Unternehmenscontrolling: Managementunterstutzung bei Erfolgs-, Finanz-, Risiko- und Erfolgspotenzialsteuerung

Laurenz Lachnit/Stefan Muller Unternehmenscontrolling

Laurenz Lachnit/Stefan Muller

Unternehmenscontrolling Managementunterstutzung bei Erfoigs-, Finanz-, Risiko- und Erfolgspotenzialsteuerung

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar

Professor Dr. Laurenz Lachnit ist Inhaber des Lehrstuhls fijr Betriebswirtschaftslehre/Rechnungswesen an der Universitat Oldenburg. Privatdozent Dr. Stefan MiJller ist Vertreter der Professur fiJr Betriebswirtschaftslehre am Institut fiJrbetriebswirtschaftlicheSteuerlehre der Helm ut-Schmidt-Universitat-Universitat der Bundeswehr Hamburg.

1. Auflage AAai 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Jutta Hauser-Fahr / Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.gablerde Das Werk einschlieftlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschijtzt. Jede Verwertung aufterhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar Das gilt insbesondere fiJr Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, AAikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und AAarkenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden dijrften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Strauss Offsetdruck, AAorlenbach Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0137-7 ISBN-13 978-3-8349-0137-8

Vorwort

Vorwort

Unternehmen sehen sich seit Jahren einer wachsenden Dynamik in den Rahmenbedingungen ihres Handelns ausgesetzt. Neue Technologien lassen ganze Branchen entstehen und fiihren zum Verschwinden wiederum anderer Markte. Nach der Anderung der weltpolitischen Lage durch die starkere Einbindung ehemaliger Ostblocklander in die Weltwirtschaft sowie durch die boomartige Entwicklung in manchen Regionen Asiens ergeben sich eine Vielzahl neuer potentieller Kunden und Lieferanten, aber auch Konkurrenten. Zudem andern sich durch den Bedeutungsgewinn supranationaler Organisationen die rechtlichen Grundlagen sowie die (global-)gesellschaftlichen Normen, einhergehend mit einer kulturell und medienmafiig gestiegenen Macht der offentlichen Meinung. Gleichzeitig fuhren von hohen, z.T. spekulativ zur Verfiigung stehenden Betragen gepragte Kapitalmarkte zu starken Schwankungen von Devisenkursen, Unternehmenswerten und Zinsen, wobei zusatzlich die Finanzierungsgegebenheiten der Unternehmen z.T. voUig neue Gestalt annehmen. SchlieBlich sieht sich jedes Unternehmen auch noch wirtschaftsprozesstypischen Unwagbarkeiten, wie Absatzeinbriichen, Produzentenhaftung, Anderung der politischen Rahmenbedingungen usw. ausgesetzt, die jeder unternehmerischen Tatigkeit als Risiken immanent sind. In diesem Szenario bekommt das Controlling als UnternehmensfiihrungsServicefunktion existenzielle Bedeutung. Dabei steht zunachst die Unterstiitzung der Erfolgs- und Finanzlenkung im Vordergrund, da die nachhaltige Sicherung von Erfolg und Liquiditat Voraussetzung fiir den Bestand von Unternehmen ist. AUerdings muss die Lenkung von Erfolg und Finanzen stets unter Beachtung der Risikolage erfolgen, so dass als zentrale ControUingteilgebiete Erfolgs-, Finanz- und Risikocontrolling erforderlich sind. Wird die Betrachtung in Richtung der langfristigen Gestaltungsmoglichkeiten erweitert, kommen Erfolgspotenziale in den Fokus, die iiber verschiedene Ansatze des Erfolgspotenzial-Controlling gesteuert werden konnen. Bei dieser FuUe von Informationen aus den verschiedenen Controllingfeldern benotigt die Unternehmensfiihrung ein komprimiertes Management-Armaturenbrett, in welchem die zentralen entscheidungsrelevanten Informationen zusammenfliefien. Diesem Zweck entsprechen ControUing-Kennzahlensysteme. Das vorliegende Buch folgt diesem Controllingverstandnis und bietet fiir das gesamtunternehmensbezogene Controlling eine fundierte anwendungsorientierte Behandlung der genannten ControUingfelder. Dabei werden die theoretischen Ausfiihrungen durch zahlreiche Beispiele im Text und eine umfassendere Fallstudie am Ende des Buches erganzt. Das Buch ist als Lehr- und Arbeitsbuch gedacht. Es richtet sich an Personen, die mit Unternehmensfiihrung, Controlling, Erfolgs-, Finanz- und Risiko-

Vorwort

management oder Unternehmensanalyse und -gestaltung befasst sind. Adressaten sind zum einen Studierende und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre, zum anderen Praktiker aus den genannten Bereichen. In dem Werk sind viele Anregungen von Kollegen, Mitarbeitern und Studierenden eingeflossen, wofiir wir danken mochten. Besonders zu erwahnen sind dabei Frau Dr. Inge Wulf fiir kritische inhaltliche Mitwirkung, Herr Dipl.-Kfm. Andreas Eiselt fiir die Bearbeitung von Beispielen und die redaktionelle Begleitung sowie Frau Monika Seweron, die gewohnt gekonnt die schreibtechnische Umsetzung gemeistert hat.

Oldenburg, im Marz 2006 Laurenz Lachnit Stefan Miiller

VI

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnls

Vorwort

V

Inhaltsverzeichnis 1

Grundsachverhalte des Controlling

1.1

Einfiihrung

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 2 2.1 2.2

..VII 1 .....1

Wesen und Aufgaben des Controlling Controllingentwicklung und ControUingphilosophien Koordination der Unternehmensfiihrungs-Teilsysteme als Controllingaufgabe Gestaltung des Planungs- und KontroUsystems als Controllingaufgabe... Gestaltung des betrieblichen Informationssystems als Controllingaufgabe

3 5 8 10 15

Teilgebiete des Controlling ControUingteilgebiete nach Aufgabenaspekt ControUingteilgebiete nach Zeitaspekt ControUingteilgebiete nach Funktionalaspekt ControUingteilgebiete nach Faktoraspekt

20 21 23 29 37

Instrumente des Controlling

39

ErfolgscontroUing Grundsachverhalte des ErfolgscontroUing Kosten- und Leistungsrechnimg als Bestandteil des ErfolgscontroUing 2.2.1 Wesen der Kosten- und Leistungsrechnung 2.2.2 Aufgaben und Module der Kosten- und Leistungsrechnung 2.2.3 Gegenstande der Kosten- und Leistungsrechnung 2.2.4 Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung

43 43

43 43 46 50 53

VII

Inhal tsverzeichnis

2.2.5

Kostenrechnungssysteme

74

2.3

Kostenmanagement als Bestandteil des ErfolgscontroUing 2.3.1 Fixkostenmanagement 2.3.2 Prozesskostenrechnung 2.3.3 Lifecycle Costing 2.3.4 Target Costing 2.3.5 Cost Benchmarking

2.4

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUing .....Ill 2.4.1 Absatz- und Umsatzprognose als zentraler Controllingbaustein... Ill 2.4.2 Verfahren zur Absatz- und Umsatzprognose 113 2.4.3 Umsatzprognose bei Unternehmen mit hoher Wiederholungshaufigkeit der Leistungserstellung (Massenfertigung) 118 2.4.4 Umsatzprognose bei Unternehmen mit geringer Wiederholungshaufigkeit der Leistungserstellung (Einzelfertigung) 122 2.4.5 Absatz-und Umsatzmanagement 129

2.5

Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung als Bestandteile des ErfolgscontroUing....... 2.5.1 Umsatzplanung 2.5.2 Kostenplanung 2.5.3 Erfolgsplanung

132 133 134 138

2.6

Budgetierung als Bestandteil des ErfolgscontroUing 2.6.1 Budgetierungsprozess 2.6.2 Budgetierungstechniken

144 146 150

3

FinanzcontroUing

.155

3.1 3.2

Grundsachverhalte des FinanzcontroUing

155

Statische Kalkiile des FinanzcontroUing

157

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Vermogensanalyse Kapitalanalyse Deckungsverhaltnisse von Vermogen und Kapital Prospektive bestandebezogene Finanzanalyse Liquiditatsstatusrechnungen

157 162 168 173 174

3.3.1

Dynamische Kalkule des FinanzcontroUing Finanzplanungsprozess

175 175

3.3

vm

95 95 96 100 103 108

Inhaitsverzeichnis

3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 4

Originare und derivative Einnahmen-Ausgaben-Rechnung Kapitalflussrechnung (Cashflow-Statement)

177 181

Integriertes Erfolgs-, Bilanz- iind Finanzplanungssystem Planungs- und KontroUsystem der Unternehmung Erfolgs- und Finanzlenkung als integrativer Faktor des Planungs- und KontroUsystems Sachliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgrofien Zeitliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgrofien Organisatorische Integration von Erfolgs-, Bilanz- und FinanzgrojSen

193 193

Risikocontrolling

197 199 200 200

....203

4.1

Grundsachverhalte des Risikocontrolling

203

4.2

Module des Risikocontrolling

204

4.2.1 Grundkonzept eines Risikomanagementsystems 4.2.2 Risikoidentifikation 4.2.3 Bewertung der Einzelrisiken 4.2.4 Risikokommunikation 4.2.5 Risikoaggregation und Risikogesamtbewertung 4.2.6 Risikobericht 4.2.7 Risikosteuerung 4.2.8 Risikoiiberwachung 4.3 4.3.1 4.^.2 4.3.3

5

Integriertes Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystem Grundkonzept eines integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystems Erfolgs- und Finanztransformation der Risiken Gesamtunternehmensmodule eines integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystems

Erfolgspotenzial-ControUing

205 207 211 213 214 216 217 ....217 219 219 221 223 225

5.1

Grundsachverhalte des Erfolgspotenzial-ControUing

225

5.2

Wertorientiertes Controlling

227

Economic Value Added®-Konzept Cash Value Added-Konzept Cashflow Return on Investment-Konzept Discounted Cashflow-Konzept Moglichkeiten und Grenzen wertorientierter Konzepte

228 230 231 232 235

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

IX

Inhaltsverzekhnis

5.3 5.3.1 5.3.2

Immaterial-Controlling Identifizierung von Immaterialvermogen Bewertung von Immaterialvermogen

239 240 240

5.4.1 5.4.2

Erfolgsfaktoren-ControUing Identifizierung von Erfolgsfaktoren Messung von Erfolgsfaktoren

242 243 249

Strategisches Controlling Instrumente und Techniken des strategischen Controlling Integration qualitativer und strategischer Informationen in ControUingkalkiile

252 252

5.4

5.5 5.5.1 5.5.2

6

ControUing-Kennzahlensysteme

257 263

6.1

Notwendigkeit von ControUing-Kennzahlensystemen

263

6.2

Return on Investment (ROD-Kennzahlensystem

264

Rentabilitats-Liquiditats-CRL-) Kennzahlensystem Das Grundkonzept des Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystems Der allgemeine Teil des Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystems Der Sonderteil des Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystems Erweiterungen des RL-Kennzahlensystems um Wertorientierungs-, Nachhaltigkeits-und Risikoaspekte

267 267 269 279 284

6.4

Balanced Scorecard

292

6.5

Fallstudie

296

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

Literaturverzeichnis

315

Stichwortverzeichnis

335

Einfuhrung

1

Grundsachverhalte des Controlling

1.1

EinfUhrung

Controlling als Funktion und Institution wird zunachst hauptsachlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der offentlichen Verwaltung, in offentlichen Betrieben, Krankenhausern und Wohlfahrtsverbanden erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung. Die Globalisierung der Unternehnnenstatigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), sowie weitreichende Veranderungen auf den Markten fiihren dazu, dass der Stellenwert des Controlling in Unternehmen - nic±it zuletzt auch bei mittelstandischen Betrieben - weiter wachsen wird. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeptidn zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensfiihrung dar.i Das Controlling beschaftigt sich mit der Erfolgs-, Finanz- und Risikosteuerung des Unternehmens und wirkt koordinierend innerhalb und aufierhalb des Unternehmens. Controlling dient zur Unterstiitzung des Managementprozesses, indem betriebswirtschaftliches Wissen iiber Fiihrungsinstrumente und Verfahren eingebracht wird. Es handelt sich somit u m eine zentrale Unternehmensfiihrungsservicefunktion. Controlling umfasst die Gesamtheit der Konzepte und Instrumente zur rechnungswesenbasierten Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung bei Lenkung des Unternehmens. Das Controlling hat die Aufgabe,

Vgl. insbesondere Amshoff, B.: Controlling, 1993; Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, 1993; Freidank, C.-C: Controlling, 1993, S. 400; Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 175-197; Hans, L./Warschburger, V.: Controlling, 1999; Horvath, R: Controlling, 2003; Horvath, R: ControUingkonzept, 1991; Huch, B./Behme, W./Ohlendorf, X: Controlling, 1995; Jostingmeier, B.: ControUing-Konzepte, 1994; Koch, G.: Controlling, 1980; Kiipper, H.U.: Controlling, 2005, Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 1-18; Lachnit, L.: Controlling als Instrument, 1992, S. 228-233; Mayer, E.AVeber, J.: Handbuch Controlling, 1990; Serfling, K.: Controlling, 1992; Reichmann, R.: Controlling mit Kennzahlen, 2001; Ziegenbein, K.: Controlling, 1995.

1.1

1

Grundsachverhalte des ControUIng

i£ Instrumente und Informationen fiir die Unternehmensfuhrung bereitzustellen, um unternehmerische Entscheidungsbildung und -durchsetzung zu unterstiitzen, €• Planung, Steuerung und KontroUe auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens zu verankern sowie [:< die Sicherung des Bestandes und die Entwicklung der Potenziale des Unternehmens zu gewahrleisten. Ein dispositiv nutzbares Rechnungswesen wird dabei zum zentralen ControUinginstrument. Es ist Kembestandteil eines umfassenden Fiihrungssystems, in welchem die Fiihrungsteilsysteme koordiniert und in einer ganzheitlichen Fiihrungskonzeption zusammengefiigt werden. Da das Controlling keinen Rechtsnormen unterliegt, kann es firmenspezifisch auf die jeweiligen Fiihrungserfordernisse zugeschnitten werden. Die Fiihrungsunterstutzung wird durch entsprechende Ausgestaltung interner Abbildungsmodelle ermoglicht, wobei z. B. fiir die Funktionalbereiche der Unternehmung und auch fiir verschiedene Branchen eine Vielzahl von Einzellosungen entwickelt wurden. Die vorliegende Veroffentlichung befasst sich mit dem gesamtbetrieblichen Controlling; eine ausfiihrlichere Darstellung der teilbetrieblichen Ausgestaltungen erfolgt in einem gesonderten zweiten Band. In einem ersten Kapitel werden als Grundsachverhalte zunachst Wesen und Aufgaben, Teilgebiete und Instrumente des Controlling behandelt. In Kapitel 2 erfolgt die Beschreibung des ErfoIgscontroUing mit den zentralen Instrumenten Kosten- und Leistungsrechnung, Absatz- und Umsatzprognose sowie Umsatzplanung, Kostenplanung und Erfolgsplanung. Begriff und Aufgaben des FinanzcontroUing werden in Kapitel 3 geklart. Es wird die Analyse von Vermogen und Kapital dargestellt; des Weiteren wird hier die Liquiditatsstatusrechnung beschrieben, bevor der Finanzplanungsprozess und die originare und derivative Einnahmen- und Ausgabenrechnung sowie der Aufbau einer Kapitalflussrechnung und deren Bedeutung fiir das Controlling erlautert werden. Darauf aufbauend wird das integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystem erarbeitet, wobei nach der Darstellung von Inhalt und Struktur eines Planungs- und KontroUsystems verdeutlicht wird, warum eine Integration der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgrofien fiir die Unternehmensfiihrung notwendig ist und wie ein solches integriertes Planungs- und KontroUsystem ausgestaltet werden kann. In Kapitel 4 werden Kalkiile des RisikocontroUing sowie Prozess und Grundkonzept eines Risikomanagementsystems (RMS) beschrieben, bevor das Konzept eines integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystems vorgestellt wird. Dabei wird aufgezeigt, wie Risiken in Erfolgs- und Finanzinformationen transformiert und in das Gesamtsystem zu einem integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystem iiberfiihrt werden konnen. In Kapitel 5 wird auf die Steuerung von Erfolgspotenzialen als Herausforderung an das Controlling eingegangen, wobei zunachst aufgezeigt wird, warum das monetare

Wesen und Aufgaben des ControUins

Abbildungssystem alleine noch nicht fiir eine zieloptimale Steuerung des Unternehmens geeignet ist. Die Herangehensweise an das ErfolgspotenzialcontroUing erfolgt dabei iiber unterschiedliche Ansatze. Diese sind das Wertorientierte Controlling, das Immaterial-Controlling, das Erfolgsfaktoren-ControUing sowie das Strategische Controlling. In jedem dieser Bereiche kommen spezifische Instrumenten und Techniken zum Einsatz, die insbesondere die Identifizierung und Messung von Erfolgsfaktoren sowie die Integration der dabei gewonnenen Informationen in das Controlling zur Aufgabe haben und daher letztlich auch nicht iiberschneidungsfrei sind. Schlielilich werden in Kapitel 6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Controllinginstrument erlautert. Hierbei werden das Return-on-Investment- und das Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystem dargestellt, ihre Zusammenhange aufgezeigt und ihre Aussagekraft erortert. Im Anschluss daran wird die Balanced Scorecard als Fiihrungskennzahlensystem hinsichtlich Aufbau und Arbeitsweise umrissen. AbschlieISende werden die Erkenntnismoglichkeiten an einer umfangreicheren Fallstudie aufgezeigt.

1.2

Wesen und Aufgaben des Controlling

Controlling hat in der Wirtschaftspraxis als Funktion wie auch Institution weite Verbreitung gefunden, und auch in der Betriebswirtschaftslehre ist Controlling inzwischen ein fester Bestandteil. Dennoch bestehen iiber Wesen und Inhalt noch recht unscharfe und teils nicht unerheblich differierende Vorstellungen. Zur Wesensbestimmung des Controlling kann zweckmai^igerweise vom Begriff "to control" ausgegangen werden, der die T^tigkeiten des Lenkens, Regelns, Steuerns bezeichnet.2 So verstanden stellt Controlling als Funktion einen Bestandteil des Managementprozesses dar. Das Controlling, verstanden als Institution, iibernimmt diese Fiihrungsaufgaben aber nicht unmittelbar, sondern assistiert der Unternehmensleitung durch die Ubernahme der abgespaltenen Informationsfunktion aus der Willensbildungs- und Willensdurchsetzung. Somit ist Controlling als eine UntemehmensfiihrungsServicefunktion darauf gerichtet, der Unternehmensfiihrung bei der zielorientierten Lenkung des komplexen Gebildes Unternehmung auf konzeptioneller, instrumenteller und informatorischer Basis behilflich zu sein. Controlling verkorpert ein Konzept zur Wirkungsverbesserung der Unternehmensfiihrung, in dessen Mittelpunkt die Unterstiitzung bei Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information steht. Eine Erhohung der Fiihrungseffizienz ist z.B. zu erreichen durch verbesserte entscheidungsbezogene Auswertung der Daten des betrieblichen Rechnungswesens sowie durch Beschaffung und Auswertung fiih2

Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 21-22.

1

Grundsachverhalte des Controlling

rungsrelevanter aufierbetrieblicher Informationen. Fiir das Controlling entsteht damit die Verantwortung, eine auf die Zwecke der Unternehmensfiihrung zugeschnittene betriebliche Informationswirtschaft zu realisieren. Ein weiterer Ansatzpunkt fiir eine Steigerung der Unternehmensfiihrungs-Effizienz besteht darin, eine methodisch ausgeschliffene, als Gesamtsystem ausgelegte Planung, Steuerung und Kontrolle im Untemehmen einzurichten, damit die Aktivitaten aller betrieblichen Handlungstrager im arbeitsteiligen Zusammenwirken deutlicher auf die maiigeblichen Unternehmensziele ausgerichtet werden. Die Schaffung eines solchen Lenkungsgeftiges verlangt sehr weit reichende Spezialkenntnisse, so dass diese Aufgabe nicht von der Unternehmensfiihrung selbst, sondern vom Controlling iibernommenwird. Ein dritter Ansatzpunkt zur Verbesserung der Fiihrungseffizienz besteht z.B. darin, die verschiedenen Management-Teilsysteme, die haufig relativ unabgestimmt nebeneinander existieren, in methodischer und inhaltlicher Hinsicht aufeinander abzustimmen und systematisch zu koordinieren. Diese Koordination ist durch das Controlling zu leisten, wobei die Voraussetzungen fiir ein wirkimgsvolles Schnittstellenmanagement unter Beachtung vielfaltiger Interdependenzen geschaffen werden miissen, um Reibungsverluste zwischen den Fuhrungs-Teilsystemen abzubauen und Synergieeffekte zu mobilisieren. Die Ubertragung dieser das Management unterstutzenden Aktivitaten auf ein dafiir spezialisiertes Controlling kann eine betrachtliche Effizienzsteigerung der Unternehmensfiihrung bewirken, was hochst wiinschenswert erscheint, da eine Vielzahl von okonomischen und aufierokonomischen Rahmenbedingungen der Unternehmenstatigkeit komplexer geworden sind. Als Beispiele seien nur erwahnt der Wertewandel im gesellschaftlichen Umfeld, die starke Globalisierung bei gleichzeitig weit reichenden weltwirtschaftlichen und weltpolitischen Veranderungen, eine zunehmende Tendenz zu politischen Eingriffen in Wirtschaftszusammenhange, hohe Dynamik der Markte, starker technischer Fortschritt mit deutlicher Verkiirzung der Innovationszeiten und Lebenszyklen von Produkten, hohe Fix- und Sozialkostenbelastung sowie eine relativ niedrige Eigenkapitalausstattung der Unternehmen. Controlling erweist sich vor diesem Hintergrund als Moglichkeit, durch Fachspezialisten gezielt Managementunterstiitzung insbesondere in den Aufgabenfeldern Planung, Kontrolle, Koordination und Information zu bieten, wobei die so erreichte Wirkungsverbesserung bei der Unternehmensfiihrung Freiraume schafft, um den gestiegenen Managementanforderungen besser begegnen zu konnen. Das Controlling als Konzept zur methodischen Fiihrungsverbesserung tritt neben die haufig anzutreffende intuitive Unternehmensfiihrung.^ Controlling bedeutet nicht eine Abkehr von der intuitiven, auf „unternehmerischem Gespiir" basierenden Fiihrung, sondern soil die spezifischen Vorteile beider Wege kombinieren. Die ControlVgl. Schneider, D./Baumler, M.: Untemehmertum, 1994, S. 371.

Wesen und Aufsaben des Controlling

linginstrumente kompensieren die Nachteile intuitiv erdachter Losungen, wie insbesondere die mangelnde Begriindbarkeit, durch die Uberpriifung ihrer Plausibilitat. Nicht vergessen werden soil auch, dass insbesondere strategische ControUinginstrumente ein hohes Mafi an Intuition und Kreativitat benotigen, was diese sinnvoUe Erganzung untermauert.

1.2.1

Controllingentwicklung und Controllingphilosophien

Nach friihen rudimentaren Ansatzen hat das Controlling in den USA insbesondere in den zwanziger Jahren Gestalt angenommen. Zunachst lag der Schwerpunkt der Controllingtatigkeiten auf Finanzwirtschafts- und Revisionsaufgaben, spater kamen Planungs-. Budget- und Berichtswesenaufgaben hinzu.4 In Deutschland, wo zu dieser Zeit die Kostenrechnung fulminant durch die Erweiterung des bis dahin vorherrschenden Kalkulationszweckes um die Zwecke Wirtschaftlichkeits- und ErfolgskontroUe sowie Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung weiterentwickelt wurde,^ tritt das Controlling erst Anfang der siebziger Jahre spiirbar in Erscheinung, wobei, abweichend von der Auspragung in den USA, die Akzente von Anfang an auf der managementgemaiien Gestaltung und Auswertung von Kostenrechnung, Finanzbuchhaltung, Berichtswesen, auf Planung und Budgetierung sowie KontroUe und Unternehmensanalyse liegen. Die Vorstellungen iiber Zweck und Inhalt von Controlling haben betrachtliche Veranderungen erfahren bzw. weisen betrachtliche Akzentunterschiede auf. Man kann diese Unterschiede als Entwicklungsstufen des Controlling oder als verschiedenartige Controllingphilosophien verstehen.6 In der Tendenz lassen sich folgende ControUingauspragungen unterscheiden: % f = Historisch- und buchhaltungsorientiertes Controlling In den Grundziigen ist das historisch- und buchhaltungsorientierte Controlling gepragt durch das Bemiihen, ein ordnungsgemafies retrospektives Rechnungswesen zu realisieren und die Daten von Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung fiir Zwecke der Unternehmensiibersicht nutzbar zu machen. Das historisch- und buchhaltungsorientierte Controlling ist erfassend und dokumentierend ausgerichtet, die Akzente liegen auf Verdichtung, Ubersichtsvermittlung und Information im Sinne von Bericht und Rechenschaftslegung.

4 5 6

Vgl. Lingnau, V.: Geschichte, 1998, S. 276. Vgl. Schweitzer, M.AVagener, K.: Geschichte, 1998, S. 442. Vgl. zu den verschiedenen ControUing-Konzeptionen beispielsweise, Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 276.

1.2

1

Grundsachverhalte des Controlling

% Zukunfts- und aktionsorientiertes Controlling Eine betrachtliche Veranderung im ControUingverstandnis bedeutet der Ubergang auf ein betriebswirtschaftlich aktiv wirkendes Controlling. Das Rechnungswesen wird jetzt als Informationsquelle und Datenbank gesehen, wobei sachgemajSe Erfassung und Dokumentation als gegeben unterstellt werden und sich das Schwergewicht der Aktivitaten auf die Analyse mit Hilfe des betrieblichen Rechnungswesens und Erarbeitung von Korrekturvorschlagen verlagert. Schwerpunkte der ControUingtatigkeit sind nun die Untersuchung von Betriebsablaufen, das Aufdecken von Schwachstellen, die Durchfiihrung von SoU-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie die Erarbeitung von betrieblichen Anpassungs- und Verbesserungsmafinahmen. '3. Managementsystemorientiertes Controlling Eine weitere Entwicklungsstufe liegt im Ubergang vom analysierenden Controlling auf Basis gegebener Fiihrungssysteme zu einem aktiv die Managementsysteme gestaltenden Controlling. Dem Controlling fallt nun die Aufgabe zu, die Unternehmensfiihrung konsequent zu entlasten, indem Gestaltung, Implementierung und Weiterentwicklung insbesondere der Fiihrungssysteme zu Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung iibernommen werden. Die Aufgabenstellung des Controllers wird jetzt iiber die analytische RoUe hinaus kreativ-strukturgebend. Der Controller wird zum Gestaltungstrager und Innovator, indem er Konzeptionen zur wirkungsvoUeren Unternehmensfuhrung entwirft. Dies verlangt umfassende Kenntnisse in betriebswirtschaftlichen Techniken, wie Prognose, Planung, Kontrolle, Unternehmens- sowie Umweltanalyse oder Informations- und Wissensverarbeitung, ebenso wie iiber Organisation und zu Managementsystemen. Der Controller entwickelt die Strukturen des betrieblichen Fiihrungssystems, u m mit Hilfe dieses Instrumentariums der Unternehmensfiihrung eine wirkungsvoUe Lenkung des gesamten Unternehmens zu ermoglichen. Anstatt vergangenheitsbezogener Analyse dominieren planerische und gestalterische Komponenten, wobei gezielt novative betriebswirtschaftliche Erkenntnisse und informationstechnologische Fortschritte in die Entwicklung einbezogen werden. Die in Unternehmen konkret anzutreffende Controlling-Auspragung hangt allerdings nicht nur vom entwicklungshistorischen Stand des Controlling ab, sondern von weiteren Kontextfaktoren, wie z.B. dem Niveau des Fiihrungssystems im jeweiligen Unternehmen oder auch von den Umweltzustanden. AUgemein aber lasst sich das Aufgabengebiet des Controllers nach gegenwartigem Entwicklungsstand etwa wie folgt beschreiben:^

Vgl. z.B. die empirische Untersuchung von Matschke, D.: ControUingpraxis, 2001, S. 368-374 sowie IGC (Hrsg.).: Controller Leitbild http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html 1.11.05

Wesen und Aufgaben des Controlling

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service fiir das Management zur zielorientierten Fuhrung des Unternehmens, das heifit: -;' Controller sorgen fiir Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zur hoheren Wirtschaftlichkeit bei; :J Controller koordinieren Teilziele und Teilplane ganzheitlich und organisieren unternehmensubergreifend zukunftsorientierte Berichtswesen; l£ Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungstrager zielorientiert handeln kann; Ei Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung; ;j& Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. 1^ Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Fiihrungsorgane und unterstiitzen als Informator, Navigator und Innovator die Zielerreichung des Unternehmens. Etwas systematischer erschliei^en sich die Aufgaben bei deduktivem Vorgehen, indem man von Controlling als einer Untemehmensfiihrungsservicefunktion ausgeht. Als zentrale Merkmale von Unternehmensfiihrung werden Entscheidungsbildung und -durchsetzung angesehen, wobei zur Umsetzung dieser Aktivitaten ein komplexes Fiihrungsinstrumentarium, das so genannte Unternehmensfiihrungs- oder Managementsystem, benotigt wird. Unter einem Fiihrungs- oder Managementsystem ist die Gesamtheit der Instrumente, Regeln, Institutionen und Prozesse zu verstehen, mit denen Fuhrungsaufgaben(-funktionen) in einem sozialen System erfiillt werden.^ Ein solches Fiihrungssystem besteht aus Teilsystemen, die der Erfiillung einzelner Teilfunktionen der Fuhrung dienen. Als wichtigste Fiihrungs-Teilsysteme sind zu nennen :>; Zielsystem, U^ Planungssystem, 3- KontroUsystem, i« Informationssystem, 9^ Organisationssystem und W

Personalfiihrungssystem.

Dem Controlling fallt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, die Unternehmensfuhrung durch Funktionssicherung des Managementsystems zu unterstiitzen, wobei gegenwartig folgende Aktivitaten im Vordergrund stehen:

8

Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 7-10.

1.2

1

Grundsachverhalte des Controlling

IS Koordination der Unternehmensfuhrungs-Teilsysteme; 7' Funktionssicherung des Planungs- und KontroUsystems; r vi Funktionssicherung des betrieblichen Informationssystems. Die Koordinationsaufgabe bezieht sich auf Interdependenzen zwischen den FiihrungsTeilsystemen. Hinsichtlich der Funktionssicherung einzelner Fiihrungs-Teilsysteme liegen dem Controlling wegen der starken Rechnungswesenpragung insbesondere die Teilsysteme Planung und KontroUe sowie Informationswesen nahe. Eine Befassung mit dem Zielbildungs-, Organisations- und Personalfiihrungssystem erfolgt durch das Controlling nur insoweit, als es um deren Planungs-, KontroU- und Informationsaspekte geht. Die Funktionssicherung des Planungs- und KontroU- sowie des Informationssystems erfolgt iiber Konzipierung, Entwicklung, Implementierung und Betreuung der Systeme und Systembausteine. Je nach Anwendungs- und Gegenstandsbereich der Systeme lassen sich ControUingteilgebiete definieren. Es ergeben sich dann z.B. ?i gesamtbetriebliches und teilbetriebliches Controlling, f Erfolgs-, Finanz- und RisikocontroUing, v^ operatives und strategisches Controlling, 7:' Funktionalbereiche-ControUing, wie etwa Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Logistik- und VerwaltungscontroUing, oder u' FaktorcontroUing, wie etwa Anlagen-, Material- oder PersonalcontroUing.

1.2.2

Koordination der UnternehmensfUhrungs-Teilsysteme als Controllingaufgabe

Das Unternehmensgeschehen ist ein durch die Unternehmensfiihrung gelenkter, multidimensionaler arbeitsteiliger Prozess. Auf der Ausfiihrungsebene voUzieht sich der Prozess der Leistungserstellung und -verwertung in Gestalt von Giiter- und Geldstromen. Dieser Leistungsprozess verlauft nicht von allein in sinnvoller Weise, sondern bedarf der zielorientierten Gestaltung durch die Fiihrungsebene. Als Instrumentarium wird dazu das Fiihrungssystem eingesetzt, welches gemafi Aufgabenart insbesondere in die Teilsysteme fiir Zielbildung, Planung, KontroUe, Information, Organisation und Personalfiihrung unterteilt werden kann. Diese Teilsysteme sind funktional getrennt zu sehen, gleichwohl bestehen zwischen ihnen vielfaltige Zusammenhange. Eine optimale Gesamtwirkung des Fiihrungssystems ist nur zu erwarten, wenn die Teilsysteme so aufeinander abgestimmt sind, dass sich maximale Synergie- und minimale Reibungseffekte ergeben. Die Koordination zwischen den verschiedenen Teilgebieten kann wegen des systemiibergreifenden Zusammenhanges nicht von einem der zu koordinierenden Fiihrungsteilsysteme 8

Wesen und Aufgaben des ControUing

ubernommen werden, sondern ist von einem speziellen Funktionstrager, dem Controlling, zu leisten. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Stellung des Controlling:^ Fuhrungssystem der Unternehmung Fuhrungsgrundsatze H Zielsystem A

Organisationssystem

^^1 ^

Planungs- und Kontrollsystem

Controlling Personalfuhrungssystem

Informationssystem

A

Ai f / Abb. 1-1:

4

4

r

Ausfuhrungssystem

\

Controlling im Systemzusammenhang der Unternehmung

Die Koordination der Fiihrungsteilsysteme verkorpert eine zentrale Controllingaufgabeio und verlangt vom Controlling weitreichende Antworten sowie umfangreiche konzeptionelle und instnunentelle Losungen. So sind z.B. durch fundierte Interdependenzanalysen die vielfaltigen Abhangigkeiten zwischen den Teilsystemen zu klaren, was bisher nur ansatzweise gelungen, fiir ein effizientes Schnittstellenmanagement aber Voraussetzung ist. Des Weiteren sind Koordinationskonzepte zu strukturieren, wobei grundsatzlich zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination unterschieden werden kann. Bei systembildender Koordination wird die Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung beitragt, eigens geschaffen. Unter systemkoppelnder Koordination versteht man dagegen solche Aktivitaten, die auf die Herstellung oder Aufrechterhaltung von Verbindungen zwischen bereits bestehenden Teilsystemen gerichtet sind.ii

9 Entnommen aus Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 7. 10 Vgl. z. B. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005; Weber, J.: Controlling, 2004. 11 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 126.

1.2 I

1

Grundsachverhalte des Controlling

Die Koordinationskonzepte miissen schliefilich in instrumenteller Gestalt konkretisiert werden. Im Einzelnen sind vielfaltige Instrumente fiir Koordinationszwecke zu nutzen,i2 so z.B. Fiihrungsgrundsatze, Organigramme, Aufgaben- und Kompetenzverteilungen, Kommunikationsregelungen, Zielvorgaben, Verhaltensprogramme, Informations-Bedarfsanalysen und Informations-Flussdiagramme, Unternehmensdatenmodelle, Rechnungswesenkalkiile, Kennzahlensysteme, Planungsmodelle, Kontrolltechniken und - last but not least - Techniken der elektronischen Daten-, Informations- und Wissensverarbeitung.i^ Der Zusammenbau dieser Instrumente zu leistungsfahigen Losungen fiir die Partial- und Gesamtkoordination der Fiihrungsteilsysteme verlangt vom Controlling umfassende Fahigkeiten und Fachkenntnisse, wobei die Qualitat dieser Koordinationslosungen grolien Einfluss auf die Leistungsfahigkeit der Unternehmensfiihrung hat.

1.2.3

Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems als Controllingaufgabe

Eine zielorientierte Unternehmensentwicklung setzt Planung und KontroUe der Ziele und Realisierungsgegebenheiten voraus. Planung und KontroUe sind Fiihrungsaufgaben. Die systematische gedankliche Vorwegnahme zukiinftiger Sachverhalte und die Beschlussfassung iiber zukiinftige Ziele, Potenziale, Programme und Aktivitaten unter Berucksichtigung alternativer Situationen wird als Planung bezeichnet.i^ Der Planungsbegriff impliziert im Gegensatz zum Prognosebegriff zusatzlich zur Information auch die Entscheidungen zur Ausgestaltung der Zukunft.i^ Die KontroUe dient zur Feststellung der Zielerreichung bzw. Zielverfehlung durch Gegeniiberstellung von 1st und Soil sowie zur Klarung der Abweichungsursachen. Sie dient letztlich zur Realisierungsabsicherung und Erkenntnisgewinnung fiir Neuplanungen. Die Einordnung von Planung und KontroUe in den Fiihrungsprozesses verdeutlicht die folgende Abbildungr^^

12 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 140-141. 13 Vgl. Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 8. 14 Vgl. Hammer, R. M.: Untemehmensplanung, 1995, S. 45-47; Horvath, R: Controlling, 2003, S. 168-169; Lachnit, L.: Untemehmensfuhrung, 1989, S. 11. 15 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 13-14. 16 Vgl. z. B. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 46. 10

Wesen und Aufgaben des Controlling

Phasen des Fuhrungs prozesses

TStigkeiten der Unternehmensfuhrung

"Zielvorgabe r^4 1. ProblemsteH lungsphase

2. Suchphase

Entscheidungsvorbereitung

Planauf_ stellung (Planung i.e.S.) Planung (i.w.S.)

3. Beurteilungs| phase (Bewertungsj phase) 4. EntscheJdungsphasej

Entscheidungsfallung

Planverabschiedung

.DataJDiecta£est___ legung der Durch5. Realisations] fuhrung, Veranlasphase sung der Durchfuhrung iPlanver- _ Vergieich der Durch-| wirklichung fuhrungs- und Ent6. Kontrol^ scheidungsresultate] phase (Soll/lst) _J

VorgabeinfoF •~mation(Soll)-

DurchSteuerung fuhrung

Kontrolle ROckinformation (1st)

Abb. 1-2: Struktur des Fuhrungsprozesses Die Teilaktivitaten des Planungs- und KontroUprozesses liefern erste Hinweise darauf, welche Module in einem Planungs- und Kontrollsystem enthalten sein miissen. Das Planungssystem ist in der systemtheoretischen Sichtweise ein Teilsystem der Unternehmensfiihrung. Das als die Gesamtheit aller Instrumente, Regeln, Prozesse und Institutionen zur Erfiillung von Fiihrungsaufgaben innerhalb eines sozialen Systems definierte Unternehmensfuhrungssystem umfasst weiterhin die Teilsysteme Zielsystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Organisationssystem und Personalfiihrungssystem. Das Controlling hat als Unternehmensfiihrungsservicefunktion die Aufgabe, durch die Funktionssicherung des Planungs- und KontroUsystems die Unternehmensfiihrung bei der Entscheidungsbildung und -durchsetzung zu unterstiitzen. Das Planungssystem wird hierarchisch-funktional in die Ebenen der strategischen und operativen Planung gegliedert. Auf der strategischen Ebene erfolgt eine Planung mit langerfristigem Planungshorizont, oft mit qualitativen Zielgrofien und hohem Abstraktionsniveau sowie in erster Linie mit einer Ausrichtung auf das gesamte Unternehmen oder Segmente (langfristige Rahmenplanung). Im Mittelpunkt der Betrach11

1.2

1

Grundsachverhalte des Controlling

tung stehen dabei Erfolgspotenziale. Auf der operativen Ebene wird dagegen eine kurzfristige Planung mit einem Horizont von einem Jahr bis zu fiinf Jahren mit hoher Detailliertheit durchgefuhrt, die fiir einzelne Teilbereiche konkrete Ausstattungen, Prozesse und Richtwerte festlegt.i^ Bei dieser Unterteilung ist sicherzustellen, dass die jeweiligen Interdependenzen beachtet werden. Somit konnen die operativen Plane auch als Teilplane verstanden werden, die zusammengenommen als Zielsetzung des Unternehmens den Gesamtplan ergeben. Die Verzahnung der Teilplane mit dem Gesamtplan ist dabei auf der sachlichen Ebene durch Verkniipfung der Mittel-ZweckZusammenhange, auf zeitlicher Ebene durch Anbindung der operativen an die strategische Planung und organisatorisch im Arbeitsteilungs- und Hierarchiegefiige zu realisieren. Der Gesamtplan umfasst dabei sowohl alle Funktionsbereiche, wie z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz, der Unternehmung als auch iibergreifend die Kosten- und Erlos- sowie die Finanzplanung auf strategischer und operativer Ebene. Alle Plane mussen somit verzahnt betrachtet werden, wobei sich Programme und Mal^nahmen aus iibergeordneten Strategien ergeben mussen. Unter einem Planungssystem ist eine geordnete und integrierte Gesamtheit verschiedener Teilplanungen und deren Elemente sowie ihrer Beziehungen zu verstehen, die zwecks Erfiillung bestimmter Funktionen nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und miteinander verkniipft sind. Als Grundelemente von Planungssystemen sind Planungsinhalte, Planungs- und KontroUfunktionen sowie -prozesse, Planarten, Informationsbasis, Struktur, Regelungen sowie Verfahren und Instrumente zu nennen. Im Zusammenspiel mit Planung und Realisation spielt die KontroUe eine wichtige RoUe. Aus der Gegeniiberstellung von geplanten Soil- und tatsachlich eingetretenen Istwerten werden Abweichungsinformationen generiert, die das Ausmafi der Zielerreichung bzw. -verfehlung verdeutlichen und notig sind, um sinnvoUe Anpassungen bzw. Korrekturen zu ermoglichen. Hierauf abgestimmt bedarf es eines Kontrollsystems, das termingerechte und flachendeckende Kontrollen in alien Unternehmensbereichen sicherstellt und koordiniert. Analog zur Einheit zwischen Planung und KontroUe kann ein Planungssystem seine Funktionsfahigkeit nur in Verbindung mit einem Kontrollsystem erhalten. Ein strukturiertes Planungs- und KontroUsystem soil Problempunkte im Hinblick auf unvoUstandige Planung und KontroUe durch Insellosungen sowie fehlende sachliche und zeitliche Abstimmung von Planungsgrofien vermeiden. Dies erfordert eine Integration in sachlicher, zeitlicher und organisatorischer Hinsicht.i^ Ein Planungs- und KontroUsystem kann Mengen-, Zeit- und Wertangaben in vergangenheits- und zukunftsorientierter Auspragung beinhalten. Vor allem der monetaren Inhaltgebung des Planungs- und Kontrollsystems in erfolgs- und liquiditatsorientierter Hinsicht, die zu den zentralen Aufgaben der Erfolgs- und Finanzlenkung einer jeden Unternehmensfiihrung gehort und somit auch als Kernpunkt langfristiger Existenzsicherung betrachtet werden muss, gebiihrt besondere Aufmerksamkeit.^^ 17 Vgl. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 86-87. 18 Vgl. Bleicher, K.: Integriertes Management, 1999, S. 366. 19 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 56. 12

Wesen und Aufgaben des Controlling

1.2

Bezogen auf die Erfolgs- und Finanzplanung ist es daher sinnvoll, vorhandene Denkund Rechnungswesengegebenheiten im Unternehmen sowie die Belange des Unternehmensumfeldes aus Griinden der Systemakzeptanz aufzugreifen. Darum soUten zweckmafiigerweise als zentrale Lenkungskalkiile moglichst konvergent ausgestaltete Rechnungen, wie GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung dienen,20 aus denen dann auch wertorientierte Fiihrungskennzahlen ableitbar sind. Das Planungs- und KontroUsystem besteht aus einer Anzahl von Betrachtungsfeldern (Modulen), die nach Inhalt der zu planenden Grofien, nach Funktionalbereichen, nach Fristigkeiten oder nach Hierarchiestufen der Plane unterteilt sind, wobei insgesamt ein System wie nachfolgend dargestellt entsteht:^!

Ahh. 1-3: Inhaltliche Struktur eines Planungs- und Kontrollsystems 20 Vgl. Lachnit, L.: Unternehmensfuhrung, 1989, S. 46. 21 Entnommen aus Reiciimann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2. Aufl., 1990, S. 10. 13

1

Grundsachverhalte des ControlUng

Aufgabe des Controlling ist es, die Lenkung des heterogenen Gesamtsystems Unternehmung durch die Unternehmensfiihrung in der vernetzten Arbeitsteilung verschiedenster Funktionalbereiche und Hierarchieinstanzen mit Hilfe eines strukturierten Planungs- und KontroUsystems zu unterstiitzen und so die Unternehmensfiihrung in die Lage zu versetzen, eine gesamtzielgemalBe effiziente Lenkung zu verwirklichen. Die Unterstiitzung besteht nicht in unmittelbarer Durchfiihrung von Planung und KontroUe durch das Controlling, sondem in Konzipierung, Implementierung und Betreuung des Planungs- und KontroUsystems. Die Elemente des Planungs- und KontroUsystems ergeben sich letztlich aus den Teilschritten des Prozesses zur Verwirklichung der Unternehmensziele, namlich: ;/!; Herunterbrechen der obersten Unternehmensziele auf die Bereiche und Stellen; ;C Abstimmen der Ziele und Aktivitaten in horizontaler Hinsicht (funktionale Arbeitsteilung); ES Abstimmen der Ziele und Aktivitaten in vertikaler Hinsicht (hierarchische Arbeitsteilung); f^ Einbeziehung informatorischer und mitwirkender Regelkreise als Planungs- und KontroUinstrument; f^'i endgultiges Umsetzen der Unternehmensziele in ein abgestimmtes, vorgabefahiges Zielgefiige der gesamten Unternehmung, unterteilt nach Funktionalbereichen, Verantwortungsfeldern und Hierarchiestufen; !i; Ermittlung der Istwerte und mitlaufende SelbstkontroUe der ausfiihrenden Stellen; W nachtragliche festlegung;

SoU-Ist-Vergleiche,

Abweichungsanalyse

und

Konsequenzen-

i^l Neuplanung unter Beriicksichtigung der SoU-Ist-Abweichungserkenntnisse. In formaler Hinsicht kann man sich die Struktur eines solchen Planungs- und KontroUsystems wie folgt vorstellen:22

22 Vgl. Lachnit, L.: Controllingkonzeption fiir Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit, 1994, S. 12. 14

Wesen und Aufgaben des Controlling

Ebene2

ZA21

ZB21

(Funktionalberdch 1)

/ \ ZA311/I

ZA312/I

(ZielB) (Gesamtuntemehmen)

ZA22

ZB22

(Funktionalbereich2)

A Ebene3

ZBl

ZAl (ZielA) itunteraehmen)

Ebenel

ZA23

A /

/ \ ZA323/I

ZB23

(FunkticmalbereichS)

ZA324/I

A\

ZA335/I

ZA24

ZB24

(Funktionalbereich4)

2:A336/I

A ZA347/I

ZA348/I

ZA311/n ZA312/n

ZA323/n ZA324/n

ZA335/n ZA336/n

ZA311/III ZA312/M

ZA323/III ZA324/III

ZA335/in ZA336/in

ZA347/in ZA348/in

ZA311/IV ZA312/IV

ZA323/1V ZA324/IV

ZA335/IV ZA336/IV

ZA347/IV ZA348/IV

ZA311/V

ZA323/V

ZA335/V ZA336/V

ZA347/n ZA348/n

ZA335/VI ZA336/VI (Abt3)

(Abt4)

(Abt.5)

(Abt.6)

(Abt7)

(Abt8)

* Legende: Gesamtuntemehmensziel A/Hierarchie-Ebene 3/Funktionalbereich 1/Abteilung 1/ Konkretes Teilziel I der Abt. 1

Abb. 1-4:

Formale Struktur eines Planungs- und Kontrollsystems

Das Planungs- und KontroUsystem arbeitet auf der Grundlage von Informationen. In der Vertikalen handelt es sich vor allem um Ziel-, Vorgabe- und Kontrollinformationen, in der Horizontalen um Unterrichtungs- und Abstimmungsinformationen. Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Grundstrukturen fur ein in dieser Weise gestaltetes Planungs- und KontroUsystem zu entwickeln sowie das System zu implementieren und beim Einsatz zu betreuen. Dariiber hinaus hat das Controlling konzeptionelle und instrumentelle Beratung fiir die Benutzer des Systems zu leisten.

1.2.4

Gestaltung des betrieblichen Informationssystems als Controllingaufgabe

Das gesamte Unternehmensgeschehen wird durch Informationsstrome begleitet. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Fiihrungsinformationen fiir Zielbildung sowie

15

1.2

1

Grundsachverhalte des ControUins

Planung und KontroUe und Ausfuhrungsinformationen zur Unterstiitzung der Realisationstatigkeiten. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Aspekte:^^

Unternehmensleitbild 1

Fuhrungsprozesse 1

<—>

w

c o

u 1 M

1 1

!w 1 E 1L T / U M F E L D

E ^ p>

•

O

a

•

c O (0

_

1

2

i 1

taktische Ebene

1 E E ^ -a fi f w =

1e i

i =

ui

<

•

c

f

Informationsvorkopplungen Ressourcen- ! ^ Input

P

1 1

•

1 1 1

Abb. 1-5:

<

t

ca M

1 1

strategische Ebene

operative Ebene 1

t

1

Handlungsanweisunge n 1 1

Ausfuhrungsprozesse

1 1

Informations-Entscheidungs-Aktions-System

1

1

U M W E ^^ L ly > T / U M F E L D

Informationsruckkopplungen I Leistungs' Output

der Unternehmung

Die Informationswirtschaft einer Unternehmung ist ein mehrdimensionales Nervensystem, das die Verkniipfung betrieblicher Teilbereiche und Funktionen gewahrleisten soil. Es findet seine Notwendigkeit in der Tatsache, dass Informationsentstehung und -verwendung in zeitlicher, sachlicher sowie organisatorischer Hinsicht auseinander fallen.24 Im Rahmen einer organisatorisch gegliederten Unternehmung ist daher ein eigenstandiger Teilbereich Informationswirtschaft notwendig, der fiir alle anderen Teilbereiche Informationen zur Verfiigung zu stellen hat. Informationssysteme haben die grundsatzliche Aufgabe, dem Management entscheidungsrelevante, aktuelle und konsistente Fiihrungsinformationen bereitzustellen. Sie schaffen somit

23 Vgl. z. B. Zahn, E.: Informationstechnologie und Informationsmanagement, in: Bea, F. X. /Dichtl, M./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2: Fiihrung, 2005, S. 224. 24 Vgl. Lachnit, L.: Untemehmensfuhrung, 1989, S. 52. 16

Wesen und Aufgaben des Controlling

eine Abbildung zum einen der innerhalb des Unternehmens ablaufenden Prozesse und der ihnen zugrunde liegenden Strukturen und zum anderen der aufierhalb des Unternehmens liegenden Umweltprozesse.25 Betriebliche Informationssysteme konnen als geordnete Beziehungsgefiige aus den Informationen selbst, den Informationsprozessen, den Aktionstragern der Prozesse sowie den konkreten Aufgabenstellungen bzw. Zwecksetzungen und den jeweiligen Elementen untereinander angesehen werden. Bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems sind Losungen zu schaffen fiir die grundsatzlich anfallenden informationswirtschaftlichen Teilaufgaben der Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -speicherung und -ubermittlung.26 Dabei sind bezogen auf die Fiihrungsentscheidungen vor allem folgende Informationsprobleme zu losen:27 •

Quantitatsproblem: Der erforderliche Informationsumfang ist vor dem Hintergrund einer angemessenen Auswahl, Verkniipfung und Verdichtung von Informationen zu fixieren.

E Qualitatsproblem: Es ist zu entscheiden, welche Informationen fur welche Zwecke geeignet sind und wie sie beurteilt und gewichtet werden soUen. tC^ Zeitproblem: Informationen miissen rechtzeitig bereitgestellt werden. : J Kommunikationsproblem: Informationen sind adaquat zu verteilen und zu prazisieren. It! Wirtschaftlichkeitsproblem: Dem Grenznutzen der Informationen stehen steigende Kosten fur die Informationsgewinnung und -auswertung gegenuber. Eine exakte Losung kann es dabei nicht geben, da der Wert einer Information durch ihren Nutzen determiniert ist. Dieser Nutzen kann jedoch erst bewertet werden, wenn der Inhalt der Information bekannt ist, was letztlich zu einem Zirkelproblem fuhrt.28 Die naherungsweise Losung dieses Informationsbeschaffungsproblems ist vom Controlling anzustreben, dessen Verantwortung fiir das betriebliche Informationssystem der Tatsache entspringt, dass der Produktionsfaktor Information in seiner Wichtigkeit erkannt worden ist, aber in der iiblichen Organisation der Unternehmen kein unmittelbarer, fiir seine Optimierung zustandiger Verantwortungstrager existiert. Die Unternehmensfiihrung kann sidi mit der Optimierung des Informationssystems aus fachlichen und zeitlichen Griinden nicht hinreichend qualifiziert befassen, die Funktionalbereiche sind nicht in der Lage, einen gesamtbetrieblichen Konzeptionsrahmen zur Gestaltung einer fuhrungsgemalSen Informationswirtschaft zu entwickeln, so dass dieses Aufgabenfeld fast natiirlicherweise in die Verantwortung des Controlling gelangt.

25 Vgl. Bleicher, K.: Integriertes Management, 1999, S. 349. 26 Vgl. z. B. Kraege, T.: Informationssysteme, 1998, S. 57-67. 27 Vgl. z. B. Schierenbeck, H./Lister, M.: Value Controlling, 2001, S. 69. 28 Vgl. Schneider, D.: Entscheidungstheorie, 1995, S. 165. 17

1

Grundsachverhalte des ControUins

Die Gestaltung eines fiihrungsgemafien betrieblichen Informationssystems kann auch nicht dem betrieblichen Rechnungswesen iibertragen werden. Zum einen arbeiten Fuhrungs-Informationssysteme nicht nur mit quantitativen Informationen (z.B. Berichtswesen oder strategische Informationssysteme), d.h. Teile der Informationen treten in kaum formalisierbarer Form auf, sie sind mit Unsicherheiten behaftet oder mehrdeutig und fiihren im Informationsprozess u. U. zu der Gefahr von dysfunktionalen Formalisierungseffekten. Zum anderen sind Kommunikationsstrukturen sowie Methoden- und Modellbanken zu gestalten, die weit iiber den Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens hinausgreifen und ein managementgemal^ ausgestaltetes Rechnungswesen bedingen.29 Verallgemeinernd kann die Architektur von FiihrungsInformationssystemen in folgende Komponenten unterteilt werden: &5 Datenbasis, e:; Modell-/Methodenbank, fIS Ablaufsteuerung und r? Benutzerschnittstelle.30 Die Datenbasis stellt die vom Management benotigten Daten bereit. Dabei kann es sich sowohl u m unternehmensinterne, i.d.R. vom Rechnungswesen gelieferte, als auch u m unternehmensexterne Daten, z.B. von Marktforschungsinstituten, aus volkswirtschaftlichen Statistiken, aus Wirtschaftsdatenbanken sowie dem World-Wide-Web, handeln. Als Datenpool hat sich in der Praxis dabei das Data-Warehouse-Konzept mit einer relationalen Datenbank durchgesetzt. Hierbei werden die Daten themenorientiert, vereinheitlicht, zeitorientiert und bestandig bereitgestellt.^i Die Modell-/Methodenbank beinhaltet die fiir die Datenauswertung erforderlichen Verfahren sowie Generatoren fiir die Schaffung neuer Informationen. Beispiele hierfiir konnen die unter dem Schlagwort Data-Mining zusammengefassten Verfahren der mathematischen Statistik und Algorithmen des maschinellen Lernens aus dem Gebiet der Kiinstlichen Intelligenz sowie betriebliche Friihwarnsysteme sein.32 Aufgabe der Ablaufsteuerung ist es, Datenbasis, Modell-/Methodenbank und Benutzerschnittstelle miteinander zu verbinden. Die Benutzerschnittstelle schlielSlich ermoglicht die Interaktion zwischen dem Benutzer und dem System. Charakteristischerweise ist sie in Fiihrungs-Informationssystemen besonders anwenderfreundlich gestaltet. Ein auf die Zwecke der Unternehmensfiihrung zugeschnittenes gesamtheitliches Informationssystem entsteht durch Integration unterschiedlicher Module, die in sachlichem Zusammenhang stehen und in denen durch zunehmende Verdichtung die

29 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003. ^0 Vgl. z. B. Krcmar, H.: Entscheidungsunterstiitzungssysteme, 1990, S. 408-412; Werner, L.: Entscheidungsunterstiitzungssysteme, 1992, S. 46. 31 Vgl. Gabriel, R./Chamoni, F./Gluchowski, F: Data Warehouse, 2000, S. 76-78. 32 Vgl. Lachnit, L.: Friihwarnsysteme, 1997, S. 169. 18

Wesen und Aufsaben des Controlling

Umwandlung von Ausfiihrungs- in Fiihrungsinformationen und umgekehrt durch Auflosung die Umsetzung von Fiihrungs- in Ausfiihrungsinformationen geschieht, wie folgende Abbildung zeigt:^^

ManagementE ntscheid u ngssysteme

gesamtuntemehmensund bereichebezogene Planungs- und Kontrollsysteme

bereichebezogene Analyse- und Berichtssysteme

wertorientierte Abrechnungssysteme (Buchhaltungen)

mengenorientierte Erfassungssysteme (Betriebsdatenerfassung)

Abh. 1-6:

Systeme der betrieblichen Informationswirtschaft

Die Gestaltung des Funktionsbereiches Informationswirtschaft richtet sich auf eine optimale Versorgung aller Stellen im Unternehmen mit den benotigten Informationen in der erforderlichen Breite, Tiefe, Vollstandigkeit, Komprimiertheit und Aktualitat. Eine zentrale Aufgabe des Controlling besteht dabei in der Koordination von Informationsbedarf, Informationserzeugung und Informationsbereitstellung. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Informationsversorgung des Planungs- und KontroUsystems der Unternehmung. Die Verantwortung des Controlling fiir die Gestaltung des Funktionsbereiches Informationswirtschaft umfasst zum einen die Anforderung, ein Management-Informa^•^ Vgl. z. B. Lachnit, L.: ControUingkonzeption fiir Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit, 1994, S. 15. 19

1.2

1

Grundsachverhalte des ControUing

tionssystem zur Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung einzurichten, zum anderen ist bei der Optimierung des Funktionsbereiches Informationswirtschaft durch das Controlling auch die Informationsversorgung der iibrigen Instanzen des Unternehmens in einem gesamtbetrieblich abgestimmten Konzept zu gestalten. Die Erfiillung dieser Aufgabe hat auf der Grundlage neuesten betriebswirtschaftlichen Methodenwissens unter Einbeziehung von moderner Datenverarbeitungs- und Kommunikationstechnologie zu erfolgen. Aufgrund der durch die Verwendung von Datenverarbeitungsverfahren zunehmenden Bestande an unverdichteten Daten stellt die Verdichtung und damit die Aggregation von Informationen ein Hauptproblem dar. Dies bedeutet, dass eine Vermeidung von Redundanzen sowie eine managementorientierte Informationsverdichtung, beispielsweise durch die Generierung und Aufbereitung von aussagefahigen Kennzahlen,34 vorgenommen werden muss.

1.3

Teilgebiete des Controlling

Zu den zentralen Aufgaben einer jeden Unternehmensfiihrung gehort die nachhaltige Optimierung von Erfolg und Finanzen des Unternehmens. Da das Wirtschaftsgeschehen unter Unsicherheit verlauft, gehort das Management von Risiken ebenfalls zu den Kernaufgaben der Unternehmensfiihrung. Diese drei Problemfelder sind der menschlichen Wahrnehmung nicht unmittelbar zuganglich, sondern mussen mittels Quantifizierung iiber Kalkiile und Kennzahlen darstellbar und fiihrbar gemacht werden. Das Controlling hat die entsprechenden Fiihrungsinformationssysteme zu entwickeln und zu betreuen. Die Erfolgs-, Finanz- und Risikogegebenheiten des Unternehmens miissen zum einen aggregiert fiir das Gesamtunternehmen erfasst, analysiert und gefuhrt werden, zum anderen sind die relevanten Erfolgs-, Finanz- und Risikoelemente auf teilbetrieblicher Basis zu betrachten, da nur so eine wirkungsvoUe Fuhrung dieser Sachverhalte im arbeitsteiligen Gesamtsystem Unternehmung moglich wird. Die teilbetriebliche Auflosung der Erfolgs-, Finanz- und Risikoelemente kann z.B. erfolgen nach Funktionalbereichen, Produktivfaktoren, Produktgruppen (Segmente, Profitcenter) und gegebenenfalls Projekten. Aufier in der organisatorischen Unterteilung nach Gesamtunternehmen und Unternehmensteilbereichen miissen die Erfolgs-, Finanz- und Risikoinformationen auch in zeitlicher Unterteilung nach operativem und strategischem Fiihrungshorizont vorliegen. Die operative Fiihrung bezieht sich auf einen relativ zeitnahen Horizont, die Betrachtungsgegenstande sind sehr konkret und durch Rechnungswesendaten hinter-

34 Vgl. beispielsweise Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001; Reichmann, T./Lachnit, L.: Flanung, Steuerung und KontroUe, 1976, S. 705-723. 20

Teilgebiete des ControUins

legt, die strategische Fiihrung beruht dagegen auf langerfristigen Sichtweisen, wobei die Betrachtung auf so genannte Potenziale gerichtet ist und durch eigenstandige strategische Informationsinstrumente, wie z.B. Portfolio- oder Starken-SchwachenAnalysen, gestiitzt wird. Zusammengefasst ergibt sich demnach folgende grundsatzliche Struktur eines Fiihrungsinformationssystems:

gesamtuntenwhmens" bezogen

Abb. 1-7: Strukturdimensionen eines Fuhrungsinformationssystems Die Abdeckung dieser Informationsanforderungen muss durch das Controlling geschehen, indem die entsprechenden Konzepte und Methoden entwickelt und fiihrungsgemafi bereitgestellt werden.

1.3.1

ControlMngteilgebiete nach Aufgabenaspekt

Gemafi der inhaltlichen Fiihrungsaufgabe lassen sich die ControUingteilgebiete ;l ErfolgscontroUing, t^ FinanzcontroUing und ?i RisikocontroUing unterscheiden. Der Niederschlag dieser Sachverhalte ist in Kennzahlen und dahinterliegenden Kalkiilen wie folgt vorstellbar:

21

1.3

1

Grundsachverhalte des ControlUns

%'i Die Erfolgslage des Unternehmens konkretisiert sich z.B. in Grofien wie Jahresergebnis, ordentliches Jahresergebnis, ordentliches Betriebsergebnis, Segmentergebnissen, Rentabilitaten, Wirtschaftlichkeiten oder Cashflow und in entsprechenden Kalkiilen, wie z.B. GuV, Kosten- und Leistungsrechnung, Umsatz-, Kostenund Betriebsergebnisplanung oder Cashflow-Planung. ^ii Die Finanzlage des Unternehmens konkretisiert sich z.B. in Kennzahlen zur Finanzstruktur, vor allem bestandebezogene Bilanzkennzahlen, und zur Finanzkraft, wie z.B. Cashflow-Kennzahlen und Finanzfluss-Kennzahlen, sowie in Kalkiilen, wie z.B. Cashflow-Statement oder kurz- und langfristigen Finanzplanen. ;^-; Die Risikolage des Unternehmens konkretisiert sich in Ausmal^ und Wahrscheinlichkeit der negativen Abweichung in betriebswirtschaftlich relevanten Sachverhalten, z.B. gesamtunternehmensbezogen als Uberschuldungsgefahr in der denkbaren Verlusthohe in Relation zum Eigenkapital, als lUiquiditatsgefahr im denkbaren Cashflow-Defizit in Relation zu Finanzreserven und als Kreditwiirdigkeitsgefahrdung in denkbaren Bilanzstrukturentwicklungen. Das Controlling hat die Aufgabe, zur Abdeckung dieser Problembereiche die entsprechenden Fiihrungsinformationen zu organisieren. Im Zusammenhang mit dem ErfolgscontroUing steht im Zentrum die Fiihrung des Betriebsergebnisses gestiitzt durch Umsatz- und Kostenplanung bzw. dispositive Kosten- und Leistungsrechnung. Des Weiteren muss das ErfolgscontroUing die Fiihrung von Finanzergebnis, ordentlichem Jahresergebnis und bilanziellem Jahresergebnis sowie von Rentabilitaten und wertorientierten Erfolgszahlen instrumentell unterstiitzen. Die Aufgabe des FinanzcontroUing besteht darin, die informatorischen Instrumente fiir die Unternehmensfiihrung bei der Optimierung der Finanzlage des Unternehmens bereitzustellen. Im Zentrum steht hierbei die kurz- und langfristige Sicherung der Liquiditat. Als Instrumente des FinanzcontroUing werden dabei bestandebezogene Finanzstrukturkennzahlen, bewegungsbezogene Finanzkraftkennzahlen und kurzund langfristige Finanzplane eingesetzt. Bestandebezogene Finanzstrukturkennzahlen, wie z.B. Eigenkapitalanteil, Langfristkapitalanteil, Liquiditatsanteil oder Anlagedeckungsgrad, verdeutlichen im Aufbau von Vermogen und Kapital des Unternehmens vorhandene finanzielle Vorbegiinstigungen oder Vorbelastungen kiinftiger Perioden und sind insbesondere im iiberbetrieblichen Vergleich hilfreiche Signale. Bewegungsbezogene Finanzzahlen, wie z.B. Cashflow zu Umsatz oder Cashflow zu Verbindlichkeiten, verdeutlichen die Finanzkraft des Unternehmens, eine Schichtung der gesamten Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens nach Herkunft und Verwendung verdeutlicht die Ausgewogenheit in der Finanzpolitik der Periode. Finanzplane sind schliefilich das Instrument, um die finanzielle Entwicklung der Zukunft zu verdeutlichen. Die Aufgabe des RisikocontroUing besteht darin, die Systeme zur Information iiber die Risiken des Unternehmens zu entwickeln sowie die Reaktions- und Ge-

22

Teiigebiete des Controlling

staltungsfahigkeit der Unternehinensfuhrung in Bezug auf die Risikosituation zu optimieren.35 im Einzelnen erfordert dies Instrumente auf den verschiedenen Stufen im Risikomanagementprozess, namlich zu :^\ Risikoidentifikation und Risikoinventur, i: Risikoanalyse, Risikobewertung sowie Erfolgs- und Finanztransformation der Risiken, v,; Risikopolitik und Risikosteuerung sowie P^- Risikoiiberwachung und Risikobericht. Aus Sicht des Controlling sind neben der formalen und organisatorischen Ausgestaltung des Risikomanagements insbesondere die Aspekte der Identifikation, Bewertung. Aggregation und Berichterstattung von Risiken von Interessen. Zudem sind stets auch die Chancen gleichwertig zu beriicksichtigen. Verlustmoglichkeiten werden immer nur dann hingenommen, wenn auch entsprechende Gewinntnoglichkeiten (Chancen) existieren.36 Jedem Risiko steht i.d.R. eine Chance gegeniiber. Um eine endgiiltige Aussage iiber Analyse und Bewertung von Risiken treffen zu konnen, muss deshalb eine Gegeniiberstellung von Risiken und Chancen erfolgen,^^ auf was in Kapitel 4 vertieft eingegangen wird.

1.3.2

ControUingteilgebiete nach Zeitaspekt

Fiihrungsentscheidungen und -prozesse konnen im Hinblick auf ihre zeitliche Reichweite und gegenstandsmafiige Bestimmtheit in strategische und operative Aufgaben unterschieden werden, und entsprechend ist bei der Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung durch Controlling zwischen strategischem und operativem Controlling zu unterscheiden. Das strategische Controlling hat das Ziel der dauerhaften Existenzsicherung des Unternehmens unter Einbezug der sich andernden Umweltbedingungen, was bedeutet, dass die kiinftigen Chancen und Risiken erkannt und beachtet werden miissen. In einer sich schnell verandernden Unternehmensumwelt hangen insbesondere strategische Unternehmensentscheidungen, wie beispielsweise die Entscheidung iiber langfristige Anlageinvestitionen oder die Einschatzung zukiinftiger Nachfragetrends, von der Informationsgrundlage und deren subjektiver Bewertung sowie der Intuition und Vision des Entscheidungstragers ab. Daher hat das fiihrungsorientierte Rechnungswesen die Aufgabe, die hierfiir notwendigen Prognosen, Planungen, Durchfiihrungen und KontroUen zu unterstiitzen. Zentrale Grol^en sind dabei strategische Erfolgsfaktoren, wie Marktanteil und Marktwachstum, die iiber verschiedene qualitative und 35 Vgl. z. B. Liick, W.: Uberwachungssystem, 1998, S. 84. •^^ Vgl. Kromschroder, B./Liick W.: Untemehmensuberwachung, 1998, S. 1574. 37 Vgl. Dowd, K.: Value-at-Risk, 1998, S. 163. 23

1.3

1

Grundsachverhaite des ControUins

quantitative Instrumente unter Beachtung von Trends, vorhandenen oder aufbaubaren Kompetenzen und Potenzialen, Strategien sowie Szenarien betrachtet werden konnen.38 Das operative Controlling arbeitet vorzugsweise mit gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten Daten, die fiir einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont fortgeschrieben werden. Diese Planungen beziehen sich auf die Realisation der aufgestellten und abgesteckten kurz- und mittelfristigen Ziele der Unternehmung, wobei Gewinn-, Rentabilitats- sowie Liquiditatsgrofien im Vordergrund stehen. Dabei baut das operative Controlling weitgehend auf internen Informationsquellen auf und orientiert sich an wohldefinierten und wohlstrukturierten Problemen, weshalb standardisierte Instrumente, wie Planungs- und KontroUsysteme, Budgetierungssysteme und Informationssysteme, eingesetzt werden konnen.39 Wegen der Ausfiihrungsnahe in den Betrachtungsgegenstanden muss das operative Controlling sehr konkret und detailliert ausgestaltet sein. Aufgrund der wenig differenzierten und schlecht strukturierten Problemstellungen wird eine Delegation von strategischen Controllingaufgaben im Gegensatz zum operativen Controlling in einem deutlich geringerem Maf^e moglich sein, so dass es iiberwiegend von der obersten Fiihrungsebene vorgenommen werden muss.40 Beide ControUingausrichtungen durfen aber nicht isoliert voneinander betrachtet werden. „Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens muiS am 'hier und heute' ankniipfen (...) und die Strategie mufi im Tagesgeschaft umgesetzt werden.''4i Dies macht eine Verbindung der operationalen mit der strategischen ControUingausrichtung notwendig, was seinen Ausdruck in der Entwicklungstendenz hin zu einem integrierten Controlling findet.42 Hinter der Unterscheidung von operativem und strategischem Controlling liegen die verschiedenartigen Erfordernisse und Merkmale von operativer und strategischer Untemehmensfiihrung. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht zentrale Aspekte der Abgrenzung:

38 Vgl. z. B. Scheffler, E.: Strategisches Management, 1989, S. 27-33; Wirtz, B. W.: Vision Management, 1996, S. 257-260. 39 Vgl. Kraus, H.: Operatives Controlling, 1990, S. 123. 40 Vgl. Krystek, H./Miiller-Stewens, C : Friihaufklarung, 1993, S. 173; Liessmann, K.: Strategisches Controlling, 1990, S. 343-364. 41 Diirr, H.: Controlling als Instrument, 1990, S. 61. 42 Vgl. Hahn, D.: Unternehmensziele, 1995, S. 337. 24

TeUgebiete des Controlling

operative finanzbezogene Planung und Kontroile

operative erfolgsbezogene Planung und Kontroile

strategische Planung und Kontroile

Zielsetzung

Sicherung der Liquiditat

Gewinnerzielung

nachhaltige Existenzsicherung

Zentrale FuhrungsgroRen

Liquiditat

Erfolg

Erfoigs- und Finanzpotenziale

Einnahmen/ Ausgaben Vermogen/Kapital

Aufwand/Ertrag Kosten/Leistungen

Starken/Schwachen Chancen/Risiken

GuV Kostenrechnung kurzfristige und mittelfristige Erfolgsplanung

strategische Instrumente wie z.B. • Portfolio-Analyse • Lebenszyklusanalyse • Szenarioanalyse

Hauptinformationen

Informationsinstrumente

Kapitalflussrechnung kurzfristige- und mittelfristige Finanzplanung

Zeithorizont kurz- und mittelfristig langfristig

Abb. 1-8: Abgrenzung von operativer und strategischer Unternehmensfuhrung Die Aufgabe des Controlling besteht nun darin, fiir die strategische und die operative Unternehmensfiihrung die entsprechende Unterstiitzung auf konzeptioneller, instrumenteller und informatorischer Basis zu bieten. Im Einzelnen bedingt das die Einrichtung und Funktionssicherung entsprechend zugeschnittener il Informationssysteme sowie li Planungs- und Kontrollsysteme. Hinter der Gestaltung der Informationssysteme stehen die Teilprobleme der Informationsbedarfsanalyse, -beschaffung, -speicherung, -verarbeitung und -iibermittlung jeweils mit Bezug auf die strategisch bzw. operativ relevanten Aspekte, also strategisch vor allem mit Bezug auf langfristige Erfoigs- und Finanzpotenziale unter Einbezug der Risikolage sowie Starken und Schwachen des Unternehmens, operativ vor allem beinhaltend konkrete monetare Daten zu Aufwand, Ertrag, Gewinn, Kosten, Leistung, Betriebsergebnis, Einnahmen und Ausgaben, Cashflow sowie Vermogen, 25

1.3

1

Grundsachverhaite des ControUws

Kapital und Bilanzrelationen. Das Spektrum der fiir die Gestaltung des Informationssystems relevanten Punkte reicht dabei von spezifisch gestalteten Datenbanken iiber Analyse-, Kreativitats- und Koordinationstechniken bis zu Kommunikationssystemen und betrieblichem Berichtswesen. Die Gestaltung der Planungs- und Kontrollsysteme umfasst Entwicklung und Funktionssicherung eines systematischen Gesamtgebaudes der Planung, Steuerung und KontroUe, wobei ausgehend von den gesamtunternehmensbezogenen Erfolgs-, Finanz-, Leistungs- und Sozialzielen auch die Auflosung dieser Unternehmensgesamtziele in Subzielen, z.B. nach Organisationseinheiten, Produktgruppen oder Regionen, abgedeckt werden muss. Diese Ziele sind zudem nach zeitlich-perspektivischem Aspekt in langfristig/strategische und kurzfristig/operative Dimensionen aufzulosen, wobei das Planungs- und KontroUsystem die Module fiir die Planung, Steuerung und Kontrolle im strategischen und operativen Bereich getrennt vorhalten muss. Im Zusammenhang mit der Planungsaufgabe umfasst das Methodenspektrum vielfaltige Teile, wie z.B. Prognoseverfahren, Friihwarnsysteme, Analysetechniken, Planungstechniken, Optimierungsverfahren, Budgetierungsmodelle oder Vorgabekonzepte. Zur Kontrolle sind entsprechend realisierungsbegleitende und ex postKontrollen zu unterschieden, die wiederum auf Basis vielfaltiger Methodendurchgefiihrt werden konnen. Zu beachten ist dabei, dass zwischen strategischer und operativer Methodenbasis der Planung und Kontrolle gravierende Unterschiede bestehen. Die Ansatze der strategischen Planung sind relativ global, beruhen haufig auf Skalierung und subjektiver Wertung und haben Potenziale, d.h. potenzielle Wirkungsmoglichkeiten des Unternehmens, zum Gegenstand. Konkret sind die integrierte Produktprogramm und Potenzialplanung, die Potenzialstrukturplanung und die Fiihrungsinformationssystemplanung zu unterstutzen.43 In der integrierten Produktprogramm- und Potenzialplanung sind simultan die Produktarten, die daraus resultierenden Produktprogramme und die fiir dessen Realisierung notwendigen Potenziale zu bestimmen. Ausgangspunkt der Planung sollte der optimierte Einsatz der strategischen Vorteile des Unternehmens und damit die Erfolgsfaktorenanalyse sein, die im Rahmen der strategischen Geschaftsfeldplanung auf die Unternehmensteilbereich- bzw. Geschaftsfeldebene heruntergebrochen wird.44 In Abhangigkeit von der Organisationsform sind auf dieser Ebene dann das Produktprogramm und die dafiir notwendigen Potenziale zu planen. Zentrale Gegenstande sind somit Merger- and Akquisition-Vorhaben, Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen sowie Personaleinstellungs- und -abbaumafinahmen, wobei diese Teilplanungen wieder zu einer Unternehmens- oder Konzerngesamtplanung integriert werden

43 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 359-460. 44 Vgl. Hans, L.AVarschburger, V.: Controlling, 1999, S. 54. 26

TeU2ebiete des Controlling

Die Potenzialstrukturplanung hat Fragen der Organisation, Rechtsform und Konzerngestaltung zum Inhalt, die insbesondere nach grofieren Wachstums-, Schrumpfungs- oder Umstrukturierungsprozessen Gegenstand intensiverer Betrachtungen sein soUten. Diese Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns sind grofienorientiert, aber auch geschaftsfeldabhangig anzupassen. Daher ist eine integrative Verkniipfung mit der Produktionsprogramm- und Potenzialplanung sowie zur fiihrungspotenzialorientierten Planung sicherzustellen. Letztere umfasst sowohl die personelle Orientierung auf die Fiihrungskrafte und deren Motivationsmoglichkeiten, wie z.B. iiber Managementanreizsysteme,^^ als auch die sachliche Ausgestaltung der Fiihrungsunterstiitzung mit der Fiihrungsinformationssystemplanung, welche auch die Einbindung von Controlling sowie Management-Rechnungswesen beinhaltet.46 Beispiele fiir strategische Analyse- und Planungsverfahren sind z.B. Portfoliotechniken, Starken-Schwachen-Profile, Lebenszyklusanalysen, Szenariotechniken und strategische Bilanzen. Die Aufgabe des strategischen Controlling ist es, die Unternehmensfiihrung dabei zu unterstiitzen, einerseits die Erfolgspotenziale unter Beriicksichtigung bestehender Chancen und Risiken aufzubauen, zu verteidigen und auszubauen sowie andererseits die vorhandenen oder bereitzustellenden Produktivfaktoren unternehmenszielorientiert zu optimieren. Die Planungen im operativen Zeithorizont zielen dagegen auf den unternehmenszielgemafi optimierten Einsatz der vorgegebenen Potenziale. Dazu sind integrierte Produktprogramm- und funktionsbereichsbezogene Aktionsplanungen notig, die soweit zu operationalisieren sind, dass die Ergebnisse als konkrete Vorgaben in das Ausfiihrungssystem gegeben werden konnen.47 Die Planung fufit dabei auf dem internen Abbildungsmodell der Kosten- und Leistungsrechnung und ist fiir Steuerungsund KontroUzwecke auch in dieser Struktur als Plankostenrechnung zu erstellen.48 Wie bereits ausgefiihrt, ist das Abbildungsmodell jedoch auch um die Kalkiile Vermogen und Kapital sowie Ein- und Auszahlungen zu erweitern bzw. in die extern orientierten Kalkiile Aufwand und Ertrag zu transformieren. Die Durchfiihrung der operativen Planung erfolgt zwar generell in Abhangigkeit von der Unternehmensorganisation, wird aber tendenziell aufgrund des hohen Detaillierungsgrades in den Unternehmensteilbereichen durchgefiihrt werden. Die Produktprogrammplanung bestimmt Art und Menge der in einer festgelegten Periode zu produzierenden und abzusetzenden Produkte samt den bei angenommenen Preisen und Prozessen daraus resultierenden Kosten, Erlosen, Deckungsbeitragen und Ergebnissen.49 Durch die Verwendung von kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen konnen 45 46 47 48 49

Vgl. z.B. den Uberblick bei Klingebiel, N.: Performance Measurement, 1999, S. 141-159. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 459-460. Vgl. Hans, L./Warschburger, V.: Controlling, 1999, S. 104. Vgl. Freidank, C.-C: Systeme der Kostenrechnung, 2000, S. 15-17. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 464.

17

1.3

1

Grundsachverhalte des Controlling

bereits auf der Ebene der Produkte Entscheidungsaltemativen wertorientiert optimiert ausgewahlt werden, wobei jedoch stets die Abbildungspramissen beachtet werden miissen. Zum einen erfolgt die Planung mit monetaren Grofien. Um den Gesamtplan des Unternehmens zu erhalten, muss die Funktionsbereicheplanung, etwa mit den Teilplanen Absatz, Produktion, Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie Verwaltung, simultan durchgefiihrt werden. Die Teilplane umfassen jeweils detaillierte kostenstellenbezogene Planungen, aus denen gleichzeitig Steuerungsinformationen, wie z.B. Budgetvorgaben, zu generieren sind, die in spateren Perioden Grundlage fiir Kontrollen und Abweichungsanalysen sein mussen.50 Zum anderen beinhaltet die operative Funktionsbereicheplanung neben den monetaren Werten aber auch weitere quantitative Sachverhalte, wie z.B. Mengen- und Zeitangaben oder Qualitatsanforderungen in Form von einzuhaltenden Toleranzwerten. Die operative Planung hat im Kern konkrete, betriebswirtschaftlich klar definierte, primar monetare Sachverhalte zum Gegenstand und beruht auf durch das Rechnungswesen detailliert unterstiitzten Verfahren, wie z.B. W: Erfolgsplanung (Kosten-, Leistungs-, Betriebsergebnisplanung, Gesamtergebnisplanung) #; Finanzplanung (Einnahmen-, Ausgaben-, Liquiditatsbestandsplanung) :li Bilanzplanung (Vermogen- und Kapitalplanung) I'; Budgetierung (nach Segmenten, Funktionalbereichen, Profitcentern usw.). Zur Integration der operativen und strategischen sowie der Teil- und GesamtPlanungen bietet sich eine Ausrichtung an den zentralen Unternehmenszielen an, die in der Wertorientierung oder allgemeiner in der Erfolgs- und Finanzoptimierung gesehen werden konnen. Zusammenfassend kann man also die nach Zeitaspekt abzugrenzenden Controllingteilgebiete des strategischen und operativen Controlling wie folgt kennzeichnen: B Das strategische Controlling bezieht sich auf die langfristig-globalen Aspekte der Entwicklung von Erfolgs-, Finanz- und Risikolage des Unternehmens. Die Betrachtungsgegenstande sind Potenziale, die Abbildung geschieht mit globalen quantitativen Schatzungen oder mit Methoden der empirischen Sozialforschung, wie z.B. Skalierungen und subjektiven Bewertungen. Die Anbindung dieser Abbildungen an die konkret-monetaren Gegenstande des operativen Controlling, wie z.B. Aufwand, Ertrag, Gewinn, Einnahmen, Ausgaben, Cashflow oder Vermogen und Kapital, bereitet dabei grol^e Schwierigkeiten.

50 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 505-507.

28

TeUseblete des ControUins

Das operative Controlling richtet sich auf die kurzfristige, konkret-detaillierte Planung, Steuerung und KontroUe der relevanten Erfolgs-, Finanz- und RisikogroEen des Gesamtunternehmens einschliejSlich ihrer Auflosung im organisatorischen Strukturbau des Unternehmens, z.B. nach Funktionalbereichen, Segmenten oder Regionen. Die Betrachtungsgegenstande sind vor allem monetare Grol^en, die Methoden sind primar quantitativer, rechnungswesenbasierter Natur.

1.3.3

ControllingteUgebiete nach Funktionalaspekt

Eine wirkungsvoUe Unternehmensfuhrung kann sich nicht auf eine Planung, Steuerung und KontroUe der Ziele und Mittel auf Basis des Gesamtunternehmens beschranken, sondern muss die relevanten Grofien zusatzlich in die betriebliche Organisation hinein auflosen, damit die Fiihrungswirkung bis auf die mafigeblichen Handlungsebenen hinunterreicht. Dementsprechend wird eine Auflosung der gesamtunternehmensbezogenen Ziele und Mittel z.B. nach Segmenten oder nach Funktionalbereichen erforderlich. Je nach Branche, Grolie und Organisation des Unternehmens sind als Funktionalbereiche z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung, Logistik und Verwaltung zu unterscheiden. Das Controlling muss zur zielorientierten Fiihrung dieser Bereiche entsprechend gestaltete Controllingsysteme entwickeln, um die Bereiche mit ihren Wirkungen auf die gesamtunternehmensbezogenen Erfolgs-, Finanz-, Sach- und Sozialziele planen, steuern und kontrollieren zu konnen. Dazu sind haufig spezifische Instrumente zu entwickeln. Im Prinzip sind zur Beschreibung der zielorientierten RoUe von Bereichen folgende Sachverhalte von Belang: &! Input: Art, Menge, Qualitat und Wert der in dem Bereich eingesetzten Produktivfaktoren einschliefilich Informationen zu den relevanten Determinanten dieser Faktoren, z.B. hinsichtlich Marktabhangigkeit. & Output: Art, Menge, Qualitat und Wert der in dem Bereich erstellten/erbrachten Leistungen einschliefilich Informationen zu den relevanten Determinanten dieser Leistungen, z.B. hinsichtlich Kapazitatsengpassen oder Marktabhangigkeiten. 1!:| Potenziale: Art, Menge, Qualitat und Wert der in dem Bereich verfiigbaren Ressourcenausstattungen. I;:*; Prozess- und Effizienzgegebenheiten: Hier ist zu denken an Produktivitaten, Verfahrensstrukturen oder technisch-okonomische Merkmale des jeweiligen Bereiches. Um die Fiihrung der Funktionalbereiche gesamtunternehmensbezogen anzubinden und zu optimieren, niuss das ControUingsystem des jeweiligen Funktionalbereichs verschiedene Module umfassen. Im Kern ist je Funktionalbereich notig

29

1.3

1

Grundsachverhalte des ControUlns

<^; eine bereichsspezifische Informationsdatenbank, LB ein bereichsspezifisches Planungs- und Kontrollsystem, i - ein bereichsspezifisches Budgetierungssystem und '>; ein bereichsspezifisches Kennzahlensystem. Die bereichsspezifische Informationsdatenbank beinhaltet alle wesentlichen Informationen interner und externer Art, die fiir die Fundierung von Entscheidungen in diesem Bereich erforderlich sind. Welche Informationen das im Einzelnen sind, variiert von Bereich zu Bereich, aber auch nach Branchen und Unternehmen. Das bereichsspezifische Planungs- und Kontrollsystem beinhaltet zum einen die fiir die Planung im jeweiligen Bereich relevanten Methoden und die systematische Einbindung in das Planungssystem des Gesamtunternehmens, zum anderen die entsprechenden Strukturen zur mitlaufenden und nachtraglichen SoU-Ist-Gegeniiberstellung und Abweichungsanalyse. Das bereichsspezifische Budgetierungssystem ist Ausfluss des Planungs- und KontroUsystems, indem die jeweilige gesamtunternehmensabgestimmte Planung fiir den Funktionalbereich in konkrete, realisierungsleitende Teilelemente zu Erfolgs-, Finanz- und Sachzielen unter Integration der Sozialziele als Vorgaben umgesetzt wird. Die drei vorstehend genannten Module werden schliefilich durch ausgewahlte, funktionalbereichsspezifische Kennzahlen zwecks komprimierter Aussage erganzt. Hierbei miissen die durch die Dezentralisierung der ControUingaufgaben entstehenden Koordinationsprobleme beachtet werden, da die einzelnen Teilergebnisse fiir die Steuerung des gesamten Unternehmens wieder zusammengefiihrt werden miissen. Die vorstehend beschriebenen generellen Strukturkriterien fiir ControUingteilgebiete nach Funktionalaspekt sind zu verbinden mit den spezifischen inhaltlichen Besonderheiten der jeweiligen Funktionalbereiche. Nachfolgend werden diese Gesichtspunkte fiir die gelaufigen Funktionalbereiche iiberblicksartig umrissen. 1.3.3.1

Produktionscontrolling

Die strategische Komponente dieses ControUingbereichs beinhaltet die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziel- und Programmplanungen sowie die zukunftsorientierten Uberlegungen, z.B. im Hinblick auf den Einsatz moderner Mittel der Informationstechnik sowie die Reduktion von strategischen Risiken.^i Die operative Komponente befasst sich mit Systemen und Methoden, die den Einsatz der Produktionsfaktoren planen, steuern und iiberwachen. Hierbei geht die Bandbreite der Systeme vom Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS) bis zu Computer Integrated Manufacturing (CIM), umfassend z.B. die Komponenten:

51 Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 361. 30

Teilgebiete des Controlling

g=; Angebots- / Auftragsverwaltung, f t Produktionsprogrammplanung, m Produktionsablaufsteuerung, f;: Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse, B Fertigungssteuerung, ;' > Betriebsdatenerfassung (BDE), 'I;- Erzeugnisbestandefiihrung. Diese sind eingebunden in ein Produktionsplanungs- und Kontrollsystem,52 welches in ein Budgetierungssystem miindet und iiber ein Kennzahlensystem zu steuern ist. Zusatzlich kommen im Bereich des ProduktionscontroUing Kennzahlen in Frage, die Aufschluss geben iiber: ff; Auslastungsgrade der Maschinen, fl: Fertigungszeiten pro Serie, Artikel, Produktionsbereich, '^M Ausschussquoten, li Qualitatsgrade, tM Produktivitat des Materialeinsatzes, ti- Umsatz, Wertschopfung, Produktionsmenge je Maschinenstunde oder I! Personalauslastungsquoten. Das ProduktionscontroUing muss sich ergebnisorientiert auch auf die Steuerung der Qualitat der Produkte beziehen, was dann den fliei^enden Ubergang zum Marketingund AbsatzcontroUing bedeutet. 1.3.3.2

Marketing- und AbsatzcontroUing

Zur wirkungsvoUen Fiihrung des Absatz- und Marketingbereichs ist ein differenziert ausgestaltetes MarketingcontroUing notwendig. Zentral ist dabei ein umfassendes Informations- und Steuerungssystem einerseits, um ein alle Unternehmensbereiche integrierendes Marketing-Konzept abzubilden, und andererseits, um durch geeignete Abweichungsanalysen rechtzeitig auf Chancen oder Fehlentwicklungen aufmerksam zu machen. Hierbei miissen die Planungs- und Kontrollprozesse differiert auf die Vertriebswege oder einzelne Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation zielen sowie auch konkret fiir die Steuerung des Marketingmixes eingesetzt werden. Dazu bedient sich das Marketing- und AbsatzcontroUing z.B. folgender Instrumente im strategischen Bereich: 52 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 376. 31

1.3

1

Grundsachverhatte des Controlling

Q Marktbeobachtung (Strategische Friihaufklarungssysteme) f :H Analyse der Kundenorientierung S;^ Portfolioanalysen I?; Konkurrenzanalysen i;^ Betriebsvergleiche r-i Lebenszyklusanalysen. Zu den operativen Instrumenten, die der Marketingfiihrung dienen, gehoren z.B. JS ABC-Analyse Z Kunden-und Vertriebserfolgsrechnung ?£ Deckungsbeitragsrechnung und Produktergebnisrechnung £i Deckungsbeitragsflussrechnung und Erlosabweichungsanalysen k" Profitcenter-Ergebnisrechnungen '^

Kommunikationserfolgsmessung.

Die Ergebnisse sind in geeigneter Weise iiber Kennzahlensysteme zu Steuerungszwecken zu kommunizieren.^^

1.3.3.3

Beschaffungs- und Logistikcontrolling

Den gestiegenen Marktanforderungen stehen hohe Kosten fur Produktion, Handling, Lagerung und Transport, lange Riist- und Wartungszeiten, gestiegene Komplexitat, verkiirzte Reaktionszyklen und hohe Lagerbestande in den Unternehmen gegeniiber. Weiterhin ist die Datenerfassung oft sehr stark auf die Finanzbuchhaltung ausgelegt und kann keine Realtime-Verfiigbarkeit fiir dispositive Logistikentscheidungen bereitstellen. Die Verscharfung des Wettbewerbs erzwingt jedoch die Erschliefiung von Produktivitatsfortschritten und Rationalisierungsmafinahmen, um eine langfristig liberiegene Wettbewerbsposition aufbauen und verteidigen zu konnen. Einen zentralen Ansatzpunkt neben der Disposition, dem Beschaffungsmarketing und der Einkaufsfunktion in diese Richtung bietet die Logistik.^^ Die Logistik wird als System zur erfolgsoptimalen Steuerung samtlicher Material- und Warenbewegungen im Supply Chain verstanden. Hauptaufgaben einer integrierten Unternehmenslogistik sind

53 Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 489. 54 Vgl. z.B. Reinschmidt, J.: Beschaffungs-ControUing, 1989, S. 55-64. 32

Teilgebiete des ControUins

i;t; Erreichung von sinkenden Durchlaufzeiten durch Steigerung der Flexibilitat, ?;; Reduzierung der Kapitalbindung, &;, Kostensenkung durch integrative Erfassung der betroffenen Bereiche, U Reduzierungen von Insellosungen, z^ Einfiihrungen von Just in time-Konzepten, d.h. Verfiigbarkeit der richtigen Giiter in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bei Fremdbezug. Zur Erfiillung dieser Aufgaben stehen unter anderem K die Materialbedarfsplanung, die programm- oder verbrauchsgesteuert ablaufen kann, sowie U~ die Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung zur Erfassung und Gegenuberstellung der mit dem Logistikprozess verbundenen Kosten und Leistungen zur Verfiigung. Ein weiteres wichtiges Instrument des Logistik-Controlling stellen Kennzahlen fiir it/! Transportzeiten und -kosten pro Auftrag, >: Lieferbereitschaftsgrad, ii3 Losgrofienoptimierung, l; s Kosten pro Lagerbewegung und I; Kapitalbindung

dar. Neben rein analytischen informativen Zwecken dienen sie als Zielgrol^en fiir die koordinierte Planung, Steuerung und Kontrolle der materialwirtschaftlichen Aktivitaten.^^ 1.3.3.4

Forschungs- und Entwicklungscontrolling

Zu den strategisch wichtigen Leistungsprozessen gehoren in den meisten Unternehmen Forschung und Entwicklung (F+E) ; wird doch gerade hier der Grundstein fiir das strategische Uberleben des Unternehmens gelegt und iiber den technologischen Erfolg und iiber zukiinftige Erlose und Aufwendungen entschieden. Die Abbildung der Ergebnisse aus den Forschungs- und Entwicklungsprozessen erfolgt im Rechnungswesen wahrend ihrer Entstehung iiber die Erfassung von Aufwendungen im Forschungs- und Entwicklungsprozess, in geringem Umfang, d. h. nur bestimmte Kosten der Entwicklungsphase, und auch nur nach den internationalen Rechnungslegungsstandards als immaterielles Anlagevermogen sowie mit zum Teil erheblicher zeitlicher Verzogerung als Ertrag nach Markteinfiihrung.

55 Vgl. Reichmann, X: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 358-360. 33

1.3

1

Grundsachverhalte des Controlling

Die Notwendigkeit des F+E-ControUing ist unbestritten.^^ Extrem wachsende Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, der Internationale Wettbewerbsdruck, die zunehmende Komplexitat der Produkte und die kiirzer werdenden Innovationszyklen zwingen zu einer verstarkten betriebswirtschaftlichen Steuerung des F+E-Bereiches. Daher muss ein effektives F+E-ControUing-System einen optimalen und praktikablen Weg zwischen zwei Extremen finden. Es hat einerseits die Aufgabe !:/' Planungs- und KontroUrechnungen zu erstellen, S; Methoden und Fachwissen fiir die Steuerung von Forschung und Entwicklung bereitzustellen und l;i Entscheidungstrager der Forschung und Entwicklung zu beraten, sowie andererseits die ?£ Koordinierungsaufgaben zwischen den Abteilungen und den verschiedenen Kompetenzbereichen wahrzunehmen, : t; die Zielorientierung der Forschungs- und Entwicklungstatigkeit zu betonen und I: die Innovationsfahigkeit des F+E-Personals zu erhohen. Forschung und Entwicklung stellen unterschiedliche Anforderungen an das Controlling-System. Bei der Forschung iiberwiegt der innovative Charakter, das Problem ist schlecht strukturiert, die Zielstellung unscharf. Die Entwicklung wird im Gegensatz dazu mit zumeist genau definierten Zielen in einer bekannten Umgebung durch einen komplexen Prozess betrieben. Im strategischen Bereich stehen als Instrumente und Methoden zur Umsetzung der Ziele und Aufgaben z.B. Portfoliotechniken, Brainstorming oder Morphologische Analysen zur Verfugung. Fiir das Forschungs- und EntwicklungscontroUing im operativen Bereich gibt es als Methoden z.B. das Projektmanagement und das Zeit- und KostenControUing in Form von Budgets und einer stellen- und projektbezogenen Kostenrechnung. Ziel ist es hierbei, die Forschungsprojekte zu bewerten, zu beschleunigen und zu kontrollieren.57

1.3.3.5

Verwaltungscontrolling

Verwaltungskosten fallen in alien Bereichen des Unternehmens an. Sie gehoren zu den Gemeinkosten, die nicht unmittelbar einem Kostentrager zuzuordnen sind. Ihr iiberwiegender Anteil wird in den personalintensiven indirekten Leistungsbereichen verursacht, die nicht unmittelbar am Leistungsprozess beteiligt sind, wie z.B.

56 Vgl. z.B. FeemoUer, V: Controlling, 2002, S. 359-360. 57 Vgl. z.B. FeemoUer, V.: Controlling, 2002, S. 361. 34

Teitgebiete des ControUing

XI Arbeitsvorbereitung, Zt Fertigungsplanung, -:- Logistik, kf, Vertrieb o d e r

V:} allgemeine Verwaltung. Problematisch an diesen Kosten ist, dass sie sich nicht proportional z u m Mengenwachstum der Produkte verhalten, u. U. auch bei sinkender Produktion steigen u n d haufig unbewusst aufgebaut werden u n d somit fur das Controlling nur schwer z u erfassen, z u steuern u n d z u kontroUieren sind. Instrumente, die die Planung, Steuerung u n d KontroUe der Verwaltungskosten ermoglichen, sind z.B. 4% Budgetierung von Kostenstellen im Verwaltungsbereich; Wi Wertanalysen, d.h. El

Aufnahme des Istzustandes, urn festzustellen welche Leistungen werden wie, warm u n d w o in welcher Menge erbracht,

f:l

Erarbeitung von Alternativen, u m festzustellen ob Leistungen iiberhaupt erbracht werden miissen, ob die Erstellung rationalisiert werden kann oder ob Leistungen fremdbezogen werden konnen,

ii

Bewertung u n d Alternativenauswahl unter Berucksichtigung von Einsparungspotenzialen, Risiko, Zeit- u n d Kostenbedarf der Rationalisierung;

!;: Prozesskostenmanagement, d.h. %.

Durchfiihrung einer Aktivitatenanalyse,

i^i

Prozesskostenrechnung,

II

Prozessoptimierung.

Durch d e n Einsatz der Instrumente im VerwaltungscontroUing soUen die nachfolgenden Ziele erreicht werden: !^ Verbesserung der Planung, Steuerung u n d KontroUe der Gemeinkosten; i;< Erhohung der Transparenz, Effizienz u n d Outputbezogenheit in indirekten Leistungsbereichen.

1.3.3.6

Projektcontrolling

Prinzipiell lassen sich die generellen Aufgaben des Controlling auch auf Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit iibertragen.^S Das Projektcontrolling i. e. S. umfasst 58 Vgl. Lachnit, L.: ControUingkonzeption, 1994. 35

1

Grundsachverhalte des ControlUns

i'd alle Mafinahmen konzeptioneller, informatorischer und methodentechnischer Art zur Unterstiitzung von Planung, Steuerung und KontroUe von Einzelprojekten in alien Projektlebensphasen, reichend Vi von der Projektvorbereitung (Initiierung, Vorstudie, Angebotserstellung) iiber u: die Projektabwicklung (Auftragserhalt bzw. Projektbewilligung, Realisierung in technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Hinsicht, Projektiibergabe und endabrechnung) bis zur 'i:. Projektnachbereitung (Projektabschlufibericht und Erfahrungsauswertung, KontroUe der Projektzielerreichung und Abweichungsanalysen). Fur eine Unternehmensfuhrung unter Projektverhaltnissen reicht ein nur auf das einzelne Projekt gerichtetes Controlling jedoch nicht aus. Das Projektcontrolling i. e. S. muss so erweitert werden, dass auch diejenigen projektbezogenen Aufgaben erfasst werden, die auf iibergeordneten Ebenen angesiedelt sind. Es handelt sich hier um projektiibergreifende Betrachtungen fiir Projektgruppen und/oder Projektegesamtheit, wobei organisatorische Aufgaben wie Kapazitatenplanung oder Termine- oder Ablaufplanungen, und wirtschaftliche Aspekte, wie z. B. Kosten-, Ergebnis- und Liquiditatswirkungen, im Vordergrund stehen. Dieser Rahmen reicht aber fiir eine umfassende Unternehmensfuhrung in Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit i. d. R. nicht aus, da die wirtschaftliche Lage des Gesamtunternehmens auch durch Sachverhalte ohne Projektbezug beeinflusst wird. Aus diesem Grund muss im ControUingkonzept die Integration von Projekt- und Nichtprojektbereichen gewahrleistet werden, wodurch das Projektcontrolling seine weiteste Fassung erhalt, gleichbedeutend mit Controlling in Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit. Das ControUingkonzept unter Projektverhaltnissen umfasst mithin g.: die projektbezogenen ControUingaufgaben, die zur Planung, Steuerung und KontroUe einzelner Projekte notwendig sind, &^ die projektiibergreifenden Aufgaben, welche auf die Projektgruppen und die Gesamtheit der Projekte zielen, und W: die das Gesamtunternehmen betreffenden ControUingaufgaben projektabgeleiteter und projektneutraler Herkunft. Eine wesentliche Aufgabe besteht in der Integration komplexer Projekt-Einzellosungen zu einem integrierten, optimalen Gesamtentwurf, wobei diese Planung aufgrund der Laufzeit von Projekten i. d. R. den operativen Planungszeitraum liberschreiten wird, so dass der Verzahnung von operativer und strategischer Planung eine besondere Bedeutung zukommt. Dariiber hinaus muss aber auch beriicksichtigt werden, dass das Projektcontrolling i. e. S. laufzeitbezogen strukturiert ist, die Kalkiile also die Projektgesamtlaufzeit umfassen, wahrend das Projektcontrolling i. w. S. auch auf die kalenderjahrorientierte Rechenperiode des betrieblichen Rechnungswesens ausgerichtet sein muss.

36

TeHgebiete des ControUingl i i l l i i l i i l l i

••ill

liliiiBliiliiliiiii

1.3.4

ControlHngteilgebiete nach Faktoraspekt

Ein weiterer Gesichtspunkt, nach dem ControUing-Systeme unterschieden werden konnen, ist die Differenzierung nach Produktionsfaktoren; daher wird im Folgenden das Controlling exemplarisch fiir drei zentrale Faktoren, namlich Personal, Anlagen und Vorrate, naher erlautert. 1.3.4.1

Personalcontrolling

PersonalcontroUing heifit, Instrumente, Daten und Verfahren zur Planung, Steuerung und KontroUe fiir das optimale Verhaltnis von Personalaufwand (im Sinne von Preis) zu Personalleistung (im Sinne von Menge, Zeit und Qualitat) unter Beriicksichtigung derzeitiger und zukiinftiger Entwicklungen im Unternehmen bereitzustellen. Benotigt werden diese Informationen sowohl in der Personalabteilung als auch in den Fachabteilungen.59 Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstiitzungsfunktion des strategischen (Personal-) Managements. Es dient dem Aufbau und der Nutzung von HumanRessourcen zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele. Als Instrument kommt hierfiir die Balanced Scorecard in Betracht, die fiir die Ausarbeitung eines dezidierten Zielsystems zur Verfiigung steht und die Grundlage fiir Anreizsysteme sein kann. Zu den Aufgaben des Personalcontrolling gehort es neben der Ausgestaltung von Anreizsystemen die Planungs- und KontroUstrukturen bereitzustellen fiir z.B. l';Ti Personaleinsatzplanung: Es handelt sich dabei um die Zuordnung der im Unternehmen verfiigbaren Mitarbeiter zu den anstehenden Aufgaben bzw. zu besetzenden Arbeitsplatzen. Hierbei sind vor allem Personalzuordnung, Gestaltung der Arbeitsorganisation, Gestaltung der Arbeitszeit und Bestimmung der Einsatzorte im Unternehmen vorzunehmen. 1??^ Personalbedarfs- und Strukturplanung / Personalbeschaffung: Hier wird zum einen eine Arbeits- und Anforderungsanalyse im Unternehmen, die eine Personalbedarfs- und Personalstrukturplanung zum Ergebnis hat, durchgefiihrt. Zum anderen werden differenzierte Positionenprofile erstellt und daraus die erforderlichen Personenmerkmale abgeleitet. Nach der erfolgreichen Besetzung einer Position wird im Rahmen eines Follow-up die Integration des Kandidaten begleitet. ?> Personalentwicklung: Mit Personalentwicklung werden i.d.R. systematisch und oft langfristig angelegte Mafinahmen bezeichnet, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter verbessert 59 Vgl. Wunder, R./Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling, 1994. 37

1

Grundsachverhalte des ControUIng

wird. Neben der Vermittlung von Kenntnissen und Fahigkeiten steht haufig im Mittelpunkt der Personalentwicklung die Forderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen im Unternehmen oder am Arbeitsplatz flexibel zu reagieren (z. B. Erfordernis des lebenslangen Lernens oder die Bereitschaft zu Job Rotation). Ziel der Personalentwicklung im Unternehmen ist grundsatzlich Schaffung und Erhalt eines leistungsfahigen Mitarbeiterpotenzials. D; Personalkostenplanung: Die Personalkostenplanung hat letztendlich sicherzustellen, dass die erfolgs- und finanzzielorientierte Ausrichtung des Unternehmens Beriicksichtigung findet.

1.3.4.2

Investitions-ZAnlagencontrolling

Zu den Hauptaufgaben des Investitions- und AnlagencontroUing^o zahlen die Planung, Durchfiihrung und KontroUe von Investitions- sowie Instandhaltungsentscheidungen. Hierbei sind durch das Investitions- und Anlagencontrolling :v;: Investitions- bzw. Desinvestitionsentscheidungen zu initiieren, l:'2 Investitionsvolumen und Investitionsplanung zu koordinieren, Ei Entscheidungsvorbereitung in Form von Datenbeschaffung fiir Investitionsrechnungen und KontroUe von Antragen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen zu leisten, W- Uberwachung der Investitionsprojekte, durchzufiihren, sowie W Ermittlung, Uberwachung und Durchfiihrung von Instandhaltungsplanen und -zeitpunkten vorzunehmen. Als Instrumente zur Unterstiitzung der vorgenannten Aufgaben zahlen insbesondere: l<: Wertanalyse, P^ Statische und dynamische Verfahren der Investitionsrechnung, wie z.B. if.

Kosten- und Erfolgsvergleich,

#i

Rentabilitats- und statischer Amortisationsvergleich,

fl

Kapitalwert-, Annuitaten- und Interne-Zinsfufi-Methode oder

'i-l

Szenariosimulation und Nutzwertanalysen.

Mit Hilfe des Investitionscontrolling soUen

60 Vgl. Schulz, M.: Investitionscontrolling, 2005. 38

Instrumente des ControUins

fel das optimale Investitionsprogramm und i!;-; der optimale Investitionszeitpunkt bestimmt sowie m Investitionsalternativen analysiert und ?^i Investitionsentscheidungen abgesichert werden. Wie auch bei den anderen ControUingbereichen ist in\ Rahmen des Investitions- und AnlagencontroUing eine Uberwachung der Daten, Modelle und Methoden in Form einer detaillierten Abweichungsanalyse und InvestitionskontroUe durchzufiiliren. Als Kontrollgrol^en eigen sich z.B. Kennzahlen. 1.3,4.3

Vorratecontrolling

Das Vorratecontrolling ist eng mit dem Produktions- und LogistikcontroUing verbunden. Ebenso wie die Kapazitaten in ausreichendem Mafie zur Produktionserstellung bereitstehen miissen, haben auch die fiir die Produktion benotigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bzw. bezogenen Leistungen rechtzeitig, in der erforderlichen Quantitat und Qualitat zur Verfiigung zu stehen. Auch hier bedarf es jedoch einer mit der Unternehmensgesamtplanung abgestimmten Optimierung, da die Lagerung von Vorraten Kapital bindet, dem Lagerungsrisiko z. B. beziiglich Schwund, Alterung, oder Verderbnis unterliegt und daher auf das notwendige MaiS zu reduzieren ist. Neben strategischen Analysen bei nur beschrankt verfiigbaren Vorraten, wie z. B. besonderen Rohstoffen, steht die Bestimmung optimaler Lagerhaltung und optimaler Bestellmengen im Zentrum der operativen Betrachtungen, die das Controlling zu unterstiitzen hat.

1.4

Instrumente des Controlling

Die ControUinginstruinente lassen sich entsprechend ihrer Struktur in dispositive Einzeltechniken sowie Kalkiile des entscheidungsbezogenen Rechnungswesens einteilen. Wahrend dispositive Einzeltechniken methodische Teilstiicke darstellen, die bislang recht aleatorisch ohne festen Platz in Rechnungswesen oder betrieblichen Informationssystemen angeboten werden, handelt es sich bei den Kalkiilen des entscheidungsbezogenen Rechnungswesens um managementgemafi ausgestaltete Ergebnisund Finanzrechnungen unter Beriicksichtigung der Risikolage, die in die Arbeit des Controlling systematisch eingebracht werden konnen. Die dispositiven Einzeltechniken lassen sich in Analyse-, Prognose- und Planungssowie KontroUtechniken unterteilen, wobei die Zuordnung der Techniken auf die

39

1.4

1

Grundsachverhalte des ControlUns

einzelnen Anwendungsfelder nicht iiberschneidungsfrei moglich ist. Sie wird nachstehend unter dem Gesichtspunkt vorgenommen, wo das jeweilige Instrument hauptsachlich zum Einsatz kommt. Operative Analysetechniken :; ABC-Analyse tt- Wertanalyse ;<;; Kosten-Nutzen-Analys i'^i Break-Even-Analyse £;> Gemeinkostenanalyse I, Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Strategische Analysetechniken Starken-Schw achen-Analyse Lebenszyklus-Analyse ,: Portfolio-Analyse Gap-Analyse < Szenario-Technik

Prognose- und Planungstechniken l-j. Qualitative Prognoseverfahren, wie z.B. Delphi-Methode Quantitative Prognoseverfahren, wie z. B. Zeitreihenverfahren, kausale Prognoseverfahren, Simulationsmodelle, OR-Prognosemodelle ,i EDV-gestiitzte Planungs- und Simulationssysteme ; Budgetierungstechniken u^ Netzplantechnik Entscheidungsbaumverfahren KontroUtechniken ^ti mitlaufende und nachtragliche Kontrolle
Einteilung von dispositiven Controlling-Einzeltechniken

Wahrend bei der Anwendung der genannten Controlling-Einzeltechniken die Fundierung unternehmerischer Entscheidungen im Zusammenhang mit eng umrissenen Teilaufgaben erreicht werden soil, liegt die Funktion von ControUingkalkiilen des entscheidungsorientierten Rechnungswesens in Lenkungsaufgaben, die sich auf die gesamte Unternehmung bzw. auf organisatorische Teilbereiche erstrecken. Als Kern fur ein Fiihrungs-Informationssystem stehen insbesondere die Angaben aus dem betrieblichen Rechnungswesen, also vor allem aus Finanz- und Betriebsbuchhaltung, Jahresabschluss, Kostenrechnung, betriebswirtschaftlicher Statistik und Planungsrechnung zur Verfiigung. Sobald diese Instrumente fiihrungsunterstiitzenden Charakter haben, sind sie als Telle des Management-Rechnimgswesens zu verstehen.^i Die folgende Abbildung zeigt

61 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 127-130. 40

Instrumente des Controlling

die Instrumente des Management-Rechnungswesens, unterteilt in den externen und internen Bereich: Management-Rechnungswesen

Extemes Rechnungswesen

b

Internes Rechnungswesen

Abbildung der Vermogens-, Finanzund Ertragslage

pi

Einzelabschluss Konzemabschluss

N

Sozial- und Umweltbilanzierung Risikoreporting Wertorientiertes Reporting

Jahresabschluss- und Unternehmensanalyse

Kennzahlensysteme

Kosten- und Leistungsrechnung

b pi p

b

Finanzrechnung Investitionsrechnung Wertorientiertes Rechnungswesen Ri si l
b

Betriebliche Statistik und Vergleichsrechnungen

p

Kennzainiensysteme

Ahh. 1-10: Bestandteile des Management-Rechnungswesens Ein verantwortungsvoUes Management muss die Entwicklung von Erfolg, Finanzen und Risiken des Unternehmens systematisch lenken. Mithin sind die Instrumente des Managennent-Rechnungswesens systematisch zu gegenstandsspezifischen Instrumentenkasten zusammenzufiigen. Als Kalkiile des ErfolgscontroUing sind z.B. dispositive Kostenrechnungsverfahren, Absatz- und Umsatzprognoseverfahren, systematische Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung sowie die kurzfristige Erfolgsrechnung zu nennen. Die Kalkiile des FinanzcontroUing umfassen dagegen bestande- und bewegungsbezogene Finanzrechnungen, wie z.B. Bilanzkennzahlen oder CashflowStatements, sowie integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssysteme. Als Kalkiile des RisikocontroUing sind schlielSlich zu nennen systematische Risikoinventurkalkiile, Kalkiile zu Risikobewertung, Risikoaggregation und Risikotransformation in Erfolgs- und Finanzdaten unter Feststellung des Gesamtrisikoeffekts in Hinblick auf lUiquiditat, Uberschuldung sowie Bilanzstruktur.

41

Grundsachverhalte des Erfolsscontrolling iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

2

2.1

ErfolgscontrolHng

Grundsachverhalte des Erfolgscontrolling

Beim Erfolgscontrolling steht die Fiihrung des Betriebsergebnisses gestiitzt durch Umsatz- und Kostenplanung bzw. dispositive Kosten- und Leistungsrechnung im Zentrum der Betrachtung. Des Weiteren muss das Erfolgscontrolling die Fiihrung von Finanzergebnis, ordentlichem Jahresergebnis und bilanziellem Jahresergebnis sowie von Rentabilitaten und wertorientierten Erfolgszahlen instrumentell unterstiitzen. Auch wenn die Erfolgslage untrennbar mit der Finanz- und Risikolage des Unternehmens verbunden ist, hat sich im Controlling doch durch die Verwendung von spezifischen Instrumenten im ersten Schritt eine Teilbetrachtung dieses Aspektes herausgebildet, die dann mit den Teilbetrachtungen der Finanz- und Risikoaspekte zu integrieren ist. Die zentralen Instrumente des Erfolgscontrolling konnen in der Kosten- und Leistungsrechnung, Absatz- und Umsatzprognose sowie Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung gesehen werden.

2.2

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des Erfolgscontrolling

2.2.1

Wesen der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Untemehmenstatigkeit kann beschrieben werden als ein Prozess, in dessen Verlauf die von den Beschaffungsmarkten besorgten betrieblichen Einsatzgiiter in der betrieblichen Leistungserstellung kombiniert werden und untergehen, wobei als Ergebnis der Leistungserstellung die neu geschaffenen betrieblichen Absatzleistungen als Sachgiiter oder Dienstleistungen entstehen, die ihrerseits auf den Absatzmarkten veraul^ert werden. Stark vereinfacht kann dieser Zusammenhang modellmafiig wie folgt dargestellt werden:

43

ErfolsscontroUIng

Beschaffungsmarkte fur:

Absatzmarkte fur: 1 Produktlinien

Rohstoffe -

^ ^

1 II

Energien ~

^

W

Maschinen III Produktionsstufen

Arbeitsleistungen Dienste etc.

Abb. 2-1:

1

2

1

3

1 4

erstellte Produkte und Leistungen

^

P

5

Grundschema der betrieblichen Leistungstatigkeit

Das betriebliche Rechnungswesen ist als quantitative Abbildung des Unternehmens notig, um die betrieblichen Sachverhalte erfassen und steuern zu konnen. Die Gesamtheit der Unternehmensaktivitaten und -beziehungen kann in eine Aul3en- und Innensphare unterteilt werden. Die Aul^ensphare enthalt die Verbindungen zu den Markten und aulSenstehenden Dritten, die Innensphare verkorpert den innerbetrieblichen Prozess von Produktivfaktoreinsatz und Leistungsentstehung. Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss als Teilstiicke des Rechnungswesens erfassen die Aufienbeziehungen des Unternehmens. Das reicht aus, wenn die Rechnungslegung eine okonomisch tatsachengemai^e, hinreichend ausdifferenzierte Abbildung liefert sowie die Binnenstruktur des Unternehmens einfach angelegt ist und sich im betrieblichen Innenzusammenhang nur wenig arbeitsteilige, zu erfassende und zu koordinierende Aktivitaten finden. Bei komplexen innerbetrieblichen Gegebenheiten benotigen Unternehmen fiir die Unternehmensfiihrung zusatzlich ein Rechensystem zur Erfassung und Lenkung der betrieblichen Faktoreinsatze und Leistungsentstehungen, d.h. ein differenziertes System zur Erfassung des innerbetrieblichen Geschehens. Aufierdem ist eine okonomisch tatsachengemal^e und keine z.B. juristisch oder bilanzpolitisch verzerrte Abbildungi fiir die Steuerung des Unternehmens notwendig. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist das Instrument, um diese im Unternehmen stattfindenden Prozesse okonomisch tatsachengemai^ zu erfassen und damit beurteilungsfahig zu machen. Als Kosten- und Leistungsrechnung v/ird die Gesamtheit aller Verfahren zur quantitativen Erfassung, Auswertung und Lenkung von Kostenverursachung, Leistungsentstehung und Leistungsabgabe an den Absatzmarkt verstanden. Das Aufgabenfeld ist mit dem Begriff Kostenrechnung zu eng beschrieben, derm eine systematisch angeleg1

44

Vgl. zu vorhandenen stillen Reserven in Jahresabschliissen z.B. Lachnit, L.: Schatzung stiller Reserven, 2000, S. 769-808.

Kosten- und Leistungsrechnuns als Bestandteil des ErfolgscontroUing

te innerbetriebliche Lenkung benotigt sowohl Kosten- wie auch Leistungsdaten. Grundsatzlich umfasst die Kosten- und Leistungsrechnung folgende Bausteine, wobei die Erfassung vergangenheits- und/oder zukunftsbezogen geschehen kann: •

Kostenrechnung als System zur Erfassung der Giitereinsatze nach Art, Menge und Wert (Kostenrechnung im engeren Sinne); Leistungsrechnung zur Erfassung der hervorgebrachten Leistungen nach Art, Menge und Wert (Leistungsrechnung);

:'::

Kalkulatorische Ergebnisrechnungen zur Erfassung der Ergiebigkeit der Leistungserstellung und marktmafiigen Verwertung (Produktergebnisrechnung, Betriebsergebnisrechnung).

Die quantitative Abbildung von Unternehmensgeschehen und Unternehmensaufbau erfordert eine differenzierte Erfassung, was unterschiedliche Rechnungen notig macht. Das betriebliche Rechnungswesens umfasst daher eine Vielzahl von RechnungsTeilgebieten, wie folgende Abbildung zeigt: Nachrechnung

Bezugsobjekt

Vorrechnung

Zeitbezogene Buchhaltung und Jahresabschluss

Zeitbezogene Rechnungen

1

Planungsrechnungen insbesondere: - JahresabschlussDianung • Pinanzpl inanzplanung

Kostenartenrechnung (KAR)

Kostenstellenrechnung (KStR)

Betriebsabrechnung (BA)

KostentrSgerzeitrechnung/ Betriebsergebnisrechnung (KTrZR/BER) Stuckbezogene Rechnungen

KostentrSgerstuckrechnung (KTrStR)

Fallweise Rechnungen mit verschieaenen Bezugsobjekten

betriebliche Statistik

Abb. 2-2:

Nachkalkulation

betriebswirtschaftliche Vergleiche

Kostenund Leistungsrechnung (KLR)

Zeitbezogene kalkulatonsche Planungsrechnung Plankostenrechnung (PKR)

Stuckbezogene kalkulatorische Planungsrechnung/ Vorkalkulation

Wirtschaftlichkeits(Investitions-) rechnungen

Teilgebiete des betrieblichen Rechnungswesens

Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss dienen zur Abbildung des Aufienverkehrs des Unternehmens, indem zeitpunktbezogen die Vermogensgegenstande und das Kapital in der Bilanz und zeitraumbezogen die Aufwendungen, Ertrage und das Jahresergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung unter Beachtung der Regeln der Rechnungslegungskonzeption ausgewiesen werden. Betriebsabrechnung und Kalkula45

Z2

ErfolgscontroUing

tion sind die Instrumente zur Erfassung der innerbetrieblichen Kostenentstehungsund Leistungserstellungsvorgange. Die Wesensmerkmale der Kosten- und Leistungsrechnung liegen in Folgendem: Betrachtungsobjekt: Die Kosten- und Leistungsrechnung hat die durch den Betriebsprozess bedingte Kostenentstehung und Leistungserstellung zum Gegenstand. Erfasst werden lediglich leistungsbedingte Giiterverbrauche und Werteentstehungen, nicht aber betriebsfremde Sachverhalte. Die Rechnung ist darauf gerichtet, unter normalerweise giiltigen Bedingungen anfallende Giiterverbrauche und Leistungsentstehungen abzubilden, nicht aber aufierordentliche und periodenfremde Vorgange. Fristigkeit: Die Kosten- und Leistungsrechnung wird zum einen in kiirzeren als nur jahrlichen Zeitraumen abgeschlossen, u m die Verwendung als Instrument der Unternehmensfiihrung zur betrieblichen Lenkung voU zur Wirkung kommen zu lassen (operative Kosten- und Leistungsrechnung). Zum anderen ist Kosten- und Leistungsrechnung auch Instrument zur Unterstiitzung langfristiger Entscheidungen (strategische Kosten- und Leistungsrechnung), wobei jedoch eine Verbindung mit anderen ControUinginstrumenten, wie insbesondere dem Kostenmanagement, erfolgt. Ausgestaltung: Im Gegensatz zu extern determinierten Abbildungskonzepten, die nur durch die Rechnungslegungskonzeptionen, Einschatzungsspielraume, Wahlrechtenutzung Oder sachverhaltegestaltende Mafinahmen von interner Seite beeinflusst werden konnen, bietet die Kosten- und Leistungsrechnung den Unternehmen voUige Freiheit zur Ausgestaltung einer betriebswirtschaftlich sinnvoUen Abbildung. Hinzu tritt die Moglichkeit, nicht nur ganze Unternehmen bzw. Segmente abzubilden, sondern auch weitere Teilbereiche und Einzelaspekte transparent zu machen, so dass vielfaltige entscheidungsbezogene Ausgestaltungen moglich sind. Zielsetzung: Die Kosten- und Leistungsrechnung dient der unternehmerischen Selbstinformation, indem mit Bezug auf die Unternehmensprozesse Abbildung und Dokumentation, Planung, Steuerung und KontroUe sowie Verhaltenssteuerung von Entscheidungstragern und Mitarbeitern ermoglicht werden.2 Zudem hat sie als Nebenaufgabe die Wertansatze fiir unfertige und fertige Erzeugnisse sowie selbst erstellte Anlagen fiir den Ansatz im Jahresabschluss bereitzustellen.

2.2.2

Aufgaben und Module der Kosten- und Leistungsrechnung

Formal betrachtet konnen die Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung in folgenden Grundfunktionen beschrieben werden:

2

46

Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 2-3; Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 11.

Kosten- und Leistungsrechnuns

als Bestandtefl

des

Erfoigscontrolim^

fl

Erfassung der leistungsbedingten Giiterverzehre,

^i

Erfassung der erstellten Leistungen,

?r

Analyse der Wertverzehrs- und Wertentstehungsvorgange, d.h. moglichst verursachungsgemafie Zurechnung der Giiterverzehre auf Kostenverursacher und Kostentrager bzw. Zurechnung der erstellten Leistungen auf Leistungsersteller.

Zur Erfiillung dieser Grundfunktionen bietet es sich an, die Datenerfassung und die Datenauswertung bzw. -analyse zu trennen, damit unterschiedliche Analysen fiir verschiedene Rechenzwecke wirtschaftlich und zeitnah aus einem Datenpool, der sog. Grundrechnung,^ erstellt werden konnen.4 Daraus folgt, dass die Abbildung mehrdimensional und mehrwertig erfolgen muss. Ausgehend hiervon konnen dann differenziert vor allem folgende Aufgaben der Kostenrechnung erfiillt werden: •

Kalkulatorische Erfolgsermittlung: Fiir die zielorientierte Steuerung des Unternehmens ist die detaillierte Kenntnis der Erfolgslage unabdingbar. Die kalkulatorische Erfolgsermittlung kann dabei in folgenden Ausformungen durchgefiihrt werden: ir^

kurzfristig bis jahrlich,

%

gesamtbetrieblich (Betriebserfolg),

5c

tragerbezogen (Produktergebnisse) sowie

'^r> bereichebezogen (kalkulatorische Bereichserfolge, Segmentergebnisse). •i4^, WirtschaftlichkeitskontroUe (KontroUe der Betriebsgebarung): Zur Erfolgslenkung des Unternehmens sind Informationen iiber die Erreichung von Leistungsund Kostenzielen nach Verursachungszusammenhangen notig, da erst Abweichungen zwischen erwarteten (Soil) und tatsachlichen (Ist) Auspragungen die Ansatzpunkte fiir eine zieloptimierende Steuerung des Unternehmens sind. Dabei sind Informationen iiber die Griinde fiir die Abweichungen notwendig, u m ein Verbesserungspotenzial bestimmen zu konnen. Je nach Rechenziel konnen hierbei auch verhaltenssteuernde Auspragungen der Kostenrechnung eingesetzt werden,^ u m eine im vorgegebenen Rahmen ablaufende Selbststeuerung der Unternehmensteilsysteme etwa iiber Budgets oder Profitcenter zu ermoglichen. Denkbar ist eine Unterteilung der WirtschaftlichkeitskontroUe mit Hilfe von Kostenrechnungsdaten je nach Betrachtungsumfang in:

^ 4 5

Vgl. Riebel, P.: Deckungsbeitragsrechnung,1970, Sp. 394. Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 11. Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 8-10. 47

1.1

ErfolsscontroUins

gesamtbetriebliche, A^f stellen- und bereichebezogene sowie /

prozessbezogene

Erscheinungsformen. S Hilfe bei Preisentscheidungen: Bei den Preisentscheidungen handelt es sich im wesentlichen um Fragen beziiglich Preisuntergrenzen im Absatz, Preisobergrenzen im Einkauf, Angebotspreiskalkulation/Angebotspreisbeurteilung sowie Verrechnungspreisfragen, wobei die Information dient als: /vf

Preisstellungshilfe oder Preisbeurteilungshilfe.

/2 Hilfe bei Programmentscheidungen: Die Kostenrechnung kommt vor allem als Hilfsmittel bei Programmentscheidungen in den Bereichen Absatz, Produktion und Beschaffung zum Einsatz, wobei es jeweils um die ergebnisoptimale Entscheidungsvariante geht. :k Sonstige Zwecke der Kostenrechnung: Lieferung von Daten fiir z.B. zwischenbetriebhche Kostenvergleiche, Bestandebewertungen oder Investitionsentscheidungen. Um diese verschiedenartigen Aufgaben erfiillen zu konnen, sind unterschiedliche Teilrechnungen notwendig, die jeweils bestimmte Fragestellungen gezielt abdecken. Dem entspricht die klassische Untergliederung des Gesamtsystems der Kosten- und Leistungsrechnung in Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostentragerrechnung (Kostenrechnung i.e.S.) und Erlosrechnung (Leistungsrechnung), die zur kalkulatorischen Ergebnisrechnung zusammengezogen werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese modulare Struktur:

48

Kosten- und Leistungsrechnung als BestandteU des ErfolgscontroUing

Kostenrechnung

Betriebsabrechnung

Kostenartenrechnung

Kostenstellenrechnung

Kostentragerstuckrechnung (Kalkulation, Selbstkostenrechnung)

Kostentragerzeitrechnu ng (kalkulatorische Erfolgsrechnung)

Abb, 2-3: Modulare Struktur der Kosten-, Leistungs- und kalkulatorischen Ergebnisrechnung Im Kern lassen sich diesen Teilrechnungen ganz bestimmte Informationsauftrage zuordnen. In der Kostenartenrechnung soil die Hohe der entstandenen Kosten unterteilt nach Produktivfaktoren/Einsatzgiiterarten erfasst werden. Aufierdem muss im Hinblick auf die verfolgten Rechnungsziele eine Klassifikation in unterschiedliche Kostenkategorien vorgenommen werden. Die Kostenartenrechnung gibt Antwort auf die Frage: In welcher Art sind die Kosten angefalien? In der Kostenstellenrechnung steht die Kennzeichnung der Orte bzw. der Partialprozesse, in denen Kosten entstehen, im Vordergrund. Die gesamte Unternehmung wird fiir diesen Zweck in Abrechnungsbezirke eingeteilt. Ein solcher abgegrenzter Bezirk wird in der Kegel als Kostenstelle bezeichnet. Die Kostenstellenrechnung gibt Antwort auf die verantwortungsrelevante Frage: Wo sind die Kosten angefallen? Die Kostentragerrechnung gibt Antwort auf die Frage: Wofiir sind die Kosten entstanden? In der Kostentragerstiickrechnung werden Kosten den einzelnen Kostentragern, die i.d.R. die von einer Unternehmung erstellten Giiter darstellen, je Produkt(einheit) zugerechnet, dagegen werden in der Kostentragerzeitrechnung die gesamten Kosten einer Rechnungsperiode in ihrer Verteilung auf die Kostentrager bestimmt. In der kalkulatorischen Ergebnisrechnung werden schliel^lich Kosten und zugehorige Erlose bzw. Leistungen gegeniibergestellt und so das Ergebnis nach Produkten (Produktergebnis je Leistungseinheit und Periode), nach Produktgruppen (Gruppenergebnis, Segmentergebnis) und fur den Gesamtbetrieb (Betriebsergebnis) ermittelt. Diese Teilrechnungen geben Antwort auf die Frage, mit welchem wirtschaftlichen Resultat die betrachteten Leistungsfelder abschliefien.

49

2.2

ErfolgscontrolUng

2.2.3

Gegenstande der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung soil fiir Zwecke der betrieblichen Lenkung eine aussagefahige Erfassung der betrieblichen Verbrauche und der durch diese Faktorverbrauche hervorgebrachten betrieblichen Leistungen bieten, um die Ergiebigkeit der Leistungstatigkeit des Unternehmens erkennen und lenken zu konnen. Dafiir sind entsprechende Denk- bzw. Rechenkategorien notig. Diese Grundlage bieten die Begriffe Kosten und Leistung, wobei als Kosten die durch die Leistungserstellung verursachten Giiterverzehre und als Leistungen die dadurch hervorgebrachten Werte bezeichnet werden. Kosten sind demnach definiert als leistungsbezogener bewerteter Giiterverbrauch. Die Merkmale des Kostenbegriffes sind: Giiterverbrauch: Voraussetzung fiir die Entstehung von Kosten ist der Verbrauch von Wirtschaftsgiitern. Nach Art der eingesetzten Giiter konnen z.B. folgende Kostenarten unterschieden werden: rii

Stoffkosten,

>E

Arbeitskosten,

i§

Kosten fur Fremddienste und Fremdrechte,

''d

Abschreibungen,

;-

Wagniskosten,

tK

Zinskosten,

U'

Rahmenkosten (Steuern, Gebiihren, Beitrage).

Leistungsbedingter Giiterverbrauch: Voraussetzung fiir die Eigenschaft als Kosten ist, dass der Giiterverbrauch fiir Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung, d.h. betriebsbedingt entstanden ist. An der Leistungsbezogenheit entscheidet sich, ob ein Sachverhalt als Kosten angesehen werden kann. Dabei wird nach herrschender Meinung dem Kostenwirkungsprinzip gefolgt, d.h. als Kosten gelten auch die nichtgeplanten, jedoch in Zusammenhang mit der Leistungserstellung anfallenden Giiterverzehre, wie z.B. Schwund oder aufierplanmafiige Abschreibungen. Die Erfassung dieser nichtgeplanten Giiterverzehre muss jedoch in Einklang gebracht werden mit dem Anliegen der Kostenrechnung, die unter normalen Verhaltnissen anfallenden Kosten ausdriicken zu wollen. Bewerteter Giiterverbrauch: Die Giiterverbrauche miissen rechenbar gemacht, d.h. in Werten ausgedruckt werden. Die Kostenbewertung hat entscheidungsbezogen zu erfolgen; sie kann sich auch von den Anschaffungskosten losen und z.B. als Bewertung zu Wiederbeschaffungspreisen, innerbetrieblichen Verrechnungspreisen oder opportunity costs geschehen. Eine derartige flexible Kostenbewertung ist notig, u m den unterschiedlichen Informationsanspriichen und Entscheidungszielen Rechnung zu tragen, fiir welche die Kostenrechnung Hilfestellung bieten soil.

50

Kosten- und Leistungsrechnung als BestandteU des ErfolgscontrolUns

Z2

Die im Vorstehenden jfiir den Kostenbegriff aufgefiihrten Definitionsuberlegungen sind in analoger Weise fiir den Leistungsbegriff anzuwenden. Leistungen sind definiert als betriebsbedingte bewertete Giiterentstehungen, d.h. Leistung ist das bewertete Ergebnis betrieblicher Tatigkeit. Als Leistung gilt die Gesamtheit der erstellten Giiter und Dienste, soweit sie Zweck der betrieblichen Tatigkeit gewesen ist, d.h. nicht aufierordentlicher, zufalliger, spekulativer oder betriebsfremder Quelle entspringt. Die Abgrenzung der eigentlichen betrieblichen Aktivitaten von den nicht als Leistung anzusehenden Werteentstehungen ist nicht nur theoretisch, sondern vor allem auch in der Praxis haufig nicht unproblematisch. Mit dem Leistungsbegriff gleichgesetzt werden im Folgenden auch die Erlose. Die in der Betriebswirtschaftslehre fur die verschiedene Arten von Werttransaktionen verwendeten spezifischen Fachbegriffe Kosten, Aufwand, Leistung und Ertrag sind wie nachstehend voneinander abzugrenzen. Die Begriffe Aufwand und Ertrag werden in Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss, die Begriffe Kosten und Leistung in Betriebsbuchhaltung und Kostenrechnung benutzt. Dabei lassen sich die Inhalte dieser Begriffe wie folgt umreifien: Aufwand

periodisierte erfolgswirksame Ausgabe;

Ertrag

periodisierte erfolgswirksame Einnahme;

Kosten

leistungsbedingter bewerteter Giiterverbrauch;

Leistung

bewertetes Ergebnis betrieblicher Tatigkeit.

Als Aufwand wird jeder erfolgswirksame Giiterverzehr angesehen, der in der Betrachtungsperiode verursacht worden ist, unabhangig davon, ob diese Giiterverbrauche betriebsbedingt-gewoUter oder betriebsfremder sowie zufalliger und ungewohnlicher Natur sind. Als Kosten gelten dagegen nur die leistungsbedingten, unmittelbar fiir den betrieblichen Leistungserstellungsprozess verursachten, dem Rechnungsziel gemafi bewerteter Giiterverbrauche. Damit ergeben sich als mafigebliche Unterschiedlichkeiten zwischen den Begriffen Kosten und Aufwand folgende Sachverhalte: Mf neutraler Aufwand, umfassend die Bestandteile t^.

betriebsfremder Aufwand

£i

periodenfremder Aufwand

i^,

aulSerordentlicher, einmaliger oder ausschliefilich aufgrund von Steuervorschriften entstehender Aufwand;

i^t kalkulatorische Kosten, umfassend die Bestandteile I:

Anderskosten

i:^

Zusatzkosten

51

ErfolsscontrolUng

Bei den neutralen Aufwendimgen handelt es sich um Aufwendungen, die nicht als Kosten gelten konnen, da sie :/;. betriebsfremder Natur sind, d.h. nicht mit dem Leistungserstellungsprozess zusammenhangen (z.B. Spenden); &;! betrieblicher Natur sind, aber aus anderen Perioden stammen und mithin nicht mit der Leistungserstellung dieser Periode zusammenhangen (z.B. Aufwendungen aus dem Abgang von Anlagevermogen oder Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, die erst in den folgenden Perioden zu Ertragen fuhren); M betrieblicher Natur sind, aber der Hohe nach einmalig oder ungewohnlicher Natur oder durch steuerliche Vorschriften derart verformt sind, dass sie nicht als normal giiltiger Werteverzehr fiir Leistungserstellungsprozesse gelten konnen (z.B. Riickstellungen fiir Einzelschaden, steuerliche Mehrabschreibungen oder Restrukturierungsaufwendungen). Die neutralen Aufwendungen sind fiir Zwecke der Kostenrechnung durch kalkulatorische Kosten zu ersetzen. An die Stelle derjenigen neutralen Aufwendungen, die zwar der Art nach auch als Kosten auftreten, aber andere Wertansatze verlangen, treten als kalkulatorische Kosten die sogenannten Anderskosten (bewertungsverschiedene Kosten), d.h. insbesondere F s kalkulatorische Abschreibungen (normalisiert, ohne steuerliche Sonderabschreibungen); P; kalkulatorische Zinsen (einschlielSlich Zinsen auf Eigenkapital); M kalkulatorische Wagnisse (einschlieiSlich der durch Kalkulationsumlage selbst zu tragenden Wagnisse); %f kalkulatorische Mieten (einschlielSlich Miete fiir betrieblich genutzte Privatobjekte). Aul^erdem gibt es kalkulatorische Kosten, denen in der Aufwandrechnung iiberhaupt keine Positionen gegeniiberstehen, namlich kalkulatorische Zusatzkosten (wesensverschiedene Kosten). Es handelt sich hier vor allem um den kalkulatorischen Unternehmerlohn fiir den mitwirkenden Unternehmer, dessen Gehalt in der Finanzbuchhaltung nicht als Aufwand, sondern als Gewinn angesehen wird. Im Prinzip lassen sich die Kategorien Ertrag und Leistung in gleicher Weise voneinander abgrenzen. Auch hier sind neutrale Ertrage eventuell in kalkulatorische Leistungen zu iiberfiihren oder bei den kalkulatorischen Kosten zu korrigieren. Besonders relevant ist die Identifikation periodenfremder Ertrage, wie z.B. Ertrage aus der Auflosung von Riickstellungen und Ertrage aus dem Abgang von Anlagevermogen. In beiden Fallen sind die kalkulatorischen Kosten beziiglich der Abschreibungen und der Wagniskosten zu iiberpriifen. Als weitere neutrale Ertrage sind unerwartete Wechselkursgewinne zu werten, die einer speziellen weiteren Betrachtung und ggf. einer An-

52

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfolgscontroUins

passung der kalkulatorischen Wechselkurse bediirfen. Aus dem Problem der handelsrechtlich vorgeschriebenen Completed-Contract-Methode bei der Erfassung von Gewinnen aus langfristigen Fertigungsvorgangen resultiert die okonomische Notwendigkeit, in der Kosten- und Leistungsrechnung die Gewinne kalkulatorisch den einzelnen Perioden der Herstellung zuzurechnen, so dass hier Andersleistungen zu verrechnen waren. Statt der zu Herstellungskosten bewerteten Ertrage aus Bestandserhohungen sind die Herstellkosten zuziiglich Gewinnzuschlag anzusetzen. Erst nach Abgrenzung der durch die betrieblichen Prozesse verursachten Werteverzehre und Werteentstehungen von den nichtbetrieblichen Wertebewegungen liegt die Datenbasis in Gestalt von Kosten und Leistungen vor, um die wirtschaftliche Lenkung des differenzierten innerbetrieblichen Leistungsgeschehens zu ermoglichen.

2.2.4

Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung

Entsprechend Betrachtungsgegenstand und Rechenziel sind verschiedene Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung zu unterscheiden, namlich Kostenartenrechnung, Kostentragerrechnung (Kostentragerzeitrechnung, Kostentragerstiickrechnung) sowie Erlos- bzw. Leistungsrechnung. Durch Zusammenfiihren der Kosten- und der Leistungsdaten entsteht schliefilich die kalkulatorische Ergebnisrechnung als Zeit- und als Stiickrechnung. Die zeitbezogenen Teilkalkiile bilden zusammen die sogenannte Betriebsabrechnung, die stiickbezogenen Telle werden als Kalkulation bezeichnet. Die folgende Ubersicht verdeutlicht diese Struktur und klart die Einordnung der nachfolgend naher behandelten Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung in den Gesamtrahmen:^

^ Entnommen aus Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 296. 53

Z2

ErfolgscontroUins

Kostenarten- Kostenstellenrechnung rechnuQg

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Erlosstellenrechnung

1. Kostentragerstiickrechnung

^

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Kostentragerrechnung

-ILIUl 2. Kostentragerzeitrechnung Periode I

I I I I I I I I I

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1

Q Q *d

Anders- u n d Z US2itzk( )$te 11

Abb. 2-4:

2.2.4.1

Teilgebiete der Kosten-, Leistungs- und kalkulatorischen Ergebnisrechnung

Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung ist der erste Baustein der Kosten- und Leistungsrechnung. Fiir ein geschlossenes Rechensystem, welches bis zur Ermittlung kalkulatorischer Ergebnisse fiihrt, muss zusatzlich zur Kostenartenrechnung auch das Pendant einer Erlos- bzw. Leistungsartenrechnung vorhanden sein. In der Kostenartenrechnung werden samtliche Kosten der Abrechnungsperiode, nach Kostenarten gegliedert, erfasst und fiir Auswertungen bereitgestellt. Fiir die Aussagefahigkeit der Kostenartenrechnung sind vor allem zwei Dinge wesentlich: i

zutreffende und voUstandige Erfassung der Kostenbetrage;

i

sinnvoUe Unterteilung der Kosten in Kostenarten.

Die Unterteilung nach Kostenarten erfolgt dabei mehrdimensional, d.h. die Kosten werden fiir verschiedene Betrachtungszwecke unterschiedlich unterteilt. Fiir die Kostenerfassung sind zwei Wege anzutreffen. Zum einen erfolgt die Ubernahme der Werte aus der Finanzbuchhaltung. Diese Moglichkeit besteht fiir denjenigen Teil der Kosten, der in Sache und Hohe mit den Aufschreibungen der Finanz-

54

Kosten- und Leistungsrechnung als BestandteU des Erfolgscontrollins

buchhaltung ubereinstimmt, d.h. fiir die Grundkosten. In diesem Bereich sind die Aufschreibungen der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung identisch. Zum anderen sind Kosten autonom neu festzusetzen. Rechnungszweckabhangig miissen die aufwandsgleichen Kosten durch Erganzung u m weitere Sachverhalte (Zusatzkosten) oder durch die Umbewertung von Kosten (Anderskosten) in die gesamten Kosten transformiert werden. Im Einzelnen sind hier kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen, kalkulatorische Miete, kalkulatorische Wagniskosten und kalkulatorischer Unternehmerlohn zu beriicksichtigen. Die kalkulatorischen Kosten werden nach Erfordernissen der Kostenrechnung neu eingebucht. Statt ihrer sind die neutralen Aufwendungen im Bereich der Finanzbuchhaltung neutralisiert worden. Der Wertansatz der kalkulatorischen Kosten richtet sich nach den Zielsetzungen der Kostenrechnung; so ist z.B. eine Bewertung der Kostenverbrauche zu Wiederbeschaffungs- statt zu Anschaffungskosten moglich, um in bestimmten Fallen eine Substanzerhaltung zu erreichen7 Die Aussagefahigkeit der Kostenartenrechnung steht und fallt mit der sinnvoUen Einteilung der Kosten in Kostenarten. Von zentraler Bedeutung ist zunachst eine Gliederung der Kosten nach Art der verbrauchten Kostengiiter, wobei z.B. unerteilt werden kann in Stoffkosten, Arbeitskosten, Kosten fiir Fremddienste und Fremdrechte, Abschreibungen, Wagniskosten, Zinskosten sowie Rahmenkosten (Steuern, Gebiihren, Beitrage). Dariiber hinaus konnen die Kosten nach den betrieblichen Funktionen in Beschaffungs-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten unterteilt werden,^ was insbesondere vor dem Hintergrund der Bewertung von unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie der Zuordnung zu den jeweiligen Positionen der GuV fiir das externe Rechungswesen von Bedeutung ist. Eine weitere managementrelevante Klassifikation der Kosten ist die nach der Abhangigkeit von einer EinflussgroiSe. Die Beschaftigung ist eine zentrale Einflussgrofie und demnach sind (beschaftigungs-) variable und (beschaftigungs-) fixe Kosten zu unterschieden. Bei fixen Kosten bleibt die Kostenhohe trotz Beschaftigungsanderung konstant. Fiir eine konkrete Zuordnung bedarf es aber einiger Pramissen. So ist zunachst der Zeitraum zu bestimmen, in dem auf die Beschaftigungsanderung reagiert werden kann, da letztlich alle Kosten variabel sind, wenn die Anpassungszeit nur lang genug gewahlt wird. Aufierdem wird eine beliebige Teilbarkeit der Kostengiiter unterstellt, was in der Realitat oft nicht gegeben ist, so dass sprungfixe Kosten entstehen. Des Weiteren ist es notig, eine Betrachtungsspannbreite um eine gedachte Ausbringungsmenge zu bestimmen, in der die Kostenverlaufe analysiert und dann klassifiziert werden konnen. Klassischerweise werden (Produkt-)Einzelkosten als direkt dem ProEin pauschale Beriicksichtigung ist i.d.R. nicht notig, da iiber die Finanzierungseffekte bereits ein Inflationsausgleich erreicht wird, vgl. z.B. Schneider, D.: Substanzerhaltung, 1984, S. 25212528. Anzumerken ist aber, dass in der Kostenrechnung sehr wohl Analysen von Ersatzinvestitionen vorgenommen werden miissen, wo Wiederbeschaffungskosten relevant sind. Vgl. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 86-110. 55

2.2

ErfolsscontroUIng

dukt zurechenbar und somit als variabel eingestuft, wahrend die nicht zurechenbaren Geineinkosten primar als fix klassifiziert werden. Dies wirft jedoch u.U. Probleme auf, da z.B. als variabel klassifizierte Einzelkosten auf Grund langfristiger Liefervertrage einen fixen Charakter haben konnen. Eine weitere entscheidungsrelevante Kostenkategorisierung betrifft die Frage der verursachungsgemafi eindeutigen Zurechenbarkeit von Kosten, was zur Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkosten fiihrt. "•%: Einzelkosten sind diejenigen Kosten, die direkt einem Bezugsobjekt zugerechnet werden konnen. Dabei kommen als Bezugsobjekte zunachst Produkte und Produktgruppen, aber auch Kostenstellen, Prozesse oder umfassende Kostenbereiche in Betracht. ;;J- Gemeinkosten entstehen demgegeniiber gemeinsam fiir verschiedene Bezugsobjekte, was mit Blick auf die verursachungsgemafie Zurechnung Probleme aufwirft. Sowohl Einzel- als auch Genneinkosten sind im Weiteren zu klassifizieren nach ihrer Zahlungsbegleitetheit, um die finanzorientierte Steuerung des Unternehmens informatorisch zu unterstiitzen. Aus diesem Grund wird in der Kostenartenrechnung als weitere Kategorie die Unterteilung in zahlungsbegleitete und nicht zahlungsbegleitete Kosten eingefiihrt. Durch kapitalintensive Produktion oder durch steigende Dienstleistungsanteile ist ein enormer Anstieg der Gemeinkosten zu konstatieren, was die bisherige Klassifikation der Kosten und die daraus generierbaren Informationen betriebswirtschaftlich hochst problematisch erscheinen lasst. Daher ist zu iiberlegen, die direkte Zurechenbarkeit durch tiefgreifendes Durchdringen der Gemeinkosten zu erweitern. Dieses Ziel verfolgt die Prozesskostenrechnung,9 indem der Gemeinkostenblock durch Prozessbetrachtungen unterteilt wird in leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kostenbestandteile. Wahrend die leistungsmengenneutralen als fix eingestuft werden, sind die leistungsmengeninduzierten Kosten gedanklich variabelisiert und erkenntnissteigernd den Produkten als Kostentragern direkt zuzurechnen.io Die bisherigen Ausfiihrungen bezogen sich jeweils auf die Kostenseite, die Uberlegungen sind aber im Prinzip auch auf die Leistungsseite iibertragbar, wobei jedoch einige Besonderheiten bestehen.^ Gemeinerlose resultieren i.d.R. aus einer absatzwirtschaftlichen Leistungsverbundenheit, wie z.B. bei Pauschalreisen oder kombinierten Lieferungs- und Dienstleistungsvertragen, was eine Aufteilungsproblematik der einzelnen Erlosteile nach sich zieht. Auch ist zu trennen zwischen absatzbestimmten und wiedereinzusetzenden Leistungen. Wahrend Erstere als Markterlose in der Finanzbuchhaltung erfasst werden, fiihren die wiedereinzusetzenden Leistungen zu einer Sekun9 Vgl.Kapitel 2.2.2. 10 Vgl. Lachnit, L.: Prozefiorientiert erweiterte KLR, 1999, S. 44-51. 11 Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 568-593. 56

Kosten- und Leistungsrechnung ab BestandteU des ErfolgscontroUing

2.2

darkostenrechnung zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Aufierdem ist welter zu unterscheiden nach der Periodenzurechnung. So fiihren absatzbestimmte bzw. wiedereinzusetzende Leistungen (Giiter), die erst in einer spateren Periode verkauft bzw. verbraucht werden soUen, zur Aktivierung als fertige bzw. unfertige Erzeugnisse. Des Weiteren sind Erlosschmalerungen zu bedenken, die genau erfasst und abgegrenzt werden mussen.12 Im Rahmen der Erfassung der Erlosschmalerungen besteht das Problem, dass deren Inanspruchnahme erst schrittweise bis zum endgiiltigen VoUzug des Kaufvertrages sichtbar wird, wobei sich dieser Prozess mit der Notwendigkeit von Abgrenzungen auch iiber das Periodenende hinaus erstrecken kann. Beispiel hierfiir sind jahresumsatzbezogene Rabatte, nachtraglich gewahrte Nachlasse fiir Minderqualitaten usw., die haufig nur durch Anwendung von Plan- oder Standardwerten abgeschatzt werden konnen.i^ Die so klassifizierten Kosten und Erlose stellen das Datengrundgeriist fiir alle weiteren Auswertungen dar, wobei die Daten auch in zeitlicher Hinsicht sortiert bzw. in den verschiedenen Auspragungen 1st-, Standard-(Normal-) und Soll-(Plan-)kosten vorgehalten werden miissen. Noch einen Schritt welter geht die Grundrechnung der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung,!^ in der samtliche Kosten und Erlose als (relative) Einzelkosten bzw. -erlose gemafi dem Identitatsprinzip an der Stelle zu erfassen sind, wo sie direkt einer als Entscheidung des Unternehmens interpretierten Bezugsgrofie zugerechnet werden konnen. Die Grundrechnung ist somit als vieldimensionale, zeitlich fortschreitende Datenbasis S

der Erlose mit der Gliederung der Erlose, Erlosschmalerungen und Erlosberichtigungen entsprechend einer vieldimensionalen Umsatzstatistik nach den fiir die Planung und KontroUe des Absatzes relevanten Merkmalen,

ikL. der Kosten in geplanter bzw. realisierter Auspragung, die entweder den Kalkulationsobjekten bzw. einzelnen Zeitabschnitten eindeutig zurechenbar oder in einer Zeitablaufrechnung aufgefiihrt sein miissen sowie nach den Bezugsgrofien der Kostenzurechnung und nach weiteren Merkmalen in Kostenarten und Kostenkategorien gegliedert sind, und ;v= ' der Potenziale mit der Abbildung der Bestande an personellen, sachlichen und finanziellen Nutzungspotenzialen sowie ihrer geplanten bzw. realisierten Inanspruchnahme durch die verschiedenen Leistungstrager zu verstehen.15 Diese Datengrundlage kann im Weiteren rechnungszweckgemafi auf die Kosten- und Erlostrager verteilt werden. Wahrend dies qua Definition bei den Einzelkosten und -erlosen direkt moglich ist, miissen die verbleibenden Gemeinkosten

12 13 14 15

Vgl. Mannel, W.: Erlosrechnung, 1992, S. 631-655. Vgl. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 118. Vgl. Riebel, P.: Deckungsbeitragsrechnung, 1994. Vgl. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 530. 57

ErfotgscontroUins

und -erlose in der Kosten- und Erlosstellenrechnung entweder im Sinne der Teilkostenrechnung unberiicksichtigt bleiben oder mit Hilfe von Methodenkonstruktionen zugerechnet werden. 2.2.4.2

Kostenstellenrechnung

Fiir eine leistungsfahige Betriebsabrechnung reicht die Erfassung der Kosten nach Kostenarten nicht. Zum einen kann man daraus keine Schliisse auf die Wirtschaftlichkeit der Betriebsabteilungen Ziehen, zum anderen kann man viele der Kostenarten nicht unmittelbar auf die Kostentrager verrechnen, da sie gemeinsam fiir verschiedene Kostentrager angefallen sind. Aus diesem Grunde schliel^t sich an die Kostenartenrechnung in der Kegel eine Kostenstellenrechnung an. Die Aufgaben der Kostenstellenrechnung bestehen im Wesentlichen in der :/£

Wirtschaftlichkeitskontrolle der Stellen, Abteilungen und Bereiche sowie der

:i

verursachungsgemalSen Zurechnung der Kosten auf die erstellten Leistungseinheiten bzw. Kostentrager.

Im Einzelnen werden damit als Rechnungsziel Verbesserungen verfolgt bei Steuerung von Prozessen und Entscheidungen, y^

KostenkontroUe und Kostenplanung,

1$

Kostenzuordnung und Bestandebewertungen von Halb- und Fertigerzeugnissen sowie

; ;i

Bestimmung wesentlicher Kosteneinflussgrofien.

Zur Optimierung der entscheidungs- und verhaltensorientierten Steuerung muss sich die Abgrenzung der Kostenstellen prinzipiell an den organisatorischen Gegebenheiten orientieren, so dass klare Kostenverantwortungen und Abrechnungsbereiche entstehen.i6 Weiter ist grundsatzlich vorstellbar, auch raumliche und funktionale Gesichtspunkte bei der Gliederung der Stellen zu beriicksichtigen, wobei diese jedoch haufig bereits Ausgangspunkt fiir die organisatorischen Gegebenheiten sind.i^ Eine iiblicherweise anzutreffenden Unterteilung nach Funktionalaspekten fiihrt zu folgende Bereichen:

16 Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 194; Shim, J. K./Siegel, J. G.: Cost Management, 2000, S. 48. 17 Vgl. Freidank, C.-C: Instrumentarium, 1999, S. 53-56. 58

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfoigscontrolUng

M

Materialbereich,

13

Fertigungsbereich,

IS

Verwaltungsbereich,

;iJ

Vertriebsbereich,

•^S

AUgemeiner Bereich.

Die identifizierten Kostenstellen (Costcenters) konnen im Weiteren entweder produktionstechnisch klassifiziert werden in rd

Haupt-,

E

Neben- und

rf

Hilfskostenstellen

oder nach rechnungstechnischen Gesichtspunkten unterteilt werden in &:

Vor- und

Hi:

Endkostenstellen.

Wahrend die in den Vorkostenstellen erfassten Kosten im Rahmen der weiteren Rechnung komplett auf andere Kostenstellen umgelegt werden, erfolgt die Verteilung der Kosten der Endkostenstellen auf die Kostentrager in Abhangigkeit vom Rechenkonzept voU oder in Teilen. In der Praxis herrscht eine funktional orientierte Ausgestaltung in Anlehnung an das klassische Zuschlagskalkulationsschema bzw. die externen Rechnungslegungserfordernisse vor.i^ Die Kostenstellenverantwortlichen haben die in den Kostenstellen anfallenden (Kostenstelleneinzel-)Kosten und damit die Effizienz der Leistungserstellung zu steuern, sind aber nicht fiir die Erlose und das Beschaftigungsniveau verantwortlich. Spezialfall der Costcenter sind die Expensecenter, bei denen Kosten durch eine mangelnde Messbarkeit des Outputs nicht als sinnvolle Beurteilungseinheit zu verwenden sind, wie z.B. im Bereich der Forschung und Entwicklung sowie des Marketing, so dass eine Steuerung iiber Ausgaben und Budgets erfolgen muss.i^ Erlosstellen sind zunachst alle Kostenstellen, die Aktivitaten durchfiihren. Da der Erfolg des Unternehmens stets nur in Verbindung mit dem Umsystem zu generieren ist,20 besteht aber fiir die Erfassung von Markterlosen der Bedarf einer weitergehenden Einrichtung von primaren Erlosstellen (Revenuecenter), um die Erlosentstehung z.B. nach Produktarten und -gruppen, nach Marktsegmenten und regionalen Teilmarkten, nach Kunden und Kundengruppen, nach Absatzwegen und Absatzmethoden sowie

18 Vgl. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 135-137. 1^ Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 2000, S. 451. 20 Vgl. Drucker, P. R: Kunst des Managements, 2000, S. 242. 59

2.2

ErfolsscontroUing

nach organisatorischen oder rechnungstechnischen Gesichtspunkten transparent zu machen. Erst auf dieser Grundlage kann eine fundierte Planung und Steuerung der Markterlose^i sowie eine Zuordnung der erlosseitigen Verantwortung erfolgen.22 Die Kosten- und Erlosstellen sind angelehnt an die Organisation hierarchisch zusammenzufassen zu Kosten- und Erlosbereichen und Segmenten, wobei in Abhangigkeit des Delegationsgrades auch Profitcenter und Investmentcenter bestimmt werden konnen. Im Profitcenter besteht eine Gewinnverantwortung, da sowohl Kosten als auch Erlose im operativen Bereich frei von der Profitcenter-Leitung gesteuert werden konnen. Investitions- und Finanzierungsentscheidungen obliegen jedoch weiterhin der Zentrale. Diese letzte Einschrankung ist bei den Investment Centern auch nicht mehr vorhanden, so dass diese vergleichbar mit rechtlich selbstandigen Unternehmen zu fuhren sind, wofiir sich Rentabilitaten und Residualgewinne anbieten. Durch die duale Betrachtung von Kosten und Erlosen ist die genaue Ausgestaltung Gegenstand der Kostentragerzeitrechnung und wird daher dort genauer ausgefiihrt. Nach Einrichtung der Kosten- und Erlosstellen im Unternehmen und in den Administrationssystemen besteht die Aufgabe der Kostenstellenrechnung in der Erfassung der in den Stellen angefallenen Kosten fiir Zwecke der WirtschaftlichkeitskontroUe der Stellen sowie in der Zuordnung der Kosten auf die Endkostenstellen. Die Zurechnung auf die Stellen folgt dem Verursachungsprinzip. Denkbare Grundlage fiir die Kostenverteiliing und -zurechnung sind 'ki

Mengenschliissel (wie z.B. Zahlgrofien, Zeitgrofien, Raumgrofien) und

£;

Wertschliissel (wie z.B. Einstandsgrofien, Absatzgrofien, Bestandsgrofien).

Anhand dieser auf physikalischen und okonomischen Zusammenhangen basierenden Grofien werden die den Kostentragern nicht direkt zurechenbaren Kosten auf die Kostenstellen verteilt. Das zentrale Instrument in der Kostenstellenrechnung ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB), in den die Kostenarten eingehen und auf die Kostenstellen verteilt werden. Standardmafiig enthalt der BAB in den Zeilen die Kostenarten und in den Spalten die Kostenstellen. Die Kosten konnen im BAB differenziert werden >;>

nach der Zurechenbarkeit auf Kostentrager, Produktgruppen und Kostenstellen in Einzel- und Gemeinkosten und

ip

nach ihrer Abhangigkeit vom Beschaftigungsgrad in variable und fixe Kosten.

Eine weitere Aufteilung in der Gruppierung erfolgt, um 21 Vgl. Atkinson, A. A./Banker, R. D./Kaplan, R. S./Young, S. M.: Management Accounting, 2001, S. 527-528; Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 116. 22 Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 451. 60

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des Erfolgscontroiling

die Verteilung der Kostenarten auf die Vor- und Endkostenstellen, ^:

die Stellenumlage der Vorkostenstellen (AUgemein- und Hilfskostenstellen) auf die Endkostenstellen und

w

die Bestimmung der Zuschlagssatze

durchzufiihren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den schematischen Aufbau eines BAB: Kostenart Hilfsstoffe Hilfsiehne Geh3iter Steuern Raumkosten Abschreibungen

Kostensumme 15 000 4 000 20 000 8 000 9 000 10 000 66 000

Umlage des Allg. Bereiches Gemeinkosten der Kostenbereiche nach Umlage

Berechnung der Zuschlagssatze

Verteilungsbasis Materialscheine Lohnzettel Gehaltsliste Verwaltungsliste Rechnungen Inventarliste

Ailgem. Bereich 1500 1200 600 900 500

MaterialbereJch 1500 800 1 000 500 900 2 500

4 700 1

Fertigungsbereich Verwaltungsbereich Vertriebsbereich 9 000 1 500 1500 2 000 3 000 8 400 7 000 1500 4 500 1500 1800 2 700 2 700 1000 4 000 2 000

-

7 200

30 600

14 700

8 800

940

1880

940

940

8 140

32 480

15 640

9 740

MGK

FGK

VwGK

VtGK

33,92 % von 24 000 FM

108,27% von 30 000 FL

17,65% von 88 620 Herstellkosten

10,99% von 88 620 des Umsatzes

"•

FM= Fertigungsmaterial; FL= Fertigungslohn; MGK= Materialgemeinkosten; FGK= Fertigungsgemeinkosten; VwGK= Verwaltungsgemeinkosten; VtGK= Vertriebsgemeinkosten Abb. 2-5:

Schematische Darstellung eines BAB

Fiir die Verrechnung der Kostenarten auf die Stellen werden die Kosten unterteilt in Kostentrager(Produkt-)einzelkostenundKostentrager(Produkt-)gemeinkosten. •

Kostentragereinzelkosten Es handelt sich hier um Einzelkosten der Produkte, die sich unmittelbar und eindeutig dem Endprodukt zuordnen lassen. Diese Kosten konnen, brauchen aber nicht iiber den Betriebsabrechnungsbogen gefiihrt zu werden.

ri

Kostentragergemeinkosten Es handelt sich hier um Kosten, die gemeinsam fiir unterschiedliche Endprodukte in den Stellen anfallen. Diese Kosten werden zunachst auf die Stellen iibertragen. Die Aufteilung der Gemeinkosten auf die Stellen geschieht mit Hilfe von Zurechnungsschliisseln. Von den Stellen werden sodann die Kosten auf die Endprodukte weiter verrechnet, was in der Kegel mit Hilfe von Schliisseln geschieht, in denen die Benutzung der Stellen durch die verschiedenen Produkte zum Ausdruck gebracht wird.

Im Betriebsabrechnungsbogen als Verteilungstabelle sind in der Senkrechten die Kostenarten und in der Vertikalen die Kostenstellen aufgetragen. Die Kostenbetrage wer61

ErfolgscontrolUng

den durch Schliisselung aus der Kostenartenform in die Verteilung nach Kostenstellen iibertragen, wobei folgende Stufen zu unterscheiden sind: ;f^

Verteilung der Kostenarten auf die Stellen mit Hilfe von Kostenschliisseln;

? 'i

Umlage der allgemeinen Kostenstellen auf alle iibrigen Kostenstellen;

; rr

Umlage der Hilfskostenstellen auf die von diesen Stellen bedienten Hauptbereiche.

Als Ergebnis liegt nach Umlage der allgemeinen und der Hilfskostenstellen fiir die Hauptkostenstellen der Betrag der Kosten fiir die Abrechnungsperiode fest. Diese Stellenkosten sind zum einen das Instrument der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung fiir diese Stellen (z.B. im Zeitvergleich oder im Vergleich mit Kostenstellenbudgets), zum anderen werden diese Kostenstellenbetrage fiir die weitere Verrechnung auf die Kostentrager benotigt. 2.2.4.3

Kostentragerrechnung

Die Kostentragerrechnung ist im Prinzip zu unterteilen in die

t;

Kostentragerstiickrechnung und Kostentragerzeitrechnung

Die Kostentragerzeitrechnung ermittelt die Kosten der erstellten Leistungen je Periode, erganzt diese Betrachtung aber um die entsprechenden Erlose bzw. Leistungswerte und fiihrt damit zur kalkulatorischen Ergebnisrechnung und wird daher im folgenden Kapitel 2.2.4.4 behandelt. Die Kostentragerstiickrechnung dient zur Ermittlung der Kosten je Leistungseinheit und wird auch als Kalkulation oder Selbstkostenrechnung bezeichnet. Mit den Selbstkosten je Leistungseinheit bietet die Kostentragerstiickrechnung dem Management Informationen fiir Entscheidungen beziiglich ^i!^ li i

Produktions- und Absatzprogrammen sowie Preispolitik, Preissetzung und Preisgrenzen.

Durch Kombination der Kostentragerstiickinformationen mit Erlosinformationen konnen dann mathematische Verfahren zur Losung von Gewinnmaximierungsproblemen angewendet werden. So sind z.B. unter bestimmten Pramissen Deckungsbeitrage zur Ermittlung des kurzfristig optimalen Produktionsprogramms geeignet. Deckungsbeitrage sind dabei definiert als die Differenz zwischen dem Erlos eines Produktes und seinen variablen Kosten (Teilkosten). Grundannahme ist es dabei, dass die fixen Kosten nicht kurzfristig verringert werden konnen, und damit im kurz-

62

Kosten- und Leistungsrechnuns als Bestandteil des Erfolgscontrollmg

fristigen Zeithorizont fiir Programmentscheidungen, aber auch fiir Eigen- versus Fremdbezugsentscheidungen sowie Zusatzauftragsentscheidungen irrelevant sind. Bei Nichtexistenz eines Engpasses ist jedes Erzeugnis zu produzieren, bei dem der Deckungsbeitrag positiv ist. Liegt ein Engpass vor, so ist mit spezifischen Deckungsbeitragen zu rechnen. Diese driicken den Deckungsbeitrag je Engpasseinheit aus, also etwa den Deckungsbeitrag je genutzter Minute der kapazitatsbegrenzenden Maschine.23 Bei mehreren Engpassen sind zur Losung Verfahren der linearen Programmierung heranzuziehen (Simultanansatz).24 Diese Losungsansatze konnen auch iibertragen werden auf Probleme der Verfahrenswahl. Hier wird bei knappen Kapazitaten mit spezifischen Verfahrensdeckungsbeitragen gerechnet, die fiir jedes Produkt und jeden Arbeitsgang aus der Kostenersparnis des jeweils kostengiinstigsten zum nachstgiinstigen Verfahren dividiert durch die Engpassbelastung zu bestimmen sind.25 Sind in dieser Situation Eigenvs. Fremdbezugs-, Outsourcings- oder Zusatzauftragsentscheidungen zu treffen, so ist mit Opportunitatskosten zu rechnen.26 Diese grundsatzlichen Losungen bediirfen jedoch aufgrund der gesetzten Pramissen haufig einer praxisgerechteren Ausgestaltung.27 So wurde etwa bei der Kostenartenrechnung deutlich, dass der Block der fixen Kosten keineswegs homogen sein muss, so dass ggf. noch weitere Unterteilungen auf Produkte, Produktarten, Bereiche oder Segmente moglich sind, was in der Fixkostendeckungsrechnung oder mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung beriicksichtigt wird.28 Je langfristiger die Programmentscheidung zu treffen ist, desto starker miissen die fixen Kosten in die Betrachtung mit einbezogen werden.29 Hierfiir muss eine Untersuchung hinsichtlich der Abbaubarkeitszeitraume erfolgen, was in Kap. 2.3.1 vertieft wird. Im Rahmen der Entscheidungsunterstiitzung bei der Freissetzung wird die Pramisse der extern fixierten Preise aufgehoben und somit das Entscheidungsfeld des Managements erweitert. Neben anderen zu beachtenden Determinanten, wie etwa Produktionskapazitat, Finanzkraft, Konditionen, Verhalten der Kunden (Preiselastizitat) und der Konkurrenz (Angebotselastizitat) sowie gesetzliche Bestimmungen (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrankungen, Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb), sind die 23 24 25 26

27 28 29

Vgl. Freidank, C.-C: Kurzfristige Entscheidungsinstrumente, 1999, S. 28-29. Vgl. Atkinson, A. A./Banker, R. D./Kaplan, R. S./Young, S. M.: Management Accounting, 2001, S. 274-279; Schweitzer, M./Kupper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 542. Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 151. Vgl. Freidank, C.-C: Kurzfristige Entscheidungsinstrumente, 1999; S. 69-74. Im angloamerikanischen Raum wird dann allgemeiner von Relevant-Costs und Relevant-Revenues gesprochen, vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 381-390. Vgl. Battenfeld, D.: Kostenrechnung, 2001, S. 142. Vgl. Freidank, C.-C: Systeme der Kostenrechnung, 2000; S. 61-62; Schweitzer, M./Kiipper, H.U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 564-566. Vgl. Horngren, C T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 392-396. 63

1.1

ErfolgscontroUing

Kosten ein zentraler Aspekt der Preissetzung. Die Kosten- und Leistungsrechnung kann einerseits aktive Preissetzungen iiber Kalkulationen und andererseits passive Preisentscheidungen durch verschiedene Preisgrenzenbestimmungen unterstiitzen.^o Bei der Preiskalkulation wird zusatzlich zu den Stiickkosten des Produktes ein geplanter Gewinn einbezogen. Problematisch ist, dass eine eindeutige Bestimniung der Selbstkosten aus betriebswirtschaftlicher Sicht aufgrund der notwendigen Kostenzurechnungen i.d.R. nicht moglich ist^^ so dass stets nur eine in Abhangigkeit der gesetzten Pramissen exakte Angabe erfolgen kann. Fiir die Preissetzung ist die Bestimmung von Preisgrenzen notwendig. Eine Preisgrenze kann dabei als der kritische Betrag verstanden werden, fur den das Unternehmen bei einem spezifischen Entscheidungsproblem zwischen zwei Aktionen indifferent ist.32 je nach Situation gibt es daher unterschiedliche Preisgrenzen.^^ Die Preisuntergrenze fiir angebotene Leistungen34 lasst sich bestimmen, indem der Preis bestimmt wird, bei dem der Deckungsbeitrag ohne Entscheidungsauswirkungen mit dem nach Entscheidungsauswirkung gleichgesetzt wird, was bei komplexen Kostenwirkungszusammenhangen zu aufwendigen Analysen fiihren kann. Als kurzfristige Preisuntergrenze konnen bei isolierter Sichtweise zunachst die Grenzkosten, d.h. die variablen Kosten, angenonunen werden. Treten jedoch zusatzlich zu beachtende Faktoren hinzu, wie z.B. die Existenz von Lagern, Interdependenzen zum iibrigen Leistungsprogramm, nichtlineare Kostenfunktionen, Kapazitatsengpasse oder Beziehungen zum Basisgeschaft, sind die dabei auftretenden Effekte bei der Preisuntergrenzenbestimmung zusatzlich zu beriicksichtigen.^s Weiterer limitierender Faktor sind die liquiden Mittel, so dass auch eine finanzorientierte Preisuntergrenzenermittlung notwendig werden kann,^^ wobei dann der Preis uber die Gleichsetzung der Zahlungswirkungen mit und ohne Entscheidungskonsequenz bestimmt wird. Hierfiir muss entweder in der Kosten- und Erlosartenrechnung die Aufteilung in zahlungswirksame und nicht zahlungswirksame Kosten und Erlose vorgenommen worden sein oder es ist eine Bestimmung iiber die Finanzrechnung notwendig.37 Insbesondere in Branchen mit hohem Fixkostenanteil und unterschiedlicher Nachfragestruktur sind dariiber hinaus Preisdifferenzierungen von zentraler Bedeutung, was zu Last-minute-, Wochenend- oder sonstigen Sonderangeboten fiihren kann, wobei aber stets die Gesamtauswirkungen auf den Markt zu priifen sind.

30 31 32 33 34

Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 421-428. Vgl. Freidank, C.-C: Instrumentarium, 1999; S. 99. Vgl. Freidank, C.-C: Kurzfristige Entscheidungsinstrumente, 1999, S. 24. Vgl. Reichmann, X: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 233. Analog konnen auch Freisobergrenzen fiir Inputfaktoren berechnet werden; vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 182-185. 35 Vgl. Atkinson, A. A./Banker, R. D./Kaplan, R. S.A'oung, S. M.: Management Accounting, 2001, S. 279-282; Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 164-204. 36 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 320-322. 37 Vgl. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 543. 64

Kosten- und Leistungsrechnuns als Bestandteil des ErfoisscontroUing

Entfallt die Restriktion der unveranderlichen Kapazitat durch Verlangerung des Betrachtungszeitraumes, so bekommen analog zur Produktprogrammplanung die nach Fristigkeiten gestaffelten Fixkosten Bedeutung fiir die Preisgrenzenbestimmung. Aus langfristiger Sicht stellen dann die gesamten Stiickkosten die Preisuntergrenze dar, weil in diesem Zeithorizont letztlich alle Kosten als variabel einzustufen sind.^^ Die Kostentragerstiickrechnung ist eine wesentliche Informationsgrundlage fiir die vorstehend benannten Managemententscheidungen. Sie kann durchgefiihrt werden auf iSi

VoUkostenbasis: Es werden die im Unternehmen anfallenden Gesamtkosten auf die Kostentrager verrechnet (variable und fixe Kosten bzw. Einzel- und Gemeinkosten). Dabei werden die Ungenauigkeiten durch Proportionalisierung von Fixkosten und Schliisselung von Gemeinkosten hingenommen. Diese Stiickkosten dienen primar als Grundlage fiir langfristige Entscheidungen.

L^

Teilkostenbasis: Hierbei werden die Kosten ermittelt, die bei der HerstellungA^erwertung eines Kostentragers unmittelbar entstehen (z.B. Einzelkosten, proportionale und variable Kosten). Diese Stiickkosten sind nur fiir kurzfristige Entscheidungen brauchbar, fiir langfristige Entscheidungen sind voile Stiickkosten relevant.

Im Rahmen der Kostentragerrechnung sind verschiedene Verfahren zur Kalkulation entwickelt worden. Die nachfolgende Ubersicht zeigt die wesentlichen Verfahren und ihreProduktionsprozesshintergriinde: Kalkulationsverfahren

Divisionskalkulation

Aquivalenzziffemrechnung

Zuschlagskalkulation

Maschinensatzrechnung

Kuppelproduktkalkuiation

Massenfertigung

Sortenfertigung

Einzel- und Serienfertigung

Einzel- und Serienfertigung

Haupt-, Neben- und Abfallerzeugnisse

Abb. 2-6: Ubersicht iiber Kalkulationsverfahren Die Divisionsrechnung ist das einfachste Kalkulationsverfahren; hierbei werden die in einer Periode ausgebrachten Mengen eines Kostentragers in Bezug zu den angefallenen Gesamtkosten gesetzt. Sie ist bei der Erzeugung von homogenen Produkten (Sand, Wasser, Kies etc.) geeignet. Dieses Kalkulationsverfahren kann einstufig und mehrstufig erfolgen, wobei die mehrstufige Variante die Beriicksichtigung unterschiedlicher Erzeugungsmengen der einzelnen Fertigungsstufen ermoglicht. ^8 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 2000, S. 177. 65

ErfoisscontroUins

Die Aquivalenzziffemrechnung ist eine spezielle Auspragung der Divisionsrechnung bei Mehrproduktfertigung. Diesem Verfahren liegt die Annahme zu Grunde, dass die Kosten zur Produktion verschiedener Produkte in einem benennbaren Verhaltnis stehen. Sie ist bei der Erzeugung von Sorten-Produkten (Biererzeugung, Dachziegel, Verblender etc.) geeignet. Ein Standardprodukt wird die Aquivalenzziffer 1 zugeordnet und alien weiteren Sorten werden in Relation zu der Kostenverursachung mit Werte zugeordnet. Dabei geben Aquivalenzziffern unter 1 geringer, iiber 1 hohere Kosten im Vergleich zum als Standard festgelegten Produkt an. Das Problem dieser Rechnung liegt in der korrekten Bestimmung der Aquivalenzziffern und der Bestimmung der Abhangigkeit. Das nachfolgende Beispiel zeigt eine Kalkulation mit Hilfe von Aquivalenzziffern bei einer Sortenfertigung mit zwei Produkten, wobei Sorte II die Standardsorte ist, von der Sorte I dahingehend abweicht, dass nur die Halfte der Bearbeitungskosten je Tonne anfallen. Die Gesamtkosten je Sorte ergeben sich somit, indem die Menge mit der Aquivalenzziffer und den Kosten je Sorteneinheit (Schliisselzahl) multipliziert werden. Die Kosten je Sorteneinheit sind zu ermitteln iiber die Division der Gesamtkosten durch die Sorteneinheiten (Schliisselzahl):

Sorte

I II Summe

Abb. 2-7:

Aqivalenzziffer Menge (t)

0,5 1

10.000 5.000

Schliisselzahl

5.000 5.000 10.000

Stiickkosten Gesamtje Tonne kostenje Sorte (€) 90.000 9,-18,90.000 180.000

Aquivalenzziffernrechnung

Das Grundprinzip der Zuschlagskalkulation besteht darin, die KostentragerGemeinkosten mit Hilfe von Zuschlagssatzen auf die Kostentragereinzelkosten zu verteilen. Diese Rechnung beruht auf der Trennung in Einzel- und Gemeinkosten und basiert meistens auf Produktionsprozessgliederung und Kostenstellenrechnung. Normalerweise unterscheidet man dabei Material-, Fertigungs-, Verwaltung- und Vertriebsbereich sowie allgemeinen Bereich. Die Zuschlage konnen die Gemeinkosten in einem Block oder nach Kostenarten und -stellen differenziert verrechnen. Fiir die Zuschlagskalkulation konnen ein einziger, aber auch unterschiedliche Zuschlagssatze verwendet werden. Dieses Verfahren eignet sich besonders bei mehrstufiger Mehrproduktproduktion zur Ermittlung der Stiickkosten aufgrund der Differenzierung nach Einzel- und Gemeinkosten und ggf. Kostenstellen.

66

Kosten- und Leistungsrechnung als BestandteU des ErfolgscontroUing

2.2

Produkte Summe

A

B

C

Fertigungsmaterial

30.000

28.000

42.000

100.000

+

Materialgemeinkosten (60%)

18.000

16.800

25.200

60.000

+

Fertigungslohn

48.000

42.000

70.000

160.000

Fertigungsgemeinkosten (150%)

72.000

63.000

105.000

240.000

168.000

149.800

242.200

560.000

36.800

21.700

56.320

114.820

9.200

5.425

14.080

28.705

214.000

176.925

312.600

703.525

Kostenarten in €

i+

=

Herstellkosten

+

Verwaltungsgemeinkosten (20%)

+

Vertriebsgemeinkosten (5%)

=

Selbstkosten

Abb. 2-8: Zuschlagskalkulation mit mehreren Zuschlagssatzen Im Rahmen der Maschinensatzrechnung werden alle Kosten, die von der Laufzeit einer Maschine abhangig sind, iiber einen Maschinenstunden- bzw. -minutensatz beriicksichtigt. Die Kalkulation wird vielfach auf einzelnen Maschinen als Kostenplatzen durchgefiihrt und stellt eine verfeinerte Form der Zuschlagsrechnung dar. Unter Kuppelproduktion versteht man, wenn innerhalb eines Produktionsprozesses technisch bedingt verschiedene Produkte zwangslaufig entstehen. Nach dem Verursachungsprinzip konnen die Kosten der Produktion nicht eindeutig verrechnet werden. Die Kosten konnen behelfsweise z.B. nach Restwert- und Verteilungsrechnung den Produkten zugeordnet werden. Die Restwertrechnung schliisselt die Kosten nach der Bedeutung der Einzelprodukte im Verhaltnis zum Produktprogramm auf. Dieses Verfahren ist anwendbar, wenn es ein definiertes Hauptprodukt und verschiedene Nebenprodukte gibt. Bei der Verteilungsrechnung werden die Kosten anteilig zu Grofien, wie z.B. Mengenanteilen oder Marktpreisen, aufgeschliisselt. 2.2.4.4

Kalkulatorische Ergebnisrechnung

Die kalkulatorische Ergebnisrechnung entsteht durch Zusammenfiihrung von Leistungs(Erlos-)rechnung und Kostenrechnung. Insoweit sind neben den schon beschriebenen Modulen der Kostenrechnung entsprechende Module der Leistungsrechnung notig. Als zentrale Leistungsartentypologie ist in der Leistungsartenrechnung die Unterteilung nach Art der erstellten bzw. verkauften Produkte zu nennen. Dabei bestehen aber 67

ErfolsscontroUins

einige Besonderheiten. Neben Einzelerlosen fiir autonome Produkte gibt es Gemeinerlose fiir Verbundleistungen. Gemeinerlose resultieren i.d.R. aus einer absatzwirtschaftlichen Leistungsverbundenheit, wie z.B. bei Pauschalreisen oder kombinierten Lieferungs- und Dienstleistungsvertragen, was eine Aufteilungsproblematik der einzelnen Erlosteile nach sich zieht. Auch ist zu trennen zwischen absatzbestimmten und wiedereinzusetzenden Leistungen. Wahrend Erstere als Markterlose erfasst werden, fiihren die wiedereinzusetzenden Leistungen zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Auiierdem ist weiter zu unterscheiden nach der Periodenzurechnung. So fiihren absatzbestimnite und wiedereinzusetzende Leistungen (Giiter), die erst in einer spateren Periode verkauft bzw. verbraucht werden sollen, zur Aktivierung als fertige bzw. unfertige Erzeugnisse. Leistungsstellen sind zunachst alle Kostenstellen, die Aktivitaten durchfiihren. Da der Erfolg des Unternehmens stets nur in Verbindung mit dem Umsystem zu generieren ist, besteht aber fiir die Erfassung von Markterlosen in der Leistungsstellenrechnung der Bedarf einer weitergehenden Einrichtung von primaren Erlosstellen, um die Erlosentstehung z.B. nach Qi ill c? W< l€

Unternehmenssegmenten, Marktsegmenten und regionalen Teilmarkten, Kunden und Kundengruppen, Absatzwegen und Absatzmethoden sowie organisatorischen oder rechnungstechnischen Gesichtspunkten

transparent zu machen. Erst auf dieser Grundlage kann eine fundierte Planung und Steuerung der Markterlose sowie eine Zuordnung der erlosseitigen Verantwortung erfolgen. In Analogie zur Kostentragerrechnung ist auch eine Leistungs(Erl6s-)tragerrechnung notwendig, in der den erzeugten Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens die entsprechenden Erlose zugerechnet werden. Hierbei ist auf die identische Bestimmung der Trager wie in der Kostentragerrechnung zu achten, um die im Folgenden dargestellte Ergebnisrechnung in detaillierter Form zu ermoglichen. Die kalkulatorische Ergebnisrechnung ermittelt die Kosten und Erlose, die in einer Abrechnungsperiode fiir die produzierten und verkauften Erlos- und Kostentrager angefallen sind. Eine kalkulatorische Erfolgsrechnung ist auf Gesamtunternehmensebene und auf Jahres- bzw. Quartalsbasis nur notwendig, wenn intern eine Anderung des Abbildungsmodells vorgenommen wurde, ansonsten kann die externe Erfolgsrechnung aus dem Jahresabschluss verwendet werden.39 Dabei ist zu beachten, dass externes und internes Rechnungswesen insbesondere bei Verwendung der IFRS zunehmend konvergent ausgestaltet werden konnen.40 Ausgangspunkt sind iiberein39 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 96-105. 40 Vgl. KPMG (Hrsg.): IFRS fur die Untemehmensfuhrung, 2006, S. 159-167; Miiller, S./Ordemann, T./Pampel, J.: Handlungsempfehlungen, 2005, S. 2119-2125.

68

Kosten- und Leistungsrechnuns ais Bestandteil des ErfolgscontroUing

stimmende Zielsetzungen bei Ermittlung und Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen. Mogliche Anderungen liegen neben dem Verzicht auf abschlusspolitische Mafinahmen in der anderen Behandlung von Forschungs- und Entwicklungssowie weiteren Vorlaufkosten und Geschafts- oder Firmenwerten, einer anderen Auslegung des Realisationsprinzips sowie in der Verwendung von kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen, die in der Kosten- bzw. Erlosartenrechnung durch Anders- oder Zusatzkosten bzw. -erlose in das Rechenmodell aufgenommen wurden. Dariiber hinaus sind insbesondere kurzfristige Erfolgsrechnungen relevant, die auf monatlicher Basis laufende Uberwachungs- und Wirtschaftlichkeitsinformationen generieren. Die Periodizitat ist zudem ublicherweise kiirzer als in der pagatorischen Erfolgsrechnung gewahlt (z.B. monatlich oder vierteljahrlich). Eine Differenzierung der kalkulatorischen Ergebnisrec±inung kann nach abgesetzten und produzierten Produkten sowie auf VoU- und Teilkostenbasis erfolgen. Durch Verbindung der Kosten- und Erlostragerrechnung konnen kalkulatorische Erfolgsrechnungen fiir Produkte, Prozesse, Stellen, Bereiche, Segmente oder das Gesamtunternehmen verwirklicht werden. Die kalkulatorische Ergebnisrechnung ist im Prinzip wie folgt aufgebaut: 1. 2, 3. = 4. 5. + 6. = 7. 8. + 9. = 10. + 11.+ 12. = 13. 14.

Fertigungsmaterial Materialgemeinkosten Materialkosten Fertigungslohne Fertigungsgemeinkosten Fertigungskosten Herstellkosten der Erzeugung (3+6) Bestandsanderung Erzeugnisse Herstellkosten des Umsatzes Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten Selbstkosten des Umsatzes Erlose Betriebsergebnis (13 ./. 12)_

Grundsatzlich kann die kalkulatorische Erfolgsrechnung bezogen auf die produzierten oder die abgesetzten Leistungen durchgefiihrt werden. Eine Betrachtung der abgesetzten Leistungen fiihrt zum Umsatzkostenverfahren, bei dem den verkauften Einheiten die ihnen zuzurechnenden Kosten gegeniibergestellt werden. Dies ermoglicht zwar eine Aufspaltung des Erfolges in verschiedene Produkte, Produktgruppen, Bereiche sowie Segmente (nach Funktionsbereichen), gibt aber keinen Aufschluss uber die gesamte Periodenleistung des Unternehmens.

69

2.2

ErfolsscontroUing

Ergebniskonto bei Umsatzkostenverf ahren Herstellkosten der abgesetzten Erzeugnisse Verwaltungsgemeinkosten

Umsatzerlose

Vertriebsgemeinkosten kalkulatorisches Ergebnis (+)

Abb. 2-9:

kalkulatorisches Ergebnis (-)

Kalkulatorische Erfolgsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren

Steht dagegen die produzierte Leistung im Mittelpunkt, so fuhrt dies zum Gesamtkostenverfahren, bei dem durch den Ausweis der gesamten Kosten die Kostenstruktur fiir tiefere Analysen deutlich wird. Ergebniskonto bei Gesamtkostenverfahren Kosten der Periode • Fertigungsmaterial • Materialgemeinkosten • Fertigungslohne • Fertigungsgemeinkosten • Verwaltungsgemeinkosten • Vertriebsgemeinkosten Bestandsabnahme der Erzeugnisse kalkulatorisches Ergebnis (+)

Umsatzerlose

Bestandszunahme der Erzeugnisse kalkulatorisches Ergebnis (-)

Abb. 2-10: Kalkulatorische Erfolgsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren Den organisatorischen Ablauf von Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren im Kontenrahmen verdeutlichen in den Grundziigen die Schemata auf den folgenden Seiten. (Abkiirzungen: verr.= verrechnete; BE= Betriebsergebnis; FM= Fertigungsmaterial; FL= Fertigungslohn; MGK= Materialgemeinkosten; FGK= Fertigungsgemeinkosten; Verw.GK= Verwaltungsgemeinkosten; Vt.GK= Vertriebsgemeinkosten; Herst.Kto= Herstellkostenkonto)

70

Kosten- und Leistunssrechnuns als Bestandteil des ErfolsscontroUing

Kl. 1

KI. 3

K1.4

KI.5

40 FM •

•

K1.6

verr. FM •

•

Kl. 8

K1.7

60 HerstcUkto. i

78Unf.E f ^

K1.9

83 Verkauf

EB

entfallt 431 FL •

79FertigeE.

verr. FL

•

•

89AUE,FE

i

Saldo = Bestandsziinahme

Saldo = Betriebsergebnis

verr. Verw.GK

499^AB-Sainmel

Abb. 2-11: Kontenmafiige Darstellung der Zusammenhange beim GKV Kl. 1

Kl. 3

•

•

• 431 FL

Ki.5

KI.6

verr.FM

60HerstJ
•

•

KI.7

KI.8

78Unf. E

Ki.9 980 B

.—fT^ ~V i^

verr. FL

TTT—TTT <—^ Saldo = Herstelikosten derVerkSufe

verr. Verw.GK

Verkaufseri. von KL 1 499 BAB^ammel

Abb. 2-12: Kontenmafiige Darstellung der Zusammenhange beim UKV

71

Z2

Erfol^scontroUins

Um den Unterschied zwischen den abgesetzten und den produzierten Leistungen der Periode zu erfassen, miissen eine Bestandsveranderungsposition fiir Erzeugnisse sowie die Position der anderen aktivierten Eigenleistungen in das Rechenschema beim UKV eingefiihrt werden. Zwischen dem Umsatz- und dem Gesamtkostenverfahren entsteht kein Ergebnisunterschied, allerdings sind die Teilinformationen verschieden. Die Teilgebiete der Kostenrechnung sind in der folgenden Abbildung noch einmal mit der Darstellung des gestuften Ablaufes der Berechnung zusammengefasst. Zunachst werden in der Kostenartenrechnung die primar aus den pagatorischen Rechnungen stammenden und um weitere Daten erganzten Informationen iiber Kosten und Leistungen erfasst und nach verschiedenen Merkmalen kategorisiert. Im Mittelpunkt fiir die weitere Rechnung steht hierbei die Klassifikation nach Zurechenbarkeit auf die Erzeugnisse, so dass unterschieden wird in Einzelkosten, die den Kostentragern direkt zurechenbar sind, und Gemeinkosten, die im nachsten Schritt in der Kostenstellenrechnung verteilt werden miissen. Die Verteilung zwischen den Kostenstellen erfolgt nach bestimmten Schlusseln mit dem Ziel, Kosten der Kostenstellen zu ermitteln, um diese dann beanspruchungsgemali auf die Kostentrager verteilt zu konnen. Hilfs- oder Nebenkostenstellen ohne direkte Beanspruchung durch die Kostentrager werden im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung hierfiir auf die Hauptkostenstellen verrechnet. Schliefilich konnen Kalkulationssatze gebildet werden, wobei zu beriicksichtigen ist, dass die Verteilung der Gemeinkosten letztlich nie als voUig exakte Verrechnung der Kosten zu verwirklichen ist, sondern lediglich als okonomisch unter den gesetzten Pramissen sinnvoUe. Auf dieser Basis konnen dann in der Kostentragerrechnung bei der Auspragung als Kostentragerstiickrechnung produkt- bzw. leistungsbezogene Informationen fiir Zwecke der Kalkulation oder Programmplanung generiert werden, und mit der Kostentragerzeitrechnung die kalkulatorische Ergebnisrechnung durchgefiihrt werden.

72

Kosten- und Leistunssrechnung als Bestandteil des ErfolsscontroUing

•Finanzbuchhaltimg, Betriebsbudihaltimg •Betriebsabrechnung, Anlagenrechnung •Lohn- und Gehaltsabrechnimg, Materialabrechnimg, • Kapital verteilungsrechnung

Erfassimg, Bewertung und systematische Aufbereitung der Giiter- und Leistungsverzehre 1. Stufe: Kostenartenrechnung Gemeinkosten • Materialgemeinkosten • Fertigungsgemeinkosten • Ver waltungsgemeinkosten • Ver triebsgemeinkosten

Einzelkosten • Fertigungsmaterial •Fertigungslohn • Sondereinzelkosten

J

J Verrechnung der Kosten auf Kostenstellen 2. Stufe: Kostenstellenrechnung Einrichten von Kostenstellen Verteilen der Kosten auf Kostenstellen Verrechnung der innerbetrieblichen Leistungserstellung Ermittlung der Kosten der Endkostenstellen Bildung von Kalkulationssatzen

T Verrechnung der Kosten auf Erzeugnisse 3. Stufe: Kalkulation Herstellkosten

Selbstkosten

E

Verrechnung der Kosten auf Perioden 4. Stufe: Kalkulatorische Ergebnisrechnung Umsatzkostenverfahren

Gesamtkostenverfahren

Abb. 2-13: Teilgebiete der Kostenrechnung in ablauforientierter Darstellung

Aus der Problematik der Verrechnung der Gemeinkosten und der zeitlichen Auspragung in 1st- und Planrechnungen sind verschiedene Systeme der Kostenrechnung entwickelt worden, die in\ nachsten Kapitel dargestellt werden.

73

ErfolsscontrolUns

2.2.5

Kostenrechnungssysteme

2.2.5.1

Typologie der Kostenrechnungssysteme

Das Rechenwerk der Kosten- und Leistungsrechnung kann, abhangig vom Rechenzweck, mit unterschiedlichem Zahlenmaterial, wie z.B. 1st- bzw. Plandaten oder VoUbzw. Teilkosten, beschickt werden. Dementsprechend sind verschiedenste Kostenrechnungssysteme zu unterscheiden. Die folgende Abbildung gibt einen typologischen Uberblick.

Systeme der Kostenrechnung

auf Vollkostenbasis

auf Teilkostenbasis

Direct Costs

Normalkosten-R.

X Grundform

X

Istkosten mit fasten Verrechnungspreisen

mit Planwerten

starre Normalkosten

flexible Normal-

starre Plankosten

relative Einzelkosten-R.

Normalkosten-R.

flexible Plankosten summarische Fixkostenabdeckung

Standardkosten-R.

Grenzplankosten-R.

stufenweise Fixkostenabdeckung

Budgetkosten-R.

Abb. 2-14: Typologie von Kostenrechnungssystemen Je nach verfolgtem Rechnungszweck sind bestimmte dieser Kostenrechnungssysteme zu benutzen, was nachstehende Abbildung verdeutlichen soil:

74

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandtell des ErfolgscontroUing MmmMm

^"M^fang und Art der ^\^errechnung

Einflussgrofienbezogene Rechnungen

VoUkosten- und -leistungsrechnung

Teilkosten- und -leistungsrechnung

Istkosten- und Istleistungsrechnungen auf Vollkostenbasis

Istkosten- und Istleistungsrechnungen auf Teilkostenbasis

Kombinierte Rechnungen

Rechnungs- ^^..^^ zielorientierung ^ ^ \ ^ Ermittlungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung Planungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung

Verhaltenssteuerungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung

• Investitionstheoretische Kostenrechnung • Periodische Planerfolgsrechnung (Betriebsplankostenrechnung)

• Prognoserechnungen auf Vollkostenbasis (starr und flexibel) • Konstruktionsbegleitende Kostenrechnung • Prozesskostenrechnung

• Standardkostenrecknung auf Teilkostenbasis • Behavioral Accounting

• Principal-AgentAnsatze • Standardkostenrechnung auf Vollkostenbasis • Target Costing

• Grenzplankostenund Deckungsbeitragsrechnung • Prozessorientierte Kostenrechnung • Relative Einzelkosten- und Deckimgsbeitragsrechnung

• Kombination isolierter Teil- und Vollkostenrechnungen sowie -leistungsrechnungen • Integration von prozessorientierter Teilkostenrechnung und Fixkostenstufung

Abh. 2-15: Rechenzweck und Kostenrechnungssysteme

Aus der Tabelle wird deutlich, dass das Rechnungsziel die Wahl des Rechensystems determiniert. In welchem Umfang und wie die Erlose und Kosten verrechnet werden, bestimmt letztendlich, in welchem Mafi das Rechnungsziel erfiillt werden kann. Insoweit haben diese Zusammenhange grofie Bedeutung fiir das ErfolgscontroUing, derm die Rechensysteme soUen ja eine optimale Fiihrungsunterstiitzung bieten. Nachfolgend werden die wesentlichen Basisvarianten von Kostenrechnungssystemen naher dargestellt. 2.2.5.2

Ist-Vollkostenrechnung

Neben dem Sachumfang (VoU- oder Teilkosten) ist der Zeitbezug (1st- oder Planwerte) der zugerechneten Kosten und Erlose ein wichtiger Mafistab zur Differenzierung von Kosten- und Erlosrechnungen. Fiir ein wirkungsvolles ErfolgscontroUing sind sowohl zur Planung Plankostensysteme als auch zur KontroUe Istkostensysteme erforderlich. Die Basisinformationen werden aber zunachst durch eine Istrechnung aufgebaut. Die VoUkostenrechnung auf Istkostenbasis ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: t^s AUe wahrend der Abrechnungsperiode angefallenen und in der Kostenartenrechnung erfassten Betrage werden iiber die Kostenstellenrechnung auf die

75

ErfolgscontroUins

f";

Z^ :;i:^

Kostentrager der gleichen Periode verteilt (Kostenermittlung und Kosteniiberwachung nach Kostenarten, -stellen und -tragern); mit Hilfe von Kalkulationsverfahren konnen die voUen Selbstkosten und Herstellkosten pro betrieblicher Erzeugniseinheit auf ex-post Basis ermittelt werden (VoUkostenkalkulation); die Ermittlung von Selbstkosten fiir Preis- und Kostenentscheidungen ist moglich; die Ermittlung von Herstell(ungs)kosten fiir die Bestandsbewertung in der kurzfristigen Erfolgsrechnung sowie fiir den handels- und steuerrechtlichen Jahresabschluss ist moglich.

Die wichtigsten Nachteile dieser Form der Kostenrechnung liegen im Vergangenheitsbezug, in der Schliisselung der Gemeinkosten sowie in der Proportionalisierung der Fixkosten und in der rechentechnischen Schwerfalligkeit. Die nachtragliche Istabrechnung von Kosten und Leistungen reicht fiir Zwecke der Unternehmensfiihrung nicht, weil damit keine zukunftsbezogene Handlungsorientierung zu erreichen ist. Als Abhilfe wird die Plankostenrechnung eingesetzt. Die VoUkostenrechnung verteilt in der Kostentragerrechnung die Gemeinkosten, d.h. Kosten, die gemeinsam fiir verschiedene Arten von Kostentragern anfallen, werden mittels Schliisselung auf die Produktarten verteilt. Die Schliisselung von Gemeinkosten beruht dabei zum Teil auf gravierenden Verursachungsannahmen. Angesichts der Tatsache, dass moderne Unternehmenstatigkeit auf weitreichenden Infrastrukturen, d.h. hohen Gemeinkosten, beruht, sind so ermittelte VoUkosten je Kostentrager hochst problematisch. Eine Begrenzung dieser Problematik kann iiber die Prozesskostenrechnung erreicht werden. Zudem werden in der Kostentragerstiickrechnung bei VoUkostenrechnung Kosten, die in ihrer Hohe unabhangig von der Beschaftigung anfallen (Fixkosten), entsprechend ausgebrachter Leistungsmenge auf die Kostentrager je Einheit verteilt, d.h. es kommt zu einer Proportionalisiening von Fixkosten. Das hat zur Folge, dass dieser Kostenanteil je Leistungseinheit je nach Beschaftigungsgrad schwankt. Da Fixkosten heutzutage in Unternehmen oft grofie Hohe erreichen und zugleich die Beschaftigung, auch kurzfristig, erheblich schwanken kann, variieren die so ermittelten Selbstkosten je Leistungseinheit gegebenenfalls sehr stark, was den Nutzen dieser Kosteninformationen z.B. fiir Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen, Preis- und Programmentscheidungen Oder Bewertungsentscheidungen erheblich einschrankt. Schliefilich ist auch eine rechentechnische Schwerfalligkeit der Ist-VoUkostenrechnung zu konstatieren, da einerseits die Bewertung der Verbrauchsmengen mit den dazugehorigen Istpreisen erhebliche Schwierigkeiten bereitet, wenn diese zu unterschiedlichen Istpreisen beschafft wurden. Andererseits konnen Nach- und Zwischenkalkulation immer erst dann durchgefiihrt werden, wenn alle Kostenstellen ihre Endkostensummen ermittelt haben.

76

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfolgscontroUins

Um Preisschwankungen zu eliminieren und eine rechentechnische Vereinfachung zu erreichen, wird - als Abwandlung der VoUkostenrechnung auf Istkostenbasis - die Normalkostenrechnung eingesetzt. Die Normalkostenrechnung ist durch „normalisierte" Kosten gekennzeichnet, welche aus einer groiSeren Anzahl von Istkostenbetragen friiherer Perioden ermittelt wurden. Im System der Normalkostenrechung werden - aus Vereinfachungsgriinden - nicht die tatsachlich angefallenen Kosten auf die Kostentrager verrechnet, sondern nur die als „normar' angesehenen Kosten. Die Uberoder Unterdeckungen als Abweichung zwischen Ist- und Normalkosten werden direkt auf das Betriebsergebniskonto iibernommen. Der Normalkostenrechnung ahnlich ist die Standardkostenrechnung, die nicht Normalwerte, sondern als Standards geeignete Werte ansetzt und somit vorwiegend zur KontroUe und Verhaltenssteuerung gedachtist4i Die Ermittlung der Normalkosten kann statisch (ohne Beriicksichtigung der Zukunft) oder iiber aktualisierte Mittelwerte (diejenigen Istwerte werden zugrunde gelegt, bei denen ahnliche Verhaltnisse vorlagen, wie sie kurzfristig zu erwarten sind) erfolgen. Die Vorteile dieses Systems sind die Normalisierung der Kalkulations- und Verrechnungssatze und die Beschleunigung und Vereinfachung der innerbetrieblichen Abrechnung. Der Nachteil dieses Systems ist, dass die Uber- und Unterdeckungen sich auf alle Kosteneinflussgrofien beziehen und somit wenig aussagefahige Ergebnisse fiir eine genauere Abweichungsanalyse liefern. Kostenschwankungen werden nivelliert, was zu Programmfehlsteuerungen fiihren kann, was in folgendem Beispiel verdeutlicht wird: Ein Unternehmen produziert auf der Basis von Lieferwagen Wohnmobile und ermittelt in to fiir ein Wohnmobil folgende Normalkosten: l"'^^^.^^^

Kostenstelle Material

Kostenart Normalisierte 1 Gemeinkosten Normalisierte 1 Bezugsgrundlage Normalisierte 1 Zuschlagssatze

Fertigung

Verwaltung Vertrieb

^^^^^^^^^ 10.000

18.000

3.600

5.400

Material 50.000

Lohne 12.000

HK 90.000

HK 90.000

20%

150%

4%

6%

Abb. 2-16: Annahmen uber die Normalkosten Innerhalb der Periode tl stellt sich heraus, dass die direkt zurechenbaren Materialkosten und Fertigungskosten bei 40.000 € bzw. 15.000 € liegen, so dass fiir die Kalkulation auf dieser Basis der Angebotspreis angepasst werden muss. Fiir die Gemeinkosten 41 Vgl. z. B. Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 660. 77

Erfolgscontroilmg

liegen in der laufenden Periode noch keine Informationen vor, da dafiir zunachst die Kostenstellenrechnung abgeschlossen werden miisste. Nach Ende der Periode wird in t2 dies durchgefiihrt, so dass die Nachkalkulation auf Istkostenbasis erfolgen kann. Die Selbstkostenermittlung stellt sich zu den drei unterschiedlichen Zeitpunkten wie folgt dar: (N= Normalkostenbasis; 1= Istkostenbasis) Normalkalk. (in tO) Material-EK + Material-GK Fertigimgs-EK + Fertigungs-GK = Herstellkosten + Verwaltungs-GK + Vertriebs-GK = Selbstkosten

N N N N N N N N

50.000 10.000 12.000 18.000 90.000 3.600 5.400 99.000

Kalkulation (in tl) I N I N

40.000 8.000 15.000 22.500 85.500 N 3.420 N 5.130 94.050

Nachkalk. (in t2) I I I I I I I I

40.000 6.000 15.000 23.000 84.000 3.000 5.200 92.200

mit den jeweiligen unterschiedlichen Zeitpunkten Ahh. 2-17: Selbstkostenberechnungen zu Datenbasen Die auftretenden Abweichungen sind schwer zu interpretieren, da sie sowohl von den Preisen wie auch der Beschaftigung verursacht sind. Diese Problematik ist auch bei einer Erweiterung der Kostenrechnung im Hinblick auf Teilkostenbetrachtungen oder auf Plankostenrechnungen zu beachten. 2.2.5.3

Teilkostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung

Teilkostenrechnungen versuchen, dem Verursachungsprinzip in der Kostenzuordnung besser zu entsprechen als VoUkostenrechnungen, indem nur diejenigen Teile der Kosten auf die Kostentrager verrechnet werden, bei denen ein hinreichend eindeutiger Verursachungszusammenhang vorliegt. Damit sollen die Kosteninformationen an Zuverlassigkeit und Entscheidungsrelevanz gewinnen. Als Basis fiir die Kostenteilung sind folgende Kategorisierungen moglich: h,

Einzel- und Gemeinkosten sowie

E;"

variable und fixe Kosten.

Im ersten Fall werden dem Kostentrager nur die Einzelkosten belastet, es entsteht die sogenannte Einzelkostenrechnung. Im zweiten Fall werden dem Kostentrager nur die variablen Kosten zugeordnet, es entsteht die sog. Grenzkostenrechnung (Variable Costing, Direct Costing, Marginal Costing).

78

Kosten- und Leistungsrechnuns als Bestandteil des ErfolsscontroUing

Um Teilkostenrechnungen verwirklichen zu konnen, muss eine Aufspaltung der Kosten nach variablen und fixen bzw. nach Einzel- und Gemeinkosten im Rechenwerk organisiert werden. Das kann mit Hilfe von folgenden Kostenauflosungsverfahren stattfinden:42 Mathematisches Kostenauflosungsverfahren: Fiir verschiedene Beschaftigungsgrade werden die angefallenen Gesamtkosten ermittelt und auf dieser Basis mathematisch die Kostenfunktion bestimmt. ii

Buchtechnisches Kostenauflosungsverfahren: Es werden die einzelnen Kostenarten jeder Kostenstelle untersucht und gedanklich in Bezug auf die Abhangigkeit von der Beschaftigung analysiert.

Ti

Planmai^iges Kostenauflosungsverfahren, auch analytische Kostenplanung oder engineering approach genannt: Erforderlich ist hierbei die Kenntnis der technischen Abhangigkeit zwischen Faktoreinsatz- und Ausbringungsmengen. Somit muss fiir jede Abteilung (Kostenstelle) eine Kostenfunktion ermittelt werden, wobei die bewerteten Faktoreinsatzmengen zu den Kosten fiihren. Ausgehend von diesen Analysen kann bei einem vorgegebenen Beschaftigungsgrad die Kostenhohe bei jeder Beschaftigung bestimmt werden.

Die nachfolgende Ubersicht gibt die dabei zu beachtenden Unterschiede bei der Abgrenzung von Fix- und Gemeinkosten wieder und nennt Beispiele:43 Zurechenbarkeit auf Produkteinheit

Veranderlichkeit bei Beschaftigungsanderungen

Beispiele

Einzelkosten

Gemeinkosten Unechte Gemeinkosten

Variable Kosten Kosten fiir Werkstoffe (aufier bei Kuppelprozessen)

Kosten fiir Hilfsstoffe Kosten fiir Energie und Betriebsstoffe

Verpackungskosten

Echte Gemeinkosten

Fixe Kosten Kosten der Produktart und Produktgruppe Kosten der Fertigungsvorbereitung und Betriebsleitung Abschreibungen

Provisionen (Lohnkosten)

Abb. 2-18: Abgrenzung von Fix- und Gemeinkosten

Bei der Teilkostenrechnung wird fiir die auf die Kostentrager verrechneten Kostenteile (variable Kosten oder Einzelkosten) unterstellt, dass damit die zentralen, beziiglich der 42 Vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 333- 353. 43 Entnommen aus Schierenbeck, H.: Gmndziige, 1999, S. 631. 79

2.2

Erfol^scontrolUns

Kostenentscheidungen relevanten Einfliisse abgedeckt sind. Das Netz der Kosteneinflussgrofien ist jedoch weit komplexer, als lediglich mit Beachtung der Beschaftigung ausgedriickt, wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht:

Produktionsablauf • Automatisierimgsgrad • Produktionstyp -art, -tiefe

Abh. 2-19: Kosteneinflussgrofien Zudem bereiten die unterstellten linearen Kostenverlaufe bei der Verwendung variabler Kosten in der Praxis grofie Probleme, da diese i.d.R. - wenn iiberhaupt - nur innerhalb einer bestimmten Spannbreite als linear zu charakterisieren sind. Zu denken ist etwa an Mengenrabatte, technische Verbrauchsabhangigkeiten oder Lernprozesse bei der Fertigung. Daher sind die gesetzten Pramissen bei der Teilkostenrechnung stets kritisch zu beachten, u m nicht eine falsche Abbildung zu erstellen. Ebenso ist zu beachten, dass die Frage der Variabilitat auch vom Betrachtungszeitraum abhangt; letztlich sind alle fixen Kosten variabel, wenn der Betrachtungszeitraum nur lang genug gewahlt wird. Eine reine Teilkostenrechnung reicht fiir Zwecke des ErfolgscontroUing nicht aus, da zum einen in dieser Form wesentliche Telle der Kosten (Fixkosten bzw. Gemeinkosten) unberucksichtigt bleiben, zum anderen, da kalkulatorische Erfolgsaussagen fehlen. Diese letztgenannte Liicke wird geschlossen, indem die Teilkostenrechnung durch Einbezug der Erlose zur Deckungsbeitragsrechnung erweitert wird. Erlos Teilkosten Deckungsbeitrag Dieses Rechenkonzept kann auf verschiedenste Bezugsgrofien und Bezugsgrol^enhierarchien angewendet werden, wodurch sich unterschiedliche Deckungsbeitragsrechnungs-Systeme ergeben, wie z.B.

80

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfolsscontroUing

rJ

einfaches Direct Costing (Variable Costing), stufenweise Fixkostendeckungsrechnung,

Ii

relative Einzelkostenrechnung.

Der Deckungsbeitrag ist der kalkulatorische Erfolg der betreffenden Trager bei Teilkostenansatz. Die in den Teilkosten nicht erfassten Fix- oder Gemeinkosten miissen durch die erzielten Deckungsbeitrage abgedeckt werden, damit ein positives Betriebsergebnis des Gesamtunternehmens oder der betrachteten Rechenausschnitte entsteht. Aus der Betrachtung dieser Zusammenhange gewinnt man einen tiefgehenden Einblick in die Kosten-, Leistungs- und Erfolgsentstehungen im Unternehmen, differenziert nach verschiedensten Bezugsgroiien, wie z.B. Produkten, Produktgruppen oder Regionen. Nachfolgend sind exemplarisch die Rechenstrukturen fiir ein einstufiges Direct Costing wiedergegeben. "^^>,^^

Erzeugnis A

B

D

C

E

F

G

Summe

Nettoerlos

3.000

3.500

4.750

3.650

5.000

2.000

3.250

25.150

./. variable Erzeugniskosten (variable Herstellkosten

2.300

2.825

2.575

1.550

3.200

700

1.500

14.650

700

675

2.175

2.100

1.800

1.300

1.750

10.500

(23,3)

(19,3)

(45,8)

(57,5)

(36,0)

(65,0)

(53,8

(41,8)

Deckungsbeitrag absolut (= Bruttoerfolg) Deckungsbeitrag relativ (In % des Nettoerloses) ./. Fixkosten der Periode

9.700

Perlodenergebnis (= Nettoerfolg)

800

Abb. 2-20: Beispielfur einstufiges Direct Costing Bei einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung wird der Fixkostenblock zusatzlich bereiche- oder produkt(gruppen)bezogen unterteilt, um noch tiefere Einblicke zu ermoglichen.

81

ErfolgscontroUing

Bereich

1

1 Erzeugnisgruppe

2

3 Summe

Erzeugnis

B

A

C

D

E

F

G 2

Nettoerlos

3000

3500

4750

3650

5000

2000

3250

25150

2300

2825

2575

1550

3200

700

1500

14650

1800

1300

1750

10500

750

200

1600

550

1550

8900

./. variable Erzeugniskosten

700

675

2175

2100

./. Erzeugnisfixkosten

-

175

375

100

Deckungsbeitrag 11

700

500

1800

2000

Deckungsbeitrag 1

-

1800

1200

5600

2100

./. Erzeugnisgruppenfixkosten

750

4000

2000

Deckungsbeitrag III

450

1600

100

6750 2150

./ Bereichsfixkosten

1000

Deckungsbeitrag IV

1050

./. Unternehmensfixkosten

50

1050

50

1100

300

Periodenergebnis (= Nettoerfolg)

800

Abb. 2-21: Beispiel fiir stufenweise Fixkostendeckungsrechnung

Die Informationen der Deckungsbeitragsrechnung sind hilfreich fiir kurzfristige Programmentscheidungen, da in diesem Zeithorizont z.B. Fixkosten nicht abgebaut, Engpasse nicht beseitigt oder Gemeinkosten nicht durch Organisationsmafinahmen verandert warden konnen. Sobald jedoch langerfristige Preis-, Prograrmn- oder Bewertungsentscheidungen getroffen warden miissen, sind Vollkosteninformationen

82

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfolgscontroUing

unentbehrlich, derm auf lange Sicht miissen zur Erfolgserzielung alle Kosten gedeckt werden. Noch weiter geht in der Ausdifferenzierung die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung,44 in deren Grundrechnung samtliche Kosten und Erlose als (relative) Einzelkosten bzw. -erlose gemafi dem Identitatsprinzip an der Stelle zu erfassen sind, wo sie direkt einer als Entscheidung des Unternehmens interpretierten Bezugsgrofie zugerechnet werden konnen. Diese vieldimensionale Datengrundlage kann im Weiteren iiber Auswertungsrechnungen rechnungszweckgemaE auf die Kostenund Erlostrager verteilt werden, wodurch eine sehr tiefgehende Durchdringung der Leistungs-, Kosten- und Erfolgszusammenhange von Unternehmen moglich wird. Die Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung unterstiitzt im kurzfristigen Zeithorizont kostenbasierte Erfolgsentscheidungen besser als die VoUkostenrechnung. Der Entscheidungsnutzen der Teilkostenrechnung im Vergleich der VoUkostenrechnung soil an folgendem Beispiel verdeutlicht werden: Ein Unternehmen will das gewinnmaximale Produktionsprogramm fiir die kommende Planperiode bestimmen. Es bietet vier untereinander unabhangige Erzeugnisse am Markt an, fiir die folgende Daten vorliegen, wobei keine Kapazitatsbeschrankungen zu beachten sind: Produkt

A B C D

max. Absatzmenge in Stiick

200 400 500 100

Gesamtkosten je Produktart in€

Selbstkosten je Stuck in€

variable Kosten je Stiick in€

Preis pro Stiick in€

18.000 24.000 26.000 9.500

90 60 52 95

85 50 45 80

80 70 50 120

Abb. 2-22: Basisdaten des Beispiels Auf Basis der VoUkostenrechnung werden die Entscheidungen iiber die Produktion und Absatz an den erzielbaren Stiickgewinnen festgemacht. Die folgende Tabelle gibt die auf dieser Basis zu treffenden Entscheidungen wieder:

44 Vgl. z. B. Riebel, P.: Deckungsbeitragsrechnung, 1994. 83

2.2

ErfolgscontroUing

Stiickkosten

Produkt A B C D

90 60 52 95

Abb. 2-23:

StuckGewinn Produzierte Menge ergebnis 80 ./.lO 10 70 400 4.000 50 ./. 2 120 25 2.500 100 Zwischensumme: 6.500 Fixkosten der entfallenen Produkte A: -1.000 -3.500 C: Gewinn: 2.000

Preis/Stk

ProduktprogrammentscheidungaufVollkostenbasis

Bei der Deckungsbeitragsrechnung als Teilkostenrechnung mit variablen Kosten sind nur die variablen Kosten Entscheidungsgegenstand, da die Fixkosten kurzfristig nicht verandert werden konnen. Auf dieser Basis erscheint auch die Produktion von C vorteilhaft zu sein, was aus folgender Berechnung hervorgeht: Produkt

Preis

A B C D

80 70 50 120

Variable Kosten 85 50 45 80

Deckungsbeitrag/ Stk. ./. 5 20 5 40

DB

Produzierte Menge 400 500 100

Z Beriicksichtigung samtlicher Fixkosten

Nettogewinn

fixe Kosten A fixe Kosten B fixe Kosten C fixe Kosten D Summe

8.000 2.500 4.000 14.500 -1.000 -4.000 -3.500 -1.500 4.500

Abb. 2-24: Produktprogmmmentscheidung auf Teilkostenbasis mit Deckungsbeitragen (DB)

Somit ergibt sich eine Differenz bei den erwarteten Gewinnen von 2.500 €, da bei Verwendung der VoUkostenrechnung mit der Produktion von B und D nur ein Betrag von 2.000 € erzielt werden kann, wohingegen die It. Teilkostenrechnung optimale Produktion von B, C und D zu einem Gewinn von 4.500 € fiihrt. Die Differenz erklart sich durch den im Rahmen der VoUkostenrechnung nicht erkannten Deckungsbeitrag des Produktes C.

84

Kosten- und Leistungsrechnung als Bestandteil des ErfolgscontroUing Mm%mm

Sobald Engpasse zu beriicksichtigen sind, muss allerdings mit auf den Engpass bezogenen relativen Deckungsbeitragen gerechnet werden, was an folgendem Beispiel zur Progranrmiplanung verdeutlicht werden soil: Ein Unternehmen stellt drei voneinander unabhangige Produktarten her. Folgende Daten liegen fiir den kommenden Monat vor: Deckungsbeitrag/Stk.

Fertigungszeit (Min/Stk.)

Absatz (Stk.)

A

400

48

5.000

B

300

30

7.000

C

350

12

4.000

Produkt

Abb. 2-25: Ausgangsbasis fiir die Programmplanung Die maximale Fertigungszeit betragt 7.500 Stunden je Monat. Die Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms erfolgt iiber drei Schritte. 1. Ermittlung der Engpasssituation: Zunachst ist zu priifen, ob iiberhaupt ein Engpass vorliegt. Falls dies nicht der Fall ist, sind alle Produkte mit positivem Deckungsbeitrag zu produzieren. Fiir die Produktion der maximal absetzbaren Produktemengen liegt die benotigte Fertigungszeit/Monat bei 48 Min./Stck. * 5.000 Stck. + 30 Min./Stck. * 7.000 Stck. +12 Min./Stck. * 4.000 Stck. = 498.000 Min. = 8.300 Std.. Da die maximal zur Verfiigung stehende Fertigungszeit/Monat bei 7.500 Std. liegt, besteht in diesem Fall ein Engpass, so dass im nachsten Schritt die Produktionsreihenfolge zu bestimmen ist. 2. Bestimmung der Produktionsrangfolge Produkte i Deckungsbeitrag / Stck. in €/Stck. Fertigungszeit in Min./Stck. Relativer Deckungsbeitrag in €/Min. Rangfolge

A

B

C

400

300

350

48

30

12

8,33

10

29,17

3

2

1

Abb. 2-26: Bestimmung der Produktionsrangfolge Relativ zum Engpass kann mit dem Produkt C mit 29,17 € der hochste Deckungsbeitrag je Engpasseinheit hergestellt werden, gefolgt von Produkt B und Produkt A. Im nachsten Schritt kann mit diesen Informationen die Engpassbelegung bestimmt werden.

85

Erfolgscontroliins

3. Bestimmung der Engpassbelegung In der absteigenden Reihenfolge der relativen Deckungsbeitrage werden nun fiir die Produkte die benotigten Kapazitaten bestimmt, bis die kritische Kapazitatsbegrenzung erreicht ist. Gesamtkapazitat ~ Inanspruchnahme der Kapazitat durch Produkt C = Restkapazitat ~ Inanspruchnahme der Kapazitat durch Produkt B = Restkapazitat

7.500 Std. *' • 60 = 450.000 Min. 4.000 Stck. * 12 Min./Stck. = 48.000 Min. 402.000 Min. 7.000 Stck. * 30 Min./Stck. = 210.000 Min. 192.000 Min.

~ Bestimmung der Outputmenge von Produkt A zur 192.000 Min.: 48 Min./Stck. = Inanspruchnahme der Restkapazitat 4.000 Stck. = Restkapazitat

0

Abb. 2-27: Bestimmung der Engpassbelegung Somit liegt das optimale kurzfristige Produktionsprogramm bei den jeweils in Hohe der erwarteten Absatzmenge herzustellenden 7.000 Stiick von Produkt B und 4.000 Stiick von Produkt C sowie nur 4.000 Stiick von Produkt A statt absatzmoglicher 5.000 Stuck. Damit ergabe sich ein gesamter Deckungsbeitrag von DB gesamt= 4.000 Stck. A* 400 €/Stck. + 7.000 Stck. B* 300 €/Stck. + 4.000 Stck. C* 350 €/Stck. = 5.100.000 € 2.2.5.4

Plankostenrechnung

Eine fiihrungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung hat die Aufgabe, Informationen zu sammeln, zu analysieren, zu verarbeiten und aufzubereiten, um so die Unternehmensfiihrung bei Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterstiitzen. Fiihrung benotigt eine Zukunftsorientierung und insoweit ist eine Plankostenrechnung ein unentbehrliches Instrument im ErfolgscontroUing. Die Plankostenrechnung (PKR) verwirklicht die zukunftsorientierte Ausrichtung der Kosten- und Leistungsrechnung als Zeit- und als Stiickrechnung. Diese Planwerte in Zusammenhang mit der Erfassung der Istwerte sind die Grundlage fiir die Ermittlung von Soli- und Abgleich mit Ist-Grofien. Derart gestaltete Kostenrechnungssysteme

86

Kosten- und Leistungsrechnuns als BestandteU des ErfolsscontroUlns

liefern Informationen iiber Abweichungsursachen und notwendige Korrekturmafinahmen.45 Der zeitbezogenen Kosten- und Leistungsrechnung konunt hierbei eine steuernde RoUe zu; sie dient zudem als Grundlage fiir Budgetierung oder Plankalkulation.46 Zwecks Vorgabe sind Hypothesen iiber die Beziehungen zwischen Kostenhohe und Einflussgrolien notwendig. Im Rahmen von Abweichungsanalysen wird versucht, die Kostenabweichungen auf ihre EinflussgrolSen zuriickzufiihren. Kostenrechnungssysteme, bei denen fiir bestimmte Planungsperioden zeit- und stiickbezogen Verbrauchsmengen und Preise der Kostengiiter geplant und hieraus Plankosten abgeleitet werden, sind Plankostenrechnungssysteme. Eine Plankostenrechnung umfasst dabei folgende Bestandteile: ui

Leistungs- und Kostenplanung ;// Festlegung der Planungsperiode (z.B. Jahr, Monat), ;i Planung der Leistungen; •f: Bestimmung der Planbeschaftigung fiir alle Kostenstellen, ausgedriickt in BezugsgrolSen (z.B. Stuckzahl, Maschinenstunden); . S; Planung der Einzelkosten fiir die Kostentrager; X; Planung der Gemeinkosten fiir die Kostenstellen.

Ti;

KostenkontroUe il Festlegung der Abrechnungsperiode (z.B. Monat); .i; Ermittlung der Istkosten; 3A Gegeniiberstellung von Istkosten und Plankosten (je Kostentrager, je Kostenstelle); B Plan-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse, d.h. Bestimmung von Ausmafi und Griinden fiir eine Kosteniiber- oder -unterschreitung (Preis-, Verbrauchs-, Beschaftigungsabweichung); S Erstellung von Kostenberichten und Feststellung von Verantwortlichkeiten.

i;l'

Plankalkulation £:: Ermittlung von Plan-Angebotspreisen; ^5^> Ermittlung der geplanten kurz- und langfristigen Preisuntergrenzen; S Programmentscheidungen (Entscheidung iiber Zusatzauftrage, optimales Produktionsprogramm, Verfahrenswahl, Eigen- oder Fremdfertigung).

Die Systeme der Plankostenrechnung sind gemafi EinflussgrolSenbestimmung und Art der einfliel^enden Kosten wie folgt zu unterscheiden:

45 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 2000, S. 344. 46 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 196. 87

2.2

ErfolgscontrolUng

Systeme der Plankostenrechnung

r flexible Plankostenrechnung

•

1

starre Plankostenrechnung

•

•

als VoUkostenrechnung = flexible PKR

als Teilkostenrechnung = Grenzplankostenrechnung

Abb. 2-28: Systeme der Plankostenrechnung Die starre Plankostenrechniing ist gekennzeichnet durch folgende Merkmale:^^ vi

Planung der Kosten per Kostenstelle und -art nur fiir einen ganz bestimmten (starren) Beschaftigungsgrad;

B

als Basis dienen VoUkosten;

/I

keine Anpassung der Kosten an Beschaftigungsschwankungen, d.h. auch keine Umrechnung auf die Istbeschaftigung;

Im Rahmen der starren Plankostenrechnung ist wie folgt vorzugehen: 'I':

Planbeschaftigung fiir das Unternehmen festlegen;

A4

Einzelkostenplanung;

^r?

Gemeinkostenplanung: Ausdriicken der Planbeschaftigung in den einzelnen Kostenstellen durch eine BezugsgroiSe (z.B. Fertigungsstunden, Stiickzahlen), Festlegung des fiir diese Bezugsgrofien zu erwartenden mengenmafiigen Verbrauchs an Gemeinkostengiitern, Bewertung zu Fest- oder Planpreisen).

In diesem System der Plankostenrechnung konnen Preis- und Mengenabweichungen festgestellt werden: Preisabweichungen als Differenz zwischen Ist- und Planpreisen der Kostengiiter werden i. d. R. herausgerechnet. Die verbleibende Kostenabweichung beruht dann nur noch auf Mengenabweichungen. Die Mengenabweichungen enthalten Beschaftigungs- und Verbrauchsabweichungen. Bei den Verbrauchsabweichungen handelt es sich um Mehr- oder Minderkosten beim Stoffverbrauch oder beim (Arbeits-) Zeitverbrauch, die i. d. R. von der Kostenstellenleitung zu verantworten sind. Ursachen sind hier Unwirtschaftlichkeiten, veranderte

47 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 196-197. 88

Kosten- und Leistunssrechnuns als Bestandtell des ErfolgscontrolUng

IB Fertigungsverfahren oder Qualitatsanderungen beim Produkt. Beschaftigungsabweichungen sind auf Anderungen des Beschaftigungsgrads zuruckzufiihren und deshalb von der Kostenstellenleitung nicht zu verantworten. Die Differenz zwischen SoUkosten und verrechneten Plankosten driickt die Leerkosten (= nicht genutzte Fixkosten) aus, wenn der Betrieb unterbeschaftigt ist. Eine negative Beschaftigungsabweichung (,uberdeckte Fixkosten') liegt bei Uberbeschaftigung, d.h. wie einer Auslastung von iiber 100%. Ein zentrales Defizit der starren Plankostenrechnung liegt darin, die Mengenabweichungen nicht in Beschaftigungs- und Verbrauchsabweichungen aufspalten zu konnen, so dass die Ursachen und Verantwortlichkeiten hinter den Mengenabweichungen unklar bleiben. Rechenvorgehen und Aussage von Plankostenrechnungen soUen an einem Beispiel verdeutlicht werden. In der Kostenstelle ,Fertigung IF wurden fiir eine Rechnungsperiode folgende Plan-Gemeinkostenarten zu Planpreisen bei einer erwarteten Beschaftigung von 5.000 Fertigungsstunden zugrunde gelegt: Gemeinkostenmaterial Energiekosten Hilfslohne Gehaltskosten Sozialkosten Kostensteuern Mietkosten Kalkulatorische Abschreibungen

Plan-Gemeinkosten:

9.000 € 7.000 € 4.000 € 5.000 € 1.400 € 2.600 € 3.500 € 7.500 € 40.000 €

Abb. 2-29: Plangemeinkosten der Kostenstelle „Fertigung U" Auf dieser Basis kann der Plankostenverrechnungssatz ermittelt werden, indem die Plan-Gemeinkosten durch die Anzahl der Planbeschaftigungsstunden geteilt wird, was hier zu einem Satz von 8 € / Std. fiihrt, der die Grundlage der Kalkulation mit dem VoUkostensatz darstellt. Nach Abschluss der betrachteten Periode stellt sich heraus, dass die Ist-Gemeinkosten bei nur 35.000 € liegen, wobei aber auch nur 3.000 Fertigungsstunden zu verzeichnen waren. Fiir die Abweichungsanalyse kann nun die Gesamtabweichung berechnet werden. Dazu werden von den Ist-Gemeinkosten von 35.000 € die verrechneten Plankosten bei Istbeschaftigung, d.h. 8 € x 3.000 Std. abgezogen, was zu einem Abweichungsbetrag von -11.000 € fiihrt. In der Abweichungsanalyse wird versucht, die Ursachen der Abweichung zu analysieren. Eine Bestimmung der Preisabweichungen kann iiber den Vergleich der Ist- mit den Planpreisen der eingesetzten Giiter und Leistungen erfolgen, was hier ausgeklammert werden soil. Somit liegt eine Mengenabweichung vor, die sowohl Verbrauchs- als auch eine Beschaftigungsabweichung sein kann. Um diese trennen zu

89

ErfolgscontrolUng

konnen, ist die Kenntnis der Fixkosten notwendig. Auf dieser Basis konnten dann die Leerkosten im Sinne von nicht verrechneten Fixkosten berechnet werden. Folgendes Diagramm verdeutlicht die verrechneten Nutzkosten bzw. die verbleibenden Leerkosten bei Beschaftigungsniveaus von 0 bis 100 % schematisch.

^ Auslastung 100 % Abb. 2-30: Fixkostenverrechnung nach Auslastungsgrad

Im Fall der starren Plankostenrechnung sind die Hohe der Fixkosten und auch die weiteren Kostenfunktion nicht bekannt, so dass eine Identifizierung der Beschaftigungsabweichung und damit auch der Verbrauchsabweichung nicht moglich ist. Dieser Mangel der starren Plankostenrechnung fuhrte zur Entwicklung der flexiblen Plankostenrechnung48 mit folgenden Merkmalen: r V Zerlegung der Gemeinkosten in fixe und variable Bestandteile; % J Bestimmung der angenommenen Kostenfunktion; Ermittlung der Plankosten fiir einen Beschaftigungsgrad; 4^ Beriicksichtigung des Ist-Beschaftigungsgrades als Vorgabe von Sollkosten, dadurch Sichtbarmachen der Beschaftigungsabweichung; '^3 Durch Trennung der Kosten in fix (Kfix) und varibel (Kvar) kann die Gesamtabweichung unterteilt werden in die Verbrauchs- und Beschaftigungsabweichung. Abweichungen zwischen Ist- und Sollkosten konnen hier betriebswirtschaftlich sinnvoUer als bei der starren Plankostenrechnung analysiert werden, womit der wesentliche Zweck - namlich die Kostenkontrolle - besser erreicht wird. Unter Fortfiihrung des Beispiels soil nun angenommen werden, dass in der Kostenstelle „Fertigung 11" die geplanten 40.000 € Gemeinkosten bei einer erwarteten Beschaftigung von 5.000 Std. unterteilt werden konnen in 15.000 € fixe Kosten und 25.000 € variable Kosten. Wird eine lineare Kostenfunktion unterstellt, so konnen zur tieferen Analyse der Abweichungen die Plankosten berechnet werden, die bei der IstBeschaftigung von 3.000 Std. erwartet worden sind. Dazu ist zunachst der Plankostensatz auf VoUkostenbasis in den variablen und den fixen Teil aufzubrechen. Der variable Plankostenverrechnungssatz ergibt sich aus Division der 25.000 € variable Kosten durch die Planbeschaftigung von 5.000 Std. und betragt somit 5 € / Std. Diese Informa-

48 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 200-209. 90

Kosten- und Leistunssrechnung als BestandteU des ErfolgscontroUing

2.2

tion fiihrt bei angenommener Linearitat der Kostenfunktion zu folgender SoUkostenfunktion: SoUkosten = Kostenfix + (Kostenvariabd x Beschaftigung) = 15.000 € + (5 €/ Std. * x Std.) Die SoUkosten der Istproduktion lassen sich nun leicht ermitteln und betragen 30.000 €. Nun kann die Gesamtabweichung von 11.000 €, die auch bei der starren Plankostenrechnung ermittelt wurde, weiter aufgeteilt werden. Die SoUkosten der Istproduktion (30.000 €) werden von den Istkosten (35.000 €) abgezogen, so dass 5.000 € Verbrauchsabweichungen zu konstatieren sind. Die Beschaftigungsabweichung ergibt sich aus der Berechnung der Leerkosten, d.h. der nicht verrechneten Fixkosten. In diesem Fall sind 2.000 Std. a 3 € / Std. = 6.000 € nicht verrechnet worden. Beide Betrage zusammen ergeben die Gesamtabweichung von 11.000 €. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhange grafisch: Kosten verr. Plankosten .. SoUkosten ^plan 40.000 ^ist 35.000

^soU 30.000

Gesamtabweichung

I yefb^ucrisabweichung Bfeschaftigungsabweichung

Kverr 24.000

15.000

Beschaftigung 3.000

Abh. 2-31: Ahweichungsanalyse bei derflexiblen Plankostenrechnung Der Kostenstellenleiter hat nur die Verbrauchsabweichung zu verantworten, die Beschaftigungsabweichung ergibt sich aus der Planungsproblematik und ist fiir weitere

91

ErfolsscontroUing

Planungen ebenfalls kritisch zu beobachten, da eventuell bessere Planungssysteme eingesetzt werden mussen.49 Die Kritik an der flexiblen Plankostenrechnung betrifft vor allem die Fixierung auf die Beschaftigung als alleinige Einflussgrofie. Da die Beschaftigung nicht die einzige EinflussgrolSe ist, wird eine Erweiterung um andere Einflussgrofien notwendig (doppelte bzw. vollflexible Plankostenrechnung). Als weiterer Kritikpunkt ist die rechnerische Fixkostenproportionalisierung zu nennen.50 Die problematische Proportionalisierung der Fixkosten wird bei der Grenzplankostenrechnung (GPKR) umgangen.^i Diese Rechnung weist folgende zentrale Charakteristikaauf: -:5 iS? fS

P hi.

Kernpunkt ist die Zerlegung der Gemeinkosten in fixe und variable Bestandteile. Nur die variablen Kostenteile werden auf die Leistungen verrechnet. Im Unterschied zur flexiblen Plankostenrechnung auf VoUkostenbasis werden hier die fixen Kosten weder in der Kostenstellenrechnung noch in der Kostentragerrechnung verrechnet, sondern erst in der Betriebsergebnisrechnung. Da nur die variablen Kosten als Plan- bzw. SoUkostei;! ermittelt werden, gibt es hier keine Beschaftigungsabweichung. Fixe Kosten werden als Block bzw. als aufgeteilter Fixkostenblock in das Betriebsergebnis gebucht.

Durch die ausschliefiliche Betrachtung der variablen Kosten stellt die ermittelte Abweichung nur die Verbrauchsabweichung dar, was an vorigem Beispiel verdeutlicht werden soil: Bei 5.000 Std. Planbeschaftigung werden geplante variable Kosten von 25.000 € erwartet. Unter der Pramisse, dass die Kostenfunktion richtig abgeleitet ist, ergeben sich aus den Istgemeinkosten von 35.000 € abziiglich der als fix angenommenen Kosten von 15.000 € die variablen Istkosten von 20.000 €. Bei der Istbeschaftigung von 3.000 Std. wurden aber nur 15.000 € variable Plankosten erwartet. Daher ist die Verbrauchsabweichung von 5.000 € direkt aus dem Vergleich der erwarteten Plankosten nait den Istkosten auf variabler Basis zu entnehmen, wie auch folgende Abbildung verdeutlicht:

49 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 2000, S. 343-345. 50 Vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 336. 51 Vgl. Freidank, C-C: Kostenrechnung, 2001, S. 269-272. 92

Kosten- und Leistunssrechnun^ als Bestandteil des ErfolsscontroUing

Kosten

...- SoUkosten •'S'lan

25.000 20.000

T ...Verbrauchsabweichung

15.000

15.000

Werden in GPKR nicht betrachtet!

Fixe Kosten Beschaftigung 3.000

5.000

Abb. 2-32: Abweichungsanalyse bei der Grenzplankostenrechnung (GPKR) Die Anwendung dieser Kostenrechnungssysteme setzt die Kenntnis der Kostenfunktion voraus.52 Dabei ist zu beachten, dass die beschaftigungsabhangigen variablen Kosten nicht immer proportional, sondern auch degressiv, d.h. unterproportional (z.B. Material mit Mengenrabatt), progressiv, d.h. iiberproportional (z.B. LTberstundenzuschlage) oder regressiv, d.h. fallend (z.B. Heizung im Kino) verlaufen konnen.53 Damit ist die Linearitat der Kostenverlaufe ebenso wie die Konstanz der fixen Kosten, oft nur in einem relativ kleinen Bereich um die Planbeschaftigung als Pramisse plausibel. Bei weitergehenden Betrachtungen sind die unterschiedlichen Produktionsfunktionen zu beachten. Zudem ist zu bedenken, dass die Beschaftigung nicht die einzige Einflussgrolie fiir die Kosten darstellt, so dass es zu mehrdimensionalen Kostenfunktionen kommt, wenn mehrere Kosteneinflussgrofien interdependent wirksam sind.^^ Fiir zwei Einflussgrofien, wie etwa die Beschaftigung und die Erstellungszeit, kann dies noch wie folgt grafisch dargestellt werden:

52 Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Untemehmensrechnung, 2000, S. 665. 53 Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 359-365. 54 Vgl. Scheitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 1998, S. 649. 93

2.2

ErfolgscontroUing

K Beschaftigung ,^ K(tidJ

K(tidi) K(tpdi)

Zeit

Abb. 2-33: Mehrdimensionale Kostenfunktion mit interdependent wirksamen Kosteneinflussgrofien In diesem Beispiel steigen die Kosten mit der Beschaftigung, aber auch mit der Erstellungszeit, da eventuell Zulieferer integriert oder Expresszuschlage bezahlt werden miissen. Wenn nun in der Plankostenrechnung mit einer bestimmten Beschaftigung (dp) und einer geplanten durchschnittlichen Erstellungsdauer (tp) mit erwarteten Kosten (K tp dp) geplant wird, die Istkosten (K ti di) aber darunter liegen, kann mit Kenntnis der Kostenfunktion in gleicher Weise eine Abweichungsanalyse vorgenommen werden. Durch Kombination der einzelnen Kostenrechnungssysteme und der dabei verwendeten Datenbasen konnen Informationen fiir verschiedenste Rechenzwecke erstellt werden. Im Rahmen des ErfolgscontroUing ist es aber notwendig, iiber die reine Kostenbetrachtung hinaus noch weitere Aspekte zu berticksichtigen, wie z. B. die Gestaltung dieser Sachverhalte durch die Unternehmensfiihrung. Zu diesem Zweck sind auf Basis 94

Kostenmanasement als BestandteU des ErfolgscontroiUns

der Kostenrechnungssysteme weitergehende Instrumente des Kostenmanagements entwickelt worden, die im folgenden Kapitel behandelt werden.

2.3

Kostenmanagement als BestandteU des Erfolgscontrolling

2.3,1

Fixkostenmanagement

Das Fixkostenmanagement zielt auf die nachhaltige Verbesserung der Anpassungsfahigkeit des Unternehmens. Ziel des Fixkostemnanagements ist eine Reduzierung von Beschaftigungsrisiken. Determiniert wird das Beschaftigungsrisiko durch die Unsicherheit der Erlose und die Kostenflexibilitat.^s Obwohl die Fixkosten integraler Bestandteil der kostenrechnerischen Betrachtung sind, liefert die konventionelle Kostenrechnung kaum Informationen iiber das Reaktionsvermogen des Unternehmens auf Umfeldanderungen.56 Ziele des Fixkostenmanagements sind ;;:i Schaffung und Erhohung der Fixkostentransparenz sowie SI" zielorientierte Gestaltung des Fixkostenblocks im Zeitverlauf. Zentraler Ansatzpunkt fiir das Fixkostenmanagement sind Informationen iiber die Auf- und Abbaubarkeit fixer Kosten. Dabei ist zu beachten, dass die modellmai^ige Klassifikation der Kosten in fix und variabel stets nur unter der Annahme eines bestimmten Betrachtungszeitraumes moglich ist. In der Realitat ergeben sich fiir die als fix klassifizierten Kosten unterschiedliche Moglichkeiten fur eine Veranderung. Die verzogerte Anpassung der Kosten an die Veranderung der Beschaftigung wird als Kostenremanenz bezeichnet.^^ D{Q Veranderung der Fixkosten bedarf i.d.R. einer expliziten unternehmerischen Entscheidung, wie etwa Kiindigung eines Mietvertrages Oder Verkauf einer nicht mehr benotigten Maschine. Daher benotigt das Fixkostenmanagement Informationen uber y^- eingegangene Bindungsdauern bei Vertragen, 51 Kiindigungsfristen und Kiindigungszeitpunkte, tk Bindungsintervalle, ^f Restbindungsdauern, 55 Vgl. Funke, S.: Fixkosten, 1995, S. 63-65 56 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 401, Vikas, K.: Kostenmanagement, 1996, S. 6. 57 Vgl. Oecking, G.: Fixkostenmanagement, 1998, S. 156.

95

Z3

ErfolsscontrolUng

rjk Nutzungsdauern bei erworbenen Vermogensgegenstanden oder "i^^ Kosten, die durch eine friihzeitigere Veranderung ausgelost werden.^^ Konkret hat das Controlling dafiir Informationspools zu den bestehenden Vertragen und Vermogensgegenstanden in Form von Datenbanken zu schaffen, in denen die o.g. Informationen enthalten sind. Des Weiteren sind Kalkiile zweckentsprechend auszugestalten, was insbesondere die Kostenrechnung betrifft. Hier ist zunachst die starre Klassifikation in fixe und variable Kosten in der Kostenartenrechnung zu erweitern u m eine ausdifferenzierte Unterteilung nach der Veranderungsmoglichkeit, etwa in folgende Klassen:^^

Kostenarten-Nr.

Abbaubarkeit

450

variabel

451

bis 1 Quartal

452

bis 1 Halbjahr

453

bis 1 Jahr

454

liber 1 Jahr

Abb. 2-34: Struktur einesfixkostenmanagementorientierten Kostenartenplans Durch eventuell bestehende Optionen fur eine vorzeitige Abbaubarkeit, z.B. durch Zahlung von Ausgleichszahlungen oder Hinnahme eines Verlustes aus vorzeitigem Abverkauf, kann es hierbei jedoch zu Zuordnungsproblemen kommen, was die Einrichtung einer entsprechenden Vertrags- und Vermogensdatenbank fiir Analysen umso notiger erscheinen lasst.

2.3.2

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung^O kann definiert werden als ein System der Kostenrechnung, in welchem die Gemeinkosten systematisch und weitreichend durch Auflosung in dahinterliegende Vorgange (Aktivitaten/Prozesse) iiber Bezugsgrofien verrechnet werden, die wiederum MalBausdriicke fiir die Vorgangs(Aktivitaten/Prozess-)mengen darstellen. Die Entwicklung der Prozesskostenrechnung wurde ausgelost durch Kostenstrukturuntersuchungen, die eine starke Verlagerung der Kosten in die indirekten

58 Vgl. z.B. Frohling, O.: Dynamisches Kostenmanagement, 1994, S. 18-19. 59 Vgl. Kremin-Buch, B.: Kostenmanagement, 2004, S. 18-19. 60 Vgl. Cooper, R./Kaplan, R. S.: Measure Costs, 1988, S. 96-103; Horvath, P./Mayer, R.: Kostentransparenz, 1989, Stoi, R./Giehl, M.: Prozefikostenrechnung, 1995, S. 140-147. 96

Kostenmanagement als Bestandtell des ErfolgscontroUing

Bereiche, wie Forschung und Entwicklung, Verwaltung und Vertrieb, ergaben.^i Die Prozesskostenrechnung ist daher insbesondere auf die Kostenstellenrechnung der indirekten Leistungsbereiche fokussiert. Sie stellt prinzipiell kein neues Kostenrechnungssystem dar, da sie sich in ihrem Aufbau - wie die traditionelle Vollkostenrechnung - der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung bedient.62

KSTl

1 ^^^^'

1 ^^^^' 1

TeilTeilTeilTeilprozess prozess prozess prozess prozess prozess 3/1 1 3/2 11 3/3 2/1 1/1 11 1/2

Leistungsart/ Hauptprozess 1

Leistungsart/ Hauptprozess 2

Leistungsart/ Hauptprozess 3

Abb. 2-35: Ansatzpunkte der Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung ist eine Rechnung auf VoUkostenbasis. Kerngedanke der Prozesskostenrechnung ist zunachst, die Gemeinkosten nicht mehr iiber wenige undifferenzierte Zuschlagsschliissel auf die Kalkulationsobjekte zu verteilen, sondem entsprechend der tatsachlichen Inanspruchnahme der Stellen entsprechend den durch die Kalkulationsobjekte abgerufenen Aktivitaten oder Tatigkeiten. Im Unterschied zu den herkommlichen Verfahren stehen bei der Prozesskostenrechnung die betrieblichen Prozesse im Vordergrund, wobei die Gemeinkostenbereiche in sachlich zusammengehorige, kostenstelleniibergreifende Prozessketten strukturiert werden.63 Die Zielsetzungen der Prozesskostenrechnung liegen in

61 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 351-353; Horvath, P./Kieninger, M. et al: Prozefikostenrechnung, DBW 1993, S. 611. 62 Vgl. Lachnit, L.: Prozefiorientiert erweiterte KLR, 1999, S. 44; Olshagen, C: Prozefikostenrechnung, 1991, S. 36. 63 Vgl. Miiller, A.: Gemeinkostenmanagement, 1992, S. 52; Reckenfelderbaumer, M.: Prozefikostenrechnung, 1994, S. 20-21. 97

2.3

ErfolsscontroUIng

•p. I 62 1/2 r;

der Erhohung der Transparenz in den Gemeinkostenbereichen hinsichtlic±i der bestehenden Aktivitaten und ihrer Ressourceninanspruchnahme, der Optimierung der Prozesse hinsichtlich Qualitat, Zeit und Effizienz, dem permanenten Gemeinkostenmanagement zur gezielten Kostenbeeinflussung der Gemeinkostenbereiche, der prozessorientierten, verursachungsgemafi verbesserten Kalkulation.

Die Prozesskostenrechnung beruht auf folgenden Komponenten: m

Prozessgliederung: Die Prozesse werden nach leistungsmengeninduziert (Imi) und leistungsmengenneutral (Imn) differenziert mit der Begriindung, dass die Kosten als Inni-Prozesse von der Anzahl der Prozessdurchfiihrungen abhangen, wahrend Inm-Prozesse Kosten bewirken, die unabhangig vom Leistungsvolumen anfallen. Kennzeichen der Imi-Prozesse sind die Repetivitat und der geringe Entscheidungsspielraum, so dass sie durch Prozessgrofien quantifizierbar sind. Die Imi-Prozesse erfassen und differenzieren die Gemeinkosten und ermoglichen so eine verursachungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen. Die Kosten der Imi-Prozesse sind als Leistungskosten zu verstehen. Die Imn-Prozesse hingegen sind durch nicht-repetitive und nur mittelbar prozessabhangige Tatigkeiten gekennzeichnet. Die Kosten dieser Prozesse konnen als Bereitschafts- oder Strukturkosten interpretiert werden.64 '^•^t Kosteneinflussgrofien: Kosten des Prozesses beeinflussende Grofien sind z.B. Variantenzahl, Produktionsmenge oder Produktkomplexitat. v-^ Prozessbezugsgrofien (Cost Driver): Die Kostentreiber sind die Mafigrofien der Prozessmenge; sie stellen die funktionale Beziehung zwischen Kosteneinflussgrofie und den Kosten des Prozesses her. Vfi Prozesskostensatze: Die Prozesskostensatze ergeben sich aus der Division der Prozesskosten durch die Prozessmengen. Der Prozesskostensatz beschreibt die durchschnittlichen Kosten fur die einmalige Durchfiihrung eines Prozesses und ist damit Grundlage fiir die Verrechnung der Kosten auf die Endkostenstellen oder Kostentrager. Die Berechnung der Prozesskostensatze erfolgt nach der Formel Prozesskostensatz =

Prozesskosten Prozessmenge

_

Input Output

_

1 Produktivitat

Prozesse konnen als Kostentrager behandelt werden, wobei eine Unterteilung in leistungsmengeninduzierte und -neutrale Kosten vorgenommen werden muss. Hinsicht-

64 Vgl. Horvath, P./Kieninger, M. et.al.: Prozefikostenrechnung, DBW 1993, S. 613. 98

Kostenmanagement als Bestandteil des ErfolgscontroUins

lich der Bewertung des Prozesses konnen verursachungsgemafi nur die leistungsmengeninduzierten Kosten zugerechnet werden, wahrend die leistungsmengenneutralen Kosten als verbleibende Fixkosten in Suirmne zu erfassen sind.^^ Da erst aus der Kombination verschiedener Prozesse ein Produkt generiert wird, welches Markterlose erzielt, konnen Prozesse nur Erlostrager fiir interne Leistungsverrechnungen sein. Neben der verursachungsgerechten Kostenzurechnung zu den Stellen und Leistungen, womit die Voraussetzungen flir Kalkulationssatze^^^ Preisbildung und Preisbeurteilung geschaffen werden, liefern Prozesskostensatze als Kennzahlen Daten in die prozessorientierten Zeitrechnungen. Sie verbessern damit die i^

KostenkontroUe,

L;;

bieten Grundlagen fiir Kostenvergleiche,

s^ ^; E

zeigen Rationalisierungsmoglichkeiten auf und dienen der Steuerung des Unternehmens.67

Bereits wahrend der Tatigkeitsanalyse zur Ermittlung der Prozessketten konnen Schwachstellen in der Prozessstruktur erkannt werden, die zu unnotig hohen Kosten ftihren bzw. die Leistungen hemmen. Die Prozesskostenrechnung wird dabei zum integralen Bestandteil des Supply Chain Managements, wobei dort entwickelte und eingesetzte Wertschopfungskettenanalysen die Tatigkeitsanalysen sinnvoU erganzen kormen.68 Zur Entscheidung iiber Rationalisierungsmai^nahmen konnen die ermittelten Prozesskostensatze herangezogen werden, da diese auch die Funktion von Kennzahlen iibernehmen. Eine effektive Prozesskettenkonstruktion fiihrt zu einem geringeren Prozesskostensatz pro Prozessdurchfiihrung. Aus der Prozesskostenrechnung konnen somit Standards of Performance fiir die Kostenplanung und -kontrolle abgeleitet werden. Die entsprechenden SoU-Ist-Vergleiche konnen sowohl auf Ebene der Kostenstellen als auch kostenstelleniibergreifend durchgefiihrt werden. Neben den zeitlichen bzw. innerbetrieblichen Vergleichen lassen sich die Prozessketten auch fiir iiberbetriebliche Vergleiche einsetzen.69 Vor diesem Fiintergrund wird von Prozessoptimierung oder Business Reengineering gesprochen, um die Prozessketten zu straffen oder zu vereinfachen mit dem Ziel der Kostensenkung bzw. der Leistungssteigerung. Durch das Aufzeigen der fiir die Produkterstellung notigen Prozesse kann die produktbezogene Erfolgsrechnung, die bisher bei strengem Verursachungsdenken nur die direkt zurechenbaren variablen Kosten aufwies, erweitert werden um die leistungsmengeninduzierten (Gemein)Kosten der Periode, die aufgrund von Prozessiiberlegungen zwar indirekt, aber auf 65 Vgl. Ewert, R.AVagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 2000, S. 310-311. 66 Zu den Kalkulationsverfahren und den Kalkulationseffekten der Prozesskostenrechnung vgl.

Reckenfelderbaumer, M.: Prozefikostenrechnung, 1991, S. 81-98. 67 Vgl. Lachnit, L.: Frozefiorientiert erweiterte KLR, 1999, S. 44-51.

Vgl. Kummer, S.: Supply Chain Controlling, 2001, S. 81-87. 69 Vgl. Lachnit, L.: Prozefiorientiert erweiterte KLR, 1999, S. 50-51.

99

2.3

ErfolgscontroUing

plausibler Basis zurechenbar anzusehen sind und einen zweiten Deckungsbeitragsausweis ermoglichen^o

2.3.3

Lifecycle Costing

In der externen Rechnungslegung ist die Erfassung von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen sowie eventueller Riicknahmeaufwendungen klar geregelt. Nach dem HGB besteht stets eine Beriicksichtigungspflicht als Aufwand in der Periode, in der diese entstanden sind7i Dies fiihrt dazu, dass die Aufwendungen fiir die Neuentwicklung von Nachfolgeprodukten in der Gewinnermittlung von den aktuell verkauften Produkten zu tragen sind. Immer wenn es zu schubweisen oder tendenziell steigenden oder fallenden Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen kommt, kann dies aber die Erfolgslagedarstellung und damit auch die Kalkulation verzerren. Daher kann es intern geboten sein, andere Periodenabgrenzungen vorzunehmen und Aufwendungen als Kosten auf spatere Perioden zu verteilen bzw. in friihere Perioden vorzuziehen72 Der kostenrechnerische Ansatz hierfiir ist das Lifecycle Costing, bei dem Entwicklungs- und Anlaufkosten sowie die Nachleistungskosten eines Produktes auf die Produktions- und Vermarktungsphase verrechnet werden.^^ Folgende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen:74

70 71 72 73

Vgl. Freidank, C.-C.AViemers, B.: Frozesskostenrechnung, 1998, S. 200-201. Vgl. zur Handhabung nach den IFRS z.B. KPMG (Hrsg.): IFRS, 2004, S. 55. Vgl. Schellein, H.: Steuerungsinstrument, 1998, S. 254. Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 436-438; Mannel, W.: Friihzeitige Kostenkalkuation, 1994, S. 110. 74 In Anlehnung an Mannel, W.: Friihzeitige Kostenkalkuation, 1994, S. 110. 100

Kostenmanasement als Bestandteil des ErfolsscontroUins

Kosten, Erlose^ Ergebnis Vorlaufsphase

IJahr

Produktions- und Vermarktungsphase 2.Jahr 3. Jahr 4. Jahr

proportionale Kosten 2. Jahr fixe Kosten 2. Jahr Vorleistungskosten

Produktlebenszyklus <^Erl6se, proportionale Kosten fixe Kosten, Deckungsbeitrage

Produktions- und Vermarktungsphas 4 Deckungsbeitrage, Vor leistungskosten, Nachleistungskosten

Amortisationszeitpunkt

Produktions- und Vermarktungsphase

Abb. 2-36: Ablaufdes Lifecyle Costing Insbesondere in forschungs- und entwicklungsintensiven Bereichen, wie etwa im Zivilflugzeugbau, wo nur 40% der Kosten wahrend des Produktionszeitraumes anfallen, Oder bei PC-Software-Entwicklung, wo die Kosten der Produktion gegen Null tendieren, kann es ohne Vorleistungs- und Nachleistungskosten zu falschen Signalen durch die Kosteninformationen kommen/^ Die Verrechnung auf die Perioden, in denen die Produkte verkauft werden, geschieht liber eine Abgrenzung und Verteilung der Vorlaufkosten iiber die Nutzungsperioden, wahrend die Nachlaufkosten iiber entsprechende Ansammlungen in den Nutzungsperioden erfasst werden miissen. Das Vorgehen soil an folgendem Beispiel verdeutlicht werden: 75 VgL Atkinson, A. A./Banker, R. D./Kaplan, R. S./Young, S. M.: Management Accounting, 2001, S. 373. 101

2.3

ErfolsscontrolUns

Ein stark wachsendes Unternehmen der Technologiebranche produziert in einer Sparte seit sieben Jahren Steuerungssysteme fiir Alarmanlagen, die standig weiterentwickelt werden. Aus der Buchhaltung liegen folgende Daten vor: Jahr

1 2 3 4 5 6 7

Produzierte F+E-Aufwand F+E-Aufwand in € Stucke ie Stuck 80,00 € 1.000 80.000 5.000 150.000 30,00 € 10.000 200.000 20,00 € 300.000 25,00 € 12.000 19,00€ 20.000 380.000 525.000 35.000 15,00€ 20,00 € 600.000 30.000

Abb. 2-37: Datenbasis der Buchhaltung zu Produktionsmenge und F+E-Aufwand

Nachdem das Unternehmen in den Jahren 1 und 2 mit dieser Sparte erhebliche Verluste verkraften musste, wird auch im 7. Jahr festgestellt, dass die auf dieser Basis errechneten Stiickkosten am Markt kaum durchzusetzen sind. Man iiberlegt daher, die Produktion komplett einzustellen. AUerdings besteht der Verdacht, dass andere Unternehmen der Branche mit deutlich weniger Forschung- und Entwicklungsaufwand auskommen, so dass auch iiber eine deutliche Reduktion dieses Budgets nachgedacht wird. Eine genauere Untersuchung erbringt, dass fiir die Innovationen, die in die Produkte einflielSen, im Durchschnitt ein Jahr geforscht und entwickelt werden muss. Zudem betragt der Produktlebenszyklus fiir die Gerate und die enthaltenen Innovationen im Durchschnitt nur zwei Jahre. Daher wird folgende Modifikation der Kalkulation erwogen: Die Aufwendimgen fur Forschung- und Entwicklung sollen nicht den aktuell produzierten Produkten zugerechnet werden, die auf den Innovationen der vergangenen zwei Jahre beruhen, sondern den Produkten, in die die F+E-Ergebnisse auch eingeflossen sind. Somit werden kalkulatorische F+E-Kosten ermittelt, indem die angefallenen Aufwendungen jeweils auf die nachste und iibernachste Periode verteilt werden. Da diese Annahmen lediglich auf Durchschnittswerten fulSten, wird eine lineare Verteilung vorgenommen. Es ist der Unternehmensfiihrung klar, dass dieses Verfahren nicht exakte Ergebnisse zu liefern vermag, doch erscheint die Zurechnung auf dieser Basis erheblich genauer, als die aus der handelsrechtlichen Rechnungslegung gewohnte Beriicksichtigung. Folgende erweiterte Tabelle zeigt die Ergebnisse:

102

Kostenmanasement als BestandteU des ErfolgscontrolUng

Produzierte F+E-Aufwand F+E-Aufwand Abschreibung in Kalk. F+E-Kosten den 2 Folgejahren in € Stucke ie Stuck ie Stuck 1 80,00 € n • • ^ • I l i ^ H 1.000 80.000 2 5.000 150.000 30,00 € B I ^ H I l i S j l l l l l ilililliillB^^ 115.000 3 20,00 € 10.000 200.000 1,74€ 4 175.000 25,00 € 12.000 300.000 1.71 € 5 250.000 20.000 380.000 19,00€ 1,52€ 340.000 35.000 525.000 6 15,00€ 1,54€ 7 452.000 600.000 20,00 € 30.000 1,33€

Jahr

S

Abb. 2-38: Berechnung des kalkulatorischen F+E-Aufwands je Stiick Die auf diese Weise zu beriicksichtigenden Kosten bei der Ermittlung der Selbstkosten liegen jeweils deutlich unter 2 €. Somit sind die auf der urspriinglichen Weise ermittelten Selbstkosten erheblich zu hoch ausgewiesen, d.h. das Problem, diese am Markt durchzusetzen, liegt nicht an der zu teueren Forschung und Entwicklung, sondern primar an dem falschen Abbildungssystem, was verzerrt ist durch die stark steigende Produktion. Eine Einstellung der Produktion wiirde eine gewinntrachtige Sparte des Unternehmens stilUegen und eine Reduktion des Budgets wiirde zukiinftige Erfolge verhindern. Dabei besteht allerdings die Erwartung, dass die Forschungs- und Entwicklungsleistungen der Perioden 6 und 7 sich in der Periode 8 wieder in deutlich steigenden Produktionszahlen niederschlagen werden, so dass sich mit Blick auf eine Marktsattigung in den nachsten Jahren auch die F+E-Aufwendungen je Stiick deutlich sinken soUten. Dem Vorteil der damit zu erreichenden verbesserten Aussage von F+EKostenzurechnungen - insbesondere bei stark steigenden, fallenden oder volatilen Entwicklungen - steht der Nachteil gegeniiber, dass im Unternehmen die Existenz verschiedener Rechenkonzepte akzeptiert werden muss, was zu Interpretationsproblemen fiihren kann. Daher muss ein Einsatz dieser Anders- und Zusatzkosten, wenn er betriebswirtschaftlich notwendig erscheint, moglichst durchgangig fiir interne Rechnungszwecke vorgenommen, umfassend dokumentiert und in Auswertungen fiir das Management verdeutlicht werden.

2.3.4

Target Costing

Beim Target Costing76 wird die Vorgehensweise der Kostenerrechnung umgekehrt, indem von einem geplanten Verkaufspreis ausgehend der gewiinschte Gewinn sub-

76

Vgl. Hasegawa, T.: Management Accounting, 1994, S. 4-11; Horvath, P. (Hrsg.): Target Costing, 1993; Zahn, W.: Target Costing, 1995, S. 148-153. 103

ErfolgscontroUin2

trahiert und somit die Target Costs ermittelt werden/^ die alle Unternehmensbereiche und Zulieferer^s gegebenenfalls durch Eingehen von Kompromissen als Gesaintheit zu erreichen haben79 Zur besseren Handhabbarkeit werden die Target Costs zunachst aufgeteilt auf die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklusses; anschliefiend werden die Kostenvorgaben (Allowable Costs) abgeleitet aus den Produktfunktionalitaten iiber die Conjoint-Analyse fur einzelne Komponenten ermittelt.^o Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie aus den gewichteten Kundenanforderungen die Gewichtungen der Komponenten abgeleitet werden konnen, wobei der Umweg iiber die Funktionen genommen wird.^i vom Markt erlaubte Kosten

Kundenanfordertingen

usammdnharig

Gewichtimg

Komponenten

1

•6

Funktion

Zusammephaiig

$

01

Gewichtimg

Abb. 2-39: Methodik der

Zielkostenspaltung

Dabei sind die Kundengewichtungen ggf. zu iiberformen mit den Gewichtungen der Anforderungen bei den Wettbewerbern, da hierdurch der technischen Realisierbarkeit ein hoheres Gewicht beigemessen wird. Den so ermittelten und auf die einzelnen Komponenten heruntergebrochenen Zielkosten werden die geplanten Kosten (Drifting Costs) auf Standardkostenbasis gegeniibergestellt. Zur Visualisierung kann auch ein Zielkostenkontrolldiagramm (Value-Control-Chart) eingesetzt werden, wo die

77 Vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 369-370; Homgren, C. X/Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 428-429; Zimmermann, G./Grundmann, R.: Target Costing, 2001, S. 79-80. 78 Vgl. zur Integration von Zulieferem in das TCM-Konzept Seidenschwanz, W./Niemand, S.: Zuliefererintegration, 1994, S. 262-270. 79 Vgl. beispielsweise Kaplan, R. S./Cooper, R.: Cost&Effect, 1998; S. 217; Klingler, B. R: Target Cost Management, 1993, S. 200-207. 80 Vgl. Schweitzer, M./Kupper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 707. 81 Vgl. Renner, A./Sauter, R: Targetmanager, 1997, S. 68. 104

Kostenmanasement als Bestandteil des ErfolsscontroUins

prozentualen Kostenanteile einerseits und die prozentualen Nutzenanteile^^ andererseits je Komponente abgetragen werden. Folgende Abbildung gibt liberblicksartig den Ablauf des Target Costing wieder:83 Integrierte Konzepte

Integrierte Konzepte

Preis-AbsatzFunktion

~>

Umsatzprognose

T

Kosten fiir das » allowable costs « Gesamtprodukt Conjoint Analyse

Zielkostenspaltung Kosten pro

Kosten pro (^

» allowable costs «

costs«

J

Komponente, Teil

Komponente, Teil Wertgestaltung— Wertzuwachskurve -

»drifting

Kostenreduzierung

erreichte » t a r g e t costs «

' Integration von Zulieferem Benchmarking

Target Costing

Cost maintenance

Abb. 2-40: Ablauf des Target Costing Die Grundsystematik des Target Costing soil an folgendem vereinfachten Fallbeispiel84 verdeutlicht werden. Ein Unternehmen mochte einen hochwertigen Kugelschreiber herstellen, der an eine bestimmte Zielgruppe verkauft werden soil. Im Rahmen einer Conjoint-Analyse werden die Kundenanforderungen sowie deren Gewichtung aus Sicht der Kunden ermittelt. Zudem wird ein Preis von 4 € ermittelt, den die Mehrheit der Kunden fiir einen derartigen Kugelschreiber zu zahlen bereit ware. Anschliefiend werden die Kundenanforderungen auf die einzelnen Komponenten des Kugelschreibers zugeordnet, was folgende Tabelle ergibt:

82 Zur empirischen Ermittlung vgl. z.B. Bauer, H. H./Huber, R: Nutzenorientierte Produktgestaltung, 1999, S. 709-738. 83 In Anlehnung an Coenenberg, G. A.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 1999, S. 489. 84 Zu ausfiihrlicheren Beispielen vgl. z.B. Horvath, P./Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement, 1992, S. 145449.

105

Z3

ErfolsscontrolUng

Design Schriftbild Bedienung Imagegewinn Sicherheit Gesamtabs. Gesamt relativ

Kundenge- Schreibsystem wichtung 2 25% 2 35% 15% 6 1 10% 2 15% 13 26%

Gehause 8 2 4 1 4 19 38%

Aufdruck/ Name

Mine 6

8 8 16%

4 10

20% 1

Abb. 2-41: Ergebnisse der Conjoint-Analyse

Dem Design messen die befragten Kunden im Durchschnitt eine Gewichtung von 25% zu. Die interne Betrachtung kommt zu dem Schluss, dass das Design iiberwiegend vom Gehause und zu 20% vom Schreibsystem abhangig ist. Die interne Gewichtung der einzelnen Komponenten, die noch iiber den Zwischenschritt der Betrachtung der Funktionen des Kugelschreibers gezogen werden konnte, wird hier direkt den Kundenanforderungen gegenubergestellt und ist im nachsten Schritt mit diesen zu gewichten, was die folgende Tabelle ergibt:

Design Schriftbild Bedienung Imagegewinn Sicherheit Gesamtabs. 1 Gesamt relativ

Kundengewichtung 25% 35% 15% 10% 15%

Schreibsystem 0,5 0,7 0,9 0,1 0,3 2,5 25%

Gehause 2,0 0,7 0,6 0.1 0,6 4 40%

Aufdruck/ Name 0,0 0,0 0,0 0,8 0,0 0,8 8%

Mine 0,0 2,1 0,0 0,0 0,6 2,7 27%

|

Abb. 2-42: Vereinfachte Zielkostenspaltung am Beispiel eines Kugelschreibers

Demnach ergibt sich eine Reihenfolge der durch die Kundenanforderungen gewichteten Komponenten von Gehause (40%), Mine (27%), Schreibsystem (25%) und Aufdruck/Name (8%). Die bisherigen Berechnungen mit angenommenen Ausgestaltungen fur das Produkt ergeben Selbstkosten inklusiv des Gewinnanteils (Drifting Costs) von 4,20 €, die sich auf die einzelnen Komponenten wie folgt verteilen:

106

Kostenmanagement als Bestandteil des ErfolgscontroUing

Aufdruck/ Schreibsvstem Gehause Name 8% 40% 25% 1,00 € 1.60 € 0,32 € 4,00 € 1,40 € 1.40 € 0,50 € 4.20 € 0,40 € 0,20 € 0,18€ 0,20 € -

Gesamt Gesamt relativ Allowable Costs Drifting Costs Notw. Kostenan.

Mine ' 27% 1,08 € 0,90 € 0,18€

Abb. 2-43: Ermittlung der notwendigen Kostenanpassungen

Das Schreibsystem ist demnach um 40 Cent und der Aufdruck um 18 Cent teurer, als diesen Komponenten von den Kunden als Wert zugebilligt werden wiirde. Das Gehause und die Mine sind dagegen giinstiger, als der Kunde erwartet. Dies kann in dem ZielkostenkontroUdiagramm entnommen werden:

2,00 €

^ - - ^

Schreibsystem O

u

.s 4H

Q

1,50 €

i•

zu teuer

^ x ^ Gehause

1,00 € Aufdruck

0,50 € -

1

Mine

^

1

^x"^

zu gilnstig

1

€ €

0,50 €

1,00 €

1,50 €

2,00 €

Allowable Costs

Abb. 2-44: ZielkostenkontroUdiagramm

Obwohl zunac±ist recht komplexe Probleme in kompakter Weise gelost zu werden scheinen, bestehen Bedenken gegen diesen Ansatz im Detail. So wird etwa bei der Marktpreisbestimmung von einem festen Preis ausgegangen und somit differierende marketingpolitische Instrumente oder dynamische Preisstrategien ebenso wie auch das Marktverhalten der Konkurrenten ausgeklammert. Auch ist nicht ersichtlich, warum eine optimale Losung des Kostenreduktionsproblems gefunden sein soil, wenn der Kostenanteil dem uber verschiedene Umwege ermittelten Nutzenanteil je Komponente entsprechen soil. Letztlich handelt es sich um eine Preisobergrenzenbestimmung, fiir die die iiblichen Verfahren der Kostenrechnung eingesetzt werden konnen. Bedeutung bekommt die Zielkostenrechnung jedoch als friihzeitig wirkendes verhaltensorientiertes Konzept,^^ wobei allerdings die „Steuerungsfunktion deutlich starker 85 Vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 431-432. 107

2.3

ErfolgscontroUins

an produktionstechnischen Gesichtspunkten als an menschlichen Verhaltensaspekten orientiert ist/'^^ Die praktische Durchfiihrung dieses Verfahrens erfordert bereits im Rahmen der Produktentwicklung eine hohe Integration anderer Unternehmensteiloder -umsysteme, was etwa iiber ein Supply Chain Controlling zu gewahrleisten ist.87 Daher miissen bei der Entscheidungsunterstiitzung neben dem Instrument der Kosten- und Leistungsrechnung auch weitere Ansatzpunkte und Instrumente zu einer sachkundigen Interpretation der errechneten Daten sowie fiir intelligente Handlungsempfehlungen verfiigbar sein.^s

2.3.5

Cost Benchmarking

Beim Benchmarking^^ werden Geschaftsbereiche und/oder Unternehmen mit gleicher und/oder abweichender Branchenzugehorigkeit mit dem Ziel gegeniibergestellt, durch die Ermittlung von Leistungsliicken Ansatzpunkte zu erkennen, um gezielt die Wettbewerbsposition zu verbessern.^o Ziel dieser Managementtechnik ist es, die Leistungen des eigenen Unternehmens kontinuierlich mit denen anderer Unternehmen zu messen. Gegenstand solcher Vergleiche konnen z. B. Kostenstrukturen (Cost Benchmarking im engen Sinne), Leistungen, Prozesse oder Produkte sein. Als Vergleichsobjekte fiir ein Benchmarking soUten solche Unternehmen herangezogen werden, die entweder zu den Spitzenunternehmen einer Branche gehoren oder die einzelnen Unternehmensfunktionen besonders gut, schnell oder kostengiinstig ausfiihren. Dariiber hinaus ist es ebenso moglich, eigene Unternehmensteile miteinander zu vergleichen. Ziel des Vergleichs mit den Besten ist es, die Leistungsliicke zu den fiihrenden Unternehmen zu schlieiSen und diese womoglich zu iibertreffen. Durch die Messung der eigenen Leistung an fiihrenden Unternehmen bzw. Unternehmensteilen konnen Schwachstellen und Wettbewerbsnachteile im eigenen Unternehmen erkannt und gezielt verbessert werden. Die Benchmarking-Methode zielt darauf ab, einen Lernprozess im eigenen Unternehmen zu initiieren („Lernen von den Besten").^! Folgende Tabelle verdeutlicht fiir das Benchmarking geeignete Messkriterien im Finanz- und Rechnungswesen (F&RW):

86 Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 710. 87 Vgl. Johnson, M. E.: Learning From Toys, 2001, S. 106-124; Kummer, S.: Supply Chain Controlling, 2001, S. 81-87. 88 Vgl. beispielsweise Homburg, C./Demmer, W.: Intelligente Kostenreduktion, 1995, S. 21-28. 89 Vgl. Horvath, F./Lamla, J.: Cost Benchmarking, 1995, S. 63-88; Kiiting, K./Lorson, P.: Benchmarking, 1996, S. 121-140. 90 Vgl. Busse von Colbe, W./Pellens, B.: Rechnungswesen, 1998, S. 71. 91 Vgl. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking, 1997, S. 345 - 347.

108

Kostenmanagement ab BestandteU des Erfolgscontrolling

2.3

Bereich

Messkriterien

Gesamtiiberblick

• • • • • • • •

Lohn-und Gehaltsabrechnung

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Reisekostenabrechnung

Kreditorenbuchhaltung

Fakturierung

Debitorenbuchhaltung

• • • • • •

Gesamtkosten im F&RW in % vom Umsatz Mitarbeiter im F&RW in % der gesamten Mitarbeiteranzahl Gesamte Fuhrungsspanne im F&RW Durchschnittliche Betriebszugehorigkeit Ausbildungsniveau der Mitarbeiter Kosten in % vom Umsatz pro Funktion des F&RW's Fuhrungsspanne pro Funktion des F&RW's Anteil der Unternehmen mit Shared-Service-Center Organisation 1 Gesamtkosten Lohn-/Gehaltsabrechnung in % vom Umsatz Gesamtkosten Lohn-/Gehaltsabrechnung pro Abrechnung Kosten der Lohn-/Gehaltsabrechnung pro Mitarbeiter Jahrliche Anzahl der Abrechnungen pro MAK Integration zwischen Abrechnungs- und Personaldatensystem Fehler in % der Abrechnungen | Gesamtkosten Reisekostenabrechnungen in % vom Umsatz Gesamtkosten Reisekostenabrechnung pro Erstattungsbetrag Durchschnittlicher Erstattungsbetrag Jahrliche Anzahl der Erstattungsbetrage Haufigkeit der Abrechnung von Erstattungsantragen Art der Kostenerstattung Gesamtkosten Kreditorenbuchhaltung in % vom Umsatz Gesamtkosten Kreditorenbuchhaltung pro Eingangsrechnung Anzahl Rechnungen pro Zahlungsvorgang Jahrliche Anzahl der bearbeiteten Eingangsrechnungen Fehler in % der Buchungsvorgange Anzahl der aktiven Lieferanten | Gesamtkosten der Fakturierung in % vom Umsatz Gesamtkosten Fakturierung pro Ausgangsrechnung % Anteil Rechnungen mit Riickfragen % Anteil nachtraglich korrigierter Rechnungen Tage zwischen Leistungserbringung und Fakturierung % DFU-Nutzung (Rechnungen, die per Datenferniibertragung versendet werden) Gesamtkosten Debitorenbuchhaltung in % vom Umsatz Gesamtkosten Bonitats-/Mahnwesen pro kreditgepriiftem Debitor Gesamtkosten Bonitats-/Mahnwesen pro gemahntem Debitor % Anteil fehlerhafter Zahlungseingange Jahrliche Anzahl der Zahlungseingange Tage zwischen Rechnungsausstellung und Zahlungseingang |

109

ErfolsscontroUins

Abschluss-/ Berichterstellung

Budgetierung/ Planung

Gesamtkosten Abschluss-/Berichterstellung in % vom Umsatz Anzahl „harter" unterjahriger Abschlxisse pro Jahr Anzahl der Korrekturbuchungen in % der Gesamtbuchungen Tage bis zur Erstellung der Abschliisse Anzahl Konten im Kontenplan Gesamtkosten Budgetierung/Planung in % vom Umsatz Jahrliche Anzahl der Budgets und Prognoserechnungen Tage bis zur Erstellung des Jahresbudgets % Abweichungen zwischen budgetiertem und tatsachlichem Ergebnis Budgetierungsmethode Budget-Gliederung

Abb, 2-45: Messkriterien fiir das Benchmarking im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens Zentrales Problem des Benchmarking ist die Beschaffung der relevanten Infonnationen. Dies bezieht sich zum einen auf das Auffinden tatsachlich vergleichbarer Unternehmen sowie zum anderen auf die vergleichbare Herleitung und Verlasslichkeit der zu vergleichenden Kenngrofien. Als Informationsquellen kommen neben einem freiwilligen Austausch von Informationen zwischen Benchmarking-Partnern, z.B. im Wege eines strategischen Unternehmensnetzwerks,92 auch die Auswertung von offentlich zuganglichen Informationen, wie Geschaftsberichten, Informationsbroschiiren, Preislisten, Patentschriften, Verbandsinformationen oder Presseberichten, in Frage.93 Beim Vergleich mit Wettbewerbern stellen bestimmte Datenaustausche iiber die extern verfiigbaren Daten hinaus, wie etwa Selbstkosten und Marktanteile insbesondere auf Planbasis, unter Umstanden einen Verstofi gegen das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb dar. Dariiber hinaus konnen auch Auskiinfte Dritter, z.B. von Kunden oder Lieferanten, sowie die Informationen des eigenen Aufiendienstes, fiir ein Benchmarking herangezogen werden. Am einfachsten gestaltet sich die Informationsgewinnung dann, wenn zwischen den Unternehmen entweder keine Wettbewerbsbeziehungen bestehen oder alle Partner gleichermafien von einem Benchmarking profitieren. Die Riickschliisse des Benchmarking sind u m so valider, je hoher die Vergleichbarkeit zum eigenen Unternehmen ist. Hinsichtlich der Vergleichbarkeit der Strukturen und der eindeutigen und objektiven Datenerhebung hat das interne Benchmarking gegeniiber anderen BenchmarkingFormen deutliche Vorteile, wobei allerdings die zu erzielenden Lerneffekte oftmals auch nur gering sind. Hohen Nutzen verspricht insbesondere das Benchmarking

92 Vgl. Lange, C./Schaefer, S./Daldrup, H.: Untemehmensnetzwerke, 2001, S. 75-83. 93 Vgl. Homgren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 241-242.

110

Absatz- und Umsatzprosnose als Bestandteil des ErfolgscontroUins

gleichartiger und damit iibertragbarer Geschaftsprozesse branchenfremder Unternehmen. Die Durchfiihrung eines Benchmarking Projekts kann in fiinf Phasen unterteilt werden: 1.

Auswahl des Benchmarkingobjekts (Produkte, Prozesse, Methoden, Kosten, Leistungen);

2.

Auswahl des Benchmarkingbereichs (z.B. Forschung und Entwicklung94 Produktion, Verwaltung oder Beschaffung) und des Vergleichsunternehmens;

3.

Datendefinition und Datengewinnung;

4.

Feststellung der Leistungsliicken und Analyse der Ursachen;

5.

Entwicklung eigener optimierter Losungen (best practice) und Entwicklung von Implementierungsplanen.

Beim Einsatz der Benchmarking-Methode ist zu beachten, dass diese eine kontinuierliche Aktivitat im Rahmen des unternehmerischen Verbesserungsprozesses darstellen soUte. Benchmarking ermoglicht im Ubrigen durch die Aufgliederung der Vergangenheitsdaten auch die Prognoseunterstutzung.

2.4

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des Erfolgscontrolling

Bei der Beschreibung der Plankostenrechnung wurde die Beschaffung der Leistungsund Kosten-Planwerte aus der Betrachtung ausgeklammert; sie wurden als gegeben vorausgesetzt. In der Praxis liegt hier aber eine zentrale Herausforderung, die es mit Hilfe der Verfahren zur Absatz- und Umsatzprognose und zur Kostenplanung zu meistern gilt.

2.4.1

Absatz- und Umsatzprognose als zentraler Controltingbaustein

WirkungsvoUe Unternehmensfiihrung verlangt die Planung zentraler Sachverhalte der Unternehmensentwicklung, u m zielorientiertes, abgestimmtes Handeln aller Aktivitatentrager des Unternehmens zu ermoglichen. Umsatz und Gesamtleistung gehoren zu diesen Zentralgrofien, dennoch wird die Prognose von Umsatz und Gesamtleistung in 94 Vgl. Glafi, J.; Benchmarking, 2001, S. 23-27. 111

Z4

ErfolgscontrolUns

der Management- und ControUingliteratur wenig behandelt, und auch in der betrieblichen Praxis wird die Planung dieser Grofien eher durch pragmatische Schatzungen als durch wissenschaftliche Prognosemethoden fundiert. So haben empirische Untersuchungen ergeben, dass in den Unternehmen Absatzprognosen vorwiegend jii- mit einfachen Glattungsmethoden und Trendberechnungen durch Regression, Bi^ mit Vertreter-, Kunden- und Lieferantenbefragungen sowie i^l mittels historischer Analogie abgeleitet werden.95 Es erscheint nun aber hochst problematisch, detailliert ausgebaute Planungen fur Kosten, Erfolg und Finanzen des Unternehmens oder fiir Beschaffung, Produktion, Lagerhaltung usw. zu erstellen, wenn die zugrunde gelegten Absatz-, Umsatz- und Gesamtleistungserwartungen methodisch nicht befriedigend abgesichert sind. Hier fallt dem Controlling als Unternehmensfiihrungs-Servicefunktion die Aufgabe zu, die Unternehmensfiihrung durch Abbau dieser Prognosedefizite zu unterstiitzen, indem es die konzeptionelle und instrumentelle Ausgestaltung leistungsfahiger betrieblicher Prognosesysteme (ibernimmt, die informatorische Integration dieser Systeme in das Gesamtunternehmen schafft und bei Einsatz und Weiterentwicklung dieser Systeme berat.96 Bei der Konzipierung von Systemen zur Prognose von Umsatz und Gesamtleistung ist zu beachten, dass hochst unterschiedliche betriebliche Typmuster hinsichtlich Marktbeziehung und Leistungserstellung existieren. So ist z.B. unerlasslich, zwischen Unternehmen mit Mengenabsatz (marktbezogene Massen-, Sorten- und Grofiserienfertigung, Mengendienstleistungen, Handel usw.) und Unternehmen mit Individualabsatz (auftragsbezogene Einzel- und Kleinserienfertigung, Dienstleistungs-Grol^auftrage usw.) zu unterscheiden, da sie vollig verschiedenartige Prognoseprobleme aufwerfen und mithin auch unterschiedlich gestaltete Prognosesysteme benotigen. Nachfolgend soil primar die Ausgestaltung operativer Prognosesysteme in einem Zeithorizont bis zu etwa 24 Monaten betrachtet werden, da hier der instrumentelle Konkretisierungsbedarf vordringlich erscheint. Unter Prognose wird dabei eine als Vorhersage angelegte Aussage iiber zukiinftige Sachverhalte verstanden, die auf Analyse der Vergangenheit und auf einem Theoriefundament mit Zusammenhangsbegriindung imd Pramissennennung beruht. Im Unterschied zur Planung wird nur auf die Vorhersage, nicht aber auf eine gestaltende Handlungsfestlegung abgestellt.^^

95 Vgl. z.B. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Flanungspraxis, 1997, S. 796. 96 Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 120-121. 97 Vgl. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 161. 112

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandtell des ErfolgscontroUws

2.4.2

Verfahren zur Absatz- und Umsatzprognose

Fiir die Umsatzprognose werden vielfaltige Informationen iiber die Strukturen von Leistungsprogramm, Marktgegebenheiten sowie iiber die Wirkungen des Einsatzes absatzpolitischer Instrumente benotigt.^s Sie bilden die Grundlage fiir Entscheidungen hinsichtlich der einzusetzenden Methode der Umsatzprognose, wobei zur Methodenauswahl vor allem folgende Auswahlkriterien heranzuziehen sind: &: Vorhersage-Zeitliorizont, S Datenbedarf der Methode sowie Verfiigbarkeit der Daten, ^4 Datenverlauf der verfiigbaren Absatz- und Umsatzzeitreihen, ^z Prognosegenauigkeit der Methode, Kl Kosten der Prognosedurchfiihrung, i/ Erfahrungen des Anwenders mit Prognosen und fA5 Anwendungsfreundlichkeit der Verfahren.99 Die Prognosemethoden lassen sich z.B. in informelle und formelle Verfahren unterteilen. Wahrend man unter informellen Verfahren vor allem intuitive, stark heuristisch gepragte Vorgehensweisen versteht, liegt bei den formellen Verfahren eine systematische und damit in gleichen oder veranderten Situationen unmittelbare oder nach Anpassungen nachvoUziehbare Vorgehensweise vor. Eine zweite Klassifizierung besteht in der Unterscheidung zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren, wobei sich die quantitativen Verfahren in Zeitreihenprognosen und kausale Prognosen unterteilen lassen. Bei den quantitativen Prognosemethoden erfolgt die Transformation von der Vergangenheit in die Zukunft strikt nach formallogischen und mathematischen Regeln, wohingegen qualitativen Prognosemethoden die Vorhersageverfahren umfassen, bei denen die Subjektivitat des Prognoseerstellers zentral ist. Wenn iiberhaupt, so ist daher eine intersubjektive Nachpriifbarkeit nur sehr eingeschrankt moglich. Qualitative Prognosemethoden sind grundsatzlich nach den Arbeitsschritten der Prognose differenzierbar. Gliederungskriterien sind die Erfassung der Vergangenheitsdaten, die Methode der Generierung der Zukunftsaussage und die Prasentation der Zukunftsaussage selbst.ioo

Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 423-328. 99 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 412. 100 Vgl. Standop, D.: Prognosemethoden, 2002, S. 1551-1562

113

Z4

ErfolgscontrolUng

Qualitative Prognoseverfahren, wie z.B. ?ii technologische Verfahren, ^i Delphi-Methode, ^^i Szenario-Technik, •J". Portfolio-Methode, #

Historische Analogie oder

vi Relevanzbaum-Methode, eignen sich daher fiir Prognoseprobleme, fiir deren Losung die benotigten quantitativen Daten nicht erhaltlich sind oder bei denen wegen der globalen oder diffusen Kontur des Problemfeldes ein unmittelbarer quantitativer Zugang ausscheidet und stattdessen die subjektive Beurteilung von Bedeutung ist. Grundlage dieser Verfahren ist die Heranziehung von Experten, die ihre Einschatzimgen aui^ern, abstimmen und ggf. mit indirekten Methoden, wie z.B. Skalierungsverfahren, quantitativ konkretisieren. Bei diesen Verfahren stellen die Menschen den wesentlichen Faktor der Prognose dar, wahrend bei quantitativen Verfahren Tatsachen, Wissen und Informationen die dominante RoUe spielen. Fiir eine operative Unternehmensfuhrung sind qualitative Prognoseverfahren kaum geeignet, weil sie konkrete numerische Informationen nur bedingt zur Verfiigung stellen. Fur die operative Unternehmensfuhrung kommen somit in erster Linie quantitative Prognoseverfahren in Frage, bei denen unter Einsatz von EDV mit Hilfe retrospektiver Daten versucht wird, Gesetzmafiigkeiten in Form von mathematischen Funktionen darzustellen, die auf die Zukunft iibertragen werden konnen. Quantitative Prognoseverfahrenioi projizieren vergangene Verlaufe und Wirkungszusammenhange von Variablen mit der Pramisse auf die Zukunft, dass im Sinne der Strukturkonstanz die in der Vergangenheit festgestellten Gesetzmafiigkeiten in Datenreihen und Abhangigkeiten auch fiir die Zukunft mal^geblich sind. Unter dem Einfluss des technologischen Fortschritts im EDV-Bereich verbessert sich die Qualitat der generierten Ergebnisse, da durch Nutzung von Datenbanksystemen und Internet zunehmend auch auf grolSe unternehmensinterne und unternehmensexterne Datenbasen zuriickgegriffen werden kann und die Berechnung flexibler und schneller erfolgt. Im Gegensatz zur Verwendung bei Krisendiagnose und Risikomanagement, wo auch der Einsatz von ereignisorientierten Prognoseverfahren sinnvoll erscheint, ist bei einer Nutzung der Umsatz-, Kosten- und Erfolgsprognose im Controlling eine Betragsorientierung unerlasslich. Die Giite dieser Verfahren hangt entscheidend von dem verwendeten Modell und von den gesetzten Pramissen ab. Einerseits engen die Pramissen den Aussagebereich und die Ubertragbarkeit der Ergebnisse auf die Praxis deutlich ein, andererseits ist aus Komplexitatsgriinden ein Gesamtmodell kaum beherrschbar.

101 Vgl. z.B. Hansmann, K.-W.: Prognose und Prognoseverfahren, 1995, S. 269-286. 114

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUIng

Daher ist die Kenntnis der gesetzten Pramissen und der Aussagegrenzen der Modelle von entscheidender Bedeutung. Zur quantitativen Prognose werden Verfahren eingesetzt, die entweder die Prognosegrofie nur in Beziehung zur Zeit setzen, wie z.B. Zeitreihenverfahrenio^ als ;it(

Trendextrapolation

?V'

gleitende Durchschnitte

;1;

exponentielle Glattung

ri;;

exponentielle Glattung nach Winters

'fsh Box-Jenkins-Verfahren, oder aber den Einfluss einer bzw. mehrerer unabhangiger Variablen auf die PrognosegrolSe beriicksichtigen, d.h. kausale Verfahren, wie z.B.: !>::

einfache Regression

1% multiple Regression ?^

iterativ-multiple Regression

;/;

simultan-multiple Regression

iii

okonometrische Modelle

i:^

Input-Output-Analyse

W

Lebenszyklus-Analyse.

Die nachfolgenden Ubersichtenio^ skizzieren die angesprochenen Verfahren und ihre Merkmale:

102 Ygi^ z B^ Hansmarai, K.-W.: Frognoseverfahren, 1983; Hiittner, M.: Prognoseverfahren, Berlin/New York 1986; Mertens, P./Rassler, S.: Prognoserechnung, 2005; Rudolph, A.: Prognoseverfahren in der Praxis, 1998. 103 In Anlehnung an Horyath, R: Controlling, 2003, S. 410 - 413.

115

Z4

ErfolgscontrolUng

Qualitative Prognosemethoden Methode

Beschreibung

Anwendungs-

Informations-

Erkennung

bereiche

basis

von Trendwenden

kurzfristig

DeiphieMethode

Schriftliche Befragung mehrerer Experten zur Einschatzung uber kunftige qualitative und quantitative Entwicklungen; Befragung erfolgt stufenweise in mehreren Durchgangen mit kontinuierlicher Obernahme der Prognoseergebnisse vorangegangener Stufen.

Langfristige Voraussage von Absatzmoglichkeiten und Marktpotenzialen fur neue Produkte, langfristige Prognose technologischer Entwicklungen etc.

Notwendige Fixierung der Fragenkomplexe, Zusammenfassung der Befragungsergebnisse und erneute Verteilung durch einen Koordinator.

mittel-hoch

mittelhoch

mittel-hoch

mittel-hoch

Szenariotechnik

Gedankliche Analyse und Beschreibung einer kunftigen qualitativen und quantitativen Entwicklung in Form einzelner Teilentwicklungen, aus denen sich ein zukunftiger Zustand (Szenario) insgesamtergibt;systematische Behandlung von alternativen EntwicklungsmOglichkeiten der technischen Durchfuhrung.

Prognose langfristiger politischer, gesamtwirtschaftlicher Oder auf TeilmSrkte bezogener Entwicklungen im Hinblick auf Chancen und Risiken.

Sicherung und Zusammenstellung alien verfugbaren Materials uber den zu prognostizierenden Sachverhalt durch Experten, evti. mit Verwendung von Informationen uber vergangene analoge Problemstellungen (historische Analyse).

gering

gering

gering

gering

RelevanzbaumMethode

Von einem definierten Ziel Oder Programm ausgehende retrograde Ableitung von LOsungsmOglichkeiten und detaillierten Losungsprogrammen uber mehrere Stufen hinweg. Einzelne „Pfade" innerhalb des Baumes ermOglichen ein „Durchspielen" der Relevanz von MaSnahmen im Hinblick auf die Zielsetzung; auf diese Weise wird Prognose der Zielrealistik und MaUnahmenrelevanz mOglich.

Ableitung und Prognose von Teilzielen und Strategien z.B. zur langfristigen Entwicklung von Distributionssystemen, Planung von Forschungs- und Entwicklungsprogrammen etc.

Genaue Definition des Ziels Oder Zielprogramms, Kenntnis der erforderlichen „Ebenen" des Relevanzbaums.

gering

mittel

mittel

mittel

Historische Anaiogie

Vergleichende Analyse und Prognose einer zukunftigen Entwicklung von Produkten einer zukunftigen Entwicklung von Produkten und Technologien; Analogieschluss zu vergangenen Entwicklungsprobleme.

Mehrjahrige Langfristige Prognose von Produktumsatzent- Information uber wicklungen, Vorhersage den Analogvorvon Gewinnentwicklun- gang. gen fur Neu-Produkte

gering-mittel

geringmittel

gering

gering

Tabelle 2-1: Merkmale qualitativer Prognosemethoden

116

Genauigkeit mitteifristig iangfristig

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUing

Quantitative Prognosemethoden Methode

Zeitreihenverfahren 1)Einfache Trendextrapolation

Beschreibung

Anwendungsbereiche

Informatlonsbasis

Erkennung von Trendwenden

kurzfristig

Genaulgkeit mittelfristig

langfristig

Zerlegung einer Zeitrejhe in Komponenten: Fortschreibung (Projizierung) des sich ergebenden Trends in die Zukunft..

LagerbestandsgroSen Oder Umsatzprognosen bei relativ stabiler Umwelt

Eine Reihe von Daten der zu extrapolierenden Grdf^e aus der Vergangenheit (Zeitliche „Tiefe" je nach Anwendungsgebiet)

gering

gering-hoch

gering

sehr gering

2) Methode der gieitenden Durchschnitte

Jeder „Punkt" einer Zeitreihe gleitender Durchschnitte ist das arithmetische Oder gewichtete Mittel einer Anzahl von „Punkten" einer einfachen Zeitreihe; durch geeignete Auswahl der Anzahl von „gennittelten Punkten" lassen sich saisonale Schwankungen eliminieren.

Wie 1, jedoch bei zunehmend instabiler Umwelt.

Wie bei einfacher Trendextrapolation, zusStzliche Spezifikation des gleitenden Durchschnitts.

gering

mittel-hoch

mittel

sehr gering

3) Methode der exponentielien GISttung

Vergleichbar zur Methode Wie 2, jedoch bei relativ der gleitenden Durchstarken Schwankungen. schnitte, jedoch stSrkere Gewichtung von Daten der ,jungeren" Vergangenheit; dadurch entsteht ein Ausgleich fruherer Prognosefehler (Schwankungen).

Wie bei Methode der gleitenden Durchschnitte, zusStzlich Spezifizlerung des Gewichtungsfaktors.

gering - mittel

mittelsehr hoch

gering - hoch

sehr gering

Der zu prognostizierende Prognose von UmsatzWert wird zu einer kaugroRen etc. unter Versalen Gr6Q>e in mathema- wendung Z.B. einer tische Beziehung gesetzt. vol kswirtschaftl ichen Ableitung des zu progSchlQsselgrol^ als nostizierenden Werts kausaie Gr5lie. durch Prognose der kausalen Gr6Q>e und Anwendung der mathematischen Beziehung.

Eine Reihe von vergangenen Daten des zu prognostizierenden Werts und der kausalen Gr5(Je (zeitliche Tiefe mehrere Jahre. vierteljShrliche Erfassung).

sehr hoch

hochsehr hoch

hochsehr hoch

gering

5) Multiple Regression

Prognose von MarktentGleiches Prinzip wie bei der einfachen Regression wicklungen (Umsatz, bei Verwendung nnehreMarktvolumen), die von rer kausaler Grol^en. mehreren Einflussfaktoren abhangig sind.

Wie 4 mit entsprechenden Daten fClr alle kausalen GrofJen.

sehr hoch

hochsehr hoch

hochsehr hoch

gering

6) Okonometrlche Modelle

System von interdependenten Regressionsgleichungen, die den zu unersuchenden Bereich (z.B. bestimmter Wirtschaftssektor) gemeinschaftlich beschreiben. Meist sinnultane Schatzung aiier kausalen Groften.

Prognose von Marktentwicklungen, vor allem zusammenhangende MakrogroRen (Konsumausgaben, Investitionsvolumenetc).

Wie 5 fur alle Gleichungen, zunehmende zeitliche „Tiefe" der Daten notwendig.

sehr hoch

hochsehr hoch

hochsehr hoch

gering

7) InputOutputAnaiyse

Analyse und Prognose des "Flusses" von Gutern Oder Dienstleistungen zwischen verschiedenen Wirtschaftszweigen oder zwischen einzelnen Unternehmungen und ihren MSrkten.

Prognose des Umsatzes fur verschiedene Industrielle Sektoren (z.B. Branchen) und deren Sub-Sektoren.

LangjShrige Kenntnis der Daten und ZusammenhSnge von Input-OutputVerh^ltnissen zwischen den untersuchten Sektoren.

mittel

nicht anwendbar

hochsehr hoch

hochsehr hoch

1 8) LebenszyklusAnaiyse

Analyse und Prognose des Wachstums einzelner Produkte, Produktgruppen Oder Produktmarkte auf der Grundlage der vergangenen Umsatz(oder Absatz-) entwicklung auf dem Markt. Idealtypischer Verlauf in Form einer S-Kurve.

Prognose der Absatzentwicklung von Einzelprodukten oder Produktmarkten.

MIndestens einjShrige Kenntnis der bisherlgen Absatz-(bzw. Umsatz-) entwicklung oder der entsprechenden Entwicklung eines vergleichbaren Produces Oder Produktmarktes.

gering - mittel

gering

Kausaie Verfahren 4) Einfache Regression

gering - mittel mittel-hoch

Tabelle 2-2: Merkmale quantitativer Prognosemethoden

Die vorstehenden Ubersichten sind in ihrer AUgemeingiiltigkeit jedoch insoweit in Frage zu stellen, als die Prognosegegebenheiten deutlich verschieden sind je nach Typ

117

2.4

ErfolgscontroUing

der Marktbeziehung und Wiederholungshaufigkeit der Leistung. Nachfolgend werden daher typologisch die Strukturen fiir die Umsatzprognose bei hoher bzw. geringer Wiederholungshaufigkeit der Leistung, d.h. bei Massen- bzw. Einzelfertigung, naher dargestellt.

2.4.3

Umsatzprognose bei Unternehmen mit hoher Wiederholungshaufigkeit der Leistungserstellung (Massenfertigung)

Grundsatzlich stehen fiir Umsatzprognosen von Unternehmen mit Mengenleistungstatigkeit qualitative und quantitative Verfahren zur Verfiigung. Fiir eine operative Umsatzprognose sind wegen der zeitlichen Nahe der Ereignisse und der Detailliertheit der darauf aufbauenden Planungen konkrete numerische Prognosen erforderlich. Innerhalb der quantitativen Prognoseverfahren sind Zeitreihenverfahren und kausale Verfahren zu unterscheiden. Bei Zeitreihenverfahren wird die Prognose ausschliefilich aus den Vergangenheitswerten der betreffenden Zeitreihe, z.B. des Umsatzes, abgeleitet. Im Gegensatz zu Zeitreihenverfahren finden bei kausalen Verfahren mindestens zwei Datenreihen Eingang in das Prognosemodell: zum einen die Reihe des Prognosegegenstandes (z.B. Umsatz), zum anderen die Reihe(n) der erklarenden Einflussgrofie(n). Kausale Prognoseverfahren sind in vielen Fallen rechentechnisch anspruchsvoller als Zeitreihenverfahren, beriicksichtigen dafiir aber auch - anders als Zeitreihenverfahren - Veranderungen der relevanten Einflussgrofien und die sich daraus ergebenden Wirkungen auf den Prognosegegenstand. Bei der Auswahl von Prognoseverfahren sind die in Kapitel 2.4.2 dargestellten verschiedene Kriterien zu beachten.104 oie Frage nach dem geeignetestem Prognoseverfahren zur Umsatzprognose findet in der Fachliteratur auch fiir Unternehmen mit marktbezogenem Mengenabsatz keine klare Antwort, so dass sich diese Frage realitatsnah nur unter Bezug auf konkrete Unternehmen durch Prognose-Testlaufe klaren lasst. Nachfolgend soil die Konzeption eines Systems zur operativen Umsatzprognose auf kausaler Basis^os fiir Unternehmen mit marktbezogenem Mengenabsatz skizziert werden. Die Wahl der kausalen Verfahren erscheint durch die empirisch belegte Eignung begriindet. Voraussetzung fiir die Anwendung kausaler Prognoseverfahren ist, dass die zentralen Einflusse auf den Prognosegegenstand festgestellt und die Wirkungen auf den Prognosegegenstand in Funktionsform erfasst werden konnen. Als Instrumentarium fiir die EinflussgroiSenanalyse stehen bei Mengendatengegebenheiten

104 Vgl. z. B. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 412. 105 Vgl. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 160-167.

118

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfoisscontroUing

z.B. Korrelationsrechnungen und fiir die kausale Prognoseableitung z.B. Regressionsrechnungen zur Verfiigung. Die Zahl der Grofien, die den Umsatz eines Unternehmens beeinflussen konnen, ist im Prinzip sehr grofi. Welche GroBen relevant sind, variiert von Unternehmen zu Unternehmen, z.B. f 3 in Abhangigkeit von der Art der erstellten Leistung, B der Branche oder 1 ^ den Konkurrenzverhaltnissen. Gleichwohl lassen sich fiir jedes Unternehmen verschiedene Grofien bestimmen, die mafigeblichen Einfluss auf den Umsatz haben.io^ in Frage kommen grundsatzlich innerbetriebliche Grofien, wie z.B. yk Artikelpreis, §1 relative Preiswiirdigkeit, VH Werbeaufwand, ti? Sortimentsbreite oder €i Reklamationsquote, sowie aufierbetriebliche Grofien, wie z.B. ^^i Volkseinkommen, r-i Sparquote, 'i'.k Devisenkurse, la Marktzinssatz, ''f;i Konjunkturerwartungen, II; Auftragseingange oder ?

Baugenehmigungen.

Durch Korrelationsrechnungen ist bei quantitativen Einflussgrofien abzuklaren, ob sie von signifikantem Einfluss auf den Prognosegegenstand sind. Mit Hilfe der EDV ist es heute relativ einfach, selbst langere Listen vermuteter Einflussgrofien auf ihre Bedeutung hin zu iiberpriifen. Anhand der Korrelationskoeffizienten ist zu erkennen, welche Einflussgrofien fiir den Umsatz im konkreten Fall bestimmend sind. In der Kegel ist davon auszugehen, dass die Zusammenhange zwischen Umsatzen und Einflussgrolien nicht einheitlich auf derselben zeitlichen Ebene liegen. Manche Zusammenhange bestehen annahernd zeitgleich mit der Umsatzentwicklung, andere mit verschieden grofiem zeitlichen Vor- oder Nachlauf. Um die zeitlichen Wirkungszusammenhange 106 Vgl. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 160-167; Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 121-126. 119

lA

ErfolgscontroUins

zu klaren, miissen die Korrelationen zwischen den Zeitreihen der Prognosegrofie und denen der Einflussgrofien zeitverschoben berechnet werden. Sofern die Korrelationen hinreichend hoch ausfallen und der zeitliche Vorlauf vor dem Umsatzzeitpunkt fiir die Datenbeschaffung und Prognoseumsetzung ausreicht, handelt es sich u m Einflussgrofien, die im Rahmen einer Umsatzprognose benutzt werden konnen.i07 Die Verzahnung der relevanten Einfliisse zu einer multiplen Regressionsprognose kann in verschiedener Weise erfolgen. Bei simultan-multipler Regression wird aus den relevanten Einflussgrofien-Zeitreihen und der Umsatz-Reihe eine einzige gesamtheitliche Regressionsfunktion abgeleitet, die z.B. bei linearem Verlauf die Gestalt y = a + bixi + b2X2 + ... + bnXn hat. Dieses kausale Prognoseverfahren ist allerdings - wie auch empirische Resultate belegen - sehr fehleranfallig,!^^ da es partielle Strukturbruche nicht auffangen kann und zu Extremausschlagen neigt. Bei iterativ-multipler Regressioni09 werden zunachst fiir die verschiedenen prognosetauglichen Einflussgrofien singulare Umsatzprognosen abgeleitet, die sodann in einem zweiten Schritt durch arithmetische Mittelung zur multiplen Umsatzprognose verdichtet werden. Das iterativ-multiple Prognosevorgehen hat zur Konsequenz, dass sich wesentliche Veranderungen der Prognose erst dann ergeben, wenn sich die Mehrzahl der prognostisch relevanten Faktoren spiirbar in ein und dieselbe Richtung entwickelt. Es handelt sich u m eine relativ robuste Prognosemethodik, die durchaus Veranderungen der Einflussgrofien aufnimmt, aber gegen Uberreaktionen wegen partieller "Ausreifier" in den Einflussgrofien geschiitzt ist. Bei Umsatzprognosen soUte beriicksichtigt werden, dass zwischen Vorhersagen und tatsachlichen Umsatzen in der Regel Verwerfungen auftreten. Sofern dazu Erfahrungswerte fiir zuriickliegende Perioden vorliegen, konnen die zunachst abgeleiteten Prognosewerte mit Hilfe der durchschnittlichen Abweichungserfahrungen u m einen oberen und unteren Schwellenwert erganzt werden. Ob ein Umsatz an der Ober- oder Untergrenze erwartet werden kann, ist anhand des aktuellen wirtschaftlichen Rahmenszenarios zu beurteilen. Die vorstehend umrissenen Teilstiicke ergeben zusammengenommen das in folgender Abbildung wiedergegebene System zur Umsatzprognose bei Untemehmen mit marktbezogenem Mengenabsatz.

107 Vgl. z. B. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 162. 108 Vgl. z. B. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 163-164. 109 Ygi^ 2U diesem Konzept Lachnit, L.: Analyse- und Prognosemoglichkeiten, 1981, S. 595-600; Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 162-165.

120

AbsatZ' und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUing

a)

Feststellung der umsatzbestimmenden Einflussgrofien mit Korrelationsrechnungen Sachzusammenhang zwischen y (Umsatz) und x (Einflussgrofie) Einflussgrosse Produktionspreis Werbeaufwand Reklamationsquote Sortimentsbreite Zinssatz Arbeitslosenzahl usw.

b)

Korrelationshohe 0,89 0,52 -0,95 0,18 0,25 0,12 usw.

Feststellung des zeitlichen Wirkungszusammenhanges mit Korrelationsrechnungen Zeitzusanunenhang zwischen

c)

y (Umsatz) und x (Einflussgrofie)

t-5

t-4

t-3

t-2

t-1

t

Korrelationshohe

0,83

0,65

0,89

0,70

0,40

0,25

Feststellung der Funktionalform des Zusammenhanges mit Regressionsrechnungen

d) Ableitung der Umsatzprognose mit multipler Regressionsrechnung e)

ggf. Uberformung der Prognosen aus d) mit Saisonfaktoren

f)

Erganzung der Prognosen um durchschnittliche Abweichungsbandbreiten

Abb. 2-46: Systemkonzept zur operativen Umsatzprognose bei Mengenleistungstatigkeit

Die Ausfiihrungen zeigen, dass mit leistungs- und absatztypentsprechend gestalteten Prognosesystemen bei einer betriebswirtschaftlich so zentralen Planungsentscheidung wie der iiber die anzusetzende Absatz- oder Umsatzhohe fur die Unternehmensfiihrung wertvoUe Entscheidungsunterstiitzung geboten werden kann. AUe auf der Absatz- oder Umsatzerwartung aufbauenden weiteren Festlegungen, z.B. iiber Beschaffung, Bevorratung, Produktion oder Finanzen, bekommen damit ein solideres Fundament. Die Aufgabe des Controlling besteht in diesem Zusammenhang darin, die unternehmensspezifische Entwicklung und Ausgestaltung des Prognosesystems und die laufende Benutzungsbetreuung zu iibernehmen, um Absatz- und Umsatzprognosen zur Verbesserung von Fiihrungsentscheidungen im Unternehmen zu verankern.

121

Erfolsscontrolling

2.4.4

Umsatzprognose bei Unternehmen mit geringer Wiederholungshaufigkeit der Leistungserstellung (Einzelfertigung)

Bei Unternehmen, die von der Absatz- und Leistungstypologie her individualisierte Grofiauftrage abwickeln, fallen die Umsatze periodisch-schubweise mit der Fakturierung der Projekte an und liegen hinsichtlich Hohe und Termin durch die Vertrage fest. In diesen Unternehmen ist daher im operativen Zeithorizont nicht die Prognose des Umsatzes, sondern die der Gesamtleistung das relevante Problem, derm erst in dieser Gro&e kommt die Entwicklung der betrieblichen Leistung als Basisgrolie fiir weitere Planungen zum Ausdruck.no Eine Gesamtleistungsprognose ist fiir Unternehmen mit Einzelfertigung insofern von Bedeutung, als mit der vertraglichen Festsetzung des Zeitpunktes und des Betrages der Zahlung verbunden die Projektleistung termingerecht fertig gestellt sein muss. Ansonsten verschiebt sich der Zeitpunkt der Umsatzrealisierung, was wiederum zu finanziellen Engpassen fiihren kann, die ggf. sogar noch durch Konventionalstrafen verscharft werden konnen. Um betriebliche Planungs- und Koordinationsprobleme zu losen, wurden Verfahren zur Unterstiitzung von Entscheidungsvorbereitung, Entscheidungsfindung und Entscheidungsdurchsetzung und -kontrolle entwickelt. Die Methoden des Operations Research werden vor allem bei der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidungsfindung angewandt. Innerhalb der Entscheidungsvorbereitung sind z.B. Szenario-Technik, Netzplantechnik und Simulationsverfahren zu nennen, bei der Entscheidungsfindung sind es insbesondere mathematische Optimierungsmethoden (lineare, nicht-lineare und stochastische Optimierung). Bei der Prognose der Gesamtleistung muss prinzipiell zwischen Gesamtleistung im Sinne der handelsrechtlichen GuV und Gesamtleistung im Sinne von kalkulatorischer Betriebsleistung unterschieden werden. Die handelsrechtliche Gesamtleistung folgt dem Realisationsprinzip und umfasst folgende Inhalte: Fakturierter Umsatz der Periode + Anderung des Bestandes an Erzeugnissen (bewertet zu Herstellungskosten) + andere aktivierte Eigenleistungen (bewertet zu Herstellungskosten). Die Gesamtleistung im Sinne kalkulatorischer Betriebsleistung lasst sich als die auf die Periode gemafi Leistungsfortschritt zuordenbare Werteschaffung verstehen und z.B. wie folgt ermitteln: M^ Projektgesamtwert, verteilt auf die Perioden der Projektbearbeitung entsprechend Fertigstellungsgrad oder li in der Periode entstandene Gesamtkosten der Projekte zuziiglich durchschnittlichem Gewinnsatz (abziiglich durchschnittlichem Verlustsatz) der Projekte.

110 Vgl. Lachnit, L.: ControUingkonzeption, 1994; 122

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUins

Die Prognose der Gesamtleistung kann bei Unternehmen mit individualisierter Grofiauftragserstellung nicht auf der Basis der klassischen Prognoseverfahren, ausgehend von Absatz oder Umsatz, durchgefiihrt werden, sondern muss von strukturierten Planungen fiir die einzelnen Projekte, die Gesamtheit der Projekte und das Gesamtunternehmen ausgehen, wobei die Planungen zu einem flexiblen Prognose-Ableitungssystem zusarmnengebaut werden miissen. Das Prognoseverfahren beruht auf kausalen Zusammenhangen, die aber nicht in Gestalt von Korrelations- und Regressionsanalysen, sondern auf der Grundlage von Strukturmodellen erfasst werden. Nachfolgend soil exemplarisch die Struktur eines solchen Prognosesystems, was durch die Starke Festlegung der Zukunft bereits starker als Planungssystem zu interpretieren ist, in Abb. 2-47 aufgezeigt werden.^ Ausgangspunkt eines derartigen Prognosesystems sind die laufzeitbezogenen technischen und okonomischen Strukturierungen der Einzelprojekte. Die Daten der verschiedenen Projekte werden sodann zu den Kosten-, Leistungs-, Ergebnis- und Finanzsummen fiir die Gesamtheit der Projekte zusammengezogen und zu kalenderzeitbezogenen Grol^en umgerechnet. Um die Gesamtleistungsprognose sowohl als kalkulatorische Betriebsleistungsprognose wie auch als Prognose der Gesamtleistung gemafi handelsrechtlicher GuV durchfiihren zu konnen, muss zudem eine Umformung des Datenmaterials auf die handelsrechtliche und gesamtunternehmensbezogene Sichtweise verwirklicht werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht Struktur und Module eines Systems zur Erfolgsund Finanzplanung bei Unternehmen mit individualisierten Grofiauftragen. Im Rahmen des komplexen multidimensionalen Systems entsteht die Gesamtleistungsprognose fiir das Unternehmen durch Zusammenfassung der Kosten- bzw. Leistungsplanungen der verschiedenen bearbeiteten Projekte, die entweder in der kalkulatorischen Betriebsergebnisplanung oder der handelsrechtlichen GuV-Planung entsprechend den Regeln des jeweiligen Ergebnismodells durchgefiihrt wird.

Ill Vgl. Lachnit, L.: ControUingkonzeption, 1994, S. 89. 123

Z4

ErfolsscontroUins

Ebene 3: Gesamtuntemehmen - kalenderbezogen -

Integrierte Erfoigs-, Bilanz- und Finanzplanung (Projekte- und Gesamtunternehmenssachverhaite)

GuV-Planung [

Ebene 2: Projektegesamtheit - kalenderbezogen -

Einzelprojekt - laufeeitbezogen -

Finanzplanung

Projekte 1-N

Projekte 1-N

Erfolgsplanung (kalkulatorisches Betriebsergebnis)

Finanzplanung (Liquiditatswirkung der Projektegesamtheit)

1

1

Ebene 1: Projekte - laufeeitbezogen •

Bilanzplanung

1

1

1 1

1 1

J 1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt N

Erfoigs- und Finanzplanung

Erfoigs- und Finanzf )lanung

Erfoigs- und Finanzplanung

1.

Projektstrukturier ung

2. Phasenorientierte integrierte Planung a) technische Komponenten - Mengen - Kapazitaten - Termine - Ablaut b) okonomische Komponenten - Kosten - Leistungen - Deckungsbeitrage - Erfolge - Einzahlungen - Auszahlungen - Liquiditat auf langfristiger und kurzfristiger Ebene

Abb. 2-47: Struktur und Module eines Systems zur Erfoigs- und Finanzplanung bei Unternehmen mit individualisierten Grofiauftragen Zur Verdeutlichung einiger grundsatzlicher Aspekte dieser dualen Konzeption zur Gesamtleisturigsprognose bei Unternehmen mit individualisierten Grofiauftragen bzw. Projekten wird nachstehend ein Zahlenbeispiel wiedergegeben. Es wird von vier strukturgleichen Grofiprojekten mit einem Auftragswert von jeweils 60 Mio. € ausgegangen, die entsprechend der Ablaufiibersicht in Abb. 2-48 erstellt werden soUen. Das Zahlenbeispiel wird fiir eine Ausgangslage und eine Simulation 1 gegeniibergestellt.

124

Absatz- und Umsatzprognose als Bestandteil des ErfolgscontroUins

um sichtbar zu machen, welch weitreichende Auswirkungen auf die zu prognostizierenden periodischen Gesamtleistungen bei relativ geringfugiger Parameterverschiebungen eintreten konnen, wie unterschiedlich kalkulatorische und handelsrechtliche Gesamtleistung reagieren und wie irrefiihrend intuitive prognostische Einschatzungen der Gesamtleistungsverlaufe ausfallen. Ausgangsdaten Laufzeiten und Fakturier jngszeitpunkt Istjahre - > Name: Faktura: 1 IJ.1 1 lj.2 1 Projekt 1

5 / Pj. 1

Projekt 2

2 / Pj. 3

Projekt 3

12/Pj. 2

Projekt 4

7 / Pj. 4

Umsatz in Mio. €

17

1

Planjahre - >

Pj. 1 1 Pj. 2 1 Pj.3

lj.3

81

1 |4

2

1

1

Pi.7 1

Pj.6

Pj,6

PJ 4

60

1

1

1

1

1

19

1

1

1 120

5 3 10

1

60

Simulationslauf 1 (Bauverzogerung) Laufzeiten und Fakturierurigszeitpunkt Istjahre - > Ij. 1 1 Ij. 2 Name: Faktura: 1

Projekt 1

5 / Pj. 1

1

Projekt 2

2 / Pj. 3

Projekt 3

6 / Pj. 4

Projekt 4

7 / Pj. 4

Umsatz in l\/lio. €

7

1

1

Planjahre ~>

1 Ij. 3 1 Pj. 1 1 Pj. 2 1 Pj. 3 1 Pj. 4 1 Pj. 5 1 Pj. 6 1 Pj. 7 1 1

1

8 1

|4

1

1

1

S1

|8

1

1

1

9 1

|9

1

1

1

1

1 60

1 60

1 60

1

1 60

10 1 1

1

1

Abb. 2-48: Projektlaufzeiten, Fakturierungszeitpunkte und Umsatzverteilungen Die kalkulatorische Gesamtleistung des Unternehmens ergibt sich durch Zusammenfassung der technisch-okonomisch begriindeten, periodenzugeordneten Leistungen der Einzelprojekte. Ausgehend von den detaillierten Realisierungsplanungen fiir die vier Beispielprojekte ergibt sich zusammengefasst u.a. fiir das Unternehmen die prognostizierte Entwicklung des kalkulatorischen Umsatzes, wie in der Abb. 2-49 mit den kalkulatorischen Ergebnisdaten fiir die Projektegesamtheit verdeutlicht. Der kalkulatorische Umsatz verkorpert im Beispiel die gemafi Kostenentstehung periodisierte

125

2.4

ErfolgscontroUing

Hohe der Projekt(Auftrags-)werte und ist identisch mit der kalkulatorischen Gesamtleistung der Perioden nach der Percentage-of-Completion-Methode.n^ Projektegesamtheit

Summe Laufzeit

Pj. 1

Pj.2

Pj. 3

Pj. 4

Pj.5

Summe Planjahre

Projekteerfolg: Umsatz (kalkulatorisch) Summe Einzelkosten Deckungsbeitrag 1 Summe Gemeinkosten Gesamtkosten DB li/Projekteergebnis

240.000 149.164 90.836 76.065 225.228 14.772

39.694 22.220 17.474 14.252 36.473 3.221

70.430 46.947 23.484 19.111 66.058 4.372

20.934 11.227 9.707 9.742 20.969 -35

39.375 29.770 9.605 10.602 40.373 -998

Ausgangslage 2.689 173.123 1.705 111.868 985 61.255 54.765 1.057 2.762 166.634 -72 6.489

Projekteerfolg: Umsatz (kalkulatorisch) Summe Einzelkosten Deckungsbeitrag 1 Summe Gemeinkosten Gesamtkosten DB ll/Projekteergebnis

240.000 151.560 88.560 79.856 231.416 8.584

38.710 21.008 17.701 14.802 35.810 2.899

41.971 24.904J 17.067 14.708 39.611 2.360

53.838 36.122 17.716 16.889 53.011 827

40.648 30.526 10.122 11.101 41.627 -979

Simulation 1 177.857 2.689 1.705 114.265 985 63.592 58.557 1.057 2.767 172.822 -72 5.035

Abb. 2-49: Kalkulatorische Ubersicht iiber die Projektegesamtheit (in T€)

Die handelsrechtliche Gesamtleistung der entsprechenden Perioden nach der Completed-Contract-Methode ergibt sich demgegeniiber, indem die fakturierten Umsatze mit der Anderung des Bestandes an unfertigen Erzeugnissen zusammengezogen werden. In Abb. 2-50 und Abb. 2-51 sind diese Resultate im Gefiige einer handelsrechtlichen GuV zusammengestellt, wobei zu beachten ist, in welchem Mafi handelsrechtliche und kalkulatorische Gesamtleistung in den Perioden - bedingt durch die Abrechnungsschiibe der handelsrechtlichen Umsatzerfassung - auseinanderfallen konnen. Hier liegen zentrale Probleme fiir die Planung bei Unternehmen mit individualisierten Grofiauftragen und Projekten, denn beide Leistungssichtweisen haben, wenn auch auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen, weitreichende Bedeutung fiir die Erfolgs- und Finanzlage der Unternehmen. Es hat sich gezeigt, dass Gesamtleistungsprognosen bei Unternehmen mit individualisierten Grofiauftragen, trotz aller Detailkomplexitat, mit Hilfe von Strukturmodellen sinnvoU zu begriinden, aber unter realistischen Verhaltnissen nur mit EDV-gestiitzten Systemen zu durchzufiihren sind. Erst mit Hilfe von EDV-Systemen lasst sich die Integration der Einzelprojekte sachlich und zeitlich zutreffend zur Leistungsprognose des Gesamtunternehmens realisieren, was erst recht fiir das flexible prognostische Durchdringen geanderter Parameterlagen und Entwicklungsszenarios mit Hilfe von Simulationslaufen gilt. Bei sachgemafier Handhabung sind allerdings mit Simulationen weitreichende prognostische Einblicke zu erhalten, wie anschliei^end exemplarisch verdeutlicht wird.

112 Vgl. Ammann, H./Miiller, S.: IFRS, 2006, S. 149-157. 126

Absatz- und Umsatzprosnose als BestandteU des ErfolgscontroUlns

(T€)

Pi. 1

PI. 2

Pi. 3

GuV-Position 1. Umsatzerlose 2. Bestandsanderung Erzeugnisse

Pi. 4

Pi. 5

Ausgangslage 60.000

0

120.000

0

60.000

-15.204

63.648

-86.414

38.216

-56.708

3. Andere aktivierte Eigenleistungen

0

0

0

0

0

4. Gesamtleistung (handelsrechtlich)

44.796

63.648

33.586

38.216

3.292

INFO: Gesamtleistung (kalkulatorisch)

(39.694)

(70.430)

(20.934)

(39.375)

(2.689)

INFO: Unterschiedsbetrag

(-5.102)

(6.782)

(-12.652)

(1.159)

(-602)

0

0

0

0

0

6. MaterialaufWand

18.983

44.984

8.430

29.114

1.348

7. Rohergebnis

25.812

18.665

25.156

9.102

1.944

8. Personalaufwand

13.529

15.954

9.756

8.383

1.008

675

968

447

550

50

10. Sonstige betriebliciie Aufwendungen

1.904

2.336

1.384

1.324

254

11. Betriebsergebnis vor Kostensteuern

9.704

-593

13.5569

-1.155

632

12. Sonstige Steuern

1.381

1.817

952

1.001

103

13. Betriebsergebnis nach Kostensteuern

8.323

-2.420

12.617

-2.156

530

(3.221)

(4.372)

(-35)

(-998)

(-72)

5. Sonstige betriebliche Ertrage

9. Abschreibungen auf lAV und SAV

(handelsreclitlich) INFO: Betriebsergebnis nach Kostensteuern (kalkulatoriscli)

Abb. 2-50: Umsatz, Gesamtleistung und Betriebsergebnis nach handelsrechtlichem und kalkulatorischem Konzept (Ausgangslage)

Das vorliegende Zahlenbeispiel behandelt als Simulation 1 folgende Sachlage: Im Pj. 1 zeichnet sich eine Bauverzogerung bei Projekt 1 ab, die abgewendet werden soil, indem entsprechende Kapazitat bei Projekt 3 abgezogen und dieses Projekt erst sechs Monate spater begonnen wird. Wie die kalkulatorische Ubersicht iiber die Projektegesamtheit (Abb. 2-49) zeigt, steigen die Gesamtkosten aller Projekte um 6,188 Mio. €, wobei 4,612 Mio. € bei Projekt 1 wegen der zusatzlichen Arbeiten und 1,576 Mio. € bei Projekt 3 wegen erhohter Preise in Folge spaterer Kostenentstehung anfallen. Da die kalkulatorische Umsatzsumme, d.h. der Vertragswert der Projekte, nicht steigt, nimmt das kalkulatorische Projektergebnis entsprechend ab. Unerwartet sind die Auswirkungen auf die periodische Verteilung der Gesamtleistung. Sie zeigen, welche Probleme aus den komplexen Strukturinterdependenzen von mehrperiodischen Grofiauftragen fiir die Gesamtleistungsprognose hervorgehen. Im konkreten Beispiel bewirkt die Kapazitatsumschichtung von Projekt 1 zu Projekt 3 im Pj. 1 einen Riickgang der handelsrechtlichen Gesamtleistung um 5,084 Mio. € von 44,796 Mio. € auf 39,712 Mio. € wegen vermehrter Kosten bei Projekt 1 ohne entsprechend vermehrte Ertrage, wohingegen die kalkulatorische Gesamtleistung nur geringfiigig sinkt, well die in Kosten ausgedriickten Aktivitaten tatsachlich anfallen. Dass die kalkulatorische Gesamtleistung in Pj. 1 dennoch sinkt, erklart sich im vorliegenden Fall daraus, dass bei Projekt 3 iiber die auf Projekt 1 umdisponierten Arbeitsstunden hinaus Materialeinsatze entfallen, die nicht in gleicher Hohe bei Projekt 1 zusatzlich auftreten.

127

2.4

ErfolgscontrolUng

Gravierend ist des Weiteren der Riickgang der handelsrechtlichen wie kalkulatorischen Gesamtleistung im Pj. 2 um rund 25 bzw. 28 Mio. €, der durch entsprechende Betragssteigerungen im Pj. 3 kompensiert wird. In diesen Zahlen driicken sich Kostenbzw. Leistungsverlagerungen aus, die durch den um sechs Monate spateren Beginn von Projekt 3 entstehen. Derartige Auswirkungen sind nicht unrealistisch, da der Aktivitaten- und Kostenanfall in langfristigen Grol^auftragen nicht proportional zur Zeit, sondern in kurvenformigem Verlauf geschehen, so dass relativ geringfiigige zeitliche Verschiebungen in der Abfolge der Perioden u.U. massive Veranderungen von Umsatz und Gesamtleistung nach sich Ziehen konnen. (T€)

Pi. 2

PI.1

Pi. 4

Pi.3

GuV-Position

Pi. 5

Simuiation 1 60.000 -15.966 0

1. Umsatzerldse 2. Bestandsanderung Erzeugnisse 3. Andere aktivierte Eigenleistungen

60.000 -20.288 0

0 38.170 0

60.000

4. Gesamtleistung (handelsrechtlich)

39.712

38.170

58.330

44.034

3.292

INFO: Gesamtleistung (kalkulatorisch)

(38.710)

(41.971)

(53.838)

(40.648)

(2.689)

INFO: Unterschiedsbetrag

(-1.002)

(3.801)

(-4.492)

(-3.386)

(-603)

0

0 33.621

0 29.674

1.348

5. Sonstige betriebliche Ertrage

-1.670 0

60.000 -56.708 0

0

6. Materialaulwand

17.576

0 21.946

7. Rohergebnis

22.136

16.224

24.609

14.360

1.944

8. Personalaufwand 9. Abschreibungen auf lAV und SAV 10. Sonstige betriebliche Aufwendungen

14.295 675 1.808

13.699 705 1.841

14.785 836 2.152

8.867 574 1.464

1.008 50 254

11. Betriebsergebnis vor Kostensteuem

5.339

-21

6.936

3.456

632

12. Sonstige Steuem

1.437

1.420

1.616

1.049

103

13. Betriebsergebnis nach Kostensteuem (handelsrechtlich)

3.902

-1.441

5.319

2.407

530

(2.900)

(2.360)

(827)

(-979)

(-73)

INFO: Betriebsergebnis nach Kostensteuem (kalkulatorisch)

Abb. 2-51: Umsatz, Gesamtleistung und Betriebsergebnis nach handelsrechtlichem und kalkulatorischem Konzept (Simulation 1)

Es ist offenbar, dass die Unternehmensfiihrung zur sachgemal^en Prognose der Gesamtleistung bei individualisierter Grofiauftragserstellung ein Prognosesystem benotigt, welches durch ein differenziertes Strukturmodell der betrieblichen Zusammenhange hinterlegt ist und in welchem EDV-gestiitzt die verschiedenen prognoserelevanten Zusanunenhange und Anderungen erfasst und verarbeitet werden konnen. Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass erstens eine systematische Zusammenfiihrung der Kosten-, Leistungs- und Umsatzdaten von den Einzelprojekten iiber die Projektgesamtheit bis zu den Gesamtunternehmensbetragen unter Beachtung richtiger Objektund Periodenzuordnung geschieht, und dass zweitens die duale Sicht von kalkulatorischer und handelsrechtlicher Gesamtleistung entsprechend den Abbildungsregeln dieser beiden Modelle zur Erfolgsermittlung geboten wird.

128

Absatz- und Umsatzprognose als BestandteU des ErfolgscontroUing

2.4.5

Absatz- und Umsatzmanagement

Das Absatz- und Umsatzmanagement kann auf Basis der Absatz- und Umsatzprognose in zwei Richtungen betrieben werden. Einerseits konnen die Erkenntnisse der Prognose verkniipft werden mit dem betrieblichen Friihwarnsystem. Andererseits kann auf dieser Basis eine fundierte Absatz- und Umsatzplanung erfolgen, um in Verbindung mit der Kostenplanung eine Betriebsergebnisplanung zu ermoglichen. Letzteres soil im folgenden Kapitel dargestellt werden, so dass hier zunachst auf die Friihwarnsysteme einzugehen ist. Bei Fnihwamsystemenii^ handelt es sich um Informationssysteme, mit denen Risiken fiir das Unternehmen anhand von Friihwarnindikatoren so rechtzeitig erkannt werden konnen,ii4 dass noch eine Abwehr oder zumindest Verringerung der Risiken moglich ist. Notig sind dafiir Informationen auf Prognosebasis, wobei derartige Friihwarnsysteme fallweise neben die regulare Planung treten. Gegenstand der Systeme konnen gesamtunternehmensbezogene Sachverhalte, wie insbesondere Erfolg und Liquiditat, oder bereichebezogene Sachverhalte, etwa aus dem Absatz-, Produktions-, Beschaffungs- oder Personalbereich, sein. Grundsatzlich sind beim Einsatz betrieblicher Friihwarnkonzepte zur Informationsgenerierung fiir das Management unternehmensexterne Beobachtungsbereiche, wie etwa technisches, soziokulturelles, politisches und wirtschaftliches Umfeld einschliel^lich der unternehmensrelevanten Markte, und interne Beobachtungsbereiche, wie z.B. Erfolgs- und Finanzgrol^en oder Daten der Funktionalbereiche, von Belang. Je nach Zeithorizont muss das methodische Vorgehen variieren. Strategische Friihwarnsysteme sollen tief greifende Veranderungen in den langfristigen Rahmengegebenheiten der Unternehmenstatigkeit aufdecken. Portfolio-Konzepte, Szenarios oder langfristige Starken-Schwachen-Analysen sind typische Ansatze, um die wegen zeitlicher Feme erst schwachen Signale in greifbare Friihwarninformationen umzusetzen.115 Operative Friihwarnsysteme miissen dagegen wegen der zeitlichen Nahe und der Dringlichkeit von Malinahmen sehr deutliche Signale geben. Im Idealfall sind das konkrete numerische Prognosen iiber Fruhwarngegenstande, etwa Umsatz, Kosten oder Liquiditat. Friihwarnsysteme stellen eine spezielle Art von Informationssystemen dar. Durch Fruhwarninformationen sollen die Entscheidungstrager mogliche Gefahrdungen (Risiken) mit zeitlichem Vorlauf signalisiert bekommen und damit in die Lage versetzt werden, noch rechtzeitig Gegenmafinahmen zur Abwehr oder Minderung der signalisierten Gefahrdung zu ergreifen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass insbesondere

113 Ygi^ 2. B. Albach, H./Hahn, D./Mertens, P. (Hrsg.): Friihwarnsysteme, ZfB-Erganzungsheft 2/1979; Hahn, D.: Friihwarnsysteme, 1983, S. 7; Krystek, U./Miiller, M.: Friihaufklarungssysteme, 1999; Lachnit, L.: Friiherkennung, 1986, S. 5-30. 114 Vgl. Spannagl, T./Hafiler, A.: Implementierung, 1999, S. 1828. 115 Vgl. Lehner, U./Schmidt, M.: Risikomanagement, 2000, S. 264. 129

2.4 [

ErfolsscontroUing

auf sich schnell verandernden Markten und Umfeldern neben der rechtzeitigen Ortung von Bedrohungen fur eine erfolgreiche Unternehmensfuhrung auch das Erkennen von Chancen eine herausragende Bedeutung hat, wurden Friihwarnsysteme zu Friiherkennungssystemen weiterentwickelt. Systeme, die iiber die Friiherkennung hinaus auch die Sicherung der Flanung und die Realisation von Reaktionsstrategien oder Gegenmafinahmen ermoglichen, werden oft auch als Friihaufklarungssysteme bezeichnet.116 Hinsichtlich der Entwicklung werden vier Generationen von (betrieblichen) Friihaufklarungssystemen unterschieden, namlich ; K; kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Friihaufklarungssysteme, :;8 indikatororientierte Friihaufklarungssysteme, !?? Friihaufklarungssysteme auf der Basis schwacher Signale u n d xj; ganzheitlich vernetzte Friihaufklarungssysteme.n^ Das als klassisches Informations- u n d Steuerungsinstrument verwendete traditionelle Rechnungswesen ermoglichte n u r eine retrospektive, also vergangenheitsbezogene Betrachtung u n d w a r daher fiir Friihwarnzwecke wenig geeignet. Im Zuge der sich mit EDV-Unterstiitzung fortentwickelnden Unternehmensplanung w u r d e der periodische Plan-/Ist-Vergleich mit dazugehoriger Abweichungs- u n d Ursachenanalyse u m einen zukunftsgerichteten Vergleich zwischen Plan(Soll) u n d prognostiziertem (hochgerechnetem) 1st (Wird) z u d e n ersten hochrechnungsorientierten Friihaufklarungssystemen erweitert. Wahrend SoU-Ist-Vergleiche n u r Aufschliisse iiber bereits abgelaufene Ereignisse bzw. deren Ergebnisse liefern, bieten Hochrechnungen der IstZahlen auf das Perioden- oder Projektende mittels quantitativer Prognoseverfahren (Zeitreihenanalysen, kausale Methoden) schon friihzeitig Erkenntnisse iiber sich abzeichnende Abweichungen (Wird-Zahlen), die sonst erst spater (z.B. a m Periodenoder Projektende) in Soll-Ist-Vergleichen deutlich wiirden.n^ ES erfolgt also ein Vergleich zwischen verabschiedetem u n d auf Basis realisierter Zwischenergebnisse aktualisiertem Plan, wobei die erzielten Vorkoppelungsinformationen als Friihwarnungen interpretiert werden. Grundsatzlich stellen Hochrechnungen u n d die Verdeutlichung der Entwicklung von Kennzahlen iiber mehrere Planungsperioden ein probates Mittel der Friihwarnung (z.B. friihzeitige Signalisierung von Budgetiiberschreitungen) im kurz- bis mittelfristigen Bereich dar. ControUingkonzeptionen haben diese Form der Friihwarnung in ihre

116 Vgl. Krystek, U./Miiller, M.: Friihaufklarungssysteme, 1999, S. 178. 117 Zu den einzelnen Entwicklungsstufen vgl. Krystek, U./Miiller-Stewens, G.: Friihaufklarung, 1993, S. 19-21; Loew, H.-C.: Entwicklungsgeschichte, 1999, S. 24-31; Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 212-222. 118 Vgl. Hahn, D./Krystek, U.: Friiherkennungssysteme und KonTraG, 2000, S. 81; Krystek, U./Miiller, M.: Friihaufklarungssysteme, 1999, S. 178.

130

Absatz- und Umsatzprosnose als Bestandtell des ErfolsscontroUing | H | ^ p | |

IIBHp liiiliiiiiili

Plan- und Berichtssysteme integriert.^^ ihre Aussagefahigkeit im Hinblick auf die Generierung von Fruhwarninformationen hangt jedoch stark vom Umfang des zugrunde liegenden Datenmaterials, dem verwendeten Prognoseinstrumentarium und der EDV-Unterstiitzung ab.120 Daher bedarf es zur Generierung der internen Informationen eines prozess-, bereichs-, stellen- und segmentorientierten ManagementRechnungswesens. Wichtig ist, dass nicht nur monetare Grofien, sondern auch andere GrolBen, wie Mengen, Zeiten, Qualitatsangaben u.a., erfasst werden, da diese Daten oft friihzeitig wesentliche Risikohinweise erwarten lassen. Des Weiteren sind risikorelevante externe Daten in das System einzubringen, wie beispielsweise Wirtschaftsindikatoren, Verbandsstatistiken oder Marktbeobachtungen. Vor dem Hintergrund zunehmender okonomischer Krisenerscheinungen wurden ab Anfang der 70er Jahre theoretisch fundierte Konzepte auf Basis von Indikatoren mit Friihaufklarungseigenschaften (Leading Indicators) entwickelt.121 Indikatororientierte Friihaufklarungssysteme zeichnen sich durch eine konsequente und gerichtete Suche und Beobachtung von relevanten Erscheinungen/Entwicklungen innerhalb und aulierhalb des Unternehmens aus, die Einfliisse auf den Erfolg haben. Die zum Einsatz kommenden Indikatoren, die als Erfolgsfaktoren bzw. -parameter zu verstehen sind, konnen sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sein und soUen mit zeitlichem Vorlauf iiber potenzielle bzw. latent vorhandene Risiken/Chancen aus dem jeweiligen Beobachtungsbereichinformieren.122 Im Gegensatz zu den eher kurzfristig-operativ ausgelegten Methoden der ersten beiden Generationen ist die dritte Generation von Friihaufklarungssystemen auf die friihzeitige Wahrnehmung bzw. Signalisierung langfristig-strategischer Aspekte ausgerichtet. Diese strategischen Friihwarnsysteme sind mafigeblich durch das in den 70er Jahren entwickelte Konzept der Schwachen Signale (Weak Signals) sowie durch Erkenntnisse der Diffusionstheorie gepragt. Der Grundgedanke ist die Annahme, dass Trendbriiche (Diskontinuitaten) im technologischen, okonomischen, sozialen und politischen Bereich stets von Menschen initiiert werden und von daher nicht unvorhergesehen eintreten, sondern sich lange vorher durch so genannte schwache Signale ankundigen.123 Dabei treten Diskontinuitaten in Form einer „dritten Variablen" als Storgrofie invarianter Kausalbeziehungen auf, wodurch die Invarianz bricht und die (vorher) kontinuierliche Entwicklung gestort wird.i24 Der rechtzeitige Empfang und die richtige Deutung schwacher Signale ermoglichen der Unternehmensfiihrung die friihzeitige Einleitung von (abgestuften) Reaktionen im Rahmen der strategischen Planung, um nicht durch die Missachtung der schwachen Signale beziiglich sich an119 Vgi, beziiglich konkreter Ausgestaltungen z.B. Schon, D./Diederichs, M./Busch, V.: Projektgeschaft, 2001, S. 379-387. 120 Vgl. Lachnit, L.: Umsatzprognose, 1992, S. 160-167. 121 Vgl. Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 215-216. 122 Vgl. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management, 1995, S. 274. 123 Zum Konzept der „schwachen Signale'' vgl. Ansoff, H. I.: Weak Signals, 1976, S. 129-152. 124 Vgl. Krystek, U./Miiller-Stewens, G.: Strategische Friihaufklarung, 1997, S. 914.

131

ErfolsscontroUins

bahnender Risiken/Bedrohungen („Ignoranzfalle'') die Manovrierfahigkeit des Unternehmens zu stark einzuengen.i25 Letztlich hat der Ansatz der schwachen Signale die iibrigen Friiherkennungsverfahren nicht verdrangen konnen, da die konkrete Anwendung einerseits sehr aufwendig und andererseits auch nur hochst subjektiv durchgefiihrt werden kann.i26 Bei der vierten Generation von Friihaufklarungssystemen steht die vernetzte ganzheitliche Betrachtung des Innen- imd Umsystems des Untemehmens im Mittelpunkt.127 Dies wird seit Beginn der 90er Jahre unterstutzt zum einen durch methodische Erweiterungen, wie z.B. durch den Einsatz von kiinstlicher Intelligenz oder der Trendforschungi28^ und zum anderen seit 1998 u m die organisatorische und inhaltliche Ausgestaltung als Teil des Risikomanagementsystems nach KonTraG, ohne jedoch bisher ein verbindliches, unternehmensiibergreifend einsetzbares Risikomanagementsystem zu ergeben. Dies bedeutet fiir das Management-Rechnungswesen, dass das Friihwarnsystem aus verschiedenen Verfahren und Methoden zusammengesetzt werden muss. Als allgemeiner Orientierungsrahmen kann dafiir eine Typologisierung der zentralen Gestaltungsmerkmale vorgenommen werden.i29 Da diese Generationen als Weiterentwicklungen gesehen werden konnen, die die Erkenntnisse der jeweils vorherigen Generation nicht verdrangen, sondern lediglich erganzen, kommen demnach konzeptionell indikator-, modell-, analyse-, informationsquellen- und netzwerkorientierte Ansatze nebeneinander in Betracht.

2.5

Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung als Bestandteile des Erfolgscontrolling

Die in der Absatz- und Umsatzprognose generierten Informationen sind in ein systematisches Planungsgefiige umzusetzen, wobei Prognosedaten durch den erklarten Willen der Unternehmensleitung, diese Werte zu erreichen, in Plandaten gewandelt werden, die als Zielgrofien der nachsten Planperiode gelten sollen.i^o Dabei sind die Ausgestaltung von Umsatzplanung und Kostenplanung als Teilplanungen der Erfolgsplanung zu verstehen, die ihrerseits in die Erfolgslenkung als Teilsystem der Unternehmensfiihrung eingeht.

125 126 127 128 129 130

132

Vgl. Marr, R.: Betrieb und Umwelt, 1989, S. 101-103. Vgl. Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 216. Vgl. Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 216-218. Vgl. Liebl, F.: Friihaufklarung, 1996, S. 21-27. Vgl. Loew, H.-C.: Entwicklungsgeschichte, 1999, S. 25-36. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 359.

Umsatz-, Kosten- und Erfolssplanuns als BestandteUe des ErfolgscontroUing

2.5

2.5.1

Umsatzplanung

Grundlage fiir eine fundierte Planung des Umsatzes ist eine Absatz- bzw. Umsatzprognose. Die Umsatzplanung ist wesentlicher Bestandteil der Unternehinensplanung und bedarf der Abstimmung mit anderen betrieblichen Teilplanen. Besondere Zusantmenhange bestehen mit der Absatzplanung, die der Umsatzplanung das Mengengeriist liefert, aber auch mit der Kostenplanung. Eine fundierte Umsatzplanung setzt Informationen iiber den Markt, die Umwelt und umsatzrelevante Sachverhalte voraus.131 Die Umsatzplanung richtet sich dabei zum einen auf das ZielausmalB Umsatz, zum anderen auf die zur Zielerreichung infrage kommenden MalSnahmen. Es miissen Informationen iiber Umsatzeinfliisse sowie mogliche Maf^nahmen und deren Wirkungen auf den zukunftigen Umsatz vorhanden sein, um iiber die geeigneten Aktionsparameter zu entscheiden. Im Einzelnen konnen die benotigten Informationen z. B. in Indikatoren des okonomischen Umfeldes, branchen- und produktspezifische Indikatoren sowie variable Elemente der spezifischen Unternehmenspolitik unterteilt werden, wobei Interdependenzen zu beriicksichtigen sind. Bei entscheidungsorientierter Betrachtung ist die Umsatzplanung aber nicht nur Umsatzprognose, sondern auch ein Gestaltungsinstrument fiir den Umsatz, das durch die Auswahl von MajSnahmen auf die Erreichung zukiinftiger Umsatze einwirkt. Wegen der zunehmenden Abkehr von produktorientierter Haltung und Hinwendung zur Marktorientierung, die ihre Ursachen u. a. in der Sattigung von Teilmarkten, dem scharferen Wettbewerb und enger gewordenen Spielraumen auf der Kostenseite hat, gewinnt eine detaillierte Erlosplanung an Bedeutung. In Analogie zur Kostenrechnung sollte sie sich auf eine Erlosarten-, Erlostrager- und Erlosstellenplanung mit den dazugehorigen Analysen und Vergleichen erstrecken. Da der Umsatz eine sehr wesentliche Erfolgskomponente darstellt, nimmt die Umsatzplanung eine dominante Stellung ein. Eine effektive Unternehmensfiihrung erfordert eine Aufschliisselung der Planumsatze auf Bezugsgrolien. So sind etwa Produkt(gruppen)umsatze und Kundenumsatze zu ermitteln, ebenso wie Planumsatze einzelner Absatzsegmente oder ganzer Unternehmenseinheiten oder auch bestimmter Marketing-Aktivitaten. 1^2 Mit der Umsatzplanung wird auch das konkrete Produktionsprogramm festgelegt,!^^ wobei zu beachten ist, dass bei Vorhandensein von Erzeugnislagern die Umsatzplanung zu erweitern ist um die Planung der Gesamtleistung.

131 Vgl. Reichmann, X: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 120-121. 132 Vgl. Rese, M.: Erlosplanung, 2002, Sp. 454. 133 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 375. 133

ErfolgscontrolUng

2.5.2

Kostenplanung

Ausgehend von der Umsatz- und Leistungs- bzw. die Gesamtleistungsplanung wird in Abstimmung mit den Unternehmenszielen und -strategien sowie den innerbetrieblichen Verbrauchsfunktionen und Kostenrelationen die Kostenplanung durchgefiihrt, die in die Betriebsergebnisplanung niiindet. Hierbei ist darauf zu achten, dass die verwendeten Kostenrelationen einerseits frei von zufalligen Schwankungen und Sondereinfliissen sind, was eine vergangenheitsorientiert angelegte Erfolgsspaltung notwendig macht, und andererseits an die zukiinftig zu erwartenden Relationen angepasst werden, was ein spezifisches Beriicksichtigen von Einfliissen des Planungszeitraumes bedingt. Dabei wird eine flexible Kombination von Methoden und Informationen praktiziert, indeni die Kostendaten auf der Basis betriebswirtschaftlichen Erfahrungs- und Zusammenhangswissens unter Beriicksichtigung aktueller Informationen, z.B. iiber Branchenkonjunktur, Lohn- und Preissteigerungsgeschehen, Devisenkurse usw., planerisch flexibel fortentwickelt werden.i34 im Zentrum Kostenplanung steht mithin die Planung der entscheidungsrelevanten Kosten unter Beachtung unterschiedlicher Kostenbestimniungsfaktoren,i35 ^^^ie z. B. i£ Beschaftigung, B Kapazitat, S

fertigungstechnische Verfahren,

b3 Organisationsmethoden oder ^0 Faktorqualitat und Faktorpreise. Eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung hat vielfaltige Funktionen im Hinblick auf die Darstellung, Ermittlung, Planung, Vorgabe und Kontrolle kostenrechnerisch relevanter Informationen zu erfuUen. Dies bedingt eingehende Kenntnis der betrieblichen Kostenstrukturen und -abhangigkeiten sowie des Planungsrahmens, z.B. in Bezug auf €1 Planungszeitraum, Si Leistungsplanung, M Unterteilung in Kostentrager und-arten, fei Bestimmung von Kostenstellen und f 5 Festlegung der Kostenbezugsgrol^en.

134 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 259. 135 Vgl. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 372-374; Schweitzer, M./Kiipper, H.-U.: Kosten- und Erlosrechnung, 2003, S. 412.

134

UmsatZ', Kosten- und Erfolssplanung als Bestandteile des ErfolgscontroUing

Durch den Ansatz von Planpreisen und -mengen werden detaillierte Kostenplanungen ermoglicht, deren Ergebnis SoUkosten, Plankalkulationssatze und relevante Plankosten sind.i^^ Eine umfassende Kostenplanung muss einerseits in der betrieblichen Gesamtplanung den Aufbau eines integrierten Kostenplans gewahrleisten und andererseits so flexibel gestaltet sein, dass die vielfaltigen Entscheidungsprobleme informatorisch fundiert werden konnen. Dazu sind aus der Vielzahl der Kostenrechnungsinstrumente diejenigen auszuwahlen, die eine zielgerichtete integrierte Erfolgsplanung und -kontrolle ermoglichen, wobei die Auswahl insbesondere davon abhangt, ob eine trager- oder stellenbezogene Erfolgsrechnung durchgefiihrt werden soil. Bei den Kostenplanungen sind trager-, bereiche- und stellenbezogene Kriterien zu berucksichtigen.1^7 Vergleichsweise gesichert ist dabei die Planung derjenigen Kosten, die einer betrieblichen Leistung direkt zugerechnet werden konnen. Diese Einzelkosten werden ohne Einschaltung der Kostenstellenrechnung geplant. Als wesentliche Einzelkostenarten sind Material- und Lohneinzelkosten zu nennen. Dariiber hinaus konnen Sondereinzelkosten der Fertigung und des Vertriebes in Abhangigkeit von der Branche Bedeutung erhalten. Die Ausrichtung auf Kostentrager kann die Gefahr in sich bergen, dass z. B. auf eine kostenstellenweise Kontrolle der Einzelmaterialkosten verzichtet wird. Dabei wird iibersehen, dass auch bei Einzelmaterialkosten Verbrauche von Arbeitskraften in den Kostenstellen beeinflusst werden konnen. Bei der Einzelkostenplanung wird in der Kegel eine Kombination folgender Verfahren angewendet: ?ii Festlegung durch Berechnungen aufgrund der Fertigungsunterlagen; 'i-k Ermittlung aufgrund von Probelaufen und Musteranfertigungen; §- Festlegung aufgrund von Schatzungen der Kostenplaner, Meister oder Abteilungsleiter; SS Ableitung aus statistischen Vergangenheitswerten; £'i Ableitung aus externen Richtzahlen. Im Gegensatz zu den Einzelkosten ist die Fiohe der Gemeinkosten nicht direkt aus der Leistungsplanung ableitbar, derm diese Kosten werden oftmals von einer Vielzahl von Leistungsarten gemeinsam verursacht. Ein effektives Gemeinkostenmanagement erfordert die Planung dieser Kosten unter Berucksichtigung unterschiedlicher Betriebsbereitschaftsstufen in den Kostenstellen und der Gesamtunternehmung. Es setzt eine Einteilung der Gemeinkosten in einen sich mit der Leistungserstellung verandernden (variablen) Teil und einen beschaftigungsunabhangigen, jedoch durch gesonderte Entscheidungen beeinflussbaren Teil, voraus. Im Mittelpunkt der Gemeinkostenplanung stehen demzufolge die Kostenstellen, die als eigenstandige Verantwortungsbereiche so abgegrenzt sein soUten, dass in einer Kostenstelle nur Maschinen 136 Vgl. Kilger, W./Pampel, J.Mkas, K.: Plankostenrechnung, 2002, S. 272. 137 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 505. 135

Z5

ErfolsscontroUing

und Arbeitsplatze zusammengefasst werden, deren Kostenverursachung keine wesentlichen Unterschiede aufweist. Liegt diese Einteilung fest, so besteht die nachste Aufgabe darin, fiir die Kostenstellen BezugsgroiSen als Mafigrofien der Kostenverursachung zu bestimmen. Bei dieser Bezugsgroi^enwahl lassen sich statistische und analytische Verfahren unterscheiden.i^^ Bei den statistischen Verfahren werden aus den Istkosten vergangener Abrechnungsperioden diejenigen Kosten ermittelt, die bezogen auf Beschaftigungsschwankungen proportional oder fix waren. Bei den analytischen Verfahren werden nach wissenschaftlichen Methoden fiir zukiinftige Planungszeitraume auf Basis von Kostenbestimmungsfaktoren fiir vorgegebene Beschaftigungsgrade fixe und variable Kosten ermittelt. Die gesamtbetrieblichen Zielsetzungen bilden die Grundlage fiir bereichebezogene Planungen von Kosten und Leistungen, in denen diese Zielvorstellungen aufgelost und hinsichtlich der konkreten Realisierbarkeit durch die Bereicheverantwortlichen bewertet werden.i39 Pur die Durchfiihrung der bereichebezogenen Planungen ergeben sich zwei miteinander verbundene Aufgaben: Planung der relevanten Sach- und Formalziele in den Bereichen unter Beriicksichtigung der generellen Ziele des Unternehmens sowie Planung der zur optimalen Zielerreichung der Bereiche erforderlichen MaEnahmen. Die folgende Ubersicht soil mogliche Teilplanungen als Konkretisierung in Bezug auf die notige Gesamtplanung des Unternehmens iiberblicksartig darstellen und ihre Einbindung in das Planungssystem des Unternehmens verdeutlichen.

138 vgl. Freidank, C.-C: Kostenrechnung, 2001, S. 243-244. 139 Vgl. Kilger, W./Pampel, J.A^ikas, K : Plankostenrechnung, 2002, S. 409.

136

Umsatz-, Kosten- und ErfoLssplanuns als Bestandteile des ErfolgscontroUins

2.5

Produktionsplanung

Beschaffungsplanung

Planung der zu beschaffenden Guter

Art und Qualitat

Beschaffungsmenge

Logistikplanung

ri~^ijT

IZJlll

Planung der Markt- und Lieferantenanalyse

Zeit und Lieferort

Lager- und Transportplanung

PersonaHl Art und planung Qualitat

Absatzplanung

Programmplanung

Produktionsmenge

Produktionsprozessplanung

Arbeitsablaufplanung

lungsplanung

Lager- und Transportplanung

Werbung

^ Planung der absatzpolitischen

MalSnahmen

Planung des Absatzprogramms

ixiril Dlstributionspolitik

Preispolitik

Absatzmengen

Art und Qualitat

Kostenplanung

Erfolgsplanung (betriebsbedingt)

Umsatzplanung

Aufwandsplanung

Erfolgsplanung (betriebsbedingt und betriebsfremd)

Ertragsplanung

Auszahlungsplanung

Finanzplanung

Einzahlungsplanung

Investitions- und Finanzierungsplanung

Abb. 2-52: Struktur der Unternehmensplanung Im Planungsprozess werden die im jeweiligen Bereich anzustrebenden Einzelziele aus den Oberzielen des Unternehmens abgeleitet und im operativen Ziel- und Mafinahmenplan des Bereichs festgehalten. Die operationalen Ziele werden dann nach dem Gegenstromverfahren zusammengefasst und mit den Unternehmensgesamtzielen abgestimmt. Dieser Riickkoppelungs- und Abstimmungsprozess wird in der Kegel zu einer Korrektur der Ziele in der einen oder anderen Richtung fiihren, Er wird solange fortgesetzt, bis die Bereicheziele untereinander und mit den Gesamtunternehmenszielen in Einklang stehen.i40

140 VgL Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 333-338. 137

ErfolgscontrolUns

2.5.3

Erfolgsplanung

Die Umsatz- und Kostenplanungen fliefien im System der Erfolgsplanung und -kontroUe zusarrunen, wo sie hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Kostentrager und -stellen sowie auf das Betriebsergebnis untersucht und durch den Vergleich mit den jeweiligen Ist-Werten kontroUiert werden, wobei die KontroUe den SoU-Ist-Vergleich und die Abweichungsanalyse beinhaltet. Die Rechnungen werden durch dispositiv nutzbare Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung unterstiitzt, wie sie z. B. in [i Umsatzprognosen, i; Deckungsbeitragsrechnungen, ^r Fixkostendeckungsrechnungen, S: Kennzahlen- und Kennzahlensystemen, VP Break-Even-Analysen und 5; Systemen der Budgetierung zur Verfugung stehen. Die Betriebsergebnisplanung stellt sich als ein Teilsystem der an erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Zielen orientierten Unternehmensfiihrung dar, deren wesentliche Instrumente die Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung sind. Sie ist sowohl eigenstandiger Planungsbereich als auch integraler Bestandteil des gesamten Planungssystems und grenzt sich von anderen Planungsbereichen durch die Zielsetzung und die verwendeten Wertkategorien ab. Ihre wesentlichen Informationen bezieht sie aus der Kosten- und Leistungsrechnung mit den Teilbereichen Kostenarten-, Kostenstellenund Kostentragerrechnung sowie Leistungs- und Erlosrechnung. Die in den Teilbereichen der Kosten- und Leistungsrechnung angewendeten Instrumente werden zur betrieblichen Erfolgslenkung genutzt und im Hinblick auf eine Entscheidungsorientierung erweitert. Ausgehend von den betrieblichen Teilplanungen und den Informationen aus der Kosten- und Leistungsrechnung werden mit Hilfe von J^;l tragerbezogenen Umsatzplanungen sowie W trager- und stellenbezogenen Kostenplanungen wichtige Rahmenparameter fiir '£ die Programmplanung, k? die Gestaltung des betrieblichen Leistungsprozesses und M die Budgetierung der als Verantwortungsbereiche definierten Stellen vorgegeben. Bei der konkreten Gestaltung der Erfolgsplanung und -kontroUe sind die Gegebenheiten des betrieblichen Rechnungswesens und die Interdependenzen der betrieb-

138

UmsatZ', Kosten- und Erfolssplanung als Bestandteile des ErfolgscontroUins

lichen Planungsbereiche zu beriicksichtigen. Die Informationen aus den Rechenbereichen miissen in einem dispositiv nutzbaren, in Richtung Erfolg und Liquiditat zielenden Infonnations- und Dispositionssystem aufbereitet werden. Ein solches System hat eine Reihe von Anforderungen zu erfiillen, die sowohl zeitlicher, inhaltlicher als auch organisatorischer Art sein konnen. Neben der Beriicksichtigung der strategischen und operativen Planungsdimension sind ausgehend von den gesamtunternehmensbezogenen Zielsetzungen deren Realisierungsmoglichkeiten in den unternehmerisciien Teilfeldern aufzuzeigen und zu unterstiitzen. Diese Teilplanungen sind im Wege des Gegenstromverfahrens zielorientiert zeitlich und inhaltlich mit anderen Teilplanungen und der Gesamtplanung abzustimmen. Neben z.B. Produktions-, Absatz- und Lagerplanungen ist insbesondere die Kostenplanung in Abhangigkeit von der Planbeschaftigung und weiteren Kostendeterminanten von Relevanz. Die Erfolgsplanung auf der Basis der Daten aus der Kosten- und Leistungsplanung mit dem kalkulatorischen Betriebsergebnis als Resultat reicht jedoch als Unternehmensfiihrungsinstrument nicht aus, da die Erfolgslage des Gesamtuntemehmens nicht nur durch das (kalkulatorische) Betriebsergebnis, sondern auch noch durch weitere Elemente, wie z.B. Finanzergebnis oder unregelmaiiiges Ergebnis, bestimmt wird. Die Erfolgsplanung muss daher iiber die Umsatz-, Kosten- und Betriebsergebnisplanung hinaus bis zur Planung des bilanziellen Ergebnisses gemalS Gewinn- und Verlustrechnung reichen. Notig sind dazu folgende Schritte: P; Uberfiihrung der Kosten und Leistungen in Aufwendungen und Ertrage; f;! Erganzung um Finanzaufwendungen und -ertrage; E^ Erganzung um planbare unregelmafiige Aufwendungen und Ertrage; :€ Erganzung um steuerliche Elemente, wie z.B. Gewinnsteuern. Auf diese Weise konnen die Ergebnisse der betrieblichen, finanziellen und unregelmal^igen bzw. aufierordentlichen Geschehnisse zusammengestellt und fiir die Planung und KontroUe des Gesamterfolges der Unternehmung genutzt werden. Nachfolgende Grafik verdeutlicht die Basiselemente der Gesamtunternehmens-Erfolgsplanung.

139

2.5]

ErfolgscontrolUng

s CO

Ok

Iti

Absatzmengen mal ) Absatzwerte =3 0. |^= Umsatz +/- Bestandsanderung Erzeugnisse + andere aktivierte Eigenleistungen = betriebliche Leistung (Gesamtleistung) + sonstige betriebliche Ertrage + Finanzertrage + unregelmafiige und aufierordentliche Ertrage = Gesamtertrag

f

'^i W) flnputmengen

I § J mal

CO

- -^ < Wertansatze I = Kosten Korrektur um: a) kalkulatorische Kosten b) neutrale betriebliche Aufwendungen c) Umbewertungen = Betriebsaufwendungen + Finanzaufwendungen + unregelmafiige und aufierordentliche Aufwendungen + Gewinnsteueraufwand = Gesamtaufwand

CO d O (« 00 CO

3

<

Abb. 2-53: Basiselemente der Erfolgsplanung Zusanunenfassend muss die Erfolgsplanung die zu erwartenden Auswirkungen von Planungs- und Handlungsalternativen auf die quantifizierbaren Zielkomponenten aufzeigen. Dabei sind Kriterien der Aktualitat und Flexibilitat zu beriicksichtigen, d. h. Veranderungen in externen und internen Erwartungsparametern miissen flexibel und zeitnah in ihren Auswirkungen auf die gesamtbetrieblichen Planziele und die damit zusammenhangenden Teilplanungen antizipierbar bzw. ermittelbar sein. Die Nutzung im Rahmen der Unternehmensfiihrung erfordert entscheidungs- und handlungsorientierte Modelle, in denen der Heterogenitat der betrieblichen Gegebenheiten ebenso Rechnung getragen wird wie der Dynamik der inner- und aufierbetrieblichen Einflussfaktoren. So sind zwar bestehende Abhangigkeiten rechentechnisch zu vernetzen, dies bedeutet jedoch nicht, dass ausschliefilich eine deterministische Gestaltung infrage

140

UmsatZ'j Kosten- und Erfolssplanung als BestandteUe des

ErfolgscontroUing

kommt, vielmehr miissen Handlungsspielraume iiber Parameteranpassung und Durchtestung von Planungsaltemativen beriicksichtigt werden. Der Prozess der Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung soil an einem mittelstandischen Untemehmen verdeutlicht werden. Da in den Unternehmen keine Anders- und Zusatzkosten verrechnet werden, dienen als Ausgangsbasis die Daten aus der Finanzbuchhaltung der letzten fiinf Jahre (Ij-4 bis IjO), wobei zur Planungsunterstiitzung ein Durchschnittswert (Ds.) ermittelt wird und ein Ausweis in Mio. € erfolgt: GuV

Ij-4

Umsatzerlose Bestandsanderung Erzeugnisse aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistuna Sonstige betriebliche Ertrage Materialaufwand Roheraebnis Personalaufwand Abschreibungen (aus ASP) Sonstige betriebliche Aufwendungen Sonstige Steuern

10,10 10,30 11,30 12,60 13.80 11,62 0,00 0,23 0,10 0,20 0,20 0,40 0,00 0.00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.10 10,40 11.50 13,00 14,00 11.80 0,95 1,20 1,00 0,85 0,85 0,85 6,66 8,30 7,50 6,30 5,60 5,60 5.35 5.65 6.09 6.90 6.05 6.50 2,50 2,60 2,80 3,20 2,82 3,00 0,40 0,40 0,44 0,40 0,50 0,50 1,45 1,35 1,74 1,90 2,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,30 1,20 1,20 1,20 1,10 1,20

Abb. 2-54:

lj-3

lj-2

lj-1

IjO

Ds.

Datenhintergrund fur die Ergebnisplanung (in Mio. €)

Da das Unternehmen den primaren Engpass im Absatz sieht, wird mit der Position der Umsatzplanung begonnen. Obwohl in den letzten funf Jahren ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 8% erzielt werden konnte, hat die Umsatzprognose fiir das Planjahr eine noch deutlicher steigende Nachfrage signalisiert, die auf den Marktriickzug eines Mitbewerbers zuriickzufiihren ist. Die Unternehmensleitung hat vor, die frei gewordenen Marktanteile durch eigene Angebotsausweitung zu iibernehmen, damit nicht ein neuer Wettbewerber in den Markt eindringt. Eine auf Basis von Markt-, Nachfrage- und Preisbeobachtung entstandene Umsatzprognose lasst eine Ausweitung des Umsatzes um etwa 30% erwarten. Die Unternehmensleitung hat sich daraufhin, auch mit Blick auf den notigen Aufbau der Kapazitaten, dazu entschlossen, fiir das Planjahr Pjl eine Umsatzausweitung von 25% auf 17,3 Mio. € Umsatz zu planen. In diesem soil das in den Vorjahren kontinuierlich aufgebaute Erzeugnislager, bis auf einen fiir die Liefersicherung unbedingt notigen Teil, abgebaut werden, was zu Bestandsminderungen von 0,3 Mio. € fiihrt. Eigenleistungen soUen wie auch in den Vorjahren nicht erstellt werden, so dass fiir das Planjahr Pjl eine Gesamtleistung von 17,0 Mio. € geplant wird.

141

2.5

n

ErfolsscontroUIng

JPj1_

lj-4

lj-3

lj-2

_M_ JO.

Ds.

10,00 10,00 3,00

10,30 10,30 3,10 3,33 3,32 -0,32 3,00

11,30 11,30 3,20 3,23 3,53 6,28 9,71

12,60 12,60 3,20 0,00 3,94 11,50 11,50

13,80 13,80 3,30 3,12 4,18 6,20 9,52

11,60 11,60 3,16 2,42 3.66 5,92 8,43

0,10

0,10

0,20

0,40

0,20

0,20 *Bestandsand. Erzeugnlsse

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 aktivierte Eigenleistungen

0,00

10,10

10,40 2,97

11,50 10,58

13,00 13,04

14,00 7,69

11,80 Gesamtleistung 8,57 prozentuale Veranderung

17,00 21,43

3,33

Umsatzplanwert *Umsatz - Planvorgabe *Menge - Planvorgabe *prozentuale Mengenanderung *Preis - Planvorgabe *prozentuale Preisanderung prozentuale Veranderung

17,30 17,30 0,00 0,00 0,00 0,00 25,36 -0,30

Abb. 2-55: Planung der Gesamtleistung (Ausschnitt) Um diese Leistung erbringen zu konnen, muss die Produktion ausgeweitet werden, was zunachst den Materialaufwand betrifft. Dabei plant die Unternehmensleitung die selbst erstellte Produktion um 15% zu steigern, was eine Mengenzunahme beim Materialaufwand von 15% bedingt, und des Weiteren fur 1,7 Mio. € fremde Leistungen zu beziehen, um die fiir die Gesamtleistung notige Menge produzieren zu konnen. Da nach einer Preisspitze fiir die am haufigsten benotigten Rohstoffe im letzten Jahr eine Korrektur erwartet wird, wird von eine 5%igen Preissenkung beim Material ausgegangen. Auch die iibrigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe soUen der Planung zufolge eher konstant gehalten werden, so dass letztlich der Materialaufwand insgesamt bei 60% der Gesamtleistung gehalten werden kann und somit nur geringfiigig im Vergleich zum Vorjahr steigt. lj-4 5,60

lj-3 5,60

lj-2

lj-1

IjO

6,30

7,50

8,30

Ds. 6,66 Materialaufwand

6,66 AufWendungen f. RHB-Stoffe 8,30 7,50 5,60 5,60 6,30 55,4% 53,8% 54,8% 57,7% 59,3% 56,2% * in % der Gesamtleistung 3,19 3,25 3,72 4,36 5,18 3,94 * Zellstoffe Recycling 5,70 5,70 5,90 6,70 7,00 6,20 * Menge 12% 4% 0% 3% 5% * Mengenanderung 0,65 0,74 0,63 0,56 0,57 0,63 * Preise 3% 2% 10% 12% 7% * Preisanderung 0,95 0,90 0,90 0,94 * Zellstoffe Neuware 0,95 1,00 0,35 0,38 0,35 0,36 0,35 * uebrige Stoffkosten 0,30 0,45 0,50 0,48 0,50 0,49 0,48 * Verpackungsstoffe 0,10 0,14 0,20 0,11 0,15 0,14 * Reparaturmaterial u. -telle 0,25 0,20 0,10 0,15 * Masch.bespannung/Betriebsmat. 0,10 0,10 0,37 0,89 0,52 1,12 0,66 * Energie 0,40

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 Aufw. f. bezog. Leistungen 0,00 * in % der Gesamtleistung

Abb. 2-56: Planung des Materialaufwandes (Ausschnitt)

142

Pjl 10,20 8,50 50,00 5,66 8,05 15% 0,70 -5% 0,85 0,30 0,50 0,15 0,10 0,94

1,70 10,00

Umsatz-y Kosten- und Erfolssplanung als Bestandteile des ErfolsscontroUing

Aufierdem erfordert die Erweiterung von Produktion und Umsatz 30 neue Mitarbeiter. Zusammen mit einer 3,2%igen Lohn- und Gehaltssteigerung steigen die Personalkosten auf 4,02 Mio. € bzw. 23,7% der Gesamtleistung, nachdem diese in den vergangenen Jahren kontinuierlich bis auf 22,9% abgenommen hatte. Folgende Tabelle verdeutlicht die Planung der Personalaufwendungen: IstMitarbeiteranzahl

Plan-

Zunahme Mitarbeiteranzahl in Prozent

Lohngruppe 1 Lohngruppe 2

40 38

Lohngruppe 3 Lohngruppe 4 Lohngruppe 5 Gesamt

25 25 10 138

25,0% 50,0% 20,0%

MitIstarbeiterDurchschnittslohn in € anzahl 50 7.150,00 57 20.000,00

-20,0% 10,0%

30 20 11 168

30.000,00 42.000,00 60.000,00

LohnSteigerung in Prozent 3,2% 3,2%

Planlohn

Plan-

7.378,80 20.640,00

je Gruppe in€ 368.940,00 1.176.480,00

30.960,00 43.344,00 61.920,00

928.800,00 866.880,00 681.120,00

Durchschnittslohn in €

3,2% 3,2% 3,2% Lohnaufwand gesamt:

|

4.022.220,00|

Abb. 2-57: Planung des Personalaufwandes

Die Ausweitung der Produktion macht auch Erweiterungsinvestitionen notwendig, so dass der Aufwand aus Abschreibungen, der aus der Anlagespiegelplanung entnommen werden kann, auf 0,85 Mio. € oder 5% der Gesamtleistung steigen wird. Zudem werden auch sonstigen betrieblichen Aufwendungen mit 2,60 Mio. € oder 15,3% der Gesamtleistung hoher geplant als im Vorjahr. Dies wird jedoch zum Teil kompensiert durch einen erhohten Planwert der sonstigen betrieblichen Ertrage, wobei ein Buchgewinn aus dem Abverkauf einer zu klein dimensionierten Maschine mit 0,3 Mio. € eingeplant ist. Nach Abzug der sonstigen Steuern von 0,10 Mio. € ergibt sich ein geplantes Betriebsergebnis von 0,43 Mio. €, was trotz massivem Umsatzanstieg deutlich unter dem des Vorjahres liegt. Folgende Tabelle fasst die Betriebsergebnisplanung zusammen: lj-4

lj-3

lj-2

lj-1

10,10 0.00 0,00 10,10 0,85 5,60 5,35 2,50 0,40 1,35 0,00 1,10

10,30 0,10 0,00 10,40 0,85 5,60 5,65 2,60 0,40 1,45 0,00 1,20

11,30 0,20 0,00 11,50 0,85 6,30 6,05 2,80 0,40 1,90 0,00 1,20

12,60 0,40 0,00 13,00 1,00 7,50 6,50 3,00 0,50 2,00 0,00 1,20

IjO 13,80 0,20 0,00 14,00 1,20 8,30 6,90 3,20 0,50 2,00 0,00 1,30

Ds.

GuV

11,62 0,23 0,00 11,80 0,95 6,66 6,09 2,82 0,44 1,74 0,00 1,20

Umsatzerlose Bestandsanderung Erzeugnisse aktivierte Eigenleistungen Gesamtleistung Sonstige betriebliche Ertrage Materialaufwand Rohergebnis Personalaufwand Abschreibungen (aus ASP) Sonstige betriebliche Aufwendungen Sonstige Steuern

Pj1 17,30 -0,30 0,00 17,00 1,70 10,20 8,50 4,02 0,85 2,60 0,10 0,43

Abb. 2-58: Umsatz-, Kosten- und Betriebsergebnisplanung

Fiir die innerbetriebliche Lenkung ist diese globale Betriebsergebnisplanung aufzulosen. Die Werte sind iiber das System der Kostenartenrechnung in die Kostenstellen-

143

2.5

ErfolgscontrolUns

rechnung als Budgets und dann in die Kostentragerstiickrechnung in die Kalkulation der einzelnen Produkte zu iibernehnien, d.h. diese globalen Planwerte sind interdependent mit dem Kostenrechnungssystem auf Planzahlenbasis. Das Erfolgscontrolling benutzt zur Auflosung dieser globalen Leistungs- und Kostengrofien das Instrumentarium der Budgetierung, um so die Koordination, Steuerung und KontroUe der Unternehmensteilbereiche zu erreichen.

2.6

Budgetierung als Bestandteil des Erfolgscontrolling

Die Budgetierung ist ein Subsystem der Unternehmungsplanung, in welchem am (zeitlichen) Ende des Planungsprozesses die Planung in quantitative, umsetzungskonkrete GroBen transformiert wird.i^i Die Budgetierung umfasst den gesamten Prozess der Erstellung, Verabschiedung, KontroUe sowie der zugehorigen SoU-IstAbweichungsanalyse von Budgets.i42 Diese konnen als ein formalzielorientierter, in absolute oder relative Wertgrofien formulierter Plan angesehen werden, wobei Erganzungen u m Mengenangaben sowie Sachzielbedingungen die Abgestimmtheit von Budgets und Unternehmensgesamtzielen absicherni43 und in Abhangigkeit der fiir die Fiihrung generierbaren Informationen u n d dem Dezentralisierungsgrad zu sehen sind. Die Budgets werden den Ausfiihrungstragern (Bereiche, Stellen etc.) fur eine bestimmte Periode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben und sind insbesondere zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens geeignet.i44 Das Budget ist somit ein «t quantifizierter, l l sachzielerganzter, £/; periodisierter, ii konkretisierter, ^

formalisierter und

U verbindlicher Plan fiir eine bestimmte, fiir die Ausfiihrung zustandige Organisationseinheit. In Abhangigkeit von dem Fiihrungsstil konnen diese Budgets dann auch als Zielvereinbarungen oder Vertrage verstanden werden.i45 im Prinzip konnen Budgets fiir alle Pla141 142 143 144

Vgl. Lachnit, L./Dey, G.: Lenkung, 1992, S. 88. Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 230. Vgl. Lachnit, L./Dey, G.: Lenkung, 1992, S. 88. Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 233; Roehl-Anderson, J. M./Bragg, S. M.: Controller's Function, 2000, S. 119-121. 145 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 60-65.

144

Budsetieruns als Bestandteil des ErfolgscontroUing

nungsstufen und fur alle Planungsfristigkeiten erstellt werden. Bedeutung und Detaillierungsgrad der Budgets nehmen aber von der Strategiestufe zur operativen Stufe zu. Budgets konnen anhand folgender Merkmale differenziert werden: If; Entscheidungseinheit (Stelle, Center, Bereich, Segment), %i Geltungsdauer (Monat, Quartal, Jahr, mehrere Jahre), '9: Wertdimension (Leistungen, Kosten, Einnahmen, Ausgaben, Deckungsbeitrage), f

Sachzieldimension (Mengen, Zeiten, Qualitaten) und

;^ Verbindlichkeitsgrad (starre oder flexible Budgets).i46 Der Zweck der Budgetierung liegt in der gesamtzielbezogenen Lenkung der organisatorischen Untemehmensteile. Aufgabe der Budgetierung ist es daher, mittels Budgets die Entscheidungstrager der Unternehmensteilbereiche zu einem Verhalten zu fiihren, bei dem die Einzelentscheidungen auf die Gesamtzielsetzung des Unternehmens ausgerichtet sind. Mittels der Budgets soil also das Unternehmensgeschehen planmafiig (und nicht zufallig), genehmigt (und nicht willkiirlich), wechselseitig abgestimmt (und somit unter Beriicksichtigung betrieblicher Interdependenzen) sowie ordnungsgemafi (und somit den Unternehmenszielen folgend) abgewickelt werden. Dies bedeutet, dass die Budgetierung als betriebswirtschaftliches Fiihrungsinstrument im Wesentlichen die Planungsfunktion-, (horizontale) Koordinations-, (vertikale) Integrations-, Informations-, Motivations- und KontroUfunktion iibernimmt.i'^^ Die Planungsfunktion ist bei der Budgetierung als Subsystem des Planungssystems obligatorisch. Die gesamtzielbezogene Lenkung der organisatorischen Unternehmenseinheiten beinhaltet sowohl eine horizontale Koordinationsfunktion als auch eine vertikale Integrationsfunktion. Die horizontale Koordinationsfunktion stellt darauf ab, mit Hilfe von Budgets die Aktivitaten sowohl zwischen den Teilbereichen als auch innerhalb der Bereiche aufeinander abzustimmen und im Sinne der obersten Unternehmensziele zu lenken. Die vertikale Integrationsfunktion hat die Abstimmung der jeweiligen Teilbereichsziele und -aktivitaten mit den Zielen der iibergeordneten Organisationseinheit und den gesamtunternehmensbezogenen Zielen zum Inhalt. Informations- und Motivationsfunktioni*^ sind eng miteinander verzahnt. Die Handlungs- und Entscheidungstrager in den betrieblichen Bereichen konnen die ihnen iibertragenen Aufgaben nur dann wirkungsvoU erfiillen, wenn sie liber die Einbindung ihres Teilbereiches in den unternehmerischen Gesamtprozess ausreichend informiert sind. Die motivierende Unterrichtung der Entscheidungstrager iiber die allgemeinen Rahmensetzungen und die konkret vorgegebenen Teilziele ist wesentlicher Inhalt der Informationsfunktion eines Budgets. Die Einhaltung der Budgets wird fiir 146 Vgl. Lachnit, L./Dey, G.: Lenkung, 1992, S. 88. 147 Vgl. Lachnit, L.: Untemehmensfuhrung, 1989, S. 41-42; Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 252. 148 Vgl. Perridon, L./Steiner, M.: Unternehmung, 2003, S. 596-597. Uber die Motivationsfunktion wird die Budgetierung auch zu einem Instrument der Personalfiihrung (vgl. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 358). 145

Z6

ErfolgscontrolUng

die Entscheidungstrager zum Ziel, die Einzelkomponenten des Budgets konnen fiir sie als Leistungsmafistabe angesehen werden.i49 Insbesondere bei global agierenden Unternehmen ist die Beriicksichtigung der empirisch belegten kulturspezifischen Unterschiede der verschiedenen Lander notwendig, was zu Problemen der einheitlichen Ausgestaltung bzw. aufwendigeren Implementierung der Budgetierung fiihrt.i^o Die KontroUfunktion ist obligatorisch, denn ebenso wie die Planung generell ohne nachfolgende KontroUe der Zielerreichung kaum wirkungsvoU ist, bleiben Budgets ohne eine anschliei^ende Feststellung moglicher Abweichungen zwischen Vorgabeund Istdaten unvoUendet. Das Budgetierungssystem als Subsystem des Planungs- und KontroUsystems beinhaltet die Gesamtheit der Elemente der Budgetierung, mit der die Entscheidungseinheiten auf die Gesamtziele des Unternehmens bezogen koordiniert und gelenkt werden.151 Als Budgetsystem wird die geordnete Gesamtheit, unter Beriicksichtigung der technischen und organisatorischen Beziehungen, abgestimmter Einzelbudgets eines Unternehmens bezeichnet.i52 Bei isolierter Betrachtung von Einzelbudgets lassen sich keine Interdependenzen zwischen diesen oder Widerspriiche in der Planung erkennen. Durch das Budgetsystem werden vertikal und horizontal konsistente Planungen unter Beachtung der Interdependenzen zwischen den Einzelbudgets sowie eine Gesamtsicht iiber Ergebnisse und Wirkungen der durch die einzelnen Entscheidungstrager durchzufiihrenden Aktivitaten ermoglicht. Voraussetzung fiir eine wirkungsvolle Budgetierung ist einerseits die organisatorisch optimierte Ausgestaltung des Budgetierungsprozesses und andererseits eine sachgemafie Auswahl der eingesetzten Budgetierungstechniken.

2.6.1

Budgetierungsprozess

Gemafi der ablauforganisatorischen Vorgehensweise zur Budgeterstellung lassen sich grundsatzlich die retrograde (top-down), die progressive (bottom-up) und die rekursive Methode (Gegenstromverfahren) unterscheiden. Beim Top-down-Verfahren bilden die von der Unternehmensfiihrung geplanten Ziele und SoUgrofien die Ausgangsbasis. Die Budgets der untergeordneten Bereiche werden so lange top-down angepasst, bis die AusgangsgroiSen erreichbar erscheinen.153 Als Vorteil dieses Verfahrens ist die unmittelbare Ausrichtung des Budgetierungsprozesses auf die Unternehmensziele anzusehen. Als nachteilig wird angesehen, dass Informationspotenziale und Detailkenntnisse der nachgeordneten Entscheidungseinheiten 149 150 151 152 153

146

vgl. Lachnit, L./Dey, G.: Lenkung, 1992, S. 89. Vgl. Gray, S. J./Salter, S. B./Radebaugh, L. H.: Global Accounting, 2001, S. 56-59. Vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 1998, S. 218; Weber, J.: Controlling, 2004, S. 136-137. Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 235. Vgl. Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, 1998, S. 328.

Budgetierung als Bestandteil des ErfolgscontroUing

nicht ausgeschopft werden, da diese in den Budgeterstellungsprozess nicht eingebunden sind, was auch zu mangelnder Budgetakzeptanz und geringer Motivationswirkung fiihren kann. Beim Bottom-up-Verfahren werden die in den einzelnen Entscheidungsbereichen des mittleren und unteren Managements erarbeiteten Teilbudgets sukzessive bottom-up zu einem Gesamtbudget des Unternehmens zusammengefasst. Als Vorteile dieser Methode werden der Einbezug der Detail- und Fachkenntnisse und die verbesserte Motivation der hierarchischen Ebenen angesehen. Als nachteilig erweist sich der hohere Koordinationsbedarf und die Gefahr von Fehlinformationen durch Bereichsegoismen. Beim Gegenstromverfahren soUen die Nachteile der progressiven und retrograden Budgeterstellung vermieden und deren Vorteile synergetisch zusammengefiihrt werden. Dieses Verfahren bedeutet ein Nebeneinander von Top-down- und Bottom-upVorgehen. Wahrend die Budgetvorstellungen vom oberen Management als Rahmenwerte vorgegeben werden (top-down), fliefien die Erfahrungen und Detailkenntnisse des unteren Managements, d.h. der Produkt- oder Bereichsverantwortlichen, in die Planung und Budgetierung mit ein (bottom-up).^^^ Zeigt die Zusammenfiihrung der Einzelbudgets, dass die Vorgaben der Unternehmensleitung nicht zu erreichen sind, werden die Einzelbudgets revidiert, so dass das Gegenstromverfahren als iterativer Prozess bezeichnet werden kann. Der Abstimmungsprozess, welcher kommunikative, koordinierende und integrative Planungsaufgaben beinhaltet, ist aufwendig und zeitintensiv. Ist eine Ubereinstimmung erreicht, kann aus der Sicht des Unternehmens und der am Budgeterstellungsprozess beteiligten Mitarbeiter von vereinbarten Zielen gesprochen werden. Aus verhaltensorientierter Sicht besteht dabei das Problem, dass die Budgets fiir spatere Abweichungsanalysen zu unterteilen sind in direkt beeinflussbare und von aufien determinierte Sachverhalte. Die Eliminierung letzterer, wie etwa Wahrungskurse, konnen iiber flexible Budgets erreicht werden.i55 Die in diesem Prozess entstandenen Budgetwerte stellen somit die Grundlage fiir eine Fiihrung durch Zielvereinbarung ini Sinne des Management by Objectives dar. Sind die Budgets sowohl vertikal als auch horizontal aufeinander abgestimmt und vereinbart, erfolgt die formelle Genehmigung und Verabschiedung der Budgets durch die Unternehmensleitung. Die Budgets sind sodann fiir die jeweiligen Entscheidungseinheiten im Verlauf der Budgetperiode verbindlich. In der Unternehmenspraxis erfolgen in der Kegel Budgetkontrollen sowohl am zeitlichen Ende der Budgetperiode als auch unterjahrig im Verlauf der Budgetperiode. Die Budgetkontrolle kann grundsatzlich konzipiert werden als vergangenheitsorientierte oder zukunftsorientierte Budgetkontrolle.

154 vgl. Weber, J.: Controlling, 2004, S. 134. 155 Vgl. Gray, S. J./Salter, S. B./Radebaugh, L. H.: Global Accounting, 2001, 75-79. 147

ErfolgscontrolUng

Im Rahmen der vergangenheitsorientierten BudgetkontroUe werden die budgetierten und realisierten Grofien gegeniibergestellt (SoU-Ist-Vergleich). Eine auf das 1st gerichtete Kontrolle dient der Sicherstellung der Budgeterreichung und ist daher vergangenheitsorientiert. Generell ist zu beachten, dass die SolHst-Gegenuberstellung nicht unmittelbar in der Lage ist, die Griinde fiir die aufgetretenen Abweichungen aufzuzeigen. Abweichungsanalysen werden auch mit dem Ziel durchgefiihrt, Informationen iiber die zugrunde liegenden Ursachen mit ihren jeweiligen Abweichungsanteilen (sog. Ergebniswertigkeit) zu erhalten,i56 und geben damit auch gewichtige Anstofie fiir die personliche Weiterentwicklung (lernende Organisation).!^^ gg ist zu entscheiden, ob generell oder nur in definierten Fallen eine Abweichungsanalyse durchzufiihren ist. Im letzteren Fall sind Schwellenwerte festzulegen, die eine Abweichungsanalyse auslosen. In der Praxis werden in der Kegel W prozentuale oder absolute Abweichungshohe, ^- Vorzeichen der Abweichung oder ^ die Anzahl der Abweichungen innerhalb einer KontroUperiode als Ausloser fur eine Abweichungsanalyse verwendet. Aus den festgestellten Abweichungsursachen sind geeignete Gegenmafinahmen oder ggf. auch Planrevisionen abzuleiten.158 Im Rahmen der zukunftsorientierten BudgetkontroUe geht es darum, Informationen uber Storgrofien innerhalb und aufierhalb des Unternehmens (beispielsweise geanderte Rahmenbedingungen) zu erfassen und fiir die kiinftigen SoU-Werte als Korrekturerwartung im Sinne eines Forecast nutzbar zu machen. Ziel der zukunftsorientierten BudgetkontroUe ist es, Storgrol^en zu antizipieren und potentielle Soll-Ist-Abweichungen festzustellen. Das festgestellte Ist wird dabei in die Zukunft fortgeschrieben, wobei saisonale, konjunkturelle und weitere abschatzbare Einwirkungen und Entwicklungen beriicksichtigt werden. Die der Soll-Grofie gegeniibergestellte Grofie ist keine realisierte Ist-Grofie, sondern eine absehbar-erwartete Wird-Grol^e, so dass es sich um einen Soll-Wird-Vergleich (Erwartungsrechnung) handelt. Sowohl die vergangenheitsorientierte als auch die zukunftsorientierte BudgetkontroUe wird nicht als Selbstzweck durchgefuhrt, sondern tragt dazu bei, dass Fehlentwicklungen friihzeitig erkannt und rechtzeitig Gegenmafinahmen eingeleitet werden konnen. Fur die Anpassung gibt es grundsatzlich drei Vorgehensweisen:

156 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 246. 157 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 69. 158 Vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 220.

148

Budgetlerung ats Bestandteil des ErfolgscontrolUns

2.61

3 die geplanten Aktionen werden beibehalten und das urspriingliche Budget wird revidiert, ^li das Budget bleibt verbindlich und die urspriingliche Aktionsplanung wird revidiert Oder II es wird eine Kombination beider Moglichkeiten beschlossen. Die Beibehaltung der geplanten Aktionen bei gleichzeitiger Budgetrevision (erste Variante) ist insoweit ratsam, da ein starres Festhalten an Budgets in Situationen unzweckmafiig ist, in denen die zugrunde liegenden Pramissen nicht oder unvorhergesehene Ereignisse eingetroffen sind. Das Budget wiirde in diesen Fallen zum Selbstzweck mit der Konsequenz, dass Fehlsteuerungen und Dysfunktionalitaten zu erwarten sind. AUerdings konnen generelle Budgetrevisionen dazu fiihren, dass sowohl die Budgeterstellung als auch die Budgeterreichung nicht mit der erforderlichen Sorgfalt und Intensitat betrieben werden. Im Extremfall konnte die generelle Budgetrevision bewirken, dass ein Budgetverantwortlicher seine Vorgaben bewusst iiber- oder unterschreitet, um ein neues Budget zu erhalten. Aus den Wirkungen der generellen Budgetrevision und dem generellen Festhalten an Budgets lasst sich ableiten, dass ein pauschales Vorgehen nicht empfehlenswert ist, da ansonsten die Fiihrungswirkung der Budgets konterkariert wird. Es ist ratsam, Budgetrevisionen situationsbedingt vorzunehmen. Beispielsweise soUten Budgets in den Fallen revidiert werden, in denen die Pramissenanderungen oder unvorhergesehene Ereignisse derart gravierend sind, dass die Erreichung der Unternehmensziele gefahrdet ist. Auch soUten Budgetrevisionen in jenen Situationen zur Diskussion stehen, in denen Abweichungen mafigeblich auf Ursachen zuriickzufiihren sind, die nicht beeinflussbar sind. Inwieweit das Budget weiterhin bestehen bleibt und die urspriingliche Aktionsplanung revidiert wird (zweite Variante), ist vor allem von der Bedeutung des Budgets im Gesamtunternehmen und vom Grad der Verflechtung der Teilbudgets abhangig. So haben z.B. Budgetabweichungen in Verwaltungsbereichen kaum Auswirkungen auf andere Teilbudgets, wahrend beispielsweise Einkaufs- und Produktionsbudgets eng miteinander verflochten sind. Da aufgrund einer Budgetrevision der Koordinationsund Abstimmungsmechanismus erneut gestartet werden muss, soUte unter Wirtschaftlichkeitsaspekten das Budget weiterhin bestehen, wenn der Grad der Verflechtung hoch bzw. die Bedeutung des Einzelbudgets im Gesamtzusammenhang gering ist. Unter institutionellen Aspekten kann bei der Budgetkontrolle grundsatzlich zwischen Eigen- und Fremdkontrolle unterschieden werden. Eine EigenkontroUe ist dann gegeben, wenn der Mitarbeiter sich selbst kontroUiert. Dies bedeutet, dass der Budgetverantwortliche die SoU-Ist-Abweichung bzw. Plan-Ist-Abweichung selbst ermittelt, die Abweichungsanalyse eigenstandig durchfiihrt und keinen Informationspflichten gegeniiber Dritten unterliegt. Diese Situation ist gegeben, wenn es sich um Feinsteuerungsvorgange innerhalb der Toleranzgrenzen handelt. Die Fremdkontrolle ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Trennung zwischen Ausfiihrung und Kontrolle vor-

149

ErfolgscontroUing

liegt. Der Budgetverantwortliche wird von einer anderen Organisationseinheit kontroUiert, wobei er iiber die erhaltenen Ergebnisse i. d. R. mittels Analysebericht informiert wird.i^^ Ein Vorteil der eigenkontrollorientierten Organisationsformen liegt darin, dass ein Budgetverantwortlicher die Ursachen fiir aufgetretene Abweichungen i. d. R. kennt bzw. schnell lokalisieren kann.i60 Wenn der Budgetverantwortliche Fehlerkorrekturen selbstandig veranlasst und auch die Abweichungsanalyse selbstandig vornimmt, wird der Vorgesetzte entlastet, indem dieser nur noch die Ausfiihrungen der Budgetverantwortlichen auf Plausibilitat hin zu iiberprufen hat bzw. im Sinne des Management by Exception nur noch in Exception-Fallen, d.h. bei Abweichungen jenseits der Toleranzgrenzen, eingreifen muss. Bei fremdkontroUorientierten Organisationsformen sind KontroUtrager und der KontroUierte nicht identisch, der KontroUierte erhalt jedoch eine Riickkoppelung iiber seine Budgeteinhaltung oder wird in den KontroUprozess integriert. Dies geschieht i. d. R. dadurch, dass er um Stellungnahmen bei aufgetretenen Abweichungen gebeten wird. Waren die Budgetverantwortlichen nicht an der Budgeterstellung beteiligt, so ist fiir sie eine Abweichungsanalyse schwieriger durchzufiihren, da sie mit den Pramissen und den Ermittlungsmethoden der zugrunde liegenden Budgetwerte ungeniigend vertraut sind.

2.6.2

Budgetierungstechniken

Die bei der Budgetaufstellung anwendbaren Budgetierungstechniken richten sich nach den eingesetzten Planungsmethoden. Auf der Grundlage von quantitativen Plangrofien lassen sich die Budgets umso leichter bestimmen, je besser die Planungsprobleme in einem Unternehmen strukturiert werden konnen. Eine zuverlassige Planung bzw. Budgetaufstellung erfordert die Kenntnis iiber die Beziehungen zwischen den Handlungsvariablen oder sonstigen Einflussgrofien. Daher ist die Kenntnis des Innen- und des Umsystems der Unternehmung mit den jeweils geltenden Produktions-, Kosten- und Leistungsfunktionen fiir die Anwendbarkeit bestimmter Budgetierungstechniken bedeutsam. Die Verschiedenartigkeit der Prozesse, seien es Produktions- oder Verwaltungsprozesse, fiihren zu unterschiedlichen Techniken der Budgeterstellung, wobei grundsatzlich zwischen problemorientierten und verfahrensorientierten Budgetierungstechniken differenziert werden kann. i^i Bei den problemorientierten Techniken kann direkt von den zu planenden Handlungsproblemen ausgegangen werden, da aufgrund der Kenntnis iiber Input-Output-

159 Vgl. Hoffjan, A.: ControUing-Konzeption, 1997, S. 262-263. 160 Vgl. Weber, J.: Controlling, 2004, S. 151. 161 Vgl. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 336-359.

150

Budgetierung ais BestandteU des ErfolsscontroUing

Beziehungen Produktionsfunktionen gebildet werden konnen, auf deren Grundlage mittels verschiedener exakter Planungsverfahren optimale Planwerte bzw. Budgetgrofien ermittelt werden konnen. Die problemorientierten, d.h. unmittelbar objekt- bzw. produktbezogenen Budgetierungstechniken eignen sich daher vor allem bei materiellen Produktionsprozessen sowie einfachen Dienstleistungs- und Verwaltungsprozessen mit hoher Standardisierbarkeit. Bei schwer oder nicht standardisierbaren Prozessen lassen sich keine Input-OutputBeziehungen ableiten, so dass sich bei diesen Prozessen klassische quantitative Verfahren der Kosten- und Leistungsplanung kaum nutzen lassen. Der Bezug derartiger Prozesse zum Produktionsprogramm ist deutlich geringer als bei produktbezogenen standardisierbaren Prozessen. Da bei der Planung und Budgetaufstellung dieser Prozesse nicht direkt von den Handlungsproblemen ausgegangen werden kann, sind indirekte, verfahrensorientierte Budgetierungstechniken entwickelt worden. Diese sind nicht durch die Art der Input- oder Output-Planung gekennzeichnet, sondern durch die jeweilige Verfahrensweise bei der Aufstellung der Budgetgrofien. Die verfahrensorientierten Budgetierungstechniken bestehen aus Regeln fiir den Prozess der Budgetaufstellung. Soweit die exakten problemorientierten Budgetierungstechniken nicht einsetzbar sind, ist auf die verfahrensorientierten Budgetierungstechniken zuriickzugreifen. Fiir eine problemorientierte Budgetbestimmung sind im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens oder des Operations Research Planungsverfahren entwickelt worden, bei denen das Produktionsprogramm in der Regel die Grundlage bildet. Die Bestirrunung von Absatz-, Fertigungs- oder Beschaffungsbudgets geht von der Entscheidung iiber Absatz- und Fertigungsmengen aus und ist somit outputorientiert. Am weitesten ausgebaut ist die problemorientierte Budgeterstellung in der Kostenund Erlosrechnung. Bei der Budgetaufstellung mit Ansatzen der Kostenplanung kann auf die Systeme der Grenzplan-, Betriebsplanerfolgs- oder Prozesskostenrechnung zuriickgegriffen werden, in denen Verfahren entwickelt worden sind, mit denen sich die Gemeinkosten von Kostenstellen in Fertigung, Absatz und Beschaffung planen lassen. Im Rahmen der Kostenplanung werden auf der Basis analytischer Erkenntnisse, physikalisch-technischer Zusammenhange oder statistischer Regressionsanalysen Kostenfunktionen aufgestellt.i62 Uber die Kostenfunktionen werden die Kosten geplant und gehen in Kostenstellenplane ein. Diese zeigen beispielsweise die Zusammensetzung der Gemeinkosten einer Kostenstelle, Planverbrauchsmengen und -preise sowie die Aufteilung in fixe und variable Kostenanteile. Durch die Aufteilung in fixe und variable Kosten lassen sich die Plankosten am Periodenende in Soll-Kosten umrechnen, wodurch die Kosten an die tatsachliche Auspragung der Bezugsgrofie angepasst werden.

162 Vgl. Demski, J. S./Feltham, G. A.: Cost Determination, 1976, S. 89-123. 151

Z6|

ErfolgscontroUing

Die Budgetaufstellung mit Ansatzen der Leistungs- bzw. Erlosplanung wird vor allem fiir Produktions- und Vertriebsstellen vorgenommen. Wahrend die Leistungskomponente in Fertigungsstellen iiber die Planbeschaftigung einbezogen wird, konnen in den Vertriebsstellen die Erlose unmittelbar beeinflusst werden. Zu deren Planung lassen sich - analog zum Vorgehen auf der Kostenseite - Erlosfunktionen ableiten, welche die Bestimmungsgrol^en der Absatzmengen und -preise als unabhangige Variable enthalten. Soweit die relativ exakten problemorientierten Techniken nicht anwendbar sind, konunen die verfahrensorientierten Techniken zur Anwendung; dieses ist insbesondere bei Verwaltungsprozessen der Fall. Gegenstand verfahrensorientierter Budgetierungstechniken sind Regeln und Empfehlungen fiir den Prozess der Budgetfestlegung. Bei der Erstellung des Budgets kann entweder vom angestrebten Ergebnis oder vom vorgesehenen Giitereinsatz ausgegangen werden. Nach dieser Ableitungsrichtung lassen sich output- und inputorientierte Budgetierungstechniken unterscheiden.163 Bei den inputorientierten Verfahren werden die zu erbringenden Leistungen als weitgehend gegeben angesehen. Die Budgets werden fiir die Inputseite und deren Kosten, Ausgaben bzw. Auszahlungen formuliert. Die einfachste Form zur Budgeterstellung ist die Fortschreibungsbudgetierung. Dabei kann man entweder den jeweils letzten Istwert, einen aus durchschnittlichen Istwerten berechneten Normalwert oder einen Vorgabewert der Vorperiode zugrunde legen. Ferner lasst sich dieser Wert durch die Beriicksichtigung von Einflussgrofien (wie Inflationsrate oder Konjunktur) durch Zuschlage oder Abschlage anpassen. Dieses Vorgehen ist vor allem aus dem offentlichen Haushaltswesen bekannt. Als besondere Form der Fortschreibebudgetierung kann das Kaizen-Budgeting angesehen werden, bei dem durch kontinuierliche Abschlage bereits zukiinftige Verbesserungen der Leistungserstellung beriicksichtigt werden. 164 Bei der wertanalytischen Gemeinkostenbudgetierung erfolgt die Budgetierung von Gemeinkosten auf der Grundlage von wertanalytischen Verfahren. Das wertanalytische Grundkonzept besteht darin, die Funktionen der Produkte und Prozesse sowie deren Kosten zu ermitteln, um die Aktivitaten mit den grofiten Rationalisierungspotenzialen zu erkunden. Die Besonderheiten der wertanalytischen Gemeinkostenbudgetierung sind darin zu sehen, dass die Aktivitaten der Bereiche auf die Angemessenheit ihrer Kosten und Effizienzsteigerungspotenziale hin untersucht werden. Bei den outputorientierten Systemen der Budgeterstellung bilden die zu erbringenden Leistungen die Basis der Analyse. Deren Realisierbarkeit sowie Kosten stehen im Zentrum der Betrachtung und werden als grundsatzlich veranderbar angesehen, 1^5

163 Vgl. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 348-357. 164 Vgl. Horngren, C. T./Foster, G./Datar, S. M.: Cost Accounting, 2005, S. 191-192. 165 Vgl. Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, 1998, S. 326. 152

Budget1erun2 ais Bestandteil des ErfolgscontroUins

was nur iiber Integration der Prozesssichtweise zu erreichen ist. Dieses ActivityBased-Budgeting schafft damit erheblich bessere Ansatzpunkte beziigiich der Steuerung des Ressourcenverbrauchs sowie der KontroUe und Leistungsbeurteilung.l66 Bei der periodischen Programmbudgetierung werden die einzelnen Leistungen aus einoder mehrperiodischen Rahmenvorstellungen abgeleitet. In Bezug auf den angestrebten Output werden die einzelnen Programme durch Leistungsmerkmale beschrieben, wahrend der Input wertmafiig als Kosten bzw. Ausgaben anzugeben ist. Eine abgewandelte Konzeption der Programmbudgetierung findet sich im Zero Base Budgeting (ZBB) 1^7 Kernidee ist die Vorstellung, dass alle Aktivitaten der Verwaltungs- bzw. Gemeinkostenbereiche einer Unternehmung von einer Neubeginn-(Zero-) Basis ausgehend geplant werden. Die bisherigen Losungen werden in Frage gestellt und nur der strategische Grundzweck des Unternehmens dient als Orientierungsmarke, wobei dann gefragt wird, wie die AufgabenerfuUung bei voUigem neuen Start aussehen und mit welchen Kosten ermoglicht werden konnte. Dieser radikale Ansatz ist jedoch nur bei ausgewahlten Teilproblemen, nicht aber fiir die Gesamtheit der laufenden Leistungsprozesse und -strukturen gangbar.

166 Vgl. Ffohl, M.: Prozessorientierte Budgetierung, 2000, S. 279. 167 Vgl. Beinhauer, M.: Controlling, 1996, S. 37-39; Horvath, R: Controlling, 2003, S. 271; Shim, J. K./Siegel, J. G.: Cost Management, 2000, S. 200-204; Steinle, C./Bruch, H. (Hrsg.): Controlling, 1998, S. 326-327; Weber, J.: Controlling, 2004, S. 139. 153

2#6

Grundsachverhalte des FInanzcontroUlns

FinanzcontrolHng 3.1

Grundsachverhalte des FinanzcontrolHng

Die Finanzlage ist von existenzieller Bedeutung fiir Unternehmen; lUiquiditat als Extrem zieht Insolvenz und Konkurs nach sich. Daher muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen.i Die finanzielle Fiihrung von Unternehmen ist eine komplexe Gesamtaufgabe und umfasst folgende Teilaufgaben:^ IS Aktuelle (laufende, situative) Liquiditatssicherung Durch Abstimmung der zu erwartenden Ein- und Auszahlungen hinsichtlich Hohe und Termin unter Beriicksichtigung verfiigbarer Anfangsbestande an Liquiditat und ggf. erforderlicher Abdeckungen von Liquiditatsfehlbetragen soil die jederzeitige Zahlungsfahigkeit des Unternehmens gewahrleistet werden. Wegen der erforderlichen Genauigkeit der Angaben umfasst die aktuelle Liquiditatssicherung einen Zeithorizont bis zu etwa einem Jahr, wobei gestaffelte Unterplanungen mit grofierer Feinheit die Liquiditatsplanung in Annaherung an die Gegenwart konkretisieren. i£ Strukturelle (langerfristige) Liquiditatssicherung Ab einer gewissen Planungsreichweite verlagert sich die Betrachtung wegen mangelnder Erfassungsgenauigkeit von Zahlungsstromen zu Kapitalbewegungen. Die strukturelle Liquiditatssicherung beruht auf Analyse und Abstimmung von Kapitalbedarf und Kapitalbereitstellung. Hochverdichtet kommen diese Sachverhalte in der Bilanz zum Ausdruck. Durch Vergleich mit Normvorstellungen in Gestalt von Bilanz(Finanz-)regeln werden daraus Riickschliisse auf strukturelle Liquiditatsbelastungen oder -potenziale gezogen. 1- Bemessung der Liquiditatsreserve Die Hohe der Liquiditatsreserve wird bestimmt vom Bedarf an Transaktionskasse, von der mit der Finanzplanung verbundenen Unsicherheit und den Opportunitatskosten der Liquiditatshaltung. Die Aufgabe der Finanzplanung besteht darin, aus diesen Rahmendaten des Unternehmens heraus die angemessene Liquiditatsreserve abzuleiten. fll Optimierung der Erfolgswirkung finanzwirtschaftlicher Entscheidungen

1 2

Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 616. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 616-646; Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 887-889; Ferridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 541-658. 155

3.1

FinanzcontroUins

Die Finanzfuhrung hat neben der Liquiditats- auch die Erfolgswirkung der finanzwirtschaftlichen Entscheidungen zu optimieren. Als wesentliche Teilaufgaben sind dabei zu nennen: SI Minimierung der Finanzierxingskosten; i : Renditeoptimierung der Geld- und Kapitalanlagen; :i Schaffung finanzieller Flexibilitat, z.B. zur Wahrnehmung ertragreicher leistungswirtschaftlicher Investitionsmoglichkeiten. i3k FinanzkontroUe Die Finanzplanung wird durch die FinanzkontroUe abgeschlossen. Im Lichte der Realisierungserfahrungen werden die Begriindetheit der Plangrofien und die Notwendigkeit der Istgrofien iiberpriift. Die Haufigkeit der KontroUe hangt von der zeitlichen Reichweite der zugrunde liegenden Plane ab und variiert von jahresweiser bis zu ggf. taglicher KontroUe. Das FinanzcontroUing hat die konzeptionelle, instrumentelle und informatorische Absicherung zu bieten, damit die Unternehmensfiihrung diese Aufgaben bewaltigen kann. Zwei zentrale Problemfelder, fiir welche in diesem Zusarmnenhang methodische Losungen erarbeitet werden miissen, sind t§ die Analyse der Finanzlage und K die integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung des Unternehmens. Eine Analyse der Finanzlage zielt darauf, die Fahigkeit des Unternehmens zur finanzwirtschaftlichen Aufgabenerfiillung zu beurteilen. Zur Analyse der Finanzlage werden zum einen aus den Bilanzbestanden abgeleitete Informationen uber die Kapitalverwendung (Vermogensanalyse, Investitionsanalyse), Kapitalbeschaffung (Kapitalanalyse, Finanzierungsanalyse) und iiber die Deckungsverhaltnisse von Vermogen und Kapital herangezogen, zum anderen werden unmittelbar Finanzstrome analysiert, indem man Cashflow-Kennzahlen, Cashflow-Verwendungsrechnungen und Cashflow-Statements (Kapitalflussrechnungen) betrachtet.^ Die finanzielle Seite von Unternehmen konkretisiert sich also zum einen in Vermogen und Kapital, zum anderen in Einnahmen und Ausgaben. Wahrend somit die bestandebezogene Betrachtung den finanziellen Zustand von Kapitalverwendung und -beschaffung als betriebswirtschaftlich sachgemal^ bewertetes Stichtagsbild zeigt, macht die stromgrofienbezogene Betrachtung das Finanzgeschehen und die Finanz-

Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 267-268; Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 544. 156

Statlsche Kaikule des Finanzcontrolling

politik des Unternehmens in der betreffenden Periode deutlich. Die folgende Abbildung zeigt die Systemstruktur der Analyse der Finanzlage im Uberblick:^

Deckungsverhaitnisse von VemnOgen und Kapital (Bestandebezogene Liquidjtstsanaiyse)

Abb. 3-1:

Module zur Analyse der Finanzlage

Eine abgerundete Finanzfiihrung kann nur als Kombination von bestande- und bewegungsbezogenem Ansatz erfolgen, um Ausgleichswirkungen bzw. sich verscharfende Einseitigkeiten im Zusammenwirken von beiden Aspekten sichtbar zu machen. Zudem ist fiir die finanzielle Fiihrung nicht nur die retrospektive Analyse dieser Sachverhalte notig, sondern auch die prospektive Festlegung, indem diese Rechnungen fiir Zwecke der Finanzplanung mit zukiinftigen Werten beschickt werden. Als Gesamtheit ergibt sich eine integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung, die in funktionaler Verbindung Planbilanzen, Planerfolgsrechnungen sowie Plan-Finanzflussrechnungen mit unterschiedlicher zeitlicher Reichweite umfasst. Diese Planungsrechnungen werden mit bestande- und bewegungsbezogenen Finanzkennzahlen erganzt, so dass komprimierte prospektive Informationen iiber die Finanzlage entstehen.

3.2

Statische Kalklile des Finanzcontrolling

3.2.1

Vermogensanalyse

Untersuchungsgegenstand der Vermogensanalyse sind Art und Zusammensetzung des Vermogens sowie die Dauer der Vermogensbindung und die hinter der Vermogenszusammensetzung liegenden Geschehnisse im Bereich der Investitionstatigkeit.^ Die Vermogensstruktur ist unter dem Gesichtspunkt der Bindungsdauer ein Indiz fiir Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 268. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 269. 157

3.2

FinanzcontroUins

die eingegangenen finanziellen Bindungsrisiken, fiir die Liquidierbarkeit der Positionen und fiir die Anpassungsflexibilitat bei sich verandernden Absatzgegebenheiten. Die Vermogensausstattung ist von Bedeutung fur die betriebliche Leistungsfahigkeit, Rentierlichkeit und finanzielle Stabilitat des Unternehmens. Die Auswirkungen auf die Finanzlage hangen aber auch von der Nutzungs- und Investitionsintensitat im Vermogensbereich ab.

3.2.1.1

Vermbgensstruktur

Zur Analyse der Vermogensstruktur werden Kennzahlen iiber den Aufbau des Vermogens herangezogen.6 Sie geben Hinweise auf das relative Liquiditatspotenzial, die betriebliche Dispositionselastizitat und die Fristigkeit der Vermogensbindung. Als Einstieg sind vor allem folgende Gliederungszahlen bedeutsam:

Anlageintensitat

Anlagevermogen Gesamtvermogen

Sachanlageintensitat

Sachanlagen Gesamtvermogen

Vorrateintensitat

Vorrate Gesamtvermogen

Forderungsintensitat

Forderungen Gesamtvermogen

Liquide Mittel-Intensitat

Liquide Mittel Gesamtvermogen

Zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung werden diese Kennzahlen im zeitlichen Vergleich hinsichtlich ihrer Veranderung und im iiberbetrieblichen Vergleich z.B. mit Branchendurchschnittswerten verglichen, u m Auffalligkeiten in Vermogensbindung und Vermogensstruktur des Unternehmens festzustellen. Fiir die finanzielle Analyse sind daraus Hinweise auf

6 158

Vgl. z.B. Killing, K./Weber, C.-F.: Bilanzanalyse, 2001, S. 89-101; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 269-270; Ferridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 544-545.

Statlsche Kalkuie des FInanzcontrolUns

12 Investitionsschwerpunkte, t^ Liquidierbarkeit, y; Bindungsrisiken und i! finanzielle Dispositionselastizitat des Verniogens zu entnehmen. Problematisch ist, dass die iiberbetrieblichen Vergleichswerte verformt sein konnen durch ?^ Ansatz- und Bewertungswahlrechte handels- und steuerrechtlicher Art; L^ unvermeidliche Einschatzungsspielraume, z.B. wegen Zukunftsungewissheit; IE gesetzliche Bewertungsobergrenzen, so dass u.U. stille Reserven wegen iiber den Anschaffungswert hinaus gestiegener Zeitwerte vorhanden sein konnen. Daher sind vor der internen Verwendung dieser extern ausgerichteten Grofien ggf. Bereinigungen vorzunehmen, um die Grofien betriebswirtschaftlich sachgemafi zu bemessen. Fiir viele Rechenzwecke erscheint z.B. die Bewertung zum Marktzeitwert statt zu (fortgefiihrten) Anschaffungskosten angebracht. Des Weiteren ist in den letzten Jahren eine starke Anderung der Vermogensstrukturen zu konstatieren. Zum Teil ist dies Folge geanderter Investitionspolitik der Unternehmen, wie z.B. verstarkter Investition in Finanz- statt in Sachvermogen, zum Teil Folge von betrieblichen Verbesserungen etwa in der Logistik, was z.B. zu geringerer Vorrateintensitat fuhrt. Zu bedenken sind auch Anderungen der Vermogensstruktur durch Finanzierungsformen, wie z. B. Leasing. Je nach Ausgestaltung der Leasingvertrage fiihrt das zu verzerrten Vermogensrelationen, da betriebsnotwendiges Vermogen in der Bilanz nicht mehr ausgewiesen wird. Schliefilich muss als weitere Problematik bei der Berechnung der Intensitaten die Wahlmoglichkeit angesehen werden, ein mit Pensionsverpflichtungen korrespondierendes Vermogen entweder in der Bilanz zu belassen Oder aber in Fonds aufierhalb der Bilanz auszulagern. 3.2.1.2

Vermogensumschlag

Da der Einfluss des Vermogens auf die Finanzlage eines Unternehmens aber nicht nur von der Vermogensstruktur abhangt, sondern auch von der Intensitat, mit der das Vermogen genutzt wird, sind im Rahmen der Vermogensanalyse weitere Kennzahlen beziiglich der Umschlagsgegebenheiten zu berechnen.7 Bei der betriebswirtschaftlichen Interpretation der Umschlagskennzahlen kann grundsatzlich von folgender Annahme ausgegangen werden: Je hoher die Umschlagshaufigkeit der Vermogensbestande ist, um so weniger Vermogens- und Kapitalbindung ist zur Bewaltigung eines vorgegebenen Leistungsrahmens notig, bzw. je langer die Bindungsdauern sind, um so Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 271. 159

3.2 I

FinanzcontroUing

mehr Vermogen muss zur Bewaltigung desselben Leistungs- und Umsatzvolumens bereitgestellt und finanziert werden. Die Analyse des Vermogensumschlags kann daher entweder mittels Umschlagshaufigkeiten oder mittels Umschlagsdauern bzw. Bestandsreichweiten geschehen. Fiir die Analyse des Vermogensuanschlags wird oft folgende Kennzahl vorgeschlagen: , , , . . , . , . , ^ .. Umschlagshaufigkeit des Gesamtvermogens

Umsatz = —:; :: Gesamtvermogen

Diese Umschlagskennzahl ist aufierst problematisch. Zum einen enthalt das Gesamtvermogen oft in erheblichem Umfang Finanzvermogen, welches nicht durch den Umsatzprozess umgeschlagen wird. Zum anderen ist der Umsatz bei Unternehmen mit betrachtlicher schubweiser Fakturierung, wie z.B. bei Einzelfertigung, kein reprasentatives Mali der Leistungstatigkeit. Die sachgemafi zutreffendere Umschlagskennzahl ist daher: Umschlagshaufigkeit des Betriebsvermogens

=

^— Betriebsvermogen

Die Umschlagshaufigkeit des Betriebsvermogens ist aber oft auch noch vergleichsweise heterogen. Eine aussagefahige Analyse verlangt daher die Auflosung dieser Zahl in Umschlagsgegebenheiten fiir einzelne Vermogenskategorien. Zur vertieften Analyse der Umschlagsgegebenheiten sind wegen der kurzfristigen Gestaltbarkeit insbesondere auf das Umlaufvermogen bezogene Zahlen nutzbringend, so z.B.: Bindungsdauer der Lieferforderungen

=

—

x 360 Tage

Reichweite der Erzeugnisbestande

=

-?

x 360 Tage

r, . 1 t x^xxr,,, .. 1 Reichweite der RHB-Bestande

=

RHB-Bestand — r-— ; Matenalaufwand

^^^_ x 360 Tage

Weiteres Aussagegewicht bekommen diese Kennzahlen durch iiberbetriebliche Vergleiche, wodurch betriebliche Schwachstellen in Vorratshaltung und Logistik durch eine weniger intensive Nutzung des Vermogens als in anderen Unternehmen deutlich werden. Folgende statistische Oaten konnen dafiir z.B. herangezogen werden:^

8 160

Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Ertragslage, 2005, S. 64-71.

Statische KalkUle des FinanzcontrolUns •^•il

•III Umschlagshaufigkeit des Gesamtvermogens

Angaben in %

Gesamt

Verarb. Gewerbe

Bau

Bindungsdauer Forderungen

Reichweite Vorrate

1997

1,8

66,5 Tage

2000

1,8

69,9 Tage

45,1 Tage

2003

1,7

72,4 Tage

42,9 Tage

48,1 Tage

1997

1,5

78,3 Tage

47,2 Tage

2000

1,4

83,2 Tage

46,3 Tage

2003

1,3

90,1 Tage

45,3 Tage

1997

1,3

82,3 Tage

106,4 Tage

2000

1,3

82,2 Tage

104,1 Tage

2003

1,4

78,2 Tage

102,6 Tage

Handel und

1997

2,7

35,5 Tage

53,3 Tage

Reparatur von KFZ

2000

2,6

39,1 Tage

53,3 Tage

2003

2,7

38,6 Tage

48,5 Tage

Grofihandel und

1997

3,0

52,7 Tage

33,8 Tage

Handelsvermittlungen

2000

3,0

54,3 Tage

30,8 Tage

2003

3,1

51,7 Tage

28,4 Tage

1997

2,5

32,9 Tage

59,9 Tage

2000

2,6

36,4 Tage

53,1 Tage

2003

2,7

36,9 Tage

48,3 Tage

Verkehr

1997

1,4

79,1 Tage

5,2 Tage

(ohne Eisenbahn)

2000

1,4

80,7 Tage

6,2 Tage

2003

1,5

77,3 Tage

5,2 Tage 33,1 l a g e

Einzelhandel

Dienstleistungen

1997

1,6

93,7 Tage

(unternehmensnah)

2000

1,6

94,6 Tage

30,6 Tage

2003

1,6

99,8 Tage

29,6 Tage

Tab. 3-1:

Ausgewahlte Vermogensumschlagszahlen deutscher Unternehmen nach Branchen

Es werden selbst bei dieser aggregierten Betrachtung schon die enormen branchenmaiSigen Unterschiede deutlich, wobei es insgesamt zu einer Verlangerung der Forderungs- und zu einer Verringerung der Vorratebindungsdauer gekommen ist. Dagegen entwickelt sich die Umschlagshaufigkeit, hier aufgrund des statistischen Materials nur bezogen auf das Gesamtvermogen, in den einzelnen Branchen unterschiedlich. 3.2.1,3

Investitionstatigkeit

Durch die Analyse der Investitionstatigkeit soUen zur Beurteilung von Substanz und Wachstum des Unternehmens Informationen gewonnen werden iiber die Abgeschrie161

FinanzcontroiUng

benheit des Anlagevermogens sowie iiber die Aufteilung der Investitionen auf Ersatzund Erweiterungsinvestitionen.9 Die Auswertung der Kennzahlen erfolgt durch zeitlichen Vergleich und im Vergleich mit branchendurchschnittlichen Werten. Zur Beurteilung der Investitionstatigkeit sind vor allem folgende Kennzahlen gebrauchlich:io Gesamtabschreibungsquote

Summe der kumulierten Abschreibungen Anfangsbestand (zu Anschaffungskosten)

Jahresabschreibungsquote

Summe der kumulierten Abschreibungen Anfangsbestand (zu Anschaffungskosten)

Reinvestitionsquote

Nettoinvestitionen des Geschaftsjahres Abschreibungen des Geschaftsjahres

Die Gesamtabschreibungsquote verdeutlicht den Anlagenabnutzungsgrad, wobei gilt: je hoher der Abnutzungsgrad ist, um so hoher ist das durchschnittliche Alter des Vermogens und um so hoher wird die Notwendigkeit sein, in Zukunft Ersatzinvestitionen vorzunehmen und zu finanzieren. Die Jahresabschreibungsquote lasst Riickschliisse auf die Nutzungsdauer des Vermogens zu. Hohe Jahresabschreibungsquoten sind ein Hinweis auf kurze Nutzungsdauem und somit auf schnellen Mittelriickfluss sowie auf eine schnelle Erneuerung des Vermogens, so dass das Unternehmen am technischen Fortschritt partizipieren kann.ii Die Reinvestitionsquote driickt schliefilich aus, inwieweit es sich bei den Investitionen lediglich um Ersatzinvestitionen handelt (Werte unter 1) oder ob iiber die Ersatzinvestitionen hinaus weiteres Wachstum durch Erweiterungsinvestitionen stattgefunden hat (Werte iiber 1). Die Aussagefahigkeit dieser Kennzahlen wird erweitert, wenn als Divisor jeweils nicht das gesamte Anlagevermogen, sondern die einzelnen Positionsgruppen eingesetzt werden, da immaterielles Anlagevermogen und Finanzanlagevermogen die Ergebnisse in Bezug auf das Sachanlagevermogen deutlich verzerren konnen.

3.2.2

Kapitalanalyse

Die Kapitalanalyse umfasst zum einen die Eigenkapitalbereinigung, zum anderen werden nahere Informationen iiber Kapitalstruktur und Kapitalriickflusszeiten erarbeitet. Da in den Bilanzbestanden von Vermogen und Kapital u. U. zwischen Buchwerten und betriebswirtschaftlich als tatsachlich anzusehenden Werten betrachtliche Differenzen bestehen konnen, ist zunachst zur Beurteilung der Kapitalausstattung des

9 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 274. 10 Vgl. z.B. Coenenberg, A.G.: Jahresabschluss, 2003, S. 953-954. 11 Vgl. z.B. Kilting, K./Weber, C.-P.: Bilanzanalyse, 2001, S. 91-95. 162

Statische KalkUle des FinanzcontroUing

Unternehmens die Ermittlung des tatsachlich vorhandenen Eigenkapitals im Wege einer Eigenkapitalbereinigung vorzunehmen. Die Analyse der Kapitalstruktur soil sodann iiber Quellen und Zusammensetzung des Kapitals nach Art, Sicherheit und Fristigkeit zum Zwecke der Abschatzung von Finanzierungsrisiken Auskunft geben. Die Analyse der Kapitalriickflusszeiten bietet schliefilich eine dynamische Sicht von Finanzierungsrisiken, indem durch Gegeniiberstellung von z.B. Cashflow und Fremdkapitalbetragen Informationen iiber die Fristen gewonnen werden, die zur Abtragung der Fremdkapitalien aus dem Cashflow notwendig sind. 3.2.2.1

Bereinigtes Eigenkapital

Da in den Bilanzbestanden von Vermogen und Kapital stiUe Reserven oder stille Lasten enthalten sein konnen, sind diese zunachst zu eliminieren. Zur Beurteilung der Vermogens- und Kapitalausstattung des Unternehmens ist eine Ermittlung der tatsachlich vorhandenen Vermogens- und Kapitalbestande vorzunehmen, wobei sich im bereinigten Eigenkapital alle Bereinigungen der Vermogens- und Fremdkapitalpositionen widerspiegeln.i^ Grundsatzlich ist somit bei der Finanzanalyse eine kritische Betrachtung und ggf. Bereinigung im Jahresabschluss ausgewiesener Werte notwendig, damit betriebswirtschaftlich tatsachengemalSe Informationen gewormen werden. Dies gilt nicht zuletzt fiir das Eigenkapital eines Unternehmens, dem bei der Kapitalanalyse ein zentraler Stellenwert zukommt, da es ein wesentliches Kriterium fiir Sicherheit, Bonitat, Unabhangigkeit und Entwicklungskraft des Unternehmens darstellt. Zur Eigenkapitalbereinigung werden folgende aus der Jahresabschlussanalyse abgeleitete Bereinigungsschritte durchgefiihrt: 0: Bereinigung um steuerliche Wahlrechtseinfliisse; II Bereinigung um quantifiziert ausgewiesene handelsrechtliche Wahlrechtseinfliisse; ^ J Bereinigung um stille Reserven/Lasten-Wirkungen. Die folgende Aufstellung zeigt die Recheneinzelheiten:!^

12 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Schatzung stiller Reserven, 2000, S. 769-811. 13 Entnommen aus Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 277. 163

3.2

FinanzcontrolUns

Bilanzielies Eigenkapital (ohne kumuliertes Other Comprehensive income) kumuliertes Other Comprehensive Income (OCI) Biianzieiies Eigenkapital (incl. kumuliertes Other Comprehensive income)

1

+/=

2 3 4 5 6

+ + + =

7

"UV- Abschreibungen des Geschaftsjahres auf den niedrigeren Zukunftswert (§§ 277 (3) und 253 (3) 2 HGB) Vorjahresbetrag der UV-Abschreibungen des Geschaftsjahres auf den niedrigeren Zukunftswert (§§ 277 (3) und 253 (3) 2 HGB) stille Reserven durch Bewertungsvereinfachung bei Vorraten (§ 284 (2) 4 HGB) + Aufwandsruckstellungen (§ 249 (2) HGB) + Deckungsiijcke bei Penslonsruckstellungs-Altlasten (Art. 28 (2) EGHGB) aktivlerte Aufwendungen fur Ingangsetzung und En^/eiterung (§ 269 HGB) +/- Iatente Steuern aus Eigenkapitalbereinigung (Pos. 7 bis 12 mal Steuersatz) = Bereinigtes Eigenkapital II (nach zusalzlicher Bereinigung um quantifiziert ausgewiesene handelsrechtliche Wahlrechtseinfiusse)

8 9 10 11 12 13 14

Sonderposten mit Rucklageanteil (§§ 27 3,281 (2) HGB) aktivisch vorgenommene steuerliche Abschreibungen des GJ (§ 281 (2) HGB) aus steuerlichen Griinden unterlassene Zuschreibungen (§ 280 (3) HGB) iatente Steuern aus Eigenkapitalbereinigung (Pos. 2 bis 4 mai Steuersatz) Bereinigtes Eigenkapital I (nach Bereinigung um steuerliche Wahlrechtseinfiusse)

+

15

+/-

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

+ + + + + + + + +/+/+/-/+

28

Abb.3-2:

Vemiogenswirkung durch GFW-Nachaktivierung und Abschreibung mit ND 10 J. sowie durch Umstellung der GFW-Abschreibung auf ND 10 J. stille Reserven in Grundstucken und Gebauden stille Reserven in Technischen Aniagen und Maschinen stille Reserven in anderen Aniagen und BGA stille Reserven in Finanzanlagen weitere stille Reserven im Aniagevermogen stille Reserven in Erzeugnissen stille Reserven in Wertpapieren des Umlaufvennogens weitere stille Reserven im Umlaufvermogen stille Reserven/Lasten in Pensionsruckstellungen stille Reserven-Wirkung durch Dotierung sonstiger Ruckstellungen weitere Eigenkapitalbereinigungen (mit Hilfe sonstiger Anhangangaben) Iatente Steuern aus Eigenkapitalbereinigung (Pos. 16 bis 26 mal Steuersatz) Ber. Eigenkapital III (nach Einbezug aller stille Reserven/Lasten-Wirkungen)

Berechnungsschemafiir das bereinigte Eigenkapital

Problematisch ist, dass auch ein in derartiger Detaillierimg ermitteltes bereinigtes Eigenkapital nur eine naherungsweise Antwort geben kann, weil insbesondere ab der Position 15 die Informationen im Unternehmen nicht genuin vorhanden und oft auch nicht wirtschaftlich akzeptabel zu generieren sind, sondern iiber Schatzverfahren bestimmt werden miissen. Ein zentrales Problem ist dabei die Behandlung eines Geschafts- Oder Firmenwertes (GFW), da nur der derivative, nicht aber der originare Wert 164

Statische Kalkule des FinanzcontroUing

in der externen Rechnung enthalten ist. Hier sind zusatzlich zu der notwendigen Bereinigung der extern moglichen Behandlungsalternativeni^ intern die vorhandenen originaren Geschafts- oder Firmenwerte mit einzubeziehen. Dies bedingt eine intensive Betrachtung immaterieller Vermogensgegenstande des Unternehmens, die als aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens stammende Erfolgspotenziale verstanden werden konnen und iiber wertorientierte Verfahren einzuschatzen sind.i^ AuiSerdem sind einige Angaben, wie z.B. der in Position 3 genannte Betrag aktivischer steuerlicher Mehrabschreibungen gem. § 281 Abs. 2 HGB, lediglich fiir die betreffende Periode im Jahresabschluss zu nennen, weshalb hier die intemen Abschreibungsplane mit den als betriebswirtschaftlich zutreffend eingeschatzten Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden zur Anwendung kommen miissen. Trotz dieser Restriktionen bietet die Kapitalanalyse mit dem bereinigten Eigenkapital eine Kennzahl, die fiir die Beurteilung von Finanzstruktur und Finanzstabilitat des Unternehmens von groi^er Bedeutung ist. Da sie auch eine zentrale Kennzahl fiir das Rating von Unternehmen im Rahmen der Kreditvergabe darstellt, ist das Wissen um die Abweichungen der internen Sicht von der externen Darstellung des Eigenkapitals fiir Unternehmen zunehmend wichtiger.16 Bei Kreditverhandlungen sind daher entsprechende Informationen unerlasslich, soil es nicht unnotigerweise zu einem iiberhohten Zinssatz oder sogar zur Kreditversagung seitens der Kreditinstitute kommen.17 Die in der Eigenkapitalbereinigung vorgenommenen Bereinigungen sind auch bei den einzelnen Bilanzpositionen vorzunehmen, so dass eine bereinigte Vermogens- und Kapitalabbildung als interne Bestandsrechnung entsteht, auf deren Basis dann erganzend weitere Schritte bereinigter Finanzanalyse erfolgen konnen. 3.2.2.2

Kapitalstruktur

Im Mittelpunkt der Analyse der Kapitalstruktur steht die Feststellung der Eigenkapitalquote nach der Formel: Eigenkapitalquote

14 15 16 17

Eigenkapital Gesamtkapital

Vgl. Lachnit, L./Miiller. S.: Geschafts- oder Firmenwert, 2003, S. 540-550. Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 326-349 sowie Kapitel 8. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Ratingsysteme, 2005, S. 223-224. Vgl. Miiller, S./Brackschulze, K./Mayer-Fiedrich, D./Ordemann, T.: Finanzierung, 2006. 165

3.2

FinanzcontroUins

Zusatzliche Informationen iiber die Kapitalstruktur werden gewonnen mit folgenden Kennzahlen: ang IS a p i a a n e i

_ -

Langfristkapital (Eigen- + langfristiges Fremdkapital) Gesamtkapital

Anteil der Kurzfristverbindlichkeiten

kurzfristige Verbindlichkeiten Gesamtkapital

Anteil des Kurzfristfremdkapitals

kurzfristiges Fremdkapital Gesamtkapital

Riickstellungenanteil

Riickstellungen Gesamtkapital

Die Kemizahlen zur Kapitalstruktur bieten Aussagen iiber Fristigkeit und Rechtsnatur der Kapitalbeschaffung, iiber die Aufwands- und Rentabilitatswirkung der Kapitalseite sowie iiber die finanzielle Elastizitat des Unternehmens bei erforderlichen Kapitalanpassungen.i8 Zur Beurteilung des Eigenkapitalanteils sind insbesondere die mit dem Leverage Effekt verbundenen Zusammenhange zu beriicksichtigen, da Risiko und Rendite mit dem Verschuldungsgrad unmittelbar zusammenhangen.i^ Die Fremdfinanzierung von Investitionen ermoglicht betrachtliches Unternehmenswachstum und erhoht die Eigenkapitalrendite, sofern die Investitionsrendite iiber den Fremdkapitalzinsen liegt. Bei Riickgang der Investitionsrendite entsteht aus fremdfinanzierten Investitionen allerdings eine sich potenzierende Gefahr fiir das Eigenkapital, so dass mit steigendem Fremdfinanzierungsanteil sowohl die Risiken wie auch die Chancen fiir das Eigenkapital zunehmen. Weitere zentrale Grofien zur Analyse der Kapitalstruktur sind der Langfristkapitalanteil und der Anteil kurzfristiger Verbindlichkeiten am Gesamtkapital. Der Anteil des Langfristkapitals am Gesamtkapital verdeutlicht, in welchem Umfange fur langfristige Mittelverwendungen fristenkongruente Bereitstellungen durch Eigenkapital, Pensionsriickstellungen und langfristige Verbindlichkeiten ermoglicht worden sind. Der Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten am Gesamtkapital zeigt, in welchem Umfange die Kapitalstruktur durch unmittelbare Riickzahlungsverpflichtungen belastet ist. Kapitalstrukturzahlen werden zweckmafiigerweise durch zeitliche Vergleiche und Vergleiche mit Branchendurchschnittswerten hinsichtlich ihrer Angemessenheit beurteilt. Dabei sind allerdings auch manche Punkte kritisch zu hinterfragen, wie z.B. die Einordnung von erhaltenen Anzahlungen oder sonstigen Riickstellungen als kurzfristiges Fremdkapital. 18 Vgl. z.B. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 546-547. 19 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 281-282; Schierenbeck, H./Lister, M.: Value Controlling, 2001, S. 186-188. 166

Statlsche KalkUle des F1nanzcontroUJn2

Auf Basis der Bundesbank-Statistik ergeben sich folgende Werte fiir diese Kapitalstrukturkennzahlen.20 Eigenkapitelquote

Angaben in % Gesamt

Verarb. Gewerbe

Langfristkapitalanteil

Kurzfristkapitalanteil

Riickstellungenanteil |

1997

16,2

41,4

58,6

7,9

2000

18,6

42,3

57,7

7,7

2003

21,9

44,2

55,8

8,0

1997

22,8

47,9

52,1

11,7

2000

24,3

47,9

52,1

11,0

2003

26,8

49,6

50,4

10,8

1997

2,2

22,1

77,9

2,2

2000

4,6

24,4

75,6

2,5

2003

6,0

24,3

75,7

2,8

Handel und

1997

4,1

30,9

69,1

1,6

Reparatur von KFZ

2000

5,5

31,1

68,9

1,7

Bau

2003

9,7

32,6

67,4

1,7

Grofihandel und

1997

15,6

34,4

65,6

3,5

Handelsvermittlungen

2000

17,2

34,8

65,2

3,4

2003

21,4

37,9

62,1

3,9

1997

5,6

37,8

62,2

3,5

2000

10,0

40,1

59,9

3,3

2003

14,7

39,6

60,4

3,1

Verkehr

1997

13,9

51,6

48,4

5,9

(ohne Eisenbahn)

2000

13,6

50,3

49,7

4,9

2003

14,0

47,3

52,7

5,8

1997

9,8

35,9

64,1

5,6

2000

13,4

36,7

63,3

5,8

2003

16,4

37,7

62,3

6,0

Einzelhandel

Dienstleistungen (unternehmensnah)

Tah. 3-2:

Ausgewahlte

1

1

1

Jen deutscher U nternehmen nd ich Branchen Kapitalsi^.rukturkennzah

Auffallig ist, dass die Eigenkapitalquote zwar in alien Branchen gestiegen ist, aber insbesondere im Bau sowie bei Handel und Reparatur von Kraftfahrzeugen immer noch auf einem sehr niedrigen Niveau liegt. Gleic±iwohl ist die Quote in diesen Branchen im Betrachtungszeitraum mehr als verdoppelt worden, was nicht zuletzt auf die risikoorientiertere Kreditvergabe der Banken zuriickgefiihrt werden kann, die ver-

20 Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Ertragslage, 2005, S. 64-71. 167

FinanzcontroUing

starkt auf eine hohere Eigenkapitalquote achten und davon auch ihre Kreditvergabeentscheidungen abhangig machen.21

3.2.2.3

KapitalrUckflusszeiten

Die Kapitalsituation eines Unternehmens findet aufier in der Kapitalstruktur auch in Kapitalumschlagszahlen und Kapitalriickflusszeiten ihren Ausdruck. Mit Kapitalumschlagshaufigkeiten wird die Nutzungsintensitat des Kapitals ausgedriickt, mit Kapitalriickflusszeiten, auch als dynamische Verschuldungsgrade bezeichnet, wird naher untersucht, in welcher Zeit bestimmte Fremdkapitalpositionen zuriickgezahlt werden (konnten). Diese Betrachtung findet sich z.B. in folgender Gestalt: . , ,. ^ ^ Lieferantenzielnutzung (m Tagen)

Fremdkapitaltilgungszeit (in Jahren)

Lieferverbindlichkeiten ^^^ =— —— ; x 365 Material-, Warenemsatz

= —-;—

r^., . ^.. x^ ^ . 1,1 /. X 1 V Tilgungszeit riir Kurzfristschulden (in Jahren)

^

Kurzfristschulden Cashflow

Die Interpretation dieser Kennzahlen ist nicht eindeutig vorzunehmen. So kann beispielsweise ein langes Lieferantenziel einerseits auf eine angespannte Liquiditatssituation hinweisen, aber andererseits auch als bewusste Nutzung dieser Kredite bei Nichtskonto-Usancen erklarbar sein. Bei den errechneten Tilgungszeiten ist zu beachten, dass es sich u m sehr theoretische Tilgungen handelt, da auf Grund der Cashflow-Definition dann z.B. keinerlei Ausgaben fiir Ersatzinvestitionen moglich waren. Ebenso ist zu prufen, ob nicht durch erhaltene Anzahlungen und sonstige Riickstellungen falsche Eindriicke von den Kapitalriickfluss-Gegebenheiten entstehen. Umschlags- und Riickflusszeiten hangen auch vom Wirtschaftszweig ab und werden daher zur Auswertung zweckmafiigerweise mit Branchendurchschnittswerten verglichen.

3.2.3

Deckungsverhaltnisse von Vermogen und Kapital

Die isolierte Betrachtung allein der Vermogens- bzw. der Kapitalseite reicht nicht, u m die Auswirkungen von Vermogen und Kapital auf die Liquiditatssituation eines Unternehmens zu verdeutlichen.22 Erst aus der Gegeniiberstellung von Vermogen als 21 Vgl. KPMG (Hrsg.): Finanziemng, 2005. 22 Vgl. z.B. Coenenberg, A.G.: Jahresabschluss, 2003, S. 963-970; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 286; Ferridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 550. 168

Statische KalkUle des FlnanzcontroUing J^mMm

Mittelverwendung und Kapital als Mittelbeschaffung wird es moglich, die Fristenentsprechung beider Seiten im Hinblick auf ihre Liquiditatskons^quenzen beurteilen zu konnen. Die Betrachtung der Deckungsverhaltnisse von Vermogen und Kapital kann aus dem Blickwinkel der langfristigen oder der kurzfristigen Positionen erfolgen. Bei Betrachtung der langfristigen Deckungsverhaltnisse ergeben sich Aussagen zur sogenannten Anlagendeckung, bei Betrachtung der kurzfristigen Deckungsverhaltnisse werden die sogenannten Liquiditatsrelationen abgeleitet.23 3.2.3.1

Langfristige Deckungsrelationen

Die Langfrist-Deckungsrelationen (Anlagedeckungen) lassen erkennen, in welchem Umfang das Anlagevermogen bzw. die langfristigen Mittelverwendungen im Vermogen durch entsprechend langfristig beschaffte Kapitalbetrage finanziert worden sind. Sie liefern Aussagen iiber die Fristenentsprechung der Investitionsfinanzierung und iiber die strukturellen Liquiditatseinfliisse, soweit sie in den langfristigen Bestanden von Vermogen und Kapital verkorpert sind. Als langfristige Deckungsgrade (Kennzahlen der Anlagedeckung) werden vor allem ermittelt:

Eigenkapitaldeckung

Eigenkapital Anlagevermogen

Langfristdeckung

langfristiges Kapital Anlagevermogen

Langfristige Deckungskennzahlen verdeutlichen, ob zwischen langfristiger Mittelverwendung und Mittelbeschaffung im Nettoeffekt der Bilanzbestande strukturelle Liquiditatsungleichgewichte vorliegen, die nachhaltig als finanzielle Belastung drohen. Die langfristigen Deckungsrelationen sind ein Ausdruck fiir die finanzielle Risikolage auf lange Sicht; sie verdeutlichen, inwieweit neben den ohnehin vorhandenen Markt-, Kosten- und technischen Risiken auch noch Prolongationsrisiken und Fristenrisiken seitens der Finanzierung bestehen, die die langfristige finanzielle Stabilitat belasten. Die Aussagegewinnung geschieht zweckmafiiger Weise durch uberbetrieblichen Vergleich, indem man z.B. die durchschnittlichen Gegebenheiten in der jeweiligen Branche heranzieht. Nachfolgende sind die Eigenkapital- und die Langfristdeckung fiir einige ausgewahlte Branchen wiedergegeben:24

23 24

Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 286-291. Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Ertragslage, 2005, S. 64-71. 169

FinanzcontroUins

Eigenkapitaldeckung

Angaben in % Gesamt

Verarb. Gewerbe

Bau

Langfristdeckung

1997

44,5

113,2

2000

48,8

111,2

2003

54,4

109,9

1997

53,9

113,3

2000

55,3

108,8

2003

57,6

106,8

1997

10,1

99,8

2000

20,3

106,6

2003

26,1

106,4

Handel und

1997

13,9

104,9

Reparatur von KFZ

2000

18,3

103,2

2003

31,4

105,4

Grofihandel und

1997

65,7

145,4

Handelsvermittlungen

2000

71,1

144,3

2003

87,4

154,7 125,2

1997

18,4

2000

34,3

136,9

2003

48,8

131,3

Verkehr

1997

23,7

87,7

(ohne Eisenbahn)

2000

25,4

93,8

2003

23,3

78,9

Dienstleistungen

1997

28,5

104,9

(unternehmensnah)

2000

40,3

110,5

2003

48,9

112,1

Einzelhandel

Tab. 3-3:

Ausgewahlte langfristige DeckungsverMltnisse deutscher Unternehmen nach Branchen

3.2.3.2

Kurzfhstige Deckungsrelationen

Die Betrachtung der DeckungsverMltnisse von kurzfristigen Vermogens- und Kapitalpositionen (Liquiditatskoeffizienten) lenkt den Blick umgekehrt auf den Aspekt, inwieweit kurzfristig zu Liquiditat werdendes Vermogen die kurzfristig in Bestanden verkorperten Auszahlungspflichten deckt. Die Klarung ist z.B. mit folgenden Kennzahlen moglich:

170

Statische Kaikule des FinanzcontroUlns

Liquiditatskoeffizient 1

monetares Umlaufvermogen kurzfristige Verbindlichkeiten

Liquiditatskoeffizient 2

Umlaufvermogen kurzfristige Verbindlichkeiten

Working Capital

= Umlaufvermogen ./. kurzfristige Verbindlichkeiten

Mit Hilfe dieser auf die kurzfristigen Vermogens- und Kapitalpositionen bezogenen Betrachtung soil die Fahigkeit des Unternehmens, aus kurzfristig verfiigbaren Vermogensteilen die kurzfristig abzudeckenden Verbindlichkeiten begleichen zu konnen, zum Ausdruck gebracht werden. Gegen diese Urteilsbildung iiber die kurzfristige Zahlungsfahigkeit mit Hilfe von Bestandezahlen sind erhebliche Einwande vorzubringen. Die jederzeitige Zahlungsfahigkeit eines Unternehmens hangt zunachst von den finanziellen Stromgrofien ab, d.h. von der hohenmafiigen und terminlichen Ausgeglichenheit von Einnahmen und Ausgaben; die kurzfristigen Bestande der Bilanz treten lediglich erganzend neben diese Grunddeterminanten der Zahlungsfahigkeit. Des Weiteren liegt die Bilanz meist erst langere Zeit nach dem Abschlussstichtag vor, so dass die kurzfristigen Vermogens- und Kapitalpositionen in aller Kegel inzwischen betrachtliche Anderungen erfahren haben werden. Auf Basis von empirischem Material aus der Bundesbank-Statistik ergeben sich folgende Werte fiir die obigen kurzfristigen Deckungsrelationenr^s

25 Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Ertragslage, 2005, S. 64-71. 171

3.2

|3

FinanzcontroUing

Liquiditatskoeffizient 1

Angaben in % Gesamt

Verarb. Gewerbe

Bau

1997

81,2

131,8

2000

83,6

131,0

2003

87,5

132,2

1997

98,8

149,6

2000

94,1

150,5

2003

96,7

139,6

1997

53,8

109,8

2000

55,3

112,3

2003

55,6

113,0

Handel und

1997

46,7

109,5

Reparatur von KFZ

2000

50,1

110,1

2003

54,0

112,5

Grofihandel und

1997

80,9

128,2

Handelsvermittlxingen

2000

85,6

130,0

2003

92,9

138,1

1997

48,2

122,5

2000

59,0

131,1 129,0

Einzelhandel

Tah. 3-4:

Liquiditatskoeffizient2

2003

62,0

Verkehr

1997

93,7

99,0

(ohne Eisenbahn)

2000

90,1

96,4

2003

87,5

92,7

Dienstleistungen

1997

97,4

126,5

(untemehmensnah)

2000

105,1

132,7

2003

108,8

135,2

Ausgewahlte kurzfristige Deckungsverhdltnisse deutscher Unternehmen nach Branchen

Eine sachgemafie Betrachtung der aktuellen Liquiditat im Sinne von jederzeitiger Zahlungsfahigkeit erfordert jedoch auch eine bewegungsbezogene Betrachtung, die unmittelbar von den Einnahmen und Ausgaben als primaren Determinanten der Zahlungsfahigkeit ausgeht, wobei die finanziellen Auswirkungen der kurzfristigen Bilanzpositionen zur Abrundung des Liquiditatsbildes erganzend mit einbezogen werden. Im Mittelpunkt der bewegungsbezogenen Analyse der Finanzlage stehen der Cashflow, die Cashflow-Verwendungsrechnung, Cashflow-Kennzahlen sowie die umfassende Finanzflussrechnung (Cashflow-Statement). Diese Instrumente werden als dynamische Kalkiile des FinanzcontroUing in Kapitel 3.3 eingehend dargestellt.

172

Statische Kalkuie des Finanzcont rolling J^mMm

3.2.4

Prospektive bestandebezogene Finanzanalyse

Hauptanliegen einer prospektiven Analyse der Finanzlage^^ ist die Vorausschau auf die weitere Liquiditatsentwicklung insbesondere im Hinblick auf die Friiherkennung von Unternehmenskrisen und Insolvenzgefahren sowie fiir Zwecke der Kreditwiirdigkeitsbeurteilung. Dazu werden vielfach retrospektive Kennzahlen iiber Vermogen, Kapital und Erfolg in die Zukunft verlangert.27 Diese Vorgehensweise reicht jedoch fiir eine betriebswirtschaftlich aussagefahige prospektive Analyse nicht aus. Erforderlich ist vielmehr der Einsatz differenzierter Liquiditatsprognosen, die in folgender Form durchgefiihrt werden konnen:28 1. Liquiditatsprognose als Zustandsprognose mit Hilfe von Diskriminanzanalysen; g:! Liquiditatsprognose als Einnahmen- und Ausgabenschatzung durch Kombination von Prognose-GuV und Bilanzef fekten. Die Liquiditatsprognose mit Hilfe von Diskriminanzrechnungen prognostiziert die Insolvenz als Ja/Nein-Phanomen. Es werden zu diesem Zweck auf empirischer Basis prognosetaugliche Kennzahlen ermittelt und zu Kennzahlenauswahlen fiir die Liquiditatsprognose zusammengestellt. Obwohl auf Basis multivariater Diskriminanzanalysen Klassifikationsgenauigkeiten von 95 % ein Jahr vor Insolvenzeintritt und 83 % zwei Jahre vor Insolvenzeintritt erreicht werden, sind die empirischen Resultate iiber Kennzahlenkollektionen fiir Zwecke der Liquiditatsprognose zu relativieren, well sich in verschiedenen Untersuchungen unterschiedliche Kennzahlenzusammenstellungen und Prognosemethoden als prognoseoptimal erwiesen haben.29 Des Weiteren fehlt es bislang an nach Branchen, Rechtsformen und BetriebsgroiSenklassen differenzierten empirischen Datenbanken, so dass derzeit eine Benutzung von Diskriminanzanalysen fiir eine prognostische Liquiditatsanalyse vor allem fiir institutionelle Benutzer, wie z.B. Kreditinstitute, infrage kommt.^O Als Problem verbleibt aber auch dann noch, dass Liquiditatsprognosen auf dieser Grundlage nur in Zeiten relativ stabiler Verhaltnisse gute Ergebnisse zeigen, wahrend in den Situationen, in denen Prognosen besonders benotigt werden, namlich in Zeiten unsteter wirtschaftlicher Entwicklung oder bei Trendanderungen, hinreichend zuverlassige Voraussagen iiber die kurzfristige finanzielle Entwicklung auf dieser Grundlage kaum zu leisten sind. Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Notwendigkeit einer anderen, flexibler den jeweiligen Verhaltnissen folgenden finanziellen Prognosemethodik. Als Moglichkeit 26 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Friiherkennung, 1986, S. 26-29; Lachnit, L.: Finanzlage-Analyse, 1993, S.

226-227. 17 Vgl. z.B. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 623. 28 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 307. 29 Vgl. zur Gegeniiberstellung verschiedener Untersuchungen z.B. Perridon, L./Steiner, M.: 30

Finanzwirtschaft, 2003, S. 588-591. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Ratingsysteme, 2005, S. 224. 173

FinanzcontroUing

bietet sich an, eine differenziert-flexible Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung anzuwenden und die so absehbaren Aufwendungen und Ertrage zu Schatzungen iiber die aus dem betrieblichen Erfolgsprozess sich ergebenden Liquiditatswirkungen zu verarbeiten.3i Die Liquiditatsinformationen aus dem Erfolgsprozess miissen dabei mit den aus der Bilanz erhaltlichen Informationen iiber Vermogen, Kapital sowie stille Reserven/Lasten verkniipft werden. Im Falle einer nennenswerten, z.B. durch massiven Umsatzriickgang verursachten Liquiditatsverschlechterung ist zu klaren, inwieweit eine finanzielle Abdeckung beispielsweise eines negativen Cashflows aus liquidem, liquiditatsnahem oder liquidierbarem Vermogen geleistet werden kann. Ebenso sind Uberlegungen hinsichtlich der Abdeckung durch Kreditaufnahme anzuschliefien, die z.B. durch Riickschliisse aus den gegebenen Finanzstrukturen im Vergleich zu branchendurchschnittlichen Verhaltnissen gezogen werden konnen. Diese Liquiditatsprognose-Rechnung bedeutet den Ubergang zu bewegungsbezogenen Finanzrechnungen, die im Kapitel 3.3 naher behandelt werden.

3.2.5

Liquiditatsstatusrechnungen

In ganz kurzfristiger Auspragung dient die Finanzplanung zur Erfassung und Gestaltung der aktuellen Liquiditat.32 Zu diesem Zweck wird ein Liquiditatsstatus erstellt, in welchem der Liquiditats-Anfangsbestand in seiner kontenmafiigen Zusammensetzung vorgetragen und durch die absehbaren Zu- und Abgange des Tages oder der Woche auf diesen Konten zum Liquiditats-Endbestand fortgefiihrt wird.33 Pos. 1 2 3 4 5 6

Ahb. 3-3:

+

./. = +

=

Bezeichnimg Anfangsbestand liquide Mittel Forderungen (mit Zeithorizont bis zu einer Woche) Verbindlichkeiten (mit Zeithorizont bis zu einer Woche) Eigene liquide Mittel Offene Kreditlinien Liquide Mittel gemali Liquiditatsstatus

Mo.

Di.

Mi.

Do.

Fr.

Liquiditatsstatusrechnung

Durch eine Liquiditatsstatusrechnung wird erkennbar, ob die Zahlungskraft zur Deckung der Zahlungsverpflichtungen in diesem aktuellen Zeithorizont ausreicht und inwieweit zwischen den Geldkonten Ungleichgewichte auftreten. Der Liquiditatsstatus dient zur tagesweisen bzw. wochentlichen Liquiditatssicherung und Gelddisposition. Die Rechnung wird i. d. R. zur weiteren Absicherung der Zah31 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Betriebliche Friiherkennung auf Prognosebasis, 1986, S. 28-29; Lachnit L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 308. 32 Vgl. Z.B. Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 893; Reichmann, T.: Controlling, 2001, S. 254-255. 33 Vgl. z.B. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 621. 174

Dynamische Kalkule des Finanzcontrolling

lungsfahigkeit fiir etwa 14 Folgetage als tagesgenaue Liquiditatsplanung fortgefiihrt. Das setzt allerdings voraus, dass die Planung in wesentlichen Teilen auf bereits festliegende Vorgange zuriickgreifen kann, denn nur dann lassen sich Hohe und Termin der Zahlungen tagesgenau fixieren.

3.3

Dynamische Kalkule des FinanzcontrolMng

Die finanzielle Untemehmensfuhrung hat zum einen bestandebezogene Sachverhalte, namlich Vermogen und Kapital, und zum anderen bewegungsbezogene Sachverhalte, namlich Einnahmen und Ausgaben, zum Inhalt. Die dynamischen Kalkule des FinanzcontroUing operieren mit den StromgrolSen Einnahmen und Ausgaben. Zur Erfassung werden Einnahmen-Ausgaben-Rechnungen in unterschiedlic±ier Gestalt und Ableitung benutzt. Die Zusammenstellung der Einnahmen und Ausgaben kann retrospektiv erfolgen, was eine Analyse der Mittelbeschaffungs- und Mittelverwendungspolitik des Unternehmens in der Periode vor allem nach Art und Fristigkeit der Zahlungen erlaubt. Fiir Zwecke der Unternehmensfiihrung sind aber auch Daten mit Zukunftsorientierung notwendig, und daher werden die dynamischen Kalkule des FinanzcontroUing des Weiteren zukunftsorientiert als Teil der Finanzplanung eingesetzt. Die Ableitung der dafiir notigen zukiinftigen Einnahmen und Ausgaben geschieht in der Finanzplanung.

3.3.1

Finanzplanungsprozess

Die Erstellung einer Finanzplanung ist ein komplexer Prozess, in dessen Verlauf neben der Zukunftsantizipation auch vielfaltige organisatorische Probleme gelost werden miissen, da der Finanzplan mit zentralem Stellenwert in das Gesamtsystem der betrieblichen Planung eingebunden ist.34 Der Finanzplanungsprozess umfasst vor allem folgende Phasen: ii Finanzprognose und Finanzplanung o

Informationsbeschaffung Rechnungswesen;

aus betrieblichen Vorplanen und dem

o

Transformation dieser Daten in Finanzgroi^en;

o

Prognose der zukiinftigen Finanzstrome und -bestande;

o

Aufstellen eines vorlaufigen Finanzplans

34 Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 616-617; Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 897-899; Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 619-621. 175

3.3 I

FinanzcontroUins

v4- Plananpassung und Finanzplanoptimierung o Finanzplanoptimierung durch leistungs- und finanzwirtschaftliche Anpassungsiiberlegungen; o

Planfeststellung und ggf. Finanzplanvorgabe durch Budgetierung;

i5 PlankontroUe und ggf. -anderung.

3.3.1.1

Finanzprognose und Finanzplanung

Die in Finanzplanen ausgewiesenen zukiinftigen Finanzstrome und -bestande miissen mit Hilfe von Prognoseverfahren aus den Rahmendaten des Rechnungswesens und der Vorplane abgeleitet werden. Grundsatzlich stehen folgende Prognoseverfahren fiir die Finanzprognose zur Verfiigungi^s ^ pragmatische (subjektive, qualitative, intuitive, heuristische) Verfahren; S! extrapolierende (zeitreihenverlangemde) Verfahren; Sv kausale (sachbegriindende) Verfahren. Pragmatische Prognosetechniken beruhen auf der Abgabe von Expertenurteilen, indem Sachkenntnis, Intuition und Gewichtungsvermogen der Fachpersonen iiber einen systematisierten Weg zu einer Prognoseaussage gefiihrt werden. Bei extrapolierender Prognose wird von der Entwicklung der Plangrofie in der Vergangenheit auf deren Weiterentwicklung in der Zukunft geschlossen, wobei die untersuchte Grofie ausschliefilich zeitabhangig gesehen wird. Im Gegensatz dazu erklaren kausale Prognoseverfahren die zu prognostizierende Grol3e in Abhangigkeit von (einer oder mehreren) sachlichen Einflussgrofien auf Basis von Funktionszusammenhangen zwischen Einflussgrofie(n) und Prognosegegenstand. 3.3.1.2

Plananpassung und Finanzplan-Optimierung

Der Finanzplan, der sich aus der Zusammenfiihrung der Vorplane und deren finanzprognostischer Auswertung ergibt, wird in aller Regel nicht den finanziellen Zielvorstellungen der Unternehmensfiihrung entsprechen. Zum einen diirften im ersten Planungsanlauf die Liquiditatsbestande nicht die (sicherheits- oder renditemaiSig) richtige Hohe erreichen, zum anderen wird die Struktur der Zahlungsstrome, z.B. nach Arten, Kosten oder Fristen, nicht unternehmenspolitisch ideal erscheinen. Es sind daher iiber Altemativplanungen finanz- und leistungswirtschaftliche AnpassungsmalSnahmen zur Optimierung der Finanzplanung durchzutesten, bis ein den Unternehmenszielen entsprechender, verabschiedbarer Finanzplan vorliegt.^^

35 Vgl. z.B. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 624. 36 Vgl. z.B. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 652-653. 176

Dynamische KalkUle des FinanzcontroUins

3.3

3.3.1.3

Finanzkontrolle

Die Lenkungsfunktion der Finanzplanung wird erst durch Erganzung um die Finanzkontrolle voU wirksam. Die Finanzkontrolle umfasst die Erfassung der Istwerte, den Vergleich von 1st- und Planwerten sowie die Feststellung und Analyse der Abwdchungea Sie hat vor allem drd Aiifgaben.-^^ iiM Feststellung von Prognose- und Planungsfehlern; tJi Feststellung von Realisationsmangeln; f^:- Informationsbereitstellung fiir Plankorrekturen, Anpassungsmal^nahmen und verbesserte Neuplanungen. Im Falle der Vorschau-Finanzplanung zielt die Abweichungsanalyse insbesondere darauf, Verbesserungen der zukiinftigen Finanzplanung zu erreichen. Bilden die Finanzplanwerte budgetierte Vorgaben, spielt bei der Abweichungsanalyse neben der Ursachenklarung die Verantwortlichkeit fiir die Abweichungen eine grolSe RoUe.^^ Voraussetzung fiir eine effiziente Finanzkontrolle ist Kompatibilitat von Plan- und Istdaten hinsichtlich Inhalt und Periode. Bei den von Jahresabschliissen ausgehenden, derivativen Finanzplanen auf Jahres- und Mehrjahresbasis ist durch die IstJahresabschliisse und die daraus (ggf. automatisch in EDV-Programmen) abgeleitete Ist-Finanzflussrechnung die Datengrundlage fiir die Finanzkontrolle gesichert. Anders stellt sich die Sachlage im unterjahrigen Bereich bei der Liquiditatskontrolle dar, derm das kaufmannische Rechnungswesen liefert iiblicherweise keine regelmafiige, systematisch nach Zahlungsarten unterteilte Einzahlungen-Auszahlungen-Ubersicht fiir Kurzfristperioden. Um die gerade in angespannter finanzieller Lage besonders wichtige kurzfristige Liquiditatskontrolle durch Vergleich von geplanten und tatsachlichen Zahlungen durchfiihren zu konnen, miissen entsprechende Kontenauswertungen zur Bereitstellung der Ist-Zahlungen, z.B. im Wege von EDV-gestiitzter Sortierung der Konteninhalte auf den Zahlungskonten, eingerichtet werden.

3.3.2

Originare und derivative Einnahmen-AusgabenRechnung

Die Finanzplanung steht am Ende eines umfangreichen Planungsprozesses, in dessen Verlauf die leistungswirtschaftlichen Vorplane, wie z.B.

37 38

Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 45-60. Vgl. z.B. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 230-231. 177

Finanzcont rolling

^

Absatz-,

^^ Produktions-, ^i Beschaffungs-, 'S; Investitions- oder E

Personalplan

U mit zusatzlichen Teilplanungen, z.B. zur Entwicklung von Eigen- und Fremdkapital oder Finanzvermogen und Finanzergebnis, zusammengefiihrt werden. Bei leistungsfahig ausgebautem Planungs- und KontroUsystem des Unternehmens liegen diese Planungen als detaillierte Vorplane sowie zusammengefasst als Plan-Jahresabschluss (Plan-Bilanz und Plan-GuV) vor.^^ p(ir (iie Ableitung der Finanzplandaten eroffnen sich damit zwei Wege, die zu den Grundtypen original bzw. derivativ erstellter Finanzplanung fuhren:40 •

Originar erstellte Finanzplanung Die zukiinftigen Zahlungsstrome werden hierbei unmittelbar aus den Detailangaben der Vorplane ermittelt, was die Moglichkeit bietet, eine tief nach Zahlungsarten gegliederte, weitgehend betrags- und termingenaue Ubersicht aufzubauen. Die Rechnung dient zur Absicherung der kurzfristigen Liquiditats- und Finanzfiihrung. Die Erstellung ist jedoch sehr arbeitsaufwendig und stolit mit zunehmender Planungsreichweite bald auf das Problem, dass die Daten nicht mehr in der geforderten Genauigkeit zu beschaffen sind. Im iibrigen fehlt die systematische Anbindung an gewohnte Rechnungswesen-Module, wie z.B. Bilanz oder GuV.

m Derivativ erstellte Finanzplanung Die Zahlungsstrome werden hierbei aus Jahresabschlussangaben ermittelt, indem Bilanzbestande-Anderungen sowie Aufwendungen und Ertrage als Finanzstrome interpretiert werden. Umfasst die derivative Finanzplanung lediglich Bestandeanderungen der Bilanz, entsteht eine Plan-Bewegungsbilanz. Durch systematische Kombination von Bewegungsbilanz und GuV lasst sich eine Finanz(Kapital-) flussrechnung erstellen. Mit zunehmender Planungsreichweite nimmt die Genauigkeit der Kenntnisse iiber Zahlungsstrome und -bestande ab; die Liquiditat ist nur noch global im Durchschnitt der Betrage und Perioden beurteilbar. Dieser Situation wird durch Finanzplanungskonzepte mit unterschiedlicher zeitlicher Reichweite Rechnung getragen. Wesentliche

39 Vgl. z.B. Reichmann, X: Controlling, 2001, S. 257-258. 40 Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 45-60; Lachnit, L.: Finanz-

planung, 2001, Sp. 890-891. 178

Dynamische Kaikule des FinanzcontroUins

Grundzusammenhange lassen sich mit der Unterteilung in kurz-, mittel- iind langfristige Finanzplanung darstelleni^i 3.3.2.1

Kurzfrlstige Finanzplanung

1^ Liquiditatsstatus und tagesgenaue Liquiditatsplanung IM Es handelt sich hierbei um extrem kurzfrlstige, detaillierte Zusammenstellungen von Ein- und Auszahlungen sowie Liquiditatsbestanden. Ihr Zweck liegt in Gelddisposition, Cash-Management und aktueller Liquiditatsoptimierung. lij Planungszeitraum: ein Tag bis maximal ein Monat; ;£ Planungseinheit: Tag, Woche. 3.3.2.2 •

Unterjahrige Finanzplanung

Unterjahrige Finanzplane dienen als Instrument der Liquiditatssicherung und Optimierung der Finanzvorgange im operativen Zeithorizont. Spatestens ab mehrmonatiger Vorschaudistanz miissen die Angaben durch Prognosen begriindet werden, so dass neben der zweckgemafien Tiefengliederung der Rechnung die Frage nach den anzuwendenden Prognoseverfahren groiSe Bedeutung erlangt.

^ Es handelt sich um prospektive Ein- und Auszahlungsubersichten fiir Perioden unterhalb des Jahreszeitraumes, deren Termin- und Artenstruktur aber starker aggregiert ist als bei tagesgenauer Darstellung. Derartige Rechnungen dienen zur operativen planerischen Liquiditatssicherung, zur Klarung von Arten- und Hohenzusammensetzung der voraussichtlichen Finanzbewegungen und zur Entscheidung iiber Anpassungsmafinahmen. =1 Die Rechnungen konnen originar aus den betrieblichen Vorplanen oder derivativ aus Plan-Jahresabschliissen abgeleitet werden; ^ Planungszeitraum: ein bis zwolf Einzelmonate; W Planungseinheit: Woche, Dekade, Monat, Quartal. 3.3.2.3

Mittelfristige Finanzplanung

Bei mittelfristiger Finanzplanung werden die auf Jahressicht zu erwartenden Zahlungen zusammengestellt. Es sind zwei Varianten zu unterscheiden:42

41 Vgl. z.B. Ferridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 622; Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 889-890. 42 Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: ControUingkonzepte, 2001, S. 103-107; Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 894. 179

3.3

FInanzcontroUlns

M Jahresfinanzplan als roUierender 12-Monate-Finanzplan mit Angabe der Jahressumme !i^

Planungszeitraum: ein Jahr, kalenderunabhangig;

f!};

Planungseinheit: Monat;

Jl

Erstellung durch die originare Zahlungsableitung;

i^^;

Anbindung an die kurzfristige Liquiditatsplanung.

f;„! Jahresfinanzplan als kalenderjatirbezogener Finanzplan (Jahresfinanzplan i.e.S.) %

Planungszeitraum: ein bis zwei Jahre, kalendergleich;

'i^L Planungseinheit: Kalenderjahr; 'M. Erstellung der Rechnung auf derivativem Weg, ausgehend von Plan-Veranderungsbilanz und Plan-GuV oder auf originarem Weg durch unmittelbare Ableitung der Zahlungen aus den betrieblichen Vorplanen; P

Herstellung des Ubergangs zur mehrjahrigen Finanzplanung.

Da die Unternehmensfuhrung eine sachlich wie zeitlich integrierte Sicht der Finanzzusammenhange benotigt, spricht viel dafiir, den Jahresfinanzplan als derivative, auf das Kalenderjahr bezogene Rechnung zu erstellen, da so die Verbindung von der langfristigen Finanz- und Kapitalplanung zur kurzfristigen Liquiditatsplanung ebenso abgedeckt werden kann wie der Zusammenhang der Finanzbewegungen zu Bilanz und GuV. Der Jahresfinanzplan ist als Zahlungeniibersicht ausgelegt, wodurch Jahresfinanzplan und unterjahrige (Monats- oder Quartals-)Finanzplane einander formal entsprechen. Dadurch ist gewahrleistet, dass beide Finanzplanarten systematisch ineinander iiberfiihrt werden konnen, was notig ist, um die Jahresbetrage der Zahlungen und Liquiditatsbestande in monatliche Feinplanungen aufzulosen und so deren kurzfristige Realisierbarkeit zu {iberpriifen, bzw. wodurch ermoglicht wird, die Jahresgesamtwirkung originar erstellter Monatsfinanzplane einzuschatzen. Der Jahresfinanzplan ist ein zentrales Instrument der Unternehmensfuhrung. Sein Aufgabenspektrum umfasst z.B.: ^f Prufung und Sicherung der Periodenliquiditat; ^ti Verdeutlichung des finanzwirtschaftlichen Jahresgeschehens; %k Konkretisierung, Uberpriifung und Sicherung der Finanz- und Unternehmenspolitik des Jahres; Cl Koordination von kurz- und langfristigem Finanzgeschehen. 3.3.2.4

Langfristige Finanzplanung

Die langfristige Finanzplanung ist als Mehrjahresfinanzplan angelegt. Der Planungszeitraum betragt zwei und mehr Jahre und die Planungseinheit ist das Ka180

Dynamlsche Kalkule des Finanzcont rolling

lenderjahr. Es handelt sich um eine aus der Planung der Bestande an Vermogen und Kapital abgeleitete Kapitalbedarfs- und Kapitaldeckungsrechnung, die in Kombination mit der GuV des Unternehmens zu einer Finanzflussplanung ausgebaut werden kann, die nachfolgend erortert wird.

3.3.3

Kapitalflussrechnung (Cashflow-Statement)

Eine zentrale Aufgabe der Finanzplanung besteht darin, Finanzstruktur und -geschehen des Unternehmens, ausgehend von prognostizierten leistungs- und finanzwirtschaftlichen Rahmensetzungen, planerisch zu erfassen und so der zielorientierten Gestaltung zuganglich zu machen. Konkrete Teilaufgaben sind dabei: FS Ermittlung des Kapitalbedarfs fiir Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnentnahme; f^^ Abschatzung der Finanzierungsmoglichkeiten und Auswirkungen auf Vermogen, Kapital und Finanzstruktur des Unternehmens; P: Sicherung von Liquiditat und Kreditwiirdigkeit durch Abstimmung von Kapitalbedarf und -beschaffung, in dynamischer Hinsicht iiber Finanzstrome, in statischer Hinsicht iiber Vermogens- und Kapitalrelationen, unter Beriicksichtigung finanzwirtschaftlicher Normvorstellungen; Til Optimierung des Erfolgs-, Sicherheits- und Flexibilitatsbeitrags der Finanzpolitik; ^i Uberpriifung der Unternehnnenspolitik unter dem Aspekt der finanziellen Realisierbarkeit. Zur Erfiillung dieser Aufgaben sind mittel- und langfristige Finanzplane als PlanBewegungsbilanz oder als Planfinanzflussrechntmg moglich.43 Planbewegungsbilanzen erfassen die Investitions- und Finanzierungsgeschehnisse mittels der Bestandeanderungen bei Vermogen und Kapital. Eine solche uber mehrere Jahre gespannte Bewegungsbilanz verdeutlicht das Finanzgeschehen eines langeren Zukunftszeitraums durch Hervorheben der verbleibenden, strukturell relevanten Finanzeffekte und nachhaltigen Anderungen in der Bilanzstruktur des Unternehmens.44 Dieser Akzent setzenden Fahigkeit steht allerdings der Nachteil gegeniiber, dass die Finanzvorgange der dazwischen liegenden einzelnen Jahre nicht zu erkennen sind, obwohl die Unternehmensfiihrung iiber diese Vorgange unterrichtet sein muss, denn in den Finanzstromen dieser Jahre liegen die Ansatzpunkte fiir zielorientierte langfristige Finanzmal^nahmen.

43 Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 651; Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 892-893; Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 594. 44 Vgl. Amen, M.: Kapitalflufirechnungen, 1998, S. 4; Coenenberg, A. G.: Jahresabschlussanalyse, 2003, S. 703-805; Reichmann, T.: Controlling, 2001, S. 261-268. 181

3.3

FinanzcontrolUng

Ausgangspunkt der Kapital- oder Finanzflussrechnung ist eine nach finanziellen Zusammenhangen gegliederte Zusammenstellung der Bilanzbestandeanderungen zu einer sogenannten Bewegungsbilanz.45 Zu diesem Zweck werden die Bilanzbestandeanderungen entsprechend ihrem finanzwirtschaftlichen Gehalt nach Mittelherkunft (Passivmehrungen, Aktivminderungen) bzw. Mittelverwendung (Passivminderungen, Aktivmehrungen) gegliedert, wobei der Informationsgehalt der Rechnung sehr stark von der Untergliederung der Herkiinfte und Verwendungen abhangt. Moglich ist z.B. eine Aufteilung in Anlehnung an die in der Bilanz gegebenen Gruppen Anlagevermogen, Umlaufvermogen sowie Eigen- und Fremdkapital. Der Aussagewert der Rechnung wird weiter erhoht, indem soweit moglich Bestandeanderungen dutch Bruttobewegungen ersetzt werden, was insbesondere beim Anlagevermogen und beim Eigenkapital moglich ist. Beim Anlagevermogen werden mit Hilfe der Angaben aus dem Anlagespiegel statt der Nettoanderung des Anlagevermogens die Bruttozugange, Zuschreibungen, Abschreibungen, Abgange und Umbuchungen wiedergegeben, und beim Eigenkapital konnen statt der Grofie Gewinn bzw. Verlust alle Aufwendungen und Ertrage der GuV in die Rechnung aufgenommen werden. In diesem Falle entstehen kompensatorische Effekte zwischen GuV-Positionen und Bestandeanderungsangaben in der Bilanz, da sich die im Betrachtungszeitraum nicht mit Zahlungen verbundenen Vorgange, wie z.B. Abschreibungen, Riickstellungszufiihrungen, Ertrage aus Zuschreibungen oder Ertrage aus Bestandserhohung der Erzeugnisse, zwischen der Bestandedarstellung in der Bilanz und der Aufwands-ErtragsDarstellung in der GuV kompensieren.46 Die Vernetzungen zwischen Erfolgs-, Bilanz- und Kapitalflussrechnung sind im Uberblick aus folgender Abbildung ersichtlich:

45 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Finanzplanung, 2001, Sp. 895; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 299. 46 Vgl. Lachnit, L.: Untemehmensfiihrung, 1989, S. 132. 182

Dynamlsche KalkUle des Finanzcontrolling

«#«0 Vorgang I.

Erfolgsrechnung Aufwand Ertrag

Veranderungsbilanz + A/-P +P/-A

Erfolgszahlungen Erfolgseinzahlungen Erfolgsauszahlungen nicht zahlungsbegleitete Ertrage nicht zahlungsbegleitete Aufwendungen

II.

Kapitalflussrechnung Auszahlung Einzahlung

-

Erhohung Working Capital Vermind. Working Capital Investitionszahlungen

Investitionsauszahlungen Desinvestitionseinzahlungen III. Finanzierungszahlungen Kreditriickzahlungen Krediteinzahlungen Eigenkapitaleinzahlungen IV. Erfolgssaldo V. Liquiditatssaldo

' ^

Abb. 3-4: Vernetzungen von Erfolgsrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung Nach diesen Saldierungen zwischen Erfolgsrechnung und Veranderungsbilanz bleibt aus dem Bestandeanderungsbild eine Ubersicht der erfolgsneutralen Investitions- und Finanzierungszahlungen und aus dem Erfolgsbild eine Darstellung der Erfolgseinnahmen und Erfolgsausgaben der Periode. Als Gesamtwirkung dieser Finanzvorgange ergibt sich die Mehrung oder Minderung des Bestandes an Finanzmitteln.47 Um die Darstellung in Bezug auf ihre Finanzaussage eingangig zu gestalten, empfiehlt sich ein Finanzmittelbegriff im Sinne von Geld oder Geld und geldnahen Mitteln. Die Berichtigung der Daten aus Bilanz und Erfolgsrechnung um zahlungsunwirksame Positionen kann sowohl direkt als auch indirekt geschehen. Bei der direkten Methode werden zur Ermittlung des Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit samtliche Aufwendungen und Ertrage, die beim Entstehen keinen Finanzmittelfluss bewirkt haben, eliminiert. Es werden demnach ausschliefilich Erfolgsein- und Erfolgsauszahlungen erfasst. Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch die Struktur einer Kapitalflussrechnung bei direkter Ermittlungsmethode des Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit:

47 Vgl. Lachnit, L.: Modell zur integrierten Erfolgs- und Finanzlenkung (ERFI), 1992, S. 60-65. 183

Finanzcontrolling

A. Erfolgszahlungen Betriebliche Erfolgseinzahlungen Betriebliche Erfolgsauszahlungen =

Cashflow aus betrieblichen Erfolgsvorgangen (a) Finanzielle Erfolgseinzahlungen

-

Finanzielle Erfolgsauszahlungen

=

Cashflow aus finanziellen Erfolgsvorgangen (b)

=

Cashflow aus gewohnllcher Geschaftstatigkeit (a+b)

+/- Ein- und Auszahlungen aus auBerordentlichen Vorgangen Ertragsteuerzahlungen =

Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit (1)

B. Erfoigsneutraie Investitions- und Finanzierungszahlungen Einzahlungen aus Desinvestitionen -

Auszahlungen fur Investitionen

=

Cashflow aus Investitionstatigkeit (2)

Einzahlungen im Eigenkapitalbereich Auszahlungen im Eigenkapitalbereich Einzahlungen im Fremdkapitalbereich Auszahlungen im Fremdkapitalbereich Cashflow aus Finanzierungstatigkeit (3)

C. Liquiditatsposition Anfangsbestand an liquiden Mittein +/- Liquiditatswirkung der Ein- und Auszahlungen der Periode ( 1 + 2 + 3) =

Abb. 3-5:

Endbestand an liquiden Mittein

Kapitalflussrechnung bei direkter Darstellung des Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit

Bei der indirekten Methode werden ausgehend von einer Gewinngrofie (z.B. Jahresiiberschuss) die zahlungsunwirksamen Aufwendungen, wie insbesondere Abschreibungen und Riickstellungszufuhrungen, addiert und die zahlungsunwirksamen Ertrage, wie z.B. Ertrage aus Riickstellungsauflosungen, Zuschreibungen oder nicht 184

Dynamische Kalkule des FinanzcontrolUng

zahlungsbegleitete aufierordentliche Ertrage, subtrahiert. Diese indirekte Methode stellt die libliche Vorgehensweise dar, hat aber gegeniiber der direkten Ermittlung nur eine eingeschrankte Aussagekraft. Folgende Abbildung zeigt exemplarisch die Struktur einer Kapitalflussrechnung bei indirekter Darstellung des Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit: A. Erfolgszahlungen Jahresergebnis nach Steuern +/-

Abschreibungen/Zuschreibungen

+/-

Zunahme/Abnahme der Ruckstellungen

+/-

Sonstige nicht zahlungsbegleitete Aufwendungen/Ertrage

+/-

Abnahme/Zunahme des Working Capital

+/-

Nicht zahlungsbegleitete auderordentliche Vorgange

=

Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit (1)

B. Erfolgsneutrale Investitions- und Finanzierungszahlungen Einzahlungen aus Desinvestitionen Auszahlungen fur Investitionen =

Cashflow aus Investitionstatigkeit (2) Einzahlungen im Eigenkapltalbereich Auszahlungen im Eigenkapltalbereich

+

Einzahlungen im Fremdkapitalbereich Auszahlungen im Fremdkapitalbereich

=

Cashflow aus Finanzierungstatigkeit (3)

0. Liquiditatsposition Anfangsbestand an liquiden Mittein +/-

Liquiditatswirkung der Ein- und Auszahlungen der Periode (1 + 2 + 3) Endbestand an liquiden Mittein

Abb. 3-6:

Kapitalflussrechnung bei indirekter Darstellung des Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit

Bei entsprechender Ausgestaltung ist mit einer Kapitalflussrechnung ein systematischer und tiefgehender Einblick in die Finanzvorgange und die Finanzpolitik der 185

3.3

FJnanzcontroUJns

Betrachtungsperiode zu erhalten. Im Einzelnen werden fiir den Betrachtungszeitraum insbesondere erkennbar: tS die selbst erwirtschafteten Finanzmittel (Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit), yl: die zur Schuldentilgung und Ausschiittung verfiigbaren Mittel (Free Cashflow), iiji langfristige Investitions- und Finanzierungsvorgange sowie kil Hohe und Ursachen der Veranderung der Liquiditatsposition. Die Analyse einer Kapitalflussrechnung macht Schwerpunkte des finanziellen Unternehmensgeschehens sichtbar und bietet fiir eine prognostische Verlangerung zur Beurteilung der zukiinftigen Liquiditatslage wertvoUe Ansatzpunkte. Eine zentrale Grofie ist dabei der Cashflow, der als Erfolgs- und Finanzindikator verstanden werden kann.48 Der Cashflow als Erfolgsindikator verkorpert den aus Erfolgsvorgangen der Periode stammenden finanziellen Uberschuss, d.h. die operativen Nettoeinnahmen aus Erfolgstatigkeit. Dennoch ist der Cashflow kein „richtigerer Gewinn", da alle in der Periode nicht mit Auszahlungen verbundenen, gleichwohl betriebswirtschaftlich begriindeten Aufwendungen noch nicht abgezogen sind. Der Cashflow ist vor allem ein Indikator fiir die Finanzkraft des Unternehmens, da er zum Ausdruck bringt, inwieweit die notwendigen finanziellen Mittel zur Bestreitung zentraler unternehmerischer Aufgaben, wie Investition, Schuldentilgung oder Gewinnausschiittung, ohne Riickgriff auf dritte Geldgeber, d.h. aus eigener Kraft (Innenfinanzierungskraft), bereitgestellt werden konnten. Insoweit ist der Cashflow ein Ausdruck der Finanzautonomie, Investitionskraft, Schuldentilgungskraft und Gewinnausschiittungskraft des Unternehinens.49 Schliefilich spiegelt diese Zahl auch wieder, inwieweit das Unternehmen eine Starkung der Liquiditatsposition aus dem Erfolgsgeschehen heraus bewirken konnte. Wahrend die absolute Hohe des Cashflows im zeitlichen Vergleich Schliisse auf Entwicklungen der finanzwirtschaftlichen Lage von Unternehmen zulasst, erfordert eine sachliche Interpretation im Hinblick auf das Ausmal5 der mit dem Cashflow ermoglichten finanziellen Aufgabenerfiillung eine Cashflow-Verwendungsrechnung.^o Das gedankliche Konzept einer solchen Rechnung besteht darin, vom Cashflow ausgehend finanzielle Verwendungen entsprechend einer Dringlichkeitsfolge abzuziehen, um zu verdeutlichen, in welchem Ausmafi das Unternehmen seine finanziellen Verpflichtungen aus den selbst erwirtschafteten Mitteln zu bestreiten vermag. Die finanzielle Lage des Unternehmens ist umso stabiler, je weiter der Cashflow im Rahmen dieser Verwendungsrechnung reicht.^i Um die Aussagefahigkeit fiir die Unternehmensanalyse

48 49 50 51 186

Vgl. Lachnit, L.: Cash Flow, 1975, S. 221-223; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 253-254. Vgl. Lachnit, L.: R/L-Kennzahlensystem, 1998, S. 33; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 254. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 297-298. Vgl. Lachnit, L.: R/L-Kennzahlensystem, 1998, S. 33; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 298.

Dynamlsche Kalkule des FinanzcontroUing

weiter zu erhohen, werden die Ergebnisse der Cashflow-Verwendungsrechnung im Zeitvergleich oder im zwischenbetrieblichen Vergleich ausgewertet. Eine leistungsfahige langfristige Finanzplanung erfordert zudem eine mehrjahrige, nach Jahren untergliederte Finanzflussrechnung in zahlungsorientierter Gestaltung. Die Daten werden bei dieser Rechnung nicht originar aus den betrieblichen Vorplanen abgeleitet, sondern derivativ aus Plan-Jahresabschliissen. Dieses Vorgehen entbindet nicht von den Prognoseproblemen, die mit der Erstellung von mehrjahrigen PlanBilanzen und Plan-Erfolgsrechnungen verbunden sind, das gilt aber ebenso bei ausschliefilicher Benutzung von Plan-Bewegungsbilanzen. Der Vorteil einer langfristigen Finanzplanung in Gestalt von mehrjahrigen, derivativen Plan-Finanzflussrechnungen besteht darin, dass fur die langfristige finanzielle Unternehmensfiihrung Erfolgs-, Bilanz- und Finanzflussplanung in einen systematischen Gesamtzusammenhang gestellt werden. Die Finanzflussrechnung entsteht bei einem solchen Konzept aufgrund buchhalterisch festliegender Zusammenhange zwangslaufig aus der GuV- und Bilanzplanung der zukiinftigen Jahre. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Zusammenhange: Mittelverwendunq

Kapitalflussrechnung / Cashflow-Statement

Mitteiherkunft

I. VeranderungsbHanz 1. Aktivmehrungen

direkte Ermittiunq Zahlungsbegleltete ErtrSge

/

a) zahlungsbeglejtet, z.B. Investitionen Ausleihungen Zunahme von liquiden Mittein

1. Aktivminderungen a) zahlungsbeglejtet, z.B. Deslnvestitionen Forderungselngange aus L+L Abnahme von liquiden Mittein

./. zahlungsbegleltete Aufwendungen

indirekte Ermittiunq Jahresergebnis ./. nicht zahlungsbegl. Ertrage + nicht zahlungsbegl. Aufwendungen

i. Cashflow aus Gesch^ftstmigkeit

b) nicht zahlungsbegieitet, z.B Zuschreibungen

b) nicht zahlungsbegieitet, z.B. Abschreibungen

2. Passivminderungen

Desinvestltionseinzahlungen ./. Investitlonsauszahlungen

2. Passivmehrungen a) zahlungsbegieitet, z.B. Kreditaufnahme Kapitalerhohung

a) zahlungsbegieitet, z.B. Schuidentilgung GewlnnausschQttung b) nicht zahlungsbegieitet, z.B. Auflosung von RQckstellungen GewlnnausschQttung

MM

+ ErtrSge aus Abgang AV

II. Cashflow aus InvestitionstStigkeit

b) nicht zahlungsbegieitet, z.B. ZufQhrung von RQckstellungen Jahresgewinn

Einzahlungen im EK-Bereich ./. Auszahlungen im EK-Bereich

II, Gewinn- und Verlustred|«tfrm 1. Aufwendungen a) zahlungsbegieitet, z.B. Materialaufwendungen Personalaufwendungen Zinsaufwand

b) nicht zahlungsbegieitet Abschreibungen ZufOhrung zu RQckstellungen

^

+ Finanz-Kreditaufnahme

1. Ertrage a) zahlungsbegieitet. z.B. UmsStze Zinsertrdge ErtrSge aus Abgang AV

b) nicht zahlungsbegieitet Zuschreibungen Auflbsung von RQckstellungen 2.

./. FInanz-Kredittilgung

III. Cashflow aus Finanzierungstdtigkeit

EUI

i-fli-fiii - LiquiditStswirkung der Perlode

Jahresverlust

AB an liquiden Mittein + Liquiditdtswirkung der Perlode

IV. EB an liquiden Mittein

•

= Kompensationsbereich zwischen Veranderungsbilanz und GuV, da kein Finanzfluss, sondern erfolgsrechnerische Periodenabgrenzung

Abb. 3-7: Struktur einer integrierten Kapitalflussrechnung Die Ableitung der Kapitalflussrechnung soil an folgendem vereinfachten Beispiel verdeutlicht werden. Gegeben sind die zwei folgenden Bilanzen sowie die Gewinnund Verlustrechnung des zu betrachtenden Jahres tl:

187

3.3

FinanzcontroUIng

Bilanz 31.12.t0 Sachanlagen Finanzanlagen Vorrate Forderungen Liquide Mittel

A Sachanlagen Finanzanlagen Vorrate Forderungen Liquide Mittel

Eigenkapital Jahresergebnis Riickstellungen Verbindlichkeiten aus L.+L. Bank-Verbindlichkeiten

100 10 30 40 30 210

Bilanz 31.12.tl 70 Eigenkapital Jahresergebnis 50 Riickstellungen 20 Verbindlichkeiten aus L.+L. 80 Bank-Verbindlichkeiten 15

P 110 15 30 30 50 235

80 40 20 60 10 210

235 A Materialaufwand Fersonalaufwand Abschreibungen sonst. betr. Aufwand Gewirm

GuV 1.1.- 31.12.tl 80 Umsatzerlose 40 sonst. betr. Ertrage (Ertrag Abgang AV) 10 15 15 160

Abb. 3-8:

Bilanz der Jahre to und tl sowie GuVdesJahres

P 150 10

160

tl

Zur Ermittlung der Kapitalflussrechnung ist zunachst die Bestandeanderungsbilanz zu erstellen. Hierfiir werden die Vorjahreswerte von den aktuellen Werten der Bilanz abgezogen und dabei sortiert in die Kategorien Aktivminderung (A-) und Passivmehrung (P+) als Mittelherkunft (MH) sowie Aktivmehrung (A+) und Passivminderung (P-) als Mittelverwendung (MV).

188

Dynamische KalkUte des FlnanzcontroUins

3.3

MV A+/P-

tl

to

pachanlagen pFinanzanlagen

70 50

80 40

10

[Vorrate [Forderungen

20 80

20 60

20

iLiquide Mittel [Eigenkapital

15 110

[Jahresergebnis [Ruckstellungen [Verbindlichkeiten aus L.+L. pank-Verbindlichkeiten

15 30

10 100 10

30 50

MH A-/P+ 10

5 10 5

30 40 30

10 20

Abb. 3-9: Bestandeanderungsbilanz (netto) Diese Differenzenbilanz ist jedoch sehr grob und sagt noch nicht viel iiber die dahinter liegenden Geldfliisse aus. Zudem ist die Veranderung des Eigenkapitals genauer zu priifen. Die 10 GE Jahresergebnis von tO sind thesauriert worden und haben zur Erhohung des Eigenkapitals gefiihrt. Die Anderung von insgesamt 15 GE resultiert somit allein aus dem Jahresergebnis von tl. Wenn statt diesem Betrag die gesamte GuV in die Rechnung integriert wird, ergibt sich folgendes Bild:

189

Finanzcont rolling

MV A+/P-

tl

to 80 40

[Vorrate

70 50 20

iFordemngen

80

60

20

|Liquide Mittel

15

10

5

lEigenkapital

110

110

IRiickstellungen

30

30

[Verbmdlichkeiten aus L.+L.

30

40

|Bank-Verbindlichkeiten

50

30

pviaterialaufwand

80 40

80 40

[Sachanlagen [Finanzanlagen

personalaufwand [Abschreibungen

^

MH A-/P+ 10

10

20

10 20

10

10

ponst. betr. Aufwand

15

15

pjmsatzerlose

150

150

ponst. betr. Ertrag (Ertrag Abgang AV)

10

10

Abb. 3-10: Bestandeanderungsbilanz (teilbrutto inch GuV) Auf dieser Basis konnen zunachst die sich entsprechenden Betrage, die keinen Finanzfluss darstellen, eliminiert werden. Dies betrifft die Abschreibungen und die Verringerung des Sachanlagevermogens, die falschlich zunachst als Mittelverwendung bzw. als Mittelherkunft interpretiert worden sind. Tatsachlich handelt es sich jedoch um eine Abgrenzungsrechnung, die zur periodengerechten Gewinnermittlung die investierte Summe auf die Perioden der Nutzungsdauer verteilt. Auch bei anderen Positionen muss nicht immer eine Zahlungsentsprechung gegeben sein. So konnten die Umsatzerlose von 150 GE nicht komplett in der Periode auch als Einzahlungen realisiert werden, da die Forderungen um 20 GE gestiegen sind. Dies ist bei der Berechnung der Ein- und Auszahlungen zu beriicksichtigen. Die weiteren notwendigen Anderungen konnen der nachstehend wiedergegebenen Kapitalflussrechung fiir das Jahr tl entnommen werden:

190

Dynamische Kaikuie des FinanzcontroUins

Kapitalflussrechnung 1.1. - 31.12.tl Umsatzerldse + Abnahme/-Ztinahme Fordertmgen = Umsatzeinzahliingen + zahlungsbegleitete sonstige betr. Ertrage - Materialaufwand - Abnahme/+ Zunahme Verb. L+L - Personalaufwand - zahlungsbegleitete sonstige betr. Aufwendungen = Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit

+

+

= +

+

=

+

=

Investitionen in Sachanlagen Desinvestitionen von Sac±ianlagen Investitionen in Finanzanlagen Desinvestitionen von Finanzanlagen Cashflow aus Investitionstatigkeit Kreditaufnahme Kredittilgung Erhohung Eigenkapital Verminderung Eigenkapital Cashflow aus Finanzierungstatigkeit Anfangsbestand liquide Mittel Liquiditatswirkung der Periode Endbestand liquide Mittel

150 -20 130 10 -80 -10 -40 -15 -5 0 0 -10 0 10 20 0 0 0 20 10 5 15

Abb. 3-11: Derivativ abgeleitete Kapitalflussrechnung bei direkter Darstellungdes Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit

Die Unterteilung in die Kategorien Erfolgstatigkeit, Investitionstatigkeit und Finanztatigkeit ist nicht immer trennscharf und bedarf haufig einiger Annahmen.^^ Wichtig ist, dass die Liquiditatswirkung der Periode, die iiber die Kapitalflussrechnung auf deren Ursachen zuriickgefiihrt ermittelt wird, mit dem Ausweis in der Bestandeanderungsbilanz iibereinstimmt. Die fiir die Finanzlenkung des Unternehmens wichtigste GroQe neben der Liquiditat ist der Cashflow aus der Erfolgstatigkeit, da dieser die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens zum Ausdruck bringt. In der Kapitalflussrechnung kann diese GrolSe neben der hier dargestellten direkten Ermittlung auch iiber ein indirektes Verfahren, ausgehend von Jahresergebnis und korrigiert

52 Vgl. Miiller, S.: Management-Recknungswesen, 2003, S. 178. 191

3.3 I

FinanzcontroUing

um die hierin verrechneten nicht zahlungsbegleiteten Grofien, bestimmt werden, wobei beide Verfahren stets zum selben Ergebnis kommen miissen. Zu beachten ist, dass die Kapitalflussrechnung keinerlei qualitative und nichtperiodisierte Daten sowie auch keine schwebenden Risiken und Chancen enthalt. Ruckstellungen als abgebildete Risiken des Untemehmens im Jahresabschluss werden eliminiert; nur die Risiken, die zu Auszahlungen gefiihrt haben, werden ausgewiesen. Ebenso sind die Anlagenabnutzung sowie Marktwertanderungen nicht erfasst. Durch EDV-Umsetzung dieser Zusammenhange zwischen Erfolgsrechnung, Veranderungsbilanz und Finanzflussrechnung entsteht ein System zur integrierten Finanzund Erfolgsfiihrung, welches eine langfristige, mehrjahrige Rahmensetzung mit den unterjahrigen kurzfristigen Erfolgs- und Finanzplanen verbindet und so insgesamt die bisher eher isoliert benutzten Insellosungen der Finanzplanung zu einem synergetischen Gesamtgefiige vemetzt, welches der finanziellen Unternehmensfiihrung im kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont wertvoUe Hilfestellung geben kann.53 Eine derartige integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Zahlungsrechnung ermoglicht die gedankliche Durchdringung der zukiinftigen Finanz- und Erfolgsentwicklung. Zentrale Problempunkte der Finanzplanung sind damit zu iiberwinden, wie z.B. die unvollstandige Planung durch Insellosungen, die fehlende sachliche Abstimmung zwischen Erfolgs- und Finanzentwicklung, die fehlende langerfristige Rahmenplanung und die fehlende zeitliche Verzahnung zwischen kurzfristiger und langfristiger Erfolgs- und Finanzentwicklung. Durch die sachliche Integration von Finanz- und Erfolgsebene sowie die zeitliche Integration strategischer und operativer Planungen werden im System der integrierten Finanz- und Erfolgsplanung Widerspriiche zwischen den verschiedenen Teilzielen des Unternehmens sowie Planungsbriiche und -liicken vermieden. Weiterhin konnen kritische Entwicklungen und Bedrohungen friihwarnend aufgezeigt, betriebliche Anpassungsmoglichkeiten durchgespielt und Restriktionen, aber auch Chancen offengelegt werden.54 Durch das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur KontroUe und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurde die Bedeutung von solchen Friihwarnsystemen fur die Unternehmensfiihrung auch gesetzlich hervorgehoben. So schreibt der durch das KonTraG geanderte § 91 AktG fiir borsennotierte Aktiengesellschaften die Einrichtung von Friihwarnsystemen vor, mit denen den Fortbestand des Unternehmens gefahrdende Entwicklungen, insbesondere Risiken mit wesentlichem Einfluss auf die Vermogens-, Finanz- und Ertragslage, friihzeitig erkannt werden konnen.

^^ Vgl. Lachnit, L.: Modell zur integrierten Erfolgs- und Finanzlenkung (ERFI), 1992, S. 60-65. 54 Vgl. Lachnit, L./MuUer, S.: Risikocontrolling, 2003, S. 573 und S. 579-581; Miiller, S. Management-Rechnungswesen, 2003, S. 359-360. 192

Integhertes Erfolgs-, BUanz- und Finanzplanunsssystem

3.4

Integriertes Erfolgs-, BUanz- und Finanzplanungssystem

3.4.1

Planungs- und Kontrollsystem der Untemehmung

Die systematische gedankliche Vorwegnahme zukiinftiger Sachverhalte und die Beschlussfassung iiber zukiinftige Ziele, Potenziale, Programme und Aktivitaten der gesamten Organisation unter Beriicksichtigung alternativer Situationen wird als Planung bezeichnet.^5 Der Planungsbegriff impliziert im Gegensatz zum Prognosebegriff ein aktives Eingreifen bei der Ausgestaltung der Zukunft. Das Planungssystem ist in der systemtheoretischen Sichtweise ein Teilsystem der Unternehmensfiihrung. Das als Gesamtheit aller Instrumente, Regeln, Prozesse und Institutionen zur Erfiillung von Fiihrungsaufgaben definierte Untemehmensfiihrungssystem umfasst die Teilsysteme ?^t; Zielsystem, f^ Planungs- und Kontrollsystem, a

Informationssystem,

II; Organisationssystem und W^ Personalfiihrungssystem. Das Controlling hat als Untemehmensfuhrungs-Servicefimktion die Aufgabe, durch die Koordination dieser Teilsysteme und durch die Funktionssicherung des Planungsund KontroUsystems sowie des betrieblichen Informationssystems die Unternehmensfiihrung bei der Entscheidungsbildung und -durchsetzimg zu unterstiitzen.^^ D{Q konkrete Beschickung des Informationssystems und des Planungs- und KontroUsystems mit Daten hat das Management-Rechnungswesen zu iibernehmen. Das Planungssystem wird zunachst zeitlich-perspektivisch in die Ebenen der strategischen und operativen Planung gegliedert.57 Die strategische Planung ist gekennzeichnet durch m eine Planung mit langerfristigem Planungshorizont, !M mit oft qualitativen Zielgrol^en, W} hohem Abstraktionsniveau bei geringem Planungsumfang, i^ geringer Detailliertheit und VoUstandigkeit

55

56 57

Vgl. z.B. Hammer, R. M.: Untemehmensplanung, 1995, S. 45-47; Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 159-162; Lachnit, L.: Unternehmensfuhrung, 1989, S. 11; Weber, J.: Controlling, 2004, S. 311-312. Vgl. z.B. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 30-31; Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 230. Vgl. z.B. Bleicher, K.: Management, 1999, S. 73-79; Weber, J.: Controlling, 2004, S. 363 und 485. 193

3.4

Finanzcontrolling

% sowie der Ausrichtung auf das gesamte Unternehmen oder Segmente (langfristige Rahnienplanung). Die operative Planung beinhaltet dagegen ui eine kurzfristige Planung mit einem Horizont von bis zu etwa 24 Monaten, Wi die mit hoher Detailliertheit durchgefiihrt wird il und in welcher fiir einzelne Teilbereiche S:] konkrete Prozesse und Richtwerte festgelegt werden. Bei der Planung ist sicherzustellen, dass die wesentlichen Interdependenzen beachtet werden. Die Verzahnung der Teilplane mit dem Gesamtplan ist dabei auf der sachlichen Ebene durch Verkniipfung der Erfolgs-, Finanz- und Risikenzusammenhange, auf zeitlicher Ebene durch Anbindung der operativen an die strategische Planung und organisatorisch im Arbeitsteilungs- und Hierarchiegefiige des Unternehmens z.B. nach Funktionalbereichen oder Funktionsebenen zu realisieren.58 Im Zusammenspiel mit Planung und Realisation spielt die KontroUe eine wichtige RoUe. Ein System zur KontroUe enthalt folgende Telle: M termingerechte und flachendeckende Erfassung der benotigten Istwerte in alien Unternehmensbereichen, IS Gegeniiberstellung von Soil- und Istwerten, il Abweichungsanalysen sowie Hi Informationen fiir Anpassungen bzw. Korrekturen. Analog zur Einheit von Planung und KontroUe kann ein Planungssysteni nur in Verbindung mit einem KontroUsystem seine Funktionsfahigkeit entfalten. Das KontroUsystem ist im Aufbau parallel zum Planungssystem gestaltet, damit die formale Entsprechung zwischen den zu vergleichenden Grofien gesichert ist. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Struktur eines Planungs- und Kontrollsystems:^^

58

Vgl. z.B. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, S. 3-77; Lachnit, L.: RLKennzahlensystem, 1998, S. 23-42; Lachnit, L.: Modell zur integrierten Erfolgslenkung, 1992, S. 39-49; Serfling, K.: Controlling, 1992, S. 14. 59 Vgl. z.B. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 23. 194

Intesrlertes Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystem

strategische Dimension operative Dimension LiquiditSts(Wachstums-)ziei Produkt- und Programmplanung, langfristig

^

lnv.-/Desinv.-PI. Organisations- u. FUhrungskraftepl. —I Rechtsform-/ I—I Rechtsstrukturpl.

>^-

•I

Erlosplanung

Forschungs- u. Entwickiungspianung Produktionsplanung

Beschaffungspianung

h-

pianung

Lil± Finanz[-•I Ergebnis- [-•j planung pianung

r~|

r" w

h

Anlagenpianung

UJ: Kostenplanung

Personalplanung

Hi F j

qualitative und quantitative Pianung

Ergebnis- und Finanzplanung quantitative Pianung (monetSr)

teilbetriebliclie Pianung > Bereichs- und Stellenplanung > Projekteplanung > Programme- und Potentialplanung

gesamtunternehmensbezogene Pianung > Erfolgsplanung > Finanzplanung > Bilanzplanung

Abb. 3-12: Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung

3.4.1.1

Strategische Ausgestaltung des Planungs- und Kontrollsystems

Die strategische Ausrichtung des Planungs- und Kontrollsystems erfolgt im Hinblick auf die zieloptimierte Steuerung von Erfolgs- und Finanzpotenzialen sowie Risikogegebenheiten. Die Aufgabe der strategischen Untemehmensfiihrung ist es, die Erfolgsund Finanzpotenziale unter Beriicksichtigung bestehender Chancen und Risiken aufzubauen, zu verteidigen und auszubauen.^O In der integrierten Produktprogramm- und Potenzialplanung sind simultan ^ die Produktarten, iM die Produktprogramme und IE die fiir die Realisierung notwendigen Ressourcen zu bestimmen.

60 Vgl. z.B. Hans, L.AVarschburger, V.: Controlling, 1999, S. 54; Reichmann, X: Controlling, 2001, S. 539-598; Weber, J.: Controlling, 2004, S. 485-533. 195

FinanzcontroUins

Ausgangspunkt der Planung soUte der optimierte Einsatz der strategischen Vorteile des Unternehmens und damit die Erfolgsfaktorenanalyse sein, die im Rahmen der strategischen Geschaftsfeldplanung auf die Unternehmensteilbereich- bzw. Geschaftsfeldebene heruntergebrochen wird. Zentrale Gegenstande sind dabei li Merger- and Akquisition-Vorhaben, M Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen sowie ¥i Personaleinstellungs- und Personalabbaumal^nahmen, wobei diese Teilplanungen wieder zu einer Unternehmens- oder Konzerngesamtplanung integriert werden miissen. Die Potenzialstrukturplanung hat Fragen der i^i Organisation, 12 Rechtsform und II Konzerngestaltung zum Inhalt, die insbesondere nach grofieren Wachstums-, Schrumpfungs- oder Umstrukturierungsprozessen Gegenstand intensiver Betrachtungen sein soUten. Dabei ist eine integrative Verkniipfung mit der Produktionsprogramm- und Potenzialplanung sowie zur fiihrungspotenzialorientierten Planung sicherzustellen. Letztere umfasst sowohl die personelle Orientierung auf die Fiihrungskrafte und deren Motivationsmoglichkeiten, z.B. iiber Managementanreizsysteme, als auch die sachliche Ausgestaltung der Fiihrungsunterstiitzung, z.B. mit der Fiihrungsinformations-Systemplanung, welche auch die Einbindung von Controlling sowie Management-Rechnungswesen beinhaltet.61

3.4.1.2

Operative Ausgestaltung des Planungs- und KontroUsystems

Operative Planungen zielen auf den unternehmenszielgemafi optimierten Einsatz der gegebenen Ressourcen. Dazu sind integrierte Produktprogramm- und funktionsbereichsbezogene Aktionsplanungen notig, die soweit zu operationalisieren sind, dass die Ergebnisse als konkrete Vorgaben in das Ausfiihrungssystem gegeben werden konnen.62 Die detaillierte operative Planung miindet in die aggregierten Gesamtunternehmenskalkiile @ Erfolgsplan, ki^ Bilanzplan und &J Finanzplan.

61 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 459-460. 62 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 97-103. 196

Inteshertes Erfolss-, BUanz- und Ffnanzplanungssystem

3.4

Die Durchfiihrung der operativen Planung obliegt im Prinzip der gesamten Unternehmensorganisation, wird aber tendenziell aufgrund des hohen Detaillierungsgrades vor allem von den Unternehmensteilbereichen mit Unterstiitzung durch das Controlling getragen. Dabei muss die Funktionsbereicheplanung, etwa mit den Teilplanen Absatz, Produktion, Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie Verwaltung, simultan und abgestimmt durchgefiihrt werden. Es entstehen kostenstellenbezogene Planungen, aus denen gleichzeitig Steuerungsinformationen, wie z.B. Budgetvorgaben, zu generieren sind, die in spateren Perioden Grundlage fiir KontroUen und Abweichungsanalysen sein miissen. Zur Integration der operativen und der strategischen sowie der Teil- und der Gesamtplanungen bietet sich die Ausrichtung an den zentralen Unternehmenszielen an, die in der Wertorientierung oder allgemeiner in Erfolgs- und Finanzoptimierungen gesehen werden konnen. Eine Erfolgs- und Finanzlenkung ist daher als Technik fiir die Integration der Planung sowie letztlich der Steuerung des Unternehmens von zentraler Bedeutung.63

3.4.2

Erfolgs- und Ffnanzlenkung als integrativer Faktor des Planungs- und Kontrollsystems

Betriebsgrofienunabhangig stehen die Ziele ?E Erfolg und P Liquiditat im Mittelpunkt des Planungs- und Kontrollsystems. Die Liquiditat ist einerseits eine Voraussetzung des Erfolges, da die fiir die Leistungserstellung benotigten Einsatzfaktoren bezahlt werden miissen. Andererseits lasst sich der Erfolg als Vorsteuergrofie der Liquiditat auffassen, da die Werteentstehung in vielen Fallen dem daraus resultierenden Liquiditatsfluss vorausgeht. Aufgrund dieser Zusammenhange soUten Erfolgslenkung und Finanzlenkung nicht isoliert erfolgen, notwendig ist vielmehr, die Erfolgsund Finanzlenkung als ganzheitliches Steuerungskonzept aufzufassen.64 Die Erfolgs- und Finanzlenkung ^ ist eine gesamtunternehmensbezogene Lenkung, da die Kalkiile ein monetares Abbild des gesamten Unternehmens verlangen; IM ermoglicht die bereicheiibergreifende Steuerung der Aktivitaten der verschiedenen Unternehmensteile auf Basis der von der Erfolgs- und Finanzlenkung verwendeten Wertgrofien (Einnahmen/Ausgaben, Ertrag/Aufwand bzw. Leistung/Kosten sowie Vermogen/Kapital);

63 Vgl. z.B. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 361. 64 Vgl. Galweiler, A.: Determinanten, 1990, S. 211; Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 42-43.

197

Finanzcont rolling

W. ist geeignet, Probleme bei der Integration betrieblicher Teilplane einzudammen und eine Lenkung aller betrieblichen Teilbereiche im Hinblick auf die Erfolgs- und Liquiditatsziele der Unternehmung zu realisieren. Die integrierte Erfolgs- und Finanzplanung fiihrt zu einer voUstandigen Verkniipfung der betrieblichen Teilplane im Hinblick auf die Erfolgs- und Liquiditatsziele des Unternehmens, wobei sich grundsatzlich zwei Integrations-Vorgehensweisen unterscheiden lassen.65 Zum einen kann eine integrierte Erfolgs- und Finanzplanung originar aufgebaut werden, indem die Erfolgs- und Finanzplanung aus der ¥k Produktprogrammplanung, S den Funktionsbereicheplanungen sowie !:$' der Investitions- und Finanzierungsplanung abgeleitet wird. Diese Form der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung basiert auf mit Preisen bewerteten Mengen- und Zeitengeriisten des Input, des Output und der betrieblichen Prozesse unter Beriicksichtigung von Bestandsanderungen sowie erfolgsunwirksamen Zahlungsstromen. Zum anderen lasst sich eine integrierte Erfolgs- und Finanzplanung aufbauen, indem die Finanzplanung derivativ aus der Erfolgs- und der Bilanzplanung abgeleitet wird. In diesem Fall stiitzt sich die integrierte Erfolgs- und Finanzplanung auf einen Teil der im Unternehmens-Gesamtplanungssystem enthaltenen Planungsmodule und verwendet eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie Planbilanzen zur Ermittlung des Plan-Cashflow-Statements. Es besteht eine zwingende Verkniipfung von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung, durch die zentrale Determinanten von Erfolgs-, Vermogens-, Kapital- und Zahlungensphare veranschaulicht werden und bei der Planung Beriicksichtigung finden.^^ Gleichzeitig miissen jedoch auch die Determinanten im Umsystem der Unternehmen bei der Planung beriicksichtigt werden, wie beispielsweise konjunkturelle Wirkungen, Wahrungskursveranderungen, Zahlungsverhalten oder Entwicklung des Zinsni67

veaus.' Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht exemplarisch die modulare Struktur eines integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystems.68

65 66 67 68

198

Vgl. z.B. Chmielewicz, K.: Integrierte Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung, 1993, S. 50-65; Lachnit, L.: Modell ERFI, 1992, S. 39-74. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 341. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 620-621. Vgl. z.B. Lachnit, L.: Unternehmensfiihrung, 1989, S. 154; Lachnit, L./Miiller, S.: Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzlenkung, 2003, S. 569-573.

Integriertes Erfolgs-, BUanz- und Finanzplanungssystem

3.4

Aufwendimgen

Ertrage

I©

Koordinationsmatrix zum Abgleich der Monatsverteilung Absolute ^ingabematrix

Prozentuale Eingabematrix

Vermogen

Einnahmen

Kapital Vs

Ausgaben J

Koordinationsmatrix zum Abgleich der Monatsverteilung -—-^ Absolute Eingabematrix

E ^ E J

Prozentuale Eingabematrix

Unterjahrige Erfolgsplanung fur

Unterjahrige Liquiditatsplanung fur

Monate 1-12 des ersten Planjahres

Monate 1-12 des ersten Planjahres

Vorgabe oder Summiemng der Bereiche- und Stellenbudgets

Abb. 3-13: Integriertes Erfolgs-, BUanz- und Finanzplanungssystem

3.4.3

Sachliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und FinanzgroBen

Um die sachliche Integration von Erfolgsrechnung, Bilanz u n d Finanzrechnung zu verwirklichen, miissen die Zusammenhange zwischen Aufwand, Ertrag, Vermogen, Kapital, Einnahmen u n d Ausgaben im System beriicksichtigt werden.^^ oies geschieht, indem aus zwei aufeinanderfolgenden Bilanzen eine Bewegungsbilanz erstellt wird, die ihrerseits gemeinsam mit der Gewinn- und Verlustrechnung die Basis bildet, u m eine Finanz(fluss)rechnung (Cashflow-Statement) abzuleiten70 Diese drei Teilrechnungen verkorpern die sachliche Integration in einem ganzheitlichen Planungsund Kontrollsystem. Die Finanzflussrechnung ergibt sich automatisch aus Veranderungsbilanz u n d Gewinn- und Verlustrechnung. Als Gesamtbild werden die Erfolgszahlungen der Gewinn- und Verlustrechnung mit den erfolgsneutralen Zahlungen aus Investition, Desinvestition, Kreditaufnahme u n d -tilgung, Eigenkapitaleinlage u n d entnahme sowie Gewinnausschiittung zusammengefiihrt, so dass insgesamt eine 69 Vgl. Lachnit, L.: Untemehmensfiihrung, 1989, S. 94-95. 70 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Untemehmensfuhrung, 1989, S. 44-45; Ferridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft, 2003, S. 650-652.

199

Finanzcontrolling

Ubersicht iiber Erfolgszahlungen durch Geschaftstatigkeit und erfolgsneutrale Zahlungen durch Investierungs- und Finanzierungsaktivitaten sowie die Veranderung des Liquiditatsfonds entsteht.

3.4.4

Zeitliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und FinanzgroBen

Die zeitliche Integration im in Abbildung 3-12 dargestellten System zielt auf eine Verzahnung von E:^ langfristigen (strategischen) Planungen mit einem Planungshorizont von 1 bis zu 5 Jahren und E, kurzfristigen (operativen) Planungen mit einem Planungshorizont von 12 Monaten. Die Verkniipfung der beiden Planungsdimensionen erfolgt durch das erste Planjahr. Es ist einerseits Bestandteil der mehrjahrigen strategischen Rahmenplanung, andererseits bilden Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Finanzrechnung des ersten Planjahres die Ankniipfungspunkte fiir die unterjahrige, kurzfristige Steuerung von Erfolg, Bilanzstruktur und Liquiditat, indem die Jahresbetrage auf die Monate heruntergebrochen werden^i Dies geschieht mit Hilfe von Verteilungsfaktoren, die fiir jeden Monat den Betrag z.B. einer bestimmten GuV-Position in Prozent des jeweiligen Jahreswertes angeben, und stochastischen Geldwerdungsfaktoren, in denen das Zahlungsverhalten zum Ausdruck kommt. Durch den formal symmetrischen Aufbau der unterjahrigen sowie der mehrjahrigen Planungsmodule bereitet die Zusammenfiihrung beider Planungsdimensionen keine Schwierigkeiten. Anderungen im Bereich der Jahressummen werden automatisch auf die unterjahrige Planung verrechnet. Kumulierte Abweichungen in den Monaten bieten wiederum Anlass, gegebenenfalls die Jahressumme in der Planung neu zu iiberdenken. SoUte sich unternehmenstypbedingt der unterjahrige Bereich als Ausgangspunkt der Planung des ersten Planjahres anbieten, beispielsweise bei Unternehmen mit fest terminierten Lieferungsvertragen, so unterstiitzt das System diesen Weg durch die Moglichkeit der unterjahrigen Planung mit absoluten Eingaben. Aus der Matrix der Verteilungsfaktoren wird dann eine Koordinationsmatrix zum Abgleich der geplanten Monatswerte mit dem Wert des ersten Planjahres.

3.4.5

Organlsatorische Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgroften

Die organlsatorische Integration der Erfolgs- und Finanzlenkung erfordert den Einbezug der bereiche- und stellenbezogenen Budgetierung in die Erfolgs-, Bilanz- und 71 Vgl. z.B. Lachnit, L./Ammann, H./Becker, B.: Erfolgs- und Finanzlenkung, 1993, S. 5-18. 200

Integhertes Erfolgs-, BUanz- und Finanzplanunsssystem

Finanzplane72 In diesen Budgets kommt der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzbeitrag der jeweiligen Bereiche und Stellen zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens zum Ausdruck, wobei jedoch die handelsrechtlichen Betrachtungsgegenstande Aufwand und Ertrag durch den Einbezug von Anders- und Zusatzkosten moglichst mit den Kostenrechnungsgrofien Kosten und Leistungen abgestimmt werden soUten. Aufgrund der Komplexitat der Budgetplanung soUte diese nach dem Gegenstromverfahren erfolgen, so dass sich die unter- und iiberjahrigen Kalkiile Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditatsplanung entweder aus den aufsummierten Stellen- und Bereichebudgets ergeben oder die Kalkule selber den Ausgangspunkt fiir eine Verteilung der Budgets darstellen. Die integrierte Erfolgs- und Finanzlenkung kann als ein umfassendes Konzept verstanden werden, welches^s Q eine konkrete Ausrichtung des Planungs- und KontroUsystems sowie letztlich des gesamten Fiihrungssystems auf die Unternehmensziele Erfolg und Liquiditat bewirkt; ^ als gemeinsame Sprache aller Teilplanungen fungiert, unter Beriicksichtigung anderer Sach- und Sozialziele als monetarisierte Nebenbedingungen; M qualitative Sachverhalte adaquat als Nebenfunktionen beschreibt; £1 zur weiteren Fiihrungsunterstiitzung durch ein Kennzahlensystem erganzt werden kann; iP: fiir die Budgetierung einsetzbar und in das Risikomanagement zu integrieren ist. Die Erfolgs- und Finanzlenkung ist in der existenzentscheidenden Dimension letztendlich eine gesamtuntemehmensbezogene Lenkung, so dass die Kalkule zur endgiiltigen Beurteilung ein monetares Abbild des gesamten Unternehmens bieten miissen. Aufgrund der generell gegebenen erfolgs- und/oder finanzwirksamen Auswirkungen von Risiken aller Unternehmensaktivitaten muss es moglich sein, auf Basis der zur Erfolgs- und Finanzlenkung verwendeten WertgroiSen auch die Risikodimension der verschiedenen Unternehmensteile bereichsspezifisch und bereicheiibergreifend abzubilden und zu steuern.

72 73

Vgl. Dey, G.: Modell zur Lenkung betrieblicher Bereiche und Stellen, 1992, S. 97-114; Lachnit, L.: Modell ERFI, 1992, S. 44. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung, 2003, S. 579-581; Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagementsystem, 2001, S. 386.

201

3.4

Grundsachverhalte des RisikocontroUing

^tm I

4

RfsikoGontroUing

4.1

Grundsachverhalte des RisikocontrolHng

Unternehmen sehen sich seit Jahren einer wachsenden Dynamik in den Rahmenbedingungen ihres Handelns ausgesetzt. Neue Technologien lassen ganze Branchen und neuartige Markte entstehen und fiihren zum Verschwinden wiederum anderer Leistungsfelder. Durch die starkere Einbindung der ehemaligen Ostblocklander in die Weltwirtschaft ergeben sich eine Vielzahl neuer potenzieller Kunden und Lieferanten, aber auch Konkurrenten. Zudem andern sich durch supranationale Organisationen viele rechtliche Grundlagen sowie (global-)gesellschaftliche Normen, einhergehend mit einer kulturell und medienunterstiitzt gestiegenen Macht der offentlichen Meinung. Gleichzeitig fiihren extrem volatile und z.T. von hohen Spekulationsvolumina gepragte Kapitalmarkte zu starken Schwankungen von Devisenkursen, Unternehmenswerten, Zinsen und auch Warenpreisen. Und schlief^lich sieht sich jedes Unternehmen wirtschaftsprozesstypischen Unwagbarkeiten, wie Absatzeinbriichen, Wettbewerberaktivitaten, technischen Fortschrittsschiiben, Rechtsanderungen, Kostenschiiben, Produzentenhaftung, Schadensfallen usw., ausgesetzt, da jeder unternehmerischen Tatigkeit Risiken immanent sind.i Bei Risiken handelt es sich im weiteren Sinn zunachst allgemein u m Zielverfehlungen als „Streuung des Zukunftserfolgs wirtschaftlicher Aktivitaten"2, wobei sowohl positive, i. d. R. als Chancen bezeichnete, als auch negative, als Risiken im engeren Sinne bezeichnete, Abweichungen auftreten konnen. Veranlasst durch hohe Insolvenzhaufigkeit und Schlagzeilen machende Unternehmenskrisen deutscher Unternehmen hat der Gesetzgeber die Sorgfaltspflicht der Vorstande von Aktiengesellschaften im KonTraG^ 1998 dahingehend prazisiert, dass zur Vermeidung bestandsgefahrdender Risiken ein Risikomanagementsystem eingerichtet werden muss. Gemafi Gesetzesbegriindung wird von einer Ausstrahlung dieser Vorschrift auch auf andere Gesellschaftsformen ausgegangen. Geht man davon aus, dass ein leistungsfahiges System zur Erfolgs- imd Finanzlenkung im Unternehmen vorhanden ist, dafiir ausgereifte Erfassungskonzepte existieren und die Planung, Steuerung und Kontrolle konzeptionell und instrumentell abgesichert ist, z.B. durch Analysetechniken, Prognosesysteme, Friihwarnsysteme, DV-

1 2 ^

Vgl. z.B. Lachnit, L./Miiller, S.: RisikocontroUing, 2003, S. 565. Kromschroder, B./Liick, W.: Untemehmensiiberwachung, 1998, S. 1573. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untemehmensbereich, Bundesgesetzblatt 1998 / I. S. 786-794. 203

RislkocontroUing

gestiitzte Planungsmodelle oder Fuhrungs-Informationssysteme und entsprechende Informationstechnologie, so sind die abgebildeten wirtschaftlichen Sachverhalte dennoch aufgrund der Zukunftsbezogenheit weder sicher noch einwertig. Grundsatzlich ist zu unterscheiden zwischen Abbildungsrisiko, welches aus der Abweichung des betriebswirtschaftlich tatsachlichen vom abgebildeten Wert resultiert, und Zukunftsrisiko, welches die Veranderung der betriebswirtschaftlich tatsachengemai^en Abbildung durch Zukunftsereignisse zu erfassen versucht. Beim Abbildungsrisiko besteht insbesondere das Problem der Integration nicht-monetarer, qualitativer Aspekte,^ wahrend das Zukunftsrisiko die verbesserte Integration von Prognostik bedingt. Aufgrund unvoUstandiger Kenntnis der Gegenwart und wegen ungewisser Zukunft sind Risiken immanenter Bestandteil jeder Unternehmensfiihrung, wobei Risiken haufig nur unbewusst bzw. ungenau iiber die Verwendung bestimmter Pramissen beriicksichtigt werden. Eine anzustrebende bewusste Beriicksichtigung von Risiken fiihrt i. d. R. zu mehrwertigen Abbildungen, was die Interpretation des als Spannbreite angegebenen Ergebnisses erfordert, oder zu einer einwertigen Abbildung, die dann mit einer bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeit zu versehen ist. AuiSerdem wandelt sich durch die bewusste Integration des Risikos die Abbildungskonzeption weg vom (primaren) Vergangenheitsbezug hin zur Zukunftsorientierung, well die abzubildende Risikolage untrennbar mit der zukiinftigen Entwicklung verbunden ist. Da ein Unternehmen vielfaltigen Risiken ausgesetzt ist, kommt neben der Identifikation, Erfassung und Einzelbewertung auch der Aggregation dieser Einzelrisiken, der Risikogesamtbewertung fiir das Unternehmen sowie der Risikosteuerung grofie Bedeutung zu. Dabei wird das Risikomanagement zu einer zentralen Komponente der Corporate Governance^, ist aber auch eng mit der internen Revision^ verbunden.

4.2

Module des RisikocontrolUng

Die Unternehmensfiihrung benotigt eine tatsachengemafie Darstellung der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzlage sowie der Risikolage des Unternehmens. In diesem Kontext obliegt dem RisikocontroUing die Aufgabe der Bereitstellung, Ausgestaltung, Pflege und Durchfiihrungsbegleitung des Risikomanagementsystems, worunter die Gesamtheit aller Instrumente und Mafinahmen zur Erkennung, Analyse, Bewertung, Kommunikation und Uberwachung von Risiken sowie zur Risikohandhabung subsumiert werden kann.^ Das Risikomanagementsystem muss integraler Bestandteil des Mana4 5 6 7

204

Vgl. Kap. 6. Vgl. z.B. Cromme, G. (Hrsg.): Corporate Governance Report, 2005; Freidank, C.-C (Hrsg.): Reform, 2004. Vgl. z.B. Fiiss, R.: Interne Revision, 2005. Vgl. Kromschroder, B.: Risikomanagement, 1998, S. 687; Lachnit, L./Miiller, S.: RisikocontrolUng, 2003, S. 567; Liick, W.: tJberwachungssystem, 1998, S. 84; Sauerwein, E./Thurner, M.: Risikomanagement-Prozefi, 1998, S. 23.

Module des RislkocontroUins

gementsystems des Unternehmens sein iind umfasst aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Risikofriihwarnsystem, Risikoiiberwachungssystem und Risikobewaltigungssystem.8 Ein Risikofriihwamsystem beinhaltet zunachst Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken, die im nachsten Schritt zu aggregieren sind.^ Parallel dazu verlaufen Information und Kommunikation iiber die jeweilige Risikosituation im Unternehmen, sinnvoUerweise iiber das vorhandene Informationssystem. Zum Risikomanagementsystem gehort weiterhin ein Risikoiiberwachungssystem, welches die Aufgabe hat, die Einhaltung der getroffenen Mafinahmen zu gewahrleisten.io Den Abschluss des Regelkreislaufs des Risikomanagementsystems bildet die Risikobewaltigungii, die Handhabung und Steuerung der Risiken beinhaltet und die zur Gefahrenabwehr mindestens so notig ist wie Risikoerkennung und Systemiiberwachung. Da es sich bei Unternehmen um soziookonomische Systeme handelt, ist auch das Risikomanagementsystem weniger als ein greifbares Gebilde, sondern eher als Gesamtheit von formalen Strukturen und konkreten Durchfiihrungsausgestaltungen zu verstehen. Ein formalisiertes Ablaufschema stellt somit lediglich eine notwendige, nicht aber hinreichende Voraussetzung fiir ein Risikomanagementsystem dar. Daher miissen insbesondere die Unternehmensfiihrung und die Mitarbeiter fiir das Risiko ihres Handelns sensibilisiert werden, so dass sie dieses erkennen und bewerten sowie den Umgang mit Risiken beherrschen. Risikomanagement ist mithin ein kontinuierlicher Risikoerkennungs- und Risikobewertungsprozess, der stets mit entsprechenden Risikobewaltigungsentscheidungen verbunden werden muss. Dies verdeutlicht auch, dass das Risikomanagementsystem nicht im Sinne einer jahrlich zu erstellenden Bilanz zu verstehen ist, sondern einen permanenten Prozess darstellt, der lediglich ausschnittweise und situativ im Risikobericht abgebildet werden kann. Zudem hat eine Verkniipfung des Risikomanagementsystems mit anderen ControUingsystemen zu erfolgen, um eine integrierte Steuerung des Gesamtunternehmens zu ermoglichen.

4.2.1

Grundkonzept eines Risikomanagementsystems

Bei der Konzeption des Risikomanagementsystems miissen zwei unterschiedliche Ausgestaltungserfordernisse beriicksichtigt werden. Fiir die externe Rechnungslegung sind diese durch das KonTraG relevant geworden, da einerseits ein Risikomanagementsystem pflichtgemafi zu implementieren ist und andererseits ein Risikobericht im Lagebericht fiir Kapitalgesellschaften nach § 289 HGB bzw. fiir Konzerne nach § 315 HGB zu geben ist. Der Akzent liegt bei diesem Risikomanagementsystem primar auf dem negativen Abweichungstyp, d.h. Betrachtungsgegenstand sind Risiken im engeren Sinne, nicht aber Chancen. Vgl. Eggemann, G./Konradt, T.: Risikomanagement, 2000, S. 506; Lachnit, L./Miiller, S.: RisikocontroUing, 2003, S. 567 9 Vgl. z.B. IDW (Hrsg.): PS 340,1999, S. 658, Tz. 4. 10 Vgl. Liick, W.: Betriebswirtschaftliche Aspekte, 1999, S. 153. 11 Vgl. Eggemann, G./Konradt, T.: Risikomanagement, 2000, S. 506. 205

4.2

RisikocontroUins

Ftir die interne Nutzung ist das Risikomanagementsystem deutlich zu erweitern. So sind zunachst auch die Chancen gleichwertig zu beriicksichtigen. Verlustmoglichkeiten werden immer nur dann hingenonimen, wenn a u d i entsprechende Gewinnmoglichkeiten (Chancen) existieren.i2 Jedem Risiko steht i.d.R. eine Chance gegeniiber. Um eine endgiiltige Aussage iiber die Risikolage eines Unternehmens treffen zu konnen, muss eine Gegeniiberstellung von Risiken und Chancen erfolgen.i^ Zudem bleibt der konkrete Umgang mit den jeweiligen Risiken, d.h. inwieweit z.B. Risiken vermieden, kompensiert oder aufgrund bestehender Chancen toleriert werden, der Unternehmensfiihrung uberlassen,i4 erfordert aber einen Informationsaustausch, der liber die Risikofriihwarnung gemai^ KonTraG hinausgeht, und setzt des Weiteren eine umfassende Risikokommunikation voraus. Daher muss eine differenzierte Betrachtung sowohl der Risiken i.e.S., u m den\ KonTraG gerecht zu werden, als auch der Risiken i.w.S., d.h. der entsprechenden Chancen erfolgen, um eine bestmogliche Fuhrungsunterstiitzung zu gewahrleisten.i^ Das dazu notige mehrdimensionale Risikomanagementsystem kann wie folgt umrissen werden.-i^ yZZZZ77ZZ77777Z7777777Z777Z7Z7772rjm^

Gesamtuberwachungssystem Uberwachung des Risikomanagementsystems gem. KonTraG Risikoidentifikation als permanenter

Risikokommuniktion iiber Standard- und Ad-hoc-Berichte

Risikosteuerung Venneidung, Verminderung, Verlagerung, Selbsttragung

Abb. 4-1:

Grundkonzept eines Risikomanagement-Gesamtsystems

Das Risikomanagement-Gesamtsystem setzt sich zusammen aus dem

12 13 14 15 16

206

Vgl. Kromschroder, B./Liick W.: Untemehmensiiberwachung, 1998, S. 1574. Vgl. z.B. Dowd, K.: Value-at-Risk, 1998, S. 163. Vgl. z.B. Bitz, H.: Risikomanagement, 2000, S. 19-22. Vgl. Freidank, C.-C: Risikomanagementsystem, 2001, S. 4-5. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagementsystem, 2001, S. 369.

^^^

Module des RisikocontroUIng

¥4 Risikofriiherkennungssystem, welches Risikoidentifikation, Einzelrisikobewertung, Risikokommunikation, Risikoaggregation und Risikobericht umfasst, und dem S^ Risikosteuerungssystem, in welchem die Entscheidungen beziiglich der Risikobewaltigung getroffen werden. Bei der intern orientierten Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems ist das Risiko stets im weiteren Sinne zu verstehen, so dass zusatzlich zur extern orientierten negativen Risikodarstellung auch die Chancen mit einbezogen werden. Fiir eine existenzsichemde Risikopolitik des Unternehmens reicht die Risikofriiherkennung nicht, sondern es sind auch entsprechende RisikobewaltigungsmalSnahmen erforderlich. Ein leistungsfahiges Risikomanagementsystem muss daher Risikofriiherkennung und Risikosteuerung beinhalten.i^ Risikomanagement ist mithin ein kontinuierlicher Risikodiagnose- und Risikobewertungsprozess, der stets mit entsprechenden Risikobewaltigungsentscheidungen verbunden werden muss. In Wissenschaft und Praxis^^ sind zahlreiche Ansatze und Instrumente fiir die einzelnen Teilkomponenten des Risikomanagementsystems entwickelt worden, die als Bestandteile des RisikocontroUing verstanden werden konnen. Nachfolgend werden die Grundfunktionen eines Risikomanagementsystems hinsichtlich Inhalt und Ausgestaltung naher betrachtet.i^

4.2.2

Risikoidentifikation

Ein wirkungsvoUes Risikomanagement setzt voraus, dass alle aktuellen, zukiinftigen und potenziellen Risiken und Chancen fiir das Unternehmen systematisch und kontinuierlich identifiziert werden. Es muss demnach eine umfassende Bestandsaufnahme der Risiken und Chancen vorgenommen werden, was auch als Risiken- und Chanceninventur angesehen werden kann.^o Ausgangspunkt fiir die Identifikation ist eine artliche Erfassung der Risiken und Chancen, d.h. eine Bestandsaufnahme nach betriebswirtschaftlicher Erscheinungsform in alien Bereichen des Unternehmens. Dementsprechend haben sich die Mafinahmen auf die Untersuchung samtlicher betrieblicher Prozesse und Funktionsbereiche auf alien Hierarchiestufen des Unternehmens zu erstrecken, d.h. jeder Unternehmensbereich hat eine eigene Risikoinventur vorzunehmen, was eine vorherige Festlegung der risikorelevanten Bereiche in einem Unternehmen und somit eine gewisse Systematik denkbarer Risikoerscheinungsformen erfordert. Erganzend ist eine Systematisierung nach Art der Grofienordnung der Abweichung sowie nach Beeinflussbarkeit der Risiken und Chancen hilfreich.

17 18 19

20

Vgl. Schierenbeck, H./Lister, M.: Value Controlling, 2001, S. 328-329. Vgl. zu Umsetzungsbeispielen z.B. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 812-822. Vgl. hierzu z.B. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagementsystem, 2001, S. 368-383; Lachnit, L./ Miiller, S.: RisikocontroUing, 2003, S. 571-576. Vgl. z.B. Liick, W.: Betriebswirtschaftliche Aspekte, 1999, S. 147. 207

4.2

RisikocontroUins

Als Methoden zur Risiken- und Chancenerkennung kommen beispielsweise Priiflisten (Checklisten), Risikomanagement-Fragebogen, Dokumenten- und Organisationsanalysen, Besichtigungen, Befragungen, Beobachtungen, Schadensstatistiken oder Risiken-Chancen-Workshops in Betracht.21 Im Gegensatz zu einer Fragebogenaktion bzw. zu Interviews lassen sic±i bei einem Workshop Risiken beziiglich ihrer Ursache, Bedeutung und Handhabungen diskutieren. Deshalb hat sich in der Praxis die Durchfiihrung von sogenannten Risiko-Workshops bewahrt, wobei diese Workshops moglichst abteilungsiibergreifend gebildet werden sollten. Ein methodisches Zentralproblem der Risiken- und Chancenidentifikation liegt in der VoUstandigkeit der Erfassung, da unerkannte Risiken weder bekampft noch bewusst in Kauf genommen werden. Neben dem VoUstandigkeitsaspekt ist der Zeitaspekt relevant. Je friiher Risiken und Chancen erkannt werden, desto mehr Handlungsalternativen stehen offen.22 Voraussetzung ist, dass Friiherkennungsinformationen zur Verfiigung stehen. Die Betriebswirtschaftslehre hat zur Generierung dieser Informationen die bereits im Kapitel 2.4.5 kurz beschriebenen Fruhwarnsysteme entwickelt. Da bei sich verandernden Markten und Umfeldgegebenheiten neben der rechtzeitigen Ortung von Bedrohungen fiir eine erfolgreiche Unternehmensfuhrung auch das Erkennen von Chancen eine herausragende Bedeutung hat, sind Fruhwarnsysteme zu Friiherkennungs- bzw. Fnihaufklarungssystemen weiterentwickelt worden.23 Interner Ausgangspunkt fiir die Friihaufklarungssysteme ist das Rechnungswesen. Um jedoch Zukunftseinschatzungen zu ermoglichen, muss das vergangenheitsorientierte Zahlenmaterial iiber die Unternehmensplanung fortgefiihrt werden, was periodische Plan-Ist-Vergleiche mit dazugehorigen Abweichungs- und Ursachenanalysen erlaubt. Grundsatzlich stellen diese Hochrechnungen und die Verdeutlichung der Entwicklung von Kennzahlen iiber mehrere Planungsperioden ein probates Mittel der Friihwarnung im kurz- bis mittelfristigen Bereich dar. Der rechtzeitige Empfang und die richtige Deutung schwacher Signale ermoglichen der Unternehmensfuhrung dagegen insbesondere die friihzeitige Einleitung von (abgestuften) Reaktionsstrategien im Rahmen der strategischen Planung. So ist z.B. Anliegen der Diffusionstheorie als einem Teilgebiet der Kommunikationsforschung die Erkundung von Ausbreitungswegen neuer Erkenntnisse, Meinungen und Verhaltensweisen im Hinblick auf die Analyse einzelner Etappen ihrer Ausbreitung im Sinne einer „sozialpsychologischen Infektion". Die zugrunde liegende Hypothese besagt, dass von einem Trager neuer Erkenntnisse Ansteckungswirkimgen ausgehen mit der Folge, dass diese Erkenntnisse auf eine bestandig grofier werdende Zahl von Personen und Institutionen iibergreifen. Diffusionen neuer Erkenntnisse konnen mittels Diffusionsfunktionen abgebildet und mithilfe

21 Vgl. Dowd, K.: Value-at-Risk, 1998, S. 38-138; Freidank, C.-C: Risikomanagementsystem, 2001, S. 16-18; Schenk, A.: Risikoidentifikation, 1998, S. 44. 22 Vgl. Lachnit, L.: Friiherkennung, 1986, S. 6. 23 Vgl. Krystek, U./Miiller, M.: Friihaufklarungssysteme, 1999, S. 178. 208

Module des RisikocontroUins

von Trendlinien und -spriingen verdeutlicht werden.24 Beide Bereiche zu verbinden ist das Ziel der umfassend angelegten Friihaufklarungssysteme, die daher die vernetzte ganzheitliche Betrachtung des Innen- und Umsystems des Unternehmens im Mittelpunkt stellt. Dies wird seit Beginn der 90er Jahre unterstiitzt zum einen durch methodische Erweiterungen, wie z.B. durch den Einsatz von sog. kiinstlicher Intelligenz Oder der Trendforschung, und zum anderen um die organisatorische und inhaltliche Ausgestaltung als Teil des Risikomanagementsystems. Grundsatzlich sind beim Einsatz betrieblicher Friihwarnkonzepte zur Informationsgenerierung fiir das Risikomanagementsystem unternehmensexterne Beobachtungsbereiche, wie etwa technisches, soziokulturelles, politisches und wirtschaftliches Umfeld einschlieiSlich der unternehmensrelevanten Markte, und interne Beobachtungsbereiche, wie z.B. Erfolgs- und Finanzdaten oder Daten der Funktionalbereiche, von Belang. Je nach Zeithorizont muss das methodische Vorgehen variieren.25 •

Strategische Friihwamsysteme soUen tief greifende Veranderungen in den langfristigen Rahmengegebenheiten der Unternehmenstatigkeit aufdecken. PortfolioKonzepte, Szenarios oder langfristige Starken-Schwachen-Analysen sind typische Ansatze, um die wegen zeitlicher Feme erst schwachen Signale in greifbare Friihwarninformationen umzusetzen.26

y Operative Fnihwamsysteme miissen dagegen wegen der zeitlichen Nahe und der Dringlichkeit von Mafinahmen sehr deutliche Signale geben. Im Idealfall sind das konkrete nunierische Prognosen iiber Friihwarngegenstande, etwa Umsatz, Kosten oder Liquiditat. Als Prognosemethoden kommen fiir die operative Friihwarnung mathematisch-statistische Verfahren, wie Zeitreihenverfahren und kausale Verfahren, aber auch Diskriminanzanalysen, Simulationsmodelle oder heuristische Verfahren in Frage. Unter dem Einfluss des technologischen Fortschritts im EDV-Bereich ist eine allgemeine Tendenz zu computergestiitzten Friihwarnsystemen festzustellen, so dass z.B. durch den Einsatz von Datenbanksystemen und Internet zunehmend auch auf grofie unternehmensinterne und -externe Datenbasen zuriickgegriffen, komplexe Sachverhalte fiir Friihwarnzwecke erschlossen und Friihwarninformationen flexibler und schneller abgeleitet werden konnen.27 Fiir eine optimierte Fiihrungsunterstiitzung sind die Friihwamsysteme auch auf die Identifikation von Chancen zu richten, wobei diese sozusagen als „Nebenprodukt" des Risikoidentifikationsprozesses anfalien.

24 25 26 27

Vgl. zur Diffusionstheorie Hahn, D./Krystek, U.: Friiherkennungssysteme u. KonTraG, 2000, S.88. Vgl. z.B. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagementsystem, 2001, S. 370-371. Vgl. Lehner, U./Schmidt, M.: Risikomanagement, 2000, S. 264. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagement, 2001, S. 371. 209

4.2 [

R1si kocontrolling

Konkret kann ein Risikomanagementprozess etwa wie in folgendem Beispiel eines Metall verarbeitenden Untemehmens verlaufen. Ausgehen muss die Analyse von den Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Kommt es hier zu Veranderungen, so stellen diese i.d.R. die zentralen Risiken bzw. Chancen des Unternehmens dar. Als Erfolgsfaktor ist insbesondere die Gesamtnachfrage nach den Produkten anzusehen, wobei hier die Produkte des Unternehmens im Vergleich mit anderen Mitbewerbern kaum Unterschiede aufweisen. Durch den kapitalintensiven Bearbeitungsprozess und die aufeinander abgestimmten Kapazitaten sind Anpassungen des Angebots kurzfristig nicht moglich. Durch die Homogenitat der Produkte kommt der Liefertreue und dem Preis eine besondere Bedeutung zu. Letzterer ist besonders abhangig von den benotigten Rohstoffen, die in US-Dollar gehandelt werden. Der Absatz ist jedoch primar auf Deutschland beschrankt, weshalb das Unternehmen ein betrachtliches Wahrungsrisiko tragt.28 Auf Basis dieser Voriiberlegungen konnen nun die Risiken identifiziert werden, wofiir entweder die Untersuchung nach vorgegebenen Risikoklassen erfolgt, wie z.B. f£ externe Risiken, wie gesetzliche oder technologische Anderungen; 1 leistungswirtschaftliche Risiken, wie Beschaffung, Logistik, Produktion, Absatz; l€ finanzwirtschaftliche Risiken, wie Uberschuldung, Liquiditat, Bonitat; ^i Risiken aus Management und Organisation, wie Managementqualitat, Organisationsstruktur. Personal. Alternativ kann auch direkt an den Prozessen des Unternehmens begonnen werden und die Identifizierung von Risiken in den Kernprozessen Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb sowie an den Unterstiitzungsprozessen wie Fiihrung, Verwaltung, Finanzen u.a. erfolgen. Da Risiken sich nicht trennscharf in die einzelnen Kategorien einordnen lassen, haben beide Verfahren ihre Berechtigung. Ausgehend von den Kernprozessen kann eine tiefere Analyse z.B. der Beschaffung erfolgen, wo neben dem Wahrungsrisiko auch Preisrisiken, Lagerrisiken, wie z.B. Kapitalbindung, Schwund oder Vernichtung, Risiken aus der Abhangigkeit von einem grolien Zulieferer, Qualitatsrisiken und weitere bestehen. Es wird deutlich, dass vielen dieser Risiken auch Chancen innewohnen. So kann es auch zu Wahrungs- und Preischancen auf dem Beschaffungsmarkt kommen. Gleichzeitig wird aber deutlich, dass isoliert betrachtet oft nicht endgiiltig feststeht, ob Risiken oder Chancen vorliegen, da es letztlich davon abhangt, wie die Anderungen am Beschaffungsmarkt z.B. auf den Absatzmarkt weitergegeben werden konnen. Zudem helfen Vorstellungen iiber die Risikoarten allein wenig weiter, vielmehr ist fiir die Beurteilung und Steuerung auch eine Quantifizierung unerlasslich.

28 Vgl. Scharpf, F./Lutz, G.: Risikomanagement, 2000, S. 109-118. 210

Module des R1si kocontrolling

4.2.3

Bewertung der Einzelrisiken

Zur Bewertung der Einzelrisiken sind Kriterien fiir eine Risikoklassifikation nach Gefahrenpotenzial sowie Methoden zur Quantifizierung der Risiken notig. Zunachst wird festgelegt, welche Risiken als Schwerpunktrisiken einzustufen sind und welche Risiken in der Sache vernachlassigt werden konnen, um auf dieser Grundlage ein Risikoportfolio des Untemehmens abzubilden.29 Notig ist dazu insbesondere, I :IJ Art und Ansatzpunkt des jeweiligen Risikos aufzuzeigen, §3 den Wirkungszeitpunkt zu bestimmen, ^^ die Schwere des Risikos zu kategorisieren, kj die Interdependenz-Auswirkungen des Risikos aufzuzeigen sowie i^ das Ausmafi des Risikos zu quantifizieren, um mit Bezug auf die Erfolgs- und Finanzwirkung fiir das Gesamtunternehmen abgestimmt Risiken steuern zu konnen. Auch „weiche" Risiken, wie z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, sowie strategische Risiken, die aufgrund fehlender Erfahrungswerte iiber zukiinftige Entwicklungen nur schwer einschatzbar sind, miissen iiber Skalierungsverfahren in quantitative Konkretheit iiberfiihrt werden.^O Zur Bewertung der Risiken wird zunachst der Schadenserwartungswert (bewertetes Risiko) ermittelt. Dieser wird als Produkt aus der Hohe des drohenden Vermogensverlustes (Quantitatsdimension) und der Wahrscheinlichkeit des Verlustes (Intensitatsdimension) ermittelt.^i Da existenzbedrohende Risiken trotz geringer Eintrittswahrscheinlichkeit eine andere Behandlung erfahren miissen als geringe Risiken mit hoherer Eintrittswahrscheinlichkeit, miissen je Risiko auch der Hochstschadenswert und die Bandbreite der Eintrittswahrscheinlichkeiten betrachtet und in Abhangigkeit von der iibergeordneten Risikostrategie des Unternehmens behandelt werden.32 In Fortfiihrung des vorigen Beispiels soil angenommen werden, dass im Rahmen der Risikoidentifikation bei dem Metall verarbeitenden Unternehmen ein mittlerer Schaden durch den Totalausfall einer ganzen Maschine, der z.B. nur alle 2 Jahre auftritt und eine potenzielle Schadenshohe von 2 Mio. € besitzt, entdeckt wurde. Dariiber hinaus sind Kleinstschaden, die wochentlich als Ausschuss bei der EndkontroUe auftreten und eine Schadenshohe von 5.000 € besitzen sowie ein Hochstschaden von 100 Mio. € bei einem durch eine Anderung der gesetzlichen Regelung erforderlichen Um-

29 30 31 32

Vgl. z.B. Emmerich, G.: Risikomanagement, 1999, S. 1082. Vgl. z.B. Bitz, H.: Risikomanagement, 2000, S. 45; Wolf, K./Runzheimer, B.: Risikomanagement, 2000, S. 33. Vgl. Luck, W./Hunecke, J.: Uberlebensfahigkeit von Unternehmen, 1998, S. 516. Vgl. z.B. Lehner U./Schmidt M.: Risikomanagement, 2000, S. 264; Liick, W.: Unternehmerische Risiken, 1998, S. 1927. 211

RisikocontroUins

zug des Unternehmens identifiziert worden, wobei letzterem nur eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 1% zugemessen wird. Da die einzelnen Schaden (Hochstschaden, mittlerer Schaden und Kleinstschaden) unabhangig voneinander eintreten konnen, lasst sich ein annualisierter RisikoGesamterwartungswert rechnerisch wie folgt bestimmen: annualisierter Kleinstschaden

260.000 € (5.000,-€p.Wochex52Wochen)

+

annualisierter mittlerer Schaden

1.000.000 € (2Mio.€alle2Jahre)

+

annualisierter Hochstschaden

1.000.000 € (100 Mio. € x 1% Wahrscheinlichkeit)

=

annualisierter Gesamterwartungswert

2.260.000 €

Die Risikobewertung soUte in den Fachabteilungen vorgenommen werden, da dort die Entscheidungstrager liber die notige Kenntnis der Fachzusanmienhange verfiigen. Die Resultate der Risikoanalyse konnen in einer „risk map" erfasst und beschrieben werden.33 In die „risk m a p " konnen a u d i Vorschlage fiir Risikoabwehrmafinahmen, die bereits eingeleiteten Mafinahmen sowie die jeweiligen Zustandigkeiten aufgenommen werden. Folgende Abbildung verdeutlicht eine „risk m a p " mit den Risiken A bis H und den Wirkungen der eingeleiteten Mafinahmen:

33 Vgl. Eggemann, G./Konradt, X: Risikomanagement, 2000, S. 508; Emmerich, G.: Risikomanagement, 1999, S. 1083; Hornung, K./Reichmann, T./Diederichs, M.: Risikomanagement, 1999, S. 321. 212

Module des RislkocontroUins

Ereigniswahrscheinfichkeit

^ -

Rislken Restrisiken

wahrscheinlich

hoch

moglich

hoch

unwahrscheinlich

geriiig

unbedeutend

gering

moderat

mittei

wesentlich

Intensitat der Ayswirkyng

Abb. 4-2: „risk map" mit beriicksichtigten Anpassungsmafinahmen^'^ Ein Problem der Risikobewertung besteht darin, dass Risiken nicht allein iiber die negative Abweichimg des 1st vom Plan beurteilt werden konnen. Verlustmoglichkeiten werden immer nur dann hingenommen, wenn auch entsprechende Gewinnmoglichkeiten (Chancen) existieren. Um Risiken endgiiltig bewerten zu konnen, miissen diese den Chancen gegeniibergestellt werden, was im Rahmen der Unternehmensplanung meist auch geschieht. Zusatzlich bieten sich risikoadjustierte Kennzahlen zum Ausdruck von Erfolgs- und Finanzlagen unter Beriicksichtigung eines bestimmten Risikomafies an.

4.2.4

Risikokommunikation

Nach der Identifikation und Einzelbewertung der Risiken ist die Kommunikation zwischen den Risikoverantwortlichen entscheidend fiir die Funktionsfahigkeit eines Risikomanagementsystems. Es muss sichergestellt sein, dass die bewerteten Risiken in nachweisbarer Form an die zustandigen Entscheidungstrager weitergeleitet werden. Die Schaffung von Risikobewusstsein und entsprechender Kommunikationskultur bei den Mitarbeitern sind dafiir Voraussetzung.^^ Dies bedingt, dass auch eine entsprechende Fehlerumgangskultur im Unternehmen vorhanden ist, was hohe Anforderungen an die Personalfiihrung stellt. So ist sicherzustellen, dass Fehler nicht solange ^4 Entnommen aus: KFMG (Hrsg.): Integriertes Risikomanagement, 3. Aufl., 1999, S. 25. 35 Vgl. z.B. Hoist, J.: Risikomanagement, 1998, S. 9-10. 213

RlsikocontroUing

verborgen werden, bis das daraus resultierende Risiko kaum mehr zu verhindern ist. Zudem fiihrt ein zu lockerer Umgang mit Fehlern auch zu Unwirtschaftlichkeiten und ist daher negativ zu sanktionieren. Insgesamt liegt hier ein Optimierungsproblem, welches die Unternelimensfuhrung zu losen iiat. Die zeitlichen Abstande der Informationserhebung iiber Risiken sind unter Beriicksichtigung der Reaktionszeiten und der Risikoart zu wahlen. Ziel ist hier eine Verkiirzung der Kommunikationswege bis hin zur Ermoglichung einer Ad-hocBerichterstattung.36 oies bedingt einerseits die Verwendung einer schliissigen EDVgestiitzten Konzeption des Berichtswesens.^^ Andererseits ist es notwendig, damit es zu einer effizienten Risikokommunikation kommen kann, den Mitarbeitern die Unternehmensziele, die Risikostrategie sowie die jeweiligen Ansprechpartner z.B. in Form einer schriftlichen Risikomanagement-Richtlinie zu vermitteln (top-down), um eine regelmafiige schriftliche Berichterstattung (reporting) iiber die wesentlichen Risiken zu ermoglichen (bottom-up). Dem Reporting an die Geschaftsfiihrung kommt eine hohe Bedeutung zu, bildet sie doch die Grundlage fur die Anordnung weiterer Risikomai^nahmen und muss daher integraler Bestandteil des Management-Informationssystems sein. Letztlich ist es notwendig, die kommunizierten Risiken in einem Fiihrungsinstrument, welches mindestens die Integration der Kalkiile Erfolg und Liquiditat ermoglicht, monetar abzubilden. Dies erfordert jedoch eine Risikoaggregation und Risikogesamtbewertung in monetaren Kategorien.

4.2.5

Risikoaggregation und Risikogesamtbewertung

Da sich Einzelrisiken gegenseitig verstarken konnen, es zwischen ihnen zu Kompensationseffekten kommen kann oder ein Risiko durchaus Ursache eines anderen Risikos sein kann, sind derartige Risikointerdependenzen zu klaren und bei der Risikoerfassung und -verarbeitung zu beriicksichtigen.^s Eine Kette von sich verstarkenden Risiken ist z.B. bei Risiken in der Produktion wie folgt vorstellbar: Ein langerer Ausfall einer wichtigen Maschine bedingt y^i sinkende Absatzmenge wegen Lieferunfahigkeit, 1^ eventuelle Konventionalstrafen im Beschaffungs- u n d Absatzbereich, Hi Minderauslastung in der iibrigen Produktion, II erhohte Lagerkosten fur Zwischenprodukte, 10 Preisrisiken im Beschaffungsbereich wegen Unterschreiten bestimmter Abnahmemengen usw.. 36 37 38

214

Vgl. IDW (Hrsg.): PS 340,1999, S. 659, Tz. 12. Vgl. Frohling, O.: KonTraG, 2000, S. 129-176. Vgl. z.B. Hoist, J.: Risikomanagement, 1998, S. 10.

Module des RisikocontroUins

Die Notwendigkeit, eine aggregierte Risikobewertung vornehmen zu mussen, bedeutet fiir Mutterunternehmen, das Risikomanagementsystem auch auf den Gesamtkonzern auszuweiten. Die Erfassung solcher Risiken ist durch das Konzern-ControUing zu unterstutzen.39 So schlagt das IDW in dem Priifungsstandard 340 ein BeteiligungscontroUing zur Unterstiitzung der Risikoerfassung und -kommunikation vor,40 denn auch im Konzern sind die Informationen iiber Einzelrisiken aus den verschiedenen zwar rechtlich selbstandigen, aber wirtschaftlich abhangigen Unternehmen zusammenzufassen, u m das genaue Ausmafi bzw. die Wirkungskette von Risiken beurteilen zu konnen. Die Erfassung samtlicher Interdependenzen zwischen den verschiedenen Risiken gestaltet sich aufgrund des hohen Arbeitsaufwands in der Praxis sehr schwierig.41 Hier gilt es, einen Kompromiss zwischen der notwendigen genauen Abschatzung von Risiken und dem Wirtschaftlichkeitsaspekt zu finden, was letztlich nur gelingen kann, indem alle Einzelrisiken an eine zentrale Stelle kommuniziert werden, wo dann zum einen unter Nutzung von quantitativen Instrumenten, wie Datenbank-, Simulationsund Planungssystemen, und zum anderen aufgrund eines moglichst grofien Erfahrungsschatzes erganzend mit qualitativen Instrumenten die zusammengefassten Risiken bewertet werden. Die Bestandsgefahrdung steht im Risikomanagementsystem im Vordergrund der Betrachtungen. Da sie sowohl durch Verschlechterung der Liquiditatslage wie auch der Erfolgslage eintreten kann, muss die Risikobewertung gezielt mit Blick auf diese beiden zentralen Sachverhalte geschehen. Dabei ist fci neben den Hochstschadenswerten ^1 iiber die Beriicksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten ^

auch der Schadenserwartungswert fiir die zusammengefassten Risiken

zu bestimmen. Diese Informationen konnen zudem zur Klassifizierung der Risiken herangezogen werden, indem fiir jedes Risiko das Wertepaar (Hochstschadenssumme/Schadenserwartungswert) in einem Koordinatensystem abgetragen wird. So werden insbesondere Hinweise fiir die Dringlichkeit von RisikosteuerungsmalBnahmen aufgezeigt. Dariiber hinaus sind die Informationen des Risikoportfolios in regelmafiigen Zeitabstanden systematisch in einer Risikoiibersicht (risk map) darzustellen, u m einen umfassenden Uberblick iiber die bestehenden und potentiellen Risiken zu bekommen.42 Dieser Informationspool muss zum einen standig aktualisiert, iiberwacht und analysiert werden. Zum anderen soUten die Schadenserwartungswerte fiir Erfolg und Liquiditat in den integrierten Unternehmensplanungs39 40 41

42

Vgl. Brebeck, F./Hermann, D.: Konzemabschlusspriifung, 1997, S. 386. Vgl. IDW (Hrsg.): PS 340,1999, S. 662, Tz. 36. Vgl. Brebeck, R/Hermann, D.: Konzemabschlusspriifung, 1997, S. 384; Dowd, K.: Value at Risk, 1998, S. 198. Vgl. Liick, W./Hunecke, J.: Uberlebensfahigkeit von Unternehmen, 1998, S. 513. 215

4.2

Risi'kocontroUins

prozess einbezogen werden. Dies bedingt, dass die zur Fuhrungsunterstiitzung eingesetzten ControUingdaten die Unsicherheiten der Zukunftseinschatzung mit ausdriicken miissen, was zu der Uberlegung fiihrt, statt der eindimensionalen Risikodarstellung durch das Einfuhren von Bandbreiten mehrdimensionale Abbildungen vorzuhalten. In okonomischen Modellen sind durch die Beriicksichtigung von Wahrscheinlichkeitshohen, -verlaufen und -streubreiten hierzu umfassende und relativ exakte Abbildungen moglich, wie z.B. Value-at-Risk-Konzepte.43 Denkbar sind auch Szenarioanalysen, die durch Annahmen ungiinstige, wahrscheinliche oder giinstige Zukunftsentwicklungen aufzeigen konnen. Die Aggregation und Bewertung der Risiken ist - sofern vorhanden - auch auf eine Konzernstruktur auszuweiten.

4.2.6

Risikobericht

Der Risikobericht muss die relevanten Risiken des Unternehmens aggregiert und unter Angabe des angenommenen Risikoszenarios (best case/worst case) enthalten. Bei interner Ausgestaltung enthalt der Risikobericht auch die entsprechende Chancenbetrachtung. Die Dokumentation als Bericht dient dabei zur Sicherung der Mafinahmen im Zeitablauf, zur Rechenschaftslegung durch die Unternehmensfiihrung sowie als Basis fiir die interne und externe Uberpriifbarkeit der Risikopolitik des Unternehmens. Neben der Einrichtung eines Risikofriihwarnsystems ist durch das KonTraG die Erweiterung der externen Rechnungslegung u m einen Risikobericht eingefiihrt worden. Sowohl im Lagebericht fiir Einzelkapitalgesellschaften nach § 289 HGB Abs. 1 als auch im Konzernlagebericht nach § 315 Abs. 1 HGB ist auf die Risiken der zukiinftigen Entwicklung einzugehen.44 Bemerkenswert ist, dass der Gesetzgeber dabei nicht nur auf bestandsgefahrdende Risiken abstellt^s, und iiberdies mit weiteren Gesetzesanderungen den Risikobericht inzwischen auch u m die Darstellung von Chancen erweitert hat und auch eine Aufnahme weiterer Risiken in den Anhang verlangt.46 Des Weiteren ist durch gesetzliche Vorgaben auch die Kommunikation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bzw. vom Wirtschaftspriifer zum Aufsichtsrat konkretisiert worden,47 so dass die Risikoiibersicht oder zumindest die relevanten Risiken auch dem Aufsichtsrat mitzuteilen sind. Im Interesse des Unternehmens und der Priifungsokonomie ist eine Dokumentation der getroffenen Mafinahmen erforderlich. Zwar wird eine umfassende Dokumentation des Risikomanagements gesetzlich nicht vorgeschrieben, aber im Interesse der geforderten Transparenz und Rechenschaftslegung gewinnt eine solche Dokumentation zunehmend an Bedeutung.48 Die Dokumentation

43 Vgl. z.B. Dowd, K.: Beyond Value at Risk, 1998. 44 Dieser Formulierung nach geniigt nach h. M. eine verbale Beschreibung der Risken; vgl. Kiiting, K./Hiitten, C: Lagebericht, 2000, S. 416. 45 Vgl. Booking, H.-J./Orth, C: Risikomanagement, 2000, S. 246. 46 Vgl. Wulf, I. in: Baetge/Kirsch/Thiele: Bilanzrecht, Kommentierung § 285, Rz. 341-360. 47 Vgl. Strobel, W.: Unternehmensiiberwachung, 2000, S. 552 48 Vgl. Hornung, K./Reichmann, T./Diederichs, M.: Risikomanagement, 1999, S. 324. 216

Module des RlsikocontroUing

dient dabei zur Sicherung der Mafinahmen im Zeitablauf, zur Rechenschaftslegung durch die Unternehmensfuhrung^^ sowie als Basis fiir die interne und externe Uberpriifbarkeit der Risikopolitik des Unternehmens. Formal bieten sich die Erstellung eines Risikohandbuches^o fiir die Belegung der organisatorischen Mafinahmen und fortgefiihrte „risk maps'' fiir die inhaltliche Ausgestaltung an, die dann auch Gegenstand der Priifung durch den Wirtschaftspriifer sind.

4.2.7

Rjsikosteuerung

Integraler Bestandteil eines Risikomanagementsystems sind auch Handhabung und Steuerung der Risiken. Mit Hilfe der Risikosteuerung soUen die Risiken im Sinne einer zieloptimalen RisikopoHtik beherrscht werden. Im Prinzip kann auf erkannte Risiken mit folgenden Mafinahmen geantwortet werden:^! §f Risikovermeidung, d.h. das Unternehmen verzichtet auf risikobehaftete Geschafte; El Risikoverminderung, d.h. Verringerung der Wahrscheinlichkeit und/oder Hohe eines Vermogensverlustes durch Mafinahmen zur Risikoverminderung, wie z.B. Richtlinien und Limitierungen; •

Risikouberwalzung z.B. durch Versichern des Risikos oder Ubertragen auf andere Wirtschaftspartner;

M Risikokompensation, indem das Unternehmen das Risiko selbst iibernimmt, jedoch ein zum Risiko gegenlaufiges Geschaft abschliei^t; •

Risikoiibernahme, d.h. das Unternehmen tragt das Risiko selbst, indem es trotz Risikokenntnis keine Absicherung vornimmt. Das Risiko wird evtl. aber dadurch kompensiert, dass dem Risiko anderweitige Chancen im Unternehmen gegeniiberstehen.

Die Risikosteuerung ist letztlich Aufgabe der Unternehmensfiihrung, welche die zentralen Entscheidungen beziiglich der Risikoubernahme zu treffen hat.52 Grundsatzlich gilt, dass das Unternehmen die Risiken, die direkt mit seinen Kemkompetenzen verbunden sind, tragen soUte, da es dafiir am Markt kaum einen geeigneteren Risikotrager geben kann. Dagegen sind Risiken aulSerhalb dieses Bereiches auf Verlagerungsmoglichkeiten hin zu untersuchen.

4.2.8

RisikoUberwachung

Die Funktionsfahigkeit der Module zur Risikoerkennung und -kommunikation sowie der aus betrieblicher Sicht dariiber hinaus notigen Module zur Risikosteuerung ist 49 Vgl. Liick, W.: Risikomanagement-System, 1998, S. 91. 50 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2003, S. 798-806. 51 Vgl. Fiiser, K./Gleifiner, W.: Risikomanagement, 1999, S. 757. 52 Vgl. Becker, B./[anker, B./Miiller, S.: Optimierung, 2004, S. 1584.

217

4.2

RisikocontroUins

durch ein Uberwachungssystem sicherzustellen. Voraussetzung fiir die Risikoiiberwachung ist ein Internes Kontrollsystem (IKS), welches alle Strukturen und Ablaufe eines Unternehmens iiberlagert, wobei der Uberwachungstrager in den Arbeitsablauf integriert und sowohl fiir das Ergebnis des iiberwachten Prozesses als auch fiir das Ergebnis der Uberwachung verantwortlich ist.^^ Als weiterer Bestandteil des Uberwachungssystems kann die Interne Revision angesehen werden. Die Interne Revision priift und beurteilt die Strukturen und Aktivitaten innerhalb eines Unternehmens, wobei sie zwar ein von den betrieblichen Prozessen unabhangiges Organ im Unternehmen darstellt, aber gegeniiber der Unternehmensleitung weisungsgebunden ist. Die Risikoiiberwachung gewahrleistet mit dem Berichtswesen, dass die vorgesehene Risikolage des Unternehmens mit der tatsachlichen abgeglichen wird. Der Abgleich erfolgt durch Soll-Ist-Vergleich, z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Meldepflichten, Wertlimits und Terminvorgaben.54 Wesentliche Limitiiberschreitungen miissen unverziiglich dem Management berichtet werden und entsprechende Anpassungen hinsichtlich der SteuerungsmalSnahmen zur Folge haben.^s Die KontroUe der Zielerreichung durch diese Abweichungsanalysen soil den reibungslosen Ablauf und die Funktionstiichtigkeit des Risikomanagements und des Unternehmensprozesses gewahrleisten.^^ Auf der Stufe der Risikoiiberwachung werden die Elemente der Risikofriiherkennung (Risikoerkennung und -identifikation, Risikoanalyse und -bewertung) in zeitlicher und sachlicher Hinsicht koordiniert. Ziel ist die Gewahrleistung einer permanenten umfassenden Uberwachung der Risikosituation des Unternehmens. Die zeitliche Koordination betrifft die Ausgestaltung der Risikodiagnose zu einem konsistenten dauerhaften Uberwachungsprozess. Die sachliche Koordination dient der systematischen Zusammenfassung der erkannten und erfassten Einzelrisiken. Eine weitere Uberwachungsaufgabe ist die Erfassung von Risikoveranderungen. Die Risikoverlaufe miissen kontinuierlich ausgewertet und kommuniziert werden sowie entsprechende Steuerungsmal^nahmen auslosen. Die permanente KontroUe soil die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf riskante Entwicklungen erhohen und damit zur Schadensbegrenzung beitragen. Im Mittelpunkt der Risikoiiberwachung steht dann die KontroUe der Erkennungsschnelligkeit und -klarheit sowie der Wirksamjceit der Risikosteuerung und Risikohandhabung.

53 54 55 56 218

Vgl. Liick, W.: Betriebswirtschaftliche Aspekte, 1999, S. 154. Vgl. Bitz, H.: Risikomanagement, 2000, S. 61. Vgl. Weber,J.AVeifienberger, B./Liekweg, A.: Ausgestaltung, 1999, S. 1715. Vgl. KPMG (Hrsg.): Risikomanagement, 1998, S. 25.

Integnertes Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystem

^¥#ij ^

4.3

Integriertes Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystem

4.3.1

Grundkonzept eines integrierten Erfolgs-, Finanzund Risikomanagementsystems

Die Erfolgs- und Finanzlenkung ist in der existenzentscheidenden Dimension eine gesamtuntemehmensbezogene Lenkung, so dass die Risiken zur endgiiltigen Beurteilung ihrer bestandsgefahrdenden Wirkung in das monetare Abbild des gesamten Unternehmens eingebunden werden miissen. Aufgrund der generell gegebenen erfolgs- und/oder finanzwirksamen Auswirkungen von Risiken ist es moglich, auf Basis der zur Erfolgs- und Finanzlenkung verwendeten Wertgrol^en Einnahmen/Ausgaben, Ertrage/Aufwendungen, Leistungen/Kosten sowie Vermogen/Kapital, die Risikodimension der verschiedenen Unternehmensbereiche bereichespezifisch und bereicheiibergreifend abzubilden und zu steuern. Die Erfolgs- und Finanzlenkung ist daher geeignet, die im Unternehmen bestehenden Risiken in quantitativer Form zu beriicksichtigen, deren Gefahr fiir den Bestand des Unternehmens unter Einbezug der Chancen einzuschatzen sowie deren Steuerung zu ermoglichen. In der folgenden Abbildung 4-3 ist die Konzeption eines derartigen Risikomanagementsystems schematisch dargestellt.57 Das System umfasst im Einzelnen folgende Module: •

Risikobestandsaufnahme^ wo die Risikofriiherkennung und Risikoeinzelbewertung bereiche-, stellen-, produkt-, segment- und prozessorientiert erfolgt;

ii Erfolgs- und Finanztransformation der Risiken^ wo die Einzelrisiken unter Beachtung der vorhandenen Interdependenzen zusammengefasst, bewertet und in die Kalkiile der Erfolgs- und Liquiditatsbetrachtung iiberfiihrt werden; M integrierte Erfolgs- und Finanzrechnung, wo die bewerteten Risiken aufgenommen und in ihrer Gesamtwirkung auf Erfolg, Bilanzstruktur und Liquiditat des Unternehmens verdeutlicht werden; 1^ Risikobericht, in dem relevante Risiken intern und extern kommuniziert werden; iS Uberwachung des Gesamtsystenns, wo die organisatorischen Anweisungen z.B. in einem Risikohandbuch beschrieben, die vorgenommenen MaiSnahmen und deren Anwendung dokumentiert und fortlaufend erfasst sowie die jeweiligen Verantwortungsbereiche unter Benennung der jeweiligen Verantwortungstrager aufgefiihrt werden; •

Risikosteuerung sowohl der Einzelrisiken als auch der zusammengefassten Risiken, permanent in den Prozess eingebaut, um eine existenzbedrohende Risikolage durch geeignete Malinahmen vom Unternehmen abzuwenden.

57 Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikomanagementsystem, 2001, S. 363. 219

RisikocontroUIng

Modul: Risikobericht Modul: Risikogesamtwirkung auf Erfolg und SP Finanzen des Untemehmens

Finanzplanung fiir Jahre 1 bis 5

^

o

Erfolgsplanxing fiir Jahre 1 bis 5

CD

Bilanzplanung fiir Jahre 1 bis 5 fD

^

§ J

Ertrage V

J V

Einnahmen

Aufwendimgen

Ausgaben

r

^ Vermogen

^ Kapital

^

s Modul: Erfolgs-und Finanztransformation der Risiken

o CA

Uberfiihren der Einzelrisiken in die gesamtimternehmensbezogene Planting • Zuordnung zu GuV- und Bilanzpositionen • Priifung von Wechselwirkungen • Periodisierung der Risiken

2 O

s

CTQ

I C/)

o

>

i 6ID

I

Risikoartenliste Bewertung

Maschinenausfall Schuldnerkonkurs Naturgewalten Marktpreisverfall QJ Wahnmgskursrisiko Gewahrleistimgen Konventionalstrafen

CTQ (Jewells fiir Jahre 1 bis I Bandbrelte moglicher Betrage

Wahrscheinlicher Betrag

^*^Friihwamsysteme fiir Bereiche, Stellen, Produkte, Segmente, Prozesse

Modul: Risikobestandsaufnahme

Afefe. 4-3:

220

Modularer Aufbau eines integrierten Risikomanagementsystems

B

fD

cn

Intesriertes Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystem

Die Zusammenhange zwischen dem Risikomanagementsystem und der Erfolgs- und Finanzlenkung verdeutlicht die nachfolgende Abbildung:^^ Vermogen

Erfolgspotenziale

Kapital

Ertrage

Kapitalflussrechnung (Finanzfltisse) Einzahlimgen

Aufwendungen

Risikopotenziale

Auszahlimgen

Abh. 4-4: Integrationsnotwendigkeiten eines Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystems

4.3.2

Erfolgs- und Finanztransformation der Risiken

Die auf verschiedenen Stufen und Teilbereichen des Unternehmens einzeln erkannten und bewerteten Risiken miissen in ihrer Erfolgs- und Finanzwirkung ausgedriickt und in die Kalkiilkategorien der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung transformiert werden. Die folgende Abbildung zeigt den Prozess der Transformation von der Einzelbewertung der Risiken zur konkreten Benennung von Ertragen und Aufwendungen, Vermogens- und Schuldenanderungen sowie Einnahmen und Ausgaben. ^^

58 59

Muller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 436. Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikocontrolling, 2003, S. 578. 221

4.3

Rlsikocontrollins

Aufwendungen

Ertrage Monat 1-12 Jahr 1-5

Vermogen

Kapital

A

Einzelrisiko

Abb. 4-5:

Ablaufder Erfolgs- und Finanztransformation der Risiken

Die Transformation geschieht in folgenden Schritten: Identifikation und Bewertung der Einzelrisiken; Periodisierung der Risiken; hier im Beispiel das Risiko 1 Ri; Aggregation und Gesanitbewertung der Risiken. Hierbei konnen sowohl Verstarkungen der Einzelrisiken, z.B. in einer Risikokette, oder auch Kompensationseffekte, z.B. durch wertmal^ige Gegeneffekte, auftreten, hier im Beispiel durch das Risiko 2 R2 dargestellt; Transformation von Erwartungs- oder Hochstwerten fiir Schadensfalle in konkrete periodenbezogene Ertrage und Aufwendungen, Vermogens- und Schuldenanderungen sowie Einnahmen und Ausgaben. So muss z.B. das AusmaiS des Risikos „Wahrungskursanstieg" iibertragen werden in hohere Materialaufwendungen fiir bezogene Rohstoffe, hohere RHB-Bestande, hohere Umsatzerlose und hohere Forderungen fiir die betrachtete Planungsperiode.

222

Integhertes Erfolgs-, Finanz- und Risikomanasementsystem

Erst nach dieser Transformation konnen die Risikoinformationen in die Kalkiile der Erfolgs- und Finanzlenkung eingebracht, hinsichtlich der insgesamt bestandsgefahrdenden Wirkung untersucht und gegebenenfalls GegensteuerungsmalSnahmen ergriffen werden.

4.3.3

Gesamtunternehmensmodule eines integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikomanagementsystems

Um die Wirkung der Risiken auf die Erfolgs- und Liquiditatslage des Unternehmens aufzuzeigen, ist zunachst eine systematische Verkniipfung von Erfolgs- und Finanzrechnung erforderlich. Eine die Risiken integrierende Erfolgs- und Finanzrechnung kann als ein erweitertes Konzept zur Fiihrungsunterstiitzung verstanden werden. Das System stellt einerseits ein monetares Abbild des Gesamtunternehmens dar, in dem die risikoadjustierten Erfolgs- und Finanzvorgange anhand der Kalkiile GuV sowie Bilanz geplant und die Auswirkungen hinsichtlich ihrer betrieblichen Interdependenzen auf Erfolg und Liquiditat bestimmt werden konnen. Andererseits ist es zugleich ein System fiir Friiherkennung, Uberwachung und Steuerung von Risiken in Bezug auf ihre Wirkungen im Erfolgs-, Finanz- und Bilanzbereich des Unternehmens, indem Risiken z.B. iiber Simulationslaufe im integrierten System in ihrer Wirkung auf Eigenkapital (Uberschuldungsgefahr), Liquiditat (Insolvenzgefahr) und Bilanzstruktur (Bonitatsverlust im Rating) iiberpriift werden. Durch die systematische sachlich, zeitlich und organisatorisch abgestimmte Planung und Kontrolle von Erfolg, Finanzstruktur und Liquiditat, unterstiitzt durch systematische Auswertungen sowie Simulationsmoglichkeiten, stellt das System somit ein machtiges Instrument zur Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung mit Auswirkungen z.B. in Richtung betrieblicher Leistungssteigerung sowie erhohter Insolvenzvorsorge und Existenzsicherung in operativer und strategischer Hinsicht dar. Das System zur integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikolenkung besteht im Wesentlichen aus den Elementen, die bereits bei der integrierten Erfolgs- und Finanzlenkung vorgestellt wurden. Jedoch liegen hinter den Datenstellen der GuV sowie Bilanz konkretisierende Submodule, z.B. zur Herleitung der Aufwands- und Ertrags- oder Vermogens- und Kapitalposten unter expliziter Beriicksichtigung der Risiken. Diese stellen somit die Schnittstellen dar, um Risiken aus der Risikobestandsaufnahme in das System zur Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditatsfiihrung zu iibertragen. Erst durch diese Einbeziehung entsteht eine integrierte Erfolgs-, Finanz- und Risikorechnung, mit deren Hilfe die bestandsgefahrdende Wirkung von Risiken erkannt, berichtet und iiberpriift sowie mit gezielten Gegenmafinahmen beantwortet werden kann.

223

4.3

RisikocontrolUng

Die Leistungsfahigkeit des Systems zur integrierten Erfolgs-, Finanz- und Risikolenkung im Hinblick auf die Einschatzung der Risikolage des Unternehmens zeigt sich insbesondere ini^O M der integrierten Gesamtdarstellung von Erfolgslage, Finanzstruktur und Liquiditatssituation unter Beriicksichtigung der Risiken des Unternehmens; M der Entscheidungsunterstiitzung bei der langfristigen Gestaltung der Vermogens-, Kapital-, Ertrags-, und Aufwandsstruktur des Unternehmens; il der Entscheidungsunterstiitzung bei der kurz- und langfristigen Gestaltung der Einnahme- und Ausgabeprozesse und der daraus resultierenden Liquiditatshaltung; Li der systematisch sachlich und zeitlich integrierten Planung und KontroUe von Erfolg, Finanzstruktur und Liquiditat unter Riickbezug auf die darunterliegenden betrieblichen Grundsachverhalte und deren Risikogestalt; IS dem Verdeutlichen betrieblicher Starken und Potentiale sowie den Friihwarnungseigenschaften hinsichtlich Schwachen und Fehlentwicklungen in Erfolg, Bilanz und Finanzen des Unternehmens; fM der Klarung der betrieblichen Gestaltungsmoglichkeiten und Anpassungsstrategien; M der Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung bei Auswahl der zielentsprechenden Unternehmenspolitik zur Sicherung von Erfolg, Bilanzstruktur, Finanzen und Liquiditat im kurz- und langfristigen Zusammenhang sowie II der Simulationsfunktion zur Antizipation zukiinftiger Entwicklungen, die es ermoglicht, Veranderungen externer Parameter ebenso wie unternehmerische Anpassungsmafinahmen hinsichtlich ihrer Auswirkungen zu untersuchen. Ein derartiges integriertes Erfolgs-, Finanz- und Risikofiihrungssystem, in welchem das Risikomanagement komplett in die Erfolgs- und Finanzfuhrung integriert ist, erfiillt nicht nur die gesetzlichen Anforderungen in Bezug auf Risikofriiherkennung und -darstellung, sondern fiihrt auch zu der erwiinschten qualitativen Verbesserung der Unternehmensfiihrung in Bezug auf die Risikolage des Unternehmens.

60

224

Vgl. Lachnit, L.: Modell ERFI, 1992, S. 71.

Grundsachverhalte des Erfolsspotenzial-Controllm^

Erfolgspotenzial-ControUing 5.1

Grundsachverhalte des ErfolgspotenzialControlMng

Viele Faktoren im In- und Umsystem der Unternehmung, wie z.B. Mitarbeitermotivation oder Kundenzufriedenheit, stellen Erfolgspotenziale dar. Erfolgspotenziale sind fiir das Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung, da sie dem Unternehmen ermoglichen, auch in Zukunft Erfolge zu erzielen. Sie beeinflussen die Unternehmensleistung langfristig,! entziehen sich jedoch zunachst der quantitativen Erfassung. Eine Herausforderung fiir das Controlling besteht daher darin, iiber Erfolgspotenziale eine geeignete Datenbasis als Ausgangspunkt fiir Informationen zur Fuhrungsunterstiitzung zu schaffen. Zu diesem Zweck sind die Abbildungskonzeptionen fiir das zukunftsorientierte Controlling zu erweitern; fiihrungsrelevante qualitative Grofien sind zu identifizieren, zu erfassen und zu kommunizieren, u m in die Unternehmenssteuerung einbezogen werden zu konnen. Im Gegensatz zu Investitionen in Sachanlagen, die im Rechnungswesen als Vermogensposten erfasst werden und in der Erfolgsrechnung iiber die Perioden ihrer Nutzung in Form von Abschreibungen Beriicksichtigung finden, werden Investitionen in Erfolgspotenziale haufig sofort voUstandig als Aufwands- bzw. Kostenfaktor betrachtet. Bspw. werden das Know-how der Mitarbeiter oder selbstentwickelte Patente i.d.R. wegen der Abgrenzungs- und Bewertungsprobleme nicht als Vermogensposten erfasst;2 ihr Erfolgsbeitrag driickt sich lediglich undifferenziert iiber (zukiinftige) Umsatzerlose oder Kosteneinsparungen aus. Zum Teil werden diese sog. investiven Aufwendungen im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung gesondert behandelt, z.B. durch Lifeq^cle Costing oder spezifische Kostentragerverfahren. AUerdings ist eine umfassende Einbeziehung der Erfolgspotenziale in die Instrumente des Controlling geboten, da Fiihrungsentscheidungen im Falle einer unvollstandigen Datenbasis zwangslaufig nicht optimal sein konnen.^ Da es sich bei Erfolgspotenzialen letztlich u m partielle Erklarungen fiir die zukiinftigen Erfolgsbeitrage handelt, reicht eine statische bzw. vergangenheitsorientierte Betrachtung nicht aus. Vielmehr bedarf es zur umfassenden Beriicksichtigung der Erfolgspotenziale der Anwendung von investitionstheoretischen Ansatzen. Auf diese Weise wird ihnen der Wertbeitrag beigemessen, den diese in der Zukunft wahrscheinlich generieren werden. Fiir Unternehmensfiihrungszwecke ist die alleinige Kenntnis 1 2 3

Vgl. Fischer, T. M.: Erfolgsfaktoren, 1993, S. 16. Vgl. Schoenfeld, H. M.: Ressourcen Accounting, 1997, S. 430. Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 333-335. 225

Erfolgspotenzial-ControUing

iiber den Wert der Erfolgspotenziale nur unzureichend; zusatzlich sind Informationen iiber Ursache-Wirkungs-Zusammenhange zwischen den Erfolgspotenzialen und dem Unternehmenserfolg unentbehrlich. Hierzu ist die Kenntnis der relevanten Erfolgsfaktoren sowie der entsprechenden Indikatoren, die als qualitativer Mafistab eine Hilfe fiir die Bewertung von immateriellen Sachverhalten bieten konnen, von grolSer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund sind die Instrumente des Controlling im Hinblick auf eine umfassende Beriicksichtigung von Erfolgspotenzialen zu erweitern. Die Probleme der Abbildungskonzeptionen im Controlling, die in der Vemachlassigung von qualitativen Faktoren zu sehen sind, stellen Herausforderungen hinsichtlich Identifizierung und Bewertbarkeit dar. Diese konnen aus theoretischer Sicht zur Erreichung einer unternehmensfiihrungsorientierten Abbildung iiber zwei Wege gelost werden:^ U Erfassung ausgehend vom Marktwert des Untemehmens mittels Riickrechnung und Verteilung des Differenzbetrages zwischen Buchwerten und Marktwerten auf die einzelnen Vermogensgegenwerte und Schulden unter Einbezug der Erfolgspotenziale (Top-Down-Ansatz), oder M Erfassung durch Quantifizierung der einzelnen Vermogenswerte und Schulden einschliei^lich der direkten Identifizierung und Messung der Erfolgsfaktoren (Bottom-Up-Ansatz). Im Folgenden soUen beide Moglichkeiten behandelt werden, wobei zu beachten ist, dass die Ergebnisse stets wieder zu einem Gesamtbild aggregiert werden miissen. Bezogen auf den Unternehmensgesamtwert, der entweder direkt aus dem Borsenkurs des Unternehmens abgeleitet oder unter Akzeptanz einer Vielzahl von Pramissen im Wege der Unternehmensbewertung bestimmt werden kann, zeigt der Differenzbetrag zum ausgewiesenen Eigenkapital beim Top-Down-Ansatz den gesamten nicht bilanzierten Mehrwert des Unternehmens, bewertet zum Marktzeitwert. Dieser Aspekt bildet die Grundlage fiir die wertorientierten Instrumente der Unternehmensfiihrung und wird nachfolgend als wertorientiertes Controlling naher behandelt. Da in aller Kegel eine exakte monetare Quantifizierung nur unter sehr stringenten Pramissen moglich ist und da fiir eine Fiihrungsunterstiitzung ein alleiniges Abzielen auf den ermittelten Unternehmenswert unbefriedigend ist, werden in der Praxis zusatzlich auf der Basis des Bottom-Up-Ansatzes fiir die relevanten Erfolgspotenziale die dahinterliegenden Erfolgsfaktoren und -indikatoren herangezogen.^ Wahrend es sich bei Erfolgsfaktoren^ um jene Variablen, Determinanten, Elemente oder Bedingungen handelt, die direkt den Unternehmenserfolg langfristig maiSgeblich beeinflus4 5 6

226

Vgl. z.B. Haller, A./Diedrich, R.: Intellectual Captial, 2001, S. 1049. Vgl. Miiller, S./Brackschulze, K./Mayer-Fiedrich, D./Ordemann, T.: Finanzierung, 2006, S. 165170. In der Literatur wird auch von strategischen Erfolgsfaktoren, kritischen Erfolgsfaktoren oder Exzellenzfaktoren, gesprochen.

Wertohentlertes Controlling

sen/ gelten Indikatoren als Messgrofien mit nicht-finanziellem Inhalt, die eine quantitative Oder qualitative Beurteilung zulassen.8 Dementsprechend werden im Folgenden unter der Uberschrift Immaterial-Controlling zunachst die instrumentellen Moglichkeiten zur direkten Bestimmung der Erfolgspotenziale dargestellt, bevor unter dem Titel Erfolgsfaktoren-ControUing die eigentliche Identifizierung und Messung von Erfolgsfaktoren thematisiert wird. Letztlich bedarf es einer konkreten Anbindung der den Erfolgspotenzialen zugrunde liegenden Werte und der relevanten Erfolgsfaktoren samt Indikatoren an die Instrumente des strategischen Controlling. Daher werden die Instrumente und Techniken des strategischen Controlling dargestellt und im Anschluss daran adaquate Ansatze zur Anbindung der Erfolgspotenziale und -faktoren an das strategische Controlling skizziert.

5.2

Wertorientiertes Controlling

Die Instrumente der wertorientierten Untemehmensfuhrung konnen unterteilt werden in einperiodische ex post Betrachtungen der Performance und mehrperiodische ex ante Betrachtung des Unternehmenswertes. Letztere lassen sich weiter aufteilen in Methoden zur Ermittlung des Eigenkapitalwertes (Equity-Approach) und in Methoden zur Bestimmung des Gesamtwertes (Entity-Approach). Bei Unternehmenswertermittlungen wird entweder vom Datenmaterial des Jahresabschlusses ganz abstrahiert oder dieses nur nach umfangreichen Bereinigungsschritten verwendet. Die Konzepte sind zukunftsorientiert ausgerichtet, entstammen zumeist der dynamischen Investitionsrechnung und sind im Prinzip seit langem bekannt.^ Kernaussage ist, dass im Gegensatz zu einer vergangenheitsorientierten Betrachtung der Wert einer Investition den zukunftig erwarteten Erfolgen entspricht. Zudem sind die Instrumente i.d.R. als Contribution Modelle ausgelegt, so dass sie auf die Ubergewinne abstellen, die nach den Anspriichen der Eigenkapitalgeber verbleiben. Die dazu anzusetzenden Kapitalkosten sind daher als vom. Kapitalgeber vorgegebene Cut-Off- oder HurdleRate anzusehen, die mindestens erwirtschaftet werden muss, um den Erwartungen der Investoren gerecht zu werden. Zentrale Beispiele aus der Vielzahl der entwickelten wertorientierten Instrumente sind der mal^geblich von Stern Stewart & Co. entwickelte Economic Value Added® (EYA©) 10 und der maEgeblich von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelte

10

Vgl. Griinig, R./Heckner, F./Zeuss, A.: Strategische Erfolgsfaktoren, 1996, S. 4-5; Haedrich, G./Ienner, G.: Strategische Erfolgsfaktoren, 1996, S. 16. Vgl. Labhart, RA.: Value Reporting, 1999, S. 32. Vgl. insbesondere Miller, M. H./Modigliani, R: Valuation, 1961, S. 411-433. Vgl. grundlegend Stewart, G.B.: Quest for Value, 1999, Ehrbar, A.: EVA©, 1998. 227

Erfolsspotenzial'ControUing

Cash Value Added (CVA)ii als periodenbezogene Darstellungen, wahrend die dazugehorigen mehrperiodischen Unternehmenswertdarstellungen iiber den Market Value Added (MVA) und den Discounted Cashflow (DCF) erfolgen konnen.12

5.2.1

Economic Value Added®-Konzept

Der EVA® misst retrospektiv den einperiodischen zeitraumbezogenen betrieblichen Ubergewinn eines Unternehmens. Die Bestimmung des EVA® kann alternativ als - Capital Charge-Formel: EVA© = NOPAT - CE x WACC Oder - Value Spread-Formel: EVA© = (ROCE - WACC) x CE erfolgen. Zur Ermittlung des EVA© werden als Komponenten der Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) als okonomisch zutreffender Gewinn, das Capital Employed (CE) als okonomisch relevante Kapitalgrofie, die Weighted Average Cost of Capital (WACC) als Gesamtkapitalkostensatz sowie der Return on Capital Employed (ROCE) benotigt, wobei sich letzterer als Quotient aus NOPAT und CE ergibt. Bei der Nennergrofie des ROCE, dem Capital Employed, handelt es sich um das stichtagsbezogene betriebsnotwendige Nettokapital, dessen tatsachlicher Wert ausgehend von den Buchwerten der Bilanz im Zuge der Aufbereitung der Jahresabschlussdaten iiber bestimmte Korrekturen bestimmt wird.i^ Dabei werden vier Arten von Korrekturen vorgenommen: Operating Conversion, Funding Conversion, Comparability Conversion und Shareholder Conversion.14 Konkret werden dabei zunachst die Aktiva um die Buchwerte der nicht betriebsnotwendigen Vermogensgegenstande bereinigt, wie z. B. um das Finanzumlaufvermogen. Des Weiteren werden nicht aktivierte Miet- und Leasingobjekte mit ihrem jeweiligen Barwert einbezogen. Weiterhin erfolgt eine Korrektur zum Zwecke der Konsistenz des Steueraufwands sowie abschlieliend eine Beriicksichtigung von stillen Reserven zum Zwecke der voUstandigen Erfassung des Eigenkapitals. Ziel ist die Ermittlung der um bilanzrechtliche Verzerrungen korrigierten Kapitalbasis, wobei es zu Differenzen zwischen der internen Wertermittlung und der Sichtweise des Marktes kommen kann.i^ Zudem wird empfohlen, vom CE die nicht explizit Zins tragenden kurzfristigen Fremdkapitalien (Abzugskapital) abzuziehen. Dies ist aber immer nur darm zutreffend, wenn die impliziten Zinsen nicht aus der Erfolgsrechnung korrigiert werden konnen, wie etwa bei den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen die in den Einkaufspreisen enthaltenen Zinsbetrage. 11 12 13 14 15

228

Vgl. grundlegend Lewis, T.G.: Steigerung, 1995; Hostettler, S.: EVA, 1998, S. 67-75. Vgl. Rappaport, A.: Shareholder Value, 1994. Vgl. z.B. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 239-240. Vgl. z.B. Eidel, U.: Verfahren, 2000, S. 229-235. Vgl. z.B. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Untemehmenssteuerung, 2005, S. 96-102.

Wertohentiertes Controlling

Riickstellungen sind aufgrund bestehender Risiken aus Gewinnen gebildet worden, die den Eigenkapitalgebern und der Besteuerung vorenthalten wurden. Sie soUten nicht in das Abzugskapital einbezogen werden, wenn die Zinseffekte aus der Erfolgsrechnung korrigiert werden konnen.i^ Die Zahlergrol^e des ROCE, der NOPAT, stellt die zum CE korrespondierende Gewinngrof^e dar. Den Ausgangspunkt der Ermittlung bildet der Operating Profit, verstanden als Betriebsergebnis laut Erfolgsrechnung, wobei analog zur Ermittlung des CE Korrekturen u m den Betrag der periodischen Wirkung der vorzunehmenden Conversions erfolgen.i7 Dieser Bruttobetrag wird im Rahmen der Tax Conversion u m dem Operating Profit anteilig zurechenbare adjustierte Steuern vermindert. Der iiber das WACC-Modell ermittelte Kapitalkostensatz, der als Mindestrendite (Hurdle Rate) benutzt wird, soil aus Kapitalmarktsicht dem nominalen Zinssatz entsprechen, den sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalgeber gemafi des Opportunitatskostenprinzips fiir alternative Investments von vergleichbarer Dauer und Risikobehaftung mindestens erzielen konnten.i^ Die Eigenkapitalkosten werden nach dem Capital Asset Pricing Modell ermittelt.i^ Beim EVA® handelt es sich um einen periodisierten Erfolgsmafistab. Die Abdiskontierung der zukiinftigen, zu prognostizierenden EVA®-Reihe ergibt den Market Value Added (MVA), der als originarer Firmenwert verstanden werden kann. Alternativ wird er aus dem Saldo zwischen Aktienkurs und okonomischem Buchwert des Eigenkapitals errechnet. Der Gesamtuntemehmenswert lasst sich durch Addition des Economic Book Value und des Marktwertes des nicht betriebsnotwendigen Vermogens ermitteln. Durch Subtraktion des Marktwertes des Fremdkapitals errechnet sich der Shareholder Value. Mit dem EVA®-Ansatz wird auch der Versuch unternommen, den Jahresabschluss sowohl fiir eine wertorientierte interne Steuerung als auch fiir eine wertorientierte externe Erfolgslagedarstellung nutzbar zu machen. Des Weiteren wird in dem EVA®Konzept eine Moglichkeit der Verbindung vorwartsgerichteter Strategiebeurteilungen und riickwartsgerichteter Erfolgsmessung gesehen.20 Der Ansatz kann aufgrund der Jahresabschlussbasiertheit auch von Unternehmensexternen durchgefiihrt werden, setzt aufgrund der notigen Bereinigungen der Daten des Rechnungswesens aber sehr 16 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 279-281. 17 Vgl. z.B. Hahn, D.: Kardinale Fiihrungsgrofien, 2002, S. 130; Lorson, P.: Shareholder Value-

Ansatze, 1999, S. 1333. 18 Vgl. zu aktuellen Auspragungen etwa Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungs-

rechnung'': Wertorientierte Untemehmenssteuerung, 2005, S. 60-80. 19 Die Formel lautet: Zinssatz Ekap= Zinssatz risikofrei +& * (Zinssatz Ekap.-Markt - Zinssatzrisikofrei); vgl.

20

z.B. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance, 2000, S. 94-111; Copeland, T./KoUer, T./Murrin, J.: Untemehmenswert, 1998, S. 277-284. Zur grundlegenden Kritik am CAPM vgl. z.B. Trautwein, R: Untemehmensakquisitionen, 1989, S. 537-539 oder Ballwieser, W.: Shareholder-Value, 1994, S. 1394-1399. Vgl. Ballwieser, W.: Shareholder-Value 1994, S. 1378-1405 229

5.2

Erfoigspotenzlal'ControUing

gute Kenntnisse der Bilanzierungsvorschriften voraus und kann zunachst nur in Form einer Ex-Post-Beurteilung erfolgen; derm eine Einschatzung des Unternehmenswertes erfordert Planbilanzen und Plan-Erfolgsrechnungen.

5.2.2

Cash Value Added-Konzept

Der CVA ist die Residualgewinngrofie gemafi dem von Lewis entwickelten Cashflow Return on Investment-Konzept.21 Als einperiodische, vergangenheitsorientierte AbsolutgrolSe ist er vergleichbar mit dem EVA®. Der CVA beruht nicht auf der Erfolgsrechnung (erfolgsorientierte Grofie), sondern auf dem Cashflow (zahlungsstromorientierte Grofie).22 Die Berechnung des CVA basiert auf den Komponenten BruttoInvestitionsbasis (BIB), Brutto-Cashflow (BCF), okonomische Abschreibung (OkAb), WACC als Kapitalkostensatz sowie Cashflow Return on Investment (CFROI), der sich hier als Relation des BCF abziiglich OkAb als ErfolgsgrolSe und BIB als VermogensgrojSe bestimmt.23 Konkret kann die Berechnung des CVA auf zwei unterschiedlichen Wegen geschehen: - Capital Charge-Formel: CVA = BCF - OkAb - BIB x WACCr Oder - Value Spread-Formel: CVA = (CFROI - WACCr) x BIB Die Brutto-Investitionsbasis (BIB) umfasst das in das Gesamtunternehmen investierte Kapital. Fiir die Herleitung der BIB sind Modifikationen bei der Bewertung der Vermogenswerte erforderlich.24 Zur Ermittlung der historischen Anschaffungskosten des zu verzinsenden Investments werden zunachst die ausgewiesenen Buchwerte der abnutzbaren Sachanlagen u m die kumulierten Abschreibungen korrigiert. Damit eine geldwertmafiige Konvergenz zwischen in der Vergangenheit getatigten Investitionen und heutigem Cashflow geschaffen wird, erfolgt unabhangig von der tatsachlichen Nutzungsdauer iiber den Zeitraum der durchschnittlichen Nutzung, die sich unter der Framisse linearer Abschreibungen als Quotient aus historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten und jahrlichen Abschreibungen ergibt, eine Inflationsanpassung. Des Weiteren werden Miet- und Leasingaufwendungen mit ihrem Barwert aktiviert. Schliefilich werden die explizit nicht-zinstragenden Fremdkapitalien abgezogen, zu denen z.B. auch die Riickstellungen gezahlt werden, da diese laut Theorie keine Kapitalkosten verursachen.

21 22

23 24

230

Vgl. Lewis, T.G.: Steigerung, 1995. Vgl. Eidel, U.: Verfahren, 2000, S. 74-75. Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK , Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2005, S. 30-31. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 235.

Wertohentiertes

Controlling

Der Brutto-Cashflow (BCF) reprasentiert den zeitraumbezogenen Riickfluss an finanziellen Mitteln auf die eingesetzte BIB, der zur Bedienung des Eigen- und Fremdkapitals sowie zu Investitionszwecken verfiigbar ist. Er entspricht somit konzeptionell zunachst dem Cashflow aus laufender Geschaftstatigkeit, der sowohl nach der direkten als auch nach der indirekten Methode ermittelt werden kann. Zumeist geht man gemafi der indirekten Methode vom u m aperiodische und aulSerordentliche ErfolgsgrolSen in Analogie etwa zum nach Deutschen Vereinigung fiir Finanzanalyse/Schmalenbachgesellschaft (DVFA/SG) bereinigten Jahresuberschuss aus.25 Diese Ergebniszahlen werden anschlielSend u m planmafiige Abschreibungen, Zinsaufwendungen, Miet- und Leasingaufwendungen, erfolgte Fifo- und Lifo-Anpassungen sowie u m Inflationsgewinne bzw. -verluste auf die Nettoliquiditat korrigiert.

5.2.3

Cashflow Return on Investment-Konzept

Der mehrperiodische Ansatz des CFRoI ist vergleichbar mit der Methode des internen Zinsful^es, wobei das Unternehmen als Aggregation von Einzelinvestitionen betrachtet wird.26 Zugleich ist er, wie bereits aus der Value Spread-Formel des CYA deutlich wurde, eng mit diesem auf Zahlungen basierenden Konzept verbunden. Eine Investition ist als wertschaffend einzustufen, wenn der aus ihr resultierende interne Zins iiber den Kapitalkosten liegt.27 Berechnungsmodalitaten der Kapitalkosten weichen von der MVA-Berechnung insoweit ab, als mit realen risikoadaquaten Gesamtkapitalkosten gerechnet wird, wobei jedoch keine Aussage dahingehend erfolgt, ob die Gewichtung des Eigen- und Fremdkapitals auf der Basis von Buch- oder Marktwerten vorzunehnien ist. Des Weiteren wird der Eigenkapitalkostensatz, da die Verwendung des CAPM abgelehnt wird, empirisch aus dem Kapitalmarkt iiber den Vergleich mit einem Portfolio vergleichbarer Unternehmen abgeleitet, wobei weitere etwaige Risikoanpassungen anhand qualitativer Kriterien nach einem Kriterienraster erfolgen. Der CFRoI ist definiert als Netto-Cashflow, den ein Geschaft relativ zu dem dafiir eingesetzten Kapital innerhalb einer Periode erwirtschaftet. Die Kritik an dem Konzept des CFRoI setzt bei der Ermittlung des Cashflows an, dem lediglich ein einziger Jahresabschluss zugrunde liegt. Atypische Entwicklungen des betreffenden Jahres verzerren so das Ergebnis. Verscharfend wirkt dabei, dass der so ermittelte Cashflow als konstant fiir die folgenden Perioden angenommen wird.28

25 Vgl. Busse V. Colbe, W. u.a. (Hrsg.): Ergebnis nach DVFA/SG, 2000. 26 Vgl. Ballwieser, W.: Wertorientierte Untemehmensfiihrung, 2000, S. 161; Kiiting, K.AVeber, 27 28

C.-P.: Bilanzanalyse, 2001, S. 492. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2005, S. 30. Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, M.: Untemehmenswert, 1998, S. 13. 231

5.2

ErfoLgspotenzial-ControUing

5.2.4

Discounted Cashflow-Konzept

Fiir die Bestimmung des Unternehmenswertes wird haufig das Discounted CashflowVerfahren benutzt. Aufgrund der eingeschrankten Aussagekraft der buchhalterischen Erfolgsgrofien postuliert Rappaport den Shareholder Value als grundlegende Zielgrofie des Unternehmens.29 Dieser wird beim Entity-Ansatz der Discounted CashflowMethode nach Abzug des Fremdkapitals als rechnerischer Marktwert des Eigenkapitals eraiittelt. Der Ansatz basiert auf der Kapitalwertmethode, wobei der Zeitwert des Geldes und die Risikoauspragung des Betrachtungsgegenstandes in die Berechnung einfliel^en. Betrachtungsgegenstand ist ein Konzern als Ganzes oder auch einzelne Segmente oder Geschaftsfelder. Im Rahmen der Prognose der zukiinftigen Cashflows stellt das Konzept dabei aus praktischen Griinden auf sog. Werttreiber (Value Drivers) ab, die den Cashflow entscheidend beeinflussen.^o So werden etwa das Umsatzwachsturn, die Umsatziiberschussrate, die Erweiterungsinvestitionsrate fiir Anlagevermogen und Working Capital sowie der Cashflow-Steuersatz genannt.^i Ausgegangen wird von dem Free Cashflow, der als Uberschuss der betrieblichen Einzahlungen iiber die betrieblichen Auszahlungen nach Ersatz- und Erweiterungsinvestition und nach Steuern definiert ist, so dass der verbleibende Net Cashflow zur Verteilung an die Fremd- und Eigenkapitalgeber zur Verfiigung steht.32 Der Freie Cashflow einer bestimmten Periode lasst sich wie folgt berechnen:^^ FCFt= (Ut-i X (1 + wu) X ru x (1 - Scf)) - ( Ut-i x Wu x (qav + qwc)) FCFt = Freier Cashflow der Periode t Ut-i Wu ru Scf qav qwc

= Umsatzerlose des Vorjahres = Konstante Wachstumsrate des Unternehmens = Betriebliche Gewinnmarge (Umsatziiberschussrate) = Auf den Cashflow bezogene Ertragsteuern = Erweiterungsinvestitionsquote fiir das Anlagevermogen = Erweiterungsinvestitionsquote fiir das Working Capital

Die Prognose erfolgt damit nur iiber die Bestimmung von Einflussfaktoren und der Konstantsetzung fiir den Betrachtungszeitraum, was angesichts dynamischer Wirtschaftsentwicklungen ein problematisches Vorgehen darstellt. Der Wert des Betrachtungsgegenstandes ergibt sich aus der Abzinsung der zukiinftigen Cashflow-Strome auf den heutigen Zeitpunkt.^^ Dabei werden in Abhangigkeit davon, ob der gesamte

29 Vgl. Rappaport, A.: iShareholder Value, 1995. 30 Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unter-

nehmenssteuerung, 2005, S. 51-60. 31 Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance, 2000, S. 237; Rappaport, A.: Share32 33 34

232

holder Value, 1995, S. 53-58. Vgl. z.B. Baetge, J./Niemeyer, K./Kiimmel, J.: Discounted-Cashflow-Verfahren, 2001. Vgl. z.B. Schierenbeck, H./Lister, M.: Value Controlling, 2001, S. 91. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 178.

Wertohentiertes ControUins

Unternehmenswert oder nur der Shareholder Value errechnet werden soil, der WACC Oder die Eigenkapitalzinsen als Diskontierungssatz herangezogen. Da diese Rechnung fiir einen bestimmten Prognosezeitraum durchgefiihrt wird, entsteht ein Residualwert, der in die Betrachtung einbezogen werden muss. Ziel ist die Maximierung des Marktwertes des eingesetzten Eigentiimerkapitals, wobei die reine Shareholder ValueOrientierung beeinflusst durch das deutsche Konsensmodell in der Praxis i. d. R. in einen Stakeholder Ansatz abgemildert wurde. Auf dieser Basis kann somit der gesamte Wert des Unternehmens aus der Sicht der Eigen- und Fremdkapitalgeber wie folgt beschrieben werdenr^s SHVt+FKt = X n = i ( l +WACCr)-^ xEt[FCFt+nl] SHVt = Marktwert des Eigenkapitals zum Zeitpunkt t FKt = Marktwert des Fremdkapitals zum Zeitpunkt t Et [ ] = Erwartungswertoperator auf Basis des Informationsstandes in t Starker auf die Kalktile der integrierten Erfolgs- und Finanzlenkung abgestimmt und somit starker in das traditionelle ControUingsystem eingebunden, ist die Ableitung des Free Cashflow aus Planbilanzen imd Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen. Ausgangspunkt dieser Betrachtung ist die Ermittlung des Free Cashflow aus der Unternehmensplanung fiir einen relevanten Planungs- bzw. Analysezeitraum, wobei folgende Bestandteile zu beachten sind:^^ Erfolgsausgaben Erfolgseinnahmen Zinszahlungen BruttoCashflow

Abb. 5-1:

Investitionen NettoCashflow

Free Cashflow

ShareholderValue-Beitrag

Bestandteile des Free Cashflow

35 Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK , Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2005, S. 6-7. 36 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 241. 233

5.2

Erfolsspotenzial-ControUing

operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern - Steuern auf das operative Ergebnis (- Zinsaufwand) + Abschreibungen + Erhohung /- Minderung der Pensionsriickstellungen - Investitionen in das Anlagevermogen - Erhohung /+ Minderung des Working Capital = Free Cashflow

Abb. 5-2

Ermittlung des Free Cashflow

Der Fortfiihrungs- oder Restverkaufswert wird am Ende des Betrachtungszeitraums mit dem entsprechenden Kapitalkostensatz abgezinst. Im Rechenvorgehen zur Ermittlung der Shareholder Value sind zwei Wege denkbar, namlich der Entity- und der Equity-Ansatz:^^ Beim Entity-Ansatz wird zunachst der Unternehmensgesamtwert ermittelt, indem die FCF-Strome vor Abzug des Zinsaufwandes und der Fortfiihrungswert am Ende des Betrachtungszeitraums mit dem Gesamtkapitalkostenansatz (WACC) diskontiert werden. Da dieser Unternehmensgesamtwert z.T. den Fremdkapitalgebern gehort, wird davon der Gegenwartswert des Fremdkapitals abgezogen. Der verbleibende Betrag ist der den Eigentiimern gehorende Unternehmenswert, der sog. Shareholder Value (SHV). Das nachfolgende Schema zeigt diese Ermittlung:

+

Abb. 5-3:

Barwert der Free Cashflows (vor Zinsaufwand) im Planungszeitraum diskontierter Fortfiihrungswert am Ende des Planungszeitraums Fremdkapital zum Gegenwartswert Shareholder Value

abgezinst mit WACC

Ermittlung des Shareholder Value nach dem Entity-Ansatz

Dagegen wird beim Equity-Ansatz der den Eigentiimern gehorende Teil des Unternehmensgesamtwertes unmittelbar errechnet, indem die FCF-Strome nach Abzug des Zinsaufwandes und der Fortfiihrungswert am Ende des Betrachtungszeitraumes mit dem Eigenkapitalkostensatz diskontiert werden. Es ergibt sich folgendes Rechenvorgehen: ^'^ Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuemng, 2005, S. 86-88; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 242. 234

Wertorientiertes ControiUns

Barwert der Free Cashflows (nach Zinsaufwand) im Planungszeitraum + diskontierter Fortfiihrungswert am Ende des Planungszeitraums Shareholder Value Ahb. 5-4:

abgezinst mit EKKostensatz

Ermittlung des Shareholder Value nach dem Equity-Ansatz

Zur Beurteilung der Erfolgswirkung von unternehmerischen Entscheidungen oder externen Einfliissen wird die periodische oder fallweise Veranderung des Shareholder Value genommen.

5.2.5

Moglichkeiten und Grenzen wertorientierter Konzepte

Insgesamt treten bei den hier vorgestellten Konzeptionen grofie theoretische und anwendungsorientierte Probleme auf.^^ So bestehen bei der Prognose die grundsatzlichen Schwierigkeiten der Prognostizierbarkeit von Ergebnissen soziookonomischer Systeme, die Wahl der Prognosemethodik sowie des Prognosehorizontes mit dem Zusatzproblem der Endwertbetrachtung und die Behandlung von Reinvestitionen. In der Theorie werden fiir die Berechnung des Endwertes entweder die (zu prognostizierenden) einzelnen Restwerte herangezogen, oder es wird eine ewige Rente auf Basis eines Schluss-Durchschnittserfolges kapitalisiert. Dabei ist zu beriicksichtigen, dass die Variation von Annahmen, z.B. beziiglich Abzinsungssatz oder Endwert, erhebliche Auswirkungen auf den Unternehmenswert hat. Aufgrund der Komplexitat der Bereinigungen und der i. d. R. nicht erfiillbaren Pramissen bei den Prognosen kommt es in der Praxis zu Vereinfachungen bei der Berechnung der wertorientierten Instrumente.^^ Daraus resultieren oft erhebliche Einschrankungen der Aussagekraft, z. T. geht diese durch konzeptionelle Fehler vollstandig verloren. Aulierdem fiihrt die interne Anwendung von Prognosen oft zu dem Zirkelproblem der Selbstprognose. Wenn die Prognose von demjenigen durchgefiihrt wird, der die Zukunft beeinflussen kann, wie dies insbesondere bei der Unternehmensfiihrung der Fall ist, prognostiziert er letztlich sein eigenes Handeln. Die Zukunft ergibt sich aus Sicht des Managements nicht aus unkontroUierbaren Faktoren, sondern wird letztlich selber kreiert.^O Wenn die Prognose namlich einen fur die Kapitalgeber ungeniigenden Wert ergibt, so ist es Aufgabe der Unternehmensfiihrung, durch geeignete 38 Vgl. Schneider, D: EVA, 2001, S. 2509-2514. 39 Vgl. z.B. KPMG (Hrsg.): Shareholder-Value-Konzepte, 2003, S. 15; Lachnit, L./Miiller, S.: Ferformancedarstellung, 2002, S. 2553-2559. 40 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 13. 235

5.2

Erfolgspotenzial-ControUing

Mafinahmen die angestrebten Wertsteigerungen zu erzielen. Da diese dann die Zukunft wieder verandern, muss eine neue Prognose durchgefiihrt werden, die dann letztlich als Wert nur die von den Kapitalgebern gesetzte Mindestrentabilitat widerspiegeln kann. Die Unternehmensfiihrung wiirde stets in der Zukunft dafiir sorgen, dass Investitionen nur getatigt werden, wenn diese Benchmark mindestens erfiillt wird. Somit ist das Ergebnis eines intern ermittelten Unternehmenswertes letztlich wesentlich abhangig von den eigenen Zielen. Nur temporar wiirden externe Einfliisse, wie z.B. Absatzkrisen, diese Prognosewerte beeinflussen konnen. Der Erfolg einer Periode wiirde sich in diesem Konzept einzig aus den tatsachlichen bzw. erwarteten Anderungen zwischen den Armahmen zu Beginn der Periode und den aktuellen Annahmen am Periodenende ergeben, was immer dann zu Problemen fiihrt, wenn keine Unterscheidung zwischen Prognosefehlern und Unternehmenserfolgen moglich ist. Diese Trennung erscheint aber kaum praktikabel zu sein.41 Insbesondere bei Verwendung von Cashflow-basierten Bewertungsverfahren ist zudem auf eine Periodenabgrenzung zu achten, die konzeptionell ausschlielSlich iiber die Zahlungsstrome erfolgt. Bei Beriicksichtigung von Investitionszahlungen konnen aber Investitionszyklen erheblichen Einfluss bekommen,42 so dass reine Ersatzinvestitionen, vereinfachend iiber die jahrlichen Abschreibungen bestimmbar, sinnvoUer waren. Folgendes vereinfachtes Beispiel verdeutlicht die entstehenden Unterschiede bei Verwendung der geplanten Investitionszahlungen und der geplanten kalkulatorischen Abschreibungen, die jeweils eingekreist dargestellt sind. Durch die unterschiedlichen Periodenzuordnungen wird aus dem Shareholder Value von gut 3 Mio. € bei Berechnung auf Basis der tatsachlichen Investitionen ein negativer Betrag bei Verwendung der Abschreibungen mit der Pramisse, in dieser Hohe wiirden Ersatzinvestitionen vorgenommen:

41 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 231. 42 Vgl. Helbling, C: Untemehmensbewertung, 1998, S. 354-355.

236

Wertohentiertes Controlling

RechenzlnsfuB (WACC) fi S Konzern g Cash-Flow nach EE-Steuem

4,81 3,79 1,08 -1,11 Heutige Einzelbarwerte Aufgeschobene Barwerte als ewige Rente (Cash Flow von t+5) 20,48 Heutiger Barwerte Untemehmenswert 30,29 Fremdkapital 27,26 Shareholder Value 3,03 10,82 Info: Eigenkapital 2000

1,23 27,41

^^__^^

^jjhschreibunge^^ FreeCasRTIow^

2001 3,58 1,04 -1,06 3,56

2002 5,13 0,87 -1,28 4,72

2003 0,95 0,84 -0,92 0.88

2004 -1.46 0.97 -1,02 -1,51

2005 1,08 1.06 -1.02 1.13

Heutige Einzelbarwerte

3,36

4,20

0,73

-1,20

0,84 18.81

Konzern

a Cash-Flow nach EE-Steuem .® + 7ip§;^hli '""«=^P^ •

^

2003 0.95 0,84 -0,20 -0,30 1,29

2005 1,08 1,06 0,00 -0,50 1,64

S^'NsJnvegitionen AV fl FreelJasl'l FlOW

'

2002 5,13 0,87 0,00 -0,60 5,40

2004 -1,46 0,97 0,00 -0,90 -1.40

'•^f'^^^twe^on^'^'*^

*© t^ y. tt

6,00% 2001 3,58 1,04 1,10 -1,70 4,02

i

Aufgeschobene Banwerte als ewige Rente (Cash Flow von t+5) B 18.81 es Heutiger Barwerte Untemehmenswert

M Fremdkapital Shareholder Value Info: Eigenkapital 2000

A&&. 5-5;

5.2

26,75 27,26 -0,51 10,82

Unterschied bei der Ermittlung des Unternehmenswertes bei alternativer Verwendung von Investitionen oder Abschreibungen

Ebenso soUte auf evtl. nur temporare Veranderungen des Working-Capital geachtet werden. Zudem ist die Kausalitat zwischen Ergebnissen und Investitionsbasis zu beachten. Wenn die Zukunftswerte z.B. iiber Wachstumszuschlage erhoht werden, so miissen auch in der Investitionsbasis alle Investitionen beriicksichtigt werden. Wird dagegen mit konstanten Cashflows bzw. ohne Kapazitatserweiterungen oder Rationalisierungserfolgen gerechnet, ist die aktuelle Investitionsbasis ausreichend. Ein weiteres Abgrenzungsproblem stellen die in Ruckstellungen erfassten Risiken dar, die bei Cashflow-basierten Verfahren gesondert zu betrachten sind, da unter Auszahlungsgesichtspunkten die Risiken nicht bei ihrer Entstehung, sondern erst bei der Zahlung beriicksichtigt werden. Diese Periodenverschiebungseffekte sind dann problematisch, wenn die erwarteten Cashflows nicht aus einer integrierten Gesamtplanung abgeleitet werden, sondern iiber Zeitreihenverfahren fortgeschrieben werden. Gleichwohl bieten die wertorientierten Grol^en durch ihre Zukunflisorientierung und der moglichen Beriicksichtigung der Interessen der Anteilseigner sowie die der iibrigen Stakeholder als Nebenbedingungen eine geeignete Basis zur Quantiflzierung von Unternehmenszielen.43 Dies ist umso relevanter, als darauf zu achten ist, dass die 43 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 355. 237

Erfolsspotenzial-ControUing

vorgegebene Zielgrofie das angestrebte Ziel auch zutreffend, d.h. konvergent abzubilden vermag. Die generell moglichen Sach- und Leistungs-, Wert- und monetarensowie Sozial- und Humanziele konnen im Steuerungsprozess nur dann sinnvoU beriicksichtigt werden, wenn eine quantitative Zielfonnulierung gelingt. Das Controlling kann dann die Zielerreichung messen, Entscheidungsalternativen sinnvoll abwagen und Instrumente wie SoU-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen zielorientiert einsetzen. Zudem kann an diesen Grofien auch eine erfolgsabhangige Vergiitung angehangt werden. Die scheinbare Fokussierung auf die Eigenkapitalgeber durch Ausrichtung am Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) als Barwert zukiinftiger Ein- und Auszahlungen, abgeleitet iiber zu diskontierende Free-Cashflows, wird durch die Integration von Zielen der Stakeholder relativiert.44 Den Bediirfnissen des Managements ist mit der Ermittlung des Shareholder Value und des Unternehmenswertes jedoch nicht voUstandig Rechnung getragen. Grofien wie der absolute Betrag des Unternehmenswertes stellen wichtige Spitzenkennzahlen einer wertorientierten Unternehmensfiihrung dar. Das Management benotigt daneben aber auch Kennzahlen, die eine periodische Messung der Zielerreichung ermoglichen, wie den CVA oder den EVA®.45 Um Fehlsteuerungen zu vermeiden, miissen diese sowohl auf absoluter als auch auf relativer Basis als Kapitalrenditen angegeben werden. Problematisch ist, dass es sich bei den wertorientierten Grofien stets u m aggregierte Grofien handelt, die konsequent iiber alle Unternehmensebenen herunterzubrechen und in den jeweiligen Managementebenen ggf. fiir deren Steuerungszwecke anzupassen waren.46 Doch kann ein durch Subtraktion der Werte der Vermogensgegenstande von dem auf diese Weise ermittelter Untemehmensgesamtwert (Entity-Verfahren) zu ermittelnder Mehrwert zwei unterschiedliche Ursachen haben. fS Einerseits kann es sich bei dem Mehrwert u m abschlusspolitisch motivierte oder rechnungslegungssystembedingte stille Ansatz- und Bewertungsreserven bzw. -Iasten47 handeln, die durch eine vom Controller durchzufiihrende Bereinigung zu bestimmen sind. ^

Andererseits kann es sich aber auch u m nichtansatzfahige Vermogensgegenstande handeln, die i. d. R. einen immateriellen Charakter haben, als Intellectual-Capital bezeichnet werden konnen und bisher im Rechnungswesen nur in Teilen, z.B. als periodisierte Forschungs- und Entwicklungskosten im Rahmen des Lifecycle Costing, erfasst sind.

Somit bereitet die fur eine optimale Fuhrungsunterstiitzung notwendige Aufspaltung des Mehrbetrages auf die einzelnen Positionen und Unternehmensbereiche betrachtliche Probleme, da es hier zu vielfaltigen Uberschneidungen kommt, gleichwohl kann 44 45 46 47 238

Vgl. Zimmermann, G.AVortmann, A.: Institution, 2001, S. 294. Vgl. Hahn, D.: Fiihrungsgrofien, 2002, S. 129. Vgl. Riegler, C: Anreizsysteme, 2000, S. 157; o.V: Untemehmenssteuerung, 1998, S. 258. Vgl. z.B. Lachnit, L.: True and Fair View, 1993, S. 194.

Immaterial'ControUing

%## J I man die Probleme z. T. aufhellen, z.B. durch ein systematisches Controlling der immateriellen Vermogenswerte des Unternehmens.

5.3

Immaterial-Controlling

Im Gegensatz zum Top-Down-Ansatz des wertorientierten Controllings kann auch mit einem Bottoni-Up-Ansatz der Versuch unternommen werden, die Erfolgspotenziale des Unternehmens zu identifizieren und zu quantifizieren. Der auf diese Weise ermittelte Wert miisste theoretisch der Differenz zwischen dem Unternehmenswert und dem bilanziellen Eigenkapital entsprechen. Der Differenzbetrag wird jedoch zum einen zusatzlich beeinflusst von im Unternehmen vorhandenen stillen Reserven bzw. Lasten; zum anderen ist i. d. R. das Ganze mehr wert als die Summe seiner einzelnen Teile,48 so dass i. d. R. ein nicht erklarbarer (Rest-)Geschafts- oder Firmenwert verbleibt, der haufig als Synergien-Goodwill bezeichnet wird.49 Die bilanzpositionsbezogene Eliminierung von stillen Reserven bzw. Lasten kann unter Verwendung von Schatzungsmethoden oder kostenrechnerischen Daten der internen Bestandsrechnung erfolgen, wobei sich die Frage nach der tatsachengemai^en Bewertungskonzeption stellt. Aus theoretischer Sicht ist eine zukunftsorientierte Darstellung zu praferieren, die die Bewertung der Vermogensgegenstande aus den abdiskontierten zukiinftigen Erfolgsstromen ableitet, was zu einer kompletten Beriicksichtigung der erwarteten Zukunft in den aktuellen Daten zu Marktzeitwerten fiihrt.^o Somit kommt es zur Anwendung des DCF-Verfahrens auf einzelne Vermogensgegenstande, wie es etwa auch in der externen Rechnungslegung nach den IFRS fiir Werthaltigkeitstest nach IAS 36 notwendig ist.^i 1st eine Ermittlung der zukiinftigen Erfolgspotenziale fur einen einzelnen Vermogensgegenstand nicht moglich, so sollte eine Betrachtung auf der Ebene der Cash Generating Units, welche ggf. mehrere Vermogensgegenstande bis hin zu ganzen Unternehmenssparten umfassen kann, erfolgen.52 Aus pragmatischer Sicht erscheint dieses hochkomplexe und gleichzeitig auf vielen Pramissen und Einschatzungen beruhende Bewertungssystem sehr problematisch, so dass vereinfachend mit den Marktzeitwerten der Vermogensgegenstande gerechnet werden kann. Dies fiihrt auch zu einem starkeren Ausschluss subjektiver Einfliisse auf die Bewertung.

48 49 50 51 52

Vgl. Haller, A./Dietrich, R: Intellectual Capital Bericht, 2001, S. 1050. Vgl. Hachmeister, D./Kunatz, O.: Geschafts- oder Firmenwert, 2005, S. 65. Vgl. Schneider, D.: Investition, 1992, S. 10. Vgl. Ammann, H./Miiller, S.: IFRS, 2006, S. 111. Vgl. Klingels, B.: cash generating unit, 2005. 239

Erfolgspotenzial-ControUing

5.3.1

Identifizierung von Immaterialvermogen

Nach Bestimmung der gemafi klassischem Rechnungswesen einzeln ansatzfahigen Vermogensgegenstande verbleiben im Wesentlichen die Positionen des IntellectualCapital,53 die als immaterielle Werte anzusehen sind und nicht separat aktiviert werden diirfen. Hilfsweise konnte, abgeleitet aus der Logik der periodengerechten Gewinnermittlung, eine Untersuchung der Aufwendungen bzw. Kosten dahingehend erfolgen, ob mit denen aus dynamischer Bilanzsicht ein Potenzial fiir zukiinftige Einzahlungen geschaffen wurde und dementsprechend als Vermogen zu erfassen ware. Folgende Tabelle verdeutlicht dies exemplarisch an ausgewahlten Beispielen:^^ 1 Aufwendungen fiir... 1 Weiterbildung Werbung 1 Erwerb von Importquoten 1 Rating -Durchfiihrung Aufbau des Vertriebsnetzes 1 Aufbau fiir Infrastruktur 1 Verfahrensentwicklung

Abb. 5-6:

Immaterielle Werte

-» •^ -^ ^ ^ ^ -^

Human Capital (z.B. Know-how) Customer Capital (z.B. Marken) Supplier Capital (z.B. Importquellen) Investor Capital (z.B. FK-Standing) Process Capital (z.B. Vertriebsnetz) Location Capital (z.B. Infrastruktur) Innovation Capital (z.B. Patent)

Zusammenhang von Aufwendungen und immateriellen Werten

Konkrete weitere investive Aufwendungen waren z. B. Forschungs- und Entwicklungskosten, die als Irmnaterialwert im Sinne eines Know-hows des Unternehmens identifiziert werden konnen. Liegen Kenntnisse iiber die konkret erwarteten zukiinftigen Einzahlungspotenziale fiir einzelne Bereiche vor, so konnte auch eine zukunftsorientierte Bewertung durchgefiihrt werden.

5.3.2

Bewertung von Immaterialvermogen

In Teilbereichen existieren zudem bereits Methoden zur monetaren Quantifizierung von immateriellen Vermogensgegenstanden. So haben sowohl die Standard-Setter als auch die kostenrechnerische Theorie und Praxis zur Bestimmung des Vermogensgegenwertes von Entwicklungs- und Explorationskosten sowie von Rechten und Markennamen Methoden entwickelt,55 die jedoch zumeist kostenseitig ansetzen. Gegen 53 54 55

Vgl. z.B. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen" der SchmalenbachGesellschaft e.V. (Hrsg.): Immaterielle Werte, 2001, S. 990-991. Vgl. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen'' der Schmalenbach-Gesellschaft e.V. (Hrsg.): Immaterielle Werte, 2001, S. 991. Vgl. zu Markenbewertungsmethoden z.B. Esch, F.-R.: Markenwertmessung, 1999, S. 979-1023; Giinther, G./Kriegbaum, C: Markenbewertung, 2001, S. 129-137.

240

Immatehal-ControUing

die Ermittlung der Vermogenswerte iiber die Kosten spricht neben dem fehlenden Verwertungsnutzen auch, dass nur ein Teil der immateriellen Vermogenswerte direkt durch explizite Anstrengungen aufgebaut wird.^^ Daher sind Modelle zur Marktzeitwerteinschatzung notwendig,^^ wie sie z.B. auf Markennamen bezogen vorliegen. Hierbei wird z.B. iiber die Parameter 7B

prognostizierter Markenumsatz abziiglich aller erwarteten Kosten,

il":

RoUe des Markennamens beim Umsatz, ermittelt iiber die Identifikation und Gewichtung des Namens als Kaufanreiz fiir die Kunden,

f'H

Risiko des Markennamens, ermittelt iiber die Indikatoren Market, Stability, Leadership, Support, Trend, Geography und Protection,

eine Markenwertkalkulation durchgefiihrt, in der aus den vorstehenden Parametern der Wert der Marke als abgezinster Net-Present-Value ermittelt wird.^s Eine nach diesem Verfahren durchgefiihrte Untersuchung kam z.B. zu dem Ergebnis, dass der Markenname „Coca-Cola" mit 67,5 Mrd. $ im Jahr 2005 der wertvoUste der Welt war und alleine etwa 69% des Borsenkurses der Coca-Cola Inc. erklaren konnte,^^ wahrend das ausgewiesene Eigenkapital dies mit nicht einmal 16% vermochte. So berechnet ist der Markenname „Mercedes" als wertvoUste deutsche Marke mit 20 Mrd. $ festzustellen, was aber einen Abschlag von 1,6 Mrd. $ im Vergleich zu 2004 bedeutet, der insbesondere durch die von der Offentlichkeit wahrgenommenen Qualitatsprobleme zu erklaren ist. Vergleichbare Verfahren sind auch fiir Patente und ahnliche Rechte, aber letztlich auch fiir alle weiteren immateriellen Vermogensgegenstande bis hin zu Mitarbeitervertragen denkbar, wobei zur Konkretisierung als Erfolgspotenzial immer eine Identifikation des immateriellen Vermogensgegenstandes und eine Zurechnung von Einund Auszahlungen Voraussetzung ist. Dennoch ist es nicht abwegig, den Werbe- oder Spielvertrag mit einem Sportidol fiir die Laufzeit des Vertrages und unter Beachtung moglicher Ausstiegsklauseln mit der Wertschaffung, der vor Abschluss des Vertrages ja bereits zu ermitteln war, zu aktivieren und abzuschreiben.^o Ahnliches konnte theoretisch auch fiir alle Vorstande und Mitarbeiter geschehen,^! wobei dann jedoch die Zuordnungsproblematik zu beachten ist, dass z.B. jede Entscheidung, die der Manager trifft, bereits mit dem Wertbeitrag bei der betreffenden Investition erfasst wurde und nicht noch zusatzlich bei der Vertragsaktivierung beriicksichtigt werden darf. Dennoch zahlen gerade Menschen zu den Tragern vieler zentraler immaterieller Werte.62 Zur Zuordnung dieser immateriellen Werte muss das Controlling auf die Fachkompe56 57 58 59 60 61 62

Vgl. Itami, H.: Invisible Assets, 1994, S. 31. Vgl. z.B. Gerpot, T.J./Thomas, S.E.: Markenbewertungsverfahren, 2004, S. 394-400. Vgl. Interbrand (Hrsg.): Most Valueable Brands, 2004, S. 2-3. Vgl. Interbrand (Hrsg.): Most Valueable Brands, 2004, S. 1. Vgl. z.B. Eschweiler, M.A^ieth, M.: Preisdeterminanten, 2004, S. 671-692. Vgl. Drucker, P. E: Kunst des Managements, 2000, S. 141. Vgl. z.B. Itami, H.: Invisible Assets, 1994, S. 13; Miiller, A.: Controlling, 1996, S. 87. 241

5.3 [

Erfolgspotenzial'ControUins

tenz der iibrigen Abteilungen und deren Berechnungen zuriickgreifen. So werden z.B. im Marketing fiir die Entscheidung der Verteilung des Werbekostenvolumens auf die Marken bereits bestimmte Werthaltigkeitsvorstellungen vorliegen ebenso wie in der Personalabteilung in Bezug auf Mitarbeitervertrage und im Management von Forschungs- und Entwicklungsprozessen bezogen auf Entwicklungsprojekte. Diese Informationen sind im Informationssystem der Unternehmung zu erfassen, wobei zuvor die unternehmerische Denkdimension der Wertschaffung den betreffenden Mitarbeitern und Entscheidungstragern vermittelt worden sein soUte. Dariiber hinaus wird aber aus der Erkenntnis, dass das Ganze mehr ist als die Summe der einzelnen Vermogensgegenstande, i. d. R. ein weiterer, nicht erklarbarer Rest, der sog. Geschafts- oder Firmenwert verbleiben, der z.B. anhand von Untersuchungen bestehender Werte iiber das Bottom-Up-Verfahren oder im Wege der Top-DownBestimmung als Differenz ermittelt werden karm. Zudem ist nach dieser Identifikation der immateriellen Vermogensgegenstande das Problem der zutreffenden weiteren Abbildung zu losen, was zu Nutzungsdauerschatzungen und Abschreibungsbestimmungen fiihrt. Um die Hintergriinde besser zu erhellen, sind daher Identifizierung und Messung der Erfolgsfaktoren erganzend notwendig, was ein systematisches Erfolgsfaktoren-ControUing und eine Beschaftigung mit den Instrumenten und Techniken des strategischen Controllings bedingt.

5.4

Erfolgsfaktoren-ControUing

Eine VervoUstandigung der Abbildung des Unternehmens um qualitative Aspekte ist ohne die Bestimmung der ursachlichen Erfolgsfaktoren kaum moglich. Die aktuellen oder zukiinftigen Erfolgsfaktoren konnen dabei als Parameter verstanden werden, die die Wertbildung der Vermogens- und Erfolgsgrofien beeinflussen. Sie sind als Vorsteuergroiien anzusehen, die aktuelle oder spatere Werthohen erklaren konnen.63 Aus Konvergenzsicht sind insbesondere diese Faktoren fiir die interne Steuerung, aber auch fiir das externe Reporting von hoher Relevanz.64 Werden Erfolgsfaktoren nicht oder falsch erfasst, ist die Qualitat langfristiger Rahmenentscheidungen stark eingeschrankt. Die in erster Linie qualitativ auftretenden Erfolgsfaktoren sind daher hinsichtlich der Moglichkeit der unternehmerischen Beeinflussung zu identifizieren und zu klassifizieren, um dann iiber Messverfahren erfass- und steuerbar gemacht zu werden. Diese Quantifizierung kann mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung erfolgen, die unter dem Begriff des skalaren Rechnungswesens zusammengefasst werden konnen.65

63 Vgl. Miiller, A.: Controlling, 1996, S. 87. 64 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 336. 65 Vgl. z.B. Diekmann, A.: Empirische Sozialforschung, 2001; Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung, 1999. 242

Erfolgsfaktoren-ControUing

5.4.1

Identifizierung von Erfolgsfaktoren

Die Identifikation von Erfolgsfaktoren setzt die Kenntnis von Innen- und Umsystem des Unternehmens voraus.66 Die Erfolgsfaktoren sind diejenigen Stellschrauben, die den Erfolg und damit die Kalkiile Ertrage/Leistungen und Aufwendungen/Kosten, Vermogen und Kapital sowie Ein- und Auszahlungen ursachlich beeinflussen, wobei die Unternehmensfiihrung teilweise keinen oder nur einen begrenzten Einfluss auf diese Grol^en hat, da sie z. T. extern determiniert sind. Sie konnen daher auch als Key Value Drivers bezeichnet werden.67 Da in einigen Fallen ein deutlicher zeitlicher Nachlauf der Kalkiile auf die Veranderung eines Erfolgsfaktors gegeben ist, konnen auch die Chancen und Risiken umfassenden Analysen mit in die Betrachtung einbezogen werden, was zu einer Integration strategischer und operativer Betraehtungen fuhrt. Die konkrete Erfassung von Innen- und Umsystem der Untemehmung kann auf analytischem Wege, z.B. iiber planmafiige Auflosungsverfahren oder Netzplantechniken, oder iiber den Einsatz von Kreativitatstechniken, gedankliche StarkenSchwachen-Analysen oder Unternehmensspielen,68 erfolgen, durch statistischempirische Verfahren wie insbesondere Korrelations- oder Kausalanalysen69 unterstiitzt und z.B. iiber Modellierungsmethoden^o beschrieben werden. Angesichts der wachsenden Komplexitat der Unternehmensumwelt ist die Identifikation isolierter Erfolgsfaktoren nur begrenzt sinnvolL^i Vielmehr ist mit einer hochgradigen Vernetzung mit engen „Wechselwirkungen okologischer, klimatologischer, okonomischer, politischer und sogar ideologischer Variablen"72 zu rechnen, was im Gegensatz zu dem bisherigen Ursache-Wirkungs-Denken ein vernetztes Denken in Kreislaufen erfordert.73 Ein solches Verfahren sei exemplarisch fiir die Interdependenzen zwischen Umweltschutzzielen und anderen Unternehmenssystemen in folgender Netzwerkdarstellung aufgezeigt:

66 67

69 70 71 72 73

Vgl. Wohlgemuth, A. C: Erfolgsfaktoren, 1989, S. 91. Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 36-37. Vgl. Brown, M. G.: Kennzahlen, 1997, S. 175-177; Miiller, S.: Marktforschung, 1999, S. 127-157; Tumheim, G.: Chaos, 1993, S. 3-24. Vgl. Homburg, C/Pflesser, C: Kausalanalyse, 1999, S. 633-659. Vgl. z.B. Scheer, A.-W.: Modellierungsmethoden, 1998. Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 38. Domer, D.: Komplexitat, 1993, S. 128. Vgl. Gomez, R: Fiihren, 1995, S. 187; Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 216. 243

5.4

Erfolgspotenzial-ControUins

kurzfristig 1 mittelfristig 1 langfiistig

_

mmmmmmmtmmtf^i

r

Firmen- und Produktimage

Abb. 5-7: Umweltschutzziele und deren Auswirkungen auf andere Ziele und Mafinahmen im Netzwerk^^ Um sich ein modellhaftes Bild von dem Innen- und Umsystem des Unternehmens zu machen, kann ausgehend von konkret beobachtbaren Resultaten, wie etwa dem Gewinn Oder dem Unternehmenswert, eine schrittweise Riickauflosung der aggregierten Grofie in die Einzelvariablen erfolgen.^^ Wi So konnen etwa im ersten Schritt die Zusammenhange im System GuV oder Bilanz untersucht werden. fei Im zweiten Auflosungsschritt werden die Zusammenhange im monetaren Abbildungssystem deutlich, was bereits den Prototyp eines integrierten Erfolgs- und Finanzlenkungsmodells darstellt. iM Spatestens ab dem dritten Schritt kann eine Mehrdimensionalitat erwartet werden, da diese aggregierten Daten in verschiedene Beobachtungsrichtungen aufgelost 74 Entnommen aus: Miiller, A.: Controlling, 1996, S. 309. 75 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 338. 244

Erfolssfaktoren- Controlling

werden konnen. So kann die weitere Untersuchung iiber die Ebenen der Kostenund Erlosarten, der Kosten- und Erlosstellen oder der Kosten- und Erlostrager fortgesetzt werden. i§ Der vierte Auflosungsschritt diirfte bereits Kosten- und Erloseinflussgrofien auf nichtmonetarer, aber noch quantitativer Basis aufzeigen, wie Mengen und Zeiten. Bis zu diesem Punkt der Betrachtung sind die Daten noch aus dem quantitativen Rechnungswesensystem ableitbar, was fiir die folgenden, rasch an Komplexitat zunehmenden und unternehmensexterne Daten einbeziehenden Auflosungsschritte nur noch bedingt der Fall sein diirfte. }£ Zur Komplexitatsreduktion sind auf der fiinften Ebene die Zwischeneinflussfaktoren sinnvoU zusammenzufassen. So kann etwa erwartet werden, dass die vielen fiir Preis- und Mengenerklarungen untersuchten Markte zumindest teilweise identische Einflussfaktoren, wie etwa Konsumentenverhalten und Ressourcenverfiigbarkeiten, aufweisen. Zudem kann die Mehrdimensionalitat eventuell in Teilbereichen durch die Zusarmnenfassung wieder riickgangig gemacht werden. '$B Der sechste Schritt, bei dem diese Zwischengrol3en weiter in Einflussfaktoren aufgelost werden, konnte bereits zu globalen makrookonomischen Kalkiilen fiihren, die gemafi einer makrookonomischen Modellbildung sinnvoU verkniipft werden miissen. l/t Im letzten Schritt sind die Faktoren der natiirlichen Umwelt als Einflussgrol^en zu reflektieren. Neben der analytischen Betrachtung der Einflussgrofien, die auf eigenen oder Gruppen-Einschatzungen, auf Befragungsergebnissen von anderen Experten^^ oder auf dem direkten oder indirekten Abgleich mit anderen Unternehmen, z.B. iiber Potenzialanalysen,77 beruhen kann, lassen sich auch statistisch-empirische Verfahren einsetzen. So ist bei geniigend grofiem Datenbestand der Einsatz von Korrelations- oder Regressionsanalysen^s denkbar, bei denen ein Zusammenhang zwischen einer als unabhangig klassifizierten Einflussgrofie (Erfolgsfaktor) und der beobachteten GrolSe als abhangige Variable (z.B. Jahresergebnis) untersucht wird.79 Neben der mathematisch errechneten Korrelation muss auch eine wirtschaftlich logische Kausalitat zwischen den betrachteten Grolien existieren. Korrelations- und Regressionsanalysen sind aulierdem mit eindeutigen Aussagen iiber die Giite der Ergebnisse zu versehen, wobei insbesondere die Vorzeichen des Regressionskoeffizienten (Wirkungsrichtung der unabhangigen Variablen), die Grol^e des Regressionskoeffizienten (Starke des Wir-

76 77 78 79

Vgl. z.B. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 551. Vgl. Mann, R.: Praxis, 1989, S. 56-70. Vgl. Albers, S./Skiera, B.: Regressionsanalyse, 1999, S. 203-236. Vgl. Reichmann, X: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 122-123. 245

5.4

Erfolgspotenzial-ControlUns

kungszusammenhanges), das Standardfehlermafi sowie das iiber den t-Test zu ermittelnde Vertrauensintervall des Regressionskoeffizienten zu benennen sind.^o Da anzunehmen ist, dass die unternehmerische Beeinflussbarkeit der Erfolgsfaktoren unterschiedlich ist, soUte eine Klassifikation dahingehend erfolgen, ob die Erfolgsfaktoren fiir Steuerungs- oder Friihwarnzwecke eingesetzt werden konnen. Direkt oder indirekt beeinflussbare Erfolgsfaktoren sind demnach fiir die Unternehmenssteuerung sinnvoU einsetzbar, wahrend die iibrigen eher den Charakter von Friihwarnindikatoren haben und daher in einem um Chancen erweiterten Risikomanagementsystem zum Einsatz kommen sollten. Diese analytisch hergeleiteten Ergebnisse konnen verglichen werden mit den Ergebnissen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung, wobei insbesondere die PIMS-Studie heranzuziehen ist.^i Wahrend einige der hierbei ermittelten Schliisselfaktoren, wie etwa die Investitions- oder Kapitalintensitat und die AuftragsgrolSe, haufig stark durch die Branche des Unternehmens determiniert sind und die Marktwachstumsrate sich der unternehmerischen Beeinflussung weitgehend entzieht, bleiben die Produktivitat, der Marktanteil, die vertikale Integration und die Produktqualitat als zentrale Schliisselfaktoren fiir die Rentabilitat des Unternehmens, wobei sich diese aber in dem Rentabilitatssystem stark gegenseitig beeinflussen. Diese identifizierten Schlusselfaktoren scheinen aber noch zu global zu sein, so dass die konkreten Erfolgsfaktoren erst durch weitere Auflosungen zu finden sind. Zudem bleiben immer noch gut 20% der Faktoren fur Rentabilitatsunterschiede zwischen Unternehmen unentdeckt.^^ Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren ist eine kontroverse Diskussion dariiber festzustellen, ob diese iiberhaupt zu messen sind^^ und ob die Eigenheiten und Besonderheiten des Unternehmens relevant sind oder nur die Umfeldbedingungen die Erfolgsfaktoren determinieren. Geht man von der Moglichkeit zur Identifikation von Erfolgsfaktoren innerhalb des Unternehmens aus, so ist nach der ressourcenorientierten Sichtweise das Unternehmen selbst Ausgangspunkt der Wettbewerbsvorteile und kann somit die Erfolgsfaktoren direkt beeinflussen. So konnten etwa Erfolgsfaktoren im Technologie-, Marktbeziehungs- und Humanpotenzial des Unternehmens begriindet sein,84 die z.B. durch Starken-Schwachen-Analysen zu identifizieren waren. Dagegen wird von der industrieokonomischen Sichtweise eingewendet, dass eine auf Ressourcen der Unternehmen abstellende Betrachtung eine asymmetrische Ressourcenallokation zwischen den Unternehmen und damit unvoUkommene Markte impliziert. Somit werden Erfolgsfaktoren gesehen in der Branchenstruktur und den Umweltfaktoren.^s Jeder Verso Vgl. Albers, S./Skiera, B.: Regressionsanalyse, 1999, S. 216-218; Lange, B.: Erfolgsfaktoren, 1982, S. 37. 81 Zu weiteren Moglichkeiten vgl. Albers, S./Hildebrandt, L.: Erfolgsfaktorenforschung, 2006, S. 2-33. 82 Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H.: Strategische Konzepte, 1996, S. 26. 83 Vgl. Nicolai, A./Kieser, A.: Erfolgsfaktorenforschung, 2002, S. 579-596. 84 Vgl. Bleicher, K.: Integriertes Management, 1999, S. 466-472. 85 Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 551. 246

Erfoigsfaktoren-ControlUns

such des Unternehmens, z.B. die Qualitat der Erzeugnisse zu erhohen, wird von den iibrigen Anbietern ebenfalls mit einer Steigerung der Qualitat beantwortet, was schlielSlich wieder zu einem ausgeglichenen Qualitatsniveau fiihrt. Letztlich hat sich bisher keine der beiden Sichtweisen durchsetzen konnen, was nicht zuletzt daran liegt, dass auch aus industrieokonomischer Sicht die Notwendigkeit fiir die Unternehmen besteht, die Unternehmensressourcen zu optimieren, um die (temporaren) Rentabilitatsunterschiede zwischen Konkurrenten auszugleichen. Man kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen einen nachhaltigen Vorsprung nur halten konnen, wenn sie durch standige Dynamik auf den relevanten Markten agieren, wobei als wesentliche Erfolgsfaktoren die Kosten, die Zeit, das Know-how, die finanzielle Starke und der Aufbau von Hochburgen gelten.86 Die Kosten konnen dabei noch weiter aufgespalten werden nach Kosteneinflussgrofien, welche iiblicherweise in der Betriebsgrofie, der Beschaftigung und dem Produktionsprogramm sowie direkt in den Faktormengen, -qualitaten und -preisen, sowie dem Produktionsablauf, der Komplexitat, der Qualitat und den Verbundbeziehungen zu sehen sind. Die Diskussion um Kernkompetenzen hat Mitte der neunziger Jahre wieder zu einer Starkung der ressourcenorientierten Sichtweise gefuhrt.87 Da es zur Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung im Bereich der strategischen Erfolgsfaktorenforschung keine einheitliche Antwort gibt, muss sich das Controlling der Instrumente und Verfahren beider Denkrichtungen bedienen,88 um eine bestmogliche Abbildung zu erreichen. Die Auswahl der Instrumente und Verfahren kann dabei in Abhangigkeit von der Dynamik und der Komplexitat des Umsystems gesehen werden.89 in einem relativ stabilen Umfeld mit niedriger Komplexitat eignet sich primar der Ansatz, der auf die Anpassung an die Branchenstruktur und die anzustrebende Kostenfiihrerschaft setzt. Bei einem Umfeld hoher Komplexitat und hoher Dynamik liegen die Erfolgsfaktoren primar in der Innovations- und Anpassungsfahigkeit des Unternehmens selber. Hier sind eher das Management von Netzwerkeffekten und die Strategie des wiederholten Pioniers relevant.90 Daher sind in der folgenden Abbildung exemplarisch sowohl interne als auch exteme Erfolgsfaktoren aufgefuhrt, die zu Intellectual-Capital-Kategorien zusammengefasst werden und iiber geeignete Kennzahlen abzubilden sind. Zu beachten sind dabei die Interdependenzen der Erfolgsfaktoren, da die Benennung und Darstellung einzelner Elemente eines Systems nur auf einer gedanklichen Separierung beruht.^i Zudem kann quasi als Meta-Erfolgsfaktor die in der Unternehmensfiihrung vorhandene Stra-

86 87 88

90 91

Vgl. D'Aveni, R.: Hyperwettbewerb, 1995, S. 375. Vgl. Itami, H.: Invisible Assets, 1994. Ihre Berechtigung wurde jeweils iiber breite empirische Studien nachgewiesen, vgl. z.B. Knyphausen, D. zu: Firms, 1993, S. 774. Vgl. Zahn, E./Foschiani, S.: Wettbewerb, 2001, S. 414-415. Vgl. Buchner, H.AVeigand, A.: Flanung, 2001, S. 420-422. Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 38. 247

5.4

Erfolgspotenzial'ControUing

tegiekompetenz angesehen werden, die es erst ermoglicht, diese Einzelfaktoren auch im Rahmen des Unternehmensfuhrungsprozesses adaquat umzusetzen. Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren - Marktanteil - Marken-, Firmenimage - Produktqualitat Servicepolitik i
Umweitbezogene Erfolgsfaktoren Konzentration WettbewerbsIntensitat Mobilitatsbarrieren

Marktposition

Customer Absatzmarkte

Capital relative Kostenposition Erfahrungskurveneffekte Kostenstruktur Flexibilitat Fuhrungssysteme Organisationsstrukturen Rechnerkapazitaten

\o\

Qualifikation Motivation Fluktuation Flexibiiitat

KH -

KH

• Anlagenkapazit3t und -flexibilitat • Kapitalintensitat • F&E-lntensitat • F&E-Ressourcen • Patente

r^

- Leistungsspanne Logistik - Lagerumschlag

\o\

KH

- Standorte(e) - Rechtsform(en)

-

Abb. 5-8:

Kapitalstruktur Steuervorteile Liquidity Verlustvortrage Grdliendegressionseffekte

WertschSpfungs-

Gesamtwirtschaft und Gesellschaft

prozess Process Capital

Angebot Konkurrenz Arbeitsgesetzgebung

Capital

Innovation Capital

Technologische

<—

Technologische Entwicklung

<—

Beschaffungsmarkte

Basis

Supplier Capital

Interne

K>^

- Konjunktur, Wachstum - Subventionen - soziodemographische Trends

Arbeitsmarkt

Human

Personal

Marktvolumen • Marktwachstum Produktlebenszyklus Nachfrageelastjzitdt

K>i

K>1

- Technologischer Wandel und Komplexitat - Technologietransfer - Lieferantenkonzentration - SubstitutionsmGglichkeiten

\o\

- IntegrationsmOglichkeiten

Strukturen

Konstitutive Faktoren

—>

Location

Kapitalbasis

—>

Investor

Capital

Capital

^

Gesellschaft

Kapitalmarkt

-

Steuergesetze Umweltschutz Subventionen Soziokulturelle Trends

K>1

Zinsniveau Zinsstruktur Wechselkurse

Exemplarische Darstellung von internen und externen Erfolgsfaktoren und Zusammenfassung zu Intellectual-Capital-Kategorien^^

92 In Anlehnung an Breid, V.: Erfolgspotenziallenkung, 1994, S. 37; Schmidtbauer, R.: Beteiligungscontrolling, 1998, S. 89. 248

Erfolssfaktoren- ControUfng

Jm^t Das Controlling hat diese moglichen Erfolgsfaktoren auf ihre Relevanz fiir das Unternehmen zu iiberpriifen, in beeinflussbare Faktoren und in unbeeinflussbare Friihwamindikatoren zu unterteilen und in die Abbildung des Unternehmens zu integrieren. Die bisherige vergangenheitsorientierte Analyse zur Identifikation von Erfolgsfaktoren ist zudem zu dynamisieren, da davon auszugehen ist, dass die Erfolgsfaktoren einem zeitlichen Wandel unterliegen.93 Einerseits konnen sie durch extern gesetzte Standards, die alle Wettbewerber beachten mussen, z.B. gesetzlich bestimmte Umweltauflagen, oder durch einen Angleichungsprozess der Wettbewerber an Relevanz verlieren, andererseits konnen neue Erfolgsfaktoren in der Zukunft aufgrund der dynamischen Entwicklung oder durch die unternehmerische Entscheidung, neue Markte zu erschliefien, relevant werden. Hier helfen analytische Verfahren nur beschrankt bei der Identifikation der Erfolgsfaktoren, weshalb diese Uberlegungen primar durch Kreativitatstechniken unterstiitzt werden soUten, wobei insbesondere in einem unbekannten oder einem sehr dynamischen Umfeld neben der analytischen Informationsbeschaffung spieltheoretische Ansatze erganzend eingesetzt werden sollten, um eventuell zunachst abwegig erscheinende Zusammenhange zu eruieren.94

5.4.2

Messung von Erfolgsfaktoren

Die Kenntnis der Erfolgsfaktoren ist fiir die Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung alleine nicht ausreichend, vielmehr sind sie in monetare Werte zu iiberfiihren, um bei der Steuerung bzw. beim Reporting adaquat beriicksichtigt werden zu konnen. Geschieht dies nicht, entsteht neben der monetaren Abbildung, die Erfolgsfaktoren nur teilweise beriicksichtigt, eine problematische zweite, deutlich ungenauere Abbildung auf der Basis vermuteter qualitativer Erfolgseinflusse, Synergien und strategischer Vorteile. Qualitative Sachverhalte konnen iiber Verfahren der empirischen Sozialforschung gemessen werden, wobei direkt iiber Befragungen (subjektiv) und indirekt iiber Indikatoren (objektiv) Messungen erfolgen konnen.95 Eine direkte Messung ist nur moglich, wenn Menschen befragt werden und diese dabei den qualitativen Sachverhalt i. d. R. auf Basis von Nominal- (Nummerierung) oder Ordinalskalen (Rangfolge) einschatzen. Diese Einschatzung ist stets subjektiv beeinflusst, wobei auch die Fragestellung einen Einfluss auf die Ergebnisse haben kann.96 Die Befragungsergebnisse werden umso genauer sein, je mehr die qualitativen Sachverhalte direkt von der befragten Person einschatzbar sind, wie z.B. die Erhebung der Kundenzufriedenheit direkt iiber eine Kundenbefragung.97 Eine Einschatzung von globaleren Sachverhalten, wie etwa erwartete wirtschaftliche Entwicklung oder Kundenzufriedenheit aus Sicht der Verkaufer, wird dagegen deutlich schlechtere Ergebnisse 93 94 95 96 97

Vgl. Hamel, G./Prahal, C: Zukunft, 1995, S. 40. Vgl. Tumheim, G.: Chaos, 1993, S. 4. Vgl. Benkenstein, M.: Dienstleistungsqualitat, 1993, S. 1100; Bruhn, M.: Wirtschaftlichkeit, 1998, S. 61; Stauss, B./Hentschel, B.: Dienstleistungsqualitat, 1991, S. 240. Vgl. Brown, M. G.: Kenhzahlen, 1997, S. 68-69. Vgl. zu Kundenwertanalysen z.B. Topfer, A.: Management, 2001, S. 185-195. 249

Erfolgspotenzial-ControUing

liefern. Als besonderes Problem stellt sich die Skalierung von qualitativen Sachverhalten auch durch die oft diffuse Auspragung dar.^^ So ist bei Befragungen zunachst der Sachverhalt genau zu definieren. Am Beispiel der Einschatzung der Qualitat von Produkten, die als ein zentraler Erfolgsfaktor anzusehen ist, soil dies im Folgenden verdeutlicht werden,99 wobei die Aussagen auf Mitarbeiter- und Lieferantenzufriedenheit ebenso zu iibertragen sind wie auf die Messung von Lernerfolgen und Innovationen.ioo Fiir die Bestimmung des Qualitatsbegiiffes ist der kundenorientierte Ansatz als Erfolgsfaktor zu praferieren, da letztlich der Kunde derjenige ist, der durch seine Kaufentscheidung den Erfolg des Unternehmens sichert.ioi Fiir den Herstellungsprozess konnen aus den Kundenwiinschen produkt- und herstellungsorientierte Vorgaben abgeleitet werden. Dabei ist aber zu beachten, dass das Unternehmen das subjektive Qualitatsempfinden des Kunden neben der tatsachlichen qualitativen Verbesserung des Produktes auch iiber gezielte Marketingmafinahmen steigern kann. Aufierdem ist festzustellen, dass die Qualitat verschiedenste Attribute besitzt, die jedoch bei dieser Sichtweise nicht additiv verkniipfbar sind und vom Kunden daher auch nicht gleich bewertet werden.102 Zur Einschatzung kommen daher insbesondere multiattributive sowie ereignisorientierte Messverfahren in Betracht. Bei multiattributiven Verfahren wird unterstellt, dass sich die gesamte Qualitatsbeurteilung aus den individuellen Einschatzungen der verschiedenen Qualitatsmerkmale zusammensetzt.i03 So kann z.B. die Einschatzung von Wichtigkeit einerseits und Erfiillungsqualitat andererseits an vorgegebene Qualitatsmerkmale anhand zweier Ratingskalen von „aufierst wichtig'' bis „unwichtig" sowie von „sehr gut erfiillt" bis „sehr schlecht erfiillt" erfolgen,i04 die zum CustomerSatisfaction-Index zusammengefiihrt werden konnen.ios Wahrend bei multiattributiven Verfahren die Qualitatsattribute fiir die Befragung vorgegeben sind, steht bei ereignisorientierten Methoden die unstrukturierte Schilderung bestimmter Erlebnisse im Vordergrund.106 Sie dienen zur Aufdeckung und Analyse so genannter kritischer Vorfalle, worunter diejenigen Geschehnisse zu verstehen sind, die ein Kunde als aufierst befriedigend oder unbefriedigend erlebt hat.

98 Vgl. Wall, F.: Balanced-Scorecard, 2001, S. 72. 99 Vgl. Lachnit, L.: QualitatscontroUing, 2000, S. 29-41. 100 Vgl. Brown, M. G.: Kennzahlen, 1997, S. 61-148. 101 Vgl. Z.B. Bruhn, M.: Wirtschaftlichkeit, 1998, S. 22-23; Haller, S.: Beurteilung, 1998, S. 8-16; Shim, J. K./Siegel, J. G.: Cost Management, 2000, S. 309-310. 102 Vgl. Henn, H.: Customer Value, 1999, S. 50. 103 Vgl. z.B. Bruhn, M.: Wirtschaftlichkeit, 1998, S. 27; Haller, S.: Beurteilung, 1998, S. 94. 104 Vgl. Lachnit, L.: QualitatscontroUing, 2000, S. 34. 105 Vgl. Topfer, A.: Management, 2001, S. 187. 106 Vgl. z.B. Haller, S.: Beurteilung, 1998, S. 117-121; Benkenstein, M.: Dienstleistungsqualitat, 1993, S. 1104. 250

Erfolgsfaktoren-ControlUng

Die Analyse der Befunde aus der Kundenbefragung konnen als Einzelauswertungen fiir den jeweiligen Geschaftsbereich erfolgen und erganzend komparativ im Vergleich mit anderen Geschaftseinheiten oder Konkurrenten betrachtet werden. Letzteres ist z.B. durch die Erstellung von Qualitatsprofilen zu unterstiitzen. Neben grafischen Qualitatsprofilen ist die Portfolioanalyse ein weiteres Instrument, um die Starken und Schwachen eines Geschaftsbereichs hinsichtlich der Qualitatsmerkmale aus Kundensicht aufzuzeigen,i07 wobei im Idealfall sich Wichtigkeit und Auspragungshohe der Qualitatsmerkmale in etwa entsprechen soUten.ios Neben dieser grafischen Betrachtung kann der Versuch unternommen werden, Qualitatseinschatzungen in monetare Aussagen zu iiberfiihren, was beispielsweise beim wertorientierten Qualitatsmessungsansatz durchgefiihrt wird. Die Fragestellung lautet dann, wie viel Geld ein Kunde fiir bestimmte Qualitatsniveaus zu bezahlen bereit ist, was liber zwei Wege ermittelt werden kann: M Einerseits kann dies direkt uber Befragungen eruiert werden, wobei jedoch damit zu rechnen ist, dass die Befragungsergebnisse sehr ungenau werden. So werden etwa Kunden aus taktischen Uberlegungen bewusst falsche Angaben machen, um das Produkt giinstiger zu erwerben. Aufierdem wird oft eine Kluft zwischen den Aufierungen der Kunden und dem tatsachlichen Verhalten zu konstatieren sein, was insbesondere bei Nahrungsmitteln oder sicherheitsrelevanten Merkmalen zu beobachten ist. 12 Andererseits konnten durch die Nutzung von statistischen Korrelationsverfahren Beziehungen zwischen bestimmten Qualitatsniveaus und Umsatz- bzw. Gewinnhohen festgestellt werden, was in Abhangigkeit der Quantitat und Qualitat des vorhandenen Datenmaterials zumindest zu naherungsweisen monetaren Einschatzungen von Qualitatsniveaus fiihren kann. So kann etwa aus der Funktion, die die Beziehung von Qualitat zu Umsatz ausdriickt, eine weitere Funktion abgeleitet werden, die eine Beziehung des Qualitatsniveaus zum Gewinn ausdriickt. So werden konkrete monetare Aussagen iiber den Wert des Qualitatsniveaus moglich. Der zentralen Bedeutung der Kundenbefragung fiir das Feststellen einer anforderungsgerechten Qualitat stehen allerdings die hohen Aufwendungen ihrer Durchfiihrung entgegen. Da die Riicklaufquoten bei schriftlichen Kundenbefragungen u.U. relativ gering ausfallen, muss in der Kegel eine grofie Anzahl von Kunden angeschrieben werden, um die Reprasentativitat bzw. die definierte Giite der Ergebnisse sicherzustellen. Zudem sind nicht alle Erfolgsfaktoren des Unternehmens zeitgerecht iiber Befragungen abbildbar. Daher konnen ersatzweise messbare Indikatoren fiir einen qualitativen Sachverhalt gesucht werden, die dann stattdessen bzw. erganzend in die Betrachtung eingehen.i09 So lasst etwa der Krankenstand Riickschliisse auf die Mitar107 Vgl. Hans, L./Warschburger, V: Controlling, 1999, S. 62-67. 108 Vgl. Lachnit, L.: QualitatscontroUing, 2000, S. 37-38. 109 Vgl. Giinther, G./Kriegbaum, C: Markenbewertung, 2001, S. 133. 251

5.4

Erfolsspotenzial-ControUing

beiterzufriedenheit, die Reklamationsquote auf die Qualitat, die Kundentreue auf die Kundenzufriedenheit u.s.w. zu. Bei diesen objektiven Messmethoden wird anhand von objektiv messbaren Kriterien eine Einschatzung von qualitativen Sachverhalten vorgenommen, wobei die Subjektivitat uber die Wahl und die zu unterstellende Wirkungsintensitat des Indikators in das Verfahren einflieiit. Zur Generierung relevanter Informationen kann das Controlling auf strategische Instrumente und Techniken zuriickgreifen, die im Folgenden beschrieben werden.

5.5 5.5.1

Strategisches Controlling Instrumente und Techniken des strategischen Controlling

Strategisch relevante Input-Informationen sind meist weit weniger scharf umrissene, schwacher strukturierte und interpretationsbediirftige Signale, wodurch Probleme ini Hinblick auf die objektive Uberpriifbarkeit entstehen. So sind schwache Signale zumeist nur Informationsrudimente, die auf strategische Diskontinuitaten (Trendveranderungen/-bruche) hindeuten, sich im Zeitablauf verstarken und sich u.a. folgendermafien ausdriickenrHO M plotzliche Haufung gleichartiger Ereignisse mit strategischer Relevanz fiir das betreffende Unternehmen; M Verbreitung neuartiger Meinungen und Ideen (z.B. in den Medien); M geanderte Meinungen und Stellungnahmen von Organisationen oder Verbanden sowie von Schliisselpersonen des offentlichen Lebens; •

Initiativen zur Veranderung/Neugestaltung von gesetzlichen Rahmengebungen sowie sich wandelnde Tendenzen der Rechtsprechung.

Unter der Einschrankung der vergleichsweise geringen Formalisierung und Strukturierungiii umfassen die bekannten Ansatze zur Erstellung einer strategischen Vorhersage iibereinstimmend folgende Elemente:ii2 M Erfassung von Signalen liber Veranderungen und neuartige Erscheinungen aus der Unternehmens-Umwelt; t't Analyse der moglichen Ursachen und Zusammenhange;

110 Vgl. Hahn, D./Krystek, U.: Friiherkennungssysteme u. KonTraG, 2000, S. 86. 111 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2001, S. 405. 112 Vgl. Hahn, D./Krystek, U.: Friiherkennungssysteme u. KonTraG, 2000, S. 93. 252

Strategisches ControUlns

f^^ Prognose der langfristigen Entwicklung der beobachteten Phanomene und der Auswirkungen auf das Unternehmen; Im Suche nach und Bewertung von moglichen Reaktionsstrategien im Rahmen der strategischen Planung. Um moglichst friihzeitig auf Signale bzgl. neuartiger Ereignisse und Entwicklungen aufmerksam zu werden, die in ihrer Kumulation im Zeitablauf auf latente Veranderung schliefien lassen, wird nach dem Prinzip eines 360-Grad-Radars rundherum, d.h, im Prinzip iiberall und zu jeder Zeit nach schwachen Signalen gesucht. Dieses Abtasten und Rastern des Umfeldes der Unternehmen, das sog. Scanning dient zum Ausfiltern von schwachen Signalen. Der Grad der Unbestimmtheit der Inforniationen ist dabei in Abhangigkeit von der Komplexitat und Dynamik des Unternehmensumfeldes zu sehen. AUerdings muss beachtet werden, dass eine zu starke Eingrenzung des Untersuchungsbereiches auch Chancen unerkannt lassen kann. So spricht z.B. viel dafiir, dass mindestens die Halfte aller in den letzten fiinfzig Jahren neu entwickelten Technologien ihren Ursprung aufierhalb des eigenen Industriezweiges hatte.^i^ Die in einem zweiten Schritt auf die Ortung schwacher Signale aufbauende, vertiefende, gerichtete und dauerhafte Beobachtung der identifizierten relevanten Einfliisse ist Inhalt des Monitoring. Scanning und MonitoringH^ konnen in zwei Dimensionen weiter differenziert werden. Zum einen ist in eine formale und informale Suche. zu unterscheiden Wahrend bei der formalen Suche bereits der Fokus auf einen bestimmten Themenbereich (z.B. Markttrends) liegt, ist dies bei der informalen Suche nicht der Fall. Zweitens kann zwischen einer gerichteten und ungerichteten Suche unterschieden werden, wobei sich die gerichtete Suche auf das jeweilige Unternehmen beschrankt, wohingegen die ungerichtete Suche aufierhalb des Unternehmens erfolgt. Als denkbare Quellen schwacher Signale sind in erster Linie Medien, wie (Fach-)Zeitschriften und Zeitungen, Berichte von Zukunftsforschungsinstituten und Scanningdiensten sowie personliche Informationsquellen (z.B. Kundengesprache) oder das Internet zu nennen. Zur besseren Nutzung von Quellen schwacher Signale werden folgende Mafinahmen vorgeschlagen:!!^ fi Rekonstruktion des gegenwartigen Informationsverhaltens und -spektrums; M Benennung der regelmafiig auszuwertenden Quellen; SI Untersuchung der Meldesequenz und -frequenz ausgewahlter Quellen und Suche nach moglichen Vorlauferquellen;

113 Vgl. Drucker, P. R: Kunst des Managements, 2000, S. 141. 114 Vgl. z.B. Hahn, D./Krystek, U.: Fniherkennungssysteme u. KonTraG, 2000, S. 88-89; Krystek, U./Miiller-Stewens, G.: Strategische Friihaufklarung, 1997, S. 921-923. 115 Vgl. Hahn, D./Krystek, U.: Fniherkennungssysteme u. KonTraG, 2000, S. 90. 253

5.51

Erfolgspotenzial'Controlimg

t^ Schulung der Fahigkeit zum kreativen und unkonventionellen Denken einschliefilich der Schaffung einer dazugehorigen Motivation. Die Erfassung und Dokumentation schwacher Signale soUte arbeitsteilig und - soweit moglich - in standardisierter Form von so genannten „Scanner-Teams" erfolgen, wobei es sich um mittlere bis obere Fiihrungskrafte (z.B. Vertriebsleiter) mit einem breiten Spektrum an Wissen und Erfahrung handeln sollte, die Zugang zu moglichst vielfaltigen Informationsquellen haben und unvoreingenommen gegeniiber Neuerungen sind sowie die Bereitschaft zu weit reichenden Paradigmenwechseln zeigen.n^ AUS Fraktikabilitatsiiberlegungen erscheint eine Grundvorstellung iiber die strategischen Ziele des Unternehmens und deren Einbindung in das Unternehmensumsystem notwendig zu sein, damit die Scananalysen zielgerichtet durchgefiihrt werden konnen. So ist bei international operierenden Unternehmen die Beobachtung der auslandischen Absatzmarkte von enormer Bedeutung, die je nach Art und Umfang der dortigen unternehmerischen Betatigung existenziellen Charakter haben kann. Zusatzlich zu den rein inlandischen Absatzmarkten sind auf Auslandsmarkten aktive Anbieter spezifischen Einflussfaktoren ausgesetzt, die neben sozio-kulturellen Einfliissen (z.B. Sprache, kulturelle Traditionen), juristischen Unterschieden oder technologischen Fortschritte, insbesondere in Form von Wahrungs- und Landerrisiken gesehen werden konnen. Die Ergebnisse dieser strategischen Scananalysen werden mittels systematischer EDVgestiitzter Trendmeldungen abgelegt. Durch Aggregation thematisch verbundener Trendmeldungen konnen diese durch Trendlandschaften abgebildet werden. Anschliefiend sind die vorstrukturierten, zu Trendlandschaften verdichteten Meldungen durch subjektive Bewertung einer Relevanzbeurteilung zuzufiihren. Methodisch kann die Interpretation von Trendlandschaften vor allem durch den Einsatz der DelphiMethode, Szenario-Technik, Gap-Analyse, Kausalanalyse und Inhaltsanalyse, unterstiitzt werden.117 Nach der methodischen Relevanzbeurteilung erfolgt die Formulierung und Implementierung von Reaktionsstrategien. Hiermit verbunden ist die Einbettung in den Risikomanagement-Prozess sowie die Verkniipfung mit der strategischen Unternehmensplanung. Wegen der Verschmelzung von strategischem Friihaufklarungssystem und strategischer Planung werden identische strategische Analyseverfahren verwendet.n^ Trotz inhaltlicher und zeitlicher Unterschiedlichkeit in der Ausgestaltung ergeben sich eine Reihe von Punkten, die auf eine Integrationsnotwendigkeit von operativer und strategischer Vorhersage hindeuten, wie insbesondere die gemeinsame Ausrichtung an potenziellen und latenten Risiken und Chancen, der fliel^ende Ubergang von (unscharfen) schwachen Signalen hin zu quantifizierbaren Indikatoren sowie die nahezu de-

116 Zur Erfassung und Dokumentation schwacher Signale vgl. Krystek, U./Miiller-Stewens, G.: Strategische Friihaufklarung, 1997, S. 925-929. 117 Vgl. Hans, L.AVarschburger, V.: Controlling, 1999, S. 52-82. 118 Vgl. Shim, J. K./Siegel, J. G.: Cost Management, 2000, S. 283-286. 254

Strategisches Controlling

Jm^ ckungsgleiche Vorgehensweise beim Prozess der indikatororientierten und strategischen Vorhersage.ii^ Daher ist der Einsatz vielfaltiger Instnimente zur Unterstiitzung der strategischen Untemehmensfuhrung denkbar. Grundsatzlich konnen dabei folgende Kategorien gebildet werden: ?;ll Instrumente zur Erlangung von Basiswissen zur Beurteilung der strategischen Position eines Unternehmens, z.B.: o Strategische Erfolgsfaktorenanalyse, in der versucht wird, die Erfolgsfaktoren zu identifizieren und diese messbar zu machen;i20 o Erfahrungskurvenkonzepte, die die Erkenntnis aufgreifen, dass Lerneffekte langfristig betrachtet zu Kostensenkungen fuhren;i2i o Produktlebenszyklen, die die unterschiedlichen Phasen des Produktlebens betrachten und aus empirischen Daten die weitere Entwicklung prognostizieren; 122 o Wertketten-Analysen, die Aussagen iiber die Gewinnerzielung der einzelnen Phasen der Wertkette zulasseni23 ^ n d entweder auf das eigene Unternehmen oder auch ausgeweitet auf die gesamte Lieferkette angewandt werden konnen;i24 Instrumente zur ganzheitlichen strategischen Positionierung eines Unternehmens, Z.B.: o Starken-Schwachen-Analyse/Potenzialanalyse, die die eigene Position des Unternehmens in jeder Dimension in Bezug auf unterschiedliche Merkmale an der Konkurrenz misst;i25 o Portfolio-Analyse, die das gesamte Tatigkeitsfeld der Unternehmung als ein Portfolio einzelner Geschaftseinheiten versteht, die es zu optimieren gilt;i26 o PIMS-Datenbank,i27 die aus einer umfangreichen empirischen Basis fiir die betriebliche Rentabilitat (bROI) z.B. aufdecken konnte,i28 dass die Marktwachstumsrate, die Produktqualitat aus Kundensicht und die Marktanteilshohe positiven Einfluss auf die Rentabilitat, Auftragsgrofie und Investment- oder Kapitalintensitat dagegen einen negativen Einfluss haben. Die vertikale Integration korreliert sowohl bei geringer als auch bei hoher Auspragung positiv mit dem 119 vgl. Hahn, D./Krystek, U.: Fruherkennungssysteme u. KonTraC, 2000, S. 93. 120 Vgl. Kupper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 390; sowie das folgende Unterkapitel 5.3. 121 Vgl. Kilger, W./Pampel, J.A^ikas, K.: Flexible Plankostenrechnung, 2002, S. 197-199. 122 Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 376-380. 123 Vgl. Schierenbeck, H.A^ister, M.: Value Controlling, 2001, S. 86-87. 124 Vgl. z.B. Seuring, S./Miiller, M./Goldbach, M./Schneidewind, U. (Hrsg.): Supply Chains, 2003. 125 Vgl. z.B. Kiipper, H.-U.: Controlling, 2005, S. 442-443. 126 Vgl. z.B. Reichmann, X: Controlling, 2001, S. 556-558. 127 Vgl. Buzzell, G./Gale, B.T.: PIMS-Programm, 1989, S. 48-142. 128 Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H.: Strategische Konzepte, 1996, S. 331-332. Diese Ergebnisse, die fiir strategische Geschaftseinheiten von Unternehmen aller Grofienklassen gelten, wurden in weiteren Studien, wie z.B. auch fiir mittelstandische Unternehmen mit unter 100 Mio. $ Jahresumsatz, ausdriicklich bestatigt. Vgl. Barilitis, M.: PIMS-Erkenntnisse, 1996. 255

Erfolgspotenzial-ControUing

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betrieblichen ROI, jedoch ergibt sich fiir eine durchschnittliche Auspragung ein negativer Einfluss; Szenario-Analyse, die die zukiinftige Entwicklung eines Prognosegegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen beschreibt;i29 Umfeld- und Unternehmensanalyse, die eine systematische Untersuchung und Beurteilung von beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Variablen im Kontext zur Unternehmensentwicklung darstellt;!^^ Balanced Scorecard, in der neben der Finanzperspektive auch andere Perspektivfelder betrachtet werden und die eine Verbindung von den Visionen liber die Strategien hin zu operativen Groi^en ermoglicht;i3i schwache Signale; wertorientierte Analyseverfahren.

Instrumente zur strategischen Beurteilung einzelner unternehmerischer Teilbereiche, Z.B.: o Benchmarking, was durch einen Vergleich mit den Besten Optimierungsmoglichkeiten des Unternehmens aufzeigt,!^^ o strategischer SoU-Ist-Vergleich, in welchem bezogen auf Teilbereiche Informationen der Umfeld- und Unternehmensanalyse als Beurteilungsmafi genommen und mit Istdaten verglichen werden, um Fakten oder Abweichungsursachen festzustellen;!^^ o Systemanalyse, mit der die Teilsysteme des Unternehmensfiihrungssystems analysiert und auf ihre Sachgemafiheit hin {iberpriift werden;i34 o strategisches Budget; o Projektmanagement, was die integrierte Betrachtung langerfristiger Leistungserstellungsprozesse erlaubt;i35 o die jeweils teilbereichsorientierte Anwendimg von Target Costing, Life-CycleAccounting, Portfolioanalyse und wertorientierter Analyse

Aufgabe des Controlling im Bereich der Unterstiitzung der strategischen Unternehmensfiihrung ist daher der durch geeignete Instrumente und Techniken ermoglichte Aufbau und die Fortentwicklung eines umfassenden Untemehmensmodells, die Beobachtung der als relevant identifizierten internen und externen Parameter und ggf. noch der Vorschlag von Reaktionshandlungen iiber Prognosemodelle. Die Transformation von Prognose- in Planinformationen erfolgt dann in dem Zeitpunkt, wo der Entscheidungstrager Planzahlen verabschiedet.i^^ Diese werden dann im vom Controlling 129 130 131 132 133 134 135 136

256

Vgl. Schierenbeck, H./Lister, M.: Value Controlling, 2002, S. 347-350. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 319-323. Vgl. Kapitel 6. Vgl. auch Kapitel 2.2.5. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 321. Vgl. Horvath, P.: Controlling, 2001, S. 131-139. Vgl. Lachnit, L.: ControUingkonzeption, 1994. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Controllingkonzepte, 2001, S. 59.

Stratesisches Controlling

einzurichtenden und zu pflegenden Informationssystem, welches in technischer Hinsicht von der elektronischen Datenverarbeitung unterstiitzt wird, weiterverarbeitet.

5.5.2

Integration qualitativer und strategischer Informationen in Controllingkalkule

Um eine Ankopplung der qualitativen und strategischen Informationen iiber Erfolgsfaktoren, d.h. iiber langfristige Chancen imd Risikozusammenhange an die Instrumente des strategischen Controlling zu erreichen, werden zunachst die relevanten Indikatoren benotigt. Die Indikatoren konnen dabei sowohl als indirekt ermittelte, messbare Grofien als auch als direkt durch Befragungen eruierten, skalierte GrolSen vorliegen.137 Aufgabe des Controlling ist es, die Unternehmensfiihrung bei Aufbau und Erhalt von Erfolgspotenzialen zu unterstiitzen. Ausgehend von der Uberlegung, dass der Wettbewerb zwischen den Unternehmen zu einer standigen Erhohung der Auspragung der Erfolgsparameter fiihrt, kann ein Unternehmen sein Erfolgspotenzial demnach nur halten, wenn es standig die Auspragung der Parameter steigert, um den relativen Abstand zur Konkurrenz zu behalten.i^s gg geht daher einerseits um die Einschatzung des Vorsprunges gegenliber der Konkurrenz und andererseits um dessen monetare Bewertung, wobei zu beachten ist, dass ggf. bereits Telle dieser Werte im Rechnungswesen erfasst sein konnen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhange von Erfolgsfaktoren, -indikatoren, -parametern und -potenzialen:

137 Vgl. Brown, M. G.: Kennzahlen, 1997, S. 176. 138 Ygi, D'Aveni, R.: Hyperwettbewerb, 1995, S. 364. Gleichwohl sind Bereiche vorstellbar, in denen dieser Sachverhalt so nicht gilt. So konnen etwa bestimmte Wissensvorspriinge durchaus sehr dauerhaft von Unternehmen gehalten werden, vgl. Schneider, M.: „Strategische Komplementaritaten'', 2001, S. 589-602. 257

5.5 [

Erfolsspotenzial'ControUins

Untemehmenswert y.Vermogensgegenstande Barwert der zukunftigen Residualgewinne

Market-Value-Added

GewichGewichGewichtung 1 1 tirng 1 1 tung i

^ T

i

L

i

Gewich-

1 tung 1 ik

k

X!

(U

u y 1 1* £3

cd

IP

s -1

1

^ ^ = durchschnittlicher Stand der Konkurrenz — = eigener Parameterstand

Indikatoren des Erfolgsfaktors X

±

Erfolgsfaktor X

Modell der Erfolgsfaktoren im Innenund Umsystem des Untemehmens

Abb. 5-9: Einbeziehung von qualitativen und strategischen Erfolgsfaktor-Informationen in die Abbildungskonzeption des Untemehmens Die Ermittlung eines Vorsprunges impliziert zunachst eine metrisch skalierte Messung, die auf vergleichbare Weise zustande gekommen sein muss. Letzteres bedeutet, dass Informationen iiber die Konkurrentendurchschnittswerte beschafft werden miissen, was teilweise auf grofie Schwierigkeiten stofien diirfte. Dariiber hinaus ist die

258

Strategisches ControUins

Messbarkeit zunachst entweder nur bei bestimmten Indikatoren oder bei Befragungen auf metrischen Skalen (z.B. Um wie viel Prozent schatzen Sie die Qualitat des Produktes X gegeniiber Produkt Y als besser oder schlechter ein?) vorstellbar. Ansonsten miisste eine Uminterpretation von rangskalierten Befragungsergebnissen in metrische Werte vorgenommen werden. 1st ein Abstand gemessen worden, so ist dieser noch zu bewerten. Als Bewertungsmethode soUte auf eine zukunftsorientierte Konzeption abgestellt werden, die nach dem Barwert der zukiinftigen Ergebnisteile fragt, die aus dem Vorsprung bei dem Erfolgsfaktor generiert werden konnen. Da diese Ermittlung i.d.R. nur fiir globalere Betrachtungsgrofien moglich erscheint, sind die Einzelindikatoren der unteren Ebene zunachst sinnvoU zusammenzufassen, wofiir sich die IntellectualCapital-Kategoiien Customer-, Process-, Human-, Innovation-, Supplier-, Locationund Investor-Capital anbieten. Die Einzelindikatoren gehen dabei auf gewichteter Basis in einen zusammenfassenden Erfolgsparameter ein, der als Indexwert zu verstehen ist. Die Gewichtung kann dabei unterstiitzt werden durch statistische Verfahren, Kausalitatsiiberlegungen oder Erfahrungen. Bei metrisch skaliertem Index kann eine Abstandsmessung vorgenommen werden, wobei sowohl ein positives wie auch ein negatives Potenzial moglich ist. Hoheres Know-how im Bereich der Forschung kann dann z.B. monetarisiert werden, indem die temporaren Mehrertrage durch eine friihere Marktprasenz der Produkte gemessen werden. Dabei ist zu beachten, dass der Vorsprung nicht statisch in die Zukunft fortgeschrieben werden kann, da sich auch die Konkurrenz weiterentwickelt. Die ermittelten Werte der Erfolgspotenziale sind im Weiteren additiv zu verbinden und als Market-Value-Added zu verstehen, der sich auch aus der Abdiskontierung der gesamten zukiinftigen Residualgewinne herleiten lassen muss. Treten hierbei Differenzen auf, so konnen diese in nicht einbezogenen Erfolgsfaktoren, in methodischen Zuordnungs- sowie in Bewertungsfehlern begriindet sein. Das zentrale Problem, welches im Controlling bisher nur ansatzweise gelost ist, ist in der monetaren Einordnung und sonnit in der Bewertung des Vorsprunges oder des Nachholbedarfes bei einem bestimmten Erfolgsfaktor im Vergleich zur Auspragung bei den Konkurrenten zu sehen. Hierbei muss neben dem Problem der Ubersetzung von Indexpunkten in Geldeinheiten bedacht werden, dass einerseits Interdependenzen zu anderen Erfolgsfaktoren bestehen, die es zur Vermeidung von Doppelerfassungen zu beriicksichtigen gilt, und andererseits, dass die Vorspriinge eventuell nur iiber permanent hohere laufende Zahlungen als in der Branche iiblich erhalten werden konnen. Da der Vorsprung zukunftsorientiert zu messen ist, miissen auch die zukiinftigen Mehrauszahlungen mindernd beriicksichtigt werden. Erst nach diesen Schritten ist eine Beriicksichtigung der Erfolgspotenziale auf monetarisierter Basis in der Unternehmensabbildung moglich, wobei sich als verallgemeinerbare Abbildungskalkiile die

259

5.5

Erfolgspotenzial' ControUing

Intellectual-Capital-Kategorien anbieten. Folgende Abbildung verdeutlicht die Erfassung der Erfolgspotenziale schematisch:i39

X

Pramissen der statistischen Instrumente

O

I

e

AusmaB der Beeinflussimg durch laufende Zahlimgen

Skalare Messverfahren

Voro sprung / : Nachd holi bedarf

cd

N

0)

Q

Kausalitat

f—1

C/3

Interdependenzen zu anderen Erfolgspotenzialen

1

C/3

too

•O ^ ^ \%

w

A^^. 5-20; Schematische Darstellung der Erfassung von Erfolgspotenzialen Aufgrund dieser Komplexitat der im Innen- und Umsystem des Unternehmens liegenden, z.T. interdependent wirkenden Erfolgsfaktoren sowie deren Bewertungsproblematik soUte das Controlling neben den monetarisierten Werten auch die direkten Auspragungen der Indikatoren und Befragungsergebnisse anzeigen und somit die Aggregation und Bewertung fiir die Unternehmensfiihrung transparenter gestalten. Exemplarisch soil dies an folgendem Herleitungsbeispiel zur Einschatzung der Produktqualitat als Teil des Customer-Capital verdeutlicht werden. In dem Beispiel wird die Produktqualitat, wie in Abb. 5-11 gezeigt, zunachst iiber verschiedene Indikatoren gemessen. Um die in verschiedenen Auspragungen vorliegenden Ergebnisse aggregieren zu konnen, wird eine Skalierung und Gewichtung vorgenommen, so dass sich ein Vorsprung gegeniiber den Branchenwerten von 0,4 Indexpunkten ergibt, aus der unter Beachtung der getroffenen, eventuell von statistischen Verfahren erharteten Annahmen ein Erfolgspotenzial von 33,3 Mio. € abgeleitet werden kann. AUerdings werden keine Interdependenzen zu anderen Erfolgspotenzialen beriicksichtigt. Eine genauere Betrachtung der Befragungsergebnisse und der drei zusatzlichen, eher fundamental ausgerichteten Indikatoren lasst diesbeziiglich aber Zweifel aufkommen. Fundamental erscheint eine Qualitatseinschatzung nur mit einem Wert von 2,5 Indexpunkten gerechtfertigt zu sein.i^o ES existieren demnach noch zusatzliche Faktoren, die von den Kunden besser eingeschatzt werden, wie eventuell Markennamen o.a., oder die vorgenommene Gewichtung ist falsch. Insbesondere im 139 Entnommen aus: Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 434. 140 Der fundamentale Wert von 2,5 ergibt sich uber die Formel Reklamationsquote (3,1) x Gewichtung (40%) + Lieferzeit (1,3) x Gewichtung (20%) + Sonstige (2,5) x Gewichtung (40%).

260

Stratesisches ControUing

Bereich des strategischen Controlling wird das Management haufig mit derartigen Ungenauigkeiten und Widerspriichen konfrontiert sein, so dass die Bestimnitheit der Informationen deutlich abninrunt. Indikator fur Qualitat Auspragung Kundenbefragung

Indexwert

2,1 (1-7)

2,1

Branchenwert GewichAuspragj Index tung 2,9

2,9

50% 20%

1,5%

3,1

0,9%

2,0

26,8 Std.

1,3

56,2 Std

3,3

10%

jSonstige (kumuliert)

2,5

2,5

2,6

2,6

20%

IGesamti ndexwert

-

2,3

-

2,7

100% 1

Reklamationsquote [Lieferzeit

1 Vorsprung (Indexpunkte): Bewertungsannahme: Je 0,1 = 2,0% hOhere Preise 4,0% vom Umsatz Zusatzzahlung: Umsatz (netto): 50Mio.€ Zusatzerfolg p.a.: 2 Mio. € (netto) Kapitalisierung: Zinssatz6% 1 Erfolgspotenzial Qualitat (Teil des Customer Capital)

0,4

1

33,3 Mio. € 1

Abb. 5-11: Erfassung von Erfolgspotenzialen (dargestellt am Beispiel eines Ausschnittes der Customer-Capital-Ermittlung) Auch wenn die Erfassungsstruktur aufgezeigt werden konnte, so sind die notwendigen Einschatzungen und Ermittlungsprobleme erheblich, was daher noch weiterer theoretischer und praktischer Ausarbeitungen bedarf. Eine Beriicksichtigung der qualitativen Erfolgsfaktoren im Controlling ist jedoch unbedingt notwendig, da sie einerseits i. d. R. zu grofie Erfolgspotenziale verkorpern, u m aufier Acht gelassen zu werden, und andererseits eine Verkniipfung strategischer und operativer Sachverhalte erlauben, was erhebliche fiihrungsunterstiitzende Wirkung besitzt.^^i Dies bedingt die Weiterentwicklung vom exakten, aber oft auf realitatsfernen Pramissen basierenden betrieblichen Rechnungswesen hin zu einem umfassenderen ManagementRechnungswesen, bei dem die Durchdringung der dynamischen und komplexen Unternehmensumwelt besser als bisher gelingt.i42 Somit wird eine verbesserte entscheidungs- und verhaltensorientierte Fiihrung des Untemehmens unterstiitzt, wobei der Schwerpunkt nicht auf der Exaktheit der Informationen liegt, sondern auf deren betriebswirtschaftlicher Fiihrungsrelevanz. Den konzeptionellen Rahmen einer u m qualitative Aspekte erganzten und konvergent ausgestalteten Unternehmenssteuerung verdeutlicht die folgende Abbildung exemplarisch:i43

141 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 137. 142 Vgl. Miiller, A.: Controlling, 1996, S. 254. 143 In Anlehnung an Miiller, S./Ordemann, T./Pampel, J.: Handlungsempfehlungen, 2005, S. 2125.

261

Erfolgspotenzial-ControUins

Value Accounting Financial Accounting 3

o CD

0)

c

s CO

- IFRS-Abschlussel Management Accounting Plankosten- und Deckungsbeitragsrechnung - Prozesskosterv rechnung - vollkostenrechnerische Parallelkalkuiation _^_^

Customer Profitability - Marktwachstum - Marktanteil - Absatzstruktur Preis-und Lieferkonditionen

tJahresabschl. t Zwischenberichte Segment-

-SVAmit DCF-Methode - InvestJtionsrechung

berichte I- HGB- und Steuerbilanz. Primare Steuerungskette

Process Efficiency Durchiaufeeit Qualitatssicherheit

Ressources Quantitat Qualitat Verfugbarkeit

Abb. 5-12: Konvergenz der Rechnungsweseninstrumente (SVA= Shareholder Value, DCF= Discounted Cashflow) Aufgrund der Problematik der Bewertung der Erfolgsfaktoren und der dabei anwendungsnotigen Pramissen ist es sinnvoU, neben den konvergenten Abbildungen, die die Erfolgsfaktoren auf monetarer Basis enthalten, auch die Indikatoren in nichtmonetarer Form zu kommunizieren. Hierfiir bieten sich verschiedene Instrumente an, wie etwa das Business-Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM),144 in welchem mit einer bestimmten Gewichtung neben den monetaren Daten auch (quantifizierte) qualitative Informationen beriicksichtigt werden, oder die als zentrales Instrument fiir diese Darstellung anzusehende BalancedScorecard, die im folgenden Kapitel dargestellt werden soil.

144 Vgl. www.EFQM.org. Ein umfangreicher Katalog fiir Kennzahlen fiir qualitative Aspekte findet sich z.B. unter www.cranfield.ac.co.uk

262

Notwendiskeit von ControUins-Kennzahlensystemen

ControUing-Kennzahlensysteme 6.1

Notwendigkeit von Controlling-Kennzahlensystemen

Die Wirkungskraft des ControUingsystems der Unternehmung hangt nicht unwesentlich davon ab, dass die fiihrungsrelevanten Sachverhalte hinreichend klar erfasst, geplant, vorgegeben und kontroUiert werden. Dies setzt eine zahlenmafiige Konkretisierung voraus. Als Zahlenmaterial stehen zunachst die Angaben aus dem betrieblichen Rechnungswesen zur Verfiigung. Diese Angaben sind jedoch nur zu einem geringen Teil als Fiihrungsinformationen geeignet, da sie wegen vielfaltiger Detaillierungsanforderungen und umfangreichen Dokumentationspflichten nicht den notigen tJberblick zulassen. Daher ist es erforderlich, fiir die Unternehmensleitung ein gesondertes Informationssystem, sozusagen ein Management-Armaturenbrett, einzurichten, welches in konzentrierter Form iiber die fiir die Unternehmensfiihrung wichtigen Sachverhalte, wie z.B. Rentabilitat, Liquiditat, Erfolgsquellen oder Unternehmensstruktur, berichtet. Wegen der notigen komprimierten und akzentsetzenden Aussage eignen sich fiir ein solches Informationssystem in besonderer Weise betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Es handelt sich dabei um Verhaltniszahlen und absolute Zahlen, die in konzentrierter Form iiber quantifizierbare betriebswirtschaftlich interessierende Sachverhalte einer gewissen Mindestbedeutung informieren.i Das Spezifische an Kennzahlen ist die konzentrierte und prazise Berichterstattung. Die Darstellung eines Sachverhaltes in einer einzigen Zahl entspricht wohl dem Erfordernis gezielter, selten aber dem ausgewogener Informationen. Um eine ausgewogene und zugleich konzentrierte Information zu gewahrleisten, muss statt isolierter Einzelkennzahlen ein Kennzahlensystem benutzt werden, in welchem die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander erganzen oder erklaren und insgesamt auf den gemeinsamen ubergeordneten Sachverhalt ausgerichtet sind.2 Die Zusammenstellung der Kennzahlen muss entscheidungsorientiert erfolgen, wobei die Auswahl der Zahlen und die Strukturierung des Zahlenwerks sich im Einzelnen nach dem Zweck richten, dem das System dienen soil. Zur Erfolgsfuhrung eignet sich

1 2

Vgl. z.B. Kiiting, K.AVeber, C.-F.: Bilanzanalyse, 2001, S. 24-26; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 39-42; Lachnit, L.: Jahresabschlufianalyse, 1979, S. 15-18; Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 19-22. Vgl. z.B. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 42-50. 263

6.1

ControUinS'Kennzahlensysteme

zunachst ein Rentabilitats-Kennzahlensystem,^ in welchem ausgehend von der Spitzenkennzahl ROI (Return on Investment) in systematischer Auflosung wesentliche Determinanten der Erfolgslage des Unternehmens dargestellt werden. In Anbetracht der Tatsache, dass neben der Erfolgs- auch die Liquiditatslage des Unternehmens gezielte Fiihrung erfordert, liegt es nahe, das ROI-System zu einem integrierten Rentabilitats-Liquiditats-(RL-)Kennzahlensystem4 auszubauen, in welchem flankierend auch Nachhaltigkeits-, Risiko- und wertorientierte Kennzahlen enthalten sind. Einen weiteren Schritt in der Entwicklung von Kennzahlensystemen stellt schliefilich die Balanced Scorecard dar, die neben der finanzwirtschaftlichen Lenkung mittels Erfolgs- und Finanzkennzahlen auch Kennzahlen aus weiteren Bereichen, wie z.B. Absatzmarkt, Betriebsprozesse oder Mitarbeiterpotenzial und zum Teil auch in Gestalt von Indikatoren fiir qualitative Sachverhalte, benutzt und dieses Kennzahlengebaude in strategisch-operativer Verzahnung ausgestaltet.

6.2

Return on Investment (ROI)-Kennzahlensystem

Das ROI-System ist als mathematisch verkniipfte Kennzahlenpyramide gebaut. Die Kennzahlen-Pyramide beginnt mit der in oberster Ebene befindlichen Spitzenkennzahl Return on Investment (ROI). Die Kennzahl ROI gibt die Investivrendite des Unternehmens oder von Geschaftsbereichen an und stellt so eine typische Globalkennzahl zur Beurteilung der Erfolgslage von gesamten Unternehmen oder Segmenten dar.^ Sie errechnet sich aus zwei weiteren Kennzahlen, der Kapital (Vermogens-)umschlagshaufigkeit multipliziert mit der Umsatzrentabilitat. Die Umschlagshaufigkeit entsteht als Quotient aus den auf einer tieferen Ebene befindlichen beiden Kennzahlen Umsatz und Kapital bzw. Vermogen, die Umsatzrentabilitat aus Gewinn und Umsatz. Bei diesem Ansatz wird die Rentabilitat des Gesamtunternehmens als oberstes Unternehmensziel angesehen. Insgesamt ergibt sich die in folgender Abbildung wiedergegebene Grundstruktur eines ROI-Systems, welches vom Jahresergebnis nach Einkommen- und Ertragsteuern (Jahresergebnis n. EE-Steuern) ausgeht:^

3 4 5 6 264

Vgl. z.B. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 214-227. Vgl. z.B. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 24-40. Vgl. z.B. Kilting, KAVeber, C.-R: Bilanzanalyse, 2001, S. 33; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 215-217; Reichmann, X: Controlling, 2001, S. 94. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 46.

Return on Investment (ROI)-Kennzahiensystem

ROI (Return on Investment) Jahresergebnis n. EE - Steuern Gesamtkapital

1 Umsatzrentabilitat Jahresergebnis Umsatz

*

! Kapitalumschlagshaufigkeit

|

Unnsatz Gesamtkapital

1

Ertragsanalyse

Vermogensanalyse

Kapitalanalyse

Aufwandsanalyse Deckungsanalyse

Umschlagsanalyse

Abb. 6-1: Grundstruktur eines ROl-Kennzahlensystems Durch Erweiterung des Gesamtkapital-ROI mit dem Umsatz erhalt man die Kemizahlen7 If: Umsatzrentabilitat (Jahresergebnis : Umsatz) und yi Kapitalumschlagshaufigkeit (Umsatz : Gesamtkapital). Diese beiden Kennzahlen werden recht haufig benutzt, sind aber in der obigen undifferenzierten Form hochst problematisch.^ Zum einen enthalt das Jahresergebnis nach Steuern eine Reihe von Komponenten, die nicht mit dem Umsatz zusammenhangen, wie z.B. Finanzergebnis, unregelmafiiges und aulSerordentliches Ergebnis, und wird aufierdem durch die gewinnabhangigen Steuern verzerrt, so dass die Relation von Jahresergebnis zu Umsatz keine sinnvolle Funktionalitat abbildet. Zum anderen wird bei der Ermittlung der Kapitalumschlagshaufigkeit das Gesamtkapital (Gesamtvermogen) zum Umsatz in Beziehung gesetzt, v^as problematisch ist, denn im Gesamtvermogen ist auch das Finanzvermogen enthalten, welches nicht durch den Umsatz

Vgl. z.B. Grafer, H.: Bilanzanalyse, 2005, S. 96-100; Kiiting, KAVeber, C.-R: Bilanzanalyse, 2001, S. 298-304.; Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 217. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 219-221. 265

6.2

ControUins-Kennzahlensysteme

umgeschlagen wird und insoweit also je nach Hohe dieses Vermogensteils die Kapitalumschlagshaufigkeit verfalscht. Um die Rentabilitatszusammenhange des Unternehmens mit einem ROI-Kennzahlensystem sachgemafi planen, steuern und kontroUieren zu konnen, sind etliche Ausdifferenzierungen beziiglich Inhalt der Kennzahlen und Baustruktur des Systems notig. Zu nennen sind vor allem folgende Punkte:^ ';^ Benutzung eines Ergebnisses vor Abzug von Gewinnsteuern, um Verzerrungen der Ergebnisgrofie durch Steuersystemunterschiede oder Verlustvortrage zu vermeiden, da diese Sachverhalte nicht Ausdruck der investiven Effizienz des Unternehmens sind. i§ Benutzung des ordentlichen Ergebnisses, d.h. Ausschluss von unregelmafiigen, periodenfremden, bilanzpolitischen und aufierordentlichen Ergebniskomponenten, da diese Sachverhalte nicht erwirtschaftete Rendite, d.h. ebenfalls nicht Ausdruck der investiven Effizienz des Unternehmens sind. P

Die Kennzahl Umsatzrentabilitat darf im Zahler nicht das gesamte ordentliche Jahresergebnis, sondern nur das ordentliche Betriebsergebnis enthalten, derm nur dieses Ergebnis stammt aus dem Umsatz- bzw. Leistungsprozess. Im Nenner der Kennzahl Umsatzrentabilitat muss statt des Umsatzes gegebenenfalls die Gesamt- oder Betriebsleistung stehen, wenn grofie Bestandsanderungen bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen und nicht abgerechneten Leistungen vorliegen, denn in diesem Fall liefert der Umsatz kein sinnvolles Bezugsmafi. Die Kennzahl Umschlagshaufigkeit darf nicht mit Bezug auf Gesamtkapital bzw. Gesamtvermogen ermittelt werden, sondern nur mit Bezug auf das Betriebsvermogen. In Gesamtvermogen bzw. Gesamtkapital ist auch das Finanzvermogen enthalten, welches sich im Leistungsprozess nicht umschlagt. Die Wertansatze fiir Vermogen bzw. Kapital sind in einem ControUingsystem fiir Zwecke der Rentabilitatsfiihrung nicht zwingend identisch mit denen in der handelsrechtlichen Bilanz. Zur Beurteilung der wirtschaftlichen Effizienz des Werteeinsatzes sind zeitnahe und voUstandige Werteabbildungen notig. So stellt sich z.B. die Frage der Beriicksichtigung von stillen Reserven oder der Nachaktivierung von Vermogen, welches handelsrechtlich nicht angesetzt werden darf, wie z.B. originares immaterielles Anlagevermogen, oder nicht angesetzt worden ist, wie z.B. derivative Geschafts- oder Firmenwerte aus fruheren Unternehmenskaufen bei neutraler Verrechnung mit den Riicklagen. Aufspaltung des ROI-Kennzahlensystems in zwei Teilsysteme, namlich Betriebsvermogens-ROI-System und Finanzvermogens-ROI-System. Die Einzelheiten werden im Kapitel 6.3.2.1 dargestellt.

9 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 220-221. 266

RentabUltats-Uqulditdts-(RL-) Kennzahlensystem

6.3

Rentabilitats-Liquiditats-(RL-) Kennzahlensystem

Die nachhaltige Sicherung von Erfolg und Finanzen zahlt zu den zentralen Aufgaben einer jeden Unternehmensfuhrung. Ein Konzept zur Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung bei der Lenkung des Gesamtunternehmens mit Hilfe eines Kennzahlensystems muss daher auf diese beiden zentralen Fiihrungsgrofien ausgerichtet sein, wobei aufgrund der Problematik der monetaren Abbildung und der getroffenen Annahmen liber die Zukunft auch das Risiko aufgezeigt werden muss.io Nachfolgend wird ein Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystem in Grundstruktur und Ausdifferenzierungen naher beschrieben, welches den methodischen Rahmen fur ein quantitatives Fiihrungsinformationssystem bietet. Durch systematischen Zusarmnenbau aller Komponenten des RL-Systems entsteht eine Struktur, die gleichsam als Unternehmensmodell eine gezielte quantitativ-methodische Unterstiitzung des Managementkonzepts der Unternehmung bietet und dadurch die Effizienz der Unternehmensfiihrung erhoht.ii

6.3.1

Das Grundkonzept des Rentabilitats-LiquiditatsKennzahlensystems

Ausgangspunkt des Rentabilitats-Liquiditats-Kennzahlensystems (RL-Kennzahlensystems) ist die Tatsache, dass Erfolg und Liquiditat zwei fiir die Existenz von Unternehmen zentrale Sachverhalte sind. Das Zahlenwerk muss also diese beiden Sachverhalte in ihren wesentlichen Zusammenhangen erfassen, wobei der Systembau des RL-Systems teils nach mathematischer Rechenlogik, teils nach sachlicher Zugehorigkeitslogik geschehen ist. Durch diese Kombination von mathematischem und heuristischem Strukturierungsvorgehen wird erreicht, dass mathematische Stringenz und sachliche VoUstandigkeit zusammenwirken, was Aussagekraft und Flexibilitat des Kennzahlensystems erhoht. Bei Benutzung des RL-Kennzahlensystems als Lenkungsinstrument wird von der Existenz einer Unternehmensplanung ausgegangen. Die Kennzahlen werden li als PlangroiSen ermittelt, S; als Vorgabegrofien fixiert, U< im Wege des SoU-Ist-Vergleichs mitlaufend zur Steuerung herangezogen und ^:f nach Abschluss der Planperiode zur Analyse der Abweichungsursachen sowie

10 11

Vgl. Lachnit, L./Miiller, S.: Risikocontrolling, 2003, S. 578-580. Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 29; Reichmann, X: Controlling, 2001, S. 72-73; Reichmann, T./Lachnit, L.: Planung, Steuerung und Kontrolle, 1976, S. 711-723. 267

6.3

ControUing-Kennzahlensysteme

iS als Informationshilfe fiir die neue Planung verwendet. Die Umsetzung der Lenkungsanforderungen des Unternehmens im RL-Kennzahlensystem orientiert sich an folgenden Uberlegungen:i2 r; Der fiir die laufende Erfolgslenkung mafigebliche Erfolg ist das ordentliche Periodenergebnis. Es setzt sich aus dem ordentlichen Betriebsergebnis, stammend aus der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung, und dem ordentlichen Finanzergebnis, stammend aus Beteiligungs-, Verbund- und Zinsaktivitaten, zusammen. Die Einbeziehung des Finanzergebnisses ist notig, da es bei manchen Unternehmen bzw. in manchen Branchen erheblichen Anteil am Gesamtergebnis hat. Die Erfolgsbetrachtung bleibt aber nicht beim ordentlichen Ergebnis stehen, sondern baut das Kennzahlengefuge zu einer umfangreichen Rentabilitatsanalyse aus. ^1 Als zentrale Orientierungsgroi^e fiir die laufende Liquiditatslenkung ist der Bestand an liquiden Mitteln geeignet. Diese Grofie zeigt, in welchem Mafi nach dem detaillierten Abgleich der Einzahlungen und Auszahlungen hinsichtlich Hohe und Termin das Liquiditatsziel erreicht wird. AUerdings muss die Sicht auf den Bestand an liquiden Mitteln durch weitere liquiditatsrelevante Kennzahlen zur Planung, Steuerung und KontroUe der Liquiditat erweitert werden. Das RL-Kennzahlensystem umfasst zur Umsetzung dieser Uberlegungeni^ i:^ einen allgemeinen Teil, der branchen- und unternehmenstypunabhangig angelegt ist. Er enthalt die gesamtunternehmensbezogenen Kennzahlen zu Erfolg und Liquiditat als Rentabilitats- und Liquiditatsteil des Systems, sowie 'iZ Sonderteile, in denen unternehmensspezifisch auszugestaltende Felder der Rentabilitats- und Liquiditatslenkimg erfasst werden. Es handelt sich hierbei u m die teilbetrieblichen Lenkungsfelder, die insbesondere als produkt(gruppen)-bezogene und als auf organisatorische Einheiten bezogene Planung, Steuerung und Kontrolle zur Fiihrungsaufgabe werden. Im ersten Fall werden vertiefende Kennzahlen zu Produkten, Produktgruppen oder strategischen Geschaftseinheiten benotigt, im zweiten Fall vertiefende Kennzahlen zur Lenkung von z.B. Niederlassungen, Funktionalbereichen oder Kostenstellen. Zusatzlich ist eine branchen- oder firmentypspezifische weitere Vertiefung durch Kennzahlen fallweise moglich. Insgesamt entsteht die in der nachfolgenden Abbildung wiedergegebene, sachlich und institutionell ausdifferenzierte Grundstruktur des RL-Kennzahlensystems mit ange-

12 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 24-26; Reichmann, X/Lachnit, L.: Planung, Steuerung und KontroUe, 1976, S. 711-714. 13 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 24-26. 268

RentabUitdts-LiquidltdtS' (RL-) Kennzahlensystem

deutetem wertorientierten Zusammenhang von Rentabilitats- und Liquiditatsteil iiber den Cashflow Return on Investment (CFROI).!^ R-L-System Rentabilitatskomponenten

A. Allgemeiner Teil: qesamtuntemehmensbezogene R-L-Fuhrung

Ordentliches Gesamtkapital Jahresergebnis Cash Flow Finanzfluss- BilanzLiquide Ergebnis Gesamtvermogen kennzahlen kennzahlen Mittel

Ordentl. Ordentl. pinanzBetriebsBetriebs- Finanz- vermogen vermdgen ergebnis ergebnis I

B. Sonderteil 1: produktbezoaene R-L-Fuhrung

C. Sonderteil 2: bereichebezogene R-L-Fuhrung

produktbezogene Kennzahlen, z.B. • Umsatzanteile • Auftragsbestande • Erfolge • Vermdgenseinsatz • Rentabilit3t • DeckungsbeitrSge • Kostenstrukturen bereichebezogene Kennzahlen iiber—1 • Input • Output • Potentiate • Prozesse, Effizienzen • Umfeid bereichebezogene Budgets

• produktbezogene Kennzahlen, z.B. Umsatz - zahlungsbegleitete variable Kosten - zahlungsbegleitete fixe Kosten = Cash Flow-Deckungsbeitrag • bereichebezogene Kennzahlen iiber • Einnahmen • Ausgaben • VermOgens- und Kapitalausstattung bereichebezogene Budgets

Abh. 6-2: Grundstruktur des RL-Kennzahlensystems Das RL-Kennzahlensystem ist als Lenkungskonzept in der zeitlichen Dimension zudem vergangenheitsorientiert sowie planerisch operativ und strategisch auszudifferenzieren.

6.3.2

Der allgemeine Teil des Rentabilitats-LiquiditatsKennzahlensystems

Der allgemeine Teil des RL-Systems umfasst die gesamtunternehmensbezogenen Kennzahlen zur Erfolgs- und Finanzlenkung, die unabhangig vom Unternehmenstyp als Fiihrungsinformationen benutzt werden konnen. Nachfolgend werden der allgemeine Erfolgskennzahlenteil und der allgemeine Liquiditatskennzahlenteil des RLSystems als Kernbestandteile dieses ControUinginstrumentes hinsichtlich Aufbau und Nutzung naher dargestellt.

14 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 25.

269

6.31

ControUing'Kennzahlensysteme

6.3.2.1

Der RentabUit'atsteil des RL-Systems

Die zentralen Grofien im Rentabilitatsteil des RL-Systems sind das ordentliche Ergebnis und die daraus ableitbaren Rentabilitaten von Gesamtkapital, Betriebsvermogen und Finanzvermogen. Das ordentliche Ergebnis verkorpert im Prinzip den nachhaltigen, mit gewisser Regelmafiigkeit anfallenden Erfolg aus den Betriebs- und Finanzaktivitaten des Unternehmens. Es stellt somit das Kernstiick des Unternehnnenserfolges dar. In Relation zum eingesetzten Kapital bzw. Vermogen ergibt sich der ROI, die Investivrendite des Unternehmens. Diese Grofie lasst sich zerlegen in die Rentabilitat des Betriebs- und des Finanzvermogens, wodurch die okonomische Effizienz dieser Teilvermogen deutlich wird. Wegen ihrer existentiellen Bedeutung sind diese Grol^en, vor allem die Komponenten der Betriebsvermogensrentabilitat, fiir Fiihrungszwecke sowohl kurzfristig, z.B. monatlich, quartalsweise und jahrlich, wie auch langjfristig, z.B. mehrjahrig oder sogar langfristig-strategisch, zu planen, als Zielgrofien vorzugeben und zu kontrollieren. Eine rentabilitatsorientierte Unternehmensfiihrung darf aber, z.B. wegen der Zusammenhange mit Jahresabschluss und Kapitalmarkt oder wegen der langfristig durchaus relevanten Auswirkungen unregelmafiiger bzw. aul^erordentlicher Sachverhalte auf die Rentabilitat des Unternehmens, nicht nur die Rentabilitat aus ordentlichem Ergebnis (Return on Investment) beachten, sondern muss auch •

Eigenkapitalrentabilitat und

M Gesamtkapitalrentabilitat auf Basis des gesamten Jahresergebnisses in die Uberlegungen einbeziehen. In Abb. 6-3 findet sich diese umfassende Rentabilitatenstruktur mit ihren Kennzahlenzusammenhangen wiedergegeben.i^

15 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 27. 270

RentabUitatS'LiquiditdtS'(RL') Kennzahlensystem

Ordentl. Ergebnis Ordentl. Ertrag ./. Ordentl. Aufwand

Gesamtkapitalrentabilitat Gesamtergebnis 4- Zinsaufwand Gesamtkapital

Eigenkapital rentabilitat

Return on Investment (ROI) Ordentl. Ergebnis Gesamtkapital

BetriebsvermdgensROI Ordentl.Betriebsergebnis BetriebsvermOgen

BetriebsvermOgensumschlagshSufigkeit

Umsatzrentabilitat Ord. Betriebsergebnis Umsatz

Betriebsvermdgen

Erzeugnisumschlagszeit Erzeugnisbestand . Umsatz

FinanzvermSgensROI Ordentl.Finanzergebnis FinanzvermSgen

Materialumschlagszeit

Forderungsumschlagszeit

BetriebsvermOgen

Ordentl.Betriebsergebnis

Mat.-Bestand . j Mat.-Einsatz

Ford.-Bestand . j Umsatz

betriebsnotw. AV + betriebsnotw. UV

Umsatz ./. Kosten

Sonderteile 1 und 2

Abb. 6-3:

RL-Kennzahlensystem: Allgemeiner Teil GesamtunternehmensbezogeneErfolgskennzahlen

Die Gesamtkapitalrentabilitat wird ermittelt, indem der Gesamtkapitalerfolg zum gesamten eingesetzten Kapital in Beziehung gesetzt wird. Der Gesamtkapitalerfolg ist die Summe von Gewinn und Fremdkapitalzinsen. Die Gesamtkapitalrentabilitat verdeutlicht die Erfolgskraft der Unternehmung losgelost von der Kapitalzusammensetzung. Diese Kennzahl gibt an, welche Rendite fiir die Kapitalgeber insgesamt erwirtschaftet worden ist.l^ Die Eigenkapitalrentabilitat ergibt sich aus der Relation von Jahresergebnis und eingesetztem Eigenkapital. Diese Kennzahl verdeutlicht, wie erfolgreich das Unternehmen zugunsten der Eigentiimer gewirtschaftet hat. Die Maximierung dieser Grofie entspricht im Prinzip der Gewinnmaximierung. Beide Grofien sind sinnvoUerweise nur jahrlich oder langerfristig zu betrachten, da zum einen in den Grofien Gesamtkapital bzw. Eigenkapital alle Bewertungsvorgange abgeschlossen und nachhaltig reprasentative Betrage angesetzt werden miissen, und zum anderen im Jahresergebnis nach Gewinnsteuern neben den ordentlichen Ergebniskomponenten auch alle unregelmafiigen und aufierordentlichen Einfliisse sowie die verzerrenden Einfliisse der

16 VgL z.B. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 28.

271

ControlUng-Kennzahlensysteme

Gewinnbesteuerung samt alien Wirkungen aus Verlustvortragen und Gewinnausschuttungspolitik zur Geltung kommen.i^ Das ordentliche Ergebnis als Zentralstiick der Rentabilitatsberechnung setzt sich aus dem ordentlichen Betriebsergebnis und dem ordentlichen Finanzergebnis zusammen. Aus der Abb. 6-4 ist die Ermittlung dieser beiden Ergebnisse nach Gesamtkosten- und nach Umsatzkostenverfahren zu entnehmen. Fiir Zwecke der innerbetrieblichen Planung, Steuerung und Kontrolle konnen manche Positionen der Erfolgsrechnung in Anlehnung an die tatsachlichen Verhaltnisse durch Werte der Kosten- und Leistungsrechnung ersetzt werden, z.B. durch Ausschalten rein steuerlicher Bewertungen oder bilanzpolitischer Verzerrungen. Das ordentliche Ergebnis als Absolutbetrag gibt keine hinreichende Auskunft iiber die Erfolgskraft des Unternehmens, vielmehr muss der Absolutbetrag in Relation zu dem damit verbundenen Kapital- bzw. Vermogenseinsatz gesehen werden. Erst diese relativierten Erfolgszahlen in Gestalt von Rentabilitatsgrofien verdeutlichen, wie erfolgreich das eingesetzte Kapital bzw. Vermogen genutzt worden ist. Ausgangspunkt der auf die nachhaltige Rentabilitat abstellenden Betrachtung ist die Rentabilitat des Gesamtkapitals bzw. Gesamtvermogens aus ordentlichem Ergebnis. Diese Investitionsrendite (vor Gewinnsteuern) entspringt in der Regel aus zwei Quellen, namlich aus Betriebs- und aus Finanzvermogen.i^ Da das Ausmafi finanzieller Engagements bei Unternehmen eine immer grofiere Bedeutung erlangt, ist die Trennung dieser beiden Renditefelder fiir eine zielorientierte Unternehmensfiihrung von grofier Bedeutung. Dabei ergeben sich allerdings gewisse Abgrenzungsprobleme, die exemplarisch an einigen Punkten verdeutlicht werden konnen: W Der Bestand an liquiden Mitteln kann z.B. teilweise nicht Transaktionskasse, sondern renditebringende Geldanlage verkorpern, d.h. zum Teil zum Finanzvermogen gehoren. !S Ebenso ist z.B. denkbar, dass Beteiligungen z.T. aus dem Finanzvermogen zum betriebsnotwendigen Vermogen umgegliedert werden mussen, da sie nicht Finanzinvestments, sondern Investitionen mit betrieblicher RoUe darstellen. li Zinsen und ahnliche Aufwendungen sind aufzuspalten danach, wie viel auf betriebsnotwendiges Vermogen und wie viel auf Finanzvermogen entfallt. i^ Beteiligungsertrage konnen z. T. aus betriebsnotwendigen Beteiligungen stammen. S Schliefilich ist eine Aufspaltung der Zinsertrage denkbar in betriebsnotwendige und finanziell begriindete Telle. Unter Beriicksichtigung dieser Sachverhalte ergibt sich das folgende Rechenschema:!^

17 Vgl. z.B. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 215-216. 18 Vgl. Lachnit, L./Ammann, H.: Finanzergebnis, 1995, S. 1281-1288. 19 Entnommen aus: Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 223. 272

RentabiUtats-Uquidltdts-(RL-) Kennzahlensystem

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TTTTT Ahh. 6-4: Ausdifferenzierte Rentabilitatszusammenhange 273

6.3

ControUing-Kennzahiensysteme

Erst wenn die Trennung zwischen ROI des Betriebsvermogens (ROI aus ordentlichem Betriebsergebnis) und ROI des Finanzvermogens (ROI aus ordentlichem Finanzergebnis) durchgefuhrt worden ist, kann eine sinnvolle tiefergehende Rentabilitatslenkung beim ROI aus Betriebsergebnis, d.h. bei der Rentabilitat des betriebsnotwendigen Vermogens ansetzen, indem die Umschlagshaufigkeit des betriebsnotwendigen Vermogens und die Umsatzrentabilitat aus Betriebsergebnis getrennt betrachtet werden. Diese beiden Grol5en verdeutlichen zentrale Einfliisse auf die Unternehmensrentabilitat und machen wesentliche Aufgabenfelder der Unterneiimensfuhrung sichtbar.20 M Die Umsatzrentabilitat aus Betriebsergebnis zeigt, wie viel Gewinn je Einheit Umsatz erzielt wird. Diese Kennzahl ist ein Indikator fiir die Markt- und Kosteneffizienz des Unternehmens, derm sie bringt zum Ausdruck, wie gut das Unternehmen seine Leistungen im Markt verwerten und wie kostengiinstig es sie erstellen konnte. Je hoher die Umsatzrentabilitat ausfallt, umso mehr Widerstandskraft besitzt das Unternehmen, u m Preisriickgange und Kostensteigerungen abzufangen. •

Die Umschlagshaufigkeit des betriebsnotwendigen Vermogens bringt zum Ausdruck, wie oft das betriebsnotwendige Vermogen durch den Umsatz im Betriebsprozess umgeschlagen worden ist. Diese Kennzahl macht die Nutzungsintensitat des betrieblichen Vermogens sichtbar. Die Bedeutung dieses Einflusses auf die Rentabilitat des Unternehmens soUte nicht unterschatzt werden, denn Umsatzrentabilitat des Betriebsergebnisses und Umschlagshaufigkeit des betriebsnotwendigen Vermogens wirken gleichgewichtig auf die Rentabilitat des betriebsnotwendigen Vermogens.

Insoweit ist es naheliegend, Sachverhalte, in denen kurzfristig relativ schnell Fehlentwicklungen der Umschlagsverhaltnisse eintreten konnen, iiber Kennzahlen fiihrungsmalSig abzusichern. Zu diesem Zweck werden insbesondere die Kennzahlen ;^^ Erzeugnisumschlagszeit, als ein Indiz fiir die Qualitat der Absatzlogistik, W Materialumschlagszeit, als ein Indiz fiir die Effizienz der Materialwirtschaft, und Ǥ Forderungsumschlagszeit, die verdeutlicht, welche Bindungsdauer die Forderungen erreichen, d.h. welches Zahlungsziel eingeraumt wird und wie wirkungsvoU Fakturierung sowie Mahnwesen organisiert sind, im Rentabilitatsteil des RL-Systems zur Fiihrungsunterstiitzung herangezogen.21 Zu den Kennzahlen im allgemeinen Teil des Rentabilitatssystems gehoren schlielilich die beiden Absolutzahlen IS Betriebsvermogen und 15 Betriebsergebnis. 20 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 31. 21 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 31. 274

RentabUitdts-LiquiditdtS' (RL-) Kennzahlensystem

Diese beiden GroEen sind zum einen fiir Planung und KontroUe und damit fiir eine Unternehmensfiihrung im Wege des SoU-Ist-Vergleichs von Bedeutung. Zum anderen dienen sie als Orientierung im zeitlichen Vergleich. Im Rahmen des Rentabilitatsteils verkorpern sie des Weiteren die beiden zentralen Kopplungsstellen, an denen anschliejSend die Sonderteile zur vertieften Fiihrung und Analyse der betrieblichen Rentabilitat ansetzen. Diese Sachverhalte werden bei der Behandlung des Sonderteils des RL-Systems wieder aufgegriffen.22 6.3.2.2

Der Liquiditatsteil des RL-Systems

Die Existenz der Unternehmung hangt davon ab, dass die Liquiditat im Sinne der jederzeitigen Zahlungsfahigkeit gesichert ist. Die Zahlungsfahigkeit wird bestimmt durch Hohe und Zeitpunkt der anfallenden Einnahmen und Ausgaben, wobei Informationen dazu auf bewegungsbezogener und auf bestandebezogener Basis gewonnen werden.23 Zum Zwecke der Liquiditatslenkung werden diese Kennzahlen aus der Gesamtplanung des Unternehmens abgeleitet und je nach Zeithorizont der Teilplane in monatlichen oder jahrlichen Abstanden kontrolliert. So lange diese Indikatoren keine wesentlichen Abweichungen von den geplanten Werten aufweisen, kann die Unternehmensleitung davon ausgehen, dass sich die Liquiditat plangemalS bewegt und zu keiner Gefahrdung der Unternehmensziele fiihrt. Als Spitzenkennzahl ist im RL-System fiir die Steuerung der Liquiditat der Bestand an liquiden Mitteln vorgesehen. Diese Grofie hat im laufenden Liquiditatsgeschehen gioBe Bedeutung, derin durch dieses „Ausgleichsbecken" laufen alle Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens. Der geplante Bestand an liquiden Mitteln gibt den Betrag an Geld und geldadaquaten Vermogenswerten an, den die Unternehmung aufgrund ihrer Gesamtplanung zur Abwicklung und Sicherung der wirtschaftlichen Vorgange benotigt. Der Bestand an liquiden Mitteln hat eine Signalfunktion. Bei wesentlicher Abweichung des Istbestands vom geplanten Bestand muss die Unternehmensfiihrung eingreifen, um das weitere Unternehmensgeschehen liquiditatsseitig abzusichern.24 Weitet man den Blick iiber den Bestand an liquiden Mitteln hinaus auf die dahinterliegenden Liquiditatszusammenhange aus, so sind ^ bewegungsbezogene und W^ bestandebezogene Determinanten zu unterscheiden und in Kennzahlen auszudrucken.

22 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 32. 23 VgLKapitelS. 24 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 32; Reichmann, T.: Controlling, 2001, S. 98-99. 275

6.3 [

ControlUng'Kennzahlensysteme

Die folgende Abbildung verdeutlicht Struktur und Inhalt des Liquiditatsteils im RLKennzahlensystem.25 Liquide Mittei Anfangsbestand an iiquiden Mittein + Gesamteinnahmen ./. Gesamtausgaben

Umlaufvermdgen ./. kurzfristlge Verbindlichkeiten

Erfolgseinnahmen ./. Erfolgsausgaben

Cash Flow-Return

Cash FlowDeckungsbeitrag 1

laufender EinnahmenQberschuss

Cash Fiow Umsatz

Cash Flow ./. Ersatzinvestitionen

laufende Einnahmen ./. laufende Ausgaben

Dynamischer Verschuldungsgrad 1

Cash FlowDeckungsbeitrag 2

kurzfr. Verbindlichkeiten| Cash Flow

Cash Flow ./. gesamte InvestitionenI

Dynamischer Verschuldungsgrad 2

Cash FlowDeckungsbeltrag 3 Cash Flow ./. Investitionen ./. Schuldentilgungen

Fremdkapital Cash Flow

Cash Flow Deckungsbeitrag 4 Cash Flow ./. Investitionen ,A Schuldentilgungen ./. Gewinnausschuttung

Abb. 6-5:

disponierbarer EinnahmenQberschuss disponierbare Einnahmen ./. disponierbare Ausg.

1 Liquiditatskoeffizient

1 Aniagendeckung

liquide Mittei oder UV kurzfr. Verbindlichkeiten

Elgenkapital •*• lanqfr. Fremdkapital Anlageverm6gen

Finanzflussrechnungs(Cash Flow-Statement)Kennzahlen

Eigenkapitalquote

spezifische Einnahmen ./. spezifische Ausgaben = spezifischer FinanzQberschussAbedarf

Cash Flow der Erfolgst^tlgkeit

Cash Flow der InvestitionstStigkeit

Cash Flow der FinanztStlgkeit

Sonderteile 1 und 2

RL-Kennzahlensystem: Allgemeiner Teil - Gesamtunternehmensbezogene Liquiditatskennzahlen

Bei bewegxingsbezogener Sicht werden unmittelbar Zahlungsstrome betrachtet und strukturiert, bei bestandebezogener Sicht werden die aus den Vermogens- und Kapitalbestanden resultierenden Zahlungswirkungen herangezogen.26 Eine zentrale Liquiditatskennzahl ist bei bewegungsbezogener Sicht der Cashflow. Diese Grofie verdeutlicht, in welchem Umfang das Unternehmen im betrachteten Zeitraum durch Ertragsvorgange finanzielle Mittei erwirtschaftet. Der Cashflow ist ?£ ein wichtiger Finanz- und Erfolgsindikator; 5i ein Mafi fiir die finanzielle Autonomie des Unternehmens: die Zahl driickt aus, wie viel finanzielle Mittei aus eigener Kraft, d.h. ohne Riickgriff auf Dritte, beschafft werden.

25 26

276

Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 27. VgLKapitelS.

RentabUltatS'Liquidltdts- (RL-) Kennzahlensystem

Da die unmittelbar auszahlungsfalligen Aufwendungen bei der Cashflow-Ermittlung bereits abgezogen sind, verkorpert der Cashflow diejenigen Finanzmittel, die fiir M Investitionen, Si Schuldentilgung, iii Gewinnausschuttung und ii Aufstockung der Liquiditatsbestande verwendet werden konnen.27 Um die aus dem Cashflow resultierenden Liquiditatskonsequenzen klarer zu erkennen, werden im Liquiditatsteil des RL-Systems ausgewahlte Cashflow-Kennzahlen ermittelt, wie z.B.r^s M Cashflow-Return: Die Relation Cashflow zu Umsatz verdeutlicht die Liquiditatskraft des Umsatzes und ist z.B. ein Indiz fiir die finanzielle Widerstandsfahigkeit des Unternehmens bei Preisriickgang am Absatzmarkt oder bei Kostenanstieg der Einsatzgiiter; B dynamische Verschuldungsgrade, welche verdeutlichen, in welcher Zeit die betreffenden Fremdkapitalbetrage aus dem Cashflow, d.h. aus selbst erwirtschafteter Liquiditat, getilgt werden konnten. Zum anderen werden zur vertieften Cashflow-Betrachtung CashflowDeckungsbeitrage ermittelt, indem im Rahmen einer Cashflow-Verwendungsrechnung in einer bestimmten Prioritatenfolge der Cashflow mit daraus zu bedienenden Mittelverwendungen konfrontiert wird. Aus den CashflowDeckungsbeitragen ist zu erkennen, welche Telle der fiir die zukiinftige Entwicklung des Unternehmens relevanten finanziellen Anforderungen, wie z.B. Ersatzinvestitionen zwecks Substanzerhaltung, Investitionen fiir Rationalisierung und Erweiterung, Schuldentilgungen oder Ausbau der Liquiditatsposition, aus eigener Kraft bestritten werden konnen, was Hinweise auf die Reichweite der Liquiditat und damit Signale fiir die Beurteilung der Liquiditatslage des Unternehmens bietet. Fiir eine umfassende bewegungsbezogene Liquiditatsbetrachtung geniigt es jedoch nicht, nur den Cashflow im Sinne des finanziellen Uberschusses aus Erfolgsprozessen zu betrachten und auszuwerten, vielmehr miissen systematisch alle Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens einbezogen werden. Zu diesem Zweck wird eine voUstandige Finanzflussrechnting zugrunde gelegt,29 aus der Finanzflusskennzahlen als fiihrungsrelevante Eckdaten herausgezogen werden. Aus einer derartigen Gesamtschau der Zahlungen konnen aufier dem schon erwahnten Bestand an liquiden Mitteln als Kennzahlen zur Verdeutlichung der Liquiditatslage z.B. 27 28 29

Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 33. Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 296. Vgl.Kapitel3. 277

6.3

ControUing-Kennzahlensysteme

t& der Liquiditatseffekt der Erfolgszahlungen (Cashflow aus Erfolgstatigkeit), kS der Liquiditatseffekt der Investitionszahlungen (Cashflow aus Investitionstatigkeit) sowie R;: der Liquiditatseffekt der Finanzzahlungen (Cashflow aus Finanztatigkeit) benutzt werden. Eine andere Gliederung der Zahlungen entsteht, indem man nach Beeinflussbarkeit zwischen laufenden und disponierbaren Zahlungen unterscheidet. Bei dieser Sichtweise wird verdeutlicht, wie sich die Gesamteinnahmen und Gesamtausgaben aufteilen in Zahlungen, -^- die durch vertragliche Bindungen und aufgrund der laufenden betrieblichen Erfordernisse nicht zur Disposition stehen (laufender Einnahmeiiberschuss), und solchen, ^

die notigenfalls abweichend von der Basisplanung durch die Firmenleitung vorgezogen bzw. aufgeschoben werden konnen (disponierbarer Einnahmeiiberschuss).

Erkennt die Untemehmensleitung, dass aus dem Bereich der nicht disponierbaren Zahlungen Ungleichgewichte entstehen, sieht sie aufgrund dieser Relationen, in welchem Umfang sie im Bereich der disponierbaren Einnahmen und Ausgaben Ausgleichsmoglichkeiten hat. Insoweit stellen die disponierbaren Zahlungen die finanzielle Manovriermasse der Untemehmensleitung dar. Sind diese Ausgleichsmoglichkeiten erschopft, kann die Untemehmensleitung zugleich iiberschauen, in welchem Umfange sie zusatzliche Kreditaufnahmen vorsehen muss.^o Aufier den bewegungsbezogenen Liquiditatskennzahlen benotigt die Unternehmensfiihrung aber auch bestandebezogene Liquiditatskennzahlen.^i m Es handelt sich zum einen u m bestimmte kurzfristig sich aus den Bestanden ergebende Liquiditatseffekte, die erganzend zu den Zahlungsstromen hinzutreten. li Zum anderen sind bestandebezogene Liquiditatskennzahlen im langfristigen Bereich Indikatoren fiir die strukturelle Liquiditat, d.h. fiir die sich langfristig aus den Bestanden ergebenden Liquiditatsbelastungen bzw. Liquiditatsbegiinstigungen des Zahlungsgeschehens. Fiir die kurzfristige Liquiditatslenkung sind als Kennzahlen vor allem relevant: B Working Capital, das als Differenz von Umlaufvermogen und kurzfristigen Verbindlichkeiten ermittelt wird. Diese Grofie soUte in der Kegel positiv sein; nur wenn das Unternehmen iiber erhebliche offene Kreditlinien verfiigt, kann davon abgewichen werden. Ein positives Working Capital besagt, dass die kurzfristigen

30

Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 35. 31 Vgl. Lachnit, L.: Bilanzanalyse, 2004, S. 286-291. 278

RentabiUtdts-Liquiditdts- (RL-) Kennzahlensystem

Verbindlichkeiten durch Vermogensteile abgedeckt sind, die in ungefahr gleicher Zeit zu Geld werden. li Liquiditatskoeffizienten^ z.B. ermittelt als Relation der liquiden Mittel zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten. In dieser Kennzahl werden die unmittelbaren, sehr kurzfristigen Abdeckungsverhaltnisse von Verbindlichkeiten durch unmittelbar gehaltene liquide Mittel ausgedriickt. Die bestandebezogene Liquiditatsbetrachtung mit Hilfe von Kennzahlen ist nicht nur auf die kurzfristige, aktuelle Liquiditat gerichtet, sondern eignet sich auch fiir die Planung, Steuerung und KontroUe der langfristigen, strukturellen Liquiditatsentwicklung. In diesem Zusammenhang sind vor allem als Kennzahlen zu nennen: M Anlagendeckung. In der Kennzahl der Anlagendeckung wird das langfristig verfiigbare Kapital zum Anlagevermogen in Beziehung gesetzt. Dadurch wird verdeutlicht, in welchem Umfang das Anlagevermogen durch langfristiges Kapital finanziert und somit das Prinzip fristenkongruenter Investitionsfinanzierung eingehalten worden ist. Eine Unterdeckung bedeutet eine permanente Liquiditatsbedrohung, da Telle des Anlagevermogens durch kurzfristige Fremdkapitalien finanziert sind. Das setzt die Unternehmung der Gefahr aus, dass durch unerwartete Nichtprolongation der Kredite Riickzahlungen erforderlich werden, die die Unternehmung nicht aus dem normalen Betriebsprozess bestreiten kann. Unter Umstanden wiirde das Unternehmen gezwungen, Investitionen aufzulosen, wobei ein nicht geplantes Liquidieren von Anlagevermogen in der Kegel nur mit erheblichen Verlusten moglich sein diirfte. ^% Eigenkapitalquote. Die Eigenkapitalquote ist eine wichtige Information in Bezug auf die Ausgewogenheit der Kapitalstruktur, Indiz fiir die Fahigkeit des Unternehmens, Risiken abzufangen, ein Indikator fiir die finanzielle Stabilitat, insgesamt eine wesentliche GroiSe zur Beurteilung der finanziellen Struktur und der Bonitat des Unternehmens.32

6.3.3

Der Sonderteil des RentabUitats-LiquiditatsKennzahlensystems

Der Sonderteil des RL-Systems dient zur firmenspezifischen Erganzung und konkretisierten Umsetzung der Rentabilitats- und Liquiditatsdaten^^, die im allgemeinen Teil auf gesamtunternehmensbezogener Ebene vorliegen. Im Sonderteil werden Zahlenangaben zusammengestellt, die in hohem Mafi unternehmensindividuell gepragt sind, z.B. in Abhangigkeit von

32 Vgl. z.B. Miiller, S./Brackschulze, K./Mayer-Fiedrich, M. D./Ordemann, T.: Finanzierung, 2006, S. 53-55. 33 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 32. 279

ControlUns-Kennzahlensysteme

M Branche, t? Unternehmensstruktur oder ^^ UnternehmensgroEe. Unter Beachtung dieser Besonderheiten ist es zur zielorientierten Fiihrung des Unternehmens in aller Regel notwendig, die gesamtunternehmensbezogenen Kennzahlen zu Rentabilitat und Liquiditat nach Produkten bzw. Produktgruppen sowie nach institutionell gegebenen Organisationseinheiten aufzugliedern. 6.3.3.1

Produktbezogener Sonderteil des RL-Systems

Zentrale Grofien im allgemeinen Teil des RL-Systems sind ordentliches Betriebsergebnis und betriebsnotwendiges Verm6gen.34 Fur eine zielorientierte Fiihrung des Unternehmens reicht es nicht, diese beiden Grofien nur summarisch auf das Gesamtunternehmen bezogen zu planen und zu kontroUieren, vielmehr ist eine Auflosung nach den dahinterliegenden Produkten bzw. Produktgruppen unumganglich. Diese Auflosung kann je nach Wesentlichkeit auf IM einzelne Produkte, ^ artlich zusammengefasste Produktgruppen, S nach Produktgruppen gemafi ABC-Analyse oder II in organisatorischer Verankerung z.B. nach Profitcentern oder Umsatzsegmenten geschehen. Letzteres kann auch als Ubergang zum organisationsbezogenen Sonderteil gesehen werden. In Abb. 6-6 wird eine exemplarisch Zusammenstellung der Kennzahlen des produktbezogenen Sonderteils des RL-Systems wiedergegeben. Zur Ermittlung der Rentabilitat nach Produktfeldern benotigt man die Produktergebnisse und die zu den Produkten gehorenden Werte an investiertem Betriebsvermogen. Um diese Informationen ableiten zu kormen, muss das Rechnungswesen des Untemehmens entsprechend gestaltet sein, sei es durch Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung im internen Rechnungswesen oder als Segment-Rechnungslegung fiir den externen Jahresabschluss. Anhand der produktbezogenen Rentabilitaten sind Aufschliisse iiber Rentabilitatsentstehung, Unternehmenswerteinfliisse und Shareholder Value-Wirkungen zu erhalten. Als Folge werden damit weitreichende Entscheidungen iiber Forderung oder Abbau von Tatigkeitsfeldern begrundet.

34 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 37. 280

RentabUltdts-Uquiditdts-(RL-) Kennzahlensystem

i

Anbindung an den allgemeinen Teil des RL-Kennzahlensystems

i

Rentabilitatsteii Betriebsvermogen

Betnebsvermfigea A AVfQrProduktA + UVfurPfoduktA

Produktergebnis A ProduktpreisA ./. Selbstkosten A

UmsatzA-Artikel Gesamtumsatz

Betriebsergebnjs

Anteil der vanablen Kosten

Anteil der fixen Kosten

VanableKosten Gesamtkosten

Fixe Kosten Gesamtkosten

Anteil 6& nicht ^bbaufahigen fixen Kosten

AVfQfPraduktB •UVfurProduktB

UmsatzB-ArtJkel Gesamtumsatz

Materiaikosten Gesamtkosten

Niohtabbaufdhige fixe Kosten Gesamtkosten

uberMateriaikosten

Deckungsbeitragii Ober variable Kosten

produktbezogene Kennzahlen, z.B. Umsatz - zahlungsbegleitete variable Kostenl ' zahlunflsbegleitete fixe Kosten = Cash Flow-Deckungsbeitrag

intervaiifmanzplanung

II

Umsatz ./.gesamte variable

J Produktergebnis C AVfufProduktC •UVfurProduktC

Anteil der abbaufahigen fixen Kosten UmsatzC-Artikel Gesamtumsatz

./. Variable Kosten (ohneRohstoffx)

AbbaufShige fixe Kosten

Personalkostenanteii ROlvonProduktA

Abb. 6-6:

Personalkosten Gesamtkosten

liber variable Kosten

Umsatz A-Artikel ./.variable Kosten, A-Artikel

Deckunisbeitraglll uber variable Koslen B-Artikel

Umsatz B-Artikel ./.variable Kosten B-Artikel

RL-Kennzahlensystem: Sonderteil - Produktbezogene Kennzahlen^^

Neben der Renditewirkung interessieren aber auch die Umsatzbedeutung und -entwicklung der Produkte. So ist z.B. fur eine gezielte Umsatzpolitik Voraussetzung, dass die relative Stellung der einzelnen Produkte im Sortiment und im Gesamtumsatz bekannt ist. Diese Informationen bieten Kennzahlen liber den Anteil der Produkte am Gesamtumsatz. In gleicher Weise gilt das fiir Auftragsbestand und Auftragseingang. Ist die Zahl der Produkte grofi, empfiehlt sich, diese Kennzahlen nach dem Konzept der ABC-Analyse getrennt fiir A-, B- und C-Produkte auszuweisen. Aufier Umsatz, Ergebnis und investiertem Vermogen sind auch die Kostenstrukturen und Abhangigkeiten der Produkte bzw. Produktgruppen fiir eine Rentabilitatslenkung 35 Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 38.

281

6.3

ControlUnS'Kennzahlensysteme

von Belang. Unter dem Aspekt der Abhangigkeit vom Beschaftigungsgrad empfiehlt sich eine Untergliederung der Kosten in variable und fixe Kosten:^^ Uii Variable Kosten. Der Anteil der variablen Kosten zeigt, wie sich die Kosten der Produkte bzw. der Produktgruppe andern, wenn riicklaufiger oder steigender Absatz eintreten. 1st der Anteil der Materialkosten an den Kosten der Produkte bzw. Produktgruppe grofi, empfiehlt es sich, diesen in einer gesonderten Kennzahl auszuweisen. Unterliegen die Materialkosten erheblichen Preisschwankungen, sollten fiir die wichtigsten Materialien aufierdem Preisobergrenzen festgestellt werden. Zeichnet sich ein Uberschreiten einer solchen Obergrenze ab, wird die Unternehmensfiihrung veranlasst, nach Substitutionsrohstoffen Ausschau zu halten oder alternative Fertigungsverfahren ohne Verwendung dieses Rohstoffes zu finden. 1$^ Fixe Kosten. Die gesonderte Erfassung des Anteils der fixen Kosten ist notwendig, well sich diese nicht automatisch mit der Beschaftigungssituation bei den Produkten verandern, d.h. auch dann anfalien, wenn die betrieblichen Kapazitaten dieser Produktionen nur teilweise genutzt werden. Sie sind jedoch nur kurzfristig unbeeinflussbar, mittelfristig sind sie zumindest teilweise einer Gestaltung zuganglich. Deshalb ist es sinnvoU, die fixen Kosten nach Produkten und Produktgruppen welter zu untergliedern und den Anteil der abbaufahigen fixen Kosten gesondert auszuweisen. Wegen der spezifischen Bedeutung der Personalkosten im Rahmen der Gesamtkosten empfiehlt es sich bei vielen Unternehmen, den Personalkostenanteil als gesonderte Kennzahl zu erfassen, wobei eine weitere Strukturierung z.B. unter dem Aspekt der Abbaubarkeitsmoglichkeiten sinnvoll sein kann Diese Sicht kann erweitert werden, indem z.B. im Sinne der Prozesskostenrechnung zwischen k£^ leistungsmengeninduzierten und f^ leistungsmengenneutralen Kosten unterschieden wird. Die bei der Renditeanalyse der Produkte bzw. Produktgruppen benutzten Ergebniszahlen sind als VoUkostenergebnisse ermittelt. Eine Erfolgsbeurteilung auf Basis von VoUkosten kann jedoch, aufgrund des kurzfristigen Zeithorizonts, zu falschen Resultaten fiihren, wenn in erheblichem Umfang fixe Kosten vorhanden sind. Um dieses Problem abzufangen, empfiehlt sich zusatzlich die Ermittlung von Deckungsbeitragen liber die ganzen bzw. Telle der variablen Kosten der betreffenden Produkte und Produktgruppen. Fiir eine wirkungsvoUe Liquiditatsfiihrung des Unternehmens ist es erforderlich, neben den gesamtunternehmensbezogenen Liquiditatskennzahlen des allgemeinen Teils auch die Liquiditatsauswirkungen der Produkte bzw. Produktgruppen nach Richtung, Hohe und Termin in Kennzahlen zu erfassen. Dazu dient die Kennzahl Cash36 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 39. 282

RentabUitdts-Llqulditats- (RL-) Kennzahlensystem

flow-Deckungsbeitrag, in welcher die Zahlungswirkung der Produkte bzw. Produktgruppen verdeutlicht wird. Zur iiberschlagigen Berechnung werden vom Umsatz (bei grofieren Verwerfungen in den damit verbundenen Lieferforderungen und erhaltenen Anzahlungen nach entsprechender Geldeingangskorrektur) die zahlungsbegleiteten variablen und fixen Kosten der jeweiligen Produkte bzw. Produktgruppen abgezogen. Der verbleibende Saldo zeigt, in welchem Mafi die betreffenden Produkte Liquiditat generieren oder verzehren. Zur ausgewogenen Interpretation ist die Kennzahl Cashflow-Deckungsbeitrag sowohl itH kurzfristig, z.B. auf Quartalsbasis oder als Ganzjahresangabe fiir das aktuelle Jahr sowie '$'u langfristig, z.B. als Abfolge der Jahresbetrage mehrerer Jahre oder fiir die gesamte Lebensdauer des Produktes, zu betrachten. 6.3.3.2

Organisationsbezogener Sonderteil des RL-Systems

Die Erganzung der Kennzahlen des allgemeinen Teils durch Rentabilitats- und Liquiditatskennzahlen fiir die organisationsbezogene Substruktur des Unternehmens ist in hohem MalSe unternehmensspezifisch gepragt, z.B. in Abhangigkeit von der Unternehmensgrofie oder der Aufbauorganisation des Unternehmens.^^ Im Grundsatz ist eine organisatorisch aufgespaltene Erfassung der Erfolgs- und Finanzkomponenten gegliedert beispielsweise nach ifr Funktionalbereichen, B Abteilungen und Kostenstellen, Ll; Standorten, wie z.B. Teilwerken, sowie m Profitcentern moglich, wobei letzterer Ansatz mit der produktbezogenen Logik zusammentrifft. Die organisationsbezogene Aufspaltung von Rentabilitat und Liquiditat in Kennzahlen ist wegen der starken firmenspezifischen Pragung hier nur noch im konzeptionellen Ansatz beschreibbar. Die Kennzahlen zu Rentabilitat und Liquiditat der Organisationseinheiten beinhalten Konkretisierungen der Arbeitsgegebenheiten dieser Unternehmensteile, wobei im Prinzip Angaben zu

37 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 40. 283

ControUing-Kennzahlensysteme

X/i Input, % Output, ?l Potenzialen, Xk Prozessen, &! Effizienz sowie ^^; MarktundUmfeld herangezogen werden konnen. 6.3.3.3

Fallweiser Sonderteil des RL-Systems

Im Rahmen der Erfolgs- und Finanzfuhrung des Unternehmens konnen unerwartete Sachverhalte und ungewohnliche Entwicklungen eintreten, die mit den Basisstrukturen des RL-Systems im allgemeinem Teil und in den Sonderteilen nicht abgedeckt werden.38 Hier muss das System fallweise um situativ-problemspezifische Module erganzt werden. Ein denkbarer Fall ist z.B., dass durch grojSe Forderungsausfalle oder massive Wahrungskursverschlechterungen wesentliche Telle des Umsatzerloses ausbleiben und damit der Bestand an liquiden Mitteln gefahrlich abnimmt. Eine solche Liquiditatsbedrohung verlangt eine sofortige Neuplanung und liickenlose Uberwachung des finanziellen Geschehens anstelle ausgewahlter Liquiditatskennzahlen. Eine solche detaillierte Intervallfinanzplanung schliefit die Informationsliicken, die zwangslaufig in einem System auf Basis ausgewahlter Kennzahlen bestehen miissen, solange wie die akute Liquiditatsproblematik besteht.

6.3.4

Erweiterungen des RL-Kennzahlensystems um Wertorientierungs-, Nachhaltigkeits- und Rjsikoaspekte

Fiir das Controlling besteht die Notwendigkeit, zusatzlich zu den unmittelbaren Erfolgs- und Finanzkennzahlen auch die als Vorsteuergrofien verstandenen und die monetaren Grofien erganzenden Informationen iiber qualitative und strategische Aspekte managementgemafi zusammengefasst zu ubermitteln.39 Dabei besteht die Gefahr, dass es neben der monetaren Erfolgs- und Finanzabbildung zu einer weiteren, unverbunden und zusatzlichen Abbildung mit qualitativen Grofien kommt, was unbedingt zu vermeiden ist. Daher miissen die zunachst nur qualitativ vorhandenen Grofien, wie in Kapitel 5 beschrieben, moglichst quantifiziert werden und dann in die monetare Abbildung einfliefien. AUerdings ist zu beachten, dass die Verlasslichkeit der Informationen durch die vielen dabei zu treffenden Annahmen deutlich reduziert wird. Daher ist das Fiihrungs-Kennzahlensystein zu erweitem, indem unterschiedli38 Vgl. Lachnit, L.: RL-Kennzahlensystem, 1998, S. 40. 39 Vgl. Schredelseker, K.: Sozialbilanz, 1994, S. 575. 284

RentabUitatS'LlquiditatS' (RL-) Kennzahlensystem

che Kennzahlenansatze, die von Rentabilitats- und Liquiditatszahlen iiber Shareholder-Value-Mafie bis hin zu Nachhaltigkeits- und Risikokennzahlen reichen, sinnvoU kombiniert werden. Die folgende Abbildung zeigt die Systematik dieser erweiterten Kennzahlensystem-Konzeption und verdeutlicht die zentralen, vom Controlling generierbaren Informationenr^o I Strategisch I Qperativ Vergangenheit

U. ffi J

INachhaltigkeitskomponente

Rentabilitatskomponente

Untemehmenswertkomponente

gesamtunternehmensbezogene Kennzahlen, z.B.

las o fo !2

f »i

. Intellectual Capital • ROI ^, ^^ ^ , • Erfolgsindikatoren • Umschlagsh^ufigk. • Soft facts, z. B. • Aufwands-ZErtragsNachfolgeregelung analyse

. Wertschaffung der ppriodp

Liquiditatskomponente • Liquide Mittel • Cash Flow • Kapitalanalyse

• Shareholder Value

Risikokomponente • Bal. Chance and Risk Card (Risk-Map) • Risikoadjustierte Ergebnisse

produktbezogene Kennzahlen, z.B. 0) A

3

•S 3 :3 ^

-D U.

• • • • • •

Marktbedingungen Anteil Neuprod. Kundennutzen Qualitat Reklamationsq. Externalisierte Kosten • Abfallmenge

• • • • • •

Umsatzanteile Auftragsbestande Erfolge VermOgenseinsatz Rentabilitat mehrstufige Deckungsbeitrage ' Kostenstrukturen

• WertbeitrSge

Produktumsatz - zahlungsbegleitete variable Kosten - zahlungsbegleitete fixe Kosten = Cash FlowDeckungsbeitrag

Produkthaftungsrisiken Produktionsrisiken Absatzrisiken Risikoadjustierte Produktergebnisse

bereichebezogene Kennzahlen, z.B. ® « 2 t J= £ ® .S» a

1 24;

O 0) - i (0ffiQ£

• Qualitat • Mitarbeiterzufriedenheit • Energleverbrauch • Intellectual Capital • Innovationsquote

Abb. 6-7:

• • • • •

Input, Output Potenziale Prozesse, Effizlenzen Umfeld bereichebezogene Budgets

• Einnahmen • Ausgaben • Shareholder Value • VemnOgens- und Kapitalausstattung • bereichebezogene ' WertbeitrSge

• Produktionsrisiken • wahrungsrisiken • Risikoadjustierte Bereicheergeb.

Grundkonzept eines erweiterten RL-Kennzahlensystems

Eine zentrale Erweiterung ist die aus der Rentabilitats- und/oder Liquiditatsbetrachtung abgeleitete Berechnung einer wertorientierten Steuerungsgrofie, wodurch im Konzept die Erfolgs- und Finanzlage unter Beriicksichtigung der Chancen und Risiken integriert werden kann. Zu bestimmen sind der Shareholder Value sowie die daraus abgeleitete Wertveranderung z.B. in Form von EVA- oder CVA-Ansatzen. Durch die Integration der Unternehmensplanung erfolgt eine zukunftsbezogene Darstellung des Unternehmens, die global oder auch auf die Teilbereiche bezogen als Zielgrofie dienen kann. Die Generierung relevanterer Informationen durch eine streng zukunftsorientierte Ausrichtung des Abbildungsmodells scheitert allerdings oft an der mangelnden Zuverlassigkeit der Informationen.^i So sind bei der Berechnung vielfaltige Annahmen zu treffen, was letztlich nur zu einer scheinbar genauen Darstellung fiihrt, die lediglich auf der Basis der verwandten Pramissen erfolgen konnte. Es bedarf daher

40 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 398. 41 Vgl. z.B. Baetge, J./Ziilch, H.: Fair Value, 2001, S. 560. 285

ControiUns-Kennzahlensysteme

des parallelen Ausweises von klassischen Ergebnis- und Liquiditatskennzahlen^z und von wertorientierten Kennzahlen.43 Wertorientierte Grofien erganzen das RL-System lediglich iind konnen es nicht ersetzen. Konkret sind insbesondere Shareholder Value-Bestimmungen z.B. mittels Discounted Cashflow-Rechnung vorzunehmen, wobei die zu diskontierenden Grofien aus einer integrierten Erfolg- und Finanzplanung unter Beriicksichtigung des Risikos abzuleiten sind. Durch die Verbindung von Erfolg und Liquiditat ist letztlich die Entscheidung, ob eine Erfolgs- oder Finanzgrofie zugrunde gelegt wird, unerheblich.44 Hinsichtlich des fiir die Diskontierung zu verwendenden Zinssatzes ist auf die Renditeforderung der Eigenkapitalgeber abzustellen, wobei darauf zu achten ist, ob eine Beriicksichtigung des Risikos bereits in der Unternehmensplanung erfolgte, was eine zusatzliche Beriicksichtigung im Zinssatz entbehrlich werden lasst.45 Der Abzinsungssatz soUte durch die Verwendung von Equity-Ansatzen zur Shareholder-ValueBestimmung somit der Mindestrentabilitatsforderung der Eigenkapitalgeber entsprechen. Die Fremdkapitalzinsen soUten mit den tatsachlich geplanten Zahlungen angesetzt werden. Des Weiteren sind, obwohl in der externen Abschlussanalyse aus Griinden der Vergleichbarkeit zumeist der Gewinn vor Steuern herangezogen wird, die gezahlten und latenten Steuerwirkungen abzuziehen,46 da diese Betrage dem Unternehmen definitiv nicht mehr zur Verfiigung stehen. Die zu kapitalisierenden Ergebnisse oder Cashflows sind somit nach Zins- und Steuerabzug in die Berechnung zu iibernehnien.47 Fiir die Ermittlung des Restwertes konnten zunachst die Ergebnisse der Vermogensund Kapitalplanung des letzten Planjahres auf bereinigter Basis herangezogen werden. Gegen dieses Vorgehen spricht, dass oft die notwendige Detailliertheit dieser Planung nicht sichergestellt ist und die Betrage trotz Bereinigung tendenziell vergangenheitsorientiert abgebildet sind. Deshalb ist ein zukunftsorientiert abgeleiteter Fortfiihrungswert aus einer abzuzinsenden Ergebnis- oder Cashflow-Grofie zu bestimmen, die als ewige Rente nach dem Detailprognosehorizont in die Zukunft fortgeschrieben wird .48 Dieser Wert soUte in Abhangigkeit von Konjunktur-, Markt- und internen Zyklen als Durchschnittswert eines relevanten Zyklusses ermittelt werden, wobei

42

Denen sind bei hoherer Ermittlungszuverlassigkeit aber deutliche Defizite im Bereich der Relevanz inharent. 43 Vgl. MuUer, S./Brackschulze, K./Mayer-Fiedrich, M. D./Ordemann, X: Finanzierung, 2006, S. 145-156. 44 Vgl. Miiller, S.: Fiihrungskennzahlensystem, 2004, S. 273-300. 45 Vgl. Helbling, C: Untemehmensbewertung, 1998, S. 438-439; Kruschwitz, L.: Untemehmensbewertung, 2001, S. 2413. 46 Vgl. z.B. Baldenius, T./Fuhrmann, G./Reichelstein, S.: EVA, 1999, S. 64. 47 Vgl. Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 399. 48 Zu bedenken ist, dass der Restwert bei einem Prognosehorizont von fiinf Jahren bei unterstellten konstanten Ergebnissen bei einem Abzinsungssatz von 6% knapp Dreiviertel, bei 10% knapp 60% und erst bei 13,5% unter 50% des Gesamtwertes der Berechnung verkorpert. 286

RentabUitQts-Llquiditats- (RL-) Kennzahlensystem

insbesondere bei der Ableitung des freien Cashflows auf mogliche verzerrende Einfliisse von investitionspolitischen Entscheidungen zu achten ist. Des Weiteren ist fur diesen Wert eine Trenderwartung zu bestimmen. Ein konstantes Fortschreiben impliziert keinerlei Anderungen des Innen- und Umsystems des Unternehmens und ist spatestens dann als problematisch anzusehen, wenn iiber den Abzinsungssatz Inflationserwartungen korrigierend beriicksichtigt werden. Dann ist zumindest ein Inflationstrend, auch bei der Zahlenreihe der abzuzinsenden Ergebnisse, anzuwenden. Dariiber hinaus ist die Beriicksichtigung weiterer, aus der erwarteten Entwicklung der Erfolgsfaktoren begriindeter Erfolgstrends oder der Einbezug der Erkenntnisse des Konzeptes der Erfahrungskurve moglich. Neben diesen pauschalisierten Annahmen erscheint eine detailliertere Betrachtung notig, die z.B. iiber die einzelnen Produkte und deren Positionierung ira Lebenszyklus erfolgen kann. Hier besteht das Problem aber in den zu treffenden Annahmen beziiglich der Neu- bzw. Ersatzprodukte. Letztlich ist keines dieser Verfahren alleine geeignet, einen objektiven Restwert zu bestimmen, so dass aus den angebotenen Moglichkeiten ein unternehmensindividuelles Modell geschaffen werden muss, in dem dann eine Bestimmung eines modellpramissenabhangigen Wertes moglich ist. Aufgabe des Controlling ist es dabei wiederum, neben der Informationsunterstiitzung die Modellpramissen zu kommunizieren. 6.3.4.1

Erweiterungen des allgemeinen Teils des RL-Kennzahlensystems

Aufgrund der Problematik der monetaren Abbildungen, die auch durch die wertorientierte Betrachtung nicht zu beseitigen ist, sind die dargestellten Ergebnisse zu flankieren mit Nachhaltigkeits- imd Risikokennzahlen. Wahrend Risikokennzahlen bereits konkrete, aber im Zahlenwerk bisher noch nicht ausweispflichtige Risiken aufzeigen bzw. die bei der monetaren Abbildung verwandten Risikopramissen verdeutlichen, weisen Nachhaltigkeitskennzahlen bereits friihzeitig auf Chancen und Risiken hin, die z.B. aus dem gesellschaftlichen Wertewandel resultieren konnen. Somit handelt es sich hierbei um Erfolgspotenziale, die nur auf der Basis verschiedenster Annahmen als Indikatorwerte oder monetar ausgewiesen werden konnen. Beziiglich der Risikolage sind Faktoren zu benennen, die fiir die Einschatzung der wirtschaftlichen Lage von Unternehmen neben den monetaren GroBen von Erfolgund Liquiditat notwendig sind. Dazu gehoren zunachst die pflichtgemafi im Lagebericht zu berichtenden Informationen. Nur Telle der bestehenden Risiken sind im Jahresabschluss unter den Riickstellungen beriicksichtigt. Unwahrscheinliche und geringwahrscheinliche Gefahrdungen, die dennoch hohe Schadensvolumina aufweisen konnen, sowie nicht in der Periode verursachte Verpflichtungen gegen Dritten diirfen beispielsweise nicht angesetzt werden. Dennoch sind diese bei Wesentlichkeit im Risikobericht zu benennen und hinsichtlich Gefahrdungsvolumen und Eintrittswahrscheinlichkeit einzuschatzen.

287

ControUfng-Kennzahlensysteme

Als Kennzahl bietet sich bei gegebener Quantifizierbarkeit ein einwertiges oder als Bandbreite ausgedriicktes Risikopotenzial an,49 welches als Produkt aus kumuliertem Schadensvolumen und Eintrittswahrscheinlichkeit gebildet wird. Zur Erzielung einer relativen Einordnung und Vergleichbarkeit kann dieses auf das Eigenkapital bezogen werden, u m einen Eindruck liber die bestehende Risikodeckung zu erlangen. Sollte eine Quantifizierung aufgrund der unzulanglichen Informationen nicht moglich sein, so konnen Scoring-Modelle zur Uberfiihrung der verbalen in quantitative Informationen eingesetzt werden, die bei standardisierter Anwendung einen iiberbetrieblich und zeitlich vergleichbaren Risikoindex ergeben, wie er etwa im Rahmen von Ratings Verwendung findet.^O Dariiber hinaus bieten sich auch risikoadjustierte Performancemafie zur Kommunikation der Risikolage an, wie z.B. Risk Adjusted Return on Capital (RAROC)

Netto-Ergebnis nach EK-Kosten Gesamtkapital

Return on Risk Adjusted Capital (RORAC)

Netto-Ergebnis vor EK-Kosten Risikokapital

„.,,,. ,„ T,.,*,. t ^ . i Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital = ^ ^ ^

Netto-Ergebms nach EK-Kosten ^^. .,—; ;—; Risikokapital

Diese entstehen aus der Synthese von Erfolgs- und RisikogrojSen.^i Sie basieren auf dem Value-at-Risk-Konzept.52 Ausgedriickt wird ein absoluter Betrag, der den maximalen potentiellen Verlust, verstanden als entgangener Cashflow, kennzeichnet, der mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit, hier Konfidenzniveau genannt, innerhalb eines Betrachtungszeitraumes nicht iiberschritten wird. Betrachtet werden somit nur Risiken i.e.S. und keine Chancen. Anwendungsvoraussetzung ist die Kenntnis eines Erwartungswertes (EW), der zudem im Standardmodell normalverteilt sein muss, und der zugehorigen Standardabweichung (CT).53 Im nachsten Schritt ist dann der Wert zu ermitteln, der nur mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (a) unterschritten wird.54 49 Vgl. Pellens, B./Fiilbier, R. U./Gassen, J.: Untemehmenspublizitat, 1998, S. 66-67. 50 Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance, 2000, S. 254-277. 51 Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2005, S. 46. 52 Vgl. Dowd, K.: Value-at-Risk, 1999, S. 38-60. 53 Anzumerken ist, dass die Ermittlung der Standardabweichung die Kenntnis der verschiedenen zukiinftigen Umweltzustande voraussetzt, die zudem beziiglich der Eintrittswahrscheinlichkeit gleichgewichtet werden. Zu weiteren Kritikpunkten vgl. z.B. Giirtler, M.: Performancemessung, 2001, S. 530-541. 54 Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance, 2000, S. 67. 288

RentabiiftatS'Liquiditdts- (RL-) Kennzahlensystem

Es interessiert somit nur die Fehlerwahrscheinlichkeit, die z.B. bei unterstellter Normalverteilung fiir a = 5% ein Quantil (Xa) von 1,6449 ergibt. Unter diesen Annahmen kann der Mindest-Cashflow wie folgt ermittelt werden: Mindest-Cashflow = | Erwartungswert - Ta x a | Der Value-at-Risk fiir die angenommene Wahrscheinlichkeitsgrenze ist dann der Erwartungswert verringert um den Mindest-Cashflow, oder mathematisch vereinfacht: Value-at-Riski-ot= l-Xa x a I Diese absoluten Betrage sind fiir jeden Wert der Zahlungsreihe zu ermitteln und dann analog zur Kapitalwertermittlung der Erwartungswerte abzuzinsen zu einem Discounted-Value-at-Risk.55 Dieser driickt dann fiir das gewahlte Konfidenzniveau die maximal nicht realisierbare Wertsteigerung als Abweichung zwischen dem erwarteten Kapitalwert und dem Mindest-Kapitalwert aus und kann damit auch als ShareholderRisk bezeichnet werden. So konnen mit diesen Konzepten Einzelinvestitionen, Portfolios, Segmente und Gesamtunternehmen mit dem mehrperiodischen Kapitalwertverfahren auf erwarteter Basis und mit ihrem Discounted-Value-at-Risk abgebildet werden. Problematisch bleiben aber die extrem hohen Anwendungsvoraussetzungen. So wird zur Herleitung der Daten auf historische Simulationen, Varianz-KovarianzAnsatze, die Monte-Carlo-Simulation und das Stress-Testing verwiesen.56 Dariiber hinaus konnen mit Ressourcenverbrauchen, Ausbildungsstanden der Mitarbeiter, Forschungsaufwendungen, Marktanteilen, Patentrestlaufzeiten oder nutzenstiftenden Mafinahmen Kennzahlen iiber die Nachhaltigkeit des untemehmerischen Handelns bzw. das bestehende Intellectual-Capital gebildet werden. Je nach Relevanz fiir die Untemehmung konnen dabei soziale oder okologische Aspekte naher untersucht und iiber Kennzahlen abgebildet werden. Nachhaltigkeits- oder IntellectualCapital-Berichte konnen hierbei verstanden werden als erweiterte Risikodarstellung, da einerseits auch Chancen mit in die Betrachtung einfliefien und andererseits bereits zukiinftige Risikopotenziale ableitbar sind.^^ sie sind notwendig, da die angestrebte konvergente Darstellung durch den Jahresabschluss aufgrund der Einschrankungen der monetaren Abbildungen nur mit grofien Schwierigkeiten zu erreichen ist. Qualitative Informationen miissen erganzend hinzutreten, um die Darstellung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens in Richtung einer betriebswirtschaftlich tatsachengemafien Abbildung zu verbessern. Aufgrund der noch fehlenden einheitlichen Regelungen fiir die Angaben in Intellectual-Capital-, Nachhaltigkeits-, Sozial- oder

55

DVaR

Z

T VaRt

mit dem VaRt= | - Xa x at

56 Vgl. Betsch, O./Groh, A./Lohmann, L.: Corporate Finance, 2000, S. 69; Dowd, K.: Value-atRisk, 1999, S. 61-138. 57 Vgl. Reichmann, T.: Controlling, 2001, S. 630-631. 289

6.31

ControlUng-Kennzahlensysteme

Umweltberichten^s diirften hierbei nur Analysen auf der Basis von unternehmensbezogenen Zeitvergleichen in Betracht kommen. Selbst technische Wertangaben, wie beispielsweise durchschnittliche Treibstoffverbrauche der hergestellten Autopalette Oder CO2 Ausstofi je Sitzplatzkilometer bei Fluggesellschaften, sind aufgrund unterschiedlicher Mess- und Berechnungsverfahren oft nicht iiberbetrieblich vergleichbar. AUerdings gibt es, wie etwa mit der Global Reporting Initiative, Bestrebungen, den Ausweis okonomischer, okologischer und sozialer Aspekte der unternehmerischen Tatigkeit zu regeln.59 Dennoch sind auch hier iiber Scoring-Systenie unter Akzeptanz gewisser subjektiver Einschatzungsspielraume Nachhaltigkeitsratings moglich, die ein umfassenderes Bild der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ermoglichen. Die besondere Problematik der Abbildungsverzerrung der Rechnungslegungssysteme ist insbesondere im Bereich der selbst geschaffenen inrunateriellen Vermogensgegenstande zu konstatieren, wo beispielsweise Investitionen oft falschlicherweise als Sofortaufwand der Periode verbucht und die nutzenstiftenden Folgewirkungen nicht betrachtet werden.^o Der Versuch, einen Kompromiss zwischen Zuverlassigkeit und Relevanz von Informationen zu finden, kann intersubjektiv nachpriifbar nicht gelingen, so dass die Resultate nur als Annaherung unter jeweils gesetzten Pramissen angesehen werden konnen. AUerdings kann die Bandbreite der Ergebnisse um den optimalen Punkt durch die zieladaquate Ausgestaltung der zukunfts- und vergangenheitsorientierten Abbildung zumindest deutlich eingegrenzt werden. So ist einerseits darauf zu achten, dass ein betriebswirtschaftlich sinnvoUes Modell mit praxisrelevanten Pramissen und plausiblen Prognosen und Planungen im Zusammenhang mit der zukunftsorientierten Wertermittlung eingesetzt wird. Andererseits ist die vergangenheitsorientierte Darstellung etwa durch die verstarkte Einbeziehung von Verkehrswerten sowie durch Bereinigungs- und Erfolgsspaltungsmafinahmen zweckentsprechend auszugestalten. Die Ergebnisse dieser beiden Sichtweisen sind der Unternehmensfiihrung mit den zugrunde liegenden Pramissen zu offerieren, wobei diese letztlich iiber deren Verwendung zu entscheiden hat.^i Liegen spater Erfahrungen mit der Fiihrungsnutzung der Informationen vor, so soUte das Informationssystem, z.B. durch Unterdriickung von kaum genutzten Kennzahlen, evolutionsgemafi fortentwickelt werden.

6.3.4.2

Erweiterungen des Sonderteils

Da insbesondere die Produkte Trager von Risiken, aber auch Chancen sind, miissen die monetaren Kennzahlen erweitert werden um quantifizierte qualitative Informa-

58 Vgl. Haller, A./Dietrich, R.: Intellectual Capital, 2001, S. 1049. 59 Vgl. www.globalreporting.org. Als Anwendungsbeispiel vgl. z.B. Axel Springer AG (Hrsg.): Nachhaltigkeitsbericht 2002 und 2003, www.axel-springer.de/inhalte/umwelt/frame.htm. 60 Vgl. Kapitel 5. 61 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 26. 290

RentabUitats-LiqulditdtS' (RL-) Kennzahlensystem

tionen iiber zentrale Erfolgsfaktoren. Fiir die produktbezogene Sicht bieten sich dabei insbesondere Kennzahlen an iiber •

die Marktbedingungen, wie z.B. Marktwachstum, Marktanteilsverteilungen oder Preis- und Mengenelastizitaten,

f^ die Positionierung im Lebenszyklus, If den generellen Anteil an Neuprodukten, Zi den Kundennutzen und die Qualitat der Produkte, z.B. gemessen uber Befragungen oder Indikatoren (z.B. Reklamationsquote), sowie eS die externalisierten Kosten,62 wie z.B. Abfallmengen. Letzteres kann auch schon als Risikokennzahl fiir das Risikomanagementsystem interpretiert werden, wobei auch Informationen zu Produkthaftungs-, Produktions-, Absatz- und ggf. Wahrungsrisiken ausgewiesen werden miissen. Diese Informationen sollten dariiber hinaus noch auf monetarisierter Basis fiir die Ermittlung von risikoadjustierten Produktergebnissen herangezogen werden, welche z.B. fiir die Berechnung der wertorientierten Kennzahlen notwendig sind. Insbesondere fiir die einzelnen organisatorischen Untereinheiten ist die Erweiterung der monetaren Betrachtung u m Nachhaltigkeitskennzahlen einerseits und u m Risikokennzahlen andererseits notwendig.^^ So konnen etwa Nachhaltigkeitskennzahlen wie m Qualitat, ^^ Mitarbeiterzufriedenheit, M Innovationsquote und i;:^ Ressourcenverbrauch einzeln oder zusanmiengefasst als Intellectual-Capital bzw. Key-Value-Driver unmittelbar auf der untersten Hierarchiestufe gesteuert werden.64 Als Risikokennzahlen kommen neben den den Bereichen zurechenbaren produktbezogenen Risiken weitere Wahrungs-, Standort- und Mitarbeiterrisiken in Betracht, die auch zu einem risikoadjustierten Bereicheergebnis zusanunengefiihrt werden sollten. Als zusatzliche intern zu betrachtende Auspragung von Kennzahlen konnen insbesondere bei global agierenden Unternehmen sowie bei Konzernen in Post-Merger-Integrations-Prozessen auch Wertvorstellungen der Mitarbeiter kommuniziert werden, u m eine einheitliche Ausrichtung des Unternehmens etwa auf ein bestimmtes Leitbild sicherzustellen. So konnten etwa Risikobereitschaft, Leistungsorientierung, Offenheit oder Treue der 62 Vgl. Bauer, H. H./Huber, R: Nutzenorientierte Produktgestaltung, 1999, S. 713-716. 63 Vgl. Drucker, R R: Kunst des Managements, 2000, S. 139-141. 64 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 195. 291

ControUing-Kennzahlensysteme

handelnden Akteure abgebildet werden.^s Die Darstellung nicht-monetarer Kennzahlen kann iiber das Konzept einer mehrstufigen Balanced Scorecard erfolgen.66

6.4

Balanced Scorecard

Die als Konzept fiir ganzheitlich-integrierte Unternehmensfiihrung und PerformanceMeasurement entwickelte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument zur Herunterbrechung der langfristigen Vision eines Unternehmens und daraus abgeleiteter strategischer Ziele in operative ZielgrolSen der kritischen Erfolgsfaktoren („Key Value Drivers") unter Beachtung aller wichtigen Perspektiven.67 Die Grundidee besteht in einer integrierten Sichtweise iiber: !? Finanzen, £i Kunden, U Prozesse und IM Mitarbeiter, wobei diesbeziigliche Ziele und Mittel in Kennzahlengestalt iiber „Key Performance Indicators'' ausgedriickt werden und die Perspektiven im jeweiligen Unternehmenskontext noch Veranderungen erfahren konnen. Der in der Optimierung des Free Cashflow bzw. der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen bestehende zukiinftige Erfolg eines Unternehmens wird demnach als Gleichgewicht (Balance) der miteinander verketteten Dimensionen, namlich zwischen W^ kurz- und langfristigen Zielen, M ErgebnisgroiSen (Lag-Indicators) und 1/5 Friihindikatoren (Lead-Indicators) betrachtet. Die vergangenheitsbezogenen finanziellen Grofien, denen friiher oftmals alleine das Interesse gait, stehen somit neben den nicht-monetaren qualitativen Sachverhalten, die zukunftsweisenden Charakter besitzen.^s

65 66 67

68

292

Vgl. Hirsch, B.: ControUeraufgabe, 2001, S. 497-502. Vgl. Hahn, D.: Fiihrungsgrofien, 2002, S. 138-139. Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, 1997; S. 7-8; Klingebiel, N.: Externe Berichterstattung, 2000, S. 175-179; Zimmermann, G./J6hnk, T.: Balanced Scorecard, 2000, S. 601-606; Zimmermann, G./Johnk, T.: Instrument, 2000, S. 629-652. Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 7-8; Kemper, O./Sachse, D.: Balanced Scorecard, 1999, S. 58-59; Pollanz, M.: Wertorientierte Unternehmensfiihrung, 1999, S. 1279; Horvath, R/Gleich, R.:Controlling und Risikomanagement, 2000, S. 115.

Balanced Scorecard

Kanden WiesoUten Strata vtiraus sches Zid Kjmdensicht | I

MeSgrSBe

u Abb. 6-8:

OpeiuAkdvitat tivesZiel I

Vision nnd ^trategie/

Ge$chMt$proze$$e Bei welchen Prozessen miissen wir Hervorragendes leisten?

1

Mitarbeiter, Lerweii Wie konnenwir flexibel und verbesserungsfahig bleiben?

Strategisches Ziel

MefigroBe

Operatives Ziel

t

Strategi- 1 Mefi- 1 Opera- 1 Aktivitat 1 sches Ziel groBe tivesZiel

Aktivitat

1

1

1

4

Grundstruktur einer Balanced Scorecard

Hinsichtlich der unternehmensindividuellen Ableitung der BSC sind die Prinzipien •

der Kausalverkettung bzw. -vernetzung der Erfolgsfaktoren iiber komplexe Ursache-Wirkungsbeziehungen,

h: der Verkniipfung zu finanziellen Grolien und i^ der Beriicksichtigung von Ergebnisgrofien und Leistungstreibern zu beachten.69 Die Bestimmung der Kausalverkettung kann dabei auch iiber die aus der Ermittlung wertorientierter Kennzahlen starrmnende Betrachtung der Werttreiber erfolgen.^O Aus der Untemehmensvision wird zunachst ein konkretes Ziel mit zur Zielerreichung verfolgter Strategie abgeleitet, wobei dafiir die modellhafte Kenntnis der Erfolgsfaktoren Oder Stellschrauben zur Erreichung dieses Zieles notwendig ist.^i Hier benutzt der BSC-Ansatz das Instrumentarium der strategischen Planung, wobei das Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erweitern ist um moglichst viele bestehende Interdependenzen und somit letztlich zum vernetzten Denken fiihrt. AnschlieiBend werden diese strategischen Erfolgsfaktoren durch konkrete, operative

69 Vgl. Wall, F.: Balanced Scorecard, 2001, S. 65-74; Zimmermann, G./fohnk, T.: Instrument, 2000, S. 640. 70 Vgl. Gebhardt, G./Mansch, H. (Hrsg.)/AK „Finanzierungsrechnung'': Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2005, S. 51-60. 71 Vgl. Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 218-220. 293

ControUins-Kennzahlensysteme

Mafinahmen zu beeinflussen versucht, wobei wiederum die Benennung von Zielmarken fiir die messbaren Indikatoren Voraussetzung fiir zielgerichtete Aktivitaten ist72 Die organisatorische Ausgestaltung erfolgt dann i.d.R. nach dem Top-Down-Ansatz, so dass aus der BSC auf Gesamtunternehmensebene verschiedene bereichsbezogene BSCs abgeleitet werden, um den Handlungsbedarf in den jeweiligen Abteilungen zu dokumentieren und die Strategie fiir alle im Unternehmen greifbar zu maclien.^^ Die BSC ist besonders geeignet, ^B strategische und operative Informationen miteinander zu verkniipfen. ;fi als Bindeglied zum langfristigen Planungs- und Steuerungssystem unter Integration von Risiken zu wirken sowie €M als Reporting-Tool zur konkreten Veranschaulichung von Kennzahlen, Friihwarnindikatoren oder schwachen Signalen zu dienen. Zweckmafiigerweise sollte eine Modifikation der BSC um eine Risikokomponente mit den wahrend des Friihwamprozesses identifizierten Indikatoren zu einer Balanced Chance and Risk-Card erfolgen/^ wobei die BSC als Instrument von operativer und strategischer Friihwarnung Verwendung finden kann/^ Die nebeneinander dargestellten Perspektivfelder der BSC sind fiir die Unternehmensfiihrung wieder zu aggregieren in eine ganzheitliche Erfolgs- und Finanzlenkung, was nicht einfach ist, da die BSC das groiSe Problem verursacht, dass sie Sachverhalte nur auf der Basis von subjektiven Einschatzungen nebeneinander darstellt, die aber in Bezug auf die Wirkung fiir die Unternehmensentwicklung hochst unterschiedlich wirken konnen. Letztlich ersetzt die BSC die komplexe Herleitung einer einzigen monetaren Abbildung durch verschiedenste Kausalketten. Die BSC ist eine Ansammlung verschiedener Unternehmensabbildungen, ohne dass eine Wertung vorgenommen wird. Die Unternehmensfuhrung muss die Abwagung zwischen den einzelnen Perspektiven zwecks Entscheidungsbildung vornehmen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Stellung der BSC zwischen Strategieerarbeitung und integrierter Erfolgs- und Finanzplanung (ERFI):^^

72 Vgl. Serven, L. B. M.: Value Planning, 2001, S. 191-198 73 Vgl. Haas, D.: Risikomanagement, 2000, S. 601; Michel, U.: Wertmanagement, 1999, S. 375. 74 Vgl. Horvath, P./Gleich, R.: Controlling und Risikomanagement, 2000, S. 116; Reichmann, T: Controlling, 2001, S. 623-631. 75 Vgl. Ziindorf, H./Burger, K. M.: Risikomanagement, 2000, S. 738. 76 Entnommen aus Miiller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 351. 294

Balanced Scorecard

Strategie

Balanced Scorecard Fuianzwirtschaft

Finanzwirtschaft

Wie soUten wir aus K^talgebersicht dastehen? StrategischesZiel

1

MessgrolSe Operatives Ziel

i

C/3

1 o

F5 cy5

f
• f-H

II

CD a ::i ^

Messgr8l3e Operatives Ziel

1

1

Wie bleiben wir flexibel und vobessenjngsfihig? Strat^schesZiel

Aktivitat

i

4

{yo

nzJ

i

00 U

0

fe X) C3

O

Mitarbeiter, Lemen

C/5

r/^

;:3 S c3 4=^

1

'o

C/5

C O

pi 13 ^ 1

bD

Aktivitat

1

Abb. 6-9:

ERR

•v3

cd

tooC4H

c2 §

w

Integration des BSC-Ansatzes in die Erfolgs- und Finanzlenkung von Unternehmen

Uber die BSC gelangt somit die Unternehmensstrategie in die Erfolgs- und Finanzplanung des Unternehmens, wobei in den zusatzlichen Perspektivfeldern durch die benannten Kennzahlen sowohl Steuerungs- als auch KontroUinformationen generiert werden, die die monetare Planung erganzen. Diese Erganzung ist insbesondere deshalb wichtig, weil bei den quantifizierten Erfolgsfaktoren haufig ein zeitlicher Vorlauf vor den monetaren Kennzahlen zu konstatieren ist/^ den die Unternehmensfuhrung fur verbesserte, weil friihzeitiger mogliche, Steuerungsaktionen nutzen kann. Aufierdem erlauben die disaggregierten Erfolgsfaktoren oft eine gezieltere Fiihrung. Auf der Grundlage dieser umfassenden, neben den monetaren Daten auch auf weiteren quantitativen und quantifizierten qualitativen Daten basierenden Abbildung des Unternehmens kann der Unternehmensfiihrungsprozess durch das Controlling optimiert unterstiitzt werden. Dabei ist auf die sachliche, zeitliche und hierarchische Integrationsnotwendigkeit der Datenbasis zu achten, so dass es nicht zu einem unverbundenen nebeneinander von qualitativen und monetaren Daten kommt. Vielmehr miissen die integrierten Daten in aufspaltbarer und disaggregierbarer Form vorgehalten werden, um daraus iiber die verschiedenen ControUinginstrumente zweckgemafi periodisch wiederkehrend oder fallweise Informationen zur Unterstiitzung der Unternehmensfiihrung generieren zu konnen. Auf diese Weise entfaltet das Controlling 77 Vgl. Miiller, A.: Gewinnung, 2001, S. 215-216.

295

6.4

ControUins-Kennzahlensysteme

seine effektivierende Wirkung fiir die Qualitat der Fiihrungsentscheidungen, wodurch es selbst zu einem zentralen Erfolgsfaktor fiir die Unternehmung wird.

6.5

Fallstudle

In den vorangegangenen Kapiteln sind konzeptionelle Grundstrukturen fiir Controlling-Kennzahlensysteme dargestellt worden. Die endgiiltige Entscheidung iiber Art, Umfang und Ausgestaltung eines Fiihrungs-Kennzahlensystems muss firmenspezifisch getroffen werden, z.B. dahingehend, inwieweit man iiber quantitativ fundierte Kennzahlen auf operativer Basis hinaus auch strategische oder qualitative Aspekte in das Kennzahlen-Armaturenbrett aufnehmen will. Im ersten Fall miisste das Kennzahlensystem z.B. um Erfolgsfaktorenaspekte erweitert werden, im zweiten Fall waren Balanced Scorecard-Strukturen zu verwirklichen. Unabhangig von diesen Erweiterungen bieten jedoch auch Kennzahlensysteme auf konventioneller Basis, z.B. mit den Komponenten der Erfolgs- und Finanzlenkung, wertvoUe Fiihrungsunterstiitzung. Mit dem nachfolgenden Fallbeispiel soUen diese Moglichkeiten verdeutlicht werden. Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um ein Unternehmen der Metall verarbeitenden Industrie, in welchem Stanzteile fiir unterschiedliche Abnehmer, wie z.B. Automobilindustrie, Maschinenbau oder Flugzeugbau, hergestellt werden. Es handelt sich um ein mittelstandisches Unternehmen. Die Bilanzen und Erfolgsrechnungen des Unternehmens sind nachstehend fiir die letzten vier Jahre wiedergegeben, wobei Jl jeweils das aktuellste Istjahr darstellt.

296

Fallstudie

Biiaitz

JZ

22.aoa A. Aniagevermdgen I. Immaterielle VermfigensgegenstSncle 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ahnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 2. Geschafts- Oder Firmenwert 3. Geleistete Anzahlungen II. Sachanlagen 1. Grundstucke, grundstucksglelche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundstijcken 2. Technische Aniagen und Maschinen 3. Andere Aniagen, Betriebs- und Geschaftsausstattung 4. Geleistete Anzahlungen und Aniagen im Bau Ml. Flnanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Untemehmen 2. Auslelhungen an verbundene Untemehmen 3. sonstige Beteillgungen 4. Auslelhungen an Untemehmen, mit denen ein Beteiligungsverhciltnis besteht 5. Wertpapiere des AnlagevermOgens 6. Sonstige Auslelhungen B. Umiaufvermdgen I. Vorrate 1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 2. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 3. Fertige Erzeugnisse und Waren 4. Geleistete Anzahlungen II. Forderungen und sonstige Vermbgensgegenstande 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2. Forderungen gegen verbundene Untemehmen 3. Forderungen gegen Untemehmen, mit denen ein Beteiligungsverhaitnis besteht 4. Sonstige VermbgensgegenstSnde III. Wertpapiere 1. Anteile an verbundenen Untemehmen 2. Eigene Anteile 3. Sonstige Wertpapiere IV. Schecks, Kassenbestand, Bundesbank- und Postgiroguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten

Tab. 6-1:

aa

ji

9.500 0

24.700 10.400 0

27Am 11.600 0

20^50 13.550 400

0 0 0 5.800

0 0 0 6.300

0 0 0 7.300

200 200 0 7.660

4.200 1.400 200 0 3.700 500 0 3.200

5.000 1.200 100 0 4.100 500 0 3.600

5.600 1.000 500 200 4.300 500 0 3.800

5.900 1.050 700 0 5.500 700 200 3.900

0 0 0 13.300 6.400 2.800 0 3.500 100 4.600 3.000 0

0 0 0 14.300 7.300 3.100 0 4.000 200 4.800 3.100 0

0 0 0 15.550 7.900 3.300 0 4.300 300 5.650 2.900 0

200 500 0 12.700 7.200 3.300 0 3.800 100 4.790 3.240 0

0 1.600 0 0 0 0

0 1.700 0 0 0 0

350 2.400 0 0 0 0

350 1.200 0 0 0 0

Fallstudie: Ausgangsdaten Aktiva (Angaben in T€)

297

6.5]

ControUing'Kennzahlensysteme

M

J3

J2

ai

Passlva

^.800

24.700

27.150

26.250

A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapitai II. Kapitalrucklage III. Gewinnrijcklagen 1. Gesetzliche Gewinnrucklage 2. Gewinnrucklage fur eigene Anteile 3. SatzungsmSssige Gewinnrucklage 4. Andere Gewinnrijcklagen IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag V. Bilanzgewinn/Bilanzverlust VI. JahresuberschuR/Jahresfehlbetrag B. Sonderposten mit Rucklageanteil

6.800

7.400

7.600

8.410

5.500

5.800

5.900

6.400

0

0

0

0

1.000

1.100

1.600

2.010

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1.000

1.100

1.600

2.010

0 300 0 500

0 500 0 700

0 100 0 700

0 0 0 700

C. Ruckstellungen 1. Ruckstellungen filr Pensionen und dhnliche Verpflichtungen 2. Steuerrijckstellungen 3. Ruckstellungen fiir latente Steuern

5.600

6.200

6.600

7.200

3.000

3.400

3.700

4.100

0 0

0 0

0 0

0 0

BMnz

4. Sonstige Ruckstellungen E. Verbindlichkeiten 1. Anielhen, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 2. Verbindlichkeiten gegenCiber Kreditinstituten, - davon fSllig vor Ablauf eines Jahres - davon mit einer RLZ von mwehr als 5 Jahren 3. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 4. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 5. Verbindlichkeiten aus der Annahme, gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 6. Verbindlichkeiten gegenuber verbundenen Unternehmen, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 7. Verbindlichkeiten gegenuber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhaitnis besteht, - davon failig vor Ablauf eines Jahres 8. Sonstige Verbindlichkeiten, - davon aus Steuern - davon failig vor Ablauf eines Jahres

Tab. 6-2:

298

2.600

2.800

2.900

3.100

9.900

10.400

12.250

9.940

0 0

0 0

0 0

0 0

7.500

8.100

8.900

7.000

4.700

5.300

6.100

4.500

2.800

2.800

2.800

2.500

0 0

0 0

350 350

0 0

1.900

1.800

2.000

1.740

0

0

0

1.740

0 0

0 0

200 200

200 200

400 400

400 400

400 400

700 700

0 0 100 0 100

0 0 100 0 100

300 300 100 0 100

200 200 100 0 100

Fallstudie: Ausgangsdaten Passiva (Angaben in T€)

Fallstudie

GuV (Oesartitkosteitverfahmn) 1. UmsatzerlOse

M

J3

J2

J1

1.300

12.600

13.800

17.300

200 0 850

400 0

200 0

-300

1.000

2.000

1.700

0 0

0 0

0 0

-1.000

6.300

7.100

9.100

10.200

6.300

7.000

8.300

8.500

0

100

800

1.700

2.800

3.000

3.200

2.800

3.000

3.200

4.020 4.020

0 0 400

0 0 500

0 0 500

0 0 850

2. Erh5hung Oder Verminderung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 3. Andere aktivierte Eigenleistungen 4. Sonstige betriebliche Ertrage,

0

- davon ErtrSge aus der Aufldsung des Sonderpostens mit Riicklageanteil - davon Versicherungsentschadigung 5. Materialaufwand

-200

5a Aufwendungen fur Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe fur bezogene Waren 5b Aufwendungen fur bezogene Leistungen 6. Personalaufwand 6a Lohne und Gehaiter 6b Soziale Abgaben und Aufwendungen fur Altersversorgung und fur Unterstutzung, - davon fiir Altersversorgung 7. Abschreibungen 7a auf immaterielle Vernnogensgegenstande des AnlagevermSgens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Aufwendungen fur die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschaftsbetriebes

500

7b auf VermOgensgegenstande des Umlaufvermogens, soweit diese die in der Kapitalgesellschaft ubiichen Abschreibungen Oberschreiten 8. Sonstige betriebliche Aufwendungen,

0

0

0

0

1.900

2.000

1.800

2.600

-200

-200

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

-200 -500

0 0

0 0

0 0

100 0

0 100 0

0 100 0

0 100 0

100 110 0

- davon Einstellungen in den Sonderposten mit Rucklageanteil - davon Brandschaden-Beseitigung 9. Ertrage aus Beteiligungen - davon aus verbundenen Unternehmen

300 300

10. Ertrage aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermogens, - davon aus verbundenen Unternehmen 10a Ertrage aus Gewinngemeinschaften, Gewinnabfuhrungs- und Teilgewinnabfuhrungsvertragen 11. Sonstige Zinsen und ahnliche Ertrage, - davon aus verbundenen Unternehmen

299

ControUing-Kennzahlensysteme

OuV (Gesatnticostenveifahfeti) - Foitseliung

M

43

4Z

J1

12. Abschreibungen auf Finanzanlagen und aufWertpapiere des Umlaufvermogens 12a Aufwendungen aus Verlusttibernahme 13. Zinsen und ahnliche Aufwendungen - davon aus verbundenen Unternehmen

0 0 100 0

0 0 200 0

0 0 300 0

400 0 530 0

14. Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit 15. AuRerordentliche Ertr^ge 16. AuRerordentliche Aufwendungen

950 250 300

1.300

1.200

0 0

0 0

710 700 500

17. AuBerordentiiches Ergebnis 18. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag - Latente Steueraufwendungen - Latente Steuerertrage 19. Sonstige Steuern

-50 400 0 0 0

0 600 0 0 100

0 500 0 0 100

200 400 0 0 100

20. Jahresergebnis nach EE-Steuem (JU/JF) 20a Ertrage aus Verlustubemahme 20b AbfiJhrungen wegen Gewinngemeinschaft 21. GewinnvortragA/eiiustvortrag aus dem Vorjahr 22a Entnahmen aus der Kapitalruckiage 22b Einstellungen in die KapitalrQckiage 23. Entnaiimen aus GewinnrOcklagen 24. Einstellungen in GewinnrOcklagen

500 0 0 0 0 0 0 200

600 0 0 0 0 0 0 100

600 0 0 0 0 0 0 500

410 0 0 0 0 0 0 410

25. Bilanzgewinn/Bilanzveriust

300

500

100

0

Tab. 6-3:

Fallstudie: Ausgangsdaten Gewinn- und Verlustrechnung (Angabe in T€)

Die Bilanzstrukturen erscheinen ausgewogen. Bei einer Bilanzsumme von 26,25 Mio. € im letzten Istjahr Jl machen Anlagevermogen und Umlaufvermogen in etwa je die Halfte der Bilanzsumme aus. Der Eigenkapitalanteil betragt 32,0 %, was als auskommlich gelten kann. Riickstellungen von 27,4 % und Verbindlichkeiten von 37,9 % in Jl wirken ebenfalls nicht problematisch. Die GuV ist gekennzeichnet durch ein starkes Umsatzwachstum, allein im Jahr Jl von 25,4 %. Dem stehen im gleichen Jahr Zunahmen des Materialaufwandes um 12,1 % und des Personalaufwandes um 25,6 % gegeniiber. Das Jahr Jl wird allerdings durch das Sonderereignis eines Betriebsbrandes verzerrt, welches zum einen eine Versicherungszahlimg aus der Betriebsunterbrechungsversicherung in Hohe von 1,0 Mio. € (im sonstigen betrieblichen Ertrag) sowie zusatzliche sonstige betriebliche Aufwendungen zur Abraumbeseitigung durch ein Spezialunternehmen in Hohe von 0,50 Mio. € erfordert. Trotz der beachtlichen Zunahme des Umsatzes in Jl sinkt allerdings das Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit von 1,20 Mio. € im Vorjahr J2 auf 0,71 Mio. € in Jl, und das Jahresergebnis sinkt von 0,60 Mio. € in J2 auf 0,41 Mio. € in Jl - dem niedrigsten Wert im Betrachtungszeitraum!

300

FaUstudie

Eine sachgemafie Interpretation von GuV-Zahlen erfordert aber, dass bilanzpolitische, periodenfremde und unregelmafiige Sondereinfliisse aus den Daten eliminiert werden, um ein Bild von der ordentlichen, nachhaltigen Erfolgssituation des Unternehmens zu erhalten. Die nachfolgende Tabelle gibt die Erfolgsspaltung fiir das Beispielunternehmen wieder: J4

ja

J2

J1

11.300

12.600

13.800

17.300

200 0

400 0

200 0

-300

11.500

13.000

14.000

17.000

Ordentllches Betrlebsergebnls (OBE) 1

UmsatzerlSse

+/- 2

BestandsverSnderung Erzeugnisse

+ 3

Andere aktivierte Eigenleistungen

=

Gesamtleistung

+ aus 4

Ordentliche sonstige betriebliche ErtrSge

=

Betriebsertrag

600

700

400

500

12.100

13.700

14.400

17.500

6.300

7.000

8.300

8.500

0

100

800

1.700

Rohertrag

5.800

6.600

5.300

7.300

2.800

3.000

3.200

4.020

0 400

0 500

0 500

0 850

1.400

1.500

1.600

1.900

100

100

100

1.500

-100

430

44

*I3

42

J1

0 0

0 0

0 0

300 300

0 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 100 100

0 0 0 100 0 100 0 0 200 0 200 100 200 >100

0 0 0 100 0 100 0 0 300 0 300 100 300 -200

100 0 100 110 0 610 0 0 530 0 530 610 530

42

41

1.500 -100 1.400

-100 -200 -300

430 80 510

-

5a

Aufw. f. RHB-Stoffe und bez. Waren

-

5b

Aufw. f. bez. Leistungen

= - 6a

LOhne und GehaIter

- 6b

Soziale Aufwendungen

- aus 7

PlanmaSige Abschreibungen auf AV

- aus 8

0

Ordentliche sonstige betriebliche Aufwendungen

-

19

+

Sonstige Steuern Korrektur um funktional verteilte Kosten apl.. periodenfremder oder bewertungspolit. Natur Ordentllches Betriebsergebnis (OBE)

Ord^tllcNs Flnan^^d^bnls (OFE) 9 + 10

10a 11

12 12a 13

Ertrage aus sonstlgen Beteillgungen (davon aus verbundenen Unternehmen) Ertrage aus anderen Wertpapieren und Auslelhungen des Finanzanlageverm&gen (davon aus verbundenen Unternehmen) Ertrage aus Gewinngem., Gewinnabfuhrung sonstige Zinsen und ahnllche Ertrage (davon aus verbundene Unternehmen) FinanzertrSge planmafiige Abs. FAV und WPUV Aufw. aus VerlustQbernahme Zinsen und ahnl. Aufwendungen (davon aus verbundenen Untemehmen) Finanzaufwendungen Finanzertnage Finanzaufwendungen Ordentllches Finanzergebnis (OFE)

prd6ntllcb0$ Jabrdsergebnls (OJE) +

Ordentliches Betriebsergebnis Ordentliches Finanzergebnis Ordentliches Jahresergebnis (OJE)

0 1.200

J4 1.200 0 1.200

301

ControlUng'Kennzahlensysteme

aus 4 Unregelm. s. b. Ertrage davon ErtrSge aus AuflSsung SoPo - aus 8 Unregelm. sonst. betriebl. Aufwendungen davon Aufwendungen fDr Zufiihrung SOPO apl. Abschreibungen UV apl. Abschreibungen AV Abschreibungen UV auf Zukunftswert steuerl. Mehrabschr. (aktivisch) weitere unr. Komponenten, die in OBE und OFE nicht enthalten sind = UnregelmaHiges Jahresergebnis (UJE) Au&erordentliches Ergebnis im engeren Sinne (gem. GuV)

Ergebnis der gewahniichdn Gtschnitstitigkeit {E0OT) + =

Ordentliches Jahresergebnis Unregelmassiges Jahresergebnis Ergebnis der gewdtinlichen GeschliftstStiglceit (EGGT)

Ergebnis vor EE«^euem + =

Ordentliches Jahresergebnis AuRerordentliches Ergebnis ind. UJE Ergebnis vor EE'Steuern

H^ebnls nach EE^Steuern

=

Tab. 6-4:

Ergebnis vor EE-Steuern EE-Steuern Ergebnis nach EE-Steuern (JahresCibersciiussZ-fehlbetiag)

J4 250 0 500 200 0 0 0 0

J3^ 300 0 500 200 0 0 0 0

J2 1.600 0 200 0 0 0 0 0

J1 1.200 200 700 200 0 400 0 0

0 •250

0 -200

0 1.400

0 100

-50

0

0

200

44

OS

42

Jl

1.200 -250 950

1.400 -200 1.200

-300 1.400 1.100

510 100 610

42

4i

1.400 -200 1.200

-300 1.400 1.100

510 300 810

44 1.200 -300 900 J4

J3

42

4i

900 400

1.200 600

1.100 500

810 400

500

600

600

410

Fallstudie: Erfolgsspaltung (Angaben in T€)

Im vorliegenden Fall ergibt die Erfolgsspaltung, dass das ordentliche Jahresergebnis von J2 nach Jl einen deutlichen turn-around voUzieht, von -0,3 Mio. € in J2 auf 0,51 Mio. € in Jl. Das unregelmafiige Jahresergebnis mit den bilanzpolitischen und den zufallsbedingten Einfliissen nimmt dagegen von 1,4 Mio. € in J2 auf 0,1 Mio. € in Jl ab, was belegt, dass das Jahresergebnis nicht mehr durch Sonderfaktoren im Nettoeffekt gestutzt wird (werden muss). Im Lichte der Erfolgsspaltung ist also nicht das letzte Jahr Jl, sondern das Vorjahr J2 das erfolgsmal^ige Problemjahr, da dort das ordentliche Jahresergebnis hoch negativ ausgefallen ist, wahrend in Jl bereits eine markante Verbesserung eintritt. Zur Abrundung der Erfolgslagebeurteilung dient eine Betrachtung des Cashflows. Beim Cashflow handelt es sich um die aus Erfolgsprozessen selbst erwirtschaftete Liquiditat, die als Mafi fiir die Zukunftskraft des Unternehmens gelten kann. Bei iiberschlagiger Ermittlung steigt der Cashflow im Jahr Jl auf einen Hochstwert im Betrachtungszeitraum von 2,26 Mio. €. Eine genaue Ermittlung des Cashflow unter Einschluss der Cashflow-relevanten Bilanzbestandeanderungen ergibt sogar eine Hohe von 3,21 Mio. €. Aus dem Cashflow-Blickwinkel ist denmach das Jahr Jl aufierst erfolgsstark. Die nachfolgende Tabelle gibt die Cashflow-Ermittlung fiir das Beispielunternehmen wieder: 302

Fallstudie

Cashflow (tiberschligig - Kurzformel) Jahresergebnis nach Steuern + Abschreibungen (AV.UV) + Aufwendungen aus Zufuhrung zu SOPO Ertrage aus Auflosung von SOPO + Erhohung der RucksteNungen Cashflow (uberschlagig) Cashflow (genau»indfrekte Ermittlung) Jahresergebnis nach Steuern + Abschreibung auf AV (iAV SAV FAV) + Abschreibung auf UV + Aufwendungen aus Zufuhrung zu SOPO + weitere nicht zahlungsbegl. Aufwendungen Ertrage aus der Auflosung von SOPO weitere nicht zahlungsbegleitete Ertrage andere al
+ +

+ =

Zunahme / + Abnahme RHB-Bestande Zunahme / + Abnahme Erzeugnis- und Warenbestande Zunahme / + Abnahme der geleisteten Anzahlungen Zunahme / + Abnahme Forderungen und sonstige Vermogensgegenstande Forderungen aus Lieferungen+Leistungen (L+L) Forderungen gegen verbundene Unt, Beteiligungen sowie sonstige Vermogensgegenstande Qew. aus L+L) Zunahme/-Abnahme der Ruckstellungen Zunahme / - Abnahme der Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen+Leistungen Verbindlichkeiten gegen verbundene Unt., Beteiligungen sowie sonstige Verbindlichkeiten Qewells aus L+L) Zunahme / - Abnahme der erhaltenen Anzahlungen

J3 600 500 200 0 600

J2 600 500 0 0 400

410 1.250 200 200 600

1.900

1.500

2.260

J3 600 500 0 200 0 0 0 0 0

J2 600 500 0 0 0 0 0 0 0

410 1.250 0 200 0 200 0 0 g

1.300 -600

1.100 -200

1.660 1.550

700

900

3.210

J1

J1

J3

«I2

J1

•300 •500 •100

-200 -300 -100

0 500 200

-100

200

-340

-100 600

-1.050 400

1.200 600

-100

200

-260

0

300

0

350

0 -350

-600

-200

1.550

Summe Bestandeanderungswiritungen auf Cashflow (Working Capital-Effekt)

Tab. 6-5:

Cashflow-Ermittlung

(Angaben in T€)

303

6.51

ControUwg'Kennzahlensysteme

Fasst man die Resultate auf Basis der zeitlich-vergleichenden Betrachtung der Daten zusammen, kommt man zu einem widerspriichlichen Erkenntnisstand. Auf Basis der ausgewiesenen Erfolgszahlen der GuV ist das Jahr Jl das schlechteste Jahr mit einem Jahresergebnis von 0,41 Mio. €. Aufgrund eine Erfolgsspaltung kommt man zu dem Eindruck, dass das Vorjahr J2 das problematischste Jahr ist, da dort der absolute Tiefpunkt des ordentlichen Jahresergebnisses mit -0,3 Mio. € zu verzeichnen ist, wahrend im Folgejahr Jl bereits ein massiver turn-around des ordentlichen Jahresergebnisses auf 0,51 Mio. € vorliegt. Diesen positiven Eindruck vom Jahr Jl bestatigt auch der Cashflow, der in Jl beeindruckende Maximalhohen fiir die Betrachtungsperioden erreicht. Die vorstehenden Resultate zur Erfolgslage des Unternehmens leiden aber unter dem Problem, dass sie zwar im zeitlichen Vergleich Entwicklungen verdeutlichen, wie z.B. Verbesserungen im ordentlichen Jahresergebnis und im Cashflow, jedoch die Frage offen lassen, inwieweit die Erfolgslage des Unternehmens absolut gesehen gut oder schlecht beurteilt werden muss. Diese Antwort ist erst durch einen iiberbetrieblichen Vergleich zu erhalten, in welchem im Sinne des Benchmarking die Daten des Unternehmens mit Branchendurchschnitten verglichen oder an Bestwerten aus vergleichbaren Unternehmen gemessen werden. Nachfolgend soil dieser Erkenntnisprozess am Vergleich mit Branchendurchschnittswerten verdeutlicht werden. Um die Unternehmensdaten iiberbetrieblich beurteilbar zu machen, miissen sie als Relativzahlen formuliert werden, z.B. als Kapitalrentabilitaten, Umsatzrenditen, Umschlagshaufigkeiten oder Bilanzstrukturen, derin nur auf dieser Basis konnen die Zahlen - unabhangig von der Unternehmensgrofie - verglichen werden. Nachfolgend geschieht eine Gegeniiberstellung der Daten des betrachteten Unternehmens fiir das Jahr Jl mit ausgewahlten Branchendurchschnittswerten des Sektors Metallwirtschaft. Die nachfolgende Tabelle gibt die entsprechenden Daten zu Rentabilitaten, Umsatzrentabilitat und Umschlagshaufigkeit wieder, wobei fiir das Jahr Jl zum iiberbetrieblichen Vergleich entsprechende Branchendurchschnittswerte (DSJl) niit ausgewiesen werden.

304

FaUstudie

1.

R«nfal)llitlils-Analys0

1.1

Kaisitalrentabilimen Jahresergebnis nach EE-St.

EK-Rentabilitat

Eigenkapital GK-Rentabilit3t

ROI

Ordentl. JE-Rent.

Betriebsergeb. Rent.

Finanzergeb.Rent.

U msatzrentabil itat Umsatzrentabilitat der BetriebstStigkeit

1,3

=—

=—

=—

=—

940

Gesamtkapital

26.250

Jahresergebnis nach EE-St.

410

Gesamtkapital

26.250

Ordentl. JE v. EE-St.

510

Gesamtkapital

26.250

Betriebsergebnis v. EE-St.

430

Betriebsnotw. VermSgen

20.750

Finanzergebnis v. EE-St.

80

Jahresergebnis n. EE-St.

Umsatz

Tab. 6-6:

J2

4,73%

9,20%

8,28%

7,64%

3,24% 3,31%

3,58%

1,56%

3,40%

2,43% 2,21%

1,94%

5,67% -1,10%

2,07%

7,28% -0,44%

•2,44% -4,65%

J1

D$J1

2,37%

2,00%

4,76% 4,35%

2,49%

2,50%

11,90% 0,72%

J1

DSJ1

J3

J2

0,83 mal

1,90 mal

0,61 mal

0,60 mal

03

42

17.300 430 17.300

Kai»ttalynriscMa8$N3tjfigk«ttdii

KapitalumschlagshSufigkeit

J3

1,46%

Finanzvermdgen

_ _ Betriebsergebnis v. EE-St

DSJ1

8.660

JE n. EE-ST. + FK-Aulwand

Umsatz

J1

Umsatz

17.300

betriebsnotwendiges Vermogen

20.750

FaUstudie: Rentabilitatsanalyse

Ein Vergleich der Eigenkapitalrentabilitat in Jl zeigt, dass das Beispielunternehinen nur rund die Halfte der brancheniiblichen Rentabilitat erzielt. Eine Betrachtung des ROI bestatigt diese Rentabilitatsschwache des Beispielunternehmens. Eine tiefergehende Rentabilitatsanalyse muss prinzipiell auf die beiden Teilaspekte Umsatzrentabilitat - als Ausdruck fiir Markterfolg und Kosteneffizienz des Unternehmens - und Kapital- bzw. Vermogensumschlagshaufigkeit - als Ausdruck fiir die Nutzungsintensitat des Vermogens und die Prozessketteneffizienz - eingehen. Im vorliegenden Beispielfall ergibt sich eine Umsatzrentabilitat in Hohe des branchendurchschnittlichen Wertes von rund 2,4 %, d.h. die Umsatzrentabilitat des Unternehmens ist offenbar nicht der Grund fiir die Kapitalrenditeschwache des Beispielunternehmens. Dies deckt sich auch mit der Tatsache des massiven Umsatzwachstums, welches belegt, dass die Marktakzeptanz der Produkte des Unternehmens hoch ist. Das schliefit allerdings im Einzelnen nicht aus, dass in einer tiefergehenden produktgruppen- oder segmentbezogenen Betrachtung Teilschwachen angetroffen werden, aber zunachst ist - over all im Beispielunternehmen hier nicht weiter zu vertiefen. 305

ControUins-Kennzahlensysteme

Wenn die Umsatzrentabilitat nicht das ursachliche Problem fur die Kapital- bzw. Vermogensrenditeschwache ist, verbleibt als Grund nur die zweite Komponente - die Umschlagshaufigkeit von Vermogen bzw. Kapital, d.h. die Logistik- und Prozessketteneffizienz des Unternehmens. Im Beispielfall betragt die Umschlagshaufigkeit des Betriebsvermogens 0,83 mal pro Jahr gegeniiber einem Branchendurchschnittswert von 1,90 mal, was eine deutliche Schwachstelle markiert. Bei branchendurchschnittlichen Gegebenheiten miisste das Beispielunternehmen entweder mit dem vorhandenen Vermogen mehr als doppelt so viel, d.h. rund 39,0 Mio. € statt 17,3 Mio. € Umsatz erwirtschaften oder den erreichten Umsatz von 17,3 Mio. € mit weniger als der Halfte des jetzt gegebenen Verniogens von 26,25 Mio. € erzielen. Offenbar existiert im Beispielunternehmen ein betrachtliches okonomisch ineffizientes Vermogen, in einer Grofienordnung von iiber 10 Mio. €, welches die Rentabilitat erheblich belastet und unnotig Kosten und Risiken verursacht. Bei einer Diagnose dahingehend, dass es Vermogensineffizienzen gibt, muss eine Betrachtung der Vermogensstruktur anschliefien, um die ineffizienten Vermogensteile zu lokalisieren. Eine Analyse der Vermogensstruktur des Beispielunternehmens zeigt, dass im Vergleich zum Branchendurchschnitt die Anlagevermogens-Intensitat rund 15 % hoher liegt, d.h. bei einer Bilanzsumme von 96,25 Mio. € rund 4,0 Mio. € Anlagevermogen mehr als im Branchendurchschnitt liblich gehalten werden. Falls dies z.B. erhohte Anlageintensitaten zur Effizienzsteigerung waren, z.B. technologisch hoherwertige Arbeitsplatzausstattungen, miisste sich das in einer entsprechend hoheren Umsatzrentabilitat auswirken, was allerdings im vorliegenden Beispiel nicht der Fall ist. Damit verbleibt Ineffizienz als Diagnose. Nicht minder interessant ist die Diagnose der Forderungsintensitat. Die Quote liegt im Beispielunternehmen rund 10 % unter den durchschnittlichen Gegebenheiten. Dieser zunachst eventuell positive Eindruck wird problematisch, sobald man die Ausstattung mit liquiden Mitteln einbezieht. Die liquide Mittel-Intensitat betragt im Beispielunternehmen 2,7 % (liquide Mittel 0,31 Mio. € zu Bilanzsumme 26,25 Mio. €), wahrend im Branchendurchschnitt rund 9 % Liquiditatsquote iiblich sind. Zusammengefasst betragt die Ausstattung des Beispielunternehmens mit liquiden Mitteln und liquiditatsnahen Lieferforderungen rund 21 %, wahrend im Branchendurchschnitt hierfiir rund 37 % die Kegel sind. Dies bedeutet eine Liquiditatsunterversorgung des Beispielunternehmens in der Bilanzstruktur von rund 16 % der Bilanzsumme von 26,25 Mio. €, d.h. von rund 4,2 Mio. €. Der im Anlagevermogen iiberinvestierte Betrag fehlt offenbar in der Liquiditatsausstattung des Unternehmens, ohne dass diese Schieflage in der Vermogensstruktur in der Rentabilitat des Unternehmens - sozusagen als Risikokompensation - vergolten wiirde. Hier muss die Unternehmensfiihrung korrigierend eingreifen. Die folgende Tabelle 6-7 zeigt die vorstehend behandelten sowie weitere anschliefiend betrachtete Kennzahlen zur bestandebezogenen Finanzanalyse auf:

306

FaUstudJe

2.

BesldntlebezoseiieFifianzaiialyse

2.1

investitiofisanalj^e

2.1.1

Kenti2ahl0n2urV0rmdgen$$truktur AnlagevermOgensintensitat Finan2anlageverm6gensintensitdt

41

Dsaii

43

42

51,62%

37,00%

42,11%

42,73%

5.500 26.250

20,95%

15,10%

16,60%

15,84%

27.43%

20,00%

29,55%

29,10%

18,25%

28,20%

19,43%

20,81%

43

42

Aniagevermfigen

13.550

GesamtvermOgen

26.250

Finanzanlagevermogen GesamtvermOgen

_

Vorrate-lntensitat

VonrSte Gesamtvermcigen

7.200 26.250

ForderungenIntensitat

Forderungen Gesamtvermdgen

4.790

2.1.2 H&Mwmhl&n zu dert Vermd00ft$»Um$cl}id0sge$ei»6nhdrten (UmschlagshSuflskelf bzw. Bliidufigsdauer [UH/BD])

Lieferfordeaings-BD

2.2

Finan^ierungsanalyse

2.2.1

iisenkapifalafiaiyse

RHB-Stoffe und Erzeugnisse Umsatz

17.300

Lieferfordeaingen

3.240

51 Tage

203 Tage

198 Tage

67 Tage

60 Tage

89 Tage

76 Tage

ai Eigenkapitai Gesamtkapital

EK-Anteil

148 Tage

8.660 26.250

32,99%

2.2.2 Fremdkapilaldiiatyse

DS41| 33,10%j DS41|

29,35%

28,91%

43

42

Langfr. FK-Anteil

Langfr. Fremdkapital Gesamtkapital

6.600 26.250

25,14%

25,10%

23,94%

Mittelfr. FK-Anteil

Mittelfr. Fremdkapital Gesamtkapital

350 26.250

1,33%|

8,70%

8,66%

Kurzfr. FK-Anteil

Kurzfr. Fremdkapital Gesamtkapital

10.640 26.250

40,53%

41,00%!

36,84%

38,49%

Jll

DS41

43

42

54,45%

52,85%

2.2.3 vnemm Kennzahlen mr mpmims^m Langfr. KapitalAnteil

Langfr. Kapital Gesamtkapital

2.3

BestSiidebe^ogene Liciuidptsarial^se / Deckunc^rela^onen

2.3.1

Un$»u»dmltt«rfrlsti86Da«kund$miatloii6n Deckungsgrad B

15.260 2

Langfr. Kapital Anlagevemri6gen

2.3.2 KunEfirfstl^e Deckund^eiationen Working Capital

Liquid. 3. Grades

Tab. 6-7:

UmlaufvermSgen - kurzfr. Fremdkapital

12.700 -10.640

UmlaufverniOgen Kurzfr. Fremdkapital

58,13%

ai|

DS41

43

42

112,62%

149,20%!

129,33%

123,71%

41

DS41

43

42

5.200 T€

5.100 T€

157,14%

148,80%

2.060 T€ 119,36%

159,00%

Fallstudie: Bestandebezogene Finanzanalyse

307

ControlUng-Kennzahiensysteme

Bei Mangeln in der Umschlagshaufigkeit des Vennogens und in der Prozessketteneffizienz liegen oft Fehlentwicklungen im Umlaufvermogen, insbesondere in den Vorraten und in den Lieferforderungen, vor. Daher ist eine Uberpriifung dieser Positionen unerlasslich. Im. vorliegenden Beispielfall ist fur die Bestande an RHB-Stoffen und Erzeugnissen zusammengenommen mit Bezug auf den Umsatz eine Bestandereichweite von 148 Tagen festzustellen (Vorrate 7,1 Mio. € zu Umsatz 17,3 Mio. € mal 360 Tage). Die entsprechende Vorratereichweite betragt im Branchendurchschnitt nur 51 Tage. Dies besagt, dass im Beispielunternehmen massive Fehlentwicklungen in der Vorratewirtschaft eingerissen sind, da man rund dreimal soviel Vorrate als im Branchendurchschnitt iiblich halt. Von den 7,1 Mio. € Vorratebestand sind rund 5,0 Mio. € wahrscheinlich unnotig, d.h. abbaufallig. Eine Begriindung fiir diese hoheren Vorrate dahingehend, sie wiirden Erfolgsfaktoren sein, z.B. durch Sicherung erhohter Lieferbereitschaft und Kundenbedienung, ist obsolet, derm dann miisste eine hohere als nur die durchschnittliche Umsatzrentabilitat erzielt werden. Erganzend zur Vermogensanalyse ist eine Betrachtung der Kapitalseite des Unternehmens vorzunehmen, um zu klaren, ob auch auf der Kapitalseite Problemfelder zu verorten sind. Im vorliegenden Beispielfall belegen die Daten allerdings eine grofie Ubereinstimmung mit branchendurchschnittlichen Kapitalstrukturgegebenheiten, z.B. testweise iiberpriifbar in der Eigenkapitalquote oder dem kurzfristigen FremdkapitalAnteil. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass im Beispielunternehmen - trotz grofier Problemfelder auf der Vermogensseite - die Kapitalseite erstaunlich branchennormal und unauffallig strukturiert ist. Dies gilt in abgeschwachtem Umfang auch fiir die langund kurzfristigen Deckungsrelationen. Das Beispielunternehmen hat offenbar, trotz ausgewiesener positiver Gewinne, deutliche Renditeprobleme. Zur Abrundung der Betrachtung empfiehlt sich eine wertorientierte Analyse, z.B. mit Hilfe des Economic Value Added®-Ansatzes. Die folgende Tabelle verdeutlicht die entsprechenden Hintergrunddaten.

308

Fallstudie

J3

J2

Ji

1.600 24.700 6.48%

0 27.150 0,00%

1.040 26.250 3.96%

-200 24.700 -0,81%

1.400 27.150 5,16%

300 26.250 1,14%

1.400 24.700 5.67%

1.400 27.150 5.16%

1.340 26.250 5,10%

1.166 200 966 24.700 4.72%

1.350 300 1.050 27.150 4,97%

1.707 530 1.177 26.250 6,50%

600 24.700 2.43%

500 27.150 1.84%

400 26.250 1.52%

-366 24.700 -1,48%

-450 27.150 -1,66%

-767 26.250 -2.92%

Wertorientierte Analyse Ordentliches JE (vor Zinsaufwand) Gesamtvermogen

UnregelmaBiges JE plus AOE Gesamtvermogen

EBIT Gesamtvermogen

Kapitalkosten - davon Fremdkapital - davon Eigenkapital (14%) Gesamtvermogen

EE-Steuern Gesamtvermogen

Economic Value Added (EVA) Gesamtvermogen

Tab. 6-8:

ord. JE GESV + UJE + AOE GESV EBIT GESV ./. Kapitalkosten GESV ./. EE-Steuern GESV EVA GESV

Fallstudie: Wertorientierte Analyse

Wesentlich ist beim EVA®-Vorgehen, das auch die Eigenkapitalkosten vom Ergebnis abgezogen werden. Erst die danach verbleibende Grofie kann als Wertschaffung nach Kostenbedienung aller Produktivfaktoren gesehen werden. Im vorliegenden Beispielfall zeigt sich eine negative Wertwirkung in alien drei betrachteten Jahren, mit sich vergrofiernder negativer Wirkung bis auf eine Hohe von -0,76 Mio. € im Jahr Jl. In einem ControUing-Kennzahlensystem zur Lenkung der Erfolgs- und Finanzlage von Unternehmen ist auch eine Betrachtung von Finanzflusskennzahlen notig. Im Beispielunternehmen hat der Cashflow im Jahr Jl einen im Betrachtungszeitraum absoluten Hochststand von 3,21 Mio. € erreicht. Dennoch sinkt der Liquiditatsbestand in der Bilanz auf ein kritisch niedriges Niveau von 0,71 Mio. €. Die Erklarung fiir diese Entwicklung findet sich z.B. in der nachstehend wiedergegebenen CashflowVerwendungsrechnung:

309

6.5

Controlling-Kennzahlensysteme

Cashflow - Verwendungsrechnurig

J1

Cashflow-Uberschlagig - Verwendungsrechnung Cashflow-u - Ersatzinvestitionen

2.260 1.250

= Cashflow-Deckungsbeitrag 1 - Erweiterungs- u. Rationalisierungsinvestitionen

1.010 2.750

= Cashflow-Deckungsbeitrag II - Schuldentilgung

-1.740 2.310

= Cashflow-Deckungsbeitrag III - Gewinnausschuttung

-4.050 100

= Cashflow-Deckungsbeitrag IV

-4.150

Cashflow-Genau - Verwendungsrechnung

Tab. 6-9:

Cashflow-g - Ersatzinvestitionen

3.210 1.250

= Cashflow-Deckungsbeitrag 1 - Erweiterungs- u. Rationalisierungsinvestitionen

1.960 2.750

= Cashflow-Deckungsbeitrag 11 - Schuldentilgung

-790 2.310

= Cashflow-Deckungsbeitrag III - Gewinnausschuttung

-3.100 100

= Cashflow-Deckungsbeitrag IV

-3.200

Fallstudie: Bewegungsbezogene Finanzanalyse (Angaben inT€)

Die Cashflow-Verwendungsrechnung zeigt, dass im Beispielunternehmen - wahrscheinlich nicht zuletzt veranlasst durch das Umsatzwachstum der Vergangenheit eine massive Investitionskampagne gefahren wird. Bei einem Cashflow von 3,21 Mio. €, in welchem schon ein Cashflow-erhohender Working Capital-Effekt von 1,55 Mio. € enthalten ist, werden Bruttoinvestitionen von 4,0 Mio. € durchgefiihrt. Zusatzlich werden Schuldentilgungen von insgesamt 2,31 Mio. € vorgenommen, die wesentlich durch eine Reduktion der Bankverbindlichkeiten in Hohe von 1,9 Mio. € bestimmt sind. Letztendlich ist selbst bei genauer Rechnung zunachst noch eine Cashflow-Verwendungsliicke von 3,2 Mio. € zu verzeichnen, die u.a. durch drastischen Abbau des Liquiditatsbestandes geschlossen werden muss. Eine detaillierte Gegeniiberstellung aller Einnahmen und Ausgaben der Periode Jl bietet die voUstandige Finanzflussrechnung, die sich wie folgt darstellt:

310

Fallstudie

Finanzffussrecliiiuiig/Cashflow»Slatemefit

J1

Effolgst^tigkeltsbereich Umsatzeinnahmen

16,61

+ Sonstigebetr. Ertragseinnahmen

2,70

= Betriebiiche Erfolgseinnahmen (1)

19,31

Material- u. Warenausgaben + Personalausgaben +Sonstige betriebliche Autwandsausgaben +Sonstige Steuern = Betriebliche Erfolgsausgaben (2) =Cashflow aus betrieblichen Erfolgsvorgangen(1-2)

10,06 3,62 2,20 0,10 15,98 3,33

Ertrage aus Beteiligungen + Ertrage aus anderen WP und Ausleihungen +Sonstige Zinsen und ahnliche Ertrage + Ertrage aus Verlustiibernahme + Ertrage aus Gewinngemeinsch. u.a.

0,30 0,10 0,11 0,00 0,10

= Finanzielle Erfolgseinnahmen (3)

0,61

Zinsen und ahnliche Aufwendungen +Aufwendungen aus Verlustubernahme +Aufwendungen aus Gewinngemeinschaften u.a.

0,53 0,00 0,00

= Finanzielle Erfolgsausgaben (4)

0,53

=Cashflow aus finanziellen Erfolgsvorgangen (3-4)

0,08

Cashflow aus betrieblichen Erfolgsvorgangen +Cashflow aus finanziellen Erfolgsvorgangen

3,33 0,08

=Cashflow aus gewohnlicher Geschaftstatigkeit

3,41

Ausserordentliche Erfolgseinnahmen - Ausserordentliche Erfolgsausgaben

0,70 0.50

=Cashflow aus auflerordentlichen Vorgangen

0,20

Cashflow aus gewohnlicher Geschaftstatigkeit +Cashflow aus a.o.-Vorgangen

3,41 0,20

=Cashflow vor EE-Steuern

3,61

Cashflow vor EE-Steuem - EE-Steuern

3,61 0,40

=Cashflow nach EE-Steuem

3,21

InvestltiOiisberelch

J1

Desinvestitionseinnahmen durch Verkauf von: immateriellem Aniagevermogen + Sachanlagen + Finanzanlagen

0,00 0,60 0,20

= Desinvestitionseinnahmen (1)

0.80

Investitionsausgaben durch Kauf von: immateriellem Aniagevermogen + Sachanlagen + Finanzanlagen

0,50 1,70 1,80

= Investitionsausgaben (2)

4,00

= Nettozahlungswirkung Investitionsbereich (1-2)

-3,20

311

•

ControUing-Kennzahlensysteme

Fiiianzlerungsbereich

J1

Erhohung gezeichnetes Kapital +Erh6hung Kapitalrucklage +Eigenkapitaleinlage +Erhohung Investitionszuschuss-RL

0.00 0,00 0,50 0,00

=Einnahmen Im EK-Bereich (1)

0,50

Gewinnausschuttung, Bilanzgewinn des Vorjahres +Eigenkapitalentnahmen +Abnahme Investitionszuschuss-RL

0,10 0,00 0,00

=Ausgaben im EK-Bereich (2)

0,10

=Nettozahiungswirkung Eigenkapital-Bereich (1 -2)

0,40

Einnahmen im FK-Bereich durch Erhohung von: Anieihen +Verbindlichkeiten gegen Kreditinstituten +Verbindlichkeiten gegen verb. Unternehmen (ohne L+L) +Verbindlichkeiten gegen Beteiligungen (ohne L+L)

0,00 0,30 0,00

=Einnahmen im FK-Bereich (1)

0,30

Ausgaben im FK-Bereich durch Abnahme von: Anieihen +Verbindlichkeiten gegen Kreditinstituten +Verbindlichkeiten gegen verb. Unternehmen (ohne L+L) +Verbindlichkeiten gegen Beteiligungen (ohne L+L)

0,00 1,90 0,00 0,10

=Ausgaben im FK-Bereich (2)

2,00

=Nettozahiungswirkung Fremdkapital-Bereich (1-2)

-1,70

Nettozahiungswirkung Eigenkapital-Bereich + Nettozahiungswirkung Fremdkapital-Bereich

0,40 -1,70

= Nettozahiungswirkung Finanzierungsbereich

-1,30

Cash Flow nach EE-Steuern + Nettozahiungswirkung Investitionsbereich + Nettozahiungswirkung Finanzierungsbereich

3,21 -3,20 -1,30

= Liquiditatswirkung der Zahlungen der Periode

-1,29

yquldititspositlon Anfangsbestand an liquiden Mittein +/-Liquiditatswirkung der Zahlungen der Periode = Endbestand an liquiden Mittein

J1 2,00 -1,29 0,71

Tab. 6-10: Fallstudie: Finanzflussrechnung/Cashflow-Statement (Angaben in Mio. €) Gemafi der Datenlage hat das Beispielunternehmen in Jl sowohl eine Erfolgs- wie auch eine sich verscharfende Liquiditatsproblematik. Die auf massives Wachstum ausgerichtete Investitionstatigkeit ist finanziell nicht mehr durchzuhalten; es muss eine Konsolidierung auf dem jetzigen Niveau vorgenommen werden. Zur Renditesteigerung und Finanzlageverbesserung bieten sich aufgrund der Kennzahlenresultate vor allem zwei Punkte an: erstens Reduktion der Vorrate um rund 4 bis 5 Mio. € auf eine branchenubliche Vorratshaltung und zvyreitens Abbau von Finanzanlagevern\ogen

312

FaUstudie

um rund 4 Mio. € (bei Beteiligungen von 3,9 Mio. € und Wertpapieren des Anlagevermogens von 0,5 Mio. €), da diese Investitionen gemafi der Finanzvermogensrentabilitat eher belasten denn positiv beitragen. Bei einer Verringerung dieser beiden Vermogensposten wiirde betrachtliche Liquiditat freigesetzt, die z.B. zur Aufstockung des Liquiditatsbestandes und zum weiteren Abbau von Bankverbindlichkeiten verwendet werden konnte. AUein aufgrund der um rund ein Drittel reduzierten Vermogensbasis wiirden die Vermogens- und Kapitalrenditen entsprechend gesteigert, die ersparten Zinsaufwendungen wiirden das Ergebnis obendrein erhohen, so dass dadurch die gesamte Rentabilitats- und EVA®-Lage des Unternehmens markant verbessert werden kann. Die vorstehenden Ausfiihrungen zeigen, wie weitreichend die Erkenntnismoglichkeiten von ControUing-Kennzahlensystemen sind und wie dieses Instrumentarium als Fiihrungs-Armaturenbrett eingesetzt werden kann. Bei der konzeptionellen Gestaltung des Kennzahlensystems kann zunachst auf generelle Grundstrukturen zuriickgegriffen werden, die in einem nachsten Schritt unternehmensspezifisch ausgeformt und ausgeweitet werden konnen. In jedem Fall aber helfen ControUing-Kennzahlensysteme, Fiihrungsentscheidungen gezielt und begriindet zu setzen.

313

6.5

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Stichwortverzeichnis

A Abbildungskonzeption Abbildungsrisiko ABC-Analyse Abgrenzung von Kostenstellen Absatzmanagement Absatzprognose Abweichungsanalyse Activity-Based-Budgeting Aktuelle Liquiditatssicherung Anderskosten Andersleistungen AnlagencontroUing Anlagendeckung Anreizsysteme Aquivalenzziffemrechnung Aufwand Auspragungen des Controlling

Budgetkontrolle Budgetrevision Business Reengineering 68 204 281 58 129 113 89,177 152 155 52 53 38 169,279 37 66 51 5

Balanced Scorecard 292 Befragungen 249 Benchmarking 108 Bereinigungen 163 Beschaftigungsabweichung 89,91 Bestandeanderungen 182 Bestandebezogene Finanzanalyse 156 Betriebliches Rechnungswesen 45 Betriebsabrechnungsbogen 60 Betriebsergebnisplanung 138 Bewegungsbezogene Finanzanalyse 175 Bewegungsbilanz 181 Bewertung 239 Bottom-up-Verfahren 147 Brutto-Cashflow 231 Brutto-Investitionsbasis 230 Budget 144,201 Budgetierung 144 Budgetierungstechniken 150

"c

147 149 99

•

"""

Capital Employed 228 Cashflow 186,276 302 Cashflow-Ermittlung Cashflow-Kennzahlen .....277 186 Cashflow-Verwendungsrechnung CFRoI .....231 203 Chancen Chancenbetrachtung 216 Conjoint-Analyse 104 Controller 6 Controlling 1 Aufgabengebiete 6 Begriff 3 Bereicheorientiert 29 Effizienzsteigerung 4 Entwicklung 5 Funktionalaspekt 29 Koordination 4 Operatives 24 Strategisches 23 ControUingauspragungen 5 Controllinginstrumente 39 Controllingteilgebiete 8,21 Cost Center 58 CVA 230 "D Deckungsbeitrag Deckungsbeitragsrechnung Deckungsverhaltnisse Direct Costing Discounted Cashflow Diskriminanzanalysen Dispositive Einzeltechniken Divisionskalkulation

62,81 57, 80, 83 169 81 232 173 39 65

335

Stichwortverzeichnis

Dynamisches FinanzcontroUing

175

E Eigenkapitalbereinigung 163 Eigenkapitalquote 165,279 Eigenkapitalrentabilitat 271 EigenkontroUe 149 Einzelkosten 56 Einzelkostenplanung 135 Einzelkostenrechnung 78 Einzelkostenrechnung, Relative 57, 83 Einzeltechniken 39 Engpass 63,85 Entity-Ansatz 227,234 227 Equity-Ansatz Erfolg 197 Erfolgs- und Finanzlenkung 12,197 Erfolgs- und Finanztransformation 221 Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung 157 Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystem 198 Erfolgscontrolling 2,22,43 Erfolgsfaktoren 226,242 246 Erfolgsfaktorenforschung Erfolgsindikatoren 227 Erfolgslage 139 Erfolgsplanung 138 Erfolgspotenziale 225,259 260 Erfassung Erfolgsspaltung 301 Ergebnisrechnung 49, 67 Kalkulatorische Erlosartenrechnung 67 Erlose 51 Neutrale 52 Erlosschmalerungen 57 Erlosstelle 59 Erlosstellenrechnung 68 Erlostragerrechnung 68 Ertrag 51 EVA© 228

F F+E-ControUing Fallbeispiel Finanzbuchhaltung

336

34 296 44

FinanzcontroUing Finanzflusskennzahlen Finanzflussrechnung FinanzkontroUe Finanzlage Finanzlageanalyse Finanzplan Fristigkeit Typen Finanzplanungsprozess Finanzprognose Fixe Kosten Fixkostendeckungsrechnung Fixkostenmanagement Fixkostenverrechnung Flexible Plankostenrechnung Forschung- und Entwicklung Fortschreibungsbudgetierung Free Cashflow Fremdkapitalbereinigung Fremdkontrolle Friihaufklarungssysteme Ganzheitliche Hochrechnungsorientiert Indikatororientiert Operative Schwache Signale Strategische Friihwarnsysteme Fiihrungsinformationssystem Fiihrungssystem Fiihrungsteilsysteme Funktionalbereiche Funktionsbereicheplanung

Gegenstromverfahren Gemeinerlose Gemeinkosten Gemeinkostenplanung Gesamtabschreibungsquote Gesamtkapitalrentabilitat Gesamtkostenverfahren Gesamtleistungsprognose Grenzplankostenrechnung Grundrechnung

2,22,155 309 277 156,177 155 156 179 178 175 176 .55,282 81 95 ....90 90 33 152 232 163 149 130,208 132 ..130 131 209 ..131 209 129,208 18,21 2, 7 7 29 .....197

139,147 56 56 135 162 271 70 122 78,92 57

Stichwortverzeichnis

I Immaterielle Vermogensgegenstande.... 165 Quantifizierung 240 Indikatoren 249 Industrieokonomie 246 Information 15 Informationsgewinnung 110 Informationssystem 17 Informationswirtschaft 16 Integration 12 Organisatorische 200 Sachliche 199 Zeitliche 200 Integrierte Erfolgs- und Finanzplanung 198 Integrierte Planung 157 Integriertes Risikomanagementsystem.. 219 240 Intellectual Capital Interne Bestandsrechnung 165 Internes KontroUsystem 218 Intuition 4 Investitionscontrolling 38 Investitionstatigkeit 161 Investment Center 60 Istkostenrechnung 75

1 Jahresfinanzplan

180

Kaizen-Budgeting 152 Kalkulationsverfahren 65 Kalkulatorische Betriebsleistung 122 Kalkulatorische Ergebnisrechnung 49,67 Kalkulatorische Kosten 51 Kalkulatorische Leistungen 52 Kapitalanalyse 162 Kapitalflussrechnung 182 Kapitalkosten 286 Kapitalkostensatz 229 Kapitalriickflusszeiten 168 Kapitalstruktur 165,308 115 Kausale Verfahren Kennzahlen 263 Kennzahlensystem 263 292 Key Performance Indicators Key Value Driver 243

Kontrolle 12,194 Koordination 4,8 Instrumente 10 Korrelationsanalyse 245 Korrelationsrechnungen 119 Kosten Kalkulatorische 51 Kosten- und Leistungsrechnung 44 Abbildung von Gesamtunternehmen...68 Aufgaben .46 Begriff 44 Betrachtungsobjekt 46 Kalkulation 64 Preisentscheidungen 63 Preisgrenzen ....64 Programmentscheidungen 62 Systemeder 74 Teilgebiete ..53, 72 Zielsetzung 46 Kostenartenrechnung 49, 54 Kostenauflosungsverfahren 79 Kostenbegriff ....50 Kostenbestimmungsfaktoren 134 Kosteneinflussgrofien 80,93 93 Kostenfunktion Kostenmanagement 95 Kostenplanung I l l , 134 Kostenrechnungssysteme 74 Kostenrelationen 134 Kostenremanenz 95 Kostenschliisselung 62 Kostenstellen 58 Abgrenzung Kostenstellenrechnung .49,58 Kostentragereinzelkosten 61 Kostentragergemeinkosten 61 Kostentragerrechnung 49, 62 Kostentragerstuckrechnung 62 Kostentragerzeitrechnung 62 Kostentreiber 98 Kostenverlaufe 80,93 Kostenverteilung 60 Kostenzurechnung 60 Kreditverhandlungen 165 Kundenbefragung 251 Kuppelproduktion 67 Kurzfristige Deckungsrelationen 171 Kurzfristkapitalanteil 166

337

Stichwortverzekhnis

L Langfristige Deckungskermzahlen 169 Langfristkapitalanteil 166 Leerkosten 90 Leistungen 51 Kalkulatorische 52 Leistungsartenrechnung 67 Leistungserstellung 43 Leistungsmengeninduzierte Kosten 98 Leistungsmengenneutrale Kosten 98 Leistungsstellenrechnung 68 Leistungstragerrechnung 68 Leverage Effekt 166 Lifecycle Costing 100 Liquiditat 197 Liquiditatskoeffizienten 170,279 173 Liquiditatsprognose Liquiditatsreserve 155 Liquiditatssicherung 155 Liquiditatsstatus 174 LogistikcontroUing 32

M Management Armaturenbrett Management-Rechnungswesen Managementsystem Markennamen Marketingcontrolling Maschinensatzrechnung Mengenabweichung Modell-/Methodenbank Modellierungsmethoden Monitoring Multiattributive Verfahren Multiple Regression MVA

263 40 7 241 31 67 88 18 243 253 250 120 229

N Nachhaltigkeitskennzahlen Nachleistungskosten Netto-Cashflow Neutrale Erlose Neutraler Aufwand Neutraler Aufwand NOPAT

289 101 231 52 51 52 229

338

Normalkostenrechnung Nutzkosten

77 90

"o Operative Planung Operatives Controlling Ordentliches Ergebnis Organisation Organisatorische Integration

194 24 270 283 200

P Patente 241 PersonalcontroUing 37 PIMS-Studie .246 Planbewegungsbilanz ....181 Planfinanzflussrechnung .....182 86 Plankostenrechnung Bestandteile 87 Flexible 90 Starre 88 Systemeder 87 Plankostenverrechnungssatz ....89 Planung 10,112,193 Fiihrungspotenzial27 Funktionsbereichs28 Operative 12 Potenzialstruktur27 Produktprogramm27 Produktprogramm- und Potenzial26 Strategische 11 Planungs- und Kontrollsystem..ll, 178,194 26 Gestaltung Operatives 27 Planungsprozess 137 Planungssystem 12,136,193 195 Potenzialplanung Preisabweichungen 88 Preisgrenze 64 Produkte 280 Produktionscontrolling 30 Produktionsfaktoren 30 Produktionsfunktionen 93 Produktionsprogramm 83 Produktlebenszyklus 102 Produktprogrammplanung 195 Profit Center 60

Stichwortverzelchnis

Prognose Prognosemethoden Prognosetechniken ProjektcontroUing Prospektive Finanzanalyse Prozessketten Prozesskostenrechnung Prozesskostensatz

Q Qualitat Qualitative Prognoseverfahren Quantitative Prognoseverfahren

Ill 113 176 35 173 99 56, 96 98

250 113 113,114

R Rating 165 Rechenzwecke 74 Rechnungswesen Betriebliches 45 Regressionsanalyse 245 Reinvestitionsquote 162 Relative Deckungsbeitrage 85 Rentabilitat 264 Rentabilitatsanalyse 305 Ressourcenansatz 246 Revenue Center 59 Risiken 203 Risiko Zukunftseinschatzung 216 Risikoaggregation 215 Risikobericht 216 Risikobewaltigung 205 Risikobewertung 211 RisikocontroUing 22,204, 207 Risikoerkennungsmethoden 208 Risikofriihwamsystem 205 Risikoidentifikation 207 Risikointerdependenzen 214 Risikoinventur 207 Risikokennzahlen 287 Risikokommunikation 213 Risikomanagement-Gesamtsystem 206 Risikomanagementprozess 205 Beispiel 210 Verfahrensschritte 205 Risikomanagementsystem 205

Risikoorientierte Performancemafie 288 Risikoportfolio 211 Risikosteuerung 207,217 Risikoiiberwachung 218 Risikoiiberwachungssystem 205 risk map 212 RL-Kennzahlensystem 267 AUgemeiner Teil 269 Erweiterung 284 Liquiditatsteil 275 Nachhaltigkeitskennzahlen 289 Rentabilitatsteil 270 Risikokennzahlen 287 Sonderteil 279 Wertorientierung 286 274 ROI aus Betriebsergebnis ROI-System ....264

"s Sachliche Integration 199 Scanning .253 Schatzverfahren 164 Schwache Signale .252 Segmente 29 Shareholder Value ..229,285 Sollkosten 91 Spezifischer Deckungsbeitrag 63 Sprungfixe Kosten 55 Stakeholder Ansatz 233 Standardkostenrechnung 77 Starre Plankostenrechnung 88 Stille Reserven/-Lasten 163 Strategische Controllinginstrumente ......252 193 Strategische Planung Strategisches Controlling 23 Stromgrofienbezogene Finanzanalyse ....156 155 Strukturelle Liquiditatssicherung Strukturmodelle 123 Supply Chain Controlling 32 Supply Chain Management 99

Target Costing Tatigkeitsanalyse Teilgebiete des Controlling Teilkostenrechnung

103 99 8 78

339

Stichwortverzelchnis

Entscheidungsnutzen Verfahren Teilsysteme Top-down-Verfahren Trendanalysen

83 78 8 146 254

H Uberbetrieblidier Vergleich 304 Umsatzkostenverfahren 69 Umsatzmanagement 129 Umsatzplanung 133 Umsatzprognose I l l , 113 Einzelfertigung 122 Massenfertigung 118 Umsatzrentabilitat 264,305 Umschlagsgegebenheiten 159 Umschlagshaufigkeit 159,264,306 243 Umweltanalyse Unternehmensfiihrung Aufgaben der 20 Operative 196 Strategische 195 Unternehmensfiihrungssystem 193 Untemehmenstatigkeitsprozess 43 Ursache-Wirkungs-Zusammenhange 226

T Value at Risk Variable Kosten Verbrauchsabweichung

340

288 55,282 88,92

Verbrauchsfunktion Vergleich Vermogensanalyse Vermogensbereinigung Vermogensstruktur Vermogensumschlag VerwaltungscontroUing Vollkostenrechnung Vorleistungskosten Vorratecontrolling

134 99 157 163 158,306 159 34 75 101 39

WACC 229 Wertorientierte Analyse 308 Wertorientierte Konzepte 286 Restwertermittlung ....286 Wertorientierte Unternehmensfiihrung. .227 Werttreiber 232 Working Capital 278 Z Zeitliche Integration Zeitreihenverfahren Zero Base Budgeting Zielkosten Zielkostenkontrolldiagramm Zukunftsrisiko Zusatzkosten Zuschlagskalkulation

..200 115 153 104 104 204 52 66