (2000), S. 246; vgl. Hill (2003), S. 16; vgl. Scholz (1999), S. 1184 90 vgl. Scholz (2000b), S. 61; vgl. Scholz (2003a), S. 55-59 85 86

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Entertainment stehen im Vordergrund, dazu müssen die finanzielle Anreize und das betriebliche Umfeld passen. Diese drei Grundfaktoren spiegeln das Wertesystem des modernen Mitarbeiters wider. Mitarbeiter wollen Spaß an ihrer täglichen Arbeit haben, sehen darin eine Herausforderung, möchten selbständig agieren und Verantwortung tragen. Darüber hinaus fordern sie ein angenehmes betriebliches Umfeld, ein effizientes Arbeiten im Team, ein nettes Arbeitsklima und eine konstruktive Zusammenarbeit mit der Führungskraft. Dritter Parameter im Wertesystem ist die finanzielle Komponente - Gehalt, sonstige Vergütungen und Anreize. Beim individuellen Entfaltungsstreben der Generation Y steht die Ich-GmbH im Vordergrund, jeder investiert ausschließlich in sich und ist ausschließlich für sich selbst verantwortlich. 91 Der beschriebene Opportunismus wird dabei nicht nur von Führungskräften und Mitarbeitern als Angehörige der Generation Y gelebt oder beschränkt sich auf die Kündigung eines Mitarbeiters. Vielmehr besteht Opportunismus auch darin, sich bei schönem Wetter krank zu melden und zulasten des Unternehmens seine privaten Agenden voranzutreiben. Werden diese „Symptome“ nicht richtig verstanden und interpretiert, reagieren die Unternehmen falsch oder nicht ausreichend auf den von den Mitarbeitern gelebten Opportunismus und verstärken dabei die Chancen, den Opportunismus noch mehr auszuleben. 92 Im Fokus dieser Dissertation stehen jedoch die von aktiven Generation-Y-Opportunisten gelebten Verhaltensweisen. Die Mitarbeiter der Generation Y stehen am Anfang ihrer Karriere, fallen durch besonderes Engagement und überdurchschnittliche Leistungen auf, sind durch Ausbildung im Unternehmen oder durch ein gutes bis sehr gutes Studium hervorragend qualifiziert und lassen ein weites Entwicklungspotential vermuten. Diese hochbegabten Frauen und Männer werden als so genannte „High Potentials“ bezeichnet. Sie sind durch eine höhere fachliche Ausbildung, eine sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit, einen sozial kompetenten Umgang mit Arbeitskollegen und Führungskräften, und das stetige Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung gekennzeichnet. Es handelt sich meist um jüngere Leute, obwohl keine explizite Altersbeschränkung angegeben werden kann. 93 Kienbaum beschreibt High

91

vgl. Scholz (2003a), S. 68; vgl. Scholz (2003b), S. 3 vgl. Scholz (2003a), S. 179 93 vgl. Moser/Saxer (2002), S. 5-6 92

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Darwiportunismus

Potential mit vier Hauptkriterien: Internationale Orientierung, Praxisbezug, Leistungspotential und Persönlichkeit. 94 2. 2. 3. Darwiportunismus Darwiportunismus drückt eine wechselseitige Beziehung aus, bei der sich der Einzelne permanent nach persönlichen Optionen umschaut (Opportunismus) und die übergeordnet Institution benutzt, um das Gesamtsystem Variation, Selektion und Retention zu realisieren (Darwinismus). Es gilt den Darwiportunismus in seiner Existenz zu akzeptieren, in seiner Dynamik zu verstehen und in einen für alle Beteiligten sinnvollen Handlungsraum zu transportieren. Dieser Darwiportunismus gilt für die Arbeitswelt ebenso wie für die Gewerkschaften, die politischen Parteien und den Staat, die Rechtsprechung und für die Medien. Darwiportunismus ist damit ein gesellschaftliches Phänomen. 95 In Rahmen dieser Doktorarbeit interessiert der Darwiportunismus in der Arbeitswelt. Betrachtet man den Opportunismus der Mitarbeiter, gibt es grundsätzlich zwei Varianten von Verhaltensweisen, eine niedrige und eine hohe Ausprägung von Opportunismus. Entweder verhalten sich die Mitarbeiter nur zu einem geringen Ausmaß opportunistisch, da sie keine andere Möglichkeit haben beziehungsweise weil sie tatsächlich loyal zum Unternehmen stehen. Oder aber sie verhalten sich strikte opportunistisch und nützen ihre Chancen, was eine geringere Loyalität impliziert. Analog gibt es beim Darwinismus ebenfalls zwei Varianten von Verhaltensweisen. Entweder setzt das Unternehmen auf Darwinismus, weil es beispielsweise durch den Wettbewerb dazu gezwungen ist. Oder aber es weist ein niedriges Darwinismus-Niveau auf und bietet auf diese Weise eine leistungsunabhängige Arbeitsplatzsicherheit. Fügt man jetzt diese beiden Dimensionen mit ihren jeweils zwei Varianten zusammen, so ergeben sich in ihrer Kombination vier Fälle. Abbildung 5 zeigt die eben beschriebene Darwiportunismus-Matrix graphisch.

94 95

vgl. Kienbaum (2001), S. 34; vgl. o. V. (2001), S. 181 vgl. Scholz (2003a), S. 86; vgl. Komus (2003), S. 1

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

hoch

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Darwinismus Gute, alte Zeit

Kindergarten

niedrig niedrig

Opportunismus

hoch

Abbildung 5: Darwiportunimus-Matrix nach Scholz

In der Darwiportunismus-Matrix findet man vier unterschiedliche Möglichkeiten, wie sich Unternehmen und Mitarbeiter begegnen können. Man spricht auch von sozialen Kontrakten. 96 In Rahmen der AnreizBeitrags-Theorie bedeutet ein sozialer Kontrakt, dass einerseits das Unternehmen aufgrund seiner darwinistischen Orientierung jene Anreize bestimmt, die es dem Arbeitnehmer anbieten kann und will, sowie dass andererseits der Mitarbeiter vor dem Hintergrund seiner opportunistischen Verhaltensweise jene Beiträge definiert, die er an das Unternehmen leisten kann und will, und sich beide Vertragsparteien dazu verpflichten. Die Zuordnung zum jeweiligen Segment ist dabei vom Grad des Darwinismus beziehungsweise Opportunismus abhängig. Jeder Kontrakt kann dabei positive und negative Ausprägungen haben. Der linke untere Quadrant stellt die traditionelle Arbeitwelt dar, die auf einem gegenseitigen Austausch von Loyalität und Sicherheit basiert, und wird auch „gute, alte Zeit“ genannt. Im positiven Fall arbeiten Unternehmen und Mitarbeiter ohne übermäßigen Wettbewerbsdruck und ohne übersteigerte Profilierungsnotwendigkeit in einem relativ harmonischen Umfeld. Im negativen Fall erstarrt das Unternehmen, weil weder Wettbewerbsdruck von außen noch Karrierestreben von innen das Unternehmen vorantreiben. 96

vgl. Scholz (2006), S. 51-53; vgl. Littger (2003), S. 1-2; vgl. Scholz (2003a), S. 231

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Im Szenario „Kindergarten“ im unteren rechten Quadranten stellen die Mitarbeiter ihre eigenen Chancen- und Nutzenüberlegungen in den Vordergrund, ohne Rücksicht darauf, ob das Unternehmen seinen Überlebenskampf besteht oder nicht. Im positiven Fall können sich die Mitarbeiter entfalten und ihre individuellen Chancen suchen und nutzen. Dies wird durch den fehlenden Wettbewerbsdruck von Seiten des Unternehmens gefördert. Im negativen Fall nützen die Mitarbeiter ihre starke Position beziehungsweise Macht aus und agieren nach Belieben. Das Unternehmen hat kurzfristig eine Überlebenschance, scheitert aber langfristig an innerbetrieblicher Ineffizienz sowie verringerter Wettbewerbsfähigkeit und Überlebenswahrscheinlichkeit. Man spricht von „Feudalismus“, wenn die Mitarbeiter akzeptieren, dass für das Unternehmen ein Überlebenskampf herrscht und es deshalb wenig Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nehmen kann. Der Darwinismus wird vom Umfeld in das Unternehmen übernommen. Die Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen gegenüber verbunden und bleiben, da sie außerhalb des Unternehmens keine Chancen haben. Im positiven Fall führt das zur Effizienzsteigerung im Unternehmen, da der externe Machtdruck in einen internen Wettbewerbsdruck zwischen den Mitarbeitern transformiert wird. Dieser motiviert die Mitarbeiter zu einer gesteigerten und qualifizierteren Arbeitsleistung. Im negativen Fall wird der Druck vom Unternehmen auf die Mitarbeiter so groß, dass es zum „Burnout-Syndrom“ kommt. Konsequenz einer solchen ständigen Überarbeitung sind Fehler sowie steigende Abwesenheits- und Krankheitsraten. Vierte Möglichkeit des sozialen Kontrakts ist schließlich „Darwiportunismus pur“. Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter ist aufgrund einer offenen Kommunikation gleichermaßen transparent und bewusst, dass sie primär ihren eigenen Nutzen verfolgen, aber den Partner dazu benötigen. Im positiven Fall ermöglicht „Darwiportunismus pur“ eine begeisternde Dynamik, die zu Höchstleistungen führt. Auf der Basis klarer Entscheidungsspielräume verstärken sich die individuell genutzten Chancen und der Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern in einer Weise, dass die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem externen Markt steigt. Im negativen Fall ähnelt das Unternehmen einem Linienbus, wo Mitarbeiter laufend wechseln. Werden die Erwartungen des Unternehmens oder der Mitarbeiter nicht erfüllt, trennt man sich vom jeweils nicht leistenden Partner.

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GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Das jeweilige Zusammenspiel aus Darwinismus und Opportunismus kann sich auch im Zeitablauf ändern. 97 Egal, welches Szenario aktuell Anwendung findet, zeigt die Darwiportunismus-Matrix, auf welche Arten von Zusammenarbeit man sich in einer Arbeitsbeziehung einlassen will beziehungsweise einlassen muss. Interessant an diesem Konzept ist vor allem die Frage, wo in dieser Matrix ein stabiles Gleichgewicht zu finden ist. Dazu gibt es mehrere Thesen. 98 Eine denkbare Möglichkeit liegt in der Diagonale der Matrix, wo sowohl Darwinismus als auch Opportunismus ähnlich hohe Ausprägungsgrade aufweisen, die Machtverhältnisse somit gleichmäßig verteilt wären. Eine weitere These besagt, dass einerseits Darwinismus ein Maximum anstrebt und andererseits ebenso Opportunismus auf ein möglichst hohes Ausmaß abzielt, sodass sie sich Richtung „Darwiportunismus pur“ bewegen und dort ein stabiles Gleichgewicht zu finden wäre. Möglich ist aber auch, dass es in der Matrix überhaupt kein Gleichgewicht gibt und ein stetiger situationsabhängiger Wechsel zwischen „Feudalismus“ und „Kindergarten“ stattfindet. Abbildung 6 zeigt die unterschiedlichen Darwiportunismus-Thesen. These 2 hoch

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Darwinismus

These 3 Gute, alte Zeit

Kindergarten

These 1 niedrig niedrig

Opportunismus

Abbildung 6: Darwiportunismus-Thesen

97 98

vgl. Scholz (2003a), S. 90 vgl. Scholz (2002), S. 8

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hoch

GRUNDLAGEN

Darwiportunismus

Unternehmen sind im darwiportunistischen Umfeld durch die unterschiedlichen Anforderungen hin und her gerissen. Einerseits sind sie Teil eines größeren darwinistischen Umfeldes und müssen dort mit ihren Kernkompetenzen bestehen. Sie stehen dabei im Wettstreit unter Zugzwang, werden vom Markt gnadenlos aussortiert oder sehen ihre Chance darin, den Wettbewerber zu übernehmen. Aufgrund dieser Prozesse möchten die Unternehmen ebenso nach innen darwinistische Systeme fördern und sogar aktiv schaffen. 99 Andererseits treffen Unternehmen auf die opportunistischen Tendenzen der Mitarbeiter, die sich immer mehr auf eigene Chancen konzentrieren und dabei teilweise die Ziele des Unternehmens ignorieren. 100 Sieht ein Mitarbeiter eine kurzfristige Chance zu einem fantastischen Arbeitswechsel und kündigt, schadet dies dem Unternehmen. Der ausscheidende Mitarbeiter nimmt sein Know-How mit und hinterlässt in der Organisation eine vakante Position, die nicht ohne Zeit- und Kostenaufwand besetzt werden kann. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, der auf dem Wissens- und Leistungsträger „Mitarbeiter“ basiert, ist in jedem Fall geschwächt. Die Auseinandersetzung mit dem Opportunismus der Mitarbeiter sowie der Möglichkeiten in Rahmen des Darwiportunismus ist unerlässlich, um im Markt erfolgreich zu sein. Ansatzpunkt jeder Strategie bildet die Positionierung des Unternehmens in der Darwiportunismus-Matrix, was auch als Screening 101 bezeichnet wird. Damit wird überprüft, wie darwinistisch sich das Unternehmen verhält beziehungsweise wie opportunistisch die Mitarbeiter agieren. Die erfolgreiche Auseinandersetzung mit dem Darwiportunismus setzt somit eine Analyse des Personalbestandes voraus, vor allem eine Zuordnung der Mitarbeiter zu unterschiedlichen Wertkategorien. Basierend auf diesen Erkenntnissen ist ein Erfolg versprechendes Personalmarketing, angefangen bei Akquisition bis hin zu Motivation, Entwicklung und Erhaltung, erst möglich. Das Ergebnis ist die Definition sowohl des Verhalten des Unternehmens als auch jenes der Mitarbeiter. In einem zweiten Schritt soll die Frage beantwortet werden, worin das Ziel des Unternehmens liegt. Es geht um die Festlegung, ob und in welchen Tätigkeitsfeldern Opportunisten von Nutzen sein können sowie ob und inwieweit das Unternehmen in Zukunft verstärkt oder abgeschwächt auf darwinistische Systeme setzen wird. Diese Strategie wird dann umgesetzt (Signalling).

99

vgl. Oppel (2003), S. 1-2; vgl. Dawson (2003), S. 41-46 vgl. Scholz (2003a), S. 170 101 vgl. Scholz (2006), S. 51; vgl. Scholz (2003a), S. 187 100

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GRUNDLAGEN

Motivation

Dabei interessiert vor allem die optimale Strategie, um ein Gleichgewicht zwischen Darwinismus und Opportunismus im Sinne des genannten Darwiportunismus zu finden. Der Darwiportunismus eröffnet sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter gemeinsame Chancen, wenn zwei grundlegende Regeln befolgt werden: Unternehmen wie Mitarbeiter akzeptieren das Verhalten des anderen und legen ihr eigenes Verhalten offen. Sie schließen einen sozialen Kontrakt. Das Unternehmen betreibt seine Betätigungsfelder mit dem Ziel, seinen Mitarbeitern langfristige Beschäftigung und Möglichkeiten zu ihrer persönlichen Entwicklung zu bieten. Der Mitarbeiter engagiert sich dabei für die Planung seiner Karriere, ist für deren Umsetzung selbst verantwortlich und arbeitet gleichzeitig durch den Einsatz seiner Kenntnisse und Fähigkeiten am Erfolg des Unternehmens. 102 2.3. Motivation Motivationen beziehen sich auf all jene Vorgänge in der Persönlichkeit, welche deren Verhalten – sowohl allgemein wie auch in spezifischen Situationen – verständlich machen. 103 Die Motivation ist ein grundlegendes Konzept im menschlichen Verhalten, das erklärt, weshalb Menschen tun, was sie tun. Sie beantwortet die Frage nach dem „Warum“ des Handelns. 104 In diesem Sinne dient die Motivation zur Erklärung jener Faktoren und Prozesse, die das Verhalten in konkreten Situationen in Gang setzen, auf ein Ziel richten, am Weg dahin steuern, das Verhalten auch angesichts von Hindernissen, Rückschlägen und fehlender Belohnung aufrechterhalten und mit der Zielerreichung wieder verschwinden. 105 Motivation kann dabei als mehrstufiger Prozess verstanden werden. Durch Kenntnis der im Rahmen des Motivationsprozesses ablaufenden Vorgänge kann auf die Motivation eines Individuums Einfluss genommen werden. Der Motivationsprozess beginnt, indem ein Individuum interne und externe Stimuli wahrnimmt und diese aufgrund seines aktuellen psychologischen und physiologischen Zustandes interpretiert. Dies wird als Spannung in Form eines besonderen Zustands, einer Befindlichkeit oder eines bestimmten Zumuteseins erlebt. Instinkte, Triebe und Emotionen 102

vgl. Scholz (2003a), S. 231 - 237; vgl. Scholz (2003b), S. 1-5 vgl. Thomae (1976), S. 13 104 vgl. Herrmann et al (1977), S. 296; vgl. Wilkie (1986), S. 123; vgl. Thomas (1998), S. 54 105 vgl. Weinert (1974), S. 75; vgl. Zimbardo (1983), S. 341, vgl. Steers/Mowday/Shapiro (2004), S. 379 103

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GRUNDLAGEN

Motivation

bestimmen diese Empfindungen. Meist erlebt man in der Spannung einen Zustand des Mangels, über den man hinausstreben möchte. 106 Der Status quo wird dabei als Differenz zwischen dem subjektiven Soll- und Istzustand erlebt und begründet ein Bedürfnis. 107 Unter einem Bedürfnis wird ein Gefühl des Mangels verstanden, das mit dem Bestreben verbunden ist, dieses Mangelgefühl zu beseitigen. 108 Bedürfnisse bewirken ein Verhalten, das dazu beiträgt, die empfundene Differenz zwischen der aktuellen und der gewünschten oder präferierten Situation zu beseitigen. 109 Sie versetzen eine Person in allgemeine Handlungsbereitschaft. Bedingt durch physiologische Ungleichgewichte (Durst, Hunger, etc.) entstehen Mangelgefühle und lösen so genannte personeninterne Reize aus. 110 Bedürfnisse werden durch Werte geprägt und beeinflusst, die von der Gesellschaft vorgegeben und vom Individuum im Laufe seines Lebens durch Sozialisation gelernt werden. 111 Bedürfnisse des Einzelnen sind somit Konkretisierung und Aktualisierungen dieser Werte auf individueller Ebene. 112 Der Mensch erlebt unzählige Mängel, die er subjektiv empfindet und stillen möchte. Das empfundene Bedürfnis wird immer stärker, bis sich das Individuum zum Handeln entschließt. Alle Motivationen sind gekennzeichnet durch einen „Noch-nicht-Zustand“, über den hinwegzukommen ist, und eben dieses Überwinden macht den eigentlichen dynamischen Charakter der Motivation aus. Sie sind dabei aus der Gegenwart in die Zukunft gerichtet, also eine Antizipation oder ein Vorgriff, der nicht in der Form einer klaren Vorstellung gegeben zu sein braucht, sondern dunkel, verschwommen, bild- und gegenstandslos erlebt werden kann. 113 Jede Motivation hat somit neben der Grundbefindlichkeit des Bedürfens einen Drang zum Ausgleich sowie eine Richtung. Der unbefriedigende Zustand oder der Mangel, der im Wesentlichen als Spannung interpretierbar ist, sucht also nach Beseitigung. Dabei ist aber die Ausrichtung auf den Ausgleich nicht nur ein bloßes Beseitigen des Mangels, sondern immer auch das Verfolgen eines konkreten Zieles. 114 Ist 106

vgl. Lersch (1976), S. 59 vgl. Lersch (1976), S. 59; vgl. Mahatoo (1989), S. 31 108 vgl. Schmitz und Kölzer (1996), S. 72; vgl. Kotler (1996); S. 9; vgl. Illichmann (1991), S.121 109 vgl. Mahatoo (1989), S. 31; vgl. Schmitz und Kölzer (1996), S. 72 110 vgl. Schwall (1998), S. 49, vgl. Staehle (1991), S. 148 111 vgl. Thomas (1998), S. 54 112 vgl. Karmasin (1993), S. 65 113 vgl. Wiswede (1973), S. 67 114 vgl. Wiswede (1973), S. 68; vgl. Lersch (1976), S. 59 107

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GRUNDLAGEN

Motivation

jede Motivation ein Suchen und Fragen, so ist das Erfragte und Gesuchte das Ziel. Diffuse Antriebsenergien, die als Spannung, Unruhe, Ungleichgewicht oder Inkonsistenz beschrieben werden können, richten sich als Motive in selektiver Weise auf bestimmte Ziele. Bedürfnisse sind somit den Motiven vorangestellt. Dabei kann gesagt werden, dass es prinzipiell so viele Motive gibt, wie es auch Ziele des Verhaltens gibt. 115 Motive dienen der Erklärung dessen, was Menschen wollen und wünschen. Sie entwickeln sich aus einem unbefriedigten Bedürfnis. Man kann sie als Verhaltensbereitschaft umschreiben, die bei Individuen in bestimmten Situationen wiederkehrend auftreten. Motive treiben den Organismus dazu, sich seinem Ziel näher zu bringen. Dabei handelt es sich um eine inhaltliche Klassifikation von Zielzuständen, die sich im Laufe der Sozialisation einer Person als relative Wertungsdispositionen entwickelt haben. 116 Motive sind weder durch den Betroffenen selbst noch durch Fremdbeobachtung wahrnehmbar. Sie verdeutlichen im Rahmen von theoretischen Konstrukten Erlebens- und Verhaltensweisen. 117 Motivation ist die Aktivierung der Gesamtheit der potentiellen Motive. Dabei bestehen Interdependenzen zwischen Richtung, Qualität und Intensität des menschlichen Verhaltens. Motive nehmen dabei erst durch Werte Gestalt an. Diese haben Einfluss auf die Bedürfnisse des Menschen und bestimmen, was wichtig und erstrebenswert beziehungsweise weniger wichtig und nicht wünschenswert ist. Werte werden von der Kultur und Gesellschaft vorgegeben und vom Individuum durch Sozialisation im Laufe seines Lebens gelernt. Sie sind eine wesentliche Einflussgröße und bestimmen gemeinsam mit den Bedürfnissen die Motive. 118 Nachdem das Individuum gewisse Motive gebildet hat, sucht es nach den geeigneten Mittel, um diese Ziele erreichen zu können. Dabei handelt es sich um gedankliche Überlegungen darüber, welches Verhalten von den möglichen ausgewählt wird. 119 Diese ZielMittel-Überlegungen führen dann zum Handlungsprogramm, welches dann in der Folge das Verhalten der Menschen sowie deren Lebensstil bestimmt. 120

115

vgl. Wiswede (1973), S. 67; vgl. Atkinson (1957), S. 86, vgl. Mahatoo (1989), S. 33; vgl. Pyszczynski/ Greenberg/Solomon (1997), S. 1 116 vgl. Schwall (2000), S. 49, vgl. Heckenhausen (1980), S. 24 117 vgl. Schwall (2000), S. 49, vgl. Rosenstiel (1978), S. 58, vgl. Birkenbihl (1993), S. 72 118 vgl. Jolibert/Baumgartner (1997), S. 677 119 vgl. Wilkie (1994), S. 124 120 vgl. Evans/Moutinhou/VanRaaij (1996), S. 26

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GRUNDLAGEN

Motivation

Die konstitutiven Wesenszüge der Motivation sind somit beschrieben worden: Diese umfassen zunächst die Grundbefindlichkeit des Bedürfens oder das Bedürfnis, das aus Instinkten, Trieben und Emotionen entsteht, sodann den Ausgriff in die Zukunft und das Definieren von Ziel und Richtung sowie schließlich das Angetriebensein von dem, worum es geht, also das Motiv. Dabei handelt es sich um die thematische Ausrichtung auf ein Ziel, welches durch Werte geprägt ist, und die Überlegungen zum ZielMittel-Zusammenhang, aus denen schließlich ein bestimmtes Handlungsprogramm resultiert. Die Abbildung 7 soll den Motivationsprozess bildlich illustrieren.

Antriebskräfte Bedürfnisse

Ziele/ Motive

Mittel

Handlungen

Werte

Abbildung 7: Motivationsprozess

Um auf die Motivation eines Individuums Einfluss nehmen zu können, müssen nun jene emotionalen Triebkräfte ausgelöst sowie jene Werte angesprochen werden, die aus einem empfundenen Bedürfnis ein Motiv entstehen lassen und ein bestimmtes Verhalten implizieren. Durch diese Interventionspunkte wird Motivation steuerbar. Die so genannten ProzessTheorien definieren, wie Motivation entsteht sowie identifizieren einzelne Interventionspunkte, an denen eine Beeinflussung der Motivation möglich und zweckmäßig ist. Sie betrachten den Menschen als denkendes, bewusst und zielgerichtet handelndes Subjekt, dessen „innere Zustände“ erschlossen werden können. Im Rahmen dieser Dissertation wird auf die AnreizBeitrags-Theorie eingegangen, wodurch Motivation auf breiter Basis analysierbar wird sowie untersucht werden kann, wie Motivation erzeugt, gefördert oder behindert werden kann. 121

121

vgl. Schanz (1991), S. 207

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GRUNDLAGEN

Motivation

Barnard sieht Menschen als von Bedürfnissen motivierte, soziale Lebewesen, die sich an eigenen sowie an den Intentionen anderer Menschen orientieren. Um bestimmte Ziele besser als im Alleingang realisieren zu können, gründen Menschen zweckorientierte Kooperationssysteme, Organisationen entstehen. Indem sie miteinander kooperieren, können Menschen über ihre individuelle Leistungsfähigkeit hinauswachsen. Wichtige Komponenten kooperativer Systeme sind nach Barnard neben Individuen, physischen und sozialen Systemen auch (formale) Organisationen. Barnard definiert Organisation als ein unpersönliches System von bewusst zweckorientiert koordinierten persönlichen Aktivitäten. 122 Gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie bewertet das Individuum seine Beiträge (den empfundenen Arbeitsaufwand) im Zusammenhang mit den ihm gegebenen Anreizen (wahrgenommenen Gratifikationen). Umgekehrt bewertet die Unternehmung die Beiträge des Arbeitnehmers (seine Leistung) im Verhältnis zu den dafür aufzuwendenden Anreize (Kosten). Solange für das Individuum die Anreize größer als die Beiträge und für das Unternehmen die Beiträge größer als die Anreize sind, kommt eine Kooperation zustande beziehungsweise bleibt sie bestehen. 123 Individuen verhalten sich kooperativ und arbeiten für Organisationen, weil sie sich davon etwas versprechen. Die Intensität der Bereitschaft, an einem Unternehmen mitzuwirken, schwankt zwischen den Extremen, einerseits einer sehr großen und positiven, andererseits einer widerwilligen bis ausgeprägt negativen Mitarbeiterbereitschaft. Organisationsmitglieder sind bereit, sich für die Verwirklichung konkreter oder abstrakterer Organisationszwecke einzusetzen, solange ihnen das dabei in Aussicht stehende Verhältnis von Anreizen und Beiträgen, verglichen mit anderswo erzielbaren Netto-Belohnungen, vertretbar erscheint. 124 Man spricht vom internen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters, das in Abbildung 8 bildlich illustriert wird.

122

vgl. Barnard (1938), S. 72, 94 vgl. Schanz (1991), S. 208 124 vgl. Walter-Busch (1996), S. 194 123

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GRUNDLAGEN

Motivation

Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters

Anreize Wahrgenommene Gratifikationen

Beiträge Anreiz-BeitragsGleichgewicht

Gegebene Leistung/Kosten

Motivation

Abbildung 8: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters Formale Organisationen, die aus unpersönlichen Handlungen von Teilnehmern bestehen, motivieren die Individuen durch Anreize zur Teilnahme. Durch ihre Teilnahme leisten die Individuen Beiträge. Diese Beiträge sind die Quelle, aus der Organisationen die „Vergütungen“ (payments) schöpfen, die sie den Teilnehmern als Anreize bieten. 125 Organisationen tragen nun in zweierlei Weise dafür Sorge, dass die Individuen zur Teilnahme an und zur Leistung von den von der Organisation erwünschten Beiträge zu leisten. Sie bieten zum einen, und das ist nicht weiter erläuterungsbedürftig, objektive Vergütungen in Form von Geld, Status, Gütern oder Dienstleistungen und moralischen Organisationszwecken an, die dazu dienen, die gegebenen Bedürfnisse der Individuen zu erfüllen. Sie versuchen zum anderen, die Bedürfnisse und Nutzenfunktionen der Individuen so zu beeinflussen, dass diese die angebotenen Vergütungen als ausreichende Anreize wahrnehmen. 126 Für Barnard gilt es eine Organisation im Gleichgewicht zu halten, daher müssen Individuen in Organisation motiviert werden, für dieses Gleichgewicht zu sorgen. Um das Gleichgewicht der Organisation zu erhalten, gilt es eine Balance zwischen den von der Organisation angebotenen Anreizen und den Beiträgen der Teilnehmer herzustellen. Daher wird diese Theorie auch als AnreizBeitrags-Theorie bezeichnet. 127 Organisationen sind nach Barnard effektiv, 125

vgl. Kronberger (2001), S. 19; vgl. Schreyögg (1998), S. 50 vgl. Kieser (1993), S. 131 127 vgl. Barnard (1938), S. 92; vgl. Simon (1976), S. 110; vgl. March/Simon (1958), S. 84; vgl. Kronberger (2001), S. 19; vgl. Schreyögg (1998) S. 50; vgl. Kieser (1993), S. 131 126

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GRUNDLAGEN

Motivation

wenn sie die Ziele, die sie sich setzen, erreichen. Sie sind effizient, wenn sie ihren Mitgliedern genügend Kooperationsanreize bieten. 128 Das externe Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Unternehmens wird in Abbildung 9 dargestellt.

Externes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Unternehmens

schaffen

Anreize

Anreiz-BeitragsGleichgewicht

Beiträge

schaffen

Abbildung 9: Externes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Unternehmens 2.3.1. Anreize Ob ein Unternehmen auf Dauer gegenüber der internationalen Konkurrenz bestehen kann, hängt nicht nur von seiner technologischen Innovationsfähigkeit ab, sondern vor allem auch davon, ob es ihm gelingt, ein ausgeglichenes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht herzustellen, das heißt das menschliche Potential für die Ziele des Unternehmens zu mobilisieren beziehungsweise zu motivieren. 129 Wesentlicher Anknüpfungspunkt für das Unternehmen sind dabei die Anreize. Anreize sind die Gegenleistungen der Organisation. Sie sichern die Bereitschaft zur Kooperation und zur Erbringung einer guten Leistung. 130 Barnards Überlegungen zu einer Ökonomie der Anreize setzen dabei zunächst an den Bedürfnissen der Individuen an. 131 Mitarbeiter haben zahlreiche Bedürfnisse, die man aus der Maslow’schen Bedürfnispyramide ablesen kann. 132 Anreize sollen genau diese von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlichen Bedürfnisse ansprechen. Schanz unterscheidet in materielle und immaterielle Anreize, je 128

vgl. Barnard (1938), S. 84; vgl. Walter-Busch (1996), S. 196; vgl. Emde/Falk (2005), S. 1 vgl. Claßen/Kern (2005), S. 48; vgl. Emde/Falk (2005), S. 1; vgl. Hagemann (1996), S. 31 130 vgl. Felser (2003), S. 7; vgl. Kronberger (2001), S. 19; vgl. Schreyögg (1998), S. 50 131 vgl. Barnard (1938), S. 139 132 vgl. Maslow (1991), S. 64 129

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Motivation

nachdem, welche Bedürfnisse angesprochen und befriedigt werden sollen. 133 2.3.1.1. Materielle Anreize Unter materiellen Anreizen werden alle finanziellen Aufwendungen, die ein Unternehmen für seine Mitarbeiter unternimmt, verstanden. Kernstück ist dabei das Gehalt, dessen absolute Höhe und dessen Steigerungsmöglichkeiten. Weiteres gehören Leistungsprämien, Treuevergütungen, Erfolgsbeteiligungen, Sachleistungen wie Auto, Handy und Laptop, sowie Sozialleistungen wie Versicherungspakete/ Zusatzversicherungen, Pensionspläne, Werksküche/Kantine, Werkskindergarten, Freizeitangebote, Mustereinkauf, Reisen in diese Kategorie. 134 McKinsey hat in einer Studie hinsichtlich des Mitarbeiterentgeltes einige Faktoren identifiziert, welche für die Mitarbeiter von Bedeutung sind und mögliche materielle Anreize darstellen, in ein Unternehmen einzutreten und in einem Unternehmen zu arbeiten. Tabelle 1 zeigt eine flexible Honorierung und eine interessante Höhe des Gesamtgehalts sowie dessen Steigerungspotenzial als mögliche materielle Anreize. 135 Recognized, rewarded for individual contribution WEALTH & REWARDS

Substantial wealth creation opportunity High performers paid more

Tabelle 1: Materielle Anreize nach McKinsey

Materielle Vergütungen haben in vielerlei Hinsicht Bedeutung. Sie bleiben zur Sicherung des Lebensunterhalts unverzichtbar. Die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters hängt davon ab, inwieweit das Entgelt als gerecht aufgefasst wird. Entspricht das Gehalt nicht den Leistungen des Mitarbeiters ist er mehrfach unzufrieden. Er fühlt sich ungerecht behandelt und hat das Gefühl, dass seine Arbeit und Leistung sowohl von der Führungskraft als auch vom Unternehmen nicht richtig anerkannt wird. Weiters kann kein Gleichgewicht zwischen gewünschtem und tatsächlichem

133

vgl. Schanz (1991), S. 14; vgl. Evers (1994), S. 442 vgl. Baumgartner (1981), S. 54; vgl. Mayrhofer (1981), S. 41; vgl. Schwall (1998), S. 59 135 vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001), S. 45; vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 2; vgl. Patton (1970), S. 200 134

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Lebensstandard hergestellt werden. Der Mitarbeiter muss daher das Gefühl haben, dass das gezahlte Gehalt seinen Leistungen entspricht. 136 Die Höhe des Einkommens misst weiters erfahrungsgemäß den Status eines Mitarbeiters sowohl in der innerbetrieblichen Hierarchie als auch im Verhältnis zu anderen sozialen Bezugsgruppen. Führungskräfte verbinden beispielsweise mit der Einkommenshöhe insbesondere den Prestigewert ihrer Tätigkeit. 137 Die Forderung nach höherem Gehalt ist auch ein Ruf nach mehr Aufmerksamkeit. Geld kann in dieser Hinsicht für ein an Gefühlen und tieferen zwischenmenschlichen Beziehungen leeres Leben dienen. 138 Durch interessante Aufgaben und Aufmerksamkeit der Führungskraft können jedoch ebenso größeres Engagement und Einsatzwillen erreicht werden. Eine Gehaltserhöhung ist eine Bestätigung des beruflichen Erfolgs. Die meisten Menschen haben den Wunsch, sich weiterzuentwickeln und das Beste aus sich selbst herauszuholen. Die Bestätigung kann in Form einer Beförderung, eines Titels oder einer Gehaltserhöhung erfolgen. 139 Ein gutes Arbeitsmilieu, aufrichtiges Interesse für die Mitarbeiter, Maßnahmen zur beruflichen Fortbildung und Mitwirkung am Geschehen sind mögliche Ansatzpunkte, um das Bedürfnis der Mitarbeiter der Anerkennung zu befriedigen, zählen aber nicht zum Bereich der materiellen Anreize. 140 Barnard geht davon aus, dass materielle Bedürfnisse und Anreize nicht die Vorrangstellung verdienen, die ihnen in der klassischen Ökonomie und häufig auch in der zeitgenössischen Führungspraxis zugeschrieben wird. 141 Vielmehr sollte der Fokus auf nichtmateriellen Anreizen liegen. Was Menschen dazu bewegt, sich wirklich anzustrengen, hat viel mit ihrem persönlichen Wohlbefinden, dem menschlichen Klima am Arbeitsplatz und der Art der Arbeitsaufgabe zu tun. 142 2.3.1.2. Immaterielle Anreize Immaterielle Anreize bezeichnen alle Vergütungen, die nicht zu den finanziellen Gratifikationen gehören, sondern auf dem Unternehmen sowie 136

vgl. Dräger (1991), S. 845 vgl. Opaschowski (1991), S. 41; vgl. Clark (2002), S. 46 vgl. Hagemann (1996), S. 45-50 139 vgl. Hagemann (1996), S. 49 140 vgl. Hagemann (1996), S. 48 141 vgl. Barnard (1938), S. 143 142 vgl. Hagemann (1996), S. 46; vgl. DeVoe/Iyengar (2004), S. 47; vgl. Becker (2004a), S. 43; vgl. Böhm (2004), S. 34 137 138

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dem Aufgabenbereich des einzelnen Mitarbeiters basieren. Obwohl die Verhaltenswissenschaftliche Theorie begrifflich strikt zwischen Organisation und Person trennt, räumt sie damit die Möglichkeit ein, dass von der Organisation als solcher, von ihrem Zweck, ihren Strukturen und Verfahren oder ihrem Prestige, wichtige Anreize zur Teilnahme ausgehen. 143 Auf diesen grundlegenden Annahmen geht auch der Human-RessourcenAnsatz aus, dessen Kernstück eine motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse ist, wobei Initiative, Verantwortungsbewusstsein und Kreativität beim Einzelnen gefördert werden soll. 144 Anreize liegen in einer interessanten Aufgabenstellung, wo der Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt wird, selbstständig einen Aufgabenbereich betreut sowie die Verantwortung dafür übernimmt und sich darüber hinaus Abwechslung und Herausforderung bietet sowie die Möglichkeit, Neues zu lernen. Weiters kommen die physischen Bedingungen des Arbeitsplatzes, beispielsweise angenehmer, freundlicher Arbeitsplatz, Ausstattung, Sicherheit, Größe, Standort, Arbeitszeitregelung etc., zu den im Folgenden diskutierten Anreizen hinzu. 145 Interessante Aufgabenstellung beschreibt ein Gleichgewicht in den Anforderungen an den Mitarbeiter. Einerseits soll der Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden, andererseits sollen dabei immer Herausforderungen, einige „unbekannte“, neue Aufgaben, gefordert sein. Somit kann der Mitarbeiter seine Kenntnisse und Erfahrungen in die Aufgabenerfüllung einbringen, jedoch ebenso durch neue Aufgaben Kreativität und Problemlösungsverhalten einfließen lassen. Je interessanter eine Tätigkeit für den Mitarbeiter ist, desto höher ist deren Motivation, eine gute Leistung zu zeigen. Die Einschätzung, welche Tätigkeiten und Berufe „interessant“ erscheinen, unterscheidet sich erheblich von Person zu Person. Menschen in freien und akademischen Berufen schätzen ihre Arbeit als interessanter ein, als weniger ausgebildete Personen ihre Tätigkeiten beurteilen. 146 Berufe, in denen verbindliche Leistungs- und Qualitätsstandards existieren, sind im Allgemeinen mit einer höheren Arbeitsmotivation verbunden. Diese Erfolgsmotivation begünstigt ein Gefühl der Kompetenz und Selbst143

vgl. Kronberger (2001), S.20; vgl. Vahs (1997) S. 41 vgl. Kronberger (2001), S. 22, vgl. Kieser (1993) S. 122; vgl. Kleinschmidt (2004), S. 34 145 vgl. Mayrhofer (1981), S. 42; vgl. Baumgartner (1981), S. 54 146 vgl. Frey (1991), S. 91 144

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bestimmung. 147 Das Kompetenzbedürfnis bewirkt, dass sich Menschen weiterentwickeln wollen, indem sie neue Inhalte, Kenntnisse und Verhaltensweisen annehmen. Die Bedeutung, die das Bedürfnis nach Kompetenz für den Menschen hat, wurde schon von White erkannt. White sieht in dem Interesse der Menschen, die Welt in ihrer Vielfalt kennen zu lernen, eine Hauptquelle der Motivation. Menschen handeln, weil sie die Welt verstehen und auf sie einwirken wollen. White bezeichnet dies als „Wirken wollen“ (effectance) oder das Bedürfnis nach Kompetenz. 148 Dieses drückt sich nach DeCharms in Neugierverhalten, Erforschen, Kreativität und spontanen Interesse aus. 149 Das Kompetenzgefühl wird dabei am ehesten durch die Lösungsstrategie „Fähigkeiten“ ausgedrückt und steigt mit zunehmendem Engagement. 150 Je kompetenter die Mitarbeiter ihre Tätigkeit ausüben, desto größer ist deren Befriedigung in ihrem Berufsleben. 151 Lob bewirkt das Gefühl, kompetent zu handeln, und dies erhöht wiederum die Motivation. In der Arbeitswelt findet das Kompetenzbedürfnis heute verstärkt Berücksichtigung. Job-Enrichment, Job-Enlargement und Job-Rotation versuchen die Arbeitsplätze abwechslungsreicher und von den Anforderungen her anspruchsvoller zu gestalten, um den Menschen Möglichkeiten zum Lernen und zu Kompetenzgefühlen zu geben. 152 Zweite wichtige Komponente der Erfolgsmotivation ist die Selbstbestimmung. Deci nimmt an, dass das wichtigste Grundbedürfnis der Menschen das Bedürfnis nach Autonomie ist. Er geht davon aus, dass bei fremdgesteuerten Handlungen ein Zielkonflikt mit dem Autonomiebedürfnis auftritt. Die Qualität der Motivation wird deshalb eine andere sein, weil das Gefühl, von außen gesteuert zu werden, dem Bedürfnis nach Autonomie widerspricht. 153 DeCharmes ist überzeugt, dass der wahrgenommene Ort der Verursachung große Bedeutung für die Motivation des Handelnden hat. Persönliche Verursachung bedeutet, dass das Handeln zielgerichtet ist und Fähigkeiten beziehungsweise Anstrengung willentlich

147

vgl. Mc Clelland (1961), S. 84 vgl. White (1959), S. 2997-299; vgl. Uhl (2000), S. 171 149 vgl. Decharms (1968), S. 11; vgl. Uhl (2000), S. 171 150 vgl. Uhl (2000), S. 172; vgl. Wunderer (2000), S. 58 151 vgl. Deci/Flaste (1995), S. 64 152 vgl. Vallerand/Reid (1984), S. 96; vgl. Uhl (2000), S. 174; vgl. Kriegesman (2002), S. 18; vgl. Wörwaag/Bogdahn (2002), S. 28 153 vgl. Deci/Ryan (1995), S. 37; vgl. Uhl (2000), S. 167; vgl. Zuckerman/Porac/Lathin/Smith/Deci (1978), S. 443 148

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eingesetzt werden, um das Ziel zu erreichen. 154 Der Mitarbeiter entscheidet selbständig über Handlungen und Anstrengungen. Persönliche Verursachung hat somit immer mit Verantwortungsübernahme zu tun und führt darüber hinaus zu „Origin-Gefühlen“. Das Erleben von „Origin-Gefühlen“ führt zu herausfordernden Zielsetzungen, selbständigen Handeln und besseren Leistungen. 155 Autonomiefördernde Anstrengungen verstärken das Gefühl persönlicher Verursachung, erhöhen das Kompetenzgefühl und steigern die Motivation. 156 Interessante und abwechslungsreiche Tätigkeiten sowie die Möglichkeit zur selbständigen Aufgabenerfüllung sollen den Mitarbeiter ansprechen und fordern. 157 Dieser Bereich nimmt gegenwärtig an Bedeutung zu, wenngleich der Gestaltungsspielraum aufgrund starrer Stellen- und Positionsbeschreibungen begrenzt ist. Immer häufiger wird auch der Wunsch nach Weiterbildung und -entwicklung genannt, wobei aber die Verantwortung für Karriere, Laufbahnplanung und persönliches Fortkommen in den Verantwortungsbereich des Einzelnen rückt. Dem Unternehmen obliegt es lediglich diesbezüglich entsprechende Möglichkeiten anzubieten sowie adäquate Lernwelten zu schaffen. 158 Personalentwicklung steht somit für Aus- und Weiterbildung, Qualifikation und Know-How sowie Karriereplanung. 159 Ebenso nehmen konstantes Coaching sowie Mentoring bei der optimalen Entwicklung der Mitarbeiter einen sehr hohen Stellenwert ein. 160 Mentoring umfasst dabei all jene Aufgaben, die dazu beitragen, dass sich die berufliche Stellung des Mentees durch die Mentoring-Beziehung verbessert. Hierzu gehört die Möglichkeit, konstruktiv-kritisches Feedback, Unterstützung bei der Karriereplanung sowie Zugang zu firmeninternen Netzwerken zu erhalten. Mentoringprogramme sollen den Mentees ermöglichen, ihre eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu erkennen und weiter zu entwickeln sowie ihr Selbstvertrauen stärken. 161 Eng verknüpft mit dem Tätigkeitsfeld und der Autonomie der Mitarbeiter ist dabei die Arbeitszeitgestaltung. Sie spiegelt den Trend zur Verzahnung 154

vgl. DeCharmes (1968), S. 12; vgl. Uhl (2000), S. 166 vgl. Uhl (2000), S. 167 156 vgl. Uhl (2000), S. 169; vgl. Schuller (2002), S. 23; vgl. Biren/Papmehl (2002), S. 22 157 vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. 36; vgl. Becker (2004b), S. 3 158 vgl. Scholz (2003b), S. 3; vgl. Scholz (2001b), S. 4 159 vgl. Becker (2004b), S. 3; vgl. Thom/Zaugg (2002), S. 53 160 vgl. o. V. (2005h), S. 33 161 vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 3; vgl. Voss (2000), S. 27; vgl. Stahl (2004), S. 1 155

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unternehmerischer Interessen mit individueller „Lifestyle-Gestaltung“ wider und trägt der einerseits erforderlichen, andererseits gewünschten Verschmelzung von Berufs- und Privatleben Rechnung. 162 Die Ausgeglichenheit von Karriere und Freizeit und/oder Familie ist durch den verstärkten Leistungsdruck, Überstunden, Stress am Arbeitsplatz und der Forderung, sich auch in nebenberuflichen Tätigkeiten zu engagieren, nicht mehr gegeben. Ziel der Work-Life-Balance ist es, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit- und Privatleben herzustellen. 163 Unterschiedliche Arbeitszeitmodelle, beispielsweise Job-Sharing, Sabbaticals, Telearbeit, sind für eine angemessene Work-Life-Balance von Bedeutung. 164 Ein interessantes, abwechslungsreiches Aufgabengebiet, in dem eigenverantwortlich und selbständig gearbeitet werden kann und Entwicklungsperspektiven für den Einzelnen vorhanden sind, wird ergänzt durch ein ausgeglichenes Verhältnis mit der Führungskraft und Kollegen sowie durch angenehme Arbeitsbedingungen, die mit dem Privatleben vereinbar sind. McKinsey hat in seiner Studie ebenso einige immaterielle Faktoren identifiziert, welche für die Mitarbeiter von Bedeutung sind und mögliche Anreize darstellen. Tabelle 2 stellt diese unterschiedlichen Faktoren übersichtlich zusammen. 165

162

vgl. Scholz (2003a), S. 194 vgl. Moser/Saxer (2002), S. 31; vgl. Becker (2003), S. 32; vgl. Steiner (2004), S. 11 164 vgl. Thom/Zaugg (2002), S. 53; vgl. Becker(2003), S. 32 165 vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001), S. 45; vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 2, vgl. Patton (1970), S. 193 163

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Company is well managed Good relations with my boss I like the culture and values I trust senior management Not hampered by bureaucracy

EXCITING WORK

A boss I admire

GREAT COMPANY

LIFE STYLE

Interesting, challenging work Work I feel passionate about I am listened to and can impact on decisions Take initiative and own success Have impact in the company Freedom and autonomy Participate in strategic decisions Encouraged to innovate Career advancement opportunities Long-term commitment to me Build skills to boost career Senior managers committed to me High performers promoted

Exciting, interesting industry Industry has growth prospects Products make a difference Company is a strong performer People are high performer Company’s reputation DEVELOPMENT Camaraderie with the colleagues Contribution beyond Frequent feedback the bottom line People with diverse Receive helpful backgrounds monitoring Positive impact on Ongoing training society Can meet my Reasonable work personal/family pace commitments LIFE STYLE Live in appealing Flexibility of city/region when/where I work Tabelle 2: Immaterielle Anreize nach McKinsey

Die Indikatoren beziehen sich auf das Unternehmen selbst, welche Werte es verinnerlicht und welche Unternehmenskultur gelebt wird. Weiters ist der Unternehmenserfolg und die Leistung des Unternehmens einschließlich seines Rufes und seiner sozialen Kompetenz sowie die angebotenen Produkte wesentliche Faktoren für die Mitarbeiter. Durch sein Unternehmensimage präsentiert sich das Unternehmen als Marke und schafft dadurch Einheitlichkeit und Unverwechselbarkeit. Formal gesehen geht es

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beim Branding um konsistente Farben, Schrifttypen, Symbole, Bilder, parallel aber auch darum, alles wieder zu erkennen und deutlich anders zu gestalten als die Konkurrenz. Im inhaltlichen Aspekt bezieht sich das Branding auf die Schaffung einer klaren, unverwechselbaren Botschaft. Es umfasst damit alle mitarbeiterbezogenen Kommunikationsfelder, beginnend bei Internetauftritt und Stellenanzeige bis hin zu internen Führungsleitbildern. 166 Unternehmensimage bezeichnet aber auch die Organisation eines Unternehmens, den gelebten Führungsstil sowie die Mitarbeiter und das Arbeitsklima, wobei in diesem Zusammenhang oft Kommunikation, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz, Information, Loyalität, Teamorientierung, Qualität und Kontinuität genannt werden. 167 Diese Anreize basieren auf den mit der Teilnahme verbundenen sozialen Beziehungen der Mitarbeiter. Barnard geht von einem Menschenbild des „social man“ beziehungsweise vom Mensch als ein „soziales Wesen“ aus, der seine Identität durch die Beziehungen zu anderen findet. 168 Der zentrale Fokus ist nicht mehr der Einzelne als Individuum, sondern als Mitglied in einem komplexen System. Nach diesem Verständnis bringen Mitarbeiter nicht mehr nur ihre Fähigkeiten ins Unternehmen ein, sondern auch ihre Gefühle, Stimmungen und sozialen Einstellungen. Der Einzelne sieht sich keineswegs als Maschine und ist keinesfalls nur über monetäre Reize motivierbar. Die Organisation wird zunehmend als ein soziales System verstanden, in dem Informations- und Kommunikationsprozesse Beachtung finden. 169 Kommunikation bedeutet freier Informationsfluss von oben nach unten, von unten nach oben und auch quer durch die Organisation. Information ist eine Voraussetzung dafür, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Mitarbeiter wollen wissen, woran und wofür sie arbeiten sowie inwiefern sie mit ihrer Leistung zum Unternehmensergebnis beitragen. Die Aufgabe jeder Führungskraft besteht in der Schaffung eines klaren und positiven Zukunftsbildes für den jeweils verantworteten Arbeitsbereich sowie die Vermittlung der Unternehmensvision. Führungskräfte leben dabei bei allen Kontakten mit ihren Mitarbeitern das organisatorische Sinnsystem bewusst 166

vgl. Scholz (2003a), S. 194 vgl. o. V. (2004), S. 4; vgl. Thom/Zaugg (2001), S. 53; vgl. Wunderer/Küpers (2003), S. 38 168 vgl. Barnard (1938), S. 97; vgl. Kronberger (2001), S.20; vgl. Vahs (1997) S. 40; vgl. Staehle (1987), S. 43 169 vgl. Ulich (1994), S. 37; vgl. Kronberger (2001), S. 18 167

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und sichtbar als Wertpromotoren vor. 170 Sie können den nach Sinn suchenden Menschen durch Leitbilder, Visionen und charismatische Führung Sinn vermitteln. Sinnvermittlung wird heute oft als Idealprinzip der Menschenführung angeboten. 171 Je mehr der Mitarbeiter sich selbst und seine eigene Arbeit als Teil der Organisation sieht, desto mehr wird er das Gefühl haben, dass gerade seine Arbeit zur Erreichung der Ziele beträgt und sich intensiver mit den Unternehmenszielen identifizieren. Die Mitarbeitermotivation steigt, das Unternehmen erzielt bessere Ergebnisse. Weiters sollen die Mitarbeiter wissen, was geschieht und warum. Information schafft Sicherheit und Vertrauen. 172 Offene Kommunikation bedeutet gegenseitiges Feedback in einem Klima des Vertrauens sowie Interesses, Aufmerksamkeit und gegenseitigen Respekts. 173 Feedback geben heißt, Interesse zu zeigen. Wenn die Führungskraft der Arbeit des Mitarbeiters Bedeutung schenkt, stärkt er gleichzeitig dessen Selbstwert- sowie Zugehörigkeitsgefühl. Beides sind wichtige Motivationsfaktoren. Das Feedback der Führungskraft hilft dem Mitarbeiter zu erkennen, auf welche Weise sein persönlicher Einsatz für das Zusammenwirken aller Kräfte von Bedeutung ist. Resonanz stimuliert zu besseren Leistungen. Sowohl positives als auch negatives Feedback sind wichtig. Anerkennung für geleistete Arbeit spornt zu weiterem Einsatz an. Konstruktive Kritik kann dazu ermutigen, an sich selbst zu arbeiten und sich weiter zu entwickeln. Viele Menschen finden es schwerer, Anerkennung zu geben, als zu kritisieren. Feedback geben setzt innere Stärke und Selbstbewusstsein voraus. 174 Zuhören zeugt von Respekt, von Achtung gegenüber der anderen Person. Zuhören heißt, die Meinung und Arbeit der Mitarbeiter zu achten, zu schätzen. Der Mitarbeiter erfährt dadurch Anerkennung und Bestätigung. 175 Offene Kommunikation bedeutet, dass es akzeptiert ist, anderer Meinung zu sein sowie auch über kontroverse Dinge zu sprechen. Offenheit heißt auch, dass es in Ordnung ist, seine Gefühle zum Ausdruck zu bringen. Authentizität soll gerade im modernen Kommunikationszeitalter Führungskräften helfen, sich durch ihre Persönlichkeit von anderen abgrenzen zu können. Neben Wissen und fachlicher Kompetenz kann jede Führungskraft auch ihre eigene 170

vgl. Scholz (1996), S. 609; vgl. Peterson/Smith/Martorena/Owens (2004), S. 795 vgl. Bayard (1997), S. 43, vgl. Beglinger/Zollinger (1995), S. 11 172 vgl. Hagemann (1996), S. 58; vgl. Kudlinsky (2004), S. 53 173 vgl. Hagemann (1996), S. 55 174 vgl. Hagemann (1996), S. 71 175 vgl. Becker (2004b), S. 3; vgl. Hagemann (1996), S. 130 171

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Persönlichkeit einbringen. 176 Mitmenschlichkeit und gegenseitiger Respekt schaffen ein persönliches Wohlbefinden, was eine wichtige Voraussetzung für ein gutes Betriebsklima ist. 177 Offenheit ist eine Grundbedingung dafür, dass sich die Mitarbeiter mit der Zielsetzung des Unternehmens identifizieren können. 178 Strukturierte Formen der Zusammenarbeit sichern die Mitwirkung auf eine effektive Weise. 179 Mitwirkung am Geschehen bedeutet Selbstverwirklichung. Die Befriedigung dieses menschlichen Bedürfnisses ist sehr motivierend. Der Mitarbeiter wird als Ressource gesehen. Dieser kennt seinen eigenen Aufgabenbereich und etwaige Optimierungspotentiale am besten, was seine Motivation steigert. Mitwirkung erzeugt darüber hinaus ein „Wir-Gefühl“. 180 Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern die Chance zur aktiven Mitwirkung am Geschehen gibt, sichert sich auf diese Weise nicht nur den Zugang zu wichtigen Informationen, sondern auch die Loyalität der Mitarbeiter. Mitwirkung erhöht das Engagement und vermindert die Diskussionsbereitschaft. Die Einbeziehung des Mitarbeiters in die Entscheidungsfindung fördert sowohl seine Arbeitsmotivation als auch dessen Arbeitsmoral. 181 Persönlicher Kontakt fördert das gegenseitige Verständnis und den Teamgeist. Je besser der persönliche Kontakt, je tiefer das gegenseitige Vertrauen. 182 Cangemi und seine Kollegen verstehen unter Vertrauen ein Gefühl der Sicherheit, das für ein offenes Arbeitsklima nötig ist. Vertrauen reduziert die Ungewissheit eines nicht-kontrollierten Ereignisses und dient damit als Mittel der Orientierung und gibt Sicherheit. 183 Gabarro stellte fest, dass unterschiedliche Eigenschaften einer Person, insbesondere deren Kompetenz (Fähigkeit des Wissens, soziale Fertigkeit), Integrität (Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit), Zuverlässigkeit, Offenheit, Loyalität, Urteilsvermögen, Geschäftssinn und Zugänglichkeit (geistige Offenheit und 176

vgl. Bröckermann (2001), S. 276; vgl. Kudlinsky (2004), S. 52 vgl. Kath (2005), S. 55; vgl. Scholz (2001c), S. 4; vgl. Hagemann (1996), S. 150; vgl. Kleinschmidt (2002), S. 22; vgl. Krause (2004), S. 63; vgl. Becker (2004b), S. 3 178 vgl. Hagemann (1996); S. 151 179 vgl. Frey (1997), S. 92; vgl. Bruce/Pepitone (2001), S. 21 180 vgl. Hagemann (1996), S. 164; Biren/Papmehl (2002), S. 18 181 vgl. Frey (1997), S. 92; vgl. Kwaschnik (2002), S. 56; vgl. Graumann/Niedermeyer (2002), S. 72 182 vgl. Kath (2005), S. 55; vgl. Frey (1997), S. 92; vgl. Bruce/Pepitone (2001), S. 21 183 vgl. Cangemi/Kowalski (1989), S. 47; vgl. Luhmann (1973), S. 73; vgl. Graeff (1998), S. 15; vgl. Petermann (1985) 177

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Aufgeschlossenheit) für die Vertrauensbildung entscheidend sind. 184 Vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen sind ein Grundbedürfnis des Menschen. Gegenseitiges Aufeinandereingehen ist ein natürlicher Prozess, um dem Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen, somit sozialer Zugehörigkeit, nachzukommen. Deci und Ryan sind der Überzeugung, dass Menschen beim Handeln das Gefühl haben müssen, mit anderen verbunden zu sein. 185 Schon Maslow hatte den Bedürfnissen nach Zugehörigkeit und nach Wertschätzung große Bedeutung zugemessen. 186 Auch hätten die Menschen das Bedürfnis, von ihrer Umwelt akzeptiert und angenommen zu werden. 187 Für die Qualität dieser zwischenmenschlichen Beziehungen ist das Bedürfnis nach Autonomie zusehends wichtig. Beziehungen werden nur dann als befriedigend empfunden, wenn innerhalb der Beziehungen Freiräume und Wahlmöglichkeiten bestehen. Das bedeutet nicht, dass jeder nach seinem Belieben handeln kann, sondern vielmehr innerhalb von Rahmenbedingungen freiwillig aufeinander einzugehen und Druck sowie Zwang zu vermeiden. Sowohl materielle als auch immaterielle Anreize motivieren das Individuum zur Handlung. Die Motivation zum Handeln aus extrinsischen Gründen erfolgt, weil die Folgen einer Handlung belohnend sind. Der Wert des Ziels liegt somit erst in dessen Erreichung. Der Wert kann darin bestehen, dass mit der Zielerreichung Belohnungen verbunden sind oder Bestrafungen vermieden werden. 188 Bei den durch extrinsische Motivation beobachtbaren Verhaltensänderungen handelt die Person durch den Einfluss äußerer Zwänge. Hier liegen Begleitumstände vor, die eine Arbeit mit sich bringt (Bezahlung, Anerkennung, Status, Mitspracherecht, etc.). 189 Häufig treten intrinsische und extrinsische Motivation zusammen auf, obwohl das Verfolgen eines konkreten Zieles meist gegenüber dem Weg der Zielerreichung im Vordergrund steht und als Motiv gewertet wird. Die intrinsische Motivation wird dabei vielfach übersehen, wobei damit eine wichtige Komponente unberücksichtigt bleibt. 190 Diese wir im Rahmen der Beiträge der Mitarbeiter im folgenden Kapitel erläutert. 184

vgl. Gabarro (1978), S. 291; vgl. Graeff (1998), S. 691 vgl. Deci/Ryan (1995), S. 88; vgl. Uhl (2000), S. 175 186 vgl. Maslow (1981), S. 66; vgl. Uhl (2000), S. 176 187 vgl. Uhl (2000), S. 176 188 vgl. Uhl (2000), S. 153 189 vgl. Schwall (1998), S. 49 190 vgl. Bröckermann, S. 294, vgl. Schwall (1998), S. 49; vgl. Graumann/Sieger (2004), S. 91 185

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2.3.2. Beiträge Unter Beitrag versteht man die Handlungen, die eine Organisation benötigt, um ihre Ziele zu erreichen. Handlungen werden von den Teilnehmern einer Organisation geleistet. Zu den Teilnehmern zählen alle Individuen, die Beiträge zum Organisationsbestand leisten. 191 Mitarbeiter nehmen nun das vom Unternehmen angebotene Anreizbündel wahr und entscheiden vorerst über eine mögliche Teilnahme an der Organisation. Entspricht das Anreizsystem nicht den Vorstellungen der Mitarbeiter, werden sich potentielle Mitarbeiter gegen einen Unternehmenseintritt entscheiden sowie vorhandene, aktive Mitarbeiter zum Verlassen der Organisation tendieren. 192 Erkennen die Mitarbeiter die ihnen gebotenen Anreize als geeignete Mittel zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse, entscheiden sie über die Leistung eines Beitrages zum Erreichen der Organisationsziele. 193 Mit der Teilnahmeentscheidung an einer Organisation ist nämlich noch nicht gewährleistet, dass die Teilnehmer auch tatsächlich die notwendigen Beiträge zum Erhalt der Organisation beitragen, und ihre Entscheidungen in Organisationen von den unpersönlichen Gesichtspunkten der Organisation leiten lassen. Es könnte auch möglich sein, lediglich in den Genuss der Anreize kommen zu wollen oder nur das Notwendigste zu leisten. Die Unternehmensziele stehen dabei nicht im Fokus des Interesses. Mitarbeiter erbringen für die Organisation ihre Beiträge, die im Wesentlichen die Rollenerwartungen und sonstigen Verhaltensansprüche umfassen (Arbeitsleistung, Loyalität). 194 Jede Organisation verbindet mit einer Position, die sie besetzen möchte, verschiedene Vorstellungen, wie diese Position ausgefüllt werden soll. Ein Bild vom gewünschten Organisationsmitglied entsteht. 195 Dieses Profil kann durch die geforderten Beiträge an die Ausbildung und Persönlichkeit des Mitarbeiters definiert werden. Ausbildung wird dabei oft als „Hard Skills“ bezeichnet und umfasst dabei die in der Vergangenheit erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie Erfahrungen und Wissen 196. Engagement und Einsatz, Authentizität, Zielstrebigkeit, Ehrgeiz, soziale Kompetenz/Intelligenz, Teamgeist, Genuss, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein und Leistungs191

vgl. Kronberger (2001), S. 19; vgl. Schreyögg (1998), S. 50 vgl. Kronberger (2001), S. 20 193 vgl. Schwall (1998), S. 52, vgl. March/Simon (1958), S. 65 194 vgl. Baumgartner (1981), S. 9 195 vgl. Mayrhofer (1981), S. 47 196 vgl. Knaese/Probst (2001), S. 38; vgl. Herrmann (2002), S. 54 192

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bereitschaft gehören zu den Beiträgen aus der Persönlichkeit des Mitarbeiters, den so genannten „Soft Skills“. Abbildung 10 fasst diese übersichtlich zusammen.

Wissen Kenntnisse AUSBILDUNG

Fähigkeiten Erfahrung Einsatz/Engagement Leistungswille Leistungsbereitschaft Soziale Kompetenz Authentizität

PERSÖNLICHKEIT

Zielstrebigkeit Ehrgeiz Flexibilität Verantwortungsbewußtsein Teamgeist Genuss

Abbildung 10: Klassifikation der Beiträge

Kenntnisse und Fähigkeiten hat der Mitarbeiter aufgrund seiner Ausbildung (Schule, Universität, Seminare und Weiterbildungskurse) und seinem beruflichen Werdegang (Job, Auslandserfahrung) erworben sowie Erfahrungen gesammelt. Dies soll er nun in die Erfüllung der an ihn gestellten Aufgaben einbringen. Diese „Hard Skills“ sind aus den Lebensläufen der Mitarbeiter deutlich ersichtlich und können in der Wahl der Mitarbeiter als vergleichbarer Standardparameter hilfreich sein. Anders ist dies im Falle der „Soft Skills“, die auf den persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter beruhen. Zielstrebigkeit und Ehrgeiz sollen die Mitarbeiter in der Erfüllung ihrer Aufgaben und somit Zielerreichung unterstützen. Dabei sollen sie sich mit der Tätigkeit identifizieren, Verantwortung übernehmen, sich selbst einbringen und durch überdurchschnittlichen Einsatz engagiert und flexibel arbeiten. Diese Eigenschaften sollen die Mitarbeiter jedoch nicht zum isolierten Einzelkämpfer erziehen, da das Arbeiten im Team

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Motivation

Grundbaustein jeder Organisation ist. Soziale Intelligenz und Kompetenz sowie Teamgeist bezeichnen somit weitere wichtige Beiträge des Mitarbeiter, die für das Funktionieren einer Organisation verantwortlich sind. Die geleisteten Beiträge der Mitarbeiter implizieren ebenso Motivation. Die Motivation zum Handeln erfolgt im Falle der intrinsischen Motivation um der Handlung selbst willen, das heisst die Motivation erwächst aus der Beitragsleistung. Die Handlung selbst hat Wert und befriedigt sowie bereitet Freude, macht Spass, erzeugt Begeisterung. Frommer spricht deshalb von Eigenbekräftigung. Ein Ziel kann deshalb motivierend sein, weil die Handlungen zur Zielerreichung belohnend sind und einen Wert für den Handelnden darstellen (zum Beispiel beim Bergsteigen). 197 Duncker prägte den Begriff der „dynamic joys“, jene Ziele, die nur deshalb gesetzt werden, weil der Weg der Zielerreichung mit Spannung und lustvoller Erregung verbunden ist. Nicht das Ziel, sondern der Weg zum Ziel war belohnend. 198 Noch stärker als Duncker stellt Csikszentmihalyi das Erleben in den Mittelpunkt seiner Theorie. Mit dem Begriff Flow beschreibt er den Gefühlszustand der Freude, ein völliges Aufgehen in der Tätigkeit. Flow definiert er als optimale Herausforderung an das Können und Wissen eines Menschen und seine Absorption durch diese Aufgabe. 199 Deci ist der Meinung, dass intrinsische Motivation etwas mit dem Leben an sich zu tun hat. Sie enthält Neugier, Exploration, Spontaneität und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt. 200 Je höher die intrinsische Motivation, desto effektiver das Arbeiten und desto höher die Leistung. Die intrinsische Motivation führt aus dem Inneren der Person zu einer jeweiligen Verhaltensänderung. Das heißt, der Mitarbeiter ist mit der Tätigkeit, die er erfolgreich verrichtet, selbst zufrieden. 201 2.3.3. Das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Organisationen befinden sich nur so lange im Gleichgewicht, wie die Beiträge ausreichen, so viele Anreize zu schaffen, dass die Individuen zu weiteren ausreichenden Beiträgen motiviert werden (externes Anreiz197

vgl. Frommer (1976), S. 41; vgl. Uhl (2000), S. 153 vgl. Duncker (1940), S. 391-393; vgl. Uhl (2000), S. 155 199 vgl. Csikszentmihalyi (1992), S. 20; vgl. Uhl (2000), S. 155; vgl. Csikszentmihalyi (2003), S. 74; vgl. Huhn (2004), S. 10 200 vgl. Deci/Ryan (1995), S. 45; vgl. Deci/Ryab (1993), S. 225; vgl. Uhl (2000), S. 157 201 vgl. Schwall (1998), S. 49 198

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GRUNDLAGEN

Motivation

Beitrags-Gleichgewicht der Organisation). Individuen leisten nur so lange Beiträge, wie die wahrgenommenen Anreize so groß sind wie die Beiträge oder sie übertreffen (internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters). Bedingung für das Überleben einer Organisation ist also auf Seiten der Teilnehmer eine Balance der subjektiven Bedürfnisbefriedigung oder Nutzen (satisfactions oder utilities) und Belastungen (burdens oder disutilities), die ihnen aus ihren Beiträgen und den Anreizen der Organisation entstehen. Überlebensfähigkeit oder Vitalität der Organisation bedeutet somit die Fähigkeit, diese Balance von Befriedigung und Belastung bei den Teilnehmern zu erzeugen, somit ein internes Gleichgewicht beim Mitarbeiter herstellen zu können. Diese Balance wird einerseits von den Motiven und Bedürfnissen der Individuen und andererseits davon bestimmt, welche Alternativen die Individuen wahrnehmen, wobei die beiden Faktoren nicht unabhängig voneinander sind. 202 Ist ein Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen erreicht, kann das Unternehmen im Markt bestehen (externe Ausprägung) und verfügt darüber hinaus über zufriedene Mitarbeiter (interne Ausprägung). Abbildung 11 veranschaulicht das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht als Arbeitszufriedenheit.

Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters

Anreize Wahrgenommene Gratifikationen

Beiträge Anreiz-BeitragsGleichgewicht

Gegebene Leistung/Kosten

Motivation Zufriedenheit

Abbildung 11: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters und Zufriedenheit

202

vgl. Vahs (1997), S. 41; vgl. Kronberger (2001), S.20

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GRUNDLAGEN

Motivation

Zufriedenheit hat somit mit einem inneren Gleichgewicht zutun. In der Literatur findet sich der Begriff Zufriedenheit stets eng verknüpft mit motivationstheoretischen Konzepten. So tritt nach Hentze Zufriedenheit bei einer Person dann ein, wenn die Erwartungen der aktivierten Motive durch das motivierte Verhalten erreicht oder übertroffen werden, während Unzufriedenheit folgt, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. 203 Zufriedenheit entsteht, wenn Bedürfnisse befriedigt werden. Sie entsteht in umso höherem Maße, je stärker diese Befriedigung die durchschnittliche bisherige Bedürfnisbefriedigung übersteigt. 204 Zufriedenheit stellt sich ein, wenn das Verhalten zum gewünschten Ziel geführt hat. Sie kann somit als Ergebnis jeder Motivation gesehen werden. Erlebnismäßig entspricht diese Zufriedenheit einer „stationären Gestimmtheit“. Zufriedenheit ist ein Friede der Seele, sie ist frei von der Unruhe und Gespanntheit unerfüllter Ansprüche und wird mit dem Begriffen wie „Mit-sich-selbst-eins-sein“, „Gelassenheit“, „Wunschlosigkeit“ oder Glücksgefühl umschrieben, während Unzufriedenheit den Menschen nicht zur Ruhe kommen lässt, also „Gespanntheit“, „Getriebenheit“, „Zerrissenheit“ oder „Unerfülltheit“ bedeutet. 205 Die Definition von Arbeitszufriedenheit ist nicht eindeutig vorzunehmen, da in verschiedenen Arbeiten sowohl unterschiedliche Annahmen zugrunde gelegt werden als auch das Verständnis der zu betrachtenden Einflussfaktoren auf die Zufriedenheit eine differenzierte Gewichtung erfährt. Es wird einerseits untersucht, welche Faktoren Arbeitszufriedenheit bewirken. Andererseits beschäftigt man sich damit, welche Auswirkung Arbeitszufriedenheit auf das Verhalten hat. 206 Bei genauerer Betrachtung der Determinanten, welche Arbeitszufriedenheit bestimmen, können unterschiedliche Anreize identifiziert werden, die im Zuge der materiellen und immateriellen Anreizsysteme an früherer Stelle bereits diskutiert wurden. Die enge Verflechtung der beiden Konzepte Arbeitszufriedenheit und Motivation wird in der arbeitszufriedenheits- sowie motivationstheoretischen Literatur erneut verdeutlicht. Die unterschiedlichen Determinanten der Arbeitszufriedenheit sind in Abbildung 12 zusammengefasst.

203

vgl. Hentze (1995), S. 46; vgl. Winkler (1996), S. 11 vgl. Rosenstiel (1975), S. 22; vgl. Winkler (1996), S. 12 205 vgl. Winkler (1996), S. 11, vgl. Neuberger (1974), S. 153 206 vgl. Winkler (1996), S. 13, vgl. Meyer (1982), S. 14 204

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GRUNDLAGEN

Motivation Prestige der Arbeit Anforderungen Anwendungsmöglichkeiten von Fähigkeiten und Fertigkeiten Aufgabenbeschreibung Variationen der Arbeit

Arbeit als solche

Abwechslung Problemgehalt der Arbeit Komplexität

Determinanten der arbeitsintrinsischen Befriedigung

Arbeit im Gesamtzusammenhang Interdependenz von Aufgaben und Zielen Führungsstil Ausmaß der Kontrolle Informationsfluss Führung

Einfluss auf Entscheidungen Mitbestimmung Entscheidungs- und Handlungsspielraum

Führung

Qualifikation Selbständigkeit Optische Gestaltung Licht-, Lärmverhältnisse Klimatische Bedingungen

Arbeitsplatz

Sauberkeit Unfallgefahr

Determinanten der arbeitskontextuellen Befriedigung

Zweckmässige Betriebsmittel Zahl der Arbeitspätze in einem Raum Wöchentliche Arbeitszeit Arbeitspensum Arbeitszeit

Gleitende Arbeitszeit Normale Arbeitszeit Wahl des Urlaubszeitpunktes

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GRUNDLAGEN

Motivation Kontakte Zusammenarbeit Soziale Beziehungen

Kollegiales Verhältnis Betriebsklima Gruppenposition Lohn, Gehalt, Art der Entlohnung Erfolgsbeteiligung Freiwillige Sozialleistungen, Krankenkasse, Unfallversicherung Verpflegungsmöglichkeiten

Materielle Anreize

Freizeitgestaltung Betriebliche Vergünstigungen Zusatzpension Urlaubsdauer

Determinanten der arbeitsinstrumentellen Befriedigung

Aufstiegschancen, Karrieremöglichkeiten Ausbildungsmöglichkeiten Anerkennung, Status, Prestige Immaterielle Anreize

Arbeitsort Arbeitsweg Unternehmenskultur Unternehmenspolitik Wertvorstellungen Sicherheit des Arbeitsplatzes Lohnsicherheit

Sicherheit

Alternative Arbeitsmöglichkeiten Arbeitsortswechsel möglich Abbildung 12: Determinanten der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

2.4. Bindung In der Literatur liegt eine große Zahl neuerer Publikationen vor, die sich mit dem Engagement von Individuen für und der affektiven Bindung an

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GRUNDLAGEN

Bindung

Organisationen beschäftigen. 207 Die Arbeiten von Simon und March sowie Etzioni zur Bindung an eine Organisation stellen grundlegende Konzeptionen dar, welche die Theoriebildung in der neueren Commitmentforschung maßgeblich beeinflusst haben. 208 Mowday, Porter und Steers, wichtige Vertreter dieser Forschungsrichtung, intendieren mit ihrer theoretischen und empirischen Vorgehensweise die Erkenntnisse der Identifikations- und Commitment-forschung zu systematisieren und zu einem einheitlichen theoretischen Bezugssystem zu verbinden. Nach Sichtung der einschlägigen Literatur kommen Mowday et al. in Anlehnung an Salanick zu dem Schluss, dass in der Commitmentforschung häufig zwei unterschiedliche Phänomengruppen unter dem gleichen Begriff zusammengefasst werden. Zum einen wird unter dem Begriff “Commitment“ ein Prozess verstanden, in dessen Verlauf Personen sich mit den Wert- und Zielvorstellungen der Organisation identifizieren und den Wunsch entwickeln, weiterhin dort zu bleiben. Mowday et al. bezeichnen diese Konzeption als Einstellungs-Commitment. Zum anderen wird der Begriff Commitment benutzt, um die Bindung eines Individuums an eine Organisation als Konsequenz von Verhaltensweisen in der Vergangenheit zu beschreiben. 209 Möchte eine Person ihre derzeitige Stellung nicht wechseln, obwohl ihr eine neue Stellung mit besserer Bezahlung und passenderen Arbeitsbedingungen angeboten wird, so ist diese Entscheidung nach Becker ein Indiz für Commitment. Commitment bedeutet in diesem Fall, dass nicht die primär mit der Tätigkeit verbundenen Belohnungen wie Gehalt und Arbeitsbedingungen die Bindung an die derzeitige Stellung bewirken. Stattdessen sind nach Becker „Side-bets“, zum Beispiel in Form eines innerbetrieblichen Rentenanspruchs, der im Fall eines Unternehmenswechsels erlöschen würde, oder in Form von Freunden und Bekannten im Unternehmen, die es bei einem Stellenwechsel neu zu gewinnen gelte, verantwortlich für die Entscheidung, zu bleiben. 210 Solche „Side-bets“ können also die Bindung eines Individuums an eine Organisation beeinflussen. Mowday et al sprechen hier von Verhaltens-Commitment, da vergangenes Verhalten in der Organisation eine Bindung an diese erzeugt hat und nicht etwa die Kongruenz von individuellen und organisatorischen Werten und Zielen. Das Beispiel verdeutlicht jedoch auch, dass beide

207

vgl. Mowday/Sutton (1993), S. 195; vgl. Haase (1997), S. 92 vgl. Simon/March (1976), S. 54-63; vgl. Etzioni (1961), S. 8 209 vgl. Mowday/Porter/Steers (1982), S. 24 210 vgl. Becker (1960), S. 34 208

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GRUNDLAGEN

Bindung

Auffassungen von Commitment sich nicht grundsätzlich widersprechen, sondern ergänzend betrachtet werden können. 211 Mowday et al. definieren somit Organisations-Commitment als relative Stärke der individuellen Identifikation mit einer Organisation und des Involvements in eine Organisation. Konzeptuell kann dies durch zumindest drei Faktoren charakterisiert werden. 212 Einerseits entsteht OrganisationsCommitment durch eine starke Überzeugung bezüglich der Werte und Ziele einer Organisation und deren Akzeptanz. 213 Andererseits erzeugt die Bereitschaft, sich für die Belange der Organisation einzusetzen, eine Bindung. Darüber hinaus beeinflusst der starke Wunsch, Mitglied der Organisation zu bleiben, das Organisations-Commitment. Dies bezieht sich sowohl auf Einstellungs- als auch Verhaltens-Commitment. „Organizational commitment“ beschreibt Aspekte der affektiven Verbundenheit, der Identifikation mit Zielen und Werten sowie dem Wunsch, in einer Organisation zu bleiben. 214 Schließlich muss noch die Loyalität erwähnt werden, welche eine schwächere Form des Commitment darstellt, eine Bindung an das Unternehmen, welche aus einer Pflicht und/oder Berechnung erfolgt (beispielsweise Loyalität aufgrund arbeitsvertraglicher Bestimmungen oder weil sich die Person daraus das Erreichen persönlicher Ziele erhofft). 215 Interessant ist nun die Frage, wie ein Unternehmen „Organizational Commitment“ beeinflussen kann. Ansatzpunkte liefern dabei die einzelnen Grundkonzepte, welche Commitment begründen. Meist ist dabei von Mitarbeiterengagement und Loyalität die Rede. Ein Mitarbeiter ist engagiert, wenn er sich entsprechend den drei „S“ – Stay, Say and Serve – verhält. Mit „Stay“ ist der Wunsch des Mitarbeiters gemeint, im Unternehmen zu bleiben (Wunsch, zu bleiben). „Say“ bedeutet, dass er sich gegenüber Kunden, Kollegen und Freunden positiv über den Arbeitgeber äußert (Identifikation/Involvement). „Serve“ heißt, dass er überdurchschnittlich zum Unternehmenserfolg beitragen will (Leistungs211

vgl. Mowday/Porter/Steers (1982), S. 24; vgl. Haase (1997), S. 106 vgl. Mowday/Porter/Steers (1982), S. 27; vgl. Haase (1997), S. 107; vgl. Knaese/Probst (2001), S. 38; vgl. Weinert (1998), S. 135; vgl. Jänicke/Kleine (2002), S. 32 213 vgl. Sanford (1955), S. 107; vgl. Haase (1997), S. 93-98; vgl. Stengel (1987), S. 158; vgl. Simon (1976), S. 68; vgl. March/Simon (1976), S. 54-63; vgl. Wunderer (1989), S. 105; vgl. Etzioni (1961), S. 8; vgl. Weinert (1998), S. 135; vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 317; vgl. Bayard (1997); S. 59, vgl. Kieser (1995), Sp 1442 214 vgl. Mowday/Porter/Steers (1982), S. 126; vgl. Haase (1997), S. 93 215 vgl. Bayard (1997), S. 59, vgl. Kieser (1995), Sp.1442 212

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GRUNDLAGEN

Bindung

bereitschaft). 216 Mitarbeiterengagement impliziert somit EinstellungsCommitment, unterschiedliche Anreize begründen Verhaltens-Commitment. Abbildung 13 zeigt die einzelnen Faktoren, welche die Bindung beeinflussen/bestimmen.

Identifikation/ Involvement (gleiche Ziele und Werte)

Bereitschaft, sich für das Unternehmen einzusetzen

MitarbeiterEngagement

EinstellungsCommitment

Organizational Commitment

Wunsch, im Unternehmen zu bleiben

Loyalität

VerhaltensCommitment

Side-Bets

Abbildung 13: Komponenten des Organizational Commitment der Mitarbeiter

Laut Hewitt Associates sind es unterschiedliche Faktoren, die messbare Auswirkungen auf das Mitarbeiterengagement und die Loyalität zum Unternehmen aufweisen. Sie sind in der folgenden Abbildung 14 dargestellt.

216

vgl. Hewitt (2001), S. 2; vgl. Bednarczuk/Bismarck/Aleweld (2003), S. 54

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GRUNDLAGEN

Bindung

e flich Beru lungsk ic Entw chkeiten li Mög

U ne nte r h füh men ru sng

Arbeitstätigkeit

A bed rbeits ing ung en

tsbei Ar tel, mit urcen sso Re

Ve r gü tun g

. l- u zia So eben en N ung st lei

MitarbeiterEngagement

Kollegen

Wo rk Lif Bal eanc e

e ekt Dir setzte e g Vor

Abbildung 14: Hewitts Engagement Modell

Eine zielgerichtete Gestaltung dieser relevanten Einflussfaktoren bewirkt, dass sich die Mitarbeiter überdurchschnittlich engagieren und eine hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen, was in weiterer Folge das „Organizational Commitment“ fördert. 217 Erster Ansatzpunkt ist die Arbeitstätigkeit selbst. Mitarbeiter können nur gehalten werden, wenn die jeweilige Aufgabe ihren tief verankerten vitalen Interessen entspricht. Dabei handelt es sich nicht einfach um Hobbies, sondern um emotional gesteuerte Wünsche oder gar Leidenschaften, die von der Persönlichkeit bestimmt sind und aus einer Mischung von Veranlagung und Erziehung hervorgehen (Stichwort Job Sculpting). Die acht Hauptinteressen im Beruf umfassen Interesse an Technik, Umgang mit Zahlen, Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken, Interesse an kreativem Gestalten, Beratung und Hilfeleistung, Menschenführung und Beziehungsmanagement, Interesse an Macht und Kontrolle, Einfluss per Kommunikation und Ideen. 218 Diese unterschiedlichen Interessensarten liefern die Basis für die Anreizgestaltung im Rahmen des Tätigkeitsfelds. Die entstehende stärkere Identifikation mit 217

vgl. o. V. (2005i), S. 2; vgl. Pearce/Randel (2004), S. 81; vgl. Hinzdorf/Priemuth/ Erlenkämper (2003b), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 3; vgl. HayGroup (2001), S. 9 218 vgl. Lombriser (2001), S. 10; vgl. Lückeheide/Großmann (2003), S.36

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GRUNDLAGEN

Bindung

der Arbeitsaufgabe wirkt sich kombiniert mit Selbstverantwortung positiv auf die Leistungsbereitschaft aus. 219 Vertrauen und Loyalität entstehen weiters, wenn man den Mitarbeitern genügend Flexibilität und Freiheit gewährt und die Möglichkeit gibt, die sehr intensive Arbeitsagenda mit ihrem Privatleben auszugleichen. Auch die Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die so genannte Work-Life-Balance, ist ein zentrales Handlungsfeld. 220 Spitzenreiter in der Liste der engagementfördernden Faktoren sind dabei laut Untersuchungen die Führungskraft, die Kollegen und Arbeitsmittel sowie Arbeitsbedingungen. Ein enges gegenseitiges Vertrauensverhältnis, das auch systematische und ehrliche Kommunikation beinhaltet sowie Feedback und Anerkennung miteinschließt, fördert das Mitarbeiterengagement. 221 Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, bei bereichs-übergreifenden Projekten mitzuarbeiten und erhalten so einen guten Einblick in die Strategie des Unternehmens. Es wird erwartet, dass sich diese Personen mit der Firmenkultur identifizieren und, falls Unzufriedenheit vorhanden ist, das Gespräch suchen und ihre Probleme offen darlegen. 222 Finanzielle Anreize und berufliche Entwicklungsperspektiven scheinen aus der Sicht der Mitarbeiter ebenso bedeutenden Einfluss zu haben. 223 Zu den wichtigsten Maßnahmen, die Unternehmen in Angriff nehmen sollten, zählen die transparente Gestaltung von Karrierewegen und das systematische Coaching durch die Führungskraft. 224 Das Mitarbeiterengagement hat direkte Auswirkungen auf die Loyalität zum Unternehmen. Spitzenunternehmen gelingt es demgegenüber, nicht nur mehr und höher engagierte Mitarbeiter zu beschäftigten, sondern diese auch langfristiger an das Unternehmen zu binden. 225

219 220

vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003b), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 3 vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 4, 7; vgl. Lückeheide/Großmann (2003), S.

38 221

vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003b), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 3; vgl. Pearce/Randel (2004), S. 81 vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 4, 7 223 vgl. o. V. (2005h), S. 33; vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 3 224 vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 4, 7; vgl. Lückeheide/Großmann (2003), S. 38; vgl. Wörwaag/Bogdahn (2002), S. 28; vgl. Voss (2000), S. 27 225 vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 3 222

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Motivation und Bindung im Darwiportunismus

3. THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN: ANREIZ-BEITRAGSMODELLIERUNG VON MOTIVATIONUND BINDUNGSSTRATEGIEN FÜR MITARBEITER IN EINER DARWIPORTUNISTISCHEN ARBEITSWELT Internationale Unternehmen werden von den unterschiedlichsten Einflussfaktoren der Branche geprägt und mit den damit einhergehenden Wettbewerbsparametern konfrontiert. Das Umfeld ist dabei durch einen hohen Darwinismusgrad gekennzeichnet, wodurch darwinistische Züge ebenso im Verhalten des Unternehmens festzustellen sind. Das Unternehmen strebt ein externes Gleichgewicht an, ein Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen in ihrer Organisation, um im Markt überleben zu können. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Arbeitnehmer dazu motiviert werden, ihren Beitrag an das Unternehmen zu leisten. Die Mitarbeiter selbst weisen ein relativ hohes Maß an opportunistischen Verhalten auf und haben genaue Vorstellungen von ihrer beruflichen Position sowie von ihren Zielen. Das Unternehmen spricht durch die angebotenen Anreize die Bedürfnisse der Mitarbeiter an und versucht diese zu befriedigen. Die Mitarbeiter leisten ihre Beiträge, erreichen ihre eigenen Ziele und arbeiten an den Unternehmenszielen. Das Unternehmen profitiert von den Beiträgen der Mitarbeiter und kann neue Anreize schaffen. Ein Gleichgewicht der Organisation ist erreicht. Voraussetzung für die Balance des Unternehmens ist das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter und deren Motivation. Basierend auf den theoretischen Grundlagen, die im vorangegangenen Abschnitt erläutert wurden, wird nun das AnreizBeitrags-Modell mit dem Konzept des Darwiportunismus zusammengeführt, um in weiterer Folge Motivations- und Bindungsstrategien in einem darwiportunistischen Umfeld formulieren zu können. Dazu werden Hypothesen definiert sowie Forschungsfragen erarbeitet. Diese werden dann im empirischen Teil dieser Dissertation am Beispiel von Sara Lee geprüft. 3. 1. Motivation im Darwiportunismus Aus den vorangegangenen Ausführungen im theoretischen Teil dieser Doktorarbeit geht deutlich hervor, dass die Motivation als Antriebserlebnis eine wichtige Komponente des menschlichen Verhaltens darstellt. Sie kann als ein bewusstes Anstreben von Zielen, als erlebte Zielorientierung oder als Wille, etwas zu tun, umschrieben werden und ist somit auch im

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Arbeitsverhalten von grundlegender Bedeutung. 226 Die Anreiz-BeitragsTheorie wurde zur Erklärung herangezogen, wie Motivation bei den Arbeitnehmern entsteht und inwieweit Ansatzpunkte für das Unternehmen existieren, auf dieses Konstrukt Einfluss nehmen zu können. Motivation basiert auf dem vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreiz-BeitragsGleichgewicht. Anknüpfungsmöglichkeiten für das Unternehmen bestehen in der Gestaltung des Anreizsystems. Verschiedene Anreize, die auf den Bedürfnissen und Werten der Arbeitnehmer basieren, aktivieren unterschiedliche Motive bei den einzelnen Mitarbeitern. Die Generation Y verfügt über einen individuellen Lebensentwurf mit spezifischen Verhaltensmustern, die vom persönlichen Wertesystem abhängen. Dieser klar strukturierte Lebensplan beinhaltet einige charakteristische Merkmale. 227 Vertreter der Generation Y teilen ihr Leben in klare Abschnitte ein, für die sie Gewohnheiten und Ziele definieren. An den Übergängen können diese durchaus geändert werden, aber nicht als Ziel, sondern ausschließlich als Mittel zum Zweck. Sie sind hochinformiert, verfügen über fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten und sind sich ihrer Kompetenz bewusst. Als so genannte High Potentials suchen sie konstant nach neuen Herausforderungen, Wachstum und Weiterentwicklung. Die Berufslaufbahn wird immer mehr ein Weg zur Selbstverwirklichung als eine Überlebensnotwendigkeit. Arbeit wird als Möglichkeit angesehen, Fähigkeiten und Talente zu entfalten und sich selbst besser kennen zu lernen. Sie stehen auf dem Standpunkt, dass Arbeit dem Leben Sinn gibt. Neben einem ausgeprägten Leistungswillen und dem Wunsch nach permanenter Weiterentwicklung wollen die Mitarbeiter Generation Y auch Spaß und Unterhaltung haben und streben nach finanzieller Freiheit, um das Leben genießen zu können. Dabei wird auf eine interessante Mischung aus Leistungs- und Genussorientierung geachtet, wobei beides ein hohes Niveau aufweist, jedoch individuell definiert und an den eigenen Zielen ausgerichtet wird. Lebensqualität und die Ausgewogenheit zwischen Karriere und Freizeit und/oder Familie werden immer wichtiger. Der Trend zur Freizeitähnlichkeit in der Arbeitswelt macht die Arbeitnehmer laut Opaschowski motivierter und setzt neue Leistungsreserven frei. 228 Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter werden 226

vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 144 vgl. Emberger (2002), S. 149; vgl. Scholz (2002), S. 141; vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 8 228 vgl. Opaschowski (1991), S. 37 227

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus demzufolge durch fünf Hauptmerkmale bestimmt: Faktor Spaß, Faktor Geld, Faktor Sinn, Faktor Zeit, Faktor Status. Alle fünf Faktoren sind auf ein Ziel gerichtet, nämlich mehr vom Leben zu haben. Genau das bezeichnet das Lebensmotto der Generation Y. Beruf und Freizeit sollen Freude machen. Arbeit, die Spaß macht, ist für den Berufstätigen schon fast genauso wichtig wie ein höheres Einkommen. Und sinnvolle Arbeitsinhalte haben eine größere Bedeutung als Status und Karriere im Beruf. Attraktiver als zusätzliche Prämien sind für die Berufstätigen vor allem Arbeitszeitverkürzungen durch die Gewährung von mehr Freizeit und mehr Urlaub. Zahlreiche Studien belegen, dass Mitarbeiter, die Spaß an ihren Aufgaben haben, herausragende Leistungen erzielen. Spaß kann somit als Erfolgsfaktor bezeichnet werden. 229 Freude, Lust, Motivation und Sinnhaftigkeit beschreiben dieses Konstrukt. Es hat aber ebenso etwas mit Enthusiasmus und Leidenschaft für konkrete Aufgaben, Lebensfreude und Lebendigkeit zu tun und unterstützt sowohl die Entwicklung einer originellen Unternehmensidee als auch die Erarbeitung einer neuen Werbekonzeption. 230 Spaß fördert die Phantasie und Kreativität, ist mit einer Schaffensfreude verbunden und weckt die Lust, Neues zu entdecken. Spaß wirkt somit als Lernfaktor. Mitarbeiter, die in ihrem Berufsleben Spaß haben, trennen automatisch weniger zwischen Arbeit und Freizeit, denn eine solche Tätigkeit ist meist mit interessanten Herausforderungen und Freiwilligkeit beim Lernen, Organisieren und Umsetzen verbunden – mehr Selbstbestimmung als Fremdbestimmung. 231 Aufgabe des Unternehmens ist es nun, dieses Motiv „Spaß“ beim Mitarbeiter auszulösen. 232 Mögliche Anreize bestehen in ganz persönlichen Betätigungs- und Bestätigungsmöglichkeiten, in Gruppen- und Erfolgserlebnissen, in autonomen Arbeiten, im Team-Geist, im Wir-Gefühl und in kollektiver Kreativität, in persönliche Herausforderungen und Eigenaktivität. Mitarbeiter erwarten Sinn in der Arbeit und nicht nur bloße Beschäftigung. Sie wollen stolz auf sich und ihre Arbeit sein. Der Sinn einer Tätigkeit hinterfragt, warum etwas gemacht wird. Was den Einzelnen wert ist zu verwirklichen, worin er einen Sinn sieht, kann nicht vorgeschrieben werden, darüber entscheidet der Mitarbeiter selbst. Finden sich jedoch werthaltige 229

vgl. Mangold (1998), S. 348; vgl. Rieger (1999), S. 15 vgl. Opaschowski (1998), S. 54; vgl. Rieger (1999), S. 8-20 231 vgl. Rieger (1999), S. 47 232 vgl. Böhm (2001), S. 1 230

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Aspekte in ihren entscheidenden Elementen in den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter wieder, dann trifft man damit auch ihre individuellen Sinnkriterien. Die Motivation des Einzelnen kommt somit aus dem Sinn, den er seiner ganz persönlichen Tätigkeit beimisst und der so zur Voraussetzung für seine Leistung wird. 233 Sinnhaftigkeit findet ihren Ausdruck in den individuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten, den Berufs- und Lernzielen sowie persönlichen Werten, die in der Arbeit und mit der Tätigkeit verwirklicht werden können, beispielsweise Persönlichkeitsentwicklung, Weiterbildung, Karriere, Prestige, Macht. Finanzielle Freiheit steht größtenteils für viele Möglichkeiten, sich seine Bedürfnisse leichter zu befriedigen und sich das Leben angenehm zu gestalten. Die meisten Menschen assoziieren mit der Kategorie Geld in erster Linie Sicherheit. Mitunter bekommt Geld aber aus anderen Gründen wieder eine zentrale Bedeutung, denn Geld kann Beziehungen zusammenhalten. In diesem Fall agiert das Geld als Ersatzbefriedigung nicht erfüllter sozialer Bedürfnisse. Menschen haben Angst, ohne ihr Geld nicht mehr interessant zu sein und einsam zu werden. 234 Menschen wollen jedoch nicht nur wissen, wovon sie leben, sondern auch Antworten darauf haben wollen, wofür sie leben. Mehr Geld allein erscheint speziell Führungskräften als wertlos, wenn sie nicht parallel dazu auch mehr Zeit haben. Die Mitarbeiter von morgen wollen mit Zeit-Optionen leben, mit der Flexibilisierung der Arbeitszeiten ebenso wie mit der Flexibilisierung der Öffnungszeiten der Läden, Behören, Praxen, von Freizeit-, Kultur- und Bildungseinrichtungen. Der Gewinn von mehr Freizeit, mehr Selbständigkeit und mehr Flexibilität garantiert ihnen offenbar mehr Lebensqualität als die bloße Gehaltserhöhung. 235 Am Arbeitsplatz kann diesem Zeitmotiv in Bezug auf die Gewährung eines Handlungsspielraumes sowie eines gewissen Entscheidungsfreiraumes Rechnung getragen werden. Weiters unterstützen eine autonome Gestaltung des Arbeitstages an sich sowie eine flexible Einteilung der Arbeitszeit den Mitarbeiter dahingehend, seine Agenden und Aufgaben nach seinen Vorstellungen einzuteilen, ohne seine Pflichten zu vernachlässigen. Darüber hinaus bedeuten in vielen Jobs die Möglichkeiten des „mobilen Büros“ weitere Freiheiten für den Mitarbeiter hinsichtlich Arbeitsplatz und -zeit, welche die Arbeitsbedingungen erheblich verbessern.

233

vgl. Opaschowski (1991), S. 45; vgl. Fischer/Kriese (1991), S. 911 vgl. Vasak (2001), S. 9; vgl. Clark (2002), S. 46 235 vgl. Opaschowksi (1991), S. 45 234

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Trotz individuellem Lebensentwurf wählen Mitarbeiter der Generation Y eine klare Bezugsgruppe. Auch wenn diese sich im Laufe der Zeit ändern kann, stellt sie doch das konstante Element im täglichen Leben dar. Dies kann die Familie sein, aber auch ein kleiner, selbst definierter Freundesoder Kollegenkreis. In dieser Bezugsgruppe dominieren Prinzipien wie Offenheit und Vertrauen, die sozialen Bedürfnisse nach menschlicher Nähe, Kontakt zu anderen Menschen, Gemeinschaft, Zugehörigkeit, Aufmerksamkeit, Mitwirkung können befriedigt werden. Andererseits dient dieses soziale Umfeld auch als Möglichkeit, sich selbst zu optimieren und durch Achtung und Anerkennung der anderen Prestige und Status genießen zu können sowie In-zu-sein. Soziale Bedürfnisse haben somit neben den ichbezogenen Bedürfnissen Bedeutung. Die sich abzeichnenden neuen Anforderungen an die Arbeitswelt von morgen werden Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen zugute kommen. Spaß-Arbeit fördert die Motivation, Geld-Arbeit fördert den Fleiß, Sinn-Arbeit fördert die Identifikation, Zeit-Arbeit fördert die Intensität, Status-Arbeit fördert das Erfolgserleben. Zusätzlich spielt das soziale Klima am Arbeitsplatz eine Rolle, welches vor allem vom Führungsstil abhängig. Die wenigsten Führungskräfte schaffen es, ihre Mitarbeiter mit ausreichend Information zu versorgen und eine gute Kommunikationsbasis zu pflegen. 236 Faktoren, welche Mitarbeiter als Angehörige der Generation Y motivieren sind die Aussicht auf eine flexible, abwechslungsreiche Aufgabengestaltung, die schnelle Übernahme von Verantwortung, die Freiräume für selbständiges, kreatives Arbeiten, ein freundschaftliches Arbeitsklima und der Glaube an die Zukunft der Branche, gemessen an deren Innovationskraft. 237 Genau diese Faktoren sollten sich in der Anreizgestaltung widerspiegeln. Anreize aktivieren unter gegebenen Situationen ein oder mehrere Motive aus der in einer Person vorhandenen Motivmenge. Diese kann bei unterschiedlichen Personen differenziert entwickelt sein. Die durch die Anreize generierten Motive veranlassen eine Person zu Handlungen und zum Verfolgen bestimmter Ziele. Mitarbeiter der Generation Y oder High Potentials weisen charakteristische Merkmale in ihrer Beitragsleistung auf. 238 Sie verfügen aufgrund einer fundierten Ausbildung über beachtliche 236

vgl. Sklenar (2001), S. 8; vgl. Schönberger (2001), S. 47 vgl. Thom (2002), S. 2; vgl. Emberger (2002), S. 148 238 vgl. Emberger (2002), S. 149; vgl. Scholz (2003a), S. 141; vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 8 237

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Kenntnisse und Fähigkeiten, die sowohl durch nationaler als auch internationaler Erfahrung abgerundet werden. Sie kennen ihre Bedürfnisse, definieren ihre Ziele und realisieren diese mit einer auffälligen Zielstrebigkeit. Ihr Handeln ist von einem hohen Maß an Eigeninitiative und Eigenmotivation gekennzeichnet. Es kommt zu einem permanenten bewussten Ausselektieren von Chancen, die sich im Zeitablauf bieten. Sehen sie eine nutzbare Chance, gehen sie ehrgeizig, selbstbewusst und voller Optimismus an die jeweilige Aufgabenstellung heran. Sie identifizieren sich mit der zu lösenden Aufgabe, arbeiten selbständig und verantwortungsbewusst, lösen Probleme durch Phantasie, Einfallsreichtum und Kreativität. Sie haben sich zu den gesetzten Zielen verpflichtet und scheuen es nicht, Verantwortung zu übernehmen, da sie von sich selbst überzeugt sind und dadurch authentisch am Erfolg arbeiten. Studien belegen, dass der durchschnittliche Anteil von High Potentials am gesamten Personalbestand von Grossunternehmen zwischen 0,1 Prozent und 2 Prozent liegt. Bei diesen Arbeitnehmern handelt es sich vorwiegend um Männer, der Frauenanteil bei den High Potentials ist relativ klein, er liegt zwischen 10 Prozent und 20 Prozent. 239 Diese Angaben können jedoch erheblich variieren. Empirische Ergebnisse in der Dienstleistungsbranche beziffern den High-Potentials-Anteil von befragten Unternehmen mit 30,1 Prozent, wobei die Männer stark dominieren und von den Arbeitnehmern weniger als 10 Prozent weiblich sind. 240 Die Nachfrage nach qualifizierten und kompetenten Arbeitskräften steigt. Nur wer talentierte und motivierte Mitarbeiter hat, kann sein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen. Die Bedeutung der High Potentials und deren Motivation steigt stetig. 241 Im Anschluss an die Betrachtung der Bedürfnisse, Werte und Motive der Mitarbeiter wird ebenso die andere Seite, die des Unternehmens, betrachtet. Analog zum individuellen Lebensentwurf der Mitarbeiter verfügt auch das Unternehmen über einen so genannten Businessplan. Dieses Zukunftsszenario basiert einerseits auf den Unternehmenswerten sowie andererseits auf den Anforderungen des Wirtschaftslebens an das Unternehmen und den damit verbundenen Zielen. Das Unternehmen ist in seinem Wirtschaftsumfeld starkem Wettbewerb ausgesetzt und muss in diesem darwinistischen Klima durch Kernkompetenzen seinen Erfolg sichern. Individualität und Abgrenzung zur Konkurrenz stehen dabei im Fokus. Kernkompetenzen, um sich von der Mitbewerbung zu differenzieren, bestehen weitgehend im 239

vgl. Christen/Ferrariao/Roberts/Arx (2002), S. 6 vgl. Moser/Saxer (2002), S.103-158 241 vgl. Christen/Ferrariao/Roberts/Arx (2002), S. 1 240

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Bereich von Know-How, das mit den Kenntnissen, Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter verbunden ist. Die einzelnen Mitarbeiter stehen dabei durch ihre Leistung und ihren Einsatz im Mittelpunkt, da sie in Summe die Unternehmensleistung repräsentieren. Flexibilität und Kreativität implizieren permanente Innovationen und Fortschritt für das Unternehmen und gewährleisten langfristig eine Weiterentwicklung des Unternehmens. Hinsichtlich Wechsel und Vielfalt besteht nun die Herausforderung in der Kombination bewährter Konzepte und neuer Lösungswegen, um eine optimale Streuung aus Sicherheit und Wachstum zu erzielen. Bestätigung des Erfolgs erfährt ein Unternehmen durch seine Kennzahlen. Insbesondere Profitabilität und Liquidität gewährleisten den Fortbestand des Unternehmens in weiterer Zukunft. Sie sind darüber hinaus – neben dem Unternehmenserfolg im Allgemeinen – im Zeitalter der Globalisierung ein wichtiger Indikator für die Erhaltung der Unabhängigkeit beziehungsweise Selbständigkeit einer lokalen Landesniederlassung gegenüber dem Konzern. Neben den finanziellen Erfolgsparametern ist ebenso das Unternehmensimage von Bedeutung. Kompetenz in den jeweiligen Bereichen des Unternehmensgegenstandes sowie Respekt und Achtung vor allen ethischen Aspekten fördert nicht nur Status und Prestige nach außen, sondern steht ebenso für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Bekanntheit und Popularität sind die daraus resultierenden Konsequenzen, der Ruf des Unternehmens erfährt eine Aufwertung. Werden Vertrauen und Offenheit auch in das Innere des Unternehmens getragen, unterstützt dies die Gemeinschaft unter den Mitarbeitern sowie die Loyalität zum Unternehmen. Unternehmen unterziehen sich einer klaren Selbstdiagnose und analysieren, welche Anreize sie einem Mitarbeiter, basierend auf dessen Bedürfnissen, Werten und Motiven, bieten können. Diese werden dann in einer klaren Botschaft formuliert, die als „Employee Value Proposition“ (EVP) bezeichnet wird. 242 Es handelt sich dabei um ein Bündel an Anreizen, das ein Unternehmen seinen Mitarbeitern verspricht. Möglichkeiten hierfür reichen von Unternehmenskultur bis hin zur Autonomie bei der Aufgabenerfüllung. Die EVP drückt eine ganzheitliche Ansprache der potenziellen beziehungsweise aktuellen Mitarbeiter aus und ruht auf drei grundlegenden Säulen: Unternehmensimage, Tätigkeitsfeld, Entlohnung. Die Herausforderung bei der EVP besteht nicht nur aus dem Finden und 242

vgl. Scholz (2001a), S. 4

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Motivation im Darwiportunismus Definieren von einzelnen Anreizen, die je nach Zielgruppe unterschiedlich sein können, sondern vielmehr darin, diese zu einem konsistenten Ganzen zu vernetzen. Es ist dann die Aufgabe der Führungskraft, die EVP in eindeutiger Form dem Mitarbeiter zu kommunizieren, die vom Unternehmen gelebt wird. 243 Die EVP – das Anreizsystem – bestimmt in weiterer Folge die Arbeitgeberattraktivität. 244 Dabei ist es nicht zwingend relevant, alle Wünsche des Mitarbeiters zu erfüllen, sondern ein individuelles AnreizBündel für den jeweiligen Mitarbeiter zusammen-zustellen. Trotz Angehörigkeit zu einer neuen Generation mit einem neuen einheitlichen Wertesystem sind nicht alle Mitarbeiter gleich und weisen individuelle Unterschiede auf. Aufgabe ist es nun, das richtige Anreiz-Bündel für den Einzelnen zu finden. An dieser Stelle können sich Unternehmen verstärkt von Konkurrenzbetrieben differenzieren. Ziel ist eine systematische Ansprache der einzelnen Mitarbeiterbedürfnisse durch entsprechende Anreize, um ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht herzustellen und die Mitarbeiter zu motivieren. 245

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

MitarbeiterMotivation

Abbildung 15: Motivation im Darwiportunismus

243

vgl. Scholz (2003a), S. 195; vgl. Scholz (2001b), S. 4 vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003b), S. 17; vgl. Hewitt (2001), S. 2 245 vgl. Becker (2004b), S. 2 244

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Bindung im Darwiportunismus

Die vorangegangenen Erläuterungen haben gezeigt, dass Motivation auf dem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht eines Mitarbeiters basiert. Wird eine Balance in Anreizen und Beiträgen erreicht, die empfundenen Bedürfnisse befriedigt und die angestrebten Ziele verwirklicht, ist der Arbeitnehmer motiviert sowie zufrieden. Abbildung 15 veranschaulicht die Motivation der opportunistischen Arbeitnehmer in einem darwinistischen Unternehmen. Motivation und Zufriedenheit bedeuten aber nicht zwingend, dass der Mitarbeiter weiterhin in der Organisation verbleibt, es zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen kommt. 3.2. Bindung im Darwiportunismus Wie die vorangegangenen Erläuterungen im theoretischen Teil dieser Dissertation zeigen, setzt sich Mitarbeiterbindung oder „Organizational Commitment“ aus zwei zentralen Faktoren zusammen. 246 Bindung basiert einerseits auf dem Mitarbeiterengagement sowie andererseits auf so genannte „Side-Bets“. Bindung ist dabei in der derzeitigen Situation schwieriger zu realisieren, da das opportunistische Verhalten der Mitarbeiter und der damit verbundene Fokus auf eigene, individuelle Ziele eine hohes Ausmaß an Mitarbeiterengagement und Loyalität für das Unternehmen verhindern. Es ist nicht sichergestellt, ob die Mitarbeiter nicht nur die angebotenen Anreize wahrnehmen und genießen, jedoch trotzdem das Unternehmen verlassen, wenn sie woanders Chancen vermuten. Mitarbeiterbindung gestaltet sich somit aufgrund einer opportunistischen Verhaltensweise der Mitarbeiter vielfach schwieriger als deren Motivation. Mitarbeiterengagment umfasst die Identifikation der Mitarbeiter mit seinen Aufgaben, den Zielen und Werte des Unternehmens sowie der Organisation selbst, sowie die Bereitschaft, sich für das Unternehmen einzusetzen, und den Wunsch, im Unternehmen zu bleiben. Demografische Merkmale haben sowohl auf das Mitarbeiterengagement sowie auf die Loyalität Auswirkungen. Im Zuge der theoretischen Diskussion zum Thema Mitarbeiterengagement wurden einige Einflussfaktoren identifiziert, die im Rahmen der Anreizgestaltung berücksichtigt werden können. Die Mitarbeiter arbeiten engagiert, wenn sie ihren Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend eingesetzt werden sowie ihre Aufgaben mit ihren Interessen übereinstimmen. Ein interessantes Aufgabengebiet kann die Mitarbeiter 246

vgl. Knaese/Probst (2001), S. 38

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Bindung im Darwiportunismus

davon überzeugen, sich zwar nicht mit dem Unternehmen, aber mit ihrer Position und ihrem Aufgabengebiet zu identifizieren, was die Bindung an das Unternehmen fördert. 247 Weiters können Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten das Mitarbeiterengagement steigern. Im Fokus steht dabei nicht die Qualifizierung der Mitarbeiter, sondern deren Zufriedenheit durch die erworbene Zusatzqualifikation. 248 Karriereperspektiven und die Möglichkeit, Neues kennen zu lernen, fördert die Mitarbeiterbindung. Durch umfassende Coaching- und MentoringProgramme können Führungskräfte ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung unterstützen. Erfolgreiches Mentoring bedeutet auch, von Mitarbeitern zu lernen und deren Fähigkeiten zu fördern. 249 Diese werden sich im Unternehmen wohlfühlen und von Fluktuationsüberlegungen Abstand nehmen. Größtes Potential für die Mitarbeiterbindung liegt im gelebten Führungsstil eines Unternehmens. Je besser die Führung, desto geringer ist die Fluktuationsrate. 250 Dies bedeutet eine Herausforderung für die Führungskräfte. Viele haben nicht gelernt, ihre Mitarbeiter in einer Art und Weise anzusprechen, dass ihre Verständigungsbereitschaft und nicht ihre Abwehrhaltung mobilisiert wird. Die Bedeutung einer funktionierenden Kommunikation wurde bereits bei den immateriellen Anreizen in Bezug auf die Mitarbeitermotivation hervor gestrichen und ist ebenso für deren Bindung ein Indikator. Ein weiteres Problem liegt in der „Kompetenzräuberei“. Viele Führungskräfte greifen in den Arbeitsbereich ihrer Mitarbeiter ein, nehmen den Mitarbeitern ihre Eigenständigkeit und Selbstverantwortung und begrenzen oder untergraben damit deren Kompetenz. Das Bedürfnis der Mitarbeiter, sich selbst in die Arbeit einzubringen, steigt immer mehr. Sie suchen nach Möglichkeiten, Entwicklungen zu beeinflussen. Viele Führungskräfte übersehen aber noch immer die Notwendigkeit, den Mitarbeitern mehr Raum zur Entfaltung zu überlassen. Es fehlt an Mitwirkungsmöglichkeiten. Je mehr aber die Mitarbeiter ihre Aufgaben und Ziele selbst erarbeiten können, umso größer ist ihr Engagement und in weiterer Folge ihre Bindung. Dies betrifft ebenso die Entscheidungsfindung.

247

vgl. Christen/Ferrario/Roberts/Arx (2002), S. 8; vgl. HayGroup (2001), S. 5 vgl. Scholz (2003a), S. 205 249 vgl. Stahl (2004), S. 1 250 vgl. Hrebecka (1998), S. 15; vgl. Fischer (1992), S. 498 248

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Bindung im Darwiportunismus

Entscheidungsfreude ist eine wichtige Eigenschaft einer Führungspersönlichkeit. Wird daraus aber ein Herrschaftsanspruch und werden Entscheidungen nur noch Aktionen einsamer Machtausübung, können die Mitarbeiter die Bestimmungs- und Hintergründe einer Entscheidung nicht mehr kennen und sind nicht mehr bereit, sich am Arbeitsplatz zu engagieren. Zu guter Letzt ist das Informationsverhalten vieler Führungskräfte zu kritisieren. Sind die Mitarbeiter über geplante Strategien nicht informiert, fehlt ihnen die grundlegende Voraussetzung, sich mit dem, was künftig geschehen soll, zu identifizieren. 251 Das wirkt nicht nur stark demotivierend, sondern wird den Mitarbeiter langfristig nicht im Unternehmen halten. Viele Führungskräfte mangelt es an Gesprächsund Diskussionsbereitschaft. Jede Diskussion wird als Angriff auf die eigene Person missverstanden, Konflikte werden nicht sachlich und offen ausgetragen. Unmittelbarer Kontakt und Kommunikation auf breiter Ebene kann dem entgegenwirken. Im Rahmen der Personalführung kann somit vieles von den Führungskräften unternommen werden, um den Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Die Aufgabe jeder Führungskraft ist es, ein klares und positives Zukunftsbild für den jeweils verantworteten Arbeitsbereich zu schaffen. Gerade diese Aktivität, die im operativen Tagesgeschäft und dessen Hektik eine untergeordnete Bedeutung erhält, fördert die Mitarbeiterbindung. Eng verbunden mit Authentizität und dem entsprechenden Führungskräftetypus ist die Forderung der Mitarbeiter nach emotionaler Führung, die unmittelbar wirkt und Vertrauen schafft. 252 Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass Bindung auf speziellen Anreizen basiert sowie sich in weiterer Folge aus Motivation ableitet. 253 Sind die Bedürfnisse, Werte und Motive der Mitarbeiter bekannt, kann im Rahmen der Gestaltung des Anreizsystems darauf Rücksicht genommen werden. Ein internes Gleichgewicht von Anreizen (Belohnungen) und Beiträgen (Leistungen, Belastungen) wird erreicht, die Mitarbeiter sind motiviert, man spricht von Motivation. Dabei ist das interne Gleichgewicht nicht nur ein Indikator für die Motivation der Mitarbeiter, sondern ebenso für deren Bindung an das Unternehmen. Bindung entsteht, wenn es dem Unternehmen gelingt, die Mitarbeiter durch bestimmte Anreize (side-bets) 251

vgl. Krystek/Becherer/Deichelmann (1995), S. 85; vgl. Hrebecka (1998), S. 16 vgl. Scholz (2001a), S. 4; vgl. Scholz (2001b), S. 4 253 vgl. Mowday/Sutton (1993), S. 195; vgl. Haase (1997), S. 92; vgl. Simon/March (1976), S. 54-63; vgl. Etzioni (1961), S. 8; vgl. Mowday/Porter/Steers (1982), S. 24; vgl. Knaese/Probst (2001), S. 38; vgl. Weinert (1998), S. 135; vgl. Jänicke/Kleine (2002), S. 32; vgl Becker (1960), S. 34 252

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Bindung im Darwiportunismus

der Organisation näher zu bringen und dafür zu begeistern. Diese Anreize werden meist nur von einem bestimmten Unternehmen angeboten. Sie stellen ein erhebliches Differenzierungspotenzial gegenüber der Konkurrenz dar, beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge oder eine angebotene Kinderbetreuung, Firmenwagen und Dienstwohnung, Standortvorteile und eine außergewöhnliche Firmenkultur sowie soziale Kontakte zu Freunden und Familienangehörigen. Abbildung 16 illustriert die Bindung von opportunistischen Mitarbeitern an ein darwinistisches Unternehmen im Rahmen der Anreiz-Beitrags-Theorie.

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

MitarbeiterMotivation

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

MitarbeiterBindung

Abbildung 16: Bindung im Darwiportunismus

Wie die eben erläuterten Ausführungen gezeigt haben, gibt es genügend Anreize, die nicht nur motivieren, sondern ebenso auch für die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen verantwortlich sind. Die Kombinationsmöglichkeiten der Anreize sind dabei mannigfach. Werden die genannten Bindungsfaktoren alle berücksichtigt, werden die Mitarbeiter mit Begeisterung ihre eigenen Ziele und die des Unternehmens verwirklichen. Werden einige davon berücksichtigt, werden die Mitarbeiter zwar zufrieden sein, ein Risiko des Unternehmenswechsels wird jedoch längerfristig gegeben sein. Stimmt keiner der Parameter im Unternehmen mit den Vorstellungen der Mitarbeiter überein, ist er verloren, da jegliche

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Mitarbeiterzufriedenheit fehlt. Zu überprüfen wäre nun, welche dieser genannten Faktoren für den Mitarbeiter wichtig sind beziehungsweise ob alle gleich wichtig sind oder eine Gewichtung vorgenommen werden kann. 3.3. Modell & Hypothesen Motivation und Bindung wurden anhand der Anreiz-Beitrags-Theorie erläutert. Zunächst wurden die beiden grundlegenden Komponenten Anreize und Beiträge definiert sowie in ihren vielfältigen Ausprägungen beschrieben. Hinsichtlich der Anreize wurde die Klassifikation nach Schanz gewählt, welche sich einwandfrei in die drei Kategorien der Employee Value Proposition eingliedern lässt. Die unterschiedlichen Beiträge wurden in zwei Hauptgruppen zusammengefasst, in jene, welche die Ausbildung und jene, welche die Persönlichkeit des Mitarbeiters betreffen. Anreize und Beiträge sind dabei nicht nur die elementaren Bausteine des AnreizBeitrags-Gleichgewicht, sondern begründen ebenso Motivation und Bindung. Grundlegende Ansatzpunkte sind dabei stets die Bedürfnisse und Werte, durch deren Kenntnis man die Motive der Mitarbeiter, also die Gründe, warum sie arbeiten, durchleuchten kann. Sind diese so genannten Arbeitsmotive dem Unternehmen bekannt, können diese im Anreizsystem berücksichtigt werden. Und darin liegt die große Chance der Unternehmen im Rahmen des Darwiportunismus. Der Opportunismus der Mitarbeiter hat zweifellos nicht nur negative Konsequenzen für die Unternehmen. Es liegt an den Unternehmen selbst, die Bedürfnisse, Werte und Motive der opportunistischen Mitarbeiter zu definieren und auf deren Basis eine geeignete Strategie für die Personalpolitik zu entwerfen, angefangen vom abgestimmten Anreizsystem über Motivation, Arbeitszufriedenheit bis hin zur Mitarbeiterbindung. Die Chancen, welche die Mitarbeiter im Rahmen des Opportunismus suchen und nutzen wollen, stellen nämlich für das Unternehmen wertschöpfende Aktivitäten dar. Es gilt nun nur, diese in die richtigen Bahnen zu lenken und somit vom Opportunismus profitieren zu können. Motivation wurde als Abfolge von einzelnen Komponenten definiert, welche das Warum des menschlichen Handelns erklärt. Anreize basieren auf den Bedürfnissen und Werten der Mitarbeiter und aktivieren bestimmte Motive. Dadurch gerät eine Person ins Handeln, Motivation entsteht, das Verfolgen und Erreichen eines oder mehrerer Ziele wirkt motivierend.

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Durch eine entsprechende Gestaltung des Anreizsystems einer Organisation kann ein Unternehmen auf die Motivation seiner Mitarbeiter Einfluss neben. Motivation wird dadurch teilweise steuerbar. Weiters entsteht Motivation im Zuge der Beitragsleistung, welche intrinsischen Charakter aufweist. Darwinismus des Unternehmens

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

MitarbeiterMotivation

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

MitarbeiterMotivation

Opportunismus der Mitarbeiter Unternehmenserfolg

Abbildung 17: Motivation und Bindung im Darwiportunismus - Modell

Ähnlich verhält es sich mit der Bindung. Mitarbeiterbindung entsteht durch so genannte Side-Bets-Anreize sowie durch Mitarbeiterengagement. Spezielle Anreize, welche die Mitarbeiter nur in einem konkreten Unternehmen angeboten bekommen, stellen eine signifikante Differenzierungsmöglichkeit der Organisation gegenüber der Konkurrenz dar und binden den Mitarbeiter an ihr Unternehmen. Zweite Quelle der Mitarbeiterbindung besteht im Mitarbeiterengagement. Dieses ist neben den Anreizen ebenso mit der Beitragsleistung der Mitarbeiter verbunden. Arbeitnehmer arbeiten aufgrund unterschiedlicher Faktoren, welche größtenteils die einzelnen Anreize darstellen, engagiert für das Unternehmen. Berücksichtigt nun das Unternehmen neben den motivationstechnischen Aspekten ebenso bindungsorientierte Ansatzpunkte in der Gestaltung ihres Anreizsystems, kann einerseits ein Anreiz-Beitrags-

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Gleichgewicht beim Arbeitnehmer hergestellt werden und Motivation und Bindung der Mitarbeiter erreicht werden sowie andererseits das externe Gleichgewicht des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt und Unternehmenserfolg erzielt werden. Abbildung 17 stellt das soeben erläuterte Modell graphisch dar. Unternehmen der Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich sind aufgrund ihres wettbewerbsintensiven Umfelds überwiegend von einer darwinistischen Grundorientierung geprägt. Die Mitarbeiter in diesen Unternehmen sind vorwiegend Vertreter der Generation Y, durch das damit verbundene Wertesystem im Rahmen des Opportunismus geprägt und weisen daher einige dafür charakteristische Merkmale auf. Die opportunistische Verhaltensweise kann dabei in unterschiedlichen Ausprägungsformen ausgelebt werden. Im Rahmen dieser Arbeit interessieren jedoch die „aktiven Opportunisten“ oder auch High Potentials genannt. Hypothese 1: Unternehmen im Konsumgüterbereich agieren darwinistisch. Hypothese 2: Mitarbeiter im Konsumgüterbereich agieren opportunistisch. Es wird davon ausgegangen, dass Opportunismus und Darwinismus die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize und geleisteten Beiträge sowie deren Motivation und Bindung beeinflussen. Weiters wird angenommen, dass Darwinismus und Opportunismus Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Hypothese 3:

Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize positiv.

Hypothese 4:

Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge negativ.

Hypothese 5:

Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter negativ.

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Hypothese 6:

Der Darwinismus des Unternehmens Konsumgüterbereich beeinflusst die Bindung Mitarbeiter negativ.

im der

Hypothese 7:

Der Darwinismus des Unternehmens Konsumgüterbereich beeinflusst den Erfolg Unternehmens positiv.

im des

Hypothese 8:

Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize positiv.

Hypothese 9:

Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge positiv.

Hypothese 10:

Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter positiv.

Hypothese 11:

Der Opportunismus der Konsumgüterbereich beeinflusst Mitarbeiter negativ.

Mitarbeiter die Bindung

im der

Hypothese 12:

Der Opportunismus der Konsumgüterbereich beeinflusst Unternehmens negativ.

Mitarbeiter den Erfolg

im des

Die theoretische Diskussion zur Mitarbeitermotivation und -bindung hob die Anreiz-Beitrags-Theorie als grundlegendes verhaltenswissenschaftliches Modell hervor. Wenn die Mitarbeiter motiviert werden sollen, dann ist auf der Basis der Anreiz-Beitrags-Theorie ein konkretes Anreizprofil anzubieten und an den Werten und Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten, um ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht herstellen zu können. Der Mitarbeiter erfährt Motivation durch eine ausgewogene AnreizBeitrags-Balance. Darüber hinaus fordert die Kritik an der Anreiz-BeitragsTheorie konkrete Angaben über Inhalte der Anreize, die im Modell der Anreiz-Beitrags-Theorie fehlen. Aus diesem Grunde wurde die Anreizklassifikation nach Schanz herangezogen. Aus diesem Kontext heraus werden die folgenden Hypothesen der Untersuchung formuliert.

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Hypothese 13:

Je mehr Anreize (je höher die Anreizqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher sind die von ihm geleisteten Beiträge.

Hypothese 14:

Je mehr Anreize (je höher die Anreizqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist seine Mitarbeitermotivation.

Hypothese 15:

Je mehr Beiträge (je höher die Beitragsqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist seine Mitarbeitermotivation.

Hypothese 16:

Je ausgeglichener sein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation des Mitarbeiters im Konsumgüterbereich.

Das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht führt ebenso zur Bindung der Mitarbeiter. Aufgrund unterschiedlicher Anreize entwickelt der Mitarbeiter eine Bindung an das Unternehmen, da vergleichbare Gratifikationen in einem anderen Unternehmen nicht angeboten werden. Weiters fördert das Mitarbeiterengagement die Bindung der Arbeitnehmer an eine Organisation. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit seinen Aufgaben sowie dem Unternehmen selbst, ist bereit, sich für die Belange des Unternehmens einzusetzen und hat den Wunsch, in der Organisation zu verbleiben. Bestimmte demografische Faktoren und Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen verstärken dabei die Mitarbeiterbindung. Aus dieser Grundannahme werden die folgenden Hypothesen der Untersuchung abgeleitet. Hypothese 17:

Je mehr Anreize (je höher die Anreizqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist seine Bindung.

Hypothese 18:

Je mehr Beiträge (je höher die Beitragsqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist seine Bindung.

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN Hypothese 19:

Modell & Hypothesen

Je ausgeglichener sein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Bindung des Mitarbeiters im Konsumgüterbereich.

Sowohl Motivation als auch Bindung basieren auf einem ausgeglichenen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, wobei Motivation in weiterer Folge Bindung definiert. Die genaue Betrachtung beider Konzepte liefert Eindrücke über das konkrete Zusammenspiel von Motivation und Bindung. Die folgende Hypothese im Rahmen der Untersuchung lautet wie folgt: Hypothese 20:

Je höher die Mitarbeitermotivation, desto höher ist die Mitarbeiterbindung im Konsumgüterbereich.

Da die Motivation und Retention von guten Mitarbeitern die Schlüsselfaktoren zum Erfolg eines Unternehmens darstellen, zählt das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zu den fundamental wichtigen Konzepten eines Unternehmens. Es bestimmt in weiterer Folge einen möglichen wichtigen Wettbewerbsvorteil, Human Ressource, der über Erfolg oder Nichterfolg eines Unternehmens entscheidet. Daraus ergeben sich die folgenden Hypothesen, die wie folgt formuliert sind: Hypothese 21:

Je mehr Anreize (je höher die Anreizqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens.

Hypothese 22:

Je mehr Beiträge (je höher die Beitragsqualität) vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens.

Hypothese 23: Je höher die Mitarbeitermotivation, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens im Konsumgüterbereich. Hypothese 24: Je höher die Mitarbeiterbindung, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens im Konsumgüterbereich. Diese Dissertation konzentriert sich dabei auf die Motivation und Bindung kompetenter Mitarbeiter in einer darwiportunistischen Welt. Die AnreizBeitrags-Theorie fordert somit eine Angleichung beider Akteure in diesem Szenario, einerseits der darwinistischen Unternehmen und andererseits der opportunistischen Mitarbeiter. Beide Konzepte können im Rahmen des

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THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN

Modell & Hypothesen

Darwiportunismus miteinander kombiniert beziehungsweise verbunden werden. Aus diesem Kontext werden auch die drei in der Literatur erfassten Darwiportunismus-Thesen in der vorliegenden Untersuchung überprüft: DWP-Hypothese 1:

Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter treffen sich auf der Diagionalen in der DarwiportunismusMatrix.

DWP-Hypothese 2:

Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter streben jeweils ein Maximum an, so dass sich beide in die rechte obere cke der Darwiportunismus-Matrix bewegen.

DWP-Hypothese 3:

Es ist kein stabiles Gleichgewicht zwischen Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter in der Darwiportunismus-Matrix gegeben.

Ein Gleichgewicht von Anreizen der darwinistischen Unternehmen und Beiträgen der opportunistisch denkenden Mitarbeiter und die damit verbundene Motivation und Bindung der Mitarbeiter ist laut dargestelltem Modell in einem darwiportunistischen Klima möglich.

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EMPIRIE

Sara Lee

4. EMPIRIE Zur Überprüfung der im theoretischen Teil dieser Dissertation erarbeiteten Thesen wurde das weltweit erfolgreiche Unternehmen Sara Lee herangezogen. Dieses Unternehmen wird im folgenden Kapitel vorgestellt. Im Anschluss wird der Aufbau der empirischen Untersuchung beschrieben. 4.1. Untersuchungsobjekt Sara Lee Sara Lee ist der 13.größte Konsumgüterhersteller der Welt mit Headquarter in Chicago, USA. Der Konzern verfügt über Niederlassungen in mehr als 55 Ländern, vertreibt Markenprodukte im Food und Non-Food-Bereich in über 200 Ländern der Erde. Sara Lee beschäftigt weltweit über 145.800 Mitarbeiter und erzielte im Finanzjahr 2004 einen Umsatz von 19,6 Milliarden Dollar.

Abbildung 18: The World of Sara Lee

Sara Lee ist ein internationales Unternehmen der Konsumgüterbranche. Wie aus der Vielfalt der angebotenen Marken aus Abbildung 18 ersichtlich ist, dreht sich die Welt von Sara Lee sowohl um Food- als auch um Non-FoodArtikel. Das Unternehmen verfügt dabei über eigene Produktionsstätten, welche sich jeweils auf ein Produkt oder Marke fokussieren. Die produzierten Artikel werden dann von den lokalen Niederlassungen (local opco’s) in den einzelnen Ländern vertrieben. Diese übernehmen dabei den Einkauf, das Marketing und den Vertrieb der Produkte unter den

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EMPIRIE

Sara Lee

angebotenen Marken sowie decken die Administration und Organisation vor Ort ab. Ziel von Sara Lee ist es, Menschen und ihre Familien auf der ganzen Welt zu ernähren, zu kleiden und sich um sie zu kümmern. Aus dieser Unternehmensvision leiten sich die einzelnen Geschäftsfelder des Unternehmens ab. Sara Lee ist im Lebensmittel- und Getränkemarkt am stärksten vertreten. Schwerpunkt liegt dabei im Bereich der Lebensmittel auf verpackten Fleischprodukten sowie Backwaren. Bekannte Marken sind Jimmy Dean, State Fair und Hillshire Farm. Pickwick ist die populäre Marke im Teemarkt, unterschiedliche Marken wie beispielsweise Douwe Egberts, Hills Bros, Cafe do Ponto, Cafe Pilao, Maison de Cafe, Merrild, Superior Coffee repräsentieren eine weltweite Vormachtstellung des Unternehmens im Kaffeemarkt. Dieser Unternehmensbereich deckt 53 Prozent der Umsätze ab. Zweitgrößtes Segment bezieht sich auf den Textilmarkt, insbesondere Intim- und Unterwäsche. Marken wie Hanes, Hanes Her Way, Playtex und Wonderbra sind die Aushängeschilder aus dem Textilbereich. Drittes Geschäftsfeld sind die Haushaltsprodukte, die sich sowohl auf Körperpflege- als auch auf Haushaltsprodukte beziehen. Körperpflegeprodukte werden unter den Marken Sanex, Monsavon und Radox vertrieben. Kiwi und Tana in der Schuhpflege sowie Tus, Vapona, Ridsect bei Insektiziden bezeichnen Marken in diesem Geschäftsfeld. Die folgende Abbildung 19 illustriert die drei verschiedenen Geschäftsfelder des Unternehmens.

Abbildung 19: Geschäftsfelder und Operationsgebiete von Sara Lee – FY 2004

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EMPIRIE

Sara Lee

Hinsichtlich der Märkte können vier Schwerpunkte genannt werden. Hauptaugenmerk liegt aufgrund der Herkunft des Unternehmens auf dem amerikanischen Markt, der 58 Prozent des Umsatzes liefert. Weiters ist West/Zentraleuropa mit 41 Prozent sowie Asien-Pazifik/Lateinamerika mit 8 Prozent von Bedeutung. Den Rest bildet ein Cluster von allen anderen Ländern. Diese Gewichtung geht auf die vergangene Entstehung und Entwicklung des Unternehmens zurück. Diese Dreiteilung der Geschäftstätigkeit des Konzerns wird auch in die Organisationsstruktur übernommen. Zu jedem Bereich gibt es lokale Niederlassungen in den einzelnen Ländern, wobei der Unternehmensgegenstand jeweils in der Unternehmensbezeichnung erkennbar ist. Beispielsweise steht „C&T“ für „Coffee & Tee“, somit für den Getränkebereich, sowie „HBC“ für Household & Bodycare“ für den Haushalt- und Körperpflegebereich. Dieser Geschäftszweig des Sara Lee Konzerns stellt das globalste Tätigkeitsfeld dar und steht im Rahmen dieser Dissertation im Fokus. Sara Lee Household & Bodycare hat seine weltweite Zentrale in Utrecht/Niederlanden und erstreckt sich über Europa, Nordamerika und Asien. Diese Division konzentriert sich auf vier Hauptwarengruppen, auch „Core lines“ genannt: Duschen & Baden (Marke Sanex), Lufterfrischer (Marke Ambi-Pur), Insektizide (Marke tus), Schuhpflege (Marke Kiwi). Diese vier Marken werden von allen Niederlassungen marketingspezifisch betreut und vertrieben, wobei die Ausprägung der Bedeutung der einzelnen Marken variiert, auf der Marktgröße, Konkurrenzstruktur und Markenposition in den verschiedenen Ländern basiert. Neben diesen vier Schwerpunkten verfügt jedes Land aufgrund seiner historischen Entwicklung über zahlreiche lokale Marken, die das nationale Markenportfolio ergänzen. Diese Marken werden unabhängig vom Konzern im jeweiligen Land produziert, vermarktet und vertrieben. Die Konzernmarken hingegen werden zentral vom Konzern organisiert. Eigene Forschungs- und Entwicklungszentren sollen dabei den Fortschritt und laufende Innovationen sicherstellen, eigene Produktionsstätten die unterschiedlichen Artikel kostengünstig weltweit für das ganze Unternehmen erzeugen. Darüber hinaus gibt es globale Brand-Teams, die in enger Zusammenarbeit mit den lokalen Kollegen die Marken aus der marketingspezifischen Perspektive betreuen. Im Bereich des Vertriebs kommt es ebenso zu einer engen Kooperation zwischen den Ländern. Aufgrund der internationalen Struktur der Kunden sind Absprachen und intensive Informationsaustäusche im Key Account Management unerlässlich. In Europa gibt es 18 Sara Lee Household & Bodycare

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EMPIRIE

Sara Lee

Gesellschaften, wobei die österreichische Niederlassung im Folgenden näher betrachtet wird. Sara Lee Household & Bodycare Österreich ist im Non-Food-Bereich in den Warengruppen Sonnenkosmetik, Duschen & Baden, After Shaves, Fußpflege, Lufterfrischer, Insektizide, Tierpflege und Süßstoffe tätig. Bekannte Marken wie delial, Burgit, Pitralon, Ambi-Pur, Tus und Frento sind die Aushängeschilder dieses Unternehmens in Österreich. Das Markenportfolio ist sehr breit gefächert (Abbildung 20), was durch die geschichtliche Vergangenheit des Unternehmens bedingt ist.

Abbildung 20: Sara Lee Household & Bodycare Österreich und seine Marken – FY 2004

Sara Lee Household & Bodycare Österreich wurde als Firma Temana durch die Ölfirma Shell Austria im Jahre 1974 gegründet. In den 80er Jahren wurden Marken im Reinigungsbereich, beispielsweise Sidol und Clu sowie die Marke Schubert im Saunölbereich zugekauft. Der Sara Lee Konzern übernahm dann 1987 dieses österreichische Unternehmen. In den folgenden Jahren kam es dann laufend zu Markenakquisitionen. Tus im Insektizidebereich sowie vier Körperpflegemarken – Burgit (Fußpflege), Pitralon (After Shaves), Duschdas und Badedas (Duschen & Baden) wurden vom Pharmakonzern Smith Kline Beecham gekauft. Delial (Sonnenkosmetik), Satina (Duschen&Baden, Lotionen) sowie die einzige Food-Marke Natreen (Süßstoffe) wurde von Bayer Leverkusen übernommen. Meilenstein in der Geschichte des Unternehmens war die

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Sara Lee

Einführung der Marke Ambi-Pur im Bereich der Lufterfrischer und WCBeckensteine im Jahre 1998. Ambi-Pur Flush belebte die Warengruppe der Beckensteine als erster Flüssig-Spüler. Raumparfum, Spray und Kerzen unter der Marke Ambi-Pur überzeugten durch hochwertige Duftqualität. Es folgte zwei Jahre später die Ausdehnung des Lufterfrischerbereichs auf den Outdoor-Bereich, Ambi-Pur Car wurde als erster Lufterfrischer für das Auto auf den Markt gebracht. Das Unternehmen wuchs somit in den letzten Jahren stetig an. Der Umsatz verzeichnete ebenso einen Aufwärtstrend und beläuft sich im Finanzjahr 2004 auf 15,1 Millionen Euro. Leichte Einbussen musste das Unternehmen in den letzten Jahren hinnehmen, wobei hinter diesen Rückgängen aufgrund der Fokussierungsstrategie des Konzerns jeweils Markenabstöße standen. Das Markenportfolio des Unternehmens setzt sich aus vielen, zum Teil recht unterschiedlichen Marken zusammen (Abbildung 21).

Abbildung 21: Markenportfolio - Sara Lee Householde & Bodycare Österreich – FY 2004

Alle Marken verfügen über starke Positionen in den einzelnen Warengruppen. Auch dies zählt zu den Konzernstrategien von Sara Lee, nur die besten Produkte anzubieten. Delial ist dabei die starke Nr. 2 in der Sonnenkosmetik, Ambi-Pur im Lufterfrischerbereich, tus bei Insektiziden sowie Natreen im Süßstoffmarkt. Burgit ist der Marktführer in der Fußpflege, Ambi-Pur Flush die Top-Marke bei Beckensteinen, Frento die Nr. 1 im Bereich der Tierschutzpflege (ACNielsen, Gesamtjahr 2004). Die folgende Graphik stellt die Aufteilung des Umsatzes auf die einzelnen

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Marken dar. Stärkste Marke ist dabei Ambi-Pur mit 36 Prozent (Flush 17 Prozent, Lufterfrischer 12 Prozent, Car 7 Prozent). Saisonmarken wie tus im Insektizidebereich (18 Prozent) sowie delial in der Sonnenkosmetik (12 Prozent) stellen ebenso Schwerpunkte dar. Es folgen lokale Marken wie Frento in der Tierschutzpflege (8 Prozent) sowie Burgit in der Fußpflege (8 Prozent). Die restliche Körperpflege (8 Prozent) umfasst die Marken Duschdas, Badedas, Sanex und Pitralon. Die restliche Haushaltspflege (6 Prozent) gliedert sich in Kiwi, Sidol und Airjet. Natreen hält einen Anteil von 5 Prozent der Umsätze. Sara Lee Household & Bodycare soll nun als stellvertretendes Beispiel eines internationalen Markenartikelunternehmens für die Überprüfung der im dritten Kapitel erarbeiteten Hypothesen herangezogen werden sowie Motivations- und Bindungsstrategien in einem darwiportunistischen Umfeld abgeleitet werden. Dies eröffnet die Chance für weltweite Konzerne durch Spaß und Begeisterung, Sinn- und Zeitoptionen sowie ein angenehmes betriebliches Umfeld hochqualifizierte und kompetente Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, ohne betriebswirtschaftliche und finanztechnische Ziele revidieren zu müssen. 4.2. Aufbau der empirischen Untersuchung Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen der vorangegangenen Kapitel hinsichtlich Motivation und Bindung von Mitarbeitern in internationalen Unternehmen und den formulierten Hypothesen werden Forschungsfragen erarbeitet, welche die zu untersuchende Fragestellung konkretisieren und im Rahmen der empirischen Studie beantworten werden. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Darwiportunismus sollte zunächst der aktuelle Personalbestand analysiert, somit das Verhalten von Unternehmen und Mitarbeiter festgestellt werden. Dieses Screening betrifft dabei sowohl die Unternehmensseite als auch das Mitarbeiterverhalten. Ziel ist es, im Vorfeld die im Unternehmen vorherrschenden Bedingungen festzuhalten, den Darwinismuswert des Unternehmens sowie den Opportunismuswert der Mitarbeiter zu definieren. Dabei sollen die jeweils relevanten Ergebnisse in die Darwiportunismus-Matrix eingetragen und derzeitige Kontaktpunkte definiert werden. Anschließend kann dann die Frage beantwortet werden, welches Szenario im Rahmen des Darwiportunismus zur Anwendung kommt. Es wird untersucht, welchen Einfluss der Darwinismus des Unternehmens und der Opportunismus der

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Aufbau der Untersuchung

Mitarbeiter auf die anderen Variablen – Anreize, Beiträge, Gleichgewicht, Motivation, Bindung - im Modell aufweisen. Weiters wird überprüft, wie erfolgreich die Unternehmen in der Vergangenheit waren sowie inwieweit sich das Verhalten von Unternehmen und Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg auswirken. Im Fokus der Untersuchung steht das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter, das heißt die Balance zwischen den von den Mitarbeitern wahrgenommenen Anreizen und den von ihnen geleisteten Beiträgen. Zunächst wird das Gleichgewicht im Rahmen der vorliegenden Anreize und Beiträge beschrieben sowie definiert, ob ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern festzustellen ist. Weiters wird untersucht, welche Anreize und Beiträge signifikante Auswirkungen auf Motivation und Bindung der Mitarbeiter haben. Liegt ein Gleichgewicht bei den Mitarbeitern vor, wird dessen Einfluss auf deren Motivation und Bindung überprüft. In einem letzten Schritt werden die Implikationen von Motivation und Bindung auf den Unternehmenserfolg geprüft. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist dann eine konkrete, positive Vision von der erwünschten Arbeitsumwelt, die in der Employee Value Proposition (EVP) zum Ausdruck kommt. Sie muss einen wünschenswerten und erstrebenswerten Zustand darstellen, den es dann im nächsten Schritt im Rahmen des „Signalling“ zu kommunizieren gilt. Dadurch sollen aus dem Pool der potenziellen Mitarbeiter jene wenige Qualifizierte ausgewählt und mit den gegenwärtigen Mitarbeitern zusammen motiviert und an das Unternehmen gebunden werden. 4.2.1. Operationalisierung und Forschungsdesign Im ersten Schritt einer jeden Studie wird das Forschungsdesign der Untersuchung festgelegt. Dabei sollen Störgrößen und mögliche Alternativerklärungen ausgeschlossen werden. Im zweiten Schritt werden im Rahmen der Operationalisierung die theoretischen Begriffe wie im vorliegenden Fall „Darwinismus“, „Opportunismus“, „Anreize“, „Beiträge“, „Motivation“, „Bindung“ und „Erfolg“, mit Hilfe von Indikatoren, messbar gemacht. 254 Der Nachweis von theoretisch vermuteten Zusammenhängen erfolgt durch die Untersuchung beobachtbarer Indikatoren. Dabei müssen eine Reihe von Entscheidungen darüber getroffen werden, wann, wo, wie und wie oft die empirischen Indikatoren 254

vgl. Schnell/Hill/Esser (1995), S. 203

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Aufbau der Untersuchung

an welchen Objekten erfasst werden soll. Die Wertigkeit dieser Entscheidungen bestimmt die Güte des Designs. Dabei gilt es mögliche Störgrößen, die Veränderungen in der Ausprägung abhängiger Variablen verursachen, auszuschließen. Das vorliegende Forschungsproblem ist im Design einer Fallstudie bearbeitet worden, da das Untersuchungsziel der Erkenntnisgewinnung über die Mitarbeitermotivation und -bindung in internationalen Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche am Beispiel von Sara Lee Household & Bodycare als Gegenstand hat. Die geeignete Datenerhebungstechnik ist die schriftliche Befragung via Email. Dafür sprechen technische, ökonomische und methodische Gründe. 255 Die durch Interviewer, Interviewbetreuung und -kontrolle entstehenden Kosten und Verwaltungsaufwand lägen außerhalb des zeitlichen und finanziellen Rahmens der Dissertation. Interviewfehler werden vermieden. Mitarbeiter sind beruflich stark engagiert. Der fehlende Druck durch die Interviewer, die freie Bestimmung des Beantwortungszeitpunktes und das beliebige Zeitbudget führen vielmehr zur überlegten, ehrlichen und konzentrierten Beantwortung, als dies bei der Interviewform der Fall ist. Bei Fragen zur Persönlichkeit und der Motivation ist die Zusicherung der Anonymität ein wichtiger Faktor, die bei der Befragung per Email nicht gegeben ist. Es war den Befragten deshalb ebenso möglich, ihren Fragebogen auf postalischem Weg zu retournieren, um die Anonymität zu gewährleistet. Befragungen sind das hauptsächliche Instrument in der empirischen Forschung, um Fakten, Wissen, Meinungen, Einstellung oder Bewertungen zu ermitteln. 256 Bei dem vorliegenden Erhebungsinstrument handelt es sich um eine standardisierte und schriftliche Befragung. Das Erhebungsdesign sieht zurzeit eine einmalige Befragung vor, ist aber jederzeit auch zu einer Längsschnittuntersuchung auszudehnen. Ziel der Erhebung ist die Ermittlung von Einstellungen, Bewertungen und Fakten. Die Befragung wurde offen durchgeführt, das Erhebungsobjekt ist gleich dem Untersuchungsobjekt. Bevor zu den theoretischen Begriffen – Darwinismus, Opportunismus, Anreize, Beiträge, Motivation, Bindung, Erfolg – Messanweisungen angegeben werden, müssen Indikatoren auf verschiedenen Ebenen festgelegt werden. Diese müssen auf der letzten Ebene als Variable in ihren Merkmalsausprägungen messbar sein. 255 256

vgl. Schwall (1998), S. 56, vgl. Schnell/Hill/Esser (1995), S. 333 vgl. Müller/Böling/Klandt (1994), S. 27-49

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Aufbau der Untersuchung

4.2.1.1. Indikatoren für die Ausprägungen von Darwiportunismus Um die Ausprägung des Verhaltens der Mitarbeiter und des Unternehmens im Konzept des Darwiportunismus messbar zu machen, werden Messvariablen für den Darwinismuswert des Unternehmens sowie für den Opportunismuswert des Mitarbeiters bestimmt. Im Fragebogen werden die einzelnen Indikatoren für die beiden Konzepte in Fragestellungen mit Likert-Skalen formuliert. In der Auswertung wird mittels Mittelwerten gerechnet. Der Darwinismuswert des Unternehmens bezeichnet die kumulierten Mittelwerte der Antworten bei den unterschiedlichen Frageitems zu Darwinismus. Dabei existieren ein Darwinismuswert pro Unternehmen und Land sowie ein Totalwert über das gesamte Unternehmen in Europa. Die Skala reicht dabei von 1 bis 6, von überhaupt nicht darwinistisch bis völlig darwinistisch. Analog definiert sich der Opportunismuswert der Mitarbeiter als Mittelwert aller Antworten auf die einzelnen Fragestellungen zu Opportunismus. Der Opportunismuswert wird pro Befragter und auch als Totalwert ermittelt. Die Skala reicht dabei von 1 bis 6, von überhaupt nicht opportunistisch bis völlig opportunistisch. 257 Grundsätzlich wird vom Verhalten des Mitarbeiters ausgegangen und anschließend die Strategie des Unternehmens dazugestellt. Der Opportunismuswert der Mitarbeiter trifft Aussagen darüber, inwieweit sich die Mitarbeiter opportunistisch verhalten und wird an der von den Befragten gewählten Ausprägung pro Item in der Likert-Skala des Fragebogens abgelesen. Je stärker der Befragte einem positiv formulierten Item zustimmt beziehungsweise je stärker er einem negativ formulierten Item ablehnt, umso höher ist der Opportunismuswert. Die Ausprägung erstreckt sich dabei von 1 bis 6 und wird in der Darwiportunismus-Matrix einem der zwei Konzepte, „Gute, alte Zeit“ oder „Kindergarten“ zugeordnet. Es ergibt sich die Koordinate x für dieses Item in der Darwiportunismus-Matrix. Abbildung 22 illustriert dies bildlich.

257

Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt nicht darwinistisch bzw. opportunistisch, 2 weitgehend nicht darwinistisch bzw. opportunistisch, 3 eher nicht darwinistisch bzw. opportunistisch, 4 eher darwinistisch bzw. opportunistisch, 5 weitgehend darwinistisch bzw. opportunistisch, 6 völlig darwinistisch bzw. opportunistisch.

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Aufbau der Untersuchung

hoch

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Darwinismus

(x/ y)

Gute, alte Zeit

Kindergarten

niedrig niedrig

Opportunismus

hoch

Abbildung 22: Indikatoren für Darwinismus und Opportunismus

Ähnlich verhält es sich mit der Strategie des Unternehmens. Der Darwinismuswert des Unternehmens gibt an, inwieweit sich das Unternehmen darwinistisch verhält und wird an der von den Befragten gewählten Ausprägung pro Item in der Likert-Skala des Fragebogens abgelesen. Je stärker der Befragte einem positiv formulierten Item zustimmt beziehungsweise je stärker er einem negativ formulierten Item zustimmt, umso höher ist der Darwinismuswert. Die Ausprägung erstreckt sich dabei von 1 bis 6 und wird in der Darwiportunismus-Matrix einem der zwei Konzepte, „Feudalismus“ oder „Gute, alte Zeit“ zugeordnet. Es ergibt sich die Koordinate y für dieses Item. Setzt man beide Ergebnisse – den Opportunismuswert auf der x-Achse und den Darwinismuswert auf der yAchse – in Kombination, ergibt sich pro Item jeweils ein Koordinatenpunkt in der Darwiportunismus-Matrix. Eine eindeutige Zuordnung zum vorherrschenden Konzept ist möglich und kann aus der Matrix abgelesen werden. 4.2.1.2. Indikatoren für die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize Als betriebliches Anreizprofil gelten verschiedene Anreizelemente, die auf den im zweiten Kapitel dargestellten Erkenntnissen basieren und im Anreizbündel in Rahmen der Employee Value Proposition ihren Ausdruck

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Aufbau der Untersuchung

finden. Für die Klassifikation der Anreize wurde in den Grundzügen das Anreizprofil nach Schanz herangezogen, wobei die Mitarbeiterbeteiligung, Gehaltsfortzahlung bei Krankheit/Tod, Unfallversicherungen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszeitregelung und Standort nicht verwendet wurden. Die Gehaltsfortzahlung ist gesetzlich geregelt, streng genommen kann deshalb kein Anreiz davon ausgehen. Die Arbeitszeitreglung subsumiert mehrere der hier genannten Anreize, weshalb auf die Erhebung verzichtet wurde. Mitarbeiterbeteiligung, Unfallversicherung und Standort spielen im Falle des gewählten Unternehmens keine Rolle. Die unterschiedlichen Indikatoren werden zur Messung in Fragestellungen formuliert. Abbildung 23 zeigt die Anreiz-Indikatoren. Aufgabeninhalt Handlungsspielraum Tätigkeitsfeld

Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Unternehmensvision und -kultur Kommunikation

ANREIZE

Unternehmensimage Mitwirkung Coaching Gehalt Sozialleistungen Entlohnung

Zusatzleistungen Pensionsvorsorge Leistungsorientierung

Abbildung 23: Indikatoren für Anreize

In den weiteren Analysen wird dabei mit dem Anreizniveau gearbeitet. Das Anreizniveau drückt die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize aus und beziffert die kumulierten Mittelwerte der Antworten auf die Frageitems zu den unterschiedlichen Anreizen. Es werden dabei ein Anreizniveau pro Befragter und ein Totalwert für das Unternehmen ermittelt. Die Skala reicht

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von 1 bis 6, somit von überhaupt keine wahrgenommene Anreizqualität bis zu sehr hohe Anreizqualität wahrgenommen. 258 4.2.1.3. Indikatoren für die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge Das Modell des Mitarbeiters Typus Generation Y wurde aus den theoretischen Grundlagen im Zuge des zweiten Kapitels abgeleitet, eindeutig und klar definiert sowie beschrieben. Als Basis zur Operationalisierung des Begriffs „Beiträge der Mitarbeiter“ werden die im zweiten Kapitel dargestellten Erkenntnisse verwendet. Sie zeigen die Beiträge der Mitarbeiter, die in zwei Kategorien unterteilt werden. Wissen Kenntnisse Hard Skills Fähigkeiten/Fertigkeiten Erfahrung Leistungswille Eigeninitiative Einsatz/Engagement Ehrgeiz BEITRÄGE Verantwortungsbewusstsein Zielstrebigkeit Soft Skills Authentizität Eigenmotivation Soziale Intelligenz Soft Skills

Teamgeist Genuss Sinn, Spiritualität

Abbildung 24: Indikatoren für Beiträge des Mitarbeiters

258

Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt keine Anreizqualität wahrgenommen, 2 eher wenig Anreizqualität wahrgenommen, 3 ein wenig Anreizqualität wahrgenommen, 4 eher mehr Anreizqualität wahrgenommen, 5 hohe Anreizqualität wahrgenommen, 6 sehr hohe Anreizqualität wahrgenommen.

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Alle Beiträge, die mit der Ausbildung des Mitarbeiters in Zusammenhang stehen, werden den „Hard Skills“ zugeordnet. Die restlichen Beiträge betreffen die Persönlichkeit des Mitarbeiters und zählen zu den „Soft Skills“. Diese Variablen stellen die Indikatoren für die Mitarbeiterbeiträge dar und werden zur Messung in Fragestellungen formuliert werden. Abbildung 24 zeigt die Beitrags-Indikatoren. Bei näherer Betrachtung der Indikatoren sind jedoch Interdependenzen zwischen den theoretischen Konstrukten zu vermuten. So erscheint zwischen den Indikatoren „Ehrgeiz“ und „Zielbewusstsein“ eine Beziehung logisch. Ein weiteres Beispiel dafür sind die Indikatoren „Eigeninitiative“ und „Ehrgeiz“. Auch hier ist ein logischer Sinnzusammenhang anzunehmen. Das komplexe Konstrukt des Modells lässt darüber hinaus weitere Beziehungen zwischen den Indikatoren zu. Analog zu den Anreizen wird auch hinsichtlich der Beiträge mit einem kumulierten Mittelwert der gegebenen Antworten bei den einzelnen Fragestellungen bezüglich Beiträge gerechnet. Es ist vom Beitragsniveau, von den von den Mitarbeitern geleisteten Beiträgen, die Rede, welche pro Befragter und als Totalwert des gesamten Unternehmens vorliegt. Die Skala reicht von 1 bis 6, somit von überhaupt keine geleistete Beitragsqualität bis zu sehr hohe Beitragsqualität geleistet. 259 4.2.1.4. Indikatoren für ein internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht wird in einem Gleichgewichtswert gemessen. Der Gleichgewichtswert definiert sich dabei aus dem Betrag der Differenz zwischen Anreizniveau und Beitragsniveau, wobei die Güte des Gleichgewichts immer auf der Höhe der Differenz basiert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, desto ausgewogener ist das Gleichgewicht. Die Formel lautet somit wie folgt (Abbildung 25):

Gleichgewichtswert = | Anreizniveau – Beitragsniveau | Gleichgewicht, wenn Gleichgewichtswert <= 0,5 (kfm. gerundet) Abbildung 25: Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters – Definition 259 Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt keine Beitragsqualität geleistet, 2 eher wenig Beitragsqualität geleistet, 3 ein wenig Beitragsqualität geleistet, 4 eher mehr Beitragsqualität geleistet, 5 hohe Beitragsqualität geleistet, 6 sehr hohe Beitragsqualität geleistet.

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Dabei muss darauf hingewiesen werden, dass Gleichgewicht konkret definiert ist. Es liegt ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht vor, wenn der Gleichgewichtswert kleiner oder gleich als 0,5 ist, wobei kaufmännisch gerundet wird. Ist der Gleichgewichtswert darüber, wird nicht von einem Gleichgewicht gesprochen. Der Gleichgewichtswert wird pro Befragter ermittelt sowie als Mittelwert über alle Befragte errechnet. Trägt man Anreizniveau und Beitragsniveau in die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtsmatrix ein, zeigt sich folgendes Bild in Abbildung 26. Das Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen verläuft entlang der Diagonalen, wo beide Werte annähernd auf dem gleichen Niveau sind. hoch

Wahrgenommene Anreize

Viele Anreize wahrgenommen, wenig Beiträge geleistet

Viele Anreize wahrgenommen, viele Beiträge geleistet

(x/y)

Wenige Anreize wahrgenommen, wenige Beiträge geleistet

Wenige Anreize wahrgenommen, viele Beiträge geleistet

niedrig niedrig

Geleistete Beiträge

hoch

Abbildung 26: Indikatoren für das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Mitarbeiters

4.2.1.5. Indikatoren für Motivation Hinsichtlich Motivation wurden basierend auf den theoretischen Erkenntnissen des zweiten Abschnittes unterschiedliche Indikatoren bestimmt, die in Fragestellungen zur Messung formuliert wurden. Hinsichtlich der Auswertungen wird mit dem Motivationswert gerechnet, welcher die kumulierten Mittelwerte der Antworten der Fragestellungen bezüglich Motivation darstellt. Es wurden sowohl Antworten aus dem Fragebogen der Mitarbeiter sowie der Geschäftsleitung berücksichtigt. Die Motivationswerte werden pro Befragter sowie für das gesamte

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Unternehmen ermittelt. Die Skala reicht von 1 bis 6, somit von überhaupt nicht motiviert bis zu völlig motiviert. 260 4.2.1.6. Indikatoren für Bindung Basierend auf den theoretischen Erläuterungen des zweiten Kapitels werden ebenso für die Variable Bindung unterschiedliche Indikatoren definiert. Die Indikatoren wurden dabei von den theoretischen Erkenntnissen abgeleitet. Die unterschiedlichen Indikatoren wurden dann in Fragestellungen formuliert. Analog wie bei Motivation wird auch in diesem Fall mit einem kumulierten Mittelwert aller Antworten auf die Frageitems hinsichtlich Bindung gearbeitet, dem so genannten Bindungswert. Diese werden pro Befragter sowie für das gesamte Unternehmen berechnet. Die Skala reicht von 1 bis 6, somit von überhaupt nicht gebunden bis zu völlig gebunden. 261 Es wurden sowohl Antworten aus dem Fragebogen der Mitarbeiter sowie der Geschäftsleitung berücksichtigt. 4.2.1.7. Indikatoren für Erfolg Unternehmenserfolg wird in dieser Arbeit als finanzieller Erfolg verstanden. Einerseits wurden verschiedene Fragestellungen im Fragebogen berücksichtigt. Es wird ähnlich wie bei den anderen Variablen jeweils der kumulierte Mittelwert aller Antworten bei den unterschiedlichen Fragestellungen, ein Erfolgswert, ermittelt. Die Skala reicht von 1 bis 6, somit von überhaupt nicht erfolgreich bis zu völlig erfolgreich. 262 Andererseits wurde ein externes Erfolgskriterium zur Prüfung herangezogen. Es handelt sich um den Netto-Umsatz der einzelnen Niederlassungen, wobei der Umsatz jeweils auf die dahinterstehende Personenanzahl verteilt wird. Diese Ziffern werden vom Unternehmen zur Verfügung gestellt und in das Analysetool hinzugefügt.

260

Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt nicht motiviert, 2 weitgehend nicht motiviert, 3 eher nicht motiviert, 4 eher motiviert, 5 weitgehend motiviert, 6 völlig motiviert. 261 Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt nicht gebunden, 2 weitgehend nicht gebunden, 3 eher nicht gebunden, 4 eher gebunden, 5 weitgehend gebunden, 6 völlig gebunden 262 Skala reicht von 1 bis 6: 1 überhaupt nicht erfolgreich, 2 weitgehend nicht erfolgreich, 3 eher nicht erfolgreich, 4 eher erfolgreich, 5 weitgehend erfolgreich, 6 völlig erfolgreich.

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4.2.2. Fragebogen Das Design, Format und Layout des Fragebogens wurde so gewählt, dass er den Eindruck von Seriosität, Wichtigkeit und leichter Handhabung sowie Anonymität gewährleistet. Die Autorin hat aufgrund ihrer Unternehmenszugehörigkeit und ihrer sehr guten Kontakte auf internationaler Basis innerhalb des Unternehmens zur Steigerung der Rücklaufquote das Begleitschreiben in ihrem Namen und auf Geschäftspapier verfasst. Darüber hinaus wurde das Angebot zur Rücksendung einer ersten Auswertung als Anreiz zur Teilnahme angeboten. Ausgehend von Vorgesprächen mit der Geschäftsleitung der österreichischen Niederlassung von Sara Lee Household & Bodycare, die qualitativen Charakter haben, sowie persönlichen Eindrücken und Erfahrungen der Autorin wurde ein grundlegendes Verständnis der Situation erzielt sowie in Diskussion ein quantitativ ausgerichtetes Instrument erarbeitet. Für die Überprüfung der vor diesem Hintergrund aufgestellten forschungsleitenden Fragestellungen folgte dann die schriftliche Befragung der Geschäftsleitung des Sara Lee Household & Bodycare Konzerns sowie der Mitarbeiter in den 18 europäischen Niederlassungen mittels Fragebogen. Der Fragebogen sollte hierbei anhand der theoretisch behandelten Themen strukturiert sein. Der Fragebogen umfasst 18 Fragekomplexe und ist für Geschäftsleitung und Mitarbeiter ident formuliert. Geringfügige Unterscheidungen gibt es nur in den Formulierungen pro Item. Die Fragen nach Geschlecht, Alter, Ausbildung, Funktion und Betriebszugehörigkeit ergeben sich aus den Anforderungen an die zu definierende Grundgesamtheit. Für die einzelnen Fragekomplexe des Fragebogens wurde eine Likert-Skala verwendet. Die Likert-Skala ist eine der am häufigsten eingesetzten Skalen in der empirischen Sozialforschung. Ihre Konstruktion beginnt mit der Sammlung einer Menge von Items, von denen vermutet wird, dass sie die unterstellten Eigenschaften messen. Die Probanden werden dann aufgefordert, dass Ausmaß ihrer Zustimmung oder Ablehnung anhand einer sechsstelligen Antwortvorlage anzugeben. 263 Die Fragen zu den Demographikern leiten den Fragebogen ein. Sie sind leicht zu beantworten und der Teilnehmer wird so behutsam an die Fragetechnik herangeführt. Darüber hinaus wurden die Fragen eines Komplexes immer nacheinander abgefragt, um eine 263

vgl. Friedrichs (1985), S. 175; vgl. Schwall (1998), S. 60, vgl. Schnell/Hill/Esser (1995), S. 179

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unnötige Verwirrung der Befragten zu vermeiden. Durch die klare optische Trennung und aufgrund der Themenstellung konnte auf Überleitungsfragen und -texte verzichtet werden. Im ersten Schritt wurden anhand der im zweiten Kapitel vorgeschlagenen Bedürfnisse und Werte bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Erwartungshaltungen der Mitarbeiter sowie Ziele und Werte der Unternehmen herausgearbeitet sowie anhand der Indikatoren in 24 beziehungsweise 25 Fragestellungen formuliert, die dann einem mehrstufigen Selektionsverfahren unterworfen wurden. Ähnlich wurde mit den aus der theoretischen Betrachtung erarbeiteten Anreizen der Unternehmen (52 Items), Beiträgen der Mitarbeiter (54 Items) sowie Motivations- (17 Items), Bindungs- (21 Items) und Erfolgsindikatoren (2 Items) verfahren. In einem Pretest wurden die 194 Items insgesamt 64 Mitarbeitern zur Beantwortung vorgelegt. 264 Mit Hilfe von sechs Antwortvorgaben sollten die Befragten ihre Zustimmung beziehungsweise ihre Ablehnung zu den Aussagen zum Ausdruck bringen. Darüber hinaus wurden die Befragten aufgefordert, unverständliche Items zu kennzeichnen. Items, die den Befragten vom Sinn her zweifelhaft oder unverständlich erschienen, wurden entweder anders formuliert oder aber eliminiert. Insgesamt wurden 41 Items ausgeschieden und 22 Items in der Formulierung geändert oder ergänzt. Die Ergebnisse des Pretests sind in Tabelle 3 dargestellt. Items, die hellgrau hinterlegt sind, wurden durch den Pretest ausgeschieden, jene, die dunkelgrau gefärbt sind, hinzugefügt.

Darwinismus 1. Das Unternehmen ist insgesamt zielstrebig und dynamisch. 2. Das Unternehmen ist für jedermann ein Begriff. 3. Das Unternehmen ist in einem wettbewerbsintensiven Markt vertreten. 4. Das Unternehmen ist bezüglich seines Erfolges von der Leistung der Mitarbeiter abhängig. 5. Das Unternehmen ist wettbewerbsorientiert organisiert, das heisst jeder muss sein Bestes geben. 6. Das Unternehmen zählt zu den Spitzenunternehmen der Branche. 7. Das Unternehmen lebt und vertritt nach außen eine klare Unternehmensphilosophie. 264

Pretest, durchgeführt 29. März bis 16. April 2004, in der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG, Abteilung OE561 (Abteilungsleitung Herr Robert Lagler), 64 Personen befragt, Rücklaufquote 57,8 %

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8. Das Unternehmen genießt in der Öffentlichkeit ein gutes Image. 9. Das Unternehmen passt sich rasch an sich verändernde Marktgegebenheiten an. 10. Das Unternehmen fokussiert sich auf Kernkompetenzen, um im Markt bestehen zu können. 11. Das Unternehmen steht für Qualität und Innovation, das gilt auch für die Mitarbeiter. 12. Das Unternehmen zeichnet sich durch Mitarbeiter mit besonderen Fachkenntnissen aus. 13. Das Unternehmen kommuniziert seine Erwartungen an die Mitarbeiter klar und deutlich. 14. Das Unternehmen misst seine Mitarbeiter an den vereinbarten Zielen. 15. Das Unternehmen honoriert Leistung angemessen. 16. Das Unternehmen vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, im Unternehmen dazuzugehören. 17. Das Unternehmen bietet verantwortungsvolle Positionen und spricht den Mitarbeitern Kompetenz zu. 18. Das Unternehmen bietet Positionen, in denen die Mitarbeiter gefordert werden. 19. Das Unternehmen bietet Weiterbildungsmöglichkeiten für erfolgreiche Mitarbeiter. 20. Das Unternehmen bietet Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung. 21. Das Unternehmen bietet einen Arbeitsplatz, an dem ich mich wohl fühle. 22. Das Unternehmen bietet viele Möglichkeiten, um aufzusteigen. Es hängt vom Einzelnen ab, was er daraus macht. 23. Das Unternehmen bietet Aufstiegsmöglichkeiten für erfolgreiche Mitarbeiter. 24. Das Gehalt spiegelt die Leistung des Mitarbeiters wider. 25. Nicht-erfolgreiche Mitarbeiter haben im Unternehmen keine Chance, sie werden ersetzt werden. Opportunismus 1. Das Leben bietet genug Chancen, um seine Ziele zu erreichen. Man muss sie nur nutzen. 2. Alles, was ich tue, soll mir Spaß machen. 3. Meine Arbeit soll sinnvoll und sinnbringend sein. 4. Ich zeichne mich durch besonders gute Fachkenntnisse und Erfahrung aus. 5. Meine Qualifikation ist ausreichend, um noch weiterzukommen. 6. Ich arbeite nach meinen Vorstellungen und bringe meine Visionen/Ziele/Botschaften ein. 7. Lob und Anerkennung sind mir wichtig. 8. Es ist mir wichtig, dass meine Leistung angemessen honoriert wird. 9. Finanzielle Unabhängigkeit ist mir wichtig, um das Leben genießen zu können. 10. Der Ausgleich/die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit muss für mich gegeben sein.

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11. Ich schenke nur einer Handvoll ausgewählter Personen mein Vertrauen. 12. Ich bin bereit, viel zu leisten, wenn ich davon einen Nutzen habe. 13. Ich habe für jeden Lebensabschnitt bestimmte Ziele, die ich erreichen möchte. 14. Ich habe aufgrund meiner Qualifikation bei jedem Unternehmen Chancen, einen Job zu bekommen. 15. Ich verfüge aufgrund meiner Ausbildung über fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten. 16. Ich möchte meine Fähigkeiten entfalten und mich in meiner Arbeit verwirklichen. 17. Ich möchte in meinem Arbeitsbereich selbständig arbeiten und mir meine Arbeit eigenständig einteilen. 18. Ich verfolge meine Ziele, weil sie für mich persönlich wichtig sind. 19. Ich verfolge meine Ziele, weil ich mich freiwillig dazu entschlossen habe. 20. Ich suche ständig nach Herausforderungen und Möglichkeiten, um zu wachsen. 21. Ich suche immer nach Möglichkeiten, mich selbst besser kennen zu lernen und weiter zu optimieren. 22. Ich suche mir etwas Neues, wenn die Arbeit nicht meiner Vorstellung entspricht. 23. Ich gehe bei allem, was ich tue davon aus, dass ich erfolgreich bin. 24. Wenn ich mich zwischen den Interessen des Unternehmens und meinen wählen muss, entscheide ich mich für die eigenen Interessen. Anreize Tätigkeitsfeld – Arbeitsinhalt 1. Das Unternehmen bietet ein interessantes Aufgabengebiet mit klarer Zielsetzung. 2. Das Unternehmen bietet vielfältige, abwechslungsreiche Tätigkeiten. 3. Ich kann in meiner Arbeit Phantasie und Kreativität umsetzen. Tätigkeitsfeld – Handlungsspielraum 4. Das Unternehmen bietet Aufgabenbereiche, in denen die Mitarbeiter eigenständig arbeiten können. 5. Das Unternehmen bietet verantwortungsvolle Positionen und spricht den Mitarbeitern Kompetenz zu. 6. Ich betreue einen eigenen Arbeitsbereich und habe die entsprechende Kompetenz. 7. Ich übernehme für meinen Aufgabenbereich die Verantwortung gegenüber der Zielsetzung. 8. Ich arbeite eigenständig und löse Problemfälle eigenverantwortlich. 9. Ich arbeite nach meinen Vorstellungen und bringe meine Visionen/Ziele/Botschaften ein. 10. Ich kann meinen Arbeitstag frei planen und gestalten, solange ich meine Projekte erfolgreich betreue.

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Tätigkeitsfeld – Karriere 11. Das Unternehmen bietet attraktive Entwicklungsperspektiven, sei es fachlicher, beruflicher oder persönlicher Art. 12. Das Unternehmen bietet Aufstiegsmöglichkeiten. Es hängt vom Einzelnen ab, was er daraus macht. 13. Ich habe die Möglichkeit, im Job Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die meinen „Marktwert“ steigern. Tätigkeitsfeld – Work-Life-Balance 14. Die Arbeitsbelastung lässt mir genügend Zeit und Energie für mein Privatleben. 15. Ich möchte einen Sinn in meiner Arbeit erkennen. 16. Die Arbeitsleistung ist angemessen und auch gerecht verteilt. Tätigkeitsfeld – Arbeitsbedingungen 17. Ich erhalte zur Erfüllung meiner Aufgaben immer die notwendigen Hilfsmittel und Ausstattung. 18. Das Unternehmen bietet einen Arbeitsplatz, an dem ich mich richtig wohl fühle. 19. Das Unternehmen bietet ein gutes Arbeitsklima. Unternehmensimage – Unternehmensvision/kultur 20. Die Unternehmenspolitik ist transparent und nachvollziehbar. 21. Ich weiß über die Unternehmensziele und -visionen Bescheid. 22. Der Informationsfluss innerhalb des Unternehmens funktioniert sehr gut. 23. Die Koordination und Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen läuft optimal. 24. Die Kollegen stehen füreinander ein und halten in der Abteilung zusammen. Unternehmensimage – Kommunikation 25. Das Unternehmen bietet Lob und Anerkennung für gute Leistungen und besonderen Einsatz. 26. Das Umfeld bezüglich Arbeitskollegen und Team ist geprägt durch gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung. 27. Die Führungskraft nimmt sich Zeit, wenn die Mitarbeiter mit Vorschlägen zu ihr kommen. 28. Die Führungskraft kann sich gut in die Mitarbeiter hineinversetzen und versteht ihre Situation. 29. Die Führungskraft nimmt sich oft die Zeit, ein persönliches Wort mit den Mitarbeitern zu reden. 30. Die Führungskraft weckt Teamgeist unter den Mitarbeitern. 31. Ich bekomme die Auswirkungen meiner Arbeit (Erfolg/Misserfolg) immer direkt zu spüren. 32. Meine Aufgaben und Kompetenzen sind gegenüber denen der anderen klar definiert.

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33. Die mir gesetzten Ziele und von mir zu erfüllenden Aufgaben sind mir bekannt. 34. Ich erfahre von jeder Veränderung sofort. 35. Ich werde häufig in persönlichen Gesprächen über anstehende Veränderungen informiert. 36. Ich kann ehrlich und offen mit der Führungskraft über alles reden. 37. Ich sage, was ich wirklich denke, auch wenn es sich um kontroverse Dinge handelt. Unternehmensimage – Mitwirkung 38. Die Führungskraft ist ein guter Zuhörer und hört sich die Meinung der Mitarbeiter an. 39. Ich bin in der Entscheidungsfindung durch genügend Mitsprache beteiligt. 40. Ich habe die Möglichkeit, am Geschehen aktiv mitzuwirken. 41. Ich habe die Möglichkeit, an der Aufstellung meiner Aufgaben und Ziele mitzuarbeiten. Unternehmensimage – Coaching 42. Die Führungskraft kennt die Mitarbeiter genau. 43. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitern immer den notwendigen Rückhalt. 44. Die Führungskraft fördert die Entwicklung der Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Gegebenheiten. 45. Die Führungskraft agiert als Vorbild für die Mitarbeiter. 46. Ich erhalte eine Rückmeldung bezüglich meiner Leistungen. Entlohnung 47. Das Unternehmen bietet zahlreiche Sozialleistungen (Gratisparkplätze, Essensvergütungen, Kantine, etc.) 48. Die Vergütungsinstrumente sind attraktiv und transparent. 49. Neben dem Gehalt erhalte ich auch Sachleistungen (Auto, Laptop, Handy, etc.) 50. Ich kann im sozialen Vergleich durch mein Gehalt gut dastehen. 51. Geld lässt mich mein Leben genießen. Beiträge Ausbildung - Hard Skills 1. Ich kann mein Wissen und Kenntnisse in meinem Aufgabenbereich erfolgreich umsetzen. 2. Ich kann durch mein Wissen meinen Aufgabenbereich erfolgreich betreuen. 3. Ich kann meine Fähigkeiten zum Vorteil des Unternehmens einsetzen. 4. Ich kann durch meine Fähigkeiten Vorteile für das Unternehmen herausschlagen. 5. Ich kann durch meine Kenntnisse einige Dinge verbessern beziehungsweise optimieren.

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EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

6. Ich kann durch meine Erfahrung Vieles aus dem Bauch heraus entscheiden. 7. Ich kann mich durch meine fachliche Qualifikation weiterbilden. Persönlichkeit – Soft Skills 8. Ich übernehme für meinen Aufgabenbereich die Verantwortung gegenüber der Zielsetzung. 9. Ich arbeite eigenständig und löse Problemfälle eigenverantwortlich. 10. Ich bin durch meine Vielseitigkeit an vielen Bereichen interessiert. 11. Ich bin durch meine Lebensfreude meistens gut gelaunt. 12. Ich bin durch meine soziale Intelligenz ein gern gesehener Kollege. 13. Ich kann durch meine Arbeit/Leistung etwas Bewegen. 14. Ich kann durch meine Aufgeschlossenheit auch mit konstruktiver Kritik gut umgehen. 15. Ich kann mich durch meine Flexibilität rasch an veränderte Umstände anpassen. 16. Ich kann durch meine starke Persönlichkeit im Job nur profitieren. 17. Ich kann durch meine Ausdauer/Beharrlichkeit so manches Hindernis überwinden. 18. Ich kann durch meine Eigeninitiative das eine oder andere Projekt für das Unternehmen realisieren. 19. Ich kann durch mein Durchsetzungsvermögen meine Vorschläge und Ideen umsetzen. 20. Ich kann durch meine Redegewandtheit meine Meinung und Standpunkte klar argumentieren. 21. Ich habe noch vorhandenes Potential, um zu lernen und mich weiterzuentwickeln. 22. Ich kann durch mein noch vorhandenes Potential noch viel lernen. 23. Ich habe durch meine Kreativität und Einfallsreichtum genug Ideen für Problemlösungen. 24. Ich habe durch meine Herzlichkeit im Unternehmen Freunde gefunden. 25. Ich habe durch meine sportlichen Hobbys auch im Berufsleben genug Ausdauer, um durchzuhalten. 26. Ich habe durch meine Familie/Freunde die Kraft, mich im Job zu engagieren. 27. Ich verfüge durch meine kreative Freizeitgestaltung auch im Berufsleben über Einfallsreichtum/Ideen. 28. Ich möchte mich durch meinen Ehrgeiz stets weiterentwickeln und im Unternehmen vorankommen. 29. Ich verfolge meine Ziele durch meine Zielstrebigkeit auch angesichts von Rückschlägen/Hindernissen. 30. Ich komme durch meine Unabhängigkeit auch in einem eigenen Arbeitsbereich gut zurecht. 31. Ich komme durch meine Entschlossenheit stets schnell zum Ziel. 32. Ich komme durch meine soziale Intelligenz gut mit der Führungskraft und den Kollegen aus.

100

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

33. Ich habe den Mut, auch neue, unkonventionelle Wege zu gehen. 34. Ich gehe durch mein Sicherheitsstreben auf Nummer sicher und riskiere nichts. 35. Durch meine Neugierde lasse ich mich gerne für alles Neue begeistern. 36. Durch mein Verantwortungsbewusstsein scheue ich mich nicht davor, Verantwortung zu übernehmen. 37. Durch meine Kompetenz/Erfahrung betreue ich ein bestimmtes Aufgabengebiet in Eigenverantwortung. 38. Durch meine Individualität gebe ich meinen Projekten stets eine persönliche Note. 39. Durch mein Selbstvertrauen zweifle ich nie an meiner Person. 40. Durch mein Auftreten wirke ich stets souverän und überzeugend. 41. Durch meine Ausstrahlung vermittle ich Kompetenz und Glaubwürdigkeit. 42. Durch meine Authentizität bringe ich ein Stück Persönlichkeit von mir ein. 43. Durch meine Begeisterung geht mir jede Arbeit leicht von der Hand. 44. Durch meine Genussorientierung lege ich Wert auf eine freie Zeiteinteilung. 45. Durch meine Kontaktfähigkeit pflege ich ein gutes Verhältnis zu den Kollegen. 46. Durch meine Offenheit wissen die Kollegen immer, woran sie mit mir sind. 47. Durch meine Teamfähigkeit finde ich mich in der Gruppe gut zurecht. 48. Durch meine Glaubwürdigkeit wird meine Meinung von den Kollegen geschätzt. 49. Durch meinen Respekt gegenüber der Führungskraft pflege ich ein partnerschaftliches Verhältnis. 50. Durch meine Selbständigkeit belaste ich die Führungskraft nicht mit unwichtigen Fragen. 51. Durch meine Loyalität werde ich von der Führungskraft geschätzt. 52. Durch meine Hilfsbereitschaft schätzen die Kollegen mich sehr. 53. Durch meine Zuverlässigkeit können sich die Kollegen auf mich verlassen. 54. Durch meinen Einsatz erreiche ich die Unternehmensziele. Motivation 1. Ein gutes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wirkt positiv auf die Arbeit. 2. Eine Gehaltserhöhung belohnt für den geleisteten Einsatz und motiviert für zukünftigen. 3. Die Aufgaben im Job entsprechen meinen Interessen. 4. Ich finde innerhalb des Unternehmens mit meiner Arbeit ausreichend Anerkennung. 5. Meine bisherige Entwicklung stimmt mich zufrieden und gibt mir neue Perspektiven im Unternehmen. 6. Der Aufgabenbereich gibt mir Erfolgserlebnisse.

101

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

7. Ich kann durch meinen Optimismus so manche Schwierigkeit beseitigen. 8. Ich kann durch meinen Optimismus Motivation und Zuversicht entwickeln. 8. Ich habe Spaß an meiner Arbeit. 9. Die Arbeit geht mir leicht von der Hand, weil ich mit Begeisterung daran arbeite. 10. Jede Herausforderung motiviert mich und gibt mir die nötige Energie zur Bewältigung. 11. Ich arbeite konzentriert an meinen Projekten, vergessen dabei öfters Zeit und Anstrengung. 12. Jedes erreichte Ziel motiviert für neue Ziele. Bindung 1. Das Unternehmen ist ein interessanter und attraktiver Arbeitgeber. 2. Das Unternehmen ist für mich nur ein „Brötchengeber“, irgendwo muss ich mein Geld verdienen. 3. Das Unternehmen ermöglicht es mir, auch meine privaten Pläne ohne Probleme zu verwirklichen. 4. Die Firmenstrategie ist erfolgsversprechend. 5. Meine Arbeit hat besondere Bedeutung für mich, ist nicht einfach nur ein Job. 6. Ich würde mich wieder für eine Stelle in diesem Unternehmen entscheiden. 7. Ich fühle mich dem Unternehmen verbunden. 8. Es gibt nur wenige Dinge, die mir wichtiger sind als meine Arbeit in diesem Unternehmen. 9. Ich vertraue dem Management, dass es Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen abwägt. 10. Ich berichte anderen, wie gut es ist, hier zu arbeiten, wenn sich die Gelegenheit bietet. 11. Ich würde das Unternehmen anderen als Arbeitgeber empfehlen. 12. Ich denke nicht daran, die Stelle zu wechseln. 13. Ich identifiziere mich mit dem Unternehmen und seinen Zielen. 14. Ich kann in diesem Unternehmen mehr Geld verdienen als in anderen. 15. Ich kann mir vorstellen, weiterhin in diesem Unternehmen zu arbeiten. 16. Ich habe mich in den vergangenen 12 Monaten nach einer anderen Stelle umgesehen. Erfolg 1. Das Unternehmen ist im Vergleich zu anderen Unternehmen innerhalb des Konzerns erfolgreicher. 2. Das Unternehmen ist im Vergleich zu anderen Konkurrenzunternehmen erfolgreicher. Erfolg – Motivation 1. Die Mitarbeiter sind motiviert und arbeiten gerne für das Unternehmen.

102

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

2. Die Mitarbeiter erreichen fast immer die ihnen gesetzten Ziele und leisten somit ihre Beiträge. 3. Die Mitarbeiter erfüllen ihre Aufgaben mit Begeisterung. 4. Motivation des Mitarbeiters entsteht aus einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen angebotenen Anreizen und geleisteten Beiträgen. 5. Die Mitarbeiter fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl. Erfolg – Bindung 1. Die Mitarbeiter sind zufrieden. 2. Die Mitarbeiter arbeiten seit Jahren im Unternehmen. 3. Die Mitarbeiter verfügen über mittel- bis langfristige Karrierepläne im Unternehmen. 4. Die Mitarbeiter fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden. 5. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen. Tabelle 3: Fragestellungen - Indikatoren

Aufgrund der Länge des Fragebogens und der unüberschaubaren Anzahl der Fragen wurde auf die zweifache Abfrage der unterschiedlichen Fragestellungen verzichtet. Die einzelnen Fragekomplexe wurden daher geteilt und auf die zwei unterschiedlichen Probandengruppen – Geschäftsleitung und Mitarbeiter – verteilt. Der Fragekomplex hinsichtlich Darwinismus, Motivation, Bindung und Erfolg wurde bei der Geschäftsleitung abgefragt und ein entsprechender Fragebogen konzipiert. Der Fragebogen der Geschäftsleitung umfasst 5 Fragekomplexe mit insgesamt 34 Einzelfragen. Analog wurde mit den restlichen Fragebereichen Opportunismus, Anreize, Beiträge, Motivation und Bindung verfahren. Diese wurden in einem Fragebogen für die Mitarbeiter zusammengestellt. Der Fragebogen der Mitarbeiter besteht aus 9 Frageabschnitten mit insgesamt 121 Einzelfragen. Beide Fragebögen sind im Anhang abgebildet. Die Untersuchung der Zuverlässigkeit (Reliabilität) des Messinstrumentes bezieht sich auf die innere Konsistenz. Danach ergibt sich mit Ausnahme der Items für Erfolg allgemein ein Cronbach-Alpha-Wert, der mehr als die üblichen Anforderungen erfüllt: Darwinismuswert (α = 0,9442), Opportunismuswert (α = 0,8497), Anreizniveau (α = 0,9238), Beitragsniveau (α = 0,9068), Motivationswert α = 0,8750/α = 0,9129), Bindungswert (α = 0,8304/α = 0,8643), Erfolgswert (α = 0,6608). Die Fragestellungen zu Erfolg im Allgemeinen wurden trotz geringerer Zulässigkeit im Fragebogen belassen.

103

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

4.2.3. Auswahl der Untersuchungsgruppe Eine wichtige Frage im Verlauf von empirischen Untersuchungen richtet sich an den zu definierenden Objektbereich, die Personen, die untersucht werden sollen. Die Festlegung des Objektbereiches erfolgt mit Bestimmung der Grundgesamtheit, für welche die Aussagen gelten sollen. Die exakte Definition der Grundgesamtheit präzisiert auf der einen Seite die nicht formalisierten Hypothesen der Untersuchung und zum anderen ist sie unerlässlich zur Durchführung einer genauen Untersuchung. 265 Die Grundgesamtheit dieser Untersuchung ist dahingegen definiert, dass sie sich aus zwei Probandengruppen zusammensetzt. Hinsichtlich der Mitarbeiterbetrachtung ist die Grundgesamtheit dahingegen definiert, dass alle Mitarbeiter, die innerhalb Europas bei Sara Lee Household & Bodycare eine Tätigkeit im Marketing und Vertrieb ausüben, befragt werden. Bezüglich der Unternehmensbetrachtung werden alle Personen in der Geschäftsleitung (General Manager) und Human Ressource Manager berücksichtigt. Es werden die Daten aller Elemente der Grundgesamtheit erhoben. Somit ist das Untersuchungsverfahren eine Vollerhebung. Mehrere Gründe sprechen bezüglich Auswahl der Zielgruppe der Mitarbeiter für die Eingrenzung des Gegenstandsbereiches auf die Abteilungen Marketing und Vertrieb. Einerseits stellen diese beiden Bereiche gegenüber dem Administrationsapparat des Unternehmens (Einkauf, Logistik, EDV, Finanz) jene Abteilungen dar, die Schlüsselfunktionen im Unternehmen einnehmen. Mitarbeiter dieser Bereiche können dabei direkt durch eine erfolgreiche Vermarktung sowie einem effizienten Vertrieb der Markenartikel Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens nehmen. Von deren Leistung und Motivation ist es dabei abhängig, inwieweit ein Unternehmen seine Ziele erreichen kann oder nicht. Mitarbeiter des Marketings und Vertriebs sind deshalb wegweisend für den Standard der Mitarbeiter. Andererseits liegt der vorgenommenen Eingrenzung die Annahme zugrunde, dass der Mitarbeiter des Typus Generation Y/High Potential überwiegend in den Abteilungen des Marketings und Vertriebs anzutreffen ist. Bezüglich der Auswahl der Vertreter des Unternehmens wurden die Geschäftsführer sowie Abteilungsleiter des Human-Ressource-Bereiches als Zielgruppe definiert. Sie repräsentieren die Philosophie und Vision des Unternehmens

265

vgl. Friedrichs (1995), S. 100; vgl. Schwall (1998), S. 65

104

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

einschließlich Werte, Ziele und Strategien und sind somit für die Gestaltung des Anreizbündels (EVP) verantwortlich. 4.2.4. Rücklaufquote der Untersuchung Da die Autorin als Key Account und Trade Marketing Manager bei Sara Lee Household & Bodycare Österreich beschäftigt ist und somit europaweit Zugriff auf alle relevanten Daten hinsichtlich der Mitarbeiter im Bereich Marketing und Vertrieb sowie Geschäftsleitung und Human Ressource Management hat, konnten Anfang September 2004 insgesamt 629 Kollegen angeschrieben werden. Zwei Wochen später wurden Erinnerungsschreiben mit Fragebogen geschickt. Ein weiteres Erinnerungsschreiben erhielten die ausgewählten Kollegen nach vier Wochen. Bis Mitte Oktober gingen 241 Rücksendungen ein. Die bereinigte Auswahl beträgt somit 241 Personen. Daraus folgt eine Rücklaufquote von 38,3 Prozent. Mit einer Nonresponsequote von 61,7 Prozent bewegt sich dieses Ergebnis in einem sehr guten Rahmen. Bezüglich der Ausfälle können folgende Aspekte als problematisch festgestellt werden. Der Großteil der Ausfälle geht auf Verweigerungen zurück. Dieses Verhalten kann vielschichtig sein und ist nur schwer analysierbar. Eine logische Erklärung liegt in der Annahme, dass eine Reihe von Mitarbeitern ihre Positionen verändert haben, entweder ausgeschieden sind oder neu hinzugekommen sind, sodass keine Fragebögen retourniert wurden. 4.2.5. Art der Datenaufbereitung Die retournierten Fragebögen erhielten alle eine einheitliche numerische Vercodung. Die Daten wurden im Programmpaket „SPSS“ (Statistical Package for Social Science) erfasst.

4.2.5.1. Univariate Auswertungsmethoden Bei allen im Fragebogen erhobenen Variablen erfolgte zunächst eine univariate Auswertung. Univariate Auswertungsmethoden, also Methoden, die nur die Merkmalsausprägungen einer Variablen betrachten, ermitteln neben den absoluten und relativen Häufigkeiten der Merkmals-

105

EMPIRIE ausprägungen, Variablen. 266

Aufbau der Untersuchung Lage-

und

Streuungsparameter

der

Verteilung

der

4.2.5.2. Multivariate Auswertungsmethoden Multivariate Auswertungsmethoden betrachten mehrere Variablen und deren Abhängigkeiten, wobei zwischen strukturen-prüfenden und strukturen-entdeckenden Verfahren unterschieden wird. Primäres Ziel der strukturen-prüfende Methoden ist die Überprüfung von Zusammenhängen zwischen Variablen. Es liegt eine auf sachlogische oder theoretische Überlegungen basierende Vorstellung über die Zusammenhänge zwischen Variablen vor, welche mit Hilfe multivariater Verfahren überprüft wird. Methoden, die unter anderen diesem Bereich zugeordnet werden, sind die Korrelationsanalyse und die Regressionsanalyse. Strukturen-entdeckende Methoden dienen der Entdeckung von Zusammenhängen zwischen Variablen und Objekten. 267 Mittels Korrelationsanalyse wurden die Zusammenhänge zwischen den Modellvariablen Darwinismus, Opportunismus, Anreizniveau, Beitragsniveau, Motivation, Bindung und Erfolg dargelegt. Der Korrelationskoeffizient gibt dabei durch seine Höhe die Stärke der Abhängigkeit an. Dabei wurden jene Werte, die signifikant miteinander korrelieren in den Ergebnisstabellen markiert. 268 Die Regressionsanalyse bildet eines der flexibelsten und am häufigsten eingesetzten statistischen Analyseverfahren. Insbesondere wird sie eingesetzt, um Zusammenhänge zu erkennen und zu erklären sowie Werte der abhängigen Variablen zu schätzen oder zu prognostizieren. Die Regressionsanalyse geht davon aus, dass es bestimmte Wirkungen zwischen Variablen gibt und überprüft vorhandene Zusammenhänge logisch. 269 Sie betrachtet den Zusammenhang zwischen einer abhängigen und einer oder mehreren unabhängigen Variablen. 270 Damit kann der Einfluss einer unabhängigen Variablen auf die Ausprägung der abhängigen Variablen abgeschätzt und der Einfluss von Drittvariablen ausgeschlossen werden. Der Zusammenhang zwischen abhängigen und

266

vgl. Schwall (1998), S. 68 vgl. Backhaus et al (1996), S. XVI 268 vgl. Bortz (1993), S. 92; vgl. Backhaus et al (1996), S. XII 269 vgl. Bortz (1993), Backhaus et al (1996), S. XII 270 vgl. Schnell/Hill/Esser (1995), S. 418, vgl. Backhaus et al (1996), S. XIX 267

106

EMPIRIE

Aufbau der Untersuchung

unabhängigen Variablen wird mit dem entsprechenden Signifikanzniveau als Anteil der erklärten Varianz an der Gesamtvariation ausgewiesen. 271 Zentrale Anwendungsbereiche für die Regressionsanalyse stellen Ursachenanalysen, Wirkungsprognosen und Zeitreihenanalysen dar. Im Rahmen der Ursachenanalysen wird die Intensität des Einflusses der unabhängigen auf die abhängige Variable festgestellt. Bei Wirkungs-prognosen wird überprüft, wie sich die abhängige Variable bei Änderung der unabhängigen Variable verändert. Zeitreihenanalysen betrachten die Veränderung der abhängigen Variablen im Zeitablauf. 272 Voraussetzungen für die Anwendung des Verfahrens werden im Folgenden erläutert: 273 *Erfassung aller relevanten unabhängigen Variablen (Vollständigkeit) *Linearität des Zusammenhangs (Linearität) *metrisches Skalenniveau für abhängige als auch unabhängige Variablen *Unabhängigkeit der unabhängigen Variablen (Problem Multikollinearität) *Unabhängigkeit der Störgrößen untereinander (Problem Autokorrelation) *Gleichwertige Varianzen der Störgrößen (Homoskedastizität) *Normalverteilung der Störgrößen Im Rahmen der Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse werden diese Voraussetzungen geprüft und dokumentiert.

271

vgl. Backhaus et al (1996), S. XVII vgl. Kirchmair/Kohlegger/Schwetz (2005), S. 124f. 273 vgl. Krause (2003), S. 6, 19; vgl. Albers/Siera (1999), S. 215f.; vgl. Backhaus et al (1996), S. XVII 272

107

EMPIRIE

Ergebnisse

5. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN ANALYSE Der erste Schritt einer Datenanalyse besteht in der deskripitiven Analyse, die einen ersten Überblick über die Untersuchungsgruppe vermittelt und im Folgenden gemeinsam mit der Interpretation dargestellt wird. Es werden einerseits die Analyse der demographischen Indikatoren sowie andererseits die Häufigkeitsverteilungen der einzelnen Variablen erläutert. 5.1. Deskriptive Analyse der Untersuchungsergebnisse 5.1.1. Stichprobenbeschreibung In der Unternehmensumfrage konnten die Antworten von 241 Mitarbeitern aus Österreich, Deutschland, Schweiz, Frankreich, Belgien, Niederlanden, Großbritannien, Dänemark, Schweden, Norwegen, Spanien, Portugal, Griechenland, Polen, Tschechische Republik, Slowakei, Ungarn, Polen sowie Export (Slowenien, Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Rumänien, Russland) integriert werden. Die meisten befragten Personen kamen aus Großbritannien, den Niederlanden und Frankreich, was einerseits durch die Größe der Niederlassung sowie andererseits durch eine hohe Teilnahmebereitschaft in diesen Ländern begründet wird. Hinsichtlich des Geschlechts ist eine leichte Dominanz der männlichen Befragten festzustellen, 55,9 Prozent der Probanden sind Männer. Die Alterstruktur wurde in der durchgeführten Befragung in sechs Altersklassen unterteilt. Der Großteil der Befragten weist ein Alter zwischen 21 und 40 Jahre auf. Nicht einmal ein Fünftel ist zwischen 41 und 50 Jahre alt, die restlichen drei Altersgruppen sind sehr schwach vertreten. Daraus lässt sich bereits ein Merkmal des Mitarbeiters der Generation Typ Y ablesen, die typische Altersstruktur von 30Jährigen ist dominant vertreten. Bezüglich Ausbildung konnten die Befragten zwischen vier Kategorien wählen. Knapp drei Viertel der Probanden weisen einen Universitätsabschluss sowie einen Abschluss einer Fachhochschule oder eines Mastergrades auf. Beinahe ein Fünftel hat ihre Ausbildung mit der Matura abgeschlossen, einige wenige eine Lehre. An diesem demographischen Faktor lässt sich ein weiteres opportunistisches Merkmal im Rahmen des beschriebenen Mitarbeiters als Angehöriger der Generation Y feststellen, nämlich die fundierte Ausbildung, und lässt einen weiteren Rückschluss auf diesen Mitarbeitertypus zu. Tabelle 4 stellt die Merkmalsausprägungen der Probanden übersichtlich dar.

108

EMPIRIE

Geschlecht

Alter

Ausbildung

Funktion

Ergebnisse

Männlich

55,9 %

Österreich

6,2 %

Weiblich

44,1 %

Deutschland

6,6 %

- 20 Jahre

4,5 %

Schweiz

1,4 %

21 – 30 Jahre

29,5 %

Frankreich

7,6 %

31 – 40 Jahre

42,3 %

Belgien

41 – 50 Jahre

17,6 %

Niederlande

10,9 %

51 – 60 Jahre

4,2 %

UK

14,4 %

61 Jahre +

1,9 %

Dänemark

6,6 %

Lehre

3,3 %

Schweden

2,8 %

Matura

22,4 %

Norwegen

1,4 %

Universitätsabschluss

53,8 %

Spanien

5,7 %

Fachhochschule/MBA

20,5 %

Portugal

2,8 %

General Manager Human Ressource Manager Marketing Director Product Manager/ Product Manager Assistant Sales Director Key Account Manager/ Key Account Manager Assistant Sekretariat

8,1 %

Italien

6,6 %

0,5 %

Land Griechenland

6,2 %

6,6 %

Polen

0,9 %

Tschechische Republik

5,7 %

Slowakei

3,3 %

29,7 % 6,2 % 40,8 % 8,1 %

- 1 Jahr

11,6 %

1,5 – 4 Jahre

37,3 %

4,5 – 8 Jahre Betriebszugehörigkeit 8,5 – 12 Jahre 12,5 – 16 Jahre

3,8 %

Ungarn

3,3 %

Export

3,3 %

HBC total

0,5 %

23,9 % 12,4 % 4,3 %

16 Jahre + 10,5 % Tabelle 4: Beschreibung der Probanden

In der vorliegenden Studie wurde jeweils die Geschäftsleitung jeder Niederlassung in Europa sowie die Mitarbeiter des Marketings und Vertriebs befragt. Folglich gestaltet sich die Struktur der Funktionen in sieben Klassen. Wie abzusehen war liegt eine numerische Überlegenheit der Produktmanager (29,9 Prozent) und Key Account Manager (40,8 Prozent)

109

EMPIRIE

Ergebnisse

vor, welche gegenüber den Kollegen in den Führungspositionen – Marketing Director, Sales Director – klarerweise in erhöhten Ziffern auftreten. Im Vergleich der Abteilungen Marketing und Vertrieb zählten mehrere Personen zum Key Account Management als Produktmanagement. Betrachtet man die führenden Positionen in den beiden Abteilungen gestaltet sich das Ergebnis vice versa. Hinsichtlich der Betriebszugehörigkeit wurde den Befragten die Möglichkeit gegeben, zwischen sechs Kategorien zu wählen. Über 60 Prozent der Probanden arbeiten dabei zwischen 1,5 und 8 Jahren für das Unternehmen. Knapp ein Zehntel sind weniger als ein Jahr beziehungsweise zwischen 8,5 und 12 Jahren sowie über 16 Jahre im Unternehmen tätig. Die Dominanz lässt erneut die Vermutung aufkommen, dass es sich bei den Mitarbeitern um Angehörige der Generation Y handelt, die opportunistisch immer nach den besten Chancen Ausschau halten und den Job auch ohne weiteres wechseln, wenn sich ein attraktives Angebot ergibt. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt dabei 1,5 bis 4 Jahre. 5.1.2. Deskriptive Analyse der Modellvariablen 5.1.2.1. Darwinismus Das Verhalten des Unternehmens wurde anhand unterschiedlicher Fragestellungen in Bezug auf den Darwinismus abgefragt. Insgesamt handelt es sich um 21 Frageitems, die in den Fragebogen der Geschäftsleitung integriert wurden. Das Konstrukt „Darwinismus“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Der Cronbach’s-Alpha-Wert von 0,9442 zeigt eine hohe Reliabilität der Skala für die Variable Darwinismus. In der Literatur geht man einheitlich davon aus, dass die Reliabilität eines Konstrukts ab einem Cronbach’s Alpha von 0,7 als akzeptabel anzusehen ist, in Anlehnung an den Vorschlag von Nunnally. 274 Auf Grund des sehr niedrigen Trennschärfekoeffizienten wurde bezüglich dreier Items überlegt, diese aus der Skala zu eliminieren, was den Wert für Cronbach’s Alpha erhöht hätte. Von dieser Überlegung wurde jedoch aufgrund des geringen Zuwachses von Alpha Abstand genommen. Alle Antworten wurden dabei in einem Mittelwert pro Befragten zusammengefasst sowie für die Grundgesamtheit ermittelt. Der berechnete Darwinismuswert beträgt 4,79 auf einer Skala von 1 bis 6 und liegt damit in 274

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

110

EMPIRIE

Ergebnisse

der oberen Hälfte hinsichtlich der Ausprägungsstärke. Daraus lässt sich schließen, dass sich das Unternehmen entweder in der Zelle des „Feudalismus“ oder des „Darwiportunismus pur“ befindet, betrachtet zu einem möglichen (hohen oder niedrigen) Opportunismuswert. Mittelwert

StandardAbw.

… target-oriented and dynamic.

5,0556

0,8024

… well-known to everyone.

3,2778

1,6360

… part of a competitive market.

5,3889

0,8498

… dependent on the performance of its employees.

5,6667

0,5941

… competitively organized, that means everyone must give his best.

5,1667

0,6183

Mittelwertanalyse – Darwinismus aus Unternehmenssicht (n=241) 1. The company is …

2. The company … … belongs to the top companies of the branch.

4,6667

0,8402

… lives and represents a clear company philosophy.

4,8889

0,8324

… enjoys a good public image.

4,4444

1,2472

… adapts rapidly to changing market conditions and circumstances.

4,2778

1,1275

… focuses on core competences in order to persist in the market.

5,1111

0,9003

… stands for quality and innovation, that’s also valid for the employees.

4,3333

1,0847

… distinguishes itself through well-educated employees.

4,5556

0,5113

… communicates clearly its expectations to the employees.

5,2222

0,6468

… measures its employees according to agreed upon targets.

5,1667

0,9235

… honors performance appropriately.

5,1667

0,7071

… gives employees the feeling that they belong.

4,8889

0,9634

3. The company offers … … employees challenging positions.

4,9444

0,8726

… successful employees numerous possibilities for further education.

4,1667

0,8475

… several possibilities for further development and the chance to rise within the company.

4,5000

1,2005

The salary reflects the performance of the employee.

4,7778

0,8085

Unsuccessful employees do not have a good chance of employment within the company and will be replaced.

4,9444

0,8726

Mittelwert total

4,7910

0,5270

Reliabilität (n=21)

0,9440

5. Several statements on the company:

Legende: 1…..überhaupt nicht darwinistisch 2…..weitgehend nicht darwinistisch 3…..eher nicht darwinistisch 4…..eher darwinistisch 5…..weitgehend darwinistisch 6…..völlig darwinistisch

Tabelle 5: Darwinismus – Mittelwertanalyse

111

EMPIRIE

Ergebnisse

Im Rahmen des Darwinismus sieht sich das Unternehmen klar als Teil eines wettbewerbsorientierten Marktes. Weiters ist dem Unternehmen bewusst, dass der Unternehmenserfolg von der Leistung der Mitarbeiter abhängig ist. Das Unternehmen ist daher wettbewerbsorientiert organisiert, kommuniziert seine Erwartung deutlich an die Mitarbeiter, misst deren Leistung anhand der vereinbarten Ziele und honoriert gute Leistungen entsprechend. Tabelle 5 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse im Detail. Die Datensätze aus den Fragebögen der Geschäftsleitung wurden entsprechend jenen aus den Fragebögen der Mitarbeiter zugeordnet, sodass sich n = 241 ergibt. Dies gilt für die Variable Darwinismus sowie für Motivation, Bindung und Erfolg. 5.1.2.2. Opportunismus Das Verhalten der Mitarbeiter wurde analog zum Darwinismus im Fragebogen der Mitarbeiter abgefragt, wobei es sich insgesamt um 19 Frageitems handelt. Das Konstrukt „Opportunismus“ wurde ebenso einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Der Cronbach’s-Alpha-Wert für das Konstrukt von 0,8497 zeigt die hohe Reliabilität der Skala, was eindeutig über dem in der Literatur als akzeptable genannten Wert von 0,7 liegt. 275 Der Ausschluss eines bestimmten Items mit einem niedrigen TrennschärfeKoeffizienten ergab keine signifikante Steigerung des Cronbach’s Alphas, sodass alle Items in der Untersuchung berücksichtigt wurden. Der errechnete Mittelwert aller Antworten und aller Befragten beläuft sich auf 4,84 auf einer Skale von 1 bis 6, was ähnlich wie im Verhalten des Unternehmens eine eher stärkere Ausprägung bedeutet. Eine Zuordnung zur Zelle des „Kindergarten“ oder „Darwiportunismus pur“ ist somit je nach Darwinismuswert zulässig. Im Rahmen des Opportunismus ist es den Mitarbeitern wichtig, dass ihre Arbeit Sinn macht und Sinn bringt, sie für gute Arbeit angemessen entlohnt werden und ebenso die entsprechende Anerkennung für gute Leistungen erfahren. Weiters ist die finanzielle Unabhängigkeit ein wichtiges Grundprinzip, um das Leben genießen zu können. Der Ausgleich oder Übergang von Arbeit und Freizeit soll von den Mitarbeitern selbst gestaltet werden und reibungslos funktionieren. Tabelle 6 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse im Detail.

275

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

112

EMPIRIE

Ergebnisse

Mittelwertanalyse – Opportunismus aus Mitarbeitersicht (n=222) 1. All about me: Life offers enough opportunities in order to achieve my targets. They just have to be used.

Mittelwert

StandardAbw.

4,8408

0,8334

Everything I do should be fun!

4,1493

1,1694

My work should be meaningful and value-adding.

5,2139

0,7868

I distinguish myself through special expertise and experience.

4,6866

0,7850

My qualifications are sufficient in order to exceed through the ranks.

4,5672

0,8466

Praise and recognition are important to me.

5,1244

0,7612

It is important for me that my performance is appropriately honored.

5,1791

0,7055

Financial independence is important for me in order to enjoy life.

5,1940

0,8586

I need a good balance between work and leisure.

5,3333

0,7832

I give my confidence to only a handful of chosen persons.

4,6119

1,2644

I am ready to work hard if I gain an advantage out of it.

4,9751

1,0121

I have certain targets which I wish to achieve for each period of my life.

4,4975

1,1837

Because of my qualifications I have a good chance of getting a job in any company.

4,4975

0,9753

I possess expertise and important skills due to my education.

4,5622

0,8930

I would like to develop my skills and realize myself through my job.

5,0547

0,8319

I pursue my targets because they are important to me.

5,0299

0,7135

I will look for a new job if my current job does not fulfill my expectations.

4,9602

0,8935

I permanently seek for challenges and possibilities for growth.

4,8458

0,9171

I expect to be fulsuccess in everything I do.

4,7065

0,9372

Mittelwert total

4,8437

0,484

Reliabilität (n=19)

0,8497

Legende: 1…..überhaupt nicht opportunistisch 2…..weitgehend nicht opportunistisch 3…..eher nicht opportunistisch 4…..eher opportunistisch 5…..weitgehend opportunistisch 6…..völlig opportunistisch

Tabelle 6: Opportunismus – Mittelwertanalyse

Betrachtet man nun Darwinismus und Opportunismus gemeinsam, zeigt die Streumatrix die Kontaktpunkte von Unternehmen und Mitarbeiter, welche sich vorwiegend im rechten oberen Quadranten befinden. Aufgrund der verwendeten Skalierung (1 bis 6) und der Ergebnisse wird vermutet, dass sich Unternehmen und Mitarbeiter im Szenario „Darwiportunismus pur“ treffen. Dabei wurden neun unterschiedliche Werte für Darwinismus festgestellt, was auf die Unterschiede in den einzelnen Ländern hinweist. Die Bandbreite reicht von 4,0 bis 5,8. Die skandinavischen Länder – Dänemark, Schweden, Norwegen – liegen im Spitzenfeld bei darwinistischen Verhalten, Niederlande, UK, Griechenland, Deutschland, Portugal und Italien folgen mit relativ hoher Ausprägungsform. Die Niederlassung von Sara Lee Household & Bodycare in Österreich zeigt den geringsten Darwinismuswert. Hinsichtlich Opportunismus wurden mindestens sieben

113

EMPIRIE

Ergebnisse

unterschiedliche Ausprägungen definiert, welche sich zwischen 3,3 und 5,9 ausdehnen. Abbildung 27 zeigt die Ergebnisse anhand einer Streumatrix. Der Mitarbeiter nützt die an ihn gestellten Aufgaben, die seiner Arbeit Sinn geben, trifft Zielvereinbarungen und erwartet eine entsprechende Belohnung. Das Unternehmen honoriert gute Leistungen, misst den Mitarbeiter an seinen Zielen und überlässt alles andere dem Mitarbeiter selbst. Dieser genießt die finanziellen Anreize sowie die auf erfolgreicher Arbeit basierenden Anerkennung und gestaltet den Übergang von Arbeit und Freizeit nach seinem Geschmack. Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter können voneinander profitieren. Legende 6,0 5,8

5,8 Dänemark, Schweden, Norwegen

5,6 5,4

5,2 Niederlande, UK, Griechenland 5,1 Deutschland, Portugal, Italien

5,2 5,0 4,8

4,8 Spanien 4,7 Schweiz, Export

4,6 4,4

4,3 Frankreich 4,2 Belgien 4,1 Polen, Czech Rep., Slowakei, Ungarn 4,0 Österreich

4,2

Darwinismus

4,0 3,8 3,6 3,4

Darw inismusgrad

3,2 3,0

Opportunismusgrad

3,0

3,4 3,2

3,8 3,6

4,2 4,0

4,6 4,4

5,0 4,8

5,4 5,2

5,8 5,6

6,0

Opportunismus

Abbildung 27: Darwinismus vs Opportunismus – Streumatrix

Da in der Literatur keine eindeutige Skalierung für die DarwiportunismusMatrix existiert, werden die festgestellten Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Mitarbeiter in vier Quadranten geteilt. Zunächst wurde eine Clusteranalyse durchgeführt, um die Befragten eindeutig den vier unterschiedlichen Quadranten der Darwiportunismus-Matrix zuzuordnen. Diese lieferte jedoch kein klares Ergebnis, wodurch die Prüfung der vier Szenarien auf deren Signifikanz ebenso nicht möglich war. Im zweiten Schritt wurde mit Hilfe der Kreuztabelle gearbeitet. Basierend auf der Grundgesamtheit (n=222) wurden Ähnlichkeiten der Datensätze in Bezug auf Darwinismus und Opportunismus vier unterschiedlichen Quadranten (Teilgesamtheiten) zugeordnet. Die Kreuztabelle (im Anhang dargestellt)

114

EMPIRIE

Ergebnisse

zeigt die detaillierten Ergebnisse in dieser Untersuchung. Dabei wurden 30 Kontaktpunkte für den linken unteren Quadranten (Zelle 1 „Gute, alte Zeit“) definiert, wo jeweils ein niedriger Opportunismus sowie Darwinismus vorherrschen. Weiters wurden im linken oberen Quadranten 67 Kontaktpunkte identifiziert, die einen niedrigen Opportunismus- sowie einen hohen Darwinismuswert aufweisen und somit zu Zelle 3 „Feudalismus“ zählen. Im rechten unteren Quadranten (Zelle 2 „Kindergarten“) wurden 59 Kontakpunkte zusammengefasst, welche durch einen hohen Opportunismus und einen niedrigen Darwinismus charakterisiert sind. In der Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ mit einem hohen Opportunismus- sowie auch hohen Darwiportunismuswert wurden 66 Kontaktpunkte erfasst. Die Verteilung der in dieser Untersuchung erhobenen Kontaktpunkte gestaltet sich somit gleichmäßig auf drei Quadranten, mit Ausnahme der Zelle 1 „Gute, alte Zeit“, was jedoch durchaus als realistische Situation eingeschätzt werden kann. Abbildung 28 zeigt die Verteilung graphisch anhand der Darwiportunismus-Zellen. Der kumulierte Kontaktpunkt für das gesamte Unternehmen findet sich an der Grenze von Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ zu Zelle 3 „Kindergarten“. Feudalismus

Darwiportunismus pur

6,0 5,8 5,6 5,4 5,2

(4,79/4,84)

5,0 4,8 4,6 4,4 4,2

Darwinismus

4,0 3,8 3,6 3,4

Gute, alte Zeit

Kindergarten

3,2 3,0

Darw inismusgrad Opportunismusgrad

3,0

3,4 3,2

3,8 3,6

4,2 4,0

4,6 4,4

5,0 4,8

5,4 5,2

5,8 5,6

6,0

Opportunismus

Abbildung 28: Darwinismus vs Opportunismus – Darwiportunismus-Matrix

115

EMPIRIE

Ergebnisse

Die unterschiedlichen Szenarien werden in den folgenden Analysen im Rahmen der Hypothesenüberprüfung neben der Gesamtbetrachtung berücksichtigt und deren Ergebnisse separat ausgewiesen. Auf diese Weise können die Auswirkungen eines darwinistischen Verhaltens des Unternehmens sowie eines opportunistischen Handelns der Mitarbeiter im vorgestellten Modell fundiert überprüft werden. 5.1.2.3. Anreize Hinsichtlich der Anreize wurden unterschiedliche Fragestellungen (insgesamt 39 Frageitems) in den einzelnen Anreizgruppen im Fragebogen der Mitarbeiter abgefragt. Das Konstrukt „Anreize“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Der Cronbach’s-Alpha-Wert von 0,9238 für das Konstrukt zeigt die hohe Reliabilität der Skala. Die in der Literatur einheitlich als akzeptabel eingeschätzte Größe von 0,7 liegt eindeutig darunter, sodass die Zuverlässigkeit dieser Variablen gegeben ist. 276 Der Ausschluss eines bestimmen Items mit einem niedrigen TrennschärfeKoeffizienten ergab keine signifikante Steigerung des Cronbach’s Alpha, sodass alle Items in der Untersuchung berücksichtigt wurden. Der kumulierte Mittelwert für die Anreize beträgt dabei 4,18 auf einer Skala von 1 bis 6, was darauf hinweist, dass eher mehrere bis viele Anreize von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Tabelle 7 zeigt die detaillierten Ergebnisse der Mittelwertanalyse pro Frageitems. Die Mitarbeiter bekleiden Positionen, welche durch ein vielseitiges Aufgabengebiet sowie einer weitgehend autonomen Arbeitsweise charakterisiert sind. Sie sind über die Ziele und Visionen des Unternehmens informiert und verfügen über klare Ziel- und Aufgabendefinitionen. Ein angenehmes Betriebsklima und eine gute Zusammenarbeit mit den Kollegen werden neben einem konstruktiven und offenen Verhältnis zur Führungskraft als Anreize wahrgenommen. Mitsprachemöglichkeiten und Entwicklungschancen sind ebenso Bestandteile des Anreizsystems im Unternehmen, welche den „Marktwert“ eines Mitarbeiters steigern.

276

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

116

EMPIRIE

Ergebnisse

Mittel- wert

StandardAbw.

… offers interesting positions with clearly defined targets.

4,1269

1,0542

… offers multiple and varied tasks.

4,5025

1,0083

… offers positions in which employees can work independently.

4,4365

1,1214

… offers attractive development perspectives both professional and personal.

3,9391

1,1232

… offers several fringe benefits: free parking, food vouchers, canteen. … offers praise and recognition for good performance and extraordinary enthusiasm.

4,2234

1,2375

3,9848

1,0995

… offers a comfortable working atmosphere. … offers many career opportunities. It only depends on the employee how he/she deals with them.

4,4365

1,1747

3,8325

1,2525

The information stream within the company functions well.

3,5025

0,9826

The colleagues stand-up for each other and stick together.

4,4061

3,7726

The coordination and collaboration with other departments works perfectly.

3,3249

1,0082

The interaction at collegial and team level is characterized by confidence and appreciation.

4,0508

0,9189

The reimbursement instruments are attractive and transparent.

3,6853

0,9105

In addition to my salary I get non-monetary salary components (car, notebook, cellular phone, home office).

3,8985

1,6721

Mittelwertanalyse – Anreize aus Mitarbeitersicht (n=222) 2. The company …

3.

Several statements on the company:

4. All about my work: I get all the necessary support and equipment I need to fulfill my tasks.

4,1168

1,1073

The workload is appropriate and well distributed.

3,5533

1,4010

The workload leaves me enough time and energy for my private life.

3,4213

1,374

I know the company targets and visions. My tasks and competences are clearly defined and differentiated from those of the others.

4,5127

1,1366

4,3096

1,0976

I know all my set targets and all the tasks I am to fulfill.

4,6802

0,9885

I receive information concerning all changes immediately.

3,5330

1,1974

I get feedback on my performance. 5. I am …

4,2487

1,0805

… often informed about future changes in a personal talk before they happen. 6. I can …

3,7360

1,1524

… talk honestly and openly to my superior about everything.

4,9130

0,9885

… put fantasy and creativity to practice in my work.

4,5330

0,9557

… say what I really think, even in controversial cases.

4,6548

0,9328

… plan and shape my work day fully on my own as long as I can execute my projects successfully.

4,5888

1,0731

I have … … the opportunity to gain knowledge and skills which increase my “market value“.

7.

9.

4,6599

0,8725

… the opportunity to participate actively in the company’s activities. … the opportunity to participate in target setting and work distribution in my area of activity.

4,1777

1,0804

4,1218

1,1497

… a voice in the decision finding. The superior …

4,4213

1,0302

… is a good listener and is open for my ideas and suggestions.

4,7766

1,0355

… understands my situation and can put himself in my situation.

4,4416

1,1125

… often takes time to talk to me in a personal way.

4,2538

1,3157

… knows me well.

4,0964

1,2437

117

EMPIRIE

Ergebnisse

… always gives me the necessary support.

4,4721

1,0858

… supports my development within the possibilities fered by the company.

4,4365

1,1616

… acts as model for the employees.

4,2995

1,1981

… inspires team spirit among the employees.

4,2741

1,3038

4,180 0,924

0,652

Mittelwert total Reliabilität (n=39) Legende: 1…..überhaupt keine Anreizqualität wahrgenommen 2…..eher weniger Anreizqualität wahrgenommen 3…..wenig Anreizqualität wahrgenommen 4…..eher mehr Anreizqualität wahrgenommen 5…..hohe Anreizqualität wahrgenommen 6…..sehr hohe Anreizqualität wahrgenommen

Tabelle 7: Anreize – Mittelwertanalyse

Tabelle 8 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse des Anreizniveaus in der Betrachtung der einzelnen Darwiportunismus-Szenarien. In der dritten und vierten Zelle, im „Feudalismus“ und im „Darwiportunismus pur“ nehmen die Mitarbeiter eine höhere Qualität der Anreize wahr als in den restlichen beiden Szenarien. Es kann in diesem Zusammenhang festgestellt werden, dass ein hoher Darwinismus des Unternehmens mit einer hohen Anreizqualitätswahrnehmung der Mitarbeiter auftritt. Womöglich vermittelt eine hohe Wettbewerbsorientierung eines Unternehmens den Mitarbeitern Kompetenz im Anreizsystem, sodass automatisch eine höhere Anreizqualität impliziert und wahrgenommen wird. Darüber hinaus zeigen generell die Ergebnisse, dass bei einem höheren Opportunismus im Verhalten der Mitarbeiter diese eine verstärkte Anreizqualität wahrnehmen. Opportunisten nehmen somit eine erhöhte Anreizqualtität wahr, wobei im „Darwiportunismus pur“ die höchste Ausprägungswert festgestellt wurde. Detaillierte Ergebnisse über das Zusammenspiel der einzelnen Variablen liefert die multivariate Analyse im zweiten Teil dieser empirischen Studie.

n=222

Unternehmen total

Darwinismus Opportunismus Anreize

höher höher höher

118

Mittelwert 4,79 4,84 4,18

EMPIRIE

Ergebnisse

n=59

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize

hoch niedrig höher

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 Darwinismus 3,26 - 4,74 Opportunismus 4,25 Anreize

n=30

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize

hoch hoch höher

niedrig niedrig niedriger

Kindergarten Mittelwert 4,00 - 4,70 Darwinismus 3,26 - 4,74 Opportunismus 4,03 Anreize

niedrig hoch niedriger

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05

Tabelle 8: Anreize – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis Zelle 4

Betrachtet man die einzelnen Anreizkategorien, kann festgestellt werden, dass besonders Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Mitwirkung im Spitzenfeld liegen und von den Mitarbeitern verstärkt wahrgenommen werden. Das Unternehmen bietet interessante und abwechslungsreiche Aufgabengebiete, wobei die Mitarbeiter in ihren Bereichen eigenständig und eigenverantwortlich arbeiten können sowie den Arbeitstag nach ihren Vorstellungen gestalten können. Schwächste Ausprägung wurde im Bereich Work-Life-Balance und Entlohnung ermittelt. Im Unternehmen gibt es Defizite bei Ausgleich/Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben sowie bei den finanziellen Anreizen. Tabelle 9 zeigt die errechneten Mittelwerte der Anreizgruppen. In Tabelle 9 sind ebenso die Ergebnisse der Mittelwertanalyse für die Anreizgruppen in den unterschiedlichen vier Darwiportunismus-Szenarien dargestellt. Die Werte der Anreizgruppen in Zelle 3 und 4 sind wie in der kumulierten Betrachtung für das gesamte Unternehmen tendenziell höher als für Zelle 1 und 2. Handlungsspielraum und Arbeitsinhalt werden in allen vier Szenarien vom Mitarbeiter auf relativ hohem Niveau wahrgenommen. Im „Darwiportunismus pur“ und im „Kindergarten“ gehören ebenso die Arbeitsbedingungen zu jenen Anreizgruppen, die verstärkt wahrgenommen

119

EMPIRIE

Ergebnisse

werden. Im Feudalismus liegt der Schwerpunkt neben den beiden Hauptanreizbereichen im Coaching, in der „Guten, alten Zeit“ in der Karriere. Die meisten Defizite werden bei der Anreizgruppe Work-LifeBalance wahrgenommen, wobei diese Anreizkategorie beinahe in allen Zellen die schwächste Anreizqualität aufweist. n=222

U nternehmen total Anreiz-Ranking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

M ittelwert

H andlungsspielraum Arbeitsinhalt M itwirkung Arbeitsbedingungen Coaching K ommunikation K arriere V ision/K ultur E ntlohnung W ork-Life-B alance

n=59

n= 66

F eudalism us A nreiz-R anking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

4,53 4,37 4,33 4,29 4,28 4,25 4,11 3,92 3,88 3,54

D arw iportunism us pur M ittelwert

H andlungsspielraum C oaching A rbeitsinhalt M itwirkung K om m unikation A rbeitsbedingungen K arriere E ntlohnung V ision/K ultur W ork-L ife-B alance

4,66 4,62 4,50 4,35 4,32 4,18 4,02 4,00 3,93 3,74

n=30

A nreiz-R anking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

H andlungsspielraum A rbeitsbedingungen A rbeitsinhalt K om m unikation C oaching M itwirkung K arriere E ntlohnung V ision/K ultur W ork-Life-B alance

4,68 4,52 4,50 4,49 4,44 4,41 4,27 3,98 3,96 3,49

n= 67

G ute,alte Zeit A nreiz-R anking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

M ittelwert

H andlungsspielraum A rbeitsinhalt K arriere E ntlohnung V ision/K ultur M itwirkung C oaching A rbeitsbedingungen K om m unikation W ork-L ife-B alance

K indergarten M ittelwert 4,34 4,22 4,17 4,15 4,11 4,06 3,98 3,92 3,72 3,31

A nreiz-R anking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

H andlungsspielraum A rbeitsbedingungen A rbeitsinhalt C oaching K om m unikation M itwirkung K arriere V ision/K ultur W ork-Life-B alance E ntlohnung

M ittelwert 4,35 4,32 4,20 4,15 4,09 4,08 4,03 3,78 3,74 3,74

Tabelle 9: Anreizgruppen – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4

120

EMPIRIE

Ergebnisse

5.1.2.4. Beiträge Hinsichtlich der Beiträge wurden unterschiedliche Fragestellungen (insgesamt 39 Frageitems) in den beiden Beitragsgruppen im Fragebogen der Mitarbeiter abgefragt. Das Konstrukt „Beiträge“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Der Cronbach’s-Alpha-Wert für das Konstrukt von 0,9068 zeigt die hohe Reliabilität der Skala, der eindeutig über dem Einheitswert von 0,7 liegt. 277 Der Ausschluss eines bestimmten Items mit einem niedrigen Trennschärfe-Koeffizienten ergab keine signifikante Steigerung des Cronbach’s Alpha, sodass alle Items in die Untersuchung miteinbezogen wurden. Die Befragten gaben dabei im Zuge der Mittelwertermittlung ein durchschnittliches Beitragsniveau von 4,66 auf einer Skala von 1 bis 6 an. Ähnlich wie das Anreizniveau liegt auch das Beitragsniveau in der oberen Hälfte der Skala, was darauf schließen lässt, dass eine eher mehr bis hohe Beitragqualität von den Mitarbeitern geleistet wird. Tabelle 10 stellt die Einzelergebnisse der Mittelwertanalyse übersichtlich dar. Neben der fundierten Ausbildung und gewonnenen Erfahrung bringen die Mitarbeiter verstärkt ihre Vielseitigkeit, Selbständigkeit und Neugierde aber ebenso Zielstrebigkeit und Mut in ihre tägliche Arbeit ein. Gute Laune und Fröhlichkeit unterstützen neben Vertrauen und Glaubwürdigkeit das gute Arbeitsklima im Unternehmen und in weiterer Folge die Beitragsleistung der Mitarbeiter.

277

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

121

EMPIRIE

Ergebnisse Mittelwert

StandardAbw.

I am enthusiastic about everything new. (Curiosity)

4,9305

0,7968

I give all of my projects a personal note. (Individuality)

4,5187

0,9237

I never doubt myself. (Self-Confidence)

3,6257

1,2004

I act with sovereignty and conviction.

4,4920

0,7575

My charisma exudes competence and credibility.

4,3904

0,8753

4,5722

1,0154

… responsible for reaching the targets set in my area of activity.

4,8289

1,0537

… interested in many areas. (Versatile)

4,9947

0,8132

… mostly in a good mood. (Vivality)

4,9947

0,8768

… popular among the colleagues. (ability to work in teams)

4,8717

0,7144

… move something with my work.

4,6150

0,7769

… implement my knowledge and skills successfully in my area of activity.

4,8342

0,7544

… apply my skills in a beneficial way for the company.

4,8717

0,7439

… decide a lot by following my inner voice.

4,3797

0,9218

… deal with constructive criticism.

4,7968

0,7119

… adapt rapidly to changing circumstances because of my flexibility.

4,8663

0,8285

… overcome some obstacles by my persistence.

4,8182

0,6871

… prealizey thegg one or other project through my owng initiative. p yp

4,7807

0,6956

4,6738

0,7373

… argument clearly my opinion and my points of view.

4,6898

0,8033

… achieve the company targets through my engagement.

4,4706

0,8506

… many problem solving ideas due to my creativity and inspiration.

3,9733

1,2845

… found friends among the colleagues because of my warmth.

4,5508

0,8868

… enough persistence for business life due to my sport activities.

3,8021

1,3394

… power for my job due to my family/friends.

4,3529

0,9965

… the courage to go new and unconventional ways.

4,9679

0,8418

… enough potential to learn and develop.

4,3476

1,1878

… a good relationship to my colleagues.

5,2299

0,6096

I do not avoid taking on responsibility.

5,2246

0,8506

Due to my experience I enjoy sole responsibility for a certain area of activity.

4,8128

1,1083

Due to my openness my colleagues always know where they stand with me.

4,9786

0,7474

Due to my respect my superior and I cultivate a professional partnership.

4,8342

0,9779

I do not overload my superior with unimportant things. (Independence)

5,0053

0,8456

Due to my loyalty my superior appreciates me.

4,9198

0,8158

Due to my willingness to help I am popular among my colleagues.

4,8289

0,7352

My colleagues can trust me. (Reliability/Credibility)

5,3636

0,6362

Mittelwertanalyse – Beiträge aus Mitarbeitersicht (n=222) 1. All about me:

4. All about my work: I work on my own and solve problems independently. 5. I am …

6. I can …

implementation.

7.

8.

I have …

Statements on my work:

I pursue my targets even when faced with obstacles.

5,0428

0,6786

Due to my resoluteness I rapidly achieve my targets.

4,5508

0,7838

Due to my risk averseness I risk nothing and take the safest way.

3,0963

1,2874

122

EMPIRIE

Ergebnisse

Mittelwert total

4,660

Reliabilität (n=39)

0,9068

0,413

Legende: 1…..überhaupt keine Beitragsqualität geleistet 2…..eher weniger Beitragsqualität geleistet 3…..wenig Beitragsqualität geleistet 4…..eher mehr Beitragsqualität geleistet 5…..hohe Beitragsqualität geleistet 6…..sehr hohe Beitragsqualität geleistet

Tabelle 10: Beiträge – Mittelwertanalyse

Im Vergleich zur von den Mitarbeitern wahrgenommenen Anreizqualität leisten die Arbeitnehmer mehr Beiträge, das heisst eine höhere Beitragsqualität, da das Beitragsniveau im Unternehmen generell über dem Anreizniveau liegt. Opportunisten leisten somit mehr Beiträge als sie Anreize wahrnehmen, wobei der Darwinismus im Verhalten des Unternehmens geringfügig schwächer ausgeprägt ist als die Verhaltensstärke der opportunistischen Mitarbeiter. Tabelle 11 zeigt ebenso die Ergebnisse der Mittelwertanalyse des Beitragsniveaus in der Betrachtung der einzelnen DarwiportunismusSzenarien. In der dritten und vierten Zelle, im „Feudalismus“ und im „Darwiportunismus pur“ leistet der Mitarbeiter eine höhere Qualität in seinen Beiträgen als in den restlichen beiden Szenarien. Vergleicht man hierzu die Ergebnisse bezüglich der Anreize kann festgestellt werden, dass jene Mitarbeiter, die verstärkt Anreize wahrnehmen ebenso mehr leisten. Eine positive Abhängigkeit zwischen Anreizen und Beiträgen kann festgestellt werden. Anreize motivieren die Mitarbeiter zur Beitragsleistung, wodurch die Anreiz-Beitrags-Theorie bestätigt werden kann. Die höchste Beitragsqualität wurde zum Unterschied zur höchsten Anreizqualität in Zelle 3 „Feudalismus“ festgestellt, wo ein hoher Darwinismus im Unternehmen sowie das zweithöchste Anreizniveau mit einem niedrigen Opportunismus der Mitarbeiter auftreten. Die multivariate Analyse im Anschluss wird das Zusammenspiel der einzelnen Variablen im Gesamtunternehmen sowie in den einzelnen Szenarien näher beleuchten.

123

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge

n=59

höher höher höher höher

Mittelwert 4,79 4,84 4,18 4,66

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge

hoch niedrig höher höher

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge

hoch hoch höher höher

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge

niedrig niedrig niedriger niedriger

Kindergarten Mittelwert 4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge

niedrig hoch niedriger niedriger

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43

Tabelle 11: Beiträge – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis Zelle 4

Betrachtet man die beiden Beitragskategorien, kann eine leichte Dominanz der so genannten „Hard Skills“ gegenüber den „Soft Skills“ festgestellt werden kann. Tabelle 12 zeigt die Ergebnisse. Es handelt sich somit um Mitarbeiter, die über eine fundierte Ausbildung verfügen und aufgrund dieses Ergebnisses zum opportunistischen Mitarbeitertypus Generation Y gezählt werden können. Dies unterstützt ebenso die durch die Ausbildungsabfrage gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen der demografischen Faktoren.

124

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Beitrags-Ranking 1. 2.

Mittelwert

Hard Skills Soft Skills

4,70 4,65

n=59

n=66

Feudalismus Beitrags-Ranking 1. 2.

Hard Skills Soft Skills

Darwiportunismus pur Mittelwert 5,01 4,86

Beitrags-Ranking 1. 2.

n=30

4,86 4,84

n=67

Gute, alte Zeit Beitrags-Ranking 1. 2.

Hard Skills Soft Skills

Mittelwert

Hard Skills Soft Skills

Kindergarten Mittelwert 4,37 4,36

Beitrags-Ranking 1. 2.

Hard Skills Soft Skills

Mittelwert 4,44 4,43

Tabelle 12: Beitragsgruppen – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4

In Tabelle 12 sind ebenso die Ergebnisse der Mittelwertanalyse für die Beitragsgruppen in den unterschiedlichen vier Darwiportunismus-Szenarien dargestellt. Es zeigt sich ein einheitliches Bild. Wie in der kumulierten Betrachtung für das gesamte Unternehmen sind die „Hard Skills“ tendenziell höher als die „Soft Skills“. Dies findet sich in allen Szenarien wider. 5.1.2.5. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Im Anschluss an die Ermittlung des Anreiz- und Beitragsniveaus werden diese beiden Variablen miteinander verknüpft, um den Gleichgewichtswert berechnen zu können. Der Gleichgewichtswert ist als Differenz zwischen Anreiz- und Beitragsniveau definiert, wobei keine Rolle spielt, ob es sich um eine positive oder negative Differenz handelt. Der Gleichgewichtswert

125

EMPIRIE

Ergebnisse

in dieser vorliegenden Untersuchung beträgt 0,48, wobei in der kumulierten Betrachtung der Mittelwerte von Anreizen und Beiträgen das Beitragsniveau höher ist, das heißt die Mitarbeiter mehr Beiträge leisten als sie Anreize vom Unternehmen wahrnehmen. Es wird von einem Gleichgewicht gesprochen. Je kleiner dabei die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen ist, desto ausgeglichener ist das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht. Bei diesem Gleichgewicht nehmen die opportunistischen Mitarbeiter Anreize auf hohem Niveau wahr und leisten eine noch höhere Beitragsqualität in einem darwinistischen Unternehmensumfeld. n=222

Unternehmen total

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht

n=59

höher höher höher höher ja

Mittelwert 4,79 4,84 4,18 4,66 0,48

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht

hoch niedrig höher höher nein

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht

hoch hoch höher höher ja

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht

niedrig niedrig niedriger niedriger ja

Kindergarten Mittelwert 4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht

niedrig hoch niedriger niedriger ja

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38

Tabelle 13: Gleichgewicht – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis 4

Tabelle 13 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse des Gleichgewichts in der Betrachtung der einzelnen Darwiportunismus-Szenarien. In der ersten

126

EMPIRIE

Ergebnisse

und zweiten Zelle, in der „Guten, alten Zeit“ sowie im „Kindergarten“ liegt ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern vor, da die Differenz zwischen Anreizniveau und Beitragsniveau kleiner als 0,5 ist. In Zelle 4 „Darwinismus pur“ liegt mit 0,54 ein Grenzfall vor, es kann noch von einem Gleichgewicht gesprochen werden. Im „Feudalismus“ liegt der Differenzwert über 0,5, sodass nicht von einem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht gesprochen werden kann. Es liegt somit in jenen Szenarien ein Gleichgewicht vor, in denen, unabhängig vom Opportunismus der Mitarbeiter, Anreize auf geringerem Niveau wahrgenommen werden sowie Beiträge geleistet werden und ein niedriger Darwinismus festzustellen ist. Weiters wurde ein Gleichgewicht festegestellt, wo alle vier Variablen – Darwinismus, Opportunismus, Anreizniveau, Beitragsniveau – eine starke Ausprägung aufweisen. Detaillierte Ergebnisse über die Abhängigkeiten der unterschiedlichen Variablen in diesem Modell liefert die multivariate Analyse im Anschluss. 5.1.2.6. Motivation Die Motivation der Mitarbeiter wurde im Fragebogen der Mitarbeiter sowie dem der Geschäftsleitung abgefragt. Bei den verwendeten Fragestellungen handelt es sich um 12 beziehungsweise 5 Frageitems. Das Konstrukt „Motivation“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Die Cronbach’sAlpha-Werte für das Konstrukt von 0,8750 (Fragebogen Mitarbeiter) sowie von 0,9129 (Fragebogen Geschäftleistung) zeigen die hohe Reliabilität der Skala, wobei beide eindeutlich über den in der Literatur als akzeptabel eingeschätzten Wert von 0,7 liegen. 278 Der Ausschluss eines bestimmten Items mit einem niedrigen Trennschärfe-Koeffizienten ergab keine signifikante Steigerung des Cronbach’s Alpha, sodass kein Item aus der Untersuchung eliminiert wurde. Der Motivationswert wurde als Mittelwert aus den einzelnen Fragestellungen berechnet und beträgt 4,49 auf einer Skala von 1 bis 6. Das Ergebnis befindet somit im oberen Bereich der Skala und kann eine mögliche Erklärung für das hohe Beitragsniveau trotz niedrigerem Anreizniveau liefern. Die Motivation ist dabei voraussichtlich intrinsischer Natur oder kommt aus der Eigenmotivation und basiert nicht auf den wahrgenommenen Anreizen. Dies zeigen die Ergebnisse.

278

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

127

EMPIRIE

Ergebnisse

Mittelwert

StandardAbweichung

A raise in salary rewards me for performance delivered and motivates me to do more.

4,4085

1,2839

The good relationship between my superior and myself influences my work positively.

4,8357

1,1101

4,4789

0,9244

My development so far makes me feel content and gives me new perspectives within the company.

4,0469

1,1966

My area of activity gives me a feeling of success.

4,3380

1,1110

Each target achieved motivates me to set new ones.

4,7840

0,9666

4,4742

0,8717

4,7512

0,8682

I enjoy my work.

4,7840

1,0142

Each challenge motivates me and gives me the necessary power to accomplish it.

4,5962

0,6980

Due to my enthusiasm I can handle my work easily.

4,5305

0,8040

Mittelwert total

4,490

0,702

Reliabilität (n=12)

0,8750

Mittelwertanalyse – Motivation aus Mitarbeitersicht (n=222) 3. Several statements on the company:

4.

All about my work: My tasks coincide with my interests.

5.

I am …

6.

I can …

8.

Statements on my work:

… sufficiently recognized for my work within the company. … develop motivation and confidence through my optimism.

I concentrate on my projects and forget about time and work load.

Mittelwert

Mittelwertanalyse – Motivation aus Unternehmenssicht (n=241) 4. The employees …

StandardAbweichung

… are motivated and work gladly for the company.

4,6471

0,7859

… almost always achieve the targets set and thus deliver their contributions.

4,4118

1,1213

… fulfill their tasks with enthusiasm.

4,7059

0,7717

… feel comfortable at their work place.

4,7647

0,8314

5. Several statements on the company: Motivation of the employee is based on a balanced relation between incentives received from the company and contributions made to the company.

4,5294

0,8745

Mittelwert total

4,450

0,607

Reliabilität (n=5)

0,9120

Legende: 1…..überhaupt nicht motiviert 2…..weitgehend nicht motiviert 3…..eher nicht motiviert 4…..eher motiviert 5…..weitgehend motiviert 6…..völlig motiviert

Tabelle 14: Motivation – Mittelwertanalyse

Die Mitarbeiter haben Freude und Spaß an der Arbeit, motivieren sich immer wieder selbst durch Optimismus und schöpfen aus bereits realisierten Zielen neue Kraft und Motivation für kommende Aufgaben. Weiters wirkt eine gute Zusammenarbeit mit der Führungskraft für die Mitarbeiter motivierend. Die stark ausgeprägte Eigenmotivation lässt als charakteris-

128

EMPIRIE

Ergebnisse

tisches Merkmal erneut auf den Mitarbeitertypus Generation Y schließen. Interessant ist dabei die Frage, welche Anreize die Mitarbeiter besonders motivieren. Antwort darauf gibt die multivariate Auswertung im Anschluss. Betrachtet man die Ergebnisse zur Motivation aus Unternehmenssicht, ergibt sich ein Mittelwert von 4,45 auf einer sechsteiligen Skala. Vergleicht man nun die Ergebnisse des Motivationswertes der Mitarbeiter mit den Werten des Unternehmens, sind die Mitarbeiter aus Sicht des Unternehmens weniger motiviert als dies die Mitarbeiter selbst behaupten. n=222

Unternehmen total

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation

n=59

höher höher höher höher ja höher

Mittelwert 4,79 4,84 4,18 4,66 0,48 4,49

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation

hoch niedrig höher höher nein höher

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62 4,63

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation

hoch hoch höher höher ja höher

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54 4,66

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation

niedrig niedrig niedriger niedriger ja niedriger

Kindergarten

Mittelwert 4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33 4,30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation

niedrig hoch niedriger niedriger ja niedriger

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38 4,29

Tabelle 15: Motivation – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis Zelle 4

Tabelle 15 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse für Motivation in der Betrachtung der einzelnen Darwiportunismus-Szenarien. In der dritten und vierten Zelle, im „Feudalismus“ und im „Darwiportunismus pur“ weisen die Mitarbeiter eine höhere Motivation auf als in den anderen beiden Zellen,

129

EMPIRIE

Ergebnisse

wobei der Spitzenwert in der Zelle 4 liegt. Die Mitarbeiter sind in jenen beiden Situationen motivierter, wo mehr Anreize wahrgenommen und mehr Beiträge geleistet werden sowie der Darwinismus höher ist. Opportunismus sowie das Gleichgewicht scheinen keinen eindeutigen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu haben. Detaillierte Ergebnisse werden im Rahmen der multivariaten Analyse ausgewertet werden. 5.1.2.7. Bindung Die Bindung der Mitarbeiter wurde im Fragebogen der Mitarbeiter sowie dem der Geschäftsleitung abgefragt. Bei den verwendeten Fragestellungen handelt es sich insgesamt um 12 beziehungsweise 6 Frageitems. Das Konstrukt „Bindung“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Die Cronbach’s-Alpha-Werte für das Konstrukt von 0,8304 (Fragebogen Mitarbeiter) und von 0,8008 (Fragebogen Geschäftsleitung) zeigen die hohe Reliabilität der Skala, die beide über den in der Literatur einheitlich als akzeptabel eingeschätzten Wert von 0,7 liegen. 279 Der Ausschluss eines bestimmten Items mit einem niedrigen Trennschärfe-Koeffizienten ergab keine signifikante Steigerung des Cronbach’s Alpha, sodass kein Item in der Untersuchung eliminert wurde. Im Vergleich zum Motivationswert liegt der Bindungswert deutlich darunter. Diese Variable errechnet sich analog wie der Motivationswert aus den durchschnittlichen Mittelwerten aus den Antworten zu den Fragestellungen hinsichtlich Bindung und beträgt 3,84 auf einer Skala von 1 bis 6 (Tabelle 16). Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Aufgaben und dem Unternehmen und bezeichnen ihre Arbeit nicht nur als einen Job. Sie sind zufrieden, fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden und würden sich wieder für eine Position im Unternehmen entscheiden. Alle Mittelwerte liegen jedoch auf einem mittleren Niveau. Hier könnte ein möglicher Rückschluss zur negativen Differenz zwischen Anreizniveau und Beitragsniveau gezogen werden. Die Mitarbeiter sind zwar motiviert und leisten ihre Beiträge, sie sind aber weit weniger an das Unternehmen gebunden und wechseln, wenn sich die Möglichkeit ergibt. Es werden offensichtlich zu wenige Anreize wahrgenommen, was kurzfristig Motivation gibt, jedoch langfristig vor allem Bindung negativ beeinflusst.

279

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

130

EMPIRIE

Ergebnisse

Mittelwert

StandardAbweichung

… is an interesting and attractive employer. … is only someone who signs my pay-check. I have to earn money somewhere.

4,2609

1,1863

2,0531

1,0155

… enables me to fulfill my private plans as well without any problem.

3,7005

1,1092

4,3671

1,1408

My work is particularly meaningful to me and more than just a job.

4,6087

1,0823

I would decide to accept a position in this company again.

4,6329

1,1280

There are only a few things which are more important to me than my work for this company.

3,1401

1,3491

I would recommend this company to others as an employer.

4,3285

1,2379

I do not think about changing the jobs.

3,8406

1,4410

3,1739

1,2280

4,2947

1,1927

Mittelwertanalyse – Bindung aus Mitarbeitersicht (n=222) 2. The company …

3.

Several statements on the company: I identify myself with the company and its targets.

4. All about my work:

6. I can … … earn more money in this company than in others. … imagine that I will continue working for the company and continue my career within the company. 7. I have … 3,6473

1,9869

Mittelwert total

3,840

0,763

Reliabilität (n=12)

0,830

… not searched for another position during the last 12 months.

Mittelwert

Mittelwertanalyse – Bindung aus Unternehmenssicht (n=241) 4. The employees …

StandardAbweichung

… are content.

4,5556

0,8556

… have been working for the company for years.

4,3889

0,8498

… feel closely connected to the company.

4,6111

0,7775

… identify themselves with their tasks and the company.

4,8889

0,7584

… dispose on midterm and long term career plans in the company.

3,9444

1,0556

5. Several statements on the company: 5,0556

0,8726

Mittelwert total

4,490

0,455

Reliabilität (n=5)

0,801

The company strategy is expected to be successful.

Legende: 1…..überhaupt nicht an das Unternehmen gebunden 2…..weitgehend nicht an das Unternehmen gebunden 3…..eher nicht an das Unternehmen gebunden 4…..eher an das Unternehmen gebunden 5…..weitgehend an das Unternehmen gebunden 6…..völlig an das Unternehmen gebunden

Tabelle 16: Bindung – Mittelwertanalyse

Dies bestätigen auch die Ergebnisse, die aus der Auswertung zum demographischen Merkmal „Betriebszugehörigkeit“ erhoben wurden. Mitarbeiter sind durchschnittlich nur 1,5 bis 4 Jahre im Unternehmen tätig. Eine weitere Möglichkeit der Interpretation liegt in der Streuung der wahrgenommenen Anreize. Womöglich werden zu wenige jener Anreize vom Unternehmen angeboten, welche die Bindung des Mitarbeiters fördern. Dies

131

EMPIRIE

Ergebnisse

kann im Anschluss im Rahmen der multivariaten Auswertung geprüft werden. Betrachtet man die Ergebnisse zu Bindung aus Unternehmenssicht, erhält man einen Mittelwert von 4,49 auf einer sechsteiligen Skala. Der entgegengesetzte Effekt, der hinsichtlich Motivation identifiziert wurde, ist in Bezug auf Bindung festzustellen. Vergleicht man hier ebenso die Ergebnisse des Bindungswertes der Mitarbeiter mit den Werten des Unternehmens, fühlen sich die Mitarbeiter weit weniger an das Unternehmen gebunden als dies die Geschäftsleitung beurteilt. n=222

Unternehmen total

Darwinismus höher Opportunismus höher Anreize höher Beiträge höher Gleichgewicht ja Motivation höher Bindung höher

n=59

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung

Mittelwert 4,79 4,84 4,18 4,66 0,48 4,49 3,84

hoch niedrig höher höher nein höher höher

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62 4,63 3,79

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54 4,66 4,02

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung

hoch hoch höher höher ja höher höher

niedrig niedrig niedriger niedriger ja niedriger niedriger

Kindergarten

Mittelwert 4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33 4,3 3,68

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung

niedrig hoch niedriger niedriger ja niedriger höher

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38 4,29 3,78

Tabelle 17: Bindung – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis Zelle 4

132

EMPIRIE

Ergebnisse

Tabelle 17 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse für Bindung in der Betrachtung der einzelnen Darwiportunismus-Szenarien. In der vierten Zelle, im „Darwiportunismus pur“, weisen die Mitarbeiter mit Abstand die höchste Bindung auf, gefolgt von den Ergebnissen in Zelle 3 und Zelle 2, im „Feudalismus“ und im „Kindergarten“. In jenem Szenario, wo Darwinismus und Opportunismus sowie Anreize und Motivation auf höchstem Niveau festgestellt werden und ein Gleichgewicht vorliegt, fühlen sich die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden. Mögliche Erklärungen sowie Interpretationen liefert die multivariate Analyse im Anschluss. Dies gilt ebenso für das Zusammenspiel der Variablen in den anderen Darwiportunismus-Zellen. 5.1.2.8. Erfolg Der Erfolg des Unternehmens wurde im Fragebogen der Geschäftsleitung abgefragt. Das Konstrukt „Erfolg“ wurde einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Der Cronbach’s-Alpha-Wert von 0,6608 zeigt eine niedrige Reliabilität der Skala für das Konstrukt, verglichen mit 0,7 als Einheitswert. 280 Die beiden Erfolgsitems wurden aus diesem Grund eliminiert und nicht zur Analyse herangezogen. Im Rahmen der Mittelwertsanalyse wurde ein kumulierter Wert für Erfolg von 4,22 ermittelt. Tabelle 18 zeigt die Ergebnisse für die beiden Erfolgsitems separat. Mittelwert

StandardAbweichung

4,3333

0,9075

4,1111

1

Mittelwert total

4,2222

0,673

Reliabilität (n=2)

0,6608

Mittelwertsanalyse – Erfolg aus Unternehmenssicht (n=241) 1. The company is … Lee. … more successful in comparison to other competitive companies.

Legende: 1…..überhaupt nicht erfolgreich 2…..weitgehend nicht erfolgreich 3…..eher nicht erfolgreich 4…..eher erfolgreich 5…..weitgehend erfolgreich 6…..völlig erfolgreich

Tabelle 18: Erfolg – Mittelwertsanalyse

280

vgl. Nunnally, Jum (1978), S. 245

133

EMPIRIE

Ergebnisse

Hinsichtlich des Erfolgswertes sind mehrere Betrachtungsweisen möglich. Erfolg wurde einerseits durch zwei Fragestellungen im Fragebogen der Geschäftsleitung abgefragt sowie andererseits als externes Erfolgkriterium, dem Netto-Umsatz pro Kopf, erfasst. Interessant ist die Betrachtung dieses Kriteriums in diesem Zusammenhang. Tabelle 19 zeigt die detaillierten Ergebnisse. Bei dieser Variablen ergibt sich für das gesamte Unternehmen ein Mittelwert von 0,80, was bedeutet, dass jeder Mitarbeiter dieses Unternehmens durchschnittlich 0,80 Millionen Euro pro Jahr erwirtschaftet. Spannend sind in weiterer Folge mögliche Zusammenhänge von Erfolgsvariablen mit anderen Modellvariablen, was im Zuge der multivariaten Analyse untersucht wird. n=222

Unternehmen total

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

n=59

höher höher höher höher ja höher höher

n=66

Feudalismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

Mittelwert 4,79 4,84 4,18 4,66 0,48 4,49 3,84 0,80

hoch niedrig höher höher nein niedriger höher niedriger

Darwiportunismus pur Mittelwert 4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62 4,63 3,79 1,06

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

Mittelwert 4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54 4,66 4,02 0,91

n=67

Gute, alte Zeit

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch hoch höher höher ja niedriger höher höher

niedrig niedrig niedriger niedriger ja niedriger niedriger niedriger

Kindergarten

Mittelwert 4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33 4,30 3,68 0,51

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

niedrig hoch niedriger niedriger ja niedriger höher höher

Mittelwert 4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38 4,29 3,78 0,54

Tabelle 19: Externes Erfolgskriterium – Mittelwertanalyse – Zelle 1 bis Zelle 4

134

EMPIRIE

Ergebnisse

Tabelle 19 zeigt die Ergebnisse der Mittelwertanalyse für das externe Erfolgskriterium in der Betrachtung der einzelnen DarwiportunismusSzenarien. Jene Unternehmen in der zweiten Zelle, im „Kindergarten“, sind dabei am erfolgreichsten. Die Unternehmen in der vierten Zelle, im „Darwiportunismus pur“ weisen ebenso einen höheren Erfolgswert auf als jene in den restlichen Zellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in jenen Szenarien, in denen verstärkt opportunistische Mitarbeiter zu finden sind sowie sich diese an das Unternehmen gebunden fühlen, ein höherer Erfolgswert ausgewiesen werden kann. Alle anderen Variablen scheinen keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu haben. Detaillierte Ergebnisse liefert die multivariate Analyse im Anschluss. 5.2. Explikative und explorative Analyse der Untersuchungsergebnisse Zur Überprüfung der Hypothesen werden die multivariaten Analysen herangezogen. Kernstück der multivariaten Auswertung ist die Prüfung der in dieser Untersuchung vorliegenden Abhängigkeiten der einzelnen Variablen im Rahmen des vorgestellten Modells. Zu diesem Zwecke wird durch Korrelationsanalyse (nach Pearson) das Zusammenspiel der Modellvariablen untersucht sowie in einem weiteren Schritt durch Regressionsanalyse gezielt überprüft. 5.2.1. Darwinismus Im Zuge der deskriptiven Analyse wurde bereits der durchschnittliche Ergebniswert der Antworten für Darwinismus als Mittelwert ermittelt, welcher ein relativ hohes Niveau aufweist. Das Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare agiert darwinistisch. Hypothese 1 kann somit vorläufig als bestätigt angesehen werden. Im Rahmen des vorgestellten Modells wurde nun explorativ untersucht, inwieweit Darwinismus die restlichen Modellvariablen beeinflusst. Obwohl eine klare Wirkungs-richtung postuliert wurde, genügte aufgrund der jeweils nur bivariaten Beziehung eine Korrelationsanalyse, da die entsprechende einfache Regressionsanalyse zu den gleichen Ergebnissen führen würde. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde an einigen Stellen diese vereinfachte Darstellungsform gewählt, da die entsprechenden Koeffizienten bei beiden Analysemethoden übereinstimmen. Die Korrelationsanalyse zeigt, wie vermutet, dass ein negativer Zusammenhang zwischen Darwinismus und Opportunismus besteht (Korrelations-

135

EMPIRIE

Ergebnisse

koeffizient: -0,148**; **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 einseitig signifikant). Steigt der Darwinismus im Verhalten des Unternehmens, verringert sich der Opportunismus im Mitarbeiterverhalten. Aufgrund der Tatsache, dass sowohl der Darwinismus- als auch der Opportunismuswert in einer kumulierten Mittelwertbetrachtung beinahe idente Höhe aufweisen, treffen sich beide Parteien – Unternehmen und Mitarbeiter – auf der Diagonale. Damit wäre die erste DarwiportunismusThese vorläufig bestätigt. Da jedoch eine negative Korrelation vorliegt, können sich nicht beide Werte positiv entwickeln und der Kontaktpunkt sich nicht auf der Diagonale in die rechte obere Ecke der Darwiportunismus-Matrix bewegen. Damit ist die zweite Darw-iportunismusThese vorläufig nicht bestätigt. Folglich bewegt sich der Kontaktpunkt von darwinistischen Unternehmen und opportunistischen Mitarbeiter zwischen der oberen Hälfte der Matrix über der Diagonale und der unteren Hälfte unter der Diagonale. Unternehmen und Mitarbeiter gehen somit nicht auf die Zelle „Darwinismus pur“ zu, sondern pendeln zwischen Feudalismus und Kindergarten. Damit wäre die dritte Darwiportunismus-These vorläufig bestätigt. Die folgende Abbildung 29 verdeutlicht die Ergebnisse der Untersuchung graphisch. hoch

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Darwinismus

(4,84/ 4,79)

These 3 ; Gute, alte Zeit

Kindergarten

These 1

;

niedrig niedrig

Opportunismus

hoch

Abbildung 29: Darwinismus vs Opportunismus – Streumatrix mit Darwiportunismus-Thesen

136

EMPIRIE

Ergebnisse

Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter agieren nach ihren eigenen Prinzipien im Rahmen des Darwinismus sowie Opportunismus und weisen dabei eine vergleichbare Verhaltensstärke auf. Ein Gleichgewicht entsteht aufgrund der annähernd gleich hohen Ausprägungsformen ihres Verhaltens und ist für die aktuelle Situation gültig. Verändert das Unternehmen oder der Mitarbeiter seine Verhaltensweise, reagiert die jeweils andere Partei entgegengesetzt. Aufgrund der negativen Abhängigkeit von Darwinismus und Opportunismus kommt es zu einem Machtkampf, was mit einem Tauziehen zwischen der Verhaltensstärke der Mitarbeiter und des Unternehmens vergleichbar ist. Der Darwinismus des Unternehmens kann nur steigen, wenn der Opportunismus der Mitarbeiter zurückgedrängt wird sowie vice versa. Betrachtet man die einzelnen DarwiportunismusSzenarien, kann festgestellt werden, dass die negative Korrelation zwischen Opportunismus und Darwinismus sich in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 3 „Feudalismus“ wieder findet. In den beiden anderen Szenarien liegt eine positive Abhängigkeit vor, beide Verhaltensweisen können ein Maximum anstreben. Interessant ist nun, inwieweit Opportunismus und Darwinismus auf die anderen Modellvariablen Einfluss haben. Dies wird im Folgenden geprüft und erläutert. Wie aus Tabelle 20 ersichtlich ist, bestehen leicht positive Zusammenhänge zwischen Darwinismus und Anreizen sowie leicht negative Korrelationen bei Darwinismus und Beiträgen. Verhält sich das Unternehmen verstärkt darwinistisch, nehmen die Mitarbeiter eine höhere Anreizqualität wahr, leisten jedoch weniger Beiträge. Eine intensivierte Wettbewerbsorientierung des Unternehmens impliziert offensichtlich eine Steigerung in der Attraktivität des Anreizsystems aus der Sicht der Mitarbeiter. Andererseits erzeugt dieser interne Druck keinen analogen Zuwachs in der Beitragsleistung. Hypothese 3 und 4 können somit vorläufig bestätigt werden. Hinsichtlich des Gleichgewichts liegt eine signifikant negative Abhängigkeit vor. Ein Anstieg des Darwinismus im Verhalten des Unternehmens wirkt sich positiv auf das Gleichgewicht aus, da die Differenz von Anreizen und Beiträgen abnimmt. Die in dieser Untersuchung ohnehin niedrigere Anreizqualität nimmt zu, die höhere Beitragsleistung nimmt ab.

137

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Darwinismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch hoch niedriger höher ja höher niedriger

n=59

4,79 4,84 4,18 4,66 0,48 4,49/4,45 3,84/4,49 0,80

-0,148* 0,059 -0,055 -0,144* 0,084 0,166** 0,643**

n=66

Feudalismus Mittelwert

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Darwinismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch niedrig höher höher nein niedriger höher niedriger

4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62 4,63 3,79 0,57

-0,204 -0,144 0,229 0,240 -0,117 -0,132 0,843**

n=30

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch hoch höher höher ja niedriger höher höher

4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54 4,66 4,02 0,91

0,018 0,424** 0,074 -0,468** 0,281* 0,332** 0,165

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Darwinismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

Korrelation Darwinismus

niedrig niedrig niedriger niedriger ja niedriger niedriger niedriger

4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33 4,30 3,68 0,51

-0,205 0,086 -0,040 -0,254 0,050 -0,011 0,894**

Korrelation Darwinismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

niedrig hoch niedriger niedriger ja niedriger höher höher

4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38 4,29 3,78 1,06

0,019 -0,214 -0,299* -0,010 -0,235 -0,180 0,036

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 20: Darwinismus vs Modellvariablen – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

Diese Ergebnisse basieren auf der Betrachtung und Analyse des gesamten Unternehmens und können sich in den einzelnen Darwiportunismus-Zellen unterscheiden. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ spiegelt sich die Unternehmenssituation grundsätzlich wider, Darwinismus beeinflusst jedoch die Mitarbeiterbindung in diesem Szenario negativ. Der steigende Druck auf die Mitarbeiter aufgrund einer verstärkten Wettbewerbs-orientierung veranlasst die Mitarbeiter das Unternehmen zu wechseln. In Zelle 2 „Kindergarten“ bestehen durchwegs negative Korrelationen zwischen Darwinismus und Anreizen, Beiträgen und dem Gleichgewicht. Ein intensivierter

138

EMPIRIE

Ergebnisse

Darwinismus im Verhalten des Unternehmens impliziert, dass die Mitarbeiter eine geringere Anreizqualität wahrnehmen und auch weniger leisten, wobei sowohl Anreiz- als auch Beitragsniveau ohnehin schon ein schwaches Niveau aufweisen. Die opportunistischen Mitarbeiter sehen die Anreizqualität durch den Anstieg im Darwinismus des Unternehmens gefährdet und reduzieren ihre Beitragsleistung. Hinsichtlich des Gleichgewichts besteht eine leicht negative Abhängigkeit, was bedeutet, dass sich die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen aufgrund deren unterschiedlichen Abnahme verkleinert. Im Falle der Zelle 3 „Feudalismus“ nehmen die Mitarbeiter bei verstärktem Darwinismus eine geringere Anreizqualität wahr, leisten jedoch mehr Beiträge. Die nicht stark ausgeprägte opportunistische Verhaltensweise der Mitarbeiter bemerkt die Verschlechterung der Anreizqualität durch den verstärkten Darwinismus, zieht aber beispielsweise aus Angst vor dem Arbeitsplatzverlust keinerlei Konsequenzen in ihrer Beitragsleistung und steigert diese noch. Bezüglich des Gleichgewichts besteht eine positive Abhängigkeit, die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen nimmt zu und gefährdet das Gleichgewicht. Die ohnehin höheren Beiträge werden weiter gesteigert, wobei die Anreizqualität sich reduziert. In Zelle 4 „Darwinismus pur“ bestehen für Anreize und Beiträge positive Korrelationen. Steigt der Darwinismus im Verhalten des Unternehmens, nehmen die Mitarbeiter eine erhöhte Anreizqualität wahr, leisten mehr Beiträge, das Gleichgewicht verbessert sich aufgrund eines unterschiedlichen Wachstums von Anreizen und Beiträgen. Die Opportunisten unter den Mitarbeitern nehmen aufgrund der erhöhten Wettbewerbsorientierung des Unternehmens einen positiven Effekt bei der Anreizqualität wahr und motivieren sich ebenso durch diesen Druck zu einem weiteren Zuwachs in der Beitragsqualitäts. Laut den vorliegenden Ergebnissen besteht zwischen Darwinismus und Motivation eine leicht positive Abhängigkeit, bezüglich Bindung eine signifikant positive Abhängigkeit. Verstärkt das Unternehmen sein darwinistisches Verhalten, hat dies positive Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und -bindung. Hypothese 5 und 6 können somit vorläufig nicht bestätigt werden. Dieses Verhalten basiert auf den eben erläuterten Veränderungen bei den Anreizen und Beiträgen, wo es zu einem Zuwachs beziehungsweise einer Abnahme kommt, und der opportunistisch handelnde Mitarbeiter davon profitiert. Diese Abhängigkeiten im Gesamtunternehmen finden sich ebenso in Zelle 4 wieder, wobei dort

139

EMPIRIE

Ergebnisse

sowohl für Motivation als auch für Bindung eine signifikante Korrelation festgestellt wurde. In Zelle 2 „Kindergarten“ und Zelle 3 „Feudalismus“ bestehen negative Abhängigkeiten zwischen Motivation und Bindung mit Darwinismus. Nimmt der Darwinismus im Unternehmen weiter zu, wirkt sich dies negativ auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter aus. In Zelle 2 basiert dies auf dem sinkenden Anreiz- sowie Beitragsniveau, sodass die opportunistischen Mitarbeiter weder motiviert noch an das Unternehmen gebunden sind. In Zelle 3 verstärken die Mitarbeiter beispielsweise aus Angst vor einem Arbeitsplatzverlust ihre Beitragsleistung, können dies jedoch bei fallender Anreizqualität und bestehendem Druck nicht fortsetzen, Motivation und Bindung sinken. Im Falle von Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ wurde eine positive Korrelation von Darwinismus mit Motivation festgestellt, jedoch ein negativer Zusammenhang mit Bindung. Die Mitarbeiter sind zwar aufgrund der gestiegenen Anreizqualität motiviert, genießen die Anreize und nehmen ihre Leistung zurück. Sie verbleiben jedoch langfristig nicht im Unternehmen, da das erhöhte darwinistische Verhalten sie nicht zufrieden stellt. Darwinismus im Verhalten eines Unternehmens hat einen signifikant positiven Einfluss auf dessen Erfolg. Dies bestätigt die Korrelationsanalyse. Steigt der Darwinismus im Unternehmen, hat dies eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Hypothese 7 kann somit vorläufig bestätigt werden. Diese signifikante Korrelation findet sich auch in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ sowie Zelle 3 „Feudalismus“ wider. In den beiden restlichen Szenarien besteht eine leicht positive Abhängigkeit von Darwinismus zum Erfolg des Unternehmens. Die theoretischen Erkenntnisse können in dieser Untersuchung empirisch unterstützt werden. Die Wettbewerbsorientierung steuert den Erfolg eines Unternehmens.

5.2.2. Opportunismus Im Zuge der Häufigkeitsauswertung wurde bereits der durchschnittliche Ergebniswert der Antworten für Opportunismus als Mittelwert ermittelt, welcher ein relativ hohes Niveau aufweist. Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare agieren opportunistisch. Hypothese 2 kann somit vorläufig als bestätigt angesehen werden. Analog zum Darwinismus wird im Rahmen des vorgestellten Modells nun explorativ untersucht, inwieweit Opportunismus die restlichen Modellvariablen beeinflusst.

140

EMPIRIE

Ergebnisse

Wie aus Tabelle 21 ersichtlich ist, muss ein positiver Einfluss von Opportunismus auf das Anreizniveau berücksichtigt werden. Hypothese 8 kann somit vorläufig bestätigt werden. Die Ergebnisse belegen, dass Opportunisten eine höhere Anreizqualität wahrnehmen. Sie werden dabei besonders durch Anreize im Bereich Mitwirkung, Arbeitsinhalt und Handlungsspielraum angesprochen. Dies variiert jedoch je nach Darwiportunismus-Szenario. Opportunistische Mitarbeiter werden in Zelle 2 „Kindergarten“ ebenso durch Arbeitsbedingungen angesprochen, das heisst durch ein gutes Arbeitsklima und positives Arbeitsumfeld, in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ hingegen durch Anreize im Bereich Vision/Kultur, was einen guten Informationsfluss sowie Zielklarheit und angenehme Zusammenarbeit bedeuten. Im „Feudalismus“ (Zelle 3) spielt die WorkLife-Balance eine wichtige Rolle, die Mitarbeiter suchen Ausgleich zum darwinistischen Berufsleben. In Zelle 1 besteht aufgrund des geringen Opportunismuswertes keinerlei signifikante Korrelation zu einer Anreizgruppe. Die detaillierten Ergebnisse der Abhängigkeiten zwischen Anreizen und Opportunismus sind im Anhang ersichtlich. Tabelle 21 zeigt ebenso einen positiven Zusammenhang zwischen Opportunismus und Beiträgen. Die Opportunisten leisten eine höhere Beitragsqualität. Hypothese 9 kann somit vorläufig bestätigt werden. In diesem Zusammenhang wird spezielle der überdurchschnittliche Leistungswille und Engagement der opportunistischen Arbeitnehmer deutlich. Der Mitarbeiter zeigt mehr Einsatz und Zielstrebigkeit und erfüllt seine Aufgaben mit Selbstvertrauen souverän und individuell. Damit wird die positive Seite des Opportunismus angesprochen. Opportunisten sind zu großer Leistung bereit, wenn sie sich davon etwas versprechen. Dies betrifft sowohl die „Hard Skills“ als auch die „Soft Skills“ und spiegelt sich in allen vier Darwiportunismus-Zellen wider (Tabelle siehe Anhang). Die Ergebnisse belegen, dass ein Unternehmen aus einem vorliegenden hohen Opportunismus der Mitarbeiter seine Vorteile ziehen kann.

141

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Darwinismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch hoch niedriger höher ja höher niedriger

4,79 4,84 4,18 4,66 0,48 4,49/4,45 3,84/4,49 0,80

n=59

Opportunismus

-0,148* -0,148* 0,059 -0,055 -0,144* 0,084 0,166** 0,643**

0,339** 0,653** 0,072 0,355** 0,201** -0,212**

n=66

Feudalismus Mittelwert

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Darwinismus Opportunismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

hoch niedrig höher höher nein niedriger höher niedriger

4,80 - 5,80 3,26 - 4,74 4,25 4,87 0,62 4,63 3,79 0,57

-0,204 Darwinismus -0,204 Opportunismus -0,144 0,196 Anreize 0,229 0,575** Beiträge 0,240 0,097 Gleichgewicht -0,117 0,280* Motivation -0,132 0,124 Bindung 0,843** 0,980 ext. Erfolgskrit.

n=30

hoch hoch höher höher ja niedriger höher höher

4,80 - 5,80 4,79 - 5,90 4,31 4,84 0,54 4,66 4,02 0,91

0,018 0,424** 0,074 -0,468** 0,281* 0,332** 0,165

0,018 0,235 0,427** -0,051 0,200 0,127 0,030

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Darwinismus Opportunismus

Darwinismus Opportunismus Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Bindung ext. Erfolgskrit.

Korrelation Darwinismus Opportunismus

niedrig niedrig niedriger niedriger ja niedriger niedriger niedriger

4,00 - 4,70 3,26 - 4,74 4,03 4,36 0,33 4,30 3,68 0,51

-0,205 Darwinismus -0,205 Opportunismus 0,086 0,143 Anreize -0,040 0,563** Beiträge -0,254 0,171 Gleichgewicht 0,050 0,177 Motivation -0,011 0,044 Bindung 0,894** -0,353 ext. Erfolgskrit.

Korrelation Darwinismus Opportunismus

niedrig hoch niedriger niedriger ja niedriger höher höher

4,00 - 4,70 4,79 - 5,90 4,05 4,43 0,38 4,29 3,78 1,06

0,019 -0,214 -0,299* -0,010 -0,235 -0,180 0,036

0,019 0,515** 0,413** -0,386** 0,354** 0,394** 0,090

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 21: Opportunismus vs Modellvariablen – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

Hinsichtlich des Gleichgewichts liegt eine positive Abhängigkeit vor. Steigt der Opportunismus der Mitarbeiter hat dies eine negative Auswirkung auf das Gleichgewicht, da die Differenz von Anreizen und Beiträgen aufgrund eines unterschiedlichen Zuwachses der beiden Variablen zunimmt – geleistete Beitragsqualität steigen stärker als die wahrgenommene Anreizqualität. Diese Ergebnisse des Gesamtunternehmens sind auch für die Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 3 „Feudalismus“ gültig, für jene Szenarien, wo die Mitarbeiter schwach oppportunistisch handeln. Eine andere Situation ergibt sich in den anderen beiden Quadranten der DarwiportunismusMatrix. In Zelle 2 „Kindergarten“ besteht eine signifikant negative

142

EMPIRIE

Ergebnisse

Abhängigkeit, in Zelle 4 ein leicht negativer Zusammenhang und somit in beiden Zellen eine positive Auswirkung auf das Gleichgewicht, die Differenz nimmt im Gegensatz zu den anderen beiden Szenarien ab. Unterschiede liegen dabei im verhältnismäßigen Zuwachs der Variablen – die geleistete Beitragsqualität steigt schwächer als die wahrgenommene Anreizqualität. Im Rahmen der Korrelationsanalyse wurde eine signifikant positive Abhängigkeit zwischen Opportunismus und Motivation festgestellt werden. Opportunisten sind motiviert. Dies untermauert die Charaktereigenschaft der Mitarbeiter der Generation Y, die grundsätzlich über ein erhöhtes Maß an Eigenmotivation verfügen und hochmotiviert den größtmöglichen Nutzen suchen. Hypothese 10 kann somit vorläufig bestätigt werden. In Zelle 2 „Kindergarten“ und Zelle 3 „Feudalismus“ besteht wie im Gesamtunternehmen eine signifikant positive Korrelation zwischen Opportunismus und Motivation, in den beiden restlichen eine leicht positive Abhängigkeit. Weiters muss bezüglich Bindung ebenso ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Opportunismus und Bindung berücksichtigt werden. Opportunisten sind somit nicht nur motiviert, sondern ebenso an das Unternehmen gebunden. Dieses Ergebnis impliziert, dass es sich in diesem Unternehmen um opportunistische Mitarbeiter handelt, wobei jedoch die Interessen und Vorteile der Mitarbeiter durchaus im Unternehmen gegeben sind, und sie aus diesem Grunde keinerlei HoppingÜberlegungen anstellen. Hypothese 11 kann somit vorläufig nicht bestätigt werden. Diese Gesamtbetrachtung des Unternehmens findet sich in der Zelle 2 „Kindergarten“ wider, in den restlichen drei Zellen besteht eine leicht positive Abhängigkeit. Der Opportunismus im Verhalten der Mitarbeiter hat einen signifikant negativen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Dies bestätigt die Korrelationsanalyse. Steigt der Opportunismus der Mitarbeiter, hat dies eine negative Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Hypothese 12 kann somit vorläufig bestätigt werden. Die negative Abhängigkeit ist in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 3 „Feudalismus“ zu finden, dort, wo der Opportunismus eine geringe Ausprägung hat. In den anderen beiden Zellen – „Kindergarten“ und „Darwiportunismus pur“ – besteht eine positive Abhängigkeit. Ein verstärkter hoher Opportunismus der Mitarbeiter wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Dies bestätigten ebenso die Ergebnisse der univariaten Analyse. Eine mögliche Erklärung liegt in der Ausprägungsform des Opportunismuses der Mitarbeiter. Ein niedriges

143

EMPIRIE

Ergebnisse

Niveau an Opportunismus könnte auf eine passive Ausprägungsform bei den Mitarbeitern in Zelle 1 und 3 zurückzuführen sein, während es sich bei den restlichen Arbeitnehmern um aktive Opportunisten handelt, wo Leistungsorientierung im Vordergrund steht und den Unternehmenserfolg steigert. 5.2.3. Anreize Das Anreizniveau wurde im Zuge der Ermittlung des Mittelwerts aller Antworten zu den entsprechenden Fragestellungen mit einem Wert von 4,18 berechnet und bezeichnet die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize des Unternehmens. Nach der Analyse der Beziehung zwischen den einzelnen Variablen sollen tiefergehende Analysen den Einfluss der unterschiedlichen Anreizgruppen auf das Anreizniveau evaluieren. Die Ergebnisse sind in Tabelle 22 dargestellt. Bei der korrelationsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die Anreizgruppen Kommunikation, Coaching und Arbeitsbedingungen, gefolgt von Mitwirkung und Arbeitsinhalt den höchsten signifikanten Einfluss auf das Anreizniveau haben. Laut Mittelwertanalyse liegen Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Mitwirkung im Spitzenfeld der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Anreize. Hinsichtlich Kommunikation, Coaching und Arbeitsbedingungen gibt es noch Steigerungspotentiale, um in weiterer Folge das Anreizniveau signifikant positiv zu beeinflussen. Hier liegen eindeutig Ansatzpunkte für das Unternehmen. Betrachtet man die einzelnen Darwiportunismus-Szenarien im Detail ergeben sich folgende Ergebnisse. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ bestehen hinsichtlich der Anreizgruppen Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Karriere die höchsten signifikanten Korrelationen in Bezug auf das Anreizniveau. Basierend auf den Ergebnissen der Mittelwertanalyse nehmen die Mitarbeiter verstärkt Anreize bezüglich Arbeitsinhalt, Karriere und Entlohnung wahr. Fokussiert sich das Unternehmen intensiver auf jene Anreizgruppen, welche signifikanten Einfluss auf das wahrgenommene Anreizniveau nehmen, kann es den Mitarbeiter eine höhere Anreizqualität bieten, in diesem Szenario wäre dies Kommunikation und Arbeitsbedingungen. In Zelle 2 „Kindergarten“ wurde jeweils ein signifikanter Zusammenhang zwischen Kommunikation, Coaching sowie Mitwirkung und dem Anreizniveau festgestellt. Schwerpunkt im Anreizsystem liegt laut Mittelwertanalyse jedoch bei Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Arbeitsbedingungen. Bei Priorisierung der durch die Korrelationsanalyse definierten Anreizgruppen

144

EMPIRIE

Ergebnisse

kann die vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreizqualität signifikant gesteigert werden.

n=222

Unternehmen total Mittelwert

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

Korrelation

4,18 4,37 4,53 4,11 3,54 4,29 3,92 4,25 4,33 4,28 3,88

n=59

Anreize

Beiträge

Gleichgewicht

0,761** 0,648** 0,734** 0,510** 0,786** 0,628** 0,920** 0,766** 0,812** 0,473**

0,538** 0,578** 0,449** 0,294** 0,209** 0,409** 0,209** 0,528** 0,591** 0,344** 0,320**

-0,743** -0,465** -0,409** -0,648** -0,428** -0,609** -0,411** -0,696** -0,503** -0,697** -0,279**

n=66

Feudalismus Mittelwert Anreize

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

4,25 4,50 4,66 4,02 3,74 4,18 3,93 4,35 4,62 4,32 4,00

Darwiportunismus pur Korrelation

0,756** 0,619** 0,781** 0,524** 0,672** 0,832** 0,903** 0,722** 0,732** 0,471**

Beiträge

0,306** 0,376** 0,187 0,264* 0,364** 0,200 0,194 0,254 0,432** 0,025 0,074

Mittelwert Gleichgewicht

-0,852** Anreize -0,548** Arbeitsinhalt -0,539** Handlungsspielraum -0,612** Karriere -0,347** Work-Life-Balance -0,545** Arbeitsbedingungen -0,750** Vision/Kultur -0,787** Kommunikation -0,522** Mitwirkung -0,770** Coaching -0,383** Entlohnung

n=30

4,31 4,50 4,68 4,27 3,49 4,52 3,96 4,41 4,44 4,49 3,98

0,805** 0,587** 0,748** 0,494** 0,836** 0,826** 0,924** 0,736** 0,850** 0,428**

Beiträge

0,535** 0,503** 0,403** 0,307** 0,127 0,530** 0,482** 0,480** 0,480** 0,336** 0,384**

Gleichgewicht

-0,893** -0,694** -0,500** -0,737** -0,435** -0,723** -0,726** -0,827** -0,643** -0,818** -0,295*

n=67

Gute, alte Zeit

Anreize

4,03 4,22 4,34 4,17 3,31 3,92 4,11 4,06 3,98 3,72 4,15

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

Korrelation Anreize

0,595** 0,725** 0,799** 0,562** 0,839** 0,524** 0,875** 0,763** 0,738** 0,739**

Beiträge

0,626** 0,803** 0,622** 0,669** 0,299 0,555** 0,065 0,621** 0,626** 0,506** 0,399*

Korrelation

Mittelwert Gleichgewicht

-0,600** Anreize -0,148 Arbeitsinhalt 0,392* Handlungsspielraum -0,558** Karriere -0,575** Work-Life-Balance -0,627** Arbeitsbedingungen -0,085 Vision/Kultur -0,772** Kommunikation -0,635** Mitwirkung 0,603** Coaching -0,537** Entlohnung

Anreize

4,05 4,20 4,35 4,03 3,74 4,32 3,78 4,08 4,15 4,09 3,74

0,761** 0,671** 0,692** 0,597** 0,833** 0,723** 0,944** 0,833** 0,846** 0,388**

Beiträge

0,641** 0,668** 0,521** 0,270* 0,357** 0,522** 0,398** 0,603** 0,642** 0,461** 0,356**

Gleichgewicht

-0,759** -0,447** -0,380** -0,690** -0,469** -0,632** -0,638** -0,718** -0,604** -0,672** -0,187

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 22: Anreize vs Anreizgr./Beiträge/Gleichgew. – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

In Zelle 3 „Feudalismus“ wurden ebenso bestehende positive Korrelationen bezüglich des Anreizniveaus geprüft. Signifikante Abhängigkeiten bestehen

145

EMPIRIE

Ergebnisse

bezüglich Kommunikation, Vision/Kultur sowie Karriere. Investiert das Unternehmen in diese Anreizgruppen, kann dem Mitarbeiter eine erhöhte Anreizqualität geboten werden. Laut Mittelwertanalyse liegt der aktuelle Fokus des Unternehmens auf den Anreizgruppen Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Mitwirkung. Es existieren in diesem Szenario erhebliche Steigerungspotentiale für die Wahrnehmung einer erhöhten Anreizqualität durch die Mitarbeiter. In Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ bestehen hinsichtlich der Anreizgruppen Kommunikation, Coaching und Arbeitsbedingungen signifikante Korrelationen in Bezug auf das Anreizniveau. Basierend auf den Ergebnissen der Mittelwertanalyse nehmen die Mitarbeiter verstärkt Anreize bezüglich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Arbeitsbedingungen wahr. Fokussiert sich das Unternehmen intensiver auf jene Anreizgruppen, welche signifikanten Einfluss auf das wahrgenommene Anreizniveau nehmen, kann eine höhere Anreizqualität erreicht werden. Interessant ist die Wirkung der Anreize auf die Beiträge. Mittels Korrelationsanalyse wurde eine signifikant positive Abhängigkeit ermittelt. Das Ergebnis entspricht den auf der Anreiz-Beitrags-Theorie basierenden Erwartungen und ist ebenso aus Tabelle 22 ersichtlich. Eine Steigerung der wahrgenommenen Anreize impliziert somit ein Wachstum der geleisteten Beiträge. Die Mitarbeiter nehmen eine erhöhte Anreizqualität wahr und leisten mehr Beiträge. Hypothese 13 kann somit vorläufig bestätigt werden. Die signifikant positive Korrelation ist in allen vier Darwiportunismus-Szenarien zu finden. Signifikanten Einfluss auf das Beitragsniveau haben dabei Anreize aus den Bereichen Mitwirkung, Arbeitsinhalt, Kommunikation, Handlungsspielraum und Arbeitsbedingungen. Mitarbeiter, die Phantasie und Kreativität in ihre Arbeit einfließen lassen können, an der Entscheidungsfindung beteiligt sind sowie offen kommunizieren können sind bereit, ihre Beiträge an die Organisation zu geben. Weiters steigert die Autonomie der Mitarbeiter die Beitragsleistung der Mitarbeiter. Die Ergebnisse unterstützen die theoretischen Annahmen, dass Anreize die Mitarbeiter zur Erbringung ihrer Beiträge motivieren, wobei bestimmte Anreize besonders stark das Anreizniveau prägen sowie das Beitragsniveau beeinflussen. Bei Analyse der einzelnen Darwiportunismus-Szenarien ergeben sich folgende Ergebnisse. Hinsichtlich der Anreizgruppe Arbeitsinhalt, Karriere und Mitwirkung bestehen in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ signifikante Korrelationen in Bezug auf das Beitragsniveau. Basierend auf den Ergebnissen der Mittelwertanalyse

146

EMPIRIE

Ergebnisse

nehmen die Mitarbeiter verstärkt Anreize bezüglich Arbeitsinhalt, Karriere und Entlohnung wahr. Fokussiert sich das Unternehmen intensiver auf jene Anreizgruppen, welche signifikanten Einfluss auf das Beitragsniveau nehmen, kann es die Beitragsleistung der Mitarbeiter steigern. In Zelle 2 „Kindergarten“ wurde jeweils ein signifikanter Zusammenhang zwischen Arbeitsinhalt, Mitwirkung sowie Kommunikation und dem Beitragsniveau festgestellt. Schwerpunkt im Anreizsystem liegt laut Mittelwertanalyse jedoch bei Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Arbeitsbedingungen. Bei Priorisierung der durch die Regressionsanalyse definierten Anreizgruppen kann die vom Mitarbeiter geleistete Beitragsqualität signifikant gesteigert werden. In Zelle 3 „Feudalismus“ wurden ebenso bestehende positive Korrelationen bezüglich des Beitragsniveaus geprüft. Signifikante Abhängigkeiten bestehen bezüglich Mitwirkung, Arbeitsinhalt und Work-Life-Balance. Investiert das Unternehmen in diese Anreizgruppen, wird der Mitarbeiter eine erhöhte Beitragsqualität leisten. Laut Mittelwertanalyse liegt der aktuelle Fokus des Unternehmens auf den Anreizgruppen Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Mitwirkung. Hinsichtlich Work-Life-Balance existieren noch Steigerungspotentiale für eine höhere Qualität der Beitragsleistung durch die Mitarbeiter. Hinsichtlich der Anreizgruppen Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt und Vision/Kultur bestehen in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ signifikant positive Korrelationen in Bezug auf das Beitragsniveau. Basierend auf den Ergebnissen der Mittelwertanalyse nehmen die Mitarbeiter verstärkt Anreize bezüglich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Arbeitsbedingungen wahr. Fokussiert sich das Unternehmen intensiver auf jene Anreizgruppen, welche einen signifikant positiven Einfluss auf das Beitragsniveau nehmen, können die Mitarbeiter zu einer höheren Beitragsqualität motiviert werden. Tabelle 22 zeigt ebenso den Zusammenhang zwischen Anreizen und Gleichgewicht, wobei eine negative Korrelation festzustellen ist. Steigen die Anreize, wirkt dies positiv auf das Gleichgewicht, die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen reduziert sich, da die Anreize ohnehin ein geringeres Niveau als die Beiträge aufweisen. Auch dieses Ergebnis spiegelt sich in den einzelnen Darwiportunismus-Zellen wider. Hinsichtlich des Anreizniveaus konnte eine signifikant positive Abhängigkeit mit Motivation festgestellt werden. Tabelle 23 zeigt die Ergebnisse der Korrelationsanalyse.

147

EMPIRIE

Ergebnisse

n=222

Unternehmen total Mittelwert

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Mitwirkung Coaching Kommunikation Entlohnung

4,18 4,37 4,53 4,11 3,54 4,29 3,92 4,25 4,33 4,28 3,88

n=59

Korrelation Motivation

Bindung

Erfolg

0,830** 0,753** 0,561** 0,639** 0,369** 0,684** 0,411** 0,610** 0,707** 0,785** 0,375**

0,781** 0,655** 0,537** 0,626** 0,420** 0,719** 0,418** 0,537** 0,616** 0,733** 0,328**

0,048 -0,061 -0,021 0,159* 0,108 0,137* -0,007 0,016 0,006 0,052 0,008

n=66

Feudalismus Mittelwert

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Mitwirkung Coaching Kommunikation Entlohnung

4,25 4,50 4,66 4,02 3,74 4,18 3,93 4,35 4,62 4,32 4,00

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Motivation

Bindung

Erfolg

0,770** 0,806** 0,562** 0,752** 0,566** 0,616** 0,496** 0,649** 0,530** 0,460** 0,251

0,689** 0,561** 0,510** 0,595** 0,587** 0,638** 0,513** 0,625** 0,378** 0,378** 0,214

0,301* 0,313* 0,488** 0,341** 0,241 0,305* 0,150 0,178 0,049 0,195 0,169

n=30

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Mitwirkung Coaching Kommunikation Entlohnung

Korrelation Motivation

Bindung

Erfolg

0,865** 0,712** 0,530** 0,629** 0,311** 0,740** 0,642** 0,823** 0,648** 0,852** 0,353**

0,846** 0,772** 0,559** 0,697** 0,271* 0,745** 0,610** 0,803** 0,604** 0,749** 0,342**

0,271* 0,063 0,250* 0,377* 0,111 0,226 0,063 0,268* 0,325* 0,206 0,170

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Mitwirkung Coaching Kommunikation Entlohnung

4,31 4,50 4,68 4,27 3,49 4,52 3,96 4,41 4,44 4,49 3,98

4,03 4,22 4,34 4,17 3,31 3,92 4,11 4,06 3,98 3,72 4,15

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Motivation

Bindung

Erfolg

0,811** 0,692** 0,745** 0,809** 0,445* 0,787** 0,233 0,568** 0,665** 0,807** 0,478**

0,782** 0,611** 0,737** 0,711** 0,529** 0,680** 0,334 0,498** 0,568** 0,717** 0,490**

0,225 -0,010 -0,023 0,073 0,125 0,093 0,190 0,171 0,035 0,300 0,218

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Mitwirkung Coaching Kommunikation Entlohnung

4,05 4,20 4,35 4,03 3,74 4,32 3,78 4,08 4,15 4,09 3,74

Korrelation Motivation

Bindung

Erfolg

0,824** 0,759** 0,499* 0,576** 0,376** 0,675** 0,530** 0,803** 0,699** 0,663** 0,396**

0,784** 0,609** 0,482** 0,549** 0,491** 0,761** 0,486** 0,769** 0,652** 0,606** 0,323**

0,112 0,092 0,183 0,405* 0,241 0,179 -0,003 0,064 -0,016 -0,023 0,025

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 23: Anreize vs Motivation/Bindung/Erfolg – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

Nehmen die Mitarbeiter eine höhere Anreizqualität wahr, sind sie motivierter. Der motivierende Charakter der Anreize, der im theoretischen Teil detailliert ausgeführt wurde, wird in dieser Untersuchung unterstützt.

148

EMPIRIE

Ergebnisse

Hypothese 14 kann somit vorläufig bestätigt werden. Dies gilt für das Gesamtunternehmen sowie ebenso für die unterschiedlichen Darwiportunismus-Szenarien. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, durch die Gestaltung der Anreize Einfluss auf die Motivation des Mitarbeiters zu nehmen. Die Anreizgruppen Kommunikation, Arbeitsinhalt und Coaching weisen dabei die stärksten Abhängigkeiten mit Motivation der Mitarbeiter auf. Diese Ergebnisse variieren je nach Darwiportunismus-Szenario. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ wurden bezüglich Motivation die höchsten Korrelationen bei Karriere, Kommunikation und Arbeitsbedingungen ermittelt, während in Zelle 2 „Kindergarten“ Mitwirkung, Coaching und Arbeitsbedingungen zu den Motivatoren zählen. Die Mitarbeiter in der Zelle 3 „Feudalismus“ gewinnen die höchste Motivation durch Arbeitsinhalt, Karriere und Mitwirkung, die Kollegen in der Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ können besonders durch Anreize im Bereich Kommunikation, Mitwirkung und Arbeitsbedingungen motiviert werden. Ähnlich verhält es sich zwischen Anreizniveau und Bindung, es wurde ebenso eine signifikant positive Abhängigkeit festgestellt. Wie im Modell dargelegt wurde, wirken einzelne Anreize direkt auf die Bindung der Mitarbeiter. Ein geringes Anreizniveau wird den Mitarbeiter dabei nicht an das Unternehmen binden. Je höher die wahrgenommene Anreizqualität durch die Mitarbeiter, desto höher ist die Mitarbeiterbindung. Hypothese 17 kann somit vorläufig bestätigt werden. Zu den Bindungsindikatoren zählen Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Arbeitsinhalt. Diese Ergebnisse sind auch aus der detaillierten Betrachtung der einzelnen Darwiportunismus-Zellen ersichtlich, wobei es zu geringfügigen Verschiebungen in den Ausprägungen kommt. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ sind neben der Kommunikation der Handlungsspielraum und die Karriere wichtige Anreize, welche die Mitarbeiterbindung fördern. In Zelle 2 „Kindergarten“ und Zelle 3 „Feudalismus“ implizieren Mitwirkung und Coaching neben den Arbeitsbedindungen die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, wobei dasselbe für Mitwirkung, Kommunikation und Arbeitsinhalt in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ gilt. Tabelle 23 stellt den Zusammenhang zwischen Anreizen und Erfolg des Unternehmens dar, wobei eine leicht positive Korrelation hinsichtlich des externen Erfolgskriteriums festzustellen ist. Wird eine erhöhte Anreizqualität von den Mitarbeitern wahrgenommen, wirkt dies positiv auf den Unternehmenserfolg. Hypothese 21 kann somit vorläufig bestätigt werden. Diese Ergebnisse können in den unterschiedlichen Darwiportunismus-

149

EMPIRIE

Ergebnisse

Szenarien bestätigt werden, wobei in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ sogar eine signifikant positive Korrelation vorliegt. 5.2.4. Beiträge Das Beitragsniveau wurde basierend auf allen Antworten zu den entsprechenden Fragestellungen mit einem Wert von 4,66 ermittelt und bezeichnet die von den Mitarbeitern geleistete Beitragsqualität. Weiterführende Analysen sollen den detaillierten Einfluss der beiden Beitragsgruppen auf das Beitragsniveau evaluieren. Die Ergebnisse sind in Tabelle 24 dargestellt. Bei der korrelationsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die „Soft Skills“ eine höhere Abhängigkeit zum Beitragsniveau aufweisen als die „Hard Skills“. Dies lässt darauf schließen, dass hier ein großes Potential für das Unternehmen gegeben ist, die Beitragsleistung im Rahmen der „Soft Skills“ zu beeinflussen. Das Niveau beider Beitragsgruppen ist jedoch laut Mittelwertanalyse nahezu ident. Tabelle 24 zeigt ebenso die detaillierten Ergebnisse in den einzelnen Darwiportunismus-Szenarien, die sich nicht von denen des Gesamtunternehmens unterscheiden. Die Korrelationen zwischen Anreizen und Beiträgen wurden schon im vorangegangenen Kapitel der Anreize erläutert, wodurch auf eine erneute Darstellung verzichtet wird. Interessant sind die Zusammenhänge zwischen Beiträgen und Gleichgewicht, wobei eine positive Korrelation festzustellen ist. Tabelle 24 zeigt die Ergebnisse. Steigen die Beiträge, wirkt dies negativ auf das Gleichgewicht, die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen nimmt zu, was auf dem ohnehin höheren Beitragsniveau gegenüber dem Anreizniveau basiert. Dieses Ergebnis spiegelt sich in allen Darwiportunismus-Zellen wider.

150

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Anreize

Beiträge

Gleichgewicht

Anreize

4,18

-

0,538**

-0,743**

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,66 4,70 4,65

0,538** 0,460** 0,521**

0,716** 0,992**

0,067 0,006 0,075

n=59

n=66

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Mittelwert

Korrelation Anreize

Beiträge

Anreize

4,25

-

0,306**

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,87 5,01 4,86

0,306** 0,423** 0,268*

0,434** 0,994**

Mittelwert Gleichgewicht

-0,852** Anreize 0,176 0,159 0,204

n=30

Beiträge Hard Skills Soft Skills

Korrelation Anreize

Beiträge

Gleichgewicht

4,31

-

0,535**

-0,893**

4,84 4,86 4,84

0,535** 0,318** 0,540**

0,690** 0,974**

0,149 0,031 0,170

n=67

Gute, alte Zeit

Kindergarten

Mittelwert

Korrelation Anreize

Beiträge

Anreize

4,03

-

0,626**

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,36 4,37 4,36

0,626** 0,405* 0,635**

0,773** 0,995**

Mittelwert Gleichgewicht

-0,600** Anreize 0,103 0,035 0,120

Beiträge Hard Skills Soft Skills

Korrelation Anreize

Beiträge

Gleichgewicht

4,05

-

0,641**

-0,759**

4,43 4,44 4,43

0,641** 0,626** 0,612**

0,733** 0,994**

0,093 0,222 0,067

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 24: Beiträge vs Beitragsgr./Anreize/Gleichgew. – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

Ist die Motivation der Mitarbeiter hoch, leisten sie viel. Die Motivation basiert dabei weitergehend auf den wahrgenommenen Anreizen. Erhöhtes Anreizniveau steigert die Motivation, welche positiv auf die Beiträge wirkt. Der Abhängigkeit von den Beiträgen an Motivation und die damit signifikant positive Korrelation erscheint eindeutig. Tabelle 25 zeigt die direkten Abhängigkeiten von Beiträgen und Motivation.

151

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Motivation

Bindung

Erfolg

Anreize

4,18

0,830**

0,781**

0,048

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,66 4,70 4,65

0,593** 0,421** 0,590**

0,429** 0,332** 0,422**

-0,068 -0,088 -0,061

n=59

n=66

Feudalismus Mittelwert

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert Erfolg

Korrelation

Motivation

Bindung

Motivation

Bindung

Erfolg

Anreize

4,25

0,770**

0,689**

-0,301* Anreize

4,31

0,865**

0,846**

0,271*

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,87 4,86 5,01

0,478** 0,331* 0,460**

0,415** 0,202 0,409**

0,263** Beiträge -0,301* Hard Skills 0,311* Soft Skills

4,84 4,84 4,86

0,388** 0,152 0,418**

0,430** 0,288* 0,424**

0,136** 0,190 0,103

n=30

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Korrelation

Motivation

Bindung

Erfolg

Motivation

Bindung

Erfolg

Anreize

4,03

0,811**

0,782**

0,225

Anreize

4,05

0,824**

0,784**

0,112

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,36 4,36 4,37

0,706** 0,580** 0,697**

0,464** 0,345 0,463**

-0,005 -0,030 -0,001

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,43 4,43 4,44

0,755** 0,627** 0,738**

0,538** 0,484** 0,519**

-0,111 -0,031 -0,119

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 25: Beiträge vs Motivation/Bindung/Erfolg – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

Liegt ein erhöhtes Beitragsniveau vor, impliziert dies eine höhere Motivation intrinsischer Art. Diese Ergebnisse decken sich ebenso mit jenen in den unterschiedlichen Darwiportunismus-Zellen. Ist der Mitarbeiter gut gelaunt, fühlt sich der Zielsetzung für seine Aufgaben verantwortlich, scheut es nicht Verantwortung zu übernehmen sowie pflegt ein partnerschaftliches, loyales Verhältnis mit der Führungskraft, lässt dies auf

152

EMPIRIE

Ergebnisse

Motivation schließen, die unter anderen auf der Beitragsleistung der Mitarbeiter basiert. Hypothese 15 kann somit vorläufig bestätigt werden. Analog wie bei Motivation wurde nicht nur der Einfluss von Anreizen auf die Bindung überprüft, sondern ebenso die Abhängigkeit von Beiträgen und Bindung. Es wurde ein signifikant positiver Zusammenhang festgestellt. Leisten die Mitarbeiter viel, sprich ist das Beitragsniveau hoch, kommt es auch zu einer erhöhten Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Durch den hohen Einsatz, den der Mitarbeiter zeigt, identifiziert er sich mit seinen Aufgaben und möchte die ihm gesetzten Ziele erreichen. Dies führt in der Regel zur Verschmelzung von eigenen und unternehmensinternen Interessen, was den Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Ein hohes Beitragsniveau fördert durch Mitarbeiterengagement deren Bindung. Der Mitarbeiter, der seine Kenntnisse zum Vorteil des Unternehmens einsetzt, Verantwortung gegenüber der Zielsetzung übernimmt, meist gut gelaunt eine loyale, freundschaftliche Zusammenarbeit mit der Führungskraft pflegt, wird dem Unternehmen erhalten bleiben. Hypothese 18 kann somit vorläufig bestätigt werden. Diese Ergebnisse des Gesamtunternehmens spiegeln sich in den unterschiedlichen Darwiportunismus-Szenarien wider. Tabelle 25 stellt den Zusammenhang zwischen Beiträgen und Erfolg des Unternehmens dar, wobei eine leicht negative Korrelation hinsichtlich des externen Erfolgskriteriums festzustellen ist. Hypothese 22 kann somit vorläufig nicht bestätigt werden. Steigen die Beiträge, wirkt dies negativ auf den Unternehmenserfolg. Die Ausnahme bilden die DarwiportunismusZelle 3 „Feudalismus“ und 4 „Darwiportunismus pur“, wo eine signifikant positive Abhängigkeit festgestellt wurde und ein Anstieg der Beiträge den Unternehmenserfolg forciert. Entscheidend ist hier die Höhe und die damit verbundene Art der geleisteten Beitragsqualität. Während in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und 2 „Kindergarten“ ein geringes Beitragsniveau und eine negative Auswirkung auf den Unternehmenserfolg festgestellt wurden, ist die Situation in den beiden anderen Szenarien konträr, wo die Mitarbeiter hohe Beiträge leisten. 5.2.5. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Die Mittelwertanalyse ermittelt einen durchschnittlichen Gleichgewichtswert von 0,48 und bestätigt somit, dass bei den Mitarbeitern in diesem Unternehmen ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht vorliegt. Die Qualität der Anreize und Beiträge entsprechen einander somit mit einer geringen

153

EMPIRIE

Ergebnisse

Differenz bis zu 0,5. Tabelle 26 zeigt die Ergebnisse der Korrelationsanalyse von Gleichgewicht und Motivation sowie Bindung. Bezüglich des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts wurde sowohl bei Motivation als auch bei Bindung eine signifikant negative Abhängigkeit festgestellt. Dabei muss darauf hingewiesen werden, dass die Qualität des Gleichgewichts auf der Höhe des Gleichgewichtswertes basiert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, desto ausgeglichener ist das Gleichgewicht. Aus Tabelle 26 ist ersichtlich, dass Gleichgewicht und Motivation negativ korrelieren. Je kleiner der Gleichgewichtswert und je kleiner die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen, desto motivierter sind die Mitarbeiter. Hypothese 16 kann somit vorläufig bestätigt werden. Je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (je kleiner die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen), desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Diese Ergebnisse zeigen sich in allen Darwiportunismus-Szenarien. Weiters wurde der Zusammenhang von Gleichgewicht und Bindung untersucht. Analog wie bei Motivation, weist das Gleichgewicht ebenso zu Bindung eine signifikant negative Korrelation auf, wobei sogar eine höhere Abhängigkeit als jene von Motivation vorliegt. Dieses Ergebnis sagt aus, dass ein kleiner Gleichgewichtswert, somit eine kleine Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen eine hohe Bindung impliziert. Ähnlich wie im Falle der Motivation ist auch hier die Qualität des Gleichgewichts ausschlaggebend. Je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (je kleiner die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen), desto größer ist die Bindung der Mitarbeiter. Hypothese 19 kann somit vorläufig bestätigt werden. Diese Ergebnisse wurden in allen Zellen der DarwiportunismusMatrix ermittelt.

154

EMPIRIE

Ergebnisse n=222

Unternehmen total Mittelwert

Anreize

Korrelation

4,18

Motivation

Bindung

Erfolg

0,830**

0,781**

0,048

Beiträge

4,66

0,593**

0,429**

-0,068

Gleichgewicht

0,48

-0,553**

-0,601**

-

n=59

n=66

Feudalismus Mittelwert

Anreize

4,25

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Motivation

Bindung

0,770**

0,689**

-0,301* Anreize 0,263** Beiträge

Beiträge

4,87

0,479**

0,415**

Gleichgewicht

0,62

-0,554**

-0,519**

Erfolg

-

Gleichgewicht

n=30

4,31

Korrelation Motivation

Bindung

Erfolg

0,865**

0,846**

0,271*

4,84

0,388**

0,430**

0,136**

0,54

-0,848**

-0,786**

-

n=67

Gute, alte Zeit

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Korrelation

Mittelwert

Motivation

Bindung

Erfolg

Bindung

Erfolg

Anreize

4,03

0,811**

0,782**

0,225

Anreize

4,05

0,824**

0,784**

0,112

Beiträge

4,36

0,706**

0,464**

-0,005

Beiträge

4,43

0,755**

0,538**

-0,111

Gleichgewicht

0,33

-0,435**

-0,513**

-

Gleichgewicht

0,38

-0,467**

-0,568**

-

Motivation

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 26: Gleichgewicht vs Motivation/Bindung – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

5.2.6. Motivation Motivation wurde basierend auf den Antworten zu den entsprechenden Fragestellungen im Rahmen der Mittelwertanalyse mit einem kumulierten Wert von 4,49 errechnet. Das Zusammenspiel von Anreizen, Beiträgen

155

EMPIRIE

Ergebnisse

sowie dem Gleichgewicht und Motivation wurde bereits untersucht. Interessant ist die Abhängigkeit von Motivation und Bindung, die mittels Korrelationsanalyse überprüft wird. Tabelle 27 zeigt die Ergebnisse. n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation

4,49 3,84

0,782**

Bindung

Motivation Bindung n=59

n=66

Feudalismus

Darwiportunismus pur

Mittelwert

Korrelation

4,63 3,79

0,786**

Mittelwert

Korrelation

4,66 4,02

0,843**

Bindung

Motivation Bindung

Bindung

Motivation Bindung

n=30

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Korrelation

4,29 3,78

0,781**

Bindung

Motivation Bindung

4,30 3,68

Bindung

0,660**

Motivation Bindung

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

Tabelle 27: Motivation vs Bindung – Korrelationsanalyse – Zelle 1 bis 4

In diesem Fall liegt eine signifikante positive Korrelation vor. Je höher die Motivation der Mitarbeiter, desto höher ist deren Bindung, was darauf schließen lässt, dass motivierte Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben sowie andererseits, dass loyale Mitarbeiter, die mit dem Unternehmen verbunden sind, auch motiviert arbeiten. Hypothese 20 kann somit vorläufig bestätigt werden. Je motivierter der Mitarbeiter, desto länger verbleiben sie auch im Unternehmen und vice versa. Dabei ist es besonders der Spaß an der Arbeit, die erlebten Erfolgserlebnisse und die Entwicklung des Mitarbeiters im Unternehmen, was den Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Weiters zählen die Bedeutung des Jobs für den Mitarbeiter, die positive Einstellung gegenüber der Fortsetzung der Karriere im Unternehmen sowie gegenüber dem Unternehmen generell zu den Bindungsindikatoren, welche die Motivation beeinflussen. Diese Ergebnisse decken sich mit jenen in den unterschiedlichen Darwiportunismus-Szenarien. Nach der Analyse der Beziehung zwischen den einzelnen Variablen soll eine Regressionsanalyse den simultanen Einfluss der betrachteten Instrumente auf Motivation im vorgestellten Modell evaluieren. Es wird eine Regressionsanalyse mit den einzeln betrachteten Variablen – Anreize,

156

EMPIRIE

Ergebnisse

Beiträge, Gleichgewicht, Bindung, Darwinismus, Opportunismus - als unabhängige Größen und Motivation als abhängige Variable durchgeführt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 28 dargestellt. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,775 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Es wurde auch festgestellt, dass Anreize, Beiträge, Gleichgewicht und die Bindung auf Motivation einen signifikanten positiven Einfluss haben. Hypothese 14, 15, 16 und 20 können somit erneut vorläufig bestätigt werden. Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Anreizqualität sowie die geleisteten Beiträge und das dadurch entstehende Gleichgewicht wirken sich positiv auf die Motivation aus. Weiters hat die Motivation der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf deren Bindung. Weiters zeigen die Ergebnisse, dass Darwinismus und Opportunismus in der Modellbetrachtung einen negativen Einfluss auf die Motivation haben. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse lieferten in Bezug auf beide Variablen konträre Abhängigkeiten. Hypothese 5 kann somit teilweise vorläufig bestätigt, Hypothese 10 vorläufig nicht bestätigt werden. Opportunisten sind in ihrem Verhalten durch eine hohe Eigenmotivation gekennzeichnet, welche nicht zwingend mit Motivation zur Beitragsleistung gleichgesetzt werden kann. Der verstärkte Darwinismus demotiviert die Mitarbeiter, da sie ihren Opportunismus nicht ausleben können. Regressionsanalyse Motivation

Regressoren Anreize Beiträge Gleichgewicht Bindung Darwinismus Opportunismus

standard. RegressionsRegressionskoeffizient koeffizient B Beta 0,145 0,262 0,281 0,312 -0,530 -0,176 0,249 0,352 -7,89 -0,058 -5,57 -0,004 Bestimmtheitsmaß r² = 0,775 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 123,136 p = 0,000

157

Signifkanzniveau 0,015 0,000 0,045 0,000 0,081 0,930

EMPIRIE

Ergebnisse

Regressionsanalyse Motivation - Zelle 3 "Feudalismus" standard. RegressionsRegressions- koeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Anreize 0,365 0,366 0,219 Beiträge 0,307 0,171 0,355 Gleichgewicht -5,682 -0,051 0,861 Bindung 0,341 0,426 0,000 Darwinismus -4,820 -0,023 0,794 Opportunismus 0,127 0,057 0,580 Bestimmtheitsmaß r² = 0,745

Regressionsanalyse Motivation - Zelle 4 "Darwiportunismus pur standard. RegressionsRegressions- koeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Anreize -0,180 -0,154 0,579 Beiträge 0,553 0,195 0,126 Gleichgewicht -1,133 -0,757 0,002 Bindung 0,298 0,329 0,002 Darwinismus -0,311 -0,133 0,029 Opportunismus 0,211 0,075 0,205 Bestimmtheitsmaß r² = 0,839

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 24,395 p = 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 51,258 p = 0,000

Regressionsanalyse Motivation - Zelle 1 "Gute, alte Zeit" standard. RegressionsRegressions- koeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Anreize 0,409 0,480 0,043 Beiträge 0,643 0,466 0,017 Gleichgewicht -8,135 -0,064 0,674 Bindung 2,788 0,029 0,871 Darwinismus -3,680 -0,018 0,871 Opportunismus -0,310 -0,146 0,317 Bestimmtheitsmaß r² = 0,739

Regressionsanalyse Motivation - Zelle 2 "Kindergarten" standard. RegressionsSignifkanzRegressions- koeffizient Beta niveau Regressoren koeffizient B Anreize 0,443 0,415 0,035 Beiträge 0,667 0,390 0,002 Gleichgewicht -1,140 -0,007 0,959 Bindung 0,300 0,311 0,001 Darwinismus 6,596 0,030 0,611 Opportunismus -0,257 -0,140 0,037 Bestimmtheitsmaß r² = 0,818

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 11,297 p = 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 45,821 p = 0,000

Tabelle 28: Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

Tabelle 28 fasst ebenso die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für die unterschiedlichen Darwiportunismus-Szenarien zusammen. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ zeigt sich bei der regressionsanalytischen Betrachtung, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,739 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Die gewonnenen Erkenntnisse sind mit jenen aus der Gesamtunternehmens-betrachtung ident. Hinsichtlich Anreize und Beiträge bestehen signifikante Korrelationen in Bezug auf Motivation, bezüglich Bindung leicht positive, bei Gleichgewicht, Darwinismus und Opportunismus leicht negative Abhängigkeiten. Die Ergebnisse belegen weiters in Zelle 2 „Kindergarten“ jeweils ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Anreizen, Beiträgen sowie Bindung und Motivation besteht. Hinsichtlich Darwinismus wurde eine leicht positive Abhängigkeit festgestellt, bezüglich Opportunismus und dem Gleich-

158

EMPIRIE

Ergebnisse

gewicht negative Korrelationen. Im Vergleich mit dem Gesamtunternehmen sowie dem Szenario in Zelle 1 liegt hier eine positive Auswirkung von Darwinismus auf Motivation vor. Die Wettbewerbsorientierung des Unternehmens verstärkt die Mitarbeitermotivation, Unternehmen und Mitarbeiter würden sich in Richtung Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ bewegen. Die Mitarbeiter wollen sich durch den stärkeren Wettbewerb selbst weiter optimieren. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,818 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. In Zelle 3 „Feudalismus“ wurde ebenso durch Regressionsanalyse bestehende signifikant positive Korrelationen bezüglich Motivation geprüft. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,745 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Signifikante Abhängigkeiten bestehen lediglich bezüglich Bindung, leicht positive Korrelationen bei Anreizen, Beiträgen und Opportunismus sowie leicht negative Zusammenhänge hinsichtlich Gleichgewicht und Darwinismus. Der Unterschied zu den Ergebnissen zum Gesamtunternehmen liegt im positiven Einfluss von Opportunismus der Mitarbeiter auf deren Motivation, Unternehmen und Mitarbeiter würden sich in Richtung Zelle 4 „Darwiportunismus“ bewegen. Hier liegt der konträre Fall zum eben diskutieren Szenario in Zelle 2 vor. Ein verstärkt opportunistisches Verhalten der Mitarbeiter fördert deren Motivation im Rahmen der Eigenmotivation. In Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ zeigt sich bei der regressionsanalytischen Betrachtung, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,839 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich Bindung und Darwinismus bestehen signifikant positive Korrelationen, bezüglich des Gleichgewichts eine signifikant negative Abhängigkeit sowie leicht positive beziehungsweise leicht negative Zusammenhänge bei Opportunismus und Beiträgen beziehungsweise Anreizen. Ein positiver Einfluss von Darwinismus auf Motivation wurde bereits in Zelle 2 festgestellt sowie von Opportunismus auf Mitarbeitermotivation in Zelle 3. Interessant ist in

159

EMPIRIE

Ergebnisse

diesem Szenario die negative Abhängigkeit von Anreizen und Motivation. Mitarbeiter können in Zelle 4 „Darwinismus pur“ nicht mehr durch eine Steigerung des Anreizniveaus, sprich der Anreizqualität, motiviert werden. Motivation kann in diesem Fall durch eine erhöhte Beitragsleistung und eigenen Opportunismus gesteigert werden. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen durch Regressionsanalyse bezüglich Anreize und Beiträge versus Motivation interessiert nun, welche konkreten Anreize sowie welche spezifischen Beiträge signifikant auf die Motivation wirken. Tabelle 29 zeigt die Ergebnisse zur Regressionsanalyse der Anreizgruppen und Motivation. Signifikant motivierend wirken dabei Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Coaching, Kommunikation und Entlohnung. Die Ergebnisse decken sich dabei mit jenen der Korrelationsanalyse, die im vorangegangenen Kapitel Anreize erläutert wurden. Das Angebot von interessanten, abwechslungsreichen Aufgaben sowie Anerkennung und Rückhalt der Führungskraft können die Motivation der Mitarbeiter erheblich steigern. Weiters wurde die motivierende Wirkung der materiellen Anreizkomponenten sowie einer gut funktionierenden Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bestätigt. Negative Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation haben die Anreizgruppen Vision/Kultur sowie Mitwirkung. Das Interesse an den Unternehmenszielen sowie deren Ausdruck in der Unternehmenskultur fördert neben den Mitsprache- und Entscheidungsoptionen nicht die Motivation der Mitarbeiter. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,756 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist.

160

EMPIRIE

Ergebnisse Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Motivation standard. RegressionsRegressionskoeffizient Regressoren koeffizient B Beta Arbeitsinhalt 0,351 0,369 Handlungsspielraum 6,546 0,082 Karriere 5,534 0,066 Work-Life-Balance 1,039 0,002 Arbeitsbedingungen 6,883 0,099 Vision/Kultur -1,200 -0,020 Mitwirkung -5,390 -0,059 Coaching 0,179 0,262 Kommunikation 0,190 0,190 Entlohnung 6,000 0,082 Bestimmtheitsmaß r² = 0,756

Signifkanzniveau 0,000 0,067 0,188 0,964 0,071 0,614 0,257 0,000 0,033 0,014

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 65,210 p= 0,000

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Motivation Zelle 3 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Arbeitsinhalt 0,342 0,401 0,004 Handlungsspielraum 7,530 0,012 0,914 Karriere 0,215 0,318 0,012 Work-Life-Balance 6,200 0,140 0,214 Arbeitsbedingungen 4,698 0,081 0,485 Vision/Kultur -0,185 -0,238 0,067 Mitwirkung -4,270 -0,005 0,959 Coaching 5,446 0,088 0,449 Kommunikation 0,229 0,244 0,152 Entlohnung 2,256 0,003 0,966 Bestimmtheitsmaß r² = 0,776

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Motivation Zelle 4 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Arbeitsinhalt 0,307 0,290 0,020 Handlungsspielraum 0,111 0,109 0,190 Karriere 7,418 0,078 0,439 Work-Life-Balance 1,288 0,023 0,749 Arbeitsbedingungen 4,268 0,060 0,581 Vision/Kultur 0,189 0,040 0,712 Mitwirkung -0,117 -0,108 0,249 Coaching 0,405 0,597 0,000 Kommunikation -6,260 -0,053 0,740 Entlohnung 5,869 0,082 0,200 Bestimmtheitsmaß r² = 0,826 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 26,113 p= 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 15,962 p= 0,000 Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Motivation Zelle 1 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Arbeitsinhalt 0,134 0,156 0,386 Handlungsspielraum 0,185 0,275 0,199 Karriere 9,593 0,126 0,512 Work-Life-Balance -0,132 -0,249 0,140 Arbeitsbedingungen 0,128 0,216 0,295 Vision/Kultur 8,166 0,034 0,769 Mitwirkung -0,205 -0,274 0,244 Coaching 0,102 0,158 0,406 Kommunikation 0,421 0,513 0,034 Entlohnung 2,450 0,003 0,986 Bestimmtheitsmaß r² = 0,847

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Motivation Zelle 2 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Arbeitsinhalt 0,322 0,359 0,001 Handlungsspielraum -6,480 -0,088 0,319 Karriere 3,209 0,040 0,632 Work-Life-Balance -5,000 -0,076 0,342 Arbeitsbedingungen 2,098 0,026 0,812 Vision/Kultur -8,870 -0,095 0,289 Mitwirkung 0,142 0,152 0,153 Coaching -1,360 -0,019 0,876 Kommunikation 0,482 0,529 0,001 Entlohnung 0,129 0,166 0,021 Bestimmtheitsmaß r² = 0,775 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 19,653 p= 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 11,061 p= 0,000

Tabelle 29: Anreizgruppen vs Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

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EMPIRIE

Ergebnisse

Tabelle 29 fasst ebenso die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für die einzelnen Darwiportunismus-Szenarien zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung der Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,847 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich Kommunikation besteht eine signifikant positive Korrelation in Bezug auf Motivation, bezüglich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum, Karriere, Arbeitsbedingungen, Vision/ Kultur, Coaching und Entlohnung leicht positive Abhängigkeiten. Anreize im Bereich Work-Life-Balance und Mitwirkung haben leicht negative Auswirkungen auf Motivation. Die Mitarbeiter in diesem Szenario genießen die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit zu Gunsten der Freizeit, was sich negativ auf deren Motivation auswirkt. Weiters lehnen sie offensichtlich ein Mitspracherecht sowie Einflussnahme auf Einscheidungen und wichtige Themengebiete aus ihrem Arbeitsbereich ab, da sie dies ebenso demotiviert. Die Ergebnisse unterstützen die theoretischen Erkenntnisse, dass Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ ihre Arbeit absolvieren möchten, ihnen Mitwirkung unwichtig, jedoch die Kommunikation und Work-LifeBalance wichtig erscheinen. Tabelle 29 zeigt die Ergebnisse der Regressionsanalyse für Zelle 2 „Kindergarten“, wobei jeweils ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Arbeitsinhalt, Kommunikation und Entlohnung besteht. Hinsichtlich Karriere, Arbeitsbedingungen und Mitwirkung wurden leicht positive Abhängigkeiten festgestellt, bezüglich Handlungsspielraum, WorkLife-Balance, Vision/Kultur und Coaching leicht negative Zusammenhänge. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,775 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Interessant sind in diesem Szenario die negativen Abhängigkeiten einiger Anreizgruppen. Die Mitarbeiter in Zelle 2 „Kindergarten“ weisen ein stark opportunistisches Verhalten auf und sind mit einem schwachen Darwinismus im Unternehmen der Geschäftsleitung überlegen. Der ohnehin weite Handlungspielraum sowie die damit mögliche angenehm gestaltete Work-Life-Balance wirken sich negative auf die Mitarbeitermotivation aus. Die Kenntnis der Ziele, Visionen und Unternehmenskultur sowie aller wichtigen Informationen der Mitarbeiter über das Unternehmen lässt der Führungskraft wenig Raum im Rahmen des Coachings, sodass sich diese

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Ergebnisse

beiden Anreizgruppen ebenso negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Signifikant motivierende Wirkung haben ihr Aufgabengebiet, eine gut funktionierende Kommunikation und angemessene finanzielle Anreize. In Zelle 3 „Feudalismus“ wurde ebenso durch Regressionsanalyse bestehende signifikant positive Korrelationen bezüglich Motivation geprüft, wobei die Ergebnisse aus Tabelle 29 ablesbar sind. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,776 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Signifikante Abhängigkeiten bestehen bezüglich Arbeitsinhalt und Karriere, leicht positive Korrelationen bei Handlungsspielraum, Work-Life-Balance, Arbeitsbedingungen, Coaching, Kommunikation, Entlohnung sowie leicht negative Zusammenhänge hinsichtlich Vision/Kultur und Mitwirkung. Mitarbeiter in Zelle 3 „Feudalismus“ kennen die starke darwinistische Verhaltensweise des Unternehmens und können sich offensichtlich nicht mit dessen Zielen und Visionen identifizieren. Sie legen keinen Wert auf Mitsprache in der Entscheidungsfindung sowie in wichtigen Agenden ihres Arbeitsbereiches und empfinden die in diesem Zusammenhang wahrgenommenen Anreize demotivierend. Der hohe Wettbewerbsdruck im Unternehmen wirkt sich negativ auf die wahrgenommenen Anreize und die daraus resultierende Motivation aus. Die Mitarbeiter schätzen ihr Arbeitsgebiet und Möglichkeiten zur Karriere, um im darwinistischen Unternehmen aufsteigen zu können. Tabelle 29 fasst ebenso die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,839 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich Arbeitsinhalt und Coaching bestehen signifikant positive Korrelationen, bezüglich Handlungsspielraum, Karriere, Work-LifeBalance, Arbeitsbedingungen, Vision/Kultur, Coaching, Mitwirkung und Entlohnung leicht positive sowie bei Kommunikation leicht negative Zusammenhänge. Der negative Einfluss von Kommunikation auf die Motivation der Mitarbeiter wurde lediglich in diesem Szenario festgestellt. Die Ergebnisse stützen die theoretischen Erkenntnisse, dass in Zelle 4

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Ergebnisse

„Darwiportunismus pur“ zwischen Unternehmen und Mitarbeiter im positiven Fall Offenheit herrscht und eine offene Kommunikation, damit beide Parteien profitieren können. Diese hat einen negativen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation, was dadurch erklärbar wird, dass die Mitarbeiter über das Unternehmen und seinen Strategien informiert sind und diese nicht ihren Vorstellungen entsprechen. Darüber hinaus möchten sie keinen offenen Informationsstil mit dem Unternehmen pflegen. Motivierend wirken in diesem Szenario das Aufgabengebiet des opportunistischen Mitarbeiters sowie das Coaching durch den Vorgesetzten, um sich weiter zu optimieren. Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Motivation standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 9,660 0,086 0,216 Soft Skills 0,913 0,535 0,000 Bestimmtheitsmaß r² = 0,352 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 59,515 p = 0,000 Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Motivation Zelle 3 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 0,317 0,200 0,116 Soft Skills 0,663 0,394 0,003 Bestimmtheitsmaß r² = 0,247

Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Motivation Zelle 4 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills -9,210 -0,082 0,536 Soft Skills 1,393 0,460 0,001 Bestimmtheitsmaß r² = 0,179 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 6,888 p = 0,002

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 80870 p = 0,000 Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Motivation Zelle 1 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 0,186 0,173 0,369 Soft Skills 0,787 0,575 0,005 Bestimmtheitsmaß r² = 0,501

Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Motivation Zelle 2 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 0,299 0,253 0,020 Soft Skills 0,982 0,573 0,000 Bestimmtheitsmaß r² = 0,582

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 14,061 p = 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 45,201 p = 0,000

Tabelle 30: Beitragsgruppen vs Motivation – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

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Ergebnisse

Tabelle 30 zeigt die Ergebnisse zur Regressionsanalyse der Beitragsgruppen und Motivation. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zwei Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,352 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Motivation alleine auf diese zwei Instrumente zurückzuführen ist. Signifikant motivierend wirken dabei die „Soft Skills“. Dieses Ergebnis wurde in allen Darwiportunismus-Szenarien festgestellt. In Zelle 2 „Kindergarten“ wurde ebenso eine signifikant positive Abhängigkeit der „Hard Skills“ und Motivation festgestellt, während in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ eine negative Auswirkung der „Hard Skills“ identifiziert wurde. Die opportunistischen Mitarbeiter sind von ihrer fundierten Ausbildung und Erfahrung als High Potential überzeugt, so dass diese Beiträge nicht zur Motivation beitragen. Die „Soft Skills“ zählen neben den Anreizen zu den Ansatzpunkten für das Unternehmen, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Ziel ist es, die Mitarbeitermotivation auf ein möglichst hohes Niveau zu steigern und in weiterer Folge zu halten. Dies gelingt durch Anreize, geschieht aber ebenso indirekt durch die Beitragsleistung der Mitarbeiter, wodurch sowohl die extrinsische als auch intrinsische Motivation gesteigert wird. 5.2.7. Bindung Bindung wurde basierend auf den Antworten zu den entsprechenden Fragestellungen im Rahmen der Mittelwertanalyse mit einem kumulierten Wert von 3,84 errechnet. Das Zusammenspiel von Anreizen, Beiträgen, Gleichgewicht sowie Bindung wurde bereits untersucht. Nach der Analyse der Beziehung zwischen den einzelnen Variablen soll eine Regressionsanalyse den simultanen Einfluss der betrachteten Instrumente auf Bindung evaluieren. Es wird eine Regressionsanalyse mit den einzeln betrachteten Variablen – Anreize, Beiträge, Gleichgewicht, Motivation, Darwinismus, Opportunismus – als unabhängige Größen und Bindung als abhängige Variable durchgeführt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 31 dargestellt.

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Ergebnisse Regressionsanalyse Bindung standard. RegressionsRegressionskoeffizient koeffizient B Beta 0,426 0,364 1,870 0,010 -7,068 -0,046 0,526 0,484 0,117 0,080 -0,136 -0,086 Bestimmtheitsmaß r² = 0,690

Regressoren Anreize Beiträge Gleichgewicht Motivation Darwinismus Opportunismus

Signifkanzniveau 0,004 0,910 0,656 0,000 0,042 0,091

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 7,756 p = 0,000 Regressionsanalyse Bindung - Zelle 3 "Feudalismus" standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Anreize -0,101 -0,081 0,808 Beiträge 0,943 0,420 0,039 Gleichgewicht -0,431 -0,306 0,339 Motivation 0,664 0,531 0,000 Darwinismus -0,412 -0,156 0,105 Opportunismus -0,702 -0,252 0,024 Bestimmtheitsmaß r² = 0,683

Regressionsanalyse Bindung - Zelle 4 "Darwiportunismus pu standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Anreize 0,583 0,452 0,17 Beiträge 0,152 0,048 0,752 Gleichgewicht -3,950 -0,024 0,938 Motivation 0,516 0,467 0,002 Darwinismus 4,670 0,018 0,807 Opportunismus -0,268 -0,092 0,191 Bestimmtheitsmaß r² = 0,772

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 17,967 p = 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 33,246 p = 0,000

Regressionsanalyse Bindung - Zelle 1 "Gute, alte Zeit" standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Anreize 0,590 0,655 0,013 Beiträge 0,218 0,149 0,526 Gleichgewicht -0,108 -0,080 0,643 Motivation 4,044 0,038 0,871 Darwinismus -0,280 -0,133 0,300 Opportunismus -0,542 -0,242 0,142 Bestimmtheitsmaß r² = 0,660

Regressionsanalyse Bindung - Zelle 2 "Kindergarten" standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Anreize 0,467 0,422 0,108 Beiträge -0,303 -0,171 0,313 Gleichgewicht -2,140 -0,013 0,944 Motivation 0,564 0,544 0,001 Darwinismus -3,030 -0,013 0,865 Opportunismus 0,114 0,060 0,509 Bestimmtheitsmaß r² = 0,682

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 79,85 p = 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 6 F = 21,801 p = 0,000

Tabelle 31: Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,690 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Es wurde

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Ergebnisse

auch festgestellt, dass Anreize, Motivation und Darwinismus auf Bindung einen signifikant positiven Einfluss haben. Weiters bestehen eine leicht positive Abhängigkeit bei Beiträgen sowie ein leicht negativer Zusammenhang bei Opportunismus und Gleichgewicht. Hypothese 17, 18 und 19 können somit erneut vorläufig bestätigt werden. Die wahrgenommene Anreizqualität und die erbrachte Beitragsleistung wirken sich positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. Das Gleichgewicht korreliert negativ mit Bindung, je ausgeglichener die Anreiz- und Beitragsqualität ist, desto stärker sind die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden. Die Ergebnisse zeigen weiters erneut, den positiven Einfluss eines darwinistischen Verhaltens des Unternehmens auf die Mitarbeiterbindung. Die Wettbewerbsorientierung bindet in diesem Fallbeispiel in der Modellbetrachtung die Mitarbeiter an das Unternehmen. Sie sehen langfristig Möglichkeiten, sich aufgrund des stärkeren Wettbewerbs weiter zu optimieren. Hinsichtlich des Einflusses eines opportunistischen Mitarbeiterverhaltens auf die Bindung liefert die Regressionsanalyse konträre Ergebnisse wie die Korrelationsanalyse, wo der negative Zusammenhang zwischen Opportunismus und Bindung der Mitarbeiter nicht bestätigt werden konnte. In der Modellbetrachtung wirkt sich das Ausleben des Opportunismuses der Mitarbeiter negativ auf ihre Bindung aus, da sie in Konkurrenzunternehmen ebenso Chancen vermuten. Während Hypothese 6 erneut nicht bestätigt werden kann, liegt in Bezug auf Hypothese 11 eine teilweise vorläufige Bestätigung vor. Tabelle 31 fasst die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,660 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich Anreize besteht eine signifikant positive Korrelation in Bezug auf Bindung, bezüglich Beiträge und Motivation leicht positive, bei Gleichgewicht, Darwinismus und Opportunismus leicht negative Abhängigkeiten. Das Zusammenspiel der Variablen gleicht größtenteils jenem in der Betrachtung des Gesamtunternehmens. Die Ergebnisse unterscheiden sich durch die negative Auswirkung eines darwinistischen Verhaltens des Unternehmens auf die Mitarbeiterbindung. Sowohl Darwinismus als auch Opportunismus sind in diesem Darwiportunismus-Szenario auf geringem Niveau zu finden. Die Mitarbeiter empfinden eine verstärkte Wettbewerbsorientierung des Unternehmens negativ und fühlen sich im Unternehmen nicht länger wohl.

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Ergebnisse

Analog wie in der Gesamtunternehmensbetrachtung würde ein stärkeres opportunistisches Verhalten ebenso nicht die Mitarbeiterbindung fördern. Tabelle 31 zeigt die Ergebnisse der Regressionsanalyse für Zelle 2 „Kindergarten“, wobei jeweils ein signifikanter Zusammenhang zwischen Motivation und Bindung besteht. Hinsichtlich der Anreize und Opportunismus wurden leicht positive Abhängigkeiten festgestellt, bezüglich Beiträge, Gleichgewicht und Darwiportunismus leicht negative Korrelation. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,682 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Interessant sind die konträren Ergebnisse im Vergleich mit der Gesamtunternehmensbetrachtung – der negative Einfluss von Darwinismus auf und die positive Auswirkung von Opportunismus auf die Mitarbeiterbindung sowie deren negativer Zusammenhang mit den Beiträgen. Ein verstärktes darwinistisches Verhalten des Unternehmens bindet die Mitarbeiter in Zelle 2 nicht an das Unternehmen, während ein intensivierter Opportunismus die Mitarbeiterbindung fördert. Die Mitarbeiter lehnen die unternehmerische Wettbewerbsorientierung ab, können jedoch ihren Opportunismus weiter ausleben, was das Unternehmen weiterhin für sie interessant macht. Es wurde weiters in diesem Szenario der negative Einfluss der Beitragsleistung der Mitarbeiter auf deren Bindung festgestellt. Opportunisten auf hohem Niveau geniessen ihre Positionen im Unternehmen, leisten jedoch weniger, was die negative Seite von Opportunismus anspricht. In Zelle 3 „Feudalismus“ wurde ebenso durch Regressionsanalyse bestehende signifikant positive Korrelationen bezüglich Bindung geprüft, wobei die Ergebnisse aus Tabelle 31 ablesbar sind. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,683 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Signifikante Abhängigkeiten bestehen bezüglich Beiträge und Motivation, leicht negative Korrelationen bei Anreizen, Gleichgewicht, Darwinismus und Opportunismus. Das Zusammenspiel der Variablen kann mit jenem aus Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ verglichen werden, Ausnahme ist in diesem Szenario die negative Abhängigkeit von Anreizen und Bindung. Die Mitarbeiter empfinden eine verstärkte Wettbewerbsorientierung negativ und

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Ergebnisse

fühlen sich im Unternehmen nicht länger wohl. Ein Anstieg in ihrem Opportunismus wirkt sich ebenso negativ auf ihre Bindung an das Unternehmen aus wie eine höher wahrgenommene Anreizqualität. Eine mögliche Erklärung ist der erhöhte Leistungsdruck bei höherer Anreizqualität, der von den Mitarbeitern aufgrund der ohnehin schon hohen Beitragsleistung und einer wenig opportunistischen Verhaltensweise negativ empfunden wird und sich dementsprechend auf die Bindung der Mitarbeiter auswirkt. Tabelle 31 fasst die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,772 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese sechs Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich Motivation besteht eine signifikant positive Korrelation, bezüglich Anreize, Beiträge und Darwinismus eine leicht positive Abhängigkeit sowie leicht negative Zusammenhänge bei Opportunismus und Gleichgewicht. Die Situation in dieser Darwiportunismus-Zelle spiegelt jene des Gesamtunternehmens wider, wodurch auf eine erneute Erläuterung verzichtet wird. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen durch Regressionsanalyse bezüglich Anreize und Beiträge versus Bindung interessiert nun, welche konkreten Anreize sowie welche spezifischen Beiträge signifikant auf die Bindung wirken. Tabelle 32 zeigt die Ergebnisse zur Regressionsanalyse der Anreizgruppen und Bindung. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,663 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Es wurde festgestellt, dass Anreize im Bereich Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt und Karriere sowie Kommunikation für die Bindung der Mitarbeiter signifikant verantwortlich sind. Unternehmen, welche ihren Mitarbeitern beispielsweise ein sehr angenehmes Betriebsklima und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur bieten, können Mitarbeiter davon überzeugen, im Unternehmen zu verbleiben, da sie diese Anreize bei anderen Unternehmen nicht vorfinden. Weiters kann ein gemeinsam abgestimmter Karriereplan oder offene Kommunikation den einen oder anderen Mitarbeiter daran hindern, seinen Job zu wechseln, wenn sich die Möglichkeit gibt. Interessant ist die negative Auswirkung der Anreizgruppe Mitwirkung auf die Mitarbeiter-

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Ergebnisse

bindung. Offensichtlich sehen die Mitarbieter durch ihr aktives, engagierte Verhalten im Unternehmen und ihren dadurch gesteigerten „Marktwert“ ebenso Chancen in Konkurrenzunternehmen. Durch die Gestaltung der Anreize kann das Unternehmen somit nicht nur auf die Motivation, sondern ebenso auf die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen Einfluss nehmen. Tabelle 32 fasst die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,714 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich aller Anreizgruppen bestehen leicht positive Korrelationen, mit Ausnahme von Arbeitsbedingungen und Mitwirkung, wo leicht negative Zusammenhänge festgestellt wurden. Es können jedoch keine signifikanten Abhängigkeiten identifiziert werden. Tabelle 32 zeigt die Ergebnisse der Regressionsanalyse für Zelle 2 „Kindergarten“, wobei jeweils ein signifikanter Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Kommunikation besteht. Hinsichtlich Arbeitsinhalt, Karriere, Work-Life-Balance, Mitwirkung und Entlohnung wurden leicht positive Abhängigkeiten festgestellt, bezüglich Handlungsspielraum, Vision/Kultur und Coaching leicht negative Zusammenhänge. Wie bereits erläutert geniessen die Mitarbeiter in dieser Situation ihre Positionen und das angenehme Betriebsklima und pflegen eine gute Kommunikation. Ihre Absicht ist es offensichtlich, über ihre reduzierte Leistung hinwegzutäuschen, sie haben wenig Interesse an den Zielen und Strategien des Unternehmens, einen erweiterten Handlungsspielraum und Coaching durch die Führungskraft, da dies mit einer gewissen Beitragsleistung verbunden ist. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,712 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist.

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Ergebnisse Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Bindung standard. RegressionsRegressionskoeffizient Regressoren koeffizient B Beta Arbeitsinhalt 0,154 0,149 Handlungsspielraum 6,807 0,079 Karriere 0,119 0,130 Work-Life-Balance 2,421 0,039 Arbeitsbedingungen 0,210 0,277 Vision/Kultur 1,354 0,000 Mitwirkung -8,150 -0,081 Coaching 4,767 0,064 Kommunikation 0,313 0,287 Entlohnung 4,665 0,058 Bestimmtheitsmaß r² = 0,663

Signifkanzniveau 0,025 0,136 0,028 0,414 0,000 0,996 0,180 0,374 0,002 0,193

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 41,462 p= 0,000

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Bindung Zelle 3 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Arbeitsinhalt -0,136 -0,127 0,466 Handlungsspielraum 7,243 0,091 0,522 Karriere 0,238 0,281 0,079 Work-Life-Balance 0,187 0,336 0,023 Arbeitsbedingungen 4,708 0,064 0,664 Vision/Kultur -3,330 -0,034 0,835 Mitwirkung -0,120 -0,118 0,376 Coaching -0,160 -0,206 0,172 Kommunikation 0,742 0,634 0,005 Entlohnung -3,610 -0,044 0,671 Bestimmtheitsmaß r² = 0,627

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Bindung Zelle 4 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Arbeitsinhalt 0,411 0,351 0,009 Handlungsspielraum 0,176 0,156 0,080 Karriere 0,191 0,181 0,095 Work-Life-Balance 4,542 0,007 0,924 Arbeitsbedingungen 0,140 0,179 0,127 Vision/Kultur -0,166 -0,190 0,107 Mitwirkung -8,910 -0,074 0,458 Coaching 0,116 0,155 0,267 Kommunikation 0,335 0,255 0,135 Entlohnung 4,963 0,063 0,357 Bestimmtheitsmaß r² = 0,802

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 7,741 p= 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 22,271 p= 0,000

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Bindung Zelle 1 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Arbeitsinhalt 0,220 0,241 0,327 Handlungsspielraum 0,141 0,199 0,492 Karriere 6,708 0,083 0,750 Work-Life-Balance 5,567 0,099 0,660 Arbeitsbedingungen -3,410 -0,054 0,845 Vision/Kultur 3,032 0,120 0,452 Mitwirkung -0,324 -0,411 0,202 Coaching 0,129 0,190 0,465 Kommunikation 0,329 0,379 0,232 Entlohnung 0,199 0,266 0,334 Bestimmtheitsmaß r² = 0,714

Regressionsanalyse Anreizgruppen --> Bindung Zelle 2 standard. RegressionsRegressionsSignifkanzkoeffizient Regressoren koeffizient B Beta niveau Arbeitsinhalt 1,609 0,017 0,877 Handlungsspielraum -7,510 -0,098 0,324 Karriere 7,929 0,096 0,315 Work-Life-Balance 4,952 0,072 0,421 Arbeitsbedingungen 0,362 0,440 0,001 Vision/Kultur -0,177 -0,182 0,074 Mitwirkung 0,126 0,13 0,278 Coaching -0,152 -0,208 0,140 Kommunikation 0,511 0,541 0,003 Entlohnung 0,101 0,125 0,120 Bestimmtheitsmaß r² = 0,712 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 14,113 p= 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 10 F = 4,991 p= 0,001

Tabelle 32: Anreizgruppen vs Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

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EMPIRIE

Ergebnisse

In Zelle 3 „Feudalismus“ wurde ebenso durch Regressionsanalyse bestehende signifikant positive Korrelationen bezüglich Bindung geprüft, wobei die Ergebnisse aus Tabelle 32 ablesbar sind. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,627 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Signifikante Abhängigkeiten bestehen bezüglich Work-Life-Balance und Kommunikation, leicht positive Korrelationen bei Handlungsspielraum, Karriere und Arbeitsbedingungen sowie leicht negative Zusammenhänge hinsichtlich Arbeitsinhalt, Vision/Kultur, Mitwirkung, Coaching und Entlohnung. Wie bereits erläutert ist für die Mitarbeiter in diesem DarwiportunismusSzenario eine gute Kommunikation und Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit wichtig. Sie lehnen eine höhere Anreizqualität ab, da sie damit einen verstärkten Leistungsdruck verbinden. Insbesondere eine Aufwertung ihres Aufgabengebiets, eine intensivere Mitsprache oder ein höheres Gehalt verpflichten zu einer höheren Beitragsleistung, welche Mitarbeiter negativ empfinden und sie zum Wechseln veranlassen. Tabelle 32 fasst die aus der Regressionsanalyse gewonnenen Ergebnisse für Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ zusammen. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zehn Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,802 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zehn Instrumente zurückzuführen ist. Hinsichtlich des Arbeitsinhalts besteht eine signifikant positive Korrelation, bezüglich der restlichen Anreizgruppen eine leicht positive Abhängigkeit, mit Ausnahme von Vision/ Kultur und Mitwirkung, wo ein leicht negativer Zusammenhang festgestellt wurde. Ähnlich wie in Zelle 2 „Kindergarten“ interessieren sich die Mitarbeiter nicht für Unternehmensziele und -strategien und empfinden die Vermittlung von Unternehmenskultur und -vision negativ. Weiters fördern die Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen nicht deren Bindung. Tabelle 33 zeigt die Ergebnisse zur Regressionsanalyse der Beitragsgruppen und Bindung, wobei insbesondere die „Soft Skills“ als bindungsfördernd identifiziert wurden. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die zwei Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,186 ergeben, so dass ein durchschnittlich hoher Erklärungsanteil der Varianz der Bindung alleine auf diese zwei

172

EMPIRIE

Ergebnisse

Instrumente zurückzuführen ist. Das Unternehmen kann sich deshalb darauf fokussieren, die Mitarbeiter leistungsstark zu machen, da jene Mitarbeiter, die sich engagieren und viel leisten auch im Unternehmen verbleiben. Mitarbeiterengagement hat mit Beitragsleistung zu tun und fördert die Bindung. Dabei stehen insbesondere die „Soft Skills“ aufgrund ihrer signifikanten Abhängigkeit zur Mitarbeiterbindung im Fokus. Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Bindung standard. RegressionsRegressionskoeffizient Regressoren koeffizient B Beta Hard Skills 0,169 0,111 Soft Skills 0,654 0,353 Bestimmtheitsmaß r² = 0,186

Signifkanzniveau 0,157 0,000

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 24,981 p = 0,000 Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Bindung Zelle 3 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Hard Skills 0,148 0,075 0,572 Soft Skills 0,811 0,384 0,005 Bestimmtheitsmaß r² = 0,172

Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Bindung Zelle 3 standard. Regressionskoeffizient SignifkanzRegressionsBeta niveau Regressoren koeffizient B Hard Skills 0,148 0,075 0,572 Soft Skills 0,811 0,384 0,005 Bestimmtheitsmaß r² = 0,172 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 5,621 p = 0,006

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 5,621 p = 0,006 Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Bindung Zelle 1 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 3,708 0,033 0,892 Soft Skills 0,636 0,440 0,074 Bestimmtheitsmaß r² = 0,215

Regressionsanalyse Beitragsgruppen --> Bindung Zelle 4 standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Hard Skills 0,121 0,098 0,461 Soft Skills 1,253 0,374 0,006 Bestimmtheitsmaß r² = 0,187 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 7,232 p = 0,001

Ergebnisse der Varianzanalyse df = 2 F = 3,841 p = 0,034

Tabelle 33: Beitragsgruppen vs Bindung – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

5.2.8. Erfolg Basierend auf dem vorgestellten Modell zählen Motivation und Bindung zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Aus diesem Grund würde die Abhängigkeit von Mitarbeitermotivation und -bindung gegenüber

173

EMPIRIE

Ergebnisse

Unternehmenserfolg geprüft. Nach der Analyse der Beziehung zwischen den einzelnen Variablen soll eine Regressionsanalyse den simultanen Einfluss der betrachteten Instrumente auf Erfolg evaluieren. Es wird eine Regressionsanalyse mit den einzeln betrachteten Variablen als unabhängige Größen – Motivation, Bindung, Opportunismus und Darwinismus - und Erfolg als abhängige Variable durchgeführt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 34 dargestellt. Bei der regressionsanalytischen Betrachtung zeigt sich, dass die sechs Variablen gemeinsam ein Bestimmtheitsmaß r² der Regressionsfunktion von 0,444 ergeben, so dass ein relativ hoher Erklärungsanteil der Varianz des Erfolgs alleine auf diese vier Instrumente zurückzuführen ist. Es wurde auch festgestellt, dass Darwinismus einen signifikant positiven Einfluss sowie Motivation eine leicht positive Auswirkung auf den Erfolg des Unternehmens hat. Hypothese 7 kann erneut und Hypothese 23 erstmals vorläufig bestätigt werden. Die Ergebnisse bestätigen, dass die Wettbewerbsorientierung des Unternehmens ihren Erfolg fördert, Darwinismus - wie theoretisch diskutiert – für das Bestehen eines Unternehmens im Markt von grundlegender Bedeutung ist. Weiters kann festgestellt werden, dass die Motivation der Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmensergebnis hat, der Mitarbeiter und seine Leistung für den Erfolg oder Nicht-Erfolg des Unternehmens verantwortlich zeichnen. Hinsichtlich Opportunismus und Bindung bestehen leicht negative Abhängigkeiten mit Erfolg. Hypothese 12 kann erneut vorläufig bestätigt werden, während Hypothese 24 vorläufig nicht bestätigt werden kann. Das opportunistische Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst den Unternehmenserfolg negativ. Das Fokussieren der Mitarbeiter auf ihre eigenen Ziel- und Nutzenvorstellungen lässt die Unternehmensinteressen in den Hintergrund treten und damit dessen Erfolg. Die Ergebnisse zeigen, entgegen der theoretischen Annahmen, dass die Mitarbeiterbindung nicht zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zählt. Mitarbeiterengagement und Loyalität tragen in diesem Fallbeispiel nicht zum Unternehmenserfolg bei, hier wirkt sich eine längere Betriebszugehörigkeit negativ aus.

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EMPIRIE

Ergebnisse Regressionsanalyse Erfolg standard. RegressionsRegressionskoeffizient Regressoren koeffizient B Beta Motivation 7,39 0,154 Bindung -6,14 -0,117 Darwinismus 0,432 0,615 Opportunismus -8,26 -0,109 Bestimmtheitsmaß r² = 0,444 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 4 F = 42,181 p = 0,000

Regressionsanalyse Erfolg - Zelle 3 "Feudalismus" standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Motivation -3,550 -0,078 0,528 Bindung -1,600 -0,044 0,714 Darwinismus 0,818 0,849 0,000 Opportunismus 0,105 0,103 0,191 Bestimmtheitsmaß r² = 0,729 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 4 F = 35,023 p = 0,000 Regressionsanalyse Erfolg - Zelle 1 "Gute, alte Zeit" standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Motivation -3,590 -0,072 0,576 Bindung 7,600 0,153 0,246 Darwinismus 0,974 0,879 0,000 Opportunismus -0,174 -0,149 0,111 Bestimmtheitsmaß r² = 0,839 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 4 F = 28,644 p = 0,000

Signifkanzniveau 0,079 0,193 0,000 0,053

Regressionsanalyse Erfolg - Zelle 4 "Darwiportunismus pur"

standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Motivation -5,740 -0,157 0,520 Bindung 0,103 0,309 0,210 Darwinismus 9,610 0,111 0,404 Opportunismus -1,370 0,000 0,999 Bestimmtheitsmaß r² = 0,061 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 4 F = 0,980 p = 0,425 Regressionsanalyse Erfolg - Zelle 2 "Kindergarten" standard. RegressionsRegressionskoeffizient SignifkanzRegressoren koeffizient B Beta niveau Motivation -0,207 -0,426 0,038 Bindung 0,239 0,513 0,012 Darwinismus 1,253 11,000 0,929 Opportunismus 4,513 0,048 0,724 Bestimmtheitsmaß r² = 0,109 Ergebnisse der Varianzanalyse df = 4 F = 1,873 p = 0,127

Tabelle 34: Erfolg – Regressionsanalyse – Zelle 1 bis 4

Die Ergebnisse aus den einzelnen Darwiportunismus-Szenarien liefern durchwegs unterschiedliche Resultate. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ liegen eine negative Korrelation bei Motivation und eine positive Korrelation bei Bindung vor. Die Motivation der Mitarbeiter hat eine negative, die Mitarbeiterbindung eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Die Mitarbeiter wollen die wahrgenommenen Anreize geniessen und einen entsprechenden Beitrag an das Unternehmen leisten. Ihre Motivation orientiert sich an den Anreizgruppen Kommunikation und Work-LifeBalance, weist passiven Charakter auf und basiert darauf, diese Situation zu

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EMPIRIE

Ergebnisse

erhalten und im Unternehmen zu verbleiben. Die Mitarbeiter als KnowHow-Träger gehen nicht verloren. Darwinismus korreliert dabei analog zum Gesamtunternehmen signifikant positiv mit Unternehmenserfolg, während das opportunistische Verhalten der Mitarbeiter aufgrund dessen Passivität einen negativen Einfluss ausübt. Anders stellt sich die Situation in Zelle 2 „Kindergarten“ dar. In diesem Darwiportunismus-Szenario liegt eine positive Abhängigkeit von Opportunismus und Erfolg beim Mitarbeiter vor. Die Mitarbeiter agieren opportunistisch vor dem Hintergund eines schwach darwinistischen Unternehmens und können ihren Opportunismus ausleben. Es handelt sich um aktive Opportunisten, die den Erfolg des Unternehmens durch Mitarbeiterengagement steigern. Bezüglich Motivation, Bindung und Darwinismus auf den Unternehmenserfolg bestehen diesselben Abhängigkeiten und Ergebnisse wie in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“. In Zelle 3 „Feudalismus“ wirken sich Mitarbeitermotivation und -bindung negativ auf den Unternehmenserfolg aus. Die schwach opportunistischen Mitarbeiter sind aufgrund der Angst vor Arbeitsplatzverlust motiviert und an das Unternehmen gebunden, was jedoch keinerlei positive Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens hat. Ein verstärkter Opportunismus der Mitarbeiter würde den Unternehmenserfolg ebenso wie ein intensivierter Darwinismus steigern, da das Unternehmen belebt wird. Beinahe idente Ergebnisse wie in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ liegen im vierten Darwiportunismus-Szenario vor. Motivation und Opportunismus haben einen negativen, Bindung und Darwinismus einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die Ursachen des Zusammenspiels der Konstrukte sind jedoch unterschiedlich. Die opportunistischen Mitarbeiter verfolgen ihre Interessen im Rahmen ihrer Tätigkeit, sowohl Motivation und Opportunismus wirken sich negativ auf das Ergebnis des Unternehmens aus. Ihre hohe Beitragsleistung und ihr Engagement steigern andererseits den Unternehmenserfolg aus, wodurch das Verbleiben der Mitarbeiter im Unternehmen einen positiven Einfluss hat.

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RESÜMEE

Zusammenfassung

6. RESUMEE 6.1. Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse Auf Grund eines bestehenden Forschungsdefizits bezüglich der Einflussfaktoren auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter in internationalen Unternehmen der Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich, der Quantifizierung des Verhalten des Unternehmens und der Mitarbeiter im Rahmen von Darwinismus und Opportunismus und auch der Erfolgswirkungen von Motivation und Bindung auf ein Markenartikelunternehmen in einem darwiportunistischen Umfeld wurde in der vorliegenden Untersuchung angestrebt, eine theoretische Fundierung und eine empirische Analyse des Themas zu leisten. Die Untersuchung folgte dabei einem konfirmatorisch-explikativen Ansatz, enthält aber zugleich deskriptive und explorative Elemente. Zur empirischen Analyse wurde, ausgehend von sechs Basiskonstrukten eines Bezugrahmens, die den Prozess von Anreizen und Beiträgen im Rahmen der gleichnamigen Theorie bis hin zum Unternehmenserfolg abbilden, Hypothesen entwickelt, welche die relevanten Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten enthalten. Es soll zunächst ein Überblick darüber gegeben werden, welche Hypothesen bestätigt wurden, welche nicht bestätigt werden konnten und bezüglich welcher Hypothesen nur eine teilweise Bestätigung festzustellen war, sodass eine Modifikation oder eine Einschränkung nahe liegt. Tabelle 35 zeigt, dass fast alle Hypothesen eine vorläufige Bestätigung durch die empirischen Daten erfahren haben. Bezüglich des Unternehmenserfolges konnte die Mitarbeiterbindung und das geleistete Beitragsniveau nicht als positive Einflussgrößen erklärt werden. Weiters konnte der negative Einfluss von Darwinismus auf die Mitarbeitermotivation und bindung nicht bestätigt werden. Für den Opportunismus der Mitarbeiter konnte eine positive beziehungsweise negative Wirkung auf ihre Motivation und Bindung nur teilweise bestätigt werden. Ebenfalls nicht bestätigt wurde die zweite Darwiportunismus-These, dass sowohl der Darwinismus des Unternehmens als auch der Opportunismus der Mitarbeiter ein Maximum anstreben. Aufgrund der negativen Korrelation zwischen den beiden Verhaltensweisen, konnte die erste und dritte Darwiportunismus-These vorläufig bestätigt werden.

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RESÜMEE

Hypothese

Zusammenfassung

Kurzbeschreibung

Ergebnis des Tests

Hypothese 1

Unternehmen im Konsumgüterbereich agieren darwinistisch.

+

Hypothese 2

Mitarbeiter im Konsumgüterbereich agieren opportunistisch. Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize positiv. Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge negativ. Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter negativ. Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst die Bindung der Mitarbeiter negativ. Der Darwinismus des Unternehmens im Konsumgüterbereich beeinflusst den Erfolg des Unternehmens positiv. Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize positiv. Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge positiv. Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter positiv.

+

Hypothese 3 Hypothese 4 Hypothese 5 Hypothese 6 Hypothese 7 Hypothese 8 Hypothese 9 Hypothese 10 Hypothese 11 Hypothese 12 Hypothese 13 Hypothese 14 Hypothese 15 Hypothese 16 Hypothese 17

+ + + + + teilweise

Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst die Bindung der Mitarbeiter negativ. teilweise Der Opportunismus der Mitarbeiter im Konsumgüterbereich beeinflusst den Erfolg des Unternehmens negativ. Je mehr Anreize vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher sind die von ihm geleisteten Beiträge. Je mehr Anreize vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist seine Motivation. Je mehr Beiträge vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist seine Motivation. Je ausgeglichener sein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation des Mitarbeiters im Konsumgüterbereich. Je mehr Anreize vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist seine Bindung.

+ + + + + +

Hypothese 18

Je mehr Beiträge vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist seine Bindung.

+

Hypothese 19

Je ausgeglichener sein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Bindung des Mitarbeiters im Konsumgüterbereich.

+

Je höher die Mitarbeitermotivation, desto höher ist die Mitarbeiterbindung im Konsumgüterbereich.

+

Hypothese 20 Hypothese 21 Hypothese 22

Je mehr Anreize vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich wahrgenommen werden, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens. Je mehr Beiträge vom Mitarbeiter im Konsumgüterbereich geleistet werden, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens.

+ -

Hypothese 23

Je höher die Mitarbeitermotivation, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens im Konsumgüterbereich.

+

Hypothese 24

Je höher die Mitarbeiterbindung, desto höher ist der Erfolg des Unternehmens im Konsumgüterbereich.

-

DWP Hypothese 1

Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter treffen sich auf der Diagonalen in der Darwiportunismus-Matrix.

+

DWP Hypothese 2

Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter streben jeweils ein Maximum an, so dass sich beide in die rechte obere Ecke der Darwiportunismus-Matrix bewegen.

-

DWP Hypothese 3

Es ist kein stabiles Gleichgewicht zwischen Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus der Mitarbeiter in der Darwiportunismus-Matrix gegeben.

+

Tabelle 35: Ergebnis des Hypothesentests

178

RESÜMEE

Implikationen

Im Rahmen der empirischen Analyse wurde die Korrelations- und Regressionsanalyse verwendet. Die Regressionsanaylse sieht in ihrer Anwendung bestimmte Voraussetzungen vor, die bereits an früherer Stelle dieser Arbeit erläutert wurden, nun anhand der Ergebnisse dokumentiert werden. Die regressionsanalytische Betrachtung zeigt in allen Auswertungen ein sehr hohes Niveau des Bestimmtheitsmaßes r², sodass die Vollständigkeit des Modells als gegeben eingeschätzt werden kann. Weiters ist die Linearität im Zusammenhang der abhängigen von den unabhängigen Variablen gegeben sowie beide in metrischen Skalenniveaus gemessen worden, womit weitere zwei Voraussetzungen erfüllt sind. Die Unabhängigkeit zwischen den unabhängigen Variablen kann in der vorliegenden Analyse nicht bestätigt werden. Es wurden beispielsweise bei Motivation als abhängige Variable und Anreize, Beiträge, Gleichgewicht, Bindung, Darwinismus, Opportunismus als unabhängige Variablen ein Zusammenhang unter den Regressoren festgestellt. Dies gilt auch für die regressionsanalystischen Ergebnisse für Bindung und Erfolg, wo ebenso ein Problem der Multikollinearität auftritt. Dies stellt eine Einschränkung der Ergebnisse dieser Studie dar. Die weiteren Voraussetzungen in der Anwendung der Regressionsanalyse – Unabhängigkeit der Störgrößen untereinander, Gleichwertigkeit der Varianzen der Störgrößen und Normalverteilung – können als erfüllt eingeschätzt werden. 6.2. Motivation und Bindung der Mitarbeiter Eine klare „Employee Value Proposition“ (EVP) eines Markenartikelunternehmens kann als Ausgangspunkt angesehen werden, auf dem konkrete Motivations- und Bindungsstrategien für die Mitarbeiter aufgebaut werden können. In weiterer Folge können, basierend auf einem starken Human-Ressource-Kapital, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen erarbeiten werden. Als zentrale Frage wurde für die Unternehmensperspektive angesehen, inwieweit sich unterschiedliche Anreizbündel für die Mitarbeiter identifizieren lassen sowie inwiefern opportunistisch handelnden Mitarbeiter motiviert und an das Unternehmen gebunden werden können, ohne markt-, wettbewerbs- und branchenspezifische Anforderungen außer Acht lassen zu müssen und Erfolgskennzahlen gerecht zu werden. Die vorliegende Untersuchung sollte aus der Sicht der darwinistischen Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich die auf den Bedürfnissen, Werten und Motiven der opportunistisch handelnden Mitarbeiter

179

RESÜMEE

Implikationen

basierenden Anreizsysteme in Bezug auf deren motivierende sowie bindungsorientierte Wirkung anhand der empirischen Daten überprüfen. Postuliert wurde einerseits, dass sich das Unternehmen in einem darwinistischen Umfeld bewegt und darauf entsprechend reagiert, und andererseits, dass die Mitarbeiter eine opportunistische Verhaltensweise aufweisen. Basierend auf der Darwiportunismus-Matrix wurden alle Kontaktpunkte von Unternehmen und Mitarbeitern anhand der vorliegenden Ausprägung von Darwinismus sowie Opportunismus erfasst und den unterschiedlichen vier Szenarien – „Gute, alte Zeit“, „Kindergarten“, „Feudalismus“ und „Darwiportunismus pur“ – zugeordnet. Im Rahmen der Anreiz-Beitrags-Theorie konnten somit einerseits das Unternehmen als Ganzes sowie andererseits die vier einzelnen Darwiportunismus-Szenarien im Hinblick auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter betrachtet werden. 6.2.1. Gesamtbetrachtung Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare Sara Lee Household & Bodycare gehört zu jenen Unternehmen der Markenartikelindustrie in der Konsumgüterbranche, die ein relativ hohes Niveau an darwinistischen Verhalten aufweisen. Eine ähnlich hohe Ausprägungsform konnte für die opportunistische Verhaltensweise der Mitarbeiter des Unternehmens festgestellt werden. Betrachtet man das gesamte Unternehmen anhand der Darwiportunismus-Matrix, treffen sich Unternehmen und Mitarbeiter in Zelle 4 „Darwinismus pur“ in der Diagonale. Da Darwinismus und Opportunismus in negativem Zusammenhang stehen, kann jeweils nur eine Partei – Unternehmen oder Mitarbeiter – ihr Verhalten zu lasten der anderen Partei intensivieren. Ein stabiles Gleichgewicht kann nur dann bestehen, wenn Unternehmen und Mitarbeiter ähnliche Ausprägungsformen in ihren Verhaltensweisen zeigen. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen stützen dabei die theoretischen Erkenntnisse. Die „Employee Value Proposition“ enthält unterschiedliche Anreize hinsichtlich der Bereiche Tätigkeitsfeld, Unternehmensimage und Entlohnung. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare nehmen laut empirischer Untersuchung ein relativ hohes Anreizniveau wahr. Die Ergebnisse zeigen, dass die Schwerpunkte bei den Anreizen Arbeitsinhalt und Handlungsspielraum (Tätigkeitsbereich) sowie Mitwirkung (Unternehmensimage) liegen, bei denen von den Mitarbeitern eine sehr hohe

180

RESÜMEE

Implikationen

Anreizqualität wahrgenommen wird. Diese Anreize weisen ebenso einen positiven Zusammenhang mit dem Opportunismus der Mitarbeiter auf, das heisst die opportunistischen Mitarbeiter werden von den genannten Anreizen besonders angesprochen. Defizite gibt es bei der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben, also bei der Work-Life-Balance (Tätigkeitsbereich), und bei den finanziellen Anreizen (Entlohnung), wo die Mitarbeiter eine sehr geringe Anreizqualität wahrnehmen. Eine Steigerung des Anreizniveaus könnte durch Investitionen im Bereich Kommunikation, Coaching und Vision/Kultur (Unternehmensimage) erreicht werden, da diese Anreizgruppen einen signifikant positiven Einfluss auf das Anreizniveau haben. Darwinismus hat in der vorliegenden Untersuchung positive Auswirkungen auf die wahrgenommenen Anreize der Mitarbeiter. Je darwinistischer das Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare agiert, desto attraktiver wirkt es aus Sicht seiner Mitarbeiter. Als Gegenleistung für die vom Unternehmen angebotenen und vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize geben die Mitarbeiter ihre Beiträge an das Unternehmen. Die Ergebnisse zeigen einen signifikant positiven Einfluss von den Anreizen auf die Beitragsleistung der Mitarbeiter, welche Ansatzpunkte für das Unternehmen zur Steuerung der Mitarbeiterbeiträge darstellen. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare weisen dabei laut empirischer Untersuchung ein relativ hohes Niveau bei ihrer Beitragsleistung auf. Bei genauer Betrachtung der Beiträge weisen die Ergebnisse eine leichte Dominanz der „Hard Skills“ gegenüber der „Soft Skills“ auf. Das bestätigt, gemeinsam mit den Auswertungen zum demographischen Merkmal „Ausbildung“, die Vermutung, dass es sich bei den Mitarbeitern um Angehörige der Generation Y handelt, die als „High Potential“ bezeichnet werden. Die opportunistischen Mitarbeiter sind dabei neben einer fundierten Ausbildung insbesondere durch außerordentlichen Einsatz und Zielstrebigkeit sowie Selbstvertrauen, Souveränität und Individualität in der Beitragsleistung charakterisiert. Die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge steigen bei verstärktem opportunistischen Verhaltens, was den ausgeprägten Leistungswillen und -einsatz der Opportunisten unterstreicht und bestätigt. Darwinismus beeinflusst die Beitragsqualität der Mitarbeiter negativ. Im Gegensatz zum Anstieg in der wahrgenommenen Anreizqualität reduzieren die Mitarbeiter bei verstärkt darwinistischen Verhalten des Unternehmens ihre Beitragsqualität. Im Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare konnte ein internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern festgestellt werden.

181

RESÜMEE

Implikationen

Das Gleichgewicht definiert sich durch die Differenz zwischen wahrgenommenen Anreizen und geleisteten Beiträgen, verglichen mit dem Maximalwert von 0,5. Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass das Beitragsniveau kumuliert betrachtet über dem Anreizniveau liegt, die Mitarbeiter mehr leisten als sie Anreize wahrnehmen. Die Differenz von Anreizen und Beiträgen bestimmt die Güte des Gleichgewichts. Je kleiner die Differenz, desto ausgeglichener ist das Gleichgewicht. Es besteht somit noch Potenzial in der Verbesserung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter durch eine mögliche Anhebung der wahrgenommenen Anreizqualität in Annäherung an das höhere Beitragsniveau. Ansatzpunkte dazu wurden bereits diskutiert. Obwohl von den Mitarbeitern von Sara Lee Household & Bodycare mehr Beiträge geleistet als Anreize wahrgenommen werden, ergaben die Ergebnisse hinsichtlich Motivation einen relativ hohen Wert. Motivation wird dabei als ein bewusstes Anstreben von Zielen, als erlebte Zielorientierung, als Wille, etwas zu tun, umschrieben. Betrachtet man den Motivationswert in Kombination mit dem hohen Beitragsniveau und dessen positive Abhängigkeit lässt dies auf einen hohen Grad an intrinsischer Motivation sowie Eigenmotivation schließen, was erneut den Mitarbeitertypus Generation Y bestätigt. Die wahrgenommenen Anreize haben einerseits positive Auswirkungen auf die Motivation, wobei die Anreizgruppen Arbeitsinhalt, Coaching, Kommunikation und Entlohnung besonders motivierend wirken. Im Bereich der Beiträge sind es andererseits insbesondere die „Soft Skills“, der Einsatz der Mitarbeiter, die Übernahme von Verantwortung gegenüber der Zielsetzung, das Bemühen um ein positives Arbeitsklima und Loyalität, welche einen positiven Einfluss auf die Motivation haben. Beiträge wirken somit neben den Anreizen motivierend, wobei in diesem Fall von intrinsischer Motivation gesprochen wird. Sowohl im Bereich der Anreize als auch der Beiträge konnten Ansatzpunkte für das Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare definiert werden, um die Motivation ihrer Mitarbeiter weiter zu steigern. Die Ergebnisse zeigen weiters eine negative Abhängigkeit von Motivation und Gleichgewichtswert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je stimmiger Anreize und Beiträge beziehungsweise je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Die Anhebung des Anreizniveaus in Rahmen der Verbesserung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts hätte somit ebenso motivierenden Charakter. Der negative Einfluss von Darwinismus des Unternehmens auf

182

RESÜMEE

Implikationen

die Mitarbeitermotivation konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht bestätigt wurden. Ähnlich verhält es sich mit den positiven Auswirkungen von Opportunismus der Mitarbeiter auf deren Motivation, welche nicht eindeutig geklärt werden konnte. Die Regressionsanalyse bestätigte jedoch die positive Auswirkung von der Motivation der Mitarbeiter auf deren Bindung. Je höher die Motivation, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter, was darauf schließen lässt, dass motivierte Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben. Spaß und Freude an der Arbeit, erlebte Erfolgserlebnisse und eine zufrieden stellende Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen beeinflussen als Motivationsfaktoren die Mitarbeiterbindung positiv. Im Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare entsteht der Eindruck, dass die Mitarbeiter zwar motiviert sind und ihre Beiträge leisten, sie aber weniger an das Unternehmen gebunden sind und wechseln, wenn sich die Möglichkeit ergibt. Unter Bindung wird dabei Mitarbeiterengagement und Loyalität verstanden, wobei Motivation – wie eben dargelegt wurde – ebenso bindungsfördernd wirkt. Der niedrigere Bindungswert im Vergleich zur Motivation wird auch durch die Ergebnisse hinsichtlich des demographischen Merkmals „Betriebszugehörigkeit“ bestätigt, die einen durchschnittlichen Wert von 1,5 bis 4 Jahre ergeben. Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt, Karriere und Kommunikation sind dabei die Anreize, welche die Bindung insbesonders fördern. Im Gegensatz zur Motivation liegt dabei die Bedeutung in einem gemeinsam abgestimmten Karriereplan für den Mitarbeiter sowie ein angenehmes Organisationsklima. Hinsichtlich der Beiträge wurde ebenso der Einsatz der Kenntnisse für das Unternehmen, Loyalität und ein partnerschaftliches Verhältnis zur Führungskraft als bindungsfördernd identifiziert. Steigerungspotential liegen bei beinahe allen bindungsfördernden Anreizen – Arbeitsbedingungen, Karriere und Kommunikation –, wo eine durchschnittliche Anreizqualität von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Weiters spielt die gute Laune der Mitarbeiter als Teil ihrer Beitragsleistung eine Rolle. Beiträge wirken somit neben den Anreizen positiv auf die Bindung, wobei dieser Wirkung die Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen sowie das Mitarbeiterengagement zugrunde liegen. Analog wie bei Motivation besteht eine negative Abhängigkeit zwischen Gleichgewichtswert und Bindung. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto größer ist die Bindung der Mitarbeiter. Eine Verbesserung des Anreiz-BeitragsGleichgewichts würde analog wie bei Motivation ebenso die

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RESÜMEE

Implikationen

Mitarbeiterbindung anheben. Der negative Einfluss von Darwinismus des Unternehmens auf die Bindung der Mitarbeiter konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht bestätigt werden, die negativen Auswirkungen von Opportunismus des Mitarbeiters nicht eindeutig geklärt werden. Die empirischen Ergebnisse stützen ein beidseitiges Zusammenspiel von Bindung und Motivation aufgrund einer positiven Korrelation. Je höher die Bindung, desto höher die Motivation, was darauf schließen lässt, dass loyale Mitarbeiter, die mit dem Unternehmen verbunden sind, auch motiviert arbeiten. Die Bedeutung der Arbeit für den Mitarbeiter sowie die Einstellung zur weiteren Beschäftigung im Unternehmen sowie die generelle Einstellung zum Unternehmen wirkt im Rahmen der Bindung motivierend. Ansatzpunkte für das Unternehmen Sara Lee Household & Bodycare zur Anhebung der Mitarbeiterbindung liegen somit, ähnlich wie bei Motivation, im Bereich der Anreize und Beiträge sowie indirekt bei der Mitarbeitermotivation. Die theoretischen Erkenntnisse sprechen vom Erfolgsfaktor Mitarbeiter, der durch Motivation und Bindung weiter gestärkt werden soll. Die empirischen Untersuchungen bei Sara Lee Household & Bodycare zeigen einerseits, dass eine positive Abhängigkeit bezüglich Motivation der Mitarbeiter und Unternehmenserfolg besteht. Andererseits konnte eine negative Korrelation zwischen Bindung und Erfolg festgestellt werden. Motivierte Mitarbeiter können folglich den Unternehmenserfolg steigern, was auf dem wahrgenommenen Anreizen und geleisteteten Beiträgen sowie dessen Gleichgewicht beruht. Dies gilt nicht für die Bindung der Mitarbeiter. Die wahrgenommenen Anreize und geleisteten Beiträge und dessen Gleichgewicht wirken positiv auf die Mitarbeiterbindung, jedoch diese nicht auf den Erfolg des Unternehmens. Erfolg wurde dabei in Umsatz pro Mitarbeiter beziffert. Offen bleibt die Frage, ob eine Überprüfung der Auswirkungen von Bindung auf das Gesamtergebnis, somit auf den Gewinn des Unternehmens, ein konträres Ergebnis liefert. Dies konnte in der vorliegenden Untersuchung aufgrund von fehlenden Zahlen seitens des Unternehmens nicht geprüft werden. Ausgaben für Neubesetzungen, Rekrutierungen und Schulungen beziehungsweise Ausbildungen sowie hohe Fehlzeiten und Absenteismus können sich möglicherweise negativ auf das Gesamtergebnis des Unternehmens auswirken, so dass neben der Motivation ebenso die Bindung der Mitarbeiter als mögliche Einflussgröße auf die Kostenstruktur des Unternehmens und in weiterer Folge auf dessen Erfolg herangezogen werden kann. Sara Lee Household & Bodycare arbeitet durch seine motivierten Mitarbeiter erfolgreich an seinem

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RESÜMEE

Implikationen

Unternehmenserfolg in punkto Umsatz. Durch eine verstärkte Mitarbeiterbindung könnte das Unternehmen möglicherweise seine Kostenstruktur optimieren und in weiterer Folge sein Geschäftsergebnis steigern. Als weitere Einflussgrößen wurden Opportunismus und Darwinismus identifiziert, wobei diese jeweils eine negative beziehungsweise eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Die verstärkte Wettbewerbsorientierung des Unternehmens wirkt sich, wie erwartet, positiv auf dessen Erfolg aus, während eine opportunistische, individuelle Verhaltensweise der Mitarbeiter negative Folgen zeigen. Abbildung 30 zeigt das Modell für Motivation und Bindung der Mitarbeiter bei Sara Lee Household & Bodycare, wobei die nicht bestätigten Abhängigkeiten mit durchtrennten Pfeillinien ersichtlich sind.

Darwinismus des Unternehmens

-

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

-

-

+ + +

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

-

-

+ +

MitarbeiterMotivation

+ Opportunismus der Mitarbeiter

MitarbeiterBindung

+

+ + -

+

+ + +

+

Unternehmenserfolg

+

Abbildung 30: Motivation u. Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Gesamtunternehmen)

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RESÜMEE

Implikationen

6.2.2. Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ Dieses Szenario der Darwiportunismus-Matrix bei Sara Lee Household & Bodycare ist durch geringe Ausprägungen sowohl der Verhaltensweise des Unternehmens bezüglich Darwinismus als auch des Verhaltens der Mitarbeiter hinsichtlich Opportunismus charakterisiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in diesem Szenario das geringste Anreizniveau wahrnehmen. Die Schwerpunkte liegen bei detaillierter Betrachtung der Anreize bei Handlungsspielraum und Arbeitsinhalt sowie Karriere, somit eindeutig im Bereich Tätigkeit. Keiner dieser Anreize weist einen signifikant positiven Zusammenhang mit dem Opportunismus der Mitarbeiter auf, das opportunistische Verhalten der Mitarbeiter hat somit nur leichte Auswirkung auf deren Anreizwahrnehmung. Defizite gibt es bei Work-Life-Balance und bei Kommunikation, wo die Mitarbeiter eine sehr geringe Anreizqualität wahrnehmen. Eine Steigerung der gesamten Anreizqualität könnte durch Investitionen im Bereich Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Karriere erreicht werden, da diese Anreizgruppen einen signifikant positiven Einfluss auf das Anreizniveau haben. Darwinismus hat in diesem Szenario positive Auswirkungen auf die wahrgenommenen Anreize der Mitarbeiter. Je darwinistischer das Unternehmen agiert, desto attraktiver wirkt es aus Sicht der Mitarbeiter. Weiters weisen die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ das geringste Niveau bei ihrer Beitragsleistung auf, was auf den wenigen wahrgenommenen Anreize basiert. Die Ergebnisse zeigen einen signifikant positiven Einfluss von Arbeitsinhalt, Karriere und Mitwirkung auf die Beitragsleistung der Mitarbeiter. Dabei sind dem Mitarbeiter in diesem Szenario sein Aufgabengebiet und dessen Inhalt mit Abstand am wichtigsten. Bei genauer Betrachtung der Beiträge weisen die Ergebnisse eine leichte Dominanz der „Hard Skills“ gegenüber der „Soft Skills“ auf. Die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge steigen bei verstärkten opportunistischen Verhalten und fallen bei intensivierten darwinistischen Verhalten des Unternehmens. Basierend auf den geringen Werten von wahrgenommenen Anreizen und geleisteten Beiträgen wurde ein AnreizBeitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ festgestellt. Das Anreizniveau liegt wie im Gesamtunternehmen deutlich unter dem Beitragsniveau, die Mitarbeiter leisten mehr Beiträge als sie Anreize wahrnehmen.

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RESÜMEE

Implikationen

Obwohl von den Mitarbeitern von Sara Lee Household & Bodycare mehr Beiträge geleistet als Anreize wahrgenommen werden und beide Konstrukte die geringsten Werte aufweisen, ergaben die Ergebnisse hinsichtlich Motivation nicht den niedrigsten Wert. Dies kann auf das sehr ausgeglichene Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern zurückgeführt werden. Die Ergebnisse zeigen eine negative Abhängigkeit von Motivation und Gleichgewicht. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je stimmiger Anreize und Beiträge beziehungsweise je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Anreize im Bereich Kommunikation wirken dabei besonders motivierend. Im Bereich der Beiträge sind es insbesondere die „Soft Skills“, welche einen positiven Einfluss auf die Motivation haben. Die Auswirkungen sowohl von Darwinismus des Unternehmens als auch Opportunismus des Mitarbeiters bezüglich Mitarbeitermotivation konnten in der vorliegenden Untersuchung für dieses Darwiportunismus-Szenario nicht eindeutig geklärt werden. Die Regressionsanalyse bestätigte die positive Auswirkung von Motivation der Mitarbeiter auf deren Bindung. Je höher die Motivation, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter, was darauf schließen lässt, dass motivierte Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben. Die Mitarbeiter sind zufrieden mit ihrer Situation und bleiben im Unternehmen. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ sind die Mitarbeiter motivierter als in Zelle 2 „Kindergarten“, weisen jedoch hinsichtlich Bindung den geringsten Wert auf. Bei detaillierter Betrachtung der Anreizgruppen konnte keinerlei signifikanter Zusammenhang mit Bindung festgestellt werden. Eine verstärkte Anreizwahrnehmung, beispielsweise bei Kommunikation, Entlohnung und Arbeitsinhalt, würde in dieser Situation eine leichte Zunahme der Mitarbeiterbindung bedeuten. Hinsichtlich der Beiträge besteht eine signifikant positive Abhängigkeit zur Bindung der Mitarbeiter, wodurch insbesondere die „Soft Skills“ von Bedeutung sind. Analog wie bei Motivation besteht eine negative Abhängigkeit zwischen Gleichgewichtswert und Bindung. Je ausgeglichener das Anreiz-BeitragsGleichgewicht, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter. Der negative Einfluss von Darwinismus des Unternehmens auf die Mitarbeiterbindung konnte bestätigt werden, die negativen Auswirkungen von Opportunismus des Mitarbeiters in der vorliegenden Untersuchung für diese Darwiportunismus-Zelle nicht eindeutig geklärt werden. Die Mitarbeiter lehnen eine verstärkte Wettbewerbsorientierung des Unternehmens ab, da sie ihre Arbeit und ihr Umfeld beibehalten möchten. Die empirischen

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RESÜMEE

Implikationen

Ergebnisse stützen die bilaterale Abhängigkeit von Bindung und Motivation aufgrund einer positiven Korrelation. Je höher die Bindung, desto höher die Motivation der Mitarbeiter und vice versa. Die empirische Untersuchung bei Sara Lee Household & Bodycare zeigt einerseits, dass eine negative Abhängigkeit bezüglich Motivation der Mitarbeiter und Unternehmenserfolg besteht. Andererseits konnte eine positive Korrelation zwischen Bindung und Erfolg festgestellt werden. Dies entspricht der konträren Situation als im Gesamtunternehmen. Die Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ sind motiviert, insbesondere beispielsweise durch Kommunikation, diese Motivation fördert jedoch nicht den Unternehmenserfolg, sondern eher individuellen Interessen. Sie sind zufrieden und bleiben im Unternehmen, was sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, da Know-How nicht verloren geht. Als weitere Einflussgrößen wurden Opportunismus und Darwinismus identifiziert, wobei diese jeweils eine negative beziehungsweise eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Die verstärkte Wettbewerbsorientierung des Unternehmens wirkt sich, wie erwartet, positiv auf dessen Erfolg aus, während eine opportunistische, individuelle Verhaltensweise der Mitarbeiter negative Folgen zeigt. Abbildung 31 zeigt zusammenfassend das Modell und das Zusammenspiel der Variablen unter den Bedingungen der Darwiportunismus-Zelle 1 „Gute, alte Zeit“, wobei die nicht bestätigten Abhängigkeiten durch durchtrennte Pfeillinien gekennzeichnet sind.

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Implikationen

Darwinismus des Unternehmens

-

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

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+ + +

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

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+ +

MitarbeiterMotivation

+ Opportunismus der Mitarbeiter

MitarbeiterBindung

+ +

+

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+

+

+

Unternehmenserfolg

+

Abbildung: 31: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 1 „Gute, alte Zeit“)

Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ handeln wenig opportunistisch, nehmen Anreize auf geringem Niveau wahr und leisten ebenso wenige Beiträge. Ein Anreiz-Gleichgewicht ist auf diesem niedrigen Niveau gegeben und motiviert die Mitarbeiter. Investitionen im Bereich Kommunikation, Arbeitsbedingungen und Karriere würden das Anreizniveau heben sowie ebenso die Mitarbeiter verstärkt motivieren. Eine Steigerung der Beitragsleistung könnte durch eine erhöhte Anreizqualität im Bereich Arbeitsinhalt erreicht werden. Für die Mitarbeiter dieses Darwiportunismus-Szenarios ist es wichtig, eine gut funktionierende Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie mit der Führungskraft und den Kollegen zu pflegen und über alles informiert zu sein. Weiters schätzen sie ihre Aufgabengebiete, in denen sie arbeiten. Mitsprache und Mitwirkung haben negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“, diese Anreize wirken demotivierend. Die Freizeit und eine ausgeglichene Work-LifeBalance sind von großer Bedeutung, diese Anreizgruppe hat eine signifikante Auswirkung auf ihre Motivation. Die Mitarbeiter zeigen

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Implikationen

geringe Bindungstendenzen, wobei analog zu Motivation erneut die Anreizgruppe Mitwirkung als nicht bindungsfördernd identifiziert wurde. Die Unternehmen in diesem Darwiportunismus-Szenario zählen nicht zu den erfolgreichsten des Konzerns, die Mitarbeiter arbeiten hauptsächlich an ihrer Aufgabenerfüllung und geniessen die wahrgenommenen Anreize und verbleiben im Unternehmen, wobei ihre Beitragsleistung und ihre Motivation aufgrund deren Passivität nicht zum Unternehmenserfolg beitragen. Lediglich die Bindung der Mitarbeiter hat aufgrund der Erhaltung der Know-How- und Leistungsträger positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Verstärkt das Unternehmen sein darwinistisches Verhalten, wirkt es in Rahmen ihrer Anreize attraktiver für die Mitarbeiter und steigert seinen Unternehmenserfolg. Diese nehmen jedoch durch diesen internen Wettbewerbsdruck ihre Leistungen weiter zurück, es kommt zu Fluktuationen, da sich die Mitarbeiter im Unternehmen nicht mehr wohl fühlen. Bei erhöhtem Opportunismus im Verhalten der Mitarbeiter würden diese eine höhere Anreizqualität wahrnehmen und ebenso eine entsprechend höhere Beitragsqualität leisten. Die Mitarbeiter wären motiviert, würden jedoch ihre eigenen Interessen verfolgen, sodass der Unternehmenserfolg vom Zuwachs an Motivation im Rahmen eines passiven Opportunismuses nicht profitiert und die Mitarbeiter langfristig ausscheiden. Die theoretischen Erkenntnisse für dieses Darwiportunismus-Szenario werden durch die empirischen Ergebnisse unterstützt. 6.2.3. Zelle 2 „Kindergarten“ Eine geringe Ausprägung des Darwinismus im Verhalten des Unternehmens sowie ein hohes Niveau an Opportunismus in der Verhaltensweise der Mitarbeiter prägen Zelle 2 „Kindergarten“ der Darwiportunismus-Matrix. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare nehmen dabei laut empirischen Daten etwas mehr Anreize wahr als jene in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“, wobei insbesondere Anreize wie Handlungsspielraum, Arbeitsbedingungen und Arbeitsinhalt im Vordergrund stehen. Steigerungspotentiale gibt es bei Entlohnung und Work-Life-Balance, jenen Anreizgruppen, welche auf sehr geringem Niveau wahrgenommen werden. Die Anreizgruppe Arbeitsbedingungen weist dabei einen positiven Zusammenhang mit dem Opportunismus der Mitarbeiter auf, wodurch das wahrgenommene Anreizniveau bei intensiviertem Opportunismus steigen würde. Ein Anstieg der gesamten Anreizqualität könnte durch Investitionen im Bereich Kommunikation, Coaching und Mitwirkung erreicht werden, da

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Implikationen

diese Anreizgruppen einen signifikant positiven Einfluss auf das Anreizniveau haben. Darwinismus hat in diesem Szenario im Gegensatz zur Gesamtunternehmensbetrachtung und Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ negative Auswirkungen auf die wahrgenommenen Anreize der Mitarbeiter. Je darwinistischer das Unternehmen agiert, desto unattraktiver wirkt es aufgrund der verstärkten Wettbewerbsorientierung aus Sicht der Mitarbeiter. Die von den Mitarbeitern geleisteten Beiträge weisen in diesem Darwiportunismus-Szenario eine deutlich höhere Ausprägung als in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ auf. Bei genauer Betrachtung der Beiträge weisen die Ergebnisse eine leichte Dominanz der „Hard Skills“ gegenüber der „Soft Skills“ auf. Die empirischen Daten zeigen einen signifikant positiven Einfluss von den Anreizen Arbeitsinhalt, Mitwirkung und Kommunikation auf die Beitragsleistung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter in diesem Szenario schätzen ihr Aufgabengebiet und die Berücksichtigung ihrer Person in der Entscheidungsfindung sowie eine offene Kommunikation. Die Beitragsleistung steigt bei verstärkten opportunistischen Verhalten und fällt bei intensivierter darwinistischer Verhaltensweise. Die opportunistischen Mitarbeiter motivieren sich aufgrund ihres Leistungswillen und bereitschaft zu höheren Beiträgen, während sie eine stärkere Wettbewerbsorientierung von Seiten des Unternehmens ablehnen. Basierend auf der erhöhten Wahrnehmung von Anreizen sowie erhöhter Beitragsleistung konnte wie in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ ein internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht bei den Mitarbeitern festgestellt werden, wobei die Mitarbeiter erneut mehr Beiträge leisten als sie Anreize wahrnehmen, sich das Gleichgewicht jedoch auf höherem Niveau findet. Die Ergebnisse zeigen trotz höheren Anreiz- und Beitragswerten und gegebenen Gleichgewicht die geringste Ausprägung von Motivation. Die Mitarbeiter dieses Szenarios empfinden wahrgenommene Anreize und geleistete Beiträge zufrieden stellend, sind jedoch offensichtlich ähnlich motiviert wie in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“. Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Kommunikation und Entlohnung wirken dabei besonders motivierend. Im Bereich der Beiträge sind es sowohl „Hard Skills“ als auch „Soft Skills“, welche einen signifikant positiven Einfluss auf die Motivation haben. Steigerungspotenziale liegen in den Anreizgruppen Kommunikation und Entlohnung. Die Ergebnisse zeigen weiters eine negative Abhängigkeit von Motivation und Gleichgewichtswert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je stimmiger Anreize und Beiträge beziehungsweise je ausgeglichener

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Implikationen

das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Der Einfluss von Darwinismus des Unternehmens und Opportunismus des Mitarbeiters konnten in der vorliegenden Untersuchung nicht eindeutig geklärt werden. Die Regressionsanalyse bestätigte die positive Auswirkung von der Motivation der Mitarbeiter auf deren Bindung. Hinsichtlich Bindung liegen die laut empirischer Untersuchung festgestellten Werte über jenen von Zelle 1 „Gute, alte Zeit“, was den konträren Fall zu Motivation darstellt. Die Mitarbeiter fühlen sich stärker an das Unternehmen gebunden, obwohl sie beinahe ähnlich motiviert sind als im vorangegangenen Darwiportunismus-Szenario. Sie fühlen sich im Unternehmen wohl, profitieren von den wahrgenommenen Anreizen und leisten entsprechende Beiträge. Arbeitsbedingungen und Kommunikation sind dabei die Anreize, welche die Bindung fördern. Beiträge wirken somit neben den Anreizen positiv auf die Bindung. Analog wie bei Motivation besteht eine negative Abhängigkeit zwischen Gleichgewicht und Bindung. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je ausgeglichener das AnreizBeitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter. Hinsichtlich Darwinismus des Unternehmens wurde ein signifikant negativer Zusammenhang, bezüglich Opportunismus der Mitarbeiter eine signifikant positive Abhängigkeit festgestellt. Einerseits missfällt den Mitarbeitern eine stärkere Wettbewerbsorientierung des Unternehmens, andererseits können opportunistische Mitarbeiter die Situation weiter ausnützen und bleiben im Unternehmen. Die empirischen Ergebnisse stützen das bilaterale Zusammenspiel von Bindung und Motivation aufgrund einer positiven Korrelation. Die theoretischen Erkenntnisse sprechen vom Erfolgsfaktor Mitarbeiter, der durch Motivation und Bindung weiter gestärkt werden soll. Die empirischen Untersuchungen bei Sara Lee Household & Bodycare zeigen eine negative beziehungsweise positive Abhängigkeit bezüglich Motivation und Bindung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmenserfolg. Die opportunistischen Mitarbeiter sind mit dem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zufrieden, zwar nicht signifikant motiviert und an ihren eigenen Zielen interessiert, wollen jedoch im Unternehmen verbleiben, was den Unternehmenserfolg steigert. Beide Konstrukte zählen somit in diesem Darwiportunismus-Szenario bedingt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Als weitere Einflussgrößen wurden Opportunismus und Darwinismus identifiziert, wobei beide Konstrukte eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Ein stärkeres opportunistisches Verhalten würde beispielsweise die

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Implikationen

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern, was sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirken würde. Verhält sich das Unternehmen verstärkt darwinistisch, fördert die erhöhte Wettbewerbsorientierung den Unternehmenserfolg. Abbildung 32 illustriert das Modell und das Zusammenspiel der Variablen unter den Bedingungen der Darwiportunismus-Zelle 2 „Kindergarten“, wobei die nicht bestätigten Abhängigkeiten mit durchtrennten Pfeillinien ersichtlich sind. Darwinismus des Unternehmens

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EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

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Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

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MitarbeiterMotivation

+ Opportunismus der Mitarbeiter

MitarbeiterBindung

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Unternehmenserfolg

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Abbildung: 32: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 2 „Kindergarten“)

Die opportunistischen Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in Zelle 2 „Kindergarten“ nehmen Anreize auf mittlerem Niveau wahr und leisten im Gegenzug dazu entsprechende Beiträge, ein internes AnreizBeitrags-Gleichgewicht ist gegeben. Sie sind der Geschäftleitung überlegen, geniessen einen weiten Handlungsspielraum und gestalten ihre Work-LifeBalance selbst. Die wahrgenommene Anreizqualität könnte durch Aufwertung der Anreizgruppen Kommunikation, Coaching und Mitwirkung verbessert werden. Diese würden ebenso das Beitragsniveau verbessern. Mitarbeiter in diesem Darwiportunismus-Szenario können durch Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Kommunikation und Entlohnung motiviert sowie an

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Implikationen

das Unternehmen gebunden werden. Sie lehnen Coaching sowie die Vermittlung der Unternehmensvision und -kultur ab. Diese Anreize wirken demotivierend und fördern ebenso nicht die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Die Mitarbeiter in diesem Darwiportunismus-Szenario sind jedoch eher zufrieden als motiviert und zeigen Bindungstendenzen an das Unternehmen. Sie geniessen ihre Positionen und das angenehme Betriebsklima und pflegen eine gute Kommunikation. Damit können sie über eine stabile und nicht weiter steigende Beitragsleistung hinwegtäuschen, die auf ihrer niedrigeren Motivation basiert und ihren Opportunismus weiter ausleben. Dies ist in einem schwach darwinistischen Szenario möglich. Die Unternehmen in Zelle 2 „Kindergarten“ sind die erfolgreichsten des Konzerns, die Mitarbeiter leisten relativ hohe Beiträge. Aufgrund ihres ausgeprägten Opportunismus-Verhaltens geniessen sie ihre Macht, wollen diese noch weiter ausleben und verbleiben im Unternehmen, was den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Motivation zeigt aufgrund der individuellen Ausrichtung hingegen negative Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens. Verstärkt das Unternehmen sein darwinistisches Verhalten, hat dies in Zelle 2 „Kindergarten“ negative Auswirkungen auf die wahrgenommene Anreizqualität der Mitarbeiter. Sie empfinden das Anreizsystem als weniger attraktiv und reduzieren ihre Beitragsleistung. Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter sinken in weiterer Folge. Andererseits steigt der Unternehmenserfolg durch die Wettbewerbsorientierung. Bei erhöhtem Opportunismus im Verhalten der Mitarbeiter würden diese eine höhere Anreizqualität wahrnehmen und ebenso eine entsprechend höhere Beitragsqualität leisten. Motivation und Bindung würden unter der Bedingung ebenso steigen. Aufgrund des aktiven Opportunismus wächst in weiterer Folge der Unternehmenserfolg. Die empirischen Ergebnisse unterstützen die theoretischen Erkenntnisse für dieses Darwiportunismus-Szenario. 6.2.4. Zelle 3 „Feudalismus“ Zelle 3 „Feudalismus“ der Darwiportunismus-Matrix ist durch eine hohe Ausprägung im darwinistischen Verhalten des Unternehmens und einem geringen Niveau der opportunistischen Verhaltensweise der Mitarbeiter charakterisiert. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare nehmen laut empirischer Untersuchung ein relativ hohes Anreizniveau wahr. Die Ergebnisse zeigen, dass die Schwerpunkte bei den Anreizen Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum (Tätigkeitsfeld) und Coaching

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Implikationen

(Unternehmensimage) liegen. Lediglich bei Work-Life-Balance konnte ein positiver Zusammenhang mit dem Opportunismus der Mitarbeiter festgestellt werden, wo jedoch die Mitarbeiter laut empirischer Untersuchung ohnehin eine sehr geringe Anreizqualität wahrgenommen haben. Eine Steigerung der gesamten Anreizqualität könnte durch Investitionen im Bereich Kommunikation, Vision und Karriere erreicht werden, da diese Anreizgruppen einen signifikant positiven Einfluss auf das Anreizniveau haben. Darwinismus hat in diesem Szenario negative Auswirkungen auf die wahrgenommenen Anreize der Mitarbeiter. Je darwinistischer das Unternehmen agiert, desto weniger attraktiv wirkt es aus Sicht der Mitarbeiter. Bei Steigerung des ohnehin hohen Wettbewerbsdrucks wäre das Anreizsystem für die Mitarbeiter weniger interessant. Analog wie bei den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreizen wurde auch bei deren Beitragsleistung ein höheres Niveau festgestellt. Es handelt sich in Zelle 3 „Feudalismus“ um den höchsten Wert in der Untersuchung im Vergleich mit den restlichen drei Darwiportunismus-Szenarien. Laut empirischen Ergebnissen besteht ein signifikant positiver Einfluss von den Anreizen Mitwirkung, Arbeitsinhalt und Work-Life-Balance auf die Beitragsleistung der Mitarbeiter. Die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge steigen sowohl bei verstärkten opportunistischen Verhalten des Mitarbeiters als auch bei erhöhtem Darwinismus. Die hohe Ausprägung des darwinistischen Verhaltens wirkt auf die Beitragsleistung der schwach opportunistisch handelnden Mitarbeiter. Basierend auf dem erhöhten Wert von wahrgenommenen Anreizen beziehungsweise höchsten Wert von geleisteten Beiträgen wurde kein internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern in Zelle 3 „Feudalismus“ festgestellt. Die Mitarbeiter leisten wie in den beiden anderen Darwiportunismus-Zellen mehr Beiträge als sie Anreize wahrnehmen, jedoch liegt die Differenz der beiden Konstrukte außerhalb der Gleichgewichtsdefinition. Obwohl von den Mitarbeitern von Sara Lee Household & Bodycare mehr Beiträge geleistet als Anreize wahrgenommen werden und kein internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern festgestellt werden konnte, ergaben die Ergebnisse hinsichtlich Motivation einen relativ hohen Wert. Betrachtet man den Motivationswert in Kombination mit dem hohen Beitragsniveau basiert dieser auf dem hohen Darwinismuswert und dem damit verbundenen internen Wettbewerbsdruck. Anreize im Bereich Arbeitsinhalt und Karriere wirken besonders motivierend, Anreize aus dem

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Implikationen

Bereich Vision/Kultur und Mitwirkung haben negative Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation, da sich die Mitarbeiter nicht in das Unternehmensgeschehen einbringen möchten. Im Bereich der Beiträge sind es insbesondere die „Soft Skills“, welche einen positiven Einfluss auf die Motivation haben. Die Ergebnisse zeigen weiters eine negative Abhängigkeit von Motivation und Gleichgewichtswert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je stimmiger Anreize und Beiträge beziehungsweise je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Motivation würde somit in einem Gleichgewicht in dieser Zelle einen erneut gesteigerten Wert aufweisen. Der Einfluss von Darwinismus des Unternehmens konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht eindeutig geklärt werden. Bezüglich Opportunismus wurde eine positive Abhängigkeit zu Motivation bestätigt. Die Regressionsanalyse bestätigte die positive Auswirkung von der Motivation der Mitarbeiter auf deren Bindung. Je höher die Motivation, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in Zelle 3 „Feudalismus“ weisen ähnlich wie in Zelle 2 „Kindergarten“ eine relativ hohe Bindung auf. Work-Life-Balance und Kommunikation sind dabei die Anreize, welche die Bindung fördern. Hingegen hemmen Anreize wie Arbeitsinhalt, Vision/Kultur, Mitwirkung Coaching und Entlohnung die Mitarbeiterbindung. Hinsichtlich der Beiträge wurde ebenso der Einsatz der Kenntnisse für das Unternehmen, Loyalität und ein partnerschaftliches Verhältnis zur Führungskraft als bindungsfördernd identifiziert. Beiträge wirken neben den Anreizen positiv auf die Bindung. Analog wie bei Motivation besteht eine negative Abhängigkeit zwischen Gleichgewichtswert und Bindung. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter. Hinsichtlich Darwinismus des Unternehmens und wurde eine signifikant negative Abhängigkeit festgestellt, bezüglich Opportunismus der Mitarbeiter konnte kein Einfluss eindeutig bestätigt werden. Die Mitarbeiter würden bei erhöhtem Wettbewerbsdruck im Rahmen des Darwinismus das Unternehmen verlassen. Die empirischen Ergebnisse stützen den bilateralen Zusammenhang von Bindung und Motivation aufgrund einer positiven Korrelation. Je höher die Bindung, desto höher die Motivation. Die empirischen Daten unterstützen nicht die theoretischen Erkenntnisse über die Bindung der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

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Implikationen

Zwischen Unternehmenserfolg und Mitarbeiterbindung liegt eine negative Abhängigkeit vor, so dass die Bindung der Mitarbeiter den Erfolg des Unternehmens negativ beeinflusst. Bindung entsteht hauptsächlich durch die Anreize Work-Life-Balance und Kommunikation, wobei der Mitarbeiter die Vereinbarkeit von Arbeit- und Privatleben sowie einen gut funktionierenden Austausch innerhalb des Unternehmens sucht. Beide Ziele müssen nicht zwingend den Unternehmenserfolg fördern. Motivation konnte, wie theoretisch diskutiert, aufgrund einer beidseitigen positiven Korrelation als Erfolgsfaktor für das Unternehmen bestätigt werden. Als weitere Einflussgrößen wurden Opportunismus und Darwinismus identifiziert, wobei beide Konstrukte eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Ein stärkeres opportunistisches Verhalten würde beispielsweise die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern, was sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirken würde. Verhält sich das Unternehmen verstärkt darwinistisch fördert dies ebenso den Unternehmenserfolg. Abbildung 33 fasst das Modell und die damit verbundenen Abhängigkeiten der Variablen für Zelle 3 „Feudalismus“ zusammen, wobei die nicht bestätigten Abhängigkeiten durch durchtrennte Pfeillinien gekennzeichnet sind. Darwinismus des Unternehmens

-

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

-

-

+ + +

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

-

-

+ +

MitarbeiterMotivation

+ Opportunismus der Mitarbeiter

MitarbeiterBindung

+

+ + -

+

+ + +

+

Unternehmenserfolg

+

Abbildung: 33: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 3 „Feudalismus“)

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Implikationen

Die Unternehmen von Sara Lee Household & Bodycare in Zelle 3 „Feudalismus“ sind aufgrund ihres ausgeprägten darwinistischen Verhaltens erfolgreich. Die Mitarbeiter handeln wenig opportunistisch, nehmen Anreize auf hohem Niveau wahr und leisten ebenso hohe Beiträge. Investitionen im Bereich Kommunikation, Arbeitsinhalt und Karriere würden das Anreizniveau heben sowie ebenso die Mitarbeiter verstärkt motivieren. Eine Steigerung der Beitragsleistung könnte durch eine erhöhte Anreizqualität im Bereich Mitwirkung, Arbeitsinhalt und Work-LifeBalance erreicht werden. Ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht liegt bei den Mitarbeitern aufgrund des höchsten Beitragsniveaus nicht vor. Sie sind aber dennoch motiviert. Die Motivation ist dabei größtenteils auf den internen Druck im darwinistischen Unternehmen zurückzuführen, welcher die Beitragsleistung und in weiterer Folge Motivation impliziert. Aus Angst um den Arbeitsplatz und in Ermangelung von Chancen in anderen Unternehmen bleiben die Mitarbeiter und arbeiten engagiert. Die Mitarbeiter dieses Darwiportunismus-Szenarios schätzen ihre Aufgabengebiete, in denen sie arbeiten und mögliche Karriereperspektiven, um ihre Position im Unternehmen zu festigen. Mitsprache und Mitwirkung haben negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter in Zelle 3 „Feudalismus“, diese Anreize wirken demotivierend. Die Freizeit und eine ausgeglichene Work-Life-Balance sind von großer Bedeutung, diese Anreizgruppe hat neben Kommunikation eine signifikante Auswirkung auf ihre Bindung. Die Mitarbeiter zeigen folglich hohe Bindungstendenzen, wobei jedoch zahlreiche Anreizgruppen als nicht bindungsfördernd identifiziert wurden. Die Unternehmen in diesem Darwiportunismus-Szenario zählen nicht zu den erfolgreichsten des Konzerns, die Mitarbeiter arbeiten engagiert in ihren Aufgabengebieten, wobei ihre hohe Beitragsleistung zum Unternehmenserfolg beiträgt. Ihre Motivation beeinflusst aufgrund des hohen internen Drucks diesen negativ. Analoges gilt für ihre Bindung, die auf ihrer schwach opportunistischen Einstellung basiert. Verstärkt das Unternehmen sein darwinistisches Verhalten, steigert dies seinen Unternehmenserfolg, wobei es jedoch im Rahmen seiner Anreize weniger attraktiv für die Mitarbeiter wirkt. Diese steigern jedoch durch den internen Wettbewerbsdruck ihre Leistungen weiter, es kommt zu Fluktuationen, da sich die Mitarbeiter im Unternehmen nicht mehr wohl fühlen. Bei erhöhtem Opportunismus im Verhalten der Mitarbeiter würden diese eine höhere Anreizqualität wahrnehmen und ebenso eine entsprechend höhere Beitragsqualität leisten. Der Unternehmenserfolg könnte davon profitieren.

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Implikationen

Die theoretischen Erkenntnisse für dieses Darwiportunismus-Szenario werden durch die empirischen Ergebnisse unterstützt. 6.2.5. Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ Eine hohe Ausprägung des Darwinismus im Verhalten des Unternehmens sowie des Opportunismus in der Verhaltensweise der Mitarbeiter prägen Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ der Darwiportunismus-Matrix. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare nehmen laut empirischen Daten die Anreizqualität auf höchstem Niveau wahr, wobei insbesondere der Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und die Arbeitsbedingungen von Bedeutung sind. Die Anreizgruppe Vision/Kultur korreliert dabei signifikant positiv mit dem Opportunismus der Mitarbeiter. Steigerungspotentiale gibt es bei Work-Life-Balance und Entlohnung. Eine Anhebung der gesamten Anreizqualität könnte durch Investitionen im Bereich Kommunikation, Coaching und Arbeitsbedingungen erreicht werden, da diese Anreizgruppen einen signifikant positiven Einfluss auf das vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreizniveau haben. Darwinismus hat in diesem Szenario positive Auswirkungen auf die wahrgenommenen Anreize der Mitarbeiter. Je darwinistischer das Unternehmen agiert, desto attraktiver wirkt es aus Sicht der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare leisten laut empirischer Untersuchung ihre Beiträge auf relativ hohem Niveau, wobei der ermittelte Wert jedoch unter jenem aus Zelle 3 „Feudalismus“ liegt. Die Ergebnisse zeigen einen signifikant positiven Einfluss von den Anreizen Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt und Vision/Kultur auf die Beitragsleistung der Mitarbeiter. Jene Anreizgruppen motivieren die Mitarbeiter signifikant zu höheren Leistungen. Bei genauer Betrachtung der Beiträge weisen die Ergebnisse eine leichte Dominanz der „Hard Skills“ gegenüber den „Soft Skills“ auf. Die vom Mitarbeiter geleisteten Beiträge steigen bei verstärkten opportunistischen als auch darwinistischen Verhalten, wobei erneut der ausgeprägte Leistungswille der Opportunisten bestätigt wird. Im Gegensatz zu Zelle 3 „Feudalismus“ konnte in diesem DarwiportunismusSzenario bei höchstem Anreizniveau und hoher Beitragsleistung ein Gleichgewicht festgestellt werden. Die Differenz zwischen wahrgenommenen Anreizen und geleisteten Beiträgen liegt marginal über der Grenze von 0,5. Ident ist das Verhältnis von Anreizen und Beiträgen, die Mitarbeiter leisten mehr Beiträge als sie Anreize wahrnehmen.

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Implikationen

Die Ergebnisse hinsichtlich Motivation ergaben den höchsten Wert. Betrachtet man den Motivationswert in Kombination mit dem hohen Beitragsniveau und dessen positive Abhängigkeit lässt dies auf einen hohen Grad an intrinsischer Motivation sowie Eigenmotivation schließen, was erneut den Mitarbeitertypus Generation Y bestätigt. Weiters konnte eine signifikant positive Abhängigkeit mit Motivation und Anreizniveau festgestellt werden. Anreize im Bereich Arbeitsinhalt und Coaching wirken dabei besonders motivierend, die Anreizgruppen Mitwirkung und Kommunikation haben demotivierende Auswirkungen. Die Mitarbeiter schätzen dabei ihre Aufgabengebiete und die Unterstützung durch die Führungskraft, wobei eine offene Kommunikation sowie Mitsprache abgelehnt werden. Im Bereich der Beiträge sind es insbesondere die „Soft Skills“, welche einen positiven Einfluss auf die Motivation haben. Die Ergebnisse zeigen weiters eine negative Abhängigkeit von Motivation und Gleichgewichtswert. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je stimmiger Anreize und Beiträge beziehungsweise je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, desto höher ist die Motivation der Mitarbeiter. Der negative Einfluss von Darwinismus des Unternehmens auf die Mitarbeitermotivation konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht eindeutig bestätigt werden. Klar bestätigt wurden hingegen die positiven Auswirkungen von Opportunismus des Mitarbeiters auf deren Motivation. Je stärker die Verhaltensausprägung des Opportunismus bei den Mitarbeitern, desto motivierter sind diese aufgrund der erhöhten Eigenmotivation und ausgeprägten Leistungswillen. Die Regressionsanalyse bestätigte die positive Auswirkung von Motivation der Mitarbeiter auf deren Bindung. Je höher die Motivation, desto höher ist die Bindung der Mitarbeiter. Hinsichtlich Bindung konnte in der vierten Zelle „Darwiportunismus pur“ mit Abstand der höchste Wert ermittelt werden. Im Vergleich zu Motivation liegt er jedoch darunter. Die Mitarbeiter sind stärker motiviert als an das Unternehmen gebunden, diese Ergebnisse sind auch in diesem Darwiportunismus-Szenario zu finden. Insbesondere die Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Karriere wirken dabei bindungsfördernd. Beiträge wirken dabei neben den Anreizen positiv auf die Bindung, insbesondere die „Soft Skills“. Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare schätzen ihre Aufgabenbereiche, ihre Autonomie und ihre Perspektive für Weiterentwicklung, was das Unternehmen aus ihrer Sicht interessant und attraktiv erscheinen lässt. Dies wird durch ihre hohe Beitragsleistung und ihr Engagement unterstützt. Sie verbleiben im

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Implikationen

Unternehmen. Analog wie bei Motivation besteht eine negative Abhängigkeit zwischen Gleichgewichtswert und Bindung. Je kleiner der Gleichgewichtswert, das heisst je ausgeglichener das Anreiz-BeitragsGleichgewicht, desto größer ist die Bindung der Mitarbeiter. Hinsichtlich Darwinismus des Unternehmens wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zur Mitarbeiterbindung festgestellt. Die Mitarbeiter in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ empfinden ein verstärkt darwinistisches Verhalten des Unternehmens positiv, sie sehen in einer höheren Wettbewerbsorientierung eine Herausforderung sowie weitere Möglichkeiten, zu wachsen und sich selbst zu optimieren. Bezüglich Opportunismus der Mitarbeiter konnte eine signifikant negative Abhängigkeit zur Mitarbeiterbindung nicht eindeutig festgestellt werden. Die empirischen Ergebnisse stützen das bilaterale Zusammenspiel von Bindung und Motivation aufgrund einer positiven Korrelation. Je höher die Bindung, desto höher die Motivation. Die empirischen Untersuchungen bei Sara Lee Household & Bodycare zeigen einerseits, dass eine negative Abhängigkeit bezüglich Motivation der Mitarbeiter und Unternehmenserfolg besteht. Andererseits konnte eine positive Korrelation zwischen Bindung und Erfolg des Unternehmens festgestellt werden. Als weitere Einflussgrößen wurden Opportunismus und Darwinismus identifiziert, wobei das darwinistische Verhalten des Unternehmens eine positive Auswirkung und die opportunistische Verhaltensweise der Mitarbeiter keinen eindeutigen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Durch die erhöhte Wettbewerbsorientierung steigen die Attraktivität des Unternehmens, die Mitarbeiterbindung und dessen Erfolg. Abbildung 34 illustriert das Modell und das Zusammenspiel der Variablen unter den Bedingungen der Darwiportunismus-Zelle 4 „Darwiportunismus pur“, wobei die nicht bestätigten Abhängigkeiten mit durchtrennten Pfeillinien ersichtlich sind.

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Implikationen

Darwinismus des Unternehmens

-

EVP des Unternehmens Tätigkeitsfeld Unternehmensimage Entlohnung

-

-

+ + +

Bedürfnisse/ Motive der Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Spaß Sinn Zeit Geld Status Soziales Umfeld

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

-

-

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MitarbeiterMotivation

+ Opportunismus der Mitarbeiter

MitarbeiterBindung

+

+ + -

+

+ + +

+

Unternehmenserfolg

+

Abbildung: 34: Motivation und Bindung der Mitarbeiter – Sara Lee Household & Bodycare (Zelle 4 „Darwiportunismus pur“)

Die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare nehmen eine hohe Anreizqualität wahr und leisten dementsprechend ebenso hohe Beiträge, ein internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ist gegeben. Insbesondere Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen und Vision/Kultur fördern die Beitragsleistung der Mitarbeiter des Unternehmens. Die Anreizgruppe Arbeitsinhalt wurde neben Coaching ebenso als signifikant motivierend sowie neben Handlungsspielraum und Karriere als bindungsfördernd bestätigt. Die wichtigste Anreizgruppe in diesem Szenario ist somit definiert. Interessante und abwechslungsreiche Aufgaben motivieren die Mitarbeiter von Sara Lee Household & Bodycare in dieser Darwiportunismus-Zelle zu Höchstleistungen und binden sie ebenso an das Unternehmen. Das positive Arbeitsumfeld, die Möglichkeit der autonomen Aufgabenerfüllung und Weiterentwicklung unterstützen dabei neben der Vermittlung der Unternehmensvision und -kultur sowie Coaching durch die Führungskraft die Beitragsleistung, Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Darwinismus im Verhalten des Unternehmens prägt gemeinsam mit einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung den Unternehmenserfolg, während der Opportunismus der Mitarbeiter und deren Motivation sinken.

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Implikationen

Die empirischen Ergebnisse unterstützen die theoretischen Erkenntnisse für dieses Darwiportunismus-Szenario. 6.3. Praxis- und forschungsbezogene Implikationen 6.3.1. Implikationen für die Managementpraxis in Markenartikelunternehmen In der Untersuchung wurde theoretisch und empirisch gezeigt, dass eine klar formulierte, auf den Bedürfnissen, Werten und Motiven basierende „Employee Value Proposition“ einen wesentlichen Ausgangspunkt für die Motivation und Bindung der Mitarbeiter darstellt. Das im Idealfall für jeden Mitarbeiter maßgeschneiderte Anreizbündel bildet die Basis für die Leistungsbereitschaft und das Mitarbeiterengagement, wodurch ein AnreizBeitrags-Gleichgewicht bei den Mitarbeitern sowie Motivation und Bindung erreicht werden können. Sowohl die wahrgenommenen Anreize als auch die geleisteten Beiträge der Mitarbeiter sind für deren Motivation und Bindung verantwortlich, wobei etwaige Einflüsse der darwinistischen Verhaltensweise des Unternehmens sowie des opportunistischen Verhaltens der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Dazu ist zunächst eine klare Darwiportunismus-Strategie zu definieren, welche die Ausprägung des Darwinismus des Unternehmens sowie jene des Opportunismus der Mitarbeiter in der aktuellen Situation festlegt sowie für die Zukunft in die gewünschte Richtung bringt. Die Zuordnung zu einem der vier in der Literatur genannten Szenarien im Rahmen der Darwiportunismus-Matrix bildet die Basis für alle weiteren Überlegungen bezüglich des Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass der Darwinismus des Unternehmens einen positiven Einfluss sowie der Opportunismus der Mitarbeiter negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Die positive Korrelation von Darwinismus und Erfolg des Unternehmens ist vom DarwiportunismusSzenario unabhängig, wobei die negative Abhängigkeit von Opportunismus und Erfolg aus Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ stammt und die Gesamtunternehmenssituation prägt. Die beiden anderen Szenarien weisen eine konträre Situation auf. Folglich können zwei Strategien für das Unternehmen abgeleitet und empfohlen werden. Jene Mitarbeiter in Zelle 2 „Kindergarten“ und Zelle 3 „Feudalismus“ werden in ihrem opportunistischen Verhalten unterstützt, da dieses einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg nimmt. Der Opportunismus der

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RESÜMEE

Implikationen

Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ wird kritisch hinterfragt und beobachtet. In diesen Szenarien kann das Unternehmen seinen Darwinismus verstärken, was einerseits den Opportunismus der Mitarbeiter zurückdrängt (Zelle 1) sowie andererseits den Unternehmenserfolg steigert. Das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter basiert auf den von den Mitarbeitern wahrgenommenen Anreizen und von ihnen geleisteten Beiträgen. In der vorliegenden Untersuchung liegt ein Gleichgewicht vor, das heisst Anreize und Beiträge entsprechen sich in ihren Qualitäten bis auf eine marginale Differenz. Es wurde weiters festgestellt, dass von den Mitarbeitern weniger Anreize wahrgenommen als Beiträge geleistet werden. Das Anreizniveau liegt generell sowohl im Gesamtunternehmen als auch in den einzelnen vier Szenarien unter dem Beitragsniveau. Ansatzpunkte für das Unternehmen zur Verbesserung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bestehen nun einerseits in der Erhöhung des Anreizniveaus sowie andererseits in der Erhaltung des hohen Beitragsniveaus. Die Strategie besteht in der Berücksichtigung jener Anreize in der Anreizgestaltung, welche einen signifikant positiven Einfluss sowohl auf die wahrgenommenen Anreize als auch auf die geleisteten Beiträge haben. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass Anreize im Bereich Kommunikation, Coaching und Vision/Kultur sich positiv auf das Anreizniveau auswirken sowie die Anreizgruppen Arbeitsinhalt, Mitwirkung, Kommunikation und Handlungsspielraum einen positiven Einfluss auf das Beitragsniveau haben. Diese Abhängigkeiten variieren jedoch je nach Darwiportunismus-Szenario. In Hinblick auf die opportunistische Verhaltensweise der Mitarbeiter werden weiters jene Anreizgruppen berücksichtigt, welche eine positive Korrelation mit dem Opportunismus haben. Opportunisten nehmen dabei verstärkt Anreize im Bereich Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Mitwirkung wahr. Tabelle 36 fasst die Ergebnisse für das gesamte Unternehmen sowie für die einzelnen Darwiportunismus-Zellen zusammen, wobei jene drei Anreize abgebildet wurden, welche am stärksten signifikant mit der Variablen korrelieren.

204

RESÜMEE

Implikationen Unternehmen Total Sara Lee HBC

Zelle 1 Gute, alte Zeit

Zelle 2 Kindergarten

Zelle 3 Feudalismus

Zelle 4 Darwiportunismus pur

Anreize

Wahrgen. ANREIZE

Geleistete BEITRÄGE

Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation

Coaching

Arbeitsbedingungen

Mitwirkung

Vision/Kultur

Coaching

Vision/Kultur

Karriere

Coaching

Karriere

Arbeitsinhalt

Arbeitsinhalt

Arbeitsinhalt

Mitwirkung

Handlungsspielraum

Karriere

Mitwirkung

Arbeitsinhalt

Arbeitsinhalt

Mitwirkung

Mitwirkung

Kommunikation

Work-Life-Balance

Vision/Kultur

Arbeitsbedingungen Arbeitsbedingungen

Tabelle 36: Auswirkungen der Anreize auf Anreiz- und Beitragsniveau

Bei Betrachtung der szenarienspezifischen Ergebnisse ist eindeutlich ersichtlich, dass ein Zuwachs der Anreizqualität von Kommunikation in allen Situationen das Anreizniveau verbessern kann. In Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ liegen bei den Arbeitsbedingungen Ansatzpunkte für das Unternehmen. Analoges gilt für die Anreizgruppe Karriere in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ und Zelle 3 „Feudalismus“ sowie Coaching in Zelle 2 „Kindergarten“ und Zelle 4 „Darwiportunismus pur“. Bezüglich Beitragsniveau gibt es Steigerungspotentiale durch die Berücksichtigung von Arbeitsinhalts-Anreizen in allen Zellen, sowie Mitwirkung mit Ausnahme von Zelle 4 „Darwiportunismus pur“. Die Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ lassen sich durch KarriereAnreize, in Zelle 2 „Kindergarten“ durch Kommunikation, in Zelle 3 „Feudalismus“ durch Work-Life-Balance-Ansätze sowie in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ durch verbesserte Arbeitsbedingungen zu einer höheren Beitragsleistung überzeugen. Das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht bestimmt in weiterer Folge die Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Die empirischen Ergebnisse unterstützen die negative Abhängigkeit vom Gleichgewicht und Motivation sowie Bindung. Je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ist, das heißt, je kleiner die Differenz in den wahrgenommenen Anreizen und den geleisteten Beiträgen, desto höher ist die Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Durch die eben diskutierte Anhebung des Anreizniveaus durch unterschiedliche Anreize in den einzelnen Darwiportunismus-Zellen wird das Gleichgewicht verbessert, was sich folglich auch auf die Mitarbeitermotivation und -bindung auswirkt. Zusätzlich können in der Anreiz-

205

RESÜMEE

Implikationen

gestaltung speziell jene Anreize berücksichtigt werden, welche die Motivation steigern sowie bindungsfördernd wirken. In der vorliegenden Untersuchung wurden dabei die Anreizgruppen Arbeitsinhalt, Coaching, Kommunikation und Entlohnung mit einer signifikant positiven Auswirkung auf Motivation identifiziert sowie bei Arbeitsinhalt, Karriere, Arbeitsbedingungen und Kommunikation ein signifikant positiver Einfluss auf die Bindung festgestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine Anreizgruppe auf mehrere Variable im vorgestellten Modell eine positive Auswirkung hat, es kommt aus diesem Grund zu Mehrfacheffekten. Kommunikation erhöht beispielsweise sowohl das Anreiz- als auch das Beitragsniveau signifikant und wirkt auf Motivation und Bindung positiv. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass die geleisteten Beiträge der Mitarbeiter ebenso einen positiven Zusammenhang mit deren Motivation und Bindung aufweisen, wobei insbesondere die „Soft Skills“ von Bedeutung sind. Hinsichtlich Motivation handelt es sich um intrinsische Motivation, also jene Motivation, die durch das Handeln selbst entsteht. In Bezug auf Bindung kommt es durch die Beitragsleistung zu Mitarbeiterengagement, was Bindung impliziert. Sowohl Beiträge im individuellen Bereich wie beispielsweise Leistungswille, Initiative, Ehrgeiz und Zielstrebigkeit aber auch jene im organisationsweiten Bereich bei sozialer Kompetenz/Intelligenz können Erfolge für Motivation und Bindung der Mitarbeiter erzielen. Tabelle 37 stellt die Ergebnisse zusammenfassend dar, wobei der positive sowie negative Einfluss der Anreize und Beiträge jeweils mit dem entsprechenden Vorzeichen versehen ist.

206

RESÜMEE

Implikationen

Unternehmen Total Sara Lee HBC

Zelle 1 Gute, alte Zeit

Zelle 2 Kindergarten

Zelle 3 Feudalismus

Zelle 4 Darwiportunismus pur

Anreize/Beiträge + Arbeitsinhalt M O T I V A T I O N

+ Arbeitsinhalt

+ Arbeitsinhalt

+ Arbeitsinhalt

+ Coaching

+ Kommunikation

+ Kommunikation

+ Coaching

+ Kommunikation

+ Entlohnung

+ Entlohnung

+ Entlohnung Work-LifeBalance - Mitwirkung

Work-LifeBalance - Coaching

- Vision/Kultur

- Mitwirkung

- Mitwirkung

- Kommunikation

+ Soft Skills

+ Soft Skills

+ Soft Skills

+ Arbeitsinhalt

Arbeits+ bedingungen

Work-Life+ Balance

+ Arbeitsinhalt

+ Karriere

+ Kommunikation

+ Kommunikation

+

-

-

- Vision/Kultur + Soft Skills

B I N D U N G

+ Kommunikation

+ Soft Skills

Arbeitsbedingungen + Kommunikation +

Handlungsspielraum

+ Karriere

Arbeitsbedingungen - Mitwirkung

-

Handlungsspielraum - Vision/Kultur

-

- Arbeitsinhalt

- Vision/Kultur

- Mitwirkung

- Mitwirkung

- Coaching

- Coaching - Entlohnung - Vision/Kultur

+ Soft Skills

-

+ Soft Skills

+ Soft Skills

+ Soft Skills

Tabelle 37: Auswirkungen der Anreize und Beiträge auf Motivation und Bindung

Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter werden somit einerseits durch die unterschiedlichen Anreize und Beiträge im Rahmen des AnreizBeitrags-Gleichgewicht sowie andererseits direkt durch die beiden Konzepte beeinflusst. Wie aus Tabelle 37 ersichtlich ist, wurden situationsbedingte Spezifika festgestellt. Diese bilden insbesondere die Basis in der Gestaltung des Anreizbündels, um Mitarbeitermotivation und -bindung zu steigern. Hierbei ist in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ der positive Einfluss von Kommunikation und „Soft Skills“ in Bezug auf Motivation sowie die negativen Auswirkungen von Arbeitsbedingungen und Mitwirkung bezüglich Bindung zu berücksichtigen. Das Anreizbündel für die Mitarbeiter in Zelle 2 „Kindergarten“ basiert insbesondere auf den Anreizkategorien Arbeitsinhalt, Kommunikation, Entlohnung und den „Soft

207

RESÜMEE

Implikationen

Skills“ hinsichtlich Motivation, während die Anreize Arbeitsbedingungen und Kommunikation für die Bindung von Bedeutung sind. Weiters sind die negativen Auswirkungen von Work-Life-Balance, Coaching, Vision/Kultur und Handlungsspielraum miteinzubeziehen. Motivation kann bei den Mitarbeitern in Zelle 3 „Feudalismus“ insbesondere durch die Anreize Arbeitsinhalt, Kommunikation und Entlohnung erzeugt werden sowie Mitarbeiterbindung durch Work-LifeBalance und Kommunikation. Die „Soft Skills“ fördern beide Konstrukte. Schwierig gestaltet sich hingegen die Berücksichtigung der unterschiedlichen Wirkung einzelner Anreize, beispielsweise Arbeitsinhalt und Entlohnung, die einerseits motivierend, andererseits nicht bindungsfördernd wirken. Die Entscheidung fällt je nach Präferenz von Mitarbeitermotivation oder -bindung beziehungsweise in einer entsprechenden Balance beider Konzepte. In Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ werden die Mitarbeiter durch die Anreize Arbeitsinhalt und Coaching motiviert sowie durch Arbeitsinhalt, Handlungsspielraum und Karriere an das Unternehmen gebunden. Die „Soft Skills“ wirken analog wie im vorherigen Szenario positiv auf Mitarbeitermotivation und -bindung. Negative Auswirkungen der Anreizgruppen Mitwirkung für beide Konstrukte sowie Kommunikation in Bezug auf Motivation und Vision/Kultur bezüglich Bindung werden miteinbezogen. Die „Employee Value Proposition“ (EVP) definiert in weiterer Folge das Anreizsystem, welches das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet. Dieses basiert idealerweise auf den eben diskutierten Strategien und Empfehlungen als Ergebnis der empirischen Untersuchung. Es werden jene Anreize miteinbezogen, die das Anreizniveau steigern, was zu Beitragsleistungen motiviert und das interne Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht verbessert sowie die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Diese Ergebnisse beziehen sich sowohl auf das Gesamtunternehmen Sara Lee Household & Bodycare als auch auf die einzelnen Darwiportunismus-Szenarien. Eine differenzierte Betrachtung ist bei Auswahl der Anreize zu treffen, da situationstypische Abhängigkeiten festgestellt wurden. Abbildung 35 stellt die auf den empirischen Erkenntnissen basierende Empfehlung bezüglich EVP graphisch dar, wobei jene Anreize markiert sind, welche insbesondere in Bezug auf die Umsetzung der empfohlenen Strategien – Anhebung des Anreizniveaus, Verbesserung des internen Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts, Erhöhung von Motivation und Bindung – im Vordergrund stehen.

208

RESÜMEE

Implikationen

EVP DES UNTERNEHMENS Tätigkeitsfeld

Unternehmensimage

Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen

Unternehmensvision/kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching

Vom Mitarbeiter wahrgenommene Anreize

Entlohnung

Internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht des Mitarbeiters

MitarbeiterMotivation

Vom Mitarbeiter geleistete Beiträge

MitarbeiterBindung

Abbildung 35: Zusammenfassende Empfehlung EVP

Im Rahmen der „Employee Value Proposition“ würden Anreizelemente aus dem Bereich Unternehmensimage (Vision/Kultur, Kommunikation, Coaching) und aus dem Tätigkeitsfeld (Arbeitsinhalt, Karriere, Arbeitsbedingungen) sowie Entlohnung ein verbessertes, internes Anreiz-BeitragsGleichgewicht bei den Mitarbeitern sicherstellen. Daraus können konkrete Motivations- und Bindungsstrategien abgeleitet werden. Hinsichtlich Motivation und Bindung bedeutet dies nun, dass dem Mitarbeiter ein interessantes Aufgabengebiet anzubieten ist, wobei die Aufgaben idealerweise seinen Interessen und Fähigkeiten entsprechen und der Einzelne selbständig durch Einsatz seiner Kenntnisse und Erfahrung sowie seiner Person an der Zielerreichung arbeitet. Bezüglich Motivation ist besonders darauf zu achten, dass die Führungskraft die Entwicklung des Mitarbeiters fördert und die erbrachten Leistungen angemessen honoriert. Neben Entwicklungsperspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten sollte die Führungskraft hinsichtlich Bindung dem Mitarbeiter ein angenehmes

209

RESÜMEE

Implikationen

betriebliches Umfeld und partnerschaftliches Team bieten sowie eine gut funktionierende Kommunikation pflegen. In den einzelnen Darwiportunismus-Szenarien sind situationsspezifische Ergebnisse zu berücksichtigen. Die „Employee Value Proposition“ für Mitarbeiter in Zelle 1 „Gute, alte Zeit“ fokussiert sich größtenteils auf die Anreize Kommunikation, Karriere, während in Zelle 2 „Kindergarten“ neben Kommunikation ebenso Mitwirkung, Arbeitsinhalt, Entlohnung und Arbeitsbedingungen verstärkt werden, um die empfohlenen Strategien umsetzen zu können. In Zelle 3 „Feudalismus“ basiert das Anreizbündel vorwiegend auf Kommunikation, Karriere und Work-Life-Balance. Der Fokus hinsichtlich des Anreizsystems bei Mitarbeitern in Zelle 4 „Darwiportunismus pur“ liegt bei Arbeitsinhalt, Coaching und Arbeitsbedingungen. Die Berücksichtigung dieser Erkenntnisse ermöglicht es dem Unternehmen, szenarienbedingte Spezifika in der Anreizgestaltung Rechnung zu tragen, um Mitarbeitermotivation und -bindung sowie den Erfolg des Unternehmens zu maximieren. Die empfohlenen Anreizbündel sprechen die Motive der opportunistischen Mitarbeiter an und tragen deren Berücksichtigung im Anreizsystem Rechnung. Spaß-, Sinn-, Zeit-, Statusund Geld-Motivelemente finden sich in den einzelnen Anreizen wieder, wobei szenarienspezifische Unterschiede bestehen. Basierend auf den in dieser Arbeit erläuterten theoretischen Grundlagen in Form eines Modells konnte anhand der vorliegenden Untersuchung konkrete Empfehlungen für internationale Unternehmen hinsichtlich eines ausbalancierten Anreizbündels für opportunistisch handelnde Mitarbeiter erarbeitet sowie in weiterer Folge Motivations- und Bindungsstrategien abgeleitet werden. Dies ermöglicht dem Unternehmen, die gezielte Ansprache der unterschiedlichen Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter durch einzelne Anreize, welche die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Organisation und Beitragsleistung motivieren und an das Unternehmen binden. Sara Lee Household & Bodycare steht dabei stellvertretend für die in dieser Branche und Industriezweig tätigen internationalen Unternehmen, die nicht zu den Spitzenunternehmen der Branche gehören. Diese Grundannahmen hinsichtlich Branche und Marktposition stellen einerseits Einschränkungen hinsichtlich der Gültigkeit der gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse dar, liefern aber andererseits Ansatzpunkte für weitere Forschungs- und Untersuchungsprojekte.

210

RESÜMEE

Implikationen

6.3.2. Implikationen für die Forschung Die Erkenntnisse der vorliegenden Dissertation basieren neben einer umfassenden Literaturrecherche auf einer empirischen Untersuchung. Kernstück dieser Arbeit war die Diskussion von Motivations- und Bindungsstrategien in internationalen Unternehmen bei Annahme von darwiportunistischen Bedingungen. Darwinismus und Opportunismus wurden im Rahmen der Diskussion zum Thema Darwiportunismus in den vergangenen Jahren unter Berücksichtung unterschiedlicher Aspekte aufgriffen und thematisiert. Umfassende empirische Studien liegen zu diesem Thema nur vereinzelt vor. In der vorliegenden Untersuchung konnte der Einfluss von Darwinismus im Verhalten des Unternehmens und Opportunismus im Mitarbeiterverhalten bestätigt werden. Die Ergebnisse zeigen sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die vom Mitarbeiter wahrgenommenen Anreize und geleisteten Beiträge im Rahmen des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts sowie auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter. Weiters wurde hinsichtlich beider Konstrukte eine Abhängigkeit gegenüber dem Unternehmenserfolg festgestellt. Darwiportunismus als gesellschaftliches Phänomen ist demzufolge für das Personalmanagement und Organisation eines Unternehmens von Bedeutung. In der vorliegenden Untersuchung wurde angestrebt, das Anreiz-BeitragsGleichgewicht zu erfassen sowie Motivations- und Bindungsstrategien ableiten zu können. Die einzelnen Themenbereiche – Anreiz-BeitragsTheorie, Motivation, Bindung – wurden in der Vergangenheit in der Literatur größtenteils eigenständig betrachtet. Zahlreiche Arbeiten befassten sich mit dem Zusammenspiel von Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie mit Bindung und Identifikation. Forschungsziels dieser Arbeit war die ganzheitliche Betrachtung der einzelnen Konstrukte in einem gemeinsamen Modell. Basierend auf der Anreiz-Beitrags-Theorie wurden sowohl Anreize als auch Beiträge einerseits als elementare Bausteine im Motivationsprozess sowie andererseits als Bindungsindikatoren identifiziert, wobei speziell die Bedürfnisse und Werte von opportunistischen Mitarbeitern sowie Ziele und Grundprinzipien von darwinistisch orientierten Unternehmen berücksichtigt wurden. Dies ermöglichte es der Autorin, die Anreiz-Beitrags-Theorie mit dem Motivationsprozess sowie mit bindungsorientierten Ansätzen vor dem aktuellen Hintergrund der Darwiportunismus-Problematik zu kombinieren. Die Ergebnisse

211

RESÜMEE

Implikationen

unterstützen die Bedeutung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Motivation und Bindung an das Unternehmen. Aus den gewonnenen Ergebnissen können somit Empfehlungen hinsichtlich der Gestaltung einer „Employee Value Proposition“ abgeleitete werden, welche Mitarbeitermotivation und bindung impliziert. Weiters bestand im Rahmen der Anreiz-BeitragsTheorie ein Forschungsdefizit hinsichtlich der Charakterisierung von Anreizen und Beiträgen, welches in der vorliegenden Untersuchung erstmals durch die Kombination der Anreiz-Beitrags-Theorie mit den in der Literatur separat erfassten Anreiz- und Beitragsklassifizierungen behoben wurde. Im Rahmen dieser Dissertation wurden anhand des entwickelten Modells Anreizbündel identifiziert, welche die Mitarbeiter motivieren, ihre Beiträge an das Unternehmen zu leisten sowie längerfristig im Unternehmen engagiert zu arbeiten. Damit konnten konkrete Motivations- und Bindungsstrategien für opportunistisch handelnde Mitarbeiter in internationalen Unternehmen empfohlen werden. Dabei wurde von der Autorin ein Unternehmen der Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich herausgegriffen, was unter Umständen Einfluss auf die Ergebnisse und deren generelle Gültigkeit haben könnten. Es wurde dabei bewusst die Motivation und Bindung der Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt, da beide Konzepte für erfolgreiche Unternehmen von signifikanter Bedeutung sind und etwaige Wettbewerbsvorteile implizieren. Das Personalmanagement umfasst aber neben der Mitarbeitermotivation und -bindung weitere bedeutende Bereiche, die in dieser Arbeit nicht diskutiert wurden. Dies bietet Ansatzpunkte für weiterführende Forschungen. Unter Berücksichtigung dieser Einschränkungen stellt die vorliegende Arbeit einen weiteren Schritt in Richtung eines tieferen Verständnisses des Phänomens „Darwiportunismus“ und dessen Eingliederung in das Personalmanagement und die Organisation eines modernen Unternehmens dar. Schließlich erscheint eine Ausdehnung der Erkenntisse auf weitere Bereiche außerhalb des Personalmanagements wertvoll. 6.4. Fazit Der Mitarbeiter und seine Arbeitsleistung wird auch in Zukunft im Mittelpunkt des Interesses eines Unternehmens stehen, da der Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ neben dem Produkt oder Dienstleistung und der Unternehmenskultur zu den drei Kernkompetenzen gehört, die ein

212

RESÜMEE

Fazit

Unternehmen berücksichtigen muss, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die vorliegende Dissertation beschäftigte sich daher eingehend mit der Motivation und Bindung von Mitarbeitern in internationalen Unternehmen, wobei die Markenartikelindustrie im Konsumgüterbereich exemplarisch herausgegriffen wurde. Zunächst wurden einerseits internationale Unternehmen in ihrer darwinistischen Welt betrachtet, andererseits die Mitarbeiter als opportunistisch handelnde Individuen beschrieben. Der Darwiportunismus stellt dabei trotz unterschiedlicher Werte und Ziele eine mögliche Brücke zwischen darwinistischen Unternehmen und opportunistischen Mitarbeiter dar. Die empirischen Befunde zeigen, dass sich ein Markenartikelunternehmen in der Konsumgüterbranche in einem darwinistischen Umfeld bewegt und nach darwinistischen Grundsätzen agiert, um im Wettbewerb überleben zu können und nicht vom Markt aussortiert zu werden. Weiters belegen die Ergebnisse, dass die Mitarbeiter ebenso ein relativ hohes Niveau an Opportunismus aufweisen. Aus der Literatur wurde die Anreiz-Beitrags-Theorie auf theoretischer Basis betrachtet sowie die beiden Komponenten – Anreiz und Beiträge – diskutiert. Das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht gibt dabei Antwort auf die Frage, warum Mitarbeiter einer Organisation beitreten und arbeiten. Es zählt somit zu den verhaltenswissenschaftlichen Grundmodellen des Personalmanagements. Die vom Unternehmen angebotenen Anreize motivieren dabei den Mitarbeiter, seine Beiträge als Gegenleistung an das Unternehmen zu geben. Die Motivation und Bindung eines Mitarbeiters ist dabei von seinem Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht abhängig. Je ausgeglichener das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ist, desto motivierter sind die Mitarbeiter und desto länger bleiben sie im Unternehmen. Die empirischen Befunde untermauern diese Erkenntnisse und zeigen, dass die Güte des internen Gleichgewichts zwischen wahrgenommenen Anreizen und geleisteten Beiträgen die Mitarbeitermotivation und -bindung beeinflusst. Dies ermöglicht es dem Unternehmen durch gezielte Ansprache der Bedürfnisse der Mitarbeiter mittels Anreizen (EVP) Einfluss auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter zu nehmen. Voraussetzung ist die Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter von heute, dessen Prinzipien, Wertvorstellungen und Zielen, um entsprechende Anreize anbieten zu können, welche erwünschte Beiträge implizieren. Wie die empirische Untersuchung zeigt, befinden sich die wahrgenommenen Anreize und die geleisteten Beiträge vorwiegend im Gleichgewicht. Das interne AnreizBeitrags-Gleichgewicht der Mitarbeiter trägt unter Berücksichtigung der

213

RESÜMEE

Fazit

wechselseitigen Wirkung zwischen Motivation und Bindung beiden Konzepten Rechnung. Der Schlüsselfaktor Erfolg soll dabei darlegen, ob das Unternehmen von der Motivation und Bindung der Mitarbeiter profitieren kann, Mitarbeitermotivation und -bindung den Unternehmenserfolg sichern. Die empirischen Ergebnisse geben nur teilweise Antwort auf diese Frage, wobei Erfolg als finanzielle Größe mittels Netto-Umsatz pro Mitarbeiter erfasst wurde. Bezüglich Motivation konnte deren positive Auswirkung auf den Erfolg des Unternehmens in der vorliegenden empirischen Untersuchung unterstützt werden. Die Mitarbeitermotivation stellt dahingehend einen Erfolgsfaktor für das Unternehmen dar. Hinsichtlich Bindung konnte deren positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg nicht bestätigt werden. Die Auswirkungen beider Konzepte auf das Gesamtergebnis des Unternehmens wurden im Rahmen dieser Arbeit nicht geprüft. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Bemühungen um eine gezielte Ansprache und Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter, welche in der vorliegenden Arbeit klar und anschaulich diskutiert wurden, tiefe Einblicke in die komplexen, im Mitarbeiter ablaufenden Vorgänge sowie in weiterer Folge ein Verständnis darüber liefern, wie das Unternehmen Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren kann. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die nicht zu den großen Spitzenunternehmen gehören, wo die Konkurrenz um qualifizierte Fach- und Führungskräfte eine besondere Herausforderung darstellt. Wegen ihrer begrenzten finanziellen Mittel können sie bei der Vergütung häufig nicht mit Großunternehmen konkurrieren. Zudem ist ihr Bekanntheitsgrad bei potentiellen Mitarbeitern meist geringer. Zeichnen sich Großunternehmen durch einen hohen Grad an Internationalisierung, Prestige und Bekanntheit sowie den Einsatz innovativer Personalinstrumente aus, besitzen die restlichen Unternehmen bei diesen Parametern einen Wettbewerbsnachteil im Kampf um talentierte Mitarbeiter. Dafür haben diese Unternehmen ihre eigenen Stärken. Die Überschaubarkeit ihrer Organisation ermöglicht, schnelle Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie eine auf persönlicher Kommunikation basierende Unternehmenskultur. Leistungsträger können zudem oft generalistische Aufgabenfelder betreuen, schnell in verantwortungsvolle Positionen aufsteigen und weitgehende Mitspracherechte ausüben. Diese Anreize zählen zu jenen Empfehlungen hinsichtlich der „Employee Value Proposition“, die Mitarbeiter motivieren und langfristig binden sowie in dieser Arbeit empirisch bestätigt wurden.

214

NACHWORT NACHWORT Sara Lee wurde in der vorliegenden Dissertation als internationales Markenartikel-unternehmen der Konsumgüterbranche zur Diskussion von Motivations- und Bindungsstrategien herangezogen. Die empirischen Ergebnisse bestätigten den relativ hohen Grad der darwinistischen Verhaltensweise des Unternehmens sowie des opportunistischen Verhaltens seiner Mitarbeiter. Das Unternehmen Sara Lee setzte sich zum Ziel, seine Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren, um langfristig seinen Erfolg am Markt zu steigern. Es verstärkte sein darwinistisches Verhalten. Die damit verbundenen Strategien und Prozesse wurden in einem so genannten Transformationsplan definiert, der im Jahre 2005 angekündigt und schrittweise umgesetzt wurde. Schwerpunkte werden im Folgenden erläutert. Das Unternehmen Sara Lee fokussiert sich in Zukunft auf die Geschäftsbereiche „Food & Beverage“ und „Household & Bodycare“ und adaptiert ihre Unternehmensstruktur entsprechend. Sara Lee Food & Beverage sowie Sara Lee Foodservice umfasst jene Unternehmen im nordamerikanischen Raum, welche Markenprodukte im Nahrungsmittelbereich an den Endkonsumenten sowie an den Gastronomiebereich vermarkten und vertreiben. Sara Lee International beschäftigt sich mit der Vermarktung und dem Vertrieb von Sara Lee Markenprodukten im Bereich Food und Household & Bodycare im europäischen und asiatischen Raum. Dies beinhaltet die in dieser Arbeit präsentierte Division Sara Lee Household & Bodycare. Der Geschäftsbereich Textil wurde zur Gänze vom Unternehmen abgestossen. In den verbleibenden beiden Geschäftsfeldern wurden die Organisationsstrukturen neu definiert. In der Vergangenheit war das Unternehmen Sara Lee nach Unternehmensgegenstand – Household & Bodycare (HBC) oder Coffee & Tea (C&T) – in den unterschiedlichen Ländern strukturiert. In der neuen Struktur existiert nur noch ein Unternehmen pro Land, welches alle Marken im Bereich Sara Lee International führt. In Deutschland wurde somit das Kaffeegeschäft in die Haushalts- und Körperpflege-Organisation integriert. Kleine Sara Lee Niederlassungen wurden weiters an die größere Schwestergesellschaft angeschlossen, um alle administrativen Funktionen – Finanz, IT, Logistik, Einkauf – für beide Länder zu steuern. Sara Lee Household & Bodycare Portugal ist beispielsweise nun Teil der spanischen Niederlassung, Sara Lee

215

NACHWORT Household & Bodycare Österreich übt nur noch Vertriebsfunktionen aus, alle anderen Bereiche wurden von der deutschen Gesellschaft übernommen. Neben der Organisations-Straffung konzentriert sich das Unternehmen im Rahmen einer Portfolio-Fokussierung auf internationale Marken. Für Sara Lee International bleibt der Fokus in Zukunft auf den vier Kernbereichen Duschen&Baden, Lufterfrischung, Insektizide und Schuhpflege, in denen internationale Marken im Portfolio vermarktet und vertrieben werden. Alle anderen Marken, die nicht diesen vier Kernwarengruppen angehören, sowie alle lokalen Marken wurden vom Konzern abgestossen. Dies betrifft beispielsweise delial als internationale Marke im Sonnenkosmetikbereich in Österreich, Deutschland, Spanien und Niederlande sowie etliche lokalen Marken, beispielsweise in Österreich, zu denen Burgit (Fusspflege), Frento (Tierpflege), Sidol (Metallpflege) und Airjet (Abflussreinigung). Abbildung 36 stellt das „neue“ Unternehmen vor, wobei die Werte des Unternehmens nochmals detailliert und vergrößert abgebildet sind. Transformation Plan:

1.

Organize the business around consumers, customers and geographic markets

2.

Achieve operational efficiency to fund growth

3.

Focus on portfolio

Food & Beverage

Foodservice

International

Abbildung 36: The Power of New Sara Lee

216

NACHWORT Durch die intensive Konzentration des Unternehmens auf sein Kerngeschäft sowie durch die Nutzung von Synergien und damit verbundenen Kosteneinsparungen im Rahmen der Neustrukturierung der Organisation, möchte Sara Lee mit starken Marken in attraktiven Märkten weltweit seine Wettbewerbsfähigkeit optimieren sowie eine Spitzenposition im Markt erreichen. Der Darwinismus des Unternehmens wurde verstärkt, die in dieser Arbeit diskutierte Thematik zu Motivations- und Bindungsstrategien in internationalen Markenartikelunternehmen der Konsumgüterbranche gewinnt an Bedeutung, wobei der unterschiedliche Einfluss von Darwinismus auf die unterschiedlichen Konstrukte im Rahmen des präsentierten Modells im Vordergrund steht. Basierend auf den Erkenntnissen dieser Arbeit stellt der verstärkte Fokus auf die Wettbewerbsfähigkeit den richtigen Weg für ein Unternehmen dar, um den dessen Erfolg zu steigern und langfristig im Markt bestehen zu können.

217

ANHANG ANHANG Fragebogen Geschäftsleitung Fragebogen Mitarbeiter Ergebnisse - Tabellen Tabelle 38: Opportunismus vs Darwinismus – Kreuztabelle Tabelle 39: Opportunismus vs Anreizgruppen – Korrelationsanalyse Tabelle 40: Opportunismus vs Beitragsgruppen – Korrelationsanalyse

218

ANHANG Questionnaire

Martina Chalupa Key Account Manager Sara Lee HBC Österreich GmbH

Employer

How motivated are you? Dear colleagues! In order to complete my Masters Degree in Business Administration I am responsible for writing a thesis. The topic that I have chosen for my thesis deals with the motivation and retention of employees in international companies operating within the field of consumer goods. The major part of the thesis represents an empirical study. In executing the survey I would like to kindly ask you for your support and help. Please note that the survey is agreed on by the Board of Sara Lee in Utrecht, but completely separated from the company. The survey is solely done for scientific purposes by the affiliated University. The aim of the survey is to get an overview of how motivated employees are in international companies, what kind of incentives they are offered, what employees give in return for these incentives, how satisfied employees are in general and what they think and feel about their work. The answers to these questions will enable me to draw conclusions about the best way to retain employees and to craft concrete recommendations based on the implications of my findings. Enclosed please find some questions concerning your thoughts and feelings about your work and your work environment. Please choose the correct answer out of the six possible answers by ticking the corresponding box. You can find an example below. You will need about 10 minutes to complete the questionnaire. Please send the completed questionnaire back to me until the 1st of October 2004 at the latest. You can send an email to [email protected] with the questionnaire attached. All data is kept strictly confidential. If you have any questions, please do not hesitate to contact me (email: [email protected]; phone: 0043-1-597 55 41 – 42). Every single questionnaire is very valuable since each completed will help me to create a solid pool upon which to base my findings. Therefore I thank you very much for your help in advance! With best regards, Martina Example: How do you approach your job?

Please tick the corresponding box! ---

1.

Legend:

--

-

I have certain targets for each period of life which I wish to achieve. ---

I fully disagree.

+

I rather agree.

--

I mainly disagree.

++

I mainly agree.

I rather disagree.

+++

I fully agree.

GOOD LUCK!

219

+

++ +++

ANHANG Country

Demografica

Male

Gender

Age

Function

A G CH F BE NL UK DK S N E PT I GR PL CZ Slovakia HUN Export General Manager

Female

Human Ressource Manager

up to 20 years

Marketing Director

21 to 30 years

Product Manager/PM Ass.

31 to 40 years

Sales Director Key Account Manager/KAM Assistant Secretary

41 to 50 years 51 to 60 years over 60 years

Length of

to 1 year

Highest

Primary school

employment

1,5 to 4 years

finished

Apprenticeship Secondary school (school-leaving examination) University

with Sara Lee

4,5 to 8 years

educational level

8,5 to 12 years 12,5 to 16 years

Graduate School

over 16 years

What do you think about your life at work? 1.

The company is …

Please tick the corresponding box! ---

--

-

+

+ + +++

---

--

-

+

+ + +++

… well-known to everyone. … part of a competitive market. … dependent on the performance of its employees. … competitively organized, that means everyone must give his best. … more successful in comparison to other companies within Sara Lee. … more successful in comparison to other competitive companies. 2.

The company … … belongs to the top companies of the branch. … lives and represents a clear company philosophy. … enjoys a good public image.

220

ANHANG … adapts rapidly to changing market conditions and circumstances. … focuses on core competences in order to persist in the market. … stands for quality and innovation, that’s also valid for the employees. … distinguishes itself through well-educated employees. … communicates clearly its expectations to the employees. … measures its employees according to agreed upon targets. … honors performance appropriately. … gives employees the feeling that they belong. 3.

The company offers …

---

--

-

+

+ + +++

---

--

-

+

+ + +++

---

--

-

+

+ + +++

… employees challenging positions. … successful employees numerous possibilities for further education. … several possibilities for further development and the chance to rise within the company. 4.

The employees … … are motivated and work gladly for the company. … almost always achieve the targets set and thus deliver their contributions. … fulfill their tasks with enthusiasm. … are content. … have been working for the company for years. … feel closely connected to the company. … identify themselves with their tasks and the company. … feel comfortable at their work place. … dispose on midterm and long term career plans in the company.

5.

Several statements on the company: Motivation of the employee is based on a balanced relation between incentives received from the company and contributions made to the company. The salary reflects the performance of the employee. The company strategy is expected to be successful. Unsuccessful employees do not have a good chance of employment within the company and will be replaced

THANK YOU VERY MUCH FOR YOUR SUPPORT!

221

ANHANG Questionnaire

Martina Chalupa Key Account Manager Sara Lee HBC Österreich GmbH

Employee

How motivated are you? Dear colleagues! In order to complete my Masters Degree in Business Administration I am responsible for writing a thesis. The topic that I have chosen for my thesis deals with the motivation and retention of employees in international companies operating within the field of consumer goods. The major part of the thesis represents an empirical study. In executing the survey I would like to kindly ask you for your support and help. Please note that the survey is agreed on by the Board of Sara Lee in Utrecht, but completely separated from the company. The survey is solely done for scientific purposes by the affiliated University. The aim of the survey is to get an overview of how motivated employees are in international companies, what kind of incentives they are offered, what employees give in return for these incentives, how satisfied employees are in general and what they think and feel about their work. The answers to these questions will enable me to draw conclusions about the best way to retain employees and to craft concrete recommendations based on the implications of my findings. Enclosed please find some questions concerning your thoughts and feelings about your work and your work environment. Please choose the correct answer out of the six possible answers by ticking the corresponding box. You can find an example below. You will need about 20 minutes to complete the questionnaire. Please send the completed questionnaire back to me until the 1st of October 2004 at the latest. You can send an email to [email protected] with the questionnaire attached. All data is kept strictly confidential. If you have any questions, please do not hesitate to contact me (email: [email protected]; phone: 0043-1-597 55 41 – 42). Every single questionnaire is very valuable since each completed will help me to create a solid pool upon which to base my findings. Therefore I thank you very much for your help in advance! With best regards, Martina Example: How do you approach your job?

Please tick the corresponding box! ---

2.

Legend:

--

-

+

++ +++

I have certain targets for each period of life which I wish to achieve. ---

I fully disagree.

+

I rather agree.

--

I mainly disagree.

++

I mainly agree.

-

I rather disagree.

+++

I fully agree.

GOOD LUCK!

222

ANHANG Country

Demografica

Gender

Age

Male

Function

A G CH F BE NL UK DK S N E PT I GR PL CZ Slovakia HUN Export General Manager

Female

Human Ressource Manager

up to 20 years

Marketing Director

21 to 30 years

Product Manager/PM Ass.

31 to 40 years

Sales Director Key Account Manager/KAM Ass./Trade Marketng Manager Secretary

41 to 50 years 51 to 60 years over 60 years

Length of

to 1 year

Primary school

employment

1,5 to 4 years

finished

Apprenticeship

with Sara Lee

4,5 to 8 years

educational

Secondary school (school-leaving examination)

8,5 to 12 years

level

University

12,5 to 16 years

Graduate School

over 16 years

Highest

What do you think about your life at work? 6.

All about me:

Please tick corresponding box! ---

Life offers enough opportunities in order to achieve my targets. They just have to be used. Everything I do should be fun!. My work should be meaningful and value-adding. I distinguish myself through special expertise and experience. My qualifications are sufficient in order to exceed through the ranks. Praise and recognition are important to me. It is important for me that my performance is appropriately honored. Financial independence is important for me in order to enjoy life. I need a good balance between work and leisure. I give my confidence to only a handful of chosen persons.

223

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ANHANG I am ready to work hard if I gain an advantage out of it. I have certain targets which I wish to achieve for each period of my life. Because of my qualifications I have a good chance of getting a job in any company. I possess expertise and important skills due to my education. I would like to develop my skills and realize myself through my job. I pursue my targets because they are important to me. I will look for a new job if my current job does not fulfil my expectations. I permanently seek for challenges and possibilities for growth. I expect to be fulsuccess in everything I do. I am enthusiastic about everything new. (Curiosity) I give all of my projects a personal note. (Individuality) I never doubt myself. (Self-Confidence) I act with sovereignty and conviction. My charisma exudes competence and credibility. 7.

The company … … offers interesting positions with clearly defined targets. … offers multiple and varied tasks. … offers positions in which employees can work independently. … offers attractive development perspectives both professional and personal. … offers several fringe benefits: free parking, food vouchers, canteen. … offers praise and recognition for good performance and extraordinary enthusiasm. … offers a comfortable working atmosphere. … offers many career opportunities. It only depends on the employee how he/she deals with them. … is an interesting and attractive employer.

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… is only someone who signs my pay-check. I have to earn money somewhere. … enables me to fulfill my private plans as well without any problem. 8.

Several statements on the company: The information stream within the company functions well. The colleagues stand-up for each other and stick together.

224

ANHANG The coordination and collaboration with other departments works perfectly. The interaction at collegial and team level is characterized by confidence and appreciation. The reimbursement instruments are attractive and transparent. A raise in salary rewards me for performance delivered and motivates me to do more. In addition to my salary I get non-monetary salary components (car, notebook, cellular phone, home office) The good relationship between my superior and myself influences my work positively. I identify myself with the company and its targets. 9.

All about my work:

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My tasks coincide with my interests. My work is particularly meaningful to me and more than just a job. I work on my own and solve problems independently. I get all the necessary support and equipment I need to fulfill my tasks. The workload is appropriate and well distributed. The workload leaves me enough time and energy for my private life. I know the company targets and visions. My tasks and competences are clearly defined and differentiated from those of the others. I know all my set targets and all the tasks I am to fulfill. I receive information concerning all changes immediately. I get feedback on my performance. My development so far makes me feel content and gives me new perspectives within the company. My area of activity gives me a feeling of success. Each target achieved motivates me to set new ones. I would decide to accept a position in this company again. There are only a few things which are more important to me than my work for this company. I would recommend this company to others as an employer. I do not think about changing the jobs. 10. I am … … often informed about future changes in a personal talk before they happen.

225

ANHANG … responsible for reaching the targets set in my area of activity. … interested in many areas. (Versatile) … mostly in a good mood. (Vivality) … popular among the colleagues. (ability to work in teams) … sufficiently recognized for my work within the company. 11. I can … … move something with my work. … implement my knowledge and skills successfully in my area of activity. … apply my skills in a beneficial way for the company.

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… decide a lot by following my inner voice. … deal with constructive criticism. … adapt rapidly to changing circumstances because of my flexibility … overcome some obstacles by my persistence. … realize the one or other project through my own initiative … put my suggestions and ideas to practice through my power of implementation … argument clearly my opinion and my points of view. … achieve the company targets through my engagement. … develop motivation and confidence through my optimism … talk honestly and openly to my superior about everything … put fantasy and creativity to practice in my work. … say what I really think, even in controversial cases. … plan and shape my work day fully on my own as long as I can execute my projects successfully. … earn more money in this company than in others. … imagine that I will continue working for the company and continue my career within the company. 12. I have … … many problem solving ideas due to my creativity and inspiration … the opportunity to gain knowledge and skills which increase my “market value“. … found friends among the colleagues because of my warmth. … enough persistence for business life due to my sport activities. … the opportunity to participate actively in the company’s activities. … power for my job due to my family/friends. … the opportunity to participate in target setting and work distribution in my area of activity.

226

+ ++

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ANHANG … the courage to go new and unconventional ways. … enough potential to learn and develop. … a good relationship to my colleagues. … a voice in the decision finding. … not searched for another position during the last 12 months. 13. Statements on my work:

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I enjoy my work. I do not avoid taking on responsibility. Due to my experience I enjoy sole responsibility for a certain area of activity. Due to my openness my colleagues always know where they stand with me. Due to my respect my superior and I cultivate a professional partnership. I do not overload my superior with unimportant things. (Independence) Due to my loyalty my superior appreciates me. Due to my willingness to help I am popular among my colleagues. My colleagues can trust me. (Reliability/Credibility) I pursue my targets even when faced with obstacles. Due to my resoluteness I rapidly achieve my targets. Due to my risk averseness I risk nothing and take the safest way. Each challenge motivates me and gives me the necessary power to accomplish it. Due to my enthusiasm I can handle my work easily. I concentrate on my projects and forget about time and work load. 14.

The superior …

… is a good listener and is open for my ideas and suggestions … understands my situation and can put himself in my situation … often takes time to talk to me in a personal way. … knows me well. … always gives me the necessary support. … supports my development within the possibilities fered by the company … acts as model for the employees. … inspires team spirit among the employees. THANK YOU VERY MUCH FOR YOUR SUPPORT!

227

+

+ + +++

ANHANG ERGEBNISSE – TABELLEN Tabelle 38: Opportunismus vs Darwinismus – Kreuztabelle 4,0 Opportunismus

Gesamt

5,895 5,842 5,789 5,684 5,556 5,526 5,421 5,368 5,333 5,316 5,263 5,211 5,158 5,105 5,053 5,000 4,947 4,895 4,842 4,833 4,789 4,737 4,722 4,684 4,647 4,632 4,611 4,579 4,526 4,500 4,474 4,421 4,389 4,368 4,316 4,278 4,263 4,211 4,176 4,167 4,158 4,105 4,053 4,000 3,947 3,833 3,789 3,737 3,684 3,632 3,611 3,579 3,263

4,1

4,2

4,3

4,7

4,8 1

5,1

5,2 2

5,8

1 1 1

2

1 4 1 2

2

3

1

1 1 1 1 2

1

5 2 1 1

3

1

2 1 2

1 1

3 1 1

1

1 1 2 2

3 3

1 2 3 1 2

1

1 2 3 1

3 1 3 1 2

1 1

3 2 1 1

1

2

2 6 1 1 2 4 2 1 1 1

1 1

3 1 1

2 2

4 4

1

2 2 3

2

2 1

2

2

5 1

1

3 3

1 1 1

1

1 1

1

1

4 3 1 4 1 1 1 1

1

1

1

2

1 1 1 2 1 1 1

1

1

1 1

12

24

7

21

228

25

2 2 1 34

5

74

20

3 1 1 3 1 5 6 4 1 8 14 4 8 12 9 11 6 3 7 3 15 10 3 10 2 6 2 10 3 1 6 3 1 7 4 1 4 4 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 2 2 1 222

ANHANG Tabelle 39: Opportunismus und Anreizgruppen – Korrelationsanalyse

n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Opportunismus

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

n=59

4,18 4,37 4,53 4,11 3,54 4,29 3,92 4,25 4,33 4,28 3,88

0,339** 0,385** 0,375** 0,193** 0,083 0,222** 0,125 0,331** 0,406** 0,242** 0,124

n=66

Feudalismus Mittelwert

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Opportunismus

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

4,25 4,50 4,66 4,02 3,74 4,18 3,93 4,35 4,62 4,32 4,00

0,196 0,409** 0,482** 0,276** 0,456** 0,133 0,065 0,02 0,427* -0,141 -0,095

n=30

Korrelation Opportunismus

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

4,31 4,50 4,68 4,27 3,49 4,52 3,96 4,41 4,44 4,49 3,98

0,235 0,161 0,283* 0,184 0,027 0,238 0,065 0,02 0,187 0,231 0,003

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Opportunismus

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

4,03 4,22 4,34 4,17 3,31 3,92 4,11 4,06 3,98 3,72 4,15

0,143 0,269 0,105 0,257 -0,011 0,024 -0,028 0,111 0,257 0,157 0,152

Korrelation Opportunismus

Anreize Arbeitsinhalt Handlungsspielraum Karriere Work-Life-Balance Arbeitsbedingungen Vision/Kultur Kommunikation Mitwirkung Coaching Entlohnung

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

229

4,05 4,20 4,35 4,03 3,74 4,32 3,78 4,08 4,15 4,09 3,74

0,515** 0,551** 0,472** 0,270** 0,308* 0,523** 0,355** 0,472** 0,443** 0,395** 0,104

ANHANG

Tabelle 40: Opportunismus und Beitragsgruppen - Korrelationsanalyse

n=222

Unternehmen total Mittelwert

Korrelation Opportunismus

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,66 4,70 4,65

n=59

0,653** 0,480** 0,645**

n=66

Feudalismus Mittelwert

Darwiportunismus pur Korrelation

Mittelwert

Opportunismus

Beiträge Hard Skills Soft Skills

4,87 5,01 4,86

0,575** Beiträge 0,559** Hard Skills 0,533** Soft Skills

n=30

4,84 4,86 4,84

0,427** 0,215** 0,440**

n=67

Gute, alte Zeit Mittelwert

Kindergarten Korrelation

Mittelwert

Opportunismus

Beiträge Hard Skills Soft Skills

Korrelation Opportunismus

4,36 4,37 4,36

0,563** Beiträge 0,353** Hard Skills 0,572** Soft Skills

*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (einseitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (einseitig) signifikant.

230

Korrelation Opportunismus

4,43 4,44 4,43

0,413** 0,299** 0,412**

LITERATURVERZEICHNIS LITERATURVERZEICHNIS ACNielsen (2005): „Phänomen Discounter“, in: ACNielsen [Essentials], 1/2005, S. 10 – 11 ACNielsen (2006): „Trends im Lebensmittel- und Drogeriefachhandel 2005“, Mai 2006, S. 2 – 3 Antonoff, A. (2001): „Markenartikler fühlen sich vom Handel unter Druck gesetzt: Studie: Abhängigkeit der Hersteller von den großen Ketten nimmt zu – Eigene Marken bevorzugt“, in: Die Welt vom 11. Mai 2001, S. 15 Albers, S./Skiera, B. (1999): „Regressionsanalyse“, in: Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.), „Marktforschung. Grundlagen – Methoden – Anwendungen, Wiesbaden, S. 205 – 236 Aktug, A. (2003), Darwiportunismus: Nichts für Sozialromantiker“, www.karrierfuehrer.de/ arbeitswelt, 15. September 2004 Albach, H. (1997): „Unternehmen im Wettbewerb. Investitions-, Wettbewerbs- und Wachstumstheorie als Einheit“, Gabler Verlag, Wiesbaden Armutat, S. (2004): “Schlüssel zum Unternehmenserfolg”, in: Personalführung heute, Sonderveröffentlichung der DGFP, Mai 2004, S. 4 Athos, A.G./Gabarro, J.J. (1978): “Interpersonal Behaviour: Communication And Understanding In Relationships”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Atkinson, J. W. (1954): „Motivational Determinants Of Risk-taking Behavior“, in: Psychological Review, Nr. 64, S. 47 – 56 Backhaus, K. et al. (1996): “Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung”, 8. Auflage, Berlin Baumgartner, P. (1981): „Aufrechterhaltung eines Anreiz-BeitragsGleichgewicht nach Eintritt in die Organisation“, Diplomarbeit, Wien Barnard, Ch. I. (1938): „The Function Of The Executive“, Cambridge, Massechusetts

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Strategie- und Informationsmanagement herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Clemens Gütermann: Zur Konzeption einer betrieblichen Arbeitsmarktstrategie Band 1, ISBN 3-924346-81-X, München und Mering 1989, 105 S., € 14.73

Christian Scholz, Harald Baumann: Die Verbreitung und Nutzung des Personal Computers in der Personalabteilung. Eine empirische Bestandsaufnahme Band 2, ISBN 3-924346-54-2, München und Mering 1989, 105 S., € 14.73

Wolfgang Hofbauer: Organisationskultur und Unternehmensstrategie. Eine systemtheoretisch-kybernetische Analyse Band 3, ISBN 3-87988-017-4, München und Mering 1991, 270 S., € 24.95

Christian Scholz: Deutsch-Britische Zusammenarbeit. Organisation und Erfolg von Auslandsniederlassungen Band 4, ISBN 3-87988-088-3, München und Mering 1993, 272 S., € 23.93

Hans Oberschulte: Organisatorische Intelligenz. Ein integrativer Ansatz des organisatorischen Lernens Band 5, ISBN 3-87988-103-0, München und Mering 1994, 289 S., € 24.95

Alexander Zoern: Motive für nationale Unternehmensakquisitionen Band 6, ISBN 3-87988-107-3, München und Mering 1994, 129 S., € 16.77

Annette Nagel: Personalarbeit und Unternehmenserfolg in der Rezession. Zur Bedeutung der Mitarbeiterinteressen Band 7, ISBN 3-87988-244-4, München und Mering 1997, 432 S., € 35.69

Christian Scholz / Bernhard J. Herz: Qualifikation 2007: Neue Berufsbilder und Qualifikationen für Banken, Handelsunternehmen und Versicherungen Band 8, ISBN 3-87988-293-2, München und Mering 1998, 153 S., € 25.46

Volker Stein: Emergentes Organisationswachstum: Eine systemtheoretische „Rationalisierung“ Band 9, ISBN 3-87988-493-5, 2000, Hardcover, 219 S., € 24.80

Dieter Tatje: Von Streß in Organisationen zu Organisationen im Streß. Ein unternehmenskultureller Ansatz zur Erklärung von Unternehmenskrisen Band 10, ISBN 3-87988-617-1, München und Mering 2001, 218 S., € 22.70

Christian Scholz, Volker Stein, Uwe Eisenbeis: Die TIME-Branche. Konzepte – Entwicklungen – Standorte Band 11, ISBN 3-87988-633-4, 2001, Hardcover, 215 S., € 29.80

Christian Schawel: Kulturelles Schnittstellenmanagement in der Pre-Merger-Phase: Eine empirische Analyse Band 12, ISBN 3-87988-646-6, München und Mering 2002, 269 S., € 24.80

Christian Scholz, Volker Stein: Servicekaumann/Servicekauffrau als Perspektive für die Dienstleistungsgesellschaft Band 13, ISBN 3-87988-682-2, München und Mering 2002, 109 S., € 17.80

Tomenendal, Matthias: Virtuelle Organisation am Rand des Chaos. Eine komplexdynamische Modellierung organisatorischer Virtualität Band 14, ISBN 3-87988-694-6, München und Mering 2002, 190 S., € 22.80

Lars Langusch: Vertrauen. Aufbau, Verstärkung und Diffusion vor dem Hintergrund der Virtualisierung von Unternehmen Band 15, ISBN 3-87988-838-8, München und Mering 2004, 286 S., € 27.80

Christian Scholz (Hrsg.): Identitätsbildung: Implikationen für globale Unternehmen und Regionen Band 16, ISBN 3-87988-892-2, 2005, Hardcover, 221 S., € 29.80

Christian Scholz, Tanja Bollendorf, Uwe Eisenbeis: Medienstandort Saar(LorLux). Bestandsaufnahme – Entwicklungsperspektiven – Umsetzungsstrategie Band 17, ISBN 3-87988-951-1, 2005, Hardcover, 279 S., € 29.80

Christian Schmeichel: Personalmanagement als Instrument zur Markenbildung im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten. Eine kausalanalytische Betrachtung Band 18, ISBN 3-87988-982-1, München und Mering 2005, 438 S., € 37.80

Roman Bechtel: Humankapitalberechnung zwischen Marktund Ressourcenorientierung. Eine axiomatische Integration Band 19, ISBN 3-86618-038-1, München und Mering 2006, 377 S., € 34.80

Christian Scholz, Uwe Eisenbeis unter der Mitwirkung von Gregor Grüb, Sebastian Henselmann, Frank Jakobs, Joachim Kunz und Jan Ruschewski: Der TV-Kabelmarkt in Deutschland. Entwicklungsperspektiven über Märkte, Wert(e) und Wirklichkeit Band 20, ISBN 978-3-86618-147-2, München und Mering 2007, 125 S., € 24.80