Innovation, Kooperation und Erfolg junger Technologieunternehmungen: Konzept ? Panelstudie ? Gestaltungsempfehlungen

Alexander E. Bolz Innovation, Kooperation und Erfolg junger Technologieunternehmungen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Information – Organisation – Produktion Herausgegeben von Professor Dr. Hans Corsten, Professor Dr. Michael Reiß, Professor Dr. Claus Steinle und Professor Dr. Stephan Zelewski

Die Schriftenreihe präsentiert Konzepte, Modelle und Methoden zu drei zentralen Domänen der Unternehmensführung. Information, Organisation und Produktion werden als Bausteine eines integriert angelegten Managementsystems verstanden. Der Erforschung dieses Bereiches dienen sowohl theoretische als auch anwendungsorientierte Beiträge.

Alexander E. Bolz

Innovation, Kooperation und Erfolg junger Technologieunternehmungen Konzept – Panelstudie – Gestaltungsempfehlungen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Claus Steinle

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Hannover, 2007

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1021-9

V Geleitwort Ein "Nachdenken" über den Erfolg junger Technologieunternehmungen als den Aktionselementen eines innovations- und kooperationsbezogenen Wirkungsgefüges unter einer Reflexion vorliegender Konzeptrudimente, und der Genese eines theoriegeleiteten Objektzugangs, einer Charakterisierung von Innovation und Kooperation als kritischen Einflussfaktoren auf den Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Unternehmungen, einer empirischen Überprüfung der dann zu formulierenden Hypothesen und einer Fortführung der Überlegungen bis in den Bereich von Gestaltungsempfehlungen zur Generierung und Nutzung der Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen ist vor dem Hintergrund der vielfältigen Anforderungen an eine entwicklungssichernde und erfolgsinduzierende Unternehmungsführung dringend notwendig, aber auch höchst kompliziert. Die Notwendigkeit resultiert daraus, dass junge Technologieunternehmungen eine wichtige Rolle in der Entwicklung von Staaten und hier insbesondere in der Beförderung der Dynamik ihrer Wachstumsregionen einnehmen. Bedeutende Akteure dieser Regionen sind technologieorientierte Klein- und Mittelbetriebe, innovative Großunternehmungen, eine entsprechende Forschungsinfrastruktur sowie weitere Institutionen, die eine Kooperation und Netzwerkbildung zwischen diesen Organisationen fördern. Junge Technologieunternehmungen zeichnen sich beispielsweise durch hohe Wissensintensität, ein hohes Wachstumspotenzial sowie ein innovatives Leistungsangebot aus. Betriebliche Strategien, Strukturen und Prozesse sind unter Beförderung der innovatorischen Grundaufgabe so zu gestalten, dass ein langfristiges Erfolgs- und Entwicklungspotenzial erreicht wird. Dabei weist dieser Unternehmungstypus allerdings häufig charakteristische Defizite auf, die mit Knappheit personeller Ressourcen, mangelnden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen der Leitung, den beschränkten finanziellen Ressourcen sowie dem problematischen Schutz innovationsrelevanten Wissens vor dem Wettbewerb zu benennen sind. Dabei ist es aber als außerordentlich misslich anzusehen, dass es in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Kooperation, Innovation und Entrepreneurship aber auch in der wirtschaftsgeografischen Literatur zu Gründung und Wachstums-clustern bislang noch weitgehend an umfassenderen Konzepten für die Durchdringung von Innovation und Kooperation im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen unter der Erfolgsperspektive mangelt.

VI Die Komplexität eines integrierenden und dabei an den Ursachen des Erfolgs junger Technologieunternehmungen ausgerichteten Vorgehens zeigt sich zunächst bei einer Durchsicht relevanter Zugangsliteratur darin, dass es schon im Bereich der Kooperationsforschung eine breite Streuung der Forschungsperspektiven nicht nur im betriebswirtschaftlichen, sondern auch im psychologischen und soziologischen Kontext gibt. Dabei werden Fragen der Entscheidung für bzw. des Managements von Netzwerken, des Lernens in Kooperationen sowie möglicher Konsequenzen für den Unternehmungserfolg sehr aspektorientiert und selektiv bearbeitet. Ähnlich gilt dies für den Bereich der Innovationsforschung, der sich einerseits durch Reichhaltigkeit der Konzepte und empirischen Ergebnisse andererseits aber auch durch ausgeprägte Heterogenität auszeichnet – werden makroökonomische, sektorale und schließlich mikroökonomische Innovationskonzepte betrachtet – wobei letztere teilweise auch die Erfolgsperspektive mit einbeziehen. Schließlich zeigt auch die Entrepreneurshipforschung mit Ansätzen der gesamtwirtschaftlichen sowie der personenbezogenen Ebene sowie der Ebene der Unternehmungsgründung bzw. der jungen Unternehmung vielfältige Konzepte und empirische Ergebnisse. Bis heute steht die Entwicklung eines entsprechenden Konzepts noch aus, das die Innovationsaktivität sowie das Kooperationsverhalten und deren Erfolg im Entwicklungsprozess junger Technologieunternehmungen gesamthaft in einer Studie analysiert und das auch gestaltungszentrierte Implikationen - über die Postulatsebene hinausgehend - liefern könnte. Insbesondere existieren keine Längsschnittanalysen, die eine Veränderung der Faktoren einschließlich deren Wirkungen im Zeitablauf identifizieren könnten. Genau dieser Forschungslücke wendet sich Alexander Bolz mit seiner Dissertation zu. Die grundlegende Idee, sich intensiv mit den Erfolgsursachen im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen unter Betonung von Innovation und Kooperation konzeptionell und empirisch-beleuchtend auseinander zu setzen und hierbei eine systemtheoretischorientierte Auffächerung und multiparadigmatisch basierte Konkretisierung vorzunehmen letztlich ganzheitlich zu arbeiten - ist exzellent angegangen und informativ sehr gehaltvoll durchkonzipiert worden. Mit dem differenziert ausformulierten und hinsichtlich seiner Herleitung bestens begründeten Rahmenkonzept und der bemerkenswerten empirischen Überprüfung durch eine Panelstudie wird insgesamt ein ausgezeichneter Basisstein für die gegenwärtig noch bestehende Lücke im Argumentationsfeld „Innovation, Kooperation und Erfolg junger Techno-

VII logieunternehmungen“ erarbeitet, dem eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis zu wünschen ist. Claus Steinle

IX Vorwort Die Bearbeitung eines Forschungsprojekts zum Thema der Kooperations- und Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen und ihres Einflusses auf den Erfolg setzt auch in der operativen Aufgabenbewältigung eine Reihe von „Kooperationshandlungen“ voraus. Derartige Unterstützungsleistungen habe ich im Verlaufe der letzten Jahre von vielen Personen erhalten. Diesbezüglich möchte ich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Claus Steinle ganz herzlich für seine Unterstützung während und nach Bearbeitung des Forschungsprojekts danken. Die jederzeit vorhandene Gesprächsbereitschaft sowie die zur Verfügung gestellten Ressourcen bildeten gepaart mit einem hohen Entscheidungs- und Handlungsfreiraum ein überaus angenehmes Arbeitsumfeld an seinem Institut. Mein Dank gilt gleichermaßen Herrn Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann für die Übernahme des Zweitgutachtens sowie Frau Prof. Dr. Katja Schimmelpfeng für den Vorsitz der Prüfungskommission. Meinem Kollegen Dr. Stefan Krummaker danke ich sowohl für die beratende Teilnahme an der Disputation als auch für die wertvolle fachliche Unterstützung, die ich über zahlreiche Gespräche mit ihm in den Jahren am Institut erfahren habe. Ebenfalls für den fachlichen Input, v. a. aber auch zur Überwindung gewisser „Durststrecken“ war mir der Austausch mit meiner Kollegin Dipl.-Ök. Verena Eßeling immer sehr wichtig. Dies hat der Zeit meiner Promotion eine zweite Seite gegeben, wofür ich auch an dieser Stelle nochmals herzlich danke. Auch meinem Kollegen Dr. Timm Eichenberg danke ich für seine Unterstützung über die letzten Jahre am Institut. Vor allem aber gilt dies den wertvollen Anregungen in der Endphase meiner Dissertationsbearbeitung, die zur weiteren Abrundung der Arbeit beigetragen haben. Darüber hinaus gebührt ein ganz großer Dank all denen, die sich mit den Korrekturarbeiten durch die zahlreichen Seiten meiner Dissertation gekämpft haben. Vor allem haben Ellen Brückner und Dipl.-Ök. Mirjam Barnert mit ihren höchst akribischen Lesearbeiten nicht nur zu einer weitgehenden Fehlerfreiheit beigetragen, sondern wirkten auch deutlich am „Feinschliff“ des Gesamtwerks mit. Auch Dipl.-Ök. Anne Pössel danke ich ganz herzlich für die Akribie und Ausdauer bei der Überprüfung des Literaturverzeichnisses.

X Eine frühe Unterstützung bekam ich bei der Durchführung des Forschungsprojekts durch Philipp Eickhoff. Die von uns erreichte Rücklaufquote von über 83% basiert u. a. auf seiner ausdauernden Hilfe bei der Nachfassaktion. Hierfür und für alle weiteren Unterstützungsleistungen herzlichen Dank. Ebenfalls möchte ich mich bei den vielen ungenannten Freunden bedanken, die mich durch direkte oder indirekte Ablenkung stets motiviert haben und mir auch in der Schlussphase der Promotion die entspannte und freudige Seite des Lebens immer wieder nahe geführt haben. Der größte Dank gilt jedoch meinen Eltern. Nur durch die „Startbedingungen“, das Umfeld und die umfangreiche Unterstützung, die sie mir in allen Phasen meines Lebens gegeben haben, wurde mir die Durchführung einer Promotion erst ermöglicht.

Ich bin stolz, solche Eltern zu haben und widme ihnen diese Arbeit. Alexander Bolz

XI Inhaltsverzeichnis Seite Abbildungsverzeichnis................................................................................................... XXI Tabellenverzeichnis..................................................................................................... XXIII Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XXVII

1

Innovation und Kooperation als erfolgskritische Einflussfaktoren im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen....................................1 1.1 Unternehmungsbezogene Innovations- und Kooperationsaktivitäten als Determinanten des Erfolgs im Entwicklungsverlauf ..........................................1 1.2

Junge Technologieunternehmungen als Aktionselemente eines innovations- und kooperationsbezogenen Wirkungsgefüges: Reflexion des Forschungsstands und Identifikation der Forschungslücke .................................4

1.3

Forschungsmethodische Vorgehensweise: Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...............................................................................11

2

Genese eines theoriegeleiteten Objektzugangs: Charakteristika der Innovation, Kooperation und junger Technologieunternehmungen sowie Einführung in die Systemtheorie .............................................................................16 2.1

Junge Technologieunternehmungen: Eine Präzisierung des Untersuchungsobjekts.....................................................................................................16 2.1.1

Technologieorientierung als Kernmerkmal: Ableitung eines einheitlichen Objektverständnisses ........................................................16

2.1.2 Idealtypische Entwicklungsmuster: Veränderung betrieblicher Aktivitäten im Zeitverlauf als Basis des Erfolgs....................................20 2.2

Das Phänomen der Innovation: Theoretischer Zugang, empirische Durchdringung und erfolgsbezogene Implikationen..........................................24

XII 2.2.1

Annäherung an den Begriff der Innovation: Dimensionen sowie konstitutive Merkmale.....................................................................24

2.2.2

Grundzüge einer Innovationstheorie: Stand der Entwicklung sowie Grenzen der Erklärungskraft........................................................29

2.2.3

Innovationen junger Technologieunternehmungen: Erfolgsbezogene Implikationen sowie Grenzen innovatorischer Wirkungen .........................................................................................................36

2.3

Kooperationen als zweckgerichtete Interaktion verschiedener Wirtschaftssubjekte: Ein Themenzugang ..................................................................40 2.3.1 Unternehmungskooperation: Definition sowie Gestaltungsdimensionen ...........................................................................................40 2.3.2

Beiträge verschiedener Theorien und Ansätze zur Erklärung des Kooperationsphänomens..................................................................45

2.3.3

Erfolgsbezogene Potenziale sowie Grenzen einer innovationsbezogenen Zusammenarbeit mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen ................................................................................51

2.4

Die Systemtheorie als Zugangsweg zur Analyse von erfolgskritischen Innovations- und Kooperationsaktivitäten im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen..................................................................55 2.4.1

Einführung in die Systemtheorie: Grundkonzeption sowie ausgewählte Ansätze ...................................................................................55

2.4.2

Das Konzept des Innovationssystems: Aussagegehalt, Anwendbarkeit sowie Notwendigkeit der Theorieergänzung.....................58

2.4.3

Der Technologische Systemansatz: Differenzierung des Systemischen unter besonderer Berücksichtung der technologischen Komponente ...........................................................................................60

2.5

Zwischenfazit: Analyse von Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger

Technologieunternehmungen

in

systemtheoretischer

Perspektive ........................................................................................................64

XIII 3

Innovation und Kooperation als Einflussfaktoren auf den Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen: Ausbau eines Konzepts ..............................................................................................................66 3.1

Erarbeitung eines Orientierungsrasters: Vorschau auf die Vorgehensmethodik sowie Diskussion der Erfolgsgröße ...................................................66 3.1.1 Grundlagen der Konzeptentwicklung: Multiperspektivische Herangehensweise sowie Integration der Panelcharakteristik ...............66 3.1.2

Zur Bestimmung des Erfolgsbegriffs: Definition, Konzeptspezifikation und Grenzen der Erfolgsanalyse ............................................68

3.2

Theorie- und empiriebasierte Aufarbeitung des Innovations- und Kooperationsphänomens als Grundlage der Ableitung von Konzeptvariablen.............................................................................................................73 3.2.1 Industrieökonomik und das Technologische Regime als Bedingungsrahmen unternehmerischer Aktivität ............................................73 3.2.1.1 Interdependenz zwischen unternehmerischem Handeln und den Industriestrukturen: Industrieökonomik und der Ansatz des Strategischen Managements ....................73 3.2.1.2

Die Theorie des Technologischen Regimes als Erklärungsansatz technologiebezogener Unterschiede von Innovationsaktivitäten .............................................................75

3.2.2 Akteure sowie Artefakte als Komponenten des Technologischen Systems: Unternehmungsbezogene Aspekte einer Erfolgsbeeinflussung .................................................................................77 3.2.2.1

Technologieorientierte Unternehmungen als Akteure des Systems sowie ihre technologisch-ökonomische Kompetenz ..............................................................................77

3.2.2.2 „Selective Capability“ und Ansätze der Organisation: Strukturmerkmale einer Unternehmung..................................80 3.2.2.3

„Organizational Capability“ und Prozessschemata: Standardisierung des Produktinnovationsprozesses................82

XIV 3.2.2.4

„Functional Capability“: Die Ausübung der Marketingaufgabe als erfolgskritische Unternehmungsfunktion ..........................................................................................85

3.2.2.5

„Learning Capability“: Die Absorptionskapazität als Grundlage der innovationszentrierten Wissensverarbeitung ....................................................................................88

3.2.2.6

Produkte und Patente als Artefakte des Technologischen Systemansatzes .........................................................90

3.2.3 Netzwerkeinbindung und Ressourcenflüsse der jungen Technologieunternehmungen: Schnittstellen und Austausch mit unternehmungsexternen Systemelementen ....................................................94 3.2.3.1

Die Kooperation im Rahmen des Technologischen Systemansatzes: Das Konzept der Konnektivität....................94

3.2.3.2

Das empiriebasierte Modell von Schrader: Partnerund inhaltsspezifische Merkmale erfolgswirksamer Kooperationen .........................................................................96

3.2.3.3

Das Modell der Wirkungszusammenhänge in Kooperationen nach Schäper: Management des Kooperationspartnernetzes....................................................................99

3.2.3.4

Der Resource-Based-View als Ansatz zur vertiefenden Analyse des Kooperationsinhalts ...................................102

3.2.4 Innovationsbezogene

Charakteristika

der

Unternehmung:

Merkmale und Bestandteile des Innovatorischen ................................105 3.2.5 Bewertung der verwendeten theorie- und empiriebasierten Erklärungsbeiträge sowie Aggregation der identifizierten Variablen zu Merkmalsgruppen......................................................................106 3.3

Überführung der Merkmalsgruppen in ein Konzept von Wirkungszusammenhängen sowie Entwicklung von Hypothesen ......................................108 3.3.1 Entwicklung eines Analysekonstrukts: Wirkungsbeziehungen zwischen den Konzeptbestandteilen sowie mit der Zielgröße des Unternehmungserfolgs...................................................................108

XV 3.3.2

Merkmale des Unternehmungsumfelds: Extern induzierte Einflussfaktoren.........................................................................................111 3.3.2.1

Überblick über die Hypothesen aus dem Umfeldbereich sowie Branchenzugehörigkeit als Kriterium unterschiedlicher

Kooperations-

und

Innovations-

aktivität..................................................................................111 3.3.2.2

Der Zusammenhang zwischen dem Technologiefeld und innovationsbezogenen Handlungscharakteristika ..........113

3.3.3

Unternehmungsmerkmale: Innovations- und erfolgbeeinflussende Charakteristika der Untersuchungsobjekte ................................114 3.3.3.1

Überblick über die Hypothesen aus dem Bereich der Unternehmungsmerkmale sowie Wettbewerbsstrategien und ihr Einfluss auf den Unternehmungserfolg ............114

3.3.3.2

Institutionalisierung der Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten: Aufbau einer eigenen Stelle bzw. Abteilung als Konsequenz strategischer Entscheidungen ...................................................................................117

3.3.3.3

Die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses als erfolgsrelevante Handlungsoption .............................118

3.3.3.4

Marketing als erfolgskritische Unternehmungsfunktion: Organisation und Umsetzung der Aktivitäten ..............120

3.3.3.5 Die Absorptionskapazität: Ausprägung sowie strukturbezogene Unterstützung ...................................................121 3.3.3.6 Die Ausgestaltung des Leistungsportfolios als Entscheidung zwischen den Handlungsoptionen der Produktvariation und der Produktentwicklung...........................123 3.3.4

Ausgestaltung der Kooperationsaktivität: Spezifizierung von innovations- und erfolgsrelevanten Einflussfaktoren...........................125 3.3.4.1

Überblick über die Hypothesen aus den Kooperationsmerkmalen sowie Ziele der Kooperation .....................125

XVI 3.3.4.2 Merkmale der Kooperationspartnerwahl: Art der Partner und Diversität des Kooperationspartnerportfolios......................................................................................127 3.3.4.3

Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung: Inhaltsbereich, Intensität und Veränderung im Zeitverlauf .................129

3.3.5

Merkmalsbereich der Innovation: Innovationsaktivität und Patente als Determinanten des Erfolgs.....................................................132 3.3.5.1

Überblick über die Hypothesen aus den Innovationsmerkmalen sowie die Innovationsaktivität und Innovativität als erfolgbeeinflussende Faktoren...........................132

3.3.5.2 Die Patentaktivität: Bedeutung von Schutzrechten für junge Technologieunternehmungen ......................................134 3.4

Zwischenfazit: Zusammenführung der identifizierten Einflussfaktoren auf den Erfolg zu einem Konzept als Basis der empirischen Untersuchung ................................................................................................................135

4

Innovation und Kooperation als Kernelemente des Konzepts erfolgsbezogener Einflussfaktoren: Empirische Überprüfung der formulierten Hypothesen ..............................................................................................................138 4.1

Erläuterung der empirischen Vorgehensweise.................................................138 4.1.1

Paneluntersuchung als Längsschnittanalyse: Charakterisierung der Methode und der Erkenntnisabsicht...............................................138

4.1.2

Charakterisierung der ersten Erhebungswelle sowie Vorgehensmethodik zur Realisierung einer zweiten Erhebungswelle ..........141

4.1.3

Hypothesenprüfung als Untersuchungsmethodik sowie Ableitung eines für die empirische Untersuchung geeigneten Erfolgsindikators......................................................................................146

4.2

Analyse der Panelmortalität

sowie deskriptive Auswertung des

Samples ............................................................................................................150

XVII 4.2.1

Ausfallanalyse der zweiten Erhebungswelle sowie allgemeine, leistungs- und strukturbezogene Deskription der Untersuchungseinheiten....................................................................................150

4.2.2

Deskriptive Analyse innovationsbezogener Charakteristika ...............157

4.2.3 Deskriptive Daten zu den Kooperationsmerkmalen ............................160 4.3

Überprüfung von Einflussfaktoren aus dem Unternehmungsumfeld auf die Merkmale der Innovation sowie Kooperation............................................162 4.3.1

Analyse von branchenbedingten Unterschieden der Kooperations- sowie Innovationsaktivitäten......................................................162

4.3.2

Die Technologiefeldzugehörigkeit als Einflusselement unterschiedlicher Innovationsaktivitäten......................................................165

4.4

Faktoren aus dem Einflussbereich der Unternehmung: Hypothesenprüfungen von Zusammenhängen mit Innovations- und Erfolgsmerkmalen ........166 4.4.1

Die Wahl der Marktstrategie: Differenzierungsstrategie als erfolgversprechende Option ....................................................................166

4.4.2 Institutionalisierung der FuE-Tätigkeiten: Implikationen der Bildung von Stellen bzw. Abteilungen ................................................167 4.4.3

Die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses: Zusammenhang mit steigendem Arbeitsvolumen für Innovationsaktivitäten sowie höherem Erfolg ........................................................168

4.4.4 Die Marketingfunktion junger Technologieunternehmungen: Art der Aufgabendurchführung und Konsequenz ................................170 4.4.5

Wissensakkumulation und -ausbeutung: Die Bedeutung der Absorptionskapazität für junge Technologieunternehmungen ...........172

4.4.6

Die Entwicklung des Leistungsportfolios: Konzentration auf die Zweit- bzw. Folgeleistung als erfolgversprechende Handlungsoption...........................................................................................174

4.5 Merkmale der Kooperation als Einflussfaktoren auf die Innovation und den Erfolg: Prüfung der Hypothesen................................................................175

XVIII 4.5.1

Einfluss einer Ressourcenakquisition von wissenschaftlichen Einrichtungen im Rahmen der Erstproduktentwicklung .....................175

4.5.2

Art der Kooperationspartner und Diversität: Innovations- sowie erfolgsbezogene Wirkungen.................................................................177

4.5.3 Partnerselektionskriterien, Kontakthäufigkeit sowie Veränderung der Partnerstruktur: Prüfung von Zusammenhängen mit dem Erfolg und der Innovativität .........................................................180 4.6 Innovatorische Einflüsse auf den Erfolg: Überprüfung ausgewählter Zusammenhänge ..............................................................................................185 4.6.1

Innovationsaktivität und Innovativität als erfolgbeeinflussende Variablen ............................................................................................185

4.6.2

Einfluss von Schutzrechten: Die Existenz von Patenten als erfolgskritischer Faktor im Entwicklungsverlauf....................................187

4.7 Zwischenfazit: Ergebnisse der empirischen Konzeptüberprüfung als Basis gestaltungsbezogener Handlungshinweise .............................................189 5

Ansatzbereiche einer erfolginduzierenden Gestaltung der Innovationsund Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen ..................194 5.1

Überlegungen zur Beeinflussbarkeit des Unternehmungserfolgs sowie Ableitung von Gestaltungsfeldern aus den Ergebnissen der empirischen Konzeptüberprüfung ..............................................................................194

5.2 Gestaltungsfeld der Kooperationsmerkmale: Selektionskriterien zur Partnerauswahl sowie Instrumente für die Kooperationsabwicklung..............196 5.2.1

Kooperationspartnerwahl: Kriterien zur Selektion von wissenschaftlichen Einrichtungen...................................................................196

5.2.2

Methoden und Instrumente der Kooperationsablaufgestaltung: die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen als Ausgangspunkt.....................................................................................203

XIX 5.3

Innovationsbezogene Erweiterung kooperativer Handlungsansätze sowie Gestaltungshinweise bezüglich erfolgskritischer Variablen der Innovationsmerkmale ..........................................................................................209 5.3.1

Das Lead-User-Konzept: Prozess und Inhalte einer erfolginduzierenden Integration der Kunden in die Innovationsaktivitäten .........209

5.3.2

Die Toolkit-Innovation: Eine instrumentelle Anreicherung des Lead-User-Konzepts ...........................................................................216

5.3.3

Die Patentexistenz als erfolgskritischer Einflussfaktor: Nutzung externer Unterstützungsleistungen im Rahmen der Patentierungsaktivitäten ...............................................................................221

5.4

Gestaltungsfeld der Unternehmungsmerkmale: Lern-, prozess- sowie strategiebezogene Ansätze einer Erfolgsbeeinflussung ...................................227 5.4.1 Lernen in jungen Technologieunternehmungen: Absorptionskapazität und ihre organisatorische Unterstützung .............................227 5.4.2

Phasen und Inhalte eines standardisierten Produktinnovationsprozesses: Systematik und Wiederholbarkeit als Kriterien erfolgreicher Innovationen ......................................................................235

5.4.3

Differenzierung als Ansatzpunkt einer Strategieentwicklung für junge Technologieunternehmungen ....................................................240

5.5

Zwischenfazit: Überblick über die Gestaltungsempfehlungen sowie Notwendigkeit einer situationsspezifischen Ausgestaltung ............................244

6

Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der Arbeit, Darlegung der wesentlichen Limitationen sowie Skizzierung weiterer Forschungsnotwendigkeiten...................................................................................................................247 6.1

Zusammenstellung der wesentlichen empirischen Ergebnisse sowie gestaltungsbezogenen Handlungsempfehlungen ............................................247

6.2

Wesentliche Limitationen der durchgeführten empirischen Untersuchung ............................................................................................................253

6.3

Ausgewählte Implikationen für die weitere Forschung ..................................257

XX Literaturverzeichnis.........................................................................................................261 Anhang ..............................................................................................................................335

XXI Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit sowie wissenschaftstheoretische Positionierung in den einzelnen Kapiteln ......................................................................................15 Abb. 2.1: Merkmale junger Technologieunternehmungen ...............................................17 Abb. 2.2: Phasenmodell der Entwicklung technologieorientierter Unternehmungen .....................................................................................................................21 Abb. 2.3: Das „Chain-Linked“-Innovationsmodell...........................................................32 Abb. 2.4: Gestaltungsdimensionen innovationsorientierter Kooperationen .....................45 Abb. 3.1: Vorschau auf die Vorgehensmethodik der Konzeptentwicklung......................68 Abb. 3.2: Additive Verknüpfung mehrerer Erfolgsindikatoren ........................................72 Abb. 3.3: Die Kompetenzpyramide einer Unternehmung.................................................79 Abb. 3.4: Phasen eines Standardablaufs für Produktinnovationen ...................................85 Abb. 3.5: Das Konzept des Produktlebenszyklus .............................................................91 Abb. 3.6: Ausgewählte Aspekte des Konnektivitätskonzepts...........................................96 Abb. 3.7: Das Gesamtmodell der betrieblichen Kooperation nach Schrader....................97 Abb. 3.8: Das Gesamtmodell der Zusammenhänge in Kooperationen nach Schäper ............................................................................................................100 Abb. 3.9: Zusammenfassung der identifizierten Variablen in Abhängigkeit ihrer Ursprünge ........................................................................................................107 Abb. 3.10: Zuordnung der Konzeptvariablen zu den Merkmalsgruppen..........................108 Abb. 3.11: Analysekonstrukt der Konzeptelemente..........................................................109 Abb. 3.12: Duplizierung des Analysekonstrukts zur Anwendung für Mehrfacherhebungen .........................................................................................................110 Abb. 3.13: Übersicht über die entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Umfeldmerkmale.............................................................................................112

XXII Abb. 3.14: Übersicht über die entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Unternehmungsmerkmale ....................................................................................115 Abb. 3.15: Übersicht der entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Kooperationsmerkmale .................................................................................................125 Abb. 3.16: Übersicht der entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Innovationsmerkmale .................................................................................................132 Abb. 3.17: Übersicht über die entwickelten Hypothesen unter Berücksichtigung beider Erhebungszeitpunkte ............................................................................137 Abb. 5.1: Übersicht über die Gestaltungsempfehlungen nach Merkmalsbereichen .................................................................................................................196 Abb. 5.2: Allgemeine Kriterien der Kooperationspartnerselektion ................................198 Abb. 5.3: Selektionskriterien zur Auswahl wissenschaftlicher Einrichtungen als Kooperationspartner ........................................................................................202 Abb. 5.4: Basisfunktionen, Instrumente und Methoden der Kontaktgestaltung .............208 Abb. 5.5: Die Prozessfolge des Lead-User-Konzepts .....................................................210 Abb. 5.6: Mögliche Instrumente für den phasenspezifischen Einsatz im Rahmen des Lead-User-Konzepts .................................................................................216 Abb. 5.7: Kundenzentrierter Innovationsansatz nach dem Toolkit-Konzept..................219 Abb. 5.8: Prozessschritte von Patentierungsaktivitäten ..................................................222 Abb. 5.9: Handlungsmöglichkeiten zur Unterstützung der Absorptionskapazität..........234 Abb. 5.10: Standardisierter Produktinnovationsprozess unter Berücksichtigung der Konzepte „Toolkit-Innovation“ und „Lead-User“ ....................................237 Abb. 5.11: Ansatzpunkte einer Differenzierungsstrategie nach den Aktivitäten der Wertkette .........................................................................................................242 Abb. 5.12: Zusammenfassende Darstellung aller Gestaltungsempfehlungen...................246

XXIII Tabellenverzeichnis Seite Tab. 4.1:

Stichprobe und Rücklaufquote der schriftlichen Befragung nach Regionen .................................................................................................................145

Tab. 4.2:

Branchenverteilung der befragten technologieorientierten Unternehmungen ............................................................................................................152

Tab. 4.3:

Mitarbeiterzahlen der jungen Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004 ..................................................................................................153

Tab. 4.4:

Beschäftigtenwachstum der jungen Technologieunternehmungen zwischen 1997 und 2004.......................................................................................153

Tab. 4.5:

Umsätze der jungen Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004.................................................................................................................154

Tab. 4.6:

In den Jahren 2001 und 2004 verfolgte Strategien der jungen Technologieunternehmungen ......................................................................................154

Tab. 4.7:

Art der Leistungsbekanntmachung am Markt im Jahr 2001 ...........................155

Tab. 4.8:

Art der Leistungsbekanntmachung am Markt im Jahr 2004 ...........................155

Tab. 4.9:

Art der Marketingdurchführung in den Jahren 2001 und 2004.......................156

Tab. 4.10: Zusammensetzung des Leistungsspektrums im Jahr 2004..............................156 Tab. 4.11: Kosten für Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004...................................................................................157 Tab. 4.12: Innovationsaktivitäten der jungen Technologieunternehmungen nach Branchenzugehörigkeit ...................................................................................158 Tab. 4.13: Anteile der Patente besitzenden Unternehmungen sowie durchschnittliche Patentanzahl der Jahre 2001 und 2004 ...................................................159 Tab. 4.14: Anteile der Unternehmungen mit eigener FuE-Stelle bzw. -Abteilung im Jahr 2004 ....................................................................................................159 Tab. 4.15: Kooperationsaktivität mit verschiedenen Partnern im Jahr 2001....................160 Tab. 4.16: Kooperationsaktivität mit verschiedenen Partnern im Jahr 2004....................161

XXIV Tab. 4.17: Ziele der Kooperation mit verschiedenen Partnern.........................................162 Tab. 4.18: Zusammenhang der Branchenzugehörigkeit mit der Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen im Jahr 2004...............................163 Tab. 4.19: Einfluss der Branchenzugehörigkeit auf die Veränderung der Innovationskosten zwischen den Jahren 1997 und 2004 ...........................................164 Tab. 4.20: Einfluss der Technologiefeldzugehörigkeit auf die Höhe der Innovationsaktivitäten in den Jahren 1997 und 2004 ...................................................165 Tab. 4.21: Wirkung unterschiedlicher Strategien auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004..........................................................................................................166 Tab. 4.22: Wirkung der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004.............................................168 Tab. 4.23: Einfluss einer Standardisierung des Produktinnovationsprozesses auf das Arbeitsvolumen für die Innovationsaktivitäten in den Jahren 2002 und 2004..........................................................................................................169 Tab. 4.24: Einfluss der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004.............................................170 Tab. 4.25: Einfluss der Art der Marketingdurchführung auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004...............................................................................171 Tab. 4.26: Einfluss der Absorptionskapazität auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004 bei Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung.........173 Tab. 4.27: Einfluss des Produktportfolioausbaus auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004 .....................................................................................174 Tab. 4.28: Einfluss der Akquisitionsziele einer Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004 in Abhängigkeit des Zeitraums der Erstproduktentwicklung.................176 Tab. 4.29: Einfluss der Kooperationspartnerart auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004...........................................................................................178 Tab. 4.30: Einfluss der Diversität des Kooperationspartnerportfolios auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004 .......................................................179

XXV Tab. 4.31: Outputorientierte Innovativität in Abhängigkeit von der Diversität des Kooperationspartnerportfolios ........................................................................179 Tab. 4.32: Einfluss der Selektionskriterien bei einer Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004 in Abhängigkeit des Kooperationsinhalts .......................................181 Tab. 4.33: Outputorientierte Innovativität in Abhängigkeit der Kontakthäufigkeit mit unterschiedlichen Kooperationspartnern ..................................................183 Tab. 4.34: Zusammenhänge der Veränderungen der Kooperationsaktivitäten hinsichtlich der Kooperationspartnerart ...............................................................184 Tab. 4.35: Einfluss der Innovationsaktivität auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004.................................................................................................186 Tab. 4.36: Einfluss der outputorientierten Innovativität auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004...............................................................................186 Tab. 4.37: Einfluss einer Patentexistenz auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004.................................................................................................187 Tab. 4.38: Einfluss der Patentanzahl auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004..........................................................................................................188 Tab. 4.39: Zusammenfassung aller Hypothesen und Prüfentscheidungen.......................190

XXVII Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

AMA

American Marketing Association

Anm. d. Verf.

Anmerkung des Verfassers

ACSPRI

Australian Consortium for Social and Political Research Inc.

b

(Unstandardisierter) Regressionskoeffizient

β

Beta-Koeffizient (standardisierter Regressionskoeffizient)

Bd.

Band

BJTU

Beteiligungskapital für junge Technologieunternehmen

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CAD

Computer Aided Design

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIS

Community Innovation Survey

DFG

Deutsche Forschungsgemeinschaft

DIN

Deutsches Institut für Normung

DIW

Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung

DJI

Deutsches Jugendinstitut

DPMA

Deutsches Patent- und Markenamt

Ed./Eds.

Editor/Editors

EG

Europäische Gemeinschaft

et al.

et alii

etc.

et cetera

ETH

Eidgenössische Technische Hochschule

e. V.

eingetragener Verein

evtl.

eventuell

EZN

Erfinderzentrum Norddeutschland

f.

folgend

XXVIII ff.

fortfolgend

FhG

Fraunhofer Gesellschaft

FuE

Forschung und Entwicklung

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GPO

Ganzheitliche Prozessoptimierung

GPTO

German Patent and Trade Mark Office

H.

Heft

Hervorh.

Hervorhebung

HGF

Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren

Hrsg.

Herausgeber

i. d. R.

in der Regel

IEEE

Institute of Electrical and Electronics Engineers

i. e. S.

im engeren Sinn

IFB

Institut für Betriebswirtschaft

IFN

Research Institute of Industrial Economics

IGA

Internationales Gewerbearchiv

IIM

Internationales Institut für Management und Verwaltung

IMP

Industrial Marketing and Purchasing

In

Hypothesen aus dem Bereich der Innovationsmerkmale

INSTI

Innovationsstimulierung

IP

Intellectual Property

ipal

Innovationen, Patente, Lizenzen

i. R.

im Rahmen

ISI

Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung

ISPE

Integrierte Szenarien- und Projektentwicklung

IuK-Technologie(n) Informations- und Kommunikationstechnologie(n) i. w. S.

im weiteren Sinn

Jg.

Jahrgang

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KMU

Klein- und Mittelunternehmungen

Ko

Hypothesen aus dem Bereich der Kooperationsmerkmale

KOF

Konjunkturforschungsstelle

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MBA

Master of Business Administration

XXIX MbO

Management by Objectives

MPIFG

Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung

n

Stichprobenumfang

NASA

National Aeronautics and Space Administration

NBER

National Bureau of Economic Research

NBL

Neue Bundesländer

NIS

National Innovation System

NIW

Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung

No.

Number

NPO

Non Profit Organisation

o. ä.

oder ähnlich(e/es)

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

o. J.

ohne Jahr

p

Signifikanzniveau

p.

page

PIZ

Patentinformationszentrum

pp.

pages

PST

Patentstelle für die Deutsche Forschung

PVA

Patentverwertungsagentur

QFD

Quality Function Deployment

R&D

Research and Development

2

R

Bestimmtheitsmaß

R2korr.

Korrigiertes Bestimmtheitsmaß

RAND

Research and Development

RBV

Resouce-Based-View

RIS

Regional Innovation System

S.

Seite(n)

S&P 500

Standard and Poor 500

SAPPHO

Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins

SBU

Small Business Unit

SCP

Structure Conduct Performance

SEM

Structural Equation Modeling

SI

System of Innovation

SIS

Sectoral Innovation System

XXX SME

Small and Medium-Sized Enterprises

sog.

sogenannt(e)

Sp.

Spalte

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

T€

Tausend Euro

Tab.

Tabelle

TEARI

Towards an European Area of Research and Innovation

TOU

Technologieorientierte Unternehmungsgründungen

TS

Technologischer Systemansatz

u. a.

unter anderem

U. K.

United Kingdom

Um

Hypothesen aus dem Bereich der Umfeldmerkmale

Un

Hypothesen aus dem Bereich der Unternehmungsmerkmale

U. S.

United States

usw.

und so weiter

u. U.

unter Umständen

Vgl./vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

WSI

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut

WZ

Wirtschaftszweige

z. B.

zum Beispiel

ZEW

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

1 1

Innovation und Kooperation als erfolgskritische Einflussfaktoren im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen

1.1

Unternehmungsbezogene Innovations- und Kooperationsaktivitäten als Determinanten des Erfolgs im Entwicklungsverlauf

„In recent years the global economy has been shifting from a capital intensive and raw material-dependent economy to an information and knowledge-based economy.”1 Dieser Wandel von einer materiell basierten Ökonomie zu einer wissensbasierten führt zu einer stetigen Steigerung der Bedeutung, aber auch der Anforderungen an wissensintensive Unternehmungen.2 Nationalökonomisch stellen dabei Aspekte der Hochtechnologie, der technologieintensiven Märkte sowie der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen innerhalb verschiedener Sektoren wichtige Betrachtungsgegenstände dar.3 Demnach wird die wirtschaftliche Entwicklung von Staaten maßgeblich durch die Dynamik ihrer erfolgreichen Wachstumsregionen vorangetrieben. Regionalökonomische Effekte treten in Form eines permanenten Strukturwandels, einer Wettbewerbs- und Beschäftigungswirkung sowie einer technologischen Entwicklung auf.4 Die bedeutsamen Wirtschaftssubjekte sowie Marktmechanismen dieser Regionen sind technologieorientierte kleine und mittlere Unternehmungen,5 innovative Großunternehmungen, eine starke Forschungsinfrastruktur sowie weitere Organisationen und Institutionen, die eine Kooperation und Netzwerkbildung zwischen diesen Akteuren fördern. Dabei gilt jedoch, dass nur wachsende Unternehmungen die gewünschten sektoralen und gesamtwirtschaftlichen Wirkungen erzeugen.6 Junge Technologieunternehmungen zeichnen sich durch Charakteristika wie bspw. eine hohe Wissensintensität, ein hohes Wachstumspotenzial sowie ein innovatives Leistungsan-

1 2 3 4

5

6

Varis (2004), S. 13. Vgl. Morris/Kuratko/Covin (2007), S. 4ff.; Chabchoub/Niosi (2006), S. 113. Vgl. Varis (2004), S. 13. Vgl. Werner (2000), S. 1; Egeln (2000), S. 6; Egeln/Gassler/Schmidt (1999), S. 16ff.; De (2005), S. 244f., sowie Kulicke et al. (1993), S. 3. Diez (2003), S. 243, leitet seine Aussage, dass junge Unternehmungen den regionalen Strukturwandel fördern, aus einer Untersuchung über die Metropolitanregionen Barcelona, Wien und Stockholm ab. Feldmann (1994), S. 1, weist direkt auf die Beziehung zwischen der technologischen Innovations- und der ökonomischen Wachstumsrate hin. Im Weiteren werden die Begriffe „technologiebasierte Unternehmungen“, „technologieorientierte Unternehmungen“ sowie „Technologieunternehmungen“ synonym verwendet. Vgl. hierzu etwa Pleschak/Sabisch (1996), S. 90; Kulicke et al. (1993), S. 14. Vgl. für eine Differenzierung „junger“ versus „etablierter“ Unternehmungen Klandt (1996), S. 46f. Vgl. für die Entwicklung eines in dieser Arbeit zu verwendenden Begriffsverständnisses junger Technologieunternehmungen Abschnitt 2.1.1 dieser Arbeit. Vgl. Gerybadze (1991), S. 140.

2 gebot aus.7 Hierfür sind die betrieblichen Strategien, Strukturen und Prozesse unter Berücksichtigung der innovatorischen Aufgabe derart auszurichten und zu gestalten, dass ein langfristiges Erfolgs- und Entwicklungspotenzial gewährleistet wird.8 Die sich möglicherweise erst mit einer Zeitverzögerung einstellenden Handlungs- und Entscheidungsfolgen betonen sowohl die Schwierigkeit als auch die Bedeutung derartiger Aufgaben, denen junge Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf ausgesetzt sind. Zur Sicherung des innovativen Leistungsangebots sowie als grundlegende Voraussetzung der Erfolgsgenerierung und des Entwicklungsfortschritts gilt jedoch das Hervorbringen von Innovationen.9 Nur wenn die jungen Technologieunternehmungen dauerhaft in der Lage sind, entsprechend dem Nachfrageverhalten neue Produkte10 auf den Markt zu bringen und dabei produkt- oder produktionstechnisch einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu wahren, ist ein langfristiges Überleben möglich. Die sich ständig verkürzenden Produktlebenszyklen,11 die eine Entwicklung hochwertiger Produkte in immer kürzeren Zeitabständen verlangen, sowie die hohe Bedeutung von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen für die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse stellt junge Technologieunternehmungen vor eine schwierige Aufgabe:12 Die Fähigkeit, Wissen, welches zur Entwicklung von Innovationen eine notwendige Voraussetzung darstellt, zu beschaffen, zu verwalten und zu verarbeiten, entscheidet mit über Erfolg oder Misserfolg.13

7 8

9

10 11

12

13

Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 17; Hölscher (2002), S. 205; Pleschak (2001), S. 15; Sabisch (1999), S. 30. Als Kennzeichen des Erfolgs gilt bspw. das Umsatz- oder das Mitarbeiterwachstum. Vgl. für eine umfassende Diskussion des Erfolgsbegriffs Abschnitt 3.1.2 dieser Arbeit. Vgl. für eine Begriffsdefinition der Strategie Abschnitt 3.2.1.1 dieser Arbeit. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 19; Kulicke (1987), S. 227; Tidelski (2002), S. 659. Vgl. für die Begriffsdiskussion der Innovation Abschnitt 2.2.1 sowie für die Grundzüge einer Innovationstheorie Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Unter dem Begriff der „Produkte“ werden in dieser Arbeit sowohl Sachleistungen als auch Dienstleistungen subsumiert. Vgl. Leineweber/Schätzl (2003), S. 262. Auch Herden (1992) stellt diese Entwicklung in seiner empirischen Untersuchung fest. Die Gegenläufigkeit zwischen verkürzten Produktlebenszyklen einerseits sowie andererseits die durch komplexe technische Anforderungen an die Produkte steigende Entwicklungszeit und die notwendige Erwirtschaftung der steigenden Produktentwicklungsaufwendungen wird unter dem sog. Innovationsdilemma zusammengefasst, vgl. Dietz (1989), S. 194. Eine generelle Abhängigkeit der Unternehmungsentwicklung vom Produktlebenszyklus beschreiben etwa Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 25; Szyperski/Nathusius (1999), S. 30. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 16, sowie zur Bedeutung von neuem technologischen Wissen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen Leineweber/Schätzl (2003), S. 262. Bereits Utterback/Abernathy (1975), S. 643, konstatieren, dass nicht nur die allgemeine Verwendung neuen Wissens für erfolgreiche Innovationen notwendig ist, sondern der Einsatz dieser Erkenntnisse zur Befriedigung spezieller Marktbedürfnisse. Vgl. bspw. Bleck et al. (2000), S. 2f.; Saarenketo (2002), S. 6.

3 Die Unsicherheit, die aus unvollständigen Informationen über die technischen und ökonomischen Ergebnisse der Innovationsanstrengungen resultiert, die steigenden Innovationskosten sowie die Notwendigkeit, die Innovationsgeschwindigkeit stetig zu erhöhen, führt zu einer zunehmenden Arbeitsteilung, also dem Einbezug externer Partner in die Innovationsaktivitäten.14 Insbesondere junge Technologieunternehmungen sehen sich in diesem Bedingungsraum mit wesentlichen Defiziten konfrontiert, die über folgende drei Bereiche darstellbar sind:15 Personenbezogene Hemmnisse basieren vorrangig auf der Knappheit personeller Ressourcen sowie auf mangelnden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen der Unternehmer insbesondere in der Entstehungs- und Frühentwicklungsphase.16 Unternehmungsbezogene Nachteile sind hauptsächlich in der Knappheit finanzieller Ressourcen zu identifizieren. Umfeldbezogene Schwierigkeiten bestehen verbreitet in dem Schutz des innovationsrelevanten Wissens vor dem Wettbewerb.17 Im Rahmen dieser Arbeitsteilung treten Rückkopplungen im Innovationsprozess sowie Interaktionen einerseits innerhalb der innovierenden Unternehmung andererseits auch zwischen den Unternehmungen und weiteren Organisationen auf.18 Das Ziel liegt in der optimalen Kombination aus intern generierten und extern erworbenen Ressourcen, beispielhaft durch das Wissen verdeutlicht.19 Innovationen werden somit nicht mehr durch einzelne Unternehmungen hervorgebracht, sondern sie entstehen in einem Kooperationsprozess von Unternehmungen mit ihrem marktlichen und wissenschaftlichen Umfeld.20 Die bisherige Darstellung hat die Bedeutung der Innovation und die in diesem Rahmen durchzuführende Kooperation für den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf sowie die grundsätzliche nationalökonomische Implikation des Betrach-

14 15 16 17 18

19 20

Vgl. Sternberg (2003), S. 222f.; Steinle/Schumann (2003), S. 15f.; Kulicke (1987), S. 226f.; Tödtling (1994), S. 323. Eine ausführliche Diskussion der Potenziale und Grenzen junger Technologieunternehmungen findet sich im Abschnitt 2.1 dieser Arbeit. Vgl. für ein Phasenmodell der Entwicklung junger Technologieunternehmungen Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Pinkwart (2001), S. 195. Diese Systematik kennzeichnet das rekursive Innovationsmodell. Vgl. zu dem rekursiven Modell bzw. dem linearen Innovationsmodell als Entwicklungsvorstufe die Arbeit von Kline/Rosenberg (1986). Während in dem linearen Innovationsmodell die Funktionen Forschung, Entwicklung, Produktion und Marketing neuer Technologien sequenziell aufeinander folgen, betont das rekursive Innovationsmodell die zentrale Bedeutung der Rückkopplungen zwischen den verschiedenen Phasen des linearen Modells. Vgl. Brockhoff (2000), S. 44f. In der Literatur liegt bislang ein uneinheitliches Begriffsverständnis über „Kooperation“ vor, was nicht zuletzt an der Notwendigkeit liegt, den Begriff jeweils auf den konkreten Untersuchungsgegenstand zu spezifizieren. Vgl. hierzu etwa Wurche (1994), S. 32ff. Vgl. für den in dieser Arbeit verwendeten Begriff der Kooperation Abschnitt 2.3.1 dieser Arbeit.

4 tungsobjektes skizziert. Mit der Umsetzung dieser Aufgaben im Zeitverlauf sind jedoch eine Reihe von Anforderungen und Problemen verbunden, die den Ausgangspunkt der weiteren Betrachtungen bilden. 1.2

Junge Technologieunternehmungen als Aktionselemente eines innovationsund kooperationsbezogenen Wirkungsgefüges: Reflexion des Forschungsstands und Identifikation der Forschungslücke

Um dem Themenfeld der Innovation, Kooperation und des Erfolgs junger Technologieunternehmungen einen Zugang zu bereiten, ist es zunächst notwendig, den Stand der jeweiligen Forschungstradition zu reflektieren. Dieses erfolgt auf Basis der theoretischen Erkenntnisse zu den Phänomenen der Innovation und Kooperation sowie der jungen Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf. Wird an dieser Stelle lediglich ein Einblick gewährt, schließen sich die ausführlichen Diskussionen hierzu in dem folgenden Kapitel an.21 Die jeweils durch den Fokus des Erfolgs geprägte Annäherung an die thematischen Bestandteile soll über ihre Zusammenführung sowie durch die Schrittfolge „vom Allgemeinen zum Detail“ unter Bezug auf das hier interessierende Forschungsobjekt zu der Identifikation der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Forschungslücke führen. Zunächst wird hierfür allgemein auf die Kooperations-, Innovations- sowie Entrepreneurshipforschung eingegangen. Anschließend werden unter Bezug auf diese drei Bereiche detailliert einzelne Forschungsergebnisse rezitiert, um vor diesen Aussagen und Erkenntnissen die Forschungslücke abzuleiten. Wie bereits in dem vorangehenden Abschnitt herausgearbeitet wurde,22 liegt in der Kooperation eine wesentliche Erfolgsbedingung junger Technologieunternehmungen. Das Feld der Kooperationsforschung zeichnet sich dabei durch eine sehr breite Streuung der eingenommenen Perspektiven aus, die nicht nur in dem betriebswirtschaftlichen Kontext, sondern auch innerhalb der Psychologie und Soziologie diskutiert wird.23 Einen Schwerpunkt der Untersuchung interorganisationaler Zusammenarbeit bilden Kooperationen zwischen mehreren Unternehmungen, die unter dem Blickwinkel der Beweggründe, Formen

21 22 23

Vgl. hierzu die Abschnitte 2.1, 2.2 sowie 2.3 dieser Arbeit. Insgesamt kann es folglich zu leichten Überschneidungen in den Ausführungen kommen. Vgl. Abschnitt 1.1 dieser Arbeit. Das kooperative Verhalten wird dabei sowohl auf der Ebene des Individuums als auch der Gruppe oder der Organisation untersucht und ist grundsätzlich in Abgrenzung zu dem kompetitiven bzw. konfliktären Verhalten zu sehen, vgl. Grunwald (1981), S. 80ff.

5 und Erfolgsbedingungen analysiert werden.24 Eine grundsätzliche Differenzierung kann dabei in die effizienztheoretische sowie kontingenztheoretische Forschung erfolgen.25 Die verschiedenen Formen, wie etwa strategische Allianzen,26 Joint Ventures27 sowie Netzwerke,28 werden unter strukturellen sowie managementbezogenen Aspekten untersucht. Im Zentrum stehen dabei Fragen der Entscheidung für bzw. des Managements von Netzwerken, des Lernens in Kooperationen sowie der in dieser Arbeit interessierenden Konsequenzen für den Unternehmungserfolg.29 In der weiteren Fokussierung stellt die Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) einen für diese Arbeit relevanten Teilbereich der Kooperationsforschung dar.30 Kooperationen sind für diese Unternehmungsgruppe ein geeignetes Instrument, die fähigkeitsbezogenen Schwächen oder ressourcenbezogenen Defizite zu kompensieren sowie die eigenen Potenziale auszubauen.31 Für junge Technologieunternehmungen, als Teilmenge des KMU-Bereichs, können derartige Zusammenarbeiten insbesondere durch die innovationsbezogenen Aufgaben als notwendig erachtet werden. Der innovatorische Bezug wird im Folgenden aufgegriffen. Das Feld der Innovationsforschung stellt einen weiteren, für diese Arbeit zentralen Bestandteil dar. Der Begriff der Innovation ist mit seinen Implikationen dabei aber weit we-

24

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27

28

29 30 31

Vgl. hierzu die Auswertung führender deutschsprachiger betriebswirtschaftlicher Zeitschriften und angloamerikanischen General Management Journals in Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 7ff. Vgl. auch insgesamt Fontanari (1996) sowie Tröndle (1987). Vgl. Witte (1988), S. 2; Schrader (1993), S. 225ff. Vgl. vertiefend Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit. Der Begriff der strategischen Allianz ist nicht eindeutig definiert. Vielfach fungiert er sogar als Oberbegriff für Joint Ventures, Lizenzvereinbarungen, Minderheitsbeteiligungen oder vertragliche Kooperationen, vgl. Bruck (1996), S. 47. Die wesentlichen Merkmale werden in folgender Abgrenzung zusammengefasst: „Eine strategische Allianz [Hervorh. im Original] ist eine vertraglich vereinbarte, in aller Regel zeitlich befristete Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich selbständigen und in horizontaler Beziehung zueinander stehenden Unternehmen, welche auf einem oder mehreren, aber nicht allen strategischen Geschäftsfeldern oder bezüglich eines Projektes ihre Potentiale bündeln bzw. abstimmen mit dem Ziel, hierdurch Vorteile zu erlangen, welche für die zukünftige Wettbewerbssituation der beteiligten Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind.“, Bruck (1996), S. 49. Vgl. auch Kale/Singh (2007). Als Joint Venture wird eine kooperative Beziehung zwischen zwei oder mehr Unternehmungen bezeichnet, die zur Gründung einer dritten, organisatorisch unabhängigen und in sich geschlossenen Einheit führt, vgl. hierzu Büchel (1997), S. 14; Schallenberg (1995), S. 12f.; Steinle/Kraege (1998), S. 409. Joint Ventures werden zumeist für den kooperativen Eintritt in Auslandsmärkte gegründet und sind sowohl durch Aspekte der Kooperation als auch der Autonomie gekennzeichnet, vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 314f.; Harrigan (1988), S. 141f.; Contractor/Lorange (2002), S. 3ff.; Buckley/Casson (2002), S. 31ff. Netzwerke beschreiben Kooperationen zwischen Organisationen bzw. Unternehmungen, die in ein Netz von Beziehungen eingebunden sind. Die vorherrschende Arbeitsteilung führt zur Abhängigkeit der beteiligten Unternehmungen, so dass das Phänomen der Interdependenz zentraler Bestandteil des Ansatzes ist, vgl. Sydow (2006), S. 1, sowie Abschnitt 3.2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 11ff. Vgl. insgesamt Thielemann (1996). Vgl. Reiß/Beck (1998), S. 119ff.

6 niger greifbar als die Begriffsverwendung verbreitet ist.32 Seit den Arbeiten von Schumpeter etablierte sich ein breites Feld interdisziplinärer Forschung, welche die Beziehungen der ökonomischen, technologischen, organisationalen sowie institutionalen „Veränderungen“ untersucht.33 Die Entwicklung der Innovationsforschung der letzten Jahrzehnte führte zu einer Reichhaltigkeit und Heterogenität an Konzepten, theoretischen Ansätzen und empirischen Ergebnissen. Bis heute gibt es nur rudimentäre Ansätze, einen kohärenten theoretischen Bezugsrahmen zu entwickeln, der die verschieden Erkenntnisse verbindet.34 Präzisierend werden diverse Strömungen der ökonomischen Innovationsforschung anhand der verschiedenen Untersuchungsebenen differenziert. Die makroökonomische Forschungstradition geht den Auswirkungen der „Neuerungen“ auf die Leistungsfähigkeit der nationalen Ökonomie in längerfristiger Perspektive, auf das Wirtschaftswachstum sowie die Beschäftigungstrends nach.35 Die Mesoebene betrachtet und hinterfragt dagegen wie, warum und mit welchen Konsequenzen sich Innovationen zwischen verschiedenen Sektoren unterscheiden.36 Der Auffassung, dass eine begrenzte Zahl führender und schnell wachsender Wirtschaftssektoren für das Wachstum der gesamten Nation verantwortlich ist,37 steht dem Verständnis der Weite und Varietät technologischer Transformationen auch außerhalb der Kernsektoren gegenüber.38 Für Forschungszwecke ist es jedoch weiterhin bedeutend, zwischen verschiedenen Sektoren zu differenzieren. Einen aktuellen Ansatz zur

32 33 34

35

36 37 38

Vgl. für den in dieser Arbeit verwendeten Innovationsbegriff Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Castellacci et al. (2005), S. 91. Um auf diesem Problem aufbauend eine systematischere Diskussion des Forschungsstandes und zukünftiger Forschungsrichtungen zu erreichen, gründete die Europäische Kommission das TEARI Projekt („Towards an European Area of Research and Innovation“). Das Hauptanliegen besteht darin, die Erkenntnisse der führenden Schulen der Innovationsforschung zu verbinden. Das dabei entstandene Hauptwerk ist die Publikation „The Oxford Handbook of Innovation“, vgl. Fagerberg/Mowery/Nelson (2005). Die Kritik der neoklassischen Wachstumstheorie aufnehmend versuchen die „neuen Wachstumstheorien“ über realistischere Modelle das innovationsbasierte, endogene Wachstum abzubilden, vgl. Romer (1986); Romer (1990); Grossman/Helpman (1991); Aghion/Howitt (1992). Vgl. zu der kritischen Betrachtung klassischer Ansätze Solow (1956). Problematisch bleibt jedoch die realistische Berücksichtigung des komplexen, sich entwickelnden Wissens, der begrenzten Rationalität sowie der radikalen Unsicherheit, vgl. Verspagen (2005). Nach Castellacci et al. (2005), S. 104, ist für ein tieferes Verständnis der innovatorischen Wirkung auf das makroökonomische Wachstum ein evolutionärer Ansatz heranzuziehen, vgl. hierzu bspw. Dosi (1982); Freeman/Clark/Soete (1982); Nelson/Winter (1982). Vgl. Castellacci et al. (2005), S. 99ff. Vgl. bspw. Freeman/Louçã (2002); Freeman/Clark/Soete (1982). Vgl. bspw. Bruland/Mowery (2005). Lundvall/Borrás (2005), S. 612ff., stellen fest, dass es einen „HighTech-Bias“ der Innovationsforschung gibt und sog. „Low-Tech“ Sektoren damit einer Vernachlässigung ausgesetzt wurden. „In reality, innovation happens everywhere, so that there is no such thing as purely low-tech industries […]“, Castellacci et al. (2005), S. 100.

7 komparativen Industrieanalyse stellen bspw. Breschi/Malerba mit dem „Sectoral Systems of Innovation“ vor.39 Mit zunehmender Detaillierung verbleibt in der Ebenenbetrachtung der Innovationsforschung die mikroökonomische Analyse der einzelnen Wirtschaftssubjekte. Der organisationale Forschungsbereich mit Bezug auf die Unternehmungen als Marktteilnehmer lässt sich wiederum in drei Richtungen aufteilen:40 Die Diffusionsforschung geht der Frage nach der zeitlichen und räumlichen Verbreitung der Innovationen nach und fokussiert dabei potenziell adoptierende Organisationen.41 Die Determinanten der organisationalen Innovativität untersucht ein weiterer Forschungsstrang. Wurden dabei auch individuelle, organisationale sowie umfeldbezogene Einflussvariablen analysiert, konzentrierten sich die meisten Untersuchungen bislang auf die Organisationsstruktur.42 Die Zielsetzung des dritten Bereiches liegt in der Erforschung der Prozesse, wobei das Untersuchungsobjekt der Innovationsprozess selbst ist und die Unternehmung nur in Abhängigkeit der Analyseebene ein Betrachtungsbestandteil sein kann.43 Wird in weiterer Fokussierung lediglich die organisationale Innovativität herangezogen, so finden sich weitere zentrale Ansatzpunkte für die vorliegende Themenstellung: Analog der von Cho/Pucik resümierten dreiteiligen Forschungsdifferenzierung sind dieses die Bereiche der Zusammenhänge organisationaler Innovation und Unternehmungserfolg,44 der Innovativität und Unternehmungserfolg im Bereich der Produktentwicklung45 sowie der Bereich der „Value Innovation“.46 Anhand der bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass auch innerhalb der verschiedenen Strömungen der Innovationsforschung zentrale Ansätze zur Analyse der Innovation und

39 40 41 42

43 44 45 46

Vgl. Breschi/Malerba (1997); Malerba (2002); Malerba (2005). Vgl. hierzu und im Folgenden Wolfe (1994), S. 407 sowie S. 413, für eine tabellarische Gegenüberstellung dieser Forschungsrichtungen mit der dort zitierten Literatur. Vgl. bspw. Albers (2005); Rogers (2003); Tornatzky/Fleischer (1990). Kritisch wird hierbei der statische Charakter der Forschungsansätze bewertet, was zu einem steigenden Interesse an der Erforschung des folgenden Bereiches, des Innovationsprozesses führte, vgl. Damanpour (1988); Damanpour (1991); Van de Ven (1986); Van de Ven/Angle/Poole (2000). Vgl. für die Entwicklung der verschiedenen Prozessmodelle im Rahmen der Innovationsforschung auch Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Bereits Damanpour/Evan (1984) identifizierten einen positiven Zusammenhang dieser Größen. Vgl. auch Subramanian/Nilakanta (1996). Vgl. bspw. Kleinschmidt/Cooper (1991). Vgl. insgesamt Cho/Pucik (2005), S. 557. Unter „Value Innovation“ wird das strategische Verhalten von Unternehmungen verstanden, durch das Hervorbringen von werthaltigen Innovationen den Wettbewerb irrelevant zu machen. Demgegenüber steht das Verhalten, den Wettbewerb zu imitieren und mit den jeweiligen Innovationen nachzueifern, vgl. Kim/Mauborgne (1997), S. 103.

8 des Erfolgs junger Technologieunternehmungen aufgegriffen werden können. Neben den bislang skizzierten Forschungsbereichen der Kooperation sowie Innovation verbleibt als für diese Arbeit relevantes Themenfeld das der jungen Technologieunternehmungen. Grundsätzlich umfasst der Begriff Entrepreneurship „[…] jene betriebswirtschaftliche Teildisziplin, die sich mit der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmen befasst […].“47 In der Betrachtung des Handelns von Unternehmern bzw. des unternehmerischen Handelns steht die Suche, Bewertung sowie Ausschöpfung unternehmerischer Tätigkeitsfelder und damit die Durchsetzung von Innovationen im Vordergrund.48 Hat dieses unternehmerische Handeln bislang kaum eine unmittelbare wissenschaftliche Bearbeitung erfahren, lässt sich lediglich eine implizite Forschung zu Fragen der Kennzeichen, Erfolgsfaktoren und Gestaltbarkeit identifizieren. Die Mehrheit der theoretischen sowie empirischen Arbeiten betrachtet dabei das Handeln von Unternehmern jedoch als Blackbox.49 Eine Systematisierung der Entrepreneurshipforschung kann auch hier über verschiedene Betrachtungsebenen erfolgen und somit an dem jeweiligen Forschungsobjekt ansetzen.50 Die gesamtwirtschaftliche Ebene analysiert die Kontingenzen des Unternehmerangebotes, die gesamte Infrastruktur sowie die in der Wirtschaftstheorie erforschten Funktionen von Unternehmungsgründungen. Das umfassende Forschungsfeld zur Person des Unternehmers (personenbezogene Ebene) thematisiert Auslöser und Motive einer Unternehmertätigkeit sowie charakteristische Persönlichkeitsmerkmale und Karrieremuster. Unter Betrachtung des einsetzbaren betriebswirtschaftlichen Instrumentariums auf der instrumentellen Ebene werden Gründungs- und Wachstumsstrategien, Planungsverhalten oder Erfolgsfaktoren betrachtet. Die Ebene der Unternehmungsgründung bzw. der jungen Unternehmung befasst sich schließlich mit der Entwicklungsdynamik, strukturellen Veränderungen und Lebenszyklen. Gegenüber den Steuerungsaspekten stehen hier Entwicklungsprozesse im Vordergrund der Betrachtung.

47 48 49 50

Fallgatter (2004), S. 11. Vgl. hierzu Fallgatter (2004), S. 11. Vgl. für die unternehmerischen Handlungsfelder auch Fallgatter (2002), S. 26, sowie Shane/Venkataraman (2000), S. 218. Vgl. Fallgatter (2004), S. 12. Neben dieser Ebenenbetrachtung können weitere Systematisierungen auf Basis der Methodologie, also der angewendeten Vorgehensweise, sowie auf Basis der verwendeten theoretischen Grundlage vorgenommen werden, vgl. Fallgatter (2002), S. 70ff. Der Vorteil der ebenenbezogenen Systematisierung liegt darin, dass theorie- und empirieübergreifende Beschreibungs- und Erklärungspotenziale vorgestellt werden, vgl. Fallgatter (2004), S. 13. Vgl. auch für die folgenden Ausführungen Fallgatter (2002), S. 70ff., sowie Fallgatter (2004), S. 12ff.

9 Die Analyse des Erfolgs junger Technologieunternehmungen kann in dem Schnittstellenbereich dieser Ebenen als eigene Forschungsdisziplin innerhalb der Entrepreneurshipforschung angesehen werden.51 Erfolgt nun die Beurteilung aus Sicht des Forschungsobjektes, so ist eine Einteilung der den Erfolg beeinflussenden Merkmale in die drei Gruppen der personengebundenen Faktoren sowie der betriebs- und umfeldbezogenen Merkmale möglich.52 Insbesondere die betriebsbezogenen Faktoren haben mit dem Aufbau bzw. der Veränderung von Strukturen und Prozessen einen maßgeblichen Einfluss auf den betrieblichen Erfolg und damit auf den Entwicklungsprozess junger Technologieunternehmungen. Wird auf Basis dieser grundlegenden Systematisierungen, wie einleitend dargestellt, nun auf die Ebene einzelner Forschungsarbeiten eingegangen, so lassen sich folgende Feststellungen treffen: Diverse Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Innovationsaktivitäten von Unternehmungen positiv auf deren Erfolg und Entwicklung auswirken.53 Dabei konzentrieren sich die Arbeiten jedoch einerseits lediglich auf etablierte Unternehmungen, so dass Rückschlüsse auf junge Technologieunternehmungen nicht möglich sind.54 Andererseits vernachlässigen weitere Studien den bedeutenden Aspekt der Arbeitsteilung im Innovationsprozess.55 Wird die Betrachtung der Innovation dementsprechend durch die der Kooperation ergänzt, sind verschiedene Studien zu beschreiben, die eine Kooperation im Rahmen der betrieblichen Innovationsaktivität als erfolgswirksam, teils sogar als notwendige Voraussetzung erachten.56 Wurden dabei wohl unterschiedliche Erkenntnisse bspw. bezüglich der Intensität57 oder der Partnerart ermittelt,58 kann von einer durchgängigen Erfolgswirkung jedoch nicht ausgegangen werden.59 Weiterhin ist anzunehmen, dass sich die im Verlauf der Entwicklung von Unternehmungen, insbesondere aber auch zum Gründungszeitpunkt getroffenen (Fehl-)Entscheidungen 51

52

53 54 55 56 57 58 59

Vgl. bspw. Schuster/Winkel (1986); Hunsdiek (1987); Kulicke (1987); Mayer/Heinzel/Müller (1989); Picot/Laub/Schneider (1990); Kulicke et al. (1993). Vgl. für eine Zusammenfassung der Forschungsarbeiten zu diesem Thema im deutschsprachigen sowie angloamerikanischen Raum Rüggeberg (1996), S. 66ff. Exemplarisch wird hier auf die Ausführung von Preisendörfer (2002), S. 45f., hingewiesen, der die Dreiteilung von personalen, betrieblichen und umfeldbezogenen Faktoren als „Drei-Faktoren-Modell“ bzw. als „Leitlinien Theorien“ bezeichnet. Eine Anwendung dieses Modells findet sich in Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998). Analog verwendeten bereits Szyperski/Nathusius (1977) bzw. Klandt (1996) diese inzwischen gängige Kategorisierung. Vgl. Audretsch (1995a); Flaig/Rottmann (1999); Smolny/Schneeweis (1999); Ernst (1999); Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998). Vgl. Flaig/Rottmann (1999); Smolny/Schneeweis (1999); Ernst (1999) sowie Stadler (2007). Vgl. bspw. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998). Vgl. bspw. Herden (1992); Feldmann (1994); Scheidt (1995). Vgl. bspw. Dahlstrand (1999). Vgl. bspw. Wichert-Nick/Kulicke (1994); Zech/Ehses (2000); Steinle/Schumann (2003). Vgl. hierzu bspw. Havnes/Senneseth (2001).

10 und durchgeführten Aktivitäten in ihrer Wirkung durch den weiteren Lebenszyklus hindurchziehen.60 Es liegt daher die Vermutung nahe, dass sich die den Erfolg und die Entwicklung beeinflussenden Bedingungsfaktoren in den jeweiligen Entwicklungsphasen unterscheiden, deren Wirkung jedoch durch die verschiedenen betrieblichen Lebensphasen hinweg präsent ist.61 Resümierend ist zum gegenwärtigen Forschungsstand Folgendes festzuhalten: Verschiedene Studien untersuchen die Faktoren der Innovation und Kooperation und dabei vereinzelt auch die Beziehung zu dem Unternehmungserfolg. Bis zum heutigen Zeitpunkt liegen insgesamt jedoch vergleichsweise wenige Untersuchungen bezüglich des Erfolgs junger Technologieunternehmungen vor. Weitere Fokussierungen wurden durch die Betrachtung spezifischer Einzelfaktoren62 und durch die Analyse anderer Unternehmungstypen verfolgt, mit dem Ergebnis, dass Aussagen für junge Technologieunternehmungen nicht abgeleitet werden können.63 Weiterhin wurden die Innovationsaktivität sowie das Kooperationsverhalten und deren Wirkungen auf den Erfolg im Entwicklungsprozess junger Technologieunternehmungen bislang nicht gesamthaft in einer Studie analysiert. Es existieren keine Längsschnittanalysen, die darüber hinaus eine Veränderung der Faktoren inklusive deren Wirkungen im Zeitablauf identifizieren. Existierende Paneluntersuchungen zu Innovation, Kooperation und Erfolg beziehen sich ausschließlich auf etablierte Unternehmungen.64 Längsschnittuntersuchungen zu Gründungsunternehmungen konzentrieren sich wiederum auf Einzelaspekte, betrachten jedoch nicht die internen Strukturen sowie die Innovation und Kooperation im Zusammenwirken.65 An dieser Stelle setzt die geplante Untersuchung an um einen Beitrag zur Schließung der bestehenden Forschungslücke zu leisten. 60

61 62

63 64 65

Vgl. Boeker (1988), S. 33. Boeker hebt die besondere Bedeutung der Gründung einer Unternehmung als Einflussfaktor auf die zu entwickelnden Strukturen, Prozesse und Strategien im Zeitverlauf hervor. Vgl. auch Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998), S. 36. Vgl. Wichert-Nick/Kulicke (1994), S. 28; Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 53; Rüggeberg (1996), S. 31. Bspw. werden Aspekte der staatlichen Förderung, der Finanzausstattung sowie Finanzierung, der regionalen Ansiedlung oder Internationalisierung analysiert, vgl. Pinkwart/Heinemann (2004); Bahat (1998); Gaisbauer (2006); Gehrke et al. (1995); Kulicke et al. (1993); Fritsch/Müller (2006a); Fritsch/Müller (2006b). Vgl. bspw. Nerlinger (1998), S. 39; Miller/Friesen (1984). Vgl. bspw. Flaig/Rottmann (1999); Benner/Tushman (2002); Geroski/Machin/Walters (1997). Vgl. bspw. Havnes/Senneseth (2001); Smolny/Schneeweis (1999); Anderson/Reeb (2003); Himmelberg/Petersen (1994).

11 1.3

Forschungsmethodische Vorgehensweise: Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Untersuchungsgegenstand des Forschungsvorhabens sind Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen zum Zweck der Generierung von Unternehmungserfolg im Entwicklungsverlauf. Das Ziel liegt dabei in der Identifikation von erfolgbeeinflussenden Merkmalen dieser Aktivitäten sowie weiterer die Unternehmungen charakterisierenden Struktur- und Prozesskennzeichen. Zudem sollen Erkenntnisse darüber generiert werden, ob hinsichtlich einzelner Variablen möglicherweise zeitversetzte Wirkungen auf den Erfolg zu erkennen sind. Hieraus ergeben sich die folgenden, aufeinander aufbauenden Forschungsfragen:66

Forschungsfrage 1:

Welche kooperations- und innovationsrelevanten Merkmale weisen vor dem Hinter-

grund von jungen Technologieunternehmungen einen Bezug zu dem Unternehmungser-

folg auf und wie sind diese zu systematisieren?

Forschungsfrage 2:

Wie und wann wirken sich die kooperations- und innovationsrelevanten Merkmale auf

den Unternehmungserfolg junger Technologieunternehmungen aus?

Forschungsfrage 3:

Welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich für junge Technologieunternehmungen

zur gezielten Ausschöpfung der identifizierten erfolgsrelevanten Merkmale?

Die Untersuchung der aufeinander aufbauenden Forschungsfragen lässt sich im Rahmen der wissenschaftstheoretischen Positionierung dieser Arbeit über eine multiparadigmatische Forschungsmethodik umsetzen. Unter einem Paradigma wird „[…] das allgemein akzeptierte Vorgehen (Modus operandi) einer wissenschaftlichen Disziplin einschließlich eines gemeinsamen Verständnisses von 'Wissenschaftlichkeit'“67 verstanden. Eine multiparadigmatische Forschungsstrategie bezieht sich zur Theorieentwicklung folglich nicht ausschließlich auf die Kombination unterschiedlicher Methoden innerhalb eines Paradigmas, sondern berücksichtigt gleichzeitig spezielle Methodiken sowie Perspektiven anderer wis66 67

Vgl. für die Entwicklung von Forschungsfragen sowie für ihre Bedeutung für den Forschungsprozess Punch (2005), S. 32ff.; Yin (2003), S. 21f.; Miles/Huberman (1994), S. 22ff. Bortz/Döring (2006), S. 15.

12 senschaftlicher Denkrichtungen auf das zu untersuchende Forschungsobjekt.68 In der betriebswirtschaftlichen Forschung ist das funktionalistische sowie interpretative Paradigma vorherrschend.69 Das funktionalistische Paradigma folgt einer positivistischen Sichtweise70 und versucht hypothetisch-deduktiv generalisierbare Erkenntnisse hervorzubringen.71 Das interpretative Paradigma ist dagegen auf die induktive Erkundung des Untersuchungsphänomens und die subjektive Interpretation der Daten ausgerichtet.72 Die Verknüpfung der zwei Paradigmen wird in dieser Arbeit unter Berücksichtigung von existierenden theoretischen Erkenntnissen der beiden wissenschaftlichen Denkrichtungen realisiert. Findet das interpretative Paradigma über die Verwendung von Literaturerkenntissen auf Basis qualitativer Forschung Anwendung, gilt dieses hinsichtlich des funktionalistischen Paradigmas unter Bezug jener der quantitativen Forschung.73 Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit erfolgt durch die Entwicklung von Hypothesen sowie ihrer empirischen Überprüfung auf Basis quantitativer Methoden eine Fokussierung auf das funktionalistische Paradigma. Eine multiparadigmatische Vorgehensweise wird über die anschließend wiederum einbezogenen weiterführenden Literaturerkenntnisse zur Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen nochmals deutlich. Auf dieser Basis lässt sich der Forschungsprozess in Chronologie der Forschungsfragen anhand folgender drei Schritte beschreiben. Dieses entspricht der vorherrschenden Vorgehensweise betriebswirtschaftlicher Forschung und lässt sich in das erkenntnistheoretische, empirische sowie Gestaltungsziel gliedern.74 1. Zunächst erfolgt im Rahmen dieser Arbeit eine Erkundung von Grundlagen. Das thematische Feld junger Technologieunternehmungen wird ebenso aufgegriffen wie die Phänomene der Innovation und Kooperation. Ziel ist die Generierung eines Konzepts, welches auf der Basis diverser theoretischer und empirischer Zugangswege Faktoren der Innovation und Kooperation identifiziert, die möglicherweise erst im Zeitverlauf einen Einfluss auf den Unternehmungserfolg ausüben. Nach einer Systematisierung 68 69

70 71 72 73 74

Vgl. Gioia/Pitre (1990), S. 596. Vgl. grundsätzlich zum Prozess der Theoriebildung und seinen Anforderungen Weick (1989) sowie Bacharach (1989). Vgl. Burrell/Morgan (1979), S. 22. Die Autoren unterscheiden den Funktionalismus, Interpretativismus, radikalen Strukturalismus sowie den radikalen Humanismus als die vier Paradigmen der sozialwissenschaftlichen Theoriebildung. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit. Vgl. Scherer (2006), S. 35f. Vgl. Kromrey (2006), S. 26ff. Vgl. Lamnek (2005), S. 272. Vgl. hierzu Ulrich (1984), S. 172f.

13 dieser Faktoren werden als Grundlage für die folgende empirische Untersuchung Hypothesen formuliert, welche die erwarteten Zusammenhänge der identifizierten Größen beschreiben (erkenntnistheoretisches Ziel). 2. Über eine empirische Untersuchung wird anschließend geprüft, ob die hypothetischen Zusammenhänge in der Praxis Bestand haben. Dies erfolgt durch ein quantitatives methodisches Vorgehen (empirisches Ziel). 3. In einem dritten Arbeitsschritt sind Gestaltungsempfehlungen für eine zielorientierte Nutzung der zuvor identifizierten erfolgskritischen Einflussgrößen zu entwickeln. Die generierten Erkenntnisse können demgemäß zur Lösung von Problemen der Unternehmungspraxis herangezogen werden (Gestaltungsziel). Vor diesem Hintergrund gliedert sich das Vorgehen dieser Arbeit wie folgt: In Kapitel zwei dieser Arbeit wird zunächst eine Abgrenzung des Forschungsobjektes der jungen Technologieunternehmungen vorgenommen. Dabei stehen die Aspekte der Technologieorientierung sowie der typischen Entwicklungsmuster ebenso wie die grundsätzlichen Potenziale und Grenzen des zu untersuchenden Unternehmungstyps im Fokus. Im Folgenden werden theoretische Zugangswege zu den Phänomenen der Innovation sowie Kooperation erschlossen. Nach einer Ableitung eines jeweils für diese Arbeit zu verwendenden Begriffsverständnisses werden die Entwicklungslinien der Forschungstraditionen vor dem Hintergrund des Forschungsobjekts skizziert. Eine abschließende Spiegelung der Aspekte „Innovation“ sowie „Kooperation“ an dem Unternehmungstyp der jungen Technologieunternehmungen zeigt diesbezügliche, erfolgsbezogene Potenziale sowie Grenzen im Entwicklungsverlauf auf. Daran anschließend wird durch eine grundlegende Einführung in die Systemtheorie, welche in dieser Arbeit als „verbindendes Gerüst“ weiterer heranzuziehender theoretischer und empirischer Erklärungsbeiträge dienen wird, die Basis für die folgenden Arbeitsschritte geschaffen. Das zweite Kapitel wird mit einer inhaltlichen Präzisierung über das Konzept des Innovationssystems geschlossen, dessen Elemente die zentralen Ausgangsgrößen für die Entwicklung eines Konzepts im folgenden Kapitel stellen. Gegenstand von Kapitel drei ist die Identifikation relevanter Einflussfaktoren aus den Bereichen „Innovation“ und „Kooperation“ auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen sowie ihre Überführung in ein Konzept zur theoretischen Fundierung des Forschungsobjektes. Hierzu werden die im vorhergehenden Kapitel eingeführten Elemente aus

14 dem Konzept des Innovationssystems als Bezugsrahmen herangezogen. Die in dem ersten Teil des Kapitels erfolgende weitere Ausgestaltung dieser Elemente mittels theoretischer und empirischer Ansätze bildet die Basis der Herausarbeitung erfolgsrelevanter Faktoren. Diese werden anschließend über eine Aggregation in folgende vier Merkmalsbereiche systematisiert: Umfeld-, Unternehmungs-, Kooperations- sowie Innovationsmerkmale. Die Zusammenführung dieser Bereiche über ein Analysekonstrukt lässt im zweiten Teil des dritten Kapitels ein Konzept entstehen, welches über die Ableitung hypothetischer Wirkungsbeziehungen zwischen den identifizierten Variablen inhaltlich konkretisiert wird. Die Zielgröße des Unternehmungserfolgs bildet dabei den Schwerpunkt. Die Konzeption der empirischen Untersuchung als Paneluntersuchung ermöglicht die Berücksichtigung zeitversetzter Wirkungsvermutungen als zentrales Charakteristikum der Konzeptentwicklung. In Kapitel vier erfolgt die empirische Überprüfung des entwickelten Konzepts. Dabei wird einerseits auf Daten zurückgegriffen, die aus einer im Jahr 2001 durchgeführten Studie über erfolgsrelevante Einflussfaktoren innovationsbezogener Kooperationen von technologieorientierten Gründungsunternehmungen mit Forschungseinrichtungen resultieren. Darüber hinaus stehen Daten zur Verfügung, die über eine weitere schriftliche Befragung derselben jungen Technologieunternehmungen erhoben wurden und folglich die zweite Erhebungswelle der Paneluntersuchung bilden. Der Deskription der Datenbestände unter besonderer Berücksichtigung der zeitlichen Veränderungskomponente folgt die Überprüfung der Hypothesen unter Anwendung quantitativer Analysemethoden. Dabei zeigt sich, dass Variablen aus allen Merkmalsbereichen mit dem Erfolg der jungen Technologieunternehmungen in Zusammenhang stehen. Die empirisch gestützten Merkmale des entwickelten Konzepts stellen in Kapitel fünf die Grundlage für erfolginduzierende Gestaltungshinweise. Unter Auswahl der grundsätzlich gestaltbaren Merkmalsbereiche der Unternehmungs-, Innovations- sowie Kooperationscharakteristika werden verschiedene Handlungs- und Entscheidungsinstrumente eingeführt und auf die besonderen Bedingungen der Untersuchungsobjekte abgestimmt. Es erfolgt eine Konzentration auf umfassende Methoden und Instrumente, die den jungen Technologieunternehmungen unter Bedingung einer konsequenten und qualitativ hochwertigen Umsetzung das Potenzial eines langfristigen Wettbewerbsvorsprungs ermöglichen sollen. Kapitel sechs beinhaltet eine Zusammenfassung der empirischen und gestaltungsbezogenen Erkenntnisse. Weiterhin werden die spezifischen Limitationen dieser Untersuchung

15 sowie Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsvorhaben zum Thema der Innovation, Kooperation sowie des Erfolgs junger Technologieunternehmungen im Zeitverlauf skizziert. Abbildung 1.1 gibt einen Überblick über den Gang dieser Arbeit:

Kapitel 2 Multiparadigmatische Literaturrecherche

- Definition und Charakterisierung junger Technologieunternehmungen - Eruierung erfolgsbezogener Implikationen im Entwicklungsverlauf - Erschließung theoretischer Zugangswege zur Innovation und Kooperation - Diskussion erfolgsbezogener Potenziale und Grenzen der Innovation und Kooperation - Grundlegung einer systemischen Betrachtung

Kapitel 3 Multiparadigmatische Literaturrecherche

- Identifikation erfolgskritischer Variablen der Innovation und Kooperation - Aggregation der Variablen zu Merkmalsbereichen - Ableitung eines Analysekonstrukts aus den Merkmalsbereichen - Entwicklung von Hypothesen

Kapitel 4 Funktionalistisches Paradigma

- Durchführung einer Unternehmungsbefragung als zweite Panelwelle - Zusammenführung mit den Daten der ersten Erhebungswelle - Hypothesenprüfung unter Einsatz quantitativer Analysemethoden - Reflexion der Ergebnisse

Multiparadigmatische Literaturrecherche

- Identifikation von Gestaltungsfeldern - Entwicklung von Entscheidungshilfen sowie Handlungsempfehlungen - Berücksichtigung einer Kombinationsfähigkeit einzelner Gestaltungshinweise

Kapitel 5

Kapitel 6 - Zusammenfassung der empirischen und gestaltungsbezogenen Ergebnisse - Darlegung der spezifischen Limitationen der Studie - Überlegungen zu weiteren Forschungsmöglichkeiten

Abb. 1.1:

Aufbau der Arbeit sowie wissenschaftstheoretische Positionierung in den einzelnen Kapiteln

Quelle:

Eigene Darstellung

16 2

Genese eines theoriegeleiteten Objektzugangs: Charakteristika der Innovation, Kooperation und junger Technologieunternehmungen sowie Einführung in die Systemtheorie

2.1

Junge Technologieunternehmungen: Eine Präzisierung des Untersuchungsobjekts

2.1.1

Technologieorientierung als Kernmerkmal: Ableitung eines einheitlichen Objektverständnisses

Die Forschungsbereiche der Gründung und Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmungen verzeichneten im europäischen Raum Ende der siebziger Jahre einen enormen Zuwachs an wissenschaftlichen Untersuchungen.1 Ausgangspunkt vieler Studien waren insbesondere die Arbeiten von Birch, der Neugründungen einen wesentlichen Anteil an neu geschaffenen Arbeitsplätzen zuordnen konnte.2 Von der allgemeinen Erforschung junger Unternehmungen lassen sich durch ihre besonderen Chancen im Innovationswettbewerb die technologieorientierten Unternehmungen abgrenzen, die in den USA bereits in den sechziger Jahren verstärkt in den Fokus der Wissenschaft rückten.3 Ihnen wird „[...] eine bedeutsame Rolle für den Technologietransfer und die Innovationsfähigkeit – also die Umsetzung neuer Technologien in Produkte und Dienstleistungen – zugeschrieben [...]“.4 Aufgrund wesentlicher Unterschiede zu nicht technologieorientierten Unternehmungen, etwa hinsichtlich ihrer besetzten Geschäftsfelder, der Unternehmungsentwicklung sowie ihrer ökonomischen Effekte, wie Beschäftigungswirkung oder regionaler Strukturwandel, wird dieser Unternehmungstyp als eigenes Forschungsgebiet betrachtet.5

1 2

3 4

5

Vgl. Autio (1997), S. 195, sowie die dort zitierte Literatur. Birch stellte für die USA fest, dass im Zeitraum von 1969 bis 1976 zwei Drittel aller netto neu hinzugekommenen Arbeitsplätze von Betrieben mit 20 und weniger Beschäftigten bzw. von neu gegründeten Betrieben geschaffen wurden, vgl. Birch (1979); Birch (1987). Kritik an diesen Ergebnissen, insbesondere hinsichtlich methodischer Mängel, üben Eckart et al. (1987), S. 3. Vgl. für eine Einschätzung der volkswirtschaftlichen bzw. wachstumspolitischen Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmungen Scheidt (1995), S. 34ff.; Bade (1985), S. 1ff., sowie Bade (1987), S. 71ff. Vgl. grundsätzlich zum Thema der Gründung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung Ehrmann/Witt (2007), S. 630ff. Vgl. bspw. die Arbeiten von Roberts (1969) sowie Cooper (1970). Steinle/Schumann (2003), S. 16. Vgl. bspw. auch Leineweber/Schätzl (2003), S. 261f. Unter Technologietransfer wird „[…] the movement of know-how, technical knowledge, or technology from one organizational setting to another […]“ verstanden, Bozeman (2000), S. 629. Ergänzend werden hierzu der technologische Wandel sowie die Wettbewerbswirkung subsumiert, vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 16f.; Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 18f.; Steinle/Schumann (2003), S. 17. Vgl. für entwicklungsbezogene Besonderheiten Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit in Abgrenzung zu nicht technologieorientierten Unternehmungen, vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 61; Suter (2004), S. 67.

17 Zur weiteren Eingrenzung werden zunächst die charakteristischen Merkmale von Technologieunternehmungen herausgearbeitet. Die in der Literatur großzahlig vorhandenen Aufzählungen lassen sich auf folgende zentrale Charakteristika zusammenfassen:6 Vorteile

Nachteile

- Hoher Umsatzanteil der FuE-Aufwendungen - Hoher Anteil von technisch hochqualifizierten Beschäftigten - Gute Ausstattung mit Labor-, Forschungs- und Entwicklungstechnik - Maßgeblicher Einfluss der neuen Produkte und Verfahren auf den Umsatz und Gewinn - Hoher Anteil der FuE-Tätigkeiten bis zum Erreichen der Fertigungs- und Marktreife neuer Produkte

- Hoher Kapitalbedarf für FuE, Fertigungsaufbau und Markteinführung bei längerer Amortisationsdauer des eingesetzten Kapitals - Existenz besonders hoher technischer, marktbezogener sowie finanzieller Risiken - Komplexe Anforderungen an das Management - Notwendigkeit hoher Außenorientierung und intensiver Kommunikation mit Marktpartnern und Organisationen zwecks Ressourcenbezug

Abb. 2.1:

Merkmale junger Technologieunternehmungen

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Pleschak/Werner (1998), S. 1; Pleschak/Sabisch/ Wupperfeld (1994), S. 18; Kulicke (1987), S. 14ff.

Eine besondere Ausprägung innerhalb der technologieorientierten Unternehmungen stellen die „jungen Technologieunternehmungen“ dar.7 Unter ihnen werden „[…] neu gegründete Unternehmen im Verarbeitenden Gewerbe verstanden, deren Geschäftszweck vor allem in der Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen besteht, die auf der Verwertung neuer technologischer Ideen, Forschungsergebnisse oder Systeme basieren, wobei bis zur Produktionsaufnahme i. d. R. relativ umfangreiche technische Entwicklungsarbeiten erforderlich sind.“8 Das Attribut „jung“ wird dabei wesentlich durch das Alter seit dem Gründungszeitpunkt sowie die erfolgte Etablierung auf dem Markt geprägt. Aufgrund sehr unterschiedlicher Entwicklungsverläufe erscheint es jedoch nicht sinnvoll, eine strikt zeitbezogene und damit sehr enge Auslegung dieser Differenzierung zu verwenden.9 Die Etablierung kann, bedingt durch unternehmungsinterne und -externe Faktoren, zu unterschiedli-

6

7 8 9

Die Abkürzung „FuE“ in der Abbildung steht für „Forschung und Entwicklung“ und wird nach Brockhoff als „[...] eine Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll […]“, definiert, Brockhoff (1999), S. 48. Das Wissen stellt die Grundlage der Innovationen dar, vgl. Schröder (2007), S. 515. Nach dem von der OECD herausgegebenen Frascati-Handbuch (Richtlinien für statistische Erhebungen auf dem Gebiet der FuE) kann der Gesamtprozess unterteilt werden in die Grundlagenforschung, angewandte Forschung sowie die Entwicklung, vgl. OECD (1989), S. 29; Bürgel/Haller/Binder (1996), S. 9ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 19, sowie für Vor- und Nachteile dieser Größenklasse Meyer-Krahmer (1989), S. 29. Vgl. Wupperfeld (1993), S. 6f. Die Erforschung der Unternehmungsentwicklung über sog. Phasenkonzepte brachte bis heute lediglich gewisse Orientierungen bezüglich der Zeitdauer des Durchlaufens einzelner Phasen. Vgl. zu Aussagen über das Wachstum allgemein sowie der Dauer der Wachstumsphasen im Einzelnen bspw. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994); Kulicke et al. (1993); Scheidt (1995); Carter/Gartner/Reynolds (1996); Nathusius (1999); Albach (1965); Hunsdiek/May-Strobl (1986); Miller/Friesen/Mintzberg (1984); Greiner (1972).

18 chen Zeitpunkten erfolgen, oder im Falle des Scheiterns auch gar nicht eintreten. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld nennen einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren, bis aus einer jungen Technologieunternehmung eine etablierte werden kann.10 In der vorliegenden Arbeit wird dieser Einschätzung gefolgt, jedoch liegt der Fokus der Begriffsabgrenzung im Weiteren auf dem technologischen Aspekt. Im Folgenden wird daher das Merkmal der Technologieorientierung einer inhaltlichen Präzisierung zugeführt.11 Die in Abbildung 2.1 genannten Merkmale deuten wesentlich darauf hin, dass die abzusetzenden Produkte nicht nur für die Unternehmungen selbst einen hohen Neuheitsgrad aufweisen. Mit diesem Neuigkeitsgrad findet die Technologieorientierung unter dem Kriterium der Outputorientierung ihre erste definitorische Abgrenzung. Gegenstand jeglicher Innovationsaktivitäten ist dabei eine Technologie, unter der „[…] allgemein wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse über Ziel-/Mittelbeziehungen, die bei der Lösung praktischer Probleme von Unternehmen angewendet werden können […]“,12 verstanden werden.13 Innovationsleistungen stellen dem Markt somit bislang unbekannte Produkte zur Verfügung. Die Forderung der outputorientierten Begriffsabgrenzung geht jedoch nicht so weit, dass ausschließlich neue Produkte, die bislang nicht existierten, als technologieorientiert gelten. Bereits Schumpeter erkannte neuartige Verfahrensweisen zur Produktion und zum Vertrieb kommerzieller Produkte als etwas Neues und forderte diesbezüglich keineswegs stets wissenschaftlich neue Entdeckungen.14 Der Anspruch des „absolut Neuen“ würde in der Praxis zu einer verschwindend geringen Anzahl relevanter Fälle führen. Das „relativ Neue“, nach welchem sich die Technologieorientierung aus dem tatsächlichen Neuigkeitsgrad ergäbe, „[...] ist nach objektiven Kriterien allerdings kaum erfaßbar.“15

10 11 12 13

14 15

Vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 19. Eine Abgrenzung etablierter von nicht etablierten Unternehmungen ist definitorisch nicht möglich, sondern von verwendeten Bewertungskriterien abgängig. Die an dieser Stelle vorzunehmende Abgrenzung stellt in der empirischen Untersuchung die Grundlage zur Identifikation der technologieorientierten Unternehmungen, vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Gerpott (2005), S. 17. Das Kriterium der Outputorientierung zeigt den mit Bezug auf die Unternehmung erbrachten und mit den Innovationscharakteristika bewerteten Output. Demgegenüber wird von der Technologie die Technik selbst als in Produkten oder Verfahren materialisierte Anwendung von Technologie(n) abgegrenzt. Eine weitere Differenzierung erfolgt oftmals in die Hoch- bzw. Spitzentechnologie, die auf quantitativ-zählenden bzw. qualitativ-einschätzenden Vorgehensmustern basieren. Mit dem Begriff der Hochtechnologie können nach Gerpott folgende Typen von Betrachtungseinheiten zeitpunktbezogen gekennzeichnet werden: Produkte oder Herstellungsverfahren, Geschäftsfelder, Unternehmungen sowie Branchen, vgl. insgesamt Gerpott (2005), S. 19ff. Vgl. Schumpeter (1997), S. 100f. Scheidt (1995), S. 31. Als Lösungsvorschlag nennt Scheidt die Befragung nach der subjektiven Einschätzung des Neuigkeitsgrads der Produkte, was aufgrund der subjektiven Komponente jedoch als kritisch einzustufen ist. Vgl. zum Problem der Feststellung des Neuigkeitsgrads auch Gerpott (2005), S. 67ff.

19 Der outputorientierte Abgrenzungsversuch des Begriffs „technologieorientierte Unternehmung“ muss folglich ergänzt werden. Hierzu hat sich die analoge Betrachtung der „Inputorientierung“ etabliert, wobei ein Rückgriff auf die FuE-Aktivitäten junger Technologieunternehmungen erfolgt. Diese implizieren, zielgerichtet und unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die sich in konkrete und wirtschaftlich verwertbare Problemlösungen umsetzen lassen.16 Wird in diesem Rahmen ein überdurchschnittlich hoher Input an finanziellem und personellem FuE-Aufwand geleistet, gilt die notwendige Definitionsbedingung als erfüllt.17 Absolutgrößen der Operationalisierung, wie FuE-Beschäftigte oder FuE-Aufwand, führen in Kombination mit einer Mindestforderung jedoch zu einer Bildverzerrung: Demnach werden große Unternehmungen mit entsprechenden Ressourcen eher als technologieorientiert eingestuft als kleine oder mittlere Unternehmungen.18 Die Verwendung einer relativen Größe, etwa des Anteils der FuE-Aufwendungen am Umsatz, erscheint daher sinnvoller.19 Die Ausführungen verdeutlichen, dass eine isolierte, einseitige Herangehensweise an die definitorische Abgrenzung des Begriffs mit großen Unschärfen verbunden ist. Eine zweiseitig abgesicherte Definition wird den Anforderungen zur Begriffsbestimmung der Technologieorientierung eher gerecht. Als technologieorientiert gelten folglich jene Unternehmungen, die einerseits in einem hohen Maße eigene FuE betreiben (inputseitige Innovativität) und andererseits Produkte anbieten, welche einen hohen Neuigkeitsgrad, also Innovationsgehalt, aufweisen (outputseitige Innovativität). Unter der Innovativität wird dabei grundsätzlich das nachhaltige Engagement einer Unternehmung verstanden, im Sinne von Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaft neue Ideen und deren Erprobung bzw. Umsetzung zu fördern bzw. zu unterstützen.20

16 17

18

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Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 49. Darüber hinausgehende Forderungen etwa von Keune/Nathusius (1977), S. 16, nach der Verwertung eines „hohen Grades“ an technischem Know-how ruft den unmittelbar folgenden Klärungsbedarf hervor, was hierunter zu subsumieren sei, vgl. auch Krauss (1999), S. 286. Vgl. zur Neufassung der KMU-Definition und der einhergehenden Überarbeitung der Größenklassen Europäische Kommission (2003), S. 7. Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmungen werden mit Beschäftigtenzahlen von unter zehn, unter 50 sowie unter 250 Mitarbeitern abgegrenzt. Vgl. Scheidt (1995), S. 31. Bei der Berücksichtigung der FuE-Aktivitäten setzt sich die Abgrenzung der Hochtechnologie über die umsatzprozentualen Ausgaben für FuE fort. Dieser quantitative Indikator wird trotz gewisser inhaltlicher Probleme am häufigsten verwendet, vgl. Gerpott (2005), S. 20f. Vgl. Behrends (2001a), S. 96. Der Begriff der Innovativität umfasst die input- und outputbezogene Technologieorientierung, geht über diese jedoch noch hinaus. Vgl. hinsichtlich der begrifflichen Verbindung von „Technologieorientierung“ sowie „Innovativität“ auch Scheidt (1995), S. 30ff. Vgl. vertiefend zum Begriff der Innovativität Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit.

20 Die auf Basis dieser Technologieorientierung vergleichsweise innovativen Leistungsangebote sowie die weiteren Merkmale des Betrachtungsobjekts sind Ausprägungen einer Reihe besonderer Charakteristika des Unternehmungstyps. In der Konsequenz sind einige Besonderheiten in ihrem Entwicklungsverlauf feststellbar. Idealtypische Entwicklungsmuster werden im folgenden Abschnitt dargestellt. 2.1.2

Idealtypische Entwicklungsmuster: Veränderung betrieblicher Aktivitäten im Zeitverlauf als Basis des Erfolgs

Grundlegend für die geplante Konzeptentwicklung wird in den folgenden Ausführungen eine generelle Vorstellung über die Entwicklung junger Technologieunternehmungen aufgebaut. Allgemein lässt sich diese als eine Abfolge mehrerer Lebensphasen beschreiben, die durch bestimmte Merkmale oder Merkmalskombinationen charakterisiert sind.21 Auf Basis dieser Auslegung wurden im Rahmen der Lebenszyklusanalyse22 zahlreiche Phasenmodelle entwickelt, die anhand qualitativer Beschreibungen sowie quantifizierbarer Größen den Verlauf der Unternehmungsentwicklung skizzieren und zu prognostizieren versuchen. Die über qualitative Aktivitäts- sowie Gestaltungsmerkmale abgeleiteten Prozessabläufe unterscheiden sich jedoch von den generalisierten Verläufen der Umsatz- und Gewinnentwicklung und an das Konzept des klassischen Produktlebenszyklus angelehnten Modelle.23 Die Abhängigkeit des von den Aktivitäten oftmals zeitversetzt eintretenden Er-

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In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden fünf Typen der Entwicklungsmodelle unterteilt: Metamorphosemodelle beschreiben eine mehr oder weniger zwingende Abfolge von Unternehmungsphasen bzw. -zuständen, vgl. bspw. Lievegoed (1971); Mintzberg (1983); Bleicher (1991). Krisenmodelle fokussieren Entwicklungskrisen und erachten das Überschreiten derartiger Schwellen als Entwicklungsschritt, vgl. bspw. Bellinger (1962); Albach (1976); Bleicher (1983a); Bleicher (1983b); Bleicher (1983c). Demgegenüber wird der Fortschritt der Unternehmungen bei Marktentwicklungsmodellen als Funktion der Entwicklung des Absatzmarkts interpretiert, vgl. bspw. Levitt (1965); James (1973). Eine interne Perspektive nehmen Strukturänderungsmodelle ein. Sie begründen das Wachstum mit den im Zeitverlauf auftretenden Änderungen in den Bereichen Organisationsstruktur und Managementsystem, vgl. bspw. Chandler (1962); Greiner (1972); Mintzberg (1979). Der verbleibende Grundtyp der Verhaltensänderungsmodelle bestimmt den Entwicklungsstand einer Unternehmung über phasentypische Verhaltensweisen und Einstellungen der Unternehmungsmitglieder, wobei Führungsstil sowie Innovationsverhalten eine besondere Bedeutung spielen, vgl. bspw. Adizes (1979); Miller (1989). Vgl. für eine Übersicht der verschiedenen Modelle insgesamt Pümpin/Prange (1991), S. 45ff.; Gomez/Zimmermann (1999), S. 142ff. Der Ursprung der Lebenszyklusmodelle liegt in der Biologie. Der Lebenszyklus beschreibt die von den Betrachtungsobjekten typischerweise durchlaufenen Veränderungen qualitativer und quantitativer Natur und stützt sich auf empirische Generalisierungen, vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 23ff.; Rathe/Witt (2000), S. 160. Vgl. hierzu bspw. die Arbeiten von Unterkofler (1989); Pleschak (2001); Klandt (2003). Pleschak (2001), S. 12, hebt die allgemeine Erkenntnis hervor, dass die Entwicklung von Technologieunternehmungen eng mit dem Lebenszyklus der Produkte verzahnt ist. Das Konzept des Produktlebenszyklus basiert dabei auf der Vorstellung, dass auch Produkte einem Prozess des Werdens und Vergehens unterliegen, vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 24f.

21 folgs wird über derartige Zykluskonzepte visualisiert.24 Die seit den siebziger Jahren vorherrschende Sichtweise des Gründungs- und Entwicklungsphänomens als Prozessablauf konzentriert sich in ihrer inhaltlichen Ausgestaltung auf die Vorgründungs- bzw. Unternehmungsentstehungsphase.25 Insgesamt haben sich in Bezug auf technologieorientierte Unternehmungen eigene Konzeptionen herauskristallisiert, welche die besonderen Eigenschaften und Anforderungen dieses Unternehmungstyps berücksichtigen.26 Vergleiche hierzu die folgende Abbildung 2.2: Vorgründungsphase

Nachgründungsphase

Entstehungsphase

Ideenfindung

Abb. 2.2: Quelle:

Gründungsvorbereitung

Erarbeitung der Unternehmungskonzeption

Frühentwicklungsphase

Formale Gründung

Forschung und Entwicklung

Vorbereitung der Markteinführung

Wachstumsphase

Vorbereitung des Fertigungsaufbaus

Fertigung und Markteinführung

Marktetablierung

Konsolidierung

Phasenmodell der Entwicklung technologieorientierter Unternehmungen Eigene Darstellung in Anlehnung an Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 21f.; Kulicke (1993), S. 19f. sowie Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3

Die Vorgründungsphase weist mit den Aktivitäten der Ideenfindung, der Gründungsvorbereitung und des formalen Gründungsakts grundlegende, die Unternehmung langfristig prägende Elemente auf.27 Die Formulierung der Zielvorstellungen, die von Kulicke/Gerybadze als eine „[...] wesentliche Einflußkomponente auf die Entwicklung einer Neugründung […]“28 betont wird sowie die Erarbeitung der Unternehmungskonzeption in

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Bspw. wird dieses durch die erst nach den Gründungsvorbereitungen bzw. der Gründung erfolgenden Umsatz- sowie weiter verzögerten Gewinngenerierung deutlich. Dieses korrespondiert mit der zukunftsgerichteten Bedeutung dieser Phasen: Es werden wesentliche, die Unternehmung und die Entwicklung prägende Entscheidungen getroffen, vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 14. Vgl. zu den Phasen der Unternehmungsentwicklung allgemein bspw. Pümpin/Prange (1991), S. 83ff. Dietz (1989), S. 35ff., unterscheidet Prozessmodelle mit dem Fokus auf die Gründung mit zwei bis acht Phasen. Die Vorgründungsphase umfasst alle Aktivitäten im Rahmen der Geschäfts- und Gründungsvorbereitung bis zum Zeitpunkt der formalen Gründung und geht nach Unterkofler (1989), S. 113ff., bis auf die Einflüsse aus Ideen, Einstellungen und Absichten zurück, vgl. Wenz (1993), S. 11ff. Vgl. hierzu Kaiser/Gläser (1999), S. 13ff. sowie 61ff., welche die Lebensphasen technologieorientierter und nicht-technologieorientierter Unternehmungen gesondert ausführen. Die Bedeutung der frühen Entwicklungsphasen betonen die Autoren durch die Konkretisierung und Ausgestaltung der „Bewährungsphase“ bei „normalen“ Unternehmungen durch Aufspaltung in die „technische Entwicklungsphase“ und „Fertigungs- und Markteinführungsphase“ bei Technologieunternehmungen. Vgl. im Folgenden Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 20ff.; Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3ff.; Kulicke et al. (1993), S. 20ff.; Steinle/Schumann (2003), S. 18f. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3.

22 Form eines Businessplans, sind weitere bedeutende Phasenbestandteile.29 Die Qualität der in der Vorgründungsphase recherchierten Informationen sowie die Fundiertheit der getroffenen Entscheidungen haben einen Einfluss auf die Unternehmungsentwicklung.30 Zu Beginn der Nachgründungsphase erfolgt durch die Umsetzung des Unternehmungskonzepts die Schaffung des Leistungsangebots. Zunächst schließen sich die für junge Technologieunternehmungen typischen, intensiven FuE-Arbeiten an, die durch die Suche nach Pilot- und Referenzkunden, durch Patentanmeldungen sowie durch die Auswertung von Anwendererfahrungen begleitet werden.31 Gemeinsam mit der folgenden Markteinführungsvorbereitung sowie dem Fertigungsaufbau stellen diese Phasen unter Bezug auf das erstmalige Leistungsangebot die Frühentwicklung dar.32 Dem Gründer obliegen Aufgaben im Ausbau des Vertriebssystems, des Kontaktnetzes zu Kunden, Vertriebspartnern und Zulieferern sowie Aufgaben in der Vorbereitung der Fertigung bspw. durch Beschaffung von Arbeitsmitteln und Personal. Die Frühentwicklungsphase dauert bei technologieorientierten Unternehmungen i. d. R. deutlich länger als bei „normalen“ Unternehmungen.33 Die Wachstumsphase umfasst die Fertigung bzw. Markteinführung der Leistung(en) und zeigt durch den Eintritt in die Zielmärkte erstmalig die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Gründungsidee auf.34 Den Erstverkäufen folgen idealtypisch die Auswertung der Kundenreaktionen sowie darauf abgestimmte Kommunikationsmaßnahmen. Markteintrittsbarrieren35 stehen den jungen Technologieunternehmungen jedoch in Form eines fehlenden „gu-

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Ein Business- bzw. Geschäftsplan ist ein schriftliches Dokument, welches die Realisierungsstrategie der Unternehmungsziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen darstellt. Die ausführliche Analyse der Ausgangssituation ist dabei ein zentraler Bestandteil. Der Plan dient neben der Funktion als Entscheidungsgrundlage für das Management, die Gesellschafter und potenzielle Geschäftspartner auch wesentlich zur intensiven Auseinandersetzung des Gründers mit dem eigenen Vorhaben, vgl. Nagl (2006), S. 13. Vgl. zur allgemeinen Bedeutung einer integrierten Unternehmungsplanung Homburg (2007), S. 798ff. Eine auf unzureichenden oder falschen Informationen aufbauende Strategieentscheidung für die Unternehmung könnte existenzbedrohende Konsequenzen nach sich ziehen. Kulicke/Gerybadze plädieren daher grundsätzlich für die Integration der Gründungsvorbereitungsphase in die Betrachtung des Wachstumsverlaufs, vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3. Vgl. zur begrifflichen Präzisierung von Patenten und Schutzrechten Abschnitt 3.2.2.6 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 22. Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 19. Kulicke/Gerybadze betonen, dass erst mit der Einführung der Leistungen in den Markt von einer technologieorientierten Unternehmung gesprochen werden kann. Vorher handelt es sich um eine potenzielle Technologieunternehmung, vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 6. Unter Markteintrittsbarrieren werden Wettbewerbsvorteile, wie bspw. Betriebsgrößenersparnisse, Kostenoder Differenzierungsvorsprünge, von auf dem Markt bereits befindlichen Unternehmungen verstanden, vgl. Bester (2007), S. 146ff. sowie insgesamt Caves/Porter (1977).

23 ten Rufs“ sowie des Images eines „Marktneulings“ gegenüber.36 An dieser Stelle trägt der erfolgreiche Leistungseinsatz bei den zuvor akquirierten Pilot- und Referenzkunden zur Reduzierung der Unsicherheit potenzieller Abnehmer bezüglich der Ausgereiftheit und Qualität der Leistungen bei. Die Aufgabenschwerpunkte der Unternehmungsleitung verlagern sich von der Entwicklung hin zu Vertriebs- sowie Marketingaufgaben. „Auch die gesamte Organisation muß spätestens jetzt stärker auf den Markt ausgerichtet werden.“37 Zeigt die Markteinführung der Leistung die wirtschaftliche und technische Tragfähigkeit der Geschäftsidee auf, so kann mit der Erschließung weiterer Kundengruppen und der Erweiterung des Produkt- und Leistungsangebots eine Etablierungsphase einsetzen. Technologieunternehmungen weisen in diesem Entwicklungsstadium einen verstärkten Ausbau der Funktionsbereiche auf, insbesondere des Vertriebs-, Fertigungs- und kaufmännischen Bereichs. In relativer Betrachtung nimmt der Stellenwert der FuE-Tätigkeiten ab, jedoch zwingt der Konkurrenzdruck zu permanenten Anpassungs- und Weiterentwicklungen der angebotenen Produkte sowie der angewendeten Verfahren.38 In den ersten Jahren des Bestehens wird jede Unternehmung eine mehr oder minder stark ausgeprägte Konsolidierungsphase durchlaufen. Konsolidierung impliziert hierbei, dass die „[...] Unternehmensorganisation in einen „eingeschwungenen Zustand […]“ übergeht, der gekennzeichnet ist durch sich stabilisierende Organisationsabläufe, gesicherte Beziehungen zu Kunden, Zulieferern und Kapitalgebern und einen festen Mitarbeiterstamm.“39 Unternehmungen, die sich ein langfristiges und erfolgreiches Überleben am Markt sichern können, durchlaufen einzelne Phasen mehrfach. Diese Aussage folgt der Auffassung von Zahn, der die Entwicklung der Unternehmung als ein System von interagierenden positiven und negativen Rückkopplungsschleifen versteht.40 Die direkte Rückkopplung zwischen zwei Phasen sowie der im Rahmen der Zweit- und Folgeproduktentwicklungen wiederholte Durchlauf von Phasenbereichen entkräften den Kritikpunkt des strikt deterministischen Modelldurchlaufs.41 Die FuE-Aktivitäten sowie die Markteinführungsvorbereitungen und der Fertigungsaufbau werden nur bei der Erstproduktentwicklung der Unternehmungsent-

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Vgl. hierzu auch insgesamt Wiedmann (2006). Kulicke/Gerybadze (1990), S. 10. Darüber hinaus besteht aufgrund der kurzen Produktlebenszyklen oftmals bereits in der Wachstumsphase die Notwendigkeit erneuter FuE-Tätigkeiten, vgl. Pleschak (2001), S. 13. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 11. Vgl. Zahn (1971), S. 75ff. Vgl. Rathe/Witt (2000), S. 160; Pörner (1989), S. 87.

24 stehungsphase zugeordnet. Für folgende und ergänzende Produktgenerationen sind diese ein Bestandteil der Unternehmungsentwicklungsphase.42 Die Dauer einzelner Phasen variiert einerseits hinsichtlich der individuellen Unternehmungscharakteristika, andererseits bezüglich des jeweiligen Entwicklungsfortschritts sowie aber auch der betrachteten Branche erheblich und ist auf der Ebene von Prognoseversuchen nicht generalisierbar.43 Während empirische Untersuchungen für die ersten Phasen noch allgemeine Werte hervorbringen, ist aufgrund der Variabilität möglicher Entwicklungen für fortgeschrittenere Stadien kaum eine sinnvolle Aussage über die Dauer zu treffen. Retrospektive Analysen zeigen, dass bis zum Markteintritt i. d. R. zwei bis drei Jahre vergehen und die Wachstumsphase innerhalb der ersten fünf Jahre erreicht wird.44 Pleschak/Sabisch/Wupperfeld deuten die Prognoseschwierigkeiten mit der Aussage an, dass es schnelles, langsames, krisengeschütteltes, oder auch gar kein Wachstum geben kann.45 Über die Charakteristika junger Technologieunternehmungen sowie die qualitative Beschreibung der Entwicklungsverläufe wurde die Bedeutung der durch die Technologieorientierung induzierten und in hohem Umfang durchzuführenden Innovationsaktivitäten dargelegt. Für die vorliegende Arbeit bedingt dieses eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Innovation, die in den weiteren Abschnitten erfolgt. 2.2

Das Phänomen der Innovation: Theoretischer Zugang, empirische Durchdringung und erfolgsbezogene Implikationen

2.2.1

Annäherung an den Begriff der Innovation: Dimensionen sowie konstitutive Merkmale

Der Versuch, das Phänomen der Innovation begrifflich einer Handhabung zuzuleiten, führt, trotz einer inzwischen undurchschaubaren Menge an unterschiedlichen Auffassungen, stets wieder auf Schumpeter zurück.46 Der Nationalökonom bezieht sich auf „neue

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Hierzu merken Kulicke/Gerybadze (1990), S. 6 an, dass spätestens bei der Erweiterung der Angebotspalette ein erneuter Phasendurchlauf veranlasst wird. Vgl. Rathe/Witt (2000), S. 160; Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 23. Vgl. hierzu insbesondere die TOU-Ergebnisse in Kulicke et al. (1993), S. 147ff. Vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 25. Marr (1980), S. 947ff., bezeichnet das Innovationsphänomen als einen schlecht definierten und strukturierten Problembereich. Bis heute hat sich diesbezüglich nur wenig geändert. Vgl. etwa für eine Sammlung verschiedener Definitionen Hauschildt (2004), S. 3ff.

25 Kombinationen von Produktionsmitteln“47 und umschreibt somit das heute stets genannte formale Kriterium des „Neuheitsgrads“.48 Eine einheitliche Definition von Innovation existiert bis heute jedoch nicht.49 Für die einzelwirtschaftliche Analyse mit Bezug auf die Unternehmung ist eine Annäherung an den Begriff über folgende Dimensionen gebräuchlich, auf die im Folgenden differenziert eingegangen wird: •

Objekte bzw. Bereiche, auf welche sich Innovationen beziehen können,

•

Art der Neuheit sowie

•

Ausmaß der Neuheit und unterscheidbare Innovationstypen.50

Der Objektbezug liefert mit den Produkt- bzw. Prozessinnovationen die geläufigste Differenzierung und wird mit den sozialen bzw. organisatorischen Innovationen ergänzt.51 Während Produktinnovationen sich auf das Leistungsprogramm beziehen, stellen die Prozessinnovationen (Verfahrensinnovationen) Veränderungen im Prozess der Faktorkombination der Unternehmung dar.52 Organisationsinnovationen beziehen sich auf alle Unternehmungsbereiche sowie sonstige Elemente, unter denen bspw. Aspekte wie Strategie, Konzepte der Führung oder Aus- und Weiterbildung fallen und zielen auf eine Verbesserung

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Schumpeter (1931), S. 100. Vgl. Reichert (1994), S. 24; Hauschildt (2005), S. 25; Hipp (2000), S. 9; Vahs/Burmester (2005), S. 44. Vgl. Cho/Pucik (2005), S. 556. Reichert (1994), S. 20, weist darauf hin, dass Definitionen jedoch eine unerlässliche Vorstufe für die Bildung von Theorien darstellen. Dennoch steht er dem Trend der Definitionsversuche sehr kritisch gegenüber und fordert eine für die Theorieentwicklung notwendige Reduktion des Detailgrads. Nelson (1993a), S. 509, der Innovation abstrakt als das beschreibt, was notwendig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben, weist darauf hin, dass sich Innovationen bspw. für ein Hochlohnland deutlich von denen eines Niedriglohnlandes unterscheiden. Die Notwendigkeit eines situationsspezifischen Innovationsbegriffs deutet sich hiermit an. Auch Hauschildt (2004), S. 28, plädiert für eine klare Innovationsdefinition im Alltagsgeschäft. Vgl. Hübner (2002), S. 9f. Vgl. Reichert (1994), S. 18 sowie S. 25f.; Hauschildt (2005), S. 26f.; Vahs/Burmester (2005), S. 72ff.; Macharzina/Wolf (2005), S. 663f. Dietz (1989), S. 53ff., differenziert lediglich in technische und funktionsbezogene sowie Sozialinnovationen. Eine inhaltliche Systematik erschließt sich stückweise durch die ergänzende Charakterisierung der technischen Innovation als „Anwendungsebene“, der Sozialinnovation als „Problemlösungsebene“ sowie der funktionsbezogenen Innovation als „Zweckebene“. Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 727; Thom (1980), S. 35. Da im Mittelpunkt der Produktinnovationen vielfach technologische Neuerungen stehen, wird auch von technologischen Innovationen gesprochen, vgl. Zahn (1986), S. 31f. In begrifflicher Analogie unterscheidet Schmookler die Produkttechnologie von der Produktionstechnologie und misst dieser im Rahmen der Innovationsforschung einen bedeutenden Beitrag zu, vgl. Schmookler (1966), S. 166. Macharzina/Wolf (2005), S. 726, bauen ihre Begriffsexplikation auf dieser Zweiteilung auf. Die strikte Trennung beider Sichtweisen wird nach Hauschildt (2004), S. 12, aufgrund ihres vermehrten Zusammenfalls, insbesondere im Dienstleistungsbereich, jedoch fragwürdig.

26 der Aufbau- und Ablauforganisation ab.53 Sozialinnovationen beziehen sich dagegen auf geplante Änderungen im Humanbereich sozio-technischer Systeme.54 Sie dienen der Erfüllung sozialer Ziele, wie etwa der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder der Arbeitsplatzsicherheit.55 Insbesondere die Produkt- und Prozessinnovationen sind für junge Technologieunternehmungen bedeutend, da eine Voraussetzung ihrer Marktetablierung in der Entwicklung der Produktpalette sowie der Optimierung interner Prozessabläufe liegt.56 Das zweite Kriterium, die Art der Neuheit, hat einen entscheidenden Einfluss auf die Verwendung des Innovationsbegriffs. Es wird hierbei das Konzept der objektiven von dem der subjektiven Neuheit unterschieden.57 Ersteres geht davon aus, dass die jeweils hervorgebrachte Leistung bislang nicht existierte: Das „[...] Hervorbringen von Neuerungen mit objektivem Neuheitscharakter ist deshalb weltweit nur einmal möglich.“58 Gegenüber dieser konsequentesten Begriffsauslegung steht die subjektive Neuheit, die den Grad der Neuigkeit aus Sicht der jeweiligen Personengruppe definiert, welche der relevanten Neuerung gegenübersteht. Um eine Innovation handelt es sich demnach immer dann, wenn sie für das jeweilige Subjekt neu ist.59 Häufig wird eine Typisierung auch nach der Intensitätsdimension des formalen Kriteriums Neuheitsgrad, also dem Ausmaß der Neuheit, vorgenommen. Neben den beiden Extrempolen eines Kontinuums, den geringfügigen (inkrementalen) sowie den fundamentalen (ra-

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Vgl. auch Hübner (2002), S. 10. Zahn/Weidler (1995), S. 362ff., fassen diese Kategorien zu folgenden drei Gruppen zusammen: Technische Innovation (Produkte, Prozesse, technisches Wissen), organisationale Innovation (Strukturen, Kulturen, Systeme), geschäftsbezogene Innovation (Erneuerung der Branchenstruktur, der Marktstrukturen und -grenzen, der „Spielregeln“). Vgl. hierzu Thom (1980), S. 37f. Sozialinnovationen sind dabei eng mit der Unternehmungskultur verbunden, vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 79. Steinle (2005), S. 99, definiert Unternehmungskultur als „[…] Gesamtheit von Grundannahmen, Werten und Normen, [Hervorhebungen im Original] die in einer Unternehmung gemeinsam akzeptiert und gelebt werden.“ Während die Kultur einerseits aus dem Handeln der Unternehmungsmitglieder resultiert, steuert sie umgekehrt ihr Verhalten und konkretisiert sich in Symbolen als sichtbare Ausdrucksform, vgl. Steinle (2005), S. 79, sowie Klimecki/Probst (1990), S. 52. Vgl Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 11. Die Prozesse und Ergebnisse bspw. der Strategie- oder Organisationsentwicklung werden in der vorliegenden Arbeit dem Bereich der Unternehmungsentwicklung zugeordnet und nicht als Innovation behandelt. Das abschließende, hier angewendete Innovationsverständnis wird als Ergebnis der Diskussion am Ende dieses Abschnitts dargelegt. Vgl. hierzu und im Folgenden Hauschildt (2004), S. 24f. Hübner (2002), S. 10. Vgl. Hübner (2002), S. 10f. Nach Hübner ist somit auch Imitation aus Sicht der jeweiligen Institution eine Innovation. Hauschildt (2005), S. 32f., legt auf die subjektive Dimension einen anderen Fokus: Für ihn geht es weniger um die zentrale Frage der Neuartigkeit gegenüber einem Subjekt, sondern vielmehr um die Differenzierung der möglichen Subjekte, denen diese Neuartigkeit gegenüber bestehen könnte. Er unterscheidet zwischen dem Individuum, der Führungsinstanz, der industrieökonomischen Betrachtung, der national-ökonomischen Auffassung sowie der Geschichte der Menschheit. Vgl. zu der subjektiven Komponente auch Damanpour/Evan (1984), S. 393.

27 dikalen, revolutionären) Abweichungen vom Bisherigen, sind die Verbesserungs- von den Basisinnovationen zu differenzieren.60 Die Frage, was das Phänomen der Innovation ausmacht, geht jedoch weit über die kriterienbezogenen Abgrenzungen hinaus und führt zu einer Betrachtung der sie beschreibenden Charakteristika.61 Zentral ist dabei das aus dem formalen Kriterium der Neuartigkeit ableitbare Merkmal der Unsicherheit. Bezugsaspekte sind produkt- bzw. prozessspezifische technologische sowie marktliche Fragestellungen.62 Die Pfadabhängigkeit als begrenzendes Faktum, ausgewählte Aktivitätsbereiche kurzfristig und problemlos zu wechseln, ist eng verwoben mit der kumulativen Natur des Wissens und der technologischen Entwicklung.63 „The fact that technological progress builds on what went before, and that much of it is tacit and proprietary, means that it usually has significant organization-specific dimensions.”64 Tazites Wissen ist durch einen Mangel an Kodifizierbarkeit der in Individuen bzw. Routinen einer Organisation enthaltenen Wissensbestandteile gekennzeichnet.65 Als weitere Innovationscharakteristika gelten die durch notwendige Investitionen oder veraltete Technologien entstehende Irreversibilität sowie die Wechselbeziehungen einzelner technologischer Subsysteme. Letztlich stellt sich für den Innovator noch die unvollständige Aneigbarkeit der Innovation als kritisches Charakteristikum dar. Die innovierende Unternehmung kann auch bei Verwendung von Schutzrechten nicht mit Sicherheit davon ausgehen, dass Dritte keinen Zugang zu dem Know-how erhalten.66

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Vgl. Gerpott (2005), S. 40ff. Eine grundlegende Unterscheidung zwischen bedeutenden und unbedeutenden Innovationen ist bereits den Arbeiten Schumpeters zu entnehmen, vgl. Schumpeter (1931), S. 98. Die Begriffe „Verbesserungsinnovation“ und „Basisinnovation“ führt Mensch (1972), S. 292, ein. Rosenberg spricht dagegen von „Major Innovations“ und „Continuities in the Innovative Process“, vgl. Rosenberg (1976), S. 77. Chakrabarti/Rubenstein unterscheiden „Minor Innovations“ von „Radical Innovations“, vgl. Chakrabarti/Rubenstein (1975), S. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden Teece (1998), S. 135ff.; Vahs/Burmester (2005), S. 51ff. Für Charakteristika erfolgreicher Innovationen vgl. bspw. auch Rothwell (1992), S. 223ff. Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 52. Vgl. hierzu und im Folgenden Soete (2006), S. 214. Teece (1998), S. 136. Vgl. Polanyi (1962), S. 203, sowie Polanyi (1967), S. 4. Das tazite (implizite) Wissen ist dadurch gekennzeichnet, dass der Wissensträger das Wissen besitzt, dieses aber nicht in Worte fassen kann. Demgegenüber steht explizites Wissen, welches sich zwischen Individuen oder Organisationen direkt austauschen lässt, vgl. auch Pleschak/Sabisch (1996), S. 7; Lorenzen (1999), S. 35; Schanz (2007), S. 269ff. Da ein Teil des Wissens einer Unternehmung immer diffundiert, kann das generierte Wissen nicht komplett internalisiert werden. Somit führt jede Innovation durch die Nicht-Aneigbarkeit des Wissens zu positiven externen Effekten (Externalitäten). Unter Letzteren werden allgemein die Auswirkungen ökonomischer Entscheidungen auf Dritte verstanden, vgl. Teece (1998), S. 136, sowie insgesamt Arrow (1971).

28 Die Betrachtung des Innovationsphänomens auf Unternehmungsebene führt zu weiteren Begriffsverwendungen wie „Innovationsfähigkeit“, „Innovationsaktivität“ sowie der „Innovativität“. Die Fähigkeit bzw. das Potenzial wird wesentlich durch die internen Bedingungskonstellationen bestimmt, also die Möglichkeiten, neue Leistungen hervorzubringen und zu vermarkten. Maßgeblich sind dabei die „[...] Entwicklung und Ausnutzung menschlicher Fähigkeiten“,67 die Bereitstellung materieller und finanzieller Ressourcen, ein adäquates Management- und Organisationssystem sowie ein ausgeprägtes Innovationsklima.68 Nach Little sollte die Unternehmungsführung die Imagination, Intuition und Motivation der Mitarbeiter wecken und auf diese Weise kreative Lösungen stimulieren.69 Zu berücksichtigen ist jedoch, dass auch unternehmungsexterne Faktoren wie technologiepolitische Rahmenbedingungen die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung beeinflussen können.70 Die Innovationsaktivität bildet sämtliche Tätigkeiten im Rahmen eines Innovationsvorhabens ab. Für ihre Beurteilung sind aussagekräftige Indikatoren erforderlich, die sich vor allem in technologischen und ökonomischen Input- und Outputgrößen wiederfinden.71 Beispiele sind Ausgaben für FuE, Anzahl der Patentanmeldungen und Lizenzvergaben.72 Das Konzept der Innovativität einer Unternehmung kann über die drei Dimensionen der Innovationsbereitschaft, der -fähigkeit sowie -möglichkeit erläutert werden.73 Voraussetzungen liegen etwa in der Bereitschaft, oder auch dem „Wollen“, welches aus einem durch externe und interne Faktoren erzeugten Handlungsdruck resultiert. Dies stellt sich für die Unternehmung als wahrgenommener Innovationsbedarf dar. Als weitere Voraussetzung gilt die Innovationsfähigkeit, die als „Könnens“-Komponente ihre Bedingung in existierenden finanziellen sowie personellen „überschüssigen“ Ressourcen findet. Letztlich spielt das „Dürfen“, welches von der Unternehmung als Innovationsmöglichkeit wahrgenommen und über die Existenz von Handlungsspielräumen (z. B. erzeugte Freiräume, Experimen-

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Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 12. Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 45ff. Ein Innovationsklima ist geprägt durch eine kreative und offene Arbeitsatmosphäre, die Stimulierung und Förderung neuer Ideen, die Bereitschaft aller zur Überwindung von Fehlern und veralteten Arbeitsweisen sowie einem interdisziplinären Vorgehen, vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 45. Vgl. Little (1997), S. 40. Vgl. hierzu auch Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 12. Hierzu gehört etwa die Ausgestaltung eines Risikokapitalmarkts, die Steuergestaltung für innovative Unternehmungen oder die Innovations- und Technologieförderung durch den Staat oder andere Organisationen, vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 13. Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 16. Vgl. Frietsch (2007), S. 1f. Vgl. hierzu und im Folgenden Behrends (2001b), S. 96 sowie 133ff.; Gussmann (1988), S. 204f.

29 tiermöglichkeiten, Raum für neue Ideen) umgesetzt werden kann, die dritte Voraussetzung der Innovativität.74 Die Einteilungen der unternehmungsbezogenen Innovativität, deren Dimensionen nicht trennscharf abgegrenzt werden können, basieren vornehmlich auf industriespezifischen Abgrenzungen der FuE-Intensitäten.75 Die bisherigen Ausführungen zeigen verschiedene Wege einer Begriffseingrenzung auf, um sich dem Verständnis der Innovation zu nähern. Die Kritik, dass bis heute keine einheitliche Definition vorliegt, muss nicht zuletzt deswegen relativiert werden, da nicht nur innerhalb verschiedener Disziplinen, sondern auch zwischen einzelnen Forschungsvorhaben unterschiedliche Erkenntnisinteressen existieren, deren Verfolgung durch eine einzelne Begriffsdefinition stark eingeschränkt wäre.76 Auf Basis dieser Erkenntnisse, sowie der jungen Technologieunternehmung als Betrachtungsobjekt, werden unter Innovation im Folgenden Produkt- und Prozessinnovationen verstanden, die sowohl inkrementelle als auch radikale Neuerungen umfassen und für die Unternehmung selbst bzw. für den von ihr angestrebten Markt eine Neuheit darstellen. Hierauf aufbauend wird in dem nachstehenden Abschnitt eine Einführung der Grundzüge entwickelter Theorien und Modelle zum Innovationsphänomen geleistet. 2.2.2

Grundzüge einer Innovationstheorie: Stand der Entwicklung sowie Grenzen der Erklärungskraft

Forschungsarbeiten zur Innovation finden in der betriebswirtschaftlichen Literatur vergleichsweise erst seit kurzer Zeit ihren Niederschlag. Zwar legte Schumpeter bereits früh den Grundstein für das heutige Verständnis, jedoch kam es in diesem Bereich erst seit den

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Wie in Abschnitt 2.1.1 dieser Arbeit angedeutet, geht das Konzept der Innovativität über den Begriff der input- und outputbezogenen Technologieorientierung hinaus. Dabei impliziert die Innovativität mit ihren Komponenten des „Wollens“, „Dürfens“ und „Könnens“ die beschriebenen Ausprägungen der Technologieorientierung (bspw. FuE-Aktivitäten als Inputfaktor, Herstellung neuer Produkte als Outputfaktor) und kann daher über diese auch abgebildet werden. Die FuE-Intensität wird berechnet über das Verhältnis des Aufwandes für FuE am Umsatz. Folgende Abgrenzungen nehmen bspw. Gehrke/Grupp (1994), S. 39ff. vor: High-Tech (FuE-Intensität über 8,5%), Moderate-Tech (FuE-Intensität zwischen 3,5-8,5%) sowie Low-Tech (FuE-Intensität unter 3,5%). Vgl. für eine Anwendung dieser Abgrenzungen Audretsch (1990); Audretsch (1995b); Audretsch/Mahmood (1991a); Audretsch/Mahmood (1991b); Mahmood (1991). In den Analysen von Brüderl/Preisendörfer/Ziegler beruht die Einteilung in innovative und nicht-innovative Unternehmungen dagegen auf den Angaben des Unternehmers über den Neuigkeitsgrad des hergestellten Produkts, vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1993) sowie Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998). Reichert (1994) steht den Klassifikationsversuchen zur Beschreibung des Innovationsbegriffs äußerst kritisch gegenüber. Jedoch verfolgt er das Ziel einer Theoriebildung und benötigt daher einen allgemeinen, alle Kriterien abdeckenden Begriff der Innovation. Vgl. auch Damanpour/Evan (1984), S. 393.

30 sechziger Jahren zu verstärkten Forschungsaktivitäten. Obwohl bis heute keine in sich geschlossene Innovationstheorie vorliegt, ist ein Entwicklungsstrang verschiedener Modellvorstellungen der letzten Jahrzehnte zu identifizieren.77 Im Zentrum früherer Arbeiten stand das Verständnis von Schumpeter.78 In ihr wird die Durchsetzung von Neuerungen durch neue Kombinationen des Bestehenden als zentrale Aufgabe des Unternehmers angesehen. Diese Vorstellung vermag die Entwicklung von Unternehmungen sowie Volkswirtschaften beschreiben, jedoch kann sie eine detaillierte Abbildung der Prozesse innerhalb der Unternehmungen nicht leisten.79 In den fünfziger Jahren fanden Modelle Eingang in den Bereich der Forschung, welche die technologischen Innovationen als linearen Prozess mit den Phasen (wissenschaftliche) Forschung, Entwicklung, Produktion und Marketing verstanden.80 Im Zuge dieser Betrachtung wurden diverse Prozessvorstellungen entwickelt, die sich, neben dem Objektbezug, als zweite Näherungsdimension zum Innovationsphänomen etablierten. Diese lineare Vorstellung liegt der „Push-Pull“-Theorie zu Grunde, welche die Frage nach dem Innovationsauslöser in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung rückt. In dem Konzept des „TechnologyPush“, erstmals in der Pionierarbeit von Carter/Williams dargelegt, werden die Innovationen von der Unternehmung, ihrer FuE-Einheit oder einzelnen Forschern und Entwicklern ausgelöst.81 Auf dem Markt, der somit passiver Empfänger ist, muss jedoch erst ein Anwendungsbereich für die neue Leistung geschaffen werden. Mitte der sechziger Jahre lenkten empirische Studien den Fokus zunehmend auf die Rolle des Markts im Innovationsgeschehen und führten zu einem Bedeutungszuwachs des ebenfalls linearen Modells des „Market-Pull“.82 „In this case innovations are deemed to arise as the result of a perceived and sometimes clearly articulated customer need, resulting in closely focused R&D activity

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Vgl. Castellacci et al. (2005), S. 91f.; Pavitt (2005), S. 87; Hauschildt (2002), S. 3; Reichert (1994), S. 11. Vgl. zu dem bislang geringen Erkenntnisstand Wolfe (1994), S. 405; Reichert (1994), S. 18f. Vgl. zu einer generellen Diskussion des Fortschritts betriebswirtschaftlicher Theorien Zelewski (2007). Schumpeters Bestreben lag jedoch nicht in der Erklärung betrieblicher Innovation, sondern in der Erklärung des Prozesses der wirtschaftlichen Entwicklung, vgl. Schumpeter (1931), S. XIII. Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 729. Vgl. hierzu und im Folgenden Fagerberg (2005), S. 8; Rothwell (1992), S. 221; Kline/Rosenberg (1986), S. 285ff. Vahs/Burmester (2005), S. 135, messen der Ideengewinnung eine höhere Bedeutung bei und beschreiben in ihrem Modell folgende Einzelaktivitäten: Ideensammlung, -generierung, systematische Erfassung und Speicherung, Screening, Bewertung und Auswahlentscheidung. Vgl. auch Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996) S. 34 und 51ff.; Dietz (1989), S. 97ff.; Wolfe (1994), S. 409ff. Für eine kritische Auseinandersetzung mit den Prozessansätzen siehe Forrest (1991). Vgl. insgesamt Carter/Williams (1957) sowie Rothwell (1992), S. 221. Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Myers/Marquis (1969) sowie Scherer (1982); von Hippel (1988). Vgl. zu einer Diskussion auch Utterback (1971), S. 77; Brockhoff (1999), S. 43f.

31 leading to a stream of new products onto the market.”83 Innovationen dienen hier der Befriedigung bestehender Bedürfnisse und werden über direkte Kontakte zwischen Unternehmungsmitgliedern und Marktpartnern initiiert.84 Die kombinierte Berücksichtigung dieser bislang voneinander isolierten Aspekte leistet das prozessorientierte Modell Utterbacks, welches über Unternehmungs-, Umwelt- und deren Interaktion beschreibende Schnittstellenfaktoren die Innovationsneigung und -fähigkeit von Unternehmungen zu erklären versucht.85 Eine präzise Definition und Artikulation der Bedürfnisse der Marktpartner, eine große Vielfalt an Transfercharakteristiken86 innerhalb der Unternehmung sowie ein reger Informationsaustausch zwischen Unternehmung und Umwelt wirken positiv auf die abhängigen Modellvariablen. Die strikt sequenzielle Betrachtung wurde jedoch auch in diesem Modell beibehalten. Nach Kline/Rosenberg trifft der idealtypische Verlauf des linearen Modells jedoch nur auf eine Minderheit der Unternehmungen zu.87 Die vielfachen Rückkopplungen, welche innerhalb der unterschiedlichen Prozessstufen stattfinden, werden ignoriert. Die Forschung als Quelle der Innovation wird in der Realität zumeist durch Erfahrungswissen von Nutzern ersetzt, so dass auch hier die Linearität nicht mehr zeitgemäß erscheint.88 Eine folgende Generation der Innovationsmodelle berücksichtigt seit den siebzieger Jahren diese Kritikpunkte und vereint die Aspekte des „Technology-Push“ und „Market-Pull“ insbesondere durch die Integration sogenannter „Feedback“-Schleifen, die einen (rück-)gekoppelten Wissens- und Informationsfluss zwischen den einzelnen Prozessstufen sicherstellen.89 Dieses berücksichtigend ist in dem „Chain-Linked“-Modell von Kline/Rosenberg für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen ein marktangepasstes Design, die Berücksichtigung institutioneller Effekte sowie die Adoptions- und Weiterentwicklungsfähigkeit neuer

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Rothwell (1992), S. 221f. Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 729. Nach empirischen Untersuchungen ist die Mehrzahl erfolgreicher Innovationen als Reaktion auf veränderte Bedürfnisse der Marktpartner anzusehen, vgl. Holt (1988), S. 250. In der Praxis ergibt sich jedoch keine höhere Bedeutung der „Pull“-Strategie. Eine differenzierte Betrachtung zeigt, dass Basisinnovationen mehrheitlich durch die „Push“-Strategie, Verbesserungsinnovationen durch die „Pull“-Strategie ausgelöst werden, vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 729. Vgl. hierzu und im Folgenden Utterback (1971). Unter Transfercharakteristiken innerhalb der Unternehmung werden Merkmale einzelner Arbeitnehmer, von Arbeitsgruppen, der Arbeitsumgebung sowie der formalen Organisation verstanden, vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 730 sowie Utterback (1971), S. 81 sowie S. 85. Vgl. hierzu und im Folgenden Kline/Rosenberg (1986), S. 285ff. Zur kritischen Betrachtung des linearen Modells auch Ruttan (2001), S. 80ff. sowie insgesamt Pavitt 2005. Vgl. auch von Hippel (1988), S. 7; Kline/Rosenberg (1986), S. 288, sowie Lundvall (1988), S. 352. Vgl. Hipp (2000), S. 29.

32 Technologien von zentraler Bedeutung.90 Statt einer spezifischen Phasenabfolge sprechen die Autoren in dem Modell lediglich von Aktivitätsbereichen und ermöglichen gegenüber der linearen Vorstellung die jederzeitige Rückkopplung zu vorangehenden Tätigkeiten.91 Die grundsätzlich benötigte Wissensbasis der Unternehmung sowie die eigene Forschung werden in unterschiedlicher Intensität über alle Phasen des Innovationsprozesses herangezogen. Erst wenn das gespeicherte sowie selbst entwickelte Wissen zur Problemlösung nicht ausreicht, wird auf externe Forschung zurückgegriffen.92 Ein Überblick über die Grundstruktur vermittelt Abbildung 2.3. Zusätzlich bezieht der Ansatz den Markt als Institution mit ein, der zwar keinerlei Forschung durchführt, dafür aber Produktinnovationen

Potenzieller Markt

aufnimmt und Marktbedürfnisse artikuliert.93

Erfindung und/ oder analytisches (Neu-)Design - Entwicklung der Produktspezifikation - Erstellung eines Pflichtenhefts - Durchführbarkeitsstudien - Wirtschaftlichkeitsanalysen - Identifikation von Umsetzungsalternativen

Detailliertes Design - Entwicklung eines Prototyps - Labortests und/ oder Pilotstudie - Klärung von Schutzrechtsangelegenheiten

Redesign und Produktion - Weiterentwicklung und Mängelbeseitigung - Produktions- und Absatzvorbereitung - Test der Fertigungsanlage - evtl. Testmarktnutzung - Serienfertigung

Diffusion in den Markt - Entscheidung über die Vertriebskanäle - Durchführung von Marketingmaßnahmen - Markteinführung

Abb. 2.3:

Das „Chain-Linked“-Innovationsmodell

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kline/Rosenberg (1986), S. 290; Geschka (1993), S. 160ff.

Das „Chain-Linked“-Modell kommt dem bis heute aktuellem Innovationsverständnis junger technologieorientierter Unternehmungen bereits sehr nahe, da sich die Innovation als ein entwickelnder Prozess, der nicht eine einzelne Unternehmung alleine betrifft, darstellt. Für die vorliegende Arbeit wird dieses Modellverständnis als grundlegende Basis herangezogen. Dennoch ist der Blick detaillierter auf die Funktionsweisen innerhalb der Unternehmung zu lenken. Diesbezüglich wird in Erweiterung der zentrale Aspekt des „Techno-

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Vgl. hierzu und im Folgenden Kline/Rosenberg (1986), S. 289ff. Vgl. Kline/Rosenberg (1986), S. 290, sowie Geschka (1993), S. 160ff. Dabei wird selbst die eigene Forschung und Entwicklung erst angestrengt, wenn die bestehende Wissensbasis keine ausreichenden Lösungsmöglichkeiten mehr bietet, vgl. Kline/Rosenberg (1986), S. 291. Vgl. stellvertretend für diese Modellgeneration insbesondere das Gleichzeitigkeitsmodell von SchmidtTiedemann (1982) sowie das Interaktionsmodell von Schmoch et al. (1995). Auch Rothwell/Zegveld (1985) entwickeln ein sog. „Interactive Model“.

33 logy Life Cycle“-Modell94 von Utterback/Abernathy sowie seiner Weiterentwicklung zum Produkt-Prozessfolge-Modell95 von Hayes/Wheelwright berücksichtigt: Bei diesen dynamischen Modellen, die nicht mehr den Phasenkonzepten, sondern den Zyklusmodellen96 zuzurechnen sind, handelt es sich um eine Synthese aus Produkt- und Prozesslebenszyklusmodellen, die als hochinterdependent angesehen werden. Die Motivation und Ausprägung von Innovationsprozessen werden vom Entwicklungsstand der Unternehmung bestimmt. Während Unternehmungen in der Frühphase des Produktlebenszyklus bzw. der Unternehmungsentwicklung teils unterschiedliche Leistungen anbieten, erfolgt in den weiteren Phasen ein spezialisierter Ausbau der Produktpalette sowie eine Standardisierung und Strukturanpassung der Prozesse. Die Modelle von Abernathy/Utterback sowie Hayes/Wheelwright verdeutlichen, dass erfolgreiche Produktinnovationen eine Weiterentwicklung der Produktionsprozesse voraussetzen. Jedoch basieren diese beiden Modelle nicht auf einer fundierten empirischen Überprüfung. Die zeitraumbezogenen Produkt-Prozess-Entsprechungen als Phasen des Zyklus sind zudem nicht klar von der Möglichkeit eines lediglich branchenspezifischen Unterschieds abgegrenzt.97 Die Entwicklung der verschiedenen Ansätze zur Erklärung des Innovationsphänomens verdeutlicht ein über die Zeit stark gewandeltes Verständnis der Bedingungen und Aktivitäten zur Hervorbringung des „Neuen“. Innovationen werden heute nicht mehr isoliert und von einzelnen Unternehmungen geschaffen: Sie entstehen einerseits in einem gemeinsamen Prozess mit anderen Akteuren, andererseits durch die Kombination mehrerer Einzelinnovationen98 bzw. durch iterative Entwicklungsschritte. Somit finden seit Anfang der neunziger Jahre auch verstärkt „Stage-Gate“-Modelle ihren Niederschlag in der Innovationsforschung. In ihrer Prozessbetrachtung folgen sie der Idee, den Gesamtablauf in einzelne Stu-

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Vgl. hierzu und im Folgenden insgesamt Utterback/Abernathy (1975); Macharzina/Wolf (2005), S. 730f. Vgl. Hayes/Wheelwright (1979a); Hayes/Wheelwright (1979b) sowie Macharzina/Wolf (2005), S. 731. Zyklusmodelle basieren auf einem ganzheitlichen Ansatz im Gegensatz zu „Phasenmodellen“, da sie eine Verbindung zwischen verschiedenen Innovationsprozessen herstellen. Bspw. werden hierbei Lebenszyklusmodelle oder Konjunkturzyklen erforscht, vgl. Hipp (2000), S. 32f. Vgl. hierzu auch De Bresson/Lampel (1985a), S. 170ff., sowie De Bresson/Lampel (1985b), S. 189f. Insbesondere der Kategorie der radikalen Innovationen obliegt dieses Verständnis. Gegenüber der Auffassung von Schumpeter, der den „radikalen Innovationen“ bzw. „technologischen Revolutionen“ die größere Bedeutung beimaß, herrscht heutzutage die Auffassung vor, dass die kumulative Wirkung dieser Einzelinnovationen mindestens so groß ist, wie die einer vergleichbaren radikalen Innovation, vgl. Fagerberg (2005), S. 5ff.; Edquist (2005), S. 182; Fischer (2002), S. 16f., sowie bereits Meyer-Krahmer (1989), S. 27. Vgl. für Schumpeters Verständnis bspw. Schumpeter (1931), S. 99ff.

34 fen („Stages“) einzuteilen, die durch einzelne Prüfschritte („Gates“) voneinander abgegrenzt sind. 99 Als wesentliche Charakteristika gelten bspw. Integration, Flexibilität, Netzwerken sowie parallele (Echtzeit-)Information.100 Weiterführend zielt das aktuelle Forschungsinteresse der Innovation zunehmend auf die Frage nach der Pfadabhängigkeit („Path-Dependency“) von Innovationsprozessen und deren Ergebnissen. Dabei liegt die Annahme zugrunde, dass die vergangene Entwicklung der Organisation, der Produkte oder Technologie die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten beeinflusst.101 Essenziell für dieses Verständnis ist dabei folgende Charakteristik: „[...] every new innovation consists of a new combination of existing ideas, capabilities, skills, resources, etc.”102 Je größer dabei die Vielfalt dieser Faktoren in einem gegebenen System ist, desto umfangreicher sind deren Kombinationsmöglichkeiten.103 Der Offenheit der Unternehmung gegenüber neuen Ideen und Lösungen kommt hierdurch eine hohe Bedeutung zu.104 Das Verständnis der Pfadabhängigkeit der Innovation spielt für die vorliegende Arbeit eine wichtige Rolle und wird in weiteren Ausführungen erneut aufgegriffen.105 Wie aus der Erläuterung dieser Einzelmodelle, die ohne Anspruch auf Vollständigkeit lediglich die zentrale Linie der Theorieentwicklung darstellt, ersichtlich wird, lässt sich der aktuelle Erkenntnisstand der Innovationstheorie als eine Sammlung diverser Teilansätze charakterisieren. Bislang gelingt es jedoch nicht, ein alle Aspekte des heutigen Innovationsverständnisses umfassendes Modell zu entwickeln und empirisch zu überprüfen. Noch immer aktuell ist also die Aussage von Becker/Whisler: „Badly needed is a theoretical framework which brings together the external and internal factors, the structural and psychological factors, and certain factors which have not even received mention up to this point.“106 An dieser Stelle muss sich jedoch kritisch die Frage anfügen, ob es überhaupt ein einzelnes universelles Erklärungsmodell geben kann, welches sämtliche die Innovation

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Vgl. für bedeutende Arbeiten Booz/Allen/Hamilton (1982); Cooper (1983); Cooper (1990); Cooper/Kleinschmidt (1987); Crawford (1983); Kotler (2000). Vgl. auch die Abschnitte 3.2.2.3 sowie 3.3.3.3 dieser Arbeit. Vgl. Rothwell (1994), S. 12. Vgl. hierzu die Arbeiten von Erdmann (1993); Cohen/Levinthal (1990); David (1988); Antonelli (2006). Vgl. auch Abschnitt 2.1.1. dieser Arbeit. Fagerberg (2005), S. 10. Vgl. Abschnitt 2.4 dieser Arbeit für die Annäherung an den Begriff des Systems. Vgl. Laursen/Salter (2006), S. 131; Bandemer/Belzer (1996), S. 32. Vgl. Abschnitte 3.2.2.5 sowie 3.3.3.5 dieser Arbeit. Becker/Whisler (1967), S. 467.

35 betreffenden Fragestellungen befriedigend erklärt.107 Das Dilemma besteht zwischen dem einerseits notwendigen universellen und allgemeingültigen Erklärungspotenzial und andererseits der hinreichenden Detaillierungsfähigkeit forschungsbezogener Fragestellungen. Als Ergebnis der theoriebezogenen Analyse wird das bislang vorliegende Innovationsverständnis dieser Arbeit um eine prozess-interaktionsorientierte Komponente erweitert.108 Der zur Realisierung einer Innovation zu durchlaufende Prozess ist durch Feedbackschleifen zwischen den einzelnen Schritten gekennzeichnet. Dabei kann jederzeit ein Rückgriff auf eigene sowie fremde Forschungsaktivitäten erfolgen, ebenso auf weitere tangible und intangible Ressourcen unternehmungsexterner Einheiten. Eine Theorie der Innovation in der Unternehmung muss im Weiteren, neben bereits angesprochenen Kriterien, auf einigen fundamentalen Faktoren basieren:109 Zunächst kann technologisches Wissen als „Tacit Knowledge“ angesehen werden, welches in den Individuen verkörpert, in den Routinen einer Organisation verankert und weder kodifiziert noch leicht kodifizierbar ist.110 Im Weiteren lässt sich dieses Wissen als dynamisch und kumulativ charakterisieren, welches sich über die Zeit entwickelt.111 Wie auch die Innovationen resultiert technologisches Wissen aus intra- und interorganisationalen, d. h. kollektiven Interaktionen. Letztlich erfolgt innovatives Handeln in einer sich ständig entwickelnden sowie hohen Unsicherheit ausgesetzten Umgebung. Für den Innovationsprozess ist die Kenntnis um diese Charakteristika von Wissen und Technologie sowie der hieraus resultierenden Heterogenität technologischer Ressourcen und Kompetenzen112 von hoher Bedeutung. „Heterogeneity […], therefore, is not an obstacle to the study of innovation but a fundamental precondition for it.”113

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Wolfe verneint dieses mit der Aussage: „[...] there can be no one theory of innovation [...]“, Wolfe (1994), S. 406. Auch sei hier erneut auf die kritische Grundhaltung von Reichert (1994) hingewiesen. Vgl. für das bisherige Verständnis Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Castellacci et al. (2005), S. 93. Vgl. zu „Tacit Knowledge“ Seidler de Alwis/Hartmann/Gemünden (2004), S. 5; „Mehr zu wissen als mitgeteilt wird“ ist dabei die Essenz nach Polanyi, vlg. Polanyi (1967), S. 4. Vgl. hierzu und im Folgenden Soete (2006), S. 214. Der Begriff der Kompetenz ist trotz der vielfachen Verwendung bis heute nicht klar gefasst. Er muss vielmehr theorierelativ, d. h. innerhalb der spezifischen Konstruktion einer Theorie, dargestellt werden. So führte bspw. White (1959), S. 297ff., den personenindividuellen Kompetenzbegriff in die Motivationspsychologie ein. Kompetenz ist demnach das Ergebnis von Entwicklungen grundlegender Fähigkeiten, die nicht bloß angeboren oder das Ergebnis von Reifungsprozessen sind, sondern vom Individuum selbstorganisiert hervorgebracht werden. Vgl. hierzu Erpenbeck/Rosenstiel (2003), S. IXff. sowie Heckhausen (1976), S. 922f. Vgl. weiterführend auch Abschnitt 3.2.3.4 dieser Arbeit. Castellacci et al. (2005), S. 93.

36 Folglich kann die Analyse der Innovation im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen nicht über eine einzelne Innovationstheorie erfolgen. Hierfür sind verschiedene „Theoriesplitter“114 der vorgestellten Modelle heranzuziehen und gesamthaft in einen Zusammenhang zu bringen. Das von Becker/Whisler geforderte Bezugssystem wird im Rahmen der Innovationsanalyse in den letzten Jahren verstärkt über das Heranziehen der Systemtheorie realisiert.115 Eine Diskussion diesbezüglicher Eignung der Systemtheorie sowie ihre inhaltliche Einführung werden in Abschnitt 2.4 dieser Arbeit vorgenommen. In dem folgenden Abschnitt werden jedoch zunächst die Möglichkeiten und Grenzen der Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen herausgearbeitet, bevor anschließend eine Auseinandersetzung mit dem Kooperationsphänomen, welches sich bereits über das „Chain-Linked“-Modell als Handlungsoption andeutet, erfolgt.116 2.2.3

Innovationen junger Technologieunternehmungen: Erfolgsbezogene Implikationen sowie Grenzen innovatorischer Wirkungen

Die Innovation ist einer der zentralen Ansatzpunkte im Rahmen nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit. Sie wird nach Tidd/Bessant/Pavitt als generische Organisationsaktivität bezeichnet, die auf das langfristige Überleben und das Wachstum ausgerichtet ist.117 Der Innovationsdruck betrifft junge Technologieunternehmungen durch die Anforderungen ihres Leistungsspektrums in besonderem Maße. Der hohe Anteil von FuE-Aktivitäten bei einer vergleichsweise geringen Ressourcenausstattung sowie die hohe innovative Leistungsfähigkeit zeigen sich als Beispiele für eine Vielzahl von Merkmalen, die in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenwirken die Ursache der Potenziale und Grenzen des Betrachtungsobjekts bilden und wesentlich den Erfolg determinieren.118 Als Vorteile gelten flexible Organisationsformen, eine geringe Hierarchisierung, kurze Informations- und Entscheidungswege sowie eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen. Dieses sind Kennzeichen, die insbesondere aus der Unternehmungsgröße resultieren. Ein innovationsfreundliches Klima mit einer hohen Innovations- und Anpassungsfä-

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Steinle (2007), S. 571, verwendet den Ausdruck der „Theoriesplitter“ unter Bezug auf die Führungstheorien, die aus verschiedenen Teilansätzen und Hypothesenbündeln bestehen, sich jedoch noch nicht zu einem einheitlichen Stand des Führungswissens formiert haben. Vgl. Becker/Whisler (1967), S. 467. Vgl. Abschnitt 2.3 dieser Arbeit. Vgl. Tidd/Bessant/Pavitt (2005), S. 67. Vgl. Kirner et al. (2006), S. 1; Sabisch (1999), S. 26.

37 higkeit sowie mit der Innovationshöhe wachsende Alleinstellungsmerkmale sind die Folge.119 Eine hohe Leistungsmotivation von jungen Technologieunternehmungen resultiert daraus, dass eine erfolgreiche Umsetzung der Innovationsprojekte maßgeblich die weitere Existenz bestimmt.120 Wird die Organisation auch im fortgeschrittenen Entwicklungsalter vom Gründer(-team) geführt, ist auch aus Sicht der persönlichen (Gründungs-) Motive mit einer hohen Umsetzungsorientierung zu rechnen.121 Junge Technologieunternehmungen verfügen über vergleichsweise viele Mitarbeiter im FuE-Bereich, eine gute Ausstattung mit Forschungs-, Entwicklungs- und Labortechnik sowie überdurchschnittlich viele Patente.122 Die unternehmungsbezogene Flexibilität und Innovativität ermöglichen die Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei einer Spezialisierung auf Technologiebereiche, die aufgrund des Marktvolumens für große, etablierte Marktteilnehmer uninteressant sind.123 Eine erfolgreiche Durchsetzung von Innovationen kann zur Realisierung von Vorsprungsgewinnen (First-Mover-Vorteile bei Produktinnovationen) und darüber hinaus zur Reduzierung von Kosten bzw. zur Steigerung der Produktivität (Prozessinnovationen) beitragen.124 Gelingt es, die notwendige Nachfrage auf sich zu ziehen, können höhere Umsätze erwirtschaftet werden.125 Voraussetzung hierfür ist die Innovationsaktivität als Inputgröße, welche Maßnahmen zur Entwicklung und Marktetablierung neuer oder merklich verbesserter Produkte sowie Verfahren zu deren Erstellung impliziert. Neben FuE-Maßnahmen gehören hierzu die Konzeptionsleistungen sowie bspw. Markteinführung, Mitarbeiterschulungen, Bezug von Maschinen oder Sachmitteln und immateriellen Gütern, wenn sie in direkter Verbindung zum Innovationsprojekt stehen.126 Innovationsbezogene Hemmnisse junger Technologieunternehmungen bestehen vornehmlich in der geringen Ausstattung bzw. dem schwierigen Zugang zu finanziellen und perso-

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Vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 13f.; Ossenkopf (2005), S. 50. Als Alleinstellungsmerkmal bzw. „Unique Selling Proposition“ (USP) wird im Marketing ein Leistungsmerkmal beschrieben, mit dem eine deutliche Differenzierung des Angebots vom Wettbewerb möglich ist, vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 35ff. Vgl. auch Abschnitt 3.2.2.4 dieser Arbeit. Vgl. Schumann (2005), S. 45. Vgl. Kulicke et al. (1993), S. 24; Britt et al. (2007), S. 142. Neben der alleinigen Umsetzungsorientierung müssen dabei als weitere Voraussetzungen die notwendige Ressourcenausstattung sowie die persönliche Begabung vorhanden sein. Vgl. hierzu und im Folgenden Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 14. Vgl. Sabisch (1999), S. 20. Vgl. zum Begriff und der Bedeutung der Flexibilität Burmann (2007), S. 504ff. Im Zentrum der organisationstheoretischen Flexibilitätsforschung steht die Anpassungsfähigkeit organisatorischer Strukturen und Abläufe. Vgl. Ossenkopf (2005), S. 50. Vgl. Ossenkopf (2005), S. 50; Freel (2000), S. 196. Vgl. Gerpott (2005), S. 63; Gerybadze (2004), S. 2.

38 nellen Ressourcen. Grundsätzlich lassen sich die drei Gruppen der personenbezogenen, unternehmungs- und umfeldbezogenen Bestimmungsfaktoren unterscheiden:127 Personenbezogene Innovationshemmnisse können im Bereich der Qualifizierung des Managements und der Mitarbeiter in technischer und kaufmännischer Hinsicht auftreten. Die Anforderungen an das Management junger Technologieunternehmungen sind durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Neben technischen Problemen des FuE-Prozesses ergeben sich betriebswirtschaftliche und juristische Fragestellungen, wobei die Bereiche Finanzierung sowie Marketing und Vertrieb umfangreiche fachspezifische Kenntnisse erfordern.128 Häufig zeigen sich bereits Mängel in dem Know-how zum Management der Innovationsprojekte, vornehmlich in Form einer unsystematischen Prozessgestaltung.129 Die fehlende Innovationsbereitschaft des Unternehmers ist als subjektiv-emotionale Einstellung etwa in einer fehlenden Risikobereitschaft, einer Abneigung gegenüber Neuerungen oder einer allgemeinen Trägheit zu erkennen und wirkt aufgrund der charakteristischen Funktionshäufung der Managementaufgaben in mehrfacher Hinsicht negativ. Dieses ist dadurch begründet, dass die Unternehmerperson in kleinen Unternehmungen neben der Rolle des Machtpromotors auch die des Fach- und Prozesspromotors wahrnimmt.130 Schließlich üben auch die Kommunikations- und Kontaktfähigkeiten des Managements und der Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf die Innovationsneigung aus.131 Unternehmungsbezogene Innovationshemmnisse bestehen einerseits im weiteren Aufbau der Funktionsbereiche und der Funktionserfüllung sowie andererseits in der Umsetzung folgender Innovationsprojekte. Befindet sich die Unternehmung in der Etablierungsund Entwicklungsphase,132 ist der Fertigungsaufbau sowie die Markteinführung der Erstleistung also abgeschlossen, so erfahren die Funktionen Marketing und Vertrieb gegenüber

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Vgl. Pinkwart (2001), S. 195. Vgl. Werner (2000), S. 15. Typischerweise weisen Gründer junger Technologieunternehmungen ein sehr hohes Ausbildungsniveau auf. Vgl. hierzu auch die Ergebnisse des Modellversuches TOU-NBL (Technologieorientierte Unternehmungsgründungen – neue Bundesländer) in Pleschak/Werner (1998), S. 67. Vgl. Pleschak (1999), S. 123f.; Vahs/Burmester (2005), S. 38. Vgl. Pinkwart (2001), S. 195. Vgl. zum Promotorenmodell im Innovationsmanagement Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 378ff. Unter dem Innovationsmanagement werden dabei alle strategischen, taktischen und operativen Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen verstanden, vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 44. Vgl. Rothwell (1977), S. 191ff. Die Kommunikation als Austausch von Informationen stellt in sozialpsychologischer Betrachtung einen sozialen Interaktionsprozess dar, der auf Wechselwirkungen zwischen den agierenden Personen beruht und den Austausch von Gedanken und Gefühlen beinhaltet, vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 213. Vgl. zu der Phaseneinteilung bspw. Steinle (2003a), S. 2, sowie Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit.

39 der FuE einen starken Bedeutungszuwachs. Eine breite Vermarktung der Leistungen sowie die Erschließung neuer Marktsegmente bindet Kapazitäten, die aufgrund der geringen Personalausstattung oftmals von der Geschäftsführung oder wechselnden Mitarbeitern durchgeführt werden müssen, dabei nicht selten aber in qualitativer und quantitativer Sicht eine unzureichende Umsetzung erfahren.133 Durch weiteren Kapazitätsausbau in der Fertigung und der Ausprägung der inneren Organisation nimmt der Koordinationsaufwand zu und führt zu einer dauerhaften Anpassungsnotwendigkeit betrieblicher Informationssysteme.134 Marktentwicklungen sind ebenso zu beobachten wie externe FuE-Fortschritte und Kooperationsgelegenheiten im Bereich der eigenen technologischen Kernkompetenzen als auch in benachbarten Disziplinen.135 Bezüglich der Umsetzung weiterer Innovationsprojekte zwingt der Konkurrenzdruck die Unternehmung zur permanenten Weiterentwicklungen der angebotenen Leistung bzw. des Leistungsportfolios.136 Auch bei einer relativen Abnahme des Stellenwerts des FuEBereichs müssen die jungen Technologieunternehmungen dafür Sorge tragen, dass mit einer frühzeitigen Antizipierung von Marktveränderungen die Nutzbarmachung der FuEErgebnisse für künftige Kundenprobleme einhergeht.137 Hohe Kosten der eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, ein unzureichender Risikoausgleich und schwierige Kapitalbeschaffungsmaßnahmen hemmen oftmals die Innovationsleistung. Mangelnde kaufmännische Fähigkeiten gepaart mit einer noch geringen Selbstfinanzierungskraft der Unternehmungen rücken die Kapitalprobleme auch im weiteren Entwicklungsverlauf jun-

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137

Vgl. Zanger (1999), S. 99. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 13. Die Koordination beschreibt die erforderliche Abstimmung der Aktivitäten der Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Unternehmungsziele, vgl. hierzu sowie zu Möglichkeiten zur Umsetzung der Koordinationsaufgabe Scherm/Pietsch (2007), S. 199. Das Informationssystem umfasst dagegen diejenigen Teilsysteme einer Unternehmung, in denen Informationen verarbeitet, gespeichert und übertragen werden, also insbesondere das Lenkungssystem der Unternehmung, vgl. Ferstl/Sinz (2007), Sp. 734. Vgl. Pinkwart (2001), S. 196. Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 10. Ein Portfolio bezeichnet im Management und Marketing eine Kollektion von Produkten, Projekten oder Warenzeichen, die von einer Unternehmung angeboten werden. Abgeleitet wird die Portfoliotheorie aus dem Finanzwesen, in dem ein Portfolio aus verschiedenen „Assets“ besteht, die sich durch jeweilige Rendite- und Risikoerwartungen auszeichnen. Innerhalb des gesamten Portfolios nivellieren die Einzelrisiken das Gesamtrisiko, während das Gesamtrisiko durch den Mittelwert der Einzelrisiken bestimmt werden kann. Vgl. zu der Portfoliotheorie bspw. Markowitz (1959); Brealey/Myers/Allen (2005) sowie Sharpe (1970). Ein auf der Portfoliobetrachtung aufbauendes und von der Unternehmung anwendbares Instrument der strategischen Planung ist die auf die Boston Consulting Group zurückgehende klassische Portfolioanalyse, vgl. hierzu Steinle (2003b), S. 333ff. Eng verbunden damit ist die (Produkt-)Lebenszyklusanalyse, vgl. Steinle (2003b), S. 322ff., sowie Abschnitt 3.2.2.6 dieser Arbeit. Vgl. Pinkwart (2001), S. 196.

40 ger Technologieunternehmungen in den Fokus.138 In diesem Zusammenhang zeigt sich das Innovationsdilemma, innerhalb dessen bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen die aufgrund umfassender FuE- sowie weiterer Produktentstehungserfordernisse komplexeren Entstehungszyklen bewältigt werden müssen. Umfeldbezogene Innovationshemmnisse resultieren vorwiegend aus den Austauschbeziehungen mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen.139 Die für Kooperationen charakteristische Gefahr des Know-how-Verlusts hemmt einen allzu offenen Informationsaustausch und lässt sich nur bedingt mit Schutzrechten absichern.140 Andererseits ist infolge der begrenzten eigenen FuE-Möglichkeiten externes Know-how aufzunehmen und in dem Innovationsprozess zu verwerten. Dieses kann junge Technologieunternehmungen aufgrund fehlender Kontakte, fehlender Kooperationsressourcen oder mangels Fähigkeit, die Informationen adäquat zu verwerten, vor weitere Herausforderungen stellen. Insgesamt zeigt sich, dass junge Technologieunternehmungen im Rahmen ihrer Innovationsaktivitäten vielfältigen Hemmnissen ausgesetzt sind, die insbesondere auf ihre Größe sowie ressourcenbezogene Ausstattung zurückgeführt werden können. Für einen nachhaltigen Erfolg und eine dauerhafte Entwicklung müssen Wege gefunden werden, die derartige Nachteile im (Innovations-)Wettbewerb kompensieren. Hierfür bieten sich Kooperationen mit weiteren Markteilnehmern und Organisationen an. Eine Auseinandersetzung mit dem Kooperationsphänomen wird in dem folgenden Kapitel vorgenommen. 2.3

Kooperationen als zweckgerichtete Interaktion verschiedener Wirtschaftssubjekte: Ein Themenzugang

2.3.1

Unternehmungskooperation: Definition sowie Gestaltungsdimensionen

Der Erfolg von Unternehmungen ist nicht nur von internen Stärken, sondern zunehmend auch von Beziehungen zu weiteren Marktteilnehmern und anderen Institutionen geprägt.141 Dieses gilt insbesondere für junge Technologieunternehmungen, die im Rahmen ihrer innovativen Leistungsangebote vermehrt auf externe Ressourcen zurückgreifen müssen.142

138 139 140 141 142

Vgl. auch Vahs/Burmester (2005), S. 38f. Vgl. Pinkwart (2001), S. 196. Zunächst können finanzielle Gründe hierfür verantwortlich sein, jedoch lassen sich viele Innovationen, insbesondere Prozessinnovationen, nicht über Schutzrechte absichern, vgl. Harhoff et al. (1996), S. 64f. Vgl. Håkansson (1987), S. 10f. Vgl. Abschnitt 2.1.1 sowie 2.2.2 dieser Arbeit.

41 Die Kooperation stellt hierfür eine Form der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten mehrerer Beteiligter dar und ist der Oberbegriff für vielfältige Formen der gemeinsamen Zielerreichung. Der Begriff wird in diversen Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich ausgelegt, selbst innerhalb einzelner Disziplinen erfolgt keine einheitliche Verwendung. Gemeinsam ist allen Definitionen jedoch der Aspekt der „Zusammenarbeit“ bzw. der „gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung“.143 Wesentliche Kriterien sind dabei die zumindest partiell vorhandene Interessenharmonie der Partner sowie die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit. Weiterhin ist die Beteiligung mindestens zweier Partner Voraussetzung, die jeweils autonomes Verhalten vorweisen und rechtlich sowie teilweise auch wirtschaftlich selbständig bleiben. Die Kooperation wird im Folgenden auf Innovationsaktivitäten beschränkt und erfolgt als Innovationskooperation folglich in anderer Weise als bei einer Zusammenarbeit in routinemäßiger Geschäftstätigkeit.144 Unter Rückgriff auf diese Merkmale wird das Kooperationsverständnis von Buse in der vorliegenden Arbeit als Basis herangezogen: „Kooperation ist die auf stillschweigender oder vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit zwischen (zumindest ursprünglich auch) rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Organisationen bzw. Individuen durch Funktionsabstimmung oder Funktionsausgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner im wirtschaftlichen Bereich.“145 Horizontale Kooperationen beziehen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Betrieben gleicher oder ähnlicher Tätigkeitsbereiche, bei der es zu einer Ausdehnung der Leistungsbreite bei unveränderter Leistungstiefe kommt.146 Die vertikale Kooperation führt hingegen Unternehmungen verschiedener Fabrikations- oder Handelsstufen zusammen.147 Während, wie bereits im Vorherigen charakterisiert, Kooperationen zumeist auf einer geringen Anzahl von Beteiligten beruhen,

143

144 145

146 147

Vgl. hierzu und im Folgenden Tröndle (1987), S. 15; Hauschildt (1998), S. 4; Buse (2000), S. 25; Schwerk (2000), S. 28f. Der Aspekt der Zusammenarbeit wird in der Literatur häufig auf die „zwischenbetriebliche Zusammenarbeit“ reduziert. Dieser Eingrenzung kann in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt werden, da ebenfalls Kooperationen mit Forschungseinrichtungen, Fachhochschulen oder Universitäten berücksichtigt werden, vgl. Herden (1992), S. 19. Vgl. Hauschildt (2004), S. 241f., sowie Rüdiger (1998), S. 26. Buse (2000), S. 26. Buse greift dabei wesentlich auf die Definition von Rotering (1990), S. 41, zurück und erweitert diese um den Aspekt der ursprünglichen Selbständigkeit der Kooperationspartner sowie der Öffnung des Partnerbegriffs über die reine Unternehmung hinaus. Vgl. insgesamt auch Tietz/Mathieu (1979), S. 9; Zentes/Swoboda (1997), S. 175; Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 5. Vgl. Schubert/Küting (1981), S. 28f. Vgl. Balling (1998), S. 42. Schubert/Küting weisen jedoch auf vielfältige Mischformen hin und empfehlen die begriffliche Einteilung der vertikalen und horizontalen Kooperation lediglich als Anhaltspunkt. So kann es bspw. vorkommen, dass eine horizontale Kooperation mit der Zielsetzung gegründet wird, vertikal aktiv zu werden, vgl. Schubert/Küting (1981), S. 21ff. Vgl. insgesamt auch Harrigan (1983) sowie Harrigan (1986a).

42 zeichnen sich Netzwerke durch eine höhere Komplexität aufgrund der Vielzahl verbundener Unternehmungen aus.148 Als spezielle Ausprägungsform der Kooperation149 weisen Netzwerke eine sehr hohe Ähnlichkeit mit Ersteren auf: Sie „[…] bündeln komplementäre Ressourcen, mehrere Akteure und arbeitsteilig aufeinander bezogene Aktivitäten im Innovationsprozess auf gemeinsame Ziele im Rahmen einer nicht zwangsläufig formal geregelten Kooperation.“150 Der wesentliche Unterschied liegt in der Polyzentrizität151 des Unternehmungsnetzwerks, welches für die Gestalt der Organisationsform verantwortlich ist. Auch bei Ausscheiden einzelner Teilnehmer wahrt das Netzwerk seine Identität.152 Einer Kooperation liegen zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten zu Grunde, die es im Rahmen der individuellen Zielerreichung auszufüllen gilt.153 Der Kooperationsgegenstand umfasst dabei zunächst den Anlass einer partnerspezifischen Zusammenarbeit im Rahmen der Innovationstätigkeit und kann in Anlehnung an das Wertkettenmodell von Porter in die innovationsphasenspezifischen Aufgaben sowie die unterstützenden Aktivitäten unterschieden werden.154 Von der Problemsuche über die Grundlagenforschung bis zur Marktdurchsetzung ist jede Phasenaufgabe möglicher Gegenstand einer Zusammenarbeit. Das Verständnis einer rein funktionsbereichsbezogenen Kooperation bspw. im Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzbereich erfährt hiermit eine Erweiterung.155 Die Richtung einer Kooperation ergibt sich aus der durch die Zusammenarbeit repräsentierten Branche sowie der Wertschöpfungsstufe. Zusammenarbeiten mit Unternehmungen der gleichen Branche auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (horizontal) sind i. d. R. durch

148 149 150

151 152

153 154 155

Vgl. Sydow (2005), S. 79f. sowie vertiefend Abschnitt 3.2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. Pleschak (2001), S. 63. Pleschak (2001), S. 63. Sie stellen somit eine Zwischenform zwischen der reinen Hierarchielösung und dem marktlichen Austausch dar, vgl. Carlsson/Stankiewicz (1995), S. 36. Beziehungen zwischen Unternehmungen, die über die reine marktliche Organisation der Transaktionen hinausgehen, entstehen nicht nur durch Kooperationen bzw. Netzwerke, sondern auch durch Ausgliederung, Externalisierung oder Desintegration einzelner Funktionen, vgl. Sydow (2005), S. 55. Der Begriff des polyzentrischen Systems geht auf Polanyi zurück, der damit eine Ausweitung des Konzepts spontaner Selbstkoordination beabsichtigt, vgl. Polanyi (1951), S. 170ff.; Malik (2006), S. 237ff. Vgl. Sydow (2005), S. 80. Die Kooperationsbeziehungen im Netzwerk verlaufen dabei in vertikaler, horizontaler und diagonaler Richtung, vgl. Balling (1998), S. 26. Nach Bresser verbindet ein Netzwerk Unternehmungen, die sich auf Teilaspekte einer Wertschöpfungskette spezialisiert haben und eine gemeinschaftliche (kollektive) Strategie verfolgen, vgl. Bresser (2005), S. V. Für die vorliegende Arbeit gilt es zu berücksichtigen, dass aufgrund der Auswahl junger Technologieunternehmungen als Betrachtungsobjekt stets die individuelle Kooperation mit einem Partner der Analyse zugeführt wird, sich diese aber durchaus als Element eines Netzwerks darstellen kann. Das Netzwerkverständnis kann folglich nicht ausgeschlossen werden, findet jedoch nicht in seiner Gesamtheit Anwendung. Vgl. hierzu und im Folgenden Pinkwart (2001), S. 199. Vgl. für das Wertkettenmodell Porter (2000), S. 63ff. Vgl. Pinkwart (2001), S. 197; Balling (1998), S. 44f.; Mengele (1994), S. 26.

43 sich ergänzende Leistungen gekennzeichnet, schließen jedoch ein Konkurrenzverhältnis der Partner durch eine substitutive Beziehung nicht aus.156 Für junge Technologieunternehmungen besteht somit die Möglichkeit, Größenvorteile durch die Zusammenlegung von Kapazitäten zu nutzen.157 Vertikale Kooperationen führen dagegen Partner entlang der Wertkette zusammen (Zulieferer-Abnehmer-Beziehung). Auch diese Konstellation ist für das Betrachtungsobjekt von hoher Bedeutung, da die Unternehmungen für ihr Leistungsangebot oftmals auf technologisch anspruchsvolle Vorleistungen zurückgreifen müssen.158 Der Ausbau der Kundenkontakte im Rahmen der Marktetablierung und diesbezügliche Kooperationen zum Zweck der Identifikation von Marktbedürfnissen birgt für Technologieunternehmungen durch Absatzsicherung sowie anforderungsgerechte Leistungsentwicklung weitere Erfolgspotenziale.159 Als diagonale oder auch konglomerate Kooperation wird hingegen eine Zusammenarbeit von Unternehmungen verschiedener Branchen und Wertschöpfungsstufen bezeichnet.160 Berührungspunkte sind auch bei stark ausgeprägter Heterogenität der Beteiligten, bspw. im Rahmen der Entwicklung neuer Systemlösungen unter Verwendung von Schlüsseltechnologien, dennoch vorhanden. In der Literatur finden sich zur Ausgestaltung des Kriteriums Kooperationspartner vergleichsweise wenig Aussagen. Dieses liegt einerseits daran, dass bereits mittels weiterer Charakteristika der Typ des Partners deutlich vorbestimmt ist und andererseits Spezifika über detailliertere Variablen abgebildet werden.161 In einer Differenzierung lassen sich jedoch einige Gruppen isolieren: So gelten bspw. Unternehmungen als erfolgversprechende Partner, die einen Beitrag im Innovationsgeschehen leisten können. Limitierend ist jedoch stets die Konkurrenzfrage zu beachten.162 Zulieferer bzw. Kunden können von den jungen Technologieunternehmungen zum Bezug materieller oder immaterieller Einsatzfaktoren für die technologisch orientierten, innovativen Leistungen herangezogen werden.163 Gegenüber diesen marktseitigen Partnern stellen sich wissenschaftliche Einrichtungen als für

156 157 158 159 160 161

162 163

Vgl. Balling (1998), S. 41f. Vgl. Thielemann (1996), S. 86. Vgl. Pinkwart (2001), S. 198; Thielemann (1996), S. 88 sowie insgesamt Perry (1998). Vgl. Mengele (1994), S. 22. Vgl. hierzu Kropeit (1998), S. 34. Vgl. hierzu bspw. die Einteilung der Merkmale von Kooperationspartnern in die unternehmungs- sowie partnerbezogenen Merkmale nach Schäper (1997), S. 112. Der Zentralisierungsgrad, die Wettbewerbsposition, Effizienz, Größe oder Diversifikation sind Variablen der ersten Kategorie. Die Kooperationsneigung, -fähigkeiten sowie das Wissen über Kooperation und das Selbstvertrauen sind dagegen partnerbezogene Merkmale. Vgl. auch Balling (1998), S. 40. Vgl. Abel (1992), S. 101. Vgl hierzu und im Folgenden Buse (2000), S. 36 und S. 236f. Vgl. auch Hansmann/Ringle (2004), S. 17f.

44 das Untersuchungsobjekt bedeutende Gruppe heraus.164 Hierunter werden in der vorliegenden Arbeit Universitäten, Fachhochschulen sowie öffentliche Forschungs- und Technologietransfereinrichtungen subsumiert. Neben der Möglichkeit eines preisgünstigen Knowhow-Transfers zwischen Theorie und Praxis sowie einer Nutzung von (Labor-)Gerätschaften können die Unternehmungen auch eine Rekrutierung von Personal beabsichtigen.165 Weitere öffentliche Förderakteure sowie privatwirtschaftliche Leistungsanbieter stellen ebenfalls mögliche Kooperationspartner im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen dar.166 Aufgrund des häufig einseitigen Leistungsbezugs, welcher dem Kriterium einer beidseitigen Zielverfolgung entgegensteht, werden diese Beziehungen im Rahmen der innovationsbezogenen Kooperation im Folgenden nicht weiter betrachtet.167 Die Kooperationsform bzw. rechtliche Ausgestaltung ist eines der am häufigsten verwendeten Systematisierungskriterien.168 Die Bindungsart unterscheidet grundsätzlich zwischen der formlosen Vereinbarung, dem schriftlichen Kooperationsvertrag sowie den kapitalbindenden Formen, wie bspw. Joint Ventures.169 In Anbetracht der i. d. R. geringen Ressourcenausstattung junger Technologieunternehmungen kommen häufiger formlose oder vertragsbasierte Zusammenarbeiten zur Anwendung.170 Die Intensität der Kooperationsbeziehungen wird anhand unterschiedlicher Skalen gemessen.171 Nach dem in dieser Arbeit gefolgtem Kriterium des gemeinsamen Verhaltens lassen sich als Extrempole das informell abgestimmte Verhalten von dem gemeinschaftlichen Vorgehen abgrenzen.172 Zwischenformen bestehen in der unverbindlichen Zusammenarbeit, dem Informations- und Ergebnisaustausch und dem koordinierten Vorgehen. Als weitere Gestaltungsdimensionen werden die Anzahl und die räumliche Entfernung der Partner sowie die Dauer der Kooperation herangezogen. Die Abbildung 2.4 gibt einen

164

Vgl. Arvanitis, S. et al. (2006), S. A3f.; Rotering (1990), S. 23. Vgl. Abel (1992), S. 102. Zu nennen sind bspw. Industrie- und Handelskammern, Wirtschaftsförderungsämter, Technologie- und Gründerzentren sowie Rechts-, Steuer-, Patent- und Unternehmungsberater, vgl. Sternberg (1988), S. 86ff.; Leuninger (2003), S. 116ff.; Scheidt (1995), S. 111ff.; Lindelöf/Löfsten (2003), S. 1ff.; Arvanitis/Wörter (2006), S. 4. 167 Dieses folgt im Sinne einer Vergleichbarkeit beider Panelwellen der in der ersten Erhebungswelle vorgenommenen Abgrenzung, vgl. Schumann (2005), S. 40f. 168 Vgl. Schwerk (2000), S. 39. 169 Vgl. Kaufmann/Kokalj/May-Strobl (1990), S. 21. 170 Vgl. Liebeskind et al. (1996), S. 428; Håkansson/Eriksson (1993), S. 13. 171 Vgl. Abel (1992), S. 93. 172 Vgl. hierzu und im Folgenden Pinkwart (2001), S. 198. 165 166

45 Überblick bezüglich möglicher Ausprägungsformen hierfür sowie für die Dimensionen insgesamt: Gegenstand

Intensität

Vertriebsaufbau/ Markteinführung

Dauer

Gemeinschaftliches Vorgehen

Serienreife/ Produktion

Dauerhaft/ unbefristet

Koordiniertes Vorgehen

Produktentwicklung/Test

Sporadisch Einmalig

Invention/ Produktkonzeption

Regelmäßiger Austausch Unverbindliche Zusammenarbeit

Partner

Räumliche Entfernung

Bindungsart

Abb. 2.4:

Gestaltungsdimensionen innovationsorientierter Kooperationen

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Pinkwart (2001), S. 199

Anzahl der Partner

Der thematischen Einführung zur Kooperation folgend wird im Weiteren auf mögliche Wege einer theoretischen Fundierung eingegangen. 2.3.2

Beiträge verschiedener Theorien und Ansätze zur Erklärung des Kooperationsphänomens

„Es existiert bisher keine befriedigende Theorie, welche die Kooperation vollständig erklären kann.“173 Seitdem Unternehmungen zu Beginn der achtziger Jahre verstärkt versuchen, ihre Wettbewerbsposition durch Formen von Kooperationen zu verbessern, ist dieses Phänomen auch vermehrt Gegenstand von wirtschaftswissenschaftlichen Arbeiten geworden.174 Kontingenztheoretische Fragestellungen beziehen sich auf Bedingungen und Fakto-

173 174

Schwerk (2000), S. 70. Vgl. auch Rüdiger (1998), S. 27. Vgl. von Hippel (1987); Dobberstein (1988); Rotering (1990); Brockhoff (1992a).

46 ren, die das Auftreten von Kooperationen fördern und die Erscheinungsformen beeinflussen. Effizienztheoretische Betrachtungen analysieren dagegen die Output-Input-Beziehungen innerhalb von Kooperationen sowie die Wirkungen für den Unternehmungserfolg. Aus Unternehmungssicht ergeben sich somit Fragen zur Ausgestaltung sämtlicher Gestaltungsdimensionen von Kooperationen.175 In diesem Rahmen steht eine Reihe von Erklärungsperspektiven zur Verfügung, welche sich in ökonomische, politische und politökonomische Ansätze sowie in die Interorganisationstheorien unterscheiden.176 Zur Analyse der Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen unter dem vorliegenden Fokus mit weiteren Partnern sind politische Ansätze, die Interorganisationsbeziehungen als unmittelbares Ergebnis gesetzlicher Regeln auffassen, nicht zielführend. Dieses begründet sich in der Forschungsfrage sowie dem bisherigen Erkenntnisstand dieser Arbeit, nach denen Kooperationen eher aus strategischen Gründen bzw. jenen einer Ressourcenallokation eingegangen werden. Politökonomische Ansätze berücksichtigen zwar die unternehmungsinterne Perspektive, da sie jedwede Organisationsform als Resultat eines zwischen politischen Eliten und wirtschaftlichen Entscheidungsträgern abgestimmtes Verhalten sehen, sind für die weitere Analyse jedoch gleichfalls ungeeignet.177 Ökonomische Theorieansätze, zu denen der Transaktionskostenansatz, spieltheoretische Ansätze sowie die Industrieökonomik gehören, stellen Kosten- und/oder Ertragsvorteile von Kooperationen oder verwandter intermediärer Organisationsformen in den Mittelpunkt ihrer Analyse. Der Transaktionskostenansatz ist dabei die am meisten angewandte Vorstellung zur Analyse von Kooperationen.178 Die Untersuchungseinheit ist die Transaktion, die den Prozess der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und u. U. Anpassung eines Leistungsaustauschs umfasst sowie in Teilen dem eigentlichen physischen Güteraustausch logisch und zeitlich vorausgeht.179 Eine Minimierung der Transaktionskosten erfolgt durch

175 176

177 178

179

Vgl. Abschnitt 2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 127ff. Schwerk verwendet statt des Begriffs der Interorganisationstheorien die Bezeichnung der „Managementansätze“, vgl. Schwerk (2000), S. 125. Über die Einordnung einzelner Ansätze in die Theorietraditionen besteht nach Schwerk (2000), S. 70, bislang keine Einigkeit. Vgl. zum vorherigen Absatz sowie vertiefend zu politischen sowie politökonomischen Ansätze Sydow (2005), S. 184f. Vgl. Sydow (2005), S. 129. Der Transaktionskostenansatz ist der neueren Institutionenökonomik zuzuordnen, die sich grundsätzlich mit der Untersuchung von Organisationen, etwa der Reaktion von Organisationsteilnehmern auf Organisations- und Anreizstrukturen sowie deren Veränderung, beschäftigt, vgl. Jost (2007), S. 781. Vgl. auch insgesamt Williamson (1975); Williamson (1985). Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 130, sowie Picot (1982), S. 269.

47 die Wahl der geeigneten Organisationsform, wobei Markt und Hierarchie nur zwei Extrempunkte aller Möglichkeiten darstellen. Die optimale Organisationsform ist folglich nicht durch die Technologie bzw. die Produktionskosten, als vielmehr durch die Transaktionskosten bestimmt. Ist die Anwendung des Ansatzes zur Analyse des Kooperationsverhaltens junger Technologieunternehmungen grundsätzlich möglich, so liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit jedoch nicht in der Frage der Art der Kooperationsform, sondern der den Kooperationsgegenstand umfassenden Aspekte sowie des hiermit erzielten Erfolgs im Entwicklungsverlauf. Darüber hinaus kann der Transaktionskostenansatz allenfalls eine partielle Erklärung des Kooperationsverhaltens bieten: Sind die Transaktionskosten für Unternehmungen, die nach Kostenführerschaft streben, neben Produktionskosten von größerer Bedeutung, so dürften sie im Rahmen einer Differenzierungsstrategie für die Gestaltung der Kooperation vernachlässigbar sein.180 Spieltheoretische Ansätze, ebenfalls den ökonomischen Theorien zuzurechnen, rücken demgegenüber die Ertragsseite in den Vordergrund. Sie zeigen die Bedingungen auf, unter denen die Kooperation bessere Ergebnisse für die Beteiligten erbringt als unter autonomem Handeln.181 Da die Ansätze die Entscheidungs- und Ertragssituation simplifizierter Interaktionskonstellationen zur Grundlage haben, die Einbettung der Akteure in umfassendere, interorganisationale Handlungszusammenhänge jedoch negieren und auch die Struktur der Zusammenarbeit vernachlässigen, leisten derartige Ansätze für die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit keinen ausreichenden Erklärungsbeitrag. Die Analyse des Kooperationsverhaltens junger Technologieunternehmungen im Rahmen der Innovationstätigkeiten muss folglich mit anderen Theorien erfolgen. Das zentrale Anliegen der Industrieökonomik als Teilgebiet der Mikroökonomik liegt in der Beschreibung von Markt- und Industriestrukturen und der Analyse ihrer Wirkungen auf das Verhalten von Unternehmungen bzw. auf den von ihnen erzielten Erfolg.182 Einer ehemals strikten Auffassung der alleinigen Abhängigkeit der wirtschaftlichen Leistung von

180

181 182

Vgl. Sydow (2005), S. 166. Während über die Strategie der Kostenführerschaft durch eine Reihe von Maßnahmen versucht wird, innerhalb der Branche einen umfassenden Kostenvorsprung zu erlangen, zielt die Differenzierungsstrategie auf die Differenzierung von Produkt oder Dienstleistung, um in der Branche etwas Einzigartiges zu schaffen. Vgl. vertiefend Abschnitt 3.3.3.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 169; sowie Scharpf (1990), S. 5ff. Vgl. Bester (2007a), S. 1ff.; Bester (2007b), S. 714ff.; Stigler (1968), S. 1; Scherer/Ross (1990), S. 2 sowie insgesamt Schmalensee/Willig (1998); Schmalensee/Willig (2000). Vgl. zu empirischen Untersuchungen des Erfolgs von Unternehmungen auf Basis des originären industrieökonomischen Ansatzes bspw. Demsetz (1973); Gale (1972) sowie Shepherd (1972).

48 der Industriestruktur wurde insbesondere durch die Ergänzung strategischer Ansätze Porters zu dem Bild eines beidseitigen Einflussverhältnisses verholfen.183 Marktstrukturen werden somit auch als Gegenstand von Unternehmungsstrategien, unter denen die Kooperationsstrategie eine Option darstellt, konzeptualisiert und als veränderbar angesehen. Aus dem Spektrum möglicher Kooperationsformen konzentriert sich die Analyse auf Joint Ventures184 und vereinzelt auf strategische Allianzen.185 Die eigentliche Anwendung der Industrieökonomik zielt jedoch auf die Wirkungsanalyse von Wettbewerbsstrategien.186 Die Vernachlässigung unternehmungsinterner Ressourcen und Prozesse ist das Hauptabgrenzungskriterium der Industrieökonomik von den betriebswirtschaftlich orientierten Managementansätzen und wird daher in der vorliegenden Arbeit zur Erklärung des Kooperationsphänomens nicht herangezogen. Gegenüber diesen ökonomischen Ansätzen erklären Interorganisationstheorien die Entstehung interorganisationaler Beziehungen und geben Empfehlungen zu ihrer Gestaltung.187 Die Ansätze können auch zur Analyse dyadischer Beziehungen herangezogen werden und konzentrieren sich nicht ausschließlich auf Kooperationen zwischen Unternehmungen, sondern erweitern den Betrachtungsraum bspw. um die für junge Technologieunternehmungen bedeutsamen wissenschaftlichen Einrichtungen.188 Dabei steht nicht die Gewinnmaximierungsabsicht im Mittelpunkt, sondern die durch die Ressourcenabhängigkeit bedingte, notwendige Reduktion der Umweltunsicherheit und -komplexität.189 Im Folgenden werden als zentrale Interorganisationstheorien austauschtheoretische Ansätze, der Resource-Based-View sowie die Systemtheorie diskutiert. Austauschtheoretische Ansätze führen die Evolution interorganisationaler Beziehungen oder Netzwerke auf das bewusste Streben von Unternehmungen zurück, einen die Kosten des Austauschs überschreitenden Nutzen zu erzielen.190 Die Entstehung kooperativer Be-

183 184

185 186 187 188 189 190

Vgl. hierzu die Arbeiten von Porter (1981); Porter (1983) sowie Porter (1986). Vgl. z.B. Harrigan (1985); Harrigan (1986b). In Joint Ventures wird von den Partnern meist ein wesentlicher Ressourcenanteil an Technologie, Schutzrechten, technischem bzw. Marketing-Know-how sowie Betriebsanlagen eingebracht, vgl. Kabst (2000), S. 9. Vgl. z.B. Porter/Fuller (1989). Vgl. Sydow (2005), S. 174. Vgl. Sydow (2005), S. 191ff., sowie Schwerk (2000), S. 125ff. Hierunter werden in der vorliegenden Arbeit Universitäten, Fachhochschulen sowie öffentlichen Forschungseinrichtungen verstanden. Vgl. auch Cyert/March (1992), S. 16ff.; Thompson (1967), S. 9. Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 193. Unter Austausch wird dabei die freiwillige Aktivität zweier oder mehrerer Organisationen zum Zwecke ihrer besseren Zielerreichung verstanden.

49 ziehungen wird in dem individualistischen Konzept allein auf das Nutzenkalkül der Akteure zurückgeführt. Eine Austauschbeziehung stellt eine Episode in einer bestehenden sozialen Beziehung dar und ist daher von dem gegebenen Beziehungsgeflecht abhängig. „Die basale Untersuchungseinheit [...] ist denn auch nicht die (isolierte) Transaktion, sondern die soziale Austauschbeziehung [...]“,191 in der bspw. Machtprozesse eine bedeutende Rolle spielen. Der Aspekt des individuellen Nutzenkalküls sowie das kumulative Verständnis der Beziehungsentwicklung sind auf die jungen, sich entwickelnden Technologieunternehmungen zunächst gut transferierbar. Problematisch erscheint jedoch der in dem Ansatz zu Gunsten sozialer Geflechte nicht hinreichend berücksichtigte Blickwinkel der Ressourcenakquisition. Folglich impliziert der Ansatz ein für das zu entwickelnde Konzept unzureichendes Erklärungspotenzial und wird nicht weiter verwendet. Der Resource-Based-View begründet Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung dagegen durch die in ihrem Besitz befindlichen Ressourcen bzw. (Kern-)Kompetenzen.192 Kooperationen helfen die strategische Position der Unternehmung zu verbessern, indem sie Zugang zu Ressourcen anderer Marktteilnehmer und Organisationen ermöglichen. In der Folge können Unternehmungen somit Kosten senken, Risiken reduzieren, ihre Marktmacht erhöhen oder spezifisches Know-how für die Innovationstätigkeiten beziehen.193 Der Ansatz leistet folglich einen Erklärungsbeitrag bezüglich des Kooperationsverhaltens aus der Perspektive der Ressourcenknappheit und erscheint zur weiteren Verwendung grundsätzlich geeignet. Jedoch vermag er nicht eine gesamthafte Erklärung des Kooperationsverhaltens im Rahmen der Innovationstätigkeit zu leisten. Folglich wird, wie bereits hinsichtlich der Innovationsperspektive, auch aus der Kooperationsperspektive in dieser Arbeit auf die systemtheoretische Betrachtung eingegangen.194 Kontingenzansätze, die eben diesem Kanon systemtheoretischer Ansätze zuzuordnen sind, stellen eine weitere Erklärungsperspektive im Rahmen der Interorganisationstheorien dar.195 Sie erklären die Evolution von Netzwerken sowie die Gestaltung von Organisationsstrukturen aus dem Zusammenwirken interner und externer Kontingenzfaktoren wie

191 192 193 194 195

Sydow (2005), S. 194. Der Ansatz geht auf die Arbeiten von Barney (1991) und Wernerfelt (1984) zurück. Vgl. auch Barney (1992); Prahalad/Hamel (1990); Mahoney/Pandian (1992); Peteraf (1993). Vgl. Schwerk (2000), S. 146. Bereits die zentralen theoretischen Entwicklungslinien des Innovationsphänomens stellten in Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit die Eignung einer systemischen Betrachtung heraus. Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 210ff., sowie Swoboda (2005), S. 53f.

50 bspw. Leistungsprogramm, Unternehmungsgröße, Lieferantenbeziehungen sowie der Umweltkomplexität und -dynamik.196 „Basis jedweder kontingenztheoretischen Argumentation ist die Kongruenz-Effizienz-Hypothese, die die Effizienz von Unternehmungen von einem 'Fit' von Situationsfaktoren unt internen Organisationsstrukturen abhängig sieht.“197 Die Systemtheorie an sich bildet dabei einen Rahmen zur Beschreibung unterschiedlichster Realphänomene, umfasst dabei aber kein einheitliches und abgeschlossenes, eindeutiges Theoriegebäude. Den hohen Abstraktionsgrad des Ansatzes hebt Schwaninger durch folgende Aussage hervor: „Die Systemtheorie ist eine formale Wissenschaft von der Struktur, den Verknüpfungen und dem Verhalten komplexer Systeme.“198 Eine grundlegende Beschreibung eines Systems lässt sich unter Rückgriff auf die allgemeine Systemtheorie darlegen: Neben den Bestandteilen der „Komponenten“ sowie den „Beziehungen“ zwischen diesen ist eine Funktion identifizierbar, die die Verfolgung eines Zwecks bzw. Ziels impliziert. Ergänzend muss es möglich sein, zwischen dem System und seiner Umgebung zu differenzieren, also die Grenzen zu bestimmen.199 Werden die jungen Technologieunternehmungen als in eine Gesamtheit von Einflussfaktoren und Bestandteilen eingebundene Systemelemente betrachtet, die für einen Ressourcenbezug mit weiteren Systemelementen in Verbindung stehen und die Funktion der Innovationserzeugung verfolgen, erscheint der Systemansatz für die weitere Analyse grundsätzlich geeignet. Durch den hohen Abstraktionsgrad der allgemeinen Systemtheorie besteht jedoch die Notwendigkeit der Ausgestaltung mit weiteren, spezifischen Theorien. In Abschnitt 2.4 dieser Arbeit erfolgt dahingehend eine Präzisierung. Zusammenfassend verbleiben aus den bisherigen Ausführungen die drei Perspektiven der Industrieökonomik mit den strategischen Ansätzen von Porter, des Resource-Based-View sowie der Systemtheorie zur weiteren Verwendung im Rahmen der Wirkungsanalyse von Innovations- und Kooperationsaktivitäten auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Zeitverlauf. Zunächst wird jedoch eine Diskussion der Potenziale und Grenzen einer Zusammenarbeit mit weiteren Unternehmungen und Organisationen vorgenommen.

196 197 198

199

Vgl. Sydow (2005), S. 210 sowie insgesamt Staehle (1973); Kieser/Kubicek (1983). Sydow (2005), S. 210. Vgl. auch Van de Ven (1976) für einen Ansatz auf systemtheoretischer Grundlage. Schwaninger (1998), S. 3. Auch Wagner/Beenken/Gräser bezeichnen den Systemansatz abstrakt als „[...] Universalsprache, die Werkzeuge und Sichtweisen zur Beschreibung [verschiedener Systeme; Anm. d. Verf.] bereitstellt […]“, Wagner/Beenken/Gräser (1995), S. 13. Vgl. auch Ropohl (1999), S. 83f. Vgl. Edquist (2005), S. 187.

51 2.3.3

Erfolgsbezogene Potenziale sowie Grenzen einer innovationsbezogenen Zusammenarbeit mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen

Der Erfolg von Innovationen wird wesentlich von der Kooperation des Innovators mit weiteren Partnern in der Wertschöpfungskette bestimmt.200 Für junge Technologieunternehmungen stellt sich diese Handlungsoption als mitentscheidend für ihren Gesamterfolg heraus.201 Der Grund hierfür liegt überwiegend in der nicht vorhandenen wirtschaftlichen Kraft, bspw. um umfangreiche FuE-Aktivitäten hinsichtlich der Personalkosten als auch der technischen Ausstattung zu finanzieren.202 Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmungen stellt die Zusammenarbeit eine Möglichkeit dar, größenbedingte Ressourcendefizite auszugleichen.203 So können sie von Know-how- und Kompetenzgewinnen, Kapazitätsergänzungen, Flexibilitätsvorteilen sowie Risikoteilungen bzw. -reduzierungen profitieren.204 Die speziell auf Innovationen zielende Zusammenarbeit kann darüber hinaus Schutzrechtsstreitigkeiten vermeiden, für eine Verkürzung der FuE-Aktivitäten sorgen, die Kunden- und Marktakzeptanz fördern sowie Standards setzen.205 Von besonderer Relevanz an Kooperationsmotiven sind für junge Technologieunternehmungen die im Weiteren auszuführenden Kategorien der Realisierung von Synergiepotenzialen, Ressourcen- und Marktzugänge sowie der Risikoreduktion206 Realisierung externer Synergiepotenziale: Synergiepotenziale können bspw. durch Skalen-, Erfahrungs- bzw. Lernkurveneffekte207 gehoben werden. Die Kooperation ermöglicht dabei die Nutzung von Größenvorteilen durch das Erreichen einer kritischen Masse (Economies of Scale) oder durch die Verkettung mehrerer Wertschöpfungsstufen bzw. der Bün-

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Dieses ist das Ergebnis einiger grundlegender Studien zum Kooperationsphänomen, vgl. Hauschildt (1998), S. 2; Rothwell et al. (1974), S. 259ff.; von Hippel (1976), S. 213ff.; Gemünden (1980), S. 21ff. Vgl. auch die Übersicht zahlreicher Studienergebnisse in Kirchmann (1994), S. 3ff. Nach Herden ist die Kooperation dabei eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedeutung für den Erfolg, vgl. Herden (1990), S. 95. Auch Brussig/Dreher stellen fest, dass kooperierende Unternehmungen nicht durchgängig erfolgreicher sind als nicht kooperierende, vgl. Brussig/Dreher (2001), S. 568. Vgl. Pleschak (2001), S. 61. Vgl. Buse (1997), S. 442; Sydow (2005), S. 2; Balling (1998), S. 31. Vgl. Pleschak (2001), S. 23; Harms (2001), S. 138. Vgl. Pleschak (2001), S. 62. Vgl. Buse (1997), S. 446. Die Erfahrungskurve ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, welches besagt, dass die Stückkosten innerhalb bestimmter Grenzen konstant sinken, wenn die Ausbringungsmenge verdoppelt wird. Dieses Konzept basiert dabei auf der Idee der Lernkurve: Sie ordnet der Zeitdauer für die Ergebniserstellung einer bestimmten Aufgabe eine kontinuierliche Abnahme zu, je höher die Zahl der insgesamt geleisteten Durchführungen ist, vgl. insgesamt Steinle (2003b), S. 319ff. Vgl. zu den Skalenvorteilen sowie den Lerneffekten auch Porter/Fuller (1989), S. 375.

52 delung von Produktsegmenten (Economies of Scope).208 Eine Bündelung der Aktivitäten, die Übernahme von Aufgaben durch den Kooperationspartner sowie die gemeinsame Nutzung von Betriebsmitteln implizieren die Möglichkeit einer Reduzierung der im Rahmen des Innovationsprozesses anfallenden Kosten.209 Zugang zu Ressourcen und Märkten: „Das Hervorbringen von Innovationen setzt [...] ein breites Spektrum an personengebundenem- und organisationsgebundenem Know-how voraus.“210 Wissenstransfer sowie gemeinsame Anstrengungen im Innovationsprozess bieten jungen Technologieunternehmungen die Möglichkeit, bestehende Defizite abzubauen bzw. Wettbewerbsvorteile aufzubauen.211 Der Zugang zu Ressourcen ist eine der bedeutendsten Motivgruppen für das Eingehen von Kooperationen.212 Aufgrund eines höheren Produktionsvolumens schreiten die beteiligten Unternehmungen schneller auf der Lernkurve voran und können durch den Einsatz verbesserter Fertigungsverfahren ihre Kosten senken.213 Positive und negative Erfahrungen sowie spezifisches Wissen der Partner können darüber hinaus zu neuen Erkenntnissen und folglich zu einer höheren Qualität sowie zu einem „Lückenschluss“ in der eigenen Leistungserstellung führen.214 Wichtig ist die Möglichkeit, den eigenen Wissensstand zu evaluieren sowie alte Denkmuster und Innovation hemmende Strukturen aufzubrechen.215 Unter der Kategorie materieller Ressourcen ist insbesondere für junge innovationstreibende Technologieunternehmungen der Zugang zu Finanzmitteln sowie weiteren für die Forschung, Entwicklung und Produktion notwendigen Einsatzmitteln eine Grundvoraussetzung für die Realisierung der Innovationsvorhaben.216 Die zunehmende Komplexität von Leistungsprozessen und die hieraus erwachsenden Koordinationsaufgaben erfordern eine

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Vgl. Zahn/Foschiani (2000), S. 509f.; Hungenberg (2006), S. 201ff. Vgl. Meyer (2004), S. 17; Balling (1998), S. 35; Buse (2000), S. 35. Buse (2000), S. 36. Vgl. Porter/Fuller (1989), S. 375. Unter Wissenstransfer wird allgemein die gezielte Übertragung von Wissen von einem Akteur auf einen anderen verstanden, vgl. Hess (2007), S. 2017; Deilmann (1995), S. 15f.; Bauer (1997), S. 107; Abramson et al. (1997), S. 2. Eine Unterscheidung wird darauf aufbauend zwischen dem Technologie- und dem Forschungstransfer getroffen. Ersteres stellt den Transfer technikrelevanter Forschungsergebnisse der Ingenieurs- und Naturwissenschaften dar, während der Know-howTransfer der nicht-technischen Bereiche der Forschung dagegen als Forschungstransfer bezeichnet wird, vgl. hierzu Blume/Fromm (2000), S. 109f. Vgl. Buse (1997), S. 447. Vgl. Buse (2000), S. 35. Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 66; Meyer (2004), S. 18; Balling (1998), S. 37. Vgl. Powell/Koput/Smith-Doerr (1996), S. 118. Vgl. Buse (2000), S. 33.

53 Ressourcenpoolung zur Erreichung einer kritischen Masse.217 Darüber hinaus können Kooperationen als Möglichkeit angesehen werden, neue Märkte zu bearbeiten, ohne die Kernkompetenzen der eigenen Unternehmung ausweiten zu müssen.218 Risikoreduktion: Die ausgeprägten Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen implizieren in Teilen (strategisch) kritische Entscheidungen, insbesondere jedoch umfangreiche Aufwendungen, die in Kombination mit der Unsicherheit über den FuE- sowie den Markterfolg ein hohes Risiko bergen. Über Kooperationen können die FuE- bzw. allgemeinen Innovationskosten auf mehrere Partner aufgeteilt sowie die schnell veraltenden Verfahren und Produkte einer zügigen marktlichen Verwendung zugeführt werden.219 Neben einer Kostensplittung erfolgt die Risikoreduktion gleichfalls über eine Streuung im Innovationsportfolio, über die Aufteilung der Kosten im Schadensfall sowie über die Nutzung von komplementären Kompetenzen.220 Den zuvor aufgeführten Kooperationsmotiven ist jedoch ein weiterer Aspekt hinzuzufügen: Der Faktor Zeit erfährt mit dem technischen Fortschritt und der höheren Umlaufgeschwindigkeit des Wissens für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung eine zunehmende Bedeutung.221 Als Ansatzpunkte lassen sich die Lieferzeit (Order-to-DeliveryTime) sowie die Entwicklungszeit (Time-to-Market) unterscheiden.222 Die Nutzung der Zeitvorteile mittels Kooperationsaktivitäten basiert in einer Aufteilung der Arbeitsbelastung sowie einer Kombination des komplementären Know-hows, welches die zeitintensive Entwicklung eigener Fähigkeiten zunächst umgeht.223 Demgegenüber impliziert ein verspäteter Markteintritt, bspw. verursacht durch zu lange Entwicklungs- und/oder Produktionszeiten, das Risiko einer wesentlich ungünstigeren Marktpositionierung.224 Für junge Technologieunternehmungen gilt es ebenfalls zu berücksichtigen, dass den Chancen und Vorteilen einer überbetrieblichen Zusammenarbeit gewisse Risiken und Nachteile gegenüberstehen. Eine Schwächung der Wettbewerbsposition kann durch ei-

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Vgl. Harrigan (1987), S. 67ff.; Benkenstein (1993), S. 38. Vgl. Bucklin/Sengupta (1993), S. 44. Vgl. Balling (1998), S. 35. Vgl. Harms (2001), S. 138. Vgl. hierzu Geschka (1993), S. 159ff. Beschreibt die „Order-to-Delivery-Time“ die Zeit zwischen Bestelleingang und Auslieferungszeitpunkt, wird unter „Time-to-Market“ der Zeitraum von der Idee bis zur Markteinführung verstanden, vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 62. Vgl. Meyer (2004), S. 18. Vgl. Buse (2000), S. 35.

54 nen unerwünschten Know-how-Transfer erfolgen, der insbesondere in horizontalen Kooperationen eine große Gefahr darstellt.225 Da die Grundlage jeglicher Kooperation zunächst ein Wissensaustausch ist, kann der Verlust von wichtigem Know-how, bspw. durch gezielt opportunistisches Verhalten, nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden.226 Eine ungünstige Verhandlungsposition würde durch die Veränderung der Zielsetzungen bzw. Kooperationsmotive der Beteiligten im Zeitablauf entstehen.227 Nachteile eines erhöhten Arbeits- und Kostenaufwands sowie der Notwendigkeit des Aufbaus spezifischen Know-hows, welches bislang vom Partner bereitgestellt wurde, entstehen, wenn eine Seite der Beteiligten aufgrund veränderter Interessen ihren ursprünglich zugesagten Kooperationsbeitrag reduziert.228 Ein hinsichtlich der Kooperationsbeteiligten differierender Zeitraum sowie Umfang, innerhalb dessen ein Nutzen aus der Partnerschaft gezogen wird, bspw. mangels Lernfähigkeit bzw. Umsetzungsfähigkeit, kann für eine schwindende Einfluss- und Entscheidungsmöglichkeit der „unterlegenen“ Seite führen. Auch die Weitergabe kooperationsrelevanter (Wissens-)Bestandteile an Drittparteien begünstigt eine ungleiche Verhandlungsposition und erhöht die Notwendigkeit des Koordinationsaufwands und der Kontrollmechanismen.229 Der erhöhte Koordinationsaufwand relativ komplexer und komplizierter Kooperationsgebilde wird durch Faktoren wie etwa der Art der Zusammenarbeit, der Einbindung der Kooperationsleistungen in die innerbetriebliche Wertschöpfungskette sowie der Divergenzen von Unternehmungsstruktur bzw. -kultur der Beteiligten bestimmt. Ein finanzieller Aufwand kann den Unternehmungen aufgrund der Sondierungs- und Koordinationskosten (sog. Transaktionskosten)230 in folgenden Prozessphasen entstehen: Suche und Anbahnung der Kooperation, Vereinbarung, Kontrolle sowie Anpassung.231 Es besteht jedoch die Möglichkeit, dass der Koordinationsaufwand für die Beteiligten im Zeitablauf sinkt. Ursache

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Porter/Fuller kategorisieren die Problemfelder einer Kooperation in die „Schwächung der Wettbewerbsposition“, die „Entstehung einer ungünstigen Verhandlungsposition“ sowie einen „erhöhten Koordinationsaufwand“, vgl. Porter/Fuller (1989), S. 377. Dieser Einteilung wird an dieser Stelle gefolgt. Vgl. Meyer (2004), S. 12f.; Buse (2000), S. 39f. Vgl. Buse (2000), S. 39f. Die Möglichkeit einer Reduktion der Kooperationsbeiträge kann durch vertragliche Ausgestaltungen eingeschränkt werden. Jedoch dürfte bereits der fehlende, notwendige Wille alleine für entsprechende Nachteile sorgen, vgl. Buse (2000), S. 41. Vgl. Buse (2000), S. 41f.; Meyer (2004), S. 12f. Vgl. zu dem Transaktionskostenansatz Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit. Vgl. hierzu vertiefend Picot (1990), S. 178.

55 hierfür sind bspw. verbesserte Koordinations- und Kommunikationsabläufe sowie ein gewachsenes Vertrauen zwischen den Partnern.232 Abschließend ist festzuhalten, dass junge Technologieunternehmungen trotz der bestehenden Risiken und Nachteile über Kooperationen grundsätzlich in der Lage sind, die größensowie typbedingten Nachteile auszugleichen, um somit den Anforderungen im Innovationswettbewerb nachzukommen. Die Potenziale der Kooperation sind für die zu untersuchenden Unternehmungen folglich von erfolgskritischer Bedeutung. Im folgenden Abschnitt werden anknüpfend an das identifizierte systemische Verständnis des Kooperations- und Innovationsphänomens233 die Systemtheorie sowie detaillierende Zugangswege zu ihrer möglichen Anwendung in Bezug auf die jungen Technologieunternehmungen näher charakterisiert. 2.4

Die Systemtheorie als Zugangsweg zur Analyse von erfolgskritischen Innovations- und Kooperationsaktivitäten im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen

2.4.1

Einführung in die Systemtheorie: Grundkonzeption sowie ausgewählte Ansätze

Die Systemtheorie wird in der vorliegenden Arbeit als „verbindendes Gerüst“ der heranzuziehenden Erklärungsbeiträge dienen, um aus dem resultierenden Gesamtgefüge ein Konzept zur Erklärung von Zusammenhängen der Innovations- und Kooperationsaktivitäten mit dem Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen abzuleiten. Die theoriebasierte Annäherung an die Phänomene der Innovation und Kooperation deutete die Verwendbarkeit einer systemischen Betrachtung zur Untersuchung der Forschungsfragen an. Die Verwendung des Systemansatzes nahm in den letzten Jahrzehnten in den wis-

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Vgl. Buse (2000), S. 43. Vgl. zum Aspekt des Vertrauens als wichtigsten personalen Faktor auf der Ebene der Kooperationsbeziehung Schäper (1996), S. 118. Vgl. hierzu die Abschnitte 2.2.2 sowie 2.3.2 dieser Arbeit.

56 senschaftlichen Arbeiten, die sich mit Innovation beschäftigten, rasant zu, was bis heute zu einer weiten Verbreitung führte.234 Die erkenntniszielorientierte Anwendung der allgemeingültigen Struktur von Systemen in diversen Wissenschaftsdisziplinen führt zur Notwendigkeit einer Gliederung der Einzelansätze. Zunächst werden hierzu drei von Ropohl genannte Deutungen der allgemeinen Systemtheorie herangezogen:235 Im funktionalen Konzept stellt das System eine „Black Box“ dar. Es sieht ausdrücklich vom inneren Aufbau des Systems ab und beschränkt sich auf das Verhalten einer Ganzheit in ihrer Umgebung. Das hierarchische Systemkonzept betrachtet die in ihm enthaltenen Bestandteile wiederum als eigene Systeme und sich selbst analog als Baustein eines übergeordneten Systems. Das strukturale Systemkonzept fasst das System als Ganzheit miteinander verknüpfter Komponenten auf.236 Betrachtungsgegenstand ist insbesondere die Vielfalt der möglichen Beziehungsgeflechte sowie die Beschaffenheit der Elemente, die die Integrationsfähigkeit in das System beeinflusst.237 Während sich die bisherigen Ausführungen noch auf die allgemeine Systemtheorie beziehen, eine Anwendbarkeit auf die Analyse des Innovationsphänomens junger Technologieunternehmungen jedoch bereits skizzieren, wird im Folgenden dieser Bezug fokussiert. In der Vielzahl der Forschungsarbeiten hat sich das Konzept des Innovationssystems („System of Innovation“, SI) herausgebildet,238 unter welchem „[...] all important economic, social, political, organizational, institutional, and other factors that influence the develop-

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Vgl. Edquist (2005), S. 184; Castellacci et al. (2005), S. 95f.; Fischer (2002), S. 15; Fagerberg (2005), S. 6; Schwaninger (2005), S. 30ff. Die Ursprünge der modernen Systemtheorie, gehen insbesondere auf von Bertalanffy zurück, der unter biologischem Bezug erkennt, dass Phänomene des Lebendigen nicht allein auf den physischen Charakter einzelner Teile zurückgeführt werden können, vgl. hierzu von Bertalanffy (1972). Eine weitere Wurzel ist in der von Wiener vorgeschlagenen Kybernetik zu sehen, ursprünglich der Wissenschaft von der Lenkung und Kommunikation in dynamischen Systemen, vgl. Wiener (1948). Die Kybernetik ist mittlerweile zur Basiswissenschaft der allgemeinen Managementlehre geworden, vgl. Beer (1995), S. 17. Vgl. hierzu und im Folgenden Ropohl (1999), S. 75ff., sowie insgesamt Ulrich/Probst (1995). Diese Auffassung verdeutlicht das in dem System zugrunde liegende holistische Gesetz. Demnach ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile, vgl. hierzu Ropohl (1999), S. 75; Ulrich/Probst (1995), S. 27ff. Gegenüber der gegebenen Kombinationsfähigkeit aller drei Denkrichtungen in ihrer Anwendung, hat sich eine Konzentration insbesondere auf das strukturale Konzept durchgesetzt. Die generelle Kombinationsfähigkeit lässt sich dabei wie folgt darlegen: Das System ist das Modell einer Ganzheit, das Beziehungen zwischen Attributen (Inputs, Outputs, Zustände; funktionales Konzept) aufweist, aus miteinander verknüpften Teilen bzw. Subsystemen besteht (strukturales Konzept) und von ihrer Umgebung bzw. von einem Supersystem abgegrenzt wird (hierarchisches Konzept), vgl. Ropohl (1999), S. 77f. In der englischsprachigen Literatur als „Innovation Systems“ (IS) bezeichnet, wurde es entwickelt, um die Dynamiken in der sich verändernden Konfiguration der Weltwirtschaft Ende der achtziger Jahre zu analysieren, vgl. Freeman (1987); Nelson (1993b). Seit der Arbeit von Freeman ist eine Reihe von Ansätzen entstanden, die durchgehend eine systemische Analyse des Innovationsprozesses propagieren. Die Unterschiede liegen lediglich in der Fokussierung räumlicher statt technologischer Dimensionen.

57 ment, diffusion, and use of innovations“239 verstanden werden. Es entwickelten sich zwei unterschiedliche

Traditionen:

Die

historisch-empirische

sowie

die

interaktiv-

lernbasierte.240 Während Erstere die Idee des Nationalen Innovationssystems (NIS) als Konzept zur empirischen Analyse der Wirkung institutioneller sowie produktionsbezogener Strukturen auf die ökonomische Performance in Unternehmungen und Industrien unterschiedlicher nationaler Kontexte verfolgt, begreift Letztere das Innovationssystem etwas differenzierter. Die auch als Aalborg-Schule bezeichnete Denkrichtung ist bestrebt, dem NIS eine konzeptionell und theoretisch präzisere Basis zu verleihen und fokussiert primär auf die Rolle des Wissens, des Lernens sowie der Regeln innerhalb des Innovationsprozesses bzw. zwischen den Beteiligten. In der Weiterführung dieser Forschung wird der Ansatz des Regionalen Innovationssystems (RIS) entwickelt. Dieser basiert auf dem Verständnis, dass mittels lokaler Konzentration von Wissen Lerneffekte erzielt werden und in mittel- bis langfristiger Sicht regionales Wachstum gefördert wird.241 Die Ansätze des NIS und RIS unterliegen dem Ordnungskriterium der räumlichen Ebene. Über sektorale sowie industrielle Charakteristika lassen sich im Weiteren die Ansätze des Sektoralen Innovationssystems (SIS) sowie des Technologischen Systemansatzes (TS) herleiten.242 Während dem SIS die komparative Industriesektoranalyse zugrunde liegt, berücksichtigt der TS die technologischen sowie industriespezifischen Aspekte von Innovationshandlungen und stellt hierbei den Wissens- bzw. Kompetenzaustausch der Systemkomponenten in den Vordergrund.243 Deutlich hervorzuheben ist jedoch, dass die nationale bzw. regionale Dimension auch in diesen Ansätzen nicht an Bedeutung verliert, sondern lediglich der Fokus sowie die detailbezogene „Ausbaustufe“ variiert.244

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Edquist (1997a), S. 14. Vgl. hierzu und im Folgenden Castellacci et al. (2005), S. 95ff., sowie insgesamt Freeman (1987); Nelson (1993b); Lundvall/Johnson (1994). Vgl. Castellacci et al. (2005), S. 97f.; Morgan (1997), S. 492f.; Maskell/Malmberg (1999), S. 168ff. Vgl. zu dem Konzept des RIS insbesondere Cooke (1992); Braczyk/Cooke/Heidenreich (1998). Vgl. zu den Lerneffekten auch Hagemeister (1988), S. 60f. Vgl. Fagerberg (2005), S. 12. Die Perspektiven „national“, „sektoral“ und „regional“ nennt auch Edquist als Varianten eines einzelnen, generellen Innovationssystemansatzes, vgl. Edquist (1997a), S. 3 und S. 11f., sowie insgesamt Edquist (1997b). Der Technologische Systemansatz stellt in den weiteren Ausführungen der Arbeit eine zentrale Grundlage und wird in Abschnitt 2.4.3 dieser Arbeit erneut aufgegriffen. Vgl. zu den Ansätzen des SIS Breschi/Malerba (1997); Malerba (2002); Malerba (2005) sowie zum Technologischen Systemansatz Carlsson/Stankiewicz (1995). Vgl. zu „Systems of Innovation“ insgesamt Edquist (1997b). Vgl. Rickne (2000), S. 35.

58 Unter Berücksichtigung des identifizierten systemischen Charakters der Innovationshandlungen einer Technologieunternehmung wird im Folgenden das Konzept des Innovationssystems detailliert eingeführt, um eine Grundlage für die anschließende Fokussierung des Technologischen Systemansatzes zu bereiten. 2.4.2

Das Konzept des Innovationssystems: Aussagegehalt, Anwendbarkeit sowie Notwendigkeit der Theorieergänzung

Dieser Abschnitt zielt auf die Erkenntnis, unter welchen Bedingungen der Ansatz des Innovationssystems eine hinreichende Basis darstellt, erfolgsrelevante Faktoren der Innovation und der Kooperation für junge Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf abzuleiten. Die bisherigen Erläuterungen zum Systemansatz über die Komponenten, die Beziehungen, der Funktion sowie der Abgrenzbarkeit zur Umgebung lassen jegliche Bezugsebene offen.245 „Die entscheidende Basissetzung der Systemtheorie ist, dass sich in jedwedem Gefüge typische Eigenschaften (Systemeigenschaften) wiederfinden lassen [...]“.246 Somit kann unter einem „Gefüge“ eine Volkswirtschaft, eine Region, eine Unternehmung oder auch eine einzelne Gruppe betrachtet werden, auf welche die „Werkzeuge und Sichtweisen“ des Ansatzes anwendbar sind.247 Bezüglich des Innovationssystems besteht diese Systemeigenschaft in der Durchführung der Innovationsprozesse (Entwicklung, Verbreitung sowie Nutzung der Innovationen) als Ausübung der Hauptfunktion.248 Der Fokus der Betrachtung liegt dabei nicht ausschließlich auf einer einzelnen Unternehmung oder Gruppe, sondern auf der innovierenden Einheit inklusive der die Aktivitäten unterstützenden und ergänzenden Beteiligten.249 Die verbleibende Abstraktion vom Erfassbaren präzisieren Liu/White mit den Worten „[...] lack of system-level explanatory factors.“250 In ihrem auf nationaler Ebene analysierten

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250

Vgl. Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit sowie Edquist (2005), S. 182. Wagner/Beenken/Gräser (1995), S. 13. Vgl. für die möglichen Bezugsobjekte sowie -ebenen der Systemtheorie Wagner/Beenken/Gräser (1995), S. 13; Schwaninger (2005), S. 31; Hipp (2000), S. 38. Vgl. Edquist (2005), S. 190. An dieser Stelle wird „im Sinne des Systemischen“ bewusst eine abstrakte Formulierung gewählt, da die Hauptfunktion von der fokussierten Unternehmung in verschiedenartiger Ausführung sowie unter vielfältigen Beteiligungskonstellationen realisiert werden kann. Die innovierende Einheit findet sich in einem Gefüge aus Möglichkeiten sowie begrenzenden Rahmenfaktoren wieder. Liu/White (2001), S. 1092.

59 Innovationssystem behandeln die Autoren das Abstraktionsproblem durch die Konzentration auf fundamentale Aktivitäten wie bspw. FuE im Rahmen des Innovationsprozesses.251 Bergek/Jacobsson schlagen denselben Weg ein, erweitern ihren Denkansatz jedoch dadurch, dass nicht die Funktionen selbst, sondern der Weg, diese Funktionen umzusetzen, der eigentlich relevante Betrachtungspunkt ist.252 Auch Edquist nimmt diesen Ansatz auf und präsentiert eine Liste von Funktionen wie bspw. die Bereitstellung von FuE oder die Kompetenzentwicklung, warnt jedoch vor einer unreflektierten Übertragung auf jegliche Analysesituation.253 Diese Varietät in Ausprägung und Anwendung lässt folgende interpretative Aussage zu: „[...] just as innovation processes are evolutionary, SIs evolve over time in a largely unplanned manner. Even if we knew all the determinants of innovation processes in detail (which we certainly do not know, and perhaps never will), we would not be able to control them and design or “build” SIs on the basis of this knowledge.”254 Eine abschließende Klärung der Aktivitäten und des Zusammenwirkens von Systemkomponenten im Innovationsprozess sowie der resultierenden Ergebnisse bzw. Wirkungen ist auf dieser Basis folglich nicht möglich. Resümierend wird deutlich, dass der Ansatz des Innovationssystems auf einer tendenziell abstrakt gehaltenen Betrachtungsebene geeignet ist, das Phänomen der Innovation und Kooperation in jungen Technologieunternehmungen abzudecken und auf dieser Basis einer Analyse zuzuführen. Innovationen werden durch das Zusammenwirken diverser Akteure im Rahmen eines Regelwerks unter Nutzung verschiedener Ressourcen erzeugt. Die bereits von Liu/White geäußerte Kritik sowie von weiteren Autoren getroffene Feststellung des noch nicht hinreichend entwickelten und ausgeschmückten Ansatzes des Innovationssystems fordert eine Ergänzung durch „tragende Fundamente“ sowie „ausgestaltende Auf-

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Als weitere Aktivitäten nennen die Autoren „Implementation“, „End-Use“, „Education“, „Linkage“, vgl. Liu/White (2001), S. 1094f. Vgl. Bergek/Jacobsson (2003), S. 198ff. Hierin findet sich die in der Einführung der Systemtheorie benannte Funktion in Form eines verfolgten Zwecks oder Ziels wieder, vgl. Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit. Während es ein Bündel an Aktivitäten gibt, das in allen Innovationssystemen sinnvoll anwendbar ist, gibt es einzelne Aktivitäten, denen in unterschiedlichen Systemen gänzlich unterschiedliche Bedeutungen zukommen. Als Beispiele sind neben der Bereitstellung von FuE sowie Kompetenzentwicklung Aufbau und Veränderung von Organisationen (im Sinne von Forschungseinrichtungen, Unternehmungen sowie Unternehmungsbereichen), Netzwerkgestaltung und lernorientierte Nutzung der Innovationen zu nennen, vgl. Edquist (2005), S. 191. Edquist (2005), S. 191.

60 bauten“ der jeweiligen Forschungsschwerpunkte.255 Wie Ropohl es formuliert, „[...] müssen neben der formalen Systemtheorie [...] materiale Theorien herangezogen werden, aus denen man substanzielle Aussagen über die spezifische Beschaffenheit des Wirklichkeitsausschnitts gewinnt, den man im Modell beschreiben will. Das sind natürlich in erster Linie empirische Beobachtungen und Theorien.“256 Weiterhin ist die verwendete Terminologie des Ansatzes bislang uneinheitlich, so dass selbst die Basis zur Einbettung von Variablen einer weiteren Erforschung bedarf.257 Schlussfolgernd wird in der vorliegenden Arbeit das Verständnis der allgemeinen Systemtheorie sowie des Innovationssystems in Anlehnung an Ropohl als „Modelltheorie“258 herangezogen, um die Elemente und Beziehungen der Innovation, der Kooperation sowie des Erfolgs junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf gesamthaft analysieren zu können. Für eine jedoch auch an dieser Stelle noch notwendige Präzisierung wird der Technologische Systemansatz im folgenden Abschnitt detailliert dargestellt und als mögliches Erklärungsgerüst diskutiert. 2.4.3

Der Technologische Systemansatz: Differenzierung des Systemischen unter besonderer Berücksichtung der technologischen Komponente

Viele Forschungsarbeiten im Rahmen des Innovationssystems konzentrieren sich neben der räumlichen Komponente verstärkt auf die technologische bzw. sektorale Dimension.259 Dieses entspricht dem Gedanken, dass Innovationsprozesse je nach zugehörigem Technologiefeld bzw. zugehöriger Industrie unterschiedliche Eigenschaften aufweisen. Studien stellen heraus, dass ein zu Grunde liegendes Technologisches Regime einer bestimmten Industrie den Charakter sowie die Dynamik eines Innovationsprozesses beeinflusst.260 „A technological regime can be broadly defined by the particular combination of four fun-

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Vgl. Liu/White (2001), S. 1092. Edquist beschreibt den Entwicklungsstand wie folgt: „With regard to the status of the SI approach, it is certainly not a formal theory, in the sense of providing specific propositions regarding causal relations among variables”, Edquist (2005), S. 186. Vgl. auch Hipp (2000), S. 36; Fagerberg (2005), S. 20. Ropohl (1999), S. 85. Beispiele für die Verwendung der Systemtheorie unter Ergänzung disziplineigener Erkenntnisse sind Aregger (1976a); Aregger (1976b) für die Organisationsforschung sowie Lundvall (1988); Lundvall (1995); Lundvall (1999); Freeman (1995); Nelson (1993b) für die Innovationsforschung sowie Klimecki/Probst/Eberl (1994) für die Managementforschung. Vgl. Edquist (2005), S. 186. Bei diesen Forderungen sollte jedoch beachtet werden, dass die Grundintention des Systemansatzes in der bewussten Abstraktion liegt, um die Systeme in ihrer Multidimensionalität, ihrer Vielschichtigkeit und in ihrem Zusammenhang zu erfassen, vlg. Schwaninger (2005), S. 32. Vgl. Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit. Vgl. für die wesentlichen Vertreter dieser Ansätze Abschnitt 2.4.1 dieser Arbeit. Vgl. Breschi/Malerba (1995). Vgl. hierzu auch den Ansatz von Porter (1990).

61 damental factors: technological opportunities, appropriability of innovations, cumulativeness of technological advances, properties of the knowledge base.”261 Der Technologische Systemansatz berücksichtigt explizit die technologische Komponente, verneint jedoch keinesfalls die nationale bzw. regionale Dimension des Innovationssystems.262 Vielmehr erfolgt eine Kombination beider Phänomene, wobei unter dem technologischen sowohl physische Artefakte als auch technisches Know-how zu verstehen sind. Carlsson/Stankiewicz definieren das Technologische System als „[…] network of agents interacting in the economic/industrial area under a particular institutional infrastructure and involved in the generation, diffusion, and utilization of technology.”263 Ein technologisches System lässt sich durch folgende drei konstituierende Elemente charakterisieren, die im Weiteren erläutert werden: 1. Das zu Grunde liegende Technologische Regime, 2. die Komponenten des Systems sowie 3. die Netzwerke und Ressourcenflüsse.264 Diese Elemente sind im Zeitverlauf jedoch nicht stabil, sondern verändern sich in ihrem Charakter sowie ihrer Zusammensetzung. „The ability to generate knowledge and be responsive to change […] is a crucial characteristic of any technological system.”265 Die Bedeutung eines Technologischen Regimes für die Betrachtung der Innovationsprozesse im Technologischen Systemansatz lässt sich wie folgt ableiten: Technologischer Wandel gilt als einer der Hauptfaktoren ökonomischer Entwicklung. Dabei weisen die Innovationsprozesse nicht nur in Bezug auf die Akteure, sondern auch in Bezug auf die Technologien einen systemischen und kollektiven Charakter auf.266 Gegenseitige Ergänzungen sowie wissensbezogene Überlappungen führen dazu, dass Technologien einzelne Cluster bilden und in diesem Prozess über die Kompetenzakkumulation zur Stabilisierung

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Breschi/Malerba/Orsenigo (2000), S. 391. Vgl. für wesentliche Arbeiten zum technologischen Systemansatz Dosi (1990); Rosenberg (1982); Hughes (1987); Ropohl (1998). Carlsson/Stankiewicz (1995), S. 23. Vgl. hierzu insgesamt Carlsson/Stankiewicz (1995); Rickne/Stankiewicz (2000) sowie im Folgenden Rickne (2000), S. 34ff. Rickne (2000), S. 35. Vgl. Soete (2006), S. 205f.

62 lokaler „Development Blocs“267 führen.268 Neben der grundsätzlichen Bedeutung dieser Systematik für ein Technologisches System lässt sich hiermit die Nutzung regionaler Systemprinzipien verdeutlichen. Waren früher jedoch vermehrt Materialflüsse als Basis dieser Clustererscheinung verantwortlich, steht inzwischen der Wissensaustausch im Vordergrund.269 Das Technologische Regime als Ausdruck der zu Grunde liegenden Technologien impliziert folglich für die Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen einen bedeutenden Rahmenfaktor: „To grasp the characteristic of a specific technological system, we need to understand the specifity of the underlying technologies.“270 Die Anwendung des Regimekonzepts unterliegt jedoch keiner trennscharfen Zuordnung zum Technologischen Systemansatz und stellt darüber hinaus nur einen Analyseaspekt innerhalb der drei Systemelemente dar.271 Als zweites konstituierendes Element des Technologischen Systemansatzes sind die „Komponenten“ heranzuziehen, die sich in die drei Gruppen der Akteure, Artefakte sowie Institutionen gliedern lassen.272 Unter Ersteren sind „[…] actors or organizations such as individuals, business firms, banks, universities, research institutions and public policy agencies (or parts or groups of each) […]“273 heranzuziehen. Alle Akteure innerhalb des Systems haben auf ihre spezifische Art und Weise Anteil an der Erzeugung, der Verbreitung sowie dem Gebrauch von neuen Technologien und verfolgen die hierzu notwendigen Funktionen. Durch das Heranziehen der jungen Technologieunternehmungen als Forschungsobjekt in der vorliegenden Arbeit resultiert eine Konzentration auf diese Akteursgruppe des Technologischen Systems. Weitere Akteure werden in vorliegendem Falle nur berücksichtigt, soweit sie mit dem Analyseobjekt in Verflechtung stehen.274

267 268

269 270 271 272 273 274

Carlsson et al. (2002a), S. 10. Vgl. hierzu und im Folgenden Rickne (2000), S. 36, sowie Carlsson et al. (2002a), S. 9ff. Steinle/Schiele definieren Cluster als „[…] localised sectoral agglomerations of symbiotic organisations that can achieve superior business performance because of their club-like interaction.”, Steinle/Schiele (2002), S. 850. Vgl. auch insgesamt Steinle/Eickhoff/Schiele (1998). Vgl. Carlsson et al. (2002a), S. 12. Darüber hinaus weisen Unternehmungen in Clustern einen höheren Innovationsoutput auf, vgl. insgesamt Baptista/Swann (1998). Rickne (2000), S. 37. Vgl. etwa Carlsson et al. (2002b), S. 236. Vgl. Edquist/Johnson (1997), S. 41ff. Carlsson et al. (2002b), S. 234. Dabei kommt es jedoch nicht zu einer Analyse institutionsinterner Gegebenheiten, wie sie bei den jungen Technologieunternehmungen geplant ist.

63 Unter den Artefakten sind technologische oder physikalische Elemente zu verstehen, bspw. in Form von Zwischen- oder Endprodukten, Anlagen oder Einrichtungen sowie auch Patente, die jeweils in ihrer eigenen Form zur Funktionserfüllung in dem System beitragen.275 Die Auffassung der „Institutionen“ ist dagegen nicht eindeutig. Edquist/Johnson differenzieren in ein „[…] set of common habits, routines, established practices or rules which regulate the relations and interactions between individuals and groups […]”276 sowie einer organisationalen Betrachtung über “[…] formal structures with an explicit purpose […]”.277 Die erstgenannte Auffassung der Institutionen ist die in der Forschung überwiegend verfolgte und wird auch in der vorliegenden Arbeit zu Grunde gelegt.278 Das verbleibende dritte Element des Technologischen Systems stellt das Netzwerk bzw. die Ressourcenflüsse dar. Während Carlsson et al. in der Darstellung des Innovationssystems noch von „Relationships“ sprechen,279 konzentriert sich Rickne im Rahmen des technologischen Ansatzes bereits sehr detailliert auf Netzwerke und unterstreicht „[...] the writings on technological systems place the nature, role and evolution of networks at the center of the theoretical base.“280 In systemischer Betrachtung ist das Netzwerk das bindende Glied, welches die einzelnen Teile zusammenhält und die jungen Technologieunternehmungen zu etwas Größerem macht. Gemäß der Aufgabe der Entwicklung, Diffusion und Nutzung von Innovationen in einem Innovationssystem sowie des Verständnisses der Innovationsleistung als Ergebnis eines gemeinschaftlichen Prozesses, ist die Technologieunternehmung als netzwerkende Organisation zu verstehen, die sich erst über diese Ressourcenflüsse im Stande sieht, ihre innovatorischen und ökonomischen Aufgaben zu erfüllen.281 Das Kooperationsspektrum reicht vom Bezug spezieller Einzelleistungen bis hin zur Verlagerung der Entwicklungs-, Produktions- sowie ergänzenden betriebswirtschaftlichen Leistungen über die Unternehmungsgrenzen hinweg.282 Jeder Akteur weist dabei eine be-

275 276 277 278 279 280 281

282

Vgl. Carlsson et al. (2002b), S. 234; Rickne (2000), S. 39. Edquist/Johnson (1995), S. 4. Edquist/Johnson (1995), S. 9. Vgl. Edquist/Johnson (1995), S. 9. Vgl. Carlsson et al. (2002b), S. 234. Rickne (2000), S. 40. Vgl. hierzu und im Folgenden Powell/Grodal (2005), S. 59f.; Dathe (1998), S. 81ff. Dabei sei erneut darauf hingewiesen, dass das Netzwerkverständnis wohl als Basis herangezogen wird, zur Analyse jedoch stets die einzelne Kooperation der Betrachtungsobjekte kommt. Vgl. Abschnitt 2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit.

64 stimmte Anzahl von Kooperationsaktivitäten innerhalb sowie außerhalb des spezifischen Technologischen Regimes auf und formt somit ein unternehmungsindividuelles Netzwerk. Resümierend gibt der Technologische Systemansatz mit seinen konstituierenden Bestandteilen des Technologischen Regimes, den Komponenten sowie der Netzwerke und Ressourcenflüsse die weitere Analyserichtung vor. In den weiteren Ausführungen sind hierfür erfolgsrelevante Faktoren der Innovation und Kooperation zu extrahieren und als Konzeptbestandteile zu kombinieren. Um dieses zu erreichen, werden die Elemente des Technologischen Systemansatzes gemäß der systemtheoretischen Forderung durch „materiale“ Theorien inhaltlich ausdifferenziert und unter dem Fokus des zu entwickelnden Konzepts zu einer operationalisierbaren Basis ausgebaut.283 Trotz der Notwendigkeit eigenständige Theorien ergänzend heranzuziehen, soll auf die Systemtheorie nicht verzichtet werden: Erst diese ermöglicht die gemeinsame Betrachtung der Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf. 2.5

Zwischenfazit: Analyse von Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen in systemtheoretischer Perspektive

Junge Technologieunternehmungen unterscheiden sich im Vergleich zu anderen Unternehmungen sowohl hinsichtlich ihrer unternehmungsbezogenen Managementanforderungen und Entwicklungsbedingungen als auch hinsichtlich ihrer gesamtwirtschaftlichen Wirkungen. Ein hohes Maß an FuE-Aktivitäten, ein Leistungsangebot, welches durch einen großen Anteil innovativer Produkte gekennzeichnet ist sowie ein deutlich ausgeprägtes Wachstumspotenzial sind neben einer hohen Beschäftigungswirkung und Effekten regionalen Strukturwandels zentrale Charakteristika der Untersuchungsobjekte. Demgegenüber liegen weitere Kennzeichen in einer geringen Ressourcenausstattung bei einer gleichzeitig hohen Anforderung an die Verfügbarkeit finanzieller, personeller sowie materieller Einsatzfaktoren zur Bedienung der Innovationsaufgabe. Letztere Faktoren stellen

i. d. R.

den Engpassfaktor in Bezug auf die Erfolgsgenerierung dar. Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, sind die Unternehmungen im Rahmen der Innovationsaktivitäten darauf angewiesen, mangelnde bzw. nicht vorhandene Ressourcen von weiteren Marktteilnehmern und Organisationen über Kooperationen zu

283

Dieses erfolgt jedoch ausschließlich mit Bezug auf die vorliegende Forschungsfrage.

65 beziehen. Neben der „Beschaffung“ von marktrelevanten Informationen zum erfolgreichen Absatz zukünftiger Leistungen, bspw. über Kundenkooperationen, wird insbesondere die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen als besonders relevant erachtet. Neues technologisches Wissen kann als Einsatzfaktor im Innovationsprozess verwendet werden und für Alleinstellungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile verantwortlich sein. Kooperationen werden jedoch nicht nur durch ihren Inhalt, sondern ebenso durch eine Reihe weiterer Dimensionen charakterisiert, über die es vor Beginn einer Zusammenarbeit zu entscheiden gilt. Kooperationsbezogene Aktivitäten üben einen bedeutenden Einfluss auf die Innovationsleistungen junger Technologieunternehmungen aus und können als erfolgskritische Einflussfaktoren erachtet werden. Der Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen ist wesentlich von deren Innovations- und Kooperationsaktivitäten abhängig. Da die diskutierten analytischen Zugangswege beider Phänomene jeweils auf die Eignung einer systemischen Betrachtung hinweisen, darüber hinaus aber nicht in der Lage sind, eine hinreichende Erklärung der Innovations- und Kooperationsaktivitäten mit Bezug auf den Erfolg im Entwicklungsverlauf zu geben, wird in dieser Arbeit die Systemtheorie als Ausgangspunkt der Konzeptentwicklung herangezogen. Unter einer notwendigen Ergänzung mit weiteren Erklärungsbeiträgen auf theoretischer und empirischer Basis zeigt sich der Technologische Systemansatz als für die in dieser Arbeit geplante Konzeptentwicklung geeignet. Junge Technologieunternehmungen stehen innerhalb eines Technologischen Regimes als Komponenten des Systems mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen in Beziehung und tauschen zur Erfüllung ihrer Innovationsaufgabe Ressourcen aus. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird in dem folgenden Kapitel über die Ausführung der einzelnen Elemente des Technologischen Systemansatzes sowie einer inhaltlichen Ausgestaltung mit „materialen“ Theorien ein Konzept zur Erklärung der Wirkung von Innovation sowie der in diesem Rahmen statt findenden Kooperation auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf entwickelt.

66 3

Innovation und Kooperation als Einflussfaktoren auf den Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen: Ausbau eines Konzepts

3.1

Erarbeitung eines Orientierungsrasters: Vorschau auf die Vorgehensmethodik sowie Diskussion der Erfolgsgröße

3.1.1

Grundlagen der Konzeptentwicklung: Multiperspektivische Herangehensweise sowie Integration der Panelcharakteristik

Das folgende Kapitel zielt auf die Entwicklung eines Konzepts von Wirkbeziehungen zwischen Variablen der Bereiche „Innovation“ sowie „Kooperation“ und der Zielgröße „Unternehmungserfolg“. Wesentliches Charakteristikum ist dabei die Beobachtung relevanter Größen und ihrer Veränderungen durch eine wiederholte Erhebung am Analyseobjekt. Erst durch diese Längsschnittuntersuchung sind die Veränderungen auf Individualdatenniveau identifizierbar und Kausalanalysen zwischen einzelnen Variablen, die möglicherweise einer zeitlich verzögerten Wirkbeziehung unterliegen, durchführbar. Unter Bezugnahme auf Kapitel eins dieser Arbeit wird hiermit die erste Forschungsfrage aufgegriffen. Die thematische Grundlegung in Kapitel zwei und die dabei identifizierte Verwendbarkeit einer systemischen Betrachtung dient als Basis für die Ableitung erfolgskritischer Einflussfaktoren. Da nicht eine einzelne Theorie alle hier interessierenden Zusammenhänge erklären kann, wird für das zu entwickelnde Konzept auf eine Mehrzahl von Erklärungsbausteinen zurückgegriffen. Ein isoliertes „im-Raum-Stehen“ dieser Beiträge wird durch die Verwendung der Systemtheorie als „verbindendes Gerüst“ vermieden.1 Der technologische Systemansatz stellt mit den Elementen „Technologisches Regime“, „Komponenten“ sowie „Netzwerke und Ressourcenflüsse“ den Ausgangspunkt der weiteren Entwicklung. In dem „ersten Teil“ des dritten Kapitels2 werden unter Zuordnung zu diesen drei Bestandteilen Erkenntnisse herangezogen, mittels derer eine Identifikation von für das Konzept geeignet erscheinenden Variablen durchgeführt wird. Eine anschließende Aggregation der Variablen anhand des Kriteriums thematischer Verortbarkeit führt zu den

1 2

Vgl. Abschnitt 2.4 dieser Arbeit. Das Kapitel lässt sich, wie im Weiteren erklärt wird, unter inhaltlichem Kriterium der Konzeptentwicklung in zwei Teile aufteilen. Während der erste Teil den Abschnitt 3.2 umfasst, wird der zweite Teil durch den Abschnitt 3.3 gebildet. Diese Einteilung dient einer besseren Verständlichkeit der Schritte der Konzeptentwicklung und vernachlässigt daher den formal als „ersten Teil“ zu deklarierenden Abschnitt 3.1 dieser Arbeit.

67 vier Merkmalsbereichen „Umfeld“, „Unternehmung“, „Kooperation“ sowie „Innovation“. Die Bestandteile des technologischen Systemansatzes „Komponenten“ sowie „Netzwerke und Ressourcenflüsse“ implizieren dabei Bedingungsfaktoren der Innovationstätigkeit junger Technologieunternehmungen, die über die im Rahmen der Aggregation erfolgte Neuordnung der Variablen zu den Konzeptbestandteilen der „Innovation“, „Kooperation“ sowie „Unternehmungsmerkmale“ führt. Die „Umfeldmerkmale“ resultieren dagegen aus dem Bestandteil „Technologisches Regime“. Der „zweite Teil“ des dritten Kapitels beginnt mit der Ableitung eines Analysekonstrukts.3 Die hierin abgebildeten Wirkbeziehungen basieren auf den im Rahmen der Variablenidentifikation generierten Erkenntnissen. Gemäß der Längsschnittuntersuchung wird das Analysekonstrukt auf beide Erhebungswellen bezogen. Folglich sind die über die Konstruktentwicklung identifizierten Zusammenhangsvermutungen nicht nur in einer Querschnittscharakteristik zwischen den Merkmalsbereichen und dem Erfolg, sondern gleichfalls in einer Längsschnittcharakteristik zwischen den Merkmalsbereichen der ersten Erhebung und bspw. der Erfolgsgröße der zweiten Erhebung zu formulieren.4 Die Vorgehenssystematik wird zusammenfassend mit Abbildung 3.1 verdeutlicht. Die vorzunehmende Variablenidentifikation zur Synthese des Konzepts basiert vornehmlich auf dem Kriterium des Erfolgsbezugs. Ergänzend werden auch Variablen einbezogen, die Einflüsse in den Merkmalsbereichen „Innovation“ und „Kooperation“ vermuten lassen. Die diesbezügliche Wahl der theoretischen und empirischen Erkenntnisse erfolgt unter der Prämisse einer hohen theoriebasierten Erklärungskraft für die erwarteten Zusammenhänge unter Berücksichtigung des vorliegenden Forschungsfokus. Nach der Ableitung des Analysekonstrukts werden die identifizierten Variablen mit den vermuteten Beziehungen erneut aufgegriffen und unter einer weiteren Ausdifferenzierung in Hypothesen überführt. Die Identifikation von Variablen mit ihren möglichen „Auswirkungen“ setzt jedoch zwingend die Existenz einer Zielgröße voraus. Der ersten Forschungsfrage folgend ist dies in der überwiegenden Zahl der Fälle der Erfolg der Unternehmung. Im folgenden Abschnitt wird daher ein für die Untersuchung geeigneter Erfolgsbegriff entwickelt.

3

4

Das Analysekonstrukt stellt die Merkmalsbereiche sowie die Zielgröße des Erfolgs dar und verdeutlicht über die Verbindungspfeile die vermuteten Zusammenhänge der zu Grunde liegenden Variablen; vgl. zu der Ableitung des Analysekonstruktes Abschnitt 3.3.1 dieser Arbeit. Aufgrund der einerseits inhaltlich logischen Beschränkungen und des andererseits zu beschränkenden Umfangs der vorliegenden Arbeit werden nicht sämtliche möglichen Kombinationen der verschiedenen Inhalts- und Zeitbezüge aus den beiden Erhebungswellen untersucht.

68

Abb. 3.1:

Vorschau auf die Vorgehensmethodik der Konzeptentwicklung

Quelle:

Eigene Darstellung

3.1.2

Zur Bestimmung des Erfolgsbegriffs: Definition, Konzeptspezifikation und Grenzen der Erfolgsanalyse

Das Ziel der Konzeptentwicklung liegt in der Analyse des Einflusses von Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen auf den Erfolg unter Berücksichtigung möglicherweise zeitverzögerter Wirkungen. Hierfür muss die abhängige Größe einer vergleichenden Betrachtung zugänglich gemacht werden. Steinle/Schumann merken jedoch an, dass der Erfolg als Zielgröße unternehmerischer Aktivität ein „[…] ebenso stark

69 benutzter wie unbestimmter Begriff […]“5 ist. Daraus resultierend bedarf es vor dem Hintergrund der Forschungsfrage einer weiteren Spezifizierung. Der Erfolg des Unternehmungshandelns stellt einen zentralen Erkenntnisgegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung dar.6 Dennoch – oder gerade aufgrund dessen – ist es bislang nicht gelungen, einen Konsens bzgl. seiner Konzeptualisierung sowie Operationalisierung zu finden. Grundlegend wird der Begriff mit dem Erreichen eines (subjektiv) positiv bewerteten Ergebnisses belegt,7 welches je nach fokussiertem Ziel sowie zeitlichem Betrachtungshorizont jedoch unterschiedlich ist. „Performance describes how well or poorly an organization is doing, but performance is either a moving target, the parameters of which always change, or a fixed target, the parameters of which are known only partially.”8 Ein isoliertes Heranziehen der oftmals verwendeten Differenz zwischen Aufwand und Ertrag würde den Anforderungen des Begriffs nicht genügen. Der Gewinn als finanzwirtschaftliche Größe ist nicht die einzige Zielkategorie, die Unternehmungen verfolgen.9 Hinsichtlich junger Technologieunternehmungen zeigt sich eine differenzierte Erfolgsbetrachtung von besonderer Notwendigkeit. Im vorliegenden Fall der technisch orientierten, sehr innovativen Betrachtungsobjekte ist die Verwendung des Betriebsgewinns als Erfolgsmaß in Anbetracht der erheblichen Vorleistungen im Rahmen der Leistungsentwicklung nicht sinnvoll.10 In den ersten Jahren der Existenz wird daher oftmals auf das Minimalkriterium „Überleben“ zurückgegriffen.11 Somit kündigen sich bereits deutliche Unterschiede in der Bestimmung geeigneter Erfolgsgrößen im Vergleich zu etablierten Unternehmungen an: „Small firms are very distinct from other organizations. For example, the owner-manager is very personally involved and has often put personal investment/has family employed, so his aims are varies and multiple, rather than the traditional idea of a

5 6 7 8 9 10

11

Steinle/Schumann (2003), S. 20. Vgl. Jenner (1999), S. 233. Vgl. auch Freiling (2007), S. 402ff. Vgl. Rudolph (1996), S. 32f. Meyer (1994), S. 556. Vgl. Göttgens (1996), S. 117f., sowie Korpiun (1998), S. 44, hinsichtlich einer Verknüpfung zwischen Erfolgs- und Zielbegriff. Dieses Erfolgsmaß würde trotz ähnlicher Leistungsfähigkeiten der Unternehmungen ihren Vergleich aufgrund der unterschiedlich hohen Vorleistungsinvestitionen verzerren, vgl. Moser/Schuler (1999), S. 33f. sowie Kulicke et al. 1993, S. 140f. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998), S. 91. In der Gründungsforschung stellt das Kriterium des Überlebens ein verbreitetes Erfolgsmaß dar. Studien ermitteln, dass innerhalb der ersten fünf Jahre die meisten Gründungen scheitern, sich das dritte Jahr aber als besonders kritisch herausstellt, vgl. Fischer (1995), S. 92; Harhoff/Woywode (1995), S. 110; Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 110ff.; Kulicke et al. 1993 S. 163.

70 profit-maximising organisation with one sole objective.”12 Durch die Existenz einer persönlichen Komponente hinsichtlich des Gründers wird im Weiteren einer üblichen Unterteilung in objektive, ökonomische sowie subjektive Erfolgsgrößen gefolgt.13 Objektive Größen sind bspw. Gewinn, Jahresergebnis, Umsatz, Mitarbeiterzahl, Marktanteil sowie Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität.14 Durch die Entwicklungscharakteristika der Technologieunternehmungen ist die ausschließliche Verwendung der objektiven, insbesondere finanzwirtschaftlichen Größen zum Gründungszeitpunkt und in den ersten Jahren der Unternehmungsexistenz problematisch und ermöglicht keine sinnvolle und vergleichbare Abbildung des tatsächlichen Geschehens. Neben den Vorleistungsinvestitionen kann weiterhin der sukzessive Ausbau des Leistungsportfolios oder Marketing- und Vertriebssystems für stark differierende Umsatzentwicklungen verantwortlich sein.15 Subjektive Erfolgsmaße basieren dagegen auf Einschätzungen bestimmter Aspekte von Unternehmern, Kunden oder Experten.16 Bezüglich Gründungsunternehmungen stellen sie eine bedeutende Beurteilungsgrundlage dar, da die mit der Aufnahme der Selbständigkeit verbundenen Ziele der Gründerperson(en) sowie ihr Erreichungsgrad analysiert werden können.17 Durch die häufig festzustellende Identität von Gründer, Eigentümer und Geschäftsführer hängt die Entwicklung der Unternehmung wesentlich von deren Zielen ab. In die Gruppe der subjektiven Maßgrößen fallen somit die Erhaltung unternehmerischer Unabhängigkeit, die Zufriedenheit mit der eigenen Leistung als Unternehmer oder auch das Erreichen einer bestimmten marktlichen oder gesellschaftlichen Stellung.18 Aufgrund der besonderen Anforderungen einer Erfolgsbetrachtung junger Technologieunternehmungen greift die Verwendung nur einer Größe zur Abbildung der realen Erfolgsentwicklung über den Verlauf der Unternehmungsentwicklung zu kurz. Sinnvoll erscheint

12 13

14 15

16 17 18

Reid/Smith (2000), S. 170. Für eine umfangreiche Sammlung verwendeter Größen beider Kategorien siehe Daschmann (1994), S. 75. Dieser Aufstellung liegt eine Auswertung von insgesamt 75 einzelnen Studien der Erfolgsfaktorenforschung zu Grunde. Vgl. zu einer Diskussion der Erfolgsmessung auch Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998), S. 91f. sowie Preisendörfer (2002), S. 56ff. Zu Übersichten unterschiedlicher Kennziffern betrieblicher Erfolgsmessung vgl. Albach/Bock/Warnke (1985) sowie Meyer (1994) und Schenk (1998). Vgl. Klandt (1984), S. 97ff.; Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998), S. 92f.; Moser/Schuler (1999), S. 33ff.; Schenk (1999), S. 46ff. Unterschiedliche Rechtsformen sowie bilanzpolitische Gestaltungsspielräume engen die Vergleichbarkeit und somit die Sinnhaftigkeit zur Verwendung des Gewinns als weitere, jedoch steuerlich geprägte Größe ein, vgl. Scheidt (1995), S. 162. Vgl. Thiem (2000), S. 21. Vgl. Barth (1995), S. 62f.; Klandt (1984), S. 100ff.; Kulicke et al. (1993), S. 142f. Vgl. bspw. Gerybadze/Kulicke (1990), S. 5.

71 dagegen eine additive Verknüpfung mehrerer Indikatoren, wie sie bspw. Steinle/Schumann vornehmen.19 Grundlage dieser Kombinationen sind die lebensphasenspezifischen Kriterien des Erfolgs. Besteht das Minimalkriterium in der ersten Lebensphase in dem Überleben der Unternehmung, so bauen die Fertigstellung der Innovationsleistung, das diese Leistung begleitende Umsatz- und Mitarbeiterwachstum, die Erzielung des beabsichtigten Marktanteils sowie die aus den Absatztätigkeiten resultierenden Gewinne der Unternehmung darauf auf. Ist dieser erste Leistungszyklus abgeschlossen, wird die Unternehmung i. d. R. bestrebt sein, ihr Angebotsspektrum auszubauen, um ein stetiges Wachstum zu erzielen.20 Demnach folgt nach der Fertigstellung der Erstleistung der Leistungsportfolioausbau mit dem Ziel der Umsatzausweitung. Planerisch vorausgehendes oder dem Arbeitsaufwand folgendes Einstellen weiterer Mitarbeiter führt zu einem Mitarbeiterwachstum.21 Durch die Absatztätigkeit kann im Zeitverlauf der angestrebte Marktanteil erreicht werden. Dieser führt unter Bedingung einer effizienten Betriebsstruktur zu der Generierung von Gewinnen, die in Abhängigkeit der Unternehmungsstrategie erneut investiert werden können. Dieser Kreislauf, beginnend bei der Veränderung bestehender oder der Einführung neuer Produkte, kann wiederholt durchlaufen werden. Jedoch ist mit fortschreitendem Entwicklungsstand und somit steigender Leistungsportfoliokomplexität diese Wirkungskette nicht mehr eindeutig zu identifizieren sowie in ihren Einzelwirkungen abgrenzbar. Weiterhin können bspw. Marketingkampagnen zu einer Umsatz- und Gewinnsteigerung führen. Das Grundprinzip der auf die Entwicklungssystematik der jungen Technologieunternehmungen abgestimmten additiven Verknüpfung mehrerer Erfolgsindikatoren zeigt Abbildung 3.2. Für das in dieser Arbeit zu entwickelnde Konzept der Wirkung von Innovations- sowie Kooperationsaktivitäten auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf sind zur Wahl einer geeigneten Erfolgsgröße folgende Aspekte zu berücksichtigen: Durch die im Jahr 2004 wiederholte Befragung von jungen Technologieunterneh-

19 20

21

Vgl. Steinle/Schumann (2003), S. 21; Schumann (2005), S. 62. Die Existenzsicherung kann dabei als Grundaufgabe einer jeden Unternehmung angesehen werden und bezieht sich nicht ausschließlich auf Gründungs- oder junge Unternehmungen. Vgl. bspw. unter dem Fokus des strategischen Managements Welge/Al-Laham (2005), S. 115. Bezüglich der Ursache-Wirkungskette beider Größen besteht keine eindeutige bzw. einzig mögliche Kausalkette. Ein investives Einstellen von Mitarbeitern einerseits mag eine Umsatzgenerierung erst ermöglichen, andererseits kann eine Umsatzerhöhung mit einem weiteren Expansionsziel zu einer folgenden Mitarbeitereinstellung führen. Neben der Leistungsart spielen diesbezüglich weitere Aspekte wie bspw. die Kapazitätsauslastung, die Personalverfügbarkeit oder die weitere Leistungsportfolioplanung eine Rolle.

72 mungen des Gründungsjahrs 199622 ist die Phase, in der eine starke Prägung durch gründungsbedingte Vorlauf- und Anfangsinvestitionen besteht, durchschritten. Daher ist davon auszugehen, dass die objektiven Erfolgsfaktoren eine durch zeitlich begrenzt existierende gründungs- und frühentwicklungsbezogene Sonderfaktoren technologieorientierter Unternehmungen23 zunehmend unbeeinflusste Ausprägung erfahren. Erfolg

Erzielung des angestrebten Gewinns Erzielung des beabsichtigten Marktanteils Umsatz- und Mitarbeiterwachstum Sicherung des Überlebens/der Unternehmungsexistenz Zeit

Abb. 3.2:

Additive Verknüpfung mehrerer Erfolgsindikatoren

Quelle:

In Anlehnung an Steinle/Schumann (2003), S. 21

Hinsichtlich einer Verwendung subjektiver Erfolgsfaktoren erscheint es dagegen problematisch, dass die damit eigentlich abzufragenden, jedoch in der geplanten Untersuchung durch das fortgeschrittene Unternehmungsalter zum zweiten Erhebungszeitpunkt nicht mehr existierenden Merkmale der Gründungssituation vorliegen. Weiterhin verhindert das mögliche Ausscheiden der Gründer aus der Unternehmung sowie die etwaige Aufnahme weiterer Gesellschafter die sinnvolle, einerseits auf den Gründer sowie andererseits auf den Vergleich beider Erhebungszeitpunkte bezogene Abfrage subjektiver Einschätzungen. Die subjektiven Maße werden somit nicht weiter verfolgt. Auf Basis dieser Argumentation erscheint für die geplante Untersuchung die Verwendung des objektiven Erfolgsindikators „Beschäftigtenwachstum“ zielführend. Gegenüber einer Umsatzbetrachtung bietet das Mitarbeiterwachstum eine Erfolgsgröße, die nicht durch eine hohe Variabilität verzerrt wird:24 Als mittelfristig geglättete Größe unternehmungsbezogener Leistungsfähigkeit werden die Erfordernisse zur Erhebung des Erfolgs sowohl nach fünf als auch nach acht Jahren der Unternehmungsexistenz berücksichtigt. Somit ist es möglich, im Rahmen der empirischen Untersuchung Aussagen sowohl über den gesamten Erfolgszeitraum zwischen 1997 und 2004 als auch hinsichtlich des zweiten Erhebungszeitraums zwischen 2001 und 2004 abzuleiten.

22 23 24

Vgl. für die Charakterisierung der ersten Erhebungswelle Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Damit werden jedoch nicht die potenziellen langfristigen Wirkungen der ehemals bestehenden Einflussfaktoren auf den Erfolg und die Entwicklung verneint. Vgl. auch Abschnitt 2.1 dieser Arbeit. Vgl. Moser/Schuler (1999), S. 35.

73 Nach der erfolgten Erarbeitung eines Orientierungsrasters für die Konzeptentwicklung werden nun mit dem sog. „ersten Teil“ des dritten Kapitels über theoretische und empirische Erkenntnisse erfolgskritische Variablen identifiziert. 3.2

Theorie- und empiriebasierte Aufarbeitung des Innovations- und Kooperationsphänomens als Grundlage der Ableitung von Konzeptvariablen

3.2.1

Industrieökonomik sowie das Technologische Regime als Bedingungsrahmen unternehmerischer Aktivität

3.2.1.1 Interdependenz zwischen unternehmerischem Handeln und den Industriestrukturen: Industrieökonomik und der Ansatz des Strategischen Managements Zunächst kommen die Implikationen des Technologischen Regimes als erstes Element des Technologischen Systemansatzes zur Ausgestaltung. Junge Technologieunternehmungen sind Komponenten des Technologischen Innovationssystems, die mit den übrigen Systemelementen in Beziehung stehen und die Funktion der Innovationserzeugung verfolgen. In diesem zunächst offenen Raum wird durch das Heranziehen der Industrieökonomik als Erklärungstheorie ein Zuordnungsrahmen innerhalb der Marktstrukturen geschaffen. Wesentliche Kriterien zur Beschreibung dieser Strukturen sind die Art und Anzahl der auf einem abgegrenzten Markt agierenden Wettbewerber, die Höhe der Marktein- und -austrittsbarrieren, der Standardisierungsgrad sowie die Substituierbarkeit der Produkte.25 Die ursprüngliche Sichtweise der Industrieökonomik unterstellte eine unmittelbare Abhängigkeit der wirtschaftlichen Leistung (Performance) von der Industriestruktur (Structure). Unterschiede, bspw. in den Strategien, waren nach diesem Verständnis ökonomisch irrelevant, da die Unternehmung ihr Verhalten (Conduct) den von den Marktstrukturen gesetzten Anforderungen anpassen musste. Dieser Zusammenhang wird als “Structure-ConductPerformance”-Paradigma (SCP) bezeichnet.26 Die aktuelle Auffassung des SCPParadigmas versteht diese Abhängigkeit nun als zirkuläre Interdependenz, in der die Industriestruktur eine auch von den Marktteilnehmern beeinflussbare Größe darstellt.27 Dieser Entwicklungsschritt ist insbesondere den Arbeiten Porters zu verdanken, die dem klas-

25 26 27

Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 173ff. Vgl. Bain (1956); Bain (1968); Scherer (1980). Vgl. Bain (1968), S. 3ff.; Scherer (1984), S. 4.

74 sisch-industrieökonomischen Ansatz durch Konzepte des strategischen Managements zu weniger Determiniertheit verhalfen.28 „Marktstrukturen werden [...] nicht mehr ausschließlich als exogene Bedingung des Verhaltens von Unternehmungen, sondern auch als Gegenstand von Strategien konzeptualisiert.“29 Die Struktur einer Branche ist für den wirtschaftlichen Erfolg wohl von Bedeutung und darf auch nicht unberücksichtigt bleiben, entscheidender sind aber die Strategien der Geschäftseinheiten.30 So stellen bspw. Kooperationsstrategien sowohl in der originären Industrieökonomik als auch in den neueren strategieorientierten Ansätzen einen zentralen Untersuchungsgegenstand dar. Strategisches Management wird dabei als Bestreben aufgefasst, die Entwicklung von Unternehmungen zu gestalten.31 Unter einer Strategie werden einerseits die langfristig orientierten Entscheidungen bezüglich der Geschäftsfelder, in denen eine Unternehmung tätig sein will, verstanden sowie andererseits die Art und Weise, wie der Wettbewerb unter Einsatz bestimmter Ressourcen bestritten werden soll, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen.32 „Strategy is needed to focus effort and promote coordination of activity. Without strategy, an organization is a collection of individuals, each going his or her own way, or else looking for something to do.”33 Sie beschreibt somit die langfristige Ausrichtung einer Unternehmung, die jedoch stetig einer Überprüfung auf ihre weitere Relevanz und bisherige Erreichung unterzogen werden muss. Für die vorliegende Arbeit sind aus industrieökonomischer Sicht zwei Variablen interessant. Die unternehmungsbezogene Strategie gibt einen Handlungs- und Orientierungsrahmen innerhalb dessen sich die Unternehmung im Zeitverlauf entwickelt. Junge Technologieunternehmungen treffen im Gründungsverlauf sowie in den ersten Geschäftsjahren we-

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29 30 31 32

33

Die forschungsbezogenen Synergiepotenziale wurden von den Vertretern der beiden Theorietraditionen trotz ihrer Existenz lange Zeit ignoriert. Erst Anfang der achtziger Jahre entwickelte sich die Erkenntnis, dass bspw. die Industrieökonomik gleichfalls zur Analyse der strategischen Entscheidungen in Unternehmungen beitragen kann, vgl. Porter (1981), S. 609. Sydow (2005), S. 174. Vgl. hierzu und im Folgenden Rumelt (1991), S. 168, sowie Porter (1981), S. 613. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 110. Eine einheitliche Definition des Begriffs „Strategie“ liegt bis heute nicht vor. Aufgrund der vielzahlig möglichen Bezugspunkte einer Strategiedefinition (etwa geplante oder tatsächlich verfolgte Strategie, enger versus weiter Strategiebegriff, Wettbewerbs-, Produkt-, Marktbzw. Technologiebezug) würde eine einzige Begriffsexplikation den Anforderungen kaum gerecht werden. Vgl. zur bisherigen Begriffsannäherung Sjurts (2000), S. 13; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168ff.; Bamberger/Wrona (2004), S. 106ff., sowie Perlitz/Seger (2004), S. 237. Mintzberg nimmt eine derartige Mehrdeutigkeit bewusst auf und unterscheidet verschiedene Verwendungsarten, vgl. Mintzberg (1987a), S. 11ff., sowie Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998), S. 9ff. Mintzberg (1987b), S. 26.

75 sentliche strategische und somit die langfristige Entwicklung berührende Entscheidungen. Da die gewählte Branche insbesondere von dem zu untersuchenden Unternehmungstyp nur bedingt und mittelbar beeinflussbar ist und weiterhin divergierende Rahmenbedingungen stellt, ist unter Bezug der Branchenzugehörigkeit von unterschiedlichen Einflüssen auf das innovations- und kooperationsbezogene Unternehmungshandeln auszugehen. Folglich werden für das Konzept die Variablen „Strategie“ sowie „Branche“ isoliert. Insgesamt ist jedoch kritisch anzumerken, dass weder Porter in seinen Modellausführungen noch die Industrieökonomik Aussagen über die konkrete Organisation der Unternehmung und des in ihr agierenden Managements macht.34 Weitere Kritik ist in der einseitigen Konzeptualisierung der Umwelt unter Wettbewerbsgesichtspunkten, der zu Grunde liegenden Rationalitätsprämisse sowie der unzureichenden Berücksichtigung unternehmungsinterner Ressourcen zu sehen. Das „[…] Potential der Industrieökonomik zur Erklärung der Evolution organisationaler und interorganisationaler Strukturen [bleibt; Anm. d. Verf.] solange beschränkt, wie die Unternehmung als Black Box behandelt wird.“35 Schließlich muss sich eine Betrachtung unternehmungsinterner Abläufe anfügen.36 Zunächst wird jedoch, die Branchenvariable ergänzend, der Technologieaspekt analysiert. 3.2.1.2 Die Theorie des Technologischen Regimes als Erklärungsansatz technologiebezogener Unterschiede von Innovationsaktivitäten Die Theorie des Technologischen Regimes geht auf das Bestreben von Nelson/Winter37 zurück, die Ergebnisse von Schumpeters Arbeiten in Übereinstimmung zu bringen: Während Letzterer zunächst argumentierte, dass insbesondere kleine und neu gegründete Unternehmungen durch den Prozess der kreativen Zerstörung für ein höheres Maß an Innovation und Wachstum sorgen, veränderte er die Sichtweise in seinen späteren Arbeiten und sprach diese Fähigkeit großen Unternehmungen in einem stabilen Umfeld zu.38 Eine in der wissenschaftlichen Literatur diskutierte Frage, welche der Interpretationen geeigneter erscheint, beantworten Nelson/Winter mit dem Zutreffen beider, jedoch unter der Gestalt sehr unterschiedlicher technologischer Regime. „An entrepreneurial regime is one that is

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Vgl. hierzu und im Folgenden Sydow (2005), S. 175ff. sowie Balling (1998), S. 55. Sydow (2005), S. 177. Vgl. auch Reve (1990), S. 133. Vgl. hierzu Abschnitte 3.2.2 sowie 3.2.3 dieser Arbeit. Vgl. Nelson/Winter (1982). Vgl. Schumpeter (1912) sowie Schumpeter (1942).

76 favorable to innovative entry and unfavorable to innovative activity by established firms; a routinized regime is one in which conditions are the other way round.”39 Die beiden Ausprägungen differenzieren zwischen verschiedenen Wissenskonditionen einer Industrie und lassen sich über die folgenden vier Dimensionen charakterisieren:40 Die Kumulativität des Wissens verdeutlicht, dass die aktuellen Wissensbestandteile sowie Innovationsaktivitäten die Basis zukünftiger Innovationen darstellen. Eine „Neuerung“ kann bspw. zu einer Reihe von Folgeinnovationen führen.41 Technologische Gelegenheiten beschreiben die Wahrscheinlichkeit einer Innovation bei einem bestimmten finanziellen Betrag, der in die Forschung investiert wird.42 Umfangreiche technologische Gelegenheiten bieten einen hohen Anreiz zur Durchführung von Innovationsaktivitäten.43 Eine weitere Dimension ist die Aneigbarkeit von Innovationen im Sinne des Sicherungsgedankens. Eine hohe Ausprägung beschreibt die Existenz diverser Wege für einen erfolgreichen Schutz vor Imitation, während Rahmenbedingungen geringer Aneigbarkeit auf ein wirtschaftliches Umfeld ausgedehnter Externalitäten hindeuten.44 Die Eigenschaften der Wissensbasis entsprechen der Natur des Wissens, das den unternehmungsbezogenen Innovationsaktivitäten unterliegt. Durch diese Charakteristika entstehen unterschiedliche Erscheinungsformen, die zwischen verschiedenen Technologien variieren.45 Ein Technologisches Regime zeigt anhand dieser Charakteristika grundlegende Implikationen für den Innovationsprozess. Während wenige technologische Gelegenheiten, eine hohe Kumulativität sowie eine große Möglichkeit der Aneigbarkeit für reife Unternehmungen von Vorteil sind (routiniertes Regime), sprechen die gegenteiligen Ausprägungen für ein geeignetes Marktumfeld für Innovatoren sowie Markteinsteiger (entrepreneurhaftes Re-

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Winter (1984), S. 297. Vgl. auch Audretsch (1991). Vgl. hierzu und im Folgenden Breschi/Malerba/Orsenigo (2000), S. 391f. Vgl. auch Pleschak (2001), S. 62. Vgl. Breschi/Malerba/Orsenigo (2000), S. 391. Vgl. Klepper (1996), S. 565. Zu beachten ist jedoch, dass derartige Bedingungskonstellationen sich im Zuge der Industrieevolution verändern und in Extremfällen die Gelegenheitspotenziale aufgebraucht werden können, vgl. Breschi/Malerba/Orsenigo (2000), S. 391. Vgl. Levin et al. (1987), S. 812ff. Ein jeweiliges Regime der Aneigbarkeit weist dabei einen Anreiz- und einen Effizienzeffekt auf. Eine hohe Aneigbarkeit kann einen umfassenden FuE-Anreiz bei den Unternehmungen auslösen. Gegenteilig kann es jedoch gleichzeitig zu einer Reduzierung der Effizienz kommen, indem die Möglichkeit reduziert wird, dass weitere Unternehmungen in den Genuss technologischer Vorteile kommen. Es resultiert eine negative Beeinflussung des positiven Effizienzeffekts auf sektoraler Ebene in Bezug auf den technologischen Fortschritt, vgl. hierzu Levin/Reiss (1988), S. 538ff. Als Eigenschaften gelten die Spezifität, Stillheit (im Sinn des taziten Charakters), Komplexität sowie Unabhängigkeit, vgl. Winter (1987), S. 160f.

77 gime).46 Die unterschiedlichen Kombinationen einzelner Dimensionsausprägungen charakterisieren folglich zu einem spezifischen Zeitpunkt die Technologiefelder, in denen die Unternehmungen tätig sind und führen zu einem individuell angepassten Handeln, bspw. hinsichtlich der Höhe der Innovationsaktivitäten. Die Erkenntnis voneinander abweichender Bedingungen für betriebliche Innovationsaktivitäten bei unterschiedlichen technologischen Rahmenbedingungen wird für das zu entwickelnde Konzept herangezogen. Folglich ist für die vorliegende Arbeit die Variable „Technologiefeld“ zu isolieren. Analog der industrieökonomischen Kritik vermag auch die Theorie des Technologischen Regimes die unternehmungsinternen Aktivitäts- sowie Bedingungskonstellationen und ihre Erfolgswirksamkeit nicht zu erklären. Diesem Mangel folgend werden in den weiteren Abschnitten mittels geeigneter Ansätze unternehmungsinterne Aspekte analysiert und somit die Erklärungsgrenzen bisheriger Erkenntnisse überwunden.47 Dabei kommen nun die „Komponenten“ des Technologischen Systemansatzes als zweites Element zur Analyse. 3.2.2

Akteure sowie Artefakte als Komponenten des Technologischen Systems: Unternehmungsbezogene Aspekte einer Erfolgsbeeinflussung

3.2.2.1 Technologieorientierte Unternehmungen als Akteure des Systems sowie ihre technologisch-ökonomische Kompetenz „Components are the operating parts of the system.“48 Als Bestandteile des Technologischen Systemansatzes sind die Institutionen, die Artefakte sowie die Akteure bzw. Organisationen heranzuziehen.49 In der vorliegenden Arbeit wird letztere Gruppe in Form von jungen Technologieunternehmungen repräsentiert. Jeder Akteur ist dabei charakterisiert durch seine spezifische technologisch-ökonomische Kompetenz („Techno-EconomicCompetence“).50 Nach Carlsson/Eliasson ist dies die unternehmungsspezifische „[…] abil-

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Vgl. Soete (2006), S. 213ff. Vgl. die Abschnitte 3.2.2.1 bis 3.2.2.6 dieser Arbeit. Carlsson et al. (2002), S. 234. Da nicht das Technologische System an sich einer Analyse unterzogen werden soll, sondern lediglich als Grundlage einer erfolgsbezogenen Analyse von Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf dient, werden lediglich die Akteure sowie Artefakte für die weitere Betrachtung herangezogen. Vgl. Rickne (2000), S. 40; Carlsson/Stankiewicz (1995), S. 31.

78 ity to identify, expand and exploit the business opportunities.“51 Sie ist folglich das Mittel zur Überführung der technologischen Gelegenheiten in ökonomische Aktivitäten und stellt ein Bindeglied zwischen dem Charakteristikum des Technologischen Regimes und der unter diesen Bedingungen stattfindenden Handlungen dar. Nach der ökonomischen Implikation des Kompetenzbegriffs gibt es keine Produktivität im Sinne physischer Faktorkombination zum Zweck der Profitgenerierung ohne die koordinierenden Humankompetenzen.52 Nach Teece ist die unternehmungsbezogene Kompetenz ein Set differenzierter technologischer Fähigkeiten, komplementärer Ausstattungen sowie organisationaler Routinen und Leistungsfähigkeiten zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit.53 Diese Elemente unterliegen einem permanenten Kreislauf aus eigener Weiterentwicklung und Einflussnahme auf die Unternehmungsentwicklung: „The growth of the firm is essentially limited by its productive opportunities which, in turn are restricted by the firm’s ability to see opportunities for expansion, its willingness to act upon them […], and ability to respond to them.”54 Für junge Technologieunternehmungen bestehen nach der Regimeinterpretation unzählige „Gelegenheiten“, von denen sie jedoch nur einen kleinen Teil sondieren und nutzen können. Für diesen Zweck ist die technologisch-ökonomische Kompetenz zwischen den Akteuren des Systems nicht gleichmäßig verteilt. „Instead, this particular competence may be one of the main differences between different firms.“55 Das Kompetenzkonzept ist über folgende vier Fähigkeitstypen zu erläutern.56 „Selective Capability“: Gegenstand der Betrachtung sind das Treffen innovativer Entscheidungen über die Wahl von Märkten, Produkten und Technologien, die kontinuierliche Entwicklung geeigneter organisationaler Strukturen sowie die Akquise von Schlüsselressourcen, inklusive neuer Kompetenzen. Dabei ist die Frage nach der Effektivität unternehmungsbezogener Handlungen stetiger Orientierungspunkt.

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Carlsson/Eliasson (1994), S. 694. Vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 688; Chandler (1990), S. 24. Vgl. Teece (1988), S. 264f. Carlsson/Eliasson (1994), S. 691. Vgl. hierzu auch die Bedeutung der Offenheit der Unternehmung gegenüber neuen Ideen und Lösungen in Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Rickne (2000), S. 40. Vgl. für die folgenden Ausführungen Rickne (2000), S. 40; Carlsson et al. (2002), S. 235; Carlsson/Eliasson (1994), S. 694ff.

79 „Organizational Capability“: Sowohl die Organisation und Koordination von Kompetenzen unter anderem zur Realisierung der Innovationsaufgabe als auch die generelle Integration der Unternehmungsaktivitäten sind die zentralen Bestandteile dieser Dimension. „Functional Capability“: Die „Functional Capability“ beschreibt das Vermögen, die betrieblichen Funktionen, wie bspw. FuE, Produktion, Marketing oder Personalmanagement, ausüben zu können und umfasst ebenfalls produkt- oder technologiespezifische Entscheidungen. Der Fokus ist auf die Frage der Effizienz gerichtet. „Learning Capability“: Das vierte Element umfasst die Fähigkeit aus Erfolgen sowie Misserfolgen zu lernen, Fehler zu erkennen und zu korrigieren, Marktsignale wahrzunehmen, zu interpretieren und mit adäquaten Handlungen zu versehen. Da die Innovation auch als dauerhafter Lernprozess57 begriffen werden kann, ist insbesondere im Rahmen der kooperativen Zusammenarbeit mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen die Befähigung der Unternehmung, immaterielle Ressourcen in Form von Wissen aufzunehmen und einer Nutzung zuzuführen, von erfolgskritischer Bedeutung. Die Lernfähigkeit ist folglich essenziell für eine langfristige Erfolgsgenerierung. Die Integration dieser Fähigkeiten in eine „Gesamtanschauung“ führt zu der Konstruktion einer Kompetenzhierarchie, die an der Basis die Funktionsausführung sowie darauf aufbauend die Koordinations-, Integrations-, Lenkungs- und Kontrollaufgabe skizziert.58 Das Lernen erfolgt begleitend und unter Rückkopplung an die beiden anderen Hierarchieebenen. Die Abbildung 3.3 verdeutlicht diese Zusammenhänge:

Lernen

Lenkung und Kontrolle Koordination und Integration Funktionsausführung

Abb. 3.3:

Die Kompetenzpyramide einer Unternehmung

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlsson/Eliasson (1994), S. 695

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Lernen wird dabei als Akquisition von Wissen verstanden, welches wiederum zu einer Veränderung des bereits im Besitz befindlichen Wissens führt, vgl. Bower/Hilgard (1981), S. 8; Soete (2006), S. 198. Vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 695.

80 Das Konzept der technologisch-ökonomischen Kompetenz dient mit den einzelnen Fähigkeitsdimensionen in den folgenden Abschnitten als Grundlage zur Identifikation von innovations- und kooperationsbezogenen Einflussgrößen auf den Erfolg.59 Hierzu werden die Kompetenztypen weiter aufgeschlüsselt und mittels Hinzuziehen von theoretischen und empirischen Erkenntnissen sowie der Ableitung relevanter Variablen einer Verwendung für die Konzeptentwicklung zugänglich gemacht. Der Forderung nach Ergänzung systemtheoretischer Ansätze, bspw. durch „materiale“ Theorien, wird somit nachgekommen. 3.2.2.2 „Selective Capability“ und Ansätze der Organisation: Strukturmerkmale einer Unternehmung Die „Selective Capability” impliziert unter anderem die Notwendigkeit der laufenden Entwicklung und Anpassung einer angemessenen Organisationsstruktur.60 Für den Innovationsprozess besitzt dies eine fundamentale Bedeutung, da bspw. die Einführung neuer Technologien oftmals mit einer Veränderung von Managementpraktiken oder Organisationsstrukturen einhergeht.61 Resultierend obliegt den Gründern bzw. dem Management der jungen Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf die Initiierung und Forcierung eines der Geschäftstätigkeit und Innovationsaufgabe angemessenen Strukturaufbaus, um über die Struktureffizienz einen Erfolgsbeitrag erzielen zu können.62 „Systemtheoretisch ist die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß zu reduzieren.“63 Das „System Unternehmung“ konstituiert sich durch die Bildung einer Differenz zur Umwelt und entwickelt zu dieser ein Komplexitätsgefälle mittels Selektion als Differenz- und Identitätskriterium.64 Die Herstellung und Sicherung einer verringerten Komplexität kann das

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Vgl. die Abschnitte 3.2.2.2 bis 3.2.2.5 dieser Arbeit. Vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 696. Vgl. Van de Ven et al. (1999), S. 54f.; Lam (2005), S. 115. Vgl. hierzu Scherm/Pietsch (2007), S. 148, die für den Rahmen der organisatorischen Gestaltung auf die Bedeutung der Stimmigkeit zwischen Organisationsstruktur und Kontext hinweisen. Als Orientierungspunkt dieses „Fits“ gelten dabei die jeweiligen Ziele der Organisation bzw. Aufgaben. Vgl. auch Scholz (1992), Sp. 543. Schreyögg (2006), S. 109. Vgl. hierzu und im Folgenden Schreyögg (2006), S. 109ff. Wird der Aufbau unternehmungsinterner Organisationsstrukturen über die Verbindung der Systemtheorie mit Organisationstheorien betrachtet, so gilt als System die Unternehmung, vgl. Luhmann (1984), S. 16. Es erfolgt demnach ein Perspektivenwechsel gemäß des in Abschnitt 2.4 dieser Arbeit dargestellten hierarchischen Systemkonzepts von dem Innovationssystem bzw. des Technologischen Systemansatzes auf die bislang als Komponente dargestellte Unternehmung. Hinsichtlich der Organisationstheorien liegt aufgrund zahlreicher Ansätze bislang kein einheitliches Verständnis vor. Für eine diesbezügliche Übersicht wird auf Scherm/Pietsch (2007), S. 9ff., verwiesen.

81 System in verschiedener Weise (funktionale Äquivalente) realisieren, wobei die Schaffung arbeitsteiliger Binnenstrukturen im Zentrum der Möglichkeiten steht.65 Der Aufbau von Organisationsstrukturen spiegelt das Prinzip der Systembildung im Innenverhältnis wider, wo dieses im Zuge der organisatorischen Strukturierung Teilsysteme, wie bspw. Geschäftsbereiche, Niederlassungen oder Abteilungen, schafft.66 Diese Strukturbildung ist dabei selektiv, d. h. sie stellt nur eine verbindliche Auswahl aus einer Vielzahl von Möglichkeiten dar und beinhaltet den Schutz dieser Auswahl über einen Zeitraum.67 Die Innovationsaufgabe der jungen Technologieunternehmungen erfordert eine adäquate Strukturgestaltung zur Funktionsrealisierung der FuE. Die erfolgreiche Durchführung von Innovationsprojekten mit der Zielgröße des sach- oder marktbezogenen Projekterfolgs stellt die Basis des Unternehmungserfolgs dar. Merkmale einer hierfür notwendigen innovationsfreundlichen Struktur sind nach Geschka flache hierarchische Strukturen, weitgehende Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Organisationsteile sowie eine dezentrale Entscheidungsbildung.68 Hierfür bedarf es einer angemessenen Bündelung von materiellen und immateriellen Ressourcen und Kompetenzen in dafür vorgesehenen Strukturinstanzen.69 Folglich stellt die Einrichtung einer eigenen Stelle bzw. Abteilung, mit der „[…] die Bedeutung bestimmter Aufgaben hervorzuheben und/oder eine unabhängige Wahrneh-

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Als weitere Möglichkeiten nennt Schreyögg (2006), S. 109, etwa die Planung sowie den Aufbau eines Wertesystems. Die betriebliche Organisation unterteilt sich dabei in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation wird auf Dauer geschaffen und beschreibt die Ausgestaltung funktionsteiliger Einheiten zur Koordination aller Unternehmungsaktivitäten. Die zentrale Aufgabe liegt in der Aufspaltung der Gesamtaufgabe in Einzelaufgaben, so dass eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Prozesse entsteht. Die Ablauforganisation impliziert dagegen Aussagen zur Anordnung der Produktionsfaktoren. Das Ziel besteht in einer möglichst effizienten und effektiven Ausgestaltung der Prozesse sowie in der Schaffung notwendiger Voraussetzungen, um die Unternehmungsziele zu erreichen, vgl. insgesamt Steinle (2003c), S. 186ff., sowie S. 190ff. Vgl. Luhmann (1984), S. 383ff. Vgl. Geschka (1997), S. 198. Der Grad der Dezentralität einer Entscheidungsbildung ist insbesondere in jungen Technologieunternehmungen, in denen sämtliche Entscheidungsaufgaben auf die Geschäftsleitung (zunächst in Form des Gründers/bzw. der Gründer) zurückgehen, begrenzt. Nach Hauschildt (2004), S. 108, dosiert eine innovationsbewusste Unternehmung sehr bewusst ihren Organisationsgrad und versucht, mit möglichst wenig organisatorischen „Ge- und Verboten“ auszukommen. Vgl. zu der Koordinationsaufgabe einer Abteilungsbildung Schulte-Zurhausen (2005), S. 207. Bei einem zunehmenden Bedeutungsgewinn einer betrieblichen Aufgabe besteht die natürliche Reaktion einer Organisation darin, die Zuständigkeiten in einer „Leitstelle“ zu bündeln und dieser die Daueraufgabe der Steuerung zu übertragen, vgl. Hauschildt (2004), S. 110. Hinsichtlich der Strukturbildung kleiner und mittlerer Unternehmungen besteht jedoch keine einheitliche Auffassung. Während Wittlage zu dem Ergebnis einer funktionsorientierten Bildung von Stellen und Abteilungen kommt, identifiziert Pfohl dagegen eine kaum vorhandene Abteilungsbildung, vgl. Wittlage (1987), S. 572ff.; Pfohl (2006), S. 19ff.

82 mung dieser Aufgaben zu gewährleisten […]“70 ist, für die organisatorische Verankerung der FuE-Funktion eine adäquate Möglichkeit dar.71 Schlussfolgernd wird der Strukturaufbau mit der Zielgröße des Unternehmungserfolgs über die Variable „Existenz einer FuEStelle bzw. -Abteilung“ für das geplante Konzept berücksichtigt. Wurde die Strategie als Bestandteil der „Selective Capability“72 bereits im Bereich der Industrieökonomik isoliert,73 erfolgt die Analyse des Elements „Ressourcenakquise“ im Bereich der kooperationsbezogenen Variablenidentifikation.74 Als organisatorisches Pendant einer Strukturbildung im Bereich der Aufbauorganisation gilt die Aufmerksamkeit einer Unternehmungsentwicklung ebenso der zweckorientierten Gestaltung der Ablauforganisation. Nachfolgend wird die im Vordergrund stehende Prozessbetrachtung näher beleuchtet. 3.2.2.3 „Organizational Capability“ und Prozessschemata: Standardisierung des Produktinnovationsprozesses Das wesentliche Element der „Organizational Capability“ ist die Integrations- und Koordinationsfunktion.75 „Coordination is the capacity of the firm to integrate and organize its activities so as to achieve synergy effects at the firm level.”76 Ein Ziel der Ausübung aller Unternehmungsfunktionen liegt in der Hebung potenzieller Synergieeffekte.77 Deren Identifikation und Nutzbarmachung bedarf einer grundlegend effizienten Prozessgestaltung. „Strukturieren verdeutlicht den Prozeß der Schaffung einer generellen Ordnung. Hierbei werden für alle Bereiche und alle Tätigkeitsfelder einer Unternehmung generelle Regeln gesetzt.“78 Je mehr Regeln geschaffen werden, desto mehr wird der Leistungsprozess und seine Steuerung standardisiert. Anhand des Substitutionsprinzips der Organisation nach Gutenberg lässt sich verdeutlichen, dass mittels der Strukturierung über das Ersetzen fall-

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Scherm/Pietsch (2007), S. 163. Die Zusammenfassung mehrerer Stellen zu einer Organisationseinheit wird dagegen weder in der Literatur noch in der Praxis einheitlich benannt. Beispielhafte Bezeichnungen sind: Abteilung, Gruppe, Team, Ausschuss oder auch Gremium, vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 163. Vahs/Burmester merken diesbezüglich an, dass unter strukturellen Gesichtspunkten die „[…] aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung der Innovationsfunktion als die Kernaufgabe des Innovationsmanagements gelten […]“ kann, Vahs/Burmester (2005), S. 304. Vgl. zu der „Selective Capability“ als Element der technologisch-ökonomischen Kompetenz Abschnitt 3.2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 3.2.1.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 3.2.3.4 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 3.2.2.1 dieser Arbeit. Carlsson/Eliasson (1994), S. 697. Vgl. Carlsson et al. (2002), S. 235; Carlsson/Eliasson (1994), S. 697f.; Vgl. Abschnitt 2.3.3 dieser Arbeit. Steinle (2003c), S. 191. Vgl. im Folgenden Schreyögg (2006), S. 110; Steinle (2003c), S. 190ff.

83 weiser durch generelle Regelungen ein betriebsindividuelles Optimum zu finden ist.79 Zentral ist demnach die Frage, wie intensiv durch das Instrumentarium der Prozesssteuerung in den Innovationsprozess eingegriffen werden sollte, um sowohl das Innovationsziel zu erfüllen, als auch das Gebot der Wirtschaftlichkeit zu beachten.80 Für junge Technologieunternehmungen gilt ein effizienter Prozessablauf zunächst für die Innovationsleistung sowie in Folge für den Unternehmungserfolg als bedeutender Einflussfaktor.81 Ein Prozess beinhaltet die „[…] zielgerichtete Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objekts durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden.“82 Bezüglich des Innovationsprozesses existieren verschiedene Betrachtungsebenen.83 Zunächst kann dieser als lineare Abfolge der Phasen „Invention“ (Problemwahrnehmung und Entwicklung bspw. technischer Lösungen), „Innovation“ (Umsetzung der entwickelten Lösungsansätze) und „Diffusion“ (Verbreitung der Leistung im Markt) skizziert werden.84 Für einen operativen Einsatz in der Unternehmung sind detailliertere Modelle bspw. mit Unterteilungen in Suchphase, Alternativenbewertung und -auswahl, Forschung, Entwicklung und Versuch, Prototypenbau, Produktions- und Absatzvorbereitung sowie der Marktphase gebräuchlich.85 Zu berücksichtigen sind dabei jedoch einerseits die rekursiven Beziehungen sowie andererseits die fließenden Übergänge zwischen den einzelnen Phasen. Der gesamte Ablauf ist demnach nicht streng deterministisch vorzugeben.86 Nach Hauschildt verlangen Innovationen eine spezifische Prozesssteuerung.87 Dies begründet sich in den Charakteristika der Unsicherheit über die Aktivitäten, des Zeitdrucks

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Vgl. Gutenberg (1983), S. 238ff. Die Bezeichnung als Substitutionsprinzip knüpft an die Unterscheidung zwischen generellen und fallweisen Regelungen an. Als Substitutionsvorgang gilt dabei das Strukturieren von Aufgabenvollzügen mittels derartiger „Regelungsersetzung“. Vgl. Hauschildt (2004), S. 450. Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 132; Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 28; Reichart/Reichart (2006), S. 163. Schulte-Zurhausen (2005), S. 51. Vgl. bspw. die Darstellung über die wissenschafts- oder technologiegetriebenen Innovationsprozesse mit den Modellen des „Technology Push“ oder „Science Push“, die markt- und kundengetriebenen Innovationsprozesse mit den Ansätzen des „Demand-Pull“ und „Market-Pull“ sowie die rückgekoppelten Innovationsprozesse mit den Ansätzen des „Coupling“-Modell oder „Chain-Linked“-Modell bei Hipp (2000), S. 27ff. Vgl. auch Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Gerybadze (1982), S. 23; Schneeweis (2000), S. 8ff.; Weigand (1996), S. 32. Vgl. insgesamt Staudt et al. (1992) sowie Scheer (2006), S. 38; Hauschildt (2004), S. 24. Vgl. Welter (2001), S. 214f. Hierin liegen gängige Kritikpunkte vieler Phasenmodelle. Vgl. hierzu und im Folgenden Hauschildt (2004), S. 446f.

84 sowie der Arbeitsteilung im dem Gesamtprozess. Durch die Unsicherheit der Innovationsplanung erfolgt eine schrittweise Detaillierung der Vorgehensaktivitäten im Verlaufe des Projekts. Die Organisation des Gesamtablaufs weist somit unterschiedliche Detaillierungsgrade auf: Während die übergeordnete Struktur anfangs abgegrenzt wird, erfolgt eine Verfeinerung erst im Verlauf des Prozessfortschritts.88 Trotz der grundsätzlich verbleibenden Unsicherheit über den Verlauf sowie den Ausgang des Innovationsprojekts zeigen derartige „Handhabbarkeitsregelungen“, dass die Prozesse nicht willkürlich ablaufen, sondern definierte Richtlinien für deren Ablauf sinnvoll sind.89 Um die Qualität der Prozessdurchführung sicherzustellen, sollte der Produktinnovationsprozess in seinen wesentlichen Strukturelementen festgelegt werden. Damit wird ein Standardablauf geschaffen, der mit den Grundprinzipien eine Richtlinie für folgende Entwicklungen anbietet, den Unternehmungen aber genügend Spielraum für bewusste oder ungeplante Abweichungen ermöglicht.90 Vorteile einer Standardisierung des Produktinnovationsprozesses liegen in der Erhöhung der Disziplin, der Darstellung einer Orientierungsfunktion für den Projektleiter sowie einer Erhöhung der Prozesstransparenz. Gleichzeitig werden die Voraussetzungen für die Verkürzung der Innovationszeiten gelegt. Abbildung 3.4 gibt ein Modell des Standardablaufs für Produktinnovationen wieder. Im Rahmen des unternehmungsbezogenen Organisationsaufbaus junger Technologieunternehmungen ist davon auszugehen, dass eine Prozessgestaltung mit Fokussierung auf die Standardisierung für die Innovationsaktivität und den Erfolg eine bedeutende Rolle spielt.

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Durch die mangelnde Detailplanbarkeit wird den Mitarbeiten ein hohes Improvisationstalent, eine hohe Arbeitsintensität sowie Interaktionsbereitschaft abverlangt. Ungleichartige Informationsstände würden zu Wahrnehmungs- und Wissenskonflikten im Innovationsteam führen. Hieraus lässt sich die vergleichsweise hohe Bedeutung eines Informationsmanagements ableiten, vgl. Hauschildt (2004), S. 447f. Vgl. Meiren (2005), S. 137. Innovationsprozesse können diesbezüglich auch als Verkettung von Aktivitäten verstanden werden. Bestimmte Verrichtungen sind in jedem Innovationsprozess zu vollziehen, wobei es hierfür eine sachlich zwingende oder wirtschaftlich vorteilhafte Reihenfolge gibt (Phasen des Innovationsprozesses), vgl. Hauschildt (2004), S. 455ff. Die von Kleinschmidt/Geschka/Cooper durchgeführte Erfolgsfaktorenstudie „NewProd III“ zeigt bspw. die Bedeutung der Prozessgestaltung als Erfolgsfaktor auf, vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 27f. Vgl. hierzu und im Folgenden Kleinschmidt/Geschka/Cooper 1996, S. 51ff. Hauschildt (2004), S. 461f. sowie 472ff., bezeichnet die Vorschläge zur Phasengliederung in der Literatur als kreativ und variantenreich und verlangt ergänzend den bislang ausgebliebenen Nachweis ihrer Effektivität und Effizienz. Aus diesem Grund, sich aber auch aus dem Untersuchungsansatz ergebend, wird in der vorliegenden Arbeit nicht auf Details der Phasengliederung, sondern auf den generellen Fakt der Standardisierung des Prozessablaufs eingegangen. Vgl. grundsätzlich zur Standardisierung des Innovationsprozesses auch das Produkt-Prozessfolge-Modell in Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit.

85 Aus diesem Grund wird für das zu entwickelnde Konzept die Variable „Standardisierung des Produktinnovationsprozesses“ aufgenommen.

Produktidee

Voranalysen Detailanalysen

Entwicklung

Test und Produktionsanlauf

Produktion und Markteinführung

Projektanalyse/ Review

Abb. 3.4:

Phasen eines Standardablaufs für Produktinnovationen

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/Burmester (2005), S. 135; Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 52f.

Mit fortschreitendem Prozessdurchlauf nehmen nach der Leistungserstellung die Markteinführungsaktivitäten zu. Der folgende Abschnitt widmet sich daher der besonderen Bedeutung und den Anforderungen an die organisatorische Integration der Marketingfunktion. 3.2.2.4 „Functional Capability“: Die Ausübung der Marketingaufgabe als erfolgskritische Unternehmungsfunktion Die „Functional Capability“ des technologisch-ökonomischen Kompetenzkonzepts kann durch den Leitsatz „[…] perform functions efficiently […]“91 charakterisiert werden. Alle Aktivitätsbereiche der Unternehmung, von der funktionsbezogenen, bspw. FuE, Produktion, Marketing, über die produkt- bis hin zur marktbezogenen Betrachtung finden sich in diesem Kompetenzbereich wieder.92 „This competence refers to the management of the current operations […] within the firm.”93 Carlsson/Eliasson stellen jedoch explizit heraus,

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Rickne (2000), S. 40. Vgl. für eine Einordnung der Funktionsbereiche einer Unternehmung in die Teilsysteme des Managements Steinle (2005), S. 36ff. Carlsson/Eliasson (1994), S. 698. Unter einer statischen Unternehmungsbetrachtung entspräche dies der Produktionsfunktions- bzw. Produktivitätsanalyse, vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 698.

86 dass die funktionale Kompetenz hinsichtlich des Erfolgs einen kleinen Ausschnitt der gesamten notwendigen unternehmerischen Aktivitätsanforderungen darstellt. „Functional capability is necessary but not sufficient for superior economic performance […]“.94 Ein besonderes Augenmerk in jungen Technologieunternehmungen ist dem Bereich des Marketings, der unter dem Objektbezug einer Gründung auch als „Entrepreneurial Marketing“ bezeichnet wird, zu widmen.95 Venture-Capital-Geber schreiben unter dem Aspekt der Erfolgsgenerierung dem Marketingbereich eine größere Bedeutung zu als allen anderen Funktionsbereichen junger Unternehmungen.96 Empirische Studien weisen darauf hin, dass ein professionelles Marketing die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns erheblich reduziert.97 Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit aus allen Funktionsbereichen der des Marketings vertiefend betrachtet.98 Dem Marketing als bewusst marktorientierte Führung der gesamten Unternehmung99 wird in dieser Arbeit folgendes Verständnis zugrunde gelegt: „Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.“100 Eine nach innen gerichtete Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgabe wird durch die unternehmungsexterne Perspektive mit Fokus auf den Transaktionsprozess mit der Gestal-

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Carlsson/Eliasson (1994), S. 698. Hierbei gilt es, die übrigen Elemente des Kompetenzansatzes gleichermaßen erfolgsorientiert auszugestalten und umzusetzen. Vgl. hierzu Gruber (2004), S. 79. Als „Entrepreneurial Marketing“ (Gründungsmarketing) wird die Behandlung spezieller Marketingfragen von neu gegründeten Unternehmungen bezeichnet. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen Markteintrittsplanung, Positionierung und Imageaufbau. Die Spezialisierung hat sich im Rahmen der Startup- bzw. Gründungsforschung in den neunziger Jahren herausgebildet, vgl. Bjerke/Hultman (2002); Buskirk/Molly (2003); Gruber (2005); Lodish/Morgan/Kallianpur (2001). Vgl. hierzu und im Folgenden Hills/LaForge (1992), S. 33f.; Lodish/Morgan/Kallianpur (2001), S. x, sowie Kulicke et al. (1993), S. 158. Darüber hinaus zeigen empirische Studien, dass eine Markt- und Kundenorientierung von Unternehmungen und Führungskräften als wichtiger Erfolgsfaktor für kleine und mittlere Unternehmungen angesehen werden kann, vgl. Daschmann (1994), S.173; Pleitner (1995), S. 216; Brunner/Habersaat (1996), S. 19. Mortalitätsraten zeigen, dass je nach Branche bis zu 70 Prozent der Unternehmungen nicht älter als fünf Jahre werden, vgl. Yoon/Lilien (1985), S. 134ff. Die Mortalität von Gründungen in Deutschland wurde bspw. von Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1992) sowie Harhoff/Stahl/Woywode (1998) untersucht. Dies soll der geschilderten besonderen Bedeutung dieser Funktion für junge Technologieunternehmungen gerecht werden, keinesfalls aber die Bedeutung verbleibender Funktionen reduzieren. Insgesamt ist anzumerken, dass an der Schnittstelle der Themen „Marketing“ sowie „Entrepreneurship“ intensive Forschungsaktivitäten stattfinden, ein eindeutiger Forschungsstrang demgegenüber bislang nicht identifizierbar ist, vgl. Herrmann/Perreault (2000), S. 209. Vgl. Meffert (2005), S. 6f. Aaker/Kumar/Day (2007), S. 1. Damit wird dem Verständnis der American Marketing Association (AMA) gefolgt.

87 tung der Austauschbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager ergänzt.101 Als zentrales Merkmal gilt dabei der komparative Konkurrenzvorteil: Demnach ist nicht die absolute, „objektive“ Leistungsfähigkeit der Produkte von Bedeutung, sondern die relative Vorteilhaftigkeit im Vergleich zur Konkurrenz und aus subjektiver Sicht der Nachfrager.102 Für junge Technologieunternehmungen ist die Phase der Markteinführung neuer Leistungen und Verfahren wesentlich kritischer als die Phase der FuE-Tätigkeit bzw. der Produktionsaufnahme.103 Für die Durchführung dieser Aufgaben benötigt die Unternehmung ein ausgeprägtes Know-how, welches als Ergänzung des technologischen, leistungsbezogenen Wissens zur Verfügung stehen sollte.104 Nicht vorhandene Fähigkeiten müssen durch Lernen oder Kompetenzeinkauf kompensiert werden. Die Umsetzung des Marketings erfolgt über ein einheitliches Konzept als integrative, gesamtunternehmerische Aufgabe. „Sie betrifft alle Unternehmensfunktionen und alle Organisationsbereiche gleichermaßen und beginnt immer bei der Denkhaltung und strategischen Einstellung des Managements.“105 Die operative Ausgestaltung kann dabei jedoch verschiedene Formen annehmen. Eine eigene Stelle bzw. Abteilung steht einer Durchführung von verschienen Personen, insbesondere in jungen Unternehmungen gegenüber.106 Verbreitet ist, aufgrund der mangelnden Ressourcen, ebenso eine Umsetzung durch den Gründer bzw. die Geschäftsführung.107 Die strikte Ausrichtung sämtlicher Unternehmungsaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse ist die Grundlage einer erfolgreichen Marktetablierung sowie des Unternehmungserfolgs. Eine möglicherweise kurzfristig orientierte Betrachtung sollte einem langfristigen strategischen Denken und Handeln weichen, da die Wirkungen der über das Instrument des Marketing-Mix108 umgesetzten Maßnahmen erst nach einer

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Vgl. Meffert (2005), S. 9. Marketing wird oftmals auch als Führungskonzeption bezeichnet, die entsprechend eine konsequent am Markt orientierte unternehmerische Denkhaltung widerspiegelt, vgl. Kreilkamp (1987), S. 48. Vgl. Pleschak/Werner/Wupperfeld (1995), S. 22. Vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 101. Vgl. Freier (2000), S. 48. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 102. Vgl. für die Vorteile einer Stellenbildung für das Marketing Moormann/Rust (1999), S. 180. Vgl. Herrmann/Perreault (2000), S. 213. Der Marketing-Mix umfasst die zielorientierte, strategieadäquate Kombination der taktisch-operativen Marketinginstrumente, vgl. Becker (2006), S. 485ff. Zu den Marketinginstrumenten zählen die Kommunikations-, Distributions-, Preis- und Produktpolitik, vgl. Bruhn (2007a), S. 28, sowie vertiefend zu den Instrumenten Ahlert (2007), S. 311ff.; Bruhn (2007b), S. 897ff.; Diller (2007), S. 1426ff.; Tomczak (2007), S. 1452ff.

88 Zeitverzögerung ersichtlich sind. Diesen erfolgsrelevanten Wirkungsprinzipien folgend wird die Variable „Ausgestaltung der Marketingfunktion“ isoliert. Die Ausübung unternehmungsinterner Funktionen ist, wie unter Bezug des Marketings verdeutlicht, als eine im Entwicklungsverlauf in Teilen besonders erfolgskritisch einzuschätzende Aufgabe anzusehen. Die Innovationsaufgabe der jungen Technologieunternehmungen kann jedoch nicht isoliert und ohne Beiträge weiterer Marktteilnehmer erfolgreich realisiert werden. Die in der kooperativen Zusammenarbeit aufzunehmenden Ressourcen und Wissens- bzw. Kompetenzbestandteile sind von der empfangenden Einheit einer zielorientierten Verwendung zuzuführen. Die Anforderungen, Wirkungszusammenhänge sowie -folgen werden in dem folgenden Abschnitt über den Aspekt der „Learning Capability“ bearbeitet. 3.2.2.5 „Learning Capability“: Die Absorptionskapazität als Grundlage der innovationszentrierten Wissensverarbeitung Die „Learning Capability“, auch „Adaptive Capability” genannt, umfasst die Fähigkeit der Unternehmung, Fehler zu korrigieren, von Handlungsresultaten zu lernen sowie auf Marktsignale zielführende Maßnahmen einzuleiten.109 Hierfür sollte die Unternehmung in der Lage sein, neues Wissen auf externen Märkten zu akquirieren und intern neue Kompetenzen zu entwickeln.110 Entgegen der traditionellen neoklassischen Theorie ist externes Wissen, auch wenn es aus öffentlicher Forschung stammt, nicht „kostenlos“, sondern muss mit einem internen Lernaufwand der Unternehmung absorbiert werden.111 Diese industrieökonomisch geprägte Sicht bezeichnet „[...] die Fähigkeit eines Unternehmens, externes Wissen zu identifizieren, aufzunehmen und zu verwerten als Lern- oder Absorptionskapazität.“112 Externe Quellen von Wissen sind oftmals entscheidend für das erfolgreiche Durchschreiten des Innovationsprozesses einer Unternehmung.113 March/Simon erkennen bspw.,

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111 112 113

Vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 699; Carlsson et al. (2002), S. 235; Rickne (2000), S. 40. Vgl. Carlsson/Eliasson (1994), S. 699. Für die Hervorbringung von Innovationen sind nach Hauschildt (2004), S. 41 in erster Linie Humanressourcen, insbesondere Wissen, und erst nachfolgend Sachmittel und Rechte bedeutsam. Vgl. Reinhard (2001), S. 33. Reinhard (2001), S. 33. Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 128. Dies entspricht aus anderer Perspektive dem Innovationsverständnis, dass nicht eine einzelne Unternehmung, sondern ein kooperativer Verbund diverser Beteiligter die innovative Leistung erbringt. Vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit.

89 dass auf der organisationalen Ebene die meisten Innovationsergebnisse auf Basis des „Ausleihens“ und nicht der Invention erzielt werden.114 Die Absorptionskapazität stellt für die Innovationsfähigkeit eine erfolgskritische Komponente dar und steht in starkem Zusammenhang mit der bisher erfolgten Entwicklung der unternehmungsbezogenen Wissensbasis.115 Das Konzept der Absorptionskapazität lässt sich über die dem Lernen zu Grunde liegenden kognitiven Strukturen skizzieren. Eine Voraussetzung besteht in der Notwendigkeit, früheres, in Beziehung stehendes Wissen zu besitzen, um neues Wissen aufnehmen und nutzen zu können. Studien der kognitiven und verhaltenswissenschaftlichen Forschung auf Ebene des Individuums stellen diesbezüglich fest: „Research on memory development suggests that accumulated prior knowledge increases both the ability to put new knowledge into memory, what we would refer to as the acquisition of knowledge, and the ability to recall and use it.”116 Wird nicht die Lernfähigkeit des Individuums, sondern die organisationale Absorptionskapazität fokussiert, so basiert diese auf der Gesamtheit der mitarbeiterindividuellen Kapazitäten.117 Ihre Entwicklung baut auf den vergangenen „Investitionen“ in die Ausbildung der individuellen Mitarbeiterkapazitäten auf und unterliegt gleichfalls dem Prinzip der Kumulativität. In der Unternehmung ist neben der Akquisition und Integration von Informationen auch die Fähigkeit ihrer Ausbeutung von entscheidender Bedeutung. Besonders relevant sind hierfür die direkten Anschlüsse an die externe Umwelt, die in der vorliegenden Arbeit über die Kooperationsaktivitäten repräsentiert werden, sowie der Wissenstransfer zwischen den sowie innerhalb der Unternehmungen.118 Das Konzept der Absorptionskapazität stellt einen geeigneten Ansatz zur Analyse folgender Zusammenhänge: Neben der Nutzung weiterer Marktteilnehmer und Organisationen als Wissenslieferanten kommt dem unternehmungsinternen Aufbau einer Wissensbasis und

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116 117 118

Vgl. March/Simon (1958), S. 188. Diese Beobachtung wird gestützt durch eine Reihe empirischer Untersuchungen, vgl. bspw. Myers/Marquis (1969); Johnston/Gibbons (1975); von Hippel (1988). Vgl. hierzu und im Folgenden Cohen/Levinthal (1990), S. 128. Die Voraussetzung der Ausbeutung liegt zunächst in der Erkennung externer Informationen anhand sog. Früherkennungssysteme, die es Unternehmungen erlauben, „[…] strategisch relevante Entwicklungen frühzeitig zu erfassen, um sich auf zukünftige Chancen und Gefahren rechtzeitig vorbereiten zu können.“, Müller-Stewens (2007), S. 558. Cohen/Levinthal (1990), S. 129. Vgl. auch Bower/Hilgard (1981), S. 424. Vgl. hierzu und im Folgenden Scherm/Pietsch (2007), S. 277ff. Vgl. für verschiedene Perspektiven des organisationalen Lernens auch Ridder (2007), S. 197ff.; Becker (2005), S. 438. Cohen/Levinthal betonen jedoch die personelle Komponente derartiger Schnittstellen: „The firm's absorptive capacity depends on the individuals who stand at the interface of either the firm and the external environment or at the interface between subunits within the firm […]”, Cohen/Levinthal (1990), S. 132.

90 damit gleichzeitig einer Lernfähigkeit eine ernorme Bedeutung zu. Eignet sich eine Unternehmung in der Zeiteinheit t1 eine bestimmte Absorptionskapazität an, so ermöglicht ihr diese Basis in der folgenden Zeiteinheit t2 ein besseres Verständnis und sicherere Entscheidungen über die jeweils relevanten Zusammenhänge.119 Durch die „Anhäufung“ und Organisation von Wissen sowie ihrer Ausbeutung entstehen Synergieeffekte, die über die durch Summation von Individualwissen erreichbaren Lernpotenziale hinausgehen. Diese Synergien sind für die erfolgreiche Umsetzung der Innovationsprojekte junger Technologieunternehmungen als Voraussetzung zu erachten. In das zu entwickelnde Konzept wird somit die Variable „Absorptionskapazität für externes Wissen“ aufgenommen. Gegenstand der Innovationsaufgabe junger Technologieunternehmungen ist zumeist die Entwicklung neuer Produkte und/oder Prozesse. Einige der mit diesen Leistungen zusammenhängenden Gesichtspunkte werden folgend untersucht. 3.2.2.6 Produkte und Patente als Artefakte des Technologischen Systemansatzes Das Produktspektrum junger Technologieunternehmungen ist maßgeblich durch das Innovationsvorhaben zum Gründungszeitpunkt determiniert.120 Durch die umfangreichen FuETätigkeiten und die damit verbundenen Vorleistungsinvestitionen erfolgen die Entwicklungsaktivitäten oftmals vor der eigentlichen Unternehmungsgründung. Treten die Gründer mit der Erstleistung in den Markt, gleicht der Entwicklungsverlauf der Unternehmung zunächst dem der Erstleistung.121 Zur Darstellung dieses Verlaufs unter dem Fokus des Produkts wird das Produktlebenszykluskonzept herangezogen.122 Kerngedanke des Konzepts ist, dass die meisten Produkte eine begrenzte Lebensdauer haben und ihre Absatzchancen im Zeitverlauf einer typischen, zyklenartigen Entwicklung unterworfen sind. Ähnliche Pfade der Umsatzverläufe lassen sich dennoch feststellen.123 Die Entwicklungsphasen unterteilen sich idealtypisch in „Einführung“, „Wachstum“, „Reife“ sowie „Degeneration“ des Produkts, wobei mittels einer Produktpflege bzw. -verbesserung ein sog. Relaunch und

119 120 121 122

123

Über diese Charakteristika kommt die Eigenschaft der Pfadabhängigkeit (Path-Dependency) zum Ausdruck, vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 126. Vgl. Werner (2000), S. 63f. Vgl. für den Leistungsentwicklungsprozess das „Chain-Linked“-Innovationsmodell in Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Die ersten Ansätze des Konzepts reichen bis 1950 zurück und wurden bspw. von Dean (1950) sowie Patton (1959a); Patton (1959b) veröffentlicht. In Deutschland haben sich insbesondere Brockhoff (1992b); Meffert (1974) und Pfeiffer/Bischof (1974) mit dem Produktlebenszykluskonzept beschäftigt. Kritische Betrachtungen sind bspw. von Dhalla/Yuspeh (1976) veröffentlicht worden. Vgl. hierzu und im Folgenden Macharzina/Wolf (2005), S. 352f.; Steinle (2003b), S. 322ff.

91 damit die Überführung in eine neuerliche Entwicklungsphase möglich ist. In dem Konzept ist die Abbildung der Größen Umsatz, Kapitalbedarf, Deckungsbeitrag und damit auch der Rentabilität möglich. Diese Zusammenhänge werden in Abbildung 3.5 skizziert.

Euro

Umsatz Cash flow

Relaunch

Zeit

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Degenerationsphase

Abb. 3.5:

Das Konzept des Produktlebenszyklus

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinle (2003b), S. 323; Macharzina/Wolf (2005), S. 352

Aus dem Wissen der bisherigen Marktentwicklung eines Produkts können folglich Erkenntnisse über das zukünftige Umsatzpotenzial gewonnen werden.124 Demgegenüber erfährt das Konzept jedoch dadurch Kritik, dass nicht alle Produkte den gesamten Lebenszyklus durchlaufen, sondern bereits häufig in der Einführungsphase absterben. Auch die deterministische Bestimmung von vier Phasen sowie eine nicht leistbare Präzisierung der Phasengrenzen zur „Standortbestimmung“ zeigen den idealtypischen Charakter auf. Neben der Verdeutlichung der Entwicklungsdynamik genannter Größen und der daraus abgeleiteten Notwendigkeit einer dauerhaften „unternehmerischen Initiative“ führt das Konzept zu der Erkenntnis, „[...] daß eine erfolgreiche Unternehmung ein «Portfolio» von Produkten, Produktgruppen und strategischen Geschäftseinheiten letztlich in allen Lebensphasen besitzen sollte, um den unterschiedlichen Cashflow-Anforderungen gerecht zu werden.“125 Junge Technologieunternehmungen unterliegen aufgrund ihrer Leistungscharakteristika einer besonderen Entscheidungssituation. Während eine Beschränkung auf ein enges Leistungsspektrum den Vorteil einer Fokussierung ohnehin knapper finanzieller sowie personeller Ressourcen ermöglicht, steigt jedoch das unternehmerische Risiko durch eine einsei-

124 125

Vgl. hierzu und im Folgenden Burns (2005), S. 207ff. Steinle (2003b), S. 324.

92 tige Ausrichtung.126 Eine derartige Fokussierung ist unter Budgetrestriktionen sinnvoll, eine Programmerweiterung dagegen unter dem Aspekt der Risikostreuung.127 Die Produktentwicklung sowie die Diversifikation gelten folglich als Handlungsmöglichkeiten der Unternehmungen zur Ausweitung des Leistungsspektrums.128 Das Entscheidungsproblem liegt somit in der Wahl zwischen markt- bzw. produktbezogener Expansion.129 Für junge Technologieunternehmungen erscheint es sinnvoll, eine gezielte Programmerweiterung zunächst durch Produkte anzustreben, zu deren Etablierung nur ein geringer Ressourcenaufwand notwendig ist.130 Nach Roberts wird in der Anfangsphase oftmals nur ein geringer Umsatzanteil mit eigenen Sachleistungen realisiert. Die Erbringung von Dienstleistungen dient dabei zur Finanzierung der eigentlichen Leistungen.131 Hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit des Leistungsportfolios und des resultierenden Aspekts der Risikostreuung wird für das zu entwickelnde Konzept die Variable „Ausgestaltung des Leistungsspektrums“ integriert. Ergänzend wird zur Berücksichtigung einer möglichen Entwicklungsaktivität vor der eigentlichen Gründung die Variable „Zeitraum der Erstproduktentwicklung“ isoliert. Im Zusammenhang mit der Ausgestaltung des Leistungsspektrums spielt die Frage nach der Schutzrechtssituation eine bedeutende Rolle.132 „Patente und andere Schutzrechte geben eine gewisse Sicherheit vor Nachahmungen und erhöhen so die Chancen, daß die spe-

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Vgl. hierzu und im Folgenden Werner (2000), S. 65f. Der Begriff der Programmerweiterung kennzeichnet die strategische Entscheidung zusätzliche Produkte in das Absatzprogramm aufzunehmen, vgl. Scharf/Schubert (2001), S. 85f. Vgl. grundsätzlich zu Produktprogrammstrategien auch Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1996), S. 55ff. Vgl. hierzu die von Ansoff (1965), S. 108ff., beschriebene Produkt-Markt-Matrix. Während die Produktentwicklung mit neuen Produkten in gegenwärtige Märkte vorstößt, zielt die Diversifikation auf eine Etablierung neuer Produkte in neuen Märkten. Im Vergleich zu Porter, dessen industrieökonomische Betrachtung die Differenzierung verschiedener Wettbewerbsstrategien fokussiert, wird die Matrix von Ansoff für eine marketingorientierte Entwicklung verschiedener Marktfeldstrategien herangezogen, vgl. bspw. Scharf/Schubert (2001), S. 30ff. Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 119. Als Vertreterin des Resource-Based-View betrachtet Penrose das Wachstum der Unternehmung als Entscheidungsproblem über eine Markt- bzw. Produktdiversifikation auf Basis der zu Verfügung stehenden Ressourcen, vgl. Penrose (1959), S. 24ff. Vgl. Werner (2000), S. 66. Vgl. Roberts (1991), S. 166ff.; Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 24. Aufgrund der naturgemäß hohen Erklärungsbedürftigkeit von Technologieprodukten, speziell im High-Tech-Bereich, sind begleitende Dienstleistungen und Servicekomponenten ohnehin von hoher Bedeutung, vgl. hierzu Baier/Pleschak (1996), S. 74; Kulicke et al. (1993), S. 73. An dieser Stelle setzt die Erklärungskraft des Produkt-Prozessfolge-Modells an, nachdem ein spezialisierter Ausbau der Leistungspalette erst nach anfänglichem Angebot diverser, nicht zwingend miteinander verbundener Einzelleistungen erfolgen kann, vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Für eine ausführliche Darstellung der verschiedenen Arten gewerblicher Schutzrechte siehe bspw. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 241ff.; Fezer (2007), S. 599ff. Patente stellen dabei nur eine Schutzmöglichkeit dar.

93 zifischen Investitionen in Forschung und Entwicklung nicht aufgrund von Imitation durch Dritte verloren gehen.“133 Unter einem Patent wird ein staatliches Schutzrecht für Erfindungen verstanden, welches dem Erfinder ermöglichen soll, seine Invention innerhalb eines definierten Zeitraums und geographischen Gebiets ausschließlich selbst wirtschaftlich zu verwerten.134 Eine Patentierbarkeit von Sach- oder Verfahrenserfindungen ist an die Grundvoraussetzungen der Neuheit, der erfinderischen Tätigkeit sowie der gewerblichen Anwendbarkeit gebunden.135 Damit eine Patentierung unternehmerisch sinnvoll ist, müssen den Kosten erwartete Mittelrückflüsse in mindestens gleicher Höhe gegenüberstehen.136 Der gezielte Einsatz von Patenten ist mitbestimmend für den Erfolg von Unternehmungen.137 Empirische Querschnittsstudien zeigen positive Zusammenhänge zwischen erteilten Patenten und dem Umsatzwachstum, Gewinn oder Marktwert.138 Andererseits zeigen sich jedoch ebenso Zusammenhänge mit der zunehmenden Größe der Unternehmung und ihrem Patentierverhalten, bedingt durch die steigende Ressourcenausstattung.139 Junge Technologieunternehmungen sind, sobald sie über eines oder mehrere Patente verfügen, bestrebt, diese wirtschaftlich zu verwerten. Aufgrund der zu vermutenden Bedeutung für junge Technologieunternehmungen werden die Variablen „Patentbesitz“ sowie „Anzahl der Patente“ in das geplante Konzept aufgenommen.140 Die bisherigen Ausführungen haben die Betrachtungsperspektiven des Technologischen Regimes sowie der Komponenten als Bestandteile des Technologischen Innovationssystems unter Ergänzung durch „materiale“ Theorien in Form einzelner identifizierter Variablen dem zu entwickelnden Konzept zugeführt. In den folgenden Ausführungen werden die

133 134

135 136 137

138 139 140

Werner (2000), S. 67. Vgl. Gerpott (2005), S. 105. Patente sind Ausdruck eines technischen Erfolgs auf der Stufe der Invention. Erst eine erfolgreiche Einführung in den Markt bzw. in die Fertigung wird als Produkt- bzw. Prozessinnovation bezeichnet, vgl. Ernst (1999), S. 1147. Vgl. als grundlegende Studie über die Möglichkeiten, den Profit eigener Innovationsleistungen zu sichern, Levin et al. (1987). Vgl. Reitzig (2002), S. 7ff. Die erfinderische Tätigkeit spiegelt sich in der Erreichung eines beachtlichen Fortschritts gegenüber dem Stand der Technik wider. Vgl. Neuburger (2005), S. 1. Vgl. Kluge (1999), S. 175. In der Literatur wird eine Diskussion geführt, ob Patente einen Input- oder einen Outputfaktor des Innovationsprozesses darstellen. Ein Konsens ist bislang jedoch nicht feststellbar, vgl. hierzu bspw. Ernst (1999), S. 1147ff.; Schmookler (1966), S. 5ff.; Griliches (1990), S. 1670. Vgl. insgesamt auch Basberg (1987). Vgl. Scherer (1965); Comanor/Scherer (1969); Austin (1993); Ernst (1995). Vgl. grundsätzlich zu dem wirtschaftlichen Nutzen von Schutzrechten auch Pleschak/Sabisch (1996), S. 46f. Vgl. Chabchoub/Niosi (2006), S. 119. Vgl. für entsprechende Studien bspw. Arundel/Kabla (1998); Brouwer/Kleinknecht (1999). Wie die erste Variable bereits ausdrückt, wird hierbei nicht der Prozess der Patentbeantragung betrachtet.

94 Aspekte der Netzwerkeinbindung sowie Ressourcenflüsse als verbleibendes Element des Systemansatzes detailliert ausgearbeitet. 3.2.3

Netzwerkeinbindung und Ressourcenflüsse der jungen Technologieunternehmungen: Schnittstellen und Austausch mit unternehmungsexternen Systemelementen

3.2.3.1 Die Kooperation im Rahmen des Technologischen Systemansatzes: Das Konzept der Konnektivität Der Technologische Systemansatz impliziert neben dem Technologischen Regime sowie den Komponenten die Netzwerke und Ressourcenflüsse als drittes konstituierendes Element. Wird in diesem Abschnitt zunächst eine inhaltliche Präzisierung des zur Erklärung verbleibenden Systemelements vorgenommen, so folgt in den Abschnitten 3.2.3.2 bis 3.2.3.4 dieser Arbeit die hierauf aufbauende Ableitung weiterer Konzeptvariablen. Für das Verständnis dieser Arbeit stellt das Netzwerk das Bindeglied und die Basis der Ressourcenflüsse zwischen den Elementen des Systems dar. Netzwerke wurden unter zahlreichen Perspektiven, wie bspw. dem industriellen Marketing,141 sozialen Netzwerken,142 Unternehmungsstrategien,143 virtuellen Unternehmungen144 oder regionalen Clustern145 analysiert. Insgesamt herrscht in der Literatur bislang kein Konsens über die Definition und Operationalisierung der mit dem Ansatz verbundenen Variablen.146 Junge Technologieunternehmungen stehen vor der Wahl lediglich einer Ergänzung der intern realisierten Prozesse durch spezialisierten Input, sowie andererseits einer Verlagerung des überwiegenden Anteils der Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten sowie der begleitenden betriebsrelevanten Tätigkeiten auf externe Organisationen.147 In dieser Abhängigkeit fragen sie eine bestimmte Anzahl von Beziehungen mit verschiedenen Partnern

141 142 143 144 145 146 147

Vgl. bspw. Håkansson (1987); Håkansson/Johansson (1992); Lundgren (1995); Bangens (1998). Vgl. bspw. Allen (1977). Vgl. bspw. Porter (1990); Porter (1998); Arora/Gambardella (1990); Hagedoorn/Schajenraad (1994); Faulkner (1995). Vgl. bspw. Chesbrough/Teece (1996). Vgl. bspw. Acs (1993); Jaffee/Trajtenberg/Hendersson (1993); Cooke (1995); Cooke (1996); Storper (1995); Garnsey (1996); Swann/Prevezer/Stout (1998). Vgl. Herden (1992), S. 72. Dies entspräche der sog. „Extended Organization“, vgl. hierzu und im Folgenden Rickne (2000), S. 41. Nach Pleschak (2001), S. 61 führen Dezentralisierung und Outsourcing zudem zu einer Lockerung traditioneller Organisationsformen. Outsourcing beinhaltet „[…] die Fremdvergabe bisher unternehmungsintern erbrachter Leistungen durch Auslagerung an Dritte […]“, Bund (2000), S. 37.

95 nach, die sich innerhalb oder außerhalb des Technologischen Systems sowie in unterschiedlichen geographischen Distanzen befinden. Die Gesamtheit dieser Verbünde stellt das jeweilige unternehmungsspezifische Netzwerk dar. Die Kooperationen können den Transfer von Informationen, Wissen, physischen Ressourcen oder geistigem Eigentum beinhalten.148 Die spezifische Ausgestaltung ist insbesondere unter Realisierung der Innovationsfunktion für die Entwicklung der Technologieunternehmungen von hoher Bedeutung. Rickne/Carlsson kommen zu folgendem Schluss: „[...] the conduct and development of a firm [...] is impacted to a large degree by its connectivity, that is, its patterns of connections over time and the resource and knowledge flows they lead to.”149 Rickne zeigt in einer empirischen Untersuchung technologieorientierter Biotechnologieunternehmungen den positiven Einfluss der Konnektivitätsvariablen auf den Erfolg der Unternehmung auf.150 Das Konzept der Konnektivität unterscheidet sich von dem des Netzwerkansatzes derart, als dass es über die alleinige Betrachtung eines Bündels an Beziehungen hinaus geht und die Kooperationsverbindungen sowie die Ressourcenflüsse anhand verschiedener Dimensionen spezifiziert.151 Folglich bedeutet eine hohe Konnektivität ein hohes Maß an grundsätzlicher Verflechtung mit einem entsprechenden Transferpotenzial an Ressourcen. Die Klassifizierung des „Concept of Connectivity“152 erfolgt in vier verschiedene Dimensionen. In der folgenden Abbildung 3.6 werden die Hauptkategorien sowie beispielhaft einzelne Elemente, durch die sich die Dimensionen konstituieren, skizziert.

148 149

150

151 152

Vgl. Carlsson/Stankiewicz (1995), S. 36; Pleschak (2001), S. 61. Rickne (2000), S. 42f. Vgl. auch Carlsson (1997b), S. 289ff. Der in diesem Sinne und in dieser Arbeit verwendete Begriff der Konnektivität geht folglich über das bspw. von Sydow vertretene Verständnis hinaus. Demnach wäre unter Konnektivität lediglich die Relation zwischen direkten und indirekten Beziehungen in einem Netzwerk zu verstehen. Sie ist umso größer, je mehr direkte Beziehungen die Unternehmungen zueinander unterhalten und kann somit auch als Maß der Unmittelbarkeit der Zusammenarbeit gesehen werden, vgl. Sydow (2005), S. 84, sowie Balling (1998), S. 159. Vgl. Rickne (2006). Die Untersuchung basiert auf 73 Unternehmungen aus Schweden, Ohio und Massachusetts und ist folglich nicht auf die Gesamtheit aller Technologieunternehmungen übertragbar. Für die vorliegende Arbeit bedeutet dies, dass grundsätzlich von einem positiven Zusammenhang der Konnektivitätsvariablen auf den Unternehmungserfolg ausgegangen werden kann. Für das zu entwickelnde Konzept müssen die potenziellen Zusammenhänge unter Bezug der in dieser Arbeit zu untersuchenden jungen Technologieunternehmungen jedoch einzeln geprüft werden. Das Konzept wurde ursprünglich von Carlsson in die Literatur über Technologische Systeme eingebracht, vgl. Carlsson (1997a). Im Folgenden wird das hier zu Grunde gelegte Verständnis auch mit dem Begriff „Konnektivitätskonzept“ belegt.

96

Dimensionen

Beispiele der Dimensionskonstituierung

Typ der Konnektivität

Ressourcenakquisition oder Problemlösung als Ziel Charakteristika des Partners

Dichte der Konnektivität

Größe sowie Diversität des Kooperationsverbunds Intensität der Konnektivität

Dynamik der Konnektivität

Veränderungen im Zeitverlauf

Grad des Austauschs

Austauschgrad je Ressource

Abb. 3.6:

Ausgewählte Aspekte des Konnektivitätskonzepts

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Rickne (2000), S. 44; Carlsson (1997b), S. 289ff.

Um den Gesichtspunkt der kooperativen Vernetzung junger Technologieunternehmungen als Einflussfaktor auf den Erfolg in das geplante Wirkungskonzept aufnehmen zu können, werden die ersten drei Dimensionen dieses Konzepts einer weiteren Analyse zugeführt. Dabei erfolgt eine Fundierung der über die Dimensionen bislang nur deskriptiv eingeführten „Variablenideen“ über theoretische und empirische Erkenntnisse, um der in dem Systemansatz geforderten Ausfüllung mit „materialen“ Theorien auch im Bereich der Kooperationshandlungen nachzukommen. Der Grad des Austauschs wird von der Betrachtung ausgeschlossen, da er nicht die an dieser Stelle beabsichtigte, gesamthafte Gestaltung des kooperativen Verbunds beschreiben kann, sondern in die Betrachtungsebene der Einzelverbindung ginge. 3.2.3.2 Das empiriebasierte Modell von Schrader: Partner- und inhaltsspezifische Merkmale erfolgswirksamer Kooperationen Für die Ausgestaltung der Dimensionen des zuvor eingeführten Konnektivitätskonzepts wird innerhalb dieses Abschnitts sowie der folgenden zwei153 auf verschiedene theoretische sowie empirische Erkenntnisse zurückgegriffen. Das Ziel besteht in einer Identifikation weiterer Variablen für das geplante Konzept. Vor diesem Hintergrund wird zunächst auf das Kooperationsmodell von Schrader zurückgegriffen. Dieses basiert auf ca. 20 empirischen Studien, die im angloamerikanischen sowie europäischen Raum in den achtziger Jahren durchgeführt wurden.154 Eine Kategorisierung dieser Arbeiten in die kontingenzsowie effizienztheoretische Forschung übernahm Schrader von Witte.155

153 154 155

Vgl. Abschnitte 3.2.3.3 sowie 3.2.3.4 dieser Arbeit. Vgl. Schrader (1993), S. 224ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Witte (1986), S. vii. Vgl. auch die grundlegende Differenzierung der Kooperationsforschung mittels dieser Perspektiven in Abschnitt 1.2 dieser Arbeit.

97 Das Gesamtmodell der unternehmungsbezogenen Kooperation nach Schrader ist in Abbildung 3.7 dargestellt und umfasst die Elemente partner- und wirtschaftszweigspezifischen Merkmale, Unsicherheit, gesellschaftliche Rahmenbedingungen, Kooperationsinhalte, vertragliche und organisatorische Ausgestaltung sowie Verhaltensmuster. Die Wirkungszusammenhänge verlaufen vom Kooperationskontext über die -merkmale zum -erfolg. Kooperationskontext

Kooperationsmerkmale

Partnerspezifische Merkmale:

Kooperationsinhalt:

- Branchenzugehörigkeit - Interdependenz der Partner - Organisatorische Ähnlichkeit - Kooperationserfahrung - Beziehungsnetz zwischen Partnern - Größe - Marktmacht

- Kooperationsrichtung - Kooperationsziel - Betroffene Funktionsbereiche - Art der Transaktion - Charakteristika kooperationsspezifischer Investitionen

Vertragliche Ausgestaltung: - Rechtliche Form - Finanzielle Beteiligung - Einflussmöglichkeiten der Partner - Kontrollinstitutionen - Geplante Dauer

Wirtschaftszweigspezifische Merkmale:

- Konzentrationsrate - Kapazitätsauslastung - Alter - Kapitalintensität - Marktwachstum - Ausländische Konkurrenz

Entscheidungsrelevante Unsicherheit: - Marktunsicherheit - Technische Unsicherheit

Kooperationserfolg

Kooperationserfolg:

Entscheidung zur Kooperation:

- Überlebenswahrscheinlichkeit - Stabilität - Grad der Zielerreichung - Zufriedenheit der Partner - Wirtschaftlicher Erfolg

- Auftreten bestimmter Kooperationsformen

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen:

Organisatorische Ausgestaltung:

- Staatliche Maßnahmen - Normensysteme

- Formalisierungsgrad - Kommunikationsnetze - Organisationsstruktur

Verhaltensmuster:

Kontingenztheoretische Zusammenhänge Effizienztheoretische Zusammenhänge

- Kooperationsbereitschaft - Vertrauen - Informationstransferverhalten

Abb. 3.7:

Das Gesamtmodell der betrieblichen Kooperation nach Schrader

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Schrader (1993), S. 234

Durch den empirischen Ursprung zeichnet sich das Modell durch eine Vielzahl identifizierter Variablen aus. Folglich sind für eine Verwendung einzelner Modellbestandteile zwecks Integration in das zu entwickelnde Konzept die relevanten Einflussgrößen lediglich „auszuwählen“. Dabei müssen aufgrund der in dieser Arbeit vorliegenden Fokussierung auf den Unternehmungserfolg jedoch diejenigen ausgeschlossen werden, die einen kontingenztheo-

98 retischen Hintergrund aufweisen. Anschließend kann auf Basis der verbleibenden Variablen eine Teilausgestaltung des „Concept of Connectivity“ erfolgen. Die Typdimension des Konnektivitätskonzepts führt in ihrer weiteren Differenzierung zu der Partnerart.156 In der Vielzahl der möglichen Kooperationsakteure wählt die Technologieunternehmung in Abhängigkeit der eigenen Anforderungen den Organisationstyp, seine Funktion in der Wertkette sowie seine geografische Verortung aus.157 Folglich kommen unter dem vorliegenden Forschungsfokus für die kooperative Beziehung Kunden infrage, die bspw. die Entwicklung von Technologien bzw. Produkten initiieren oder an deren Entwicklung beteiligt sind,158 Zulieferer für Produkte oder FuE-Services159 sowie bspw. Wettbewerber. Eine hohe Bedeutung kommt auch wissenschaftlichen Einrichtungen zu, die den jungen Technologieunternehmungen Know-how- sowie technologischen Ressourceninput geben und oftmals in die Entwicklungsprozesse integriert sind.160 Jeder dieser potenziellen Partner zeichnet sich durch diverse Charakteristika, wie bspw. Größe, Alter, Leistungsangebot, aber auch durch die geographische Verortung aus. Diese Variablen finden sich in Schraders Modell in den „partnerspezifischen Merkmalen“ wieder. Je nach Ausprägung können folglich unterschiedliche Ressourcen bezogen und dem Innovationsprozess zugeführt werden. Schlussfolgernd wird diese Merkmalsgruppe für die inhaltliche Fundierung der Typdimension herangezogen und über die Variable „Art des Partners“ abgebildet. Die Kooperationspartnerart ist wesentlich mit dem Kooperationszweck verbunden. In Abhängigkeit des Ziels, etwa einer Strategieumsetzung, der Erlangung einer spezifischen Technologie oder der reaktiven Abwehr von „Bedrohungen“, werden verschiedene Inhaltstypen der Beziehungen differenziert.161 Von einem reinen Gütertransfer grenzt sich die Ressourcenakquisition (materiell oder immateriell) ab. Deutlich komplexer ist dagegen die Absicht einer Unterstützung bzw. Erhöhung von Geschäftstätigkeit und Kompetenz im weiteren Sinn, etwa mittels Einbezug umfangreicher Problemlösungsaktivitäten. Zielobjekte dieser Betrachtungen sind wiederum innovations- sowie erfolgsrelevante Merkmale. Für

156 157 158 159 160

161

Vgl. Abschnitt 3.2.3.1. dieser Arbeit. Vgl. Rickne (2000), S. 45f. Vgl. hierzu bspw. das „Lead-User“-Konzept, von Hippel (1978); Porter (1990); Biemans (1991). Vgl. Håkansson/Eriksson (1993), S. 16f. Vgl. Pleschak (2001), S. 61ff.; Rickne (2000), S. 46, nennt darüber hinaus noch als mögliche Kooperationspartner Finanzinstitutionen, Muttergesellschaften bzw. Eigentümer, bedingt betriebsinterne Individuen bzw. Gruppen wie Wissenschaftsgremium, Aufsichtsrat sowie weitere geschäftliche oder private Einzelpersonen. Vgl. Buse (2000), S. 28f.

99 eine derartige inhaltliche Differenzierung der Typdimension des Konnektivitätskonzepts eignet sich der von Schrader verwendete „Kooperationsinhalt“ und wird somit als Variable „Inhaltsbereich der Kooperation“ dem eigenen Konzeptentwurf hinzugefügt. Die wirtschaftszweigspezifischen Merkmale wurden durch die Integration der Variable „Branche“ bereits berücksichtigt und werden daher nicht erneut thematisiert.162 Die in Schraders Modell verbleibenden Variablen der vertraglichen sowie organisatorischen Ausgestaltung werden in das Konzept nicht aufgenommen, da eine Vielzahl von Kooperationen junger Technologieunternehmungen mit verschiedenen Partnern lediglich unter einer losen Zusammenarbeit läuft. Explizit formulierte Verträge sowie eine organisatorische Ausgestaltung der Kooperationsstruktur liegen in vielen Fällen nicht vor und würden die Zahl der zu analysierenden Fälle stark reduzieren. Aspekte der Verhaltensmuster werden dagegen über das in dem folgenden Abschnitt eingeführte Modell der Wirkungszusammenhänge nach Schäper berücksichtigt. 3.2.3.3 Das Modell der Wirkungszusammenhänge in Kooperationen nach Schäper: Management des Kooperationspartnernetzes Da mit dem zuvor herangezogenen Modell nach Schrader lediglich ein Teil der Konnektivitätsdimensionen ausgestaltet werden konnte, wird im Folgenden ein weiteres Kooperationsmodell als Erklärungselement herangezogen. Gegenüber der bisherigen empirischen Prägung wird an dieser Stelle jedoch auf ein theoriebasiertes „Gerüst“ zurückgegriffen. Das Gesamtmodell der Wirkungszusammenhänge in Kooperationen nach Schäper basiert auf einer Integration diverser ein- sowie multidimensionaler Erklärungsansätze der Kooperationsforschung.163 Das zentrale Anliegen besteht in der Erklärung der Entstehung und des Erfolgs von Kooperationen. Schäper fasst die aus den unterschiedlichen Theorien identifizierten kooperationsrelevanten Variablen in drei unterschiedliche Gruppen zusammen, während die Entstehung und der Erfolg als abhängige Variable einen weiteren Modellbestandteil bildet.164 Unter den strukturellen Determinanten werden das Umfeld der Koopera-

162 163 164

Vgl. Abschnitt 3.2.1.1 dieser Arbeit. Vgl. Schäper (1997), S. 60ff. Vgl. auch Abschnitt 2.3.2 dieser Arbeit für Erklärungsperspektiven der Kooperationsforschung. Die methodisch problematische gleichzeitige Abbildung der abhängigen Variablen „Entstehung“ und „Erfolg“ in dem Gesamtmodell löst Schäper durch eine getrennte Analyse. Die in den Thesen formulierten Zusammenhänge einzelner Größen beziehen sich folglich entweder auf die „Entstehung“ oder auf den „Erfolg“ der Kooperation, vgl. Schäper (1997), S. 145ff.

100 tion, das Verhältnis der Partner untereinander sowie die Eigenschaften der Partner zusammengefasst. Die Gruppe der prozessualen Determinanten teilt sich in die Prozessbestandteile der Initiierung und Konzeption, der Partnersuche und Konstituierung sowie der Durchführung und des Controllings der Kooperation.165 Von den prozessualen und strukturellen Variablen ist als verbleibender Modellbestandteil die Variable des Kooperationsinhalts abzugrenzen. Da dieser Bereich bei Schäper keine über die mittels Schrader erfolgte Ausdifferenzierung166 hinausgehenden Erkenntnisse für das Konzept dieser Arbeit impliziert, erfolgt keine weitere Berücksichtigung. Durch eine weitgehende Differenzierung der Hauptbestandteile ergibt sich das in der Abbildung 3.8 dargestellte Gesamtmodell.

Kooperationsstruktur - Politisch-rechtlich - Ökonomisch - Soziokulturell - Technologisch - Unsicherheit

Kooperationsinhalt

Eigenschaften der Partner: - Eigenschaften der Unternehmung (z.B. Größe, FuE-Intensität) - Eigenschaften der Personen (z.B. Bereitschaft, Fähigkeit)

Beziehung der Partner: - Zielkompatibilität - Ähnlichkeit - Art der Beziehung, Vertrauen

Kooperationsprozess Initiierung und Konzeption:

Partnersuche und Konstituierung:

Durchführung und Controlling:

- Entscheidung zur Kooperationsanbahnung - Zielformulierung und Grobkonzeption

- Systematik der Partner suche - Art und Ausgestaltung der Kooperationsvereinbarung

- Träger des Kooperationsmanagements - Gestaltung des Kooperationsmanagements

Abb. 3.8:

Das Gesamtmodell der Zusammenhänge in Kooperationen nach Schäper

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäper (1997), S. 127.

165 166

Vgl. Schäper (1997), S. 101ff. Vgl. Abschnitt 3.2.3.2 dieser Arbeit.

Entstehung und Erfolg von Kooperationen

Umfeld:

101 Während mittels des Konzepts nach Schrader der Typ der Konnektivität ausdifferenziert wurde, verbleiben die „Dichte“ sowie „Dynamik“ des Konnektivitätskonzepts einer inhaltlichen Füllung zuzuführen.167 Dabei wird zunächst an der „Kooperationsstruktur“ angeknüpft. Implizieren unterschiedliche Partner ein jeweils abwechselndes „Ressourcenangebot“ innerhalb der Kooperation, so ist mit dieser Diversität der Partner eine Erhöhung des Möglichkeitenspektrums für die technologieorientierte Unternehmung verbunden. Auf dieser Basis erfolgt eine Bündelung der verschiedenen Arten von Kooperationspartnern in die Variable „Diversität der Kooperationspartner“. Als weiteren Modellbestandteil weist Schäper den „Kooperationsprozess“ aus. Von der Initiierung werden über die Durchführung bis zum Controlling die ablaufbezogenen Aktivitäten und Bedingungsfaktoren integriert. Zunächst implizieren die Konstituierung und Durchführung Entscheidungen über die operative Intensität und Umsetzung des Kooperationshandelns. Dabei bestimmen möglicherweise gemeinsam formulierte Ziele sowie die Art und Ausgestaltung einer Vereinbarung die Häufigkeit der Zusammenarbeit.168 Ein weiterer Fokus ergibt sich durch die Betrachtung des Gesamtprozesses. Die Beendigung einer Kooperation und die Initiierung weiterer beschreibt aus Sicht der Unternehmung die Gestaltung des Kooperationsportfolios. Jede Entwicklungsphase, jedes Innovationsprojekt sowie jede Einzelkooperation wird zu einem Zeitpunkt beendet und führt letztlich zu einer sich mehr oder weniger dynamisch verändernden „Kooperationslandschaft“ der jungen Technologieunternehmungen mit stetiger innovations- bzw. erfolgsbezogener Relevanz. Aus diesen beiden Betrachtungen werden für die weitere Ausgestaltung der Dichte- und Dynamikdimension der Aspekt der Kooperationsintensität über die Variablen „Häufigkeit der Kooperationskontakte“, „Kooperationsaktivität“ sowie der Aspekt der Portfolioveränderung über die „Veränderung des Kooperationspartnerportfolios“ Berücksichtigung finden. Während die „Kooperationsaktivität“ das grundsätzliche Ausmaß der Kooperation insgesamt oder mit jeweiligen Partnern abbildet, erfasst die „Häufigkeit der Kooperationskontakte“ die zeitlichen Kontaktabstände. Der Prozess der Gestaltung und Veränderung der Kooperationslandschaft impliziert die Auswahl einzelner Partner. Erfolgt diese bspw. an Kriterien des Inhaltsbereichs der Koope-

167 168

Vgl. für die Dimensionen des Konnektivitätskonzepts Abschnitt 3.2.3.1 dieser Arbeit. Vgl. Schäper (1996), S. 104ff.

102 ration muss der Fokus in dem Fall der jungen Technologieunternehmungen ausgeweitet werden: Die Kompliziertheit sowie die Komplexität des (beabsichtigten) Leistungsangebots führt oftmals zu einer Nutzung vorhandener Kontakte aus vorhergehenden Ausbildungs- oder Berufsstationen.169 Dabei kann auch eine Ansiedlung in der regionalen Nähe dieser Partner bevorzugt werden.170 Zur Berücksichtigung dieser Faktoren werden die Variablen „Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Auswahl der Kooperationspartner“ sowie „Bedeutung regionaler Nähe bei der Auswahl der Kooperationspartner“ für das Konzept isoliert. Grundsätzlich sind über die Dimensionsvariablen „Dichte“ sowie „Dynamik“ Wirkungszusammenhänge sowohl mit dem Erfolg als auch mit der Innovativität junger Technologieunternehmungen zu vermuten. Je nach Dichte, aber auch über die Zeit erfolgende Veränderung des Kooperationspartnernetzes, bestehen unterschiedliche Möglichkeiten des Ressourcenbezugs und damit der erfolgswirksamen Strategieverfolgung. In dem folgenden Abschnitt wird die bislang nur über das Konzept von Schrader aufgenommene, aber nicht weiter differenzierte Variable des Kooperationsinhalts aufgrund der hohen Bedeutung der Innovationsaktivitäten und des hierbei notwendigen Ressourcenaustauschs junger Technologieunternehmungen einer detaillierteren Betrachtung zugeführt. Zur Präzisierung wird auf den Ansatz des Resource-Based-View zurückgegriffen. 3.2.3.4 Der Resource-Based-View als Ansatz zur vertiefenden Analyse des Kooperationsinhalts Der Resource-Based-View (RBV) ist eine der am meisten verbreiteten theoretischen Perspektiven der strategischen Managementforschung.171 Vertreter dieses Ansatzes gehen davon aus, dass weniger die richtige Positionierung der Unternehmung in einem Markt mit Hilfe spezifischer Produkt-Markt-Kombinationen den dauerhaften Erfolg determiniert als vielmehr die im Besitz der Unternehmung befindlichen Ressourcen sowie schwer imitierbaren und transferierbaren (Kern-)Kompetenzen.172 Der „Outside-In“ Perspektive der Industrieökonomik wird mit dem RBV ein Ansatz gegenübergestellt, der die Ressourcenaus-

169 170 171 172

Vgl. Littunen (2000), S. 62; Ritter/Gemünden (1998), S. 260. Vgl. Sternberg (1995), S. 51; Kowol (1998), S. 325ff.; Lindelöf/Löfsten (2003), S. 245f. Vgl. Newbert (2007); Powell (2001); Priem/Butler (2001); Rouse/Daellenbach (2002). Vgl. Schäper (1997), S. 80; Schwerk (2000), S. 142, sowie grundsätzlich Barney (1991), Prahalad/Hamel (1990).

103 stattung der Unternehmung als Grundlage der Generierung von Wettbewerbsvorteilen erachtet.173 Ressourcen, wie bspw. Vermögenswerte, Fähigkeiten oder Wissen, werden nach Barney als Mittel zur Umsetzung von Strategien definiert, welche die Effizienz und Effektivität von Unternehmungen erhöhen.174 Eine Unterscheidung erfolgt zwischen physischen und organisationalen Ressourcen sowie solchen auf der Basis von Humankapital. Gemäß des Resource-Based-View ist ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil nur dann aufzubauen und abzusichern, wenn dieser durch eine unternehmungsspezifische Ressourcenbasis generiert wird, die eine Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit, Unternehmungsspezifität sowie Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt aufweist.175 Die humankapitalbasierte Ressourcendiskussion verweist dabei auf das Phänomen der (Kern-)Kompetenz. Hierunter wird eine nicht-tangible, wissensbasierte Ressource verstanden, für die aufgrund ihres einzigartigen Charakters keine oder nur sehr unvollständige Faktormärkte bestehen.176 Entscheidend für den Ansatz ist die Annahme der heterogenen Verteilung und Einzigartigkeit von Ressourcen.177 Vor diesem Hintergrund stellt die Kooperation eine Möglichkeit dar, die strategische Position der Unternehmung zu verbessern, in dem der Zugang zu Ressourcen sowie Kernkompetenzen ermöglicht wird.178 Unternehmungen sind jedoch bestrebt, nicht nur den „Zugang“ zum Wissen anderer Marktteilnehmer zu erlangen,179 sondern dieses für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu internalisieren. Erfolgversprechend erscheint dies insbesondere wenn es sich um tazites Wissen handelt, also Wissen, welches aufgrund der Verankerung in der Unternehmung nicht einfach an weitere Dritte übertragen werden kann.180 Kooperationen als zeitlich begrenzte Übereinkünfte zur Aneignung nicht bzw. schwer transferierbarer Kompetenzen implizieren uni- bzw. bilaterale Lernmöglich-

173

174 175 176 177 178 179 180

Vgl. Barney (1992), S. 44. Für eine vertiefende Diskussion um die Kontroverse, ob eher markt- oder unternehmungsspezifische Variablen für die Varianz des Unternehmungserfolgs verantwortlich sind, wird auf Schäper (1997), S. 140ff., und die dort angegebene Literatur verwiesen. Vgl. für die Diskussion der „Inside-Out“- gegenüber der „Outside-In“-Perspektive Steinle (2005), S. 251; Becker/Fallgatter (2005), S. 38; Haid (2004), S. 37ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Barney (1991), S. 101. Vgl. Barney (1991), S. 105ff. Unter Faktormärkten werden die Orte verstanden, auf denen Angebot und Nachfrage bzgl. der betrieblichen Produktionsfaktoren aufeinander treffen, vgl. Rasche (1994), S. 55. Dem Kriterium der Einzigartigkeit kommt eine entscheidende Bedeutung zu, da hierin das Potenzial für die Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile liegt, vgl. Rasche (1994), S. 38. Vgl. Schwerk (2000), S. 146; Rasche (1994), S. 230. Dies wäre auch über Lizenzvereinbarungen erreichbar, vgl. Schäper (1997), S. 80. Vgl. Hamel (1991), S. 99.

104 keiten. „Deren Wirkung reicht über die lediglich befristete Inanspruchnahme komplementärer Ressourcen hinaus, da sie die Absorption fremder Kompetenzfelder unterstützen.“181 Die internalisierten Erfolgspotenziale bleiben der Unternehmung auch nach Einstellung der Kooperation erhalten und bilden somit einen Bestandteil des eigenen Ressourceninventars. „Die für [junge Technologieunternehmungen; Anm. d. Verf.] charakteristische Ressourcenarmut bei gleichzeitig hoher Bedeutung von Know-how für den Innovationsprozess macht die Bedeutung der Ressourcen(mit)nutzung im Rahmen von Kooperationen deutlich [...]“.182 Über die Absorptionsleistung der Unternehmung besteht im Entwicklungsverlauf die Möglichkeit eines Kompetenzaufbaus, der, dem Gedankengut des Ansatzes folgend, anschließend der eigenen Ressourcenbasis zuzuordnen ist. Gemäß der Ressourcenperspektive, den Großteil der Varianz des Unternehmungserfolgs über die fortwährende Anhäufung der internen Erfolgspotenziale zu erklären, wird die Akquisition fremder Ressourcen für das zu entwickelnde Konzept berücksichtigt. Eine Differenzierung erfolgt dabei in die Variablen „Akquisition materieller Ressourcen als Kooperationsziel“ sowie „Akquisition immaterieller Ressourcen als Kooperationsziel“. Kritik erfährt der Ansatz des Resource-Based-View jedoch durch eine relative Enge seiner Konzeption: Das Phänomen der Kooperation vermag er nicht generell zu erklären.183 Weiterhin wird gegenüber anderen Theorien, die in Kostenkategorien argumentieren, lediglich die Nutzenperspektive beleuchtet. Schließlich werden die für das Internalisierungsprinzip notwendigen Lernprozesse über den Ansatz nicht hinreichend erläutert. Zu diesem Zweck wurde in der vorliegenden Arbeit das Element der „Learning Capability“ aus dem Konzept der „Techno-Economic-Competence“ eingeführt.184 Der folgende Abschnitt 3.2.4 führt aus den definierten Elementen des Technologischen Systemansatzes heraus und beleuchtet das Themenfeld des Innovatorischen als einen Bestandteil der Unternehmung. Hierzu wird ein allgemeines Verständnis aufgebaut, welches über die reine Definition einer Produkt- bzw. Prozessinnovation hinausgeht.

181

Rasche (1994), S. 232. Schumann (2005), S. 83. Aus diesem Grunde stellt der RBV in der vorliegenden Arbeit nur ein Element zur Analyse des Kooperationsverhaltens junger Technologieunternehmungen im Rahmen der Innovationsaktivitäten dar. 184 Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2.5 dieser Arbeit. 182 183

105 3.2.4

Innovationsbezogene Charakteristika der Unternehmung: Merkmale und Bestandteile des Innovatorischen

Die „Innovation“ gilt für eine junge Technologieunternehmung als unverzichtbares Element des erfolgreichen Wirtschaftens.185 Dabei ist diese trotz hoher Bedeutung in Ihrer Gesamtheit jedoch nicht klar definierbar. Das Innovatorische ist nicht auf das Hervorbringen von bspw. Produkt- oder Prozessinnovationen zu reduzieren, sondern umfasst beinahe alle Handlungsbereiche der Unternehmung.186 Werden nicht explizit Sozialinnovationen angestrebt, sind im alltäglichen Miteinander dennoch Umgangsformen, Kommunikationsstile und weitere Kulturaspekte für die Innovativität der Unternehmung relevant.187 Wird auch die Hervorbringung einer Produktinnovation zeitweise nicht als Primärziel verfolgt, sind auch hier begleitende FuE-Anstrengungen, allgemeine Produktportfolioplanungen, Aktivitäten des Wissensmanagements als auch bspw. der Ausbau der Absorptionskapazität von erfolgskritischer Bedeutung.188 Dieses sind Grundlagen und Bestandteile, nicht aber ausschließlich Ausprägungsformen von Innovationen. Das Phänomen der Innovation ist somit mehr als nur ein neues Produkt bzw. ein neuer Prozess.189 In der vorliegenden Arbeit werden die bislang identifizierten Variablen explizit als innovationsrelevante Konzeptbestandteile definiert. Die Bezeichnung der „Innovationsrelevanz“ versucht dabei den innovatorischen Belang auszudrücken, eine dichotome Zuordnungs- oder Ablehnungsentscheidung jedoch zu umgehen. Sind der „Patentbesitz“, die „Anzahl der Patente“ oder die „Ausgestaltung des Leistungsspektrums“ direkt innovationsrelevant, so ist dieses bezüglich der Variable „Diversität der Kooperationspartner“ nicht unmittelbar ersichtlich. Dennoch kann die gleichzeitige Verwendung von Ressourcen, etwa von Forschungseinrichtungen, Zulieferern sowie Kunden, die Innovationsfähigkeit der Technologieunternehmung bedeutend erhöhen. Stellen die somit bereits dem Konzept zu Grunde liegenden Elemente explizite Bestandteile des innovationsbezogenen Untersuchungsziels dar, sind darüber hinausgehende Größen noch zu ergänzen. Hierzu zählen bspw. die inputbezogenen Größen der Innovationsaktivität sowie Abgrenzungen der out-

185 186 187 188 189

Vgl. bspw. Pleschak/Sabisch (1996), S. 1. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 11ff.; Vahs/Burmester (2005), S. 9ff.; Tidelski (2002), S. 659. Vgl. auch Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. Little (1997), S. 281f. Vgl. Soete (2006), S. 203ff. Vgl. Schmelzer (1991), S. 307.

106 putbezogenen Innovativität. Auf dieser Basis werden für das geplante Konzept die Variablen „Innovationsaktivität“ sowie „Innovativität“ isoliert. Nach der Isolierung der auf Basis des Technologischen Systemansatzes als konzeptrelevant erachteten Variablen folgen im nächsten Abschnitt eine Bewertung der verwendeten Erklärungsbeiträge sowie eine Variablenaggregation zu Merkmalsgruppen als Basis der weiteren Konzeptentwicklung. 3.2.5

Bewertung der verwendeten theorie- und empiriebasierten Erklärungsbeiträge sowie Aggregation der identifizierten Variablen zu Merkmalsgruppen

Die multiperspektivische Herangehensweise zur Erklärung Innovations- und Kooperationsaktivitäten und des Erfolgs junger Technologieunternehmungen basiert auf der Erkenntnis, dass nicht ein einzelner theoretischer oder empirischer Ansatz in der Lage ist, die Zusammenhänge vollständig zu erklären. Als Basis dieser Vorgehensweise wurde unter Fokussierung auf die Innovationsaufgabe des Betrachtungsobjekts der Technologische Systemansatz als Erklärungsgerüst identifiziert und über seine Elemente des Technologischen Regimes, der Komponenten sowie der Netzwerke und Ressourcenflüsse ausdifferenziert. Die in Bezug auf die vorliegende Forschungsfrage festgestellte, nicht ausreichende Erklärungsfähigkeit der Systemtheorie im Allgemeinen, als auch der herangezogenen spezifizierenden Ansätze führte zu der Ausgestaltung mittels weiterer theoretischer sowie empirischer Erkenntnisse. Die Auswahl dieser Ansätze erfolgte dabei unter Konzentration auf einen möglichst großen Erklärungsbeitrag des innovations-, kooperations- sowie erfolgsbezogenen Wirkungsgefüges. Sämtliche in diesen Rahmen eingefügten theoretischen und empirischen Erkenntnisse enthalten Hinweise auf erfolgskritische Variablen, die zur Verwendung für das zu entwickelnde Konzept in Frage kommen. Die Abbildung 3.9 fasst die 23 identifizierten Variablen unter Bezug auf ihre Herkunft zusammen. Für das in der vorliegenden Arbeit zu entwickelnde Konzept der Wirkungen innovationsund kooperationsbezogener Merkmale auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf sind die identifizierten Variablen nun in geeignete Gruppen zu überführen. Hierfür eignet sich eine Unterscheidung in unternehmungsspezifische Merkmale, Kooperations-, Innovations- sowie Umfeldmerkmale. Zusammenfassend ergeben sich folgende Gruppen isolierter Variablen:

107 -

Unternehmungsmerkmale: Charakteristika, Aktivitäten sowie Entscheidungen der fokussierten jungen Technologieunternehmungen.

-

Kooperationsmerkmale: Kennzeichen, die unmittelbar mit dem Bereich der betrieblichen Zusammenarbeit mit externen Partnern zusammenhängen.

-

Innovationsmerkmale: Eigenschaften der betrieblichen Innovationsleistung sowie -handlung.

-

Umfeldmerkmale: Merkmale, die außerhalb des Betrachtungsobjekts liegen, jedoch nicht in den Bereich der Kooperationsaktivität fallen. Technologisches Regime Theorie des Technologischen Regimes

Industrieökonomik

- Branche - Strategie

- Technologiefeld

Komponenten Artefakte

Akteure

- Ausgestaltung des Leistungsspektrums - Zeitraum der Erstproduktentwicklung - Patentbesitz - Anzahl der Patente

- Existenz einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung - Standardisierung des Produktinnovationsprozesses - Ausgestaltung der Marketingfunktion - Absorptionskapazität für externes Wissen Netzwerke und Ressourcenflüsse Konnektivitätskonzept

Konzept nach Schrader - Art des Partners - Inhaltsbereich der Kooperation

Konzept nach Schäper

Resource-Based-View

- Akquisition materieller Ressourcen - Diversität der Kooperationspartner als Kooperationsziel - Häufigkeit der Kooperationskontakte - Akquisition immaterieller Ressour- Kooperationsaktivität cen als Kooperationsziel - Veränderung des Kooperationspartnerportfolios - Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Auswahl der Kooperationspartner - Bedeutung regionaler Nähe bei der Auswahl der Kooperationspartner Innovationsvariablen

- Innovationsaktivität - Innovativität

Abb. 3.9:

Zusammenfassung der identifizierten Variablen in Abhängigkeit ihrer Ursprünge

Quelle:

Eigene Darstellung

Die Abbildung 3.10 gibt einen Überblick über die Zuordnung der identifizierten Variablen in die zusammenfassenden Gruppen.190 Diese Merkmalsfelder bilden in dem folgenden, sog. „zweiten Teil“ des dritten Kapitels die Grundlage zur Formulierung einzelner Hypothesen. Hierfür werden die Felder zunächst

190

Dabei wurde bspw. die aus einer das Umfeld beschreibenden Theorie (Industrieökonomik) identifizierte Variable der Strategie in die Gruppe der Unternehmungsmerkmale verlagert.

108 um die Wirkungszusammenhänge ergänzt, mit der Zielgröße des Unternehmungserfolgs versehen und gesamthaft in ein Analysekonstrukt integriert. Unternehmungsmerkmale: - Strategie - Ausgestaltung des Leistungsspektrums - Existenz einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung - Standardisierung des Produktinnovationsprozesses - Ausgestaltung der Marketingfunktion - Absorptionskapazität für externes Wissen - Zeitraum der Erstproduktentwicklung

Innovationsmerkmale: - Innovationsaktivität - Innovativität - Patentbesitz - Anzahl der Patente

Kooperationsmerkmale: - Art des Partners - Inhaltsbereich der Kooperation - Diversität der Kooperationspartner - Kooperationsaktivität - Häufigkeit der Kooperationskontakte - Veränderung des Kooperationspartnerportfolios - Akquisition materieller Ressourcen als Kooperationsziel - Akquisition immaterieller Ressourcen als Kooperationsziel - Bedeutung persönlicher Kontakte bei der Auswahl der Kooperationspartner - Bedeutung regionaler Nähe bei der Auswahl der Kooperationspartner

Umfeldmerkmale: - Branche - Technologiefeld

Abb. 3.10: Zuordnung der Konzeptvariablen zu den Merkmalsgruppen Quelle:

3.3

Eigene Darstellung

Überführung der Merkmalsgruppen in ein Konzept von Wirkungszusammenhängen sowie Entwicklung von Hypothesen

3.3.1

Entwicklung eines Analysekonstrukts: Wirkungsbeziehungen zwischen den Konzeptbestandteilen sowie mit der Zielgröße des Unternehmungserfolgs

Die identifizierten Variablen sowie die Zusammenfassung zu thematisch konsistenten Gruppen sind in einen konzeptionellen Gesamtzusammenhang zu überführen. Hierbei zeigen sich Wirkungsbeziehungen jedoch nicht ausschließlich auf die Zielgröße des Erfolgs, sondern auch zwischen den Merkmalsgruppen. Dieses resultiert aus der Konzeption der Forschungsfrage, die der Wirkung der Innovation und der dabei durchgeführten Kooperation auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf nachgeht. Somit stellen die Merkmale der Innovation und Kooperation die beiden Hauptbestandteile des Konzepts. Eine thematisch trennscharfe Abgrenzung würde diese Bereiche zwar dem Komplex der Unternehmungsmerkmale zuordnen, jedoch muss in der vorliegenden Arbeit eine Aufspaltung derart gewählt werden, dass sie dem Analysefokus gerecht wird. Somit werden Einflüsse der Umfeldmerkmale auf die Unternehmung über die skizzierten Wirkungsrichtungen zu den Gruppen der Innovations- sowie Kooperationsmerkmale abgebildet. Eine Visualisierung der Konzeptbestandteile sowie seiner in obigem Abschnitt 3.2 identifizierten, grundsätzlichen Wirkungsbeziehungen leistet Abbildung 3.11. Mögliche Zeitversetzte Zusammenhänge sind hierbei noch nicht berücksichtigt.

109

Abb. 3.11: Analysekonstrukt der Konzeptelemente Quelle:

Eigene Darstellung

Das Analysekonstrukt impliziert zunächst erwartete Wirkungszusammenhänge lediglich zwischen den einzelnen Merkmalsgruppen. Sie wirken folglich nur mittelbar über die Innovationsmerkmale auf den Unternehmungserfolg. Zu diesem Typ zählen Zusammenhänge zwischen den Umfeld-, Unternehmungs- sowie Kooperationsmerkmalen. Darüber hinaus weisen Variablen der Unternehmungs- sowie Kooperationsmerkmale auch direkte Einflüsse auf den Erfolg auf. Variablen aus dem Bereich der Innovationsmerkmale werden ausschließlich mit direktem Erfolgseinfluss skizziert. Alle Zusammenhänge werden dabei jeweils einzeln geprüft. Da das Konzept die Analyse von Zusammenhängen zwischen Variablen dieser Merkmalsgruppen sowie mit Bezug auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen über einen Zeitraum fokussiert, ist dieses Konstrukt auf beide Erhebungen der Paneluntersuchung zu beziehen.191 Demgemäß erfolgt eine Duplizierung des Analysekonstrukts mit einem jeweiligen Bezug auf die Erhebungszeitpunkte in den Jahren 2001 sowie 2004. Unter Wahrung erkenntnisorientierter Kombinationen können Variablen beider Erhebungen verwendet werden. Somit lassen sich zeitverzögerte Wirkungen einzelner Gegebenheiten, Aktivitäten oder Entscheidungen feststellen. Folgende Abbildung 3.12 skizziert das in dieser Arbeit angewendete Prinzip der Panelanalyse192 unter Verwendung des entwickelten Konstrukts.

191 192

Vgl. für die empirische Vorgehensmethodik und das Untersuchungsdesign Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Vgl. für den Begriff und die Methodik einer Paneluntersuchung Abschnitt 4.1.1 dieser Arbeit.

110

Duplizierung des Analysekonstrukts zu Verdeutlichung der Panelcharakteristik

Abb. 3.12: Duplizierung des Analysekonstrukts zur Anwendung für Mehrfacherhebungen Quelle:

Eigene Darstellung

Gemäß dieser Systematik lassen sich nun folgende Beziehungen zwischen den Merkmalsgruppen, verdeutlicht anhand jeweils eines Beispiels variablenspezifischer Zusammenhänge, darstellen. Zu beachten ist jedoch, dass nicht in jedem Beziehungsgeflecht die Panelcharakteristik zur Anwendung kommt:193 - Umfeldmerkmale Æ Kooperationsmerkmale (Um 1): Besteht ein Zusammenhang zwischen der Branchenzugehörigkeit und der Kooperationsaktivität? - Umfeldmerkmale Æ Innovationsmerkmale (Um 2): Steht die Technologiefeldzugehörigkeit mit der Innovationsaktivität in Zusammenhang? - Unternehmungsmerkmale Æ Unternehmungserfolg (Un 1): Existieren Zusammenhänge zwischen der Produktportfolioausgestaltung und dem Unternehmungserfolg? - Unternehmungsmerkmale Æ Innovationsmerkmale (Un 2): Bestehen zwischen der Prozessstandardisierung und den Innovationscharakteristiken Zusammenhänge? - Kooperationsmerkmale Æ Unternehmungserfolg (Ko 1): Sind zwischen der Kooperationspartnerart und dem Erfolg Zusammenhänge identifizierbar?

193

Dies liegt einerseits an den teils nur eingeschränkt vorliegenden Daten aus der ersten Erhebungswelle sowie an der Vielzahl der insgesamt möglichen Prüfungen einzelner Variablen. Vgl. für die Darstellung der empirischen Vorgehensweise sowie der Charakterisierung der ersten Erhebungswelle Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.

111 - Kooperationsmerkmale Æ Innovationsmerkmale (Ko 2): Steht die Kontakthäufigkeit mit der Innovativität im Zusammenhang? - Kooperationsmerkmale Æ Kooperationsmerkmale (Ko 3): Erfolgt bei einer Veränderung der Kooperationspartnerstruktur eine Konzentration auf marktbezogene Kooperationspartner wie Kunden oder Zulieferer? - Innovationsmerkmale Æ Unternehmungserfolg (In 1): Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Innovationsaktivität und dem Erfolg? Das Analysekonstrukt ist im Folgenden einer inhaltlichen „Auffüllung“ zu unterziehen. Die multiperspektivisch identifizierten Variablen sind zunächst in dem nun vorliegenden Zusammenhang erneut auf ihre Konzepttauglichkeit zu überprüfen sowie gegebenenfalls anzupassen. Der eigentliche Arbeitsschritt umfasst jedoch die Spezifizierung der diese Variablen vermutlich verbindenden Wirkungsbeziehungen und deren Überführung in Hypothesen als Grundlage einer empirischen Überprüfung.194 Hierfür wird erneut auf die den Technologischen Systemansatz ausfüllenden theoretischen und empirischen Erkenntnisse zurückgegriffen und einer die Hypothesen ableitbaren Diskussion unterzogen. Die Merkmalsgruppen werden in der Reihenfolge mit Umfeld-, Unternehmungs-, Kooperations- sowie Innovationsbezug bearbeitet.195 Zu Beginn eines jeweiligen Abschnitts der vier Bereiche werden in Präzisierung des gesamten Analysekonstrukts und unter Vorgriff auf die Abschnittsergebnisse die entwickelten Hypothesen gesamthaft abgebildet. Diese Vorgehensweise dient dem Überblick und somit einer besseren Nachvollziehbarkeit der Konzeptentwicklung. 3.3.2

Merkmale des Unternehmungsumfelds: Extern induzierte Einflussfaktoren

3.3.2.1 Überblick über die Hypothesen aus dem Umfeldbereich sowie Branchenzugehörigkeit als Kriterium unterschiedlicher Kooperations- und Innovationsaktivität Vor der Präzisierung umfeldbezogener Variablen und ihrer Zusammenhänge mit einzelnen Zielgrößen sowie der Formulierung von Hypothesen erfolgt über die Abbildung 3.13 ein Vorgriff auf die Ergebnisse der in dem Bereich der Umfeldmerkmale entwickelten Hypo-

194 195

Vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit. Vgl. die Abschnitte 3.3.2 bis 3.3.5 dieser Arbeit.

112 thesen.196 Die inhaltliche Ausführung schließt sich über diesen sowie den folgenden Abschnitt an.197

Abb. 3.13: Übersicht über die entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Umfeldmerkmale Quelle:

Eigene Darstellung

Das Merkmal der Branche als Beschreibungselement der Industrieökonomik impliziert für die innerhalb der Marktstrukturen agierenden jungen Technologieunternehmungen unterschiedliche Handlungs- und Entwicklungsbedingungen.198 Das Structure-ConductPerformance-Paradigma sieht den Erfolg aber nicht mehr als ein ausschließlich durch die Industriestrukturen beeinflusstes Ergebnis, sondern interpretiert das Unternehmungshandeln als notwendigen Zwischenschritt.199 Die zu realisierenden Innovationsprojekte gehen dabei mit weiteren Kooperationsaktivitäten einher.200 Da angebots- und nachfragebezogene Basisbedingungen sowie Spezifika der Marktstruktur die Grundlage des Unternehmungshandelns darstellen und eine vollständige Entkoppelung von branchenspezifischen Einflüssen nicht möglich ist, sind branchenbedingt systematische Aktivitätsunterschiede auch hinsichtlich der Kooperationen zu vermuten.201 Dabei wird jedoch auf die Subgruppe der wissenschaftlichen Einrichtungen als Partner fokussiert, da diese für die Umsetzung des innovativen Leistungsangebots junger Technologieunternehmungen eine besondere Relevanz aufweisen. Dieser Zusammenhang ist mit den Variablen der Branchenzugehörigkeit sowie der Kooperationsaktivität über folgende Hypothese zu prüfen:

196 197 198 199 200 201

Die in der Abbildung skizzierten Pfeile geben die in den Hypothesen vermuteten Wirkungszusammenhänge zwischen den Variablen wieder und werden mit der Hypothesenbezeichnung benannt. Vgl. Abschnitt 3.3.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 3.2.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Schwerk (2000), S. 83. Vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Schäper (1996), S. 83.

113

Hypothese Um 1.1: Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf deren Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen.

Da die Entwicklungscharakteristik von Technologieunternehmungen oftmals dem Produktlebenszyklus der angebotenen Leistungen gleicht, ist davon auszugehen, dass die Innovationsaufwendungen unterschiedliche Ausprägungen annehmen.202 Derartige Veränderungen sind jedoch stark von den Produkt- und Leistungsmerkmalen der jeweiligen Branche abhängig. Weist bspw. die Branche des Maschinen- und Fahrzeugbaus eher kurze Lebenszyklen auf und zwingt die Unternehmungen daher zu ununterbrochenen FuE-Aktivitäten, stellt etwa die Holz-, Papier-, Druck- und Möbelindustrie vergleichsweise geringere Anforderungen an die Innovationstätigkeit.203 Aufgrund dieser verschiedenen Branchenbedingungen ist zu vermuten, dass das jeweilige Unternehmungshandeln in Abhängigkeit der Branche zu unterschiedlichen innovationsbezogenen Aktivitätscharakteristika im Zeitverlauf führt. Müssen in besonders technologieintensiven Branchen bspw. die vorleistungsbedingt hohen Innovationsaufwendungen annähernd beibehalten werden, kann es etwa durch ausgeprägt lange Produktlebenszyklen in anderen Branchen dazu kommen, dass anfänglich hohe Aufwendungen reduziert werden. Folgende Hypothese spiegelt diesen Zusammenhang wider:

Hypothese Um 2.1:

Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf die Veränderung der Innovationsaktivitäten zwischen 1997 und 2004.

3.3.2.2 Der Zusammenhang zwischen dem Technologiefeld und innovationsbezogenen Handlungscharakteristika Das Technologische Regime definiert über seine Dimensionen204 unterschiedliche Bedingungsräume, innerhalb derer sich die jungen Technologieunternehmungen bewegen. Technologien und deren Weiterentwicklung mittels FuE stellen die Basis für die Innovationsaktivitäten dar, indem sie neue technische Lösungen aufzeigen, die anschließend in marktfähige Produkte und Prozesse umgesetzt werden können.205 Unterschiedliche Technologie-

202 203 204 205

Vgl. grundsätzlich das Konzept des Produktlebenszyklus in Abschnitt. 3.2.2.6 dieser Arbeit. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF (2004), S. 483. Dies sind die Kumulativität des Wissens, die technologischen Gelegenheiten, die Aneigbarkeit der Innovationen sowie die Eigenschaften der Wissensbasis, vgl. auch Abschnitt 3.2.1.2 dieser Arbeit. Vgl. ähnlich Grupp (1998), S. 19f.

114 felder weisen dabei unterschiedliche Kombinationen zwischen einer Kumulativität des Wissens, der Aneigbarkeit evtl. mittels Patenten sowie einer Handhabbarkeit und Übertragbarkeit von Wissensbestandteilen im Innovationsprozess auf und sind kurzfristig und durch einzelne Unternehmungen nicht beeinflussbar.206 Verschiedene Regimeausprägungen resultieren aus unterschiedlichen Merkmalskonstellationen. Die Marktteilnehmer müssen mittels interner Regulation, etwa durch Anpassung der Innovationsanstrengungen, die Bedingungen und Entwicklungen der jeweiligen Technologiefelder, in denen sie agieren, erkennen und erfolgswirksam nutzen.207 Folglich ist zu vermuten, dass die Innovationsaktivitäten auch zwischen den unterschiedlichen Technologiefeldern unterschiedliche Ausprägungen erfahren. Hierzu wird folgende Hypothese formuliert:

Hypothese Um 2.2: Die Höhe der Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen unterscheidet sich je nach Technologiefeld, in dem sie tätig sind.

Die bislang formulierten Hypothesen stützen sich auf die Variablen „Branche“ und „Technologiefeld“ des Umfeldbereichs unter Ergänzung der Variable „Kooperationsaktivität“ des Kooperationsbereichs. In dem folgenden Abschnitt 3.3.3 kommen die Variablen des Merkmalsbereichs „Unternehmung“ zur Anwendung. 3.3.3

Unternehmungsmerkmale: Innovations- und erfolgbeeinflussende Charakteristika der Untersuchungsobjekte

3.3.3.1 Überblick über die Hypothesen aus dem Bereich der Unternehmungsmerkmale sowie Wettbewerbsstrategien und ihr Einfluss auf den Unternehmungserfolg Im Weiteren folgt der Ausbau des Konzeptbestandteils unternehmungsbezogener Elemente. Neben strategischen Fragestellungen sind dabei aufbau-, ablauf- sowie funktionsbereichsspezifische Blickwinkel zu präzisieren. Abbildung 3.14 fasst die in dem Abschnitt 3.3.3 entwickelten Hypothesen zunächst im Überblick zusammen.208

206 207 208

Vgl. hierzu und im Folgenden Soete (2006), S. 213ff. Vgl. Czarnitzki/Toole (2006), S. 1. Die Bezeichnungen „2001 - 2004“ sowie „1997 - 2004“ beziehen sich auf den Zeitraum des Erfolgs als abhängige Größe. Vgl. zu der Operationalisierung der Erfolgsgröße Abschnitt 4.1.4 dieser Arbeit. Die Skizzierung als „Gruppierungsvariable“ deutet eine Hypothesenprüfung unter gruppierter Auswertung an.

115 Unternehmungsstrategien wurden über die Industrieökonomik mit den Ansätzen des strategischen Managements als für den Erfolg im Entwicklungsverlauf wichtige Einflussfaktoren identifiziert.209 Porter entwickelt drei Strategietypen, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen, stellt jedoch heraus, dass die beste Strategie für eine bestimmte Unternehmung eine einmalige Konstruktion ist, die ausschließlich ihre besonderen Bedingungen widerspiegelt.210 Er unterscheidet grundlegend die Strategietypen der Kostenführerschaft, der Differenzierung und der Konzentration auf Schwerpunkte.

Abb. 3.14: Übersicht über die entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Unternehmungsmerkmale Quelle:

Eigene Darstellung

Für junge Technologieunternehmungen erfordert die durch einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche gekennzeichnete Kostenführerschaftsstrategie211 teils nur schwer oder gar nicht zu realisierende Vorraussetzungen: Hohe „[...] Marktanteile und große Produktionsvolumina [...] oder Kostenvorteile bezüglich des Einsatzes billiger Rohstoffe, Materialien, Energien bzw. hinsichtlich der Löhne, der Höhe des FuE- und Vertriebs-

209 210

211

Vgl. Abschnitt 3.2.1.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 70ff. Die von Porter entwickelten Strategietypen stellen sog. „generische“ Strategien dar. Dies sind idealisierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobachtbaren Strategie erfassen, sondern sich auf wesentliche, einzelne Merkmale konzentrieren (Kosten sowie Differenzierung). Der Hintergrund besteht in der Reduktion der Vielfalt in der Praxis möglicher Alternativen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Die hybride Strategie kombiniert dagegen die Merkmale der Kostenführerschaft und Differenzierung zu einer von der Unternehmung verfolgten Strategie, vgl. hierzu Hungenberg (2006), S. 193; Karnani (1984), S. 367ff.; Campbell-Hunt (2000), S. 127ff. Vgl. hierzu Porter (1999), S. 71.

116 aufwandes [...]“212 können zu einem frühen Zeitpunkt in der Entwicklungsphase nicht erreicht werden.213 Demgegenüber scheint die Differenzierungsstrategie eine zweckmäßigere Strategiewahl darzustellen. Sie fokussiert auf herausragende, marktrelevante Produktmerkmale, wie bspw. neue Dimensionen der Leistungsfähigkeit oder Zuverlässigkeit.214 Junge technologieorientierte Unternehmungen haben mit der Hervorbringung von Innovationen die Möglichkeit, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren.215 Unerlässliche Voraussetzungen bestehen dabei jedoch bspw. in einem hohen Niveau von FuE-Tätigkeiten, der schnellen Markteinführung von Innovationen, einer ausgeprägten Kundennähe sowie guten Marketingfähigkeiten.216 Den Ansatzpunkt für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien bilden nach Bamberger/Wrona die Kundenbedürfnisse der Branche.217 Der dritte Strategietyp nach Porter besteht in der „[...] Konzentration auf Marktnischen, also auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt.“218 Die Prämisse dieses Strategietyps beruht auf der Annahme, dass eine Unternehmung ein eng begrenztes strategisches Ziel effizienter erreichen kann als die Konkurrenz im breiten Wettbewerb.219 Für junge Technologieunternehmungen ist die Wahl der Nischenstrategie eine bedeutende Möglichkeit, sich der direkten Konkurrenz mit leistungsstarken Großunternehmungen zu entziehen.220 Porter resümiert die drei Strategietypen als alternative, gangbare Möglichkeiten, um den Wettbewerbskräften zu begegnen, stellt dabei jedoch heraus, dass sich Unternehmungen ohne eindeutige Positionierung in einer äußerst schlechten strategischen Situation befinden.221 Den in der vorliegenden Arbeit zu untersuchenden Unternehmungen obliegt aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika jedoch nicht ohne Weiteres die Möglichkeit, die drei Typen gleichrangig zu wählen. Es wird vermutet, dass der Strategietyp der Kostenführerschaft in

212 213

214 215 216 217 218 219 220 221

Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 127f. Jedoch merken Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 128, an, dass bezüglich des Anteils der Gemeinkosten an den Gesamtkosten Klein- und Mittelbetriebe durchaus günstige Bedingungen aufweisen und diese als Marktvorteile nutzen können. Vgl. Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 128. Vgl. Bausch/Rosenbusch (2006), S. 126. Vgl. Porter (1999), S. 77f.; Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 128; Bamberger/Wrona (2004), S. 130. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 129. Porter (1999), S. 75. Vgl. auch Hungenberg (2006), S. 243. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 75 sowie Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 130ff. Vgl. Meyer-Krahmer (1989), S. 30. Vgl. Porter (1999), S. 79.

117 Anbetracht der ihr inhärenten Voraussetzungen für junge Technologieunternehmungen in Bezug auf ihren Erfolg weniger günstig ist als die anderen Strategietypen. Darüber hinaus ist zu vermuten, dass potenzielle Erfolgswirkungen einer Strategiewahl zum Gründungszeitpunkt erst mit einer Zeitverzögerung identifizierbar sind.222 Dies begründet sich in der zeitverzögerten Wirkungsentfaltung strategischer Entscheidungen. Folgende Hypothesen verdeutlichen diese Zusammenhänge:223

Hypothese Un 1.1:

Die Wahl einer Differenzierungsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.2:

Die Wahl einer Konzentrationsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.3:

Die Wahl einer Preisstrategie junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

3.3.3.2 Institutionalisierung der Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten: Aufbau einer eigenen Stelle bzw. Abteilung als organisatorische Konsequenz strategischer Entscheidungen Eine adäquate Gestaltung der Organisationsstrukturen ist zum Zweck der effizienten Koordination von Kompetenzen und Ressourcenflüssen eine Grundvoraussetzung des Erfolgs wachsender Unternehmungen.224 Insbesondere im Rahmen der Innovationsaufgabe, innerhalb derer „[...] die Produktion neuen Wissens systematisch, nachhaltig und kostenintensiv betrieben wird, ist die Institutionalisierung und Organisation von Forschung und Entwicklung unabdingbar.“225 Diesbezügliche Entscheidungen sind jedoch nicht ausschließlich durch strategische Festlegungen der Unternehmungsleitung geprägt,226 sondern unterliegen ebenso Gestaltungszwängen, die über Frage der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung

222

Vgl. Simon (1994), S. 54ff. Als methodische Einschränkung sei vorweggenommen, dass die Prüfung der Hypothese Un 1.2 nicht unter direktem Vergleich der beiden übrigen erfolgen kann. Dieses basiert auf der in der ersten Erhebung nicht abgefragten Wahl einer Konzentrationsstrategie. Da folglich auf das Item der zweiten Erhebung zurückgegriffen werden muss, kommt bei dieser Hypothese keine Längsschnittcharakteristik zur Anwendung. Vgl. für die Auswertung Abschnitt 4.4.1 sowie für die Limitationen der Untersuchung Abschnitt 6.2 dieser Arbeit. 224 Vgl. Manstedten (1997), S. 329. 225 Hauschildt (2004), S. 111. 226 Hierunter fallen bspw. Festlegungen bezüglich einer Innovations- bzw. Technologiestrategie, der Leistungspalette oder Entscheidungen über die Art der Wahrnehmung der Innovationsfunktion, vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 304ff. 223

118 Beantwortung finden.227 Im technischen Bereich industrieller Unternehmungen findet zunächst häufig eine organisatorische Isolierung der FuE-Abteilung statt. Eine derartige Bündelung von Kompetenzen und Ressourcen ermöglicht der jungen Technologieunternehmung eine konzentrierte Umsetzung der Innovationsaufgabe unter Loslösung von Sachzwängen aus angrenzenden Funktionsbereichen.228 Jedoch bereitet gerade eine Dezentralisierung der Entscheidungsbildung, also der Übertragung von Eigenverantwortlichkeit auf weitere Mitarbeiter sowie eine systematische Anwendung von Team- bzw. Abteilungskonzepten kleinen und mittleren Unternehmungen häufig Schwierigkeiten.229 Bezüglich des vorliegenden Betrachtungsobjekts werden sich i. d. R. aufgrund der im Verhältnis zu etablierten Unternehmungen geringen Organisationskomplexität keine vielschichtigen Entscheidungssituationen über bspw. die Umsetzung einer Zentralisierung per Linienfunktion, Stabstelle oder Gremium stellen. Dennoch kann vermutet werden, dass junge Technologieunternehmungen, die im Entwicklungsverlauf eine eigene FuE-Stelle bzw. -Abteilung errichten, der Bedeutung sowie den Anforderungen sowohl der einzelnen Innovationsprojekte als auch der gesamten Innovationsaufgabe durch eine anforderungsund problemzentrierte Verteilung von Ressourcen und Entscheidungsmacht besser gerüstet gegenüber stehen. Folglich ist von einer positiven Wirkung der Strukturgestaltung auf den Erfolg auszugehen. Weiterhin dürften derartige Gestaltungsbemühungen auch ohne Zeitverzögerung wirksam sein, da sich in operativer Betrachtung eine Strukturierungswirkung unmittelbar entfalten kann. Folgende Hypothese gibt diese Zusammenhänge wieder:

Hypothese Un 1.4:

Die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

3.3.3.3 Die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses als erfolgsrelevante Handlungsoption Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie unter den allgemeinen Bedingungen erhöhter Anforderungen an die Produktspezifikationen sowie einer stetigen

227

228 229

Unter Zentralisierung wird die Konzentration der FuE-Aufgaben in einer Stelle oder einem Instanzenzug verstanden. Bei einer Dezentralisierung werden die Funktionen von Forschung und Entwicklung auf mehrere Stellen verteilt, vgl. Hauschildt (2004), S. 111ff., sowie Vahs/Burmester (2005), S. 316ff. Vgl. Baumberger (1968), S. 66. Vgl. Geschka (1997), S. 198. Unter einem Team wird eine Gruppe im Sinne einer überschaubaren Anzahl von Personen verstanden, in der durch längere Interaktion ein besonders starker Zusammenhalt und eine ausgeprägte Kooperationsbereichtaft entsteht, vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 165.

119 Verkürzung der Produktlebenszyklen ein effizientes und effektives Prozessmanagement zur Umsetzung der Innovationsvorhaben anwenden. Die diesbezügliche Einführung von Vorgehenssystematiken erhöht den Erfolg der Innovationsaktivitäten.230 Hinsichtlich der Standardabläufe für Produktinnovationen ist bspw. auf eine hohe Professionalität bei den Voraktivitäten, auf genaue Projekt- und Produktdefinitionen sowie auf die Sicherstellung, dass die neuen Produkte dem Anwender „echte“ Vorteile bringen, zu achten.231 Es ist davon auszugehen, dass die Effekte einer Standardisierung des Produktinnovationsprozesses in Form einer Transparenz-, Disziplin- und Orientierungswirkung in einem direkten Zusammenhang mit den Innovationsmerkmalen der Unternehmung stehen. Jedoch ist zu beachten, dass die Standardisierung zu einer Vervollständigung des Gesamtprozesses führt und somit ein vergleichsweise höheres Arbeitsvolumen erfordern kann. Kleinschmidt/Geschka/Cooper ermitteln in ihrer Untersuchung von Industrieunternehmungen diesbezüglich einen höheren Aufwand in einigen Untersuchungseinheiten.232 In der vorliegenden Arbeit wird dieser Argumentation gefolgt und vermutet, dass mittels einer zunehmenden Prozessstandardisierung das Arbeitsvolumen für Innovationstätigkeiten ebenfalls steigt. In Hinsicht auf das Untersuchungsobjekt begründet sich dieses insbesondere darin, dass bei einer nicht vorhandenen Standardisierung die Innovationsaktivitäten aufgrund des Entwicklungsstands tendenziell spontan und kurzfristig problemorientiert erfolgen. Folgende Hypothese bildet diesen Zusammenhang ab:

Hypothese Un 2.1:

Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist das insgesamt aufzuwendende Arbeitsvolumen für Innovationstätigkeiten.

Ein Standardablauf berücksichtigt grundsätzliche Erfolgsfaktoren für neue Produkte. Bspw. gelingt es durch einen bereichsübergreifenden Ablauf des Innovationsprozesses und dem Einbezug der Mitarbeiter aus technischen, marketing- sowie finanzbezogenen Aufgabenbereichen eher, die Anforderungen auf allen Stufen der Entwicklungsaktivitäten zu erfüllen.233 Weiterhin ist davon auszugehen, dass eine hohe Prozessqualität in eine ebenfalls höherwertige Produktqualität mündet. Letztere wird als bedeutender Erfolgsfaktor junger

230 231 232 233

Vgl. Geschka (1997), S. 196. Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 28f. Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 90. Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 57.

120 Unternehmungen erachtet.234 „Ein dominantes Merkmal des Standardablaufes ist jedoch die durchgängige Marktorientierung.“235 Insgesamt ist zu vermuten, dass die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses mit den sie prägenden Merkmalen für junge Technologieunternehmungen ebenso einen Einflussfaktor auf den Unternehmungserfolg darstellt. Hieraus leitet sich folgende Hypothese ab:

Hypothese Un 1.5:

Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

3.3.3.4 Marketing als erfolgskritische Unternehmungsfunktion: Organisation und Umsetzung der Aktivitäten „Marketing und Vertrieb stellen für die Mehrzahl junger Technologieunternehmungen die kritischsten Erfolgsfaktoren dar.“236 Der Erfolg neuer Produkte wird maßgeblich durch die richtige Auswahl des Zielmarkts und Abgrenzung effizienter Marktsegmente beeinflusst. Hierzu sind entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten zur Analyse, Entscheidung und Umsetzung, sowie eine organisatorisch angemessene Zuordnung der Aufgabendurchführung innerhalb der Unternehmung notwendig.237 Bisherigen Erkenntnissen folgend ist das Marketing vom Gründer bzw. dem Gründerteam sowie den einzelnen Mitarbeitern von Beginn der Existenz an zu verwirklichen.238 In den meisten Fällen wird die Führungsspitze aufgrund fehlender Marketingspezialisten nicht nur die strategischen, sondern auch die operativen Aufgaben des Marketing-Mix selbst durchführen.239 Hinsichtlich dieser Kapazitätsprobleme stößt die Ausnutzung der Marktchancen relativ schnell an ihre Grenzen und ist wesentlich von den eventuell bereits vorhandenen, potenziellen Kundenkontakten des Gründers bzw. Gründerteams sowie weiteren Aktivitäten der Gewinnung eines positiven Images und Bekanntheitsgrads abhängig. Diesen Umsetzungsaufgaben ist für eine marktorientierte Unternehmungsführung eine hohe Aufmerksamkeit zu widmen. Ein Erfolgsbeitrag des Marketings ist erst dann zu erwarten, wenn eine bewusste, zielorientierte Funktionsumsetzung erfolgt. Der Niederschlag die-

234 235 236 237 238 239

Vgl. hierzu die Ergebnisse von Brunner/Habersaat (1996), S. 19. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 57. Sabisch (1999), S. 33; Kulicke et al. (1993), S. 102. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15. Vgl. Zanger (1999), S. 97. Vgl. hierzu und im Folgenden Zanger (1999), S. 99.

121 ses Bewussten findet sich in der organisatorischen Einbindung in den jungen Technologieunternehmungen wieder. „Eine vollständige Institutionalisierung des Marketing als marktorientierte Führungskonzeption erfolgt dann, wenn das Marketing im Sinne des Gutenbergschen Engpaßdenkens nicht mehr als eine, sondern als die Engpaßfunktion im Unternehmen betrachtet wird.“240 Die gedankliche Konsequenz liegt folglich in der Umsetzung der Funktion über die Einrichtung einer eigenen Marketingstelle bzw. -abteilung bzw. über die Geschäftsleitung.241 Bei einer Durchführung durch unterschiedliche Personen „nebenbei“ ist dagegen von einer negativen Erfolgswirkung auszugehen. Diesbezüglich wird vermutet, dass das notwendige Wissen, die Fähigkeiten sowie die möglicherweise notwendigen Kontakte nicht vorhanden sind. Weiterhin wird angenommen, dass sich erfolgsbezogene Effekte durch die notwendige Marktetablierung und Auswirkungen marketingtechnischer Aktivitäten erst mit einer Zeitverzögerung bemerkbar machen. Aus diesem Zusammenhang werden die folgenden Hypothesen abgeleitet:

Hypothese Un 1.6:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung über eine eigene Stelle bzw. Abteilung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.7:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch die Geschäftsleitung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.8:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch verschiedene Personen nebenbei wirkt negativ auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

3.3.3.5 Die Absorptionskapazität: Ausprägung sowie strukturbezogene Unterstützung Die Innovationstätigkeiten der jungen Technologieunternehmungen sind durch kooperative Zusammenarbeiten mit verschiedenen Marktteilnehmern geprägt. Die Absorptionskapazität ermöglicht eine Verarbeitung und Ausbeutung des u. a. in diesem Rahmen erlangten Zugriffs zu neuem Wissen. Cohen/Levinthal argumentieren diesbezüglich, dass „[...] the ability to evaluate and utilize outside knowledge is largely a function of the level of prior related knowledge.”242 Auf Basis der eingeführten Systematik des Lernens stellt die unter-

240 241 242

Meffert (2005), S. 1067f. Vgl. Herrmann/Perreault (2000), S. 213ff. Cohen/Levinthal (1990), S. 128.

122 nehmungsbezogene „Absorptive Capacity“ eine über die Kumulation mitarbeiterindividueller Wissens- und Erfahrungsbestandteile hinausgehende Fähigkeit zur Erkennung, Bewertung, Interpretation sowie anschließenden Nutzung neuen Wissens dar.243 Die wesentliche Charakteristik der Pfadabhängigkeit ist folglich ursächlich dafür verantwortlich, dass die Unternehmungen erst über einen längeren Zeitraum eine ausgeprägte fachlichtechnologische Expertise erlangen können.244 Somit ist davon auszugehen, dass bereits eine frühzeitige, intensive Beschäftigung mit innovationsrelevanten Fragestellungen245 zu einer nachgelagerten Erfolgswirkung führt. Eine weitere Relevanz besitzt dabei die organisationale Gestaltung: Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Funktionsbereichen, wie etwa FuE, Produktion und Marketing, beeinflussen die organisationale Absorptionskapazität und den Innovationserfolg.246 Gleichwohl die jungen Technologieunternehmungen i. d. R. noch keine umfangreich ausgeprägten Strukturen aufweisen, erfolgt an dieser Stelle eine Fokussierung auf die Existenz einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung. Dieses begründet sich darin, dass die eigene FuETätigkeit als wesentliches Element der Absorptionskapazität einer Unternehmung zu identifizieren ist.247 Interne FuE führt nicht nur direkt zu neuen Produkt- oder Prozessinnovationen, sondern stellt eine notwendige Voraussetzung für die Nutzung extern generierten Wissens dar. Die Einrichtung einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung ermöglicht die Bündelung von Kompetenz und Wissen als strukturbezogene Voraussetzung des Ausbaus organisationaler Absorptionskapazität.248 Die Kombination beider Argumentationslinien führt nun zu der Annahme einer erfolginduzierenden Akkumulation von Wissen mit unterstützender Wirkung einer eigenen FuEStelle bzw. -Abteilung. Durch das bereits angesprochene Charakteristikum der Pfadabhängigkeit ist jedoch mit zeitverzögerten Wirkungen zu rechnen. Die folgende Hypothese verdeutlicht diese Vermutungen:

243 244 245 246 247 248

Vgl. Abschnitt 3.2.2.5 dieser Arbeit sowie bspw. die Lernmodelle von Pakes/Ericson (1998); Jovanovic/Lach (1988); Jovanovic (1982). Vgl. hierzu auch die aktuellen Tendenzen der Innovationsforschung in der theoretischen Grundlegung, Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit. Derartige „Fragestellungen“ können in vielerlei Hinsicht vorliegen, etwa in dem Aufbau von Spezialwissen bezüglich einer bestimmten Branche oder hinsichtlich eines Technologie- bzw. Verfahrensaspekts. Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 134. Vgl. hierzu und im Folgenden Cohen/Levinthal (1990), S. 138, sowie Rammer/Reinhard/Rottmann (2000), S. 283. Vgl. Abschnitt 3.3.3.2 dieser Arbeit.

123

Hypothese Un 1.9:

Bei der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung realisieren die jungen Technologieunternehmungen einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, je höher ihre Absorptionskapazität im Jahr 1997 ist.

3.3.3.6 Die Ausgestaltung des Leistungsportfolios als Entscheidung zwischen den Handlungsoptionen der Produktvariation und der Produktentwicklung Das Produktlebenszykluskonzept verdeutlicht jungen Technologieunternehmungen die Notwendigkeit einer Produktportfolioplanung zur Existenzsicherung über die Phase der Umsatzgenerierung des Erstprodukts hinaus. Grinstein/Goldman erkennen unter Bezug auf bereits etablierte Technologieunternehmungen eine hohe Bedeutung fortlaufender Produkteinführungen: „[...] the frequent introduction of new products is regarded as vital to the growth and prosperity of these firms.“249 Grundsätzlich kann eine Diversifikation zu Vorteilen wie bspw. einer größeren Marktmacht, einer effizienteren Ressourcenallokation oder einer Reduzierung der Erfolgsvariabilität führen.250 Das Überschreiten eines Optimums251 erhöht jedoch die management-, struktur- und organisationsbezogene Komplexität und führt im Weiteren evtl. zu einer reduzierten organisationalen „Aufmerksamkeit“, einer mangelnden Fähigkeit auf Umweltveränderungen zu reagieren oder weiteren finanzwirksamen Ineffizienzen.252 In Summe führen diese Argumente zu der Annahme, dass Unternehmungen von einer moderaten Diversifikation profitieren können, eine zu starke Ausprägung den Erfolg jedoch negativ beeinflussen kann.253

249 250 251

252 253

Grinstein/Goldman (2006), S. 134. Vgl. auch Deeds/DeCarolis/Coombs (2000), S. 212; Dvir/Shenhar (1990), S. 289; Werner (2000), S. 64. Vgl. Chakrabarti/Singh/Mahmood (2007), S. 102. Vgl. bspw. zu einer Übersicht verschiedener Studien zu Skaleneffekten und Diversifikation in der Pharmaindustrie Mahlich (2005), S. 401. Das Verhältnis zwischen Erfolg und Diversifikation kann entsprechend auf einer umgedrehten U-Kurve dargestellt werden. Der optimale Grad einer zunehmenden Diversifikation ist ab einem bestimmten Punkt überschritten und mündet in einer Erfolgsreduzierung aufgrund steigender Komplexität, vgl. Markides (1992), S. 399. Vgl. zu dieser Argumentation auch Mahlich (2005), S. 400 sowie insgesamt Grant/Jammine/Thomas (1988); Ocasio (1997); Donaldson (2000); Greenwood/Hinnings (1996); Hoskisson/Hitt (1994). Vgl. Chakrabarti/Singh/Mahmood (2007), S. 103; Sorenson (2000), S. 577; Mahlich (2005), S. 400. Cottrell/Nault weisen darauf hin, dass die meisten theoretischen Modelle lediglich produktionsbezogene Verbundeffekte berücksichtigen, konsumbezogene Diversifikationseffekte jedoch vernachlässigen. Demnach präferieren Kunden oftmals den Kauf verschiedener Produkte von nur einem Hersteller. Als Beispiel sind die Standardisierung der Menüführung sowie Kompatibilitätsaspekte in der Softwarebranche heranzuziehen, vgl. Cottrell/Nault (2004), S. 1008.

124 Die Produktentwicklung, die im Gegensatz zur Diversifikation die Leistungen nicht in neue, sondern in bereits bearbeiteten Märkten abzusetzen versucht, basiert auf dem Gedanken der Erweiterung des Leistungsportfolios, wobei Vorteile aus der Nutzung bestehender Wissens- und Produktionsressourcen resultieren. Dennoch setzt dieses Vorgehen die Entwicklung neuer betrieblicher Routinen oder die Kombination bereits bestehender voraus und impliziert somit eine gewisse Unberechenbarkeit des Entwicklungserfolgs.254 „Because of this unpredictability, new product expansion requires more time in development, testing, and manufacturing […]”.255 Die einerseits überwiegend stark begrenzte Ressourcenausstattung junger Technologieunternehmungen sowie die andererseits steigenden Anforderungen an Produktkonfigurationen und die sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen führen zu einem eingeschränkten Handlungsraum in Bezug auf die Ausweitung des Produktportfolios. Möglicherweise vorhandene Wissensressourcen können in diesen Fällen mangels weiterer zur Umsetzung notwendiger Inputs nicht in neue Produkte überführt werden. Demgegenüber sind die Unternehmungen jedoch gezwungen, sich aus der Abhängigkeit von nur einer oder sehr wenigen, zusammenhängenden Leistungen zu lösen und sich die Risikostreuung eines Portfolios zu Nutze zu machen. Vor diesem Hintergrund müssen Entscheidungen zwischen dem Vertrieb bestehender Produkte, ihrer Variation sowie der Entwicklung neuer Produkte getroffen werden.256 Aufgrund der technologiebasierten, kostenintensiven sowie komplexen Leistungen junger Technologieunternehmungen erscheint die Möglichkeit des Aufbaus eines breiten Produktportfolios in den ersten Entwicklungsjahren eingeschränkt. Unter Risikostreuungsaspekten ist jedoch von der Abhängigkeit des alleinigen Angebots der Erstleistung Abstand zu nehmen. Insgesamt scheint für das Betrachtungsobjekt eine Konzentration auf das Angebot einer Zweit- bzw. Folgeleistung Erfolg versprechender als der vollständige Aufbau eines breiten Produktportfolios.257 Daher werden die folgenden Hypothesen zur Ausgestaltung des Leistungsportfolios formuliert:

Hypothese Un 1.10: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot einer Zweitbzw. Folgeleistung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

254 255 256 257

Vgl. Mishina/Pollock/Porac (2004), S. 1181. Mishina/Pollock/Porac (2004), S. 1181. Die Produktvariation beschreibt die Veränderung bestehender Produkte, wobei anschließend ausschließlich die veränderte Version vermarktet wird, vgl. Berndt (2005), S. 130. Vgl. Burns (2005), S. 212; Baier/Pleschak (1996), S. 11.

125

Hypothese Un 1.11: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot eines breiten Produktportfolios junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

In den Abschnitten 3.3.3.1 bis 3.3.3.6 wurden die zu dem Merkmalsbereich der Unternehmung gehörenden Variablen mit jeweiligen Zielbezügen in Hypothesen überführt. In den folgenden Ausführungen kommt der aus dem Modell verbleibende Bereich der Kooperationsmerkmale zur Ausführung. 3.3.4

Ausgestaltung der Kooperationsaktivität: Spezifizierung von innovationsund erfolgsrelevanten Einflussfaktoren

3.3.4.1 Überblick über die Hypothesen aus den Kooperationsmerkmalen sowie Ziele der Kooperation In den folgenden Abschnitten258 werden Hypothesen über die Zusammenhänge der Kooperationsvariablen und den jeweiligen abhängigen Größen entwickelt. Folgende in Abbildung 3.15 dargestellten Zusammenhänge kommen diesbezüglich zur Analyse:

Abb. 3.15: Übersicht der entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Kooperationsmerkmale Quelle:

258

Eigene Darstellung

Vgl. diesen Abschnitt sowie die Abschnitte 3.3.4.2 und 3.3.4.3 dieser Arbeit.

126 Der Ansatz des Resource-Based-View erachtet die Ressourcenausstattung der Unternehmung als Grundlage zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Die diesbezügliche Ausstattung der jungen Technologieunternehmungen in den ersten Entwicklungsphasen ist zunächst jedoch für die eigentliche Existenzsicherung sowie im Weiteren für die Erfolgsgenerierung von Bedeutung.259 Die in Teilen unzureichende Ausstattung führt zu kooperativen Verflechtungen mit hierfür geeigneten Partnern.260 Das jeweils resultierende Kooperationsziel der Akquisition materieller oder immaterieller Ressourcen ist dabei nicht von dem Entwicklungsstand der Erstleistung zum Zeitpunkt der Existenzgründung zu trennen. Unter Bezugnahme auf wissenschaftliche Einrichtungen als mögliche Quelle beider Typen des Kooperationsinhalts (z.B. Know-how, Laborausstattung) ist davon auszugehen, dass immaterielle Ressourcen tendenziell dann abgefragt werden, wenn der Entwicklungsstand der auf dem Markt abzusetzenden Leistung bei der Gründung noch nicht weit vorangeschritten ist und somit eher konzeptionelle, wissensbezogene Ressourcen nachgefragt werden.261 Ist die Leistungsentwicklung dagegen ausgereift, tritt vornehmlich die technische Umsetzung in den Vordergrund. Aus Mangel an Eigenressourcen wird in diesem Fall auf die materiellen Ausstattungen der wissenschaftlichen Einrichtung zurückgegriffen.262 Relevant ist in beiden Betrachtungsfällen der Kooperationszeitpunkt nach der Gründung. Dem Zweck des Ressourcenbezugs folgend ist in beiden Betrachtungen mit einer positiven Erfolgswirkung für die jungen Technologieunternehmungen zu rechnen. Aufgrund der notwendigen Markteinführung und der Intensivierung der Vertriebsaktivitäten ist jedoch zu vermuten, dass sich diese Wirkung erst mit einer Zeitverzögerung einstellt. Folgende Hypothesen verdeutlichen diese Zusammenhänge:

Hypothese Ko 1.1:

Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend vor der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition materieller Ressourcen nutzen.

Hypothese Ko 1.2:

Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend nach der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition immaterieller Ressourcen nutzen.

259 260 261 262

Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 11. Vgl. Abschnitt 2.3.3 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Koschatzky (1999), S. 34ff.; Meißner (1999), S. 39ff. Vgl. Kulicke (1987), S. 229.

127 3.3.4.2 Merkmale der Kooperationspartnerwahl: Art der Partner und Diversität des Kooperationspartnerportfolios Junge Technologieunternehmungen müssen infolge ihrer begrenzten Ressourcen Kooperationen mit weiteren Marktteilnehmern eingehen, um den Anforderungen des Innovationswettbewerbs nachhaltig begegnen zu können. Für die Unternehmungen bedeutet dies, dass sie bspw. zur Verifizierung der Marktausrichtung neuer Leistungen und somit der Sicherung des Nachfragepotenzials Kooperationen mit Kunden eingehen.263 Informationsbeziehungen zu Forschungseinrichtungen können dagegen die Beobachtung technischer Entwicklungen unterstützen und unterstützen das Erkennen zukunftsweisender Trends.264 Empirische Befunde im Rahmen des Technologietransfers zwischen Universitäten und Unternehmungen zeigen, dass die Nutzung extern generierten technologischen Wissens im Rahmen der Innovationstätigkeit erfolgswirksam ist.265 Ferner führt der Ressourcenbezug von bspw. wissenschaftlichen Einrichtungen und deren Verwendung als Grundlage der Innovation zu deutlich höheren Umsatzanteilen mit neuen Produkten.266 Auch die Wahrscheinlichkeit der Einführung einer Marktneuheit ist bei diesen Unternehmungen höher. Kooperationen mit Wettbewerbern versprechen demgegenüber weit weniger Potenzial für den Austausch innovativer Wissensbestandteile, da diese aufgrund der zumeist eingeschränkten Vertrauensbasis eine Zusammenarbeit i. d. R. nicht mit erfolgsrelevanten Kenntnissen anreichern.267 Die Erfolgswirkung einer solchen Kooperation dürfte somit auch eingeschränkt sein, wobei durch die gezielt nachgefragten Kooperationsinhalte und dem unter der Perspektive der jungen Technologieunternehmung generierten Vorteil nicht unmittelbar von einer negativen Beeinflussung ausgegangen werden kann.268 Wird wiederum der Kunde als Quelle für Informationen über individuelle Bedürfnisse bzw. zur Identifikation von Marktentwicklungen herangezogen, kann von einer positiven Erfolgswirkung ausgegangen werden.269 Dieses begründet sich wesentlich in der Kongruenz von Informationsquelle und Nachfrager. Somit wird der „Fit“ zwischen den markt-

263 264 265 266 267 268 269

Harms/Schwarz (2007), S. 126ff. Vgl. Herden (1992), S. 121. Vgl. Arvanitis, S. et al. (2006), S. A3f.; Rotering (1990), S. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden Czarnitzki/Rammer (2000), S. 280. Vgl. hierzu und im Folgenden Kaufmann (1993), S. 278ff. sowie insgesamt Gremminger (1995). Vgl. auch Baum/Calabrese/Silverman (2000), S. 285. Vgl. Diez (2003), S. 256.

128 seitigen Nachfragebedürfnissen und der unternehmungsseitigen Angebotsgestaltung mit der Folge einer höheren Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und potenziell steigenden Umsätzen erhöht. Auf Basis dieser Argumentationen ist von einer grundsätzlichen Erfolgsrelevanz solcher Zusammenarbeiten auszugehen. Da der Erfolg über derartige Kooperationen, bspw. infolge materieller Ausstattungsleistungen, auch kurzfristig eine Beeinflussung erfahren kann, wird die Größe des gesamten Entwicklungszeitraums verwendet. Schlussfolgernd können folgende Hypothesen formuliert werden:

Hypothese Ko 1.3:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 1.4:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Kunden in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 1.5:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Wettbewerbern in der ersten Erhebung wirkt nicht positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Die Art des Partners bedingt in einer bestimmten Bandbreite die Charakteristika der Kooperationsinhalte. Während Erkenntnisse über neue Technologien, bspw. von Forschungseinrichtungen, Universitäten oder Fachhochschulen, eingebracht werden können, sind markt- und anwenderbezogene Wissensbestandteile von Kunden bzw. Lieferanten zu erwarten. Materielle Ressourcen und Gerätschaften zur Umsetzung der Innovationsvorhaben stellen dagegen verschiedene Partner zur Disposition.270 Für die jungen Technologieunternehmungen geht eine über einen bestimmten Zeitraum existierende hohe Anzahl von unterschiedlichen Kooperationspartnern mit der Möglichkeit einher, im Rahmen des Innovationsprojekts den jeweils relevanten Input ohne den vorab notwendigen, zeitaufwendigen Aufbau eines Kooperationsarrangements abrufen zu können.271 Dieser Kooperationsverbund kann von den jungen Technologieunternehmungen bspw. über einen Ressourcenbezug unmittelbar genutzt werden. Die im Innovationswettbewerb kritischen Zeitvorteile können einerseits erfolgswirksam zur Projektrealisierung genutzt werden, andererseits ermöglicht die hohe Variabilität des Kooperationsgegenstands einen Ausbau der eigenen

270 271

Vgl. bspw. Pleschak (2001), S. 61. Vgl. hierzu und im Folgenden Liebeskind (1996), S. 431; Rickne (2006), S. 396ff.; Schwerk (2000), S. 33.

129 Wissensbasis über ihre Absorptionskapazität, so dass sie sich durch eine höhere Innovativität auszeichnen kann. Aus diesen Zusammenhängen lassen sich zwei Hypothesen ableiten:

Hypothese Ko 1.6:

Je höher die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 2.1:

Die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung hat einen Einfluss auf ihre outputorientierte Innovativität.

3.3.4.3 Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung: Inhaltsbereich, Intensität und Veränderung im Zeitverlauf Marktbezogene Informationen, technologisches Wissen sowie neue wissenschaftliche Erkenntnisse spielen ebenso wie die Nutzung von Laboratorien oder Gerätschaften für die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten junger Technologieunternehmungen eine grundlegende Rolle.272 Daher erfolgt der Rückgriff auf weitere Markteilnehmer, wie bspw. Kunden, Zulieferer und wissenschaftliche Einrichtungen.273 Die Technologieorientierung der fokussierten Analyseobjekte und die damit einhergehenden Charakteristika lassen die zuletzt genannten als Kooperationspartner besonders bedeutend erscheinen,274 wobei aus Sicht der Technologieunternehmungen insbesondere der allgemeine Informationsaustausch sowie die Nutzung der forschungszentrierten Infrastruktur erfolgsrelevant erscheinen.275 Der Inhaltsbereich der Kooperation und die Wahl des Kooperationspartners sind untrennbar mit der die Zusammenarbeit auslösenden Problemstellung und dem damit verfolgten Ziel verbunden. Kritisch zu betrachten sind hierbei die Bedingungen des Zustandekommens einer Zusammenarbeit.276 Während der allgemeine Informationsaustausch vornehmlich über persönliche Kontakte und über die Nutzung diverser Medien erfolgen kann, ist die materielle Nutzung von Ausrüstungen durch ein wesentlich engeres Ort-Zeit-Raster gekennzeichnet. Die Ausprägung des gegenseitigen Vertrauens der Kooperationspartner kann bspw. das Maß der gewährten Informationen deutlich bedingen. Es ist folglich davon

272 273 274 275 276

Vgl. Baptista/Swann (1999), S. 376; Cooke (1996), S. 159; Heidrich (1997), S. 15. Vgl. bspw. Herden (1992), S. 121. Vgl. Buse (2000), S. 2236ff. Diez (2003), S. 250, stellt zudem fest, dass Kooperationen mit Forschungseinrichtungen v.a. in den frühen Phasen des Innovationsprozesses eingegangen werden. Vgl. Koschatzky (1999), S. 34ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Leineweber et al. (2002), S. 376ff.; Kowol (1998), S. 325ff.; Camagni (1991), S. 130.

130 auszugehen, dass die Erfolgsrelevanz des allgemeinen Informationsaustauschs durch eine personenbezogene Abhängigkeit bei der Auswahl des Partners beeinflusst ist. Bestehen zu den Partnern bereits Kontakte, kann zumeist von einem vertrauensbasierten Austausch ausgegangen werden, der aufgrund eines umfassenderen Informationsflusses möglicherweise eine höhere Erfolgsrelevanz besitzt als bei Kooperationen zwischen „Unbekannten“. Für die Nutzung der Infrastruktur einer Forschungseinrichtung dürfte dagegen die regionale Nähe eine bedeutende Rolle spielen. Der Bezug materieller Ressourcen, sofern in der eigenen Unternehmung nicht existent, setzt die Überbrückung von Raum voraus. Dieses dürfte die jungen Technologieunternehmungen dazu veranlassen, im Falle der Verfolgung dieses Inhaltsbereichs der Kooperation das Auswahlkriterium der regionalen Nähe anzuwenden.277 Aus diesen Zusammenhängen ergeben sich die folgenden Hypothesen:

Hypothese Ko 1.7:

Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen den allgemeinen Informationsaustausch verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der persönlichen Kontakte beimessen.

Hypothese Ko 1.8:

Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen die Nutzung der Infrastruktur verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der regionalen Nähe beimessen.

Die Ausgestaltungsaspekte der Kooperationen in Bezug auf den Inhalt sowie die Art der Partner lassen die beschriebenen Zusammenhänge auf den Erfolg sowie die outputorientierte Innovativität der Unternehmung vermuten. Das Auftreten der Verbindungen, die wissenschaftliches, technologisches sowie marktliches Wissen „transferieren“, kann jedoch nicht ungeplant und unbewusst erfolgen. Mit der Fokussierung auf technologieintensive Leistungen sollte in begrenztem Rahmen eine antizipierbare Ausgestaltung der Verknüpfungen möglich sein, um den technologischen Unsicherheiten und Leistungsanforderungen rechtzeitig gegenübertreten zu können.278 Sporadische Kontakte, die über einen langen Zeitraum verteilt sind, können bspw. zur Lösung technologischer Probleme, zum Technologietransfer oder im Rahmen eines gemeinsamen FuE-Projekts nicht zielführend sein. As-

277 278

Vgl. zu den durch regionale Nähe begünstigten Kooperationsvorteilen Maskell/Malmberg (1999), S. 176. Vgl. Liebeskind et al. (1996), S. 431; Orsenigo/Pammolli/Riccaboni (2001), S. 490.

131 pekte wie eine Vertrauensbildung zwischen den beteiligten Partnern etablieren sich unter diesen Bedingungen ebenfalls nur schwer. Erst eine Regelmäßigkeit kann derartigen Kooperationszwecken dienlich sein.279 Bezugnehmend auf wissenschaftliche Einrichtungen, Kunden sowie Zulieferer als Kooperationspartner, wird davon ausgegangen, dass insbesondere eine höhere Kontaktfrequenz mit der erstgenannten Gruppe einen positiven Einfluss auf die Innovativität aufweist.280 Dies ist damit zu begründen, dass der Gegenstand der Austauschbeziehung im Vergleich zu den Kunden und Zulieferern eine höhere Erklärungsbedürftigkeit aufweist und folglich eine intensivere Kooperation erfordert.281 Gegenüber bspw. einer Vereinbarung mit Zulieferern oder der Verifikation zukünftiger Trends über Kundenkooperationen sind Zusammenarbeiten mit wissenschaftlichen Einrichtungen durch einen deutlich höheren inhaltlichen oder materiellen Technologiegehalt geprägt und stellen folglich eine wesentliche Grundlage der Innovativität junger Technologieunternehmungen.282 Folgende Hypothesen spiegeln diese Zusammenhänge wider:

Hypothese Ko 2.2:

Die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen hat einen positiven Einfluss auf die Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Hypothese Ko 2.3:

Die Kontakthäufigkeit mit Kunden hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Hypothese Ko 2.4:

Die Kontakthäufigkeit mit Zulieferern hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Entsprechend der grundsätzlichen Marktdynamik, den sich verkürzenden Produktlebenszyklen und der resultierenden Notwendigkeit, immer schneller neue innovative Leistungen auf den Markt zu bringen, sollten die Technologieunternehmungen die ursprünglich eingegangenen Kooperationsverflechtungen stetig einer zielorientierten Anpassung und Entwicklung unterziehen. Die bspw. aus einer vorangehenden beruflichen Tätigkeit in einer wissenschaftlichen Einrichtung resultierenden Kontakte und empfangenen Kooperations-

279

280 281

282

Vgl. Kulicke (1987), S. 228ff. Bereits das prozessorientierte Innovationsmodell Utterbacks identifizierte eine positive Wirkung eines regen Informationsaustauschs zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt auf die Innovationsmerkmale, vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Vgl. bspw. Arvanitis et al. (2006), S. A3. Kline/Rosenberg beschreiben in dem „Chain-Linked“-Modell den Rückgriff auf externe Forschung sobald das interne Unternehmungswissen bzw. die eigene FuE für das Innovationsvorhaben nicht ausreichend sind, vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Kulicke et al. (1993), S. 226f.

132 ressourcen müssen für eine erfolgreiche Unternehmungsentwicklung um marktbezogene sowie finanzwirtschaftliche Verflechtungen ergänzt werden. Insbesondere sind dabei Kontakte für den Fähigkeitsauf- und -ausbau in der Marketing- und Vertriebsfunktion zu etablieren.283 Somit wird zwischen marktbezogenen (bspw. Kunden, Zulieferer) sowie wissensbezogenen Partnern (wissenschaftliche Einrichtungen) unterschieden. Nach der Markteinführung des Produkts sowie dem Aufbau eines ersten Kundenstamms ist mit einer marktseitigen Kooperationsintensivierung zu rechnen.284 Dieses begründet sich bspw. in dem Bezug von Informationen über Kundenanforderungen, technischen Umsetzungslösungen zur Produktanpassung sowie in der notwendigen Durchführung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten zur Umsatzsteigerung.285 Hieraus wird folgende Hypothese abgeleitet:

Hypothese Ko 3.1:

3.3.5

Junge Technologieunternehmungen führen im Zeitverlauf eine Verlagerung der Kooperationsaktivität von wissenschaftlichen Kooperationspartnern zu marktbezogenen Partnern durch.

Merkmalsbereich der Innovation: Innovationsaktivität und Patente als Determinanten des Erfolgs

3.3.5.1 Überblick über die Hypothesen aus den Innovationsmerkmalen sowie die Innovationsaktivität und Innovativität als erfolgbeeinflussende Faktoren Als letzte zur Präzisierung verbleibende Merkmalsgruppe des Analysekonstrukts kommen im Folgenden die innovationsbezogenen Variablen zur Ausführung. Abbildung 3.16 gibt einen Überblick über die als Ergebnis entwickelten Hypothesen:

Abb. 3.16: Übersicht der entwickelten Hypothesen aus dem Bereich der Innovationsmerkmale Quelle:

283 284 285

Eigene Darstellung

Unternehmungen, die bereits im frühen Entwicklungsstadium Vertriebsaktivitäten einleiten, können einen höheren Erfolg vorweisen, vgl. Pleschak (2001), S. 19; Baier/Pleschak (1996), S. 31. Vgl. auch die Untersuchung von Nag/Corley/Gioia (2007), S. 821ff. Vgl. Freier (2000), S. 48.

133 Da sich die jungen technologieorientierten Unternehmungen vor allem durch die Vermarktung von neuen Sachleistungen, neuen Verfahren oder innovativen Dienstleistungen auszeichnen, erfordert dies ein dauerhaft hohes Niveau an Innovationstätigkeit.286 Zu Beginn der Nachgründungsphase287 erfolgt i. d. R. zunächst die Entwicklung des Erstprodukts oder der Dienstleistung bis zur Marktreife. Hierzu gehören technische Entwicklungsarbeiten, die Gewinnung von Referenzkunden, Patentanmeldungen und der Einbezug von Anwendererfahrungen. Ergänzend erfordern die in der nächsten Phase folgende Markteinführung sowie der Aufbau von Vertriebswegen und eigener Forschungskapazitäten einen großen Bedarf an Know-how, personellen und finanziellen Ressourcen. Die Entstehungsphase der Technologieunternehmung ist somit begleitet durch ein hohes Maß an Innovationsaktivität. Gleichzeitig legt sie dabei den Grundstein für die folgende Entwicklung, da durch den kumulativen Charakter der Absorptionskapazität288 die Lernprozesse und der Kompetenzaufbau zu einem sukzessiven Ausbau des Fähigkeitenspektrums führen.289 Somit ist davon auszugehen, dass bereits eine frühzeitige, intensive Beschäftigung mit innovationsrelevanten Fragestellungen zu einer nachfolgenden Erfolgswirkung führt. Folgende Hypothese kann aus diesem Zusammenhang abgeleitet werden:

Hypothese In 1.1:

Je höher die Innovationsaktivität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Während die Innovationsaktivität die inputbezogene Innovativität bspw. über die Kosten hierfür oder das Arbeitsvolumen darstellt, implizieren die outputbezogenen Größen die Ergebnisse dieser Aktivitäten.290 Hierzu gehören bspw. die Eigenentwicklung neuer Produkte oder die dabei durchgeführten Prozessinnovationen. Mit dem Konzept der outputorientierten Innovativität wird folglich ein umfassenderes Bild der unternehmungsbezogenen Innovationsanstrengungen erfasst. Diese Größe berücksichtigt durch das Ergebnis des Innovationshandelns ebenfalls die Konzeptbestandteile des „Wollens“ und „Dürfens“. Folglich ist von dieser Größe für die langfristige Entwicklung junger Technologieunternehmungen eine positive Erfolgswirkung zu erwarten. Somit wird eine weitere Hypothese formuliert:

286 287 288 289 290

Vgl. Sabisch (1999), S. 25. Vgl. für typische Entwicklungsmuster junger Technologieunternehmungen Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 3.2.2.5 dieser Arbeit. Vgl. Capasso/Dagnino/Lanza (2005), S. 3f. sowie insgesamt Kogut/Zander (2006). Vgl. hierfür die Diskussion der input- und outputbezogene Abgrenzung des Technologiebegriffs sowie des Konzepts der Innovativität in den Abschnitten 2.1.1 sowie 2.2.1 dieser Arbeit.

134

Hypothese In 1.2:

Je höher die outputorientierte Innovativität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

3.3.5.2 Die Patentaktivität: Bedeutung von Schutzrechten für junge Technologieunternehmungen Patente ermöglichen dem Inhaber eine vom Wettbewerb unbeeinflusste Nutzung bzw. Vermarktung der in der Patentschrift beinhalteten Verfahrens- oder Leistungsattribute.291 Der Besitz eines Patents impliziert für die jungen Technologieunternehmungen unabhängig von der eigenen Entwicklung oder des anderweitigen Erwerbs folgende Konsequenz: Zunächst wird ihnen eine Nutzung auf dem Markt unter Ausschluss der üblichen imitativen Konkurrenzreaktionen ermöglicht, wodurch die Phase einer möglichen Marktabschöpfung verlängert werden kann.292 Im Weiteren handelt es sich allgemein formuliert um eine „Neuheit“, die, jedoch unter zwingender Vorraussetzung einer Marktnachfrage, zu umfangreichen Umsatzaktivitäten führen kann. Letztlich liegt bei einem Patentbesitz ein vorläufiger Abschluss der dem Patent zu Grunde liegenden Entwicklungstätigkeit vor. Auch aus diesem Grunde kann sich die Unternehmung auf die folgenden Marketing- und Vertriebsaktivitäten zum Zwecke der Umsatzgenerierung und -steigerung konzentrieren. Analog der Argumentation zum Aufbau eines Produktportfolios zur Streuung der RenditeRisiko-Konstellation wird ergänzend zu dem alleinigen Patentbesitz von folgender Annahme ausgegangen:293 Je mehr Patente einer Unternehmung zur Verfügung stehen, desto größer ist das Portfolio der an Zwischen- oder Endkunden abzusetzenden Produkte, Leistungen oder Know-how-Bestandteile, die unter einem Wettbewerbsschutz stehen. Dies impliziert ein höheres Umsatzpotenzial durch auf den Patenten aufbauenden Geschäftsmöglichkeiten und kann zu einem Beschäftigtenwachstum führen.294 Folgende Hypothesen verdeutlichen diese Zusammenhänge mit dem Erfolg:

291 292 293

294

Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 46f.; Zu Knyphausen-Aufseß/Zollenkop (2007), S. 587f.; Reed/DeFillippi (1990), S. 88ff. Vgl. Reitzig (2002), S. 34. Vgl. hierzu und im Folgenden den St. Galler Ansatz zum Management von Technologien und Patenten in Gassmann/Bader (2006), S. 55ff. sowie insgesamt zu dem Ansatz Boutellier/Hallbauer/Locker (1995); Gassmann/Bratzler (1999). Vgl. Reitzig (2002), S. 141ff. Vgl. für eine hohe Korrelation zwischen Umsatzentwicklung und der Entwicklung der Mitarbeiterzahlen als Ergebnis der Untersuchungen zu Erfolgsmaßen Frank/Korunka (1996), S. 956ff.; Miner/Smith/Bracker (1989), S. 557. Vgl. auch zu dem „engen Zusammenhang“ zwischen der Stellenzahl und dem Umsatz Wichert-Nick/Kulicke (1994), S. 18f.

135

Hypothese In 1.3:

Der Besitz von Patenten junger Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese In 1.4:

Je größer die Anzahl an Patenten ist, über die junge Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung verfügen, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

3.4

Zwischenfazit: Zusammenführung der identifizierten Einflussfaktoren auf den Erfolg zu einem Konzept als Basis der empirischen Untersuchung

Im Rahmen des dritten Kapitels wurde auf der theoretischen Basislegung vorheriger Ausführungen ein Konzept erfolginduzierender Einflussfaktoren der Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen entwickelt. Eine gedankliche Zweiteilung des Kapitels umfasst in dem „ersten Teil“ die Identifikation relevanter Variablen und ihrer Beziehungen unter Verwendung von theoretischen und empirischen Erkenntnissen. Ankerpunkte dieses Entwicklungsschritts sind die Elemente des Technologischen Systemansatzes. In dem folgenden, „zweiten Teil“ des Kapitels wurden diese Variablen und ihre Beziehungen über vier Merkmalsgruppen präzisiert und in Hypothesen überführt. Bezogen auf die Gesamtheit der entwickelten Hypothesen und der resultierenden Verflechtungen zwischen den Merkmalsbereichen sowie des Erfolgs lassen sich für die Konzeptentwicklung folgende Feststellungen isolieren: 1. Alle im Rahmen des ersten Kapitelbereichs identifizierten Variablen konnten über die präzisierende Prüfung Eingang in das Konzept finden. Dabei wurden zwecks thematischer Zugehörigkeit lediglich einzelne Variablen aus Themenbereichen, innerhalb derer sie identifiziert wurden, in andere Merkmalsbereiche des Analysekonstrukts transferiert. So wurde die Variable „Strategie“ wohl im Rahmen der umfeldbezogenen Industrieökonomik isoliert, fand jedoch als potenzieller, unternehmungsbezogener Einflussfaktor Verwendung in dem Konzept. 2. Aufgrund einer notwendigen Komplexitätsreduktion werden nicht sämtliche möglichen Beziehungen zwischen den Variablen der Merkmalsgruppen des Analysekonstrukts untersucht. Weiterhin kann die Vielzahl der Kombinationsmöglichkeiten durch die Duplizierung des Analysekonstrukts ebenfalls nicht erfasst werden. Ebenso wurde die theoriegeleitete Konzeption dadurch eingeschränkt, dass die hierfür zu verwendenden Vari-

136 ablen bereits in der ersten Panelwelle hätten erhoben werden müssen. Das entwickelte Konzept kann folglich keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. 3. Die zu untersuchenden Hypothesen stellen jeweils Zusammenhänge zweier oder mehrerer Variablen dar, die teilweise unter Verwendung von Gruppierungsvariablen analysiert werden. Somit werden Einzelzusammenhänge von Variablen der vier Merkmalsgruppen in Bezug auf eine jeweilige abhängige Variable, in den überwiegenden Fällen der Unternehmungserfolg, geprüft. Im Ergebnis sind Aussagen zu erwarten, auf deren Basis Gestaltungshinweise abzuleiten sind, jedoch ausschließlich mit Bezug auf die formulierten Einzelzusammenhänge. Die simultane Überprüfung aller aufgestellten Hypothesen ist aufgrund der durch die aus der ersten Erhebung vorliegende Stichprobengröße dagegen nicht sinnvoll durchführbar. In der Literatur werden für die Berechnung eines derartigen Hypothesenmodells über die hierfür anzuwendenden Strukturgleichungsmodelle (Structural Equation Modeling (SEM)) unterschiedliche Stichprobenmindestumfänge diskutiert, die zwischen n=100 bis 150 reichen.295 In der vorliegenden Untersuchung wird dagegen ein Stichprobenumfang von n=90 erzielt.296 Die folgende Abbildung 3.17 zeigt als Ergebnis des dritten Kapitels sämtliche Hypothesenbeziehungen unter Berücksichtigung der beiden Erhebungszeitpunkte:

295 296

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 370 sowie Ding/Velicer/Harlow (1995), S. 120. Vgl. auch Hair et al. (2006), S. 740ff. Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.

137

Abb. 3.17: Übersicht über die entwickelten Hypothesen unter Berücksichtigung beider Erhebungszeitpunkte Quelle:

Eigene Darstellung

138 4

Innovation und Kooperation als Kernelemente des Konzepts erfolgsbezogener Einflussfaktoren: Empirische Überprüfung der formulierten Hypothesen

4.1

Erläuterung der empirischen Vorgehensweise

4.1.1

Paneluntersuchung als Längsschnittanalyse: Charakterisierung der Methode und der Erkenntnisabsicht

Der Erfolg junger Technologieunternehmungen ist nicht allein durch Aktivitäten der Gegenwart bestimmt. Entscheidungen und Handlungen der Unternehmungsvergangenheit sind für den aktuellen Erfolg ebenso bedeutend wie die aktuellen Festlegungen und Aktivitäten für den zukünftigen. Zur Analyse zeitversetzter Wirkungen von Einflussfaktoren werden Längsschnittuntersuchungen (Longitudinalstudien) eingesetzt, welche die Betrachtung des Untersuchungsobjekts zu mehreren Zeitpunkten beabsichtigen.1 Generelles Ziel von Paneluntersuchungen, als eine Form der Längsschnittstudien, ist die Erforschung von Veränderungen, die über die Erhebung von Merkmalen an denselben Untersuchungseinheiten in bestimmten zeitlichen Abständen realisiert wird.2 Panels fokussieren die Explikation beobachteter Veränderungen, also die Erklärung des Wechsels von Merkmalsausprägungen der Untersuchungseinheiten im Zeitablauf.3 Zur Erreichung dieses Explikationsziels müssen zusätzliche Variablen, sog. Einflussfaktoren in die Analyse einbezogen werden. Unterschieden werden hierbei die konstanten, intermittierenden und die kovariierenden Faktoren. Konstante Faktoren sind Merkmale, die sich im Zeitraum der Untersuchung nicht verändern oder nicht verändern können, wie bspw. Bildungsgrad oder Geschlecht.4 Als intermittierende Einflussfaktoren werden Ereignisse angesehen, die sich zwischen den Messungen im Panelzeitraum ereignen. Hiervon können Wirkungen ausgehen, die eine Wandlung bei einzelnen Untersuchungseinheiten induzieren. Kovariierende Faktoren bedingen sich gegenseitig, d. h. im Rahmen des Wandels von Merkmalen bzw. Untersuchungseinheiten bestehen Interaktionen auch zwischen den Vari1 2

3 4

Vgl. hierzu und im Folgenden Meyer/Hermanns (1999), S. 282f; Bortz/Döring (2006), S. 519, sowie S. 565; Duncan/Kalton (2002), S. 292ff.; Mayntz/Holm/Hübner (1978), S. 134. Neben der Paneluntersuchung beschreibt die Trendanalyse (auch Folgeanalyse genannt) die zweite Form der Longitudinalstudien. Diese misst an zwei oder mehreren aufeinanderfolgenden Zeitpunkten die gleichen Merkmale von vergleichbaren Untersuchungseinheiten und greift somit nicht auf dieselben Betrachtungsobjekte zurück, vgl. Meyer/Hermanns (1999), S. 282. Vgl. auch Diggle et al. (2002), S. 1ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Meyer/Hermanns (1999), S. 284; Nehnevajsa (1973), S. 191. Hierzu zählen häufig soziodemographische Merkmale. Im Falle einer Änderung, bspw. des Bildungsgrads, kann die Variable die Repräsentanz des Panels verändern bzw. zu einem intermittierenden Einflussfaktor werden, vgl. hierzu Meyer/Hermanns (1999), S. 284.

139 ablen.5 Bei der Explikationsanalyse ist es jedoch von Bedeutung, diejenigen Einflussfaktoren zu bestimmen, die die Veränderung bei den Untersuchungseinheiten induziert haben. Grundsätzlich lässt sich die Methode in Beobachtungs-, Experimental- und Befragungspanels unterscheiden.6 Während Ersteres auf der wiederholten Wahrnehmung von Untersuchungseinheiten und der Registrierung des Wahrgenommenen beruht, ist das Experimentalpanel dadurch gekennzeichnet, dass zwischen den Erhebungen jeweils eine intermittierende Variable (Stimulus) eingeführt wird. Es wird angenommen, dass diese einen mittels der zuvor entwickelten Hypothesen nach Richtung und Ausmaß bestimmbaren Wandel bei den Panelmitgliedern induziert. In der vorliegenden Arbeit wird das Befragungspanel angewendet, welches „[...] auf der wiederholten mündlichen oder schriftlichen Befragung derselben Panel-Teilnehmer zum selben Untersuchungsgegenstand beruht [...].“7 Paneluntersuchungen sind jedoch mit einer Reihe von spezifischen methodischen Problemen verbunden, zu denen insbesondere die Stichprobenproblematik, die Panelmortalität und die Lerneffekte (Paneleffekte) zählen.8 Unter der Stichprobenproblematik sind die sowohl bei einer möglichen Voll- als auch Teilerhebung zu erwartenden Probleme und Aufwendungen zu verstehen, die aus der Forderung nach einer langfristigen Mitarbeit an die Panelteilnehmer erwachsen.9 Weiterhin ist bei der Realisierung der Stichprobe das Problem der Anfangsverweigerer zu berücksichtigen, welches bei Paneluntersuchungen einen höheren Prozentsatz (i. d. R. mehr als 20%) als bei repräsentativen Querschnittsuntersuchungen (bis zu 10%) aufweist.10 Die Verweigerungsquote wird maßgeblich durch die Art und Weise der Probandenakquise sowie durch die Quantität und Qualität der hierfür eingesetzten Mitarbeit beeinflusst. Mit einem adäquaten Auftreten und einer hohen Über-

5 6 7 8 9

10

So kann bspw. die Veränderung der Umsatzhöhe von Unternehmungen mit der ihrer Beschäftigtenzahl kovariieren. Vgl. hierzu und im Folgenden Meyer (1974), S. 435ff.; Meyer/Hermanns (1999), S. 285ff. Meyer/Hermanns (1999), S. 286. Vgl. Baltagi (2005), S. 1ff.; Meyer/Hermanns (1999), S. 287f. Da ein Forschungsobjekt aus ökonomischen Gründen nicht immer vollständig und lückenlos zu erfassen ist, erfolgt die Untersuchung lediglich einer Stichprobe als Auswahl einer bestimmten Menge an Untersuchungseinheiten, vgl. Petermann/Noack (1999), S. 445. In diesem Zusammenhang ist zu fragen, welches Verfahren zur Teilnehmerauswahl angewendet werden soll. Hierzu stehen bspw. die Wahrscheinlichkeitssowie die Quotenauswahl zur Verfügung. Während Letztere die Teilnehmer nach bestimmten Quotenmerkmalen auswählt, füllt die Wahrscheinlichkeitsauswahl die Stichprobe nur durch zufällig bestimmte Teilnehmer. Dieselben Verfahren kommen auch dann zur Anwendung, wenn aus der Erhebung ausscheidende Teilnehmer durch neue Probanden ersetzt werden müssen, vgl. Meyer/Hermanns (1999), S. 287. Unter Anfangsverweigerern werden Probanden verstanden, die sich bereits zu der Teilnahme an der ersten Datenerhebung nicht bereit erklären. Da Panelanalysen durch mehrfache Erhebungen mit einem höheren Aufwand verbunden sind, besteht hier eine höhere Verweigerungsquote, vgl. Meyer/Hermanns (1999), S. 287.

140 zeugungskraft des Anwerbers gegenüber den Panel-Teilnehmern ist die Gefahr der Positivauswahl reduzierbar.11 Eng mit der Stichprobenproblematik verbunden ist das Problem der Panelmortalität, unter der der Ausfall von Untersuchungseinheiten im Verlauf des Panels verstanden wird.12 Gründe sind bspw. Tod, Mobilität oder abnehmendes Interesse. Letzteres kann zu einer systematischen Verzerrung der Ergebnisse führen, da häufig die ausgeschiedenen Teilnehmer hinsichtlich eines oder mehrerer Merkmale von den im Panel verbleibenden Probanden abweichen. Der Panelmortalität kann etwa durch Betreuung und Pflege der PanelTeilnehmer begegnet werden. Weitere Kompensationsmöglichkeiten bestehen in der Wahl einer entsprechend hohen Ursprungsstichprobe, im Ausfallersatz mittels Wahrscheinlichkeits- bzw. Quotenauswahl sowie in der Anwendung eines rotierenden Panels.13 Als besonders problematisch gelten bei Paneluntersuchungen die Lerneffekte (Paneleffekte) bei den Erhebungseinheiten, die mit der Anzahl der Panelerhebungen und den zeitlichen Abständen zwischen diesen Wellen eng verbunden sind.14 Je häufiger die Erhebungen und je kürzer die Abstände zwischen den Untersuchungen sind, desto höher ist die Gefahr einer Verzerrung der Ergebnisse durch den sog. „Re-Interviewing-Bias“. Dieser äußert sich etwa in Verhaltensanpassung und Wissensaufbau sowie die Änderung von Meinungen, Einstellungen und Erwartungen.15 Lerneffekte treten jedoch in Abhängigkeit des Untersuchungsthemas und der dabei verwendeten Variablen unterschiedlich auf. Relativ robust gegenüber den Paneleffekten sind Untersuchungsgegenstände, bei denen Daten erhoben werden, die der Proband kennt und die er für unwesentlich hält.16 Die Ausgestaltung der Paneluntersuchung in der vorliegenden Arbeit sowie die Handhabung weiterer, potenzieller Problembereiche werden in folgendem Abschnitt erläutert. Dabei wird ebenso auf die erste Erhebungswelle Bezug genommen.

11

12 13

14 15 16

Die Positivauswahl charakterisiert eine Stichprobenzusammensetzung die wesentlich durch Teilnehmer geprägt ist, die sich unmittelbar bereit erklären, mitzumachen. Dieses Beschreibungselement ist somit eine weitere Möglichkeit, das Problem der Anfangsverweigerer zu erläutern, vgl. Schätzle/Grabicke (1979), S. 299. Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhnert (2005), S. 2ff. Vgl. für die Durchführung einer Ausfallanalyse Abschnitt 4.2.1 dieser Arbeit. Bei dem rotierenden Panel scheidet zu jeder Erhebungswelle eine Subgruppe aus und wird durch eine neue Subgruppe ersetzt. Bei diesem Prinzip muss besonders auf die Strukturäquivalenz geachtet werden. Vgl. hierzu Meyer/Hermanns (1999), S. 288. Vgl. hierzu und im Folgenden Duncan/Kalton (2002), S. 305ff. Für die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Lernprozessen vgl. bspw. Dierkes (1977), S. 130. Vgl. Meyer (1974), S. 439.

141 4.1.2

Charakterisierung der ersten Erhebungswelle sowie Vorgehensmethodik zur Realisierung einer zweiten Erhebungswelle

Die dieser Arbeit zugrunde liegende Panelstudie findet ihren Ursprung in einer im Jahr 2001 durchgeführten empirischen Analyse junger Technologieunternehmungen mit dem Schwerpunkt der Untersuchung erfolgbeeinflussender Merkmale von innovationsbezogenen Kooperationen technologieorientierter Gründungsunternehmungen mit Forschungseinrichtungen.17 Die Bestimmung der Grundgesamtheit erfolgte hierfür auf Basis des Gründerpanels West und Ost des Mannheimer Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) anhand der Dimensionen Alter, Region und Branche.18 Durch die Wahl des Gründungsjahrs 1996 und einem resultierenden Alter von fünf Jahren wurden Unternehmungen in die Untersuchung einbezogen, die mit Abschluss der Gründungsphase bereits einen ersten Entwicklungsverlauf aufwiesen und somit Aussagen über „[...] den Unternehmungsaufbau, den Unternehmungserfolg sowie die Durchführung von Innovations- und Kooperationsaktivitäten treffen ließen.“19 Die Grundgesamtheit wurde auf die Regionen München, Stuttgart, Aachen, Hannover sowie Dresden begrenzt. Dieses diente der interregionalen Vergleichsmöglichkeit unterschiedlich erfolgreicher Technologieunternehmungen.20 Aufgrund der Schwierigkeiten, technologieintensive Unternehmungsgründungen durch die Branchenzugehörigkeit abzugrenzen, erfolgte zunächst der Einbezug von Gründungen des Verarbeitenden Gewerbes sowie innerhalb ausgewählter Branchen des Dienstleistungssektors.21 Da die Branchenklassifikation durch die damit verbundenen Probleme nur als grobe Einteilung dienen kann, wurden in einem folgenden Schritt unternehmungsspezifische Da-

17

18 19

20 21

Vgl. hierzu und im Folgenden Schumann (2005), zur Beschreibung der empirischen Vorgehensweise insbesondere S. 129ff. Die empirische Untersuchung wurde im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) innerhalb des Schwerpunktprogramms „Interdisziplinäre Gründungsforschung“ geförderten Drittmittelprojektes „Kooperationsverflechtungen zwischen technologieorientierten Existenzgründern und Forschungseinrichtungen – ihr Beitrag zu einer wissensbasierten Regionalentwicklung“ an der Leibniz Universität Hannover durchgeführt. Vgl. zu den Ergebnissen auch Steinle/Schumann (2003), S. 15ff.; Leineweber/Schätzl (2003), S. 261ff.; Leineweber et al. (2002), S. 367ff., sowie Leineweber et al. 2004, S. 163ff. Vgl. Harhoff/Steil (1997), S. 11ff., zu den konzeptionellen Überlegungen und dem Analysepotenzial dieser Datenbasis. Schumann (2005), S. 130. Nicht berücksichtigt wurden nach Schumann Unternehmungen, die zum Befragungszeitpunkt nicht mehr existierten, Schumann (2005), S. 130. Somit weist die Befragung einen „Survivor-Bias“ auf, d. h. dass die befragten Gründungen zum damaligen Zeitpunkt das minimale Erfolgskriterium „Überleben“ aufwiesen. Vgl. für die Vorgehensweise zur Identifikation relevanter Regionen vertiefend Schumann (2005), S. 131. Die Abgrenzung technologieorientierter Dienstleistungsbranchen erfolgte unter Verwendung der OECDKlassifikation sowie der gängigen Praxis der Dienstleistungserhebungen des ZEW, vgl. hierzu Corsten (2007), S. 282ff.; Young (1996), S. 12; Engel/Steil (1999), S. 10; Czarnitzki/Spielkamp (2000), S. 6.

142 ten zur Technologieabgrenzung herangezogen.22 Über die Kriterien des Alters, der Region sowie der Branche ergab sich eine Grundgesamtheit von 2920 Unternehmungen, die über eine schriftliche Totalerhebung per Fragebogen kontaktiert wurde.23 Die Methodik des Fragebogens wurde unter den Kriterien der breiten Informationsgewinnung sowie der notwendigen Vergleichbarkeit für eine statistische Auswertung gewählt.24 Folgende Inhalte wurden erhoben: „Informationen zur Gründerperson (akademischer und beruflicher Werdegang), allgemeine Unternehmungsmerkmale (Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz, innerbetriebliche Strukturen), Erfolgsmaße (Veränderung an Mitarbeitern und Umsatz, subjektive Erfolgseinschätzung, persönliche Zielerreichung), Charakter und Umfang der Innovationsaktivitäten, betriebsexterne Zusammenarbeit bei Innovationsaktivitäten (Art, Standort und Bedeutung der Kooperationspartner und -formen) unter besonderer Berücksichtigung von Forschungseinrichtungen sowie regionale Einbettung der Unternehmungen.“25 Von den 2920 Unternehmungen konnten nach Ausfällen26 1882 in die bereinigte Bruttostichprobe integriert werden.27 333 antwortende Unternehmungen in der ersten Erhebungswelle ergeben eine Rücklaufquote von 17,7%. Zur Identifikation der tatsächlichen Technologieunternehmungen unter Präzisierung der branchenbezogenen Abgrenzung er22

23

24

25

26

27

Einerseits besteht die Gefahr, dass nicht alle Unternehmungen, die einer nach NIW-ISI-Liste (Kriterien zur Einstufung des Technologiegrads bestimmter Branchen, Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung NIW, Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI) technologieintensiven Branche angehören, auch tatsächlich die Kriterien der Technologieorientierung aufweisen. Andererseits können Technologieunternehmungen, die in anderen Branchen tätig sind, unberücksichtigt bleiben. Vgl. zur Diskussion des Attributs „Technologieorientierung“ Abschnitt 2.1.1 dieser Arbeit sowie die NIW-ISIListe technologieorientierter Wirtschaftszweige in Grupp/Legler (2000), S. 18 und 61ff. sowie Legler/Frietsch (2007), S. 5ff. Vgl. zur Anwendbarkeit dieser Liste Nerlinger/Berger (1995), S. 17. Eine Total- bzw. Vollerhebung richtet sich an alle Mitglieder der Grundgesamtheit, vgl. zu den verschiedenen Arten der Befragung Lamnek (1995b), S. 36ff. Schriftliche, standardisierte Befragungen eignen sich besonders zur Informationserhebung bei geschlossenen, homogenen Gruppen, vgl. Atteslander (2006), S. 147f.; Seipel/Rieker (2003), S. 140; Bortz/Döring (2006), S. 252. Weiterhin sind diese bei einer großen Anzahl von Untersuchungseinheiten sowie weiter geographischer Streuung geeignet und bieten sich auch aus Kosten- und Handhabbarkeitsgründen an, vgl. auch Stier (1999), S. 199f. Insbesondere sind hier die leichte Verständlichkeit, übersichtliche Gliederung und Kürze von Bedeutung, vgl. Friedrichs (1999), S. 238. Ein durchgeführter Pretest gab Aufschluss über die Brauchbarkeit des Fragebogens hinsichtlich seiner untersuchungstechnischen Eignung, wie bspw. der Verständlichkeit und Eindeutigkeit, vgl. Bortz/Döring (2006), S. 359. Schumann (2005), S. 133. Vgl. für den Fragebogen der ersten Erhebungswelle Anhang 1. Zur Unterscheidung der Fragebögen beider Erhebungswellen wird im Folgenden den verwendeten Fragen jeweils die Jahreszahl vorangestellt (bspw. für Frage eins des Fragebogens aus 2001: „2001-A-I-1“). Hierzu zählen die postalische bzw. telefonische Nichterreichbarkeit, die Unternehmungsaufgabe, die Nichterfüllung der geforderten Kriterien einer Existenzgründung sowie der Grundgesamtheit bzgl. Gründungsjahr und Branche, vgl. Schumann (2005), S. 133f. Vgl. hierzu und im Folgenden Schumann (2005), S. 134. Die aus der Grundgesamtheit gemäß des Untersuchungsplans ausgewählten Untersuchungsobjekte bilden die Bruttostichprobe. Werden hiervon die neutralen Ausfälle (zufällige Ausfälle) abgezogen, wird von der bereinigten Bruttostichprobe gesprochen. Nach Abzug weiterer Ausfälle, vgl. hierzu die folgenden Ausführungen, wird die letztlich auswertbare, d. h. in die Analysen einbezogene Fallzahl, als Nettostichprobe bezeichnet, vgl. Kuhnke (2005), S. 2.

143 folgte eine Anwendung der auch in dieser Arbeit in Abschnitt 2.1.1 diskutierten Kriterien der input- und outputseitigen Innovativität in Form einer „oder“-Verknüpfung.28 Unternehmungen gelten dann als technologieorientiert, wenn sie entweder auf Basis ihrer Innovationsaktivität29 (inputseitige Innovativität) oder der tatsächlich erbrachten „Innovationsleistung“30 (outputorientierte Innovativität) technologieorientiert sind. Bezüglich der in 2001 verwendeten fünf Regionen konnten 142 Unternehmungen isoliert werden.31 Im Jahr 2004 wurde im Rahmen eines weiteren Projekts eine zweite Erhebung durchgeführt. Das niedersächsische Ministerium für Wissenschaft und Kultur förderte dieses Vorhaben aus dem Forschungs- und Berufungspool für 24 Monate unter dem Projekttitel „Entwicklungsprozesse junger Unternehmen und die Bedeutung des regionalen Umfeldes – eine Panel-Studie zu betrieblichem Innovations- und Kooperationsverhalten sowie Erfolg in den Regionen Hannover, Dresden und München.“32 Mit dem gestellten Antrag auf Förderung ging eine Reduzierung der zu untersuchenden Regionen auf Hannover, Dresden und München einher. Somit beziehen sich die folgenden Ausführungen ausschließlich auf diese drei Regionen. Die 333 im Jahr 2001 antwortenden Unternehmungen sind daher auf 224 zu reduzieren und bilden für die weiteren Betrachtungen die Substichprobe.33 Unter Berücksichtigung der Kriterien einer Paneluntersuchung wurde ein Fragebogen zur Erhebung der nach den in dem entwickelten Konzept als relevant erachteten Variablen aufgebaut. Hierzu wurden zu einem hohen Anteil die in der ersten Erhebung verwendeten Fragen übernommen sowie um weitere untersuchungsrelevante, insbesondere entwicklungsbezogene Fragestellungen ergänzt.34 Die Skalenniveaus der abgefragten Sachverhalte 28 29 30

31 32 33 34

Die Vorgehensweise zur Identifikation technologieorientierter Unternehmungen der zweiten Erhebungswelle stützt sich auf die hierfür berechnete Variable der ersten Untersuchung. Vgl. Anhang 3. Die Innovationsaktivität stellt das inputseitige Kriterium dar und wurde in der ersten Erhebung über die Frage 2001-A-V-33 ermittelt. Die „Innovationsleistung“ wurde über eine hierarchische Clusteranalyse mit den Ausprägungen „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ berechnet. Hierunter wird jedoch nicht ausschließlich das Innovationsergebnis in Form einer Produkt- oder Prozessinnovation verstanden. Vgl. zu möglichen Formen der outputorientierten Innovativität Abschnitt 2.1.1 dieser Arbeit. Als Berechnungsgrundlage dienten die dichotomen Items der Fragen 2001-A-V-24, -25, -27, -28, -30, -31. In den weiteren Ausführungen wird, soweit nicht anders vermerkt, unter der Bezeichnung der Innovativität stets die outputorientierte Abgrenzung herangezogen. Das bislang Beschriebene wird mit den entsprechenden Charakteristika als „erste Erhebungswelle der Paneluntersuchung im Jahr 2001“ tituliert. Das Forschungsvorhaben wurde im Forschungs- und Berufungspool unter der Bezeichnung Kap. 06 08 TG 74 geführt. Vgl. für die Begriffswahl der Substichprobe Kuhnke (2005), S. 4. Demgegenüber konnte auf die erneute Abfrage soziodemographischer Aspekte verzichtet werden. Der Fragebogen der zweiten Erhebungswelle befindet sich in Anhang 2. Durch die inhaltliche sowie strukturelle Anlehnung an den Fragebogen 2001 wurde den bspw. von Friedrichs (1999), S. 238, geforderten Kriterien einer Fragebogengestaltung für schriftliche Befragungen entsprochen.

144 wurden abhängig von den jeweiligen Frageninhalten gewählt, wobei für eine Vergleichbarkeit der Erhebungsdaten eine Anlehnung an die Systematik der ersten Erhebung erfolgen musste und der Entscheidungsraum zur Skalenverwendung somit deutlich eingeschränkt war.35 Zur Verifizierung der Verständlichkeit und Eindeutigkeit des Fragebogens diente die Durchführung eines Pretests. Für die zweite Erhebungswelle wurden sämtliche Unternehmungen zunächst telefonisch kontaktiert, über das Forschungsprojekt informiert und um erneute Teilnahme gebeten. Insgesamt 46 Unternehmungen waren nach ausführlichen Recherchen nicht identifizierbar36 bzw. nicht bereit, an der Befragung teilzunehmen (Ausfälle I).37 Durch die Einstellung der Unternehmungsaktivität mussten weitere 13 Kontakte als Ausfälle II unberücksichtigt bleiben. Die sich bereit erklärenden Ansprechpartner bekamen den Fragebogen zugesandt und wurden mehrfach zu jeweils vereinbarten Terminen erneut kontaktiert um den Rücklaufprozess zu forcieren. Mittels dieser intensiven Nachfassaktionen konnte eine Rücklaufquote von 83,03% erzielt werden, die sich jedoch durch acht nicht verwertbare Fragebögen auf 78,18% reduzierte.38 Folgend können zur Ermittlung der technologieorientierten Unternehmungen, die anschließend als Analyseobjekte des entwickelten Konzepts dienen werden, n=129 Datensätze verwendet werden. Die Mortalitätsrate als Verhältnis aller Ausfälle zweiter Erhebung zur Bruttostichprobe der zweiten Panelwelle (224 Unternehmungen) beträgt 26,3% und liegt deutlich unter den allgemein bekannten 30 bis 60%.39 Analog der Vorgehensweise der ersten Erhebung bilden die 129 verwertbaren Fragebögen die Grundlage zur Filterung der technologieorientierten Unternehmungen. Würde jedoch auf Basis der in 2004 erhobenen Daten die input- und outputbezogene Berechnung der Technologieorientierung durchgeführt, könnten Unternehmungen, die in 2001 dem Analysesample zugehörig waren, aufgrund der Nichterfüllung entsprechender Kriterien, bspw. weil sie sich anders entwickelt haben könnten, in 2004 aus der Untersuchung herausfallen. Analog könnten Unternehmungen, die in 2001 nicht als technologieorientiert galten, mit 35

36 37 38 39

Während bspw. die Umsatz- und Mitarbeiterzahlen sowie die Innovationsintensität als metrischer Wert abgefragt wurden, kamen für die Fragen der Kooperationen mit verschiedenen Partnern ordinale Skalen zur Anwendung. Strategien wurden etwa in Anlehnung an den Fragebogen der ersten Erhebung nominalskaliert mit den jeweiligen die Strategie kennzeichnenden Handlungsoptionen abgefragt. Hierfür wurden verschiedene Medien wie die Telefonauskunft, Gelbe Seiten, Telefon-CD-Roms (D-Info, Klick-Tel) sowie Anfragen bei regionalen Vertretungen der Industrie- und Handelskammer genutzt. Vgl. für eine Ausfallanalyse Abschnitt 4.2.1 dieser Arbeit. Die Fragebögen konnten nicht verwertet werden, da diese bei den für die Konzeptüberprüfung bedeutenden Datenbereichen nicht ausgefüllt wurden. Vgl. Meyer/Hermanns (1999), S. 287.

145 der zweiten Erhebungswelle als relevante Untersuchungseinheiten zur Analyse herangezogen werden. Dieser Sachverhalt würde den Anforderungen der Paneluntersuchung zur Analyse derselben Objekte zu verschiedenen Zeitpunkten zuwiderlaufen. Aus diesem Grund wird zur Identifikation der tatsächlich technologieorientierten Unternehmungen auf die Variable der ersten Erhebungswelle zurückgegriffen und somit sichergestellt, dass identische Untersuchungsobjekte in die Analyse integriert werden. Bei dieser Vorgehensweise ergibt sich unter Bezug auf die drei Untersuchungsregionen eine zu verwertende Stichprobe von n=90 Unternehmungen, die den Kriterien der Technologieorientierung entsprechen.40 Sie stellen die Grundlage der empirischen Überprüfung des in Kapitel drei entwickelten Konzepts dar. Vergleiche hierfür folgende Tabelle 4.1: Bruttostichprobe

Ausfälle I

Ausfälle II

Nettostichprobe

Rücklauf

Quote

Hannover

73

18

9

46

42

91,30%

75,00%

Dresden

64

9

3

52

39

München

87

19

1

67

56

83,58%

Gesamt

224

46

13

165

137

83,03%

Verwertbarer Rücklauf

129

78,18%

Verwerteter Rücklauf durch Kriterienanwendung „Technologieorientierung“

90

Tab. 4.1:

Stichprobe und Rücklaufquote der schriftlichen Befragung nach Regionen

Quelle:

Eigene Darstellung

Ein Qualitätskriterium von Stichproben besteht darin, dass diese bezüglich möglichst vieler Merkmale bzw. Merkmalskombinationen der zugrunde liegenden Population entsprechen.41 Diese „Repräsentativität“ ist Voraussetzung für die Übertragbarkeit der auf Basis der Stichprobe ermittelten Erkenntnisse auf die Population. Die aufgrund des „SurvivorBias“ bestehende Eingrenzung der Stichprobe auf die „überlebenden“ und somit bereits erfolgreichen Unternehmungen verhindert eine, in dieser Arbeit jedoch nicht gewünschte, Deklaration der Repräsentativität auf alle jungen Technologieunternehmungen. Vielmehr erfolgt eine Eingrenzung auf die Subgruppe der Überlebenden, um hierauf aufbauend Einflussfaktoren zu identifizieren, die sich im Entwicklungsverlauf für in diesem Sinne erfolgreiche junge Technologieunternehmungen als relevant erweisen.42

40

41 42

Die Reduktion des verwertbaren Rücklaufs von n=129 um 30,2% veranschaulicht die hohe Bedeutung einer Präzisierung lediglich branchenbezogener Abgrenzungsversuche der Technologieorientierung mit der Berechnung der tatsächlichen input- und outputseitigen Technologieorientierung. Vgl. insgesamt Bortz/Döring (2006), S. 396ff. Vgl. zu der Thematik des Stichprobenfehlers auch Bortz/Döring (2006), S. 509.

146 In der vorliegenden Untersuchung wurden die potenziellen Probleme von Paneluntersuchungen mit Maßnahmen angegangen. Dem möglicherweise abnehmenden Interesse der Probanden zur Teilnahme an einer weiteren Erhebungswelle wurde durch eine intensive Teilnehmerbetreuung vor sowie während der Erhebungsphase begegnet, wodurch eine hohe Rücklaufquote erzielt werden konnte. Die Mortalitätsrate setzt sich strukturell aus fehlendem Rücklauf, mangelnder Bereitschaft sowie durch Einstellung der Geschäftstätigkeit zusammen.43 Verlegungen des Geschäftssitzes der Unternehmungen sind in der Grundgesamtheit nicht zu verzeichnen. Der Charakter der dieser Arbeit zugrunde liegenden Untersuchung hält potenzielle Verzerrungen durch Lerneffekte gering. Zunächst dürften derartige Effekte in einer zweiten Erhebung mit einem zeitlichen Abstand von drei Jahren niedrig ausgeprägt sein. Insbesondere liegt jedoch in der Abfrage unternehmungsspezifischer Gegebenheiten nur eine geringe Basis ausgeprägter Lerneffekte und Antwortverhalten nach „sozialer Erwünschtheit“ begründet. Der Grad der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses sowie die Art und Diversität der Kooperationspartner lassen als beispielhafte Untersuchungsfragen nur geringe Verzerrungseffekte erwarten. Darüber hinaus wurde die erste Erhebungswelle lediglich als Querschnittsanalyse durchgeführt, was bei den Probanden nicht zu der Annahme einer Folgeerhebung und damit einhergehenden kognitiven Auseinandersetzung mit der Folge potenzieller Lerneffekte führen dürfte. 4.1.3

Hypothesenprüfung als Untersuchungsmethodik sowie Ableitung eines für die empirische Untersuchung geeigneten Erfolgsindikators

Empirisch-wissenschaftliche Forschung verfolgt das Ziel, allgemeingültige Erkenntnisse zu gewinnen.44 Ihre Theorien sind daher allgemein bzw. für einen klar definierten Geltungsbereich formuliert. Eine Aufgabe der Wissenschaften besteht darin, durch empirische Untersuchung zu überprüfen, inwieweit sich die aus Theorien abgeleiteten Hypothesen in der Realität bewähren. Die Überprüfung der in dieser Arbeit entwickelten Hypothesen durch eine empirische Untersuchung entspricht damit der hypothesenprüfenden (deduktiven) Funktion empirischer Forschung45 und kann sich den Methoden der quantitativen Sozialforschung bedienen. Die hypothesenprüfende Forschungskonzeption basiert auf der 43 44 45

Letztere liegt dabei einerseits in wirtschaftlichen Gründen, andererseits aber auch in gesundheitlichen Gründen bzw. im Tod des Unternehmers begründet. Vgl. hierzu und im Folgenden Bortz/Döring (2003), S. 31f. Bei der induktiven Vorgehensweise ist die Hypothese dagegen das Resultat und nicht der Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung. Sie gehört somit zu den Struktur-entdeckenden Verfahren der Datenanalyse, vgl. hierzu Bortz/Döring (2006), S. 31ff.; Backhaus/Weiber (2007), S. 524ff., sowie ausführlich Schnell/Hill/Esser (2005), S. 57ff.

147 Idee des Falsifikationismus, nach der theoriegeleitete Aussagen niemals wirklich bestätigt, sondern nur falsifiziert werden können.46 Die aus den Theorien abgeleiteten Hypothesen stellen Annahmen über reale, empirisch gehaltvolle Sachverhalte dar, die eine über den Einzelfall hinausgehende Generalisierbarkeit aufweisen und durch Erfahrungsdaten widerlegbar sind (Falsifizierbarkeit).47 Hypothesen, die nicht falsifiziert werden, gelten bis zu einer schärferen Überprüfung als „vorläufig bestätigt“. Eine endgültige Bestätigung (Verifizierung) ist im engeren wissenschaftstheoretischen Sinne nicht möglich.48 Das in der vorliegenden Untersuchung mit Hilfe der Fragebögen erhobene Datenmaterial ist unter Anwendung verschiedener Auswertungsmethoden zu analysieren und zu zielgerichteten Informationen zu verdichten.49 Bei multivariaten Analyseverfahren wird dabei das Zusammenwirken mehrerer Variablen zugleich betrachtet, um Aussagen über ihre Abhängigkeitsstruktur treffen zu können.50 Als relevantes Kriterium zur Auswahl der Analysemethoden wird das Skalenniveau der Variablen herangezogen.51 In den folgenden Auswertungen kommen Daten mit nicht metrischen (Nominalskala, Ordinalskala) sowie metrischen Skalen (Intervallskala) zur Anwendung.52 Eingang finden diese in weiterer Abhängigkeit der jeweiligen Hypothesenformulierung in einfache lineare Regressionsanalysen.53 Diese werden zu der Gruppe der parametrischen Verfahren gezählt, die davon ausgeht, dass die beobachteten Stichprobendaten einer Grundgesamtheit entstammen, in der die Variablen bzw. Merkmale ein bestimmtes Skalenniveau (häufig Intervallskala) und eine bestimmte Wahrscheinlichkeitsverteilung (Normalverteilung) haben.

46

47 48

49 50 51 52

53

Diese Argumentation basiert maßgeblich auf den Arbeiten von Popper, nach dem die Wissenschaftler nicht ihre Hypothesen zu beweisen oder bestätigen versuchen, sondern das Testen der Theorien geschieht, um diese zu widerlegen (zu falsifizieren). Hypothesen, die diesen Widerlegungsversuchen widerstanden haben, gelten als bewährt, vgl. hierzu Popper (1966), S. 14f. und S. 54f.; Lamnek (1995a), S. 225ff.; Auch Chalmers (2007), S. 51ff.; Chmielewicz (1994), S. 101ff. Vgl. Bortz/Döring (2006), S. 10; Chmielewicz (1994), S. 119, sowie Kern (1982), S. 281. Vgl. hierzu Kromrey (2006), S. 38.; Schwaiger (2007), S. 337ff.; Popper (1966), S. 47ff.; Popper (1965), S. 35ff.; Popper (1972), S. 71f. Für eine kritische Betrachtung der empirischen Forschung in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Kirsch (1981). Vgl. für weitere Methoden der Datenerhebung bspw. auch Erichson (2007), S. 535. Bivariate sowie univariate Analysen haben demgegenüber nur zwei bzw. eine Variable zum Gegenstand, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 9, sowie Schnell/Hill/Esser (2005), S. 446ff. Folglich ist bereits während der Datenerhebung eine Vorstellung darüber zu entwickeln, wie die Daten später ausgewertet werden sollen, vgl. Backhaus/Weiber (2007), S. 524ff.; Backhaus et al. (2006), S. 4ff. Vgl. für eine Übersicht jeweiliger Merkmale sowie grundsätzlicher Möglichkeiten der rechnerischen Handhabung Backhaus et al. (2006), S. 6. Vgl. für Modelle zur Analyse von Paneldaten grundsätzlich auch Arminger/Müller (1990). Die Regressionsanalyse stellt das am weitesten verbreitete multivariate Analyseinstrument dar, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 9.

148 Die Regressionsanalyse ermöglicht die Untersuchung von Beziehungen mehrerer Variablen hinsichtlich vermuteter kausaler Zusammenhänge.54 Durch die Quantifizierung derartiger Beziehungen sind Aussagen über die Richtung und Stärke des Zusammenhangs möglich. Somit besteht ein deutlich höherer Informationsgehalt als bspw. bei Korrelationsanalysen, die lediglich den Grad eines positiven oder negativen Zusammenhangs zwischen Variablen angeben, ohne jedoch eine spezifische Beeinflussungsrichtung zu identifizieren. Die Regressionsanalyse zielt auf die Aufstellung einer Regressionsfunktion mit einem konstanten Glied sowie einem (einfache Regression) oder mehreren (multiple Regression) Regressionskoeffizienten b.55 Dieser Koeffizient gib dabei an, um wieviel sich die abhängige Variable (Regressand) ändert, wenn sich die unabhängige Variable (Regressor) um eine Einheit verändert. Die standardisierten Regressionskoeffizienten werden als Betawerte (β) bezeichnet und sind in einer multiplen Analyse direkt vergleichbar.56 Aussagen zur allgemeinen Güte der Regressionsfunktion lässt das korrigierte Bestimmtheitsmaß (R2korr.) zu. Hiermit wird die Anpassung der Regressionsfunktion an die vorliegenden empirischen Daten auf Basis der Residualwerte ermittelt, wobei die Zahl und der jeweilige Einfluss der unabhängigen Variablen zur Berücksichtigung kommen.57 Allgemeingültige Aussagen über die Höhe des Maßes gibt es jedoch nicht, vielmehr muss eine individuelle Beurteilung vor dem Hintergrund des Untersuchungszusammenhangs erfolgen.58 Sind diese Voraussetzungen parametrischer Tests verletzt, kommen nichtparametrische Tests zur Anwendung. Die Ergebnisberechnungen dieser Gruppe von Testverfahren basieren nicht auf den Variablenwerten an sich, sondern auf deren Rangziffern oder Häufigkeiten. Der hieraus resultierende Informationsverlust sowie die geringere Trennschärfe der Tests stehen ihrer grundsätzlichen Anwendungsmöglichkeit gegenüber. In den folgenden Auswertungen kommt der Kruskal-Wallis-Test zur Anwendung. Mit dem Test wird im Rahmen einer Varianzanalyse verglichen, ob sich verschiedene unabhängige Gruppen

54 55 56 57

58

Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus et al. (2006), S. 8ff., sowie Hair et al. (2006), S. 169ff.; Janssen/Laatz (2003), S. 379ff.; Pallant (2007), S. 146ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Tabachnik/Fidell (2007), S. 57ff.; Backhaus et al. (2006), S. 54ff. Vgl. Punch (2005), S. 121; Hair et al. (2006), S. 170. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 63ff. Als Residuen werden die Abweichungen zwischen den durch die Regressionsfunktion geschätzten und den empirisch beobachteten Werten bezeichnet. Eine „gute“ Regressionsfunktion zeichnet sich durch möglichst geringe Residuen aus, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 56ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 97.

149 (Gruppierungsvariable) hinsichtlich einer ordinalskalierten Variable (Testvariable) unterscheiden.59 Grundsätzlich ist zu berücksichtigen, dass die Ergebnisse der statistischen Verfahren lediglich Aussagen über Zusammenhänge verschiedener Variablen darstellen, die Klassifizierung in erklärende und erklärte Variablen aber stets auf Basis der theoretischen Vorüberlegungen erfolgt. In dieser Arbeit wird überwiegend der Erfolg als abhängige Variable herangezogen. Hierfür ist eine für die Datenauswertung notwendige Operationalisierung durchzuführen. Die in vorhergehendem Kapitel geführte Diskussion60 über grundsätzlich mögliche sowie für junge Technologieunternehmungen geeignete Erfolgsgrößen zeigt, dass im Rahmen dieser Paneluntersuchung die Verwendung des Beschäftigtenwachstums zielführend ist. Über die vorliegenden Daten beider Erhebungswellen lassen sich mit dem Ziel der langfristigen Erfolgsanalyse die zwei Wachstumszeiträume zwischen 1997 und 2004 sowie 2001 und 2004 unterscheiden. Somit ist der Vergleich bspw. von Aktivitätscharakteristika der ersten Erhebungswelle und dem Erfolg der zweiten Erhebungswelle möglich.61 Operationalisiert wird das Beschäftigtenwachstum anhand der Veränderung der Zahl der festangestellten Mitarbeiter (ohne Gründer) zwischen den jeweils abgeschlossenen Geschäftsjahren. Für 2004 kann aufgrund des Erhebungszeitpunkts lediglich eine Schätzgröße der Respondenten verwendet werden. Die Operationalisierungen der weiteren Variablen erfolgt sukzessive an den Stellen, an denen sie über die Zusammenhangsvermutungen zur Analyse kommen. In dem folgenden Abschnitt 4.2 ist zunächst für eine Charakterisierung der jungen Technologieunternehmungen eine deskriptive Auswertung des Analysesamples vorzunehmen. Anschließend werden in den Abschnitten 4.3 bis 4.6 dieser Arbeit die entwickelten Hypothesen unter Anwendung der eingeführten Methoden überprüft.

59

60 61

Aufgrund dieser Skalenvoraussetzungen kommt der Test in der vorliegenden Arbeit lediglich bei entsprechend skalierten Variablen zur Anwendung. Grundsätzlich eignet sich der Kruskal-Wallis-Test zur Prüfung auf eine unterschiedliche zentrale Tendenz von Verteilungen. Dabei werden die Messwerte von k Stichproben bzw. Gruppen in eine gemeinsame Rangordnung gebracht und diese auf ihre Signifikanz geprüft. Unterschiede oder Zusammenhänge von Variablen heißen in der Statistik dann signifikant, wenn die Wahrscheinlichkeit gering ist, dass sie durch Zufall zustande gekommen sind, vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 228ff. Vgl. Abschnitt 3.1.2 dieser Arbeit. Wird im Weiteren von Erhebungswellen gesprochen, sind nicht ausschließlich die Zeitpunkte der praktischen Erhebungen, sondern vielmehr die Daten innerhalb der Zeiträume, die durch die Erhebungen abgegrenzt werden, gemeint. Demnach stellen Daten zwischen 1997 und 2001 Elemente der ersten Erhebung und Daten zwischen 2001 und 2004 jene der zweiten Erhebung dar. Als „gesamter Entwicklungszeitraum“ wird folglich die Zeit zwischen 1997 und 2004 bezeichnet.

150 4.2

Analyse der Panelmortalität sowie deskriptive Auswertung des Samples

4.2.1

Ausfallanalyse der zweiten Erhebungswelle sowie allgemeine, leistungs- und strukturbezogene Deskription der Untersuchungseinheiten

Der Durchführung der hypothesenprüfenden Untersuchung als eigentlicher Bestandteil der empirischen Studie wird eine deskriptive Analyse der Unternehmungen vorangestellt, wobei zunächst allgemeine sowie leistungs- und unternehmungsstrukturbezogene Faktoren analysiert werden. Die Deskription dient dazu, neben den konzeptgeleiteten Einzelfragen einen generellen Eindruck über den Entwicklungsverlauf der jungen Technologieunternehmungen zu vermitteln.62 Darüber hinaus soll über die Darstellung der Struktur der Datenbasis eine systematische Verzerrung der Ergebnisse durch das Antwortverhalten der Befragten identifiziert werden.63 Eine Verzerrung könnte in der vorliegenden Studie darin bestehen, dass lediglich die an Innovations- und Kooperationsaktivitäten interessierten jungen Technologieunternehmungen an der Befragung teilnehmen und hierdurch eine Übertragbarkeit der Untersuchungsergebnisse auf die Grundgesamtheit aller jungen Technologieunternehmungen verhindern.64 Weiterhin sind soziodemographische Merkmale wie Geschlecht oder Ausbildungsgrad mögliche Quellen einer Verzerrung.65 Ausfälle bei empirischen Erhebungen lassen sich in neutrale Ausfälle (bspw. Tod des Unternehmers, Aufenthaltsort nicht zu ermitteln) sowie systematische Ausfälle einteilen. Letztere können aus einer aktiven (der Befragung nicht zugestimmt, Verweigerung während der Erhebung) oder passiven Verweigerung (kein Rücklauf) der Untersuchungsteilnahme resultieren.66 Für die vorliegende Untersuchung wurden Analysen der Ausfälle mittels Kreuztabellen

62 63

64

65

66

Vgl. hierzu auch die idealtypischen Entwicklungsmuster junger Technologieunternehmungen in Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit. Vgl. zu diesem Vorgehen auch Scheidt (1995), S. 151. Vgl. zu dem Umgang mit „Non-Response“ sowie den Problemen der Selbstselektion antwortender Untersuchungseinheiten Schnell/Hill/Esser (2005), S. 306ff., sowie Stier (1999), S. 200f. Vgl. zu den Methoden einer Analyse der Panelmortalität auch Kuhnke (2005). Die externe Validität der Untersuchung, d. h. die Verallgemeinerbarkeit ihrer Ergebnisse, ist aufgrund von „Non-Response“ nicht verletzt, da ohnehin nur Aussagen über innovierende, junge Technologieunternehmungen generiert werden. Interne Validität bedeutet dagegen, dass die Resultate eindeutig für oder gegen eine Hypothese sprechen, vgl. Bortz/Döring (2006), S. 53f. Vgl. hierzu den Mittelschichtbias (auch als Bildungsbias bezeichnet), der als Bias-Hypothese Personen mit einer höheren Bildung ein höheres Interesse an den Inhalten und folglich eine höhere Teilnahmebereitschaft an sozialwissenschaftlichen Untersuchungen beimisst, vgl. Hartmann/Schimpl-Neimanns (1993), S. 360ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhnert (2005), S. 4ff., sowie unter Bezug auf die vorliegende Untersuchung die Ausfälle I und II in Abschnitt 4.1.2, insbesondere Tab. 4.1 dieser Arbeit.

151 sowie binärer logistischer Regressionsmodelle durchgeführt.67 Es zeigen sich hinsichtlich Merkmalen der Mitarbeiterzahl, der Innovationsaktivität und des hierfür eingesetzten Arbeitsvolumens der in der ersten Erhebung antwortenden Unternehmungen keine bzw. sehr schwache, jedoch nicht signifikante Zusammenhänge und damit keine systematischen Verzerrungen mit dem Ausfall in der zweiten Erhebung.68 Demgegenüber besteht hinsichtlich des Ausbildungsniveaus der Gründer ein schwach signifikant positiver Zusammenhang zwischen Gründern mit Promotion und deren Antwortverhalten. Das gleiche Bild ergibt sich hinsichtlich des Ausbildungsniveaus der Mitarbeiter: Je höher die Anzahl an Mitarbeitern mit einer abgeschlossenen Promotion ist, desto höher ist die Antwortbereitschaft.69 In Ergänzung der Interpretation des Bildungsbias wird vermutet, dass die ehemalige Durchführung eines Promotionsprojektes dieser Personen zu einer gewissen „Solidarität“ und somit höheren Bereitschaft führt, an der Untersuchung teilzunehmen. Als hoch signifikant positiv konnte im Weiteren der Einfluss des Alters der Gründer auf deren Antwortaktivität identifiziert werden. Mit zunehmendem Alter steigt bei den jungen Technologieunternehmungen folglich auch die Bereitschaft, an der Panelstudie weiterhin teilzunehmen. Die Analysen der Ausfälle geben Hinweise auf leichte Verzerrungen in der Stichprobe der zweiten Erhebung. Jedoch ist bezüglich der als signifikant wirksam identifizierten Variablen auf das Antwortverhalten, der Promotion als Bildungsgrad sowie das Alter des Gründers, nicht mit einem hohen Einfluss auf die in dieser Arbeit zu analysierenden Innovations- und Kooperationsaktivitäten und ihrer Erfolgswirkung zu rechnen.

67

68

69

Vgl. für die Ergebnisse Tab. 1 und Tab. 2, Anhang 4. Für die Analysen wurden die neutralen Ausfälle ausgeschlossen. Da das Ziel in der Identifikation systematischer Verzerrungen der Ergebnisse durch bestimmtes Antwortverhalten der Probanden in dem Analysesample liegt, können die Unternehmungen, die aufgrund der Einstellung ihrer Geschäftstätigkeit nicht in die zweite Erhebung eingegangen sind, in der Ausfallanalyse nicht berücksichtigt werden. Vgl. für dieses Vorgehen z.B. Hauptmanns (1995), S. 9. Kreuztabellen ermöglichen die Darstellung von Zusammenhängen zwischen zwei kategorialen oder mehrdimensionalen Variablen. Der in diesem Falle zur Anwendung kommende Kontingenzkoeffizient drückt als Zusammenhangsmaß lediglich die Stärke, nicht jedoch die Richtung eines Zusammenhangs aus, vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 234ff. Logistische Regressionsanalysen weisen Ähnlichkeiten mit den in Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit erläuterten Regressionsanalysen auf. Der zentrale Unterschied besteht jedoch in der Verwendung einer binären (dichotomen oder zweiwertigen) abhängigen Variable, die in der vorliegenden Analyse über den Rücklauf bzw. den systematischen Ausfall der Fragebögen gestellt wird. Vgl. zur Methodenanwendung Backhaus et al. (2006), S. 425ff. Die minimale Höhe des Signifikanzniveaus liegt bei 10%. Zur Verwendung eines 10%-Niveaus vgl. Hair et al. (2006), S. 174; Breschi/Malerba/Orsenigo (2000), S. 403, sowie Wupperfeld (1993), S. 18. Die Formulierungen „hoch signifikant“ stehen im Folgenden für ein Signifikanzniveau von 1%, „signifikant“ für ein 5%iges-Niveau und „schwach signifikant“ für eine Signifikanz auf dem 10%-Niveau. Dieser Einfluss ist auf dem 10%-Niveau signifikant. Die Betawerte der weiteren geprüften Zusammenhänge zeigen tendenziell einen stärkeren Zusammenhang der Variablen bei steigendem Bildungsniveau auf. Diese Zusammenhänge sind jedoch nicht signifikant, vgl. insgesamt Tab. 2, Anhang 4.

152 In den weiteren Ausführungen folgen die Analysen der deskriptiven Auswertung. Hierbei kann zunächst eine Charakterisierung der technologieorientierten Unternehmungen anhand der Branche, in der sie tätig sind, erfolgen: Hierbei zeigt sich eine sehr einseitige Verteilung mit 36%70 der Unternehmungen, die im Verarbeitenden Gewerbe tätig sind und 64%, welche dem Dienstleistungssektor zuzuordnen sind.71 Die Branchenverteilung wird in Tabelle 4.2 wiedergegeben. Branche

Verarbeitendes Gewerbe Ernährung, Textil, Bekleidung Holz, Papier, Druck, Möbel Mineralöl, Chemie, Kunststoff, Keramik Metallbe- und -verarbeitung Maschinen- und Fahrzeugbau Elektrotechnik Dienstleistungen Datenverarbeitung Forschung und Entwicklung Ingenieurdienstleistungen Gesamt

Tab. 4.2:

Branchenverteilung der jungen Technologieunternehmungen

Anzahl

Prozent

32 3 7 4 5 4 9 58 23 5 30 90

35,5 3,3 7,8 4,4 5,6 4,4 10,0 64,5 25,6 5,6 33,3 100,0

Branchenverteilung der befragten technologieorientierten Unternehmungen

Hinsichtlich der Mitarbeiterentwicklung zeigt sich eine stetige Steigerung der durchschnittlichen Mitarbeiteranzahl.72 Im ersten vollendeten Geschäftsjahr 1997 weisen die Unternehmungen durchschnittlich 2,0 Mitarbeiter auf,73 im Jahr 2000 betrug der Mittelwert bereits 4,8. Die voraussichtliche74 Zahl der Festangestellten im Geschäftsjahr 2004 betrug 7,6. Der Median75 verdeutlicht jedoch, dass die Mittelwerte der Beschäftigtenzahlen nur

70 71

72 73

74

75

Mit Ausnahme der Tabellen werden hier und im Folgenden ausschließlich kaufmännisch auf ganze Zahlen gerundete Prozentwerte angegeben. Bei dieser Einteilung wurde unter Verwendung der drei zu analysierenden Regionen der Vorgehensweise von Schumann (2005), S. 138, gefolgt. Die Basis stellt die aggregierte deutsche Systematik für Wirtschaftszweige (WZ93) dar, vgl. hierzu Grupp/Legler (2000), S. 83ff. Aufgrund der teilweise geringen Zellbelegung wurde die Aggregationsebene von aneinandergrenzenden Wirtschaftszweig-Zweistellern gewählt, da eine tiefere Gliederung zu Auswertungsproblemen führen würde, vgl. Backhaus/Seidel (1997), S. 10. Sämtliche mitarbeiterbezogenen Werte basieren auf den Fragen 2001-A-III-14 sowie 2004-A-II-8. Berücksichtigt werden hierbei festangestellte Mitarbeiter in der Unternehmung. Der bzw. die Gründer werden in dieser Aufschlüsselung nicht einberechnet, da die teils von starkem Durchhaltewillen geprägte Geschäftstätigkeit der Gründerperson gegenüber der Einstellung weiteren Personals nicht als vergleichbares Erfolgs- bzw. Wachstumskriterium gelten kann. Die Begriffe Mitarbeiter und Beschäftigte werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Aufgrund der Erhebungsdurchführung im laufenden Jahr 2004 konnte über die tatsächliche Zahl der Mitarbeiter zum Stichtag 31.12.2004 noch keine genaue Aussage getroffen werden. Folglich wurde die voraussichtliche Mitarbeiterzahl zum Jahresende abgefragt. Der Median beschreibt als statistische Maßgröße den Erhebungswert, unter- und oberhalb dessen jeweils die Hälfte der Messwerte liegen, vgl. Bühl/Zöfel (2006), S. 121.

153 durch wenige Unternehmungen getragen werden. Vergleiche hierzu die folgende Tabelle 4.3:76 Beschäftigtenanzahl (Mitarbeiter-Vollzeitäquivalente ohne Gründer)

Mittelwert Median Gültige Werte

Tab. 4.3:

1997 2,0 0,0 90

1998 3,1 1,0 90

1999 3,9 2,0 90

2000 4,8 2,0 90

2001 5,7 2,0 90

2002 6,3 2,0 90

2003 7,0 2,0 90

2004 7,6 2,8 90

Mitarbeiterzahlen der jungen Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004

Das prozentuale Beschäftigtenwachstum der Technologieunternehmungen weist eine ungleichmäßige, tendenziell abnehmende Entwicklung auf. Weisen die Unternehmungen von 1997 bis 1998 ein durchschnittliches Wachstum von 59,9% auf, kann in der letzten Vergleichsperiode lediglich noch ein Zuwachs von 12% erreicht werden.77 Folgende Tabelle 4.4 fasst diese sowie weitere Werte zusammen: Beschäftigtenwachstum in Prozent (Veränderung der Beschäftigtenzahl zum Vorjahr)

Mittelwert Gültige Werte

Tab. 4.4:

1998 59,9 90

1999 22,3 90

2000 19,8 90

2001 45,5 90

2002 18,9 90

2003 47,3 90

2004 12,0 90

Beschäftigtenwachstum der jungen Technologieunternehmungen zwischen 1997 und 2004

Auffallend sind die Veränderungsraten zwischen den Jahren 2000 und 2001 mit 45,5% sowie 2002 und 2003 mit 47,3%. Mittels einer Detailanalyse lassen sich hierbei zwei Unternehmungen identifizieren, die mit Extremwerten die Mittelwertberechnung stark beeinflussen. Werden diese Werte bei der Berechnung selektiv ausgeschlossen, ergeben sich Wachstumsraten von 29,5% bzw. 8,9% für die gleichen Betrachtungszeiträume und verdeutlichen damit die abnehmende Tendenz der jährlichen Wachstumsraten.78

76 77

78

Vgl. für eine Verteilung der Mitarbeiterzahlen im Jahr 1997 bzw. 2004 Tab. 3 und Tab. 4, Anhang 5. Grundsätzlich muss berücksichtigt werden, dass die antwortenden Unternehmungen tendenziell eine höhere Anzahl geplanter Mitarbeiter angeben können als am Jahresende tatsächlich vorhanden ist. Dies zeigen die Erfahrungen aus der Auswertung der Mitarbeiterzahlen für 2001, vgl. Tab. 5, Anhang 5. Extremwerte werden als „[...] observations with a unique combination of characteristics identifiable as distinctly different from the other observations […]” betrachtet, Hair et al. (2006), S. 73. Zu ihrer methodischen Verarbeitung bestehen Meinungsverschiedenheiten, die von der vollständigen Eliminierung dieser Werte über die Veränderung auf ein Durchschnittswert bis hin zu deren unveränderter Berücksichtigung gehen, vgl. hierzu Hair et al. (2006), S. 74ff.; Pallant (2007), S. 61f.; Tabachnik/Fidell (2007), S. 72ff. In der vorliegenden Arbeit wird im Rahmen der deskriptiven Auswertung zur Abbildung der Realsituation auf die erhobenen Daten zurückgegriffen. In entsprechenden Fällen erfolgt ein Hinweis auf die Existenz von Extremwerten. Für die Hypothesenprüfungen der Abschnitte 4.3 bis 4.6 dieser Arbeit erfolgt eine Extremwertkorrektur mittels Anpassung auf die Durchschnittswerte der übrigen Fälle.

154 Die Entwicklung der Umsatzzahlen wird in Tabelle 4.5 wiedergegeben:79 Umsatz in Tausend Euro

Mittelwert Median Gültige Werte

Tab. 4.5:

1997 344,8 127,8 82

1998 505,0 176,4 82

1999 660,9 204,5 82

2000 811,2 311,9 82

2001 725,4 300,0 75

2002 791,7 270,0 75

2003 999,8 300,0 75

2004 1.153,6 350,0 75

Umsätze der jungen Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004

Während der durchschnittlich erwirtschaftete Jahresumsatz zwischen den Jahren 1997 und 2000 mehr als verdoppelt werden kann, reduziert sich dieser in 2001 auf 725,4T€. Erst im Geschäftsjahr 2003 überschreitet der Umsatz mit 999,8T€ das ehemalige Hoch und erreicht mit der voraussichtlichen Umsatzhöhe 200480 ein neues Maximum von durchschnittlich 1.153,6T€. Die extremwertbereinigten Umsatzzahlen zeigen bei durchgehend niedrigeren Werten dieselben Entwicklungscharakteristika auf.81 Zur weiteren deskriptiven Analyse der jungen Technologieunternehmungen werden folgend einige allgemeine Aspekte betrachtet. Zunächst sind in Tabelle 4.6 die gewählten Strategien sowie deren Veränderung zwischen den Erhebungen dargestellt.82

Strategiefokus

Anzahl und Anteil der den jeweiligen Strategiefokus verfolgenden Unternehmungen

2001

(Mehrfachnennungen möglich)

Preis Qualität Beratung und Service Schnelle Lieferung Individualisierung Innovation

Tab. 4.6:

Anzahl 11 47 46 8 44 15

2004

Prozent 12,5 53,4 52,3 9,1 50,0 17,0

Anzahl 7 40 48 14 53 12

Prozent 8,0 45,5 54,5 15,9 60,2 13,6

In den Jahren 2001 und 2004 verfolgte Strategien der jungen Technologieunternehmungen

Es zeigt sich, dass im Jahr 2001 die Strategien mit dem Fokus „Qualität“, „Beratung und Service“ sowie „Individualisierung“ am häufigsten gewählt wurden. Die Innovationsstrategie wurde nur von 17% der Technologieunternehmungen als explizite Strategie verfolgt. Bis zum Zeitpunkt der zweiten Erhebung wurden die Strategien „schnelle Lieferung“, „In-

79 80 81 82

Es wurden für diese Berechnungen die Fragen 2001-A-IV-22 sowie 2004-A-III-13 verwendet. Analog der erwarteten Mitarbeiterzahl zum Jahresende konnte auch der Umsatz für das Geschäftsjahr 2004 in der zweiten Erhebungswelle nur als voraussichtliche Größe abgefragt werden. Vgl. Tab. 6, Anhang 5. Vgl. hierzu die Fragen 2001-A-IV-18 sowie 2004-A-III-10.

155 dividualisierung“ sowie „Beratung und Service“ intensiviert. Seltener wurden dagegen die Preis-, Qualitäts- sowie Innovationsstrategie gewählt. Im Weiteren wird dargestellt, wie die Leistungen am Markt bekannt gemacht werden.83 Tabelle 4.7 gibt einen Überblick über die Art der Leistungsbekanntmachung im Jahr 2001. Art der Leistungsbekanntmachung im Jahr 2001

Leistung ist bekannt

Trifft nicht zu Trifft teilweise zu Trifft voll zu Gesamt

Tab. 4.7:

Anzahl 28 42 7 77

Prozent 36,4 54,5 9,1 100,0

Mund-zu-MundPropaganda Anzahl Prozent 4 5,2 40 51,9 33 42,9 77 100,0

Gezielte Angebote

Anzahl 16 34 27 77

Prozent 20,8 44,1 35,1 100,0

Werbung

Anzahl 52 23 2 77

Prozent 67,5 29,9 2,6 100,0

Art der Leistungsbekanntmachung am Markt im Jahr 2001

Ein großer Anteil entfällt 2001 mit insgesamt 94,8% auf Aktivitäten der Mund-zu-MundPropaganda. Demgegenüber besteht ein Anteil von 67,5%, der keine Werbemaßnahmen durchführt. Ist die Leistung nur bei gut der Hälfte der betrachteten Unternehmungen am Markt bereits bekannt, setzen knapp 80% gezielte Angebote ab. Um die Veränderungen dieser Aktivitäten zu erkennen, wird folgend das Jahr 2004 betrachtet (vgl. Tabelle 4.8): Art der Leistungsbekanntmachung im Jahr 2004

Leistung ist bekannt

Trifft nicht zu Trifft teilweise zu Trifft voll zu Gesamt

Tab. 4.8:

Anzahl 28 39 10 77

Prozent 36,4 50,6 13,0 100,0

Mund zu Mund Propaganda Anzahl Prozent 4 5,2 29 37,7 44 57,1 77 100,0

Gezielte Angebote

Anzahl 21 21 35 77

Prozent 27,3 27,3 45,4 100,0

Werbung

Anzahl 56 19 2 77

Prozent 72,7 24,7 2,6 100,0

Art der Leistungsbekanntmachung am Markt im Jahr 2004

Es ist zu erkennen, dass die Leistungsbekanntheit 2004 nur wenig zugenommen hat. Während die Mund zu Mund Propaganda dagegen über alle betrachteten Unternehmungen stärker ausgebaut wurde, entwickeln sich tendenziell zwei Gruppen hinsichtlich der gezielten Angebotstätigkeit („trifft nicht zu“ sowie „trifft voll zu“). Verringert hat sich im Zeitverlauf der Anteil derer, die Werbung betreiben. Insgesamt sind demnach deutliche Verschiebungen in der Anwendung bestimmter Instrumente zur Bekanntmachung der Leistung auf dem Markt zwischen beiden Erhebungswellen identifizierbar.

83

Vgl. hierzu und im Folgenden die Fragen 2001-A-IV-19 sowie 2004-A-III-15.

156 Überraschend im Sinne einer zu erwartenden Unternehmungsstrukturentwicklung im Zeitverlauf erscheinen die Veränderungen in den die Marketingaufgaben übernehmenden Instanzen der Technologieunternehmungen.84 Tabelle 4.9 fasst die Verteilungen zusammen: Anzahl und Anteil der die Marketingaufgaben durchführenden Unternehmungen

Art der Marketingdurchführung

2001

(Mehrfachnennungen möglich) Anzahl 3 43 4 23

Marketingstelle bzw. -abteilung Geschäftsleitung Unterschiedliche Personen nebenbei Kaum Marketingaktivitäten durchgeführt

Tab. 4.9:

2004

Prozent 4,1 58,1 5,4 31,1

Anzahl 3 45 3 22

Prozent 4,1 60,8 4,1 29,7

Art der Marketingdurchführung in den Jahren 2001 und 2004

Während im Jahr 2001 bei 58,1% der befragten Technologieunternehmungen die Geschäftsleitung zur Durchführung der Marketingaktivitäten zuständig war, erfolgte an zweiter Stelle mit 31,1% die Aussage, dass kaum Marketingaktivitäten durchgeführt werden. Mit 5,4% der Nennungen für die Durchführungen mittels verschiedener Personen nebenbei sowie 4,1% für eine Marketingabteilung entsteht ein wenig strukturgeprägtes Bild der Unternehmungen im fünften Geschäftsjahr. Hierauf aufbauend lässt sich in der zweiten Erhebung kaum eine Veränderung feststellen. Bezüglich des Leistungsspektrums in Form des Angebots von Sach- und Dienstleistungen zum Geschäftsjahr 2004 stellt sich die Situation entsprechend Tabelle 4.10 dar:85 Zusammensetzung des Leistungsspektrums in 2004

Gar nicht In mittlerem Maße In starkem Maße Gesamt

Konzentration auf Erstprodukt Anzahl Prozent 10 13,2 32 42,1 34 44,7 76 100,0

Kleine Produktvariationen Anzahl Prozent 7 9,7 43 59,7 22 30,6 72 100,0

Zweit-/Folgeprodukt Breites Produktportfoim Angebot lio vorhanden Anzahl Prozent Anzahl Prozent 33 43,4 36 52,9 25 32,9 17 25,0 18 23,7 15 22,1 76 100,0 68 100,0

Tab. 4.10: Zusammensetzung des Leistungsspektrums im Jahr 2004

Im achten Entwicklungsjahr der Technologieunternehmungen konzentrieren sich 44,7% in starkem Maße auf das Erstprodukt. Ergänzt wird dieser Anteil von 42,1% der Analyseobjekte, die dieses in mittlerem Maße tun. Lediglich 13,2% haben sich von der Konzentration auf die Erstleistung abgekoppelt. Insgesamt 90,3% bieten in mittlerem bis starkem Maße Leistungsvariationen an, während in gleicher Ausprägung nur 56,6% eine Zweit- bzw. 84 85

Für diese Analyse wurden die Fragen 2001-A-IV-20 sowie 2004-A-III-16 verwendet. Es wurde die Frage 2004-A-IV-21 zur Analyse verwendet.

157 Folgeleistung anbieten. Ein breites Produktportfolio bieten in starkem Maße 22,1% und in mittlerem Maße 25,0% an. Eine Detailanalyse derer, die keine Leistungsvariationen anbieten, ergab, dass sich innerhalb dieser Gruppe 71,5% in mittlerem bzw. starkem Maße auf die Erstleistung konzentrieren, 28,6% eine Zweit- oder Folgeleistung anbieten sowie 42,9% ein breites Produktportfolio besitzen. Insgesamt zeigt sich, dass auch in dem inzwischen fortgeschrittenen Entwicklungsstadium eine relativ geringe Abkopplung von der Erstleistung, mit der sich die Unternehmung am Markt platzierte, erfolgte. Weitere Ausbaustufen des Leistungsspektrums in Form von Folgeleistungen oder komplexen Produktportfolios sind nur bei geringen Anteilen der Befragten festzustellen. Neben der durchgeführten allgemeinen, leistungs- und strukturbezogenen deskriptiven Auswertung werden folgend innovationsbezogene Aspekte skizziert. 4.2.2

Deskriptive Analyse innovationsbezogener Charakteristika

Die in dieser Arbeit zugrunde liegenden jungen Technologieunternehmungen sind im Jahre 2001 über die input- bzw. outputorientierte Betrachtung als technologieorientiert eingestuft worden.86 Dennoch unterscheiden sich die Betrachtungsobjekte auf dieser Basis in dem Ausmaß ihrer Innovativität. Zunächst wird die für die inputorientierte Abgrenzung verwendete Größe der Kosten für die Innovationsaktivitäten in Prozent vom Umsatz in Tabelle 4.11 mit ihrer Veränderung über den Betrachtungszeitraum dargestellt:87 Kosten für Innovationsaktivitäten in Prozent vom Umsatz

Mittelwert Median Gültige Werte

1997

2000

2002

2004

23,3 9,0 70

17,6 10,0 79

9,4 5,0 74

10,7 5,0 76

Tab. 4.11: Kosten für Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen der Jahre 1997 bis 2004

Es ist ein Trend sinkender Kosten für die Innovationsaktivitäten zwischen den Jahren 1997 und 2004 zu erkennen. Wurde 1997 noch knapp ein Viertel des Umsatzes aufgewendet, sank diese Zahl auf 9,4% in 2002 bzw. 10,7% in 2004.

86

87

Vgl. hierzu die input- und outputorientierte Abgrenzung des Begriffs technologieorientierte Unternehmung in Abschnitt 2.1.1 sowie die Anwendung auf die Stichprobe der ersten sowie zweiten Erhebungswelle in Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Für diese Analyse wurden die Fragen 2001-A-V-33 sowie 2004-A-IV-32 verwendet.

158 Vertiefend werden folgend die Kosten für die Innovationsaktivitäten in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit in Tabelle 4.12 aufgeschlüsselt: Branche

Ernährung, Textil, Bekleidung Holz, Papier, Druck, Möbel Mineralöl, Chemie, Kunststoff, Keramik Metallbe- und -verarbeitung Maschinen- und Fahrzeugbau Elektrotechnik Datenverarbeitung Forschung und Entwicklung Ingenieurdienstleistungen Gesamt

Kosten für Innovationsaktivitäten in Prozent des Umsatzes

1997

n

2000

n

2002

n

2004

n

11,67 8,0 14,0 6,83 20,0 92,0 20,59 6,2 22,87

3 5 3 3 3 5 17 5 26 70

5,0 24,0 10,0 11,5 11,0 25,63 17,63 15,2 18,14

3 6 3 4 3 8 19 5 28 79

3,25 5,1 3,38 0,5 4,0 13,79 12,97 10,0 9,08

2 5 4 3 2 8 19 5 26 74

6,0 12,4 4,88 0,83 7,3 12,04 15,92 7,0 9,77

3 5 4 3 3 8 19 5 26 76

n = Anzahl der Unternehmungen

Tab. 4.12: Innovationsaktivitäten der jungen Technologieunternehmungen nach Branchenzugehörigkeit

Es zeigen sich innerhalb der Betrachtungsjahre deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen, wobei insbesondere die Datenverarbeitung und die Elektrotechnik dauerhaft hohe Aufwendungen aufweisen. In den Branchen der Metallverarbeitung sowie im Maschinenbau wurden insbesondere in der zweiten Erhebung verhältnismäßig niedrige Werte festgestellt. Die Reduktion der Aufwendungen ist auch unter der Branchendifferenzierung nachvollziehbar, jedoch zeigen sich Unterschiede in Abhängigkeit der einzelnen Branchen. Neben einer inputorientierten Betrachtung über die Aufwendungen für die Innovationsaktivitäten sollen die jungen Technologieunternehmungen im Weiteren anhand ihres Innovationsoutputs miteinander verglichen werden. Die Anwendung einer hierarchischen Clusteranalyse ermöglicht es, die Unternehmungen in die Kategorien einer geringen, mittleren und hohen outputorientierten Innovativität zu gruppieren.88 Folgende Ergebnisse können ermittelt werden: Während für den Zeitpunkt der ersten Erhebungswelle 75% der Unternehmungen eine geringe, 6,8% eine mittlere und 18,2% eine hohe Innovativität zugeordnet

88

Mit der hierarchischen Clusteranalyse wird eine Bündelung von Objekten angestrebt. Das Ziel liegt darin, die Objekte (hier die jungen Technologieunternehmungen) so zu Gruppen (Clustern) zusammenzufassen, dass die Objekte innerhalb einer Gruppe möglichst ähnlich, die Gruppen untereinander jedoch möglichst verschieden sind. Die Ermittlung der Cluster basiert auf einer Schrittfolge, in der die Zahl der Cluster zunehmend reduziert wird. Im ersten Schritt bildet jedes Objekt ein Cluster, im zweiten Schritt werden zwei Objekte zu einem Cluster vereint. Die weitere Zuordnung von Fällen bzw. die Vereinigung zweier Cluster erfolgt so lange, bis die gewünschte Zahl an Clustern erreicht ist, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 489ff.; Hair et al. (2006), S. 555ff., Janssen/Laatz (2003), S. 425ff. Vgl. Tab. 7, Anhang 5.

159 werden kann, stellt sich für die zweite Panelwelle eine andere Struktur dar. In 2004 weisen 52% eine geringe, 28% eine mittlere und 20% eine hohe Ausprägung auf.89 Die Einzelbetrachtung von Innovationscharakteristika, wie etwa die Zahl der angemeldeten Patente, ergibt folgendes Bild (vgl. Tabelle 4.13):90 Anteile der Patente besitzende Unternehmungen sowie durchschnittliche Patentanzahl

2001

Anzahl 16 71

Ja Nein Mittelwert Median

2004

Prozent 18,4 81,6

Anzahl 16 71

0,6 0

Gesamt

Prozent 18,4 81,6

1,1 0

87

100,0

87

100,0

Tab. 4.13: Anteile der Patente besitzenden Unternehmungen sowie durchschnittliche Patentanzahl der Jahre 2001 und 2004

Zwischen 2001 und 2004 haben sich die Anteile der Unternehmungen, die über Patente verfügen, nicht verändert. Zu beiden Erhebungszeitpunkten besaßen 18,4% der Befragten derartige Schutzrechte. Lediglich die Anzahl der Patente, die diese Unternehmungen besitzen, ist gestiegen. Betrug der Mittelwert in 2001 0,6, stieg dieser in 2004 auf 1,1. Somit liegt ausschließlich eine mengenmäßige Erweiterung des Besitzes einzelner Respondenten vor, nicht jedoch eine Ausweitung der Zahl der Unternehmungen, die Patente besitzen. Hinsichtlich der Strukturgestaltung der jungen Technologieunternehmungen unter Bezug auf die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung zeigt sich die in Tabelle 4.14 abgebildete Verteilung:91 Existenz einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung

Ja Nein

Gesamt

Verteilung der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung im Jahr 2004

Anzahl

Prozent

9 81 90

10,0 90,0 100

Tab. 4.14: Anteile der Unternehmungen mit eigener FuE-Stelle bzw. -Abteilung im Jahr 2004

89

90 91

Die den einzelnen Clustern zugehörigen Anteile sind zwischen den beiden Erhebungswellen aufgrund des Non-Response Anteils in der zweiten Erhebung nicht miteinander vergleichbar. Sie sollen lediglich mit dem Charakter einer Querschnittsuntersuchung die Verteilung der Unternehmungen unter Betrachtung des Innovationsoutputs zeitpunktbezogen darstellen. In 2001 konnten 88 Unternehmungen, in 2004 50 Unternehmungen in die Analyse integriert werden. Für diese Analyse wurden die Fragen 2001-A-V-31 sowie 2004-A-IV-30 verwendet. Ein Vergleich mit dem Erhebungsjahr 2001 ist aufgrund der damals nicht gestellten Frage nicht möglich.

160 Ein Anteil von 10% der Unternehmungen hat bis zum Jahr 2004 eine eigene FuE-Stelle bzw. -Abteilung aufgebaut. Ein Vergleich mit der ersten Erhebung ist aufgrund der damals nicht abgefragten Variable nicht möglich. Im Weiteren werden einige zentrale kooperationsbezogene Charakteristika als Ergebnis der deskriptiven Analyse dargestellt, bevor ab Abschnitt 4.3 dieser Arbeit die Prüfung der Hypothesen vorgenommen wird. 4.2.3

Deskriptive Daten zu den Kooperationsmerkmalen

Abschließend werden zur deskriptiven Analyse der Technologieunternehmungen ausgewählte kooperationsspezifische Fragen beleuchtet. In der ersten Erhebungswelle kooperieren 96,4% aller Unternehmungen mit irgendeinem Partner, zum folgenden Erhebungszeitpunkt sind dies noch 94,4%. Damit gingen insgesamt nur drei bzw. fünf Unternehmungen keine Kooperationen ein. Davon sind 2001 zwei Unternehmungen in der Datenverarbeitungsbranche sowie eines im Bereich FuE verortet. In der Erhebung 2004 gab jeweils eine Unternehmung in der Metallver- und -bearbeitung, der Datenverarbeitung sowie der Forschung und Entwicklung an, nicht zu kooperieren. Zwei weitere sind mit selbiger Aussage dem Ingenieursdienstleistungsbereich zuzuordnen. Zunächst erfolgt ein Vergleich der Kooperationsaktivitäten zwischen den Geschäftsjahren 2001 und 2004.92 Jene des Jahres 2001 sind in Tabelle 4.15 zusammengefasst: Anzahl der mit verschiedenen Partnern kooperierenden Unternehmungen im Jahr 2001

Ausprägung der Kooperationsaktivität

Nie Gelegentlich Häufig Gesamt

Kunden

Anzahl 9 31 43 83

Prozent 10,8 37,3 51,8

Zulieferer

Anzahl 34 31 18 83

Prozent 41,0 37,3 21,7

Wettbewerber

Sonstige Unternehmungen

Universitäten

Anzahl 56 26 1 83

Anzahl 51 30 2 83

Anzahl 55 23 6 84

Prozent 67,5 31,3 1,2

Prozent 61,4 36,1 2,4

Prozent 65,5 27,4 7,1

Fachhochschulen

Anzahl 70 13 1 84

Prozent 83,3 15,5 1,2

Öffentliche Forschungseinrichtungen An- Prozahl zent 70 83,3 10 11,9 4 4,8 84

Tab. 4.15: Kooperationsaktivität mit verschiedenen Partnern im Jahr 2001

Als häufigster Kooperationspartner wurde im Jahr 2001 der Kunde genannt. In 51,8% der Fälle wurde häufig, in 37,3% gelegentlich mit diesem Partner kooperiert. Die Zulieferer standen in dieser Betrachtung an zweiter Stelle. Mit Wettbewerbern und sonstigen Unter-

92

Für die folgenden Analysen wurden die Fragen 2001-B-I-1 sowie 2004-B-1 zu Grunde gelegt.

161 nehmungen wurde demgegenüber in der Mehrzahl der Fälle nie kooperiert. Die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen im Rahmen der Innovationsaktivitäten stellt sich relativ uneinheitlich dar. Während mit Universitäten in 7,1% der Fälle häufig und 27,4% gelegentlich kooperiert wird, werden die Fachhochschulen und öffentlichen Forschungseinrichtungen seltener für eine Zusammenarbeit herangezogen. Deutliche Verschiebungen ergeben sich jedoch mit der Erhebung im Jahr 2004, wie in Tabelle 4.16 ersichtlich ist. Die Zusammenarbeit mit den Universitäten wird nur leicht ausgebaut, jedoch gewinnen die Fachhochschulen bezüglich einer gelegentlichen Kooperation von 15,5% auf 23% deutlich. Bei den weiteren Partnern ergeben sich uneinheitliche Entwicklungen. Die Kooperationshäufigkeiten mit Kunden wurden im Zeitverlauf merklich reduziert. Der Anteil der mit diesem Partner nie kooperierenden Unternehmungen verdoppelt sich ca. von 10,8% auf 20,3%. Im Gegenzug reduziert sich der Anteil häufig kooperierender Unternehmungen um über 10 Prozentpunkte. Ähnliche Verschiebungen sind bei dem Kooperationskontakt der Zulieferer zu verzeichnen. Die Ausprägungen der gelegentlichen sowie häufigen Kooperation reduzieren sich um acht bzw. ca. zwei Prozentpunkte. Eine abweichende Entwicklung weisen die sonstigen Unternehmungen als Kooperationspartner auf, bei denen eine leichte Zunahme der Aktivität festzustellen ist. Anzahl der mit verschiedenen Partnern kooperierenden Unternehmungen im Jahr 2004

Ausprägung der Kooperationsaktivität

Nie Gelegentlich Häufig Gesamt

Kunden

Anzahl 16 31 32 79

Prozent 20,3 39,2 40,5

Zulieferer

Anzahl 38 22 15 75

Prozent 50,7 29,3 20,0

Wettbewerber

Sonstige Unternehmungen

Universitäten

Anzahl 51 18 2 71

Anzahl 39 25 6 70

Anzahl 46 23 7 76

Prozent 71,8 25,4 2,8

Prozent 55,7 35,7 8,6

Prozent 60,5 30,3 9,2

Fachhochschulen

Anzahl 54 17 3 74

Prozent 73,0 23,0 4,1

Öffentliche Forschungseinrichtungen An- Prozahl zent 57 78,1 12 16,4 4 5,5 73

Tab. 4.16: Kooperationsaktivität mit verschiedenen Partnern im Jahr 2004

Dabei existieren je nach Kooperationspartner sehr unterschiedliche Ziele.93 Für die Entwicklung neuer Produkte wird mit einem Anteil von 50,8% am häufigsten mit Kunden kooperiert, gefolgt von den Zulieferern mit 14,3%. Letztere spielen dagegen eine größere Rolle bei der Entwicklung neuer Prozesse. Wissenschaftliche Einrichtungen werden zur Entwicklung neuer Prozesse mit 32,2% ca. ebenso häufig als Kooperationspartner gewählt wie für die Generierung neuer Leistungen mit 34,9%. Für die kombinierte Betrachtung 93

Vgl. die Frage 2004-B-7.

162 stellen die Kunden mit 45,5% die häufigste Wahl dar. Vergleiche für die Ergebnisse Tabelle 4.17: Ziele der Kooperation mit verschiedenen Partnern

Kooperationspartner

Kunde Zulieferer Wissenschaftliche Einrichtungen Gesamt

Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen

Entwicklung neuer Prozesse

Beides

Anzahl

Prozent

Anzahl

Prozent

Anzahl

Prozent

32 9

50,8 14,3

6 13

21,4 46,4

15 10

45,5 30,3

22

34,9

9

32,2

8

24,2

63

100,0

28

100,0

33

100,0

Tab. 4.17: Ziele der Kooperation mit verschiedenen Partnern

Nach den Ausführungen zu der deskriptiven Analyse ist nun zu der Überprüfung der Hypothesen überzugehen. Zunächst wird dabei der Merkmalsbereich des Unternehmungsumfelds betrachtet. 4.3

Überprüfung von Einflussfaktoren aus dem Unternehmungsumfeld auf die Merkmale der Innovation sowie Kooperation

4.3.1

Analyse von branchenbedingten Unterschieden der Kooperations- sowie Innovationsaktivitäten

Im Rahmen der Konzeptentwicklung wurde die Branchenzugehörigkeit als Einflussfaktor auf die Kooperationsneigung der jungen Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen identifiziert:

Hypothese Um 1.1: Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf deren Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen.

Die Analyse der Hypothese erfolgt aufgrund der Ordinalskalierung der abhängigen Variable über die Anwendung des nichtparametrischen Kruskal-Wallis-Tests für k unabhängige Stichproben.94 Als Testvariable wird die Kooperationsaktivität der jungen Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen verwendet.95 Die Gruppierungsvari-

94 95

Vgl. für diese Vorgehensweise bspw. Herrmann/Perreault (2000), S. 214, sowie allgemein zum KruskalWallis-Test Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit. Dies entspricht der Zusammenfassung der Items f bis h der Variable 2004-B-1 in eine ordinalskalierte Variable mit den Ausprägungen „nie“, „gelegentlich“ sowie „häufig“.

163 able wird durch die von den Unternehmungen belegten Branchen gestellt.96 Folgende Tabelle 4.18 stellt das Testergebnis dar:

Branche

Rangplatz

Mineralöl, Chemie, Kunststoff, Keramik Elektrotechnik Forschung und Entwicklung Ingenieurdienstleistungen Ernährung, Textil, Bekleidung Metallbe- und -verarbeitung Datenverarbeitung Holz, Papier, Druck, Möbel Maschinen- und Fahrzeugbau

1 2 3 4

5

6 7 8

Ergebnis des Kruskal-Wallis-Tests Mittlerer Anzahl Rang 63,50 3 51,61 9 50,50 5 39,78 29 2 39,75 4 34,83 18 27,92 6 22,00 3

Signifikanz

p < 0,1

Tab. 4.18: Zusammenhang der Branchenzugehörigkeit mit der Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen im Jahr 2004 (n=79)

Der Kruskal-Wallis-Test schlüsselt auf Basis der Variable Kooperationsaktivität die Reihenfolge der Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen auf. Ist die Reihenfolge an sich in dieser Prüfung nicht von Relevanz, so wird durch das schwach signifikante Ergebnis jedoch verdeutlicht, dass die Branchenzugehörigkeit der jungen Technologieunternehmungen in Zusammenhang mit der Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen steht.97 Die Hypothese Um 1.1 kann folglich nicht falsifiziert werden. Über die Integration einer dynamischen Komponente durch die Veränderung der Innovationsaktivitäten zwischen den Erhebungswellen wurde hinsichtlich der Branchenzugehörigkeit folgende Hypothese formuliert:

Hypothese Um 2.1:

Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf die Veränderung der Innovationsaktivitäten zwischen 1997 und 2004.

Die Hypothesenprüfung erfolgt unter Anwendung einer Regressionsanalyse.98 Als unabhängige Variable wird die Branchenzugehörigkeit über die Dummyvariablen mit der jeweiligen, nominalen Ausprägung verwendet.99 Die Veränderung der Innovationskosten zwi-

96 97 98 99

Hierzu wird auf die nominalskalierte Variable mit neun Kategorien der ersten Erhebung zurückgegriffen. Dies wird in der Tabelle verdeutlicht mit der Signifikanzangabe von p < 0,1. Vgl. zur Methodik der Regressionsanalyse Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit. Eine Dummyvariable weist eine dichotome Ausprägung von „0“ und „1“ auf und wird in Regressionsanalysen verwendet, um bspw. einzelne Einflüsse von Items aus Fragen mit Mehrfachantwortmöglichkeiten in der Analyse berücksichtigen zu können, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 574.

164 schen den Jahren 1997 und 2004 wird als intervallskalierte, abhängige Variable in die Analyse integriert.100 Vergleiche für das Ergebnis folgende Tabelle 4.19: Ergebnis der Regressionsanalyse

Veränderung der Innovationskosten zwischen

F-Wert

R2 korr.

Signifikanz

1997 – 2004

0,462

-0,056

p > 0,1

Tab. 4.19: Einfluss der Branchenzugehörigkeit auf die Veränderung der Innovationskosten zwischen den Jahren 1997 und 2004

Der berechnete Schätzansatz erweist sich als nicht signifikant. Die Branchenzugehörigkeit der jungen Technologieunternehmungen hat keinen Einfluss auf die Veränderungen der Innovationskosten. Die Hypothese Um 2.1 muss folglich falsifiziert werden. Die Industrieökonomik, als der Hypothesenentwicklung zugrunde liegende Theorie, erachtet die Branche als beeinflussenden Rahmen, innerhalb dessen die Unternehmungen tätig sind, ordnet jedoch den Unternehmungsaktivitäten eine höhere Bedeutung zur Generierung des Erfolgs zu. Diese Aktivitäten sind als Zwischenschritt der Performancegenerierung von der Branche nicht unbeeinflusst. Zeigt sich das Regressionsmodell insgesamt nicht signifikant, können hinsichtlich der einzelnen Branchen jedoch unterschiedliche Tendenzen mit dem Zusammenhang einer Innovationskostenveränderung festgestellt werden.101 Die Betawerte der Dummyvariablen für die jeweilige Branchenzugehörigkeit weisen etwa in den Branchen der Ingenieursdienstleistungen (β=0,249), der FuE (β=139) sowie der Elektrotechnik (β=106) höhere Werte auf als in allen übrigen Branchen wie bspw. der Metallbeund -verarbeitung (β=0,024) oder dem Ernährungs-, Textil- und Bekleidungsbereich (β=0,061). Diese Tendenzen leiten folglich den Versuch zur Erklärung der Falsifikation auf weitere, die Prüfung kennzeichnende Bedingungen. Die Notwendigkeit der Verkürzung von Entwicklungszeiten könnte bei den jungen Technologieunternehmungen zu Veränderungen der Innovationskosten innerhalb kürzerer Zeitabstände führen. Die vorliegende Analyse über einen Zeitraum von sieben Jahren lässt die Aktivitätsveränderungen, die evtl. in kürzeren Abständen durchgeführt werden, möglicherweise „verschwimmen“. In folgenden Studien sollten demnach Daten von näher aneinander liegenden Erhebungszeitpunkten, als in dieser Arbeit zur Verfügung stehend, verwendet werden.102

100 101 102

Hierzu wurde vorab aus den Angaben der prozentualen Anteile der Innovationskosten am Umsatz der Jahre 1997 sowie 2004 eine neue Variable zur Abbildung ihrer Veränderung berechnet. Vgl. hierzu die ergänzenden Angaben der Betawerte je Branche in Tab. 8, Anhang 6. Vgl. hierzu auch Weiss (2005), S. 2.

165 4.3.2

Die Technologiefeldzugehörigkeit als Einflusselement unterschiedlicher Innovationsaktivitäten

Auf Basis interner Regulation, bspw. über bestimmte Ausprägungen von Innovationsaktivitäten, wird vermutet, dass junge Technologieunternehmungen die unterschiedlichen Bedingungsräume des technologischen Regimes ausgleichen und für sich nutzbar machen. Folgende Hypothese wurde diesbezüglich entwickelt:

Hypothese Um 2.2: Die Höhe der Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen unterscheidet sich je nach Technologiefeld, in dem sie tätig sind.

Die Prüfung der Aktivitätsunterschiede erfolgt über die Anwendung von Regressionsanalysen. Dabei werden zwei Modelle berechnet, in denen der Einfluss der Technologiefeldzugehörigkeit auf die Höhe der Innovationsaktivitäten als jeweils abhängige Variable für die Jahre 1997 sowie 2004 analysiert wird.103 Tabelle 4.20 gibt die Ergebnisse wieder:

Innovationsaktivität im Jahr

Ergebnisse der Regressionsanalysen

Modell

F-Wert

R2 korr.

1997

1

1,97

0,127

p < 0,1

2004

2

2,00

0,123

p < 0,05

Signifikanz

Tab. 4.20: Einfluss der Technologiefeldzugehörigkeit auf die Höhe der Innovationsaktivitäten in den Jahren 1997 und 2004

Beide Modelle erweisen sich als signifikant. Der Einfluss der Technologiefeldzugehörigkeit auf die Innovationsaktivität ist hinsichtlich des Jahres 1997 schwach signifikant und hinsichtlich des Jahres 2004 signifikant auf dem 5% Niveau. Folglich kann die Hypothese Um 2.2 nicht falsifiziert werden. Zu den betrachteten Zeiträumen bestehen Unterschiede in der Höhe der Innovationskosten in Abhängigkeit der für die jungen Technologieunternehmungen relevanten Technologiefelder.104

103

104

Die Innovationsaktivitäten werden über die hierfür entstandenen Kosten im Verhältnis des Umsatzes als intervallskalierte Variablen die Analyse integriert, vgl. 2001-A-V-33 sowie 2004-A-IV-32. Die Technologiefelder liegen als nominalskalierte Variablen mit den Ausprägungen „0“ und „1“ vor, vgl. 2001-A-V35. Vgl. als ergänzende Information für eine Häufigkeitsverteilung der Technologiefelder Tab. 11, Anhang 7. In den folgenden Ausführungen kommen in den Fällen mehrere Regressionsanalysen je Hypothese zur Anwendung, in denen für die unabhängige Variable mehrere Zeitpunkte abgefragt wurden und die für den jeweiligen Zusammenhang relevant sind. Vgl. für die einzelnen Betawerte je Technologiefeld Tab. 9 und Tab. 10, Anhang 6.

166 Nach den Analysen der Hypothesen aus dem Umfeldbereich der Unternehmung werden im folgenden Abschnitt 4.4 die Zusammenhangsaussagen des Unternehmungsbereichs einer empirischen Überprüfung unterzogen. 4.4

Faktoren aus dem Einflussbereich der Unternehmung: Hypothesenprüfungen von Zusammenhängen mit Innovations- und Erfolgsmerkmalen

4.4.1

Die Wahl der Marktstrategie: Differenzierungsstrategie als erfolgversprechende Optionen

Der entwicklungsbezogene Bedingungsraum junger Technologieunternehmungen kann die freie Wahl der umsetzbaren Strategien deutlich einschränken. Folgende Hypothesen wurden hierzu formuliert:

Hypothese Un 1.1:

Die Wahl einer Differenzierungsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.2:

Die Wahl einer Konzentrationsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.3:

Die Wahl einer Preisstrategie junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Für die Hypothesenprüfungen werden die gewählten Strategien als unabhängige Variablen sowie der Erfolg zwischen 2001 und 2004 als abhängige Variable verwendet. Aufgrund der fehlenden Abfrage der Verfolgung einer Konzentrationsstrategie in der ersten Erhebung muss hierfür auf die Daten der zweiten Erhebung zurückgegriffen werden.105 Die Ergebnisse der drei Regressionsanalysen werden in Tabelle 4.21 wiedergegeben:

Gewählte Strategie

Ergebnisse der Regressionsanalysen

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

Differenzierungsstrategie

1

5,96

0,053

0,252

p < 0,05

Konzentrationsstrategie

2

0,738

-0,003

0,093

p > 0,1

Preisstrategie

3

0,188

-0,009

-0,046

p > 0,1

Tab. 4.21: Wirkung unterschiedlicher Strategien auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004

105

Die Variablen der Strategie weisen eine Nominalskala auf und gehen folglich als Dummyvariablen in die Analysen ein, vgl. 2001-A-IV-18 sowie 2004-A-IV-19. Während die Preis- und Konzentrationsstrategie mit dem gleichnamigen Strategiefokus operationalisiert wird, kommt für die Differenzierungsstrategie die Strategieoption der „Innovation“ zur Anwendung.

167 Das Regressionsmodell zur Überprüfung der Wirkung einer Differenzierungsstrategie zeigt einen signifikant positiven Einfluss der unabhängigen auf die abhängige Variable. Mit R2 korr.=0,053 wird durch die Strategiewahl 5,3% der Varianz des Erfolgs zwischen 2001 und 2004 erklärt. Die Anwendung einer Preisstrategie zeigt mit β=-0,046 eine negative Tendenz, jedoch keinen signifikanten Zusammenhang auf. Der Einfluss der Wahl einer Konzentrationsstrategie auf den Erfolg ist, jedoch lediglich in Anwendung der Querschnittscharakteristik, ebenfalls nicht signifikant. Folglich können die Hypothesen Un 1.1 und Un 1.3 nicht falsifiziert werden. Hypothese Un 1.2 muss dagegen falsifiziert werden. Erachtet die theoretische Diskussion die Konzentrationsstrategie insbesondere für junge Technologieunternehmungen als geeignete Option, ist die vorliegende Falsifikation verstärkt unter dem Gesichtspunkt der methodischen Einschränkung zu diskutieren: Während die Regressionsmodelle zur Prüfung des Erfolgseinflusses der Differenzierungs- sowie Preisstrategie auf Basis der Längsschnittcharakteristik berechnet wurden, kann, bedingt durch die nicht erfolgte Abfrage in der ersten Erhebungswelle, für die Einflussprüfung der Konzentrationsstrategie keine Aussage über eine möglicherweise zeitverzögerte Wirkung abgeleitet werden. Das Analyseergebnis unter Anwendung einer Querschnittscharakteristik lässt sogar eine negative Tendenz zwischen der Wahl einer Konzentrationsstrategie und dem Erfolg zwischen 2001 und 2004 erkennen. Die Anwendung der Differenzierungs- bzw. Preisstrategie zeigt dagegen die erwarteten Zusammenhänge mit dem Erfolg auf. Wirkt die Differenzierung signifikant positiv auf den Erfolg, können die Betrachtungsobjekte demgegenüber infolge ihres Entwicklungsstands bspw. keine größenbedingten Skalenvorteile aufweisen und sind nicht imstande, Preisstrategien erfolgreich zu verfolgen. Um mit diesen Erkenntnissen die auf Basis der theoretischen Betrachtung erwartete Erfolgsrelevanz einer Nischenstrategie junger Technologieunternehmungen im Zeitverlauf vergleichen zu können, müssen weitere Längsschnittuntersuchungen durchgeführt werden. 4.4.2

Institutionalisierung der FuE-Tätigkeiten: Implikationen der Bildung von Stellen bzw. Abteilungen

Innovative Unternehmungen, so die Vermutung, können über die Einrichtung einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung eine adäquate Bündelung der Kompetenzen und Ressourcen für eine erfolgversprechende Realisierung ihrer Innovationsaufgabe vornehmen.

168

Hypothese Un 1.4:

Die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Eine Regressionsanalyse mit dem Aufbau einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung als unabhängige Variable und dem Erfolg zwischen 1997 und 2004 als abhängige Variable zeigt folgendes Ergebnis (vgl. Tabelle 4.22):106

Unabhängige Variable

Existenz einer eigenen FuEStelle bzw. -Abteilung

Ergebnis der Regressionsanalyse

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

2,503

0,033

0,228

p < 0,1

Tab. 4.22: Wirkung der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Der Einfluss der Stellen- bzw. Abteilungsexistenz steht mit β=0,228 in schwach signifikantem Zusammenhang mit dem Erfolg und erklärt einen Varianzanteil von 3,3%. Die Hypothese Un 1.4 kann daher nicht falsifiziert werden. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß (R2 korr.) erklärt 3,3% der gesamten Erfolgsvarianz. Für die durchgeführte Analyse kann dieser Wert als zufriedenstellend bewertet werden, da eben dem Aspekt der formalen Strukturgestaltung über die Einrichtung einer Stelle bzw. Abteilung weiterhin bspw. die Qualität des Umsetzungshandelns eine Bedeutung zur Erklärung des Erfolgs haben wird. In Betrachtung einer Handlungsperspektive werden folgend die potenziellen Wirkungen einer Prozessgestaltung analysiert. 4.4.3

Die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses: Zusammenhang mit steigendem Arbeitsvolumen für Innovationsaktivitäten sowie höherem Erfolg

Die Entwicklung des Modells im vorangehenden Kapitel107 isolierte den Faktor der Standardisierung als ein die Innovationsaktivitäten beeinflussendes Element. Unter Fokussierung auf die Produktentwicklung ist bei einer Standardisierung für die jungen Technologieunternehmungen gemäß folgender Hypothese ein höheres Arbeitsvolumen zu erwarten:

106 107

Die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung wurde mit der Frage 2004-A-IV-20 erhoben und liegt nominalskaliert vor. Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit.

169

Hypothese Un 2.1:

Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist das insgesamt aufzuwendende Arbeitsvolumen für Innovationstätigkeiten.

Die Hypothese wird mit zwei Regressionsmodellen geprüft. Dabei kommt als unabhängige Variable die Ausprägung der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses sowie als abhängige Variablen der jeweilige Wert für das Arbeitsvolumen im Jahr 2002 sowie 2004 zur Anwendung.108 Die Ergebnisse der Berechnungen zeigt die Tabelle 4.23: Arbeitsvolumen für Innovationsaktivität im Jahr 2002

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

1

5,082

0,054

0,258

p < 0,05

2004

2

10,940

0,112

0,351

p < 0,01

Ergebnisse der Regressionsanalysen

Tab. 4.23: Einfluss einer Standardisierung des Produktinnovationsprozesses auf das Arbeitsvolumen für die Innovationsaktivitäten in den Jahren 2002 und 2004

Die Regressionsschätzungen zeigen signifikante Zusammenhänge zwischen der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses und dem Arbeitsvolumen für die Innovationsaktivitäten auf. Hinsichtlich des Arbeitsvolumens im Jahr 2002 besteht mit β=0,258 ein positiver Zusammenhang auf der Signifikanzebene von 5%, in dem Jahr 2004 ist dieser Zusammenhang mit β=0,351 sogar auf dem 1% Niveau signifikant. Die Hypothese Un 2.1 kann nicht falsifiziert werden. Die Auswertung zeigt einen Zusammenhang eines erhöhten Zeiteinsatzes für Innovationsaktivitäten bei einer höheren Prozessstandardisierung. Fraglich bleibt bei dieser Feststellung bislang jedoch, ob diese Beziehung dahingehend interpretiert werden kann, dass sie sich im Sinne einer Vollständigkeit und damit u. a. höheren Gesamtqualität positiv auf den Unternehmungserfolg auswirkt. Folgende Hypothese beinhaltet diese erweiterte Vermutung:

Hypothese Un 1.5:

108

Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Die Operationalisierung der abhängigen Variable erfolgt über den Anteil des Arbeitsvolumens für Innovationstätigkeiten im Verhältnis zu dem in der Unternehmung insgesamt geleisteten und wird mit einer metrischen Skala gemessen. Die Angabe für das Jahr 2004 beruht aufgrund des Befragungszeitpunkts im Sommer 2004 auf einer Schätzung, vgl. 2004-A-IV-31. Bezüglich der Variable der Standardisierung wird eine Ordinalskala mit den Antwortkategorien „gar nicht“, „in mittlerem Maße“ und „in starkem Maße“ verwendet, vgl. 2004-A-IV-29. Die Verwendung des Jahres 2002 anstelle 2001 in der Erhebung folgte dem für diese Frage angewendeten 2-Jahres-Rhythmus der Abfragezeitpunkte. Ein Bezug auf die Arbeitsvolumina der ersten Erhebung ist durch die damals nicht erfolgte Abfrage nicht möglich.

170 Das für diese Hypothese zu berechnende Regressionsmodell berechnet unter erneuter Verwendung der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses als unabhängige Variable sowie des Erfolgs zwischen 1997 und 2004 als abhängige Variable folgendes Ergebnis (vgl. Tabelle 4.24): Ergebnis der Regressionsanalyse

Erfolg zwischen den Jahren

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

1997 – 2004

11,677

0,109

0,346

p < 0,01

Tab. 4.24: Einfluss der Standardisierung des Produktinnovationsprozesses auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Es besteht ein hoch signifikanter Zusammenhang zwischen der Standardisierungsausprägung und dem Erfolg über die gesamte Entwicklungsperiode der jungen Technologieunternehmungen. Die erklärte Varianz der abhängigen Variable durch die Standardisierungsausprägung beträgt 10,9% und ist somit deutlich höher als die erklärte Varianz der organisationalen Strukturgestaltung durch die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung.109 Die Hypothese Un 1.5 kann nicht falsifiziert werden. Auf Basis des vorliegenden Datenmaterials zeigt sich, dass eine höhere Standardisierung mit einem höheren Arbeitsvolumen einhergeht, gleichzeitig aber auch deutlich erfolgsrelevant ist. Dies dürfte – wie bereits diskutiert – u.a. auf die qualitätswirksame Vollständigkeit des Prozessablaufs zurückzuführen sein. 4.4.4

Die Marketingfunktion junger Technologieunternehmungen: Art der Aufgabendurchführung und Konsequenz

Die Funktion des Marketings wird für junge Technologieunternehmungen als erfolgskritisch im Rahmen der Entwicklung angesehen. Die unterschiedliche Art der Aufgabendurchführung lässt differente Wirkungen auf den Erfolg vermuten:

Hypothese Un 1.6:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung über eine eigene Stelle bzw. Abteilung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Hypothese Un 1.7:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch die Geschäftsleitung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

109

Vgl. Abschnitt 4.4.2 dieser Arbeit.

171

Hypothese Un 1.8:

Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch verschiedene Personen nebenbei wirkt negativ auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Die Hypothesen werden unter Berechnung von drei Regressionsmodellen geprüft. Hierzu kommen für die unabhängige Variable die Art der Marketingdurchführung sowie für die abhängige Variable der Erfolg zwischen 2001 und 2004 zur Anwendung.110 Die Ergebnisse der Modelle werden in Tabelle 4.25 wiedergegeben: Ergebnisse der Regressionsanalysen

Durchführung der Marketingaufgaben über

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

Eigene Stelle bzw. Abteilung

1

0,611

-0,004

0,083

p > 0,1

Geschäftsleitung Unterschiedliche Personen nebenbei

2

0,041

-0,011

0,022

p > 0,1

3

0,004

-0,011

0,007

p > 0,1

Tab. 4.25: Einfluss der Art der Marketingdurchführung auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004

Die Ergebnisse zeigen keinen signifikanten Einfluss der jeweiligen Art der Marketingdurchführung in der ersten Erhebungswelle auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004. Die vermutete höhere Bedeutung einer Durchführung über eine eigene Stelle bzw. Abteilung oder durch die Geschäftsleitung gegenüber einer Durchführung von verschiedenen Personen „nebenbei“ wird auf Basis des vorliegenden Datenmaterials folglich empirisch nicht gestützt. Die Hypothesen Un 1.6, Un 1.7 sowie Un 1.8 müssen falsifiziert werden. Unter theoretischer Betrachtung kann die grundsätzliche Bedeutung der Marketingaktivitäten für junge Technologieunternehmungen nicht relativiert werden. Es scheint im Hinblick auf die ermittelte Falsifikation, dass die organisatorische Verankerung bzw. der die Aktivitäten durchführende Personenkreis gegenüber bspw. einer notwendigen hohen Qualität der einzelnen Maßnahmen keinen relevanten Erfolgseinfluss aufweist.111 Möglicherweise impliziert in der Praxis einer wachsenden, flexiblen Unternehmung die wechselnde Art der Durchführung derartiger Maßnahmen keinen Nachteil für den Unternehmungserfolg. In folgenden Untersuchungen wäre daher auf weitere, die Qualität und das Ergebnis der

110 111

Vgl. für die unabhängige Variable 2001-A-IV-20. Für jedes relevante Antwortitem wurden nominalskalierte Dummyvariablen zur Verwendung für Regressionsanalysen berechnet. Vgl. zur grundsätzlichen Erfolgswirksamkeit von Marketingaktivitäten bspw. Stasch (2000); Moorman/Rust (1999); Stank/Daugherty/Ellinger (1999).

172 Maßnahmen potenziell bedingende Faktoren, wie bspw. die Wahrnehmung der Funktion in der Unternehmung, einzugehen.112 Hinsichtlich der Falsifikationserklärung erweisen sich weiterhin die Charakteristika der verwendeten Antwortkategorien sowie der Stichprobe als problematisch. Für den Anteil der Unternehmungen, der sich nur durch eine geringe Anzahl an Mitarbeitern in der ersten Erhebung auszeichnet, führen die verwendeten Items für die Fälle zu einer mangelnden Trennschärfe, in denen keine weitere Person außer dem Gründer in der Lage ist, die Marketingaufgaben umzusetzen. Sowohl die Antwortkategorie der Durchführung über eine eigene „Stelle bzw. Abteilung“ als auch die Durchführung über „unterschiedliche Personen nebenbei“ stellt keine relevante Alternativausprägung dar, wenn ausschließlich der Gründer, der der „Geschäftsleitung“ gleichzusetzen ist, die Aufgaben durchführen kann. Somit können in diesen Fällen keine Unterschiede bezüglich der tatsächlichen Alternativen einer Marketingumsetzung und ihrer Wirkungen auf den Erfolg erhoben werden. Eine differenzierte Auswertung über das Kriterium, wie viele Mitarbeiter zur Erledigung der Marketingaufgaben potenziell vorhanden sind, scheitert in der vorliegenden Arbeit einerseits an der hierfür zu kleinen Stichprobe sowie andererseits an der fehlenden Information der „Eignung“ einzelner Mitarbeiter für die Marketingaufgaben. Zudem empfehlen sich für weitere Untersuchungen schärfere Trennungen zwischen der institutionalen Verankerung („Stelle bzw. Abteilung“, „Geschäftsleitung“) sowie der qualitätsorientierten Kriterien einer Maßnahmenumsetzung (Durchführung „nebenbei“).113 4.4.5

Wissensakkumulation und -ausbeutung: Die Bedeutung der Absorptionskapazität für junge Technologieunternehmungen

Als maßgebliche Einflussvariable auf die Absorptionskapazität einer Unternehmung gilt die vergangenheitsbezogene Kumulation relevanter Wissensbestandteile. Die Einrichtung einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung stützt mit ihren intensiven Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten den Ausbau der Absorptionskapazität. In der Folge wäre, wie Hypothese Un 1.9 zusammenfasst, ein höherer Unternehmungserfolg im Zeitverlauf zu erwarten:

112 113

Hierin würde die Verankerung des Marketings als „Leitkonzept“ des unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommen, vgl. Meffert (2005), S. 1068. Aufgrund der vorliegenden Daten aus der ersten Erhebungswelle konnte auf die Gestaltung der Fragen sowie Antwortitems kein Einfluss genommen werden.

173

Hypothese Un 1.9:

Bei der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung realisieren die jungen Technologieunternehmungen einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, je höher ihre Absorptionskapazität im Jahr 1997 ist.

Die Prüfung der Hypothese mittels einer Regressionsanalyse erfolgt unter Verwendung der Erfolgsgröße als abhängige Variable, der Absorptionskapazität als unabhängige Variable sowie der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung als Gruppierungsvariable.114 Tabelle 4.26 fasst das Ergebnis zusammen:

a

Ergebnis der Regressionsanalysea

Erfolg zwischen den Jahren

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

2001 – 2004

12,183

0,651

0,842

p < 0,01

Die Regressionsanalyse basiert ausschließlich auf Unternehmungen mit einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung

Tab. 4.26: Einfluss der Absorptionskapazität auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004 bei Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung

Das Ergebnis zeigt, dass Unternehmungen, die eine eigene FuE-Stelle bzw. -Abteilung aufgebaut haben, einen umso höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004 realisieren, je höher die Absorptionskapazität im Jahr 1997 war. Mit β=0,842 und einem Bestimmtheitsmaß von R2 korr.=0,651 wird ein starker, hoch signifikanter Einfluss berechnet. Die Hypothese Un 1.9 kann somit nicht falsifiziert werden. Auf Basis der verwendeten Operationalisierung kann somit der Gültigkeit einer Kumulativität der Absorptionskapazität auch für die jungen Technologieunternehmungen gefolgt werden. Das Ausmaß der über die Innovationsaktivitäten generierten Erfahrungen zum Gründungszeitpunkt hat mit der kanalisierenden Wirkung eines Aufbaus einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung einen signifikanten Einfluss auf den nachfolgenden Erfolg.

114

Die Operationalisierung der Absorptionskapazität erfolgt auf Basis der in dem Betrachtungsjahr aufgelaufenen Kosten für Innovationen im Verhältnis zum Umsatz und stellt folglich eine intervallskalierte Variable dar, vgl. 2001-A-V-33. Die Innovationsaktivität repräsentiert den Umgang mit und die Ausbeutung von innovationsrelevanten Wissenselementen, die mit den resultierenden Erkenntnissen die Grundlage zukünftiger Tätigkeiten darstellt. Die Kosten als Maßgröße der Innovationsaktivität sind, insbesondere da die Innovationsfähigkeit und Absorptionskapazität kaum voneinander zu trennen sind, als Ersatzgröße zur unternehmungsbezogenen Analyse heranzuziehen. Cohen/Levinthal erachten die Absorptionskapazität als Beiprodukt der FuE-Anstrengungen, vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 128f. und S. 138f.; Reinhard (2001), S. 34; Rickne (2006), S. 398.

174 4.4.6

Die Entwicklung des Leistungsportfolios: Konzentration auf die Zweit- bzw. Folgeleistung als erfolgversprechende Handlungsoption

Eine moderate Ausgestaltung des Leistungsportfolios mit entsprechendem Angebotsverhalten scheint, wie über die folgenden Hypothesen formuliert wird, für junge Technologieunternehmungen unter Risikogesichtspunkten sowie begrenzten Ressourcenausstattungen zielführend zu sein:

Hypothese Un 1.10: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot einer Zweitbzw. Folgeleistung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Un 1.11: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot eines breiten Produktportfolios junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Zur Hypothesenprüfung werden zwei Regressionsanalysen berechnet. Das Beschäftigtenwachstum zwischen 1997 und 2004 wird als abhängige Variable mit den unabhängigen Variablen der Konzentration auf eine Zweit- bzw. Folgeleistung sowie des Angebots eines breiten Produktportfolios in Zusammenhang gesetzt.115 Folgende Tabelle 4.27 gibt die Ergebnisberechnungen wieder: Ergebnisse der Regressionsanalysen

Konzentration auf das Angebot eines

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

Zweit- bzw. Folgeprodukts

1

4,728

0,047

0,245

p < 0,05

breiten Produktportfolios

2

0,047

-0,014

0,027

p > 0,1

Tab. 4.27: Einfluss des Produktportfolioausbaus auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Die Berechnungen zeigen einen signifikant positiven Einfluss einer ausgeprägten Konzentration auf das Angebot eines Zweit- bzw. Folgeprodukts auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004. Bei einem Betawert von 0,245 erklärt die unabhängige Variable 4,7% der Erfolgsvarianz. Demgegenüber steht die ausgeprägte Konzentration auf das Angebot eines breiten Produktportfolios nicht in signifikantem Zusammenhang mit dem Beschäftigtenwachstum. Folglich können die Hypothesen Un 1.10 sowie Un 1.11 nicht falsifiziert werden. Das vorliegende Datenmaterial stützt die Vermutung, dass junge Technologieunternehmungen im Alter von ca. acht Jahren mit der Konzentration auf das Zweit- bzw. Folgepro-

115

Die unabhängigen Variablen wurden auf einer Ordinalskala mit den Ausprägungen „gar nicht“, „in mittlerem Maße“ sowie „in starkem Maße“ erhoben, vgl. 2004-A-IV-21.

175 dukt einen größeren Erfolg realisieren können. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass ein Leistungsportfolio grundsätzlich sehr stark variieren kann. Ein breites Produktportfolio ist bspw. im Bereich der Datenverarbeitung Ressourcen schonender und schneller aufzubauen als etwa im Bereich des Maschinen- und Fahrzeugbaus.116 Alle im Bereich der Unternehmungsmerkmale entwickelten Hypothesen wurden über die vergangenen Ausführungen einer Überprüfung unterzogen.117 Der weitere Abschnitt 4.5 führt die Hypothesen des Kooperationsbereichs einer empirischen Analyse zu. 4.5

Merkmale der Kooperation als Einflussfaktoren auf die Innovation und den Erfolg: Prüfung der Hypothesen

4.5.1

Einfluss einer Ressourcenakquisition von wissenschaftlichen Einrichtungen im Rahmen der Erstproduktentwicklung

Junge Technologieunternehmungen gehen Kooperationen ein, um mangelnde Ressourcen zur Umsetzung der Innovationsvorhaben extern zu akquirieren. Hierbei wird zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen unterschieden. In Abhängigkeit des Entwicklungsstands der Erstleistung zum Gründungszeitpunkt wird erwartet, dass systematisch auf eine der beiden Komponenten bei Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zurückgegriffen wird:

Hypothese Ko 1.1:

Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend vor der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition materieller Ressourcen nutzen.

Hypothese Ko 1.2:

Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend nach der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition immaterieller Ressourcen nutzen.

Die Hypothesen werden über zwei Regressionsmodelle geprüft. Als unabhängige Variablen kommen die Akquisition materieller sowie immaterieller Ressourcen als Kooperations-

116 117

In der vorliegenden Untersuchung kann eine hierauf aufbauende, branchenbezogene Analyse dieser Hypothesen aufgrund geringer Fallzahlen nicht durchgeführt werden. Vgl. die Abschnitte 4.4.1 bis 4.4.6 dieser Arbeit.

176 ziel mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Anwendung.118 Als abhängige Variable wird der Erfolg zwischen 2001 und 2004 herangezogen. Der Bezug der Regressionsanalysen auf den Zeitpunkt der Erstproduktentwicklung, also überwiegend vor bzw. nach der Gründung, wird durch die diesbezüglich gruppierte Ergebnisausgabe realisiert.119 Folgende Tabelle 4.28 gibt die Ergebnisse wieder: Ergebnisse der Regressionsanalysen

Akquisitionsziel der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen

Modell

F-Wert

Akquisition materieller Ressourcena

1

Akquisition immaterieller Ressourcenb

2

R2 korr.

β-Wert

5,610

0,397

0,695

Signifikanz p < 0,1

0,098

-0,127

0,118

p > 0,1

a

Der Schätzansatz basiert auf Unternehmungen, die das Erstprodukt überwiegend vor der Gründung entwickelten.

b

Der Schätzansatz basiert auf Unternehmungen, die das Erstprodukt überwiegend nach der Gründung entwickelten.

Tab. 4.28: Einfluss der Akquisitionsziele einer Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen auf den Erfolg zwischen den Jahren 2001 und 2004 in Abhängigkeit des Zeitraums der Erstproduktentwicklung

Bezüglich des ersten Modells zeigt sich ein schwach signifikanter Zusammenhang zwischen der Akquisition materieller Ressourcen als Kooperationsziel und dem Erfolg zwischen 2001 und 2004, sofern das Erstprodukt überwiegend vor der Gründung entwickelt wurde. Mit einem Bestimmtheitsmaß von R2korr.=0,379 wird ein verhältnismäßig hoher Anteil der Erfolgsvariation erklärt. Wird dagegen bei einer der Gründung überwiegend nachgelagerten Produktentwicklung die Akquisition immaterieller Ressourcen verfolgt, besteht kein signifikanter Zusammenhang mit dem Erfolg. Während die Hypothese Ko 1.1 nicht falsifiziert werden kann, muss die Hypothese Ko 1.2 falsifiziert werden. Ist unter Bezug auf die theoretische Herleitung der Hypothesen der Bedeutung des immateriellen Ressourcenbezugs für junge Technologieunternehmungen weiterhin hohe Aufmerksamkeit zu schenken, liegt als Grund für die Ablehnung der Hypothese Ko 1.2 möglicherweise eine fehlende Trennschärfe praxisbezogener Verhaltensmuster vor. Erfolgt die Pro118

119

Die Operationalisierung des immateriellen Ressourcenbezugs erfolgt über die von den jungen Technologieunternehmungen genannten Kooperationsziele „Innovationsergebnis erreicht bessere Qualität“ und „Zugang zu aktuellen wissenschaftl. Forschungsergebnissen“. Der materielle Ressourcenbezug wird durch die Variablenausprägungen „Innovationskosten für das Unternehmen sinken“ und „Nutzung externer Kapazitäten möglich“ abgebildet, vgl. hierzu 2001-B-I-8. Diese Variablen sind nominalskaliert. Die Gruppierung des Datensatzes wird unter Verwendung der Variablenausprägungen „der überwiegende Teil der Produktentwicklung erfolgte vor der Gründung“ und „der überwiegende Teil der Produktentwicklung erfolgte nach der Gründung“ der ersten Erhebung realisiert, vgl. 2001-A-V-26. Die verbleibenden Variablen „das Produkt war zur Gründung fertig entwickelt“ und „die Produktentwicklung begann erst nach der Gründung“ konnten aufgrund fehlender Zellbelegungen in mindestens einer der Vergleichsgruppen nicht in die Analyse integriert werden. Unternehmungen, die das am Markt angebotene Produkt nicht selbst entwickelt hatten, wurden aus der Analyse ausgeschlossen.

177 duktentwicklung überwiegend nach der Gründung, kann, so die formulierte Erwartung, über den Bezug immaterieller Ressourcen die Konzeption bzw. die Qualität des Innovationsergebnisses optimiert werden. I. d. R. ist das Betrachtungsobjekt in dieser der Gründung nachfolgenden Entwicklungszeit jedoch gezwungen, bspw. über produktnahe Dienstleistungen (z. B. technologische Beratung, Installations-, Reparatur-, Serviceleistungen), die eigentliche Produktentwicklung zu finanzieren.120 Für diese Fälle ist ein Rückgriff auch auf materielle Ressourcen des Kooperationspartners nicht unwahrscheinlich. Somit bestünde keine in der Hypothese formulierte Eindeutigkeit des Ressourcenbezugs für die Entwicklung der Erstleistung. Für eine Überprüfung des erwarteten Zusammenhangs müssten folglich die nicht in direkter Verbindung mit der Entwicklung der Erstleistung stehenden Kooperationsmotive ausgeschlossen werden können. Dies war über die vorliegenden Variablen der ersten Erhebung nicht möglich. 4.5.2

Art der Kooperationspartner und Diversität: Innovations- sowie erfolgsbezogene Wirkungen

Der Ressourcenbezug junger Technologieunternehmungen erfolgt problemspezifisch unter Rückgriff auf jeweils geeignete Kooperationspartner. Hierbei sind gemäß den formulierten Hypothesen unterschiedliche Erfolgswirkungen zu erwarten:

Hypothese Ko 1.3:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 1.4:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Kunden in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 1.5:

Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Wettbewerbern in der ersten Erhebung wirkt nicht positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt unter Verwendung von drei Regressionsanalysen. Als unabhängige Variablen werden die Kooperationsaktivitäten mit den jeweiligen Part-

120

Vgl. Roberts (1991), S. 166ff.

178 nern der ersten Erhebung verwendet. Das Beschäftigtenwachstum zwischen 1997 und 2004 stellt die abhängige Variable.121 Folgende Tabelle 4.29 fasst die Ergebnisse zusammen:

Kooperationspartner

Wissenschaftliche Einrichtungen

Ergebnisse der Regressionsanalysen

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

1

5,097

0,047

0,242

p < 0,05

Kunden

2

2,508

0,019

0,178

p < 0,1

Wettbewerber

3

0,996

0,000

-0,110

p > 0,1

Tab. 4.29: Einfluss der Kooperationspartnerart auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Es zeigt sich, dass die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der ersten Erhebung signifikant positiv auf den Erfolg wirkt (Modell 1). Auch die Kooperationsaktivität mit Kunden weist einen statistisch gesicherten Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004 auf, jedoch nur auf einem Signifikanzniveau von 10% (Modell 2). Die Kooperation mit Wettbewerbern zeigt in Erwartung der Hypothese keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg, verdeutlicht sogar mit β=-0,110 einen negativen Einfluss auf den Erfolg. Auf Basis dieser Ergebnisse können die Hypothesen Ko 1.3, Ko 1.4 sowie Ko 1.5 nicht falsifiziert werden. Eine frühzeitige Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen sowie mit Kunden hat auf Basis des vorliegenden Datenmaterials folglich einen positiven Einfluss auf den langfristigen Erfolg junger Technologieunternehmungen. Die Zusammenarbeit mit Partnern unterschiedlicher Art geht gemäß den geprüften Hypothesen mit unterschiedlichen Erfolgswirkungen einher. Gemäß folgenden Hypothesen wird vermutet, dass die gleichzeitige Kooperation mit verschiedenen Partnern zu einer „umfangreichen Versorgung“ mit für den Innovationsprozess relevanten Ressourcen führt und positiv auf die Innovativität und den Erfolg wirkt:

Hypothese Ko 1.6:

Je höher die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese Ko 2.1:

Die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung hat einen Einfluss auf ihre outputorientierte Innovativität.

121

Die unabhängige Variable fand in dieser Berechnung nominalskaliert Verwendung, vgl. 2001-B-I-1. Hierzu erfolgte eine Transformation der Ursprungsvariable in eine neue Variable mit den Ausprägungen „nie“ sowie „gelegentlich bis häufig“.

179 Die Diversität des Kooperationspartnerportfolios wird aus der Zahl der unterschiedlichen Arten von Partnern berechnet, mit denen eine Zusammenarbeit in der zweiten Erhebung in mittlerem bis starkem Maße erfolgte.122 Zur Überprüfung der Hypothese Ko 1.6 wird eine Regressionsanalyse mit der intervallskalierten Variable der Diversität als unabhängige und dem Erfolg zwischen 1997 und 2004 als abhängige Variable durchgeführt. Das Ergebnis des Schätzansatzes wird in Tabelle 4.30 wiedergegeben:

Erfolg zwischen

1997 – 2004

Ergebnis der Regressionsanalyse

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

7,880

0,073

0,288

p < 0,01

Tab. 4.30: Einfluss der Diversität des Kooperationspartnerportfolios auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Die Berechnung zeigt für das Modell einen signifikanten Einfluss der unabhängigen Variable. Die Diversität der zweiten Erhebung wirkt hoch signifikant positiv auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004. Die Hypothese Ko 1.6 kann folglich nicht falsifiziert werden. Die Hypothese Ko 2.1 beschreibt einen erwarteten Zusammenhang zwischen der Diversität als intervallskalierte Variable sowie der outputorientierten Innovativität als ordinalskalierte Variable.123 Somit ist an dieser Stelle erneut der Kruskal-Wallis-Test als nichtparametrischer Test heranzuziehen. Tabelle 4.31 gibt die Rangfolge der mit einer höheren Innovativität in Zusammenhang stehenden Diversitätsausprägungen als Ergebnis der Berechnung wieder:

Ausprägung der Diversität

6 5 7 2 3 1 4

Ergebnis des Kruskal-Wallis-Tests

Rangplatz

Mittlerer Rang

Anzahl

Signifikanz

1 2 3 4 5 6 7

39,17 28,29 27,75 23,90 23,50 19,35 18,83

3 7 2 10 9 10 6

p > 0,1

Tab. 4.31: Outputorientierte Innovativität in Abhängigkeit von der Diversität des Kooperationspartnerportfolios

122

123

Die Variable der Diversität wurde auf Basis der Frage 2004-B-I-1 transformiert. Sie umfasst auf einer Intervallskala die Anzahl der unterschiedlichen Partnerarten, die eine Unternehmung im Kooperationspartnerportfolio hat. Ausschlaggebend hierfür ist eine Kooperation in „mittlerem“ bis „starkem“ Maße. Es kommt erneut die Variable der outputorientierten Innovativität für das Jahr 2004 mit den Ausprägungen „gering“, „mittel“ und „hoch“ zur Verwendung. Vgl. auch Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.

180 Es liegt kein signifikantes Ergebnis vor. Die Diversität hat folglich keinen Einfluss auf eine unterschiedliche Ausprägung der Innovativität junger Technologieunternehmungen. Die Hypothese Ko 2.1 muss falsifiziert werden. Bei einer näheren Betrachtung der Ränge zeigt sich über die Plätze eins bis drei eine hohe Ausprägung der Diversität, während die Plätze vier bis sechs lediglich maximal drei verschiedene Kooperationspartnerarten umfassen. Hierin lässt sich eine Tendenz erkennen, dass eine höhere Anzahl an verschiedenen Arten von Kooperationspartnern mit einer höheren Innovativität einhergeht. Folglich könnte den theoretischen Überlegungen zunächst weiterhin gefolgt werden, jedoch wäre zu untersuchen, ob lediglich die in dieser Arbeit verwendeten Daten keinen signifikanten Zusammenhang aufweisen, oder ob die Tendenz zufallsbedingt ist und auch weitere Untersuchungen keine anderen Ergebnisse erbringen. Grundsätzlich ist dabei zu bedenken, dass die Anzahl der verschiedenen Kooperationspartnerarten und die hierdurch potenziell empfangbaren Kooperationsleistungen nicht durchgängig eine Wirkung auf die der outputorientierten Innovativität zugrunde liegenden Charakteristika aufweisen. Da sich die Innovativität auch durch Merkmale auszeichnet, die unternehmungsspezifisch124 und durch die Kooperationen eher unberührt sind (bspw. Selbstentwicklung des Produkts, Durchführung von Prozessinnovationen, etc.) könnte der Einfluss kooperationsbezogener Wirkungen in der Gesamtheit der die Innovativität kennzeichnenden Elemente unzureichend sein. Hierzu bedarf es noch weiterer Forschungsbemühungen.125 4.5.3

Partnerselektionskriterien, Kontakthäufigkeit sowie Veränderung der Partnerstruktur: Prüfung von Zusammenhängen mit dem Erfolg und der Innovativität

Die grundsätzliche Bedeutung der wissenschaftlichen Einrichtungen als Kooperationspartner für junge Technologieunternehmungen wird von Fragestellungen hinsichtlich ihrer Anbahnung begleitet. Von persönlichen Kontakten bzw. einer regionalen Nähe zu den Institutionen als Selektionskriterien sind positive Einflüsse auf den Erfolg zu erwarten:

124 125

Vgl. hierzu bspw. die Komponente des „Wollens“ in Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. auch Becker/Dietz (2004), S. 88.

181

Hypothese Ko 1.7:

Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen den allgemeinen Informationsaustausch verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der persönlichen Kontakte beimessen.

Hypothese Ko 1.8:

Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen die Nutzung der Infrastruktur verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der regionalen Nähe beimessen.

Die Prüfung der Hypothesen erfolgt unter Anwendung jeweils einer Regressionsanalyse. Für die Hypothese Ko 1.7 wird Modell 1 mit der Bedeutung der persönlichen Kontakte als Kriterium der Partnerauswahl als unabhängige Variable sowie dem Erfolg zwischen 1997 und 2004 als abhängige Variable ausgefüllt und für die Unternehmungen berechnet, die in der ersten Erhebung den Informationsaustausch als Ziel der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen nannten.126 In Modell 2 wird zur Prüfung der Hypothese Ko 1.8 als unabhängige Variable die Bedeutung der regionalen Nähe herangezogen und mit derselben abhängigen Variable wie zuvor unter Gruppierung nach dem Kriterium des Kooperationsinhalts „Nutzung der Infrastruktur der wissenschaftlichen Einrichtung“ ausgewertet. In folgender Tabelle 4.32 sind die Ergebnisse der Regressionsberechnungen dargestellt: Bedeutung des Selektionskriteriums

persönlicher Kontakte

räumlicher Näheb

a

Ergebnisse der Regressionsanalysen

Modell

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

1

0,140

-0,041

-0,081

p > 0,1

2

0,601

-0,029

-0,210

p > 0,1

a

Der Schätzansatz basiert auf Unternehmungen, die als Kooperationsinhalt mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der

b

Der Schätzansatz basiert auf Unternehmungen, die als Kooperationsinhalt mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der

ersten Erhebung den Informationsaustausch verfolgten ersten Erhebung die Nutzung der Infrastruktur verfolgten

Tab. 4.32: Einfluss der Selektionskriterien bei einer Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004 in Abhängigkeit des Kooperationsinhalts

Im Ergebnis zeigen sich keine signifikanten Zusammenhänge der Variablen in den beiden Modellen. Die Wirkungsrichtungen der Variablen ist entgegen der Vermutung sogar nega126

Die unabhängige Variable ist dabei ordinalskaliert mit den Ausprägungen „keine Bedeutung“, „mittlere Bedeutung“ und „hohe Bedeutung“, vgl. 2001-B-I-4. Der Analysebezug auf den Kooperationsinhalt des Informationsaustauschs wird durch die Gruppierung der Auswertung mittels der Variable 2001-B-I-7 gewährleistet.

182 tiv mit β=-0,081 für Modell 1 sowie β=-0,210 für Modell 2. Die Hypothesen Ko 1.7 und Ko 1.8 müssen folglich falsifiziert werden. Für die Erklärung der Falsifikationen werden weiterführende Analysen vorgenommen. Wird aus dem Prüfaufbau von Modell 2 der Variablenzusammenhang betrachtet, wenn die wissenschaftliche Einrichtung nicht zur Nutzung der Infrastruktur herangezogen wird, so ist ein signifikant negativer Einfluss der Bedeutung räumlicher Nähe zur Kooperationspartnerauswahl auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004 vorhanden (F=7,172; R2 korr.=0,236; β=-0,523; p < 0,05). Weiterhin zeigt sich, dass bei einer Zusammenhangsprüfung der Modellvariablen ohne Gruppierung über den verfolgten Kooperationsinhalt ebenfalls eine signifikant negative Wirkung der Bedeutung räumlicher Nähe zur Partnerauswahl auf den Erfolg besteht (F=4,715; R2 korr.=0,096; β=-0,349; p < 0,05). Die Wirkung der Variable persönlicher Kontakte ist ebenfalls negativ, jedoch nicht signifikant (F=0,062; R2 korr.=-0,028; β=-0,043; p > 0,1). Auch über Analysen weiterer Bedingungen, wie etwa des Kooperationsziels der Entwicklung neuer Produkte (Regressor: Bedeutung räumliche Nähe; F=3,238; R2

korr.

=0,085;

β=-0,351; p < 0,1) bzw. Prozesse (Regressor: Bedeutung räumliche Nähe; F=1,355; R2 korr.=0,081; β=-0,558; p > 0,1) sowie der Entwicklung des Erstprodukts überwiegend vor (Regressor: Bedeutung persönliche Kontakte; F=0,631; R2 korr.=-0,102; β=0,417; p > 0,1) bzw. nach der Gründung (Regressor: Bedeutung persönliche Kontakte; F=1,051; R2 korr.=0,006; β = -0,361; p > 0,1), sind keine signifikanten Zusammenhänge der Bedeutung persönlicher Kontakte bzw. regionaler Nähe zur Auswahl der wissenschaftlichen Einrichtungen zu identifizieren. Somit kann hinsichtlich des vorliegenden Datenmaterials sowie unter Berücksichtigung weiterer Einzelbetrachtungen geschlussfolgert werden, dass die Kriterien der Partnerselektion „persönliche Kontakte“ sowie „räumliche Nähe“ entgegen der theoriebasierten Vermutung keinen Einfluss auf den Erfolg bei Verfolgung eines bestimmten Kooperationsinhaltes haben. Bezüglich der Kontakthäufigkeit als Kriterium der Kooperationsausgestaltung ist in Abhängigkeit von der Art des Partners bei jungen Technologieunternehmungen ein positiver Zusammenhang mit ihrer Innovativität zu erwarten:

Hypothese Ko 2.2:

Die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen hat einen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

183

Hypothese Ko 2.3:

Die Kontakthäufigkeit mit Kunden hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Hypothese Ko 2.4:

Die Kontakthäufigkeit mit Zulieferern hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Die Prüfung der Hypothesen erfolgt aufgrund der Ordinalskalierung der abhängigen Variable der outputorientierten Innovativität unter Verwendung des nichtparametrischen Kruskal-Wallis-Tests. Als Gruppenvariable kommt jeweils die Kontakthäufigkeit in Bezug auf den Kooperationspartner der wissenschaftlichen Einrichtung, der Kunden sowie der Zulieferer zur Anwendung.127 Die Tabelle 4.33 fasst die Ergebnisse zusammen: 128 Ergebnisse der Kruskal-Wallis-Testsa

Ausprägung der Kontakthäufigkeit

Sporadisch Regelmäßig Ständig a

Wissenschaftliche Einrichtungen (Hypothese Ko 2.2)

Mittlerer Rang 5,50 10,00 10,08

Anzahl

Signifikanz

4 1 12

p < 0,05

Kunden (Hypothese Ko 2.3)

Mittlerer Rang 15,00 10,58 12,71

Anzahl

Signifikanz

4 12 7

p > 0,1

Zulieferer (Hypothese Ko 2.4)

Mittlerer Rang 5,00 9,08 8,50

Anzahl

Signifikanz

5 6 3

p > 0,1

Die exakte Bestimmung der Signifikanzen erfolgte unter Rückgriff auf das Monte-Carlo Verfahren

Tab. 4.33: Outputorientierte Innovativität in Abhängigkeit der Kontakthäufigkeit mit unterschiedlichen Kooperationspartnern

Die Ergebnisse stützen die formulierten Erwartungen über alle drei Hypothesen. Steht die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen in signifikant positivem Zusammenhang mit der Innovativität (p < 0,05), so ist dies bei den Kunden (p > 0,1) sowie Zulieferern (p > 0,1) nicht der Fall. Die Hypothesen Ko 2.2, Ko 2.3 sowie Ko 2.4 können daher nicht falsifiziert werden. Für die Innovativität der untersuchten jungen Technologieunternehmungen ist die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen demnach von kritischer Bedeutung. Hinsichtlich einer zeitbezogenen Veränderung des Kooperationspartnerportfolios führt die Notwendigkeit, so die Erwartung, nach der Markteinführung einer Erstleistung verstärkt 127

128

Auch die Gruppenvariable wird auf einer Ordinalskala gemessen. Zur Hypothesenprüfung wurde die Originalvariable des Fragebogens mit Mehrfachantwortmöglichkeit in drei Variablen mit ausschließlichem Bezug auf den jeweiligen Kooperationspartner transformiert, vgl. 2004-B-3. Die exakte Bestimmung der Signifikanzen erfolgt dabei unter Rückgriff auf das Monte-Carlo Verfahren. Dieses stützt sich als exakter Test nicht auf bekannte theoretische Testverteilungen für die Prüfgrößen, sondern berechnet die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Prüfgrößen eigens für die Daten der vorliegenden Stichprobe, vgl. Janssen/Laatz (2003), S. 703ff.

184 Marketing- und Vertriebsaktivitäten wahrzunehmen und somit den Produktabsatz und die Unternehmungsetablierung zu forcieren, zu einer notwendigen Verstärkung der marktlichen Komponente:

Hypothese Ko 3.1:

Junge Technologieunternehmungen führen im Zeitverlauf eine Verlagerung der Kooperationsaktivität von wissenschaftlichen Kooperationspartnern zu marktbezogenen Partnern durch.

Die Überprüfung der Hypothese erfolgt mittels Anwendung von Kruskal-Wallis-Tests unter Verwendung des Monte-Carlo Verfahrens zur Bestimmung exakter Signifikanzniveaus.129 Dabei wird gemäß der vermuteten Erwartung die Reduktion der Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Partnern mit der damit in Zusammenhang stehenden Veränderung der Aktivität mit marktbezogenen Partnern analysiert. Steht bspw. die Reduktion der Kooperationsaktivität mit öffentlichen Forschungseinrichtungen mit dem Beginn bzw. der Ausweitung jener mit Kunden in Zusammenhang, so wird in der folgenden Ergebnistabelle von einem positiven Zusammenhang gesprochen. Für alle in Tabelle 4.34 abgebildeten Zusammenhänge wurde ein Kruskal-Wallis-Test durchgeführt:130 Zusammenhänge zwischen den Veränderungen der jeweiligen Kooperationsaktivitäten

Eine Reduktion der Kooperationsaktivität mit

steht in folgendem Zusammenhang mit der Kooperationsaktivität mit

Kunden

Zulieferer

Wettbewerber

Sonstige Unternehmungen

Dienstleister

Universitäten

negativ

negativ

negativ

negativ

negativ

Fachhochschulen

negativ

negativ

negativ

positiv

negativ*

Öffentliche Forschungseinrichtungen

positiv

positiv

positiv

negativ

negativ

* = signifikant auf dem 1%-Niveau, Prüfgröße: Kruskal-Wallis-Test, Monte-Carlo Signifikanz

Tab. 4.34: Zusammenhänge der Veränderungen der Kooperationsaktivitäten hinsichtlich der Kooperationspartnerart

Die Ergebnistabelle zeigt lediglich einen signifikanten Zusammenhang. Die Reduktion der Kooperationsaktivität mit Fachhochschulen steht mit der Veränderung jener mit Dienstleistern signifikant negativ in Zusammenhang. Da dies einerseits ein der Hypothese entgegengesetzter Zusammenhang ist und andererseits das einzige signifikante Prüfergebnis ist, muss die Hypothese Ko 3.1 falsifiziert werden.

129

130

Hierfür wurden Variablen berechnet, die für die einzelnen Technologieunternehmungen sowie für jede Art der Kooperationspartner die Ausprägungen „Kooperation wurde eingestellt“, „Kooperation blieb unverändert“ und „Kooperation wurde begonnen“ annehmen konnten. Derartige Ausprägungen basieren auf den Veränderungen zwischen den Erhebungszeitpunkten und sind auf einer Ordinalskala abgebildet. Vgl. für diese Vorgehensweise bspw. Schumann (2005), S. 164.

185 Als problematisch erweisen sich bei der Prüfung der Hypothese die Skalen der bestehenden Kooperationsvariabeln. Diese geben keinen Hinweis auf die Einstellung etwaiger Kooperationen, was dazu führt, dass über die Berechnung weiterer Variablen das Kooperationsverhalten der jungen Technologieunternehmungen ermittelt werden musste.131 Hierzu wurde berechnet, mit welchen Partnern die jungen Technologieunternehmungen zwischen den beiden Erhebungszeitpunkten Kooperationen begonnen bzw. beendet haben. Aufgrund der Ordinalskalierung der berechneten Variablen ist auf nichtparametrische Testverfahren zurückzugreifen und die Anwendung von Regressionsanalysen zur Überprüfung möglicher Wirkungsrichtungen nicht möglich. Die direkte Abfrage der Veränderung derartiger Kooperationsaktivitäten in der zweiten Erhebung wurde nicht vorgenommen, da in Anbetracht des zu erwartenden Erinnerungsfehlers hinsichtlich der ehemals durchgeführten Zusammenarbeit keine korrekten Ergebnisse hätten abgebildet werden können.132 Folglich sind derartige Veränderungen der Kooperationspartnerstrukturen im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen über weitere Studien zu untersuchen. Nach den bislang durchgeführten Prüfungen erwarteter Zusammenhänge verbleiben noch die Hypothesen des Innovationsbereichs zur Analyse. 4.6

Innovatorische Einflüsse auf den Erfolg: Überprüfung ausgewählter Zusammenhänge

4.6.1

Innovationsaktivität und Innovativität als erfolgbeeinflussende Variablen

Junge Technologieunternehmungen zeichnen sich durch die Notwendigkeit einer dauerhaft hohen Innovationsaktivität aus. Hierbei ist für den Entwicklungsverlauf zu vermuten, dass das Ausmaß frühzeitiger Aktivitäten positiv auf den Erfolg wirkt:

Hypothese In 1.1:

Je höher die Innovationsaktivität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Für eine Prüfung der Hypothese anhand einer Regressionsanalyse kommt als abhängige Variable der Erfolg zwischen 1997 und 2004 sowie als unabhängige Variable der umsatz-

131 132

Vgl. zu der Transformation von Variablen in den Fällen, in denen die Daten nicht den Bedingungen der statistischen Analyse entsprechen, Janssen/Laatz (2003), S. 81ff. Vgl. zu den Problemen der Erinnerungsfragen Bortz/Döring (2006), S. 251.

186 prozentuale Anteil der Innovationskosten im Jahr 2000 zu Verwendung.133 Das Ergebnis zeigt Tabelle 4.35: Ergebnis der Regressionsanalyse

Innovationskosten im Jahr

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

2000

5,733

0,057

0,263

p < 0,05

Tab. 4.35: Einfluss der Innovationsaktivität auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Das Ergebnis der Regressionsanalyse zeigt einen signifikant positiven Einfluss der Innovationskosten im Jahr 2000 auf den Erfolg der gesamten Entwicklungsperiode. Die Hypothese In 1.1 kann daher nicht falsifiziert werden. Die Innovationsaktivität junger Technologieunternehmungen ist für die untersuchte Stichprobe somit ein erfolgsrelevanter Faktor. Die outputbezogene Innovativität stellt einen umfassenden Betrachtungspunkt innovatorischer Leistungsfähigkeit dar. Ergänzend zu vorhergehender Hypothese, die Aussagen über die Innovationskosten als Inputgröße der Innovativität trifft, wird folgender Zusammenhang vermutet:

Hypothese In 1.2:

Je höher die outputorientierte Innovativität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Die Hypothesenprüfung erfolgt unter Anwendung einer Regressionsanalyse. Es wird auf die outputorientierte Innovativität der ersten Erhebung als ordinalskalierte, unabhängige Variable zurückgegriffen.134 Der Erfolg zwischen 1997 und 2004 wird als abhängige Variable in die Analysen integriert. Folgendes Ergebnis (vgl. Tabelle 4.36) wurde ermittelt:

Unabhängige Variable

Outputorientierte Innovativität

Ergebnis der Regressionsanalyse

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

8,375

0,078

0,298

P < 0,01

Tab. 4.36: Einfluss der outputorientierten Innovativität auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Die Analyse verdeutlicht einen hoch signifikanten Einfluss einer steigenden Innovativität der Unternehmungen auf das Beschäftigtenwachstum. Die verwendete Einflussgröße als

133

134

Der Verwendung des Anteils der Innovationskosten am Umsatz des Jahres 1997 spricht entgegen, dass die Unternehmungen erst ein Jahr zuvor gegründet wurden und somit aufgrund niedriger Umsatzzahlen nur begrenzt aussagefähige Ergebnisse produzierbar wären. Die verwendete Variable ist intervallskaliert. Vgl. zur Verwendung einer ordinalskalierten abhängigen Variable in der Regressionsanalyse Bühl (2006), S. 354.

187 Repräsentant eines der zentralen Charakteristika junger technologieorientierter Unternehmungen ist somit als weitere erfolgskritische Variable zu erachten. Die Hypothese In 1.2 kann nicht falsifiziert werden. Insgesamt lässt sich feststellen, dass eine frühzeitige Innovationsaktivität sowie die Innovativität einen positiven Einfluss auf den nachfolgenden Erfolg junger Technologieunternehmungen ausüben. In den Regressionsanalysen sind mit 5,7% sowie 7,8% akzeptable Anteile der durch die unabhängigen Variablen erklärten Erfolgsvarianz festzustellen. 4.6.2

Einfluss von Schutzrechten: Die Existenz von Patenten als erfolgskritischer Faktor im Entwicklungsverlauf

Patente gewährleisten einen zeitlich begrenzten Wettbewerbsschutz, unter dem die Leistungen vermarktet werden können. Neben der Vermutung einer grundsätzlichen Bedeutung wird geprüft, ob auch die Anzahl der Patente erfolgswirksam ist:

Hypothese In 1.3:

Der Besitz von Patenten junger Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Hypothese In 1.4:

Je größer die Anzahl an Patenten ist, über die junge Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung verfügen, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Die Hypothese In 1.3 wird unter Verwendung einer Regressionsanalyse mit der Variable der Patentexistenz der ersten Erhebungswelle als unabhängige sowie des Erfolgs zwischen 1997 und 2004 als abhängige Variable geprüft.135 Tabelle 4.37 fasst das Ergebnis zusammen:

Unabhängige Variable

Existenz von Patenten

Ergebnis der Regressionsanalyse

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

8,879

0,081

0,303

p < 0,01

Tab. 4.37: Einfluss einer Patentexistenz auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Die Patentexistenz der Unternehmungen in der ersten Erhebungswelle weist einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004 auf. Die Hypothese In 1.3 kann nicht falsifiziert werden. 135

Die Patentexistenz wird folglich als Dummyvariable in die Regressionsanalyse aufgenommen und liegt somit auf einer Nominalskala vor, vgl. 2001-A-V-31.

188 Um den Zusammenhang der Patentanzahl mit dem Erfolg zu prüfen (Hypothese In 1.4), wird eine Regressionsanalyse mit den Variablen der Patentanzahl sowie des Erfolgs zwischen 1997 und 2004 berechnet. Infolge des bereits geprüften Zusammenhangs einer Patentexistenz sowie der beabsichtigten Analyse der „Menge“ vorhandener Patente wird die Variable der Patentanzahl um die Ausprägung „0 Patente“ bereinigt.136 Folgende Tabelle 4.38 resümiert das Prüfergebnis:

Unabhängige Variable

Patentanzahl

Ergebnis der Regressionsanalyse

F-Wert

R2 korr.

β-Wert

Signifikanz

0,033

-0,074

0,050

p > 0,1

Tab. 4.38: Einfluss der Patentanzahl auf den Erfolg zwischen den Jahren 1997 und 2004

Die Analyse ermittelt keinen signifikanten Einfluss der Menge der Patente auf den Erfolg der jungen Technologieunternehmungen. Die Hypothese In 1.4 muss falsifiziert werden. Insgesamt zeigt sich, dass eine grundsätzliche Existenz von Patenten, jedoch nicht eine höhere Anzahl für den Erfolg junger Technologieunternehmungen ausschlaggebend ist. Möglicherweise ist in der frühen Entwicklungsphase der Betrachtungsobjekte zunächst die grundlegende Schaffung einer „Handlungsfreiheit“ durch Patente von Bedeutung, weniger aber die durch die theoriegeleitete Portfolioidee aufzubauende Rendite-Ausweitung. Somit kann ein Umsatz realisiert werden, der unter einer Reduktion der Wettbewerbskräfte die Unternehmungsentwicklung in der Frühphase unterstützt. Hinsichtlich der Anzahl der Patente wäre zu verfolgen, wie sich der Zusammenhang mit dem Erfolg in weiter steigendem Unternehmungsalter sowie erfolgender Etablierung verhält. Sämtliche in Kapitel 3 dieser Arbeit entwickelten Hypothesen wurden nun einer empirischen Überprüfung unterzogen und stellen folglich die Basis zur Ableitung von Handlungsempfehlungen.137 Zunächst werden in Abschnitt 4.7 jedoch die in diesem Kapitel generierten Ergebnisse zusammengefasst.

136 137

Auf Basis des Datenmaterials verbleiben die Ausprägungen „1“, „2“, „3“, „5“, „12“ sowie „13“. Es liegt somit eine intervallskalierte Variable für die Regressionsanalyse vor. Vgl. hierfür Kapitel 5 dieser Arbeit.

189 4.7

Zwischenfazit: Ergebnisse der empirischen Konzeptüberprüfung als Basis gestaltungsbezogener Handlungshinweise

Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass aus allen im Rahmen der Konzeptentwicklung abgeleiteten Merkmalsbereichen Faktoren untereinander sowie in Bezug auf den Erfolg in Zusammenhang stehen. Jedoch sind hinsichtlich der überprüften Hypothesen Unterschiede zwischen den Konstruktelementen erkennbar. Mussten im Bereich der Unternehmungsmerkmale nur wenige vermutete Variablenbeziehungen abgelehnt werden, so konnte nur eine geringe Anzahl an Hypothesen bezüglich der kooperationsbezogenen Konzeptelemente beibehalten werden. Aus dem Merkmalsbereich der Unternehmung standen Hypothesen mit Strategie-, Struktur-, Prozess- und Leistungsportfoliovariablen als Einflussfaktoren in signifikanten Zusammenhängen mit den abhängigen Größen der Innovativität bzw. des Erfolgs.138 Lediglich hinsichtlich der Unternehmungsfunktion der Marketingausübung wurde die Erwartung empirisch nicht gestützt.139 Mit besonderer Bedeutung können auf Basis der statistischen Stärke der Zusammenhänge insbesondere die Differenzierungsstrategie, die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses sowie das Angebot eines Zweit- bzw. Folgeproduktes belegt werden. In weiterer Abgrenzung davon zeigt sich der Erfolgseinfluss der Absorptionskapazität in der ersten Erhebung, sofern eine eigene FuE-Stelle bzw. -Abteilung aufgebaut wurde. Der allgemeinen Bedeutung des Charakteristikums „Wissensintensität“ junger Technologieunternehmungen folgend, wurde hiermit ein Wirkungselement identifiziert, welches in der vorliegenden Untersuchung einen zentralen Einfluss auf eine Erfolgsperiode zeigt, die der Unternehmungsgründung um fünf Jahre nachgelagert ist.140 Innerhalb des Merkmalsbereichs der Kooperation ist dagegen keine Struktur der empirischen Ergebnisse identifizierbar. So zeigten sich hinsichtlich der Akquisitionsziele der Analyseobjekte bei Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen im Rahmen der Erstproduktentwicklung uneinheitliche Wirkungen auf den Erfolg.141 Ebenso übten die Selektionskriterien der persönlichen Kontakte sowie regionalen Nähe unter Bezug eines bestimmten Kooperationsinhalts keine signifikanten Erfolgswirkungen aus.142 Demgegen-

138 139 140 141 142

Vgl. die Abschnitte 4.4.1 bis 4.4.3 sowie 4.4.6 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 4.4.4 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 4.4.5 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 4.5.1 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 4.5.3 dieser Arbeit.

190 über zeigten sich jedoch hinsichtlich der Partnerart erfolgsrelevante Unterschiede.143 Wie erwartet spielen die Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen sowie Kunden für den langfristigen Erfolg eine bedeutende Rolle. Relevant zeigte sich hinsichtlich des Erfolgs ebenso die Diversität des Kooperationspartnerportfolios. Bezüglich der Innovativität scheint dies jedoch keine relevante Einflussgröße zu sein, wobei hinsichtlich der insgesamt wirkenden Faktoren auf die Innovativität vermutlich keine hinreichende Trennschärfe kooperationsbezogener Einflüsse erreicht werden konnte. Anders verhielt sich dies bei der Kontakthäufigkeit:144 Gemäß der entwickelten Hypothesen spielt für die Innovativität lediglich die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen, nicht aber mit Kunden oder Zulieferern als Kooperationspartner eine wichtige Rolle. Schließlich konnte mit dem vorliegenden Datenmaterial die erwartete Veränderung der Struktur des Kooperationspartnerportfolios nicht nachgezeichnet werden. Die verbleibenden Hypothesen, die den Bereichen der Umfeld- sowie der Innovationsmerkmale zugeordnet wurden, zeigen uneinheitliche, für junge Technologieunternehmungen jedoch interessante Ergebnisse.145 Insbesondere hinsichtlich der Innovationsmerkmale erwiesen sich die Variablen der Innovationsaktivität und Innovativität sowie der Patentexistenz als in Teilen hoch signifikant in Zusammenhang mit dem Erfolg stehend.146 Insgesamt ergibt die empirische Überprüfung des entwickelten Konzepts ein Bild sehr heterogener Einflussfaktoren auf den Unternehmungserfolg. Die Tabelle 4.39 zeichnet einen

Umfeldmerkmale

zusammenfassenden Überblick über die Hypothesen sowie ihre Prüfentscheidungen.147

143 144 145 146 147

Hypothesen

Prüfentscheidung

Um 1.1: Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf deren Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen.

Nicht falsifiziert

Um 2.1: Die Branchenzugehörigkeit junger Technologieunternehmungen hat einen Einfluss auf die Veränderung der Innovationsaktivitäten zwischen 1997 und 2004.

Falsifiziert

Um 2.2: Die Höhe der Innovationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen unterscheidet sich je nach Technologiefeld, in dem sie tätig sind.

Nicht falsifiziert

Un 1.1: Die Wahl einer Differenzierungsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Nicht falsifiziert

Un 1.2: Die Wahl einer Konzentrationsstrategie junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Falsifiziert

Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 4.5.2 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 4.5.3 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 4.3 für die Prüfung umfeldrelevanter Einflussvariablen. Vgl. Abschnitt 4.6.1 sowie 4.6.2 dieser Arbeit. Unter der Prüfentscheidung wird die Entscheidung zur Falsifikation bzw. vorläufigen Annahme auf Basis der methodischen Auswertung verstanden.

Kooperationsmerkmale

Unternehmungsmerkmale

191 Un 1.3: Die Wahl einer Preisstrategie junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Nicht falsifiziert

Un 1.4: Die Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Un 2.1: Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist das insgesamt aufzuwendende Arbeitsvolumen für Innovationstätigkeiten.

Nicht falsifiziert

Un 1.5: Je ausgeprägter die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses junger Technologieunternehmungen ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Un 1.6: Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung über eine eigene Stelle bzw. Abteilung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Falsifiziert

Un 1.7: Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch die Geschäftsleitung wirkt positiv auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Falsifiziert

Un 1.8: Die Durchführung der Marketingaufgaben in der ersten Erhebung durch verschiedene Personen nebenbei wirkt negativ auf den Erfolg zwischen 2001 und 2004.

Falsifiziert

Un 1.9: Bei der Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung realisieren die jungen Technologieunternehmungen einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, je höher ihre Absorptionskapazität im Jahr 1997 ist.

Nicht falsifiziert

Un 1.10: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot einer Zweit- bzw. Folgeleistung junger Technologieunternehmungen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Un 1.11: Eine ausgeprägte Konzentration auf das Angebot eines breiten Produktportfolios junger Technologieunternehmungen hat keinen positiven Einfluss auf den Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Ko 1.1: Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend vor der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition materieller Ressourcen nutzen.

Nicht falsifiziert

Ko 1.2: Junge Technologieunternehmungen, die ihre Erstleistung überwiegend nach der Gründung entwickeln, realisieren einen höheren Erfolg zwischen 2001 und 2004, wenn Sie die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen zur Akquisition immaterieller Ressourcen nutzen.

Falsifiziert

Ko 1.3: Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht Falsifiziert

Ko 1.4: Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Kunden in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Ko 1.5: Die Kooperation junger Technologieunternehmungen mit Wettbewerbern in der ersten Erhebung wirkt nicht positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Ko 1.6: Je höher die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

Ko 2.1: Die Diversität des Kooperationspartnerportfolios junger Technologieunternehmungen in der zweiten Erhebung hat einen Einfluss auf ihre outputorientierte Innovativität.

Falsifiziert

Ko 1.7: Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen den allgemeinen Informationsaustausch verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der persönlichen Kontakte beimessen.

Falsifiziert

Ko 1.8: Junge Technologieunternehmungen, die in der ersten Erhebung als Inhaltsbereich der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen die Nutzung der Infrastruktur verfolgen, realisieren einen umso höheren Erfolg zwischen 1997 und 2004, je mehr Bedeutung sie bei der Partnerauswahl dem Merkmal der regionalen Nähe beimessen.

Falsifiziert

Ko 2.2: Die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen hat einen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Nicht falsifiziert

Innovationsmerkmale

192 Ko 2.3: Die Kontakthäufigkeit mit Kunden hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Nicht falsifiziert

Ko 2.4: Die Kontakthäufigkeit mit Zulieferern hat keinen positiven Einfluss auf die outputorientierte Innovativität junger Technologieunternehmungen.

Nicht falsifiziert

Ko 3.1: Junge Technologieunternehmungen führen im Zeitverlauf eine Verlagerung der Kooperationsaktivität von wissenschaftlichen Kooperationspartnern zu marktbezogenen Partnern durch.

Falsifiziert

In 1.1:

Je höher die Innovationsaktivität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

In 1.2:

Je höher die outputorientierte Innovativität der jungen Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung ist, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

In 1.3:

Der Besitz von Patenten junger Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung wirkt positiv auf ihren Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Nicht falsifiziert

In 1.4:

Je größer die Anzahl an Patenten ist, über die junge Technologieunternehmungen in der ersten Erhebung verfügen, desto höher ist ihr Erfolg zwischen 1997 und 2004.

Falsifiziert

Tab. 4.39: Zusammenfassung aller Hypothesen und Prüfentscheidungen

Wie bereits in Abschnitt 3.4 dieser Arbeit diskutiert wurde, ist eine simultane Überprüfung aller Hypothesen auf Grund des Stichprobenumfangs nicht sinnvoll möglich. Eine für diesen Fall vorzunehmende Reduktion der Modellkomplexität durch explorative Faktorenanalysen ergibt unter Verwendung des vorliegenden Datenmaterials jedoch keine brauchbaren Ergebnisse.148 Somit ist auch unter Anwendung derartiger Teilmodelle das Hypothesensystem in seiner Ganzheit nicht überprüfbar. Hinsichtlich der durchgeführten Einzelhypothesenprüfung ist einschränkend anzumerken, dass durch die Untersuchung lediglich der „überlebenden“ Analyseobjekte nur Aussagen über bereits erfolgreiche Unternehmungen möglich sind.149 Aufbauend auf dieser Vorbedingung wurden im Rahmen des entwickelten Konzepts Faktoren identifiziert, die im Entwicklungsverlauf für den Erfolg von jungen Technologieunternehmungen eine besondere Relevanz aufweisen. Da ein großer Teil der erfolgskritischen Variablen nicht direkt dem innovations- bzw. kooperationsbezogenen Merkmalsbereich zugeordnet werden kann, sondern aus dem thematischen Einflussbereich der Unternehmung stammt, impliziert diese „Verortung“ Konsequenzen für die bewusste Unternehmungsgestaltung. Die Charakteristik der weitreichenden und strategischen Natur der identifizierten Erfolgsdeterminanten zeigt hierbei die erfolgskritische Bedeutung einiger gründungsnaher Entscheidungen auf, die als eine Art „Fundament“ zukünftiger Entwicklung betrachtet werden können. 148

149

Vgl. für diese Vorgehensweise auch Politis (2001), S. 358 unter Bezugnahme auf Jöreskog/Sörbom (1989); Holmes-Smith (1998) sowie Sommer/Bae/Luthans (1995). Mit explorativen Faktorenanalysen können Items zu homogenen Variablen, den sog. Faktoren, zusammengefasst werden, vgl. hierzu Bortz/Döring (2006), S. 377ff. Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.

193 Diese identifizierten Ausprägungen werden in dem folgenden Kapitel als Grundlage für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen herangezogen. Für eine praxisorientierte Verwertung des theoretisch generierten und empirisch überprüften Wissens werden verschiedene, auf die Verwendung durch junge Technologieunternehmungen abgestimmte Entscheidungsgrundlagen sowie Handlungsmaßnahmen entwickelt.

194 5

Ansatzbereiche einer erfolginduzierenden Gestaltung der Innovations- und Kooperationsaktivitäten junger Technologieunternehmungen

5.1

Überlegungen zur Beeinflussbarkeit des Unternehmungserfolgs sowie Ableitung von Gestaltungsfeldern aus den Ergebnissen der empirischen Konzeptüberprüfung

Das Ziel des folgenden Kapitels liegt in der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen für junge Technologieunternehmungen. Somit wird mit der dritten Forschungsfrage das Wissenschaftsziel der „Gestaltung“ aufgegriffen und in kooperations- sowie innovationsbezogene Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungshinweise überführt, die nach den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung einen Einfluss auf den Erfolg aufzeigen.1 Das Ergebnis ist eine praxisgerechte Verwertung der über die Konzeptentwicklung und -überprüfung generierten Erkenntnisse. Die Ausgangsbedingung stellen die in dem empirischen Kapitel2 als erfolgsrelevant identifizierten Faktoren dar, durch deren gezielte Gestaltung der Unternehmungserfolg positiv beeinflusst werden kann. Hierfür ist eine Überführung der empirischen Ergebnisse in mögliche Handlungsfolgen für den Unternehmer oder Mitarbeiter zu leisten. Bereits in den Abschnitten der Variablenidentifikation stellten sich jedoch die Branche sowie das Technologiefeld als die Unternehmungstätigkeit beeinflussende Faktoren heraus, wurden insbesondere hinsichtlich der Branche selbst aber als von der Unternehmung nur mittel- bis langfristig beeinflussbar charakterisiert.3 Die Verortung in einer Branche und die Betätigung innerhalb eines Technologiegebiets sind grundsätzliche Entscheidungen, die sich hinsichtlich des in der vorliegenden Arbeit gesetzten Forschungsfokus sowie den daraus abgeleiteten Variablen einer sinnvollen Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen entziehen. Der Bereich der Umfeldmerkmale wird somit aus den zu identifizierenden Zielobjekten der Gestaltungsmöglichkeiten herausgelöst. Folglich muss im Weiteren eine Systematik vorliegen, um aus dem Abgleich des Modells und seiner empirischen Überprüfung relevante Ansatzpunkte zur Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen zu filtern. Als erste Bedingung ist die Nicht-Falsifizierung der Hypothesen heranzuziehen. Lediglich die erwarteten Zusammenhänge einzelner Größen, die 1 2 3

Vgl. für das pragmatische Wissenschaftsziel Kosiol (1964), S. 745. Vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitte 3.2.1.1 sowie 3.2.1.2 dieser Arbeit.

195 nicht falsifiziert werden konnten, sind als Grundlage von Empfehlungen heranzuziehen. Darauf aufbauend könnten gemäß der Konzeptausrichtung die Zielgröße des Erfolgs als Ausschließlichkeitskriterium für die Auswahl der Einflussvariablen dienen, Zusammenhangsaussagen mit der Zielgröße der Innovation demgegenüber außer Acht gelassen werden. Dieser engen Auffassung wird jedoch nicht gefolgt. Die Berücksichtigung von Variablen, die bspw. auf die Innovationsmerkmale wirken, impliziert für die jungen Technologieunternehmungen gleichfalls relevante Gestaltungsgrößen. Folglich gelten als Bedingungen für die Ausführung der Gestaltungshinweise die relative Beeinflussbarkeit durch die Zielobjekte sowie die identifizierten Wirkungen auf die Erfolgs- und Innovationsgrößen. Ausgangspunkte folgender Ausführungen sind -

das Gestaltungsfeld der Unternehmungsmerkmale,

-

das Gestaltungsfeld der Kooperationsmerkmale, sowie

-

das Gestaltungsfeld der Innovationsmerkmale.

Dabei werden jedoch nicht alle Einflussvariablen der nicht falsifizierten Zusammenhangsvermutungen in Gestaltungsempfehlungen überführt. Die Auswahl der zu Grunde gelegten Variablenbeziehungen basiert vornehmlich auf der statistischen Stärke des Zusammenhangs. Darüber hinaus wurden qualitative Bewertungen vorgenommen, welche die Tragweite etwaiger Handlungsempfehlungen für die jungen Technologieunternehmungen berücksichtigen. So basieren bspw. die folgenden Ausarbeitungen des Lead-User-Konzepts sowie des Instruments der Toolkit-Innovation auf der signifikant erfolgswirksamen Kooperation mit Kunden in der ersten Erhebung. Der Bedeutungsraum dieser Empfehlungen weitet sich jedoch gleichfalls über die ebenfalls als signifikant geprüften Zusammenhänge der Innovationsaktivität sowie der Innovativität auf den Erfolg aus.4 Eine Übersicht über die im Weiteren zu entwickelnden Gestaltungsempfehlungen vermittelt Abbildung 5.1. Deutlich hervorzuheben ist jedoch die einschränkende Gültigkeit der Empfehlungen lediglich auf Unternehmungen, die den dieser Arbeit zugrunde liegenden Auswahlkriterien entsprechen. Eine Ausweitung der Zielgruppe auf die Personen, die sich in der Vorgründungsphase befinden, wäre demgegenüber, mit Bezug auf die hohe Bedeutung der gründungsvorbereitenden Aktivitäten, denkbar.5 4 5

Vgl. Abschnitt 5.3.1 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit.

196

Unternehmungsmerkmale Handlungsmöglichkeiten zur Ausweitung der Absorptionskapazität Integration eines standardisierten Produktinnovationsprozesses

Innovationsmerkmale Umsetzung des Lead-User-Konzept

Identifikation von Ansatzpunkten einer Differenzierungsstrategie

Kooperationsmerkmale Selektionskriterien für wissenschaftliche Einrichtungen als Kooperationspartner

Einsatz des Instruments “Toolkit-Innovation”

Nutzung externer Unterstützungsleistungen im Rahmen der Patentaktivität

Gestaltung der Kontaktmuster als Grundlage eines umfassenden Wissenstransfers

Abb. 5.1:

Übersicht über die Gestaltungsempfehlungen nach Merkmalsbereichen

Quelle:

Eigene Darstellung

Da die einzelnen Ansätze in Teilen inhaltlich aufeinander aufbauen, werden in dem folgenden Abschnitt 5.2 zunächst Gestaltungsempfehlungen in Bezug auf die Kooperationsmerkmale entwickelt. Anschließend wird auf innovationsbezogene Handlungsanregungen eingegangen (Abschnitt 5.3), bevor schließlich Empfehlungen hinsichtlich der Unternehmungsmerkmale zur Ausführung kommen (Abschnitt 5.4). 5.2

Gestaltungsfeld der Kooperationsmerkmale: Selektionskriterien zur Partnerauswahl sowie Instrumente für die Kooperationsabwicklung

5.2.1

Kooperationspartnerwahl: Kriterien zur Selektion von wissenschaftlichen Einrichtungen

Die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen in der ersten Erhebung zeigt einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg.6 Der Erfüllung des inhaltlichen Kooperationsziels vorgeschaltet ist dabei die Frage, mit welchem Partner im Einzelnen eine Zusammenarbeit eingeleitet werden sollte. Das Auffinden des richtigen Partners ist im Rah-

6

Vgl. Abschnitt 4.5.2 dieser Arbeit.

197 men der Kooperationen einer der wichtigsten Faktoren.7 Zahlreiche Studien widmen sich der Identifikation von Auswahlkriterien, beleuchten dabei jedoch spezifische Fragestellungen.8 Während überwiegend etablierte Unternehmungen Betrachtungsgegenstand sind,9 fokussiert die Literatur auf internationale Kooperationen, mehrheitlich dabei auf internationale Joint Ventures.10 Die Identifikation jeweiliger Selektionskriterien basiert überwiegend auf der von Geringer eingeführten Zweiteilung in aufgaben- sowie partnerspezifische Kriterien.11 Verschiedentlich werden darüber hinaus von einzelnen Autoren auch kontextspezifische Faktoren, wie Größe des Mutterkonzerns, Industriezugehörigkeit oder Kooperationsgründe, zur Differenzierung der Selektionskriterien herangezogen.12 Grundsätzlich gilt jedoch, „[…] that there exists no single best way to arrange partner selection and no single set of criteria that would suit all possible situations.”13 Demgegenüber existieren aber allgemeine Kriterienbereiche, die als Ausgangspunkt einer situationsspezifischen Ausgestaltung dienen können. Abbildung 5.2 fasst diese auf Basis von Literaturstudien zusammen. Die dargestellten Kriterien sind dabei lediglich Ausgangspunkte einer individuellen Erweiterbarkeit in Abhängigkeit der Kooperationspartner sowie der projektund situationsspezifischen Gegebenheiten. Junge Technologieunternehmungen können einerseits aufgrund ihrer eigenen Charakteristika den konventionellen Selektionskriterien nicht unreflektiert folgen, andererseits ist bei wissenschaftlichen Einrichtungen mit einer anderen Struktur, Kommunikation und Entscheidungsfindung zu rechnen.14 Die im Folgenden ausgeführten Aspekte verdeutlichen 7

8 9

10

11 12 13 14

Vgl. Elmuti/Kathawala (2001), S. 214; Buono (1997), S. 252; Cavusgil/Evirgen (1997), S. 77. In den folgenden Ausführungen erfolgt aufgrund der leistungsbezogenen Bedeutung für junge Technologieunternehmungen eine Konzentration auf die wissenschaftlichen Einrichtungen als Kooperationspartner. Für die sich ebenfalls als signifikant erfolgswirksam erwiesenen Kundenkooperationen kann ein Teil der Selektionskriterien übernommen werden. Darüber hinaus wird die Aufgabe der Selektion unter Bezug auf Kundenkooperationen vor dem Hintergrund der Identifikation von Lead-User vorgenommen, vgl. hierzu Abschnitt 5.3.1 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Das/He (2006), S. 125f. Nur wenige Ausnahmen entziehen sich der Betrachtung großer und etablierter Unternehmungen als Analyseobjekt, vgl. hierzu die umfassende Auflistung diverser Studien, gegliedert nach den Größen der suchenden sowie gesuchten Kooperationspartner in Das/He (2006), S. 127ff. Preece/Miles/Baetz (1999), S. 273, fanden heraus, dass junge Technologieunternehmungen in der frühen Entwicklungsphase durch die Risiken internationaler Kooperationen davon abgesehen haben, diese als Strategie der Internationalisierung zu nutzen. Als Ausnahme kann hierbei die Studie von Supphellen/Haugland/Korneliussen (2002) über kleine und mittlere Unternehmungen gelten, die sich in internationalen strategischen Allianzen engagieren. Vgl. Geringer (1988) sowie Geringer (1991). So identifizierte bspw. Tomlinson (1970) in einer der frühen Studien unterschiedliche Auswahlkriterien in Abhängigkeit dieser genannten Faktoren. Varis (2004), S. 40f. Vgl. Das/He (2006), S. 134.

198 und berücksichtigen die Spezifika einer Kooperation dieser Partner und geben somit Hinweise auf die Verwendbarkeit einzelner Selektionskriterien. Ebenfalls grenzen sie aber auch auf Seiten der Technologieunternehmung das mögliche Erwartungs- und Verhaltensspektrum bezüglich des Kooperationserfolgs ein.15 All gemeine Kriterien der Kooperationspartnerselektion Partnerspezifischer Fokus

Aufgabenspezifischer Fokus

- Komplementarität der Produkte und Fähigkeiten - Finanzielle Ressourcen - Technologische Fähigkeiten und Einzigartigkeit - Standort - Marketing- und Vertriebssystem - (Etablierung der) Kundenbasis - Reputation und Image - Managementbezogene Fähigkeiten - Verflechtungen zu Behörden und Politik - Unterstützung für einen schnelleren Marktzugang - Industrieattraktivität

- Strategischer Fit bzw. strategische Interdependenz - Zielkompatibilität - Kompatible bzw. kooperative Kultur und Ethik - Vorausgehende Bindungen - Gegenseitiges Vertrauen im Management - Höhe des Commitment - Statusähnlichkeit (bspw. Größe, Struktur) - Reziprozität der Beziehung - Ausmaß der eingegangenen Risiken - Ähnlichkeit der Kommunikationsart

Abb. 5.2:

Allgemeine Kriterien der Kooperationspartnerselektion

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Das/He (2006), S. 126; Cooper/Gardner (1993), S. 14ff.

Motivationskompatibilität: Verbreitete Kooperationsziele zwischen jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen basieren etwa auf den Aspekten der Nutzung technologischer Infrastruktur, der technologischen Beratung, dem allgemeinen Informationsaustausch, der Forschung oder der Ausbildung.16 Beide beteiligten Partner können dabei auch innerhalb einer Kooperation unterschiedliche Ziele verfolgen. Bspw. kann die Absicht einer Unternehmung zur Ausweitung der eigenen Know-how-Basis in dem Bezug von Ergebnissen neuer wissenschaftlicher Studien bestehen. Sollen derartige Erkenntnisse der laufenden Entwicklung einer Marktneuheit zugute kommen, diese Absicht möglicherweise aber nicht kommuniziert werden, kann die Zusammenarbeit nicht unter dem Deckmantel des „allgemeinen Informationsaustauschs“ propagiert werden. Individuelle Eigeninteressen sind auch weiterhin nicht öffentlicher Bestandteil der Verhandlungen, jedoch ist eine Zusammenarbeit auf freiwilliger Basis nur dann dauerhaft erfolgversprechend, wenn die Kooperationsmotivation der Beteiligten kompatibel ist und ein Commitment für die Zusammenarbeit grundsätzlich sowie für das einzelne Projekt vorhanden ist.17 Arino et al. identifizieren diesbezüglich die „Ehrlichkeit“ und „Ernsthaftigkeit“ hinsichtlich der Absichten sowie der anbahnenden Tätigkeiten als relevante Selektionskri15 16 17

Der Ursprung dieser Kriterienbereiche liegt in der Untersuchung von Das/He über Selektionskriterien unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen junger Unternehmungen, vgl. Das/He (2006). Vgl. Arvanitis et al. (2006), S. A10. Vgl. Hu/Korneliussen (1997), S. 168; Das/He (2006), S. 134f. Vgl. für die hohe Bedeutung von partnerbezogenen Kriterien Al-Khalifa/Peterson (1999), S. 1077f.

199 terien.18 Letztlich muss vor dem Hintergrund der jeweiligen Ziele und strategischen Intentionen sowie der zu Grunde liegenden Philosophie und dem Verhalten ein für beide Seiten reeller Austauschrahmen entwickelt werden.19 Somit sind in dem Prozess der Kooperationsanbahnung Bewertungen potenzieller Partner über diese Kriterien vorzunehmen. Zugang zu wissenschaftlichem und technologischem Know-how: Kooperationen junger Technologieunternehmungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen zielen zumeist auf die Aneignung von technologischem Know-how.20 Folglich tritt in der Kooperationsanbahnung nicht nur die Frage nach der einzelnen wissenschaftlichen Einrichtung, mit der kooperiert werden soll, sondern ebenfalls nach dem Transferobjekt sowie dem Transfermedium und der Austauschumgebung auf. Für diesbezügliche Kriterien, nach denen der Kooperationspartner ausgewählt werden kann, erfolgt ein Rückgriff auf die Struktur des Technologietransfermodells von Bozeman.21 Dieses besteht aus den fünf Elementen „Transferagent“, „-medium“, „-objekt“, „-empfänger“ sowie „Nachfrageumfeld“. Letzteres impliziert mit markt- und nichtmarktbezogenen Faktoren, die zu der Notwendigkeit des Objekttransfers führen, in der vorliegenden Arbeit jedoch keine Grundlage zur Ableitung von Selektionskriterien. Hinsichtlich der verbleibenden Aspekte können folgende Ausführungen gemacht werden: Junge Technologieunternehmungen fragen als Transferempfänger ein Transferobjekt nach, wobei sich Letzteres durch einen bestimmten Inhalt bzw. eine Form kennzeichnet und dem Kooperationsziel folgt.22 Stellt bspw. wissenschaftliches Know-how oder eine technologische Beratung das Transferobjekt dar, so bestehen relevante Auswahlkriterien etwa in ihrer Qualität bzw. Aktualität. Bei einem möglichen Bezug von Prozess-Know-how als weiteres Beispiel treten Bewertungskriterien einer jeweiligen projektspezifischen Eignung in den

18 19

20 21

22

Vgl. Arino et al. (1997), S. 31ff. Eine akkurate Einschätzung der strategischen Intention des Partners identifizieren auch Håkansson/Eriksson als wesentliches Selektionskriterium, vgl. Håkanson/Eriksson (1993), S 32. In der Literatur besteht hinsichtlich des Ausmaßes einer notwendigen Ähnlichkeit beider Partner keine Einigkeit. Während Chung/Singh/Lee (2000), S. 3ff., neben einer Ressourcenkomplementarität auch Aspekte einer Statussimilarität sowie des Sozialkapitals als wichtige Faktoren der Partnerwahl erachten, argumentiert Saxton dagegen, dass eine zu hohe Ähnlichkeit hinderlich auf die Vorteilnahme der Kooperation wirkt, da „nichts Neues“ in die Kooperation eingebracht werden kann, vgl. Saxton (1997), S. 456. Vgl. Arvanitis/Kubli/Woerter (2005), S. 23. Vgl. hierzu und im Folgenden Bozeman (2000), S. 636. Das Grundschema wurde von Bozeman/Fellows (1988) mit dem Ziel entwickelt, die unterschiedlichen Wirkungen jeweiliger Technologietransferkonstellationen zu analysieren. Das Modell wurde anschließend anhand mehrerer Studien überprüft und modifiziert, vgl. hierzu Bozeman/Coker (1992); Bozeman/Crow (1991); Crow/Bozeman (1998). Vgl. Bozeman (2000), S. 629.

200 Vordergrund, vernachlässigen jedoch nicht zuvor genanntes. Das zu transferierende Objekt bestimmt im Weiteren die Wahl des Transfermediums, also die (formale oder informale) Methode der Übertragung.23 Einerseits ist diese Wahl sachlogisch bedingt, andererseits bietet sie aber weitere Auswahlkriterien bei der Partnersuche. Relevant sind bspw. Fragen der von dem potenziellen Partner ermöglichten Form und Abwicklung sowie weiterhin der Bedingungen des Transfers von Lizenzen, Copyrights oder einer Absorption über persönliche Kontakte bzw. den Personalaustausch.24 Das Kooperationsziel sowie das dabei abgeleitete bzw. eingegrenzte Transferobjekt und -medium determiniert in Teilen die Art des Transferagenten als Institution oder Organisation, welche den Kooperationsgegenstand „liefert“. Neben der Art der wissenschaftlichen Einrichtung, also der Wahl zwischen Universitäten, Fachhochschulen sowie öffentlichen Forschungseinrichtungen, gelten ebenso ihre Vergangenheit und Kultur als relevante Selektionskriterien.25 Zu eruieren sind dabei die jeweiligen Verhaltensspezifika bspw. hinsichtlich der Einräumung von Nutzungs- und Verwertungsmöglichkeiten von bislang im Eigentum befindlichen Technologien sowie die zeitlichen Vorstellungen einer Kooperationsumsetzung. Neben diesen kulturellen Merkmalen gibt die Vergangenheit Auskunft über die Motive der Einrichtungen: Wurde bereits in früheren Zeiten die Transferaktivität durch das Eingehen diverser Kooperationen gekennzeichnet, so ist nun von einer höheren Bereitschaft der Kommunikation und des informellen Austauschs auszugehen.26 Diese Kriterien geben weitere Hinweise auf die Eignung eines jeweiligen Partners zur Bedienung der individuellen Kooperationsziele. Involvement und Commitment der Beteiligten: Die wichtigsten in der Literatur diskutierten Einflussfaktoren auf die Beziehung zwischen Partnern sind Commitment, Involvement und Vertrauen.27 Kooperationen zwischen den an dieser Stelle betrachteten jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen werden durch die Gründer bzw. durch das tätige Management verhandelt und eingegangen. Von hoher Bedeutung ist jedoch die Integration aller weiteren Beteiligten, die auf Seiten der Unterneh23 24 25

26 27

Vgl. Bessant/Rush (1995), S. 97f. Vgl. für die Rolle des Humankapitals im Rahmen des Technologietransfers Grosse (1996), S. 786ff.; Bessant/Rush (1995), S. 100. Vgl. Bozeman (2000), S. 639. Viele Forschungsarbeiten bezüglich des universitären Technologietransfers fokussieren den kulturellen Aspekt, vgl. hierzu bspw. Daniels (1994); Larsen/Wigand (1987). Problematisch erweist sich jedoch oftmals die Tatsache, dass die Partner überwiegend keinen historischen Kooperationshintergrund haben, der hierzu Informationen liefern kann, vgl. Varis (2004), S. 34. Vgl. zu diesbezüglichen Ergebnissen einer Untersuchung Rahm (1994), S. 270ff. Vgl. Wecht (2006), S. 22.

201 mung als auch der wissenschaftlichen Einrichtung direkt oder indirekt betroffen sein werden.28 Insbesondere hinsichtlich des Ziels der Akquisition immaterieller Ressourcen, also dem Technologie- und Wissenstransfer, kann eine Absorption des Wissens erst mittels regelmäßiger Kontakte aller durch den Kooperationsprozess Betroffenen erfolgen.29 Wissenstransfer ist kein Gegenstand eines einfachen, linearen Transfers, sondern „[…] it requires an ongoing process of interaction, as in the 'chain-linked model' of Kline and Rosenberg.“30 Folglich sind Anpassungen in der Kommunikation vorzunehmen, um das Wissen in das Transfersystem zu adaptieren und anschließend aus diesem System in die Absorptionskapazität zu überführen.31 Neben dem abzuschätzenden Involvement und Commitment auf Seiten des Kooperationspartners kommt der Art, der Intensität und der Häufigkeit der Kontakte eine hohe Bedeutung als Selektionskriterium zu.32 Mögliche Ausprägungen sind in den Verhandlungen aufzunehmen bzw. abzuschätzen. Einrichtung einer Projektgruppe: Die Bedeutung einer kooperationsbezogenen Arbeitsgruppe als Personenkreis, der mit kooperationsrelevanten Aufgaben und Verantwortungen betraut wird, basiert auf der Notwendigkeit, die Kommunikation über alle betroffenen Schnittstellen auf einem Optimum zu halten.33 Die Umstände, Inhalte und Häufigkeit eines Zusammentreffens sind dabei von den beteiligten Partnern abzustimmen. Auch wenn das Commitment der Primärbeteiligten vorhanden ist, stellt die in Teilen langsame und mehrstufige Kommunikation sowohl seitens der Technologieunternehmung als auch der wissenschaftlichen Einrichtung oftmals die Quelle von Frustration und Konflikt dar.34 Als Selektionskriterium können infolgedessen die grundsätzliche Bereitschaft zur Einrichtung einer kooperationsspezifischen Arbeitsgruppe sowie die auszuhandelnden Aspekte der Art, des Umfangs und der zugeordneten Aufgaben bzw. Kompetenzen herangezogen werden.35

28 29 30 31 32 33

34

35

Vgl. Das/He (2006), S. 136. Vgl. hierzu und im Folgenden Noteboom (2004), S. 118f. Noteboom (2004), S. 118. Vgl. zu dem „Chain-Linked“-Modell Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Vgl. Nooteboom (2004), S. 119. Vgl. auch Abschnitt 4.5.3 sowie die Gestaltungsempfehlungen in Abschnitt 5.2.2 dieser Arbeit. Vgl. zu dem Begriff einer Projektgruppe bzw. eines Projektteams auch Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 107. Vgl. zu den Trägern einer Projektarbeit und deren Organisation als Einflussfaktor auf den Projekterfolg Steinle (2001a), S. 31. Vgl. Das/He (2006), S. 136, für das Auftreten dieser Probleme in Kooperationen zwischen Gründungsund etablierten Unternehmungen. Die Ausprägung der Geschwindigkeit und Mehrstufigkeit der Kommunikation ist, insbesondere in Bezug auf die jungen Technologieunternehmungen, wesentlich von ihrer Größe, der Organisationsstruktur und der Kooperationspriorität beeinflusst. Die Bezeichnung als „Arbeitsgruppe“ ist stellvertretend auch für die Ernennung jeweiliger Verantwortlicher auf beiden Partnerseiten in Kooperationen kleineren Umfangs zu sehen.

202 Kongruenz kooperationsbezogener Zeitplanungen: Eine weitere Quelle möglicher Konflikte zwischen den Kooperationsbeteiligten besteht in den unterschiedlichen Vorstellungen der zeitlichen Abwicklung. Junge Technologieunternehmungen, die aufgrund der strikten Marktorientierung einen eng gefassten Zeithorizont ihrer Aktivitäten aufweisen, treffen bei wissenschaftlichen Einrichtungen durch ihre Forschungsausrichtung auf eine andere Priorisierung.36 Um hieraus resultierende Konflikte bereits in ihrem Ursprung zu minimieren, sollten mit den Kooperationsverhandlungen Vereinbarungen über detaillierte Aktionspläne und spezifische Zeitplanungen getroffen werden.37 Hierin liegt folglich ein weiteres, wesentliches Selektionskriterium für die Kooperationspartnerwahl. Die Abbildung 5.3 fasst die identifizierten Selektionskriterien zusammen:38 Kriterien zur Kooperationsselektion wissenschaftlicher Einrichtungen Kriterienkategorie

Selektionskriterien

Commitment und Involvement

- Ehrlichkeit in Bezug auf die Kooperationsabsichten - Ernsthaftigkeit der (kooperationsvorbereitenden) Aktivitäten - Commitment für die Kooperation/für das Projekt - Persönliches Commitment

Ziele und Einstellungen

- Kompatible/komplementäre Ziele - Bedürfnisse - Philosophie und Verhalten - Strategische Intention sowie Interdependenz

Transferobjekt

- Qualität und Aktualität des wissenschaftlichen Know-hows - Ausrichtung, Umfang und Nutzbarkeit der Technologie - Umfang technologischer Beratung

Transfermedium

- Umfang und Gültigkeitsbereich von Lizenzen/Copyrights - Häufigkeit, Form und Institutionalisierung der persönlichen Kontakte - Art und Umfang des Personalaustauschs

Allgemeine Merkmale des potenziellen Partners

- Art, Vergangenheit und Kultur - Kooperationsmotive - Integrationsgrad weiterer Beteiligter der Kooperationspartner - Art, Intensität und Häufigkeit der Kooperationskontakte

Einrichtung einer Projektgruppe

- Bereitschaft zur Einrichtung einer Projektgruppe - Ausgestaltungsart und Umfang der Projektgruppe - Ausstattung mit Kompetenzen

Zeitbezogene Kriterien

- Bereitschaft zur Ausgestaltung detaillierter Aktionspläne - Vereinbarung spezifischer Zeitpläne - Inhaltliche Ausgestaltung

Abb. 5.3:

Selektionskriterien zur Auswahl wissenschaftlicher Einrichtungen als Kooperationspartner

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Das/He (2006), S. 126

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass eine unreflektierte Anwendung der Selektionskriterien für die Partnerwahl nicht zielführend sein kann. „In brief, the decision factors in

36 37 38

Vgl. Einsfeld (1998), S. 27f.; Vogel/Stratmann (2000), S. 15. Vgl. Das/He (2006), S. 137. Durch die Kategorisierung der Selektionskriterien anhand der erarbeiteten Kriterien entfällt die Aufteilung in einen aufgaben- sowie partnerspezifischen Fokus.

203 partner selection cannot be regarded as fixed in relative importance or magnitude. Their importance in a given situation is itself a function of the size and experience of the company, and of the education and experience of the [management; Anm. d. Verf.].”39 Im folgenden Abschnitt wird auf den bereits genannten Aspekt der Kooperationshäufigkeit eingegangen. Galt diese bislang lediglich als Selektionskriterium zur Abschätzung des Involvements bzw. Commitments, werden hierauf aufbauend instrumentelle Möglichkeiten erarbeitet, die eine Kontakthäufigkeit in der Ablaufgestaltung planbar machen. Auf dieser Basis kann anschließend eine Gestaltung des Wissenstransfers erfolgen. 5.2.2

Methoden und Instrumente der Kooperationsablaufgestaltung: Die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen als Ausgangspunkt

Die empirische Untersuchung zeigt, dass sich die Kontakthäufigkeit bei wissenschaftlichen Einrichtungen als Kooperationspartner positiv auf die Innovativität auswirkt.40 Im Folgenden gilt dies als Ansatzpunkt, für junge Technologieunternehmungen verschiedene Handlungsoptionen aufzuzeigen, um die Wirkung dieses Zusammenhangs zielgerichtet hervorzurufen. Dabei wird jedoch nicht ausschließlich auf den Aspekt der Kontakthäufigkeit eingegangen: Vielmehr erfolgt eine Erweiterung des Betrachtungsraums auf die umfassenden Zusammenhänge, welche die Kontakthäufigkeit umgeben, so dass an dieser Stelle eine Fokussierung Themas „Wissenstransfer“ erfolgt.41 Dieses basiert auf der eigentlichen Implikation der betrachteten Kontakthäufigkeit. Erst hierdurch wird der Kooperationszweck in einen kulturellen bzw. sozialen Kontext eingebunden, der für einen effektiven und effizienten Transfer von hoher Bedeutung ist.42 Die weiteren Ausführungen sind nach folgendem Schema gegliedert: Dem Ergebnis der Empirie folgend wird zunächst auf Methoden eingegangen, die eine Planbarkeit der Kontakthäufigkeit zulassen. Anschließend werden Voraussetzungen eines zielführenden und problemlosen Transfers des Kooperationsinhalts beschrieben, um darauf aufbauend mit einzelnen Instrumenten die Möglichkeiten der operativen Umsetzung zu erläutern. 39

40 41 42

Al-Khalifa/Peterson (1999), S. 1077f. Vgl. auch Das/He (2006), S. 134. Die entwickelte Systematik stellt insgesamt einen zentralen Ausschnitt aus der Gesamtheit aller potenziellen Kriterien in Bezug auf die Wahl von wissenschaftlichen Einrichtungen dar. Vgl. Abschnitt 4.5.3 dieser Arbeit. Formen des Wissenstransfers bestehen in dem Information-, Technologie-, Forschungs- und Personaltransfer sowie der Weiterbildung, vgl. Bauer (1997), S. 105. Vgl. Böhm (2000), S. 47. Vgl. zu dem Aspekt der Unternehmungskultur als Basis erfolgreicher Innovationspolitik Eichhorn (1996), S. 187.

204 In Abhängigkeit des Kooperationsprojekts sind grundlegende Methoden zu dessen Planung, Durchführung und Steuerung einzusetzen. Eine auch für die jungen Technologieunternehmungen anwendbare Methodik ist das Projektmanagement. Dieses wird nach der DIN Norm 69901 definiert als „[…] Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes […]“,43 wobei dieses ein Vorhaben ist, „[…] das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit […]“44 sowie durch die Komplexität, zeitliche Befristung, Ressourcenintensität und die Hervorbringung eines spezifischen Resultats gekennzeichnet ist.45 In der Phase der Projektplanung46 sind allgemeinübliche und gleichermaßen für junge Technologieunternehmungen anwendbare Ablauf-, Aufgaben-, Termin- und Kapazitätspläne einzusetzen.47 Hiermit wird ein „Herunterbrechen“ der globalen Aufgaben für die Beteiligten notwendig und über zeitliche Planungen ein Festlegen der Kontaktmuster ermöglicht.48 Als bedeutende Instrumente sind dabei die Meilensteinplanung und die Netzplantechnik heranzuziehen.49 Während die Meilensteinplanung die Erreichung vorab festgelegter (Teil-)Ziele unter inhaltlichem und zeitlichem Bezug mit der Ist-Situation abgleicht,50 wird für die Kooperationsbeteiligten hiermit eine Planung der Schnittstellenaktivitäten notwendig. Im Sinne des Gesamtzeitplans müssen die Aktivitäten und Termine des Meilensteinplans eingehalten werden und sollten in der Folge zu einer geplanten und regelmäßigen Kommunikation der an den Schnittstellen Beteiligten führen.51 Die Bedeutung der persönlichen Treffen ist insbesondere in der Startphase, etwa für die Vertrauensbildung, den Meinungsaustausch, die Konfliktvorbeugung, die Zielabstimmung sowie für

43 44 45

46 47 48 49 50 51

DIN, Dt. Inst. für Normung e. V. (1981), S. 311. DIN, Dt. Inst. für Normung e. V. (1981), S. 311. Vgl. Steinle (2001a), S. 25. Folglich ist die Anwendung des Projektmanagements nicht auf die an dieser Stelle zu behandelnde Kooperationsabwicklung zu beschränken. Vielmehr stellt ein Projekt eine Möglichkeit dar, den vielfältigen Herausforderungen, wie bspw. Innovations-, Preis- und Kostendruck oder Verkürzung der Produktlebenszyklen, mit einer geplanten, organisierten und begleitend kontrollierenden Vorgehensweise gerecht zu werden, vgl. Steinle (2001b), S. 13; Daum (2001), S. 39f. Ein Projekt lässt sich in die Phasen der Problemdefinition, Grundkonzeption, Feinkonzeption, Produktion, Implementation, Realisation und Änderung einteilen, vgl. Steinle (2001a), S. 29. Vgl. für die Instrumente Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 163ff. und S. 175ff. Vgl. Steinle (2005), S. 384. Vgl. zur Netzplantechnik bspw. Patzak/Rattay (2004), S. 184ff. Vgl. Steinle (2001a), S. 34. Grundsätzlich ist die eindeutige Festlegung von Zielen für den Projekterfolg von höchster Bedeutung, vgl. Lohoff/Lohoff (2001), S. 74. Vgl. auch Steinle (2005), S. 384ff., sowie Sommerlatte (2003), S. 771. Vgl. zu dem Instrument der Meilenstein-Trendanalyse Koreimann (2005), S. 125ff.; Brandt (2004), S. 25f. Gegenstand ist dabei eine grafische Aufbereitung des Projektverlaufs entlang der Meilensteintermine, die eine Übersicht über die Abweichung zwischen den Plan- und den realisierten Berichtsterminen ermöglicht.

205 Fragen der Führungsaufgaben, von entscheidender Bedeutung.52 Die Netzplantechnik wird in diesem Zusammenhang als weiteres Instrument zur grafischen oder tabellarischen Darstellung von Abläufen und ihrer Abhängigkeiten herangezogen und findet insbesondere in der Terminplanung ihre Anwendung.53 Die besondere Bedeutung des Instruments ergibt sich jedoch aus ihren „[…] vielseitigen und integrierten Anwendungsmöglichkeiten in der Struktur-, Zeit-, Kapazitätsbedarfs-, Ergebnis- und Finanzplanung.“54 Folglich sind diese Methoden nicht ausschließlich mit dem Fokus des Kontaktmanagements im Rahmen des Kooperationsprojekts einzusetzen, stellen in dem Zusammenhang der geprüften Hypothese jedoch entsprechende Handhabungsmöglichkeiten dar.55 Der zweite in diesem Abschnitt auszuführende Aspekt bezieht sich auf die von den Kooperationsbeteiligten zu etablierende Basis des Austauschs. Für einen effektiven Einsatz der genannten sowie weiteren Instrumente und Methoden in den Kooperationsaktivitäten ist ein gemeinsamer kultureller und organisatorischer Kontext als erste Basisbedingung zu etablieren.56 Der Transfer bspw. von komplexem Wissen hängt von einem hohen Sozialisationsgrad zwischen den Beteiligten ab und wird, da Unternehmungen zunehmend über die traditionellen Kontextgrenzen hinweg agieren, zu einem zentralen organisatorischen Problem.57 Folglich kann die Kontakthäufigkeit mittels informeller und dezentraler Gestaltung und somit der Schaffung eines gemeinsamen Mikro-Kontexts einen effizienten Austausch unterstützen.58 Die angesprochene Projektmethodik ist ebenfalls unter dem Aspekt des Wissenstransfers heranzuziehen: Durch das Zusammenwirken von Mitgliedern unterschiedlicher Organisationen werden die verschiedenen kontextuellen Hintergründe innerhalb kürzester Zeit überwunden und in Folge entwickelt sich ein gemeinsames Problemund Aufgabenverständnis.59 Darüber hinaus können bspw. Praxisgemeinschaften als Grup-

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53

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Vgl. von Gilsa/Huber/Ruß (2004), S. 41. Trotz des Bezugs der Autoren auf virtuelle Projekte ist unter diesem Aspekt eine Anwendung der Erkenntnisse auf Projektkooperationen zwischen jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen möglich. Vgl. Steinle/Lawa/Kraege (2001), S. 142. Neben der Anwendung von Techniken und Instrumenten im Rahmen eines Projekts kommt dem Menschen eine bedeutende Rolle zu, vgl. Gemünden (1990), S. 5; Schelle (1996), S. 24f. Insbesondere im Rahmen von Kooperationen stellt diese Erkenntnis auf Grund der Schnittstellen zwischen „handelnden Individuen“ einen Ausgangspunkt zur gezielten Ablaufgestaltung. Steinle/Lawa/Kraege (2001), S. 142. Mit den genannten Instrumenten des Projektmanagements wurde lediglich ein Ausschnitt des gesamten anwendbaren Portfolios gegeben. Vgl. für eine Übersicht verschiedener Methoden und Instrumente unter Bezug des Projektcontrollings Steinle/Lawa/Kraege (2001), S. 139. Vgl. Böhm (2000), S. 47; Lam (1997), S. 973ff. Vgl. Böhm (2000), S. 101. Vgl. Böhm (2000), S. 43. Vgl. Für die Bedeutung der Kommunikation in Projekten Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 399. Vgl. auch Böhm (2000), S. 80.

206 pen, die zielorientiert konkrete organisatorische Aktivitäten durchführen, eingesetzt werden.60 Projekt- oder Lerngruppen61 zur Realisierung von (Teil-)Aufgaben des Gesamtprojekts finden auch auf interorganisationaler Ebene Anwendung.62 Kommunikations- bzw. Berichtsmatrizen stellen in ihrer Anwendung Möglichkeiten dar, um einen standardisierten Informationsfluss unter Festlegung der Quell- und Zielperson, der Inhalte, des Rhythmus sowie des Umfangs bzw. der Art des Informationsaustauschs zu realisieren.63 Ein Wissensaustausch erfolgt auch über weniger organisierte, „freundschaftliche“ Beziehungen.64 „Die Intensität der Beziehung bestimmt dabei die austauschbaren Wissensinhalte: Eine enge Beziehung erlaubt den Austausch von relativ komplexem Wissen, wobei bei einer flüchtigen Freundschaft durch den fehlenden gemeinsamen Mikro-Kontext nur Informationen bzw. einfaches Wissen transferiert werden können.“65 Brown/Duguid weisen explizit auf die hohe Bedeutung derartiger informeller Kontakte bei Kooperationen zwischen Praktikern und Theoretikern hin.66 Eine Unterstützung findet das Transferpotenzial über die Kontextgrenzen der Partner dann, wenn eine gemeinsame „physische Arena“ als Grundlage dient.67 Sie wird an dieser Stelle als zweite Basisfunktion herangezogen. Für das Lösen von Frage- oder Problemstellungen können somit Workshops, Seminare, Brainstormings oder Projektbesprechungen durchgeführt werden, die sich durch eine hohe kollegiale Interaktion und Problemlösefähigkeit auszeichnen.68 Da in den Kooperationen zwischen jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen aus Wirtschaftlichkeitsgründen das persönliche Zusammentreffen nicht immer zweckmäßig ist, kann für einen Teil des inhaltlichen Austauschs, insbesondere für die bedeutende Feinabstimmung, Kontaktpflege und allge-

60 61

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Vgl. Lave/Wenger (2006), S. 94ff.; Brown/Duguid (1991), S. 54f.; Robertson/Swan/Scarbrough (1999), S. 5. Lerngruppen bzw. -gemeinschaften sorgen dafür, dass die Wissensrendite eines Projekts gesteigert wird. Sie sollten idealerweise über eine Dokumentation wiederverwertbar gemacht werden. Dies kann über sog. „Lessons Learned“ erfolgen, in denen zentrale Erkenntnisse der Projekte gesammelt werden, vgl. Willke (2002), S. 129. Vgl. Böhm (2000), S. 86. Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 407ff. Vgl. Shah/Kraatz (1999), S. 23. Böhm (2000), S. 86f. Vgl. Brown/Duguid (1991), S. 46f. Vgl. hierzu und im Folgenden Böhm (2000), S. 72f. Die „physische Arena“ zeichnet sich durch das persönliche Zusammentreffen der Beteiligten aus. Zur Handhabung umfangreicher, komplexer Phänomene kann die PUZZLE-Methodik herangezogen werden. Mit einem Durchlauf durch die Prozessphasen „Phänomene“, „Untersuchungen“, „Zielplanung“, „Zentralprojekte“, „Lösungsideen“ und „Entscheidungen“ können unstrukturierte Problemzustände in wohlstrukturierte Zustände überführt werden, vgl. Steinle/Eggers/Kohlbeck (1999), S. 17.

207 meine Informationsversorgung, auf virtuelle Begegnungsorte zurückgegriffen werden. Hierfür stehen moderne Technologien wie bspw. persönliche Intranet-Homepages, VideoTelefonkonferenzen, Online-Diskussionsforen sowie effiziente E-Mail-Systeme zur Verfügung.69 Diese dynamischen und personifizierten Technologien ermöglichen neben dem sachorientierten Informationsfluss die Entwicklung emotional geprägter Partnerschaften und stellen für den Wissenstransfer die dritte Basis dar.70 Als vierte Basisfunktion wird das Kriterium einer Existenz persönlicher Kontakte zwischen den jungen Technologieunternehmungen und den wissenschaftlichen Einrichtungen als Kooperationspartner herangezogen.71 Unternehmungen, in denen Akademiker beschäftigt sind (inklusive Gründer), weisen eine deutlich höhere Kontaktquote zu wissenschaftlichen Einrichtungen auf als Unternehmungen ohne derartige Mitarbeiter.72 Hierbei spielt einerseits die Wissensbasis dieser Mitarbeiter und die resultierende Innovationstätigkeit der Unternehmung eine Rolle, andererseits ist davon auszugehen, dass bezüglich der Kontaktaufnahme mit Wissenschaftlern eine geringere Hemmschwelle besteht.73 Die Betreuung von Diplomarbeiten sowie die Aufnahme von Praktikanten stellt ebenfalls eine Möglichkeit der grundsätzlichen Kontaktpflege dar, ist jedoch mit einem höheren Aufwand seitens der Unternehmung verbunden.74 Letzteres beschreibt eine allgemeine Funktion und steht i. d. R. nicht in direktem Zusammenhang mit der eigentlichen Kooperation zwischen der Unternehmung und der wissenschaftlichen Einrichtung. Jedoch wird hiermit ein Fundament zukünftiger Kontakte bzw. Beschäftigungen gelegt. Folglich kann aus der Beschäftigung von Akademikern implizit eine innovationswirksame Kontaktgestaltung zwischen der Unternehmung und der wissenschaftlichen Einrichtung resultieren.

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Vgl. zu den verschiedenen Instrumenten auch von Gilsa/Huber/Ruß (2004), S. 166. Die Informationsund Kommunikationstechnologie wird in der Literatur mitunter nicht nur als „koordinationsunterstützend“, sondern selbst als „Koordinationsinstrument“ erachtet, vgl. Meckl (2000), S. 50. Die Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht damit einen einfachen Informationsaustausch. Unter Bezug auf die Koordinationsaufgabe führt dies zu einer erleichterten und beschleunigten Selbstabstimmung. Durch das Fehlen des direkten Kontakts treten jedoch nonverbale Aspekte in den Hintergrund und die Kommunikation beschränkt sich auf eine formalisierte Informationsweitergabe, vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 213; Scherm/Süß (2000), S. 86f. Hieraus kann direkt die Bedeutung der persönlichen Kontakte als weitere Basisfunktion abgeleitet werden. Vgl. hierzu und im Folgenden Blume/Fromm (2000), S. 115, sowie Abschnitt 5.2.1 dieser Arbeit, in dem die persönlichen Kontakte als Selektionskriterium Bestandteil sind. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass der geschilderte Zusammenhang keinen Bezug zu der falsifizierten Hypothese Ko 1.7 aufweist, vgl. Abschnitt 4.5.3 dieser Arbeit. Vgl. die Ergebnisse der Untersuchung über den Wissenstransfer zwischen Universitäten und der regionalen Wirtschaft in Blume/Fromm (2000), S. 115. Vgl. Blume/Fromm (2000), S. 115. Vgl. auch Harhoff et al. (1996), S. 15. Vgl. Blume/Fromm (2000), S. 115.

208 Abbildung 5.4 fasst die angesprochenen Gestaltungsmöglichkeiten zusammen und charakterisiert diese anhand verschiedener Merkmale. So wird unterschieden, ob es sich um eine Basisfunktion (B) oder ein Instrument (I) bzw. eine Methode handelt, ob die Kontakte persönlich (p) oder virtuell (v) stattfinden und ob unter direktem Bezug des in dieser Arbeit als erfolgsrelevant identifizierten Kriteriums eine gute Planbarkeit der Kontakthäufigkeit (x) möglich ist.75

Abb. 5.4:

Basisfunktionen, Instrumente und Methoden der Kontaktgestaltung

Quelle:

Eigene Darstellung

Mit den Selektionskriterien zur Partnerauswahl sowie den Ansätzen zur Planung der Kontakthäufigkeit und folgenden Unterstützung des Wissenstransfers wurden hinsichtlich der Kooperationsaktivitäten mit wissenschaftlichen Einrichtungen wesentliche Handlungsanregungen für junge Technologieunternehmungen gegeben. Ist eine Übertragung dieser Empfehlungen auf Kunden in Teilen durchaus möglich, wird in dem folgenden Abschnitt 75

Die Zuordnung dieser Charakteristika erfolgt nicht unter dem Anspruch einer Ausschließlichkeit. Die Bewertung einer „guten Eignung für die Planung der Kontakthäufigkeit“ basiert auf einer unmittelbaren Bezugsmöglichkeit im Rahmen der Instrumentenanwendung. Impliziert bspw. die „Ablaufplanung“ direkt eine zeitliche Komponente, die in der Folge ein Ausgangspunkt zur Vereinbarung einzelner Kooperationsbesprechungen sein kann, ist dies hinsichtlich der eher inhaltlichen Prägung der „Aufgabenplanung“ nur mittelbar gegeben. Eine trennscharfe Abgrenzung ist jedoch auch hier nicht möglich.

209 5.3 zu dem Merkmalsbereich der Innovation der Kunde als Kooperationspartner in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Ergänzend werden Hinweise zu den Bezugsmöglichkeiten externer Unterstützungsleistungen im Rahmen der Patentaktivitäten erarbeitet. 5.3

Innovationsbezogene Erweiterung kooperativer Handlungsansätze sowie Gestaltungshinweise bezüglich erfolgskritischer Variablen der Innovationsmerkmale

5.3.1

Das Lead-User-Konzept: Prozess und Inhalte einer erfolginduzierenden Integration der Kunden in die Innovationsaktivitäten

Junge Technologieunternehmungen entwickeln innovative Leistungen, um diese an ihre Kunden abzusetzen. Die Kooperation mit Kunden bereits im Innovationsprozess, etwa zwecks Sammlung von Informationen, hat, wie in der empirischen Untersuchung gezeigt werden konnte, einen Einfluss auf den Unternehmungserfolg.76 Als Instrument einer frühen und tiefgreifenden Integration von Kunden in den Innovationsprozess kann das Lead-User-Konzept herangezogen werden.77 Dieses basiert auf zwei wesentlichen Erkenntnissen der Innovationsforschung: Zunächst gehen die Ursprünge vieler kommerziell bedeutender Produkte auf die Gedanken und Entwicklungen von Nutzern und nicht auf jene von Herstellern zurück.78 Darüber hinaus wurde erkannt, dass diese Produkte tendenziell von sog. Lead-User entwickelt wurden. „[…] Lead users face needs that will be general in a marketplace – but face them month or years before the bulk of that marketplace encounters them, and – Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs.”79 Lead-User können dabei Unternehmungen, Organisationen oder Individuen sein.80 Von Hippel empfiehlt für die Konzeptumsetzung in der Unternehmung die in folgender Abbildung 5.5 dargestellte Prozessfolge von vier Schritten.

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78 79 80

Vgl. Abschnitt 4.5.2 dieser Arbeit. Während die Idee der User-Innovationen, bei denen Innovationen je nach der Perspektive bereits von den Kunden entwickelt werden, nicht neu ist, wurde der Grundstein für das bis heute hinter dieser Bezeichnung in der Literatur diskutierte Konzept durch von Hippel (1986) gelegt. Rosenberg identifizierte bereits wesentlich frühere Ursprünge von sog. Nutzerinnovationen. Bedeutende Innovationen des U.S. Maschinenbaus wurde in der Historie von Nutzern entwickelt, vgl. Rosenberg (1976). Vgl. für einen Überblick verschiedener Perspektiven und Arbeiten der Kundenintegrationsforschung Wecht (2006), S. 14ff. Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/Thomke/Sonnack (1999), S. 48. Vgl. auch Little (1997), S. 35. Von Hippel (1986), S. 796. Vgl. für eine Übersicht empirischer Untersuchungen zur Verbreitung von Kooperationen mit Lead-User Kleinaltenkamp/Staudt (1991), S. 63. Vgl. von Hippel/Thomke/Sonnack (1999), S. 48. Eine analoge Integration der Kunden, jedoch in den Prozess der Entwicklung von Marketingstrategien sowie -taktiken, untersuchen Wiedmann/Langner/Pankalla (2007).

210

1. Identifikation eines bedeutenden marktlichen bzw. technologischen Trends

2. Identifikation von Lead-User, die unter Bezug ihrer Erfahrungen und ihrer Bedürfnisintensität trendführend sind

3. Analyse der Lead-User Bedürfnisse

4. Projektion der Lead-User Analyseergebnisse auf den generellen Bedürfnismarkt

Abb. 5.5:

Die Prozessfolge des Lead-User-Konzepts

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an von Hippel (1986), S. 797ff.

Für junge Technologieunternehmungen ist der Zugang zu Informationen dieser Art von hoher Bedeutung. Die Entwicklung der Produkte kann unter Orientierung auf die „tatsächlichen“ Kundenbedürfnisse erfolgen und muss nicht mehr ausschließlich auf teils vagen bzw. aufwendig zu recherchierenden Ergebnissen von Marktanalysen basieren.81 Dennoch ist das Lead-User-Konzept nicht ohne Einschränkungen auf junge Technologieunternehmungen zu beziehen. Handelt es sich bei der Gründung bspw. um die Umsetzung einer aus vorheriger Beschäftigung erkannten Innovationsnotwendigkeit, so wäre eine umfassende Konzeptanwendung zu diesem Zeitpunkt nicht zweckmäßig. Die Einbindung von LeadUser zwecks Spezifikation von Produktattributen wäre möglich, im Vergleich der übrigen, gründungsvorbereitenden bzw. -begleitenden Aufwendungen jedoch unverhältnismäßig. Wird dagegen die Phase der Kundenkooperationen im Rahmen der Folgeproduktentwicklung betrachtet und hat sich die Unternehmung in der Nachgründungsphase bereits etabliert, so erscheint das Lead-User-Konzept grundsätzlich geeignet. Eine allgemeingültige Empfehlung entzieht sich aber den Anforderungen vorliegender Untersuchungsobjekte. Aus diesem Grund wird im Weiteren eine detaillierte Hinführung zur Anwendung des Konzepts gegeben, jedoch stets unter der Prämisse, nach situations- und unternehmungsspezifischen Gesichtspunkten den Umfang sowie den Ausgestaltungsgrad der Teilschritte anzupassen. Darüber hinaus erfolgt eine Konzentration auf die ersten beiden Prozessphasen, da diese die bedeutenden Identifikationsaufgaben umfassen. 1. Identifikation eines bedeutenden marktlichen bzw. technologischen Trends: Da Lead-User sog. Trendführer sind, obliegt es der jungen Technologieunternehmung zu81

Vgl. von Hippel (1986), S. 793, zu der Eignung und den Grenzen verschiedener, traditioneller Methoden.

211 nächst einen für sie relevanten Trend zu identifizieren.82 Während etablierte Unternehmungen oftmals im Rahmen ihrer Unternehmungsstrategie Instrumente, wie strategische Frühaufklärungssysteme,83 anwenden, ist dies bei jungen Unternehmungen i. d. R. nicht der Fall. Diese müssen für derartige Identifikationsaufgaben Instrumente, wie bspw. das Experteninterview, die Delphi-Methode oder die Szenariotechnik anwenden.84 Während die Delphi Methode für junge Technologieunternehmungen aufgrund knapper Ressourcen sowie möglicherweise einer ebenso begrenzten Zahl von Expertenkontakten nicht immer anwendbar scheint, sind einzelne Experteninterviews sowie die Anwendung der Szenariotechnik einfacher umsetzbar. Bspw. bieten aber auch Patente als Indikatoren technologischer Entwicklungen eine verbreitete und bedeutende Informationsbasis, die von jungen Technologieunternehmungen erschlossen werden kann.85 Werden Industriegüter betrachtet, so stellt sich eine Trendidentifikation durch die Verwendung ökonomischer Größen zu ihrer Beurteilung einfacher heraus als bei Konsumgütern, bei denen oftmals eine stabile, zugrunde liegende Vergleichsbasis fehlt.86 Hierfür werden Erhebungen zu einem Zeitpunkt durchgeführt, jedoch besteht bezüglich ihrer Konsistenz im Zeitverlauf keine Sicherheit. Dennoch haben sich sowohl im Industrie- als auch im Konsumgüterbereich die Analyse von Sekundärdaten sowie die Durchführung von Exper-

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Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 798. Ein strategisches Frühaufklärungssystem „[…] bezeichnet ein auf Basis dynamischer Umweltanalysen strukturiertes, gesamtunternehmungsbezogenes betriebliches Beobachtungs- und Informationssystem […]“, Steinle (2005), S. 318. Latente Phänomene auch im Unternehmungsumfeld sollen durch die Identifikation ihrer schwachen Signale als Basis zukunftsgerichteter Aktivitäten genutzt werden. Vgl. zu dem Gesamtsystem bspw. Steinle (2005), S. 318ff.; Steinle/Eggers (1989), S. 698; Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 35ff., sowie zu relevanten Basisaktivitäten bzw. Methoden Krystek/Müller-Stevens (2006), S. 182f.; Calori (1989), S. 76ff.; Kreilkamp (1987), S. 276ff.; Haag (1993), S. 264ff.; Steinle/Kuhnert/Gefege (1994), S. 60ff. Vgl. von Hippel (1986), S. 789. Das Experteninterview dient dazu, über Befragungen die Erfahrungen, Einsichten und Meinungen von Experten zu ermitteln. Vor allem bei neuartigen Fragestellungen ist dieses Instrument gut geeignet und hat erfahrungsgemäß eine hohe Zuverlässigkeit, vgl. Hungenberg (2006), S. 161; Hungenberg (2002), S. 43ff. Die Delphi-Methode setzt auf der Methodik des Experteninterviews an, ist jedoch ein systematisches und mehrstufiges Befragungsverfahren, vgl. bspw. Hungenberg (2006), S. 161, sowie insgesamt Vorgrimler/Wübben (2003); Häder (2002). Die Szenariotechnik beschreibt dagegen die gedankliche Analyse der erwarteten Entwicklung von Teilsystemen und die Berechnung einer Entwicklung des Gesamtsystems aufgrund dieser Einzelprognosen, vgl. insgesamt Krystek/Herzhoff (2006); Welge/Eulerich (2007). Letztere wird auch als Instrument strategischer Früherkennungssysteme angewendet, vgl. Steinle (2005), S. 319f.; Steinle/Kuhnert/Gefege (1994), S. 59; Krystek (2007), S. 50ff. Vgl. hierzu Wurzer (2003), S. 62ff. Von Hippel verdeutlicht die Handhabbarkeit der Trendidentifikation bei Industriegütern mit dem Beispiel der Entwicklung des Leiterplattenmarkts. Für Branchenteilnehmer war der bis heute anhaltende Trend einer stetigen Kapazitätssteigerung bei gleichzeitigem Preisverfall erkennbar. In Folge hat diese Entwicklung bedeutende Implikationen für das Kosten-Nutzen-Verhältnis nachfragender Unternehmungen, vgl. von Hippel (1986), S. 798.

212 tendiskussionen bewährt.87 Insgesamt bleibt festzuhalten, dass für die jungen Technologieunternehmungen, die sich teils auf sehr spezifischen Technologiefeldern bewegen, eine Durchführung bzw. Unterstützung der Trendidentifikation mittels verschiedener Verfahren möglich ist. Grundlage hierfür ist aber stets die Expertise der Unternehmungsführung, die idealerweise bereits über einen detaillierten Marktüberblick verfügt. 2. Identifikation von Lead-User, die unter Bezug ihrer Erfahrung sowie Bedürfnisintensität trendführend sind: Ist ein Trend mit vielversprechenden Leistungspotenzialen gefunden, rücken bei der Identifikation einzelner Lead-User ihre Definitionsmerkmale in den Vordergrund. Bedeutend ist das Auffinden der Nutzer, die sich an der sog. „Spitze des Trends“ bewegen und mit ihrer Produktlösung den höchsten Nettonutzen erfahren.88 Im Industriegüterbereich sollte bei einer jungen Technologieunternehmung bereits im Zeitraum der Gründung eine Kenntnis der potenziellen Kunden vorliegen. Die Kombination der hierfür durchgeführten Marktanalysen sowie des bisherigen Erfahrungswissens als „Experte“ in dem eigenen Leistungsbereich führen zu dem ersten Schritt, geeignete LeadUser zu isolieren. Die folgende Aufgabe besteht in der Identifikation derer, die durch eine bedürfnisgelenkte Mitwirkung an einer Lösungsfindung den höchsten Nettonutzen empfinden. Im industriellen Bereich ist sowohl auf ökonomische Größen der Investitionsrechnung89 als auch auf einfache Beobachtung zurückzugreifen: Die „Sichtung“ von Nutzern, die bereits aktiv Innovationen zur Lösung der an der „Trendspitze“ ausgemachten Probleme entwickeln, ist ein weiterer Weg, Lead-User aufzuspüren. Auch hier stellt die Marktkenntnis des Gründers den zentralen Ausgangspunkt dar. Werden demgegenüber Konsumgüter betrachtet, besteht die Identifikationsmethode in der Durchführung von Markterhebungen.90 Einzelne Trendsetter in der Gesamtheit der befragten Nutzergruppe können dabei über ergänzende Fragen identifiziert werden.91 Problema87

88 89

90

91

Vgl. Schreier/Oberhauser/Prügl (2007), S. 21; Schreier/Prügl (2006), S. 16. Zur Anwendung kommen bspw. die Analyse von Magazinen bzw. Internetseiten sowie Expertendiskussionen mit Intensivnutzern, Community-Webmastern oder Unternehmungsvertretern des Ausstattungs- bzw. Ausrüstungsbereichs. Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 798. So kann der erwartete Nettoprofit (N) aus der Multiplikation des erwarteten Absatzes (A) mit der durch die Innovation zu erwartenden, erhöhten Profitrate (p) berechnet werden, unter Abzug der Entwicklungskosten (K) sowie dem Profit (P), der sich aus der Umsetzung der bestehenden Lösungen ergeben würde. Zur Verdeutlichung kann folgende Formel herangezogen werden: N = (A)(p) – K – P, vgl. von Hippel (1986), S. 799. Dabei sind zunächst schriftliche Befragungen angesprochen. Es besteht jedoch die Möglichkeit, durch Onlinemedien die Kosten sowie den Durchführungsaufwand zu reduzieren, vgl. von Hippel (1986), S. 799. So können bspw. Fragen über den empfundenen Wert der möglichen Innovationslösung integriert werden, vgl. von Hippel (1986), S. 799.

213 tisch ist bezüglich junger Technologieunternehmungen jedoch der zeitliche, finanzielle sowie personelle Aufwand einzuschätzen. Die Befragung als Identifikationstechnik für Lead-User wäre aufgrund angesprochener Gründungsaufwendungen eher im Rahmen der Folgeproduktentwicklung anzuwenden. Zu diesem Zeitpunkt ist bereits mit einem „ersten Einspielen“ der Unternehmungsabläufe zu rechnen.92 Jedoch ist das dem Ressourcenproblem folgende Dilemma insofern zu relativieren, als dass es sich hierbei um die Identifikation und die inhaltliche Ausgestaltung der zukunftsrelevanten Leistungsbasis handelt. Die Aktivitäten sind letztlich ein zentrales Element der notwendigen (Markt-)Forschung. Für beide Entwicklungsphasen junger Technologieunternehmungen steht das Instrument der Telefoninterviews zur Verfügung, über welche die Lead-User effizient geortet werden können. Die sich unmittelbar anschließende Aktivität des Netzwerkens erfährt dabei eine besondere Bedeutung: „Networking is effective because people with a serious interest in any topic tend to know of others who even know more about the topic than they do – people who are further up on the „pyramid of expertise”.”93 Die Durchführung von Einzelgesprächen zwecks Informationsbeschaffung sowie der Netzwerkaufbau sind losgelöst von übrigen Unternehmungsaktivitäten und bereits weit vor der Gründung durchzuführen. Unterstützend können, mit anderem Fokus im Vergleich der Trendidentifikation, auch hier leicht zugängliche Instrumente wie Online-Communities herangezogen werden.94 „True lead users are rare.“95 Für die jungen Technologieunternehmungen ist deren Identifikation sowie Einbindung in den Innovationsprozess diesbezüglich sowie aufgrund des eigenen Entwicklungsstands nicht unproblematisch: Erfolgt noch ein Durchschreiten der Gründungs- oder der frühen Entwicklungsphase, so wird eine Kooperation mit Kunden, die im Rahmen ihrer Innovationstätigkeit evtl. bereits weiter fortgeschritten sind, für einen Nutzenzugang nicht möglich sein. Eine erfolgversprechende Einbindung der Lead-User ist folglich auf die Situationen beschränkt, in denen auch die Lead-User einen Kooperationsmehrwert über die in Aussicht gestellte Lösung ihres Innovationsbedürfnisses durch die

92 93 94

95

Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 11. Von Hippel/Thomke/Sonnack (1999), S. 49. Vgl. Schreier/Oberhauser/Prügl (2007), S. 21; Schreier/Prügl (2006), S. 16. Eine Online-Community ist eine Gemeinschaft von Menschen, die sich über das Internet begegnet und austauscht. Als Tools stehen bspw. Chats, Instant-Messenger oder Foren zur Verfügung, vgl. Bächle (2005), S. 77 sowie insgesamt Franke/Shah (2001). Von Hippel/Thomke/Sonnack (1999), S. 49.

214 junge Technologieunternehmung erfahren.96 In den übrigen Fällen müssen sich die Unternehmungen auf die Nutzer beschränken, die im Rahmen der individuellen „Win-WinSituation“ einer Kooperation noch einen ausreichenden Zusatznutzen für sich empfinden.97 Die erfolgreiche Einbindung bedeutender Lead-User in den Innovationsprozess ist nach ihrer Identifikation weiterhin von dieser spezifischen Konstellation abhängig. Bei der Identifikation sind jedoch drei grundsätzliche Limitationen zu beachten:98 (1) Lead-User müssen nicht zwingend in der üblichen Kundengruppe vermutet werden. Sie können sich bereits zu Konkurrenzkunden entwickelt haben oder sich auch außerhalb der eigentlichen Branche bzw. des Technologiefelds befinden.99 (2) Die Kooperation mit Lead-User muss nicht zu der Entwicklung der gesamten, gewünschten Innovationsleistung führen. Auch die Berücksichtigung zunächst nur einzelner Leistungsattribute über die Kundenkooperationen kann zielführend sein. (3) Das Charakteristikum der Lead-User in Form eines hohen erwarteten Nettonutzens kann dazu führen, dass diese Personen das Bedürfnis bereits über eine eigene Entwicklung befriedigen konnten. Folglich darf sich die Suche nicht ausschließlich auf das bestehende Bedürfnis und einen bislang unerfüllten Nettonutzen konzentrieren. LeadUser, denen bereits (Teil-)Lösungen vorliegen, implizieren eine für die Unternehmung bedeutende Informationsbasis. 3. Analyse der Lead-User-Bedürfnisse: Liegen den jungen Technologieunternehmungen die „Rohdaten“ der vorangegangenen Konzeptphasen vor, so gilt es hieraus relevante Informationen zu filtern. Erneut sind aus Ressourcengründen einfache Methoden der Analyse, wie etwa qualitative Datenauswertungen, anzuwenden. Da Aktivitäten der Problemlösung auch durch die Erwartung eines ökonomischen Nutzens motiviert werden, ist in den vorliegenden Daten insbesondere nach derartigen „Investitionen“ zur jeweiligen Bedürf96

97 98 99

Demgegenüber argumentieren Harms/Schwarz (2007), S. 132f., dass insbesondere forschungsintensive junge Unternehmungen einen Vorteil gegenüber etablierten Organisationen bei der Suche nach relevanten Trends haben, da sie häufig gut in Forschungsnetzwerke eingebunden sind und hierüber im Dialog mit Kollegen stehen. Lead-User können in der Folge über Fachkonferenzen sowie weiterhin über Kontakte von Business Angles und Venture Capitalists, die sich in dem relevanten Themenbereich engagieren, aufgespürt werden. Auch „Kooperationen“ mit Lead-User setzten eine beidseitig empfundene „Win-Win-Situation“ voraus, welche in der Kooperationsliteratur mit als wichtigster Erfolgsfaktor gilt, vgl. Meyer (2004), S. 5. Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 799f. Bspw. kann ein Trend zu leichteren Konstruktionsmaterialien im Automobilbereich zu Lead-User führen, die sich im Bereich der Flugzeug- bzw. Rahmfahrtindustrie aufhalten.

215 nisbefriedigung zu suchen.100 Dies kann die Form annehmen, dass auf dem Markt bereits existierende Leistungen gemäß der von Lead-User gewünschten Attribute verändert bzw. ergänzt oder dass Leistungen neu entwickelt werden. Letzteres findet sowohl im Bereich der industriellen Produkte als auch im Konsumgüterbereich statt. Weiterhin sind bspw. gemeinsame Workshops oder Diskussionsrunden zur Generierung von Produktkonzepten umzusetzen, in denen die Wünsche direkt erfasst und konzeptionell verarbeitet werden.101 Neuentwicklungen stellen jedoch nicht die einzige Möglichkeit dar, die zukunftsweisenden Bedürfnisse der Lead-User zu identifizieren. „All need statements implicitly or explicitly contain more or less information about possible solutions to the need at issue.“102 Das intensive Studium der erhobenen Daten ist insbesondere unter dem Ablegen jeglicher inhaltlicher „Erwartungen” durchzuführen. Kleinste Hinweise oder lediglich implizite Aussagen können zum Quell erfolgsrelevanter Innovationen werden.103 Für die jungen Technologieunternehmungen ist diese Aufgabe im Rahmen ihres individuellen Branchen- und Technologiebereichs mit höchster Präzision und Sorgfalt sowie evtl. unter Zuhilfenahme von Datenordnungswerkzeugen durchzuführen.104 4. Projektion der Lead-User-Ergebnisse auf den generellen Bedürfnismarkt: Die Bedürfnisse der Lead-User spiegeln typischerweise nicht exakt dieselbe Nachfrage der Kunden, welche die Mehrheit des zukünftigen Markts stellen wird. Inspiriert von den Anstößen der Lead-User obliegt nun den jungen Technologieunternehmungen der übliche Weg bis zur Marktreife der neuen Leistungen. Wenn Kosten und Ertrag die Basis von Produktpräferenzen bilden, dann lassen sich die Varianten der Industriegüter, wie oben beschrieben, durch mögliche Kalkulationen leichter beurteilen als Konsumgüter. Im anderen Fall sowie grundsätzlich bei auf individuellen Präferenzen basierenden Konsumgütern muss die Übertragbarkeit der identifizierten Lead-User-Bedürfnisse auf den Gesamtmarkt überprüft werden.105 Dieses kann bspw. über sog. Prototypen erfolgen, mit denen ein Nutzerausschnitt

100 101 102 103 104

105

Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel (1986), S. 800. Vgl. Harms/Schwarz (2007), S. 134; Geschka (1993), S. 172f. Von Hippel (1986), S. 802. Dabei ist sowohl konvergentes als auch divergentes Denken im Sinne des Suchens nach Ähnlichkeiten bzw. Differenzen anzuwenden, vgl. Zimmerer/Scarborough (2008), S. 64. Vgl. bspw. das Instrument des Mind-Mappings. Die grafische Verbindung von einzelnen Betrachtungselementen verdeutlicht die möglichen Beziehungsstrukturen und unterstützt den Weg der Lösungsfindung, vgl. Zimmerer/Scarborough (2008), S. 70. Vgl. Baldwin/Hienerth/von Hippel (2006), S. 1291ff.

216 aus dem zukünftigen Markt versorgt wird und mittels derer eine „Feinabstimmung“ zwischen Leistungsentwurf und Marktbedürfnis erfolgt.106 Die Instrumente für die einzelnen Konzeptphasen fasst die Abbildung 5.6 zusammen: Phasenspezifische Instrumente des Lead-User-Konzepts Instrument

Prozessstufe

Trendidentifikation

- Delphi-Methode - Szenario-Technik - Analyse von Sekundärdaten - Durchführung von Experteninterviews

Identifikation von Lead-User

- Durchführung von Marktanalysen - Berechnung des Nettonutzens - Beobachtung der Innovateure - Ausschöpfung vorhandenen Wissens

Analyse der Lead-User-Bedürfnisse

- Anwendung von Datenordnungsmethoden - Suche nach Neu- oder Weiterentwicklungen bisheriger Marktleistungen - Manuelle, qualitative Auswertung der Daten - Durchführung von Workshops und Diskussionsrunden mit Lead-User

Projektion auf den Zukunftsmarkt

- Berechnung des Nettonutzens unter Verwendung der Kosten/Nutzengrößen des Zukunftsmarkts - Entwicklung und Test von Prototypen

Industriegüter

Konsumgüter - Telefoninterviews - Netzwerke - Markterhebung

Abb. 5.6:

Mögliche Instrumente für den phasenspezifischen Einsatz im Rahmen des Lead-User-Konzepts

Quelle:

Eigene Darstellung

Über die bisherigen Ausführungen wurden der Prozess sowie die wesentlichen Inhalte des Lead-User-Konzepts zur Umsetzung durch junge Technologieunternehmungen eingeführt. In dem folgenden Abschnitt wird mit dem Instrument der Toolkit-Innovation eine Erweiterung des Konzepts zur Integration des Kunden in den Innovationsprozess vorgenommen. 5.3.2

Die Toolkit-Innovation: Eine instrumentelle Anreicherung des Lead-UserKonzepts

Bedeutende Innovationen lassen sich unter den Bedingungen der kürzeren Produktlebenszyklen und des hohen Zeitdrucks für Folgeleistungen kaum noch nach dem traditionellen Modell des iterativen „Trial-and-Error“-Prinzips verwirklichen.107 Die Innovationsunterstützung durch Lead-User, bei denen es zu einer frühzeitigen Konzentration von Informati106

107

Vgl. hierzu bspw. Dodgson/Gann/Salter (2005), S. 43. Derartige Methoden werden nicht vertieft, da für die jungen Technologieunternehmungen an dieser Stelle das Lead-User-Konzept als Möglichkeit zur Identifikation von Kunden empfohlen wird, um zukunftsweisende, marktrelevante Informationen weiterer Leistungsgenerationen zu identifizieren. Demnach erfolgt zunächst innerhalb der Unternehmung die Entwicklung eines Lösungsvorschlags. Nach mehrfachen Überarbeitungen wird unter Bezug einer Sachleistung bspw. ein Prototyp gebaut und die Leistung dem/den Kunden vorgestellt. Eine weitere Schleife im „Trial-and-Error“-Prozess stellt die Rückkopplung der Kundeninformation nach einer ausreichenden Testphase und die Überarbeitung des Prototyps bis zur Serienreife dar, vgl. hierzu von Hippel/Katz (2002), S. 823f.

217 onen über Kundenbedürfnisse sowie über Lösungsmöglichkeiten kommt, kann zu einer deutlichen Steigerung der Entwicklungsgeschwindigkeit sowie der Effektivität führen. Hierzu besteht die Option, mit dem Toolkit-Konzept eine instrumentelle Unterstützung zu erlangen. Toolkits „[…] nehmen hierbei die Schnittstelle zwischen Hersteller und Kunde ein. Es handelt sich um virtuelle Designwerkzeuge, meist in Form einer Online-Software, die dem Kunden die Gestaltung seines eigenen Produkts ermöglichen.“108 Folglich werden also bedürfnisbezogene Innovationsaufgaben an den Nutzer ausgelagert und durch die Ausrüstung mit Toolkits ermöglicht.109 Das Konzept basiert auf der Eigenschaft von Informationen, an einem Informationsträger verbunden zu bleiben. Dieses in der Literatur als „stickiness“ bezeichnete Phänomen „[…] is defined as the incremental expenditure required to transfer it to a specified locus in a form useably by a given information seeker.”110 Das im Falle einer Leistungsentwicklung benötigte Wissen ist sowohl auf die Produzenten als auch auf die Nutzer verteilt. Verfügen die jungen Technologieunternehmungen bereits über das grundlegende Wissen der Lösungswege und Prozessabläufe, bietet ihnen das Toolkit-Konzept die Möglichkeit, hierzu sowie insbesondere hinsichtlich der Nutzerbedürfnisse und Anwendungssituationen Kenntnisse zu erlangen.111 Der bedeutende Vorteil liegt dabei in der Reduktion der Kosten aus dem Informationstransfer von den Kunden zu den Herstellern über das Toolkit. Die virtuellen Designwerkzeuge ermöglichen neben der Gestaltung des optischen Designs gleichfalls die Entwicklung bzw. Unterstützung in der Entwicklung grundlegender Leistungscharakteristika. Diese Möglichkeit basiert auf der Konzeption derartiger Kits, die eine Überführung der technischen Expertise von Unternehmungen in zumeist online, von Nutzern anwendbare Softwareprogramme leistet.112 Bspw. kann dem Kunden ein Expertensytem oder eine Datenbank ausgewählter problembezogener Informationen zur Verfügung gestellt werden.113 Letztere können anschließend von den Nutzern hinsichtlich ihrer spezi-

108 109 110 111 112 113

Schreier/Mair am Tinkhof/Franke (2006), S. 187. Vgl. auch von Hippel (2001), S. 249; Thomke/von Hippel (2002), S. 76; von Hippel/Katz (2002), S. 821f. Vgl. von Hippel/Katz (2002), S. 821. Von Hippel/Katz (2002), S. 822. Vgl. hierzu und Im Folgenden von Hippel/Katz (2002), S. 822f. Vgl. Füller/Matzler (2007), S. 378ff. Als Expertensysteme werden (softwaregestütze) Datenbanken bezeichnet, die Wissen von Experten bzw. in diesem Fall Kunden/Nutzer nachbilden und konservieren und zur Bewertung und Lösung bestimmter Problemstellungen herangezogen werden, vgl. Schlick (1998), S. 80; Bodendorf (2006), S. 153ff.

218 fischen Bedürfnisse ausgewertet werden. Für die Unternehmungen ergeben sich bspw. allein durch die Analyse der Zugriffs- bzw. Downloadstatistiken wertvolle Informationen.114 Toolkits müssen nicht immer neu entwickelte Instrumente sein. Von Unternehmungen werden zur Leistungsentwicklung oftmals eigene Tools verwendet, die zumeist in Form einer Software vorliegen.115 Etwa kann eine computergestützte Konstruktion (ComputerAided-Design (CAD)) in den Bereichen des Produktdesigns, des Bauwesens, der Holztechnik oder des Maschinenbaus eingesetzt werden. Derartige Methoden sind grundsätzlich in vereinfachter Form den Nutzern zur Verfügung zu stellen, jedoch erfordern sie dennoch umfangreiche Fähigkeiten in der Bedienung.116 Demgegenüber bestehen deutlich einfachere „Baukästen“, die in vielen Fällen bereits bei den Kunden existent sind, jedoch bislang kaum als solche erkannt wurden: „For example, some users have woodworking tools ranging from saws to glue, which can be used to create or repair furniture. Others may have software tools, to write or modify software.“117 Inspiriert durch eine derartige “Einfachheit” obliegt es den jungen Technologieunternehmungen, ihr spezifisches Möglichkeitenspektrum gezielt auszuschöpfen. Die Entwicklung von Toolkits verläuft sukzessive und wird in der Mehrheit der Fälle bei jungen Technologieunternehmungen i. d. R. nicht zum Gründungszeitpunkt in einer ausgereiften Form vorliegen, da sie weder einfach noch preiswert ist.118 Wohl zeigen aber Anwendungsfälle, dass das Instrument auch für Neugründungen geeignet ist.119 Darüber hinaus ist diese Investition einmalig unter Kostenaspekten, jedoch zunächst unbegrenzt unter Nutzungsaspekten, da das Toolkit für viele weitere Leistungsentwicklungen herangezogen werden kann.120 In seiner Ausgestaltung gilt es, das Instrument mit einem umfassenden Raum an Lösungsmöglichkeiten zu versehen, d. h., den Anwendern genügend Freiheit in

114 115 116

117 118 119

120

Vgl. Prügl/Schreier (2006), S. 247. Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/Katz (2002), S. 825. Vgl. Schreier/Mair am Tinkhof/Franke (2006), S. 187, sowie Prügl/Schreier (2006), S. 239, für die Unterscheidung in „Expert Toolkits“ und „Basic Toolkits“. Während die einfachen Systeme oftmals lediglich kleine Variationen einzelner Attribute der künftigen Leistung zulassen, geben die „Expert Toolkits“ den Anwendern eine bedeutend höhere Freiheit in der Gestaltung und ermöglichen erst damit die Entwicklung „wirklicher“ Innovationen. Von Hippel/Katz (2002), S. 825. Vgl. zu der Anwendbarkeit auch von Hippel (2001), S. 254. Vgl. von Hippel (2001), S. 249. Vgl. Prügl/Schreier (2006), S. 239; von Hippel (2001), S. 247. Vgl. zu der Entwicklung eines für junge Unternehmungen geeigneten Design-Tools für die Neuproduktentwicklung auch Moultrie/Clarkson/ Probert (2007). Aufgrund der weiteren Entwicklungsstufen der Toolkits sowie der Anpassungsnotwendigkeiten nähern sich die Kosten hierfür nicht gegen Null, jedoch besteht ein deutlich günstigeres Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag.

219 der Kombination und Ausgestaltung aller relevanten Attribute der möglichen Lösungsfindung zu geben.121 Zwei Entwicklungsschritte sind zunächst zu durchlaufen. Vergleiche hierfür die weiteren Ausführungen sowie die Abbildung 5.7: 1. Entwicklung der ersten Toolkit-Generation: Auf Basis einer Analyse existierender, relevanter Produkte auf dem Markt werden sämtliche Dimensionen bestimmt, die für das Design der vorhandenen Leistung notwendig ist. Alternativ können die in der Unternehmung evtl. bereits existierenden Designtools benutzerfreundlich optimiert und als Toolkits der ersten Generation an die Nutzer vertrieben werden. Für den anfänglichen Erfolg ist lediglich von Bedeutung, dass das Instrument im Vergleich zu weiteren existierenden Optionen für den interessierten Nutzer wertvoll und zielführend erscheint.122

Abb. 5.7:

Kundenzentrierter Innovationsansatz nach dem Toolkit-Konzept

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Thomke/von Hippel (2002), S. 76

2. Integration nutzerinduzierter Funktionserweiterungen: Sobald die Nutzer das Toolkit für die eigenen Projekte anwenden, werden die „Fortschrittlichsten“ an die Grenzen des in der ersten Generation vorgegebenen Lösungsraums stoßen und Erweiterungen nachfragen. Die Unternehmung kann nun diese Erweiterungen liefern oder warten, bis diese Nutzer eigenständig ihr Toolkit optimiert haben. „Toolkit improvements that prove to be of general value can then be incorporated into the standard toolkit and distributed to the general toolkit-using community just as product improvements developed by lead users can be distributed to the general community of users.”123 Dabei erfolgt durch die Unternehmung eine Beobachtung der gesamten Entwicklungsschritte, welche die Kunden inklusive aller 121 122 123

Vgl. hierzu und im Folgenden von Hippel/Katz (2002), S. 831. Vgl. hierzu sowie für weiterführende Anforderungen an die Toolkits Schreier/Mair am Tinkhof/Franke (2006), S. 197f. Von Hippel/Katz (2002), S. 831.

220 Iterationen vollziehen. Die Ergebnisse der Beobachtungsanalyse werden über die Anpassungen bzw. Erweiterungen in die Toolkits integriert um anschließend den Nutzern optimierte Versionen zur Verfügung zu stellen. Die Entwicklung von Toolkits und folgend die Extraktion zukunftsweisender und marktrelevanter Leistungspotenziale gestaltet sich demnach als längerfristiger Prozess. Für die spezifische Ausgestaltung des Instruments kann es keine verallgemeinernden Empfehlungen geben. Wohl existieren diesbezüglich aber Anforderungen, die es in der Umsetzung zu berücksichtigen gilt:124 (1) Toolkits müssen von den Nutzern in ihrer eigenen „Sprache“ und mit ihren vorhandenen Fähigkeiten bedient werden können. Gut gestaltete Toolkits sind demnach derart nutzerfreundlich, dass für ihre Anwendung kein umfangreiches Training notwendig ist. (2) Toolkits sollten diverse Bibliotheken von allgemein gebräuchlichen Modulen enthalten. Die von den Nutzern entwickelten Lösungen basieren i. d. R. auf der Verwendung gewöhnlicher Leistungen bzw. Leistungsattribute, bei denen lediglich ein bestimmter Ausschnitt einer Veränderung unterzogen wird. „Custom designs are seldom novel in all their parts.“125 Die Bereitstellung dieser Standardmodule ermöglicht dem Nutzer die Konzentration seiner Kreativität auf die neu zu entwickelnden Aspekte. (3) Eine gute Gestaltung der Toolkits zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass eine anschließende Leistungsherstellung auf Basis der in der Unternehmung vorhandenen (Produktions-)Ressourcen ohne wesentliche Überarbeitungen der Nutzerentwürfe ermöglicht. Eine erneute Überführung der von dem Nutzer entwickelten Lösung in eine, die von der Unternehmung realisiert werden kann, würde dem zentralen Gedankengut des Toolkit-Ansatzes widersprechen. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass das Instrument der Toolkit-Innovation nicht für jede notwendige Leistungsentwicklung geeignet ist. Darüber hinaus besteht in längerfristiger Perspektive die Gefahr, dass sich die Unternehmung durch die Verlagerung der Designaufgabe an den Kunden lediglich noch durch ihre Produktionskompetenz im Wettbewerb behaupten kann.126 Im Rahmen einer möglichen Veränderung der Geschäftskonzeption zu

124 125 126

Vgl. hierzu von Hippel/Katz (2002), S. 825. Von Hippel/Katz (2002), S. 828. Vgl. von Hippel/Katz (2002), S. 832.

221 einem Toolkit-basierten Innovationsprozess sind die jungen Technologieunternehmungen jedoch nicht der Frage ausgesetzt, ob sie dieser Entwicklung überhaupt folgen. „Therefore, a firm's only real choice in a field where conditions are favorable to the introduction of toolkits is the choice of leading or following.“127 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass den jungen Technologieunternehmungen mit dem Ansatz der Toolkit-Innovation ein Instrument zur Verfügung steht, welches in Ergänzung des Lead-User-Konzepts eine Möglichkeit der langfristigen und tiefen Integration des Kunden in den Innovationsprozess darstellt. Das Innovationsmodell wird sich folglich dahingehend weiterentwickeln, dass der Ausgangspunkt zukünftiger Leistungen nicht mehr die von der Unternehmung durchzuführenden, zeit- und ressourcenaufwendigen Marktforschungsaktivitäten, sondern die von den Kunden direkt geäußerten und teils bereits im Befriedigungsprozess befindlichen Bedürfnisse sind. Die in diesen Prozessen aufzubauenden Schutzrechte, bspw. in Form von Patenten, stellen die jungen Technologieunternehmungen aufgrund von Ressourcenengpässen vor weitere Probleme. Unterstützungsleistungen für die Patentaktivitäten existieren dabei zahlreich und in verschiedenen Formen. Eine Aufstellung der wesentlichen und für das Untersuchungsobjekt geeigneten Möglichkeiten wird in dem folgenden Abschnitt erarbeitet. 5.3.3

Die Patentexistenz als erfolgskritischer Einflussfaktor: Nutzung externer Unterstützungsleistungen im Rahmen der Patentierungsaktivitäten

Die Existenz von Patenten zum Gründungszeitpunkt bzw. in den frühen Entwicklungsjahren zeigt sich bei den jungen Technologieunternehmungen von erfolgskritischer Bedeutung.128 Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmungen bieten Schutzrechte die Möglichkeit, in bestehende Märkte einzudringen und sich gegenüber größeren Unternehmungen zu behaupten.129 Jedoch sehen sich kleine Unternehmungen teils erheblichen Schwierigkeiten ausgesetzt, wenn Schutzrechte aufgebaut werden sollen. Neben hohen personellen und finanziellen Ressourcenaufwendungen für eine Patentbeantragung ist auch die Zeitdauer bis zur Patenterteilung als kritisch zu erachten, da die geschützte, monopolartige Angebotssituation nicht unmittelbar und umfassend im Zeitrahmen der Fertigstellung

127 128 129

Von Hippel/Katz (2002), S. 832. Vgl. Abschnitt 4.6.2 dieser Arbeit. Vgl. Gans/Hsu/Stern (2002), S. 571f.; Ganslandt/Maskus (2007), S. 5f.

222 zugrunde liegender Innovationsleistung ausgenutzt werden kann.130 Weiterhin ist ein Patent für eine Unternehmung nur dann wertvoll, wenn diese in der Lage ist, im Falle einer Patentrechtsverletzung durch Dritte die Ansprüche vor Gericht durchzusetzen, was jedoch weitere finanzielle Aufwendungen nach sich zieht.131 Diesbezügliche Fehleinschätzungen einer Patentaktivität können im schlimmsten Fall zur Insolvenz führen.132 Der zwischen einer Ideengenerierung und Patenterteilung erfolgende Prozess kann nach Gassmann/Bader gemäß der folgenden Abbildung 5.8 skizziert werden:

Abb. 5.8: Prozessschritte von Patentierungsaktivitäten Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann/Bader (2006), S. 40ff.; Junghans (2006), S. 2ff.

Für junge Technologieunternehmungen können in Abhängigkeit von der Patententwicklungsstufe unterschiedliche Problemlagen entstehen: Eine Generierung von Patenten kann bspw. aufgrund der technologischen Verortung des unternehmungsbezogenen Leistungsund Aktivitätsspektrums dazu führen, dass die Entwicklung eigener Patente nicht sinnvoll erscheint.133 Folglich wäre die Lizenznahme Grundlage einer veränderten bzw. erweiterten 130

131

132 133

Der betriebswirtschaftlichen Bewertung von Patenten steht eine volkswirtschaftliche Auffassung gegenüber, dass die Erteilung derartiger Schutzrechte die Verbreitung des damit geschützten Wissens kurzfristig erschwert. Dies sind jedoch „akzeptable Kosten“ im Vergleich der gesamtwirtschaftlich geschaffenen Wissensbildung und Wohlfahrtssteigerung, vgl. Léger (2007), S. 1; Lippitz (2005), S. 12; Malek/Ilbach (2004), S. 410, sowie allgemein Zekos (2004), S. 693. Vgl. zu den Kosten bspw. Gassmann/Bader (2006), S. 44ff. Nach Lippitz (2005), S. 19, werden Patente i. d. R. nach 18 Monaten veröffentlicht. Vgl. für die Beschreibung als „monopolartige Situation“ Van de Ven et al. (1999), S. 174. Vgl. Lippitz (2005), S. 19, sowie Sander (2006), S. 72. Nach Cohen/Nelson/Walsh (2000), S. 14, spielen im Weiteren auch die Schwierigkeiten in der Darstellung der Neuheit, die Veröffentlichung relevanter Daten mit der Patentbeantragung sowie die hieraus für Wettbewerber resultierenden Möglichkeiten, dem Patent nahe kommende Lösungen zu nutzen, eine zentrale Rolle für junge Technologieunternehmungen. Vgl. Lippitz (2005), S. 17. Die Nutzung unternehmungsexterner Informationsquellen für die Innovationsaktivitäten ist neben Unternehmungscharakteristika, wie Größe, Alter und Humankapitalausstattung, sowie der Ausrichtung der Innovationsaktivitäten hinsichtlich des Neuheitsgrad von Innovationen einer der drei Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit der Nutzung eines Schutzinstruments, vgl. Rammer (2007), S. 61.

223 Marktpositionierung mit potenzieller Umsatzausweitung.134 Weiterhin kann etwa innerhalb der Unternehmung ein Mangel an Beurteilungskompetenz hinsichtlich der Eignung sowie des Kosten-Nutzen-Verhältnisses potenzieller Patente vorliegen.135 Grundsätzlich wenden kleine Unternehmungen stringentere Kriterien bei der Auswahl von zum Patent anzumeldenden Erfindungen an.136 Im Prozessbereich der Verfahrensführung vor Patentämtern spielt insbesondere die finanzielle Belastung eine bedeutende Rolle.137 Für derartige Problemkonstellationen können junge Technologieunternehmungen auf eine Reihe von Unterstützungsleistungen von privater sowie öffentlicher Seite zurückgreifen. Sind Ressourcen- sowie Kompetenzengpässe vorhanden, müssen sich die jungen Technologieunternehmungen eine Unterstützungsleistung entweder finanziell oder – da die finanzielle Ausstattung selbst überwiegend der Engpassfaktor ist – über Abtretung von Rechten an dem geplanten Patent erkaufen. Dieses Vorgehen ist für den bzw. die Gründer aufgrund der Weitergabe eigener Entwicklungsergebnisse oftmals keine bevorzugte Lösung, kann aber unter den gegebenen Rahmenbedingungen eine sinnvolle Möglichkeit sein, den Aufbau eines eigenen Patentportfolios einzuleiten.138 Im Folgenden werden wesentliche Möglichkeiten des problemorientierten Bezugs externer Unterstützungsleistungen dargestellt. Öffentliche Förderprogramme: Öffentliche Förderprogramme zur Unterstützung der Innovationsaktivitäten zielen auf die Erhöhung des Niveaus der für Innovationsprojekte bereitgestellten Mittel in der Wirtschaft.139 Für junge Technologieunternehmungen sind bspw. indirekte Maßnahmen des Bunds von Bedeutung. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) bietet über das Programm Innovationsstimulierung (INSTI) eine Unterstützungsleistung in Form einer Netzwerkbildung verschiedener Einrichtungen und eigenständiger Dienstleister.140 Während das Ziel in der Steigerung der Nutzung von Patentinformationen sowie der Schaffung eines erfinder- und innovationsfreundlichen

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Eine Lizenz entspricht dabei der kostenpflichtigen Inanspruchnahme von Schutzrechten Dritter, vgl. Heerma (2006), S. 98. Die Beurteilung der Kosten-Nutzen-Verhältnisse muss einerseits sicherstellen, dass zum Zeitpunkt der Patenterteilung der Patentschutz auch tatsächlich noch benötigt wird. Andererseits sind sämtliche Aufwendungen zu kalkulieren, die neben den Kosten der Erlangung sowie Aufrechterhaltung auch potenzielle Kosten zur Durchsetzung von Patenten berücksichtigen, vgl. Gassmann/Bader (2006), S. 46. Vgl. Täger (1989), S. 16; Ernst (1996), S. 24. Vgl. Gassmann/Bader (2006), S. 44. Vgl. zu dem Aufbau eines Patentportfolios grundsätzlich Gassmann/Bader (2006), S. 55ff. Eine Alternative zu Patenten besteht in der Geheimhaltung, vgl. Rammer (2007), S. 57; Gassmann/Bader (2006), S. 22; Cohen/Nelson/Walsh (2000), S. 2f. Vgl. hierzu und im Folgenden Rammer (2007), S. 19ff.; De (2005), S. 121f. und S. 133f. Vgl. Schmoch/Licht/Reinhard (2000), S. 344.

224 Klimas liegt, bestehen vielfältige Einzelleistungen in Form von Information, Fortbildung, begleitender Unterstützung sowie finanzieller Bezuschussung.141 Auf der Landesebene finden sich Erfinderzentren als Anbieter bzw. Vermittler von Unterstützungsleistungen, welche von der Ideenbewertung, der Schutzrechtssicherung bis hin zur Umsetzung in marktfähige Leistungen reichen. Ebenfalls wird die Suche von Kooperationspartnern sowie die Sondierung von Fördermitteln angeboten.142 Anhand dieser Beispiele zeigt sich, dass für junge Technologieunternehmungen verschiedene öffentliche Unterstützungsleistungen für den Rahmen ihrer Patentaktivität existieren. Somit obliegt ihnen lediglich die Suche nach den für die spezifische Situation und Anforderung besten Lösungen. Patentverwertungsagenturen (PVA): Patentverwertungsagenturen sind Einrichtungen, die den Prozess der Patentanmeldung übernehmen und bereits vor Patenterteilung Kunden verifizieren.143 Das Dienstleistungsangebot ist dabei auf Wissenschaftler von Hochschulen ausgerichtet, für die eine Patentbeantragung mit anschließender Patentverwertung erfolgt.144 Jungen Technologieunternehmungen bietet sich die Möglichkeit, Patente bzw. Lizenzen zu erwerben oder Kooperationsverträge einzugehen und hierüber das eigene Patentportfolio zu ergänzen bzw. bei fehlender eigener Patentaktivität aufzubauen.145 Patentinformationszentren (PIZ): Patentinformationszentren sind Kooperationspartner des Deutschen Patent- und Markenamts.146 Neben der Hauptleistung der Zentren, die in dem Informationsangebot über bestehende Schutzrechte besteht, werden kostenlose Erfinderberatungen in Zusammenarbeit mit Patentanwälten sowie Seminare angeboten. Somit besteht hierin eine umfassende Informationsmöglichkeit für junge Technologieunter-

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Vgl. INSTI (2007), S. 15ff. Vgl. Erfinderzentrum Norddeutschland GmbH (2007). Vgl. Schmoch (2007), S. 1; Schmoch (2000), S. 97; KfW Bankengruppe (2006), S. 2. Der Ursprung der Patentverwertungsagenturen liegt in der von dem Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF im Jahr 2002 initiierten „Patentverwertungsoffensive“. Das Ziel lag insbesondere in der Forcierung der wirtschaftlichen Verwertung von Forschungsergebnissen sowie in der Etablierung der Patentverwertung an Hochschulen, vgl. Lehmann/Schneller (2002), S. 6. Vgl. Technische Universität Ilmenau (o. J.), S. 2; ipal GmbH (o. J.), S. 17; Max-Planck-Innovation GmbH (2007). Vgl. hierzu auch die Technologie Allianz als Vereinigung von Patent-, Verwertungs- und Technologietransferagenturen in einem bundesweiten Netzwerk, Technologie Allianz e. V. (o. J.), S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden von Collrepp (2007), S. 45f. Das Deutsche Patent- und Markenamt DPMA ist die Zentralbehörde auf dem Gebiet des gewerblichen Rechtsschutzes in Deutschland und hat den gesetzlichen Auftrag, gewerbliche Schutzrechte zu erteilen und zu verwalten. Darüber hinaus besteht die Aufgabe in der Information der Öffentlichkeit über bestehende Schutzrechte, vgl. Deutsches Patent- und Markenamt (2007).

225 nehmungen, um aktuelle Entwicklungstendenzen einschätzen und eigene Patentaktivitäten bzw. das eigene Patentportfolio daraufhin ausrichten und überprüfen zu können. Für die eigentliche Patentbeantragung junger Technologieunternehmungen besteht lediglich eine informationelle, jedoch keine finanzielle Unterstützungsleistung.147 Patentzentren: Patentzentren gehen über die Leistungen der Patentverwertungsagenturen und der Patentinformationszentren hinaus, bzw. umfassen diese.148 Neben einem Erfahrungsaustausch, dem Zugang zu Informationen und Patentschriften sowie Kooperationsund Lizenzangeboten werden auch umfangreiche Recherche- und Analyseleistungen erbracht. So bietet das Patentzentrum Thüringen PATON bspw. Recherchen zu wissenschaftlich-technischen Informationen (Stand der Technik, Normen, Standards etc.), zu Wirtschaftsinformationen (Firmen-, Produkt-, Markt- und Brancheninformationen, Finanz- und Volkswirtschaftsdaten, Management-Know-how) sowie zu Schutzrechten (Stand der Technik, Überwachungs-, Neuheits-, Verletzungs- oder Namensrecherchen etc.) an. Wissens- und Technologietransferinstitutionen: Wissens- und Technologietransferinstitutionen haben sich als eigenständige intermediäre Transferstellen für den Austausch zwischen Anbietern und Nachfragern von Wissen und Technologie etabliert.149 Die Angebote umfassen die üblichen Beratungs-, Informations- und Qualifizierungsleistungen. Darüber hinaus werden jedoch weitere für die jungen Technologieunternehmungen bedeutende Leistungen angeboten, wie etwa die Nutzungsmöglichkeit von Werkstatt- und Laboreinrichtungen inklusive FuE-Personal über sog. Beratungs- und Entwicklungszentren.150 Eine besondere intermediäre Einrichtung ist nach Czarnitzki et al. die Fraunhofer Patentstelle, die einerseits die Aufgaben der Patentverwertung übernimmt, andererseits jedoch als öffentlich geförderte Beratungseinrichtung für freie Erfinder fungiert.151 Jungen Technolo-

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Vgl. Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Patentinformationszentren (2007). Für die technologische Entwicklung einer Wirtschaft hat die Informationsverbreitung jedoch eine hohe Bedeutung, vgl. Rothe/Sabien (2003), S. 313f. Bspw. umfasst das Patentzentrum Thüringen der Technischen Universität Ilmenau die Patentverwertungsagentur als eine Einrichtung im Rahmen des Gesamtleistungsangebots. Die Bezeichnung „Patentzentrum“ beschreibt dabei keinen definierten Leistungsumfang und überschreitet bspw. auch die Grenze zur privatwirtschaftlichen Vereinigung. Vgl. hierzu und im Folgenden Technische Universität Ilmenau (2007). Vgl. hierzu und im Folgenden Schmoch/Licht/Reinhard (2000), S. 317ff. Eine Unterteilung kann grundsätzlich in wissenschaftsnahe, wirtschaftsnahe sowie eigenständige Intermediäre getroffen werden, vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 331. Vgl. auch Pinkwart/Heinemann (2004), S. 273ff. Vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 335. Vgl. Czarnitzki et al. (2000), S. 335. Zu den freien Erfindern gehören auch junge Technologieunternehmungen, die im Rahmen ihrer Innovationstätigkeit Neuerungen hervorbringen. Demgegenüber entstehen bspw. die hochschulgebundenen Erfindungen im Rahmen wissenschaftlicher Forschung.

226 gieunternehmungen wird ein Leistungsangebot offeriert, das umfassend den Prozess zwischen der Erfindungsbewertung bis hin zur Marktverwertung abdeckt und neben einer finanziellen Förderung auch die Fertigung kommerziell verwendbarer Prototypen bzw. Kleinserien umfassen kann.152 Private Förderakteure: Für den Bezug einzelner Beratungs- oder Informationsleistungen sowie für die grundsätzliche Umsetzung der Patentaktivität können private Förderakteure bzw. Marktteilnehmer wie Patentberater, -anwälte, -verantwortliche oder weitere Fachexperten hinzugezogen werden.153 Dem Patentanwalt kann neben der eher passiven Erfassung relevanter Ideen die Aufgabe der Moderation und Stimulierung möglicher Schutzrechtsanmeldungen übertragen werden. Die klassischen Tätigkeiten liegen jedoch im Bereich der Ausarbeitung der Patentschrift sowie Durchführung der Amtshandlungen.154 Eine vollständige Auslagerung der Patentaktivitäten ist demgegenüber unter langfristiger Perspektive nicht zielführend: „Vielmehr ist die Patentstrategie in erfolgreichen Unternehmen ein integraler Bestandteil der Geschäfts- und Innovationsstrategie.“155 Insgesamt wird deutlich, dass junge Technologieunternehmungen potenzielle Schwierigkeiten in Bezug auf die Patentaktivitäten durch die Inanspruchnahme verschiedener Unterstützungsleistungen kompensieren können. Die in dieser Arbeit dargestellten Ansätze stellen lediglich einen Ausschnitt aus dem insgesamt vorhandenen Leistungsangebot dar.156 Nach Einführung des Lead-User-Konzepts, des Instruments der Toolkit-Innovation sowie der Aufstellung möglicher Unterstützungsleistungen als Gestaltungsempfehlungen im Bereich der Innovationsmerkmale, bezieht sich der folgende Abschnitt 5.4 auf Aspekte der Unternehmungsmerkmale.

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Vgl. Bierhals/Schmoch (2000), S. 160; Fraunhofer Patentstelle für die Deutsche Forschung PST (o. J.), S. 1; Fraunhofer Patentstelle für die Deutsche Forschung PST (2006), S. 9. Als eine weitere bedeutende Transferinstitution gilt die Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren (HGF), die für die Industrie Patent-, Know-how- und Vertriebslizenzen vergibt sowie die Inanspruchnahme von Laboratorien und Anlagen bietet. Umfassende Beratungs- und Begleitungsdienste im Rahmen unternehmerischer Patentaktivität sind im Leistungsbereich nicht enthalten, vgl. Schmalholz (2000), S. 130f. Vgl. hierzu und im Folgenden Gassmann/Bader (2006), S. 34. Vgl. Gassmann/Bader (2006), S. 124 Gassmann/Bader (2006), S. 198. Vgl. zum Thema der Patentstrategien Gassmann/Bader (2006), S. 31ff. Folglich kann und soll an dieser Stelle kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. Auch ist bei der Darstellung verschiedener Leistungskategorien durch die unterschiedlichen Zuordnungen bzw. Strukturierungen der Institutionen keine Trennschärfe erreichbar. Vor einer Inanspruchnahme von Leistungen sollte vor dem Hintergrund der spezifischen Situation und Problemlage eine umfassende Entscheidungsgrundlage hinsichtlich bestehender Möglichkeiten aufbereitet werden.

227 5.4

Gestaltungsfeld der Unternehmungsmerkmale: Lern-, prozess- sowie strategiebezogene Ansätze einer Erfolgsbeeinflussung

5.4.1

Lernen in jungen Technologieunternehmungen: Absorptionskapazität und ihre organisatorische Unterstützung

Die Absorptionskapazität als Fähigkeit einer Unternehmung, externes Wissen zu identifizieren, aufzunehmen und zu verwerten, hat sich in Bezug auf die untersuchten Technologieunternehmungen bei gleichzeitiger Existenz einer eigenen FuE-Stelle bzw. -Abteilung als ein Erfolgsfaktor herausgestellt.157 Diese Strukturelemente sind dabei als Einflusselement zu sehen, welches die Innovationsaktivitäten forciert, in die notwendigen Richtungen lenkt und das Lernen mittels intensiver Beschäftigung mit der Materie unterstützt.158 Lernen als anlassbezogene Akquisition neuer Fähigkeiten und neuen Wissens erfährt durch das kontinuierliche Lernen eine Ausweitung und mündet in einer fortwährenden Überprüfung bestehender Denkmuster und der Überführung in neue Verhaltensweisen.159 „At the individual level, this includes learning new disciplines, expanding one's knowledge and expertise, and reconstructing one's self-concept. At the group and organizational levels, continuous learning is manifested in the form of restructuring to meet changing conditions, adding new skills and knowledge, and creating increasingly sophisticated systems through reflection on processes and outcomes.”160 Kontinuierliches Lernen beschreibt eine Geisteshaltung und reflektiert damit eine Öffnung zur permanenten Bildung und zum Wandel.161 Dabei müssen jedoch die sog. mentalen Modelle durchbrochen werden, die als tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch als Bilder und Symbole in den Personen verankert sind und auf das Denken und Handeln einen großen Einfluss haben.162 Unternehmungen, die in der Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen das Commitment und die

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Vgl. Abschnitt 4.4.5 dieser Arbeit. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.3.5 dieser Arbeit. Vgl. hierzu und im Folgenden Sessa/London (2006), S. ix. Vgl. Van de Ven et al. (1999), S. 68ff., für ein Modell des Lernens im Rahmen der Innovationstätigkeit. Demnach resultiert Lernen aus dem Vergleich von Handlung und Handlungsergebnis im Einflussraum der Interventionen durch die Geschäftsleitung, der Zielsetzungen sowie der Umgebungseinflüsse. Sessa/London (2006), S. ix. Vgl. Senge (2006), S. 17. „Der Begriff der mentalen Modelle dient als Klammer für eine Vielzahl sinnverwandter, kognitiver Konstrukte: etwa Schemata, Cognitive Maps, (Referenz-)Rahmen, Wissensstrukturen, Weltanschauungen usw.“, Schreyögg (2006), S. 548. Mentalen Modellen kommen in der kognitiven Lerntheorie eine zentrale Bedeutung zu, da sie als Teil des kognitiven Apparats das Lernverhalten maßgeblich beeinflussen und den individuellen Wissenserwerb und die Speicherung lenken und strukturieren, vgl. Schreyögg (2006), S. 548.

228 Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen „anzapfen“ können, die mentalen Modelle gezielt ausrichten und in strategiekonforme Handlungen überführen.163 Für die jungen Technologieunternehmungen bedeutet dies, in Abstimmung ihrer Charakteristika entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. Eine hohe Absorptionskapazität kann nur dann erzielt werden, wenn lernförderliche Rahmenbedingungen insbesondere die Aufnahme und Verwertung des externen Wissens ermöglichen.164 Dabei gilt jedoch: „[…] learning cannot be forced, but it can be triggered and supported.”165 Dies erfolgt etwa darüber, dass die Beteiligten ihre mentalen Modelle miteinander teilen, durchleuchten und stetig hinterfragen. Als zentral gilt der Aspekt der Erfahrung: Mentale Modelle werden durch die Erfahrungen ausgebildet und modellieren wiederum die Erfahrungen.166 Somit findet das wichtigste Lernen in der Ausübung der Beschäftigung statt, wobei das Soziale und Aktive dem Individuellen und Passiven vorzuziehen ist.167 Im Folgenden werden für junge Technologieunternehmungen geeignete personen-, teamsowie organisationsbezogene Handlungsmöglichkeiten herausgearbeitet, über deren Gestaltung ein Lernen unterstützt wird und folglich die Basis einer erhöhten Absorptionskapazität gelegt wird. Die Darstellung jeweiliger Handlungsmöglichkeiten erfolgt vor dem Hintergrund einer auch unter Ressourcenaspekten einfachen Anwendbarkeit von jungen Technologieunternehmungen. Sie sind je nach Zielaspekt differenziert mit dem Handlungsbezug auf das Individuum bzw. das Team sowie auf die Organisation.168 Voraussetzung eines gezielten Lernens ist zunächst die Identifikation der Lern- und Veränderungsnotwendigkeit.169 Möglichkeiten hierzu bestehen in der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen in Form von Interviews, Fragebogenerhebungen oder Gruppenge163 164

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Vgl. Senge (2006), S. 213f. Vgl. für die grundsätzliche Bedeutung betrieblicher Strukturen für die Ausbeutung von intellektuellem Kapital bspw. Regierer (2006), S. 143ff. In den folgenden Ausführungen wird nicht ausschließlich auf die Absorptionskapazität zum Zeitpunkt zur Gründung, wie in der empirischen Überprüfung zur Anwendung kam, Bezug genommen. Demgegenüber erfolgt eine zeitunabhängige, grundlegende Themenbearbeitung. Sessa/London (2006), S. 209. Vgl. hierzu und im Folgenden Burns (2005), S. 67. Vgl. Burns (2005), S. 67. Folgende Handlungsmöglichkeiten, Instrumente und Strukturen sind eine Teilmenge aus den insgesamt anwendbaren Möglichkeiten, vgl. hierzu Sessa/London (2006), S. 95ff. Die Ermittlung des Lernbedarfs kann als Bestandteil des Personalentwicklungsprozesses betrachtet werden. Die Auswahl von Methoden sowie die Ergebnisevaluation schließen sich in diesem grundlegenden Phasenprozess an, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 325ff. Unter Personalentwicklung wird grundsätzlich ein Bündel von Tätigkeiten verstanden, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept vollzogen wird und in Bezug auf die einzelnen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einer Unternehmung die Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder der Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Ziel hat, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 306.

229 sprächen, in denen individuelle Lerndefizite identifiziert werden.170 Um die jungen Technologieunternehmungen vor einem hohen Ressourcenaufwand und einer Formalisierung zu schützen, kann ein derartiges Vorgehen flexibel gehandhabt werden und wesentlich durch die Berücksichtigung der individuellen Weiterbildungswünsche von Mitarbeitern gestützt werden. Diskussionen in Gruppen über Probleme, Kompetenzlücken sowie Veränderungsnotwendigkeiten, deren Wahrnehmung aus dem operativen Alltagsgeschäft resultiert, sind somit pragmatische Quellen von Lernbedarfen. Für eine konsequente Umsetzung derartiger Gesprächsergebnisse sollten diese im Rahmen mitarbeiterbezogener Lern- bzw. Entwicklungsplanungen zusammengefasst und als Grundlage von Personalbeurteilungsgesprächen herangezogen werden.171 Auf der organisationalen Ebene ist über die Integration der Mitarbeiter eine Identifikation neuer Abläufe, Strukturen und Methoden zu nutzen und für Anregungen der weiteren Unternehmungsentwicklung heranzuziehen.172 Die wichtigste Voraussetzung einer hohen Lernbereitschaft besteht in der Festsetzung von Zielen, die das Individuum, die Gruppe oder die Unternehmung zu einer bestimmten Leistung motivieren.173 Eine Zielvereinbarung ist ein strukturelles Führungsinstrument, um die Unternehmung auf die Unternehmungsziele auszurichten und über alle Beteiligten und Unternehmungsfunktionen ein koordiniertes Vorgehen zu erreichen.174 Da Lernen selbstgesteuert ist und folglich nicht forciert werden kann, löst die Zielvereinbarung durch das motivierende Element den Lernprozess aus.175 Dies ist sowohl auf individueller als auch auf teambezogener Ebene anwendbar. Die Formulierung von Unternehmungszielen ist in diesem Zusammenhang als Orientierung für alle Mitarbeiter von Bedeutung.176 Erst diese ermöglicht die im Folgenden noch anzusprechende Identifikation der Meilensteinerreichung. Organisatorisch kann die Zielvereinbarung als Instrument des „Management by 170 171

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Vgl. hierzu und im Folgenden Berthel/Becker (2007), S. 328ff. Die Systematik solcher Lern-/Entwicklungsplanungen lehnt sich an die Karriereplanung an, wobei letztere als beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge zu verstehen ist, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 372f. In jungen Technologieunternehmungen werden i. d. R. eher die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit nachfolgendem Lernbedarf wachsen, der Wechsel über verschiedene Stellen hinweg zunächst jedoch begrenzt bleiben. Personalbeurteilungsgespräche werden zur Besprechung der Ergebnisse aus der Anwendung von Leistungsbeurteilungsverfahren durchgeführt, wobei unter Letzteren Methoden verstanden werden, mit deren Hilfe ein Beobachter Daten eines Mitarbeiters bezogen auf eine Leistungsperiode erhebt und bewertet, vgl. Ridder (2007), S. 272. Vgl. Sessa/London (2006), S. 98. Vgl. Sessa/London (2006), S. 95. Vgl. Eyer/Haussmann (2007), S. 15; Henning (2003), S. 1116. Vgl. zu individuellen und kollektiven Zielsystemen als Gefüge von Zielen Gillenkirch/Velthuis (2007), S. 2029, sowie zum Zielerreichungsund Zielsetzungsprozess Steinle (1978), S. 103ff. Vgl. Sessa/London (2006), S. 95. Vgl. zum Instrument der Zielvereinbarung auch Becker (2005), S. 363ff., sowie zu Anreizsystemen die Arbeit von Pfaff (2007). Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 13.

230 Objectives“ (MbO) institutionalisiert werden und somit etwa als Ergänzung des Arbeitsvertrags mit entsprechender Entlohnungsgestaltung oder als Basis einer Projektplanung über Meilensteine fungieren.177 Die Rückmeldung über derartige Zielerreichungen sowie ebenfalls über kleinere Zeiteinheiten und Arbeitspakete in Form eines Feedbacks ist als weiteres Instrument der Lernförderung einzusetzen.178 Jährliche, aber auch unterjährige sowie innovationsprojektbezogene und von den Mitarbeitern erwünschte, gleichfalls aber auch von dem oder den Vorgesetzten eigenständig erbrachte Rückmeldungen erhöhen deutlich die Orientierung des Mitarbeiters hinsichtlich seiner Arbeitsleistung.179 Das Ergebnis bzw. die Abweichung von evtl. zuvor Vereinbartem kann als Ausgangspunkt weiterer Zielvereinbarung herangezogen werden. Rückmeldungen sind ebenfalls auf die erbrachten Teamleistungen bezogen, aber auch innerhalb der Teamarbeit im laufenden Prozess von den Mitgliedern auf kollektiver Ebene anwendbar. Dies wäre folglich als Element der mit Organisationsbezug aufzubauenden Feedbackkultur zu werten. Weiterhin ist eine Institutionalisierung der Feedbackprozesse durch die Einführung einer Regelmäßigkeit sowie eine Verankerung mit entsprechenden Hilfsmitteln (bspw. Entwicklung von Feedbackfragebögen zur Gesprächsvorbereitung) möglich.180 Soziale und interpersonelle Fähigkeiten zur kooperativen Zusammenarbeit aller Unternehmungsbeteiligten sind im Sinne der Vermeidung von manifesten Konflikten und opportunistischen Verhaltens eine Ausgangsbedingung von Lernfortschritten.181 Der offene Austausch von Informationen und das frühzeitige Gespräch zur Vermeidung eines Ausbruchs 177

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Vgl. Becker (2005), S. 370. Vgl. zu dem Instrument des „Management by Objectives“ als Verfahren der Führung sowie Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und Ausgangspunkt der Berechnung variabler Entgeltbestandteile Berthel/Becker (2007), S. 214ff. Das Feedback ist eine Form der Mitarbeiterbewertung in einem von dem Vorgesetzten und Mitarbeiter vorbereiteten und offen geführten Gespräch, um die Existenz oder das Fehlen von Erfolgen und Fortschritten festzustellen. Verschiedene Ausprägungen in der Durchführungsmethodik können bspw. das strukturierte Mitarbeitergespräch oder die freie Vorgesetzten-, Kollegen- oder Selbstbeurteilung sein, vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2005), S. 379; Ridder (2007), S. 273ff.; Sessa/London (2006), S. 30ff.; Bruch (2003), S. 243. Vahs/Burmester (2005), S. 285, betonen die Bedeutung von Aussagen zu dem Leistungsverhalten und den Leistungsergebnissen als Instrument der Verhaltensbeeinflussung während des Innovationsprojekts. Durch die Erkenntnis ihrer Stärken und Schwächen sollen die Mitarbeiter zu einer Leistungsverbesserung motiviert werden. Vgl. zu den Phasen sowie Inhalten des strukturierten Mitarbeitergesprächs Becker (2005), S. 379ff. Konflikte, die durch den Widerstreit zwischen verschiedenen Kognitionen, Emotionen bzw. Personen gekennzeichnet sind, unterliegen einem sukzessiven Entwicklungsprozess: Ein zunächst latent vorhandener Konflikt kann über die Stufen der Empfindung bzw. Wahrnehmung in einen manifesten Konflikt übergehen und zu Konfliktnachwirkungen führen, vgl. Pondy (1967), S. 300ff., sowie Berthel/Becker (2007), S. 89. Neben einer schädlichen (destruktiven) kann ein Konflikt jedoch ebenso eine nützliche (konstruktive) Wirkung haben, vgl. Berthel/Becker (2007), S. 85.

231 latenter Konflikte sollten in jeglichen unternehmungsbezogenen Beziehungsgeflechten erfolgen. Die Verbindung mit einem Austausch über individuelle Zielvorstellungen und ihrer etwaigen Berücksichtigung hilft potenzielle Frustrationen des Einzelnen zu vermeiden.182 Dennoch bestehende Differenzen sind über eine effiziente Diskussionskultur183 einem schnellen und sachlichen Lösungsversuch zuzuführen.184 Insbesondere in jungen Technologieunternehmungen sind derartige Maßnahmen bzw. Verhaltensweisen aufgrund einer starken persönlichen Prägung aller Handlungen und Entscheidungen durch die Geschäftsführung verhältnismäßig einfach umsetzbar, aber aufgrund der Bedeutung eines jeden einzelnen Mitarbeiters von zentraler Bedeutung. Auf der organisationalen Ebene ist eine offene Kommunikationskultur einzurichten und mit Instrumenten, wie bspw. Intranet, online Diskussionsforen, effizienten Informationsund E-Mail-Systemen, auszugestalten.185 Dabei müssen die Wege der Kommunikation, sowohl im Konflikt- als auch im normalen Informationsfall klar definiert sein.186 Marktoder projektrelevante Aspekte sind, je nach Konstellation, dem Projektleiter oder der Geschäftsführung mitzuteilen und Konfliktfälle zunächst ohne Einbezug Weiterer einem Klärungsversuch zuzuführen. Analog gilt für Ersteres eine umfassende Information und Verbindung aller mit den jeweiligen Funktionsbereichen betrauten Personen zur Herstellung eines Gesamtgefüges von Informationen über Problemsituation, Lösungsweg und Realisierung. Das Gespräch über Erfolg und Misserfolg impliziert einen Erfahrungsaustausch, der über das isolierte „Trial-and-Error“-Lernen hinausgeht.187 Unter dem Aspekt des Informations- bzw. Wissensmanagements kann die Erstellung eines mitarbeiterbezogenen Wissens- und Erfahrungspools dienen.188 Die Dokumentation der Kompetenzen sowie bearbeiteten Projektaufgaben in Bezug auf die einzelnen Mitarbeiter ermöglicht einen gezielten Rückgriff auf benötigte Erfahrungen und Fähigkeiten sowie 182

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Neben der Berücksichtigung einer konstruktiven Konfliktkomponente kann einem Konflikt kein idealtypischer Verlauf zugeordnet werden. „Ob ein Konflikt (un-)umgehbar und ein Ausgleich (un-)möglich ist, hängt von der Auffassung der Konfliktparteien ab, ebenso die Intensität ihrer Reaktionen.“, Berthel/Becker (2007), S. 89. Vgl. bspw. zu Vorgehensweisen einer Konflikthandhabung Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 435f. Vgl. hierzu auch den „positiven Ansatz organisationalen Verhaltens“, in dem auf die „Entwicklung persönlicher Stärken“ anstatt auf das „Management von Schwächen“ fokussiert wird, vgl. Nelson/Cooper (2007), S. 3., sowie insgesamt Luthans (2002a); Luthans (2002b). Vgl. zu der Bedeutung von Unternehmungskulturen für das Lernen Sessa/London (2006), S. 82ff. Vgl. Sessa/London (2006), S. 98. Der Dialog ist folglich der Ausgangspunkt des Teamlernens und Voraussetzung dafür, in der Gruppe zu Einsichten zu gelangen, die dem Einzelnen verschlossen blieben, vgl. Senge (2006), S. 19; Al-Laham (2003), S. 391. Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 326ff.

232 eine Planung des weiteren Lernpfads.189 Darüber hinaus sind regelmäßige Besprechungen im Rahmen aller Mitarbeiter zu allgemeinen Informationen und solchen über das Erreichen entwicklungsbezogener Meilensteine auf Unternehmungsebene durchzuführen. Der erhöhte Informationsfluss sowie ein identischer Kenntnisstand aller Beteiligten erhöhen die Lernmotivation und das Lösungspotenzial einzelner Problemstellungen. Die informationstechnische Sammlung relevanter Ideen trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass „[…] für die meisten Problemstellungen bereits in zahlreichen Quellen mögliche Lösungsansätze vorliegen, die es »nur« systematisch zu suchen und zu finden gilt.“190 Hierzu sind weiterhin Projektgruppen zur Eruierung und Diskussion von neuen Möglichkeiten mit unterschiedlichem Fokus zu formieren.191 Auf organisationaler Ebene gilt es auch hier, für eine lückenlose Information aller Mitarbeiter über die Strategien und Ziele der Unternehmung zu sorgen.192 Über ein adäquates Managementinformationssystem ist die Versorgung wesentlicher Informationen auf Unternehmungsebene zu gewährleisten.193 Im Rahmen der betrieblichen Jahresplanung194 sollte weiterhin ein Zeit- und Finanzbudget für Mitarbeiterweiterbildungen berücksichtigt werden, da sich ein hohes Lernergebnis lediglich mit einem entsprechend gestaltetem Angebot an Lernfreiheiten und -möglichkeiten erzielen lässt. Das organisationale Lernen kann zudem durch die Einrichtung von Lernzirkeln fundiert werden. Diese ziehen das Wechselspiel von individueller Wissensaufnahme und kollektiver Nutzung dieser Wissensbestände als Ansatzpunkte eines Wissensmanagements heran.195 Eine Perfektionierung aller Unternehmungsbereiche ist über das Instrument des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses 189

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194 195

Darüber hinaus können weitere personenorientierte Instrumente angewendet werden, die vor dem Hintergrund der unternehmungsbezogenen Ressourcenausstattung umsetzbar sind. Hierzu gehört das gesamte Spektrum an Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere aufgabenbezogenes Training, Coaching sowie Karriereplanung, vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 327. Unter Coaching wird „[…] die Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften (Coachee) durch psychologisch geschulte Berater (Coach) in individuellen und kollektiven Krisensituationen […]“ verstanden, Becker (2005), S. 405. In Bezug auf junge Technologieunternehmungen ist dieses Instrument durch fehlende Voraussetzungen abzuwandeln in eine eher kollegial-unterstützungsbezogene Wahrnehmung der Führungsaufgabe durch die Geschäftsführung. Vahs/Burmester (2005), S. 142. Das Instrument der des Ideenmanagements findet auf der organisationalen Ebene Anwendung, wird aus inhaltlichen Gründen dennoch an dieser Stelle eingeführt. Vgl. Al-Laham (2003), S. 391. Dies kann bspw. über den Aufbau eines Intranets erfolgen. Hierunter ist ein unternehmungsinternes Netzwerk zu verstehen, welches den Mitarbeitern als Informations-, Kommunikations- und Anwendungsplattform zu Verfügung steht, vgl. Hoffmann/Lang (2006), S. 7. Vgl. zu der Bedeutung der Informationstechnologie innerhalb der Unternehmung für das Lernen Sessa/London (2006), S. 80f. Vgl. bspw. für die Anwendung von Informationstechnologien zur effizienten Abwicklung administrativer Aufgaben in KMUs Bruwer (1998). Vgl. grundsätzlich zur Mittelfristplanung als Verknüpfung der Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen Hirsch/Hufschlag/Pieroth (2005), S. 249ff. Lernzirkel lassen sich über die Stufen der Wissensaufnahme, -verteilung, Interpretation und Speicherung von Wissen sowie ihrer Wiedergewinnung skizzieren. Vgl. ausführlicher Ridder (2007), S. 209ff.

233 (KVP) erreichbar.196 Als mentale Neuorientierung sollen sich alle Mitarbeiter für Verbesserungen verantwortlich fühlen. Zur Erreichung dieser Grundhaltung ist von der Unternehmungsleitung ein mitarbeiterorientiertes Management umzusetzen. Dieser Aspekt ist weiterzuführen über den Bereich der Struktur-, Ablauf- und Ressourcengestaltung. Die Ermöglichung des Lernens während der Arbeitszeit sowie die Förderung des Erfahrungsaustauschs durch variierende Teamzusammensetzungen sind weitere Maßnahmen der Lernförderung.197 Auch eine Erweiterung der Partizipation und Flexibilität der Mitarbeiter durch die Integration ihrer Vorschläge und Ergebnisse zu möglichen unternehmungsbezogenen Entwicklungsperspektiven sowie der Gewährung von neuartigen Wegen der Problem- und Aufgabenlösung, sowohl hinsichtlich der Interaktion untereinander als auch hinsichtlich der Leistungserstellungsprozesse, erweitert die Basis der organisationalen Lernfähigkeit.198 Die Ebene der organisatorischen Handlungen kann durch das Angebot von Ressourcen, mit denen die Mitarbeiter forschend sowie kreativ tätig sein können, ergänzt werden.199 Mit fortschreitenden Technologien sollten effiziente interne Kommunikationsmethoden ebenso wie übrige zur Arbeitserledigung notwendige Ausrüstungen und Materialien zur Verfügung gestellt werden. Die Ressourcenknappheit der Technologieunternehmungen zwingt dabei zu kreativen Lösungsmethoden ohne materielle Aufwendungen oder zu den in dieser Arbeit thematisierten Kooperationen mit weiteren Marktteilnehmern und Organisationen. Extern können dabei auch Lern- und Arbeitsressourcen in Form des (Online-)Trainings oder dem Bezug von Lern- bzw. Verwaltungssoftware in Anspruch genommen werden. Die Handlungsmöglichkeiten, die zur Verwendung für junge Technologieunternehmungen über Kriterien der Ressourcenschonung und formlosen Realisierbarkeit gewählt wurden, sind in Abbildung 5.9 zusammenfassend abgebildet. Insgesamt ergibt sich eine Reihe von Optionen, die in Abhängigkeit des Unternehmungsgegenstands sowie der Mitarbeiterausstattung Anwendung finden können.

196 197 198 199

Vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2005), S. 459 und S. 466f. Vgl. Sessa/London (2006), S. 96f.; Berthel/Becker (2007), S. 107; Little (1997), S. 147. Little (1997), S. 328f. Vgl. Sessa/London (2006), S. 97, sowie Nelson/Cooper (2007), S. 3, für die Notwendigkeit einer diesbezüglichen Ressourcenausstattung. Dieses Experimentieren muss dennoch gezielt ablaufen, um den Ressourcenverbrauch sinnvoll zu begrenzen. Vgl. Little (1997), S. 198ff., für „Faustregeln“ hinsichtlich eines kontrollierten Experimentierens.

234 Handlungsmöglichkeiten zur Ausweitung der Absorptionskapazität Zielaspekt

Maßnahmen mit Individuums-/Teambezug

Maßnahmen mit Organisationsbezug

Identifikation der Lernsowie Veränderungsnotwendigkeit

% Berücksichtigung und Unterstützung individueller Weiterbildungswünsche der Mitarbeiter % Diskussion von Problemen, Veränderungsnotwendigkeiten und Wissenslücken in Gruppen % Reflektion des Gelernten im Team während Gruppenarbeiten

% Beteiligung der Mitarbeiter an der Identifikation neuer Entwicklungsrichtungen

Formulierung von Zielen

% Festlegung von Zielvereinbarungen mit den

% Formulierung von Unternehmungszielen % Institutionalisierung der Zielvereinbarungsin-

Mitarbeitern unter Berücksichtigung der individuellen Potenziale und Entwicklungswünsche (Management by Objectives) % Aufstellung teamspezifischer Ziele als Anreizsystematik sowie zur Stimulierung des Lernens

% Durchführung von Vorgesetzten-Mitarbeiter

Feedback

Feedbackgesprächen

% Eingehen auf “ausserreguläre” Feedbackforde-

strumente in der Unternehmung

% Auf- bzw. Ausbau einer Feedbackkultur % Unterstützung der Feedbackprozesse durch

Institutionalisierung entsprechender Systeme

rungen der Mitarbeiter % Resümierendes sowie laufendes Feedback innerhalb von Teams % Verknüpfung der Feedbackergebnisse mit der Zielformulierung Soziale und interpersonelle Fähigkeiten

% Pflege eines offenen Austauschs zu Informa-

% Etablierung einer offenen Kommunikations-

Informations- bzw. Wissensmanagement

% Aufbau eines Wissens- und Erfahrungspools

% Ausbau der Managementinformationssysteme % Weitergabe von Informationen über unterneh-

tions- und Problemlösungszwecken zwischen Mitarbeitern und im Team % Entwicklung einer effizienten Diskussionskultur zur schnellen und sachlichen Konfliktlösung

durch Dokumentation der Kompetenzen und realisierten Projektaufgaben % Durchführung von Informationsbesprechungen und Formierung von Projektgruppen

kultur und Hinterlegung mit entsprechenden Kommunikationsmitteln % Förderung einer Kultur des Erfahrungsaustauschs % Aufbau und Nutzung klarer Kommunikationswege % Unterstützung der Kommunikation zwischen unterschiedlichen Unternehmungsfunktionen durch die Geschäftsführung

mungsbezogene Entwicklungsfortschritte

% Berücksichtigung von Zeit-/Finanzbudgets für Mitarbeiterweiterbildungen

% Aufbau eines Ideenmanagements % Etablierung einer Grundhaltung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

% Management von individuellem und kollektiven Wissen über Lernzirkel

Struktur-, Ablauf- und Ressourcengestaltung

% Ermöglichung des Lernens während der Arbeits-

% Angebot von Ressourcen für die Forschung

% Förderung des Erfahrungsaustauschs durch

% Förderung bzw. Einführung neuer Kommuni-

zeit

gezielte und wechselnde Teamzusammensetzungen % Zulassen von neuen Wegen der Problem- und Aufgabenlösung

und für kreative Aktivitäten kationsmethoden

% Angebot von Ausrüstung und Materialien % Gewährung von Lern- und Arbeitsressourcen % Einsatz neuer Methoden, Abläufe und Strukturen unter Einbezug der Mitarbeiter

Abb. 5.9:

Handlungsmöglichkeiten zur Unterstützung der Absorptionskapazität

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Sessa/London (2007), S. 95

Neben der Absorptionskapazität, die über die Ausführungen zum Thema des Lernens Berücksichtigung erfuhr, wird nachfolgend die ebenfalls im Bereich der Unternehmungsmerkmale als erfolgsrelevant identifizierte Standardisierung des Produktinnovationsprozesses ausgeführt.

235 5.4.2

Phasen und Inhalte eines standardisierten Produktinnovationsprozesses: Systematik und Wiederholbarkeit als Kriterien erfolgreicher Innovationen

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass junge Technologieunternehmungen mit einer steigenden Standardisierung des Produktinnovationsprozesses ein steigendes Arbeitsvolumen für die Innovationstätigkeiten ausweisen, jedoch ebenfalls einen höheren Erfolg im Entwicklungszeitraum realisieren können.200 Die Prozessstandardisierung kann somit als Erfolgskriterium herangezogen werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass ein systematischer Prozessablauf, insbesondere bei Gründungsunternehmungen, nicht durchgehend angewendet wird:201 „Technologieunternehmen berücksichtigen nicht immer, daß der Innovationsprozeß in seiner Komplexität Gegenstand des Managements sein muß.“202 Es fehlt jedoch selten an Mitteln, sondern vielmehr an der Systematik und Struktur, die zu einer ungewollten Kreativität am falschen Ort führt.203 Ist diese Kreativität zu einem bestimmten Ausmaß grundsätzlich notwendig, so lassen sich Innovationsvorhaben dennoch systematisch abwickeln, also mit einer strukturierten und wiederholbaren Abfolge bestimmter Aktivitäten.204 Dies ist wiederum eine wichtige Voraussetzung dafür, dass ein Fluss von Innovationen entsteht. Zudem werden die mit den einzelnen Innovationsschritten verbundenen Risiken transparent und handhabbar sowie durch eine Entkoppelung der eigentlichen Produktentwicklung von der Grundlagen- und Technologieentwicklung weiter reduziert.205 Standardisierte Innovationsprozessmodelle („Stage-Gate“-Modelle) zielen auf einen disziplinierten Prozessablauf, gewährleisten dabei aber eine ausreichende Flexibilität in ihrer Anwendung.206 „It is not the intention of the model that all projects pass through every stage.“207 Im Folgenden wird ein ausführlicher Produktinnovationsprozess beispielhaft für eine Sachleistung erläutert, der auf der in Abschnitt 3.2.2.3 dargestellten Systematik auf-

200 201 202 203 204 205 206 207

Vgl. Abschnitt 4.4.3 dieser Arbeit. Vgl. Pleschak (1999), S. 125ff. Pleschak (1999), S. 125. Vgl. hierzu und im Folgenden Suter/Tschirky (2005), S. 10. Vgl. zu einer Stückelung der Innovation in einzelne Schritte bzw. Projekte auch Mitterdorfer-Schaad (2001), S. 74, sowie Geschka (1993), S. 104. Vgl. Suter/Tschirky (2005), S. 14. Vgl. Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit. Hine/Kapeleris (2006), S. 230.

236 baut. Zusätzlich erfolgt eine Integration der in den vergangenen Abschnitten erläuterten Konzepte der Lead-User und Toolkit-Innovation.208 Abbildung 5.10 stellt einen fünfstufigen Innovationsprozess dar, der mit den Innovationsstufen sowie Meilensteinen eine Standardisierung bei einer gleichzeitig hohen Handlungsund Entscheidungsflexibilität gewährleistet. Für die jungen Technologieunternehmungen kann dieser Prozess als Grundlage der unternehmungsindividuellen sowie innovationsprojektspezifischen Ausgestaltung fungieren. Ein unreflektiert vollständiger Durchlauf ist jedoch nicht zielführend. Der von Kleinschmidt/ Geschka/Cooper vorgeschlagene Standardablauf wurde ergänzt um die Integration der Konzepte „Toolkit-Innovation“ sowie „LeadUser“ (im Folgenden „Ergänzungskonzepte“). Die „Verwendung“ der aus diesen Konzepten resultierenden Informationen erfolgt dabei überwiegend in der vorgelagerten Identifikation einer Produktidee sowie den ersten Phasen der Innovation:209 Die Produktidee wird im Falle der Anwendung des Lead-User- oder des Toolkit-Konzepts über diese identifiziert, kann aber auch über die Ideengenerierung einzelner Mitarbeiter, der Erkundung von Kundenproblemen sowie der gezielten Anwendung von Kreativitätstechniken erfolgen. Der Meilenstein der Vorauswahl führt zu einer gezielten Analyse einer Idee

über

Muss-Kriterien

(strategische

Ausrichtung,

Durchführbarkeit,

Risiken,

Übereinstimmung mit der Unternehmungsphilosophie) sowie einer möglichen Anwendung von Soll-Kriterien.210 Die Anwendung der Ergänzungskonzepte impliziert diese Kriterien bei der Trend- und Lead-User-Identifikation sowie bspw. der technischen und inhaltlichen Ausrichtung der Toolkitentwicklung. Das Ziel der „Stufe 1: Voranalysen“ wird bei Anwendung dieser Konzepte ebenfalls berücksichtigt. Im Zentrum steht die Beschaffung detaillierter technischer und marktbezogener Informationen, die einer schnellen und kostengünstigen Bewertung unterzogen werden. Der folgende Meilenstein wiederholt die Ideenbeurteilung auf Basis derselben Muss-Kriterien jedoch unter einer strengeren Bewertung. Zusätzlich können ergänzende Soll-Kriterien, wie Kundenvorteile, Synergie oder Marktattraktivität, herangezogen werden. Darüber hinaus wird eine erste Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. 208 209

210

Vgl. hierzu die Abschnitte 5.3.1 und 5.3.2 dieser Arbeit. Weitere Schnittstellen der Konzepte mit dem Standardablauf für einen Produktinnovationsprozess können sich auch in den folgenden Phasen ergeben und sind daher in der Abbildung mit einer gestrichelten Linie gekennzeichnet. Vgl. hierzu und zu den folgenden Abschnitten Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 54ff. Bspw. lassen sich Käufervorteile, Kundennutzen oder Marktvolumen als Sollkriterien heranziehen, vgl. zu derartigen Kriterien auch Little (1997), S. 186.

237

Abb. 5.10: Standardisierter Produktinnovationsprozess unter Berücksichtigung der Konzepte „ToolkitInnovation“ und „Lead-User“ Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 52f.

Die folgende Stufe der Detailanalysen ist „[…] die entscheidende Vorbereitungsphase.“211 Es sind ausführliche Marktuntersuchungen durchzuführen, um die Kundenbedürfnisse, -wünsche und -präferenzen zu eruieren sowie die Produkteigenschaften festzulegen. Dieses 211

Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 55.

238 sind gleichzeitig die zentralen Ziele der Ergänzungskonzepte, so dass bei ihrer Anwendung eine wesentliche Anforderung des Innovationsprozesses erfüllt wird. Alternativ kann bspw. die Methode des „Quality Function Deployment“ angewendet werden.212 Weiterhin erfolgen rechtliche Beurteilungen der potenziellen Leistung sowie eine eingehende Projektbegründung und der Aufbau eines detaillierten Projektplans. Ebenfalls ist bereits in dieser Phase ein grober Businessplan zu entwickeln. Am „Meilenstein 3: Projektentscheidung“ wird die Produktdefinition endgültig verabschiedet und für die Entwicklung freigegeben. Auf Basis bekannter Kriterien erfolgt eine erneute, jedoch differenziertere sowie auf Wirtschaftlichkeitskriterien basierende Bewertung. Ein im Vergleich zum unveränderten Durchlauf des Innovationsprozesses erheblicher Unterschied ergibt sich in der Phase der Entwicklung bei Anwendung der Ergänzungskonzepte. Insbesondere im System der Toolkit-Innovation kann eine Verlagerung der Entwicklung bis einschließlich der Prototyperstellung zu dem Kunden erfolgen.213 In diesem Falle müssen lediglich Anpassungen des Leistungsentwurfs vorgenommen werden.214 Der Vorschlag des standardisierten Produktinnovationsprozesses ohne Ergänzungskonzepte umfasst dagegen die kostenintensive Produktentwicklung. Eine Vertiefung der Markt- und Kundenanalysen sowie -kontakte ist ebenfalls wie die Anfertigung von Kostenanalysen und Marketingplänen ein zwingender Phasenbestandteil, wobei letztere zwei bei jeglicher Durchführungsart zu realisieren sind. Der sich anschließende Meilenstein „Produktfreigabe“ stellt sicher, dass das entwickelte Produkt mit den in Meilenstein drei festgelegten Spezifikationen übereinstimmt. Hat auch die Qualitätsprüfung bisheriger Aktivitäten ein positives Ergebnis erbracht, erfolgt die Freigabe für die Produktion. Die Stufe vier „Tests und Produktionsstart“ umfasst Aktivitäten wie Produkttests in der Unternehmung, Feldtests mit Kunden, Vorbereitungsarbeiten für die Produktion sowie Test- und Pilotproduktion. Die Produkt- und Feldtests sind Elemente, die größtenteils durch die Iterationsschritte der Kundeninnovation mittels Toolkit realisiert werden kön-

212

213 214

Die Methode zielt auf die Konzeption, Erstellung und den Verkauf von Produkten, die von den Kunden „wirklich“ gewünscht werden. Für die Qualitätssicherung erfolgt ein Einbezug aller Unternehmungsbereiche. Vgl. ausführlich Akao (1992) sowie Ernzer (2007). Vgl. hierzu die Gegenüberstellung des traditionellen Produktentwicklungsprozesses mit dem kundenintegrierten Innovationsprozess bei Thomke/von Hippel (2002), S. 76. Anpassungen können in diesem Stadium ebenfalls für die Toolkitinstrumente absorbiert und in den folgenden Instrumentengenerationen integriert werden.

239 nen.215 An dieser Stelle erfolgt eine erneute Prüfung des Produkt-Strategie-Fits.216 Der Meilenstein der „Marktbereitschaft“ impliziert nach den Erstverkäufen die Freigabe der laufenden Produktion. „Die Entscheidungskriterien dieses Meilensteins konzentrieren sich im wesentlichen auf das erwartete betriebswirtschaftliche Ergebnis, die Eignung der Markteinführungspläne und des Produktionskonzeptes.“217 Stufe fünf „Produktion und Markteinführung“ impliziert mit umfangreichen Aktivitäten im Bereich Marketing und Vertrieb sowie der Produktion die Markteinführung des Produkts. Erst mit dieser beginnenden Routine reduzieren sich die Überschneidungen des standardisierten Produktinnovationsprozesses mit den Ergänzungskonzepten. Informationen zwecks Optimierung des Toolkits bzw. Umsetzung des Lead-User-Konzepts sollte dagegen jederzeit eine entsprechende Sensibilität entgegengebracht werden. Im Rahmen der abschließenden Projektanalyse erfolgen ein Plan/Ist-Vergleich und eine kritische Durchleuchtung des gesamten Projekts. Resultierend sollten dieser Standardablauf sowie die Ergänzungskonzepte auf die unternehmungs- und situationsspezifischen Gegebenheiten abgestimmt und überarbeitet werden. Der Erfolgsfaktor einer Anwendung des Standardablaufs für junge Technologieunternehmungen liegt folglich in der disziplinierten Durchführung aller für die Innovation notwendigen Aufgaben.218 Das Dilemma zwischen einer ressourcenbedingten Reduktion der Prozessschritte und einer Erhöhung des Arbeitsvolumens durch die qualitätsteigernde Standardisierung sollte nicht zu Ungunsten einer erfolgskritischen Sorgfalt gelöst werden. Den jungen Technologieunternehmungen steht es auf Basis dieses Vorschlags eines standardisierten Produktinnovationsprozesses frei, Teilschritte zu intensivieren bzw. zu optimieren. Von Bedeutung ist letztlich die Integration einer Systematik und Wiederholbarkeit in die innovationsrelevanten Tätigkeiten. Als verbleibender in der empirischen Untersuchung identifizierter und in den Gestaltungsempfehlungen aufzugreifender erfolgskritischer Aspekt ist in dem folgenden Abschnitt auf die Wahl der Differenzierungsstrategie einzugehen. Dabei werden einzelne Ansatzpunkte

215

216 217 218

Insbesondere wenn die Voraussetzungen der Toolkitentwicklung in Form einer Berücksichtigung individueller produktionstechnischer Anforderungen erfüllt wurden, ist der Umfang der Produkttests deutlich zu reduzieren, vgl. Moultrie/Clarkson/Probert (2007), S. 345f. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 56. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 57. Vahs/Burmester (2005), S. 389.

240 herausgearbeitet, die den jungen Technologieunternehmungen als Ausgangspunkt der Entwicklung einer Differenzierungsstrategie dienen können. 5.4.3

Differenzierung als Ansatzpunkt einer Strategieentwicklung für junge Technologieunternehmungen

In der durchgeführten Untersuchung stellen sich insbesondere die jungen Technologieunternehmungen als erfolgreich heraus, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen.219 Die spezifischen Ausgestaltungspotenziale dieser Strategie sind umfangreich und ausschließlich unter Bezug individueller Gegebenheiten einer Auswahlentscheidung zuzuführen.220 In den folgenden Ausführungen werden Möglichkeiten herausgearbeitet, die den jungen Technologieunternehmungen zur Ausgestaltung des Differenzierungsstrebens zur Verfügung stehen.221 Dabei wird auch in diesem Abschnitt keine isolierte Handlungsmöglichkeit beschrieben, sondern es erfolgt erneut eine Integration der bereits behandelten Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten. Differenzierungsmöglichkeiten bieten sich in allgemeiner Betrachtung bspw. über Leistungsqualität, Zusatzfunktionen, innovative Technologien, Design, Garantie- oder Serviceleistungen sowie über das Vertriebssystem oder den Aufbau eines Produkt- oder Unternehmungsimages.222 Das als Grundlage der Differenzierung geltende Attribut sollte präzise ausgearbeitet werden, so dass die Kunden zur Zahlung einer Preisprämie bereit sind.223 Besonders gut eignet sich diese Strategie in Situationen einer hohen Leistungskomplexität, bei der die Leistung nicht einfach standardisiert werden kann oder mehrere Möglichkeiten 219 220

221 222

223

Vgl. Abschnitt 4.4.1 dieser Arbeit. Für die Analyse dieser Ausgangssituation im Rahmen der Strategieformulierung stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung, vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 187ff.; Steinle (2003b), S. 314ff.; MüllerStewens/Lechner (2005), S. 158ff. Für die Systematik und Prozessfolgen einer Strategieentwicklung vgl. Welge/Al-Laham (2005); Mintzberg et al. (2003); Pearce/Robinson (2007a) sowie unter dem Fokus des strategischen Controlling Steinle/Lawa/Kolbeck (1994). Nach Pleschak/Sabisch/Wupperfeld (1994), S. 36, liegen häufige Fehler von Existenzgründern bei gescheiterten Unternehmungen bspw. in einer unzureichenden strategischen Orientierung, einer ungenügenden Kenntnis des Markts und Fehleinschätzung der Marktentwicklung sowie einer Fehleinschätzung bzw. Unterschätzung der Konkurrenzsituation. Eine umfassende Analyse der Ausgangsbedingungen vor einer Strategieformulierung kann derartige Problempotenziale minimieren. Vgl. zur gründungsvorbereitenden Aufgabe des „Business-Planning“ Gruber (2002). Vgl. neben den an dieser Stelle herauszuarbeitenden Ansätzen einer Differenzierungsstrategie den Prozess der Strategieentwicklung bei Hungenberg (2006), S. 237ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 265; Welge/Al-Laham (2005), S. 389; Porter (1999), S. 75. Vgl. auch Abschnitt 3.3.3.1 dieser Arbeit. Unter einem Image werden objektiv und subjektiv verzerrte Vorstellungsbilder verstanden, die sich aus der Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten von einem Objekt, in diesem Falle des Produkts oder der Unternehmung, bilden, vgl. Meffert (2005), S. 118. Vgl. Pearce/Robinson (2007b), S. 197.

241 einer Modifikation zur Abgrenzung von den Konkurrenzangeboten bestehen. Da die jungen Technologieunternehmungen keine lange bestehenden Unternehmungstraditionen aufweisen, muss eine Abschirmung gegen den Wettbewerb erfolgen, in dem die Abnehmer an die Marke gebunden werden und die Preisempfindlichkeit somit verringert wird.224 Hierfür besteht eine bedeutende Möglichkeit in der Integration von Kunden in den Innovationsprozess. Mit der Umsetzung des Lead-User-Konzepts oder der Toolkit-Innovation, aber auch durch lediglich vereinzelte Kooperationen mit Kunden im Rahmen der Leistungsentwicklung kann erstens eine Differenzierung durch Umsetzung spezifischer Kundenwünsche als auch zweitens eine Bindung der Kunden an die Unternehmung erfolgen. Einen wichtigen Bezugsrahmen für die jungen Technologieunternehmungen zur Analyse ihrer Differenzierungsquellen bietet die betriebliche Wertkette.225 Nach Porter ist die Differenzierung nicht aus der Perspektive der Unternehmung als Ganzheit zu verstehen, sondern lediglich unter Bezug bestimmter Aktivitäten und deren Auswirkungen auf den Abnehmer.226 Bspw. kann die Wahl von Einsatzmaterialien auf die Qualität der Endprodukte Einfluss haben, die Logistik des Warenausgangs die Liefergeschwindigkeit und -zuverlässigkeit bestimmen oder Methoden der Leistungsentwicklung können zu herausragenden Leistungsattributen führen. In Abbildung 5.11 werden anhand der verschiedenen Wertkettenaktivitäten Ansatzpunkte dargestellt, die für junge Technologieunternehmungen als Grundlage einer Differenzierungsstrategie grundsätzlich geeignet sind.227 In den unterstützenden Aktivitäten der Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung sowie Beschaffung können insbesondere über Gesichtspunkte der „Information“ und „Kompetenz“ Differenzierungsquellen geschaffen werden.228 Dies kann innerhalb der Unternehmung über Management- und Marktinformationssysteme sowie über Strukturen schneller Entscheidungsfindung erfolgen. Zur Überwindung traditioneller Grenzen ist

224 225

226 227

228

Vgl. Porter (1999), S. 74. Als analytisches Instrument gliedert die Wertkette eine Unternehmung in strategisch relevante Tätigkeiten, um Kostenverhalten und vorhandene bzw. potenzielle Differenzierungsquellen zu analysieren. Es werden primäre Aktivitäten (physische Leistungserstellung, Verkauf, Logistik, Kundendienst) und unterstützende Aktivitäten (Infrastruktur, Beschaffung, Personal, Technologie) unterschieden, vgl. Porter (2000), S. 63ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (2000), S. 169. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 73ff.; Porter (2000), S. 168ff.; Welge/Al-Laham (2005), S. 389ff.; Bamberger/Wrona (2004), S. 129ff.; Hungenberg (2006), S. 188ff.; Steinle/Ahlers/Ebert (2002), S. 156; Esser (1994), S. 129ff.; Ebben/Johnson (2005), S. 1249ff. Der „grundsätzlichen“ Eignung steht die situations- und unternehmungsspezifische Ausgestaltung gegenüber, die von den jungen Technologieunternehmungen vorgenommen werden muss. Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (1999), S. 73ff.; Hungenberg (2006), S. 188ff.

242 bspw. die Integration der Kunden in den Innovationsprozess bzw. die Auslagerung einzelner Innovationsaufgaben vorzunehmen. Die Erzeugung einer hohen Konstanz und Qualität in der Beschaffungsaufgabe kann einerseits eine Voraussetzung, andererseits eine eigenständige Quelle der Differenzierung sein.229

Abb. 5.11: Ansatzpunkte einer Differenzierungsstrategie nach den Aktivitäten der Wertkette Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2000), S. 171; Welge/Al-Laham (2005), S. 392; Pearce/Robinson (2007), S. 238; Hungenberg (2006), S. 221ff.

Im Bereich der primären Unternehmungsaktivitäten existieren neben vielfältigen isolierten Potenzialen einer Einzigartigkeit auch Ansätze, die einer kombinierten Bearbeitung bedürfen.230 In der operativen Beschaffungslogistik kann eine für junge Technologieunternehmungen wichtige Aufwandsreduktion bspw. durch zeitlich aufeinander abgestimmte Lieferungen der produktionsrelevanten Einsatzmaterialien als Alternative zu einer kostenintensiven Lagerhaltung erfolgen.231

229 230 231

Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 390. Vgl. Porter (2000), S. 172. Vgl. Håkansson/Eriksson (1993), S. 5f.

243 Produkt- und produktoperationsbezogene Ansätze liegen in einer hohen Qualitätsanforderung, die über eine standardisierte Prozessabfolge mit intensiven Kontrollen zwischen den Produktionsstufen und häufigen Stichproben realisiert werden kann.232 Weiterhin sind intensive Verflechtungen mit den Instrumenten der Kundenintegration (Lead-User-Konzept und Toolkit-Innovation) in beide Richtungen vorzunehmen: Fließen einerseits die kundengenerierten Informationen in die Leistungen ein, sind andererseits bspw. Veränderungen in den Produktionsressourcen in den Toolkits aufzunehmen. In der Weiterführung bietet die Ausgangslogistik über einfache Methoden der schnellen, pünktlichen und sorgsamen Lieferung der Leistung sowie ausführlichen Begleitinformationen Differenzierungsansätze.233 Finanziell aufwendiger sind dagegen Marketing- und Vertriebsaktivitäten, jedoch implizieren sie aufgrund der Schnittstelle zum Markt eine hohe Bedeutung.234 Neben dem Ausbau der Marketingkompetenzen sollten auf die Leistungen abgestimmte Marketingkampagnen durchgeführt werden. Das Ziel sollte dabei in der langfristigen Etablierung einer eigenen Marke bzw. eines entsprechenden Images liegen.235 Weitere Maßnahmen wie die Kreditvergabe an die Abnehmer können nur bei ausreichender Finanzausstattung erfolgen.236 Der Servicebereich bietet jungen Technologieunternehmungen über die Ansätze eines einheitlichen Vertriebskonzepts mit schneller Leistungsinstallation, zügiger Ersatzteillieferung, intensiver Abnehmerschulung und ähnlichen Maßnahmen weitere Differenzierungsquellen. Auch ein Verbundkundendienst über die verschiedenen Leistungen des eigenen Portfolios oder gegebenenfalls auch mit ähnlichen Leistungen weiterer Anbieter kann Ausgangspunkt einer Abhebung vom Wettbewerb sein.237 Aus der ersichtlichen Vielzahl möglicher Differenzierungsquellen müssen die jungen Technologieunternehmungen vor dem individuellen Hintergrund geeignete Ansätze herausfiltern und umsetzen. Für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie bedarf es jedoch, diese vom Kunden wahrgenommenen Vorteile auch dauerhaft zu halten.238 Hierin liegt 232 233 234 235

236 237 238

Vgl. hierzu den in Abschnitt 5.4.2 dieser Arbeit vorgestellten standardisierten Produktentwicklungsprozess sowie die wiederholten Qualitätsprüfungen vergangener Aktivitäten in den Meilensteinen. Vgl. Welge/Al-Laham (2005), S. 390. Vgl. Zanger (1999), S. 97 sowie Abschnitt 3.2.2.4 dieser Arbeit. Vgl. zum Thema der Anmeldung von Marken als Innovationsindikator Gauch (2007). Die Anmeldung von Marken kann dabei die Entwicklung einer Unternehmungsmarke bzw. eines Images durch die Differenzierung von der Konkurrenz deutlich unterstützen. Vgl. zu der Einrichtung von Schutzrechten und der Inanspruchnahme entsprechender Unterstützungsleistungen Abschnitt 5.3.3 dieser Arbeit. Vgl. Baier/Pleschak (1996), S. 79f. Vgl. Pearce/Robinson (2007b), S. 162f. Vgl. Porter (2000), S. 207ff.

244 eine erste Gefahr der Differenzierung. Die Nachahmer im Konkurrenzfeld sind bestrebt, diesen Differenzierungsvorteil zu minimieren und der zunächst erfolgreichen Unternehmung Marktanteile abzunehmen. Weitere Gefahren können dagegen aus der Vernachlässigung der Kosten resultieren.239 Ist der von den Kunden empfundene Kosten- und Preisnachteil größer als der Nutzenvorteil, kann eine Abwanderung zu Konkurrenzanbietern erfolgen. Eine zu große Differenzierung, die vom Kunden nicht nachgefragt wird, oder eine zu starke Konzentration auf das Produkt anstatt auf die gesamte Wertkette sind weitere potenzielle Problemquellen.240 Insgesamt zeigt sich, dass neben den innovativen Leistungscharakteristika ebenfalls „alltägliche“, operative Handlungsnotwendigkeiten Quellen von Wettbewerbsvorteilen darstellen. Eine systematische und in Teilen auch standardisierte Vorgehensweise bietet jungen Technologieunternehmungen die Möglichkeit, derartige Potenziale zunächst zu identifizieren und die hieraus abgeleiteten Differenzierungsmerkmale auch langfristig zu wahren. Im Anschluss an die erfolgte Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen werden die wesentlichen Inhalte dieses Kapitels in dem folgenden Abschnitt nochmals zusammengefasst. 5.5

Zwischenfazit: Überblick über die Gestaltungsempfehlungen sowie Notwendigkeit einer situationsspezifischen Ausgestaltung

Die auf Basis der empirischen Ergebnisse entwickelten Gestaltungsempfehlungen offerieren den jungen Technologieunternehmungen ein breites Spektrum an möglichen Handlungsfeldern. Die einzelnen Maßnahmen setzen in den Bereichen der Kooperations- und Innovationsaktivitäten sowie bei den Unternehmungsmerkmalen an und zielen auf die Beeinflussung einiger in dieser Arbeit als erfolgskritisch identifizierten Variablen. Durch den vorliegenden Fokus der innovationsbezogenen Kooperationsaktivitäten liegt bezüglich einiger Empfehlungen keine zuordnungsbezogene Trennschärfe vor: Das Lead-UserKonzept sowie das Instrument der Toolkit-Innovation forcieren eine starke Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess und weisen folglich eine Überschneidung zwischen den Merkmalen des Kooperations- sowie Innovationsbereichs auf. Die Ausgestaltung dieser Ansatzbereiche mit Gestaltungsempfehlungen führt zu insgesamt sehr heterogenen Maßnahmen. Eine unreflektierte Anwendung durch junge Technologie239 240

Vgl. hierzu und im Folgenden Welge/Al-Laham (2005), S. 391f. Vgl. Porter (2000), S. 217ff.

245 unternehmungen kann dabei nicht zielführend sein. Demgegenüber ist eine der Situation und den spezifischen Erfordernissen angepasste und selektive Nutzung notwendig. Darüber hinaus ist es, insbesondere hinsichtlich der Konzepte „Lead-User“ sowie „ToolkitInnovation“, aufgrund der mit finanziell sowie umsetzungsbezogen hohen Anforderungen verbundenen Empfehlungen nicht sinnvoll, an allen „Stellschrauben“ gleichzeitig zu drehen. Vielmehr gilt es, einzelne, auf die Rahmenbedingungen der Unternehmung abgestimmte Maßnahmen auszuwählen und somit „die richtigen Dinge zu tun“. Einschränkend bleibt anzumerken, dass die Ergebnisse auf einer empirischen Basis aufbauen, die keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben kann.241 Sämtliche Maßnahmenvorschläge sind lediglich auf jene Unternehmungen zu beziehen, die denselben Auswahlkriterien unterliegen. Insgesamt konnten jedoch wichtige Hinweise gegeben werden, einige ihrer Erfolgspotenziale gezielt auszuschöpfen, wodurch die theoretisch und empirisch gewonnenen Erkenntnisse im Sinne des pragmatischen Wissenschaftsziels der Unternehmungspraxis zugänglich gemacht wurden. Eine Zusammenschau der entwickelten Gestaltungsmaßnahmen wird in der Abbildung 5.12 gegeben. Die in Kapitel 3 dieser Arbeit durchgeführte Entwicklung eines Konzepts auf Basis theoretischer und empirischer Erkenntnisse, ihre empirische Überprüfung in Kapitel 4 sowie die in Kapitel 5 dieser Arbeit erfolgte Überführung der hieraus gewonnenen Erkenntnisse in für die Praxis umsetzbare Handlungsempfehlungen schließt die Bearbeitung der in dem ersten Kapitel entwickelten Forschungsfragen.242 Das folgende Kapitel fasst die wesentlichen empirischen und gestaltungsbezogenen Ergebnisse zusammen. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Betrachtung der Arbeit in Form wesentlicher Limitationen sowie eine Skizzierung von möglichen Ansatzpunkten zukünftiger Forschungsvorhaben.

241 242

Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 1.3 dieser Arbeit.

246 Merkmalsbereich

Erfolgskritische Variable

Gestaltungsziel und -empfehlungen

Kooperationsmerkmale

Selektionskriterien für wissenschaftliche Einrichtungen als Kooperationspartner Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen

% Verwendung allgemeiner aufgaben- und partnerbezogener Selektionskriterien % Verwendung spezifischer, für die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen identifizierter Selektionskriterien hinsichtlich: % Commitment, Involvement, Ziele sowie Einstellungen % Transferobjekt und -medium % Ressourcen- und Kompetenzzuweisung sowie zeitbezogene Kriterien

Gestaltung der Kontaktmuster als Grundlage eines umfassenden Wissenstransfers Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen

% % % % %

Einsatz der Projektmanagementmethode Aufbau eines gemeinsamen kulturellen/organisatorischen Kontextes Nutzung einer gemeinsamen physischen Arena Nutzung virtueller Begegnungsorte Inanspruchnahme persönlicher Kontakte

Kooperationssowie Innovationsmerkmale

Umsetzung des Lead-User-Konzepts

Kooperation mit Kunden

% Umsetzung des Konzepts unter Nutzung einzelner Instrumente über die Phasen: % Identifikation eines bedeutenden marktlichen bzw. technologischen Trends % Identifikation von Lead-User % Analyse der Lead-User-Bedürfnisse % Projektion der Lead-User-Analyseergebnisse auf den generellen Bedürfnismarkt Einsatz des Instruments “Toolkit-Innovation”

% Auslagerung von Teilen der Innovationsaktivitäten an Kunden mittels Toolkits % Sukzessive Instrumentenentwicklung über eine erste Toolkit-Generation sowie einer folgenden Anpassung und Erweiterung über die Analyse der Kundenreaktionen

Innovationsmerkmale

Nutzung externer Unterstützungsleistungen im Rahmen der Patentaktivität

Patentexistenz

% Inanspruchnahme einzelner Leistungsangebote bspw. von: % Öffentlichen Förderprogrammen % Patentverwertungsagenturen (PVA), Patentinformationszentren (PIZ), Patentzentren % Wissens- und Technologietransferinstitutionen % Privaten Förderakteure Handlungsmöglichkeiten zur Ausweitung der Absorptionskapazität

Unternehmungsmerkmale

Absorptionskapazität

% Umsetzung von Maßnahmen mit Individuums-, Team- oder Organisationsbezug wie: % Identifikation der Lern- sowie Veränderungsnotwendigkeit % Formulierung von Zielen sowie Gewährung von Feedback % Entwicklung sozialer und interpersoneller Fähigkeiten % Aufbau eines Informations- und Wissensmanagements % Gestaltung von Strukturen, Abläufen sowie Ressourcenverteilung Integration eines standardisierten Produktinnovationsprozesses

Standardisierung des % Umsetzung einer Prozessstandardisierung unter Berücksichtigung der Konzepte “LeadProduktinnovationsUser” sowie “Toolkit-Innovation” prozesses % Orientierung an den Stufen Voranalysen, Detailanalysen, Entwicklung, Test und Produktionsstart, Produktion und Markteinführung unter Integration von Rückkopplungen

Identifikation von Ansatzpunkten einer Differenzierungsstrategie Wahl einer Differen- % Analyse der Wertkette zur Identifikation von Differenzierungsmöglichkeiten als Grundlage einer Strategieentwicklung zierungsstrategie % Orientierung an den primären sowie unterstützenden Unternehmungsaktivitäten unter Berücksichtigung unternehmungs- und situationsspezifischer Gegebenheiten

Abb. 5.12: Zusammenfassende Darstellung aller Gestaltungsempfehlungen

247 6

Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der Arbeit, Darlegung der wesentlichen Limitationen sowie Skizzierung weiterer Forschungsnotwendigkeiten

6.1

Zusammenstellung der wesentlichen empirischen Ergebnisse sowie gestaltungsbezogenen Handlungsempfehlungen

Das Kapitel 6 fasst vor dem Hintergrund der formulierten Forschungsfragen die zentralen empirischen Ergebnisse sowie gestaltungsbezogenen Empfehlungen zusammen. Anschließend werden im Rahmen einer kritischen Betrachtung der Arbeit die wesentlichen Limitationen skizziert sowie Ansatzpunkte für weitere Forschungsvorhaben aufgezeigt. Grundlage der empirischen Konzeptüberprüfung sowie darauf aufbauenden Gestaltungsempfehlungen stellt die in Kapitel 3 dieser Arbeit erfolgte Identifikation einzelner Variablen dar sowie ihre Systematisierung über ein Analysekonstrukt zu einem Konzept erfolgskritischer Einflussfaktoren der Innovation sowie Kooperation junger Technologieunternehmungen. Die dabei zugrunde liegende Forschungsfrage wurde wie folgt formuliert:

Forschungsfrage 1:

Welche kooperations- und innovationsrelevanten Merkmale weisen vor dem Hinter-

grund von jungen Technologieunternehmungen einen Bezug zu dem Unternehmungser-

folg auf und wie sind diese zu systematisieren?

Hierzu wurde die systemische Betrachtung des Innovationsphänomens mit „materialen“ Theorien ausgefüllt und führte über diese Erkenntnisse zu der Entwicklung von Zusammenhangsvermutungen einzelner Variablen. Die Überprüfung dieser Hypothesen erfolgte in Kapitel 4 dieser Arbeit unter Anwendung von quantitativen statistischen Verfahren. Dabei wurden die vermuteten Zusammenhänge separat mittels Regressionsanalysen sowie des Kruskal-Wallis-Tests geprüft. Es konnte dabei festgestellt werden, dass einzelne Variablen aus allen in Kapitel 3 dieser Arbeit identifizierten Merkmalsbereichen mit dem Erfolg in Zusammenhang stehen. Die nicht falsifizierten Hypothesen stellten für den weiteren Verlauf der Arbeit die Grundlage zur Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen. Mit Bezug auf Kapitel 1 dieser Arbeit wurde im Rahmen der empirischen Konzeptüberprüfung somit folgend formulierte Forschungsfrage zwei beantwortet:

248

Forschungsfrage 2:

Wie und wann wirken sich die kooperations- und innovationsrelevanten Merkmale auf

den Unternehmungserfolg junger Technologieunternehmungen aus?

In den weiteren Ausführungen werden die wesentlichen Ergebnisse, die über die empirische Überprüfung des Konzepts generiert wurden, zusammengefasst: Die Untersuchung der Zusammenhangsvermutungen aus dem Bereich der Umfeldmerkmale führte bei drei formulierten Hypothesen lediglich zu einer Falsifikation. Zunächst wirkt die Branchenzugehörigkeit auf die Kooperationsaktivität mit wissenschaftlichen Einrichtungen der jungen Technologieunternehmungen. Weiterhin konnte festgestellt werden, dass sich die Höhe der Innovationsaktivitäten signifikant in Abhängigkeit der besetzten Technologiefelder unterscheiden. Kein Zusammenhang wurde dagegen zwischen der Branchenzugehörigkeit und der Veränderung der Innovationsaktivitäten ermittelt. Die Überprüfung der Hypothesen des Unternehmungsbereichs ergab bei insgesamt zwölf Zusammenhangsformulierungen acht signifikante Ergebnisse. Hinsichtlich der zum Gründungszeitpunkt getroffenen Strategiewahl zeigte sich für den nachfolgenden Erfolg die Differenzierungsstrategie als signifikant wirksam. Weiterhin können ebenfalls die Einrichtung einer eigenen Stelle bzw. Abteilung für die FuE-Aktivitäten sowie die Standardisierung des Produktinnovationsprozesses als erfolgskritisch erachtet werden. Die Standardisierung wirkte sich darüber hinaus in Form eines steigenden Arbeitsvolumens aus. Eine hohe Absorptionskapazität zum Gründungszeitpunkt sowie ein mäßiger Ausbau des Leistungsportfolios konnten ebenfalls als für den Erfolg von jungen Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf signifikant wirksam identifiziert werden. Keinen erfolgsbezogenen Einfluss hatten dagegen die Art der Marketingdurchführung sowie die Wahl einer Konzentrationsstrategie. Insgesamt zeigt sich hinsichtlich der unternehmungsbezogenen Merkmale, dass tendenziell die Entscheidungen und Handlungen eine Erfolgswirkung implizieren, die eine grundsätzliche Unternehmungsausrichtung bzw. -gestaltung betreffen. Hierin zeigt sich die Bedeutung der Qualität und Fundiertheit gründungsvorbereitender sowie -naher Aktivitäten. Das Feld der kooperationsbezogenen Hypothesen zeigt acht von 13 Zusammenhängen signifikant. Als bedeutendes Ergebnis kann festgehalten werden, dass sowohl die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen als auch mit Kunden einen signifikant positiven Er-

249 folgseinfluss ausübt. Weiterhin impliziert die Diversität des Kooperationspartnerportfolios eine positive Wirkung auf den Erfolg, nicht jedoch auf die Innovativität. Die Innovativität ist im Weiteren wohl durch die Kontakthäufigkeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen, wiederum aber nicht durch die mit Kunden bzw. Zulieferern geprägt. Die vermutete Verlagerung des Kooperationspartnerfokus von wissenschaftlichen Einrichtungen zu marktbezogenen Partnern im Verlaufe der Unternehmungsentwicklung konnte nicht festgestellt werden. Insgesamt zeigen sich auch hinsichtlich der Zusammenhänge der Kooperationsvariablen eher grundsätzliche Aktivitäten und Entscheidungen als erfolgskritisch, weniger jedoch Zusammenhänge spezifischer Einflussfaktoren. Diese Tendenz ist jedoch weniger deutlich ausgeprägt als bei den Unternehmungsmerkmalen. Das verbleibende Feld der Innovationsmerkmale zeigt drei signifikante Beziehungen und eine falsifizierte Hypothese. Einschränkend ist jedoch festzuhalten, dass in diesem Bereich drei zentrale in Variablen überführte Merkmale des Innovatorischen geprüft wurden und folglich im Vergleich der beiden vorhergehenden Prüfbereiche geringere Ansatzpunkte für zu falsifizierende Vermutungen bestehen. So zeigten sowohl die Innovationsaktivität als auch die outputorientierte Innovativität der jungen Technologieunternehmungen einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg des gesamten Entwicklungszeitraums. Dieser Zusammenhang besteht ebenso hinsichtlich der Patentexistenz. Die Anzahl vorhandener Patente spielt dagegen keine Rolle. Die in dem entwickelten Konzept explizit formulierten Größen der Innovation zeigen folglich eine hohe Bedeutung für den Erfolg auf, sind jedoch nicht zu trennen von ebenfalls als innovativ zu charakterisierenden Merkmalen der Unternehmung sowie der Kooperation. Die empirisch gestützten Merkmale des entwickelten Konzepts zeichnen besonders erfolgreiche junge Technologieunternehmungen aus und dienten in der vorliegenden Arbeit als Ansatzpunkte zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen. Hierfür wurden aus den Merkmalsbereichen der Unternehmung, der Kooperation sowie der Innovation Variablen aus nicht falsifizierten Hypothesen herangezogen, die einen bedeutenden Erfolgseinfluss aufweisen. Der Bereich der Umfeldmerkmale war mangels erfolgsbezogener Beeinflussbarkeit durch junge Technologieunternehmungen hierfür auszuschließen. Unter Zuhilfenahme weiterer Literatur erfolgte die Bearbeitung der dritten Forschungsfrage:

250

Forschungsfrage 3:

Welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich für junge Technologieunternehmungen

zur gezielten Ausschöpfung der identifizierten erfolgsrelevanten Merkmale?

Unter Bezug der Kooperationsmerkmale wurden die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen sowie die Kontakthäufigkeit als Grundlage der Ableitung von Gestaltungsempfehlungen herangezogen. Als Grundbedingung dieser beiden Faktoren galt zunächst die Auswahl der wissenschaftlichen Einrichtung als Kooperationspartner. Hierfür waren speziell auf den Kooperationszweck mit wissenschaftlichen Einrichtungen ausgerichtete Kriterien der Partnersuche zu erarbeiten. Neben einer grundlegenden Unterteilung zwischen Aufgaben- und Partnerfokus hinsichtlich solcher Selektionskriterien sind für diese Kooperationskonstellation insbesondere Aspekte wie die Motivationskompatibilität, das Involvement bzw. Commitment der Beteiligten sowie aus Sicht der jungen Technologieunternehmungen der Zugang zu wissenschaftlichem und technologischem Know-how von hoher Bedeutung. Aufgrund der voneinander abweichenden Charakteristik von Inhalt und Umsetzung operativer Aufgaben zwischen marktlichen und wissenschaftlichen Organisationen spielt eine der Kooperation vorgelagerte sorgfältige Selektion der potenziellen Partner für den Ablauf sowie den Erfolg einer Zusammenarbeit eine enorme Rolle. Eine Gestaltung der Kontakthäufigkeit zwischen jungen Technologieunternehmungen und wissenschaftlichen Einrichtungen führt über eine Regelmäßigkeit und Planbarkeit der Kontakte zu einer höheren Effizienz des wissens- bzw. ressourcenbezogenen Austauschs. Dabei erfolgte hinsichtlich der Handlungsempfehlungen eine Erweiterung dieses Gedankens um Instrumente und Methoden, mit denen der Kooperationsablauf insgesamt gestaltet werden kann und ein Wissenstransfer unterstützt wird. Zunächst kann das Projektmanagement als Methode einer Planung, Durchführung und Steuerung des gesamten innovationsbezogenen Kooperationsprojekts herangezogen werden und ermöglicht mit der Anwendung von Einzelinstrumenten ein spezifisches Durchdringen und Umsetzen der Aufgaben. Weitere Gestaltungsansätze liegen in der Errichtung eines gemeinsamen kulturellen bzw. organisatorischen Kontexts der Kooperationsbeteiligten. Bspw. kann dies über die Einrichtung von Projekt- und Lerngruppen sowie Praxisgemeinschaften erfolgen. Die Möglichkeit zur Nutzung einer gemeinsamen physischen Arena (z. B. Seminare, Workshop) sowie die Einrichtung virtueller Begegnungsorte (z. B. Videotelefonie, E-Mail Systeme) sind einerseits notwendige Kooperationsbedingungen, erleichtern andererseits jedoch die Zusammenarbeit

251 und können den Austausch kooperationsrelevanter Bestandteile intensivieren. Die persönlichen Kontakte sind jedoch weiterhin das zentrale Element einer Zusammenarbeit und stellen die Basis zwischenbetrieblicher und organisationaler Arbeitsteilung. Eine Erkenntnis der innovationsbezogenen Hypothesenüberprüfung zeigte sich in der erfolgskritischen Bedeutung der Kooperation mit Kunden. Durch die Schnittstelle zum Markt und damit zum Nachfrager der abzusetzenden Leistung durch die jungen Technologieunternehmungen besteht das Potenzial der Erfassung kritischer Nachfragebedürfnisse und Informationen zur Leistungsgestaltung. Für eine hierauf ausgerichtete Integration der Kunden in den Innovationsprozess wurde das Lead-User-Konzept vorgestellt und auf die Bedingungen des Untersuchungsobjekts abgestimmt. Lead-User sind dabei Unternehmungen, Organisationen oder Individuen, die als Trendführer bereits frühzeitig über ausgeprägte und zukunftsrelevante Kundenbedürfnisse verfügen. Nach einer Identifikation eines grundsätzlichen Trends sowie der Trendführer sind die Bedürfnisse dieser Lead-User zu analysieren und auf den generellen, zukünftigen Bedürfnismarkt zu projizieren. Die besondere Schwierigkeit für junge Technologieunternehmungen liegt jedoch in der Herstellung einer Win-Win-Situation auch für die Lead-User, so dass von diesen Unternehmungen nur ein geringerer Anteil der insgesamt existierenden Trendführer erreichbar ist. Für eine Ergänzung des Lead-User-Konzepts wurde in der vorliegenden Arbeit das Konzept der „Toolkit-Innovation“ eingeführt, das sich auf denselben Aspekt der empirischen Konzeptüberprüfung stützt. Unter Toolkits werden dabei Instrumente und Methoden verstanden, mit denen Nutzer eigenständig Lösungen für bestehende und bislang unbefriedigte Bedürfnisse entwickeln. Hiermit erfolgt eine Auslagerung von Teilen der Innovationsleistung, die üblicherweise von den jungen Technologieunternehmungen bzw. dem entsprechenden Kooperationsverbund realisiert wird. Die Vorteile liegen in der Zeitverkürzung der Leistungsentwicklung sowie der Integration kreativer und innovativer Lösungsansätze direkt durch die Nutzer. Die Entwicklung, der Einsatz und die Optimierung von Toolkits können umfangreiche zeitliche und finanzielle Aufwendungen mit sich bringen. Eine Umsetzung durch junge Technologieunternehmungen kann folglich nur als langfristige und wesentlich die strukturellen und prozessualen Gegebenheiten beeinflussende Maßnahme erachtet werden. Als weiteres Ergebnis der empirischen Untersuchung ist die Erfolgsrelevanz einer Patentexistenz zu nennen. Der Prozess der Patentierung innerhalb der Unternehmung sowie über

252 die Schnittstellen der weiteren beteiligten Institutionen ist jedoch langwierig und kostenintensiv. Junge Technologieunternehmungen können an dieser Engpasssituation ansetzen und eine Reihe von Unterstützungsleistungen in Anspruch nehmen. Der Bezug von Informationen, Beratungsleistungen sowie insbesondere finanziellen und verfahrenstechnischen Unterstützungsleistungen ist ein zentraler Ansatzpunkt, der durch verschiedene Organisationen und Institutionen offeriert wird. Ein damit oftmals einhergehender Verlust der alleinigen Wertschöpfungsmöglichkeit mittels der Schutzrechte ist bspw. mit einer Gewährung eines Ertragsanteils für die Unterstützungsleistung abzuwiegen. Die Hypothesenprüfung des Unternehmungsbereichs identifizierte eine hohe Bedeutung der Absorptionskapazität für den Erfolg junger Technologieunternehmungen. Der Aspekt des Lernens und seiner organisatorischen Untermauerung wurde als Ziel einer Gestaltungsabsicht herangezogen. Grundlage stellte dabei zunächst die Identifikation der Lernund Veränderungsbereitschaft unter Einbezug des einzelnen Mitarbeiters dar. Zielvereinbarung, Feedback und der Ausbau sozialer und interpersoneller Fähigkeiten sind neben einer Entwicklungsplanung und einer entsprechenden Struktur-, Ablauf- und Ressourcengestaltung sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene die Grundlage des Lernens für eine langfristige Erfolgsgenerierung. Hierfür wurden diverse Möglichkeiten unter Ausrichtung zur Nutzung durch junge Technologieunternehmungen aufgezeigt. Eine ausgeprägte Standardisierung des Produktinnovationsprozesses konnte als weitere Einflussvariable der Erfolgsgenerierung isoliert werden. Die Systematik und die Planbarkeit sind wesentliche Elemente einer höheren Prozessqualität durch eine Standardisierung. Für die jungen Technologieunternehmungen wird ein ausführlicher, standardisierter Produktinnovationsprozess unter Berücksichtigung der bereits eingeführten Konzepte „LeadUser“ und „Toolkit-Innovation“ vorgestellt. Die Abwechslung zwischen Ausführungsphasen und Meilensteinkontrollen unter Berücksichtigung der Rekursivität einzelner Handlungen impliziert auch für junge Technologieunternehmungen mit überschaubarem Aufwand die Möglichkeit der diesbezüglichen Erfolgsbeeinflussung. Verfolgt die junge Technologieunternehmung eine Differenzierungsstrategie, geht dieses, wie in der empirischen Untersuchung ermittelt werden konnte, mit einem höheren Erfolg einher. Als Handlungshinweis für die Analyseobjekte wurden diesbezüglich Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung und -ausgestaltung erarbeitet. Die Basis hierfür stellte das Wertkettenkonzept nach Porter bereit. Sowohl über die primären Aktivitäten als auch über die

253 unterstützenden lässt sich eine Reihe von Gesichtspunkten, wie etwa eine professionelle Personalauswahl zur Sicherung der internen operativen und strategischen Qualität, eine schnelle Lieferung oder die Entwicklung einer eigenen Marke, identifizieren. In Abstimmung mit bereits entwickelten Empfehlungen dienen ebenfalls die Umsetzung des LeadUser-Konzepts sowie das Instrument der Toolkit-Innovation als Ansatzpunkte einer Differenzierung. Resümierend lässt sich festhalten, dass über die empirische Untersuchung eine Reihe bedeutender Einflussfaktoren auf den Erfolg identifiziert wurde und in Teilen eine zeitverzögerte Wirkung festgestellt werden konnte. Die hierauf aufbauenden, unternehmungs- und situationsspezifisch auszuarbeitenden Gestaltungsempfehlungen zielen auf die Herbeiführung dieser erfolgsrelevanten Ausprägungen identifizierter Variablen bei jungen Technologieunternehmungen, die denselben Auswahlkriterien unterliegen. Jedoch ist anzumerken, dass im Verlaufe der Arbeit gewisse Limitationen aufgetreten bzw. zu berücksichtigen sind, die in dem folgenden Abschnitt 6.2 aufgezeigt werden. 6.2

Wesentliche Limitationen der durchgeführten empirischen Untersuchung

Die durchgeführte empirische Studie untersuchte den Einfluss der Innovation und Kooperation auf den Erfolg junger Technologieunternehmungen im Entwicklungsverlauf. Durch die thematische Fokussierung war die Wahl eines Ausschnitts aus der Unternehmungspraxis evident. Diese Begleiterscheinung empirischer Forschung wird einerseits im Forschungsprozess bewusst gewählt, andererseits werden jedoch erst im Untersuchungsverlauf Einschränkungen der empirischen Aussagekraft sichtbar. Im Folgenden sollen die wesentlichen Limitationen der vorliegenden Untersuchung skizziert werden. Einschränkung der Paneluntersuchung auf vorliegendes Datenmaterial: Die Entwicklung des Konzepts dieser Arbeit erfolgte unter Beschränkung des aus der vorliegenden und als erste Erhebungswelle deklarierten Datenmaterials junger Technologieunternehmungen.1 Diese Untersuchung wurde ursprünglich als Querschnittsstudie konzipiert. Die Paneluntersuchung konnte somit lediglich auf Variablen aufbauen, die bereits in der ersten Erhebung abgefragt wurden. Damit waren teils erhebliche Einschränkungen in den Möglichkeiten zur Analyse verschiedener Zusammenhänge der Innovation und Kooperation auf den Erfolg verbunden. Bspw. wurden keine für die Erhebung von Innovationsaktivitäten 1

Vgl. hierzu und im Folgenden Schumann (2005).

254 bedeutenden Daten zu der Beschäftigtenzahl im Bereich FuE erhoben.2 Hinsichtlich der Kooperationsaktivitäten erfolgte in der „ersten Erhebung“ eine Konzentration auf die Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen, was die Erhebung detaillierter Zusammenhänge hinsichtlich der Kooperation mit Kunden oder Zulieferern erschwerte. Im Bereich der Unternehmungsmerkmale beeinträchtigte bspw. das nicht abgefragte Item der „Konzentrationsstrategie“ die Analyse zeitversetzter Wirkungen einer Strategiewahl zum Gründungszeitpunkt. Folglich ist als wesentliche Limitation der Konzeptentwicklung sowie der hierauf aufbauenden empirischen Untersuchung die Einschränkung auf das Datenmaterial einer bereits vorliegenden Untersuchung zu erachten. Generalisierbarkeit der Ergebnisse: In der empirischen Untersuchung wurde bereits auf die nicht mögliche Deklaration der Repräsentativität vorliegender Studie hingewiesen.3 Dies liegt zunächst in dem in der Entrepreneurshipforschung verbreiteten Problem des „Survivor-Bias“ der Stichproben.4 Die Analyse des Erfolgs von Unternehmungen impliziert bereits die Existenz des Erfolgs, mindestens über das Kriterium des Überlebens und schließt die Gruppe derer, die nicht erfolgreich waren und den Markt möglicherweise verlassen haben, aus. Darüber hinaus wurde in der vorliegenden Untersuchung eine bewusste Eingrenzung auf die technologieorientierten jungen Unternehmungen vorgenommen. Eine Generalisierbarkeit der Ergebnisse für andere Unternehmungen liegt demnach nicht vor. Eine diesbezügliche Übertragbarkeit ist lediglich auf die Gruppe junger Technologieunternehmungen möglich, die denselben Auswahlkriterien unterliegen. Würde diese Eingrenzung nicht erfolgen, könnte eine Einschränkung der Repräsentativität auch durch den möglichen Stichprobenfehler, der aus der Unbekanntheit der Größe und Struktur der Grundgesamtheit resultiert, nicht ausgeschlossen werden.5 Stichprobenproblematik bei Paneluntersuchungen: Die Stichprobenproblematik insbesondere hinsichtlich der Anfangsverweigerer lag durch die besondere Konstellation der zwei Erhebungswellen nicht im Einflussbereich dieser Untersuchung.6 Für die Daten der ersten Panelwelle wurde auf bestehendes Datenmaterial einer vorhergehenden Untersuchung zurückgegriffen.7 Die Gefahr einer Positivauswahl kann nicht verneint werden, je-

2 3 4 5 6 7

Vgl. hierzu und im Folgenden Schumann (2005), S. 133 und S. A1ff. Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1992), S. 227; Duncan/Kalton (2002), S. 305ff. Vgl. Bortz/Döring (2006), S. 509 sowie 397ff. Vgl. allgemein Duncan/Kalton (2002), S. 305ff.; Meyer/Hermanns (1999), S. 287. Vgl. Schumann (2005).

255 doch wird sie durch die ursprüngliche Veranlagung der ersten Erhebungswelle lediglich als Querschnittsuntersuchung für eine Paneluntersuchung vergleichsweise gering sein.8 Panelmortalität: Die Panelmortalität konnte bis zum Zeitpunkt der Untersuchungsplanung nicht durch Betreuungsmaßnahmen der Untersuchungseinheiten beeinflusst werden. Auch dies ist auf die ursprüngliche Veranlagung der ersten Erhebungswelle als Querschnittsstudie zurückzuführen.9 Erst mit Beginn der zweiten Erhebungswelle wurden betreuende Maßnahmen im Verlauf Untersuchungsdurchführung vorgenommen.10 Eine im Vergleich zu einer von vornherein geplanten Paneluntersuchung mit mehreren Erhebungswellen möglicherweise geringer ausfallende Teilnahmebereitschaft kann durch die erneute, jedoch für die jungen Technologieunternehmungen unvorbereitete Untersuchungsanfrage, nicht ausgeschlossen werden. Durch eine zeitintensive Vorbereitungsphase mit ausreichender Informationsversorgung für die potenziellen Teilnehmer wurde jedoch versucht, diese Gefahr zu minimieren. Der aus Unternehmungsaufgaben oder Tod des Unternehmers resultierende Anteil der Mortalitätsrate muss für eine Paneluntersuchung hingenommen und bspw. durch eine ausreichend große Anfangsstichprobe kompensiert werden.11 Lerneffekte: Die für Paneluntersuchungen besonders problematisch erscheinenden Lerneffekte bzw. das Antwortverhalten nach „sozialer Erwünschtheit“ können für die vorliegende Untersuchung nicht ausgeschlossen werden.12 Reduziert wird das Risiko jedoch durch die Durchführung von lediglich zwei Erhebungswellen, einem zeitlichen Abstand von drei Jahren sowie durch die Fragenthematik. Faktbezogene Sachverhalte, wie die Anzahl der Beschäftigten, die Existenz einer FuE-Stelle bzw. -Abteilung sowie die verfolgte Strategie, erscheinen bei einer grundsätzlichen Antwortbereitschaft dabei weniger problematisch als Fragen nach der Art der Durchführung von Marketingaufgaben oder der Kontakthäufigkeit mit Kooperationspartnern. Entwicklung der Items: Einige Items der für die empirische Überprüfung herangezogenen Fragen wurden in der ersten Erhebung selbst entwickelt.13 Dies führte unter Bezug auf das in dieser Arbeit entwickelte Konzept zu einer in Teilen nicht ausreichenden Eindeutigkeit der Trennung von Untersuchungseinheiten mit hoher bzw. niedriger Merkmalsausprä8 9 10 11 12 13

Vgl. zur Freiwilligkeit der Untersuchungsteilnahme auch Bortz/Döring (2006), S. 71ff. Vgl. Schumann (2005). Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit. Vgl. Meyer/Hermanns (1999), S. 287f. Vgl. grundsätzlich Podsakoff et al. (2003), S. 881. Vgl. zu der Entwicklung von Items Bortz/Döring (2006), S. 213ff.

256 gung.14 Folgend konnte somit in Einzelfällen keine hinsichtlich der Itementwicklung geforderte, ausreichende Validität erreicht werden, die eine tatsächliche Messung des Zielkonstrukts über die formulierten Items beschreibt.15 Dies kann als weitere mögliche Ursache der Falsifikation einzelner Hypothesen erachtet werden. Common Method Bias: Werden in einer Untersuchung sowohl für die vermuteten unabhängigen als auch abhängigen Variablen dieselben Teilnehmer befragt, besteht die Gefahr eines Common Method Bias.16 Dieser beschreibt eine mögliche Antwortverzerrung, wenn die Teilnehmer die Strukturen der vermuteten und abzufragenden Zusammenhänge erkennen und ein entsprechendes Antwortverhalten zeigen. Aufgrund der Komplexität des entwickelten Konzepts sowie des hieraus abgeleiteten Fragebogens ist, gestützt durch die Erfahrungen während der Befragung, in der vorliegenden Untersuchung nicht davon auszugehen, dass die Probanden ein gezieltes Antwortverhalten aufzeigten. Eine zur Problemvermeidung getrennt durchzuführende Befragung hinsichtlich der unabhängigen sowie abhängigen Variablen hätte aufgrund der geringen Fallzahlen zu weiteren methodischen Auswertungsproblemen geführt. Fallzahlen: Eine weitere Einschränkung der Aussagekraft der empirischen Ergebnisse könnte in der geringen Fallzahl der Studie liegen. Obwohl die in der Literatur diskutierten Fallzahlen für die Anwendung der Analysen vorhanden sind,17 reduzieren sich die Zellbelegungen insbesondere bei weiterer Anwendung von Gruppierungsvariablen. An dieser Stelle kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Ergebnisqualität mit einem größeren Untersuchungssample hätte verbessert werden können.18 Darüber hinaus hätten Aussagen über das Hypothesensystem in seiner Ganzheit generiert werden können.19 Die Voraussetzungen der hierfür anzuwendenden Strukturgleichungsmodelle (Structural Equation Mode-

14 15

16 17 18 19

Vgl. hierzu bspw. die methodischen Probleme, die aus der Erfassung der Art der Marketingdurchführung in der ersten Erhebung resultieren, Abschnitt 4.4.4 dieser Arbeit. Die Antwortkategorien der Frage 2001-A-IV-20 gewährleisten keine strikte Trennung zwischen einer organisatorischen Verankerung sowie einer Bewertung der Durchführungsqualität der Marketingaufgaben. Die Durchführung der Aufgaben von unterschiedlichen Personen „nebenbei“ grenzt sich von dem organisatorischen Aspekt ab und deutet tendenziell auf eine Ausführungsqualität hin. Vgl. hierzu und im Folgenden Backhaus/Blechschmidt/Eisenbeiß (2006), S. 713f. sowie Homburg/Klarmann (2006), S. 733. Vgl. Hair et al. (2006), S. 196f. sowie Bühner (2004), S. 209. Vgl. demgegenüber jedoch für die Diskussion der Handhabbarkeitsprobleme bei Panels mit vielen Erhebungswellen und der Anzahl resultierender Daten Weiss (2005), S. 13. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 340ff. sowie Hair et al. (2006), S. 843.

257 ling (SEM)) liegen jedoch in einer höheren Anzahl an Fällen, die in dieser Arbeit, bedingt durch die existierenden Daten der ersten Erhebung, nicht vorliegen.20 6.3

Ausgewählte Implikationen für die weitere Forschung

Zukünftige Forschungsaktivitäten zum Thema des Einflusses der Innovation und Kooperation auf den Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen sollten sowohl methodische als auch inhaltliche Veränderungen in Erwägung ziehen. Methodische Ansatzpunkte: Wie in dem vorhergehenden Abschnitt 6.2 dargestellt, unterliegt die durchgeführte Studie einigen methodischen Limitationen.21 Zunächst sollten zukünftige Untersuchungen eine unmittelbare Ausrichtung auf die Charakteristik einer Paneluntersuchung berücksichtigen, um die Aspekte der Stichprobenproblematik sowie eines möglichen Einflusses auf die Panelmortalität zu reduzieren bzw. kompensierende Methoden anzuwenden.22 Hierzu gehört bspw. die Wahl einer ausreichend großen Ursprungsstichprobe, die unter Bezug der hier vorliegenden Limitationen ebenfalls die Fallzahlenproblematik minimieren würde. Die Generalisierbarkeit der Ergebnisse wird stets mit einer gewissen Problematik behaftet bleiben, insbesondere bedingt durch den „Survivor-Bias“ sowie einen eventuell bewusst gelegten Forschungsfokus. Vertiefende Analysen der Innovations- und Kooperationsaktivitäten: Die als wesentliche Limitation dieser Arbeit erachtete Beschränkung auf bestehendes Datenmaterial impliziert für die weitere Forschung vielfältige Ansatzpunkte für eine inhaltliche Konzepterweiterung. Diese bestehen bspw. in der Erhebung der Anzahl der FuE-Beschäftigten, der Erhebung von Daten auf der Ebene einzelner Innovationsprojekte sowie in dem Themenkomplex der Kooperation.23 Die vertiefende Analyse einer Zusammenarbeit mit Kunden sowie deren Integration in den Innovationsprozess könnten Grundlage der weiteren Anpassung des Lead-User-Konzepts zur Verwendung für junge Technologieunternehmungen als Teil der abzuleitenden Gestaltungsempfehlungen sein.24 Die Grundausrichtung der Studie bietet folglich vielfältige Ansatzpunkte weiterer Schwerpunktsetzungen.

20 21 22 23 24

Vgl. zu der Diskussion notwendiger Voraussetzungen Hair et al. (2006), S. 740ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Baltagi (2005), S. 4ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Abschnitt 4.1.1 dieser Arbeit. Vgl. Rickne (2000), S. 308. Vgl. Füller/Matzler (2007), S. 385f.; Harms/Schwarz (2007), S. 137f.

258 Beziehungs- und Abhängigkeitsstrukturen der Einflussgrößen: Die vorliegende Untersuchung analysiert den Einfluss einzelner Faktoren der Innovation und Kooperation auf den Erfolg im Zeitverlauf. Ansatzpunkt weiterer Analysen könnten die Beziehungs- und Abhängigkeitsstrukturen dieser Einflussgrößen untereinander sowie mit anschließender Wirkung auf den Erfolg sein. Unter Berücksichtigung des Umfangs und der damit entstehenden Unwägbarkeiten im Forschungsprozess wäre eine Fokussierung auf spezifische Ausschnitte des Wirkungsgeflechts der Innovation, Kooperation und des Erfolgs im Entwicklungsverlauf sinnvoll. Differenzierungen der Untersuchungen: Zukünftige Forschungsaktivitäten sollten zur weiteren Erschließung des Untersuchungsgegenstands zeit- sowie strukturbezogene Differenzierungen vornehmen. In zeitlicher Perspektive wäre zu eruieren, welche Bedingungsfaktoren im Rahmen der Unternehmungsplanung, welche zum Gründungszeitpunkt und welche in spezifischen Abschnitten der Nachgründungsphase von erfolgskritischer Bedeutung sind. Auch diesbezüglich wären wiederum die Beziehungs- und Abhängigkeitsstrukturen untereinander von hohem Interesse. Weitere Unterscheidungen künftiger Untersuchungen könnten bspw. auf Basis der Branchenzugehörigkeit erfolgen, da hiervon, wie hinsichtlich der Kooperationsaktivitäten bereits in dieser Arbeit gezeigt werden konnte, unterschiedliche Wirkungen ausgehen dürften. Weitere Berücksichtigung der Umfeldbedingungen: Der Erfolg im Entwicklungsverlauf junger Technologieunternehmungen ist geprägt durch Entscheidungen und Aktivitäten im Rahmen spezifischer Umfeldbedingungen. So wie sich die gestaltbaren Einflussfaktoren im Unternehmungsbereich verändern können, kann es ebenfalls zu einer deutlichen Veränderung der Umfeldbedingungen kommen. Insbesondere über langfristige Entwicklungsprozesse der Untersuchungsobjekte mögen derartige Umfeldveränderungen einen wesentlichen Einfluss ausüben und sollten in folgenden Studien Berücksichtigung finden. Tiefere Analysen der zeitverzögerten Wirkungen sowie Ausweitung der Paneluntersuchung durch weitere Erhebungswellen: In der vorliegenden Untersuchung konnte festgestellt werden, dass sich Einflussfaktoren erst mit einer Zeitverzögerung auf den Erfolg auswirken. Diese Zeitverzögerungen sind in weiteren Untersuchungen vertiefend zu analysieren, da in der vorliegenden Analyse keine Aussage über die Länge dieser „TimeLags“ getroffen werden kann. Da jedoch, wie bereits angesprochen, die Umfeldmerkmale sowie insbesondere die Unternehmungsmerkmale im Entwicklungsverlauf wesentliche

259 Änderungen erfahren können, reicht es zur Analyse des langfristigen Erfolgs nicht aus, lediglich die Faktoren der Gründung bzw. der Frühentwicklung als Einflussvariablen zu verwenden. Vielmehr sind auch Faktoren in ihrer späteren Ausprägung sowie ihre Wirkungen zu analysieren. Die Durchführung von weiteren Erhebungswellen kann somit als wichtige Ausweitung der vorliegenden Studie erachtet werden. Hierbei ist jedoch abzuwägen, ob die gegebenen Limitationen in Kauf genommen, oder eigenständige Paneluntersuchungen initiiert werden. Weiterhin sind auch hier die Abhängigkeitsstrukturen zwischen verschiedenen Variablen und deren gemeinsame Auswirkung auf die Länge der Zeitverzögerungen zu analysieren. Die dargestellten Ansatzpunkte zukünftiger Forschungsaktivitäten skizzieren Möglichkeiten einer weiteren Fundierung und Differenzierung der dem Konzept dieser Arbeit zugrunde liegenden Vorstellungen. Mithilfe der durchgeführten Untersuchung konnte gezeigt werden, dass gründungs- und frühentwicklungsbezogene Einflussfaktoren der Innovation und Kooperation im weiteren Entwicklungsverlauf für den Unternehmungserfolg von zentraler Bedeutung sind. Insbesondere deshalb kann die vertiefende Analyse dieser TimeLags zu weiteren wichtigen Erkenntnissen der Entrepreneurshipforschung führen und mit dem generierten Wissen der Unternehmungsleitung wertvolle Hinweise für eine erfolgreiche Entwicklung geben. Angesichts des eingangs erläuterten ökonomischen Stellenwerts junger Technologieunternehmungen wird dies eine herausfordernde, nicht minder bedeutungsvolle Aufgabe sein.

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334 Zu Knyphausen-Aufseß, D./Zollenkop, M. (2007) Geschäftsmodelle; in: Köhler, R./Küpper, H.-U./Pfingsten, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6., vollständig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 2007, Sp. 583-591

335 Anhangsverzeichnis Seite Anhang 1:

Fragebogen der schriftlichen Untersuchung 2001.........................................336

Anhang 2:

Fragebogen der schriftlichen Untersuchung 2004.........................................342

Anhang 3:

Identifikation technologieorientierter Gründungsunternehmungen in Präzisierung der branchenbezogenen Abgrenzung .......................................348

Anhang 4:

Analyse systematischer Ausfälle in der zweiten Erhebungswelle ................350

Anhang 5:

Weitere deskriptive Daten der technologieorientierten Unternehmungen .................................................................................................................351

Anhang 6:

Detailergebnisse zu Regressionsanalysen .....................................................353

Anhang 7:

Belegung der Technologiefelder ...................................................................355

336 Anhang 1: Fragebogen der schriftlichen Untersuchung 2001

337

338

339

340

341

342 Anhang 2: Fragebogen der schriftlichen Untersuchung 2004

343

344

345

346

347

348 Anhang 3: Identifikation technologieorientierter Gründungsunternehmungen in Präzisierung der branchenbezogenen Abgrenzung Die Identifikation der tatsächlichen Technologieorientierung wurde zur Präzisierung der branchenbezogenen Abgrenzung in der ersten Erhebung über eine Oder-Verknüpfung der Kriterien inputseitiger sowie outputseitiger Innovativität durchgeführt.1 In der zweiten Erhebung kam dieselbe Variable zur Anwendung. Die ehemalige Berechnung wurde auf folgenden Annahmen durchgeführt: a)

Kriterien der inputseitigen Innovativität

Laut NIW-Liste gelten diejenigen Unternehmungen als technologieorientiert, die eine FuEIntensität (Aufwendungen für Forschung und Entwicklung im Verhältnis zum Umsatz) von mindestens 3,5% aufweisen (Moderate-Tech bzw. High-Tech).2 Da in der ersten Erhebung jedoch keine FuE-, sondern nur Innovationsintensitäten der jungen Technologieunternehmungen erfasst wurden, erfolgte eine Umrechnung nach folgender Systematik: Auf Basis des ZEW-Innovationspanels lagen Daten über die durchschnittliche Struktur der Innovationsaufwendungen deutscher Unternehmungen im Jahr 2000 getrennt nach Sektoren vor: Eigene FuE machte im Verarbeitenden Gewerbe 49%, im Dienstleistungsbereich 32% der gesamten Innovationsaufwendungen aus.3 Durch Hochrechnungen ergaben sich Innovationsintensitäten von 7,1% im Verarbeitenden Gewerbe und 10,9% im Dienstleistungssektor als Grenzwerte für technologieintensive Unternehmungen. b)

Kriterien der outputseitigen Innovativität

Der Innovationsoutput wurde in der ersten Erhebung anhand einer hierarchischen Clusteranalyse mittels folgender dichotomer Items gemessen: -

Bei dem Erstprodukt einer Gründungsunternehmung handelt es sich um eine Marktneuheit,

-

Das Erstprodukt wurde vom Gründer bzw. in der Gründungsunternehmung selbst entwickelt,

1 2 3

Vgl. hierzu und im Folgenden Schumann (2005), A7f. Vgl. Grupp/Legler (2000), S. 18 sowie Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit. Vgl. Rammer (2002), S. 11.

349 -

Zur Erstellung des Erstprodukts wurden neuartige Prozesse der Leistungserstellung eingesetzt (Prozessinnovationen),

-

Nach Realisierung des ersten Umsatzes hat die Gründungsunternehmung neue oder wesentlich verbesserte Produkte oder Dienstleistungen in ihr Leistungsspektrum aufgenommen (nachfolgende Produktinnovationen),

-

Nach Realisierung des ersten Umsatzes hat die Gründungsunternehmung die Prozesse der Leistungserstellung verändert (nachfolgende Prozessinnovation),

-

Die Gründungsunternehmung hat Patente angemeldet.

Die Anwendung der beiden in der ersten Erhebung definierten Kriteriengruppen mittels vorliegender Variable auf die Substichprobe der zweiten Erhebungswelle ermittelt 90 Unternehmungen, die in Ergänzung der branchenbezogenen Differenzierung als technologieorientiert in die Untersuchung eingehen.4

4

Vgl. Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.

350 Anhang 4: Analyse systematischer Ausfälle in der zweiten Erhebungswelle

Unabhängige Variablen

Geschlecht Teamgründung Miteigentümer Bildungsabschluss der Gründer: Keine Ausbildung Ausbildung Meister/Techniker Studium Fachhochschule Studium Universität Promotion

*

= signifikant auf dem 10%-Niveau

a

= Prüfgröße: Kontingenzkoeffizient

Tab. 1:

Zusammenhänge mit dem systematischen Ausfall

n 184 202 203 -184 184 184 184 184 184

Anzahl der Gründer Alter des Gründers Mitarbeiterzahl 1997 Mitarbeiterzahl 2001 Umsatz 1997 Umsatz 2001 Zahl der Mitarbeiter ohne Ausbildung Zahl der Mitarbeiter mit Berufsausbildung Zahl der Mitarbeiter mit Meister/Techniker Zahl der Mitarbeiter mit Fachhochschulstudium Zahl der Mitarbeiter mit Universitätsstudium Zahl der Mitarbeiter mit Promotion Anteil des Arbeitsvolumens für Innovationsaktivität 1997 Anteil des Arbeitsvolumens für Innovationsaktivität 2000 Kosten für Innovationsaktivität 1997 Kosten für Innovationsaktivität 2000

= signifikant auf dem 10%-Niveau

a

= Prüfgröße χ2

5

Einflüsse auf den systematischen Ausfall βNagelSignifin χ2a Wert kerkes-R2 kanz 202 1,696 -0,214 0,011 0,193 184 7,645 0,051 0,056 0,006*** 201 0,194 0,015 0,001 0,659 199 0,068 0,004 0,000 0,794 172 1,132 0,000 0,009 0,287 167 0,018 0,000 0,000 0,893 184 0,013 0,138 0,000 0,910 184 0,010 -0,032 0,000 0,919 184 0,154 -0,144 0,001 0,694 185 0,585 0,267 0,004 0,445 184 0,371 0,191 0,003 0,542 184 3.156 1,065 0,023 0,076* 158 0,000 0,000 0,000 0,985 158 0,009 0,002 0,000 0,922 140 0,285 0,000 0,003 0,593 153 0,281 0,000 0,003 0,596

= signifikant auf dem 1%-Niveau

*

Tab. 2:

Signifikanz 0,202 0,338 0,335 -0,911 0,919 0,693 0,447 0,543 0,091*

Kreuztabellarische Analyse der systematischen Ausfälle

Unabhängige Variablen

***

Werta 0,094 0,067 0,068 -0,008 0,007 0,029 0,056 0,045 0,123

Analyse der systematischen Ausfälle über Regressionsmodelle5

Der Tabelle liegen einzelne logistische Regressionsmodelle zugrunde. Nagelkerkes-R2 ist als Bestimmtheitsmaß der logistischen Regression mit dem des in Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit erläuterten Maßes für ein- oder mehrfaktorielle Regressionsanalysen vergleichbar, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 448.

351 Anhang 5: Weitere deskriptive Daten der technologieorientierten Unternehmungen Anzahl der Mitarbeiter 1997

Anzahl 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 26 Gesamt

Tab. 3:

Häufigkeit 46 13 6 7 5 4 2 2 1 1 1 1 1 90

Prozent 51,1 14,4 6,7 7,8 5,6 4,4 2,2 2,2 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 100

Kumulierte Prozente 51,1 65,6 72,2 80,0 85,6 90,0 92,2 94,4 95,6 96,7 97,8 98,9 100

Verteilung der Mitarbeiteranzahl in 1997 Anzahl der Mitarbeiter 2004 (voraussichtlich)

Anzahl 0 1 1,5 2 2,5 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 17 22 25 26 28 40 60 65 105 Gesamt

Tab. 4:

Häufigkeit 21 12 2 9 1 10 5 3 3 3 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 90

Prozent 23,3 13,3 2,2 10,0 1,1 11,1 5,6 3,3 3,3 3,3 3,3 1,1 1,1 1,1 3,3 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 2,2 1,1 1,1 1,1 100

Verteilung der voraussichtlichen Mitarbeiteranzahl in 2004

Kumulierte Prozente 23,3 36,7 38,9 48,9 50,0 61,1 66,7 70,0 73,3 76,7 80,0 81,1 82,2 83,3 86,7 87,8 88,9 90,0 91,1 92,2 93,3 94,4 96,7 97,8 98,9 100

352 Vergleich der Angaben zu der Beschäftigtenzahl 2001 zwischen beiden Erhebungswellen

Voraussichtliche Anzahl der ersten Erhebungswelle

Tatsächliche Anzahl der zweiten Erhebungswelle

Mittelwert6

6,033

5,656

Median

2,0

2,0

Gültige Werte

90

90

Fehlende Werte

0

0

Tab. 5:

Beschäftigtenwachstum der technologieorientierten Unternehmungen

Umsatz in Tausend Euro (bereinigt von Extremwerten)

Mittelwert Median Gültige Werte Fehlende Werte

Tab. 6:

1997 308,7 112,5 77 8

1998 439,8 163,6 77 8

1999 554,2 204,5 77 8

2000 696,2 255,6 77 8

2001 504,4 215,0 70 15

2002 564,7 250,0 70 15

2003 692,3 280,0 70 15

2004 788,9 325,0 70 15

Umsätze der technologieorientierten Unternehmungen zwischen 1997 und 2004 – extremwertbereinigt

Anteile an den Clustern des Innovationsoutputs in 2001 und 2004

2001

Geringer Innovationsoutput Mittlerer Innovationsoutput Hoher Innovationsoutput Gültig Fehlend Gesamt

Tab. 7:

6

2004

Anzahl

Gültige %

Anzahl

Gültige %

66 6 16 88 2 90

75,0 6,8 18,2

26 14 10 50 40 90

52,0 28,0 20,0

100,0

100,0

Anteile an den Clustern des Innovationsoutputs in den Jahren 2001 und 2004

Zur exakten Wiedergabe der unterschiedlichen Angaben wird die übliche kaufmännische Rundung auf die Mittelwerte nicht angewendet.

353 Anhang 6: Detailergebnisse zu Regressionsanalysen

Branche

Ernährung, Textil, Bekleidung Holz, Papier, Druck, Möbel Mineralöl, Chemie, Keramik Metallbe- und -verarbeitung Maschinen und Fahrzeugbau Elektrotechnik Forschung und Entwicklung Ingenieurdienstleistungen

Tab. 8:

Ergebnis der Regressionsanalyse

β-Wert

Signifikanz

0,061 0,061 0,094 0,024 0,064 0,106 0,139 0,249

p = 0,614 p = 0,629 p = 0,440 p = 0,843 p = 0,596 P = 0,408 p = 0,263 p = 0,083

Detailergebnisse der Zusammenhangsprüfung einer Innovationskostenveränderung in Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit

Technologiefeld

Biotechnologie, Pharmazie Medizin- und Gesundheitstechnik Chemie, Werkstofftechnik Energietechnik Umwelttechnik Informations- und Kommunikationstechnik Sensorik-, Mess-, Steuerungs- und Analysetechnik Produktions- und Verfahrenstechnik Mikro-, Opto-, Lasertechnik Mikrosystem-, Nanotechnik

Tab. 9:

Ergebnis der Regressionsanalyse, Modell 1, Innovationskosten 1997

β-Wert -0,117 0,250 0,015 0,192 0,073 0,128 0,001 -0,025 0,455 -0,155

Signifikanz p = 0,460 p = 0,109 p = 0,912 p = 0,113 p = 0,610 p = 0,492 p = 0,995 p = 0,864 p = 0,005 p = 0,257

Detailergebnisse der Regressionsanalyse zu der Höhe der Innovationskosten in 1997 in Abhängigkeit der Technologiefeldzugehörigkeit

354

Technologiefeld

Biotechnologie, Pharmazie Medizin- und Gesundheitstechnik Chemie, Werkstofftechnik Energietechnik Umwelttechnik Informations- und Kommunikationstechnik Sensorik-, Mess-, Steuerungs- und Analysetechnik Produktions- und Verfahrenstechnik Mikro-, Opto-, Lasertechnik Mikrosystem-, Nanotechnik

Ergebnis der Regressionsanalyse, Modell 2, Innovationskosten 2004

β-Wert -0,021 -0,061 -0,018 -0,116 -0,089

Signifikanz 0,882 0,660 0,891 0,320 0,511

0,242

0,155

-0,172

0,186

-0,042 0,140 0,230

0,775 0,304 0,077

Tab. 10: Detailergebnisse der Regressionsanalyse zu der Höhe der Innovationskosten in 2004 in Abhängigkeit der Technologiefeldzugehörigkeit

355 Anhang 7: Belegung der Technologiefelder Technologiefelder Biotechnologie, Pharmazie Medizin- und Gesundheitstechnik Chemie, Werkstofftechnik Energietechnik Umwelttechnik Informations- und Kommunikationstechnik Sensorik, Mess-, Steuerungs-, Analysetechnik Produktions- und Verfahrenstechnik Mikro- und Optoelektronik, Lasertechnik Mikrosystemtechnik, Nanotechnik

Anzahl 9 11 12 8 16 43 19 22 5 4

Anteil in % 6 7,4 8,1 5,4 10,7 28,9 12,8 14,8 3,4 2,7

Tab. 11: Belegte Technologiefelder der jungen Technologieunternehmungen