Die TEMP-Methode: Das Konzept für Ihren unternehmerischen Erfolg

Die TEMP-Methode®

Prof. Dr. Jörg Knoblauch ist geschäftsführender Gesellschafter der Firmen tempus, persolog (Persönlichkeits-Profile D-I-S-G) und tempus-Consulting. Der führende Managementvordenker für den Mittelstand entwickelt und vermittelt seit über 20 Jahren in seinen Firmen zielgerichtet neue Führungsmodelle, radikale Kundenorientierung, Mitarbeiterbindung und Prozessoptimierung. Seine Bücher wurden in ein Dutzend Sprachen übersetzt. Jürgen Kurz, MBA, ist Geschäftsführer der tempus. GmbH. Er war Projektleiter bei den Bewerbungen zum Ludwig-Erhard-Preis 2002 und International Best Factory Award 2004. Sein Schwerpunkt sind Seminare zu den Themen »Zielvereinbarung – Ihr Weg zu Spitzenleistung und variabler Entlohnung« sowie »Für immer aufgeräumt – 20 % mehr Effizienz im Büro«. Jürgen Frey, Dipl.-Wirtschaftsingenieur (FH), ist Marketing- und Vertriebsleiter der tempus. GmbH. In den letzten zehn Jahren hat er in verschiedenen Firmen die Vertriebsaktivitäten verantwortet und neue Geschäftsfelder aufgebaut. Seine Schwerpunkte sind die Themen effizienter Vertrieb, Kundenzufriedenheit und Service. tempus-Consulting ist ein Geschäftsbereich der tempus. GmbH. Die Unternehmensgruppe wurde mit einer Vielzahl der angesehensten Wirtschaftspreise ausgezeichnet, unter anderem mit dem BestPersAward für exzellente Personalführung sowie mit dem International Best Service Award. Dieses Know-how wird unter dem Motto »Unternehmer beraten Unternehmen« in der Beratung an mittelständische Unternehmen weitergegeben. www.temp-methode.de

Jörg Knoblauch Jürgen Kurz Jürgen Frey

Die TEMP-Methode® Das Konzept für Ihren unternehmerischen Erfolg

Mit einem Vorwort von Klaus Kobjoll Mit Illustrationen von Werner Tiki Küstenmacher

Campus Verlag Frankfurt/New York

Teile dieses Buches erschienen erstmals 2001 unter dem Titel Unternehmens-Fitness – Der Weg an die Spitze im Gabal Verlag. Dies ist die komplett überarbeitete Fassung. Wichtiger Hinweis der Autoren: Dieses Buch ist eigentlich eine unerlaubte Abkürzung. – Warum? Mithilfe der Kurzanleitung (ganz vorne im Buch) brauchen Sie etwa 2–3 Stunden, um dieses Werk durchzuarbeiten. Um weitere nachhaltige Veränderungen zu erzielen, gibt es nun drei Möglichkeiten: 1. Im Text wird immer wieder auf ein Methodenhandbuch Bezug genommen. Dieses erhalten Sie bei www.tempus-consulting.de. 2. Seminare und Lizenzierungen helfen Ihnen, die Methode erfolgreich anzuwenden. 3. Wir kommen gerne zu Ihnen und unterstützen Sie bei der Umsetzung. tempus-Consulting Postfach 14╛╛08 89529 Giengen Tel.: 07322 950-180 Fax: 07322 950-187 www.tempus-consulting.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-593-38806-9

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2009 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Umschlaggestaltung: Hißmann, Heilmann, Hamburg Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht Druck und Bindung: Druckhaus »Thomas Müntzer«, Bad Langensalza Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de

Inhalt

Vorwort von Klaus Kobjoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 Schritt für Schritt zur Weltklasse . . . . . . . . . . . å°“. . . Die Zeichen der Zeit erkennen . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . Benchmarking – So orientieren Sie sich an den Besten! . . . . . . So steigern Sie Ihre Unternehmensfitness . . . . . . . . . . . .å°“ . Schritt für Schritt zur Weltklasse . . . . . . . . . . . .å°“ . . . . .

9 9 10 13 17

2 Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken . . . . Wie ganzheitliche Managementkonzepte funktionieren . . . . . . Was die TEMP-Methode ® unverwechselbar macht . . . . . . . . ISO-Zertifizierung – was bringt’s? . . . . . . . . . . . å°“. . . . . Wie der European Excellence Award Unternehmen verändert . . Der Ludwig-Erhard-Preis ehrt Bestleistungen in Deutschland . . Die TEMP-Methode® hilft weiter . . . . . . . . . . . . . . . . .



21 22 24 25 30 36 37

3 Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen . . . . . . . . . . Mit der TEMP-Methode® zur Erfolgsgeschichte . . . . . . . . . Die vier Erfolgsfaktoren der TEMP-Methode® . . . . . . . . . . Die Handlungsfelder der TEMP-Methode® . . . . . . . . . . . .



39 39 42 44

4 Der Unternehmenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktor I: Teamchef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden . . . . . . . . . . . .å°“ Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter . . . . . . . . . . . .å°“ . . . . . . .



47 49 83 117



Inhalt 5

Erfolgsfaktor IV: Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5 Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele . . . Das passende TEMP-Tableau für Ihren Bereich . . . . . . . . . . Erfolgsfaktor Finanzen . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . . . . . Erfolgsfaktor Werteorientierung . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . Anwendungsbeispiel Handwerk . . . . . . . . . . . .å°“ . . . . . . Anwendungsbeispiel Bildung und Erziehung . . . . . . . . . . . Anwendungsbeispiel Non-Profit-Organisationen . . . . . . . . .

185 185 188 190 192 194 196

6 So gelingt die erfolgreiche Umsetzung . . . . . . . . . . . Wir helfen Ihnen bei der Auswertung durch kostenlose, webbasierte Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . So gelingt die Umsetzung in Kleinbetrieben . . . . . . . . . . . . So baut das mittelständische Unternehmen ein TEMP-Haus . . . Schritt für Schritt zur erfolgreichen Strategie . . . . . . . . . . . Wann lohnt es sich, einen Berater an Bord zu nehmen? . . . . . . Wie Unternehmensberater von der TEMP-Methode® profitieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

199 200 203 206 208 217 218

Dank . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . . . 223 Register . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . . . . . . å°“. . . . . . . 225

Sie haben wenig Zeit? Dann steigen Sie am besten gleich ins Kapitel 4 auf Seite 47 ein!

6 Die TEMP-Methode®

Vorwort An der Spitze ist noch viel Platz

Wer wünschte sich nicht, zu den Spitzenreitern seiner Branche zu zählen? Doch gerade kleine und mittelständische Unternehmen gehen häufig nicht strukturiert genug vor. Viele Entscheider bleiben beim Wünschen stehen, denken kaum konzeptionell und entscheiden zu viel »aus dem Bauch«. Wie Sie zur Spitze kommen, lernen Sie mit der vorliegenden TEMP-Methode®. »TEMP« steht für »Teamchef«, »Erwartungen des Kunden«, »Mitarbeiter« und »Prozesse«. Die Methode hilft Ihnen, Ihr Unternehmen zu bewerten und Schritt für Schritt zu optimieren. Dass die TEMP-Methode® »funktioniert«, haben die Autoren mit ihren UnterÂ�nehmen bewiesen. Klar: Der Weg nach oben fordert vollen Einsatz. Es wird viele Hindernisse geben. Doch die TEMP-Methode ® nimmt Sie an die Hand und führt Sie in eine Fitnesszone, in der Sie auch bereit sind für die kommenden Herausforderungen des EFQM-Wettbewerbs. Lassen Sie sich darauf ein, bleiben Sie dran. Und denken Sie daran: Wer sich großen Herausforderungen stellt, braucht keine Angst zu haben, dass er viel Konkurrenz bekommt.

Gezieltes Vorgehen ist gefragt

Die TEMP-Methode® macht Sie fit

Klaus Kobjoll Gastronom und Hotelier, Gewinner des European Quality � Awards, des Ludwig-Erhard-Preises und zahlreicher weiterer Auszeichnungen

Vorwort 7

Kapitel 1

Schritt für Schritt zur Weltklasse »Manche meiner Unternehmerkollegen kommen mir vor wie derjenige, der aus dem 98. Stockwerk fiel und beim 5. Stockwerk konstatierte, dass bisher Â� alles ganz gut gelaufen sei.« Aus der Chefetage

Die Zeichen der Zeit erkennen Die Zeiten sind unbarmherzig: Wer zu lange braucht, wer zu langsam wächst oder wer gar Fehler macht, ist weg vom Fenster. Dem drehen die Kapitalgeber in der zweiten Finanzierungsrunde den Geldhahn zu. Gestern hieß es noch »Time to market«. Heute ist es bereits »Time to profit«, was zählt. Ein Topmanager gesteht: »Du kämpfst ohne Ende. Du musst kämpfen wie ein junger Baum im Dschungel, der so schnell wie möglich hoch zum Licht will.« (Der Spiegel). Sie brauchen kein Profi zu sein, um zu erkennen: Der erforderliche Energieeinsatz wird weiter zunehmen, ohne dass sich die Ergebnisse in entsprechender Weise verbessern. Produkte, Dienstleistungen und Serviceangebote gleichen sich immer mehr an, genauso die Preise.

Wer zu langsam ist, verliert

Vermutlich haben Sie in den letzten sechs Monaten keine Zeit mehr gefunden, um über die Strategie Ihres Unternehmens nachzudenken. Wichtige Gespräche mit Mitarbeitern, das Treffen langfristiger VerÂ�einbarungen usw. wurden mehrfach zugunsten von Dingen wie Reklamationen verschoben. Sie kämpfen wie gegen WindÂ�mühlen. Die Welt ändert sich in einem dramatischen Tempo. Vor dem Hintergrund, dass jedes Jahr 30â•‹0 00

Schritt für Schritt zur Weltklasse 9

Unternehmen pleite gehen, heißt Ihre Aufgabe ganz einfach: »Überlebe!«.

Benchmarking – So orientieren Sie sich an den Besten! Durch Benchmarking verändert sich überall auf der Welt die Perspektive von leitenden Angestellten und Managern. Es zeigt Ihnen, wie gut, mittelmäßig oder schlecht Ihr Unternehmen in bestimmten Aspekten der Geschäftstätigkeit im Vergleich zu Unternehmen von Weltrang abschneidet. Mit anderen Worten: Benchmarking ist die Bewertung der eigenen Unternehmensprozesse im Vergleich zu denen der MarktÂ�führer. Der »Beste« wird zum Standard, an dem sich alle anderen messen können.

Blick über den Tellerrand



Dieses Messen geschieht nicht nur innerhalb einer Firma oder innerhalb einer Branche, sondern geht kreuz und quer. Ein Kohlebergbau-Unternehmen geht zu Disneyworld nach Florida, um dort zu lernen, wie Disney bei den AnimationsÂ�figuren die Pneumatik aufrechterhält. Die amerikanische South-WestAirline studiert bei der Formel 1 den Boxenstop. Am Ende des

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LernÂ�prozesses steht, dass man ein Flugzeug innerhalb von 25 Minuten komplett entladen, säubern, beladen und abflugbereit machen kann. Benchmarking ist keineswegs neu. Benchmarks können bis in die frühe Zeit der Ägypter zurückverfolgt werden. In einen Steinbrocken wurde an einem genau festgelegten Punkt eine Kerbe geschlagen, um als Stütze (engl.: »bench«) für eine Nivellierlatte zu dienen. Mit diesem Bezugspunkt (engl.: »mark«) kann man Höhen oder Abstände messen. Noch heute hat der Begriff »Benchmark« im englischen Vermessungsbauwesen diese Bedeutung. Rank Xerox hat die Methode des Benchmarking 1979 einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. In Japan wurde BenchÂ�marking bereits lange vor 1979 angewandt. Dort gibt es z.â•‹B. das zeitweise Ausleihen von Angestellten an andere Unternehmen. Durch diese Jobrotation werden Angestellte ermutigt, nicht nur die internen Prozesse der eigenen Firma genau kennenzulernen, sondern auch die eigene Organisation zu verlassen und von anderen Unternehmen neue Prozessideen mitzubringen. Die LuftÂ�hansa hat in den letzten Jahren ihre Mitarbeiter in anderen Firmen auf der ganzen Welt hospitieren lassen, um damit dem eigenen UnterÂ�nehmen zum Fortschritt zu verhelfen. Sagen Sie nicht zu schnell: »Wir sind nicht vergleichbar.« Wenn Sie mit Lebensmitteln handeln, können Sie von allen lernen, die mit verderblicher Ware und schnellem Umschlag zu tun haben. Wenn Sie ein Apotheker sind, dann können Sie von allen lernen, die viele Artikel täglich disponieren müssen, und wenn Sie eine Bank führen, dann können Sie von denen lernen, die massiven EDV-Einsatz praktizieren. Im Übrigen gibt es BranchenÂ�kennzahlen, es gibt ArbeitsÂ�kreise und Verbände, und es gibt StaÂ�tistiken, an denen Sie sich orientieren können.

Lernen Sie von anderen

Schritt für Schritt zur Weltklasse 11

Wie viel schlechter dürfen Sie sein?

Verstehen Sie, wie Erfolg entsteht



Unsere mittelständische Firma nimmt jährlich an etwa 30 WettÂ�bewerben teil, wie beispielsweise »Fabrik des Jahres«, »Best Factory Award« usw. Möglicherweise fragen Sie: »Habt ihr nichts zu tun?« Doch, natürlich. Der Grund ist: Wir sind immer auf der Suche nach neuen Benchmarks. Bei vielen Wettbewerben beÂ�kommt man eine Auswertung, die einem wiederum hilft, nicht nur seinen Standpunkt, sondern auch seine Ziele in neuem Licht zu sehen. Das »TOP-Programm« des Bundeswirtschaftsministeriums ist eine weitere hervorragende Benchmarkveranstaltung (TOPTeam, c/o F.A.Z.-Institut, Postfach 20 01 63, 60605 Frankfurt am Main, www.top-online.de, [email protected]). Über 100 UnterÂ�nehmen – darunter auch die Firma tempus – öffnen mehrmals im Jahr für jeweils einen Tag ihre Pforten. Geschäftsführende und leitende Angestellte können sich zu diesen Veranstaltungen sehr preiswert anmelden. Benchmarking par excellence. Übrigens: Wie viel schlechter als die Sieger dürfen Sie sein? SchätÂ�zungsweise verzeiht es Ihnen der Kunde, wenn Sie maximal 15 Prozent schlechter als der Beste Ihrer Branche sind. 30 Prozent schlechter wird er Ihnen nicht verzeihen. Die Firma tempus z.â•‹B. ist im Versandgeschäft tätig. Der Otto Versand in Hamburg hält das Benchmark, wenn es um die GeÂ�schwindigkeit der Zustellung geht. Viele Artikel können in Ballungsräumen noch am selben Tag zugestellt werden. Unser Kunde versteht, dass wir das nicht können. Wenn er heute bestellt und morgen die Ware hat, ist er absolut zufrieden. Noch vor wenigen Jahren jedoch lief das Geschäft für uns völlig anders. Am Tag 1 haben wir den Auftrag erhalten, am Tag 2 haben wir uns an die Hand genommen und gefreut. Am Tag 3 ging jemand ins Lager, um die Artikel zu picken und zu packen. Dieses VorÂ�gehen würde unser Kunde heute nicht mehr akzeptieren. Wir hören oft den Vorwurf: Wer in den Fußstapfen des anderen geht, läuft letztlich hinterher und wird nie zum Marktführer. Zwei Einwände sprechen dagegen:

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1. G  ute Firmen haben immer viele Lehrmeister. Mit anderen Worten: Benchmarking wird hier nicht nur mit einem Vorbild bzw. Wettbewerber gemacht, sondern mit vielen. 2. Es geht nicht so sehr um das Kopieren, sondern vielmehr um das Kapieren. Wer immer nur kopiert – also imitiert –, wird nie zum Marktführer werden. Wer aber kapiert – und dann beginnt, selber Anstöße zu geben –, der hat gute Chancen, Sieger zu werden.

So steigern Sie Ihre Unternehmensfitness Keine Frage: Unternehmen sind unterschiedlich fit. Fitness wird vor allem dadurch bestimmt, wie man mit Geschwindigkeit und Komplexität umgeht.

In den 60er Jahren hieß es: »Groß frisst klein.« Heute gibt es nur noch einen Trend: »Schnell gegen langsam.« McDonald’s hat durchschnittliche Bedienzeiten von 2,5 Minuten – zumindest ist dies der Anspruch. Tacobell-Express hat diese Bedienzeiten dramatisch verkürzt – und sich damit einen WettÂ�bewerbsvorteil geschaffen. Der amerikanische Brillenhersteller Lenscraft hat den Anspruch, jedes Brillenglas in jeder Stärke in nur 1,5 Stun

Fitnessfaktor »Geschwindigkeit«

Schritt für Schritt zur Weltklasse 13

Fitnessfaktor »Umgang mit Komplexität«



den zu liefern. In der Praxis sieht das dann so aus: Der Kunde kommt, macht einen Augentest, isst anschließend gegenüber eine Pizza und holt gleich danach seine fertiggestellte Brille ab. Der Microsoft-Gründer Bill Gates bekennt in einem FernsehÂ�interÂ�view: »Das Einzige, wovor ich mich fürchte, ist, ein halbes Jahr gepennt zu haben, und wir sind tot.« Solche Beispiele, die zeigen, dass Geschwindigkeit alles ist, kann man beliebig oft finden. Die Wissensvermehrung geht in einem rapiden Tempo voran. Derzeit verdoppelt sich das Wissen etwa alle fünf Jahre. Wer ein Studium beginnt, muss damit rechnen, dass sich beim Abschluss des Studiums das Wissen seines Fachgebiets verdoppelt hat. Die Wissensexplosion ist einer der Gründe, warum die Komplexität ständig zunimmt und kaum mehr zu managen ist.

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In den USA gibt es den Begriff »Mosaics«. Mit diesem Wort bezeichnet man diejenigen, die keine Allgemeinbildung im früheren Sinne mehr haben. Sie haben dafür ein ausgedehntes EinzelÂ�wissen zu ganz bestimmten Themen. Die Mosaics – sie sind zur Zeit noch jünger als 20 Jahre – werden schon bald die amerikanische Gesellschaft prägen. Die unterschiedlichen Zonen der Fitness werden an einem Bild aus der Natur deutlich: Die ersten Siedler in den USA, die mit ihren Trecks in Richtung Rocky Mountains zogen, mussten über die großen Prärien des weiten Westens. Dort sind die »Buffalos«, große Bisonherden, zu Hause. Für die nach Westen ziehenden Trecks waren die Büffel eine große Bedrohung. Wenn die Bisons angriffen, gab es Tote und Verletzte. Es dauerte nicht lange, bis man herausgefunden hatte, dass jede dieser Herden ein Leittier hat, das die Kommandos gibt. Wenn der Leitbison anÂ�greift, greifen alle an. Wenn er friedlich vor sich hin grast, grasen alle friedlich vor sich hin. Ist es erst einmal gelungen, ihn zu identifizieren und zu töten, muss man von den anderen Büffeln nichts mehr befürchten – sie grasen einfach weiter. Dies ist ein Bild für Firmen der Fitnesszone I. In der Regel sind sie streng hierarchisch geführt. Es gibt einen Chef, der die KommanÂ�dos gibt. Was er sagt, wird getan. Ist er einen Tag nicht im Haus, dann tun die Mitarbeiter eben nochmal, was sie gestern taten. In der Regel wird er nicht lange wegbleiben, denn er ist unentÂ�behrlich.



Die neue Generation der »Mosaics«

Von der Natur lernen

Büffelherde = hierarchische Struktur

Hierarchie = Zone I

Schritt für Schritt zur Weltklasse 15

Wildgänse legen enorme Distanzen zurück und leisten dabei UnÂ�glaubliches. Wenn sie für den Winter nach Süden ziehen, kann jeder sehen, wie sie in »V«-Formation dahinfliegen.

WissenÂ�schaftÂ�ler haben herausgefunden, dass jeder Vogel durch seinen FlügelÂ�schlag einen Auftrieb für den ihm unmittelbar folgenden Vogel erzeugt. Durch das Fliegen in »V«-Formation erÂ�langt der ganze Schwarm eine mindestens 71 Prozent größere Reichweite, als ein Vogel allein fliegen könnte.

Fitnesszone II: Die Büffel haben schon eine Menge gelernt, aber die Flügel sind noch nicht gewachsen. Das Fliegen klappt noch nicht, und auch der Wechsel an der Spitze wird noch nicht bewerkstelligt. Wildgänse = jede führt mal



Aber mehr noch: An der Spitze herrscht ein ständiger Wechsel. Die Leitgans, die eben noch voranflog, befindet sich nur wenige Minuten später im dritten oder vierten Glied – und eine andere

16 Die TEMP-Methode®

Leitgans weist den Weg. Entsprechend des Energievorrats, der Flughöhe usw. wechselt sich die Spitze ständig aus. Jede Gans hat also Zeiten der Erholung und tankt Kraft im WindÂ�schatten anderer Gänse. Dieser Führungswechsel findet gleitend und fast unmerklich statt. Übrigens: Die am Ende fliegenden Gänse schnattern und »hupen« von hinten, um die vorderen zu ermuntern, ihre Geschwindigkeit beizubehalten. Die FührungsÂ�struktur der Wildgänse entspricht der Fitnesszone III. Keine Frage: Bei einem Unternehmen, das so funktioniert, macht es Spaß, Führungskraft zu sein. Fantastisch, wenn eine OrganiÂ�sation so strukturiert ist, dass jeder vorangehen kann, je nach Kompetenz und Erfahrung. Die anderen stärken ihm den Rücken und stehen hinter diesen Entscheidungen.

Wechselnde Führung = Zone III

Schritt für Schritt zur Weltklasse In diesem Buch laden wir Sie dazu ein, sich mit uns auf den Weg zu machen: Schritt für Schritt zur Weltklasse. Eine anspruchsÂ� volle Aufgabe. Die Abbildung zeigt, wie dieser Weg aussieht. Paradigmenwechsel

5

6

3

4

Zone I

Zone II

Zone III

Überlebensfähigkeit des Unternehmens nicht gesichert

Nationale Wettbewerbsfähigkeit

Internationale Wettbewerbsfähigkeit

Konti nui erl i c he Ver b esserung



1

2

Schritt für Schritt zur Weltklasse

Schritt für Schritt zur Weltklasse 17

Alle Mitarbeiter �brauchen viel Zeit

Alle Mitarbeiter müssen mitziehen

Wie in der Schule können Sie Noten von 1 bis 6 für die Fitness Ihres Unternehmens vergeben. Gehen Sie davon aus, dass Sie in einem Jahr um etwa eine halbe Note besser werden können. Wenn Sie sich also beispielsweise von der Note 5 auf die Note 3 verbessern wollen, brauchen Sie dafür vier Jahre. Und wer sich von der Note 5 auf die Note 1 verbessern möchte, muss mit acht Jahren rechnen. Dazu reicht es aber nicht aus, dass Sie als Chef beschließen, diesen Weg zu gehen. Nein, es geht nur, wenn Sie alle Mitarbeiter gewinnen. Die vielen Projekte müssen von unterschiedlichen MitÂ�arbeitern gemeinsam angegangen werden, sonst dauert dieser Prozess noch länger. Denken Sie daran: Die nötigen VerändeÂ�rungen sind nicht allein mit einem Berater zu lösen, der mit einem Crash-Programm ins Haus kommt. Es geht um die Veränderung von Menschen und deren Gewohnheiten. Dafür sind lange Zeiträume notwendig.

Ein neues Paradigma ist gefragt

In welcher Zone sind Sie?



In der Abbildung von Seite 17 finden Sie das Wort »ParadigmenÂ� wechsel«. Ein solcher Paradigmenwechsel bedeutet einen Wandel des WeltÂ�bilds. So glaubten die Menschen z.â•‹B. früher, die Erde sei eine Scheibe. Später wurde dann klar: Die Erde ist rund. Alle AbÂ�bildungen, welche die Erde als Scheibe zeigten, konnten fortan nur noch als Wandschmuck benutzt werden. Ihren praktischen Wert hatten sie verloren. Die Tabelle zeigt am Beispiel des Verkaufs und der KundenÂ� orientierung, wie Unternehmen mit Geschwindigkeit und KomÂ�plexität unterschiedlich umgehen. Es gibt die traditionellen Firmen (Fitnesszone I), fortschrittliche Unternehmen (FitnessÂ�zone II) und Firmen von Weltklasse (Fitnesszone III). Welche Paradigmen gibt es im Unternehmensalltag? Sie befinden sich in Zone I, wenn folgende Beschreibung in etwa auf Sie zutrifft: Sie konzentrieren sich auf das Produkt. Hier ist der Fachmann wichtig, der weiß, was er tut. Das Ganze funktioniert mit einer »Komm«-Struktur: »Lieber Kunde, wann immer ich für dich Zeit habe, bin ich gerne für dich da.« Wäh-

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Zone I

Zone II

Zone III

Kunde als »lästiges Übel« z. B. • Handwerker • Kirche • Kommunen

Kunde ist »zufrieden« z. B. »Mittelstand«

Kunde ist »Fan« z. B. • Hewlett Packard • Mettler Toledo • Porsche

»Ich komme am Mittwoch!« (Man sagt Ihnen nur nicht, an welchem.) »Kunde droht mit Auftrag«

Tägliche Frage: »Was ist das brennendste Â�Problem meiner Zielgruppe?«

»In den Gehirnwindungen des Kunden spazieren gehen« »Volle Leistung +1«

Komm-Struktur

Geh-Struktur

Beim Kunden sein (Hase und Igel)

rend das Produkt also gut oder sogar hervorragend ist, kann die Kunden- und MitarbeiterÂ�orientierung nur als mangelhaft bezeichnet werden. Das Problem dabei: Mit diesem Denken kann man heute nicht mehr – oder nur sehr mühsam – überleben. Unternehmen in der Fitnesszone II dagegen haben den KunÂ� den entdeckt. Hier lautet die oberste Regel, sich am Kunden und seinen Bedürfnissen bedingungslos auszurichten. Aus der »Komm«-Struktur wird eine »Geh«-Struktur. Der Kunde steht mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt. Damit sind Sie schon gut. Sie könnten aber noch viel besser sein! Unternehmen der Fitnesszone III haben neben dem Produkt und dem Kunden außerdem auch den Mitarbeiter im Blick. Nur der Mitarbeiter, der seinen Stärken gemäß eingesetzt wird, kann sich entfalten und seine Stärken weiter ausbauen. Unternehmen dieser Zone haben erkannt: Allein begeisterte Mitarbeiter sind in der Lage, auch ihre Kunden zu begeistern. Was bedeutet das für Sie? Der Guru unter den ManagementÂ� beratern, Peter Drucker, fragt in diesem ZuÂ�sammenÂ�hang: 1. Wie ist die Wettervorhersage? 2. Wie ist der Zustand des Schiffes?

Schritt für Schritt zur Weltklasse 19

Werden Sie fit für die Zukunft!



Die Wettervorhersage klingt nicht besonders gut. Die weiterÂ� gehende Globalisierung verheißt orkanartige Stürme. Davon ist jedes Unternehmen betroffen – auch Ihres. Wie ist der Zustand des Schiffes? Diese Frage ist genauso wichtig. Denn auf den Lauf der Welt haben Sie keinen Einfluss – wohl aber darauf, wie fit Ihr Unternehmen ist, um auf die kommenden Herausforderungen erfolgreich zu reagieren. Herzlichen Glückwunsch, dass Sie es immer wieder geschafft haÂ�ben, Jahr für Jahr Ihr Schiff über Wasser zu halten. In einer rauher werdenden See ist es Ihre Verantwortung, Ihr Schiff in einen Zustand zu versetzen, der Wind und Wetter trotzt. Wir laden Sie ein: Gehen Sie mit uns auf der Treppe nach oben. Wir möchten Ihnen helfen, ein Schiff neuer Qualität zu schaffen, mit dem Sie auf die kommenden Stürme gut vorbereitet sind.

20 Die TEMP-Methode®

Kapitel 2

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken »Wer kämpft, kann verlieren. Wer nicht kämpft, hat schon verloren.« Bertolt Brecht

Schon Aristoteles hat sich mit dem Thema Qualität beschäftigt. Er bezeichnete Qualität als die unterscheidende Beschaffenheit eines Gegenstandes. Im Wirtschaftssystem haben sich die QualitätsÂ�kriteÂ�rien in den vergangenen Jahrzehnten verändert: Zunächst geÂ�nügÂ�te erstrangige technische Qualität, um sich von seinen MitÂ�beÂ�werÂ�bern zu unterscheiden. Die nötigen technischen KompetenÂ�zen ließen sich aufgrund handwerklicher und ingenieurwissenschaftlicher ErÂ�kenntnisse erlangen. Das schafften immer mehr Firmen. Während anfangs vor allem die funktionalen EigenÂ�schaften eines ProÂ�dukÂ�ts (wie beispielsweise Haltbarkeit) wichtig waren, gewannen seit AnÂ�fang der 60er Jahre andere Kriterien an BeÂ� deutung. Denn imÂ�mer mehr Firmen brachten Produkte auf den Markt, die sich technisch kaum mehr voneinander unterschieden. Besonders auf geÂ�sättigÂ�ten Märkten galt es nun, auf neue Weise einen VorÂ�sprung gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen. Deshalb bemühten sich viele Firmen darum, ihre Produkte z.â•‹B. mit ästhetischen Qualitäten zu versehen. Doch Unternehmen, die das geschafft haÂ�ben, fragen sich inzwischen bereits, ob technisch und ästhetisch erstrangige Produkte noch ausreichen, um sich am Markt zu behaupten.



Qualität ist das, was unterscheidet

Von technischen zu ästhetischen Qualitäten

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 21

Das Thema »Qualität« ist nichts Neues – es begleitet die Menschheit seit Anbeginn der Zeit

Zeit

So wurden die Normen gesetzt

So wurde die Qualität gemessen

Altertum

Ägypten, Pyramiden

Längenmessung, Â�Proportionenbestimmung

Mittelalter

Zünfte

Normen, Meister, Gesellen

um 1900

Taylorismus, Scientific Management

Arbeitsteilung, Qualitätskontrolle

2. Weltkrieg

Shewhart u.a.

Stichprobenpläne

60er Jahre

Qualitätssicherung

Vorbeugen, Fehlerverhütung in der Produktion

70er Jahre

Integrierte Qualitätssicherung, Company Wide Quality Control, Qualitätszirkel

Verbesserungen in anderen Bereichen (Entwicklung, Verkauf)

80er Jahre

Systemnormen (ISO), Total Quality Management Awards

Qualitätsmanagement Â�allgemeines Management

90er Jahre

Awards, Integratives Qualitätsmanagement

Top-ManagementEinbindung Integration in Managementlehre

Wie ganzheitliche Managementkonzepte funktionieren Jährlich erscheinen Hunderte Bücher zu Themen wie Verkauf, Prozesse, Personalentwicklung, Kundenorientierung usw. Insgesamt gibt es in Deutschland knapp 100â•›0 00 Bucherscheinungen pro Jahr. Umso erstaunlicher ist es, dass es nur eine Handvoll wirklich ganzheitlicher Managementmethoden gibt. Im unteren Teil der Abbildung auf Seite 23 oben finden sich Managementkonzepte, die einen Schwerpunkt im Unter

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Funktionale Bereiche

St. Galler M.

EFQM BSC

TEMP

Kaizen

Gesamtunternehmen

Alchimedus 20 Schlüssel GWA

TUNE CRM

MAX

Standardisierung der Inhalte

Individualisierung der Inhalte

nehmen betonen. MAX (MitarbeiterAktienindeX) mit dem Schwerpunkt Personalentwicklung, »20 Schlüssel« mit dem Schwerpunkt Produktion. Im oberen Bereich befinden sich die 1000 900 800

QM EF

Fitness

700 600

C BS

500 400 300 200 100

Komplexitätssprünge in der Unternehmensführung

P M TE O

Kick off – Ganzheitliche Unternehmensführung

IS

Punktzahl

Zeit Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken

23

ganzheitlichen Modelle. Die bekanntesten sind: TEMP, BSC (Balanced Scorecard) und EFQM (European Foundation for Quality Management). Wie diese aufeinander aufbauen, zeigt das Bild auf Seite 23 unten.

Was die TEMP-Methode® unverwechselbar macht In aller Regel ist die ISO-Zertifizierung der Start. Die TEMPMethode® bietet einen Einstieg in eine weitergehende ganzheitliche Unternehmensentwicklung. Erfahrungsgemäß ist eine Firma vier bis sechs Jahre beschäftigt, um die TEMP-Bausteine abzuarbeiten. Jetzt kann das Unternehmen sehr viel besser mit Kennzahlen und komplexen Fragestellungen umgehen. Somit sind die Balanced Scorecard (BSC) und das EFQM-Modell weitere konsequente Schritte. Die Abbildung zeigt deutlich, wie die Methoden aufeinander aufbauen. Dabei wird deutlich, dass TEMP eine Methode ist, die in kleineren und mittleren Unternehmen zu Hause ist, um dort den Prozess der ganzheitlichen Fitness voranzutreiben. Der Einsatz einer Balanced Scorecard verlangt schon eine erhebliche Fitness, während das EFQM-Â�Modell Spitzenunternehmen vorbehalten bleibt. Lassen Sie uns die einzelnen Modelle im Folgenden kurz kommentieren. TEMP

Die TEMP-Methode® besticht durch ihre Einfachheit. Durch das Ausfüllen von vier Tableaus erhalten Sie einen Überblick über Stärken und Schwächen und können Engpässe leicht identifizieren. Die TEMP-Methode® zeigt nicht nur den aktuellen Standort auf, sondern zeigt vor allem, wo die nächste Herausforderung im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensentwicklung liegt. Die TEMP-Methode® wird international eingesetzt und in Deutschland von knapp 1â•›0 00 Unternehmen benutzt.

24 Die TEMP-Methode®

Balanced Scorecard

Dies ist eine Methode, die vor allem für Großunternehmen und große mittelständische Firmen geeignet ist. Die Balanced ScoreÂ�card ist sehr stark finanzkennzahlenorientiert, was durchaus Sinn macht, da Kapitalgeber typischerweise ein starkes Interesse an Kennzahlen haben. Die Mehrzahl der »Fortune«-Unternehmen arbeitet mit diesem Modell. EFQM

Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) stellt Fragen auf hohem und höchsten Niveau bezüglich ganzheitlicher Unternehmensentwicklung. Das EFQM-Modell ist nicht zufällig in der Automobilzulieferbranche bestens bekannt, da dort die Ansprüche am höchsten sind. Dieses Modell erfordert in aller Regel, dass man sich einen Profi an die Seite nimmt, der einen als Lotse begleitet. Weltweit arbeiten ca. 10â•›0 00 Unternehmen mit diesem Modell.

ISO-Zertifizierung – was bringt’s? In den 80er Jahren wurde Deutschland vom ZertifizierungsÂ� bazillus erfasst. DIN EN ISO 9000â•‹ff. (kurz: ISO) wurde zu dem Schlagwort, das die Diskussionen beherrschte. Viele Unternehmer dachten daÂ�mals, dass sie mit der Zertifizierung auto-

ISO A k t i v i t ät

? Ze r t i fi k at



Prozessverbesserung

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 25

Was Ihnen die Zertifizierung bringen kann

matisch zum QualitätsÂ�unternehmen würden. Diese Erwartungen wurden oft enttäuscht. Zu viele Unternehmen verstanden die »Übung« als reine PapierÂ�aktion, um bei KundenÂ�gesprächen dank ISO-ZertiÂ�fikat ein höheres ArgumenÂ�tationslevel zu erreichen und einen besseren EinÂ�druck zu erwecken. Die ISO-Zertifizierung zeigt, dass ein Unternehmen das Thema Qualität auf die Tagesordnung gesetzt hat. Die Bemühungen führen zwar im Erfolgsfall zum Zertifikat. Dass sie gleichzeitig zu einer Prozessverbesserung führen, ist damit nicht garantiert. Für wen ist die Zertifizierung wichtig? Wer auf der Suche nach Projekten ist, die mithelfen, den Qualitätsprozess zu systematisieren, wird bei der ISO fündig. In diesem Fall ist die normenreiche ISO 9000â•‹ff. durchaus interessant. Die ISO-Zertifizierung kann Folgendes bringen: – Sie veranlasst das Unternehmen, den Schritt von der Qualitätskontrolle zum aktiven Qualitätsmanagement zu gehen. – Sie zwingt zur sauberen Dokumentation der Arbeitsabläufe. – Sie gibt die Chance, die bestehenden Prozesse zu optiÂ�mieren bzw. sich überhaupt auf das Prozessmanagement auszurichten.

Die Zertifizierung ist nötig – als erster Schritt

Zertifiziert – und was dann?



Möglicherweise sagen Sie: »Diese Ergebnisse sind mir den ganzen Aufwand nicht wert.« Dann bedenken Sie bitte auch: Wenn Sie den Weg nach oben gehen wollen, kommen Sie um die ISO-Zertifizierung nicht herum. Der »Marathon« zum Ziel des Total Quality Management (TQM) hat einen Start – und der heißt nun einmal ISO-Zertifizierung. Wer Unternehmensqualität ganzheitlich steigern will, kommt unÂ�weigerlich zur Frage: »Zertifiziert – und was dann?« Die Antwort ist einfach und heißt: Total Quality Management (TQM). Viele haben die Vorstellung, dass TQM eine Art »SuperISO-System« ist. Man versucht, die Grundsätze und Normen der Qualitätssicherung nach DINâ•‹EN ISO 9000â•‹ff. nicht nur

26 Die TEMP-Methode®

ISO

European Excellence Award (EEA/TQM)

Bewertungsprozess

Audit durch Auditoren ISO-Zertifizierungsaudit

Selbstbewertung (Assessment) durch interne Assessoren EEA Vor-Ort-Besuche bei den Anwärtern auf die Finalrunde

Gegenstand der Untersuchung

QualitätsmanagementHandbuch • Verfahrensanweisungen • Arbeitsanweisungen

EEA-Bewertungsunterlagen • Befähiger • Ergebnisse

Kriterien

Norm mit ihren 20 Elementen

EFQM mit 9 Kriterien und 32 Unterkriterien

Erforderliche Vorbereitungszeit

8 bis 12 Monate

> 4 Jahre

Inspektionspersonal

2 bis 3 Auditoren der örtlichen Zertifizierungsgesellschaft

5 bis 8 multinationale Assessoren unterschiedlicher Branchen

Dauer des Audits

3 Tage

3 Tage

Anzahl der Interviews

ca. 40 nach vorgegebenem Auditplan

ca. 100 beliebig ausgewählt (inkl. Top-Manager)

Schwerpunkt der Interviews

Übereinstimmung mit den Qualitätsdokumenten

Bewusstsein (TQM), Deployment, Ständige Verbesserung

Kosten für das Unternehmen

15â•›0 00 Euro für Zertifizierung

4â•›0 00 Euro für Assessorenspesen; Bewertung kostenlos

Vergleich von ISO-Zertifizierungsaudit und EEA Vor-Ort-Besuch

auf die Produkte und Serviceleistungen der Firma anzuwenden, sondern auf alle Tätigkeiten und Abläufe im Unternehmen. Dabei wird aber übersehen, dass die ISO-Norm die QualitätsÂ�sicherung zum Ziel hat. Ziel der Zertifizierung ist es, eine möglichst exakte und umfassende Fixierung aller Abläufe zu erreichen. Diese soll VariaÂ�tionen vermeiden und Fehler ausschließen. In letzter KonseÂ�quenz geht es um eine weitergehende Automatisierung, das heißt um den Ersatz des »unzuverlässigen« Menschen durch eine MaÂ�schine oder ein System – mindestens jedoch um seine Kontrolle durch ein solches System.

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 27

Das alles ist zuerst einmal nichts Schlechtes, zumal sich nun plötzlich eine ganz neue Welt auftut. Die Mitarbeiter erhalten durch die weitergehende Automatisierung neue Freiräume. Nun sollen sie ihre ganze Fähigkeit, ihre Kreativität und Flexibilität einbringen. TQM hat etwas zu tun mit »Empowerment« auf allen Stufen. So wird ein dauernder Verbesserungsprozess sichergestellt, der zur Erreichung von Zielen unumgänglich ist.

ISO

TQ M

A k t i v i t ät

A k t i v i t ät

?

Ze r t i fi k at

Unternehmensqualität ist mehr als Â�Prozessqualität

?

Prozessverbesserung

Prozessverbesserung

Zusammenfassend – wenn auch etwas vereinfacht – lässt sich feststellen: – ISO klärt die Prozessqualität. Das ist es aber dann auch. Wörter wie »Kunde« oder »Markt« werden Sie dort vergeblich suchen. – TQM arbeitet an der Unternehmensqualität. Hier ist von den zentralen Dingen wie Kundenorientierung, EmpowerÂ� ment, Flexibilität usw. die Rede.

TQM führt weiter als die ISO-Zertifizierung



Ein erfolgreich nach DIN EN ISO 9000╋ff. zertifiziertes Unter� neh�men ist also nicht notwendigerweise zugleich auch ein erfolg�reiches Unter�nehmen im Sinne von TQM: Welten liegen dazwischen. Die Zerti�fizierung ist nur ein erster Schritt in Richtung TQM. Beson�ders deutlich wird dies im Bereich der Behandlung von Prozessen:

28 Die TEMP-Methode®

– Bei ISO können Sie Prozesse optimieren, müssen es aber nicht. – Bei TQM müssen Sie die Prozesse optimieren. Eine Studie über TQM in Westeuropa bestätigt diese Aussagen: – Nur wenige Unternehmen haben bisher einen echten TQMStatus erreicht. – Unternehmen mit vollständig implementiertem TQM erÂ� zielen bessere Ergebnisse. – Wesentliches Merkmal eines echten TQM-Unternehmens ist die Verantwortungsübernahme für den TQM-Prozess durch die Führung. – Zertifizierung nach ISO ist kein Indikator für TQM-Reife. TQM ist ein Instrument zur Steigerung der UnternehmensÂ� qualiÂ�tät. Klar, dass exzellente Unternehmensführung mit entsprechenden Preisen bzw. Awards honoriert wird. Die Entwicklung der Qualitätspreise in der westlichen Welt beÂ�gann in den 80er Jahren. In den USA gab es die legendäre FernÂ�sehsendung mit dem Titel »If Japan can – why can’t we?«, zu deutsch also etwa: »Wenn Japan das kann, warum können wir das nicht?« In dieser Sendung wurden erstmals die Hintergründe dargestellt, warum japanische Unternehmen so erfolgreich den WeltÂ� markt erobern konnten, nachdem sie jahrelang Billigprodukte minderer Qualität auf den Markt gebracht hatten. Eine breite amerikanische Öffentlichkeit wurde mit der Tatsache konfrontiert, dass man sich in Japan neue Managementtechniken und Denkweisen vor allem auf Grundlage der Ideen des Amerikaners Dr. W. Edwards Deming (1900â•›–â•›1993) erarbeitet hatte. Vor diesem Hintergrund erkannten die Amerikaner, dass sie der japanischen Qualitätsoffensive etwas entgegensetzen mussten, wenn sie ihre Industrie auf das gleiche Qualitätsniveau anheben wollten. Der japanische Deming-Preis basiert auf einem Modell, das exzellente Unternehmensführung mit maximal 1â•›0 00 Punkten bewertet.

Die Quality Awards werden entdeckt

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 29

Ziele des Malcolm Baldridge Awards

Da die Amerikaner in diesem Preis und seinen Kriterien ein wesentliches Instrument des japanischen Erfolgs sahen, gründeten sie 1988 den Malcolm Baldridge National QuaÂ� lity Award (MBNQA). Dieser Preis entwickelte sich daraufhin schon bald zu einem wichtigen Instrument zur Förderung der Industrie. Mit dem Malcolm Baldridge National Quality Award verbinden sich folgende Zielsetzungen: – ständige Verbesserung auf allen Gebieten und bei sämtlichen Verfahren; – genaue Messung von Verbesserungen; – Kriterien, anhand derer die Unternehmensleistung gegenüber Weltklasse-Unternehmen gemessen wird; – Partnerschaft zwischen den Lieferanten und Kunden durch ständige Rückkoppelung mit dem Ergebnis der kontinuierlichen Verbesserung; – eine grundlegende Verpflichtung, Kundenwünsche zu erÂ� kennen und zu erfüllen; – Verpflichtung, Fehler zu verhüten, statt sie nur zu beheben; – Führung, die alle Ebenen einer Organisation von oben bis unten in den TQM-Prozess einbezieht.

Durch TQM zu besserer Wettbewerbsfähigkeit

Diese Zielsetzungen stimmen exakt mit der TQM-Philosophie überÂ�ein. Die Absicht des Malcolm Baldridge Awards war es, durch Total Quality Management eine bessere Position der USA auf dem Weltmarkt zu erreichen.

Wie der European Excellence Award Unternehmen verändert Ende der 80er Jahre kam das Wissen um die Erfolge des Malcolm Baldridge National Quality Awards auch nach Europa. Daraufhin wurde beschlossen, eine ähnliche Herausforderung mit dem European Excellence Award (EEA) zu schaffen. Mit diesem Preis sollen Unternehmen ausgezeichnet werden, die bei

30 Die TEMP-Methode®

der UmÂ�setzung von TQM Hervorragendes geleistet haben und als Vorbild andere Unternehmen anregen können. Der EEA wird von der European Foundation for Quality Management (EFQM) vergeben, die im Oktober 1989 in Montreux gegründet wurde. Hauptaufgabe der EFQM war es von Anfang an, durch die Förderung des TQM-Gedankens die Wettbewerbsfähigkeit EuroÂ�pas zu sichern. Die Vision der EFQM lautet: zur »führenden InÂ�stitution für Total Quality Management in Westeuropa« zu werden. Hinter der EinÂ�richtung des Europäischen Qualitätspreises standen verschiedene Spitzenunternehmen wie z.â•‹B. Bosch und VW, die es für notwendig hielten, im weltweiten KonkurrenzÂ� kampf ein eigenes ProÂ�gramm zur Erhöhung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit ins Leben zu rufen. Kein einfacher Schritt – zumal die meisten Firmen in Europa glaubten, durch die Zertifizierung (ISO 9000â•‹ff.) die Zukunft schon gesichert zu haben. In Europa entstand in der Folge ein eigenes Modell, das u.â•‹a. zwei Anforderungen zu erfüllen hatte: Es musste einerseits dem Befähiger 50 %

10 %

Po l i t i k u n d S t rate g i e 8%

Das Modell der »European Foundation for Quality Management«

E rg e b n i s s e 5 0 %

M i t a r b e i te r b ezog e n e E rg e b n i s s e 9 %

M i t a rb e i te rf ü h ru n g 9%

Füh r un g

Die Großindustrie steht hinter EFQM

P roze s s e 14 %

Ku n d e n b ezog e n e E rg e b n i s s e 2 0 %

S chlüsselergebnisse 15 %

Gesellschaftsb ezog e n e E rg e b n i s s e 6 %

Pa r t n e rs c h a f te n & Re s s o u rc e n 9%

I n n ovat i o n u n d Le r n e n

Das europäische Modell zur Qualitätsbewertung

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 31

Ergebnisse = Infos über die Vergangenheit

Befähiger = Infos über die Zukunft



europäischen Kulturkreis gerecht werden und andererseits im Kern mit den Awards in den USA und in Japan vergleichbar sein. Das Grundschema des EFQM-Modells basiert auf den fundamentalen Säulen von TQM: Führung, Prozesse, Ergebnisse. Diese drei Hauptsäulen bilden die Basis des Modells. Die jeweils dazwischenliegenden sechs waagerechten Kästen geÂ�ben an, mit welchen Mitteln die Umsetzung des Modells erreicht werden soll. Weiter ist zu erkennen, dass das Modell in zwei große AbÂ� schnitte eingeteilt ist: in sogenannte Befähiger und ErgebÂ�nisse, die jeweils die Hälfte des Gesamtmodells in der Bewertung ausmachen. Der Ausdruck »Befähiger« ist nicht auf Anhieb verständlich. Deshalb wird dieser Abschnitt auch mit »Mittel und Wege« bezeichnet. »Mittel und Wege« klingt einleuchtender, denn diese Worte bringen besser zum Ausdruck, dass es sich um VorgehensÂ�weisen handelt. Es ist eine fundamentale Erkenntnis des EFQM-Modells, dass es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen, sondern dass es erforderlich ist, die Vorgehensweise dazu (die Befähiger) einzubeziehen. Deshalb wird auch die Hälfte der Gewichtung auf die VorÂ�gehensÂ�weise gelegt, obwohl es natürlich Ergebnisse sind, die letztlich erreicht werden sollen. Mit den Ergebnissen wird definiert, was die Organisation erreicht hat und erreichen will. Mit den Befähigern wird definiert, wie sie dabei vorgehen will und mit welchen Mitteln und Wegen sie die Ergebnisse erarbeiten möchte. Die Unterscheidung in »Befähiger« und »Ergebnisse« ist wichtig. Denn Ergebnisse liefern immer nur Informationen über die VerÂ�gangenheit. Erst durch die Behandlung von Prozessen (Befähiger) erarbeitet man sich Informationen über die Zukunft. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Kein Autofahrer würde auf die Idee kommen, ein Auto nur mit dem Blick in den RückÂ� spiegel lenken zu wollen. Es gilt, nach vorne zu sehen. Nur durch den Rückspiegel steuern aber die Unternehmen, die ihre

32 Die TEMP-Methode®

Ergebnisse

Blick durch den

Rückspiegel

Ergebnisse liefern Informationen über die Vergangenheit: Umsatz, Absatz, Betriebsergebnis u.a.

Befähiger

Blick durch die

Windschutzscheibe

Prozesse liefern Informationen über die Zukunft: Konkurrenzfähigkeit, Verbesserungspotenziale, Trends in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, dauerhafte Kapitalrendite, Arbeitsplätze u.a.

GeÂ�schäfte allein an den ErÂ�gebnissen orientieren. Erst durch den Blick auf die »Befähiger«, durch die Windschutzscheibe nach vorne, kann erkannt werden, was das Unternehmen in Zukunft aufgrund der bisherigen und beabsichtigten Verhaltensweise erwarten wird. Die Kriterien des EFQM-Modells werden gewichtet. Die jeweilige Bedeutung ist an den Prozentzahlen abzulesen – sie ergeben zusammen 100 Prozent (vgl. Abbildung Seite 31). Die Zahlen zeigen somit den Anteil des einzelnen Kriteriums am GesamtÂ�erfolg. Da bei der Schaffung des EEA die beiden anderen Preise (DeÂ�ming und Baldridge) bereits vorlagen, konnte der EEA darauf aufbauen und somit zur fortschrittlichsten der drei AuszeichnunÂ�gen entwickelt werden. Seit seiner erstmaligen Verleihung 1992 erfährt der EEA eine zunehmende Akzeptanz und Verbreitung in Europa. Der Preis wurde immer wieder um neue Kategorien erweitert. 1997 wurde er erweitert um den »European Quality Award for Small and Medium sized Enterprises«, also um einen Preis für kleine und mittelständische Firmen (KMUs). Um korrekt zu sein: Es handelt sich um Firmen mit maximal 250 Mitarbeitern. Zu den Gründern der European Foundation for Quality ManageÂ�ment (EFQM) zählen Unternehmen aus Deutsch

Der Blick nach vorne ist nicht durch den Blick in den Rückspiegel zu ersetzen

Der EEA baut auf internationalen Erfahrungen auf

EEA für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs)

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 33

1999

2002

– Y ellow Pages, United Kingdom (Award Winner,

– S pringfarm Architectural Mouldings Ltd,

Category for Large Businesses and Business

United Kingdom (Award Winner, Category for

Units)

Independent SME)

– V olvo Cars Gent, Belgium (Award Winner, Category for Operational Units) – DiEU, Denmark (Award Winner, Category for Independent SME – Servitique Network Services, France (Award Winner, Category for Subsidiary SME)

2003 – B osch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Award Winner, Category for Large Businesses and Business Units) – Runshaw College, United Kingdom (Award Winner, Category for Public Sector)

2000 – Nokia Mobile Phones, Europe and Africa Finland (Award Winner, Category for Large Businesses and Business Units) – Inland Revenue, Accounts Office

– Maxi Coco-Mat SA, Greece (Award Winner, Category for Independent SME) – Edinburgh International Conference Centre, United Kingdom (Award Winner, Category for Subsidiary SME)

Cumbernauld, United Kingdom (Award Winner, Category for Public Sector) – Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd, Hungary (Award Winner, Category for Subsidiary SME)

2004 – Y ELL, United Kingdom (Award Winner, CateÂ� gory for Large Businesses and Business Units) – K ocaeli Chamber of Industry, Turkey (Award Winner, Category for Public Sector)

2001 – St Mary's College Northern Ireland, United Kingdom (Award Winner, Category for Public Sector)

Die Tabelle zeigt die Gewinnerfirmen des EFQM Excellence Awards

– Zahnarztpraxis, Switzerland (Award Winner, Category for Subsidiary SME)

2005 – T NT Express Information and Communication Services, United Kingdom (Award Winner, Category for Operational Units) – F irstPlus Financial Group Plc, United Kingdom (Award Winner, Category for Subsidiary SME)

land wie die Robert Bosch GmbH oder die Volkswagen AG. Aus der Schweiz sind es die CIBA-Geigy AG und die Gebrüder Sulzer AG. Dem Vorstand der EFQM gehören Mitglieder des Top-Managements von 20 Mitgliedsunternehmen an. Â�Entstanden ist ein zumindest für Mittelständler relativ Â�komplexes Modell, das zudem immer wieder aktualisiert wird. Falls Sie sich mit Ihrem Unternehmen bewerben wollen, müssen Sie damit rechnen, dass ein Mitarbeiter mindestens ein halbes Jahr damit beschäftigt ist, die Anmeldeunterlagen zu erÂ� Â� stellen.

34 Die TEMP-Methode®

Dabei können Sie aber auf Erfahrungen anderer aufbauen: Klaus Kobjoll hat sowohl den »European Quality Award« als auch den »Ludwig-Erhard-Preis« gewonnen. In seinem Buch AbenÂ�teuer European Quality Award beschreibt er, welche HerausfordeÂ�runÂ�gen es zu bestehen galt. In diesem Buch hat er auch seine BewerbungsÂ�unterlagen veröffentlicht. Natürlich kann ein mittelständisches Unternehmen einen wichtigen Mitarbeiter kaum für ein halbes Jahr entbehren. Jedoch ist die SchwieÂ�rigkeit zudem noch ganz anderer Natur: Die FrageÂ�stellungen sind vor allem für das normale kleine und mittelständische Unternehmen nur schwer verständlich. Oder wie würden Sie z. B. mit folgenden Themen umgehen: »Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: (…)

Die Fragestellungen sind zu schwierig

– Wie Führungskräfte den Verbesserungsprozess und die MitÂ� wirkung daran fördern, indem sie geeignete ResÂ�sourcen zur Verfügung stellen und Unterstützung gewähren (…) – Wie Politik und Strategie auf relevanten und umfassenden Informationen beruhen (…) – Wie die Organisation ihre Informationsressourcen handhabt (…)

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 35

– Zusätzliche Messgrößen, welche sich auf die ZufriedenÂ�heit der Gesellschaft mit der Organisation beziehen.« (Zitate aus dem EFQM-Assessor-Handbuch) Nur wenige nehmen teil

Wie komplex und schwierig die Fragen sind, zeigt sich daran, dass Tausende Unterlagen angefordert werden, aber nur relativ wenig Firmen teilnehmen: Beim europäischen WettÂ�bewerb EEA sind 1999 ganze 73 Bewerbungen eingegangen. Das EFQM-Modell mag ein gutes Instrument sein – die klügsten Köpfe haben es geschaffen. Es ist weltweit anerkannt und funktioniert in allen Ländern. Problematisch ist nur, dass so gut wie alle kleinen und mittelständischen Unternehmer mit dem Modell weit überfordert sind. Die wichtigsten Hindernisse lassen sich in vier PunkÂ�ten zusammenfassen:

Warum nur wenige �teilnehmen

1. Für KMUs ist es kaum denkbar, einen wichtigen und exzellenten Mitarbeiter für ein halbes Jahr freizustellen, damit dieser die Bewerbungsunterlagen schreibt. 2. Das EFQM-Modell funktioniert wie ein Messgerät, das ihm eine genaue Punktzahl liefert. Der Unternehmer sucht aber vielmehr jemand, der ihn an die Hand nimmt und ihm die nächsten Schritte zeigt. 3. Die Fragen führen den Unternehmer in eine neue, noch größere Komplexität. Sein Ziel jedoch ist, Komplexität zu reduzieren. 4. Die eingereichten Daten müssen über einen Zeitraum von drei Jahren regelmäßig erfasst worden sein.

Der Ludwig-Erhard-Preis ehrt Bestleistungen in Deutschland Die zunehmende Akzeptanz des European Excellence Awards hat schließlich auch zu einem deutschen Qualitätspreis geführt, dem so genannten Ludwig-Erhard-Preis. Damit sollen SpitzenÂ�

36 Die TEMP-Methode®

leisÂ�tunÂ�gen im Wettbewerb der deutschen Wirtschaft geehrt werden. Der Ludwig-Erhard-Preis ist eine Initiative der Deutschen GesellÂ�schaft für Qualität (DGQ) und des Vereins Deutscher IngeniÂ�eure (VDI). Er wurde zusammen mit Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft sowie der Ludwig-Erhard-Stiftung entwickelt. Bis Ende Februar eines Jahres muss die Erklärung der BeÂ�werÂ�bungsabsicht erfolgt sein. Bis zum 30. Juni eines Jahres müssen die Bewerbungsunterlagen eingesandt sein. Im September eiÂ�nes Jahres erfolgen dann die Besuche durch Assessoren bei den Bewerbern, die sich dafür qualifiziert haben. Die Verleihung des Ludwig-Erhard-Preises erfolgt dann im November. Was auf dem Papier sehr einfach aussieht, ist in Wirklichkeit eine sehr aufwendige Sache. Auch hier fordern jeweils einige tausend Interessenten die Bewerbungsunterlagen an, aber tatsächlich nehmen nur sehr wenige teil.

Die Bewerbung ist sehr aufwendig

Die TEMP-Methode® hilft weiter Unternehmerische Gesundheit ist messbar. Mithilfe der Quality Awards kann ein Unternehmen genau herausfinden, bei wie viel Punkten es steht. Die Zahlen der meisten deutschen UnterÂ�nehmen bewegen sich zwischen 50 und 150 Punkten. Der EFQM-Wettbewerb beispielsweise wird aber erst ab etwa 400 Punkten richtig interessant und spannend. Hat ein Unternehmen am EFQM-Wettbewerb teilgenommen, kann es fundierte Unterlagen vorweisen und darauf weitere VerÂ�besserungen aufbauen. Dabei sollte der Bewerber wissen, dass er 50 Punkte pro Jahr besser werden kann. 1â•›0 00 Punkte bedeuten in diesem Modell die totale Fitness. Allerdings sind Unternehmen wie Zehnkämpfer. Ein ZehnÂ� kämpfer wird nie zum Weltmeister im Kugelstoßen oder beim 100-Meter-Lauf werden. Wie ein ZehnÂ�kämpfer müssen auch

50 Punkte können pro Jahr verbessert werden

Was ganzheitliche Managementmodelle bewirken 37

Weltklasse

85

(Weltmeister)

European Excellence Award

75

Höchster europäischer Unternehmenspreis

0

0

(Europameister) Ludwig-Erhard-Preis

65

Höchster deutscher Unternehmenspreis

0

(Bundesliga)

®

Einführung der TEMP-Methode

40

(2. Liga)

Unternehmen, das ISO-zertifiziert ist

15

(Regionalliga)

Das 1â•›000-PunkteModell

Unternehmen, die sich punktuell mit Verbesserungen befassen, aber keinen ganzheitlichen Ansatz haben

0

0

50

Sie als Unternehmer in vielen Disziplinen zugleich topfit sein. DesÂ�wegen gibt es keine Firma auf der Welt, die 1â•›0 00 Punkte erreicht. Die besten aller Firmen kommen auf maximal 800 Punkte. Die Treppe zeigt, dass gute von schlechten Firmen Lichtjahre entfernt sind. Etwa 90 Prozent aller deutschen Firmen befinden sich auf den Stufen 1 und 2 der Treppe. Die wichtigste Frage jedoch bleibt offen: Wer begleitet die UnterÂ� nehmen auf dem Weg, für EFQM fit zu werden? Die TEMP-Methode® bietet sich hier als Lösung an. Das Anwenden der TEMP-Methode® kann Sie bis auf 400 Punkte bringen und so die Lücke zwischen Stufe 2 und Stufe 4 schließen. Im nächsten Kapitel erfahren Sie, warum wir die Methode entwiÂ�ckelt haben und wie sie funktioniert.



38 Die TEMP-Methode®

Kapitel 3

Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen »Es geht einfach. Oder es geht einfach nicht.« Anonymus

Als tempus 1997 durch den Bundeswirtschaftsminister der »Best Factory Award« für das bestgeführte kleine Unternehmen verliehen wurde, war dies ein Höhepunkt auf einem langen Weg der Entwicklung innerhalb der Knoblauch Unternehmensgruppe.

Mit der TEMP-Methode® zur Erfolgsgeschichte Seit jeher waren unsere Führungskräfte auf der Suche nach geÂ�eigneten Instrumenten zur kontinuierlichen UnternehmensÂ� entwicklung. Verschiedenste Ansätze wurden überprüft. GemeinÂ�sam las die Führungsmannschaft Bücher von Tom Peters wie z.â•‹B. den 1982 erschienenen Klassiker Auf der Suche nach SpitzenÂ�leistungen, der bis heute nichts von seiner Aktualität eingebüßt hat. Die Mitarbeiter haben sich auch mit dem 1-Minuten-Lob von Ken Blanchard beschäftigt und mit anderen aktuellen ManaÂ�gementÂ�büchern. Dabei haben wir versucht, das Gelernte möglichst schnell in die Tat umzusetzen. Textauszüge wurden angefertigt, To do’s verteilt. Die Firma ist gewachsen, indem wir die Kunden verwöhnt haben. Wir haben unseren Kunden sozusagen jeden Wunsch von den Augen abgelesen. Im Kopf hatten wir stets den Gedanken: »Lieber Kunde, was ist dein größtes Problem? Wir werden es lösen!«

Von den Besten lernen

Erster Schritt: Der Kunde stand im Mittelpunkt

Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen 39

Den Mitarbeitern aber ging es schlecht

Zweiter Schritt: Was unsere Mitarbeiter wünschten

So sehr wir uns um die Kundenbedürfnisse gekümmert haben, so wenig hatten wir die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter im Blick. Wir galten als gnadenlos, forderten ständig schnelleres Arbeiten und möglichst wenig Krankheit. Eines Tages hörten wir, wie sich ein Mitarbeiter mit einem AußenÂ�Â�stehenden unterhielt. Das Gespräch ging in etwa wie folgt: »Das ist doch die Firma, wo man immer nur sagt: ›Reiß dich zusammen, mach schneller, du bist ein Kostenfaktor!‹ Wie kannst du nur in dieser Firma arbeiten?« Das machte uns sehr betroffen, zumal wir versuchten, das Unternehmen auf der Basis christlicher Ethik zu gestalten. Dieses Erlebnis öffnete uns die Augen: Nicht nur unsere KunÂ�den haben Bedürfnisse, sondern auch unsere Mitarbeiter. Wir haben uns dann bei unseren Mitarbeitern entschuldigt und ihnen eine Liste mit verschiedenen Angeboten vorgelegt. Auf dieser Liste fragten wir die Mitarbeiter nach ihren Wünschen: Hätten sie gerÂ�ne flexiblere Arbeitszeiten? Oder bessere Möglichkeiten zur WeiterÂ�bilÂ�dung? Vielleicht eine Eintrittskarte in den Fitnessclub? Als wir die Antworten ausgewertet hatten, waren die wichtigsten Wünsche: 1. Wenn die Firma Geld verdient, wollen die MitÂ�arbeiter daran partizipieren. Das hatten wir befürchtet. 2. Unsere Mitarbeiter wollten mehr Informationen, mehr Kommunikation und mehr Anerkennung.

Suche nach einem ganzheitlichen Konzept



Die zweite Antwort hat uns verwundert aber auch erfreut. Wir dachten: »Das kostet nichts, damit beginnen wir sofort.« Dass InÂ�formation und Kommunikation jede Menge kostet, ist uns erst später klar geworden. Monatliche InformationsveranstaltunÂ� gen, ein aktuelles Aushangwesen usw. müssen vorbereitet sowie durchgeführt werden und sind natürlich nicht zum Nulltarif zu haben. Diese Schritte waren der Einstieg in ein ganzheitliches KonÂ� zept der Unternehmensführung. In den folgenden Jahren wurden verschiedenste Ansätze getestet wie z.â•‹B. ProzessÂ�optimierungen, ZielÂ�vereinbarungsprozesse, KundenzufriedenÂ�heitsmessungen,

40 Die TEMP-Methode®

KonÂ�zepte zur Steigerung der Produktions- und Serviceinnovation, japanische Methoden wie Kanban, Kaizen usw. So gut allerdings jedes Instrument für sich war: Die Ordnung fehlte. Es kam zwar zu punktuellen Verbesserungen – aber wir hatten keine »Landkarte«, die uns gezeigt hätte, wo wir stehen, und die uns klargemacht hätte, welche konkreten Maßnahmen das Unternehmen tatsächlich voranbringen. Das Modell, das wir suchten, musste drei wichtige Kriterien erfüllen: 1. Einfach (Denn Führungskräfte haben keine Zeit für ZuÂ� sammenhänge, die zu kompliziert sind.) 2. Ganzheitlich (Das Unternehmen ist wie ein OrganisÂ�mus. Nur wenn alle Organe gesund sind, ist das Ganze gesund.) 3. Praxiserprobt und konkret umsetzbar (Die Methode muss für kleine und mittelständische Firmen anwendbar sein.) Trotz eifriger Suche fanden wir keine Methode, die diesen AnÂ�sprüchen gerecht wurde. Mit den gängigen Modellen war eine neue Ebene unternehmerischer Fitness nicht zu erlangen. Daher entwickelten wir die TEMP-Methode®. Ihre Anwendung in unserem Hause krempelte alles um. In allen wichtigen Bereichen wurden wir so gut, dass wir schließlich 1997 den »Best Factory Award« gewannen. Inzwischen setzen wir die TEMPMethode® ein, um auch andere Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg zu beraten.

Die TEMP-Methode® als Antwort

Die TEMP-Methode® funktioniert wie eine Landkarte

Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen 41

Die vier Erfolgsfaktoren der TEMP-Methode® Die TEMP-Methode® arbeitet mit den vier ErfolgsÂ�faktoren, die für eine ganzheitliche UnternehmensÂ�entwicklung entscheidend sind. Die TEMP-Methode® leistet dabei zweierlei: 1. Sie dient als grundlegendes Analyseinstrument und zeigt die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens auf. 2. Sie zeigt, wie Sie die Schwächen überwinden können.

T TEA

ARBEITER

TU WAR NGEN ER S K U N D E N DE

MIT

E

MCHEF

M © tempus

PRO

ZESSE

P

Die vier Faktoren, die für unternehmerischen Erfolg entscheidend sind

Die vier Erfolgsfaktoren »Teamchef«, »Erwartungen des Kunden«, »Mitarbeiter« und »Prozesse« umfassen alle wichtigen Punkte, die den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Erfolgsfaktor I: Teamchef

Kleinen und mittelständischen Unternehmen stehen zumeist eine oder mehrere Unternehmerpersönlichkeiten vor, die das UnterÂ�

42 Die TEMP-Methode®

nehmen gegründet oder aber entscheidend geprägt haben. Wie im Sport leitet der Unternehmer als »Chef« ein »Team«, das er personell zusammenstellen und führen muss. Gemeinsam mit diesem Team richtet er das Unternehmen auf langfristige Ziele aus. Wie Sie die entscheidenden Aspekte des Führens optimieren, erklärt Ihnen die TEMP-Methode®. Die Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden ist der zweite Erfolgsfaktor. Der Kunde – und nur der Kunde – bestimmt, ob das Unternehmen langfristig am Markt eine Daseinsberechtigung hat oder nicht. Deshalb muss alles getan werden, um den Kunden zufriedenzustellen, oder noch besser, um ihn zu einem »Fan« des Unternehmens zu machen.

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden

Die TEMP-Methode® wird Ihnen dabei helfen, den Kunden immer wieder aufs Neue zu verblüffen und auf dieseâ•‹Weise langfristig an Sie zu binden. Um die ständig wachsenden Wünsche der Kunden befriedigen zu können, brauchen Sie engagierte Mitarbeiter, die hochqualifiziert und flexibel auf diese Wünsche eingehen können. Neben den (exÂ�ternen) Kunden sind die Mitarbeiter Ihre internen Kunden, die eigene Bedürfnisse haben.

Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter

Wenn Sie die TEMP-Methode® konsequent anwenden, werden Sie bald hochmotivierte MitÂ�arbeiter haben, die selbstständig zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Bis an den Kunden geliefert werden kann, durchläuft jedes ProÂ� dukt und jede Dienstleistung bestimmte HerstellungsÂ�prozesse. Diese Prozesse müssen möglichst fehlerfrei, kostengünstig und ohne VerÂ�zögerungen ablaufen. Ob Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden oder nicht, ist entscheidend von der Qualität der ProÂ�zesse abhängig.

Erfolgsfaktor IV: Prozesse

Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen 43

Sie können die Prozesse verbessern, dadurch Kosten senken und die Produktivität Ihres UnterÂ�nehmens erhöhen – wenn Sie die TEMP-Methode® einsetzen.

Die Handlungsfelder der TEMP-Methode® Jeder der vier Bausteine stellt einen der zentralen Erfolgsfaktoren eines kleinen und mittelständischen Unternehmens dar. Um HinÂ�weise auf konkretes Handeln zu bekommen, wurden die einzelnen Erfolgsfaktoren weiter in jeweils sieben Handlungsfelder untergliedert (siehe Abbildung rechts). Diese Handlungsfelder stellen konkrete Aktionsbereiche dar, in denen Sie Ihr Unternehmen Schritt für Schritt entwickeln müssen. Die TEMP-Methode® schafft Klarheit

Drei Zonen �unternehmerischer Fitness

Die Handlungsfelder helfen Ihnen zu entscheiden, auf welche Aspekte – beispielsweise in der Kundenorientierung – Sie sich konzentrieren müssen. Dies führt zu konzeptioneller Klarheit im Unternehmensalltag und verringert die Gefahr, wertvolle Kraft auf »Nebenschauplätzen« zu verlieren. Die einzelnen Handlungsfelder der TEMP-Methode® zeigen notwendige Bereiche des Handelns auf, geben aber noch nicht zu erÂ�kennen, was hervorragendes, durchschnittliches oder schlechtes Agieren im jeÂ�weiligen Handlungsfeld bedeutet. Zur Bewertung der HandlungsÂ�felder verwendet die TEMPMethode® den Ansatz der »Drei Zonen unternehmerischer Fitness« (siehe Kapitel 1). Je nachdem, wie gut Ihr Unternehmen mit den beiden KompoÂ�nenten »Geschwindigkeit« und »Komplexität« umgehen kann, geÂ�hört es zur Zone I, II oder III: – Zone I: Bewältigung von geringer Geschwindigkeit und Komplexität – Zone II: Bewältigung von mittlerer Geschwindigkeit und Komplexität



44 Die TEMP-Methode®

Erfolgsfaktor II

Erwartungen des Kunden

T

E

PRO

T

Prozesse

E

M C HEF

TU WAR NGE N ER S K U ND EN DE

Erfolgsfaktor IV

ZESSE

TA R B E I T E R

M

Offen kommunizieren Mitdenker gewinnen Weiterbildung fördern Verantwortung übertragen Vertretungsfähigkeit garantieren Mitgenießen und Mitbesitzen Mitarbeiter wertschätzen

PRO

M

ZESSE

P

T TEAM

TA R B E I T E R

E

C HEF

MI

Ordnung halten Qualität verbessern Termintreue steigern Abläufe optimieren Bestände reduzieren Arbeitseffizienz messen Netzwerkbeziehungen entwickeln

M

P

TEA

Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 5 Handlungsfeld 6 Handlungsfeld 7

M C HEF

MI



P

TU WAR N GEN ER S K UND EN DE

Mitarbeiter

ZESSE

TA R B E I T E R

Erfolgsfaktor III

M

MI

Kernkompetenzen entwickeln Zielgruppe fokussieren Servicequalität steigern Innovationsfähigkeit ausbauen Verkauf stärken Kundenzufriedenheit messen Kundenbeziehungen pflegen

P

PRO

TEA

Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 5 Handlungsfeld 6 Handlungsfeld 7

Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 5 Handlungsfeld 6 Handlungsfeld 7

E

TU WAR N GEN ER S K UND EN DE

Unternehmerpersönlichkeit entwickeln Unternehmensleitbild festlegen Strategisch planen Mitarbeiter auswählen Erfolg vereinbaren Profitabel wirtschaften Außendarstellung gestalten

M C HEF

TA R B E I T E R

Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 5 Handlungsfeld 6 Handlungsfeld 7

E

T TEA

MI

T

Teamchef

TU WAR NGE N ER S K U N D E N DE

Erfolgsfaktor I

PRO

M

ZESSE

P

© tempus

Jeder der vier Erfolgsfaktoren hat sieben Handlungsfelder

Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen 45

– Zone III: Bewältigung von höchster Geschwindigkeit und Komplexität Eine genaue Bewertung wird möglich

Der Unternehmenstest als »Landkarte«

Die Einteilung in nur drei Zonen ist noch sehr grob. Um eine geÂ�nauere Beurteilung durchführen zu können, wurde jede der drei Zonen nochmals unterteilt. Wie beim SchulnotenÂ�system können jetzt die Noten 1 bis 6 für die Fitness eines Unternehmens vergeben werden. Die vorangegangenen Komponenten der TEMP-Methode® werden zu einem Unternehmenstest zusammengefasst. Dieser Test enthält zu jedem der vier Erfolgsfaktoren die sieben HandlungsÂ�felder, die jeweils in die drei Zonen unternehmerischer Fitness unterteilt sind. Der Unternehmenstest erfüllt darüber hinaus die Forderung nach der übersichtlichen »Landkarte« für unternehmerisches Handeln. Mit der TEMP-Methode® sind Sie nun in der Lage, Ihr UnterÂ�nehmen selbst zu bewerten und darauf aufbauend MaßÂ�nahmen zur Weiterentwicklung zu bestimmen.



46 Die TEMP-Methode®

Kapitel 4

Der Unternehmenstest »TEMP ist eine Methode, mit der man kleine, mittelständische Firmen sehr gut bewerten und steuern kann.« Jörg Buchgeister, ATB GmbH »Die vier Säulen der TEMP-Methode haben mich überzeugt. Mit der TEMP-Methode haben wir einen Stein ins Rollen gebracht.« Claudia Weber, Gesellschafterin, Erich Deinzer Stahl- und Metallverarbeitung GmbH

TEMP® ist eine ganzheitliche Methode zur erfolgreichen Führung von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Kern der TEMP-Methode® ist ein Unternehmenstest. Mit diesem Test können Sie Ihre unternehmerische Fitness ermitteln und entsprechende VerÂ�besserungen ableiten. Auf den folgenden Seiten werden Sie Ihr eigenes UnterÂ� nehmen bewerten. Der UnternehmensÂ�test besteht aus vier Bausteinen:

So wenden Sie die Methode an

1. Unternehmenstest T (Teamchef, S. 52) 2. Unternehmenstest E (Erwartungen des Kunden, S. 86) 3. Unternehmenstest M (Mitarbeiter, S. 120) 4. Unternehmenstest P (Prozesse, S. 154) Gehen Sie nun folgendermaßen vor: 1. Blättern Sie vor zur Seite 49. Dort finden Sie den ersten Erfolgsfaktor: Teamchef. 2. L esen Sie sich das erste Handlungsfeld durch und geben Sie sich eine Note: Kreuzen Sie das Kästchen an, das für Ihre Situation am besten zutrifft. 3. Wenn Sie wissen möchten, wie Sie sich innerhalb des Handlungsfeldes um eine Note verbessern können, dann lesen Sie auf der entsprechenden Seite hinter dem UnterÂ�nehmenstest weiter. Dort erhalten Sie die Tipps, die Sie voranbringen.

Der Unternehmenstest 47

Füllen Sie den Unternehmenstest so aus wie in diesem Beispiel

4. Verfahren Sie genauso mit den anderen Handlungsfel�dern des Erfolgsfaktors Teamchef und den Hand�lungs�feldern der drei verbleibenden Erfolgsfaktoren Erwar�tungen des Kunden, Mitarbeiter und Prozesse. 5. Wenn Sie mit dem Ankreuzen fertig sind, lesen Sie bitte in Kapitel 6 (ab Seite 199) weiter.

Datum:

Note 6

Note 5

Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

Handlungsfeld 1

Gefühl der persönlichen Überforderung. Die Zunei­ gung von Ehepartner und Kindern ist verloren gegangen.

Vieles gelingt, und trotzdem bleibt vieles unerledigt nach dem Motto »keine Zeit«.

Die Rolle im Unternehmen und Privatleben ist geklärt. Sie können Fragen beant­ worten wie: »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.

Die meisten Lebens­ bereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja.

Ihre persönlichen Lebens­ ziele und das Lebensmotto sind geklärt und existieren schriftlich.

Für jeden Lebensbereich existieren Planungen, die aktiv umgesetzt werden.

Über Aspekte wie Zielfoto, Mission/Vision und Unter­ nehmensleitbild wurde nie nachgedacht. Das opera­ tive Geschäft dominiert.

Wichtige zukünftige Entwicklungen werden ungefiltert ins Tages­ geschäft einbezogen.

Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.

Eine schriftliche Fixierung des Unternehmensleit­ bildes liegt vor.

Eine dynamische, werte­ Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchge­ orientierte Organisation entsteht. hend gelebt.

Das Tagesgeschäft domi­ niert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System.

Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert Wichtiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte Absichten.

Zielauswahl führt zu Prioritäten und damit zu strategischem Denken.

Eine mittelfristige Unter­ nehmensplanung (zwei bis drei Jahre) existiert.

Eine langfristige Unterneh­ mensplanung (über fünf Jahre hinaus) existiert.

Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Änderungen angepasst: Repositionierung des Unternehmens.

Es wird genommen, was zur Verfügung steht. Wer zuerst kommt, wird ein­ gestellt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach ungeeigneten Kriterien (z. B. Gehalt). Das Anforderungsprofil ist ungeklärt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgaben­ beschreibung und Anforderungsprofil.

Sowohl Bewerberauswahl als auch der Einsatz von Instrumenten (wie Assess­ mentcenter) und Beratern erfolgen sorgfältig.

Nicht die besten Bewerber werden genommen, sondern die Besten der Branche aktiv gesucht.

Nicht der Beste, sondern der Richtige wird einge­ stellt. Person und Aufgabe werden sorgfältig zusam­ mengefügt.

Das Unternehmen funk­ tioniert nach Befehl und Gehorsam.

Es gibt sporadische Treffen im Führungskreis.

Strategietage mit den Führungskräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.

Es gibt individuelle Ziel­ vereinbarungen mit den Führungskräften durch Quartalsgespräche.

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und ­realisierung einge­ bunden.

Das Gehalt ist an das Errei­ chen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter tragen auf diese Weise das Unter­ nehmensrisiko mit.

Kontostände und jährliche Bilanzen stellen die Grundlage für anstehende Entscheidungen dar.

Es wird erkannt, dass außer dem Umsatz noch andere wichtige Kenn­ größen existieren. Monats­ und Quartalsbilanzen werden erstellt.

Es gibt regelmäßige Plan­ Ist­Vergleiche (monatlich oder quartalsweise). Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden aber nur vereinzelt genutzt.

Maßnahmen aus dem Plan­Ist­Vergleich werden umgesetzt. Die Wirksam­ keit der Maßnahmen liegt bei 75 Prozent.

Der Plan­Ist­Vergleich er­ gibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozent.

Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn Prozent.

Weder Öffentlichkeitsarbeit noch ein einheitliches Erscheinungsbild nach außen sind vorhanden.

Zu besonderen Anlässen wird versucht, die Öffent­ lichkeit zu informieren. Ein Firmenlogo existiert, wird aber immer wieder verändert.

Zur sporadischen Öffent­ lichkeitsarbeit werden externe Profis hinzuge­ zogen. Die Notwendigkeit eines Corporate Design ist klar geworden.

Ein Jahresthemenplan für die Öffentlichkeitsarbeit liegt vor. Ein Corporate Design existiert.

Es werden gezielt Anlässe geschaffen, über die die Medien berichten. Das Corporate Design ist ausdifferenziert bis hin zu Feinheiten wie Corporate Wording.

Die Medienkontakte sind so entwickelt, dass die Presse auch von sich aus berichtet. Das Ansehen des Unterneh­ mens in der Öffentlichkeit ist durchweg positiv.

Unternehmer­ persönlichkeit entwickeln

Handlungsfeld 2

Unternehmens­ leitbild festlegen

Handlungsfeld 3

Strategisch planen

Handlungsfeld 4

Mitarbeiter auswählen

Handlungsfeld 5

Erfolg vereinbaren

Handlungsfeld 6

Profitabel wirtschaften

Handlungsfeld 7

Außendarstellung gestalten

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Service: Alle TEMPTableaus finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/ vorlagen



48 Die TEMP-Methode®

Die TEMP-Methode®

Erfolgsfaktor I: Teamchef

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CHEF

PRO

M

ZESSE

P Dass das TEMP®-Modell mit dem Buchstaben »T« (Teamchef) beginnt, ist nicht zufällig. Der Unternehmer ist die prägende PerÂ�sönlichkeit. Im Unternehmen ist seine Handschrift deutlich erÂ�kennbar. Was ihm wichtig ist, passiert. Beinahe könnte man saÂ�gen: Der genetische Code des Unternehmers überträgt sich auf das Unternehmen. Die meisten Unternehmer kennen sich gut aus mit allen Fragen, die das Management betreffen. Was in der Führungslehre eine wichtige Rolle spielt, ist vielen Unternehmenslenkern dagegen kaum bekannt. Management darf nicht verwechselt werden mit Führung. Es gibt einen gravierenden Unterschied:

Erfolgsfaktor I: Teamchef 49

Managen heißt: – Das Geschäft am Laufen halten; – sich um Probleme kümmern; – Kunden begeistern usw. Führen ist mehr als Managen

Beim Managen geht es um alle Entscheidungen, die dazu Â�beitragen, das Tagesgeschäft erfolgreich zu bewältigen. Führen dagegen heißt: – Überlegen, wie Sie in einigen Jahren Ihr Geld verdienen; – Mitarbeitern Zukunftsperspektiven aufzeigen; – Â�Spielregeln für eine erfolgreiche Zukunft gestalten.

Vom Zugpferd zum Motivator

Kampf um die besten Mitarbeiter

Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer



Die wichtigste Aufgabe von Führung ist die Vorbereitung auf die Zukunft. In den Bewertungen auf den Folgeseiten werden Sie erkennen, dass die Note 6 (= Fitnesszone I) sehr viel mit dem Unternehmer als Zugpferd und Kontrolleur zu tun hat. Firmen mit hierarchischen Strukturen erhalten heutzutage schlechte Noten. Hierarchie bedeutet: Der Chef steht an der Spitze. Er »schießt die Tore«, er trifft die EntÂ�scheidungen, alle Mitarbeiter arbeiten ihm zu. Wer in die Fitnesszone III vorstoßen möchte, muss die eigene Rolle als Chef neu bestimmen. Der Chef, der unter den gegenwärtigen Bedingungen Erfolg haben will, darf sich selbst nicht mehr als Mittelpunkt begreifen. Zu seinen Aufgaben gehört es nun vielmehr, den Mitarbeitern dabei zu helfen, eine optimale ArÂ�beit zu machen. Deshalb ist auch ein regelrechter Kampf auf dem Arbeitsmarkt nach den besten Mitarbeitern entbrannt. Eine HauptÂ�aufgabe der neuen Chefrolle ist es, diese Mitarbeiter zu finden und für sie ein attraktives Umfeld zu schaffen, um sie zu halten. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu befähigen, selbst »Tore« zu »schießen«. Anstelle von konkurrierenden »Einzelkämpfern« arbeiten die Mitarbeiter nun in selbstständigen Teams zusammen. Kein Wunder, dass Top-MitÂ�arbeiter lieber in Unternehmen der FitnessÂ�zone III arbeiten – schließlich spielen sie hier eine neue, verantwortungsvolle Rolle. In Fitnesszone I sind

50 Die TEMP-Methode®

sie nur BefehlsÂ�empfänÂ�ger, in Fitnesszone III werden aus MitÂ� arbeitern MitÂ�unternehmer. Der Unternehmer muss bereit sein, Verantwortung abzuÂ�geÂ�ben und seine Mitarbeiter mit allen wichtigen InformatioÂ�nen zu versorgen. Die alte Boss-Mentalität kriegt das nicht hin. Außendarstellung gestalten Handlungsfeld 7

Profitabel wirtschaften Handlungsfeld 6

Erfolg vereinbaren Handlungsfeld 5

Mitarbeiter auswählen Handlungsfeld 4

Strategisch planen Handlungsfeld 3

Unternehmensleitbild festlegen Handlungsfeld 2

Unternehmerpersönlichkeit festlegen Handlungsfeld 1

Die abgebildete Treppe zeigt die Zusammenhänge im Bereich Teamchef. Zunächst muss der Unternehmer das innere Ja zum Unternehmersein haben (Unternehmerpersönlichkeit festlegen). Dann muss er entscheiÂ�den, wo er mit seinem Unternehmen hin möchte und wie die ZuÂ�sammenÂ�arbeit aussehen soll (Unternehmensleitbild festlegen). Als dritter Schritt muss er den Weg zum Ziel planen (Strategisch planen). Die nächste Aufgabe besteht darin, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und mit diesen dann Etappenziele zu vereinbaren (Erfolg vereinbaren). Dieser Weg muss laufend begleitet und gemessen werden (Profitabel wirtschaften). Als überbetriebliche Aufgabe hat der Unternehmer dann noch die Aufgabe, die Außendarstellung zu gestalten.



Schritt für Schritt nach oben

Erfolgsfaktor I: Teamchef 51

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor I I Teamchef Teamchef

Datum: Datum:

Note 6 Note 6

Handlungsfeld Handlungsfeld 1 1

Vieles gelingt, Vielesund gelingt, und Gefühl derGefühl persönlichen der persönlichen trotzdem trotzdem bleibt vieles bleibt vieles Überforderung. Überforderung. Die Zunei­Die Zunei­ unerledigt unerledigt nach demnach dem gung von gung Ehepartner von Ehepartner und und Motto Zeit«. »keine Zeit«. Kindern istKindern verloren ist verloren Motto »keine gegangen.gegangen.

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Unternehmer­ Unternehmer­ Geben SieGeben sich für Siejedes sich für jedes persönlichkeit persönlichkeit Handlungsfeld Handlungsfeld eine Note.eine Note. entwickeln Kreuzen Sie Kreuzen dazu in Siejeder dazu in jeder entwickeln

Zeile ein Kästchen Zeile ein Kästchen an, an, das Ihre Situation das Ihre Situation am am besten beschreibt. besten beschreibt.

Handlungsfeld Handlungsfeld 2 2

Note 5 Note 5

Entwicklungen Entwicklungen werden werden Mission/Vision und Unter­und Unter­ Unternehmens­ Unternehmens­ Mission/Vision ungefiltert ins Tages­ins Tages­ nehmensleitbild nehmensleitbild wurde niewurde nie ungefiltert leitbild leitbild festlegen festlegen geschäft einbezogen. geschäft einbezogen. nachgedacht. nachgedacht. Das opera­ Das opera­ tive Geschäft tive Geschäft dominiert.dominiert.

Handlungsfeld Handlungsfeld 3 3

Kurzfristiges Kurzfristiges Handeln Handeln Das Tagesgeschäft Das Tagesgeschäft domi­ domi­

überdeckt langfristige langfristige niert. Es gibt niert. keine Es gibt Zeit,keine um Zeit, um überdeckt Strategisch Strategisch planen planen

Ansätze. Dringendes Ansätze. Dringendes am System amzuSystem arbeiten, zu arbeiten, dominiertdominiert Wichtiges.Wichtiges. Statt Statt sondern nur sondern im System. nur im System. konkreterkonkreter Ziele gibt Ziele es nurgibt es nur gut gemeinte gut gemeinte Absichten.Absichten.

Handlungsfeld Handlungsfeld 4 4

Mitarbeiter Mitarbeiter auswählen auswählen

Handlungsfeld Handlungsfeld 5 5

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Note 4

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Handlungsfeld Handlungsfeld 6 6

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Handlungsfeld Handlungsfeld 7 7

Es gibt r Es wird erkannt, Es wird dass erkannt, dass Kontostände Kontostände und jährliche und jährliche Umsatz demnoch Umsatz noch Ist­Vergl Bilanzen stellen Bilanzen diestellen die außer demaußer oder qua andere wichtige andere Kenn­ wichtige Kenn­ GrundlageGrund für anstehende lage für anstehende größen existieren. Monats­ Monats­ vom Con Entscheidungen Entscheidungen dar. dar. größen existieren. Zahlen w und Quartalsbilanzen und Quartalsbilanzen vereinze werden erstellt. werden erstellt. Zu besonderen Zu besonderen Anlässen Anlässen Weder Öffentlichkeitsarbeit Weder Öffentlichkeitsarbeit

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Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

Die Rolle im Unternehmen und Privatleben ist geklärt. Sie können Fragen beant­ worten wie: »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.

Die meisten Lebens­ bereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja.

Ihre persönlichen Lebens­ ziele und das Lebensmotto sind geklärt und existieren schriftlich.

Für jeden Lebensbereich existieren Planungen, die aktiv umgesetzt werden.

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Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.

Eine schriftliche Fixierung des Unternehmensleit­ bildes liegt vor.

Das Unternehmensleitbild Eine dynamische, werte­ wird in der Praxis durchge­ orientierte Organisation hend gelebt. entsteht.

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Zielauswahl führt zu Prioritäten und damit zu strategischem Denken.

Eine mittelfristige Unter­ nehmensplanung (zwei bis drei Jahre) existiert.

Eine langfristige Unterneh­ mensplanung (über fünf Jahre hinaus) existiert.

Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Änderungen angepasst: Repositionierung des Unternehmens.

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Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgaben­ beschreibung und Anforderungsprofil.

Sowohl Bewerberauswahl als auch der Einsatz von Instrumenten (wie Assess­ mentcenter) und Beratern erfolgen sorgfältig.

Nicht die besten Bewerber werden genommen, sondern die Besten der Branche aktiv gesucht.

Nicht der Beste, sondern der Richtige wird einge­ stellt. Person und Aufgabe werden sorgfältig zusam­ mengefügt.

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Strategietage mit den Führungskräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.

Es gibt individuelle Ziel­ vereinbarungen mit den Führungskräften durch Quartalsgespräche.

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und ­realisierung einge­ bunden.

Das Gehalt ist an das Errei­ chen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter tragen auf diese Weise das Unter­ nehmensrisiko mit.

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Es gibt regelmäßige Plan­ Ist­Vergleiche (monatlich oder quartalsweise). Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden aber nur vereinzelt genutzt.

Maßnahmen aus dem Plan­Ist­Vergleich werden umgesetzt. Die Wirksam­ keit der Maßnahmen liegt bei 75 Prozent.

Der Plan­Ist­Vergleich er­ gibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozent.

Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn Prozent.

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Zur sporadischen Öffent­ lichkeitsarbeit werden externe Profis hinzuge­ zogen. Die Notwendigkeit eines Corporate Design ist klar geworden.

Ein Jahresthemenplan für die Öffentlichkeitsarbeit liegt vor. Ein Corporate Design existiert.

Es werden gezielt Anlässe geschaffen, über die die Medien berichten. Das Corporate Design ist ausdifferenziert bis hin zu Feinheiten wie Corporate Wording.

Die Medienkontakte sind so entwickelt, dass die Presse auch von sich aus berichtet. Das Ansehen des Unterneh­ mens in der Öffentlichkeit ist durchweg positiv.

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Erfolgsfaktor I: Teamchef 53

Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 1

Unternehmerpersönlichkeit entwickeln

Die TEMP-Methode® wird unterstützt durch ein Methodenhandbuch, das Sie auf www. tempus-consulting.de erhalten. Im Text finden Sie im Folgenden Hinweise, welche Methode für das jeweilige Handlungsfeld nützlich ist. Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methode Nr. 16

Wer kein festes »Ja!« zu einer Berufung als Unternehmer hat, wer seine persönlichen Lebensziele nicht geklärt hat, wird nur schwerlich die Rolle eines Teamchefs ausfüllen können. Wir sind der festen Überzeugung, dass nur derjenige ein UnterÂ�nehmen führen kann, der auch sich selbst führen kann. An den Anfang stellen wir deswegen die Entwicklung einer integren UnterÂ�nehmerpersönlichkeit, die in der Balance zwischen Beruf und Familie lebt. Drei Möglichkeiten, um das persönliche Umfeld zu klären: – Kostenlose Downloads unter www.ziele.de; – das Buch Dem Leben Richtung geben von Jörg Knoblauch enthält 48 Workshops; – Sie können Ihre Lebensplanung mit dem Autor Jörg Knoblauch erarbeiten. Wir bieten dazu zweitägige „Dreamdays“ an (siehe www.tempus.de).



54 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld T 1

Note 6 Gefühl der persönlichen ÜberÂ�fordeÂ�rung. Die ZuneiÂ�gung von Ehe­ partÂ�ner und Kindern ist verloren geÂ�Â�gangen.

To do: • Wichtiges und Dringendes auseinanderhalten »Dringend« ist alles, wobei der Faktor Zeit entscheidend ist. »Wichtig« ist alles, was Sie Ihrem Ziel näher bringt. Dringend ist zum Beispiel der Besuch beim Zahnarzt, wenn Sie Zahnschmerzen haben. Wichtig ist die jährliche Vorsorgeuntersuchung. • Erkenntnis: »So geht es nicht.« Sie müssen Abstand bekommen und sich einen völlig neuen Arbeitsstil zulegen. • Persönliche Einstellung prüfen Der US-amerikanische PasÂ�tor und Buchautor Charles Swindoll sagt: »Ich bin überÂ�zeugt, dass mein Leben zu 10 Prozent aus dem besteht, was mit mir geÂ�schieht, und zu 90 Prozent aus dem, wie ich darauf reagiere … wir können unsere persönliche Einstellung kontrollieren.« Note 5 Vieles gelingt, und trotzdem bleibt vieles unerledigt nach dem Motto »keine Zeit«. »Keine Zeit« ist ein subjektives Gefühl, das nur die Spitze des Eisbergs zeigt. Die UrÂ�sachen dafür liegen unter der OberÂ�fläche und sind häuÂ�fig falsche Prioritäten, diffuse LebensÂ�ziele, keine Planung und der Wunsch, anderen gefallen zu wollen.

To do: • Die vier Balancebereiche erkennen Die vier Bereiche umfassen: • Körper: Gesundheit, ErhoÂ�lung, Ernährung • Leistung/Beruf: lernen, entÂ�wickeln von Fähigkeiten • Kontakt: Liebe, BeziehunÂ�gen • Sinn: Charakter, Glaube, Allgemeinwohl Die Herausforderung besteht darin, dieÂ�se vier Bereiche in eine geÂ� sunde Balance zu bringen. • Bestandsaufnahme der eigenen Stärken, Werte und Träume Fangen Sie an aufzuschreiben, was Ihre Stärken, SchwäÂ�chen, Wünsche, WerÂ�te und Fachkenntnisse sind. Fragen Sie sich, welches UmÂ�feld Sie motiviert, was Ihre Persönlichkeit ausmacht, was Sie glauben und warum Sie es glauben.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 55

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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Der Unternehmer befindet sich in einem Hamsterrad, das sich immer schneller dreht. Die Tragpfeiler seines Lebens (BeÂ�ruf und Familie) wanken massiv. Es besteht die Gefahr, die persönliche »Tankstelle« (FaÂ�milie und Beziehungen) zu verlieren.

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Note 4 Die Rolle im Unternehmen und Privatleben ist geklärt. Sie können Fragen beantworten wie »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.

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Durch bewusste PrioritätenÂ�Â�setÂ�zung und eine umfassende BeÂ�standsÂ� aufnahme herrscht Klarheit über die eigenen StärÂ�ken und Schwächen und über Ihren Einfluss auf die RolÂ�len im Betrieb und zu Hause.

To do: • »Lebenshüte« definieren Werden Sie sich bewusst, welÂ�Â�che »Lebenshüte« oder RolÂ�len Sie ausfüllen (BeÂ�reichsÂ�leiter, EheÂ�mann/frau, VereinsÂ�vorsitzender usw.). Â�SchreiÂ�ben Sie alle Ihre »LebensÂ�hüte« auf. Fragen Sie sich, was Sie davon nur noch aus GeÂ�wohnÂ�heit tun und reduzieren Sie entsprechend. Â�• Klären Sie die vier Jas Können Sie von ganzem HerÂ�zen bejahen, dass Sie Führungskraft sein wollen mit all den KonÂ�sequenzen, die das nach sich zieht? Haben Sie auch das »Ja« • Ihrer Familie? • der Mitarbeiter? • der Kunden? Note 3 Die meisten Lebensbereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja. »Unternehmer sein« ist nicht nur ein Job, sondern eine BeruÂ�fung, die mit Hingabe gelebt wird. Es wurde erkannt, dass ErÂ�folg in einem BaÂ�lanceÂ�bereich auf Dauer nicht ausreicht für ein erfülltes Leben, wenn andere Bereiche gleichzeitig brachliegen.

To do: • Laudatio für jeden »Lebenshut« formulieren Denken Sie an eine BezugsÂ�person je »Lebenshut« und noÂ�tieren Sie, was diese an IhÂ�rem 90. Geburtstag über Sie sagen soll, wenn Sie die Rolle optimal ausgefüllt hätten. Was für LeisÂ�tungen und CharakÂ�terÂ�eigenÂ�schaften sollen aufgezählt werden? • Lebensziel schriftlich fixieren »Lebenshüte« sind ein naÂ�türÂ�liches Gerüst für unser LeÂ�bensÂ�ziel. Schreiben Sie auf, was übergreifend für Ihr ganÂ�zes Leben kennzeichnend sein soll. Für was wollen Sie bekannt sein? • Lebensmotto formulieren Anlehnend an Ihr LeÂ�bensÂ�ziel entwickeln Sie ein LebensÂ�Â�motto, das gut zu merken ist, z.â•‹B. »Work hard, pray hard, give people vision«.



56 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld T 1

Note 2 Ihre persönlichen Lebensziele und das LeÂ�bensmotto sind geklärt und existieren schriftlich.

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To do: • Wichtige Meilensteine festhalten Zeichnen Sie eine ZeitÂ�leiste, in der Sie die Siebener-Reihe eintragen. Diese Lebensjahre gelten als Knotenpunkte des LeÂ�bens (im Alter von 7 JahÂ�ren zur Schule, mit 14 konfirmiert usw.). Versuchen Sie, jeder PeÂ�riode bis hin zum 70. LebensÂ�jahr ein TheÂ�ma zu geben. • Planen Sie Ihr Leben Nachdem die langfristigen Ziele geklärt sind, schreiben Sie nun auf, was Sie in den nächsten zwei bis drei Jahren erreichen wollen. Der nächste Schritt ist dann, dass Sie sich fragen, was Sie in den nächsten zwölf Monaten erÂ�reichÂ�en wollen. Note 1 Für jeden Lebensbereich existieren Planungen, die aktiv umgesetzt werden. Ihr Gegenüber merkt sofort, dass ihm eine Führungskraft von Format gegenübersteht. Sie strahlen eine große GelasÂ�senÂ�heit aus, weil Sie Ihre ZuÂ�kunft »im Griff« haben. Jede einzelne Woche im Jahr gestalten Sie beÂ�wusst in einer Balance zwiÂ�schen den »LebensÂ�hüten«. ReÂ� gelmäßig ziehen Sie sich für »Dream Days« zurück, um sich wieder neu auf Ihre Berufung auszurichten und um Ihre PlaÂ�nungen zu aktualisieren.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 57

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Schriftlichkeit zwingt zur ge��dank�lichen Klarheit, deswegen liegen Le�bensziel und Lebens�motto schrift�lich vor. Ein Pro�zess, der durchaus mehrere Jahre dauern kann.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 2

Unternehmensleitbild festlegen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 1, 2, 3, 4, 8



Wenn von der Wichtigkeit eines Unternehmensleitbilds gesprochen wird, nicken alle beifällig. Im Stillen jedoch stellt sich so mancher Unternehmer die Fragen »Was ist das eigentlich?« und »Warum das alles überhaupt?«. Ein Unternehmensleitbild ist eine klare Vorstellung davon, waÂ�rum es Ihr Unternehmen gibt, wohin Sie mit Ihrem UnterÂ� nehmen langfristig wollen und auf welche Art und Weise Sie dieses Ziel erreichen möchten. 80 Prozent aller Motivation entspringen aus dem »Warum«, dem Unternehmensleitbild, das Sinn und Zweck der Firma klärt. Nur 20 Prozent der Motivation kommen aus dem »Was« (Produkt) und »Wie« (Verkaufsstrategie). Studien sagen außerdem glasklar: Die meisten UnterÂ�nehmen, die nur GewinnmaximieÂ� rung anstreben, sterben durchschnittlich innerhalb von 15 bis 18 Jahren aus.

58 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 2

Über Aspekte wie Zielfoto, Mission/Vision und UnterÂ�nehÂ�mensÂ�leitbild wurde nie nachgedacht. Das operative Geschäft doÂ�miÂ�niert.

To do: • Wichtige zukünftige EntwickÂ�lungen erkennen Stellen Sie sich grundsätzliche Fragen, zum Beispiel: Auf welche Veränderungen der Zielgruppenbedürfnisse müssen Sie in den nächsten Jahren reagieren?  Zapfen Sie InformationsÂ�quellen innerhalb und auÂ�ßerhalb der Firma an. LerÂ�nen Sie, die InformationsÂ�flut für sich zu nutzen. Note 5 Wichtige zukünftige EntwicklunÂ�gen werden ungefiltert ins Tages­ geschäft einbezogen. Informationen über die akÂ�tuellen Trends (zum Beispiel E-Commerce) werden häufig unÂ�kritisch übernommen, ohne in ausreichendem Maß der FirÂ�mensituation angepasst zu werden. Dies führt zu einer unruhigen »Stop and Go«-Politik: Es gibt viel Bewegung ohne klares Ziel.

To do: • Träumen und proaktiv werden  Träumen ist eine Kraft, die Großes bewegt: • Kreativität wird gefördert, • nachhaltige Motivation (denn im Träumen liegt der Wunsch verborgen, etÂ�was zu tun, mit dem wir uns identifizieren können), • keine zusätzliche Zeit (50 Prozent der Deutschen träumen am besten beim Spazierengehen, 30 ProÂ�zent beim Musikhören und ca. 20 Prozent beim Sport). • Die Fähigkeit, visionär zu denken, wird gefördert. • Denken Sie über Werte und Spielregeln nach, die den Umgang untereinander regeln



Erfolgsfaktor I: Teamchef 59

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Das Tagesgeschäft nimmt Sie so gefangen, dass Sie bisher überhaupt keine Zeit hatten, um über ein Zielfoto nachzudenken. Sie geÂ� hen davon aus, dass es am Markt keiÂ�ne VerändeÂ�rungen geben wird. Daher beÂ�steht (anÂ�scheinend) kein BeÂ�darf, über die Zukunft nachzudenken.

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Handlungsfeld T 2 T TEAM

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Note 4 Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. The­ men wie Werteorientierung und VerÂ�haltensspielregeln werden dis­ kuÂ�tiert.

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Im Kopf des Unternehmers existiert eine ungefähre VorÂ�stelÂ�lung davon, wohin er mit dem UnÂ�ternehmen will. Dieses Bild • wird nicht kommuniziert, • liegt nicht schriftlich vor, • spielt bei alltäglichen EntÂ�scheiÂ�dungen kaum eine Rolle.

To do: • Ein klares Mission Statement entwickeln  Ein Mission Statement beantwortet die Frage »Wozu ist das Unternehmen da?« (z.â•‹B. Nokia: »Connecting people«). • Ein begeisterndes Zielfoto formulieren Ein Zielfoto ist wie der PolarÂ�stern (kaum erreichbar, aber er gibt die Richtung vor) und beantwortet die Frage »Wo will ich langfristig (in 10 bis 20 Jahren) mit meinem UnterÂ�nehmen hin?«. • Werte im Unternehmen klären Werte gibt es in jedem UnterÂ�nehmen. Sie können lähmen oder beflügeln. WerÂ�te beantworten die Frage »Auf welche Art und Weise möchte ich das Ziel erreichen?« (Vertrauen, OffenÂ�heit usw.). Note 3 Eine schriftliche Fixierung des UnterÂ�nehmensleitbilds liegt vor. Es besteht Klarheit, • wozu das Unternehmen da ist, • wo es in ferner Zukunft stehen will und • auf welche Art und Weise es dorthin kommen möchte. Häufig ist dieses Leitbild von einer PR-Agentur gestaltet und wird zwar nach außen auf ImageÂ�broschüren kommuniziert, aber noch nicht im Alltag gelebt.

To do: • Werteprozess einleiten (z.â•‹B. Shared Values – Teil 1) Es ist ein Mythos, dass UnÂ�ternehmen durch visionäre Aussagen visionär werden. Der Shared-Values-ProÂ�zess (in Deutschland angeboten von der Firma persolog, www.persolog.com) ist ein Prozess, der mindestens zwei Jahre dauert. Dafür schafft er aber dauerÂ�hafte VeränderunÂ�gen im UnÂ�ternehmen in Richtung des Leitbilds. Werte wie »EhrÂ�lichkeit«, »Offenheit für neue Ideen« usw. werden in den alltäglichen Situationen des Unternehmens eingeübt und gelebt.



60 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 2

Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchgehend gelebt.

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To do: • Organisationsentwicklung (z.â•‹B. Shared Values – Teil 2)  Der Shared-Values-Prozess geht weiter und führt zu einer Umgestaltung der FirÂ�menÂ�strukÂ�tur. Es werden Teams gebildet, die an ProÂ�zessÂ�verbesserungen arbeiten. Es werden nur MenÂ�schen eingestellt, die die Werte des UnterÂ�nehmens (z.â•‹B. »offene KomÂ� munikaÂ�tion«) mittragen. Auch BeÂ�wertung und Bezahlung der MitarbeiÂ�ter werden direkt mit Werten in VerÂ�bindung geÂ�bracht. Note 1 Eine dynamische, werteorientierte Organisation entsteht. Es macht einfach Spaß, solchen Unternehmen bei der ArÂ�beit zuzusehen. Hier pulsiert das Leben. Jeder Mitarbeiter in der Firma liefert Leistungen, die bei allen positiv in ErinneÂ�rung bleiben. Solche Leistungen sind nur möglich, wenn eine Antwort gefunden wurde auf Neid und Missgunst. Begeisterte MitarÂ�beiter, die einander vertrauen, arbeiten an begeisternden ProÂ�jekten und haben begeisterte Kunden.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 61

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Entscheidungen werden nach dem Kriterium getroffen »Was bringt uns unserem LeitÂ�bild näher?«. Die Werte der MitÂ�arbeiter und die UnternehÂ�menswerte stimmen überein. Das Unternehmen hat eine hohe öffentliche Attraktivität.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 3

Strategisch planen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 3, 4, 5, 8, 11



Ziele sind nur durch sorgfältige Planung erreichbar. Grundsätzlich gilt der Satz: »Planungszeit verlängern heißt Ausführungszeit verkürzen.« Wenn im Unternehmen von Planung die Rede ist, dann geht es in der Regel um Investitionen, Mailingaktionen oder Ähnliches. Wenn wir jedoch von »strategisch planen« reden, meinen wir konkrete Ziele, die mittelfristig und langfristig erreicht werden sollen. Die Mailingaktion und die Investitionsentscheidungen werden diesen Planungen strikt unterworfen: Sie werden nur dann durchgeführt, wenn sie dazu dienen, dem Ziel näher zu kommen. Strategische Planungen werden Ihnen helfen, Entscheidungen leichter zu treffen und eine klare Linie in die Entscheidungen zu bringen. In turbulenten Zeiten wie diesen müssen Unternehmen strategisch vorgehen, um in Zukunft weiter bestehen zu können.

62 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 3

Das Tagesgeschäft dominiert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System. U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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To do: • Ordnung ins Chaos bringen Nehmen Sie sich zwei bis vier Stunden Zeit und sortieren Sie alles, was sich auf dem Schreibtisch befindet, auf vier Stapel:

1. P  apierkorb: Werfen Sie raÂ�dikal weg, auch wenn Sie sich unsicher sind! 2. Ablage: Markieren Sie, wo was abgelegt werden soll! 3. Delegation: Wer kann IhÂ�nen etwas abnehmen? 4. P  riorität A: Alles, was dringend sowie wichtig ist und nur von Ihnen erledigt werden kann.

Sortieren Sie nur! Fangen Sie an, Dinge zu erledigen, haÂ�ben Sie schon verloren. • Projektliste erstellen Erstellen Sie eine Liste mit allen Projekten, die Sie zu bewältigen haben. Hilfreich ist es, für jedes ProÂ�jekt einen ungefähren EndÂ� termin zu benennen (z.â•‹B. KW 11) und einige Projekte unter OberÂ� themen zu bündeln.

Note 5 Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert WichÂ�tiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte AbÂ�sichten. Morgens nimmt der UnterÂ�nehmer sich zum Beispiel fest vor, mit seinem Mitarbeiter über Prozessverbesserungen zu reÂ�den. Aber dann überrollt ihn die Lawine des Tagesgeschäfts mit Telefonaten usw. Abends fragt er sich, wo der Tag eigentlich geblieben ist. Denn nichts von dem, was er sich vorÂ�genommen hatte, konnte er umsetzen.

To do: • Unterschied zwischen »dringend« und »wichtig« erkennen Dringendes hat mit Effizienz zu tun (Dinge richtig tun). Wichtiges hat mit EffekÂ�tivität zu tun (die richtigen Dinge tun). • Eine Übersicht über unternehmerische Hauptaufgaben erstellen und Prioritäten setzen Definieren Sie den ZeitaufÂ�wand, den Sie momentan für Ihre Hauptaufgaben einsetzen (ist), sowie den ZeitÂ�aufÂ�wand, den Sie dafür in Zukunft einsetzen wollen (soll). Setzen Sie für jede dieser Aufgaben Ziele, die messbar und machbar sind.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 63

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In diesen Firmen diktiert eher das System die GeÂ�schehÂ�nisse, als dass der UnterÂ�nehmensÂ�leiter das System geÂ�staltet. Traditionelle Abläufe werden beibehalten. Chaos regiert.

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Handlungsfeld T 3 T TEAM

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Note 4 Zielauswahl führt zu Prioritäten und damit zu strategischem Den­ ken.

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Die unternehmerischen HauptÂ�aufgaben sind geklärt. Durch Zielsetzung findet eine KonÂ�zentration auf strategisch wichtige Aktionen statt. Es wird bewusst unterschieden zwischen dringenden und wichtigen Tätigkeiten.

To do: • Strategieplanung auf Grundlage der TEMP-Methode® Für jeden der vier ErfolgsÂ�faktoren der TEMP-Methode® • Teamchef • Erwartungen des Kunden • Mitarbeiter • Prozesse legen Sie Ziele für ein bis drei Jahre fest. Â�• Visualisierung durch einen Strategieplan  Ein einfaches Mittel zur Visualisierung wäre es beispielsweise, alle strategischen Projekte übersichtlich auf einer Zeittafel darzustellen. Note 3 Eine mittelfristige UnternehmensplaÂ�nung (zwei bis drei Jahre) exis­ tiert. Zielgerichtete Planungen beÂ�stehen nicht nur kurzfristig (ein Jahr), sondern über mehrere Jahre hinweg. Es wird versucht, auf das Realisieren des UnternehmÂ�ensleitbilds hinzuarbeiten, jedoch dominieren aktuelle MarktentÂ�wicklungen bei der »Wegauswahl«.

To do: • Verschiedene künftige EntÂ�wickÂ�lungen gedanklich durchspielen, um den Bezug zum UnterÂ�nehmensleitbild zu stärken Das Unternehmensleitbild dient als »Zielfoto«. ÜberÂ�legen Sie: • Was sind die nächsten MeiÂ�lensteine, um dem UnterÂ�nehmensÂ� leitÂ�bild näÂ�her zu kommen? • Welche Hindernisse treten auf und sind in unserem EinflussÂ� bereich? • Welche Ressourcen sind nötig? • Wovon müssen wir uns verabschieden? • Einbeziehung aller Faktoren aus Erfolgsfaktor II: ErwartunÂ�gen des Kunden  Einer der wichtigsten Punkte in diesem Prozess ist das Hineindenken in die ZielÂ�person – in den Kunden. Wer wird die Zielperson in fünf Jahren sein?



64 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 3

Eine langfristige UnternehmensÂ�plaÂ�nung (über fünf Jahre hinaus) existiert.

To do: • Ein umfangreiches KennzahlenÂ�system gibt klare ErkenntÂ�nisse und wirkt sich unmittelbar auf die Strategie aus Das Kennzahlensystem im Unternehmen ist nicht nur umfangreich, sondern es ist bekannt, welche KennzahÂ�len entscheidend sind im Unternehmen als SignalÂ�geber und VeränderungsÂ�motor. Diese Zahlen liegen in der Regel tagesaktuell vor. • Umgestaltung des UnternehÂ�mens von »Materie« zu »Geist« Produkte erleben einen starken Wandel von reinen MaÂ�terieprodukten (z.â•‹B. WerkÂ�zeugÂ�kisten), die in BilligÂ�lohnÂ�ländern nachbaubar sind, hin zu Geistprodukten. Geistprodukte basieren stark auf Ideen, Forschung und Dienstleistungen. Sie sind sehr individuell und nur schwer kopierbar. Note 1 Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Änderungen ange­ passt: Repositionierung des UnterÂ�nehmens. Eindeutig klar ist in diesem Unternehmen, wo es langfristig hin will (siehe auch HandÂ�lungsfeld T 2 »UnternehmÂ�ensÂ�leitbild festlegen«) und wie die Meilensteine auf dem Weg daÂ�hin aussehen. Der Schnelligkeit und KomÂ�plexität unserer Welt wird daÂ�durch Rechnung getragen, dass auf Änderungen zügig reagiert wird, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren oder kontraproduktive Maßnahmen einzuleiten. Diese UnterÂ�nehmen haben es geschafft, die delikate BalanÂ�ce zwischen Bewahrung und Veränderung sowie zwischen Erstarrung und Überhitzung zu halten.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 65

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Es bestehen Strategien, die konkrete Meilensteine auf dem Weg zur Realisierung des Unternehmensleitbilds darstellen. Worst- und BestCase-Szenarien wurden durchdacht. Der Kunde und seine Wünsche stehen im Mittelpunkt.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 4

Mitarbeiter auswählen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 9, 10, 11, 31, 40

Deutsche Mittelständler klagen immer wieder, dass sie keine geeigneten Mitarbeiter finden für ihre Unternehmen. Es ist ein Kampf um die besten Kräfte entbrannt. Dieser Abschnitt wird Ihnen Antworten liefern, wenn Sie wissen möchten: – Was ist eigentlich ein geeigneter Mitarbeiter? – Wie kann ich gute von schlechten Mitarbeitern unterscheiden? – Wie wähle ich aus Bewerbern den Richtigen aus? – Wo finde ich die besten Leute?



66 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 4

Es wird genommen, was zur VerÂ�fügung steht. Wer zuerst kommt, wird eingestellt.

To do: • Erkenntnis, dass EinstellungsÂ�kriterien vorhanden sein sollten  Es wird nicht mehr wahllos jeder eingestellt. Im BewerÂ� bungsgespräch wird nicht mehr nur davon gesprochen, was für Aufgaben auf den Bewerber warten. Kriterien, die für eine Einstellung nötig sind, werden gezielt abgefragt (Einstellungstermin, Gehalt, Weiterbildungsbedarf usw.). Note 5 Die Bewerberauswahl erfolgt nach ungeeigneten Kriterien (z.â•‹B. Gehalt). Das Anforderungsprofil ist ungeklärt. Ein Anforderungsprofil ist nicht vorhanden und die InterÂ�viewÂ�techniken sind unÂ�profesÂ�sionell.

To do: • Aufgabenbeschreibung erstellen Stellen Sie zunächst fest, für welÂ�che Aufgaben der neue MitÂ� arbeiter geeignet sein sollte. Eine schriftliche AufÂ�gabenÂ�beschreiÂ� bung sollte neben der formellen StellenÂ�bezeichnung folgende AnÂ� gaben enthalten: • Art der Aufgabe, • eine allgemeine ZielÂ�setzung, • Hauptfunktionen mit ihÂ�rem ungefähren prozentualen Anteil an der GesamtÂ�arbeitszeit. • Anforderungsprofil verfassen Leiten Sie aus der bereits erÂ�stellten AufgabenbeschreiÂ�bung ab, • welche fachlichen QualifiÂ�kationen der Bewerber mitbringen muss; • ob er ein Teamarbeiter oder Einzelkämpfer sein sollte; • in welchem Umfeld er sich wohlfühlen muss; • welche persönlichen StärÂ�ken und sonstigen FähigÂ�keiten er benötigt.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 67

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Erschreckend, aber wahr: DerÂ�jenige, der den Kopf zuerst durch die Tür des UnterÂ�nehÂ�mens steckt, wird eingestellt. Eine Auswahl findet zumeist nicht statt. Außerdem gilt PerÂ�sonal lediglich als Kostenfaktor, der möglichst günstig beschafft wird.

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Handlungsfeld T 4 T TEAM

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Note 4 Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgaben�beschreibung und An�forderungs�profil.

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Aus der Aufgabenbeschrei�bung resultiert das Anforder�ungs�pro�fil, das mit den Qualifi�ka�tionen der Bewerber verglichen wird.

To do: • Mitarbeiter in A-, B- und C- Kräfte einteilen • A-Mitarbeiter sind TopÂ�kräfte (z.â•‹B. mit hoher SensibiliÂ�tät für KundenÂ�bedürfnisse) • B-Mitarbeiter haben z.â•‹B. das Bewusstsein: »Der Kunde ist König«, setzen es aber nur inkonsequent um. Sie müssen zu As entwickelt werden. • C-Mitarbeiter liefern miseÂ�rable LeisÂ�tungÂ�en ab. Sie haben z.â•‹B. die Haltung: »Ich bediene keinen KunÂ�den kurz vor LaÂ�denÂ� schluss, denn sonst kann ich nicht pünktlich FeierÂ�abend machen.« Achten Sie darauf, dass Sie nur A-Kräfte einstellen. Eine C-Kraft ist immer zu teuer, denn letztlich zerstört sie das Unternehmen. • Einsatz von weiteren AuswahlÂ�instrumenten Nutzen Sie AssessmentÂ�cenÂ�ter und PersönlichkeitsÂ�tests (z.â•‹B. Persönlichkeits-Profile der Firma persolog). Note 3 Sowohl Bewerberauswahl als auch der EinÂ�satz von Instrumenten (wie AssessÂ�mentcenter) und Beratern erfolgen sorgfältig. Es stellt sich die Erkenntnis ein, dass der Erfolg des UnterÂ�nehmens ausschließlich von Menschen gemacht wird. Es wird viel Zeit und Mühe inÂ�vestiert, um A-Mitarbeiter zu identifizieren.

To do: • Geeignete Instrumente einsetzen, um A-Kräfte zu finden Topkräfte sind schwer zu finden, denn sie stehen nicht auf der Straße, sondern bringen in anderen UnterÂ�nehÂ�men SpitzenÂ� leistungen. DaÂ�her müssen Sie z.â•‹B. • Stellenanzeigen ideenreich geÂ�stalten, • sich mit Schulen und AusÂ�bildungsstätten in VerbinÂ�dung setzen, • Netzwerke nutzen (VerÂ�bandstagungen usw.), • A-Kräfte fragen (gute Leute kennen gute Leute). • Wirksame Interviewtechniken einsetzen Vor dem BewerbungsÂ�geÂ�spräch sollÂ�ten die richtigen Fragen überÂ� legt werden, die einen echten Aufschluss über den Bewerber ermöglichen. Ziehen Sie PersonalÂ�berater hinzu, die in InterÂ�viewÂ� techniken geschult sind.



68 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 4

Nicht die besten Bewerber werden genommen, sondern die Besten der Branche aktiv gesucht.

To do: • Person und Aufgabe werden zusammengeführt Zunächst muss sich die ErÂ�kenntnis einstellen, dass sich die Einteilung in A-, B- oder C-Kräfte immer auf eine beÂ�stimmte AufgabenÂ� stellung bezieht. Jede Stärke passt immer zu einer bestimmten Situation. Wenn Mitarbeiter falsch eingestellt, falsch geÂ�führt oder am falschen Platz beschäftigt werden, hat man sie zu C-Kräften gemacht. Es werden die Stärken der MitÂ�arbeiter erkannt (z.â•‹B. durch InstruÂ� mente wie das PerÂ�sönÂ�lichkeits-Profil der Firma persolog) und aktiv nach Situationen gesucht, in denen diese StärÂ�ken eingesetzt werden können. Note 1 Nicht der Beste, sondern der Richtige wird eingestellt. Person und Aufgabe werden sorgÂ�fältig zusammengeÂ�fügt. Der optimale Einsatz von MenÂ�schen ist nicht bloß ein Faktor des UnternehmensÂ�erfolgs unter vielen Faktoren. Er ist der FakÂ�tor des UnterÂ�nehmÂ�ensÂ�erfolgs schlechthin. Daraus ergibt sich die KonÂ� sequenz, dass die stetige BeÂ�treuung der Mitarbeiter zur obersten FühÂ�rungsaufgabe wird.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 69

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Sie suchen aktiv High PotenÂ�tials. Dieser Kampf um die Besten wird mit großem AufÂ�wand betrieben.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 5

Erfolg vereinbaren

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 5, 6, 7, 8



Erfolg im Unternehmen ist nur denkbar, wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Damit der Mitarbeiter weiß, was exakt von ihm erwartet wird, braucht er individuelle Zielvereinbarungen. Solche »Ein-Mann-Unternehmer« verleihen dem Unternehmen Flügel. Erfolg wird in solchen Unternehmen nicht von oben beschlossen, sondern mit den Mitarbeitern vereinbart. So entsteht ein Netzwerk von Unternehmern, das alle Ebenen überspannt und im Alltag gelebt wird.

70 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 5

Das Unternehmen funktioniert nach Befehl und Gehorsam.

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Note 5 Es gibt sporadische Treffen im Führungskreis. Durch verschiedene AktioÂ�nen wie z.â•‹B. das Formulieren eines JahresÂ� mottos werden die MitÂ�arÂ�beiter ansatzweise integriert und die Kräfte in RichÂ�tung des UnterÂ�nehmensÂ�zieles gebündelt.

To do: • Strategietage mit den FührungsÂ�kräften Ein- bis zweimal pro Jahr trifft sich die GeschäftsleiÂ�tung mit allen FührungsÂ�kräften und dem BetriebsÂ�ratsvorsitÂ�zenÂ�den möglichst außerhalb der UnterÂ�nehÂ�mensgebäude. So werden Störungen vermieden und eine entspannte Atmosphäre erÂ�reicht. Die Inhalte solcher StrategieÂ�tagungen können grundsätzliche Fragen sein, wie • Wo »drückt der Schuh«? • Wo wollen wir hin? • Wo wollen wir investieren? • Welche Ziele setzen wir uns? • Jahresmotto erstellen Finden Sie ein Motto, das die HerausÂ�forderungen des nächsten Jahres auf den Punkt bringt. Visualisieren Sie das Motto und hängen Sie es an zentralen Orten im Unternehmen aus. Ziel ist es, die Kräfte zu bündeln.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 71

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

To do: • Treffen im Führungskreis Die Herausforderung beÂ�steht daÂ�rin, Betroffene zu BeteiÂ�ligten zu machen. Treffen Sie sich ein- bis zweimal im Monat, um über dringliche (kurzfristige) ProbÂ�leme zu sprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Achten Sie darauf, dass in einem Protokoll festgehalten wird, wer was bis wann macht.

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Der Unternehmer gibt genaue ArbeitsanweisÂ�ungen vor, die dann von den Mitarbeitern exakt befolgt werden müssen.

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Handlungsfeld T 5 T TEAM

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Note 4 Strategietage mit den FührungsÂ�kräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.

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Regelmäßige Treffen der GeÂ�schäftsleitung mit den FühÂ�rungskräften verbessern die Kommunikation und die ZuÂ�samÂ�menarbeit untereinander. Abteilungsdenken wird verdrängt von einer stärker ganzheitlichen Sicht für die AnÂ�liegen des gesamten UnterÂ�nehmens. In kurzer Zeit fließen Informationen sehr gebündelt, und EntscheiÂ�dungen können gemeinsam getroffen werden.

To do: • Regelmäßige Treffen, um zu Zielvereinbarungen zu kommen Der Unternehmer trifft sich z.â•‹B. alle drei Monate mit seiÂ�nen FührungsÂ�kräften zu eiÂ�nem VierÂ�augenÂ�geÂ�spräch. Die MitÂ�arÂ�beiter bringen ausformulierte Ziele mit, die sie zum Wohle des UnternehÂ� mens in den nächsÂ�ten drei MoÂ�naten erreichen wollen. NaÂ�türlich kann auch über anÂ�dere TheÂ�men geÂ�sprochen werden wie UnterÂ� stützung durch die GeÂ�schäftsÂ�leitung, WeiterÂ�bilÂ�dung usw. Der übliche ZeitÂ�aufwand für solche GespräÂ�che liegt zwischen zwei und drei Stunden. Die MotivaÂ�tion der FührungsÂ�kräfte wächst durch die starke Identifikation mit den selbst gesetzten Zielen. Note 3 Es gibt individuelle ZielvereinÂ�barungen mit den FührungsÂ�kräften durch Quartalsgespräche. Die vierteljährlichen GespräÂ�che veranlassen die FührungsÂ�kräfte, über ihr Tun RechenÂ�schaft abzulegen, über Ziele nachÂ�zudenken und ihre TräuÂ�me nicht aus dem Auge zu verlieren.

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Service: Ein Form blatt zur Zielvereinbarung finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen



To do: • Das gesamte Unternehmen mit Zielen überziehen Es gilt, die UnterÂ�nehmensÂ�ziele auf die verschiedenen HierarÂ�chieÂ� ebenÂ�en herunterzubrechen bis zum einzelnen Team oder Mitarbeiter. So wird erreicht, dass jeder MitÂ�arbeiter vom AbteilÂ�ungsÂ� leiter bis zur Putzfrau im Hinblick auf das Gesamtziel weiß, dass sein Beitrag wichtig ist. • Ausreichend Zeit für den ZielÂ�findungsprozess im UnterÂ�nehmen einräumen • Von der Präsentation durch die Geschäftsleitung • über die Diskussion auf den einzelnen Ebenen • bis hin zur abschließenden Formulierung von Zielen und Maßnahmen läuft dieser Prozess üblicherweise über mehrere Monate.

72 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 5

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden.

To do: • Zielerreichung an Lohn- und Gehalt anbinden Bei Zielerreichung kann ein Mitarbeiter deutlich mehr verdienen, bei NichterreiÂ�chung kann der Verdienst aber auch spürbar geringer ausfallen. Hierbei ist zu beachten, dass die SchwanÂ�kungen des Gehalts umso höher sein können, je mehr VerantÂ�worÂ�tung ein Mitarbeiter hat. BeiÂ�spielsÂ�weise können Bereichsleiter 30 Prozent mehr verdienen, wenn Ziele übertroffen werden, aber auch bis zu 30 Prozent weniger verdienen, wenn Ziele nicht erreicht werden. Das Gehalt für normale MitÂ�arbeiter schwankt dagegen nur zwischen plus/minus 10 Prozent. Auf diese WeiÂ�se werden fixe Lohnanteile schrittweise in variable verwandelt. Note 1 Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele gekoppelt. Die MitÂ�arbeiter traÂ�gen auf diese Weise das UnterÂ�nehmensÂ�risiko mit. Die Zielerreichungen werden an das Gehalt der MitÂ�arbeiter angebunden. Der MitÂ�arbeiter ist nun MitunterÂ�nehmer, er ist sein eigener Chef. Das UnterÂ�nehmen ist nicht mehr hierarchisch strukturiert, sonÂ�dern beÂ�steht aus einem NetzÂ�werk von vielen Unternehmern.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 73

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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Dies hat etwas mit der WürÂ�de des Menschen zu tun. UnterÂ�nehmen dieses Formats praktizieren völlig andere ForÂ�men der MitarbeiterÂ� führung: • Selbstbestimmung, • sich entfalten können, • über Ziele sprechen und nicht nur über Details.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 6

Profitabel wirtschaften

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 12, 13, 14, 15, 28



Profitabel wirtschaften möchte wohl jeder Unternehmer. Zudem braucht ein Unternehmen mehr gute Jahre als schlechte Jahre. In einer Zeit des rasanten Wandels stellen viele fest, dass es nicht mehr ausreicht, einmal jährlich eine Bilanz zu erstellen, um den »Gesundheitszustand« des Unternehmens zu bestimmen. Dann kann es nämlich bereits zu spät sein, um rettende Maßnahmen einzuleiten. Sicherlich werden Sie durch das Lesen der nächsten Seiten nicht über Nacht zum Controllingexperten. Aber Sie werden einige praktikable Ansatzpunkte aufgezeigt bekommen, die Sie sofort nutzen können. Verlassen Sie sich nicht mehr monatelang auf ein unruhiges Gefühl in Ihrer Magengegend beim Nachdenken darüber, wie gut oder schlecht Ihr Unternehmen dasteht. Starten Sie einen Prozess, der Ihnen täglich Fakten und Warnsignale liefert.

74 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 6

Kontostände und jährliche BilanÂ�zen stellen die Grundlage für anste­ hende Entscheidungen dar. U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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To do: • Bilanzanalyse nach Kostenarten Wofür wird Geld ausgegeben? BeÂ�trachten Sie die größten KosÂ�tenÂ� treiber geÂ�nauer (z.â•‹B. Lohn/Gehalt, Energie, Reparaturen usw.). • Wichtigste Kennzahlen der Branche ermitteln Kennzahlen, die für eine BranÂ�che entscheidend sind, kann man über Fachliteratur oder durch Verbände erhalten. Viele dieser Kennzahlen setzen EinÂ�nahmen und AusÂ�gaben ins VerÂ�hältnis. Im Handel könnte dies z.â•‹B. der Umsatz pro Mitarbeiter sein. • Erstellen Sie Monats- und QuarÂ�talsÂ�bilanzen Vollziehen Sie den Wechsel vom Jahreshorizont auf den QuarÂ� tals-/Monatshorizont Note 5 Es wird erkannt, dass außer dem Umsatz noch andere wichtige Kenn­ größen existieren. Monats- und QuarÂ�talsbilanzen werden erstellt. Die Kennzahlen sind häufig die gleichen wie unter Note 6, nur in Quartals-/MonatsÂ�aktualität. Das DenÂ�ken ist dennoch rein quantitativ, und es wird nur grob aufgeschlüsselt, wie sich der Umsatz zusammensetzt.

To do: • Erweiterung/Verfeinerung der Kennzahlen Falls es weiteren Aufschluss gibt, erstellen Sie z.â•‹B. KennÂ�zahlen für einzelne Artikel- oder Kundengruppen. BeÂ�achten Sie dabei, dass auch hier das Prinzip gilt: »WeÂ�niger ist mehr.« • Einzelkalkulationen für das gesamte Sortiment Alle Produkte werden kalkuliert, so dass erkennbar ist, welche Produkte »Winner« und welche »Loser« sind.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 75

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Mitte des Jahres erfährt der UnterÂ�nehmer, ob er im vergangenen Jahr Gewinn oder VerÂ�lust gemacht hat. Das JahresÂ�ergebnis entscheidet, ob Preise erhöht oder Investitionen getätigt werden oder nicht.

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Handlungsfeld T 6 T TEAM

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Note 4 Es gibt regelmäßige Plan-Ist-VerÂ�gleiche (monatlich oder quartals­ weise). Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden aber nur ver­ einzelt genutzt.

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Hier hat ein Wechsel vom Jahreshorizont auf den QuarÂ�tals-/Monatshorizont stattgefunden. Die Datenaktualität liegt hier zwischen einem und drei MoÂ�naten. Es ist ein erster Ansatz qualitativen Denkens zu erkennen. Ein schneller ZuÂ�griff auf die Daten ist nun möglich, allerdings ohne recht zu wissen, was damit anzufangen ist.

To do: • Kostenstellensystem aufbauen Hier setzt der Beginn der Kosten- und LeistungsÂ�rechÂ�nung ein, die ein KosÂ�tenÂ�stelÂ�lensystem nach der UnterÂ�nehmensglieÂ�derung aufbaut. Die Transparenz der Zahlen hilft Ihnen dabei, die UrÂ�sachen für PlanabweiÂ�chunÂ�gen zu finden und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. • Qualifizierung der Mitarbeiter Vermitteln Sie Ihren MitarÂ�beitern ein breites Basis-Know-how, das ihnen einen gezielten Umgang mit den Zahlen erlaubt. Note 3 Maßnahmen aus dem Plan-Ist-Vergleich werden umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahmen liegt bei 75 Prozent. Die Qualität der Daten ist merklich gestiegen, allerdings in ungefilterter Quantität. GrundÂ�sätzlich wird über »totes DatenÂ�material« geredet, denn das Geld ist bereits ausgegeben, die Entscheidungen sind nicht mehr umkehrbar. Es kann aber für die Zukunft aus FehlentÂ� scheidungen gelernt werden.

To do: • Mitlaufender Katastrophenplan Neben der normalen PlaÂ�nung existieren sogenannte Worst-caseRechnungen, die Aussagen darüber machen, wie zu reagieren ist bei EinÂ�treten unvorhergesehener oder gar extremer AbweiÂ� chungen. • Ständige Überprüfung der KennÂ�zahlen auf AussagewirkÂ�samkeit Die Kennzahlen werden ständig überarbeitet, auf Wichtigkeit überprüft und nach Priorität geordnet. • Benchmarking betreiben Werfen Sie vorausschauende Blicke auf weiterentwickelte Mitbewerber und Branchen sowie deren KennzahlenÂ�systeme.



76 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 6

Der Plan-Ist-Vergleich ergibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozent. U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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To do: • Ständiges branchenübergreifendes Benchmarking Benchmarking findet laufend statt. Aber nun wird nicht mehr nur der Vergleich mit den Besten der eigenen Branche angestellt, sondern man lernt auch branchenübergreifend voneinander. Beispielsweise können Sie von der Formel 1 lernen, wie sich Prozesse extrem optimieren lassen. Vom Notarzt können Sie lernen, wie sich Arbeitsmittel so gut organisieren lassen, dass alles mit einem Griff zur Hand ist. Note 1 Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top 10 Prozent. Nachträgliche Maßnahmen zur Planerreichung sind nicht nötig. Der ständige Blick über den Tellerrand hilft Ihnen dabei, dauerhaft in der Gruppe der Spitzenreiter Ihrer Branche dabei zu sein.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 77

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Es findet ein monatlicher ZielÂ�abgleich statt, der zu einer rollierenden Planung führt. Die rollierende Planung ist stets ausgerichtet auf langfristige Ziele.

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Erfolgsfaktor »Teamchef« – Handlungsfeld T 7

Außendarstellung gestalten

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methode Nr. 30

Viele Unternehmer glauben noch immer, dass qualitativ großartige Produkte ausreichen, um am Markt zu bestehen. Doch das ist ein fataler Irrtum: Um am Markt wahrgenommen zu werden, müssen Sie aktiv kommunizieren. Eine gute Presse ist Ihnen dabei in zweierlei Hinsicht nützlich: – Sie sind attraktiver für potenzielle Mitarbeiter. – Ihre Produkte und Dienstleistungen werden ins rechte Licht gerückt. Ob Sie den Redakteur einer Schülerzeitung engagieren oder ein professionelles Redaktionsbüro einbinden, hängt von der FirmenÂ�größe ab. Auf jeden Fall gilt es, die Medien für sich zu nutzen. Um die Wiedererkennbarkeit Ihres Unternehmens zu stärken, benötigen Sie zudem einen einheitlichen und unverwechselbaren Auftritt nach außen (Corporate Design).



78 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld T 7

Weder Öffentlichkeitsarbeit noch ein einheitliches Erscheinungsbild nach außen sind vorhanden.

To do: • Anlässe nutzen Nutzen Sie besondere EreigÂ�nisse, um die Presse anzusprechen. Zu Anlässen, über die Journalisten berichten, gehören beispielsweise das Einführen einer neuen ProÂ�duktlinie, die ErÂ�weiterung des Firmengebäudes oder ein Firmenjubiläum. • Logo gestalten Damit das Unternehmen besser wiederzuerkennen ist, machen Sie sich Gedanken über ein Logo, das auf VisiÂ�tenkarten, Briefund FaxÂ�bögen usw. verwendet wird. Note 5 Zu besonderen Anlässen wird versucht, die Öffentlichkeit zu infor­ mieren. Ein Firmenlogo existiert, wird aber imÂ�mer wieder verändert. Zu besonderen Anlässen wie JuÂ�biÂ�läen kommt das UnterÂ�nehmen um eine PresseÂ�mitteilung nicht herum. Diese schreibt der Chef selbst. Das Firmenlogo ist den LauÂ�nen des Chefs unterworfen. So kann es sogar passieren, dass unterschiedliche Logos parallel benutzt werden.

To do: • Â�Redaktionsbüro einbinden Gehen Sie dazu über, bei besonderen Anlässen eine PresseÂ� mappe von Profis zuÂ�sammenÂ�stellen zu lassen (Texte, Fotos). Dies wird Ihre Abdruckchancen erhöhen. • Logos vereinheitlichen Prüfen Sie, wann das Logo zum letzten Mal verändert wurde. Einigen Sie sich auf eine Version, die konsequent eingesetzt wird. • Schriftarten festlegen Untersuchen Sie, welche verÂ�schiedenen Schriften bei Briefen, Faxen, Angeboten usw. verwendet werden. Legen Sie eine StanÂ� dardÂ�schrift fest.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 79

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Der Kommunikation mit dem unternehmerischen Um�feld wird keine Bedeutung beigemessen. Daher kam das Unter�neh�men im Laufe seiner ge�samten Geschichte erst ein- bis zweimal in der Presse vor. Es existiert weder ein Logo noch ein einheitliches Design.

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Handlungsfeld T 7 T TEAM

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Note 4 Zur sporadischen ÖffentlichkeitsÂ�arbeit werden externe Profis hinzuge­ zogen. Die Notwendigkeit eines Corporate Designs ist klar geworden.

Service: Anlässe für Pressearbeit finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Bei besonderen Anlässen werÂ�den Profis für die ÖffentlichÂ�keitsÂ�arbeit hinzugezogen. Das Unternehmen erkennt, wie wichtig ein einheitlicher Auftritt nach außen ist. Noch aber wird der Aufwand (Zeit und Geld) gescheut, einen solchen zu schaffen.

To do: • Jahresthemenplan erarbeiten Überlegen Sie, welche UnterÂ�nehmensentwicklungen der kommenden zwölf Monate Anlass sein können für eine Berichterstattung. Lassen Sie für jeden Anlass eine PresseÂ�mappe erarbeiten. Diese muss alle wichtigen und interessanten InformaÂ�tionen enthalten. Überlegen Sie auch, wie das jeweilige TheÂ�ma visualisiert werden kann. Bereiten Sie Fotos vor oder geben Sie den JourÂ� nalisten vor Ort entsprechende Tipps. • Ganzheitliches Corporate-Design-Konzept entwickeln Lassen Sie von einem Profi ein Konzept entwickeln, in dem alle wichtigen Punkte (Logo, HausÂ�farbe, -Â�schrift) abgestimmt sind. ErgebÂ�nis ist ein Handbuch mit allen festgelegten Standards. Note 3 Ein Jahresthemenplan für die ÖfÂ�fentlichkeitsarbeit liegt vor. Ein Cor­ porate Design existiert. Die Medien werden regelmäßig angesprochen. Berichtet wird über ErÂ�eignisse des normalen GeschäftsÂ�betriebs (neue ProÂ�dukte, Erweitern der FirÂ�menÂ�gebäude, BetriebsÂ�feste usw.). Das Corporate-Design-KonÂ�zept (Logo, Hausfarbe, -Â�schrift) liegt in schriftlicher Form vor und wird konsequent (mindestens fünf Jahre ohne jede VerÂ�ändeÂ�rung) angewendet.

To do: • Events schaffen Planen Sie medienwirksame ErÂ�eignisse, mit denen Sie auf Ihr UnÂ�terÂ�nehmen aufmerksam maÂ�chen können. WerÂ�den Sie z.â•‹B. MitveranstalÂ�ter von TaÂ�gungen, laÂ�den Sie ProÂ�miÂ�nente und PoliÂ�tiker in Ihr Unternehmen ein. • Sponsoring betreiben Engagieren Sie sich im sozialen und gesellschaftlichen Umfeld Ihres UnternehÂ�mens. Überlegen Sie dabei, ob Sie statt Geld Ihr Know-how einbringen können. • Corporate-Design-Konzept ausdifferenzieren Entscheiden Sie, wie Sie IhÂ�ren Auftritt nach außen in den BeÂ�reichen Automarke, KleiderÂ�ordnung, VerhaltensÂ�codex usw. handhaben.

80 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld T 7

Es werden gezielt Anlässe geschaffen, über die die Medien berich­ ten. Das Corporate Design ist ausdifferenziert bis hin zu Feinheiten wie Corporate Wording.

To do: • Hintergrundgespräche anbieten Laden Sie ausgesuchte MeÂ�Â�dienÂ�vertreter und befreundete JourÂ� nalisten regelmäßig zu HinterÂ�grundgesprächen ein. InforÂ�mieÂ�ren Sie diese z.â•‹B. während eines AbendÂ�essens über alle wichtigen Entwicklungen • Kontakte zu unterschiedlichen Gruppen pflegen Suchen Sie neben der Presse auch gezielt Gelegenheiten, um mit unterschiedlichsten GrupÂ�pen ins Gespräch zu kommen (z.â•›B. Schulen und SportÂ�vereinen). Note 1 Die Medienkontakte sind so entwickelt, dass die Presse auch von sich aus berichtet. Das Ansehen des Unternehmens in der Öffent­ lichkeit ist durchweg positiv. Ausgesuchte MedienÂ�verÂ�treÂ�ter und befreundete JournaÂ�listen werden regelmäßig zu HinterÂ�grundÂ�gesprächen (z.â•‹B. KaminÂ�abend) einÂ� geladen. Auf diese Weise sind sie über alle wichtigen EntwickÂ�lungen stets besÂ�tens informiert. Im Ergebnis berichtet die Presse auch von sich aus immer wieder über das Unternehmen. Das ausgefeilte Corporate-Design-Konzept existiert nicht nur auf dem Papier, sondern ist von jedem Mitarbeiter verinnerlicht und wird täglich in allen Bereichen gelebt.



Erfolgsfaktor I: Teamchef 81

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Zusätzlich zu den ohnehin anfallenden Anlässen werden medienwirksame Ereignisse wie VeranstalÂ�tungen, Besuche von Politikern usw. geplant. Das Corporate-Design-KonÂ�zept umfasst neben Logo, HausÂ�schrift und Hausfarbe weitere Bereiche der Außenwirkung wie Automarke, BüroausstatÂ�tung, Kleiderordnung, VerhalÂ�tenscodex usw.

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Tipps zum Weiterlesen

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Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi und Drea Zigarmi: Der Minuten-Manager: Führungsstile. Hamburg 2002. Kenneth Blanchard: Erfolg und Erfüllung – Ermutigung zu einer geistlichenâ•‹Reise. Asslar 2002. Jim Collins: Der Weg zu den Besten. München 2003. Johannes Czwalina: Karriere ohne Sinn? Der Manager zwischen Beruf, Macht und Familie. Gräfelfing 1998. tempus: Jahresziele. (Enthält die Jahresziele jedes Mitarbeiters der tempus GmbH. Zu bestellen direkt bei Dr. Jörg Knoblauch, tempus, PF 14 20, 89529 Giengen.) Jörg Knoblauch, Johannes Hüger, Marcus Mockler: Dem Leben Richtung geben. In drei Schritten zu einer selbstbestimmten Zukunft. Frankfurt/New York 2003. Jörg Knoblauch, Johannes Hüger, Marcus Mockler: Ein Meer an Zeit. Die neue Dimension des Zeitmanagements. Frankfurt/New York 2005. Jörg Knoblauch: www.ziele.de. Wie Sie Schritt für Schritt Ihre Ziele erreichen. Offenbach 2005. Jörg Knoblauch und Holger Wöltje: Zeitmanagement. Planegg/München 2007. Gordon McDonald: Ordne Dein Leben. Perspektiven für den Umgang mit dem Leben und der Zeit. Asslar 2007. Tom Peters und Robert Waterman: Auf der Suche nach SpitzenÂ�leistungen. Heidelberg 2006. Lothar J. Seiwert: Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Mehr Zeit in einer beschleunigten Welt. Frankfurt/New York 2008.

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Die TEMP-Methode®

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden

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P Beim Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« geht es um die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Wenn der Kunde sich nicht äußert, weÂ�der negativ noch positiv, wiegt sich mancher Unternehmer in Sicherheit und ist von der Zufriedenheit seiner Abnehmer überzeugt. Das böse Erwachen folgt erst, wenn sich plötzlich der Wettbewerb an seinen Kunden erfreut. Geringfügig niedrigere Preise, ein wenig mehr Service oder vielleicht auch nur die nette Verkäuferin des Konkurrenten haben den Abnehmer, der sich als »vagabundierender« Kunde versteht, überzeugt. Viele Autofahrer tanken, wenn es gerade notwendig ist.

»Vagabundierende« Kunden

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 83

Man ist zwar mit der Tankstelle »zufrieden«, aber die Begeisterung hält sich so in Grenzen, dass ohne Nachdenken gewechselt wird. Der Kunde als »Fan«

Begeisterungseigenschaften machen den Unterschied



Gelingt es Ihnen jedoch, die Erwartungen des Kunden stets zu übertreffen, werden Ihre Kunden zu »Fans«. Es gilt also, den Kunden immer wieder aufs Neue zu verblüffen. Wie im Märchen »Der Hase und der Igel« gilt es, »schon da« zu sein. Was der Kunde auch will: Das UnterÂ�nehmen ist »schon da«. Es ist nicht nur in der Lage, die WünÂ�sche des Kunden zu erfüllen, sondern schafft es immer wieder, ihn positiv zu überraschen. Die Kunden wollen den »Wow«-Effekt. Nur wenn Sie ihn bieten, schaffen Sie es, sich aus der Masse der Anbieter herauszuheben, und immunisieren sich gegen die allgemein grassierende »Krankheit« der GleichÂ�artigkeit. Ein Beispiel ist der MotorradÂ� hersteller Harley-Davidson. Seine Kunden sind von diesem MotorÂ�rad begeistert und wirkliche Fans des Unternehmens. Die HemmÂ�schwelle, eine andere Marke zu fahren, ist sehr hoch. Wie entsteht jedoch Kundenzufriedenheit? KundenÂ�zuÂ� frieÂ�denÂ�heit entsteht durch Vergleichsprozesse. KonÂ�Â�sumenten stimmen ihre Erwartungen an ein ProÂ�dukt oder eine Dienstleistung mit den tatsächlich wahrgenommenen Leistungen ab: 5,8 Liter Verbrauch auf 100 Kilometer verspricht der AutoÂ�verkäufer. Ergibt sich nach dem Kauf beim ersten Tanken ein Verbrauch von 5,8 Litern, ist die Welt in Ordnung. Sind es jedoch 6,5 Liter, ist die Enttäuschung groß. Bei 5,7 Litern ist der Autobesitzer begeistert. Die Kunst besteht zunächst darin, Leistungseigenschaften zu entwickeln, die den Kunden dazu bewegen, das Produkt zu kaufen. Hier geht es um FakÂ�toren, die eindeutig messbar sind, wie beispielsweise die HöchstÂ�geÂ�schwinÂ�digkeit eines Fahrzeugs oder der Preis für einen Flug nach New York. Zusätzlich werden Begeisterungseigenschaften benötigt. Sie

84 Die TEMP-Methode®

erst geben dem Kunden das Gefühl, mehr zu bekommen als erÂ�wartet. Eine Begeisterungseigenschaft kann beispielsweise der InternetÂ�zugang im Flugzeug sein. Wird er angeboten, steigert er den Wert der Dienstleistung insgesamt stark. Wird er nicht geboten, ist der Fluggast deshalb nicht unbedingt unzufrieden. Die abgebildete Treppe zeigt die Zusammenhänge im Bereich Erwartungen des Kunden. Kundenbeziehungen pflegen Handlungsfeld 7

Kundenzufriedenheit messen Handlungsfeld 6

Verkauf stärken Handlungsfeld 5

Innovationsfähigkeit ausbauen Handlungsfeld 4

Servicequalität steigern Handlungsfeld 3

Zielgruppe fokussieren Handlungsfeld 2

Kernkompetenzen entwickeln Handlungsfeld 1

Der erste Schritt besteht darin zu fragen: »Was können wir gut?« (Kernkompetenzen entwickeln). Dann muss festgelegt werden, wer für diese Leistungen Interesse haben könnte (Zielgruppe fokussieren). Der dritte Schritt besteht darin, an diese Leistungen eine ServiceÂ�komponente zu knüpfen (Servicequalität steigern). Jetzt hat man ein schönes Produkt. Der nächste Schritt besteht darin, immer wieder Innovationen zu bieten (Innovationsfähigkeit ausbauen). Jetzt ist die Leistung vorhanden, die immer wieder auch verbessert wird. Der nächste Schritt besteht darin, den Verkauf zu stärken und immer wieder die Kundenzufriedenheit zu messen, um sicherzustellen, dass man noch Erwartungen der Kunden erfüllt. Die überbetriebliche Aufgabe ist es, die Kundenbeziehungen zu pflegen.



Schritt für Schritt nach oben

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 85

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor II II Erwartungen Erwartungen des Kunden des Kunden

Datum:Datum:

Note Note 6 6

Note Note 5 5

Handlungsfeld Handlungsfeld 1 1

Es sindEskeine sind Kernkom­ keine Kernkom­Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind sind petenzen vorhanden. vorhanden. zwar vorhanden, zwar vorhanden, Kernkompetenzen Kernkompetenzenpetenzen aber nicht aberbekannt. nicht bekannt.

Geben Geben Sie sichSiefürsich jedes für jedes Handlungsfeld Handlungsfeld eine Note. eine Note. Kreuzen Kreuzen Sie dazu Sieindazu jederin jeder Zeile ein Zeile Kästchen ein Kästchen an, an, das Ihre das Situation Ihre Situation am am bestenbesten beschreibt. beschreibt.

entwickeln entwickeln

Handlungsfeld Handlungsfeld 2 2

Zielgruppe Zielgruppe fokussieren fokussieren

Handlungsfeld Handlungsfeld 3 3

Servicequalität Servicequalität steigern steigern

Handlungsfeld Handlungsfeld 4 4

Note N4

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Das Unternehmen kämpftkämpft Das Unternehmen Das Unternehmen sieht siehtDas Unternehmen Marktführerschaft die Marktführerschaft überallüberall potenzielle potenzielle neue neueum dieum im Gesamtmarkt im Gesamtmarkt der der Kunden. Kunden. Branche. Branche.

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Die Erkenntnis Die Erkenntnis ist vor­ist vor­ Das Produkt Das Produkt steht im steht Vor­im Vor­ handen, dass sich dassalle sich alle dergrund, dergrund, es gibtes keinen gibt keinenhanden, Produkte Produkte am Markt am ähneln Markt ähneln Service. Service. und eine undDifferenzierung eine Differenzierung nur über nurden über Service den Service möglich möglich ist. ist.

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Die Erkenntnis Die Erkenntnis gewinnt gewinnt an an

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Bedeutung, Bedeutung, dass sich dass sich Marktdrucks Marktdrucks herrscht herrscht die die Innovationsfähigkeit Innovationsfähigkeit Produktlebenszyklen Meinung: Meinung: »Was gestern »Was gesternProduktlebenszyklen ausbauen ausbauen ständigständig verkürzen. verkürzen. gut war, gutkann war,heute kann nicht heute nicht schlecht schlecht sein.« sein.«

Handlungsfeld Handlungsfeld 5 5

Website existiert, existiert, wird aber wird aber keinenkeinen Internet­Auftritt. Internet­Auftritt.Website nicht gepflegt. nicht gepflegt.

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Handlungsfeld Handlungsfeld 6 6

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Handlungsfeld Handlungsfeld 7 7

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86 Die TEMP-Methode®

Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

Kernkompetenzen sind erkannt und stellen die Richtlinie des Handelns dar.

Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf den gegenwärtigen Märk­ ten existieren zu können.

Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf anderen und zukünftigen Märkten existieren zu können.

Neue Kernkompetenzen werden aufgebaut, um auf zukunftsträchtigen Märkten aktiv sein zu können.

kämpft schaft er

Das Unternehmen beschäf­ tigt sich mit verschie­ densten Zielgruppen und berücksichtigt zunehmend deren unterschiedliche Po­ tenziale und Bedürfnisse.

Das Unternehmen hat eine Vorauswahl getroffen, experimentiert mit aus­ gewählten Zielgruppen und ermittelt ansatzweise deren Bedürfnisse.

Das Unternehmen kon­ zentriert sich auf eine klar umrissene Zielgruppe. Die gegenwärtigen Bedürfnisse dieser Zielgruppe werden verstanden.

Das Unternehmen ist faktisch Monopolist in einer Nische und damit Zielgruppenbesitzer. Auch die zukünftigen Bedürfnis­ se der Zielgruppen werden erkannt.

or­ alle ähneln erung ce

Unternehmerischer Service gewinnt an Bedeutung (Lieferservice, Aftersales­ Service, Umgang mit Fehllieferungen, Reklama­ tionen usw.).

Persönlicher Service gewinnt Persönlicher und unter­ an Bedeutung. Freundliche nehmerischer Service sind exzellent. Mitarbeiter bilden den Unterschied zur Konkurrenz. Servicestandards sind fest­ gelegt und werden laufend verbessert.

Die Serviceleistung ver­ blüfft den Kunden immer wieder aufs Neue. Geliefert wird die volle Leistung plus1. Der Kunde sagt »Wow«.

innt an ch n

Produktportfolios helfen, den Produktmix zu durch­ leuchten.

Bestehendes wird ziel­ gruppenorientiert weiter­ entwickelt (kundenorien­ tierte Lösungsvorschläge).

Bestehendes wird verbes­ sert und gleichzeitig das »Geschäft neu erfunden«.

Das Unternehmen hat eine Fülle von neuen, innovati­ ven Produkten und damit die »Tempo­Führerschaft« in der Branche übernom­ men.

Verkauf ist gemeinsame Aufgabe von Verkaufsabtei­ lung und Führungskräften. Aktualisierte Website ist vorhanden und wird kom­ muniziert.

Alle Mitarbeiter verstehen sich als Unterstützer des Verkaufs. Website ist suchmaschinenoptimiert und ständig aktuell.

Zahlreiche Mitarbeiter des Unternehmens haben direkten Kundenkon­ takt. Website belegt bei Suchmaschinen vorderste Ränge und erzielt substan­ zielle Umsätze.

Auch nicht im Verkauf tätige Mitarbeiter und Kunden bringen Aufträge. Strategisches Internet­ marketing wird aktiv betrieben.

it ist ein gespro­

Die Zufriedenheit der größten Kunden wird sporadisch ermittelt.

Die Zufriedenheit aller Kunden ist bekannt und hat Auswirkungen auf das Tagesgeschäft.

Daten über Kunden­ betreuung, Kundenbezie­ hung und Kundenbindung liegen allen Mitarbeitern vor und stellen die Hand­ lungsgrundlage dar.

Es besteht ein individueller Dialog mit den einzelnen Kunden. Deren Zufrie­ denheit wird ständig im Verhältnis zum Wettbewerb verfolgt.

führt es

Kundenbeziehungen werden sporadisch gepflegt (z. B. durch Zusendung einer Weihnachtsgrußkarte).

Es wird versucht, alle Kundenbeziehungen ohne Vorauswahl zu pfle­ gen, was einen enormen Aufwand erfordert.

Kunden wurden in A­, B­ und C­Kunden klassifiziert. A­Kunden werden durch klaren Nutzen angezogen und gewonnen. Ein Kun­ denbeirat wurde installiert.

Ihr Unternehmen hat Kult­ status. Begeisterte Kunden werden zu »Fans« und werben viele neue Kunden.

sind

.

der

wird aber

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Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 87

Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 1

Kernkompetenzen entwickeln

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 3, 17

Kernkompetenzen haben für das Unternehmen zentrale BedeuÂ� tung. Um was handelt es sich? Kernkompetenzen – sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien, – wurden durch langjährige EntwicklungsÂ�prozesse und ErÂ�fahÂ� runÂ�gen gewonnen, – werden vom Kunden als einzigartig angesehen, – sind von der Konkurrenz nicht oder nur sehr schwer zu imitieren und – sind auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar. Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmen, alle Kräfte auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.



88 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld E 1

Note 6 Es sind keine Kernkompetenzen vorhanden.

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To do: • Analyse der Stärken und SchwäÂ�chen Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen. Listen Sie alles auf, was Ihr UnterÂ�nehÂ�men besonders gut kann. Schreiben Sie anschließend jene LeistungÂ�en auf, welche verbesserungsbedürftig sind. • Vergleich mit Wettbewerbern Bewerten und vergleichen Sie Ihre Stärken und SchwäÂ�chen mit denen der KonkurÂ�renz, und es wird klar, wo Sie ansetzen müssen. Note 5 Kernkompetenzen sind zwar vorhanden, aber nicht bekannt. Der Unternehmer ist sich seiner Kernkompetenzen nicht beÂ�wusst. Es werden Leistungen erbracht, die für den Kunden einen großen Wert haben. JeÂ�doch konzentriert sich das Unternehmen nicht darauf, da der Unternehmer sich hierüber nicht im Klaren ist. Dafür werden zahlreiche andere TätigÂ�keiÂ�ten durchgeführt, die zweitrangig sind.

To do: • Benchmarking betreiben Vergleichen Sie sich mit den Besten der Branche. • Schlüsselpersonen definieren Finden Sie heraus, wer die Know-how-Träger im eigenen Unternehmen sind. • Produktvorteile herausstellen Was will der Kunde? Nur was der Kunde will, kann auch zur Kernkompetenz ausÂ�gebaut werden. • Regelmäßig Gespräche führen Vor allem mit betriebsfremden Personen (BankmitarÂ�beiter, Vertreter der IndusÂ�trie- und HandelskamÂ�mer usw.) Gespräche zu führen, helfen der BetriebsÂ�blindheit vorzubeugen.



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Diese Unternehmen haben keinerlei Kernkompetenzen, also nichts, was sie einzigartig macht. Es ist dem Unternehmer nicht gelungen, besondere Fähigkeiten, die schwer zu imitieren oder auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar sind, aufzubauen. Dorfschlossereien zum Beispiel reparieren GartenÂ�tore, bringen Rasenmäher wieder in Gang oder erneuern die KirchturmÂ�uhr.

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Handlungsfeld E 1 T TEAM

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Die unternehmerischen EntÂ�scheidungen werden an den Kernkompetenzen ausgerichtet. Was man gut kann, wird selbst erledigt, andere Bereiche werden an Dritte verlagert oder gar aufgegeben. Jeder weiß: AutomobilherÂ�steller beziehen Scheinwerfer für die eigenen Autos von Zulieferern, denn Licht gehört nicht zu den KernÂ�kompetenzen.

To do: • Auf KernÂ�kompetenzen konzentrieren Kümmern Sie sich um alles, was dem Kunden wichtig ist (Pfeil nach oben). Dann fragen Sie sich, inwieweit Sie dies leisten können (Pfeil nach rechts). Wo beides zuÂ�sammenfällt, befindet sich Ihre KernÂ�kompetenz. hoch

Wichtigkeit für den Kunden

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Note 4 Kernkompetenzen sind erkannt und stellen die Richtlinie des Han�delns dar.

niedrig

Kompetenzlücken

Kernkompetenzen

Kompetenzstandards

Kompetenzpotenziale

Kompetenz im Vergleich zum Wettbewerb

hoch

Note 3 Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf den gegenwärti­ gen Märkten existieren zu können. Der Unternehmer konzentriert sich ausschließlich auf die Kernkompetenzen, um der Konkurrenz voraus zu sein. Somit bietet er einen hohen Kundennutzen und das UnterÂ�nehmen hat im Vergleich zum Wettbewerb deutliche Vorteile. Betrachten Sie die Firma Porsche: Über Jahrzehnte wurÂ�de daran gearbeitet, immer bessere straßentaugliche SportÂ�waÂ�gen zu bauen.

To do: • Neue Märkte suchen Überlegen Sie, wie Ihre KernÂ�kompetenzen auf andere und zukünftige Märkte überÂ�tragen werden können. • Kreative Ideenfindung anwenden Hilfreich ist: • Brainstorming am FlipÂ�chart, • Besuch von Messen, vor allem branchenfremden, • Bildung eines KundenÂ�beirats.

90 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld E 1

Note 2 Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf anderen und zu­ künftigen Märkten existieren zu können.

To do: • Trends erkennen Suchen Sie ständig nach neuen Trends und KundenÂ�bedürfÂ�nissen. Hilfreiche Quellen hierfür sind zahlreich vorhanden: TageszeiÂ� tungen, WirtschaftsÂ�presse und sogenannte TrendÂ�forÂ�scher wie z.â•‹B. Faith PopÂ�corn, Tom Peters und MatÂ�thias Horx. • Neue Kernkompetenzen aufbauen Der Aufbau (also nicht der Ausbau) neuer KernkompeÂ�tenzen setzt voraus, dass künftige Kundenbedürfnisse bekannt sind. Note 1 Neue Kernkompetenzen werden aufgebaut, um auf zukunftsträchti­ gen Märkten aktiv sein zu können. Unternehmen, die diese NoÂ�te verdienen, sind in der Lage,

• neue Kernkompetenzen aufzubauen. Der CompuÂ�terÂ�herÂ�steller Apple ist Pionier auf dem Gebiet des MusikÂ�einÂ�kaufens im InÂ�terÂ� net (itunes). • die Bedürfnisse zukunftsÂ�trächtiger Märkte zu erÂ�kennen. Apple ist heuÂ�te die Nummer eins im Markt der mp3-Player.

Ein weiteres Beispiel: Der traditionelle Gummistiefelproduzent Nokia begann, Mobiltelefone herzustellen. Auch Nokia hat somit neue Märkte mit neuen Fähigkeiten erschlossen.



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Die Bewertung liegt hier auf »Ausbau« der KernkompetenÂ�zen. Neu dabei ist jedoch, dass man sich nicht wie bisher auf die bestehenden Märkte konzentriert, sondern gezielt auf neue, vor allem zukunftsträchtige Märkte. Der Autovermieter Sixt beispielsweise bietet auch die Verwaltung von FirmenÂ�fuhrÂ�parks an. Die KernÂ�kompeÂ�tenz »Verwalten und BereitÂ�stellen von Autos« wird in einem neuen Markt benutzt.

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 2

Zielgruppe fokussieren

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 18, 19, 22



Ein sehr anschauliches Beispiel für erfolgreiche ZielgruppenÂ� fokussierung ist eine Warenhauskette, die von Kleidung über Möbel bis hin zu Haushaltsartikeln alles im Angebot hatte. Vor einigen Jahren stand die Firma kurz vor der Pleite. Die rettende Idee war schließlich, sich auf eine klar umrissene Zielgruppe zu konzentrieren: Die Käufer von Spielwaren. Das Ergebnis kennen wir alle: TOYS “R” US. Ähnlich wie bei Sportlern ist es auch bei Unternehmen: Den großen Durchbruch und den damit verbundenen Erfolg erzielt man erst dann, wenn man sich voll und ganz auf eine Sache konzentriert. Oder haben Sie schon einmal einen erfolgreichen MaraÂ�thonläufer gesehen, der gleichzeitig auch in der Weltelite der Kugelstoßer vertreten ist?

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Note 6

Handlungsfeld E 2

Das Unternehmen sieht überall potenzielle neue Kunden.

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To do: • Markt definieren Um zur nächsten Note zu kommen, bedarf es zunächst der Klärung, wie der gesamte Markt der eigenen BranÂ�che aussieht. • Kundengruppen bestimmen Bestimmen Sie die dazugehörigen Kundengruppen. Wo bestehen Grenzen oder ÜberÂ�schneiÂ�dungen zu anderen BranÂ�chen? Welche ProÂ�dukte werden auf diesem Markt angeboten? Es geht um die Branche, für die man die meisten ProÂ�dukte bieten kann, wie zum BeiÂ�spiel die Werkzeugbranche oder die Freizeitbranche. Note 5 Das Unternehmen kämpft um die Marktführerschaft im Gesamt­ markt der Branche. Die Unternehmen kennen ihre Branche und den damit verbundenen Markt, in dem sie die MarktÂ�führerschaft anstreben. Jedoch ist der GesamtÂ�markt so dimensioniert, dass eine MarktÂ�führerschaft beinahe unmöglich ist. KonkurÂ�renÂ�ten, die sich auf einzelne ZielÂ�gruppen des gesamten Marktes konzentrieren, sind durch ihre Spezialisierung wettbewerbsfähiger. Bei LebensÂ�mittelhändÂ�lern beispielsweise kämpfen zahlreiche Ketten um den ersÂ�ten Platz. Trotzdem gibt es AnÂ�Â�bieter, die spezielle KunÂ�denÂ�gruppen erÂ�folgreich bedienen: DroÂ�geÂ� rien, Reformhäuser, BioÂ�läden usw.

To do: • Zielgruppen definieren Unterteilen Sie Ihren Markt in Zielgruppen. Klassische ZielÂ�grupÂ� pen sind beispielsweise Industriekunden, PriÂ�vatÂ�kunden, Hersteller, HändÂ�ler usw. • Zielgruppen bewerten Ermitteln Sie danach, welche ZielÂ�gruppe für das UnterÂ�nehÂ�men erfolgversprechend ist. Als Kriterien sind UmÂ�satz, BearbeiÂ�tungsÂ� aufÂ�wand, ZuÂ�kunftsÂ�Â�progÂ�nosen usw. hilfreich.



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 93

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Solche Unternehmen glauben, jeÂ�des Bedürfnis befriedigen zu müssen. Jeder wird als potenzieller Kunde gesehen, und so wird versucht, allen AnÂ�sprüÂ�chen gerecht zu werden. ErÂ�fahrungen dieser Art sind oft bei chinesischen FirÂ�men zu beobachten. Die MesseÂ�stände seÂ�hen teilweise wie GeÂ�mischtÂ�warenläden aus. Zu finden sind Werkzeuge, AutoÂ�zubehör, PorÂ�zellan, Schmuck und vieles mehr.

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Handlungsfeld E 2 T TEAM

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Note 4 Das Unternehmen beschäftigt sich mit verschiedensten Zielgruppen und berücksichtigt zunehmend deren unterschiedliche Potenziale und Bedürfnisse.

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Unternehmen der Note 4 greifen sich aus dem GesamtÂ�markt einige Zielgruppen heÂ�raus und kämpfen hier um die MarktÂ�führerschaft. Während sozusagen früher noch mit der Schrotflinte geschossen wurde, werden jetzt gezielte Schüsse abgegeben.

Service: Eine Vor lage zur Zielgruppenermittlung finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen

To do: • Bedürfnisse klären Klären Sie anhand bereits gesammelter Erkenntnisse die Bedürfnisse und PotenÂ�ziale von Kundengruppen. • Kernkompetenzen ermitteln Ermitteln Sie Ihre KernÂ�kompetenzen, wie im HandÂ�lungsfeld E 1 beschrieben. • Zielgruppen auswählen Beschränken Sie Ihre AktiÂ�viÂ�täten auf eine reduzierte AnÂ�zahl von ZielÂ�gruppen. BeÂ�achten Sie dabei, dass sich die KundenÂ�beÂ� dürfnisse mit Ihren KernÂ�kompetenzen deÂ�cken.

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Note 3 Das Unternehmen hat eine VorÂ�auswahl getroffen, experimentiert mit ausgewählten ZielÂ�gruppen und ermittelt ansatzweise deren Bedürf­ nisse. Unternehmen der Note 3 können durch eine kleine AnÂ�zahl von Zielgruppen tiefer in den Markt eindringen. Jedoch stehen sie immer noch vor dem Problem, mit ihrem ProÂ�dukt unterschiedliche BedürfÂ� nisse verschiedener ZielgrupÂ�pen abÂ�decken zu müssen. Die Firma Fischer Dübel hat die neÂ�gativen Folgen durch Aufgabe des Bereichs Fischer Technik kompensiert. Fischer Technik hat Bausätze für junge Tüftler hergestellt, also eine völlig anÂ�dere Zielgruppe als die der DüÂ�belÂ�abnehmer.

To do: • Zielgruppen definieren Kristallisieren Sie durch die immer feinere und exaktere Bewertung von KundenÂ�gruppen eine Zielgruppe heÂ�raus, für die Sie tätig sein möchten. • Entscheidung begründen Begründen Sie Ihre EntÂ�scheiÂ�dung schriftlich. Vorteile: • Schreiben zwingt zu gedanklicher Klarheit. • Spätere Zweifel können schnell durch Nachlesen behoben werden.



94 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld E 2

Das Unternehmen konzentriert sich auf eine klar umrissene Ziel­ gruppe. Die gegenwärtigen Bedürfnisse dieser Zielgruppe werden verstanden.

To do: • Zielgruppenbesitzer werden Arbeiten Sie nun daran, die speziellen Probleme Ihrer ausgewählten Zielgruppe zu lösen, und verwandeln Sie sich somit zum »Besitzer« einer Zielgruppe. • Zielgruppe verkleinern Stellt sich das erste To do als zu komplex und schwierig heraus, sollten Sie über eine weitere Verkleinerung der Zielgruppe nachdenken. Note 1 Das Unternehmen ist faktisch MoÂ�nopolÂ�ist in einer Nische und damit ZielÂ�gruppenÂ�besitzer. Auch die zuÂ�künftigen Bedürfnisse der Ziel­ gruppen werden erkannt. Diese Unternehmen haben ihre ZielÂ�gruppe so weit verkleinert, dass die Bedürfnisse ihrer Kunden optimal erfüllt werden. Egal wie klein ihre ZielÂ�gruppe ist, sie müssen die Nummer eins sein, also ZielÂ� gruppenbeÂ�sitzer. Wenn bisher Marketing beÂ�Â�trieben wurde, so steht bei UnterÂ� nehmen der Note 1 BeÂ�ziehÂ�ungsmanagement an erster Stelle. Wurde dem KunÂ�den bisher ein Nutzen geboten, geht es in Note 1 um individuelle Hilfe. Man kann den Kunde nun reÂ�gelrecht als Partner des UnterÂ�nehmens bezeichnen. Jürgen Kurz besetzt die Nische der Optimierung der BüroÂ�organiÂ� sation und hat es so geschafft, in diesem Bereich der führende Experte zu sein (www.fuer-immer-aufgeraeumt.de). ╇



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 95

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Ein Beispiel für solche UnterÂ�nehmen sind BabyausÂ�statter. Die Zielgruppe ist klar definiert: Kinder von null bis vier Jahren. Diese Unternehmen sind in der Lage, tief in den Markt einzudringen. Das heißt, die BeÂ�dürfnisse ihrer speziellen ZielÂ�gruppen werden exzellent erÂ�füllt, da man sich mit ganzer Kraft darauf konzentrieren kann. Jedoch gibt es noch weitere, ernst zu nehmende WettÂ� bewerber.

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 3

Servicequalität steigern

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methode Nr. 25

Produkte und Dienstleistungen werden sich immer ähnlicher und damit austauschbarer. Als Anbieter müssen Sie aus dem Schatten Ihres Wettbewerbers treten. Nur so werden Sie vom Kunden wahrgenommen. Service macht das Produkt unverwechselbar und ist oft der ausschlaggebende Faktor bei der Kaufentscheidung. Dies zeigt eine Analyse der Beweggründe, warum Kunden zur Konkurrenz gehen (Quelle: US News & World Report): – – – – –



3 Prozent: Umzug 5 Prozent: Einfluss durch Bekannte 9 Prozent: Abgeworben durch Konkurrenz 15 Prozent: Unzufriedenheit mit dem Produkt 68 Prozent: Mangelnder Kundenservice

96 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld E 3

Das Produkt steht im Vordergrund, es gibt keinen Service.

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To do: • Service schaffen »Was erleichtert meinem Kunden die ZusammenarÂ�beit mit uns?« Stellen Sie sich diese Frage selbst und Ihrem Kunden. Im Fall einer Arztpraxis könnte man die Wartezeiten reduzieren und ein GetränÂ�keangebot im Warteraum zur Verfügung stellen. Sollte unvorhergesehen doch eine längere Wartezeit nötig sein, dann bekommt der Patient einen »Piepser«, so dass er in der Stadt noch Besorgungen machen kann. Note 5 Die Erkenntnis ist vorhanden, dass sich alle Produkte am Markt äh­ neln und eine Differenzierung nur über den Service möglich ist. Es wird nur der Service geÂ�boten, den der Kunde erzwingt. So wird beiÂ�spielsweise dem VerÂ�langen nach schnellen ErÂ�satzteillieferungen durch ein Lager nachgekommen. Das AnÂ�bieten von Service wird noch als allgemeines Übel angesehen. Somit ist das UnternehÂ�men auch nicht bestrebt, große VerÂ�besseÂ�rungen zu erzielen.

To do: • Unternehmerischen SerÂ�vice entwickeln Unter unternehmerischem SerÂ�vice verstehen wir alle SerÂ� viceleistungen, die messbar sind, wie beispielsweise die LieÂ� ferzeit. Für jedes UnÂ�ternehmen gibt es individuelle KennÂ�zahlen. • Servicegrößen festlegen Entwickeln Sie eine AufÂ�stellung aller messbaren Servicegrößen, die für Ihr Unternehmen wichtig sind. • Ziel definieren Definieren Sie den Wunsch-Zustand. • To-do-Liste erstellen Klären Sie dann, wer was wann erledigen muss, um das Ziel zu erreichen.



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Oft anzutreffen ist solch ein Unternehmen der Note 6 in einem sogenannten VerkäuferÂ�markt, also dort, wo es mehr Nachfrage als Angebot gibt. Dies hat zur FolÂ�ge, dass das Produkt oder die Dienstleistung dominiert. Die typische ArztÂ�praxis ist ein BeiÂ�spiel dafür: Lange Wartezeiten, keine ParkÂ�plätze in Praxisnähe, und außer ein paar abgegriffenen ZeitÂ�schriften gibt es keinen Service.

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Handlungsfeld E 3 T TEAM

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Note 4 Unternehmerischer Service gewinnt an Bedeutung (Lieferservice, After­ sales-Service, Umgang mit FehlÂ�lieferÂ�ungen, Reklamationen usw.).

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Der unternehmerische SerÂ�vice wird zunehmend wichtiger. Die zentralen Kennzahlen sind bekannt und werden ständig hinterfragt bzw. erÂ�gänzt. Es wird Zeit und Geld investiert, um diesen Service zu verbessern.

To do: • Persönlichen Service entwickeln Unter persönlichem Service verstehen wir alle ServiceÂ�leistungen, die nicht direkt messbar sind, wie beispielsweise die Freundlichkeit und HöflichÂ�keit der MitÂ�arbeiter. • Servicegrößen festlegen Entwickeln Sie eine AufÂ�stellung aller nicht direkt messbaren Servicegrößen, die für Ihr Unternehmen wichtig sind (Verhalten bei ReÂ�klamaÂ�tionen, AnteilÂ�nahÂ�me usw.). • Ziel definieren Definieren Sie den Wunsch-Zustand. • To-do-Liste erstellen Klären Sie, wer was wann erledigen muss, um das Ziel zu erreichen. WichÂ�tig ist die Schulung der MitÂ�arbeiter. Note 3 Persönlicher Service gewinnt an BeÂ�deutung. Freundliche MitÂ�arbeiÂ�ter bilden den Unterschied zur KonÂ�kurÂ�renz. Servicestandards sind fest­ gelegt und werden laufend verbessert. Persönlicher Service geht von den einzelnen Mitarbeitern aus und ist nur sehr schwer messbar. Ihr Verhalten wird zu eiÂ�nem entscheidenden KriteriÂ�um, um das eigene UnterÂ�nehÂ�mÂ�en von der Konkurrenz abzuheben. Die Mitarbeiter sind zuÂ�nehmend in der Lage, die PerÂ� sönlichkeit und die Werte des Kunden zu erfassen, und erÂ�greiÂ�fen selbst die Initiative, um für den Kunden tätig zu werden. Ein Beispiel ist das VerÂ�halÂ�ten des Mitarbeiters bei BeÂ�schwerÂ�den.

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Service: Beispiele für ServicestanÂ� dards finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen



To do: • Kundenumfrage durchführen Kundenumfragen geben wichÂ�tige Hinweise darüber, wo und wie der Service verbessert werden kann. Fragen Sie also ganz bewusst Ihre Kunden nach gewünschten Verbesserungen. • Standards festlegen Legen Sie Servicestandards fest. Zum Beispiel: Ein Rückruf muss innerhalb von vier Stunden erfolgen. • Service verbessern Verfeinern Sie ständig Ihren unternehmerischen und persönlichen Service.

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Note 2

Handlungsfeld E 3

Persönlicher und unternehmerischer Service sind exzellent.

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To do: • Kundeninformationen sammeln Lernen Sie Ihren Kunden sehr gut kennen und halten Sie seine Vorlieben fest. Sie müssen förmlich »in den GeÂ�hirnwindungen Ihres KunÂ�den spazieren gehen«. Erst dann werden Sie verstehen, was den Kunden positiv erÂ�Â�staunt. • Verblüffenden Service schaffen Setzen Sie das Wissen über Ihre Kunden gezielt ein und schaffen Sie ServiceleisÂ�tunÂ�gen, mit denen Ihr KunÂ�de nicht gerechnet hätte. Ziel ist es, den Kunden immer wieder aufs Neue zu verblüffen. Note 1 Die Serviceleistung verblüfft den Kunden immer wieder aufs Neue. Geliefert wird die volle Leistung plus 1. Der Kunde sagt »Wow«. Exzellenter unternehmerischer und persönlicher Service gehören zum Standard. DarÂ�über hinaus ist es gelungen, die Kundschaft individuell mit SerÂ�viceleistungen zu verwöhnen, die den Kunden staunen lassen. Es handelt sich um zusätzliche Dienste, die man nicht erÂ�warÂ� tet hat und die aus diesem Grund zu besonderer Freude führen. Man könnte es mit einer Torte vergleichen: Der Boden ist die notwendige VoraussetÂ�zung, die FülÂ�lung des Kuchens ist der beÂ�schrieÂ� bene unternehmerische und persönliche Service. Die SahneÂ�häubÂ� chen und die DekoÂ�ration jedoch sorgen für den »Wow«-Effekt. Klaus Kobjoll legt in seinem TagungsÂ�hotel »Schindlerhof« etwa Wetterberichte ins ZimÂ�mer, stellt PfeifenÂ�aschenÂ�becher für PfeifenÂ� rauÂ�cher zur VerfüÂ�gung und bietet einen LeihÂ�service für Sonnenbrillen. Und noch mehr: Ein Gast, der in einem Buch der eigenen ZimÂ�merÂ�bibliothek las, findet bei seinem nächsten Besuch dasselbe Buch wieder vor. Und zwar ist genau die Seite aufgeschlagen, bei der letztens aufgehört wurde zu lesen.



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 99

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Der gesamte Service des UnÂ�teÂ�rÂ�nehmens entspricht den WünÂ�schen des Kunden. UnterÂ�nehmen dieser Kategorie verstehen, was der Kunde wünscht, und können diesen Service auch nachhaltig bieten. Viele Hotelketten haben diesen StanÂ�dard erreicht – der Service ist überdurchschnittlich. JeÂ�doch fehlen die Momente, in denen der Kunde mit dem offenen Mund des ErÂ�staunens ein »Wow« ausstößt, um dem verblüffenden Service AnerkenÂ�nung zu zollen.

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 4

Innovationsfähigkeit ausbauen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 19, 22

Jedes Produkt und jede Dienstleistung unterliegen einem ProduktÂ�lebenszyklus. Das heißt: – – – – –

es gibt eine Entstehungsphase, eine Wachstumsphase, eine Reifephase, eine Sättigungsphase und eine Degenerationsphase.

Demzufolge hat alles einmal sein Ende: Produkte sterben, Neues entsteht. Denken Sie an den Schallplattenspieler. Er hat alle Phasen durchlaufen und ist durch den CD-Player ersetzt worden. Oder das Telex: Seit dem SieÂ�gesÂ�zug der Faxmaschinen sind die Telexgeräte bedeutungslos geworden. Derzeitige Produktlebenszyklen dauern etwa: – 3 Jahre bei Produkten, – 1,5 Jahre bei Dienstleistungen, – 6 Monate bei Internetdiensten.

100 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld E 4

Trotz des immensen Marktdrucks herrscht die Meinung: »Was ges­ tern gut war, kann heute nicht schlecht sein.« U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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Note 5 Die Erkenntnis gewinnt an BeÂ�Â�deutung, dass sich ProduktÂ�lebenszyklen ständig verkürzen. Es ist klar, dass jedes Produkt und jede Dienstleistung einen LebensÂ� zyklus hat und sich dieser ständig verkürzt. Um langfristig überleben zu können, sind Innovationen notwendig. Vorschläge sind generell erÂ�Â�wünscht.

»Arme Hunde«

»Stars«

»Milchkühe«

Marktanteil



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To do: • Produktlebenszyklus erkennen Beschäftigen Sie sich mit Produktlebenszyklen. ZuÂ�nächst muss erkannt werden, dass die ProduktlebensÂ�zyklen früher wesentlich länger waren, als sie es heute sind. Spielzeug hatte früher einen Lebenszyklus von 14 Jahren, heute sind es etwa drei Jahre. • Eigenen Produktlebenszyklus definieren Zeichnen Sie Ihre eigene Produktlebenskurve. BefinÂ�den Sie sich in der EntÂ�steÂ�hungsÂ�phase, der WachsÂ�tumsÂ�phase, der Reifephase oder in der Sättigungsphase? Wie lange wird es noch dauern, bis die Sättigung eintritt?

To do: • Marktfähigkeit überprüfen Überprüfen Sie die MarktÂ�fähigÂ�keit aktueller Produkte durch die sogenannte PortÂ�foliotechnik. Wo ist Ihr ProÂ�dukt einzustufen? • Konsequenzen ableiten • »Fragezeichenprodukte«:AnÂ�strenÂ�gungen Wachstum verdoppeln oder aufgeben »Fragezeichen« • »Stars«: Marktposition ausbauen • »Milchkühe«: »Melken« • »Arme Hunde«: AusÂ�sterÂ�ben lassen

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Das Unternehmen hält an Bestehendem fest und verschließt sich neuen Ideen und Möglichkeiten. Bei einer solchen EinstelÂ�lung fallen uns vielleicht manche Kirchen, Kommunen oder Behörden ein. Sie verlieren MitÂ�glieder und Kunden, stehen zuÂ�nehmend unter öfÂ�fentlicher Kritik, und dennoch zeigen sie keinen Willen, traditionelle Wege zu verlassen.

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Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 101

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Handlungsfeld E 4 T TEAM

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Note 4 Produktportfolios helfen, den Pro�duktmix zu durchleuchten.

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Es wurde erkannt, dass vorhandene Produkte und Dienstleistungen verbessert werÂ�den müssen, um den LebensÂ�zyklus zu verlängern. JeÂ�doch erfolgen die VerbesseÂ�rungen ohne System oder EntÂ�scheiÂ� dungsÂ�richtlinien. Es ist auf Zufälle zurückzuführen, wenn es Ideen oder VeränÂ�derungen gibt.

To do: • G-Teams gründen Bilden Sie ein sogenanntes Gegenwarts-Team, um BeÂ�steÂ�hendes systematisch zu verbessern. • Bestehendes verbessern Suchen Sie mit dem G-Team nach Antworten auf die folgenden Fragen: • Wer sind unsere jetzigen Kunden? Warum kaufen sie bei uns und nicht bei der KonkurrenÂ�z? • Verändern sich die BedürfÂ�nisse unserer Kunden? Wenn ja: Wie können wir diese Veränderungen zu unserem Vorteil nutzen? • Wer sind unsere derzeitigen Konkurrenten? WaÂ�rum werden sie von den Kunden bevorzugt? • Wie können wir die BinÂ�dung zu unseren wichtigsten KunÂ�den und GeÂ�schäftsÂ�partnern stärken? Note 3 Bestehendes wird zielgruppenorientiert weiterentwickelt (kunden­ orientierte Lösungsvorschläge). Die Arbeit des G-Teams ist fest in das UnternehmensgeÂ�scheÂ�hen eingebunden: Bei reÂ�gelÂ�mäßigen Treffen werden AktionsÂ�pläne zur Verbesserung bestehender Produkte ausgearbeitet. Dabei werden die unterschiedlichen Zielgruppen beÂ�rücksichtigt.

To do: • Zukunft gestalten Es reicht nicht aus, nur BeÂ�Â�steÂ�hendes zu verbessern. BeÂ�ginnen Sie, sich mit der langfristigen Zukunft des UnterÂ�nehmens auseinanderzusetzen. Was wollen Sie in zehn Jahren erÂ�reicht haben? • Z-Teams gründen Noch während der WachsÂ�tumsÂ�phase bestehender ProÂ�dukte müssen Zukunft-Teams (Z-Teams) sich GeÂ�danken über die zukünftigen Geschäftsfelder des UnterÂ�nehmens machen. BilÂ�den Sie ein Z-Team und ermitteln Sie: • Chancen und Risiken der Zukunft, • zukünftige Innovationen, • KernkomÂ�petenzen, die in der Zukunft gewinnbringend eingesetzt werden.



102 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld E 4

Bestehendes wird verbessert und gleichzeitig das »Geschäft neu er­ funden«.

To do: • Innovationsfreundliches Klima schaffen • Setzen Sie Mitarbeiter geÂ�mäß ihÂ�rer Stärken ein. • Lassen Sie keine Zweifel daran, dass neue Ideen geÂ�wünscht sind. • Fehler müssen erlaubt sein. • Vorschlagswesen einführen Installieren und fördern Sie ein betriebliches VorschlagsÂ�wesen (vgl. auch HandlungsÂ�feld Mâ•‹2). Note 1 Das Unternehmen hat eine Fülle von neuen, innovativen Produkten und damit die »Tempo-FührerÂ�schaft« in der Branche übernommen. Es ist gelungen, die MitarÂ�beiter als ständigen Motor für neue Ideen und VerbesseÂ�rungÂ�en zu gewinnen. Der Prozess ist so durchgängig im UnternehmÂ�en verankert, dass ständig eine Fülle von neuen Produkten präsentiert werden kann. DaÂ�durch ist es gelungen, sich eiÂ�nen entscheidenden VorÂ�sprung vor den WettÂ�bewerbern zu verschaffen. Durch die schnelle unbürokratische UmÂ�setzung der InÂ�novationen ist man am Markt immer eine NaÂ�senlänge voraus und sichert sich so die TempoÂ�führerschaft (Time to market). Die Hersteller von MobilteleÂ�fonen z.â•‹B. übertrumpÂ�fen sich ständig mit neuen Ideen: • E-Mails empfangen und senden, • Internetzugang, • integrierte mp3-Player, • eingebaute NavigationsÂ�funkÂ�tion. Dies sind nur einige Beispiele, die zeigen, wie Spitzenfirmen ihr Geschäft immer wieder neu erfinden.



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 103

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In solchen Unternehmen gibt es funktionierende G- und Z-Teams: • Es wird daran gearbeitet, den Lebenszyklus bestehender Produkte zu verlängern. Hier sitzen die Realisten und geÂ�wissenhaften Mitarbeiter. • Gleichzeitig wird an neuen Produkten und DienstÂ�leisÂ�tungen gearbeitet, die die Zukunft des Unternehmens sichern sollen. Meist wird diese Aufgabe den »TräuÂ�mern« und Vordenkern des Unternehmens übertragen. Besonders innovationsfreundlich ist z.â•‹B. die US-amerikanische Firma 3M, die ihre KunÂ�den ständig mit Neuigkeiten verblüfft (z.â•‹B. Post-it).

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 5

Verkauf stärken

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 21, 24



Die Welt, in der wir leben, hat ein beherrschendes Phänomen: »Too much of everything.« amazon liefert uns über eine Million Bücher innerhalb weniger Stunden, eBay hat eine praktisch unbeschränkte Auswahl von Artikeln, und die Billigflieger erschließen uns ständig neue Ziele. Es gibt einfach von allem viel zu viel und stellt uns vor unendliche Wahlmöglichkeiten. Keine Frage, dass unter solchen Umständen der Verkauf zum zentralen Engpass wird. Kein Zufall, dass in modern geführten Firmen sich jeder Mitarbeiter als Unterstützer des Verkaufs versteht. Auch Ihre Website kann da einen signifikanten Beitrag leisten. 365 Tage im Jahr und 24 Stunden am Tag. Interessenten über das Internet zu gewinnen und zum Kauf zu bewegen ist das große Thema in der Zukunft.

104 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld E 5

Verkauf wird nicht systematisch betrieben. Es gibt keinen Internet­ auftritt.

To do: • Verkauf aufbauen Bestimmen Sie eine oder mehrere Personen, die für den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen zuÂ�ständig sind. • Kunden kontaktieren Das Ziel der neuen Abteilung ist es, aktiv potenzielle KunÂ�den zu kontaktieren. • Website erstellen Wählen Sie einen selbstsprechenden Domainnamen (zum Beispiel www.tempus-akademie.de) und erstellen Sie mit einer Internetagentur Ihre eigene Website. Note 5 Verkauf ist Aufgabe der VerÂ�kaufsÂ�abteilung. Website existiert, wird aber nicht gepflegt. Um Aufträge zu bekommen, bedient sich die dafür gegründete Verkaufsabteilung unterschiedlicher Instrumente: • Werbung, • Mailings, • Kundenbesuche usw. Jedoch sieht sich außerhalb des Verkaufs keiner für die Kunden verantwortlich. Eine Website ist online, hat jedoch zahlreiche Schwächen, wie zum Beispiel Schreibfehler, veraltete Daten und Termine usw.

To do: • Führungskräfte einbinden Sorgen Sie daÂ�für, dass jede FührungsÂ�kraft zumindest teilweise in den VerÂ�kauf integriert ist. • Kundenkontakt herstellen Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte regelmäßigen Kontakt zum Kunden haben, beispielsweise durch den Besuch von Messen. • Website pflegen Aktualisieren Sie in regelmäßigen Abständen Ihren InternetÂ�auftritt und stellen Sie sicher, dass der Domainname auf allen wichtigen Dokumenten (zum Beispiel Briefpapier) erscheint.

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 105

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Im Unternehmen gibt es keinen Verkäufer. Nur der Kunde, der nachfragt, erhält das ProÂ�dukt oder die Dienstleistung (Holschuld des Kunden). Das Internet spielt keine Rolle, so gibt es zum Beispiel keine eigene Website. Ein Beispiel sind PrivatÂ�penÂ�sioÂ�nen, die oft an bekannten UrlaubsÂ�orten oder in unmittelbarer Nähe zu Kliniken Zimmer vermieten. Außer einem kleinen Schild »Zimmer frei« wird kein Verkauf betrieben.

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Handlungsfeld E 5 T TEAM

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Note 4 Verkauf ist gemeinsame Aufgabe von Verkaufsabteilung und FühÂ�rungs­ kräften. Aktualisierte Website ist vorhanden und wird kommuniziert. Durch die Integration der TeamÂ�chefs in den Verkauf sind die Bedürfnisse der Kunden beÂ�kannt. Die damit verbundenen HerausforÂ� derungen beeinflussen die EntÂ�scheidungen der FührungskräfÂ�te und formen das Unternehmen. Beispielsweise könnte das so aussehen: Alle Führungskräfte besuchen jährlich die wichtigste Messe ihrer Branche, nur um mit den Kunden zu reden.

To do: • Weitere Mitarbeiter in die BeÂ�Â�lange des Verkaufs einbeziehen Führen Sie weitere MitarbeiÂ�ter (Schlüsselpersonen wie MeisÂ�Â�ter usw.) an die ThemaÂ�tik des Verkaufs heran. • Verständnis wecken Wecken Sie in allen das VerÂ�ständnis, dass der Kunde KöÂ�nig ist und letztlich er es ist, der das Gehalt beÂ�zahlt. DesÂ�halb ist es wichtig, den VerÂ�kauf zu unterstützen, wo es nur geht. • Suchmaschinenoptimierung Installieren Sie eine suchmaschinenoptimierte HoÂ�meÂ�page. Note 3 Alle Mitarbeiter verstehen sich als Unterstützer des Verkaufs. Web­ site ist suchmaschinenoptimiert und ständig aktuell. In der ganzen Firma ist beÂ�kannt: Nicht der Vorgesetzte ist der Chef, sondern der Kunde. Er steht folglich in der HierarÂ�chie ganz oben. Ihm »unterstellt« ist der Verkauf. Um zuÂ�friedene Kunden zu beÂ�komÂ� men, sieht sich deshalb jeder verpflichtet, den Verkauf so gut es geht zu unterstützen. In solchen UnterÂ�nehmen beÂ�stimmt dann nicht mehr der Teamchef, wann Feierabend ist, sondern die Auftragslage, also der Kunde. Die Website wird ständig aktualisiert und die Wichtigkeit der Suchmaschinenoptimierung ist erkannt worden.

To do: • Kundenkontakt fördern Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter Kontakt mit Kunden haben: • Bauen Sie Hierarchien ab. • Fördern Sie den »kleinen Dienstweg«. • Geben Sie Verantwortung ab. • Organigramm ändern Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt Ihres OrgaÂ�nigramms. • Suchmaschinenoptimierung Verbessern Sie mithilfe von Internetexperten Ihr Ranking bei Suchmaschinen. • Bedienungsfreundlichkeit Stellen Sie sicher, dass Ihre Website bedienerfreundlich ist.



106 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld E 5

Zahlreiche Mitarbeiter des UnterÂ�nehmens haben direkten Kunden­ kontakt. Website belegt bei Suchmaschinen vorderste Ränge und erzielt substanzielle Umsätze.

To do: • Mitarbeiter zu Verkäufern machen Machen Sie Ihren MitarbeiÂ�tern klar, dass jeder von ihnen EinÂ�fluss auf den KunÂ�den und damit auf die AufÂ�träge hat. SchuÂ�len Sie Ihre Mitarbeiter, PoÂ�tenzial für Aufträge zu erÂ�kennen und zu nutÂ�zen. • Kunden zu Verkäufern machen Bitten Sie Ihre Kunden, Sie weiterzuempfehlen. Prüfen Sie das Instrument »KunÂ�den werben Kunden«. • Internetmarketing Beschäftigen Sie sich mit den vielfältigen Möglichkeiten des Internetmarketings. Ein gut geÂ�Â�machter regelmäßig erscheinender Newsletter ergänzt Ihren Marketingmix. Note 1 Auch nicht im Verkauf tätige MitÂ�arbeiter und Kunden bringen Auf­ träge. Strategisches Internetmarketing wird aktiv betrieben. Jeder Mitarbeiter versteht sich als Vertreter des UnterÂ�nehÂ�mens. Sein Handeln ist stets darauf ausgerichtet, dem UnterÂ�nehmen auch in Form von Aufträgen Nutzen zu bringen. Von der Leistung des UnterÂ�nehmens überzeugt, empfehlen auch die Kunden das UnÂ�ternehmen weiter. Dies geht so weit, dass bestehende Kunden neue Kunden werben. Auf dieÂ�se Weise weitet sich der KunÂ�denstamm lawinenartig aus. Anwender des tempus-ZeitÂ�planÂ�systems erklären Freunden und Bekannten beispielsweise gern ihren OrÂ�ganizer und die zahlreichen damit verbundenen Vorteile. Die Möglichkeiten des InternetÂ� marketings werden nicht nur optimal ausgeschöpft, sonderen Ihre Wettbewerber sehen Sie auf diesem Gebiet als Benchmark an. Beispiele dafür sind Affiliate-Marketing (Verkauf auf anderen Websites gegen ProÂ�vision) und Virales Marketing (zum Beispiel MoorhuhnSpiel von Johnnie Walker).



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 107

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Es gibt keine Hierarchien mehr, die es den einzelnen MitÂ�arbeiÂ�tern unÂ�Â� möglich machen, direkten Kontakt zum Abnehmer herzustellen. BeiÂ� spielsweise tritt nicht nur der VerÂ�käufer bei ReklamatioÂ�nen mit dem Kunden in KonÂ�takt, sondern auch der jeweilige Meister der Abteilung, in der der Fehler entstanden ist. Die Website belegt bei SuchÂ� maschinen die vordersten Ränge und erzielt substanzielle Umsätze.

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 6

Kundenzufriedenheit messen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 15, 20, 26

Wer überzeugte Kunden hat, hat zahlreiche Vorteile. Zufriedene Kunden – geben mehr Geld pro Einkauf aus, – kommen häufiger und bieten somit öfter VerkaufsÂ�chancen, – nutzen mehr Leistungen eines Anbieters, – bleiben länger ihrem Anbieter treu, – denken seltener über Wechsel nach, – haben weniger Zweitanbieter, – sind weniger preissensibel und – empfehlen aktiv weiter. All dies sind gute Gründe, zu ermitteln, wie der Kunde über Ihre Leistung denkt.



108 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld E 6

Die Kundenzufriedenheit wird nicht ermittelt.

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Es ist den Unternehmern nicht bewusst, dass die KunÂ�denÂ�zufrieÂ� denheit maßgebliche Auswirkungen auf den GeÂ�schäftsÂ�erfolg hat. Die BeschäfÂ�tiÂ�gung mit dem Urteil des AbÂ�nehmers gilt als ZeitÂ�verÂ� schwenÂ�dung. Da man glaubt, sie sei nicht messbar, wird die KundenÂ� zufriedenheit gar nicht ermittelt. Beispielsweise gehen Gerichte, Behörden und die Kirche so vor.

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To do: • Auseinandersetzung mit dem Thema »Kundenzufriedenheit« Werden Sie sich bewusst, dass Kundenzufriedenheit nichts anÂ� deres ist als ein VerÂ�gleichsÂ�prozess. Jeder Mensch wägt zwischen seinen ErÂ�wartungen und den wahrgenommenen LeistunÂ�gen ab. Dabei werden die eigenen Erwartungen durch individuelles Anspruchsniveau, das Leistungsversprechen des Anbieters und Ähnliches gespeist. Die wahrgenommenen Leistungen sind dann die aktuellen ErfahÂ�rungen mit dem Produkt oder der DienstÂ� leistung. Note 5 Kundenzufriedenheit ist ein Thema, über das »gesprochen« wird. Eine Kundenumfrage findet nicht statt. Deshalb kann man die Zufriedenheit der KundÂ�schaft auch nicht belegen. Die Verantwortlichen solcher UnÂ�ternehmen neigen jedoch häufig zur BehaupÂ�tung, die ZuÂ� friedenheit auch ohne Umfrage einschätzen zu können. Man verlässt sich daÂ�bei auf sein BauchÂ�gefühl. ErÂ�fahrungen haÂ�ben geÂ�zeigt, dass man hier jedoch gewaltig irren kann. Meist schätzt man sich besser ein, als man tatsächlich ist. Handwerker beispielsweise messen die Zufriedenheit ihrer Kunden in aller Regel nicht. Beinahe 100 Prozent sind sich jedoch sicher, dass der Kunde ihre Leistung als gut einschätzt.

To do: • Fragebogen ausarbeiten Arbeiten Sie einen einfachen Fragebogen mit maximal zehn Fragen aus. • Kundenumfragen durchführen  Verschicken Sie den BoÂ�gen an Ihre wichtigsten KunÂ�den und werten Sie das Ergebnis aus. Der AufÂ�wand hält sich in Grenzen und wird Ihnen die Augen öffnen.



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Service: Einen Beispiel-Fragebogen finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 109

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Note 4 Die Zufriedenheit der größten KunÂ�den wird sporadisch ermittelt.

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Eher zufällig wird die KunÂ�denÂ�zufriedenheit mittels FrageÂ�bögen ermittelt. Diese weichen bei jeder BeÂ�fraÂ�gung voneinander ab. DaÂ�Â�durch sind die ErgebÂ�nisse kaum vergleichbar. Die RücklaufquoÂ�te der von vornherein auf wenige Abnehmer beschränkten Aktion ist gering.

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To do: • Befragungsform festlegen • Telefonische Befragung: Hohe Antwortrate, großer ZeitÂ� aufwand. • Schriftliche Befragung: GeÂ�ringe Kosten, hohe ObÂ�jekÂ�tivität der Ergebnisse, geÂ�ringe Antwortrate. • Persönliches Interview: AntÂ�wortrate sehr hoch, Kosten enorm, ObjektiviÂ�tät nicht garantiert. • Kundenkreis festlegen Möglichst alle Kunden befragen. Gelingt dies nicht, konzentrieren Sie sich auf Ihre wichtigsten Kunden. • Befragungsintervall festlegen Meist ist eine jährliche BeÂ�fragung sinnvoll. • Auswertung erstellen Erarbeiten Sie aus den erhaltenen Informationen eine To-do-Liste, um das TaÂ�gesÂ�geschäft positiv zu beeinflussen und somit die KunÂ� denÂ�zufriedenheit zu erhöhen. Note 3 Die Zufriedenheit aller Kunden ist bekannt und hat AusÂ�wirkungen auf das Tagesgeschäft. Die Auswertung der regelmäßig stattfindenden Umfrage aller Kunden liegt vor. Durch die Verwendung der immer gleichen Fragen ist es möglich, über mehrere Jahre Tendenzen zu erkennen. Ein wichtiger Punkt ist die Festlegung von Standards mit dem Ziel, die KundenzuÂ�frieÂ�denÂ�heit zu erhöhen. Hat sich bei der Umfrage beispielsweise geÂ�zeigt, dass die Kunden zu lange auf eine Antwort warten müssen, wird festgelegt: • Das Telefon darf nur zweimal klingeln. • Jedes Fax muss innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden.

To do: • Paradigmenwechsel herstellen Wichtig ist, dass Ihr Team Kundenzufriedenheit als MisÂ�sion und eigentliches Ziel der Firma erkennt. Initiieren Sie einen ParadigmenwechÂ�sel, also eine Änderung der Sichtweise: Der Kunde ist der eigentliche Chef. BegeisÂ�tert man ihn, hilft man dem Unternehmen, erfolgreich zu sein.



110 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld E 6

Daten über Kundenbetreuung, KunÂ�denbeziehung und Kunden­ bindung liegen allen Mitarbeitern vor und stellen die Handlungs­ grundlage dar.

To do: • Individueller Dialog mit den einzelnen Kunden Sehen Sie Ihre Abnehmer nicht mehr als homogene Masse. Was hinter jedem Kunden steckt, ist ein IndiviÂ�duum, das nach persönlicher AnerkenÂ�nung sucht. Suchen Sie deshalb den individuellen DiaÂ�log mit den einzelnen KunÂ�den. • Kundendatenbank aufbauen Nutzen Sie ein CRM-System, das Ihnen die ArchivieÂ�rung und den schnellen Zugriff auf alle wichtigen KundenÂ�daten ermöglicht. Note 1 Es besteht ein individueller Dialog mit den einzelnen Kunden. Deren Zufriedenheit wird ständig im Verhältnis zum Wettbewerb verfolgt. Jeder Kunde hat das Gefühl, der wichtigste zu sein. Durch ein perfekt funktionierendes DatenÂ�bankÂ�system verfügt das Unternehmen innerhalb kurzer Zeit über eine Vielzahl von InÂ�forÂ�mationen über jeden einzelnen Kunden. Dadurch ist es möglich, gezielt die ZufriedenÂ�heit zu verfolgen und – was noch viel wichtiger ist – zu erhöhen. Im »Schindlerhof« – einem TagungsÂ�hotel nahe Nürnberg – hat man für alle Großkunden eine Datenbank, in der die Vorlieben der Kunden gespeichert werden (s. auch Seite 99).



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 111

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Bei der Note 3 ist bekannt, wie der Kunde über das UnterÂ�nehmen denkt. Im Notenfeld 2 sind zusätzlich auch die ErwarÂ�tungen des Kunden bekannt. Die Wünsche des KunÂ�den stehen ständig vor Augen. Das Ziel, diese Wünsche zu befriedigen, stellt die HandlungsÂ�grundÂ� lage aller Tätigkeiten eines jeden Mitarbeiters dar.

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Erfolgsfaktor »Erwartungen des Kunden« – Handlungsfeld E 7

Kundenbeziehungen pflegen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 22, 23, 24



Ein an Bedeutung zunehmendes Unterscheidungsmerkmal ist die Kundenbeziehung. Gemeint ist hier die Qualität des persönlichen Kontakts zum Kunden. Das Ziel ist eine für den Kunden angenehme und für ihn bestnützliche Verbindung mit Ihrem UnterÂ�nehmen, so dass er »automatisch« bei Ihnen kaufen wird. Haben Sie sich schon mal in Korea Schuhe anfertigen lassen? Dann ist vielleicht auch Ihnen schon Folgendes passiert: Der SchusÂ�ter ist innerhalb von zwei Tagen mit seiner Arbeit fertig, und Sie freuen sich über Ihre neuen Schuhe. Monate später ist die Überraschung perfekt, als Sie zum Geburtstag ein Schreiben des SchusÂ�ters aus Korea bekommen. Er gratuliert Ihnen und erÂ�wähnt am Rande, dass er Ihre Maße gespeichert hat. Er würde sich sehr freuen, bei Ihrem nächsten Besuch wieder für Sie arbeiten zu dürfen. Beispielhaft pflegt dieser Schuster seine KundenÂ�beziehungen.

112 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld E 7

Kundenbeziehungen werden nicht gepflegt.

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To do: • Kundendaten sammeln Beginnen Sie, Adressen und die wichtigsten InformatioÂ�nen über Ihre Kunden zu archivieren. Für den Anfang sind AdressÂ�verwalÂ� tungsproÂ�gramme sehr hilfreich. • Kunden kontaktieren Greifen Sie auf die KundenÂ�daten zurück und nutzen Sie sie, um dem Kunden etwas zu verkaufen. Dies kann in Form von Werbung oder diÂ�rektem Kontakt erfolgen. Note 5 Verkauf über Druck führt oft am Bedürfnis des Kunden vorbei. Die KonÂ�takte der Verkäufer mit den Kunden haben das Ziel, unbedingt etwas verkaufen zu wollen. Auch wenn das AngeÂ�bot nicht den BedürfÂ�nissen entspricht, wird die WaÂ�re an den Mann gebracht. LangÂ�Â�fristige Kundenbindung spielt keine Rolle. Nur der kurzÂ�fristige Verkaufserfolg zählt. So versuchen DrückerkolonÂ�nen, ungebeten ZeitschriftenÂ�abos an der HausÂ�tür zu verkaufen. Ein anderes Beispiel: Von VersicherungsÂ� büros werden oft Adressen gesammelt oder geÂ�kauft, um Menschen eine VerÂ�sicherung aufzudrängen, die sie sonst nie abgeschlossen hätten.

To do: • Langfristige Kundenbeziehung aufbauen Streben Sie eine langfristige Beziehung zum Kunden an. Versuchen Sie nicht, etwas zu verkaufen, was der KunÂ�de nicht will. • In Verbindung bleiben Pflegen Sie den Kontakt auf Messen oder verschicken Sie beispielsweise Geburtstags- und Weihnachtskarten. NutÂ�zen Sie also KonÂ�taktÂ�mögÂ�lichkeiten, die nicht den VerÂ�kauf von Produkten in den Vordergrund stellen.



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 113

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Es gibt keine Aktivitäten, die den Kunden an das UnterÂ�nehÂ�men binden oder den KonÂ�takt aufrechterhalten. Die Firma verlässt sich darauf, dass der Kunde den Weg zum UnterÂ�nehmen immer wieder selbst findet. Bei schlechten Hotels beispielsweise ist der Kunde nach dem Verlassen des Hauses vergessen. Er erhält nie WerÂ�bung, Informationen oder gar GeburtsÂ�tagsgrüße.

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Handlungsfeld E 7 T TEAM

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Note 4 Kundenbeziehungen werden sporadisch gepflegt (z. B. durch ZuÂ�sen­ dung einer WeihnachtsÂ�grußkarte).

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Das Unternehmen pflegt den Kontakt zum Kunden durch Anrufe, Geburtstagskarten oder Treffen auf Messen und VerÂ�anÂ�staltungen. Jedoch ist die VorÂ�gehensweise nicht systematisch. Es kommt imÂ� mer wieder vor, dass wichtige Kunden vergessen werden oder das InterÂ�vall der Kontakte nicht stimmt. Die Pflege der Kunden erfolgt eher zufällig. Ein Autohaus verschickt z.â•‹B. in völlig unregelmäßigen Abständen Einladungen zur Präsentation neuer FahrÂ�zeugÂ�typen.

To do: • Kundenkreis definieren Legen Sie fest, wer durch Ihre Werbung erreicht werden soll. Je kleiner die ZielÂ�gruppe ist, desto effektiver kann die Werbung gestaltet werden. • Werbeplan erstellen Legen Sie fest, was wann und wie durchgeführt werden soll. • Â�Hilfe von Profis beanspruchen Wägen Sie ab, ob WerbeproÂ�fis Ihnen behilflich sein können, um den Erfolg erheblich zu steigern. Note 3 Es wird versucht, alle KundenÂ�beziehungen ohne Vorauswahl zu pfle­ gen, was einen enormen AufÂ�wand erfordert. Das Unternehmen investiert viel Geld in die klassische WerÂ�bung, um die Produkte in den Markt zu drücken. WerbeagenÂ�turen helfen dabei. Sie sind jedoch wenig über die ProÂ�dukte und den Kundenkreis inÂ�forÂ� miert. Dadurch sind die AkÂ�tioÂ�nen weit gestreut und wenig erfolgreich. Es herrscht die MeiÂ�nung: Je mehr Werbung, desto mehr Erfolg. Zudem werden alle Kunden über einen Kamm geschoren – egal, ob sie viel oder wenig Umsatz bringen, egal, ob sie gut oder schlecht zu Ihnen passen.

To do: • Klassifizieren Sie Ihre Kunden • A-Kunden: hoher Umsatz bzw. hohes UmsatzÂ�potenzial • B-Kunden: bilden oft das breite Mittelfeld • C-Kunden: spielen eine nur untergeordnete Rolle • Kundenbeirat installieren Machen Sie Ihre wichtigsten Kunden zu Ihren Beratern. Laden Sie sie einmal im Jahr ein, um gemeinsam über die Zukunft des Geschäfts nachzudenken.



114 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld E 7

Kunden wurden in A-, B- und C-Kunden klassifiziert. A-Kunden wer­ den durch klaren Nutzen angezogen und gewonnen. Ein KunÂ�den­ beirat wurde installiert.

To do: • Begeisterungseigenschaften entwickeln Entwickeln Sie nicht nur Nutzen für den Kunden, beÂ�geistern Sie ihn. • Kunden in »Fans« verwandeln Machen Sie aus Ihren KunÂ�den »Fans«, also MenÂ�schen, die von Ihnen und IhÂ�ren ProÂ�dukten begeistert sind. • Kunden werben Kunden Unterstützen Sie Ihre KunÂ�den bei der Werbung neuer Kunden. Note 1 Ihr Unternehmen hat Kultstatus. Begeisterte Kunden werden zu »Fans« und werben viele neue Kunden. Die Kunden sind vom AnÂ�bieÂ�ter vollständig überzeugt. Ihre AnforÂ� derungen werden nicht nur erÂ�füllt, sondern übertroffen. DaÂ�her denkt der Kunde auch nicht über einen Wechsel nach. Selbst Preiserhöhungen und geÂ�ringfügige technische Nachteile werden akzeptiert, da der Kunde durch die individuelle Behandlung das Gefühl hat, der wichtigste Kunde zu sein. Durch die Begeisterung werden durch Mundpropaganda zahlreiche neue Kunden geÂ�worben. Der Kunde wird plötzlich zum besÂ�ten Verkäufer. Das US-amerikanische KaufÂ�haus Nordstrom kontaktiert seiÂ�ne Kunden ganz gezielt: »Liebe Frau …, gerade ist die neue Sommerkollektion eingetroffen. Es sind auch Teile in Ihrer Größe enthalten, sogar in Ihrer Lieblingsfarbe rot. Einen Rock und zwei Kleider haben wir zur Ansicht für Sie zurückÂ�gelegt.« – Eine KundenbezieÂ�hung, die der Konkurrenz das Fürchten lehrt: Sobald NordÂ�strom die Öffnung einer neuen Filiale ankündigt, schließen gleich mehrere EinÂ�zelhändler in der näheren UmÂ�gebung.



Erfolgsfaktor II: Erwartungen des Kunden 115

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Kaufanreiz ist nicht die WerÂ�bung, sondern ein eindeutiger Nutzen, der den Verbraucher anÂ�zieht. Das Unternehmen wirkt einen Sog auf den Kunden aus. Die Einteilung in A-, B- und C-Kunden hilft Ihnen dabei, Ihre Bemühungen auf den wirksamsten Punkt zu konzentrieren. Der Kundenbeirat hilft Ihnen dabei, die Bedürfnisse Ihrer Kunden noch besser zu verstehen, und zeigt Ihnen, wo der Hebel anzusetzen ist.

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Tipps zum Weiterlesen

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Günter Ederer und Lothar J. Seiwert: Der Kunde ist König. Das 1x1 der Kundenorientierung. Offenbach 2000 (Das Buch enthält ein Kapitel über die Kundenorientierung der Firma tempus). Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Das Havard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Frankfurt/ New York 2006 Hans Hinterhuber, Gernot Handlbauer und Kurt Matzler: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. Eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen. München 2003. W. Chan Kim, Renee Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München 2005. Jörg Knoblauch, Kurt Nagel und Lars Stängle: Methodenhandbuch Unternehmens-Fitness. Giengen 2003. Erhältlich unter www.tempus-consulting.de Wolfgang Mewes: Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft. Zürich 2000. Hermann Scherer: Das überzeugende Angebot. So gewinnen Sie gegen Ihre Konkurrenz. Frankfurt/New York 2006. Hermann Scherer: Ganz einfach verkaufen. Die 12 Phasen des professionellen Verkaufsgesprächs. Offenbach 2003. Hermann Scherer: Spielregeln für die Pole-Position. So stellen Sie sich auf für die Märkte von morgen. (Hörbuch) Frankfurt/New York 2005

116 Die TEMP-Methode®

Die TEMP-Methode®

Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter

T TEA

ARBEITER

TU WAR NGEN ER S K U N D E N DE

MIT

E

MCHEF

PRO

M

ZESSE

P Neben dem Teamchef (T) und den Erwartungen des Kunden (E) sind die Mitarbeiter (M) der dritte Erfolgsfaktor. Der Erfolg eines Unternehmens ist die Summe der Erfolge seiner Mitarbeiter. Mitarbeiter haben Bedürfnisse. Sie wünschen sich mehr InÂ�forÂ� maÂ�tion, Lob und Anerkennung. Und in irgendeiner Weise möchten sie am Gewinn partizipieren. Wo die Bedürfnisse der Mitarbeiter bewusst im Mittelpunkt stehen, wird dies spürbar zum UnterÂ�nehmenserfolg beitragen: Je offener kommuniziert

Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 117

wird, je mehr Anerkennung ihre Arbeit findet, umso besser werden auch die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter sein. Mitarbeiterbeteiligung: Sollten Sie bereits monatlich Gewinnanteile auszahlen, haben immateriell vor Sie vielleicht die Erfahrung gemacht, dass sich der Erfolg nicht materiell in der Intensität einstellte, wie Sie es erhofften. Dieser Effekt hat eine Ursache: Wer bei der Mitarbeitermotivation mit materieller BeteiÂ�ligung beginnt – also Gewinnanteile auszahlt –, arbeitet mit »geÂ�schenkter Partizipation«, und die ist nicht viel wert. Es geht nicht in erster Linie darum, Geld zu verteilen. Es geht vielmehr darum, die Herzen der Mitarbeiter für seine Sache zu gewinnen. Klar: Das Geld muss »stimmen«, aber es motiviert kaum. Stärker ist Betriebliche die Motivation, die Partnerschaft aus dem Mitarbeiter selbst kommt. Und genau an dieimmaterielle materielle ser Stelle gilt es, mit Beteiligung Beteiligung der immateriellen Beteilung anzusetBeteiligung an Info Lob Freiraum für … GewinnKapitalzen. Jeder MitarbeiEntscheidungen persönliche beteiligung beteiligung ter hat Stärken, die Entfaltung es zu nutzen gilt und die als »Kapital« aktiviert werden sollten. Jeder Mitarbeiter hat BedürfÂ�nisse, die es zu befriedigen gilt. Mitarbeiter brauchen Raum, sich selbst verwirklichen zu können. Die Geschäftsleitung ist gefordert, bei der Verwirklichung dieser Bedürfnisse behilflich zu sein. Wenn Sie vorhaben, einen veränderten Umgang mit den Â�MitÂ�arbeitern einzuführen, müssen Sie mit Schwierigkeiten rechnen.

Mitarbeitermotivation – ein längerfristiger Vertrauensprozess

Wahrscheinlich werden Ihre Mitarbeiter zunächst skeptisch reagieren. In diesem Stadium ist es wichtig, einzelne Verbündete zu gewinnen, die der neuen Offenheit trauen und um Verständnis unter ihren Kollegen werben. Sie müssen außerdem davon ausgehen, dass solche Prozesse nicht über Nacht geschehen. Vier bis fünf Jahre sind ein realis-

118 Die TEMP-Methode®

tischer Zeitraum, um von der Einführungsphase hin zu einer komplett erneuerten Unternehmenskultur zu kommen. Die abgebildete »Treppe« zeigt in sieben Stufen, wie die Schritte vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer aussehen. Der Weg geht vom Immateriellen (also Information, Kommunikation usw.) hin zum Materiellen (Geld). Erst gegen Ende wird Geld verteilt – an Mitarbeiter, die selbstständig und hochmotiviert SpitzenÂ�leistungen bringen. Mitarbeiter wertschätzen Handlungsfeld 7

Mitgenießen und Mitbesitzen Handlungsfeld 6

Vertretungsfähigkeit garantieren Handlungsfeld 5

Verantwortung übertragen Handlungsfeld 4

Weiterbildung fördern Handlungsfeld 3

Mitdenker gewinnen Handlungsfeld 2

Offen kommunizieren Handlungsfeld 1

Der erste Schritt besteht darin, für Mitwissen zu sorgen (Offen kommunizieren). Die Folge einer konsequenten Informationspolitik ist, dass Mitarbeiter mitdenken. Wenn Mitarbeiter mitdenken, werden sie mitlernen. Das Lernen kann durch Weiterbildung verstärkt werden (Weiterbildung fördern). Jetzt ist der Mitarbeiter insgesamt wertvoller für das Unternehmen und Sie können ihm Verantwortung übertragen. Mehrfach qualifizierte Mitarbeiter müssen gegenseitig auch die Vertretungsfähigkeit garantieren können. Jetzt ist das operative Geschäft weitestgehend vom Unternehmer entkoppelt und man kann den Mitarbeitern ihren Anteil am Unternehmenserfolg in Form von Mitgenießen und Mitbesitzen zugute kommen lassen. Auf der siebten Stufe der Treppe geht es um die Mitarbeiterwertschätzung. Es ist die überbetriebliche Aufgabe, den Mitarbeiter auch als Mensch zu schätzen und an einer gemeinsamen Wertebasis zu arbeiten.

Schritt für Schritt nach oben



Service: Das Mit arbeitermotivationskonzept der »33 Rosen« finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 119

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor III III Mitarbeiter Mitarbeiter

Geben Geben Sie sich Siefürsich jedes für jedes Handlungsfeld Handlungsfeld eine Note. eine Note. Kreuzen Kreuzen Sie dazu Sieindazu jederin jeder Zeile ein Zeile Kästchen ein Kästchen an, an, das Ihre dasSituation Ihre Situation am am bestenbesten beschreibt. beschreibt.

Datum:Datum:

Note Note 6 6

Handlungsfeld Handlungsfeld 1 1

Nur vereinzelt erhalten erhalten Es wirdEsnicht wirdkommuni­ nicht kommuni­Nur vereinzelt Mitarbeiter Informationen. Informationen. ziert – ziert Misstrauen – Misstrauen und und Mitarbeiter Tabus Tabus bestimmen bestimmen den den Alltag. Alltag.

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Ein betriebliches Ein betriebliches Verbes­Verbes­ Ein betriebliches Ein betriebliches Verbes­Verbes­ serungs­ serungs­ und Vorschlags­ und Vorschlags­ serungs­ serungs­ und Vorschlags­ und Vorschlags­ wesenwesen existiert existiert nicht. nicht. wesenwesen existiert existiert nicht. Die nicht. Die wenigewenige Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter werdenwerden nicht nichtEinige Einige in verantwort in verantwort licher Position licher Position als Problemlöser als Problemlöser erkannt. erkannt. bringenbringen immerimmer wiederwieder Vorschläge Vorschläge ein. ein.

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Führungskräfte die Führungskräfte Langjährige Langjährige Betriebs­ Betriebs­ Nur dieNur besuchen vereinzelt vereinzelt Wei­ Wei­ zugehörigkeit zugehörigkeit gilt alsgilt als besuchen terbildungsmaßnahmen. terbildungsmaßnahmen. ausreichende ausreichende Kompetenz. Kompetenz. Weiterbildung Weiterbildung ist nicht ist nicht gefragt. gefragt.

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Die gesamte Die gesamte Verantwor­ Verantwor­ Nur derNur Chef derentscheidet. Chef entscheidet. tung liegt tungausschließlich liegt ausschließlich Dadurch Dadurch ist er stark ist erinstark das in das Führungskräften. den Führungskräften. Tagesgeschäft Tagesgeschäft involviert involviertbei denbei Mitarbeiter Mitarbeiter dürfendürfen nicht nicht und hatund keine hat Zeit, keinestrate­ Zeit, strate­ entscheiden. entscheiden. gischegische Entscheidungen Entscheidungen zu selbstständig zu selbstständig treffen.treffen.

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Vertretungs­ Vertretungs­ fähigkeit fähigkeit garantieren garantieren

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Handlungsfeld Handlungsfeld 6 6

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OffenOffen kommunizieren kommunizieren

Handlungsfeld Handlungsfeld 2 2

Mitdenker Mitdenker gewinnen gewinnen

Handlungsfeld Handlungsfeld 3 3

Weiterbildung Weiterbildung fördern fördern

Handlungsfeld Handlungsfeld 4 4

Verantwortung Verantwortung übertragen übertragen

Handlungsfeld Handlungsfeld 5 5

Note Note 5 5

– allerdings – allerdings nur fürnur für Lohn bzw. Lohnsein bzw. sein ligung ligung Mitgenießen Mitgenießen und und seinenseinen Führungskräfte. Führungskräfte. Gehalt.Gehalt. Mitbesitzen Mitbesitzen

Handlungsfeld Handlungsfeld 7 7

Mitarbeiter Mitarbeiter wertschätzen wertschätzen



120 Die TEMP-Methode®

Die Unternehmensleitung Die Unternehmensleitung Angst und AngstDruck und Druck dominie­ dominie­ erkennterkennt zunehmend, zunehmend, dass dass ren. Die ren. Mitarbeiter Die Mitarbeiter werdenwerden ihre Maschinen ihre Maschinen besserbesser als Kostenfaktor als Kostenfaktor gesehen. gesehen. gepflegt gepflegt werdenwerden als ihreals ihre Mitarbeiter. Mitarbeiter.

Note N4

Die Mita Di werdenwee Erkenntn Er Nur nach Nu Leistung Le ter einteF

Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

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Über das gesetzlich vor­ geschriebene Maß hinaus wird nicht kommuniziert.

Durch regelmäßige Publikationen und Beleg­ schaftsversammlungen werden Mitarbeiter über zentrale Entwicklungen informiert.

Mitarbeiter werden über alles informiert (offene Kommunikation). Das heißt auch: »Leichen« werden aus dem Keller geholt und würdig begraben.

Kommunikation total – die Wirklichkeit ist die Wirklichkeit (gegenseitige Kritikfähigkeit).

erbes­ hlags­ ht. rbeiter Position der

Ein betriebliches Verbes­ serungs­ und Vorschlags­ wesen existiert. Mitar­ beiter machen vereinzelt Vorschläge (etwa 0,5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr).

Ein strukturiertes Verbes­ serungs­ und Vorschlags­ wesen ist etabliert (2 bis 3 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr). Zudem gibt es einige wenige KVP­ Gruppen.

4 bis 7 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr. Die Umsetzungsquote beträgt mind. 66 Prozent. 50 Prozent der Mitarbeiter engagieren sich regel­ mäßig in KVP­Gruppen.

Das traditionelle Verbesse­ rungs­ und Vorschlagswe­ sen ist abgeschafft. Alle Mitarbeiter suchen täglich nach Verbesserungen und setzen selbstständig um.

äfte t Wei­ men.

Weiterbildung erfolgt sporadisch und wenig systematisch.

Mitarbeiter werden zuneh­ mend gemäß ihrer Stärken eingesetzt. Weiterbildung erfolgt gezielt durch Veran­ staltungen, die der Vorge­ setzte ausgesucht hat.

Jeder Mitarbeiter ist gemäß seiner Stärken eingesetzt. Im Unterneh­ men existiert ein eigenes Weiterbildungsprogramm.

Es existiert ein Arbeitsum­ feld, in dem Lernen Teil des Alltags ist. Jeder Mit­ arbeiter entscheidet selbst über seine Weiterbildung.

wor­ ßlich äften. nicht heiden.

Mitarbeiter werden bei der Entscheidungsfindung punktuell hinzugezogen.

Mitarbeitern wird gestattet, in begrenztem Rahmen selbstständig Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte werden in strategische Entscheidun­ gen mit einbezogen.

Führungskräfte dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Der Chef hat viel Zeit, sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern.

Alle Mitarbeiter dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Dadurch werden Wartezeiten minimiert und die Mitarbeiter motiviert.

rbeitern ässe ber

Innerhalb der Abteilung erwerben die Mitarbei­ ter durch Jobrotation weitere Qualifikationen. Die Organisation wird vom Vorgesetzten übernommen.

Eine öffentlich zugängli­ che Vertretungsregelung ist vorhanden und allen Mitarbeitern bekannt.

Mitarbeiter schulen sich gegenseitig und stellen ihr Wissen bereichsübergrei­ fend zur Verfügung.

Engpässe gibt es nicht, da Mitarbeiter bereichsüber­ greifend einsetzbar sind. Vertretungsregelungen und Schulungspläne werden laufend angepasst.

betei­ nur für

Bei einem besonders guten Jahresergebnis wird eine einmalige Prämie an die Mitarbeiter ausbezahlt.

Alle Mitarbeiter partizipie­ ren am Erfolg über eine regelmäßige Erfolgsbetei­ ligung.

Neben der Erfolgs­ beteiligung gibt es auch die Möglichkeit, dass sich der Mitarbeiter in geringer Form am Kapital des Unternehmens beteiligt.

Es gibt die Möglichkeit einer substanziellen Kapitalbeteiligung für alle Mitarbeiter. Die Kennzahlen für das Mitarbeiterengage­ ment sind besser als der Branchenschnitt.

eitung d, dass sser s ihre

Die Mitarbeiterbedürfnisse werden erfragt und erste Erkenntnisse umgesetzt. Nur nach herausragender Leistung erhalten Mitarbei­ ter ein Feedback.

Die Mitarbeiter stehen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen bewusst im Mittelpunkt. Der Chef ist ein Mutmacher.

Eine Kultur des Lobens, Förderns und Bewertens wird praktiziert. An einer gemeinsamen Wertebasis wird gearbeitet.

Das Unternehmen ist geprägt von »Lust an Leistung«. Die Mitarbeiter finden Sinn in ihrer Arbeit und werden zu »Kulturmis­ sionaren«.

gen aus.

© tempus



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 121

Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 1

Offen kommunizieren (Mitwissen)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 29, 30, 38



Offene Kommunikation ist die Grundlage für MitarbeiteÂ�rÂ� motivation und -integration. Jeder sollte über alles informiert werden, was seine Arbeit betrifft. Ken Blanchard, Erfolgsautor von Der Minuten-Manager, vergleicht das Unternehmen mit einer Kegelbahn. Der Mitarbeiter bekommt eine Kugel in die Hand gedrückt und soll möglichst alle Kegel abräumen. Einziges Hindernis: Zwischen ihm und den Kegeln ist ein Vorhang installiert. Die Kugel rollt unter dem Vorhang durch, der Mitarbeiter hört die Kegel fallen, aber das eigentliche Ergebnis bleibt ihm verborgen. Eine Rückmeldung bekommt er erst viel später und meistens nur dann, wenn etwas falsch gelaufen ist. »Offen kommunizieren« bedeutet, den Vorhang wegzunehmen. Ergebnisse werden sofort kommuniziert, es gibt keine InformaÂ�tionen, die nicht offengelegt werden.

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Handlungsfeld M 1

Note 6 Es wird nicht kommuniziert – Misstrauen und Tabus bestimmen den Alltag.

T TEAM

To do: • Führungskräfte des UnternehÂ�mÂ�ens mit den für sie notwendigen Informationen versorgen Ausreichend Informationen führen zu mehr Effizienz in der täglichen Arbeit. • Wichtige Anlässe des GeschäftsÂ�jahres zur Kommunikation mit den Mitarbeitern nutzen Optimale Plattformen, um Mitarbeiter über die aktuelle Geschäftslage zu informieren, sind: • Weihnachtsfeiern, • betriebliche Feste usw. Note 5 Nur vereinzelt erhalten Mitarbeiter Informationen. Einige wenige FührungsÂ�kräfÂ�te haben beschränkt ZuÂ�gang zu wichtigen InformatioÂ�nen über ihren Arbeitsbereich hinaus. Alle übrigen MitarbeiÂ�ter werden in unregelmäßigen AbstänÂ�den mit mehr oder weÂ� niger reÂ�levanten Informationen versorgt (mehr Quantität als QualiÂ�tät).

To do: • Belegschaftsversammlungen zur geÂ�zielten Kommunikation nutzen Nutzen Sie BelegschaftsverÂ�sammÂ�lungen, um die gesamte MitÂ� arbeiterschaft über • aktuelle Wirtschaftslage, • anstehende Projekte, • Marktentwicklungen usw. zu informieren. • Alle gesetzlich vorgeschriebenen Informationen den Mitarbeitern zugänglich machen Nutzen Sie zentrale Stellen im Unternehmen wie beispielsweise • Kantine/Aufenthaltsraum, • Stempeluhr usw. zur Kommunikation von • aushangpflichtigen GesetÂ�zen, • Betriebsvereinbarungen, • Tarifabschlüssen usw.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 123

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Informationen werden aus Angst, die Mitarbeiter könnten zu viel Einblick ins UnternehÂ�men erhalten, zurückgehalten (Buchhaltung wird am WoÂ�chenende gemacht). Motto: »Die MitÂ�arbeiter sind ausÂ�schließÂ� lich zum Arbeiten da!«. Themen mit emotionaler SprengÂ�kraft (persönliche KonÂ�flikte, ungeklärte Vorgänge der VergangenÂ�heit) werden konsequent verschwiegen.

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Handlungsfeld M 1 T TEAM

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Note 4 Über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus wird nicht kom­ muniziert.

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Es besteht ein Aushangwes�en, das Mitarbeiter mit den vor� geschriebenen Informatio�nen wie Gesetzen, betrieblichen Ver� einbarungen usw. versorgt.

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To do: • Mitarbeiterzeitung Publizieren Sie aktuelle InÂ�formationen über geschäftliche EntwicklunÂ�gen, MitarÂ�beiterporträts, GeÂ�burtstage usw. in regelmäßigen AbÂ�stänÂ�den (monatlich, vierteljährlich). • Mitarbeiterbroschüre Erstellen Sie eine ausführliche Broschüre, die insbesondere neue MitarbeiÂ�ter über die UnternehmensÂ�geschichÂ�te sowie innerbetriebliche RegeÂ�lungen und Leistungen inÂ�formiert. • Belegschaftsversammlungen Nutzen Sie diese weitere Möglichkeit, neben den vorgeschriebenen BeÂ�triebsÂ�verÂ�sammlungen zu kommunizieren. • Kontaktabend Laden Sie Ihre neuen MitarÂ�beiter zu sich nach Hause ein (Essen, Gespräche mit Infos aus der GrünÂ�derzeit, FirmenÂ�philosopie usw.). Note 3 Durch regelmäßige Publikationen und Belegschaftsversammlungen werden Mitarbeiter über zentrale Entwicklungen informiert. Alle Mitarbeiter sind über die aktuelle Geschäftslage und reÂ�levante Ereignisse im UnterÂ�nehmen informiert.

To do: • Tagesgenaue Informationen Das HerrÂ�schaftsÂ�wissen hat ein Ende. Alles WisÂ�sen steht jeÂ�dem zur Verfügung, bis hin zu täglichen Informationen über Umsatz, Gewinn usw. Jeder Mitarbeiter hat Zugang zu allen Informationen. • Politik der offenen Tür Extrem flache Hierarchien, bis hin zur offenen Tür des Chefs, vereinfachen die diÂ�rekte Kommunikation.



124 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld M 1

Note 2 Mitarbeiter werden über alles inÂ�formiert (offene KommunikaÂ�tion). Das heißt auch: »Leichen« werden aus dem Keller geholt und würdig begraben.

To do: • Kommunikation total Ständige Anpassung der Kommunikationssysteme an die Gegebenheiten im UnÂ�terÂ�nehmen. • »Die Wirklichkeit ist die Wirklichkeit« Zur Wirklichkeit stehen heißt, die Wirklichkeit ungeschminkt darzustellen und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Note 1 Kommunikation total – die WirkÂ�lichkeit ist die Wirklichkeit (gegen­ seitige Kritikfähigkeit). Durch konsequente AufkläÂ�rung und das Ansprechen schwieriger Situationen wird Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit möglich. Der »Heuchelgrad« verringert sich. Mitarbeiter können offen sagen, was sie denken.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 125

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Jeder Mitarbeiter hat Zugang zu allen Informationen, die für ihn von Interesse sind. Das Offenlegen aller Informationen führt zu einer enormen TransÂ�parenz im Unternehmen. ProÂ�blembereiche und -themen (»Leichen«), die bisher mit eiÂ�nem Tabu belegt waren, kommen durch die Transparenz an die Oberfläche und werden diskutiert.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 2

Mitdenker gewinnen (Mitdenken)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 9, 29, 32, 39



In vielen Unternehmen wird der Mitarbeiter nur für seine Hände, nicht aber für seinen Kopf bezahlt. Erst nach Dienstschluss zeigen sich dann die wahren Fähigkeiten der Mitarbeiter: Sie bauen ihr Haus, erziehen mehrere Kinder erfolgreich und führen große Vereine. Am Arbeitsplatz sind diese Fähigkeiten nicht gefragt. Gerade die Ideen des Mitarbeiters sind es jedoch, die beim ProblemÂ�lösen so wichtig sind. Es gilt, sich diese geistigen Potenziale zu erÂ�schließen. Mitarbeiter, die offen Zugang zu allen Informationen haben, sind gerne dabei, wenn es um Verbesserungen und Optimierungen geht. Sie wollen ihre Kreativität und Ideen einbringen und nicht nur als »Rädchen im System« funktionieren.

126 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld M 2

Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert nicht. Die Mitarbeiter werden nicht als ProÂ�blemlöser erkannt.

To do: • Führungskräfte als ProblemÂ�löser Mitarbeiter in verantwortlicher Position haben zuÂ�meist Kenntnis über die wichtigsten ZusammenÂ�hänÂ�ge im Unternehmen. Sie müssen ermutigt werden, auftretende Problemfelder aufzuzeigen, damit gemeinsam an einer Lösung gearbeitet werden kann. Note 5 Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert nicht. Einige wenige Mitarbeiter in verantwortlicher Position bringen immer wieder Vorschläge ein. Nur sporadisch kommt es zu Verbesserungsvorschlägen. Ein System zur systematischen ErÂ�fasÂ�sung besteht nicht.

To do: • Implementierung eines betrieblichen Verbesserungs- und Vor­ schlagswesens Es geht um das systematische Erschließen der VerbesÂ�serungsÂ�vorÂ� schläge Ihrer MitÂ�arbeiter. Diese Vorschläge werden in der Regel zu HauÂ�se ausgedacht, dann zu Papier gebracht und schließlich in einen im Betrieb anÂ�gebrachten BriefÂ�kasten eingeworfen. Der Mitarbeiter erkennt die VerÂ�besseÂ�rungsÂ�potenziale seines ArbeitsÂ� bereichs besser als sein VorÂ�gesetzter. • Erkenntnis: Fehler sind Schätze, die es zu heben gilt Fehler können als Problem oder Chance gesehen werden. Sehen Sie jedes auftretende Problem als Chance zur Beseitigung von UnwirtÂ�schaftlichkeit.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 127

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Der Alltag funktioniert nach dem Motto: »Die Mitarbeiter sind zum Arbeiten da – der Chef löst die Probleme.«

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Note 4 Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert. MitÂ�arbeiter machen vereinzelt VorÂ�schläge (etwa 0,5 Vorschläge pro MitÂ�arbeiter und Jahr).

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In der Praxis bedeutet dies eine durchschnittliche Beteili�gung von etwa einem Drittel der Mitarbeiter.

To do: • Ermutigung statt Fehlersuche Jeder Mitarbeiter sucht Lob und Anerkennung für seine Tätigkeit. Versuchen Sie beÂ�wusst, Mitarbeiter zu finden, die etwas richtig machen, um sie dafür zu loben. PrakÂ�tizieren Sie Ermutigung insbesondere dann, wenn MitÂ�arbeiter mit VerbesserungsÂ�vorschlägen kommen; sie werden es Ihnen mit weiteren Ideen danken. • Einführung von KVP-Gruppen Schärfen Sie das BewusstÂ�sein für die Notwendigkeit eines »kontinuierlichen VerÂ�besserÂ�ungsprozesses (KVP)« durch erste KVPMeetings. Dabei arbeiten Mitarbeiter innerhalb der Arbeitszeit in einem etwa einstündigen, moderierten Prozess an der Lösung eines Problems. Note 3 Ein strukturiertes betriebliches VerÂ�besserungs- und Vorschlags­ wesen ist etabliert (2 bis 3 Vorschläge pro MitÂ�arbeiter und Jahr). Zudem gibt es einige wenige KVP-GrupÂ�pen. Viele der Mitarbeiter erkennen erste Vorteile der VerÂ�besÂ�serungsÂ�proÂ� zesse für ihr ArÂ�beitsumfeld. Etwa 30 Prozent der Mitarbeiter beteiligen sich aktiv an VerbesserungsÂ�proÂ�zesÂ�sen. Die Mitarbeiter erarbeiten LösungÂ�en im Team (KVP-GrupÂ�pen).

To do: • Bedeutung der Verbesserungen für den Unternehmenserfolg Verdeutlichen Sie Ihren MitÂ�arbeitern, dass das AusÂ�schöpÂ�fen von VerbesseÂ�rungsÂ�potenÂ�zialen erheblich zum UnterÂ�nehmenserfolg und zur SiÂ�cherung der ArÂ�beitsÂ�plätze beiträgt. • Ausbildung von KVP-ModeraÂ�toren Jeder Arbeitsbereich benötigt einen KVP-Moderator, der sich aktiv um die kontinuierliche Verbesserung seines Bereichs kümmert. • Problemlösung unternehmensweit Ermutigen Sie Ihre MitarbeiÂ�ter, erkannte VerbesserungsÂ�potenziale auch außerhalb ihres Arbeitsbereichs zu beÂ�nennen.



128 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 2

4 bis 7 Vorschläge pro MitÂ�arbeiter und Jahr. Die UmsetzungsÂ�quote beträgt mindestens 66 ProÂ�zent. 50 Prozent der Mitarbeiter engagie­ ren sich regelÂ�mäßig in KVP-Gruppen.

To do: • Umfassende Weiterbildung der Mitarbeiter Befähigen Sie Ihre MitarÂ�beiÂ�ter, VerbesserungsÂ�potenziale nicht nur zu erkennen, sondern auch selbst umzusetzen. • Abbau von KompetenzhierarÂ�chien Legen Sie die Verantwortung der Umsetzung von VerÂ�besÂ� serungsmaßnahmen in die HänÂ�de der einzelnen MitÂ�arbeiter. Das beinhaltet auch die Verantwortung über die Verwendung von finanziellen Mitteln. Note 1 Das traditionelle VerbesseÂ�rungs- und Vorschlagswesen ist abge­ schafft. Alle MitarbeiÂ�ter suchen täglich nach Verbesserungen und setzen selbstständig um. Das »Ein-Mann-UnternehmÂ�en« wird konkret gelebt. MitÂ�arbeiter erarbeiten LösungsÂ�maßnahmen im Team und setzen diese selbstständig um. Dabei entscheiden sie selbst über die Verwendung von finanziellen Mitteln innerhalb eines beÂ�trieblich abgestimmten RahÂ� mens.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 129

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Die Mitarbeiter haben die Wichtigkeit der kontinuierlichen Verbesserung erkannt. Es besteht eine große SensibiliÂ�tät für das Aufdecken von ProÂ�blembereichen, auch über das eigene Arbeitsumfeld hinaus.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 3

Weiterbildung fördern (Mitlernen)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 33, 34



In einer Zeit der »Wissensexplosion« ist Weiterbildung ein zentrales Thema. Das weltweite Wissen verdoppelt sich derzeit alle fünf Jahre. Investitionen in Weiterbildung stellen einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil dar. Weltweit betrachtet werden derzeit durchschnittlich 800 US-Dollar pro Mitarbeiter für Weiterbildung ausgegeben. Während deutsche Unternehmen im Durchschnitt liegen, geben viele amerikanische Firmen weitaus mehr für die Fitness ihrer Mitarbeiter aus. In den USA ist dadurch der Bildungsbereich zum zweitgrößten Wirtschaftsfaktor geworden. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit zum konkreten Mitdenken haben, werden sie zunehmend feststellen, in welchen Bereichen für sie noch Qualifikationsbedarf besteht. Sie werden bereit sein, Neues zu erlernen. Solche Lernprozesse ergeben, dass VerbesseÂ�rungen durch das Einbeziehen aller Beteiligten schneller vonstatten gehen. Der Teamgedanke nimmt zunehmend Platz ein. Jeder stellt sein Wissen anderen zur Verfügung. Das Unternehmen wird zur permanent lernenden Organisation.

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Note 6

Handlungsfeld M 3

Langjährige Betriebszugehörigkeit gilt als ausreichende Kompetenz. Weiterbildung ist nicht gefragt.

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To do: • Strategiewochenende mit den Führungskräften Laden Sie Ihre FührungsÂ�kräfte ein- bis zweimal jährlich ein, um außerhalb des Firmengebäudes über das weitere gemeinsame VorÂ�geÂ�hen nachzudenken und vonÂ�einander zu lernen (Überblick über aktuelle ProÂ�jekte). • Führungskräfte zur sporadischen Weiterbildung verpflichten Fordern Sie Ihre FührungsÂ�kräfte auf, sich mindestens einmal jährlich außerhalb der Firma weiterzubilden. Note 5 Nur die Führungskräfte besuchen vereinzelt Weiterbildungsmaß­ nahmen.

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Service: Eine Checkliste zur Ermittlung des Schulungsbedarfs finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

Die einzelnen FührungskräfÂ�te besuchen in unterschiedlicher Häufigkeit WeiterbilÂ�dungsÂ�maßnahmen (einige häuÂ�figer, einige nie). Alle weiteren Mitarbeiter werden von den FortbildungsmaßÂ�nahmen ausgeschlossen. Die NotwendigÂ�keit, dass auch sie ständig daÂ�zulernen müssen, wird nicht erkannt.

To do: • Informationen über WeiterbilÂ�dungsmaßnahmen sammeln Suchen Sie nach geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen für Ihre Mitarbeiter in • Branchenzeitschriften, • Publikationen von KamÂ�mern und Verbänden, • Weiterbildungsorganisationen. • Kreis der Mitarbeiter, die an WeiÂ�Â�terbildungen teilnehmen, vergrö­ ßern Schicken Sie neben den Führungskräften auch weiteÂ�re wichtige Mitarbeiter aus den einzelnen AufgabenÂ�bereichen zu einer WeiterbilÂ�dung.



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Berufs- und Schulabschlüsse geben die Berechtigung zur AusÂ�übung einer Tätigkeit. BeÂ�rufserfahrung durch langjährige Praxis ist die einzige Form der Weiterbildung.

Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 131

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Note 4 Weiterbildung erfolgt sporadisch und wenig systematisch.

Service: Ein Formblatt zur Einforderung der 3 To do’s finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Weiterbildung beschränkt sich nicht mehr auf bestimmte PerÂ� sonengruppen. Inhalte und Zeitpunkte von WeiterbildungÂ�en werden eher zufällig ausgewählt und sind selten auf die Tätigkeit des Teilnehmenden abgestimmt. Die Kosten der Weiterbildung trägt häufig der Mitarbeiter.

To do: • Stärken der Mitarbeiter ermitteln Durch den Einsatz von PerÂ�sönlichkeits-Profilen (z.â•‹B. D-I-S-G) kann das Verständnis für die Stärken der einzelnen Mitarbeiter verbessert werden. • Mitarbeiter gemäß ihrer StärÂ�ken einsetzen Stimmen Sie zunehmend die Anforderungen des ArbeitsÂ�umfelds mit den Stärken der Mitarbeiter ab. Die ArÂ�beitseffizienz des einzelnen Mitarbeiters wird dann steigen. • Die Kosten der Weiterbildung trägt das Unternehmen Von jeder Weiterbildung werden mindestens drei umÂ�setzbare Todo’s erwartet. Können diese nicht erbracht werden, wird die Zeit nachträglich als Urlaub eingetragen. Note 3 Mitarbeiter werden zunehmend geÂ�mäß ihrer Stärken eingesetzt. Wei­ terÂ�bildung erfolgt gezielt durch VerÂ�anÂ�staltungen, die der Vorgesetzte ausgesucht hat. Arbeitssituation und Stärke der einzelnen Mitarbeiter stimmen immer besser überein. Die Vorgesetzten schicken ihre MitÂ�arbeiter gezielt auf WeiterÂ�bilÂ�dungen, die die QualifikatioÂ�nen des Mitarbeiters erhöhen und in einem Bezug zum ArÂ�beitsÂ�platz stehen.

To do: • Firmeninternes WeiterbildungsÂ�programm einführen Innerhalb des UnternehÂ�mens werden Kurse angeboten wie StaplerÂ�führerschein, Fremdsprachen, Erste-Hilfe-Kurse, Vorträge zur PersönÂ�lichkeitsentwicklung usw. • Firmeneigene »University« Regelmäßiger Unterricht (wöÂ�chentlich, 14-tägig) für Mitarbeiter durch MitarbeiÂ�ter oder externe Referenten während der Arbeitszeit. • Nützliche Arbeitshilfen zur VerÂ�fügung stellen Ermöglichen Sie Ihren MitÂ�arbeitern den Zugang zu nützlichen Arbeitsmitteln (Zeitplanbuch, Ablage-/LaÂ�gerungssysteme usw.).



132 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 3

Jeder Mitarbeiter ist gemäß seiner Stärken eingesetzt. Im UnterÂ�neh­ men existiert ein eigenes WeiterÂ�bildungsprogramm.

To do: • Mitarbeiter bestimmen über eiÂ�gene Weiterbildung Da der einzelne Mitarbeiter gemäß seiner Stärken eingesetzt ist, erkennt er genau, wo er Defizite aufweist. ErÂ�möglichen Sie jedem MitÂ�arbeiter den Zugang zu den verschiedensten WeiterÂ�bilÂ� dungsmöglichkeiten. • Ausbildung der Mitarbeiter zu Trainern und Mentoren Fördern Sie bei Ihren MitarÂ�beitern die Idee der »lernenden Organisation«, bei der jeÂ�der von jedem lernt. Je nach Situation ist der MitÂ�arbeiter Lernender oder TraiÂ�ner bzw. Mentor. Note 1 Es existiert ein Arbeitsumfeld, in dem Lernen Teil des Alltags ist. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst über seine Weiterbildung. Die einzelnen »Ein-Mann-UnÂ�ternehmen« sind ständig beÂ�müht, sich weiterzubilden. JeÂ�der erkennt seinen WeiterbilÂ�dungsbedarf und sucht sich dementsprechend Hilfe. Diese kann von den eigenen KolÂ� legen kommen, die zu ExÂ�perten in ihrem Fachgebiet geworden sind, oder von externer Seite. Nicht nur die firmeninterne Fitness ist Maßstab für die eigene Qualifikation. Über die UnÂ�ternehmensgrenzen hinaus werden Vergleiche mit Best-Practice-Unternehmen gesucht, um die führende Position am Markt zu behaupten.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 133

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Das Verständnis für die StärÂ�ken des einzelnen Mitarbeiters wurde beim Mitarbeiter und Vorgesetzten stark verbessert. Mitarbeiter arbeiten den größten Teil ihrer Arbeitszeit in BeÂ�reichen, die ihren Stärken entsprechen. Sie nehmen regelmäßig an den vielfältigen WeiÂ�terbildungsÂ�programmen teil.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 4

Verantwortung übertragen (Mitverantworten)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 9, 29



Die Aufgabe des Chefs lässt sich mit der eines Trainers vergleichen. Der Trainer ist nicht der beste Spieler. Er beobachtet das Spiel und macht sich dazu seine Gedanken. Der Trainer entwickelt Strategien und setzt diese dann mit seiner Mannschaft um. Ein guter Chef macht sich Gedanken darüber, wie er seine Mitarbeiter am besten entlasten und ihnen Freiräume schaffen kann, damit diese ihre Talente möglichst gut zur Geltung bringen. Wenn jeder Spieler an einem Platz ist, an dem er sich voll entfalten kann, dann ist die Motivation keine Frage mehr. Ein auf diese Weise geführtes Team wird erfolgreich sein – schon deshalb, weil begeisterte Mitarbeiter begeisterte Kunden schaffen und begeisterte Kunden eine gute Voraussetzung dafür sind, weitere begeisterte Kunden zu gewinnen.

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Note 6

Handlungsfeld M 4

Nur der Chef entscheidet. Dadurch ist er stark in das Tageschäft involviert und hat keine Zeit, strategische Entscheidungen zu tref­ fen.

To do: • Führungskräfte einbeziehen Übertragen Sie die VerÂ�antÂ�wortung, zumindest teilweise, den Führungskräften der jeweiligen Fachbereiche. Wichtige Entscheidungen, die mit Investitionen verbunÂ�den sind, können mit ihnen abgesprochen werden. • Mitarbeiter informieren Wie entschieden wurde, ist auch für die Mitarbeiter wichtig. Führen Sie sporadisch BelegschaftsversammÂ�lungen durch und machen Sie Aushänge am schwarzen Brett.

Note 5 Die gesamte Veranwortung liegt ausschließlich bei den Führungs­ kräften. Mitarbeiter dürfen nicht selbstständig entscheiden. Gemeinsam mit den FühÂ�rungsÂ�kräften wird das Unternehmen gesteuert. Die Mitarbeiter sind lediglich zum Arbeiten da. Im Schwäbischen gibt es hierzu die Bezeichnung »sns-schaffa, net schwätza«.

To do: • Mitarbeiter einbeziehen Beziehen Sie Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse mit ein. Überlassen Sie kleiÂ�nere Entscheidungen den MitÂ�arbeitern direkt. Größere EntÂ�scheiÂ�dungen könÂ�nen gemeinsam mit den FühÂ� rungskräften oder dem UnterÂ�nehmer getroffen werden. • Dokumentation von EntscheiÂ�dungen Fertigen Sie Protokolle, aus denen hervorgeht, was wie entschieden wurde.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 135

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Der Chef hält sich für den besten Einkäufer, Planer, Verkäufer, … Wo er ist, »spielt die Musik«. Ist er nicht im Haus, wird gewartet, bis der Chef wieder da ist.

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Note 4 Mitarbeiter werden bei der EntÂ�scheidungsfindung punktuell hinzu­ gezogen.

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Wenn Entscheidungen zu treffen sind, sitzen die Mitarbeiter mit am Tisch. Allerdings haben sie eher eine passive bis beratende Rolle. In die Entscheidung selbst werden sie nicht einbezogen.

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To do: • Mitarbeiter entscheiden lassen Erlauben Sie den Mitarbeitern, kleinere Entscheidungen selbst zu treffen. In größere Entscheidungen sollten die Mitarbeiter aktiv mit einbezogen werden. So werden aus »Betroffenen« »Beteiligte«. • Führungskräfte in Strategie einbeziehen Informieren Sie Ihre FühÂ�rungskräfte über strategische Entscheidungen. So gewinnen Sie »Mitdenker«. Note 3 Mitarbeitern wird gestattet, in beÂ�grenztem Rahmen selbstständig Entscheidungen zu treffen. FühÂ�rungsÂ�kräfte werden in strategische Entscheidungen mit einbezogen. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte gewinnen Sie als Chef immer mehr Zeit, um über die langfristige Ausrichtung Ihres Unternehmens nachzudenken.

To do: • Führungskräften die operative Verantwortung übertragen Übertragen Sie den FühÂ�rungsÂ�Â�kräften die VerÂ�antÂ�worÂ�tung für sämtliche operative FrageÂ�stellungen. Die FühÂ�rungskräfte können punkÂ�Â� tuell Mitarbeiter in den EntÂ�scheidungsprozess mit einbeziehen. • Schulungsprogramm für FühÂ�rungskräfte und Mitarbeiter auf­ setzen Damit Führungskräfte und MitÂ�arbeiter Entscheidungen selbstständig treffen können, brauÂ�chen sie das notwendige Fachwissen. Überlegen Sie, welche Qualifikationen sich die jeweiligen Personen aneignen müssen, und setÂ�zen Sie ein gezieltes WeiÂ�terÂ� bildungsprogramm auf.



136 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 4

Führungskräfte dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Der Chef hat viel Zeit, sich um die Zukunft des Unter­ nehmens zu kümmern.

To do: • Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen Übertragen Sie die VerantÂ�worÂ�Â�tung auf Ihre MitÂ�arbeiÂ�ter und lassen Sie dieÂ�se Entscheidungen soweit mögÂ�lich selbst treffen. In Fällen, wo sie das nicht allein können, sollten die Führungskräfte als UnterÂ�stützer und Förderer ihrer MitÂ�arbeiter hinzugezogen werÂ� den. Note 1 Alle Mitarbeiter dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Dadurch werden Wartezeiten minimiert und die Mit­ arbeiter motiviert. Sie haben es jetzt geschafft, dass jeder im Unternehmen die Rolle ausfüllt, die er ausfüllen sollte. Als Chef denken Sie über die strategischen Komponenten nach, die Führungskräfte führen die Mitarbeiter und die Mitarbeiter arbeiten und entscheiden, wo immer möglich, selbstständig.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 137

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Jetzt haben die Führungskräfte die Führung in ihren Bereichen wirklich übernommen. Als Chef ist es Ihnen gelungen, sich aus dem Tagesgeschäft herauszulösen.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 5

Vertretungsfähigkeit garantieren (Mitverantworten)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 9, 35



Durch Jobrotation lernen die Mitarbeiter weitere Aufgabengebiete kennen und steigern so ihre fachliche Qualifikation und ihre Einsatzmöglichkeiten. Die damit einhergehende Vielseitigkeit ermöglicht es dem Unternehmen, etwa krankheitsoder urlaubsbedingte Engpässe auszugleichen, ohne weiteres Personal einstellen zu müssen oder in Lieferverzug zu geraten. Dadurch hat der Mitarbeiter plötzlich eine völlig andere Position. Er wird zu demjenigen, der für den Erfolg zunehmend verantwortlich ist. Der Vorgesetzte ist nicht mehr der Herrscher, er wird vielmehr zum Unterstützer. Er hilft den Mitarbeitern, ihr PotenÂ�zial zu entwickeln und durch Übernahme von Verantwortung die Früchte ihres Handelns zu ernten.

138 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld M 5

Jeder arbeitet in vorgegebenen und abgegrenzten Funktionsberei­ chen.

To do: • Engpassregelungen finden Überprüfen Sie Ihre aktuellen betrieblichen MöglichÂ�keiten, um auf krankheits- oder urlaubsbedingte AusÂ�fälle von Mitarbeitern reagieren zu können. • Ermittlung der Ursachen für krankheitsbedingte Ausfälle Ermitteln Sie zusammen mit Ihrem Betriebsarzt, ob der evtl. hohe Krankenstand mit der einseitigen ArbeitsbelasÂ�tung der Mitarbeiter in ZuÂ�sammenhang steht. Note 5 Krankheit von Mitarbeitern und ähnliche Engpässe lösen Diskussio­ nen über Notwendigkeit von VerÂ�tretungsregelungen aus. Durch Urlaub und gleichzeitigen krankheitsbedingten AusÂ�fall von Mitarbeitern kommt es zu größeren Engpässen. Die Anzahl der vielseitig einsetzÂ�baren Mitarbeiter ist zu gering, um die Engpässe kompensieren zu können.

To do: • Mitarbeiter für die Idee von JobÂ�rotation gewinnen  Mitarbeiter müssen sich beÂ�reitÂ�willig bei Maßnahmen zur JobÂ� rotation engagieren. Die AusÂ�übung von Zwang kann zu Blockadehaltungen führen, die schwer abbaubar sind. Weisen Sie deshalb Ihre MitarÂ�beiter auf die aus der Jobrotation entstehenden Vorteile hin: • Abbau der Monotonie • Belastungswechsel • Verbesserung des BetriebsÂ�klimas (Verständnis für anÂ�dere Arbeitsbereiche steigt) • betriebliche Flexibilität • Steigerung der fachlichen Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter • Steigerung der Qualität



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 139

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Die Arbeitsbereiche der MitÂ�arbeiter sind hoch arbeitsteilig. Jeder ist für eine ganz spezielle Aufgabe verantwortlich. Außer den Vorgesetzten gibt es nur wenige Kollegen, die tieferen Einblick haben und VerantworÂ�tung für einen weiteren AufÂ�gabenÂ�bereich tragen. Viele der Arbeitsgänge sind von großer Monotonie geprägt, was verstärkt zu einseitiger körperlicher Belastung der Mitarbeiter führt.

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Handlungsfeld M 5 T TEAM

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Note 4 Innerhalb der Abteilung erwerben die Mitarbeiter durch JobÂ�rotation weiÂ�tere Qualifikationen. Die OrganiÂ�sation wird vom Vorgesetzten übernommen.

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Der Vorgesetzte bestimmt, welche Mitarbeiter sich in anÂ�dere Arbeitsbereiche einarbeiten. Die Schulung und EinlernÂ�phase wird hauptsächlich von den Vorgesetzten durchgeführt.

To do: • Anforderungen auf Mitarbeiter abstimmen Es muss gewährleistet sein, dass die Mitarbeiter den AnÂ�forÂ� derungen des neuen AufÂ�gabenÂ�bereichs gerecht werden können. Ist der MitarÂ�beiter überfordert, stellen sich negative Effekte ein. • Intensive Mitarbeiterschulung Stellen Sie eine intensive Schulung und Einlernphase der einzelnen Mitarbeiter sicher. Nur qualifizierte MitÂ�arbeiter sind hilfreich bei der Behebung von Engpässen. Note 3 Eine öffentlich zugängliche VerÂ�treÂ�tungsregelung ist  vorhanden und allen Mitarbeitern bekannt. Für jede Aufgabe gibt es klare Zuständigkeiten inklusive ErÂ�kläÂ�rung der Zuständigkeit im VerÂ�tretungsfall. Von den einzelnen Mitarbeitern ist bekannt, über welche Qualifikationen sie verfügen und wo sie demzufolge eingesetzt werden können.

To do: • Führungskräfte bilden MitarÂ�beiter als »Ausbilder« heran Durch Zunahme der verschiedensten JobrotationsÂ�maßnahmen sind die FührÂ�ungskräfte mit der Schulung der einzelnen Mitarbeiter überlastet. Bilden Sie daher Ihre Mitarbeiter so aus, dass sie selbst in der LaÂ�ge sind, andere Kollegen in ihr eigenes AufgabenÂ� gebiet einzuweisen. • Wissen allen zugänglich machen Motivieren Sie Ihre MitÂ�arbeiÂ�ter, ihr Spezialwissen an anÂ�dere weiterzugeben. MaÂ�chen Sie sich bewusst, dass nur ein andauernder AusÂ�tausch des vorhandenen Wissens den Fortbestand des UnternehmÂ�ens sichert.



140 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 5

Mitarbeiter schulen sich gegenseitig und stellen ihr Wissen bereichs­ übergreifend zur Verfügung.

To do: • Anpassung der Vergütung an die neuen Gegebenheiten Die neue Qualifikation und EinÂ�satzbereitschaft muss sich auch in der Vergütung der ArbeitsÂ�leistung widerspiegeln. Note 1 Engpässe gibt es nicht, da MitÂ�arbeiter bereichsübergreiÂ�fend einsetz­ bar sind. Vertretungsregelungen und Schulungspläne werden  lau­ fend angepasst. Die einzelnen Mitarbeiter sind durch JobrotationsmaßÂ�nahÂ�men so qualifiziert, dass sie in vielen Bereichen einsetzbar sind. Engpässe aufgrund urÂ�laubs- oder krankheitsbedingter Ausfälle kommen nicht mehr vor, da diese von den Mitarbeitern selbstständig ausgeglichen werden.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 141

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Die Mitarbeiter haben verstanden, dass »HerrschaftsÂ�wisÂ�sen« dem Unternehmen und somit ihnen selbst schadet. Sie stellen bereitwillig eigenes Wissen anderen zur Verfügung und sind fähig, andere MitarÂ� beiter in ihren AufgabenÂ�bereich einzuarbeiten. Etwa 75 Prozent der Mitarbeiter lassen sich bereichsübergreifend einsetzen.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 6

Mitgenießen und Mitbesitzen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 15, 29, 36, 37, 42

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Service: Das Mitarbeitermotivationskonzept der »33 Rosen« finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen



Verbesserungen, Einsparungen und eine höhere Flexibilität am Markt können nur durch den Einsatz aller Mitarbeiter realisiert werden. Erfolge, die auf die Übernahme von Verantwortung und das aktive Handeln der Mitarbeiter zurückgehen, sollten fairerweise auch mit ihnen geteilt werden. Das Verständnis des Mitarbeiters als Mitunternehmer bedeutet daher auch, dass die Mitarbeiter an den Früchten des unternehmerischen Handelns partizipieren. Klaus Kobjoll sagte in diesem Zusammenhang einmal: »Wer seine Mitarbeiter mit Erdnüssen bezahlt, muss sich nicht wundern, wenn er von lauter SchimÂ�pansen umgeben ist.«

142 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld M 6

Jeder Mitarbeiter erhält seinen Lohn bzw. sein Gehalt.

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Note 5 Es gibt eine Erfolgsbeteiligung – allerdings nur für FührÂ�ungskräfte. Die Erfolgsbeteiligung dient dazu, FührÂ�ungskräfte zu höheren LeisÂ� tungen zu motivieren.

To do: • Erfolge feiern Feiern Sie mit Ihren MitarÂ�beitern herausragende ErfolÂ�ge, wie zum Beispiel einen umsatzstarken Monat oder herausragende TagesleisÂ�tunÂ�gen, mit kleineren GeschenÂ�ken (SektfläschÂ�chen, LebÂ�kuchenpaket, PraliÂ�nen usw.). • Prämien bei gutem GeschäftsÂ�ergebnis Ein gutes Geschäftsergebnis ist durch den Beitrag aller Mitarbeiter entstanden. LasÂ�sen Sie Ihre Mitarbeiter an diesem Erfolg auch moÂ�netär teilhaben.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 143

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To do: • Erfolgsbeteiligung für FührungsÂ�Â�kräfte Engagieren sich FührungsÂ�kräfte überdurchschnittlich und tragen dadurch entscheidend zum Erfolg des Unternehmens bei, wird dieser Zusatzerfolg über TanÂ�tieÂ�men und Provisionen vergütet.

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Die Leistungen der Mitarbei�ter sind durch die Entlohnung abgegolten. Gemeinsam erzielte Erfolge werden nicht weiter honoriert.

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Handlungsfeld M 6 T TEAM

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Note 4 Bei einem besonders guten JahresÂ�ergebnis wird eine einmalige Prä­ mie an die Mitarbeiter ausbezahlt.

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Mitarbeiter werden dann am Geschäftserfolg eines Jahres beÂ�teiligt, wenn dieser so gut ausgefallen ist, dass sich eine BeÂ�teiÂ�ligung regelrecht aufdrängt.

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Service: Spiel regeln für eine »Gesundheitsprämie« finden Sie kostenlos unter www. temp-Â�methode.de/ vorlagen

To do: • Einführung eines Systems zur ErfolgsbeteiliÂ�gung Konstanter unternehmerischer Erfolg ist auf herausragende Leistungen aller BeÂ�teiligten zurückzuführen. InÂ�stallieren Sie ein System, das Mitarbeiter regelmäßig (moÂ�natlich, quartalsweise) am Erfolg des Unternehmens beÂ�Â�teiligt. • Prämien an Mitarbeiter, die nicht krank waren Danken Sie allen MitarbeiÂ�tern, die nicht krank waren, mit einem persönlichen Brief der Geschäftsleitung. BeÂ�lohnen Sie die Mitarbeiter für ihre persönliche Umsicht und Fitness durch eine PräÂ� mie. Note 3 Alle Mitarbeiter partizipieren am Erfolg über eine regelmäßige Er­ folgsbeteiligung.

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Service: Eine nette Bildergeschichte, die erklärt, wie eine Kapitalbeteiligung funktioniert, finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen



Wenn es ein gutes GeÂ�schäftsÂ�jahr geworden ist, dann liegt das an den Mehrleistungen der geÂ�samten Mitarbeiterschaft, die über die durch Lohn und GeÂ�halt abgegoltenen LeisÂ�tungen hinausgingen. Deshalb sollen auch alle Beteiligten an diesem Erfolg partizipieren.

To do: • Kapitalbeteiligung in Höhe vermögenswirksamer Leistungen Es gibt verschiedenste MögÂ�lichÂ�keiten, Mitarbeiter am Kapital zu beteiligen. InÂ�stalÂ�lieren Sie unter Beratung von Spezialisten (beispielsweise »AGP ArbeitsgemeinÂ�schaft Partnerschaft in der Wirtschaft«, Kassel) eine auf Ihre unternehmerische SiÂ�tuation zugeschnittene KapiÂ�talbeteiligung.

144 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 6

Neben der Erfolgsbeteiligung gibt es auch die Möglichkeit, dass sich der MitÂ�arbeiter in geringer Form am KaÂ�pital des Unternehmens be­ teiligt.

To do: • Substanzielle KapitalbeteiligunÂ�g Die Möglichkeit der MitarÂ�beiter, sich stärker am KapiÂ�tal des Unternehmens zu beÂ�teiligen, lässt die Bindung des Einzelnen und auch sein InÂ�teresse am Unternehmen steigen. Erarbeiten Sie eine Form der Kapitalbeteiligung, die MitÂ�arbeiter auch finanziell zu Mitunternehmern werden lässt. • Mitarbeiterbezogene KennÂ�zahÂ�len ermitteln Ermitteln Sie Kennzahlen rund um das Thema MitÂ�arbeiÂ�terÂ� qualifikation, MitÂ�Â�arbeiÂ�termotivation usw. Beispiele für solche Kennzahlen sind • Krankheitsquote • Fluktuation • Zufriedenheit • Loyalität • usw. tempus-Consulting führt regelmäßig solche Befragungen in Zusammenarbeit mit der Firma persolog in Remchingen durch.

Note 1 Es gibt  die Möglichkeit einer  substanziellen Kapitalbeteiligung für alle Mitarbeiter. Die Kennzahlen für das Mitarbeiterengagement sind besser als der Branchenschnitt. Der einzelne Mitarbeiter ist auch in finanziellen Fragen zum Mitunternehmer bzw. AnÂ�teilseigner geworden. Sein InÂ�teresse am wirtschaftlichen ErÂ�folg des Unternehmens ist daÂ�durch stark ausgeprägt. Ihre ausgeprägte MitarbeiterÂ�orientierung zeigt sich auch an den Kennzahlen. Sie gelten in Ihrer Branche als beispielgebend.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 145

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Die Mitarbeiter sind durch einige wenige Prozente am KaÂ�pital des Unternehmens beteiligt. Parallel dazu erhalten MitÂ�arbeiter eine regelmäßige ErÂ�folgsbeteiligung.

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Erfolgsfaktor »Mitarbeiter« – Handlungsfeld M 7

Mitarbeiter wertschätzen (Sinn bieten)

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 9, 29, 30, 37, 38, 40, 41

Immer weniger Mitarbeiter arbeiten ausschließlich für Geld. Sie wollen mehr: Ehrlichkeit, Wahrhaftigkeit und Verzicht auf ManiÂ�pulation. Sie suchen Lob und Anerkennung für das, was sie tun, und ein von Vertrauen geprägtes Arbeitsumfeld. Das Warten auf das Wochenende ist für viele Mitarbeiter zu wenig. Ihre tägliche Arbeit muss etwas mit ihrer persönlichen Entfaltung zu tun haben und ihnen Sinn bieten. Im HandlungsÂ�feld M 7 stellen wir Ihnen zentrale Elemente der MitarbeiterÂ�wertschätzung und -motivation vor: – Ständiges Loben und Mutmachen. – Bewerten und Fördern der Mitarbeiter. Denn weiß der Mitarbeiter, wo er steht, kann er sein Potenzial mit der Unterstützung des Unternehmens weiter ausbauen. – Durch eine gemeinsam gelebte Wertebasis zu einer geistgeprägten Unternehmenskultur. – Schaffen einer Kultur, die Freiräume für individuelle Entwicklungen möglich macht.



146 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld M 7

Angst und Druck dominieren. Die Mitarbeiter werden als Kosten­ faktor gesehen.

To do: • Ermittlung der Gründe für unÂ�zureichende Arbeitsleistung Fragen, die es zu beantworten gilt: • Arbeiten die Mitarbeiter in einem Umfeld, das ihnen eine optimale ArbeitsÂ�leisÂ�tung ermöglicht? • Was führt zur UnzuÂ�frieÂ�denheit der MitarbeiÂ�ter? • Realistische Selbsteinschätzung Finden Sie heraus: • »Wie erleben mich die Mitarbeiter als FührungsÂ�kraft?« Vergleichen Sie das Ergebnis mit Ihrer SelbstÂ�einschätzung. Arbeiten Sie bei Abweichungen an deÂ�ren Verbesserung. • Was heißt für Sie, MitÂ�arbeiter mit Würde und Respekt zu behandeln? Note 5 Die Unternehmensleitung erkennt Â�zuÂ�nehmend, dass ihre Maschinen besser gepflegt werden als ihre MitÂ�arbeiter. Gute Leistungen der MitarbeiÂ�ter werden nach dem GrundÂ�satz behandelt: »Nichts gesagt ist genug gelobt.« Das BetriebsÂ�klima und die fehlende BereitÂ�schaft der MitÂ�arÂ�beiter zu heÂ�rausragenden LeisÂ�tungen lassen erÂ�kennen, dass einige Faktoren für hervorragende ArbeitsÂ� leisÂ�tung im UnternehÂ�men nicht vorhanden sind.

To do: • Loben der Mitarbeiter Lob beruht auf der ErkenntÂ�nis, dass Ermutigung statt Fehlersuche immense EnerÂ�gie freisetzt. Beachten Sie folgende Tipps: • Loben Sie sofort. • Nennen Sie die Sache konkret beim Namen. • Seien Sie emotional und ehrlich. • Ermutigen Sie den MitÂ�arbeiter zur Weiterarbeit. • Mitarbeiterbedürfnisse abfragen Ermitteln Sie bei Ihren MitÂ�arbeitern deren Bedürfnisse für ein positives ArbeitsÂ�umfeld. • Bewertung von oben nach unten Es schafft Klarheit, wenn MitÂ�arbeiter regelmäßig ein schriftÂ�liches Feedback erhalten.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 147

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Mitarbeiter stellen ein notwendiges Übel dar. Aus Sicht des Unternehmers leisten sie nicht genug und produzieren somit in erster Linie Kosten. Die Mitarbeiterführung besteht daÂ�rin, jeden Arbeitsschritt zu kontrollieren und bei Fehlern mit Konsequenzen zu drohen.

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Handlungsfeld M 7 T TEAM

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Note 4 Die Mitarbeiterbedürfnisse werden erÂ�fragt und erste Erkenntnisse umgesetzt. Nur nach herausragender Leistung erhalten MitarbeiÂ�ter ein Feedback.

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Die Mitarbeiterbedürfnisse werÂ�den durch Abfragen grob erÂ�mittelt. Es wird gelobt – nach herausragender Leistung. Die Mitarbeiter werden regelmäßig schriftlich beurteilt.

To do: • Kontinuierlichesâ•‹Erfragen der Mitarbeiterbedürfnisse Mitarbeiter sind leistungsbereiter, wenn das Umfeld, in dem sie arbeiten, motivierend ist und sich an ihren BeÂ�dürfnissen orientiert. Durch eine einmalige ErÂ�mittlung der MitarbeiterÂ�bedürfnisse sind die ErgebÂ�nisse unvollständig. AußerÂ�dem wandeln sich die BeÂ� dürfnisse. WiederÂ�holen Sie daher die Umfrage alle zwei bis drei Jahre. • Faire und effektive Kritik • Benennen Sie die Sache konkret. • Beschreiben Sie, wie Sie emotional auf die SituaÂ�tion reagieren. • Betonen Sie, dass Sie viel von der Person halten, aber nicht von der LeisÂ�tung in der speziellen SiÂ�tuation. • Wenn die Kritik vorbei ist, ist sie vorbei! Note 3 Die Mitarbeiter stehen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen be­ wusst im Mittelpunkt. Der Chef ist ein Mutmacher. Es wurde verstanden, dass eiÂ�ner der zentralen Faktoren für unternehmerischen Erfolg in motivierten, leistungsbereiten und flexiblen Mitarbeitern zu finden ist. Die Führungskräfte suchen bewusst nach Anlässen, um ihre MitÂ�arbeiter zu loben und zu ermutigen. Einsichten aus dem persolog® Persönlichkeits-Profil werden zur typgerechten Motivation genutzt.

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Service: Einen Beurteilungsbogen für Vorgesetzte finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen



To do: • Bewertung von unten nach oben Mitarbeiter beurteilen ihre Chefs z.â•‹B. in BeÂ�zug auf das Verhalten zu MitÂ�arbeitern, die FähigÂ�keit, unterÂ�nehmeÂ�risch zu handeln, sowie auf die KundenÂ�orienÂ�tierung. Die Ergebnisse werden veröffentlicht. • Entwicklung einer gemeinsamen Wertebasis (Shared Values) Die Basis für eine geistÂ�geprägte UnternehmensÂ�kulÂ�tur sind geÂ�meinÂ� sam getragene Werte. Entwickeln Sie zusammen mit Ihren MitÂ� arbeitern diese gemeinsame WerÂ�tebasis unter ZuhilfeÂ�nahme von Moderatoren, die diesen Prozess begleiten (beispielsweise »Shared VaÂ�lues« von persolog in Remchingen).

148 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld M 7

Eine Kultur des Lobens, Förderns und Bewertens wird praktiziert. An einer gemeinsamen Wertebasis wird gearbeitet.

To do: • Coaching Fördern Sie durch Coaching Ihre Mitarbeiter, so dass sie ihr volles Potenzial entfalten können. • Schrittweise Entwicklung eines Arbeitsumfelds, das »Lust an Leistung« hervorruft Alles zielt darauf ab, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich A-Mitarbeiter nicht nur wohlfühlen, sondern langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dies umÂ�fasst alles von gesunder BüroÂ�einrichtung, flexiblen Arbeitszeiten, interessanten Tätigkeiten bis hin zu überzeugenden UnternehmensÂ�werten. Note 1 Das Unternehmen ist geprägt von »Lust an Leistung«. Die Mitarbeiter finden Sinn in ihrer Arbeit und werden zu »Kulturmissionaren«. Mitarbeiter werden ganzheitlich gefördert. Geld ist in erster Linie ein »Hygienefaktor«. Aber echte Motivation entsteht durch sinnvolle Arbeitsinhalte, Team und Spaß. Hier tummeln sich A-Kräfte und »schießen« mit Begeisterung »Tore« für das Unternehmen. Früher warteten Mitarbeiter auf das Wochenende, um sich selbst verwirklichen zu können. Durch eine neue EigenÂ�verantwortung und die damit verbundene Freude an der ArÂ�beit findet der Mitarbeiter ErÂ�füllung und Wertschätzung. Ehrlichkeit und das Stehen zu eigenen Fehlern kennzeichnen das neue Betriebsklima. Diese erneuerte UnternehmensÂ�fühÂ�rung gibt der Arbeit Sinn. Gleichzeitig verstehen sich immer mehr Mitarbeiter als »Kulturmissionare«.



Erfolgsfaktor III: Mitarbeiter 149

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Die Führungskräfte lassen sich regelmäßig bewerten und beÂ�werten ihrerseits ihre MitarbeiÂ�ter. Mitarbeiter werden gezielt gefördert und situativ geführt. Das Unternehmen gewinnt über seine gelebte Wertebasis eine neue Ausstrahlung. MenÂ�schen mit den gleichen WertÂ�maßstäben werden durch diese Kultur angezogen und bewerben sich um eine Mitarbeit im Unternehmen.

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Tipps zum Weiterlesen

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Kenneth Blanchard und Spencer Johnson: Der Minuten-Manager. Hamburg 2002 (Darin enthalten: Das Ein-MinutenLob, die Ein-Minuten-Kritik, das Ein-Minuten-Ziel). Marcus Buckingham: Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! Frankfurt/New York 2007. Friedbert Gay (Hg.): persolog ® Persönlichkeits-Profil. Offenbach 2004. Jörg Knoblauch und Jürgen Kurz: Die besten Mitarbeiter finden und halten. Frankfurt/New York 2007. Klaus Kobjoll: Motivaction. Begeisterung ist übertragbar. Frankfurt am Main 2004. Lothar J.â•‹Seiwert und Friedbert Gay: Das 1x1 der PersönlichÂ�keit. Remchingen 2005. Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt /New York 2007. tempus: Informationsbroschüre für Mitarbeiter. Miteinander arÂ�beiten, miteinander reden, miteinander unternehmen. (Zu beÂ�ziehen bei tempus GmbH, Postfach 14 20, 89529 Giengen, www.tempus.de). tempus: Lebensbuch. Von der Uhr zum Kompass. (Zu beÂ� ziehen bei tempus GmbH, Postfach 14 20, 89529 Giengen, www.tempus.de). Video: Motivierte Mitarbeiter: Management von morgen? (45-minütige Reportage über Prof. Dr. Jörg Knoblauch. Zu beziehen bei tempus GmbH, Postfach 14 20, 89529 Giengen, www.tempus.de). Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. Köln 2007.

150 Die TEMP-Methode®

Die TEMP-Methode®

Erfolgsfaktor IV: Prozesse

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ARBEITER

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P Im Erfolgsfaktor IV geht es um das genaue Untersuchen aller ProÂ�zesse, die im Unternehmen ablaufen. Wenn Sie das Ziel haben, besser, schneller und kostengünstiger zu sein als der Wettbewerb, dann geht dies nicht ohne kontinuierliche Prozessverbesserungen. Nur durch die Arbeit in Problemlösegruppen sind Sie in der Lage, die täglichen Probleme als Herausforderung anzunehmen.

Systematisch besser werden

Es gilt, durch saubere und durchorganisierte Arbeitsplätze und Abläufe die Produktivität des Unternehmens zu erhöhen.

Erfolgsfaktor IV: Prozesse 151

Im Rahmen der Verbesserung der Prozesse sollten Sie dem be� kannten PDCA-Zyklus (nach W. E. Deming) folgen: P D C A Der PDCA-Zyklus

Nie stehen bleiben

= = = =

plan do check act

(Planen) (Durchführen) (Prüfen) (Verbessern)

– »Planen« heißt, sich ein Ziel zu setzen. Definieren Sie, was in welchem Bereich verbessert werden soll. – »Durchführen« heißt, anhand der Aktions- und MaßnahmenÂ� pläne die vorgesehenen Verbesserungen durchzuführen. – »Prüfen« bedeutet, immer wieder zu kontrollieren, ob die geÂ�wünschten Verbesserungen eingetreten sind. – »Verbessern« heißt, die VerbesserungsÂ�maßÂ�nahÂ�men auf ihre Wirksamkeit hin zu analysieren und – falls erforderlich – korrigierend einzugreifen. »PDCA« bedeutet, sich nie mit einem Zustand zufriedenzugeben, sondern immer weitere Verbesserungen anzustreben. Neben den Hauptprozessen der Wertschöpfungskette Kunde, AufÂ�trag, Einplanung, Produktion, Kontrolle und Versand werden wir auch die vielen Neben- und Unterprozesse untersuchen, die die Hauptprozesse maßgeblich beeinflussen können. Natürlich müssen die Erfolge der Prozessverbesserung auch überÂ�prüft und laufend gemessen werden: »If you don’t score – you just practise.«, zu Deutsch etwa: »Wenn Sie Ihre Leistungen nicht messen, üben Sie nur.« Durch Zielvereinbarungen, Kennzahlen und regelmäßiges FeedÂ� back stellen Sie sicher, dass der Erfolg der Prozessverbesserungen auch nachhaltig ist.



152 Die TEMP-Methode®

Im Rahmen der sieben Handlungsfelder lernen Sie, den VerÂ� besÂ�serungsÂ�kreislauf in Gang zu halten und langfristige Erfolge zu erzielen. Die abgebildete Treppe zeigt die Zusammenhänge im Bereich Prozesse.

Verbesserungen prüfen und bewerten

Netzwerkbeziehungen entwickeln Handlungsfeld 7

Arbeitseffizienz messen Handlungsfeld 6

Bestände reduzieren Handlungsfeld 5

Abläufe optimieren Handlungsfeld 4

Termintreue steigern Handlungsfeld 3

Qualität verbessern Handlungsfeld 2

Ordnung halten Handlungsfeld 1

Es gilt der Grundsatz: Nur wer dauerhaft Ordnung und Sauberkeit hält, kann Qualität produzieren (Ordnung halten und Qualität verbessern). Wichtig ist, dass zunächst die Qualität stimmen muss und erst dann die Termintreue gesteigert werden kann. Zeitdruck darf nie zu schlechter Qualität führen. Der nächste Schritt besteht darin, die Abläufe zu optimieren, um noch schneller und besser zu werden. Ist das geschafft, können die Bestände reduziert werden. Ziel ist dann, das gleiche Ergebnis mit niedrigeren Beständen zu erreichen und damit den Return on Investment zu steigern. Zu messen, wie gut das gelingt, ist Aufgabe von Handlungsfeld 6 (Arbeitseffizienz messen). Die überbetriebliche Aufgabe besteht darin, die Netzwerkbeziehungen zu entwickeln.



Schritt für Schritt nach oben

Erfolgsfaktor IV: Prozesse 153

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor IV IV Prozesse Prozesse

Geben Geben Sie sich Siefürsich jedes für jedes Handlungsfeld Handlungsfeld eine Note. eine Note. Kreuzen Kreuzen Sie dazu Sieindazu jederin jeder Zeile ein Zeile Kästchen ein Kästchen an, an, das Ihre dasSituation Ihre Situation am am bestenbesten beschreibt. beschreibt.

Datum:Datum:

Note Note 6 6

Handlungsfeld Handlungsfeld 1 1

Es liegen keine momentan keine momentan Man sieht, Man dass sieht,schon dass schon Es liegen nicht benötigten Gegen­Gegen­ lange nicht langemehr nicht aufge­ mehr aufge­nicht benötigten ständestände (Werkzeuge, (Werkzeuge, räumt räumt wurde.wurde. An Infotafeln An Infotafeln Dokumente, Dokumente, Aktenordner) Aktenordner) hängenhängen teilweise teilweise alte, ver­ alte, ver­ herum.herum. Arbeitsmittel Arbeitsmittel schmutzte schmutzte und zerrissene und zerrissene werdenwerden nicht systematisch nicht systematisch Mitteilungen. Mitteilungen. aufbewahrt. aufbewahrt.

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Die Leistungserstellung Die Leistungserstellung Die LeistungserstellungDie Leistungserstellung wird ohne wirddie ohne Berücksich­ die Berücksich­ erfolgterfolgt »wie immer«. »wie immer«. Häu­ Häu­ der Erwartungen der Erwartungen fige Reklamationen fige Reklamationen sind sindtigung tigung der Kunden geplant. geplant. Die Die die Folge. die Folge. Fehler Fehler werdenwerdender Kunden QualitätQualität wird durch wird die durch die behoben, behoben, ohne jedoch ohne jedoch die die Qualitätssicherung Qualitätssicherung regel­ regel­ Fehlerquelle Fehlerquelle zu beseitigen. zu beseitigen. mäßig mäßig überprüft. überprüft.

Die Erwa Di den sind de PlanenPld stellung. st ist für is di Arbeit Ar ve ler werd le

Über die Über Messung die Messung und und Termine Termine werdenwerden zugesagt, zugesagt, Steigerung der Termintreue der Termintreue jedochjedoch gehören gehören lange lange Steigerung wird diskutiert. wird diskutiert. KundenKunden Wartezeiten Wartezeiten eher zur eher Regel zur Regel werdenwerden verspätet verspätet oder gar oder gar als zurals Ausnahme. zur Ausnahme. KundenKunden nicht informiert. nicht informiert. sind wegen sind wegen der Unzuver­ der Unzuver­ lässigkeit lässigkeit verärgert. verärgert.

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Führungskräfte haben haben Vorgegebene Vorgegebene Arbeits­ Arbeits­ Führungskräfte erkannt, dass kontinuier­ dass kontinuier­ prozesse prozesse werdenwerden nicht nicht erkannt, liche Verbesserungen liche Verbesserungen der der hinterfragt. hinterfragt. Verbessert Verbessert wird wird internen AbläufeAbläufe nötig sind nötig sind nur dann, nur wenn dann, es wenn Ärger es Ärgerinternen und beginnen und beginnen in einzelnen in einzelnen gibt. Esgibt. existiert Es existiert ein hoher ein hoher Bereichen Bereichen mit Optimie­ mit Optimie­ Planungsaufwand. Planungsaufwand. rungen.rungen.

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Ihre Führungskräfte haben haben Um Probleme Um Probleme im Ablauf im Ablauf zu Ihre zu Führungskräfte erkannt, dass die dass Bestände die Bestände verbergen, verbergen, werdenwerden hohe hoheerkannt, zu hochzusind hochund sind arbeiten und arbeiten Lagerbestände Lagerbestände aufgebaut. aufgebaut. punktuell punktuell an der an Reduzie­ der Reduzie­ Unnötige Unnötige Bestände Bestände stapelnstapeln rung Bestände. der Bestände. sich imsich gesamten im gesamten Unter­ Unter­rung der nehmen. nehmen.

Jeder Mi Je Unterneh Un dass Bes da zu einem zu Ablauf Ab d

Die Mitarbeiter arbeiten arbeiten Die Arbeitseffizienz Die Arbeitseffizienz wird wirdDie Mitarbeiter

Die Arbe Di einigereiA regelmäß re Dazu wu Da erarbeite er

Ordnung Ordnung halten halten

Handlungsfeld Handlungsfeld 2 2

Qualität Qualität verbessern verbessern

Handlungsfeld Handlungsfeld 3 3

Termintreue Termintreue steigern steigern

Handlungsfeld Handlungsfeld 4 4

Abläufe Abläufe optimieren optimieren

Handlungsfeld Handlungsfeld 5 5

Bestände Bestände reduzieren reduzieren

Handlungsfeld Handlungsfeld 6 6

Note Note 5 5

von Tagesaufga­ von Tagesaufga­ nicht gemessen. Der Der anhandanhand Arbeitseffizienz Arbeitseffizienz nicht gemessen. benArbeitsplänen. bzw. Arbeitsplänen. Vorgesetzte Vorgesetzte gibt das gibt das ben bzw. messen messen Arbeitspensum Arbeitspensum vor. vor.

Handlungsfeld Handlungsfeld 7 7

Netzwerk­ Netzwerk­ beziehungen beziehungen entwickeln entwickeln



154 Die TEMP-Methode®

Die Vorgaben Die Vorgaben sind wenig sind wenig verlässlich, verlässlich, da sie da teilweise sie teilweise veraltetveraltet sind. sind.

Das Unternehmen Das Unternehmen und dieund die Die Lieferantenbeziehungen Die Lieferantenbeziehungen Lieferanten Lieferanten sind sich sindimsich im sind auf sind dieauf notwendigsten die notwendigsten Klaren,Klaren, dass sie dass Partner sie Partner Kontakte Kontakte (Preisverhandlun­ (Preisverhandlun­ sind. Essind. findet Es ein findet Informa­ ein Informa­ gen, Qualität) gen, Qualität) beschränkt. beschränkt. tionsaustausch tionsaustausch statt. statt. Beziehungen Beziehungen zu sonstigen zu sonstigen Netzwerkpartnern Netzwerkpartnern werdenwerden nicht gepflegt. nicht gepflegt.

Note N4

Lieferant Li bewertet be auditiert au entwickl en tisch dur tis usw. aus us

Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

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Alle benötigten Werkzeuge und Dokumente (Papier und digital) werden übersicht­ lich aufbewahrt. Vereinzelt beginnen Mitarbeiter, selbstständig Ordnung zu halten.

Werkzeuge und Formulare sind beschriftet sowie sortiert und werden von Mit­ arbeitern schnell gefunden. Viele Mitarbeiter beginnen, selbstständig ihr Arbeitsum­ feld zu standardisieren.

Wartungs­ und Reinigungs­ pläne sind für das gesamte Unternehmen vorhanden. Es gibt unternehmensweite Ordnungsstandards für Regale, Schränke und Dateien.

Regale, Schränke und digitale Ablageorte sind optimal organisiert und werden laufend verbessert. Alle Mitarbeiter leben die Standards für Sauberkeit und Ordnung.

lung cksich­ ngen t. Die die regel­

Die Erwartungen der Kun­ den sind Grundlage für das Planen der Leistungser­ stellung. Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich. Feh­ ler werden analysiert.

In Qualitätszirkeln werden Fehler aufgegriffen und Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Visuali­ sierung von Fehlern wird zunehmend standardisiert.

Alle Mitarbeiter verstehen das Prinzip »Fehlerver­ meidung vor Fehlerentste­ hung«. Jeder Fehler wird als Herausforderung zur Verbesserung gesehen.

Systeme für fehlerfreie Produkte und Prozesse werden für den gesamten Wertschöpfungsprozess angewandt (inkl. externe Prozessbeteiligte).

und mintreue nden der gar

Die Termintreue wird gemessen und beträgt 70 Prozent. Kunden werden über Verspätungen informiert. Das gilt auch für Projekte von Kollegen (interne Kunden).

Die Termintreue konnte auf 80 Prozent gesteigert werden. Alle Planungen erfolgen systematisch. Kunden werden bereits vorab über die Terminver­ schiebung informiert.

Die Termintreue liegt bei 95 Prozent. Termine sind optimal kalkuliert, sodass interne und externe Kunden zufrieden gestellt werden können.

Die Termintreue wird anhand des Kunden­ wunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig.

ben nuier­ en der ötig sind nzelnen mie­

Die Mitarbeiter erkennen zunehmend Verschwen­ dung und beginnen von sich aus, vereinzelt Abläufe zu optimieren.

Mitarbeiter greifen Prob­ leme auf und lösen diese systematisch allein oder in Kleingruppen (KVP). Verschwendung wird somit systematisch beseitigt.

Bei jeder Tätigkeit wird überprüft, ob sie zur Wertschöpfung beiträgt. Die Kernprozesse sind identifiziert und doku­ mentiert. Verantwortliche wurden ernannt.

Produktivitätssteigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber Note 6) sind realisiert. Die Durchlaufzei­ ten wurden halbiert.

e haben estände rbeiten eduzie­

Jeder Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen hat erkannt, dass Bestandssenkung zu einem reibungsloseren Ablauf der Prozesse führt.

Alle Mitarbeiter haben erkannt, dass unter Be­ ständen nicht nur Lagerbe­ stände zu verstehen sind, sondern auch Maschinen, Autos, Akten, Büroflächen, Forderungen usw.

Sämtliche Bestände des Anlage­ und Umlaufver­ mögens werden hinsicht­ lich der Notwendigkeit überprüft und dem Bedarf angepasst.

Durch systematische Ver­ besserungen wurden mi­ nimale Bestände erreicht. Im gesamten Unternehmen sind selbststeuernde Regelkreise (Kanban) installiert.

eiten ufga­ änen. wenig eilweise

Die Arbeitseffizienz einiger Arbeitsplätze wird regelmäßig gemessen. Dazu wurden Kennzahlen erarbeitet.

Es gibt messbare Ziele zur Leistungssteigerung für alle Arbeitsplätze (auf Basis aussagekräftiger Kenn­ zahlen). Jeder Mitarbeiter möchte ständig besser werden.

Die Mitarbeiter erreichen kontinuierliche Leistungs­ steigerungen. Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben bewerten sich gegenseitig (internes Benchmarking).

Das Unternehmen ver­ gleicht sich ständig mit anderen Unternehmen, um weitere Leistungs­ steigerungen zu erzielen (externes Benchmarking).

und die ch im rtner nforma­ tt.

Lieferanten werden bewertet und regelmäßig auditiert. Die Netzwerk­ entwicklung wird systema­ tisch durch Qualitätszirkel usw. ausgeübt.

Lieferanten werden anhand der vier TEMP­Erfolgsfak­ toren gemessen. Es finden regelmäßige Treffen mit allen Netzwerkpartnern statt.

Netzwerkpartner werden in Produkt­ und Prozessent­ wicklungen mit einbezogen (z. B. Lieferanten, Designer, Hochschulen usw.).

Ihre Lieferanten konnten die Produktivität steigern und die Lieferzeiten redu­ zieren. Zahlreiche Partner sind wie eine interne Abtei­ lung in das Unternehmen integriert. © tempus



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 155

Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 1

Ordnung halten

»Das Genie beherrscht das Chaos.« Albert Einstein »Das Genie beherrscht SEIN Chaos.« Jürgen Kurz Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 43, 44, 45, 46



Hinter diesen Aussprüchen verstecken sich viele, weil sie noch nicht erkannt haben, dass in einem sauberen und ordentlichen Arbeitsumfeld produktiver gearbeitet werden kann. Das Schaffen von Ordnung und Sauberkeit reduziert die Verschwendung von Arbeitskraft und Arbeitszeit und hilft allen im Unternehmen. Durch das kontinuierliche Vorantreiben von Ordnung und Sauberkeit und durch das Schaffen von Standards wird die Effizienz im täglichen Arbeitsablauf deutlich gesteigert. Die WertÂ�schöpfung in allen Bereichen erhöht sich messbar. Ordnung und Sauberkeit sind die Basis für alle weiteren VerÂ� besseÂ�rungsaktivitäten. Sie sind Grundlage für UnternehmensÂ� ziele wie »kostengünstiger, schneller und qualitativer produzieren« und erhöhen die Zufriedenheit und somit die Motivation aller Mitarbeiter.

156 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld P 1

Note 6 Man sieht, dass schon lange nicht mehr aufgeräumt wurde. An Info­ tafeln hängen teilweise alte, verschmutzte und zerrissene Mittei­ lungen.

T TEAM

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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To do: • Aussortieren aller unnötigen Dinge Werfen Sie ausgetrocknete Stifte, nicht benötigte, verstaubte Teile weg! Sortieren Sie Schränke und Regale aus. Stellen Sie sicher, dass sich nur noch Dinge am ArÂ�beitsplatz befinden, die unÂ�Â�mittelbar gebraucht werden. Nützliche Informationen finden Sie unter www.fuer-immer-aufgeraeumt.de • Arbeitsplatz reinigen Starten Sie eine SonderÂ�aktion. Beseitigen Sie zuÂ�sammen mit Ihren MitÂ�arbeiÂ�tern den Schmutz der letzten Jahre. • Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie den ZuÂ�stand vor dem Aussortieren und Reinigen und danach. Visualisieren Sie die ErgebÂ�nisse auf einer Infotafel.

MIT

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Schreibtische und WerkbänÂ�ke sind nicht organisiert. ArÂ�beitsÂ� unterlagen oder WerkÂ�zeuÂ�ge stapeln sich auf den ArbeitsÂ�plätzen. Es herrscht »Chaos«.

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Service: 5 A’s für Ordnung und Sauberkeit finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

Note 5 Es liegen keine momentan nicht benötigten Gegenstände (Werk­ zeuge, Dokumente, Aktenordner) herum. Arbeitsmittel werden nicht systemaÂ�tisch aufbewahrt. Einige Mitarbeiter haben erÂ�kannt, dass in einer sauberen, ordentlichen Arbeitsumgebung produktiver gearbeitet werden kann. AbÂ�fälle werden geÂ�trennt entsorgt. Es gibt aber anÂ�sonsten keine StanÂ�dards für Ordnung und SauberÂ�keit.

To do: • Verantwortliche benennen Benennen Sie für jeden ArÂ�beitsplatz oder für jede AbÂ�teilung einen VerantÂ�wortÂ�lichen für Ordnung und SauÂ�berkeit. • Verantwortlichkeit visualisieren Hängen Sie an jeden ArbeitsÂ�platz oder in jede Abteilung ein Schild: »Verantwortlich für Ordnung und Sauberkeit an diesem Arbeitsplatz ist: (Name).« • Organisation der Ablage Schaffen Sie eine einheitliche Organisation der AbÂ�lage von Dokumenten im PC oder im Schrank. Eine doppelte Ablage von DoÂ� kumenten soll vermieden werden.



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Service: W Fragen für die Ablage finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/ vorlagen

Erfolgsfaktor IV: Prozesse 157

Handlungsfeld P 1 T TEAM

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Note 4 Alle benötigten Werkzeuge und Dokumente (Papier und digital) werden übersichtlich aufbewahrt. Vereinzelt beginnen Mitarbeiter, selbstständig Ordnung zu halten.

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Jeder Arbeitsplatz ist so gut organisiert, dass sofort erkannt werden kann, welche Arbeit erÂ�ledigt ist und welcher Auftrag als Nächstes zur Bearbeitung ansteht. Auch ein überraschenÂ�der BeÂ�such eines Kunden hinÂ�terlässt einen guten, sauberen EinÂ�druck.

To do: • Schaffen Sie Standards • Ordnen Sie Werkzeuge, Prüfmittel, Dokumente sowie Aktenordner nach ihrer Zugriffshäufigkeit. • Schaffen Sie einen einheitlichen Aufbau von InfoÂ�tafeln (Schwarzes Brett). Benennen Sie für jede RuÂ�brik auf der Infotafel einen Verantwortlichen. • Checklisten erstellen Erstellen Sie gemeinsam mit den Verantwortlichen CheckÂ�listen. Mithilfe der CheckÂ�listen kann der moÂ�mentane Zustand des ArÂ� beitsplatzes bewertet werden. Außerdem können mit ihrer Hilfe Ziele für das nächste Quartal definiert werden. Note 3 Werkzeuge und Formulare sind beschriftet sowie sortiert und wer­ den von Mitarbeitern schnell gefunden. Viele Mitarbeiter beginnen, selbstständig ihr Arbeitsumfeld zu standardisieren. Dokumente, Werkzeuge und Material sind eindeutig geÂ�kennzeichnet. Die Mitarbeiter aus den einzelnen Abteilungen beÂ�werten sich gegenseitig anÂ�hand des Unternehmenstests »P«.

To do: • Reinigungs- und WartungsÂ�pläne erstellen • Erstellen Sie einen ReiniÂ�gungsplan für jeden ArÂ�beitsplatz. • Erstellen Sie WartungsÂ�pläne für jede Maschine in der Produktion und für jedes Gerät im Büro (DruÂ�cker, Kopierer usw.). • Bestände kennzeichnen Kennzeichnen Sie minimale und maximale Bestände von Büround ProduktionsÂ�mateÂ�rial. • Regale beschriften Beschriften Sie alle Regale, Schränke und Schubladen. • Unternehmensweite Standards festlegen Setzen Sie sich mit den MitÂ�arbeitern zusammen und legen Sie arbeitsplatzübergreifende Standards fest. Dazu gehört auch die Vereinbarung von Vertretungsregelungen.



158 Die TEMP-Methode®

Handlungsfeld P 1

Note 2 Wartungs- und Reinigungspläne sind für das gesamte Unternehmen vorhanden. Es gibt unternehmensÂ�weite Ordnungsstandards für Re­ gale, Schränke und Dateien.

To do: • Selbststeuernde Systeme (KanÂ�ban, s.â•‹S. 174, Note 3) aufbauen Steuern Sie Büro- oder ProÂ�duktionsmaterial über KanÂ�ban und erhöhen Sie so die MaterialverfügÂ�barkeit. • Regelmäßige Schulung Damit Mitarbeiter dauerhaft an Verbesserungen arbeiten können, brauchen sie neue Ideen. Diese erhalten Sie z. B. durch Schulungen. • Ständig verbessern »Nichts ist so gut, dass es nicht noch weiter verbessert werden kann.« Deshalb ist es wichtig, sich in regelÂ�mäßigen Abständen mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen, um weitere VerÂ�besserungen zu besprechen. • Aktivitäten visualisieren Visualisieren Sie alle MaßÂ�nahmen zur Erreichung der Note 1 im Handlungsfeld Pâ•‹1 an der Infotafel und kontrollieren Sie die Einhaltung. Note 1 Regale, Schränke und digitale AbÂ�lageorte sind optimal organisiert und werden laufend verbessert. Alle Mitarbeiter leben die Standards für Sauberkeit und Ordnung. Es ist Siegerehrung. AbÂ�teiÂ�lunÂ�gen oder Arbeitsplätze, die mit Note 1 beurteilt wurden, erhalten eine AusÂ�zeichÂ�nung. Es gilt nun, die Note durch kontinuierliche VerbesÂ�seÂ�runÂ�gen und Standards zu halten. Besichtigen Sie mit Ihren FühÂ�rungskräften und MitÂ�arbeitern regelmäßig TOP-Firmen, um neue Ideen zu bekommen. Anregungen für eine preisgekrönte Büroorganisation finden Sie bei Seminaren und BeÂ�sichtigungen der Firma tempus.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 159

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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Alle Arbeitsplätze sind optimal organisiert. Jedes DokuÂ�ment oder Werkzeug wird auch von abteilungsfremden MitarÂ�beitern innerhalb von einer MiÂ�nute gefunden.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 2

Qualität verbessern

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 27, 44, 49, 50, 51



An Qualität hat jeder Mitarbeiter im Unternehmen Anteil, auf jeder Ebene und in jeder Funktion. Deshalb ist es wichtig, Qualität nicht aus der Sicht der einzelnen Abteilungen und Funktionen zu betrachten, sondern aus der Sicht des gesamten Prozesses. Fehler möglichst frühzeitig zu erkennen und – noch wichtiger – das Auftreten von Fehlern möglichst zu verhindern ist die GrundÂ�einstellung moderner Qualitätssicherung: Es ist kostengünstiger, Fehler zu vermeiden, als sie durch Kontrolle zu erkennen und abzustellen. Ein Qualitätssicherungssystem wird nur dann voll wirksam, wenn alle Mitarbeiter und Führungskräfte mit einbezogen werden. Jeder Mitarbeiter muss sich gleichzeitig als interner Lieferant und als interner Kunde verstehen. Grundsätzlich muss jeder MitÂ�arbeiter die Verantwortung für seine eigene Arbeitsqualität tragen. Es gilt: Qualität wird nicht kontrolliert, Qualität wird produziert!

160 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 2

Die Leistungserstellung erfolgt »wie immer«. Häufige Reklamationen sind die Folge. Fehler werden behoben, ohne jedoch die Fehler­ quelle zu beseitigen.

To do: • Mitarbeiter sensibilisieren Wenn Ihr Mitarbeiter die Frage stellt, ob die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen gut oder schlecht sind, stellen Sie ihm regelmäßig folgende Frage: »Würden Sie als Kunde dieses Produkt in diesem ZuÂ�stand kaufen?« • Interner/Externer Kunde Machen Sie Ihren MitarbeiÂ�tern klar, dass es neben exÂ�ternen Kunden, an die Sie Ihre Produkte verkaufen, auch interne Kunden gibt. Jeder Mitarbeiter soll seine internen Kunden definieren. Note 5 Die Leistungserstellung wird ohne die Berücksichtigung der Erwar­ tungen der Kunden geplant. Die QualiÂ�tät wird durch die Qualitäts­ sicheÂ�rung regelmäßig überÂ�prüft. Das Unternehmen ist noch sehr stark mit sich selbst beschäftigt. Dass letztlich der Kunde entscheidet, welche Qualität akzeptabel ist, hat sich noch nicht in den Köpfen der Mitarbeiter durchgesetzt. Es wird viel Zeit für die Bearbeitung von Kundenreklamationen (intern und extern) verschwendet.

To do: • Nur noch Qualität weitergeben Weisen Sie Ihre Mitarbeiter an, nur noch vollständig bearbeitete VorÂ�gänge an den nächsten KunÂ�Â�den weiterzugeben. • Reklamationen an öffentlichen Stellen im Betrieb aushängen Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter über KundenÂ�Â�reklaÂ�maÂ� tionen informiert wird. Vom Kunden zurückÂ�geschickte Produkte oder BeÂ�schwerden von enttäuschten Kunden werden in der ProÂ� duktion und im Büro visualisiert. • Qualitätskosten Veröffentlichen Sie entstandeÂ�ne Kosten durch fehlerhafÂ�te Produkte oder DienstÂ�leisÂ�tunÂ�gen.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 161

U W A RT N GE N ER S K U N D E N DE

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Qualitätsprüfung ist Aufgabe von Qualitätsprüfern. Alle QuaÂ� litätsprobleme werden in der zentralen QualitätssicheÂ�rung gesammelt. Die Ursachen werden selten abgestellt. Die MitÂ�arbeiter können nicht selbstständig entscheiden, was »gut« und was »schlecht« ist.

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Handlungsfeld P 2

Note 4 Die Erwartungen der Kunden sind Grundlage für das Planen der Leis­ tungserstellung. Jeder MitÂ�arbeiter ist für die Qualität seiner Arbeit verÂ�antwortlich. Fehler werden analysiert.

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Ausschuss und KundenreÂ�klaÂ�maÂ�tionen werden nicht nur beseitigt, sondern die UrÂ�sachen werÂ�den analysiert. Es werÂ�den Maßnahmen einÂ�geleitet, um FehÂ�ler nur noch einÂ�mal zu machen. Vor und nach der LeistungsÂ�erstellung wird hinterÂ�fragt, ob die ProÂ�dukte bzw. DienstÂ� leistunÂ�gen den QualitätsÂ�anforÂ�derungen der Kunden genügen.

To do: • Maßnahmenpläne erstellen Verlangen Sie für jeden FehÂ�ler, der aufgetreten ist, ein Protokoll mit Maßnahmen zur zukünftigen FehlerverÂ�meidung und einem dafür VerantwortÂ�lichen. • Mitarbeiter-Selbst-Prüfung Verlagern Sie die VerantworÂ�tung für Qualität auf jeden Mitarbeiter. Stellen Sie jeÂ�dem Mitarbeiter Mittel zur Verfügung, seine Qualität zu messen und zu kontrollieren. • Interne Kundenumfrage Machen Sie eine interne KunÂ�denÂ�umfrage: Wer ist mein Kunde? WelÂ�che QualitätsÂ�anforÂ�derÂ�ungen stellt er? Wie kann ich den AnforderunÂ�gen geÂ�recht werden? Note 3 In Qualitätszirkeln werden Fehler aufgegriffen und KorrekturÂ�maß­ nahmen eingeleitet. Die VisualiÂ�sieÂ�rung von Fehlern wird zunehmend standardisiert. Ihre Mitarbeiter haben erÂ�kannt, dass es wichtig ist, QuaÂ�lität zu produzieren. Selten auftretende KundenreklamatioÂ�nen werden sofort bearbeitet.

To do: • Kosten erfassen Erfassen Sie alle durch KunÂ�denreklamationen (intern und extern) entstandenen Kosten. • Ziele definieren Definieren Sie mit jedem Mitarbeiter anspruchsvolle und messbare Qualitätsziele. • Kundenbesuche Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit zu Kunden, damit die Ansprüche des Kunden noch klarer werden. • Poka Yoke Versuchen Sie, durch einen »narrensicheren« MechanisÂ�mus Fehler zu vermeiden, bevor Fehler entstehen (=â•‹jap.: »Poka Yoke«).



162 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld P 2

Alle Mitarbeiter verstehen das Prinzip »Fehlervermeidung vor Feh­ lerentstehung«. Jeder Fehler wird als Herausforderung zur Ver­ besserung gesehen.

To do: • Verwechslung vermeiden Stellen Sie z.â•‹B. durch farbliche Kennzeichnung sicher, dass keine Teile verwechselt werden können. • Qualitätsbeurteilung Beurteilen Sie regelmäßig Ihre internen »Lieferanten« (vorgelagerte ArbeitsÂ�schritÂ�te). Besprechen Sie die ErÂ�gebÂ�nisse gemeinsam. • Lieferanten-Kontakt Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter regelmäßig mit Ihren externen Lieferanten in Kontakt kommen. ProÂ�bleme können hier an der Wurzel beseitigt werden. Note 1 Systeme für fehlerfreie  Produkte und Prozesse  werden für den gesamten Wertschöpfungsprozess  angewandt (inkl. externe  Pro­ zessbeteiligte). Geschafft! Ihre interne und externe Fehlerquote ist auf naÂ�hezu null gesunken. Bei einer Kundenreklamation setzt sich der für den Fehler verantwortliche Mitarbeiter selbst mit dem Kunden in Verbindung. Der NachÂ�arbeitsÂ�umfang zwischen den ProzessÂ�schritten ist ebenfalls sehr gering. Lassen Sie nicht locker. JeÂ�der Fehler im Prozess muss für Ihre Mitarbeiter zur HerausÂ�forÂ�derung werden. Vergleichen Sie sich regelmäßig mit UnterÂ�nehmen Ihrer BranÂ�che und fordern Sie Ihre MitÂ�arbeiter zum WettÂ�bewerb mit den BesÂ�ten heraus.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 163

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Kein Vorgang wird mehr an den nächsten Kunden weitergegeben, wenn der Mitarbeiter nicht von der hundertprozentigen QualiÂ�tät seiner Arbeit überzeugt ist. In der ProdukÂ�tion wird die Ausschussmenge in »Parts per Million (ppm)« geÂ�messen.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 3

Termintreue steigern

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 20, 21



Die Einhaltung von Lieferterminen und Zusagen gegenüber ihren Kunden wird immer mehr zur Überlebensfrage für viele UnterÂ�nehmen. In zahlreichen Branchen zählen nicht nur der Preis und die Qualität – der Kunde wünscht seine Ware oder seine DienstÂ�leistung pünktlich. Eine »Just in time«-Produktion ist ohne zuverlässige Lieferanten nicht möglich. Unternehmen, die nicht zuverlässig und pünktlich liefern, werden bald keine Kunden mehr haben. Viele Unternehmen versuchen, durch hohe Bestände an Material oder Personal ihre Lieferfähigkeit zu verbessern. Doch leider bestellt der Kunde oft genau die Produkte oder Dienstleistungen, bei denen derzeit ein Engpass besteht. Die Folgen sind Terminverzögerungen und ein entsprechend schlechter Ruf. Das Erhöhen der LieferÂ�treue ist eine Herausforderung, der es sich zu stellen gilt.

164 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 3

Termine werden zugesagt, jedoch gehören lange Wartezeiten eher zur Regel als zur Ausnahme. Kunden sind wegen der Unzuverlässig­ keit verärgert.

To do: • Liefertreue messen Messen Sie Ihre Liefertreue anhand der Termine, die Sie dem Kunden zugesagt haÂ�ben. Nur wenn Sie den TatÂ�sachen ins Auge schauen, könÂ�nen Sie sich verbessern. Ausreden wie »Wir sind doch gut« zählen nicht mehr. • Ursachen ermitteln Ermitteln Sie die Ursachen für jeden verpassten LieferÂ�termin. Gehen Sie Ihre ProÂ�zessketten rückwärts bis zu dem Arbeitsschritt, der als Erster seinen Termin nicht gehalten hat. • Mitarbeiter informieren Informieren Sie Ihre MitarÂ�beiter, welcher Schaden durch nicht eingehaltene Termine für das UnterÂ�nehmen entsteht. Note 5 Über die Messung und Steigerung der Termintreue wird diskutiert. Kunden werden verspätet oder gar nicht informiert. Ihre Führungskräfte bemühen sich, die Liefertermine einzuhalten. Durch kurzfristige ÄnÂ�derungen im ProduktionsÂ�plan und »SchnellÂ� schüsÂ�se« können einige Termine gerade noch gehalten werden. Die LieÂ�ferÂ�treue von 70 Prozent kann nur durch enorme AnstrenÂ�gung und »Terminjägerei« geÂ�halten werden.

To do: • Schnittstellen definieren Definieren Sie die SchnittÂ�stellen Ihrer Prozesse. ErÂ�arbeiten Sie Spielregeln, wie der Material- und DokuÂ�mentenfluss optimiert werden kann, z.â•‹B. durch markierte Übergabeplätze oder Planungstafeln. • Umlaufbestände feststellen Besichtigen Sie die einzelnen Arbeitsplätze. Stellen Sie fest, wo Umlaufbestände durch nicht abgetaktete ProÂ�dukÂ�tionsschritte entstehen und an welchen SchreibÂ�tischen sich die Arbeit häuft. • Spielregeln vereinbaren Definieren Sie feste SpielÂ�regeln mit Ihren MitarbeiÂ�tern, z.â•‹B. dass Aufträge inÂ�nerhalb von 24 Stunden beÂ�stätigt werden müssen.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 165

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Die Kunden sind verärgert. Ihr Unternehmen ist bekannt für unpünktliche Lieferungen. Ihre wenigen Kunden, die Sie noch haben, bestellen Ihre ProÂ�dukte weit im Voraus oder leÂ�gen sich selbst hohe Bestände ans Lager, da man sich auf Ihr UnterÂ�nehmen nicht verlassen kann.

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Handlungsfeld P 3

Note 4 Die Termintreue wird  gemessen und beträgt 70 Prozent. Kunden werden über Verspätungen informiert. Das gilt auch für Projekte von Kollegen (interne Kunden).

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Täglich findet eine KurzÂ�besprechung statt. Sie dauert maximal 15 Minuten und wird im Stehen abgehalten. Durch diese Besprechung werden Terminprobleme rechtzeitig erÂ�kannt und Maßnahmen vereinbart. Engpässe werden durch die Flexibilität der Mitarbeiter beseitigt.

To do: • Rückmeldung bei Terminverzug Verpflichten Sie jeden MitarÂ�beiter zur unverzüglichen Rückmeldung, wenn ein Termin nicht gehalten werden kann. Dadurch können Sie mit internen und externen Kunden rechtzeitig Lösungen vereinbaren. • Liefertreue messen Messen Sie die Liefertreue an den einzelnen ArbeitsÂ�plätzen. Definieren Sie realistische und anspruchsvolle Ziele mit jedem Mitarbeiter. • Losgrößen und Bestände reduzieren Analysieren und reduzieren Sie Losgrößen und BeÂ�stände. Verschwenden Sie IhÂ�re KaÂ�Â�pazitäten nicht mit dem HerÂ�stellen von ProdukÂ�ten, die noch nicht beÂ�stellt wurÂ�den (vgl. Handlungsfeld P 5). Note 3 Die Termintreue konnte auf 80 Prozent gesteigert werden. Alle Pla­ nungen erfolgen systematisch. Kunden werden bereits vorab über die Terminverschiebung informiert. Ihre Kunden sind positiv überrascht. In Ihrem UnterÂ�nehmen wird alles getan, um die Termine intern und extern zu halten. Falls ein Termin doch nicht gehalten werden kann, versuchen Sie alles, um Ihrem Kunden Alternativen anÂ�zuÂ�bieten.

To do: • Kosten visualisieren Visualisieren Sie die Kosten für verpasste TerÂ�mine (SonÂ�derfahrten, Überstunden usw.) und sensibilisieren Sie dadurch Ihre MitÂ�arÂ�beiter. • Lieferanten einbinden Nehmen Sie Ihre Lieferanten in die Verantwortung. KomÂ�munizieren Sie die WichtigÂ�keit der Termineinhaltung und übertragen Sie die KosÂ�ten bei Lieferverzug auf Ihre Lieferanten. • Feedback Laden Sie einen Ihrer KunÂ�den zu einer BelegschaftsÂ�verÂ�sammlung ein. Er soll über die positiven ErfahrunÂ�gen mit Ihrem UnterÂ�nehmen beÂ�richten und darstellen, was in Zukunft von Ihnen erwartet wird.



166 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld P 4

Die Termintreue liegt bei 95 Prozent. Termine sind optimal kalkuliert, sodass interne und externe Kunden zufriedengestellt  werden kön­ nen.

To do: • Termintreue-Bonus Ermitteln Sie die TerminÂ�treue am Arbeitsplatz und bezahlen Sie einen Bonus für 100 Prozent Termintreue. • Kanban Gründen Sie ein Projektteam mit dem Ziel, alle kanban-geeigneten Produkte auf ein selbststeuerndes Kanban-System umzustellen. • Auftragszentrum Gründen Sie ein AuftragsÂ�zentrum aus Vertrieb, DispoÂ�sition und Logistik und verlagern Sie die einzelnen, den Produkten zugeordneten Auftragszentren in die ProÂ�duktion. Ziel: Kurze InforÂ� mationswege. Note 1 Die Termintreue wird anhand des Kundenwunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig. Ihre Kunden sind begeistert. Sie sind bei allen Ihren Kunden als »A-Lieferant« registriert und werden bewundert. Ihre MitarÂ�beiter sind stolz auf das GeleisÂ�tete. Andere Unternehmen der Branche betrachten Ihre Leistung als Benchmark.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 167

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Es gibt keine »Terminjäger« mehr. Jeder Mitarbeiter plant seine Aufgaben nach der DringÂ�lichkeit der Termine selbst. InÂ�terne und externe Kanban-Systeme (s.â•‹S. 174, Note 3) laufen selbststeuernd. Die MateÂ� rialverfügbarkeit hat sich deutlich erhöht, die LagerÂ�bestände wurden kontinuierlich gesenkt.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 4

Abläufe optimieren

»He, Ihre Säge ist ja ganz stumpf, die sollten Sie mal dringend schärfen.« »Dafür habe ich keine Zeit, ich muss doch sägen.«

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 27, 44, 47, 48, 52, 53



Im Handlungsfeld Pâ•‹4 geht es um die Abläufe im UnterÂ�nehmen. Häufig werden die internen Abläufe z.â•‹B. vom Auftragseingang bis zum Versand so hingenommen, wie sie seit Jahren praktiziert werden. Es wird nichts in Frage gestellt und wenig verbessert. Es gilt, die »Betriebsbrille« abzusetzen, um die Abläufe und ProÂ�zesse völlig neu zu betrachten. »Das haben wir schon immer so gemacht« gilt ab sofort nicht mehr. Ab sofort werden alle ProzessÂ�schritte kritisch hinterfragt und verbessert. Ziel ist es, die Verschwendung in Form von Suchen, TransÂ� portieÂ�ren, Warten, Fehler beheben usw. zu beseitigen. Die DurchlaufÂ�zeiten müssen reduziert, die Wertschöpfung im gesamten UnterÂ�nehmen muss erhöht werden. Die »Säge« bleibt so immer scharf.

168 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 4

Vorgegebene Arbeitsprozesse werden nicht hinterfragt. Verbessert wird nur dann, wenn es Ärger gibt. Es existiert ein hoher Planungs­ aufwand.

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Service: Eine Hilfe zur Prozessgestaltung finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen

Note 5 Führungskräfte haben erkannt, dass kontinuierliche VerbesserunÂ�gen der internen Abläufe nötig sind, und beginnen in einzelnen Berei­ chen mit Optimierungen. Die Mitarbeiter beginnen, kleinere Prozessverbesserungen durchzuführen, Zeit- und KosÂ�tenersparnisse werden sichtbar. Die Bedeutung von WertÂ�schöpÂ�fung und Verschwendung ist noch nicht hinreichend beÂ�kannt.

To do: • Mitarbeiter schulen Veranstalten Sie einen WorkÂ�Â�Â�shop und schulen Sie Ihre Mitarbeiter über die sieben VerÂ�schwendungsarten: ÜberÂ�produktion, Wartezeit, TransÂ�port, Arbeitsprozess, hohe Bestände, Bewegung, FehÂ� ler. GeÂ�ben Sie jedem MitÂ�arbeiter 30 Minuten Zeit, um an seinem Arbeitsplatz VerÂ�schwendung zu erkennen und zu dokumentieren. BeÂ�sprechen Sie die Ergebnisse. • Prozesse hinterfragen Erstellen Sie AblaufdiaÂ�gramÂ�me Ihrer wichtigsten ProÂ�zesse im Unternehmen. HinÂ�terfragen Sie jeden Schritt. Lassen Sie sich von den einzelnen Mitarbeitern die TätigÂ�keiten innerhalb der Prozessschritte genau erklären und stellen Sie alles infrage.



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To do: • Führungskräfte schulen Sensibilisieren Sie Ihre FühÂ�rungsÂ�kräfte für ProÂ�zessÂ�verbesserungen. Machen Sie auf Missstände aufmerksam und suchen Sie gemeinsam LösunÂ�gen. Insbesondere in der Verwaltung sind 20 Prozent Effizienzsteigerung möglich. • Prozesse betrachten Analysieren Sie mit Ihren Mitarbeitern und FührungsÂ�kräften einen einfachen ProÂ�zess innerhalb Ihres UnterÂ�nehmens und machen Sie Verschwendung deutlich. Zerlegen Sie diesen Prozess in viele kleine Einzelschritte und zeigen Sie auf, wie man durch kritisches HinterÂ�fragen Schwachstellen deutlich macht.

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Es besteht kein Interesse, die bestehenden Arbeitsprozesse zu analysieren. Ideen zur VerÂ�besÂ�serung der Abläufe existieren zwar, werden aber nicht konsequent umgesetzt. Es wird zwar punktuell, aber nicht durchgängig verbessert.

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Handlungsfeld P 4

Note 4 Die Mitarbeiter erkennen zunehmend Verschwendung und beginnen von sich aus, vereinzelt Abläufe zu optimieren.

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Die Mitarbeiter haben geÂ�lernt, Prozesse zu erkennen, die verbessert werden müssen. Sie erarbeiten mit ihren Kollegen Ablauf-Flussdiagramme und erÂ�stellen Maßnahmenpläne zur konsequenten Umsetzung.

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To do: • Verbesserungsgruppen Aktivieren Sie VerbesseÂ�rungsÂ�gruppen in Ihrem UnÂ�ternehmen. Legen Sie Ziele fest und definieren Sie die Kompetenzen und die VerÂ�antwortung der Gruppen. • Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) Schaffen Sie RäumlichkeiÂ�ten, in die sich Ihre MitÂ�arbeiter zurückziehen können (KVP-Ecken), um ProÂ�bleme zu beÂ�sprechen. StatÂ� ten Sie die Räume mit den notwendigen Werkzeugen (Flipchart, Meta-Plan-Tafel usw.) aus. • Methoden standardisieren Entwickeln Sie Formblätter, Diagramme und Checklisten zur Durchführung von AnaÂ�lysen und zur ProblemÂ�finÂ�dung. Note 3 Mitarbeiter greifen Probleme auf und lösen diese systematisch allein oder in Kleingruppen (KVP). VerÂ�schwendung wird somit sysÂ�teÂ�maÂ�tisch beseitigt. Einige Ihrer Mitarbeiter wurÂ�den in Moderationstechnik geÂ�schult. Probleme, die auftauchen, werden nun sofort aufgenommen und systematisch geÂ�löst.

To do: • KVP-Besprechungen Setzen Sie Ihren KVP-ModeÂ�ratoren ein Ziel (z.â•‹B. sechs KVP-Besprechungen pro Jahr). Die beschlossenen Maßnahmen sollen selbstständig umgesetzt werden. BeÂ�lohnen Sie gute VerbesseÂ� rungsmaßnahmen und visualisieren Sie die VerÂ�besseÂ�rungen am Schwarzen Brett. Die Mitarbeiter sollen stolz auf das Erreichte sein. • Wertschöpfung analysieren Hinterfragen Sie bei jeder TäÂ�tigkeit, ob eine der folgenden VerÂ� schwenÂ�dungsÂ�arten im Prozess enthalten ist: • Suchen, • Transport, • Wartezeit, • Fehler, • Überinfo, • unnötige BeweÂ�gungen, • hohe Bestände, • doppelte Kontrolle.



170 Die TEMP-Methode®

Note 2 Bei jeder Tätigkeit wird überprüft, ob sie zur Wertschöpfung beiträgt. Die Kernprozesse sind identifiziert und dokumentiert. Verantwortli­ che wurden ernannt.

To do: • Produktivitätsziele setzen Messen Sie regelmäßig Ihre Produktivität an den einzelnen Arbeitsplätzen und für das gesamte Unternehmen. Setzen Sie sich gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern ehrgeizige Ziele. • Durchlaufzeiten reduzieren Messen Sie Ihre DurchlaufÂ�zeiten vom Auftragseingang bis zum Versand. Stellen Sie die Bearbeitungszeiten den Durchlaufzeiten gegenüber und reduzieren Sie WarteÂ�zeiten, Transportzeiten usw. systematisch und messbar. Führen Sie die bisher geÂ�trennten Vorgänge »Planen« und »Ausführen« zusammen. Note 1 Produktivitätssteigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber Note 6) sind realisiert. Die Durchlaufzeiten wurden halbiert. Ihr Unternehmen hebt sich deutlich von den WettbewerÂ�bern ab. Durch die kontinuierliche Verbesserung Ihrer ProÂ�zesse und die BeseitiÂ�gung von Verschwendung und ProbleÂ�men konnten die KosÂ� ten geÂ�senkt und Ihre Lieferzeiten reduziert werden. Ihre Kunden sind begeistert. Nun können Sie Ihren KunÂ�den auch zeigen, welche AnÂ�strengungen Sie unternommen haben, um schneller und besser zu werden. Stärken Sie das VertrauÂ�en Ihrer Kunden in Ihre OrÂ�ganisation. Beteiligen Sie sich an WettÂ�bewerben und vergleichen Sie sich mit den Besten. FeiÂ�ern Sie die Erfolge mit Ihren MitÂ�arbeitern und präsentieren Sie sich in der örtlichen Presse. Die Mitarbeiter sollen stolz auf Ihr UnterÂ�nehmen sein.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 171

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Alle Prozessketten werden sehr gründlich unter die Lupe geÂ�nommen. Einzelarbeitsplätze werden optimiert, kein Stein bleibt auf dem anderen. Die einzelnen VerschwenÂ�dungsÂ�arten (Transport, Suchen, MehrÂ�fach-Handling, Fehler usw.) sind visualisiert. Die ProduktiviÂ�tät hat sich messbar erhöht.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 5

Bestände reduzieren

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 52, 53, 55



Übermäßige Bestände, egal ob in Produktion oder Büro, reduzieren unsere Flexibilität, beeinträchtigen unseren Materialund Informationsfluss und binden unnötig Kapital. Die alte Denkweise war: »Durch hohe Bestände werden wir schnell und 100 Prozent lieferfähig.« Die Praxis zeigt, dass Unternehmen mit den kürzesten Lieferzeiten auch die Unternehmen mit den geringsten Beständen sind. Verschwendung im Unternehmen wird durch erhöhte Bestände verdeckt. Erst durch ein konsequentes Reduzieren der Bestände werden die Probleme sichtbar und können beseitigt werden. Das Reduzieren der Bestände muss in der Praxis sehr eng mit den Handlungsfeldern Pâ•‹3 (Termintreue steigern), Pâ•‹4 (Abläufe optimieren) und Pâ•‹7 (Netzwerkbeziehungen entwickeln) gekoppelt werden. Niedrige Bestände bewirken also eine Verkürzung der DurchlaufÂ�zeiten, kurze Lieferzeiten und einen schnellen Fluss von DokuÂ�menten und Informationen.

172 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 5

Um Probleme im Ablauf zu verbergen, werden hohe Lagerbestände aufgebaut. Unnötige Bestände stapeln sich im gesamten Unter­ nehmen.

To do: • Ladenhüter verschrotten Entsorgen Sie alle Produkte und DokuÂ�menÂ�te mit einer Staubschicht. GehÂ�en Sie keine KomÂ�promisse ein. Starten Sie eine SonderÂ�aktion, um Ihre Ladenhüter zu verkaufen. • Bestellmengen überprüfen Überprüfen Sie systematisch Ihre Bestellmengen und LosÂ�größen. Stellen Sie fest, waÂ�rum es zu diesen hohen BeÂ�ständen gekommen ist. SetÂ�zen Sie sich zum Ziel, die Bestellmengen und LosgröÂ�ßen um 50 Prozent zu reduzieren. • Bestände verlagern Lagern Sie keine Bestände vor den Maschinen oder auf den Schreibtischen (DokuÂ�mente). Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass »Leer-Tischler« effizienter arbeiten als »Voll-Tischler«. Note 5 Ihre Führungskräfte haben erÂ�kannt, dass die Bestände zu hoch sind, und arbeiten punktuell an der Reduzierung der Bestände. In kleinen Gruppen werden die Mitarbeiter geschult, welche Auswirkungen hohe LagerÂ�bestände haben. Die VerÂ�schwendung, die sich hinter den Lagerbeständen verbirgt, wird erkannt.

To do: • ABC-Analyse Stellen Sie in einer ABC-AnaÂ�lyse dar, wo der SchwerÂ�punkt Ihrer Lagerbestände liegt. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. • Bestände hinterfragen Bestände existieren nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Verwaltung. Beispielsweise verursachen unnötige Akten zusätzliche Suchzeiten. Prüfen Sie Ihr Anlagevermögen (PKWs, Gebäude etc.): Was wird nicht mehr benötigt? • Losgrößen und Bestellmengen reduzieren Überprüfen Sie Ihre LosÂ�größen und Bestellmengen. Reduzieren Sie diese systematisch. Starten Sie ProjekÂ�te zur Reduzierung der RüstÂ�zeiten an Ihren Maschinen und vereinbaren Sie mit Ihren Lieferanten kleinere Bestellmengen.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 173

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An der Dicke der StaubÂ�schicht erkennt man, wie lange die Bestände schon in den ReÂ�galen liegen. Das gilt auch für die Aktenberge in den Regalen.

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Handlungsfeld P 5

Note 4 Jeder Mitarbeiter in Ihrem UnterÂ�nehmen hat erkannt, dass BeÂ�stands­ senkung zu einem reibungsloseren Ablauf der Prozesse führt.

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Sie haben ein Umfeld geÂ�schaffen, in dem alle MitarbeiÂ�ter zur Reduzierung der BeÂ�stänÂ�de beitragen können. Das SichtÂ�barmachen und Lösen von ProÂ�blemen steht im VorderÂ�grund.

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Service: Ein Bei spiel einer Kanban-Karte finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

To do: • Maximal-Bestände kennzeichnen Kennzeichnen Sie an Ihren Lager- und Übergabeplätzen die maximale Lager-Menge an Produkten oder DokuÂ�menten. • Ziele vereinbaren Vereinbaren Sie mit jedem Mitarbeiter ein messbares Ziel zur Bestandssenkung. • Kanban-Regelkreise Führen Sie die BestandsÂ�überwachung mithilfe von Kanban-Systemen durch. Dafür eignen sich insÂ�besondere Büro- und Werbematerialien. • Ablage standardisieren Stellen Sie sicher, dass keine Dokumente mehr doppelt abgelegt werden. Entwickeln Sie Standards zur Ablage von Dokumenten und Daten. Note 3 Alle Mitarbeiter haben erkannt, dass unter Beständen nicht nur Lagerbestände zu verstehen sind, sondern auch Maschinen, Autos, Akten, Büroflächen, Forderungen usw. Alle Mitarbeiter haben verstanden, dass unnötige Bestände hinderlich sind und dass es Bestände nicht nur in der Produktion gibt.

To do: • Kanban Beginnen Sie mit der systematischen Einführung von KanbanRegelkreisen (BeÂ�hälter, Karten usw.) innerhalb ihres gesamten UnterÂ�nehmens. Setzen Sie sich im Team das Ziel, alle geeigneten ProdukÂ�te (BüroÂ�material, SchrauÂ�ben usw.) auf Kanban umzustellen. • Lieferanten einbinden Binden Sie Ihre Lieferanten fest in die Kanban-Kreisläufe mit ein. Schulen Sie Ihre LieÂ�feranten. • Mitarbeiter schulen Bringen Sie Ihren MitÂ�arbeiÂ�tern bei, wie man Bestände hinsichtlich Notwendigkeit überprüft.



174 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld P 5

Sämtliche Bestände des Anlage- und Umlaufvermögens werden hin­ sichtlich der Notwendigkeit überÂ�prüft und dem Bedarf angepasst.

To do: • Auftragsbezogen produzieren Überdenken Sie nochmals Ihre Losgrößen. Reduzieren Sie Ihre Rüstzeiten und fertigen Sie nur noch die Menge an Produkten, die der Kunde bestellt hat. • Zentrale Lager auflösen Verlagern Sie das benötigte Material oder die benötigten Dokumente an die einzelnen Arbeitsplätze. Lösen Sie Ihre zentralen Lager und Ablage-Schränke auf. • Bestandsüberwachung auf LieÂ�feranten übertragen Übertragen Sie Ihren LieÂ�feÂ�ranten (z. B. örtlicher SchreibÂ� warenhändler) die Aufgabe, Ihre Lagerbestände selbstständig zu überwachen und gegebenenfalls aufzufülÂ�len. Dadurch können Sie Ihre ProÂ�zesskosten weiter senken. Note 1 Durch systematische Verbesserungen wurden minimale Bestände erreicht. Im gesamten Unternehmen sind selbststeuernde Regel­ kreise (Kanban) installiert. Sie sind am Ziel. Durch die optimale Zusammenarbeit zwischen Produkion, Vertrieb, EntÂ�wicklung, Lieferanten usw. konnten die Lagerbestände drastisch reduziert werden. Durch die Einbeziehung der Lieferanten und Nutzung von Kanbansystemen passiert die Bestandsüberwachung automatisch. Ihre Prozesskosten sind deutlich reduziert.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 175

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In Ihrem Unternehmen gilt das Motto »Weniger ist mehr«. Durch die niedrigeren Bestände haben Suchzeiten deutlich abgenommen. Ihre Büro- und Lagerflächen machen auf den Besucher einen aufgeräumten Eindruck.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 6

Arbeitseffizienz messen

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methoden Nr. 15, 45, 46, 49, 52, 53



Im Handlungsfeld Pâ•‹6 geht es um die Effizienz Ihrer Mitarbeiter im Arbeitsprozess in Büro und Produktion. Grundlage für jede LeisÂ�tungs- oder Effizienzmessung sind Standards bzw. Vorgaben, die realistisch zu ermitteln sind. Die Vorgabe-Daten (Menge, Zeit) im Verhältnis zu den Ist-Daten ergeben die Leistung bzw. Effizienz. Anhand von Zahlen, Daten, Fakten können Sie sich anspruchsvolle Effizienzziele setzen und diese verwirklichen. Es gilt, die Effizienz kontinuierlich auf allen Ebenen zu steigern und die Ressourcen verantwortungsvoll zu planen. Die Produktivität wird sich damit einhergehend im gesamten Unternehmen verbessern. Im Handlungsfeld Pâ•‹4 haben wir uns mit der Effektivität (die richtigen Dinge zu tun) beschäftigt. In diesem Kapitel geht es um die Effizienz (die Dinge richtig zu tun).

176 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 6

Die Arbeitseffizienz wird nicht gemessen. Der Vorgesetzte gibt das Arbeitspensum vor.

To do: • Standardvorgaben festlegen Überprüfen Sie, ob es ArÂ�beitsplätze gibt, an denen die Effizienz sehr einfach gemessen werden kann, z.â•‹B. »50 Teile pro Tag bohren« oder »zehn Aufträge pro Stunde beÂ�stätigen«. • Alle Aufträge weitergeben Geben Sie alle Aufträge für die einzelnen Arbeitsplätze sofort an die Mitarbeiter weiter. Die Aufträge werden übersichtlich am ArbeitsÂ�platz aufbewahrt. • Aufträge besprechen Besprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern die anstehenden Aufträge und Aufgaben und legen Sie geÂ�meinsam mit dem MitÂ�arbeiÂ�ter Prioritäten fest. Note 5 Die Mitarbeiter arbeiten anhand von Tagesaufgaben bzw. Arbeits­ plänen. Die Vorgaben sind wenig verlässlich, da sie teilweise veraltet sind. Die benötigte Kapazität an Ressourcen in Produktion und Büro ist nur unzureichend beÂ�kannt. Jeder Vorgesetzte versucht, durch Personalaufbau und Überstunden die Engpässe zu beseitigen.

To do: • Prozesszeiten ermitteln Ermitteln Sie für alle HauptÂ�erzeugnisse in der ProdukÂ�tion die Vorgabezeiten. ErÂ�mitÂ�teln Sie auch im Büro für wiederkehrende Aufgaben Vorgabezeiten. Hinterlegen Sie die Vorgabezeiten in der EDV zur Kapazitäts- und Projektplanung. • Produktgruppen bilden Fassen Sie Produkte oder TäÂ�tigkeiten, die ähnliche ArÂ�beitsinhalte haben, in ProÂ�dukt- oder ProjektgrupÂ�pen zusammen. Bestimmen Sie für die Produkt- und ProjektÂ�gruppen standardisierte ArÂ�beitsabläufe. • Soll/Ist-Vergleich Überprüfen Sie die Leistung an den Arbeitsplätzen durch einen Soll/Ist-Vergleich von Vorgabezeit und AnwesenÂ�heitszeit.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 177

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Der Mitarbeiter kennt nur den Auftrag, den er im MoÂ�ment bearbeitet. Wird der AufÂ�trag abÂ�geschlossen, erhält er vom VorÂ�gesetzten den nächsten Auftrag. Der Vorgesetzte überwacht die Arbeitseffizienz durch ständige Kontrolle der MitÂ�arbeiter. Es gibt keinen MaßÂ�stab für LeisÂ�tung. Jeder glaubt, sein Bestes zu leisten.

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Handlungsfeld P 6

Note 4 Die Arbeitseffizienz einiger ArÂ�beitsÂ�plätze wird regelmäßig gemessen. Dazu wurden Kennzahlen erarbeiÂ�tet.

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Die Auslastung der einzelnen Abteilungen ist bekannt. Für Aufträge und Aufgaben werden Termine vorgegeben, die realistisch sind. Der Zeitgrad aus Vorgabe und Ist-Zeit wird visualisiert.

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To do: • Kernteam bilden Bilden Sie ein Projektteam aus Mitarbeitern mit dem Ziel, messbare Ziele zur Leistungssteigerung zu definieren. • Effizienz steigern Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern die Ursachen, wenn die Vorgabezeiten nicht erreicht werden oder die Termine nicht gehalten werden konnten. Definieren Sie gemeinsam MaßnahÂ�men, um die Effizienz zu steigern und die ProduktiviÂ�tät zu erhöhen. • Mit Kennzahlen führen Finden Sie aussagefähige Kennzahlen für die Effizienzmessung in allen Bereichen. Visualisieren Sie die Zielerreichung durch ein aussagefähiges Aushangwesen. Note 3 Es gibt messbare Ziele zur LeisÂ�tungssteigerung für alle ArbeitsÂ�plätze (auf Basis aussagekräftiger Kennzahlen). Jeder Mitarbeiter möchÂ�te ständig besser werden. Die Arbeitsinhalte für StanÂ�dard- und kundenspezifische Tätigkeiten sind bekannt. Ziel ist es, die Effizienz kontinuierlich zu steigern.

To do: • Prozesse analysieren Analysieren Sie kontinuierlich Ihre Prozesse und hinÂ�terfragen Sie jeden ArbeitsÂ�schritt kritisch. Lassen Sie keine Ausreden zu wie z.â•‹B. »Das haben wir schon imÂ�mer so gemacht«. Ziel ist es, jegliche Art von VerschwenÂ�dung in den Prozessen zu beseitigen. • Prämien Führen Sie ein PräÂ�mienÂ�system ein. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn vorgegebene Standards (TerÂ�mine, Vorgabezeiten usw.) erÂ� reicht oder übertroffen werden. • Internes Benchmarking durchführen Schaffen Sie Gelegenheiten, die gegenseitiges Lernen ermöglichen. Beispielsweise maÂ�chen Außendienstler die gleiche Arbeit, tauschen sich aber selten aus.



178 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld P 6

Die Mitarbeiter erreichen kontinuÂ�ierliche Leistungssteigerungen. Mit­ arbeiter mit ähnlichen AufÂ�gaÂ�ben bewerten sich gegenseitig (internes Benchmarking).

To do: • Ziele setzen Definieren Sie mit Ihren Â�MitÂ�arbeitern konkrete, realistische und messbare Ziele zur Effizienzsteigerung auf allen Ebenen Ihres UnterÂ�nehmÂ�ens. • Externes Benchmarking Suchen Sie den Kontakt zu den besten Firmen innerhalb und außerhalb Ihrer Branche und vergleichen Sie die Kennzahlen. Eine gute Gelegenheit ist auch die TeilÂ�nahme an UnternehmensÂ�wettÂ� bewerben. • Verbesserungen darstellen Informieren Sie Ihre MitarÂ�beiter in Ihrer MitarbeiterÂ�zeitung über jegliche VerÂ�besserung der Effizienz durch Vorschläge oder veränderte Abläufe. Note 1 Das Unternehmen vergleicht sich ständig mit anderen Unternehmen, um weitere Leistungsteigerungen zu  erzielen (externes  Benchmar­ king). Die Mitarbeiter erreichen ihre anspruchsvollen Ziele im BeÂ�reich Leistungssteigerung. Die Arbeitseffizienz wird täglich überprüft und visualisiert, die Arbeitsbelastung ist gleichmäßig verteilt. Die erfolgreichen Anstrengungen der Mitarbeiter werden regelmäßig belohnt. Um langfristig auf dem hohen Niveau zu verbleiben, überprüfen Sie kontinuierlich Ihre Standards und VorÂ�gaben. Stellen Sie sicher, dass beim Einsatz von neuen TechnoloÂ�gien die Vorgaben und StanÂ�dards sofort von den MitÂ�arbeitern angepasst werden. Überprüfen Sie auch Ihr Prämien- bzw. Bonus-System regelmäßig. Die Messlatte muss immer wieder höher geÂ�legt werden.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 179

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In allen Bereichen werden deutliche Effizienzsteigerungen erreicht. Die Mitarbeiter sind motiviert, die Leistungsziele zu erreichen. Schaubilder und DiaÂ�gramme mit Daten zur LeisÂ�tung und Effizienz werden ausgehängt und ausgewertet.

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Erfolgsfaktor »Prozesse« – Handlungsfeld P 7

Netzwerkbeziehungen entwickeln

Weiterführende Informationen: Methodenhandbuch, Methode Nr. 54

Jeder Fehler, jede Verzögerung, die sich Ihr Lieferant erlaubt, wirkt sich unmittelbar auf die Prozesse in Ihrem Unternehmen aus. Eine Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant bedeutet daher weit mehr, als nur »billig einzukaufen«. Es geht um das gemeinsame Entwickeln von Strategien und Zielen sowie um das gemeinsame Wachsen und Gewinnen. Das Entwickeln Ihrer Lieferanten und weiterer Netzwerkpartner (zum Beispiel Hochschulen, Vertriebspartner usw.) ist eine wichtige Komponente zur Steigerung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt, die GeschäftsÂ�beziehungen zu stärken und die Verschwendung in beiden Unternehmen (Kunde und Lieferant) zu beseitigen. Die dadurch entstehenden Synergien müssen konsequent genutzt werden, um gemeinsam auch in Zukunft am Markt zu bestehen. In vielen Unternehmen herrscht bei der Zusammenarbeit mit Partnern immer noch die Devise: Tarnen und Täuschen, nicht in die Karten schauen lassen. Für die Zukunft gilt: Wir müssen mit offenen Karten spielen und gemeinsam Lösungen erarbeiten.



180 Die TEMP-Methode®

Note 6

Handlungsfeld P 7

Die Lieferantenbeziehungen sind auf die notwendigsten Kontakte (Preisverhandlungen, Qualität) beschränkt. Beziehungen zu sonsti­ gen Netzwerkpartnern werden nicht gepflegt.

To do: • Kommunikation fördern Sprechen Sie offen mit Ihren Lieferanten, aber auch mit Ihren Mitarbeitern. BehanÂ�deln Sie Ihre Lieferanten in Zukunft wie eine Abteilung in Ihrem Unternehmen. • Informationen weitergeben Geben Sie Ihren Lieferanten alle Informationen, die sie über Ihr Unternehmen brauchen. Entwerfen Sie eine LieÂ�feranten-Info, in der Sie alle Lieferanten informieren, welche Anforderungen Sie in Zukunft an Ihre LieferanÂ�ten stellen. Note 5 Das Unternehmen und die LieÂ�feÂ�ranten sind sich im Klaren, dass sie Partner sind. Es findet ein InformaÂ�tionsaustausch statt. Verspätete Lieferungen oder mangelhafte Qualität haben Ursachen, für die Sie nun geÂ�meinsam mit Ihren Lieferanten Lösungen suchen. Bieten Sie jegliche Hilfestellung an.

To do: • Eigene Schwachstellen erkennen Ihre Lieferanten machen Sie auf Schwachstellen in Ihrem Unternehmen aufmerksam. Versuchen Sie, auch hier geÂ�meinsam Lösungen zu erarbeiten. • Verbesserungsvorschläge Erklären Sie Ihren LiefeÂ�ranten Ihr VerbesserungsÂ�vorschlaÂ�gsSystem und erÂ�mutiÂ�gen Sie Ihre LieferanÂ�ten, aktiv Vorschläge einzubringen. • Single-Sourcing Reduzieren Sie die Anzahl Ihrer Lieferanten systematisch. Versuchen Sie, einige wenige Hauptlieferanten zu entwickeln, anstatt Ihre Zeit mit einer Vielzahl von kleinen Lieferanten zu vergeuden.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 181

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Ihre Lieferanten werden als »lästiges Übel« hingenommen, am besten wäre es doch, alle Zulieferteile selbst herzustellen. Sie haben eine Vielzahl von Lieferanten, der billigste erhält jeweils den Zuschlag. KomÂ�muÂ�niziert wird nur, wenn es um Preise oder QualitätsÂ�mänÂ�gel geht. Es herrscht ein rauher UmÂ�gangston.

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Handlungsfeld P 7

Note 4 Lieferanten werden  bewertet und regelmäßig auditiert. Die Netz­ werkentwicklung wird systematisch durch Qualitätszirkel usw. aus­ geübt.

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Die Qualität und die Lieferzeiten Ihrer Lieferanten haben sich erheblich verbessert. Die Anzahl der Lieferanten wurde um 20 Prozent reduziert. Sonstige Netzwerkpartner/Kooperationen gewinnen an Bedeutung.

To do: • Schulung der Lieferanten/Partner Bieten Sie Ihren Lieferanten/Partnern regelmäßig Schulungen an. Entwickeln Sie eine völlig neue Form der ZusamÂ�menÂ�arbeit. • Benchmarking Entwickeln Sie Ihre Partner mithilfe der TEMP®-Methodik. Machen Sie deutlich, dass eine gemeinsame Unternehmensphilosophie der Garant für den Erfolg ist. Führen Sie ein Benchmarking anhand der vier Erfolgsfaktoren durch und erarbeiten Sie Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Note 3 Lieferanten werden  anhand der vier TEMP-Erfolgsfaktoren gemes­ sen. Es finden regelmäßige Treffen mit allen Netzwerkpartnern statt. Ihr Lieferant wird nun mit den gleichen Verfahren und ReÂ�geln entwickelt wie Ihr eigenes Unternehmen. Der gegenseitige Wissens- und ErfahÂ�rungsÂ�ausÂ�tausch trägt zu einer beÂ�schleunigten Umsetzung der VerbesÂ�serungen bei.

To do: • Win-win-Situation schaffen Durch Ihre Bemühungen bei der Entwicklung Ihrer LiefeÂ�rÂ�anten konnten die Kosten erheblich gesenkt werden. EntÂ�wickeln Sie gemeinsam mit Ihren Partnern ein Bonus-System. Teilen Sie sich die »Beute«. • Kommunikation Ihre Partner gehen in Ihrem Unternehmen ein und aus wie Ihre eigenen Mitarbeiter. Stellen Sie sicher, dass selbst auf unterster Ebene direkt kommuniziert wird. • Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) Vereinbaren Sie mit Ihren Partnern klare Ziele zum KVP wie zum Beispiel Anzahl der VerÂ�besÂ�seÂ�rungsvorschläge, Teilnahme an KVPSitzunÂ�gen.



182 Die TEMP-Methode®

Note 2

Handlungsfeld P 7

Netzwerkpartner werden in Produkt- und  Prozessentwicklungen mit einbezogen (zum Beispiel Lieferanten, Designer, Hochschulen usw.).

To do: • Produkt- und ProzessoptiÂ�mieÂ�rung Führen Sie gemeinsam mit Partnern WertanaÂ�lyÂ�sen Ihrer Produkte durch. Gehen Sie Ihre Prozesse Schritt für Schritt durch und lernen Sie aus den ErfahÂ�rungen anderer. • Ziele vereinbaren Vereinbaren Sie gemeinsam Ziele. Kenngrößen wie ServiceÂ�grad, Qualität und FlexibiliÂ�tät müssen Bestandteil der Zielvereinbarung sein. • Regelmäßiges Auditieren Besuchen Sie Ihre LieferanÂ�ten und sonstigen Partner regelmäßig. Zeigen Sie konsequent die SchwachÂ�stellen auf und entwickeln Sie Maßnahmenpläne. Note 1 Ihre Lieferanten konnten die ProÂ�duktivität steigern und die Liefer­ zeiten reduzieren. Zahlreiche Partner sind wie eine interne Abteilung in das Unternehmen integriert. Die Schnittstellen zwischen Kunde und Lieferant/Partner funktionieren problemlos. Die Prozesse sind optimal gestaltet und verlaufen effizient und effektiv. Die Kommunikation ist offen und vertrauensvoll. Die Kosten konnten auf beiden Seiten erÂ�heblich reduziert werden. Bleiben Sie an dieser Stelle nicht stehen. Entwickeln Sie gemeinsam StrateÂ�gien für die nächsten drei bis fünf Jahre. InteÂ�grieren Sie Ihre wichtigsten Partner in die regelmäßig stattfindenden StraÂ�teÂ� gietage.



Erfolgsfaktor IV: Prozesse 183

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Ihre Partner haben er�kannt, dass Ihr Unternehmen konsequent nach vorne geht. Sie sind motiviert, diesen Weg gemeinsam mit Ihnen zu gehen.

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Tipps zum Weiterlesen Philipp Dickmann: Schlanker Materialfluss mit Lean Production. KANBAN und Innovation. Berlin 2008. John Drew, Blair McCallum und Stefan Roggenhofer: Unternehmen Lean. Schritte zu einer neuen Organisation. Frankfurt/New York 2005. Timo Füermann, Carsten Dammasch: Prozessmanagement. Anleitung zur Steigerung der Wertschöpfung. München 2008. Gerhard Geiger, Ekbert Hering und Rolf Kummer: Kanban – optimale Steuerung von Prozessen. München 2003. Eliyahu Goldratt, Jeff Cox: Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung. Frankfurt/New York 2002. Dag Kroslid, Konrad Faber, Kjell Magnusson: Six Sigma. München 2003. Jürgen Kurz: Für immer aufgeräumt. Zwanzig Prozent mehr Effizienz im Büro. Offenbach 2007. Jeffrey Liker: Der Toyota-Weg: 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns. München 2006. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. München 2008. Hitoshi Takeda: Das synchrone Produktionssystem. Justin-Time für das ganze Unternehmen. Landsberg am Lech 2006. James Womack, Daniel Jones: Lean Thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Frankfurt/New York 2004.



184 Die TEMP-Methode®

Kapitel 5

Weitere Â�Erfolgsfaktoren und Â�Anwendungsbeispiele »Alles Große in unserer Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut, als er muss.« Hermann Gmeiner (1919–1986), Gründer der SOS-Kinderdörfer nach dem Zweiten Weltkrieg

Das passende TEMP-Tableau für Ihren Bereich Es wäre vermessen zu behaupten, dass TEMP jedes Problem in jedem Unternehmen löst. Verschiedene Branchen haben sehr unterschiedliche Schwerpunkte, die dann ein spezifischeres Vorgehen erfordern. Die TEMP-Methode® ist so etwas wie ein Betriebssystem. Darauf aufbauend gibt es nun weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele. Weitere Erfolgsfaktoren

Völlig klar, die TEMP-Methode® deckt die wichtigsten Themen im Unternehmen ab. Es gibt nun Branchen, die weitere Schwerpunkte haben. Anwender der TEMP-Methode® merken sehr schnell, wo sie weitere Bewertungskriterien benötigen. Hier zwei Beispiele für weitere Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktor: Finanzen

Ein Unternehmen ist nur dann gesund, wenn auch der Finanzbereich gesund ist. Deshalb muss dem Thema Finanzen ein besonderes AugenÂ�merk gewidmet werden. Das gilt insbesondere, wenn eine Firma stark expandieren will und damit auf Kapitalgeber angewiesen ist. Wenn Sie z.â•›B. einen Liquiditätsengpass haben, dann treten

Erfolgsfaktor Finanzen als Erweiterung der TEMP-Methode®

Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 185

alle anderen Handlungsfelder in den Hintergrund. Soll das Unternehmen für den Verkauf fit gemacht werden und ist das Ziel, den Unternehmenswert zu steigern, auch dann spielen Finanzkennzahlen eine besondere Rolle. Manche Anwender der Balanced Scorecard (BSC) suchen ein praktikableres Modell, ohne auf die Betonung von Finanzkennzahlen verzichten zu wollen. Insbesondere dafür eignet sich das Finanztableau. Erfolgsfaktor: Werteorientierung Werte machen wertvoll

Jim Collins hat überzeugend nachgewiesen, dass Werte eine Firma wertvoll machen. Umgekehrt: Wo Werte nicht systematisch erarbeitet und gepflegt werden, wird keine tragende Kultur entstehen, die ein funktionierendes Unternehmen gewährleistet. Immer mehr Firmen sind dabei, sich einen eigenen Wertekodex zu geben. In unserem Hause haben wir die für uns verbindlichen Werte auf ein scheckkartengroßes Wertekärtchen gebracht. Die Firma persolog mit ihrem Shared-Values-Programm überprüft dabei jährlich, inwieweit wir diesem Anspruch im Tagesgeschäft gerecht werden. Weitere Anwendungsbeispiele

Es dauerte nicht lange, da kamen die ersten TEMP-Nutzer und sagten: Die Methode funktioniert fantastisch für einen mittelständischen Betrieb. Wir aber sind eine Schule bzw. ein kleiner Handwerksbetrieb, ich arbeite im Kindergarten bzw. bin als Redner unterwegs. Wie funktioniert TEMP denn da? Jedes Mal wurde die TEMP-Methode® als Grundform leicht adaptiert und mit dem entsprechenden Sprachgebrauch versehen. Einige Beispiele finden Sie hier. Handwerk Die TEMP-Methode® im Handwerk



Der typische Handwerksbetrieb hat in der Regel nur wenige Mitarbeiter und damit wenig Hierarchie. Diese Betriebe sind geprägt durch große Kundennähe und geringe Komplexität. Viele Handwerker sind eher schwach in der Strategieentwicklung

186 Die TEMP-Methode®

und im Umgang mit Kennzahlen. Hier haben sich die für das Handwerk speziell entwickelten Bewertungstableaus besonders bewährt. Berater nutzen diese Tableaus, um so Veränderungen zu erkennen und jährliche Coachingschwerpunkte festzulegen. Aber auch Handwerker profitieren von der Selbstbewertung. Bildung und Erziehung

PISA hat deutlich gemacht, dass Bildung bis hin zur Lehrerausbildung eines strategischen Ansatzes bedarf. Interessant, dass vieles von dem, was heute gefordert wird, von Privatschulen schon lange gemacht wird. So gelten sie als z.â•›B. wesentlich »kundenorientierter« als die öffentlichen Schulen. Nachhaltiger Unterrichtserfolg hängt jedoch auch mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen, strukturierter Weiterentwicklung, Kontakten mit Eltern usw. zusammen.

Die TEMP-Methode® in der Schule

Non-Profit-Organisationen (z. B. Kirchen)

Der Non-Profit-Bereich ist sehr geprägt von hohem ehrenamtlichem Engagement. Die Entscheidungsfindung ist oft kompliziert und aufwendig. Oft steht der Umgang mit sehr begrenzten Ressourcen im Mittelpunkt. Besonders bewährt hat sich die TEMP-Methode® im Einsatz bei Kirchengemeinden. Durch den Einsatz der Methode kommen betriebswirtschaftliche Erfordernisse in den Vordergrund. Themen wie Entwicklung eines Gemeindeleitbildes, strategische Planung, Gewinnung und Ausbildung von Mitarbeitern usw. werden ihrer Wichtigkeit entsprechend behandelt.

Die TEMP-Methode® in Kirche und Gemeinde

Im Folgenden haben wir jedes der fünf angesprochenen Beispiele jeweils auf einer Doppelseite exemplarisch dargestellt. Die Tableaus sind jeweils nur angedeutet. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, alle Tableaus vollständig abzudrucken. Natürlich sind wir gespannt, auf welche Bereiche Sie die Methode anwenden. Lassen Sie uns an Ihren Erfahrungen teilhaben. Wir freuen uns auf Ihren Input unter knoblauch@ tempus.de.





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Service: Die folgenden Tableaus mit jeweils sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 187

Erfolgsfaktor Finanzen Note 6

Datum: Handlungsfeld 1 Finanzen planen

Handlungsfeld 2 Finanzstrategie festlegen

Finanzielle Kennzahlen werden nicht ermittelt. Die Steuerung des Unternehmens ...

Finanzielle Kennzahlen werden im Zuge der Bilanz und BWA ausgewiesen.

Handlungsfeld 3

Termine werden zugesagt,

Über die Messung und Steigerung der Termintreue wird diskutiert. Kunden werden verspätet oder gar nicht informiert.

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Service: Das ganze Tableau mit allen sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen

Note 5

Die Umsätze und Kosten werÜber die Entwicklung der künftigen Umsätze und Kos- den sporadisch und kurzfristig geplant, wenn besondere ten wird nicht nachgedacht. Man geht davon aus, dass die Ereignisse wie bspw. Finanfinanziellen Verpflichtungen in zierungsgespräche anstehen. der Zukunft geleistet werden können.

jedoch gehören lange WarteErfolgsfaktor Termintreue steigernFinanzen zeiten eher zur Regel als zur Ausnahme. Kunden sind wegen der Unzuverlässigkeit

Jahr für Jahr verschwindenverärgert. zahlreiche Firmen vom Markt, obwohl sie nie Verluste gemacht haben. Die Ursache dafür ist Vorgegebene Arbeitsprozesse haben Handlungsfeld 4 zumeist unzureichende Liquidität. Z.â•›B. führtFührungskräfte starkes Umsatzwerden nicht hinterfragt. Ver- erkannt, dass kontinuierliche Abläufe opimieren bessertVorfinanzierung wird nur dann, wenn Verbesserungen der internen wachstum zu einer hohen im Umlaufvermöes Ärger gibt. Es existiert ein Abläufe nötig sind, und begingen. Prozessverzögerungen, Ausfälle odernenZahlungsverschiehoher Planungsaufwand. in einzelnen Bereichen mit bungen von Kunden haben dann zur Folge, dassOptimierungen. die kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht mehr gezahlt können. Um Probleme im Ablauf zu werden Ihre Führungskräfte haben Handlungsfeld 5 verbergen, werden hohe erkannt, dass die Bestände Auch wenn die Konsequenz nicht sofort die Anmeldung der Bestände reduzieren Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, und arbeiten Insolvenz ist, leiden alleUnnötige vier TEMP-Erfolgsfaktoren unter dieBestände stapeln punktuell an der Reduzierung sich im gesamten der Bestände. sem finanziellen, weil häufig existenziellen Druck. Unternehmen. • Drehen sich die Gedanken des lediglich Die Arbeitseffizienz wirdTeamchefs nicht Die Mitarbeiter arbeitenum Handlungsfeld 6 gemessen. Der Vorgesetzte anhand von Tagesaufgaben die kurzfristige Liquiditätsbeschaffung zur Sicherstellung Arbeitseffizienz gibt das Arbeitspensum vor. bzw. Arbeitsplänen. Die Vorder Zahlung der Verbindlichkeiten, treten eigentlichen gabendie sind wenig verlässlich, messen Handlungsfelder in den Hintergrund. da sie teilweise veraltet sind. • Die Bedürfnisse des Kunden werden vernachlässigt, indem Das Unternehmen und die das Unternehmen z.â•›BDie. Lieferantenbeziehungen eine schnellere Zahlungsweise durchHandlungsfeld 7 sind auf die notwendigsten KonLieferanten sind sich im Netzwerk­ takte (Preisverhandlungen, Qua- Klaren, dass sie Partner sind. setzen will oder Termine nicht einhalten kann. lität) beschränkt. Beziehungen Es findet ein Informationsausbeziehungen • Die Mitarbeiter wirken in einer finanziellen Krise zu sonstigen Netzwerkpartnern tauschdes statt.Unterentwickeln werden nicht gepflegt. nehmens wie gelähmt. Neben dem Bangen um die Existenz des Unternehmens treten die eigenen Sicherheitsbedürfnisse Zone I © tempus zutage.

188 Die TEMP-Methode®

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n Note 3 plane en 2 gNote anzen festle in F ie g e 1 t a Die Umsätze und Kosten werden Es werden der r Werte wie Vertrauen, EhrlichEs feld im Rahmen n anzst lungs und Verlustrechnungsern ein einuintegriertes iziere regelmäßig vor Geschäftsjahres2 Fin ität steuexistiert HandGewinnld e mm nund Bilanzf o s id k u ng auch die zukünftige n beginn geplant. Dabei fließen die ndlu planung Erfolgs-, Finanzr iq L be a ld 3 italgeplanungssystem. Die Ausstrategischen Überlegungen in dieH Investitionsngsfe und Finanzierungsit Kap lu M d n ag e n a n 4 Planung ein. Die Finanzbuchhal- H tätigkeit verschiedener feldeingeplantisiken ma wirkungen s g n en tung wurde auf die Planungsauf die ren olgSzenarien f r Handlu sfeld 5 R e aximie v n m e t g t r parameter abgestimmt. Liquiditätss n e o w Handlu sfeld 6 K mens Finanzielle Kennzahlen werden Im Rahmen ternehDie ninanziellen Kennzahlen ng der Finanz-Uund n lu d n Ha im Zuge der Bilanzerstellung Unternehmensplanung ld 7 werden werden über ein effektives ngsfedefiniert und und BWA ausgewiesen und Zielkennzahlen Finanzcontrolling ... Handlu

Note 4

... .

Note 1 Ausgehend von der integrierten Finanzplanung wird auf Basis der tatsächlichen Unternehmensentwicklung regelmäßig eine rollierende Planung erstellt. Dadurch gegelingt es ... Im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensplanung werden Kennzahlen sowie ...

laufend überwacht.

Die Termintreue wird gemesDie Termintreue konnte auf 80 Die Termintreue liegt bei 95 sen und beträgt 70 Prozent. Prozent gesteigert werden. Alle Prozent. Termine sind optimal Kunden werden über VerPlanungen erfolgen systemakalkuliert, sodass interne und •  Wenninformiert. die Hektik dieKunden Finanzierung Alltag bestimmt, spätungen Das giltumtisch. werden bereits denexterne Kunden zufriedenauch für Projekte von Kollegen vorab über die Terminverschiegestellt werden können. drehen sich die operativen Prozesse weniger um die eigent(interne Kunden). bung informiert.

Die Termintreue wird anhand des Kundenwunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig.

lichen Aufgaben, sondern um die Zukunft des UnternehDie Mitarbeiter erkennen Mitarbeiter greifen Probleme jeder Tätigkeit wird übermens. Eine effizienteauf Abarbeitung ist nurBei schwer möglich. zunehmend Verschwendung und lösen diese systema- prüft, ob sie zur Wertschöpfung

Produktivitätssteigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber und beginnen von sich aus, tisch allein oder in Kleingruppen beiträgt. Die Kernprozesse sind Note 6) sind realisiert. Diese Beispiele Das Organismus kann Die Durchlaufzeiten wurden vereinzelt Abläufe zuzeigen: opti(KVP).Unternehmen Verschwendung wird alsidentifiziert und dokumentiert. somit systematisch beseitigt. Verantwortliche halbiert. nur dannmieren. gesund sein, wenn auch der Finanzbereich fit ist. Eine wurden ernannt.

ganzheitliche Unternehmensbetrachtung beinhaltet daher als Jeder Mitarbeiter in Ihrem Alle Mitarbeiter haben erkannt, Sämtliche Bestände des Durch systematische Ver® Ergänzung zur TEMP-Methode den Erfolgsfaktor Finanzen. Unternehmen hat erkannt, dass unter Beständen nicht nur Anlage- und Umlaufvermögens besserungen wurden minimale dassdiesem Bestandssenkung zu haben Lagerbestände zu verstehen werden hinsichtlich der der NotBestände erreicht. Im gesamten Aus Grund die lizenzierten TEMP-Berater einem reibungsloseren Ablauf sind, sondern auch Maschinen, wendigkeit überprüft und dem Unternehmen sind selbststeuWalter Fries führt. Unternehmensberatung ein Bewertungstableau der Prozesse Autos, Akten, Büroflächen, Bedarf angepasst. ernde Regelkreise (Kanban) Forderungen usw. installiert. für den Erfolgsfaktor Finanzen als Ergänzung zur TEMP-Me® entwickelt. Darin floss ihre jahrzehntelange Erfahrung Das Unternehmen vergleicht thode Die Arbeitseffizienz einiger Es gibt messbare Ziele zur Die Mitarbeiter erreichen wird regelmäßig Leistungssteigerung für alle kontinuierliche Leistungssich ständig mit anderen alsArbeitsplätze Schnittstelle zwischen mittelständischen Unternehmen und gemessen. Dazu wurden Kenn- Arbeitsplätze (auf Basis aussa- steigerungen. Mitarbeiter mit Unternehmen, um weitere Kapitalgebern Erfahrung aus Beratungstätigzahlen erarbeitet.ein. Die gekräftiger Kennzahlen). Jederihrer ähnlichen Aufgaben bewerten Leistungsteigerungen zu erzieMitarbeiterist möchte gegenseitig (internes len (externes Benchmarking). keit zeigt: Finanzielle Fitness dieständig Basis fürsich eine nachhaltige besser werden. Benchmarking). Unternehmensentwicklung. Lieferanten werden bewertet Lieferanten werden anhand Netzwerkpartner werden konnten die Den Finanz-Fitnessgrad ihres Unternehmens können Unter Ihre Lieferanten Service: Kostenund regelmäßig auditiert. Die der vier TEMP® - Erfolgsin Produkt- und Prozessentwick- Produktivität steigern und die Onlinenehmen in einem Online-Schnelltest www. Lieferzeiten loser Netzwerkentwicklung wirdkostenlosen lungen mitauf einbezogen reduzieren. Zahlfaktoren gemessen. Es finden systematisch durch Qualitäts- regelmäßige Treffen mit allen (z. B. Lieferanten, reiche Partnerunter sind wie eine Schnelltest www. walterfries.de ermitteln.Netzwerkpartnern Die Unternehmen erhalten als Ergeb- interne Abteilung in das Unterzirkel usw. ausgeübt. Designer, Hochschulen usw.). statt. walterfries.de nehmen integriert. nis eine detaillierte Auswertung ihres Fitnessgrades sowie konkrete Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung ihrer Zone II Zone III Finanzfitness.





Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 189

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Erfolgsfaktor Werteorientierung Note 6

Datum: Handlungsfeld 1 Welche Werte leben wir?

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Service: Das ganze Tableau mit allen sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen

Note 5

Das Wertethema spielt keine Was das Thema »Werte« anbeRolle. Neid, Ablehnung, Streit und trifft, so wird ihr Mangel, bei Unversöhnlichkeit prägen teilauftretenden zwischenmenschweise das Bild. Obwohl betriebs- lichen Problemen oder charakwirtschaftlich alles in Ordnung ist, terlichen Schwächen beklagt. gibt es eine permanente Unzufriedenheit.

Handlungsfeld 2 Umgang mit Geld im Unternehmen

Die Firma ist da, damit sich der Unternehmer möglichst gut selbst bedienen kann. Es existieren schwarze Kassen. Andere sprechen sogar von Korruption.

Die Ertragsorientierung steht im Vordergrund (Shareholder Value). Wir schaffen Arbeitsplätze und zahlen Steuern, allerdings eher notgedrungen (Economic Value).

Handlungsfeld 3 Termintreue steigern

Termine werden zugesagt, jedoch gehören lange Wartezeiten eher zur Regel als zur Ausnahme. Kunden sind wegen der Unzuverlässigkeit verärgert.

Über die Messung und Steigerung der Termintreue wird diskutiert. Kunden werden verspätet oder gar nicht informiert.

Erfolgsfaktor Werteorientierung

Es gibt Firmen mit einem betont hohen Werteanspruch. Oft Vorgegebene Arbeitsprozesse Führungskräfte haben istHandlungsfeld dies ein spezifisch christlich-ethischer Werteanspruch. Der 4 werden nicht hinterfragt. Ver- erkannt, dass kontinuierliche Abläufe opimieren bessert wird nur dann, wenn Verbesserungen der internen Anspruch Corporate Citizenship bedeutet, dass sich die Firma es Ärger gibt. Es existiert ein Abläufe nötig sind, und beginwie ein guter Bürger verhält, der aktiv zurnenLebensqualität hoher Planungsaufwand. in einzelnen Bereichender mit Optimierungen. Bürger beiträgt. Das hier zur Verfügung gestellte Tableau zum Erfolgsfaktor Werteorientierung eine Einordnung. Um Probleme imermöglicht Ablauf zu Ihre Führungskräfte haben Handlungsfeld 5 verbergen, werden hohe erkannt, dass die Bestände Jim Collins hat in seinem Buch Immer erfolgreich – Die Bestände reduzieren Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, und arbeiten Strategien der Top-Unternehmen Firmen punktuell untersucht, die 80 Unnötige Bestände stapeln an der Reduzierung sich im gesamten der Bestände. Jahre und mehr durchgängig Erfolg hatten. Seine Ergebnisse Unternehmen. zeigen, dass es für erfolgreiche Unternehmen einen gemeinsaDie Arbeitseffizienz wird nicht Die Mitarbeiter arbeiten men Nenner 6gibt, nämlich ein hoher Werteanspruch. In den Handlungsfeld gemessen. Der Vorgesetzte anhand von Tagesaufgaben Arbeitseffizienz USA, vermehrt auch ingibtDeutschland mehr Firdas Arbeitspensum gibt vor. es bzw.immer Arbeitsplänen. Die Vorgaben sind wenig verlässlich, messen men, die ihre Werte auf Grundlage der Bibel formulieren. Das da sie teilweise veraltet sind. Ziel: Eine werteorientierte Unternehmenskultur, die neben den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auch die Verantwortung Die Lieferantenbeziehungen Das Unternehmen und die Handlungsfeld 7 sind auf globalisierten die notwendigsten Kon-Welt Lieferanten sind hat. sich im für die Menschen in einer im Blick Netzwerk­ takte (Preisverhandlungen, Qua- Klaren, dass sie Partner sind. Als Anregung haben wir Ihnen nochEs findet einige praktische lität) beschränkt. Beziehungen ein Informationsausbeziehungen zu sonstigen Netzwerkpartnern die dem tausch statt. Jesus Umsetzungsbeispiele zusammengestellt, Buch entwickeln werden nicht gepflegt. auf der Chefetage von Jörg Knoblauch und Jürg Opprecht entnommen Zone I © tempussind:

190 Die TEMP-Methode®

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Note 4

Note 3

Note 2 Note 1 ltur? ir? u w k s n n n e e e Werte haben Lotsenfunktion Widersprüche werden erkannt, Werte die der UnternehmensWerte nwie Vertrauen, Ehrm r te leb lichkeit, rnehm übernommen (reduzierte Entt er eh nteRücke Wewerden entlarvt und immer wieder beseileitung wichtig im Un Fairness er Uund elchsind, d ld e W in G te sind Werte, die 1 (z.B. Ehrlichkeit, scheidungsnöte) und prägen tigt. Über Werte wird geredet, benannt g mitOffen- lesichtsnahme n Wer ? werden eine erneuerte Unternehmensgsfeld Loyalität ganund Umetc.) trotzdem wird im Betrieb zuneheitergibt spie kompromisslos ndlun heit, b e r ll 2 a Hazumeist o it ld mend gelebt. R M führung. gehandelt wie eh und je. dlungsfe Values). elche nen pielen (Shared 3 W H an gewin olle s ld R d e n f e u s h g n lc n r e e n lu t e W d m 4 H an egeis en Fir r äg e n den b gsfeld t pFirma ntier tprimär Neue, kreative Formen des fDie Kungerne ie a r ndlun Wir leisten h Wir schaffen Arbeitsplätze auch einen ist nicht mehr o c 5 e s t Haund r esell sfeld GBeitrag, en we zahlen darüber hinaus »gerne«ndlung gesellschaftlichen anddaerum Geld zu verdienen, son- Geldgebens. Die Frage ist nicht 6 Die Ha u z ld t e f k mehr: Wie viel geben wir? Steuern. Mitarbeiter lassen die indem wir immer wieder großdern um Geld »freizusetzen«. s nt a ng 7 Ko (Non-Pro- Ein Ziel der Firma ist andere zu Sondern die Frage ist: Wie viel Handlu Hände von schmutzigem Geld. zügig Geld spenden. ld e f ng s Soll heißen: Es existieren keine HandfitluOrganisationen aller Art, ob unterstützen. 10 Prozent des benötigen wir, um Investitionen schwarzen Kassen ...

säkular oder spirituell).

etc. tätigen zu können?

Gewinns könnten dafür ...

Die Termintreue wird gemesDie Termintreue konnte auf 80 Die Termintreue liegt bei 95 sen und beträgt 70 Prozent. Prozent gesteigert werden. Alle Prozent. Termine sind optimal Kunden werden über VerPlanungen erfolgen systemakalkuliert, sodass interne und • spätungen Ein Teil des Das Firmengewinns wird verwendet, um zufriedensoziale informiert. gilt tisch. Kunden werden bereits externe Kunden auch für Projekte von Kollegen vorab über die Terminverschiegestellt werden können. Brennpunkte zu lindern und Hilfsorganisationen zu unter(interne Kunden). bung informiert.

stützen. Die Mitarbeiter Mitarbeiter greifen Probleme umBeiaktuelle jeder Tätigkeit wird über• Nutzen Sieerkennen die Mitarbeiterzeitschrift, Themen zunehmend Verschwendung auf und lösen diese systema- prüft, ob sie zur Wertschöpfung ethisch-moralisch und beginnen von sich aus, zu tischkommentieren. allein oder in Kleingruppen beiträgt. Die Kernprozesse sind Verschwendung wird identifiziert und dokumentiert. • vereinzelt NutzenAbläufe Siezu optiAnlässe(KVP).wie gemeinsame Geschäftsreisen, mieren. somit systematisch beseitigt. Verantwortliche gemeinsame Essen, Einladungen zu sich nach Hause, wurden ernannt. um Ihre persönlichen Erfahrungen weiterzugeben. Jeder Mitarbeiter in Ihrem Alle Mitarbeiter haben erkannt, Sämtliche Bestände des • Unternehmen Einrichten Stillenicht bzw. Kapelle. hat eines erkannt, Raumes dass unterder Beständen nur einer Anlage- und Umlaufvermögens dass Bestandssenkung zu

Lagerbestände zu verstehen

werden hinsichtlich der Not-

einemKnoblauch reibungsloseren Ablauf sind, sondern Maschinen, Studienreise wendigkeit überprüft dem Jörg organisiert eineauch jährliche zuund werder Prozesse führt. Autos, Akten, Büroflächen, Bedarf angepasst. teorientierten Unternehmen hauptsächlich in die USA (knobForderungen usw. [email protected]). Die Arbeitseffizienz einiger Es gibt messbare Ziele zur Die Mitarbeiter erreichen Viele der bekanntenLeistungssteigerung werteorientierten Unternehmen sind Arbeitsplätze wird regelmäßig für alle kontinuierliche Leistungsgemessen. Dazu wurden Kenn- Arbeitsplätze (auf Basis aussa- steigerungen. Mitarbeiter mit Mitglied in einer der über 30 verschiedenen christlichen zahlen erarbeitet. gekräftiger Kennzahlen). Jeder ähnlichen Aufgaben bewerten Mitarbeiter möchte ständig sich Geschäftsleutebewegungen mit insgesamt ca.gegenseitig 30â•›0 00(internes Mitbesser werden. Benchmarking). gliedern. Dies sind Firmen wie Hipp (Babynahrung), C&A Lieferanten werdenVilleroy bewertet & Lieferanten anhand Firmen Netzwerkpartner werden (Bekleidung), Boch werden (Porzellan), wie Trumpf und regelmäßig auditiert. Die der vier TEMP® - Erfolgsin Produkt- und Prozessentwick(Werkzeugmaschinen), Bosch usw. Netzwerkentwicklung wird lungen mit einbezogen faktoren gemessen. Es finden systematisch durch Qualitätszirkel usw. ausgeübt.

regelmäßige Treffen mit allen Netzwerkpartnern statt.

Zone II



(z. B. Lieferanten, Designer, Hochschulen usw.).

Die Termintreue wird anhand des Kundenwunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig.

Produktivitätssteigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber Note 6) sind realisiert. Die Durchlaufzeiten wurden halbiert.

Durch systematische Verbesserungen wurden minimale Bestände erreicht. Im gesamten Unternehmen sind selbststeuernde Regelkreise (Kanban) installiert. Das Unternehmen vergleicht sich ständig mit anderen Unternehmen, um weitere Leistungsteigerungen zu erzielen (externes Benchmarking).

Ihre Lieferanten konnten die Produktivität steigern und die Lieferzeiten reduzieren. Zahlreiche Partner sind wie eine interne Abteilung in das Unternehmen integriert.

Zone III

Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 191

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Erfolgsfaktor II Erfolgsfaktor II Erfolgsfaktor II Erfolgsfaktor Datum: II Datum: Datum: Datum: Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 1 Kernkomptenzen Handlungsfeld 1 Kernkomptenzen Kernkomptenzen entwickeln Kernkomptenzen entwickeln entwickeln entwickeln



Service: Alle vier Tableaus mit allen sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Erwartungen des Kunden Erwartungen des Kunden Erwartungen des Kunden Erwartungen des Kunden Note 5 Note 6 Note 6 Note 5 Note 6 Note 5 sind zwar Es sind keine Kernkompetenzen Note 6 Note 5 sind zwar Es sind keine Kernkompetenzen

EsKernkompetenzen sind keine EsKernkompetenzen sindvorhanden. keine Kernkompetenzen vorhanden. Kernkompetenzen vorhanden. vorhanden.

vorhanden, Kernkompetenzen sind zwar vorhanden, Kernkompetenzen sind zwar aber nicht bekannt. vorhanden, aber nicht bekannt. vorhanden, aber nicht bekannt. aber nicht bekannt.

Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld Zielgruppe2 Handlungsfeld Zielgruppe2 Zielgruppe fokussieren Zielgruppe fokussieren fokussieren fokussieren

Das Unternehmen sieht überDas Unternehmen kämpft Das Unternehmen sieht überDas Unternehmen kämpft all potenzielle Kunden. umUnternehmen die Marktführerschaft Das Unternehmen sieht überDas kämpft imim all potenzielle Kunden. umUnternehmen die Marktführerschaft Das Unternehmen sieht überDas kämpft Gesamtmarkt der Branche. all potenzielle Kunden. umGesamtmarkt die Marktführerschaft im der Branche. all potenzielle Kunden. umGesamtmarkt die Marktführerschaft im der Branche. Gesamtmarkt der Branche.

Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 3 Servicequalität Handlungsfeld 3 Servicequalität Servicequalität steigern Servicequalität steigern steigern steigern

Das Produkt steht Die Erkenntnis ist vorhanDasimProdukt steht Die Erkenntnis ist vorhanVordergrund, den, dass sich alle Produkte DasimProdukt steht Die Erkenntnis ist vorhanVordergrund, den, sich alle Produkte Dasim Produkt steht Service. Die Erkenntnis ist vorhanes gibt keinen amdass Markt ähneln und eine Vordergrund, den, dass sich alle Produkte es gibt keinen Service. am Markt ähneln und eineden Vordergrund, den,amdass sichähneln alle Produkte Differenzierung nureine über esimgibt keinen Service. Markt und Differenzierung nur überist.den es gibt keinen Service. am Markt ähneln und eine Service möglich Differenzierung nur überist.den Servicenur möglich Differenzierung überist.den Service möglich Service möglich ist.

AnwendungsbeispielTrotzHandwerk des immensen Markt-

Die Erkenntnis gewinnt an Handlungsfeld 4 Trotz desherrscht immensen MarktErkenntnisdass gewinnt an drucks die Meinung: DieDie Bedeutung, sich ProHandlungsfeld 4 Trotz desherrscht immensen MarktErkenntnis gewinnt an drucks die Meinung: Bedeutung, dass sich ProHandlungsfeld 4 Innovationsfähigkeit Trotz des immensen MarktDie Erkenntnis gewinnt an »Was gestern gut war, kann duktlebenszyklen ständig drucks herrscht die Meinung: Bedeutung, dass sich ProHandlungsfeld 4 Innovationsfähigkeit »Was gestern gut war, kann duktlebenszyklen ständig Handwerker Handwerker, allerdings oft weniger gute herrscht die Meinung: dass sichständig Proheute nicht schlecht sein.«Bedeutung, verkürzen. Innovationsfähigkeit ausbauensind gutedrucks »Was gestern gut war, kann duktlebenszyklen heute nicht schlecht sein.« duktlebenszyklen verkürzen. Innovationsfähigkeit ausbauen »Was gestern gut war, kann ständig heute nicht schlecht sein.« verkürzen. ausbauen Führungskräfte. Bevorheute sie nicht Aufgaben abgeben oder delegieren, schlecht sein.« verkürzen. ausbauen

legen sie selbst Hand an. Die Folge ist meist Überlastung Verkauf wird nicht systemaVerkauf ist Aufgabe der Verund wenn der Chef nicht erreichbar ist, gehtVerkauf oft istgar nichts. Handlungsfeld 5 Verkauf wird nicht systemaAufgabe der Vertisch betrieben. kaufsabteilung. Handlungsfeld 5 Verkauf wird nicht systemaVerkauf ist Aufgabe der Vertisch betrieben. kaufsabteilung. Handlungsfeld 5 Verkauf stärken Verkauf wird nicht systemaist Aufgabe deroder VerFührungsinstrumente wie Esdas Handy, der Verkauf Stehkalender gibt keinen Internet-AufWebsite existiert, wird aber tisch betrieben. kaufsabteilung. Handlungsfeld 5 Verkauf stärken Estisch gibt keinen Internet-AufWebsite existiert, wird aber betrieben. kaufsabteilung. tritt. nicht gepflegt. Verkauf stärken Es gibt keinen Internet-AufWebsite existiert, wird aber maximal ein Zeitplanbuch sind Internet-Aufoft tritt. ausreichend. nicht gepflegt. Verkauf stärken Es gibt keinen Website nicht existiert, wird aber tritt. gepflegt. nicht gepflegt.einzuUm die Mannschaft ins tritt. Unternehmensgeschehen beziehen, ist ein einfaches Instrument wie die TEMP-MeDie Kundenzufriedenheit wird Kundenzufriedenheit ist ein Handlungsfeld 6 Die Kundenzufriedenheit wird Kundenzufriedenheit ist ein ® nicht ermittelt.wird Thema, dasist »gesproHandlungsfeld bestens 6geeignet. Unterschiede zwischen derüber original thode Die Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ein nicht ermittelt.wird Thema, über daswird. »gesproHandlungsfeld 6 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist ein chen« nicht ermittelt. Thema, über das »gesproHandlungsfeld 6 ® Kundenzufriedenheit chen« wird. TEMP-Methode und dernicht Anwendung fürThema, Handwerker sind ermittelt. über daswird. »gesproKundenzufriedenheit messen chen« Kundenzufriedenheit messen chen« wird. gering. messenFachausdrücke wie Assessment Center, Corporate messen Design, Corporate Wording usw. wurden durch gängige WörKundenbeziehungen werden Verkauf über Druck führt oft ter ersetzt. Die ursprünglichen Fachausdrücke führten beim Handlungsfeld 7 Kundenbeziehungen werden Verkauf über Druck führt oft nicht gepflegt. amüber Bedürfnis des Kunden Handlungsfeld 7 Kundenbeziehungen werden Verkauf Druck führt oft nicht gepflegt. am Bedürfnis des Kunden Handlungsfeld 7 Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen werden Verkauf über Druck führt oft Bewerten zu vielen Fragen und Diskussionen und letztlich zur vorbei. nicht gepflegt. am Bedürfnis des Kunden Handlungsfeld 7 Kundenbeziehungen vorbei. nicht gepflegt. ® am Bedürfnis des Kunden Kundenbeziehungen pflegen vorbei. Meinung, Kundenbeziehungen pflegendass die TEMP-Methode für Produktionsbetriebe vorbei. pflegen pflegen und weniger für Handwerker geeignet ist. Alfred Lang, der die TEMP-Methode ® für das Handwerk Zone I © tempus adaptiert hat, war ursprünglich selbst Handwerker. Nach und Zone I © tempus Zone I Zone I

© tempus © tempus



192 Die TEMP-Methode®

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Note 4 Note 3 Note 2 Note 1 Note 4 Note 3 Note 2eln Note 1 ic2ekln w t Note 4 Note 3 Note Note 1Kernkompetenn k e nent wkic2eln Kernkompetenzen sind erkannt Die Kernkompetenzen werden Die werden Aufbau neuer zneKernkompetenzen Note 4 sind Note 3 Note Note 1Kernkompetentnezneausgebaut, Kernkompetenzen erkannt Kernkompetenzen werden Kernkompetenzen werden Aufbau neuer eeDie pDie wkicreln t n m n und stellen diesind Richtlinien desDieDie ausgebaut, um auf anderen zen, um auf zukunftsträchtigen o e t k ic n Kernkompetenzen erkannt Kernkompetenzen werden Kernkompetenzen werden Aufbau neuer Kernkompetene ie ptenzeausgebaut, swiesrenum aufwerden Krenrknom und stellenHandelns diesind Richtlinien desDie Kernkompetenzen anderenexiszen, neuer umMärkten aufKernkompetenzukunftsträchtigen nfoeuknsutszukünftigen Kernkompetenzen erkannt Kernkompetenzen Aufbau 1 werden dar. des um ausgebaut, aufausgebaut, den gegenwärtigen Märkten aktiv zu sein. peDie nhum pzeausgebaut, enMärkten und stellenHandelns die Richtlinien anderenexiszen, um auf zukunftsträchtigen om eldgegenwärtigen f fnauf km oukund sefld afauf ieet rnsetieren ertpueppneausgebaut, fkund 1 KeKrkenozu gfden dar. des um auf zukünftigen Märkten aktiv zu sein. s p lg s c n ie e und stellenHandelns die Richtlinien ausgebaut, um anderen zen, um auf zukunftsträchtigen lu Z r Märkten existieren können. zu können. f d u o ä seld gegenwärtigen a r nluauf ie f t n 1 g h dar. um den und zukünftigen Märkten exisMärkten aktiv zu sein. s r aMärkten li lg e 2 c n s e n a H p s ie u e K u Zlgkönnen. können. oekq litästchtieren sefldnexistieren af f zukönnen. rupevicfund 1sefldeld2 zu Handelns dar. exisMärkten aktiv zu sein. adnludauf ggegenwärtigen nsgdfden Hnum iezukönnen. Märkten existieren lu fafeltenenzunMärkten uSprevpric ln änstcehtieren euqauliattzukünftigen fld 2 ZieZ3lg a r e h s g n aMärkten t r g n a it H n H lu e lt zu können.rm tieren ld3 können. eq ttäio gsfldeng2sefldezu it teln HandHnadnludlu nexistieren n erhltanednenehiteiterem eSricvIn eicqonuvoaavtliaio itetlneln HnadluHnnagdnsludfelu hit erm nsgfsefld3 3feSldeSr4vIn neernehzrahultaferie n n io e t t d a a it v e s ie g H Hnadlunsdfeluldngfeld 4 InnoaKtio d frdenhitenerm Das Unternehmen beschäftigt Das Das Unternehmen ist fak tisch a nagdnlungfseld 4 In ovKunudnneznuzfurdie rekn ähUnternehmen en esntUnternehmen gkonzentriert eezurkfraieuDas seldng4sfldeld5n5Khat Das Unternehmen beschäftigt Das Unternehmen ist Nische fak tischund aHndHluaHdnlu fle d gfUnternehmen rekneauf H n n äsich n eumrissene u sich mit verschiedensten Zieleine klar Monopolist in einer Das eine säftUnternehmen gkonzentriert ngpfple n lu f e V u f e s d n Das Unternehmen beschäftigt Das konzentriert Das Unternehmen ist Nische fak tischund u k h s d g r n a a 5 n g n n a ie k H t 6 e n u r g z H sich mit verschiedensten Ziel- andlu sich auf eine klar umrissene DasMonopolist in einer Das Unternehmen hat eine s ld n g e e n K lu f ld e e V u b le f d Das Unternehmen beschäftigt Das Unternehmen konzentriert Unternehmen ist fak tisch e u k f h n s f n r gruppen und berücksichtigt Zielgruppe. damit Zielgruppenbesitzer. Vorauswahl getroffen, a e zieueine n adUnternehmen gpfple sichgruppen mit verschiedensten Ziel- H Das klar Monopolist in einer Nische und eine ntdäsich geumrissene ng5fsegetroffen, luagnnsgdfeluld ld6hat6eine VekrakuKfnusdsich nbzeieauf hngnZielgruppe. undderen berücksichtigt damitinZielgruppenbesitzer. aHnUnternehmen sichgruppen mit verschiedensten Zielklar umrissene Monopolist einer Nische und Das nsgfsegetroffen, Hnnund zunehmend unterschiedliexperimentiert mit luaVorauswahl ld6hat lu Knudeneebzeieauf hueine dexperimentiert undderen berücksichtigt Zielgruppe. damit Zielgruppenbesitzer. fldeVld7er7mit aHndVorauswahl s g H g n H zunehmend unterschiedliund ld n u b lu e K n f lu d gruppen und berücksichtigt Zielgruppe. damit Zielgruppenbesitzer. e Vorauswahl getroffen, f e s d n che Potenziale und Bedürfnisse. verschiedenen Zielgruppen. s d g n a 7 g n n a H zunehmend derenund unterschiedliund mit n eld luaHexperimentiert dHexperimentiert che Potenziale Bedürfnisse. und Zielgruppen. ndlu anverschiedenen 7 mitKu zunehmend derenund unterschiedlingsefld che Potenziale Bedürfnisse. Hverschiedenen Zielgruppen. adnludlu ngsfZielgruppen. H che Potenziale und Bedürfnisse. verschiedenen n Ha Unternehmerischer Service Persönlicher Service gewinnt Persönlicher und unternehmeri- Die Serviceleistung verblüfft Unternehmerischer Service Persönlicher Service gewinntMit- Persönlicher und unternehmeriServiceleistung verblüfft gewinnt an Bedeutung (Liefer- Persönlicher an Bedeutung. Freundliche scher Service sind exzellent. Die den Kunden immer wieder aufs Unternehmerischer Service Service gewinnt Persönlicher und unternehmeriServiceleistung verblüfft gewinnt an Bedeutung (Liefer- Persönlicher anarbeiter Bedeutung. Freundliche Mit-Persönlicher scher Service sind exzellent. DieDie den Kunden immer wieder aufs Unternehmerischer Service Service gewinnt und unternehmeriServiceleistung verblüfft service, Aftersales-Service, bilden den Unterschied Neue. Geliefert wird die volle gewinnt an Bedeutung (Lieferan Bedeutung. Freundliche Mitscher Service sind exzellent. den Kunden immer wieder aufs service, Aftersales-Service, arbeiter bilden den Unterschied Neue. Geliefert wird die volle gewinnt an Bedeutung (Lieferan Bedeutung. Freundliche Mitscher Service sind exzellent. den Kunden immer wieder aufs Umgang mit Fehllieferungen, zur Konkurrenz. Service standards Leistung plus 1. Der Kunde service, Aftersales-Service, arbeiter bilden denService Unterschied Neue. Geliefert wird dieKunde volle Umgang mit Fehllieferungen, zur Konkurrenz. standards Leistung plus 1. Der service, Aftersales-Service, bilden denService Unterschied Neue. Geliefert wird dieKunde volle Reklamationen usw.). arbeiter sind festgelegt und werden sagt »Wow«. Umgang mit Fehllieferungen, Konkurrenz. standards Leistung plus 1. Der Reklamationen usw.). zurzur sind festgelegt und werden sagt »Wow«. Umgang mit Fehllieferungen, Konkurrenz. Service standards Leistung plus 1. Der Kunde laufend verbessert. Reklamationen usw.). sind festgelegt und werden sagt »Wow«. laufend und verbessert. Reklamationen usw.). sind festgelegt werden sagt »Wow«. laufend verbessert. laufend verbessert. Produktportfolios helfen, den Bestehendes wird zielgruppen- Bestehendes wird verbessert Das Unternehmen hat eine Produktportfolios helfen, den Bestehendes wird zielgruppen- Bestehendes wirddas verbessert Das Unternehmen hat eine Produktmix zuhelfen, durchleuchten. orientiert weiterentwickelt und gleichzeitig »Geschäft Das Fülle von neuen,hat innovativen Produktportfolios den Bestehendes wird zielgruppen- Bestehendes wirddas verbessert Unternehmen eine Produktmix zuhelfen, durchleuchten. orientiert weiterentwickelt und gleichzeitig »Geschäft Das Fülle von neuen, innovativen Produktportfolios den Bestehendes wird zielgruppenBestehendes wird verbessert Unternehmen hat eine (kundenorientierte Lösungsneu erfunden«. Produkten und damit die Produktmix zu durchleuchten. orientiert weiterentwickelt und gleichzeitig das »Geschäft Fülle von neuen, innovativen (kundenorientierte Lösungs-und gleichzeitig neu erfunden«. Produkten und damit die nach zuhat er sich Handwerkerschulungs-Know-how angeeig-FülleProdukten Produktmix durchleuchten. orientiert weiterentwickelt das »Geschäft von neuen, innovativen vorschläge). »Tempo-Führerschaft« in der (kundenorientierte Lösungsneu erfunden«. und damit die vorschläge). »Tempo-Führerschaft« in der (kundenorientierte Lösungserfunden«. Produkten und damit die Branche übernommen. vorschläge). in der net und ist heute ausschließlich als Trainer neu und Coach tätig. »Tempo-Führerschaft« Branche übernommen. vorschläge). »Tempo-Führerschaft« in der Branche übernommen. Alfred Lang beweist mit seinem Coaching-Programm, dass die Branche übernommen. Verkauf ist gemeinsame®AufAlle Mitarbeiter verstehen sich Zahlreiche Mitarbeiter des Auch nicht im Verkauf tätige jeden Handwerksbetrieb funktioniert. TEMP-Methode Verkauf ist gemeinsame Auf-fürAlle Mitarbeiter verstehen sich Zahlreiche Mitarbeiter des Auch nicht imund Verkauf tätige gabeistvon Verkaufsabteilung als Unterstützer des Verkaufs. Unternehmens habendes direkten Mitarbeiter Kunden brinVerkauf gemeinsame AufAlle Mitarbeiter verstehen sich Zahlreiche Mitarbeiter Auch nicht imund Verkauf tätige gabe von Verkaufsabteilung als Website Unterstützer des Verkaufs. Unternehmens habendes direktenAuchMitarbeiter Kunden brinVerkauf ist gemeinsame AufAlle Mitarbeiter verstehen sich Zahlreiche Mitarbeiter nicht im Verkauf tätige und Führungs kräften. Aktuaist suchmaschinenKundenkontakt. Website gen Aufträge. gabe von Verkaufsabteilung als Unterstützer des Verkaufs. Unternehmens haben direkten Mitarbeiter und Kunden brinund Führungs kräften. Aktua-als Unterstützer Website ist und suchmaschinenKundenkontakt. Website Mitarbeiter gen Kunden Aufträge. gabe von Verkaufsabteilung des Verkaufs. Unternehmens haben direkten und brinlisierte Website ist Aktuavorhanden optimiert ständig aktuell. belegt bei Suchmaschinen Strategisches Internetmarkeund Führungs kräften. Website ist und suchmaschinenKundenkontakt. Website gen Aufträge. lisierte Website ist AktuavorhandenWebsite optimiert ständig aktuell. Kundenkontakt. belegt bei Suchmaschinen Strategisches Internetmarkeund Führungs kräften. ist suchmaschinenWebsite gen Aufträge. und wird kommuniziert. vorderste Ränge und erzielt ting wird aktiv betrieben. lisierte Website ist vorhanden optimiert und ständig aktuell. belegt bei Suchmaschinen Internetmarkeund wirdist kommuniziert. vorderste RängeUmsätze. und erzielt Strategisches ting wirdInternetmarkeaktiv betrieben. lisierte Website vorhanden optimiert und ständig aktuell. belegt bei Suchmaschinen substanzielle und wird kommuniziert. vorderste RängeUmsätze. und erzielt Strategisches ting wird aktiv betrieben. substanzielle und wird kommuniziert. vorderste Ränge und erzielt ting wird aktiv betrieben. substanzielle Umsätze. Umsätze. Die Zufriedenheit der größDie Zufriedenheit aller substanzielle Daten über Kundenbetreuung, Es besteht ein individueller Die Zufriedenheit der größDie Zufriedenheit aller Daten über Kundenbetreuung, besteht einden individueller ten Kunden wird sporadisch Kunden ist bekannt und hat Daten Kundenbeziehung und Kunden- EsEs Dialogein mit einzelnen Die Zufriedenheit der größDie Zufriedenheit aller über Kunden betreuung, besteht individueller ten Kunden ermittelt. wird sporadisch Kunden ist bekannt und Tageshat Daten Kundenbeziehung undMitarbeitern Kunden- Es besteht Dialogein mitDeren den einzelnen Die größDie Zufriedenheit aller über Kunden individueller Auswirkungen auf das bindung liegenbetreuung, allen Kunden. Zufriedenheit tenZufriedenheit Kunden ermittelt. wirdder sporadisch Kunden ist bekannt und hat Kundenbeziehung und KundenDialog mit den einzelnen Auswirkungen auf das Tagesbindung liegen allen Mitarbeitern Kunden. Deren Zufriedenheit ten Kunden ermittelt. wird sporadisch Kunden ist bekannt und Tageshat Kundenbeziehung undMitarbeitern KundenDialog den einzelnen geschäft. vorliegen und stellen die Handlungs- Kunden. wirdmit ständig im Verhältnis zum Auswirkungen auf das bindung allen Deren geschäft. vorliegen und stellen die Handlungswird ständig imZufriedenheit Verhältnis zum ermittelt. Auswirkungen auf das Tages- bindung allen Mitarbeitern Kunden. Deren Zufriedenheit grundlage dar. Wettbewerb verfolgt. geschäft. vor und stellen die Handlungswird ständig im Verhältnis zum grundlage dar. Wettbewerb verfolgt. geschäft. vor und stellen die Handlungswird ständig im Verhältnis zum grundlage dar. Wettbewerb verfolgt. grundlage dar. Wettbewerb verfolgt. Kundenbeziehungen werden Es wird versucht, alle KundenKunden wurden in A-, B- und Ihr Unternehmen hat KultKundenbeziehungen werden Esbeziehungen wird versucht, alleVorauswahl KundenKunden wurden in A-, B-A-Kunden und Ihrstatus. Unternehmen hat Kunden Kultsporadisch gepflegt ohne C-Kunden klassifiziert. Begeisterte Kundenbeziehungen werden Esbeziehungen wird versucht, alleVorauswahl KundenKunden wurden in A-, B-A-Kunden und Ihrstatus. Unternehmen hat Kunden Kultsporadisch gepflegt ohne C-Kunden klassifiziert. Begeisterte Kundenbeziehungen werden Es wird versucht, alle KundenKunden wurden in A-, Bund Ihr Unternehmen hat Kult(z. B. durch Zusendung einer zu pflegen, was einen enorwerden durch klaren Nutzen angewerden zu »Fans« und werben gepflegt einer beziehungen ohne Vorauswahl C-Kunden klassifiziert. A-Kunden status. Begeisterte Kunden (z.sporadisch B.Weihnachtsgrußkarte). durch gepflegt Zusendung zu pflegen, was einen enor-C-Kunden werden durch klarenA-Kunden Nutzen ange-status. werden zu »Fans« und werben Vorauswahl klassifiziert. Begeisterte Kunden menohne Aufwand erfordert zogen undklaren gewonnen. EinangeKundenviele neue Kunden. (z.sporadisch B.Weihnachtsgrußkarte). durch Zusendung einer beziehungen zu pflegen, was einen enorwerden durch Nutzen werden zu »Fans« und werben men Aufwand erfordert zogen und gewonnen. EinangeKundenneue Kunden. (z. B.Weihnachtsgrußkarte). durch Zusendung einer zu pflegen, was einen enor- werden klaren Nutzen zuviele »Fans« und werben beirat wurde installiert. men Aufwand erfordert zogendurch und gewonnen. Ein Kunden- werden viele neue Kunden. beirat wurdeEin installiert. Weihnachtsgrußkarte). men Aufwand erfordert zogen und gewonnen. Kundenviele neue Kunden. beirat wurde installiert. beirat wurde installiert.

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Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 193

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Service: Alle vier Tableaus mit allen sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Erfolgsfaktor IV Prozesse Erfolgsfaktor IV Prozesse Erfolgsfaktor IV Prozesse Erfolgsfaktor Note 6Prozesse Note 5 Datum: IV Note 6 Note 5 Datum: Note 6 Note 5 Datum: ManNote sieht, 6dass schon lange Es liegen keine, Moment Note 5 imimMoment Datum: Handlungsfeld 1 Man sieht, dass schon lange liegen keine, nicht mehr aufgeräumt wurde.EsEs nicht benötigte Gegenstände Handlungsfeld 1 Man sieht, dass schon lange liegen keine, im Moment nicht mehr aufgeräumt wurde. nicht benötigte Gegenstände Handlungsfeld Ordnung, 1 Man sieht, dass schon liegen keine, im Moment An Infotafeln für lange Lehrkräfte (Arbeitsmittel, Dokumente, nichtAn mehr aufgeräumt wurde. Esnicht benötigte Gegenstände Handlungsfeld Ordnung, 1 Infotafeln für Lehrkräfte (Arbeitsmittel, Dokumente, nichtAnmehr aufgeräumt wurde. nicht benötigte Gegenstände bzw. für Schüler und Externe Materialien) herum. Räume Ordnung, Sauberkeit, Infotafeln für Lehrkräfte (Arbeitsmittel, Dokumente, bzw.hängen für Schüler und alte Externe Materialien) herum. Räume Ordnung, Sauberkeit, An Infotafeln fürteilweise Lehrkräfte (Arbeitsmittel, Dokumente, Mitund Flure sind sauber, Abfälle bzw. für Schüler und Externe Materialien) herum. Räume Sauberkeit, Standards hängen teilweise alte Mit- Materialien) und Flure herum. sind sauber, Abfälle bzw.hängen für Schüler und alte Externe Räume teilungen. werden getrennt entsorgt. Sauberkeit, Standards teilweise Mitund Flure getrennt sind sauber, Abfälle teilungen. werden entsorgt. Standards hängen teilweise alte Mitund Flure getrennt sind sauber, Abfälle teilungen. werden entsorgt. Standards teilungen. entsorgt. Lehrund Bildungsplänewerden getrennt Die Lehrkräfte arbeiten nach Handlungsfeld 2 Lehrunddie Bildungspläne Die Lehrkräfte arbeiten nach geben Ziele vor. Die Vorgaben durch StundenHandlungsfeld 2 Lehrunddie Bildungspläne Lehrkräfte arbeiten nachundund geben Ziele vor. wird Die nurDieDie Vorgaben durch StundenHandlungsfeld 2 Unterrichts­ Lehrund Bildungspläne Lehrkräfte arbeiten nach Unterrichtseffizienz Lehrpläne. Die Ergebnisse sind geben die Ziele vor. wird Die Vorgaben durch Stundenundsind Handlungsfeld 2 Unterrichts­ Unterrichtseffizienz Lehrpläne. Die Ergebnisse geben die Ziele Die nurnur durch Stundenundsind durch Notenvor. gemessen undVorgaben überwiegend auf Prüfungen und Unterrichts­ effizienz messen Unterrichtseffizienz wird Lehrpläne. Die Ergebnisse durch Noten gemessen und überwiegend auf Prüfungen Unterrichts­ effizienz messen Unterrichtseffizienz wird nur Die Ergebnisse sindundund dokumentiert. Fachwissen ausgerichtet. In der durch Noten gemessen und Lehrpläne. überwiegend auf Prüfungen effizienz messen dokumentiert. Fachwissen ausgerichtet. In der durch Noten gemessen und überwiegend Prüfungen ...und Verwaltung effizienz messen dokumentiert. Fachwissenauf ausgerichtet. In der Verwaltung ...In der FachwissenVerwaltung ausgerichtet. ... Verwaltung ... Schulleiter die Richtung vor. Schulleiter die Richtung vor. Schulleiter die Richtung vor. vor. Langjährige Betriebs- Schulleiter die NurRichtung die Führungskräfte Langjährige Betriebs -ausNur die Führungskräfte zugehörigkeit gilt als besuchen vereinzelt WeiterLangjährige Betriebs -ausNur die Führungskräfte zugehörigkeit gilt als besuchen vereinzelt WeiterLangjährige Betriebs -ausNur diebildungsmaßnahmen. Führungskräfte reichende Kompetenz. Weiter-besuchen zugehörigkeit gilt als vereinzelt Weiterreichende Kompetenz. Weiterbildungsmaßnahmen. zugehörigkeit gilt als ausvereinzelt Weiterbildung ist reichende Kompetenz. Weiter- besuchen bildungsmaßnahmen. bildung ist reichende Kompetenz. Weiterbildungsmaßnahmen. nicht ist gefragt. bildung nicht ist gefragt. bildung nicht gefragt. nicht gefragt. dokumentiert.

Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 3 Weiterbildung Handlungsfeld 3 Weiterbildung Weiterbildung Anwendungsbeispiel fördern Weiterbildung fördern fördern fördern

Bildung und Erziehung

Im Bereich Erziehung und Bildung bedarf es eines gewaltigen Nur der Chef entscheidet. Die gesamte Veranwortung Handlungsfeld 4 Nur der Chef entscheidet. gesamte Veranwortung Umdenkens. Wichtige Entwicklungen wurden verschlafen, bis Dadurch ist er stark in das DieDie liegt ausschließlich bei den Handlungsfeld 4 Nur der Chef entscheidet. gesamte Veranwortung Dadurch ist er stark inund das hat liegt ausschließlich bei den Handlungsfeld 4 Verantwortung Nur der Chef entscheidet. Dieliegt gesamte Veranwortung Tageschäft involviert Führungskräften. Mitarbeiter Dadurch ist er stark in das ausschließlich bei den TIMSS und PISA die Beteiligten aufweckten. Dabei wurde Handlungsfeld 4 Verantwortung Tageschäft involviert und hat Führungskräften. Mitarbeiter Dadurch istZeit, er stark inund das ausschließlich bei den keine strategische Ent-liegt dürfen nicht Mitarbeiter selbstständig Verantwortung übertragen Tageschäft involviert hat Führungskräften. keinescheidungen Zeit, strategische Ent-Führungskräften. dürfen nicht selbstständig Verantwortung übertragen auch deutlich, dass es bisher kaum geeignete Instrumente zur Tageschäft involviert und hat Mitarbeiter zu treffen. entscheiden. keinescheidungen Zeit, strategische Entdürfen nicht selbstständig übertragen zu treffen. entscheiden. keinescheidungen Zeit, strategische Entdürfen nicht selbstständig übertragen gab. Gerade zu treffen. entscheiden. Evaluation Bildungseinrichtungen kommen meist scheidungen zu treffen. entscheiden. nicht mit der EFQM zurecht, zu anspruchsvoll, zuMitarbeitern zahJederweil arbeitetes in vorgegebeKrankheit von Handlungsfeld 5 Jeder arbeitet in vorgegebeKrankheit von Engpässe Mitarbeitern nen und abgegrenzten Funk- Krankheit und ähnliche lösen Handlungsfeld 5 Jeder arbeitet in vorgegebevon Mitarbeitern lenlastig und zu ist. Umso mehr freuen sie sich, nen und abgegrenzten Funkund ähnliche Engpässe lösen Handlungsfeld 5 zeitaufwendig Vertretungsfähigkeit Jeder in vorgegebevon Engpässe Mitarbeitern tionsbereichen. Diskussion über Notwendignen arbeitet und abgegrenzten Funk- Krankheit undDiskussion ähnliche lösen Handlungsfeld 5 Vertretungsfähigkeit tionsbereichen. über Notwendig® nen und ein abgegrenzten Funk- gefunden undDiskussion ähnliche lösen keit vonEngpässe VertretungsregelunmitVertretungsfähigkeit der TEMP-Methode Werkzeug zu Notwendighaben, garantieren tionsbereichen. über keit vonüber VertretungsregelunVertretungsfähigkeit garantieren tionsbereichen. Diskussion Notwendiggen aus. keit von Vertretungsregelungarantieren gen aus. das einfach und ganzheitlich hilft, die immer anspruchsvollekeit von Vertretungsregelungarantieren gen aus. gen ren Vorgaben des Kultusministeriums umzusetzen. aus. Es gibt eine Erfolgsbeteiligung ® Jeder Mitarbeiter erhält seiHandlungsfeld 6 zeigt Ihnen,erhält wie Die TEMP-Methode Jeder sei- Es–gibt eine Erfolgsbeteiligung nenMitarbeiter Lohn bzw. sein Gehalt. allerdings nur für FührungsHandlungsfeld 6

Jeder erhältGehalt. sei- Es–gibt eine Erfolgsbeteiligung nenMitarbeiter Lohn bzw.erhält sein allerdings nur für FührungsHandlungsfeld 6 und Jeder Mitgenießen sei- Es–gibt eine Erfolgsbeteiligung kräfte. nenMitarbeiter Lohn bzw. sein Gehalt. allerdings nur für FührungsHandlungsfeld 6 und Mitgenießen kräfte. nen Lohn bzw. sein Gehalt. – allerdings nur für Führungs– Sie die entscheidenden Aspekte des Lernens optimieren, Mitgenießen und Mitbesitzen kräfte. Mitgenießen und Mitbesitzen kräfte. Mitbesitzen – Mitbesitzen Sie Schüler motivieren und begeistern können,

– aus traditionellen Lehrern hoch motivierte und engagierte Angst und Druck dominieren. Die Unternehmensleitung Handlungsfeld 7 Mitarbeiter werden, Angst und Druck dominieren. Die Unternehmensleitung Die Mitarbeiter werden als Die erkennt zunehmend, dass ihre Handlungsfeld 7 Angst und Druck dominieren. Unternehmensleitung Die Mitarbeiter werden als Die erkennt zunehmend, dass ihre Handlungsfeld Mitarbeiter7 beschleunigt Angst und Druck dominieren. Unternehmensleitung Kostenfaktor gesehen. Maschinen besser gepflegt Lernprozesse und wertvolle Zeit gewonnen – Handlungsfeld Die Mitarbeiter werden als erkennt zunehmend, dass ihre 7 Mitarbeiter Kostenfaktor gesehen. Maschinen gepflegt Die Mitarbeiter als erkennt zunehmend, dass ihre werden alsbesser ihre Mitarbeiter. Mitarbeiter wertschätzen Kostenfaktorwerden gesehen. Maschinen besser gepflegt werden als ihregepflegt Mitarbeiter. Mitarbeiter wird. wertschätzen Kostenfaktor gesehen. Maschinen werden alsbesser ihre Mitarbeiter. wertschätzen wertschätzen



werden als ihre Mitarbeiter.

194 Die TEMP-Methode®

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Note 4 Note 4 Note 4Lehrmittel sind AlleNote Lern- und Alle Lernund4Lehrmittel sind

Note 3 Note 2 Note 1 Note 3 Note 2 ards Note 1 d Note 3 Note 2 Note 1 n s a d t Alle benötigten Lehr- und Wahrbeiter über alles Regale und Schränke sind wie in itS,werden Note 3 LehrNote 2awerden Note 1 nadradrsüber tnS(offene Alle benötigten und Wahrbeiter alles Regale und Schränke sind wieund in brekrekiteS,werden d n u markiert. Formulare sind gekenn- Alle Arbeitsmittel werden ver- ,Wahrbeiter informiert Kommuniorganisiert. Arbeitsplätze s e a a t d s S r Alle Lernund Lehrmittel sind benötigten Lehrund über alles Regale und Schränke sind wieund in s e a e , g b d it n n u m n markiert. Formulare sind gekennArbeitsmittel werden verinformiert (offene Kommuniorganisiert. Arbeitsplätze e e u a a z k t s n S r n Alle Lernund Lehrmittel sind Alle benötigten Lehrund Wahrbeiter werden über alles Regale und Schränke sind wie in s S d , e r zeichnet und sortiert. Mitarbeiter sammlungen werden Mitarbeikation). Das heißt auch: »LeiKlassenzimmer sind nach den e ie , g b O it iz n neauch: m uinformiert markiert. Formulare sindMitarbeiter gekennArbeitsmittel werden werdenrMitarbei(offene organisiert. Arbeitsplätze und zDas kefeizf fien(offene sneKommuninu Suicainformiert rn »Leidvereterskation). zeichnet undselbstständig sortiert. sammlungen Klassenzimmer sind nach den essseheißt hrKommunim eld 1 rOMitarbeimarkiert. Formulare sindMitarbeiter gekennArbeitsmittel werden verorganisiert. Arbeitsplätze und fzentrale zDas beginnen ihr Umfeldsammlungen ter über werden aus Keller neuesten Richtlinien gestaltet. sewerden nnUugnn,tgeS,ic n dem rarhbthskation). dEntwicklunzeichnet undselbstständig sortiert. »LeiKlassenzimmer sind nach den enauch: nsgfzentrale ässtheißt iezunam ld1 1 OdEntwicklunhicraus izfschen« lu liäettheißt f ic d u f r beginnen ihr Umfeld ter über chen« werden dem Keller neuesten Richtlinien gestaltet. n n r e n g a e s q 2 t t r n zeichnet und sortiert. Mitarbeiter sammlungen werden Mitarbeikation). Das auch: »LeiKlassenzimmer sind nach den e ie H zu standardisieren. Einrichtung eines genfeinformiert. begraben. Jeder Richtlinien Mitarbeitergestaltet. fühlt sich für hraus Old2Entwicklunlu izhtqugeholt eld Un rrictehsrerficfchen« aliättund beginnen selbstständig ihr Umfeldeines ter Keller neuesten sund endem nrwürdig anludüber ngselufzentrale erie ld zu standardisieren. Einrichtung gen würdig begraben. Jeder Richtlinien Mitarbeiter fühlt sich für ng1fseinformiert. hicsaus liäiottwerden ld2EntwicklunteznenSauberkeit htqsugeholt U3tnetreric atwerden Utnehrrhicchen« beginnen selbstständig ihr Umfeld Keller gestaltet. endem ntuzund Lehrer-Info-Systems (LIS). nsliaicsliie aHdnludüber nnung nagdnsludfzentrale ieernen neuesten tqsfuegeholt t nsgfseinformiert. zu standardisieren. Einrichtung einesHnter gen und würdig begraben. Jeder Mitarbeiter fühlt sich für n e H li ld z n a U im r a n ld u n t U a ic e e e r p Lehrer-Info-Systems (LIS). ung und Sauberkeit n r f r t n a r n o g informiert. e Sauberkeit ie tsfuegeholt ennuund zu standardisieren. Einrichtung einesH Hadlugen und würdig Jeder fühlt sich für pteenMitarbeiter teznverantwortlich. znung ldnsg2fseld3 3 Unetreric liieesrie rtaiotio nd Kom ntaztoz pbegraben. bhulä tim a s e e A Lehrer-Info-Systems (LIS). n r nluHnagnnsludfelu in e a ie g t e p z H s 4 n lä t z n verantwortlich. n Abufe raiounraclieeinsa optim nuDie Lehrer-Info-Systems (LIS). wird undMitarbeiter Sauberkeiterreichen dngstrukturiertes K om sfldenld enrrnuennudKnexistieren peteznenung HandHadnEin g3sfldeUld4 AVerbesseverantwortlich. Unterrichtseffizienz redrie blä rsast o cneInenineinigen lu sntazetnozBereichen ödim otm pfrtBereichen dKexistieren nsludfelu pznenten Die 4eAldVerbessegfsefldeVorschlagswesen läuRfeResesuorucreIn Unterrichtseffizienz wird HadnEin nagstrukturiertes Mitarbeiter erreichen einigen verantwortlich. nin 5 a m n b u H e lu ö s o io f s t n in kontinuierliche Leistungskonkrete Ziele zur Leistungsrungsund gemessen und in Zeugnissen r d a n n e r s f e e o n deexistieren 4s ldVerbessegfeluldnVorschlagswesen d nguie astrukturiertes Unterrichtseffizienz wird Ha Ein Die Mitarbeiter erreichen nin ne fBereichen tz 5 ResosuKrocoeInpnreaeinigen nund ödreZiele steMitarbeiter tio gemessen und in Zeugnissen kontinuierliche Leistungskonkrete zur LeistungsrungsdHlu dngsg(2fldeVerbessenist eenfcBereichen eexistieren znen gnslu Die Mitarbeiter erreichen Ein aHstrukturiertes Unterrichtseffizienz wird nsteigerung. nloorlo 5eRld rZiele ssKooeInpreaeinigen netabliert steigerungen. Es existiert ein Jeder bis 3eVorschläge aund dokumentiert. Schulinterne H ie e 6 h ö io s g lu t gemessen und in Zeugnissen kontinuierliche Leistungskonkrete zur LeistungsrungsVorschlagswesen d e n in t f d e n e e o z Leistung kontinuierliche nlunMitarbeiter a istHetabliert tMitarbeiter nlogie etneist prSapkonkrete gfselu(2ldnbis aund dokumentiert. Schulinterne steigerungen. Es existiert ein Jeder 3 und Vorschläge 6 KJooeund znnsteigerung. g5fsefld seseine cnhZiele titiosteigerung. Leistungszur LeistungsrungsVorschlagswesen gemessen und in Zeugnissen in Benchmarking. motiviert, pro Fragebögen werden einge-H d e o s d n s e p g n a dokumentiert. Schulinterne steigerungen. Es existiert ein Jeder Mitarbeiter ist etabliert (2 bis 3 Vorschläge ie z 6 h g o n a lunsfeldund 7und cnomotiviert, logArbeitsplatz Fragebögen werden eingeBenchmarking. seine Leistungzusteigerungen. dHluaHMitarbeiter Spitenetcehist npro eJKld7Jound nlud(2 Es existiert ein Jeder Mitarbeiter istHetabliert 3nund Vorschläge aHpro dokumentiert. gfeluld am ständig visualisiert setzt. DieSchulinterne Ergebnisse werden g6fsefldwerden nsbis pziteznsteigerung. t Fragebögen werden eingeBenchmarking. ist am motiviert, seine Leistung Mitarbeiter S d d n s g n a setzt. Die Ergebnisse werden Arbeitsplatz ständig zu visualisiert werden 7 g eldJ und it ist motiviert, seine HMitarbeiter Benchmarking. Leistungzu Fragebögen werden eingeluaHnnadlugnsund verbessern. visualisiert. ndvisualisiert setzt. Die Ergebnisse werden pro am Arbeitsplatz ständig 7 Sp Havisualisiert n efldwerden visualisiert. verbessern. am Arbeitsplatz ständig zu setzt. Die Ergebnisse werden gsfwerden aHdnludlu n H visualisiert. verbessern. H an verbessern. visualisiert. Weiterbildung erfolgt sporaMitarbeiter werden zunehJeder Mitarbeiter ist gemäß Es existiert ein Arbeitsumfeld, Mitarbeiter werden zunehJeder Mitarbeiter ist gemäß Im Es existiert ein Arbeits umfeld, Weiterbildung erfolgt sporadisch und wenig systematisch. mend gemäß ihrer Stärken Jeder seiner Stärkenist eingesetzt. in demein Lernen Teil des AllMitarbeiter werden zunehMitarbeiter gemäß Es existiert Arbeits umfeld, Weiterbildung erfolgt sporamend gemäß ihrer Stärken Jeder seiner Stärkenist eingesetzt. Im in dem Lernen Teil des Alldisch und wenig systematisch. Weiterbildung erfolgt sporaMitarbeiter werden zunehMitarbeiter gemäßein Es existiert ein Arbeits umfeld, eingesetzt. Weiterbildung Unternehmen existiert eigetags ist. Jeder Mitarbeiter mend gemäß ihrer Stärken seiner Stärken eingesetzt. Im in dem Lernen Teil des Alldisch und wenig systematisch. eingesetzt. Weiterbildung Unternehmen existiert ein eigetags ist. Jeder Mitarbeiter disch und wenig systematisch. mend gemäß ihrer Stärken seiner Stärken eingesetzt. dem Lernen Teilselbst des Allerfolgt gezielt durch Veranstalnes Weiterbildungsprogramm. entscheidet über seine eingesetzt. Weiterbildung Unternehmen existiert einIm eige- in tags ist. Jeder Mitarbeiter erfolgt gezielt durch Veranstalnes Weiterbildungsprogramm. entscheidet selbst über seine eingesetzt. Weiterbildung Unternehmen existiert ein eigetags ist. Jeder Mitarbeiter tungen, die derVeranstalVorgesetzte Weiterbildung. erfolgt gezielt durch nes Weiterbildungsprogramm. entscheidet selbst über seine tungen, die der Vorgesetzte Weiterbildung. erfolgt gezielt durch Veranstalnes Weiterbildungsprogramm. entscheidet selbst über seine ausgesucht hat. tungen, die der Vorgesetzte Weiterbildung. ausgesucht hat. tungen, die der Vorgesetzte Weiterbildung. ausgesucht hat. ausgesucht wird hat. gestattet, in Mitarbeiter werden bei der Mitarbeitern Führungskräfte dürfen ihren Alle Mitarbeiter dürfen ihren Mitarbeiter werden bei der Mitarbeitern wird gestattet, in Führungskräfte dürfenEntscheiihren Alle Mitarbeiter dürfenEntscheiihren ® Entscheidungsfindung punk-Mitarbeitern begrenztem Rahmen selbstBereich betreffende Bereich betreffende Da die werden TEMP-Methode mit den uns bekannten SchulMitarbeiter bei der wird gestattet, in allen Führungskräfte dürfenEntscheiihren Alle Mitarbeiter dürfenEntscheiihren Entscheidungsfindung punkbegrenztem Rahmen selbstBereich betreffende Bereich betreffende Mitarbeiter werden bei der Mitarbeitern wird gestattet, in Führungskräfte dürfen ihren Alle Mitarbeiter dürfen ihren tuell hinzugezogen. ständig Entscheidungen zu dungen selbst treffen. Der dungen selbst treffen. Dadurch Entscheidungsfindung punkbegrenztem Rahmen selbst-zu Bereich betreffende EntscheiBereich betreffende Entscheituell hinzugezogen. ständig Entscheidungen dungen selbst treffen. Der dungen selbst treffen. Dadurch noten arbeitet, für Schulen besonders geeignet. Entscheidungsfindung punk-ist sie begrenztem Rahmen selbstBereich betreffende EntscheiBereich betreffende Entscheitreffen. Führungskräfte werden Chef hat vieltreffen. Zeit, sich um die werden Wartezeiten minimiert tuell hinzugezogen. ständig Entscheidungen zu dungen selbst Der dungen selbst treffen. Dadurch treffen. Führungskräfte Chef hat viel Zeit, sich um diedungen werden Wartezeiten minimiert tuellBarbara hinzugezogen. ständig Entscheidungen zuwerden dungen selbst treffen. selbst treffen. Dadurch in strategische Entscheidungen Zukunft des Unternehmens und die Mitarbeiter motiviert. treffen. Führungskräfte werden Chef hat viel Zeit, sich Der um die zuwerden Wartezeiten minimiert von Schnurbein war Vorsitzende der Landeselternin strategische Entscheidungen Zukunft des Unternehmens undWartezeiten die Mitarbeiter motiviert. treffen. Führungskräfte werden Chef hat viel Zeit, sich um diezuzuwerden minimiert mit einbezogen. kümmern. in strategische Entscheidungen Zukunft des Unternehmens und die Mitarbeiter motiviert. mit einbezogen. kümmern. vereinigung der Gymnasien in Bayern. Zukunft 1999desgründete sie in strategische Entscheidungen Unternehmens zu mit und die Mitarbeiter motiviert. mit einbezogen. kümmern. mit einbezogen. kümmern. schulen sich Innerhalbdie der Abteilung Eine öffentlich zugängliche Partnerschaft Mitarbeiter Engpässe gibt es nicht, da Mitanderen private Initiative »FORUM ElternInnerhalbdiederMitarbeiter Abteilung durch Eine öffentlich zugängliche Mitarbeiter schulen sich ihr Engpässe gibt es nicht, da Miterwerben Vertretungsregelung ist vor- Mitarbeiter gegenseitig und stellen arbeiter bereichsübergreifend Innerhalb der Abteilung Eine öffentlich zugängliche schulen sich Engpässe gibt es nicht, da Miterwerben die Mitarbeiter durchEineVertretungsregelung ist vor- Mitarbeiter gegenseitig und stellen ihr Engpässe arbeiter bereichsübergreifend schaft und Schule«. Innerhalb der Abteilung öffentlich zugängliche schulen sich gibt es nicht, da MitJobrotation weitere Qualifikahanden und allen Mitarbeitern Wissen bereichsübergreifend einsetzbar sind. Vertretungsreerwerben die Mitarbeiter durch Vertretungsregelung ist vorgegenseitig und stellen ihr arbeiter bereichsübergreifend Jobrotation weitere Qualifikahanden und allen Mitarbeitern Wissen bereichsübergreifend einsetzbar sind. Vertretungsreerwerben die Mitarbeiter durch wird Vertretungsregelung ist vorgegenseitig undVerfügung. stellen ihr arbeiter bereichsübergreifend tionen. Die Organisation bekannt. zur gelungen und Schulungspläne Jobrotation weitere Qualifikahanden und allen Mitarbeitern Wissen bereichsübergreifend einsetzbar sind. VertretungsreZusammen mit Maria-Anna Leuthner-Fischbach und Karltionen. Die Organisation wirdhanden bekannt. zur Verfügung. gelungen und Schulungspläne Jobrotation weitere Qualifikaund allen Mitarbeitern Wissen bereichsübergreifend einsetzbar sind. Vertretungsrevom Vorgesetz tenwird überwerden laufend angepasst. tionen. DieVorgesetz Organisation bekannt. zur Verfügung. gelungen und Schulungspläne vom tenwird überwerden laufend angepasst. tionen. Die Organisation bekannt. zur Verfügung. gelungen und Schulungspläne nommen. Otto Kaiser, zwei Lehrkräften aus Baden-Württemberg und vom Vorgesetz ten überwerden laufend angepasst. nommen. vom Vorgesetz ten überwerden laufend angepasst. nommen. einem TEMP-Spezialisten von tempus-Consulting, haben sie nommen. Bei einem besonders guten Jah- Alle Mitarbeiter partizipieren Neben der ErfolgsEs gibt die Möglichkeit einer Bei einem besonders guten Jah- ®Alle Mitarbeiter partizipieren Neben dergibt Erfolgsgibt die Möglichkeit einer die TEMP-Methode für den Bildungsbereich entwickelt. resergebnis wird guten eine einmalige ampartizipieren Erfolg beteiligung es auch die EsEs substanziellen KapitalbeteiBeiresergebnis einem besonders JahAlle Mitarbeiter Neben der Erfolgsgibt die Möglichkeit einer eine einmalige am Erfolg beteiligung gibt es sich auchder dieMitsubstanziellen KapitalbeteiBeiresergebnis einem besonders guten Jah- ausAlle Mitarbeiter partizipieren Neben dergibt ErfolgsEssubstanziellen gibt die Möglichkeit einer Die Prämie anwird dieeine Mitarbeiter über eine regelmäßige Erfolgs-beteiligung Möglichkeit, dass ligung für alle Mitarbeiter. wird einmalige am Erfolg es auch die KapitalbeteiMittlerweile gibt über es eine TEMP-Moderatoren, die gerne bereit Prämie an dieeine Mitarbeiter ausregelmäßige Erfolgs- Möglichkeit, sichdie der Mitligung für alle Mitarbeiter. Die resergebnis einmalige Erfolg gibt es auch Kapitalbeteibezahlt. beteiligung. arbeiter indass geringer Form amsubstanziellen Kennzahlen für das MitarbeiterPrämie anwird diebezahlt. Mitarbeiter aus- über eineam regelmäßige Erfolgs- beteiligung Möglichkeit, sich der Mitligung für allefür Mitarbeiter. Die beteiligung. arbeiter indass geringer Form am ligung Kennzahlen das MitarbeiterPrämie an die Mitarbeiter ausüber eine regelmäßige ErfolgsMöglichkeit, dass sich der Mitfür alle Mitarbeiter. Die Kapital des Unternehmens engagement sind besser als der sind, zur Einführung an die Schulen zu kommen und die bezahlt. beteiligung. arbeiter in geringer FormSchuam Kennzahlen für sind das MitarbeiterKapital desbeteiligt. Unternehmens engagement besser als der bezahlt. beteiligung. arbeiter in geringer Form am Kennzahlen fürBranchenschnitt. das MitarbeiterKapital desbeteiligt. Unternehmens engagement sind besser als der Branchenschnitt. len auch später bei Bedarf zu begleiten. Kapital desbeteiligt. Unternehmens engagement sind besser als der Branchenschnitt. beteiligt. Branchenschnitt. Die Mitarbeiterbedürfnisse Diedass Mitarbeiter stehen mit Eine Kultur des Lobens, Förderns Das Unternehmen ist geprägt Ein Nebeneffekt ist, begeisterte, dankbare »EhemaDiewerden Mitarbeiterbedürfnisse Mitarbeiter stehen mit Eineund Kultur des Lobens, Förderns Dasvon Unternehmen ist geprägt erfragt und erste DieDie ihren Wünschen undmit BedürfBewertens wirdFörderns praktiziert. »Lust an Leistung«. Die Diewerden Mitarbeiterbedürfnisse Mitarbeiter stehen Eine Kultur des Lobens, Dasvon Unternehmen ist geprägt erfragt und erste NurDieihren Wünschen undim Bedürfund Bewertens wird praktiziert. »Lust anfinden Leistung«. Dieihrer die verlässlichsten Unterstützer und Förderer der Schule Dielige« Mitarbeiterbedürfnisse Mitarbeiter stehen mit Eine Kultur des Lobens, Förderns Das Unternehmen ist geprägt Erkenntnisse umgesetzt. nissen bewusst MittelAn einer gemeinsamen WerteMitarbeiter SinnDiein werden erfragt und erste ihren Wünschen und Bedürfund Bewertens wird praktiziert. von »Lust an Leistung«. Erkenntnisse umgesetzt. Nur nissen bewusst imistMittelAn einer gemeinsamen Werte- Mitarbeiter finden Sinn ihrer werden und erste Leistung Wünschen Bedürfund Bewertens wird »Lust Leistung«. Diein nacherfragt herausragender punkt. Derund Chef ein Mutbasis wirdpraktiziert. gearbeitet. Arbeitanund werden zu »KulturErkenntnisse umgesetzt. Nur ihrennissen bewusst imist Mitteleiner gemeinsamen Werte- von Mitarbeiter finden Sinn ihrer werden. nach herausragender Leistung punkt. Der Chef ein Mut- AnAn basis wird gearbeitet. Arbeit und werden zuin »KulturErkenntnisse umgesetzt. Nur ein nissen bewusst imistMitteleiner gemeinsamen Werte- Mitarbeiter finden Sinn in ihrer erhalten Mitarbeiter macher. missionaren«. nach herausragender Leistung punkt. Der Chef ein Mutbasis wird gearbeitet. Arbeit und werden zu »KulturerhaltenFeedback. Mitarbeiter ein punkt. Der Chef macher. missionaren«. nach herausragender Leistung ist ein Mutbasis wird gearbeitet. Arbeit undmissionaren«. werden zu »KulturerhaltenFeedback. Mitarbeiter ein macher. erhaltenFeedback. Mitarbeiter ein macher. missionaren«. Feedback.

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Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 195

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Erfolgsfaktor I Erfolgsfaktor I Erfolgsfaktor I Erfolgsfaktor Datum: I Datum: Datum: Datum: Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 1 Gottesbeziehung Handlungsfeld 1 Gottesbeziehung Gottesbeziehung leben Gottesbeziehung leben leben leben

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Service: Alle vier Tableaus mit allen sieben Handlungsfeldern finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Teamleiter/in (Leiter und Leitungskultur) Teamleiter/in (Leiter und Leitungskultur) Teamleiter/in (Leiter und Leitungskultur) Teamleiter/in und Leitungskultur) Note(Leiter 6 Note 5 Note 6 Note 5 Note 6 Note 5 GottesbeSporadisch KeineNote gelebte Gottesbeziehung 6Gottesbeziehung Notegelebte 5gelebteGottesbeSporadisch Keine gelebte

ziehung mit gelegentlichem perdes Teamleiters. Der Dienst Sporadisch gelebte Gottesbe-perKeine Gottesbeziehung ziehung mit gelegentlichem desgelebte Teamleiters. Der Dienst gelebte GottesbeKeine Gottesbeziehung sönlichem Gebet und Bibellese. lässt keinenDer Raum für das Sporadisch ziehung mit gelegentlichem perdesgelebte Teamleiters. Dienst sönlichem Gebet und Bibellese. lässt keinen Raum fürmit dasGott. ziehung perdeslässt Teamleiters. Der Dienst Esmitistgelegentlichem ein Bewusstsein vorhan»Sein« vorRaum Gott und sönlichem Gebet und Bibellese. keinen fürmit dasGott. Es ist ein Bewusstsein vorhan»Sein« vor Gott und sönlichem Gebet und lässt keinen Raum fürmit dasGott. den, dass dieBibellese. Gemeinschaft Gebet und Bibelstudium sind Es ist ein Bewusstsein vorhan»Sein« vor Gott und den, dass die Gemeinschaft Gebet Gott undden Bibelstudium sind eindass Bewusstsein vorhan-ist, »Sein« unddienstlichen mit Gott. mitdie Gott wichtiger auf den, Gemeinschaft Gebetvor und Bibelstudium sind Es ist mitdie Gott wichtiger ist, auf den dienstlichen den, dass Gemeinschaft Gebet auf und Bibelstudium sind als alle Leistung. Bereich begrenzt. mit Gott wichtiger ist, den dienstlichen alswichtiger alle Leistung. Bereich begrenzt. mit Gott ist, auf den dienstlichen als alle Leistung. Bereich gelingt, und trotzdem Gefühl derbegrenzt. persönlichen Über- Vieles Handlungsfeld 2 als alle Leistung. Bereich gelingt, und trotzdem Gefühl derbegrenzt. persönlichen Über-zu Vieles bleibt vieles unerledigt nach forderung. Das Verhältnis Handlungsfeld 2 Vieles gelingt, und trotzdem Gefühl der persönlichen Überbleibt vieles unerledigt nach forderung. Das Verhältnis zu Vieles Handlungsfeld Leitungs­ 2 gelingt, und trotzdem Gefühl der persönlichen Über-zuleidet. dem Motto »keinenach Zeit«. Ehepartner und Kindern bleibt vieles unerledigt forderung. Das Verhältnis Handlungsfeld Leitungs­ 2 dem Motto »keinenach Zeit«. Ehepartner und Kindernzu leidet.bleibt vieles unerledigt forderung. Das Verhältnis Bei den Mitarbeitern herrscht Leitungs­ persönlichkeit dem Motto »keine Zeit«. Ehepartner und Kindernherrscht leidet. Beiunterschwellige denund Mitarbeitern Leitungs­ persönlichkeit dem Motto »keine Zeit«. Ehepartner Kindern leidet. UnzufriedenBeiunterschwellige den Mitarbeitern herrscht persönlichkeit entwickeln UnzufriedenBeiunterschwellige den Mitarbeitern herrscht heit überUnzufriedendie ... persönlichkeit entwickeln heit überUnzufriedendie ... entwickeln unterschwellige heit über die ... entwickeln heit über die ... Termine werden zugesagt, Über die Messung und SteiHandlungsfeld 3 Termine werden zugesagt, Über die Messung und Steijedochwerden gehören lange Warte- Über gerung der Termintreue wird Handlungsfeld 3 Termine zugesagt, die Messung und Steijedoch gehören lange Wartegerung der Termintreue wird Handlungsfeld 3 Termintreue steigernTermine werden zugesagt, Über die Messung und Steizeiten eher zur Regel als diskutiert. Kunden werden gehören lange Wartegerung der Termintreue wird Handlungsfeld 3 steigern jedoch Termintreue zeiten eher zur Regel als diskutiert. Kunden werden gehören lange Wartegerung der Termintreue wirdnicht zur Ausnahme. Kunden sind verspätet oderwerden gar Termintreue steigern jedoch zeiten eher zur Regel alssind diskutiert. Kunden zur Ausnahme. Kunden verspätet oderwerden gar nicht Termintreue steigern zeiten eher der zur Unzuverlässigkeit Regel alssind diskutiert. Kunden wegen informiert. zur Ausnahme. Kunden verspätet oder gar nicht wegen der Unzuverlässigkeit informiert. zur Ausnahme. Kunden sind verspätetinformiert. oder gar nicht verärgert. wegen der Unzuverlässigkeit verärgert. wegen der Unzuverlässigkeit informiert. verärgert. verärgert.Arbeitsprozesse Vorgegebene Führungskräfte haben Handlungsfeld 4 Vorgegebene Arbeitsprozesse Führungskräfte haben werden nicht hinterfragt. Ver- Führungskräfte erkannt, dass kontinuierliche Handlungsfeld 4 Vorgegebene Arbeitsprozesse haben werden nicht hinterfragt. Vererkannt, dass kontinuierliche Handlungsfeld 4 Abläufe opimieren Vorgegebene Arbeitsprozesse Führungskräfte haben bessert wird nur dann, wenn Verbesserungen der internen werden nicht hinterfragt. Vererkannt, dass kontinuierliche Handlungsfeld 4 Sie sicher Abläufe opimieren bessert wird nurEs dann, wenn Verbesserungen der internen Spontan sagen: Was hat eine säkulare Methode werden hinterfragt. Vererkannt, dass nötig kontinuierliche esnicht Ärger gibt. existiert ein Abläufe sind, und beginAbläufewürden opimieren bessert wird nur dann, wenn Verbesserungen der internen es Ärger gibt. Es existiert Abläufe nötig sind, und begin-mit Abläufe opimieren bessert wird nur dann, wenneineinVerbesserungen der internen hoher Planungsaufwand. nen in einzelnen Bereichen es Ärger gibt. Es existiert Abläufe nötig sind, und beginwie TEMP in einer Kirchengemeinde zu suchen? Trotzdem hat hoher Planungsaufwand. nen in einzelnen Bereichen es Ärger gibt. Es existiert ein Abläufe nötig sind, und begin-mitmit Optimierungen. hoher Planungsaufwand. nen in einzelnen Bereichen Optimierungen. Planungsaufwand. nen in einzelnen Bereichen diese Methode gerade inhoher Kirchengemeinden sehr schnell Eingang Optimierungen. mit Optimierungen. Um Probleme im Ablauf zu Ihre Führungskräfte haben gefunden. Es gibt5ca. 40â•›0 00 katholische, evangelische und freiHandlungsfeld Umverbergen, Probleme im Ablaufhohe zu Ihre Führungskräfte haben werden erkannt, dass diehaben Bestände Handlungsfeld 5 Umverbergen, Probleme im Ablauf zu Ihre Führungskräfte werden hohe erkannt, dass dieund Bestände Handlungsfeld 5 Bestände reduzieren kirchliche Gemeinden. In überraschend vielenIhre dieser Gemeinden Umverbergen, Probleme im Ablauf zu Führungskräfte haben Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, arbeiten werden hohe erkannt, dass dieund Bestände Handlungsfeld 5 Bestände reduzieren Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, arbeiten verbergen, werden hohe erkannt, dass die Bestände Unnötige Bestände stapeln punktuell an der Reduzierung Bestände reduzieren Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, undReduzierung arbeiten gibt es eine Aufbruchstimmung und Mitarbeiter fragen sich: Wie Unnötige Bestände stapeln punktuell an der Bestände reduzieren Lagerbestände aufgebaut. zu hoch sind, undBestände. arbeiten sich im gesamten Unnötige stapeln punktuell ander der Reduzierung sichBestände im gesamten Bestände. Unnötige stapeln punktuell der ander der Reduzierung Unternehmen. können wir den Aufbruch fördern und managen? sichBestände im gesamten Bestände. sich Unternehmen. imUnternehmen. gesamten der Bestände. Schluss mit dem »Vor-sich-hinwursteln«, ohne ZielstrebigUnternehmen. Die Arbeitseffizienz wird nicht Die Mitarbeiter arbeiten Handlungsfeld 6 Diegemessen. Arbeitseffizienz wird nicht Die Mitarbeiter arbeiten Derwird Vorgesetzte anhand von Tagesaufgaben keit Handlungsfeld und Effizienz, hinDiezu einer attraktiven und einladenden 6 Arbeitseffizienz nicht Die Mitarbeiter arbeiten gemessen. Der Vorgesetzte anhand von Tagesaufgaben Handlungsfeld 6 Arbeitseffizienz Diegemessen. Arbeitseffizienz wird nicht Die Mitarbeiter arbeiten gibt das Arbeitspensum vor. bzw. Arbeitsplänen. Die VorDer Vorgesetzte von Tagesaufgaben Handlungsfeld 6 Arbeitseffizienz gibt dasDer Arbeitspensum vor. anhand bzw. Arbeitsplänen. Die VorGemeinde. gemessen. Vorgesetzte von Tagesaufgaben gaben sind wenigDie verlässlich, Arbeitseffizienz messen gibt das Arbeitspensum vor. anhand bzw. Arbeitsplänen. Vorgaben sind wenigDie verlässlich, Arbeitseffizienz messen ® das Arbeitspensum vor. bzw. Arbeitsplänen. Vor- sind. dasind sie teilweise veraltet bietet hier Unterstützung. Die TEMP-Methodegibt gaben wenig verlässlich, messen dasind sie teilweise veraltet sind. gaben wenig verlässlich, messen da sie teilweise veraltet sind. da sie teilweise veraltet sind.

Anwendungsbeispiel Non-Profit-Organisationen

Die Lieferantenbeziehungen Das Unternehmen und die T: Teamchef steht für Pfarrer, Pastor oder GemeindeHandlungsfeld 7 dann Die Lieferantenbeziehungen DasLieferanten Unternehmen und die sind auf die notwendigsten Kon- Das sind sich im Handlungsfeld 7 Die Lieferantenbeziehungen Unternehmen und die sind auf die notwendigsten KonLieferanten sind sich imsind. Handlungsfeld 7 prägende leiter.╇ Er ist die Persönlichkeit. Er ist ja nicht nur Netzwerk­ Die Lieferantenbeziehungen Das Unternehmen und die takte (Preisverhandlungen, QuaKlaren, dass sie Partner sind auf die notwendigsten KonLieferanten sind sich im Handlungsfeld Netzwerk­ 7 takte (Preisverhandlungen, Qua- Lieferanten Klaren, dass Partner sind. sind auflität) die notwendigsten Konsind sich imsind. beschränkt. Beziehungen Es findet einsie InformationsausNetzwerk­ beziehungen takte (Preisverhandlungen, Qua- Klaren, dass sie Partner gefordert zu Fragen der Bibel und Theologie, sondern auch für lität) beschränkt. Beziehungen Es findet ein InformationsausNetzwerk­ beziehungen takte (Preisverhandlungen, Qua- Klaren, dass sie Partner sind. zu sonstigen Netzwerkpartnern tausch statt. lität) beschränkt. Beziehungen Es findet ein Informationsausbeziehungen entwickeln zubeschränkt. sonstigen Netzwerkpartnern tausch statt. lität) Beziehungen Informationsauswerden nicht gepflegt. Es findet ein administrative Mitarbeiterführung und langfrisbeziehungen entwickeln Aufgaben, zu sonstigen Netzwerkpartnern tausch statt. werdenNetzwerkpartnern nicht gepflegt. entwickeln zu sonstigen tausch statt. werden nicht gepflegt. entwickeln tige strategische Ausrichtung Verantwortung zu übernehmen. werden nicht gepflegt. Letztlich führt er ein Unternehmen namens Gemeinde.



196 Die TEMP-Methode®

(60) (60) (60)

T

ET ET ET

M

M P M P

Note 4 Note 3 Note 2 Note 1 Note 4 Note 3 Note 2 Note 1 Note 4 Note 3 Note 2 Note 1 Erkennbarer gelebter Die Gottesbeziehung spielt eine Die Note GottesReinigungsAus der Freude GottesNote Wille 4 Willezuzugelebter Note 3 2nundReinigungsNote 1 derderGottesbneund Erkennbarer Gottesbeziehung spielt eine Diepläne Gottesder Freude klneln AusAus glele n ic e Gottesbeziehung, regel- DieDie wichtige Rolle im täglichen LebenDie sind für das gesamte beziehung, Gebet und Bibellese n u b w e h t z Erkennbarer Wille zu gelebter Gottesbeziehung spielt eine Gottesund Reinigungsder Freude der Gottese t n ie k e e z g n s e n ic e it Gottesbeziehung, regelwichtige Rolle im täglichen Leben pläne sind für das gesamte beziehung, Gebet und Bibellese n b u m b e w e Freude der hGottestgesamte u sAus k das leennliund Erkennbarer Wille zu gelebter Die Gottesbeziehung spielt Gotteseln dEs mäßigem persönlichem Gebet undRolle beeinflusst vieleeine EntscheiMotivation und Entscheidungseteznder etnwvorhanden. ckhfür otet tsebseiezDie ngrleUnternehmen iceekln Gottesbeziehung, regel-Gebet wichtige im täglichen Gebet und Bibellese eiteReinigungshienupläne um lnunudnEs snbösind teznMotivation nw mäßigem persönlichem und beeinflusst vorhanden. und Entscheidungs1 GEntscheitLeben ezbeziehung, ckhfür esgibt oG sbeziehung, lihunternehmensweite pgrUnternehmen icicekkln ld1viele Gottesbeziehung, wichtige Rolle im täglichen Leben gesamte Gebet und BibelleseHandeln. sUnternehmen upläne m eiteedas und Lesenregelder Bibel. dungen. Regelmäßiges gebet Ordkriterien für das tägliche sebitzeuieznund ösind w h g fldeviele t u t e s t n t n mäßigem persönlichem Gebet und beeinflusst Entscheivorhanden. Es Motivation und Entscheidungsd g t e c e k n n o s li p it ic u e d n G b s lu m e und Lesen der Bibel. dungen. Regelmäßiges gebet und gibt unternehmensweite Ordkriterien für das tägliche Handeln. e il L s ö w g f d u k ln t b s e s n n h t r e n it mäßigem persönlichem Gebet und beeinflusst viele EntscheiUnternehmen vorhanden. Es Motivation und Entscheidungsd 1 g t u a cnungsstandards gehören Regale,kriterien Das kommt aus dem Sein vor 2gebet nsfBibel lile unfürRegale, euitAlltag. seperesingibt lu und Lesen der Bibel. Ordfür das tägliche Handeln. eld Lzum ödnleenungsstandards wnkicekln für gAlltag. bdildenet ic nund nludOrieer itunternehmensweite sefldeGld2ogebet gRegelmäßiges aHdOrieer Bibel zum Das kommt aus dem Sein vor g1fgehören nRegelmäßiges Hdungen. pm ldngehören euitAlltag. enungsstandards e s e und Lesen der Bibel. dungen. und gibt unternehmensweite Ord- kriterien fürGott, dasmit tägliche Handeln. e il L d n w lu g f Schränke und Dateien. ständiger Bereitt G b d s n n in la n it s n g a e p e Orieer Bibel zum für Regale, Das kommt aus dem Sein vor 2 g nadlunsfeld feLldeit3 GemindeitlegbisilcdSchränke n H h H e lu n d und Dateien. Gott, mit ständiger Bereitn la n e p gehören zum Alltag. nungsstandards für Regale, Das kommt aus dem Sein vor s 2 e g e adnBibel le n HaOrieer t und korrigieren zu lassen. 3 g m h n n e H e a ld n e c n ewund in ld 4meinSadtrtegish Schränke Gott, mitkorrigieren ständiger zu Bereitpla und lassen. nagdnsludfelu nenDateien. Han Hlu ngsflde 3 eGwerden r eFehin Gott,und ständiger Bereititrneger engin wund gcisahrcbSchränke pela korrigieren zu lassen. existieDie Rolle in Gemeinde und Qualitätszirkeln Persönliche Lnsmotto sind Fürmitjeden Lebensbereich aIndnlu nnreennDateien. HandHlu 4 StSraet tgM nsgdfselufldensg3fsefldeGld e it is it w e e n e n b t und korrigieren zu lassen. Die Rolle in Gemeinde und In Qualitätszirkeln werden FehPersönliche Lnsmotto sind Für jeden Lebensbereich existiea g n g a n a Mitareitergeklärt 4eund b en existieren re HnQualitätszirkeln ng ld4swerden tr5KorrekturHnnaaufgegriffen ie Privatleben ist geklärt.und (»Wer bin ler ren Ziele, die aktiv angegangen ein dHlu dlu im Die Rolle inist Gemeinde FehPersönliche Lnsmotto jeden Lebensbereich existiefldSld5Korrekturaernund gvreerw tsind en Fürren brund pim aaufgegriffen rnschriftabrZebPersönliche HaInQualitätszirkeln gfeund nsgdfselufldenswerden otsind elevrgeklärt in it ie Privatleben geklärt. (»Wer bin ler existieren schriftZiele, dieLeitungsfunktionen aktiv angegangen it t lu f ie M d a e Die Rolle in Gemeinde und In FehLnsmotto Für jeden Lebensbereich existiea n r h ich?«, »Was kann ich?«, »Wohin maßnahmen eingeleitet. Die lich. Ihre Leitungsbefähigung werden. e b n g caf t otpimieschriftr Hnaaufgegriffen ngfeund Privatleben ist geklärt. (»Wer bin ler ren werden. Ziele, dieLeitungsfunktionen aktiv angegangen ein eenrcsLeitungsbefähigung ld5s5Korrekturielevgeklärt dHluaHnnadlu ld6it6a ZDie eeurlich. ltrund hexistieren ich?«, »Was kann ich?«, maßnahmen fldeM bltaund renanerkannt. Haaufgegriffen insahwird gfvon nsgdfseund Privatleben ist geklärt. (»Wer bin ler geklärt schriftren Ziele, dieLeitungsfunktionen aktiv angegangen rcsgeschätzt ldneingeleitet. will»Was ich?«) Schulung in »Wohin LeitungsVisualisierung Fehlern und haben Priorität vor Ausführungsielevwird esIhre at fot potpimie ZDie lu eFehlern Heuralich. hexistieren ich?«, kann ich?«, »Wohin maßnahmen eingeleitet. Ihre Leitungsbefähigung werden. nludHlu seKorrekturh n g a le 6 s g a n r H 7 n f will ich?«) Schulung in LeitungsVisualisierung von wird wird geschätzt und anerkannt. haben Priorität vorDieAusführungsie e ld a a Z lt lu d Hulich. hkönnen und ich?«, »Was Schulung kann ich?«, maßnahmen Die werden. Leitungsfunktionen aeIhre cLeitungsbefähigung qualifikation wird zunehmend delegieren und sind funktionen. Mitarbeiter sefldnstandardisiert. sgeschätzt sahwird gfvon adnludneingeleitet. rSie Hanzunehmend 7 wird g6fsefldeld will ich?«) in »Wohin LeitungsVisualisierung Fehlern anerkannt. haben Priorität vorDieAusführungsH a lt H lu qualifikation wird standardisiert. Sie können delegieren und sind funktionen. Mitarbeiter d s h n gfseld 7 wird will ich?«)qualifikation Schulunggesucht. in wird Leitungs- Visualisierung geschätzt und habenfunktionen. Prioritätsind vorDie AusführungsHnadluHnnagdnvon nsFehlern aus wird dankbar füranerkannt. Korrektur. begeistert, ... H lu zunehmend standardisiert. Sie können delegieren und sind Mitarbeiter a 7 g a H n gesucht. dankbar für Korrektur. sindDie begeistert, ... qualifikation wird zunehmend standardisiert. Sie können delegieren und sind funktionen. Mitarbeiter gsfeld aHdnludlu n gesucht. dankbar für Korrektur. sind begeistert, ... H an gesucht. Korrektur.liegt bei 95 sind begeistert, ...wird anhand Die Termintreue wird gemes- H Die Termintreue konnte auf 80dankbar Diefür Termintreue Die Termintreue E

M P

P

Diesen Termintreue wird gemesTermintreue konnte auf 80Alle Die Termintreue liegt beioptimal 95 Diedes Termintreue wird anhand und beträgt 70 Prozent. DieDie Prozent gesteigert werden. Prozent. Termine sind Kundenwunschtermins Diesen Termintreue wird gemesTermintreue konnte auf 80Alle Die Termintreue liegt beioptimal 95 Diedes Termintreue wird anhand und beträgt 70 Prozent. Prozent gesteigert werden. Prozent. Termine sind Kundenwunschtermins Diesen Termintreue wird gemesTermintreue konnte aufsystema80Alle Die Termintreue liegt beioptimal 95 und Diedes Termintreue wird Kunden werden über Ver-Die Planungen erfolgen kalkuliert, sodass interne gemessen. Ihreanhand Termintreue und beträgt 70 Prozent. Prozent gesteigert werden. Prozent. Termine sind Kundenwunschtermins Kunden werden über VerPlanungen erfolgen systemakalkuliert, sodass interne und gemessen. Ihre Termintreue senKunden und beträgt 70 über Prozent. Prozent gesteigert werden. AllebereitsProzent. Termine sindinterne optimal Kundenwunschtermins spätungen informiert. Das gilt tisch. Kunden werden externe Kunden zufriedengilt in der Branche als erstwerden VerPlanungen erfolgen systemakalkuliert, sodass und des gemessen. Ihre Termintreue spätungen informiert. Das gilt tisch. Kunden werden bereits externe Kunden zufriedengilt in der Branche als erstKunden über VerPlanungen erfolgen kalkuliert, sodass interne und gemessen. Ihre Termintreue auchwerden fürinformiert. Projekte von Kollegen vorab über werden diesystemaTerminverschiegestellt werden können. klassig. spätungen Das gilt tisch. Kunden bereits externe Kunden zufriedengilt in der Branche als erstauch fürinformiert. ProjekteKunden). von Kollegen vorab überbung die Terminverschiegestellt werden können. gilt in der Branche klassig. spätungen gilt tisch. bereits externe Kunden zufrieden(interne informiert. auch für (interne Projekte vonDas Kollegen vorabKunden überbung diewerden Terminverschiegestellt werden können. klassig.als erstKunden). informiert. auch für (interne ProjekteKunden). von Kollegen vorab überbung die Terminverschiegestellt werden können. klassig. informiert. (interne Kunden). erkennen bung informiert. Die Mitarbeiter Mitarbeiter greifen Probleme Bei jeder Tätigkeit wird über- Produktivitätssteigerungen von Die Mitarbeiter erkennen Mitarbeiter greifen Probleme jeder Tätigkeit wird über- Produktivitätssteigerungen von zunehmend Verschwendung auf und greifen lösen diese systema- BeiBei prüft, ob sie zurwird Wertschöpfung 30 bis 40 Prozent (gegenüber Die Mitarbeiter erkennen Mitarbeiter Probleme jeder Tätigkeit über- Produktivitätssteigerungen von zunehmend Verschwendung auf und lösen diese systemaprüft, ob sieDie zurKernprozesse Wertschöpfung 30 bisNote 40 Prozent (gegenüber Die Mitarbeiter erkennen Mitarbeiter greifen Probleme Bei jeder Tätigkeit wird überProduktivitätssteigerungen von und beginnen von sich aus, tisch allein oder in Kleingruppen beiträgt. sind 6) sind realisiert. zunehmend Verschwendung auf undallein lösen diese systema- prüft, ob sieDie zurKernprozesse Wertschöpfung 40 Prozent undvereinzelt beginnen von sichzuaus, tisch oder insystemaKleingruppen beiträgt. sind 30 bis Note 6) sind (gegenüber realisiert. E: Erwartungen des Kunden steht dann für die Erwartungen zunehmend Verschwendung auf und lösenoder diese prüft, ob sie zurKernprozesse Wertschöpfung 40 Prozent Abläufe opti(KVP). Verschwendung wird identifiziert und dokumentiert. Die Durchlaufzeiten wurden undvereinzelt beginnen von sichzuaus, tisch allein in Kleingruppen beiträgt. Die sind 30 bisDie Note 6) sind (gegenüber realisiert. Abläufe opti(KVP). Verschwendung wird identifiziert und dokumentiert. Durchlaufzeiten wurden undvereinzelt beginnenAbläufe von sich aus, tisch allein oder in Kleingruppen beiträgt. Die Kernprozesse sind Note 6) sind realisiert. mieren. somit systematisch wird beseitigt.identifiziert Verantwortliche halbiert. zu opti(KVP). Verschwendung und dokumentiert. Die Durchlaufzeiten wurden der Gemeindeglieder und Gottesdienstbesucher.╇ Nur wennDie Durchlaufzeiten mieren. somit systematisch beseitigt.identifiziert Verantwortliche halbiert. vereinzelt Abläufe (KVP). wird und dokumentiert. wurden ernannt. mieren.zu optisomitVerschwendung systematisch beseitigt. Verantwortliche halbiert. wurden wurden ernannt. systematisch beseitigt. Verantwortliche halbiert. diesemieren. Erwartungensomit erfüllt werden, werden die Angebote weiwurden ernannt. wurden ernannt. Jeder Mitarbeiter in Ihremso die Alle Mitarbeiter habender erkannt, Sämtliche Bestände des Durch systematische Verterempfohlen und Botschaft BibelSämtliche weitergegeben. Jeder Mitarbeiter in Ihrem Alle Mitarbeiter haben erkannt, Bestände des Durch systematische VerUnternehmen hat erkannt, dass unter Beständen nicht nur Anlageund Umlaufvermögens besserungen wurdenVerminimale Jeder Mitarbeiter in Ihrem Alle Mitarbeiter haben erkannt, Sämtliche Bestände des Durch systematische Unternehmen hatIhrem erkannt,zu dass unter Beständen nicht nur Sämtliche Anlageund Umlaufvermögens besserungen wurdenVerminimale Jeder Mitarbeiter in Alle Mitarbeiter haben erkannt, Bestände des Durch systematische dass Bestandssenkung Lagerbestände zu verstehen werden hinsichtlich der NotBestände erreicht. Im gesamten Unternehmen hat erkannt,zu dassLagerbestände unter Beständen nicht nur Anlageundhinsichtlich Umlaufvermögens besserungen wurdenIm minimale dass Bestandssenkung zunicht verstehen werden derund Not-dem Bestände erreicht. gesamten Unternehmen hat erkannt,zuAblauf dassLagerbestände unter nur Anlageundhinsichtlich Umlaufvermögens besserungen wurden minimale einem reibungsloseren sind,Beständen sondernzuauch Maschinen, wendigkeit überprüft Unternehmen sind selbststeudass Bestandssenkung verstehen werden derund NotBestände erreicht. Im gesamten M: Mitarbeiter steht sowohl für ehrenamtliche wie auch einem reibungsloseren Ablauf sind, sondern auch Maschinen, wendigkeit überprüft dem Unternehmen sind selbststeudass Bestandssenkung zu Lagerbestände zu verstehen werden hinsichtlich der NotBestände erreicht. Im gesamten der Prozesse führt. Autos, Akten, Büroflächen, Bedarf angepasst. ernde Regelkreise (Kanban) einem reibungsloseren Ablauf sind,Autos, sondern auchBüroflächen, Maschinen, wendigkeit überprüft und dem Unternehmen sind selbststeuder Prozesse führt. Akten, Bedarf angepasst. ernde Regelkreise (Kanban) einem reibungsloseren AblaufMitarbeiter.╇ sind,Autos, sondern auch Maschinen, überprüft und dem den Unternehmen sind selbststeuForderungen usw. wendigkeit installiert. hauptamtliche Kirchengemeinden leben von der Prozesse führt. Akten, Büroflächen, Bedarf angepasst. ernde Regelkreise (Kanban) Forderungen usw. installiert. der Prozesse führt. Autos,Forderungen Akten, Büroflächen, Bedarf angepasst. ernde Regelkreise (Kanban) usw. installiert. Gaben und dem Engagement derZiele ehrenamtlichen Mitarbei- Dasinstalliert. Forderungen usw. Die Arbeitseffizienz einiger Es gibt messbare zur Die Mitarbeiter erreichen Unternehmen vergleicht Die Arbeitseffizienz einiger EsLeistungssteigerung gibt messbare Zielefür zuralle Die Mitarbeiter erreichen Unternehmen Arbeitsplätze wirdeiniger regelmäßig kontinuierliche Leistungssich ständig vergleicht mitvergleicht anderen ter. Sie halten nicht Es nur gemeindliche Leben am Laufen,DasDas Die Arbeitseffizienz gibt das messbare Zielefür zuralle Die Mitarbeiter erreichen Unternehmen Arbeitsplätze wirdeiniger regelmäßig Leistungssteigerung kontinuierliche Leistungs- mit sich ständig vergleicht mit um anderen Die Arbeitseffizienz gibt messbare (auf ZieleBasis zuralle Mitarbeiter erreichen Das sich Unternehmen gemessen.wird Dazu wurden Kenn-EsLeistungssteigerung Arbeitsplätze aussa-Die steigerungen. Mitarbeiter Unternehmen, weitere Arbeitsplätze regelmäßig für kontinuierliche Leistungsständig mit anderen gemessen. Dazu wurden KennArbeitsplätze (auf Basis aussasteigerungen. Mitarbeiter mit Unternehmen, um weitere sie sind für die vielen (auf sozialen und sonstigen Aufgaben Arbeitsplätze wirdauch regelmäßig für alle Leistungssich ständig mit um anderen zahlen erarbeitet. gekräftiger Kennzahlen). Jederkontinuierliche ähnlichen Aufgaben bewerten Leistungsteigerungen zu erziegemessen. Dazu wurden Kenn- Leistungssteigerung Arbeitsplätze Basis aussasteigerungen. Mitarbeiter mit Unternehmen, weitere zahlen erarbeitet. gekräftiger Kennzahlen). Jeder ähnlichen Aufgaben bewerten Leistungsteigerungen zu erziegemessen. Dazuerarbeitet. wurden Kenn- Arbeitsplätze (auf Basis aussaMitarbeiter mit Unternehmen, um Benchmarking). weitere Mitarbeiter möchte ständigsteigerungen. sichAufgaben gegenseitig (internes len (externes zahlen gekräftiger Kennzahlen). Jeder ähnlichen bewerten Leistungsteigerungen zu erziezuständig. Mitarbeiter möchte ständig sich gegenseitig (internes len (externes Benchmarking). zahlen erarbeitet. gekräftiger Kennzahlen). Jeder ähnlichen Aufgaben bewerten Leistungsteigerungen zu erziebesser werden. Benchmarking). Mitarbeiter möchte ständig sich gegenseitig (internes len (externes Benchmarking). besser werden. Benchmarking). Mitarbeiter möchte ständig sich gegenseitig (internes len (externes Benchmarking). besser werden. Benchmarking). besser werden. Benchmarking). Lieferanten werden bewertet Lieferanten werden anhand Netzwerkpartner werden Ihre Lieferanten konnten die P: Prozesse steht für alle Abläufe in® einer Kirchengemeinde.╇ Lieferanten werden bewertet Lieferanten werden anhand Netzwerkpartner werdenPro- Ihre Lieferantensteigern konntenund die und regelmäßig auditiert. Die Lieferanten der vierwerden TEMP in Produkt- und ProzessentwickProduktivität ErfolgsLieferanten werden bewertet anhand Netzwerkpartner werden Ihre Lieferantensteigern konntenund diediedie ® und regelmäßig auditiert. Die der vier TEMP in Produktund ProzessentwickProduktivität ErfolgsLieferanten werden bewertet Lieferanten werden Netzwerkpartner werden Ihre Lieferanten konnten die zesse werden in Kirchengemeinden eher stiefmütterlich behanNetzwerkentwicklung wird lungen mit einbezogen Lieferzeiten reduzieren. faktoren gemessen. Es finden ® anhand undNetzwerkentwicklung regelmäßig auditiert. wird Die der vier TEMP in Produktundmit ProzessentwickProduktivität steigern und ZahldieZahl- Erfolgs® lungen einbezogen Lieferzeiten reduzieren. faktoren gemessen. Es mit finden undNetzwerkentwicklung regelmäßig auditiert. Die der vier TEMP in Produktund(z. ProzessentwickProduktivität und Zahldie - Erfolgssystematisch durch wird Qualitäts-faktoren B.einbezogen Lieferanten, reiche steigern Partner sind wie eine regelmäßige Treffen allen lungen mit Lieferzeiten reduzieren. gemessen. Es finden delt.zirkel Es usw. gibt keine faktoren einheitlichen Man denke nur an reiche systematisch durch Qualitäts(z. B.einbezogen Lieferanten, sindinZahlwie eine regelmäßige Treffen mitstatt. allen Netzwerkentwicklung wird lungen reduzieren. gemessen. EsStandards. finden ausgeübt. Designer, Hochschulen usw.).Lieferzeiten internePartner Abteilung das UnterNetzwerkpartnern systematisch durch Qualitäts(z. mit B. Lieferanten, reiche sindinwie eine regelmäßige Treffen mit allen zirkeldurch usw. ausgeübt. Designer, Hochschulen usw.). reiche internePartner Abteilung das UnterNetzwerkpartnern statt. systematisch Qualitäts(z. B. Lieferanten, sindinwie eine regelmäßige Treffen allen nehmen integriert. verwahrloste Schaukästen. Manmithört oft den Satz: »Gemeinde zirkel usw. ausgeübt. Designer, Hochschulen usw.). internePartner Abteilung das UnterNetzwerkpartnern statt. nehmen integriert. zirkel usw. ausgeübt. Designer, Hochschulen usw.). interne Abteilung in das UnterNetzwerkpartnern statt. nehmen integriert. ist doch kein weltliches Unternehmen!« Dabei ist Gemeinde viel nehmen integriert.

Zone II Zone II Zone II

Zone III Zone III Zone III

mehr als ein Unternehmen, es hat einen himmlischen Bezug.Zone III Zone II

Weitere Erfolgsfaktoren und Anwendungsbeispiele 197

(61) (61) (61)

Kapitel 6

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung »Zum Erfolg gibt es keinen Lift. Man muss die Treppe benutzen.« Emil Oesch, Verleger und Schriftsteller (1894–1974)

Sie haben nun die vier Erfolgsfaktoren in Kapitel 4 durchgearbeitet und alle 28 Handlungsfelder mit einer Note versehen. Herzlichen Glückwunsch! Sie sind jetzt auf der Schwelle, zu den knapp 1â•›0 00 Firmen zu gehören, die durch die Anwendung der TEMP-Methode® nachhaltige Verbesserungen in ihren Unternehmen erzielen. Möglicherweise sind Sie von Ihrer Note überrascht. Positiv oder negativ. Die Erfahrung zeigt, dass wenn man sich erst intensiv mit der Methode beschäftigt, die Note noch einmal bis zu einer Note schlechter wird. Da wir viele Firmen begleiten, wissen wir, dass kleine und mittelständische Unternehmen irgendwo zwischen den Noten 4 und 5 angesiedelt sind. In den Bereichen »E« und »M« liegen die Noten eher etwas besser. Der Inhaber eines kleinen Handwerksbetriebs beispielsweise, der täglich sowohl mit seinen Mitarbeitern wie auch mit seinen Kunden verkehrt, ist naturgemäß besser über die jeweiligen Bedürfnisse informiert. Dagegen sind die Noten in den Bereichen »T« und »P« eher schlechter. Hier hat das größere Unternehmen in der Regel eindeutige Vorteile. Ihre Bewertung im Unternehmenstest zeigt Ihnen an, wo Sie sich jeweils befinden. Das zu wissen bedeutet schon viel. Die meisten Unternehmer haben wenige Anhaltspunkte, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen zu beurteilen. Wie geht es weiter? Einzelne Aktionen führen selten zum Erfolg. Um mit einem ganzheitlichen Konzept die neue Fit

Sind Sie von Ihrer Note überrascht?

Ganzheitlichkeit führt zum Erfolg

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 199

ness zu entwickeln, benötigen Sie einen Überblick über alle 28 Handlungsfelder.

Wir helfen Ihnen bei der Auswertung durch kostenlose, webbasierte Tools Tool 1: Visualisierung pro Erfolgsfaktor (Fieberkurve)



Service: Ein Be wertungstool (Fieberkurve) finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

Gerne stellen wir Ihnen ein Tool zur Verfügung, das Ihnen die Auswertung der 28 Handlungsfelder übersichtlich zeigt. Besonders hilfreich ist die Art der Auswertung, wenn mehrere Personen die Bewertung vorgenommen haben. Die Auswertung zeigt dann den Gesamtwert abgebildet auf dem Bewertungstableau. Tragen Sie nun alle Noten aus Kapitel 4 ein. Sie finden die Noten auf den Seiten – – – –

55â•›ff. (Teamchef), 89â•›ff. (Erwartungen des Kunden), 123â•›ff. (Mitarbeiter) und 157â•›ff. (Prozesse).

Erfolgsfaktor I

Note 5

Note 4

Note 3

Note 2

Note 1

Gefühl der persönlichen Überforderung. Die Zuneigung von Ehepartner und Kindern ist verloren gegangen.

Vieles gelingt, und trotzdem bleibt vieles unerledigt nach dem Motto »keine Zeit«.

Die Rolle im Unternehmen und Privatleben ist geklärt. Sie können Fragen beantworten wie: »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.

Die meisten Lebensbereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja.

Ihre persönlichen Lebensziele und das Lebensmotto sind geklärt und existieren schriftlich.

Für jeden Lebensbereich existieren Planungen, die aktiv umgesetzt werden.

Handlungsfeld 2 Unternehmensleitbild festlegen

Über Aspekte wie Zielfoto, Mission/Vision und Unternehmensleitbild wurde nie nachgedacht. Das operative Geschäft dominiert.

Wichtige zukünftige Entwicklungen werden ungefiltert ins Tagesgeschäft einbezogen.

Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.

Eine schriftliche Fixierung des Unternehmensleitbildes liegt vor.

Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchgehend gelebt.

Eine dynamische, werteorientierte Organisation entsteht.

Handlungsfeld 3 Strategisch planen

Das Tagesgeschäft dominiert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System.

Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert Wichtiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte Absichten.

Zielauswahl führt zu Prioritäten und damit zu strategischem Denken.

Eine mittelfristige Unternehmensplanung (zwei bis drei Jahre) existiert.

Eine langfristige Unternehmensplanung (über fünf Jahre hinaus) existiert.

Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Änderungen angepasst: Repositionierung des Unternehmens.

Handlungsfeld 4 Mitarbeiter auswählen

Es wird genommen, was zur Verfügung steht. Wer zuerst kommt, wird eingestellt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach ungeeigneten Kriterien (z. B. Gehalt). Das Anforderungsprofil ist ungeklärt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil.

Sowohl Bewerberauswahl als auch der Einsatz von Instrumenten (wie Assessment -center) und Beratern erfolgen sorgfältig.

Nicht die besten Bewerber werden genommen, sondern die Besten der Branche aktiv gesucht.

Nicht der Beste, sondern der Richtige wird eingestellt. Person und Aufgabe werden sorgfältig zusammengefügt.

Handlungsfeld 5 Erfolg vereinbaren

Das Unternehmen funktioniert Es gibt sporadische Treffen im nach Befehl und Gehorsam. Führungskreis.

Strategietage mit den Führungskräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.

Es gibt individuelle Zielvereinbarungen mit den Führungskräften durch Quartalsgespräche.

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden.

Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter tragen auf diese Weise das Unternehmensrisiko mit.

Handlungsfeld 6 Profitabel wirtschaften

Kontostände und jährliche Bilanzen stellen die Grundlage für anstehende Entscheidungen dar.

Es wird erkannt, dass außer Es gibt regelmäßige Plan-Ist-Ver- Maßnahmen aus dem Plan-Istdem Umsatz noch andere gleiche (monatlich oder quarVergleich werden umgesetzt. wichtige Kenngrößen existie- talsweise). Die vom Controlling Die Wirksamkeit der Maßnahren. Monats- und Quartalsgelieferten Zahlen werden aber men liegt bei 75 Prozent. bilanzen werden erstellt. nur vereinzelt genutzt.

Der Plan-Ist-Vergleich ergibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozent.

Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn Prozent.

Handlungsfeld 7 Außendarstellung gestalten

Weder Öffentlichkeitsarbeit Zu besonderen Anlässen wird noch ein einheitliches Erschei- versucht, die Öffentlichkeit zu nungsbild nach außen sind informieren. vorhanden. Ein Firmenlogo existiert, wird aber immer wieder verändert.

Es werden gezielt Anlässe geschaffen, über die die Medien berichten. Das Corporate Design ist ausdifferenziert bis hin zu Feinheiten wie Corporate Wording.

Die Medienkontakte sind so entwickelt, dass die Presse auch von sich aus berichtet. Das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit ist durchweg positiv.

© tempus



Teamchef Note 6

Handlungsfeld 1 Unternehmer­ persönlichkeit entwickeln

Datum:

Zone I

200 Die TEMP-Methode®

Zur sporadischen Öffentlichkeitsarbeit werden externe Profis hinzugezogen. Die Notwendigkeit eines Corporate Design ist klar geworden.

Ein Jahresthemenplan für die Öffentlichkeitsarbeit liegt vor. Ein Corporate Design existiert.

Zone II

Zone III

Tool 2: Die vier Erfolgsfaktoren im Überblick Wichtig für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung ist es aber auch, den Gesamtüberblick zu behalten.



Service: Ein Be wertungstool (Überblick) finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

100 90 80

Punkte

70 60 50 40 30 20 10 0 T

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Tool 3: Visualisierung aller Handlungsfelder (Radarchart) Wenn Sie nicht mit den vorgenannten webbasierten Tools arbeiten wollen, dann können Sie wie in der folgenden Abbildung alle Noten aus Kapitel 4 eintragen. Diese Art der Darstellung nennt man »Radarchart«. Das Radarchart zeigt Ihnen auf einen Blick, wo Sie HandlungsÂ�bedarf haben.





Service: Ein Bewertungstool (Radarchart) finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 201

1

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ART UNG E E R WS K U N D E NN DE

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Ziel 2013

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M5

5

M

M4

P

M6

2011

AR BE ITE R

2009

M

P RO ZESSE

4

M

MIT

E

6

Auch Ihre Ziele können Sie in das Radarchart eintragen:

6

T TE A MC H E F

M3

E

5

6

T

M2

5

4

4

1

3

T7 M

2

T6

3

1

T5

2

T1

T4

1

T3 T2

Wenn Sie das Radarchart jährlich neu ausfüllen, dokumentieren Sie damit gleichzeitig Ihren Fortschritt. Sinnvoll ist es, bei der weiteren Vorgehensweise zwischen – Kleinbetrieben und – mittelständischen Unternehmen zu unterscheiden. Der große Unterschied besteht darin, dass Kleinbetriebe keine Führungskräfte haben. Im Regelfall gibt es nur den Chef und seine Mitarbeiter. Das mittelständische Unternehmen ist dadurch geprägt, dass es eine mittlere Führungsebene gibt. Lassen Sie uns jetzt einmal anschauen, wie die Umsetzung in den beiden unterschiedlichen Strukturen gelingt.



202 Die TEMP-Methode®

So gelingt die Umsetzung in Kleinbetrieben



Nachdem Sie anhand des Radarcharts gesehen haben, wo Ihre Schwachstellen sind, gilt es nun, gezielt an Ihren Problembereichen zu arbeiten. Damit Sie dabei besser vorankommen, sollten Sie konkrete Aktionspläne (s. nächste Seite) ausarbeiten. Hilfreich ist es, für jedes einzelne »To do«, also für jeden einzelnen Vorsatz bzw. jede einzelne Aktion, ein separates Blatt auszufüllen. Sie können selbstverständlich für ein Problem auch mehrere Blätter ausfüllen. Wenn beispielsweise die Qualität Ihres Personals unbefriedigend ist, könnten etwa folgende Aktionen entstehen:



– Mitarbeiter W. in eine neue Position bringen, die besser seinem Stärkenprofil entspricht – Mitarbeiter M. durch Jobrotation an neue Aufgaben heranführen – Neuen Mitarbeiter suchen, der eine bestimmte Aufgabe wahrnimmt

Formulieren Sie To do’s

Wenn Sie alleine mit der TEMP-Methode® arbeiten, sind fünf bis sechs ausgefüllte Aktionsblätter zunächst ausreichend. Dabei gibt es durchaus punktuelle Verbesserungen. Ist es jedoch Ihr Ziel, innerhalb eines Jahres insgesamt um eine halbe Note besser zu werden, müssen Sie so viele Mitarbeiter wie möglich einbinden. Wenn Sie die TEMP-Methode® gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern einsetzen, sollten Sie auch deutlich mehr Aktionsblätter ausfüllen. Noch ein Hinweis: Arbeiten Sie nicht nur an Ihrer schwächsten Stelle. Möglicherweise müssen Sie gerade Ihre Stärken stärken, bevor Sie überhaupt Zeit haben, sich um Ihre Schwächen zu kümmern. Während Sie die 28 Handlungsfelder aufmerksam analysieren, werden Sie erkennen, wo Sie in Ihrer speziellen Situation (Engpass) ansetzen müssen, um voranzukommen. Denken Sie daran: Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Viel Zeit. Vor allem für ein eigentümergeführtes Unterneh

Service: Eine Vorlage des Aktionsplans finden Sie kostenlos unter www. temp-methode.de/ vorlagen

Ein Blatt pro Absicht

Erst Stärken stärken, dann Schwächen Â�schwächen

Stellen Sie sich auf lange Zeiträume ein

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 203

Aktionsplan Erfolgsfaktor:

Priorität

Handlungsfeld:

Note

Ist-Zustand

A

Note

B

C

Soll-Zustand

Wer?

Macht was?

Bis wann?

© tempus



204 Die TEMP-Methode®

men, bei dem schnelle Erfolge in der Umsetzung üblich sind. Warum sollte es Jahre dauern, bis sich eine Firma von schlecht zu mittelmäßig bzw. von mittelmäßig zu gut entwickelt? Über die Jahre hatten wir die Gelegenheit, viele solcher Prozesse zu betreuen, daher wissen wir: Gesagt ist noch nicht gehört. Gehört ist noch nicht verstanden. Verstanden ist noch nicht einverstanden. Einverstanden ist noch nicht getan. Einmal getan ist noch nicht mehrfach getan. Und bis zur Veränderung von Persönlichkeiten, Charakter oder einer Wertestruktur im UnterÂ�nehmen ist es einfach ein langer, langer Weg. In der Regel hat dieser Prozess auch damit zu tun, sich von lieb gewordenen Gewohnheiten und hin und wieder auch von Mitarbeitern zu trennen. Ihr zukünftiger Top-Mitarbeiter steht jedoch nicht arbeitslos auf der Straße, sondern ist in einem anderen Unternehmen engagiert, wo er Bestleistungen vollbringt. Einen solchen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist wiederum ein langer Weg. Tatsache ist: Nur wenn Sie mit einem klaren Aktionsplan an die Sache herangehen, der alle Ihre wichtigen Mitarbeiter involviert, haben Sie die Chance, eine halbe Note pro Jahr besser zu werden. Wenn Sie sich nur selbst diesem Thema widmen und die Mitarbeiter außen vor lassen, geht es entsprechend langsamer. Wenn es also Ihr Ziel ist, zur Spitze aufzurücken, sollten Sie sich in aller Regel auf sechs bis zehn Jahre einstellen. Der Weg zur Weltspitze ist daher durchaus mit einem Marathon vergleichbar.



So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 205

Die TEMP-Methode® liefert konkrete Ziele

Die TEMP-Methode® liefert konkrete Ziele

TEMP-Seminare Â�ergänzen das Buch

Wir empfehlen, die TEMP-Benotung einmal im Jahr im Rahmen Ihres Strategietages zu wiederholen. Dies ist schon deshalb wichtig, weil Sie für sich und Ihre Mitarbeiter immer wieder neue Ziele ableiten müssen. Mitarbeiter brauchen sinnvolle Zielvorgaben. Gute Mitarbeiter lieben Ziele geradezu. Wenn Sie auf der Suche nach solchen Zielvorgaben sind, werden Sie bei der TEMP-Methode® schnell fündig. Sie liefert eine Vielzahl von Ansatzpunkten, an denen Sie beispielsweise Jahresziele für sich und für Ihre Mitarbeiter festmachen können. Falls Sie auf Schwierigkeiten stoßen und Rat brauchen, bieten wir Ihnen unser »TEMP-Seminar: So erstellen Sie Ihr Strategiepapier mit der TEMP-Methode®« an (mehr unter www. temp-methode.de). Dort stehen wir Ihnen für Ihre individuellen Fragestellungen zur Verfügung. Der entscheidende Unterschied zu diesem Buch besteht darin, dass Sie im Seminar zu jedem der 28 Handlungsfelder ausführliche Unterlagen erhalten, die es Ihnen ermöglichen, Schritt für Schritt Ihre Unternehmensqualität zu steigern.

So baut das mittelständische Unternehmen ein TEMP-Haus Der Prozess für das mittelständische Unternehmen ist deutlich umfangreicher. Wir wollen Ihnen hier einen Weg zeigen, bei dem wir gemeinsam das TEMP-Haus bauen. Das TEMP-Haus weist Ihnen den Weg in eine erfolgreiche Zukunft. Dieses Bild zeigt Ihnen ein ausgefülltes TEMP-Haus. Sie können erkennen, dass Sie links Ihre Bewertungen eintragen können, rechts planen Sie anschließend die nächsten Jahre.



206 Die TEMP-Methode®

3. Slogan: Gehäusetechnik: „Wir biegen‘s hin.“



Service: Eine digitale Vorlage für Ihr TEMP-Haus finden Sie kostenlos unter www.temp-methode.de/ vorlagen

C 4. Zielfoto/Vision:

D

Funbox Ein Schmuckkästchen, das im Dunkeln leuchtet

Fu n b ox

Verbesserungsbereiche

Teamchef Erwartungen des Kunden

Mitarbeiter

Prozesse

2. Werte:

Note

In fünf Jahren 2015

Langfristiges Ziel ……

- variabler Lohnanteil bei 30% - 10% Umsatzrendite

4,0

- Prozess der Mitarbeiter- neues CI-Konzept auswahl verbessern mit erarbeiten Aufgabenbeschreibung - 6% Umsatzrendite - durchschnittliche Zielerreichung aller Mitarbeiter 120% - 5% Umsatzrendite

Teamchef + Team = Dream-Team

3,5

- neuen Katalog erstellen - Internetauftritt überarbeiten - Kundenbefragung durchführen

- 10% Umsatzanteil über Internet - weiteren Außendienstmitarbeiter einstellen

- 25% Marktanteil in EUBeitrittsländern - Kundennote mindestens 1,5

Erwartungen unserer Kunden ständig übertreffen

3,9

- Jobrotation einführen - Mitarbeiterbeurteilung einführen - 2 Verbesserungsvorschläge/MA p.a.

- Jobrotation auch abteilungsübergreifend - Vorgesetztenbewertung durchführen - 3 Verbesserungsvorschläge/MA p.a.

- Altersversorgungsmodell einführen - leitende Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen - 12 Verbesserungsvorschläge/MA p.a.

Mitarbeiter werden Mitunternehmer

- Prozessmodell überarbeiten - Umstellung auf DIN ISO 9001:2000 - < 1.000 ppm Fehlerrate - 1 Kaizen-Projekt mit M. Manazza

- Produktivität +10% gegenüber 2010 - < 750 ppm Fehlerrate - bei Erfolg, Kaizen im gesamten Unternehmen einführen

- Fertigung komplett „pull“ statt „push“ - < 50 ppm Fehlerrate

Permanent perfektionierte Prozesse

31.12.2009

E 2,8

Aktuelles Jahr 2010

F

B

- Wir leben „Aufbruch zur Gelassenheit“ - Wir entfalten unsere Stärken durch Offenheit und gegenseitigen Respekt - Wir sind proaktiv und übernehmen Verantwortung



Nächstes Jahr 2011

- Wir müssen dann arbeiten, wenn Arbeit da ist, und nach Hause gehen, wenn keine Arbeit da ist - Benutzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand

1. Mission:

A

Funbox ist Anbieter verblüffender Lösungen aus Blech

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 207

Schritt für Schritt zur erfolgreichen Strategie Um das TEMP-Haus bauen zu können, brauchen Sie Strategietage, bei denen alle Führungskräfte an einem Tisch sitzen. Wichtig ist, dass Sie alle Entscheidungsträger, inklusive Ihres Betriebsratsvorsitzenden, auf eine solche Tagung mitnehmen. Typischerweise findet das Ganze zweimal im Jahr statt – einmal im Frühjahr und einmal im Herbst. Wenn Sie sich in einem Hotel treffen, vermeiden Sie Störungen und erreichen eine entspannte Atmosphäre. Die Strategietage sollten grundsätzliche Fragen beinhalten: – Wo wollen wir hin? – Wo wollen wir investieren? – Welche Ziele setzen wir uns? – Welche Projekte bzw. Herausforderungen bestehen in anderen Abteilungen? – Welche Probleme müssen wir in der Zukunft bewältigen? Die Gefahr eines solchen Meetings ist, dass man über schwierige Kunden, Lieferschwierigkeiten usw. redet. Damit allerdings wäre man wieder im operativen Bereich. Strategietage sollten tatsächlich der Strategie, also der langfristigen Planung gewidmet sein. Somit bieten Strategietage die Möglichkeit, Ihr Unternehmen aus der Helikopterperspektive zu betrachten.

Schritt 1

Mission



Schritt 1: So füllen Sie das TEMP-Haus mit Mission, Werten, Slogan und Zielfoto Indem wir uns um die Themen »Mission, Werte, Slogan und Zielfoto/Vision« kümmern, schaffen wir die Rahmenbedingungen für das TEMP-Haus. Die Mission besteht normalerweise aus einem leicht verständlichen Satz, der Klarheit darüber gibt, was der Sinn und Zweck Ihrer Firma ist. Dabei sollten Sie folgende Fragen beantworten:

208 Die TEMP-Methode®

– Wozu gibt es Ihr Unternehmen? – Was würde fehlen, wenn es Ihr Unternehmen nicht mehr gäbe? – Was ist die sogenannte USP (Unique Selling Proposition), das, was Ihr Unternehmen einzigartig macht? Im Folgenden haben wir Ihnen einige gelungene Beispiele zusammengestellt: – »To make people happy« (Walt Disney) – »To be the most successful computer company in the world« (Dell) – »To give ordinary folks the chance to buy the same things as rich people« (Wal-Mart) – »Die Zukunft des Automobils.« (Mercedes-Benz) Wenn Sie eine geeignete Formulierung für Ihr Unternehmen gefunden haben oder schon bereits besitzen, tragen Sie diese bitte an der Stelle B in das TEMP-Haus ein. Die Werte eines Unternehmens sind eine Art Grundgesetz. Sie sind das Fundament, auf dem die Firma aufgebaut ist. In nur wenigen Unternehmen ist klar definiert, wie die Zusammenarbeit mit Kollegen, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern usw. aussieht. Werte sind aus folgenden Gründen wertvoll:



Service: Eine Hilfe zum Verfassen Ihres eigenen »Mission Statements« finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Werte

– Werte verbinden (man ist auf einer Wellenlänge). – Werte haben eine prägende Kraft. – Werte geben Kontinuität, gerade dann, wenn Prioritäten und Anforderungen sich rasant verändern. – Werte helfen, in harten Zeiten ein positives Verhalten (z. B. EhrÂ�lichkeit) aufrechtzuerhalten. Im Folgenden zeigen wir Ihnen ein Beispiel, wie man Werte in ihrer einfachsten Form regeln kann. Diese scheckkartengroßen Kärtchen kann man jederzeit im Portemonnaie mit sich führen. Falls Sie gerne eine solche »Scheckkarte« haben möchten, schreiben Sie bitte eine E-Mail an knoblauch@ tempus.de.

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 209

Falls Sie sich über Ihr Wertesystem Gedanken gemacht haben, tragen Sie diese bitte an der Stelle B in das TEMP-Haus ein. Ansonsten könnte das auch ein Thema für Ihre nächsten Strategietage sein.

Slogan

Nicht umsonst haben wir den Slogan in Form einer Fahne auf Ihr TEMP-Haus gesetzt. Ein Slogan ist eine Aussage, die Ihre Leistung dem Kunden gegenüber verdeutlicht. Ein Slogan transportiert immer eine Botschaft. Dem Kunden wird in wenigen Worten gesagt, was das Unternehmen will. Sie haben folgenden Nutzen aus einem Slogan: – Kunden assoziieren automatisch bestimmte Dinge im Zusammenhang mit Ihrem Namen. – Mitarbeiter im Haus wissen, was für das Unternehmen wichtig ist. – Es gibt eine Botschaft, die Ihnen hilft, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden. Hier sehen Sie einige gelungene Beispiele: – »Aufbruch zur Gelassenheit« (tempus) – »Für eine saubere Welt« (Kärcher)



210 Die TEMP-Methode®

– »Vorsprung durch Technik« (Audi) – »Freude am Fahren« (BMW) Bitte tragen Sie Ihren Slogan an der Stelle C in das TEMPHaus ein. Das Zielfoto beschreibt das langfristige Ziel eines Unternehmens, einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft. Dieses Zielfoto dient als Polarstern und beantwortet Fragen wie: »Wo wollen wir in Zukunft stehen? Wo wollen wir hin?« Ein Zielfoto ist ein Bild der Zukunft, das bei allen Beteiligten Begeisterung auslöst. Hier das Zielfoto für das Busunternehmen und Reisebüro Fischwenger: »Die bequeme Art zu reisen für Jung und Alt an jeden Ort. Wir verschmelzen die Orte dieser Welt zu einem einzigen. So wird die ganze Welt zum Zuhause unserer Kunden.« Hier ein weiteres Zielfoto von VW, dem größten europäischen Automobilhersteller: »Jedes Fahrzeug in jeder Ausstattung an jedem Ort der Welt innerhalb von vier Wochen.« Bitte tragen Sie Ihr Zielfoto/Vision an der Stelle D in das TEMPHaus ein. Ihre Mission und Ihre Werte bilden das Fundament des TEMP-Hauses und damit Ihres Unternehmens. Das Dach bildet das Zielfoto und nach außen erkennt man Sie am Slogan.

Schritt 2: Bewertung Ihres Unternehmens mit den TEMP-Tableaus

Zielfoto/Vision

Schritt 2

Im nächsten Schritt geht es darum, das TEMP-Haus nun zu füllen. Deshalb ist es wichtig, Ihr Unternehmen genau zu analysieren. Bitte führen Sie dabei gemeinsam mit Ihren Führungskräften eine Bewertung Ihres Unternehmens mithilfe der TEMP-Tableaus durch. Die Tableaus finden Sie auf folgenden Seiten: – 52â•›f. (Teamchef),

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 211

– 86â•›f. (Erwartungen des Kunden), – 120â•›f. (Mitarbeiter) und – 154â•›f. (Prozesse). Anhand der Ergebnisse werden Sie sehen, wo bereits ein gemeinsames Verständnis vorherrscht und wo noch unterschiedliche Positionen bestehen. Wichtig ist, dass Sie sich alle auf eine Benotung verständigen können, denn darauf baut das weitere Vorgehen auf. Nachdem Sie diese Benotung vorgenommen haben, tragen Sie die Durchschnittsnote für die einzelnen Bereiche bitte an der Stelle E in das TEMP-Haus ein.

Schritt 3

Schritt 3: Planung der nächsten Jahre Nun geht es darum, sich klar zu werden, in welchem der 28 Bereiche Sie weiterarbeiten wollen. Dabei gibt es drei Möglichkeiten: – Sie arbeiten an Ihren Stärken (also in Bereichen, in denen Sie bereits gut sind). – Sie arbeiten an Ihren Schwächen (also in Bereichen, in denen Sie nicht gut sind). – Sie arbeiten an Ihrem Engpass, dem sogenannten längsten Hebel. Die Noten für die Bereiche T, E, M und P haben Sie bereits eingetragen. Um jetzt zu Zielvereinbarungen im Bereich »Teamchef« zu kommen, gehen Sie auf Ihr ausgefülltes T-Tableau (die Kopiervorlage finden Sie auf Seite 52). Sie haben dort 7 Handlungsfelder. Welche Handlungsfelder sind für Sie die wichtigsten im Sinne einer Problemlösung? Sie haben ja Ihre Kreuzchen gesetzt und sehen immer am Feld rechts daneben, was Ihre nächste Herausforderung ist. Diese nächsten Maßnahmen füllen Sie nun handschriftlich an der Stelle F in Ihr TEMP-Haus ein.



212 Die TEMP-Methode®

Wenn Sie T abgeschlossen haben, wiederholen Sie den Prozess mit den Bereichen E, M und P. Sie haben jetzt einen Überblick über die Verbesserungen in allen Bereichen des TEMPSystems. Somit ist ein ganzheitliches Vorankommen Ihres Unternehmens gewährleistet. Möglicherweise sind Sie ja so begeistert wie jener Unternehmer, der alle 28 Handlungsfelder gleichzeitig angehen wollte. Dies funktioniert natürlich so nicht. Sie haben nur ein bestimmtes Maß an Zeit und Energie. Außerdem haben Sie auch noch andere wichtige Projekte, die Ihre Aufmerksamkeit benötigen. Entscheiden Sie sich daher auf jedem dieser Gebiete für zwei bis drei Handlungsfelder. Die 28 Handlungsfelder der TEMP-Methode® decken alle wesentlichen Bereiche ab. Falls es jedoch in Ihrem Unternehmen einen Bereich gibt, der eine ganz besondere strategische Bedeutung hat und in den genannten 28 Feldern nicht berücksichtigt ist, können Sie diesen in den leeren Feldern des TEMPHauses eintragen. – Dies könnte z. B. der Bereich der Finanzen sein (siehe Seite 188). – Dies könnte auch der Bereich der Werteorientierung sein. (siehe Seite 190). – Dies könnte eine Wettbewerbsanalyse oder Ähnliches sein. Möglicherweise gibt es noch weitere Aufgaben, denen Sie sich widmen müssen, wie zum Beispiel: – Lagerneubau – Umzugspläne – Investitionen in eine neue Software – Nachfolgeregelung usw. Im Kern gehen Sie genauso vor wie mit den TEMP-Elementen. Sie fragen sich ganz einfach: Wo stehe ich heute? Wo will ich in einem Jahr stehen? Wo will ich in fünf Jahren stehen?



So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 213



Service: Ein Beispiel eines solchen Ergebnisprotokolls finden Sie kostenlos unter www.tempmethode.de/vorlagen

Es ist wichtig, dass Sie am Ende der Strategietage ein Ergebnisprotokoll haben, in dem steht, wer was bis wann macht. Sie haben nun die Voraussetzung geschaffen, um Zielvereinbarungen schrittweise in Ihrem Unternehmen einzuführen. Jetzt geht es um die Frage: Wer kann was zum »Hausbau« beitragen?

Quartalsgespräche Quartalsgespräche



Die Erfahrung in mittelständischen Unternehmen hat immer wieder gezeigt, dass es oft nicht an den Strategien, sondern meistens an der Umsetzung hapert. Wir alle sind Wissensriesen, aber Umsetzungszwerge. Deshalb ist es wichtig, nicht nur Strategien festzulegen, sondern auch ihre Umsetzung zu überprüfen. Hierzu bietet sich die Durchführung von sogenannten Quartalsgesprächen an. Nur so ist die Koordination der vielen Projekte zu meistern. Unter Quartalsgesprächen verstehen wir Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter unter vier Augen. Ein solches Gespräch findet typischerweise drei- oder viermal im Jahr statt. Das Quartalsgespräch hat aber auch noch eine andere Funktion. Der Mitarbeiter ist angehalten, sich schriftlich auf dieses Gespräch vorzubereiten. Die Fragestellung an den Mitarbeiter heißt: Was will ich über bereits vereinbarte Dinge hinaus zum Wohle des Unternehmens in den nächsten drei Monaten beitragen? Zusätzlich ist dieses Gespräch auch eine Art »Hygienefaktor«. Solche Gespräche dauern in der Regel eine Stunde. Der Mitarbeiter weiß, dass sein Chef sich uneingeschränkt Zeit für ihn nimmt. Dies ist durchaus auch der Platz, um z. B. die familiäre Situation anzusprechen oder deutlich zu machen, dass man sich mehr Unterstützung durch die Geschäftsleitung wünscht. Der Mitarbeiter kann manches an offenen Fragen und Schwierigkeiten ertragen, wenn er weiß, dass er demnächst ein Gespräch mit seinem Chef hat.

214 Die TEMP-Methode®

Lassen Sie uns erklären, wie ein Quartalsgespräch durchgeführt wird. Es ist durchaus gewollt, dass die Hauptarbeit beim Mitarbeiter liegt, indem er sich ausführlich vorbereitet. 1. Terminvereinbarung

Es hat sich durchaus bewährt, rechtzeitig vor dem Termin eine schriftliche Einladung mit einer kleinen Tagesordnung zu schicken. In dieser Einladung kann z. B. auch erklärt werden, was ein Ziel zum Ziel macht (messbar und machbar). 2. Gesprächsvorbereitung für den Vorgesetzten

– Die gesammelten Notizen, die bisher noch ungeordnet in einem Hängeordner liegen, jetzt ordnen und der jeweiligen Person zuweisen. – Das letzte Quartalsgespräch noch einmal durchlesen. Möglicherweise sind auch Dinge enthalten, zu denen sich der Vorgesetzte selbst verpflichtet hat und die noch nicht erledigt sind. – Liste der Überstunden des Mitarbeiters beschaffen. Im Verlauf des Gespräches sollte dieser Bereich angesprochen werden. 3. Das Gespräch selbst (Vier-Augen-Gespräch)

– Protokoll des letzten Gespräches durcharbeiten. Wenn zu viel offen ist, auf Bring- und Holschuld hinweisen. Hier im Hause herrscht Bringschuld, d.h. wenn der Mitarbeiter einen Punkt nicht rechtzeitig erledigen kann, muss der Chef vorab informiert werden. – Vorschläge für das nächste Quartal, die der Mitarbeiter auf einem DIN-A4-Blatt mitbringt, gemeinsam durcharbeiten. Falls noch keine Kopie gemacht ist, diese jetzt erstellen, damit beide das gleiche Blatt vor sich haben. Falls es jetzt zu Schwierigkeiten kommt, muss ein neuer Termin vereinbart werden.



So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 215

Solche Schwierigkeiten können sein: • Handschriftliches Blatt, das kaum lesbar ist. • Die aufgelisteten Ziele sind eigentlich keine Ziele im Sinne von »ist es messbar, ist es machbar?« (möglicherweise sind es ja nur gut gemeinte Absichten). • Das neue Blatt ist beinahe deckungsgleich mit den Projekten vom vorhergehenden Quartalsgespräch. • Der Mitarbeiter hat seine Gedanken nur in seinem Kalender/Zeitplanbuch notiert. • Vorgeschlagenes Projekt ist erst in einem Jahr zu realisieren, aber nicht im nächsten Quartal. – Im Anschluss sollte mindestens noch Folgendes angesprochen werden: • Weiterbildung • Ist die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ausreichend? • Genügend Personal? Oder können Stunden reduziert werden? Die Gehaltssituation ist kein Thema für Quartalsgespräche. Sinnvollerweise sollte dieses Thema nur einmal im Jahr besprochen werden. Dafür muss es einen festen Termin geben. Zu Anfang wird es Quartalsgespräche nur zwischen dem Chef/Geschäftsführer und seinen Bereichsleitern geben. Zu einem späteren Zeitpunkt werden weitere Hierarchieebenen mit einbezogen. In einem kaskadenförmigen Prozess werden bei den Quartalsgesprächen alle Mitarbeiter mit einbezogen. Sollten Quartalsgespräche schon über mehrere Ebenen durchgeführt werden, dann ist dies der Zeitpunkt, wo der Mitarbeiter die Chance hat, über die von ihm durchgeführten Quartalsgespräche zu reden. Es geht nicht darum, jedes einzelne geführte Gespräch noch einmal zu erörtern, vielmehr geht es darum, offene Fragen zu beantworten, wie z. B. zu einer Wertethematik.



216 Die TEMP-Methode®

4. Am Ende des Gespräches

»Ich danke Ihnen, dass durch Ihren Einsatz und durch Ihr Engagement die Dinge hier im Hause vorangehen. Das nächste Quartalsgespräch ist im Monat ...« Der genaue Termin wird festgelegt. 5. Abschluss

Das Blatt, das der Mitarbeiter mitgebracht hat, wird jetzt mit den diskutierten Veränderungen noch einmal vom Vorgesetzten diktiert. Im Anschluss unterschreiben Mitarbeiter und Vorgesetzter. Dies ist die Vereinbarung für die nächsten drei Monate. Durchaus sinnvoll ist auch ein Hinweis über die Zusammenarbeit bis zum nächsten Quartalsgespräch. Es hilft dem Mitarbeiter zu wissen, dass man sich z. B. erst wieder in drei Monaten trifft, weil man mit seinen Leistungen hoch zufrieden ist. Dass man aber mit einem anderen Mitarbeiter sich mehrmals wöchentlich trifft, weil es die Situation erfordert. Beide Verhaltensweisen haben weder etwas mit Achtung noch mit Missachtung zu tun. Erfahrungsgemäß braucht es einige Gespräche, bis ein solcher Prozess für alle Beteiligten »rund« läuft.

Wann lohnt es sich, einen Berater an Bord zu nehmen? Niemand kennt Ihr Unternehmen so gut wie Sie – auch nicht ein noch so talentierter Berater. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es schwierig ist, mitzudiskutieren und gleichzeitig zu moderieren. Wenn jedoch der Berater die Diskussion moderiert, kann sich der Unternehmer voll auf die Inhalte konzentrieren. Der Berater wird außerdem als neutral angesehen, während man oft bei Chefs erlebt, dass die Mitarbeiter denken: »Welches Ziel verfolgt der Chef mit seinen Aussagen?«

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 217

Der wichtigste Grund für den Einsatz eines Beraters ist, dass er den Prozess beherrscht. Viele unserer Kunden ziehen unsere Berater deshalb zu Projekten hinzu, weil wir eine Art »Leitplankenfunktion« sicherstellen. Zum einen, dass sich der Prozess richtig entwickelt, zum anderen, dass die gewünschten Ergebnisse herauskommen. Gerne klären wir mit Ihnen Kosten und Verfügbarkeit ([email protected]). Ein Berater dient Ihnen bei der Strategieentwicklung nicht nur als Moderator. Da er den Gesamtprozess im Auge hat, kann er optimale Ergebnisse gewährleisten.

Mitarbeiter entwickeln Strategieentwicklung

2

Analysetag

1

3

1. Analysetag

2. Strategieentwicklung

3. Mitarbeiter entwickeln

(typischerweise 1-2 Tage in Ihrer Firma)

(typischerweise 2-3 Tage in einem Hotel)

(typischerweise 5-15 Tage, je nach Firmengröße)

• Das Unternehmen bewerten – weitere Schritte zur Erhöhung der Fitness f estlegen

• Ein klares Bild der Zukunf t (Zielf oto) entwickeln

• Richtige Führung von Quartalsgesprächen beibringen

• Umsetzbare Strategien erarbeiten

• Führungskräf te bef ähigen, erf olgreich zu f ühren

• Kennzahlen – Welche Zahlen sind nötig, um Veränderungen zu managen?

• Unternehmensbewertung als Erf olgskontrolle

„An diesem Tag habe ich mehr über mein Unternehmen erfahren als in den letzten 10 Jahren“

„Wir glaubten eigentlich eine Strategie zu besitzen. Danach war uns klar, dass wir von der Hand in den Mund lebten.“

• Messbare und machbare Ziele f ür jeden Mitarbeiter f ormulieren „Aus unseren Mitarbeitern wurden nicht nur Mitunternehmer, sondern 'Marktmacht-Inhaber'.“

Wie Unternehmensberater von der TEMP-Methode® profitieren Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von Beratern, die erfolgreich mit der TEMP-Methode® arbeiten. Eine dreitägige Lizenzie

218 Die TEMP-Methode®

rung versetzt den Berater in die Position, die TEMP-Methode® erfolgreich anzuwenden. – Die zu beratende Firma füllt die vier TEMP-Tableaus vorab aus. Dies ist ein Prozess, der 10 bis 15 Minuten in Anspruch nimmt. Mithilfe dieser Unterlagen kann nun der Berater seine Präsentation in Ruhe vorbereiten. Statt mit langen ISTAnalysen beim Kunden zu beginnen, kann er bereits am ersten Beratungstag mit Lösungsansätzen beeindrucken bzw. ermöglichen ihm die vier ausgefüllten TEMP-Tableaus, ein Angebot zu erstellen, das genau am Engpass ansetzt. – Da die TEMP-Methode® nicht an einer Uni entstanden ist, sondern in der mittelständischen Unternehmenspraxis, handelt es sich hier um ein scharf geschliffenes Werkzeug. Der Berater kann durch schnelle Ergebnisse beeindrucken. – Auch wenn die Methode in der Praxis entstanden ist und dort für schnelle Ergebnisse sorgt, sorgt ein wissenschaftlicher Beirat dafür, dass alle relevanten Bereiche abgedeckt sind. – TEMP-Berater treffen sich regelmäßig, um sich mit Praxisbeispielen zu schulen und weiterzuentwickeln. Einstieg in dieses Netzwerk ist eine dreitägige Lizenzierung. Dass sich diese Methode bewährt hat, zeigt eine Vielzahl von Zuschriften. Teilnehmer berichten von einer neuen Sichtweise, von neuen Wegen die sie gehen.

Die TEMP-Methode® in der konkreten Anwendung Möglicherweise fragen Sie sich, wie die TEMP-Methode® in der Praxis funktioniert. Wir möchten das anhand eines kurzen Beispiels illustrieren: Ein Unternehmer, Inhaber von acht Bäckereiverkaufsfilialen, besucht das TEMP-Seminar. Für ihn ist dieser Seminartag seit Monaten zum ersten Mal wieder eine Möglichkeit, über sich und sein Unternehmen nachzudenken. Dazu passt, dass

So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 219

der erste Seminarteil ihm und seiner Rolle im Unternehmen gewidmet ist. Frei von jeder operativen Hektik stellt sich der Unternehmer den entscheidenden Fragen nach seinen Stärken und nach seinen persönlichen sowie familiären Zielen. Weiter fragt er, wie er diese privaten Ziele mit seinen betrieblichen Zielen in ÜberÂ�einstimmung bringen kann. Vor wenigen Jahren hat der Unternehmer die Firma von seinen Eltern übernommen und in eine Phase der stürmischen Expansion geführt. Ihm wird bewusst, dass er zwar die letzten Jahre im Managen (also im Lösen von operativen Problemen) sehr stark wurde. Das Führen, vor allem im Bereich der Zukunftsplanung, ist dagegen sehr kurz gekommen. Er hat sehr viel im Unternehmen, aber nicht am Unternehmen gearbeitet. Im Seminar findet er Unternehmer, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Vor allem die gemeinsamen Pausen werden für Beratungsgespräche und Erfahrungsaustausch genutzt. Während des Seminars gibt es konzentrierten Input, aber auch Zeit zur Eigenarbeit bzw. Arbeit an der eigenen Situation. Der Unternehmer hat genug Zeit, seine Überlegungen zu formulieren und zu konkretisieren. Daraus entstehen umsetzbare Aktionspläne. Diese Aktionspläne hat er nach Prioritäten geordnet und ins TEMP-Haus übertragen. Zu Hause angekommen ist ihm klar, dass er diese umfangreichen Veränderungen nicht ohne die Unterstützung seiner engsten Mitarbeiter durchführen kann. Deshalb wird zwei Monate nach Besuch des Seminars mit dem TEMP-Team ein zweitägiges Inhouse-Seminar für die zwölf wichtigsten seiner insgesamt 140 Mitarbeiter durchgeführt. Im Vorfeld hatte der Unternehmer bereits die neue Mission des Unternehmens kommuniziert. Jetzt liegt ihm daran, dass er Veränderungen nicht alleine umsetzt: Seine wichtigsten Mitarbeiter sollen die neue Mission mittragen. Das zweitägige Training reicht aus, um den Mitarbeitern die notwendigen Instrumente an die Hand zu geben. Sie wissen nun, welche weiteren gemeinsamen Schritte in der folgenden Zeit zu tun sind.

220 Die TEMP-Methode®

In der Folge werden mit einzelnen Mitarbeitern Jahresziele vereinbart. Beim Formulieren achten beide Seiten darauf, dass die Ziele messbar und machbar sind. Damit sie immer im Blick sind, bringt jeder Mitarbeiter seine Ziele am eigenen Arbeitsplatz an. Das Unternehmen stellt sich erstmals dem Benchmarking. Dabei stellt es fest, dass im Bereich der Produktion ein großer Nachholbedarf besteht. Das eigene Know-how ist nicht ausreichend, so dass der Unternehmer an das TEMP-Team mit der Bitte um weitere Beratung herantritt. Der von TEMP vermittelte Berater kann zusammen mit den Mitarbeitern vor Ort eine Erhöhung der Effizienz um 15 Prozent erreichen. Das Unternehmen ist jetzt 15 Prozent schneller, benötigt 15 Prozent weniger Lagerfläche und macht 15 Prozent weniger Fehler. Bei den jährlichen TEMP-Anwender-Treffen, den sogenannten UnterÂ�nehÂ�mertagen, erhält der Unternehmer weitere Anregungen und kann sich mit anderen Unternehmern austauschen (www.temp-unternehmertag.de). »Während ich früher manchmal nicht wusste, wo mir der Kopf stand, ist mir jetzt nicht nur klar, welche Herausforderungen es für mich zu bewältigen gilt. Ich weiß jetzt auch, wie ich in den kommenden Jahren vorgehen muss. Für die Zukunft meines Unternehmens leitet mich nun ein klares Konzept.«  Ein TEMP-Anwender



So gelingt die erfolgreiche Umsetzung 221

Dank

Viele Personen haben zum Entstehen dieses Buches beigetragen. Ihnen möchten wir gerne ausdrücklich Danke sagen: • Prof. Dr. Lothar Seiwert, der als Ideen- und ImpulsÂ�geber diesem Buch zur Seite stand. • Prof. Dr. Dr. Ekbert Hering, Prof. Karl Maisch und Prof. Dr. Dr. Kurt Nagel, die als wissenschaftlicher Beirat dieses Buch und die Entwicklung der Konzepte in unserer Unternehmensgruppe begleitet haben. • Lars Stängle und Rolf Kummer, die die TEMP-Methode® von Anfang an geprägt und begleitet haben. • Daniel Saarbourg, der es verstanden hat, mit den GraÂ�fiken und Tabellen komplizierte Sachverhalte übersichtlich darzustellen. • Christine Albrecht, die das Manuskript mitgestaltet hat. • Frank-Michael Rommert, der uns auf dem Weg vom Manuskript bis zu diesem Buch mit seinen wertvollen HilfeÂ� stellungen begleitet hat. • Traudel Knoblauch für das aufmerksame Korrekturlesen. • Walter Fries, der das Finanz-Tableau erschaffen hat. • Alfred Lang, der den Anwendungsbereich Handwerker geprägt hat. • Barbara von Schnurbein, Maria-Anna Leuthner-Fischbach und Karl-Otto-Kaiser, die das TEMP-Modell auf den Bildungsbereich übertragen haben.

Dank 223

• Karl Schock, Heinrich Hofmann und viele andere Mitstreiter, die die TEMP-Tableaus in die kirchliche Arbeit übertragen haben. • Marcel Dompert, dem Assistenten von Jörg Knoblauch, der auch bei diesem Projekt wieder entscheidend seine Unterstützung gegeben hat. Ebenso möchten wir uns bei all unseren Kunden, TEMP-Anwendern und Lizenznehmern für das Feedback und die vielfältigen Ideen zur Weiterentwicklung der TEMP-Methode® bedanken. Giengen, im Frühjahr 2009 Prof. Dr. Jörg Knoblauch ([email protected]) Jürgen Kurz ([email protected]) Jürgen Frey ([email protected])



224 Die TEMP-Methode®

Register

1â•›0 00-Punkte-Modell 38 20 Schlüssel 23 3M 103 ABC-Analyse 173 Abläufe, Optimieren der 45, 153–155, 168, 170, 172 Abteilungsdenken 72 Affiliate-Marketing 107 After-Sales-Service 98 Analyseinstrument 42 Anforderungsprofil 48, 52â•›f., 67â•›f., 200 Angestellte, Ausleihen von 11 Apple 91 Arbeitseffizienz 132, 177 Arbeitseffizienz, Messen der 45, 153– 155, 176 –178 Arbeitszeiten, flexible 40, 149 Aristoteles 21 ATB GmbH 47 Audi 211 Aufgabenbeschreibung 48, 53, 67â•›f., 200, 207 Aushangwesen, aktuelles 40, 124, 178 Außendarstellung 45, 48, 51â•›f., 78, 200 Automobilzuliefererbranche 25 Balanced Scorecard 24â•›f., 186 Bedienzeiten 13 Befähiger 27, 321 –33

Befragung, schriftliche 110 Befragung, telefonische 110 Begeisterungseigenschaften 84â•›f., 115 Belegschaftsversammlungen 121, 123â•›f., 135, 166, 195 Benchmarking 10–13, 76â•›f., 89, 107, 155, 178â•›f., 182, 221 Benchmarking, externes 179 Benchmarking, internes 178 Berater 18, 48, 53, 68, 114, 187, 189, 200, 217–221 Best Factory Award 2, 12, 39, 41 Bestände, Reduzieren der 45, 153â•›f., 166, 172, 173–175 Bestandssenkung 155, 174 Best-Case-Szenarien 65 Bestellmengen, Reduzieren von 173 Betriebsblindheit 89 Bewerberauswahl 48, 52â•›f., 67â•›f., 200 Bilanzanalyse 75 Bildung 187, 194, 223 Billigprodukte 29 Blanchard, Ken 39, 122 BMW 211 Boss-Mentalität 51 Branchenkennzahlen 11 Brecht, Bertold 21 Buchgeister, Jörg 47 Bundeswirtschaftsministerium 12, 39 Register 225

C&A 191 CIBA-Geigy AG 34 Collins, Jim 186, 190 Company Wide Quality Control 22 Corporate Citizenship 190 Corporate Design 48, 53, 78, 80â•›f., 192, 200 Corporate Wording 53, 81, 192 Corporate-Design-Konzept, ganzheitliches 80 Dell 209 Deming, W. Edwards 29, 152 Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) 37 Disneys, Walt 209 Disneyworld 10 Dokumentation 26, 135, 157 Dreamdays 54, 57 Drucker, Peter 19 Durchlaufzeiten 155, 168, 171â•›f. Dynamik 13 EDV-Einsatz 11 Effektivität 63, 176 Effizienz 2, 63, 123, 156, 169, 176– 179, 196, 221 Effizienzmessung, Kennzahlen für 178 EFQM (European Foundation for Quality Management) 23–25, 27, 31–34, 38, 194 EFQM-Wettbewerb 7, 37 Eigenschaften, funktionale 21 Einstein, Albert 156 Einstellungskriterien 67 Einzelkämpfer 50, 67 Einzelwissen, ausgedehntes 15 Empowerment 28 Energieeinsatz, erforderlicher 9 Engpassregelungen 139 Entfaltung, persönliche 118, 146 Entscheidungsfindung 7, 121, 136, 187

226 Die TEMP-Methode®

Erfolg, Vereinbaren von 45, 48, 51â•›f., 70, 200 Erfolgsbeteiligung 120â•›f., 143–145 Erich Deinzer Stahl- und Metallverarbeitung GmbH 47 Erstarrung 65 Erziehung 187, 194 Etappenziele 51 Ethik, christliche 40 European Excellence Award (EEA) 27, 30â•›f., 33â•›f., 36 Events 80 Fabrik des Jahres 12 Feedback 121, 147â•›f., 152, 166, 224 Fehlervermeidung 155, 162â•›f., 197 Finanz-Fitnessgrad 189 Finanzkennzahlen 186 Firmen, fortschrittliche 18 Firmen, traditionelle 18 Firmenlogo 48, 52, 79, 200 Fischer Dübel 94 Fitnesszone 7, 15–19, 50â•›f. Formel 1 10, 77 Fortune-Unternehmen 25 Fragezeichen 101 Führungskräfte, Erfolgsbeteiligung 120, 143 Führungslehre 49 Führungswechsel 17 Gates, Bill 14 Gebrüder Sulzer AG 34 Gegenwarts-Team 102 Geh-Struktur 19 Geschwindigkeit 12 –14, 17â•›f., 44, 46 Gewinnmaximierung 58 Gewohnheiten, Veränderungen von 18 Globalisierung 20 Gmeiner, Hermann 185 Großunternehmen 25 Handeln, kurzfristiges 48, 52, 63, 200

Handwerk 186â•›f., 192â•›f., 199 Harley-Davidson 84 Herrschaftswissen 124, 141 Hewlett Packard 19 High Potentials 69 Hintergrundgespräche 81 Hipp 191 Horx, Matthias 91 Hunde, arme 101 Informationsveranstaltungen, monatliche 40 Innovationsfähigkeit, Ausbauen der 45, 85â•›f., 100 Internetauftritt 105, 207 Internetmarketing 87, 107 Interview, persönliches 110 Interviewtechniken 67â•›f. ISO-Zertifizierung 24–28, 38 Jahresergebnis 75, 121, 144 Jahresmotto 48, 53, 71â•›f., 200 Japan 11, 29, 32 Jobrotation 11, 121, 138–141, 203, 207 Just-in-time-Produktion 164 Kaiser, Karl-Otto 195 Kaizen 23, 41, 207 Kanban 41, 155, 159, 167, 174â•›f. Kapitalgeber 9, 25, 185, 189, 191 Kapitalbeteiligung 118, 121, 144â•›f. Kärcher 211 Katastrophenplan 76 Kennzahlen, mitarbeiterbezogene 145 Kennzahlensystem 65, 76 Kernkompetenzen, Entwickeln von 45, 85â•›f., 88, 192 Klima, innovationsfreudiges 103 KMUs 33, 36 Know-how-Träger 89 Kobjoll, Klaus 35, 99, 142 Komm-Struktur 19

Kommunizieren, offenes 45, 119â•›f., 122, 194 Kompetenzhierarchien, Abbau von 129 Kompetenzlücken 90 Kompetenzpotenziale 90 Kompetenzstandards 90 Komplexität 13â•›f., 18, 36, 44, 46, 65, 186 Konkurrenz 7, 21, 31, 87–90, 96, 98, 102, 115 Konkurrenzfähigkeit 33 Kontaktabende 124 Kontrolleur 50 Kopieren 13 Kostenstellensystem 76 Kostentreiber 75 Kreativität 28, 59, 126 Kritik, faire 148 Kritikfähigkeit, gegenseitige 121, 125, 195 Kulturmissionare 121, 149 Kunden, als Fans 84, 87, 115 Kunden, Klassifizieren von 114 Kunden, vagabundierende 83 Kundenbedürfnisse 40, 68, 91, 94 Kundenbeirat 87, 90, 114â•›f. Kundenbetreuung 87, 111 Kundenbeziehung, langfristige 113 Kundenbeziehungen, Pflegen der 45, 85â•›f., 112 Kundenbindung 87, 111, 113 Kundendatenbank 111 Kundeninformationen, Sammeln von 99 Kundenorientierung 2, 18â•›f., 22, 28, 44, 116, 148, Kundenservice, mangelnder 96 Kundenumfragen 98, 109, 162, Kundenzufriedenheit, Messen der 45, 85â•›f., 108 Kundenzufriedenheitsmessung 40 KVP-Gruppen 121, 128â•›f., 195 Ladenhüter 173 Register 227

Lagerbestände, hohe 154, 173 Landkarte 41, 46 Lang, Alfred 192, 193 Lebenshüte 56â•›f. Lebensmittel, Handel mit 11, 93 Lebensmotto 48, 53, 56â•›f., 200 Lebensziel 48, 53–57, 200 Leittier 15 Lenscraft 13 Lernprozess 11, 130, 194 Leuthner-Fischbach, Maria-Anna 195 Lieferanten, Bestandsüberwachung durch 175 Lieferantenbeziehungen, Pflege der 153 Liefertreue, Messen der 165â•›f. Liquiditätsengpass 185 Losgrößen, Reduzieren von 166, 173 Ludwig-Erhard-Preis 2, 7, 35–38 Lufthansa 11 Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) 30 Managementkonzepte, ganzheitliche 22 Managementmodelle, ganzheitliche 21 Manipulation, Verzicht auf 146 Marketing, virales 107 Märkte, gesättigte 21 Marktführer 10, 12â•›f. Marktführerschaft 86, 93â•›f., 192 MAX (MitarbeiterAktienindeX) 22â•›f. Maximal-Bestände 174 McDonald’s 13 Meilensteine 57, 64â•›f. Menschen, Veränderungen von 18 Mentor, Mitarbeiter als 133 Mercedes-Benz 209 Mettler Toledo 19 Milchkühe 101 Mission 48, 52, 59, 110, 200, 207â•›f., 211, 220 Mission Statement 60, 209 Misstrauen 120, 123, 194 Mitarbeiter, als Befehlsempfänger 51

228 Die TEMP-Methode®

Mitarbeiter, als Mitunternehmer 50â•›f., 73, 119, 142, 145, 207, 218 Mitarbeiter, Auswählen von 45, 48, 51â•›f., 66, 200 Mitarbeiter, begeisterte 19, 61, 134 Mitarbeiter, Freiräume 28, 134 Mitarbeiter, Loben der 117â•›f., 128, 146 –149 Mitarbeiter, Wertschätzen von 45, 119â•›f., 146 Mitarbeiter, Wünsche der 40, 121, 148 Mitarbeiterbedürfnisse 40, 121, 147â•›f. Mitarbeiterbeteiligung, immaterielle 118 Mitarbeiterbeteiligung, materielle 118 Mitarbeiterbroschüre 124 Mitarbeiterorientierung 19, 145 Mitarbeiterzeitung 124, 179 Mitbesitzen 45, 119â•›f., 142 Mitdenker, Gewinnen von 45, 119â•›f., 126, 194 Mitgenießen 45, 119â•›f., 142 Mosaics 15 Motivation 58â•›f., 72, 118, 134, 148â•›f., 156 Motivator 50 Mundpropaganda 115 Nebenschauplätze 44 Netzwerkbeziehungen, Entwickeln von 45, 154â•›f., 172, 180 Netzwerkpartner 154â•›f., 180–183 Nokia 60, 91 Non-Profit-Organisationen 187, 196 Nordstrom 115 Oesch, Emil 199 Öffentlichkeitsarbeit 48, 52â•›f., 79â•›f., 200 Opprecht, Jürg 190 Ordnung, Halten von 45, 153â•›f., 156, 196 Organisation, lernende 130, 133

Organisationsentwicklung 61 Otto Versand 12 Paradigmenwechsel 17â•›f., 110 PDCA-Zyklus 152 Persönlichkeit, prägende 49, 196 Persönlichkeits-Profile 132 Peters, Tom 39, 91 Planen, strategisch 45, 48, 51â•›f., 62, 200 Planung, rollierende 77, 189 Poka Yoke 162 Popcorn, Faith 91 Porsche 19, 90 Portfoliotechnik 101 Pressemappe 79â•›f. Pressemitteilung 79 Prioritäten, falsche 55 Produkt, Degenerationsphase 100 Produkt, Entstehungsphase 100â•›f. Produkt, Reifephase 100â•›f. Produkt, Sättigungsphase 100â•›f. Produkt, Wachstumsphase 100–102 Produktionsinnovation, Steigerung der 41 Produktivitätsziele 171 Produktlebenszyklus 86, 100â•›f. Produktvorteile 89 Prozesse, interne 11 Prozesse, Optimierung von 29 Prozessgestaltung 169 Prozessideen, neue 11 Prozessoptimierung 2, 40, 183 Prozessqualität 28 Prozessverbesserung 25â•›f., 28, 61, 63, 151â•›f., 169 Prozesszeiten, Ermitteln von 177 Qualität, ästhetische 21 Qualität, technische 21 Qualität, Verbessern von 45, 153â•›f., 160, 196 Qualitätskontrolle 22, 26

Qualitätskosten 161 Qualitätskriterien 21 Qualitätsmanagement, aktives 26 Qualitätsmanagement, integratives 22 Qualitätssicherung 22, 26â•›f., 154, 160â•›f., 196 Qualitätsunternehmen 26 Qualitätszirkel 22, 155, 162, 182, 197 Quality Awards 29, 37 Quartalsgespräche 48, 53, 72, 200, 214–218 Radarchart 201–203 Rank Xerox 11 Reinigungs- und Wartungspläne 158â•›f. Reisebüro Fischwenger 211 Reklamationen 9, 87, 98, 107, 154, 161–163, 196 Robert Bosch GmbH 31, 34, 191 Sauberkeit 153, 155–159, 197, Schindlerhof 99, 111 Schnurbein, Barbara von 195 Scientific Management 22 Service, persönlicher 87, 98â•›f. Service, unternehmerischer 87, 97–99 Service, verblüffender 99 Servicegrößen, Festlegen von 97â•›f. Serviceinnovation, Steigerung der 41 Servicequalität, Steigern der 45, 85â•›f., 96 Servicestandards 87, 98 Shared-Values-Prozess 60â•›f. Shewhart 22 Sieger 12â•›f. Single-Sourcing 181 Sixt 91 Slogan 207â•›f., 210â•›f. South-West-Airline 10 Spielregeln, Gestaltung von 50 Spitzenreiter 7, 77 Sponsoring 80 Stars 101 Register 229

Stop-and-go-Politik 59 Strategieplan 64 Strategietage 48, 53, 71â•›f., 183, 200, 206, 208, 210, 214 Struktur, hierarchische 15, 50, 73 Suchmaschinenoptimierung 106 Swindoll, Charles 55 Systeme, selbststeuernde 159, 167 Systemnormen 22 Tabus 120, 123, 125, 194, Tacobell-Epress 13 Tagesgeschäft 48, 50, 52, 59, 63, 87, 110, 137, 186, 200 Taylorismus 22 Teams, selbstständige 50 Tellerrand, Blick über den 10, 77 Tempoführerschaft 103 Terminjäger 167 Termintreue, Steigern von 45, 153â•›f., 164, 172 Termintreue-Bonus 167 Time to market 9, 103 Time to profit 9 TOP-Programm 12 Total Quality Management (TQM) 22, 26–32 TOYS »R« US 92 Trainer, Mitarbeiter als 133 Trumpf 191 Überforderung, persönliche 48, 52, 55, 200 Überhitzung 65 Unternehmen, Überlebensfähigkeit des 17 Unternehmensentwicklung, ganzheitliche 24â•›f., 42, 201 Unternehmensentwicklung, kontinuierliche 39 Unternehmensfitness 13 Unternehmensführung, exzellente 29 Unternehmensleitbild 45, 48, 51–53, 58–61, 64â•›f., 200

230 Die TEMP-Methode®

Unternehmensplanung, langfristige 48, 53, 65, 200 Unternehmensplanung, mittelfristige 48, 53, 64, 200 Unternehmensqualität 26, 28â•›f., 206 Unternehmer, genetischer Code des 49 Unternehmerpersönlichkeit 42, 45, 48, 51â•›f., 54, 200 Unternehmerpersönlichkeit, integre 54 USP 209 Verantwortung, Übernahme von 29, 138, 142, 196, 207 Verantwortung, Übertragen von 45, 119â•›f., 134–137 Verbände 11, 37, 75, 131 Verbesserungs- und Vorschlagswesen, betriebliches 103, 120â•›f., 127–129, 194â•›f. Verbesserungsgruppen 170 Verbesserungs-Prozess, kontinuierlicher 28, 128, 170, 182 Verein Deutscher Ingenieure (VDI) 37 Verhaltensspielregeln 48, 53, 60, 200 Verkauf, Stärkung des 45, 85â•›f., 104 Verkäufermarkt 97 Versandgeschäft 12 Verschwendung 155â•›f., 168–173, 178, 180 Verschwendungsarten 169–171 Vertretungsfähigkeit, Garantieren von 45, 119â•›f., 138 Vertretungsregelung 120â•›f., 139–141, 158 Vier-Augen-Gespräch 72, 215 Villeroy & Boch 191 Vision 31, 48, 52, 59, 200, 207â•›f., 211 Volkswagen AG 31, 34, 211 Vorschlagswesen 103, 120â•›f., 127–129, 194â•›f. Wal-Mart 209 Warnsignale 74

Weber, Claudia 47 Website 86â•›f., 104–107 Weiterbildung, Fördern von 45, 119â•›f., 130 Weltbild, Wandel des 18 Weltklasse 9, 17â•›f., 38 Weltrang, Unternehmen von 10 Wertebasis, gemeinsame 119, 121, 146, 148â•›f. Werteorientierung 48, 53, 60, 186, 190, 200, 213 Wertschöpfung 155â•›f., 168–171 Wettbewerbsfähigkeit, internationale 17 Wettbewerbsfähigkeit, nationale 17 Windmühlen, Kampf gegen 9 Wirtschaften, profitables 45, 48, 51â•›f., 74, 200 Wissensexplosion 14, 130



Wissensvermehrung 14 Worst-Case-Szenarien 65 Worst-Case-Rechnungen 76 Zielfoto 48, 52, 59â•›f., 64, 200, 207â•›f., 211, 218 Zielgruppe, Fokussieren der 45, 85â•›f., 92, 192 Zielgruppen, Bewerten von 93 Zielgruppen, Definieren von 93â•›f. Zielgruppenbesitzer 87, 95, 193 Zielvereinbarung, individuelle 48, 53, 70, 72, 200 Zielvereinbarungsprozess 40 Zugpferd 50 Zukunftsperspektiven 50 Zukunft-Teams 102 Zustellung, Geschwindigkeit der 12

Register 231