30 Minuten für cleveres Entscheiden

Dagmar Herzog Lena Brenk

30 Minuten für cleveres

Entscheiden

30-Minuten-Reihe

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlag und Layout: die imprimatur, Hainburg Lektorat: Friederike Mannsperger, Offenbach Satz: Zerosoft, Timisoara, Rumänien Druck und Verarbeitung: Salzland Druck, Staßfurt

© 2008 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

Hinweis: Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

Printed in Germany ISBN 978-3-89749-813-6

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In 30 Minuten wissen Sie mehr! Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

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Inhalt Vorwort 1. Entscheidungen Der gewohnte Ablauf von Entscheidungen Arten von Entscheidungen Entscheidende Fähigkeiten für gute Entscheidungen Entscheidungstheorie 2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen Das Ziel definieren Zielstruktur aufbauen - Kriterien sammeln Gewichten Wege zum Ziel sammeln - Alternativen Bewerten und Abwägen Entscheidungen publik machen und dokumentieren Hilfsmittel für Entscheidungen 3. Das Ziel definieren Das Hauptziel Teilziele und Kriterien Struktur aufbauen Zwei Arten von Kriterien Gewichtung Checkliste

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20 22 23 24 25 26 29 29 34 35 36 38 40 42 48

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5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen Resultate grafisch aufbereiten Das Wesentliche auf einen Blick Software-Programme

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Die Autorinen

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Literaturverzeichnis

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Register

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Inhaltsverzeichnis

4. Sammeln von Alternativen Situationsbezogen entscheiden Umwege bei der Alternativensuche Ganz neue Wege finden Beurteilung Der Umgang mit dem Ergebnis Checkliste

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Vorwort Links, rechts, geradeaus oder zurück? Heute, morgen oder nächste Woche? Wenn es für die Alternativen gleich gute Argumente gibt, kann man den Zufall entscheiden lassen. (Zitat: Werner Winkler) Leider ist das selten der Fall. Täglich warten Entscheidungen darauf, von uns getroffen zu werden. „Entscheide dich doch endlich mal“ ist ein uns allen gut bekannter Ausruf, oder nicht? Fallen Ihnen Entscheidungen leicht? Wenn ja, welche? Wie sieht es mit weitreichenden geschäftlichen Entscheidungen aus, die finanzielle Auswirkungen haben? Wie treffen wir eigentlich Entscheidungen, wie lange brauchen wir für Entscheidungen, woran liegt es, dass einige schneller, andere nie entscheiden? „Das kommt alles aus dem Bauch heraus“ ist ein anderer sehr bekannter Satz. Bei weitreichenden Entscheidungen sollte allerdings noch ein wenig mehr als nur der Bauch entscheiden. Auf alle Fragen haben wir leider keine Antwort in diesem Buch für Sie parat. Aber Anregungen, wie Sie Entscheidungen treffen können, Entscheidungen, die strategische, weitreichende Folgen haben – die finden Sie hier. Eben alles, was in 30 Minuten wichtig ist. Wir stellen Ihnen folgende Entscheidungsschritte vor: z Feststellen eines Entscheidungsbedarfs z Festlegen von Zielen und Kriterien z Herausarbeiten von Alternativen z Beurteilen der möglichen Konsequenzen jeder Alternative z Umsetzen einer Alternative

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Vorwort

Wir beleuchten Entscheidungskriterien und Entscheidungsverfahren. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, Entscheidungen mithilfe von Softwareprogrammen oder Zettel und Stift zu treffen. Es geht auch um die Akzeptanz und Anfechtung einer Entscheidung sowie um das Nachvollziehen einer Entscheidung aufgrund von Kriterien, Gewichtungen und Analysen. Ziel des Buches ist es, gemeinsam mit Ihnen die Struktur einer methodischen Entscheidung zu erarbeiten. Damit haben Sie bei Ihrer nächsten wichtigen und komplexen Entscheidung ein Gerüst, dem Sie folgen können. Probieren Sie das Gelesene einfach aus. Die Methode wird Stück für Stück zur Gewohnheit werden und Sie in Ihrer Entscheidungsfindung wesentlich sicherer und schneller machen. Um den Vorgang des Entscheidens wirklich zu verstehen, stellen wir uns zu Beginn erst mal die Frage: „Was ist eigentlich eine Entscheidung?“ Herzlichst Ihr Autorenteam Dagmar Herzog Lena Brenk

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1. Entscheidungen

Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9 Bei welchen Entscheidungen sollte ich strikt methodisch vorgehen? Seite 12 Worauf basiert die hier vorgestellte Methode? Seite 16

1.1

Entscheidungen bestimmen den Alltag

Jeden Tag treffen wir unzählige Entscheidungen: Soll ich heute das weiße oder das blaue Hemd anziehen? Soll ich ein Haus bauen oder weiter zur Miete wohnen? Welche Partei soll ich wählen? Welcher Bewerber ist für den Job der geeignetste? Wollen wir ans Meer oder in die Berge fahren? Fisch oder Fleisch? Welcher Standort ist für unsere neue Niederlassung am besten geeignet? Welche Ausbildung will ich machen?

Der gewohnte Ablauf von Entscheidungen

Ein großer Prozentsatz der alltäglichen Entscheidungen ist simpel bzw. uns wohlbekannt und wir können sie mit unserer Intuition und Erfahrung fällen, ohne sie ausführlich analysiert und abgewogen zu haben. Wir entscheiden in solchen Fällen einfach nebenbei. Und das ist auch genau richtig so. Die vielen Entscheidungen würden uns sonst völlig blockieren. Wir müssen uns auf das Wesentliche konzentrieren können. Die „großen“ Entscheidungen Es gibt jedoch auch Entscheidungen, die sorgfältiges Abwägen und einer methodischen Behandlung bedürfen und die weitreichende Auswirkungen haben. Sie sind aufgrund der hohen Menge an verschiedensten Einflüssen hochkomplex. Hier reicht unsere Erfahrung unter Umständen nicht aus. Schließlich entscheiden wir z. B. nicht jeden Tag über den Standort für eine neue Niederlassung. In solch einem Fall sollten wir nicht ausschließlich „aus dem Bauch heraus“ ent-

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1

1. Entscheidungen

scheiden. Wir sollten methodisch vorgehen und dabei sowohl unseren Verstand als auch unsere Intuition zu Hilfe nehmen. Beide sind wichtige Ressourcen für eine gute Entscheidung. Der Ablauf von Entscheidungen Eine Entscheidung steht an, wenn wir zur Erreichung eines bestimmten Ziels verschiedene Wege wählen können. Meist vergleichen wir diese Alternativen anhand mehrerer Kriterien. Diese wiederum haben unterschiedlich großen Einfluss auf unsere Entscheidung. Wir gewichten Kriterien also in der Regel unterschiedlich. Und leider gibt es nur relativ selten den sehr einfachen Fall, dass eine Alternative bei allen Kriterien am besten abschneidet. Meist muss man die verschiedenen Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen. Wenn wir zur Erreichung eines Ziels mehrere alternative Wege beschreiten können, müssen wir uns entscheiden. Wir sind daran gewöhnt und treffen tagtäglich unzählige Entscheidungen. Für komplexe und wichtige Entscheidungen reichen unsere Erfahrungen jedoch möglicherweise nicht aus.

1.2

Arten von Entscheidungen

Man kann Entscheidungen nach drei Gesichtspunkten kategorisieren: z Wichtigkeit z Dringlichkeit z Komplexität

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Wichtige Entscheidungen Aus der Wichtigkeit einer Entscheidung resultiert, wie wir mit ihr umgehen. Ist ihre Tragweite nur gering und hätte eine Fehlentscheidung wenige oder gar keine Auswirkungen, so können wir unbeschwert „aus dem Bauch heraus“ entscheiden. Bei einer wichtigen Entscheidung hingegen müssen wir uns Zeit nehmen und sorgfältig vorgehen. Um die Wichtigkeit eine Entscheidung festzustellen, können die folgenden Fragen helfen: z Welche Tragweite hat die Entscheidung? z Welche Konsequenzen hätte eine Fehlentscheidung im schlimmsten Fall?

Die richtige Herangehensweise wählen

Je nachdem, welcher dieser Kategorien eine Entscheidung angehört, ergibt sich daraus die richtige Herangehensweise.

Dringende Entscheidungen Wichtige Entscheidungen werden im Lauf der Zeit dringend. Bei der Bewertung der Dringlichkeit sollte man nicht vergessen, dass auf eine Entscheidung im Normalfall die Umsetzung derselben folgt, d. h. eine Handlung. Oftmals ergibt sich durch die Dauer der Handlung eine höhere Dringlichkeit, als wir das zuerst vermuten. Um die Dringlichkeit einer vor Ihnen liegenden Entscheidung abzuschätzen, stellen Sie sich die folgenden Fragen: z Hat es negative Auswirkungen, wenn ich die Entscheidung erst nächste Woche fälle? z Haben wir dann noch genug Zeit zur Umsetzung der Entscheidung?

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1

1. Entscheidungen

z

Grenzt es meine Entscheidungsfreiheit ein, wenn ich erst nächste Woche entscheide, da dann einige Alternativen nicht mehr umzusetzen wären?

Komplexe Entscheidungen Die Komplexität einer Entscheidung sollte uns als Anhaltspunkt dafür dienen, wie wir an sie herangehen. Bei Entscheidungen, die wir schon oft getroffen haben, oder solchen mit nur ein oder zwei Kriterien, entscheiden wir oft ohne den Ablauf der Entscheidung als solchen bewusst wahrzunehmen. Bei komplexen Entscheidungen jedoch ist methodisches Vorgehen eine große Hilfe. Um die Komplexität einer Entscheidung einzuschätzen, stellen Sie sich die folgenden Fragen: z Habe ich vergleichbare Entscheidungen schon öfter getroffen? z Lassen sich meine Erfahrungen aus anderen Entscheidungsprozessen auf den vor mir liegenden Fall übertragen? z Wie viele Kriterien fallen mir spontan ein, die einen Einfluss auf die Entscheidung haben? In diesem Buch geht es um die wichtigen und komplexen Entscheidungen. Es sind Entscheidungen, die eine gewisse Tragweite haben und bei denen eine hohe Anzahl von Kriterien dazu führt, dass uns der Überblick ein Stück weit verloren geht. Oder es geht um Entscheidungen, die nicht alltäglich sind und bei denen wir nicht ohne Weiteres auf einen eigenen oder fremden Erfahrungsschatz zurückgreifen können. In diesen Fällen kann methodisches Vorgehen zwischen Erfolg und Misserfolg entscheiden.

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1.3

Entscheidende Fähigkeiten für gute Entscheidungen

Für gute Entscheidungen sind verschiedene Fähigkeiten grundlegend. Nur wenn wir in eine Entscheidung sowohl harte, d. h. rationale, Fakten als auch weiche, d. h. emotionale, Faktoren einbeziehen, wird sie wirklich praktikabel sein.

Komplexe Entscheidungen methodisch angehen

Entscheidungen lassen sich nach drei verschiedenen Kriterien unterteilen: Dringlichkeit, Wichtigkeit und Komplexität. Bei wichtigen und komplexen Entscheidungen ist methodisches Vorgehen besonders empfehlenswert.

Rationale und emotionale Faktoren Bei der Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter spielt beispielsweise die Sympathie eine große Rolle, da sie sich auf das zukünftige Arbeitsklima und somit auch auf die Produktivität auswirkt. Aber ebenso wichtig ist die Frage, ob derjenige den Aufgaben gewachsen sein wird, was an klaren Fakten, wie z. B. seiner Ausbildung und seinen Sprachfähigkeiten, abgelesen werden kann. Je nach Art der Entscheidung variiert auch die Bedeutung des rationalen oder emotionalen Aspekts. Bei Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter fließen unter Umständen mehr emotionale Faktoren ein als bei der Auswahl des Standortes für eine neue Niederlassung. Für jede Entscheidung ist also sowohl das Gehirn als auch der Bauch gefragt.

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1. Entscheidungen

Rationale und emotionale Typen Hinsichtlich der Herangehensweise an Entscheidungen kann man zwei verschiedene Typen von Entscheidern ausmachen: z Der rationale Typ: Jedes Problem wird mit kühlem Kopf genauestens analysiert und die verschiedenen Lösungswege streng logisch abgewogen. z Der emotionale Typ: Jedes Problem wird spontan und impulsiv „aus dem Bauch heraus“ angegangen. Diese Darstellungen sind natürlich extrem und in ihrer Ausprägung so nicht anzutreffen, doch gewisse Tendenzen zur einen oder anderen Seite lassen sich bei vielen von uns feststellen. Eine solche Tendenz ist Teil unseres Charakters und entsteht im Laufe des Lebens aus Veranlagung, Prägung, Erziehung und unseren Erfahrungen. Wichtig ist in erster Linie, zu wissen, ob man selbst eher der rationale oder der emotionale Typ ist. Mit diesem Wissen können und sollten wir in Entscheidungsprozessen entsprechend darauf achten, dass wir die andere Seite nicht vernachlässigen. Der eher rationale Typ sollte also bedenken, ob eventuell auch einige emotionale Faktoren einen Einfluss auf die Entscheidung haben könnten, und diese miteinbeziehen. Im Gegensatz dazu sollte der eher emotionale Typ versuchen, sich ein Stück weit zu zügeln, und die für die Entscheidung wichtigen Fakten strukturiert und logisch abwägen. Schnell und sorgfältig entscheiden Eine wichtige Fähigkeit ist auch, erkennen zu können, wie viel Zeit man sich für die anstehende Entscheidung gibt. Es kann heutzutage für eine Firma höchst wichtig

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Entscheidungen rational oder emotional treffen

sein, dass ihre Entscheider innerhalb kürzester Zeit ohne zu zögern die ihnen am günstigsten erscheinende Alternative auswählen und mit der Umsetzung beginnen. Zu viel Angst vor unliebsamen Konsequenzen ist hier hinderlich. In diesen Fällen hilft methodisches Vorgehen als Gerüst, an das wir uns in der Hektik halten können. So kann die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung minimiert werden. Um der Angst vor Fehlentscheidungen entgegenzuwirken hilft es, sich vor Augen zu halten, dass es so gut wie nie die eine perfekte Lösung gibt und alle anderen unweigerlich in die Katastrophe führen. Gerade bei einer höheren Anzahl von alternativen Lösungswegen werden meist alle einen Kompromiss enthalten und einige davon nicht allzu weit voneinander entfernt sein. Bei Entscheidungen, die nicht so dringend, dafür aber hochkomplex und wichtig sind, müssen wir uns auch die nötige Zeit nehmen. Eine sorgfältige Vorgehensweise, wie sie in Kapitel 2 beschrieben ist, wird nicht nur das Risiko einer Fehlentscheidung verringern, sie wird auch eine bessere Dokumentation ermöglichen und damit dazu beitragen, dass unsere Entscheidung transparenter und nachvollziehbarer sein wird. Kreativität im Entscheidungsprozess Zum Entscheidungsprozess gehört auch, verschiedene Alternativen zu entwickeln. Wenn man im Prozess feststellt, dass alle bisher aufgezählten Alternativen nicht zu einem zufriedenstellenden Ergebnis führen, sollte man noch einmal zwei oder drei Schritte zurückgehen und nach neuen Alternativen suchen. Hierbei ist Kreativität eine wichtige Fähigkeit. Diese Fähigkeit sollten wir auch bei Entscheidungen, z. B. in Form

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1. Entscheidungen

eines Brainstormings, einsetzen. Eine größere Auswahl an Alternativen und, noch wichtiger, eventuell auch mal eine Alternative, die sich jenseits von üblichen und ausgetretenen Pfaden bewegt, kann möglicherweise zu positiv überraschenden Ergebnissen in der Bewertung der Alternativen führen. Für gute Entscheidungen sind verschiedene Fähigkeiten von Vorteil. Wir müssen dabei sowohl rationale als auch emotionale Komponenten einbeziehen. Auch bei Schnelligkeit und Sorgfalt ist es wichtig, einen der Situation angepassten Mittelweg zu finden. Eine gewisse Portion Kreativität ist bei der Suche nach Alternativen und Lösungswegen hilfreich.

1.4

Entscheidungstheorie

Die Entscheidungstheorie beschreibt auf wissenschaftlicher Ebene Entscheidungen und ihre Konsequenzen. Die zwei bekanntesten Methoden der Entscheidungstheorie sind die Nutzwertanalyse und der Analytische Hierarchieprozess. Beide Methoden vergleichen Alternativen auf der Basis von Kriterien und deren Gewichtung. Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse (NWA) wurde 1970 erstmals von Christof Zangemeister als „[…] Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines mehrdimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung der Ordnung erfolgt durch die Angabe der

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Den Nutzwert einer Entscheidung errechnen

Nutzwerte der Alternativen.“ [Aus: Christof Zangemeister: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik – Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von Projektalternativen, 1970.] Bei der Nutzwertanalyse wird zuerst ein Ziel formuliert. Dieses wird daraufhin in Teilziele (Kategorien) unterteilt, welche sich wiederum aus Kriterien zusammensetzen. Nun werden zu dem definierten Ziel alternative Lösungswege aufgestellt. Im nächsten Schritt werden diese verschiedenen Alternativen in Bezug auf jedes Kriterium bewertet. Auf der Basis dieser beiden Schritte – Bewertung der Kriterien und Gewichtung der Alternativen – wird ein Nutzwert errechnet. Bei der Nutzwertanalyse können Alternativen sowohl anhand von quantitativen als auch von qualitativen Kriterien in einer Entscheidung miteinander verglichen werden. Quantitative Kriterien sind Kriterien, die auf messbaren Größen basieren. Beispiele hierfür sind Entfernung vom Zulieferer (z. B. in km), Temperatur (°C), Fassungsvermögen (m³) oder Größe der Baufläche (m²). Diese lassen sich leicht anhand der Zahlen vergleichen. Qualitative Kriterien sind solche, die sich meist nicht ohne Weiteres in Zahlen ausdrücken lassen. Dazu gehören z. B. Sympathie, Geschmack und Wohlbefinden. Diese Kriterien werden bei der Nutzwertanalyse anhand einer vom Entscheider definierten Skala (z. B. Schulnoten) genauso in einen Nutzwert eingerechnet, wie das bei den quantitativen Kriterien geschieht. Diese Einrechnung von „weichen“ Faktoren ist als positiv zu bewerten, da auch die qualitativen Kriterien für eine Entscheidung sehr wichtig sein können. Die Nutzwertanalyse ist vor allem im deutschsprachigen Raum verbreitet.

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1. Entscheidungen

Analytischer Hierarchieprozess Der Analytische Hierarchieprozess (AHP) wurde 1982 von Thomas L. Saaty entwickelt. Das grundsätzliche Vorgehen ist dem der Nutzwertanalyse ähnlich. Zu Beginn wird ein Ziel definiert. Dieses wird in Teilziele und Kriterien unterteilt und strukturiert. Das Ergebnis wird im AHP Zielhierarchie genannt. Die Gewichtung der Kriterien erfolgt beim AHP jedoch nicht direkt, sondern durch den Vergleich jedes Kriteriums mit jedem anderen. Aus der daraus erfolgten Matrix werden der Eigenvektor sowie der maximale Eigenwert berechnet. Daraufhin wird das Ergebnis im nächsten Schritt auf seine Konsistenz überprüft. Eine Inkonsistenz liegt zum Beispiel bei den folgenden Aussagen eines Entscheiders vor: „Die Infrastruktur ist wichtiger als die Höhe der Steuern und Abgaben.“ Oder: „Die Höhe der Steuern und Abgaben ist wichtiger als die Nähe zum Hauptabsatzmarkt.“ Und: „Die Nähe zum Hauptabsatzmarkt ist wichtiger als die Infrastruktur des Standortes.“ Diese drei Sätze können nicht gleichzeitig der Wahrheit entsprechen. Sollten Inkonsistenzen auftreten, muss der Anwender des AHP die Gewichtung wiederholen. Aufgrund der höheren mathematischen Komplexität konnte sich der AHP erst seit der größeren Verbreitung von Computern durchsetzen. Er ist in den USA weitverbreitet. Vergleich der Methoden Die NWA ist im Zweifelsfall mit einer entsprechenden Anleitung auch von Personen ohne mathematische Ausbildung zu berechnen und ist dementsprechend einfacher nachzuvollziehen. Sie bietet das Einordnen sowohl quantitativer als auch qualitativer Kriterien in

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Der Analytische Hierarchieprozess

ein Beurteilungssystem. Der AHP ist etwas zeitaufwendiger durch den Vergleich jedes Kriteriums mit jedem anderen, ist genau dadurch jedoch auch präziser. Die Methode beinhaltet eine Überprüfung der Konsistenz der Zielhierarchie und regt so bei Unklarheiten nochmals zum Überdenken der eigenen Prioritäten an. Durch die höhere mathematische Komplexität ist das Ergebnis nicht ohne Weiteres für jeden transparent. Die NWA wird mit ihrer weniger präzisen Aussage eventuell nicht absolut korrekt die beste Alternative ermitteln, allerdings wird sie bei korrekter Anwendung zumindest eine der besten Alternativen ergeben. In diesem Buch folgen wir der Systematik der NWA mit ihrer höheren Transparenz und einfacheren Anwendung. Mit einfachen Entscheidungen werden wir tagtäglich konfrontiert. Entscheidungen müssen wir fällen, wenn zwei oder mehr Wege zum gewünschten Ergebnis führen könnten. Sie lassen sich nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Komplexität unterscheiden. Bei wichtigen und komplexen Entscheidungen sollten wir uns nicht allein auf unseren Bauch verlassen und dementsprechend methodisch vorgehen. Für eine gute Entscheidung müssen wir im Normalfall sowohl rationale als auch emotionale Komponenten miteinbeziehen. In der Entscheidungstheorie gibt es vor allem zwei favorisierte Methoden: die Nutzwertanalyse und den Analytischen Hierarchieprozess.

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1

2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

Welche Schritte muss ich für eine methodische Entscheidung gehen? Seite 21 Worauf muss ich achten, wenn ich mein Ziel definiere? Seite 22 Wie finde ich die beste Alternative? Seite 25

Vom Problem zur Entscheidung

Wir haben im ersten Kapitel festgestellt, dass es bei bestimmten Entscheidungen sehr sinnvoll ist, methodisch vorzugehen. Darüber hinaus wird sich das methodische Vorgehen bei den wichtigen, dringenden und komplexen Entscheidungen auf Dauer so bei uns festigen, dass wir die Methode auch bei unseren alltäglichen Entscheidungen unbewusst mit einsetzen werden. Als Beispiel wollen wir im Folgenden die Entscheidung um den Standort einer neuen Niederlassung nehmen. Daran können wir die einzelnen Schritte nachvollziehen. Problem

Kom prom iss

aufderSuche nach derLösung brauchtm an zuersteine

w enn das Erreichen der optim alen Zielvorstellung nichtm öglich ist

optim ale Zielvorstellung

+

bestenfalls erreichen der w ird aufgeteiltin Teilziele, auch genannt

Abw ägen Kriterien m ithilfe derInform ationen zu den gew ichteten Kriterien

+

W as isteine Entscheidung? um sich zw ischen diesen zu entscheiden,brauchtm an

Inform ationen Alternativen

+

derStatus derKriterien zu allen Alternativen Verlangtdas Sam m eln von

Abb. 2.1 Der Ablauf von Entscheidungen

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2

2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

2.1

Das Ziel definieren

Am Anfang des Entscheidungsprozesses sollten wir uns darüber klar werden, was wir genau erreichen wollen. Warum entscheiden wir überhaupt? Welches Ziel verfolgen wir mit der Entscheidung? Dieser Schritt ist für eine gute Entscheidung sehr wichtig. Wenn wir diesen Schritt übergehen oder vorschnell abschließen, kann auch noch so sorgfältiges Vorgehen in den folgenden Schritten nicht ausschließen, dass wir eine fatale Fehlentscheidung treffen. Ähnlich wie ein Skipper, der, ohne die richtige Richtung anzupeilen, einfach geradeaus losschippert. Je weiter er kommt, desto weiter weicht er vom Kurs ab. Problem

aufderSuche nach derLösung brauchtm an zuersteine

optim ale Zielvorstellung

+

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Kriterien

Abb. 2.2 Der Beginn des Entscheidungsprozesses

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+

Die Ideallösung als Ziel festlegen

Ein Ziel für eine Entscheidung ist eine Art Idealvorstellung. Wie sieht der ideale Zustand aus, den Sie mit der Entscheidung und ihrer Umsetzung zu erreichen hoffen? Denken Sie dabei im großen Maßstab und nicht an einzelne Schritte oder Handlungen. Das Ziel in unserem Beispiel könnte lauten, den Standort zu finden, an dem die neue Niederlassung die positivste Bilanz erwirtschaften kann. Zu Beginn einer Entscheidung müssen wir unser Ziel definieren. Wir müssen genau wissen, was wir durch die Entscheidung und ihre Umsetzung bestenfalls erreichen wollen.

2.2

Zielstruktur aufbauen – Kriterien sammeln

Sobald unser Ziel definiert ist, können wir beginnen, dieses zu unterteilen. Das Ziel setzt sich aus verschiedenen Teilzielen zusammen. Mögliche Teilziele können eine gute Infrastruktur und effektive Mitarbeiter sein. Zu diesem Teilziel lassen sich wiederum einige Unterziele und Kriterien finden. So wären z. B. eine gute verkehrstechnische Anbindung sowie ausreichende freie Flächen wichtige Kriterien für eine Entscheidung. Ein Kriterium ist ein Element, das keine untergeordneten Elemente mehr hat. Je nach Komplexität der Entscheidung kann sich eine solche Struktur noch in weit mehr Hierarchieebenen ausweiten. So könnten wir, falls nötig, die „gute verkehrstechnische Anbindung“ wiederum in „Straße“,

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2

2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

„Schiene“ und „Luft“ unterteilen. Wir müssen dabei jedoch aufpassen, dass wir uns nicht in unübersichtlichen Strukturen verzetteln. Weiter unterteilen sollte man nur, wenn auch die Unterpunkte noch wichtig genug für die Gesamtentscheidung sind oder wenn der Punkt insgesamt zu komplex für eine pauschale Bewertung ist. Genauere Informationen zum Vorgehen beim Aufbau der Zielstruktur finden Sie in Kapitel 3. Das definierte Ziel lässt sich in Teilziele und Kriterien unterteilen. So entsteht eine Zielstruktur.

2.3

Gewichten

Sobald die Zielstruktur aufgebaut ist, erfolgt die Gewichtung der Kriterien. Dazu vergleichen wir alle Elemente einer Hierarchieebene und überlegen, wie wichtig sie uns im Vergleich miteinander sind. Der Vergleich hilft uns dabei, unsere Prioritäten festzulegen. Oft ist es uns erst durch den Vergleich möglich, eine differenzierte Gewichtung vorzunehmen. Wenn wir einfach nur die Frage vorgesetzt bekommen, wie wichtig uns ein Kriterium ist, neigen wir dazu, diese Frage pauschal mit „wichtig“ oder „sehr wichtig“ zu beantworten. Im direkten Vergleich fällt es uns leichter, Abstufungen festzulegen. Genaueres zum Vorgehen beim Gewichten finden Sie in Kapitel 3. Die Kriterien sind für die Erreichung unseres Ziels unterschiedlich wichtig und werden demnach entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet.

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Wege zum Ziel sammeln – Alternativen

Sobald die Zielstruktur aufgebaut und gewichtet ist, müssen wir überlegen, welche Wege zu unserem Ziel führen könnten. Das heißt, wir suchen nun nach Alternativen, nach Lösungswegen. Am besten beginnen wir diesen Schritt mit einem klassischen Brainstorming. Ob allein oder im Team, ist nicht erheblich, wichtig ist vor allem, dass wir alles aufschreiben, was uns durch den Kopf geht, und nichts streichen, bevor das Brainstorming abgeschlossen ist. Dadurch verhindern wir, dass unsere Voreingenommenheit dazu führt, dass wir gewisse Alternativen „vorverurteilen“ und gar nicht mehr überdenken. Nach dem Brainstorming streichen wir die völlig unrealistischen Alternativen.

Kriterien definieren, strukturieren und gewichten

2.4

Ziel Teilziel

Teilziel

-

-

Kriterium

Kriterium

U nterziel

Kriterium

Kriterium

Kriterium

Kriterium

Abb. 2.3 Kriterien und Alternativen im Zusammenspiel

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2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

Es kann vorkommen, dass wir nach der Bewertung der Alternativen feststellen, dass für uns keine der Optionen annehmbar ist. In diesem Fall muss man entweder seine Ansprüche anpassen und das geringste Übel wählen oder man steigt bei diesem Schritt nochmal neu ein und sucht nach weiteren Möglichkeiten. Um dabei auch innovative und vielleicht nicht ganz so naheliegende Alternativen hervorzubringen, sind alle kreativitätsfördernden Methoden erlaubt und zu begrüßen. Oft stellen wir auch fest, dass manche der bisher abgelehnten Alternativen in einer modifizierten Variante in der Bewertung wesentlich besser abschneiden. Die verschiedenen Wege, die zu unserem definierten Ziel führen können, nennen wir Alternativen. Neben den offensichtlichen gibt es oft noch weitere Möglichkeiten, die wir durch verschiedene kreative Methoden sammeln können.

2.5

Bewerten und Abwägen

Nachdem wir eine kleine Auswahl an Alternativen zusammengestellt haben, kommen wir im nächsten Schritt zu ihrer Bewertung. Wir gehen also zu jeder Alternative jedes Kriterium durch und bewerten, wie gut es abschneidet. Voraussetzung dafür ist, dass wir über die verschiedenen Optionen genug Informationen vorliegen haben, sodass wir uns diese Frage beantworten können. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen wir die Bewertung vorerst zurückstellen und uns der

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Kriterien

Alternativen suchen, bewerten und abwägen

Informationsbeschaffung zuwenden. Dazu nutzen wir die üblichen Quellen. Je nach der vorliegenden Entscheidung können wir z. B. Kollegen fragen, eine Internetrecherche machen oder passende Veröffentlichungen zurate ziehen. Mit den entsprechenden Informationen ist die Bewertung der Alternativen zu den einzelnen Kriterien schnell durchführbar.

+

W as isteine Entscheidung? diese brauchtm an fürdas Abw ägen Zw ischen den

Alternativen

+

Abb. 2.4 Sorgfältige Informationsbeschaffung ist der Grundstein guter Entscheidungen

Dann erfolgt das Abwägen. Wir müssen uns nun damit beschäftigen, was die Gewichtung der Kriterien und die Bewertung der Alternativen dazu zusammen für einen Wert ergeben. Dabei wird es uns häufiger passieren, dass einzelne Alternativen sehr schnell aus dem Rennen aussteigen, da sie einfach zu schlecht abschneiden.

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2

2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

Der Umgang mit dem Ergebnis Wenn wir merken, dass sich eine Option als Gewinner dieser Bewertung herausstellt, wir uns aber innerlich sträuben, diese als die beste wahrzunehmen, sollten wir diesem Gefühl nachgehen. Haben wir eventuell Kriterien weggelassen, weil sie uns nicht rational genug erschienen? Oder ist es doch nur unsere Voreingenommenheit, die unsere Abneigung gegen eine gewisse Alternative hervorruft? Jeder von uns fällt aufgrund von Erfahrungen unterbewusst Urteile, die im Fall einer komplexen Entscheidung fehl am Platz sein könnten. Wir sollten versuchen, ein solches „Bauchgefühl“ möglichst differenziert zu betrachten. Wenn wir die Gründe dafür gefunden haben, kann es uns eventuell wichtige Hinweise geben. Und wenn es einfach nur der Hinweis ist, dass wir es in diesem ganz speziellen Fall nicht weiter beachten sollten.

Inform ationen Alternativen

+

die Bew ertung derAlternativen zu allen Kriterien verlangtdas Sam m eln von

Abb. 2.5 Die meisten Entscheidungen laufen auf einen Kompromiss hinaus Die Alternativen bekommen nun zu jedem Kriterium eine Bewertung. Diese ergibt zusammen mit der Gewichtung in der Summe das Ergebnis. Dieses sollten wir allerdings nochmals überprüfen.

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Entscheidungen publik machen und dokumentieren

Gerade wenn wir beruflich wichtige oder komplexe Entscheidungen zu treffen haben, betreffen die Auswirkungen meist nicht nur uns, sondern auch eine Reihe von anderen Leuten. Die Akzeptanz dieser Kollegen und Mitarbeiter gegenüber unserer Entscheidung ist wesentlich für ihre weitere Umsetzung. Wenn wir die Entscheidung nicht einfach nur als solche verkünden, sondern den Hergang der Entscheidung dazu präsentieren – Was waren die Kriterien? Welche Alternativen gab es? Welche Gründe haben für und welche gegen die ausgewählte Option gesprochen? –, ist die Wahrscheinlichkeit einer erhöhten Akzeptanz höher, da die Entscheidung nicht willkürlich wirkt, sondern nachvollziehbar wird.

Ergebnis ermitteln und plausibel kommunizieren

2.6

Für eine höhere Akzeptanz und eine entsprechend reibungslose Umsetzung müssen wir unsere möglicherweise unangenehme Entscheidung entsprechend vermitteln und nachvollziehbar machen.

2.7

Hilfsmittel für Entscheidungen

Für Entscheidungen gibt es verschiedene Hilfsmittel, die man in den verschiedenen Stadien einsetzen kann. Zielstruktur aufbauen Bei der Suche nach Kriterien mittels Brainstorming und der anschließenden Strukturierung bietet die Software

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2

2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

Mindjet MindManager eine gute Hilfe. Es handelt sich dabei um eine Business-Mapping-Software, mit der sich die Ideen und Gedanken während eines Brainstormings gut notieren lassen. Wenn das Brainstorming abgeschlossen ist, kann man das Notierte leicht in eine sinnvolle Struktur anordnen. Man schreibt dazu das Hauptziel einfach als Hauptthema in die Mitte der Map. Danach ordnet man die Teilziele bzw. Kategorien darunter an. Anschließend ordnet man die weiteren Unterziele und Kriterien den Teilzielen zu. Als Darstellungsart lassen sich wahlweise Map-, Baum- und Organigramm-Formen einstellen. Derart aufbereitet, ist die Struktur einfach zu erfassen und leicht verständlich. Neue Alternativen finden Ebenfalls sinnvoll einsetzen kann man Mindjet MindManager für das Brainstorming zu den Alternativen. Neben dem bereits erwähnten Brainstorming-Modus enthält es einen Timer, durch den wir sicherstellen können, dass wir unser Brainstorming zeitlich begrenzen, so wie es die Methode vorsieht. Dokumentation der Zielstruktur Die Struktur unseres Ziels und seiner Teilziele im Mindjet MindManager ist für die Dokumentation gut geeignet. Um eine Entscheidung nachvollziehen zu können, ist das Wissen um die angewendeten Kriterien unerlässlich. Kreativität entfalten Wenn wir vor einer Entscheidung stehen, die wir nur durch ungewöhnliche Lösungsvorschläge erfolgreich

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Helfer im Entscheidungsprozess

fällen können, braucht unsere Kreativität möglicherweise einen Anstoß. Nicht jedem von uns fallen auf Anhieb jederzeit außergewöhnliche Ideen ein. Genau hier setzt das Add-in theRealizer für den Mindjet MindManager an. Es bietet eine Funktion, die uns durch neue Impulse auf neue Ideen kommen lässt. Danach lassen sich die so erzeugten Ideen kategorisieren. Der Rechenschieber für Entscheidungen Die Zielstruktur lässt sich aus dem MindManager heraus auch in das Add-on MindBusiness Map4Score importieren. Diese Software unterstützt uns im Entscheidungsprozess, indem sie uns auf Basis der Nutzwertanalyse die Berechnungen abnimmt. Wir übernehmen die Kriterien und ihre Struktur aus dem MindManager und können in Map4Score komfortabel die Gewichtung vornehmen. Wenn wir uns einige Alternativen erarbeitet haben, können wir diese einfügen und zu jedem Kriterium bewerten. Map4Score gibt uns währenddessen in Echtzeit aus, wie die Optionen im Vergleich zueinander abschneiden. Außerdem können wir das Ergebnis durch verschiedene Analysefunktionen auf Herz und Nieren prüfen. Auf Grundlage dieser Daten fällen wir dann die Entscheidung. Die Analysefunktionen unterstützen uns darin mit grafischen Auswertungen. Die Grafiken sind auch nützlich für die abschließende Dokumentation der Entscheidung.

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2. Methodisches Vorgehen bei Entscheidungen

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In einem Entscheidungsprozess müssen wir als Erstes unser Ziel definieren. Das Ziel wird dann in verschiedene Teilziele und schließlich Kriterien untergliedert. Diese Kriterien müssen wir entsprechend ihrer Wichtigkeit für die Gesamtentscheidung gewichten. Anschließend folgt die Sammlung aller denkbaren Alternativen. Diese Alternativen beurteilen wir nun im Hinblick auf die einzelnen Kriterien. Aus der Gewichtung und der Beurteilung ergibt sich der Nutzwert. Für diesen Ablauf kann man verschiedene Computerprogramme anwenden. Zum Strukturieren der Kriterien bietet sich eine Business-MappingSoftware an. Durch das Add-on theRealizer werden wir im Brainstorming bei der Suche nach verschiedenen Alternativen unterstützt. Der eigentliche Entscheidungsvorgang mit der Gewichtung und der Beurteilung sowie der Berechnung der Resultate kann in einem Programm wie beispielsweise der Entscheidungssoftware MindBusiness Map4Score durchgeführt werden.

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Methodische Schritte zur Entscheidung 2

3. Das Ziel definieren

Warum ist die sorgfältige Definition des Ziels so wichtig? Seite 35 In welchem Verhältnis stehen die Kriterien zum definierten Ziel? Seite 36 Wie gehe ich bei der Gewichtung am besten vor? Seite 42

3.1

Ein Hauptziel ermitteln

Bevor wir uns den unterschiedlichen Alternativen zuwenden, müssen wir uns darüber klar werden, was unser Ziel ist. Was wollen wir erreichen? Nur wenn wir uns darüber im Klaren sind, werden wir eine gute Entscheidung treffen können. Auch die weiteren Schritte, wie z. B. das Definieren der Kriterien oder das Erstellen von Alternativen, können nur dann zum Ziel führen, wenn wir dieses kennen. Achten Sie darauf, dass Sie diesen Schritt sorgfältig machen. Allzu oft haben wir, ohne es zu merken, nur eine diffuse Vorstellung von dem, was wir erreichen wollen, sind jedoch schon eifrig dabei, Alternativen zu sammeln oder Lösungswege zu konstruieren.

Das Hauptziel

Sehen Sie sich die vor Ihnen liegende Entscheidung genau daraufhin an, was das Ziel ist, das durch diese Entscheidung erreicht werden soll. Formulieren Sie dieses Ziel und schreiben Sie es auf. Achten Sie bei diesem Schritt darauf, dass Sie tatsächlich ein Ziel und nicht etwa eine Handlung, die eventuell zum Ziel führt, notieren. Mögliche Ziele können z. B. sein: z Die Produktivität erhöhen z Das Arbeitsklima verbessern z Die Kundenzufriedenheit erhöhen z Eine zusätzliche, erfolgreiche Filiale aufbauen Sie sehen, dass diese Ziele noch keine expliziten Handlungen enthalten. Sie enthalten die Motivation, warum man überhaupt etwas entscheiden, ändern oder aktiv werden sollte.

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3

3. Das Ziel definieren

Klare Zielsetzungen helfen Wenn wir unser Ziel klar vor Augen haben, hilft uns das während des gesamten Entscheidungsprozesses. Es hilft uns, die richtigen Kriterien auszuwählen, wir können diese präziser gewichten, und in der Beurteilung der Alternativen haben wir ebenfalls einen roten Faden, an dem wir uns orientieren können. Wir haben so immer das Gesamtbild vor Augen und verstricken uns nicht so leicht in einzelnen Punkten. Als Beispiel wollen wir die Auswahl eines neuen Mitarbeiters nehmen. Das Aufgabengebiet soll der telefonische Vertrieb sein. Als Ziel definieren wir in diesem Fall, den Bewerber auszuwählen, mit dem das Vertriebsteam am erfolgreichsten sein wird. Für eine gute Entscheidung brauchen wir eine sehr klare Zielvorstellung. Diese formuliert den Optimalzustand nach der Ausführung der Entscheidung. Sie hilft uns bei den weiteren Schritten, Wichtiges von Irrelevantem zu trennen.

3.2

Teilziele und Kriterien

Da das Hauptziel, wie oben beschrieben, eher abstrakt gehalten ist, sollten wir es in verschiedene Teile untergliedern. So pauschal anhand des Ziels zwei oder mehr Alternativen zu vergleichen, ist bei komplexeren Entscheidungen extrem schwierig bis unmöglich. Anhand von einzelnen Unterpunkten lässt sich ein solcher Vergleich besser bewerkstelligen.

36

Teilziel

Teilziel

-

-

Kriterium

Kriterium

U nterziel

Kriterium

Kriterium

Kriterium

Kriterium

Abb. 3.1 Die Zielstruktur und ihre Elemente

Hauptziel in Teilziele und Kriterien unterteilen

Ziel

Das Sammeln von Kriterien Um möglichst viele Kriterien zu sammeln, bietet sich ein Brainstorming an. Die Methode kann allein oder im Team angewendet werden, je nachdem, wie die Unternehmensstruktur es vorsieht. Wir setzen uns einen Zeitrahmen, das können je nach Komplexität der Entscheidung fünf bis 15 Minuten sein, und sammeln alle Kriterien, die uns einfallen. In dieser Phase gibt es kein „richtig“ und kein „falsch“. Alles wird notiert. Sobald die Zeit abgelaufen ist, werden die Ergebnisse überprüft und sortiert. Kriterien, die bei genauerer Betrachtung keinen Einfluss auf die Entscheidung haben oder nicht zum Vergleich von Alternativen dienen, werden gestrichen. Das Hauptziel lässt sich in Teilziele unterteilen. Auch diese können wieder in Unterziele unterteilt werden. Teilziele fassen mehrere Kriterien zusammen. Bei hochkomplexen Entscheidungen kann die entstehende Struktur einige Hierarchieebenen aufweisen.

37

3

3. Das Ziel definieren

3.3

Struktur aufbauen

Im nächsten Schritt werden die Kriterien strukturiert. Einige der Kriterien passen inhaltlich zusammen und können unter einem Oberbegriff zusammengefasst werden. In unserem Beispiel würden wir sicherlich Wert auf eine gute Ausbildung legen. Daneben gibt es aber spezifische Kriterien, die für den zu besetzenden Job Voraussetzung sind. Bei einem Mitarbeiter, der viel über das Telefon kommunizieren und softwarebezogene Produkte verkaufen soll, sind Sprachfähigkeiten sowie Grundlagenwissen im Softwarebereich essenziell. Und je nach Zielgruppe ist eventuell außer sehr gutem gesprochenen Deutsch auch fließendes Englisch ein wichtiges Kriterium. Diese beiden Kriterien sind also Unterpunkte der Kategorie Sprachfähigkeiten. D eroptim ale M itarbeiterfürdas Vertriebsteam gute Ausbildung

Sprachfähigkeiten

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

D eutsch

Englisch

Abb. 3.2 Beispiel einer Kategorie

38

Erfahrungen im Telefonservice

Eine Zielstruktur erstellen

Eine Kategorie entspricht einem Teilziel, das wiederum in verschiedene Kriterien unterteilt werden kann. In Abbildung 3.2 können Sie die Kategorie „gute Ausbildung“ mit ihren Unterpunkten sehen. Auf diese Art verfahren wir auch mit den anderen Kriterien und Teilzielen. Wir ordnen sie zu, bis sich eine schlüssige Zielstruktur ergibt, bei der sich das Gesamtziel logisch aus den Kategorien und Kriterien zusammensetzt. In Abbildung 3.3 ist die Gesamtstruktur für unser Beispiel dargestellt. D eroptim ale M itarbeuterfürdas Vertriebsteam O rganisatorisches

G ehaltsvorstellung

m ögl.Einstiegsterm in

positive persönliche Voraussetzungen

gute Ausbildung

Sprachfähigkeiten

D eutsch

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

Erfahrungen im Telefonservice

angenehm e Stim m e

freundliches und höfliches Auftreten

Kom m unikationsfähigkeit

Englisch

Abb. 3.3 Die gesamte Zielstruktur unseres Beispiels Bei diesem Arbeitsschritt können wir überprüfen, wie sehr uns die Definition eines Hauptziels helfen kann. Wir bemerken, wenn ein Kriterium im Grunde nichts mit der Sache zu tun hat, und können es aussortieren, bevor wir noch mehr Zeit damit verschwenden. Wenn wir beim Brainstorming zu den Kriterien einen ganz wesentlichen Themenkomplex vergessen haben, fällt uns auch dies über den Aufbau der Struktur auf.

39

3

3. Das Ziel definieren

Übung Nehmen Sie sich eine Entscheidung vor, die bei Ihnen im Moment aktuell ist oder bald ansteht, und gehen Sie die Schritte, die wir bis jetzt in diesem Kapitel gegangen sind, noch einmal durch. Definieren Sie Ihr Hauptziel, sammeln Sie Kriterien und bringen Sie diese in eine schlüssige Zielstruktur. Nehmen Sie Papier und Stift oder eine geeignete Software zu Hilfe. Am Ende sollten Sie Ihre Zielstruktur in Organigrammform notiert haben. Tipp: Falls Sie mit Stift und Papier arbeiten, sammeln Sie Ihre Kriterien auf Post-its. So können Sie die Kategorien und Kriterien in Ruhe strukturieren und auch noch mal neu zuordnen.

Die Zielstruktur stellt dar, wie alle Kriterien, zu Teilzielen zusammengefasst, schließlich das Gesamtziel ergeben. Kriterien können keine Unterelemente mehr haben. Teilziele werden auch Kategorien genannt.

3.4

Zwei Arten von Kriterien

Die Kriterien, die wir gesammelt und strukturiert haben, lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Sich die Unterschiede zwischen diesen Arten von Kriterien bewusst zu machen, hilft uns darin, sie richtig zu bewerten und richtig mit ihnen umzugehen. Die zwei Arten von Kriterien sind z quantitative Kriterien und z qualitative Kriterien. Quantitative Kriterien Ein Kriterium ist dann quantitativ, wenn es sich um eine messbare Größe dreht. In unserem Beispiel wäre

40

Messbare und subjektive Kriterien

das Kriterium „Gehaltsvorstellung“ quantitativ. Die Gehaltsvorstellung eines Bewerbers ist eine einfache Zahl mit der Einheit Euro und kann so problemlos verglichen werden. Mit quantitativen Kriterien können wir im Allgemeinen gut umgehen. Mit ihnen lassen sich Entscheidungen gut begründen, da sie weniger anfechtbar scheinen. Qualitative Kriterien Komplizierter ist es bei den qualitativen Kriterien. Diese sind nicht so ohne Weiteres messbar. Oft beruht die Beurteilung bis zu einem gewissen Grad auf einer subjektiven Einschätzung. Innerhalb unseres Beispiels wäre da das Kriterium „angenehme Stimme“ zu nennen. Eine angenehme Stimme ist ein wichtiges Kriterium für eine Person, die hauptsächlich über das Medium Telefon arbeiten und hier einen positiven Eindruck bei den Interessenten und Kunden hinterlassen soll. Aber messen können wir das nicht so ohne Weiteres. Wir tun uns bei der Beurteilung solcher subjektiver Kriterien oft schwer. Außerdem fühlt man instinktiv, dass eine Beurteilung, die auf subjektiven Kriterien beruht, angreifbarer und leichter als bloße Meinung abzutun ist. Bis zu einem gewissen Grad stimmt das auch. Jedoch sind diese qualitativen Kriterien für viele Entscheidungen unheimlich wichtig. Sie einfach zu ignorieren würde das Ergebnis der Gesamtentscheidung möglicherweise stark verzerren. Um gegen Kritiker trotzdem etwas in der Hand zu haben, ist gerade das methodische Vorgehen hilfreich. Wenn ich zeigen kann, dass die qualitativen Kriterien nur einen Teil der Entscheidung ausgemacht haben und was die genauen

41

3

3. Das Ziel definieren

Gründe für das gute oder schlechte Abschneiden einzelner Alternativen waren, ist die Diskussion direkt wieder auf einer sachlichen Ebene angelangt. Dann dreht es sich eventuell noch um die Frage, ob die Stimme des Bewerbers wirklich so unangenehm ist wie vom Entscheider beschrieben. Einen Streit auf der persönlichen Ebene im Stil von „Du hast ja schon immer blonden Bewerbern den Vorzug gegeben!“ können Sie so direkt im Keim ersticken. Natürlich gibt es zwischen den quantitativen und qualitativen Kriterien auch eine Grauzone. So können z. B. bei den Sprachfähigkeiten von den Bewerbern Zertifikate und Zeugnisse vorgelegt werden, aber im Normalfall wird sich der Entscheider selbst während des Bewerbungsgesprächs ein Bild von den Sprachfertigkeiten des Bewerbers machen und diese Beurteilung in seine Entscheidung einfließen lassen. So wird es uns mit vielen Kriterien ergehen. Wir unterscheiden zwischen den messbaren quantitativen Kriterien und den nicht auf einem Zahlenwert beruhenden qualitativen Kriterien. Letztere sind schwerer zu beurteilen, sind für Entscheidungen jedoch oft essenziell.

3.5

Gewichtung

Nachdem wir unsere Zielstruktur aufgebaut haben, müssen wir uns überlegen, wo unsere Prioritäten liegen. Der Schritt, der nun ansteht, ist die Gewichtung der Kriterien und Kategorien. Die verschiedenen Kri-

42

100-Punkte-System auf die Zielstruktur übertragen

terien haben im Normalfall einen unterschiedlich starken Einfluss auf unsere Entscheidung. Wir nehmen unsere Zielstruktur und verteilen insgesamt 100 Punkte. Dabei gehen wir in der Struktur von oben nach unten durch jede Hierarchieebene und gewichten die enthaltenen Elemente. Dieser Schritt ist nicht ganz einfach. Grundsätzlich ist jedes Kriterium und jede Kategorie wichtig, sonst hätten wir sie nicht in unsere Zielstruktur aufgenommen. Eine Annäherung an die eigene Einschätzung erreicht man einfacher, indem man die Elemente vergleicht. Dadurch wird uns unsere Präferenz für ein Kriterium oder eine Kategorie deutlich. In unserem Beispiel müssten wir zuerst entscheiden, wie wichtig uns Organisatorisches im Vergleich zu einer guten Ausbildung und anderen positiven persönlichen Voraussetzungen ist. Wir nehmen uns also die erste Hierarchieebene unter dem Hauptziel vor und gewichten die Kategorien im Vergleich miteinander. Orientieren Sie sich bei diesem Schritt an Aussagen, die Sie in einer Diskussion über die Kategorien treffen würden. Wie z. B. der Satz: „Positive persönliche Voraussetzungen sind für diesen Job mindestens doppelt so wichtig wie die organisatorischen Gegebenheiten.“ Auf diese Art finden Sie relativ schnell heraus, was Ihnen wirklich wichtig ist. In der obersten Hierarchieebene der Zielstruktur vergeben Sie insgesamt 100 Punkte. In unserem Beispiel könnte das folgendermaßen aussehen: z 40 Punkte – gute Ausbildung z 30 Punkte – positive persönliche Voraussetzungen z 30 Punkte – Organisatorisches

43

3

3. Das Ziel definieren

Nun nehmen Sie sich die nächste Hierarchiestufe der Kategorie „gute Ausbildung“ vor. Unter den Kriterien, die direkt darunter angeordnet sind, verteilen Sie nun die zugeteilten 40 Punkte. In unserem Beispiel sähe das möglicherweise so aus: z 20 Punkte – Sprachfähigkeiten z 16 Punkte – Grundlagenwissen Officeanwendungen z 4 Punkte – Erfahrungen im Telefonservice So ergibt sich die Gesamtpunktzahl einer Kategorie immer aus der Summe der unter ihr stehenden Kriterien und die Gewichtung bleibt transparent. In unserem Beispiel sind die Sprachfähigkeiten nochmals unterteilt. Demzufolge müssten wir die 20 Punkte nochmals aufteilen und gewichten die deutschen Sprachfähigkeiten mit 13 und die englischen mit 7 Punkten. 100 Punkte Grundsätzlich könnten wir auch eine andere Anzahl von Punkten auf unsere Kriterien verteilen. Allerdings ist mit 100 verteilten Punkten die Gewichtung transparenter, da wir die Einteilung gewöhnt sind und so jederzeit ablesen können, wie viel Prozent der Gesamtentscheidung das einzelne Kriterium ausmacht. Auch die Berechnung wird dadurch vereinfacht.

44

Software zur Gewichtung nutzen

Übung: Nehmen Sie Ihre in der vorherigen Übung angefertigte Zielstruktur und gewichten Sie die Kategorien und Kriterien einer Hierarchieebene nach der anderen. Achten Sie darauf, dass Sie auf Unterelemente immer so viele Punkte verteilen, wie das darüberliegende Element hat. Zur Überprüfung addieren Sie am Ende die Punkte aller Kriterien (also der Elemente, die kein Unterelement mehr haben). Wenn diese in der Summe 100 ergeben, sind Sie korrekt vorgegangen. Sie können hierbei sowohl einfach mit Stift und Papier arbeiten als auch eine Software zu Hilfe nehmen. Am besten übertragen Sie Ihre Zielstruktur hierzu in eine Listenform und lassen sich auf der rechten Seite noch etwas Platz für die Alternativen und deren Beurteilung.

Map4Score Je nachdem mit welchen Hilfsmitteln Sie arbeiten, kann die Vorgabe, immer 100 Punkte zu verteilen, möglicherweise auch ignoriert werden. Wenn Sie zur Unterstützung Ihrer Entscheidungen eine Software wie z. B. Map4Score haben, ermöglicht diese es Ihnen, unter Umständen eine ganz andere Summe an Punkten zu verteilen, und rechnet diese dann intern in Prozent um. In den meisten Fällen ist eine solche Vorgabe eine Vereinfachung für uns, da die Entscheidung fassbarer und transparenter wird. Die Unterstützung durch eine Software bietet Ihnen in dieser Phase möglicherweise jedoch andere, wesentlich wichtigere Vorteile. So würde der gewichtete Kriterienkatalog aus unserem Beispiel in Map4Score so aussehen wie in Abbildung 3.4 dargestellt.

45

3

3. Das Ziel definieren

100,00%

optim aler M itarbeiter für das VertriebsteaM

gute Ausbildung

40

40,00%

20

20,00%

D eutsch

13

13,00%

Englisch

7

7,00%

16

16,00%

Sprachfähigkeiten

G rundagenw issen O fficeanw endungen Erfahrungen im Telefonservice

4

4,00%

30

30,00%

10

10,00%

freundliches Auftreten

6

6,00%

souveränes Auftreten

4

4,00%

10

10,00%

30

30,00%

G ehaltsvorstelung

15

15,00%

m ögl.Einstiegsterm in

15

15,00%

persönliche Voraussetzungen angenehm e Stim m e

Kom m unikationsfähigkeit O rganisatiorisches

Abb. 3.4 Die Gewichtung der Kriterien Sie sehen hier deutlich, dass das Programm nochmals grafisch Ihre Präferenzen darstellt. Auf diesem Weg kann Ihnen eine Fehleinschätzung bewusst werden. Sie können auf einen Blick erkennen, welches Kriterium nach Ihren vergebenen Punkten am wichtigsten ist und welches am unwichtigsten. Und eventuell stellen Sie in dem Augenblick fest, dass Ihnen diese Aufteilung in der Art nicht gefällt und dass sie nicht wirklich Ihren Prioritäten entspricht. Die grafische Abbildung Ihrer Punktevergabe vermag Ihnen das auf einen Blick zu vermitteln, ohne dass Sie die Zahlen noch mal einzeln durchgehen müssen.

46

Zielstruktur in Listenform übernehmen

Um zu dem abgebildeten Ergebnis zu kommen, erstellen wir zuerst unsere Zielstruktur im Mindjet MindManager und importieren diese dann in Map4Score. Hier wird die Struktur in Listenform übernommen. Diese Liste gehen wir dann wie in diesem Kapitel beschrieben durch und gewichten zuerst die obersten Kategorien und dann nach und nach die weiteren Hierarchiestufen bis zu den Kriterien. Die Kriterien müssen nun entsprechend ihrer Bedeutung für das definierte Ziel gewichtet werden. Dabei verteilen wir insgesamt 100 Punkte auf die erste Hierarchiestufe unterhalb des Gesamtziels. Dann wird die Punktzahl jedes Teilziels auf die unter ihm befindlichen Elemente aufgeteilt.

47

3

3. Das Ziel definieren

Checkliste Haben Sie Ihr Ziel sorgfältig definiert? Haben Sie durch ein Brainstorming eine Liste mit Teilzielen und Kriterien erstellt? Haben Sie die gesammelten Elemente in eine schlüssige Struktur gebracht?

‰

Haben Sie während des Strukturierens überprüft, ob weitere Teilziele oder Kriterien für eine schlüssige Zielstruktur nötig sind?

‰

Haben Sie die Elemente Ihrer Zielstruktur gewichtet?

‰ ‰

Sind Sie beim Gewichten eine Hierarchieebene nach der anderen durchgegangen?

48

‰ ‰

Haben Sie in jeder Hierarchieebene genau 100 Punkte verteilt?

‰

Hat jedes Element so viele Punkte wie die Summe der direkt darunter befindlichen Elemente?

‰

Ergibt die Summe der Punkte aller Kriterien (Elemente ohne Unterelemente) 100?

‰

z

z z

z

z

Die sorgfältige Definition unseres Ziels spielt eine große Rolle bei den weiteren Schritten. Das Ziel lässt sich in Teilziele (auch Kategorien genannt) und Kriterien unterteilen. Durch diese Gliederung entsteht eine Zielstruktur. Die enthaltenen Elemente sind unterschiedlich wichtig, was sich in der Gewichtung widerspiegelt. Für die Gewichtung verteilen wir auf jeder Hierarchiestufe unserer Zielstruktur 100 Punkte. Dabei muss ein Element immer so viele Punkte haben, wie seine Unterelemente insgesamt aufweisen.

Checkliste zur Zieldefinition

z

49

3

4. Sammeln von Alternativen

Wie muss ich vorgehen, um auch mit ganz neuen Alternativen aufwarten zu können? Seite 53 Wie weiß ich, welche die beste Alternative ist? Seite 56 Wie verfahre ich nun mit dem Ergebnis? Seite 60

4.1

Alternativen kennen und hinterfragen

Nun wollen wir uns dem nächsten Schritt zuwenden: den Alternativen. Die Zielstruktur, die wir im vorherigen Kapitel aufgebaut und gewichtet haben, dient letzten Endes dem Zweck, verschiedene Lösungen und Wege zu vergleichen. Meist stehen mindestens zwei Alternativen von vornherein fest. Nicht immer sind sie schon präzise ausformuliert, aber wir gehen selten in eine Entscheidungssituation ohne eine Vorstellung davon, zwischen welchen Punkten wir uns zu entscheiden haben. Zumindest nennen wir es im Normalfall nur dann Entscheidung, wenn uns schon Alternativen bekannt sind, ansonsten wählen wir meist den Begriff Problemlösung.

Situationsbezogen entscheiden

Je nach Situation müssen wir bei diesem Schritt also unterschiedlich vorgehen. Im ersten Fall stehen die Alternativen fest und wir können direkt zur Bewertung übergehen. Dies ist z. B. bei einfachen Ja- oder NeinEntscheidungen der Fall. Aber auch in anderen Fällen steht durch die äußeren Bedingungen fest, zwischen welchen Alternativen man sich entscheiden soll. Aber es gibt auch andere Situationen. Situationen, in denen wir uns erst mal unsere Optionen überlegen müssen. In denen wir mit neuen Lösungswegen aufwarten müssen. Eventuell haben die vorher gesammelten Alternativen nicht das gewünschte Ergebnis gebracht. Wir müssen an dieser Stelle aufpassen, dass wir nicht einfach nur davon ausgehen, dass wir die Alternativen bereits kennen. Wenn wir vor eine Entscheidung mit

51

4

4. Sammeln von Alternativen

festgelegten Alternativen gestellt werden, sollten wir diese zumindest kurz hinterfragen. Gibt es nicht doch eventuell noch eine Option, die wesentlich besser ist? Je nach Situation sind die Alternativen, die zu unserem Ziel führen, entweder durch verschiedene Bedingungen vordefiniert oder müssen von uns gesammelt werden.

4.2

Umwege bei der Alternativensuche

Wir sollten uns gerade bei diesem Schritt darüber klar werden, dass Entscheidungen nicht immer streng linear ablaufen. Manchmal rennen wir bildlich gesprochen in Sackgassen, müssen ein paar Schritte zurückgehen, uns neu orientieren und können dann wieder loslegen. Die Zeit, die man in der Sackgasse verbracht hat, ist aber meist nicht verloren, sondern hilft uns im Entscheidungsprozess weiter. Genau das passiert uns möglicherweise, wenn wir einige Alternativen gesammelt, die besten anhand unserer Kriterien beurteilt und dann festgestellt haben, dass auch die beste der gesammelten Alternativen nicht gut genug ist. In diesem Fall sollten wir noch mal die paar Schritte zurückgehen und neu überlegen, ob es nicht noch mehr Alternativen geben könnte. Wir müssen lernen, solche Ausflüge nicht als Misserfolg zu werten. Wir werden im zweiten Anlauf schon einiges mehr über die Schwachstellen der bisherigen Alternativen wissen. Dadurch können wir diese Optionen anpassen oder neue ermitteln, die bei den entscheidenden Kriterien besser abschneiden. Natürlich

52

Entscheidungsfindung läuft nicht linear

wünschen wir uns, dass wichtige Entscheidungen reibungslos laufen, aber verschiedene Szenarien auf diese Weise einmal durchzuspielen führt zu einer besseren Kenntnis der Situation und kann dadurch auch nach der Entscheidung bei der Umsetzung noch Vorteile mit sich bringen. Eventuell sind wir auf einige Vorkommnisse vorbereitet und werden nicht so überrascht. Der Entscheidungsprozess muss nicht linear ablaufen. Es kann sein, dass wir nach einem Entscheidungsdurchlauf feststellen, dass keines der vorerst gesammelten Alternativen zufriedenstellende Ergebnisse bringt. Sollte der Fall eintreten, können wir problemlos nochmals einige neue Alternativen sammeln oder die bereits überprüften Alternativen abändern und ihre Schwächen beseitigen.

4.3

Ganz neue Wege finden

Um neue Alternativen zu finden, brauchen wir eine gewisse Kreativität. Wir kennen unser Ziel und die Kriterien. Wir kennen gewisse Umgebungsfaktoren. Hinzu kommen Erfahrungen, die wir mit Entscheidungen bisher gemacht haben, und Beispiele, wie sich ähnliche Situationen bei anderen entwickelt haben. Aus diesem Pool können wir schöpfen. Wir können all dies nutzen, um neue Wege zu entdecken. Eventuell ist unser erster Gedanke noch nicht ausführungsreif. Aber lassen Sie ihn trotzdem nicht direkt fallen. Vielleicht kann man ihn ja ausbauen. Gerade hier kann es

53

4

4. Sammeln von Alternativen

uns immens helfen, wenn wir nicht alleine arbeiten. Der eine hat einen Gedanken, der nächste verbessert ihn an einer Schwachstelle, was den dritten auf eine weitere Modifikation bringt. Wenn Sie also allein vor einer Entscheidung stehen und merken, dass Sie in eine Sackgasse geraten sind, dann suchen Sie sich Kollegen, Freunde oder Bekannte, die mit Ihnen gemeinsam weitere Lösungswege entwickeln können und dabei ihren ganz eigenen Standpunkt und ihre Sicht auf das Problem mitbringen. Ein einzelner Gedanke von einem Außenstehenden kann in solch einer Situation der zündende Funke sein, aus dem die optimale Lösung entsteht. Brainstorming Um neue Alternativen zu sammeln, stehen Ihnen verschiedene Methoden zur Verfügung. Die sicherlich bekannteste Möglichkeit ist ein Brainstorming. Sie gehen dabei so vor wie im Kapitel 3 bei der Suche nach den Kriterien beschrieben. Sollten Sie den Mindjet MindManager nutzen, so können Sie ihn hierbei auch anwenden. Starten Sie im Menü unter <Extras> den Brainstorming-Modus. In diesem Menü finden Sie auch den Timer, den Sie auf zehn oder 15 Minuten stellen und starten. Dann tippen Sie jede Alternative ein, die Ihnen durch den Kopf schießt. Die Alternativen werden dabei erst mal untereinander als freie Zweige angeordnet. Erliegen Sie nicht der Versuchung, die Ideen jetzt schon zu strukturieren. Es geht während des Brainstormings erst mal nur ums Sammeln von Ideen. Dementsprechend gibt es keine richtigen und keine falschen Ideen.

54

i

i

i W elche Ideen können Sie von einem Feuerw ehrm ann erhalten?

W ie w ürden andere handeln?

Alternativen durch Brainstorming entwickeln

Für noch mehr Kreativität gibt es für den MindManager ein Add-in, speziell um die Ideengenerierung und -kategorisierung zu erleichtern. theRealizer von den schwedischen Brainstorming-Spezialisten Realize AB gibt über eingeblendete Bilder und Fragen Impulse, die Fragestellung mal von einer anderen Seite zu betrachten. Die Zeichnungen und Fragen beinhalten dabei jedem wohlbekannte Motive oder Figuren und ermöglichen darüber ganz neue Assoziationen. Fragen wie „Welche Idee können Sie von einem Feuerwehrmann erhalten?“ oder „Wie würde sich eine Schlange verhalten?“ scheinen auf den ersten Blick manchem vielleicht nicht ernsthaft genug, führen aber nachweislich zu Erfolgen. Gerade wenn wir uns mit einer Entscheidung schon eine ganze Weile beschäftigt haben, kann es sehr hilfreich sein, aus dem Trott gerissen zu werden und das Problem mal von einer ganz anderen Seite zu betrachten. Stellen Sie sich vor,dass Ihr Produkt10-m also groß ist.W elche Ideen Bekom m en Sie?

W elche Ideen erhalten Sie von einem W achsenden Baum ?

Ü bertreiben Sie

W ie hates die N aturgelöst?

Abb. 4.1 Neue Impulse beim Brainstorming

55

4

4. Sammeln von Alternativen

Übung: Sammeln Sie für Ihre Entscheidungssituation aus Kapitel 3 mehrere Alternativen und wählen Sie davon zwei bis fünf Stück aus. In der Liste, in der Sie die Gewichtung Ihrer Kriterien vorgenommen haben, fügen Sie nun für jede Alternative eine Spalte hinzu und tragen den Namen der Alternative als Spaltentitel ein.

Wenn die Alternativen nicht vorgegeben sind, kann es hilfreich sein, auch mal ganz neue Wege zu gehen und etwas unkonventionellere Alternativen zumindest einer Prüfung zu unterziehen. Diese Alternativen zu entdecken, erfordert etwas Kreativität. Die lässt sich durch verschiedene Methoden fördern, wie zum Beispiel durch Brainstorming.

4.4

Beurteilung

Sobald wir mindestens zwei Alternativen haben, die uns brauchbar erscheinen, können wir zum nächsten Schritt kommen. Wir müssen nun die Alternativen beurteilen. Je nachdem mit welchen Hilfsmitteln wir arbeiten, sieht unser Vorgehen hierbei unterschiedlich aus. Stift und Papier Wir übertragen unsere Zielstruktur in eine Tabelle. Dabei sollten die Kriterien von Kategorien deutlich unterschieden werden können. Die Tabelle für unser Beispiel sollte in etwa so aussehen wie unten dargestellt. Die letzten zwei Spalten legen Sie für jede Alternative an.

56

Wert der Alternative errechnen

Dann gehen Sie eine Alternative nach der anderen von oben nach unten durch und geben ihr für jedes Kriterium ein bis zehn Punkte. Zehn Punkte, wenn die Alternative bei dem Kriterium gut, und einen Punkt, wenn sie schlecht abschneidet. Diese Beurteilung tragen Sie in die entsprechende Spalte ein. Achten Sie darauf, dass Sie nur die Kriterien bewerten. Die ausgegrauten Zeilen enthalten Kategorien, deren Wertung sich aus denen der ihnen untergeordneten Kriterien zusammensetzt. In der Spalte Punktzahl multiplizieren Sie die Gewichtung mit der erreichten Punktzahl des Kriteriums. Anschließend addieren Sie die Gesamtpunktzahl der Alternative. Jede Alternative kann im perfekten Fall höchstens 1000 Punkte erreichen.

57

4

4. Sammeln von Alternativen

Übung: Vollziehen Sie die Beurteilung der Alternativen in der vorbereiteten Liste Ihres Entscheidungsszenarios nach. Unterteilen Sie dazu die Spalte jeder Alternative unterhalb des Titels noch einmal senkrecht, sodass Sie sowohl die eigentliche Beurteilung als auch das Produkt aus Beurteilung und Gewichtung eintragen können. Anschließend beurteilen Sie die Alternativen und berechnen dann den Nutzwert sowie den Gesamtwert.

Mit dem Computer Wenn Sie ein Programm wie zum Beispiel MindBusiness Map4Score als Entscheidungshelfer nutzen, ist das methodische Entscheiden noch einfacher. Hier können Sie Ihre Gewichtung und Ihre Bewertungen direkt an den vorgesehenen Stellen eingeben und erhalten vom Programm das Ergebnis. Sie sollten allerdings nicht den Fehler machen, davon auszugehen, dass das Programm für Sie entscheidet. Die Entscheidung liegt immer noch bei Ihnen. Durch die Gewichtungen und Ihre Beurteilungen der Alternativen wird das Ergebnis bestimmt. Die Software rechnet die Werte lediglich zusammen. Wie die Gewichtung in Map4Score vorgenommen wird, sind wir in Kapitel 3 bereits durchgegangen. Um die Beurteilung vorzunehmen, müssen Sie zuerst noch einen Vorbereitungsschritt vollziehen. An dieser Stelle brauchen wir unser Wissen über qualitative und quantitative Kriterien. Bei den quantitativen Kriterien reicht zum Vergleich der entsprechende Wert. Demnach geben wir bei diesen Kriterien in der entsprechenden Spalte einfach die Einheit und daneben die Grenzwerte ein. Diese Grenzwerte geben an, was für

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Bew er1 2 3 4 *Kategorien und Kriterien tung - optim alerM itarbeiterfürdas Vertrie... -

gute Ausbildung

-

Sprachfähigkeiten

U ntere G renze

20 13 m angelhaft

Englisch

7 m angelhaft

Erfahrungen Telefonservice

O bere Bew erber1 Bew erber2 62 71 G renze

40

D eutsch

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

Alternative durch individuelle Werteskala beurteilen

uns der niedrigste und der höchste annehmbare Wert wären. Wenn wir dies definiert haben, brauchen wir nur noch zu jeder Alternative einzugeben, welchen Wert sie in diesem Kriterium hat. Bei den qualitativen Kriterien ist das etwas komplexer. Hier müssen wir unsere Beurteilung auf eine Werteskala übertragen. Hier nimmt uns Map4Score auch wieder einen Teil der Arbeit ab. Wenn wir mit Papier und Stift vorgehen, müssen wir immer eine Werteskala von 1 bis 10 Punkten vergeben. In Map4Score können wir uns eine eigene Skala definieren. So können wir beispielsweise einfach die uns bekannten Schulnoten anwenden. Oder wir definieren zum Beispiel bei dem Kriterium „angenehme Stimme“ direkt die Werte „sehr angenehm“, „angenehm“ und „unangenehm“. Damit wird die abschließende Beurteilung sehr viel einfacher und direkter, da wir uns nicht mit abstrakten Zahlenwerten und -systemen beschäftigen müssen. Auch bei den qualitativen Kriterien müssen wir allerdings noch Grenzwerte festlegen. Aber wir können hier ebenfalls auf die von uns definierten Werte zurückgreifen.

16 ungenügend 4

sehrgut

gut

sehrgut ausreichend

sehrgut

sehrgut

sehrgut m angelhaft

keine sehrerfahren

sehrerfahren

gut keine

Abb. 4.2 Nicht abstrakte Zahlen, sondern eine individuelle Bewertungsskala

59

4

4. Sammeln von Alternativen

Schon während unserer Beurteilung aller Alternativen zu allen Kriterien berechnet das Programm im Hintergrund den jeweils aktuellen Punktestand. Sobald wir die Beurteilung abgeschlossen haben, können wir uns das Ergebnis anschauen. Wir geben nun jeder Alternative zu jedem Kriterium eine Bewertung von 1 bis 10. Anschließend wird die Beurteilung mit der Gewichtung des Kriteriums multipliziert. Aus der Summe dieser Nutzwerte erhält man den Gesamtnutzwert der Alternativen und kann sie auf diesem Weg vergleichen.

4.5

Der Umgang mit dem Ergebnis

Wenn wir die Beurteilung und die Berechnung der Punkte abgeschlossen haben, ergibt sich eine Reihenfolge der Alternativen. Wir können nun anhand der Punktzahl feststellen, welche Alternative am besten abschneidet. Allerdings sollten wir das Ergebnis nicht einfach als gegeben hinnehmen und die Alternative mit den meisten Punkten ohne weitere Überprüfung in die Tat umsetzen. Kritisch hinterfragen Wir sollten das Ergebnis auf jeden Fall noch mal überprüfen, wenn wir ein ungutes Gefühl dabei haben. In diesem Fall müssen wir herausfinden, ob unsere Intuition uns warnen will, weil wir tatsächlich etwas übersehen haben und instinktiv wissen, dass ein anderes Ergebnis die bessere Entscheidung wäre. Andererseits

60

Ergebnis nochmals prüfen

kann ein negatives Gefühl auch aus reiner Voreingenommenheit aufkommen. Wir hätten uns persönlich vielleicht aufgrund verschiedener, aber in diesem Zusammenhang irrelevanter Gründe für eine andere Alternative entschieden und wollen nun nicht so recht wahrhaben, dass unsere favorisierte Alternative eben nicht die beste war. Dieser Vorgang geschieht natürlich nicht bewusst und wir können solch irrationales Verhalten oft genug vor uns selbst mit scheinbar rationalen Gründen untermauern und verteidigen. Wir sollten uns also noch mal genau anschauen, welche Kriterien wir gewählt und wie wir diese gewichtet haben. Eventuell haben wir ein oder mehrere Kriterien vergessen. Eventuell kommen wir aber auch zu dem Ergebnis, dass unser Gefühl uns getäuscht hat und keinerlei rationale Gründe dafür vorliegen, das Ergebnis anzuzweifeln. Basierend darauf, ob wir eher ein rational oder emotional geprägter Mensch sind, können wir in solch einer Situation unsere Zielstruktur und ihre Gewichtung auf diese Tatsache hin untersuchen (siehe Kapitel 1). Stichhaltigkeit von Entscheidungen Außerdem können wir noch überprüfen, wie stichhaltig unsere Entscheidung ist. Dazu schauen wir uns unsere Kriterien noch mal genau an und überlegen, bei welchen man an der Beurteilung der Alternativen leicht etwas ändern könnte. In unserem Beispiel wäre das Kriterium „Grundlagenwissen Officeanwendungen“ eines, bei dem man dem anderweitig perfekten Bewerber durch eine Intensivschulung auf die Sprünge helfen könnte. Eine schlechte Beurteilung könnte in

61

4

4. Sammeln von Alternativen

diesem Fall durch wenig aufwendige Maßnahmen verbessert werden. Das Gegenbeispiel liegt beim Kriterium „angenehme Stimme“ vor. Wie eine Stimme klingt, ist zu einem großen Teil biologisch bedingt und daher nicht so ohne Weiteres zu ändern. Wenn Ihnen also ein Bewerber auffällt, der bei den nicht leicht veränderbaren Kriterien sehr gut abschneidet und bei den anderen seine Schwächen hat, sollten Sie gegebenenfalls noch mal überdenken, ob Sie dann nicht doch auf ihn setzen. Umfangreiche Analysen mit Softwareunterstützung Diese und weitere Analysen sind im Entscheidungstool Map4Score bereits integriert. Sie haben hier zum Beispiel Zugriff auf ein Stärken-Schwächen-Profil (siehe Abbildung 4.3), das Ihnen die positiven und negativen Seiten aller Alternativen in einer übersichtlichen Kurve im Vergleich aufzeigt. G rafik

Tabelle

N utzen derAlternativen

20

10

0 De uts ch

En glis ch

E rf Ge Ko an mö Gr so fre ah ge un mm ha gl. uv un run ne dla ltsv erä dlic E in un hm ge ge ors ne ika he stie ni nw eS sA sA tio tel nT gs iss tim ns lun uft uft ter ele en fäh ret me g ret mi fon O ff en igk en n se ice eit r vic an we e nd un ge n

Kriterium Bewerber1

Bewerber2

Bewerber3

Bewerber4

Abb. 4.3 Stärken und Schwächen ans Licht bringen

62

Software zur Alternativenüberprüfung

Weitere Analysefunktionen helfen bei der oben genannten Überprüfung der Stichhaltigheit der Entscheidung. Dazu dient einerseits die Funktion „Sensitivität der Bewertung …“, mit der Sie überprüfen können, wie sich die Änderung der Gewichtung eines Kriteriums auf das Gesamtergebnis auswirken würde (siehe Abbildung 4.4).

100 90

N utzen derAlternativen

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Bew ertung :m ögl.Einstiegsterm in

Bew erber1 Bew erber4

Bew erber2 Aktuelle Bew erberung

Bew erber3

Abb. 4.4 Entscheiden aus einer Laune heraus?

Die zweite Funktion finden wir unter „Sensitivität der Vergleichswerte …“ Sie hilft uns dabei, abzuschätzen, wie sich eine andere Beurteilung einer Alternative hinsichtlich eines Kriteriums auf das Gesamtergebnis auswirken würde.

63

4

4. Sammeln von Alternativen

Das Gesamtergebnis sollten wir anschließend noch einmal kritisch hinterfragen. Vor allem wenn eine Alternative die meisten Punkte bekommt, die wir persönlich als völlig ungeeignet betrachten, sollten wir versuchen herauszufinden, ob nicht doch Gründe gegen diese Alternative sprechen oder ob wir sie einfach nur aus Voreingenommenheit gewählt haben.

Checkliste Haben Sie sorgfältig alle Alternativen gesammelt? Haben Sie auch neue, andere Alternativen angedacht? Haben Sie für die Suche nach Alternativen Methoden für kreatives Arbeiten genutzt? Haben Sie die für die Beurteilung benötigten Informationen sorgfältig recherchiert?

‰

Haben Sie für die Beurteilung Papier und Stift oder eine Software zu Hilfe genommen?

‰

Wenn Sie mit Papier und Stift gearbeitet haben:

‰ ‰

Haben Sie mit einer Punkteskala von 1 bis 10 gearbeitet? Haben Sie die Gewichtung mit der Beurteilung multipliziert?

‰

Haben Sie Ihr Ergebnis nochmals überprüft?

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Wenn Sie mit Software gearbeitet haben: Haben Sie die Analysefunktionen genutzt und Ihr Ergebnis so überprüft?

64

‰ ‰ ‰

z

z

z

z

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Wenn die Alternativen nicht von vornherein vorgegeben sind, ist eine sorgfältige Alternativensammlung immens wichtig. Für ganz neue Ideen kann man verschiedene Methoden zum kreativen Arbeiten verwenden, wie zum Beispiel das Brainstorming. Für die Beurteilung müssen wir die entsprechenden Informationen zu den Alternativen zusammentragen. Nur so ist eine richtige Beurteilung möglich. Nach der Beurteilung der Alternativen multiplizieren wir jede einzelne Beurteilung mit der Gewichtung des jeweiligen Kriteriums und erhalten so die entsprechenden Nutzwerte. Anschließend bilden wir die Summe aller Nutzwerte zu jeder Alternative. Auf Basis des Gesamtnutzwerts vergleichen wir die Alternativen.

Checkliste zum Alternativenvergleich

z

65

4

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

Welche Möglichkeiten habe ich, das Ergebnis anschaulich darzustellen? Seite 67 Wie kann eine Entscheidung am besten nachvollzogen werden? Seite 68 Welche Software-Programme kann ich für Präsentation und Dokumentation nutzen? Seite 76

5.1

Zielstruktur als Grafik darstellen

Gerade wichtige Entscheidungen haben häufig Auswirkungen auf mehrere Personen und betreffen nicht nur uns selbst. Damit die Akzeptanz für unsere Entscheidung gut ist und wir bei der Umsetzung der Entscheidung die Unterstützung unserer Mitarbeiter sicher haben, ist es hilfreich, unsere Entscheidung entsprechend zu kommunizieren. Dazu sollten wir die wichtigsten Schritte dokumentiert haben. Um die Resultate entsprechend zu präsentieren und zu vermitteln, hilft uns eine grafische Darstellung einiger Elemente.

Resultate grafisch aufbereiten

Um eine Entscheidung nachvollziehbar zu machen, sollten wir als Erstes den Kriterienkatalog aufbereiten und die Gewichtung der Kriterien bereitstellen. Die Zielstruktur Für die Abbildung der Zielstruktur können wir eine Organigramm- oder eine Baumform wählen. Diese Art der Darstellung lässt sich sowohl von Hand als auch mit diversen Computerprogrammen erstellen. Einstellung einer neuen Telefonkraft O rganisatorisches -

Ausbildung -

Sprachfähigkeiten

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

Erfahrungen im Telefonservice

G ehaltsvorstellung

m ögl. Einstiegsterm in

-

D eutsch

Englisch

Abb. 5.1 In der Organigrammform wird sofort klar, welche Elemente zur selben Hierarchieebene gehören… 67

5

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

D eutsch Sprachfähigkeiten – Englisch

Ausbildung

–

G rundlagenw issen O fficeanw endungen Erfahrungen im Telefonservice

Einstellung einer neuen Telefonkraft G ehaltsvorstellung

O rganisatorisches

–

m ögl.Einstiegsterm in

Abb. 5.2 …in der Mapform ist das nicht so deutlich Die Gewichtung Zur anschaulichen Darstellung der Gewichtung der Kriterien bringen wir die Struktur in eine Listenform und bilden die Gewichtung als Balken ab. Dabei sollte die Hierarchie der Zielstruktur erkennbar bleiben. Um solch eine Grafik, wie in Abbildung 5.3 zu erhalten, können wir entweder die Entscheidungssoftware MindBusiness Map4Score nutzen oder für die Darstellung eine Tabellenkalkulation wie zum Beispiel Microsoft Excel verwenden. Die Beurteilung der Alternativen Nach Zielstruktur und Gewichtung der Kriterien ist die Beurteilung der Alternativen eine wichtige Information, um eine Entscheidung nachvollziehen zu können. Im besten Fall haben Sie sich die Tabelle für die Bewertung direkt in einer Tabellenkalkulationsoder Entscheidungssoftware angelegt und können sie so einfach wie in Abbildung 5.4 gezeigt zur Verfügung stellen. In der Abbildung sehen Sie die Grafik aus der Software Map4Score.

68

gute Ausbildung

40

Sprachfähigkeiten

20

D eutsch

13

Englisch

7

G rundagenw issen O fficeanw endungen

16

Erfahrungen im Telefonservice

4

persönliche Voraussetzungen

30

angenehm e Stim m e

Gewichtung und Alternativen grafisch abbilden

optim aler M itarbeiter für das VertriebsteaM

10

freundliches Auftreten

6

souveränes Auftreten

4

Kom m unikationsfähigkeit

10

Abb. 5.3 Die Gewichtung der Kriterien im Überblick N um m er 1 2 3 4 * K ategorien und K riterien

Bew ertung

Bew erbe 1

Bew erbe 2

Bew erbe 3

Bew erbe 4

62

71

63

44

optim aler M itarbeiter für das Vertriebsteam

1 1.1

gute Ausbildung Sprachfähigkeiten

1.1.1

D eutsch

1.1.2

Englisch

1.2

G rundagenw issen O fficeanw endungen

1.3

Erfahrungen im Telefonservice

2

persönliche Voraussetzungen

40 20 13

sehrgut

gut

7 ausreichend

sehrgut

16

m angelhaft

gut

ausreichend befriedigend

keine

ehererfahrenehererfahren

10 sehrangene. angenehm

sehrangenehm unangenehm

30

angenehm e Stim m e

2.2

freundliches Auftreten

6 sehrfreundli.eherfreundli.

2.3

souveränes Auftreten

4

2.4

Kom m unikationsfähigkeit O rganisatiorisches

gut

gut befriedigend

4 sehrerfahren

2.1

3

sehrgut

souverän

10 sehrkom m u.

unsicher

sehrfreundlich sehrfreundli. souverän

neutral sehrkom m unikativ

souverän neutral

30

3.1

G ehaltsvorstelung

15

2000

1400

1600

1800

3.2

m ögl.Einstiegsterm in

15

01.07.06

02.06.06

01.10.06

01.08.06

Abb. 5.4 Der Kriterienkatalog samt Gewichtung und Beurteilung

69

5

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

Eventuell ist Ihnen bereits aufgefallen, dass dort für die Beurteilung keine Zahlen, sondern bewertende Begriffe eingesetzt wurden, die auf das jeweilige Kriterium zugeschnitten sind. Alternativ kann man jedoch auch mit der Software einfach 1 bis 10 Punkte vergeben. Sie sollten schon an diesem Punkt überlegen, jeder Alternative eine Farbe zuzuordnen. Dadurch werden den Personen, denen Sie Ihre Entscheidung vermitteln wollen, die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Grafiken sehr schnell und instinktiv klar. Wählen Sie für diesen Zweck Farben, die sich deutlich voneinander unterscheiden, und achten Sie darauf, möglichst keine Farben mit eigener Aussage zu verwenden. So wird Knallrot im Allgemeinen als Warnfarbe wahrgenommen und mit negativen Punkten bzw. Ablehnung assoziiert. Ein knalliges Grün signalisiert hingegen eher etwas Positives, das zum Weitermachen (Weitergehen) anregt. Das Gesamtergebnis Auch das Gesamtergebnis des Entscheidungsvorgangs kann in einem Balken- oder Säulendiagramm dargestellt werden. Hierbei werden die Alternativen nach der Höhe der Gesamtnutzenpunkte sortiert. R ang

Alternative

N utzenpunkte

Benotung derN utzenpunkte

71 G ut

1

Bew erber2

2

Bew erber3

63 G ut

3

Bew erber1

62 Befriedigend

4

Bew erber4

44 Ausreichend

Abb. 5.5 Die sachlichere Darstellung des Rankings

70

Das Gesamtergebnis grafisch abbilden

100 90

N utzen derAlternativen

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Alternativen

Bew erber2

Bew erber3

Bew erber1

Bew erber4

Abb. 5.6 Die eingängigere Darstellung des Rankings

G rafik

Tabelle

N utzen derAlternativen

20

10

0 De uts ch

En glis ch

E rf Ge Ko an mö Gr so fre ah ge un mm ha gl. uv un run ne dla ltsv erä dlic E in un hm ge ge ors ne ika he stie ni nw eS sA sA tio tel nT gs iss tim ns lun uft uft ter ele en fäh ret me g ret mi fon O ff e i e g n n n ke se ice it rvi an c we e nd un ge n

Kriterium Bewerber1

Bewerber2

Bewerber3

Bewerber4

Abb. 5.7 Stärken und Schwächen der Bewerber auf einen Blick

71

5

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

Eine weitere Möglichkeit, die Ergebnisse und das Abschneiden der einzelnen Alternativen zu betrachten, ist ein Stärke-Schwäche-Profil. Dazu übernehmen wir den Nutzwert jeder Alternative zu jedem Kriterium und machen daraus wie in Abbildung 5.7 gezeigt ein Kurvendiagramm. So erkennen wir die Stärken der Alternativen auf einen Blick, sehen aber auch, wo die Schwächen liegen, und können uns so ein Bild von der Alternative machen. Da wir nicht die Beurteilung der Alternativen als Grundlage für die Kurve nehmen, sondern die Nutzenpunkte, ist unsere Gewichtung der Kriterien direkt in die Grafik mit eingearbeitet. Bei der grafischen Aufbereitung der Ergebnisse sollten wir alle wesentlichen Schritte dokumentieren. Die Zielstruktur, die Gewichtung, die Beurteilung und das Gesamtergebnis sollten uns als Diagramme bzw. Listen vorliegen. Es eignen sich dafür vor allem Organigramme, Tabellen, Balken- und Säulendiagramme.

5.2

Das Wesentliche auf einen Blick

Überlegen Sie sich, welche Informationen wirklich relevant sind, und lassen Sie alles andere weg. Kurz und knapp die wichtigsten Informationen vermittelt zu bekommen, ist wesentlich angenehmer und wird positiver aufgenommen, als mit Informationen überschüttet zu werden und sich selber das Wichtige rauspicken zu müssen. Sie erreichen damit also auch mehr Akzeptanz. Und falls doch noch jemand genauer Bescheid wissen will, können Sie Fragen ja immer noch beantworten.

72

Die Kernaussagen hervorheben

Für die Dokumentation sollten Sie den Entscheidungsablauf, d. h. in diesem Fall die Liste mit der Zielstruktur, ihrer Gewichtung, den Alternativen und deren Beurteilung sowie den berechneten Nutzwerten, archivieren. Weitere Analysen und Diagramme, die Sie zur Veranschaulichung des Ergebnisses angefertigt haben, sollten natürlich ebenfalls nicht fehlen. Um all dies zusammenzufassen, können wir nach der OnePage-Methode vorgehen. Wir fassen alle Ergebnisse zusammen und nutzen Struktur, Farben, Schrift, Bilder und Ähnliches, um sie gehirngerecht aufzubereiten. Farben und Schrift Farben sind hier ein nützliches Hilfsmittel. Wie bereits erwähnt sollten wir jeder Alternative eine Farbe zuordnen und diese durchgehend nutzen. Der Betrachter wird Elemente derselben Farbe instinktiv als zusammengehörig wahrnehmen und so die Zusammenhänge besser verstehen. Unterstützt wird dies auch durch die fette Schrift, die den Bewerber mit der höchsten Punktzahl unter den vieren hervorhebt. Formen und Struktur Außerdem können wir uns Formen zunutze machen. So werden eckige Formen eher mit rationalen und abgerundete mit „weichen“ Kriterien assoziiert. In der Darstellung der Zielstruktur können wir so gegebenenfalls die Kriterien entsprechend kennzeichnen, ohne die Verwendung extra erläutern zu müssen. Wie wir in den Abbildungen 5.1 und 5.2 schon sehen konnten, macht auch die Struktur, in der wir die Informationen anordnen, einen deutlichen Unterschied.

73

5

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

D eroptim ale M itarbeterfürdas Vertriebsteam O rganisatorisches

G ehaltsvorstellung

m ögl.Einstiegsterm in

gute Ausbildung

Sprachfähigkeiten

D eutsch

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

positive persönliche Voraussetzungen

Erfahrungen im Telefonservice

angenehm e Stim m e

freundliches und höfliches Auftreten

Kom m unikationsfähigkeit

Englisch

Abb. 5.8 Die Assoziationen von Formen Die Organigrammform betont dabei stärker die verschiedenen Hierarchiestufen und die Gegenüberstellung der enthaltenen Elemente. Sie regt stärker zum Vergleich an, während die Baumform eher wie eine Auflistung oder Aufreihung mit der entsprechenden Zuordnung zu Oberpunkten wirkt. Wir nehmen die enthaltenen Informationen also unterschiedlich auf, bzw. interpretieren den Zusammenhang zwischen ihnen unterschiedlich. Solche Darstellungsformen sollten wir uns also zum leichteren Vermitteln einer Entscheidung zunutze machen. In Abbildung 5.9 sehen Sie die Ergebnisse unserer Beispielentscheidung im Mindjet MindManager auf einem Blatt zusammengefasst. Dabei wurden die oben beschriebenen Methoden angewandt, um das Wesentliche auf einen Blick zu vermitteln. Sie sollten Hervorhebungen gezielt einsetzen. Wenn wir alles hervorheben, fällt nichts mehr als wichtig auf. Daher müssen wir uns immer darüber im Klaren sein, welche Botschaft und welche Inhalte wir vermitteln wollen. Und damit kommen wir zum schwierigsten Teil: zum Weglassen. Wir müssen nicht jede Information bis ins Kleinste jedem erzählen.

74

Abb. 5.9 Das Wesentliche auf einen Blick

75

K osten-N utzen

Stärke-Schw äche-Profil

R angfolge derA lternativen

G ew ichtung !!!

Entscheider am Bereich Personalverarbw.

Entscheidung

Stelle Arbeitszeit

Bew erber

Telem arketing 38 Stunden

Kriterien M itarbeiterausw ahl

30

Entscheidungsm atrix

70

G ehaltsvorstelung m ögl.Einstiegsterm in

-

Anforderungsprofil -

W issen

Erfahrung

G ehalt

- O ffice

-

ausschlaggebende Faktoren

1 G ehaltsvorstellung m ögl.Einstiegsterm in

Wesentliches von Unwichtigem trennen

Bew erber3 Bew erber4

Bew erber2

Bew erber1

angenehm e Stim m e souveränes Auftreten Kom m unikationsfähigkeit O rganisatorisches

freundliches Auftreten

-

Voraussetzungen

D eutsch Englisch G rundlagenw issen 1 O fficeanw endungen Erfahrungen im 1 Telefonservice

30

O rganisatorisches

-

Sprachfähigkeiten

25

Erfahrunfen in Telefonservice

-

Ausbildung

10

40

Voraussetzungen

50

G rundlagenw issen O fficeanw endungen

45

Sprachfähigkeiten

Ausbildung

Bostelung einerneuen Telefonkraft

5

5. Präsentation und Dokumentation von Entscheidungen

5.3

Software-Programme

Entscheidungswege nachvollziehbar darzustellen ist ein wichtiger Schritt im gesamten Prozess. Der Einsatz von Softwareprogrammen lohnt sich. Neben dem Entscheidungswerkzeug MindBusiness Map4Score hat uns die Business-Mapping-Software MindManager gute Dienste geleistet. Eine besondere Software ist für Sie nicht notwendig? Greifen Sie auf Software in Ihrem Arbeitsumfeld zurück. So wird Ihnen eine Tabellenkalkulationssoftware wie z. B. Microsoft Excel schon ein gutes Stück weiterhelfen. Die grafische Dokumentation können Sie mit PowerPoint, Visio, Word und anderer üblicher Software umsetzen. Mit der erfolgreichen Vermittlung des Ergebnisses und der Motivation Ihrer Kollegen und Mitarbeiter zur Umsetzung, ist der Entscheidungsablauf erfolgreich abgeschlossen. Sie können sich nun also den nächsten Aufgaben zuwenden, die sicherlich ihrerseits auch wieder eine Menge kleiner und großer Entscheidungen von Ihnen verlangen werden. z

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76

Jeder wesentliche Schritt im Entscheidungsablauf sollte dokumentiert sein. Bei der Ergebnispräsentation konzentrieren wir uns auf die gewinnende Alternative. Eine grafische Darstellung ist leichter zu erfassen, und mit ein paar Grundregeln können wir so auch einfacher Zusammenhänge herstellen.

Die Autorinnen

Die Autorinnen Dagmar Herzog ist Geschäftsführerin der MindBusiness GmbH. Sie betreut in Seminaren und Workshops viele internationale Unternehmen. Als systemischer Management Coach begleitet Dagmar Herzog erfolgreich Veränderungs- und Lernprozesse von Organisationen, Teams und Menschen in Organisationen und berät Führungskräfte bei Entscheidungen, um nachhaltig Veränderungsprozesse anzustoßen. Wichtig ist in ihren Trainings und Workshops dabei immer der systemische Ansatz: der einzelne Mensch ist ein Teil des Systems (Unternehmen, Abteilung etc.), in dem er sich bewegt. Softwaretools sind in ihren Augen keine Lösungen, sondern Werkzeuge, die der Mensch situativ in seinem Arbeitsalltag nutzen sollte. Sie baut ganzheitliche Schulungskonzepte auf, die lösungs-, kunden- und nutzungsorientiert sind. Das Ziel ist es, Lernprozesse zu beleben und menschlich zu gestalten. Lena Brenk ist Product Manager und Trainerin im Bereich OnePage bei der MindBusiness GmbH. Zu ihren Aufgaben gehören die Betreuung, das Consulting und das Training von Kunden. Hauptfokus ihrer Arbeit ist die Integration unterschiedlichster Softwarepakete zu ganzheitlichen Lösungen für Unternehmen. Wesentliche Bestandteile sind hier unter anderen die MindBusiness-Softwareprodukte der Map4Suite-Reihe, allen voran das Entscheidungstool Map4Score, für deren Support sie darüber hinaus verantwortlich ist.

77

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis z

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Saaty, T. L. (1982). Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. Lifetime Learning Pub. Zangemeister, C. (1970). Nutzwertanalyse in der Systemtechnik – Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von Projektalternativen.

Linkliste z

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www.map4suite.de – Testversion von Map4Score zum Download www.mindjet.com – Testversion vom MindManager zum Download www.therealizer.com – Testversion von theRealizer zum Download

Register

Register Akzeptanz 7, 29, 66f., 72 Alternative 6, 10, 12, 1517, 19f., 25-32, 35-37, 42, 45, 50-65, 68, 70, 72f., 76 Analyse 7, 16, 62, 73 Analysefunktion 31, 63f., 76 Analytischer Hierarchieprozess 16, 18f.

44, 46, 48, 56-65, 6769, 72f., 78 Grenzwerte 58f. Hierarchie 68 Hierarchieebene 23f., 37, 43, 45, 47f., 67 Hierarchiestufe 44, 47f., 74 Intuition 9f., 60

Beurteilung 32, 36, 41f., 45, 56-65, 68-70, 72f. Brainstorming 16, 25, 29f., 32, 37, 39, 47, 54-56, 65 Dokumentation 15, 30f., 66, 73, 77 Dringlichkeit 10f., 13, 19 Entscheidungsprozess 12, 14f., 22, 31f., 36, 52f., 76 Entscheidungstheorie 16, 19 Gewichtung 7, 16-18, 24 27f., 31f., 34, 42,

Kategorie 11, 17, 30, 3848, 56f. Komplexität 10, 12f., 18f., 23, 37 Kreativität 15f., 30f., 53, 55f. Kriterium 17-19, 23f., 26, 28, 31, 38-41, 44, 46, 57, 59, 63, 65, 70, 72 Nutzwert 32, 60 Nutzwertanalyse 16-19, 31 Optimalzustand 36 Organigramm 30, 40, 67, 72, 74

79

Register

Prioritäten 19, 24, 42, 46 Qualitativ 17f., 40-42, 58f. Quantitativ 17f., 40-42, 58 Saaty 18 Software 7, 38, 40, 45, 58, 62, 64, 70, 76f. MindBusiness 31f., 58, 68, 76 Map4Score 31, 45, 47, 58f., 62, 68, 76 Mindjet 30f., 47, 54, 74 MindManager 30f., 54f., 74, 76 theRealizer 31f., 55 Teilziel 17f., 23f., 30, 32, 36f., 39f., 47f.

80

Übung 40, 45, 56, 58 Umsetzung 11, 15, 23, 29, 53, 67 Voreingenommenheit 25, 28, 61, 64 Wichtigkeit 10f., 13, 19, 32 Zangemeister 16f. Ziel 6, 10, 17f., 20, 2226, 30, 32, 34-36, 47f., 52f. Zielgruppe 38, 76 Zielstruktur 23-25, 2931, 37, 39-43, 45, 47 f., 51, 56, 61, 67f., 72f.