Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen. Effizienz und Effektivität an der Schnittstelle zum Kunden

Michael Ney Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Markt- und Unternehmensentwicklung Herausgegeben von Professor Dr. Ores. h.c. Arnold Picot Professor Dr. Professor h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald und Professor Dr. Egon Franck

Der Wandel von Institutionen, Technologie und Wettbewerb pragt in vielfaltiger Weise Entwicklungen im Spannungsfeld von Markt und Unternehmung. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Michael Ney

Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen Effizienz und Effektivitat an der Schnittstelle zum Kunden

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Technische UniversitSt Munchen, 2005

1.AuflageJuli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Vertag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat Brigitte Siegel/Sabine Scholler Der Deutsche UniversitSts-Verlag ist ein Untemehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Work einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung au&erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedrucktauf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0262-7 ISBN-13 978-3-8350-0262-3

Geleitwort

Geleitwort Spricht man von den Innovationspotentialen der Informations- und Kommunikationstechnologie, so bildet das Internet ein herausragendes Innovationsfeld. Dabei kommt vor allem Prozessinnovationen eine groBe Bedeutung zu, die auf der Basis des Internets vollig neue Moglichkeiten fur Wertschopfungsprozesse und Geschaftsmodelle entstehen lassen. Neue Wertschopfungsmodelle in verteilten Strukturen haben das okonomische Potential fur wettbewerbsstrategische Konzepte erheblich erweitert. Die vorliegende Arbeit widmet sich in diesem spezifischen Innovationsbereich des Internets den so genannten Interaktionsplattformen. Darunter wird in der vorliegenden Arbeit ein (abgeschlossener) virtueller Raum verstanden, der Dienste zur zweckorientierten und zielgerichteten Kommunikation zwischen mindestens zwei Beteiligten bereitstellt. Aus funktionaler Sicht stellt eine Interaktionsplattform ein aus Hard- und Softwarekomponenten bestehendes System dar, das Informationen prasentiert, eine Kommunikation zwischen bzw. mit den Nutzem ermoglicht und auf deren Anwendungen und Informationen Benutzer iiber das Internet interaktiv zugreifen konnen. Die Gesamtheit der Nutzer solcher Plattformen bilden so genannte Communities, die fur alle moglichen Zwecke Informationen austauschen, bis hin zu wirtschaftlichen Transaktionen nach den Regeln der Elektronischen Markte. Die Potentiale von Elektronischen Markten fur die wirtschaflliche Entwicklung und insbesondere die Potentiale Virtueller Communities sind seit der Veroffentlichung von Hagel/Armstrong „Net Gain" im Jahre 1997 Gegenstand zahlreicher Publikationen mit grSfiten Erwartungen fur die okonomische Entwicklung. Mit dem Niedergang der so genannten Intemetblase in den Jahren 2000 und 2001 ist die Emuchterung eingekehrt, und auch in der Intemet-Okonomie wird far alle Transaktionen im Internet nach Wirtschaftlichkeit und Rentabilitat gefragt. Die vorliegende Arbeit und ihre Ergebnisse sind in diesem Erkenntnisfeld angesiedelt. Sie untersucht aus der Sicht der Betreiber von Intemet-Diensten, aber auch aus der Sicht der kommerziellen Nutzer von Interaktionsplattformen, die Rentabilitat von Investitionen in derartige Geschaftsmodelle. Trotz der hohen Aktualitat und Relevanz gibt es in diesem Themenfeld bis dato kaum gesichertes Wissen. Michael Ney hat seine Untersuchungen diesem Problemfeld gewidmet und ein erstes umfassendes Konzept fiir eine ganzheitliche okonomische Analyse und Beurteilung von Interaktionsplattformen vorgelegt. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Identifizierung und Systematisierung der relevanten Kostenund Nutzenaspekte fur diese innovativen Informations- und Kommunikationssysteme. Die vorliegende Arbeit leistet damit einen wichtigen und innovativen Forschungsbeitrag. Die

yi

Geleitwort

theoretischen und praktischen Analysen fbrdem das Verst^ndnis flir die Erl6s- und Geschaflsmodelle von Interaktionsplattformen und kfinnen den beteiligten Akteuren helfen, neue erfolgreiche Interaktionsplattformen aufzubauen. Vor diesem Hintergrund wunsche ich der gelungenen Arbeit eine breite Aufhahme in Wissenschaft und Praxis.

Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. RalfReichwald

Vorwort

VII

Vorwort Wenn in den vergangenen Jahren auf Kongressen oder in der Literatur uber die Auswirkungen der breiten gesellschaftlichen Diffusion des Internets bzw. dessen Nutzung diskutiert wurde, wurde vor allem dem Konzept der Interaktionsplattformen - in ihren AusprSgungen Virtuelle Gemeinschaft, Portal oder Elektronischer Marktplatz - eine groBe Zukunft vorausgesagt. Vor diesem Hintergrund iibemehmen immer hSufiger professionelle Organisatoren den technischen Aufbau und Betrieb von Interaktionsplattformen. Diese fortschreitende „Professionalisierung" im Umfeld dieser innovativen Informations- und Kommunikationssysteme bringt es mit sich, dass vor allem die okonomischen Potentiate von Interaktionsplattformen fUr Betreiber oder andere Untemehmen in den Vordergnmd der Betrachtung riicken. Bisher gelingt es einem GroBteil jedoch nicht, relevante Ertragszuwachse zu generieren. Vielmehr fuhren Moderation, Pflege und technische Betreuung einer Interaktionsplattform zu hohen Aufwendungen, denen oftmals trotz hoher Mitgliederzahlen keine adSquaten Erlosstr6me gegenuber stehen. Ausgehend von dieser Problemstellung reifte wShrend meiner Zeit am Lehrstuhl fUr Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management der Technischen Universitat Miinchen die Idee, die relevanten 6konomischen Kosten- und Nutzenaspekte von Interaktionsplattformen systematisch zu untersuchen. Es ist mir nun ein wichtiges Anliegen, alien Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, meinen Dank auszusprechen. Ein solches Dissertationsprojekt ist von der ursprunglichen Idee bis zur endgultigen Fertigstellung nie das Werk einer einzelnen Person. Diesen Herausforderungen bedtirft es grundsStzlich eines unterstiitzenden Teams, an dessen erster Stelle ich meinem Doktorvater, Herm Prof Dr. Dr. h. c. Ralf Reichwald, fur die am Lehrstuhl gewahrten akademischen Freiraume und seinen Riickhalt - auch in schwierigen Phasen meines Dissertationsprojekts - danken mochte. Sein kooperativer Fuhrungsstil und die damit verbundene familiare Atmosphere fbrdem die Eigeninitiative und den Teamgeist am Lehrstuhl. Herm Prof Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann danke ich fur die freundliche LFbemahme des Koreferats. Meinen Kollegen danke ich fiir die ausgezeichnete Atmosphare und den auCerordentlichen Teamgeist am Lehrstuhl. Alle boten mir in der Zeit der Dissertationserstellung stets aufmuntemde sowie sachlich-konstruktive Unterstutzung. Mein besonderer Dank gilt hier namentlich Herm Dr. Frank Filler, Herm Dr. Michael Wagner, Herm Christoph Ihl sowie Inga Hilgenberg. Ihre Hilfe in Form von wertvollen Diskussionsbeitragen, motivierender Zusprache und inhaltlichen sowie strukturellen Anregungen haben maiSgeblich zum Gelingen der vorliegenden Arbeit beigetragen.

VIII

Vorwort

Die vorliegende Arbeit hatte auch nicht entstehen k5nnen ohne die Untersttttzung der zahlreichen Interviewpartner aus der Praxis, die mir in sehr offenen Gesprachen ausfuhrlich und offen Rede und Antwort standen. Aus Grunden des Vertrauensschutzes ist es mir an dieser Stelle leider nicht moglich, sie namentlich zu nennen. Mein Dank fSllt dadurch jedoch nicht geringer aus. Besonderen Dank schulde ich den Menschen, die mir am liebsten sind und die eine zentrale Rolle bei der Ldsung des Motivationsproblems wahrend meiner Dissertationserstellung gespielt haben: Meinen Freimden, die mich immer wieder ermuntert haben und die ich wahrend der Promotion immer seltener gesehen habe, sowie meinen Eltem und „Schwiegereltem", die mich insbesondere in der Schlussphase untersttttzt haben und mich stets mit aufmuntemden Worten begleitet haben. Der gr66te Dank gebuhrt jedoch meiner Elke, die durch ihr uneingeschranktes Vertrauen, ihre Geduld und ihr Verstandnis in dieser arbeitsintensiven Zeit die grOBte persSnliche UnterstUtzung geleistet hat. Sie hat durch ihre aufmuntemden imd erheitemden Worte sowie durch ihre Hebevolle Unterstutzung wesentlich zur Entstehimg dieser Arbeit beigetragen.

Michael Ney

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS

IX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XIII

ABKCRZUNGSVERZEICHNIS

XVII

1

2

EiNLEITUNG

1

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

1

1.2 Zielsetzung

4

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

6

GRUNDLAGEN DER WIRTSCHAFTLICHKEITSBETRACHTUNG

11

2.1 Grundlagen der okonomischen Bewertung

11

2.2 Wirtschaftlichkeit als okonomische Legitimation

14

2.3 Systematisierung bestehender Verfahren der Wirtschaflichkeitsbeurteilung

16

2.4 Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

18

2.4.1 Statische Verfahren

20

2.4.2 Dynamische Verfahren...

23

2.4.2.1 Vermogenswertmethoden

24

2.4.2.2 Zinssatzmethoden

26

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 2.5.1 Grundlagen der erweiterten Wirtschaftlichkeitsverfahren

29 29

2.5.1.1 Erweiterungsperspektiven

29

2.5.1.2 Bewertungsmethodisches Vorgehen

33

2.5.1.3 Zwischenfazit

36

2.5.2 Eindimensionale Verfahren 2.5.3 Mehrdimensionale Verfahren

37 ....39

2.5.3.1 Diagnoseorientierte Verfahren

39

2.5.3.2 Entscheidungsorientierte Verfahren

44

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

57

2.6.1 Verfahren der Kostenerfassung

57

2.6.2 Verfahren der Risikobeurteilung

60

X

Inhaltsverzeichnis

2.6.3 Verfahren des eControllings 3

INTERAKTIONSPLATTFORMEN

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattfonnen

64 73

73

3.1.1 Begriffsklanmg

74

3.1.2 Ziele von Interaktionsplattfonnen

78

3.1.2.1 Generierung marktforschungsrelevanter Informationen

79

3.1.2.2 Prozessrationalisierung

81

3.1.2.3 Kundenbindung

84

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fUr Interaktionsplattfonnen

88

3.2.1 Rahmenmodell fUr Interaktionsplattfonnen

89

3.2.2 Einsatzbereiche und AusprSgungen

91

3.2.2.1 Virtuelle Gemeinschaften

92

3.2.2.2 Portale

93

3.2.2.3 Elektronische Marktpltoe

95

3.2.3 Management der Prozesse 3.2.3.1 Funktionalit&ten zur Interaktion & Kommunikation

96 97

3.2.3.2 Funktionalitaten zur Infonnation

101

3.2.3.3 Funktionalitaten zur Transaktion

107

3.2.3.4 Funktionalitaten zur Administration

110

3.2.3.5 Zusammenfassung

111

3.2.4 Management der Ressourcen

112

3.2.4.1 Client Layer

113

3.2.4.2 Presentation Layer

114

3.2.4.3 Business Logic Layer

115

3.2.4.4 Middleware

116

3.2.4.5 Database Layer

117

3.2.5 Flankierende Managementaufgaben fur Interaktionsplattfonnen

118

3.2.5.1 Ausrichtung der Interaktionsplattform

118

3.2.5.2 Qualitatsmanagement

120

3.2.5.3 Finanzierung

122

3.3 Erlosmodelle von Interaktionsplattformen

122

3.3.1 Die Clubplattform

123

3.3.2 Die Serviceplattform

124

Inhaltsverzeichnis

XI

3.3.3 Die Transaktionsplattform

126

3.3.4 Die Sponsoringplattform

127

3.4 Zusammenfassung 4

DAS BEWERTUNGSPROBLEM BEI INTERAKTIONSPLATTFORMEN

4.1 Grundsatzliche Voniberlegungen zur explorativen Vorgehensweise

128 131

131

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen

134

4.3 Anforderungen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

146

4.3.1 MehrdimensionalerBewertungsansatz

148

4.3.2 Kundenintegrierte Vorgehensweise

148

4.3.3 Situationsspezifische Zielfmdung

151

4.3.4 Berucksichtigung von Verbundeffekten

152

4.3.5 Beriicksichtigung der Unsicherheit

153

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anforderungen 5

154

KONZEPTION EINER K U N D E N I N T E G R I E R T E N B E W E R T U N G DER WIRTSCHAFTLICHKEIT VON I N T E R A K T I O N S P L A T T F O R M E N

165

5.1 Charakterisierung des zu konzipierenden Verfahrens

165

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

166

5.2.1 Struktur der Bewertungsebenen

167

5.2.2 Struktur der Bewertungsdimensionen

172

5.3 Organisation des Bewertungsverfahrens

176

5.3.1 Kundenintegration als Organisationsprinzip

177

5.3.2 Verfahren zur Integration des Kunden in den Bewertungsprozess

179

5.3.2.1 User Groups

180

5.3.2.2 Lead User

180

5.3.2.3 Feldexperimente

181

5.3.3 Organisatorische Umsetzung der Kundenintegration 5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

182 185

5.4.1 Situationsspezifische Bewertung der Effizienz und Effektivitat von Interaktionsplattformen....

185

XII

Inhaltsverzeichnis

5.4.1.1 Relevante Aspekte auf derEbene derZiele

187

5.4.1.2 Relevante Aspekte auf der Ebene der Prozesse

193

5.4.1.3 Relevante Aspekte auf der Ebene der Ressourcen

222

5.4.1.4 Operationalisienmg in Wertetabellen und Wertefunktionen

225

5.4.1.5 Beriicksichtigung von Verbundeffekten

231

5.4.1.6 Ganzheitlicher Ansatz

234

5.4.1.7 Beriicksichtigung der Unsicherheit

237

5.4.2 Situationsspezifische Bewertung der finanzanalytischen Aspekte von Interaktionsplattformen 5.4.2.1 Ermittlung der einmalig anfallenden Kosten fur eine Interaktionsplattform

6

240 240

5.4.2.2 Ermittlung der laufenden Kosten einer Interaktionsplattform

243

5.4.2.3 Ermittlung potentieller Finanzierung- und Erlosquellen

245

5.4.2.4 Aggregation der finanzanalytischen Bewertungsergebnisse

251

5.5 Ergebnisaufbereitung

252

5.6 Beurteilimg des Bewertungsverfahrens und Grenzen der Anwendbarkeit

254

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

259

6.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

259

6.2 Weiterfiihrende Forschungsfragen und Ausblick

262

LiTERATURVERZEICHNIS

265

STICHWORTVERZEICHNIS

319

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: GewShlte Vorgehensweise

10

Abbildung 2: Systematik von Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

17

Abbildung 3: Klassifizienmg Dynamischer Verfahren

24

Abbildung 4: Erweiterungsperspektiven der Wirtschaftlichkeitsanalyse

30

Abbildung 5: Zusammenhang von Effizienz, Effektivitat und Wirtschaftlichkeit

36

Abbildung 6: Das Vier-Ebenen Modell zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

41

Abbildung 7: Grundstruktur der Bewertung nach Wirtschaftlichkeitsprofilen

42

Abbildung 8: Kriterienstruktur der Arbeitssystemwertbewertung

46

Abbildung 9: Kreissektorendiagramm zur Darstellung der Zielerfiillung

48

Abbildung 10: Grundstruktur des 3-Stufen-Verfahrens

50

Abbildung 11: Mehr-Ebenen-Modell fur eine strategieorientierte Bewertung

52

Abbildung 12: Idealtypisches Phasenmodell einer Bewertung

54

Abbildung 13: Ableitung von Verfahren des eControUings

70

Abbildung 14: Charakteristika einer Interaktionsplattform

76

Abbildung 15: Einfluss von Interaktionsplattformen auf die Kundenbindung

86

Abbildung 16: Rahmenmodell ftir Interaktionsplattformen

89

Abbildung 17: Interaktionsplattformen als Ergebnis der Konvergenztendenzen in der Intemetfikonomie

91

Abbildung 18: Funktionales Design einer Interaktionsplattform

97

Abbildung 19: Synchrone und Asynchrone Interaktionsdienste

98

Abbildung 20: Funktionalitaten zur Information einer Interaktionsplattform

101

Abbildung 21: Funf Schichten Architektur einer Interaktionsplattform

113

Abbildung 22: Informationsbedarf und Informationsversorgung

119

Abbildung 23: Kategorisierung von Interaktionsplattformen

123

Abbildung 24: Steckbrief der Clubplattform Comunio.de

124

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Steckbrief der Serviceplattform adobe.de

125

Abbildung 26: Steckbrief der Transaktionsplattformricardo.ch

126

Abbildung 27: Steckbrief der Sponsoringplattformjetzt.de

128

Abbildung 28: Interviewpartner im Rahmen der Betreiberbefragung

134

Abbildung 29: Uberfuhnmg der Problembereiche in Anforderungen an eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Abbildung 30: Merkmale und Auspragungen von Wirtschaftlichkeitsverfahren

146 155

Abbildung 31: Evaluierungsmatrix von ausgewShlten Verfahren der Wirtschafllichkeitsbeurteilung

159

Abbildung 32: Bewertungsebenen von Interaktionsplattformen

168

Abbildung 33: Zielkategorien einer Bewertung von Interaktionsplattformen

173

Abbildung 34: Kriterienmatrix fur die Beurteilung von Interaktionsplattformen

175

Abbildung 35: Eignung der Verfahren auf Basis der Bewertungsebenen

184

Abbildung 36: Bewertungsstruktur der qualitativen Effekte

186

Abbildung 37: Effekte von Interaktionsplattformen auf Untemehmensebene

190

Abbildung 38: Die funf Dimensionen des SERVQUAL Konzepts

194

Abbildung 39: Beispielhafte Erhebung der ServicequalitSt nach dem SERVQUALAnsatz Abbildung 40: Einsatzmoglichkeiten von Interaktionsplattformen

197 199

Abbildung 41: Relevante Aspekte im Rahmen der Generierung von marktforschungsrelevantenlnformationen

201

Abbildung 42: Relevante Aspekte im Rahmen der Rationalisierung

207

Abbildung 43: Relevante Aspekte im Rahmen der Kundenbindung

215

Abbildung 44: Operationalisierung des Konstrukts Kundenbindung

216

Abbildung 45: Zusammenfassung der relevanten Aspekte auf der Ebene der Prozesse

222

Abbildung 46: Beispielhafte Ziele fur die Ebene der Ressourcen

224

Abbildung 47: Beispielhafte Operationalisierung von Zielkriterien

229

Abbildung 48: Beispielhafte Verbundwirkungen bei Zielkriterien

232

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildung 49: Faktoren zur Beeinflussung einer Empfindlichkeitsanalyse

238

Abbildung 50: Ishikawa-Diagramm zur Ermittlung der einmaligen Kosten

242

Abbildung 51: Ishikawa-Diagramm zur Ermittlung der laufenden Kosten

243

Abbildung 52: Systematisierung von potentiellen Erlosquellen

246

Abbildung 53: Beispielhafte Darstellung der Ergebnisse einer Beurteilung

252

XVII

Abkurzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis B2C

Business to Consumer

bspw.

beispielsweise

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das heifit

CGI

Common Gate Interface

CRM

Customer Relationship Management

eBusiness

Electronic Business

ERP

Enterprise Resource Planning

etal.

und andere

f.

folgende

ff.

fortfolgende

FAQs

Frequently Asked Questions

ggf.

gegebenenfalls

HTML

Hyper Text Markup Language

http

Hypertext Transfer Protocol

i.d.R.

in der Regel

i.S.

im Sinne

IT

Informationstechnologie

luK

Information und Kommunikation

o.V.

ohne Verfasser

PDA

Personal Digital Assistant

RAID

Redundant Arrays of Inexpensive Disks

ROI

Return on Investment

SQL

Structured Query Language

XVIII

Abkiirzungsverzeichnis

TCO

Total Cost of Ownership

TU Mtinchen

Technische Universitat Mtinchen

u.a.

unter anderem

URL

Uniform Ressource Locator

Vgl.

Vergleiche

WAP

Wireless Application Protocol

WML

Wireless Markup Language

WWW

World Wide Web

XML

extensible Markup Language

Z.B.

zum Beispiel

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

1 Einleitung "Most companies investing in an Internet presence today are doing so cautiously because they are uncertain about the payoff." Hagel & Armstrong 2000

1.1

Ausgangssituation und Problemstellung

Die Umsetzung der Potentiale innovativer Informations- und Kommunikationstechnik stellt die groBte Herausforderung an Untemehmen seit der industriellen Revolution im neunzehnten Jahrhundert dar.^ Dabei entwickelt sich insbesondere das Internet seit dessen Transformation vom wissenschaftlichen zum privaten Kommunikationsmedium und dem Borsengang der Firma Netscape, der das offentliche Interesse erstmalig auf das World Wide Web und die Potentiale der digitalen Okonomie lenkte, zunehmend zu einem bedeutenden Trager kommerzieller Aktivitaten.^ Seither wird die Wirtschaftlichkeit

dieser Systeme -

i.S. der

Gegeniiberstellung von monetaren Kosten und Erlosen - kontrovers diskutiert. Dabei fallt es sowohl im okonomischen als auch organisatorischen Kontext schwer, eindeutige Aussagen bzgl. der Korrelation von Investitionen und Produktivitat von Informationstechnologien zu treffen. Die Diskussion zur Wirtschaftlichkeit innovativer Informations- und Kommunikationssysteme wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur intensiv unter dem Begriff „Produktivitatsparadoxon der Informationstechnologie" auf den verschiedensten Aggregrationsebenen gefuhrt.^

Grundsatzlich

wird

fiir

Investitionen

in

Informations-

und

Kommunikationstechnologie vermutet, dass diese das Produktivitatswachstum beschleunigen imd ein generelles Wachstum einer Volkswirtschaft hervorrufen. Diverse Ergebnisse empirischer Untersuchungen lassen aber darauf schlieBen, dass es trotz steigender Investitionen in die informationstechnische Ausstattung und exponentiell wachsender Rechnerleistung nicht

Vgl. Picot/Reichwald 1987; R66 1993, S. 1 f; Kelly 1999; ShapiroA^arian 1999, S. 11 ff; Zerdicketal. 1999, S. 16 ff; Reichwald/Moslein 2001, S. 21 ff; Ost 2002, S. 87 ff; Schwarze/Schwarze 2002, S. 26 ff; Manecke 2003, S. 2 f; Picot/Neuburger 2003, S. 161 ff; Picot/^eichwaldAVigand 2003, S. 2 ff. 1995 ging das Untemehmen Netscape mit dem Aktienwert von 2,4 Milliarden Dollar an die Borse (bei einem Umsatz von ca. 40 Mio. USD). Vgl. Lewis 1997, S. 1 f; Zerdick et al. 1999, S. 191 ff. Vgl. Foumier 1994; Hitt/Biynjolfsson 1996; Willock/Lester 1996; Stickel 1997; Brynjolfsson/Smith 1999; Chan 2000; Survey:AVoodall 2000; Belleflamme 2001; Anderson/Rajiv D. Banker/Ravindran 2003; Brynjolfsson/Hitt 2003; Dedrick/Gurbaxani/Kraemer 2003; Spithoven 2003; Rei 2004; Zhu 2004.

2

1 Einleitung

analog zu den erwarteten ProduktivitSts- bzw. Rentabilitatssteigenmgen gefiihrt hat."^ Ebenso bringt auch die betriebswirtschaftliche Analyse der Produktivitat von Informationstechnologien insgesamt kein einheitliches Ergebnis: Dabei kommen diverse empirische Untersuchungen immer noch auf teils sehr widerspnichliche Ergebnisse.^ Dennoch deuten erste positive Effekte von Informations- und Kommunikationssystemen auf der Ebene der Untemehmen darauf bin, dass Informations- und Konmiunikationstechnologien einen signifikant positiven Einfluss auf die Gesamtproduktivit^t eines Untemehmens haben konnen.^ Um die dkonomischen Potentiate von innovativen Informations- und Konmiunikationstechnologien zur Unterstatzung und Abbildung betrieblicher AblSufe zu realisieren, gehen viele Untemehmen zu einer evolutionSren Transfonnation der WertschSpfungskette uber. Dabei wild versucht, die Mdglichkeiten dieser innovativen Informations- und Kommunikationsmedien untemehmens- und situationsspezifisch an neue Aufgaben- und Organisationsstrakturen anzupassen^ Ein Erfolg versprechendes Konzept beinhalten Interaktionsplattforaien:^ Diese stellen Plattforaien im Intemet dar, die verschiedene Infomiations- imd Kommimikationsinstmmente zur Interaktion zwischen den Anwendem bereitstellen. Das Erfolgsrezept von Interaktionsplattformen ist einfach: Viele Menschen nutzen das Intemet, imi sich iiber ihre Interessen imd Spezialgebiete zu unterhalten, und finden dabei nicht nur Informationen, sondem auch GesprSchspartner. Gleichzeitig stellen sie sich selbst dar, um von anderen gefunden zu werden. Fflr beide Aspekte bietet eine Interaktionsplattform den Benutzem eine Basis. So halt sie sich durch ihre Benutzer selbst am Leben, integriert sich nahtlos in Content und Conmierce, und bietet Untemehmen damit einen hochinteressanten Markt von spezialisierten, interessierten und aktiven Benutzem.^ Obwohl die UnterstOtzung der Interaktion zwischen Anwendem zu den altesten Anwendungen im Intemet zShlt, wurde diese im Rahmen betriebswirtschaftlicher Publikationen - unter anderem auch aufgrund des fehlenden Aspekts des Gewinnstrebens - lange Zeit nicht berucksichtigt. Dieser Umstand Snderte sich, als im Jahre 1997 die Untemehmensberater

Vgl. Filler 1997, S. 2 ff; Zerdick et al. 1999, S. 138 f. Keinen positiver Zusammenhang zwischen IT und Produktivitat sehen z.B. Loveman 1994; Strassman 1996; Belleflamme 2001; Rei 2004. Eine positive Korrelation zwischen IT und Produktivitat analysieren z.B. Cohen 1995; Lichtenberg 1995; Brynjolfson 1996; GrOndler 1997; Stickel 1997; Brynjolfsson/Hitt 2003; Dedrick/Gurbaxani/Kraemer 2003. Vgl. Brynjolfsson/Hitt 1996, S. 123 ff; Woodall 2000; Brynjolfsson/Hitt 2003; Spithoven 2003. Vgl. hierzu z.B. Reichwald/Piller/M5slein 2000; Herrmanns 2001; Reichwald/MQslein 2001; Bullinger et al. 2002; Narayanadas/Caravella/Deighton 2002; Picot/Neuburger 2002b; Smith/Manna 2004. Vgl. z.B. Markus 2002; Sanderson/Fortin/Andr6e 2002; Wellman/Boase/Chen 2002; Wellman et al. 2002; Brogan 2003; Oberle 2003; Schdnenberger 2003; Wildemann 2003; Bartl/Emst/Ftiller 2004. Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 41 ff; Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 88 ff; Meyer 2000, S. 25 ff; Powazek 2001, S. 6 ff; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 9 f; Bullinger et al. 2002, S. 26 f

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Hagel/Armstrong erstmalig die Potentiale von Virtuellen Communities - einer AusprSgungsform von Interaktionsplattformen - als Geschaftsmodell popularwissenschaftlich darstellten/^ Sie entfachten damit eine (immer noch wahrende) Diskussion tiber die Skonomischen Potentiale und Erfolgsfaktoren von Interaktionsplattformen.^^ Das olympischen Motto „Dabei sein ist alles", das zu Beginn des Internet Hypes to viele Untemehmen gait, um sich in der eBusiness Welt einen Namen zu machen und Kunden anzulocken, wird durch eine Ruckkehr zu den betriebswirtschaftlichen GrundsStzen obsolet.^^ Die Begriindung fiir eine Investition in innovative Informations- und Kommunikationssysteme ausschliefilich auf der Basis von strategischen Wettbewerbsvorteilen reicht fur ein Engagement im Bereich eBusiness nicht mehr aus. Vielmehr gilt es fiir diese Investitionen Strategien und Geschaftsmodelle zu entwickeln, die eine Wirtschaftlichkeit fur das Unternehmen darstellen, d.h. die getatigten Investitionen mussen sich an einem monet^r oder qualitativ darstellbaren Mehrwert messen. Bei dieser Beurteilung verlieren zunehmend Kostenaspekte an Bedeutung. KomplementSr zu den moneteiren Aspekten riicken qualitative Aspekte wie Schnelligkeit, Qualitat oder Wettbewerbsvorteile in den Vordergrund bei der Bewertung.^^ Die Frage nach den Entscheidungskriterien zur Vorteilhaftigkeitsbeurteilung von innovativen Informations- und Kommimikationssystemen wird in der Literatur intensiv diskutiert. Zahlreiche Publikationen regen dabei zu Verbesserungen des Bewertungs- imd Entscheidungsprozesses an. Insbesondere bei Interaktionsplattformen basieren aber die vorgeschlagenen LOsungskonzepte zumeist auf den traditionellen Verfahren der Investitionsrechnung und versuchen in wohl definierter Weise, das Entscheidungsproblem auf eine Kapitalrendite oder einen isolierten Nutzwert zuruckzufahren.^^ Das komplexe Beurteilungsproblem von Interaktionsplattformen wird dabei aber noch nicht gelost, denn die vorgeschlagenen Verfah-

Vgl Hagel Ill/Armstrong 1997. Vgl. Z.B. Figallo 1998; Kim 2000; Ginsburg 2001; Mtiller 2001; Panten/Paul/Runte 2001; Preece 2001; Bullinger et al. 2002; Fremuth/Erben/Tasch 2002; Leimeister/Bantleon/Krcmar 2002; Reichwald/Fremuth/Ney 2002; Utz 2002; Weiber/Meyer 2002; Wolfensberger 2002; Kiipers 2003; Spiller/Eneglken 2003; Dellarocas 2004; Wagner 2004; Wenger/McDermott/Snyder 2004. Vgl. FrdschlA^alcin 1994, S. 40 f; Richmann 1994, S. 28; Bughin/Hagel III 2000, S. 239 ff; Bughin/Zeisser 2001, S. 260 ff; Markus 2002, S. 75 ff; Leimeister/Krcmar 2004, S. 46 ff. Zur allgemeinen Diskussion zur Beurteilung von innovativen Infonnations- und Kommunikationssystemen vgl. z.B. Picot/Reichwald 1987, S. 24 ff und 95 ff; Nagel 1990, S. 15 ff; Schumann 1992a, S. 160 ff; Antweiler 1995, S. 63 ff. Vgl. hierzu z.B. Sengotta/Schweres 1994, S. 19 ff; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 35; Zangemeister 2000, S. 11 ff; FrShner/Boothby/Schulze 2002, S. 23 ff. Zur Diskussion zur Bedeutung qualitativer Faktoren bei der Beurteilxmg von innovativen Informations- und Kommunikationssystemen vgl. Picot/Reichwald 1987, S. 24 ff und 95 ff; Schumann 1992a, S. 160 ff; Antweiler 1995, S. 74 ff. Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997; BrunoldMerz/Wagner 2000, S. 237 ff; Kim 2001; Bullinger et al. 2002, S. 156 ff; Markus 2002, S. 164 ff; Wenger/McDermott/Snyder 2004, S. 178.

4

1 Einleitung

ren treffen vor allem bei der praktischen Umsetzung auf Probleme. Den tlberwiegend qualitative!! und mehrdimensionalen Nutzeneffekten von Interaktionsplattformen stehen oftmals Schwierigkeiten bzgl. einer Quantifizierbarkeit in Kosten- und Erl6sgr6Ben entgegen.^^ Die Messung und Interpretation der qualitativen Nutzenaspekte stellt aber die Basis fUr eine Wirtschaftlichkeitsbestimmung dieser Investition dar. Hier ist grundsfltzlich ein Defizit zu konstatieren. Eine monokausale und latent dysfunktionale Bewertungsrationalitat fokussiert auf eine rein funktionale Rationalisierung im Sinne der Substitution und ignoriert damit die eigentlichen Potentiale innovativer Informations- und Kommunikationssysteme.^^ Der langfristige Charakter einer Interaktionsplattform mit radikalen VerSnderungen an der Schnittstelle des Untemehmens zum Kunden setzt eine strategische und ganzheitliche Beurteilung der relevanten Efifekte voraus. Dabei soUen aber nicht nur die zumeist kurzfristig wirkenden Kostenreduzierungs- bzw. Leistungssteigerungspotentiale aufgezeigt werden, sondem vielmehr ein langfristig wirkender, bedarfsgerechter und zielgerichteter Einsatz der Ressourcen sichergestellt werden. ^^

1.2

Zielsetzung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur der letzten Jahre zur Diffusion und Nutzung des Internets stehen vor allem sog. Interaktionsplattformen im Mittelpunkt des Interesses, die als das mCgliche GeschSftsmodell im eBusiness der Zukunft eingeschStzt werden. Der potentielle Erfolg mit Interaktionsplattformen ist aber nicht durch eine isolierte Investition in die Technik zu realisieren:^* Interaktionsplattformen unterliegen ihren eigenen Gesetzen und ihren eigenen Kommunikationsformen. Nur Untemehmen, die sich diese Spezifika zu Eigen machen, haben eine Chance, die prognostizierten Potentiale zu erreichen. Die vorHegende Arbeit zielt auf die Konzeption eines ganzheitlichen Verfahrens zur Beurteilung von Interaktionsplattformen ab. Um dieses Ziel zu erreichen, gliedert sich die Arbeit m folgende Forschungsschwerpunkte: Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem einjuhrenden Grundlagenkapitel, das eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Begriff der Wirtschaftlichkeit beinhahet und insbesondere zur Beantwortung folgender Fragen dient: Was verbirgt sich hinter der

betriebswirtschaftli-

'^ Vgl. Wenger/McDennott/Snyder 2002, S. 181 ff; McArdle 2003, S. 21 ff. ^^ Vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 5; R6B 1993, S. 2 f; Reichwald et al. 2000, S. 281 ff. '^ Vgl. Reichwald/Nippa 1987, S. 16 ff; Porter/Millar 1996, S. 26 ff; Keeney 1999; Lee 2001, S. 192 ff; McKinneyA^oon/Zahedi 2002, S. 297 ff; Straub et al. 2002, S. 227 ff; Heo/Han 2003, S. 243 ff. *^ Vgl. hierzu z.B. Schubert 1999; Mieszkowsi 2000; Panten 2001; Petrovic 2001; Reichwald/MSslein 2001; Lohse 2002; Markus 2002; Tasch/Fremuth 2002; Wagner 2004.

1.2Zielsetzimg

chen Handlungsmaxime

der „Wirtschaftlichkeit"?

Nutzenerfassung lassen sich unterscheiden?

Welche Methoden zur Kosten-

und

Welche Kosten- und Nutzenaspekte konnen

Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfassen? In diesen Gnmdlagenteil fMllt eine detaillierte Analyse bestehender Konzqjte ziir Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Der erste Forschungsschwerpunkt thematisiert das Untersuchungsobjekt Interaktionsplattformen im Spannungsfeld zwischen kommerziell orientierten Untemehmen und altruistisch gepragten Anwendem aus der Perspektive von potentiellen Betreibem: Das VerstSndnis, wie Interaktionsplattforaien funktionieren und welche Anreize die Mitglieder zur aktiven Teilnahme motivieren, ist essentiell fUr alle Untemehmen, die in diesem Umfeld tatig sind bzw. Planungen in diese Richtung fahren. Der erste Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit fokussiert auf folgende Fragen: Was sind Interaktionsplattformen

und welche

Kemelemente

heinhalten sie? Welche gemeinsamen Charakteristika und Funktionen weisen Interaktionsplattformen auf? Welchen okonomischen Nutzen bringen sie fiir Untemehmen? In diesen Themenkomplex fMUt auch gnmdsatzlich die fUr die vorliegende Arbeit getroffene Begriffswahl „Interaktionsplattform", denn die breite Zustimmung zum Konzept vemetzter Plattformen im Internet korreliert auff^llig mit der Diffusitat der hierfUr verwendeten Begrifflichkeiten: So werden diverse unterschiedliche Phanomene - wie das gemeinschaftliche Einkaufen im Internet (PowerShopping), neue Formen von Elektronischen Marktplatzen imd neue Formen von Vergemeinschaftungsprozessen iiber elektronische Medien (z.B. Informationsaustausch und Bewertung bei Google) - unter diesem Begriff subsumiert. Als Ausgangspunkt des zweiten Forschungsschwerpunkts

dient die These, dass fur eine

Erfassung und Analyse sowie einer darauf aufbauenden Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen ein geeignetes betriebswirtschaftliches Instrumentarium fehlt. Diese These wird auf Basis einer explorativen Betreiberbefragung belegt und manifestiert sich vor allem anhand von qualitativen Aspekten, die bei der Bewertung innovativer luK Systeme zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der zweite Forschungsschwerpunkt dient daher im ersten Teil zur Beantwortung folgender Fragen: Welche Besonderheiten haben Interaktionsplattformen

bei einer okonomischen Beurteilung und welche Problemfelder

daraus? Welche Anforderungen stellen Interaktionsplattformen

resultieren

an eine Beurteilung? Wie

decken die bestehenden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung die Anforderungen von Interaktionsplattformen an eine Beurteilung ab? Im Fokus stehen dabei samtliche Spezifika des Untersuchungsobjekts, die ein Verfahren zur Betrachtung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen erfuUen muss, um eine voUstandige und ganzheitliche Evaluation zu gewahrleisten. Aus den erarbeiteten Anforderungen von Interaktionsplattformen an Wirtschaftlichkeitsverfahren und den Untersuchungsergebnissen zur Anwendbarkeit bestehender Verfahren aus

6

1 Einleitung

dem zweiten Forschungsschwerpunkt gilt es im dritten Forschungsschwerpunkt ein ganzheitliches Instrument zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen zu entwickeln. Dieses soil Untemehmen dazu anleiten, alle entscheidungsrelevanten Aspekte zu erheben und diese den Entscheidungstragem in einer transparenten Form zur Verfiigung zu stellen. Dadurch werden folgende Fragestellungen beantwortet: Wie konnen die Anforderungen jur eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

von Interaktionsplattformen,

vorangegangenen Forschungsschwerpunkte

erarbeitet wurden, in einem integrierten und

die auf Basis der

ganzheitlichen Verfahren beriicksichtigt werden? Gnindsatzlich ist bei der Bearbeitung dieser drei Forschungsschwerpunkte die Ausgangsposition zu relativieren: Zum einen sind die Vorarbeiten zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen als weitgehend gering einzuschatzen. Zum anderen erfordert die Neuartigkeit des Untersuchungsobjekts mit hauptsachlich qualitativen Einflussgr5fien eine VerSnderung in den Denkmustem und eine Anpassung der situativen Bewertungsmethodik. Ftir die Arbeit ergeben sich daraus folgende Konsequenzen: Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Betrachtung kdnnen keine abschlieBenden Erkenntnisse Uber die okonomischen Potentiale bzw. die Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen gewonnen werden. Viehnehr fokussiert diese Arbeit auf die Konzeption eines Bewertungsrahmens fur Interaktionsplattformen, der es ermOglicht, sSmtliche relevanten Einflussgr66en zu erfassen und die gewonnenen Informationen zu einer Vorteilhaftigkeitsaussage zu aggregieren.

1.3

Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Der Bereich der systematischen Analyse und Beurteilung von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien steht im Vergleich zum Wissensstand bei der Beurteilung von traditionellen WirtschaftsgOtem in einem rudimentaren Stadium. Beispielhaft kdnnen in diesem Zusammenhang die Aibeiten im Bereich Produktivitatsparadoxon der Informationstechnologie herangezogen werden. ^^ Diese zeigen auf, dass innovative luK Systeme mit den traditionellen Instrumenten der Wirtschaftlichkeitsanalyse, die fur eine Analyse das Investitionsobjekt isoliert und ausschliefilich monetar betrachten, oftmals nicht adaquat abgebildet werden k5nnen. Ftir eine Beurteilung von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien sind vielmehr Bewertungsansatze und -instrumente gefragt, die das Zusammenspiel von Organisation, Technik und Anwendem verdeuthchen. Als Ausgangsbasis dieser Arbeit dient dabei das in der Betriebswirtschaflslehre etablierte Konzept der Wirtschafllich-

Vgl. Cohen 1995; Lichtenberg 1995; Hitt/Brynjolfsson 1996; Grttndler 1997; Filler 1997; Brynjolfsson/Smith 1999; Zerdick et al. 1999; Brynjolfsson/Hitt 2003; Dedrick/Gurbaxani/Kraemer 2003.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

keit, welches eine der inhaltlichen SSulen der vorliegenden Arbeit reprasentiert. Die zweite inhaltliche SSule in dieser Arbeit stellen Erkenntnisse zum Untersuchungsobjekt Interaktionsplattformen. Verschiedene wirtschaftswissenschaftliche

Publikationen verweisen darauf, dass eine

wissenschaftliche Forschung ohne forschungsprogrammatische Basis gnmdsatzlich nicht mSglich

ist.^^

Die

vorliegende

Arbeit

basiert

auf

einem

praxisorientierten,

anwendungsbezogenen Forschungsansatz. Die im Rahmen dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse sollen (potentiellen) Betreibem von Interaktionsplattformen eine Hilfestellung bei der Gestaltung und Umsetzung von Interaktionsplattformen geben. AnschlieBend werden kurz die wissenschaftlichen und methodologischen Grundlagen der Untersuchung skizziert. Dabei fokussieren die Ausfiihrungen im folgenden Abschnitt nicht auf eine Diskussion verschiedener Forschungsparadigmen, sondem vielmehr auf die grundlegende Orientierung der vorliegenden Arbeit:^^ Eine erste wissenschaftstheoretische Grundorientierung stellen die Prinzipien des wissenschaftlichen Realismus („scientific realism") dar. Im Gegensatz zum kritischen Rationalismus nach Popper ermoglichen diese einen Wissenszugewinn nicht ausschlieBlich durch Falsifikation, sondem erlauben zudem einen Erkenntnisfortschritt durch tibereinstimmende Beobachtungen. Der wissenschaftliche Realismus baut dabei auf einer Art schrittweisen Ann^herung an die Wahrheit.^^ Die Arbeit basiert somit gnmdsatzlich auf einem positivistischen

Fun-

dament: Grundlage der Aussagen sind aus der Theorie abgeleitete Thesen, die durch Beobachtung in der Praxis verifiziert werden. Nach Filler ist zwar zweifelsohne die Deduktion dieser Vorgehensweise (Induktion) vorzuziehen:^^ Der aktuelle Stand zur Forschung zu Interaktionsplattformen ist aber vor allem theoretisch noch nicht so weit aufgearbeitet, so dass eine Analyse, die ausschlieBlich auf Deduktion beruht, derzeit nicht moglich ist.^"^ In Folge dieser Tatsache basiert die vorliegende Arbeit auf einer komplementaren Anwendung von Deduktion und Induktion:^^ Diese komplementSre Vorgehensweise mundet in einen dreistufi-

Vgl. Hildebrand 1997, S. 95; Filler 2003, S. 10. Siehe hierzu allgemein Roller 1969, S. 15 ff; Kuhn 1970; Schanz 1988; Popper 1989; Hunt 1991; Schanz 1992. Dabei schlieBt der wissenschaftliche Realismus grundsatzlich eine Falsifizierung nicht aus. Im Gegensatz zum kritischen Rationalismus wird aber die Gtiltigkeit einer Aussage nicht mit absoluter Sicherheit bestimmt. Zum wissenschaftlichen Realismus vgl. z.B. Hunt 1991; Homburg 1995, S. 53 ff.. Vgl. Filler 2003, S. 10 ff. Siehe Lehner 1995, S. 62f. Siehe zum Theoriedefizit in der Betriebswirtschaftslehre allgemein RafKe 1984, S. 21; Schanz 1992, S. 31 („Ftir die gegenwartige Betriebswirtschaftslehre ist charakteristisch, dass es die Betriebswirtschaftslehre eigentlich gar nicht gibt."). So auch Roller 1969.

8

1 Einleitung

gen

Forschungsprozess'?^

Auf

die

terminologisch-deskriptive

Beschreibimg

des

Untersuchungsobjektes Interaktionsplattform (im wesentlichen Kapitel 3 dieser Arbeit) folgen empirisch-explorative

Forschungsaktivitdten:

Ftir die explorative Erforschung des Unter-

suchungsobjekts werden im Rahmen dieser Arbeit pers6nliche, halbstrukturierte Experteninterviews als Erhebungsinstrument eingesetzt.^^ Bezogen auf die vorliegende Arbeit beinhaltet das Ziel der explorativen Analyse die Ableitimg von Anforderungen zur Analyse und Beurteilung von Interaktionsplattformen in Kapitel 4, die im nachfolgenden Kapitel zu einem ganzheitlichen Modell zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen herangezogen werden.^* Ziel der Arbeit ist es, auf der Ebene der angewandten ¥oTSch\mgpraxeologische Aussagen zu formulieren, die unmittelbare Hilfestellung ftir die Gestaltung und den Betrieb von Interaktionsplattformen liefem kSnnen.^^ Hierzu dient insbesondere Kapitel 5 der Arbeit, das die Konzeption und Umsetzung einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung fUr Interaktionsplattformen behandelt. Die Arbeit verfolgt letztendlich ein pragmatisches

Wissenschaftsziel?^

Wahrend die theorieorientierte Gnmdlagenforschung die Gewinnimg empirisch-gehaltvoUer, genereller ErklSrungen tiber beobachtete Phanomene anstrebt,^^ verfolgt eine pragmatisch orientierte Arbeit das Ziel, Gestaltungsmdglichkeiten und ihre BegrOndimg zu formulieren. Die Beurteilimg der Qualitat dieser Aussagen orientiert sich an ihrer praktischen BewShrung und ZweckmaBigkeit. Ftir die anwendimgsorientierte Forschung ergibt sich so ein Forschungsprozess, der zwar nicht die deduktive Logik aufier Kraft setzt und auch keine „theorielose" Empiric bedeutet, aber dem Praxis- und Expertenbezug einen anderen Stellenwert zuweist als der Hypothesenpriiftmg einer theoretischen Forschung. In diesem Sinne muss sich die Arbeit an der Praxisrelevanz messen lassen, verstanden als Einsetzbarkeit und potentieller Nutzen der Forschungsergebnisse in der Untemehmenspraxis.^^ Ausgangspunkt der Arbeit stellt in diesem Sinne als anwendungsorientiertes

Problem die

Frage nach dem 5konomischen Nutzen innovativer luK-Technologien dar. Dieser manifestiert

Vgl. Grochla 1978, S. 68 ff; Lehner 1995, S. 67 In der Literatur wird diese Vorgehensweise im Vergleich zur schriftlichen Befragimg diskutiert, da diese gnmdsatzlich eine grSBere Anzahl von Befragungen bei geringerem Aufwand ermoglicht (vgl. hierzu z.B. Schnell/Hill/Esser 1992, S. 329 f; Doring 1999, S. 184; Liebold/Trinczek 2002, S. 38; Diekmann 2003). Der durch diese explorative Befragung verfolgte Zweck ist die Ableitung von Hypothesen und Theorien, wozu eine Exploration gnindsMtzlich wesentliche Vorarbeiten leisten kann. Vgl. hierzu Zanner 2002, S. 26. Die Ergebnisse der explorativen Analyse werden insbesondere in den Kapitehi 4.2 und 5.1 dieser Arbeit zur Ableitung eines ganzheithchen Bewertungsinstmments ftir Interaktionsplattformen herangezogen. Uber den Einzelfall hinausgehende Antworten werden nach Grochla als praxeologische Aussagen bezeichnet (vgl. Grochla 1978, S. 70f.). Siehe hierzu Kieser/Kubicek 1992, S. 56. Vgl. Roller 1969, S. 16; Lehner 1995, S. 21. Vgl. KQster 1998, S. 7 f.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

sich fUr Untemehmen situations- und strategiespezifisch in unterschiedlichen Dimensionen und greift damit eine weitere methodische Leitidee auf: die Orientierung am Situativen Ansatz?^ Nach Staehle kann dessen zentrale These wie folgt zusammengefasst werden: , 3 s gibt nicht eine gtiltige, optimale Handlungsaltemative, sondem mehrere, situationsbezogen angemessene."^^ Eine Analyse und Beurteilung von Interaktionsplattformen, wie sie im Rahmen dieser Arbeit beabsichtigt ist, muss grundsStzlich die (strategischen) Ziele und die Einflllsse von Umfeldfaktoren berttcksichtigen (siehe hierzu vor allem Kapitel 4.1 und 4.2). Der situative Ansatz scheint deshalb besonders geeignet, die Auswirkungen des Einsatzes von innovativen Informations- und Kommunikationssystemen auf die Untemehmensstruktur sowie die wettbewerbsadSquate Gestaltung der Wertschdpfung aufzuzeigen."'^ Ziel ist die SchafCung eines „Fits" zwischen den einzehien Strukturentscheidungen, der Struktur als Ganzes imd den situativen Bedingungen. Dem hSufig geSufierten Vorwurf der Theorielosigkeit des situativen Ansatzes^^ kann entgegengehalten werden, dass die situative Orientierung als methodologisches Prinzip interpretiert wird, das nur solche Situationsfaktoren untersucht, die aufgrund theoretischer Cberlegungen als relevant erachtet werden kdnnen.^^ Zur Bearbeitung der aufgezeigten Zielsetzungen werden in den einzelnen Kapiteln folgende Arbeitsschritte durchgefiihrt, deren Abfolge und ZusammenhSnge auch in Abbildung 1 dargestellt sind. Nach der HinfUhrung zur Themenstellung und der ErlSuterung der zu Grunde liegenden Untersuchungsmotivation wird im zweiten Kapitel der erste Grundlagenteil gelegt, der in die Grundlagen der Wirtschaftlichkeit einfuhrt. Im Zentrum der Betrachtung stehen die Klarung der Begrifflichkeit sowie eine Systematisierung und Analyse bestehender Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Die weiteren Ausfiihrungen im dritten Kapitel fokussieren auf Interaktionsplattformen als AusprSgung von innovativen luK Systemen. Dazu werden die konzeptionellen Grundlagen imd ein Beurteilungsrahmen fur das Untersuchungsobjekt dargelegt. Das vierte Kapitel fiihrt in das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen ein. Hierzu wurde eine explorative Befragung bei 30 Betreibem von Interaktionsplattformen im deutschsprachigen Raum durchgefuhrt, um die grundlegenden Problemfelder bei der Beurteilung des Untersuchungsobjekts zu identifizieren. Dabei miinden die Ergebnisse aus den vorhergehenden Experteninterviews in ein Anforderungsmodell zur Bewertung von Interaktionsplattfor-

Vgl. zum situativen Ansatz z.B. Kieser/Kubicek 1978, S. 105 ff; Krickl 1995, S. 55 ff.

Dies wird auch als „pragmatische oder technologische" Variante des situativen Ansatzes bezeichnet (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 56 f.). ^

Vgl. Kieser/Kubicek 1978, S. 132 ff.

^^ Vgl. Homburg 1995, S. 62; Hildebrand 1997.

10

1 Einleitung

men, in dem die generellen Anforderungen ftir eine ganzheitliche und kundenorientierte Bemteilung von Interaktionsplattformen aufgezeigt werden. Im Anschluss daran werden die Spezifika von Interaktionsplattformen an den Mdglichkeiten bestehender Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung reflektiert.

Problemstellimg Gnmdlagen der Wirtscliaftliclikeitsbetnichtung

Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Gnindlagen der (^oiKxnisdien Bewertung

Interaktionsplattformen ab Ausprflgung innovativer Informationsund Kommunikationssystenie

t>

Kcnzeptionelle Gnindlagen [von Interaktionsplattf(Hinenl|

Beurteilungsrahmen fUr die Analyse von hteralctionsplattfomien

l>

Kategorisierung von biterakticmsplattformen

Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen Anordenmgen an eine Beweitung von hteraktionsplattformenl

Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsver&hren auf Basis der definieiten Anforderungen

Ergebnisse einer Betreibeibefragung

Konzeption eines ganzlieitlichen Instruments zur WirtscliaftUclikeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen Spezifikation der Reichweite. Organisation und Dimensionalitat

D>

PrSsentati(Hi der Ergebnisse

Kritische Analyse des Instruments

Zusammenfassung und weitere Forschungsfragen Abbildung 1: Gewdhlte Vorgehensweise

Die ausfiihrliche Darstellimg der Ausprdgungsformen, Funktionalitdten und technischen Architektur von Interaktionsplattformen dient im funften Kapitel zur Entwicklung und Konzeption eines Verfahrens zur Beurteilung von Interaktionsplattformen, das den Anforderungen aus dem vorangegangenen Kapitel entspricht. Dabei wird insbesondere die Bedeutung der Anwender fUr Interaktionsplattformen in diesem Verfahren benicksichtigt. Die Arbeit schlieBt mit einer Zusanmienfassung imd einem Ausblick im sechsten Kapitel.

2.1 Grundlagen der 5konomischen Bewertung

Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung „ Wenn ein Untemehmen, selbst aus guten strategischen Griinden fortlaufend in Projekte investiert, deren Renditen niedriger sindals die Kapitalkosten, befmdet es sich aufdem Weg in den Konkurs." Kaplan 1986

Wirtschaftlichkeitsbetrachtimgen gehSren zu den wichtigsten Instrumenten der Untemehmensfiihnmg. Detaillierte Analysen bzgl. der Wirtschaftlichkeit von Investitionen liefem Antworten auf die stets in der Betriebswirtschaftslehre wiederkehrende Frage, ob sich die bei einem Investitionsvorhaben eingesetzten Mittel mit mindest ebenso hohen ErtrSgen auszahlen und somit die existenzielle Gnmdlage eines Untemehmens erhalten bzw. ausbauen.^^ Insbesondere werden im Folgenden zunachst die Grundlagen der 6konomischen Beurteilimg von untemehmerischen Entscheidungen dargelegt. Das folgende Kapitel widmet sich zunachst der Aufgabe, zentrale Begriffe zu klaren und somit die teraiinologische Basis zu schaffen. Darauf aufbauend werden verschiedene Verfahren zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit bzw. Wirtschafthchkeit einer Investition vorgestellt. Dabei werden unter anderem betriebswirtschaftliche Verfahren der Investitionsrechnung, des strategischen Managements und Instrumente des Risikomanagements sowie des eControUings vorgestellt.

2.1

Grundlagen der Skonomischen Bewertung

Die Betriebswirtschaftslehre stellt eine vergleichsweise junge Wissenschaft dar. Die BWL entwickelte sich zu Anfang des 19. Jahrhunderts aus der Handelswissenschaft mit der konstituierenden Fragestellung, an welchen MaBstaben und Leitmotiven untemehmerisches Handeln auszurichten und zu messen ist. In den Griinderjahren der Betriebswirtschaftslehre

Vgl. hierzu z.B. Vorbaum 1953; Lehmann 1958; Scheffler 1961; Castan 1962; Sabel 1965; Hopperdietzel 1970a; Klussmann 1970; Bottler/Horvath/Kargl 1972; Dworatschek/Donike 1972; vom Dorp 1974; Bodem 1982; Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Pocsay 1987; Niemeier 1988; Schwarz 1989; Reichwald/Beschomer 1990; Reichwald/HOferAVeichselbaumer 1992; Schumann 1992b; Stdlzle 1992; R613 1993; Antweiler 1995; Ndller 1998; Andelinger 2000; Zangemeister 2000; Brandt 2001; Rohner 2001; Neely/Adams/Kennerley 2002.

\2

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

wurde die okonomische HandlungsrationalitSt zumeist mit der Gewinnmaximierung als erwerbswirtschaftlichem Prinzip gleichgesetzt. Diese Handlungsmaxime findet nach Heinen im Rationalitatsprinzip Anwendung und umfasst eine Maximierungs- bzw. Minimierungsforderung.^^ Das aus diesen Fordemngen abgeleitete okonomische Prinzip fordert zudem einen mafivollen Umgang mit knappen Ressourcen. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit stellt demnach ein rein formales Prinzip dar, das keine Aussagen iiber Handlungsmotive oder Zielvorstellungen hat. Es postuliert lediglich - in der Ausgestaltung von Minimal- und Maximalprinzip - das Erreichen eines bestmoglichen Grads von Nutzen, Zielen oder Zwecken (im Sinne einer outputorientierten Zielsetzung) unter Beachtung der dazu notwendigen Aufwendungen (Input)."*^ Im Gegensatz dazu verwendet Gutenberg in seinen Arbeiten das Wirtschaftlichkeitsprinzip als systemindifferenten Tatbestand und das erwerbswirtschaftliche Prinzip als systembezogenen Tatbestand. In diesem Zusammenhang spricht Gutenberg von einer kategorialen Umklammerung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit durch das erwerbswirtschaftliche Prinzip, d.h. das Wirtschaftlichkeitsprinzip - als sog. Prinzip der sparsamsten Mittelverwendung - geht lediglich in die okonomische Handlungsrationalitat ein, weil es der Gewinnmaximierung von Untemehmen nicht entgegenwirkt."*' Wie diese Ausfuhrungen bereits andeuten, stellen das okonomische Prinzip und das Konzept der Wirtschaftlichkeit keine stets gleich bleibenden Defmitionen dar. Vielmehr kann die Entwicklung dieser Begriffe als Spiegelbild der Entwicklimg der Wirtschaftswissenschaften interpretiert werden: In den Anfangen dieser Wissenschaft, beeinflusst durch die Nationalokonomie und zu Beginn des 19. Jahrhunderts durch die Diskussion in der aufkommenden Betriebswirtschaftslehre, spiegelt der Wirtschaftlichkeitsbegriff die Diskussion verschiedener Organisationsverstandnisse wider."*^ Als Ausgangspunkt dieser Diskussion konnen die Uberlegungen von Lotz herangezogen werden: Er defmiert - ausgehend von der Suche nach einer exakten mathematischen Basis fiir die Nationalokonomie - okonomische Handlungen als wirtschaftlich, wenn diese ein ,>lehr an Genuss" zu einem „Weniger an Aufwand" darstellen."^^

,Jiandle so, dass ein gegebener Erfolg mit dem geringsten Einsatz an Mitteln erreicht wird!" Oder umgekehrt: „Handle so, dass Du mit gegebenen Mitteln einen mOglichst hohen Zweckerfolg erwirken kannst." (Heinen 1983, S. 30). Vgl. Reichwald/Weichselbaumer 1996, S. 305 f. Vgl. Gutenberg 1983, S. 358 f. Vgl. Reichwald 1992, S. 1 ff.; Analog dazu gilt die Interdependenz von Wirtschaftlichkeitsbegriff und der daraus abgeleiteten Bewertungsmethodik (vgl. R66 1993, S. 163). Vgl. Lotz 1811.

2.1 Grundlagen der okonomischen Bewertung

_

_

^

!2_

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde die Wirtschaftlichkeit als Theorie konstituierendes Prinzip aufgegriffen. Halberstaedter untersuchte in seinen Arbeiten speziell die Anwendbarkeit der Wirtschaftlichkeit zur Bildung von wissenschaftlichen Axiomen und steUte dabei die Bedeutung der subjektiven Wirtschaftlichkeit bei der qualitativen Nutzenbefriedigung fest. Eine objektive - mathematisch errechenbare - Wirtschaftlichkeit gibt es demnach lediglich in Grenzftlllen, bei denen nur absolute, diskret gegebene und dem Analysierenden bekannte Giiterspezifikationen vorliegen."^ Bereits im Jahre 1949 stellte Haas den Nutzengedanken bei Wirtschaftlichkeitsiiberlegungen in den Vordergmnd. Bei der Definition des Begriffs Wirtschaftlichkeit wird grundsatzlich - parallel zur Bezugnahme auf die beschriebenen allgemeingultigen Leitlinien okonomischer Handlungsrationalitat - versucht, die Komplexitat des Okonomischen Handebis zu reduzieren und den Erft)lg wirtschaftlicher Tatigkeiten in Kennziffem abzubilden, die sich an GroBen aus der Erfolgsund Kostenrechnung anlehnen."^^ „Diese Begriffe sind zunSchst die Begriffe des Aufwands Oder der Kosten auf der einen Seite und die der Leistung oder des Ertrags auf der anderen Seite, die im Rahmen des Wirtschaftlichkeitsdenkens die tragenden Grundvorstellungen darlegen. (...) Zu ErfolgsgroBen gelangt man, wenn man einander entsprechende Aufwandsimd LeistungsgroBen bzw. Kosten- und ErtragsgroBen subtraktiv in Verbindung setzt, zu Wirtschaftlichkeitsausdrucken

hingegen, wenn man diese durcheinander dividiert."'*^

Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

begrunden dadurch die Diffiisitat des Begriffes der

Wirtschaftlichkeit: „Da die Subtraktion von GroBen deren Gleichnamigkeit erfordert, die Division die Gleichartigkeit von Zahler und Nenner jedoch nicht voraussetzt, gibt es nur wenige Erfolgsbegriffe, jedoch zahlreiche Wirtschaftlichkeitsarten.""*^ Die Betriebswirtschaftslehre bietet deswegen eine FuUe an unterschiedlichen Formen, Auspragungen und Defmitionen fur den Begriff der Wirtschaftlichkeit."^^ Ein GroBteil wirtschaftswissenschaftlicher Publikationen konzentriert sich auf die Konzeption eines eigenstandigen Wirtschaftlichkeitsverstandnisses mit einer mathematischen Formulierung des Wirtschaftlichkeitsproblems."^^ Diese Konzepte basieren zumeist auf unterschiedlichen Diese Unterscheidung in objektive und subjektive Wirtschaftlichkeit zieht sich seitdem wie ein roter Faden durch die Theoriegeschichte der Wirtschaftlichkeitsrechnung (vgl. Halberstaedter 1925). 45

Vgl. Schafer 1949; Mellerowicz 1958; Kosiol 1968; Reichwald 1992. Lehmann 1949, S. 19. Reichwald 1992, S. 2. Vgl. hierzu z.B. Vorbaum 1953; Lehmann 1958; Luhmann 1960; Castan 1962; Albach 1965; Hopperdietzel 1970b; Dworatschek/Donike 1972; Heinen 1976; Staudt 1978; Bohr 1981; Koubek et al. 1982; Grob 1984; Elias 1985; Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Seidel/Schumacher 1985; Staehle et al. 1985; Vieweg 1985; Niemeier 1988; Gottschalk 1989; Holzapfel 1992; Schumann 1992b; RoB 1993; Antweiler 1995; Reichwald/Weichselbaumer 1996; Noller 1998; Zangemeister 2000. Vgl. Vorbaum 1953; Lehmann 1958; Mellerowicz 1958; Scheffler 1961.

\4

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Auffassungen uber Inhalt und Bedeutung des 6konoinischen Prinzips iind werden in Anlehnung an Cos tan wie folgt unterschieden:^® •

Die Wertmdfiige Wirtschaftlichkeit als Verhaltnis von ErtrSgen und AufwSnden bzw. Leistungen und Kosten.

•

Die Produktivitdt (im Sinne einer technischen oder mengenmaBigen Wirtschaftlichkeit) als Veihaltnis von Ausbringungsmenge zu den Einsatzmengen der verschiedenen Produktionsfaktoren.

•

Die Rentabilitdt als Verhaltnis von Erfolg (bzw. Gewinn) zum eingesetzten Kapital.

Allerdings gibt es in der Betriebswirtschaftslehre keine einheitliche Definition dieser Konzepte. Je nach Autor kSnnen sie verschiedene BegriflFsinhalte bzw. Beziehungszusammenhange zwischen den einzelnen Elementen dieser Konzepte aufweisen.

12

Wirtschaftlichkeit als dkonomische Legitimation

Das Fundament der praktischen Qkonomischen Bewertung bildet die Wirtschaftlichkeit. Diese wird in der Literatur als das konstituierende Merkmal von dkonomischem Handehi definiert.^^ Das Streben nach Wirtschaftlichkeit stellt das Grundprinzip jeden 5konomischen Handehis dar.^^ Mit dem sog. Rationalitatsprinzip gleichgesetzt, entwickelte sich nach Rofi ein „Ethischer

Kodex"

5konomisch

legitimierten

Handelns:^^

„Wirtschaftlichkeit

ist

eine

Handlungsmaxime, die sich im Allgemeinen an Kosten- imd LeistungsgrdBen orientiert. Monetar bewertbare Input-GrOfien werden ins Verhaltnis gesetzt zu monetar ebenso bewertbaren Output-GrCBen. Das Ergebnis ist dann ein auf Heller und Pfennig errechenbarer Wert, der in unserem Wirtschaftssystem als objektive Grundlage fiir Entscheidungen anerkannt

Mit technischen, kostenbezogenen, rentabilitStsbezogenen, gemeinwirtschaftlichen, volkswirtschaftlichen und ethnischen Auffassungen des Begriffs der Wirtschaftlichkeit verdeutlicht Castan die KomplexitSt der dkonomischen HandlungsrationalitUt (vgl. Castan 1962). Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden dabei aber vor allem die drei erstgenannten Auffassungen hervorgehoben (vgl. Gutenberg 1929, S. 30 f; Sabel 1965, S. 16 f; Reichwald/Hdfer/Weichselbaumer 1996, S. 2 ff Vgl. u.a. Dworatschek/Donike 1972, S. 27 ff; Niemeier 1988, S. 3 f; Reichwald/Beschomer 1990; Antweiler 1995, S. 9 ff; N6ller 1998, S. 31 f; Reichwald et al. 2000, S. 283 ff; Weber/Schaffer 2000, S. 45 f; Brandt 2001, S. 25 f; Rohner 2001, S. 3 f; Gdtze/Bloech 2002, S. 5 ff; Neely/Adams/Kennerley 2002, S. 11 f; Daumler 2003, S. 11 f; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 568 f Eine ausfiihrliche Diskussion der wirtschaftlichen Prinzipien findet sich u.a bei Bohr 1981; Gutenberg 1983, S. 463 ff; R6B 1993. Die Festschreibung der Prinzipien in der Rechnungslegung entwickelte sich in den Dreifiiger Jahren in Deutschland. Die daraus entwickelten und bewShrten Verfahren zu Bewertungen von Investitionen wurden erst in den 70er Jahren durch neue AnsStze - vor allem nutzwertorientierten Verfahren - ergSnzt (vgl. R66 1993, S. 150 ff.).

2.2 Wirtschaftlichkeit als okonomische Legitimation

15

ist."^^ Somit stellt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit - wenn zum Teil auch in difftisen und unscharfen Zwischenformen - das dominierende Prinzip 5konomischer Bewertimg. Dabei ist der Wirtschaftlichkeitsbegriff in seiner urspmnglichen Bedeutung als ein Konstnikt aus quantitativen GroBen definiert, die unter Ausschluss von Unsicherheit betrachtet werden.^^ Die Wertzuordnung einer Handlung oder zu einem Objekt ergibt sich aus der ZweckMittel Relation. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit fordert dabei die Maximienmg des Verhaltnisses von Output zu Input nach dem Minimum- oder Maximumprinzip. Die Praxis verwendet zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung meist pragmatisch das Verhaltnis von Kosten zu Leistungen bzw. Nutzen, das nach seiner Zweck/Mittel Relation moglichst in ein „BestVerhaltnis" geftihrt wird.^^ Dabei wird stets das system-immanente Ziel verfolgt, intersubjektiv nachvollziehbare Informationen und Verfahren darzulegen.^^ Der in der Theorie so einleuchtende Vorgang verkompliziert sich bei der DurchMirung in der Praxis: „(...) die selektive Wahmehmung der Praktiker konzentriert sich auf die Bedingungen des Erfolgs an wirtschaftlich gebundenen Einheiten"^^. Diese geht einher mit der Generierung von sog. „Hard Facts" und wird von der Idee okonomischer Berechenbarkeit dominiert: „Die gute Innovation ist die rechenhaft nachweisbare Innovation."^^ Ahnhch auBert sich Wollnit. Investitionen „(...) werden um des finanziellen Erfolgs willen geschaffen. Nur darauf - und auf nichts anderes kommt es letztlich an. Daraus leitet sich ab, was als relevant hervorzuheben ist."^® Diese Aussagen verdeutlichen, dass das Prinzip der Wirtschaftlichkeit und dessen Umsetzung in Bewertungsverfahren sowohl die Definition der Realitat als auch die Antizipation des (zukiinftig) angestrebten Zustands beeinflusst. Dabei wird eine okonomische Legitimation des Handelns durch Rechenverfahren und Zahlen gesucht, die auf Basis von Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren und Wertesystemen - die diesen Verfahren zugrunde liegen - ex-ante bestimmt werden.

^ Bauer 1996,8.47. ^^ Vgl. Koch 1975, S. 58 f; Antweiler 1995, S. 78 f '^ Vgl. Sabel 1965, S. 19. ^' Eine zentrale Anfordemng an eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung mittels mathematischer Operationen ist die Vergleichbarkeit und Kommensurabilitat der MafigroBen, um Mittels einer Verhaltniszahl zu einem aussageMigen Ergebnis zu gelangen. Dabei korrelieren divergierende Auffassungen bzgl. der eingehenden Grofien mit den verschiedenen Interpretationen von Wirtschaftlichkeit (vgl. Wollnick 1986, S. 105 ff.). ^* R6B 1993, S. 150. ^^ Weltz/Lullies 1983, S. 198. ^ Wollnick 1988, S. 106. Wollnik fUhrt als Hauptaufgabe okonomischer Bewertung die Reduktion der Entscheidungskomplexitat an.

16

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

2.3

Systematisierung bestehender Verfahren der Wirtschaflichkeitsbeurteilung

Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung haben die Aufgabe, den zukunftigen Investitionserfolg zu prognostizieren und zu bewerten. Wie zuvor dargelegt, stellt sich bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung die Frage nach der (langfristigen) Auswirkung einer Investition auf das Unteraehmen bzw. auf das Untemehmensresultat (und somit auch auf die langfristige Existenzsichening der Untemehmung).^^ Fiir den Entscheid pro oder contra ein InvestitionsvoAaben spielen nicht ausschliefilich quantifizierbare, monetare Werte eine Rolle, sondem auch Ressourcen, Strategien der Untemehmung sowie Zielsetzungen, die ein Untemehmen mit dieser Investition verfolgt.^^ In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet man dazu eine Vielzahl von verschiedenen Modellen und Konzepten zur Wirtschaftlichkeit.^^ In den folgenden Ausftihrungen werden die Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung nach Zangemeister systematisiert, der grundsMtzlich nach folgenden Kriterien unterscheidet:^ •

Reichweite: Das Kriterium der Reichweite definiert grundsStzlich den Investitionsbereich, den man fiir ein Investitionsvorhaben berucksichtigt und wird von der Forderung nach einem ganzheitlichen Bewertungsansatz bestimmt. Dabei wird festgelegt, ob nur die Efifekte eines Investitionsvorhabens im isolierten Investitionsbereich betrachtet werden sollen Oder ob dartiber hinaus zusStzliche Verbundwirkungen berucksichtigt werden.^^

•

Organisation: Die Organisation beinhaltet die aufljau- und ablauforganisatorischen Aspekte einer Wirtschaftlichkeitsbewertung. Dabei wird insbesondere definiert, welche Gruppen in den Bewertungsprozess integriert werden und wie die benOtigten Informationen erhoben werden. Die Organisation erfolgt vor dem Hintergrund des Verfahrensanspruchs der Wirtschaftlichkeitsbewertung.^^

Vgl. Gotze/Bloech 2002, S. 5 ff. ^^ Vgl. Hofer/Weichselbaumer 1996; Reichwald/HdferAVeichselbaumer 1996, S. 35 und S. 119 ff; Weber/Schaffer 2000, S. 2 ff; Horvdth/Partner 2001, S. 18 ff; Rohner 2001, S. 22. ^^ Vgl. hiemi u.a. Albach 1965; Bdssmann 1967; Schwab 1967; Brauch 1968; FaBbender 1970; Hopperdietzel 1970b; Hopperdietzel 1970a; Klussmann 1970; Dworatschek/Donike 1972; vom Dorp 1974; Reichwald 1979; Reichwald 1981; Bodem 1982; Reichwald/Sorg 1983; Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Pocsay 1987; R66 1993; Antweiler 1995; Bauer 19%; HdferAVeichselbaumer 1996; Servati/Bremner/Iasi 1997; Wolter 1997; Noller 1998; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Andelinger 2000; Eichhom 2000; Zangemeister 2000; Brandt 2001; Rohner 2001; Fr^hner/Boothby/Schulze 2002; Manecke 2003; Picot/ReichwaldAVigand 2003. ^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 18 ff. ^^ Zu BewertungskuriositSten aus der betrieblichen Praxis, die aufgrund von mangelnder Reichweite der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung entstehen konnen vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1992, S. 5 ff. ^ Dabei wird im Allgemeinen zwischen Entscheidungs- und Diagnoseuntersttttzung unterschieden (vgl. Noller 1998 sowie Kapitel 2.5.3).

17

2.3 Systematisierung bestehender Verfahren der Wirtschaflichkeitsbeurteilung

Dimensionalitiit: Die Dimensionalitat eines Verfahrens zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung defmiert die Art der berucksichtigten MafigroBen. Dieser Aspekt bestimmt ftir das Verfahren, ob eine Integration von beliebigen qualitativen und quantitativen Effekten in dem Verfahren mSglich ist. Ansatze zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtimg Erweiterte Verfahren

Eng angelegte Verfahren

Statische Verfahren

Dynamische Verfahren

•Kostenvergleichsrechnung •Gewinnvergleichsrechnung •Rentabilitatsrechnung •Amortisationsrechnung

Eindimensionale Verfahren

•Kapitalwertmethode •VermQgensendmethode •Inteme-Zinssatz-Methode •Sollzinssatz Methode

Mehrdimensionale Verfahren

•Vieweg •Schafer/Wolfram •Anselstetter

Diagnoseorientierte Verfahren

Entscheidungsorienierte Verfahren

•Staudt •Picot/Reichwald/Behrbohm •Antweiler

•Metzger •Sengotta/Schweres •Reichwald/H6fer/Weichselbaumer •Zangemeister

Abbildung 2: Systematik von Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung^^

Abbildung 2 wendet diese Systematik auf Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung an. Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung stellen dabei eindimensionale Konzepte mit geringer Reichweite und flacher Organisation dar (vgl. Kapitel 2.4). Im Gegensatz dazu stellen erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeit eine Erweiterung in zumindest einem Aspekt auf: So basieren eindimensionale Verfahren zwar immer noch ausschlieBlich auf monetaren Effekten, beinhalten aber im Vergleich zu den eng angelegten Verfahren eine Ausdehnung der Reichweite auf vor- und nachgelagerte Bereiche in der Prozesskette (vgl. Kapitel 2.5.1.3). Mehrdimensionale Verfahren iiberwinden diese Restriktion und bieten die Moglichkeit, Effekte mit verschiedener Dimensionalitat - sowohl qualitativ als auch quantitativ - zu berucksichtigen. Das hier aufgezeigte Spektrum an erweiterten Verfahren reicht von diagnoseorientierten Verfahren (vgl. Kapitel 2.5.3.1)- welche eine argumentative und zusammenfassende Erlauterung zu den Effekten eines Vorhabens aufzeigen, aber die Informationsverdichtung weitgehend dem Entscheidungstrager iiberlassen - bis hin zu entscheidungsorientierten Verfahren (Vgl. Kapitel 2.5.3.2), die eine formalisierte

In Anlehnung an Zangemeister 2000, S. 30.

_18

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Infonnationsverdichtung bereithalten und die Entscheidungstrager bei der Ableitung relevanter Ziele aus den Untemehmenszielen unterstiitzen.^^

2.4

Eng angelegte Verfahren der WirtschaftlichkeitsbeurteUung

Betriebswirtschaftliche Rechenverfahren kCnnen als gegenstandsneutrale Verfahren betrachtet werden, die betriebliche Belange fiir betriebliche Entscheidungen aufbereiten. Beim Einsatz eng angelegter Wirtschaftlichkeitsverfahren geht es um eine Uberfiihnmg von Sachverhalten in quantitative ZusammenhSnge, um daraus eine aggregierte quantitative GroBe ftir eine Entscheidung zu gewinnen.^^ Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zeichnen sich nach der Systematisiening aus dem vorangegangenen Kapitel insbesondere durch folgende Eigenschaften aus: •

Geringe Reichweite: Diese Verfahren erheben die Auswirkungen eines Investitionsvorhabens ausschliefilich fDr den betrachteten Investitionsbereich, d.h. in jenem (abgegrenzten) Bereich einer Untemehmung, in dem die GestaltungsmaBnahme durchgefuhrt wird.

•

Flache Organisationsstruktur:

Die Wirtschaftlichkeitsverfahren definieren einen Aus-

schluss von Unsicherheit und das Vorliegen sdmtlicher entscheidimgsrelevanter Informationen als PrSmissen. Der Bewertungs- und Auswahlprozess wird deswegen von EntscheidimgstrSgem isoliert geleistet. •

Eindimensionalitdt: Eng angelegte Verfahren sind eindimensionale Bewertungsverfahren, die eine Analyse und Bewertung eines Vorhabens auf Basis einer isolierten (zumeist monetSren) ZielgroBe beinhalten. Effekte, die sich nicht monet^ quantifizieren lassen, bleiben unberucksichtigt/®

Diese Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung fokussieren dabei in erster Linie auf eine Verdichtung sdmtlicher Informationen und konzentrieren sich hauptsachlich auf die Ausgestaltung und Ehirchfiihrung verschiedener Rechenmethoden bzw. Aggregationsheuristiken sowie die Interpretation der daraus resuhierenden Ergebnisse bzw. Kennwerte. Der Saldierungsprozess der zuvor festgelegten Mittelfliisse, Ertrage, Renditen oder anderer monetari-

Vgl. Zangemeister 2000, S. 29 ff. Diese Aussage soil nicht zu der Annahme verleiten, dass qualitative Zusammenhange durch quantitative Daten vollstandig substituiert werden konnen (vgl. Frohner/Boothby/Schulze 2002, S. 17 f). Vgl. Antweiler 1995, S. 116 f; Zangemeister 2000, S. 18.

2.4 Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg

_ ^

19

sierbarer Gr66en einer Investition soil dem Entscheidungstrager den erwarteten Wert einer Investition als Kennzahl verdeutlichen.^^ Eng angelegte Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg definieren dabei implizit Zielvorgaben und Bewertungskriterien fiir das jeweilige Investitionsvorhaben. Zudem existieren lediglich rudimentare und sehr allgemeine Vorgaben beziiglich des Betrachtungshorizonts und des Betrachtungsbereichs. Aufgnmd dieser BeschrSnkung auf eine ZielgroBe gih fUr eng angelegte Verfahren die Annahme, dass sSmtliche anderen Zielkriterien irrelevant sind7^ Weitere Pramissen statischer Verfahren sind der Ausschluss jeglicher Unsicherheit. Fur die Informationen bzw. die Interdependenzen liegt eine Sicherheitssituation vor. Die Nutzungsdauer einer Investition ist vorgegeben. Zudem lassen sich alle relevanten Wirkungen der Investitionsaltemativen isoliert zuordnen und sowohl in Punkto Hohe als auch in zeitlicher Abfolge ex-ante prognostizieren/^ In der Praxis werden eng angelegte Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durch die klassischen Investitionsrechenverfahren reprasentiert. Je nach Beriicksichtigung des zeitlichen Anfalls von Ein- und Auszahlungen werden diese in statische und dynamische Investitionsrechenverfahren unterschieden:^"* Statische Verfahren berucksichtigen explizit nicht den unterschiedlichen zeitlichen Anfall von Ein- und Auszahlungen, die eine Investition bedingen, sondem Ziehen anstelle dessen DurchschnittsgroBen heran. Das Anwendungsgebiet dieser Verfahren stellen vor allem fruhe Planungsphasen dar, urn die Vorteilhaftigkeit von Investitionen abzuschatzen.^^ Dabei ermoglicht insbesondere die einfache Anwendbarkeit ein schnelles und unkompliziertes Urteil, ob es sich lohnt, ein Projekt detaillierter zu analysieren/^ Im Gegensatz dazu beinhaltet eine Analyse mit dynamischen Bewertungsinstrumenten eine (finanzanalytische) Totalbetrachtung einer Investition, die sSmtliche finanzwirtschaftlichen Effekte eines Vorhabens vom Anschaffungszeitpunkt bis hin zum Liquidationszeitpunkt (oder zum Ende des definierten Planungshorizonts) beschreibt/^

Vgl. HoferAVeichselbaumer 1996, S. 25 ff. Vgl. Blohm/Luder 1995, S. 157 ff. Vgl. G6tze/Bloech 2002, S. 49. Es existieren aber Ausschlussbeziehungen zwischen Investitionsaltemativen. Die Unterscheidung in statische und dynamische Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur etabliert und findet sich u.a. bei Reichwald/Hofer/Weichselbaumer 1996, S. 72 ff; Wdhe 1996, S. 746 ff; Eichhom 2000, S. 241 ff; Gdtze/Bloech 2002, S. 49 ff; Perridon/Steiner 2002, S. 35 ff; Daumler 2003, S. 159 ff. wieder. Vgl. Potthof 1998,8.20. Vgl. Amberg/Hirschmeier 2003. Vgl. Kappler/Rehkugel 1991; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 72.

^0

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtimg

2.4.1

Statische Verfahren

Statische Verfahren beinhalten als Kemthese, dass eine voUstandige Beurteilung grundsatzlich mit Hilfe eines Zahlungstableaus m6glich ist, wenn sowohl die Rahmenbedingungen einer Investition (mit Investitionsdauer, Risiken, etc.) als auch die Hohe und der Zeitpimkt aller investitionsrelevanten Ein- und Auszahlungen prognostiziert werden konnen^^ Um diesen beachtlichen Prognoseaufwand zu minimieren, hat die Untemehmenspraxis Instmmente entwickelt, die in der betriebswiitschaftlichen Literatur iinter den BegrifFen „Praktikerverfahren" oder „statische Verfahren" thematisiert werden. Statische Verfahren analysieren fur Investitionsentscheidungen, ob ein zu beurteilendes Vorhaben vorteilhafter ist als dessen Unterlassungsaltemative bzw. welches Vorhaben bei altemativen Wahlmoglichkeiten (relativ zu den Altemativen) das vorteilhafteste ist. Obwohl sie wegen einer gewissen Fehleranfalligkeit in der Praxis in zunehmendem MaBe durch dynamische Verfahren substituiert werden, ist ihre Anwendung in der Praxis noch weit verbreitet.^^ Hinsichtlich der verwendeten Rechengrofien und der Anzahl der Planungsperioden unterscheidet man folgende Bewertungsinstrumente bei statischen Verfahren. Die Kostenvergleichsrechnung Die Kostenvergleichsrechnung zieh hauptsSchlich auf die Frage nach der Vorteilhaftigkeit einer Ersatzinvestition bzw. der Vorteilhaftigkeit diverser Erweiterungsinvestitionen.^^ Als alleiniges Entscheidungskriterium werden dabei die Investitionskosten herangezogen. Die Erlosseite ist bei einer Kostenvergleichsrechnung entscheidimgsirrelevant. Der Entscheidimgstrager wShlt fiir das Investitionsvorhaben die Alternative mit den geringsten Kosten.^^ Insbesondere bei der Beurteilung von innovativen luK-Technologien birgt diese Entscheidimgsheuristik ein erhebliches Risiko. Mit der Kostenvergleichsrechnung kennt ein Entscheidungstrager zwar die kostengiinstigste Alternative, dennoch weiB er damit nicht, wie diese zu den (potentiellen) Erlosen einer Investition stehen.*^

^* Gnindsatzlich ist die Bewertiing einer Investition mit Hilfe eines Zahlungstableaus (ex-post) ohne Probleme moglich. Da eine Investitionsrechnung aber vor die Investitionsentscheidung zu stellen ist, miissen die Werte (unter Berucksichtigung der Unsicherheiten) ex-ante prognostiziert werden (vgl. Wohe 1996, S. 746 f). 79

Vgl. Blohm/Ltider 1995, S. 157 ff. Dabei gilt implizit die Pr&misse, dass nicht nur Nutzenaspekte, sondem auch Nutzenwirkungen der zu beurteilenden Altemativen gleich sind. Damit wird der vergleichsweise unrealistische Fall unterstellt, dass die untersuchten Altemativen sowohl in Nutzungsdauer, Einsatzmoglichkeiten und Outputbeschaffenheit identische AusprSgungen aufweisen (vgl. Antweiler 1995, S. 117). Bei der Analyse der Kosten kann das Kostenminimum sowohl auf Basis von Sttickkosten als auch auf Jahreskostenbasis ermittelt werden (vgl. W6he 1996, S. 749). Das Verfahren zeigt nicht, ob die ErlSse tiberhaupt die Kosten decken (vgl. Blohm/Ltider 1995, S. 163 f).

2.4 Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

21

Die Gewinnvergleichsrechung Sind Nutzenaspekte und Nutzenwirkungen der zu beurteilenden Investitionsaltemativen nicht identisch, ist eine Anwendung der Kostenvergleichsrechnung nicht sinnvoU. Hier kann die Gewinnvergleichsrechung Abhilfe schaffen, da diese die Erlosseite in ihrem Ergebnis mit berucksichtigt: Sie ermittelt gem. der Formel Gewinn = Erlose - Kosten die Gewinne der zu beurteilenden Altemativen fur eine reprasentative Periode. Als Entscheidungsregel gilt fur die Gewinnvergleichsrechnung bei der Beurteilung eines einzehien Vorhabens ein positiver Gewinnwert. Stehen mehrere Altemativen zur Auswahl, ist diejenige zu wahlen, die den hSchsten Gewinnwert verzeichnet (sofem dieser positiv ist).^^ DieRentabilit^tsvergleichsrechnung Werden bei einer Gewinnvergleichsrechnung zwei Altemativen verglichen, kann man durch die Eraiittlung des Gewinnwerts nicht ohne weiteres auf eine Vorteilhaftigkeit einer Altemative schlieBen, wenn der erforderliche Kapitaleinsatz stark differiert. Dieser Kapitaldifferenzierung wird die Rentabilitatsrechnung gerecht: Sie verwendet dazu das Verhaltnis aus dem (korrigierten) Gewinnwert imd dem durchschnittlich gebundenen Kapital.^^ Rentabilitat

pagatoHscher Gewinn ^^^^ duTchschn. gebundenes Kapital

Im Zuge der Rentabilitatsvergleichsrechung vergleicht der Entscheidungstrager die RentabiHtat der einzehien Altemativen miteinander und mit einer geforderten Mindestrentabilitat (bzw. Mindestverzinsung des Eigenkapitals). Es wird die Altemative mit der hochsten Rentabilitat realisiert, sofem diese hoher als die Mindestverzinsung ist.^^ Die Amordsationsrechung Die Amortisationsrechnung analysiert fur Investitionsvorhaben, wie viele Perioden es dauert, die Anschafiungsinvestition durch die Riickflusse eines Vorhabens zu amortisieren. Dazu berucksichtigt sie als einziges statisches Verfahren mehrere Perioden bei der Bewertung eines hivestitionsvorhabens. Als weiterer Unterschied zu den oben genannten Verfahren verwendet

Einige betriebswirtschaftliche Publikationen fordem als Entscheidungsregel einen Gewinnwert, der einen geforderten Mindestgewinn iibersteigt (vgl. Gotze/Bloech 2002, S. 58 f). Die Rentabilitatsvergleichsrechnung verwendet zur Kalkulation einen pagatorischen Gewinnwert. Dieser unterscheidet sich vom originaren Gewinn durch den Abzug von Fremdkapital- bzw. kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen. Bei vollstandiger Eigenkapitalfinanzierung stellt der pagatorische Gewinn das Entgelt ftir das untemehmerische Risiko und fUr die Bereitstellung des Kapitals dar. Der Kalkulationszinsfiifi kann auch eine gewiinschte Mindestverzinsung sein (vgl. Daumler 2003, S. 206 f).

22

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

die Amoitisationsrechnung - anstelle von Kosten und Erl5sen - die Rechengr56en Ein- und Auszahlung bzw. den Rtickfluss als Differenz von Auszahlungen und Einzahlungen in einer Periode.^^ . . J eingesetztes Kapital Amortisationsdauer = -;—f-— durchschn. RflckflQsse Die Amortisationszeit stellt dabei einen MaBstab fdr das mit einer Investition verbundene Risiko dar, „allerdings mehr bezttglich der Zeit und weniger bezttglich der Art einer Investition."*^ Die Amoitisationsrechnung interpretiert die Dauer des Kapitalriickflusses einer Investition als zentralen Unsicherheitsfaktor. Bei isolierter Betrachtung mit der Amoitisationsrechnung gelten Vorhaben mit einer langen Amortisationsdauer als risikobehaftet, denn im Zuge der Amortisationsrechnung vergleicht der EntscheidungstrSger die errechnete Amortisationsdauer lediglich mit einer geschatzten SoU-Amortisationsdauer bzw. mit den Altemativen eines Vorhabens. Liegt die errechnete Amortisationsdauer unter diesem Wert, wird ein Investitionsvorhaben realisiert.** Zusammenfassung Statisch einperiodige Investitionsrechnungen reprSsentieren Rechenverfahren, die sich auf eine fiktive Jahresabrechnungsperiode beziehen und mit periodisierten Erfolgsgrofien arbeiten. An dieser Zusanunenfassimg lasst sich ein GroBteil der Kritik an statischen Verfahren festmachen. Wohe umschreibt diese: „Wer im Interesse der Planungsbequemlichkeit die Rechnung auf eine representative Einzelperiode bezieht, bezahlt mit einem schwerwiegenden Verzicht auf Planimgsgenauigkeit."*^ Zudem ist die Bestimmung der Reprasentativitat einer Periode - entweder durch subjektives Ermessen oder durch gezielte Auswahl bei der Beurteilung aller Planeinzelperioden - in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht ausreichend analysiert.^ Als weiteres Problem zeigt sich die Auswahl der RechengrOBen Kosten imd Erlose bei diversen statischen Verfahren, die kalkulatorische GroBen der Kosten- und In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden der Amortisationsrechnung zwei Varianten zugeordnet: Die Kumulations- bzw. Totalrechnung und die Durchschnittsrechnung (vgl. z.B. Blohm/Liider 1995, S. 172 ff; Knischwitz 2000, S. 35 ff; Gotze/Bloech 2002, S. 63 ff; Perridon/Steiner 2002, S. 53 ff.). Im weiteren Verlauf wird primSr die Durchschnittsmethode betrachtet. Eichhom 2000, S. 247. Vgl. zur Kritik an der Amortisationsrechnung Eichhom 2000, S. 246 f; Gdtze/Bloech 2002, S. 66; Daumler 2003, S. 195 ff. Wohe 1996, S. 753. Vgl. zudem Knischwitz 2000, S. 33 f. Dabei ist die subjektive Einschfttzung als Methodik zur Bestimmung zumindestfragwUrdig.Eine detaillierte Analyse aller Planungseinzelperioden erscheint zwar plausibel, nimmt auf der einen Seite aber einen GroBteil der Planungsbequemlichkeit und auf der anderen Seite stellt diese Vorgehensweise auch keine Vermeidung von Fehlentscheidxmgen sicher (vgl. zxir Kritik an statischen Verfahren Gotze/Bloech 2002, S. 50 ff; Daumler 2003, S. 159 ff.).

2.4 Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

23

Erlosrechnung darstellen. Deswegen gilt es festzuhalten, dass diese keinen pekuniaren Charakter haben, d.h. Kosten sind nicht zwangslaufig auszahlungsgleich (z.B. Abschreibungen), noch sind Erlose einzahlungsgleich (z.B. Verkauf auf Ziel).^^ In zahlreichen betriebswirtschaftlichen Publikationen wird aufgezeigt, dass nur eine Analyse basierend auf pekuniaren Werten zu einer ganzheitlichen und zielkonformen Entscheidungsfindung fiihrt.^^ Diese systembedingte Fehleranf^Uigkeit von statischen Verfahren lasst sich nur durch eine UberfUhrung von Kosten und Erlosen in die GroBen Ein- und Auszahlungen reduzieren.^^ Als weiteres Manko vemachlassigt der statische Charakter dieser Instrumente die intertemporalen Ergebnisunterschiede, die - wie im nachfolgenden Kapitel dargelegt - bei dynamischen Bewertungsverfahren durch eine Integration von Zins- und Zinseszinseffekten erfasst werden.

2.4.2

Dynamische Verfahren

Dynamische Verfahren - die oft auch als finanzmathematische Verfahren bezeichnet werden - verfolgen im Prinzip das gleiche Ziel wie das statische Pendant. Diese Verfahren unterstutzen EntscheidungstrSger, auf Basis dedizierter Informationen eine Aussage iiber die Vorteilhaftigkeit eines Vorhabens zu tatigen. Die wesentlichen Merkmale, die dynamische von statischen Verfahren unterscheiden, sind die Bezugnahmen auf Ein- und Auszahlungen und die explizite Benicksichtigung mehrerer Perioden.^"^ Die Grundlage einer Vorteilhaftigkeitsbeurteilung auf Basis dynamischer Verfahren stellt also der - fijr die Nutzungsdauer zu prognostizierende - Zahlungsstrom dar, der mit Hilfe eines Zinsfaktors die Ein- und Auszahlungen iiber die Perioden hinweg aggregiert.^^ In diesem Zinsfaktor manifestiert sich die Mindestverzinsimg des Entscheidungstragers.^^

Zur Kennzeichnung und Definition der BegrifFe Kosten, Erlose, Einzahlungen und Auszahlungen vgl. Schweitzer/Kupper 1995, S. 13 ff. Vgl. hierzu z.B. Blohm/Luder 1995, S. 157 ff; Wohe 1996, S. 753 f; Gotze/Bloech 2002, S. 56 f; Perridon/Steiner 2002, S. 54 f; Daumler 2003, S. 178. 93

Auf die systematische Verknupfung von zahlungsbezogenen mit kostenrechnerischen GrdBen hat Preinreich frtthzeitig verwiesen (vgl. Preinreich 1937). Nach dem von Lticke (Lticke 1955; Lucke 1965) bewiesenen Theorem kSnnen Einzahlungen und Auszahlungen eines Vorhabens in Erlos- imd KostengroBen unter bestimmten Bedingungen uberfiihrt werden (vgl. Kupper 1999, S. 12 f). Vgl. Heinhold 1987, S. 75. In der Realitat ergeben sich folgenden Probleme: Zum einen weichen Soil- und Habenzinsen voneinander ab und zum anderen unterliegen die beiden Zinssatze im Verlaufe einer Investition Schwankungen, so dass eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auf Basis dynamischer Verfahren erschwert wird (vgl. Perridon/Steiner 2002, S. 443). Dieser Zinsfaktor spiegelt die Kapitalkosten eines Vorhabens wieder. Er wird bei Fremdfinanzierung hauptsSchlich durch den Sollzins, bei Eigenfinanzierung vom (entgangenen) Habenzins einer Altemativanlage des Eigenkapitals (i.S. von Opportunitatskosten) zuzttglich einer RisikoprSmie beeinflusst (vgl. Breuer 2002, S. 41 ff.).

24

2 Gnindlagcn der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Dynamische Verfehren

VermSgenswertmethoden

Kapitalwertmethode

Ammitatenmethode

Zinssatzmethoden

Vermdgenswertmethode

Inteme-Zinssatzmethode

Sollzinssatzmethode

Abbildung 3: Klassifkierung Dynamischer Verfahrer?^

Von den dynamischen Verfahren sind vor allem die Verfahren der Kapitalwert- iind der Inteme-Zinssatzmethode in Theorie imd Praxis bekannt. Nachdem in der Theorie aber eine weitaus groBere Anzahl an dynamischen Verfahren existiert, erscheint es als nicht gerechtfertigt, sich lediglich auf die oben genannten Verfahren zu beschr^nken. Eine ausfuhrliche Darstellung der dynamischen Verfahren bedingt eine Klassifizierung, welche bestehende Verfahren kategorisiert und deren spezifische Eigenschaften verdeutHcht (siehe Abbildung 3). Der weitere Aufbau des Kapitels 2.4.2 orientiert sich an dem Klassifizienmgsschema nach Blohm/Luder?^ lAlA

Verrndgenswertmethoden

Diese Verfahren ermitteln ausgehend von einer Planungsperiode mit festem Zinsfaktor die Veranderungen im Verm6gen. Sie werden vom Zeitbezug der Zahlungen in Kapitalwert- (mit Bezug aller Zahlungen auf den Beginn einer Planungsperiode (i.S. Abzinsung)), Annuitatenund Vermogensendwertmethoden (mit Bezug der Zahlungen auf das Ende der Planungsperiode (i.S. Aufeinsung)) unterschieden. Die Kapitalwertmethode Nach einer aktuellen Praxisumfrage gehort die Kapitalwertmethode zu den wichtigsten dynamischen Verfahren in deutschen GroBuntemehmen.^^ Das Verfahren ermittelt den Barwert eines Vorhabens durch Diskontierung (Abzinsung) der Ein- und Auszahlungen auf den Beginn der Planungsperiode.

'^ In Anlehnung an Blohm/LUder 1995, S. 55. ^^ ^

Vgl.Blohm/Luderl995,S.54f. Vgl.Daumler2003,S. 57f.

2.4 Eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ' Et - At ^

25 Ln

Kapitalwert = -1^^ + ^ " ^ " ^ +" (l + i) (l + i) t lo Et At Lo i n

= = = = = =

Perioden von 1 bis n Investitionsauszahlung in der Periode 0 Einzahlungen in der Periode t Auszalilungen in der Periode t Liquidationserlds in der Periode n Zinsfaktor Planungshorizont

Die Kapitalwertmethode vergleicht das Vorhaben mit einer Altemativinvestition, die sich zum Kalkulationszinsfufi (i) verzinst.*^ Interpretiert man den Kalkulationszinssatz als Kapitalmarktzinssatz, iiber den ein potentieller Investor unbeschrankten Zugang zur Kapitalaufiiahme imd -anlage hat, dann besteht zwischen dem Kapitalwert und der Vorteilhaftigkeit eines Vorhabens folgende Beziehung: 1st der Kapitalwert eines Vorhabens positiv, so ist die Verzinsung des in dieser Investition gebundenen Kapitals groBer als der Kalkulationszinssatz und somit (im Vergleich zur Altemativanlage) als vorteilhafl zu bewerten.^^^ Analog zur Gewinnvergleichsrechnung kann ein positiver Kapitalwert als Gewinn aus einer Investition interpretiert werden, wobei es sich im Gegensatz zu dem statischen Verfahren um den Barwert des Gewinns handelt.^^^ Ein negativer Kapitalwert weist somit ein Vorhaben als nicht vorteilhaft aus. Stehen diverse, sich ausschliefiende Vorhaben zur Auswahl, sollte sich der Entscheidungstr^ger fur die Investition mit dem hochsten Kapitalwert entscheiden. Die Annuitatenmethode Als Variante der Kapitalwertmethode gilt die Annuitatenmethode, die nach Ddumler in der Praxis aber vergleichsweise selten zum Einsatz kommt/^^ Der Leitgedanke des Verfahrens ist die gleichmafiige Verteilung samtlicher, mit einem Vorhaben verbundener Ein- und Auszahlungen auf die gesamte Nutzungsdauer.^^ Das Verfahren ist in der Berechnung umstandlicher und beinhaltet eine Transformation des Kapitalwerts in eine Reihe von - im Betrag identischer - Zahlungen zu den jeweihgen Zahlungszeitpunkten der Planungsperioden. Diese Transformation erfolgt mit Hilfe des sog. Wiedergewinnungsfaktors, der eine mathematische Funktion mit den Variablen Kalkulationszins und Planungshorizont darsteUt.

^^ Vgl. Schneider 1992, S. 77. '^* Vgl. Blohm/Liider 1995, S. 58 f. ^^^ Ein positiver Kapitalwert zeigt den Reinvermogenszuwachs zum Investitionszeitpunkt (vgl. Hax 1985, S. 34). ^"^ Vgl. Daumler 2003, S. 129. ^^ Vgl. G6tze/Bloech 2002, S. 93.

26

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung n

Wiedergewinnungsfaktor = ~

:^ (l + i)"-l

Kalkulationszinsfufi PlanungshorizoBt

In Analogic zur Kapitalwertmethode weist die Annuitatenmethode ein Vorhaben als vorteilhaft aus, wenn die AnnuitMt einen positiven Wert darstellt. Dieser ISsst sich als gleich bleibender Periodeniiberschuss interpretieren, den eine Investition neben der kalkulierten Verzinsung erwirtschaftet bzw. als periodischer VennSgenszuwachs, der neben der Verzinsung zum Kalkulationszinsfufi durch das Voiiiaben erwirtschaftet wird.^^^ Die Vermdgensendwertmethode Die Vermdgensendwertmethode ist ein dynamisches Wirtschaftlichkeitsverfahren, bei dem s^mtliche Zahlungen auf das Ende des Planungshorizonts bezogen werden. Eine Beurteilung erfolgt dabei anhand des VermSgensendwerts. Wahrend im Falle identischer Haben- und Sollzinsen dieser dem aufgezinsten Kapitalwert einer Investition entspricht - und somit keine Notwendigkeit vorhanden ist, anstelle der Kapitalwertmethode die Vermogensendwertmethode zu verwenden - wird die Anwendbarkeit bei unterschiedlichen Zinsen deutlich: Unterstellt man fiir eine Beurteilimg unterschiedUche ZinssStze, so lassen sich diese lediglich bei der Vermdgensendwertmethode beriicksichtigen, nicht aber bei der Kapitalwertmethode.'^ Der VermSgensendwert stellt die durch das Investitionsvorhaben entstandene Vermdgensdifferenz dar in Relation zur Altemativanlage mit dem Kalkulationszinssatz und wertmaBig bezogen auf das Ende der Planungsperiode. Ist dieser positiv, impliziert dies eine Verzinsung des gebundenen Kapitals, die hoher als der Kalkulationszins ist. Oder anders gesagt: Betrachtet man den (realistischen) Fall, dass Sollzinsen h5her als Habenzinsen sind, so spiegelt ein positiver Vermfigensendwert eine Vorteilhaftigkeit des Vorhabens wider. 2.4.2.2 Zinssatzmethoden Im Gegensatz zu den Vermdgenswertmethoden, bei denen der Zinsfaktor als Variable zur Kalkulation der VermSgensdifferenz verwendet wird, ermitteln Zinssatzmethoden den Zinsfaktor, der auf Basis der Ein- und Auszahlungen einen neutralen Vermogensverlauf wahrend der Planungsperiode beinhaltet. Annuitaten- und Kapitalwertmethode liefem die identische Vorteilhaftigkeit (vgl. Blohm/Liider 1995, S. 77). Vgl. Blohm/Liider 1995, S. 58 f.

2.4 Eng angclegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

?Z_

Die interne Zinssatzmetliode Zur Unterstutzimg aktueller Investitionsvorhaben in der Praxis wird oftmals die Methode des intemen Zinsfusses hervorgehoben. Sie stellt nach der Kapitalwertmethode das gebrauchlichste Instrument bei der Unterstutzung von Investitionsvorhaben in deutschen GroBunternehmen dar.'^^ Dabei bestimmen die Verfahren des intemen Zinssatzes einen Zinsfaktor, der - ohne Vorgabe exogener Anlage- bzw. Aufiiahmezinssatze - einen gegebenen Vermogenszuwachs von Null beinhaltet.^^^ Durch die interne Zinssatzmethode wird also - analog zur Rentabilitatsrechnung - die Verzinsung des jeweils gebundenen Kapitals ermittelt. Die Anwendung der intemen Zinssatzmethode sollte auf die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer isoliert durchfuhrbaren Investition beschrankt werden. Die Ermittlung einer relativen Vorteilhaftigkeit im Rahmen der Beurteilung verschiedener Investitionsaltemativen kann anhand des intemen Zinssatzes der Differenzinvestition untersucht werden. Eine Anwendung fuhrt dann stets zur gleichen Vorteilhaftigkeitsbeurteilung wie die Kapitalwertmethode.^^ Die Sollzinssatzmethode Analog der Beziehung von intemem Zinssatz zur Kapitalwertmethode zeigt sich die Verbindung von Sollzinssatz- und Kapitalendwertmethode. Das Beurteilungskriterium der Sollzinssatzmethode ist der kritische Zinssatz zur Kapitalaufiiahme (= Sollzinssatz) bei einer Investition, bei dem sich ein neutraler VermSgensendwert ergibt. Dieser Sollzinssatz kann okonomisch als Zinsfaktor interpretiert werden, der - bei exogen vorgegebenem Habenzinssatz -- fur das wahrend des Planungszeitraums gebundene Kapital erzielt werden kann.^^^ Bei einer absoluten Vorteilhaftigkeitsbetrachtung bestimmt die Sollzinssatzmethode ein oberes Zinslimit fur eine Fremdfinanziemng (unter Berucksichtigung eines exogen gegebenen Habenzinssatzes). Unter bestimmten Annahmen kann ein Vergleich altemativer Investitionen auf Basis der Differenzinvestition durchgefUhrt werden, sofem diese isoliert darstellbar ist. Ergibt sich bei einem Altemativenvergleich hingegen keine Isolierbarkeit, ist eine Bewertung auf Basis der Vermogensendwerte der Altemativen durchzufuhren.^*^

'°'' Vgl. Daumler 2003, S. 81 ff. Fiir die Berechnimg wird der Kapitalwert gleich Null gesetzt und anschliefiend die Gleichung nach dem Zinssatz aufgelost. Dabei muss die mathematische Schwierigkeit der Losung einer Gleichung n-ten Grades gemeistert werden (die theoretisch n-L6sungen hat). Zur Vereinfachung wird auf die Ergebnisse von Kilger verwiesen, der fUr eine Zahlungsreihe mit anfHnglichen Auszahlimgs- und anschliefienden Einzahlungstiberschtissen nachgewiesen hat, dass diese lediglich eine positive Losung haben (vgl. Kilger 1965, S. 797). '^ Vgl. Blohm/Liider 1995, S. 100. "*^ Vgl. G6tze/Bloech 2002, S. 116 f. ^^' Vgl. Blohm/Liider 1995, S. 86 ff.

28

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Zusammenfassung Insbesondere bei der Beurteilung von Investitionsvorhaben, die eine hohe Varianz bei Kosten und Erlosen beinhalten, ist eine Verwendimg von dynamischen Verfahren im Vergleich zum statischen Pendant vorteilhaft, da diese eine Benicksichtigung des Zeitwerts von Zahlungsstromen ermoglichen.^*^ Dabei konnen die Risiken einer Investition gnmdsatzlich z.B. durch die Variation des Diskontieningsfaktors in eine Wirtschafllichkeitsanalyse einbezogen werden/'^ Ein GroBteil der Kritik wird - analog zum statischen Pendant - an den einfachen und teilweise realitatsfemen PrSmissen festgemacht. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden dabei insbesondere die folgenden Kritikpunkte genannt:'^^ 1. In der realen Welt kann die Existenz eines vollkommenen Kapitalmarkts ausgeschlossen werden, auf dem beliebige Mengen an Geld zu einem einheitlichen Zinssatz ausgeliehen und angelegt werden kdnnen. 2. Eine Isolierbarkeit und Zuordenbarkeit der Ein- und AuszahlungsstrSme zu bestimmten Vorhaben st5Bt in der Untemehmenspraxis aufgrund zahlreicher Dependenzen und Interdependenzen auf Probleme. 3. Die Unsicherheit wird im Rahmen dieser Verfahren nicht integriert. In der Realitat sind Investitionen aber mit Risiko behaftet und konnen nicht ex-ante prognostiziert werden. Diese Kritikpunkte veranlassten betriebswirtschaftliche Autoren zur Weiterentwicklimg der Konzepte der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Sie richteten sich vor allem an eine ganzheitliche Betrachtung eines Investitionsvorhabens, eine Angleichimg der Realitat bzgl. des Kapitalmarkts und der Benicksichtigung von Unsicherheit bei Investitionsvorhaben.

•'^ Vgl. Collins 2001. ^'^ In diesem Zusammenhang wird angemerkt, dass die Festlegimg einer addquaten Diskontieningsrate jedoch oft zeitaufwandig und kostspielig ist. Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. Martin 1998. ^''^ Vgl. hierzu z.B. Blohm/Liider 1995, S. 56 ff; Wohe 1996, S. 757 flf. und 774 f; Gmze/Bloech 2002, S. 66 ff; Pemdon/Steiner 2002, S. 56 ff.

2.5 Erwciterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

2.5

29

Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Die Ausfuhnmgen in diesem Kapitel beschranken sich aus der Vielzahl in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorgestellten und diskutierten Vorgehensmodelle zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung auf die Modelle, die im Rahmen dieser Arbeit als geeignet erscheinen. Im Gegensatz zum traditionellen Instrumentarium der Investitionsrechenverfahren, das im Rahmen des Kapitels 2.4 noch vergleichsweise voUstandig diskutiert werden konnte, ist dies fiir die groBe Anzahl an erweiterten Verfahren, die sich oftmals lediglich in Nuancen unterscheiden, nicht moglich. Im Rahmen der Ausfuhnmgen konnen aber anhand der vorgestellten Modelle die Anwendungsbereiche und Grenzen aufgezeigt werden. Dieses Kapitel erlautert die wichtigsten Merkmale der Ausgestaltung imd des Anspruchs von erweiterten Wirtschaftlichkeitsverfahren, die nachfolgend fur eine vergleichende Typisierung traditioneller Verfahren herangezogen werden. Daraus ergeben sich inhaltliche und organisatorische Perspektiven, die fiir eine Erweiterung der traditionellen Wirtschaftlichkeitsverfahren gnmdsatzlich Berucksichtigung finden konnen. Im Anschluss daran werden die methodischen Merkmale der Bewertung und der Aggregation vorgestellt, die die formale Verkniipfung der eingehenden Informationen und den erreichbaren Aussagegehalt darstellen.^^^

2.5.1

Grundlagen der erweiterten Wirtschaftlichkeitsverfahren

Zur Konzeption einer erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wurden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur von zahlreichen Autoren Ansatze vorgestellt. Ab Mitte der 1970er Jahre fokussierten diese Vorschlage vor allem auf Bewertungsansatze in Zusammenhang mit innovativen Informations- und Kommunikationstechniken sowie neuartigen Organisationskonzepten bei der Arbeitssystemgestaltung. ^ ^ ^ 2.5.1.1 Erweiterungsperspektiven Ausgangspunkt vieler Konzepte ist die eingeschrankte Fahigkeit der eng angelegten Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung, qualitative Merkmale abzubilden.^^^ In diesem

Vgl. dazu im Folgenden Zangemeister 2000, S. 17 ff. Vgl. hierzu u.a. Albach 1965; Bossmann 1967; Schwab 1967; Brauch 1968; Fafibender 1970; Hopperdietzel 1970b; Hopperdietzel 1970a; Klussmann 1970; Dworatschek/Donike 1972; vom Dorp 1974; Reichwald 1979; Reichwald 1981; Bodem 1982; Reichwald/Sorg 1983; Pocsay 1987; Bauer 1996; NoUer 1998; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Zangemeister 2000; Rohner 2001. Haufig manifestierte sich dies in Analysen, die den Kosten fur Systeminnovationen oder Evolutionen keinen monetar quantifizierbarer Nutzen gegenuberstellen konnten. Infolge dessen wurden diese Vorhaben als unwirtschaftlich zurtickgewiesen (vgl. Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 5 ff.).

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

30

Zusammenhang verweist Horvdth darauf, dass eine „Entscheidimg durch Rechnung alleine nicht zulSssig ist, well sich nicht alle fur die Entscheidung wesentlichen Uberlegungen monetar quantifizieren und simultan in einer Rechung berttcksichtigen lassen."^^^ Eng angelegte Wirtschaftlichkeitsverfahren

bereichsbezogen

OrganiMtioB ressortspezifisch

Kriterienart eindimensional

hvestitonsbereich

Okon. Abteihing

monetar direkt

vor- / nachgelageite Bereiche

ressortObergreifend

monetar/indirekt

strukturbestinunende Elemente

Untemehmens-tibergreifend

quantitativ/qualitativ

RekhweHe systembezogen

Organisatioii integrieit

mehrdimensional

Erweiterte Wirtschaftlichkeitsverfahren (methodische Ausgestaltung)

Abhildung 4: Erweiterungsperspektiven der Wirtschaftlichkeitsanalyse"^

Vor diesem Hintergrund wurden AnsStze zur Erweitenmg der traditionellen eng angelegten Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung entwickelt. Die methodischen Erweiterungsperspektiven unterteilen sich in eine Erweitenmg der Reichweite, der Organisation und der berucksichtigten Kriterienarten (Vgl. Abbildung 4). Erweiterung der Reichweite In eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung werden die Auswirkungen eines Investitionsvorhabens ausschlieBlich fiir den betrachteten Investitionsbereich erhoben, d.h. in jenem (abgegrenzten) Bereich einer Untemehmung, in dem die Gestaltungsmafinahme durchgefuhrt werden soil. Zahlreiche Beispiele aus der Vergangenheit belegen aber, dass diese intemen Auswirkungen bei einer isolierten Betrachtung jeweils nur einen Teil des tatsSchlichen Wirkungsspektnims der damit verbundenen Mafinahme darstellen.'^^ Werden diese Auswirkungen einer Investition nicht ausschlieBlich fur den betroffenen Bereich untersucht, sondem zudem auch fiir vor- und nachgelagerte Bereiche in der Prozess-

' Niemeier 1988, S. 4. ' In Anlehnung an Zangemeister 2000, S. 19. ' Vgl. hierzu z.B. Reichwald 1981; Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Horvdth 1988; Niemeier 1988; Weltz 1990; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996; Zangemeister 2000.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

31

kette sowie fiir das Untemehmen als ganzes berucksichtigt, stellt dies eine Erweitenmg bzgl. der Reichweite der Investition dar, um Suboptimienmgen zu vermeiden.^^^ Zielt diese Erweitenmg der Reichweite auf eine ganzheitliche Betrachtung ab, so wird sie in diesem Zusammenhang auch als systemorientierte Analyse definiert.^^^ Erweiterung der Organisation GestaltungsmaBnahmen bergen ein hohes MaB an Komplexitat und Unsicherheit. Aufgnind diverser Interdependenzen erscheint es immoglich, dass eine exteme Abteilung - selbst nach entsprechender Vorarbeit der jeweiligen Fachabteilungen - eine Wirtschaftlichkeitsbewertung fiir eine InvestitionsmaBnahme durchfiihrt. In diesem Zusammenhang erscheint es unumganglich, dass sSmtliche betroffenen Parteien an einem Bewertungsprozess beteiligt werden, um alle relevanten Informationen zu nutzen und diese in die Bewertung einfliefien zu lassen.^^^ Bei der Erweiterung der Organisation fur einen Bewertungsprozess erfolgt die gesamte Planung und Durchfiihrung einer Investition bereichstibergreifend in einer kooperativen Form und wird auf eine (interdisziplinare) Gruppe von EntscheidungstrSger ausgedehnt, d.h. es werden die mittelbar und immittelbar sowie die untemehmensintemen und -extemen Betroffenen und Involvierten in den Entscheidungsprozess integriert.^^"^ Dabei konnen in einer Beurteilung verschiedene Perspektiven bei der Abschatzimg der WirkungszusammenhSnge eingenommen werden. Nicht zuletzt fiihren mitarbeitemahe Entscheidungen zudem oftmals zu einer Erhohung der Akzeptanz und Motivation im Untemehmen, wahrend kundenorientierte Entscheidungen die Kundenzufriedenheit und -bindung erhohen konnen. ^^^ Erweiterung der Dimensionalit^t Die Erweiterung der Kriterienarten stellt die logische Folge der Erweiterung der Reichweite und Erweiterung der Organisation dar und reprasentiert sowohl inhaltlich als auch bewertungsmethodisch das wichtigste Merkmal zur Kennzeichnung von erweiterten Verfahren zur

Verschiedene Konzepte integrieren auch Auswirkungen, die auBerhalb der eigentlichen Untemehmensgrenzen ihre Wirkung zeigen, wie z.B. erwartete Konsequenzen am Markt (vgl. Dworatschek/Donike 1972; vom Dorp 1974; Niemeier 1988) oder auch gesellschaftliche Veranderungen (vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1992; Antweiler 1995). ^^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 11. '^^ Einen interessanten Einblick in die kommunikative Gestaltung und Bewertung von komplexen technischen Systemen liefert Miinker 2000. Weitergehende Informationen zu Bewertungen als Beteiligungsprozess unter Bodem 1982; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1992; Nadig 1993; Antweiler 1995; Brandt 2001. '^^ Vgl. hierzu Picot 1975, S. 11 ff. ^" Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 125.

32

2 Gnindlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Wirtschaftlichkeitsbestimmung.^^^ Dabei werden als Bewertungskriterien neben monetSr auch nicht monetar quantifizierbare Aspekte beriicksichtigt (z.B. Verandenmgen in der Flexibilitat oderQualMt).^^^ In der betrieblichen Praxis ist eine Vergleichsrechnung auf monetarer Basis immer noch ein weit verbreitetes Instrument zur Untersttitzung der Entscheidungsfindung.^^^ Wie bereits in Kapitel 2.4 dargestellt, reduzieren eng angelegte Verfahren Vorhaben auf eine direkt monetar quantifizierbare Betrachtung.^^' Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit erweitem diesen Fokus und versuchen auch die relevanten Effekte zu erfassen, die in traditionellen Verfahren oftmals entweder in monetSre Effekte transfonniert oder uberhaupt nicht beriicksichtigt wurden.^^® Picot macht deutlich, „dass eine durchgehende monetare Bewertung wie auch eine Messung der Mengenkomponenten auf einem einheitlichen Niveau nicht ohne ganz erhebliche Zugestandnisse an Umfang, Inhalt und Aussagekraft der einzubeziehenden Tatbestande m5glich erscheint."^^^ Um eine Erfassung aller relevanten EfiTekte eines Vorhabens sicherzustellen, mtissen neben den direkt und indirekt monetar erfassbaren Kriterien auch beliebig nicht monetare, qualitative und quantitative Kriterien in eine Analyse und Bewertung einflieUen konnen.'^^ Diese Erweiterung auf verschiedene Kriteriendimensionen fiihrt zu einem echten ,4nehrdimensionalen" Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Die oben beschriebenen Erweiterungsperspektiven bedingen sich oftmals gegenseitig in Bewertungssituationen. Eine systemorientierte Betrachtungsweise eines Vorhabens benotigt so bspw. eine Mehrdimensionalitat der Bewertungskriterien und eine Bewertung als Beteiligungsprozess, um das in einem Untemehmen verteilte und ftir das Vorhaben relevante Wissen einzubinden. Dabei kann der Auspragungsgrad dieser Erweiterungsperspektiven in Verfahren unterschiedhch gestaltet sein (Vgl. Abbildung 4).^^^

^^^ Vgl. Eichhom 2000, S 205 ff; Zangemeister 2000, S. 20 f; G6tze/Bloech 2002, S 173 ff. '2' Vgl. Niemeier 1988, S. 3. '^* Vgl. Bruch 1998,8.42. ^^' Bei eng angelegten Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung spricht man wegen der isolierten Fokussierung auf monetare Entscheidungsvariablen auch von „eindimensionalen" Verfahren (vgl. Zangemeister 2000, S. 13). '^" Obwohl bereits zusdtzliche Kriterien in der Bewertung beriicksichtigt werden, ist dieses Vorgehen bewertungsmethodisch gesehen - immer noch den „eindimensionalen" Verfahren zuzurechen, da das Ergebnis einer Analyse und Bewertung immer noch ausschliefilich in Geldeinheiten ausgedriickt wird. *^^ Picot 1975, S. 250. '^^ Vgl. Perridon/Steiner 2002, S. 29 ff. ^^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 21 f

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

33_

2.5.1.2 Bewertungsmethodisches Vorgehen Die Erweiterungen der Reichweite uiid der Dimensionalitat bedingen eine heterogene Zusammensetzung der MaBgrGBen, da diese grundsatzlich verschiedene Dimensionen aufweisen konnen.^^"* Damit ist eine Aggregation basierend auf finanzanalytisch aufgebauten, monetaren Vergleichsrechnungen nicht mehr zulassig.^^^ Die verfahrensmaBige Integration der oben erlSuterten Erweiterungsperspektiven wirft die Aspekte des methodischen Ansatzes und des Verfahrensanspruchs auf. Im Folgenden werden diese beiden Problemfelder kurz skizziert. Methodischer Ansatz Das erste Problemfeld zielt auf den prinzipiellen methodischen Ansatz einer Bewertung ab und fokussiert dabei das Aggregationsproblem. Eine Vorteilhaftigkeitsaussage bedingt eine methodische Vorschrift fur die Aggregation der kriterienspezifisch erfassten Eigenschaften und Efifekte einer Investition, welche die Wertigkeiten der analysierten Vorhaben unter Kosten- und Nutzenaspekten wiedergibt. Nach Zangemeister kann diese grundsatzlich nach folgenden methodischen Ansatzen erfolgen, die einzeln oder kombiniert in verschiedenen Konzepten auftreten konnen:^^^ •

Finanzanalytischer Ansatz / Investitionsrechnung: Bei einer Monetarisierbarkeit samtlicher Effekte eines Vorhabens gehen nach diesem Ansatz - vergleichbar zu den eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung - lediglich rein monetSr quantifizierbare GroBen in eine Bewertung ein.*^^ Die spezifischen Vorschriften zur Informationsverdichtung in dem Verfahren stellen die bekannten betriebswirtschaftlichen Instrumente der Investitionsrechung.'^^ Bei nicht eindeutig bewertbaren Leistungen lasst sich diese Form der objektiven und sachgerechten Ermittlung einer Wirtschaftlichkeit aber nicht durchftihren.

•

Argumentativer Ansatz / Argumentenbilanz: Im Gegensatz zum finanzanalytischen Ansatz, der als Ergebnis eine interpretierbare Zahl hervorbringt, werden hierzu insbesondere diejenigen Verfahren gezahlt, die Starken und Schw^chen der zu untersuchenden Vorhaben auf eine moglichst detaillierte und iibersichtliche verbale und / oder quantitative

134

Vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S 26 f; Reichwald/Beschomer 1990; Rinza/Schmitz 1992, S 40 f; Brandt 2001, S. 70 ff.

'^^ Vgl. Picot 1975, S. 252. ^^* Vgl. im Folgenden Zangemeister 2000, S. 23 f. Vgl. Brandt 2001, S. 66 ff; G6tze/Bloech 2002, S. 49 ff. ^^* Vgl. Eichhom 2000, S. S.20f 205 ff; DSumler 2003, S. 44 ff. Vgl. Schatzer 1999, S. 52.

34

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Art darstellen/^ Das Ergebnis stellt sich als tabellarisch aufbereitete, mehrdimensionale Informationsgrundlage dar, die zur BegrOndimg einer Investition herangezogen werden kaiin.^^^ Eine methodische Aggregation auf eine betriebswirtschaftliche Kennziffer ist dabei nicht vorgesehen.^^^ •

Nutzwertanalytischer Ansatz / Nutzwertanalyse: Zangemeister definiert die Nutzwertanalyse als „(...) Analyse einer Menge komplexer Handlungsaltemativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend der PrSferenzen des EntscheidungstrSgers bezuglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen."^^^ Ziel dabei ist es, Grofien unterschiedlicher Dimensionen zuerst in einem Transformationsschritt gleichnamig und damit vergleichbar zu machen.^^ Dabei ordnet dieser Transformationsprozess den zu beurteilenden Effekt eines Vorhabens auf einer dimensionslosen, ordinalen Punkteskala ein.^^^ Die abschliefiende Wertsynthese wird durch einen Informationsverdichtungsprozess erreicht, der eine Addition der kriterienspezifisch gewichteten Punktewerte beinhaltet.^^

•

Kosten- Wirksamkeitsanalytischer Ansatz: Im Gegensatz zum nutzwertanalytischen Ansatz erm6glicht dieser Ansatz eine Effizienzsaussage in Form einer Zielwirksamkeit/KostenRelation. Dabei wird auf der Inputseite eine monetSre Kostenrechnung im Sinne der klassischen Investitionsrechnung und auf der Outputseite eine praferenzbestimmte Nutzwertanalyse durchgefiihrt. Auf diese Weise wird eine nicht monetare, prSferenzbewertete mehrdimensionale EffektivitSt einer Mafinahme ins Verhaltnis zu dem damit verbundenen (monetar bewerteten) Mitteleinsatz gesteUt.

Diese vier Ansatze zur bewertungsmethodischen Behandlung der kriterienspezifischen Eigenschaften und EflFekte stehen nicht substitutiv, sondem komplementSr zueinander: D.h. eine Kombination dieser unterschiedlichen Verfahren - z.B. mit Investitionsrechnung, Argumentenbilanz und Nutzwertanalyse in einer erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist ohne weiteres m6glich.^^^

^^ Vgl. Wildemann 1987, S. 162 ff; Brandt 2001, S 71. '^' Vgl. Bongard 1993, S. 182 ; Bnich 1998, S. 58 f. ^^^ Vgl. Wildemann 1987, S. 163; Wolter 1997, S. 14. '^^ Zangemeister 1976, S. 45. *^ Vgl. ROnip 1982, S. 110flF;Lflcke 1991, S. 296; Blohm/Lfldcr 1995, S. 177. '^^ Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 38 ff. ^^ Eine ausfiihrliche Darstellung und ErOrterung des Inforaiationsverdichtungsprozess findet sich bei Dreyer 1975, S. 60 ff; Zangemeister 1976, S. 281 ff; Blohm/Liider 1995, S. 185 ff *^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 15 f

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

35

Verfahrensanspruch Das zweite Problemfeld stellt der Verfahrensanspruch im Hinblick auf die entscheidungsbestinunende Wirkimg des Bewertimgsergebnisses.^^^ Je nachdem welcher methodische Ansatz ftir die Analyse und Bewertung eines Vorhabens gewShh wurde, lassen sich Verfahren unterscheiden, die als folgende Ziel- bzw. Aussagetypen interpretiert werden konnen.^"*^ •

Diagnoseunterstutzende Verfahren: Diagnoseorientierte Verfahren fokussieren auf eine detaillierte Analyse eines Investitionsvorhabens mit ubersichtlicher Darstellung samtlicher relevanter Ergebnisse. Das Ziel dabei ist - im Gegensatz zur formaltheoretischen Informationsverdichtung der entscheidungsorientierten AnsStze - eine intuitive Gesamtaufbereitung samtlicher relevanter Informationen auf Grundlage einer Argumentenbilanz.*^®

•

Entscheidungsunterstutzende Verfahren: Im Gegensatz dazu stehen die entscheidungsorientierten Verfahren, die darauf abzielen, alle relevanten Liformationen fur ein Vorhaben zu einem kalkulatorischen Gesamtwert zu verdichten. Diese Aggregation kann im Falle eindimensionaler Verfahren auf Basis einer Investitionsrechung erfolgen, Oder mit der Nutzwertanalyse bei einem beliebig zusammengesetzten Kriterienspektrum.

Beide Aussagetypen unterstiitzen im Ergebnis eine Analyse und Bewertung von Investitionsvorhaben und werden deshalb grundsatzlich zu den Bewertungsverfahren gezahlt. Methodisch gesehen kfinnen die diagnoseorientierten Verfahren als Teilaspekt der entscheidungsorientierten Verfahren interpretiert werden. diagnoseorientierte Verfahren bereiten die relevanten Informationen auf, tiberlassen es aber dem Entscheider, diese Informationen zu verdichten. In der betriebswirtschaftlichen Praxis stellte sich heraus, dass gerade hier entscheidungsorientierte Verfahren den diagnoseorientierten Verfahren iiberlegen zu sein scheinen, da diese Entscheidungstrager bei der komplexen mehrdimensionale Urteilsbildung unterstiitzen. Dabei auftretenden Bedenken bzgl. einer formalisierten Werteaggregation versucht die Praxis mit Plausibilitatspriifimgen im Verfahren entgegenzutreten.

'*" Vgl. Perridon/Steiner 2002, S. 30 ff. ^^^ Vgl. Zangemeister 1976; Sengotta/Schweres 1994; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 76 ff; Wolter 1997,8.110. ^^ Vgl. z.B. Bodem et al. 1984; Picot/Reichwald 1987; Reichwald/Weichselbaumer 1991. *^^ Vgl. Aktuelle Konzepte entscheidungsorientierter Ansatze lassen sich zumeist auf das Konzept von Metzger zurUckfUhren, das bereits 1977 eine traditionelle Investitionsrechnung mit einem nutzwertanalytischem Arbeitssystemwert verbindet (vgl. Metzger 1977; Blohm/Liider 1995, S. 174 ff.).

36

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

2.5.1.3 Zwischenfazit Beeinflusst durch die Publikationen angloamerikanischer Autoren verlagert sich zunehmend der Schwerpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion uber dkonomische Effekte bzw. Nutzen von Skonomischen Aktionen auf die Begriffe der Effizienz iind Effektivitat.^^^ Dabei werden die Erfolgskriterien fiber Efifizienzindikatoren abgebildet. Diese zunehmende Ausrichtung des Wirtschaftlichkeitsproblems auf die Begrifflichkeiten Effizienz- und Effektivitat beinhaltet eine Verschiebung der Probleminhalte von klassischer Wirtschaftlichkeit bin zu prozessbezogenen Aspekten.^^^ Auffallend dabei ist, dass die Difiusitat der Begriffe analog zum Begrifif der Wirtschaftlichkeit nicht begrenzt ist. Weder uber die Begrififsdefinition noch fiber Konzepte oder Konstrukte herrscht in der Wissenschaftswelt Einigkeit. Es lassen sich daher eine Vielzahl von m5glichen Indikatoren fiir Effizienz oder Effektivitat ableiten. Einigkeit fiber den in der Alltagssprache belegten Begriff, seine Zuordnung von Indikatoren und seine Abgrenzung gegenfiber anderen Termini ist in diversen Abhandlungen und VerSfiFentlichungen nicht erkennbar. Die Diffusitat der Begriffe Effektivitat und EflRzienz basiert auf verschiedenen theoretischen Kontexten, die eine Basis fiir die Gewinnung von Effizienz- und Effektivitatskriterien bilden. Zielsetzung

Wirtschaftlichkeit

//

>\

Effektivitat

Effizienz Abbildung 5: Zusammenhang von Effizienz, Effektivitat und Wirtschaftlichkeit^^

,,Okonomisches Handehi ist dadurch gekennzeichnet, dass der Mitteleinsatz (Input) und das Ergebnis (Output) so aufeinander abgestimmt werden, dass der durch sie definierte Gesamtprozess optimiert wird. Dabei ist dieser Gesamtprozess situationsbezogen zu spezifizieren und die Optimierungskriterien sind zielbezogen festzulegen."*^^ In dieser Definition hebt Miiller-

Vgl. Barnard 1938; Gibson 1974; Gzuk 1975; Van den Ven/Delbecq/Koenig 1976; Mintzberg 1979; Goodman/Pennings 1980; Grabatin 1981; Mintzberg 1983; Nippa 1987; Horvath 1991; R66 1993, S. 177 ff; Corsten 2000; Gleich 2001 Vgl. hierzu auch Nippa 1987, S. 46 f. In Anlehnung an Wise 1996, S. 42. Miiller-Mehrbach 1983, S. 813.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

37

Mehrbach zwei Aspekte hervor, die fiir die weiteren Ausfuhmngen in dieser Arbeit von groBer Bedeutung sind: Erstens bezieht sich Wirtschaftlichkeit nicht auf einen Ausschnitt in einem Untemehmen. Vielmehr ist eine Wirtschaftlichkeit erst dann gegeben, wenn eine Optimiening im Gesamtprozess stattfmdet. Zweitens kann eine Wirtschaftlichkeit fiir mnovative Informations- und Kommunikationstechnologien nicht unisono fiir alle Untemehmen identisch sein: „Eine Leistungsmessung soUte sich an den strategischen Zielen des Untemehmens und an dem jeweils verfolgten Geschaftsmodell orientieren (...)."^^^ Die Wirtschaftlichkeit einer Investition erfolgt demnach untemehmensspezifisch. Die Optimienmgskriterien dazu sind zielbezogen und problemindividuell festzulegen.^^^

2.5.2

Eindimensionale Verfahren

Eindimensionale erweiterte Wirtschaftlichkeitsverfahren fokussieren - analog zu den in Kapitel 2.4 aufgefiihrten Konzepten - auf einer eindimensionalen Analyse rein monetarer Auswirkungen und basieren bewertungsmethodisch auf einer Investitionsrechnung. D\Q Konzepte zu den neueren eng angelegten Wirtschaftlichkeitsverfahren entstanden Anfang der 1980er Jahre und basierten hauptsSchlich auf den Arbeiten von Koubek et al bzw. Staudt}^^ Im Vergleich zu den traditionellen, eng angelegten Verfahren beriicksichtigen diese ebenso ausschliefilich monetar quantifizierbare Efifekte, erweitem traditionelle Verfahren aber in der Reichweite, d.h. es werden neben den direkten und unmittelbaren Auswirkungen im Investitionsbereich auch indirekte und mittelbar bestimmbare, monetarisierbare Konsequenzen in vor- und nachgelagerten Prozessschritten erfasst. Mit dieser Erweiterung konnen im Vergleich zu den traditionellen eng angelegten Wirtschaftlichkeitsverfahren bereits groBe Teile der relevanten Effekte abgebildet werden. ^^^ Nachfolgend werden drei Vertreter dieser Ansatze kurz vorgestellt, die sich hauptsachlich in der Ausgestaltung der Reichweite unterscheiden: Bewertung von Arbeitsstrukturen und Fertigungssystemen (nach Vieweg) Das Verfahren zur Bewertung von Arbeitsstrukturen und Fertigungssystemen erweitert den Fokus einer klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnung bzgl. der Reichweite. Vieweg zeigt

^^^ Reinecke/Kohler 2002a, S. 884. *^^ In diesem Zusammenhang verweist Horvath, dass die Optimierungskriterien auch die Betrachtung nicht monetar erfassbarer und quantifizierbarer Effekte einschliefien (vgl. Horvdth 1988, S. 9 ff.). ''* Vgl. Staudt 1981; Koubek et al. 1982, S. 93 f. '^^ Eine Beriicksichtigung indirekter und mittelbarer Effekte begriindet sich vor allem auf die Arbeiten von Steffen (vgl. Steffen 1978). Im Bereich ArbeitsstrukturierungsmaBnahmen begrundet er produktions- und kostentheoretisch die Notwendigkeit einer Einbeziehung indirekter und mittelbarer Effekte. Vgl. z.B. Elias 1985; Schmidt 1982; Schulz/Bolzing 1989; Zangemeister 2000, S. 25 ff.

38

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

hierzu Wege auf, wie Kosten der Fluktuation, Flexibilitdt und Qualitdt differenziert entlang der Wertschopfimgskette in die venirsachenden Faktoren disaggregiert und in einem Konzept berucksichtigt werden kOnnen. Die Bewertung der Vorteilhaftigkeit erfolgt als Saldo von Erlosen (i.S. von monetSr bewerteter Ausbringungsmenge) versus Kosten im Zeitablauf.'^^ Verfahren des prozessorientierten Vorgehens (nach SchiferAVolfram) Das Modell nach Schdfer/Wolfram sttitzt sich auf isolier- und erfassbare Prozessketten mit definierten Input und Output Gr66en.'^* Auf Basis dieser Prozessketten erfolgt eine systematische und detaillierte Analyse der Veranderungen, die durch eine MaBnahme innerhalb der Systemgrenzen erfolgen.^^^ Das Konzept erfasst hauptsSchlich Mengen- und Zeit^nderungen, die innerhalb der Prozesse auftreten. Die Prozessketten stellen eine Erweiterung der Reichweite dar und erfassen Effekte auf folgenden drei Ebenen: Efflzienznutzen durch bessere Auslastung voihandener Ressourcen, Effektivitdtsnutzen durch hShere Qualitat der Arbeitsergebnisse und Personlicher Nutzen durch hShere Motivation der Mitarbeiter. Diese Veranderungen werden auf den drei Ebenen erfasst, in monetare GrdBen tiberfuhrt und zu den Gesamtkosten aggregiert. Das Ebenen Modell zeigt dabei lediglich potentielle Nutzenbereiche auf, die auf Basis von Indikatoren erfasst werden k5nnen. Verfahren der Analyse durch Nutzeffektketten (nach Anselstetter) Das Verfahren der Nutzeffektketten zielt auf eine voUstSndige und strukturierte Darstellung auftretender (Verbund-) Wirkungen einer MaBnahme im Untemehmen und ihre Verfolgung im Untemehmen durch die Ableitung der mittelbaren Wirkungen. ^^^ Das Beurteilungskriterium in diesem Verfahren zeigt die Interdependenzen informationstechnischer Systeme auf und integriert qualitative als auch quantitative Merkmale als Folgewirkungen des Einsatzes von Informationstechnologie.*^ Die so gewonnenen Informationen zeigen Nutzeffektketten auf und ermdglichen eine Defizitanalyse bzgl. der Prozessintegration im Untemehmen. AbschlieBend werden die qualitativen Effekte in quantitative Ergebnisse tiberfuhrt und zu monetaren Werten transformiert.

'^ Vgl. Vieweg 1985. '*^* Vgl. Schafer/Wolfram 1986. *^^ Schafer und Wolfram weisen darauf hin, dass der Qbergeordnete Prozess sowohl den Fertigungsprozess oder den gesamten Wertschdpfringsprozess beinhalten kann (vgl. Schafer/Wolfram 1986, S. 56 ff). '" Vgl. Anselstetter 1986. '^ Dieses Verfahren steht dazu im Kontrast zur oben dargestellten Prozesskettenanalyse, die primar auf Veranderungen im TStigkeitsbereich abzielt.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

39

Zusammenfassung Die dargestellten Verfahren verdeutlichen die MSglichkeiten und Grenzen der eindimensional angelegten monetaren Wirtschaftlichkeitsverfahren. Im Vergleich zu den eng angelegten Verfahren bilden eindimensionale, erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeit durch die Integration von mittelbaren Effekten einer Investition in den vor- und nachgelagerten Bereichen in der Prozesskette eines Untemehmens bereits grofie Teile der relevanten Effekte einer Investition ab.^^^ Dabei erm5glicht die Anwendung der diskutierten Verfahren die Erfassung von monetar quantifizierbaren Netz- und Verbundeffekten, die bei der Beurteilung von innovativen luK Systemen eine groBe Bedeutung haben kSnnen.^^^ Da eine sinnvoUe Monetarisierung jedoch nur in beschranktem Mafie einsetzbar ist, ermoglicht diese Vorgehensweise gewohnlich keine ausreichende inhaltliche Erweiterung des Kriterienspektrums. Durch ihre Limitierung auf monetSr erfassbare Faktoren konnen die Verfahren keine ganzheitliche Beurteilung der entstandenen Effekte abbilden. Insbesondere bei der Beriicksichtigung von qualitativen Effekten einer Investition offenbaren sich die Grenzen der eindimensionalen, erweiterten Verfahren. Diese bleiben bei einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung entweder unberiicksichtigt oder werden tiber eine Transformation von Indikatoren in monetare Werte gebrochen.^^^

2.5.3

Mehrdimensionale Verfahren

Mehrdimensionale Verfahren uberwinden die eindimensionale Restriktion der vorangegangenen Wirtschaftlichkeitsverfahren und bieten die Moglichkeit, neben den monetar quantifizierbaren Auswirkungen einer Investition zudem Effekte mit imterschiedlichen Dimensionen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit zu berucksichtigen. Diese Verfahren werden analog zur Herleitung des Verfahrensanspruchs in Kapitel 2.5.1.2 - in diagnoseorientierte und entscheidungsorientierte Verfahren untergliedert. 2.5.3.1 Diagnoseorientierte Verfahren Der Grundgedanke diagnoseorientierter Verfahren lasst sich grundsatzlich bis zu Gutenberg zuruckverfolgen. Dieser empfahl bereits im Jahre 1954 zu den gangigen Investitionsrechnun^^^ Eine Berticksichtigung indirekter und mittelbarer Effekte begrundet sich vor allem auf die Arbeiten von Steffen (vgl. Steffen 1978): Im Bereich Arbeitsstrukturierungsmafinahmen begrundet er produktions- und kostentheoretisch die Notwendigkeit einer Einbeziehung indirekter und mittelbarer Effekte; Vgl. zudem Vgl. Z.B. Elias 1985; Zangemeister 2000, S. 25flf.Staudt 1981; Koubek et al. 1982, S. 93 f '^ Vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985 '^^ Vgl. Bnich 1998, S. 44.

40

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

gen Erganzimgen, die die diversen „technischen und organisatorischen Momente berucksichtigen, die sich einer rein monetaren Bewertung entziehen und die - insgesamt gesehen -eine unter Umst^nden SuBerst bedeutsame RoUe fiir die Investitionstiberlegungen spielen k6nnen."^^* Es mangelte jedoch relativ lange an der systematischen Umsetzimg dieser schon friihzeitig geforderten analytischen bzw. diagnostischen Erganzung der eindimensionalen Wirtschaftiichkeitsverfahren. Erst Anfang der 1980er Jahre etablierten sich diagnoseorientierte Verfahren zur Beurteilung einer erweiterten Wirtschaftlichkeit, die sich zum groBen Teil auf die Arbeiten von Staudt zurttckffihren lassen.^^' Im Folgenden werden daher der Ansatz von Staudt sowie drei weitere Verfahren, die dieses Konzept weiterentwickehi, vorgestelh. Diagnosesystem zur betriebswirtschaftlichen Analyse und 5konomischen Bewertung (nach Staudt) Das von Staudt entwickehe Diagnosesystem beinhaltet ein sehr umfangreiches, mehrdimensionales Diagnoseraster, um sSmtliche Effekte eines Vorhabens abzubilden.*^^ Dem Ansatz von Staudt liegt primSr eine Erweiterung der Reichweite einer Investition mittels eines Systemansatzes zugnmde, der neben dem eigentlichen Investitionsbereich zudem die vor- und nachgelagerten Abteilungen in der WertschCpfungskette (Teilsysteme) sowie das Umfeld des Untemehmens (Umsystem) erfasst. In Anlehnung an Gutenbergs produktionstheoretischen Ansatz erweitert Staudt im Vergleich zu den traditionellen Investitionsrechenverfahren die Dimensionalitat auf die Faktoren Personal, Betriebsmittel und Material. Auf Basis dieser mehrdimensionalen, systemorientierten Matrix kdnnen die Effekte eines Vorhabens sowohl quantitativ als auch qualitativ in einem Vorher/Nachher Vergleich dargestellt werden. Detaillierte Anweisungen zur Umsetzung sind in diesem Konzept aber leider nicht enthalten. So werden weder allgemeine Zielkriterien als relevante BewertungsmaBstabe, noch Aggregationsrichtlinien vorgegeben, die eine Verdichtung bzw. ein Gesamturteil ermoglichen. Das Vier-Ebenen-Modell der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung (nach Picot/Reichwald/Behrbohm) Das Vier-Ebenen-Modell stellt ein flexibles planungsbezogenes Instrument dar, das den gesamten Bewertungsprozess grundsatzlich ex-ante und ex-post imtersttitzen kann.^^'

'''^ Gutenberg 1954, S. 564. •'^^ Vgl. Antweiler 1995, S. 116 ff ' Vgl. Staudt 1978. Grofie Ahnlichkeiten weist zudem das spSter nach dem selben Ansatz entwickelte ,JCennzahlen und Indikatorensystem" Konzept nach Hafkesbrink auf. Aufgnmd der groBen Ahnlichkeiten dieser beiden Ansatze wird aber im Folgenden nicht naher auf dieses Konzept eingegangen (vgl. Hafkesbrink 1986). Vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985.

41

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Konstituierendes Merkmal dieses Konzepts ist eine Erweitenmg und ganzheitliche Systematisiening der Reichweite einer Investition auf vier Systemebenen (siehe Abbildung 6). Ebene I fokussiert auf eine isolierte technikbezogene Wirtschaftlichkeit am umzugestaltenden Arbeitsplatz. Ebene II konzentriert sich auf eine erweiterte technikbezogene Wirtschaftlichkeit im „Technik-Umfeld", Ebene III auf eine gesamtorganisatorische Wirtschaftlichkeit im Untemehmen. Ebene IV umfasst in der gesellschaftlichen Wirtschaftlichkeit die Effekte des Vorhabens auf den Markt bzw. auf die Gesellschaft. Das Konzept verfolgt dabei konsequent die „Diagnose-Philosophie": Auf jeder der vier Systemebenen werden gesondert die Kostenund Leistungseffekte eines Vorhabens untersucht. Untemehmensspezifische Situationsfaktoren

k->

Mafinahmen

EbeneI Isolierte technikbezogene Wirtschaftlichkeit Ebene II Erweiterte technikbezogene WirtschaftHchkeit Ebene III Gesamtorganisatorische WirtschaftHchkeit Ebene IV Gesellschaftliche Wirtschaftlichkeit

A

Zusammenfassung der Einzelergebnisse

Gesamturteil und Gestaltungsempfehlungen Abbildung 6: Das Vier-Ebenen Modell zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ^

Diese Vorgehensweise ermoglicht einerseits eine systematische Analyse eines Vorhabens mit verschiedenen Perspektiven, andererseits impliziert es, dass sich Kriterien zum Teil nicht monetar ausdriicken bzw. quantifizieren lassen: „Insgesamt muss das Vier-Ebenen-Modell der Wirtschaftlichkeit so verstanden werden, dass ,iiber die Zahl hinaus' gedacht und bewertet werden muss."'^^ Das Konzept stellt in diesem Zusammenhang einen guten Ansatz zur

'^^ In Anlehnung an Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 14. ^^^ Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 29.

42

2 Grundlagen der Wirtschaftiichkeitsbetrachtung

Stmkturienmg eines Problemfelds dar, der bewusst auf eine formalisierte und zahlenmafiig eindeutige Inforaiationsverdichtung und Ergebnisdarstellung verzichtet.'^^ Wirtschaftlichkeitsanalyse mit Wirtschaftlichkeitsprofilen (nach Antweiler) Eine Weiterentwicklung des Vier-Ebenen-Modells nach Picot/Reichwald/Behrbohm stellen die Wirtschaftlichkeitsprofile dar:'^^ Antweiler hebt dabei die Limitierung auf drei bzw. vier Systemebenen auf und postuliert in seinem Konzept eine Erstellung von Integrationsstufen fur alle Dependenzen und Inteidependenzen im Untemehmen.^^^

J'/n. Integratipnsstufe: Untemchmensi

^

. ^ ' yt\.\ .J' ^ ^

Tntegratinnsstiife- TTntemfthmen

X 3. Inteyrationsstufe: Werkstatt /'} Tntfigratinnssniffj- Arhfiitsenippp / I Tntegrationsshife! Arheiteplafa

Wirtschaftlichkeit Ni2|zeii

Kosten

I

I§

00

I

^

Kosten-Nutzen-Ebene Abbildung 7: Grundstruktur der Bewertung nach Wirtschaftlichkeitsprofilen'^^

Grundlage fur das Konzept der Wirtschaftlichkeitsprofile bildet das in Abbildung 7 dargestellte dreidimensionale Konzept, das die Kosten-Nutzen-Ebene, die Integrationsebene und die Wirkebene miteinander verbindet.^^* Eine vierte Dimension dient zur Realisation von Soll-Ist-Vergleichen auf deren Basis Entscheidungen iiber eine relative oder absolute Vorteil-

'^^ Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 23. '^^ Vgl. Antweiler 1995. '^^ Antweiler verwendet die Begriffe ,Jntegrationsstufe" und „Systemebcne" synonym (vgl. Antweiler 1995, S. 160 f.). ^^^ Vgl. Antweiler 1995, S. 162. *^* Diese Integrationsstufen entsprechen hauptsachlich den Ebenen I und IV im Konzept nach Picot/Reichwald/Behrbohm.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

43

haftigkeit getrofFen werden kornien. In einer ftinften Dimension lassen sich die Vergleiche im Zeitablauf wiederholen, womit Antweiler eine Basis fur ein Investitions- Controlling legt. Analog zu dem Konzept von Picot/Reichwald/Behrbohm stellt dieses Konzept einen interessanten Ansatz zur Erfassung samtlicher Effekte eines Investitionsvorhabens dar. Eine tatsachliche Komplexitatsreduziemng fur Verbundprobleme kann diesem Verfahren allerdings nicht attestiert werden. Selbst der Autor urteilt kritisch uber sein Konzept, denn dieses Instrumentarium „(...) birgt die Gefahr der Informationstiberflutung in sich."^^^ Zusammenfassung Diagnoseorientierte Verfahren beinhahen eine sinnvoUe Erweiterung der traditionellen Investitionsrechenverfahren, die ausschlieBlich monetare Effekte berucksichtigen. Diese Vorgehensweise ermoglicht eine detaillierte und fimdierte Aufbereitung aller entscheidungsrelevanten Informationen eines Investitionsvorhabens auf Grundlage einer Argumentenbilanz.^^^ Dabei konnen sowohl verschiedene qualitative als auch quantitative Effekte berUcksichtigt werden. Ftir die diagnoseorientierten Verfahren zeigt sich, dass diese eine mehrdimensionale Bewertung von systemverandemden MaBnahmen nur bedingt ermogUchen. Im Gegensatz zu den traditionellen Verfahren der Investitionsrechnung - die eine Ableitung einer monetSr zielbezogenen Reihenfolge aus einer Auswahl von Investitionsvorhaben erlauben - ermoglichen diagnoseorientierte Verfahren eine effiziente sowie effektive Strukturierung des Problemfeldes und liefem zudem wichtige Informationen, indem sie eine systematisch erweiterte Betrachtungsperspektive bereitstellen. Zangemeister hebt jedoch heraus: „(...) den methodischen und praktischen Anforderungen an eine zielfiihrende Entscheidung genugen sie damit (...) nicht."^^^ Eine Aggregation der mehrdimensionalen qualitativen und quantitativen Information fiihrt zu irrationalen und vor allem nicht wiederholimgsstabilen Ergebnissen und verletzt damit eine der zentralen Forderungen von Horvdth an Wirtschafllichkeitsverfahren die Nachvollziehbarkeit und Wiederholbarkeit mit identischen Ergebnissen. ^^^ Zusammenfassend lasst sich dennoch feststellen, dass diagnoseorientierte Verfahren eine sehr nutzliche Erganzung fur traditionelle Verfahren der Investitionsrechung darstellen k5nnen. Eine substitutive Verwendung erscheint dagegen zumindest problematisch.

^'^ Antweiler 1995, S. 168. ^^^ Vgl. z.B. Bodem et al. 1984; Picot/Reichwald 1987; ReichwaldAVeichselbaumer 1991. ^*^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 35. **^ Vgl. Horvdth 1988, S. 3.

44

2 Gmndlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

2.5.3.2 Entscheidungsorientierte Verfahren Die in dem folgenden Kapitel dargestellten Verfahren zeichnen sich durch gut strukturierte Vorgehensmodelle aus, die in ihren Gnmdztigen auf der Methodik der Nutzwertanalyse nach Zangemeister imd den Methoden der Investitionsrechnimg aufbauen.^^^ Eine nutzwertanalytische Vorgehensweise - in Fonn eines zu definierenden Bewertungssystems - unterstiitzt „(...) die Transformation von verschiedenartigen Kriterienauspragungen in vergleichbare, dimensionslose PrSferenzaussagen und deren formallogische und nachvollziehbare Verkniipfiing zu aggregierten Bewertungsgr66en."*^ Der Aufbau einer nutzwertanalytischen Bewertung entspricht dabei folgendem Grundmuster: m

Nutzwert= ^ [giXn(ki)] gj = Gewichtung des Zielkriteriums kj = Ausprigung des Zielkriteriums nQq) = Transformationsfunktion fiir das Zielkriteriums

Der Nutzwert stellt das aggregierte Produkt aus dem Zielwert multipliziert mit der Gewichtung eines Bewertungskriteriums dar. Die Aggregation erfolgt zumeist auf Basis einer gewichteten Addition, wobei andere Formen der Wertesynthese grundsatzlich moglich sind.>«^ Daneben beinhalten die Verfahren oftmals eine eigenstSndige Investitionsrechnung.^^^ Dieser eindimensionale monetSre Wirtschaftlichkeitsnachweis entspricht den in Kapitel 2.4 dargesteUten Verfahren und bleibt im marktwirtschaftlichen System zur Rechtfertigung eines Investitionsvorhabens unverzichtbar. Bewertungsverfahren ohne eine expHzite Analyse auf monetarer Basis stoBen in der Bewertungspraxis auf Akzeptanzbarrieren - auch wenn eine Nutzwertanalyse eine Darstellung der monetSren Efifekte als einen Teil der zielrelevanten Effekte eines Vorhabens zulassen wiirde. Trotz der Gemeinsamkeiten bzgl. einer investitions- imd nutzwertanalytischen Basis der entscheidungsorientierten Wirtschaftlichkeitsverfahren, weisen diese vor allem in der Konzeption und Implementierung der Gestaltungsaspekte der Nutzwertanalyse zum Teil erhebliche Divergenzen auf:

' " Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 43 ff. ^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 56 f ^^^ Vgl. Zangemeister 1976; Koubek et al. 1982, S. 109. Der Zielwert ist das Ergebnis der Transformationsfunktion mit der Axispragung des Zielkriteriums. '^^ Vgl. z.B. Metzger 1977; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Zangemeister 2000.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

45_

•

Inhaltliche Unterschiede: Zum einen zeigen sich die Unterschiede in der Ausgestaltung der Reichweite, Organisation und Dimensionalitat. Diese Unterschiede werden zumeist in der inhaltlichen und stmkturellen Vorgabe von Kriteriensets zu spezifischen Untersuchungsobjekten deutlich.^^^

•

Methodische Unterschiede: Zum anderen manifestieren sich die Spezifika der verschiedenen Konzepte anhand der Vorgehensweise bei der Inforaiationsverdichtung, der Punktezuordnung sowie der Schichtung der Kriterien.

Die anschliefiend beschriebenen Verfahren kombinieren die traditionellen Verfahren der Investitionsrechung (in der samtliche direkt erfassbaren monetSren Werte beriicksichtigt werden) mit nutzwertanalytischen Verfahren, die alle nicht oder ledigiich schwer monetarisierbaren Efifekte integrieren. Eine Gemeinsamkeit dieser Verfahren ist eine zielorientierte Ergebnisdarstellung zur Ergebnisfindung am Ende jeder Analyse. Hierbei reprSsentiert entweder ein einzelner Wert oder eine detaillierte Darstellung die (relative) Vorteilhaftigkeit eines Investitionsvorhabens. Diese Konzepte lassen sich allesamt auf den Ansatz von Metzger aus dem Jahre 1977 zuruckfuhren, der diesen zur Konzeption und Analyse von Montagesystemen entwickelte.^^^ Wirtschaftlichkeitsvergleich und Arbeitssystemwertermittlung (nach Metzger) Das Konzept von Metzger beruht auf der (ersten) systematischen und komplementSren Nutzung einer traditionellen Investitionsrechung, erganzt mit einer nutzwertanalytischen Arbeitssystemwertermittlung (vgl. Abbildung 8).^^^ Dieser ganzheitliche Ansatz integriert so, neben den direkt monetar erfassbaren Effekten - wie Vorbereitungs-, Auftragswiederholungs, Ausfuhrungs- oder Zusatzkosten - in einer klassischen Kostenvergleichsrechnung auch die schwer oder uberhaupt nicht monetar quantifizierbaren sack- oder personenbezogenen Effekte in einer Arbeitssystemwertermittlung, wodurch eine Unabhangigkeit des Verfahrens gegeniiber eingesetzten Verfahren der Investitionsrechung sichergestellt wird.^^^ Zur Analyse des Arbeitssystemwertes defmiert Metzger Erfiillungsfaktoren, die durch Ordinalskalen reprasentiert werden, auf denen eine Einordnung und Beurteilung der Effekte vorzunehmen ist.^^^ Analog zum Vorgehen der traditionellen Nutzwertanalyse werden diese '*^ So passen Autoren oftmals ihre Verfahren an das Untersuchungsobjekt Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996; NoUer 1998; Rohner 2001.

an:

Vgl.

z.B.

^^^ Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 44; Zangemeister 2000, S. 59 f '^^ Vgl. Metzger 1977. ^^ Vgl. Metzger 1977, S. 70; Zudem fmdet sich eine ausfilhrliche Analyse zum Konzept von Metzger bei Sengotta/Schweres 1994, S. 44 ff. ^^^ Auf eine explizite Darstellung der einzelnen Kriterienauspragungen wird verzichtet (vgl. Metzger 1977, S. 72).

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

46

Erfullimgsfaktoren mit einer kriterienspezifischen Gewichtung multipliziert und schlieBlich zum Arbeitssystemwert addiert. Dieser Systemwert wird anschliefiend in einem Balkendiagramm den Kosten aus dem Wirtschaftlichkeitsvergleich gegenuberstellt.^^^ Das Konzqjt von Metzger zeichnet sich dabei vor allem durch einen systemorientierten Problemlosungsansatz aus. Dieser erfordert und bedingt eine zielorientierte und ganzheitliche Konzeption und Durchf^hrung von Investitionsvorhaben, die in der Regel nur durch eine ubergreifende Kooperation realisierbar ist. Durch die Analyse und Bewertung der Planungsstufen in einem ganzheitlichen und kooperativen Bewertungsprozess erweitert Metzger das Wirtschaftlichkeitsverstdndnis um die in Kapitel 2.5.1.1 geforderten Perspektiven.

Kriterien zur Beurteilimg von Aibeitssystemen

^

\

Bereich Wirtschaftlichkeitsvergleich 11

4

i monetdr quantifizierbare Faktoren Vorbereitungskosten

V Bereich Nutzwertanalyse

monetar nicht oder schwer quantifizierbare Faktoren |1 1

Sachbezogene Kriterien

Personenbezogene AuftragsKriterien wiederholungskosten | 1 Ausitihnmgskosten Zusatzkosten Abbildung 8: Kriterienstruktur derArbeitssystemwertbewertung'^^

Als weiteres konstituierendes Merkmal dieses Konzepts ist die strikte Trennung von monetaren und nicht bzw. schwer monetarisierbaren Effekten aufzufiihren. Durch die Trennung in Form einer graphischen Gegenuberstellimg konnen EntscheidungstrSger zwischen monetSren und nicht monet^ren Effekten differenzieren und so weit reichende Details der Analyse erhahen. Diese Trennimg findet sich in vielen Konzepten zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung wieder und kann insofem als seinerzeit wegweisend charakterisiert werden.

Metzger sieht ftir die Darstellimg der Balkendiagramme kardinale Skalen vor, bei denen diejenige Alternative auszuwShlen ist, die einen hohen Arbeitssystemwert mit niedrigen Kosten mit sich bringt. In Anlehnung an Metzger 1977, S. 35.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

47

Durch diesen neuen Weg der zweischichtigen Kombination von Wirtschaftlichkeitsvergleich und Nutzwertanalyse fand das Konzept von Metzger in der Praxis haufig Anwendung. Dies war unter anderem darauf zuruckzuftihren, dass durch strikte Disjunktion von monetaren iind nicht monetSren Effekten eine Komplementaritat zu vorhandenen Investitionsinstrumenten in Untemehmen vorhanden war und deswegen iediglich geringe zusStzliche bewertungskonzeptionelle Kompetenzen zur DurchfUhnmg erforderiich waren. Zudem ermoglichte der konzeptionell offen gestaltete Arbeitssystemwert eine Modifizierbarkeit und Anpassbarkeit an die Spezifika eines Untemehmens. Obwohl diese Konzeption in der Praxis sehr verbreitet war, hat doch ihre Ausgestaltung vor allem in der betriebswirtschaftlichen Literatur Anlass zur Kritik gegeben und zu einer Reihe von modifizierten Konzepten gefuhrt.^^"* Metzgers Konzeption wird dennoch in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Meilenstein auf dem Weg zu einer ganzheitiichen, integrierten Wirtschaftlichkeitsbeurteilung gewurdigt - vor allem auch deshalb, weil es das erste Konzept war, das systematisch die Nutzwertanalyse in die Entscheidungsfindung integrierthat.^^^ Ganzheitliches Rechenverfahren zur Investidonsplanung (nach Sengotta/Schweres) Einen weiteren interessanten Ansatz zur ganzheitiichen Bewertung von Arbeitssystemen basierend auf der Konzeption Metzgers zeigen Sengotta/Schweres fur die Investitionsplanung.^^^ Dieses Verfahren wurde erstmals 1994 als Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung komplexer Arbeitssysteme vorgestellt, im Jahre 1998 weiterentwickeh und im darauf folgenden Jahr einer Software Entwicklung zur Entscheidimgsunterstutzung sowie zur Bewertung von bestehenden Arbeitssystemen zugrunde gelegt.^^^ Das Konzept greift insbesondere die Aufgabe auf, „ (...) ein ErgSnzungsverfahren zu entwickehi, das zusStzlich zu dem jeweils angewendeten Verfahren der traditionellen Wirtschaftlichkeitsrechnung eingefuhrt werden kann."^^^ Sengotta/Schweres greifen prinzipiell das Konzept von Metzger auf, klammem aber eine monetSre Wirtschaftlichkeitsbe-

*^* Vgl. hierzu u.a. die im folgenden Kapitel diskutierten AnsStze. Zur Kritik an der Konzeption von Metzger u.a. Staudt 1978, S. 62 ff; Koubek et al. 1982, S. 33 f; Hafkesbrink 1986, S. 137 f; Dickhut/SchweresAVemich 1987; Desemo/Heeg 1989, S. 41 ff. '^^ Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 44 ff; Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 80 f; NQller 1998, S. 32; Zangemeister 2000, S. 42 ff; Brandt 2001, S. 70 ff; Vgl. zur Kritik insbesondere Zangemeister 2000, S. 63 ff. ^^ Vgl. hierzu Sengotta/Schweres 1994; Schweres/Sengotta/Roesler 1999. ^'^^ Vgl. Sengotta 1998. ^'* Sengotta/Schweres 1994, S. 48.

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

48

trachtung (als vorausgesetzt) aus und fokussieren ausschlieBlich auf eine Integration von nicht monetaren Bewertungsfaktoren. Flexibilitat Effizienz

Kommunikatioii Arbeitssichenmg Platzbedarf Entfaltungsmdglichkeiten

Energieverbrauch

Stofflcreislauf Belastungen

/

\

t)bcrsichtlichkeit

Prozesssicherheit

a: b: c: d: e:

mangelhaft ausreichend befriedigend

gut sehrgut

Abbildung 9: Kreissektorendiagramm zur Darstellung der Zielerfullung^^

Diese Vorgehensweise - als dualer Investitionsablauf bezeichnet - gibt dazu methoden- und verfahrenstechnische Unterstutzung fur eine ganzheitliche Arbeitssystemwertermittlung auf Basis einer Nutzwertanalyse. Um das Verfahren auch fiir Ungeiibte leicht eriembar und handhabbar zu gestalten, stellen die Autoren des „Ganzheitlichen Rechenverfahrens zur Investitions-Planung" (kurz: GRIP) einen detaillierten und weitestgehend tiberschneidungsfreien Kriterienkatalog

mit Bewertungsrichtlinien

zur Seite. Dieser Kriterienkatalog tragt

zwar zu einer Objektivienmg der Ergebnisse bei, „erhebt aber weder Anspruch auf Vollstandigkeit noch auf Allgemeingultigkeit. Er soUte sogar zwingend als erweiterbar und veranderbar angesehen werden."^^ Ftir die Kriteriengewichtung und die Einstufung der Zielerfullungen schlagt das Autorenteam ein Vorgehen auf Basis des sukzessiven Vergleichs vor, um die entsprechenden Knotengewichte zu eraiitteln.^^^ Die Bewertung orientiert sich an der Schulnotenskala von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenugend) und integriert eine Differenzierungstiefe von 6 Einstuflmgsmoglichkeiten. Diese werden im Rahmen einer Invertierung transformiert:

Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 120. Schweres/Sengotta/Roesler 1999, S. 27. Vgl. zur Methode des sukzessiven Vergleichs Rinza/Schmitz 1992, S. 183 ff.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

49

„Dadurch wird die allgemein bekannte und vertraute Schulnotenskala in eine Zahl transformiert, die mit steigender Kriterienerfallung auch hohere Werte anniimnt."^^^ Die Aufbereitung und Prasentation der Ergebnisse sowie die Entscheidungsfindung erfolgen auf Basis von 3 Ebenen: 1. Die Einzelbewertungen werden auf Basis einer additiven Wertesynthese zum Arbeitssystemwert aggregiert. 2. Um eine Aufrechnung von guten und schlechten Auspragungen zu vermeiden, werden die nutzwertanalytischen Ergebnisse auch in einer geeigneten graphischen Darstellung veranschaulicht. Zur Altemativeneinzelbewertung und Ergebnisdarstellung wird hierzu das Kreissektorendiagramm zur Darstellung der gewichteten ZielerfuUung einer Alternative vorgeschlagen (vgl. Abbildung 9).^^^ 3. Abschliefiend erfolgt eine Gegeniiberstellung des ermittelten Arbeitssystemwerts und der monetaren Wirtschaftlichkeitsanalyse in einem Nutzwert-Wirtschaftlichkeits-Diagramm. Insgesamt orientieren sich die Verbesserungen des Konzepts hauptsachlich an der inhaltlichen Ausgestaltung von Arbeitssystembewertungen. Hierzu steuert GRIP einen detaillierten und gut durchdachten Kriterienkatalog fiir konkrete Anwendungsfalle in der Automobilbranche bei. Neben einer fakultativen Sensitivitatsanalyse bei Unsicherheit^^"^ und der Darstellungsform des Kreissektorendiagramms zur kompakten Wiedergabe der Ergebnisse liefert diese Konzeption methodisch hingegen wenig erkennbare Verbesserungen. 3-Stufen-Verfahren zur Arbeitssystembewertung (nach Zangemeister)^®^ Zangemeister stellt eine vergleichsweise umfangreiche Weiterentwicklung des Konzepts von Metzger auf und versucht eine Reihe von Problemen der urspriinglichen Konzeption durch folgende methodische Modifikationen zu umgehen (vgl. dazu Abbildung 10). Im Vergleich zu den zuvor vorgestellten Konzepten erweitert Zangemeister die bestehenden Verfahren durch die Hinzunahme einer weiteren Bewertungsebene. Damit wird eine entsprechende Differenzierung von Effekten ermoglicht und eine integrierte Erfassung von nicht monetaren, indirekt monetaren und direkt monetaren Effekten untersttitzt.

^^^ Schweres/Sengotta/Roesler 1999, S. 32. ^^^ Obwohl diese Darstellungsform bei wenigen Zielkategorien eine kompakte sowie detaillierte Informationswiedergabe ermoglicht, stellen vor allem die gewichtsproportionale Winkelberechnung und die zielwertproportionale Bestimmung der Flachensegmente Anwender vor eine Herausforderung - zumal es keine geeigneten Softwareinstrumente gibt (vgl. Zangemeister 2000, S. 75 f.). ^^ Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 100. ^^^ Vgl. Zangemeister 1993; Zangemeister 2000.

2 Gnmdlagcn der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

50

Das Konzept fiihrt dazu eine dreischichtige Kriterienbehandlimg ein: Zangemeister unterteilt diese in folgende Aspekte: •

Finanzanalytische Grundrechnung - wobei eine traditionelle Wirtschaftlichkeitsrechung zu verstehen ist

•

Finanzwirtschaftliche

Erweiterungsrechnung,

mit

der

auf

Basis

der

Humanverm6gensrechnung indirekte monetSre Effekte erfasst werden kSnnen sowie •

Nutzwertanalytische Erganzungsrechnung, die primSr nicht monetare Effekte auf Basis der Nutzwertanalyse berQcksichtigt.

Die drei Ebenen stellen in sich geschlossene Bewertungsstufen dar, die aufeinander aufbauen und sich komplement^ ergSnzen. Dieser Aufbau impliziert eine Trennung von mittelbaren (direkten) und unmittelbaren (indirekten) Kosten, da letztere oftmals als Folgekosten mit vergleichsweise groBer Unsicherheit geschatzt werden konnen. Fur die Arbeitssystembewertung halt dieses Konzept eine vollstandige Kriteriensystematik sowie Bewertungsschemata bereit, wobei besonders die Zielbereiche „Arbeitsattraktivitat" und organisatorische „Leistungsfahigkeit" hervorgehoben werden. Zielrahmen Zielkriterien filr Arbeitssystembewertung Okon. Effektivitat IC

Wirtschaftlichkeit (monetSr) Direkt monetSr

Stufel

ArbeitsattraktiviUlt

3_

LeistungsMigkeit

Arbeitsbelastung

Arbeitssicherheit

Arbeitsqualitat

Arbeitsautonomie

Arbeitsmotivation

Indiitkt moneOr

? Stufe2/

Finanzanalytische Rechnung

Stufe3 Nutzwertanalytische Erg9nzungsrechniing Ergebnissynthese / Nutzwertportfolio

Abbildung 10: Grundstrukturdes 3-Stufen-Verfahrens^^ Eine Darstellung der Ergebnisse erfolgt anhand von Nutzwertportfolios. Diese ordnen die Punktewerte in einem Koordinatensystem ein, das durch die Dimensionen Kosten und Nutzwert aufgespannt wird. Die Darstellung hat sich aus Sicht der Praxis als sinnvoU erwiesen, wird aber in der betriebswirtschaftlichen Literatur - sofem diese die einzige

In Anlehnung an Zangemeister 2000, S. 94.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

51

Darstellungsform ist - als nicht tief differenzierend kritisiert, da sie die Einzelaspekte vemachlassigt und so die Trennscharfe zwischen den Altemativen verringert. Auf eine differenzierte Darstellung insbesondere der Nutzwertanalyse soUte nicht verzichtet werden, da „(...) bei einer reinen Betrachtimg des Arbeitssystemwertes der Eindruck entstehen kdnnte, es wiirden Starken und Schw^chen miteinander verrechnet."^^^ Problematisch erscheint am Konzept von Zangemeister die Analyse und Bewertung der indirekten monetSren Effekte eines Investitionsvorhabens. Insbesondere fur diese Aspekte ist mit einer hohen Unsicherheit zu rechnen, da sie lediglich abgeschatzt werden konnen. Diese Unsicherheit spiegelt sich nicht in den Ergebnissen wider, da sie in monetMren Einheiten wiedergegeben werden und so den Anschein von gesicherten Daten beim Betrachter entstehen lassen.^^* Erfolg von Reorganisationsprozessen (nach Reichwald/HoferAVeichselbaumer) Mitte der 1990er Jahre stellte das Autorenteam Reichwald/Hofer/Weichselbaumer mit dem ,J^eitfaden zur strategieorientierten Bewertung" ein ganzheitliches Konzept zur Bewertung von Reorganisations- bzw. Investitionsvorhaben vor.^^^ Ausgangspunkt fiir dieses wettbewerbsorientierte Bewertungskonzept ist die immer noch weit verbreitete Zahlenfokussiertheit bestehender Instrumente: „Fur die betriebliche Praxis lasst sich heute wieder eine generelle Tendenz zur Flucht in Zahlen konstatieren'*^^^, die eine Wirtschaftlichkeit rein auf Input/Output Verhaltnissen auszudriicken versucht. Erfahrungen aus der Praxis verdeutlichen aber, dass diese Beschrankung auf quantitativ erfassbare Faktoren groBe Gefahren der Fehlentscheidungen in sich birgt. Reichwald/Hofer/Weichselbaumer fokussieren mit ihrem Konzept hauptsachlich folgende Problemfelder, die sowohl fiir Reorganisationen als auch hivestitionsvorhaben auftreten konnen. Die erweiterte Wirtschaftlichkeit unterstutzt vor allem Entscheidungen, die durch hohe Komplexitat gekennzeichnet sind und bei denen die fur eine Entscheidung relevanten Informationen nicht an einer Stelle zentral vorhanden, sondem im ganzen Untemehmen verteih sind. Zudem heben die Autoren die Bedeutung der Bewertungssituationen heraus - so dass Entscheidungssituationen niemals identisch sind und deswegen fUr Entscheidungen die

Sengotta/Schweres 1994, S. 61. Zur Problematik der Darstellung von SchatzgroBen in Geldeinheiten Vgl. Sengotta/Schweres 1994, S. 14 ff. und S. 59 ff. ' Reichwald/Hofer/Weichselbaumer 1996. ' Als Grund hierfUr sehen die Autoren Deking/Meier die auf Basis modemer luK Techniken h5here Verfiigbarkeit von Zahlenmaterial (Deking/Meier 2000, S. 254).

52

2 Gnindlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

jeweils spezifische Situation berttcksichtigt werden muss - und gehen dabei konform mit den in Kapitel 2.5.1.1 aufgezeigten Erweiterungsdimensionen:^^^

Ebene1: Mitarbeitersicht

Ebene 2: Unternebmenssicht

Ebene 3: GeseUschaflUche Sicht Abbildung 11: Mehr-Ebenen-Modellfiir eine strategieorientierte Bewertung^'^

Wie bei vielen anderen wirtschaflswissenschaftlichen Konzq)ten zur ganzheitlichen Bewertung stellt das Grundgerust ein Mehr-Ebenen-Ansatz zur Bewdltigung der Komplexitdt dar. In seiner Grundkonzeption kann man dieses Verfahren als konsequente Weiterentwicklung des diagnoseorientierten „Vier Ebenen Modells" nach Picot/Reichwald/Behrbohm

hin zu einem

entscheidimgsorientierten Verfahren auffassen, in dem die Mehrebenenbetrachtung des Diagnoseansatzes methodisch mit einer Wirtschaftlichkeitsanalyse sowie einer Nutzwertrechnung zur Integration samtlicher relevanter monetarer und nicht monetSrer Effekte kombiniert werden. Im Gegensatz zum urspriinglichen Konzept nach Metzger stellen die einzelnen Ebenen verschiedene Perspektiven dar, um der Komplexitat Rechung zu tragen und um die Effekte eines Vorhabens von verschiedenen Standpunkten aus zu bewerten. Dabei konnen - je nach Untersuchungsebene -

unterschiedliche Schwerpunkte bei der Kriterienauswahl

dominieren (vgl. Abbildung 11).^'^ Vor

allem

in

diesem

wald/Hofer/Weichselbaumer

Punkt

unterscheidet

sich

das

Konzept

nach

Reich-

von den bereits skizzierten. Wahrend viele Konzepte lediglich

eine eingeschrankte Beteiligung von Mitarbeitem zur ganzheitlichen Beurteilung von Investitionsvorhaben fordem, postuliert das Autorenteam um Reichwald eine umfassendere

Vgl. Reichwald/BauerAVeichselbaumer 1997. • In Anlehnung an Deking/Meier 2000, S. 256. Vgl. hierzu ausfuhrlich Hock et al. 2004.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Mitarbeiterbeteiligung

53

zur Nutzung verteilter Informationen}^^ Erfahrungen - insbesondere

bei Pilotierungen innovativer Techniken^^^ - zeigen, dass oftmals die entscheidungsrelevanten Informationen im Untemehmen vorhanden sind. Sie sind aber nicht in angemessener Form fUr die Entscheidungsfindung verfugbar, sondem „schluinmem" bei Mitarbeitem in verschiedenen Funktionsbereichen und Hierarchieebenen sowohl als explizites als auch implizites Wissen.^'^ Fur eine ganzheitliche Bewertung eines Vorhabens ist deswegen eine Integration samtlicher Wissenstrager aus alien Bereichen im Untemehmen vorgesehen. In einem moderierten Gruppenprozess werden die Altemativen auf alien drei Ebenen anhand ihrer positiven und negativen Effekte fiir alle Betroffenen im Untemehmen bewertet. Die Intention der „erweiterten Wirtschaftlichkeit" nach Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

ist

die Uberwindung der ,^ahlenglaubigkeit" durch eine ganzheitliche Beurteilung auf Basis von quantitativen und qualitativen Faktoren - sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene.^^^ Das Autorenteam um Reichwald Beriicksichtigung der Situationsspezifitdt.

integriert dazu einen Kriterienkatalog

zur

Dieser setzt dabei die WettbewerbsfUhigkeit als

strategisches Oberziel und postuliert diese - als Voraussetzung fiir den Erfolg eines Unternehmens - als Ergebnis von Kimdenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaftlicher Akzeptanz.^^^ Diese GroBen werden wiedemm von den Faktoren Kosten, Qualitat, Flexibilitat, Zeit, Humansituation und extemen Effekten detemainiert. Im Bewertungsprozess, der sich als moderierte Sitzung darstellt, werden aus den Faktoren Kriterien fiir eine umfassende und untemehmensspezifische Zielsystematik abgeleitet.^^^ Dieser so gewonnene Kriterienkatalog fokussiert auf die Spezifika eines Untemehmens und betont gleichemiafien die fiir das Entscheidungsproblem relevanten Kriterien. Der eigentliche Bewertungsprozess lauft - wie in Abbildung 12 dargestellt - in einem Phasenschema ab. Das Konzept sieht vor, dass die Entscheidimgstrager nicht anhand eines singularen Kriteriums, sondem auf Basis von Kriterienbtindebi iiber ein Vorhaben befinden.

^^^ Vgl hierzu vor allem die Kapitel 2.5.2 und 2.5.3.1. Viele Verfahren rechnen zwar mit Humanvermdgen oder Arbeitssystemwerten, grenzen oftmals die Betroffenen aber vollkommen aus (vgl. Bullinger/Auch 1985; Elias 1985). Erste Schritte in eine Erweiterung des Organisationsrahmens konzipieren Staehle et al.: Die Autoren bewerten Investitionsvorhaben in einer Kooperation mit dem Betriebsrat (vgl. Staehle et al. 1985). ^^^ Vgl. hierzu z.B. die Erfahrungen in diversen Pilotierungsprojekten, wie Anders 1983; Schellhaas/Schonecker 1983; Bodem et al. 1984; Picot/Reichwald 1987; Reichwald 1992; Pribilla/Reichwald/Goecke 1996; Reichwald 1997; Reichwald/Moslein 1997; Noller 1998; Reichwald/Englberger/Moslein 1998. ^^^ Vgl. Deking 2003, S. 147; Zum allgemeinen Beteiligungskonzept vgl. Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996,S.36fif.undS. 125ff. ^^^ Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 119 f ^** Das vorgestellte Konzept folgt damit den in Kapitel 2.5.1.1 aufgezeigten Erweiterungsdimensionen (vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 121 f). ^'^ Diese kSnnen fiir die Bewertung eines Vorhabens als operationalisierte Kriterien verwendet werden (vgl. NeyAVagner/Schatz 2004).

54

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Ausgangspunkt einer Bewertung stellt der Kriterienkatalog dar, der eine Vielzahl an haufig verwendeten Teilzielen mit Erlautenmgen beinhaltet, die man aber untemehmens- iind vorhabensspezifisch erweitem bzw. ver^dem kann.

IZiCfindung

)

Festlegung relevanter Ziele Ableitung von Teilzielen Operationalisierung von Teilzielen

]

^ . ^ t l S T ^ r ^ l c . } 30anzhemicheBewemu.g" |

Erfassung v<w Interdependenzen

]

|

Zielgewichtung

Ennittlung von MaBnahmen zur Beeinflussung der Teilziele

Bewertung der Ma&iahmen im Hinblick auf die ZielermUung

Erfassung der Vertrftglichkeit der MaBnahmen untereinander

Auswahlentscheidung

]

J

Abbildung 12: Idealtypisches Phasenmodell einer Bewertung^^"

In einem ersten Schritt werden so die relevanten Ziele fiir das Vorhaben festgelegt und innerhalb dieser Zieldimension Teilziele abgeleitet, die durch konkrete Erfulliingsfunktionen (bzw. Messgr6Ben) operationalisiert werden. Im anschlieBenden zweiten Schrittrichtetsich der Fokus der Untersuchung auf die Zielinterdependenzen, um bereits im Vorfeld Probleme zu antizipieren und Verbundwirkungen zu erkennen.^^^ Um die im ersten Schritt definierten operationalen Teilziele zu erfiillen, werden hierzu konkrete MaBnahmen gesammelt und anschliefiend auf ihre Realisierbarkeit und Interdependenzen zu anderen MaBnahmen uberpnift, um eine adequate Zielerreichung zu gewahrleisten. Die dritte Bewertungsphase orientiert sich verst^rkt an der Nutzwertanalyse nach Zangemeister und umfasst eine Zielgewichtung und Bewertung der einzehien MaBnahmen hinsichtlich ihrer ZielerfuUung. Die monetar bewertbaren Effekte eines Vorhabens tiberfiihrt man iiber herkommliche traditionelle Investitionsrechenverfahren in ein Ergebnis. Im Gegensatz zu den zwei- und dreischichtigen Verfahren werden bei der Bewertung eines Vorhabens nach diesem Konzept die direkt monetar bewertbaren Effekte nicht isoliert auf einer eigenstandigen Ebene ausgewiesen, sondem gehen als Teil in den aggregierten Gesamtnutzwert em. Die endgultige Entscheidung erfolgt als Altemativenvergleich auf Basis der aggregierten Teilzielbeitrage zu einem Gesamtnutzen, der in einem Ergebnistableau visualisiert wird.^^^ Das Konzept der erweiterten Wirtschaftlichkeit zur strategieorientierten Bewertung stellt somit ein umfassendes Analyseinstrument dar, welches den Wirtschaftlichkeitsgedanken in den Dimensionen Organisation, Reichweite und Kriterienart erweitert und somit die

In Anlehnung an Reichwald/H6fer/Weichselbaumer 1996, S. 124 ^' Zur Darstellung der Interdependenzen empfiehlt das Autorenteam die Verwendung von Zielwirkungsketten Oder eine Zielvemetzungsmatrix (vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 212 ff.). Zur detaillierten Darstellung vgl. Vester 1990, S. 36; Probst/Gomez 1991, S. 13; Rinza/Schmitz 1992, S. 46. ^^^ Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 218 f.

2.5 Erweiterte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

55

Gnindausrichtung der rein auf eine quantitative Erfassung monetSrer Effekte orientierten klassischen Investitionsinstrumente uberwindet. Dies wird vor allem bei der abschlieBenden Betrachtung des Konzepts deutlich:^^^ •

Beteiligungsorientierung: Bin herausragender Aspekt des Konzepts ist in der Transparenz und Akzeptanz im Untemehmen zu sehen, die durch eine beteiligungsorientierte Planung, Steuening und KontroUe entstehen. Zudem stellt dieser partizipative Ansatz einen geeigneten Rahmen, um ein ganzheitliches okonomisches Denken zu vermitteln, das wiederum auch im Tagesgeschaft angewendet werden kann.^^"^

•

Benicksichtigung von Netz- und Verbundeffekten: Veranderungen in Untemehmen haben gnmdsatzlich Auswirkungen auf die vor- und nachgelagerten Wertschopfungsprozesse innerhalb sowie aufierhalb des Untemehmens. Diese werden mit Hilfe der erweiterten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eruiert und benicksichtigt.

•

Humanzielorientierung: Erkenntnisse aus der Soziologie und Psychologie belegen, dass die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes - durch Moglichkeiten zur Selbstentfaltung und Wertschatzung von anderen - die Leistungsbereitschaft und -fahigkeit von Menschen beeinflusst.^^^

In diesem

Konzept

steht deswegen

eine human- anstelle

einer

technikzentrierten Betrachtungsweise im Vordergrund. Es werden die Humanzieie als gleichberechtigte Zielkategorie neben den quantitativ orientierten Zieldimensionen in einer Bewertung benicksichtigt. •

Instrumentelle Unterstutzung des Autonomieaspekts: Das Konzept um das Autorenteam von Reichwald bedingt keine klassische hierarchische Koordination durch Zielvorgaben sowie ein zentrales Rechnungswesen, sondem bezieht - durch pragmatischen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik - dezentrale Einheiten in Entscheidungen mit ein und unterstutzt zudem eine Entscheidungsfindung in den dezentralen Einheiten.^^^

Zusammenfassend betrachtet, steUt der Leitfaden fur eine strategieorientierte Bewertung nach Reichwald/Hofer/Weichselhaumer

mit den dazu entwickelten Instrumenten einen gut

fimdierten und zugleich situationsspezifisch offen gehahenen Leitfaden fur Systembewertungen dar. „Das Verfahren liefert eine inhaltlich ausgewogene, methodisch durchdachte und zugleich operational Vorgehensweise fur eine ganzheitliche (...) Systembewertung."^^^ Das Autorenteam fokussiert mit der angebotenen Systematik und Detaillierung des Kriterienkata-

^^^ Vgl. Deking/Meier 2000, S. 258 f. ^^* Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 38 f; Deking 2003, S. 149. ^^' Vgl. Horvath/Partner 2001, S. 9 f. ^^^ Vgl. Reichwald et al. 2000, S. 276 ff; Reichwald/Mdslein 2001. ^" Zangemeister 2000, S. 85.

56

2 Gmndlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

logs sowie den Hinweisen zur Analyse der Zielinterdependenzen insbesondere auf die Kritik an Metzgers Konzept bzgl. der fehlenden Begriindung des Zielwerts. Zudem beinhaltet dieses Verfahren durch die methodisch konsequente Verknupfung der monetSren Wirtschaftlichkeitskennzahlen in die Nutzwertanalyse eine elegante Ldsung zur Gegentiberstellung von Kapitalwert und Arbeitssystemwert.^^* Zusammenfassung Entscheidungsorientierte Verfahren - als systematische Problemlosungsansatze mit traditionellen Investitionsrechungen und nutzwertanalytischen Elementen - haben sich in der Praxis bewahrt und finden dort zunehmend Verbreitung. Im Vergleich zu diagnoseorientierten Verfahren enden entscheidungsorientierte Verfahren nicht mit Sammeln und Strukturieren von hiformationen eines Investitionsvorhabens. Vielmehr zielen sie darauf ab, samtliche entscheidungsrelevanten Informationen in einen aggregierten, kalkulatorischen Gesamtwert zu uberfuhren. Im Rahmen der komplexen mehrdimensionalen Urteilsbildung unterstutzen diese Vorgehensmodelle Entscheidungstr^ger sowohl bei der Erfassung als auch bei der Aggregation der Informationen aus einem beliebig zusanmiengesetzten Kriterienspektrum. Entscheidungsorientierte Verfahren stellen eine logische Weiterentwicklimg der traditionellen eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung dar und konnen analog zu diesen auf Grundlage einer formalisierten Werteaggregation mit Plausibilitatspriifimgen zu eindeutigen Vorteilhaftigkeitsaussagen kommen. „Chronologisch betrachtet, haben die (...) Vorgehensweisen im Laufe der Zeit zweifellos mehr oder weniger bedeutsame Verbesserungen hervorgebracht.**^^^ Dazu z^len unter anderem die konkrete inhaltliche Ausgestaltung von Kriterienkatalogen sowie die Entwicklung von speziellen Arbeitshilfen - wie PC Programme Oder Checklisten. Kritik zu diesen Vorgehensmodellen wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zumeist im Zusammenhang mit der Ergebnisinterpretation geauBert. Die Aggregation der Informationen kann zu Unsicherheiten fuhren, insbesondere wenn es neben direkten auch indirekte monetare Effekte zu berucksichtigen gilt und diese nicht differenziert aggregiert werden.^"^^ Aus der Anwenderpraxis wird auf die bisweilen hohen Anforderungen bei der Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Investition auf Basis der entscheidimgsorientierten

Der monetare Wert einer Investition wird transformiert in eine dimensionslose und mit den anderen Kriteriendimensionen vergleichbare PrSferenzaussage imd geht somit als aggregierter Wert durch eine additive Wertsynthese in das Bewertungsergebnis ein. ^^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 86. ^^° Vgl. hierzu Antweiler 1995, S. 150 ff; Blohm/Liider 1995, S. 189 f; Zangemeister 2000, S. 59 ff; Gotze/Bloech 2002, S. 184 f.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

_

^

5Z_

Verfahren verwiesen. Im Vergleich zu den traditionellen Instnimenten der Investitionsrechnung bedingt die Durchfuhnmg einer Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis der vorgestellten Vorgehensmodelle gnmdsatzliches Wissen viber die Bewertimgsmethodik bei den EntscheidungstrSgem. Zudem vemrsacht die Erweitemng insbesondere bzgl. der Reichweite und der Organisation einen erhohten Bewertungsaufwand. Dabei kann eine adequate Erfassnng der Wirkungszusammenhange in vor- und nachgelagerten Bereichen aus verschiedenen Perspektiven einen vergleichsweise groBen Teil an Ressourcen im Untemehmen binden.

2.6

Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

Die in den vorangegangenen Kapiteln diskutierten Wirtschaftlichkeitsverfahren stellen nicht die einzigen Instrumente in der wissenschaftlichen Literatur dar, um eine ganzheitliche Beurteilung von Investitionsvorhaben durchzufuhren. Im Rahmen des folgenden Kapitels soUen verschiedene Instrumente vorgestellt werden, die auf jeweils einen spezifischen Aspekt bei der Beurteilung von innovativen Informations- und Kommimikationssysteme fokussieren. Die ausgewahlten Vorgehensmodelle beziehen sich auf neuere Ansatze aus Theorie imd Praxis und stammen grundsatzlich aus den Bereichen Informatik (hier: ProzessmodeUierung), Risikomanagement sowie Controlling. Auf Basis dieser Modelle, die aus verschiedenen Domanen stammen und somit auch unter unterschiedlichen Ausgangsiiberlegungen entwickelt wurden, kOnnen so verschiedene Facetten der Beurteilung von Investitionsvorhaben aus dem Bereich IT analysiert werden. Dabei werden Verfahren der Kostenerfassung, Verfahren des Risikomanagements sowie Verfahren des eControllings vorgestellt.

2.6.1

Verfahren der Kostenerfassung

Im folgenden Kapitel werden zwei bedeutende Verfahren zur ganzheitlichen Erfassung der Kosten eines Investitionsvorhabens vorgestellt. Zunachst wird der Ansatz des Total Cost of Ownership vorgestellt. Das zweite Verfahren zur Kostenerfassung stellt die Prozesskostenrechnung dar.

_58

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Total Cost of Ownership Der Ansatz des Total Cost of Ownership wurde ursprOnglich von der Gartner Group im Jahre 1987 entwickelt. Dieses Verfahren basiert auf den Uberlegungen, samtliche finanziellen AufwSnde bzw. Nachteile, die Investitionen mit sich bringen, voUstandig monet^r abzubilden und zu quantifizieren, da indirekte Kosten insbesondere bei Investitionen in innovative luKTechnologien einen Grofiteil der Gesamtkosten bilden kdnnen.^^^ Fur Wirtschaftlichkeitsanalysen im Bereich von innovativen luK-Systemen kann dieser Ansatz grunds^tzlich zur Erfassung sMmtlicher Investitionskosten verwendet werden. Ziel dabei ist die Identifikation der eigentlichen Kostentreiber durch eine Unterteilung der Gesamtkosten in verschiedene Kostenbl6cke.^^^ Es gilt aber zu beracksichtigen, dass die Ergebnisse einer TCO-Analyse keine Aussage iiber die Wirtschaftlichkeit im Sinne einer okonomischen Vorteilhaftigkeit ermdglichen. Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen mussen die Ergebnisse dieser Analyse mit anderen Kennzahlen bzgl. des okonomischen Nutzens einer Investition ergSnzt werden.^^^ Speziell im Zusammenhang mit IT Projekten hebt Mayor heraus, dass der Total Cost of Ownership Ansatz das mit IT-Projekten verbundene Risiko nicht beriicksichtigt und zudem keine M5glichkeit enthalt, um IT-Investitionen vor dem Hintergmnd der Strategic eines Untemehmens imd den damit verbundenen Zielen zu beurteilen.^^"* Der Ansatz des Total Cost of Ownership wird in der Praxis uberwiegend positiv beurteilt, da die Ergebnisse dieser Analyse absolute GroBen sind, die auch zum Vergleich mit anderen Projekten gut herangezogen werden kfinnen.^" Sie dienen in der Praxis als wichtige Controllingkennzahl fur die KontroUe von IT-Ausgaben, da es dieser Ansatz ermoglicht, sSmtliche Einfuhrungs-, Weiterentwicklungs- imd Supportkosten zu berucksichtigen.^^^ Prozesskostenrechnung In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die besondere Bedeutung der Verfahren der Prozesskostenrechnung bei der Planimg von groBen IT-Projekten und den daraus abgeleiteten

So werden neben den einmaligen Anschafftings- auch die laufenden Betriebskosten von luK Systemen beriicksichtigt. Hierzu zahlen insbesondere alle Kosten der Beschaffiing, Installation, Nutzxing, Wartung, Weiterentwicklung und Ablosung von Systembestandteilen. Vgl. hierzu z.B. Potthof 1998, S. 8 f; Maurer 2002, S. 26; Pietsch 2003, S. 148 ff. ^^^ Vgl. Ellram 1994; Maurer 2002, S. 9; Amberg/Hirschmeier 2004. "^ Vgl. Collins 2001, S. 313; Maurer 2002, S. 10. ^^^ Vgl. Mayor 2004. ^^^ Vgl. Collins 2001; Mayor 2004; McCready 2005. ^^^ Vgl. Potthof 1998, S. 8 ff.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

Nutzenindikatoren

hervorgehoben.^^^

59

Die

zentralen

Untersuchungsobjekte

dieses

Vorgehensmodells stellen Prozesse dar, die auch als das primSre Zurechnungsobjekt fur Kosten im Untemehmen gelten.^^^ Das Hauptanwendungsgebiet der Prozesskostenrechnung liegt eindeutig in der Bewertimg von sich oftmals wiederholenden Prozessen, die mit geringer Entscheidungsbandbreite untersucht werden.^^^ Ziel dieses Verfahrens ist es, die kostenwirtschaftliche Transparenz der Leistungsstrukturen, insbesondere bei indirekten Leistungsbereichen, zu erhdhen.^"*^ Dabei fokussiert dieser Ansatz insbesondere auf die Betrachtung von unteraehmensiibergreifenden Geschaftsprozessen, anhand derer durch einen Ist- und SoUVergleich eine detaillierte Potentialanalyse durchgefuhrt wird. Entlang dieser identifizierten Prozessketten lassen sich KenngroBen, wie Durchlaufzeiten, Kosten und Qualit^tsmerkmale bestimmen?^^ Um die verschiedenen Handlungsaltemativen zu bewerten, werden die daraus abgeleiteten Nutzenpotentiale den erwarteten Kosten gegeniibergestellt. Insbesondere bei luK-Systemen, die einzelne Prozesse unterstiitzen, stellt die geschaftsprozessorientierte Vorgehensweise eine geeignete Methode dar, diese Investitionen sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus technischer Sicht zu analysieren. In vielen Fallen kann auf Basis der Prozesskostenrechung der Nutzen von innovativen luK Systemen quantitativ aufgezeigt werden.^^^ Als Nachteil der Prozesskostenrechung gilt die fehlende Integration von nicht quantitativ erfassbaren Effekten, wie qualitative Verbesserungen, Investitionsrisiken Oder Netzeffekte, die im Rahmen dieses Vorgehensmodells nicht berucksichtigen werden konnen. Michel/Torspecken/Jandt

fassen die Kritik treffend zusammen: Demnach ist die

Prozesskostenrechnung „iiber weite Strecken eine Heuristik und (...) mit gewissen UnschSrfen behaftet"^"*^. Zusatzlich erschwert die - ftir eine Bewertung von luK Systeme geforderte hohe Flexibilitat - eine genaue Kosten- und Nutzenbewertung, weshalb eine alleinige Beriicksichtigung der Prozesskosten fur eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung oftmals nicht ausreicht bzw. mit Vorsicht zu interpretieren ist.^"^

^^^ Vgl. Michel/Torspecken/Jandt 1998, S. 230 f; Potthof 1998, S. 19 ff; Pietsch 2003, S. 135. ^^* Im Rahmen der Prozesskostenrechnung konnen nahezu alle Tatigkeiten in einem Betrieb als Prozesse interpretiert werden. prozessorientierte Verfahren bieten so eine Moglichkeit, alle relevanten Aspekte von innovativen Informations- und Kommunikationssystemen in eine Bewertung einzubeziehen. Vgl. Michel/Torspecken/Jandt 1998, S. 21 f ^^^ Vgl. Amberg/Holzner/Remus 2003. ^^ Vgl. Pietsch 2003,8.139 ff. '^^^ Vgl. Potthof 1998, S. 19 f; Hinderer/Gurzki 2005. ^^^ Vgl. Abrahams 2001, S. 4; Gurzki 2002; Hinderer/Gurzki 2005. ^*^ Michel/Torspecken/Jandt 1998, S. 274. Ahnliche Aussagen fmden sich auch bei Pietsch 2003, S. 159. ^^ Vgl. Potthof 1998, S. 20 ff; abaxx Technologies 2002.

^0

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

2.6.2

Verfahren der Risikobeurteilung

Vor dem Hintergrund der hohen Dynamik und des Risikos bei innovativen luK Systemen spielt die Erfassung und Bewertimg von Risiken und Unsicherheiten eine bedeutende Rolle bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Im folgenden Kapitel werden verschiedene Verfahren des Risikomanagements diskutiert, die eine explizite Berttcksichtigung von Unsicherheiten unterstutzen. Dabei wird insbesondere auf die Szenariotechnik, die Sensitivitatsanalyse sowie die Prozesskostenrechnung eingegangen. Szenariotechniken Das Szenario, das als ,3eschreibung einer komplexen, zukunftigen Situation, deren Eintreten nicht mit Sicherheit vorhersehbar ist sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation fiihren konnte" definiert wird, steUt den Hauptuntersuchungsgegenstand dieser Verfahren dar.^^^ Der Ansatz der Szenariotechnik fasst auf diese Weise ahemative Rahmenbedingungen und unterschiedliche Annahmen zu umfassenden, moglichen und wahrscheinlichen Zukunftssituationen zusammen und projiziert verschiedene denkbare Entwicklungen fiir ein Untemehmen und seine Umwelt in die Zukunft.^^ Im Rahmen einer Szenarioanalyse werden die quantitativen Daten mit den qualitativen Informationen, Einschatzungen und Meinungen von Experten so verkniipft, dass als Ergebnis detaillierte Szenarien unter ganzheitlicher Berucksichtigung aller mSglichen EinflussgroBen entstehen. Bei der Bildimg von Szenarien wird jedes strategisch wichtige interne oder exteme Ereignis, das ein Projektergebnis beeinflussen kdnnte, mittels einer IntervallschStzung berucksichtigt. Die moglichen Ergebnisse werden mit Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet.^'*'' Zusatzlich konnen gegenseitige Abhangigkeiten der Ereignisse mit bedingten Wahrscheinlichkeiten bewertet werden, wobei dieses Vorgehen die Anzahl der zu beriicksichtigenden Szenarien und somit die Komplexitat einer Szenarioanalyse betrachtlich erhoht.^^^ Bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von luK Systemen k5nnen die Verfahren der Szenariotechnik hauptsSchlich zur Beurteilung der Investitionsrisiken angewendet werden. Grundsatzlich kann dabei der Nutzen in quantifizierbaren (,Jiard ROI") und immateriellen („soft ROI") Nutzen unterteilt werden. Insbesondere bei Vorbehalten gegeniiber der Integration von schwer oder nicht quantifizierbaren immateriellen Nutzenpotentialen in einer Wirtschaftlichkeitsanalyse kann hinsichtlich dieser Unterteilung die Anwendung von Voss 2004, S. 2. Vgl. Haufe 2004; ILTIS GmbH 2004; Weinbrenner 2004. Vgl. Hoffman 1985. Vgl. Scholles 2004; Weinbrenner 2004.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

61

Szenariotechniken sinnvoU sein. In dem Zusammenhang kann so z.B. ein negatives Extremszenario lediglich die mit Sicherheit erreichbaren, quantifizierbaren Erlose bemcksichtigen, wahrend das positive Extremszenario auch Wirkimgen beinhaltet, die bezweifelt bzw. nicht ausreichend quantifiziert werden konnen. Sensitivitatsanalysen Analog zur Szenariotechnik werden Sensitivitatsanalysen angewendet, um verschiedene mogliche Ergebnisse im Zusammenhang einer Investition unter altemativen Annahmen zu betrachten.^^^ Sensitivitatsanalysen zeigen auf, wie empfindlich die numerischen Berechnungsergebnisse einer Kosten-ZNutzenanalyse auf eine Variation von Eingangswerten reagieren. Damit konnen diese Verfahren - insbesondere dann, wenn eine Variation der Eingangswerte lediglich eine geringe Veranderung des Projekterfolges beinhaltet - den Grad der Unsicherheit erheblich reduzieren.^^^ Dabei ermittelt der Ansatz, welche Werte Inputgrofien annehmen diirfen bzw. mtissen, damit bestimmte Zielwerte erreicht werden und identifiziert auf diese Weise kritische Erfolgsfaktoren und Risikoprofile fur Investitionen. Die Sensitivitatsanalyse ist eine qualitative und quantitative Untersuchung. Der Ansatz kann fur die Variation einzelner, unsicherer, quantitativer InputgroBen oder far beliebige Kombinationen von Eingangswerten durchgefuhrt werden.^^^ Sensitivitatsanalysen konnen ftir jede Art von Wirtschaftlichkeitsanalysen angewendet werden, insbesondere wenn fUr eine komplexere statistische Analyse der ZusammenhSnge keine ausreichenden Informationen Oder Ressourcen verfugbar sind.^^^ Dabei zeigen sie auf, wie sich das Ergebnis einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung entwickelt, wenn die geschatzten qualitativen und quantitativen Effekte von den getroffenen Annahmen abweichen imd ob getroffene Projektentscheidungen auch bei altemativen Annahmen sinnvoU bleiben.^^^ Die Vorgehensweise bedingt keine Anpassung der Instrumente der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung bei den (potentiellen) Betreibem, da sie unabhangig von der Modellart der zugrunde liegenden Methode zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit angewendet werden kann.^^"* Die Ergebnisse ermoglichen eine prazisere Beurteilung des Nutzens, verdeutlichen die relative Bedeutung der Einflusse von Annahmen auf das Projektergebnis und untersttitzen somit bei

'^' Vgl. Collins 2001, S. 326 f. ^^° Vgl. Marshall 1999; Gotze/Bloech 2002, S. 402; Institut for System Informatics and Safety 2003; Fraunhofer Gesellschaft 2004. 251 252

Vgl. Marshall 1999; Fraunhofer Gesellschaft 2004. Vgl. Marshall 1999. Vgl. Hommel/Lehmann 2001, S. 121. Vgl. GStze/Bloech 2002, S. 413.

62

2 Grundlagcn der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

der Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren. Insbesondere fur eine risikoorientierte Ressourcensteuerung konnen diese Informationen verwendet werden. Dabei erscheint insbesondere der Einsatz von innovativen luK-Systemen geeignet, eine Vielzahl von Simulationslaufen durchzufuhren, um den Grad der ZuverlSssigkeit numerischer Berechnungen zu erhdhen.^^^ Die hohe Unsicherheit bei innovativen luK Systemen birgt aber fiir die Anwendimg der Sensitivitatsanalyse Probleme. Dabei wirkt sich vor allem eine geringe Sicherheit bzgl. der Zahlungsreihen nachteilig aus, da in diesem Zusammenhang eine groBe Anzahl von Variationsmoglichkeiten, die in einer Sensitivitatsanalyse benicksichtigt werden mussen, zu einer unubersichtlichen Situation und zu einem groBen Aufwand bei der Durchfuhrung fiihren kdnnen. Insbesondere individuell unterschiedliche Einsch^tzungen bzgl. der Annahmen, Kosten, Erl6se und Risiken bedingen eine groBe Problematik, die Ergebnisse einer Sensitivitatsanalyse objektiv zu interpretieren.^^^ Optionspreismodelle Erfahnmgen aus der Praxis bestStigen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit bei mehreren kurzen, klar abgegrenzten Teilprojekten h5her ist, als bei umfangreicheren Projekten. Dieser Umstand begriindet sich einerseits durch die Risikoreduktion des „Scope and feature Creep" und andererseits durch die Zunahme der Anzahl an Handlungsaltemativen, die dem Management offen stehen. Die Flexibilitat, die durch die Handlungsspielraume geschaffen wird, kann als Optionen auf reale Aktiva - also das Recht, aber nicht die Verpflichtung, bestimmte Handlungen auszufuhren - interpretiert werden. Dieser Zugewinn an FlexibilitSt, der das Gewinnpotential vergr6Bert oder Verlustrisiken begrenzt, wird analog zu Finanzoptionen als realwirtschaftliche Option bezeichnet.^^^ Die Analogie zwischen Finanz- und Realoptionen hat jedoch auch ihre Grenzen. Eine Bewertung von Realoptionen gilt als komplexer, da Realoptionen erst einmal identifiziert werden mUssen: „(...) the real options approach is the extension of financial option theory to options on real (nonfinancial) assets. While financial options are detailed in the contract, real options embedded in strategic investments must be identified and specified."^^*

'"' Vgl.FraimhoferGesellschaft2004. ^^^ Vgl. Institut for System Infonnatics and Safety 2003. Dabei erfordert die Durchflihrung von SensitivitStsanalysen gmndsatzlich nicht die BerOcksichtigung von Eintrittswahrscheinlichkeiten, schlieBt dies jedoch auch nicht explizit aus. 2" Vgl. Krolle/OBwald 2001, S. 281 ff; AmbergyTIirschmeier 2004. ^^* Vgl. Kulatilaka/Amram 1999.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

63

Die aktuelle betriebswirtschaftliche Literatur zeigt dennoch groBes Interesse an der Ubertragirng der konzipierten Losungsansatze von Finanzoptionen auf Realoptionen, da eine gnmdsatzliche Anwendbarkeit von Optionspreismodellen zur Bewertimg von Realoptionen z.B. im Rahmen von Softwareprojekten bereits oftmals dargestellt wurde.^^^ Dennoch gilt es, zur Bewertung von Investitionsvorhaben mit dem Realoptionsansatz zunachst die Relevanz des Optionspreismodells fur die Bewertung des Vorhabens zu verifizieren. Fiir innovative luK Systeme ist der Analogieschluss von Finanz- auf Realoptionen gnmdsatzlich moglich, wenn sich das Untersuchungsobjekt durch eine asymmetrische Payoff-Struktur, begrenzte Handlungsspieh-^ume, eine hohe Projektdynamik mit diversen Unsicherheiten sowie IrreversibilitSt auszeichnet.^^ Bei der Beurteilung kann eine Bewertung auf Basis von Realoptionen in erster Linie die Analyse der Dynamik und des Risikos eines Investitionsvorhabens untersttitzen.^^^ Ein Vorteil hierbei stellt die Benicksichtigung von Effekten dar, die mit traditionellen Investitionsrechenverfahren nicht erfasst werden (konnen). Das Vorgehensmodell eignet sich z.B. zur Quantifizienmg der Flexibilitat, der Unsicherheit sowie der (potentiellen) Handlungsoptionen.^^^ In diesem Zusammenhang stellt das Vorgehensmodell eine methodische Verbesserung gegeniiber den traditionellen Investitionsrechenverfahren dar. Die Qualitat und VerlSsslichkeit der Ergebnisse einer Optionsbewertung werden - analog zu einem GroBteil der bisher vorgestellten Vorgehensmodelle - zum Grofiteil von den Eingangsinformationen determiniert.^^^ Im Gegensatz zu den Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit - die den Entscheidungstrager zumeist mit einem Kriterienkatalog inhaltlich und methodisch unterstutzen, bietet das Verfahren der Realoptionen hinsichtlich der Erfassung imd Beurteilung von relevanten Informationen keine Hilfestellung, so dass insbesondere die friihzeitige Analyse des Optionswerts zumindest problematisch erscheint.^^ Zudem bestehen gnmdsatzliche Zweifel an der Gultigkeit der Annahmen der Optionsmodelle. Die restriktiven Annahmen dieses Vorgehensmodells kOnnen bei der Anpassimg der komplexen realen Anwendungssituation an die Pramissen dieses Verfahrens dazu fuhren, dass bspw. organisatorische Veranderungen nicht mit den Optionspreismodellen bewertet werden.

^^^ Vgl. Kilka 1995; Meise 1998; Krolle/Ofiwald 2001; Reddy 2001; Stickel 2001, S. 231; Trigeorgis 2001. 2^ Vgl. Gliedman 2001; Knorr 2004. ^^' Im Rahmen der Experteninterviews wird deutlich, dass fUr eine ganzheitliche Beurteilung von Interaktionsplattformen die Dynamik und die damit verbundenen Handlungsspielraume grundsatzlich beriicksichtigt werden sollten. ^" Vgl. Hommel/Lehmann 2001; Amberg/Hirschmeier 2003. ^" Vgl. Milis/Mercken 2004a.

64

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Gleiches gilt ftir die situationsbezogene Erfassung sowohl der Kosten- als auch der quantitativen und qualitativen Nutzeneffekte.^^^

2.63

Verfahren des eControlUngs

Zahlreiche Untemehmensberatungen, die sich auf eine Beurteilung von Informationstechnischen Investitionen spezialisieren, haben die Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsanalyse fur die Akzeptanz irnd den Erfolg ftir innovative Informations- und Kommunikationstechnologien erkannt. Sie stellen Instrumente zur Untersttttzung bei der Kosten- und Nutzenanalyse bereit.^^^ In diesem Zusammenhang wird in verschiedenen wirtschaflswissenschaftlichen Publikationen bemSngelt, dass ein GroBteil dieses Angebots lediglich traditionelle ROI Konzepte, wie Kapitalwert- oder interne Zinssatzmethode, in Kombination mit oflmals uberholten MaBzahlen oder Scorecards beinhalten und diese (haufig patentiert) als neue, verwirrend komplexe Methode verkauft werden.^^^ Zentrale Probleme, wie die Identification versteckter Kosten, bleiben ungelost und viele Modelle befinden sich noch in der konzeptuellen Phase.^^* In dem Zusammenhang beinhaltet diese Arbeit auch eine Diskussion, inwiefem solche Angebote, die im Rahmen von betriebswirtschaftlichen Publikationen auch unter dem Begriff eControlling diskutiert werden, die speziellen Anfordenmgen von innovativen luK Systemen erfullen. An dieser Stelle fokussiert die Diskussion auf eine begrenzte Anzahl von Ansatzen. Dabei orientiert sich die Auswahl der Modelle hauptsSchlich nach deren Bedeutung, ihrem Bekanntheitsgrad sowie der Menge des jeweils verfiigbaren Informationsmaterials. Analog zu den zuvor dargestellten AnsStzen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung enthalt die Darstellung der ausgewahlten Instrumente eine kurze Beschreibung der Vorgehensweise imd eine Analyse der Beziige der Modelle zu den bereits diskutierten allgemeinen AnsStzen zur Kosten- und Nutzenerfassung. Zum Abschluss werden die Ergebnisse in einer Ubersicht konsolidiert. Rapid Economic Justification Frameworic Das Rapid Economic Justification Framework stellt eine gemeinsame Entwicklung von Microsoft, Gartner Group und Meta Group dar und beinhaltet hauptsachlich eine Methode zur Bewertung von IT-Investitionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Das Ziel dieses proVgl. Amberg/Hirschmeier 2003; Amberg/Hirschmeier 2004. ^ Vgl. Ulfelder 2003, S. 36 f. ^ Vgl. McPartlin 2003, S. 20. * Vgl. Milis/Mercken 2004b, S. 94 ff.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

65

zessorientierten Verfahrens ist die Koordination der strategischen Untemehmensziele und der Investitionen in innovative Informations- und Kommunikationstechnologien. Der Rapid Economic Justification Ansatz stellt dabei grundsatzlich die finanzielle Vorteilhaftigkeit von Investitionen dar und zeigt auf, wie diese Vorhaben die Kennzahlen beeinflussen, die den Untemehmenserfolg bemessen.^^^ Das Vorgehensmodell des Rapid Economic Justification Frameworks orientiert sich an funf Phasen, die jeweils einen spezifischen Aspekt der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung beinhalten: Die erste Phase „Business Assessment" identifiziert die potentiellen Stakeholder und untersttitzt damit ein gemeinsames Verstandnis der kritischen Erfolgsfaktoren, der beabsichtigten Umsetzungsstrategie sowie der Leistungsindikatoren. In der darauf folgenden zweiten Phase „Solution" werden im Rahmen einer Prozessanalyse die hauptsachlichen Effekte einer technologischen Losung auf die zuvor erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren analysiert. Anschliefiend werden in der dritten Phase „Cost/Benefit" die Kosten und Erlose - basierend auf dem Total Cost of Ownership Ansatz - detailliert untersucht. Die merte Phase beinhaltet grundsatzlich eine Risikoanalyse („Risk"). Dabei werden unter anderem potenzielle Gefahrenquellen identifiziert und Handlungsstrategien entwickelt. Die abschliefiende Darstellung der Wirtschaftlichkeit einer IT-Investition in dcv fiinften Phase „Financial Metrics" erfolgt mittels traditioneller finanzieller Kennzahlen. Das Rapid Economic Justification Framework kombiniert gnmdsatzlich diverse allgemeine Ansatze zur Kosten- und Nutzenbewertung. Dabei werden die Kosten und Erlose in Form der Total Cost of Ownership imd durch eine Prozesskostenanalyse erfasst. Diese Ergebnisse werden zur Risikobewertung durch Optionspreismodelle erganzt und mit Sensitivitatsanalysen naher untersucht. Wirtschafllichkeitsanalysen, die auf Basis des Rapid Economic Justification Framework ermittelt werden, gelten im AUgemeinen als prazise und verl^sslich.^^^ Im Vergleich zu den klassischen Instrumenten der Investitionsrechnung stellt dieses Verfahren eine inhaltliche Flexibilisierung dar. Die Ergebnisse umfassen eine Organisationsanalyse, eine Kostenschatzung, eine ROI-Kennzahl sowie eine Risikoanalyse.^^^ Der Ansatz legt dabei nicht nur die offensichtlichen Kosteneinsparungen zugrunde, sondem berticksichtigt zusatzlich die Einsparungen, welche auf eine erhohte Produktivitat zuruckzufiihren sind.^^^ Das Modell eignet sich zur Beurteilung des quantitativen Nutzens imd der Investitionskosten sowie des Risikos und der Projektdynamik von innovativen luK Projekten.

^^^ Vgl. Hewlett-Packard 2004; Microsoft 2004; Mspros 2004. ^^° Vgl. Mspros 2004. ^^' Vgl. Technology Decision Modelling LLC 2002. ^^^ Vgl. Mayor 2004.

66

2 Gnmdlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Allein der qualitative Nutzen kann mit dem Rapid Economic Justification Framework nicht adSquat erfasst werden. Zudem wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur auf den Nachteil verwiesen, dass eine Erhebung der vielen Detailinformationen - speziell fur die Kosten- und Nutzenschatzung - im Vergieich zu den traditionellen Instrumenten der Investitionsrechnung teuer imd zeitaufwSndig ist.^^^ IT Performance Management Scorecard Die IT Performance Management Scorecard stellt eine Entwicklung der IT Performance Management Group dar und bietet - analog zur Balanced Scorecard - operative Kennzahlen zur Darstellimg der Effektivitat einer IT-Abteilung.^^^ Mit diesem Instrument kSnnen Untemehmen - unter BerUcksichtigung der erfolgskritischen Verbindung von Kennzahlen und Untemehmensstrategie - uberwachen, wie sich ein Vorhaben auf zuvor definierte Leistungsindikatoren auswirkt. Die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer IT Performance Management Scorecard orientiert sich weitgehend an der Einftihrung einer Balanced Scorecard: Der Aufbau einer IT Performance Management Scorecard besteht aus den vier Perspektiven ,3ffizienz", ,^fiFektivitat", „Qualitat" und „Wert".^^^ Eine Anwendungsm5glichkeit fur die IT Performance Scorecard steUt die Beurteilung von innovativen luK Systemen dar. Dabei wird der Beitrag dieser Investition zum Untemehmenswert und zur Erreichung der langfiistigen, strategischen Untemehmensziele beurteilt. Aufgrund der groBen Ubereinstimmungen dieses Instruments mit dem Urspnmgsmodell der Balanced Scorecard gelten ahnliche Vor- und Nachteile. Um den spezifischen Anforderungen der Untemehmen gerecht zu werden, kaim die Auswahl der kritischen Erfolgsfaktoren oder KPIs fiir den Aufbau einer IT Performance Management Scorecard angepasst werden. Dabei muss besondere Sorgfalt auf die Transformation von IT-Indikatoren in finanzielle Kennzahlen gelegt werden, da diese in der betriebswirtschafllichen Literatur als problematisch giU.^^^ Die Nutzung der IT Performance Management Scorecard ist lediglich in Verbindung mit anderen Ansatzen sinnvoU. Das Vorgehensmodell bietet zwar einerseits die Moglichkeit, um die immateriellen Nutzenpotentiale sowie die Projektdynamik oder das Risiko situationsgerecht in Kennzahlen zu erfassen. Andererseits mtissen der quantitative Nutzen und die Kosten mit anderen Verfahren bewertet werden.

^^^ Vgl. Technology Decision Modelling LLC 2002; Mspros 2004.

Vgl. IT Performance Management Group 2002. Vgl. Ulfelder 2003.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

67

Total Economic Impact Total Economic Impact ermdglicht eine Analyse der finanziellen Auswirkimgen im Vergleich mit altemativen Investitionsm5glichkeiten und basiert hauptsachlich auf einer traditionellen Kostenanalyse, die um eine Nutzenbewertung erweitert wurde. Dabei werden zusStzlich zu quantitativen Auswirkimgen auch der zukunftige potenzielle Nutzen des Vorhabens sowie die damit verbimdenen Risiken betrachtet.^^^ Eine Analyse der Wirtschaftlichkeit auf Basis des Total Economic Impacts erfolgt in den folgenden sieben Abschnitten.^^^ Zu Beginn steht die Definition der relevanten Investitionsaltemativen. AnschlieBend wird in der zweiten Phase der Zeitrahmen festgelegt, den die Analyse abdecken soil. Die dritte Phase beinhaltet die Nutzenerfassung (Benefits), die hauptsSchlich Einsparungen im IT-Bereich und zusatzlich erwarteten Umsatz beriicksichtigt. Auf Basis einer TCO Analyse werden in der vierten Phase die Kosten fur das IT Projekt dem bewerteten Nutzen gegeniiber gestellt (Costs). In der Junften Phase werden die Ergebnisse imi eine AbschStzung der Flexibilitat bzw. der Dynamik des innovativen luK Systems (Flexibility) ergSnzt. Zum Abschluss werden die gewonnenen Informationen zur Abschatzung der Risiken (Risk) zu „worst case", „expected case" und „best case" Szenarien aggregiert. Die Presentation der Ergebnisse erfolgt auf Grundlage von traditionellen Verfahren der Investitionsrechnung. Analog zum Rapid Economic Justification Framework beinhaltet der Total Economic Impact Ansatz mehrere der in den vorangegangenen Kapitehi diskutierten Verfahren zur Kosten- und Nutzenbewertung. Die Ergebnisse werden mit den Verfahren der klassischen Investitionsrechnung zusammengefasst und dargestellt. Die Schatzung der Kosten beruht dabei auf einem Total Cost of Ownership-ahnlichen Verfahren. Optionspreismodelle zur Bewertung der Projektdynamik sowie Szenario- bzw. Sensitivitatsanalysen zur Risikobeurteilung vervoUstandigen das Instrumentarium.^^^ Der Hauptvorteil des Ansatzes besteht in der expliziten Berucksichtigung der Dynamik bzw. der Flexibilitat von innovativen luK Systemen und dem damit verbundenen Risiko im Bewertungskalktil.^^^ Dieser Punkt hat insbesondere bei Infrastrukturinvestitionen mit schwierig erfassbaren direkten Nutzenpotentialen eine hohe Bedeutung. Zudem greift das vorgestellte Verfahren auf eine Organisationsanalyse zuriick, die den Bezug des Vorhabens zur Untemehmensstrategie aufzeigt.^^^ Die Kritik aus der Praxis zu diesem Vorgehensmodell

^'^ Vgl. Ramos 2002. ^^* Vgl. Gliedman 2001. ^^^ Vgl. Mayor 2004. ^*° Vgl. Ulfelder 2003. ^*' Vgl. Technology Decision Modelling LLC 2002.

^8

2 Gmndlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

auBert sich hauptsachlich an der ausschlieBlich quantitativen Form der Bewertung potentieller Effekte, die so von einem Teil der Untemehmen abgelehnt wird, sowie an der Subjektivitat der Risikoanalyse. Im diesem Anwendungsbereich eraifiglicht dieser Ansatz eine situationsgerechte Beurteilung der Kosten und des monetMren Nutzens. Nachteilig ist, dass der qualitative Nutzen eines Projekts nicht in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eingeht. Total Value of Opportunity Der Ansatz Total Value of Opportunity fokussiert hauptsftchlich auf eine Beurteilung des fachlichen Nutzens von IT-Systemen bzw. des "Business Value of IT*, einer Kennzahl, die analog zum Total Economic Impact - den Beitrag von IT-Investitionen zur Leistungserbringung und WettbewerbsfUhigkeit aufeeigen.^*^ Der Total Value of Opportunity beinhaltet dabei sowohl quantitative als auch qualitative Bewertimgsaspekte und berUcksichtigt auch das mit dem Projekt verbundene Risiko.^*^ Das Framework des Total Value of Opportunity besteht aus den folgenden vier Ebenen: Die erste Ebene fokussiert auf die rein quantitativen Aspekte der Investition.^^ Die Erfassung der Kosten erfolgt weitestgehend mit dem Total Cost of Ownership Verfahren. Zur Erfassung des Nutzens wird auf ein Kennzahlensystem zurQckgegrififen, das hauptsftchlich auf dem Gartner Business Performance Framework basiert. Auf der zweiten Ebene wird der Potentialcharakter der Investition untersucht. Dazu werden Optionspreismodelle herangezogen, die insbesondere den Infrastrukturcharakter einer Investition berUcksichtigen.^*^ Auf der anschlieBenden dritten Ebene werden die Risiken einer Umsetzung der Investition mittels einer Untemehmensdiagnose analysiert. Diese zielt auch auf die Beurteilung der FShigkeiten einer Organisation, eine geplante Investition erfolgreich umzusetzen.^^^ Die abschlieBende vierte Ebene Best Practice dient der KontroUe des Projekterfolges mit Hilfe standardisierter Kennzahlen. Das Vorgehensmodell des Total Value of Opportunity stellt ein umfassendes Instrument zur Beurteilimg von Investitionsvorhaben bereit, das weitestgehend auf etablierte Instrumente zuriickgreift. Es basiert in erster Linie auf dem Konzept der Total Cost of Ownership, das um eine Art Nutzwertanalyse ergSnzt wird.^*^ Zur Bewertung der Unsicherheit und Flexibilitat ^'^ Der "Business Value of IT" basiert hauptsdchlich auf dem Business Performance Framework der Untemehmensberatung Gartner, das verschiedene standardisierte und weit veibreitete Kennzahlen beinhaltet (vgl. Apfel 2003; Apfel 2003; Ulfelder 2003). 2^^ Vgl. Apfel 2003. ^** Vgl. hierzu die AusftUinmgen in den Kapiteln 2.4.1 und 2.4.2. ^'^ Vgl. Murphy 2002, S. 37 ff. ^^^ Die Beurteilung umfasst eine EinschStzung des „Strategic alignment", des „Business process impact", der „Architecture", des „Direct payback" und ein „Risc Assessment". Vgl. Murphy 2002, S. 77ff. ^^^ Vgl. Apfel 2003.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

69

wild auf Sensitivitats- und Organisationsanalyse sowie auf Optionspreismodelle zuriickgegriffen.^*^ Analog zu den bereits oben vorgestellten Ansatzen gilt als Schwachpunkt des Ansatzes die Komplexitat dieses Vorgehensmodells, da die Erfassung samtlicher relevanter Inputfaktoren mit erheblichem Aufwand verbunden ist. Applied Information Economics Der Applied Information Economics Ansatz stellt einen wissenschaftlich fundierten und theoretisch (weitestgehend) voUstandigen Ansatz zur ganzheitlichen Beurteilung von Investitionen dar. Das Konzept basiert auf diversen volkswirtschaftlichen, versicherungsmathematischen und entscheidungstheoretischen Verfahren und beinhaltet eine quantitative, statistisch gttltige Risiko- und ErlOs-Analyse.^^^ Im Rahmen einer Bewertung von altemativen IT-Investitionen findet zunachst Abschatzung der relevanten immateriellen Auswirkungen statt. Ftir die wichtigsten mit Unsicherheit behafteten Eingangsvariablen werden Sensitivitatsanalysen durchgefUhrt, um das Risiko kostentrachtiger Fehlentscheidungen zu minimieren. Ftir die Beurteilung von innovativen luK Systemen stellt diese Heuristik einen voUstandigen LSsungsansatz zur VerfUgung, der keine verzerrten Ergebnisse, sondem aufgnind der statistischen Gtlltigkeit der Methoden eine realitatsnahe Darstellung von Risiken und ErlSsen ermSglicht. Wegen der verwendeten statistischen Berechnungsmodelle gelten die Ergebnisse dieser Vorgehensweise als objektiv und frei von subjektiven Einfltissen. Der Ansatz erkiart und strukturiert den immateriellen Nutzen, die Kosten und die Risiken, wobei die Ergebnisse tibersichtlich in statistischen Modellen mit Intervallschatzungen prasentiert werden. Gleichzeitig stellt das Verfahren des Applied Information Economics das umfangreichste und komplexeste Instrument dar. Dieses Vorgehensmodell kombiniert unterschiedlichste mathematische und statistische Verfahren^^ mit traditionellen Investitionsrechenverfahren.^^^ Es gilt deswegen als vergleichsweise zahlenfixiert und aufgrund der zahlreichen verwendeten Modelle als sehr komplex.^^^ Zusammenfassende Beurteilung von Verfahren des eControUings Zum Abschluss des Kapitels werden die Ergebnisse der Evaluation der spezifischen Ansatze zur Kosten- und Nutzenbewertung konsolidiert. Es hat sich gezeigt, dass die unter dem Begriff eControlling diskutierten Modelle weitestgehend auf den Ansatzen basieren bzw. die ''* Vgl. Murphy 2002, S. 106 ff; Ulfelder 2003. ^*^ Vgl. Technology Decision Modelling LLC 2002; Hubbard Decision Research 2004; Mayor 2004. ^^ Z.B. Optionspreistheorie oder der Portfoliotheorie. ^'' Z.B. Kapitalwert, Intemer Zinssatz oder Return on Investment. ^^^ Vgl. Technology Decision Modelling LLC 2002.

2 Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

70

Verfahren auf vielfMltige Art und Weise kombinieren, die bereits in den vorangegangenen Kapiteln 2.4 und 2.5 vorgestellt wurden. Abbildung 13 zeigt in diesem Zusammenhang nochmals zusammenfassend auf, welche Instnimente aus den Bereichen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Kostenerfassung und Risikobeurteilung in die verschiedenen Verfahren des eControllings integriert sind. Abbildung 13 verdeutlicht, dass die vorgestellten eControUing Ansatze aus den bereits oben diskutierten Vorgehensmodellen aus den Bereichen Wirtschaftlichkeitsbeurteilung, Kostenerfassung sowie Risikobeurteilung abgeleitet werden k5nnen. So verwendet ein GroBteil dieser Vorgehensmodelle zur Ergebnisdarstellung Kennzahlen der eng angelegten Verfahren der WirtschaftUchkeitsbeurteilung?^^ AnsStze zur Erfassung von Qualitativen Aspekten - wie z.B. die erweiterten Verfahren der

Wirtschaftlichkeitsbeurtei-

lung - werden von den oben diskutierten Verfahren zumeist vemachlSssigt. Einzig die Performance Management Scorecard und Total Value of Opportunity greifen diese Vorgehensweise auf Verfehren da- Wiitschafllich keitsbeurteilung & ngrenzende Vcrfiihren Verfehrendes eControllings

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Rapid Economic Justification Framework Performance Management Scorecard

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Total Value of Opportunity Total Economic Impact Applied Information Economics Ausprftgung: Q

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optional integrierbar

enthalten

Abbiidung 13: Ableitung von Verfahren des eControllings Im Gegensatz dazu greifen die Modelle des eControllings zumeist auf etablierte Verfahren zur Kostenerfassung - wie z.B. das Modell des Total Cost of Ownership bei den Ansatzen Total Economic Impact und Total Value of Opportunity bzw. die Prozesskostenrechnung im REJ Framework - zuruck, um eine ganzheitliche Erfassung der Kosten zu gewahrleisten. Ein ahnliches Bild zeigt sich auch fiir die Beriicksichtigung der Unsicherheit und des Risikos. In diesem Zusammenhang integrieren nahezu alle Modelle des eControllings Verfahren zur

Vgl. Kapitel 2.4.

2.6 Exkurs: Diskussion angrenzender Verfahren

71

Risikobeurteilung. So sind Optionspreismodelle in fast alien Anstoen enthalten. Szenariotechniken werden bei Total Economic Impact und Total Value of Opportunity, Sensitivitatsanalysen bei Applied Information Economics sowie bei Total Economic Impact und Total Value of Opportunity verwendet. Lediglich die Performance Management Scorecard stellt hier eine Ausnahme dar. Zusammenfassend kann fiir dieses Kapitel festgehalten werden, dass die Verfahren des eControUings grundsStzlich geeignete Instrumente bereithalten, um einen GroBteil der Kosten und Nutzen von Investitionsvorhaben aus dem IT Bereich systematisch und ganzheitlich zu erfassen. So k6nnen insbesondere die Projektdynamik, der Infrastrukturcharakter und das Risiko vergleichsweise gut bewertet werden. Lediglich die Erfassung und die Beurteilung des qualitativen Nutzens des Untersuchungsobjekts stellt in diesem Zusammenhang ein noch nicht ausreichend gelSstes Problemfeld dar. Zudem weisen diese Vorgehensmodelle eine geringe Akzeptanz in der Bewertungspraxis auf, da die DurchfUhrung einer Kosten- und Nutzenbewertung auf Basis dieser Vorgehensmodelle mit einem hohen MaBe an Komplexitat verbunden ist. Je genauer die Spezifika des Untersuchungsobjekts in einer Wirtschaftlichkeitsanalyse berucksichtigt werden soUen, desto hoher ist der Aufwand fur die DurchfUhrung der einzehien Verfahren einzuschatzen.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

73

Interaktionsplattformen "Die Realitdtverandert sich: Die Intemet-Okonomie erfasst immer mehrBereiche der Volkswirtschaft. Sie basiert aufeiner neuen elektronischen Infrastruktur, die den Wechsel von physischen Atomen (materiellen Giitem) zu digitalen Bits (Informationen) beschleunigt und altbekannte Strategien zunehmend unwirksam werden lasst." Zerdicketal.2001

Seit den letzen Jahren unterliegen untemehmerische WertschSpfungsaktivitaten bedingt durch verschiedene (informations-) technische Innovationen einem starken Wandel. Der Begriff „Intemet6konomie" steht dabei als (Leit-)Bild einer Wirtschafts- und Gesellschaftsform, in der die Verarbeitung und Nutzung von Informationen eine zentrale RoUe spielen und bekannte PrSmissen wirtschaftlichen Erfolgs komplementieren oder gar substituieren.^^^

3.1

Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

Im Rahmen der Intemetokonomie Sndert sich auch die RoUe des Kunden. Eine hShere Markttransparenz und geringere Transaktionskosten ftihren zu einer neuen Macht und vermehrten Einfluss des Kunden. Es entwickeln sich neue GeschSftsmodelle, die in der betriebswirtschafliichen Forschimg der ietzten Jahre ausfiihrlich im Rahmen der so genannten „Intemet-Okonomie" untersucht wurden:^^^ Neue Arten des Vertriebs (Apples erfoigreicher „iTunes Music-Store"), Intemet Gemeinschaften oder Portale stellen hier nur einige Beispiele dar. Neben den in den Ausfuhrungen von Zerdick et al aufgefiihrten Merkmalen besteht ein weiterer bedeutender Aspekt dieser Transaktionen darin, dass der eigentliche Leistungsprozess - die Interaktion der Transaktionspartner - durch den Abnehmer ausgel6st und dieser in oft starkem Ausmafi in die Leistungserstellung integriert wird.^^^ Die Litegration des Kunden in imtemehmenseigene Prozesse richtet den Fokus der Untemehmensstrategien auf den Kunden und ermoglicht zudem die Realisierung von Effizienzpotentialen.

^^ Vgl. Little 1996; Kelly 1999; ShapiroA^arian 1999; Zerdick et al. 1999; Kalakota/Robinson 2001; Reichwald/Piller 2001; Picot/Neuburger 2002a. ^^^ Vgl. Alpar 1996; Sivadas/Greewall/Kellaris 1998; Brynjolfsson/Smith 1999; Kelly 1999; Chaffey et al. 2000; Hanson 2000; Henkel 2000; Reichwald/Hermann/Bieberbach 2000. ^^^ Vgl. Zerdick et al. 1999, S. 139 ff.

74

3 Interaktionsplattformen

Im nachfolgenden Kapitel stehen Interaktionsplattformen als spezielle AusprSgungsform von innovativen Infonnations- iind Kommunikationssystemen im Zentmm der weiteren Ausfiihrungen. Ziel dabei ist die Entwicklung eines konzeptionellen Rahmenmodells ftir elektronische Interaktionsplattformen, das dieses Informationssystem in die Strategie des Untemehmens eingliedert und als Nutzen stiflende, interne Einheit organisiert. Um eine eindeutige KlSrung des Begriffs „Interaktionsplattform" vorzunehmen, steht zunSchst eine Definition der Teilbegriflfe „Interaktion" und ,J^lattform" und die KlSrung der Ziele einer Interaktionsplattform an.

3.1.1

Begrifrskldrung

Die Begriffe der Information, Konmiunikation und Interaktion gehdren grundsatzlich zu den zentralen Erkenntnisgegenst^den der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften - insbesondere der Soziologie.^^^ In der Literatur existiert zu diesen Begriflfen eine Vielzahl von Defmitionen, die sich in KomplexitSt, PrSzision und Operationalisierung dififerenzieren:^^* Hormans definiert Interaktion wie folgt: „When we refer to the fact that some vmits of activity of some man follows, or (...) is simulated by some unit of activity of another... then we are referring to interaction.**^'^ Schoch erweitert diese Definition in der deutschsprachigen Marketmgliteratur. Demnach ist eine Interaktion „(...) eine Folge von sinngemafi aufeinander bezogenen und aufeinander orientierten verbalen und nicht veibalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Individuen in unmittelbarer physischer Gegenwart.**^^ Fur Roithmayr bedeutet „Interaktion bei Wirtschaftssubjekten [...], dass das Verhalten der Beteiligten durch ihre gegenseitige Wechselbeziehung beeinfLusst wird** und verdeutlicht damit die Interdependenzen zwischen den Beteiligten. „Wahrend sich Interaktion nur auf das von Dritten beobachtbare Verhalten der Beteiligten bezieht, ist Kommunikation insofem weiter gefasst, als darin auch nicht beobachtbare Bestandteile der Beziehimg eingeschlossen sind, namlich die intrapersonellen Vorgange des Verstehens, also auch die Interpretation einer Mitteilimg durch den Empfanger imd die Intention des Senders.**^®^ Da grundsMtzlich aber auch ein Kontakt von Personen iiber Medien mdglich ist, scheint eine BeschrSnlomg des InteraktionsbegrifFs auf die

^' Vgl. Kem 1987, S. 6. ^^* Vgl. zur Definition der Begriffe Interaktion bzw. Interaktionstheorien z.B. Borgatta 1959; Bales 1962; Crott 1979; Picot 1987; Roithmayr 1995; Staehle 1999, S. 309. ^^ Hormans 1950, S. 36. ^^ Schoch 1969, S. 94. ^^^ Roithmayr 1995, S. 350.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

Z^

Falle, in denen die Individuen physisch anwesend sind, nicht gerechtfertigt.^^^ Nach Picot ist Kommimikation „(...) generell die Beziehung zwischen Menschen, Lebewesen, maschinellen Systemen oder Geraten, die durch Austausch von Nachrichten, die Information iibermitteln, entsteht. In der Betriebswirtschaftslehre ist Kommunikation der Austausch von Information mit dem Zweck, das Handeln in Bezug auf die gegebenen Ziele optimal zu gestalten."^^^ Kommunikation ist demnach ein „(...) objektbezogenes konkretes Handeln zwischen zwei Oder mehreren Subjekten. Der Objektbezug verweist auf den Gegenstand iiber den Inhalt bzw. Bezugspunkt von Kommunikation." Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Rtickkopplung, da ein Kommunikationsvorgang erst als vollstSndig betrachtet werden kann, wenn die empfangene Information auch vom Empf^ger interpretiert wurde. Fur Kommunikationsvorgange „(...) sind also die intrapersonellen Informationsverarbeitungsvorgange von Bedeutung."^^ Picot setzt den BegrifF Interaktion gleich mit dem Begriff Dialog. Demnach besteht Interaktion aus einer Folge von Wechselbeziehungen, wobei diese „ ( . . . ) aus einem Eingabevorgang, einem intemen Verarbeitungsschritt und einem Ausgabevorgang (...) besteht."^^^ Im Folgenden orientiert sich die Arbeit an den Definitionen von Roithmayr und Hormans ^^^ Aus diesen beiden Definitionen lassen sich Merkmale ableiten, die fur den Interaktionsbegriff konstituierend sind. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soil dann von Interaktion gesprochen werden, wenn folgende Kriterien erfuUt sind: • •

Mindestens zwei Individuen treten zueinander in Kontakt.^^^ Diese Individuen konstituieren eine zeitliche Abfolge von verbalen und nicht verbalen Aktionen und Reaktionen.

•

Die Handlungen der Teilnehmer sind interdependent und sinngemaB aneinander orientiert sowie zweckorientiert und zielgerichtet.

Fiir den zweiten Teilbegriff des Untersuchungsobjekts (Plattform) gibt es keine eindeutige Definition. Der etymologische Ursprung dieses Worts beruht auf der Bedeutung „Fundament".^^^ In Zeiten des eBusiness und der rasanten Entwicklung der luK Technologic wird

Brief- Oder Telefonkontakt stellen hierfiir Beispiele dar. Ebenso ist eine Interaktion iiber elektronische Medien via Email, Chat oder Foren moglich. Vgl. hierzu die Kritik bei Kratz 1975, S. 158; Backhaus 2003. ^^^ Picot 1987, S. 895. ^

Staehle 1999, S. 356 ff.

^^ Picot 1987, S. 557. ^^ Ein wesentlicher Punkt in den Definitionen von Roithmeyer und Hormans ist die Annahme, dass die Cbermittlungsform ftir das Verstandnis von Interaktion unerheblich ist. ^^^ Dabei ist es unerheblich, ob diese Individuen direkt (face-to-face) oder indirekt (medial) zueinander in Verbindung treten. ^^ Vgl. RobertsonAJlrich 1999, S. 22.

76

3 Interaktionsplattfonnen

der Begriff hauptsSchlich fiir eine ttber Funktionen vereinheitlichte Tragerstruktur verwendet, d.h. eine Plattform stellt allgemeine, basale Funktionen bereit, enthalt aber keine Differenzierungsmerkmale. Plattformen dienen deswegen im Software Engineering hauptsachlich als Entwicklungsumgebung, auf der unterschiedliche Derivate eines Systems effizient entwickelt iind bereitgestellt werden kfinnen. Hierfur bieten Plattformen sowohl Schnittstellen zu anderen Funktionen als auch modulare Funktionseinheiten.^^ In der aktuellen Literatur wird der Begriff oftmals verwendet als Sammelbegrifffur

Ausgabegerdte, auf denen intemetba-

sierte Inhalte dargestellt werden (wie z.B. Heimcomputer, Handy oder dffentliches Terminal) Oder auch fur bestinmite Websites mit einem breiten Informations-, Transaktions- oder Konmiunikationsangebot (z.B. Auktions- oder Informationsplattformen).^^® Die vorliegende Albeit beschrankt sich bei der Verwendung des Begriffs Plattform hauptsSchlich auf die letzte Definition: Demnach stellt eine Plattform einen virtuellen Raum im Internet dar, der verschiedene, durch Rechnemetzwerice und Softwareanwendungen

realisierte interaktive

Werkzeuge bzw. Telekommunikationsdienste bereithalt, auf die orts- und zeitunabhangig uber Telekonmiunikationsnetze zugegriffen werden kann.^^*

Abbildung 14: Charakteristika einer Interaktionsplattform^'^

Der Begrifif Interaktionsplattform setzt sich aus den Definitionen der beiden Teilbegriffe zusammen.^'^

^^ Vgl. Casselberry 1997; Meyer/Lehnerd 1997; RobertsonAJlrich 1999. ^•® Vgl. GrotenhoflD'Stylianakis 2002, S. 162. ^^' Vgl. Lohse 2002, S. 17 ff. ^'^ In Anlehnimg an Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 5. ^^^ Vgl. hierzu auch Lohse 2002, S. 17 ff; Wagner 2004, S. 103 ff.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

77

Unter einer Interaktionsplattforai wird in der vorliegenden Arbeit ein (abgeschlossener) virtueller Raum verstanden, der Dienste zur zweckorientierteii imd zielgerichteten Kommimikation zwischen mindestens zwei Beteiligten bereitstellt (vgl. Abbildung 14).^^'* Aus funktionaler Sicht stellt eine Interaktionsplattforai ein aus Hard- und Softwarekomponenten bestehendes System dar, das Inforaiationen prasentiert, eine Kommunikation zwischen bzw. mit den Nutzem emiSglicht und auf deren Anwendungen und Inforaiationen Benutzer uber das Internet interaktiv zugreifen kdnnen. Um der Definition zu entsprechen, ergeben sich folgende Anforderungen:^^^ 1. Kommunikation: Das erste und bedeutendste konstitutive Merkmal einer Interaktionsplattforai stellt die Integration der Kommunikationsftinktionalitaten dar: Interaktionsplattfomaen verfugen tiber diverse (Online-) KommunikationskanSle, um eine Interaktion zwischen den Anwendem oder zwischen dem Anwender und dem Anbieter einer Interaktionsplattforai zu eraioglichen. Im Vergleich zu herkommlichen Webseiten liegt der Fokus einer Interaktionsplattform aus Anwendersicht nicht auf der reinen Rezeption der themenspezifischen Inhalte, sondera auf einer aktiven Partizipation. Aus Unternehmenssicht stellt das essentielle Merkmal einer Interaktionsplattform hauptsachlich die systematische ErschlieBung und Nutzung themenspezifischer Kommunikationsbeziehungen zwischen den Anwendera der Interaktionsplattform dar.^^^ Interaktionsplattformen bedingen eine rege Aktivitat der Anwender, denn diese „(...) basieren somit nicht nur auf der Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfi*ager, sondera primer auf der regelmaBigen Interaktion zwischen den Nachfi-agera selbst."^^^ 2. Information: Um Anwender mit gleichen Interessen auf eine Plattform zu locken, stellen Interaktionsplattformen diverse themenspezifische Informationen bereit. Diese kSnnen als inhaltliche Ausrichtung einer Plattform interpretiert werden, um die Wahrscheinlichkeit von interessenskonvergenten Mitgliedem und damit erfolgreicher Interaktionen zu erhohen. In dem Zusammenhang propagieren die Arbeiten von Hagel/Armstrong ein groBes okonomisches Potential, das sich vor allem durch eine (vergleichsweise) homogene Zielgruppe mit ahnlichen Interessen begriindet.^'^

^^^ i.S. von Kommunikationsinstrumente und Kommunikationskanale (vgl. Foscht 1998; Henkel 2000). ^^^ Hagel/Armstrong empfehlen ein umfangreiches Community Angebot mit Informations- (Interessenmotiv) sowie Kommunikationsdiensten (Unterhaltungsmotiv) zu schaffen (vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 17 f). ^^^ Vgl. Meyer 2000, S. 34 f. ^'^ Weiber/Meyer 2002, S. 281. ^^* Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 41 f.

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3 Interaktionsplattformen

3. Identifiziening/Personalisierung: Eine Interaktionsplattform setzt eine Identifizienmg der einzelnen Anwender gegenliber der Plattform voraus.^^^ Die Wechselseitigkeit des Dialogs zwischen zwei oder mehreren Paitnem bedingt eine eindeutige Identifizienmg der Dialogpartner.^^® Diese ist im Internet systembedingt nur eingeschrankt mfiglich.^^' Im Rahmen der Arbeit soil eine relative Identifizienmg gentigen, d.h. da derzeit keine allgemeingultigen imd absoluten Identifikationsmfiglichkeiten im Cyberspace existieren, k5nnen Interaktionspartner sich auf Basis von Benutzemamen eindeutig von alien anderen Benutzem einer spezifischen Interaktionsplattfonn imterscheiden.^^^ Inteiaktionsplattformen werden in der Regel von Unteraehmen genutzt, um mit einer Zielgmppe (aktiv/passiv) in Kontakt zu treten. Konstitutive Elemente einer Interaktionsplattfonn sind - wie oben dargestellt - Infonnation, Kommimikation und Personalisienmg.

3.1.2

Ziele von Interaktionsplattformen

Im Vergleich zu traditionellen Webseiten im Intemet basieren Interaktionsplattfonnen nicht (ausschlieBlich) auf der Kommunikation und Interaktion zwischen dem Betreiber und den Anwendem, sondem grOnden auf der regelm^igen Interaktion zwischen den Anwendem einer Plattform selbst.^^^ Diesen Aspekt nehmen diverse Publikationen zum Anlass, Interaktionsplattformen unter dem Aspekt Integration des Kunden in die Wertschdpjimgskette bzw. der Kundenintegration zu analysieren. Interaktion und Integration stellen zwei eng verbundene Kundenbindimgsbausteine dar: Dabei bezieht sich die Interaktion in der Regel auf die prozessualen. Integration eher auf die strukturellen Aspekte einer Geschaftsbeziehung.^^^ Diverse wirtschaftswissenschaftliche Publikationen behandeln dabei die neue RoUe des Kunden und dessen Integration in die Wertschdpfungskette eines Untemehmens:^^^ Im

^^' Vgl. Collins 2001, S. 3; Helming 2001, S. 374 ff; Bauer/Hammerschmidt 2004, S. 193 f ^^° Vgl. Picot 1987, S. 557; Hoffmann 1996, S. 113; Hdflich 1996, S. 260; Whittaker/Issacs/OT)ay 1997, S. 33 ff;Lohse2002,S. 15ff. 321 jj|"|p jransakdonen sind gnindsatzlich zustandslos, d.h. Systeme im Intemet haben ausschliefilich auf Basis dieses Protokolls keine Informationen tiber vorangegangene Aktionen eines Clients (z.B. Uber eine vorhergegangene Identifizienmg). Eine eindeutige Identifizienmg hatte somit ausschlieBlich fiir eine Transaktion Giiltigkeit. Ein Dialog - bestehend aus mehreren Schritten - ist nur Uber eine zusatzliche Identifizienmg moglich, die bei jeder Transaktion mit gesendet wird (vgl. Kurbel/Twardoch 2000, S. 254 ff".). ^^^ Bei dieser Definition steht die Interaktionsf^igkeit im Vordergrund: Eine eindeutige Identifizienmg kann durch die Implementienmg von Benutzemamen mit Passwort (untersttttzt durch den Einsatz von Cookies Oder URL-Erweiterungen) sichergestellt werden (vgl. Turau 1999, S. 6 f). ^^^ Vgl. in diesem Zusammenhang Bartl et al. 2003; Bartl/Emst/Ftiller 2004. ^^^ Vgl. Diller 1995,8.64. ^" Vgl. z.B. Kleinaltenkamp 1995; Kleinaltenkamp 2000; Sahin 2000; Reichwald/Piller 2002a; Filler 2003.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

79_

Gegensatz zur traditionellen RoUe - als reiner Empfanger von wertschopfenden AktivitSten wird der Kunde in innovativen Konzeptionen untemehmerischer Wertschopflmg zum Mitakteur der Wertschopfungsaktivitaten. Interaktionsplattformen konnen in diesem Zusammenhang als Instrument zur Kundenintegration in die Wertschdpfungskette interpretiert werden. Im Folgenden werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht verschiedene Skonomische Potentiale dieser innovativen Informations- und Kommunikationssysteme diskutiert: Dazu zMhlen die Generienmg von marktforschungsrelevanten Informationen (siehe Kapitel 3.1.2.1), die Prozessrationalisierung (siehe Kapitel 3.1.2.2) sowie die Kundenbindung (siehe Kapitel 3.1.2.3).^^^ 3.1.2.1 Generiening marktforschungsrelevanter Informationen Interaktionsplattformen konnen Untemehmen bei einer effizienten Gewinnung von Kundeninformationen unterstutzen. Auf einer Interaktionsplattform ist zumeist eine vergleichsweise homogene Gruppe von Anwendem vertreten. Diese zeichnet sich durch ein groBes Interesse und oftmals auch durch ein grofies Anwendungswissen in einer bestimmten DomSne aus.^ ^ In diesem Zusammenhang stellen diese innovativen luK Systeme ein interaktives Umfeld, um Primarforschung auf Basis qualitativer (z.B. mit Focus Gruppen) sowie quantitative! (z.B. Online Surveys) Erhebungen durchzufiihren. Dabei stellen Interaktionsplattformen den Betreibem grundsatzlich die verschiedenen Arten fur die Datengewinnung mittels nicht reaktiver und reaktiver Erhebung zur Verfugung: Die nicht-reaktive Form der Datenerhebung entspricht in etwa der aus der Marktforschung bekannten Beobachtung. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass dem Intemetnutzer nicht bewusst ist, dass Daten aufgezeichnet werden.^^^ Im Rahmen von Countem, Server Log File Analysen oder Analysen von Newsgroups, Foren und Mailinglisten konnen Informationen uber PrSferenzen und Interessen von Anwendem gesammelt werden, um auf Basis von Data Mining Methoden verfeinerte Kundenproflle 329

zu geneneren. Reaktive Erhebungen zeichnen sich dadurch aus, dass Untersuchungspersonen die kiinstliche Messsituation bzw. die Datenerfassung nicht verborgen bleibt. Im Gegensatz zu nichtreaktiven Online-Datenerhebungsmethoden konnen mit reaktiven Verfahren genau jene

^^^ Vgl. Pl6tner/Jacob 1996, S. 105 ff; Dahlke/Ehret 2002, S. 309 f; Bartl et al. 2003; Emst/Gulati 2003; Fiiller etal.2004. ^" Vgl. Franke/Shah 2003. Auf ahnliche Ergebnisse verweisen Schouten/McAlexander 1995 in der Domane Motorrad Customization, Bartl/Emst/FuUer 2004 in der Dom^e Modelleisenbahn, Herstatt/Sander 2004 in der DomSne Fahrzeugentwicklung und Emst/Soll/Spann 2004 in der Domane Entertainment. ^^* Vgl. Janetzko 1999, S. 87; Escher/Geifiler/Horst 2000, S. 47. ^^' Vgl. Cook/Sellers 1995, S. 341 ff; Hagel III/Rayport 1997, S. 58 f.

^0

3 Interaktionsplattformen

Fragestellungen untersucht werden, die fiir die Marktforschung von hphem Interesse sind, wie z.B. nutzerindividuelle, subjektive EinschStzungen wie Wtinsche, Einstellimgen, Meinungen, Motivationen. In diesem Zusammenhang kdnnen Interaktionsplattforaien die Inforaiationsbeschaffling erleichtem, indem sie den Nutzem spezifische Kan^le zur Interaktion mit dem Untemehmen zur Verfttgung stellen (z.B. Online Surveys zu Produktverbesserungen). Diese Inforaiationen ermSglichen es, Anwendem individualisierte elektronische Inforaiationen zuzustellen - bspw. durch personalisierte Newsletter, die mit Hilfe von Recommender Systemen weitere Leistungen eines Untemehmens vorstellen, um so zu einem emeuten Kauf zu motivieren.^^® Im Folgenden werden die Potentiale von Interaktionsplattformen zur Informationsgewinnung anhand der Prozessperspektive der Neuproduktentwicklung auf Basis der folgenden Phasen dargestellt:"^ •

Ideengenerierung

und Konzeption:

Fur die erste Phase kann der Betreiber einer

Interaktionsplattform auf die persistenten Inhalte aus den Interaktionsbeziehungen zwischen den Anwendem zurUckgreifen und dabei Ideen oder gar ausgereifte Produktkonzepte einbringen, die von Experten auf Seiten des Untemehmens bzgl. der Relevanz und Erfolgsaussichten beurteilt werden.^^^ •

Design und Entwicklung: In der zweiten Phase werden erste Prototypen ausgewShhen Anwendem zur Fehlersuche und iterativen Weiterentwicklung zur Verfugung gestellt. Diese Forai der Kundenintegration ist vor allem aus der Softwareentwicklung bekannt, in deren Verlauf verschiedene Produktvarianten (Beta-Versionen) entstehen.^^^

•

Test und Markteinjuhrung: In der letzten Phase der Neuproduktentwicklung unterstutzen Interaktionsplattforaien bei der Vorstellimg und Bekanntmachung neuer Produkte. In diesem Zusammenhang attestieren Bartl/Emst/Fuller

vor allem der Kombination von

virtuellen und realen Anwendungserfahrungen groBe Potentiale.^^"* Insbesondere durch ihre thematische Fokussiemng sprechen Interaktionsplattforaien dabei gezielt Personen mit den relevanten Interessen und Praferenzen an.^^^ Eine entscheidende Voraussetzung hierfiir stellt der Inforaiationsstand der Anwender dar: „Die entscheidende

"° Vgl. Kapitel 3.2.3. Zudem geben folgende Aibeiten eine Ubersicht zu den Moglithkeiten der Profilgewinnirng: Strauss/Schoder 1999, S. 113 ff; Runte 2002, S. 9 f; Wagner 2004, S. 113 ff. ^^^ Vgl. hierzu Bartl/Emst/Fflller 2004, S. 144 ff. ^^^ Bartl/Emst/FiUler2004,S. 146. "^ Vgl. Prahalad/Ramaswamy 2000. ^^^ Vgl. Bartl/Emst/Fuller 2004, S. 147. ^^^ Vgl. Kapitel 3.2.3.1. Zu Diskussionsforen vgl. Esch/Langer/Jungen 1998, S. 141.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

81

Erkeimtnis, die aus den vorgestellten und weiteren bereits durchgefuhrten Praxisprojekten gewonnen werden konnte, ist, dass (...) Mitglieder sowohl in der Lage, als auch motiviert sind, sich am Innovationsprozess zu beteiligen."^^^ Bei der Integration sind fur den Anwender vor allem intrinsische Anreize - wie z.B. SpaB an der Aufgabenstellung, Neugierde, etwas Neues zu erfahren bzw. daran mitzuwirken - ausschlaggebend fur eine Beteiligung. Extrinsische Aspekte - wie eine Vergutung nach Aufwand oder eine Beteiligung am Produktgewinn - wurden hingegen als weniger bedeutungsvoll erachtet.^^^ 3.1.2.2 Prozessrationalisierung Investitionen in innovative Informations- und Kommunikationstechnik - wie Interaktionsplattformen - resultieren in vielen Fallen aus betriebswirtschaftlichen Uberlegungen zur Steigerung der operativen Prozesseffizienz in einzelnen ftinktionalen Bereichen eines Untemehmens - z.B. im Marketing, Verkauf oder Kundenservice."'^^ Insbesondere durch den Einsatz des Internets werden durch eine Virtualisierung Kundenprozesse mit Hilfe von Selbstbedienungskonzepten teilweise vollstandig elektronisch abgewickelt.^^^ Durch diese Auslagerung von Prozessen zum Kxmden konnen durch Pull- (z.B. Self-Service) und PushKonzepte (z.B. automatisch generierten Kunden-E-Mails) Durchlauf-, Bearbeitungs- und Wartezeiten in Kundenprozessen vermieden bzw. zumindest deutlich verkiirzt werden. Weitere Potentiale konnen durch eine Integration elektronischer Front- und Backofificesysteme realisiert werden, wobei untemehmensindividuell zu pnifen ist, welche Veranderungen sich in der Wertschopfungskette durch den Einsatz innovativer Informations- und Kommunikationstechnik ergeben.^"^^ Eine Moglichkeit zur effektiven Gestaltung der Prozesse an der Kundenschnittstelle kann eine Rationalisierung durch Disintermediation der Wertschopfungskette sein. Dabei findet eine Substitution menschlicher Arbeit (Inputfaktoren) durch Informationstechnik statt.^"*^ Dies ist eine grundsatzliche Voraussetzung fur andere Eigenschaften von web-basierten Diensten, wie z.B. Orts- und Zeitflexibilitat. Findet die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager in digitaler Form statt, konnen Anwender ubiquitar auf die vom Untemehmen bereit gestellten "^ Bartl/Emst/Fuller2004,S. 160. ^" Vgl. Bartl/Emst/Fiiller 2004, S. 160 f ^^* Vgl. Link/Gerth 2001, S. 307 ff; Panten/Paul/Runte 2001, S. 148 ff; Leimeister/Bantleon/Krcmar 2002, S. 1 f; Weiber/Meyer 2002, S. 279 f. ^^^ Vgl. Alpar 1996, S. 252 ff; Sterne 2000, S. 292 f. ^^ Dabei ist untemehmensspezifisch zu analysieren, ob durch die Prozessumgestaltung einzelne Wertschopfungsstufen entfallen oder ergSnzt werden mussen (vgl. {Wolf, 2001 #1349@, S. 45; Wildemann, 1995#920@,S.97ff.). ^' Vgl. Corsten 1985,8.31.

82

3 Interaktionsplattformen

Ressourcen zugreifen, d.h. die Leistungserstellung kaiin vom LeistungsempfMnger sowohl zeitlich als auch rSumlich getrennt sein. Weitere Potentiale, die durch eine Virtualisiening realisiert werden kOnnen, sind eine hohe Effizienz durch Skaleneffekte^^^, die hohe Qualitatsstabilitat sowie die flexible Intensitatsanpassxing.^"*^ Eine Umsetzungsm5glichkeit fur die Rationalisiening durch Disintermediation stellen z.B. Self-Service Angebote in der AfterSales Phase dar: Sie helfen Kunden, sich selbst zu helfen. Dabei gewahrt der Betreiber einer Interaktionsplattform den Anwendem einen partiellen Zugang auf untemehmensinteme Ressourcen, wie z.B. eine untemehmensinteme Wissensdatenbank.^^ Diesen Zugriff kOnnen Anwender - untersttttzt durch sinnvolle Navigations- und Suchfunktionalitaten - nutzen, um Anfragen eigenstdndig ohne Intemiediation von Seiten des Untemehmens zu Idsen. So konnte der US amerikanische Computerhersteller DELL durch erne Migration von Call Center Funktionen auf eine Interaktionsplattform mehr als 20.000 Anfragen ins Web verlagem.^"*^ In diesem Zusammenhang analysieren Bullinger et al die Potentiale zur Prozesskostenreduzierung und beziffem diese im Bereich der Kundenbetreuimgskosten auf 25 Prozent Einsparungen im Vergleich zu einer telefonischen Betreuung.^^ Interaktionsplattformen besitzen als konstitutive Eigenschaft, dass Teile der WertschSpfimg im Sinne eines Outsourcing an den Kunden vom Anwender getragen werden kCnnen.^"^^ Dies kann ein Untemehmen nutzen, um Aufgabenteile an den Anwender auszulagem. Dabei werden folgende wertschOpfenden TStigkeiten imterschieden:^^ •

Erstellung von Inhalten: Im Vergleich zu traditionellen Seiten im Intemet, die ausschlieBlich mit Informationen des Betreibers angereichert werden, haben Anwender bei Interaktionsplattformen die Moglichkeit, eigene BeitrSge zu ver6fifentlichen: „[...] Keine Kombination ,publizierter' Expertenmeinungen reicht an die geballten Einsichten und Erfahrungen einer Gemeinschaft von Menschen heran, die ein leidenschaftliches Interesse verbinjg^ ,,349 Djgggjj Informationen wird zudem eine hdhere Validitat und Glaubwtirdigkeit

^^ Dies kann sich in einer Kostensenkung in verschiedenen Bereichen des Untemehmens auswirken. (vgl. Meier 2002, S. 70 ff.). ^^ Vgl. Meier 1997. Jedoch ist bei der Virtualisiening der Kundenschnittstelle Vorsicht geboten, denn im Vergleich zu persdnlich eibrachten Leistungen fehlt eine zwischenmenschliche Interaktion. Damit besteht grundsatzlich die Gefahr, dass Beziehungspotentiale nicht realisiert werden kSnnen. (vgl. Piller/Meier 2001, S. 13 ff; Reichwald/Piller/Meier 2002, S. 225 ff.). ^ Einen guten Uberblick zu Beispielen des Electronic Customer Care gibt Roth-Berghofer 1999, S. 299 ff ^^ Vgl. Mattes 1999, S. 51 ff. ^ Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 112 ff. ^^ Vgl. ReiB 1995; Bninold/MerzAVagner 2000, S. 64 ff; Powazek 2001, S. 22 ff. ^^* Vgl. hierzu z.B. Schubert 1999, S. I l l ff; BrunoldMerzAVagner 2000, S. 113 f; Kim 2000, S. 144 fif; Powazek 2001, S. 123 ff; Markus 2002, S. 99 ff. ^^^ Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 45.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

83

unterstellt, da sie vor allem von anderen Anwendem stammen, die selbst keine kommerziellen Interessen damit verfolgen, sondem lediglich tiber ihre personlichen Erfahmngen berichten und diese auch mit anderen Mitgliedem diskutieren.^^^ Dieses Prinzip wird wiederum an einem Self-Service Angebot in der After-Sales Phase illustriert: Anwender konnen auf Interaktionsplattformen Fragen oder Anregimgen als einfache Textnachrichten in Foren hinterlegen. Zudem haben sie die MSglichkeit, selbst auf Fragen von anderen Anwendem zu antworten. Diese Form stellt eine Anwender-zu-Anwender Kommunikation dar, die dabei helfen kann, einzelne Bereiche eines Untemehmens zu entlasten?^^ •

Administration bzw. Moderation einzelner Teilbereiche: Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird angenommen, dass Interaktionsplattformen dennoch ein gewisses Mafi an Steuerung und Kontrolle benotigen. Neben der Unterstutzung der Interaktionsbeziehungen zwischen den Anwendem bemiihen sich Betreiber von Interaktionsplattformen deswegen damm, einzelne Anwender, die sich durch ein hohes MaB an Aktivitaten auszeichnen und gleichzeitig als „betreiberkonform" und „gema6igt" bezeichnet werden kSnnen, zu Experten zu machen.^^^ Diese werden aus der Masse der Anwender durch den Status eines Moderators bzw. Administrators herausgestellt und haben fortan diQ Aufgabe, auf Fragen bzw. Anregungen zu antworten und fur Teilbereiche der Plattform einen qualitativen Mindeststandard sicherzustellen.^^^ Ein erfolgreiches Beispiel steUt in dem Zusammenhang das auf hochwertige Fahrradkomponenten spezialisierte Untemehmen Magura dar, das u.a. eine Interaktionsplattform (www.magura.com) zur Unterstutzung des Service & Supports in der Afler-Sales Phase anbietet. Diese Plattform, die mehrere Tausend Besucher und uber 2200 Mitglieder verzeichnet, wird von lediglich einem Mitarbeiter der Firma Magura betreut. Ein GroBteil der Moderations- und Administrationsarbeit wird von „ehrenamtlichen" Moderatoren geleistet, die aus den Anwendem rekmtiert wurden.

Grundsatzlich bleibt bei den aufgezahlten Potentialen zu beriicksichtigen, dass die fur eine Wertsch6pfung kritischen Prozesse und Kemkompetenzen weiterhin dem Betreiber einer Interaktionsplattform obliegen sollten.^^"* Fiir die Komplementarleistungen, die von Anwendem erstellt werden, muss die Langfristigkeit des Wertbeitrags sichergestellt sein.^^^

^^° Vgl. z.B. Marathe 1999; Notess 1999; Meyer 2000, S. 50 ff; Panten/Paul/Runte 2001; Reichwald/Fremuth/Ney 2001; Thomas/Nix 2001. ^^* Vgl. Stolpmann 2001, S. 183 f. ^" Vgl. Kim 2000, S. 144 ff. ^^^ Vgl. Wagner 2004,8.139. ^^^ Vgl. {Herstatt, 2004 #1401; Herstatt, 2004 #1401; Franke, 2002 #1357; Franke, 2003 #1399; Wenger, 2004 #1312; Ernst, 2004 #1402; Bartl, 2004 #1400; Wildemann, 2000 #924}. ^'' Vgl. Lohse 2002, S. 141 ff.

S4

3 Interaktionsplattformen

3.1.2.3 Kundenbindung Die groBe Beachtung, die Interaktionsplattformen speziell aus der Marketingperspektive seit der Mitte der 1990er Jahre zuteil wird, beniht hauptsachlich auf Kundenbtindelungs- und Kundenbindungseffekten von Interaktionsplattformen.^^^ Diese sttttzen sich auf die umfassenden Informationen, die auf Basis der Interaktion zwischen den Anwendem gewonnen werden kfinnen und dem aus dieser Interaktion resultierenden Veitrauen.^^^ Dabei kann sich bei Anwendem durch die Teilnahme ein ZugehOrigkeitsgefUhl entwickeln. Interaktionsplattformen stellen in diesem Kontext durch eine hohe GlaubwOrdigkeit und den Themenbezug ein ideales Medium der Kommimikationspolitik dar.^^* Im Gegensatz zu altemativen Medien im Internet zeichnen sich Interaktionsplattformen durch geringe Streuverluste aus.^^^ Ein zentrales Element auf Interaktionsplattformen stellt dabei je nach thematischer Fokussierung eine vergleichsweise homogene Zielgruppe dar. In diesem Zusammenhang verweisen diverse Publikationen auf die Selbst-Segmentierungs-Effekte bei Interaktionsplattformen.^^^ Die ausgestellten Inhalte locken dabei in einem ersten Schritt Interessierte auf die Plattform. Die erste Phase dieses Selbstverstdrkungsmechanismus basiert haupts^chUch auf direkten Netzeffekten. Dabei gewinnt eine Interaktionsplattform mit zunehmender Anzahl an Anwendem und Mitteilungen in Foren an Attraktivitat, die ihrerseits auch fiir mehr Inhalte sorgt. In der zweiten Phase postulieren Hagel/Armstrong die Entstehung von Lock-In Effekten, d.h. dass die involvierten und gebundenen Anwender eine Interaktionsplattform wahrscheinlich wesentlich ofter als reine Informationssucher besuchen werden.^^^ In diesem Zusammenhang konnten Bauer/Hammerschmidt die Faktoren Unterhaltungswert, Transaktions- und Interaktionsunterstutzung sowie Kundenbetreuung identifizieren, die einen hohen Einfluss auf die Nutzimgsbereitschaft der Anwender beinhalten.^^^ Mit einer hohen Anwender- und Informationsdichte kann auch die Konununikationsintensit^t zwischen den Anwendem ansteigen.

^'* Vgl. Hagel III/Annstrong 1997; Figallo 1998; Armstrong/Hagel HI 2000; Bughin/Hagel HI 2000; Bughin/Zeisser 2001; Kim 2001; Banks/Daus 2002. "^ Vgl. Meyer 2000, S. 25 ff. ^^* Vgl. Markus 2002. ^^' Vgl. Hof^owder/Elstrom 1997, S. 42 f. ^ Die Ausftlhrungen von Hagel/Annstrong zum Gesch&fhnodell der Interaktionsplattformen basieren hauptsachlich auf dem „Gesetz der zunehmenden Ertrage". Dieses beinhaltet so genannte „Selbstverstarkungsmechanismen", die maflgeblich zur Selbstsegmentierung beitragen kdnnen (vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 58 ff; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 5 ff; Lohse 2002, S. 16 f; Markus 2002, S. 15 ff.). ^^' Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 141 ff. ^^^ In einer kausalanalytischen Betrachtung des WirkungsgefUges zwischen Qualitat einer Interaktionsplattform und Kundenbindung konnten die Autoren aufzeigen, dass eine Erhohung der Qualitat der oben beschriebenen Faktoren in erheblichem Mafie die Zufriedenheit steigert, die als zentrale Voraussetzung einer kontinuierlichen Wiedemutzung interpretiert werden kann (vgl. Bauer/Hammerschmidt 2004).

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

85

Dabei entstehen pers5nliche Beziehungen, die fUr Anwender eine Wechselbarriere darstellen. Auf einer Interaktionsplattforai verfugen Anwender iiber umfassende MSglichkeiten, sich zu informieren und von dem Wissen sowie den Erfahrungen der iibrigen User zu profitieren. So kdnnten bspw. auf einer Plattform im Bereich Mountainbike - analog zu dem realweltlichen Pendant Fahrradverein - Erfahrungen und Beurteilungen von verschiedensten Laufradem, Federgabeln oder den besten Mountainbikerevieren ausgetauscht werden. In der Gesamtbetrachtung kann Anwendem dieser Plattform, die ihrem Hobby Mountainbike regelmSfiig nachgehen, eine gr66ere Kaufbereitschaft unterstellt werden, da sie wahrscheinlich mehr Laufrader verwenden oder mehr Federgabehi testen. In diesem Zusanmienhang gilt festzuhalten, dass eine Interaktionsplattforai als m5gliches Instrument des Kundenbindungsmanagements interpretiert werden kann.^^^ Dabei kann die Kundenbindung aus der Perspektive des Anbieters als sSmtliche MaBnahmen und Aktivitaten interpretiert werden, die auf die Herstellung oder Intensivienmg der Bindung aktueller Kunden gerichtet sind und „(...) geeignet erscheinen, Geschaftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten."^^ Im Folgenden werden hierzu Determinanten Variety Seeking, Attraktivitdt der Konkurrenz, Kundenzufriedenheit sowie okonomische und nicht okonomische Wechselbarrieren vor dem Hintergrund von Interaktionsplattformen diskutiert."'^^ Wie aus Abbildung 15 ersichtlich, kann eine Interaktionsplattform grundsatzlich einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung haben. Die extemen Faktoren beinhalten die Aspekte, die ein Untemehmen im Rahmen der eigenen Leistungserstellung nicht beeinflussen kann. Dazu zahlt Variety Seeking, ein grundsatzliches Bedurfiiis des Kunden, andere Anbieter kennen zu lemen. Die Suche nach Abwechslung beim Einkauf stellt nach dem gangigen Verstandnis eine stabile Verhaltensdisposition i.S. einer grundlegenden Personlichkeitseigenschafl dar.^^^ Des Weiteren stellt die Attraktivitdt der Konkurrenz eine Determinante dar, die nicht grundlegend verandert, zumindest aber beeinflusst werden kann. Zum einen konnen Anwender durch die Teilnahme an einer Interaktionsplattform ein Zugehorigkeitsgefuhl zu einer Gruppe entwickeln.^^^ Zum anderen konnen Web Usage Mining xmd Data Mining Tools kundenbasierte Informationen zu konkurrierenden Produkten und Untemehmen generieren.

^^^ Vgl. Bauer/Hammerschmidt 2004. ^^ Diller 1996, S. 82. Vgl. zudem Meyer/Oevermann 1995, S. 1344; Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 178. ^^^ Vgl. Jackson 1985. Ahnliche Determinanten finden sich bei Dwyer/Schurr/Oh 1987; McKenna 1991; GrSnroos 1994; Buttle 1996; Reichheld 1996; Homburg/Giering/Hentschel 1999; Peter 2001; Fjermestad/Romano 2003; Reichwald/Schaller/Piller 2003. ^^ Vgl. Hoyer/Ridgway 1984; Peter 2001. ^'' Vgl. dazu auch soziale Wechselbarrieren.

3 Interaktionsplattformen

86

Kategorie

Determinanten der Kundenbindung

Einfluss von Interaktionsplattformen

Variety Seeking

•

Stabile Verfaaltensdiqmsition

Attraktivitfltder Konkunenz

• Bessere Infomutionen Ober Konkurrenzprodukte, komplementare und substitutive Angebote

Externe Faktoren

• Reduktion der kognitiven Dissonanz IntCTDC Faktoren

Kundenzufriedenheit

• Individualisieiung der Leistungen • Eilidhung der wahigenommenen Leistung

Okonomische Barrieren

• Aufbau von Okonomischen Wechselbarrieren

Wechselbarrieren Nicht OkoncHnische Barrieren

• Aufbau von psychisdien und sozialen Wechselbarrieren

Abbildung 15: Einfluss von Interaktionsplattformen aufdie Kundenbindung

Im Rahmen der intemen Faktoren ist als bedeutendste Einflussgrofie die Kundenzufriedenheit zu nennen, die eine positive Korrelation zur Kundenbindung aufweist.^^^ Sie wird im Rahmen dieser Arbeit - analog zum Confirmation/Disconfirmation Paradigma - als das Ergebnis eines Vergleichs- und Beurteilungsprozesses zwischen den Leistungserwartungen und den Leistungswahmehmungen des Kimden definiert.^^^ Ausgehend von dieser Definition haben Interalaionsplattformen folgende Potentiale zur Steigerung der Kundenzufiiedenheit: •

Reduktion der kognitiven Dissonanz: Die Kundenbindung ist bei zufriedenen Kunden hauptsachlich dadurch begrundet, dass diese danach streben, kognitive Dissonanzen (Dissonanzen bezUglich Wissen, Erfahrungen, Meinungen) zu vermeiden, die durch Unzufriedenheit entstehen.^^^ Interaktionsplattformen stellen in dem Zusammenhang ein effizientes Instrument zur impliziten Messung der Kundenzufiiedenheit dar. Dazu kann innerhalb einer Interaktionsplattform Rairai fiir Kundenfeedback geschaffen werden. Dies beinhaltet einerseits eine Reduzierung der Kontaktkosten an anderen Schnittstellen des Untemehmens zum Kunden, fiihrt aber andererseits zu einer Veroffentlichung samtlicher Probleme. Markus fiihrt auf: „Wichtigster Vorteil dabei ist, dass dies auf eigenem Terrain geschieht und dadurch kontrollierbar wird."^^* Dabei soUten potentielle Interessenten auf einer

Vgl Homburg/Giering/Hentschel Betzy^af!t2003.

1999, S. 181; Caniana 2002; Bauer/Falk/Hammerschmidt

2003;

Vgl. Churchill/Surprenant 1982. Zur Verbreitung im Rahmen der Kimdenzufnedenheitsforschung vgl. z.B. Oliver 1997; Foumier/Mick 1999; Homburg/Giering/Hentschel 1999; Stauss 1999; Schaller/Piller 2004. Unzufriedenheit - also Disconfirmation tritt dann auf, wenn die wahrgenommene Leistung im Vergleich zur erwarteten Leistung als zu gering betrachtet wird (vgl. Homburg/Fassnacht/Wemer 2000, S. 508). ^^' Markus 2002,8.103.

3.1 Konzeptionelle Grundlagen von Interaktionsplattformen

87

Interaktionsplattform die Moglichkeit haben, Informationen zu positiven sowie negativen Aspekten zu erhalten, um damit ihre Leistungserwartungen an die Gegebenheiten des Untemehmens anzupassen.^^^ •

Individualisierung von Leistungen: Die Individualisierung wird fUr den Bereich Informationsguter und elektronische Dienstleistungen vor allem unter dem Begriff Personalisierung thematisiert. Im Folgenden stellt die Personalisierung eine strategische Option der Marktbearbeitung dar, die die Individualisierung der Kommunikation mit den Abnehmem unter Einsatz neuer Intemettechnologien im Sinne eines One-to-One-Marketings umfasst.^^^ Der Aufbau und die Pflege einer Kundenbeziehung sind, gerade vor dem Hintergnind der Anonymitat des Internets, fur die Bindung der Kunden von entscheidender Bedeutung. Bin wesentlicher Faktor beim Aufbau einer Kundenbeziehung ist die Qualitat und Quantitat, in der Austausch stattfindet.^^"^ Der Kontakt zimi Kunden sollte regelm^Big stattfinden, um eine gewisse Tiefe der Beziehung zu erreichen.^^^ Dabei ermoglichen Interaktionsplattformen eine persdnliche Ansprache des Anwenders, damit dieser sich nicht als Teil einer anonymen Masse fuhlt. Innerhalb der Plattform ermoglichen insbesondere personalisierte Fimktionalitaten - die in Kapitel 3.2.3.1 diskutiert werden - eine Ausrichtung des Angebots an den Vorlieben und Bedurfiiissen des Kunden.^^^

•

Erhohung der wahrgenommenen Leistung: Zudem erm5glichen Interaktionsplattformen grundsStzlich eine Anpassung der Leistungen an die Anforderungen der Anwender. EntschlieBt sich ein Untemehmen, Telle des Supports auf eine Interaktionsplattform zu verlagem, ermoglicht dies einen (relativ) offenen Austausch zwischen den Anwendem zu Leistungen und Mangeln. Diese kostenlosen Anregungen und Kritiken konnen wertschopfend bei der Entwicklung beriicksichtigt werden.^^^ Neben der Leistungsqualitat des Anbieters kann insbesondere das Involvement den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflussen.^^*

Kundenbindungsstrategien im Zusammenhang mit Interaktionsplattformen zielen grundsatzlich darauf ab, eine Geschaftsbeziehung zu stabilisieren und auszubauen. Eine bedeutende

^'^ Vgl. Homburg/GieringyHentschel 1999, S. 188 ff; Knoll/Schaller 2003, S. IX. "^ Vgl. Peppers/Rogers 1997; Reichwald/Schaller/Piller 2003. "* Vgl. Meyer/Oevennann 1995, S. 1344; Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 187. "^ Vgl. Hildebrand 1997, S. 91 ff; Diller/Mtiller 1998, S. 1223. ^^^ Um die Ziele der Individualisierung efFizient umzusetzen, werden i.d.R. diejenigen Komponenten personalisiert, die den wahrgenommenen Nutzen des Anwenders beeinflussen (vgl. Wehrli/Wirtz 1997, S. 124). "^ Vgl. Z.B. Markus 2002, S. 99 f; Reichwald/Piller 2002a; Bartl/Emst/Fuller 2004; Herstatt/Sander 2004. "* Vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 186.

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3 Interaktionsplattformen

Determinante stellt dabei die Generiening von Wechselbarrieren dar.^^^ Diese wirken sich positiv auf den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aus, d.h. „[...] der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist um so starker, je h5her die [...] Wechselbarrieren sind".^*® Sie werden fUr Interaktionsplattformen in 5konomische und nicht 6konomische Barrieren unterschieden: Die okonomischen Barrieren werden im Rahmen von Interaktionsplattformen hauptsachlich durch Opportunitatskosten reprasentiert. Dazu zahlen unter anderem Wechselkosten - im Sinne von Kosten der Personalisierung und Anpassung - sowie Rabatte bzw. Treuepxinkte.^** Nicht monetdre Barrieren beinhalten hauptsachlich psychische und soziale Wechselbarrieren. Mit wachsender Mitgliederzahl und zunehmenden Aktivitaten wachst vor allem auch die Kommunikation imd Interaktion zwischen den Anwendem einer Interaktionsplattform. Dabei kSnnen zunehmend persdnliche Beziehungen entstehen, in denen sich ein wesentlicher Teil des Konzepts von Interaktionsplattformen manifestiert.^*^

3.2

Analytischer Bewertungsrahmen fflr Interaktionsplattformen

Unter Beriicksichtigung der oben aufgeftlhrten Besonderheiten wird im Folgenden ein Rahmenmodell fiir Interaktionsplattformen entwickelt, das die verschiedenen Problemfelder des Aufbaus und des Betriebs beriicksichtigt. Dazu werden aktuell diskutierte Ansatze des Informationsmanagements miteinander verbunden und insbesondere die Spezifika von Interaktionsplattformen ftir den Betrieb und das Management beriicksichtigt.^^^

Nach Peter ist jegliche Kundenbindung auf Wechselbarrieren zurflckzufilhren (vgl. Peter 2001, S. 117). ^'^ Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 187. ^*^ Vgl. Stolpmann 2000, S. 40 f ^^^ Vgl. Hagel in/Armstrong 1997, S. 51 ff. Peter verweist darauf, dass psychische Wechselbarrieren den starksten positiven Einfluss auf die Kundenbindung haben kdnnen (vgl. Peter 2001, S. 74). ^*^ In der aktuellen Literatur werden problemorientierte Ansatze (z.B.Krcniar 1985 Cash/McFarlan/McKenney 1992), aufgabenorientierte Ansatze (z.B. Heinrich/Burghoelzer 1987; Griese 1990; Seibt 1997) und ebenenorientierte AnsStze (z.B. Wollnick 1988) als konzeptionelle Grundlage diskutiert. Fttr die vorliegende Arbeit erweisen sich jedoch die Dualitat der Information imd die Spezifitat von Interaktionsplattformen als problematisch (vgl. Krcmar 2003, S. 22 flf.).

89

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fUr Interaktionsplattformen

3.2.1

RahmenmodeU fiir Interaktionsplattformen

Fiir die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist eine Gliedenmg nach Objekten sinnvoU. In Anlehnung an Krcmar ergibt sich fUr eine Interaktionsplattform folgendes Rahmenmodell.^^^ Flankierende Managementaufgaben

Strategische Ausrichtung

QualitatsManagement / Controlling

Finanzierung

1 1

Einsatzbereiche und AusprSgungen

1 1

Management derProzesse

1 1

Management der Ressourcen

Virtaelle Communities Portale Elektr. Marktpiatze

i1 1 1 1

InfiMrmation Kommumkatioti Transaktion Admini^ration

1 1 1 1 1 11 1

> Presentation Layor Business Logic Layer Middleware Database Layer

1 1 1 1

Abbildung 16: RahmenmodeUfiirInteraktionsplattformen^*^

Im Folgenden werden die verschiedenen Ebenen kurz erlSutert: 1. Einsatzbereiche und Ausprligungen von Interaktionsplattformen: In der ersten Ebene werden gnmdsatzlich der Informationsbedarf, dessen Planxmg, Organisation und KontroUe festgelegt. Dabei stehen vor allem die Aufbereitung und Darstellung der Inhalte im Zentrum des Interesses (vgl. Kapitel 3.2.2). Aufbauend auf den Potentialen der luK Technologie und innovativen Prozessen - die in den nachfolgenden Ebenen spezifiziert werden kOnnen Interaktionsplattformen auf verschiedene Schwerpunkte ausgerichtet werden: Je nach Zielsetzung eines Anbieters kann dabei eine Ausrichtung auf Informations-, Kommunikations- oder Transaktionsfimktionalitaten vorgenommen werden. 2. Management der Prozesse: Das Management der Prozesse beinhaltet die Ausgestaltung personeller, organisatorischer und technischer Aspekte (siehe auch Kapitel 3.2.3). Auf dieser Ebene fokussieren die Managementaufgaben auf die Gestaltung der Anwendungen bzw. Funktionen der Plattform und stellen dabei das Management der Prozesse in den Mittelpunkt des Interesses. Das Management der Prozesse fungiert dabei auch als vermittehide Schicht: Auf der einen Seite werden auf dieser Ebene Anforderungen an die darunter hegende Ebene spezifiziert, wahrenddessen die daruber liegende Ebene der

^^ Vgl. Krcmar 2003, S. 34 f. Ahnliche Aussagen fmden sich zudem z.B. bei Wollnick 1988, S. 38 f; Szyperski/Winand 1989; Kalakota/Robinson 2001, S. 120 f; Wagner 2004, S. 103 ff. ^*^ In Anlehnung an Krcmar 2003, S. 34.

90

3 Interaktionsplattformen

Einsatzbereiche und AusprSgungsformen wiederum UnterstUtzimgsleistung von dieser Ebene erhalt bzw. Anforderungen an sie stellt. 3. Management der Ressourcen: Die dritte und unterste Ebene bildet die zugrunde liegende technische Infrastniktur. Dabei steht die technische Ausgestaltung - wie bspw. Speicher-, Verarbeitungs- und Kommunikationstechnologie - der Plattform im Mittelpunkt (siehe auch Kapitel 3.2.4).^*^ Die Managementaufgaben auf dieser Ebene beinhalten zudem die Bereitstellung und Verwaltung der Plattfonninfrastmktur (z.B. Server, Serveranbindung, etc.) sowie die Planung und Integration in die luK Systemlandschaft des Untemehmens. White weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung der technischen und funktionalen Ausgestaltung von Interaktionsplattformen bzgl. der Anforderungen der Anwender bin. Neben der thematischen Ausrichtung stellt die technologische und funktionelle Ausgestaltung der Interaktionsplattform das bedeutendste Differenzierungskriterium dar: Brogan sieht in seinen AusfUhrungen die Technik als Alleinstellungsmerkmal in besetzten Segmenten an.^*^ Neben den oben aufgeftUirten generischen Managementaufgaben des technischen Betriebs, der benutzergerechten Bereitstellung und Aufbereitung der Informations- und Kommunikationsunterstiitzung sowie das zielgruppengerechte Management der Inhalte und Funktionalitaten beinhaltet der Betrieb von Interaktionsplattformen weitere Aufgabenbereiche. Diese treten auf alien Ebenen gleichermafien auf imd k6nnen deswegen nicht isoliert fur eine Ebene betrachtet werden (vgl. Kapitel 3.2.5).^** ErgSnzend zur oben aufgefUhrten Ausgestaltung der drei Ebenen fallen flir einen Betreiber folgende flankierende Managementaufgaben an:^^^ Grundsatzlich miissen vor dem Aufbau einer kommerziell orientierten Interaktionsplattform Strategien entwickelt werden, welche Ziele mit dieser Plattform erreicht werden soUen. Zudem werden fiir die Bereitstellung der Hardware imd Softwarekomponenten ein Konzept zur Finanzierung und ein GeschSftsmodell zum laufenden Betrieb ben5tigt. Vor dem Hintergrund der Kommunikationsintensitat zwischen den Anwendem einer Interaktionsplattform fordem einige betriebswirtschaftliche Publikationen fiir den Betrieb zudem eine Instanz, die die Qualitat und Aktualitat der bereitgestellten Inhalte und angebotenen Funktionalitaten sichert.^^^ In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Ebenen kurz vorgestellt.

Oftmals werden diese unter dem BegrifF„Technologiebttndel" subsumiert. Vgl. Krcmar 2003, S. 35. ^^^ Vgl. White 2003. Brogan sieht in seinen Ausftlhrungen die Technik als Alleinstellungsmerkmal in besetzten Segmenten an (vgl. Brogan 2003, S. 2 ff). ^*' Vgl. Wagner 2004, S. 104 ff ^^^ Vgl. hierzu auch Eggers 2001, S. 60 ff; Kalakota/Robinson 2001, S. 155 ff; H6ck 2002, S. 280 ff; Wagner 2004, S. 104 f. ^^ Vgl. Rose 1999, S. 63 f; Wagner 2004, S. 117.

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fiir Interaktionsplattformen

3.2.2

91

Einsatzbereiche und Auspr^gungen

Im World Wide Web ist seit Anfang der 1990er Jahre ein neues PhSnomen zu beobachten: Webseiten werden nicht mehr nur mit Informationen angeboten, die Surfer ausschliefilich passiv konsumieren k5nnen, sondem immer mehr Webseiten werden mit interaktiven Angeboten ausgestattet, die hauptsachlich die Interaktion und Kommunikation zwischen den Mitgliedem dieser Plattform unterstutzen. Die Benutzer werden dabei animiert, selbst an Diskussionen teilzunehmen, Inhalte selbst zu gestalten, anderen Surfem bei Problemen zu helfen und vieles mehr. ^^^

Untersttttzung der Transaktion

Interaktionsplattformen

Unterstiitzung der Interaktion

Unterstiitzung der Information Abbildung 17: Interaktionsplattformen als Ergebnis der Konvergenztendenzen in der Intemetokonomie

In der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik haben sich fiir die AusprSgungen dieser Plattformen verschiedene Begrifife etabliert, wie „Elektronische Marktplatze", „Intemetportale", „Virtuelle Gemeinschaften".^^^ Stellten diese Systeme zu Beginn der 1990er Jahre noch weitestgehend eigenstSndige Systeme und Modelle dar, sind aktuell sowohl in der technischen als auch fimktionalen Ausgestaltung sehr starke Konvergenzbestrebungen zu beobachten.^^^ Abbildung 17 systematisiert diese Anwendungen auf Basis der Hauptfunktionalitaten

^^' Vgl. Licklider/Taylor 1968; Doring/Schestag 2000; Reichwald/Fremuth/Ney 2002; Koch 2003, S. 1 ff; Wagner 2004, S. 109 ff. ^^^ Fiir eine Ubersicht zum Begriff „Elektronische Marktplatze" vgl. z.B. Klein/Gogolin/Dziuk 2002 oder Casar/Alt/Grau 2002. Zum Begriff „Intemetportale" vgl. Bullinger 2002, S. 13-17. Zum Begriff „Virtuelle Communities" vgl. Lohse 2002, S. 13f. und Fremuth/Tasch 2002, S. 5f. . ^^^ Vgl. hierzu das Konvergenzmodell Henten/Samarajiva 2002, das die Ebenen Infrastruktur, Funktionalitaten und Applikationen unterscheidet.

92

3 Interaktionsplattformen

Unterstutzung der Transaktion, Untersttttzung der Interaktion und Unterstutzung der Information. Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass eine zunehmende flinktionale Konvergenz bei diesen Modellen zu beobachten ist. Im Folgenden werden die einzekien Auspr^gungsfonnen kurz vorgestellt. 3.2.2.1 Virtuelle Gemeinschaften Den grSBten Boom im World Wide Web gab es in den letzten Jahren im Bereich der so genannten „Virtual Communities".^^ Gnmdsatzlich versteht man unter dem Begriff Community (deutsch: Gemeinschaft) Gnippen, die von einer Nachbarschaft bis zur Nation reichen und sowohl auf persSnlicher als auch auf zweckorientierter Zusammengehorigkeit basieren.^^^ Dabei foraiieren sich die Mitglieder aufgrund einer Gemeinsamkeit (z.B. eines gemeinsamen Hobbys) aktiv zu einer Gruppe. Die Beziehungen innerhalb der Gemeinschaft beruhen auf Reziprozitat. Es sind keine Tauschverhaltnisse, sondem - allgemeiner - Verhaltnisse des Wechselseitig-Ftireinander-Daseins und gemeinsamen Etwas-Tuns. Die Kommunikation und Interaktion finden an einem gemeinsamen (geographischen) Ort statt. In den Zeiten vor der globalen Vemetzung war deswegen die Auswahl an geeigneten Kommunikationspartnem durch den geteilten Umstand in derselben Region zu leben - limitiert.^^^ Durch den Einsatz modemer Informations- und Kommunikationsmedien werden diese rSumlichen (und zeitlichen) Restriktionen tiberwunden:^^^ Das Internet verbindet weltweit Menschen miteinander. Analog zur realen Welt organisieren sich Menschen mit Gemeinsamkeiten in global vemetzten Gemeinschaften, sog. Virtuellen Communities. Ein gemeinsamer realer Ort ist dafiir nicht mehr notwendig. Dieser wird durch eine Commimity-Plattform substituiert, die verschiedene synchrone und asynchrone Kommunikationsdienste zur Verfugung stellt.^^* Auf deren Basis konnen Interaktionsprozesse „virtualisiert" und damit zeitunabh^gig imd rSumlich verteilt gestaltet werden.^^ Hagel/Armstrong beschrieben erstmalig im Jahre 1997 populSrwissenschaftlich die Potentiale von Virtuellen Communities als Geschaftsmodell.^^ Die beiden Autoren entfachten damit eine (immer noch wShrende) Diskussion uber die okonomischen Potentiale imd Erfolgsfaktoren des Aufljaus und Betriebs von technischen Plattformen ftir Virtuelle Communities. Vor ^^ Vgl. Fremuth/Erben/Tasch 2002, S. 3 f. ''' Vgl. Hillery 1955. ^^^ Vgl. Figallo 1998, S. 19 ff; Preece 2001, S. 15 ff; Reichwald/Fremuth/Ney 2001; Weiber/Meyer 2002. ^^^ Vgl. Reichwald et al. 2000, S. 4 ff. ^^* Vgl. Reichwald/Fremuth/Ney 2001. ^'^ Vgl. Figallo 1998; Kim 2001; Preece 2001. ^

Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997.

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fur Interaktionsplattformen

93_

diesem Hintergnmd und einer zunehmenden technischen Komplexitat traditioneller und innovativer Kommunikationsmoglichkeiten ubemehmen immer haufiger professionelle Organisatoren den technischen Aufbau und Betrieb von Community-Plattformen.'^^^ Diese fortschreitende „Professionalisierung" im Umfeld von Virtuellen Communities bringt es mit sich, dass seit Mitte der 90er Jahre Virtuelle Communities und ihre okonomischen Potentiate fiir die Betreiber oder andere Untemehmen in den Vordergnmd der Betrachtung rUcken. Bisher gelingt es einem GroBteil der Betreiber von Community-Plattformen jedoch nicht, relevante Ertragszuwachse zu generieren. Vielmehr ftihren Moderation, Pflege und technische Betreuung einer Community-Plattform zu hohen Aufwendungen, denen oftmals trotz hoher Mitgliederzahlen keine adaquaten Erlosstrome gegentiber stehen."*^^ Daher gehen viele Betreiber von Virtuellen Communities dazu iiber, neben den reinen informations- und kommunikationsimterstutzenden Funktionalitaten vor allem auch Transaktionsfunktionalitaten zu integrieren, um weitere Erlosquellen zu erschlieBen.""^^ 3.2.2.2 Portale Im World Wide Web entwickelten sich - begiinstigt durch diverse Ineffizienzen im Internet, die den Einstieg und die Orientierung insbesondere fur sporadische und ungeiibte Informationssuchende erschwerte - Einstiegsseiten ins Internet, deren Funktion darin bestand, Informationen und Angebote im WWW zu klassifizieren und zu strukturieren.""^^ Schumacher/Schwicken weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass eine feste Anlaufstelle bzw. Ruckkehrstelle - die neben den generischen vor allem auch personalisierte Informationsfunktionalitaten integriert -auch ftir versierte Nutzer bei der Informationssuche im Intemet sehr hilfreich sein kann."^^^ Verschiedenste Untemehmen - wie Browserhersteller, Online Dienste oder Medienkonzeme - haben diesen Bedarf erkannt und bieten zentrale, multifunktionale Webseiten als Einstiegsseiten im Intemet an. Ftir diese Einstiegsseiten und Orientierungshilfen im Intemet hat sich seit der Mitte der 1990er Jahre der Begriff „Portal" etabliert.^^

^^ Vgl. ReichwaldA^remuth/Ney 2002. ^^ Vgl.Panten2000,S. If. In diesem Zusammenhang belegt Markus in ihren Arbeiten, dass die kommerzielle Zielsetzung und die Integration von Transaktionsfunktionalitaten keine konstitutiven Elemente einer Virtuellen Community sind (vgl. Markus 2002, S. 35 f.). "^ Vgl. R6hricht/Schl6gel 2001, S. 162 ff. ^^ Vgl. Schumacher/Schwickert 1999, S. 4 f. *^ Der Begriff Portal kommt aus dem Lateinischen und wird als „(...) der durch architektonische Gliederung und plastischen Schmuck hervorgehobene Eingang von Tempeln, Kirchen (...)" beschrieben (o.V. 1991, S. 384). Zu den konstitutiven Merkmalen eines Portals - die auch ftir ein Webportal zutreffend sind - gehoren die Gestaltung, die Gliederung oder der Zugang zu gr66eren Raumen (bzw. im Kontext des Internets zu

^4

3 Interaktionsplattformen

Diren Urspnmg haben Portale oftmals in generischen Suchmaschinen. Auch heute noch stellen diese FunktionalitMten die bekanntesten und meist genutzten Dienste der Portalseiten dar. Internet Suchmaschinen stellen einen praktikablen Weg dar, effizient und effektiv im Internet nach Informationen zu suchen.^^ Zu einem SuchbegrifF ermittelt eine Suchmaschine eine geordnete Liste mit Ergebnissen, die als Links angegeben werden. Einzehie Suchmaschinen gehen zudem dazu flber, die einzehien Seiten - redaktionell oder durch die Anwender selbst - auch nach ihrer Relevanz zu bewerten. Ehirch zunehmenden Wettbewerbsdruck sehen sich Betreiber von Suchmaschinen gezwungen, ihren primaren geschSftlichen Fokus von InformationszugrifTs- und Aggregationsfunktionalitaten zu erweitem: Dabei werden Portale hauptsMchlich um Informations- und Interaktionsdienste ergSnzt, um moglichst viele Anwender an das Portal zu binden und die Attraktivitat der Portalseite zu erh5hen. Dem Nutzer soil durch die Integration von kostenlosen Email Accounts, Diskussionsforen oder aktuellen Nachrichten ein zus^tzlicher Mehrwert zur reinen Informationssuche im Internet geboten werden."*®* GrundsStzlich wird in der Literatur zwischen horizontalen und vertikalen Portalen unterschieden: Vertreter der ersten Gattung sprechen normalerweise eine breite Zielgruppe an und versuchen dabei, eine Art generisches Gateway zu (Links) jeder Art von Information abzubilden.^^ Im Gegensatz dazu stehen vertikale Portale, die nur eine eingeschrankte Benutzergruppe mit einem spezifischen, gemeinsamen Interesse ansprechen. Informationen in vertikalen Portalen sind deswegen oftmals nur einem bestimmten Thema zugewandt und gehen dafur detaillierter auf zielgruppenspezifische Probleme ein. Vor allem bei vertikalen Portalen ist eine Trennscharfe zwischen Portalen und Virtuellen Gemeinschaften oftmals nicht mehr gegeben. Heutzutage beinhalten die meisten dieser Portale Eigenschaften von Communities und umgekehrt, sodass man diese nicht mehr unmittelbar trennen kann."*'®

groBeren Netzwerken). Stewart leitet den Begriff,J'ortal" von den gleichnamigen Handelsmessen, auf denen im Frankreich des 12. und 13. Jahrhunderts GQter verschiedener Kontinente gehandelt wurden und die durch die Schaffung von innovativen Marktmechanismen effektivere Transaktionen ermdglichten, ab (vgl. Stewart 1998, S. 235 f). Analog gilt ftir Webportale, dass nicht die Aggregation von Inhalten von Bedeutung ist, sondem vielmehr die Bereitstellung von komplementSren Diensten - wie Finanzdienstleistungen, Qualitatssicherung, etc. - den Mehrwert einer Plattform definieren. ^^ Zum technischen Background: Die Suchmaschinenbetreiber setzen spezielle Hilfsprogramme (Spider) ein, die auf der obersten Ebene einer Homepage eines Servers starten und Link fiir Link verfolgen. Die Informationen werden in der Datenbank der Suchmaschine abgelegt und in bestimmten Zeitintervallen aktualisiert. ^^ Vgl. Hieber 2000; Bauer/Hammerschmidt 2004. ^ Beispiele flir horizontale Portale mit breiter Zielgruppe sind Google (http://groups.google.de), Yahoo (http://de.dir.yahoo.com) und Lycos (http://www.lycos.de/life). ^^" Vgl. Bums 1998; Seybold 1998, S. 43 f; Schumacher/Schwickert 1999, S. 24 ff; Harpur 2000; Wolfensberger 2002, S. 16. Beispiele fiir vertikale Portale sind Garden.com fiir Gartaer, Fool.com fiir Investoren und SearchNT.com fiir Administratoren von IT Netzwerken.

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fur Interaktionsplattformen

21-

3.2.2.3 Elektronische Marktpmtze Bereits im Jahre 1987 analysierten Malone/Yates/Benjamin, dass angesichts Elektronischer Hierarchien und Elektronischer Markte tendenziell zu erwarten ist, dass das Prinzip des Marktes, als exteme Koordination von Angebot und Nachfrage durch die Entwicklung und Nutzung des Internet starker begiinstigt wird, als das Prinzip der Organisation, die eine Produktion zentral koordiniert."*^' Seit diesem Beitrag wird das Konzept der Elektronischen MSrkte in der Literatur intensiv diskutiert und weiterentwickelt."*^^ Eine einheitliche Definition zum Begriff „Elektronische Markte" hat sich bis heute in der Literatur aber noch nicht etabliert.'*^^ Im Rahmen dieser Arbeit stellen Elektronische MSrkte einen virtuellen Handelsraum fUr wirtschaftliche Transaktionen dar, der sSmtliche Vorgange der Koordination von Austauschprozessen unterstutzt. Elektronische MSrkte stellen damit Realisationen der marktmafiigen Leistungskoordination mit informationstechnischer Unterstiitzung dar, d.h. die Interaktion der Marktteihiehmer wird durch den Einsatz digitaler Medien wahrend der gesamten Markttransaktion unterstutzt.'**'^ Die Vielfalt Elektronischer Markte erschwert dabei eine verallgemeinemde Analyse. Das konstituierende Merkmal eines Elektronischen Markts liegt in der Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien, die dazu fiihrt dass der okonomische Ort einer Transaktion in den virtuellen Raum verlagert wird. So wird der Elektronische Markt physisch ortslos und ubiquitar uber innovative luK Technologien erreichbar. Entgegen den ursprunglich euphorischen Erwartungen verlief die bisherige Entwicklung des Electronic Commerce eher nuchtem."*'^ Als ein wesentlicher Hemmfaktor fur das Wachstum des Electronic Commerce wird vor allem im Consumer Bereich auf ein mangelndes Vertrauen bzgl. der technischen Sicherheit und Qualitat der Produkte sowie des Verhaltens der Transaktionspartner im Litemet hingewiesen. Im Extremfall fuhrt dieser Mangel an Vertrauen zum Ausbleiben einer Kaufentscheidung."**^ Betreiber von Elektronischen Marktplatzen versuchen

^^^ Vgl. MaloneA'ates/Benjamin 1987. *'^ Das Konzept wurde von vielen Autoren aufgegriffen und weiterentwickelt (vgl. MaloneATates/Benjamin 1989; Benjamin/Wigand 1995; Sarkar/Butler/Steinfield 1995; Wigand/Benjamin 1995; Bailey 1996; Bakos 1997; Giaglis/Klein/O'Keefe 1999; Zacharia/Moukas/Maes 1999; Bolton/Katok/Ocksenfels 2002; Miller/Resnick/Zeckhauser 2003). ^^^ Vgl. Picot/ReichwaldAVigand 2003, S. 337. *'^ Vgl. Schmid 1991,8.96 ff. ^^^ Vgl. Sanders/Temkin 2000; Spann/Zuber 2003, S. 186 f. ^^^ Diese asymmetrische Informationsverteilung impliziert, dass Nachfrager die Qualitat des Produkts und das Lieferverhalten des Anbieters nicht kennen. Umgekehrt kennen auch Anbieter nicht das Zahlungsverhalten der Nachfrager (vgl. Research 1999, S. 2 f; Reichheld/Schefter 2000, S. 73; Sydow 2000, S. 260).

96

3 Interaktionsplattformen

diesem Problem durch die Integration von InteraktionsfunktionalitSten entgegenzutreten. Dabei haben Mitglieder einer Marktplattform die MOglichkeit, ihre Erfahrungen mit einem bestimmten Transaktionspartner oder Produkt mit anderen Nutzera auszutauschen. Diese sog. Reputationssysteme stellen dabei eine Spezialform von Diskussionsforen dar, in denen die gesammelten Erfahrungen in chronologisch geordneten Beitr^gen oder zu Bewertungspunkten aggregiert in Form eines Index prSsentiert werden. Reputationssysteme haben sich vor allem auf Online-Auktionshliusem etabliert, um das Risiko bei der Abwicklung von Geld- und Warentransaktionen einzugrenzen.^^^ Interessierte Benutzer konnen auf Basis dieser Informationen einen Uberblick iiber das vorangegangene Verhahen des Transaktionspartners erhalten. Aufgrund der Gemeinsamkeiten und sich teilweise Uberlappenden bzw. komplementaren Funktionalitaten findet im Rahmen dieser Arbeit eine ZusanmienfUhnmg der unterschiedlichen Auspragungen von Intemetplattformen in Form des ubergreifenden Konzepts der Interaktionsplattformen statt.^^*

3.23

Management der Prozesse

Diverse wirtschaflswissenschaflliche Publikationen verweisen auf unterschiedliche AusprSgungen von Interaktionsplattformen in der Untemehmenspraxis.^'^ Demnach kdnnen diese sowohl in der Art des Aufbaus, als auch in der Ausrichtung groBe Unterschiede aufweisen. Dennoch gibt es einige Grundfunktionalit^ten, welche bei alien Interaktionsplattformen gleich

417

Reputationssysteme sind auf diesen Interaktionsplattformen notwendig, weil dort in der Regel nach Abschluss einer Onlineaulction Geld- und Waren zwischen unbekannten Partnem ausgetauscht werden. Die unbekannten Partner besitzen kaum Informationen iiber die ZuverlSssigkeit und Vertrauenswiirdigkeit ihrer Transaktionspartner. Durch die VerSffentlichung der EinscMtzungen und Meimmgen von Erfahrungstragem lassen sich die Unsicherheiten zwischen den Transaktionspartnem verringem. Die Bewertungen werden hierbei alien interessierten Benutzem zugSnglich gemacht und dienen als Indikation fur die Reputation von Anbietem und Nachfragem (vgl. Koch/Moslein/Wagner 2000, S. 76 f; Wagner 2004, S. 148 ff.). Vgl. zum Konzept der Interaktionsplattform Wagner 2004, S. 105 ff Vgl. Buzzel 1985; Malonenrates/Benjamin 1986; MaloneA^ates/Benjamin 1987; Benjamin/Wigand 1995; Sarkar/Butler/Steinfield 1995; Schouten/McAlexander 1995; Wigand/Benjamin 1995; Alpar 1996; Hagel Ill/Armstrong 1997; Bums 1998; Elofson/Robinson 1998; Figallo 1998; Stewart 1998; Theobald/Stehle 1998; Duchrow 1999; Kolhnann 1999; Paul/Runte 1999; Schumacher/Schwickert 1999; Zacharia/Moukas/Maes 1999; Armstrong/Hagel III 2000; Bughin/Hagel HI 2000; EvansAVuster 2000; Harpur 2000; Meyer 2000; Reichwald/Piller/Moslein 2000; SchlSgel/Birkhofer/Tomczak 2000; Schmid/Bach/Osterle 2000; Schneider/Schnetkamp 2000; Balasubramanian/Mahajan 2001; Collins 2001; Kim 2001; Link/Tiedke 2001; Ba/Pavlou 2002; Banks/Daus 2002; Biederbeck 2002; Bullinger 2002; Gurzki 2002; Ramos 2002; Weiber/Meyer 2002; Amberg/Holzner/Remus 2003; Brogan 2003; Franke/Shah 2003; Oberle 2003; Ammon et al. 2004; Bartl/Emst/Fuller 2004; Emst/Soll/Spann 2004; Wagner 2004; Hinderer/Gurzki 2005.

97

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fiir Interaktionsplattformen

sind:'*^^ Sie sorgen fur eine Verteilung und Verwaltimg von Inforaiationen sowie eine Unterstutzung der Interaktion. Das funktionale Design einer Interaktionsplattforai stellt zusammen mit der thematischen Ausrichtung das grundlegende Alleinstellungsmerkmal einer Plattform dar \md gilt somit als Basis fur den ekonomischen Erfolg. Interaktionsplattformen sind - wie bereits in Kapitel 3.2.1 dargestellt - ein komplexes System aus Software- und Hardwarekomponenten, das sich bei Bedarf an individuelle Anforderungen anpassen lasst. Funktionales Design einer Interaktionsplattfonn

FunktionalitSten zur Interaktion und Kommunikation

Funktionalitaten zur Information

Funktionalitaten zur Transaktion

Funktionalitaten zur Administration

Abbildung 18: Funktionales Design einer Interaktionsplattform*^^

Um das Innovationspotential von Interaktionsplattformen zu verdeutlichen, werden im Nachfolgenden die Hauptfimktionalitaten erlautert, die auf den verschiedenen Auspragungsformen von Interaktionsplattformen zu finden sind (vgl. Abbildung 18). Dazu werden die funktionalen Elemente aus Betreibersicht beschrieben und in Interaktion, Information, Transaktion und Administration unterteilt."^^^ 3.2.3.1 Funktionalitaten zur Interaktion & Kommunikation Die Interaktions- und Kommunikationsmodule bilden die Infrastruktur fur den Austausch der Benutzer und stellen die wichtigsten Funktionen einer Interaktionsplattfonn dar. Unter den Funktionalitaten zur Interaktion und Kommunikation werden Anwendungen verstanden, die Benutzer bei wechselseitigen Interaktionsschritten, wie z.B. dem Austausch von Erfahrungen Oder Ratschlagen unterstutzen."^^^ Einige dieser Funktionalitaten sind in fast alien Losungen enthalten, z.B. Diskussionsforen, Chats, E-Mails, etc., wohingegen wenige Plattformen besondere Features wie z.B. 3D-Chats mit Avataren (virtuellen Personlichkeiten), Videochats und vieles mehr anbieten. Auch fiir spezielle Formen der Gruppenkommunikation wie Abstimmungen oder Wettbewerbe werden Module angeboten.

Vgl. Figallo 1998, S. 15 ff; Wagner 2004, S. 109 ff. In Anlehnung an Daum et al. 2001b, S. 4. Vgl. Sivadas/Greewall/Kellaris 1998; Kumar et al. 1999; Viegas/Donath 1999; Bond 2000; Hanson 2000; Liu/Amett 2000; Reichwald/Schaller/Piller 2003. Vgl. Wagner 2004,8.118.

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3 Interaktionspiattformen

Die Funktionalitaten zur Interaktion und Kommunikation lassen sich grundsatzlich in synchrone und asynchrone Interaktionsflmktionalitaten unterteilen (vgl. Abbildung 19).^^"* Synchrone Interaktionsjiinktionalitdten zeichnen sich durch eine unmittelbare Abfolge von Kommimikationsschritten aus. Dazu ist es nonnalerweise erforderlich, dass samtliche Interaktionspartner gleichzeitig (bzw. parallel) auf einer Interaktionsplattform anwesend bzw. eingeloggt sind. Asynchrone Interaktionsdienste entkoppeln dagegen die zeitliche Abfolge der Kommunikationsschritte. So k5nnen die verschiedenen Interaktionspartner zeitlich versetzt auch Tage oder Wochen nach dem ersten Kommunikationsschritt - auf diesen reagieren.'*^^ Funktionalit^ten zur Interaktion & Kommunikation Asynchrone Interaktionsdienste 1. Foren 2. Mailinglisten 3. Rccommender Systeme

Synchrone Interaktionsdienste 1. Chat 2. Instant Messaging

Abbildung 19: Synchrone und Asynchrone Interaktionsdienste^^^

Asynchrone Interaktionsdienste Als bedeutende Elemente der asynchronen Interaktionsdienste werden im Folgenden die Funktionalitaten Diskussionsforum, Mailinglisten und Recommender Systeme erlautert. Diskussionsforen stellen den bedeutendsten und den meist genutzten Dienst fiir den asynchronen Austausch zwischen den Benutzem einer Interaktionsplattform dar. Diskussionsforen haben^ihre Urspriinge in den Newsgroups bzw. Usenets. Im Vergleich zu diesen ist eine Interaktionsplattform mit der zentralen Organisation durch einen Betreiber wesentlich starker auf die Plattform ausgerichtet. Im Gegensatz zu den Servem einer Newsgroup sind Diskussionsforen auf einer Interaktionsplattform zentral gebtindeh und die zur Diskussion gestellten Themen werden nicht ausschlieBlich von den Benutzem, sondem zudem vom Betreiber einer Interaktionsplattform initiiert. Analog zur hierarchischen Ordnung der Newsgroups erfolgt die Prasentation der Beitrage in sog. „Threads":^^^ Diese Anordnung ermoglicht den Anwendem

*^* Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 134 ff. ^^^ Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 328 f. '*^^ In Anlehnung an Weiser et al. 2002, S. 6. Ein Thread (zu Deutsch: „Faden") kann dabei als Fragen/Antworten Baum interpretiert werden, zu dem der Diskussionsnukleus (z.B. eine Frage) auf der obersten Ebene angesiedelt ist und alle Antworten - wie an einen Faden gereiht - chronologisch angeordnet werden (vgl. Markus 2002, S. 64 f; Ddring 2003, S. 62 ff.).

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen ftir Interaktionsplattformen

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eines Forums die Analyse und Bewertung einzelner Beitrage oder auch ganzer Threads, um die QualitSt und Relevanz der einzelnen BeitrSge besser einzuschatzen."^^^ Eine Archivierung der einzelnen Beitrage ermoglicht eine zeitlich versetzte Nachverfolgung der Diskussion. Dabei kSnnen sich einzelne Diskussionspfade iiber sehr lange Zeitraume erstrecken, weil Benutzer eines Diskussionsforums grundsStzlich die Mciglichkeit haben, auf jeder Ebene mit einer eigenen Antwort einzusteigen. Brunold/Merz/Wagner weisen darauf bin, dass Diskussionsforen damit die M5glichkeit erof&ien, zeitlich versetzt und iiber raumliche Grenzen hinweg, mit einer Gruppe von Benutzem eine tief greifende und vollstSndige Behandlung eines Diskussionsnukleus zu erarbeiten."*^^ Zudem ermoglichen Foren durch eine systematische Aufbereitung und Speicherung von Threads ein iiberaus effektives Wissensmanagementsystem ftir die Benutzer einer Interaktionsplattform.^^^ Eine weitere interessante Funktionalitat zur asynchronen Kommunikation stellen Mailinglisten dar: Wahrend der Kommunikationskanal E-Mail per se hauptsachlich zur asynchronen 1:1 bzw. l:n Kommunikation zwischen wenigen Teilnehmem eingesetzt wird, kann dieser mit Hilfe von Verteilem (sog. „Mailinglisten") auch als Grundlage ftir eine Kommunikation zwischen vielen Individuen dienen. Die technische Grundlage fUr die elektronischen Verteiler bilden sog. „List-Server", die eine gesamte Gruppe - inklusive deren Kommunikationsprozesse - verwalten."*^^ Im Vergleich zu Newslettem werden bei Mailinglisten KommunikationsstrSnge nicht mehr zentral in einem Diskussionsforum organisiert, sondem dezentral in den Briefkasten der einzehien Teihiehmer. Diese Methode beinhaltet den Nachteil, dass ftir AuBenstehende dadurch eine Nachverfolgung der Diskussion erschwert wird.^^2 Wagner definiert Recommender-Systeme (oder auch Empfehlungssysteme) als Dienste, deren hauptsachliche Aufgabe das Sammebi, Verwalten und Erzeugen von Empfehlungen ist.^^^ Diesen Systemen liegt die Annahme zugrunde, dass Benutzer bei der Recherche nach Informationen im WWW eine groBe Unsicherheit bzgl. der Authentizitat und Korrektheit der gefundenen Informationen haben. Eine Losungsmoglichkeit zur Uberwindung der Unsicher-

Vgl. Wagner 2004,8.120. Vgl. Bnmold/MerzAVagner 2000, S. 137.

^^^ Diese elektronischen Verteiler entstehen durch eine Anmeldung bzw. Einschreibung der einzelnen Teilnehmer auf dem „List Server". Die Kommunikation erfolgt iiber diesen Verteiler: Schickt ein Teilnehmer nach der Erstellung einer solchen Mailingliste eine Nachricht an die gemeinsame Listenadresse (eine E-MailAdresse), dann werden die Informationen wiederum per E-Mail an alle in der Liste eingeschriebenen Mitglieder verteilt (vgl. Doring 2003, S. 58 ff.). 432

Vgl. BrunoldMerzAVagner 2000, S. 138 f.

^" Vgl. Wagner 2004, S. 121 f.

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3 Interaktionsplattformen

heit stellen Empfehlungen von anderen Benutzem dar, auf die zur Sondienmg der Daten zurttckgegriffen werden kann.'*^'* Diese bilden die Grundlage von Recommender Systemen und stammen entweder direkt oder indirekt von Rezensenten oder Benutzem."*^^ Die angezeigten Empfehlungen kdnnen sich gnindsStzlich entweder auf Bewertungspunkte (d.h. skalenbasierte Bewertungen zu Objekten), auf textbasierte Rezessionen oder auf das Aufzeigen von Verhaltensweisen, die von anderen Benutzem mit Shnlichen PrSferenzen kommen, beziehen. Synchrone Interaktionsdienste Im Folgenden werden Chat imd Instant Messaging als die wichtigsten Vertreter der synchronen Interaktionsdienste vorgestellt. Eine sehr weit verbreitete Form von synchronen Interaktionsdiensten stellen Chat-Systeme dar. Dabei kdnnen Kommunikationswillige mit Hilfe eines Webbrowsers auf Plattforaien im Cyberspace zugreifen, die eine Chat Funktionalitat anbieten, sog. Chat-Rooms: Sie ermOglichen ein Versenden kurzer textbasierter Nachrichten in Echtzeit an einen bzw. mehrere Interaktionspartner. Nach Doring werden Chats in erster Line zur informellen und geselligen Kommunikation verwendet und eher selten in formalen imd geschaftlichen Zusammenh^gen eingesetzt. Dieser Umstand begnindet sich hauptsachlich durch die Spezifika des Kommunikationskanals. Befinden sich mehrere Kommunikationspartner in einem Chat-Room, ist es nicht unublich, dass verschiedene Kommunikationsstrange gleichzeitig abgebildet werden.^^^ Eine weitere synchrone Interaktionsfunktionalitat, die dem Chat sehr ahnlich ist, stellt das Instant Messaging dar. Im Gegensatz zum Chat, der ausschliefilich in einem webbasierten Chat-Room stattfinden kann, reprSsentieren Instant Messaging Systeme eigenstSndige Programme, d.h. fur das Instant Messaging bildet ein eigenstSndiger Client auf dem Endgerat des Anwenders die technische Basis. Dieser meldet sich zu Beginn bei einem zentralen Instant Messaging Server an und verwaltet im Weiteren die Kommunikationsprozesse.^^^ Die Aufiiahme der Kommunikation findet nach der Authentifizierung in der Regel iiber ChatFunktionalitaten statt, die durch multimediale Elemente erganzt werden konnen.^^^

^^* Vgl. Runte 2002, S. 9. ^^^ Als Rezensenten werden professionelle Aktenre bezeichnet, die im Gegensatz zu ,4iormalen" Benutzem anerkannte Experten auf ihrem Fachgebiet sind und deren Bewertungen zu Produkten oder Dienstleistungen in der Regel eingekauft werden (vgl. ResnickA^arian 1997, S. 56f.). ^^^ Diese verschiedenen Kommunikationsstrange werden aber nicht isoliert dargestellt, sondem als grofie chronologische Abfolge s^mtlicher Kommunikationsaktivitaten aller in diesem Chat-Room anwesenden Personen, was eine gewisse Unttbersichtlichkeit mit sich bringt. ^^'' Die Auswahl von Kommunikationspartnem erfolgt anhand von Buddy Lists, d.h. die potentiellen Kommimikationspartner mussen im Gegensatz zum Chat ex-ante bekannt sein (vgl. Weiser et al. 2002, S. 6 f). ^^* Vgl. Doring 2003, S. 82f.

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3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fur Interaktionsplattformen

3.2.3.2 Funktionalitaten zur Information In der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur wird oftmals die Bedeutimg von Informationen auf Interaktionsplattformen diskutiert: „In the chicken-or-the-egg relationship of content and community it's easy to get lost in wondering which came first.""*^^ Dabei wird auf der einen Seite auf den Umstand verwiesen, dass erfolgreiche Interaktionsplattformen fast immer SelbstlSufer darstellen und Inhalte autark generieren. Auf der anderen Seite sind jedoch gerade in der Anfangsphase dynamische, aktuelle Inhalte gut als "Lockmittel" geeignet, Besucher zu Mitgliedem zu transformieren: „When you're talking about community on the web, content always comes first.""^^ Informationen stellen die thematische Fokussierung einer Interaktionsplattform dar. Dabei empfiehU sich vor allem die Integration von themenspezifischen Inhalten, die als Nukleus fur Diskussionen herangezogen werden konnen.^^

Fimktionalitaten zur Information

Generische Informationsfiinktionalitaten I.News 2.Newsletter 3. Veranstaltungskalender

Personalisierte Informationsfiinktionalitaten l.PersOnliche Webseiten 2.Partnermatching 3.Freundeslisten

4.Navigation & Hilfe Abbildung 20: Funktionalitaten zur Information einer Interaktionsplattform^^

Betreibem von Interaktionsplattformen stehen zur Implementienmg von Informationsfiinktionalitaten verschiedene Dienste zur Verfiigung (vgl. Abbildung 20). Diese moghchen Angebote auf einer Interaktionsplattform lassen sich grundsatzHch in generische - d.h. allgemein zur Verfiigung gesteUte Informationen ohne einen spezifischen Empfanger - und personalisierte Informationsfitnktionalitdten, die speziell auf die Bediirfiiisse der Benutzer angepasst sind, unterteilen."^^

^^' Powazek 2001, S. 17. Vgl. zudem z.B. BuUinger et al. 2002, S. 325 f; Lohse 2002, S. 110 f. und S. 136 ff; Markus 2002, S. 65 f; Wagner 2004, S. 112 f. "^ Powazek 2001, S. 17 flf. ^^ Zum Begriff der Infonnation existiert eine Vielzahl an Definitionen (vgl. z.B. Krcmar 2003, S. 11 f; Picot/ReichwaldAVigand 2003, S. 61 fF.). Die vorliegende Arbeit orientiert sich am Ansatz von Wittmann, der Information gnmdsatzlich als zweckbezogenes Wissen charakterisiert (vgl. Wittmann 1959, S. 14 ff.). ^'^ In Anlehnung an Wagner 2004, S. 111. ^^ Diese Einteilung in die Funktionalitaten Information, Interaktion, Transaktion und Administration erscheint nach einer Analyse von 30 Interaktionsplattformen sinnvoll. In der betriebswirtschaftlichen Literatur existie-

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3 Interaktionsplattfonnen

Generische Informationsfunktionalitflten Generische Informationsfunktionalitaten lassen sich als Dienste charakterisieren, die bei der Bereitstellung der Infonnationen nicht nach dem EmpfSnger einer Information imterscheiden, d.h. diese Infonnationen kSnnen von alien Mitgliedem einer Interaktionsplattform eingesehen werden. Sie sind ftir alle identisch und sollen vor allem (potentiellen) Benutzem die Aktualitat iind die besondere AttraktivitUt der Interaktionsplattform vermitteln. Ehirch eine gezielte und wechselnde Bereitstellung von aktuellen Infonnationen wird einer potentiellen Zielgruppe von Benutzem ein gewisses Aktivitatsniveau suggeriert. Wolfensberger sieht in der inhaltlichen Gestaltung - besonders zu Beginn einer Interaktionsplattform - einen groBen Einflussfaktor bei der Konzentration von Aktivitaten auf der Plattform.^^ Generische Informationsfunktionalitaten sollen so Erstbesucher tiber die allgemeine thematische Fokussierung, die aktuellen Diskussionsschwerpunkte und die Mitgliederaktivitaten auf einer Interaktionsplattform informieren.^^ Erfahrene Mitglieder kdnnen sie dabei unterstutzen, einen Uberblick tiber neue Infonnationen oder aktuelle DiskussionsbeitrSge zu gewinnen. Gerade diese schnelle und gezielte Weitergabe von Infonnationen stellt einen spezifischen Mehrwert von Interaktionsplattfonnen dar, den traditionelle Massenmedien wie z.B. Fachzeitschriften nichtbietenkfinnen (,^ichts ist souninteressant, wie eineZeitung vongestem!")"*^^ Im Folgenden werden die wichtigsten generischen InformationsfunktionalitSten - News, Newsletter, Veramtaltungskalender, Mitgliederverzeichnis und Navigation & Hilfe - kurz erlSutert. Unter der Rubrik News sind zumeist Neuigkeiten mit redaktionell aufbereiteten Infonnationen auf der Einstiegsseite einer Interaktionsplattform zu finden. Bei der Zusanmienstellung dieser Infonnationen werden nach MQglichkeit die Mitglieder einer Interaktionsplattform, Sponsoren und konmierzielle Informationslieferanten (sog. Content Provider) eingebunden."^^ Je nach thematischer Fokussierung einer Plattform kann durch die Archivierung von DiskussionsbeitrSgen und Artikehi das Angebot an Infonnationen tausende unterschiedliche Quellen umfassen. Insbesondere „veredelte" Infonnationen (in Form von Ubersichten, Checklisten Oder Vergleichstests) die verschiedene Daten zueinander in Bezug setzen, erfahren hier eine besondere Wertschatzung.^^ Diese Funktionalitat erfullt dabei folgende Aufgaben: Erstens ren daneben eine Vielzahl an Kategorisierungsversuchen, die zwischen 3 und 7 Funktionalitaten umfassen (vgl. Daum et al. 2001a, S. 4 f; Bullinger et al. 2002, S. 321flf;Wagner 2004, S. 111 ff.). Vgl. Wolfensberger 2002, S. 222 f Potentielle Benutzer kSnnen so erkennen, dass sich bereits andere Interessierte auf dieser Plattform mit einem Thema befassen und dass sich innerhalb dieses Angebots „standig was tut" (vgl. Wagner 2004, S. 112 f). ' Vgl. Lohse 2002, S. 11 fF. Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 325. ' Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 132 f

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fiir Interaktionsplattformen

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soil der Content-Bereich vor allem fiir Erstbesucher als Orientienmgshilfe auf der Plattforai dienen und zweitens soUen die Inforaiationen fur erfahrene Mitglieder Diskussions-AnstQBe fUr die Foren geben.^^ Nach Beinhauer stellen Newsletter die elektronische Form einer (ggf. zielgruppenorientierten) Kundenzeitschrift dar und werden hauptsachlich per Email auf Basis eines elektronischen Verteilers versendet.^^^ Newsletter umfassen bedeutende Informationen eines Zeitraums und informieren Mitglieder so in regelmaBigen Abstanden - unabhangig von tatsSchlichen Besuchen auf der Interaktionsplattforai - iiber die neuesten Entwicklungen auf der Plattfonn, aktuelle Diskussionen sowie Online und Onland Events.^^^ Ein allgemeiner Veranstaltungskalender ermSglicht den Besuchem einer Interaktionsplattform einen Uberblick uber die aktuellen und vergangenen Teraiine. Dieser Kalender kann deswegen auch als Messlatte fUr das Aktivitatsniveau der Plattforai interpretiert werden. Ein reprSsentatives Angebot an Online und Onland Veranstaltungen signalisiert sowohl neuen als auch erfahrenen Mitgliedem, dass hier eine aktive Gemeinschaft agiert."^^^ Viele Benutzer sind noch unerfahren im Umgang mit Interaktionsplattfomien und den innovativen MOglichkeiten des Cyberspace. Fiir diese Mitglieder soUten mit der Navigation & Hilfe Informationsangebote xmd Ansprechpartner zur Verfogung stehen, die Hilfestellxmg geben imd in technischen Fragen beraten. Dariiber hinaus werden die Nutzer auf diesem Wege auch tiber die korrekte Verhaltensweise gegeniiber den anderen Teihiehmem aufgeklart. Funktionalitaten zur Navigation und Hilfe stellen einen entscheidenden Beitrag zur Usability und Akzeptanz einer Interaktionsplattform dar. Nur wenn sich Benutzer schnell und intuitiv zurechtfmden, werden sie das Angebot auch annehmen. Fehlt es dagegen an Ubersichtlichkeit und Strukturiertheit, so konnen oftmals andere funktionale Elemente dieses Manko nicht kompensieren.^^^ Zur Verbesserung des Hilfeangebotes hat sich die Einrichtung einer FAQ-Liste (Frequently Asked Questions, haufig gestellte Fragen) bewahrt, in der die haufigsten Fragen und Probleme aufgefuhrt und beantwortet werden. Sollten trotzdem Unklarheiten bei der Bedienung auftreten, stellen Interaktionsplattformen umfangreiche Hilfefunktionalitaten zur Verfugung. Als die wichtigsten Elemente werden nachfolgend die

^^ Vgl. hierzu auch Alpar 1996, S. 256 ff. ^^° Ein Newsletter ist eine Sonderforai einer Mailing-Liste: Newsletter-Abonnenten konnen jedoch, im Gegensatz zu den Abonnenten einer Mailing-Liste, selbst keine BeitrSge schreiben, sondem lediglich empfangen (vgl. Sterne 2000, S. 107 ff.). Im Gegensatz zum Information-Pull-Prinzip einer Interaktionsplattform stellen Newsletter einen Information-Push dar (vgl. Beinhauer et al. 1999, S. 424). ^^^ Im Gegensatz zu den virtuellen Treffen (online) stellen Onland Events realweltliche Treffen dar, bei denen sich Mitglieder einer Interaktionsplattform real begegnen kfinnen. ^^^ Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 133 f ^^^ Vgl. Brunold/Mere/Wagner 2000, S. 128 ff.

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3 Interaktionsplattformen

Guided Tour und die Sitemap kurz erlSutert: Eine Guided Tour ist eine kurze Zusammenstellung von Inforaiationen iiber eine Interaktionsplattform und dient hauptsachlich als kompakte Einfuhrung in die Funktionsvielfalt und den Aufbau. Mit Hilfe der Site Map kSnnen Anwender einen Uberblick tiber die komplette Struktur einer Interaktionsplattform gewinnen. Eine gut strukturierte Site Map gibt insbesondere eine Orientieningshilfe fUr Themen und Funktionsangebote. Personalisiertelnformationsfunktionalitftten Im Internet kommt der Personalisierung eine groBe Bedeutung zu. Im Vergleich zu traditionellen Medien - wie Briefen oder Telefonkommunikation, bei denen gnmdsatzlich zwar eine Personalisierung mSglich ist, diese aber mit diversen Nachteilen behaftet ist - steht mit dem Internet zum ersten Mai ein Medium zur Verftigung, das effiziente und efFektive Moglichkeiten bietet, Informationen, Produkte oder Serviceleistungen vollstandig auf die individuellen Bediirfiiisse, Interessen imd Verhaltensweisen eines Individuums kostengimstig zuzuschneiden und zu verteilen.*^ Insbesondere Interaktionsplattformen stellen ein effizientes und effektives Instrument zur Personalisierung im Internet dar. Jeder registrierte Benutzer einer Interaktionsplattform hinterlasst durch seine AktivitSten Spuren, die von einer Datenbank registriert werden konnen. Diverse Module erfassen diese Bewegungen und werten sie aus, so dass sich das Profil jedes Benutzers im Laufe der Zeit inmier weiter scharft und erganzt. Personalisierte Informationsfunktionalitaten versuchen, Benutzer einer Interaktionsplattform - abhangig vom Verhaltensprofil des Anwenders und dem Kontext, in dem dieser sich befindet - bei der gezielten Suche und Selektion von Informationen zu unterstutzten.^^^ Als Basis fur personalisierte Informationsangebote und -funktionalitaten dienen so genannte Benutzerprofile."*^^ Diese lassen sich in drei AusprSgungsformen imterteilen: das Systemprofil, das personliche und das offentliche Profil."*" Unter dem Personlichen Profil versteht man die Konfigurationsmoglichkeiten, die es dem Benutzer aktiv erlauben, aus einem Angebot von Diensten, Informationen und Applikationen

*^ Vgl. hierzu z.B. Klein/Gfller/Lederbogen 2000, S. 88 ff; Wirtz 2000, S. 3 ff; BangeA^eth 2001, S. 12 ff; Groh/Koch 2001, S. 45 ff; Piller/Jager/Zanner 2001, S. 88 ff; Ceyp 2002, S. 114 ff; Runte 2002; Schubert/Leimstoll 2002. ^^^ Vgl. Oberle 2003, S. 3 f Zum Personalisierungsbegriff vgl. z.B. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 83 f; Klein/Oaier/Lederbogen 2000; Groh/Koch 2001; Piller/Jager/Zanner 2001; Reichwald/Piller 2002d; Runte 2002; Schubert/LeimstoU 2002; Wagner 2004, S. 113 ff ^^^ Als Benutzerprofil wird eine Sammlung von Daten und Informationen bezeichnet, die Benutzer durch bestinmite Attribute beschreiben und charakterisieren (vgl. Wagner 2004, S. 114 f). '^^ Vgl. Kim 2001, S. 94 f

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen filr Interaktionsplattformen

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diejenigen auszuwahlen, die zur Erfullung seiner Bediirfiiisse notwendig sind. Dazu haben Anwender nach der Registriemng auf einer Interaktionsplattform oftmals die Moglichkeit, neben Benutzemamen und Kennwort persSnliche Informationen und Interessen zu hinterlegen, die fur eine zukunftige personalisierte Inforaiationsbereitstellung herangezogen werden konnen."*^^ Das Personliche Profil umfasst neben den Authentifizienmgsdaten vor allem Informationen, die sich nicht aus den Aktivitaten der Benutzer auf einer Interaktionsplattform ableiten lassen. Diese beinhalten Daten zur Identifikation (Name, Alias, E-Mail, etc.), zur Soziodemographie (Alter, Geschlecht, Beruf, etc.) und zur Psychographie (Interessen, Hobbies, Lebensstil, etc.) der Benutzer. Das personliche Profil kann nur von dem entsprechenden Benutzer eingesehen und verandert werden."*^^ Das Systemprofil beinhaltet Informationen, die eine Interaktionsplattform durch Web Usage Mining uber jeden Benutzer sammelt. Bei dieser AusprSgungsform des Web Mining werden Data Mining Methoden auf die Logfiles einer Interaktionsplattform angewandt, um Aufschlusse uber bisher unbekannte Verhaltensmuster und Interessen der Benutzer zu erhalten."^^^ Die Basis hierfur sind iiberwiegend Logfiles, die automatisch und vom Anwender weitgehend unbemerkt durch die Interaktionsplattform gesammelt werden."^^^ Die Methoden des Web Usage Mining sind vorrangig:"^^ •

Pfadanalysen (oder auch Click-Stream-Analysen): Der Clickstream beschreibt hauptsachlich die Abfolge der Web-Seiten, die von Benutzem aufgerufen wurden. Bei der Auswertung dieser Daten versucht man, eine Verbindung zwischen den Interessen der Benutzer und den aufgerufenen Seiten herzustellen.

•

Klassifikations- und Clusteranalysen: Diese Analysemethode versucht, Benutzer anhand von Ahnlichkeiten in bestimmte Klassen einzuordnen, die intern moglichst homogen und iiberschneidungsfrei sind.

•

Assoziationsanalysen:

Die Assoziationsanalysen entdecken imd leiten auf Basis statisti-

scher Zusammenhange qualifizierte Regehi ab, auf deren Giiltigkeit mit einer bestimmten Signifikanz vertraut werden kann. Als groBer Vorteil dieser Methode gilt, dass die gemessenen Variablen auf vergleichsweise niedrigem Messniveau sein konnen."^^^

^^^ Vgl. Oberle 2003, S. 3 f. ^^^ Vgl. Koch 2003,8.71. ^ Vgl. Srivastava et al. 2000, S. 13 f. ^^ Vgl. Hippner/MerzenichAVilde 2003, S. 11 f. ^^ Vgl. im Folgenden Ceyp 2002, S. 115 ff. Ein Anwendungsbeispiel ist die Warenkorbanalyse: So kann Amazon einem Kunden mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit weitere Prodiikte vorschlagen, die ftir diesen interessant sind (vgl. Ceyp 2002, S. 117 f.).

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Im Gegensatz zu den aktiven ManipulationsmOglichkeiten beim personlichen Profil, konnen Anwender das Systemprofil - das bei jeder Transaktion kontinuierlich erweitert wird - weder einsehen noch darauf zugreifen.^^ Das offentliche Profil stellt eine Teilmenge aus dem PersSnlichen Profil und dem Systemprofil dar und reprSsentiert alle Infonnationen uber einen Benutzer, die auch von anderen eingesehen werden kSnnen. Dazu zShlen einerseits sSmtliche Infonnationen, die ein Anwender zur Weitergabe fi-eigegeben hat und andererseits radimentare Infonnationen uber den Nutzer wie z.B. ttber den Status inneriialb dieser Plattfonn, erstellte BeitrSge, Dauer der Zugehorigkeit, etc.^^ Um einem Infonnation Overflow bei den einzelnen Mitgliedem zu venneiden, mtlssen Betreiber von Interaktionsplattfonnen dafiir Sorge tragen, dass Infonnationen effizient vorselektiert werden. Eine derartige Vorauswahl ist bei Interaktionsplattformen durch die Filterfunktion der Personalisienmg implementiert.^^ Die Umsetzung der Personalisienmg umfasst bei Interaktionsplattfonnen die im Folgenden diskutierten Inforaiationsfunktionalitaten.^^ Eine Umsetzungsvariante der Personalisienmg stellt die individuelle Gestaltung der Einstiegswebseiten einer Interaktionsplattform in Form einer Personalisierten

Webseite dar. Die

Benutzer haben dabei die Mdglichkeit, auf Basis der Profile, die auf der Interaktionsplattform iiber sie gespeichert werden, Webseiten nach ihren Bedtirfiiissen zu gestalten. Dabei werden hauptsachlich das Private Profil und das Systemprofil fiir die individuelle Anpassung komplementar herangezogen. Zu den Informationsbereichen, die durch das Private Profil eines Benutzers personalisiert wurden, kdnnen Benutzer aus verschiedenen Themenkatalogen weitere Infonnationen bestimmen, die auf der personalisierten Webseite dargestellt werden. Als Erganzung hierzu stellen Interaktionsplattfonnen oftmals Informationsbereiche zur Verftigung, die auf Basis des Systemprofils erstellt werden. Hier werden vor allem die Infonnationen aus den Pfad- imd Assoziationsanalysen fiir die Personalisienmg der Informationsinhalte verwendet. Zudem konnen weitere Anpassungen der Infonnationen durch die Analyse der Clickstreams stattfinden. Diese Kombination der verschiedenen Personalisienmgsinformationsquellen wird vor allem von Online Stores genutzt. Dabei stehen zwar oftmals die konkreten Suchergebnisse einer Anfiage im Zentrum, jedoch werden erganzend hierzu - auf Basis von diversen Analysen - weitere fiir den Anwender interessante Produkte empfohlen.

Auf das Systemprofil kann i.d.R. nur der Betreiber zugreifen (vgl. Klein/Gtiler/Ledeibogen 2000, S. 89 ff.). Vgl. Kim 2001,8.94. Vgl. Koch/Schubert 2002, S. 2ff. Vgl. Klein/Giiler/Lederbogen 2000, S. 89; Bullinger et al. 2002, S. 298.

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen ftir Interaktionsplattformen

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Partnermatching bzw. Matchmaking-Funktionalitdten ermoglichen das Finden von Interaktionspartnem, die in einem ahnlichen Kontext stehen (z.B. durch gleiche Interessen oder ahnliche Probleme). Dazu vergleichen diese Dienste auf Anfrage eines Benutzers die verschiedenen Profilinformationen anderer Benutzer und generieren daraus Vorschlage fur potenzielle Interaktionspartner.'*^^ Nach Koch erhohen derartige Funktionalitaten die Transparenz und Interaktionsbereitschaft auf einer Interaktionsplattform.'^^^ Gerade in der Anfangszeit einer Interaktionsplattform ist es die Aufgabe des Betreibers, Kontakte zwischen den Teilnehmem gezielt aufzubauen und sie so an die Gemeinschaft zu binden. Diese Arbeit beinhaltet auf der einen Seite zwar hohen Aufwand, kann sich auf der anderen Seite aber auch bei einzelnen Mitgliedem lohnen, da sie zu Multiplikatoren werden. Buddy Lists bzw. Freundeslisten ermoglichen eine einfache und efifiziente Organisation der Kontakte auf einer Interaktionsplattform. Hierzu konnen Benutzer verschiedene Verzeichnisse iiber den Benutzemamen befreundeter Mitglieder dieser Plattform anlegen. Diese ermoglichen auch eine effiziente Unterstutzung von synchronen Kommunikationsinstrumenten, wie z.B. Chat. Durch die Auflistung samtlicher bekannter Kontakte auf einer Interaktionsplattform k6nnen Benutzer benachrichtigt werden, sobald sich einer dieser Freunde ebenfalls angemeldethat.^^^ 3.2.3.3 Funktionalitaten zur Transaktion Der Skonomische Erfolg einer Interaktionsplattform wird nicht ausschUefilich uber die Informations- und Interaktionsfunktionalitaten einer Plattform realisiert. Viele Interaktionsplattformen stellen deswegen - neben den oftmals kostenlosen Informations- und Interaktionsftinktionalitaten - auch kostenpflichtige Angebote fiir Dienste und Produkte zur Verfugung. Nach Brunold/Merz/Wagner beinhalten Interaktionsplattformen eine groBe Attraktivitat fur exteme Anbieter von Produkten und Dienstleistungen. Trotz einer starken Wettbewerbssituation ist sowohl die Kompetenz als auch die Kaufbereitschafl der einzelnen Mitglieder h5her als bei vergleichbaren Webshops im Internet."*^^ Wagner fiihrt dies hauptsachlich auf die Tatsache zuruck, dass Benutzer bei der Suche nach Informationen gewisse Verhahensmuster entwickeln."^^^ Nachdem eine Kommunikation iiber andere Bereiche bereits etabliert ist, stellt eine Interaktionsplattform auch eine gute Basis dar,

^^ Vgl. Daum et al. 2001a, S. 5 sowie Groh/Koch 2001, S. 47. ^^ Vgl. Koch 2003, S. 60. *^^ Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 330f '^^^ Vgl. Bnmold/MerzAVagner 2000, S. 144 f. ^''' Vgl. Wagner 2004, S. 121 ff.

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um spezifische Informationen zu Produkten zu erhalten. Hier zeigt sich vor allem, dass Empfehlungen von anderen Benutzem einen grofien Einfluss auf die Produktwahl und die Kaufentscheidung haben kfinnen. Interaktionsplattfonnen soUten dabei so gestaltet werden, dass die technische Plattform den gesamten Transaktionsprozess unterstutzt. Das beinhaltet vor allem folgende Aufgaben:^^^ •

Medienbruchlose Prozessgestaltung: Bei dem Erwerb eines Produkts soUen sSmtliche Prozessschritte - z.B. die mit dem Erwerb einer Dienstleistung verbundene Bezahlung so gestaltet werden, dass MedienbrQche mSglichst vermieden werden. Durch die Authentifizierung gegenuber der Interaktionsplattform kfinnen zusatzliche Fragestellungen zur Identitat und zu Zahlungsmodalitaten vermieden werden.

•

Berucksichtigung von Sicherheitsaspekten: Im Zusanmienhang mit geschaftlichen Transaktionen spielen Sicherheitstiberlegungen eine bedeutende Rolle. Gerade beim Geldtransfer oder bei der Ubermittlung von Kreditkarteninformationen sind bestimmte Sicherheitsmechanismen unabdingbar.

Das legitime imd offen prSsentierte geschSftliche Interesse ist nach Brunold/Merz/Wagner ein wichtiger Faktor fur die Akzeptanz des gesamten Angebots einer Interaktionsplattform.^^"* Bei der Gestaltung der Transaktionsfunktionalitat einer Interaktionsplattform haben Betreiber gnmdsatzlich die Altemativen Shop- oder Auktions-System zur Auswahl: Shop-Systeme Shop-Systeme reprSsentieren Funktionsbiindel im Intemet, die eine Presentation von Waren und Dienstleistungen sowie eine Initiierung von Bezahlung imd Lieferung im Cyberspace ermoglichen. Im Vergleich zu herkSnmilichen Webshops im Intemet konnen Interaktionsplattfonnen durch eine zielgrappenspezifische Konzentration von potentiellen Nachfragem schneller und bewusster zu Kaufentscheidungen fiihren.^^^ Shop-Systeme bestehen i.d.R. aus den Komponenten Katalog, Warenkorb und Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem.^^^ Kataloge sind - vergleichbar zu den realweltlichen, papierbasierten Pendants - Aufzahlungen von Artikeln und Dienstleistungen und bilden damit einen wesentlichen Bestandteil einer kommerziell orientierten Interaktionsplattforai. Sie basieren oftmals auf einer Datenbankar-

^^^ Vgl. BuUinger et al. 2002, S. 308 ff. ^^^ Vgl. Bninold/Merz/Wagner 2000, S. 144 ff. *^^ Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 145 f. Hagel/Armstrong verweisen in ihrer populSrwissenschaftlichen Publikation „Net Gain" in diesem Zusammenhang auf das enorme okonomische Potential von Interaktionsplattfonnen (vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 43 f). ^^^ Vgl. KosselAVronski 1998, S. 146 f

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chitektUT, um den zunehmenden Anforderungen und der steigenden Dynamik des Markts gerecht zu werden. In den Datenbanken werden neben den reinen Fakten zu einem Produkt zudem Inforaiationen hinterlegt, wie das Produkt im Katalog dargestellt und eingeordnet wird und welche Folgeschritte eine Bestellung dieses Produkts auslost (Workflow-Gestaltung). Um die verschiedenen Varianten eines Produkts besser darstellen zu konnen, gehen mittlerweile viele Untemehmen dazu iiber, unterschiedliche Varianten im Katalog zu integrieren."*^^ Hier liefert z.B. der traditionsreiche Automobil- und Motorradhersteller BMW seinen Kunden einen groBen Mehrwert: Kunden konnen im Internet ihr zukunftiges Fahrzeug nach ihren Wiinschen zusammenstellen und der BMW Produktkonfigurator prSsentiert das Gefahrt in den gewahlten Farben und Ausstattungsmerkmalen. Der Warenkorb in einem Shop-System stellt eine Untermenge des Katalogs dar und beinhaltet samtliche Artikel, die sich ein Kunde bereits aus dem Katalog ausgewahlt hat. Dieser Warenkorb ist dynamisch, d.h. ein Warenkorb kann jederzeit - vor Ende der Transaktion vom Kunden hinsichtlich der Zusammensetzung und der Mengen verandert werden."^^^ Um Shop-Systeme im Internet effizient und effektiv zu gestalten, mtissen diese Systeme eine Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem des Anbieters integrieren, um Medienbriiche zu vermeiden xmd einen durchgangigen Workflow zu realisieren. Die Schnittstelle ermoglicht die zeitliche Festlegung von Lieferterminen und verhindert zudem den Verkauf bereits vergriffener oder ausgelaufener Waren. Selten ist es so, dass eine Standardsoftware fiir Interaktionsplattformen bereits alien Anforderungen des Betreibers entspricht, so dass sie zumindest durch individuelle Module erganzt oder eben an exteme Software angebunden werden muss. Zudem gehoren Anbindungen an Abwicklungsstellen bestimmter Online Zahlungssysteme zum State-of-the-Art eines Shop-Systems."^^^ Auktions-Systeme Auktionen dienen der dynamischen Preisfmdimg von Produkten und Dienstleistungen und sind im Intemet nicht erst seit Ebay ein Begriff Vergleichbar zum realweltlichen Pendant finden bei Intemetauktionen Anbieter und Verkaufer in einem virtuellen Raum zusammen. Dabei werden grundsatzlich verschiedene Produkte und Dienstleistungen mit einem Grenzpreis (zumeist einem Mindestpreis) angeboten, auf den innerhalb einer vordefinierten Periode verschiedene Gebote von den Nachfragem getatigt werden. Der hochst Bietende erhalt nach Beendigung des Zeitlimits den Zuschlag. Auktionen erfreuen sich sowohl im B2C, als auch

^^^ Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 338 f ^'^^ Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 145. ^^^ Vgl. KosselAVronski 1998, S. 146 f.

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3 Interaktionsplattformen

im B2B Bereich groBer Beliebtheit. Wahrend Auktionen manchem Konsumenten gunstige Schnappchen erm5glichen, die er anderswo wohl nicht bekommen hatte, dienen diese im B2B Geschaft hauptsachlich zur Preisfindung und Marktregulienmg.'*^^ 3.2.3.4 Funktionalititen zur Administration Eine bedeutende Funktion einer Interaktionsplattfonn, die normalerweise kein Benutzer zu Gesicht bekommt, ist die Verwaltung der Plattform. Eine Interaktionsplattfonn ist eine lebendige Gemeinschaft, die einen ahnlichen Betreuungsaufwand benfitigt wie ein realweltliches Pendant. Hinter einer etablierten Interaktionsplattfonn steht eine Menge von Verwaltungsaufgaben, die von der Rechtevergabe an einzelne Benutzer tiber die Inspektion und Publikation von Inhalten der einzelnen Mitglieder bis bin zur Moderation von Foren sowie der Organisation von Online und Onland Events reichen. Ftir diese Verwaltungs- und Administrationstatigkeiten ben6tigt der Betreiber einer Interaktionsplattfonn dedizierte Funktionalitaten, die eine einfache und effiziente Bewerkstelligung dieser Tatigkeiten ermoglichen.^^^ Die folgenden administrativen Tatigkeiten mtissen auf jeder Interaktionsplattfonn laufend bzw. regelmafiig erfolgen: Benutzerverwaltung sowie Analyse der Kundeninformationen. Je nach Betreibermodell kdnnen im Einzelfall noch weitere administrative Tatigkeiten notwendig werden. Eine etablierte Interaktionsplattfonn „lebt" von ihren Benutzem. Um sie einfach und efifizient zu verwalten, werden alien Benutzem sog. Profile zugewiesen.^*^ Diese stellen eine Art von personlicher Akte von einem Benutzer dar und beinhaltet zumeist die spezifischen Merkmale eines Benutzers (Alter, Adresse, Email, Interessen, etc.). Die Informationen unterliegen normalerweise dem Datenschutz und es bedarf daher - im Falle einer Publikation in bestimmten Bereichen - der Aufklarung und des Einverstandnisses des Benutzers. Die Benutzerverwaltung erfasst die Profile jedes einzelnen Benutzers und tibemimmt die Anmeldung der Benutzer sowie die Koordination ihrer Aktivitaten. Uber die zentrale Benutzerverwaltung ist jeder Teilnehmer einer Interaktionsplattfonn eindeutig identifiziert und kann mit bestimmten Rechten und Moglichkeiten auf der Interaktionsplattfonn ausgestattet bzw. bei groben VerstoBen auch gesperrt und damit von der Nutzung ausgeschlossen werden.'**^

' Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 340. Dienstleistem - wie dem Hersteller der eingesetzten Software oder kleineren Nischenanbietem - durchgefiihrt werden (vgl. Lohse 2002, S. 116 ff; Wagner 2004, S. 139 ff.). Zu den verschiedenen Arten von Profilen vgl. Kapitel 3.2.3.1. Modeme Implementiemngen von Interaktionsplattformen ermoglichen diese Rechteverwaltung iiber Rollenkonzepte (vgl. Schubert 1999, S. I l l ff.).

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fur Interaktionsplattformen

111

Jeder registrierte Benutzer hinterlSsst durch seine Aktivitaten Spuren, die von der Interaktionsplattfonn registriert und aufgezeichnet werden. Erfolgreiche Interaktionsplattformen sammeln auf diese Weise Unmengen von Daten in Form von Logfiles, die fur einen Betreiber in dieser Form keinen Nutzen erbringen. Die Grundlage fiir einen GroBteil der Untersttttzungspotentiale einer Interaktionsplattform stellt die Analyse der Kundeninformationen im Rahmen des Data Mining dar. Hagedom definiert Data Mining ausgehend von Methodenansatzen aus der Statistik, Kunstlicher Intelligenz und Mustererkennung als „(..) allgemein verwendbare effiziente Methoden, die autonom aus groBen Datenmengen die bedeutsamen und aussagekrSftigsten Muster identifizieren und sie dem Anwender als interessantes Wissen prasentieren.""**"* Dabei handelt es sich um explorative Verfahren, d.h. die Daten werden zunachst ohne Hypothesenbildung auf ZusammenhSnge untersucht. Die Theorien und Erklarungen fur die entdeckten Zusammenhange entstehen anschliefiend - nach der Erhebungsphase - bei der Interpretation der Ergebnisse."*^^ Mit Hilfe von Analysewerkzeugen haben Betreiber von Interaktionsplattformen die M5glichkeit, diese Rohdaten in Informationen zu transformieren. Sie gestatten dem Betreiber, bestimmte Parameter - z.B. Anzahl der Postings in gewissen Foren oder Ubersicht uber die BesuchshSufigkeit in bestimmten Bereichen - zu iiberwachen und auf deren Basis adaquat zu reagieren. Dabei ist vor allem die Auswahl der geeigneten Parameter zur Administration, die Festlegung der Schwellenwerte sowie die Definition der geeigneten MaBnahmen eine besondere Herausforderung."^^^ 3.2.3.5 Zusammenfassung Die oben beschriebenen Funktionalitaten zur Information und Kommunikation sowie deren Umsetzung sind in diesem Zusammenhang lediglich als Mittel zum Zweck bzw. als Funktionalitaten zur Erstellung einer Plattform zu interpretieren, auf der Anwender miteinander interagieren konnen. Die funktionale Ausgestaltung einer Interaktionsplattform stellt dabei eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung ftir den Erfolg dieser innovativen Informations- und Kommunikationssysteme dar, d.h. einerseits konnen in der Praxis Anwendergruppen ohne die informationstechnische Untersttitzung nicht in dieser Art kommunizieren. Andererseits belegen viele Beispiele aus der Praxis aber auch, dass die Interaktion zahkeicher Anwender keine logische Konsequenz aus der Bereitstellung von Informationsund Kommunikationssystemen ist, d.h. die Bereitstellung einer Interaktionsplattform ist nicht gleichbedeutend mit dem Vorhandensein einer anwenderseitigen Interaktion."^^^ Die Beteili-

^ Hagedom/Bissantz/Mertens 1997, S. 601. ^^ Vgl. Chamoni/Gluchowski 1998, S. 3 ff. "^ Vgl. BuUinger et al. 2002, S. 344 f. ^^ Vgl. Meyer 2000, S. 13 f; Powazek 2001, S. 3 ff; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 5 f; Lohse 2002, S. 13 f.

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3 Interaktionsplattformen

gung der Anwender - durch rege Kommunikation und Interaktion auf der Plattform - stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor ftir eine Interaktionsplattform dar.

3.2.4

Management der Ressourcen

Vor dem Hintergrund der Entwicklimg innovativer luK Systeme ist in den letzten Jahren eine zunehmende Technologiekonvergenz im WWW zu beobachten. Im Folgenden fokussieren die weiteren Ausfiihrungen auf die technische Ausgestaltimg von Interaktionsplattformen. Diese zeichnen sich vor allem durch eine gemeinsame technische Plattform aus. Grundsatzlich basiert diese Struktur auf einem Client-Server Prinzip. Anwender von Interaktionsplattformen verwenden Clientprogramme (im Regelfall Webbrowser), die in der Lage sind, die auf zentralen Servem platzierten Inhalte strukturiert darzustellen.^*^ Plattformen fur innovative luK Systeme bestehen zumeist nicht aus einem einzehen System, sondem setzen sich aus einer Vielzahl von Soft- und Hardwarekomponenten zusammen. Ein zentrales Element von Interaktionsplattformen ist die technische Umsetzung der Interaktivitat, so dass Mitglieder untereinander und mit dem Betreiber konununizieren und interagieren konnen. Da diese technischen Funktionen von den meisten „iiblichen" Webservem nicht unterstiitzt werden, kann man in der Praxis eine Umsetzimg von Interaktionsplattformen in folgender Konzeption finden (vgl. Abbildung 21).^^^ Die erste Ebene dieser Struktur steUt der Client Layer dar, der die Mensch-Maschine Interaktion imd damit die Schnittstelle zwischen dem Anwender imd der Plattform beinhaltet. Darauf folgt der Presentation Layer mit der Fimktionalitat des Webservers, der die Aufbereitung an der Mensch-Maschine Schnittstelle ubeminmit, so dass diese auf Basis der verschiedenen Protokolle des Internets (wie http, https, etc.) das Angebot der Interaktionsplattform zu den (potentiellen) Anwendem transportieren kann. Auf der Ebene des Application Layer werden die Anfragen (wie z.B. das Suchen nach Informationen auf der Plattform), die vom Anwender kommen, bearbeitet, Antworten an den Anwender weitergeleitet und zentrale Aufgaben der Kommunikation uber das Internet wahrgenommen. Die Ebene Data Layer stellt die Datenspeicherung, Datenhaltung und Datenweiterverarbeitung in den Mittelpunkt. In einigen wenigen Ausfiihrungen wird noch unter der Ebene des Data Layer eine Ebene zur Datenauswertung (Data Analysis Layer) angesiedelt. Nachdem diese Ebene aber hauptsachlich

Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 270 ff; Markus 2002, S. 152 f; Wagner 2004, S. 130 f. ' Vgl. Groh/Koch 2001,8.47 ff;Bullmgeretal. 2002, S. 269 f. Vgl. zum Mehr-Ebenen-Aufbau von Interaktionsplattformen z.B. Merz 1999, S. 275 ff; Groh/Koch 2001, S. 54 ff; Bullinger et al. 2002, S. 269 ff; Wagner 2004, S. 130 ff.

113

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fiir Interaktionsplattformen

Schnittstellen zu anderen Systemen subsumiert, die eine gezielte Bearbeitung und Analyse dieser Daten ermoglichen, findet die Ebene lediglich als Abschnitt auf der Ebene Data Layer Beachtung.

Client Layer

Client

Presentation Layer

Webserver

Browser: MS Internet Explorer, Netscape Navigator, Mozilla Markup Sprachen: HTML, XML, WML Anwendungen und Regeln:

Anwendimgsserver

Business Logic Layer

Transaktionsmanagement, Eventhandler, Ressourcenmanagement, Sicherheit

Anwendungskomponenten

P^?mp^ffl4m8?^

Data Layer

Connectoren: CGI, SAPI, ASP, JSP, COM/DCOM, CORBA

Middleware

Data Access Layer

i^

Datenhank

^

Datenhaltung: Database Management System, Analytische Datenbasis

Abbildung 21: Fiinf Schichten Architektur einer Interaktionsplattform^^^

Die im Folgenden beschriebenen Komponenten geben eine Einfuhmng in die IT Architektur einer Interaktionsplattform sowie in die Zusammenhange der einzelnen Komponenten aus funktionaler Sichtweise. 3.2.4.1 Client Layer Die Nutzung einer Interaktionsplattform erfolgt fur einen Benutzer durch ein Client-Programm. Bei den meisten webbasierten Interaktionsplattformen erfolgt eine Anmeldung und Nutzung mit Hilfe so genannter Intemetbrowser'^^^ die auf Basis der URL"^^^ eine Verbindung mit dem jeweiligen Webserver einer Interaktionsplattform aufbauen konnen. Die Kommunikation zwischen dem Webbrowser und dem Webserver auf Seiten der Interaktionsplattform

In Anlehnung an Markus 2002, S. 152. ^'^^ Aktuelle Browser sind Microsoft Internet Explorer, Netscape Navigator und Mozilla. Eine Versionsbezeichnung kann aufgrund der steten Innovationsleistung der Softwarefirmen nicht angegeben werden. ^^^ URL: Der Uniform Ressource Locator stellt eine standardisierte Form von Adressen im Internet dar, auf Basis dessen Computer bzw. Server eindeutig im weltweiten Verbund von Rechnem identifiziert werden konnen.

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3 Interaktionsplattformen

basiert auf dem HTTP Protokoll^^^, bei dem der Webserver statische oder dynamisch erzeugte HTML Seiten auf Anfragen des Benutzers sendet. Auf Seiten des Clients kann es sich sowohl um Benutzer mit stationSren Desktopcomputem handeln, als auch um Anwender, die mit einem mobilen EndgerSt - bspw. einem Personal Digital Assistant (PDA) oder Smartphone - eine Verbindung zu einer Interaktionsplattform initiieren."*^ Im Gegensatz zu stationSren PCs basiert bei mobilen EndgerSten die Kommimikation oftmals nicht auf dem IntemetprotokoU HTTP, sondem auf dem mobilen Pendant Wireless Application Protocol (WAP). Aufgrund der limitierten Bandbreite bei der mobilen Datenttbeitragung imd der eingeschrankten Datenverarbeitungskapazitaten von mobilen Endgeraten werden ftber WAP spezielle WML-Seiten mit einer reduzierten audiovisuellen Informationsdarstellung - z.B. ohne Bilder - an den mobilen Client zuriickgeliefert. 3.2.4.2 Presentation Layer Um Interaktionsplattformen im Intemet anzubieten, mOssen sie in einer Form dargestellt werden, dass Clients diese replizieren k6nnen. Im Intemet werden Markup Sprachen zur Beschreibung von strukturierten Informationen verwendet. Diese bauen Seiten mit Sprachelementen (Luckenhalter, sog. „Tags") auf, die verschiedene Strukturen voneinander abgrenzen (z.B. Textbl5cke) oder bestimmte Eigenschaften zuweisen (z.B. Absatz im Textblock). Im Intemet wird die Zusammenstellung und Aufbereitung des HTML-Codes serverseitig von einem Webserver durchgefiihrt. Auf der Clientseite nehmen- wie bereits oben beschrieben - Browser die Interpretation und Umsetzung dieser Tags vor.^^^ Um der zunehmenden Nutzung von mobilen EndgerSten gerecht zu werden, finden derzeit vermehrt Implementierungen auf Basis von XML statt - einer generischen Markup Sprache, die eine Ausgabe von verschiedenen Formaten ermOglicht. So liegen die Informationen nicht statisch vorgefertigt auf dem Server vor, sondem werden erst bei einer Anfrage durch einen Benutzer iiber den Business Logic Layer erstellt. ^^ Dabei ubergibt der Presentation Layer

493 jjTjp. Hypertext Transfer Protocol. ^^ Bei mobilen EndgerSten steht neben dem Zugriff via HTTP auf eine Interaktionsplattform auch WAP zur Verfiigung, bei dem speziell aufbereitete WML Seiten an das mobile EndgerSt versendet werden. Mittlerweile verwenden viele mobile EndgerSte aufgrund der eingeschrankten MSglichkeiten von WAP auch HTTP. *'^ In BeitrSgen aus der Informatik wird unter einem Webserver oftmals lediglich die Software verstanden, die es einem Computer ermdglicht, HTML Seiten im Intemet zu publizieren. Da diese BeschrSnlcung auf Softwarekomponenten keinen Mehrwert bringen wOrde, wird unter einem Webserver - in Anlehnung an Websters Dictionary - die F^igkeit eines Computers verstanden, HTML Seiten im Intemet zu publizieren. ^^ Uber das HTML Protokoll per se ist es nicht moglich, dynamische bzw. individuell fiir einen Anwender generierte Informationen zu erstellen. HTML unterstiitzt aber das Versenden so genannter „Tags", d.h. es konnen in einer HTML Anfrage Informationen mit gesendet werden, die von serverseitigen Programmen zur Individualisierung von Informationen verwendet werden konnen (vgl. Jung 1995).

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fUr Interaktionsplattformen

115

Tags an die (in Abbildung 21) weiter imten angesiedelten Ebenen. So werden erst beim Abruf eines Inhalts bestimmte Programmroutinen auf dem Server gestartet, die eine dynamische Generiening der Inhalte initiieren.^^^ Im Folgenden werden die wichtigsten Markup Sprachen HTML, WML und XML kurz vorgestellt: HTML ist derzeit einer der bedeutendsten Markup Sprachen im Internet. HTML defmiert hauptsachlich die logische Struktur in Dokumenten unabh^ngig von Betriebssystem, Hardoder Software. Da HTML ursprunglich nicht zum Formatieren von Texten gedacht war, sind spezielie Formatvorlagen seit HTML 4.0 in Cascading Style Sheets eigenstandig verankert."*^^ Bei WML handeh es sich um eine auf XML basierte Markup Sprache, die speziell fur die Abbildung von Hypertext Dokumenten auf mobilen Endgeraten (Handys, PDAs, etc.) konzipiert wurde. Fiir den Austausch von Informationen kommt neben WML das TransportprotokoU WAP zum Einsatz."^^^ Als generische Markup Sprache ermoglicht XML grundsatzlich einen Austausch von Informationen zwischen verschiedenen Programmkomponenten. Das konstituierende Element von XML ist die durchgangige Trennung von Inhalt, logischer Struktur und Format. Durch diese Eigenschafl kann via XML aus einer Datenquelle die Aufbereitung ftir verschiedene Medien erfolgen.^^ Im Gegensatz zu HTML ist XML eine Metasprache, d.h. beim Aufbau einer logischen Struktur in Dokumenten muss nicht auf einen limitieren Wortschatz zuruckgegriffen werden. Vielmehr konnen uber eine Document Type Definition eigene Anweisimgen definiert werden.^^^ 3.2.4.3 Business Logic Layer Der Business Logic Layer stellt die zentrale Anwendungsebene einer Interaktionsplattform dar und besteht hauptsachlich aus dem Applikationsserver, auf dem verschiedene Anwendungen und Regehi implementiert sind. Auf dem Applikationsserver laufen sowohl Basisanwendungen, die fiir den Betrieb grundsatzlich benotigt werden (z.B. Transaktionsmanagement, Eventhandler oder Ressourcenmanagement), als auch Anwendungskomponenten, die eine spezifische Ausgestaltung der Interaktionsplattform mit Funktionsmodulen wie Chat, Foren Oder Kalender ermoglichen. Applikationsserver trennen die Programmlogik von den Daten und der Darstellung im Presentation Layer. Durch die Trennung sind eine schnelle und

'^'^ Vgl. Taggesell 2002, S. 12 ff; Wenz 2002, S. 8 ff. ^^^ Vgl. zu HTML insbesondere Alpar 1996, S. 99 ff. und S. 104 ff; Bemers-Lee 1996; W3C 1999. ^^ Vgl. u.a. Firoozye/Chawla 2000; Minnerup 2001; Nosekabel/Lehner 2002; Rawolle/Kirchfelder/Hess 2002. ^^ So kdnnen Informationen, die in XML codiert wurden, sowohl in HTML als auch WML dargestellt werden (vgl. Firoozye/Chawla 2000; Minnerup 2001; NOsekabel/Lehner 2002). ^°' Vgl. zu XML insbesondere Bosak 1997; Cover 1998; Bosak/Bray 1999; Glushko/Ketchpel 1999; Glushko/Tenenbaum/Meltzer 1999; Firoozye/Chawla 2000.

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3 Interaktionsplattformen

flexible Komponentenentwicklung und eine gute Skalieibarkeit der Interaktionsplattform mOglich.^^^ Daneben zeichnet sich diese Architektur zudem durch Eigenschaften wie Zuverlassigkeit, (zentrale) Verwaltbarkeit, Sicherheit und Interoperabilitat aus.^^^ Ein Applikationsserver stellt somit das Hauptaggregat einer Interaktionsplattform dar, um das weitere Komponenten arrangiert werden, um eine universelle Intemetanwendung zu erhalten.^^ Zu den wichtigsten Basisanwendungen eines Applikationsserver zShlen die Funktionalitaten Ressourcenmanagement, Sicherheit und Transaktionsmanagement, Das Ressourcenmanagement vereinfacht die Integration von Applikationsumgebungen und sorgt damit to eine verbesserte Auslastung und Skalierbarkeit der Systemressourcen bei verteilten Rechnerstrukturen (z.B. Rechnerfarmen). Davon profitieren insbesondere Angebote einer Interaktionsplattform, die eine groBe Datenverarbeitungskapazitat oder Ubertragungsbandbreite ben6tigen (z.B. Video Chat).^®^ Auf einer Interaktionsplattform werden personenbezogene Informationen und Metainformationen erstellt und gespeichert. Die Architektur einer Plattform muss mit einer geeigneten Sicherheitslosung - hier vor allem auch durch geeignete Gestaltung der Zugriffsrechte der einzelnen Mitglieder - dafiir Sorge tragen, dass diese vertraulichen Informationen nicht zweckfremd missbraucht werden (z.B. ftr Spam). SSmtliche Handlungen, die von Anwendem auf einer Plattform getStigt werden und die elektronisch abbildbar sind, werden als Transaktionen bezeichnet. Das klassische Transaktionsmanagement hat u.a. zum Ziel, gleichzeitig auf einer Interaktionsplattform agierende Benutzer so voneinander zu isolieren, dass ein quasi-serieller Einbenutzer-Betrieb simuliert wird.^«^ 3.2.4.4 Middleware Der ZugrifF der Anwender auf Informationen erfolgt - wie in Kapitel 3.1 beschrieben grundsatzlich uber das Internet und dem daran angeschlossenen Webserver. Um einen

In einigen Beitr^gen wird der Business Logic Layer und Teile der Middleware auch unter dem BegrifF Application Layer (bzw. Anwendungsebene) subsumiert (vgl. Marlcus 2002, S. 152; Wagner 2004, S. 131). Um die stringente objektorientierte Vorgehensweise des Rahmenmodells aus Kapitel 3.2.1 fortzusetzen, werden die Komponenten Application Server und Middleware getrennt dargestellt. Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 275. Bullinger sieht den Applikationsserver als Haupteinheit eines Baukastens, der durch Anstecken verschiedener Bauteile verschiedene Funktionen ttbemehmen kann und so zu einem komplexen Ganzen transformiert (vgl. Bullinger et al. 2002, S. 275). Vgl. Glasmann 2003, S. 7 ff. Ausgangspunkt hierfiir ist die Annahme, dass Benutzer immer nur fiir sehr kurze Zeit, dann aber konkurrierend auf der Datenbank arbeiten (vgl. Unland 1991; Meckenstock/Unland/Zimmer 1996).

3.2 Analytischer Bewertimgsrahmen ftir Interaktionsplattformen

117

effizienten Zugriff auf die gespeicherten Informationen einer Interaktionsplattforai bereitzustellen, wird eine Verbindung benotigt, die eine „Ubersetzung" der Anfragen aus dem Internet bin zur Datenhaltimg vomimmt. Der Begriff Middleware umschreibt diese heterogene Menge von Spezifikationen, Softwarekomponenten und Protokollen, die den Austausch zwischen dem Client Layer und den zur Erbringung der geforderten Dienste erforderlichen Komponenten erm5glichen.^^^ Das kann im einfachsten Falle eine simple Schnittstelle darstellen (z.B. CGI) bis hin zu einer eigens entwickelten Softwarekomponente zur Anbindung spezieller Untemehmenssoftware (z.B. ERP System SAP R/3).^^^ 3.2.4.5 Database Layer Auf der vierten Ebene des Modells steht der Database Layer. Zur Speicherung samtlicher relevanter Daten - wie z.B. Benutzerinformationen - steht in vielen Interaktionsplattformen eine Datenbank zur Verfugung, die einen effizienten Zugriff vom Business Logic Layer ttber die Middleware auf diese Informationen bereitstellt. Zur Speicherung und Weiterverarbeitung aller relevanten Daten werden im Allgemeinen Datenbanksysteme eingesetzt, die von Database Management Systemen verwaltet werden. Diese erlauben die Beschreibung, Speicherung, Manipulation und Wiedergewinnung grofier Datenmengen aus Client-ZServersystemen. In der aktuellen Literatur wird zur Speicherung zwischen relationalen und objektorientierten Datenbanken unterschieden:^^^ Die Analytische Datenbasis baut auf der operativen Datenbank auf, die man zur Speicherung von Informationen verwendet. Sie wird in wenigen Publikationen aufgrund ihrer hohen Bedeutung auch als separate Ebene unter dem Database Layer aufgefiihrt und dient zur effektiven Auswertung der in der Datenbank gespeicherten Informationen.^ ^^ Neben den gespeicherten Informationen der Datenbasis beriicksichtigt die analytische Datenbasis vor allem noch die Bewegungsdaten der einzelnen Anwender (z.B. Logfiles), die auf dem Applikations- und Webserver gesammelt werden, um das Aktionsverhalten einzehier Benutzer besser zu bestimmen. Vorteilhaft bei der Gewinnung und Auswertung von Informationen einer Interaktionsplattform gegeniiber herkommlichen Seiten im Internet ist die explizit eingeforderte Benutzeranmeldung der Anwender, um spezielle Funktionalitaten der Plattform zu nutzen. Durch diese

Vgl. Bernstein 1993; Rahm 1994. Vgl. Riitschlin et al. 2001, S. 2 ff; Bullinger et al. 2002, S. 276 ff. ' Vgl. hierzu u.a. Cattel 1994; Stahlknecht 1995, S. 64 f; Fiihles-Ubach 1997, S. 54 ff; Geppert 2002; Wtist 2003, S. 25 f ' Vgl. Z.B. Markus 2002S. 156 ff; Wagner 2004S. 133 ff.

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3 Interaktionsplattformen

Authentifizierung werden sdmtliche Transaktionen eines Mitglieds verfolgt und aufgezeichnet. So kann - mit Ausnahme des ZugrifFs durch GSste, den manche Plattforaien emioglichen - eindeutig jedem Mitglied ein Profil zugewiesen werden, das eine Zuordnung zu einem bestimmten Zielgruppencluster ermfiglicht^^^

3.2.5

Flankierende Managementaufgaben fQr Interaktionsplattformen

Neben den generischen Managementaufgaben aus den Kapitel 3.2.2 bis 3.2.4 werden im Folgenden insbesondere die flankierenden Managementaufgaben aufgefiihrt. Sie bestehen aus der strategischen Ausrichtung der Interaktionsplattform, der Aufrechterhaltung der Qualitat auf dieser Plattform mittels Qualitatsmanagement und der Finanzierung.^^^ 3.2.5.1 Ausrichtung der Interaktionsplattform Hierunter wird grundsdtzlich die Anpassung der Interaktionsplattform an die Anforderungen und Wiinsche der Anwender verstanden. Die thematische und inhaltliche Ausrichtung beinhaltet hauptsachlich die Festlegung eines entsprechenden Informationsangebots fur die Zielgrappe durch den Betreiber. Dabei muss ein Betreiber fiir eine Zielgruppe einen Interaktions- bzw. Diskussionsnukleus identifizieren, der einen entsprechenden Bedarf an Austausch und Interaktion zwischen den Anwendem beinhahet. Zudem muss der Betreiber darauf achten, dass sich das Angebot an Informations- und Interaktionselementen mdglichst am Bedarf der Zielgruppe ausrichtet.^'^ Bei der Festlegung des Informationsangebots kann gnmdsStzlich zwischen dem objektiven und subjektiven Informationsbedarf der Benutzer imterschieden werden. Der objektive Informationsbedarf beinhaltet den Bedarf, der sich aus einer informationsorientierten Analyse ergibt, fiir die die einzelnen Benutzer die Informationen benotigen. Der subjektive Informationsbedarf orientiert sich - im Gegensatz zum objektiven - an der Perspektive des Anwenders und gibt an, welche Informationen diesem zur BewSltigung einer Aufgabe als relevant erscheinen. Aus Abbildung 22 iSsst sich erkennen, dass grundsStzlich der subjektive und objektive Informationsbedarf voneinander abweichen konnen. Um die Interaktionsplattform an die Bediirfiiisse der Zielgruppe anzupassen, muss ein Betreiber einer Interaktionsplattform deswegen sowohl den subjektiven als auch objektiven Informationsbedarf der potentiellen

Vgl. Colley/Mobasher/Srivastava 1997, S. 3 f. ^^^ Vgl. Wagner 2004,8.134. ^'^ Vgl. hierzu z.B. Picot/Franck 1988; Reichwald 1999; Picot/ReichwaldAVigand 2003

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3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fiir Interaktionsplattformen

Anwender genau analysieren. Dabei kann eine zu starke Fokussiemng auf den subjektiven Informationsbedarf im Zeitablauf zu einer nicht adaquaten Informationsversorgung der Benutzer fthren. Wird das Informationsangebot dagegen zu stark auf einen objektiven Informationsbedarf ausgerichtet, dann wird das Informationsangebot einer Interaktionsplattform eventuell von den Anwendem nicht im vollen Mafie akzeptiert bzw. genutzt. Objektiver Informationsbedart

Objektiv verfiigbare Informationen

Subjektiver Informationsbedarf

Aktuelles Informationsniveau

Abbildung 22: Informationsbedarf und Informationsversorgung^^'*

In diesem Zusanmienhang fiihrt Witte auf, dass nicht nur ein Mangel an Informationen zu Ineffizienzen imd zu einer mangehiden Akzeptanz fiihren kann, sondem auch ein Uberfluss an Informationen.^^^ Dieser „information overload" kann zusammen mit einem so genannten „information underload" auftreten, bei dem relevante Informationen aufgrund der Informationsfulle nicht erkannt oder einfach nicht beschafft werden.^^^ Im Rahmen der thematischen und inhaltlichen Gestaltung von Interaktionsplattformen muss es von einem Betreiber daher das Ziel sein, das Angebot bzgl. der Informations- und Interaktionsfunktionalitaten so zu gestalten, dass diese einen GroBteil des objektiven als auch des subjektiven Informationsbedarfs der Anwender beinhalten.^'^

^^* Vgl. Picot/Franck 1988, S. 609. ^*^ Dabei argumentiert Witte hauptsachlich auf Basis der im Zuge einertibermafiigenInformationsbereitstellung anfallenden Kosten und dem sog. „information overload", der auf die begrenzte Informationsverarbeitungskapazitat von Menschen zuruckzufuhren ist (vgl. Witte 1972, S. 37). ^*^ Dieses Paradoxon wird auch als „Mangel im Uberfluss" bezeichnet (vgl. Berthel 1992, S. 875). ^^^ Dabei soUte ein Betreiber die Funktionalitaten einer Interaktionsplattform so gestalten, dass diese sowohl den objektiven als auch den subjektiven Informationsbedarf vollkommen abdecken (vgl. Krcmar 2003, S. 50).

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3 Interaktionsplattformen

3.2.5.2 QualitStsmanagement Eine weitere bedeutende flankierende Managementaufgabe bei Interaktionsplattformen ist das Qualitatsmanagement von Inhalten und Funktionen. Diese Querschnittsaufgabe fallt fur einen Betreiber auf alien 3 Ebenen des in Kapitel 3.2 vorgestellten Rahmenmodells an. Qualitatsmanagement auf der Ebene der Einsatzbereiche und Ausprftgungen Eine groBe Anfordening stellt das Qualitatsmanagement auf der Applikationsebene an den Betreiber. Interaktionsplattformen geben fiber Diskussionsforen Mitgliedem die Moglichkeit unter ihrem Namen mit anderen zu konmiunizieren und BeitrSge zu verSfifentlichen. Auf einer Interaktionsplattform findet in der Regel eine stringente Trennung zwischen den redaktionell aufbereiteten Inhalten und den von Mitgliedem verdffentlichten Beitragen statt. Eine wesentliche Aufgabe des Betreibers von Interaktionsplattformen ist das Management der Informationsinhalte, d.h. die Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Informationsversorgung. In jeder Gemeinschaft kann es st5rende Anwender geben, die mit unpassenden oder anstoBigen BeitrSgen andere Benutzer beschimpfen oder d\Q Regeln der Kommunikation missachten. Um gewisse Standards bei der Kommunikation der Anwender sicherzustellen, mussen stSndige Kontrollen der Foren und Chats durch die Moderation sowie - wie bereits oben beschrieben - geeignete Sanktionen gegentiber Fehlverhalten durchgefuhrt werden. Viele Interaktionsplattformen integrieren deswegen einen Publikationsworkflow, um eine systematische KontroUe Uber sensitive Bereiche auf einer Interaktionsplattform zu sichem. Uber diesen Workflow kann ein Betreiber definieren, welche Schritte ein Beitrag durchlaufen muss und welche Instanzen der Interaktionsplattform dabei involviert werden.^ ^^ Ein efifizienter Weg, eine Interaktionsplattform erfolgreich zu betreuen, ist die Integration der eigenen Mitarbeiter in die Struktur der Gemeinschaft. Hier muss der Betreiber kontinuierlich die Ausrichtimg der Interaktionsplattform uberprufen und an den Anforderungen der Anwender reflektieren. Neben den genannten Bereichen stellt vor allem das Management der Informationsqualitdt eine groBe Herausforderung fiir die entsprechenden Betreiber dar. Nach Wagner werden die Informationen einer Interaktionsplattform um so eher und starker genutzt, je mehr sie den spezifischen Anforderungen der Benutzer entsprechen.^^^ Die Ausrichtung der Informationsinhalte an den Bedurfiiissen der Anwender stellt damit ein Gutekriterium fur die auf einer Interaktionsplattform angebotenen Informationen dar.^^^ Ebenso sind die veroffent-

Vgl. Bullinger et al. 2002, S. 301 ff. Vgl. Wagner 2004, S. 139 f. Vgl. VishikAVhinston 1999, S. 159.

3.2 Analytischer Bewertungsrahmen fur Interaktionsplattformen

^21

lichten Informationen standig auf ihre Aktualitat und Korrektheit hin zu uberpnifen. Veraltete und verfMlschte Informationen miissen kontinuierlich aus offentlich zugSnglichen Informationsbereichen entfemt werden. QualitStsmanagement auf der Ebene der Prozesse Das Qualitatsmanagement auf der Ebene des Managements der Funktionalitaten baut auf dem Ergebnis der darunter liegenden Ressourcen auf und stellt seinerseits wiederum die Basis fiir die nachfolgende Schicht. Das Management der Funktionalitaten umfasst vor allem zwei Aufgaben: Als erstes muss der Betreiber im Rahmen des Innovationsmanagements dafUr Sorge tragen, dass die Interaktionsplattforai innovative und ausgereifte Funktionalitaten auf der Plattform anbietet. Diese Funktionalitaten soUten einen ausgewogenen Mix aus weit verbreiteten (wie z.B. Foren) und innovativen Kommunikationskanalen (wie z.B. Video Chat) bereithalten, um interessierten Anwendem hier spezielle Anreize zu bieten, in hoher Frequenz die Interaktionsplattform wieder zu besuchen. Als zweite wichtige Aufgabe gilt es, die Anforderungen der Zielgruppe mit den MSglichkeiten der Plattform abzugleichen. Dieses Anpassungsmanagement stellt einen interaktiven Prozess dar. Erst wenn der Mix an Informations- und Kommunikationsfunktionalitaten kontinuierlich an die Anforderungen der Anwender angepasst wird, erreicht dieser eine Akzeptanz.^^^ QualitStsmanagement auf der Ebene der Ressourcen Auf der Ebene des Managements der luK Technologie muss ein Betreiber einer Interaktionsplattform sicherstellen, dass die technische Funktionalitat der Plattform gegeben ist, d.h. dass die sich auf der Plattform befindlichen Informations- und Kommunikationssysteme ohne technische Probleme funktionieren. Dazu gehort neben einer zufrieden stellenden Uptime der einzebien Server vor allem auch die Bereitstellimg von ausreichendem MaU an Bandbreite. Das stellt sicher, dass Anwender diese Plattform parallel benutzen konnen, ohne dass enorme Verzogerungen auf Seiten des Anwenders - sog. Delays - auftreten. In diesem Zusammenhang weisen aktuelle betriebswirtschaftliche Studien auf die groBe Bedeutung des Qualitatsmanagements im Bereich eBusiness hin: Die Konkurrenz ist nur „One-Click-Away".^^^

Vgl. BmnoldMerzAVagner 2000, S. 154 f. Vgl. Wirtz/Lihotzky 2001, S. 285; Reibstein 2002, S. 468 ff; Srinivasan/Anderson/Ponnavolu 2002, S. 42; Doubleclick 2004, S. 2 ff.

122

_

^

3 Interaktionsplattfonnen

3.2.5.3 Finanzierung Interaktionsplattfonnen bieten einerseits verschiedene interessante Aspekte der geschaftlichen Kommunikation ftir einen kommerziell orientierten Anbieter. Dabei werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zahb^iche Potentiate von Interaktionsplattfonnen in diesem Zusammenhang diskutiert.^^^ Andererseits impliziert der Aufbau einer Interaktionsplattfonn aber auch Kosten, die in einem entsprechenden Geschaftsmodell bzw. Finanzienmgsmodell berOcksichtigt werden mUssen. Wie bei alien Investitionen ist die Implementiening einer Interaktionsplattfonn nur dann sinnvoU, wenn den AufwSnden, die bei der Interaktionsplattfonn anfallen, mindest ebenso hohe Ertrage, die durch den Betrieb einer Interaktionsplattfonn gewonnen werden, gegenttber stehen. Im anschliefienden Kapitel 5 wird diesbeztiglich ein ganzheitliches Verfahren konzipiert, das sSmtliche relevante Nutzen- und Kosteneffekte in einem integrierenden Bewertungskonzept berucksichtigt.

3.3

Erldsmodelle von Interaktionsplattformen

Das Erlosmodell stellt einen wesentlichen Bestandteil des GeschSftsmodells einer Interaktionsplattfonn dar.^^^ Im Rahmen der Fragestellung, auf welche Art und Weise Erl6se erzielt werden k5nnen, sind ftir Interaktionsplattformen die folgenden ErlSsformen denkbar, die in Abbildung 23 systematisiert werden.^^^ Es werden in dieser Vierfeldermatrix in der horizontalen Ebene direkte und indirekte Formen der Erl5sgenerierung unterschieden. Direkte Erlose werden direkt vom EmpfSnger der Leistung bezogen. Indirekte Erl6sformen werden durch Dritte bezahlt, die ein Interesse daran haben, dass dieses Medium genutzt wird.^^^ In der Vertikalen werden Leistungen bzgl. ihrer Transaktionsabhangigkeit systematisiert: Bei den Transaktionsabh^gigen Leistungen orientiert sich das Entgelt entweder an der konsumierten Menge eines Angebots oder an der zeitlichen Dauer, die fur eine Konsumption dieser Anwendung bendtigt wird. Bei TransaktionsimabhSngigen Erlosformen sind nicht die "^ Vgl. Schouten/McAlexander 1995; Hagel in/Armstrong 1997; Elofson/Robinson 1998; Figallo 1998; Duchrow 1999; Paul/Runte 1999; Armstrong/Hagel m 2000; Bughin/Hagel III 2000; Evans/Wuster 2000; Meyer 2000; Balasubramanian/Mahajan 2001; Kim 2001; Banks/Daus 2002; Biederbeck 2002; Weiber/Meyer 2002; Franke/Shah 2003; Bartl/Emst/Fuller 2004; Emst/Soll/Spann 2004; Wagner 2004. ^^'^ Mit dem BegrifF Geschaftsmodell umschreibt Wirtz die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystems eines Untemehmens. Ein Geschaftsmodell beinhaltet damit Aussagen dariiber, durch welche Kombination von Inputfaktoren die Strategie eines Untemehmens imigesetzt wird und welche Funktionen involvierten Akteuren dabei zukommen (vgl. Wirtz 2001, S. 50 f). "^ Vgl. Zerdick et al. 1999; Reichwald/Fremuth/Ney 2001. ^^^ Dieses Modell basiert grundsStzlich auf den Arbeiten von Zerdick et al, die potentielle Erlosquellen in direkte und indirekte Erl6sformen systematisieren (vgl. hierzu Zerdick et al. 1999, S. 25 ff. und Kapitel 5.4.2.3).

123

3.3 ErlQsmodelle von Interaktionsplattformen

tatsSchlichen Nutzungsfalle Gegenstand der vertraglichen Beziehung, sondem die pauschale Berechtigung zur Nutzung.

Indirekte Erldsgeivinnung

Direkte Erldsgenvinnung

Die Clubplattform Transaktionsunabhingig

TransaktionsabhSngig

Fasst Menschen mit einem bestimmtoi Interessensgebiet in einem virtuellen Club zusanunen, der sich ttber eine Mitgliedsgcbtthr trSgt. Der Mdirwert filr den Teilnehmer entsteht durch die Kontakte, sowie durch die ntttzlichen Inhalte.

Die Sponsoringplattform Lebt durch die Beteiligung von Sponswen, die sich mit der Aussicht auf Image-und UmsatzgcAvinn den Teilnehmon pr&sentieren und die Plattform flnanziell unterstQtzen.

Die TransakUonsplattform

Die Serviceplattform

UnterstOtzt konuno'zielle Angebote wie Shops, Malls Oder Maiktplfitze durch den Austausch der Benutzer und das Auswerten detaillierter Benutzerprofile. Hierbei stehen hohe Zugriffszahlen im Vordergrund.

Bietet den Mitarbeitem und Kunden eines Untemehmens eine Plattform fiir den direkten Kontakt. Den Themenschwerpunkt bilden die Produkte und Dienstleistungen der Betreiberfirma.

Abbildung 23: Kategorisierung von Interaktionsplattformen^^^

Diese Dimensionen Erlosgewinnung und Transaktionsabhangigkeit spannen ein Handlungsfeld fur eine iiberschneidungsfreie Kategorisierung fur Interaktionsplattformen auf. Reichwald/Fremuth/Ney ordnen darin die verschiedenen Auspragungen von Interaktionsplattformen an, die in Abbildung 23 dargestellt sind.^^* Anschliefiend werden die jeweiligen Kategorien von Interaktionsplattformen an einem Beispiel kurz erlautert.

3.3.1 Die Clubplattform Die Clubplattform fasst Menschen mit einem bestimmten Interessensgebiet in einem virtuellen Club zusammen, der sich iiber eine Mitgliedsgebt&r tragt. Der Mehrwert fur den Teilnehmer entsteht durch die Kontakte zu den anderen Benutzem sowie durch die nutzUchen Inhalte, beigesteuert von den anderen Benutzem. Die Clubplattform stellt in Form von Kommunikations- und Transaktionsmoglichkeiten diverse Services fiir die Mitglieder zur Verfugung. Diese konnen als eine Erlosform identifiziert werden, wenn die User dieser Plattform fiir die (Option der) Nutzung eine Zahlung leisten miissen. Diese direkten Erlose fallen dabei zumeist transaktionsunabhangig z.B. in Abonnementform an. Die Identifizierung der Zahlungsbereitschaft der Mitglieder ist in diesem Zusammenhang als wichtiger Untersuchungsgegenstand zu berucksichtigen - vor allem vor dem Hintergrund, dass im WWW bei Konsumenten inmier noch die Mentalitat „everything for fi-ee" anzutreffen ist.^^^

527

In Anlehnung an Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 10.

"* Vgl. Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 9 ff. "^ Vgl. Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 9 ff.

3 Interaktionsplattformen

124

Als Beispiel fiir die Kategorie Clubplattform dient der Online FuBballmanager comunio.de. Die im Jahr 2000 gegrttndete und im Bereich Munchen angesiedelte Interaktionsplattform besteht hauptsachlich aus einem festen Mitarbeiter, der von einer GroBzahl ehrenamtlich agierender Mitgiieder untersttttzt wird. Die Besonderheit des Oniine-Fufiball-Managers comunio.de ist ein ausgeprdgter RealitStsbezug. Dieser wird hauptsachlich dadurch erreicht, dass sich aktuelle Fufiballereignisse auf der Plattfonn widerspiegehi. ^^®

cinmunina°°JcdE Griindung:

2000

Mitgiieder:

120.000

Ziel:

Online FuBballmanager

Besonderheit:

Hoher Realitfltsgrad, bei dem sich Ereignisse aus der 1. Fufiballbundesliga auf der Plattform widerspiegeln Abbildung 24: Steckbriefder Clubplattform Comunio.de

Das Geschaftsmodell der Clubplattform basiert hauptsSchlich auf einer an das Versioning angelehnten Mitgliedschaft.^^^ Mit der Registrierung bei comunio.de kann der interessierte User zwischen drei Arten von Mitgliedschaft wahlen - einerseits die kostenlose Variante, mit der man am Spiel ganz normal teilnehmen kann und zwei kostenpflichtigen Varianten, dem billigeren Plus-Player und dem Pro-Player, der am meisten Features bereitstellt. Bei comunio.de ninrnit etwa ein Drittel der 120.000 Mitgiieder die kostenfreie Mitgliedschaft in Anspruch, zwei Drittel nutzen die kostenpflichtigen Varianten. Neben den Abonnementgebtihren werden weitere Einnahmen durch das Schalten von Werbebannem sowie dem Verkauf von Fan-Ware erzielt.

3.3.2 Die Serviceplattform Das Modell der Serviceplattform bietet den Mitarbeitem imd Kunden eines Untemehmens eine Plattform fur den direkten Kontakt. So konnen Kunden sich imtereinander helfen, wahrend die Service-Mitarbeiter unterstutzend beraten und Kontakte vermitteln. Den The-

^^° Aktuelles aus der deutschen Fufiballbundesliga wird in die Plattform eingepflegt und passt so das OnlineSpiel an die Wirklichkeit an. Es werden beispielsweise in der deutschen Fufiballbundesliga erzielte Tore erfasst. Diese Informationen beeinflussen durch Spielerqualitaten den weiteren Spielablauf ^^' Vgl. zum Versioning z.B. Kotler/Bliemel 1999, S. 461; ShapiroA^arian 1999, S. 39 ff; Zerdick et al. 1999, S. 187 ff.

3.3 Erlosmodelle von Interaktionsplattformen

125

menschwerpunkt bilden die Produkte und Dienstleistungen der Betreiberfiraia. Nach Lancastcrs Konsumtheorie richten sich die PrSferenzen eines Nachfragers nicht auf ein Produkt als solches, spndem auf eine Kombination von nachgefragten Eigenschaflen bzw. Leistungen. Ziel dabei ist die Identifizierung von Leistungsbiindeln und die kundensegment-spezifische Anpassung entsprechend der Praferenzstruktur der Zielgruppe. Eine Interaktionsplattform kann auf der Suche nach neuen Produktideen wertvoUe BeitrSge leisten. So konnen im Cyberspace innovative Ideen von Mitgliedem einer Interaktionsplattform entworfen und diskutiert werden. Zudem werden Informationen und Wissen uber den wahren Kundennutzen, mogliche Konkurrenzprodukte und bestehende Kaufbameren erworben. So kann ein Community-Betreiber eine bedarfsgerechte Individualisierung sicherstellen und damit eine individuelle Produktgestaltung speziell fur einzelne Kundensegmente ermoglichen.^^^

j ^ community Grtindung:

1999

Mitglieder:

ca. 40.000

Ziel:

Online Supportplattform

Besonderheit:

Kundenorientierte Serviceplattform zur UnterstUtzung des gegenseitigen Austausches von Adobe Nutzem Abbildung 25: Steckbrief der Serviceplattform adobe.de

Ein typisches Beispiel fur diese Kategorie stellt die Serviceplattform der Firma Adobe dar. Das Untemehmen selbst besteht seit 1982, beschaftigt weltweit etwa 3.700 Mitarbeiter und gilt als Spezialist fur intelligente Dokumente sowie fur Druck-, Grafik- und Layout-Software. Die nationale Interaktionsplattform adobe.de wurde 1999 gegrundet und fokussiert - analog zum intemationalen Pendant - auf die UnterstUtzung der Interaktion von Adobe Usem. Die Interaktionsplattform adobe.de generiert kaum monetare Erlose. Das Untemehmen Adobe nutzt die Serviceplattform derzeit primar als Marketing Tool zur friihzeitigen Gewinnung von kundenbezogenen Informationen, dessen Betriebskosten hauptsachlich durch Quersubvention im Untemehmen fmanziert wird. Des Weiteren wurde adobe.de in den letzten Jahren vermehrt zur Abwicklung von Supportaufgaben fur die einzebien Produkte des Untemehmens herangezogen. Die Plattform, die derzeit ca. 40.000 Anwender umfasst, beinhaltet hierfur unterschiedliche Angebote ftir die Anwender: Einerseits bietet die Serviceplattform verschiedene kostenfreie Dienste an - wie z.B. Foren, fur die lediglich eine Registriemng notwendig ist - und andererseits kostenpflichtige Premium Angebote - wie z.B. der Adobe Expert

^" Vgl.Zerdicketal. 1999.

126

3 Interaktionsplattformen

Support Oder ASN (Netzwerk filr Entwickler), fUr die man eine Mitgliedschaft kSuflich erwerben muss.

3.3.3 Die Transaktionsplattform Eine Interaktionsplattform btindelt grundsStzlich die Kommunikations- imd Austauschprozesse einer bestimmten Zielgruppe. Die Transaktionsplattform zeichnet sich vor allem durch kommerzielle Angebote wie Shops, Malls oder Marktpl^tze, durch den Austausch der Benutzer und das Auswerten detaillierter Benutzerprofile aus. Hierbei stehen hohe Zugriffszahlen im Vordergnmd. Ftir Untemehmen, die Produkte oder Dienstleisttmgen &a die Zielgruppe anbieten, steUt eine Platzienmg ihrer Angebote auf einer Plattform mit guter Zielgruppendeckung eine effiziente M6glichkeit mit minimiertem Streurisiko dar: „Der Vergleich von Leistungen verschiedener Anbieter (...) kann schneller und bewusster zu Kaufentscheidungen fuhren."^^^ Neben der ErlSsgenerierung durch ein kommerzielles Angebot stellen vor allem Kommissionen eine weitere Finanzienmgsquelle ftir Interaktionsplattformen dar, die speziell auf die Transaktionsunterstatzung ausgerichtet sind. Dabei verguten Dritte die Vermittlung von Transaktionsgeschdflen mit einem prozentualen Anteil an den Umsatzerldsen.

sricardo-ch Grilndung:

2000

Mitglieder:

400.000

Ziel:

Online Auktionshaus

Besonderheit:

Kundenorientiertes Online Auktionshaus mit lokaler Fokussierung auf den Schweizer Raum Abbildung 26: Steckbriefder Transaktionsplattform ricardo.ch

Eine erfolgreiche Transaktionsplattform steUt das Online-Auktionshaus ricardo.ch, das im Jahre 2000 gegriindet wurde. Das Untemehmen - mit Untemehmenssitz in Steinhausen beschaftigt ftir die mit mehr als 400.000 registrierten Nutzem groBte Interaktionsplattform der Schweiz 22 Mitarbeiter. Im Vergleich zu anderen Auktionshausem fokussiert sich ricardo.ch mit dem Angebot auf den sowohl deutsch- als auch franzSsisch-sprachigen Schweizer Raum. Zudem prSsentiert sich die Transaktionsplattform als kundenorientiertes Online-Auktions-

Brunold/MerzAVagner 2000, S. 145.

3.3 Erl6smodelle von Interaktionsplattformen

127

haus, das eine einfache Kontaktaufhahme zum Untemehmen per e-Mail oder Telefon anbietet. Die Transaktionsplattform ricardo.ch finanziert sich - neben vereinzelter Bannerwerbung weitestgehend aus direkten, transaktionsabhSngigen ErlSsen. Analog zu vielen anderen Auktionshausem im Internet stellen dabei die Gebtihren, die fUr die Einstellung eines Produkts Oder einer Dienstleistung in eine Auktion erhoben werden, die groBte Einnahmequelle von ricardo.ch dar.^^"*

3.3.4 Die Sponsoringplattform Eine Community-Plattforai btindelt die Kommunikations- und Austauschprozesse einer Gemeinschaft. Fiir exteme, dritte Untemehmen, die ein Interesse am Kontakt zur Gemeinschaft haben, stellt eine Platzienmg von Werbimg (z.B. in Form von Bannem) auf einer Plattform mit guter Zielgruppendeckung eine wirksame Werbeform mit minimiertem Streurisiko dar. Die Sponsoringplattform finanziert sich deswegen hauptsachlich durch die Beteiligung von Sponsoren, die sich mit der Aussicht auf Image- und Umsatzgewinn den Plattform-Teilnehmem prasentieren und die Interaktionsplattform fmanziell unterstutzen. Zudem gibt es in den letzten Jahren fokussierte Bestrebungen, aus den Datenmassen, die die Interaktionsplattformen von den Transaktionen der Anwender aufzeichnen, ErlOse zu generieren, indem die gesammelten Informationen durch sinnvolle Strukturierung, Aggregation und Auswertung zu Wissen uber den Markt und die Zielgruppe transformiert werden. Wie bereits oben angedeutet kann ein Betreiber einer Interaktionsplattform aus den grofien Informationsmengen, wenig bekannte Fakten, Faustregehi und Heuristiken extrahieren, die ein effizientes Zielgruppenmanagement ermoglichen. Die Kombination und Systematisierung von Gemeinschaftswissen zu generischem Wissen uber die Zielgruppe und die Weitergabe dieses Wissens an Dritte reprasentiert eine wichtige Erlosquellen fur Interaktionsplattformen. Dieser Wissenstransfer stellt eine Diffusion oder Verbreitung des Gemeinschaftswissens im Sinne der wirtschaftlichen Nutzbarmachung fiir Dritte dar und kann in Form von besonderen Dienstleistungen an exteme Untemehmen verkauft werden. Hierzu zahlt neben Beratungsleistungen auch die Weitergabe von fundiertem Wissen iiber die Zielgmppe im Bereich der Marktforschung.

^^* Die Hohe der Gebtihren bestimmt sich aus dem Mindestpreis und den Kosten ftir eventuell zusatzlich in Anspruch genommene Leistungen wie z.B. Formatierungen. Wenn eine Auktion erfolgreich zu Ende gefiihrt wird, werden zusatzliche prozentuale Abschlussgebtihren erhoben. Bei der Transaktionsplattform ricardo.ch werden auf die ersten 100 CHF 4% erhoben, die folgenden 100 bis 1000 CHF werden mit 3% belastet, auf jeden weiteren CHF kommen 1.5 % Gebtihren.

128

3 Interaktionsplattformen

Ein auBerst erfolgreiches Beispiel fiir eine Sponsoringplattform stellt jetzt.de dar, die das Jugendmarketing der Siiddeutschen Zeitung umfasst. Die Sponsoringplattform wurde bereits 1995 parallel zur gleichnamigen Zeitungsbeilage der Suddeutschen Zeitung (SZ) im Internet platziert, um die Kombination aus joumalistischem Niveau und jugendlichen Themen einer breiten Masse zur Verfiigung zu stellen. Seit der Einstellung des gedruckten Magazins wird diese Plattform - die mittlerweile mehr als 70.000 registrierte User zahlt - hauptsachlich von vier Festangestellten und einigen freien Mitarbeitem betreut.

ici§«p|» f i n

jciziije

m SQddeutsche Zeitung GrOndung:

|

1995

Mitglieder:

ca. 70.000

Ziel:

Jugendmarketing f!ir die Stiddeutsche Zeitung

Besonderheit:

Heranftihrung von Jugendlichen an den Joumalismus der Siiddeutschen Zeitung Abbildung 27: Steckbriefder Sponsoringplattform jetzt.de

Die Sponsoringplattform refinanziert ihre Kosten fiir den laufenden Betrieb hauptsachlich aus Quersubventionen des Mutterkonzems Stiddeutsche Zeitung, die im Rahmen des Jugendmarketings einen Etat fur jetzt.de zur Verftigung stellt. Daneben bringen Bannerwerbung und vereinzelte Flash Lay Adds zusStzliche Eriosquellen fiir jetzt.de. Zudem gehen die Betreiber der Interaktionsplattform dazu uber, Softwareprodukte und Community Applikationen, die sie fiir den Betrieb vonjetzt.de erstellt haben, zu vermarkten.

3.4

Zusammenfassung

Neben den Ausfiihrungen zur Wirtschaftlichkeit ist dieses Kapitel als ein zweites Grundlagenkapitel zur theoretischen Ableitung der Anforderungen an eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen anzusehen. Wie oben aufgezeigt, hat sich aufgrund diverser Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie eine Vielzahl von Systemen entwickelt, die eine zwischenmenschliche Interaktion imterstutzen. Im vorangegangenen Kapitel wurden Interaktionsplattformen als eine Auspr^gung von innovativen luK Systemen dargestellt. Ziel dabei war es, eine systematische Bestandsaufiiahme der grundlegenden Einsatzbereiche, Funktionen und Systemkomponenten von Interaktionsplattformen darzulegen.

3.4 Zusammenfassung

^

129

Im Vergleich zu traditionellen Webseiten im Internet, bei denen Anwender Informationen lediglich passiv rezipieren konnen, unterstutzen die dargestellten Plattformen eine aktive Partizipiemng der Anwender durch verschiedene Informations- und Interaktionsfimktionalitaten. Die Realisierung und systematische Nutzung themenspezifischer Kommunikations- und Interaktionsbeziehungen zwischen den Anwendem stellen die Basis fiir die okonomischen Potentiate des Untersuchungsobjekts hauptsachlich dar. Aus Untemehmenssicht ermoglichen Interaktionsplattformen eine Anwendung der so gewonnenen Informationen im Rahmen der Marktforschung, um damit kundenindividuelle Angebote fiir unterschiedliche Kundengruppen zu kreieren. Des Weiteren kann eine Einbindung und Forderung der User dazu beitragen, diese durch geeignete Beeinflussung in die Wertschopfungsprozesse auf der Plattform zu integrieren. SchlieBlich konnen Interaktionsplattformen dabei unterstutzen, Kundenbundelungs- und Kundenbindungspotentiale zu realisieren, die bereits Hagel/Armstrong

in den

Mittelpunkt ihrer populSrwissenschaftlichen Abhandlung zum Geschaftsmodell von Virtuellen Communities stellten. Im Gegensatz zu dem traditionellen Pendant bedingen Interaktionsplattformen durch die Bereitstellimg der Informations- und Kommunikationsdienste aber auch ein Mehr an Pflege und Aufwand.^^^ Zusammenfassend kann fiir das dritte Kapitel festgehalten werden, dass der (okonomische) Erfolg einer Interaktionsplattform nicht ausschliefilich durch monetare Faktoren - wie z.B. Transaktionsprovisionen oder Werbeeinnahmen - determiniert ist. Vielmehr gilt es fiir eine ganzheitliche Beurteilung auch qualitative Aspekte - wie z.B. Veranderungen bzgl. der Zeit, Qualitat Oder Flexibilitat - zu benicksichtigen. Diese Anforderungen an eine ganzheitliche Beurteilimg werfen aber bei der praktischen Umsetzung im Untemehmensalltag Probleme auf, die im Rahmen einer explorativen Betreiberbefragung im nachfolgenden Kapitel thematisiert werden.

Vgl.hierzu Kapitel 3.2.

4.1 Grundsatzliche Vortiberlegungen zur explorativen Vorgehensweise

^

131

Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen "Die Probleme von Wirtschaftlichkeitsrechnungen in der Praxis liegen nicht im Rechenverfahren, sondem in der Beschaffung undAufbereitung der erforderlichen Informationen." Horvdth 1988

Analog zu den allgemeinen Schwierigkeiten zur Erfassung detaillierter Informationen zum Produktivitatsparadoxon der Informationstechnologie stoBt auch die ganzheitliche 6konomische Beurteilung von Interaktionsplattformen in der Untemehmenspraxis auf Schwierigkeiten, die im Rahmen von explorativen Interviews eruiert wurden. Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Expertenbefragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen durchgeftihrt. Der folgende Teil dieses Kapitels enthait eine Darstellimg der Zielsetzungen und der Untersuchimgsmethode sowie eine ErlSuterung des Aufbaus des halbstandardisierten Fragebogens. Im anschliefienden Teil erfolgt die Auswertimg der Angaben sowie eine Zusammenfassimg und Interpretation der Befragungsergebnisse.

4.1

Grundsatzliche Voruberlegungen zur explorativen Vorgehensweise

Nachfolgend werden einige wichtige grundsatzliche Voruberlegungen zum Vorgehen im Rahmen der Betreiberbefragung diskutiert - ohne an dieser Stelle die gesamte Methodologie der explorativen Forschung voUstSndig zu behandehi.^^^ Im Gegensatz zum Forschungsverstandnis nach Poppers kritischen Rationalismus zielt die explorative Forschung nicht darauf, wissenschaftliche Theorien durch statistische Verfahren zu widerlegen (oder zu verifizieren).^^^ Vielmehr versucht die explorative Forschung durch Beobachtung und Befragung der

^^^ Zur allgemeinen Ubersicht iiber die explorative Methodik vgl. z.B. Backhaus/Plinke 1977, S. 615 ff; Harrigan 1983, S. 398 ff; Bonoma 1985, S. 199 ff; Benbasat/GoldsteinMead 1987, S. 368 ff; Eisenhardt 1989, S. 532 ff; DyerAVilkins 1991, S. 613 ff; Eisenhardt 1991, S. 620 ff; Galliers 1991, S. 327 ff; Tomczak 1992, S. 77 ff; Bortz/Doring 1995, S. 298; Stake 1995, S. 107 ff; Gassmann 1999, S. 11 ff; Stake 2000, S. 435 ff; Gillham 2001; Stickel-WolfWolf 2002, S. 163 ff. ^^^ In diesem Zusammenhang schlSgt Yin vor, zwischen einer statischen und analytischen Generalisierbarkeit zu unterscheiden, da bei einer explorativen Forschung nicht das Ziel verfolgt wird, Theorien durch statistische Verfahren zutiberprufen,sondem bestehende Theorien zu erweitem bzw. neue Theorien zu entwickeln. Die Generalisierung der Untersuchungsergebnisse mit statistischen Verfahren ist dabei nicht beabsichtigt (vgl. Yin 1994, S. 10 f).

132

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

Praxis Zusammenhange zu identifizieren und Aussagen zu formulieren, die zur Theoriebildung, Theorieuberprufung oder -erweiterung beitragen k6nnen. In diesem Zusammenhang definiert Yin explorative Forschimg als empirische Untersuchung, „(...) that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident and in which multiple sources of evidence are used.""^ Hierbei steht hauptsSchlich die Erfassung, Analyse und Darstellung typischer Praxisprobleme im Vordergrund und weniger die Erhebungstechnik.^^^ Durch die Ausrichtung der explorativen Forschimg am realen Anwendungskontext erscheint diese geeignet, die Generierung echter Wissensfortschritte zu unterstutzen.^^ Dabei ermoglicht die methodische Offenheit der explorativen Forschung grundsatzlich die Integration bzw. Kombination von qualitativen imd quantitativen Daten.^* Diese Herangehensweise erscheint insbesondere fur wissenschaftliche Problemstellungen geeignet, bei denen Forschungsfragen nach dem „ Wie" Oder „ Warum" gestellt werden und der Fokus auf eine zeitnahe Entwicklung von Ereignissen gerichtet ist.^^^ Angesichts der konstatierten Difiusitdt Uber Interaktionsplattformen und des geringen Kenntnisstands uber die Efifekte von Interaktionsplattformen erscheint ein exploratives Forschungsdesign fur eine realit^tsnahe Erhebung der Anfordenmgen an die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen zweckmafiig. Hierbei ist das gnmdlegende Bestreben, einen Erkenntnisfortschritt zur L5sung des bestehenden Praxisproblems der Beurteilung von Interaktionsplattformen zu liefem.^^^ Im Rahmen der Betreiberbefragung wurde fiir die explorative Erhebung die mtindliche Befragung verwendet, die in Form von halbstandardisierten personlichen Interviews durchgefUhrt und mit Hilfe eines Interviewleitfadens strukturiert wurde. Diese Vorgehensweise eignet sich insbesondere zur Erfassung von Zielen, Einstellungen bzw. Erwartungen, die ansonsten schwer oder iiberhaupt nicht zuganglich sind. Gleichzeitig ermdglicht sie zudem eine Rekonstruktion komplexer Wissensbestande, ohne auf bereits vorab formulierte theoretische oder sekundaranalytische Uberlegungen zu verzichten.^^ Die Durchfuhrung halbstrukturierter Befragungen in Form von Experteninterviews erscheint in diesem Zusammenhang eine geeignete Methode, um Einblicke in das Problemfeld zu gewinnen, ohne auf gnmdlegende

"* Vgl. Yin 1989, S. 23. ^^^ Vgl. Galliers 1991; Gassmann 1999, S. 11 ^"^ Vgl. Yin 1994, S. 13; Bortz/Doring 1995, S. 298; Grassmann 1999, S. 11; Wagner 2004, S. 160 f. ^' Vgl. Bonoma 1985,8.203. "^^ Vgl. Yin 2003,8.6. ^^^ Vgl. Tomczak 1992, S. 83. ^^ Vgl. D6ring 1999, 8. 184; Wagner 2004, S. 182 ff.

133

4.1 Grundsatzliche Vortiberlegimgen zur explorativen Vorgehensweise

konzeptionelle Voniberlegungen zu verzichten.^"^^ Heboid und Trinczek bezeichnen diese doppelte Ausrichtung von Experteninterviews als „geschlossene Offenheit": „Zum einen strukturieren konzeptionelle Voriiberlegimgen das Feld, zum anderen bleibt durch das Erzahlprinzip die Bedeutungsstrukturierung durch die Forschungssubjekte erhalten. Deduktion und Induktion gehen Hand in Hand."^"^ Bei der explorativen Erhebung im Rahmen der Betreiberbefragung wurden dabei insbesondere folgende Ziele verfolgt: •

ZunSchst

wird

-

zur

Erganzung

der

theoretisch

abgeleiteten

Potentiale

von

Interaktionsplattformen - der Erfolgsbegriff aus Sicht der Betreiber analysiert. •

Im Anschluss daran werden Messmethoden und Messprobleme bei der Erfassung des Erfolgs von Interaktionsplattformen eruiert.

Fiir das Erreichen dieser Ziele wurde eine umfassende Erhebung bei Betreibem von Interaktionsplattformen im deutschsprachigen Raum in Form von dreiBig strukturierten Einzelinterviews von ca. zwei Stunden Dauer durchgefiihrt. Abbildung 28: Interviewpartner im Rahmen der Betreiberbefragunggibt einen Uberblick tiber die Ansprechpartner, die im Rahmen der Betreiberbefragung als Experten interviewt wurden. Plattform

Beschreibung

www.adobe.de

Supportplattforai zu Produkten der Firaia Adobe

www.antenne-bayem.de

Sponsoringplattforai des gleichnamigen Radiosenders

www.bastelmafia.de

Clubplattforai mnd urns Basteln xmd Handwerken

www.bravo.de

Sponsoringplattforai der gleichnamigen Jugendzeitschrift

www.brettspielwelt.de

Clubplattforai zum Thema realweltliche Brettspiele

www.chefkoch.de

Sponsoringplattforai mnd um das Thema Kochen imd Backen

www.ciao.de

Sponsoringplattforai zur allgemeinen Produktbewertung

www.communio.de

Clubplattforai fUr Fufiballtippbegeisterte

www.findmich.de

Sponsoringplattforai zu Business-Infos & Kontakt-Adressen

www.fotocommunity.de

Clubplattforai zum Thema Fotografie

www.fressnapf.de

Transaktionsplattforai zu „Alles ftir Ihr Tier"

www.funama.de

Sponsoringplattforai aus der Medienbranche

www.handykult.de

Transaktionsplattform rund um mobile Telefone

www.heise.de

Serviceplattform des Heise Verlags

1 www.intemz.de

Vgl. Liebold/Trinczek 2002, S. 38. Vgl. Liebold/Trinczek 2002, S. 42.

Sponsoringplattform zur Vermarktung der eigenen Kompetenzen

j

134

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

www.mtro.de

Sponsoringplattform aus der Musikszene

www.jambit.de

Transaktionsplattform zur Baukoordination

www.jetzt.de

Sponsoringplattfonn der Stiddeutschen Zeitung

www.lyrix.de

Sponsoringplattform aus der Musikszene

www.magura.de

Supportplattform nmd um Fahiradprodukte der Firma Magura

www.metropolis.de

Sponsoringplattform rund ums Thema Flirten imd Dating

www.motortalk.de

Sponsoringplattform rund ums Thema Automobil

www.mtb-news.de

Sponsoringplattform rund um das Thema Mountainbike

www.MyBlog.de

Sponsoringplattform zum Kompetenznachweis des Eigentiimers

www.nintendo.de

Clubplattform ftta* Videospiele der Firma Nintendo

www.playstation.de

Sponsoringplattform von Sonys Produktlinie Playstation

www.powershot.de

Supportplattform zu Canon Fotoprodukten

www.ricardo.ch

Transaktionsplattform aus der Schweiz (analog zu eBay)

www.spotlight.de

Sponsoringplattform zu verschiedenen zu EDV Problemen)

1 www.young-miss.de

Sponsoringplattform zur gleichnamigen Zeitschrift

J

Abbildung 28: Interviewpartner im Rahmen der Betreiberbefragung

Bei der Auswahl der einzelnen Teilnehmer wurden lediglich Interaktionsplattformen mit einem gewissen AktivitStsniveau (mindestens einmal tMglich eine Aktion sowie mehrere Besucher) beriicksichtigt, da eine explorative Analyse des ErfolgsbegrifFs kaum zu Ergebnissen fuhren kann, wenn die Befragten keinen (augenscheinlichen) Erfolg auf Ihrer Interaktionsplattforai verzeichnen. Die weitere Auswahl erfolgte ansonsten frei. Es wurden Betreiber mit sehr unterschiedlichen Foren und Aktionen benicksichtigt, um eine moglichst breite Abdeckung ohne themenspezifische Ergebnisse zu gewShrleisten. Die Untersuchung umfasste grundsStzlich zwei Abschnitte: Im ersten wurde der Interviewpartner nach der jeweiligen Funktion der Plattform sowie dem BegriffsverstMndnis und der Beurteilung des Erfolgs von Interaktionsplattformen befragt. Der zweite Abschnitt diente insbesondere der detaillierten Analyse der Messmethoden ftir den Erfolgsbegriff bei Interaktionsplattformen.

4.2

Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibern von Interaktionsplattformen

AnschlieBend werden die aus den explorativen Interviews gewonnenen Erkenntnisse vorgestellt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um verschiedene Mess- imd Bewertungsprobleme, die im Rahmen der Diskussion um das Produktivitatsparadoxon bereits bekannt sind und von Untemehmen bislang nicht ausreichend fur das Untersuchungsobjekt der Interak-

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen

135

tionsplattformen gelost wurden. Die einzelnen Argumente, die den verschiedenen Mess- und Bewertungsproblemen zugnmde liegen, sind in der nachfolgenden Djskussion und kritischen Wiirdigung wiedergegeben. Die Systematisiemng orientiert sich hierzu an der Kategorisiemng nach Picot/Reichwald/Behrbohm-^^^ Die Zielproblematik Analog zur betriebswirtschaftlichen Literatur zu dieser Thematik werden auch die Ziele von Interaktionsplattformen von den interviewten Untemehmensvertretem teilweise sehr breit und kontrovers diskutiert. Im Rahmen der explorativen Interviews werden dabei hauptsachlich intemetbezogene sowie verschiedene quantitative und qualitative okonomische Ziele von Interaktionsplattformen aufgeftihrt. Das bedeutendste intemetbezogene Ziel, das einen Einsatz von Interaktionsplattformen rechtfertigt, ist fur die Interviewpartner bei den Experteninterviews hauptsachlich die Erwartung einer gesteigerten Awareness im Internet, um Biindelungseffekte bei einer anvisierten Zielgruppe zu erreichen. Wie bereits im Kapitel 3.1.2 erlautert, haben Interaktionsplattformen durch die Ausrichtung der Plattform auf eine themenspezifische Interaktion das Potential, ein hohes Mafi an Aufmerksamkeit im Internet auf sich zu ziehen, um damit eine vergleichsweise homogene Zielgruppe auf einer Plattform zusammenzufassen. „Das Ziel der Interaktiomplattformjetzt.de ist klar: Jugendliche Leser zur Siiddeutschen Zeitung zu bringen. Und die Idee, die dahinter steckt ist denkbar einfach: Ihr konnt auf jetzt.de Texte schreiben undwirzeigen Euch wie es geht." „Die vordergriindigen Ziele der Interaktionsplattform sind klar und beziehen sich logischerweise auf den Erfolg im Internet. Und das heifit vor allem Awareness schaffbn." „ Interaktionsplattformen griinden immer auf der Absicht, Awareness im Web zu schaffen. Im Gegensatz zu vielen anderen Formen im Internet ermoglicht eine Interaktionsplattform eine vergleichsweise homogene Zielgruppe aufeinem Platz zu biindeln. " Neben dem grundsStzlichen intemetbezogenen Ziel, mit einer Interaktionsplattform bei einer definierten Zielgruppe eine bestimmte Awareness auf Basis von Page Impressions oder (Unique) Visits zu erreichen, sind sich die befragten Interviewpartner bei den ExpertengesprSchen auch bei dem basalen okonomischen Ziel einer Interaktionsplattform weitestgehend einig: Das Ziel der wirtschaftlichen Eigenstandigkeit einer Interaktionsplattform wird bei

Vgl. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 4 f.

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4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

einem GroBteil der befragten Untemehmensvertreter als wichtigstes Okonomisches Kriterium bei dem Betrieb von Interaktionsplattformen genannt.^^* „Em bedeutendes Ziel des Betriebs der Interaktionsplattform ist, doss die Leute auch langfristig davon leben konnen. Deswegen planen wir die Interaktionsplattform so, dass diese wirtschaftlich eigenstdndig sein soli Das ist unser langfristiges Ziel. Dabei gehen wir so ran, dass wir versuchen dieses Step-by-Step zu erreichen." „Ein bedeutendes Ziel von Interaktionsplattformen ist aus meiner Sicht die wirtschaftliche Eigenstdndigkeit. (...) Um okonomisch sinnvoll zu sein, sollte eine Interaktionsplattform zumindest die eigenen Kosten erwirtschaften." „Naja, ganz am Anfangfand ich die Idee reizvoll, wenn ich jetzt Lust bekomme, iiber Mittag biken zu gehen, noch schnell iiber das Internet Mitfahrerfindenzu konnen. Das war die eigentliche Grundidee, der ideelle Ausgangspunkt. Inzwischen sind natUrlich monetdre Interessen dazugekommen, so dass ich irgendwann von der Interaktionsplattform selbst leben kann und meinen Job als Berater an den Nagel hdngen kann." Einige Interviewpartner - insbesondere bei Interaktionsplattformen, die bei Untemehmen angesiedelt sind - vertreten die Auffassung, dass eine isolierte, rein monetae Wirtschaftlichkeit im Sinne eines eigenstdndigen Profit Centers bei Interaktionsplattformen oftmals nicht gegeben ist. Vielmehr stellen qualitative Effekte - wie z.B. Reputation, SpaB oder Nachweis spezifischer Kompetenzen - einen komplementSren, monetar nicht quantifizierbaren Nutzen von Interaktionsplattformen dar, den es fur eine ganzheitliche Bewertung von Interaktionsplattformen zu beriicksichtigen gilt. Dieser komplementSre Nutzen beinhaltet nach Ansicht der befi^gten Experten - analog zu den in Kapitel 3.1 diskutierten Potentialen - hauptsachlich Effekte der Kundenintegration, wie Prozessrationalisierungs- und Kimdenbindungseffekte, variiert aber domanenspezifisch je nach Ausrichtung der Interaktionsplattform.^^^ „Die Motivation, die Interaktionsplattform zu griinden war, Nutzer zu generieren, die Shop-affin sind und die dann dort auch wirklich kaufen durch Impulse, die sie auf der Plattform bekommen, durch Beratung und Information auf dieser Plattform. Die Idee war, eine angenehme Transaktionsatmosphdre zu schaffen, durch die die User angehalten sind, etwas zu kaufen." „ Interaktionsplattformen stellen in diesem Zusammenhang Informationsmedien dar, die weltweit betrieben werden und die in der Untemehmensstrategie zentral verankert sind.

' Bei selbststandigen Interaktionsplattformen ist die wirtschaftliche EigenstSndigkeit hauptsachlich durch die Gewinnzielorientienmg verankert. Bei Interaktionsplattformen, die einem Untemehmen zugeordnet sind, ist die wirtschaftliche Eigenstandigkeit im Sinne eines eigenstandigen Profit Centers zu interpretieren. * Vgl. fiir die Systematik der Interaktionsplattformen u.a. Kapitel 3.3

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragxing bei Betreibem von Interaktionsplattformen

137

Dabei haben Interaktionsplattformen zwar eine gey\/isse Bedeutung. Vielmehr gilt es aber im Rahmen eines ausgewogenen Kommunikationsmix darum, wie man das Untemehmen am Markt positioniert, mit den Kunden interagiert unddiesen bei Problemen unterstutzt." „Das ist unser tdglicher Kampf, in dem wir versuchen, unsere Bekanntheit und unser Wissen zu nutzen, um neue Auftrdge ~ z.B. Programmierungen von Webseiten - an Land zu Ziehen. Das ist einfach der Vorteil: Durch unsere Interaktionsplattform haben wir diverse Auftrdge nur bekommen, weil wir sagen konnten: ,Schaut Euch das mal an. Da haben wir schon was.' Unsere Interaktionsplattform stellt fur uns eine Referenz dar fur das Know-how, das bei uns vorhanden ist." Als weiteres Problemfeld bei der Beurteilimg von Interaktionsplattformen wird von den Interviewpartnem in den Expertengesprachen die Integration der untemehmensspezifischen Ziele genannt, die mit einer Interaktionsplattform erreicht werden sollen. Aus den Expertengesprachen wird deutlich, dass in der Untemehmenspraxis zur Simplifizienmg des Entscheidungsproblems oftmals von der realen Anwendimgssituation abstrahiert und die Untemehmensrealitat auf wenige EinflussgroBen reduziert wird.^^^ Im Rahmen der Beurteilung von Interaktionsplattformen werden vor allem generische Kennzahlen zur Erfolgsmessung verwendet, die oftmals keinen Bezug zu den strategischen und operativen Untemehmenszielen aufweisen.^^* In diesem Zusammenhang weisen die Interviewpartner darauf hin, dass insbesondere im Hinblick auf die Berucksichtigung der strategischen Ziele eines Untemehmens eine ganzheitliche Bewertung problematisch erscheint, weil das Wissen zur methodischen Umsetzung in Untemehmen oftmals nicht in ausreichendem MaBe vorhanden ist.^^^ „ Wir machen keine explizite Erfolgsiiberwachung oder Controlling zu den Zielen, die wir mit der Interaktionsplattform verfolgen wollen. Wir schauen uns lediglich die Benutzerzahlen an: Das ganz normale Zugriffslogging Iduft halt mit, wo wir Statistiken haben tiber Visits, Page Impressions, Visitors." „Das langfristige strategische Ziel ist immer im Auge zu behalten. (...) Bin Controlling erscheint dabei aber problematisch, weil wir so wie wir dastehen uns nicht an irgendetwas Vorhandenem orientieren konnen. Es gibtja keine Kriterien dafur weil wir ja Neu-

^^" Vgl. Strauss/Seidel 1998. So werden zur Erfassung der Nutzeneffekte - wie bereits oben beschrieben - lediglich originate Indikatoren zur Messung des intemetbezogenen und des okonomischen Erfolgs beriicksichtigt. Vor allem bei Interaktionsplattformen, die Untemehmen zugeordnet sind, wird die Kostenseite oftmals lediglich durch ein Budget reprasentiert, d.h. es wird auf Basis der eindeutig zurechenbaren Kosten iiberpruft, ob die Leistung Interaktionsplattform innerhalb eines gegebenen Budgets erbracht werden kann. ^^^ Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 4 f

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4 Das Bewertungsprobiem bei Interaktionsplattformen

land betreten und deshalb muss sich das erst herausbilden. Wir versuchen halt zu schauen, dass wir ein solches Angebot schaffen, dass wir weiter wachsen " „Nun, wir haben keine Konversionsraten oder Belege, dass dies so funktioniert. Es istja auch ein bisschen schwierig so etwas zu messen. Man konnte das natUrlich irgendwie herausflnden. (...) Wir gehen aber davon aus, dass dieses Konzept funktioniert. Und den Erfolg der Plattform konnen wir nur auf der Interaktionsplattform selbst kontrollieren. Und da schauen wir einfach, ob die Userzahlen, die Page Impressions steigen. Fiir die Interaktionsplattform hat sich beides schon lange verdoppelt. (...) Deswegen verfolgen wir keine weiteren Ziele aufoperationaler bzw. kurzfristiger Basis." Von einem Interviewpartner in den Expertengesprachen wird eine generelle Eignung von Interaktionsplattformen zur Kontaktaufiiahme und Interaktion der Untemehmen mit (potentiellen) Kunden bezweifelt. Dieser Experte verweist auf die hohe Bedeutung der Interdependenzen zwischen Strategie und Instrumenten bzw. MaBnahmen zur Umsetzung. Demnach stellen Interaktionsplattfonnen lediglich ein geeignetes Instrument ftir Untemehmen dar, die eine ganzheitliche Ausrichtung des Untemehmens auf den Kunden verfolgen. „Leider muss man bei vielen (gescheiterten) Interaktionsplattformen ganz ehrlich sagen, dass die Betreiber einfach nicht wussten, was sie machen: Eine Interaktionsplattform muss einfach zu den Zielen und zu einem Untemehmen selbst passen. Es ist zwar ganz nett, wenn Untemehmen versuchen up-to-date zu sein. Aber man muss einfach erkennen, dass das oftmals nichts ist." Zusanmienfassend lasst sich erkennen, dass - ausgehend von der Kategorisierung von Interaktionsplattforaien aus dem Kapitel 3.3 - die Ziele, die mit dem Betrieb der Interaktionsplattform verfolgt werden, oftmals von der rechtlichen und wirtschaftlichen Eigenstandigkeit des Betreibers abhSngen. Im Rahmen der durchgefUhrten Experteninterviews kann aufgezeigt werden, dass ein beachtlicher Teil von Interaktionsplattformen auf nicht kommerzielle Interessen zuruckgeht. Diese Betreiber verfolgen zumeist lediglich das basale okonomische Ziel, kostendeckend mit der Interaktionsplattfomi zu arbeiten. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf diese Betreiber nicht mehr eingegangen, da diese zumeist an einer detaillierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung schlichtweg nicht interessiert sind. Betreiber von Interaktionsplattformen, die das 6konomische Ziel der Gewinnerzielung mit dem Betrieb einer Interaktionsplattform verfolgen, fokussieren zumeist auf quantifizierbare Ziele: Dabei stellen vor allem (Unique) Visits, Page Impressions sowie die Zahl der Benutzer - analog zur Auflagenzahl eines Printmagazins - wichtige Kermzahlen dar. Die Interviewpartner in den Expertengesprachen bestatigen, dass diese Plattformen im Wesentlichen davon profitieren, eine grofie Gemeinschaft auf der Plattform zu biindeln, um sich so als attraktives Werbe- bzw. Transaktionsmedium fiir Partner zu prasentieren, die diese Plattform finanziell

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen

139

unterstutzen. D.h. im Rahmen der Experteninterviews kann in diesem Zusammenhang eine Konzentration auf direkte Erlosquellen identifiziert werden. Im Gegensatz dazu stehen Interaktionsplattformen, die in Untemehmen dazu aufgesetzt wurden, bestimmte Teilaufgaben bzw. -funktionen zu tibemehmen. Da diese oftmals im Untemehmen quer subventioniert werden, fokussieren sie im Rahmen der Beurteilung nicht in diesem MaBe auf quantitative Ziele, sondem beziehen vermehrt auch qualitative Aspekte - wie z.B. Kundenzufriedenheit in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit ein. Die MessgroBenproblematik Obwohl fiir die Ziele von Interaktionsplattformen im Rahmen der explorativen Interviews eine vergleichsweise hohe Ubereinstimmung besteht, werden die Methoden der Messung der Zielerreichung kontrovers diskutiert. Im Rahmen der Experteninterviews zeigt sich, dass bei den befragten Untemehmen fur eine Beurteilung von Interaktionsplattformen hauptsachlich zwei Evaluationsbereiche unterschieden werden. Analog zu den zuvor identifizierten Zielen von Interaktionsplattformen k6nnen die Messmethoden zu den Bereichen Erfolg im Internet und okonomischer Erfolg bei Interaktionsplattformen unterschieden werden. „Einerseits evaluieren wir die Interaktionsplattform auf Basis der Anzahl der Mitglieder. Andererseits berucksichtigen wir Umsatz und Gewinn, die durch die Plattform erwirtschaftet werden, als klassische betriebswirtschaftliche Kenngrofien." „ Wir bezeichnen unsere Interaktionsplattform als erfolgreich und das Feedback, das wir von den Anwendem erhalten zeigt, dass wir aufdem richtigen Weg sind. (...) Im Endeffekt messen wir den Erfolg der Interaktionsplattform aber rein auf Basis der Nutzerzahlen, denn rein wirtschaftlich ist die Interaktionsplattform noch kein Erfolg." Der Erfolg einer Interaktionsplattform im Internet wird iibereinstimmend von alien Betreibem mit dem Begriff der Awareness gleichgesetzt. Diese Zielgr5fie umfasst nach der Auffassimg der Interviewpartner hauptsSchlich automatisch auswertbare Kennzahlen, die im Rahmen des Web Usage Minings aus den AktivitSten der Besucher auf der Plattform generiert werden konnen. Zu den wichtigsten Kennzahlen gehoren unter anderem die Kennzahlen der Page Impressions, (Unique) Visits, Anzahl der Mitglieder und die Anzahl der Beitrage in den verschiedenen Foren. „Im Endeffekt bekommen wir RUckkopplung durch das Feedback der Anwender und man sieht's an den Zugriffszahlen, die]a mitgeloggt werden.'^ „ Wichtige Indikatoren bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen sind, wie sich die Leute daran beteiligen. Ebenso reflektiert sich das Interesse und das Involvement der Anwender im Interesse an Newslettem, der Fluktuation sowie am Wachstum der Interaktionsplattform. "

140

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

„Die Methoden sind natiirlich erstens mal, Wie viele Page Impressions habe ich derm?' Die Aussage dieses Instruments ist aber prohlematisch: Es ist meistens dock Gejuhlssache (wissen's was ich meine?): Man kannja nicht sagen, wenn ichjetzt doppelt so viele ^Beitrdge habe, dann ist das toll Es kannja die Differenz auch nur Schrott sein." Fiir die Beurteilung des okonomischen Erfolgs einer Interaktionsplattforai werden von den befragten Betreibem hauptsHchlich direkt monetSr quantifizierbare Erlosmodelle aus dem Intemetbereich beriicksichtigt.^^^ Vor dem Hintergrund von Interaktionsplattformen konnen in diesem Zusammenhang analog zur - im Kapitel 3.3 - aufgestellten Systematik grundsatzlich transaktionsabhSngige versus transaktionsimabhSngige und direkte versus indirekte Erlosformen unterschieden werden. „Im Zusammenhang mit Interaktionsplattformen kann ich mir grundsdtzlich verschiedene Bereiche anschauen: Der Erfolg der Interaktionsplattform bezieht sich zum einen logischerweise aufden Erfolg im Internet, d.h. vor allem Awareness schaffen. Dazu benotige ich Visits oder unique Visits. Ich kann also schauen, wie viele Leute kommen auf meine Seite, wie hdufig und wie lange bleiben sie drauf. Das ist aber so eher ein soft factor. Entscheidend istfiir uns vielmehr, wie viel Leute klicken von uns auf Shops, weil wir damit Geld verdienen. Wie viel Leute klicken auf Werbung, daran verdienen wir. Und wie viele Leute erkldren sich bereit, an Marktforschungen teilzunehmen und machen auch mit. Und ein weiterer harter Faktor stellt der Umsatz dar, den ich in den oben genannten Bereichen erziele. So kann ich messen, ob ich okonomisch erfolgreich bin oder nicht." In den Experteninterviews kann in diesem Zusammenhang als ein Problemfeld bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen das Auffinden von geeigneten Indikatoren bzw. MaBgr56en festgestellt werden, die den nicht monetSr quantifizierbaren okonomischen Erfolg von Interaktionsplattformen widerspiegeln. Wie bereits oben verdeutlicht, werden zur Messung des okonomischen Erfolgs lediglich originSre quantitative GroBen verwendet, die direkt von der Plattform monetSr beeinflusst werden. Faktoren, die sich nicht monetar quantifizieren lassen - wie z.B. eine Erhohimg der Kimdenbindung oder eine Erweiterung des Services durch die Bereitstellung einer Serviceplattform, die 24x7 zur Verfugung steht - bleiben unberiicksichtigt. Ebenso verhah es sich fur Effekte, die nicht direkt oder nicht ausschlieBlich von der Plattform ausgehen. In diesem Zusammenhang wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur oftmals das Potential zur Kundenintegration von Interaktionsplattformen diskutiert. „Man kann mit Interaktionsplattformen bspw. bestimmte Themen in den Vordergrund riicken und auch moderiert diskutieren. Interaktionsplattformen stellen in diesem Zusam^" VglWirtz 2001, S. 410 ff.

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen

141

menhang wichtige Feedback Instrumente dar, um zu wissen, was die Leute bewegt. Interaktionsplattformen spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle, da diese es ermoglichen, ein ungefiltertes Feedback von den Anwendem zu erhalten. (...) Die Anwender zeigen in diesem Bereich eine grofie Treue. Das ist ubrigens eine Tatsache, die wirfiir die wirtschaftliche Beurteilung der Interaktionsplattform als sehr wichtig ansehen. Ein kundenorientiertes Untemehmen hortja nicht dann auf, wenn der Kunde ein Produkt gekauft hat, sondem es gehtja darum, die Kunden auch zufrieden zu stellen." Wie bereits in Kapitel 3.1.2 dargestellt beinhalten die okonomischen Potentiale einer Interaktionsplattform die Generiemng marktforschungsrelevanter Informationen, Prozessrationalisienings- und Knndenbindungseffekte. Im Rahmen der durchgefiihrten Experteninterviews wird von fast alien Betreibem der Interaktionsplattformen bestatigt, dass die Interaktionsplattform eine gute Moglichkeit darstellt, den Kunden in die Wertschopfimgskette des Untemehmens zu integrieren. In den meisten Fallen kCnnen Betreiber aber lediglich Vermutungen tiber das AusmaB des Kimdenintegrationspotentials der jeweiligen Interaktionsplattform auBem, das ein GroBteil der Untemehmen derzeit aber weder misst noch iiberpruft. „Im Gegensatz zu traditionellen Webseiten miissen sich Interaktionsplattformen nicht in diesem Mafie auf die vorher genannten quantitativen Zielgrofien fokussieren, sondem konnen und miissen sehr viel starker auch qualitative Aspekte - wie Kundenbindung und Kundenzufriedenheit - angehen." „Nein, wir haben keinen Beleg, dass das funktioniert. (...) Im Endeffekt verfolgen wir zwar ein Ziel, aber der Zielerreichungsgrad unserer Mafinahme Idsst sich aufgrund der Abstraktheit dieses strategischen Ziels lediglich bedingt messen." „Naturlich verfolgen wir als borsennotiertes Untemehmen das Ziel, mit einer Interaktionsplattform Geld zu verdienen und die Marktfiihrerschaft zu erreichen. (...) Aber wie wir den Erfolg der Interaktionsplattform messen bzw. welche Daten wir erheben... das sind rein quantitative Grofien - wie Verkaufsquoten. (...) Inwieweit sich die Erhebung anderer (qualitativer) Grofien uberhaupt lohnt... das ist die Frage" „ Was Interaktionsplattformen aber wirklich wirtschaftlich fur die Zukunft bedeuten, ist schwer zu sagen. Wer sich mit dem Thema intensiv beschdftigt, weifi, dass dieses immer noch in den Kinderschuhen steckt. Es gibt viele verschiedene Trends, mit denen sich im Internet Geld verdienen Idsst. Dazu gibt es einfach zu viele verschiedene Philosophien. Man muss da einfach mal abwarten. '*

142

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

Die Ergebnisse decken sich mit aktuellen Resultaten einer empirischen Studie in diesem Umfeld.^^^ In dem Zusammenhang muss aber angemerkt werden, dass Loyalitat und Verweildauer lediglich einen Skonomischen Effekt fur den Betreiber einer Interaktionsplattform beinhaltet, wenn der Aufenthalt auf der Plattfonn Folge- bzw. ZusatzkMufe durch den Anwender beinhaltet.^^^ Bei der Messung der monetaren Effekte bei Interaktionsplattformen konnte kein einheitliches Ergebnis erstellt werden. Im Rahmen der Interviews wurden dazu sowohi auf der Leistungs- als auch auf der Kostenseite verschiedene Indikatoren aufgefiihrt, bei denen eine exakte Quantifizienmg der Auswirkungen zumindest problematisch erscheint.^^^ Die Beteiligungsproblematik Als weiteres Problemfeld bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen kann im Rahmen der durchgefiihrten Experteninterviews das Beteiligungsproblem identifiziert werden. Es entsteht durch Zielkonflikte bei den an einer Interaktionsplattfonn beteiligten Gruppen, die grundsatzlich auf die unterschiedlichen Ziele von Betreibem und Anwendem zuriickzufuhren sind. Dieser Zielkonflikt spielt im Gegensatz zu herkSmmlichen Webseiten, bei denen Inhalte lediglich konsumiert werden, bei Interaktionsplattformen eine bedeutende Roller „Dcis zentrale Element bei Interaktionsplattformen stellt naturlich die Akzeptanz beim Anwender dar. Eine erfolgreiche Interaktionsplattform kann nur existieren, wenn diese vom Anwender auch in einem ausreichenden Mafie genutzt wird bzw. auf dieser in ausreichendem Mafie interagiert wird." „ Marketing bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem auch Marktndhe - also sprich Informationen iiber den Markt zu erhalten bzw. auch Informationen in den Markt hereinzugeben (...). Wichtige Gradmesser sind in diesem Zusammenhang die Akzeptanz und Beteiligung der Leute " „Die Interaktionsplattform wird an den BedUrfiiissen des Kunden ausgerichtet. Nur wenn eine Interaktionsplattform den Anforderungen der Anwender geniigt, dann wird diese auch genutzt. Deswegen wird auch laufend Qualitdtsmanagement betrieben. Das ist eine einfache Antwort in dem Sinn, dass die Interaktionsplattform wirklich stdndig an die Anforderungen des Kunden angepasst wird und das Qualitdtsmanagement eben, dass heifit

^^^ Vgl. Engelken et al. 2003, S. 51 f. ^'' Vgl. Hildebrand 2000, S. 63; Markus 2002, S. 101. ^^^ Da bei Interaktionsplattformen sowohi fur die Abbildung der Leistungs- als auch der Kostenseite eine Vielzahl von Indikatoren zur Verftigung steht, ist hier in der Regel eine Auswahl erforderlich. Vgl. ziun MafigroBenproblem u.a. Schumann 1992b; Reichwald/H5ferAVeichselbaumer 1996, S. 31 ff; Ndller 1998, S. 28 f; Zangemeister 2000, S. 20 ff; FrShner/Boothby/Schulze 2002, S. 23flf;Manecke 2003, S. 41 ff.

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragung bei Betreibem von Interaktionsplattformen

143

jegliche Anderung, die man macht, hat einen sofortigen Ruckschluss auf die Akzeptanz beim Kunden. (...) So bekommen wir immer eine Reflektierung durch den Kunden." „ Interaktionsplattformen bedingen eine kundenorientierte Gestaltung." Die Expertengesprache verdeutlichen, dass vor dem Hintergnmd einer ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen insbesondere die Kunden bzw. Anwender als unteraehmensexteme Gruppe zur Beurteilung der QualitSt und des Nutzens in diesem Zusammenhang eine grofie RoUe spielen. SSmtliche Interviewpartner stellen dabei die Bedeutung der Anwender fUr eine funktionierende Interaktionsplattform heraus. Engagierte und interaktionsorientierte Anwender sind das zentrale Element von Interaktionsplattformen. „Ein zentrales Element von Interaktionsplattformen stellt die Tatsache dar, dass diese Kunden beinhalten, die sich einbringen und starker engagieren wollen." „Eine Interaktionsplattform lebt von ihren Anwendern: Das sind vielleicht zwei bis drei Prozent Technik. Den Rest machen die Anwender aus, Ich denke, da ist es oft ein Missverstdndnis, dass manche meinen:, Okay die Technik. Groflartig! Toll!' Hier noch einen Icon und da noch was Buntes. Das macht es nicht aus: Analog zur realen Welt machen auch bei Interaktionsplattformen die Menschen die Gemeinschaft aus." Dabei wird aus den ExpertengesprSchen deutlich, dass der Erfolg vor allem von Akzeptanz und der Nutzungsbereitschaft des Anwenders abhangt. Fiir diesen stellen Interaktionsplattformen aber ein reines Pull-Medium dar, d.h. alleine der Anwender entscheidet auf Basis seines subjektiven Nutzenkalkuls, wie und in welchem Mafie er diese nutzen mochte. Fiir eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen erscheint es deswegen unumganglich, den Nutzen und die wahrgenommene Qualitat des Angebots fiir den Anwender starker in die Beurteilung zu integrieren.^^^ Die Verbundproblematik Im Rahmen der explorativen Experteninterviews verdeutlichen die interviewten Untemehmensreprasentanten, dass die Verbundproblematik insbesondere fur innovative Informationsund Kommunikationssysteme eine hohe Bedeutung hat. In diesem Zusammenhang sind sich die befragten Experten einig, dass Interaktionsplattformen starke Interdependenzen zu anderen Bereichen im Untemehmen und an der Schnittstelle zum Kunden aufweisen konnen. Obwohl in der Literatur darauf hingewiesen wird, dass Methoden zur Beurteilung von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien diese Interdependenzen und Rahmenbedingungen berucksichtigen mtissen, um die Ergebnisse einer Wirtschaftlichkeits-

Vgl. hierzu z.B. Negash/Ryan/Igbaria 2003, S. 758 ff; Shih 2004, S. 356 £

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4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattfonnen

bzw. Nutzenbewertung nicht zu verf^lschen, werden diese oftmals nicht in das Bewertungskalkttl der Betreiber von Interaktionsplattformen mit einbezogen. „Nein, wir versuchen nicht, den Kampfmit diesen Informationen aujzunehmen. Weil wir sehen diesen als Don Quixote und seine Windmiihlen an: Da lohnt sich einfach der Aufwand nicht. Wir versuchen anstelle dessen immer unsere Energie in die positiven Seiten der Interaktionsplattform zu stecken. Von daherfindet eine UberprUfung dieser Interdependenzen in Form eines Controlling nur in geringer Form statt" „Nattirlich sind uns die Interdependenzen der Interaktionsplattform zu anderen Bereichen grundsdtzlich bekannt. (...) Aberfiir eine Messung dieser Effekte fehlen uns einfach die geeigneten Instrumente." Ein GroBteil der befragten Untemehmen berQcksichtigt deswegen die Verbundeffekte nicht bei der Beurteilung, sondem isoliert bei der Bewertung von Interaktionsplattformen oftmals aus Unkenntnis uber diese LeistungszusammenhSnge lediglich einen Teil des gesamten Untemehmens und analysiert fUr diesen die relevanten Effekte der Interaktionsplattform.^^^ Viele Beispiele aus der Praxis belegen aber, dass eine Nichtbeachtung dieser Interdependenzen zwischen dem isoliert analysierten Investitionsumfeld und den angrenzenden Untemehmensbereichen im Gesamtergebnis fur das Untemehmen zu einer Verschlechterung ftihren kann, auch wenn m dem isoliert betrachteten Bereich „wirtschaftlicher" gearbeitet wird.^^^ Die Innovationsproblematik Die Innovationsproblematik tritt in der Regel bei alien innovativen Investitionsprojekten aufvor allem bei Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien.^^ In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden in diesem Zusanmienhang grundsatzlich zwei Wirkungsrichtungen unterschieden:^^^ Auf der einen Seite wirken Innovationen in diesem Bereich im Vergleich zu den bereits bestehenden Mafinahmen auf den Input als Substitution. Im Rahmen der Experteninterviews bestatigt sich, dass die befragten Untemehmen Interaktionsplattformen fiir eine Beurteilimg haupts^chlich im Vergleich zu bestehenden Mafinahmen evaluieren. Dabei werden Interaktionsplattformen oftmals als Substitut fiir traditionelle Intemetauftritte analysiert. Diese Wirkungsweise kann in der Bewertungspraxis vergleichs-

"* Vgl Zangemeister 2000, S. 18 ff. ^^' Vgl. VDI1992. ^ Vgl. Zerdick et al. 1999, S. 139. ^^ Vgl. Schumpeter 1993, S. I l l ff; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 32 ff; Reichwald/Englberger 2000; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 36 f; Reichwald/Moslein/Ney 2003, S. 285 ff; Hock et al. 2004, S. 4.

4.2 Ergebnisse einer explorativen Befragimg bei Betreibem von Interaktionsplattformen

145

weise gut durch Wirtschaftlichkeitsverfahren - vor allem Kostenvergleichsrechnungen beantwortet werden. Auf der anderen Seite wirken Interaktionsplattformen zudem als Innovation: „Wer bei der Bewertung neuartiger MaBnahmen davon ausgeht, dass lediglich alte durch neue Prozeduren ersetzt werden (Substitution), wird den innovativen Ideen, Konzepten und Techniken nicht gerecht."^^^ Modeme luK-Technologien fuhren oft zu innovativen Auswirkungen, die aber zumeist nicht ex-ante prognostiziert werden konnen. Speziell in diesem Zusammenhang wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur uber die Innovationseffekte von Interaktionsplattformen diskutiert. „Im Gegensatz zu traditionellen Wehauftritten bedeuten Interaktionsplattformen praktisch Marktndhe: Interaktionsplattformen ermoglichen es einerseits, Informationen uber den Markt zu bekommen und andererseits auch Informationen in den Markt hineinzugeben." „Die Auswirkungen von Interaktionsplattformen auf Untemehmen konnen sich mannigfaltig darstellen. (...) Oftmals kann aber ex-ante nicht genau abgeschdtzt werden, welche Effekte in welchem Ausmafi ein Untemehmen beeinflussen werden." „Das Problem bei Interaktionsplattformen ist oftmals, dass die Geschdftsfuhrer in den Untemehmen zu alt sind, um die Bedeutung dieses neuen Mediums zu erkennen. Aber die werden schon erkennen, dass verschiedene Interaktionsinstrumente - wie z.B. Blogs - in Amerika total abgehen und dass die Benutzerzahlen regelrecht explodieren. Ich wiirde sogar sagen, dass diese den Joumalismus verdndem werden undjetzt schon als viertes Medium (neben den klassischen Online Angeboten, Print undFernsehen) stehen." Die Interviewpartner aus den Expertengesprachen geben in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass fur das Untersuchungsobjekt bislang kaum Praxiserfahrungen zu den Wirkungen und Efifekten vorliegen. Um detaillierte undfimdierteAussagen zur Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen tatigen zu konnen, bedarf es eines Instruments, das die Effekte von Interaktionsplattformen strukturiert xmd in einer ganzheitlichen Bewertungsmethodik benicksichtigt.

Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 5.

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

146

4.3

Anforderungen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Im vorangegangenen Kapitel wurden auf Basis von explorativen Experteninterviews mit dreiBig Betreibem von Interaktionsplattfonnen relevante Problemfelder skizziert, die bei einer Wirtschaftlicbkeitsbetrachtung

von

Interaktionsplattformen

auftreten

kSnnen.

Darauf

basierend werden im Folgenden Anforderungen an ein Verfahren zur Wirtschaftlicbkeitsbetrachtung fiir Interaktionsplattformen definiert, die den Spezifika des Untersuchungsobjekts gerecht werden (vgl. Abbildung 29).

Abgeleitete Anfordemng

Problembereich Mafigrdfienproblematik

•

Mehrdimensionaler Beweitungsansatz: Integration von unterschiedlichen Arten von Messgrdfien

Beteiligungsproblematik

•

Kundenintegrierte Vorgehensweise: Berttcksichtigung der potentiellen Zielgruppen bzw. der Anwender bei der ganzheidichen Beurteilung

Zielproblematik

•

SituationsspezUische Zielfindung: Untemehmensindividuelle und situationsspezifische Definition der EffektivitMt und Effizienz einer MaBnahme. Berttcksichtigung aller involvierten und beteiligten Paiteien, insbesondere der Kunden.

Verbundproblematik

•

Berflcksichtigung der VerbundefTekte: Betrachtung der Effekte auf verschiedenen Ebenen des Untemehmens

Innovationsproblematik

•

Situationsspezilische Zielfindung: Prozessurale Beurteilung mit Integration der Kundenbindungs-, Integrations- und Rationalisierungseffekte. Betrachtung dieser Effekte auf verschiedenen Ebenen Berflcksichtigung der Unsicherheiten: Integration einer Sensitivitatsanalyse zur Bestimmung der kritischen Faktoren und Analyse der bedeutendsten Einflussfaktoren

•

Abbildung 29: Uberjuhrung der Problembereiche in Anforderungen an eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Eine aus der MaBgroBenproblematik abgeleitete Anforderung an Wirtschafllichkeitsverfahren stellt der mehrdimensionale Bewertungsansatz dar. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen muss neben den direkt monetSren EinfIussgr5Ben auch GroBen benicksichtigen, die schwer oder gar nicht in monetSre Werte transformiert werden konnen. Das Verfahren sollte dabei den Anwender bei der Ermittlung und Auswahl relevanter MaBgroBen unterstutzen.^^^

Vgl. Zangemeister 2000, S. 20 f.

4.3 Anforderungen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

147

Aus dem Beteiligungsproblem leiten sich weitere Anforderungen an eine Beurteilung von Interaktionsplattformen ab. Eine kritische Masse von Anwendem bedingt den Erfolg einer Interaktionsplattform. Die (potentiellen) Anwender stehen aber in keinem organisationalen Kontext zum Untemehmen, d.h. ein Untemehmen kann sie nicht dazu drangen, eine Interaktionsplattform zu nutzen. Anwender mtissen sich aus einem eigenem Nutzenkalkul dazu bereit erklSren, eine Interaktionsplattform zu frequentieren. Die ganzheitliche Beurteilung von Interaktionsplattformen muss es im Rahmen einer kundenintegrierten

Vorgehensweise

ermSglichen, verschiedene Wertesysteme fiir eine gemeinsame Bewertung zwischen wirtschaftlich selbststSndigen Einheiten zu beriicksichtigen.^^'* Bei Interaktionsplattformen ist eine Diffusitat von Nutzen- imd Aufwandseffekten zu beobachten, so dass die der Bewertung zugrunde liegenden Prozesse vor allem vor dem Hintergrund der zu verfolgenden Ziele diskutiert werden mtissen. Sie werden mit einer situationsspezifischen Zielflndung sichergestellt, die - ausgehend von den Anforderungen der Kunden - diese in strategische, prozessurale und infrastrukturtechnische Ziele herunterbricht.^^^ Zur L5sung der Verbundproblematik sollte ein Wirtschaftlichkeitsverfahren auch Aufyvands- und Nutzenaspekte integrieren, die verteilt im Untemehmen auftreten kCnnen. DarUber hinaus muss ein Wirtschaftlichkeitsverfahren fiir Interaktionsplattformen die Entstehxmg von Kosten- und Nutzenaspekten transparent werden lassen, um so die Basis fiir eine adequate und gerechte Zuschreibimg der Effekte in zeitlicher wie auch rSumlicher Hinsicht zu schafifen. Die Innovationsproblematik impliziert, dass immer noch groBe Unsicherheit bzgl. der eintretenden Wirkungen einer Interaktionsplattform bestehen. Da sich in der Regel die Unsicherheit erst im Laufe des Einfiihrungsprozesses und des Betriebs einer Interaktionsplattform verringem, ist eine voUstandige Abschatzung sSmtlicher relevanter Effekte ex-ante zumeist nicht moglich. Ein ganzheitliches Verfahren zur Beurteilimg von hiteraktionsplattformen muss deswegen einen Untersuchungsobjekt-spezifischen Kriterienkatalog bereithalten, der die verschiedenen Potentiale von Interaktionsplattformen aufzeigt und eine situationsspeziflsche Zielflndung untersttitzt. Zudem muss das Verfahren durch geeignete Instrumente sicherstellen, dass die Unsicherheit im Rahmen der Bewertung ausreichend beriicksichtigt wird. Im folgenden Kapitel werden die einzelnen abgeleiteten Anforderungen detailliert in Bezug auf das Untersuchungsobjekt Interaktionsplattformen erlautert.

^ Vgl. zur Integration verschiedener Wertesysteme z.B. Nfiller 1998, S. 39 ff. ^^ Vgl. Neely/Adams/Kennerley 2002, S. 10 ff.

148

4.3.1

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

Mehrdimensionaler Bewertungsansatz

Eine aus der MaBgrdBenproblematik abgeleitete Anfordenmg an Wirtschaftlichkeitsverfahren stellt die Mehrdimensionalitat der MaBgrOBen dar. Publikationen zu Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen von Interaktionsplattformen berUcksichtigen oftmals bei der Bewertung lediglich (monetar) quantifizierbare Einflussfaktoren imd legen dabei die transaktionssteigemden Annahmen aus dem Business Case von Hagel/Armstrong zugrunde.^^^ Auf der Basis der angenommenen positiven und selbst-verstaricenden Effekte errechneten die beiden Autoren auf rein monetSrer Basis bei einer Erstinvestition von 15 Mio. US Dollar einen potentiellen Umsatz von 620 Mio. US Dollar, der innerhalb von 10 Jahren erreicht werden kann.^^^ Motiviert durch die Publikation der beiden McKinsey Berater behandelten diverse wirtschaftswissenschaftliche Publikationen das Thema Interaktionsplattformen. Um Mhnliche euphorische Aussagen treffen zu kOnnen, wurden dabei oftmals die Effekte aus der Optimierung von bestehenden GeschSftsbeziehungen imd Effekte aus einer besseren Kenntnis tiber den Gesch^ftspartner monetarisiert.^^* Das Untersuchungsobjekt Interaktionsplattformen beinhaltet aber vor allem Effekte, wie Kundenbindungs- oder Interaktionseffekte, bei denen eine sinnvoUe Monetarisierung schnell an die Grenzen stdBt und die deswegen lediglich bedingt oderttberhauptnicht monetSr erfasst werden k6nnen.^^' Eine Beurteilung von Interaktionsplattformen muss deswegen neben den direkt monetar quantifizierbaren EinflussgrOBen auch schwer monetar quantifizierbare und nicht monetar quantifizierbare GrOBen berUcksichtigen, um eine ganzheitliche Analyse samtlicher Effekte dieser Investition zu ermdglichen. Das Verfahren soil dabei den Anwender bei der Ermittlung und Auswahl relevanter MaBgrCBen untersttttzen.^^^

4.3.2

Kundenintegrierte Vorgehensweise

Die Integration von Kundenwtinschen und -bedtirfiiissen entwickelt sich zur zentralen Untemehmensstrategie, imi Wettbewerbsvorteile und 6konomische EntwicklungsfShigkeit zu schaffen:^^^ „(...) modem industry must distinguish itself through its consideration of the ^ Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 237 ff; Bughin/Hagel in 2000, S. 237 ff; Bredehorst et al. 2002, S. 856 f; Bullinger et al. 2002, S. 163 ff. ^^ Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 81 ff ^^ Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 223 ff; Cothrel 2000; Peoplelink 2000; Warms/Cothrel/Underberg 2000; Bullinger et al. 2002, S. 185 ff. ^^^ Vgl. Bughin/Zeisser 2001, S. 258 f; Reichwald/Piller 2002c. ^^° Vgl. hierzu die allgemeinen Anforderungen an ein Wirtschaftlichkeitssystem nach Zangemeister 2000. "^ Vgl. Rust/Zahorik 1994; Parasuraman 1997.

4.3 Anforderungen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

149_

needs of its customers. (...) As companies design more for usability and understanding, they will discover a competitive edge, for these principles save customer's time and money while increasing morale."^^^ Nach Kleinaltenkamp ist einer der wesentlichen Vorteile von Electronic Business, dass Problemlfisungen durch den Einsatz entsprechender Kommunikationstechnik mehr als zuvor kundenindividuell gestaltet werden kOnnen. Diese Aussage gilt analog fiir Interaktionsplattformen.^^^ Zusammenfassend iSsst sich erkennen, dass Interaktionsplattformen einerseits eine kundenorientierte Gestaltung ermSglichen. Sie bieten neben der M6glichkeit zur interaktiven Kommunikation auch durch die Nutzung der Kundenprofilinformationen die M6glichkeit der pers6nlichen Adressierung (bzw. Identifizienmg) und der Berttcksichtigung des spezifischen Kontextes, in dem sich der Kunde gerade befmdet. Geht man davon aus, dass in naher Zukunfl diese personalisierten Dienste in das Zentrum der Bemiihungen von Electronic Services rUcken, dann sollten sie in einem gemeinsamen Lemprozess zwischen Kunden und Anbietem entwickelt und beurteilt werden. Nach Peppers/Rogers

liegt der Schliissel zur

erfolgreichen Individualisierung in den „Leaming Relationships" zwischen Kunden und Anbietem. Aufbauend auf diesem Wissen bzgl. der Anforderungen des Kunden kSnnen Dienste und Anwendungen bereitgestellt werden, die sowohl in der Breite als auch in der Tiefe des Leistungsangebotes einen deutlich hoheren Individualisierungsgrad als im bisherigen eBusiness aufweisen.^^^ Andererseits bedingen Interaktionsplattformen auch eine kundenintegrierte Bewertung: Anwender, die auf einer Interaktionsplattform interagieren imd kommunizieren stellen das zentrale Element des Konzepts von Interaktionsplattformen dar. In diesem Zusammenhang kSnnen Anwender als exteme Ressource interpretiert werden, die imstande sind, Untemehmen bei der WertschSpfung zu unterstutzen.^^^ Untemehmen kSnnen diese Ressource jedoch nur nutzen, wenn das Engagement auf der Plattform fiir die Anwender einen Mehrwert darstellt. Vor diesem Hintergrund betonen diverse Publikationen die Bedeutung der wahrgenommenen Bedienbarkeit und des wahrgenommen Nutzens fiir den Anwender.^^^ Dabei wird der erste Aspekt als „the degree to which the prospective user expects the target system to be free of effort" defmiert.^^^ Der wahrgenommene Nutzen unterteilt sich hauptsSchlich in

^^^ Norman 1989, S. 12. "^ Vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 335. ^^'^ Vgl. Peppers/Rogers 1997. "^ Vgl. z.B. Judge/Fryxell/Dooley 1997; Sawhney/Prandelli 2000; Wenger/Snyder 2000; Lohse 2002, S. 141 ff; Wenger/McDermott/Snyder 2002. "^ Vgl. Grdnroos et al. 2000; Kaynama/Black 2000; Venkatesh/Davis 2000; Jiang et al. 2001; AgarwalA^enkatesh 2002; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004. "^ Davis 1989, S. 323.

150

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

folgende Aspekte: Der Jiinktionale Nutzen resultiert f!ir den Anwender durch die umfassenden Informationen auf der Plattform. Der hedonistische Nutzen hingegen manifestiert sich in der themenspezifischen Interaktion und der Zugehdrigkeit zu einer Gemeinschaft.^^* Diese beiden wahrgenommenen Nutzenaspekte unterliegen Netzwerkeffekten und positiven Feedbacks, d.h. mit der Teilnehmerzahl steigt einerseits der Nutzen bestehender Anwender und andererseits der Anreiz ftir potentielle Nutzer, der Plattform beizutreten.^^^ In der Bewertungspraxis stellt die Abbildung dieser Variablen ein Problemfeld bei der Beurteilung von Interaktionsplattfonnen dar. Oftmals wird bei der Beurteilung von Investitionen zur Simplifiziening des Entscheidungsproblems von der realen Anwendungssituation abstrahiert. Dabei wird die Untemehmens- und Kundenrealitat auf wenige EinflussgroBen reduziert, Kundenanforderungen von untemehmensintemen, selbstemannten „Spezialisten" abgeschatzt und die Interdependenzen durch einfache Heuristiken abgebildet. Als Ergebnis resultiert ein Modell, welches oftmals die Realitat nur unzureichend widerspiegelt. Eine ganzheitliche Bewertung von Interaktionsplattformen soUte ftr eine integrierte Analyse sSmtliche beteiligte Parteien beriicksichtigen. Dabei spielen insbesondere eine ausreichende Berucksichtigung der Anforderungen und Erwartungen der Anwender eine entscheidende RoUe bei der Beurteilung. Eine Interaktionsplattform kann lediglich erfolgreich sein, wenn es der Betreiber in einem kurzen Zeitraum schafft, ausreichend Anwender auf die Plattform zu locken. Ohne eine ausreichende Anzahl von Mitgliedem ist eine Interaktionsplattform hingegen zum Scheitem verurteilt.^*^ Bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen muss deswegen die Anwendungssituation des Anwenders berttcksichtigt werden, denn dieser ist hSufig zur Teihiahme an einer Interaktionsplattform nur bereit, wenn die Plattform den Anforderungen der Anwender gentlgt und diesen zusMtzlichen einen funktionalen sowie hedonistischen Mehrwert liefert. Diesen Kundennutzen gilt es bei der Umsetzung von Interaktionsplattformen zu beriicksichtigen und geeignete Prozesse und untemehmensinteme Ressourcen zu schaffen, die eine adequate Umsetzung des Kundennutzens ermOglichen.^^*

^^^ Vgl. Kozinets 1999, S. 253 ff; Lohse 2002, S. 53 f; Kunz/Mangold 2004, S. 76. ''^ Vgl. Wirtz 2001, S. 28 ff. und S. 381 f. ^^^ Interaktionsplattformen unterliegen Netzwerkeffekten: ,J»ositive Feedbacks makes the strong grow stronger [...] and the weak grow weaker!"(ShapiroA^arian 1999, S. 199) D.h. schaffen es Betreiber innerhalb kurzer Zeit nicht, ausreichend Anwender auf eine Plattform zu locken, verursachen negative Netzwerkeffekte geringe Mitgliederwachstumsraten. Vgl. hierzu Brunold/MerzAVagner 2000, S. 54 f; Wirtz 2001, S. 28 f ^^' Vgl. hierzu auch Strauss/Seidel 1998.

4.3 Anfordemngen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

4.3 J

151

Situationsspezifische Zielfindung

Ein weiteres grofies Problemfeld bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen stellt die situationsspezifische Zielfindung dar. Im Gegensatz zu den Annahmen der theoretischen Modelle zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ist in der Praxis oft eine Diffiisitat der Kosten- und Leistungseffekte bei Interaktionsplattformen zu beobachten.^^^ Deswegen muss insbesondere der Zielfmdungsprozess so gestaltet sein, dass die strategischen Ziele, die ein Untemehmen mit der Investition in eine Interaktionsplattform verfolgt, auch ausreichend berttcksichtigt werden. In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl von Publikationen, die die relevanten 6konomischen Effekte der Kundenintegration im Zusammenhang mit Interaktionsplattformen in die folgenden Kategorien einordnen:^*^ •

Gewinnung

von

marktforschungsrelevanten

Informationen:

Interaktionsplattformen

stellen durch ihre Fokussierung auf eine themenspezifische Interaktion ein geeignetes Instrument fiir Untemehmen dar, um Informationen des Kunden tiber Produkte bzw. Informationen uber den Kunden selbst zu sammeln. •

Prozessrationalisierung:

Zum

anderen

untersuchen

verschiedene

wirtschaftswissenschaftliche PubUkationen die Potentiale von Interaktionsplattformen zur Prozessrationalisierung im Untemehmen. Dabei ergeben sich innovative M5glichkeiten, wie Kimden in verschiedene Untemehmensprozesse einbezogen werden kGnnen.^^"^ •

Kundenbindung: Zum einen fassen diverse Publikationen Interaktionsplattformen als ein Instmment des Customer Relationship Management auf und fokussieren in ihren Untersuchungen auf die innovative imd effektive Form der Distribution von digitalen Giitem.^^^

Diese Zielsetzungen stehen nicht substitutiv zueinander, sondem erganzen sich in geeigneter Weise. So kann eine serviceorientierte Interaktionsplattform zu Rationalisiemngseffekten im Service & Support fiihren und die Kundenzufriedenheit steigem. Zudem ermoglicht die Plattform, dass Kunden sofort Ersatzteile bzw. Upgrades fur ihre Produkte erwerben

^*^ Vgl. Z.B. Elofson/Robinson 1998; Duchrow 1999; Peoplelink 2000; Warms/Cothrel/Underberg 2000; Balasubramanian/Mahajan 2001; Bughin/Zeisser 2001; Lesser/Storck 2001; Bredehorst et al. 2002; v. Winkelen 2003; Herstatt/Sander 2004. ^^^ Vgl. hierzu die Ableitung der relevanten Ziele in Kapitel 3.1.2. ^^ Vgl. Wenger 1998; Reichheld/Schefter 2000; Lesser/Storck 2001; Stolpmann 2001; Franke/Shah 2002; Wenger/McDermott/Snyder 2002; Franke/Shah 2003; v. Winkelen 2003; Bartl/Emst/Ftiller 2004; Emst/Soll/Spann 2004; Herstatt/Sander 2004; Wenger/McDermott/Snyder 2004. ^*^ Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997; Elofson/Robinson 1998; Figallo 1998; Paul/Runte 1998; Duchrow 1999; Paul/Runte 1999; Armstrong/Hagel III 2000; Bughin/Hagel III 2000; Evans/Wuster 2000; Meyer 2000; Balasubramanian/Mahajan 2001; Bughin/Zeisser 2001; Kim 2001; Banks/Daus 2002; Biederbeck 2002 Weiber/Meyer 2002.

152

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

(Transaktion) iind Anregimgen zu Verbessenmgen der Produkte (Kundenintegration) geben kOnnen. Verfahren zur Beurteilung von Investitionen versuchen im Allgemeinen die Wirtschaftlichkeit im Sinne einer nach innen gerichteten Effizienz zu bewerten. Investitionen werden als wirtschaftlich erachtet, die auf der Basis von abstrakten funktionsbereichspezifischen Zielsetzungen - wie z.B. Produktivitatssteigeningen - eine Aufgabe in einem gOnstigeren Input/Outputverhaltnis darstellen kfinnen. Dabei wird die Analyse der Effektivitat einer MaBnahme, d.h. der Zusammenhang zwischen den Effekten einer Mafinahme und den zu verfolgenden Zielsetzungen im Unteraehmen, oftmals vemachlMssigt.^*^ Eine ganzheitliche Beurteilung von Interaktionsplattformen kann aufgrund der verschiedenen AusprSgungsformen nicht unisono f^ alle Untemehmen in alien Situationen identisch sein. Im Gegenteil: Eine Interaktionsplattform wird - je nach Untemehmenszielen, zur VerfUgung stehenden Ressourcen und Marktpositionierung - gnmdsatzlich einmal als wirtschaftlich und ein andermal als unwirtschaftlich bezeichnet werden, d.h., dass Investitionen oftmals ohne weitere konkretisierende situationsspezifische Vorgaben nicht sinnvoU beurteilt werden kOnnen. Daraus leitet sich die Anforderung an ein Bewertungsverfahren ab, einen ganzheitlichen Bewertungsansatz zu verfolgen, d.h. es ist die Effektivitat einer Mafinahme an den Untemehmenszielen auszurichten. Aus diesen GrOnden muss eine Bewertung fimktionstibergreifend und vor allem prozessorientiert erfolgen.^*^

4.3.4

Beriicksichtigung von Verbundeffekten

Die Arbeit in Untemehmen ist in der Regel in hohem Mafie arbeitsteilig gestaltet, d.h. an der Aufgabenabwicklung sind ublicherweise verschiedene Stellen beteiligt, zwischen denen in der Regel Starke Interdependenzen bestehen. Untemehmen versuchen bei der Investition in eine Interaktionsplattform oftmals aus Unkenntnis tiber die LeistungszusanrnienhSnge, bei diesem Investitionsprojekt einen Teil des gesamten Untemehmens zu isolieren und mit der Investition neu zu gestalten.^** Viele Beispiele aus der Praxis belegen, dass bereichsbezogene Zielsetzungen in der Regel zu Suboptimierungen fiihren konnen, die vor allem auf Abstimmungs- und Koordinationsverluste zurQckzuftihren sind.^^^

' Vgl. Reichwald/Bauer/Weichselbaumer 1997, S. 29 f ' Vgl. dazuKapitel 2.5.1.1. ' Vgl. Zangemeister 2000, S. 18 ff. ' Vgl.Kupper2001,S.31ff.

4.3 Anforderungen an eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

153

Diese Wirkungsabhangigkeiten sind insbesondere bei Informations- und Kommunikationstechnologien zu beobachten. Interaktionsplattformen beinhalten einerseits Direktwirkungen, die unmittelbar durch die Investition in diese Plattform hervorgerufen werden (und die Netzwerkeffekten unterliegen kSnnen). So kann eine Interaktionsplattform, die von einem Untemehmen zur Automatisienmg der After Sales Services eingesetzt wird, als Direktwirkung zu Kostenerspamissen in den verschiedenen Serviceabteilungen in einem Untemehmen fuhren. Durch diese Mafinahme k5nnen aber zudem auch Folgewirkungen verursacht werden - wie etwa eine erhOhte Kundenzufriedenheit, die auf einer effektiveren Bearbeitung der ServicefSUe basiert - die ein Untemehmen starker beeinflussen, als die direkten Wirkungen.^^ In der Praxis werden diese WirkungszusammenhSnge vemachlSssigt - insbesondere bei Investitionen, die lediglich einen Teilbereich des Untemehmens im Fokus haben. „Es ist aber stets eine ganzheitliche, den engeren MaBnahmenbereich ubergreifende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung notwendig."^^^

4.3.5

Beriicksichtigung der Unsicherheit

Ein groBes Problem bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen stellt die Unsicherheit dar. Diese Beurteilungsproblematik liegt darin begrUndet, dass ein GroBteil der Effekte einer Interaktionsplattform ex-ante zumeist nicht prognostiziert werden kann. In diesem Zusammenhang geben Brunold/Merz/Wagner zu bedenken: „Es ist bei diesen komplexen vemetzten Systemen sehr schwer vorherzusagen, in welcher Weise sie sich tatsSchlich entwickeln werden. Damit ist einer Strategic, die auf die Entwicklung und Umsetzung eines solchen Netzwerkes

setzt,

ein

nicht

unerhebliches

Risiko

verbimden."^^^

Obwohl

das

Untersuchungsobjekt der Interaktionsplattformen bereits von vergleichsweise vielen Publikationen theoretisch thematisiert wurde, liegen insbesondere bei der Einfuhrung und dem Betrieb von Interaktionsplattformen bislang wenige Erfahrungsberichte aus der Praxis vor. Eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen unterliegt damit groBer Unsicherheit in Bezug auf die als relevant zu erachtenden Auswirkungen, deren Gewichtung und die tatsachlich durch den Betrieb der Interaktionsplattform eintretenden Wirkungen. Die exakte Bestimmung dieser neuen Moglichkeiten, die ex-ante nicht moglich erscheint, erschwert eine Gesamtbewertung der InvestitionsmaBnahmen. Ein Verfahren zur Beurteilung

^^ Leider gelten diese Folgewirkungen auch im inversen Sinne: Als z.B. Shell im Jahre 1995 die Olplattform Brent Spa im Atlantik versenken wollte, organisierten sich Gegner dieser umstrittenen Aktion just auf der firmeneigenen Interaktionsplattform. Dabei waren die indirekten Wirkungen, die durch diese Plattform entstanden sind, weitaus grSfier als die direkten Effekte. ^^* Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 5. ^^^ Brunold/MerzAVagner 2000, S. 57.

154

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

von Interaktionsplattformen muss dieser Unsicherheit Rechung tragen imd sicherstellen, dass fUr die bedeutendsten Faktoren die Entscheidimgssituation mit alien Risiken ausreichend berUcksichtigt wird.

4.4

Evaluation der vorgesteUten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anforderungen

Die McKinsey Berater Hagel/Armstrong

initiierten mit ihrer popularwissenschaftlichen

Publikation zu Interaktionsplattformen als GescMftsmodell eine (immer noch w^hrende) Diskussion iiber Okonomischen Potentiale imd die Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen.^^^ Dabei interpretieren die Autoren Interaktionsplattform als eine mogliche Antwort auf die durch das Internet gewachsene Macht der Konsumenten, die sich auf diesen Interaktionsplattformen schnell und effizient austauschen k5nnen.^^ Aus Untemehmenssicht kdnnen Interaktionsplattformen nicht nur dabei unterstutzen, das Risiko eines Online-Kaufs fiir potenzielle Kunden durch Reconmiender Systeme zu reduzieren. Zudem ermdglichen sie eine Nutzung der eingestellten Informationen zur Marktforschung, um damit kundenindividuelle Angebote ftr unterschiedliche Kundengruppen zu kreieren. Vor diesem Hintergnmd imd einer zunehmenden technischen KomplexitSt traditioneller und innovativer Kommunikationsmdglichkeiten Ubemehmen inmier hSufiger professionelle Organisatoren den technischen Aufbau und Betrieb von Interaktionsplattformen.^^^ Die fortschreitende ,J*rofessionalisierung" bringt es mit sich, dass seit Mitte der 1990er Jahre Interaktionsplattformen und ihre Okonomischen Aspekte fur Betreiber oder andere Untemehmen in den Vordergrund der Betrachtung riicken. Daher sind Instrumente zur ganzheitlichen Analyse der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen fur Betreiber von Interesse.^'^ In den vorangegangenen Kapiteln wurde eine Ubersicht iiber aktuelle Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg gegeben. Dabei wurden aus allgemeiner Perspektive jeweils die Starken und Schwachen sowie Anwendungsgebiete und Grenzen der jeweiligen Vorgehensweisen diskutiert. Im folgenden Abschnitt werden die verschiedenen Ansatze aus den

Vgl. Hagel ni/Annstrong 1997. Die Diskussion bzgl. Interaktionsplattformen dauert bis heute an (vgl. z.B. Bullinger et al. 2002; Franke/Shah 2002; Fremuth/Erben/Tasch 2002; Lohse 2002; Millen/Fontaine 2002; Reichwald/Fremuth/Ney 2002; Tasch/Fremuth 2002; Weiber/Meyer 2002; Weiser et al. 2002; Wenger/McDermott/Snyder 2002; Wolfensberger 2002; Franke/Shah 2003; McArdle 2003; Dellarocas 2004; Leimeister/Krcmar 2004; Wenger/McDermott/Snyder 2004). Vgl. Fremuth/Tasch 2002, S. 1 f. Vgl. Reichwald/Fremuth/Ney 2002, S. 523 f. Vgl. Panten/Paul/Runte 2001, S. 145 f.

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anfordenmgen

155

vorangegangenen Kapiteln qualitativ an den untersuchungsobjektspezifischen Anfordenmgen zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg gemessen. Um hierzu ein flindiertes Untersuchungsergebnis zu erhalten, werden zunSchst die in Kapitel 4.3 formulierten Fordenmgen an ein Bewertungsinstrument fur Interaktionsplattfonnen in jeweils drei verschiedenen AusprSgungen erlautert. Abbildung 30 greifl

hierzu die Anfordenmgen

an eine Bewertung der

Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen auf und ordnet diesen jeweils die drei MerkmalsausprSgung hoch, mittel und gering zu.

MerkmaT

^,.,,^^

hoch

gering

mittel

Mehrdimensionales Ganzheitliche Bewertungsansatz Berucksichtigimg von qualitativen und quantitativen Effekten Kundenintegrierte Bewertung als Vorgehensweise Beteiligungsprozess mit (potentiellen) Anwendem

Bewertung von indirekt und direkt monetSren sowie quantitativen Effekten Ausrichtung an Zielen, die teilweise Relevanz fUr Kundenorientienmg haben Situationsbezogene Ausrichtung an den Ausrichtung an UntemehZielfindung strategischen Zielen eines menszielen, die teilweise strategische Relevanz Untemehmens haben Berficksichtigung Verfahrenstechnische Deskriptive Erfassung von Netz- und Beriicksichtigung der Netz- und VerbundVerbundeffekten von Netz- und effekte. Diese haben im Verbundeffekten bei der Bewertungsprozess aber Bewertung keine weitere Bedeutung iBeracksichtigung Empfehlung einer Systematische Beurteivon Unsicherheiten Sensitivitatsanalyse bzgl. lung von Unsicherheiten der einflussreichsten und Ennittlung der Faktoren kritischen Werte

Berticksichtigung 1 ausschlieBlich von direkten monet^en Effekten Es fehlt eine explizite Beriicksichtigung der Markt- und Kundenanforderungen | Es fehlt eine explizite 1 strategische Ausrichtung des Verfahrens Auf Netz- und Verbundeffekte wird weder hingewiesen noch werden diese verfahrenstechnisch eingebunden Auf Unsicherheiten wird 1 weder im Verfahren hingewiesen, noch werden diese verfahrenstechnisch eingebimden

Abbildung 30: Merkmale undAtispragungen von Wirtschaftlichkeitsverfahren

Ein Wirtschafllichkeitsverfahren hat fiir das Merkmal mehrdimensionaler Bewertungsansatz eine geringe Auspragung, wenn lediglich monetar quantifizierbare Effekte Eingang in das Bewertungskalkul fmden. Die MerkmalsausprSgung mittel bedingt zudem eine grundsatzliche Beriicksichtung samtlicher monetarer und quantifizierbarer Effekte. Hierzu zahlen in diesem Zusammenhang insbesondere indirekt monetar quantifizierbare Aspekte, die nicht bei dem -mit einer InvestitionsmaBnahme veranderten - Prozessschritt anfallen, sondem in vor- und nachgelagerten Schritten in der Wertschopfungskette eines Untemehmens. Ein mehrdimensionaler Bewertungsansatz - mit der maximalen Ausprdgungsstufe

In Anlehnimg an Reichwald/H5fer/Weichselbaumer 1996, S. 86.

- erfasst s^mtliche

156

4 Das Bewertungsprobiem bei Interaktionsplattforroen

qualitativen und quantitativen Effekte einer Investition und aggregiert diese Informationen zu einer eindeutigen absoluten oder relativen Vorteilhaftigkeitsaussage. Ftir die Kundenintegrierte Vorgehensweise gilt, dass eine fehlende explizite Berttcksichtigung der Anforderungen des Marktes bzw. von Kunden die AusprSgungsstufe gering beinhaltet. Richtet sich hingegen eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung an Zielen aus, die zumindest teilweise eine Relevanz ftir den Kunden bzw. den Markt haben - wie z.B. eine Steigenmg der Kundenzufriedenheit - so wird im Rahmen dieser qualitativen Beurteilung von Wirtschaftlichkeitsverfahren die AusprSgung mittel zugeordnet. Die maximale Stufe ftir dieses Merkmal bleibt den Verfahren vorbehalten, die eine Bewertung als Beteiligungsprozess in Kooperation mit (potentiellen) Kunden gestalten, d.h. der Kunde bzw. - bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen - der Anwender wird als untemehmensexteme Gmppe in den Bewertungsprozess integriert. Bei der situationsbezogenen

Zielfindung werden die Vorgehensweisen mit der niedersten

Merkmalsausprdgung eingestuft, die lediglich allgemeine, basale 5konomische Ziele fur eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung integrieren, jedoch die gnmds^tzlichen (strategischen) Ziele eines Untemehmens ignorieren. Die mittlere AusprMgungsstufe findet fiir Verfahren Anwendung, die zumindest Ziele beriicksichtigen, die teilweise eine strategische Relevanz - wie z.B. Steigenmg der Produkt- bzw. Servicequalitat oder FlexibilitSt - besitzen. Die ganzheitliche Ausrichtung des Bewertimgsverfahrens an den strategischen Zielen eines Untemehmens d.h. die situationsspezifische Erfassimg und Integration der untemehmenseigenen strategischen Ziele in ein Vorgehensmodell - wird fur diese Evaluation mit der Stufe hoch gewertet. Analog zu den vorhergehenden Merkmalen, wird auch fur die Beriicksichtigung von Netz- und Verbundeffekten die AusprSgung als gering eingeordnet, wenn im Rahmen eines Bewertungsverfahrens weder auf Netz- imd Verbundeffekte hingewiesen wird, noch diese verfahrenstechnisch in das Vorgehensmodell eingebunden sind. Die Stufe mittel findet bei Verfahren Anwendung, die zwar einerseits auf die Existenz bzw. die Bedeutung dieser Aspekte hinweisen, diese aber im weiteren Beurteilungsprozess nicht mehr aufgreifen oder lediglich qualitativ deskriptiv im Anhang des Ergebnisses vermerken. Vorgehensmodelle, die sich durch eine systematische verfahrenstechnische hitegration von Netz- und Verbundeffekten auszeichnen, erhalten bei diesem Merkmal die AusprSgung hoch. Ein Vorgehensmodell hat ftir das Merkmal Beriicksichtigung von Unsicherheiten eine geringe Auspragung, wenn dieses grundsatzlich ein extemes Projektrisiko nicht adaquat oder iiberhaupt nicht berUcksichtigt. Um die Merkmalsausprdgung mittel zu erhalten, sollte ein Vorgehensmodell die EntscheidungstrSger dabei untersttitzen, die einflussreichsten Faktoren ftir eine Investition zu ermitteln sowie mittels einer Sensitivitatsanalyse den Einfluss auf das Gesamtergebnis abzuschStzen. Eine hohe Auspragung ftir dieses Merkmal bedingt - neben

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der defmierten Anforderungen

157

den zuvor aufgefuhrten Punkten - zudem eine systematische Beurteilung des Investitionsrisikos inklusive der Ermittlung von kritischen Werten, bei denen die untersuchte Investition als wirtschaftlich eingestuft werden kann. Diese fUnf Anforderungen - die implizit aus der Literatur in Kapitel 2 und explizit aus den Experteninterviews in Kapitel 4 abgleitet wurden - sind in Abbildung 30 in jeweils drei verschiedenen AusprSgungen erlSutert. Im Folgenden soil auf Basis der Anforderungen die to

eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

von Interaktionsplattformen iiberpruft werden,

inwieweit sich die in den Kapiteln 2.4 und 2.5 diskutierten Verfahren zur Bewertung des Untersuchungsobjekts eignen.^^^ Die eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung bzw. Investitionsrechenverfahren aus dem Kapitel 2.4 gehen davon aus, dass die mittels einer Berechnung ermittelten Kennzahlen als Grundlage fur eine Investitionsentscheidung verwendet werden konnen, d.h. dass ein basierender Entscheid zu einer wirtschaftlichen Handlungsweise fiihrt. Vor dem Hintergrund der diskutierten Problemstellung der Kosten- und Nutzenbewertung bei Interaktionsplattformen weisen eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeuteilung charakteristische Schwachen auf, die zum Teil oben bereits aufgefiihrt wurden: Diese Verfahren beriicksichtigen fiir eine Beurteilung ausschlieBlich direkte, monetSre GroBen bzw. Auswirkungen, die sich in monetare Effekte transformieren lassen.^^^. Sie bieten zudem keine M6glichkeit, indirekte und bereichstibergreifende Effekte von innovativen Informations- und Kommunikationstechniken sowie einen GroBteil der qualitative Aspekte, die nicht in monetare

Einheiten

iiberfiihrt

werden

konnen,

zu

beriicksichtigen.^^^

Auch

werden

untemehmensspezifische Faktoren, die fiir die Beurteilimg einer Investition eine groBe Bedeutung

haben,

nicht

adaquat

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

beriicksichtigt.^^^

Eng

angelegte

beriicksichtigen lediglich den monetar

Verfahren

der

quantifizierbaren

Nutzen und die Investitionssumme. Eine Bewertung der Dynamik und des Risikos von Projekten wird jedoch vemachlSssigt.^^^ Risiken und Unsicherheiten werden von den vorgestellten Verfahren allenfalls durch eine Variation der Kosten und Erlose bzw. durch Min-/Max-Schatzungen erfasst. Als weiteres Problemfeld wurde die flache und zentrale

^^* Die im Exkurs erlauterten Verfahren werden im Rahmen dieser Analyse nicht beriicksichtigt, da die Verfahren zur Kostenerfassung und Risikobeurteilung lediglich auf einen spezifischen Aspekt fokussieren und sich die Verfahren des eControUings zum grcifiten Teil auf zuvor diskutierte Verfahren zurttckfuhren lassen und davon deswegen keine neuen Erkenntnisbeitrage zu erwarten sind. ^^ Vgl. hierzu Sengotta/Schweres 1994, S. 16 f; Antweiler 1995, S. 115 ff; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 75 ff; Noller 1998, S. 33 f; Zangemeister 2000, S. 5 f ^ Vgl. Reichwald/H6fer/Weichselbaumer 1996, S. 84 ff; Amberg/Hirschmeier 2004. ^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 11 ff; Pietsch 2003. ^ Vgl. Gliedman 2001.

158

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

Organisation identifiziert, d.h. eine Bewertung findet ohne eine Integration von Markt- oder Kundenanfordenmgen statt. Durch den zu Beginn erwahnten Fokus auf die Ausgestaltimg von Rechenverfahren zur Verdichtung und Bewertung der eingehenden Gr56en, fehlt eine ganzheitliche Untersttttzung fiir den Entscheidungsprozess.^^ Dabei kann bei der Entwicklung der statischen zu dynamischen Verfahren durch Einbezug des Geldwertes eine grundsatzliche, charakteristische Tendenz ftir Verfahren der

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

festgestellt werden: Anstelle einer genaueren Hinterfragung der Unsicherheit und WirkungszusammenhSnge bei Investitionsvoihaben, wird zumeist vermehrt Gewicht auf die Durchfuhrung noch genauerer und exakterer Rechnungen fiir die Sachverhalte gelegt, die oftmals bereits zuverlSssig oder zumindest tiberschlSgig beurteilt werden k5nnen.^^ Zusammenfassend kann deswegen fiir die eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeit festgehalten werden, dass diese im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen nicht geeignet sind, eine ganzheitliche und integrierte Beurteilung des Untersuchungsobjekts zu unterstUtzen. Im Weiteren fokussieren die folgenden AusfUhrungen deswegen auf Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit, die bereits im Kapitel 2.5 thematisiert wuiden. Fvlr diese wird detailliert dargestellt, in welchem MaUe diese Vorgehensmodelle den Anforderungen an die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen entsprechen. Abbildimg 31 gibt in diesem Zusanmienhang eine Evaluierungsmatrix ausgew^lter neuerer Verfahren wider und ordnet diese den in Abbildimg 30 aufgestellten AusprSgungen der Anforderungen zu. Im Gegensatz zu den eng angelegten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnimg beinhalten die Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit grunds^tzlich einen Bewertungsansatz,

mehrdimensionalen

d.h. diese Verfahren beinhalten die Mdglichkeit, im Rahmen einer

Bewertung verschiedene Zielkategorien zu integrieren.^^

^^ Vgl.Rohner2001,S.35f. Vgl. Wamecke et al. 1996, S. 136 f. Trotz dieser Nachteile verwenden Untemehmen in der Praxis eng angelegte Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung vor allem wegen ihrer einfachen Handhabbarkeit und Transparenz haufig zur Bewertung von Investitionen (vgl. Reichwald/Hdfer/Weichselbaumer 1996; Potthof 1998; Zangemeister 2000; Amberg/Hirschmeier 2004). Die eindimensionalen Verfahren aus dem Kapitel 4.5.2 stellen chronologisch den ersten Schritt bei der Erweiterung des Instrumentariums zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit dar. Sie ergSnzen traditionelle Verfahren um monetar quantifizierbare Effekte in vor- und nachgelagerten Bereichen. Vor dem Hintergrund der diskutierten Problemstellung der Kosten- und Nutzenbewertung bei Interaktionsplattformen weisen diese Vorgehensmodelle - analog zu den eng angelegten Verfahren - systembedingte Schwachen auf und werden nicht weiter diskutiert.

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anforderungen a ^\,^^ ^ \ ^

an das Bewertungsverfahren

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Autoren

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Picot/Reichwald/Behrbohm (1985) Antweiier (1995) Metzger (1977)

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Zangemeister (1993 & 2000) Reichwald/Hdfer/ Weichselbaumer (1996) O

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Abbildung 31: Evaluierungsmatrix von ausgewdhlten Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung^^ Diagnoseorientierte

Verfahren stellen dabei eine interessante Option zur Analyse von

Interaktionsplattforaien dar: diagnoseorientierte Verfahren erheben zwar nicht den Anspruch, eine Aussage bzgl. der Vorteilhaftigkeit dieser Investition zu leisten. Vor dem Hintergrund der komplexen Auswirkungen und Interdependenzen von Interaktionsplattformen in Unternehmen unterstutzen diese Vorgehensmodelle aber Entscheidungstrager bei der effizienten und effektiven Stnikturienmg und Systematisierung der Effekte dieses Investitionsvorhabens. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen kSnnen diese Vorgehensmodelle fur eine erste Orientierung vor allem bei der (quahtativen) Bestimmung

In Anlehnung an Reichwald/Hofer/Weichselbaumer 1996, S. 87. Zur Erlauterung der einzelnen Merkmalsauspragungen siehe oben oder Abbildung 30.

160

4 Das Bewertungsproblem bei Interaktionsplattformen

der Kosten- und Nutzeneffekte sowie bei der systematisierenden Zusammenstellung einen wichtigen Beitrag leisten. Analog zu den eng angelegten Verfahren verwenden entscheidungsorientierte

Verfahren die

Eraiittlung einer Kennzahl als Gnmdlage ftir eine Investitionsentscheidung. Vor dem Hintergrund der diskutierten Problemstellimg der Kosten- und Nutzenbewertung bei Interaktionsplattformen scheinen die vorgestellten Vorgehensmodelle einen Teil der charakteristischen Schwachen traditioneller Investitionsrechenverfahren zu tiberwinden: Die Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit weiten die traditionellen Investitionsrechenverfahren in den Dimensionen Reichweite, Organisation und Dimensionalitat aus. Gnmdsatzlich kann ftir die vorgestellten Verfahren konstatiert werden, dass samtliche entscheidungsorientierte Verfahren - neben der BerUcksichtigung der direkten, monetSren Effekte - auch die Integration von indirekten monetSren sowie nicht monetSr quantitativen Efifekten ermoglichen, die bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen eine groBe Bedeutung haben kdnnen. Dabei schaffen es aber nur wenige Verfahren, sSmtliche Effekte zu einer aggregierten Vorteilhaftigkeitsaussage zu verdichten. In den tibrigen Verfahren beschrSnkt sich die Aussage - analog zu den diagnoseorientierten Verfahren - auf eine isoherte Darstellung der einzelnen Ergebnisse.^^^ Als Problemfelder kOnnen fur eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen auf Basis entscheidimgsorientierter Verfahren auch eine mangelnde

kundenintegrierte

Vorgehensweise identifiziert werden: Die vorgestellten Verfahren unterstutzen vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung der Anwender fur eine Interaktionsplattform die Integration des Anwenders in das Bewertungskalkul lediglich imzureichend. In diesem Zusammenhang gilt festzuhalten, dass keines der untersuchten Verfahren eine Integration von Anwendem Oder Kunden in den Bewertungsprozess ermoglicht. Anstelle dessen beriicksichtigen einige Verfahren zumindest untemehmensinteme Gruppen bei der Bewertung.^^^ Diese Verfahren zeigen aber grundsdtzliche Moglichkeiten auf, wie die Kundenanforderungen - als zweites Zielsystem neben den oftmals ausschlieBlich monet^ orientierten Untemehmenszielen - in einer Bewertung berticksichtigt werden kSnnen. AUerdings handelt es sich dabei nicht um methodische Ansatze.^^

^^ Vgl. Bullinger/Auch 1985; Reichwald/HdferAVeichselbaumer 1996; Zangemeister 2000. ^* Dieser Umstand beruht darauf, dass viele dieser Verfahren aus Programmen des Projekttragers ,Arbeit und Technik" hervorgegangen sind. Vgl. hierzu Metzger 1977; Bullinger/Auch 1985; Elias 1985; Gottschalk 1989; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996. *^ Eine Integration und Beteiligung verschiedener Interessengruppen mit gegensatzlichen Meinungen fehlt bislang. In diesem Zusammenhang fordem z.B. Reichwald/HoferAVeichselbaumer bei unuberbrtickbaren Meinungsverschiedenheiten eine getrennte Bewertung, die anschliefiend den EntscheidungstrSgem vorzulegen sei (vgl. Reichwald/Hofer/Weichselbaumer 1996, S. 126 f.).

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anforderungen

161

Bei den meisten der hier diskutierten Ansatzen werden die Effekte einer Investitionsmafinahme im Rahmen der situationsbezogenen Zielflndung auf der Basis von Bewertungsebenen ermittelt, die dabei helfen soUen, die Komplexitat des Entscheidimgsproblems zu reduzieren.^^^ Der Aufbau dieser Ebenen folgt dabei zumeist demselben Grundmuster:^^^ Bei alien Ebenenbetrachtungen umfasst die erste Ebene die kleinste relevante Einheit, in der die Effekte der InvestitionsmaBnahme zu verzeichnen sind. Die darauf folgenden Ebenen umfassen jeweils eine Aggregation aus mindestens zwei Einheiten der vorherigen Ebene. Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

beispielsweise definieren die Ebenen „Arbeitsplatz", „Unter-

nehmen" (als Reihe von ArbeitsplStzen in Prozessketten) sowie „Gesellschaft und Umwelt".^^^ Die erzielten Ergebnisse auf den einzelnen Ebenen werden anschlieBend entweder mathematisch aggregiert oder als Entscheidungsgrundlage nebeneinander gestellt. Damit unterstutzen die meisten der aufgeftihrten Verfahren die geforderte systematische, voUstSndige und situationsbezogene Ermittlung samtlicher relevanter Effekte in einem ganzheitlichen Ansatz. Antweiler weist in diesem Zusammenhang aber darauf hin, dass die methodische Erhebung der relevanten Effekte zumeist nicht ausreichend dargestellt wird.^^^ Eine Ableitung des Zielsystems aus den strategischen Zielen wird aber von den untersuchten Verfahren zumeist nicht unterstutzt: „In der Regel werden wettbewerbstrategische Ziele zwar in die Bewertung aufgenommen, sind jedoch nicht ausschlaggebend."^^"* Zangemeister und Sengotta/Schweres verweisen in ihren Verfahren zumindest auf die Bedeutung von strategischen Untemehmenszielen fur eine Wirtschafllichkeitsbewertung. Ausschliefilich Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

richten das Verfahren an Zielen aus, die eine strategische

Relevanz haben konnen.^^^ Dabei disaggregieren diese das Oberziel „Wettbewerbsfahigkeit" in feststehende Faktoren, die weiter unterteih und operationalisiert werden konnen. Eine Berucksichtigung verschiedener Zielsysteme ermoglicht dieses Verfahren jedoch auch nicht. Die meisten der in den Kapiteln 2.5.3.1 und 2.5.3.2 vorgestellten Verfahren zur Wirtschafllichkeitsbetrachtung behandeln eine Berucksichtigung von Netz- und Verbundeffekten eher nachrangig: Die Berucksichtigung dieser Effekte zeigt sich zumeist durch eine Bewertung der relevanten Auspragungen auf verschiedenen Bewertungsebenen. Ofl erfolgt

Diese AnsStze werden deswegen auch als Ebenenverfahren bezeichnet, wobei sich die einzelnen Verfahren zumeist lediglich in der Ausgestaltung der Bewertungsebenen unterscheiden. Vgl. hierzu z.B. Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Zangemeister 1993; Antweiler 1995; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996; Zangemeister 2000. ^*^ Vgl. Antweiler 1995,8.151. ^*^ Vgl. Reichwald/HeferAVeichselbaumer 1996, S. 120 ff. ^'^ Vgl. Antweiler 1995, S. 150 ff. ^^* ReichwaldmoferAVeichselbaumer 1996, S. 85. ^^^ Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 119 ff.

162

aber

4 Das Bewertimgsprobiem bei Interaktionsplattformen

keine

methodische

wald/Hofer/Weichselbaumer

Integration

in

den

Bewertungsansatz.

Lediglich

Reich-

verwenden in ihrem Ansatz eine Zielveraetzungsmatrix zur

Ermittlung der Netz- und Verbundeffekte.^*^ Im weiteren Verlauf wird diese aber lediglich als GedSchtnisstutze verwendet imd ist ffir die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit nicht mehr von Bedeutung.^^^ Gnindsatzlich unterstUtzen die entscheidungsorientierten Verfahren kaum eine Beriicksichtigung der Unsicherheit - insbesondere der Dynamik und des Risikos von Interaktionsplattformen.^^* Diese werden von den vorgestellten Verfahren allenfalls durch eine Variation der Kosten und Erl6se bzw. durch Min-/Max-Schatzungen erfasst, obwohl in diesem Zusammenhang eine erhShte Notwendigkeit zur Beurteilung dieser Faktoren zu attestieren ist: In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Innovationseffekte von Interaktionsplattformen zu nennen, die im Rahmen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung noch weitgehend ungeklart sind. Ein GroBteil der untersuchten Konzepte der erweiterten Wirtschaftlichkeitsverfahren sind zumeist - wegen des vergleichsweise hohen Bewertungsaufwands - fur eine einmalige Anwendung des Verfahrens konzipiert.^^^ Da diese Verfahren sich nur anwenden lassen, wenn sSmtliche Informationen voUst^dig vorhanden sind, mussen noch fehlende Informationen von den bewertenden Personen entweder geschdtzt oder definiert werden. Verschiedene Autoren verweisen in diesem Zusammenhang auf einen Widerspmch innerhalb der Bewertungsverfahren: Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit setzen implizit die Richtigkeit der Eingangsinformationen voraus. Damit stehen dem hohen Bewertungsaufwand von stalker Unsicherheit gepr^gte Eingangsinformationen gegentiber.^^® Bei traditionellen Wirtschaftlichkeitsverfahren wird diese Unsicherheit zumeist durch den Einsatz von Risikound/oder Sensitivitlltsanalysen benicksichtigt. Antweiler verweist jedoch in diesem Zusammenhang auf den hohen Au^and.^^* Zudem lassen sich diese Analysetechniken oftmals nicht fur qualitative imd quantitative Aspekte - wie diese in verschiedenen Ansatzen zur erweiterten Wirtschaftlichkeitsbewertung berticksichtigt werden - anwenden.^^^ Die Beriicksichtigung der Innovationseffekte inklusive einer adSquaten Integration der Unsicherheit im Verfahren erscheint deswegen zumindest nicht vollkonmien zufrieden stellend gel6st.

^'^ Vgl. Reichwald/Hdfer/Weichselbaumer 1996, S. 212 ff. ^'^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 84 f. ^'^ Vgl. Gliedman 2001. ^^' Vgl. Metzger 1977; Staudt 1978; Picot/Reichwald/Behrbohm 1985; Seidel/Schumacher 1985; Bullinger/Auch 1987; Sengotta/Schweres 1994; Antweiler 1995; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Zangemeister 2000. ^^° Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 84 ff. ^^* Vgl. Antweiler 1995, S. 152. ^^^ Vgl. NoUer 1998, S. 38 f.

4.4 Evaluation der vorgestellten Wirtschaftlichkeitsverfahren auf Basis der definierten Anforderungen

163

Aus den bisherigen Ergebnissen bzgl. der Anwendbarkeit der bekannten Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen wird deutlich, dass die existierenden Verfahren den Spezifika des Untersuchimgsobjekts nicht gerecht werden. So erscheint es zumindest problematisch, mit den existierenden Wirtschaftlichkeitsverfahren samtliche relevante Effekte von Interaktionsplattformen systematisch irnd ganzheitlich zu erfassen. Insbesondere die Integration des Wertesystems der Kunden - wie im vorangegangenen Kapitel gefordert - wird derzeit von keinem Verfahren instmmentell unterstatzt. Dariiber hinaus lassen die bestehenden Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung weiter offen, wie Untersuchimgsobjekt-spezifische Innovationseffekte - wie diese tiblicherweise bei der Einfuhrung von innovativen Informations- imd Kommunikationsinstrumenten auftreten und die speziell bei der Einfuhrung einer Interaktionsplattform von besonderer Bedeutung sind - in einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung abzubilden sind. Ergebnisse diverser theoretischer und empirischer Untersuchungen auf Basis traditioneller Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung lassen darauf schliefien, dass Investitionen in innovative Interaktionsplattformen oftmals nicht zu den erwarteten Produktivitats- bzw. Rentabilitatssteigerungen gefuhrt haben. Dabei werden in der Literatur unter dem Begriff „Produktivitatsparadoxon der Informationstechnologie" hauptsachlich MaUgrofien-, Ziel-, Verbund-, Beteiligungs- imd hmovationsproblematiken als Ursachen dieses Problems fehlender bzw. negativer Wirkungsbeziehungen diskutiert. Im folgenden Kapitel wird ein Bewertungsverfahren fiir Interaktionsplattformen konzipiert, das die Spezifika des Untersuchungsobjekts berucksichtigt. Dieses Verfahren baut insbesondere auf dem Konzept nach Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

auf, das sich bei der Untersu-

chung als das am besten geeignete prasentierte.^^^ Es wird aber um verschiedene Komponenten erweitert, die Untemehmen bei der ganzheitlichen Bewertung von Interaktionsplattformen unterstutzen, indem es zu bedeutenden Spezifika des Untersuchungsobjekts eine unter Effizienz- und Effektivitatsaspekten geeignete Entscheidungsgrundlage liefert.

^^^ Vgl. hierzu Kapitel 2.5.3.2. Eine zusammenfassende Darstellung hierzu liefert Abbildung 31.

5.1 Charakterisienmg des zu konzipierenden Verfahrens

5

165

Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen "You cannot create theJUture using the old strategy tools" Hamel 1997

Gnmdsatzlich erfordert eine Analyse zur Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen eine detaillierte und genaue Erfassung und Bewertung sSmtlicher zu erwartender (bzw. bereits realisierter) positiver und negativer Effekte dieser Investition fUr das Untemehmen. Verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Publikationen verweisen in dem Zusammenhang auf die komplexen Auswirkungen einer Interaktionsplattform, die in der Kegel untemehmensspezifisch und interdependent zu diversen Bereichen innerhalb und auBerhalb des Untemehmens sind.^^"* Die Erfassung dieser Effekte auf Basis einer Nutzwertanalyse flihrt - neben der ganzheitlichen Betrachtung einer 6konomischen Handlung - zu einer Verschiebung der Diskussion tiber Kriterienbildung und -messung hin in die Bereiche Effizienz und Effektivitat, bei der Nutzwert bzw. der Nutzengedanke gleichberechtigt in eine Bewertung mit einflieBen."^

5.1

Charakterisierung des zu konzipierenden Verfalirens

Aufbauend auf den vorherigen Ausflihrungen zu den Spezifika des Untersuchungsobjekts, wird im folgenden Kapitel ein Verfahren zur Bewertung von Interaktionsplattformen konzipiert. Dieses Bewertungsverfahren wird durch die folgenden Parameter charakterisiert: •

Reichweite: Das konzipierte Verfahren berucksichtigt die Auswirkungen der Interaktionsplattform nicht nur fur den betroffenen Bereich, sondem zudem auch fur vor- und nachgelagerte Bereiche in der Prozesskette einer Untemehmung sowie fur das Untemehmen als ganzes.

^^^ Vgl. Armstrong/Hagel III 2000, S. 87 ff; Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 236 ff; Cothrel 2000, S. 17 ff; Bullinger et al. 2002, S. 161 f; Reichwald/Fremuth/Ney 2002, S. 522 ff; Wolfensberger 2002, S. 220 ff; McArdle2003,S.21ff. ^" Vgl. R6B 1993, S. 165 ff. ^^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 17 flf.

166

5 Konzeption einer kundenintegricrten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

•

Organisation: Ein wesentlicher Aspekt bei einer ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen ist die Berucksichtigimg der Kunden- und Marktanforderungen. Im Rahmen dieses ganzheitlichen Bewertungskonzepts werden Anwender auf Basis der Instnimente der Kundenintegration bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung berucksichtigt.

•

Dimensionaiitftt: Um eine Erfassung aller relevanten Effekte von Interaktionsplattformen sicheizustellen, berQcksichtigt das konzipierte Verfahren neben den direkt und indirekt monetar erfassbaren Kriterien auch beliebig nicht monetSre, qualitative und quantitative Kriterien in einer Analyse und Bewertung d.h. lediglich das Untersuchungsobjekt limitiert die Art und den Umfang der zu beriicksichtigenden Kriterien.

In den folgenden Kapiteln werden die einzehien Parameter fiir eine kundenintegrierte Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen detailliert erlSutert.

5.2

Reichweite des Bewertungsverfahrens

Grundsatzlich wird die Reichweite des Verfahrens durch die Forderung nach einem ganzheitlichen Bewertungsverfahren bestimmt. In Anlehnung an VDI 5015 haben innovative Informations- und Konmiunikationssysteme diverse Auswirkungen auf verschiedenste Bereiche im Untemehmen. Dazu zdhlen unter anderem die mit luK Technik zu unterstutzende Aufgabe, die Qualifikationsanforderungen an die verschiedenen Mitarbeiter sowie die jeweils dargestellte Organisationsstruktur.^^^ Diverse betriebswirtschaftliche Publikationen verweisen darauf, dass diese Ericenntnis grundsatzlich auch te Interaktionsplattformen gilt.^^^ Die Spezifika von Interaktionsplattformen bedingen aber eine Erweiterung. Interaktionsplattformen - als eine Schnittstelle des Untemehmens zum Kunden - beinhalten neben den unternehmensintemen auch untemehmensexteme Wirkungen. Dabei determiniert der Kunde bzw. der Anwender den Erfolg einer Interaktionsplattform^^^, d.h. die Akzeptanz und die Nutzungsbereitschaft der Anwender sind entscheidende Einflussfaktoren ftir die Beurteilung einer Interaktionsplattform. Fur eine ganzheitliche Betrachtung samtlicher Kosten- und Leistungsaspekte einer Interaktionsplattform erscheint es daher sinnvoU, neben dem rein okonomischen Wertesystem des Untemehmens auch das Wertesystem des Kunden ftir die Beurteilung einer Interaktionsplattform heranzuziehen.

*•'' Vgl. VDI 1992. ^^* Vgl. z.B. Armstrong/Hagel III 2000, S. 89 ff; Wolfensberger 2002, S. 161 ff; Wagner 2004, S. 103 ff; Wenger/McDermott/Snyder 2004, S. 161 ff. ^^' Vgl. Powazek 2001, S. 224 ff.

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

167

Vor dem Hintergnmd dieser Problemstellung bieten erweiterte Wirtschaftlichkeitsansatze, in die auch qualitative Kriterien auf der Kosten- und Leistungsseite einflieBen konnen, einen interessanten Ansatzpunkt, um eine Beurteilung von Interaktionsplattformen abzubilden. Bewertungsgrundlage ist dabei letztendlich die Effektivitat und die EfFizienz einer Mafinahme, d.h. die Ausfuhnmgsweise einer MaBnahme zur Zielerreichung. Der Bezug zu den jeweils verfolgten Zielen verdeutlicht, dass eine Vorteilhaftigkeit von innovativen Informations- und Kommunikationssystemen nicht unbedingt fiir alle Organisationen identisch sein muss. Vielmehr kann diese lediglich unter Berticksichtigung der jeweiligen Untemehmensziele und den spezifischen Situationsbedingungen beurteilt werden.^^^ Um samtliche Spezifika eines Untemehmens ausreichend xmd ganzheitlich zu berucksichtigen mussen verschiedene Aspekte in die Beurteilung mit einflieBen. Das vorgestellte Verfahren orientiert sich dabei im Aufbau am Modell von Metzger. Danach empfiehlt sich fur eine integrierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen grundsatzlich eine Trennung von finanzanalytischer und nutzwertanalytischer Bewertung.**^^ Die ZweckmaBigkeit dieser Vorgehensweise wird durch die bisherigen Erfahrungen mit erweiterten Wirtschaftlichkeitsansatzen bestatigt. Die Vermengung von monetaren und nicht monetaren Bewertungsergebnissen hat sich in der Untemehmenspraxis oftmals als Akzeptanzbarriere fiir erweiterte Wirtschaftlichkeitsverfahren

erwiesen. Zudem ermoglicht eine

stufenweise

Aggregation der Ergebnisse eine formal schliissige Ableitung einer Gesamtaussage bzgl. der Vorteilhaftigkeit bei gegenlaufigen Ergebnisaussagen der finanz- und nutzwertanalytischen Betrachtung. Das in dieser Arbeit konzipierte Modell beinhaltet deswegen eine klassische Investitionsrechnung, die durch eine nutzwertanalytische Bewertung ergSnzt wird.^^^

5.2.1

Struktur der Bewertungsebenen

Das Vorgehen orientiert sich am Prinzip der „System-Ebenen-Betrachtung" und zielt darauf ab, die Effekte der Interaktionsplattform auf verschiedenen, strukturbestimmten Ebenen des Systems darzustellen.^^^ Damit kann das vorliegende Verfahren als eine Erweiterung zum Verfahren nach Reichwald/Hofer/Weichselbaumer Zielsystematik

und

entsprechende

gelten, in dem eine ebenenspezifische

Bewertungsvorschriften

zur

situationsspezifischen

Die Gestaltung und Implementienmg einer Interaktionsplattform ist demnach eine sinnvolle Investition, wenn dadurch die verfolgten Ziele besser bzw. gtinstiger erfullt werden. Vgl. Reichwald/Hofer/ Weichselbaumer 1996, S. 119. ^^* Vgl. Metzger 1977 und Kapitel 4.4. ^^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 65 und S. 95 ff. ^" Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 120; Zangemeister 2000, S. 20 f.

168

5 Konzeprion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interalctionsplattformen

Beurteilung von Effekten bereitgestellt werden. Das vorgeschlagene Konzept zur Bemteilung von Interaktionsplattformen orientiert sich an der Fordenmg der Strukturgleichheit und umfasst folgende Ebenen (vgl. Abbildung 32).^^^

1 Finanzanalytische

1

1 Ebene

1 1

1 1 1 1 1 1

Finanzanalytische Investitionsrechnung der direkt monetftren EfTekte von Interaktionsplattformen

Direkt m o n e t ^ Effekte

1 11 1 1 11 1 1 1 1

Ebene der Ziele

Ebene der Prozesse

Ebene der Ressourcen

Anwender-bzw.

1

Untemehmensziele

1

Qualitative und quantitative Analyse der Verdnderungen in Untemehmensintemen Prozessen

1 1 1 1

Qualitative Analyse der Architektur einer Interalctionsplattform

i 1 1

Indirekt monetfire Potentiale und nicht monetflre Effekte

Abbildung 32: Bewertungsebenen von Interaktionsplattformen

Ebene der Ziele „One of the great fallacies of performance measurement is that measures should be derived from strategy. (...) Yet to derive measures from strategy is to misunderstand fundamentally the purpose of measurement and the role of strategy. Performance measures are designed to help people track whether they are moving in the direction they want to. They help managers establish whether they are going to reach the destination they set out to reach. Strategy, however, is not about destination. Instead, it is about the route you choose to take - how to reach the desired destination."^^^ Im Zentrum dieser Ebene steht die Transformation der oben gestellten Anforderungen in HandlungsmaBnahmen, die eine Zufriedenstellimg der wichtigsten Stakeholdergruppen sicherstellen.^^^ Der Fokus der Bewertung liegt dabei auf der

^ Vgl. zur Bestinunung der Struktur-bestinunenden Ebenen einer Beurteilung z.B. Pfeffer/WeiB/Strubl 1993, S. 71 f; Zangemeister 2000, S. 20 f; Frohner/Boothby/Schulze 2002, S. 91 ff. Neely/Adams 2001, S. 10 (Anm. d. Verf: Die ursprOngliche Definition des Begriffs „Strategie" nach Andrews, Ansoff und Mintzberg umfasst sowohl die Ziele einer Organisation als auch Aktionsplane zur Erreichung dieser Ziele. Das Autorenteam um Neely hingegen kritisiert die derzeitige Fokussierung auf Aktionsplane in der Strategiefestlegung.). ' Vgl. Neely/Adams/Kennerley 2002, S. 169.

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

169

Effektivitat einer Mafinahme, d.h. vor dem Hintergmnd der Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg von Interaktionsplattformen wird die Zweckmafiigkeit und Zielorientienmg sowie die Realisierbarkeit dieses Vorhabens zur Gestaltung der Schnittstelle vom Untemehmen zum Kunden beurteilt. Hierbei leitet sich die ZweckmaBigkeit einer Interaktionsplattform einerseits durch die Anforderungen des Marktes ab, die hauptsSchlich durch die Gr56e und die Interaktionsbereitschaft einer Zielgruppe zu einem bestimmten Diskussionsnukleus reprSsentiert wird. Andererseits gelten die Ziele, die ein Untemehmen im Rahmen der strategischen Ausrichtung einer Interaktionsplattform erreichen mdchte, als wichtiger Einflussfaktor. Interaktionsplattformen bedingen hier eine Orientierung an beiden Zielsystemen. Analog zur Balanced Scorecard stellt das in der vorliegenden Arbeit zu konzipierende Verfahren ein Kennzahlensystem zur VerfUgung, mit dem die Implementierung und Umsetzung der verschiedenen Ziele - wie z.B. Kundenbindung oder Prozessrationalisierung im Untemehmen tiberprtift werden kann. Dabei ermdglicht die kundenintegrierte Beurteilung von Interaktionsplattformen die Generierung von Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen, die die verschiedenen Zielerreichungsgrade zu den Untemehmenszielen wiedergibt.^^^ Eine Interaktionsplattform sollte einen wesentlichen Beitrag zur Erfiillung der strategischen Ziele einer Untemehmung leisten (im Sinne eines Strategie-fits).^^^ 1st dieser nicht gegeben, stellt gmndsatzlich jede Mafinahme vor dem Hintergrund knapper Ressourcen und einer geforderten Konzentration auf Kemkompetenzen - auch bei einer rein zahlenmSfiigen fikonomischen Vorteilhaftigkeit auf Basis eines engen Wirtschaftlichkeitsverstandnisses - keine sinnvoUe Investition dar.^^^ Ebene der Prozesse Die Gestaltung der einzelnen Geschaftsprozesse erlangte bereits in den 1990er Jahren groBe Beachtung. Im Sinne des "Business Process Redesigns" hinterfragen Untemehmen nicht nur einzelne Aufgaben und untersttitzen diese funktional (Evolution), sondem suchen nach ganzlich neuen Losungen mit hoher Effizienz in den Bereichen Qualitat, Service und Geschwindigkeit (Revolution).^^ Wie bereits ausfuhrlich im Kapitel 3.1.2 diskutiert, kann der Einsatz von Interaktionsplattformen vor allem bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen groBe Potentiale eroffiien und zudem durch hoheren Kundennutzen traditionelle Instmmente

^" Vgl. Reichwald/Hofer/Weichselbaumer 1996, S. 84. ^^* Vgl. hierzu Rohner 2001, S. 35 ff. " ' Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 31 ff. ^ Vgl. zur Evolution z.B. Davenport 1993; Hess/Brecht 1995; Osterle 1995; Hammer/Champy 1996; Zur Revolution vgl. Venkatraman 1991, S. 127 f.

170

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen

der Kundenbeziehung substituieren.^' Das Ziel von Interaktionsplattfonnen beschrankt sich nicht darauf, konventionelle Leistungen durch elektronische Substitute zu ersetzen. Interaktionsplattfonnen stellen dabei ein Redesign der Prozesse an der Schnittstelle zum Kunden dar, die als ein innovativer Weg filr eine Win-Win Situation ftir alle beteiligten Seiten gestaltet werden kann.^^ Ftir eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattfonnen fokussiert die Ebene der Prozesse deswegen hauptsachlich auf die Ausgestaltung der Schnittstelle des Untemehmens zum Kunden und beinhaltet die Transfonnation der tibergeordneten Ziele auf entsprechende bereichs- und abteilungsbezogene Gr56en, so dass ftir die - in einer funktionalen Organisation - horizontal verlaufenden Prozesse eine nachvollziehbare Beeinflussbarkeit der Indikatoren-Auspr^gungen durch die einzelnen Prozessschritte gegeben ist. Dabei gilt es fur die Bewertung von Interaktionsplattformen, sMmtliche (positive wie negative) Effekte zu berQcksichtigen, die durch dieses Vorhaben entstehen. Dazu zdhlen sowohl untemehmensinteme Auswirkungen, wie z.B. VerSnderungen in der ProzessqualitSt durch die Reduktion von Antwortzeiten, als auch untemehmensexteme Effekte, wie die vom Anwender bzw. Benutzer wahrgenonunene Qualit^t von produktbezogenen Dienstleistungen. Ebene der Ressourcen Die Ziele auf der Ebene der Ressourcen fokussieren haupts^chlich auf die Entwicklung der strategisch und operativ bendtigten Ressourcen. Ressourcen „(...) can be defined as the combination of an organisation's people, practices, technology (...) that collectively represents that organisation's ability to create value for its stakeholders through a distinct part of its operations."^^ Die Potentiale - die im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen auf dieser Ebene erhoben werden - dienen hauptsSchlich nicht zur Eneichung finanzieller Ziele, sondem schaffen die Voraussetzung ftir die zuktinftige Wettbewerbs- und AnpassungsfHhigkeit eines Untemehmens.^^ Dabei erfolgt eine Bewertung primar im Fokus der Effizienz und EffektivitSt des Aufbaus und der Gestaltung einer Interaktions-

Vgl. Muther 1999, S. 48 ff; Der Begriff des Electronic Customer Care kann hierbei als Synonym fiir den Einsatz von Informationstechnik (IT) in der Anbieter-Kunden-Beziehung interpretiert werden (vgl. Muther 1999, S. 2 f). Dabei werden insbesondere die Potentiale zur Kundenbtindelung (vgl. Bullinger et al. 2002, S. 36 f. und S. 135 ff; Lohse 2002, S. 129 f; Wolfensberger 2002, S. 138 ff.), Kundenbindung (vgl. Tomczak/Dittrich 1997, S. 36 f; Reimann 2000; Reinecke/Kohler 2002a), Kundenintegration (vgl. Herrmanns/Flory 1997, S. 604 ff; Jenner 1999; Kleinaltenkamp 2000, S. 17 ff; Reichwald/Piller 2002a, S. 3 ff.) sowie der Prozessrationalisierung (vgl. Schicht 1993, S. 254 f; Hansen/Henning 1996, S. 162 f; Belz 1998, S. 45 f.) in der Literatur hervorgehoben. Neely/Adams 2001, S. 177. Ahnliche Aussagen finden sich auch bei Kaplan/Norton 1996, S. 64. ^ Vgl. hierzu z.B. Kaplan/Norton 1996; Wildemann 1997, S. 434; Reichwald/Bastian/Bauer 1998, S. 53f; Reichwald 1999, S. 22Iff; Reichwald et al. 1999, S. 326ff; Weber/Schaffer 2000, S. 4; Wildemann 2000a, S. 22ff; Horvath/Partner 2001, S. 28; Reichwald et al. 2001, S. 231ff; Wildemann 2003.

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

171

plattform ^^ Hinter der Abbildung von Kennzahlen dieser Art verbirgt sich der Anspnich der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattforaien, nicht ausschliefilich eine vergangenheitsorientierte Analyse zu ermOglichen, sondem zudem Indikatoren zu erfassen, die fur die Zukunft eines Untemehmens von Bedeutung sind.^^ In diesem Zusammenhang gilt es fittr eine ganzheitliche Beurteilung der Ressourcen einer Interaktionsplattforai sicherzustellen, dass sMmtliche beurteilimgsrelevanten Informationen zur hard- und softwaretechnischen Ausgestaltung einer Interaktionsplattforai in der Analyse benicksichtigt werden. Dabei werden neben allgemeinen Anfordeningen an die Infrastruktur und den Aufbau einer Interaktionsplattforai (wie z.B. interne Stabilitat und Link-Struktur) auch untemehmenssowie managementspezifische Faktoren - wie Umfang der bereitgestellten Informationen oder Sicherheitsaspekte - in die Wirtschaftlichkeitsanalyse integriert. Zudem kann die technologische Umsetzung der Interaktionsplattforai einen entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz und den Erfolg dieser Investition ausiiben:^"^^ „In this regard Internet Business Architecture is related to the understanding and conveying of a big picture."^^^ Dabei gilt es sicherzustellen, dass die Anfordeningen der Zielgruppe an die technische Umsetzung adSquat in die Beurteilung mit einflieBen. Finanzanalytische Ebene Die finanzanalytische Perspektive zielt unter Verwendung traditioneller Finanzkennzahlen wie der Rentabilitat, Wachstum oder ROI - auf die monetar quantifizierbaren Effekte ab und steUt damit eine Messlatte fur den Erfolg oder Misserfolg einer Interaktionsplattform dar.^^ Bei der finanzanalytischen Betrachtung von Interaktionsplattformen gilt es darauf zu achten, die Spezifika des zu bewertenden Vorhabens in das okonomische Kalkul mit einflieBen zu lassen. Um auf der Kostenseite eine ganzheitliche okonomische Betrachtung samtlicher relevanter monetSrer Effekte sicherzustellen, mtissen dabei - neben den einmalig anfallenden Kosten fiir die Installation und Inbetriebnahme einer Interaktionsplattform - insbesondere auch die Kosten des laufenden Betriebs berucksichtigt werden, die bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen oftmals unterschatzt werden.^^^ Lassen sich die Kosten fiir das Untersuchungsobjekt noch vergleichsweise genau ermitteln, stellt die Beurteilung der Erlose eine gewisse Herausforderung. Interaktionsplattformen stellen oftmals Gemeinkostenguter

^^ Vgl. Huizingh 2000; Park/Kim 2000; Broekhuizen/Jager 2003. ^ Vgl. Kaplan/Norton 1992, S. 79. ^^ Vgl. Bnmold/MerzAVagner 2000, S. 125 f. ^* Kim etal. 2002, S. 240. ^^ Vgl. Horvdth/Partner 2001, S. 27 f. ^^^ Vgl. hierzuKapitel 3.2.3.

172

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

dar, d.h. im Gegensatz zu den AufwSnden, die sich meistens direkt zuordnen lassen, konnen die Ertrage von Interaktionsplattformen nur beschrankt direkt zugeordnet werden.^^^ Eine finanzanalytische Betrachtung muss sich in diesem Zusammenhang auf eindeutig identifizierbare und zuordenbare monetSre Formen zur Finanzierung und Erl5sgenerierung beschranken. Hierbei sind ftir Interaktionsplattformen insbesondere direkte und indirekte sowie transaktionsabhangige und transaktionsunabhSngige ErlSsformen zu berucksichtigen.^^^ Die finanzanalytische Ebene bezieht sich auf die Kritik an vielen Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit aus der Anwendimgspraxis. Zangemeister verweist darauf, dass in der Untemehmenspraxis grundsatzlich eine getrennte Ausweisung von monetaren und nicht monetaren Effekten erwiinscht ist, um so einerseits ein detailliertes Bild von der Entscheidungssituation zu erfialten und andererseits der Bedeutung von Verfahren zur Erfassung monetarer Effekte zur Beurteilung von Investitionsvorhaben gerecht zu werden.^^^ Die finanzanalytische Ebene dokumentiert, ob das fiir viele Untemehmen bei einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg oftmals inmier noch bedeutendste Ziel okonomischen Handebs - die Sicherstellung eines monetSr quantifizierbaren Erfolgs - realisiert werden kann.^^^ In diesem Zusammenhang erscheint eine Verfahrenskombination in Form einer „finanzanalytischen Wirtschaftlichkeitsanalyse", die durch eine ,^utzwertanalytische Efifizienz- und Effektivitatsbetrachtung" erganzt wird, als methodisch vemunftiger L5sungsweg. Abbildung 32 veranschaulicht das vorgestellte Bewertungsmodell, bei dem der Nutzwertanalyse eine finanzanalytische Investitionsrechnung flankierend zur Seite gestellt ist.^^^

5.2.2

Struktur der Bewertungsdimensionen

Fur eine an den Zielen der beteiligten Interessengruppen orientierte, ganzheitliche Betrachtung samtlicher positiver sowie negativer Effekte erscheint es notwendig, die verschiedenen Zielkategorien nicht isoliert von einander zu analysieren, sondem diese in eine operationale und in sich widerspruchsfi-eie Zielsystematik zu integrieren.^^^ Nach Hitt/Brynjolfsson lassen sich Effekte von innovativen Informations- imd Kommunikationstechnologien grundsatzlich

^^' Vgl. Wagner 2004, S. 136 ff. ^" Vgl. im Folgenden Zerdick et al. 1999, S. 25 ff; Wirtz/Kleinecken 2000, S. 629 f; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 9 ff; Wirtz 2001, S. 410 ff. ^" Vgl. Kapitel 2.5; FOr eine ausftihrliche Darstellung der Kritik Vgl. Zangemeister 1993, S. 42 ff ^^ Vgl. Hoffmann 2002, S. 52 ff. ^" Vgl. Zangemeister 1993, S. 44; Zangemeister 2000, S. 40 ff. ^^^ Vgl. hierzu z.B. Heinen 1976, S. 94 ff; Hentze 1991, S. 59; Zangemeister 1993, S. 78 f; Antweiler 1995, S. 106 f; Reichwald/HdferAVeichselbaumer 1996, S. 120 f; Zangemeister 2000, S. 80 f

173

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

in den Dimensionen Effizienzsteigerungen im Untemehmen und Verbesserung der Kundensituation nachweisen.^^^ Um ein differenzierteres Kriterienraster zu erhalten, orientiert sich die vorliegende Arbeit an Reichwald/Hofer/Weichselbaumer, die Effizienzverandenmgen im Untemehmen auf Basis der Dimensionen Zeit, Qualitat, Flexibilitat und Kosten darstellen. Zu den oben beschriebenen Dimensionen zur Beurteilung der untemehmensintemen Effekte wird im Rahmen dieses Konzepts zudem die Anwendersituation zur Berucksichtigung der Effekte aus Kundenperspektive integriert. Abbildung 33 fasst die verschiedenen Dimensionen zusammen.

658

Qualitat

:

^

Flexibilitat

Abbildung 33: Zielkategorien einer Bewertung von Interaktionsplattformen

Kundenintegration Der Erfolg einer Interaktionsplattform hangt mafigeblich von der Akzeptanz und Nutzung durch die Anwender ab. Fiir die Nutzungsentscheidung ist dabei vor allem die Zufriedenheit aus der Perspektive des Anwenders entscheidend. Dieser wird im Rahmen des vorliegenden Konzepts in der Dimension Kundenintegration Rechnung getragen. Sie analysiert aus Anwenderperspektive den funktionaien und hedonistischen Nutzen einer Literaktionsplattform, um so eine ausreichende Zahl von Anwendem zu motivieren, sich daran zu beteiligen. Zeit Die Zieldimension Zeit umfasst hauptsachlich die gesamte Durchlaufzeit von Geschaftsprozessen, die sich aus der Aggregation der Bearbeitungs-, Liege- und Weitergabezeit der einzeben Prozessschritte ergibt. Interaktionsplattformen im Speziellen konnen dabei einer-

Vgl. Hitt/Brynjolfsson 1996, S. 140 f Vgl. Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 123. In Anlehnung an Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 121.

174

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interalrtionsplattformen

seits die fUr die KommunikationsvorgSnge und andererseits die zur Erhebung von kundenrelevanten Informationen bendtigte Zeit in erheblichem MaBe verkiirzen. QuaUtMt Eine in Theorie und Praxis weit verbreitete und anerkannte Norm-Definition von Qualitat stellt ISO 8402 dar, in der Qualitat als „(..) Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit beziiglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordemisse zu erffillen"^^ definiert. Dabei werden unter der Einheit der MerkmalstrSger u.a. auch Prozesse verstanden, bei denen eine Beurteilung sehr komplex sein kann.^* Dies verdeutlicht sich, wenn man Aspekte detailliert, die bei einer Qualitatsbeurteilung von Prozessen eine Rolle spielen k5nnen. Dazu geh5ren neben den Ablaufen und den Ergebnissen auch Arbeitsbedingungen, die sich z.B. fur Beteiligte durch Interaktionsplattformen ergeben. Flexibilitit Der Begriff der Flexibiiitat ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert. Im Folgenden wird danmter die F^igkeit innerhalb eines Prozesses subsumiert, schnell auf veranderte Anforderungen oder Rahmenbedingungen zu reagieren.^^^ Vor dem Hintergrund von Interaktionsplattformen mUssen Untemehmen - analog zu den Qualitatszielen - vor allem auf ihre eigenen Anforderungen bzgl. dieser Zieldimension zuruckgreifen. Kosten Mit der Einfiihrung von Interaktionsplattformen sind gnmdsStzlich Investitionen in die Bereiche Organisation und Technik verbunden. Dabei entstehen bei Interaktionsplattformen neben den einmaligen Initialaufwendungen insbesondere laufende Kosten fur die Aufi'echterhaltung der Attraktivitat fur die Anwendergruppe und die Sicherstellung der Leistungsbereitschaft. Im Rahmen der ganzheitlichen und kundenintegrierten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen wird eine finanzanalytische Betrachtung von der efifizienzbzw. nutzwertanalytischen Bewertung abgekapselt und separat in Kapitel 5.4.2 durchgefiihrt. Wie Abbildung 33 verdeutlicht, k5nnen die Zielkategorien nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondem bedingen eine ganzheitliche Bewertung, die samtliche Interdependenzen mit berucksichtigt. So kann eine serviceorientierte Interaktionsplattform einerseits Mehrkosten im Service ausldsen und andererseits Zeiteinsparungen und Qualit^tsverbesserungen

^ Wilken 1993, S. 7; Vgl. zudem zur Akzeptanz imd Verbreitung der Definition Verbeck 1998, S. 127 ff. ^* Vgl. Wilken 1993, S. 10 ff; Manecke 2003, S. 51 ff. ^^ Vgl. Behrbohm 1985, S. 159; Haller 1999, S. 15.

5.2 Reichweite des Bewertungsverfahrens

175

im After-Sales beinhalten, die eine Erhohung der vom Kunden wahrgenommenen Servicequalitat beinhalten kann.^^^ I^S^elkategorien Zeit

QuaUtat

FlexibiUtat

1 Anwender (Kundenintegration)

1 Ebenen Ebeneder Ziele

Ebeneder Prozesse

\ ^ Informationsqualitat

• Abschreibungen

• Aktualitat der Informationen

• Zinsen

• Durchlaufzeit / Reklamationen

• Umgangmit Reklamationen

• Umsetzungvon Kundenwttnschen

• AntwoTtzeit

• Serviceverankerung

• Einftlhrungszeit von Prozessen

• EhiFchlaufzeit

• ServicequalitSt

• ReaktionsfShigkeit ServicequalitUt

• Liegezeit

• Qualitat der Inhalte • Flexibilitat der Arbeitszeiten

• Download Delays

• Uptime

• Initial Access Speed • Systemperformance • Display Speed

• Kapitalkosten

• Genauigkeit und VoUstSndigkeit

• Tangibles • ZuverlSssigkeit • Reagibiiitat

Ebeneder Ressourcen

Kosten (Finanzanalytische Ebene)

• BeratungfUr Process Reengineering • Personakchulung

• Anpassungs-und IntegrationsfMhigkeit

Systemqualitat

• Hardware

• Interaktivitat

• Software

• ZugSnglichkeit

• Infrastruktur

• Schnittsjtellen

• Einfacher Zugriff auf Ressourcen 1

Abbildung 34: Kriterienmatrix fur die Beurteilung von Interaktionsplattformen^^ Die Kriterienmatrix aus funf Zielkategorien und drei Betrachtungsebenen bildet in Bezug auf die Ziele eines Untemehmens die bedeutendsten Kriterien ab. Das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Konzept zur Beurteilung von Interaktionsplattformen erweitert in dem Punkt die Ausfiihnmgen nach Reichwald/Hofer/Weichselbaumer.

Das Autorenteam orientiert sich beim

Aufbau des Kriterienkatalogs an der sog. hSchsten Informationskompetenz bzgl. der verschiedenen Zielkategorien. D.h. ein Katalog enthalt nicht mehr alle Zielkategorien auf alien Betrachtungsebenen. Anstelle dessen gehen die Autoren davon aus, dass die Informationen zu den verschiedenen Zielkategorien auf jeweils nur einer Ebene gespeichert sind und die Vertreter dieser Ebene fur diese Zielkategorien den jeweils besten Uberblick haben.^^^ Indem in Veroffentlichungen die Zielkategorien zumeist den Bewertungsebenen Arbeitsplatz und Untemehmen zugeordnet und auf der letzten Ebene lediglich die extemen Effekte angeordnet werden, „(...) bleibt unklar, welche zusatzliche ProblemlOsungsfiinktion dieser Systematik eigentlich zukommen soil. Denn im Ergebnis ergibt sich ein normaler Zielbaum mit drei Zielbereichen und bereichsspezifischen Zielkriterien und nicht etwa (...) eine Zielsystematik,

Vgl. Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 120 f; Steme 2000, S. 292 ff. ^ In Anlehnung an Bauer 1996, S. 61. ' Vgl. Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 121 f; Reichwald/BauerAVeichselbaumer 1997, S. 46 f.

176

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkcit von Interaktionsplattformen

in der dieselben Zielkategorien im Sinne von Grundwertdimensionen als Leitlinie zur systematischen Aufsuche von ebenenspezifischen Zieleffekten dienen."^^^ Im Gegensatz zu den oben genannten Ausfuhnmgen orientieren sich in den weiteren Ausfiihrungen die Zielkategorien nicht an der hochsten Informationskompetenz, sondem sind auf alien Ebenen zu hinterfragen. Damit bietet die Kriterienmatrix eine originare Systematik, um Bewertungsprobleme analog aufeubereiten. Abbildung 34 gibt hieizu einen Uberblick iiber beispielhafte Kriterien zur ErfUllung der Zielkategorien auf den verschiedenen Ebenen. Diese werden ausfuhrlich in den Kapiteln 5.4.1 und 5.4.2 fiir die jeweiligen Ebenen diskutiert. Zusammenfassend stellt die Mehr-Ebenen Betrachtung in Kombination mit den Zieldimensionen einen ganzheitlichen und logisch strukturierten Ansatz zur Beurteilung von Interaktionsplattformen dar. Die Reichweite des Verfahrens ist mit den beschriebenen Bewertungsebenen so angelegt, dass die Effekte einer Interaktionsplattform systematise!! und umfassend emiert werden kdnnen. Das beschriebene Verfahren erfiillt damit den zuvor formulierten Anspruch der Ganzheitlichkeit.

5.3

Organisation des Bewertungsverfahrens

Seit den populSrwissenschaftlichen Abhandlungen von Hagel/Armstrong wurden in zahlreichen wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen verschiedene okonomische Potentiale von Interaktionsplattformen aus der Theorie abgeleitet.^^ Gleichzeitig gibt es kaum Publikationen, die sich mit einer Implementierung von Interaktionsplattformen in der Praxis auseinandergesetzt haben. In diesem Zusammenhang stellen Interaktionsplattformen immer noch Investitionen dar, die ein hohes MaB an Unsicherheit und Komplexitat beinhalten. Aufgrund diverser Interdependenzen im Untemehmen und zum Kunden erscheint es fur eine Beurteilung von Interaktionsplattformen unumganglich, sSmtliche betroffenen Parteien - und in diesem Zusanmienhang vor allem die (potentiellen) Anwender - am Gestaltungs- und Bewertungsprozess von Interaktionsplattformen zu beteiligen.

Zangemeister 2000, S. 84. Vgl. hierzu z.B. Figallo 1998; Kim 2000; Ginsburg 2001; Mtiller 2001; Panten/Paul/Rimte 2001; Preece 2001; Bullinger et al. 2002; Fremuth/Erben/Tasch 2002; Leimeister/Bantleon/Krcmar 2002; Reichwald/Fremuth/Ney 2002; Utz 2002; Weiber/Meyer 2002; Wolfensberger 2002; Kiipers 2003; Spiller/Eneglken 2003; Dellarocas 2004; Wagner 2004; Wenger/McDermott/Snyder 2004.

5.3 Organisation des Bewertimgsverfahrens

5.3.1

177

Kundenintegration als Organisationsprinzip

Die systemorientierte und ganzheitliche kundenintegrierte Beurteilimg der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen erfordert ein prozessorientiertes und untemehmenstibergreifendes Denken in Wirkungszusammenhangen. Wie bereits in Kapitel 4.4 dargestellt, unterstutzen aktuelle Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung eine Kundenintegration nicht. Um bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen neben den untemehmensintemen Effekten vor allem auch kundenorientierte Aspekte zu berucksichtigen, empfiehlt sich deswegen bei der Ausgestaltung der Organisation des Bewertungsverfahrens eine Integration der (potentiellen) Anwender durch die Dimension der Kundenintegration.^^^ Vor diesem Hintergrund lasst sich feststellen, dass sowohl aufgrund der hohen Wettbewerbsintensitat als auch aufgrund des allgemeinen Trends hin zu personalisierten Leistungen eine Notwendigkeit zur starkeren Integration der Wunsche und Bedurfiiisse des Kunden in den Beurteilungsprozess von Investitionen besteht:^^^ „Many successful companies achieve this deep and imaginative understanding of user needs through interaction with (...) potential customers."^^^ Diese Aussage verdeutlicht, dass ein GroBteil des Erfolgs von der Fahigkeit abhangig ist, Nutzerbedurfiiisse friihzeitig zu erkennen und adaquat umzusetzen.^^^ In vielen neuen und ganzheitlichen Kennzahlensystemen und Performance Measurement Konzepten wird deswegen die Bedeutung der Kunden- und Marktorientierung besonders hervorgehoben. Dabei geht eine explizite Markt- bzw. Kundenorientierung als gleichberechtigte Grofie neben Finanzen, Prozessen und Ressourcen in diese innovativen Konzepte mit ein.^^^ GemaB dem Statement nach Drucker „It is the customer who determines what a business is"^^^ orientieren sich dabei viele Konzepte vor allem an der Steigerung des Kundennutzens. Der manifestiert sich bei Interaktionsplattformen hauptsachlich in zwei Aspekten: Hierbei ist

^* Dabei liegt die Annahme zugrunde, dass die Planung von Interaktionsplattformen oftmals von technischen Abteilungen, wahrenddessen eine wirtschaftliche Begutachtimg dieser Investition von kaufmannischen Abteilungen durchgefiihrt wird. Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. Wohe 1996; Noller 1998; Powazek 2001. ^^ Vgl. z.B. Baroudi/Olson/Ives 1986; Brockhoff 1989; Gatian 1994; livari/Ervasti 1994; Pitt/Watson/Kavan 1995; Sattler/Schrader 1995, S. 1000 ff; Gelderman 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004. ^^" Rothwell/Freeman 1974, S. 263. ^^' Vgl. Simon 1991,8.256. ^^^ Dabei werden aber zumeist die untemehmensintemen Erfolgsindikatoren als Folge der Kundenorientiemng interpretiert; Vgl. hierzu z.B. Kaplan/Norton 1992; OlsonAVeberAVelling 1995; Kaplan/Norton 1996; Vantrappen/Metz 1996; Epstein/Mazouni 1998; BUtikhofer 1999; Friedag/Schmid 1999; Klingebiel 1999; Klingenberg 2000; Schindera/Hohner 2000; Weber/Schaffer 2000; Wurl/Mayer 2000; Gleich 2001; Horvath/Partner 2001; Neely/Adams 2001; Ruhtz 2001; Steinle/Hennig/Lange 2001; Hoffmann 2002; Neely/Adams/Kennerley 2002; Niven/Kaplan 2003. ''^ Dmcker 1954, S. 37.

178

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

einerseits der funktionale Nutzen zu nennen, den Anwender durch die umfassenden Informationen erhalten, die aus der themenspezifischen Interaktion auf der Plattforai gewonnen werden konnen. Andererseits beinhaltet eine Interaktionsplattforai im Vergleich zu traditionellen Webseiten einen zusatzlichen hedonistischen Nutzen: „The Second Factor is the Intensity of social Relationships the Person possesses with other Members."^^^ Der Nutzenaspekt wird hauptsachlich durch die Interaktion mit anderen Anwendem und der ZugehSrigkeit zu einer Gemeinschaft auf der Interaktionsplattform gesttttzt.^^^ Der (potentielle) Nutzen hSngt von der Anzahl von Usem auf der Plattform ab und unterliegt positiven Netzwerkeffekten und positiven Feedbacks, d.h. mit der Teilnehmerzahl steigt einerseits der Nutzen bestehender Anwender und andererseits der Anreiz fiir potentielle Nutzer, der Plattform beizutreten.^^^ Die Notwendigkeit der Beteiligung verschiedener Interessengruppen wird zudem durch ein bewertungstechnisches

Defizit

wald/Hofer/Weichselbaumer

von

Nutzwertanalysen

gesttitzt.

Nach

Reich-

ist jedes Bewertungsergebnis im Grunde manipulierbar.^^^

Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit konnen aus bewertungstechnischer Sicht grunds^tzlich stoker beeinflusst werden: ,J)ie MSglichkeit, ein erwunschtes Wirtschaftlichkeitsergebnis z.B. durch Veranderung der Annahmen oder durch gezieltes Weglassen von Bewertungskriterien wie gewollt hinzubiegen, muss als AufFordenmg verstanden werden, jedes Bewertungsergebnis kritisch zu hinterfragen."^^^ Bewertungsergebnisse, die mit Verfahren der erweiterten Wirtschaftlichkeit ermitteh wurden, spiegeln grundsStzlich subjektive Ansichten und Einstellimgen der bewertenden Personen wider. Vor diesem Hintergrund fordem verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Publikationen eine starkere Integration betroffener Parteien in den Gestaltungs- und Bewertungsprozess.^^^ In diesem Zusammenhang kann ein kundenintegriertes Verfahren Untemehmen dabei imterstutzen, samtliche Aspekte und Effekte einer Interaktionsplattform zu beleuchten und dabei untemeh-

Kozinets 1999, S. 254. ^^^ Vgl. Kozinets 1999, S. 253 ff; Lohse 2002, S. 53 f; Kunz/Mangold 2004, S. 76. ^'^^ Vgl. Wirtz 2001, S. 28 ff. und S. 381 f. ^'^ Samtliche Bewertungsverfahren basieren grundsHtzlich auf subjektiven Annahmen und Einschatzungen bzgl. zukiinftiger Entwicklungen. Selbst die Verfahren der traditionellen Investitionsrechnung - die in verschiedenen betriebswirtschaftlichen Publikationen als objektiv postuliert werden - beinhalten implizit subjektive Annahmen iiber zukiinftige Ein- und Auszahlungen sowie tiber die Entwicklung des Zinses. Verandert sich ausgehend von den Annahmen lediglich eine Einflussgrdfie, kann dies zu einer anderen Rangfolge der Altemativen ftihren (vgl. Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 125 ff.). ^^* Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 126. ^^^ Vgl. Antweiler 1995, S. 157 ff; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 125 ff; Noller 1998, S. 49 ff; Schweres/Sengotta/Roesler 1999, S. 23 ff; Reichwald et al. 2000, S. 285 ff; Zangemeister 2000, S. 21 ff; Rohner2001.

5.3 Organisation des Bewertungsverfahrens

179

merische und kimdenbezogene Ziele bei der Bewertung ausreichend und gleichrangig zu benicksichtigen.

5.3.2

Verfahren zur Integration des Kunden in den Bewertungsprozess

Betreiber haben die Bedeutung der Anwender als wichtige Ressource fur Interaktionsplattforaien erkannt und berucksichtigen diese zunehmend bei der Beurteilung dieser innovativen luK Systeme. Dabei greifen Sie zur Durchfiihrung einer ganzheitlichen Bewertung von Plattformen zumeist auf klassische Instrumente - wie z.B. Online Befragungen oder Online Foren - zuruck, um die Anwender bei einer Evaluienmg zu integrieren. Der Hauptanwendungsbereich dieses Instrumentariums liegt dabei auf der ex-post Erfassung der Zufriedenheit der Anwender, die sich aus dem Vergleich von wahrgenommener zur erwarteten Leistung ergibt.^^^ Da aber Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung den Anspruch verfolgen, eine 6konomische Bewertung auch ex-ante zu ermoglichen, erscheinen diese Instrument fiir eine Beurteilung der Investition vor dem Realisierungszeitpunkt nur bedingt geeignet. Im Folgenden werden vor der gegebenen Problemstellung verschiedene Instrumente dargestellt, die es erm5glichen, eine ganzheitliche und systematische Wirtschaftlichkeitsbeurteilimg bei Interaktionsplattformen ex-ante zu unterstutzen und gleichzeitig eine VerfHlschung der Ergebnisse durch die Integration von (potentiellen) Anwendem weitestgehend zu vermeiden. In der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion werden im Zusammenhang mit einer moglichst fruhzeitigen Erfassung und Bewertung von Anforderungen vor allem die Instrumente der Kundenintegration diskutiert.^^^ Wurden diese bisher von Untemehmen zumeist dafiir genutzt, die Anforderungen und Erwartungen der Kunden bei der Gestaltung ihrer Produkte und Dienstleistungen zu berucksichtigen, fmden sie im Rahmen dieser Arbeit Anwendung, um Betreiber dabei zu unterstutzen, untemehmensinteme bzw. Prozesse an der Schnittstelle zum Kunden mit einer Interaktionsplattform gemafi den Anforderungen und Erwartungen des Kunden zu gestalten und zu bewerten.^^^ Um das untemehmensexteme Zielsystem der Kunden bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen zu berucksichtigen, werden im Folgenden Instrumente der Kundenintegration fiir eine Erhebung der Bewertungsdimension Kimdenintegration verwendet. Diese sollen dabei helfen, Investitionen auf kundenorientierte MaBnahmen zu fokussieren

^" Vgl. zum Confirmation/Disconfirmation Approach z.B. Churchill/Surprenant 1982; Oliver 1997; Fournier/Mick 1999; Homburg/Giering/Hentschel 1999; Stauss 1999; Schaller/Piller 2004. ^' Vgl. in diesem Zusammenhang z.B. Plotner/Jacob 1996; Herrmanns/Flory 1997; Meyer/Pfeiffer 1998; Kleinaltenkamp 2000; Mangold 2002; Reichwald/Piller 2002a; Bartl et al. 2003; Emst/Gulati 2003. ^^ Vgl. hierzu z.B. Cavaye 1995; Meyer/Pfeiffer 1998, S. 300 f; Lin/Shao 2000; Smart/Whiting 2001.

180

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftiichkeit von Interaktionsplattformen

und „sunk costs" durch mangelnde Akzqjtanz beim Kunden zu vermeiden. In der Literatur diskutiert man verschiedene Methoden, um Anforderungen und Bediirfiiisse zu eruieren. Ohne Anspruch auf Vollstandigkeit werden einige Verfahren, speziell unter Berucksichtigung der Bewertung von Interaktionsplattformen, vorgestellt. Im Anschluss daran gilt es, die Eignung der skizzierten Verfahren im Hinblick auf die unterschiedlichen Bewertungsschritte je nach Problemstellung dififerenziert zu beurteilen.^^^ 5.3.2.1 User Groups Eine bewShrte Form der Zusanmienarbeit mit bestehenden oder potenziellen Kunden sind die so genannten User Groups. Diese werden in der Literatur als Foren definiert, in denen sich auf Hochtechnologiemaricten Lead User, Meinungsfiihrer und engagierte Anwender zusanmienschlieBen.^** Untemehmen haben durch eine Kooperation mit diesen innovativen Anwendergruppen die Moglichkeit, valide Bewertungsergebnisse zu erhalten, ohne eine Datenerhebung bei einer vergleichsweise grofien Kundenbasis durchzufiihren. Zudem ist im Rahmen von User Group Aktivitaten eine Identifizierung von Lead Usem durch deren besonderes Engagement moglich. Mit User Groups lassen sich grundsatzlich Workshops, Konferenzen oder ahnliche Veranstaltungen durchfuhren. Dadurch findet bereits in beschrSnktem Umfang eine erste Kommunikation mit (potenziellen) Kunden statt. Gemeinsam mit Mitarbeitem verschiedener Bereiche des Untemehmens k6nnen auf solchen Veranstaltungen die Bediirfiiisse und Anforderungen der innovativen Benutzer integrativ erkannt werden. ^^^ Der zentrale Vorteil von User Groups besteht darin, dass diese sowohl eine kundenintegrierte Generierung von Innovationen als auch eine Prognose bezuglich des Absatzpotentials ermoglichen.^*^ 5.3.2.2 Lead User Eine besondere Stellimg bei der Erfassung und Beurteilung der Anforderungen von Anwendem kommt den Lead Usem zu. Diese werden von Hippel als „users whose strong needs will become general in a market place months or years in the future" definiert.^^^ Implizit liegt die Annahme zugrunde, dass bestimmte Anwender in der Lage sind, Entwicklungen in bestimmten Bereichen bereits filihzeitig zu erkennen bzw. zu beeinflussen. Daher stellen sie eine

Vgl. z.B. Jenner 1999, S. 132 ff; Kleinaltenkamp 2000, S. 5 ff; Reichwald/Ney/Wagner 2002, S. 323 ff. Vgl. Kawasaki 1990, S. 87. Vgl. Jenner 1999, S. 137 ff. ' Vgl. Reichwald/NeyAVagner 2002, S. 324. Hippel 1986,8.791.

5.3 Organisation des Bewertungsverfahrens

_

^

181

interessante Informationsquelle im Hinblick einer ziikunftigen Bewertung dar.^^^ Aufgnmd dieser Fahigkeit eignen sich Lead User zudem besonders fur die Generienmg von Ansatzpunkten bei Innovationen. Das konstitutive Element des Lead User Ansatzes ist, dass innovative Anwender neben Inforaiationen iiber die (zukiinfligen) Bedurfnisse von Kunden auch erste LOsungsansatze bis hin zu kompletten Losungen fur die Befriedigung dieser Bedurfiiisse beitragen kdnnen.^^^ Es ist darauf hinzuweisen, dass dieser Ansatz primSr in Investitionsgutermarkten Anwendimg gefunden hat. In der aktuellen Literatur wird aber vermutet, dass eine Identifizienmg von Lead Usem auch in anderen DomSnen grundsatzhch moglich ist.^^^ 5.3.2.3 Feldexperimente Wie bereits geschildert, ist das Risiko bei der Einfuhnmg von Interaktionsplattformen vergleichsweise hoch, da weder Inforaiationen iiber die zukunftigen Akzeptanz, noch iiber das potenzielle Engagement in ausreichendem MaBe vorliegen.^^^ In dieser Situation kann eine schnelle und fimktional begrenzte Platzierung einer ersten Version der Interaktionsplattform wertvolle Hinweise iiber eine potenzielle Akzeptanz und Nutzungsbereitschaft bei den Anwendem liefem.^^^ Dabei steht neben dem wirtschaftlichen Erfolg einer Dienstleistung vor allem der Lemeffekt im Vordergrund. Eine vorgezogene Einfuhnmg hat somit einen experimentellen Charakter, bei dem Kosten und Zeitaufwand die Variablen darstellen. Diese Methode eignet sich fur eine Weiterentwicklimg von Interaktionsplattformen, insbesondere fur Entwicklungsphasen, in denen bereits ein relativ weit entwickelter Prototyp vorliegt. Somit kann in intensiver Interaktion mit dem Kunden ein Untemehmen neben Vorschlagen zur Verbesserung der Prototypen auch Informationen iiber die Akzeptanz und die Nutzungsbereitschaft dieses Dienstes erhalten. Feldexperimente haben sehr hohe exteme Validitaten, das heifit die Ergebnisse der Uberpriifung von kausalen Zusammenhangen mit Hilfe von Feldexperimenten haben eine sehr hohe Giiltigkeit fiir die Realitat.^^-^ Diese Validitat hat insbesondere fur Interaktionsplattformen eine ^ Der Gedanke, dass Unterschiede beztiglich der Fortschrittlichkeit zwischen einzelnen Kunden bestehen, hat seinen Ursprung in der Diffusionstheorie. Demnach kann in friihen Phasen der Entwicklung nach fortschrittlichen Kunden gesucht werden, die ihrer Zeit voraus sind, um so Informationen iiber zukunftige Marktentwicklungen zu erhalten (vgl Juran 1992, S. 56 f; Reiner 1993, S. 132 f; Schlang 1996, S. 84 f). ^' Vgl. Hippel 1986. ^ Vgl. Jenner 1999, S. 136 f; Reichwald/NeyAVagner 2002, S. 325. ^^ Vgl. Lynn/Morone/Paulson 1996; Lohse 2002, S. 87 ff; Wolfensberger 2002, S. 70 ff; Wagner 2004, S. 134 f.. ^'^ Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 95 ff. ^^ Vgl. Witte 1997, S. 427.

182

5 Konzeption einer kundenintegrierten Beweitung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

groBe Bedeutung. Interaktionsplattfonnen stellen gnmdsatzlich fiir eine betrSchtliche Anzahl von Benutzem ein Pull-Medium dar, d.h. die Anwender sind normalerweise nicht durch einen organisatorischen Kontext an die Plattform gebunden und der Gebrauch der Interaktionsplattform ist fur sie freigestellt. Untemehmen, die eine erfolgreiche Interaktionsplattform aufbauen woUen, mUssen deswegen Anwender zum Besuch und zur dauerhaften Nutzung locken. Die Beweitung einer Interaktionsplattfonn durch Feldexperimente kann dabei sowohl sehr valide als auch repr^entative Ergebnisse liefem. Allerdings ist aus Marketingsicht darauf zu achten, dass lediglich ausgereifte Produktversionen ftr die Beurteilung verwendet werden. Nicht voU fimktionsMige Prototypen kOnnen schwer reparable ImageschSden verursachen, die wiederum negative Auswirkungen auf eine potenzielle Akzeptanz implizieren.^^^

5.3 J

Organisatorische Umsetzung der Kundenintegration

Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

fordem eine ausreichende Beteiligung sSmtlicher relevan-

ter hiteressengruppen bei einer Investitionsentscheidung. Die Autoren fassen dabei eine Bewertung grundsStzlich als Konsensfindungsprozess auf, an dessen Ende alle betroffenen Parteien von dem Ergebnis iiberzeugt sein mftssen.^^^ Die Uberlegungen des Autorenteams um Reichwald sind aber auf untemehmensinteme Beziehungen beschrSnkt und zielen vor allem auf das VerhSltnis von Mitarbeitem zu Vorgesetzten.^^ Vor dem Hintergnmd von Interaktionsplattformen gilt es diesen Fokus auf untemehmensexteme Gruppen zu erweitem, da fiir den Erfolg einer Interaktionsplattform vor allem die Zufriedenheit aus der Perspektive des Anwenders entscheidend ist: Untemehmen benCtigen deswegen ein Instrument, das sie dabei untersttttzt, die Anfordenmgen an ein derartiges System ex-ante zu erfassen und fiir die Investitionsentscheidung fiir oder gegen eine Interaktionsplattform zu beurteilen. Dabei gilt es sicherzustellen, dass eine Interaktionsplattform fiir User geniigend Nutzen stiftet, um eine ausreichende Anzahl von Anwendem zu motivieren, sich daran zu beteiligen. Fur Entwicklungen im Bereich von Interaktionsplattformen sind bisher kaum Informationen tiber den Interaktionsbedarf von Anwendem und uber deren Nutzenperspektive vorhanden. Dieser Mangel an Informationen kann jedoch durch die filihzeitige Integration der (potentiellen) Zielgmppe in den Bewertungsprozess behoben und das Risiko einer mangelhaften Beriicksichtigung von Kundenbedtirfiiissen weitgehend minimiert werden.^^^

^ Vgl. Lynn/Morone/Paulson 1996, S. 82 f. Vgl. Reichwald/HdferAVeichselbaumer 1996, S. 122 und 216 ff. Vgl. Ndller 1998, S. 49; Zangemeister 2000. Vgl. Hildebrand 1997; Duray et al. 2000, S. 607 ff; Kleinaltenkamp 2000, S. 5 ff; Reichwald/Piller 2002b, S. 33 f und S. 43 f

5.3 Organisation des Bewertungsverfahrens

183

Die im Rahmen dieses Kapitels konzipierte Organisation des Bewertungsverfahrens soil ein Untemehmen dabei unterstutzen, die Ziele und Bediirfiiisse der (potentiellen) Anwender zu erfassen und in einer Heuristik zur ex-ante Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattforaien zu benicksichtigen. Um eine differenzierte Beurteilung der einzebien Verfahren zu ermSglichen, werden diese anhand der Bewertungsebenen - die bereits in Kapitel 5.2.1 vorgestellt wurden - diskutiert. Die einzelnen Bewertungsebenen bauen aufeinander auf und werden sukzessive abgearbeitet: 1. Ebene der Ziele: Auf der Ebene der Ziele stellt zunSchst die Erhebung des Bedarfs einer Interaktionsplattform den Ausgangspunkt fur eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit dar. Ziel dieser ersten Ebene des Bewertungsmodells ist vor allem die Erkenntnisgewinnung bzgl. des Involvements der Zielgruppe zur angestrebten thematischen Platzierung einer Interaktionsplattform. Das Involvement kennzeichnet in diesem Zusammenhang die innere Beteiligung und das Engagement, mit dem sich Anwender einem Thema zuwenden und steUt eine intervenierende Variable zur Erklanmg von Verhahensunterschieden dar.^^^ Dabei konnte nachgewiesen werden, dass stark involvierte Personen sich durch ein aktives und intensives Informationsaustausch- und Entscheidungsverhalten sowie eine differenzierte Objektwahmehmung auszeichnen.^^^ Potentielle Anwender werden dazu mit Hilfe der klassischen Methoden der Marktforschung zu den anvisierten Themenschwerpimkten einer Interaktionsplattform befragt. Die Verfahren haben ihre StSrken in der umfassenden und repr^sentativen Erhebung von Kundeninformationen. Vor diesem Hintergrund sollen sie Untemehmen vor allem bei der Einschatzung unterstutzen, ob die Interaktionsplattform die kritische Masse erreichen wird. Diese stellt im Zusammenhang mit Interaktionsplattformen die Anzahl der Anwender dar, die auf Basis von positiven Netzwerkeffekten einen selbsttragenden Penetrationsprozess in Gang setzen.^^^ Dabei beziffert Rogers die Hohe der kritischen Masse auf ca. 10 Prozent der potentiellen Nutzerpopulation.^^* 2. Ebene der Prozesse: Um eine ganzheitliche Bewertung von Interaktionsplattformen zu gewahrleisten, kSnnen Untemehmen Interaktionsplattformen nicht ausschlieBlich an untemehmensintemen Effizienz- und Effektivitatsindikatoren messen, sondem mtissen zudem die Qualitat einer Interaktionsplattform aus Kundensicht beurteilen. Die Identifikation spezifischer Erfolgsfaktoren fur die Kundenzufriedenheit kann mit einer passiven Partizipierung nicht ausreichend sichergestellt werden, weil im Rahmen von Interaktions-

^* Vgl. Krugmann 1965, S. 349 ff. Vgl. Lohse 2002, S. 49 ff.; Zur allgemeinen Darstellung des Konstnikts Involvement vgl. Kara et al. 1993, S. 240 f;Kollock 1998, S. 195. ^°^ Vgl. Clement/Litfin/Peters 1998, S. 83. ^°' Vgl. Rogers 1995, S. 324.

184

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

plattformen - durch die in Kapitel 3.2.3.1 bis 3.2.3.3 beschriebenen Fimktionalitaten zum Teil vollkommen neue Dienste und Prozesse entstehen konnen. Speziell ftir Interaktionsplattformen, die in einem sehr ausgeprSgten MaBe Netzwerkeffekten unterliegen, werden deswegen Informationen hinsichtlich der Akzeptanz und der Nutzungsbereitschaft benotigt. Eine kundenintegrierte Bewertung von Interaktionsplattformen soUte deswegen auf einer aktiven Zusammenarbeit mit dem Anwender basieren, um innovative Ideen kundenorientiert umzusetzen. ,3ine solche Leistung kann niu" erbracht werden, wenn der Nachfrager von Beginn der Leistungserstellung in direkter Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller Infonnationen tiber die von ihm gewunschte Leistung bereitstellt."^^^ 3. Ebene der Ressourcen: Auf dieser Ebene werden die allgemeinen Anforderungen an die Infrastruktur und den Aufbau der Interaktionsplattform analysiert. Dazu wird aus dem Kimdenstamm eine Teilmenge gewahlt, mit der das Untemehmen eine verstHrkte Kommunikation imd Interaktion aufiiimmt, um irreparable Imageschaden durch nicht voU funktionsfahige Prototypen zu vermeiden. Dieser geringe Kundenanteil, der in den Prozess der Bewertungskonzeption integriert wird, ermdglicht zwar keine representative oder allgemeingultige Aussage bezuglich der Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit auf der technologischen Ebene, jedoch kann durch diese intensive Form der Interaktion ein tief greifendes VerstSndnis der Kundenperspektive gewonnen werden. ^*V»^ Bewertungs^^V^ ebene Kunden^""^^ integrationsfonn ^"V^,^^

Ebene der Ziele

Ebene der Prozesse

Ebene der Ressourcen

Lead User

®

O

® ® O

User Groups Feldexperiment r~j:

nicht geeignet ^^

: geeignet

•

m

O

•

J

^ ^ : gut geeignet

Abbildung 35: Eignung der Verfahren aufBasis der Bewertungsebeneri^^^

Die obige Abbildung ordnet die Eignung der vorgestellten Verfahren den einzehien Bewertungsebenen aus Kapitel 5.2.1 zu und verdeutlicht dabei, dass die einzelnen Instrumente zur Kundenintegration unterschiedliche Erkenntnismoglichkeiten er6f&ien. Fur die Bewertung auf der Ebene der Ziele zeigen insbesondere User Groups ihre Starken in einer umfassenden Erhebung, ob eine Interaktionsplattform mit der geplanten Ausrichtung die kritische Masse bei der anvisierten Zielgruppe erreichen kann. Auf der Ebene der Prozesse ermoglichen vor Reichwald/Piller 2002a, S. 5. Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Reichwald/NeyAVagner 2002, S. 329.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

185

allem Feldexperimente detaillierte und representative Aussagen bzgl. der Nutzung und Akzeptanz bei der (potentiellen) Zielgmppe. SchlieBlich ermoglichen die Verfahren Lead User und User Groups auf der Ebene der Ressourcen eine umfangreiche Erhebung von Informationen zur technologischen und organisatorischen Ausgestaltung der Plattform. Die vorgestellten Verfahren stellen komplementare Methoden dar, die sich gegenseitig in den verschiedenen Phasen der Produktentwicklung erganzen. Die Literatur wertet das als Indiz, dass vielfach ein komplementarer Einsatz dieser Verfahren sinnvoll ist.^^"^

5.4

Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

Die in den vorangegangenen Kapitehi beschriebenen zu erwartenden bzw. zu bewertenden Effekte von Interaktionsplattformen beeinflussen grundsatzlich die Anforderungen an die Dimensionalitat.

Dabei

konnte

insbesondere

in

den

Kapitehi

2

und 4

fiir

das

Untersuchungsobjekt verschiedene Effekte identifiziert warden, die im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Literaktionsplattformen beriicksichtigt werden mussen. Vor diesem Hintergrund bedingen die bestehenden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung eine Erweiterung hinsichtUch der zu berucksichtigenden Kriterienarten. Um eine ganzheitUche und systemorientierte Erfassung samtlicher relevanter Effekte zu gewahrleisten, gilt es intemetbezogene sowie okonomische Aspekte zu integrieren. Das im Folgenden vorgestellte Verfahren zur Beurteilung von Interaktionsplattformen unterteilt sich deswegen in zwei Bewertungsabschnitte. Der erste Abschnitt beinhaltet eine effizienzanalytische Beurteilung und fokussiert dabei vomehmlich auf qualitative und nicht monetare Effekte bei Interaktionsplattformen (siehe Kapitel 5.4.1). Der zweite Abschnitt stellt die finanzanalytische Beurteilung dar und zielt dabei insbesondere auf die monetSren Auswirkungen der Investition.

5.4.1

Situationsspezifische Bewertung der Effizienz und EffektivitMt von Interaktionsplattformen

Als Ausgangspunkt fur die nutzwertanalytische Ebenenbetrachtung dient - wie bereits im Kapitel 5.2.1 dargestellt - eine Analyse der Kundenbedurfnisse bzw. der Marktanforderungen. In diesem Zusammenhang fordem die Autoren Neely/Adams/Kennerly eine Abkehr von der dominierenden Orientierung auf ausschlieBlich untemehmensinteme Ziele bei Bewertun-

'^ Vgl. Jenner 1999, S. 140 ff.

186

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

gen hin zu einer konsequenten Ausrichtung der untemehmerischen TStigkeiten an den Wttnschen und Bedtirfiiissen der Kiinden^®^ Dabei Sufiert sich die Marktorientienmg des Bewertungsverfahrens insbesondere darin, dass nicht ausschliefilich quantitative, nach innen gerichtete Zielsetzungen - die eng mit dem ProduktivitStsdenken verbunden sind - in einer Wirtschaftlicbkeitsbeurteilung beriicksichtigt werden, sondem zudem im verstarkten MaBe auch qualitative, aus dem Maikt bzw. vom Kunden abgeleitete Zielsetzungen - wie z.B. wahrgenommene QualitUt und Serviceniveau - herangezogen werden. Fiir eine Bewertung, die sich an den verschiedenen Zielsystemen orientiert, ist es unabdingbar, eine operationale, tlbergreifende und widerspruchsfreie Zielsystematik zu erarbeiten. Da eine Bewertung von Interaktionsplattformen sowohl das Wertesystem des Untemehmens, als auch das der Kunden berQcksichtigt, mOssen die verschiedenen Standpunkte und Ziele auch im Bewertungsprozess berQcksichtigt werden/^ Die imtemehmensspezifische Gestaltung der strategic- imd marktorientierten Zielsetzungen wird im Rahmen des vorgestellten Verfahrens durch eine Kriteriensystematik untersttttzt. Diese kann in AbhSngigkeit der jeweiligen Untemehmenssituation und des zugrunde liegenden Untersuchungsgegenstands fur den konkreten Einzelfall ausgewUhlt und bei Bedarf ergSnzt bzw. n^er detailliert werden.^®^

'^^^ Zielkategorien ; Ebenen

^^^^^ I

Kundenintegration

Ebene der Ziele Kapitel 53.1.1

hnteraktionsbedarn pei der Zielgruppei

Ebene der Prozesse Kapitel 5J.1.2

Wahrgenommene Qualitat des Dienstes

1

FlexibiUtiit

QuaUtit

Zeit

'

'

'

Strategie-Fit beim Untemehmen

1 Generierung marktforschungsrelevanter Informationen [ Prozessrationalisierungseffekte KundenbindimgsefTekte

Ebene der Ressourcen Kapitel 53.1 J

Usability der Interaktionsplattform

1

i_

.

.-.,1_..

Abbiidung 36: Bewertungsstruktur der qualitativen Effekte

Vgl. Neely/Adams/Kennerley 2002, S. 158 ff. Vgl. hierzu auch die AusfUhrungen in Kapitel 5.3. Vgl. Reichwald/HdferAVeichselbaumer 1996, S. 122.

'

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

187

Abbildiing 36 gibt in diesem Zusammenhang einen kurzen Uberblick iiber das Vorgehen zur Beurteilung der qualitativen Effekte einer Interaktionsplattform. Analog zur - im Kapitel 5.2.1 aufgestellten - Struktur der Bewertimgsebenen stellt die Ebene der Ziele den Ausgangspunkt einer Beurteilung von Interaktionsplattformen dar (siehe Kapitel 5.4.1.1). Als erster Schritt wird dabei der Interaktionsbedarf bei der potentiellen Zielgruppe eruiert, da dieser die Grundvoraussetzung fur eine Interaktionsplattform darstellt. Im zweiten Schritt erfolgt eine Analyse bzgl. des Strategy-Fits beim Untemehmen, d.h. es wird untersucht, in welchem MaBe die mit einer Interaktionsplattform verfolgten Ziele mit den grundsatzlichen strategischen Zielen der Untemehmung ubereinstimmen. Als originSre Systematik bei der Erfassung der Ziele, die mit einer Interaktionsplattform verfolgt werden, kann die Kriterienmatrix basierend auf den Bewertungsdimensionen und den Betrachtungsebenen - herangezogen werden, die eine umfassende Systematisierung mSglicher Effekte einer Interaktionsplattform bereitstellt. In der darauf folgenden Ebene der Prozesse gilt es die Auswirkungen der Kundenintegration durch den Einsatz einer Interaktionsplattform auf die Anwender und auf das Untemehmen zu untersuchen (siehe Kapitel 5.4.1.2). Dabei wird zunSchst aus der Perspektive des Anwenders die wahrgenommene Qualitdt des Dienstes untersucht. Im Anschluss daran werden die untemehmensspezifischen Aspekte erhoben. Wie bereits in Kapitel 3.1.2 ausfUhrlich dargelegt, gilt es hierbei vor allem die Generierung der marktforschungsrelevanten Informationen sowie Prozessrationalisierung- und Kundenbindungse&ektc zu beurteilen, die im Rahmen der Interaktionsplattform realisiert werden. SchlieBlich gilt es auf der Ebene der Ressourcen die Umsetzung der Interaktionsplattform zu analysieren (siehe Kapitel 5.4.1.3). In diesem Zusammenhang stellt die Usability eines Systems eine geeignete Informationsgrundlage, die ftir eine qualitative Bewertung herangezogen werden kann. 5.4.1.1 Relevante Aspekte auf der Ebene der Ziele Im Folgenden werden relevante Aspekte einer kundenintegrierten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit auf der Ebene der Ziele untersucht. Dazu wird zunachst die Kundenintegration durch eine Analyse des Interaktionsbedarfs bei der Zielgruppe dargestellt. AnschlieBend werden im Rahmen des Strategie-Fit beim Untemehmen die (strategischen) Ziele untersucht, die durch den Betrieb einer Interaktionsplattform untersttitzt werden. Interaktionsbedarf bei der Zielgruppe Als erste Aufgabe eines Betreibers steht die Ermittlung des Informations- und Interaktionsbedarfs bei einer potentiellen Zielgruppe. Dabei muss der Betreiber einer Interaktionsplattform

188

5 Konzeption cincr kundenintegrierten Bcwertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

analysieren, ob die potentielle Zielgruppe tiber einen latenten Interaktionsbedarf verfugt, der liber eine derartige Plattforai abgebildet werden kann7^^ Grundsatzlich eraifiglichen Skalen-, Netz- iind Lock-In-Effekte in der Intemetdkonomie einen Kreislauf, der zu steigenden Erl6sen fiihrt/^ Arthur bezeichnet dieses netzwerkspezifische Phanomen als „Increasing returns"/'® Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erlautert, haben diese EfFekte insbesondere auch GUltigkeit f!ir Interaktionsplattformen/'* Aus dieser Tatsache lasst sich ableiten, dass fiir den Erfolg und die Akzeptanz einer Interaktionsplattform eine m5glichst hohe Teilnehmerzahl und das Erreichen einer kritischen Masse an Anwendem entscheidende Erfolgskriterien sind. Die kritische Masse ist in diesem Zusammenhang als die Anzahl der Nutzer zu verstehen, die eine hinreichende Attraktivitat fur potentielle Nutzer sicherstellt, um einen sich selbst tragenden Penetrationsprozess in Gang zu setzen/'^ Bei Interaktionsplattformen handelt es sich um ein Pull-Medium, d.h. der Kunde alleine entscheidet, wann und wie er sich mit einem Online-Auftritt befassen will. Ein Betreiber muss deswegen Sorge tragen, dass eine Interaktionsplattform die Anforderungen der potentiellen Zielgruppe beziiglich der Interaktions- imd Informationsfunktionalitaten adaquat abbildet/'^ Die Literatur unterscheidet dabei zwischen der deduktiven imd induktiven Methode/'^ Die deduktive Methode orientiert sich grundsStzUch am Untersuchungsobjekt/'^ Diese Herangehensweise erscheint insbesondere fiir die Konzeption von Interaktionsplattformen problematisch. Interaktionsplattformen unterstiitzen einen fimktionalen und einen hedonistischen Nutzen beim Anwender. Die deduktive Methode versucht, auf Basis einer konstruierten Soil-Situation einen objektiven Informationsbedarf zu ermittehi, den Kunden in der jeweiligen Anwendimgs- bzw. Konsumsituation haben. Dieser stellt aber lediglich einen Teilaspekt des Nutzenkalkiils des Anwenders dar und fokussiert hauptsachlich auf den fimktionalen Nutzen des Angebots. Das Engagement und die Nutzungsbereitschaft hSngen aber vor allem von der hedonistischen Nutzenkomponente ab, d.h. von der Bereitschaft, sich uber bestimmte

^°* Dabei spielt die Technikakzeptanz und -affinitat der Zielgruppe eine groBe Rolle (vgl. Koufaris 2002). ''^ Vgl. dazu z.B. Wiitz 2001, S. 28 f; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 65 f ^'° Vgl. Arthur 1996, S. 104 f. ^'' Vgl. dazu auch Kapitel 4.3.4. ^'^ Vgl. Clement/Litfin/Peters 1998, S. 83 f. ^'^ Die Anforderungen an die InteraktionsfunktionaliUiten und die Inforaiationsnachfrage werden nach Lewin hauptsachlich durch die Spezifika eines Individuums und durch seine Umwelt beeinflusst: d.h. das Angebot an Funktionalitdten wird direkt durch die Medien und indirekt durch die situativen Rahmenbedingungen gepragt (vgl. z.B. Lewin 1969, S. 34; siehe zudem Kapitel 2.2.2). ^'^ Vgl. Picot/Reichwald 1991; Reichwald 1999. ^'^ Vgl. Picot/ReichwaldAVigand 2003, S. 81.

5.4 Dimensionalitat des Bewertimgsverfahrens

189

Themengebiete mit anderen Anwendem auszutauschen. Diverse Beispiele aus der Praxis belegen, dass bei vielen Anwendem der Informationsbedarf nicht deckungsgleich zum Interaktionsbedarf ist, d.h. aus dem objektiven Informationsbedarf iSsst sich gnmdsatzlich kein (subjektives) Interaktionsbedtirfiiis ableiten^'^ Die induktive Methode spiegelt die Perspektive des Anwenders wider und beinhaltet den subjektiven Informationsbedarf. Dabei werden durch Befragungen beim Kunden folgende Faktoren erhoben. Das Informationsbedurjhis fokussiert hauptsSchlich auf den funktionalen Nutzen einer Plattform aus der Perspektive des Anwenders. Es defmiert den Informationsbedarf aus Sicht des Anwenders und beinhaltet vorrangig die Informationen, die dem Anwender in einer Anwendungssituation als relevant erscheinen. Das Interaktionsbedurfnis beinhaltet die hedonistischen Nutzenaspekte, reprasentiert aus Sicht des Anwenders die Bereitschaft, uber bestimmte Bereiche aufgrund Involvements oder personlicher Affinitat mit anderen zu kommunizieren bzw. zu diskutieren und kann als eine Teilmenge des Informationsbedurfiiisses interpretiert werden.^^^ Bei der Gestaltung der Interaktionsfunktionalitaten und der Informationsinhalte muss der Betreiber einer Interaktionsplattform deswegen sowohl die funktionalen, als auch die hedonistischen Nutzenaspekte der Anwender beriicksichtigen. Viele betriebswirtschaftliche Publikationen verweisen darauf, dass der objektive Informationsbedarf nicht per se mit dem subjektiven Informations- bzw. Interaktionsbedarf kongruent ist, sondem in der Kegel davon abweicht. Picot/Reichwald/Wigand

weisen in diesem Zusam-

menhang darauf hin, dass innovative luK Systeme so zu gestalten sind, dass damit sowohl groBe Teile des subjektiven Interaktions- als auch objektiven Informationsbedarfs abgedeckt werden. Eine zu nahe Fokussierung am subjektiven Interaktionsbedarf kann im Zeitablauf zu einer nicht adaquaten Informationsversorgung fuhren. Eine zu starke Orientierung am objektiven Informationsbedarf kann zu einer geringen Akzeptanz und Nutzimg durch den Anwender fiihren.^^^ Bei der Gestaltung der einzelnen Funktionalitaten steUt sich das Interaktionsbediirfhis des Anwenders als notwendiges (aber nicht hinreichendes) Kriterium heraus. Erst wenn der funktionale und hedonistische Nutzen des Anwenders durch die Partizipation an der Plattform auf Dauer nachhaltig verbessert wird, stellt dies eine Voraussetzung dar, dass eine Interaktionsplattform auf breite Akzeptanz und Nutzung stoBt.^^^

^'^ Die falsche Interpretation des Interaktionsbediirfhisses kann ftir das Scheitem bzw. ein Verfehlen der kritischen Masse angefuhrt werden. Vgl. z.B. die Interaktionsplattformen der Firmen Maggi oder Baileys. ^'^ Diese subjektive Sichtweise wird in Anlehnung an Picot/ReichwaldAVigand 2003, S. 81 f. als Interaktionsbediirfhis bezeichnet. ^^* Vgl. Krcmar 2003, S. 50; Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 81 f. ^^^ Vgl. Wagner 2004, S. 134 f.

190

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Strategie-Fit beim Untemehmen Ergibt die Analyse zum Interaktionsbedarf bei der Zielgruppe ein latentes Kommunikationsbediirfiiis, erfolgt im nachsten Schritt eine Uberpriifung zur strategischen Konformitat (Strategie-Fit) einer Interaktionsplattform im Untemehmen/^^ Die Ergebnisse dieser Beurteilung vermitteln die Ubereinstimmung der Potentiale einer Interaktionsplattform mit den strategischen Zielen eines Untemehmens. Dabei sollen die Effekte, die durch die Einftihnmg einer Interaktionsplattform entstehen, mCglichst mit den strategischen Zielen einer Untemehmung konform gehen bzw. diese in weiten Teilen iinterstUtzen. Kirndenorientierung 4

Wettbcwerbsf^gkeit

1

i

Kostenreduzierung

T

Rationalisierungspotentiale

T

Kundenbindung

t

Verbesserte Informationslage ii

Veranderung des Leistungsspektrums

t

Integration des Kunden in die WertschSpfimg

r

Viitualisiening des Kundenkontakts

Interaction mit dem Kunden

A

A

1 |

KundenbOndelung "IT Interaktionsplattform Abbildung 37: Effekte von Interaktionsplattformen aufUntemehmensebene

Gnindsatzlich erfolgt die Analyse zum Strategie-Fit auf Basis der strategischen Untemehmensziele, die regelm^ig in Untemehmen mit verschiedensten Hilfsmittehi wie Markt-, Produkt- Oder Technologieanalysen aufgestellt werden. Zur ganzheitlichen Bewertung einer Interaktionsplattform ist es denmach notwendig, den Zielwertbeitrag dieser Investition zur Erreichung der Ziele zu analysieren^^' Im Gegensatz zu den wohl formulierten Untemehmenszielen sind die strategischen Ziele und Auswirkungen von Interaktionsplattformen - trotz der groBen Beachtung im Rahmen von wirtschaflswissenschaftlichen Publikationen - weitgehend unbekannt oder zumindest noch

Vgl. zum Begriff „Strategie-Fie* z.B. Ndller 1998, S. 43 f. Vgl. zur strategieorientierten Bewertung z.B. Reichwald/H6fer/Weichselbaumer 1996, S. 35 f. und S. 132 ff; Schweres/Sengotta/Roesler 1999, S. 38 ff; Zangemeister 2000, S. 116 ff. Im Rahmen dieser Arbeit wird vorausgesetzt, dass die strategischen Ziele im Untemehmen bereits bekannt sind bzw. ermittelt werden kdnnen.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

191

nicht ausreichend systematisiert worden/^^ Um eine Systematisierung der Auswirkungen von Interaktionsplattforaien durchzufuhren, erfolgt zunSchst eine literaturbasierte Auswertung bzgl. der strategischen Wirkimgen von Interaktionsplattformen/^^ Interaktionsplattformen sind in diesem Zusammenhang als strategischer Ansatz zu verstehen, der verschiedene Aktivitaten integriert. Deren Ziel ist die Zusammenfiihrung der unterschiedlichen Perspektiven von Untemehmen imd Kiinden im Sinne einer wechselseitigen partnerschaftlichen Austauschbeziehung mit dem Ergebnis verbesserter Kundenorientienmg und erhohter WettbewerbsfUhigkeit/^"* Interaktionsplattformen ermSglichen eine innovative Gestaltung der Schnittstelle vom Untemehmen zum Kunden, bei der vor allem die Beziehung zum Endkimden im Vordergrund steht und stellen damit ein Instrument des Customer Relationship Management dar/^^ Interaktionsplattformen reprSsentieren dabei grundsStzlich fur Untemehmen eine MSglichkeit zur efifektiven Kundenbiindelung. In diesem Zusammenhang verweisen diverse wirtschaftswissenschaftliche Publikationen auf die Selbst-Segmentierungs-Effekte bei Interaktionsplattformen.^^^ Dabei werden Interessierte zunachst durch ausgestellte Inhalte auf die Plattform gelockt und anschlieBend durch diverse Lock-In Effekte auf der Plattform gehalten. Die Kundenbiindelung auf den Interaktionsplattformen ermoglicht eine Virtualisierung des Kundenkontakts: Sie kann vor allem bei Aufgaben unterstiitzen, die sich durch eine hohe Strukturiertheit imd eine groBe Wiederholungsrate auszeichnen. Interaktionsplattformen haben in dem Zusammenhang z.B. ein grofies Potential zur Abwicklung des Service und Supports, Hier konnen innovative luK Systeme helfen, gleichartige Anfragen zu Produkten

'"" Vgl. Lohse 2002, S. 3 f. ^^^ Vgl. hierzu Cothrel 2000; Harpur 2000; Kim 2000; Schmid/Bach/Osterle 2000; Thomas 2000; Warms/Cothrel/Underberg 2000; Henkel 2001; Henning 2001; Reichwald/Fremuth/Ney 2001; StanoevskaSlabeva 2001; Thomas/Nix 2001; Werry/Mowbray 2001; Wirtz/Lihotzky 2001; Banks/Daus 2002; Franke/Shah 2002; Gurzki 2002; Markus 2002; Ramos 2002; Wellman/Boase/Chen 2002; Amberg/Holzner/Remus 2003; Brogan 2003; Henkel/Sander 2003; Langerak et al. 2003; Wildemann 2003; Ammon et al. 2004; Bartl/Emst/Fiiller 2004; Bauer/Hammerschmidt 2004; Ftiller et al. 2004; Knorr 2004; Leimeister/Krcmar 2004; Hinderer/Gurzki 2005. Die vor diesem Hintergmnd analysierten Literaturquellen wurden bzgl. verschiedener Begrifflichkeiten normiert bzw. angeglichen. ^2* Vgl. Maafl 2000,8.178. ^^^ Eine Interaktionsplattform setzt jedoch ein funktionierendes internes Relationship Management voraus, d.h. ohne einen funktionierenden intemen Kommunikationsfluss und Beziehungsaufbau kann eine Interaktionsplattform nicht erfolgreich sein. Dabei bilden die intemen Struktnren eines Untemehmens die grundlegende Voraussetzimg fiir die Positionienmg auf dem Markt; Vgl. Markus 2002, S. 112 ff. ^^'^ Die Ausflihnmgen der beiden McKinsey Berater Hagel Ill/Armstrong zu dem GeschSftmodell der Interaktionsplattformen basieren hauptsachlich auf dem „Gesetz der zunehmenden ErtrSge". Dieses beinhaltet im wesentlichen so genannte „Selbstverstarkungsmechanismen", die mafigeblich zur Selbstsegmentienmg beitragen kSnnen (vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 58 ff; Paul/Runte 1999, S. 53 flf; Kim 2001; Panten/Paul/Runte 2001; Powazek 2001, S. 136 ff; Markus 2002, S. 28 f; Leimeister/Krcmar 2004, S. 47 ff.).

192

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

und Dienstleistimgen eines Untemehmens, die in hoher Anzahl auftreten, effizient und kundenfreundlich abzuwickeln/^^ In dem Zusammenhang beinhalten Interaktionsplattformen ein groBes Rationalisierungspotential

ftlr Untemehmen durch Disintermediation und Out-

sourcing von Serviceleistungen an den Kunden/^* Neben den Rationalisierungspotentialen durch die Virtualisienmg des Kundenkontakts ist bei Interaktionsplattformen vor allem der Aufbau von kundenbezogenem Wissen entscheidend^^^ Bei der Transformation der Daten in kundenbezogenes Wissen bzw. Wissen tiber den Kimden fokussieren Interaktionsplattformen im ersten Scbritt auf das Sammeln von Informationen, die Anwender im Rahmen ihrer Interaktion auf der Plattform in Foren und anderen Kommunikationskanlilen persistent hinterlassen. In einem zweiten Schritt erfolgt auf Basis von Data Mining Techniken eine Uberfiihrung dieser Datenmengen in kundenbezogene Informationen. Dabei steht vor allem das Erfassen und Verstehen der Anforderungen und Wunsche der Kunden im Vordergrund/^® Gelingt es einem Untemehmen, mit einer Interaktionsplattform ein Instrument zur Steigerung der Kundenbindung zu gestalten, kann es nach Wirtz die WettbewerbsfShigkeit eines Untemehmens positiv beeinflussen^^^ Nach Meffert kann die Plattform „[...] eine Markteintrittsbarriere gegentiber neu in den Markt eintretenden Wettbewerbem und eine Wechselbarriere gegentiber bereits existierenden Konkurrenten (...)" darstellen."^^^ Zudem beinhaltet eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindimg einerseits ein wachsendes Vertrauen beim Kunden, das - bei Inanspruchnahme von Cross-Buying-Potentialen - zu einer steigenden Kauffrequenz und groBeren Absatzmengen ftihren kann. Ehirch die von den Kunden empfundene Risikoreduktion bei langfristig bestehenden Kundenbeziehungen kann es andererseits auch zu einer abnehmenden Preiselastizitat der Nachfrage kommen - und somit zur Durchsetzbarkeit hoherer Preise fur das Untemehmen. Zudem kSnnen Lemeffekte in der Interaktion zwischen Kunden und Untemehmen die Marketingkosten bzw. die Kosten der Kundenbetreuimg beeinflussen.^^^ Die homogene Anwendergruppe auf der Plattform ermCglicht Untemehmen zudem eine verstarkte Interaktion mit dem Kunden (Vgl. Abbildung 37). Dabei k5nnen Kunden erstmals

^" Vgl. Stolpmann 2001, S. 106 f und S. 183 ff; Manecke 2003, S. 73 ff. ™ Vgl. Alpar 1996, S. 252 ff; Steme 2000, S. 292 f ^'^ Vgl. hierzu z.B. Hippel 2002; Thomke/Hippel 2002; Franke/Shah 2003. In diesem Zusammenhang haben Anbieter zudem die Mdglichkeit, durch die Nutzung und systematischen Analyse themenspezifischer Kommunikationsbeziehungen unter den Mitgliedem mit geeigneten Data Mining Techniken weitere Daten tiber den Kunden zu erhalten (vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 132 f; Wagner 2004, S. 113 ff.). ^^* Vgl. hierzu auch WirtzA^ogt 2001, S. 3 f. ^'^ Meffert 1998, S. 357. ^" Vgl. Meffert 2001, S. 313 f

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

193

in eine „(...) Beziehungs-optimierende Feedback-Schleife integriert werden"^^"* Unter Ausnutzung der technisch-organisatorischen M6glichkeiten von Interaktionsplattformen definieren sich daraus zum Teil voUkommen neue GeschMftsprozesse, in denen der Kunde bereits frOhzeitig eine aktive RoUe einnehmen kann. Die betriebswirtschaftliche Literatur spricht in diesem Zusammenhang von Kundenintegration in die Wertschopjungskette. Ziel dabei ist es, den Kunden bzw. die von ihm gewonnene Information in jede einzelne WertschSpfiingsstufe des Untemehmens zu integrieren, um somit - durch eine Verdnderung des Leistungsspektrums - die individuellen Bedtirfhisse des Kunden zu befriedigen/^^ Zusammenfassend kann fur die vorliegende Ebene festgehalten werden, dass Interaktionsplattformen vor allem Aspekte in den Bereichen Kundenbundelung, Kundenbindung, Kundenintegration und Rationalisierung unterstutzen. Diese Wirkungen miissen den (strategischen) Untemehmenszielen gegenubergestellt werden. Als geeignetes Mittel kann hier eine Matrix dienen, auf deren Achsen die Wirkungen von Interaktionsplattformen einerseits und die strategischen Ziele andererseits aufgetragen sind. In den einzelnen Feldem der Matrix konnen die Abhangigkeiten und Interdependenzen vermerkt werden. 5.4.1.2 Relevante Aspekte auf der Ebene der Prozesse Im Folgenden werden die Ziele auf der Ebene der Prozesse dargestellt. Dazu werden zunachst die Dimension Kundenintegration in Form des SERVQUAL Konzepts vorgestellt, das eine Beurteilung von Servicequalitat aus Kundensicht ermoglicht. Im Anschluss daran muss man die einzelnen Nutzeneffekte von Interaktionsplattformen^^^ - Prozessrationalisierung, Kundenbindung und Kundenintegration - getrennt auf ihre Auswirkungen auf die untemehmensintemen Zieldimensionen Qualitdt, Flexibilitdt und Zeit untersuchen. Die Ergebnisse dieser Einzelimtersuchungen mimden in einem Gesamtkonzept fur die Beurteilung der Effekte einer Interaktionsplattform auf der Prozessebene. Wahrgenommene Qualitdt des Dienstes Grundsatzlich stellt die Beurteilung von Dienstleistungen - ob diese webbasiert sind oder nicht - Untemehmen vor eine Herausforderung. Diese begriindet sich insbesondere durch die Eigenschaflen von Dienstleistungen, die eine konsistente und gleich bleibende Ausfahrung sowie deren Beurteilung erschweren.^^^ Ein Ansatz zur Beurteilung von Service Qualitat aus

^^* Zerdicketal. 1999,8.194. ^^^ Vgl. hierzu z.B. Levitt 1983, S. 85 f; Kleinaltenkamp 1997, S. 23; Mangold 2002, S. 6 f; Filler 2003. ^^^ Vgl. hierzu Kapitel 3.1.2 und Kapitel 5.4.1.1. ^^^ Vgl. Watson/Pitt/Kavan 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004.

194

5 Konzeption eincr kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Sicht des Kunden (ftir den Offline Bereich) stellen Parasuraman et al. mit dem Konzept SERVQUAL vor: „The Key to ensuring good Service Quality is meeting or exceeding what (Customers) expect from the Service."^^^ Der Begriff SERVQUAL setzt sich zusammen aus Service und Qualitdt. Das Modell basiert gnmds^tzlich auf einer Multi-Item-Skala und definiert Servicequalitat analog zum Confirmation/Disconfirmation Paradigma der Kundenzufriedenheit. SERVQUAL beruht auf dem Ansatz, dass die Qualitat einer Dienstleistung durch die Konformitdt von der Erwartung an eine Dienstleistung und von der Erfahrung mit der Dienstleistung bestinmit wird. Je mehr die tats^hliche Erfahrung die vorherige Erwartung uberschreitet, desto hSher ist die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualitat/^^ Diese Aussage gilt analog ftir negative Erfahrungen. Kritik bzgl. konzeptueller imd empirischer MSnger"*^, die zum Teil im Zusanunenhang mit SERVQUAL diskutiert wurden, sind bereits zum groBten Teil erdrtert oder als Veibesserungen in das Konzept integriert worden^^^

Internes Umfeld

Tangibles Umfeld

(tangibles)

Prazision Zuverlassigkeit

Verlflfilichkeit

(reliability)

Schnelligkeit Flexibilitat

Reagibilitfit

(responsiveness)

Reputation Kontaktstil

Leistungskompetenz

(assurance)

Erreichbarkeit Kommunikation Kimdenverst&idnis

Einf!ihlimgsvermdgen

(empathy)

Dienstleisungsqualitat

Abbiidung 38: DieJunfDimensionen des SERVQUAL Konzepts^^^

Der von Parasuraman/Zeithaml/Berry

entwickelte Ansatz fiir DienstleistungsqualitSt stellt

einen Bewertungsrahmen auf den dargestellten Dimensionen auf, der je nach Untersu-

Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Beny 1985, S. 46. ''^^ Vgl.Strumann2002. '^^ Vgl. z.B. Tan/Teo 2000. Das SERVQUAL-Modell orientiert sich damit an dem weit veibreiteten Confirmation/Disconfirmation Paradigma nach Churchill/Surprenant 1982. ^'*' Vgl. PetersonAVilson 1992; Kettinger/Lee 1994; Pieters/Koelemeijer/Roest 1995; PittAVatson/Kavan 1997; Gronroos et al. 2000; Kaynama/Black 2000; Venkatesh/Davis 2000; Jiang et al. 2001; AgarwalA^enkatesh 2002; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004. ''^^ In Anlehnung an Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 48

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

195

chungsobjekt inhaltlich welter detailliert irnd operationalisiert werden kann (Vgl. Abbildung

Das SERVQUAL Konzept ist weit verbreitet und findet insbesondere bei der Beurteilung von innovativen Informations- und Kommunikationssystemen aufgrund der leichten Implementierbarkeit und Durchfiihrbarkeit Anwendung/"^ In aktuellen Publikationen wird tiber die Ausgestaltung des SERVQUAL Konzepts fiir online-basierte Dienstleistungen und Services diskutiert. Dabei betonen einige Konzepte, dass fiir eine ganzheitliche Erfassung der webbasierten Servicequalitat aus Anwendersicht zusStzIiche Kriterien erforderlich sind und entwickelten daraus ein „e-SERVQUAL" Konzept - speziell fiir das Messen der QualitSt von webbasierten Dienstleistungen. Die modifizierte Version beinhaltet ein Grundgenist fiir eine Messung der Servicequalitat, die auf den nachfolgenden Dimensionen beruht: ^^^ •

LeistungsfUhigkeit: Der Aspekt der LeistungsMigkeit bezieht sich auf die Perspektive des Verbrauchers. Dabei wird insbesondere auf die Zielsetzung eingegangen, mit der ein Anwender eine Interaktionsplattform besucht. Ein innovatives Informations- und Kommunikationssystem muss Anwender dabei unterstutzen, mit moglichst geringem Aufwand bestimmte Informationen bzw. Produkte oder geeignete Interaktionspartner zu finden/"*^

•

VerlMssIichkeit: Die Verlasslichkeit zielt auf die ZuverlSssigkeit eines Systems, d.h. die Fahigkeiten eines Systems, einen angebotenen Service dauerhaft, fehlerfrei und prSzise auszufuhren. Bei der Integration von Transaktionsfunktionalitaten beinhaltet die Verlasslichkeit zudem die Einhaltung von Service-Versprechungen/^^

•

Leistungskompetenz: Die Leistungskompetenz beinhaltet hauptsachlich Fachwissen und zuvorkommendes Verhalten. Im Zusammenhang mit Interaktionsplattformen wird unter der Leistungskompetenz insbesondere der fiinktionale Nutzen subsumiert, den ein Anwender durch die Bereitstellung geeigneter Informationen erhalt.^"**

•

PrivatsphMre: Die PrivatsphSre konzentriert sich grundsatzlich auf die Zusicherung der Anonymitat innerhalb einer Interaktionsplattform. Zudem mussen Betreiber sicherstellen,

^*^ Vgl Negash/Ryan/Igbaria 2003, S. 760; Shih 2004, S. 355 ff. ^^ Dabei haben empirische Ergebnisse z.B. den signifikanten Einfluss der vom Kunden wahrgenommenen Servicequalitat auf den Erfolg von IT belegt (vgl. z.B. Kettinger/Lee 1994; PittAVatson/Kavan 1995; Watson/Pitt/Kavan 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004). ^'^^ Vgl. Swaminathan/Lepowska-White/Rao 1999; Gronroos et al. 2000; Kaynama/Black 2000; Jiang et al. 2001; Ranganathan/Ganapathy 2002; Wolfmbarger/Gilly 2002; Anderson/Srinivasan 2003; Broekhuizen/ Jager 2003; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004. ^^ Vgl. Schubert/Selz 1998; Wilkerson/Bennett/Oliver 1998; Aladwani/Palvia 2002. ''^'^ Vgl. Eighmey/McCord 1998; Wilkerson/Bennett/Oliver 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003. ''^^ Vgl. Bruce 1998; Palmer 2002; Negash/Ryan/Igbaria 2003.

196

5 Konzeption eincr kundenintegricrten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen

dass Beweg:ungsdaten auf der Plattform nicht mit anderen Untemehmen geteilt werden und dass vertrauliche Informationen (z.B. Kreditkarteninformationen) sicher sind.^^^ Vor dem Hintergnind der kundenintegrierten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen bedingt dieses Konzept eine Erweitening. Fur eine ganzheitliche Beurteilung wird zu dem oben skizzierten GrundgerUst folgende Dimension integriert: •

Interaktivitftt: Die Interaktivitat einer Interaktionsplattform fokussiert auf das Angebot von Funktionalitaten zur Unterstatzung von Kommunikation und Interaktion auf der Plattform. Diese Dimension spiegelt hauptsSchlich die hedonistische Nutzenkomponente wider, die ein Anwender durch die Interaktion auf der Plattform erfShrt/^^

Im Rahmen der anwenderspezifischen Aspekte werden auf der Ebene der Prozesse fiir die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattfonnen 5 Qualitatsdimensionen unterschieden. Abbildung 39 zeigt in diesem Zusammenhang mfigliche ItemausprSgungen, die fUr eine beispielhafte Erhebung der Servicequalitat nach dem SERVQUAL-Ansatz fur eine Serviceplattform herangezogen werden kdnnen. Diese werden vom Kunden einerseits abgefiragt fiir eine optimale und andererseits fiir die zu bewertende Interaktionsplattform. Durch die Verwendung dieser Doppelskala erhalt man einen SolWIst-Vergleich aus Sicht der Kunden, der sowohl die Bedeutung der verschiedenen Aspekte fiir den Anwender abfi^gt als auch die Ausgestaltung bei der vorliegenden Interaktionsplattform beurteilt. Dieses Instrument kann grundsdtzlich fiir eine ex-ante Bewertung als auch fiir eine ex-post ProjektkontroUe durchgefiihrt werden.^^^ Die kundenintegrierte Beurteilung ermoglicht eine Unterstiitzung beider Phasen. Fiir eine ex-ante Priifimg des Konzepts einer Interaktionsplattform eignen sich vor allem Lead User und User Groups fiir eine kundenintegrierte Bewertung. Dabei haben Untemehmen die MSglichkeit, verschiedene Ausgestaltungsformen einer Interaktionsplattform von diesen Gruppen bewerten zu lassen, da diese in der Lage sind, Entwicklungen in bestimmten Bereichen bereits fiiihzeitig zu erkennen bzw. zu beeinflussen. Zudem unterstutzt die Ausgestaltung dieser Ebene eine ex-post Kontrolle der Servicequalitat des Interaktionsangebots. Dabei k5nnen z.B. im Rahmen einer Anwenderbefi^gung oder eines Feldexperiments valide Informationen zum wahrgenonmienen Nutzen eruiert werden.^^^

^' Vgl. Venkatesh/Davis 2000; Zeithaml/Parasuraman/Malhotra 2002; Broekhuizen/Jager 2003. ^^° Vgl. Schubert/Selz 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003. ^^' Vgl. hierzuReichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 103 ff. ^^^ Vgl. Parasuraman/Berry/Zeithaml 1991; K6nig 1998, S. 13 f; Johnson/Gustafson 2000, S. 69 ff.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

^97

Leistiingsf&higkeit • Hervorragende Interaktionsplattformen widmen jedem ihrer Kunden individuell ihre Aufinerksamkeit. Hervorragende Service-Provider bieten ihre Dienste zeitnah an, um den Bediirfiiissen der Kunden gerecht zu werden. • Hervorragenden Interaktionsplattformen orientieren sich an den Anforderungen der Anwender. Die Mitarbeiter hervorragender Interaktionsplattformen verstehen die spezifischen Anforderungen der Anwender VerlilssUchkeit Wenn hervorragende Service-Provider die Einhaltung eines Termins versprechen, wird der Termin auch eingehalten. • Bei hervorragenden Interaktionsplattformen muss das Interesse erkeimbar sein, Probleme zu I6sen bzw. Anforderungen der Anwender umsetzen.. • Hervorragende Interaktionsplattformen soUten den Service gleich beim ersten Mal richtig ausfUhren. Hervorragende Interaktionsplattformen sollten ihre Dienste zum versprochenen Zeitpunkt ausftihren. Hervorragende Interakti(msplattformen sollten tiber inhaltlich fehlerfreie Informationen verfugen. Leistungskompetenz Bei hervorragenden Interaktionsplattformen weckt das Verhalten der Anwender sowie das der Mitarbeiter Vertrauen bei den Kunden. Die Mitglieder und die Mitarbeiter einer hervorragenden Interaktionsplattform sind stets gleich bleibend hSflich zu Anwendem • Die Informationen auf einer hervorragenden Interaktionsplattform beinhalten das Fachwissen zur Beantwortung von Kundenfragen. PrivatsphHre • Die persSnlichen Informationen auf einer hervorragenden Interaktionsplattformen sind sicher. Bei hervorragenden Interaktionsplattformen entscheidet der Anwender, wann und welche Daten an andere Anwender weitergegeben werden • Bei Transaktionen auf hervorragenden Interaktionsplattformen fiihlt man sich sicher. Interaktivitat Zu hervorragenden Service-Providem gehQrt eine modeme technische Infrastruktur. • Die Kommunikationsinstrumente einer Interaktionsplattform mtissen den technischen Anforderungen der zu untersttitzenden Aufgabe entsprechen. • Hervorragende Interaktionsplattformen unterstutzen ihre Anwender bei der Nutzung der Plattform. Die Gestaltung und der Aulbau einer Interaktionplattform soHten angenehm auffallen. Abbildung 39: Beispielhafte Erhebung der Servicequalitdt nach dem SER VQUAL-Ansatz^^^

Unternehmensspezifische Aspekte Interaktion und Integration sind zwei eng verbundene Kundenbindungsbausteine. Dabei bezieht sich die Interaktion in der Kegel auf die prozessualen, Integration eher auf die

In Anlehnung an Negash/Ryan/Igbaria 2003, S. 764

198

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen

stnikturellen Aspekte einer GeschSftsbeziehung/^^ Modeme luK Technologien konnen zusammen mit einer innovativen Untemehmensorganisation neue Formen der WertschOpfung bilden. Diverse wirtschaftswissenschaftliche Publikationen behandeln dabei die neue RoUe des Kunden und dessen Integration in die Wertschdpfungskette eines Untemehmens/^^ Im Gegensatz zur traditionellen RoUe - als reiner EmpfSnger von wertschdpfenden Aktivitaten wird der Kunde in innovativen Konzeptionen untemehmerischer Wertschopftmg zum Mitakteur der Wertschdpfiingsaktivitdten. Wie bereits in den Kapitel 3.1.2 und 4.2 dargelegt, enndglichen Interaktionsplattfonnen eine Integration des Anwenders in die WertschGpfungskette eines Untemehmens. Eine ganzheitliche Beurteilung von Interaktionsplattfonnen muss in diesem Zusammenhang sicherstellen, dass die Rationalisierungseffekte - die einen GroBteil der sog. hard facts bei einer Wirtschaftlichkeitsanalyse dieser Systeme darstellen - addquat beiUcksichtigt werden. Dabei werden diese innovativen luK Systeme hauptsachlich als Substitut bei bestehenden Prozessaufgaben im Untemehmen auf Basis vordefinierter Kriteriendimensionen bewertet, um eine effizientere und eflfektivere Ressourcenallokation zu enndglichen. Zudem gilt fiir eine ganzheitliche Beurteilung, dass zudem die Kundenbindungseffekte - die einen GroBteil der soft facts in diesem Zusammenhang darstellen - in der Analyse berQcksichtigt werden. Im Folgenden werden die untemehmensspezifischen Efifekte ftr die Ebene der Prozesse in den Dimensionen Zeit, Qualitdt und Flexibilitdt diskutiert.

Generierung marktforschungsrelevanter

Informationen

In der aktuellen betriebswirtschaftlichen und praxisorientierten Literatur werden Interaktionsplattfonnen oftmals als Antwort auf die durch das Internet gewachsene „Macht" der Konsumenten gesehen, die sowohl Informationen tiber die Qualitdt von Produkten imd deren Preise schnell und eflfizient austauschen konnen, als auch sich langsam des Wertes ihrer demographischen

Daten

to

die

Untemehmen

bewusst

werden.^^^ Die

Etablierung

von

Interaktionsplattfonnen, die dabei unterstutzen kdnnen, einerseits eine homogene Zielgruppe zu biindehi und andererseits eine Vielzahl von Informationen zu Produkten und Dienstleistungen durch die Nutzer zusammenzutragen, erm5glichen Betreibem u.a. die Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen. Diese k5nnten bspw. dazu genutzt werden, um mafigeschneiderte Angebote ftir unterschiedliche Kundengruppen zu kreieren.^^^

'"* Vgl. Diller 1995, S. 64. ^" Vgl. z.B. Kleinaltenkamp 1995; Kleinaltenkamp 2000; Sahin 2000; Reichwald/Piller 2002a; Filler 2003. ^^^ Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 7 £f; Tasch/Fremuth 2002, S. 8 f. ^^^ Vgl. Reichwald/Piller 2002a, S. 16 ff.

199

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

Aufgabe des Anbieters einer Interaktionsplattform ist es, die wShrend der Interaktion gewonnenen Informationen folgegeschafts- und gewinnbringend umzusetzen. Dies bedingt aber eine neue Sicht der Wertschafiung im Untemehmen und eine Neudefinition der Beziehung zum Kunden. Als Ergebnis der Verschmelzung der Wertsch5pfungsprozesse von Anbieter und Abnehmer spricht die Literatur auch vom Kunden als Co-Designer bzw. CoProduzenten, der bei der Produktkonfiguration und -definition mitwirkt.^^^ Reichwald/Piller weisen in diesem Zusammenhang auf den Aufwand und Nutzen der Interaktion hin. Ein GroBteil der zusatzlich entstehenden Kosten beruht fUr den Anbieter auf dem Aufwand der Information und Kommunikation zur Erhebung und Spezifikation der Kundenwtinsche. Hinzu kommen die hohe Komplexitat, die aus der Uberfuhrung der Anforderungen der Kunden in konkrete MaBnahmen resultiert, sowie das Qualitats- und Vertrauensrisiko.

Anwendungsphase

Ideengenerierung & Konzq)tion

Design & Entwicklung

1

Methode

Kurzbeschreibung

Information Pump

Bei Information Pump handelt es sich im Wesentlichen um eine virtuelle Fokusgruppe, die spielerisch zu bestimmten Einstellungen und Wahmehmungen bzgl. innovativer Produktkonzepte befragt wird.

Web-Based Conjoint Analysis

Das webbasierte Conjoint stellt das virtuelle Pendant einer Analyse und Messung von Kundenprilferenzen bzgl. altemativer Produktfeatures dar.

Fast-Polyhedral-AdaptiveConjoint Estimation (FastPACE)

Fast-PACE stellt analog zur Conjoint Analyse ein Verfahren zur Messung von KundenprSferenzen dar, bei dem - durch neue Algorithmen - weniger Fragen an die Teilnehmer {^erichtet werden.

User Design

Bei User Design haben Anwender auf Basis eines Baukastens bzw. Konfigurators die Mdglichkeit, eigenstSndig Produkte nach ihren Vorstellungen zu entwerfen. Dabei werden Designund Featureoptionen sowie technische ZwSnge und Veibote bei der Gestaltung berOcksichtigt.

Securities Trading of Concepts (STOC)

Auf Basis eines virtuellen Optionsmarktes kdnnen Untemehmen innovative Produktkonzepte als ..securities" handeln, um so Anhaltspunkte fUr eine zuktinftige Marktakzeptanz zu erhalten.

Virtual Concept Testing

Auf Basis von virtuellen Prototypen werden Anwendungssituation und Funktionsweise eines innovativen Produktkonzepts multimedial dargestellt. Virtual Concept Testing erlaubt so eine ganzheitliche Bewertung von Konzepten, ehe hohe Kosten bei der Erstellung physischer Prototypen anfallen.

Test & Marlcteinfuhrung

1

Abbildung 40: Einsatzmoglichkeiten von Interaktionsplattformen^^

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur analysiert man in diesem Zusammenhang Interaktionsplattformen als eine mogliche Losung fur die oben genannten Herausforderun^^* Vgl. Filler 2003. ''^^ Vgl. Reichwald/Piller 2002a, S. 16 ff. ^^ In Anlehnung an Dahan/Hauser 2001, S. 348.

200

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

gen7^^ Dabei wird eine GroBzahl von Vorteilen ftr Untemehmen aufgefuhrt, die diesen Herausforderungen gegeniiberstehen und welche die zunehmende Verbreitimg neuer Formen untemehmerischer WertschOpfung mit einer engen Integration der Kunden begriinden^^^ Um dies zu erreichen, sollen die im Rahmen einer Interaktionsplattforai gewonnenen Marktund Kundenanfordenmgen unmittelbar im Untemehmen umgesetzt werden imd die so erzielten Untemehmensergebnisse wieder zurQckgespielt werden. Zur Erfassung aktueller Markt- und Kundenanfordenmgen stehen Untemehmen heute eine Vielzahl von Instmmenten zur Verftigung, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter dem Begriff Need Assessment zusammengefasst werden. Abbildung 40 gibt einen beispielhaften Uberblick uber M5giichkeiten zur webbasierten Erhebung von marktforschungsrelevanten Infomiationen.^^^ In diesem Zusammenhang verweisen Herstatt/Sander auf die Effizienz- und EffektivitStsnachteile der traditionellen Offline Marktforschung. Es erscheint logisch, dass die innovativen Potentiale aktueller Entwicklimgen im Intemet - wie z.B. Interaktionsplattformen - zur Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen herangezogen werden: „Grundsatzlich erscheint Online Marktforschung im Gegensatz zur Offline Marktforschung effizienter und in manchen Bereichen auch eflfektiver zu sein."^^ Eine entscheidende Voraussetzung hierfur stellt der Informationsstand der Anwender auf der Interaktionsplattforai dar: „Die entscheidende Erkenntnis, die aus den vorgestellten und weiteren bereits durchgefuhrten Praxisprojekten gewonnen werden konnte, ist, dass (...) Mitglieder sowohl in der Lage, als auch motiviert sind, sich am Innovationsprozess zu beteiligen."^^^ Fur eine Teilnahme an webbasierten Erhebungen sind te den Anwender vor allem intrinsische Anreize - wie z.B. Spafi an der Aufgabenstellung, Neugierde, etwas Neues zu erfahren bzw. daran mitzuwirken ausschlaggebend fur eine Beteiligung. Extrinsische Aspekte - wie eine Vergutung nach Aufwand oder eine Beteiligung am Produktgewinn - wurden hingegen als weniger bedeutungsvoU erachtet.^^^ Wie Abbildung 41 illustriert, gilt es zur ganzheitlichen Beurteilung der Generierung marktforschungsrelevanter Informationen verschiedene Dimensionen zu beachten: Bei der Beurteilung der zeitlichen Aspekte bei der Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen spieh vor allem der Bearbeitungsaufwand fiir die Erhebung von kundenbezogenen Informa-

^^' Vgl. Z.B. Kleinaltenkamp 2000; Mangold 2002; Markus 2002; Reichwald/Piller 2002a; Bartl/Emst/Fuller 2004; Herstatt/Sander 2004; Schreier 2004. ^^^ Vgl. Pine 1993; Hildebrand 1997; Ddrflinger/Marxt 2001; Reichwald/Piller 2001; Reichwald/Piller 2002a. '^^ Vgl. Dahan/Hauser 2001. ^^ Herstatt/Sander 2004, S. 105. ^" Bartl/Emst/Fuller 2004, S. 160. ^^ Vgl. BartyEmst/FiiUer 2004, S. 160 f.

201

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

tionen eine groBe RoUe. Im zeitlichen Ablauf einer Erhebung stellt die Vorbereitungszeit den ersten Indikator fiir eine Beurteilung dar. Diese setzt sich aus samtlichen Tatigkeiten zusammen, die im Vorfeld einer Erhebung anfallen. Hierzu zShlen insbesondere die Aufgaben der Auswahl der Teilnehmer, der Ansprachen, Motivation und der Verteilung von Infonnationen.

Zeit Bearbeitungsaufwand ftir die Eriiebung von Kundeninformationen zm Kundenintegration I • Voibereitung • Durchftlhrung • Nachbereitung

Flexibilitat

Qualitat Qualitat der erhobenen Informationen • Fehlerfreiheit • ZuverlSssigkeit • Detailliertheit

Flexibilitat hinsichtlich Anpassbariceit bzgl. der Anforderungen der Kunden Flexibilitat bzgl. der Umsetzung der Erhebungsmethode

ZuverlSssigkeit der erfaobenen Informationen • Praktikabilitat • Objektivitat • Reliabilitat • Validitat • Reprasentativitat

Abbildung 41: Relevante Aspekte im Rahmen der Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen

Einen weiteren bedeutenden Faktor stellt in diesem Zusammenhang die Durchfuhrungszeit einer Datenerhebung dar. Interaktionsplattformen beinhalten normalerweise eine vergleichsweise groBe Kundengruppe, so dass schnell und einfach Befragungen durchgefiihrt werden kfinnen - vorausgesetzt die Nutzer einer Plattform stellen die Zielgruppe der Befragung dar. Auf diese Weise kann eine groBe Stichprobenzahl schnell erreicht werden und so die Durchfuhrungszeit einer Umfrage erheblich verkurzt werden. Bestimmte Ergebnisse k6nnen sogar in Echtzeit abgefragt werden, so dass fUr ihn schon w^hrend der Befragung erste Tendenzen erkennbar sind.^^^ Bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen stellt auf dieser Bewertungsebene die Nachbereitungszeit einer Umfrage einen weiteren wichtigen Indikator dar. In diesem Zusammenhang kann einer Interaktionsplattform teilweise die Reduzierung von MedienbrQchen attestiert werden. Insbesondere bei der Erhebung von quantitativen Aspekten beinhalten Interaktionsplattformen einen Anwendungsvorteil. Sie stellen oftmals verschiedene Instrumente und Tools im Rahmen der Plattform bereit, die eine Auswertung der Rohdaten auf der Plattform erm5glichen. Bei qualitativen Fragestellungen bleibt der Nachbereitungsaufwand hingegen weitestgehend erhalten. Es gilt aber festzuhahen, dass Interaktionsplattformen auch fiir diese Fragestellimgen zumindest eine Reduktion der Medienbruche beinhalten, da die Daten nach der Erhebung schon in digitaler Form vorliegen. ^^^

^^^ Vgl. Fritz 2000, S. 88 ff. ''^ Vgl. Silberer/Zou 2002.

202

5 Konzeption einer kimdenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Ebenso ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen stellen die Effekte in der Kategorie Qualitdt dar. Diese unterteilen sich fur die vorliegende Beurteilungsdimension in die Informationsqualitdt und die Zuverldssigkeit der Erhebung. Einen bedeutenden Faktor bei der Beurteilung der Informationsqualitdt bei der Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen stellt die Fehlerfreiheit dar. Diese beinhaltet grundsStzlich die Indikatoren Fehlerfreiheit bei der Gestaltung des Eifaebungsdesigns, der Durchfiihrung der Erhebung sowie der Aggregation und Weitergabe der Ergebnisse. Interaktionsplattformen k5nnen in diesem Zusammenhang dazu beitragen, Fehler, die im Rahmen einer indirekten Erfassung und Weitergabe von kundenbezogenem Wissen- wie Problem-, Bedarfs- oder L5sungsinformationen - durch die Einschaltung Dritter (z.B. Marktforscher) auftreten, zu reduzieren^^^ Die Detailliertheit

der Informationen steUt einen weiteren bedeutenden Indikator dar. In

diesem Zusanunenhang gelten reaktive Befragungen als problematisch: ,Je linger und ausfuhrlicher die Fragen, desto hdher ist in der Regel eine mdgliche Abbruchquote und desto unzuverlassiger wird das Antwortverhalten."^^^ Dagegen wird der nicht reaktiven Erhebung das Potential eines hohen Detaillierungsgrades einger&umt. Im Vergleich zu traditionellen Seiten im Intemet, die ausschlieBlich mit Informationen des Betreibers angereichert werden, haben Anwender bei Interaktionsplattformen die MOglichkeit eigene BeitrMge zu ver6ffentlichen: „[...] Keine Kombination ,publizierter* Expertenmeinungen reicht an die geballten Einsichten und Erfahrungen einer Gemeinschaft von Menschen heran, die ein leidenschaftliches Interesse verbindet."^^* Diverse betriebswirtschaftliche Publikationen rSimien diesen Informationen zudem eine hohe Detailliertheit und GlaubwUrdigkeit ein, da diese oftmals von Anwendem stammen, die selbst keine kommerziellen Interessen mit diesen Informationen verfolgen.^^^ SchlieBlich gilt es auch die Auswirkungen auf die Zuverldssigkeit der Erhebung zu berucksichtigen. Der Indikator flir die QualitSt der erhobenen Daten hSngt grundsatzlich von der Giite der eingesetzten Messmethoden ab. Zur Beurteilung dieser Gtite werden in der Marktforschung verschiedene Konzepte herangezogen: Diese lauten Praktikabilitdt,

Objektivitdt,

Reliabilitdt und ValiditdtJ^^ Einerseits gilt die Praktikabilitdt, also die ,Anwendbarkeit eines Messverfahrens fur einen Untersuchungszweck" fUr Interaktionsplattformen als einge-

'''VglDOring 2003,8.174 f. ™ RehkuglerAVeissenbcrger 2003. S. 3. ^^' Hagel III/Araistrong 1997, S. 45. Vgl. Z.B. Marathe 1999; Notess 1999; Meyer 2000, S. 50 ff; Panten/Paul/Runte 2001; Reichwald/Fremuth/Ney 2001; Thomas/Nix 2001. Vgl. Nieschlag/Dichtl/HOrschgen 2002, S. 721; Hammann/Erichson 2005, S. 75.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

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203

schrHnkt, da z.B. gewisse demographische Gruppen (z.B. Senioren) nicht oder kaum iibers Internet erreicht werden konnen^^^ Andererseits erSffiien multimediale und interaktive Elemente M5glichkeiten, die bei herkommlichen Befragungstechniken nicht gegeben sind. In Bezug auf die Objektivitdt - also der Unabh^gigkeit der Untersuchungsergebnisse vom Forscher - kann eine Interaktionsplattform ftir die Marktforschimg durchaus als geeignet angesehen werden, da Storfaktoren wie Interviewereffekte weitgehend ausgeschlossen werden konnen/^^ Dennoch sind gewisse Zweifel angebracht, weil die Anonymitat und mangelnde Transparenz der Befragungssituation im Netz falsche Antworten provozieren kann7^^ Erhebungen von marktforschungsrelevanten Informationen beinhalten ein Mafi an Reliabilitdt, zu dem die Erhebung nicht zufHUig und reproduzierbar ist im Sinne einer Konsistenz der Ergebnisse bei verschiedenen Personen sowie zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit unterschiedlichen, aber vergleichbaren Instrumenten.^^^ Die verschiedenen Uberprufungskonzepte der Reliabilitat sind fur Erhebungen auf Basis von Interaktionsplattformen der Herausforderung ausgesetzt, dass die ftir ReliabiHtat notwendige Voraussetzung konstanter Merkmale im Internet nicht gegeben ist. Darunter fallen insbesondere die Erreichbarkeit imd die demographische Zusammensetzung der Interaktionsplattform. Deswegen kann bei einer Erhebung auf einer Interaktionsplattform davon ausgegangen werden, dass sich (tendenziell) die begriffliche und zeitliche Stabilitat der Merkmale verringert ebenso wie die relative Konstanz der Grundgesamtheit, die die Voraussetzung ftir wiederholungsreliable Messungen ist. Als Fazit gilt festzuhalten, dass - wenn reliable Untersuchungen eine konstante Grundgesamtheit voraussetzen - Interaktionsplattformen hierftir ungeeignet erscheinen, da die Zusammensetzung der Nutzer einer Plattform durch Zu- und AbgSnge einem stetigen Wandel unterliegt. Die Validitdt einer Erhebimg beschreibt die inhaltliche Gtite und Giiltigkeit der Daten. Diese Giiltigkeit wird normalerweise durch den inhaltlichen Vergleich mit anderen Daten uberpriift.^^^ Dazu dient hauptsachlich ein Methodenvergleich, um durch den Vergleich von Online-Studien mit parallel durchgeftihrten Telefon-Befragungen Verzerrungen zu ermitteln. Dabei werden besonders Verzerrungen im demografischen Bereich deutlich. In diesem Zusammenhang merkt Landauer an, dass die Wahrscheinlichkeit ftir validitatsmindemde Verzerrungen - die aus der Nicht-Ubertragbarkeit der Untersuchungssituation („zuhause am PC") auf die reale Welt resultieren - tendenziell hoch ist.

"^ Vgl. Hammann/Erichson 2005, S. 75. '"^ Vgl. Will/Darburger 1996, S. 22; Nieschlag/Dichtl/Hdrschgen 2002, S. 724. '^''^ Vgl. Lander 1998, S. 64. '^^ Vgl. Hammann/Erichson 2005, S. 76 f. '"^ Vgl. Lander 1998, S. 64.

204

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Ein weitgehend ungelfistes Problem stellt die Reprdsentativitdt von Befragungen auf Interaktionsplattformen dar, weil einerseits die User zumeist nicht den durchschnittlichen Kunden entsprechen und andererseits keine allgemeingttltige Definition der Gnmdgesamtheit und Stichprobe existiert.^^^ Erschwerend kommt hinzu, dass die Stichprobenbildung in der Regel durch Selbstselektion der Anwender erfolgt, da eine Teilnahme i.d.R. freiwillig ist7^^ Die Nutzung einer Interaktionsplattform „(...) als Substitut fiir die traditionelle Marktforschung erscheint (...) nicht sinnvoll."^*' Vielmehr kann eine Interaktionsplattform - vor allem durch die zumeist hohen Teibehmerzahlen - im Rahmen der Trendforschung bzw. zur Generierung von kundenbezogenem Wissen herangezogen werden, um Ansatzpunkte fiir die Entwicklung neuer oder die Verbessenmg bestehender Produkte aufzuzeigen.^^^ Zum Abschluss der Beurteilung der Generierung von marktforschungsrelevanten Informationen gilt es, die Effekte zur Flexibilitat zu analysieren. Nachfolgend werden hierzu die Indikatoren Anpassbariceit an die Zielgruppe sowie methodische Vielfalt untersucht. Im Rahmen des Indikators Anpassbarkeit an die Zielgruppe wird untersucht, in welchem MaBe eine Datenerhebung auf einer Interaktionsplattform den Anfordenmgen der Anwender entspricht. Das Untersuchungsdesign kann - durch Anwendung des gesamten MultimediaSpektrums - auf zweierlei Weise angepasst werden. Die Bedienimgsoberflache der Befragung, also die Art und Weise wie der Proband den Online-Fragebogen ausfuUt, kann variiert werden. Online-Befragungen haben standardm^ig eine HTML-Oberflache, es k5nnen allerdings auch Befragungen mit einer Flash-OberflSche realisiert werden. Durch die Nutzung von Flash sind optisch sehr anspruchsvolle und ansprechende Umsetzungen denkbar, die dem Nutzer durch ihren deutlich interaktiven und fast spielerischen Charakter einen Mehrwert vermitteln. Zweitens kdnnen Multimediaelemente auch hinsichtlich der Fragebogeninhalte zum Einsatz kommen, so dass multimediale Hilfefunktionen im Falle von Unklarheiten zur Verfugung gestellt werden. Dabei erlaubt die Multimedia-FShigkeit von Interaktionsplattformen den Einsatz von Methoden und Inhalten (Flash-Animationen, 3D-Darstellungen), die weit uber die Moglichkeiten herkSnmilicher Verfahren hinausgehen.^*^ Als weiterer Aspekt zur Beurteilung von Erhebungen im Intemet sei die hohe Flexibilitat der Datenerhebung genannt. Gerade iiber die Realisierung der verschiedenen Conjoint-Varianten - insbesondere der neueren Verfahren adaptive und Choice-Based-Conjoint-Analyse - wird eine hohe Komplexitat im Programmablauf imd in der Programmstruktur erreicht. Datenerhe-

^' Vgl. Herstatt/Sander 2004, S. 106 f. ''^ Vgl. Bandilla 1999, S. 16. ^^^ Herstatt/Sander 2004, S. 106. ^*^ Vgl. Herstatt/Sander 2004, S. 107 f.. ^^^ Vgl. Fritz 2000, S. 92 f.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

205

bxingen auf Basis von Interaktionsplattformen eraioglichen - wie auch bei jeder anderen computergestQtzten Befragung - eine adaptive Gestaltung, d.h. die Fragestellung andert sich je nach den vorher gegebenen Antworten. Interaktionsplattformen ermoglichen eine adaptive Gestaltung, weil sie auf Basis der bereits gegebenen Antworten in Echtzeit berechnen k6nnen, mit welchen Fragen und Antwortvorgaben der Befragte im nSchsten Schritt konfrontiert werden soil. Dadurch wird ein zusatzlichen Informationsgewinn bei jeder Frage erreicht. Hierzu kann ein mediengerechtes Design der Befragungsmaske zur Unterstutzung der kognitiven Leistung beitragen, die ein Proband w ^ e n d einer Conjoint-Analyse erbringt.^^"*

Radonalisierungseffekte Investitionen in Interaktionsplattformen werden zum GroBteil aus betriebswirtschaftlichen Uberlegungen zur Steigerung der operativen Prozesseffizienz in einzelnen funktionalen Bereichen eines Untemehmens getatigt/^^ Zur ganzheitlichen Bewertung dieser Reorganisationsmafinahmen wird im Folgenden ein Modell zur Prozessanalyse vorgestellt, welches Untemehmen dabei unterstutzt, Prozesse an der Schnittstelle zum Kunden fur ein Untemehmen beherrschbar zu machen, Ablaufe transparent und standardisierbar zu gestalten imd eine Messung der Prozessleistung vorzunehmen^^^ Die Vorgehensweise orientiert sich grundsStzlich an der Geschdftsprozessanalyse, die im Bereich Wirtschaftsinformatik entwickelt wurde. Hauptziele der Prozessanalyse sind einerseits die Steigerung der Prozesseffizienz durch eine optimierte Ressourcenallokation im Untemehmen, und andererseits die Steigerung des Kundennutzens durch Verbesserung der bereichsiibergreifenden AblaufeJ^^ Gestaltungsaspekte sind dabei die Organisation, die unterstutzenden Informationssysteme aber auch die Leistungen selbst, die fur den Kunden erbracht werden. Damit steht die Geschaflsprozessanalyse in enger Verbindung mit AnsStzen des Business Process Engineering, welches zwar grundsatzlich gleiche Ziele verfolgt, aber nicht explizit Modellierungstechniken einsetzt. Typische Einsatzbereiche sind die Informationssystemplanung, die Einfuhrung imd Anpassung von Standardsoftware und die Definition von Schnittstellen zwischen dem Untemehmen und dem Kunden. Das Vorgehensmodell zur Geschaftsprozessmodelliemng untergliedert sich in die Phasen Prozessidentifikation, -analyse und -verbesserung sowie Prozessbewertung.^^^

''^ Vgl. Bartl/Emst/FuUer 2004, S. 152; Emst/SoiySpann 2004, S. 132; Herstatt/Sander 2004, S. 107 ff. ^^^ Vgl. Wildemann 1995, S. 97 ff; Link/Gerth 2001, S. 307 ff; Panten/Paul/Runte 2001, S. 148 ff; Leimeister/Bantleon/Krcmar 2002, S. 1 f; Weiber/Meyer 2002, S. 279 f ^*^ Vgl. Schmid/Bach/Osterle 2000, S. 5 ff; Reinecke/Kohler 2002b, S. 212 f. ^*^ Vgl. zur Analyse des Kundennutzens die obigen Ausfuhrungen zum Thema „Anwenderspezifische Aspekte". ^** Vgl. Wolf 2001, S. 41 ff; Reinecke/KOhler 2002b, S. 207 ff.

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5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Im ersten Schritt erfolgt die Auswahl und Abgrenzung eines zu verandemden Geschaftsprozesses. Gnmdsatzlich kann in diesem Zusammenhang zwischen einem evolutionaren und einem revolutionaren Prozessmodell unterschieden werden. Der evolutiondre Ansatz beriicksichtigt die konkrete Situation des Untemehmens und disaggregiert die Prozesse im Unternehmen entweder bottom-up, indem die Zusammenhdnge zwischen Einzeltatigkeiten analysiert werden, oder top-down, indem Leistungen imd Geschaftspartner weiter differenziert werden/*' Der revolutionare Ansatz hingegen basiert vor allem auf einem (branchenspezifischen) Referenzmodell, das hauptsachlich dazu dienen soil, gewachsene Denkstrukturen aufi!:ubrechen und so neue Visionen zu erzeugen/^ Im zweiten Schritt werden die Geschaftsprozesse disaggregiert und als Abfolge von Teilprozessen imd Tatigkeiten beschrieben. Dabei gilt es, die Prozessanalyse nicht ausschlieBlich auf einen funktionalen Bereich zu beschranken. Interaktionsplattformen bedingen aufgrund der verschiedenen Verbundeffekte mit anderenftmktionalenBereichen eines Untemehmens eine ganzheitliche Analyse, die Uber die Organisationsgrenzen einzelner Einheiten hinweg die Effekte beriicksichtigt/'^ Dabei werden insbesondere die spezifischen Potentiale von Interaktionsplattformen zur Rationalisienmg berQcksichtigt: •

Eine Moglichkeit zur effektiven Gestaltung der Prozesse an der Kundenschnittstelle kann eine Rationalisierung durch Disintermediation der WertschSpfungskette sein. Dabei findet eine Substitution menschlicher Arbeit durch Informationstechnik statt/'^

•

Interaktionsplattformen besitzen als konstitutive Eigenschaft, dass Teile der Wertschopfung im Sinne eines Outsourcing an den Kunden vom Anwender getragen werden k6nnen/'^ Diese wertsch5pfenden Tatigkeiten kann ein Untemehmen nutzen, um Aufgabenteile an den Anwender auszulagem und die Ressourcen im Untemehmen auf die Kemkompetenzen zu biindebi. Dabei werden fiir Interaktionsplattformen hauptsachlich die wertschopfenden Tatigkeiten Erstellung von Inhalten sowie Administration bzw. Moderation einzelner Teilbereiche unterschieden/'^

^'^ Vgl. Gaitanidis/ScholzA^rohlings 1994, S. 6 f; Pfohl/Krings/Betz 1996, S. 247 f '^ Vgl. Bruhn 2002,8.152. ^*" Vgl. Meier/Geier 2003, S. 58 ff. ^ Vgl. Corsten 1985,8.31. ^'^ Vgl. ReiB 1995; BnmoldAierzAVagner 2000, 8. 64 ff; Powazek 2001, 8. 22 ff ^'^ Vgl. hierzu z.B. Schubert 1999, S. I l l ff; Bnmold/MerzAVagner 2000, S. 113 f; Kim 2000, S. 144 ff; Powazek 2001, S. 123 ff; Markus 2002, 8. 99 ff.; In diesem Zusammenhang diskutiert Lohse auf Basis der 8trategie-Spezifitats-Matrix zimi Leistungstiefenentscheid nach Picot die Spezifika und 8truktur von Aufgaben, die an den Anwender ausgelagert werden kfinnen. Vgl. Picot 1991, 8. 353; Lohse 2002, 8. 136 ff.

207

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

Die Prozessanalyse im Rahmen des zweiten Schritts hat zum Ziel, Schwachstellen in bestehenden Prozessen durch die Konzeption und Implementierung neuer Prozesse unter Ausnutzimg dieser innovativen Potentiale zu beheben und mtindet in einem detaillierten und ganzheitlichen Modell, welches die aktuelle Abwicklung eines GeschSftsprozesses an der Schnittstelle zwischen Untemehmen und Kunden beschreibt. Dabei werden insbesondere Soll-Modelle der Geschaftsprozesse entwickelt, die bereits einen Vorgriff auf die Umsetzung mit untemehmensspezifischen Ressourcen (Stellen, resultierende Informationsfltisse und Soflwarewerkzeuge) beinhalten. Zudem werden insbesondere die Beziige der einzeben Teilprozesse zu den vorhandenen Ressourcen im Untemehmen - wie z.B. Organisationsstrukturen oder Datenstrukturen - hergestellt^^^ Im dritten Schritt stellt das zuvor gewonnen Ist-Modell der Geschaftsprozesse die Grundlage fUr eine Untersuchung bezugUch prozesstypischer Schwachstellen dar7^^ Dabei ermittelt man insbesondere fur die einzebien Dimensionen Zeit, Flexibilitat und Qualitat relevante Ziele. Schwachstellen resultieren beispielsweise aus Medienbriichen in der Informationsweitergabe, Tatigkeiten, die mehrfach (redundant) ausgefuhrt werden oder Informationsbedtirfiiissen beim Kunden, die derzeit vom Untemehmen noch nicht abgedeckt werden.

Zeit Bearbeitungszeit fUr Kundenanfragen • Durchlaufzcit von Anfiagen • Bearbeitungszeit • Licgezeit

Qualitat QualitSt der Aufgabenstruktur • Strukturiertheit • Redundanzfreiheit • Wiedeifaolungsrate Qualitat der AufgabenerfUllung • Fehlerfreiheit • First Contact Solution Rate

Flexibilitat Beschaftigungsvariation bei Prozessen an der Schnittstelle zum Kunden i • Quantitative Anpassbariceit/ Skalierbarkeit • Stellenredundanz • Zeitliche Anpassung • Intensitatsmaflige Anpassbarkeit

Qualitat der Diskussionsbeitrftge • Diskussionsintensitat • Teilnehmerstruktur

Abbildung 42: Relevante Aspekte im Rahmen der Rationalisierung

Zur ganzheitlichen Bewertung der Effekte dieser ReorganisationsmaBnahme auf der Ebene der Prozesse gilt es verschiedene Dimensionen zu berucksichtigen. Eine groBe Bedeutung bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen haben in diesem Zusammenhang die finanziellen EfFekte/^^ Speziell beim Einsatz von innovativen luK Systemen gewinnen wirtschaftliche Aspekte wie Kosteneinsparungen und verbesserte Kostentranspa-

Vgl.Wolf2001,S.47ff. Vgl. Meier/Geier 2003, S. 60 f. Eine detaillierte Diskussion der monetaren Effekte dieser Investition erfolgt in Kapitel 5.4.2. Im Folgenden wird - um eine ganzheitliche Diskussion zu gewahrleisten - auf die Ergebnisse der finanzanalytischen Bewertung von Interaktionsplattformen vorweg gegriffen.

208

5 Konzq^tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

renz an Bedeutung. Aus finanzieller Sicht mussen die potenziellen Kosteneinsparungen den einmaligen Installations- und Waitungskosten sowie den laufenden Kosten fiir das Qualitatsmanagement auf der Interaktionsplattform gegenuber gestellt werden. Insbesondere zur Beurteilimg von Service- und Transaktionsplattformen konnen zur Analyse der Auswirkungen in der Bewertungsdimension Z^it verschiedene Aspekte herangezogen werden. Diese lassen sich auf einer Interaktionsplattform ex-post vergleichsweise gut darstellen, da jede Transaktion normalerweise mit einem sog. Time Stamp versehen wird, d.h. jede Aktion auf einer Interaktionsplattform wird mit dem Datum und der genauen Uhrzeit versehen, die fur eine ex-post Bewertung herangezogen werden kdnnen. Bei der Beurteilung der zeitlichen Aspekte einer Interaktionsplattform wird diese Investition als Substitut zu einer etablierten Losung im Untemehmen analysiert und bewertet. Ein m6glicher Indikator in diesem Zusammenhang stellt die Durchlaufaeit dar, die hier als Zeitspanne zwischen der ersten Kontaktaufiiahme eines Anwenders - bspw. im Rahmen einer Anfrage zu einem Problem - bis hin zur endgUltigen Abwicklung - z.B. der Ubersendung der Problemlosung an den Anwender bzw. das Einstellen der Informationen auf die Interaktionsplattform - definiert ist. Diese soUte den Referenzwert von einem Tag fur die (erste) Beantwortung einer Anfrage keinesfalls tibersteigen/^* Analog zum produktionstechnischen Pendant stimmt die Durchlaufzeit per se nicht mit der Summe der verschiedenen Teilarbeitszeiten uberein/^ Einerseits kann hier eine Tendenz zur Reduzierung der Bearbeitungszeit }e Aufgabe identifiziert werden, da Betreiber grundsatzlich von redundanten Aufgaben entlastet werden. Interaktionsplattformen ermoglichen ein eflfizientes Knowledge Management an der Schnittstelle zum Anwender, das - im Rahmen von Self Service Konzepten Anwender unterstutzen kann, Anfragen - z.B. zu bekannten Problemen - ohne Intermediation von Seiten des Untemehmens eigenstandig zu losen. Selbst bei zuvor noch nicht bekannten Problemen ist ein Eingreifen von Seiten des Untemehmens nicht zwingend erforderlich, da sich Anwender auf Interaktionsplattformen oftmals gegenseitig unterstutzen und eine gemeinsame Losung entwickeln.^^

^'' Vgl. Cronin 1995, S. 58 ff; Molenaar 1996, S. 43 ff; Muther 1999, S. 74; Meier/Geier 2003 ^^ Vgl. Stolpmann 2001, S. 183 f Als Teilarbeitszeiten werden in diesem Zusammenhang die verschiedenen zeitlichen Aufwande gemeint, die zur Bearbeitung einer Transaktion bendtigt werden: z.B. Identifikation der Kontaktaufiiahme in Foren, Weiterleitung der Frage an Fachabteilung, Erstellen eines Losungskonzepts, etc. ^ Vgl. Z.B. Marathe 1999; Notess 1999; Meyer 2000, S. 50 ff; Panten/Paul/Runte 2001; Reichwald/Fremuth/Ney 2001; Thomas/Nix 2001. So entwickeh Anwender der Serviceplattform rund urn die MP3 Player der Firma iriver diverse Softwaretools, die eine bessere Nutzung der Hardware ermOglichen. Ein anderes Beispiel stellen die Entwicklungen rund um ISDN/DSL GerSte der Firma AVM dar. In diesem Beispiel beinhahen die Produkte Mikrocomputer, die auf dem Betriebssystems Linux basieren und so eine Erweiterung/Modifikation des Funktionsumfangs ermOglichen.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

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209

Andererseits kann das Qualitatsmanagement einer Interaktionsplattform einen groBen zeitlichen Aufwandsfaktor darstellen. Um dem Anwender die Interaktionsplattform als effizientes und nutzliches Serviceinstmment zu prasentieren, sollten moglichst geringe Liegezeiten bei Anfragen in Foren oder anderen Kommunikationskanalen einer Interaktionsplattform vorliegen. Hier muss ein Betreiber Sorge tragen, dass Mitarbeiter im Rahmen des Qualitatsmanagement

samtliche

asynchrone

Kommunikationsinstmmente

auf

aktuelle

Anfragen bzw. Bediirfiiisse aber auch auf unflatige Bemerkungen von Anwendem durchsuchen und dafiir geeignete Mafinahmen einleiten.^®^ Einen weiteren wichtigen Aspekt bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen stellen die Eflfekte in der Kategorie Qualitdt dar. Die Prozessqualitat fur Interaktionsplattformen misst sich an der Aufgabenstruktur und an der Aufgabenerfullung^^^ In diesem Zusammenhang stellt die mit einer Interaktionsplattform zu bewaltigende Aufgabenstruktur gewissermafien die Voraussetzung fiir den Erfolg einer Interaktionsplattform dar.^^^ Analog zum GroBteil von luK Systemen bedingen auch Interaktionsplattformen fur einen effektiven Einsatz in der Untemehmenspraxis eine hohe Strukturiertheit der Aufgabe. Diese zeigt auf, in welchem MaBe die Aufgabe in einzelne Prozessschritte untergliedert werden kann, die als Basis fur eine EDV-technische Abbildung herangezogen werden konnen. Eine weitere bedeutende EinflussgroBe stellt im Rahmen der Aufgabenstruktur die Redundanzfreiheit der auszufuhrenden Aufgabe dar. Wie bereits oben geschildert verdeutlicht diese Information vor allem die Effizienz und Effektivitat der Abbildung der einzelnen Aufgaben in informationstechnische Prozessschritte. Sie gibt dabei insbesondere Aufschliisse dariiber, inwieweit Ressourcen nicht zielgerichtet eingesetzt werden und eine Wiederholung bei einzebien Aufgaben- bzw. Prozessteilen auftritt.^^"^ SchlieBlich stellt die Wiederholungsrate das letzte Kriterium zur Beurteilimg der Aufgabenstruktur auf der Ebene der Prozesse dar. Grundsatzlich sollten Interaktionsplattformen vor allem bei Geschaftsprozessen eingesetzt werden, bei denen eine hohe Effizienz durch Skaleneffekte bzw. durch eine Virtualisierung realisiert werden kann.^^^ In diesem Zusammenhang konnen Interaktionsplattformen durch die Disintermediation und

Vgl. Lohse 2002, S. 117 f; Wagner 2004, S. 139 f. Vgl hierzu z.B. auch Manecke 2003, S. 73 ff. Vgl. vor allem die Ausfuhnmgen zur Prozessanalyse zum Beginn dieses Kapitels. In diesem Zusammenhang gilt es anzumerken, dass ein gewisser Grad der Redundanz bei (strategisch) bedeutenden Prozessen von Untemehmen teilweise gewunscht wird, um eine Sicherstellung der Leistung zu gewShrleisten (vgl. Staehle 1991; Bomschein-Grass 1995, S. 38 ff; Scheer 1998, S. 8 f; Haberstock 1999, S. 56 f; Schroder 2003). Dies kaim sich in einer Kostensenkung in verschiedenen Bereichen des Untemehmens auswirken (vgl. Meier 2002, S. 70 ff.).

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5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Integration von Anwendem in die Wertschdpfungskette Untemehmen dabei unterstutzen Aufgaben mit einer hohen Wiederholungsrate effizient und effektiv durchzufuhren.^^^ Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen leitet sich die Bewertung der Aufgabenerfullung - analog zur Beurteilung anderer Kontaktschnittstellen zum Kimden - auf Basis etablierter Kennzahlen ab. Als bedeutendste Kennzahl wird & die Beurteilung der Prozessqualitdt einer Interaktionsplattform die Fehlerfreiheit angesehen.*®^ Diese Kennzahl, die sich aus dem Verhaltnis von Threads mit fehlerhaflen Inhalten zur Gesamtanzahl der Diskussionsbeitrdge ableiten l^st, stellt einen wesentlichen QualitatsmaBstab dar. Anwender werden nur dann eine Interaktionsplattform als efiizientes Informationsund Kommunikationsmedium wahmehmen, wenn sie auf dieser Plattform haupts^chlich korrekte bzw. verifizierte Informationen vorfinden. In diesem Zusammenhang hat ein Betreiber im Rahmen eines umfassenden Qualitdtsmanagements daftir Sorge zu tragen, dass die verCfifentlichten Inhalte auf einer Interaktionsplattform sowohl den inhaltlichen als auch formalen Kriterien gentigen.^®^ Eine weitere Kennzahl, die sehr eng mit der zuvor diskutierten Kennzahl der Fehlerfreiheit verwandt ist, stellt die First-Contact Solution Rate dar. Dieser Indikator zeigt die Prozessqualitat bei Problemanfragen auf und kann insbesondere fiir Interaktionsplattformen verwendet werden, die als effiziente Serviceschnittstelle konzipiert sind. Diese Kennzahl - die ihren Ursprung in der Bewertung von Customer Call Centem hat - ermitteh konkret, welcher Anteil von Anfragen mit dem ersten Kontakt zum Untemehmen ftir den Anwender zufrieden stellend beantwortet wurde und verdeutlicht damit den Zusanmienhang von ProzessquaUtat und Kundenzufriedenheit.*^ Zur Beurteilung der ProzessquaUtat bei der Gestaltung von DiskussionsbeitrSgen konnen insbesondere die Diskussionsintensitdt

und die Teilnehmerstruktur herangezogen werden.

Wie bereits im Kapitel 3.1 diskutiert, stellt em zentrales Element bei Interaktionsplattformen die systematische Nutzimg der Interaktion zwischen den Anwendem bzw. der Anwender zum Untemehmen dar. In diesem Zusammenhang kann die Diskussionsintensitdt zu bestehenden Diskussionsnuklei als geeignetes Instmment zur Beurteilung der ProzessquaUtat herangezogen werden. Diese Kennzahl iSsst sich aus der Anzahl der Postings in einem Thread ableiten, die in einem zuvor definierten Zeitraum getatigt werden und beinhahet die Aussage, inwieweit die thematische Ausrichtung der Interaktionsplattform den Anforderungen der Anwender

^ Vgl. Mattes 1999, S. 51 ff; Roth-Berghofer 1999, S. 299 flF. ^'' Vgl. Sterne 2000, S. 208 f. ^^ Vgl. VishikAVhinston 1999, S. 159; BuUinger 2002, S. 301 ff; Lohse 2002, S. 117 f; Wagner 2004, S. 139 f ^ Vgl. Beatty/Shim/Jones 2001; Meier/Geier 2003, S. 64 ff; Negash/Ryan/Igbaria 2003.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

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gentigt. Die Untemehmensvertreter aus den Experteninterviews weisen in diesem Zusammenhang aber darauf bin, dass eine reine quantitative Betracbtung der Postings gewisse Gefabren in sicb birgt: , ^ a n kann ja nicbt sagen, wenn icb jetzt doppelt so viele Beitrage babe, dann ist das toll. Es kann ja die Differenz aucb nur Scbrott sein."^^^ Ein weiterer Index in diesem Zusammenbang stellt die Teilnehmerstruktur dar. Diese gibt an, welcber Anteil der Anwender sicb aktiv auf einer Interaktionsplattform beteiligt und im Umkebrscbluss welcber Anteil lediglicb an einem passiven Konsum dieser Leistung interessiert ist. Zusammen mit der Anzabl der Anwender kann die Teilnebmerstruktur als wicbtiges Indiz fur das Interesse der angestrebten Zielgruppe fUr diese Plattform gewertet werden.^^^ Im Rabmen der Prozessflexibilitdt wird die Anpassungsfkbigkeit beurteilt, wie auf geanderte Anfordenmgen des Kunden bzw. auf imterscbiedlicbe Untemebmenssituationen eingegangen wird. Einen bedeutenden Faktor stellt in diesem Zusammenbang die quantitative Anpassbarkeit dar, die zuweilen bei IT Systemen aucb unter dem BQgjiff Skalierbarkeit diskutiert wird. Diese KenngrSfie gibt fUr eine Interaktionsplattform wieder, in welcbem Mafie ein wirtscbaftlicber Einsatz - insbesondere bei Variation des Nutzungsaufkommens - gegeben ist. Wabrend bei der IT-tecbniscben Implementierung eine Umsetzung der Skalienmg - durcb verscbiedene Instrumente - wie z.B. Load Balancing Systeme - unlSngst gegeben ist - stellt eine quantitative Anpassbarkeit im organisationalem Sinne immer nocb eine Herausforderung dar.^^^ Die Stellenredundanz bzw. die Einsetzbarkeit vorhandener Mitarbeiter geben als Kriterien fiir die Beurteilung einer Interaktionsplattform an, welcbe Ressourcen fiir den Betrieb einer Interaktionsplattform benotigt werden. Sie zeigen zudem die Entlastung der Humanressourcen von redundanter Arbeit auf, die zukunftig z.B. eine Fokussierung auf die Kemkompetenzen eines Untemebmens unterstutzen konnen.^^^ Dabei wird im Rabmen der Beurteilung auf Prozessebene nicbt auf die IT-tecbniscbe Umsetzung fokussiert, sondem auf die organisationale Ausgestaltung der Scbnittstelle vom Untemebmen zum Kunden. In diesem Zusammenbang belegen zablreicbe Beispiele aus der Praxis, dass sowobl fur eine substitutive als aucb fUr eine komplementare Nutzung der Plattform das bestebende Personal den Anfordenmgen bzgl. der Qualitat und Quantitat genugt, um eine Interaktionsplattform zu betreiben.^*"^ Das Kriterium der zeitlichen Anpassbarkeit verdeutlicbt die Potentiale, die insbesondere durcb den Einsatz von asyncbronen Kommunikationsinstrumenten auf Interaktionsplattformen

*^^ Vgl. die Experteninterviews in Kapitel 4.2 '^* Vgl. Kuhlen 1999, S. 50; TrautweinA^ortius 2001, S. 9 f; Gericke 2003, S. 158 f ^'2 Vgl. Kapitel 5.4.1.3. Vgl. zudem z.B. PreiBl/Haas 1999, S. 36 ff; Seipp 1999, S. 222 f; Waltert 2002, S. 47. **^ Vgl. Wildemann 2000b, S. 18 *** Vgl. Muther 1999, S. 50 ff.; Stolpmann 2001, S. 71 ff.

212

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

realisiert werden kdnnen. Je nach strategischer Ausrichtung der Plattform kann diese dabei unterstutzen, die Kommunikationsbeziehung zu einer (potentiellen) Zielgmppe zu optimieren Oder den Ressourcenaufwand bei der Betreuung einer bestehenden Anzahl von Anwendem zu minimieren. Im Vergleich zu synchronen Kommunikationsinstnimenten - wie z.B. Call Centem, die eine Vorhaltung von (Human-) Ressourcen bedingen - eriauben asynchrone Instrumente z.B. im Rahmen einer Minimierung des Ressourcenaufwands eine zeitliche Anpassbarkeit, da Anwender unterschiedliche Erwartungen bzgl. der verschiedenen Kommunikationskanale besitzen. Im Gegensatz zu Call-Centem, bei denen Kunden nach kurzer Zeit in einer Telefonwarteschlange vergleichsweise verargert sind, fordem Supportforen im Internet mit einer Antwortzeit von einer bis mehreren Stunden die Kundenzufiiedenheit.^^^ Wie bereits weiter oben ausfuhrlich diskutiert, bedingt der Einsatz von Interaktionsplattformen zumeist keine zusStzlichen (technischen) Kompetenzen bei den Mitarbeitem eines Untemehmens. So sind fur intensitdtsmdfiige Anpassung bei dem Betrieb von Interaktionsplattformen zumeist Mitaibeiter mit einfachen Intemetkenntnissen ausreichend, um mit den Anwendem in Kontakt zu treten bzw. auf deren Bedtirfiiisse zu reagieren. Je nach strategischer Bedeutung einer Interaktionsplattform kOnnen diese Arbeitskrafte vergleichsweise einfach vom Arbeitsmarkt rekrutiert bzw. ausgestellt werden. Zusammenfassend kann fiir Interaktionsplattformen festgehalten werden, dass Untemehmen bestrebt sind, Schnittstellen zum Kunden aufeubauen, die einen personalisierten und bedurfnisorientierten Dialog mit dem Kunden ermSglichen. Die beispielhaften Ziele im Rahmen der Rationalisierung aus Untemehmenssicht illustriert Abbildung 42 zusammenfassend. Basis der Interaktions- und Integrationseffekte fur das Untemehmen stellt die Verbesserung der Informationsgrundlagen des Anbieters uber den Abnehmer dar.^'^ Kundenbindungseffekte AUgegenwartig sind Zahlen und Beispiele, die belegen, dass eine Akquisition von Neukunden die Kosten fur die Bindung bestehender Kunden - je nach Branche und Ausrichtung - um das funf- bis zehnfache iibersteigen kann.*'^ In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird deswegen als Hauptchance der Kundenbindung die Reduktion des allgemeinen Geschaftsrisikos durch die StabilitSt einer Geschaflsbeziehimg hervorgehoben.^'^ Wie bereits in Kapitel 3.1.2 dargelegt, wurden - aufbauend auf verschiedenen theoretischen Ansatzen - umfassende

'" Vgl. Rust/Lemon 2001, S. 87 if; Reinecke/K6hler 2002b, S. 230 f; Negash/Ryan/Igbaria 2003, S. 759 ff. *^^ Vgl. ScholzA^rohnings 1994, S. 68 ff; Lingenscheid 1997, S. 177 ff; Weiber/Meyer 2002, S. 279 ff; Herstatt/Sander 2004, S. 105 ff. *'^ Vgl. BangeA^eth 2001, S. 13. *'* Vgl. Jackson 1985; McKenna 1991; Buttle 1996; Reichheld 1996; Peter 2001, S. 41

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

213

betriebswirtschaftliche Studien zu den Ursachen der Kundenbindimg in der traditionellen Okonomie durchgefuhrt. Dabei wurden vor allem die Kundenzufiriedenheit, das Streben nach Abwechslung (Variety Seeking), die Attraktivitat des Konkurrenzangebots und Wechselbarrieren als Mediatorvariablen bei der Gestaltung der Kundenbindung ermittelt.^^^ Die Ergebnisse belegen zwar einerseits die herausragende Bedeutung der Kundenzufriedenheit als SchlusselgroBe zur Erzielung von Kundenbindung. Andererseits verweisen diese ebenso darauf, dass die Kundenzufriedenheit kein Garant to Kundenbindung darstellt, da die anderen Faktoren die Kundenbindung signifikant beeinflussen. Umfangreiche Praxisstudien belegen in diesem Zusammenhang die Auswirkungen des Strebens nach langfristigen GeschSftsbeziehungen - auch fur Interaktionsplattforaien - auf den (monetaren) Untemehmenserfolg.^^^ Dieses begrundet sich durch die kostensenkenden und eriossteigemden Effekte der Kundenbindung. Ein Ziel der Kundenbindung ist dabei die AusschSpfung von Kostensenkungspotentialen. Zu Beginn einer Geschaftsbeziehung stehen auf Untemehmerseite zumeist hohe Ausgaben fUr Marketing, Sammeln und Pflegen von Kundendaten, etc. an. Je linger es Untemehmen verstehen, Kunden an sich zu binden, desto besser amortisieren sich diese Akquisitionskosten. In dem Zusammenhang verweist Diller auf sinkende Kundenbetreuungskosten mit zunehmender Dauer einer Geschaftsbeziehung, wahrenddessen sich Umsatze durch Kundenbindung leicht steigem lassen.^^^ Die im Laufe der Zeit gesammelten Kundeninformationen konnen, mit Hilfe modemer Datenbanksysteme, dazu verwendet werden, direkt auf Kundenwimsche einzugehen, Voriieben der Konsumenten zu erkennen und sogar individuelle Angebote fiir jeden einzehien Kunden zu erstellen. Es gilt fur Untemehmen ohne elektronische VertriebskanSle genauso wie fur Untemehmen mit Intemetprasenz, dass diese Wissensbasis im Kampf um attraktive Kunden fur viele Untemehmen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden kann. Untemehmen, die mit einer Interaktionsplattform im Intemet vertreten sind, haben gegenuber Mitbewerbem oftmals einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, die elektronische Verfugbarkeit des Wissens uber Kimden, welches in der Regel in einer zentralen Datenbank abgelegt ist.^^^ Interaktionsplattformen bieten hier vor allem bei Kunden, die sich durch hohes Aktivitatsniveau auf der hiteraktionsplattform auszeichnen, eine gute Informationslage zur

*'^ Vgl. Jackson 1985. Diese Determinanten wurden unter anderembei Dwyer/Schurr/Oh 1987; McKenna 1991; GrSnroos 1994; Buttle 1996; Reichheld 1996; Homburg/Giering/Hentschel 1999; Giering 2000; Peter 2001; Fjermestad/Romano 2003; Reichwald/Schaller/Piller 2003 bestatigt. *^° Vgl. Reichheld/Sasser 1991; Anderson/Fomell/Lehmann 1994; Matzler/Stahl 2000; Kraffi 2002 *^* Vgl. Diller 1996, S. 48 ff. *^^ Die Kundenintegration ist dabei keine Erfindung der Informationstechnik. Innovative luK Technologien kOnnen Untemehmen lediglich dabei unterstutzen, das Kundenrisiko, das in der mangelhaften Erfassung und Umsetzung von Kundenbedurfhissen begrOndet liegt, zu minimieren (vgl. Dahlke/Ehret 2002, S. 299 ff.).

214

5 Konzqjtion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Erstellung eines detaillierten Userprofils. Dieses ist mit Hilfe modemer Web Data Mining Tools zeitnah verfugbar. Interaktionsplattformen untersttitzen eine wesentliche Forderung des CRM Konzepts: die Fokussiening auf profitable Kunden.*^^ Grundlage hierfUr kSnnen Analysen bzgl. des zukttnftigen Werts eines Kunden fiir das Untemehmen sein, wie z.B. Cross-Selling-, Up-Selling- oder Warenkorbanalysen. Mit Hilfe diverser Kommunikationskanale, die auf einer Interaktionsplattform zur Verftigung stehen, lassen sich Kampagnen bzw. Informationen zielgerichtet auf solche Kunden ausrichten, fUr die ein mOglichst hoher Bedarf danach bestimmt wurde. Der permanente Dialog mit dem Kunden, der aufgrund der geringen Transaktionskosten Qber elektronische Kan&le weitaus Mufiger stattfinden kann, fiihrt zu einer reichhaltigen Informationsbasis Uber Bediirfiiisse und Gewohnheiten. Die extensiven Kaufentscheidungen, die bei Neukunden durch eine intensive Informationssuche und lange Informationsverarbeitungs- und Entscheidungszeiten geprSgt sind, werden bei Stammkunden im Laufe der Zeit durch habitualisierte Entscheidungen ersetzt.^^^ Die daraus resultierenden Erlfissteigerungen kdnnen in eine Preis- und eine Mengenkomponente zerlegt werden. In diesem Zusanmienhang kann eine erhOhte Kundenbindung einerseits mit einer Reduktion der Preiselastizit^t einhergehen, wodurch hohere Preise durchsetzbar sind.^^^ Andererseits kann - durch die Automatisierung der Entscheidungsprozesse, die sich bei einem wiederholten Einkauf beim selben Anbieter einsteUt - oftmals eine ErhChung der Kauffrequenz festgestellt werden. Auch Cross-Selling Potentiale lassen sich bei einer langeren Bindung von Kunden leichter erschlieBen.*^^ Schliefilich berichten Reichheld/Sasser von der Neigung zur positiven Mund-zu-Mund-Werbung, die zu weiteren dkonomischen Potentialen fiihren kann.*^^ Vor diesem Hintergrund kann eine Interaktionsplattform eine interessante Moglichkeit darstellen, durch eine zunehmende Interaktion mit dem Kunden das Customer Relationship Management zu unterstatzten, die Kundenbindimg zu erhOhen und aus diesem Wissen einen Wegweiser zu lohnendem Wachstum abzuleiten.*^* Im vorliegenden Kapitel wird eine Interaktionsplattform

insbesondere

als

Instrument

des

Kundenbindungsmanagements

diskutiert. Interaktionsplattformen stellen fur Untemehmen im Verlauf verschiedener

*^^ Vgl. Hippner/Martin/Wilde 2002, S. 26 f *'^ Vgl. Peter 2001, S. 46 f; Krober-RielAVeinberg 2003, S. 392. '" Vgl. Diller 1996, S. 83. *^^ Vgl. WirtzAVemer 1999, S. 28; Meffert 2001, S. 314; WirtzA^ogt 2001, S. 9 f ^^^ Vgl. Reichheld/Sasser 1991, S. 135 ff; v. Wangenheim 2003, S. 124 ff. *^* In diesem Zusammenhang verweisen SchlOgel/Schmidt, dass die Etablierung einer dauerhaften, auf Vertrauen fiiBenden Kundenbindung eines bedurfhisspezifischen Leistungssystems um die eigentliche Kemleistung nicht nur flir das Untemehmen, sondem auch fUr den Kunden positive Auswirkungen haben kann (vgl. Schldgel/Schmidt 2002, S. 36 f.).

215

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

Geschaftsbeziehungen die Moglichkeit dar, erhebliches Wissen iiber Kunden und Erfahnmgen im Umgang mit Kunden zu sammeln, das zu einer effizienteren Gestaltung der Kundenbeziehung sowie zu einer Steigerung der Kundenbindung genutzt werden kann. Bei der Beurteilung der Effekte einer Interaktionsplattform auf die Kundenbindung orientiert sich die vorliegende Arbeit zun^chst an den unterschiedlichen Dimensionen der erweiterten Wirtschaftlichkeitsverfahren nach Reichwald/Hofer/Weichselbaumer.^^^

Zeit

Flexibilitat

Qualitat

Bearbeitungsaufwand f&r die Erhebung von Kundeninformationen • Vorbereitung • Ehirchfthrung • Nachbereitung Kundenbetreuungsaufwand • Informationsbereitstellung • Kommunikation • Kundenbindung

Veiiialtensabsichten von Anwendem • Nutzungsabsicht • Weiterempfehlungsabsicht • Zusatzkaufabsicht

Datentechnische und prozessurale Integration in bestehendes Customer Relationship Management • Prozess-und Kanalintegration • Kundensegmentierung

Aktuelles Verfialten von Anwendem • Nutzungsveihalten • Weiterempfehlungsverhalten • Page Impressions • Stickiness • Unique/Repeated Visits

Abbildung 43: Relevante Aspekte im Rahmen der Kundenbindung

Als wichtigste ZielgroBe steht nach Meyer/Oeverman

in diesem Bereich vor allem die

Qualitat der Kundenbindung im Vordergrund.*^^ Diese wird bei der Konzeptionalisierung zumeist mit der Treue eines Kunden gleichgesetzt, d.h. ein Kunde ist gebimden, wenn dieser einem Untemehmen gegeniiber sowohl im bisherigen als auch im zukiinftigen Verhalten loyal ist.^^^ In diesem Zusammenhang gibt Newman zu bedenken, dass „( ••) repurchase is not sufficient evidence of brand loyalty. If the measure is to be meaningful to management, it should reflect buyer's resistance to persuasion to switch brands."^^^ Demnach gilt es fiir eine ganzheitUche Beurteilung der Kundenbindung nicht ausschliefilich auf das bisherige Verhalten zu fokussieren, sondem zudem Verhaltensabsichten von Kunden zu berucksichtigen (vgl. Abbildung 44). Analog zur vorherrschenden Meinung in der betriebswirtschaftlichen Literatur wird im Rahmen dieser Arbeit die Einstellung des Kunden implizit - d.h. ohne eine isolierte Darstellung der Einstellungsdimension - erfasst, da die Kundenbindung nicht an einer singularen Transaktion, sondem vielmehr an der ganzheitlichen Evaluierung samtlicher Erfahrungen mit einem Untemehmen zu messen ist und dies

^^^ Vgl. Reichwald/HOfer/Weichselbaumer 1996, S. 119 ff. *^® Vgl. Meyer/Oevermaim 1995, S. 1343. 831

Vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 178.

832

NewmanAVerbel 1973, S. 404

216

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von InteraJctionsplattfonnen

„(. •) eine trennscharfe Abgrenzung zwischen dem Zufriedenheits- und Einstellungskonstrukt wesentlich [erschwert]."^^^

Kiindenbindung

Verhaltensabsicht

Verhalten

pVeiterempfehlimd

Kauf- bzw. Kutzungsverhalted

IWiederkauf- bzw.| Nutzungsabsicht

|Zusatzkaufabsicht| (Cross-Selling Pot.)

Weiterempfehliingsabsicht

Abbildung 44: Operationalisierung des Konstrukts Kundenbindung ^

Bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen kOnnen zwei komplementare Methoden fur eine Betrachtung der KundenbindungsefTekte herangezogen werden. Analog zum klassischen Vorgehen im Marketing gilt die Befragung von (potentiellen) Kiinden als valide Methode, um Erkenntnisse bzgl. der Verhaltensabsichten als ex-ante Indikatoren zu erhalten. In diesem Zusammenhang haben sich verschiedene Messgr56en etabliert, die einerseits das bisherige Verhalten der Kunden berUcksichtigen und dabei ex-post zu einer Aussage bzgl. der Kundenbindung gelangen. Zudem gilt es Konstrukte zu integrieren, die die Stabilitat der Kundenbindung ex-ante erfassen und hierbei hauptsdchlich psychische Konstrukte - sog. Vorlaufer des zukiinfligen Verhaltens - bzw. Verhaltensabsichten messen. Bei der ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen werden die Ergebnisse daraus um zusatzliche plattformbezogene Indikatoren erweitert, die Teile zur Beurteilung des bisherigen Verhaltens umfassen und bereits zum GroBteil durch die Interaktionsplattform gesammelt und aufbereitet werden konnen. Fiir die Erfassimg der ex-ante Faktoren stellt eine nahe liegende Form die Befragung (potentieller) Anwender nach der subjektiven EinschStzung bezuglich der KundenbindungsefTekte einer Interaktionsplattform dar. Diese Form ist fUr die Erhebung der Kimdenbindung in der Literatur weit verbreitet.*^^ Dabei werden die befragten Personen in solchen Untersuchungen angewiesen, auf einer mehrstufigen Skala anzugeben, welche KundenbindungsefTekte der Einsatz einer Interaktionsplattform fur sie (subjektiv) beinhaltet. In der Regel basieren diese Untersuchungen auf Multi-Item-Batterien, d.h. im Rahmen der Befragung wird eine Reihe

*" Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 178 f ^^^ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 179 *^^ Vgl. z.B. Meyer/Oeveraiann 1995; Diller 1996; Diller/Miiller 1998; Giering 2000; Homburg/Fassnacht/ Werner 2000; Bauer/Hammerschmidt/Elmas 2003

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

217

von Aussagen formuliert, die auf Basis von exploratorischer und konfirmatorischer Faktoranalysen spSter verdichtet werden. Aufbauend auf den bisherigen Ausfuhningen soUen die verwendeten kundenbindungsbezogenen Konstnikte

im

Kontext

von

Online-Portalen

konzeptionalisiert

werden.

Nach

Bauer/Hammerschmidt kann in diesem Zusammenhang die Einstellungskomponente durch die Indikatoren ,Absicht, eine Interaktionsplattform ofter zu besuchen",,^bsicht, zusStzlich Kauftransaktionen tiber die Interaktionsplattform abzuwickeln" und „Absicht, die Interaktionsplattform weiterzuempfehlen" abgebildet werden. Die Verhaltenskomponente kann ebenso durch dieses Erhebungsinstrument - insbesondere durch die Items „durchschnittliche Verweildauer auf der Interaktionsplattform" und „bisherige Weiterempfehlungen der Interaktionsplattform" - erfasst werden.^^^ Fiir die Determinante Wechselbarrieren wird fur die Beurteilung der Kundenbindungseffekte emer Interaktionsplattform nur ein Gesamtkonstrukt betrachtet, da eine Aufteilung in die drei theoretischen Dimensionen soziale, psychische und okonomische Wechselbarrieren oftmals Validitatsprobleme beinhaltet.^^^ Deswegen wird diese fiir die vorliegende Arbeit lediglich durch die drei Indikatoren „emotionale/innere Verbundenheit mit der Interaktionsplattform", „getatigter Aufwand fiir Registrierung und Personalisierung" und „spezifische Kenntnisse liber Struktur und Inhalte der Interaktionsplattform" operationalisiert. Die beiden ausbleibenden Bindungsdeterminanten Variety Seeking und Attraktivitat des Konkurrenzangebotes werden fiir die Beurteilung der Kundenbindungseffekte einer Interaktionsplattform nicht berucksichtigt. Nach der vorherrschenden Meinung in der Betriebswirtschaftslehre stellt gerade Variety Seeking eine grundlegende Verhaltensdisposition i.S. einer grundlegenden Personlichkeitseigenschaft dar, die vom Betreiber einer Interaktionsplattform nicht unmittelbar - etwa durch die Gestaltung der Interaktionsplattform - beeinflusst werden kann.^^^ Analog zum Beurteilungsinstrument der anwenderspezifischen Aspekte kann dieses Instrument grundsatzlich fiir eine ex-ante Projektplanung als auch fiir eine ex-post ProjektkontroUe eingesetzt werden.^^^ Im Rahmen der Projektplanung erscheint insbesondere der Einsatz von Lead Usem und User Groups geeignet, um Aussagen zu den Kundenbindungseffekten einer Interaktionsplattform zu erhalten. Fur eine ex-post ProjektkontroUe der Kundenbindungseffekte konnen z.B. im Rahmen einer Anwenderbefragung oder eines Feldexperiments valide Informationen zum wahrgenommenen Nutzen eruiert werden.^"^^ Diese Informationen k6nnen

*^^ Vgl. Bauer/Hammerschmidt 2004, S. 195 ff. *" Vgl. Peter 2001,8.198. *^* Vgl. Hoyer/Ridgway 1984; Peter 2001, S. 198; Bauer/Hammerschmidt/Elmas 2003. *^^ Vgl. hierzu Reichwald/HSferAVeichselbaumer 1996, S. 103 flf. ^ Vgl. Parasuraman/Berry/Zeithaml 1991; KOnig 1998, S. 13 f; Johnson/Gustafson 2000, S. 69 ff.

218

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfonnen

zudem um plattformspezifische Indikatoren ergSnzt werden, die das tatsdchliche Nutzungsbzw. Weiterempfehlungsverhalten beinhalten. Insbesondere bei der Wirtschaftlichkeitsbenrteilung von Interaktionsplattfonnen kommen den (ex-post) Kennzahlen Kauf- bzw. Nutzungsverhalten und Weiterempfehlungsverhalten eine besondere Bedeutung zu. Lassen diese im realweltlichen Bereich ofhnals aufgnmd mangelnder Differenzieibarkeit der Kunden lediglich bedingt Aufschltisse zu, enndglichen Interaktionsplattfonnen speziell filr diese Indikatoren spezifische Aussagen. Das Kcmf- und Nutzungsverhalten der einzelnen Anwender kann im Rahmen so genannter Webmetrics durch die Personalisierungs- und Trackingfunktionen auf einer Interaktionsplattform detailliert bestimmt werden.^^ Weitere bedeutende ex-post basierte KenngrCBen gilt es im Rahmen der zeitlichen Dimension zu diskutieren. Ftir die Beurteilimg der Kundenbindungseffekte einer Interaktionsplattform werden in diesem Zusammenhang vor allem Leistungsindikatoren verwendet, die von den Trackingfunktionalit&ten auf einer Interaktionsplattform automatisch gesammelt werden und die Rtickschlusse auf die Attraktivitat einer Plattform ermSglichen. Zu diesen Indikatoren z ^ e n zunachst die Page Impressions. Diese Kennzahl beinhaltet die Anzahl von Besuchem pro definierter Zeiteinheit und zeigt die Nachfrage nach den auf einer Interaktionsplattform zur Verfiigung stehenden Informationen und Fimktionalitaten auf Insbesondere im Hinblick auf die Qualitat des Plattformaufbaus und Usability der einzelnen Informations- und Kommunikationsinstrumente kann diese Kennzahl als bedeutender Werttreiberindikator interpretiert werden.^^ Ahnliche Aussagen liefem zudem die Kennzahl der Unique Visits. Diese gilt analog zu den Page Impressions als wichtiger Leistungsindikator fur die Attraktivitat einer Plattform und beinhaltet fur einen vorgegebenen Zeitraimi die Anzahl individueller Besucher auf einer Interaktionsplattform. Zudem ermdglicht die Kennzahl auf Basis der Repeated Visits Aussagen zur Loyalitat der Anwender, indem sie fUr einen definierten Zeitraum die Wiederholungsrate der Besuche einzelner Anwender darstellt.^^ Eine weitere mSgliche Kennzahl steUt die Stickiness der Interaktionsplattform dar. Dieser Indikator umfasst die durchschnittliche Verweildauer von Anwendem auf einem bestinmiten Teil bzw. bei einer bestimmten Funktionalitat einer Plattform pro Zeiteinheit. Die Stickiness ist ebenfalls eng mit der Qualitat verbunden und gibt vor allem Hinweise darauf, welche Bedeutung diese beim Anwender hat.^'*^ So kann eine geringe Aufenthaltsdauer darauf hindeuten, dass eine Interaktionsplattform lediglich als Zwischenschritt zur Auswahl eines bestimmten Inhalts oder einer bestimmten Funktion verwendet wurde. Eine lange Verweildauer hingegen kann als echtes

^' Vgl. Kapitel 3.2.3. ^^ Vgl. TrautweinA^ortius 2001, S. 9. ^^ Vgl. Gericke 2003, S. 158 f. ^ Vgl. Davenport 2000, S. 60.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

219

Interesse der Anwender an den InteraktionsmSglichkeiten einer Plattform interpretiert werden.^"*^ Im Rahmen der Prozessflexibilitdt wird die IntegrationsMigkeit der Interaktionsplattform in das bestehende Customer Relationship Management beurteilt, die vor allem datentechnische nnd prozessurale

Aspekte beinhaltet. Gnmdvoraussetzung fiir die datentechnische Einbin-

dung einer Interaktionsplattform in ein bestehendes Customer Relationship Management stellt zumeist eine umfangreiche und einheitliche Kundendatenbank dar, die relevante und aktuelle Daten tiber Interessenten, Kunden und ehemalige Kunden enthalt. Ein wichtiger Punkt bei der Beurteilung einer Interaktionsplattform ist bei der Sammlung umfassender Daten iiber einzebe Kunden im Rahmen des Customer Profiling aber nicht die FuUe der Informationen, die eine Interaktionsplattform auf Basis der Trackingfunktionalitaten anbietet. Vielmehr gilt es bei der Integration deren inhaltliche und datentechnische Verkntipfbarkeit sowie deren handlungsorientierter Problembezug in den Vordergrund zu stellen. Auf diese Weise kQnnen detaiUiertere Kimdenprofile aus den Aktionen eines Kunden auf einer Interaktionsplattform abgeleitet werden je iSnger imd je intensiver die Beziehung mit einem Kunden andauert. Diese umfangreichen Informationen von und tiber Kunden stellen die Voraussetzung fiir die prozessurale Integration einer Interaktionsplattform in das Customer Relationship Management. Diese beinhaltet vor allem die Prozess- und Kanalintegration sowie die Kundensegmentierung^

Der Aspekt der Prozess- und Kanalintegration deckt weite Telle der Anwen-

dimgsvemetzung der Systemintegration ab. Dieser Aspekt zielt auf die Integration des Kundenprozesses uber alle Kundenkontaktpunkte und alle Kanale hinweg und fokussiert dabei auf unterschiedliche Bereiche im Marketing, Verkauf und Service. Neben der zuvor diskutierten datentechnischen Integration bedingt der Einsatz einer Interaktionsplattform eine inhaltliche und logische Abstinmiung der Systeme, d.h. dass GeschSftsprozesse - die normalerweise auf mehrere spezialisierte Systeme verteilt sind - (logisch) miteinander verbimden werden, um so nach Auslosung eines Ereignisses eine Routine bzw. einen vorgegebenen Workflow schrittweise zu verarbeiten. ^^"^ Die Vemetzung unter den Systemen begrenzt sich dabei keineswegs auf einen Austausch auf horizontaler Ebene, sondem gilt vielmehr alien Systemen, also auch vor und nachgelagerten Bereichen (vertikale Ebene). Diese Vemetzung kann eine bessere Fokussierung von Untemehmensaktivitaten auf einzelne Kundensegmente erm6glichen - wie z.B. mittels Kampagnen, die auf einer individuelleren Kundenansprache basieren. Diese einheitliche Sicht auf den Kunden ist aber nur dann

^^ Vgl. TrautweinA^ortius 2001, S. 10. ^ Vgl. Puschmann/Alt 2002, S. 19 ff. 847

Vgl. Michel 2000, S. 18.

220

5 Konzq)tion einer kimdenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

moglich, wenn alle Kundenkontaktpunkte iiber denselben Informationsstand bezuglich des Kunden verfugen. Zudem wird aus den Ausfuhnmgen in den Experteninterviews aus Kapitel 4.2 deutlich, dass neben der Prozessintegration auch die Kanalintegration einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Einfiihnmg einer Interaktionsplattfonn darstellt. Dabei gilt es nicht nur die einzelnen Kanale bezuglich ihrer Inhalte abzustimmen. Es muss zudem sichergestellt werden, dass die verschiedenen Konmiimikationskangle zum Untemehmen die gleiche Signifikanz haben, d.h. eine Beschwerde via Forum auf einer Interaktionsplattfonn muss gleich behandelt werden wie eine Beschwerde bei einem Servicemitarbeiter vor Ort.^^ Eine Verbindung samtlicher Kundenkontaktpunkte - wie z.B. einer Interaktionsplattfonn mit Back-Office-Systemen wie dem Order Fulfilhnent oder dem Inventory Management - scheint eine wesentliche Voraussetzung zur st5nmgsfreien Abwicklung der Kundenanfragen zu sein. Zusammenfassend bedeuten die Anfordenmgen an Prozess- und Kanalintegration fur Interaktionsplattformen, dass diese neben der datentechnischen vor allem auch eine prozessurale Integration zu bestehenden Systemen leisten miissen. Bei der Beurteilung einer Interaktionsplattfonn muss die Kompatibilitat des Systems zur vorhandenen Systemlandschaft sichergestellt werden. 1st diese nicht vorhanden, bedingt die Implementierung einer Interaktionsplattfonn zur Kommunikations- und Prozesssteuerung so genannte Enterprise Application Integration Tools (EAITools). Diese kostspieligen Softwareprodukte stellen generische Schnittstellen zu diversen Systemen bereit, in denen sowohl die Daten als auch die Prozesse iibersetzt und transportiert werden konnen.^' Der Aspekt der Kundensegmentierung bezieht sich auf das Unterstutzungspotential einer Interaktionsplattfonn bei der Auswahl profitabler Kunden. Hier kann eine Interaktionsplattfonn helfen, eine Marktsegmentierung durchzufiihren, um damit attraktive Kunden mit hohem Potential von weniger attraktiven Kunden zu trennen und ein gezieltes Marketing oder eine maBgeschneiderte Produktpolitik den einzehien Segmenten zukommen zu lassen. Eine Beurteilung von Interaktionsplattformen muss in diesem Zusammenhang uberpnifen, ob dieses IT System leistungsfMhige Instrumente und Methoden bereithalt, um die auf einer Interaktionsplattfonn gesammelten Daten in entscheidungsrelevante Informationen zu iiberfuhren. Dabei gilt es, diese nicht nur statisch zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondem zyklisch - z.B. entlang des Lebenszyklus eines Kunden - zu beurteilen.^^® Zudem erscheint es notwendig,

Potentialbetrachtungen bei

der Kimdensegmentierung

^* Vgl. Bullinger 2002, S. 301 ff; Lohse 2002, S. 117 f; Wagner 2004, S. 139 f. ^^ Vgl. Kiesel/Tiedemann/Haible 2002, S. 143 ff. ^^° Vgl. Puschmann/Alt 2002, S. 20 ff.

durchzufuhren,

um

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

221

Informationen zur Berechnung des derzeitigen und des zukunftigen Kundenwertes zu erhalten. Ein Ansatzpimkt fur die Kundensegmentiemng nach okonomischen Kriterien stellt der so genannten Kundenwert dar. Dabei wird zwischen einem monetaren Wert (Customer Lifetime Value) und nicht-monetaren Werten unterschieden.^^^ „Der Customer Lifetime Value ist der abgezinste Ertrag, den ein Untemehmen aus einer Beziehung zu einem Kunden iiber deren gesamte Dauer oder eine bestimmte Anzahl von Jahren hinweg generiert, also der Nettogewinn, der dem Anbieter zuflieBt."^^^ Fur die Beurteilung einer Interaktionsplattform gilt es deswegen zu untersuchen, ob und in welchem Mafie diese eine Kundendeckungsbeitragsrechnung unterstutzt, die auf den einzelnen Kunden bezogenen Erlos- und Kostenelemente aufschlusselt.^^^ Des Weiteren gilt es im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu prufen, ob die Kundenprofile geeignet sind, Informationen zur Berechnung des derzeitigen und des zukunftigen Kundenwertes zu liefem.*^"^ Zusammenfassung Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, sind die Nutzeneffekte von Interaktionsplattformen - vor allem auf der Ebene der Prozesse - vielschichtig und ambivalent. Je nach strategischer Ausrichtung konnen dabei verschiedene Effekte beim Aufbau und dem Betrieb von Interaktionsplattformen verfolgt werden. Abbildung 45 gibt hierzu einen aggregierten Uberblick uber die mSglichen Effekte. Die Effekte einer Interaktionsplattform konnen aus Untemehmenssicht grundsatzlich auf folgende Aspekte verdichtet werden. Die wichtigsten Ziele einer Interaktionsplattform lassen sich auf der Ebene der Prozesse durch die Optimierung der Kundenbeziehungen ableiten. In dem Zusammenhang bieten Interaktionsplattformen einerseits eine effiziente Moglichkeit zur Gewinnung von Kundeninformationen bzw. Informationen iiber den Kunden, die fiir weitere Kundenbindungsmafinahmen verwendet werden konnen. Als weitere Effekte wurden Potentiale bzgl. der Optimierung von Prozessen an der Schnittstelle zum Kunden dargestellt. Diese Auswirkungen wurden ausfuhrlich unter dem Aspekt der Rationalisierung diskutiert. Das Konzept SERVQUAL stellt eine etablierte, gut fundierte und empirisch validierte Methode zur Erfassung der Qualitat einer Interaktionsplattform aus Kundensicht dar. Mit der Integration der Anwenderperspektive auf der Ebene der Prozesse kann ein Betreiber das

*^^ Vgl. Bergmann 1998, S. 53 ff. *" Peter 2001, S. 269. Vgl. auch Link/Hildebrand 1997, S. 164 ff; Rosemann/Rochefort/Behnck 1999, S. 106. *" Dabei kann eine venirsachungsgerechte Zurechnung von Kosten und ErlOsen an einzelne Kunden die EinfUhrung einer Prozesskostenrechnung und die Umgestaltung des ControUingsystems bedingen (vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 163; Rosemann/Rochefort/Behnck 1999, S. 110; Peter 2001, S. 274). ^^ Link/Hildebrand aufiem die Vermutung, dass eine Auswertung des derzeitigen Kundenverhaltens auch Aussagen iiber den Okonomischen Wert eines Kunden ermoglicht (vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 164).

222

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Risiko minimieren, die Anforderungen des Kunden bei der Gestaltung iind Bewertung des Interaktionsangebots zu vemachlSssigen. Anwendersituation • • • • •

Effizienz Verlflsslichkeit Leistungskompetenz Privatsphiie Interaktivitat

Zeit • Beaibeitungsaufwand f&r die Erhebung von Kundeninformatioiieii • Bearbeitungszeit fOr Kundenanfiagen • Beaibeitungsaufwand fttr die Erhebung von Kundeninformationen • KundenbetreuungsaufWand

QualMt • QualitSt der erhobenen Infoimationen • Zuveriissigkeit der erhobenen Informationen • Qualitltder AufgabenerftUlung • Qualitatder Diskussionsbehrage • Verha]tensabsichten von Anwendem • Aktuelles Verhahen von Anwendem

Flexibilitat • Flexibilitfit hinsichtlich Anpassbarkeit bzgl. der Anfctfderungen der Kunden • Flexibilitat bzgl. der Umsetzung der Erhebungsmethode • Bescbftftigungsvariation bei Prozessen an der Schnittstelle zum Kunden • Datentechnische und prozessurale Integration in bestdiendes Customer Relationship Management

Abbildung 45: Zusammenfassung der relevanten Aspekte aufder Ebene der Prozesse

Diese vorgestellte Vorgehensweise bietet sich vor dem Hintergrund der Beurteilung der anwenderspezifischen Aspekte zudem an, um verschiedene Hypothesen zur Wirksamkeit einzelner Variablen (bzw. Funktionen) auf die wahrgenommenen Kundenbindungseffekte zu untersuchen. So kdnnen z.B. auf Basis kausalanalytischer Ans^tze Stellhebel identifiziert werden, anhand derer die vom Kunden wahrgenommene QualitMt einer Interaktionsplattform verbessert werden kann.*^^ 5.4.1.3 Relevante Aspekte auf der Ebene der Ressourcen Im Folgenden werden die Ziele diskutiert, die auf der Ebene der Ressourcen bei einer kundenintegrierten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattforaien auftreten konnen. Dazu werden die untemehmensexteme Dimension der Kundenintegration und die untemehmensintemen Dimensionen Zeit, Qualitdt und Flexibilitdt beschrieben. Die technologische Umsetzung und Ausgestaltung einer Interaktionsplattform kann einen entscheidenden Einfluss auf ihre Akzeptanz und den Erfolg ausuben.*^^ In diesem Zusanunenhang merken Brunold/Merz/Wagner an, dass ein ftinktionales oder strukturelles Defizit bei Interaktionsplattformen auch nicht durch herausragende andere funktionale Elemente kompensiert werden kann, d.h. mangelt es bei einer Interaktionsplattform an Ubersichtlichkeit

In Anbetracht der Komplexitilt der zu untersuchenden Zusammenhtoge kann hierzu eine Validierung der Messmodelle und die empirische Uberprttfimg der Hypothesen mit Hilfe des LISREL-Ansatzes der Kausalanalyse - einem umfangreichen, multivariaten Verfahren zur Untersuchung komplexer Abhangigkeitsverhaltnisse - erfolgen (vgl. Peter 2001, S. 122 ff.; Gerbing/Anderson 1988, S. 411 ff.). Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 125 f.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

223

Oder Zuverlassigkeit, wird diese Plattforai mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitem, auch wenn sie in anderen Bereichen uberdurchschnittlich interessante Fimktionalitaten anbietet.^^^ Hierzu wird eine Vorgehensweise fur eine ganzheitliche Bewertung der Umsetzung von Interaktionsplattformen vorgestellt, die sich insbesondere am Konzept der Usability orientiert. GmndsStzlich entstammt das Usability Konzept aus den Ingenieurswissenschaften imd beinhaltet Vorgehensweisen und Modelle, die eine Benicksichtigung der Nutzbarkeit (usability) als festen Bestandteil des Designs von Systemen etabliert.^^^ Dabei orientiert sich dieses Konzept hauptsSchlich an fiinf Design-Regeln:^^^ 1. Konsistenz der Mensch-Maschine Schnittstelle: Die erste Regel fordert eine durchgangige und konsistente Anordnung von Bedienelementen, wie Schalter und Symbolleisten. 2. Performance: Die Performance und insbesondere die Antwortzeit fokussiert auf die Geschwindigkeit, mit der ein System auf die Anfordenmgen des Anwenders reagiert. 3. Konsistenz innerhalb des Systems (Mapping & Metaphors): Die dritte Regel beriicksichtigt die Strukturgleichheit und die Adoption einheitlicher Begrifflichkeiten (Metaphem) innerhalb des Systems.^^^ 4. Interaktionsmodus (Interaction Styles): Der Interaktionsmodus beinhahet hauptsSchlich den Ausgabemodus, den ein System als Antwort auf Benutzeranfragen generiert. 5. Multimediale

Unterstiitzung (Multimedia & Audiovisuals):

Die multimediale Unter-

sttttzung gibt die Integration audiovisueller Elemente im System wieder. Mit der wachsenden Bedeutung des Internets werden Usability- und Designkonzepte vor allem von der Human-Computer-Interaction Literatur sowie der webspezifischen Usability Literatur aufgegriflfen.*^^ Dabei fokussiert die Usability Forschung zunehmend auf die Anwendung und Anpassung dieser Prinzipien im Umfeld des Internets und neuer Medien. Diverse Publikationen weisen auf eine verbesserte Bedienbarkeit von Webseiten hin, die unter folgenden Aspekten diskutiert wird (Vgl. Abbildung 46). Neben den Aspekten der Navigation und Bedienbarkeit von Webseiten verweisen Zeithaml/Parasuraman/Malhotra

auf die Bedeutung der Performance^^^ Sie setzt sich

*" Vgl. Bnmold/Merz/Wagner2000, S. 128 ff. '^* Vgl. Nielsen 1994; Shneiderman 1998; Pearow 2000. '^^ Vgl. Nielsen 1993. ^ Vgl. hierzu auch Przystuba 1993. ^^ Vgl. Swaminathan/Lepowska-White/Rao 1999. Im Online-Kontext ist Benutzerfreundlichkeit auch unter dem Begriff „LeistungsfUhigkeit" diskutiert worden. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Malhotra 2002. ^^ Vgl. Pitkow/Kehoe 1996, S. 106 f; Schubert/Selz 1998, S. 4 ff; Novak/Hoffinann/Yung 2000, S. 25 ff.

224

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

grundsatzlich aus den Komponenten LeistungsfShigkeit und Anfordemngen der Applikationen zusammen.^^^ Beide sollten so aufeinander abgestimmt sein, dass der Anwender eine m5glichst geringe Zeitspanne auf eine Antwort warten muss. Vor diesem Hintergnind werden in der Literatur insbesondere die GrdBen Initial Access Time - also die Zeit, die beim ersten Seitenaufruf vergeht - und Speed of Display Changes - die Zeit fiir Seitenaufrufe innerhalb einer Seite - diskutiert. Beispiele aus der Praxis belegen, dass Anwender hier lediglich wenige Sekunden bereit sind, auf eine Antwort zu warten. Empirische Studien zeigen, dass funktionale StOnmgen auf Webseiten „(...) can harm the online experience and raise psychological costs."^^ Eine weitere bedeutende Kennzahl der LeistungsfMhigkeit und Zuveriassigkeit eines Systems steUt die Uptime dar.^^^

Anwendersituation

Qualitat

Flexibilitat

Usability Indikatoren • Arrangements * Links • Sequence • Layout

Konfiguration • Customization • Personalization • Produkt Konfigurator

Zeit

Interaktivitat des Systems Performance Indikatoren • Feedback • Initial Access Speed • KonununikadoQsinstrumente • Speed of Display Change • System Uptime Zi^ang zur Plattfonn • EinfacberZugriffauf Ressouicen • EinfacberZugriffauf Informationen

Abbildung 46: Beispielhqfte Zielejur die Ebene der Ressourcen

Selz/Schubert entwickeln in ihren Arbeiten ein Modell zum Web Assessment, das grundsatzlich die Identifizienmg der ,4nedia inherent characteristics" unterstutzt. Dabei weisen die Autoren explizit auf die Bedeutung einer flexiblen Anpassbarkeit und interaktiven Konfiguration der Plattform auf den Anwender hin. So spielen hauptsSchlich die Optionen der Customization bzw. der PersonaUsierung eine groBe Rolle.^^ Fur Anwender unterscheiden sich Interaktionsplattformen von traditionellen Seiten im Intemet hauptsSchlich durch die Interaktivitat des Systems auf Basis der Kommunikationsund InteraktionsfunktionalitSten. Diese neuen M5glichkeiten wurden zumeist von traditionellen Modellen zur Beurteilung von Webplattformen, die lediglich auf der Rezeption basieren, ausgegrenzt. Neue Konzepte gehen dazu uber, neben den informatorischen Elementen zudem auch die interaktiven Eigenschaften und Funktionen - denen eine zunehmende Bedeutung

Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Malhotra 2002, S. 371 ff. Broekhuizen/Jager 2003, S. 16. Vgl. Pitkow/Kehoe 1996, S. 106 f; Shneiderman 1998, S. 112 ff; Messmer 1999, S. 6; Barney 2000, S. 56 f.; Die Performance von Webseiten wird unter anderem auch unter dem Begriff des Download Delay gefuhrt (vgl. Rose/Khoo/Straub 1999). ' Vgl. Alba et al. 1997; Jarvenpaa/Todd 1997; Schubert/Selz 1998; Shneiderman 1998.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

225

zugeschrieben wird - zu berucksichtigen.^^^ Abbildung 46 fasst die beispielhaften Ziele auf der Ebene der Ressourcen zusammen. 5.4.1.4 Operationalisierung in Wertetabellen und Wertefunktionen Gnmdlage des vorliegenden Konzepts ist eine Nutzwertanalyse.^^* Dabei errechnet sich der Nutzwert einer Investition als Summe des Produkts aus Gewichtungsfaktoren und Zielerreichungsgraden. Um eine objektive und nachvollziehbare Ermittlung des Zielerreichungsgrads zu gewShrleisten, werden im Rahmen dieses Bewertungskonzepts der Einsatz von Wertetabellen und Wertefunktionen empfohlen. Auf deren Basis lassen sich die Eigenschaften der Interaktionsplattform, die in vielen verschiedenen Dimensionen vorliegen, in eine einheitliche Dimension transformieren. Dieser Effizienzgrad stellt einen eindimensionalen Wert dar, der die Zielerfullung eines Kriteriums reprasentiert.^^^ In den vorangegangenen Kapiteln wurden dazu Ziele aufgestellt, die in der Regel immer noch komplexe Zielvorstellungen beinhalten. Diese sind oftmals zu allgemein gehalten, um Gnmdlage fur eine konkrete Bewertung zu sein und bedingen deswegen eine Konkretisierung und Operationalisierung. Im Rahmen der Zieldekomposition ist eine Zielhierarchie zu entwickeln, die eine Ausrichtung samtlicher Teilziele auf die Oberziele sicherstellt. Als originSre Systematik bei der Dekomposition der strategischen Ziele kann die Kriterienmatrix zur Uberpriifung des Kriteriensets bzgl. VoUstandigkeit und Uberschneidungsfreiheit herangezogen werden. Fur die weitere Bewertung fokussiert diese Konzeption nur mehr auf die Teilziele, die im Rahmen der Zielhierarchie nicht weiter unterteih werden konnen. Ftir Teilziele unterster Ordnung fordem Verfahren der erweiterten Wirtschafllichkeit eine Operationalisierung, d.h. die Definition einer Messvorschrift, die eine genaue Ermittlung eines Zielwerts zu einer AusprSgung eines Teilziels ermoglicht. Diese Messvorschrifl bedingt eine Konkretisierung der einzehien Teilziele nach Inhalt, AusmaB und Zeitbezug.^^^ Lassen sich einzelne Effizienzgrade nicht direkt bestimmen oder messen, miissen Erhebungsmethoden samt Indikatoren gefunden werden, deren Auspragungen indirekt uber das Zielkriterium Auskunft geben.^^' So kann die Veranderung der Wiederkaufrate bei Anwendem Aufschluss iiber die Kundenbin-

"**' Vgl. Jarvenpaa/Todd 1997, S. 62 ff; Shapiro/Varian 1999, S. 82 f; Evans/Wurster 2000. ^* Vgl. Kapitel 2.5.1.2 und 2.5.3.2. Vgl. zur Nutzwertanalyse zudem Zangemeister 1976; Koubek et al. 1982; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Zangemeister 2000. ^^ Vgl. Zangemeister 1976, S. 45 f; Blohm/LUder 1995, S. 174 f; GOtze/Bloech 2002, S. 180 f. ^'^^ Vgl. Heinen 1991, S. 14. *^^ Vgl. Reichwald/Hefer/Weichselbaumer 1996, S. 134 ff.

226

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

diing zum Untemehmen geben. Abbildung 47 gibt beispielhaft hierzu einen Uberblick tiber Operationalisienmgen von Zielkategorien zu den verschiedenen Beurteilungsdimensionen.^^^

Zielkriterium

Beispieihalte Indikatoren

Kundenintegration Interaktioiisbedarf

• Kundenintegrierte Befragung

LeistungsMigkeit

• Kundenintegrierte Befragung • PlattforaigrOfie und Useranzahl • Durchschnittliche Wartezeit (in Minuten/Stunden/Tagen)

bis

zum

ersten

Feedback

• Varianz der Antwortzeiten • Durchschnittliche Bearbeitungsdauer (in Minuten/Stunden/Tagen)

einer

Anfrage

• Varianz der Bearbeitungsdauer (in Minuten/Stunden/Tagen) • Anteil der Anfragen, die innerhalb 1 Stunde beantwortet wurden (in %) InteraktiviUlt

• Kundenintegrierte Befragung • Anzahl laufender bzw. aktiver Kommunikationskan&le (z.B. Foren) • Diskussionsintensitat (Durchschnittliche Anzahl der Postings in einem Thread) • Involvement (Durchschnittliche Anzahl redaktionell gestalteten Beitrag/Thread) • IndividualisierungsmOglichkeiten Altemativen)

(Anzahl

der

Postings

mOglicher

in

einem

Customizing

• Anzahl genutzter IndividualisierungsmOglichkeiten • Anzahl der (beantworteter) Supportanfragen zur Plattform • Anzahl angebotener MOglichkeiten zum Zugriff auf die Interaktionsplattform nach Standards (z.B. WML, HTML, etc) • Anzahl angebotener Mdglichkeiten zum Zugriff auf die Interaktionsplattform nach Hardware-Plattformen (z.B. Handy, Smartphone, PDA, PC, etc.) • ZugrifBszeiten bei der Interaktionsplattform • durchschnittliche Upload-ZDownload Zeiten bei einem gegebenen Datenvolumen) • Wahrgenonunene Einfechheit des ZugrifTs

Bei der Dimension der Kundenintegration werden beispielhafte Indikatoren aufgezeigt, die komplementar zur - im Kapitel 5.3 konzeptionierten sowie in den Kapiteln 5.4.1.1, 5.4.1.2 und 5.4.1.3 ausgeflihrten kundenintegrierten Beurteilung fUr die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung herangezogen werden kOnnen.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens Verlasslichkeit

227

• Kundenintegrierte Befragung • Anzahl der Threads ohne Postings • Feedback der Anwender auf der Interaktionsplattform zur Verlasslichkeit • Termineinhaltung (Anzahl (nicht) eingehaltener Tennine) • Varianz • Wahrgenommene Kompetenz und Hdflichkeit bzw. VerstOBe gegen die Netiquette • Wahrgenonunenes Vertrauen in die Interaktionsplattform • Anfragen bzgl. Datenhaltung,

Privatsphare

• Kundenintegrierte Befragung • Wahrgenommene Sicherheit der Anwenderinformationen • Anzahl der Beschwerden • Anzahl von sicherheitsrelevanten VorfHllen • Wahrgenommene Entscheidungsbefugnis bzgl. der Weitergabe der eigenen Daten

Leistungskompetenz

• Kundenintegrierte Befragung • Wahrgenommene Aufinerksamkeit. • Wahrgenommene Orientierung an den Bedtirfiiissen des Kunden • Wahrgenommenes Verstandnis der Mitarbeiter fiir die spezifischen Anforderungen der Anwender

Zeit 1 Bearbeitungszeit

• Reaktionszeit (in Minuten/Stunden/Tagen) • Durchlaufeeit von Anfragen (in Minuten/Stunden/Tagen) • Verteilzeit (in Minuten/Stunden/Tagen) • Liegezeit (in Minuten/Stunden/Tagen)

1 Betreuungsaufwand

• Informationsbereitstellungsdauer (in Mann-Tagen/-Monaten) • Kommunikation (in Mann-Tagen/-Monaten) • Betreuungsintensitat (in Mann-Tagen/-Monaten) • RedaktionellerAufwandje Forum (in Mann-Tagen/-Monaten) • Redaktioneller Aufwand je Produkt (in Mann-Tagen/-Monaten)

1 Anwenderloyalitat

• Page Impressions (pro Tag/Woche/Monat) • Repeated Visits (pro Tag/Woche/Monat) • Stickiness von einzelnen Beitragen (pro Tag/Woche/Monat) • Stickiness der Interaktionsplattform (pro Tag/Woche/Monat)

228

5 Konzqjtion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattfomien Plattform Perfonnance

• Initial Access Speed (in ms) • Speed of Display Change (in ms) • System Uptime (Prozentualer zeitlicher Anteil der VerfUgbarkeit der Interaktionsplattform) • Wartungsaufwand bei der Plattform • Download Delays (Durchschnittliche Verzdgenmg beim Download) • Jitter (LaufeeitverzOgerung der Pakete) • Anteil der verlorenen Pakete (in %)

Qualitat Aufgabenstruktur

• Redundanz bzw. Redundanzfreiheit wiederholender Prozessschritte)

(prozentualer

Anteil

sich

• Strukturiertheit (Abbildbarkeit des Prozesses in vorgegebene Prozessschritte) • Wiederholungsrate (pro Tag/Woche/Monat) • Variabilit&t (VerSnderlichkeit der vorgegebenen Abfolge der Prozessschritte) AufgabenerftUlung

• Fehlerfreiheit bzw. Fehlerquote (in %) • Innovationsquote (in %) • Ausftlhrungsg;ate(Kundenbeurteilung) • First Contact Solution Rate (in %)

Informationsqualitflt der Antworten

• Genauigkeit und VoUstflndigkeit • Korrektheit der Informationen • Verstflndlichkeit (Anzahl der inhaltlichen Nachfragen; Feedback von Usem in Foren) • Bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen und Leistungen • Anzahl von MedienbrOchen • Redundanzfreiheit • Weiterverarbeitbarkeit von Informationen • ZuverlSssigkeit • I>etailliertheit • Aus- und Fortbildungsstand des Personals

Qualitat des Kundenkontakts

• Kundenintegrierte Beurteilung zur Kundenbindung • Nutzungsverhalten (HSufigkeit, IntensitSt) • Empfehlungsverhalten • Conversion Rate • Retention Rate • Cross-Buying Potentiate

Varietat der Informationsquellen

• Anzahl der Foren • Stand der Foren • Inhahliche Tiefe der Foren

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens Qualitat der Kundeninformationen

229

• Navigationsmuster

i

• Transaktionsmuster • Aktualitat der Informationen • Korrektheit der Informationen • Detailliertheit der Informationen

Usability Indikatoren

• Arrangements (Anzahl der Klicks bis zum Ziel)

1

• Logfile Analyse zur Anzahl der Fehlnavigationen • Links • Sequence • Layout Flexibilitat 1 Integration in bestehendes CRM und Systemlandschaft

• Integrationsaufwand zu bestehenden Systemen

1

• Zukunftsf^gkeit • Anzahl der standardisierten Schnittstellen • Anzahl der offen gelegten Schnittstellen • Kompatibilitat zu Enterprise Application Integration Tools (die bereits im Untemehmen vorhanden sind bzw. zum Marktstandard)

1 Vertragliche Gestaltung

• Lizenzbeschrankungen bzgl. der Anzahl der Anwender oder Anzahl der 1 User von Seiten des Untemehmens • Lizenzlaufeeit (in Jahren) • Updatefihigkeit

1 Besch&ftigimgsvariation

• Quantitative Anpassbarkeit • Intensitatsmafiige Anpassbarkeit • Zeitliche Anpassung • Stellenredundanz • Einsetzbarkeit der vorhandenen Mitarbeiter

1 Konfiguration

• Customization • Personalization • Produkt Konfigurator • Anzahl der verfUgbaren Produktvariationen • Nutzungsaufkommen des Konfigurators (in Minuten/Stunden/Tagen)

1 Ausfallsicherheit

• Redimdanz von System-Hardwarekomponenten (Anzahl der mehrfach vorhandenen funktions-, inhalts- oder wesensgleichen Objekte in flinktioneller, raumlicher und systemtechnischer Hinsicht) • Redundanz von Infrastrukturkomponenten (in funktioneller, raumlicher und systemtechnischer Hinsicht)

Abbildung 47: Beispielhafte Operationalisierung von Zielkriterien^^^

In Anlehnung an Reichwald/HOferAVeichselbaumer 1996, S. 135 f.

230

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Zur Bestimmung der Zielerfiillimg unterscheidet man folgende Falle: Es kCnnen gnmdsatzlich entweder quantitativ oder qualitativ bewertbare Ziele vorliegen. Um eine Aggregation der einzelnen Zielerfiillungsbeitrage zu einer nutzwertanalytischen Effizienzaussage zu ermCglichen, muss bei der Konzeption des Verfahrens eine einheitliche Skalierung definiert werden, d.h. ein Verfahren muss die gleiche Art der Skalierung, die gleiche SkalenlSnge und die gleiche Skalenrichtung beinhalten.^^^ Im Rahmen der nutzwertanalytischen Beurteilung empfiehlt sich aus psychometrischen und auswertungstechnischen GrQnden filr die Zuordnung von Zielweiten zu den kriterienspezifischen Zielertragen die Verwendung einer Oidinalskala.*^^ In Anlehnimg an Reichwald/Hofer/Weichselbaumer

verwendet das Verfahren zur Beurteilimg von Interaktionsplatt-

formen eine 7 stufige Lickert Skala. Diese transformiert Zielkriterien von -3 (ganz erhebliche Verschlechtenmg) bis +3 (erhebliche Veibessenmg). Diese Skalierung, die mit dem Wert 0 den 1st-Wert bzw. die aktuelle Situation reprSsentiert, ermfiglicht eine Bewertung, die eine positive bzw. negative NutzenverSnderung mit steigenden positiven bzw. negativen Zielerfiillungsgraden ausdnickt.*^^ Voraussetzung fUr diese Transformation ist die Aufstellimg eines Zielsystems, das den qualitativen oder quantitativen Efifekten einer Interaktionsplattform einen Efifizienz- und ZielerfUUungsgrad zuweist, d.h. dass die AusprSgungen der Zielkategorien messbar sind. So ist z.B. die qualitative Eigenschafl ,J*erformance" in der Zieldimension Zeit auf der Ebene der Ressourcen per se keine Eigenschaft, die gemessen werden kann, wohl aber die Konkretisierung der EinflussgrOBe in die Kennzahl „Initial Access Speed", die zweifelsfrei als Dauer fur den ersten Seitenaufbau in Sekunden oder Minuten bestimmt werden kann. Ebenso verhSlt es sich mit dem Kriterium Usability in der Dimension Qualitat auf der gleichen Ebene. Das Unterziel Arrangement und Aufbau steUt zwar kein objektiv messbares Kriterium dar, kann aber sehr wohl auf Basis bestehender Forschungsergebnisse verbal beurteilt werden. Diese beiden Beispiele verdeutlichen, welche grundsdtzlichen Verfahren zur Transformation verschiedener Kriterienauspr^gungen in diversen Dimensionen in eindimensionale Zielerfullungsgrade zur VerfUgung stehen:^^^

*^* Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 73; Zangemeister 2000, S. 122. *^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 122; Zur Diskussion der verschiedenen SkalierungsmOglichkeiten vgl. z.B. Blohm/Ltider 1995, S. 176; Heinrich/Hantschel/Pomberger 1999, S. 189 f; Bamberg/Baur 2002, S. 6 ff *^^ Vgl. Reichwald/Hdfer/Weichselbaumer 1996, S. 137 f; Andere Mdglichkeiten zur Skalierung finden sich z.B. bei Schweres/Sengotta/Roesler 1999, S. 32 f; Zangemeister 2000, S. 122; Frohner/Boothby/Schulze 2002, S. 1076 ff. *^^ Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 69 f.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

231

•

Wertefunktion: Wertefunktionen werden hauptsSchlich ftr Kriterien verwendet, die sich quantitativ messen lassen. Dabei wird - analog zu einer mathematischen Funktion - einem quantitativen Wert ein Zielerfiillungsgrad zugeordnet.

•

Wertetabelle: Eine Wertetabelle findet gnmdsatzlich bei Kriterien Anwendung, die sich lediglich qualitativ beschreiben lassen. Wertetabellen integrieren eine Zuordnung von qnalitativen Kriterien zu ZielerfUUungsgraden.

Ob zur Ermittlung der Zielerfullungsgrade Wertefiinktionen oder Wertetabellen verwendet werden, kann sich auch nach dem Wissensstand iiber das zu bewertende Objekt und/oder die verfiigbare Zeit fur das Bewertungsverfahren richten. Es empfiehlt sich die Verwendung von Wertefunktionen, sofem fUr eine detaillierte Entscheidungsfindung ausreichend Informationen und Zeit verfugbar sind. Dahingegen werden in der Praxis zumeist Wertetabellen eingesetzt, wenn die Eigenschaften fiir die verschiedenen Ahemativen schwer quantifizierbar sind Oder fiir die DurchfUhrung des Bewertungsverfahrens nicht ausreichend Zeit zur VerfUgung steht. Rinza/Schmitz zeigen in diesem Zusammenhang auf, dass die Wahl des Verfahrens ftir die Qualitat der Entscheidungsfindung von untergeordneter Bedeutung ist. In ihren Ausfuhrungen verweisen die Autoren darauf, dass bei der Verwendung dieser Verfahren fur dieselbe Entscheidungssituation zwar Differenzen bei den einzebien Nutzwerten auftreten k6nnen, jedoch kein Unterschied in der Rangfolge der Altemativen festgesteUt werden kann.«^« 5.4.1.5 Beriicksichtigung von Verbundeffekten Die Arbeit in Untemehmen ist in der Regel in hohem MaBe arbeitsteilig gestaltet, d.h. an der Aufgabenabwicklung sind iiblicherweise verschiedene Stellen beteiligt, zwischen denen in der Regel Starke Interdependenzen bestehen. Untemehmen versuchen bei der Investition in eine Interaktionsplattform oftmals, aus Unkenntnis uber Leistungszusammenh^ge, bei dem Investitionsprojekt einen Teil des gesamten Untemehmens zu isolieren und mit dieser Investition neu zu gestalten.*^^ Viele Beispiele aus der Praxis belegen aber, dass eine Nichtbeachtung der Interdependenzen zwischen dem isoliert analysierten Investitionsumfeld und den angrenzenden Untemehmensbereichen im Gesamtergebnis ftir das Untemehmen zu einer Verschlechtemng fuhren kann, auch wenn in dem isoliert betrachteten Bereich „wirtschaftlicher" gearbeitet wird.*^^

*^* Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 74 ff. ^^'^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 18 ff Vgl. VDI1992.

232

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Diese Wirkungsabh^gigkeiten sind insbesondere bei der Informations- und Kommunikationstechnologie zu beobachten. Interaktionsplattformen beinhalten Direktwirkungen, die unmittelbar durch die Investition in diese Plattform hervorgerufen werden (und die Netzwerkeffekten unterliegen k6nnen). Abbildung 48 gibt einen Oberblick zu Zielkriterien und mOglichen Verbundwiikungen.

Zielknterium

Beispielhafte Messgr56en

Anwendersituation

|

Reagibilitft • •

Durcbschnittliche Beaibeitungsdauer einer Anfrage (in Minuten/Stunden/Tagen) Anteil der Anfiagen, die innerhalb 1 Stunde beantwortet wurden (in %) Durcbschnittliche Bearbeitung einer Anfhige, die aufierhalb der GeschSftszeiten gestellt wurde (in Minuten/Stunden/Tagen)

• •

Anteil der beantworteten Anfragen (in %) Durcbschnittliche Anzahl der ahemativen Antworten (absolut oder im Veiiiflltnis zu den Anfiagen) |

Reaktionszeit

• •

Anteil der Liegezeit an der gesamten Bearbeitungszeit einer Anfrage (in %) Durcbschnittliche Liegezeit einer Anfrage (in Stunden/Fagen/Wochen)

Nachbereitungszeit bei web-basieiten Kundenbefragungen

• • •

Durcbschnittliche Zeit zur Dateneingabe (in Minuten/Stunden/Tagen) Durcbschnittliche Zeit zur Datentransformation (in %) Anteil der Dateneingabe an der Erfaebungszeit einer Kundenbefragung (in %)

|

• •

Anzahl fehlerbehafteter AuskOnfte Anteil korrekter und zufrieden stellender Antworten (in %)

|

•

Anteil der Anfiagen pro Session Anteil der sich wiedeibolenden Aufgabenanteile (in %)

|

Absolute Anzahl verwendbarer Vorschlfige Durcbscbnittlicber NachbearbeitungsaufWand bei Anregungen von Seiten des Kunden (in MinutenA'agen/Stunden)

{

Veriasslichkeit

1 Zeit

1

Qualimt 1 FehlerfreiheitderAufgabenerftillung 1 an der Schnittstelle zum Kunden Redundanzfreiheit der 1 Aufgabenstniktur Detailliertheit der Vorschlfige bei der Kundenintegration

• •

1 FlexibilMt Quantitative Anpassbarkeit

•

Durchschnittliche bearbeitete Anfiagen pro Tag Maximale bearbeitbare Anzahl von Anfragen pro Tag Anteil der Dateneingabe an der Eihebungszeit einer Kundenbefi:agung (in %)

Stellenredundanz

• •

Anzahl der von einem Mitarbeiter ausftUubaren Aufgaben Anteil der von einem Mitaibeiter bewfiltigbaren Aufgaben im weiteren Aufgabenumfeld Anteil von fiKhfiemden Aufgaben

•

Abbildung 48: Beispielhafte Verbundwirkungen bei Zielkriterien^^'

So kann eine Interaktionsplattform, die von einem Untemehmen zur Automatisierung des After Sales Service eingesetzt wird, als Direktwirkung zu Kostenerspamissen in den verschiedenen Serviceabteilungen in einem Untemehmen fiihren. Durch diese MaBnahme konnen zudem auch Folgewirkungen beobachtet werden - wie etwa eine erhohte Kundenzufriedenheit, die auf einer efifektiveren Bearbeitung der ServicefSUe basiert - die ein Untemehmen

In Anlehnung an Reichwald/HQfer/Weichselbaumer 1996, S. 213 f.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

233

evtl. starker beeinflussen, als die direkten Wirkimgen.^^^ In der Praxis werden diese Wirkungszusammenhange insbesondere bei Investitionen vemachlassigt, die lediglich einen Teilbereich des Untemehmens im Fokus haben. „Es ist aber stets eine ganzheitliche, den engeren MaBnahmenbereich tibergreifende Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notwendig."^*^ Bei der Erstellung des Kriterienkatalogs besitzt die Vemetzung der einzebien Ziele zueinander eine groBe Bedeutung ftir die Bewertimg einer Interaktionsplattform.^^^ In diesem Zusammenhang merkt Reichwald an: ,Jede Entscheidung setzt neben einer eindeutigen Foraiuliemng der Ziele voraus, dass die zwischen den einzelnen Zielen bestehenden Beziehungen erkannt und anaiysiert werden. "^^^ Heinen unterscheidet in diesem Zusammenhang folgende Beziehungstypen:^^^ •

Komplementdre Beziehung: Eine komplementare Beziehung liegt vor, wenn die Verfolgung eines Ziels die AusprMgungen eines anderen Ziels positiv unterstutzt. Dieser Beziehimgstyp sollte gnmdsatzlich zwischen Ober- und Unterzielen geiten. So kann z.B. die Verminderung von redundanten Tatigkeiten durch eine Interaktionsplattform die Durchlaufzeit bei Serviceanfragen positiv beeinflussen.

•

Konkurrierende Beziehung: Eine konkurrierende Beziehung fuhrt zu einer verminderten Auspragung des Ziels bei der Verfolgung des anderen Ziels, z.B. kann Senkung der Servicekosten durch eine Investition in eine Interaktionsplattform dem allgemeinen Ziel der Kostenreduktion entgegenstehen.

•

Indifferente Beziehung: Eine indifferente Beziehung liegt vor, wenn kein Einfluss zwischen zwei Zielen messbar ist. So stehen z.B. die Ziele Flexibilitat in der Softwarearchitektur durch standardisierte Schnittstellen und Verringenmg der Durchlaufzeit bei Serviceanfragen in keinem Verhaltnis zueinander.

Eine UberprUfung auf Interdependenzen und mSglichen Uberschneidungen soil sicherstellen, dass eine Verfaischung des Ergebnisses durch Doppelbewertungen vermieden wird. Als deskriptives Hilfsmittel zur Ermittlung und Darstellimg kann eine Analyse - basierend auf Zielwirkungsketten oder einer Vemetzungsmatrix - herangezogen werden, um die Auswirkungen der Ziele untereinander darzustellen.^^^ Die Erfassung und Beriicksichtigung von

'*^ Vgl. Z.B. Bullinger/Auch 1985, S. 158 ff; Kodama 1999, S. 501 ff; Roth-Berghofer 1999; Schubert/Ginsburg 2000, S. 48 ff; Stolpmann 2001, S. 183 ff. ^^ Picot/Reichwald/Behrbohm 1985, S. 5. ^ Vgl. Zangemeister 1976, S. 78 ff; Blohm/Luder 1995, S. 176 f ^^ Reichwald/HOferAVeichselbaumer 1996, S. 212. ^^ Vgl. Heinen 1991, S. 14 f. **^ Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 45 f

234

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Interdq)endenzen ermdglichen quantitative Simultanmodelle. Diese basieren auf formalen mathematischen Modellen, fUr deren L5sung Verfahren des Operations Research verwendet werden.*** Sind sSmtliche Interdependenzen imd Dependenzen adaquat in einem Modell abgebildet, kannen die einzelnen Kriterien in einem hienirchischen Kriterienkatalog angeordnet werden. Dabei ist bei der Konzeption der Ziele auf der horizontalen Ebene darauf zu achten, dass Ziele eine ahnliche Wertigkeit bzw. Bedeutung besitzen. In der Praxis hat sich bewShrt, ein Oberziel in nicht mehr als acht Teilziele aufeugliedem. In den Ausflihnmgen von Rinza/Schmitz ergab eine Analyse abersichtlicher Bewertungssysteme hierzu im Mittel vier bis sechs horizontale Unterziele unter einem Obeiziel. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele auf horizontaler Ebene mOglichst indifferent zueinander in Beziehung stehen.^^^ Bei der Dekomposition der Ziele in vertikaler Richtung mflssen die verschiedenen Unterziele zum Oberziel eine komplementSre Beziehimg aufweisen. Diverse betriebswirtschaftliche Publikationen fordem, dass die einem Oberziel zugeordneten Teilziele logische Teile dieses Oberbegriffs sein mtissen und diesen mdglichst voUstandig beschreiben soUten. Dabei wird das Ziel mit jedem weiteren Dekompositionsschritt weiter konkretisiert. Sobald eine ausreichende Detaillierung vorhanden ist, um die einzehien Teilziele zu beschreiben und zu bewerten, bedarf es keiner weiteren Unterteilung. In diesem Zusammenhang hat es sich bei der Dekomposition des Oberziels bewShrt, in maximal 3 bis 4 Ebenen zu untergliedem.^^ 5.4.1.6 Ganzheitlicher Ansatz Gewichtung der Einzelfaktoren Mit der Gewichtung der Einzelfaktoren startet im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes der eigentliche Bewertungsvorgang, der auf den Ebenen der Untemehmens-, der Prozess- und der Infrastrukturfaktoren zu erfolgen hat. Dabei ergeben sich verschiedene Bewertungsergebnisse, die fur die Beurteilung von Interaktionsplattformen zun^chst eigenst^dig zu diskutieren sind. Eine Gewichtung der einzehien Faktoren ist bei der Bewertung notwendig, da ansonsten implizit alle Entscheidungskriterien einen gleichen Einfluss auf die Entscheidung hatten.^^^ Durch die Gewichtung der einzehien Faktoren wird in dieser Konzeption Rechnung getragen, dass einerseits die Bedeutung der einzelnen Ziele zueinander Unterschiede aufweisen und

''* Vgl.KQpper 2001,8.37. ^^ Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 46 ff. ^'^ Vgl. hierzu Zangemeister 1976, S. 163 fT; Riirup 1982, S. 110 ff; Rinza/Schmitz 1992, S. 47 *^* Vgl. Reichwald/H5ferAVeichselbaumer 1996, S. 217.

5.4 Dimensionalitat des Bewertimgsverfahrens

235

andererseits dass die Operationalisiemng in Teilziele unterschiedliche BeitrSge zur Erreichung eines iibergeordneten Ziels leisten. Ausgangspunkt fur die Gewichtimg der einzelnen Faktoren stellt der Zielbaum dar. Bei der Gewichtung wird jedem Teilziel ein relatives Gewicht zugeordnet, das im VerMltnis zu seiner Bedeutung zur Erreichung des Oberziels steht. Auf jeder horizontalen Ebene des Zielbaums muss Sorge getragen werden, dass die Summe der Einzelgewichte 1,0 bzw. 100% ergibt. Zur Vorgehensweise bei der Gewichtung gibt es gnmdsatzlich zwei Varianten:^^^ •

Top-Down: Bei dieser Variante werden die Gewichtungen im Zielbaum von oben nach imten ermittelt. Dabei bestimmt man zunachst die Gewichte auf horizontaler Ebene. Zur Ermittlimg in der Vertikalen werden die Einzelgewichte einer im Zielbaum weiter unten liegenden Ebene durch Multiplikation der Gewichte auf dieser Ebene mit der Gewichtung des tibergeordneten Zielkriteriums multipliziert. Diese Vorgehensweise ist gnmdsatzlich bei komplexen Zielkatalogen anzuwenden.

•

Buttom-Up: Bei dieser Vorgehensweise bildet man die Gewichte im Zielbaum von unten nach oben. Dazu werden in einem ersten Schritt samtliche Zielkriterien auf der untersten Ebene aufgelistet und gewichtet. Die dariiber liegenden Zielkriterien werden anschliefiend durch Summierung der Einzelgewichte errechnet. Diese Vorgehensweise bietet sich vor allem bei einfachen Zielsystemen an.

Dabei ist fUr sehr einfache Zielsysteme eine intuitive Gewichtung mCglich, d.h. man ordnet die Gewichte so an, wie diese rein geftihlsmaBig fur angemessen gehalten werden. Fur komplexere Verfahren stehen auch folgende formale Verfahren zur Verfiigung: der absolute MaBstab, der singulSre Vergleich, der sukzessive Vergleich und Matrixverfahren.^^^ Eine Besonderheit bei der Konzeption zur Beurteilung von Interaktionsplattformen stellt die ausgegliederte finanzanalytische Ebene dar. Es macht keinen Sinn, auch in dieser Ebene verschiedene monetare Faktoren mit einem Gewichtungsfaktor zu verrechnen. Stattdessen soil aus Grimden der Ergebnisaggregation die Bedeutung des finanzanalytischen Ergebnisses im Vergleich zu den nutzwertanalytischen Ergebnissen der anderen Ebenen festgehalten werden. Diese Vorgehensweise bietet zum Abschluss des Verfahrens die Moglichkeit, im Rahmen einer nutzwert-kosten-analytischen Auswertung auch die monetSren Wirkungen der Interaktionsplattform zu integrieren und damit ein eindeutiges, mathematisch-analytisches Ergebnis zu erzielen, das samtliche Einflussfaktoren auf alien Ebenen berucksichtigt.^^"^

^'^^ Vgl. Blohm/Liider 1995, S. 178. ^^ Filr eine detaillierte Beschreibung der aufgefahrten Verfahren siehe Rinza/Schmitz 1992, S. 178 ff. *^ Vgl. Grob 1984, S. 31 ff; Sengotta/Schweres 1994, S. 62 ff; NciUer 1998, S. 83 ff; Zangemeister 2000, S. 95 ff.

236

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Bewertung der Einzelfaktoren Nach der Definition der vorangegangenen Arbeitsschritte, in denen die Ziele, ihre Bedeutung fur die Auswahlentscheidimg sowie deren Anforderungsprofile erlSutert wurden, erfolgt die Bestimmung und Bewertung der einzelnen Altemativen. Diese Vorgehensweise impliziert, dass einzelne Uberlegungen nicht zu Gunsten einer Alternative beeinflusst werden.^^^ Nach der Auswahl und Definition der einzelnen Altemativen erfolgen die Definition und die Altemativenbewertung der strengen Nebenbedingungen, d.h. den unabdingbaren Forderungen, die eine Alternative unbedingt leisten muss. Diese treffen im Rahmen eines Bewertungsverfahrens eine Art Vorauswahl, die zu einer erheblichen Reduzierung der Entscheidungsaltemativen fuhren kann. Bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen stellt dabei insbesondere die Erreichung der kritischen Masse eine unabdingbare Forderung dar.*^ Im Anschluss daran erfolgt die eigentliche Bewertung der Interaktionsplattform. Dabei werden die ErfUllungsgrade der einzelnen Kriterien auf Basis der vorher definierten Wertefunktionen und -tabellen zunSchst fiir jede Bewertungsebene isoliert festgelegt. Die Durchfiihrung der Bewertung soUte grundsStzlich in Kooperation mit den Fachleuten aus den integrierten Abteilungen erfolgen, damit sSmtliche Beteiligte und Betroffene ausreichend an der Bewertung partizipiert werden und Manipulationen zugunsten bestimmter Interessen vermieden werden kdnnen. Dabei unterscheidet man prinzipiell folgende Ans^tze:^^^ •

Analytisch beschreibender Ansatz: Eine h^ufig verwendete Methode zur AbschStzung der Kriterienauspr^gung stellt die Verwendung von Heuristiken und Erfahrungen dar. Dabei werden zu verschiedenen Kriterien qualitative und quantitative Faktoren integriert und auf Basis einfacher Algorithmen verdichtet. Ein Beispiel steUt hierfur die Abschatzung des WiederkaufVerhaltens dar, das auf Basis des aktuellen Kundenstamms und der Vergangenheitswerte abgeschStzt werden kann.

•

Analytisch bewertender Ansatz: Oftmals wird zu einzehien Kriterien - hauptsSchlich wegen Zeit- oder Datenmangels - nicht explizit die Zielerfiillung bestimmt und dokumentiert. In diesen Fallen wird zumeist je Zielkriterium tiber die spezifischen Vor- und Nachteile einer Alternative diskutiert, um anschliefiend als Ergebnis des Disputs anhand einer vorzugebenden Punkteskala jeder Alternative einen Zielwert zuzuweisen. Die Moglichkeit bietet sich insbesondere bei der Analyse der Infrastruktur und der spezifischen

Beinhaltet eine Bewertung lediglich die Vorteilhaftigkeitsaussage gegenOber einem bestehenden System, kann es sinnvoll sein, die Unterlassungsaltemative bei der Bewertung als zusdtzliche Alternative in die Betrachtung mit einflieBen zu lassen (vgl. Reichwald/Bauer/Weichselbaumer 1997, S. 32 ff.). Vgl. Clement/Litfin/Peters 1998, S. 83 ff. und Kapitel 5.4.1.1. Vgl. Zangemeister 2000, S. 120 ff. und Kapitel 2.5.1.2.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

237

Ressourcen an. Dabei werden im Rahmen einer Diskussion die Zielerreichungsgrade fur eine Interaktionsplattform festgelegt. •

Analytisch berechnender Ansatz: In wenigen Fallen ist es moglich, d\Q AusprSgungen bestimmter Kriterien in mathematischen Modellen zu errechnen. Dabei kommen Simulations- Oder Prognosemodelle zum Einsatz, die grundsatzlich eine kriterienspezifisch mdglichst komplette Systemsimulation anstreben. Im Rahmen von Interaktionsplattformen kommen diese eher selten zimi Einsatz.

Die Anwendung dieser AnsStze in der Praxis bedingt eine gewisse Objektivierung. Sie kann sichergestellt werden, indem zuerst ein allgemeingultiges Bewertungsschema entwickelt wird, in dem der Zusammenhang zwischen Auspragungen und Zielwerten definiert ist.^^^ Aggregation der Informationen GrundsStzlich erfolgt die Berechnung und Aggregation der eingehenden Informationen in zwei Schritten: Zuerst werden die Effizienzgrade fur die einzelnen Kriterien mit dem Produkt aus Gewichtungsfaktor und Erfullungsgrad berechnet. Beim nSchsten Schritt folgen eine sukzessive Verdichtung der Informationen und eine Ermittlung der Reihenfolge far die verschiedenen Altemativen. Dazu werden auf den horizontalen Ebenen die Effizienzgrade zu einem Gesamteffizienzgrad der Ebene addiert. Dabei berechnet man die Effizienzgrade iiber die emzelnen Knotengewichte und anschlieUend zum EffizienzerfuUungsgrad. Dieser wird mit der entsprechenden Gewichtung multipliziert und geht so in die daruber liegende Ebene ein. Eine solche Vorgehensweise hat zum Vorteil, dass damit alle Effizienzgrade der einzelnen Ebenen imd Kriterien sofort ersichtlich sind. AnschlieBend wird eine Reihenfolge bzgl. der Vorteilhaftigkeit der Investitionsaltemativen pro Ebene ermittelt. In dieser Konzeption ist die Ahemative mit dem hSchsten Zahlenwert beim Efifizienzgrad die vorteilhafteste, da die Wertetabellen imd Wertefiinktionen so konzipiert wurden, dass der groBte Zahlenwert den besten Effizienzgrad bedeutet.^^^ 5.4.1.7 Beriicksichtigung der Unsicherheit Wie bereits in Kapitel 4.3.5 dargestellt, birgt eine Interaktionsplattform eine groBe Unsicherheit fiir das einsetzende Untemehmen. Vor diesem Hintergrund kann eine Uberpriifung der Ergebnisse der Effizienzanalyse Sinn machen, insbesondere wenn fundamentale Meinungsunterschiede bei der Gewichtung einzelner Kriterien auflreten, Altemativen bzgl. der

*'* Vgl. Reichwald/HOfer/Weichselbaumer 1996, S. 125 ff. *^ Vgl. Blohm/Ltider 1995, S. 187 f; Reichwald/HoferAVeichselbaumer 1996, S. 223 ff; Schweres/Sengotta/Roesler 1999; Zangemeister 2000, S. 125 ff; Gdtze/Bloech 2002, S. 184

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

238

Efiizienzgrade sehr nahe zueinander stehen oder Unsicherheit bzgl. der Auspragungen einzelner Kriterien bestehen. In diesem Zusammenhang k6nnen Empfindlichkeitsanalysen helfen, den Grad der Unsicherheiten zu rediizieren, indem verschiedene mdgliche Ergebnisse bei der Beurteilung einer Interaktionsplattform unter altemativen Annahmen betrachtet werden. Empfindlichkeitsanalysen erlauben eine Untersuchimg der Unsicherheit hinsichtlich der SchStzung einzeher Parameter unter der Voraussetzung, dass die anderen ebenfalls unsicheren GrdBen konstant bleiben.^^ Bei der Anwendung gilt es zu beachten, dass komplementMre Oder substitutive Beziehungen der Variablen untereinander nicht berucksichtigt werden.^' Die Verfahren verdeutlichen die Sensitivitat von numerischen Berechnungsergebnissen auf eine Variation der InputgrCBen und legen auf diese Weise dar, welche Werte Eingangswerte annehmen mussen, um bestimmte Zielerreichimgsgrade zu erlangen. Sie zeigen auf, wie sich die Rentabilitdt eines Projektes entwickehi kdnnte, falls die fiir die Wirtschaftlichkeitsanalyse geschatzten Kosten- und Nutzenwerte von den getroffenen Annahmen abweichen und belegen damit, ob getroffene Projektentscheidungen auch bei altemativen Annahmen sinnvoU bleiben.^^

Egcs = Z >1^,*.Z:

Beeinflussbare GrOBen

Auswirkungen auf das Endergebnis

i=l

Empfehlung einer Empfindlichkeitsanalyse

•n i=l

^r > f

r -A

1. Anzahl der Kriterien 2. StnikturderZielhieiarchie

Sehrgering Sehrgering

Nein Nein

1. Skalenbreite 2. Gewichtung a.ObereEbene b.Untere Ebenen

Sehr gering

Nein

Gio6 Gering

Ja Nein

1. Skalenbreite 2. Auspr&gungen 3. Veriauf der Funktionen

Sehrgering GioB Gering

Nein Ja. Evtl.

Abbiidung 49: Faktoren zur Beemflussung einer Empfindlichkeitsanalyse^

GrundsStzlich mussten bei einer Risikosimulation alle Faktoren uberpriift werden, die einen Einfluss auf das Ergebnis der Bewertung haben.^^ Abbiidung 49 gibt einen Uberblick uber die Faktoren, die das Beurteilungsergebnis grundsatzlich beeinflussen konnen. Nach

^ Vgl. G6tze/Bloech 2002, S. 413. ^^ Bei einer signifikanten AbhSngigkeit der Variablen gilt es eine erweiterte Sensitivit^tsanalyse durchzuftihren Oder die Interdependenzen im Rahmen von Szenarien abzubilden (vgl. Hommel/Lehmann 2001, S. 112; Murphy 2002,8.146). ^ Vgl. Marshall 1999; Collins 2001, S. 326 f; GOtze/Bloech 2002, S. 402. ^^ In Anlehnung an Rinza/Schmitz 1992, S. 106. ^ Vgl. Hoffman 1985.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

239

Rinza/Schmitz ist es lediglich bei den Faktoren Gewichtung auf der obersten Ebene und der AusprSgungen der bedeutendsten Kriterien sinnvoll, eine Empfindlichkeitsanalyse durchzufuhren. Eine Sensitivitatsanalyse bzgl. der Gewichtung erfolgt durch eine systematische Variation der Gewichte. Dabei werden insbesondere die Verandemngen in der Rangfolge beobachtet. Die Analyse ist lediglich bei den einflussreichsten Kriterien sinnvoll, weil nur diese einen signifikanten Einfluss auf das Gesamtergebnis besitzen.^^ Bei der ganzheitlichen Beurteihing einer Interaktionsplattform erscheint es sinnvoll, die Sensitivitat der ermittelten Bewertungsergebnisse auf eine Variation der bedeutendsten InputgroBen zu untersuchen. Wie bereits in Kapitel 3.1 ausfuhrlich eriautert, kann ein moglicher Einflussfaktor die Anzahl der Anwender darstellen, da der Erfolg einer Interaktionsplattform eine kritische Masse von Anwendem bedingt. Diese stellt nach Markus die Untergrenze fur die Gr5Be dar, die eine solche Plattfomi erreichen muss, um ein attraktives Angebot fur Interessierte darzustellen.^^^ Fiir eine Risikobetrachtung gilt es im Rahmen einer Empfindlichkeitsanalyse, die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung mit einer Variation der InputgrSBen emeut durchzufuhren. Ziel dabei ist es, fur den Einflussfaktor der Anzahl von Anwendem kritische Gr6Ben zu entwickeln, die fur einen effizienten und effektiven Einsatz einer Interaktionsplattform erreicht werden miissen. SinnvoUe AbschStzungen der Eintrittswahrscheinlichkeiten fiir die kritische Masse konnen dabei grundsStzlich aus ahnlichen Projekten, aus Erfahrungen oder Einschatzungen von Experten abgeleitet werden. Dieses Verfahren stellt einen hohen Aufwand dar und sollte - je nach Bedeutung der Investition - lediglich mit den bedeutendsten Kriterien durchgefuhrt werden.^^^ Zu diesen geh5ren je nach strategischer Ausrichtung der Interaktionsplattform z.B. die Realisienmg von CrossBuying-Potentialen oder die Optimierung von Serviceaufgaben durch die Integration von Self-Service Konzepten. Bei der Durchfuhrung kann auf die Potentiale der modemen luK Technik zuriickgegriffen werden, um den Grad der Zuverlassigkeit numerischer Berechnungen zu erh5hen. Des Weiteren kann damit die Anzahl der Simulationslaufe - die zu einer hoheren Verlasslichkeit der Daten fuhren kann - mit vergleichsweise geringem Mehraufwand erhoht werden.^^^

^^ Rinza/Schmitz reduzieren die Risikosimulation sogar nur auf die oberste Ebene des Zielbaums (vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 104 ff.). ^ Vgl. Markus 2002, S. 178. Vgl. zum Begriff kritische Masse Clement/Litfin/Peters 1998, S. 83 f ^' Vgl. hierzu die AusfUhrungen bei Blohm/Ltider 1995, S. 240 ff; Gotze/Bloech 2002, S. 381. ^^ Vgl. Getze/Bloech 2002, S. 414.

240

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

5.4.2

Situationsspezifische Bewertung derfinanzanalytischenAspekte von Interaktionsplattformen

Das Konzept zur Beurteilung von Interaktionsplattformen unterteilt ein Bewertungsproblem gnmdsMtzlich in die Bewertung von monet^en AufwSnden und ErlSsen einerseits und nichtmonetSrer Effizienz andererseits. Die monetSre Analyse beinhaltet die Ermittlung aller relevanten direkten Kosten- und ErlSseffekte, die durch eine Interaktionsplattform entstehen. Dabei sind die Effekte sowohl &a den eigentlichen Investitionsbereich als auch fur die betroffenen vor- und nachgelagerten Bereiche zu bestimmen. Vom methodischen Standpunkt aus entspricht die finanzanalytische Bewertung den traditionellen Verfahren der statischen und dynamischen Investitionsrechnung. Analog zu diesen beinhaltet das Grundprinzip der finanzanalytischen Bewertung den Vergleich bzw. die Gegeniiberstellung der monetaren EfFekte der Investitionsaltemativen unter Einbeziehung des Ist-Zustands.^^ Im Folgenden werden dazu die einmaligen Investitionskosten und die laufenden Funktionskosten unterschieden. WShrend die Investitionskosten einmalige Aufwendungen darstellen, die unmittelbar mit der Beschaftung und Durchfuhrung zusanunenh^gen, beinhalten die Funktionskosten den Aufwand fiir den Betrieb einer Plattform.^^® 5.4.2.1 Ermittlung der einmalig anfallenden Kosten f&r eine Interaktionsplattform Zur Prognose der erforderlichen Finanzmittel werden zundchst die einmalig anfallenden Kosten ermitteh. Diese zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie sich bei mehrperiodischen Wirtschaftlichkeitsanalysen wertmSfiig nicht als periodisierbarer Kostenblock darstellen lassen. Vor dem Hintergrund der vorliegenden Investitionsentscheidung ist es ausreichend, zun^chst die Kosten fUr die Bereitstellimg der Interaktionsplattform, die Beratungskosten sowie die Kosten fur Schulung als einmalig anfallende Kosten zu beriicksichtigen. Abbildung 50 zeigt auf Basis eines Cause-and-Effects Diagramms nach Ishikawa alle relevanten (einmalig anfallenden) Kostenarten, die fur eine Interaktionsplattform entstehen und verdeutlicht dabei unterschiedliche Detaillienmgsgrade fiir die Ermittlung der einmalig anfallenden Kosten.^* ^ Hauptbestandteil dieses Ausgabenblocks sind die einmalig

^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 107 ff. ''® Kostenaspekte von innovativen luK Systemen werden von einer Vielzahl von Publikationen behandelt, die i.d.R. die folgende Systematisiening beinhalten; Vgl. hierzu z.B. Picot/Reichwald 1987, S. 97; Reichwald/Bellmann 1991, S. 622 ff; Holzapfel 1992, S. 116 fT; Kargl 1993, S. 74 f; N6ller 1998, S. 82 f; Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 230 ff. ^^* Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 225 ff; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 7; Lohse 2002, S. 22 f.. Vgl. zum Cause-and-Effects-Diagramm Ishikawa 1986, S. 18 ff

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

241

anfallenden Kosten fur die Bereitstellung der Interaktionsplattform. Sie unterteilen sich grundsatzlich in die Softwarekosten, Hardwarekosten und Infrastrukturkosten?^^ Bei den Softwarekosten gilt es grundsatzlich zu unterscheiden, ob eine Interaktionsplattform in Eigenregie in Form einer Programmierung selbst erstellt wird oder ob diese als Neuanschaffung von Extern bezogen wird.^^^ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sollten heute Intemetanwendungen nur in den Bereichen selbst entwickelt werden, in denen Outsourcing, Standardsoftware oder Kooperation nicht in Frage kommen.^^'* Bei der Installation einer Interaktionsplattform kann bereits auf ein breites Angebot an Standardsoftware zuriickgegriffen werden, die zudem zu einem groBen Teil im Rahmen der Open Source Bewegung erstellt wurde und kostenlos im Intemet erhaitlich ist.^^^ Die Hardwarekosten umfassen die Kosten fiir die Bereitstellung einer fimktionierenden Computerplattform, auf der eine Interaktionsplattform laufen kann. Dieser Kostenblock beinhaltet einerseits die Kosten fiir eine Neuanschaffung bzw. Aufrustung eines bestehenden Systems. Dabei gilt es grundsatzlich zu beachten, dass Software von Interaktionsplattformen in der Regel auf PC-basierten Server-Systemen lauffahig ist. Dennoch kann die Hardwaretechnische Ausstattung einen wesentlichen Aspekt ftir Untemehmen darstellen, insbesondere wenn diese ein hoch frequentiertes Portal realisieren mochten oder die Nutzungsintensitat in der nahen Zukunft stark ansteigen wird.^^^ Ftir diese Anwendungsfalle soUte eine Interaktionsplattform eine Skalierbarkeit sowohl bei der Hardware als auch bei der Software unterstutzen. Fur Interaktionsplattformen mit hohen Userzahlen ist deswegen der Einsatz von Losimgen aus dem Server-Bereich zu empfehlen, da diese einen hohen Datendurchsatz, RAID Systeme, Clustering sowie Load Balancing ermoglichen. Dazu gilt es ftir die Interaktionsplattform mit Konfiguration und die enthaltenen Daten, einen Backup Mechanismus zu erstellen, der eine Wiederherstellung samtlicher relevanten Informationen ermoglicht.^^^ Zudem sollten fiir eine ganzheitliche Erfassung beim Zubehor und bei den Nebenkosten der Investition die notwendigen UmbaumaBnahmen sowie das notwendige Mobiliar berucksich-

^'^ Vgl. im Folgenden z.B. Bnmold/MerzAVagner 2000, S. 225 ff; Bullinger et al. 2002, S. 163 ff; Markus 2002, S. 171 ff. ^'^ Je nach Bezugsform manifestieren sich die Softwarekosten in Personalkosten fur IT Experten, die eine Interaktionsplattform umsetzen, oder in Anschaffimgskosten ftir ein Softwareprodukt (vgl. Merz 1999, S. 447 ff; Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 226 f; Powazek 2001, S. 70 f; Stolpmann 2001, S. 300 ff ^'^ Vgl. V. Dobschutz 1995, S. 310 ff. '^^ Vgl. Markus 2002, S. 172 f In diesem Zusammenhang kQnnen z.B. die folgenden Open Source Softwareprodukte fUr Interaktionsplattformen herangezogen werden: PHP Nuke Web Portal System, Phex P2P, Every Auction, PHP Web Things, Light and Shadow, etc. ^'^ Vgl. White 2003; Vlachakis/KirchhofGurzki 2005, S. 33. ^'^ Vgl. Krcmar 2003, S. 186 ff.

242

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

tig;t werden. Unter die Kosten der Infrastruktur iind die Kosten der Anbindung fallen vor allem die Ausgaben f!ir den Auf- und Ausbau von Netz- und Energieinfrastrukturen. Dabei spielt vor allem eine ausreichende Anbindung an das Internet eine entscheidende Rolle.^^^ Kosten filr ScholuBg Kosten fiir \ Konzept \

Kosten Durchfiihnmg

Beratungskosten Ist-Analysen •\ fiir V KonzeptX Ersteihing \

Pilotprojekt ^ Einmalige Kosten

Programmierung

1

Nebenkosten

Neuanschaffimg Zubehdr

7^ AufrOstung Kosten filr die Bereitstellung

7

Softwarekosten

Hardwarekosten

Neuanschaffimg

Abbildung 50: Ishikawa-Diagramm zur Ermittlung der einmaligen Kosten^'^ Einen weiteren Kostenfaktor stellen die Kosten fiir Schulung und Qualifizierung der Mitarbeiter dar. Dabei miissen insbesondere die Kosten fiir die Erstellung eines Konzepts beriicksichtigt werden. Dieses soUte neben der Qualifizierung des Nutzungspersonals der Interaktionsplattforai vor allem auch das Personal beracksichtigen, das fiir die Planung herangezogen wird. Zu den Schulungskosten zShlen zudem die Kosten der Durchfiihrung?^^ Der Kostenblock der Beratungskosten fSUt an, sobald das Untemehmen auf exteme Ressourcen bei der Ist-Analyse, Konzepterstellung oder Pilotierung der Interaktionsplattform zuruckgreifen muss. Ein weiteres mdgliches Anwendungsfeld fiir die Integration extemer KapazitSten stellen der technische Support und die Wartung der Interaktionsplattform dar.^^^

^•* Vgl. Schwickert/Pfeiffer 2000, S. 23 f. ^^^ In Anlehnung an Ishikawa 1986, S. 28. '^^ Vgl. Brunold/Merz/Wagner2000, S. 227. Muss ein Untemehmen fiir die Pilotierung oder Inbetriebnahme der Interaktionsplattform auf fremde Hilfe zurUckgreifen, ist auch hier mit zusatzlichen Beratungskosten zu rechnen (vgl. NQller 1998, S. 55 f).

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

243

5.4.2.2 Ermittlung der laufenden Kosten einer Interaktionsplattform Laufende Kosten beinhalten samtliche AusgabenblScke, die sich wertmaBig im Rahmen mehrperiodischer Wirtschaftlichkeitsanalysen periodisch zuordnen lassen. Sie setzen sich gnmdsStzlich aus den Kosten der Leistungserstellung (wie Kosten fur Personal oder Kosten fiir Inhalte) und den Kosten fur die Aufrechterhaltung der Leistungsfdhigkeit zusammen (Vgl. Abbildung51).^22

Kosten fQr Personal Kosten ftir IT Helpdesk

Kosten far Kosten fiir Personalkosten Content Streams indenjeweiligen .._ Abteilungen Gebflhren

Materielle Anreize fUr Anwender der Plattform (z.B. Gewinnspiele) . . ^ Laufende Kosten

Laufende Kosten fiir die Anbindung ans Internet Infrastrukturkosten

\ 7

Sonstige Kosten fUr Infi-astruktur Leasingkosten Kosten fQr die Aufrechterhaltung der LeistungsfShigkeit Abbildung 51: Ishikawa-Diagramm zur Ermittlung der laufenden Kosten^^^

Um Anwender regelmafiig auf eine Plattform zu locken, mtissen Untemehmen sicherstellen, dass ausreichend neue Informationen und BeitrSge vorhanden sind. Wie bereits im Kapitel 3.2.3.1 diskutiert, stellt gerade zu Beginn einer Interaktionsplattform die Integration von themenbezogenen Inhalten ein geeignetes Mittel dar, um Gaste dauerhaft zu binden. Dabei haben Betreiber grundsStzlich verschiedene MOglichkeiten, regelmafiig neue und aktuelle Informationen auf der Plattform zu integrieren.^^"^ Zum einen konnen Betreiber zusatzliche themenspezifische Inhalte von Medienuntemehmen erwerben. Unter Content-Streams und Abonnements wird in diesem Zusammenhang der automatisierte Abgleich von Inhalten einer Webseite mit extemen Informationsressourcen verstanden, der das Ziel verfolgt, Seiten im

^" Vgl. im Folgenden z.B. Schumann 1992a, S. 70; Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 230flf;Bullinger et al. 2002, S. 163 f 923

924

In Anlehmmg an Ishikawa 1986, S. 28. Vgl. Hagel Ill/Armstrong 1997, S. 50 ff.

244

S Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Internet mit spezifischen Informationen aufeuwerten. Dabei werden die Kosten flir diese inhaltliche Erweitening hauptsMchlich durch die Faktoren Exklusivitat und Aktuaiit^t der Informationen deteraiiniert.'^^ Zum anderen haben Betreiber auch die MSglichkeit, die Anwender durch materielle Anreize zu einer aktiven Partizipierung zu motivieren. Obwohl die Kosten dieser Alternative im Vergleich zu zuvor genannten als gUnstiger einzuscMtzen sind, sollte zumindest im Anfangsstadium einer Interaktionsplattform die Erstellung der Inhalte nicht allein in der Hand der Anwender obliegen, da die Langfristigkeit des Wertbeitrags nicht sichergestellt ist.'^^ Als ndchster wichtiger Bestandteil in diesem Block stellen sich die Personalkosten dar. Im Rahmen der laufenden Kosten sind samtliche Ausgaben ftlr alle involvierten Mitarbeiter, die nicht bereits im Rahmen der einmalig anfallenden Kosten berOcksichtigt worden sind. Dazu gehOren insbesondere die Personalkosten ftlr die Mitarbeiter aus den Abteilungen, die bei der Leistungserstellung auf einer Interaktionsplattform die Qualitatssicherung von Userbeitragen, Generierung neuer Inhalte, die Beantwortung von Kundenanfragen sowie die Auswertung der kundenbezogenen Informationen durchftlhren. Zudem soUten ftlr eine ganzheitliche Beurteilung der finanziellen Aspekte die unterstUtzenden Abteilungen - wie z.B. der IT Helpdesk berttcksichtigt werden, die eine problemfreie Nutzimg der Interaktionsplattform ermOglichen^^^ Schliefilich zShlen zu den laufend anfallenden AusgabenblOcken die Kosten flir die Aufrechterhaltung der Leistungsfahigkeit. Dieser Bereich der laufenden Kosten generiert zwar die geringsten Ausgaben, sollte aber vor allem wegen der Bedeutung der einzehien Aufgaben bei der Auflistung der Kostenkomponenten berttcksichtigt werden. Als wichtiger Bestandteil dieses Kostenblocks gelten sSmtliche Hardwarekosten, die nicht bereits von den einmalig anfallenden Kosten berttcksichtigt wurden. Hierzu zShlen im Rahmen der Wartung einerseits sSmtliche Aufgaben, die zur Aufrechterhaltung der FunktionsfShigkeit der Hardware dienen. Dies impliziert neben dem regelm^igen zyklischen Austausch redundant ausgelegter, systemkritischer Komponenten - wie Festplatten oder Powersupplies - vor allem auch die Optimienmg der LeistungsfMhigkeit einzehier Systemkomponenten - wie z.B. dem Defragmentieren von Festplatten.'^^ Anderseits zShlen hierzu auch samtliche MaBnahmen die zur

Vgl. Powazek 2001, S. 17; Picard 2002, S. 50So integriert Microsoft auf der Interaktionsplattform MSN.de Content Streams verschiedendster Provider, wie z.B. der Printmagazine Focus, Max imd Tomorrow. Vgl. Powazek 2001, S. 73 ff; Lohse 2002, S. 141 ff. Hingegen kommen Bartl/Emst/FOller zum Ergebnis, dass zusStzliche monetae Anreize zumeist keinen signifikanten Einfluss auf das Teilnahmeverhalten der Anwender haben (vgl. Bartl/Emst/Ftiller 2004, S. 160). Vgl. Millen/Fontaine/Muller 2002; Smith-David/SchuflF/Louis 2002, S. 102 f; Halverson/Erickson/Ackerman 2004. Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 230 ff; Markus 2002, S. 172; Vlachakis/Kirchhof/Gurzki 2005, S. 33 f

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

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Absicherung der NichtfunktionsMigkeit der Hardware dienen, wie Backup-Mechanismen. Die Nebenkosten beinhalten hauptsSchlich die Kosten fllr den EDV Zubehfir (z.B. Disketten, CD- und DVD-Rohiinge, etc.). Leasing- bzw. Mietkosten zShlen zu den laufend anfallenden Ausgabenbl6cken zumeist dann, wenn sich ein Betreiber dazu entschlieBt, die Infrastniktur fUr eine Interaktionsplattform nicht selbst bereitzustellen, sondem diese von einem professionellen Rechenzentrum hosten lasst. Den zumeist hohen Kosten fUr diesen Service stehen aber Leistungen wie hochperforaiante und redundante Router und Backbones sowie verschiedene Servicelevel ftlr Betreuung, Entst6rung und VerfUgbarkeit entgegen.^^^ Eine Sonderform der laufenden Kosten im Bereich der Software stellen LizenzgebUhren dar, die eine zeitlich befristete und zumeist auch eingeschrankte Nutzung von kommerzieller Software ermftglichen.^^° Als weitere periodisch anfallende Kosten ftir die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft gilt es im Zusammenhang mit innovativen luK Systemen, auch die Wartung bzw. Updates zu berUcksichtigen. Obwohl die Kosten hierfiir oftmals marginal sind, erhalten diese Aufgaben durch das verstSrkte Aufkommen von Schadlingen wie Viren oder Wiirmem eine zunehmende Bedeutung.^^^ Einen wichtigen Faktor stellen die Infrastrukturkosten dar. Diese beinhalten zum einen die laufenden Kosten fiir die Anbindung ans Internet. Gait dieser Posten wegen der leitungsorientierten Intemetverbindung bis vor wenigen Jahren noch als Kostenfaktor im vierbis filnfstelligen Eurobereich, verursachten die technische Weiterentwicklxmgen im Bereich der Ubertragungstechnik - insbesondere der paketorientierten Verbindung - und der Ubertragungsmedien (z.B. der Glasfasertechnik) eine hohe Kostendegression. Zur VoUstandigkeit werden hier auch die sonstigen Kosten fiir die Infrastruktur erwShnt, die hauptsSchlich defekte Netzwerkkomponenten wie Kabel oder Dosen beinhalten.^^^ 5.4.2.3 Ermittlung potentieller Finanzierung- und Erldsquellen Vor diesem Hintergrund steUt sich eine der bedeutendsten untemehmerischen Entscheidungen, wie und in welcher H5he die Finanzierung der oben aufgefuhrten einmaligen und

In diesem Zusammenhang gilt es fUr einen Betreiber die Entscheidung zu treffen, ob im eigenen Untemehmen ausreichend Ressourcen vorhanden sind, um diese Aufgabe eigenstandig zu erledigen. Vgl. zum Outsourcing von IT Leistungen z.B. Bongard 1993; Heinzl 2003; Kishore et al. 2003; Dibbem et al. 2004. ^^^ Vgl. Smith-David/Schuff/Louis 2002, S. 104 f. Obwohl die Lizenzkosten lediglich ca. 15% der gesamt anfallenden Kosten bei der Implementierung einer Interaktionsplattform (TCO) darstellen, stellt Henkel folgendes klar: „Ceteris paribus ist ,Gratis-Software' einer SW mit Lizenzgebtihren immer vorzuziehen." (Henkel 2004). ^^' Vgl. SchufB'St. Louis 2001, S. 90. ^^^ Vgl. Brunold/MerzAVagner 2000, S. 230 ff.

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5 Konzqjtion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

laufenden Kosten fiir eine Interaktionsplattform erwirtschaftet werden soUen. Dabei ist eine Interaktionsplattform - analog zu anderen Investitionen - nur dann sinnvoU, wenn den Aufw^den mindestens ebenso hohe ErtrSge bzw. Kosteneinspanmgen gegentiber stehen.^^^ Die besonderen Spezifika von Interaktionsplattformen stellen hier potentielle Betreiber vor eine groBe Herausforderung. Interaktionsplattformen stellen ofhnals Gemeinkostenguter dar, d.h. im Gegensatz zu den AufWanden, die sich oftmals direkt zuordnen lassen, kfinnen die ErtrSge von Interaktionsplattformen nur beschrfinkt direkt zugeordnet werden.^^^ Die folgenden Ausfuhrungen beschrdnken sich deswegen auf eindeutig identifizierbare und zuordenbare monetSre Formen zur Finanzierung und Erl6sgenerierung.

Direkt Transaktionsabh^gig

Transaktionsunabhangig

• TransaktionserlOse i.e.S. • Nutzungsgebtihren • Nach Leistungsmenge • Nach Leistungsdauer • EinrichtungsgebiUiren • GnindgebOhren

Indirekt • Provisionen • Untemehmensinteme Querfmanzierung durch Kosteneinspanmgen

• Werbung • Data-Mining • Sponsoring

Abbildung 52: Systematisierung von potentiellen Erlosquellen^^^

Diese lassen sich grundsStzlich in direkte versus indirekte sowie transaktionsabhSngige versus transaktionsunabhSngige Erl6sformen unterteilen (Vgl. Abbildung 52).^^^ Im Folgenden werden die einzeben Formen zur Finanzierung und ErlGsgenerierung ffir Interaktionsplattformen kurz erlautert: Direkte Erldsquellen Direkte Finanzierungs- und Erl5sformen haben als konstituierendes Merkmal, dass die zahlende und nutzende Person identisch sind, d.h. der Nachfrager einer Leistung muss den Anbieter einer Leistung direkt entlohnen.'^^ Diese Kategorie unterteilt sich in transaktionsabhangige und transaktionsunabhMngige Erloskomponenten.

^" Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in den Kapiteln 4.3 und 5.4. ^^ Vgl. Wagner 2004, S. 136 ff. ^^^ In Anlehnung an Wirtz 2001, S. 410. '^^ Vgl. im Folgenden Zerdick et al. 1999, S. 25 ff; Wirtz/Kleinecken 2000, S. 629 f; Reichwald/Fremuth/Ney 2001, S. 9 ff; Wirtz 2001, S. 410 ff. Bei direkten Erldsquellen korreliert die NutzungsMufigkeit bzw. Nutzungsdauer mit dem Nutzungsentgelt.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

247

Transaktiomahhdngige Leistungen reprasentieren Angebote im Internet, fur die ein Anwender bei der Konsumption bezahlen muss.^^^ Eine bedeutende Form der Erldsgewinnung stellen dabei die Transaktionserlose im engeren Sinne dar. Sie bezeichnen grundsatzlich vor dem Hintergrund des Erwerbs oder der Konsumption eines Produkts oder Dienstleistung die Ubertragung von finanziellen Ressourcen vom Kunden zum Betreiber einer Plattform. Diese Form wird manchmal bei Interaktionsplattformen insbesondere durch die Hinzunahmen von Transaktionsfunktionalitaten - wie z.B. Shop- oder Auktionssysteme - realisiert.^^^ Als weitere transaktionsabhangige Erlosform konnen im Rahmen von Interaktionsplattformen Nutzungsgebiihren ftir den Zugang oder die Nutzung bestimmter Dienstleistungen erhoben werden. Diese Leistungen werden insbesondere bei Interaktionsplattformen durch sog. Premiuminhalte umgesetzt. Dabei stellt der Betreiber bestimmte Bereiche bzw. Inhalte seiner Interaktionsplattform lediglich Nutzem zur Verfugung, die bereit sind, Extra-Gebuhren zu tragen. Als Beispiel kann man die Plattform des gr56ten deutschen FuBballvereins heranziehen: Der FC Bayem Miinchen e.V. bietet auf seiner Interaktionsplattform seinen Fans gegen ein Nutzungsentgelt Berichte der Champions League an, die zum Teil nicht im offentlichen Femsehen ausgestrahlt werden. So haben Anwender, die bereit sind, fur diese Premiuminhalte eine geringe Gebtihr zu bezahlen, die Moglichkeit, Spiele des FC Bayem auch ohne aufwendige Abonnements von Pay TV Sendem im Intemet als Livestream zu sehen.^""^ Bei Transaktionsunabhdngigen

Erlosformen

sind nicht die tatsSchlichen Nutzungsfalle

Gegenstand der vertraglichen Beziehung, sondem die pauschale Berechtigung zur Nutzung. Dabei zahlen Anwender - gleich ob sie eine tatsachliche Nutzung dieser Ressourcen hatten fiir das Potential der Nutzung eine einmalige oder periodisch wiederkehrende Gebuhr und erhalten dafur eine pauschale Zugangsberechtigung. Bei der erstgenannten Moglichkeit beinhaltet die Zahlung von einer einmaligen Gebuhr das Potential einer unbegrenzten Nutzung. Diese Form kann deswegen im Sinne einer

Einrichtungsgebuhr/Lizenzgebiihr

verstanden werden. Aufgrund der Spezifika von Informationsgutem ist die Form von nutzungsunabhSngigen Erlosquellen vergleichsweise schlecht realisierbar.^^'

Periodisch

^^* Im Intemet zahlen Anwender ftr den Zugriff auf eine Informationsressourcen. Das bekannteste Beispiel hierzu ist wohl AOL, dass Anwendem einen kostenpflichtige Nutzung von diversen Anwendungen ermoglicht und dabei uber eine nutzungsabhangige Gebtihr (nach Leistungsdauer) Anwendem diese Inhalte zur Verfiigung stellt (vgl. Zerdick et al. 1999, S. 25 f). ^^'^ In diesem Zusammenhang verweisen einige Publikationen auf das transaktionsfbrdemde Potential von Interaktionsplattforaien: Demnach tatigen regelmafiige Anwender doppelt so viele Transaktionen, kaufen wertmaBig bis zu acht Mai soviel wie Nicht-Mitglieder und machen mehr als 2/3 des Umsatzes von Interaktionsplattforaien aus (vgl. Peoplelink 2000; Warms/Cothrel/Underberg 2000; Bullinger et al. 2002, S. 158 ff.). ^ Siehe http://msn.fcbayem.de. ^^ Direkte nutzungsunabhangige ErlQsquellen mit einmalig anfallenden Gebiihren kOnnen grundsatzlich als Lizenzmodell oder als Anschlussmodell implementiert werden. Das Lizenzmodell steUt dabei eine

248

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

anfallende ICosten stellen dagegen keine pauschale Berechtigung, sondem lediglich eine zeitlich begrenzte Nutzimgsmdglichkeit dar. Anwender zahlen dabei periodisch anfallende Gebtihren vergleichbar mit Grundgebiihren fiir TV und Radio.^^^ Im Bereich von Interaktionsplattformen sind vor allem periodisch anfallende Nutzungsentgelte eine wichtige Einnahmequelle.^^ Dabei stellen Betreiber bestimmte Inhalte bzw. Bereiche auf Interaktionsplattformen in geschtitzten Bereichen zur VerfUgung, die Anwender nur mit speziellen Benutzemamen und KennwOrtem erreichen kOnnen. ^^ Indirekte Erl5squellen Indirekte Erldsquellen sind dadurch gekennzeichnet, dass nicht der eigentliche Nutzniefier die Unkosten eines Angebots auf einer Interaktionsplattform tr>, sondem ein subventionierender Dritter ftir dessen Betrieb aufkommt. Sie werden im Folgenden in transaktionsabh^gige und transaktionsunabhdngige Erl6skomponenten unterteilt. Eine mOgliche transaktionsabhdngige Erldsform stellen Provisionen dar. Sie entstehen durch die direkte Vermittlung von Transaktionen an dritte Untemehmen. Diese ErlOsformen k5nnen einerseits durch Maklertatigkeiten umgesetzt werden, d.h. der Betreiber einer Interaktionsplattform verkauft im Auftrag eines Dritten Waren oder Dienstleistungen auf Kommission. Andererseits werden sie durch WeiterleitungstMtigkeiten realisiert. Diese Form beinhaltet das Setzen von Hyperlinks auf kommerzielle Angebote von Partneruntemehmen. Im Gegenzug erhalt der Betreiber der Interaktionsplattform eine prozentuale Beteiligung am erziehen Umsatz.^^^ Als weitere bedeutende Mdglichkeit kann im Rahmen von indirekten, transaktionsabhangigen Erlds- imd Finanzierungsquellen die imtemehmensinteme Querfinanzierung identifiziert werden. Eine klassische Motivation des Einsatzes von innovativen Informations-

Zugangsberechtigung mittels spezifischer Software dar, die speziell hierftir erwoiben werden muss, w&hrend die AnschlussgebtUir die Integration in eine bestehende Systemlandschait beinhaltet (die sich z.B. in der Vergabe eines Benutzeraccounts widerspiegelt). Beide Modelle unterliegen aber den Spezifika von Informationsgatem, die z.B. geringe Kosten der Vervielftltigung und eine Nicht Rivaiitat beinhalten. So existieren in den Weiten des Internets spezielle Interaktionsplattformen, die sich extra auf die Bereitstellung von Informationen zur Umgehung dieser Erldsmodelle spezialisiert haben (siehe z.B. http://www.astalavista.com). ^^ Vgl. Zerdick et al. 1999, S. 26 f ^^ Vgl. Wagner 2004, S. 136 ff ^^ Microsoft steUt z.B. im Rahmen von TechNet Software Entwicklem und Netzwerkadministratoren auf ihrer Interaktionsplattform spezielle Informationen und Tools zum Umgang mit Microsoft Produkten zur Verfogimg. Um in den Genuss dieser Ressourcen zu kommen, vertreibt Microsoft spezielle zeitlich begrenzte TechNet Abonnements, die die notwendigen Zugangsinformationen zu diesen speziellen Bereichen fiir Anwender bereitstellen. ^^ Vgl. Brunold/Merz/Wagner 2000, S. 238.

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

249

und Kommunikationssystemen stellt dabei die Kosteneinsparung 6zi?^ Sie wurde in diversen wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen zumeist durch eine Substitution von menschlicher Arbeit durch Informationssysteme begrtindet. Wie bereits zuvor dargestellt, ermSglicht der Einsatz von Interaktionsplattformen das Outsourcing von Teilen der WertschCpfung an den Kunden.^^^ Dabei kCnnen z.B. die Erstellung von Inhalten oder Administration

bzw.

Moderation einzelner Teilbereiche auf etablierte Anwender tibertragen werden. Die Auslagenmg einzelner wertschfipfenden Tatigkeiten zum Anwender zielt aber nicht auf eine Reduktion des Personals ab, sondem vomehmlich auf dessen Entlastung von RoutinetStigkeiten und anderen redundanten Aufgabenbereichen, um die Ressourcen im Untemehmen auf die Kemkompetenzen zu btindeln.^^^ Dies kann vor allem erreicht werden, wenn die Straffimg eines Prozesses ermSglicht wird. Eine mSgliche Umsetzungsform stellt eine Interaktionsplattforai dar, die untemehmensweit als Knowledge Base verwendet werden kann. Dabei werden interne Bereiche der Plattform frei geschaltet, die ein Untemehmen dabei untersttttzen k5nnen, Mehrfacheingaben und redundante Datenhaltungen zu vermeiden.^^ Eine weitere Umsetzungsm6glichkeit stellt die Substitution betrieblicher Ablaufe durch technikgestUtzte Altemativen dar. Durch einen Einsatz von Interaktionsplattformen zur Abwicklung des Service und Supports in der After-Sales Phase kSnnen durch eine Virtualisierung des Kundenkontakts unter anderem Personalkosten eingespart werden, indem z.B. bisher tiberwiegend manuelle Tatigkeiten - wie z.B. Serviceanfragen - durch Interaktionsplattformen entweder automatisiert oder zum Kunden ausgelagert werden.^^^ Die zweite MSglichkeit der Finanzierung steUt eine untemehmensinteme Subvention dar. Diese Finanzierungsform stellt eine Querfinanzierung dar, die Anwendung findet, wenn aus Sicht untemehmensintemer Abteilungen Aufbau und Betrieb einer Interaktionsplattform - unabhSngig von Erl6sstr5men oder Kosteneinsparungspotentialen - als strategisch notwendig angesehen wird. Dabei spielen insbesondere die in den Kapitebi 5.4.1.1 und 5.4.1.2 identifizierten Potentiale der Kundenbindung und Kundenintegration eine bedeutende RoUe. Transaktionsunabhdngige Erlosfonnen haben als konstituierendes Merkmal, dass Dritte auBerhalb des Untemehmens - fur die Konsumtion der Leistungen innerhalb der Interaktionsplattform zahlen. Eine herausragende Stellung hat bei dieser Erlosform die Werbung. Darunter wird im Folgenden „(...) jede bezahlte Form der nicht personlichen PrSsentation und

^ Vgl. Antweiler 1995, S. 78 f; Ost 2002, S. 168 und S. 189 f ^^ Vgl. hierzu die Kapitel 3.1.2 und 5.4.1.2. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dieser Aspekt z.B. von Reifi 1995; Brunold/MerzAVagner 2000, S. 64 ff; Powazek 2001, S. 22 ff. aufgegriffen. ^* Vgl. hierzu die Ausfuhrungen im Kapitel 5.4.1.2. ^' Vgl. Wenger 1998; Lesser/Storck 2001, S. 833 ff; Wenger/McDermott/Snyder 2004. ^^® Vgl. Stolpmann 2000, S. 71 ff.

250

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Fordening von Ideen, Waren und Dienstleistungen durch einen identifizierten Auftraggeber (...)" verstanden, d.h. Werbung konstituiert sich in einer zielgruppenorientierten Ansprache.^^^ Nach Figallo stellen Interaktionsplattformen gnrndsStzlich eine interessante Option fUr Weibetreibende dar, denn sie bieten Untemehmen die MOglichkeit, eine groBe und in sich homogene Anzahl von Personen effektiv und effizient zu erreichen.^^^ Neben der Werbung kann ein Betreiber einer Interaktionsplattfonn ErlOse durch den Verkauf von Informationen aber die Zielgruppe erwirtschaften. Die Erldsfonn, die unter dem Begriff Dato Mining in die Literatur eingegangen ist, beinhaltet den Verkauf von Bewegungs- und Aktivitatsdaten der einzehien Anwender auf der Plattfonn an Untemehmen. Diese kdnnen wiederum daraus Wissen uber die Zielgruppe generieren, um so gezielt Veibesserungen an Produkten oder Absatzkanalen voizunehmen.^^^ In Deutschland sind aber den Optionen, die sich durch Data Mining ergeben, durch geltende Gesetze aus dem Datenschutz enge Grenzen gesetzt. Die letzte Form der Erldsquellen ergibt sich aus der Systematisierung von Zerdick et al die staatliche Subvention und private FSrdermittel. Diese Form der Erldsquellen kommt bei Interaktionsplattformen zum Tragen, wenn aus Sicht Mtter der Aufbau einer Interaktionsplattfonn - unabhMngig von der Zahlungsbereitschaft der potentiellen Anwender - als forderungswUrdig und die Akzeptanz und Verwendung erwOnscht ist.^^^ Aktuelle Beispiele fur eine staatliche FCrderung stellen die Forschungsprojekte COSMOS und TiBiD des Bimdesministeriums fiir Bildung und Forschung dar: In COSMOS (Commimity Online Services & Mobile Solutions) werden in einem interdisziplinSren Projekt die Potentiale einer Migration von Funktionalitaten einer Interaktionsplattform auf mobile Plattformen (im speziellen Handys und PDAs) untersucht.^^^ Im Rahmen von TiBiD (Telekooperation in Beziehungsnetzwerken fiir untemehmensbezogene

Dienstleistungen)

wird das Unter-

stutzungspotential im Bereich der Kooperationsanbahnung analysiert.^^^

Kotler/Bliemel 1999, S. 926. Vgl. Figallo 1998, S. 358 ff. Diese Informationen werden tlblicherweise mitgeloggt. In den vergangenen Jahren werten immer mehr Betreiber diese Daten aus, um so Informationen tlber diese Zielgruppe zu erhalten (vgl. hierzu z.B. Hui/Jha 2000, S. 2 flf; Pawlowitz 2001, S. 34 ff; Wirtz/Vogt 2001, S. 4flF;Wagner 2004, S. 138). Vgl. zum Data Mining im AUgemeinen z.B. Hagedom/Bissantz/Mertens 1997, S. 601flf;Lusti 1999, S. 250. ^ Vgl. Wagner 2004, S. 139 f ^ Um aussagekrSftige Ergebnisse zur Umsetzbarkeit und Akzeptanz der Migration von Funktionalitaten von Interaktionsplattformen auf mobile Dienste zu erhalten, wurden hierzu zwei extrem unterschiedliche AnwendirngsdomSnen g e w ^ t . So evaluieren Forscher der TU Miinchen eine mobile Community im Bereich des Mtinchner Lifestyles, wfthrend die Universitftt Hohenheim in ihrem Feldexperiment auf den Healthcare Sektor fokussiert (Weitere Informationen finden Sie unter http://www.cosmos-commimity.org). ' Mit der Interaktionsplattform im Rahmen des Forschungsprojekts TiBiD verfolgen die Forscher das Ziel, junge Untemehmen im Umfeld der TU Mtinchen in ihrer Etablierungsphase am Markt zu unterstutzen (Informationen zum Forschungsprojekt TiBiD finden Sie unter http://www.tibid.de oder unter http://www.telekooperation.de).

5.4 Dimensionalitat des Bewertungsverfahrens

251

5.4.2.4 Aggregation der finanzanalytischen Bewertungsergebnisse Um eine ganzheitliche entscheidungsorientierte Bewertung zur Wirtschaftlichkeit vorzunehmen, mussen nun samtliche Ergebnisse der vorangegangenen Bewertungsschritte zusammengefasst und eine abschliefiende Integration der nutzwertanalytischen und finanzanalytischen Ergebnisse durchgefuhrt werden. Zur Aggregation samtlicher Informationen - also zur Inforaiationsverdichtung der einzelnen Zielerreichungsgrade aus der Effizienz- und der finanzanalytischen Bewertung - bedingt die kundenintegrierte WirtschaflHchkeitsbeurteilung von Interaktionsplattformen eine Transformation der monetaren Effekte in einen Nutzwert.^^^ Um das Ergebnis der rein monetSren Bewertung mit den Effizienzgraden der nutzwertanalytischen Bewertung (aus den nicht monetSren Effekten) zusammenzufuhren, gilt es die finanzanalytischen Aspekte einer Interaktionsplattform in zwei Schritten zu einem Nutzwert zu iiberftihren. Dazu werden im ersten Schritt die monetSren Effekte ~ die in Kapitel 5.4.2 ermittelt wurden - iiber eine traditionelle, eng angelegte Wirtschafllichkeitsrechnung zu einer Kennzahl aggregiert. Dabei sind alle monetSr erfassbaren Nutzeneffekte - die im Kapitel 5.4.2.3 ermittelt wurden - den laufenden und einmaligen Aufwendungen - die im Rahmen der Kapitel 5.4.2.1 und 5.4.2.2 erfasst wurden - gegenuberzustellen. Daraus lassen sich im Rahmen einer Cash-Flow Analyse die periodenbezogenen Riickfltisse ermittebi und im Zeitablauf kumulieren.^^^ Als Ergebnis des ersten Schrittes erhait man - je nach Ausgestaltung der Wirtschaftlichkeitsverfahren - eine aggregierte Kennziffer in Form eines Zeitraums (z.B. Amortisationszeitpimkt), eines Geldwertes (z.B. Kapitalwert) oder eines KalkulationszinsfuBes (z.B. intemer ZinsfuB).^^^ Im zweiten Schritt sind fiir die finanzanalytischen Effekte - die durch die zuvor ermittehen Kennziffem reprasentiert werden - Erfullungsgrade zu definieren, die das Erreichen der ubergeordneten Kosten- oder Erlosziele widerspiegeln. Dieser Zielerreichungsgrad ergSnzt analog zum Vorgehen in Kapitel 5.4.1.6 - die Ergebnisse aus der effizienzanalytischen Beurteilung von Interaktionsplattformen, so dass sSmtliche Informationen zu einem Gesamtergebnis verdichtet werden konnen.^^^

' " Vgl. Zangemeister 2000, S. 119 ff. '^' Vgl. Reichwald/HGferAVeichselbaumer 1996, S. 220 f '^'Vgl.Kaptel2.4. ^ Vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 145 ff.

252

5.5

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Ergebnisaufbereitung

Neben der Organisation des Bewertungsverfahrens als partizipativen Ansatz spielt - fUr die Akzeptanz der Bewertungsergebnisse zur Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen und deren innerbetrieblicher Durchsetzung - insbesondere eine adequate Ergebnisaufbereitung eine entscheidende Rolle. Dabei gilt es im Rahmen der kundenintegrierten Bewertung, das aggregierte Bewertungsergebnis nicht lediglich in einer Zahl - dem Gesamtnutzwert - zu formulieren, sondem zudem auch Informationen zu den ermittelten Teibiutzen sowie den Gewichtungsfaktoren zu vermittehi.

3

2,1

[I9

2,3

2,5

2,3 2,0

1.9

r

Das Ergebnistableau

2,6

1,5

1

ii

W: Gewichtung • : Alternative A1 D : Alternative A2 B : Alternative A3

Zielfaktoren W=15%

0,8

m

Prozessfoktoren 1 W= 35 %

Ressourcen- 1 Finanzanal. 1 faktoren 1 Faktoren W = 20% 1 W = 30% 1

2.6 2.3

Effizienzprofile

2.0

11111

s> 1 ;

am Beispiel der Alternative Al W: Gewichtung

1

Alternative A1 Gesamteffizienzgrad 2,3, Rang 1

\

Zielfaktoren W=15%

SensitivitStsanalyse am Beispiel der Anzahl der Anwender A: Alternative 1-3

Prozessfaktoren W= 35 %

Ressourcenfaktoren W = 20 %

Finanzanal Faktoren W = 30%

§ £ 2d w

100

200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 Anzahl der User

Abbildung 53: Beispielhafte Darstellung der Ergebnisse einer Beurteilung^^'

Dazu kSnnen vor allem graphische Darstellungsmdglichkeiten verwendet werden, um die Stmktur des Gesamtergebnisses zu verdeutlichen.^^^ Eine bewShrte Methode stellt nach ^^ In Anlehnung an Rinza/Schmitz 1992, S. 122. ^^ Vgl. Zangemeister 2000, S. 125 ff.

5.5 Ergebnisaufbereitung

253

Zangemeister die Aufbereitung der Informationen in sog. Nutzwertprofilen in Form von Balkan- oder Kreissektordiagrammen dar. Nach Abschluss der Beurteilung von Interaktionsplattformen gilt es, die Ergebnisse in geeigneter Form aufzubereiten. Zusammenfassend sollten folgende Elemente in der Beurteilung einer Interaktionsplattform vertreten sein (Vgl. Abbildung 53). Obwohl dieses Konzept zur Beurteilung von Interaktionsplattformen als entscheidungsorientiertes Modell - das lediglich ein Ergebnis auf Basis einer aggregierten Kennzahl beinhaltet konzipiert wurde, sind doch erganzende Informationen zu den einzelnen Investitionsaltemativen von grofiem Nutzen. An erster Stelle steht dabei das Gesamtergebnis mit einer Aggregation der Effizienzgrade auf Basis der einzelnen Ebenen. Dazu werden auf den Ebenen des Modells die Effizienzgrade errechnet und mit der Gewichtung der Ebene multipliziert. Hierzu bietet

sich

zur

detaillierten

Darstellung

der

Informationen

nach

Reich-

wald/Hofer/Weichselbaumer ein Ergebnistableau an, in dem die Ergebnisse auf den verschiedenen Bewertungsebenen gegenubergestellt werden. Eine beispielhafte graphische Veranschaulichung zeigt Abbildung 53 in der obersten Grafik.^^^ Die zweite Darstellung zeigt ein sog. Effizienzprofil einer Investitionsaltemative. Diese Form der Abbildung ermdglicht es, komprimiert die entscheidungsrelevanten Informationen mit dem Zielerreichungsgrad (absolut oder prozentual vom erreichbaren Maximalwert) als auch der dazugehorige Kriteriengewichtung - z.B. durch die Balkenbreite bzw. durch den Offnimgswinkel in einem Kreisdiagramm - in einer einheitlichen Darstellungsweise zu prasentieren.^^ Komplementar zum mathematisch ermittelten Effizienzgrad ist auf Basis der Effizienzprofile der einzelnen Altemativen die Ausgewogenheit der einzelnen Altemativen ersichtlich. Abbildung 53 verdeutlicht in diesem Zusammenhang eine ausgewogene Verteilung der Zielerreichimgsgrade. In Verbindung mit der oberen Darstellung wird deutlich, dass die Investitionsaltemative A l im Vergleich zu A2 imd A3 gut abschneidet. Effizienzprofile ermoglichen es, Altemativen mit einem geringeren Effizienzgrad, der aber ausgewogen fur alle Ebenen der Beurteilung ermittelt wurde, einer in den Teileffizienzgraden sehr volatilen Losung vorzuziehen, auch wenn diese einen hoheren Gesamteffizienzgrad hat.^^^

^^ Vgl. Reichwald/HOfer/Weichselbaumer 1996, S. 223 f ^ Vgl. Zangemeister 1976, S. 289 f. ^^ Erganzend dazu wird in der Literatur eine verbale Erl^uterung besonders wichtiger Kriterien gefordert, da die Effizienzgrade - ausgedrtickt in einem Punktesystem - ein sehr abstraktes Gebilde darstellen. In diesem Zusammenhang fordem Rima/Schmid die erganzende ErklSrung zu den bedeutendsten Kriterien einer Ermittlung, um so die Hauptunterschiede der Altemativen effizient und einfach zu verdeutlichen. Dazu k5nnen durch eine ABC Analyse die Kriterien ausgewahlt werden, die summiert eine Gewichtung von z.B. 75 Prozent reprasentieren (vgl. Rinza/Schmitz 1992, S. 117).

254

5 Konzq)tion einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

Die dritte Darstellung beinhaltet die graphische Aufbereitung der Ergebnisse der Sensitivitdtsanalyse. Dieser kann bei der Beurteilung einer Interaktionsplattforai eine besondere Bedeutung zukommen, wenn eine Reduktion der Unsicherheit bei der Datenermittlung durch bewusste Variation der Bewertungsparameter - angestrebt wird. Ergibt z.B. eine Variation der ZielerfUUungsgrade bei hoher Unsicherheit der Eingangsinformationen (innerhalb des realistischen Bereichs) eine Verandenmg der Rangfolge, kann diese Analyse eine hohe Bedeutung f^ die Entscheidungsfindung beinhalten. Zudem kann durch eine Variation der AusprSgungen mit der AbschStzung der verschiedenen Szenarien eine „worst case" Simulation durchgefthrt weiden. Abbildung 53 illustriert die Ergebnisse einer Sensitivitatsanalyse fiir den Einflussfaktor Anzahl der Anwender. In diesem Beispiel beinhaltet die Alternative A l fiir die prognostizierte Userzahl von 900 den hSchsten Zielerfullungsgrad. Diese Vorteilhaftigkeit im Vergleich zu den Altemativen ist aber lediglich im Bereich zwischen 700 und 1000 Anwendem gegeben. Die Sensitivitatsanalyse verdeutlicht so vor allem, dass Vorteilhaftigkeit zumeist nur unter bestimmten Voraussetzungen gegeben ist. In diesem Beispiel beinhaltet die Alternative Al insbesondere im Bereich iiber 1000 Anwender eine geringe ZielerfUUung, die z.B. auf Hard- oder Software-technischen BeschrSnkungen der Interaktionsplattform beruhen kann.

5.6

Beurteilung des Bewertungsverfahrens und Grenzen der Anwendbarkeit

Fiir jede Analyse sind der GtUtigkeit der Ergebnisse Grenzen gesetzt. Im Folgenden werden fur die kundenintegrierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interaktionsplattformen Grenzen der Anwendbarkeit aufgezeigt imd diskutiert. Die Anwendung des konzipierten Verfahrens bedingt zunSchst stabile Markte, um die Auswahl geeigneter Kundenstichproben fiir den Bewertungsprozess zu erm5glichen, die ein representatives Abbild der Grundgesamtheit der Kunden darstellen.^^ Neben der Identifizierung und richtigen EinschStzung der relevanten Trends im jeweiligen Suchfeld ist vor allem die Einbindung von Anwendem,

die in der Lage sind, Entwicklungen in bestimmten

Bereichen bereits fhihzeitig zu erkennen bzw. zu beeinflussen, zentral fiir den Erfolg dieser Bewertungsmethode. Peppers/Rogers

zeigen in ihren Forschungsarbeiten auf, dass die

Qualitat der gewonnenen Informationen, die eine Kundenintegration hervorbringt, determiniert ist von „the customer's actual current valuation, and the customer's strategic, or

Vgl. Thomke/Hippel 2002

5.6 Beurteilung des Bewertungsverfahrens und Grenzen der Anwendbarkeit

255

potential, valuation".^^^ Einen wichtigen Faktor stellt dabei die Ubertragbarkeit der mit Hilfe der Pionierkunden erstellten Bewertung dies Anwendemutzens. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird von einer Ubertragbarkeit der - im Rahmen der Kundenintegration gewonnenen Informationen von diesen Anwendem auf die breite Nutzermasse ausgegangen, da ahnliche Bewertungskriterien zur Beurteilung zu Grunde gelegt werden.^^^ Eine weitere wichtige Voraussetzung fur die Anwendung des Verfahrens stellt die organisationale Verankenmg der Kundenintegration im Untemehmen dar, um Akzeptanzprobleme zwischen Angestellten in dem Untemehmen und den integrierten Kundengruppen zu verhindem.^^^ So diirfen grundsatzlich die Befiirchtungen nicht auBer Betracht gelassen werden, dass Informationen und Ideen, die bei einer kundenintegrierten Bewertung gewonnen werden, ggf. blockiert und nicht weitergegeben werden. Dieses Verhalten, das in der Soziologie unter dem Begriff „Not invented here" diskutiert wird, kann leicht zum Auseinanderklaffen zwischen Projektanspruch und Untemehmenswirklichkeit fuhren.^^^ Innerorganisatorische Widerstande kSnnen so eine Verzogerung oder sogar eine Blockade von fur das Untemehmen wertvollen InnovationsansStzen bedeuten. Es gilt in diesem Zusammenhang eine offene Organisationsstmktur zu gestahen, die nicht das organisationale Lemen auf Untemehmensgrenzen beschrSnkt, sondem vielmehr im Kontext von Literaktionsplattforaien erweitert.^^^ Zum Abschluss dieser Diskussion gilt es gmndsatzlich auch die Frage nach der Wirtschaftlichkeit des Verfahrens selbst zu stellen. Dabei stehen neben der Anwendbarkeit vor allem die Effektivitdt und Effizienz dieses Untersuchungsinstmments im Vordergmnd. Beurteilungskriterien sind dabei die Kosten- und Nutzeneffekte des Verfahrens. GrundsStzlich werden die Kosten durch den Umfang der untemehmensintemen und -extemen Informationen bestimmt. Der Nutzen des Verfahrens resultiert vor allem in der ganzheitlichen und strukturierten Erfassung sSmtlicher relevanter untemehmensintemer und - durch die Integration des Kunden - untemehmensextemer Informationen.^^^ Bei der Anwendung der Kundenintegration in den Beurteilungsprozess mtissen Untemehmen je nach Ausgangssituation die Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise abwagen: Der Bedarf an kundenorientierten Informationen fur eine Bewertung variiert in Abhangigkeit von dem wahrgenommenen marktlichen Risiko der Investition. Je hoher dieses einzuschatzen ist.

^^ Peppers/Rogers 1997 ^* Vgl. Z.B. Liithje 2000; FlieB 2001; Henkel 2001; Franke/Shah 2002; HenkeVSander 2003 ^WgLBrockhoff 1998,8.28 ^"^ Vgl. Katz/Allen 1982, S. 15 ff. '"^ Vgl. Schrader 1996; Reichwald/NeyAVagner 2002, S. 325

256

5 Konzeption einer kundenintegrierten Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen

desto mehr kundenbezogene Inforaiationen werden benotigt. Analog dazu steigt die Vorteilhaftigkeit zur Integration der Anwender in den Bewertungsprozess. Speziell fur Interaktionsplattformen, die hohen Netzwerkeffekten unterliegen, werden durch die Anwendung dieser Vorgehensweise Informationen hinsichtlich der Interaktionsbereitschaft und des Involvements eines Angebots generiert. Auf deren Basis kSnnen Prognosen uber das Potential eines Angebots sowie Annahmen ttber die Akzeptanz und Nutzungsbereitschaft der Anwender erstellt werden.^^^ Untemehmen miissen sich aber auch der Risiken und Nachteile bewusst sein, die durch die Anwendung des kundenintegrierten Entwicklungsansatzes entstehen: Als zentraler Nachteil der kundenintegrierten Bewertung konnte der erhohte Bewertungsaufwand bei der Durchfuhrung einer Wirtschaftlichkeitsanalyse identifiziert werden. Dieser resultiert aus der zunehmenden KomplexitMt des Projektmanagements, die durch die Anzahl und Dauer der einzelnen Iterationsschritte hervorgerufen wird. Zudem kann ein hoher Kostenaufwand angefuhrt werden, da - im Vergleich zu anderen Methoden - gerade in fruhen Entwicklungsphasen hohere Kosten entstehen. Die H5he der Verfahrenskosten orientiert sich gnmdsatzlich an der Frage, wie viele unterschiedliche Aspekte bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit beriicksichtigt werden soUen. Die Anforderungen an den Umfang, Detaillierung und Kundenorientierung der kundenintegrierten Beurteilung von Interaktionsplattformen werden - analog zu dem konzipierten Verfahren - gnmdsatzlich situationsspezifisch und durch die Spezifika des Untersuchungsobjekts determiniert, d.h. es ist fur die jeweihge Entscheidimgssituation zu analysieren, welche Informationen benQtigt werden.^^^ Zur Entscheidungsfindung empfiehh es sich insbesondere, auf die Art und das AusmaB des zu imtersuchenden Investitionsobjekts genauer einzugehen. Dabei bezieht sich die Art vor allem auf den Neuheitsgrad der Interaktionsplattform fiir die Prozesse und die Ressourcen im Untemehmen. Das Ausmafi des Systems beinhaltet das finanzielle Investitionsvolumen und die Reichweite emer Investition. Demnach sind strategisch bedeutende Investitionsobjekte mit einem langfristigen und erhohten Finanzierungsbedarf tendenziell intensiver zu bewerten als operative Systeme mit einem geringen und kurzfristigen fmanziellen Bedarf ^^^ Zusanmienfassend bleibt fur die Anwendbarkeit des vorliegenden Konzepts zur Beurteilung von Interaktionsplattformen gnmdsatzlich festzuhalten, dass die Integration des Anwenders in eine Wirtschaftlichkeit per se nicht zu korrekten Informationen bzgl. der Wirtschaftlichkeit einer Investition fuhrt. Das vorgestellte Konzept zur ganzheitlichen Beurteilung von Interak-

973

Vgl hierzu insbesondere Kapitel 5.4

974

Vgl. Zangemeister 2000, S. 14 if.

975

Vgl. Antweiler 1995, S. 176 ff.

5.6 Beurteilung des Bewertimgsverfahrens und Grenzen der Anwendbarkeit

257

tionsplattformen liefert hierzu einen Bewertungsrahmen, der dazu anleitet, samtliche relevante Informationen fiir eine Wirtschaftlichkeitsanalyse zu benicksichtigen und zu einer aggregierten Vorteilhaftigkeitsaussage zu verdichten. Dabei gilt - analog zu den in den Kapitel 2.4 und 2.5 diskutierten Verfahren - festzuhalten, dass die Giite der Bewertungsergebnisse maBgeblich von der Qualitat der Eingangsinformationen determiniert wird.^^^ Des Weiteren stellt eine - auf Basis des vorliegenden Konzepts ermittelte - Wirtschaftlichkeitsaussage keine Garantie flir die Akzeptanz bzw. fur die Erreichung der kritischen Masse an Anwendem auf einer Interaktionsplattform dar. Das Verfahren zur kundenintegrierten Beurteilung von Interaktionsplattformen ermoglicht Betreibem, auf Basis der Dimension Kundenintegration die Anwendersituation bei der Analyse zu berucksichtigen und reduziert damit das Risikos einer mangelhaften Orientierung am Markt bzw. am Kunden.^^^ Dabei werden verschiedene Konstrukte - wie z.B. das SERVQUAL Modell aus Kapitel 5.4.1.2 herangezogen, um den Nutzen des Anwenders zu verdeutlichen. In diesem Zusammenhang gilt es zu betonen, dass die Validitat der fur die Dimension Kundenintegration verwendeten Konstrukte lediglich vor dem Hintergrund des (wahrgenommenen) Nutzens fur den Anwender iiberpruft wurden. Eine Uberprufung der Konstruktvaliditat fiir die Akzeptanz bzw. fiir die Bereitschaft, an einer Interaktionsplattform teilzunehmen, steht hingegen noch aus.^^^

Vgl.Gericke 2003,8.73 if. Vgl. Hildebrand 1990. Vgl. Watson/Pitt/Kavan 1998; Negash/Ryan/Igbaria 2003; Shih 2004.

6.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

259

Zusammenfassung und Ausblick "The true value of a network is less about information and more about community. It is creating totally new, global social fabric." Negroponte 1996

6.1

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, ein Rahmenmodell zur Systematisierung und Erfassung samtlicher relevanter Kosten- und Nutzeneffekte von Interaktionsplattformen in Form einer ganzheitlichen und kundenintegrierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu konzipieren. Den Ausgangspunkt und die gnmdlegende Forschungsmotivation bildete hierbei das groBe Interesse an interaktionsorientierten Erlosmodellen im Internet, die in der Vergangenheit sowohl im Bereich der Managementliteratur als auch in wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen zunehmend Gegenstand der Betrachtung geworden sind. Dieses Interesse basiert dabei weitgehend auf den Potentialen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die es fur Anwender ermoglichen, raumliche (und zeitliche) Restriktionen zu iiberwinden. Das Internet verbindet weltweit Menschen miteinander. Analog zur realen Welt organisieren sich Menschen mit Gemeinsamkeiten auf Interaktionsplattformen zu global vemetzten Gemeinschaften. Ein gemeinsamer realer Ort ist dafur nicht mehr notwendig. Dieser wird durch eine Interaktionsplattform substituiert, die verschiedene synchrone und asynchrone Kommunikationsdienste zur Verfiigung stellt.^^^ Neben soziologischen, kommunikationstheoretischen und technikorientierten Untersuchungen wurden Interaktionsplattformen ab Mitte der 1990er Jahre zunehmend aus okonomischer Perspektive thematisiert. Angeregt von (popular-) wissenschaftlichen Abhandlungen zur okonomischen Bedeutung von Interaktionsplattformen, sehen Untemehmen gute MSglichkeiten, diese Plattformen - auf denen sich die Kaufkraft einer relativ homogenen Zielgruppe konzentriert - okonomisch nutzbar zu machen. In der Untemehmenspraxis allerdings stoBen die Erfassung und die ganzheitliche Beurteilung der Wirtschaftlichkeit auf Schwierigkeiten. Das zentrale Element des Konzepts von Interaktionsplattformen stellen User dar, die auf einer

In Anlehnung an Hillery wird der Raum durch die Community Plattform substituiert, die verschiedene synchrone und asynchrone Kommunikationskanale zur Verfiigung steUt (vgl. Figallo 1998; Kim 2000; Preece 2000).

260

6 Zusammenfassung iind Ausblick

Interaktionsplattform interagieren iind kommunizieren. Sie kdnnen - wie die Ausfuhmngen in der vorliegenden Arbeit verdeutlichen - als exteme Ressource interpretiert werden, die Untemehmen bei der WertschSpfung unterstatzen.^*^ Betreiber kSimen diese Ressource aber nur dann nutzen, wenn das Engagement auf der Plattform fiir die Anwender einen Mehrwert darstellt. Bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen muss deswegen die Anwendungssituation des Users integriert werden, da dieser hMufig zur Teilnahme an einer Interaktionsplattform nur bereit ist, wenn die Plattform den Anfordenmgen der Anwender geniigt und diesen zusStzlichen einen funktionalen sowie hedonistischen Mehrwert liefert. Diesen Kundennutzen gilt es bei der Umsetzung von Interaktionsplattformen zu beriicksichtigen und geeignete Prozesse und untemehmensinteme Ressourcen zu schaffen, die wiederum eine adaquate Umsetzung der Kundenbediirfiiisse ermoglichen.^^^ Interaktionsplattformen - als strategisch bedeutsame imd innovative Investitionsvorhaben lassen sich in der Regel nicht auf Basis traditioneller Wirtschaftlichkeitsanalysen angemessen bewerten, da diese Verfahren fur die Abbildung dieser Aspekte keine adaquate Bewertung ermoglichen. Dennoch kann und darf tiber solche innovativen und strategisch bedeutsamen Investitionsvorhaben nicht ausschlieBlich nach subjektivem Ermessen oder Gutdiinken entschieden werden, wenn erhebliche Chancen, aber auch Risiken bei der Umsetzung bestehen. Zu einer ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen mussen deswegen zunachst samtliche relevanten Effekte systematisiert werden, um anschliefiend in einem Konzept zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung erfasst zu werden. Dazu wurde in dieser Arbeit ein theoretischer Forschungsansatz zur Erfassung relevanter Faktoren und zur Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen gewShlt. Die Untersuchung der Arbeit erfolgte dabei in drei Forschungsschritten, die nachfolgend zusammengefasst sind: In einem ersten Forschungsschwerpunkt erfolgte eine detaillierte Analyse von Interaktionsplattformen. Auf Basis eines Managementmodells von Interaktionsplattformen wurden samtliche Komponenten aus technischer sowie organisatorischer Sichtweise beschrieben. Auf Grundlage dieses Konzepts konnten anschliefiend Nutzenpotentiale von Interaktionsplattformen aufgezeigt werden, die Untemehmen an der Schnittstelle zum Kunden realisieren konnen. Dabei wurden insbesondere Kundenbiindelungs-, Kundenbindungs- sowie Prozessrationalisierungseffekteidentifiziert. Der zweite Forschungsschwerpunkt beinhaltet eine Untersuchung bzgl. der Anwendbarkeit aktueller Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung fur Interaktionsplattformen. Dazu erfolgte im ersten Schritt eine explorative Analyse bei 30 Betreibem von Interaktionsplatt-

Vgl. z.B. Judge/Fryxell/Dooley 1997; Sawhney/Prandelli 2000; Wenger/Snyder 2000; Lohse 2002, S. 141 ff; Wenger/McDermott/Snyder 2002. Vgl. hierzu auch Strauss/Seidel 1998.

6.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

_

^

261

formen im deutschsprachigen Raum, um aktuelle Problemfelder bei der Beurteilung von Interaktionsplattformen zu eruieren. Auf Gmndlage dieser Ergebnisse konnten Anfordemngen an eine ganzheitliche Bewertung von Interaktionsplattformen abgeleitet werden. Im zweiten Schritt gait es, die bestehenden Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung an den zuvor formulierten Anfordemngen zu messen. Dabei stellte sich heraus, dass derzeit kein geeignetes Instrument zur ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen existiert. Im dritten Forschungsschwerpunkt wurde auf Basis der Anforderungen einer ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen ein Verfahren konzipiert, das den spezifischen Anfordemngen des Untersuchungsobjekts entspricht. Dieses Bewertungsverfahren orientiert sich an einer nutzwertanalytischen Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und wird mit folgenden Parametem charakterisiert:^^^ •

Organisation: Ein wesentlicher Aspekt bei einer ganzheitlichen Beurteilung von Interaktionsplattformen ist die Beriicksichtigung der Kunden- und Marktanforderungen. Im Gegensatz zu vielen Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, die den Kunden lediglich als exogen vorgegebene Variable definierten, integriert das vorgestellte Instmment den Anwender aktiv in den Beurteilungsprozess. Im Rahmen dieses ganzheitlichen und kundenintegrierten Verfahrens werden Anwender auf Basis verschiedener Erhebungsmethoden bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung auf alien Ebenen des Bewertungskonzepts berucksichtigt.

•

Dimensionalitdt: Um eine Erfassung aller relevanten Effekte von Interaktionsplattformen sicherzustellen, berucksichtigt das konzipierte Verfahren neben den direkt und indirekt monetar erfassbaren Kriterien auch beliebig nicht monetare, quaUtative und quantitative Kriterien in einer Analyse und Bewertung. Dazu werden insbesondere Methoden zur Erfassung der Effekte der Kundenbiindelung und Kundenbindung sowie Prozessrationalisierung im Verfahren umgesetzt.

•

Reichweite: Das konzipierte Verfahren berucksichtigt die Auswirkungen der Interaktionsplattform nicht nur fiir den betroffenen Bereich, sondem zudem auch fiir die vor- und nachgelagerten Bereiche in der Prozesskette einer Untemehmung sowie fur das Unternehmen als Ganzes. Dazu wird eine Systemebenen-Betrachtung verwendet, die die relevanten Effekte einer Interaktionsplattform auf den Ebenen der Ziele, der Prozesse und Ressourcen sowie einer finanzanalytischen Ebene systematisiert.

Zusammenfassend bleibt fur die vorliegende Arbeit festzuhalten, dass der isolierte Einsatz einer kundenintegrierten Beurteilung keine Sicherheit fur die Akzeptanz und die Nutzung

Vgl. Zangemeister 2000, S. 17 ff.

262

6 Zusammenfassung und Ausblick

einer Interaktionsplattform durch den Kunden darstellt. Dieser ist nicht allein von der Generienmg und Interpretation von Informationen iiber die Kunden deteraiiniert, sondem zudem von der Verteilung dieser Informationen im Untemehmen und deren Beriicksichtigung bei der Gestaltung und Implementienmg der Interaktionsplattform. Betreiber von Interaktionsplattformen miissen sicherstellen, dass die Informationserfassung, die Informationsweitergabe und -verteilung innerhalb des Untemehmens - sowie der ftbergelagerten kundenintegrierten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit - im Rahmen eines einheitlichen Change Management Prozesses ganzlich auf die Bedtirfiiisse des Kunden ausgerichtet sind.

6.2

Weiterfiihrende Forschungsfragen und Ausblick

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Betrachtung konnten keine abschliefienden Erkenntnisse iiber die okonomischen Potentiale bzw. die Wirtschaftlichkeit von Interaktionsplattformen gewonnen werden. Vielmehr fokussierte diese Arbeit auf die Konzeption eines Bewertungsrahmens fur Interaktionsplattformen, der es erm5glicht, sSmtliche relevante EinflussgrSBen zu afassen und die gewonnenen Informationen zu einer Vorteilhaftigkeitsaussage zu aggregieren. Folgt man dem Innovation Action Research Cycle nach Kaplan, so kann diese Arbeit deswegen gnmdsStzlich im anfMnglichen Zyklus der Wissensgenerierung angesiedeh werden und bietet damit ein weites Feld fiir nachfolgende empirische Uberprufimgen und weiterfiihrende Untersuchungen, von denen im Folgenden nur einige kurz skizziert werden sollen:^^^ •

Identiflkation von geeigneten Anwendem zur Integration in den Bewertungsprozess: Eine ganzheitliche Bewertung von Interaktionsplattformen sollte fiir eine integrierte Analyse samtliche beteiligte Parteien beriicksichtigen (vgl. Kapitel 4.3.2). Dabei spielen insbesondere eine ausreichende Beriicksichtigung der Anforderungen und Erwartungen der Anwender eine entscheidende RoUe bei der Beurteilung. Um diese im Rahmen der kundenintegrierten Beurteilung von Interaktionsplattformen ad^quat zu beriicksichtigen, bedingt die vorgestellte Methode - wie in Kapitel 5.3 verdeutlicht - eine Auswahl an geeigneten Anwendem. Ein Feld fUr zukiinftige Forschungsarbeiten ist die Ableitung von Kundencharakteristika, die die Wahrscheinlichkeit erhShen, dass sich Anwender an einer kundenintegrierten Beurteilung beteiligen, die sowohl qualifiziert als auch motiviert sind, um zukunftsgerichtete Bewertungsmformationen zu liefem.

Vgl Kaplan 1998, S. 98

6.2 Weiterfuhrende Forschungsfragen und Ausblick

263

•

und

Identifikation und Veriflkation von Konstrukten zur Abbildung der Akzeptanz

Teilnahmebereitschaft der (potentiellen) Anwender: Im Rahmen dieser Arbeit wurde zur Abbildung der Dimension Kundenintegration hauptsachlich auf Konstmkte zuruckgegriffen, die den (wahrgenommenen) Nutzen eines Anwenders auf der Plattform widerspiegebi. Obwohl dieser mit hoher Wahrscheinlichkeit eine groBe RoUe bei der Teilnahmeentscheidung eines Nutzers spielt, gilt es in zukunftigen Arbeiten ein Konstrukt zu id^ntifizieren und verifizieren, das valide Aussagen ermOglicht. •

j

Uberprujung des Kriterienkatalogs: Der in dieser Arbeit entworfene Kriterienkatalc^g zur Beurteilung von Interaktionsplattformen aus Kapitel 5.4.1 bedingt eine Uberpniftmg hinsichtlich der Interdependenzen zwischen den einzelnen Werttreiberindikatoren. Eine Uberpriifung auf Interdependenzen und moglichen Uberschneidungen soil sichers^ellen, dass eine Verf^lschung des Ergebnisses durch Doppelbewertungen vermieden wird. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde als deskriptives Hilfsmittel zur Ermittlim^ und Darstellimg eine Analyse - basierend auf Zielwirkungsketten bzw. einer Vemetzungsmatrix - herangezogen, um die Auswirkungen der Ziele untereinander darzustellen.i Eine weitere Forschungsfrage in diesem Bereich stellt die differenzierte Uberprufung verschiedener Einflussfaktoren - wie z.B. der Informationsqualitat - auf die Kundenbinduijg anhand einer multiplen Regressionsanalyse dar. In Anbetracht der Komplexitat der zu iintersuchenden Zusammenhange k6nnen hierzu eine Validienmg der Messmodelle ur|d die empirische Uberprufung der Hypothesen mit einer Kausalanalyse erfolgen. Zudem iksst es die zunehmende Bedeutung von Interaktionsplattformen sinnvoU erscheinen, eine v^rgleichende Untersuchung fur verschiedene Kategorien von Interaktionsplattformen aus Kapitel 3.3 durchzufuhren.

•

Integration des kundenbezogenen Wissens in die Unternehmung: Wie bereits in I^apitel 3.1.2 erlautert, stellt die Generierung von kundenbezogenem Wissen durch die Realisierung und systematische Nutzung themenspezifischer Kommunikations- und Interaktionsbeziehungen zwischen den Anwendem die Basis fur die okonomischen Potentiaje von Interaktionsplattformen dar. In diesem Zusammenhang wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur zimehmend die Frage nach der Anwendbarkeit von bisherigen Thporien zum organisationalen Lemen thematisiert. Eine mogliche Forschungsfrage ist dabeil diese Prozesse organisationalen Lemens nicht auf die (starren) Untemehmensgrenzen pi beschranken, sondem vielmehr auch im Kontext von Interaktionsplattformen zu analysieren. Dabei kann der Austauschprozess von Anwendem zu Mitarbeitem (und vice ver^) im Vordergrund der Untersuchung stehen.

•

Integration des Beurteilungsinstruments in die libergeordneten Koordinationsinstrv^mente der Unternehmung: Die vorliegende Arbeit fokussiert hauptsachlich auf die Aus^estal-

264

6 Zusammenfassung und Ausblick

tirng eines ganzheitlichen Beurteilimgsinstmments, das den Spezifika des Untersuchungsobjekts gerecht wird. Dabei steht eine Verbindung des entwickelten Konzepts mit den Planungs-, Berichts- und Anreizsystemen von Betreibem noch aus. Auch wenn die erarbeiteten Ergebnisse in diesem Zusammenhang erste Gestaltimgshinweise - insbesondere zu den Schnittstellen der Planungssysteme - aufgezeigt haben, bleibt dennoch im Rahmen weiterer Forschungsaktivitdten ausreichend Raum fur eine detaillierte Ausgestaltung dieses Systems. •

Uhertragbarkeit des Konzepts: Fur jede Analyse sind der Gtiltigkeit der Ergebnisse Grenzen gesetzt. Die Erkenntnisse im Rahmen dieser Albeit beschrdnken sich weitestgehend auf Interaktionsplattformen, die lediglich einen geringen Ausschnitt aus dem eCommerce reprasentieren. Inwieweit diese Befunde auf andere Bereiche in der digitalen Okonomie - bei denen der Kunde eine Shnlich zentrale RoUe spielt wie bei Interaktionsplattformen - ist pauschal nicht beantwortbar. Vor diesem Hintergrund erscheinen weitere ForschimgsaktivitSten in weiteren Bereichen wiinschenswert.

Im Rahmen der vorliegenden Albeit kann bei Untemehmen generell eine VerSnderung dahingehend feststellt werden, dass zukunftige Innovationsbemtihungen im Bereich eBusiness sich verstSrkt auf die Schnittstelle zwischen Untemehmen imd Kunden konzentrieren. Es ist zu erwarten, dass die Verbreitung von kundenzentrierten Applikationen in der digitalen Okonomie mit deren zunehmenden Ertragspotential weiter steigen wird. Dabei mtissen geeignete Methoden und Verfahren entwickelt werden, um der Kundenperspektive einen hoheren Stellenwert zuzusichem. Die kundenintegrierte Beurteilimg der Wirtschaftlichkeit erscheint hierzu ein viel versprechender Ansatz zu sein.

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Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis D Administration 83,97, 111,112,208,252

Database Layer 118

Aufwand 12,20,148

Design 80, 97,132,149,168,200,225

fUr Bewertung 57,69,162,182,242 fur den Betrieb 81, 107, 130, 196, 200, 201,212,230-232 Ausrichtung funktionale 87,90,97,119 inhaltliche 77,119,136,185,212 strategisch 157,169,213,223,242

Dimensionalitat 17, 31,45,148.160. 185

E eControlling 64, 70 Effektivitat 34,66,152,184,201,211 Effizienz 35, 38, 73, 81, 164, 184, 207, 211,228,233,241,254,258 Einsatzbereiche 89,91,121,207

B

Elektronische Marktplatze 92, 95

Bewertung 3,164,172,176,185

Ergebnisaufbereitung 257

Anforderungen 89,123,146,155

Erlosmodelle 123,140,262

Bewertungsproblem 4, 6,29, 135,144

Erlosquellen 94,129, 139,249-254

Dimensionen 172,180,187,209

Explorative Erhebung 135

Ebenen 162, 167, 174, 183, 187, 256 okonomische 12, 14 Business Logic Layer 116-119

Feldexperiment 181,185,199,220 Finanzierung 91,119,123,127,172,248 Flexibilitat 32, 80,157,205,208,212,220

Client Layer 114,118 Clubplattform 124,133 CRM 216,232

Ganzheitlicher Ansatz 238 Geschaftsmodelle 3, 73

Stichwortverzeichnis

320

Geschaftsprozess 211

Markteinfuhning 80

Analyse 59, 174,207

Marktforschung 79,154, 184, 200

Gestaltung 169, 193,207

Mehrdimensionaler Bewertungsansatz 148 Middleware 118

I Information 1,74,76

N

Interaktion 74,76

Nutzen

Interaktionsbedarf 183,188,228

hedonistisch 150. 174,176. 189,262

Interaktionsplattform 75

materiell 150,178,190

K

o

Kommunikation 73

Objektivitat 204

Kosten 3,13

Organisation der Bewertung 14, 30,176

einmalig anfallende 237

Outsourcing 82,192,208,251

laufende 239 Erfassung 58 Kritische Masse 147,180,189,242

Performance 225,233

Kundenbindung 81, 88, 137, 214

Portal 94,219

Kundenbundelung 192,263

Praktikabilitat 204

Kundenintegration 78,136, 173,177,182

Presentation Layer 115

Kundenintegrierte Bewertung 149,184

Projektkontrolle 199,220

Kundensegmentienmg 221

Projektplanung 119 Prozessrationalisierung 81,207

Lead User 181,185,199,220 Qualitat 31,174,194,203,211,220,231

M Managementaufgaben 90, 119

Qualitatsmanagement 121,210

321

Stichwortverzeichnis

R

Verbundeffekte 144,152, 233

Rahmenmodell 89,261

Virtuelle Gemeinschaft 92

Rationalisierung 81, 207 Reichweite 16,30,160,166

w

Reliabilitat 204

Wertetabelle 233

Ressourcen 170,225

Wirtschaftlichkeit

Ressourcenmanagement 91, 113

als okonomische Legitimation 14

Risikobeurteilung 60,234

Grundlagen 11 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Systematisierung 16

Sensitivitatsanalyse 60, 71,241,257

Bewertungsmethodik 33

Serviceplattform 126

Diagnoseorientierte Verfahren 39

Servqual 194,260

Entscheidungsorientierte Verfahren 44

Situationsspezifitat 182,236,

Erweiterungsperspektiven 29

Sponsoringplattform 128, 133 Strategic 91,136 Strategiefit 189

Zeit 174,202,210,213,230 Ziele 135, 168,188

Transaktionsplattform 127,133

U Unsicherheit 60,153,240 Usability 224 User Groups 180,185,198,219

Validitat 82,182,204,260