Tapferkeit vor dem Chef: So behaupten Sie sich in schwierigen Situationen, 5. Auflage

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© Walhalla u. Praetoria Verlag GmbH & Co. KG, Regensburg Dieses E-Book ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert, vervielfältigt oder verbreitet werden. Bestellnummer: 3828600

Schnellübersicht 9

I

„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef? . . . . . . . . . 39

II

Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige . . . . . . . . . 63

III

Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

IV

Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

V

Das Tapferkeits-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

VI

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

VII

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Findex

Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching . . .

Tapferkeit: Damals wie heute ein rares Gut? „Tapferkeit“ ist der zentrale Begriff, um den es uns geht. Tapferkeit im Sinne von Zivilcourage, Rückgrat und Mut zur Veränderung. Allerdings wurde der Tapferkeitsbegriff in zwei Weltkriegen des vergangenen Jahrhunderts so gründlich missbraucht, dass er nur noch in seiner jämmerlichsten Facette, etwa der „Tapferkeit beim Zahnarzt“ und ähnlichen Duldersituationen, überlebte. Wir meinen: Eine Wiederentdeckung lohnt! Tapferkeit, das heißt die Fähigkeit, sich schwierigen Situationen (auch wenn man heimlich Angst hat) zu stellen, wurde bereits in der Antike als eine der vier Kardinaltugenden hochgeschätzt. Dabei war mit Tapferkeit keineswegs ein tumbes Anrennen gegen übermächtige Feinde gemeint, sondern – im Gegenteil – ein intelligentes Austarieren der Mitte, zwischen Tollkühnheit und Feigheit. Tapferkeit hat somit viel mit Reflektion des eigenen Verhaltens einerseits und einer realistischen Einschätzung der Umwelt andererseits zu tun. Der ein oder andere Leser wird sich sicherlich fragen: „Ja, aber… schadet das nicht vielleicht meiner Karriere, wenn ich zu aufmüpfig werde?“ Es kommt drauf an … In Kapitel 1 haben wir Ihnen eine Reihe von Fragen gestellt, damit Sie diese Frage selbst beantworten und Tapferkeit intelligent einsetzen können. Aber unserer Erfahrung nach ist der vermeintliche Karriereknick eher eine Ausrede als eine reale Gefahr. Ebenso gibt es eine Reihe von Hinweisen aus der Forschung, dass tapfere Menschen auch im neuen Jahrtausend mehr Akzeptanz seitens der Umwelt erfahren, eine höhere Selbstachtung haben und letztlich – entgegen aller Befürchtungen – sogar schneller Karriere machen. Tapferkeit, die Kardinaltugend der Antike, wird heute wieder zur Kernkompetenz. Die erste Auflage dieses Buches erschien 1995 und war erfolgreich genug, um in russisch und chinesisch übersetzt zu werden. Auch in unserem Beratungsalltag hat das Thema für uns nach wie vor nichts an seiner Bedeutung eingebüßt. Deshalb waren wir zunächst hocherfreut, als wir vom Verlag gebeten wurden, das Buch für eine weitere Neuauflage zu aktualisieren.

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Tapferkeit: Damals wie heute ein rares Gut?

Unsere anfängliche Euphorie wurde dann allerdings beim Lesen ein wenig gedämpft. Wir waren verblüfft, wie viel sich im Unternehmensalltag in den Jahren seit der Erstauflage verändert hatte. Wir leben heute wirklich in einer komplett anderen Welt! Auch stellten wir fest, wie sehr wir selbst uns in den knapp 15 Jahren seit der Erstauflage verändert haben. Über viele Stellen mussten wir zwar selbst schmunzeln, ob mancher allzu dreisten Formulierungen stieg uns aber doch die Schamesröte ins Gesicht. Keine Angst, ohne Humor geht es auch in dieser Auflage nicht – da sind wir noch die Alten. Aber natürlich sind wir inzwischen gereift und kommen ein wenig eleganter und subtiler daher. Viel Spaß beim Lesen! Dr. Claudia Harss www.twist.de Dr. Karin von Schumann www.vonschumann-consulting.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching Was unter Tapferkeit im Arbeitsalltag zu verstehen ist . . . . . . 10 So entdecken Sie Ihre Schwachstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Selbstanalyse: Zehn Fragen zu Ihrem Arbeitsverhalten . . . . . . 15 Tapferkeits-Tests: Wer hat Angst vor dem Chef? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Wie steht’s mit offener Kommunikation und bereichsübergreifender Kooperation? . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Wie kommen Sie mit Veränderungen im Unternehmen klar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 So optimieren Sie Ihr Tapferkeits-Potenzial . . . . . . . . . . . . . . . 33

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

Was unter Tapferkeit im Arbeitsalltag

I zu verstehen ist

Ein idealer Arbeitstag oder: „007 in deutschen Büros“ 1. Szene: Es ist fünf Minuten nach neun. Hans Bond („Nennt mich James“) kommt mit dynamisch-federnden Schritten zum Firmeneingang. In gewohnter Lässigkeit zwinkert er dem Pförtner zu. 2. Szene: Das Vorzimmer des Chefs. James tritt ein. Sekretärin: „Herr Geiger hat ausdrücklich angeordnet, dass er nicht gestört werden will!“ James: „Keine Sorge, ich mache das schon!“ Klopft an und tritt, ohne zu warten, entschlossen ins Allerheiligste ein. „Was gibt’s, Bond?“ James: „Wir müssen noch mal über Ihre Entscheidung von gestern nachdenken. Ich halte es für einen katastrophalen Fehler, wenn wir jetzt den Anschluss an den asiatischen Markt verpassen. Wir müssen jetzt Risikofreude zeigen und …“ 3. Szene: James trifft einen Schlüsselkunden des Unternehmens zufällig auf dem Gang. Der Kunde ist enorm schwierig, anspruchsvoll – und wütend (Maske: Bitte viel Rouge und Schwitzflecken unter den Armen!). Er will sofort über Liefertermine und Preise verhandeln. In knappen Sätzen legt James die Position der Firma klar. Der Kunde entschuldigt sich. 4. Szene: Kollege Martin hat Bond (unnötigerweise!) auf zwei weitere hausinterne Verteilerlisten gesetzt. James bittet ihn freundlich, aber bestimmt, ihn wieder von der Liste zu nehmen und zu bedenken, dass er schließlich selbst schon oft genug über die tägliche Mail-Flut und deren gedankenlose Verursacher gemotzt hätte! Der Kollege gelobt Besserung. 5. Szene: James lässt Herrn X zu sich kommen: „Ich habe leider eine unangenehme Nachricht für Sie, aber ich glaube, dass es in Ihrem Interesse ist, wenn ich die Sache so früh wie möglich mit Ihnen bespreche. In der Abteilung wurde gestern beschlossen, sich bis Ende des Jahres von einigen Mitarbeitern zu trennen. Auch Ihr Name ist dabei gefallen. Dieses Gespräch ist noch keine offizielle Kündigung, aber ich halte es für fair, wenn Sie und Ihre betroffenen Kollegen Zeit haben, sich auf die veränderte Situation einzustellen!“ 10

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Was unter Tapferkeit im Arbeitsalltag zu verstehen ist

Schlussszene: James verlässt (beschwingter Gang, Wochenendlaune, Hemdkragen offen, Jackett überm Arm) die Firma. (Einblendung Wanduhr, 15.30 Uhr.) Pförtner: „Na, James, schon fertig für heute?“ James grinst. (Sonnenuntergang, Goldfinger-Musik, Abspann.) Das Kontrastprogramm: Ein normaler Arbeitsalltag im Leben von Hansi Bond 1. Szene: Hans (genannt Hansi) Bond betritt das Firmengelände. Mist, schon fünf nach neun! Hoffentlich verpetzt ihn der Pförtner nicht bei Geiger (seinem Chef, der ihm dann die Meinung geigt). Hansi überlegt sich vorsichtshalber eine Ausrede, während er am Empfang vorbeihastet. 2. Szene: Nach vorsichtigem Anklopfen betritt er das Vorzimmer des Chefs. Warum würdigt ihn diese arrogante Tussi von Sekretärin nicht mal eines Blickes, wenn er sie freundlich begrüßt? Der Chef telefoniert wie üblich erst mal endlos mit USA und demonstriert dabei stolz sein Pidgin-Englisch. Hat ihm noch nie jemand gesagt, dass auch diese Sprache eine Grammatik besitzt? Egal, er wird bestimmt nicht derjenige sein, der sich den Mund verbrennt! Anschließend bleibt kaum noch Zeit, das Nötigste zu besprechen, geschweige denn, die kritische Entscheidung von gestern anzudiskutieren ... Vielleicht auch besser so, warum sollte ausgerechnet er, Hansi, sich in die Nesseln setzen? 3. Szene: Am Ende des Ganges steht Hansis Albtraum: Der anspruchsvollste und schwierigste Kunde und kramt in seiner Aktentasche. Der will doch hoffentlich nicht schon wieder zu ihm! Schnell – in die Toilette! 4. Szene: Im Büro hat Kollege Zander (ein widerlich selbstbewusster, egoistischer Kerl) ihn auf die Verteilerliste von zwei Projektgruppen gesetzt, die Hansi nur am Rande interessieren. Jetzt sitzt Zander da und telefoniert lautstark mit irgendeinem Kumpel. Bond platzt innerlich vor Ärger. Wie soll man mit so einem Kerl im Büro in Ruhe seine Arbeit tun!? Na warte: Wenn der auflegt, sag ich ihm mal richtig Bescheid. Zander legt auf und grinst: „Hallo Hansi, wie geht’s?“ Hansi: „Danke, gut.“ (Na ja, eigentlich ist er ja www.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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ganz nett. Man muss ja nicht ohne wirklichen Grund einen Streit unter Kollegen vom Zaun brechen!) 5. Szene: Oh Mist, heute müsste Hansi eigentlich endlich das Kündigungsgespräch führen, das er seit vierzehn Tagen vor sich herschiebt. Da kommt ihm ein Gedanke: Warum eigentlich ich? Das ist doch Sache der Personalabteilung. Die haben das schließlich studiert. Ab mit der Akte in die Hauspost. Uff, das wäre ich los! Schlussszene: Tja, die Arbeit wäre dann eigentlich für den heutigen Freitag erledigt. Aber als Teamleiter ist Hansi immer der Letzte, der das Büro verlässt – auch eine Führungsposition verlangt Opfer. Vorsichtshalber sollte er doch noch alle Mails durchgehen, auf denen „cc“ vermerkt war. Sicher ist sicher, sonst läuft irgendwo etwas schief und irgendjemand dreht ihm einen Strick daraus! „Hinführung zum Thema” wurde im Deutschunterricht das genannt, was mit diesen Szenen erreicht werden sollte. Und jetzt nochmals in aller Kürze, was genau unter Tapferkeit im Arbeitsalltag zu verstehen ist; siehe hierzu die folgende Checkliste. Checkliste: Tapferkeit im Arbeitsalltag 쐍

Zivilcourage gegenüber dem Chef und anderen Autoritäten

쐍

Offene und ehrliche Erwartungsabklärung sowie partnerschaftliche Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern und Kollegen

쐍

Feedback und konstruktive Kritik geben und nehmen können

쐍

Aktive Nutzung formeller und informeller Informationsquellen sowie Pflege bereichsübergreifender Kommunikation

쐍

Aktives Engagement für ein positives Klima, aktives Konfliktmanagement

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Selbstbewusstes Zeigen der eigenen Persönlichkeit, auch und gerade der Ecken und Kanten (statt stromlinienförmiger Anpassung um jeden Preis)

쐍

Offenheit gegenüber Wandel und aktives Angehen auch schwieriger Anforderungen, die sich in Krisen und Umbruchphasen ergeben können

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So entdecken Sie Ihre Schwachstellen

So entdecken Sie Ihre Schwachstellen „Ist euch schon einmal aufgefallen, dass ich ängstlich bin? Nichts ist euch aufgefallen! Ich will euch deshalb vertraulich mitteilen, dass ich sogar außerordentlich ängstlich bin. Ich bin aber ein gescheiter Mensch und lass es mir nicht anmerken.“ (aus: „Das fliegende Klassenzimmer“ von Erich Kästner)

Obwohl wir, wie Sie im Laufe dieses Buches noch deutlich merken werden, heiße Verfechter von Veränderung und Erneuerung sind, geben wir selbstverständlich gerne zu, dass auch Bewährtes seine Berechtigung hat. So zum Beispiel der vormals wie heute gültige Spruch: „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung.“ Bekanntlich fallen jedoch die ersten Schritte, insbesondere dann, wenn Neuland betreten wird, nicht gerade leicht. Für TapferkeitsCoaching gilt das ganz bestimmt, und zwar aus zwei Gründen: 쐍 Die Selbsterkenntnis, sprich, Diagnose Ihrer persönlichen Schwachstellen, wird schlicht und ergreifend mühsam sein. Eine Reflexion Ihrer persönlichen Arbeitssituation, drei umfangreiche Checklisten und deren Auswertung, eine Analyse Ihres Tapferkeits-Potenzials im Zusammenhang mit hemmenden beziehungsweise fördernden Umgebungsfaktoren – all das gilt es durchzuarbeiten. Und zwar möglichst am Stück, damit Sie dann, ausgestattet mit einer kompletten Selbstdiagnose, zur Lektüre der für Sie persönlich relevanten Kapitel schreiten können. 쐍 Schonungslose Ehrlichkeit ist gefragt – die ja bereits der erste Schritt in Richtung Tapferkeit (vor sich selber) ist.

Sie sind tapferer, als Sie denken! Wir haben uns letztlich zu einer eher drastischen Beschreibung der einzelnen Schwachstellen entschieden. Dennoch glauben wir nicht, dass Sie durch und durch feige sind. Jeder Mensch, auch der vermeintlich feige, hat im Grunde auch einen sehr mutigen Pol in sich. Nur einen Pol in sich zu kultivieren (ich bin ein Feigling oder ich bin ein Held), ist wie auf einem Bein stehen zu wollen, und führt zu einem wackeligen Selbstbewusstsein: Der Draufgänger www.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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verdrängt sein Ängste – der Feigling verkennt seine eigene Courage. Gesund ist es, beide Pole in sich zu kennen und sie jeweils dann zu leben, wenn die Situation es erfordert. Wenn wir Sie, liebe Leserinnen und Leser, provozierend als Angsthase oder Hansi ansprechen, wollen wir den tapferen James in Ihnen hervorlocken und Sie dazu auffordern, sich zu Wort zu melden und Ihre Meinung kundzutun! Um Sie endgültig zu überzeugen, schnell noch drei Gründe, warum Sie sich der Selbstdiagnose unterziehen sollten: 쐍 Erstens wissen Sie am Ende dieses Kapitels genau, wo Sie ansetzen müssen – und wo nicht. Nach gelungener Selbsterkenntnis steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine Wirkung des Buches, sprich einer Persönlichkeitsentwicklung dort, wo sie Not tut, ganz erheblich. 쐍 Zweitens ist dieser Test die erste Hürde, die Sie nehmen müssen. Wer hier schon kneift, dem empfehlen wir statt unseres Buches lieber die Lektüre eines Klassikers seiner Wahl. Das hat dann nämlich ungefähr die gleiche Veränderungswirkung, nämlich keine, trägt aber wenigstens zur Vervollständigung der humanistischen Bildung bei. 쐍 Drittens – und das ist jetzt endlich die gute Nachricht –, es bleibt ja unter uns. Der Tapferkeits-Test ist „top secret“! Alle Aufzeichnungen bitte sofort nach vollbrachter Tat vernichten. So kann nichts gegen Sie verwendet werden. Für sich selber können Sie getrost auf das bewährte psychologische Prinzip der Verdrängung bauen: Sollten die Ergebnisse allzu niederschmetternd, unsere angebotene Rezeptur für Sie wenig wirksam sein, so werden Sie, praktisch über Nacht, Ihre Schwachstellen „einfach vergessen“. Nur noch eines vorneweg: Ziemlich sicher werden Sie bei der Analyse feststellen, dass das alles gar nicht Ihr Fehler ist. Schuld ist Ihr (autoritärer, schwacher, unberechenbarer – was auch immer) Chef, die Führungs(un)kultur in Ihrem Unternehmen, ja, und natürlich der Bereichsegoismus und die schlechte Informationspolitik. Wir glauben Ihnen das sogar, weil wir als Management-Trainerinnen 14

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Selbstanalyse: Zehn Fragen zu Ihrem Arbeitsverhalten

und Personalentwicklerinnen wissen, dass all das in Unternehmen gelegentlich vorkommt. Da es sich hier jedoch um ein TapferkeitsBuch handelt, sind unsere Mitleidsbekundungen ebenso überflüssig wie Jammertiraden Ihrerseits! Sie sind unser Leser, bei Ihnen setzen wir mit unserem Tapferkeits-Training an.

Selbstanalyse: Zehn Fragen zu Ihrem Arbeitsverhalten Nein, Sie brauchen jetzt keine Atemübungen zu machen oder vor dem Buch zu meditieren. Alles, was wir von Ihnen erwarten, ist, dass Sie sich entspannt zurücklehnen und sich Zeit nehmen, über einige Fragen nachzudenken. 1. Haben Sie Zivilcourage? Glauben Sie, dass Ihre Kollegen das von Ihnen glauben? Warum beziehungsweise warum nicht? (Überlegen Sie sich bitte möglichst konkrete Situationen beziehungsweise Verhaltensweisen Ihrerseits als Belege für Ihre Einschätzung: „Ja, habe ich, weil ich neulich/immer …“) 2. Gibt es Gespräche, die Sie (allzu lange) vor sich herschieben, für deren „Vertagung“ Sie immer wieder einen Grund finden? Wer ist/sind die Gesprächspartner/Ihre Vorgesetzten, was die Gesprächsanlässe? 3. Gibt es Menschen in Ihrem Arbeitsalltag, denen Sie öfter mal aus dem Weg gehen? Wer ist das? 4. Haben Sie häufig das Gefühl, zu viel zu schlucken, erst abends zu Hause so richtig Dampf ablassen zu können? Bei wem schlucken Sie besonders viel? 5. Sind Sie technisch noch auf dem neuesten Stand oder halten Sie insgeheim all den Google-, Blackberry-, Facebook-, SkypeKram für Spuk und Teufelswerk und informieren sich daher schon längst nicht mehr, ob etwas Sinnvolles für Sie dabei sein könnte? Was würde Ihr jüngerer Kollege sagen, wenn wir ihn um eine Einschätzung Ihrer Person auf der „Technischen Dinosaurier-Skala“ von 1 bis 10 bitten würden?

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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6. Hat es in Ihrem Unternehmen in den letzten Monaten eine Umstrukturierung gegeben (zum Beispiel als Folge der Krise, der Internationalisierung oder einer Firmen-Fusionierung)? Wie haben Sie sich im Wandel verhalten? 7. Wann haben Sie das letzte Mal am Arbeitsplatz um ein offenes Feedback gebeten, wenn Sie das Gefühl hatten, dass etwas nicht optimal gelaufen ist? Ging es Ihnen dabei darum, etwas zu lernen, oder wollten Sie nur beruhigt werden? 8. Wann haben Sie selbst Ihrem Chef das letzte Mal ein kritisches Feedback gegeben beziehungsweise einen Missstand im Unternehmen offen rückgemeldet? 9. Wissen Ihr Chef und Ihre unmittelbaren Arbeitskollegen, was Sie wirklich an ihnen schätzen – und was eben nicht? Sind Sie gegenüber Ihren Kollegen offen genug? 10. Haben Sie sich schon mal getraut, bei einer Betriebsversammlung, im Geschäftsleitungsmeeting u. Ä. eine Frage zu stellen, die Ihnen (und vielleicht noch anderen) wirklich wichtig war? Wie war die Selbstreflexion? Halb so schlimm? Keine großen Überraschungen? Schön, dann kennen Sie, wenn Sie nicht gemogelt haben, vielleicht schon Ihre größten Schwachstellen, die vermutlich in einem dieser drei Bereiche liegen: 쐍 Hierarchisch höherstehende Personen (Status- beziehungsweise Machtträger fassen wir im Weiteren – zugegebenermaßen verkürzt – unter der Bezeichnung „Chef“ zusammen) 쐍 Kunden, Kollegen oder Mitarbeiter – das heißt Personen, die hierarchisch gleichstehen oder Ihnen sogar (faktisch) unterstellt sind 쐍 Veränderungen, Neuerungen, Umstrukturierungen, die Flexibilität erfordern und verunsichern können, da man sich von gewohnten und damit Sicherheit gebenden „Ritualen“ verabschieden muss 16

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Test: Wer hat Angst vor dem Chef?

Im Folgenden werden wir diese drei Bereiche nochmals genauer unter die „Lupe nehmen“.

Test: Wer hat Angst vor dem Chef? Bitte gehen Sie die Zehn-Punkte-Checkliste durch und entscheiden Sie sich jeweils für eine dieser drei Selbsteinschätzungen: –

Trifft auf mich in keinster Weise zu.

+/–

Ein Körnchen Wahrheit ist schon dran.

+

Beschreibt einigermaßen treffend mein(e) derzeitige(s) Einstellung/Verhalten.

Wetten, dass Ihnen bei jedem Punkt mindestens ein (Ex-)Kollege oder Mitarbeiter einfällt, der sich ganz genauso verhält beziehungsweise exakt nach der beschriebenen Einstellung zu arbeiten scheint! Überlegen Sie deshalb gut, ob nicht auch in Ihrem Falle ein Körnchen Wahrheit dran sein könnte, auch wenn die Frage auf den ersten Blick sehr drastisch formuliert ist.

1. Kommunikation Die Besprechungen mit meinen Chef/meiner Chefin sind mir ebenso ein Greuel wie Unterredungen mit anderen „Würdenträgern“ in unserem Hause. Beides versuche ich auf ein Minimum zu reduzieren. Freiwillig ein Gespräch suchen? Das würde mir gerade noch einfallen! Wann immer möglich, weiche ich der (unangenehmen) Situation unter vier Augen aus. Wenn ein anberaumter Gesprächstermin ausfällt, bin ich heilfroh! Die Erfahrung zeigt: Außer einer Stunde Zeitverlust, gepaart mit einer Latte von neuen Aufträgen, ist von diesen Gesprächen nichts zu erwarten! –

+/–

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2. Information

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Ich werde einen Teufel tun und alle wichtigen Informationen sofort nach oben weiterleiten! Für Offenheit (vielleicht noch über kritische Punkte) bezieht man bei uns doch nur Prügel. Mein Chef wacht, streng nach der Devise „Wissen ist Macht“, darüber, was aus unserer Abteilung nach außen beziehungsweise nach oben dringt – und würde mich bestenfalls für naiv halten, wenn ich anders verfahren würde. –

+/–

+

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3. Fehler zugeben Natürlich versuche ich, Fehler zu vertuschen! „Was der Chef nicht weiß, macht ihn nicht heiß.“ Meistens gelingt es ja, die Sache wieder auszubügeln, auch wenn es natürlich Zeit und Energie kostet, das Problem zu verheimlichen. Berichte von Kundenbesuchen, Projekten – einfach jede Art von Arbeitsdokumentation – erfährt bei uns eine „Schönheitskur“. Schließlich muss der Chef ja auch nach oben gut dastehen, und wer ihm dabei am meisten hilft, hilft auch sich selbst! –

+/–

+

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4. Loyalität Es kommt schon mal vor, dass ich mich bei Kollegen oder Mitarbeitern abfällig über den Unsinn äußere, den der Chef schon wieder angeordnet hat. Mit ihm selbst darüber zu diskutieren, bringt sowieso nichts, aber das nächste 360°-Feedback kommt bestimmt! –

+/–

+

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5. Selbstverantwortung Selbstverständlich erledige ich alle Aufgaben, die er mir überträgt – auch die, die ich für unsinnig oder überflüssig halte. Er ist der 18

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Test: Wer hat Angst vor dem Chef?

Chef, und dafür wird er schließlich gut bezahlt. Warum sollte ich mir unnötigen Ärger durch Hinterfragen und Diskutieren einhandeln? Und was, wenn er auf mich hört und ich mich geirrt habe? Dann müsste ich ja die Suppe auslöffeln – nein, danke! –

+/–

+

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❑

6. Vertrauen Nach einer längeren Dienstreise (meines Chefs/meiner Chefin oder von mir selbst), nach seinem oder meinem Urlaub habe ich oft ein ungutes Gefühl, so eine innere Unruhe, gepaart mit Befürchtungen, von denen ich eigentlich weiß, dass sie unbegründet, zumindest extrem unwahrscheinlich sind. Dass er mir plötzlich eröffnet, dass ich in der jetzigen Position nicht mehr gebraucht werde, dass man mir einen (anderen, jüngeren) Kollegen vor die Nase setzt, dass ich abgeschoben werde oder einen ganz dicken Fehler gemacht habe, der während meiner Abwesenheit aufgeflogen ist. –

+/–

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7. Kontrolle „Kaum ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch.“ Ganz so schlimm ist es bei uns nicht. Aber eins ist klar: Wenn der Chef/die Chefin nicht da ist, geht’s ruhiger und gemütlicher zu. Ist doch auch klar, bei dem Druck und der Hektik, die er in seiner Anwesenheit verbreitet, traut man sich ja kaum in die Mittagspause! Jeder versucht so beflissen und emsig zu wirken wie möglich. Da muss leider auch ich mitspielen! –

+/–

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8. Offenheit/Selbstkritik Eigene Schwächen offen zugeben und gemeinsam mit dem Vorgesetzten einen Entwicklungsplan ausarbeiten? Da könnte ich ja gleich Harakiri machen! Ich versuche – wie alle anderen auch –, www.WALHALLA.de

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möglichst gut dazustehen, das ganze Jahr über und im jährlichen Mitarbeitergespräch natürlich besonders. Nur wer sich gut verkauft, kommt voran. Offenheit ist Schwäche und Schwächlinge haben bei uns keine Chance! –

+/–

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9. Kollegialität/Solidarität Ehrlich gesagt, ganz behaglich fühle ich mich ja nicht, wenn der Chef/die Chefin mir vertraulich erzählt, was für eine Flasche mein Kollege X sei. Ich weiß nicht recht, was ich davon halten soll. Der Chef scheint mir zu vertrauen, aber ob er nicht manchmal auch über mich so redet? Ich sage jedenfalls möglichst wenig in dieser Situation. –

+/–

+

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10. „Schleimen“ Natürlich höre ich „interessiert“ zu, wenn mein Chef von seinen Heldentaten berichtet, zum Beispiel dem gelungenen Zweikampf mit Konkurrent X und der, im Vergleich zu Kollegen Y, wesentlich souveräneren Präsentation im Geschäftsleitungsmeeting. Soll ich sagen: „Lieber Chef, das interessiert mich erstens nicht, zweitens glaube ich Ihnen kein Wort und drittens wartet ein Berg von Arbeit auf mich?“ Ich muss doch nicht mit Anlauf ins Fettnäpfchen hüpfen! –

+/–

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Test-Auswertung: Wer hat Angst vor dem Chef? Ergebnis: Höchstens 3 +/– und 1 + Diagnose: Keine oder fast keine Schwachstellen Jedes einzelne Körnchen Wahrheit, das Sie gefunden haben, ist ein guter Grund zum Nachdenken! Dennoch: Der Chef – und damit meinen wir natürlich alle hierarchisch bedingten, „tapferkeits20

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Test: Wie steht’s mit offener Kommunikation?

hemmenden Faktoren“ – ist kein zentrales Problem für Sie. Entweder, Sie haben einen „Super-Chef/eine Super-Führungskultur“, oder Sie sind selber ein „Super-Mitarbeiter“. Status- und Hierarchieangst, Tapferkeitsproblem Nummer 1 in deutschen Unternehmen, ist für Sie jedenfalls kein Thema! Ergebnis: Höchstens 5 +/– und 3 + Diagnose: Tapfer sind Sie nicht – aber immerhin – tapfer diagnostiziert! Ihnen legen wir das Kapitel 2 ans Herz. Sie sollten sich intensiver mit Ihrer Schwachstelle „Chef“ auseinandersetzen und werden ganz bestimmt viel von unserem Tapferkeits-Coaching in Kapitel 6 profitieren. Ergebnis: Mehr als 6 +/– oder 4-mal oder öfter + Diagnose: Autoritätspersonen sind Ihre Achillesferse (Horror maiestatis) Zunächst mal gratulieren wir Ihnen zu Ihrer Ehrlichkeit. Alle Achtung, Sie sind wirklich schonungslos mit sich ins Gericht gegangen! Und mit Ihrem Chef, um den wir Sie wahrlich nicht beneiden! Sie brauchen unser „Tapferkeit-vor-dem-Chef-Programm“ wirklich! Akute Gefahr von dauerhafter Rückgratverkrümmung bis hin zur Unfähigkeit, sich gerade aufzurichten und damit anderen – dem Chef – in die Augen zu schauen! Ihre Tapferkeit vor sich selbst wird Ihnen dabei helfen!

Test: Wie steht’s mit offener Kommunikation und bereichsübergreifender Kooperation? „Bei uns ist der Kunde König!“ Wer kennt ihn nicht, diesen reichlich angestaubten Spruch? Auf seine alten Tage hat er, auf Hochglanz nachpoliert (Customer Focus!), einen unerwarteten Popularitätszuwachs erfahren: Man glaubt es kaum, mittlerweile wird er sogar in etlichen Unternehmen wirklich gelebt! Kundenorientierung und Qualitätsmanagement sind die einzige Antwort auf einen gnadenlosen Wettbewerb und Preiskampf, der www.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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auf Dauer (zumindest von westlichen Unternehmen) nicht zu gewinnen ist. Nur kunden- und qualitätsorientierte Unternehmen werden sich auf den Weltmärkten behaupten – und damit auch ihren Mitarbeitern Erfolgschancen und Beschäftigungssicherheit bieten können. Sie haben längst verstanden, dass es nicht ausreicht, Ihre Verkäufer und das Beschwerdemanagement gut zu schulen, sondern dass Sie die gesamte Wertschöpfungskette kritisch unter die Lupe nehmen müssen. Jede unternehmensinterne Schnittstelle wird dabei als Kunden-Lieferanten-Verhältnis betrachtet. Kundenorientierung wird damit von allen Mitarbeitern gefordert, das heißt auch von jenen, die niemals in direktem Kontakt zu einem Kunden stehen. Grundregel: Die externe Kundenorientierung kann nur so gut sein, wie es die Qualität der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zulässt. Damit gewinnen offene Kommunikation und Kooperation, ein bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten wie auch die Auseinandersetzung mit den Erwartungen von Mitarbeitern und Kollegen enorm an Bedeutung. Bitte gehen Sie die Zehn-Punkte-Checkliste durch und entscheiden Sie sich jeweils für eine dieser drei Selbsteinschätzungen: –

Trifft auf mich in keinster Weise zu.

+/– Ein Körnchen Wahrheit ist schon dran. +

Beschreibt einigermaßen treffend mein(e) derzeitige(s) Einstellung/Verhalten.

1. Kritik geben Warum soll ich Mitarbeiter oder Kollegen mit Kritik vor den Kopf stoßen? Meistens wissen die Leute doch selber ganz genau, wo es hakt. Mir merkt man, glaube ich, auch ohne viele Worte an, was 22

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Test: Wie steht’s mit offener Kommunikation?

mich stört. Wenn die anderen wirklich etwas ändern wollten, würden sie es auch tun. Oder mich zumindest fragen, was los ist beziehungsweise, was mich stört. –

+/–

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2. Konfliktmanagement Es fällt mir nicht leicht, Kollegen oder Mitarbeitern gegenüber offen und ehrlich anzusprechen, was mir nicht gefällt. Diese unangenehmen Gespräche schiebe ich vor mir her, manchmal so lange, bis es zu spät ist. Aber mit Kritik macht man sich keine Freunde, und wer ist schon gerne unbeliebt? –

+/–

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3. Teamkommunikation Nein, zu den Wichtigtuern in Teamsitzungen gehöre ich ebenso wenig wie zu den ewigen Meckerern. Ich halte mich in Gruppen eher zurück, auch bei Workshops oder Seminaren, die wir zusammen machen. Von dieser oft gefühlsduseligen „Sich-Aussprecherei“ halte ich ebenso wenig wie vom dauernden gegenseitigen Kritisieren. –

+/–

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4. Feedback geben und nehmen Ein Grund für meine Zurückhaltung liegt auch darin, dass ich nur zu gut weiß, wie weh Kritik und „Rumgemeckere“ an der eigenen Arbeit tun kann. Vor allem, wenn es vom Chef kommt. Deshalb versuche ich, meine Mitarbeiter/Kollegen in erster Linie zu loben und kleine Fehler oder Unzulänglichkeiten lieber selber auszuwww.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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bügeln, anstatt sie dem Betreffenden immer wieder unter die Nase zu halten. Wenn er oder sie besser könnte, dann würde er/sie es doch auch tun? –

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5. Teamgeist Das Gerede von „Team-Spirit“ und die ewigen „Team-Events“ gehen mir, ehrlich gesagt, ganz schön auf die Nerven. Ich halte nichts von dieser Gleichmacherei im Team – am Ende sollen wir noch morgens in Einheitskleidung ein gemeinsames Lied anstimmen. Nein, danke, das passt nicht zu uns individualistischen Europäern! –

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6. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit Wir sind ein Unternehmen mit zahlreichen Bereichen und Standorten. Und mir ist erstmal mein eigener Verantwortungsbereich der Nächste! Ob der funktioniert, daran werde ich schließlich gemessen. Wenn jeder dafür sorgt, dass sein Laden läuft – der Einzelne für seinen Arbeitsplatz, der Vorgesetzte für seine Abteilung, dann funktioniert automatisch auch die ganze Organisation wie am Schnürchen.

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Test: Wie steht’s mit offener Kommunikation?

7. Informationsfluss Natürlich gebe ich nicht jede Information sofort an meine Kollegen/Mitarbeiter/mein Team weiter. Wir haben sowieso schon mehr Informationen auf dem Tisch, als uns lieb ist! Warum die Pferde scheu machen, bevor etwas Sicheres feststeht? Und schließlich geht es auch um meine Glaubwürdigkeit, die schnell infrage gestellt wird, wenn es dann doch anders kommt! –

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8. Akquisition externer Kunden Ich meine ja nicht, dass man Kunden über den Tisch ziehen sollte, aber solange die Konkurrenz mit unrealistischen Versprechungen und unhaltbaren Preisen arbeitet, können wir doch nicht Familie Saubermann spielen. Erstmal muss der Kunde gewonnen werden. Im zweiten Schritt ist es uns noch immer gelungen, den Auftrag irgendwie abzuwickeln. –

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9. Offenheit bei Fehlern Warum Kunden kopfscheu machen, wenn Probleme bei der Auftragsabwicklung entstehen? Dadurch verlieren die doch nur das Vertrauen in unser Unternehmen. Irgendwie schaffen wir es letztlich immer, die Sache glattzubügeln, und letztlich ist der Kunde froh, seine Lieferung zu erhalten. Woran die Verspätung oder die Qualitätsprobleme wirklich gelegen haben, das interessiert ihn doch gar nicht! –

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10. Grenzen ziehen Die Firma kann es sich im Moment weniger denn je leisten, einen Kunden zu verlieren. Ganz abgesehen davon, dass ich persönlich www.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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vom Chef eins auf’s Dach bekäme, sollte sich der Kunde über mich beschwert haben. Lieber endlose Geduld, auch mit schwierigsten Kunden, die mich wochenlang den letzten Nerv kosten! –

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Test-Auswertung: Offene Kommunikation/bereichsübergreifende Kooperation Ergebnis: Höchstens 3 +/– und 1 + Diagnose: Keine oder fast keine Schwachstellen (gegenüber Kunden, Kollegen und Mitarbeitern) Es gibt kaum Indizien dafür, dass Ihre interne oder externe Kundenorientierung massive Schwachstellen aufweist. Sehr wahrscheinlich haben Sie keine Scheu davor, offen und ehrlich zu kommunizieren und auch schlechte Nachrichten zu überbringen. Vermutlich sind Sie auch selber offen für Kritik. Ergebnis: Höchstens 5 +/– und 3 + Diagnose: Tapfer sind Sie nicht! Sie brauchen zweierlei: Erstens überzeugende Argumente dafür, dass offene Information und Kommunikation letztlich allen Beteiligten das Leben erleichtern (wir verweisen auf Kapitel 4). Zweitens das Handwerkszeug dazu (wir verweisen auf Kapitel 5 und 6). Ergebnis: Mehr als 6 +/– oder 4-mal oder öfter + Diagnose: Tapferkeit vor Kunden, Kollegen oder Mitarbeitern ist Ihre Achillesferse (Amoritis collegians) Sie arbeiten vielleicht noch in einem Unternehmen „von altem Schrot und Korn“ und hatten noch keine Gelegenheit, positive Erfahrung mit offener und direkter Kommunikation zu machen. In erster Linie fehlen Ihnen vermutlich die Fertigkeiten des Feedback-Gebens und des Konfliktmanagements. Wir erinnern Sie bereits an dieser Stelle daran, dass es Ihnen hauptsächlich darum geht, den tapferen Pol in Ihnen wieder zu erobern. Im Moment überlassen Sie zu oft dem „Hansi“ das Feld. Mit diesem Zustand war „James“ wohl nicht zufrieden und hat Ihnen eingeflüstert, dieses Buch zu kaufen. Die Kapitel 4 und 5 ermöglichen Ihnen die ersten Lernschritte! 26

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Test: Wie kommen Sie mit Veränderungen im Unternehmen klar?

Test: Wie kommen Sie mit Veränderungen im Unternehmen klar?

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Ein Gespenst mit Namen „Change“ geht um. Der nachfolgende Test befasst sich mit dem derzeitigen Angstmacher Nummer 1 in deutschen Unternehmen: den rasanten, oft unberechenbaren Wandel, der durch die globalen, wirtschaftlichen und politischen Vernetzungen wirklich jeden betrifft. Diesen zu managen, ist die künftige Hauptaufgabe der Führungskräfte und zugleich auch die Messlatte für ihren Erfolg. Die ständigen Neuerungen nicht nur zu ertragen, sondern zu antizipieren und mitzugestalten, ist Anforderung an alle Arbeitnehmer. Dass dagegen massive Widerstände vorliegen, ist ganz offensichtlich. Wie stark der Widerstand gegen den Wandel ausfällt, ist allerdings auch eine Frage der Generationenprägung. Sollten Sie ganz und gar veränderungsunwillig sein, liefern wir Ihnen damit vielleicht eine Ausrede! Eine Forschergruppe von Ron Zemke konnte um die Jahrtausendwende eine Studie vorlegen, die besonders typische Prägungen für vier Generationen nachwies: 쐍 Veteranen (geboren vor 1945) 쐍 Babyboomer (geboren 1945 bis 1964) 쐍 die Generation X (geboren 1965 bis 1980) 쐍 Nexters (geboren nach 1980) Wir wollen die Veteranen in Ruhe lassen, die sich – mit wenigen Ausnahmen bereits pensioniert – über den Wandel in Unternehmen nicht mehr zu grämen brauchen. Nicht so die Babyboomer, die, geprägt von einer Zeit der Aufbruchsstimmung in den Sechziger- und Siebzigerjahren, einerseits durchaus eigeninitiativ und weltverändernd gehandelt haben („We can change the world“), aber andererseits von einer vergleichsweise gemütlichen Zeit ohne Handy, PC, Internet usw. geprägt wurden. In dieser Generation ergibt sich ein interessanter Widerspruch: Einerseits ist sie von ihrem Anspruch her fortschrittlich und weltwww.WALHALLA.de

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gestaltend, andererseits wächst das Misstrauen gegenüber einer technisierten Welt, die sich scheinbar im Wildwuchs verselbstständigt und die Betroffenen als inkompetente Tollpatsche hinter sich gelassen hat. Übrigens: Der deutsche Durchschnittschef ist 2010 fünfzig Jahre alt und gehört damit der Generation der Babyboomer an. Deutlich leichter hat es da schon die nächste Generation, die zwischen 1965 und 1980 geborene Generation X. Sie wurde meist von Eltern erzogen, die ihren Kindern Individualismus, Selbstverwirklichung und Spaß an neuen interessanten Welten zugebilligt haben. Wer dieser Generation angehört, kann sich demnach schlecht auf gesellschaftliche Prägungen herausreden, wenn er dem Wandel in Unternehmen allzu skeptisch gegenübersteht. Von seiner Prägung her ist er aktiv (eigeninitiativ zu handeln) und passiv (sich auf Neuerungen einzustellen) bestens gerüstet. Interessant ist der Befund der Generationsforscher zur derzeit noch jüngsten Gruppe von Arbeitnehmern. Die Nexters, allesamt geboren nach 1980, sind selbstbewusst, mobil, technisch und digital sozialisiert. Ihre Offenheit, ja, ihr Hunger nach Veränderung ist so groß, dass es ihnen schnell langweilig wird und Routine-Jobs als Zumutung gelten. Bei ihnen stellten die Forscher oft zu wenig Durchhaltevermögen und Eigeninitiative fest. Den Wandel mittragen und aushalten – für die Nexters kein Problem. Ihn aktiv initiieren, eigene Duftmarken setzen und Verbesserungen nachhaltig vorantreiben – nein, danke. Wir hoffen natürlich, lieber Nexter-Leser, dass Sie zu den löblichen Ausnahmen zählen! Aber einmal abgesehen von der gesellschaftlichen Prägung – wie stark ist Ihr ganz persönlicher Widerstand gegen den Wandel? Wovor haben Sie heimlich Angst? Bitte gehen Sie die Zehn-Punkte-Checkliste durch und entscheiden Sie sich jeweils für eine dieser drei Selbsteinschätzungen: –

Trifft auf mich in keinster Weise zu.

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Beschreibt einigermaßen treffend mein(e) derzeitige(s) Einstellung/Verhalten.

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1. Einstellung Beim besten Willen, wenn sich etwas ändert oder (wieder mal!) eine Umstrukturierung ansteht, dann springen mir als Erstes die Nachteile des Neuen ins Auge. In den gewohnten Bahnen würde manches reibungsloser funktionieren. Was soll die ständige Verschlimmbesserei! –

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2. Aktive Informationssuche Mich interessieren nur die Neuerungen in unserem Unternehmen, die mich persönlich betreffen. Es ist früh genug, sich dann mit etwas Neuem auseinanderzusetzen, wenn es einem widerfährt. Das meiste zerschlägt sich Gott sei Dank ohnehin, bevor es zu uns durchdringt. Wozu mich verrückt machen? Oder vielleicht noch durch meine Fragerei in einem dieser Projektteams landen, deren Mitglieder unbezahlte Mehrarbeit leisten? Nein, danke! –

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3. Innovationsfreudigkeit Bei technischen Neuerungen bin ich bestimmt nicht jemand, der sich vordrängelt – im Gegenteil. Erst mal sollen die anderen sich mit den Kinderkrankheiten der neuen Technik herumschlagen. Ich zögere den Zeit- und Reibungsverlust, den so eine Umstellung mit sich bringt, so lange wie möglich hinaus. –

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

4. Technikfreundlichkeit

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Neue und ungewohnte Abläufe, Technik(en), die ich nicht voll und ganz beherrsche, bringen mich ganz einfach aus dem Gleichgewicht. Ich habe nicht mehr das Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben, ich bin abhängig von der Unterstützung anderer und darunter leiden sowohl die Qualität meiner Arbeitsleistung als auch mein eigenes Wohlbefinden. –

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5. Fehlertoleranz und Schnelligkeit Wenn täglich immer mehr Informationen auf einen hereinprasseln, man nicht mal mehr Zeit hat, seine E-Mails sorgfältig zu prüfen, steigt die Fehlerrate – eine ganz logische Konsequenz. Es widerspricht meinem Perfektionismus, dies hinzunehmen, so dass ich gewaltig unter Druck gerate. Schließlich bin ich bekannt für absolute Genauigkeit und Gründlichkeit bis ins Detail – auch wenn es heutzutage immer schwieriger wird, das zu gewährleisten. –

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6. Eigenengagement Umstrukturierungen und Änderungen der Abläufe machen zunächst mal nur mehr Arbeit. Aber wie sieht es mit der Mehrbezahlung aus? Fehlanzeige! Von mir sollte keiner erwarten, dass ich mich mit unbezahlten Überstunden für eine Sache engagiere, deren Ausgang ungewiss ist. –

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7. Kritikfähigkeit Klar gehöre ich zu den „Bedenkenträgern“ gegenüber Neuerungen – wer denn nicht?! Doch nur weil ich kein Befürworter bin, kann noch lange keiner von mir erwarten, dass ich auf die Barrika30

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Test: Wie kommen Sie mit Veränderungen im Unternehmen klar?

den gehe oder in irgendeiner „Task Force“ nach Optimierungspotenzialen suche! –

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8. Arbeitsplatzsicherheit Wohin soll die „Globalisierung” denn noch führen? Demnächst wird wohl alles in Niedriglohnländer verlagert. Neulich hieß es in den Nachrichten, dass schon jetzt die Mehrzahl der Mitarbeiter großer deutscher Unternehmen im Ausland arbeitet. Und gleichzeitig werden öffentlich die steigenden Arbeitslosenzahlen beweint! Sicher, auch die Angst vor Arbeitsplatzverlust lässt mich kritisch gegenüber dem Wandel sein. –

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9. Mut zum Risiko Natürlich denke ich manchmal über firmeninterne Verbesserungen nach: Dieses könnte man anders, besser machen, jenes sollte angeschafft/abgeschafft werden. Ernsthaft eingesetzt habe ich mich bislang nicht dafür. Wir haben zwar ein betriebliches Vorschlagswesen, aber das ist nur was für Musterknaben! Wahrscheinlich hätte ich auch nichts davon außer Ärger, Spott und Mehrarbeit. –

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10. Sicherheitsbedürfnis Es wäre beruhigend zu wissen, dass ich in der gleichen Firma, Abteilung und mit den gleichen Kollegen bis zu meinem Ruhestand zusammenarbeiten kann. Da weiß man, was man hat! –

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

Test-Auswertung: Veränderungen in Unternehmen

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Ergebnis: Höchstens 3 +/– und 1 + Diagnose: Keine oder fast keine Schwachstellen in puncto Neuerungen Das alles trifft auf Sie gar nicht oder kaum zu? Prima, dann sind Neuerungen beziehungsweise Umstrukturierungen kein Angstauslöser für Sie. Sie haben keine beziehungsweise kaum Widerstände gegen den Wandel – Sie wissen gar nicht, wie wertvoll diese Tatsache für Ihre weitere berufliche Zukunft und Sicherheit ist. Wenn Sie es doch wissen wollen, dann können Sie sich ja – auch wenn Sie es gar nicht nötig hätten – das Kapitel 3 zu Gemüte führen. Ergebnis: Höchstens 5 +/– und 3 + Diagnose: Innovativ und aufgeschlossen sind Sie nicht! Sie brauchen Rückendeckung und Unterstützung für den Umgang mit neuen Situationen und Anforderungen. In Kapitel 3 werden wir Sie – hoffentlich! – davon überzeugen, dass Sie sich selber keinen Gefallen tun, wenn Sie auf Gewohnheitsrechte pochen. Im Gegenteil: Je stärker Ihre Angst und Abwehr, desto größer die Gefahr, dass Sie tatsächlich zum Opfer werden. Tapferkeit vor Neuem kann man lernen und – bitte weitersagen – sich zu verändern und damit weiterzuentwickeln, macht sogar immer mehr Spaß! Ergebnis: Mehr als 6 +/– oder 4-mal oder öfter + Diagnose: Flexibilität gegenüber Neuerungen ist Ihre Achillesferse (Dinosauritis chronificens) Sie werden sich umstellen müssen. Wir sind aber der Meinung, es lohnt sich für Sie in jeder Hinsicht, den „Spaß an der Veränderung, der Weiterentwicklung“ zu Ihrem neuen Hobby zu erklären. Sehen Sie es doch einmal so: Alle Beobachtungen der letzten Jahre bestätigen die Prognose, dass künftig die einzig zuverlässige Variable „der stetige Wandel“ sein wird. Mehr darüber sowie einige Gymnastikübungen in Sachen Flexibilität in Kapitel 3.

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So optimieren Sie Ihr Tapferkeits-Potenzial

So optimieren Sie Ihr Tapferkeits-Potenzial Vielleicht hat Sie unterschwellig bei der Selbstdiagnose die ganze Zeit etwas gestört? „Ja, das stimmt schon irgendwie, aber das machen alle bei uns so!“, haben Sie manchmal gedacht. „Wenn ich als Einziger aus der Reihe tanzen würde, handelte ich mir damit mehr Ärger als sonst ein.“ Dazu Folgendes: Sie müssen, in puncto Tapferkeit, zuallererst mal bei sich selber ansetzen. Erst wenn Sie tapfer sind, können Sie, wenn Sie wollen, für Veränderungen außerhalb Ihrer Person kämpfen (wir würden uns darüber natürlich sehr freuen!). Das bedeutet allerdings nicht, dass wir naiv glauben, die Strukturen und Abläufe, innerhalb derer Sie agieren, seien unwichtig. Deshalb werden wir im folgenden Portfolio Ihr Tapferkeits-Potenzial in Beziehung zu den Umgebungsfaktoren setzen und daraus Strategien für Sie ableiten. Erst mal entscheiden Sie bitte für sich, in welchen Quadranten des noch folgenden Portfolios Sie sich einordnen würden. Neben der Dimension „Persönliche Tapferkeit“ kommt jetzt noch die fördernde oder hemmende Umweltsituation, sprich, die Strukturen und Abläufe in Ihrem Unternehmen, als Faktor der Betrachtung hinzu. Deshalb noch ein paar Hinweise, was tapferkeitsfreundliche beziehungsweise -feindliche Unternehmen kennzeichnet.

Ein tapferkeitsfreundliches Unternehmen 쐍 Das Unternehmen wandelt und erneuert sich laufend. Charakteristisch sind kurze Produktzyklen und schnelle Anpassung an die Bedürfnisse von Markt und Kunden: Pioniergeist, Flexibilität, Mobilität, Kreativität, Schnelligkeit sind nicht nur Schlagworte, sondern werden von jedem Mitarbeiter gefordert und gelebt. 쐍 Konfliktfähigkeit: Konflikte werden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern können offen und konstruktiv ausgetragen werden. Die Basis dafür sind eine positive Fehlerkultur und ein gutes Betriebsklima (gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz). Ein Streit bedeutet nicht ewige Feindschaft, sondern sachliche Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Standpunkten. www.WALHALLA.de

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쐍 Offene Kommunikation und Information werden gepflegt. Das Unternehmen hat eine offene Feedbackkultur eingeführt, bei der positive und negative Entwicklungen möglichst schnell dorthin zurückgemeldet werden, wo sie verursacht wurden. Führungskräfte erhalten über 360°-Feedbacks regelmäßig eine Beurteilung ihres Wirkens von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden. 쐍 Teamgeist und Wir-Gefühl werden vermittelt und gelebt. Die Hierarchien sind flach. Es herrscht eine hohe Beschäftigungssicherheit (nicht Arbeitsplatzsicherheit – Flexibilität und Opferbereitschaft werden schon verlangt!). 쐍 Die Ziele des Unternehmens sind ebenso klar und motivierend, wie die Unternehmensphilosophie transparent und glaubwürdig ist. Dadurch kann der einzelne Mitarbeiter Sinn und Selbstverwirklichung in seinem Tun erkennen. Dem Mitarbeiter werden Handlungsspielräume bei seinen Aufgaben eingeräumt, nach dem Motto: „Das Ergebnis zählt! Wie du es erreichst, ist dir überlassen.“ Folglich sind Arbeitszeiten flexibilisiert und es darf auch mal von Zuhause aus gearbeitet werden.

Ein tapferkeitsfeindliches Unternehmen 쐍 Bürokratische Verwaltung mit extrem langen Entscheidungswegen – fast alle neuen Ideen bleiben irgendwo auf der Strecke. 쐍 Konflikte werden verdrängt, unter den Teppich gekehrt oder per Verordnung von oben für alle Beteiligten unbefriedigend „gelöst“. 쐍 Kommunikation findet nur innerhalb der vorgeschriebenen Hierarchiewege statt. Allzu oft versiegt der ohnehin spärliche Informationsfluss auf diesen langen Wegen, zum Teil wird sogar gezielte Desinformation betrieben. 쐍 Bereichsegoismen sind stark ausgeprägt und lassen kein ganzheitliches „Wir-Gefühl“ zu. Insgesamt herrscht eher eine Einzelkämpfermentalität als Teamgeist. Die Angst vor Arbeitsplatzverlust ist offen oder verdeckt ein dauernder Klimavergif34

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So optimieren Sie Ihr Tapferkeits-Potenzial

ter, die bereits beschriebenen, wellenförmig auftretenden Veränderungsbestrebungen unter der Alibiherrschaft externer Berater tragen kräftig dazu bei. 쐍 Firmenziele und -werte sind entweder unklar oder unglaubwürdig. In wunderschönen, leider nicht nur umwelt-, sondern auch motivationsschädlichen Hochglanzbroschüren wird ein Sammelsurium gängiger humanistischer Grundwerte, kombiniert mit Beschreibungen eines idealen Führungsstils, verbreitet. Die Diskrepanz zur gelebten Firmenrealität wird – je nach Ausprägungsgrad – entweder als Witz oder Zynismus erlebt. So, nun wissen Sie, was für ein tapferkeitsfreundliches beziehungsweise -feindliches Unternehmen jeweils charakteristisch ist. Bitte ordnen Sie sich nun in den für Sie passenden Quadranten des folgenden Portfolios ein.

Das Tapferkeits-Portfolio

tapfer

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Ich bin

feige

Mein Unternehmen ist tapferkeitsfeindlich

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tapferkeitsfreundlich

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

Strategien für das Tapferkeits-Management

I Quadrant I: Don Quichote Sie schätzen sich selber als eher tapfer ein, arbeiten jedoch in einem Unternehmen, das diesbezüglich wenig aufgeschlossen ist. Je nach Ausprägungsgrad und vor allem Äußerungsform (eher diplomatisch oder eher mit Methode „Holzhammer“) werden Ihre Tapferkeits-„Attacken“ – als solche dürfte Ihr Verhalten interpretiert werden – Unsicherheit bis hin zu massivem Widerstand hervorrufen. Auf jeden Fall stecken Sie ständig in mehr oder weniger großen Konflikten: Entweder mit (allen) anderen oder mit sich selbst (Kann ich das noch verantworten? Einerseits möchte ich mir treu bleiben, andererseits ...). Das ist wohl auch der Grund dafür, dass Sie dieses Buch lesen: Sie lernen dabei, Ihre Kollegen und deren Motive und Ängste besser zu verstehen. Zu unserer Zielgruppe im engeren Sinn gehören Sie allerdings nicht! Entscheiden Sie bitte selbst: Haben Sie die Größe, um einen Veränderungsprozess in Gang zu setzen? Oder rennen Sie sich nur den Kopf blutig, sind ständig in Ihrer Kreativität gebremst und befinden sich auf dem besten Weg zur inneren Kündigung? Zwischen den Wahlmöglichkeiten – Kampf oder Flucht – gibt es noch einige Zwischentöne zu entdecken. Intelligente Tapferkeit mit kreativen Umwegen zum Ziel ist gefragt. Vielleicht finden Sie in Kapitel 5 eine Anregung. Quadrant II: Durchstarter Sie sind tapfer, Ihr Unternehmen innovativ, offen, veränderungsbereit und sehr wahrscheinlich auch überdurchschnittlich erfolgreich. Wir haben an Sie nur eine Frage: Warum haben Sie sich eigentlich unser Buch gekauft? Wird Ihnen vielleicht manchmal bange vor dem Tempo, dem Wandel, einer möglichen Erkrankung oder Schwäche, wenn Sie älter werden? Gut so! Auch Sie müssen auf zwei Beinen stehen und haben ein Recht darauf, manchmal Angst zu bekommen oder Schwäche zu zeigen. Trauen Sie sich, hinzuschauen. Dies ist schon allein deshalb nötig, weil Sie der klassische „Burnout-Kandidat“ sind: Sie sind aktiv, packen an, trauen 36

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sich etwas zu. Das Unternehmen belohnt Leute wie Sie. Sie packen noch mehr an ... irgendwann kann es zu viel werden! Sie haben eine ziemlich gute Ausgangsposition und können und sollten auch sehr gezielt an den Schwachstellen, die bei Ihnen noch nicht ganz okay sind, weiterarbeiten. Quadrant III: Untertan Auf den ersten Blick haben Sie sich Ihre Umgebung richtig gewählt oder sich geradezu optimal angepasst. Ihr, pardon, feiges Verhalten wird in Ihrem Unternehmen belohnt. Sie dürften deshalb erfolgreich sein, na, zumindest reibungslos durchkommen. Aber der mutige und neugierige Pol in Ihnen bekommt derzeit zu wenig Futter und verkümmert immer mehr. Sie wollen ja etwas verändern ... Wo liegt Ihr Leidensdruck? Fühlen Sie sich zunehmend unwohler, kleiner und mickriger und befürchten, bald ihr gesamtes Selbstbewusstsein zu verlieren? Tyrannisiert Ihr Chef Sie? Ist das Klima mies und wirklich wohl fühlen Sie sich nur noch am Wochenende oder im Urlaub? Steht eine Umstrukturierung an, steckt das Unternehmen in der Krise – und Sie befürchten Schlimmstes? Wie auch immer, gut, dass Sie die mutige Seite, den „James“ in Ihnen, wiederbeleben wollen. Eine Warnung vorab: Rechnen Sie bitte schon jetzt mit massivem Widerstand der Kollegen und Chefs – denn es verunsichert kolossal, wenn plötzlich einer den Mund aufmacht und sagt, was schon seit Jahren alle kaum zu denken wagen. Sie erhalten von uns nachfolgend noch viele Tipps, wie Sie sich gegen diesen Widerstand wappnen können. Durchstarten lautet unser Tipp, aber mit realistischen Zielsetzungen und viel Diplomatie und Frustrationstoleranz. Quadrant IV: Uli Wir haben Ihnen den Namen der Figur des tapferen Uli aus Erich Kästners Kinderroman, das „Fliegende Klassenzimmer“, gegeben, um Ihnen Mut zu machen. Uli ist der Klassenangsthase, der am Ende die härteste Mutprobe besteht und alle Klassenkameraden beeindruckt. Das endet für Uli zwar mit einem Beinbruch, heilt www.WALHALLA.de

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Selbstdiagnose für Ihr persönliches Tapferkeits-Coaching

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aber sein angeschlagenes Selbstwertgefühl für immer. Er hat den mutigen Pol seiner Persönlichkeit wiederentdeckt und gelebt! Trotz Beinbruch steht sein Selbstbewusstsein damit wieder auf zwei Beinen. Für Sie ist unser Buch wie geschaffen. Alles, was Sie brauchen, ist ein (mehr oder weniger kräftiger) PersönlichkeitsentwicklungsSchub. Der zahlt sich für Sie allemal aus, denn in Ihrem Unternehmen wird offenbar tapferes Verhalten belohnt. Aus welchen Gründen auch immer (Sie erfahren dazu in den einzelnen Kapiteln noch eine ganze Menge) können Sie sich im Moment noch nicht so recht zu offener, ehrlicher und direkter Kommunikation aufraffen. Wir werden Sie motivieren und für den gezielten Tapferkeitsansatz an Ihrer persönlichen Schwachstelle (Chef? Kollege? Anstehende Veränderung in Ihrem Arbeitsbereich?) fit machen. Die ersten Erfolgserlebnisse werden Sie sicher ermutigen!

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef? Die Macht des Stärkeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Mitarbeiter-Chef-Verhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Die typischen Chefstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Chefgespräch: Wie geht es Ihnen dabei? . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Immer das gleiche Theater: Welche Rolle spielen Sie? . . . . . . . 53 Zeit, erwachsen zu werden: Definieren Sie Ihre Rolle neu! . . . 55 Wie hierarchisch denken wir Deutschen? . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Die Macht des Stärkeren

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Jetzt wollen wir ihn uns vornehmen, den Hauptverursacher schlafloser Nächte, in der Tasche geballter Fäuste und durchzitterter Präsentationen – Ihren Chef! Aber glauben Sie nicht, dass Sie dabei ganz ungeschoren davonkommen. Ihr Vorgesetzter ist leider im Moment nicht greifbar und vielleicht – bitte verzeihen Sie uns diese Vermutung – gar nicht so böse, wie Sie denken. Deshalb werden wir uns auf Sie konzentrieren müssen. Genauer gesagt, auf Ihr Verhalten, Ihre Einstellung und Ihre Gefühle gegenüber Vorgesetzten. Was ist eigentlich das Besondere am „Mitarbeiter-Chef-Verhältnis“? Der zentrale Begriff, der sicherlich auch Ihnen sofort einfällt, heißt „Macht“. Beim Mitarbeiter-Chef-Verhältnis geht es ganz eindeutig um „Macht“ – de facto existierende oder phantasierte, mehr oder weniger ausgeübte, latent jedoch immer präsente Macht eines Menschen über den anderen. Damit ist die Auseinandersetzung mit dem Chef immer auch eine Auseinandersetzung mit der eigenen Ohnmacht. Unsere These lautet: Viele Mitarbeiter machen sich unreflektiert (und damit selbstverschuldet!) ohnmächtiger, als sie es sind. Und damit im gleichen Atemzuge ihren Chef mächtiger, als beiden gut tut. Opfer und Täter sitzen durchaus im gleichen Boot.

Mitarbeiter-Chef-Verhältnis Diagnose: Rückgratverbiegung Andrea, eine junge Stationsärztin in einer renommierten Hamburger Privatklinik, kommt mit unerträglichen Rückenschmerzen zu ihren Kollegen in die Radiologie. „Ich muss unbedingt ins Kernspin, Bandscheibenvorfall, schätze ich – wenn nicht was noch Schlimmeres! Seit Wochen wird das immer schlimmer, ich kann mich praktisch nicht mehr gerade aufrichten!“ Doch weder bei dieser noch etlichen folgenden Untersuchungen ist irgendeine physiologische Ursache von Andreas Schmerzen zu finden. Eine Kollegin, die gerade die Facharztausbildung für psychosomatische Medizin angefangen hat, zieht Andrea vertraulich 40

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Mitarbeiter-Chef-Verhältnis

zur Seite: „Ich bin zwar erst ganz am Anfang, aber Rückenschmerzen sind ein ganz typisches somatoformes Störungsbild. Und bei dir ist der appellative Charakter ja gar nicht zu übersehen! Überleg doch mal, wieso du dich so verbiegen musst, was es dir schwer macht, aufrecht durch die Welt zu gehen … Wir können uns gerne mal privat treffen, dein Fall würde mich echt interessieren!“ Andrea will gerade eine pampige Antwort, im Sinn von „Mach du erst mal deine Ausbildung und lass mich mit deinen Therapieversuchen in Ruhe!“, geben, als ihr schlagartig klar wird, wann und wo sie sich tatsächlich auf so schmerzliche Art verbiegen musste: Beim Chefgespräch letzte Woche. Endlich hatte sie all ihren Mut zusammengenommen und um die längst fällige Gehaltserhöhung gebeten. Doch der Chef ... halt, lassen Sie uns dieses Gespräch einmal genauer ansehen. Es lohnt sich, weil es typisch für zigtausende Mitarbeiter-Chef-Gespräche ist, die tagtäglich in deutschen Büros stattfinden: Phase 1: Begrüßung, Small Talk Chefarzt: „Meine Liebe, nehmen Sie ruhig schon einmal Platz. Ich komme sofort.“ (Chef verschwindet im Sekretariat, wo er lautstark mit der Sekretärin verhandelt. Andrea sitzt alleine in der Besprechungsecke. Ihr wird von Minute zu Minute flauer. Nach fünf Minuten denkt sie zum ersten Mal über Flucht nach. Nach acht Minuten kommt der Chef schwungvoll ins Zimmer zurück.) Chefarzt (laut, fröhlich, strotzend vor Energie): „Sie wissen schon, die arabische Besucherdelegation nächste Woche ... Aber jetzt bin ich ganz Ohr. Was gibt es denn?“ Phase 2: Formulierung des Anliegens/Problems Andrea (nervöses Aufsetzen, Flackerstimme, Trockenhals): „Also, Herr Professor, ich habe ein Anliegen. Und zwar dachte ich mir, nachdem ich doch jetzt schon seit über vier Monaten prakwww.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

tisch die Station leite, es ginge vielleicht, dass ich jetzt auch von meinem Gehalt her aufgebessert werden könnte. Ich meine, das wäre doch gerechtfertigt, weil die Arbeitsbelastung doch erheblich gestiegen ist, und ...“

II Phase 3: Auseinandersetzung mit dem Problem, Suche nach Lösungen (Chefarzt lehnt sich mit gerunzelter Stirn in seinen riesigen Ledersessel zurück und fällt Andrea ins Wort.) Chefarzt: „Sie fühlen sich doch nicht etwa überlastet, meine Liebe?“ Andrea (hastig): „Nein, nein, natürlich nicht, aber ...“ Chefarzt: „Natürlich hat unsere Klinik in den letzten Monaten einen enormen Zulauf gehabt. Damit ist für uns alle die Arbeitsbelastung etwas höher geworden. Aber ich bin bisher der Meinung gewesen, dass meine Leute alles gut im Griff haben! Allerdings hat der Fall mit der nicht-erkannten Endokarditis auf Ihrer Station kein gutes Licht auf unser Haus geworfen.“ Andrea: „Ich weiß, dieser Fehler ist leider passiert. Aber ich war ja fast vierzehn Tage alleine auf Station und es war keiner da, den ich hätte fragen können!“ Chefarzt: „Natürlich gestehe ich jedem jungen Kollegen und jeder jungen Kollegin mal zu, einen Fehler zu machen. An seinen Aufgaben wächst der Mensch. Aber sehen Sie, unter diesen Umständen hätte ich gerade von Ihnen im Moment am wenigsten eine Bitte um Gehaltserhöhung erwartet ... Ich verstehe ja, dass Sie vorankommen wollen, aber Sie müssen auch mich verstehen. Wir hatten in letzter Zeit eine Menge Kosten mit der Modernisierung von Trakt A. Da müssen wir im Sinne der Gemeinschaft alle ein wenig zurückstecken. Wenn ich Sie jetzt berücksichtige, werden Ihre Kollegen 42

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Die typischen Chefstrategien

mit Recht fragen, wie ich diese Gehaltserhöhung ausgerechnet bei Ihnen rechtfertige. Sie werden mir sicher zustimmen, dass Unfrieden im Team das Letzte ist, das wir jetzt brauchen können.“

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Phase 4: Problemlösung, Vereinbarungen für die Zukunft und Gesprächsende (Chefarzt erhebt sich und gibt damit das Signal für die einigermaßen verdatterte Andrea, sich auch zu erheben. Während sie ihr jovial lächelnder Chef zur Tür begleitet, redet er ununterbrochen weiter.) Chefarzt: „Trotz allem, ich werde sehen, was ich für Sie tun kann. Sobald die Modernisierung abgeschlossen ist, werde ich das Thema nochmals überdenken und auf Sie zukommen. Bis dahin bitte ich Sie zu bedenken, dass unsere Klinik doch einiges für das Personal bietet. Sehen Sie, allein der herrliche Alzblick – wer kann heutzutage schon in einer solchen Umgebung arbeiten?“ Überflüssig zu sagen, dass Andrea bis zum Sankt Nimmerleinstag darauf warten kann, dass ihr Chef tatsächlich in Sachen „Gehaltserhöhung“ tätig werden wird. So wie Tausende von Mitarbeitern derzeit in kindlicher Hoffnung darauf warten, dass die „Ich-werdemal-sehen-was-sich-machen-lässt-Versprechungen“ ihrer allmächtigen Chefs eines schönen Tages doch noch in Erfüllung gehen. Was all diese Hoffenden übersehen: Sie sind viel zu unwichtig! Durch absolut nichts haben sie dem Chef signalisiert, dass sie ein ernst zu nehmender Gesprächspartner sind! Die nie erfüllten Versprechen sind die verdiente Strafe für den Mangel an Profil. – Was waren aber nun genau die Eckpfeiler von Andreas Untergang?

Die typischen Chefstrategien Wir haben für Sie die Chefstrategien in den genannten Gesprächsphasen zusammengetragen. Einige davon werden Ihnen nicht nur aus dem Fallbeispiel Andrea, sondern vielleicht auch aus Gesprächen mit eigenen Vorgesetzten bekannt vorkommen. Der Witz dabei: Wenn Sie einmal erkannt haben, welches Chefverhalten bei www.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

II

Ihnen einen „emotionalen Volltreffer“ landet, haben Sie bereits den ersten Schritt aus der Ohnmacht heraus getan. Sie können sich gezielte Abwehrstrategien überlegen und liegen nicht bei der ersten Chef-Allüre hilflos auf dem Rücken – von psychosomatischer Rückenverkrümmung ganz zu schweigen … Phase 1: Begrüßung, Small Talk Chef-Allüren 쐍

Warten lassen.

쐍

Reviervorteil ausspielen (eindrucksvolles Chefzimmer mit Riesenschreibtisch).

쐍

Raumgreifende Sitzhaltung (z. B. Arme offen, lässig zurückgelehnt) und ausladende Gestik.

쐍

Signale, wie unwichtig der andere ist (z. B. ungeniertes Weitertelefonieren).

쐍

Selbstdarstellungen, die die eigene Wichtigkeit und Größe unterstreichen („Wissen Sie, dieser Kongress in New York nächste Woche … mein alter Freund, der Innenminister, und ich haben gestern beim Golf … usw.“).

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Väterliches In-den-Arm-Nehmen, joviales Schulterklopfen oder Tätscheln (auch im politisch-korrektem, übertragenem Sinn), plumpvertrauliches „Einweihen“ in die Probleme höherer Sphären („Mensch, Müller, wenn Sie wüssten, was zurzeit im Vorstand los ist.“).

Viele dieser Verhaltensweisen dienen in erster Linie einem Zweck: Schon vor dem Gespräch klarzumachen, wer der Herr im Hause ist. Wer sich hiervon zu stark beeindrucken oder von der scheinbaren Vertraulichkeit täuschen lässt, hat verloren! Praxis-Tipp: Für den Einstieg in das Gespräch gilt vor allem eines: Keep cool! Lässigkeit und aufrechte Haltung sind angesagt. Innere Einstellung: „Red nur, ich lasse mich nicht ins Bockshorn jagen!“

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Die typischen Chefstrategien

Phase 2: Formulierung des Anliegens/Problems Chef-Allüren 쐍

Stirnrunzeln oder Kopfschütteln, während der andere redet (damit wird dem Mitarbeiter, schon während er sein Anliegen vorträgt, das Gefühl vermittelt: „Was du da redest, ist völlig inakzeptabel“)

쐍

Nonverbal Desinteresse signalisieren (z. B. in Unterlagen kramen).

쐍

Blickkontakt meiden.

쐍

Unterbrechen, ins Wort fallen, nicht ausreden lassen.

Chefs, die sich so verhalten, haben bereits mit der Abwehrstrategie begonnen. Der nächste Schritt ist ein Schuss vor den Bug des Mitarbeiters, der es leicht macht, die Auseinandersetzung auf einen x-beliebigen Nebenkampfplatz zu verlagern. Hier gilt es: Verbal: 쐍 Schnell und zielstrebig zur Sache kommen, statt lange um den heißen Brei herumzureden („Ich habe um diesen Termin gebeten, weil ich mit Ihnen über eine Gehaltserhöhung sprechen will.“). 쐍 Höflich, aber hartnäckig am Ball bleiben, bis das Anliegen vorgebracht ist. 쐍 Nicht zu viele Argumente auf einmal und nur sachliche und fachliche Gründe (keinesfalls persönliche oder private!) anführen. 쐍 Zielstrebigkeit, Klarheit auch verbal ausdrücken (z. B. statt „Ich glaube, dass es angemessen wäre ...“ – „Ich bin der Meinung, es ist angemessen ...“) und den Konjunktiv vermeiden. 쐍 Langsam, laut und klar sprechen. Nonverbal: 쐍 Den Blickkontakt halten. 쐍 Aufrecht und offen sitzen oder stehen (Schultern zurück, Kopf hoch!). www.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

쐍 Ein Stück vom Revier des anderen in Beschlag nehmen (z. B. sich mit einem Arm auf dem Chefschreibtisch aufstützen).

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쐍 Keinesfalls zuviel lächeln (wirkt in dieser Situation entschuldigend und unsicher). Am Anfang und am Ende darf gelächelt werden – in den beiden mittleren Phasen nicht! Phase 3: Auseinandersetzung mit dem Problem, Suche nach Lösungen Chef-Allüren 쐍

Nicht auf das Anliegen ein-, sondern sofort zum Gegenangriff übergehen (z. B. den Anlass nutzen, um Kritik anzubringen).

쐍

Leistung des Mitarbeiters infrage stellen, etwa durch Quervergleich mit anderen Kollegen („Wenn ich da z. B. an Herrn Peters denke, der nun schon seit Jahren …“).

쐍

„Pseudogerechtigkeit“ vorschützen („Wenn ich Sie jetzt berücksichtige, dann müssten alle im Team … oder es gibt Unfrieden.“).

쐍

Emotionale Erpressung („Wenn Sie auf dieser Forderung bestehen, bin ich persönlich enttäuscht von Ihnen.“).

쐍

Jammern über die eigene Situation („Ich möchte Ihnen ja so gerne helfen, aber versetzen Sie sich doch mal in meine Lage.“).

쐍

Mit ernsten Konsequenzen drohen („Ich sage das nicht gerne, aber wenn Sie darauf bestehen, werde ich Ihnen das Projekt entziehen müssen/auf Ihre künftige Mitarbeit verzichten müssen.“).

Sie merken vielleicht bereits beim Lesen dieser Punkte: Intensive Vorbereitung auf diese Gesprächsphase lohnt sich wirklich! Wenn eine dieser Taktiken Sie unvorbereitet trifft, bekommen Sie möglicherweise Schlagseite und gehen mit Ihrem Anliegen baden. Clevere Chefs ziehen durchaus mehrere Register nacheinander und machen obendrein kräftig durch nonverbale Einschüchterungsgesten Punkte (Stirnrunzeln, Kopfschütteln, ungeduldig die Augen verdrehen usw.).

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Die typischen Chefstrategien

Für Phase 3 gelten folgende Gebote: 쐍 Durch nichts in der Welt von seinem Ziel abbringen lassen, sondern hartnäckig immer wieder zum Thema zurückkehren. 쐍 Viele Fragen stellen, Behauptungen hinterfragen: „Sind Sie der Meinung, ich leiste zu wenig?“ „Auf welchen Vorfall beziehen Sie sich jetzt?“ „Wie stellen Sie sich das denn genau vor?“ Merken Sie sich unbedingt: Wer fragt, der führt! 쐍 Zuhören, die Argumente des Chefs aufgreifen und ernst nehmen, dabei stets höflich und sachlich bleiben. 쐍 Den Chef ins Boot holen, indem Sie häufig die Worte „wir“ und „uns“ benutzen („Ich halte es für sinnvoll, dass wir uns in dieser Sache schnell entscheiden, damit uns der Kunde nicht davonläuft.“). 쐍 Wenn das Gespräch sich zuspitzt oder gar zu eskalieren droht, sollten Sie aus der (scheinbar) inhaltlichen Diskussion aussteigen und „Metakommunikation“ betreiben. Das heißt ansprechen, wie sie gerade miteinander reden, was im Gespräch (schief)läuft. „Ich habe den Eindruck, wir setzen gerade ganz unterschiedliche Schwerpunkte. Ihnen liegt – verständlicherweise – viel an der fristgerechten Fertigstellung von …; mir erscheint es jedoch wichtig, zunächst die Beschwerde des Kunden zu analysieren. Wie sehen Sie das?“ Phase 4: Problemlösung, Vereinbarungen für die Zukunft und Gesprächsende Chef-Allüren 쐍

Gemeinplätze, nichtssagendes Blabla („Ja, ja, mein Lieber, die Zeiten sind schwer, haben sich gewandelt, wir alle müssen Geduld haben …“).

쐍

Vages Abwimmeln („Wir sollten die Sache im Auge behalten und irgendwann, irgendwo dann mal irgendwas anstoßen.“).

쐍

Joviale Gesten oder Worte: „Na – Kopf hoch, mein Lieber/ meine Liebe …“ – Wer fühlt sich da nicht unwillkürlich auf Dackelformat schrumpfen?

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II

„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Jeder clevere Chef, dem Ihr Anliegen nicht in den Kram passt, wird versuchen, Sie am Ende mit einem vagen Versprechen abzuwimmeln. Falls Sie folgende Tipps beherzigen, steigen Ihre Chancen beträchtlich:

II

쐍 Sie müssen schon vor dem Gespräch ein klares Gesprächsziel mit Maximalforderung und unterster Schmerzgrenze definiert haben. In Verhandlungen gewinnt fast immer der, der ein klareres Ziel vor Augen hat. 쐍 Argumentieren Sie vielseitig und abwechslungsreich. Belegen Sie Ihr Anliegen mit Fakten, stellen Sie ein (gemeinsames) Ziel in den Vordergrund, verweisen Sie auf gemeinsam vereinbarte Spielregeln („Wir haben doch bei der letzten Teamentwicklung folgende Feedbackregel vereinbart …“). Die unterschiedlichen Überzeugungsstile finden Sie im nachfolgenden Kasten. Das Interessante dabei: Je mehr dieser Stile Sie zum Einsatz bringen, desto überzeugender wird Ihre Argumentation. 쐍 Nageln Sie Ihren Chef fest: Wann genau, wo genau, wie genau? („Ich kann also das Ergebnis unseres Gesprächs so zusammenfassen: Ich formuliere meine Bitte als formalen Antrag, den Sie in der nächsten Vorstandssitzung einbringen. Ich komme dann am 15. dieses Monats wieder auf Sie zu, um die weiteren Schritte zu besprechen. Vielen Dank, lieber Chef!!!“) Checkliste: Überzeugungsstile 쐍

Fakten Wer diesen Überzeugungsstil benutzt, argumentiert rational. Fakten werden genannt, Hintergrundinformationen bereitgestellt, die praktische Umsetzbarkeit verdeutlicht (z. B. anhand eines Plans), Vor- und Nachteile werden gegeneinander abgewägt (z. B. „Wenn wir nach Methode A verfahren, kostet uns das 20.000 Euro mehr, dafür erreichen wir eine niedrigere Fehlerrate“). Wichtig: Verständlichkeit

쐍

Visionen/Zukunftsperspektiven Wer diesen Stil benutzt, weckt Lust auf die Zukunft, indem er ein plastisches, emotionales Bild in den Raum stellt: „I have a dream“ sagte Martin Luther King – und beschwor das Bild schwarzer und weißer Kinder, die gemeinsam einen Schulbus nutzen. Stell Dir

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Chefgespräch: Wie geht es Ihnen dabei? noch: Überzeugungsstile

einmal vor, lieber Chef, wie toll wir im Unternehmen und gegenüber der Konkurrenz dastehen werden, wenn wir jetzt den Mut haben, in die neue Technologie zu investieren! Wichtig: Anschaulichkeit, lebendige Sprache, bildhafte „erlebbare“ Darstellung 쐍

Druck Wer diesen „Überzeugungsstil“ benutzt, überzeugt nicht im eigentlichen Sinne, sondern baut Veränderungsdruck auf, etwa durch die Veranschaulichung von negativen Konsequenzen oder die Verdeutlichung von Zeitdruck („Wenn wir heute nicht handeln, wird morgen dies passieren ...”). Wichtig: Druck aus der Sache heraus realistisch aufzeigen

쐍

Sympathie Wer diesen Stil anwendet, versucht die Distanz zwischen sich und seinem Gegenüber zu verringern und eine emotionale Verbundenheit herzustellen. Angewendet werden können: Appelle an die Gemeinsamkeit, Anerkennen der bisherigen Veränderungskompetenz, Ansprechen von Stimmungen, starkes Einbringen der Person („Mir ist es ein persönliches Anliegen …“). Wichtig: Authentizität, nicht emotionale „Erpressung“ oder „Schleimen“

쐍

Spielregeln Der Anwender dieser Strategie erinnert andere an Spielregeln, Werte und Normen. Das kann auf der Ebene von (Firmen-)Werten („Uns liegt allen an Innovation und Kundenorientierung.“) oder vereinbarten Spielregeln sein („Wir haben im letzten Teammeeting gegenseitiges und direktes Feedback vereinbart.“). Wichtig: Belehrungen dem Chef gegenüber vermeiden

Alles klar? Gut, dann können wir jetzt einen Schritt tiefer gehen.

Chefgespräch: Wie geht es Ihnen dabei? Dem Gefühl der Ohnmacht auf der Spur Lassen Sie uns nochmals auf die „Rückgratverbiegung“ zurückkommen. Auch wenn dieses durchaus ernst zu nehmende Krankheitsbild bei Ihnen nicht von unerträglichen Schmerzen begleitet ist, sollten Ihnen folgende Symptome zu denken geben. Vor allem dann, wenn die Symptomatik sich zu chronifizieren neigt, das heißt nach nahezu jedem Chefgespräch auftritt. www.WALHALLA.de

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II

„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Außergewöhnlich starke Gefühle 쐍 Trotz („Na warte, dir werd ich’s zeigen!“ – „Jetzt erst recht!“) 쐍 Wut, Hass, Mordgelüste („So ein Sch...kerl!“)

II

oder 쐍 Hilflosigkeit („Alle sind gegen mich, niemand hilft mir, so was Ungerechtes!“) 쐍 Weinerlichkeit („Was mache ich denn jetzt bloß, ich armer, armer, kleiner Wurm.“) oder 쐍 Naivität („Der große Papa kümmert sich um mich!“) 쐍 Dankbarkeit und Begeisterung für den Chef („Hurra! Hurra! Er mag mich! Ich bin der/die Auserwählte!“) Begleitende körperliche Symptome 쐍 Motorische Unruhe (Aufstehen, im Zimmer herumlaufen) 쐍 Herzklopfen 쐍 Schnelle, flache Atmung 쐍 Erröten oder blass werden 쐍 Plötzliche Kraftentladung (kleine Freudenhopser oder Tritt gegen die Wand, je nach Ausrichtung des Gefühls zum positiven oder negativen Pol) Weinerlichkeit, Trotz, grenzenlose Dankbarkeit und Idealisierung bringt nur der Ohnmächtige dem Mächtigen entgegen. Dabei sind Trotz und Weinerlichkeit einerseits und Idealisierung andererseits nur zwei Seiten der gleichen Medaille. Aufrechterhaltung der Ohnmacht Anerkennung für erbrachte Leistung ist der Lohn des Tüchtigen in unserer Leistungsgesellschaft. Seit der ersten Volksschulklasse schuften wir nun, um uns einen Platz in der Gesellschaft zu erkämpfen. Dafür stehen uns aber jetzt Anerkennung und Status zu! 50

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Chefgespräch: Wie geht es Ihnen dabei?

Wer aber vergibt den wohlverdienten Orden eines gesunden Selbstwertgefühls? Was erhebt uns wirklich, welches Lob macht uns stolz?

II

Beispiel: Stellen Sie sich eine Partygesellschaft in Ihrem neuen Haus vor: Ihr bester Freund, Ihr Vater, Ihr Chef, Ihre Tochter, Ihr Klempner und ein (intellektueller) Aussteiger sind anwesend. Alle amüsieren sich prächtig und loben Sie zum Abschied. Alle, bis auf zwei Personen ... Auf wessen Lob könnten Sie wohl am leichtesten verzichten? Erst denken, und zwar ehrlich, dann weiterlesen! Falls Sie jetzt ganz ohne Selbstbetrug gedacht haben, Sie könnten am leichtesten auf das Lob Ihres Chefs und Ihres Vaters verzichten, haben Sie sicherlich dieses Kapitel nicht wirklich nötig. Viele von uns würden sich wohl eher an das Kind oder den Klempner halten. Zumindest, wenn sie vor der Alternative stehen – entweder Klempner oder Chef. Lob und Anerkennung durch subalterne Gestalten zählen eben doch weniger oder können sogar als anmaßend erlebt werden („Wie kann der Klempner sich erlauben, meine Wohnung zu beurteilen und das auch noch lautstark kundzutun!“). Wenn ich die Glaubenssätze der Leistungsgesellschaft zutiefst verinnerlicht habe, dann kann nur das Lob des vermeintlich Stärkeren, Leistungsfähigeren mich wirklich adeln. Und wie ein Süchtiger werde ich immer wieder versuchen, mir das Lob des Stärkeren zu verdienen, um Selbstwertgefühl aufzutanken. So holen kluge Chefs, die zu loben verstehen, oft ein Maximum an Leistung aus ihren Mitarbeitern heraus. Die Schattenseite dabei: Ein Chef, der im Gehaltsgespräch leise Zweifel an meiner Leistungsfähigkeit aufkommen lässt, nimmt mir schlagartig allen Wind aus den Segeln. Hilflose, rasende Wut, Trotz, Verzweiflung und Weinerlichkeit sind alles, was den Mitarbeitern bleibt. Der angeschlagene Selbstwert verhindert eine lässige, sachliche Gegenwehr. www.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Wer will es einem Chef (in den meisten Fällen auch ein Gefangener des Systems) verdenken, dass er solch einen Gesprächspartner nicht wirklich ernst nimmt und sein Anliegen mit links abschmettert?

II

Wurzeln der Ohnmacht Jetzt wird es Zeit, die unvermeidliche Psychologenfrage nach Ihrer Kindheit zu stellen. Dabei konzentrieren wir uns für den Augenblick auf zwei Aspekte: 1. Wie stark war in Ihrer Familie das Credo der Leistungsgesellschaft verankert? Kommen Ihnen folgende Wendungen und Sätze bekannt vor? 쐍 Man muss im Leben etwas leisten. 쐍 Wer nichts aus sich macht, taugt nichts. 쐍 Krank machen, schlapp machen gilt nicht. 쐍 Ein großartiger Mann, dieser X, der hat es zu etwas gebracht/ eine tolle Frau, diese Y – so erfolgreich und schmeißt auch noch den ganzen Haushalt. 쐍 Ich bin sehr stolz auf dich, weil du XY geleistet hast. Kreuzen Sie das jeweils Zutreffende bitte an. ❑

Eindeutig stark, bei allen wichtigen Bezugspersonen meiner Kindheit.

❑

Bei mindestens einer wichtigen Bezugsperson meiner Kindheit stark.

❑

Diese Grundeinstellung war in unserer Familie eher weniger Thema.

2. Wie hierarchisch war Ihre Familie aufgebaut? Auch hierzu ein paar typische Merkmale: 쐍 Es gab einen eindeutigen Boss, dessen Launen das Familienklima bestimmten (z. B. Papa gut – alles gut; Papa schlecht – alles schleicht verbiestert durchs Haus). 쐍 Sie kennen aus Ihrer Kindheit das Prinzip Belohnung (Süßigkeiten, Geld, Lob) und Bestrafung (Hausarrest, Tadel, Schläge usw.) nur allzu gut. 52

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Immer das gleiche Theater: Welche Rolle spielen Sie?

쐍 Als Kind wurden Sie und Ihre Geschwister bei die Familie betreffenden Entscheidungen nie um Ihre Meinung gefragt (z. B. neue Möbel, Urlaubsziel, Kleiderkauf, Wochenendausflug). 쐍 Sie konnten sich selten trauen, Ihre Eltern ernsthaft zu kritisieren, weil sonst die Hölle los war. Kreuzen Sie das jeweils Zutreffende bitte an. ❑

Ja, meine Familie war eindeutig hierarchisch strukturiert.

❑

Es gab einige hierarchische Elemente in meiner Familie.

❑

Nein, in meiner Familie waren die Chancen, sich durchzusetzen, gleich verteilt.

In unseren Familien und bei der Kindererziehung hat sich in den letzten Jahrzehnten sicherlich vieles (zum Guten) verändert. Weg vom autoritären, hin zum kooperativen Erziehungsstil – so könnte man diesen Wandel auf den Punkt bringen. Dafür ist das Leistungsprinzip inzwischen nahezu übermächtig. Mit der Frühförderung beginnt man am besten schon vor der Geburt und ruht und rastet nicht, schließlich leben wir in einer Wissensgesellschaft ... stehen im globalen Wettbewerb ... und sind nach PISA sowieso nur im Mittelfeld ... Je stärker Leistungs- und/oder Hierarchieprinzip in Ihrer Familie verwurzelt waren, desto mehr werden Tapferkeit oder Feigheit vor dem Chef für Sie noch heute eine Rolle spielen. Unbewusst wirken die Muster der Kindheit weiter. Kaum betreten Sie das Allerheiligste, spielen Sie, wie ein Automat auf Knopfdruck, dasselbe alte Spiel: Ihr Chef wird zum strengen oder gönnenden Elternteil und Sie zum bewundernden oder trotzigen Kind. In jedem Fall sind die Machtverhältnisse ungleich verteilt. Gefühle von Hilflosigkeit, Hoffnung und Bewunderung oder ohnmächtiger Wut gegenüber dem Chef dürften Ihnen vertraut sein.

Immer das gleiche Theater: Welche Rolle spielen Sie? Aber es wäre ungerecht, Ihnen beziehungsweise Ihrer Familie alleine die Schuld zu geben! Immerhin scheint es sich beim „Tapferkeits-Mangel“ um ein recht weit verbreitetes Phänomen zu handeln. Dass gesellschaftliche Wurzeln dabei eine mindestens ebenso www.WALHALLA.de

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II

„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

große Rolle wie individuelle Lernerfahrungen spielen, liegt eigentlich auf der Hand.

II

Katz und Kahn, zwei Psychologen, die sich schon vor vielen Jahren mit sozialen Rollen auseinandergesetzt haben, würden das Fallbeispiel „Chefgespräch“ so erklären: Beide Personen – Andrea und der Chefarzt – spielen gekonnt, wenn auch nicht besonders originell, weil tagtäglich zigfach in fast identischer Form stattfindend, das Theaterstück „Chef und Mitarbeiter“. Dabei sind beide Rollen ziemlich festgelegt, auch wenn die beiden meinen, sich individuell und nach ihrem ganz persönlichen Gusto zu verhalten. Jeder hat ein Rollenskript. So darf der Chef seine Mitarbeiterin jederzeit warten lassen oder in ihrem Beisein ungeniert und lautstark Privatgespräche am Telefon führen. Umgekehrt wäre dieses Verhalten der Mitarbeiterin ihrem Chef gegenüber eher befremdlich. Sie fiele aus der (Mitarbeiter-)Rolle. Dem Chef käme dieses Verhalten äußerst seltsam vor und würde ihn beim Spiel der eigenen Rolle sicherlich einigermaßen irritieren. Das hätte er nicht erwartet! Genau darum, um Erwartungen, geht es: Soziale Rollen sind Verhaltenserwartungen der Umwelt an bestimmte gesellschaftliche Funktionen: Chef, Mitarbeiter, Mann, Frau, Arbeitsloser, Gastgeber, Mutter, Vater usw. In fast jeder Lebenslage wissen wir, dank des passenden Rollenskripts, wie wir uns (gefälligst!) zu verhalten haben. Die Chefrolle Das Rollenskript des Chefs enthält normativ Verhaltenserwartungen in Richtung „Stärke“, „Dominanz“, „Überlegenheit“. Ein richtiger Chef sollte was darstellen, sich durchsetzen: Oder (etwas aktueller) auch um das Wohl seiner Mitarbeiter besorgt, kompetent und flexibel, dabei natürlich weitblickend und umsichtig – kurz – ein Supermann/eine Superfrau, sein. Die Mitarbeiterrolle Und wie sieht das Rollenskript der Mitarbeiter aus? Vorgesetzte erwarten von ihren Mitarbeitern Fleiß, Zuverlässigkeit, Bescheiden54

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Zeit, erwachsen zu werden: Definieren Sie Ihre Rolle neu!

heit und Loyalität. Des Weiteren Eigeninitiative, Kreativität, Teamorientierung und, im Fall einiger rühmlicher Ausnahmen unter den Chefs, sogar Zivilcourage und die Bereitschaft, Feedback zu geben. Am wichtigsten ist jedoch fast allen Chefs die Anerkennung ihrer Vorgesetztenwürde. Selbst der freche Hofnarr – großzügig ausgestattet mit der sprichwörtlichen „Narrenfreiheit“ – darf nur frech sein, weil sein König es ihm erlaubt. Am Ende der Vorstellung macht er brav seinen Bückling. Natürlich wissen das die Mitarbeiter und, nachdem in klassischen Hierarchien der Ober nun mal den Unter sticht, erfüllen sie diese Erwartung (menschlicher- und verständlicherweise) weitgehend. Wer will schon so aus der Rolle fallen, dass er rausfliegt? So betrachtet, ist die Rolle des Mitarbeiters ein Negativabdruck der Chefrolle. Das lässt sich ohne Weiteres in Verhaltensbeobachtungen belegen. Je unberechenbarer und distanzloser der Chef oder die Chefin sich benimmt („Sorry, Biggilein, das Konzept möchte ich jetzt doch ganz anders haben, und zwar möglichst noch heute.“), desto leiser und resignierter schleichen die Mitarbeiter über die Gänge. Je häufiger der Vorgesetzte den Indikativ verwendet („Ich brauche Ihren Bericht bis Montag.“), desto beflissentlicher benutzen die Mitarbeiter den Konjunktiv („Ich hätte da eventuell einen kleinen Vorschlag. Könnte man nicht vielleicht ...“). Als wollten die Chefs symbolisch in allem, was sie tun, mehr und mehr Raum einnehmen, während die Mitarbeiter sich klein und kleiner machen. Und das sogar sprachlich durch den verniedlichenden, vorsichtigen Konjunktiv. Vielleicht, möglicherweise könnte das doch ein bisschen so sein – oder?

Zeit, erwachsen zu werden: Definieren Sie Ihre Rolle neu! „Das darf doch wohl nicht wahr sein, dass ich nichts weiter als eine Marionette kindlicher Verhaltensmuster einerseits und gesellschaftlicher Rollenzwänge andererseits sein soll! Wo bleibt mein ureigenstes Wesen, meine individuelle Duftmarke in diesem Theaterstück?“ Ganz so schlimm ist es in der Tat nicht. Was jetzt gefragt ist, ist Klarheit. Sie müssen im ersten Schritt analysieren und definieren, www.WALHALLA.de

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II

„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

II

welche Rolle Sie künftig spielen wollen und realistischerweise in Ihrem Unternehmen gegenüber Ihrem real existierenden Chef auch spielen können. Im zweiten Schritt gilt es, diese Überlegungen zu kommunizieren, das heißt mitzuteilen, wenn Sie eine (bisher zähneknirschend akzeptierte) Erwartung jetzt und in aller Zukunft nicht mehr zu erfüllen gedenken. Der Preis: Sie werden fast sterben vor Angst, zumindest beim ersten Mal. Der Lohn: Sie gewinnen die Kontrolle über Ihr Selbstwertgefühl zurück. Erinnern Sie sich noch an das Portfolio aus Kapitel 1, in dem Sie sich selber und Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Dimensionen „tapfer versus feige“ und „tapferkeitsfreundlich versus -feindlich“ eingestuft haben? Die dort eingeführten Kategorien sind Basis der weiteren Überlegungen. Alle Ulis, bitte mal herhören! Sie sind eher weniger tapfer, wohingegen Ihr Unternehmen gar nicht so übel ist. Verlagern Sie den Schwerpunkt Ihrer Analysen darauf, wie Sie Ihre, sehr wahrscheinlich schon in der Familie gelernte, Einstellung in Sachen Hierarchie und/oder Leistung hinter sich lassen können. Und sich künftig von nichts und niemandem mehr ins Bockshorn jagen lassen! Für Sie haben wir in Sachen Chef ein ganz spezielles James-Programm, dessen Kernbotschaft lautet: Erwachsen werden! Lassen Sie in Zukunft nicht mehr Hinz und Kunz, nur weil sie formal hierarchisch eine Stufe höherstehen, Ihren Selbstwert bestimmen. Das darf doch wohl nicht wahr sein! Das geht lediglich Sie selbst und ein paar erlesene Mitmenschen etwas an. Und die wählen Sie nach ganz persönlichen Kriterien und nicht nach zufällig vorhandenen Hierarchien an Ihrem Arbeitsplatz aus! Untertanen: An die Arbeit! Weder sind Sie besonders tapfer noch Ihr Unternehmen tapferkeitsfreundlich. Im ersten Schritt gilt für Sie das Gleiche wie für die Ulis (siehe oben). Auch Sie werden unser James-Programm („So werde ich cool, lässig und selbstbewusst.“) durchlaufen. Damit ist für Sie 56

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Zeit, erwachsen zu werden: Definieren Sie Ihre Rolle neu!

dann allerdings noch lange nicht Schluss – im Gegenteil! So gestärkt, fängt der Kampf gegen die verkrusteten Strukturen in Ihrer Firma erst an (siehe hierzu nächster Absatz)!

II

An alle Don Quichotes und Untertanen: Auf in den Kampf! Ihr Unternehmen ist tapferkeitsfeindlich. Die Verhaltenserwartungen, die in Ihrer Firma an Mitarbeiter und Chefs gestellt werden, sind eher klassischer Natur. In diesem Umfeld ist es sehr viel schwieriger und auch gefährlicher, tapfer zu sein („Die Don Quichotes unter Ihnen können bereits jetzt ein Lied davon singen!“). Denn: Wer tapfer ist, verletzt die Spielregeln und wird bestraft, weil er das Selbstverständnis aller anderen gefährdet. Trotzdem ist ein (kluger!) Kampf auch in diesem Fall nicht ganz aussichtslos. Sollte er es doch sein, dann fragen Sie sich bitte: Will ich mir das für den Rest meines Lebens antun? Sehr wahrscheinlich haben Sie nur dieses eine. Strenger Vater, braves Kind Die Transaktionsanalyse von Eric Burne ist so oft beschrieben worden, dass wir uns hier auf einige zentrale Aspekte beschränken wollen. Für die Mitarbeiter-Chef-Interaktionen sind im Wesentlichen drei Punkte von Bedeutung: 쐍 Burne ist Humanist und vertritt als solcher ein positives Menschenbild. So betrachtet er Menschen als lern- und entwicklungsfähige Wesen, die prinzipiell in der Lage sind, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen (statt sie lebenslänglich bösen Eltern, Lehrern oder Chefs zuzuschieben). Alles in allem ein Standpunkt, der jedem Menschen von vornherein sehr viel Würde und Achtung entgegenbringt. 쐍 Burne begreift die Persönlichkeit eines jeden Menschen als zusammengesetzt aus verschiedenen Anteilen: dem Eltern-Ich, dem Kindheits-Ich und dem Erwachsenen-Ich. Jede Verhaltensäußerung kann einem dieser drei Ich-Zustände zugeordnet werden: Ich kritisiere oder tröste aus dem Eltern-Ich, meine spontanen Gefühlsäußerungen entstammen dem KindheitsIch und für die Suche nach vernünftigen Problemlösungen ist das Erwachsenen-Ich zuständig. www.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Eltern-Ich mit seinen beiden Polen „kritisches“ (strafendes, strenges) Eltern-Ich und „stützendes“ (warmes, liebevolles) Eltern-Ich Kind-Ich mit den beiden Polen „spontanes” (fröhliches, kreatives) Kind und „angepasstes” (weinerliches, bewunderndes oder trotziges) Kind

II

Erwachsenen-Ich, das rational, vernünftig, sachlich und problemlösungsorientiert ist. 쐍 Der Begriff Transaktion bringt zum Ausdruck, dass zwei oder mehrere Personen miteinander in Aktion stehen (z. B. Andrea und ihr Chef) und sich dabei gegenseitig beeinflussen. Für Burne spielt es eine große Rolle, aus welchem der Ich-Zustände heraus ich mit meinem Gegenüber (z. B. mit dem Chef) rede, weil ich damit einen gewissen Sog auf ihn auslöse, mir auf einer passenden Ebene zu antworten. Andrea (weinerlich): „... aber ich war ja fast vierzehn Tage allein auf Station und keiner da, den ich hätte fragen können!“ Chefarzt (beruhigend): „Natürlich gestehe ich jeder jungen Kollegin zu, mal einen Fehler zu machen.“ Das angepasste Kind(-Ich in Andrea) fleht den machtvollen kritischen Papa um Gnade an. „Bitte, bitte Papa, sei nicht ungerecht“ (halb trotzig, halb quengelig), „schließlich kann ich doch gar nichts dafür, dass der Fehler mit der Patientin passiert ist!“ Und gleich noch ein Beispiel: Chefarzt (lehnt sich mit gerunzelter Stirn in seinem riesigen Ledersessel zurück): „Sie fühlen sich doch nicht etwa überlastet ...?“ Andrea (hastig): „Nein, nein, natürlich nicht ...“ Der strenge Papa droht, das angepasste Kind reagiert panisch mit Beschwichtigungen. Der Sog, den ein Mensch, der auf der Kind-Ebene spricht, auf das Eltern-Ich des anderen auslöst, ist unverkennbar. Das Kind-Ich

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passt zum Eltern-Ich wie ein Zahnrad ins andere. Darum können Transaktionen auf der Eltern-Kind-Schiene ewig weiterlaufen (und tun es in der Regel auch). Mal fühlt sich das Kind geliebt, ist glücklich, sprudelnd dankbar. Dann fühlt es sich bedroht oder ungerecht behandelt und reagiert mit Trotz, Leistungsverweigerung oder ängstlicher Hast. Hier schließt sich der Kreis zur sozialen Rollentheorie. Die Mitarbeiterrolle bedient sich in frappanter Weise des Verhaltensrepertoires des angepassten Kind-Ichs. Die Chefrolle dagegen trägt, vor allem in ihrer klassischen Auslegung, etliche Merkmale der Eltern-Ichs. Aber nochmals ganz ausdrücklich: Der Sog ist gegenseitig! Böse, heroische Chefs reizen gleichermaßen zum trotzigen Widerspruch, wie das bockige, launische Kind „zum Ohrfeigen reizt“. Die Interaktionen sind im höchsten Maße emotional und haben mit den anstehenden Aufgaben, die es zu erledigen gilt, herzlich wenig zu tun. Hätten sie das nämlich, um wie vieles leichter fiele es beispielsweise zu sagen: „Ja selbstverständlich, lieber Chef/lieber Mitarbeiter. Sie haben Recht und ich habe mich getäuscht!“, wie es bei wirklich sachlichen, problemlösungsorientierten Verhandlungen selbstverständlich wäre! Sichere Alarmzeichen, dass es im Gespräch nicht mehr um die Sache, sondern um Macht geht, sind beispielsweise ein erhöhter Blutdruck oder Puls, den Sie bei sich feststellen. Wenn Sie tapfer ein eigenes Anliegen durchbringen wollen, dann kann und darf es nur um die Sache, die Aufgabe und deren optimale, effiziente Abwicklung gehen. Der einzige Weg, dies zu ermöglichen, ist, aus dem aufreibenden Sog des Transaktionen-Rollenclinches auszusteigen. Und die Chef-Mitarbeiter-Transaktionen höflich und sachorientiert zu gestalten. Wenn Sie eine Sogwirkung auf das betüttelnde oder strenge Eltern-Ich Ihres Chefs vermeiden wollen, dann müssen Sie selbst vermeiden, kindlich angepasst, trotzig oder verängstigt zu wirken.

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

Praxis-Tipp:

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Das Erwachsenen-Ich in Ihnen ist rational, lösungsorientiert und vernünftig. Versuchen Sie es zu entdecken und über diese Schiene mit dem Chef zu kommunizieren. 쐍 Sagen Sie sich in erster Linie und was immer auch geschehen mag: Es geht um die Sache! Wie lautet der beste Lösungsweg? Was muss getan werden? Ist das, was ich gerade tue, was der Chef gerade sagt, wirklich der Sache dienlich? 쐍 Stellen Sie Fragen, vor allem dann, wenn Sie sich im Sog des kritischen Eltern(-Chefs) fühlen. Das hilft nämlich auch ihm von seinem hohen Ross herunter und bewirkt sehr oft, dass plötzlich beide Teile auf Augenhöhe und sachlich miteinander reden.

Das Rollenskript umschreiben Was ist, wenn Sie in einer „tapferkeitsfeindlichen“ Organisation arbeiten, wo offenes Feedback und Zivilcourage mit Sanktionen belegt sind und von allen bedingungsloses, angepasstes Kind-IchVerhalten erwartet wird? Dann wäre es in der Tat naiv, anzunehmen, Sie bräuchten bestehende Rollenerwartungen von heute auf morgen einfach nicht mehr zu erfüllen („Was ist denn plötzlich in Sie gefahren, Frau Müller! Ihnen ist wohl die Projektleitung zu Kopfe gestiegen!“). Veränderte Rollenerwartungen an die eigene Person (und damit auch eine Neudefinition der Rolle Ihres Chefs) erreicht man nur, wenn man folgende Punkte beherzigt: 쐍 Kritische Selbstreflexion: Was erwartet mein Chef denn eigentlich so alles von mir (Anpassung, keinen Widerspruch – am besten nicht einmal eine eigene Meinung, Überstunden, dauernde und sofortige Verfügbarkeit rund um die Uhr usw.)? 쐍 Welche dieser Erwartungen bin ich bereit zu erfüllen/halte ich für sachdienlich und mit meinem Selbstbild und -wert vereinbar? Und welche nicht? 60

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Wie hierarchisch denken wir Deutschen?

쐍 Offene Kommunikation mit dem Chef über die kritischen Punkte (z. B. im nächsten Mitarbeitergespräch, wenn es brennt, unbedingt gleich): „Ich habe den Eindruck, Sie erwarten von mir X (stimmt das?). Ich aber begreife meine Rolle als Mitarbeiter durchaus auch so, dass … Wie sehen Sie das?“ 쐍 Klare Vereinbarungen treffen: „Ich werde also auch eigene, zum Teil vielleicht kritische Vorschläge machen, die aber als konstruktive Beiträge und keineswegs als Kritik an Ihrer Person gedacht sind.“ 쐍 Loben (auch Chefs sind dagegen nicht immun) – entweder jetzt oder gleich zu Beginn könnten Sie etwa sagen: „Vielen Dank für Ihre Offenheit/Ihr Verständnis/Ihr Zuhören ... – aber gerade diese Eigenschaften sind es ja, die ich an Ihnen so sehr schätze/ die die Zusammenarbeit mit Ihnen so ...“ (hier müssen Sie wirklich eigene Formulierungen finden!). Wichtig: Überlegen Sie sich vorher genau, was Sie an Ihrem Chef schätzen (irgendwas gibt es da bei jedem Chef; am besten erstellen Sie eine Liste seiner Stärken), und sprechen Sie diese und nur diese Punkte an. Es geht nicht um „schleimen“, sondern um Wertschätzung. Dann müssen Sie es „nur“ noch tun! Sollten Sie auch, denn jede neue Spielregel, die nicht gelebt wird, wird schnell in Vergessenheit geraten. Viel Mut erfordert es nun aber nicht mehr, einen kritischen Vorschlag einzubringen. Das werden Sie selbst zugeben.

Wie hierarchisch denken wir Deutschen? Ein kleiner Exkurs soll Sie zum Ende des Kapitels zum Nachdenken oder vielleicht auch zu Diskussionen mit Freunden einladen. Diesmal geht es nicht um Ihre individuelle Tapferkeit oder Feigheit vor dem Chef, sondern um Befunde aus der interkulturellen Forschung. Diese Forschungsergebnisse betreffen nicht jeden, aber die Mehrheit der Bewohner eines Kulturkreises. Den Deutschen wurde lange nachgesagt, sie seien obrigkeitshörig und würden sehr hierarchisch denken. Manche unserer Leser, die in einem tapferkeitsfeindlichen Unternehmen arbeiten, werden www.WALHALLA.de

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„David gegen Goliath“ – Mitarbeiter gegen Chef?

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dem heute noch zustimmen. Andere werden vehement widersprechen. Sie duzen sich mit ihrem Chef/ Ihrer Chefin und haben im internationalen Vergleich eher den Eindruck, dass Angst vor dem Chef keineswegs ein deutsches Problem ist. Der Forscher Professor Geert Hofstede, der in seiner berühmt gewordenen IBM Studie bereits in den Siebzigerjahren verschiedene Kulturdimensionen entdeckt hat, scheint dies zu bestätigen. Die von ihm erforschte Kulturdimension „Machtdistanz“ zeigt an, inwieweit die Mitglieder einer Gesellschaft bereit sind, große hierarchische Unterschiede am Arbeitsplatz zu akzeptieren. Nach Hofstedes Erkenntnissen haben wir Deutschen, ähnlich wie die Engländer oder Amerikaner, eine relativ niedrige Machtdistanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dies spricht für ein eher partnerschaftliches Miteinander und flachere Hierarchien. In Ländern wie China oder Russland ist die Machtdistanz dagegen relativ hoch. Hier wird es eher akzeptiert und auch häufiger vorkommen, dass der/die Vorgesetzte sich wie ein „klassischer“ Chef benimmt und die Mitarbeiter sich klar unterordnen. Obwohl wir diesen Befund seit Jahren kennen, hatten wir in unserer Beratungspraxis manchmal Zweifel: Zu oft bekamen wir von ausländischen Kollegen zu hören, dass sie deutsche Unternehmen sehr wohl als ziemlich hierarchisch empfinden. Besonders Franzosen und Deutsche werfen einander oft einen autoritären Führungsalltag vor. All dies passte nicht zur angeblich niedrigen Machtdistanz der Deutschen nach Hofstede. Inzwischen gibt es eine neue Studie mit 16.000 Managern weltweit (GLOBE Studie 2004), die Hofstedes Dimensionen nutzt, aber dabei zwischen Wunsch und Wirklichkeit differenziert. Dabei stellt sich heraus, dass Deutsche zwar einen partnerschaftlichen Führungsstil als sehr erstrebenswert betrachten (Wunsch), im Alltag aber häufig einen (gemessen daran) autoritären Führungsstil erleben und praktizieren (Wirklichkeit). Ähnlich verhält es sich bei den Franzosen. Der Gedanke liegt nahe, dass beide Seiten sich gegenseitig den autoritären Führungsstil vorwerfen, den sie bei sich selbst nicht mögen!

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige Warum so feige? – Angst vor Kunden, Mitarbeitern und Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Intelligente Tapferkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Nur ein tapferer Chef ist ein guter Chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Mitarbeitergespräche: Chance zur Tapferkeit . . . . . . . . . . . . . . 74 Aktiv (und tapfer) Feedback des Mitarbeiters einholen . . . . . . 76 Auch „König Kunde“ muss seine Grenzen kennen . . . . . . . . . 77 Kollege gegen Kollege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

III

Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

Warum so feige? – Angst vor Kunden, Mitarbeitern und Kollegen

III

Dass es einigermaßen beängstigend sein kann, vor dem bösen Chef tapfer zu bestehen, leuchtet ein. Schließlich ist hier tatsächlich ein Machtgefälle gegeben, das eindeutig regelt, wer wem was zu sagen hat. Aber woher in aller Welt rührt die Feigheit vor hierarchisch Gleichgestellten oder Unterlegenen? 쐍 Was lässt mich zögern, meinem Kollegen zu sagen: „Nimm bitte deinen verklebten Kaffeebecher vom Besprechungstisch und beende dein lautstarkes (und nebenbei bemerkt, gänzlich uninteressantes) Telefongespräch. Ich will arbeiten!“ 쐍 Warum fällt es so schwer, der jungen ehrgeizigen Mitarbeiterin, die zappelig und mit roten Ohren ihre (fünfte) Produktpräsentation vor einem Kunden macht, nach dem Termin offen mitzuteilen, dass sie künftig bei solchen Anlässen weniger reden, weniger zappeln und viel weniger Make-up verwenden sollte? 쐍 Wieso darf ein interner oder externer Kunde (noch dazu ein kleiner) tage- oder wochenlang mit Sonderwünschen, überflüssigen Extraanforderungen und unverschämten Kommentaren zwei Drittel Ihres Teams blockieren und zu Tode nerven, ohne dass Sie ernsthaft eingreifen? Das ist nicht Ihre Schwachstelle? Ihr Knackpunkt ist der Chef, aber Sie haben keinerlei Probleme, offen und rechtzeitig Ihre Grenzen zu ziehen, wenn ein Kollege, die Nachbarabteilung oder ein Kunde nerven? Dann sind Sie bestimmt im falschen Kapitel, denn hier sind Leser angesprochen, deren Achillesferse die „Feigheit vor dem Freund“ ist. Auch uns ist aufgefallen, dass ein und die gleiche Person selten „Angst vor Kunden, Mitarbeitern und Kollegen“ und „Angst vor dem Chef“ gleichermaßen hat. Die Erklärung hierfür liegt wahrscheinlich in der Entstehungsgeschichte beider Verhaltensmuster: Hintergründe der Angst Personen, die Angst vor dem Chef haben, mussten sich schon als Kinder den Prinzipien Leistung und/oder Hierarchie unterordnen 64

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Warum so feige? – Angst vor Kunden, Mitarbeitern und Kollegen

(vgl. Kapitel 2). Menschen, denen es schwer fällt, tapfer vor hierarchisch Gleichge- oder Unterstellten zu sein, haben eine andere Lerngeschichte hinter sich: Das Familienprinzip heißt hier Nähe, das oberste Gesetz lautet Harmonie. Und wer sich nicht an das Gesetz hält, wird mit Liebesentzug und Ächtung bestraft. Letzteres im wahrsten Sinne des Wortes Entzug der Achtung und damit als Folgeerscheinung oft auch der Selbstachtung. Die Mehrzahl dieser Menschen hat die Lektion schon als Kind gelernt: Schlucke deine Agressionen runter, trete notfalls mal heimlich gegen die Zimmerwand, aber zettle ja keinen offenen Krach an. Für diese Anpassung wurden sie reich belohnt: Ein kuscheliges Nest fürsorglicher Nähe, Achtung und (was am besten ist) Bestätigung des Selbstwerts („Bist ja so ein liebes, liebes Kind!“). Letzterer steht allerdings auf tönernen Füßen, kann er doch jederzeit durch eine „nahe“ Person, die einem Liebe entzieht, zum Einsturz gebracht werden – und wenn es der eigene Mitarbeiter ist! Hier noch drei weitere Erkennungssymptome dieses Familientyps: Passive Aggressivität Da offene Aggressionen strengstens untersagt sind, werden Kritik oder Ärger auf eine sehr subtile, manchmal perfide Weise ausgedrückt. Entweder in Gestalt tagelanger Säuerlichkeit oder wie eine Streubombe, die erst mit Zeitverzögerung, wenn das Opfer etwa schon wieder auf dem Nachhauseweg im Auto sitzt, langsam ihre zerstörerische Wirkung entfaltet („Also wirklich, deine neue Freundin ist ein sehr nettes Mädel, ganz einfach und unkompliziert, auch im Denken ganz einfach, aber wirklich nett.“). Verrat Verrat ist an der Tagesordnung: Über Nichtanwesende darf hemmungslos hergezogen, geschimpft, psychologisiert und sich lustig gemacht werden. Die Liebe des Betroffenen geht nicht verloren (weil er in den seltensten, dümmsten Fällen davon erfährt) und den Rest des Clans schweißt es enger zusammen.

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III

Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

Indirekte Appelle

III

Etwas direkt von einem anderen Familienmitglied zu fordern geht nicht. Es könnte das ja als Befehl auffassen, was dem Näheprinzip widersprechen und Konflikte heraufbeschwören könnte. Die Mutter zum erwachsenen Sohn: „Ach je, nächste Woche muss ich noch zum Arzt nach Augsburg. Und ich weiß noch gar nicht, wie ich hinkommen soll!“, statt „Könntest du mich bitte nächsten Montag nach Augsburg zum Arzt fahren?“. Die direkte Frage verbietet sich schon aus Rücksichtnahme, denn der Sohn könnte in der harmoniesüchtigen Familie unmöglich „nein“ sagen. Natürlich weiß das die umsichtige Mutter und formuliert deshalb ihren Appell ganz indirekt. Und setzt dem Spiel noch ein Krönchen auf, indem sie das (seufzende, entnervte) Angebot des Sohnes, die Fahrt zu übernehmen, mit einem: „Nein, wirklich??! Das wäre natürlich herrlich! Wird es dir auch nicht zu viel?“ quittiert. Sodann rückt sie den Lohn für die Verbiegung heraus: „Du bist wirklich ein Goldjunge!“ Die Hauptursachen dieser Feigheit liegen somit in der unreflektiert weitergelebten Familienprägung aus der Kindheit. Hier wurde das Rollenskript für das Verhalten gegenüber künftigen Interaktionspartnern auf Augenhöhe (Freunden, Nachbarn, Familienmitgliedern und auch dem Automechaniker) eingeübt. Und leider reicht es offenbar nicht aus, die Muster zu durchschauen, die da lauten: 쐍 Harmoniesucht (möglichst alle einer Meinung, ja kein Dissenz oder Streit!): „Ich will keinen Streit in meinem Team!“ 쐍 Liebesentzug (z. B. Ausschluss, Nichtbeachten): „Querulanten ignoriere ich einfach!“ 쐍 Ächtung (des offen Aggressiven): „Sie müssen natürlich mal wieder quertreiben, Müller!“ 쐍 Verrat (statt offener, ehrlicher Kritik): „Also stell dir vor, ich hab mich schon wieder so über Gerd geärgert! ...“ 쐍 Indirekte Appelle (statt klarer Bitten oder Anweisungen): „Wir sollten uns unbedingt bald um eine neue Abteilungsseite im Intranet bemühen!“ 쐍 Passive Aggressivität (verklausulierte Gemeinheiten): „Lassen Sie mich das machen, diese Aufgabe hat’s in sich!“ 66

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Intelligente Tapferkeit

Die Themaverfehlung, die im Falle der Chefangst „Sucht nach Anerkennung meiner Leistung durch den Boss“ hieß, lautet hier „Sucht danach, von allen jederzeit gemocht zu werden“. Hier wie dort gilt: Zeit, erwachsen zu werden, auch wenn die kindlichen Gefühle es Ihnen panisch verbieten wollen.

Intelligente Tapferkeit

III

Dies ist kein Aufruf, sich künftig gegenüber internen und externen Kunden wie der rasende Rächer zu benehmen. Tapferkeit nur um der Tapferkeit willen ist Unsinn und gehört in das Titanenreich der Comic-Helden. Gefragt ist „intelligente Tapferkeit“. Damit meinen wir, dass Sie sehr wohl realistisch abwägen sollten, was Sie die Tapferkeit schlimmstenfalls kostet. Aber die Betonung liegt auf dem Wort realistisch. Zu meinen, der Kunde werde Ihnen unverzüglich die Zusammenarbeit aufkündigen, wenn Sie ihm die zwanzigste Extrawurst nicht mehr braten, ist vielleicht sogar realistisch. Aber hier bereits Ihre Überlegungen, den Kunden fallen zu lassen, abzubrechen, das wäre nicht intelligent (und nicht tapfer). 쐍 Ist es denn realistisch zu glauben, dies sei nun endgültig die letzte Extrawurst gewesen, die Sie und Ihr Team dem Kunden braten müssen? (Sehr naiv, sehr unrealistisch!) 쐍 Glauben Sie, Ihr Nervenkostüm macht das noch weitere fünf Jahre (und nicht nur mit diesem Kunden) mit? 쐍 Halten Sie es für effizient, dass ein kleiner Anteil von Kunden einen Löwenanteil Ihrer Aufmerksamkeit und Zuwendung schluckt? (Gänzlich ineffizient, solange besagte Kunden nicht einen Großteil des Umsatzes ausmachen!) Behindern die einleitend beschriebenen Feigheitsmechanismen und das „Jeder-muss-mich-immer-mögen”-Loch in Ihrem Selbstbewusstsein Sie bei einer gelebten, intelligenten Tapferkeit? Vielleicht helfen die klare und vernünftige Analyse der Vor- und Nachteile sowie unsere drei Grundregeln Ihnen, künftige Kontakte sowohl mit internen als auch externen Kunden tapferer zu gestalten.

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

Regel 1: So früh wie möglich offene Klärung gegenseitiger Erwartungen Merke: Vorbeugen ist besser als bohren

III

Sind Sie Spieler? Auch wenn Sie es nicht sind, können Sie sich sicher vorstellen, was passiert, wenn die Mitspieler, beispielsweise eines Gesellschafts- oder Kartenspieles, sich nicht genau über die Spielregeln geeinigt haben. Besonders über Spielregeln, die in verschiedenen Varianten des Spiels unterschiedlich gehandhabt werden: Plötzlich kommt es an den Punkt, wo die Regel zur Anwendung käme und der andere Spieler macht in Seelenruhe etwas Anderes, Unerwartetes, für Sie Regelwidriges. Sehr schwer kann es werden, jetzt noch zu seinem Recht zu kommen, denn Recht existiert nur dort, wo verbindliche Gesetze für alle herrschen. In der Praxis geht die Sache oft unbefriedigend aus und beide Seiten werden kaum von ihrem Standpunkt abrücken, weil es einen Verlust an Zeit, Image und/oder Geld bedeutet. Ganz zu schweigen von der unangenehmen Vermutung, der andere glaube, man habe ihn über den Tisch ziehen wollen. Oder gar dem heimlichen Verdacht, beinahe oder tatsächlich selbst über den Tisch gezogen worden zu sein ... Ein Vertrauensverlust liegt spürbar in der Luft, gegenüber dem Kunden, dem Mitarbeiter oder dem Kollegen. Natürlich lassen sich strittige Punkte und Konflikte nicht vermeiden, wenn man den Erwartungsabgleich und die Definition der Spielregeln gleich zu Anfang wagt. Im Gegenteil: Oft ist genau die leise Missstimmung, die dadurch erzeugt wird („Jetzt malen Sie schon den Teufel an die Wand, bevor wir überhaupt mit der Zusammenarbeit begonnen haben!“) auf den ersten Blick ein echter Abschreckungsgrund. (Das gilt am meisten gegenüber König Kunde und Kollegen, am wenigsten gegenüber Mitarbeitern.) Trotzdem ist der Stress einer harten Verhandlung am Anfang „Peanuts“ im Vergleich zu dem Ärger, der aus einem ungeklärten Zusammenarbeitspakt erwachsen kann. Auch und gerade unter Qualitätsaspekten darf auf diese Erwartungsabklärung keinesfalls verzichtet werden. Denn woran ließe sich denn die Qualität der Leistung messen, wenn nicht an der (möglichst optimalen) Erfüllung der Kundenerwartungen? Wie könnte Qualität erzeugt oder 68

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Intelligente Tapferkeit

geliefert werden, wenn diese Erwartungen nicht ganz genau erfragt wären? Selbst wenn Sie sich noch so sehr bemühen, würden Sie die Erwartungen in einigen Punkten nicht erahnt haben.

Regel 2: Offenes und frühzeitiges Feedback (Kritik geben und einfordern)

III

Merke: Kritik ist ein Geschenk! Die Angst vor Kritik entspringt völlig unsachlichen Motiven. Ginge es lediglich darum, eine Sache, eine Arbeit, einen Auftrag oder das eigene Verhalten zu optimieren, müsste Kritik doch jederzeit willkommen sein: „Ich habe einen Fehler gemacht – oh, danke, sag mir wo, damit ich es in Zukunft abstellen kann und besser werde!“ Und auch umgekehrt fiele es mir ganz leicht, zu kritisieren: „Liebe Mitarbeiterin, Ihre Produktpräsentation hat mir inhaltlich sehr gut gefallen, dennoch sehe ich noch einige Schwachstellen, die ich Ihnen jetzt sage, damit Sie sie abstellen (und damit beruflich vorankommen) können …“ Oder halten Sie es für fairer gegenüber der Mitarbeiterin, wenn sie nichts erfährt (oder nur den ersten Teil des Feedbacks) und jahrelang vergeblich darauf wartet, dass sie endlich selbstständig einen Großkunden betreuen darf? Die Angst vor Kritik ist die Angst vor der Vernichtung. Gemeint ist natürlich nicht die physische Vernichtung, sondern die Vernichtung meines Selbstwertes. So wie der Chef den Leistungs- und Hierarchiegeprägten in einen Wurm verwandeln kann, bin ich als Harmoniesüchtiger dem Untergang geweiht, wenn man mir den Frieden aufkündigt. Der Freund wird zur Schlange und sein Brechen des Harmoniegesetzes ist unverzeihlich (kann ich dir jemals wieder vertrauen nach dieser Sache?). Hinzu kommt, dass die meisten von uns nicht gerade rosige Erfahrungen im Zusammenhang mit Kritik gesammelt haben. Kritik wird meist 쐍 zu spät (und damit zu heftig), 쐍 drohend oder selbstherrlich aus dem Eltern-Ich heraus 쐍 und generalisierend auf die gesamte Person geäußert. www.WALHALLA.de

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

„Du bist böse!“, „Du bist faul!“, „Sie sind unzuverlässig!“ – klar, dass dabei Frust und Aggressionen beim Kritisierten ausgelöst werden, die wenig zur Problemlösung (um die es uns ja geht), aber viel zur Konflikteskalation beitragen. Klar auch, dass sich die Lust, einen Dialog dieser Art zu führen, bei den meisten Menschen stark in Grenzen hält. Ebenso klar aber hoffentlich, dass es ohne Feedback nicht geht!

III

Wir haben Ihnen die wesentlichen Regeln zusammengestellt, die Sie brauchen, um Feedback (übrigens auch positives) so abzugeben, dass es für den anderen annehmbar und (vielleicht nicht im Augenblick – bestimmt jedoch nach einer Sickerpause) zum Geschenk wird: Regeln für den Feedbackgeber (Kritiker) 쐍

Feedback so früh wie möglich Nicht endlos Minuspunkte sammeln oder bagatellisieren, sondern gleich, bei der ersten „verklebten Kaffeetasse auf Ihrem Schreibtisch“, den Mund aufmachen. Nichts wird besser, weder Ihre Stimmung noch das Verhalten des Gegenübers, solange Sie nichts sagen!

쐍

Ich-Botschaften statt Sie-/Du-Botschaften Statt: „Sie haben schon wieder …, Sie sind einfach …“, etc., besser: „Ich bin verärgert, irritiert …“. „Sie sind“ ist die Herrschaftssprache des Tyrannen. Wer sind Sie denn, dass Sie wissen, wie der andere angeblich ist? Wer Ich-Botschaften sendet, gibt etwas über seine eigene innere Wetterlage bekannt (Wut, Hilflosigkeit) und bietet damit die Möglichkeit zu einem Dialog an. „Ich finde, Sie sind schlicht unfähig!“, ist selbstverständlich keine Ich-, sondern eine verkappte SieBotschaft!

쐍

Konkretes Verhalten statt Person (Eigenschaften) kritisieren Nicht: „Sie sind unzuverlässig.“, sondern: „Sie haben gestern vergessen, den Kassenraum abzusperren.“ Je konkreter Sie dem anderen sagen, welches Verhalten Sie gestört hat, umso leichter kann er es nachvollziehen und dann auch ändern – was Sinn der Übung ist.

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Intelligente Tapferkeit

Regeln für den Feedbackempfänger (Kritisierter) 쐍

Zuhören, ausreden lassen, eventuell zusammenfassen Vielleicht entgeht Ihnen das wertvollste Geschenk des Jahres, wenn Sie frühzeitig abwürgen!

쐍

Nicht sofort verteidigen Zuhören, statt „Das war ja nur, weil …“, „Das stimmt gar nicht, weil …“ Dem anderen vergeht sonst ein für allemal die Lust, Ihnen ein ehrliches Feedback zu geben. Sollten Sie das Feedback auch nach reiflicher (!) Prüfung noch für unzutreffend halten, teilen Sie dies selbstverständlich mit.

쐍

Feedback aktiv einholen Wer hierzu den Mut aufbringt, wird schnell feststellen, dass die Angst vor Feedback unberechtigt ist: Man wird entgegen aller Befürchtungen zunehmend stärker und gewinnt an Achtung!

쐍

Nachfragen mit dem Ziel, Feedback besser zu verstehen Wann genau? Wo genau? Was genau habe ich da gemacht?, statt einfach nur zu schlucken. Sie grämen sich unnötig, wenn Sie ein großes, selbstzerfleischerisches Rätselraten beginnen: Was hat er/ sie bloß gemeint?

Eins noch als Trost für alle, denen es wahnsinnig schwer fällt, Unangenehmes an Dritte weiterzugeben. Sie haben im Grunde die besten Voraussetzungen dafür, Kritik, unangenehme Nachrichten oder sonstige „Neins“ zu vermitteln. So einfühlsam wie Sie wird es keiner machen! Sie brauchen sich wirklich keine Gedanken über das „Wie“ zu machen. Bei Ihnen geht es einzig und allein um das „Ob“. Regel 3: Sich trennen können Merke: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende! Der Spruch „Ich habe innerlich schon längst gekündigt“ ist – bitte verzeihen Sie die drastischen Worte – ein Armutszeugnis. Vor allem dann, wenn es stolz wie eine Heldentat verkündet wird! Das ist natürlich sehr hart, vor allem wenn gerade eine Krise über unsere Firmenlandschaft tobt und sich überall verängstigte Gestalwww.WALHALLA.de

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III

Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

ten an die nackten Restplanken ihres einst so stolzen Firmenschiffs klammern. Wer wird da so wahnsinnig sein und freiwillig loslassen, bloß weil das Klima mies ist?!

III

Oder einen Mitarbeiter, der nichts leistet, intrigiert und das ganze Team aufhält, zur Rede stellen und ihm klarmachen, dass das so auf gar keinen Fall weitergehen kann und Sie jetzt ernste Konsequenzen ziehen? Aber nein, das macht man nicht! Es geht auch in den meisten Fällen gar nicht, da steigt einem der Betriebsrat aufs Dach! In verschiedenen Fällen, in denen Mitarbeiter nicht aus persönlichen Gründen, sondern betriebsbedingt gekündigt werden mussten, konnten wir uns allerdings davon überzeugen, dass viele Chefs sich schlicht und ergreifend vor dieser unangenehmen Führungsaufgabe drücken. Bleibt der Kunde. Darf man sich von einem nervenaufreibenden Kunden trennen, bei dem wahnsinnigen Konkurrenzdruck, ausgerechnet jetzt, wo Kundenorientierung über allem steht und die Gewinne momentan an allen Ecken und Enden schrumpfen … Eine kühle Kalkulation zeigt auch hier den Punkt, an dem es rationaler ist und daher möglich sein muss, zum Befreiungsschlag anzusetzen. Stehende Ovationen Ihrer Mitarbeiter und Kollegen sind Ihnen ziemlich gewiss – und den Chef haben Sie ohnehin vorher tapfer ins Boot geholt! Natürlich ist die Trennung immer der letzte Ausweg. Aber, solange ich mich selbst der Freiheit beraube, meinen Kollegen, meinem Mitarbeiter oder meinem Kunden Lebewohl zu sagen, bin ich im wahrsten Sinne des Wortes unfrei und bei allen Verhandlungen ein hoffnungslos „zahnloser Tiger“ (nach dem Motto: „Wenn es Ihnen nicht passt, dann können Sie ja gehen.“ – „Nein, nein, dann passt es mir halt.“).

Nur ein tapferer Chef ist ein guter Chef Das folgende Beispiel ist unser letzter Versuch, Sie als Chef davon zu überzeugen, dass Tapferkeit vor dem Mitarbeiter absolut angesagt ist. Dafür dürfen wir Sie auffordern, sich in die Mitarbeiterrolle zu versetzen und feiges Chefverhalten aus dieser Warte zu betrachten. 72

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Nur ein tapferer Chef ist ein guter Chef

Wie finden Sie das? Sie fangen als Mitarbeiter neu in einem Unternehmen an: Der Chef ist sehr freundlich und nett. Sie bekommen ein neues Büro, eine Stellenbeschreibung und ein eigenes Türschild – und das war’s. Alles, was Sie über Ihr neues Tätigkeitsfeld wissen, ist, dass Sie in irgendeinem (zum Beispiel Halbleiter-)Projekt mitarbeiten sollen. Ihr Chef sagt Ihnen kein Wort darüber, was er von Ihnen und Ihrer Arbeit konkret erwartet. Das müssen Sie mühsam selbst und mithilfe Ihrer Kollegen herausfinden! Nach der Probezeit werden Sie nicht übernommen. Sie hätten die Erwartungen nicht erfüllt, teilt man Ihnen mit. … oder das? Sie haben einen Fehler gemacht und es nicht mal selbst bemerkt. Ihr Chef redet mit Kollegen („Also wirklich, der Neue kostet mich den letzten Nerv. Was der jetzt schon wieder verbockt hat!“), mit dem nächsthöheren Vorgesetzten („Also, für eine wirklich verantwortungsvolle Aufgabe kommt der nicht infrage …“), kurz, mit jedem, nur nicht mit Ihnen darüber. … oder das? Die Firma muss entlassen und Sie sind unter den Opfern. Ihr Chef sagt aber nichts, weil es ihm unangenehm ist und außerdem das Projekt erst noch ordentlich abgeschlossen werden soll. Es könnte ja sein, dass Sie nach der Kündigung nicht mehr richtig mitziehen. Während Kollegen aus anderen Abteilungen längst eine Warnung bekommen haben und jetzt fleißig den internen und externen Arbeitsmarkt durchforsten, wiegen Sie sich in scheinbarer Sicherheit und machen Überstunde um Überstunde. Endlich (fünf nach zwölf) werden Sie in die Personalabteilung beordert und ein Personalreferent, den Sie zum ersten Mal im Leben sehen, hält Ihnen einen Abfindungsvertrag unter die Nase. Waren das genug Beispiele, um Sie zu überzeugen? Die Reihe ließe sich beliebig fortsetzen. Chefs, die Angst vor Kritik haben, die unfähig sind zu sagen „Bitte erledigen Sie diese oder jene Aufgabe bis Ende der Woche“, die stattdessen ein vages, indirektes Wortgeklingel von sich geben, das Mitarbeiter zu Höchstleistunwww.WALHALLA.de

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

gen im Dechiffrieren zwingt. Chefs, die einen tagelang säuerlich schneiden, statt einem klipp und klar zu sagen: „Ich habe mich letzten Freitag über Sie geärgert! Lassen Sie uns jetzt darüber diskutieren, damit wir uns das künftig ersparen!“

III

Wir hoffen, das „Ob“ (… Sie tapfer vor dem Mitarbeiter sein sollten) ist hinreichend geklärt, und wollen nun noch eine Ergänzung zum „Wie“ geben.

Mitarbeitergespräche: Chance zur Tapferkeit In fast allen größeren Unternehmen werden regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt. Natürlich gibt es gute und schlechte Varianten, wobei das Prädikat „gut“ oder „schlecht“ nur dann vergeben werden kann, wenn man sich darüber im Klaren ist, was mit dem Mitarbeitergespräch genau bewirkt werden soll. Vor allem für unser Ziel (tapferes, offenes Feedback, das die Arbeitsabläufe optimieren soll), aber auch, wenn es an das pekuniäre Belohnungssystem gekoppelt ist, muss ein gutes Mitarbeitergespräch folgende Kriterien erfüllen: Regelmäßigkeit Ein Mitarbeitergespräch, das seltener als einmal pro Jahr stattfindet, ist nicht aktuell genug und kann den sich immer schneller ändernden Anforderungen und Erwartungen keinesfalls gerecht werden. Wir plädieren für mindestens halbjährliche Mitarbeitergespräche. Direkte Vorgesetzte sprechen mit den Mitarbeitern Es macht keinen Sinn (im Gegenteil, es fördert nur Konflikte), wenn beispielsweise Abteilungsleiter mit dreißig Mitarbeitern ihrer Abteilung Gespräche führen, während die direkten Vorgesetzten (zum Beispiel Teamleiter) tagtäglich mit den Leuten arbeiten müssen. Leider wird dieser Kardinalfehler immer wieder begangen, zum Teil deswegen, weil direkte Vorgesetzte keine disziplinarischen Befugnisse haben (die sie für die Optimierung der Arbeitsabläufe aber gar nicht brauchen). 74

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Mitarbeitergespräche: Chance zur Tapferkeit

Strukturiertheit Viele Chefs behaupten, die strukturierte Abfrage verschiedener Arbeitsfelder sowie Stärken oder Schwachstellen der Mitarbeiter wäre unnötig, künstlich und gestelzt. Sie übersehen dabei, dass die vorgegebene Struktur und systematische Abfrage aller relevanten Bereiche Feigheit gegenüber dem Mitarbeiter viel schwieriger macht.

III Gegenseitigkeit Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Chef vorab seine Beurteilung macht und dann dem Mitarbeiter mitteilt, ist kein Gespräch, sondern eine Verurteilung. Bei einem Mitarbeitergespräch, das diesen Namen verdient, sprechen beide. Konkrete Aufgaben werden besprochen Kein allgemeines Blabla: „Sie sind ein fähiger Mitarbeiter, sollten aber im Bereich ‚verbaler Ausdruck‘ noch an sich arbeiten …“ Konkrete Projekte, Arbeitssituationen, Aufträge sollten im Mittelpunkt des Gesprächs stehen. Die Bewertungsskala wird voll ausgenutzt Oft ist in Unternehmen zu beobachten, dass gute bis sehr gute Bewertungen des Mitarbeiterverhaltens inflationär verwendet werden. Spricht man mit den Chefs dieser „exzellenten“ Crew unter vier Augen, hört sich das ganz anders an („Der Müller ist ein fauler Hund!“). Gute Chefs differenzieren genau, trauen sich, eine mittelmäßige Leistung auch nur mittelmäßig zu bewerten, und reden sich nicht auf die Nachbarabteilung, in der alle glänzend bewertet wurden, hinaus. Dies ist besonders dann wichtig, wenn das Mitarbeitergespräch direkt an die Vergabe von Bonifikationen gekoppelt ist, da sonst Willkür und Schacherei Tür und Tor geöffnet werden. Zielvereinbarungen werden festgehalten Am Ende des Gesprächs muss die Frage stehen: „Was können wir beide tun, damit ähnliche Aufgaben künftig in unser beider Intewww.WALHALLA.de

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

resse (und im Interesse der Firma) besser, schneller, fehlerfreier, stressfreier … ablaufen?“ Praxis-Tipp:

III

Der Vorteil des Mitarbeitergesprächs, als Einstieg in tapferes Verhalten, besteht darin, dass den meisten Mitarbeitern vor einem Jahresgespräch sowieso schon Übles schwant. Feedback trifft sie damit nicht aus heiterem Himmel. Außerdem können Sie für die Zukunft „mehr Offenheit“ und „gegenseitiges rechtzeitiges Feedback“ vereinbaren und sich gemeinsam überlegen, wie Sie diese Spielregel im Arbeitsalltag praktizieren wollen.

Aktiv (und tapfer) Feedback des Mitarbeiters einholen Sollte der Mitarbeiter eindeutige Symptome von „Chefangst“ aufweisen (Nervosität, Konjunktivitis, Stottern, zu allem Ja und Amen sagen), ist das das Startsignal für folgendes Verhalten: 쐍 Fragen, was man selbst als Chef denn tun könne, um den Mitarbeiter bei seiner Aufgabe optimal zu unterstützen: Wer wirklich etwas erfahren will, gibt nicht beim ersten Versuch auf („Nein, Chef, ich habe keine Kritik an Ihnen!“), sondern ermutigt den Mitarbeiter weiter, beispielsweise mit dem Hinweis, dass man als Chef auch ein Korrektiv brauche. Wie froh man deshalb sei, dass Mitarbeiterin X (eine Kollegin des Angsthasen) mutig genug ist, ab und zu Dinge anzusprechen, die Sie als Chef/Chefin verbessern können. 쐍 Weniger reden, mehr zuhören – auch wenn dann erst mal das große Schweigen kommt. 쐍 Die Äußerungen des Mitarbeiters mit eigenen Worten wiederholen: „Sie sind also der Meinung, das Arbeitspensum sei zurzeit mit den zur Verfügung stehenden Mitarbeitern nicht mehr fehlerfrei zu bewältigen?“ – „Ja“ abwarten. 76

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Auch „König Kunde“ muss seine Grenzen kennen

쐍 Kritik akzeptieren: Sollte der Mitarbeiter sich nach all diesen Maßnahmen tatsächlich zu einer offenen Kritik Ihres Verhaltens hinreißen lassen, wäre es natürlich fatal, wenn Sie nachhaltig oder offensichtlich beleidigt wären. Praxis-Tipp: Seien Sie tapfer gegenüber Ihren Mitarbeitern. Sie können beide nur gewinnen dabei! Ihr Mitarbeiter hat einen offeneren Chef, der sich im wahrsten Sinne des Wortes „vorbildlich“ verhält. Und Sie haben bessere Mitarbeiter, die Ihnen weniger Stress und Ärger bereiten, indem Sie auf Dauer immer mehr das tun, was sie als Chef von Ihnen erwarten. Sie werden mehr geachtet und können mit Recht stolz auf sich sein!

Auch „König Kunde“ muss seine Grenzen kennen Reden wir zunächst vom externen Kunden. Im Wesentlichen gelten folgende Regeln, um eine optimale Kundenbindung zu erreichen (vgl. auch Kapitel 4): 쐍 Und ist die Versuchung noch so groß, möglichst schnell den „dicken Fisch“ im Netz zu haben ... Und ist die Furcht noch so fürchterlich, den Kunden im letzten Moment durch unangenehmen kleingedruckten Krimskrams (wer bezahlt Telefongespräche, die Preise sind gestiegen) zu verärgern ... Regel Nr. 1 „Vollständige Klärung gegenseitiger Verhaltenserwartungen (Vertragsbedingungen, Arbeitspakt)“ bleibt bestehen! Je länger Sie mit Ihrem Feedback warten, desto größer ist die Gefahr, dass Sie emotional, unsachlich und unverschämt werden („Jetzt platzt mir aber der Kragen! Wenn Sie nicht sofort ...!“). Offenes Feedback und Abgrenzung gegen Übergriffe seitens des Kunden sind übrigens auch und gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten wichtig. Wer hier signalisiert : „Ich tu alles und verleugne mich selbst“, wird – wie in der Liebe – uninteressant für den Partner und entweder ausgenutzt oder fallengelassen. www.WALHALLA.de

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

III

쐍 Und zur Regel Nr. 3 „Sich trennen können!“ stehen wir deshalb nach wie vor. Wenn einmal der Wurm in der Kundenbeziehung ist, beginnt oft ein entwürdigendes Siechtum mit schrumpfenden Auftragsvolumina, Entwertungen und anderen Ärgernissen. Dies ist nicht selten der Fall, wenn der Ansprechpartner beim Kunden gewechselt hat. Hier ist manchmal ein klarer Cut die beste Lösung. Die Auflösung des kräftezehrenden Verhältnisses wird von beiden Seiten als Befreiung erlebt. Diese Energie kann für die Akquise neuer Kunden genutzt werden, bei denen beide Seiten wieder frisch, wertschätzend und konstruktiv aufeinander zugehen. Trotzdem werden Sie jetzt vielleicht denken: „Ich kann doch nicht im Ernst jedes Mal den beleidigten Rückzug antreten, wenn ich mich vom Kunden schlecht behandelt fühle!“ Und in der Tat gehört es zum wirklich professionellen Umgang mit Kunden, sich nicht allzuschnell auf den Schlips getreten zu fühlen. Deshalb noch zwei Tipps, wie es Ihnen (hoffentlich) gelingen kann, für die allermeisten Kunden(wünsche) Verständnis aufzubringen. Sich in den Kunden hineinversetzen Ein Kunde, der Sie terrorisiert, alles bis ins Detail wissen und ständig in den Arbeitsablauf hineinreden will, steht häufig selbst unter einem enormen Erfolgsdruck. Meist liegt einer dieser Fälle vor: 쐍 Die Auftragssumme ist (aus Kundensicht!) sehr hoch. 쐍 Der Kunde ist brandneu in dieser Position/Firma. 쐍 Ein derartiger Auftrag stellt für den Kunden eine Premiere dar. 쐍 Dem Kunden sitzt jemand gewaltig im Nacken (Chef, Geschäftspartner), dem gegenüber er für Ihr Arbeitsergebnis geradestehen muss. Der Terror, dem Sie Ihr Kunde aussetzt, geschieht somit nicht aus bösem Willen, sondern aus nackter Angst. Wenn man das weiß (oder durch vorsichtiges Nachfragen herausgefunden hat), gelingt es einem eher, „Milde“ walten zu lassen. Das sollte einen trotzdem nicht davon abhalten, auf Einhaltung der Vertragsbedingungen zu pochen. Aber zugleich kann man alles tun, um den Kunden zu beruhigen und ihm seine Angst zu nehmen: „Glauben 78

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Auch „König Kunde“ muss seine Grenzen kennen

Sie mir, wir haben genau mit dieser Art Auftrag sehr viel Erfahrung …!“, „Herr X, der den Auftrag abwickelt, ist Spezialist für …“, „Sie brauchen sich wirklich überhaupt keine Sorgen zu machen. Wir werden die Ware zuverlässig und pünktlich liefern!“ Fragen stellen und zuhören Erinnern Sie sich noch an die drei Ich-Ebenen der Transaktionsanalyse, die wir Ihnen in Kapitel 2 vorgestellt haben? Wir sprachen dort von einer Sog-Wirkung, die bestimmte Äußerungen auf die jeweils komplementäre Ich-Ebene des Gegenübers ausüben können. Zum Beispiel provozieren Äußerungen aus dem Kind-Ich häufig eine Reaktion aus dem Eltern-Ich. Hier ein kurzes Demonstrationsbeispiel aus Dialogen zwischen einem Kunden und einer Lieferantin. Kunde drohend (kritisches Eltern-Ich): „Was fällt Ihnen überhaupt ein! Ich werde gerichtliche Schritte gegen Sie einleiten, wenn Sie nicht unverzüglich ...“ Variante 1: Lieferantin eingeschüchtert (angepasstes Kind-Ich): „Ich weiß auch nicht, wie dieser Fehler passieren konnte. Ich war doch letzte Woche im Urlaub …“ (Tenor: „Ich kann doch nichts dafür, bitte, bitte tu mir nichts, hör auf, mich anzuschreien!“) Variante 2: Lieferantin beleidigt, trotzig (trotziges Kind-Ich): „Da kann ich doch nichts dafür! Deshalb brauchen Sie mich doch nicht so anschnauzen. Dann suchen Sie sich halt einen anderen Lieferanten!“ (Tenor: „Jetzt bin ich aber beleidigt, du ungerechter, böser Kunde! Dann spiel ich aber nicht mehr mit dir!“) Hilfreich ist in dieser (und jeder ähnlichen) Situation, sich und den Kunden (eventuell nach einem kleinen Umweg über das stützende Eltern-Ich) so schnell wie möglich auf die Erwachsenenschiene zu bringen. Hier und nur hier können Sie sachlich und höflich gemeinsam überlegen, wie das Problem zu meistern ist. Und wie geht das am leichtesten? Durch Fragen: www.WALHALLA.de

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Variante 3: Lieferantin ruhig (stützendes Eltern-Ich): „Oh je, das ist ja wirklich eine schreckliche Lage, in die wir Sie da gebracht haben. Ich kann Ihren Ärger vollkommen verstehen und muss mich in aller Form bei Ihnen entschuldigen.“

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Mancher Kunde gerät bereits hier in den Sog des Eltern-Ichs und will noch weiter getröstet werden. („Ja, allerdings, stellen Sie sich doch mal vor, wie ich jetzt in meiner Firma dastehe!”) Der Kunde aus unserem Beispiel macht es Ihnen allerdings nicht ganz so leicht: Kunde (immer noch im kritischen Eltern-Ich): „Sparen Sie sich Ihre Worte! Ich verlange auf der Stelle eine Erklärung!“ Wenn Sie ihm die jetzt geben, sind Sie erneut auf den Sog des Eltern-Ichs hereingefallen („Melde gehorsamst ...!“) und holen sich noch mehr Ohrfeigen. Besser tapfer fragen ... Variante 3, Fortsetzung: Lieferantin (Erwachsenen-Ich): „Ich möchte zunächst nochmals mit Ihnen den Vorfall rekonstruieren. Was genau ist passiert?“, oder: „Der Artikel ist also beschädigt geliefert worden, was genau war defekt?“ Wenn es Ihnen gelingt, den Kunden zu konkreten Antworten zu bewegen, sind Sie beide außer Gefahr und werden sicher eine Lösung des Problems finden! Die Tapferkeitsleistung besteht in diesem Fall darin, sich dem Sog der Interaktion (Werde zum verängstigten, spurenden Kind!) entzogen zu haben – tapfer und couragiert! Aus Sicht des Kunden stehen Sie sichtlich besser da. Aber auch Sie werden das Gefühl haben, die Situation gemeistert zu haben, und mit Recht stolz auf sich sein! Und nun noch ein Wort zu internen Kunden: Natürlich hat sich längst herumgesprochen, dass die Kundenorientierung zum externen Kunden hin nur so gut sein kann, wie das schwächste Glied in der firmen-internen Kunden-Lieferanten80

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Auch „König Kunde“ muss seine Grenzen kennen

Kette. Interne Kunden sind somit Kollegen und Mitarbeiter, die einander, wie externen Kunden, Dienste leisten. Diese Dienste sind die tägliche Arbeit, die sich immer auch auf die Kollegen und deren Arbeit auswirkt und diese bedingt. Wenn dann beispielsweise Innen- und Außendienst meinen, sich gegenüber Vorgesetzten oder (noch schlimmer) Kunden gegenseitig die Schuld zuschieben zu müssen, sobald etwas schief gelaufen ist, sind meist feige „Hansis“ am Werk („Unser Innendienst ist immer so langsam bei der Abwicklung und schüttet uns mit Bürokratie zu!“ – „Unser Außendienst hält sich einfach nicht an die Spielregeln und ruft ständig bei der Nummer an, die nur für Notfälle gedacht ist!“). Die mutigere „James-Variante“ wäre, sich aktiv um eine verbesserte Kommunikation an der Schnittstelle zu internen Partnern zu bemühen, statt sich gegenseitig die Schuld zuzuweisen und bei Vorgesetzten und Kunden zu petzen. In kleinen Unternehmen reicht hier manchmal schon ein regelmäßiger, kollegialer Austausch in der Kantine. In großen Unternehmen können entsprechende Workshops angeregt werden.

Kollege gegen Kollege Was erwarten Sie von einem idealen Kollegen/Kollegin? Er/Sie sollte nett und hilfsbereit sein, na, eben kollegial? Mehr nicht? Was ist, wenn der Kollege (nennen wir ihn Hansi) Sie ständig heimlich und subtil beim Chef/der Chefin anschwärzt („Ich hätte Ihnen den Bericht ja schon letzte Woche geben können, aber leider war der Teil von Kollege Müller noch nicht ganz fertig …“)? Und was, wenn er nicht den Mumm hat, ein einziges Wort zu Ihrer Verteidigung zu sagen (weil er sich nicht traut, gegen die Rudelmeinung anzugehen), wenn über Sie in Abwesenheit hergezogen wird? Wie fänden Sie es, wenn derselbe Kollege sich innerhalb der gesamten Abteilung bereits seit Wochen darüber aufregt, dass Sie seinen Namen auf irgendeiner Mailingliste vergessen haben – und Sie wissen nichts davon und fühlen sich unschuldig? Und noch ein letztes, besonders hartes Ding: Wenn der Kollege Signale vom Chef/der Chefin bekommen hat, dass Ihr Arbeitsplatz gefährdet ist

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Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und andere Könige

und Ihnen keinen Ton gesagt hat (wollte sich wohl nicht in die Nesseln setzen), obwohl diese Information von essenzieller Wichtigkeit für Sie gewesen wäre? Überflüssig zu sagen, dass der gleiche Kollege supernett zu Ihnen ist, Witze macht und Ihnen schon mal beim Umzug hilft, wenn es brennt.

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Schwierig dagegen der Umgang mit einem anderen Kollegen, James, der Sie gelegentlich offen kritisiert: „Also ganz ehrlich, deine Präsentation heute beim Meeting war saumäßig schlecht vorbereitet!“, und Sie in Ihre Grenzen verweist: „Sei mir nicht bös, aber deinen Umzug kannst du alleine machen. Ich hasse Möbelwagen, Staub und Farbtöpfe!“ Wir brauchen nicht alle Situationen aufs Neue durchbeten, aber ganz unter uns: Vor wem haben Sie mehr Achtung? Wen halten Sie bei genauerer Überlegung für kollegialer? Zugegeben: Der zweite Kollege kann einen ganz schön verunsichern (halt ein James Bond). Der erste nie. Den hält man einfach nur für nett, solange man nicht weiß, was für ein hinterhältiger kleiner Feigling (Hansi) er im Grunde ist. Und welches der beiden Rollenskripte (Kollege James oder Kollege Hansi) würden Sie für erstrebenswert für sich selbst halten? Wer jetzt denkt: „Hansi bin ich und will ich bleiben!“, soll das Buch bitte in den Müll werfen – wir geben auf! Was Sie vielleicht an Kollege „James“ stört, ist, dass er so arg direkt und damit oft verletzend ist. Das kann Ihnen sowieso nicht passieren, wenn Sie kritisieren. Ihre Schwachstellen „übergroße Angst anzuecken“, „jemanden zu verletzen“ und dann „nicht mehr gemocht zu werden“, werden in dem Augenblick, da Sie sich zu einem offenen Feedback aufraffen, zu unübertroffenen Stärken: Wenn es überhaupt jemandem gelingt, so zu kritisieren, „Nein“ oder sonstwas Unangenehmes zu sagen, dann Ihnen! Also ran! Loyalität gegenüber Kollegen Wenn Kollegialität somit nicht allein bedeutet, dass man oberflächlich einen angenehmen, konfliktfreien Umgang pflegt (nett und hilfsbereit eben), was bedeutet sie dann? 82

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Kollege gegen Kollege

Wir behaupten, dass auch kollegiales Verhalten ohne den Aspekt „Loyalität“ nicht denkbar ist. Loyalität gegenüber Kollegen beinhaltet folgende Aspekte: 쐍 Konflikte direkt und zeitnah mit dem Verursacher selbst auszutragen (statt sich ständig bei Unbeteiligten über den bösen Kollegen zu beklagen). 쐍 Niemals beim Chef zu petzen („Wissen Sie, ich sage das ja nicht gerne, aber Kollege X …“). 쐍 Zu unterbinden, dass Dritte in Abwesenheit eines Kollegen über ihn herziehen, Witze machen oder schlecht sprechen (und zwar unabhängig davon, ob Sie ihn mögen oder nicht). 쐍 Wichtige Informationen, fachlicher oder sonstiger Natur, die den Kollegen betreffen, angehen oder nützlich für ihn sein könnten, unverzüglich weiterzugeben. All das gilt auch, nein, noch viel mehr, für die Zusammenarbeit in (Projekt-)Teams. Team heißt nicht intim! Eines der größten Missverständnisse, was „Teamarbeit“ und den Begriff „Teamgeist“ anbelangt, ist, dass alle Unglückseligen, die unter dieser Form der Zusammenarbeit vereint sind, wie ein Mann handeln, denken und fühlen müssen. Dass die Nivellierung aller persönlichen Unterschiede und gegenseitige innige Liebe eine Grundvoraussetzung für Teamarbeit sind, ist ein fatales Gerücht! Dass das Gegenteil der Fall ist, zeigten die berühmten Forschungsarbeiten von Professor Belbin von der Universität Cambridge bereits zu Anfang der Neunzigerjahre. Besonders erfolgreich sind Teams dann, wenn sie eine Mischung unterschiedlichster Charaktere beinhalten (vom akribischen „Buchhalter“ bis zum kreativen „Chaoten“, vom aufgabenorientierten Antreiber bis zum teamorientierten Moderator). Eine der von Belbin entdeckten Schlüsselfunktionen im Team könnte man als „Advocatus Diaboli“, als „Anwalt des Teufels“ bezeichnen. Eine Person mit Begabung zum Advocatus Diaboli erkennt schneller als alle anderen im Team grundsätzliche Probleme und Knackpunkte einer Aufgabenstellung und sieht frühzeitig, was schief laufen könnte. Damit macht man sich bekanntlich keine Freunde und wird schnell zum Miesmacher und Spielverderber. Was tun? Am einfachsten www.WALHALLA.de

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wäre es für den Advocatus Diaboli, zu schweigen, um des lieben Friedens willen. Das Problem dabei ist nur, dass der Advocatus leider meist recht behält. Zu schweigen ist zwar einfacher, nimmt aber billigend in Kauf, dass das gesamte Projekt scheitert. Ein tapferer Advocatus macht deshalb rechtzeitig den Mund auf. Ein mutiger Chef oder Kollege ermutigt seinen Advocatus Diaboli zu sprechen – auf die Gefahr hin, dass dann eine kalte, aber heilsame Dusche für das Team folgt. Dass im Team unterschiedliche Sichtweisen, Ideen oder Vorstellungen oft genug aufeinanderprallen, ist klar. Wenn es gelingt, sich darüber offen, direkt und schnell auszutauschen, Kompromisse zu finden und Konflikte auszutragen, dann kommt der so oft beschriebene „Mehrwert“ tatsächlich zum Tragen. Fazit: Auch ein Team fährt daher besser, wenn die TapferkeitsRegeln zwischen Kollegen gelten!

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Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen Vorsicht: Schleichende Dinosauritis! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Nichts ist unmöglich! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Trendletter oder: Die Zukunft wird spannend! . . . . . . . . . . . . . 92 Warum ist Tapferkeit vor dem Wandel so schwierig? . . . . . . . 101 Tapfer umlernen: eine Flexibilitätsgymnastik . . . . . . . . . . . . . . 105 Umstrukturierung als Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Fünf-Schritte-Programm: Tapferkeit in unsicheren Unternehmenszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

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Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen

Vorsicht: Schleichende Dinosauritis! Auszüge aus den Tagebüchern zweier Autorinnen der Babyboomer-Generation: Juni 1985: Die stolze Avantgarde

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Wir gehören zur vordersten Front an der Uni! Wer außer uns traut sich schon ins Leibnitz Rechenzentrum, um die statistische Auswertung von Experimenten per Computer vorzunehmen?! Da steht ein riesiges Ungetüm von Rechner, das alle Daten auf Lochkarten in binären Codes verlangt, bevor es eine einfache Korrelation ausspuckt. Aber: Her mit den seitenlangen Gebrauchsanleitungen und Statistik-Büchern! Das wäre doch gelacht! In ein paar Tagen haben wir die Auswertung, die früher Wochen gedauert hätte. Dezember 1991: Es lebe die moderne Technik! Heute haben wir unsere neueste Trendanalyse mit dem Statistik Paket SPSS an nur einem Tag auf dem eigenen PC berechnet. Morgen machen wir uns dann gleich an den Bericht. Dieses Mal schreiben wir ihn aber gleich selbst und machen nicht den Umweg über das Sekretariat. Tippfehler sind Gott sei Dank endlich kein Problem mehr. Dann druckt man die Seite einfach noch mal aus. Unvorstellbar, dass man vor Kurzem alles noch mal abtippen oder flaschenweise Tipp-Ex verwenden musste! Schade nur, dass man bei unserem Textverarbeitungsprogramm keine Grafiken einfügen kann. Da müssen wir mal mit einem Spezialisten reden! September 1993: Immer noch Nasenlängen voraus? Inzwischen geht mit eigenen Büros und Mitarbeitern die Post ab: Selbstverständlich haben wir schon einen Internetauftritt. Schade nur, dass manche unserer Kunden den gar nicht sehen können, weil sie das Internet für Teufelswerk halten. Na ja, die werden die Vorteile schon noch entdecken! Wir sind jedenfalls auf der Höhe der Zeit! Aber natürlich kann man es mit der Technikverliebtheit auch übertreiben. Ralf (ein junger Kollege) würde das Büro am liebsten in ein Raumschiff verwandeln. Er sagt ständig, dass wir EXCEL brauchen. Dabei haben wir doch das viel anspruchsvollere 86

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Vorsicht: Schleichende Dinosauritis!

SPSS-Programm von unseren Doktorarbeiten noch auf dem PC! Vielleicht will er nur der Einzige sein, der sich dann noch mit dem ganzen Kram auskennt! Juli 1995: Erstinfektion mit Dinosauritis erfolgreich bekämpft! Endlich hat sich Ralf durchgesetzt. Zwei Wochen lang sitzen wir fluchend an den neuen Laptops und lernen Power Point-Präsentationen und EXCEL-Tabellen zu erstellen, ergründen die Raffinessen der neuesten Word-Version und versuchen uns zugleich mit den Segnungen des (endlich installierten) Firmen-Intranets anzufreunden. Dabei bleibt kein Auge trocken: Wo ist meine Datei schon wieder hin verschwunden? Wieso druckt das blöde Ding nicht? Von wegen Zeitersparnis – alles dauert viermal so lang! Zum Teufel mit dem ganzen Firlefanz! Die Praktikantin erklärte es noch mal – ganz langsam. Irgendwann fällt der Groschen. Unvorstellbar, dass man früher jeden Text ausdrucken oder auf CD brennen musste, um ihn von einem Zimmer ins nächste zu transportieren. Ach, ist das herrlich, wieder up to date zu sein! Juli 2009: Der tägliche Kampf gegen die Dinosauritis Schon wieder so eine digitale Zumutung! Der Verlag möchte das Buch „Tapferkeit vor dem Chef“ neu auflegen und hat uns deshalb so ein komisches Korrekturprogramm mitgeschickt. Wieso können wir die Korrekturen nicht einfach in einer Word-Datei machen? Das geht nicht? Dann drucken wir das ganze Manuskript einfach aus und machen alle Korrekturen handschriftlich. Die Praktikanten können sich ja dann mit der Eingabe rumschlagen! Unsere Zeit ist dazu wirklich zu kostbar! Aber eigentlich wollten wir doch den Wald retten, statt laufend Papierberge zu produzieren. Außerdem … um unsere Handschriften zu entziffern, muss man leider Meister in der Kunst des Dechiffrierens sein. Das kann dauern, und am Ende müssen wir dann doch alle Korrekturen noch mal lesen. Das geht aber nur in diesem unsäglichen Programm … Na schön, dann schauen wir uns das Ding … wie heißt es eigentlich – irgendwas mit „Reader“ – halt in Gottes Namen mal an! Irgendwie wird es schon gehen und … hatten wir uns nicht vorgenommen, der Dinosauritis tapfer zu trotzen? www.WALHALLA.de

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Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen

Nachtrag: Die Einarbeitung dauerte (zumindest in diesem Fall) weniger als zehn Minuten, insgesamt deutlich kürzer als die gesamte Zeit, die wir mit Hadern und der Suche nach Ausreden, uns zu drücken, zugebracht haben. Und die Moral von der Geschichte?

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Ein kurzer Rückblick zeigt die rasante Beschleunigung technischer Neuerungen, die sich seit den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts ergeben hat. Nicht nur für die Babyboomer-Generation (Jahrgänge 1955 bis 1965), sondern manchmal auch schon für die auf die Vierzig zugehende Generation ist es schwer, bei der technischen Entwicklung mitzuhalten, weil diese Generationen in einem anderen Zeitgeist aufgewachsen und getaktet sind. Dennoch – den Wandel zu beklagen ist ein ähnlich sinnloses Unterfangen, wie gegen Ebbe und Flut anzukämpfen: Dem Wandel ist es egal, ob wir ihn gut oder schlecht heißen – er findet (frecherweise) trotzdem statt! Widerstand gegen Veränderung ist zwar verständlich, aber lohnt sich nicht! Reibungs- und Energieverluste sind in Umstellungsphasen kaum zu vermeiden. Es handelt sich jedoch um ein vorübergehendes Phänomen. Ganz im Gegensatz zu den Verlusten, die entstehen, wenn man den Anschluss verpasst hat. Merkliche Verbesserung und kräftiger Selbstbewusstseinsschub (nochmals dem Dinosauerierstadium entronnen, wieder auf der Höhe der Zeit!) entschädigen für alles. Versprochen. Eine kurze Rückblende Haben Sie Lust, uns auf eine kurze Reise in die jüngste Vergangenheit zu begleiten? Lassen Sie uns einmal ein Vierteljahrhundert zurückgehen ins Jahr 1985. Waren Sie damals schon geboren, oder vielleicht noch ein Schulkind? Haben Sie noch mitten in der Ausbildung gesteckt oder waren Sie schon im Beruf, vielleicht bereits bei Ihrer jetzigen Firma? Sagen Sie mal, wissen Sie vielleicht noch, wo Sie in diesem Jahr Ihren Urlaub verbracht haben? Ja? Dann gehen Sie doch gedanklich mal zurück, räkeln sich entspannt am Sandstrand oder auf der Bergwiese und beantworten aus dieser Perspektive ein paar ganz einfache Fragen. 88

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Nichts ist unmöglich!

쐍 Was antworten Sie dem griechischen Tavernenwirt/italienischen Barkeeper auf die Frage: „Wie schnell kommt jetzt die deutsche Wiedervereinigung?“ 쐍 Wie viel Ihrer Urlaubskasse wetten Sie dagegen, dass in 15 Jahren Ihre Oma, Ihr Opa und deren Freundeskreis zu den intensivsten Internet-Usern gehören werden (wahrscheinlich hatten Sie selbst damals noch gar keine rechte Vorstellung davon)? 쐍 Wie wahrscheinlich kommt Ihnen die Prognose vor, dass wir in 25 Jahren die schlimmste Wirtschaftskrise seit dem New Yorker Börsenkrach in den Zwanzigerjahren erleben und ein (schwarzer) Präsident der Vereinigten Staaten deshalb Milliarden Dollar zur Rettung von General Motors locker machen muss? Falls Sie das alles doch geahnt haben sollten, gehören Sie sicherlich nicht zu den Lesern dieses Buches, sondern befinden sich als Multimillionär gerade an Bord Ihrer Luxusyacht. Für uns Normalsterbliche gilt jedoch: Die Zukunft war noch nie so unberechenbar wie heute. Woher kommt das?

Nichts ist unmöglich! „Du musst so schnell laufen, wie Du nur kannst, um dort zu bleiben, wo du bist. Wenn du woanders hin möchtest, musst du mindestens doppelt so schnell laufen!“, sagte die Königin. (aus: Alice im Wunderland)

Rasanter Wandel ist wohl die treffendste, wenn auch reichlich überstrapazierte Bezeichnung für das Phänomen, um das es uns (allen) geht. „Schuld“ daran sind die Beschleunigung und zunehmende Vernetzung so ziemlich aller relevanten Vorgänge in dieser, unserer Welt. Schneller, schneller, schneller Mikroelektroniker, Informatiker und Telekommunikationsfachleute scheinen pausenlos den Werbeslogan eines japanischen Autoherstellers („Nichts ist unmöglich …!“) zu testen, und langsam fangen wir an zu glauben, dass er stimmt! Die grundlegenden www.WALHALLA.de

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Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen

Mechanismen des allesbeherrschenden Internets, Geschwindigkeit, Direktheit, Gleichzeitigkeit und Allverfügbarkeit, haben schleichend das Diktat unseres Lebens übernommen. Statt konzentriert zu lesen (was bekanntlich Zeit kostet), googeln wir. Das Internet stellt uns das Weltwissen in ca. 200 Milliarden Gigabytes zur Verfügung. Das ist mehr als das Dreieinhalbmillionenfache der Inhalte aller Bücher, die je geschrieben wurden.

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Nach einer Studie der Firma Rescue Time, die das Computerverhalten von 40 000 Angestellten analysierten, besucht jeder Büromensch täglich 40 Webseiten, öffnet 50-mal sein E-Mail Fenster und schreibt 77 Instant Messages. Tendenz steigend – selbstverständlich! Das bleibt allerdings nicht ohne Konsequenzen auf die Art, in der Informationen verarbeitet werden und letztlich sogar auf neuronale Verknüpfungen im Gehirn. Die eher harmlose Variante: Der Göttinger Neurowissenschaftler Gerald Hüther stellt bei Jugendlichen, die viele SMS schicken, eine unnatürliche Vergrößerung des somatomotorischen Kortex (zuständig für die Regulation der Daumenbewegung) fest. Schon eher bedenklich: Anderen Studien zufolge (zum Beispiel des University College London), ist kaum jemand mehr in der Lage, einen am Computer zur Verfügung gestellten Text wirklich zu Ende zu lesen. Der Lesemodus gleicht eher einem „Textgehoppel“ oder „Horizontalem Powerbrowsen“, wie die Autoren es nennen. Das mag man bewerten, wie man will. Die einen mögen darin den Untergang aller geistigen Kultur erkennen. Andere sehen es möglicherweise als sinnvolle neue Art des Querlesens, bei dem Brauchbares von Unbrauchbarem blitzschnell getrennt wird, um das Gehirn vor einem Informationsoverkill zu schützen. Wie auch immer – nicht nur die Umwelt ändert sich, sondern das Gehirn reagiert darauf und ändert sich mit. Jüngere Generationen sind naturgemäß besser an das Tempo angepasst als Babyboomer und teilweise bereits Generation X. Allerdings gelingt die Anpassung nicht überall: Ständige Verfügbarkeit per SMS, iPhone und Sichtbarkeit bis in jede Facette des Lebens hinein via Facebook, MySpace, Flickr oder Latitude lassen wenig Inseln der Ruhe, Kontemplation und Konzentration zu. Einer Studie der Universität von Kalifornien zufolge, liegt die Störfrequenz in manchen US-Unternehmen derzeit bei etwa elf Minuten. Spätestens dann wird der Mitarbeiter per Telefon, E-Mail oder 90

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Nichts ist unmöglich!

SMS aus dem, was er gerade tut, wieder herausgerissen. Nach jeder Störung muss ein erheblicher Mehraufwand an Konzentration geleistet werden, um geistig wieder dort anzuknüpfen, wo die Aufgabe unterbrochen wurde. Dieser schon aus früheren Studien bekannte „Sägezahneffekt der Aufmerksamkeitskurve“, zählt zu einem der wesentlichen Ursachen von Stress und Burnout. Wer sich nicht mehrmals täglich tapfer abzuschotten weiß, ist daher im hohen Maße gefährdet! Stress lass nach

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Ein seit Jahren transatlantisch hin- und herjettender, stets Handyund Laptopbewaffneter, zwischenzeitlich ziemlich ausgebrannter Coachee (so nennt man die Fach- und Führungskräfte, die sich von uns beraten und begleiten lassen) beschrieb die Veränderung aus seiner Sicht: „Es ist so, als wäre die Zeit selber schneller geworden. Der Stress hat sich jedenfalls verdoppelt, ach, was sage ich, verzehnfacht! Ich frage mich, wo ich die Zeit und Energie für die nächste Beschleunigung hernehmen soll. Ich bin doch jetzt schon am äußersten Anschlag!“ Dieser Kandidat kannte offenbar nur Vollgas oder Vollbremsung: Kürzlich erhielten wir eine Karte aus Neuseeland, wohin er, voll im Trend liegender- und schafezüchtenderweise, ausgestiegen ist. Wir hoffen, unsere Leser mehrheitlich zu weniger drastischen Lösungen führen zu können. Aber, jetzt mal ganz ehrlich, möchten Sie wirklich die Zeit zurückdrehen? Betrachten wir die Kehrseite der Medaille: Darauf müssten wir verzichten, und das nicht nur 14 Tage und freiwillig, weil dieser Boykott gerade „in“ ist: 쐍 Leise und komfortabel dahingleitende Autos mit Fußbodenheizung, Navi, Airbag, Musik und ergonomisch durchdachten Sitzen 쐍 Die Welt bereisen zu können, Schnorcheln auf den Malediven, Surfen in Hawaii, Safari in Südafrika ... 쐍 Verwirklichung unseres individuellen Lebensstils in der wertegewandelten Gesellschaft statt Anpassung an prüde, steife Moralvorstellungen und preußische Tugenden von anno dazumal

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쐍 30 Satellitenprogramme (ja, sicher nerven die Privatsender) statt (und das war die Alternative) dreier bieder-hausbackener, gähnend langweiliger Sendestationen 쐍 Pieksaubere, fehlerfrei ausgedruckte Briefe und Unterlagen statt der bis zu fünfmal abgetippten und mit Tipp-Ex verunzierten Manuskripte Wer könnte diese Aufzählung nicht in beliebiger Länge fortsetzen, wenn er/sie Zeit dazu hätte?

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Praxis-Tipp: Die Zukunft ist nicht so schlecht, wie wir sie gerne machen. Es ginge uns allen besser, wenn wir sie aktiv und tapfer gestalteten, anstatt sie durch Jammern und Verdrängen einigen wenigen Wichtigtuern zu überlassen! Natürlich heißt das nicht, man solle auf jeden Trend aufspringen, jede „in”- und „out“-Liste wie eine Offenbarung in sich aufsaugen. Aber zu wissen, was eigentlich los ist in der Welt und was vielleicht in naher Zukunft sich so alles ändern wird, das hat einen Riesenvorteil: Es vermindert die Intransparenz dadurch, dass sich viele (auf den ersten Blick zusammenhanglose Einzelereignisse) in Kategorien einordnen lassen. Wer über ein einigermaßen passendes Kategoriensystem verfügt, kann die Komplexität reduzieren und damit Kontrolle und ein Stück (Entscheidungs-)Sicherheit zurückgewinnen!

Trendletter oder: Die Zukunft wird spannend! Mit unserem „Trendletter“ wollen wir versuchen, Ihnen Lust auf die Zukunft zu machen. Oder Ihnen zumindest eine alternative Sichtweise auf die üblichen Horrorszenarien aufzeigen. Sie wissen schon: Good old Europe wird bald nur noch von altersschwachen Tattergreisen bevölkert sein … wenn die Chinesen uns nicht überrollen, dann überflügeln uns die Inder … neue Technologien sind in erster Linie eine Gefahr für Leib, Leben und vor allen Dingen die Privatsphäre … unsere Kinder werden schlecht ausgebildet, viel zu 92

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Trendletter oder: Die Zukunft wird spannend!

alt und damit zur Gänze chancenlos auf dem internationalen Arbeitsmarkt umherirren … Es geht keineswegs darum, naiv-optimistisch alles Künftige schönzureden. Wir aber wollen Trends und Entwicklung betrachten, getreu dem Motto: „Wieso könnte das nicht auch spannend, anregend, interessant werden?“ Dass es sich bei unseren Überlegungen zum einen um eine höchst subjektive Auswahl, zum anderen keineswegs um biblische Wahrheiten handelt, dürfte sich von selbst verstehen. Dennoch, viele dieser Trends und Megatrends werden sich aller Voraussicht nach ganz entscheidend auf unser (Arbeits-)Leben auswirken oder tun dies bereits heute. Wer die Welle reiten will, anstatt unterzugehen, der darf nicht krampfhaft bewahren wollen, was ohnehin nicht zu retten ist. Wir möchten Sie gerne dazu motivieren, den unabwendbaren Änderungen tapfer ins Gesicht zu blicken und sie – wenn irgend möglich – für sich zu nutzen. Wir haben bereits den Begriff „Megatrend“ gebraucht. Doch wodurch unterscheidet sich ein Megatrend eigentlich vom „normalen“ Trend? In erster Linie in drei Punkten: 쐍 Langfristigkeit – im Gegensatz etwa zu kurzlebigen Modetrends sind Megatrends über einen Zeitraum von Jahrzehnten zu beobachten 쐍 Umfassende Gültigkeit, das heißt Megatrends gelten im Prinzip für die ganze Welt, wirken sich allerdings von Region zu Region unterschiedlich aus 쐍 Starke Wirkung, praktisch jeder ist davon betroffen Geprägt hat den Begriff des „Megatrends“ übrigens John Naisbitt mit seinem gleichnamigen Beststeller aus dem Jahr 1982. In diesem Buch hat er als einer der Ersten den Übergang von der Industriezur Informationsgesellschaft dargestellt und auch die Globalisierung in Grundzügen vorhergesagt. Nebenbei bemerkt: Herr Naisbitt ist mittlerweile knapp 80 Jahre alt und reist immer noch mehrere Monate im Jahr durch die Welt, um in seinen Vorträgen die Zukunft vorherzusagen – dies nur als Einleitung zu unserem ersten Megatrend …

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Mehr Dynamik und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen

Megatrend: Demographischer Wandel

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„Von der Pyramide zum Trichter“, lautet das Schlagwort, das Sie bestimmt schon gehört haben. Während die graphische Darstellung der Bevölkerung früher eine Pyramidenform hatte (viele Kinder und junge Menschen als Basis und eine winzige Zahl von Greisen als Spitze), dreht sich das Ganze in den entwickelten Industrieländern vorübergehend um. Vorübergehend deshalb, weil der neueste Trend zeigt, dass der Anteil zugewanderter Menschen (z. B. türkischer oder osteuropäischer Herkunft) den Trend vermutlich ab 2030 abfedern dürfte. In Familien mit Migrationshintergrund werden nämlich durchschnittlich mehr als doppelt so viele Kinder geboren. Dennoch – bis wir Babyboomer 2050 langsam abtreten, wird es reichlich Alte geben. Im Jahr 2050 wird es, und da sind die Berechnungen ziemlich zuverlässig, doppelt soviel 60-Jährige wie Neugeborene geben. Das liegt nicht nur daran, dass derzeit insgesamt noch weniger Babys geboren werden als früher, sondern auch daran, dass unsere Lebenserwartung sich deutlich erhöht. Wir haben somit beste Chancen, alt zu werden. Nicht zuletzt deshalb, weil wir fit, gesund und sportlich sind. Sich die zukünftigen Alten ausnahmslos als pflegebedürftige Tattergreise vorzustellen, ist Unsinn! Oder etwas feiner ausgedrückt: Das Defizitmodell des Alterns ist schon seit den 1990er-Jahren eindeutig widerlegt. Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Leistung – in den verschiedensten Berufen – und dem Alter gleich null ist. Mit zunehmendem Alter werden wir sogar produktiver. Wir lernen zwar nicht mehr so schnell, aber wir besitzen einen großen Schatz an Erfahrungen und haben einen besseren Überblick. Beides ist durch nichts zu ersetzen, wenn es um komplexe Führungsund Steuerungsaufgaben geht. Was sollten Sie also tun? Nun, als jüngere Fach- und Führungskräfte könnten Sie Ihre Vorbehalte gegenüber älteren Kollegen mal tapfer hinterfragen. Zugegeben, sie ticken in vielerlei Hinsicht anders, berufen sich oft ausschließlich auf Althergebrachtes, aber dennoch sind sie ein Pool an Wissen und Erfahrung. Und sie werden in Zukunft, Stichwort Fachkräftemangel, schlichtweg gebraucht.

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Als junge/r Chefin oder Chef ist Ihnen sehr wahrscheinlich gar nicht bewusst, dass Ihr gutes Führungsverhalten und Ihre positive Einstellung den höchsten Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit von erfahrenen Mitarbeitern 50 plus haben, oder? Ihr Einfluss auf ihre Arbeitsfähigkeit ist sogar doppelt so hoch wie der, den ein gesundes Freizeitverhalten auf ihre Motivation hat (alles hieb- und stichfest nachgewiesen durch finnische Forscher). Und wir „Oldies“ der Babyboomer-Generation? Nun, wir dürfen uns ruhig unserer Stärken bewusst sein, die – das haben wir in einer eigenen Studie bei Personalexperten erhoben – da sind: Loyalität, Qualitätsbewusstsein, Beratungskompetenz, Wissens- und Selbstmanagement. Am wichtigsten jedoch Urteilskraft, die, nachweislich durch ein zunehmend vernetztes Denken in der zweiten Lebenshälfte, wächst. Um all diese PS auf die Straße zu bringen, müssen wir jedoch bei Neuerungen „tapfer“ am Ball bleiben. Trend: Digitales Leben Der digitale Lebensstil ist charakteristisch für unsere Zeit, ständig sind wir online. Viele kennen heute schon das Gefühl des Phantomschmerzes, wenn sie offline sind. Oder, wie Alex Rühle es in seinem Artikel „Über die Stille“ (SZ vom 20./21. Juni 2009) ausdrückt: „Der letzte Blick am Abend und der erste am Morgen gilt nicht mehr unseren schlafenden Kindern, sondern dem Display unseres Organizers. Und die Vernetzung des Alltags geht weiter und weiter. Mobiles Entertainment, Handy-TV, virtuelle Welten und, natürlich, nach wie vor, das Internet. Im Word Wide Web zu suchen, surfen, mailen oder chatten, das war 1.0. Das Web 2.0 ist das Mitmach-Web; Bloggen, Taggen, Skypen und Networken sind die Aktivitäten von heute.“ Haben Sie schon mal von „Crowdsourcing“ (oder, im Deutschen klingt es natürlich sehr viel biederer, nämlich „Schwarmauslagerung“) gehört? Das bedeutet, dass eine Schar kostenloser oder gering bezahlter Amateure Inhalte generiert oder an Forschungsund Entwicklungsaufgaben beteiligt ist. Ein Beispiel für Fall eins ist Wikipedia: Tausende aktiver Nutzer generieren ohne Bezahlung Artikel und Inhalte. Ein Beispiel für Fall zwei ist InnoCentive: Über 125.000 Freizeitwissenschaftlicher arbeiten entgeltlich an Forschungsaufgaben, die unternehmensintern nicht gelöst werwww.WALHALLA.de

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den können. Entgeltlich allerdings nur im Erfolgsfall, ansonsten war es eben das persönliche Risiko des Hobby-Forschers. Stecken in diesen Entwicklungen Risiken oder Chancen für Sie? Entstehen so vielleicht neue „Arbeitsplätze“? Selbstverständlich für neue Produkte und Dienstleistungen und für all jene, die früh dran sind! Wir möchten Sie gerne motivieren, sich mit diesen Entwicklungen zu befassen, am Puls der Zeit zu sein!

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Eine Gesetzmäßigkeit von Trends wollen wir Ihnen an dieser Stelle noch verraten, und die lautet: Kein Trend ohne Gegentrend. Im Fall des digitalen Lebens besteht der Gegentrend beispielsweise darin, dass immer mehr Menschen ein Bedürfnis nach Stille entwickeln. Klosteraufenthalte, Schweige-Retreats oder Meditationswochen boomen wie nie zuvor. In Flughäfen und Bahnhöfen, in Fußballstadien und Freizeitparks werden „Räume der Stille“ gebaut. Hotels in den USA bieten neuerdings als Service an, die Handys ihrer Gäste kostenlos wegzuschließen. Ein exklusives FünfSterne-Hotel wirbt damit, Zimmer ohne (!) Fernsehen, Radio und Internet anzubieten usw. An dieser Stelle können wir uns, als Psychologinnen und Coaches, einiger Kommentare doch nicht enthalten. Nichts gegen SchweigeRetreats (sie sind wirklich wohltuend, keine Frage), aber ein dritter Weg, irgendwo zwischen allgegenwärtigem Datenstrom oder totalem Rückzug, wäre sinnvoll. Kein fauler Kompromiss, bei dem man noch am Strand seine Mailbox abhört und die nächste Präsentation vorbereitet (weder entspannt noch voll konzentriert), sondern ein gesunder Wechsel zwischen völligem Abschalten und konzentrierter effizienter Arbeit. Deshalb: 쐍 Seien Sie der Jäger, nicht der Gejagte! Wer permanent erreichbar und rund um die Uhr verfügbar ist, macht sich zum Sklaven unserer – insgesamt ja superhilfreichen – Kommunikationstechnologie. Wer versucht, täglich 250 Mails abzuarbeiten, verliert als erstes den Spaß an der Arbeit und als zweites seine Nerven. Gönnen Sie sich jeden Tag eine Auszeit, da können dann erstaunlich kreative (Zukunfts-)Ideen entstehen, aber selbst wenn nicht – genießen Sie es einfach. 쐍 Multitasking ist ein Gerücht! Niemand ist wirklich in der Lage, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun. Das Ergebnis von praktiziertem Multitasking (während ich mein Kind ins Bett bringe, 96

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kann ich doch gleichzeitig meinen Mails checken und, nur ganz kurz, eine SMS schreiben) ist erstens weniger Arbeits- und Lebensqualität und zweites mehr Stress. Außerdem, nur am Rande: Wie hätten Sie es denn gefunden, wenn Ihre Eltern ständig in die Olympia-Schreibmaschine eingehämmert hätten, während sie Ihnen gesagt haben, Sie sollen sich die Zähne putzen? Die Antwort darauf, immer mehr Aufgaben in immer kürzerer Zeit zu lösen ist nicht, immer mehr, immer schneller, mit immer mehr „offenen Dateien im Kopf“ zu arbeiten, sondern mutig Prioritäten zu setzen. Eine Führungskraft rief neulich in einem Workshop „Yes, we can say no!” Zwar erntete sie für diesen Spruch zunächst schallendes Gelächter von den Kollegen, löste aber letztlich eine Diskussion aus. Am Ende waren sich alle Führungskräfte einig: Wir müssen den Blick für die wirklich wichtigen Aufgaben schärfen. Auch müssen wir lernen, unsinnige Aufgaben (tapfer) abzulehnen, denn wir haben eine Fürsorgepflicht für unsere Mitarbeiter – und für uns selbst! Globalisierer Dieser Megatrend hat uns bereits seit Jahren fest im Griff – Würgegriff, würden die Globalisierungsgegner sagen. Die weltweite Vernetzung der Märkte aufgrund des technischen Fortschritts können sich allerdings nur noch ganz wenige wirklich wegdenken. Inzwischen ist auch bei der Globalisierung die zweite Generation herangewachsen, 2.0 ist gekennzeichnet, etwa durch die große Bedeutung Asiens und die wachsende Afrikas. Und durch globalisierte Kapitalströme. Dazu wollen wir nach der zweiten weltweiten Finanzkrise nicht mehr viele Worte verlieren, obwohl wir uns wirklich fragen, warum alle derart auf dem linken Fuß erwischt wurden. Schließlich braucht man nur die Kurve der US-Konjunktur seit 1990 neben das Umsatzprofil seines – wie auch immer gearteten Geschäftes – legen, um zu erkennen, wie sehr wir alle am Tropf der Weltwirtschaft (vor allem der USA) hängen. Aber ist die Globalisierung wirklich nur von Übel? Was dieser Megatrend für Sie und das Unternehmen, für das Sie tätig sind, bedeutet, haben Sie sicherlich schon gemerkt, oder? Und sich tapfer darauf eingestellt, indem Sie Ihr Englisch auf Vorwww.WALHALLA.de

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dermann gebracht haben, weil Sie wissen, dass Ihre Finanzbuchhaltung demnächst nach Indien verlegt wird. Auch als Selbstständiger, der ganz gerne vor Ort bleiben würde, merken Sie sehr schnell, dass die eigene Kunden genau das nicht wollen. „Follow The Customer“ heißt die Devise, folge dem Kunden. Dass wir persönlich inzwischen rund um den Globus arbeiten und ein Netz von spannenden Kooperationspartnern in der ganzen Welt haben, liegt natürlich daran, dass auch unsere Kunden weltweit Standorte haben und begleitet werden wollen. Unsere Arbeit ist dadurch viel interessanter und letztlich professioneller geworden. Betrachtet man die Vielfalt als Abenteuer, statt sich frustriert auf deutsches Terrain zurückzuziehen, sind die Chancen, zu lernen und persönlich und als Unternehmen zu profitieren, enorm! Übrigens – mit dieser Einstellung waren auch ganze Weltreiche erfolgreich. Wo immer in der Geschichte der Menschheit Vielfalt zugelassen, gefördert und genutzt wurde, kam es zur Blüte. Dazu allerdings ist es erforderlich, tapfer unbekanntes Terrain zu betreten. Sprachen zu lernen ist das eine. Schon Goethe wies darauf hin, dass ein Mensch, der keine fremde Sprache erlernt, nichts von der eigenen Sprache weiß. Ähnliches gilt für den Anteil der kulturellen Prägung der eigenen Persönlichkeit. Sie kennen sicher das Phänomen, sich nirgends so deutsch vorzukommen, wie im Ausland: „Warum geht das da vorne so langsam voran? Da könnte man doch längst einen zweiten Schalter aufmachen. Unglaublich, mit welcher Langmut die Einheimischen das hinnehmen. Das ist ja zum aus der Haut fahren!“ Woher kommt unsere Ungeduld, die offenbar rund um den Globus von wenigen Kulturen geteilt wird? Wie würden wir uns in derselben Situation verhalten, wenn unser Opa nicht Herbert, sondern Dimitri geheißen hätte? Was können wir hier lernen? Es gilt, sich mit den Spielregeln anderen Kulturen zu beschäftigen, interkulturelles Wissen und Verständnis zu entwickeln, etwas mehr Offenheit und Lässigkeit gegenüber fremden Gebräuchen und Ritualen zu lernen. Und glauben Sie uns, das ist bald kein Luxus mehr, sondern eine wichtige Kernkompetenz, die über Ihren beruflichen Erfolg oder Misserfolg mitentscheidet. Und wie lernen Sie (tapfer) dazu? 98

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Trendletter oder: Die Zukunft wird spannend!

Entwickeln Sie eigene, private interkulturelle Zukunftsprojekte, erkunden Sie andere Kontinente und Kulturen. Warum nicht die Patenschaft für ein vietnamesisches Straßenkind übernehmen? Dieses Patenkind wird in einem Projekt in Hanoi drei Jahre ausgebildet, lernt in dieser Zeit Buchhaltung und Englisch. Wer hier in Beziehung und Ausbildung investiert, hat zur Zukunft eines Menschen positiv beigetragen, kann durch regelmäßigen Kontakt menschlich und interkulturell etwas lernen und sich vielleicht sogar einen Geschäftspartner in einem Schwellenland gewinnen. Vielleicht gehen Sie für sich einmal auf Entdeckungsreise, entwickeln Ihr persönliches Globalisierungsprojekt? Trend: Schwarmintelligenz Biologie und Physik werden zu Leitwissenschaften, weil wir erkennen, wie hocheffizient die Natur funktioniert und wie viel wir von ihr lernen können. Beispiel hierfür wäre das Forschungsgebiet der sogenannten „Schwarmintelligenz“, das sich mit neuen sozialen Organisationsformen befasst. Ihr wird das Potenzial unterstellt, auf Dauer nicht nur ganze Industriezweige, sondern auch Gesellschaften zu transformieren. Aber was verbirgt sich hinter diesem sonderbaren Begriff? Wie in einem Bienen-, Fisch- oder Vogelschwarm herrscht das Prinzip der eingeschränkten Unabhängigkeit zwischen den Einzelteilen des Schwarms. Jeder Vogel, jede Biene für sich agiert flexibel und maximal angepasst auf Reize aus der Umwelt. Mit intensiver und sehr zeitnaher, direkter Kommunikation mit anderen Mitgliedern (zum Beispiel durch Duftstoffe, bestimmte Signale) kann jedes Individuum eine blitzschnelle Reaktion des gesamten Schwarms bewirken, der dann wie ein einziger großer Organismus sinnvoll und koordiniert reagiert. Wahrscheinlich dämmert Ihnen schon, worauf das Ganze hinausläuft. Natürlich haben wir Menschen uns seit Jahrhunderten – sozusagen im Zeitlupentempo – auf die Schwarmintelligenz zubewegt. Auch ein Unternehmen, ein Staat reagiert mehr oder weniger wie ein Organismus, der das Gesamtwohl der Organisation verfolgt und dabei auf Umweltreize (zum Beispiel die Krise) reagiert. Aber erst durch die neuesten Kommunikationsmedien Internet, Handys, www.WALHALLA.de

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iPhones usw. nähern wir uns den Möglichkeiten, die ein Ameisenhaufen (via Duftstoffe) schon seit Jahrmillionen hat: Jedes Individuum kann prinzipiell eine große Reaktion des gesamten Systems in kürzester Zeit auslösen. Beispiele hierfür sind die „Smart Mobs“, politische Demonstrationsbewegungen in Großstädten, bei denen sich Tausende von Menschen auf öffentlichen Plätzen kurzzeitig versammeln, um damit, oft nicht ganz schlüssige, Zeichen zu setzen.

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Erste Unternehmen nutzen die Schwarmintelligenz bereits zur Verbesserung der Feedbackschleifen. Interne und externe Kunden können in Echtzeit Feedback über Abläufe, Produkte und Dienstleistungen geben, die eine schnelle, intelligente und selbstorganisierte Reaktion sofort möglich macht. Umständliche lange Berichtswege sind so obsolet und damit (fast) die gesamte bisherige Organisationsstruktur mit verschiedenen Hierarchieebenen. Oje – denkt sich sicher der ein oder andere Leser. Das bedeutet ja, dass man in solchen Unternehmen um seine Position bangen muss, rund um die Uhr unter Beobachtung steht und jeder einem jederzeit seine Fehler nachweisen kann. Ja, da werden wir wahrscheinlich auf Dauer (tapfer) umdenken müssen und zugleich sorgfältig überlegen müssen, wo (tapfer) eine Grenze gezogen werden muss. In jedem Fall gilt: Auch hier wird sich für viele, die hinschauen, den Trend erkennen und als Chance sehen, ein vielfältiges Feld für Dienstleistungen und Produkte ergeben. Von der Wissensgesellschaft zur Lerngesellschaft Wenn Sie die vorangegangenen Trends nachvollziehen können (oder wenigstens einen davon), wird Ihnen auch dies einleuchten: Der Trend zur Lerngesellschaft ist voll im Gange. Lebenslanges Lernen ist das Fundament der Zukunft. Dabei geht es immer weniger darum, sich (Fach-)Wissen anzueignen, das immer schneller veraltet, sondern vielmehr darum, zu lernen, wie man lernt. Wo finde ich was? Wie trenne ich die Spreu vom Weizen, erkenne die Qualität von Informationen? Nicht Inhalt, sondern Inhaltsmanagement ist gefragt. Und: Bildung ist derzeit noch die beste Versicherung gegen (Langzeit-) Arbeitslosigkeit. Künftig werden wir mehr und mehr beweisen müssen, dass wir immer wieder dazugelernt und uns flexibel auf Neues eingestellt haben! Ja, aber … wird der ein oder andere sagen. Wie soll das denn gehen? Wir wissen doch, dass Lernen im 100

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Warum ist Tapferkeit vor dem Wandel so schwierig?

Alter immer schwerer fällt! Falsch: Die Neurodidaktik (das heißt jener Zweig der Hirnforschung, der sich mit Lernen und neuronalem Wachstum im Gehirn befasst) zeigt auf, dass man in der zweiten Lebenshälfte anders und zugegeben etwas langsamer lernt – aber eben sehr wohl noch sehr lernfähig ist. Zudem regt regelmäßige Bewegung das neuronale Wachstum bis ins hohe Alter an. Bestimmt tangieren etliche dieser (und es gibt noch viele weitere) Megatrends die Produkte, die Strategien oder die Kommunikation in Ihrer Firma. Und wer würde das erkennen und den Anstoß für eine Neuerung geben? Sie nicht? Immer noch zu feige?

Warum ist Tapferkeit vor dem Wandel so schwierig? „Ist sie denn so schwierig?“, werden die Don Quichotes und Reinhold Messners unter unseren Lesern fragen. Ja, für uns Normalsterbliche ist es schon ganz schön mühsam, uns immer wieder aus den gewohnten Bahnen herauszuschälen, um dem rasanten Wandel einigermaßen gefasst ins Auge zu blicken. Als Psychologen können wir Ihnen versichern: Es gibt zahlreiche Wurzeln der Angst vor Neuem – kein Wunder, dass sie so fest sitzt. Sind Sie interessiert, diese genauer unter die Lupe zu nehmen, bevor wir mit den Gymnastikübungen in Sachen Flexibilität beginnen? Gleich geht’s los. Überlastung „Woher soll ich denn die Energie für die nächste Neuerung/Beschleunigung nehmen, ich pfeife doch schon aus dem letzten Loch!“ Sinngemäß hören wir die Aussage regelmäßig in unseren Coachings. Bestimmt haben Sie dieses Gefühl der Überlastung, zumindest phasenweise, auch schon am eigenen Leib verspürt. Gewohnheiten, übrigens auch schlechte, haben – unter kurzfristigen Energieaspekten betrachtet – eine Reihe von (scheinbaren) Vorteilen: 쐍 Sie machen das Leben für uns und für die Umwelt berechenbar – ein unschätzbarer Vorteil bei all der Unberechenbarkeit! 쐍 Sie erlauben (kurzfristig gedacht!) schnelleres Arbeiten und Handeln – ein verlockender Aspekt bei unserem chronischen Zeitmangel! 쐍 Sie vermitteln (Pseudo-)Sicherheit (das kann ich, das kenn ich, da kann mir nichts passieren). www.WALHALLA.de

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Und, das ist jetzt unser Hauptpunkt: Sie bedürfen damit, alles in allem betrachtet, keines zusätzlichen Energieaufwandes! Wer den Kreis der Gewohnheiten verlässt, braucht dazu erst mal eine satte Portion Extraenergie. Woher nehmen und nicht stehlen?

Überforderung

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Nicht nur an die körperlichen, auch an die kognitiven Grenzen stößt uns der Wandel, und es ist schwierig, zu entscheiden, welche der beiden „Grenzerfahrungen“ einen stärker verunsichert. Die menschliche Informationsverarbeitungskapazität ist begrenzt, sehr begrenzt sogar. Wir können durchschnittlich 7 (+/- 2) Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten. Geradezu lächerlich wenig in Anbetracht der Informationsdichte, -vielfalt und -vernetzung, die wir bewältigen sollen. Hinzu kommt, dass unser Gehirn zu einfachem Ursache-Wirkung-Denken neigt und wir auch in der Schule dahingehend getrimmt wurden. Aus A folgt B, denken wir, und wenn ich X tue, dann wird Y passieren. Das ist nicht falsch, aber leider nur ein kleiner Teil der Geschichte: Aus A folgt meist auch C und D und E, und wenn ich X tue, wirkt sich das sehr wahrscheinlich auf mehr als eine Variable aus. Weitsichtige Vordenker, wie Professor Kastner von der Universität Dortmund, wiesen auf dererlei bereits vor 20 Jahren hin. Was tun, wenn man überfordert ist, nicht mehr durchblickt? Den Kopf in den Sand stecken, einfach nicht mehr hingucken? Nein! Durchs Labyrinth surfen, ohne Ziel und ohne Kontrolle, dafür mit viel „Spaß“? Warum nicht manchmal versuchen, systemisches Denken zu erproben, mithilfe von Trendanalysen den Wandel verstehen zu lernen, Überblick und damit das Gefühl von Kontrolle über die Vorgänge zurückzugewinnen? Wer bei Trends versucht, mit- und vorauszudenken, der kann manchmal sogar wirklich der sprichwörtlich „frühe Vogel“ sein, der bekanntlich den Wurm fängt. Was bedeutet es dann, wenn via Umweltgesetze demnächst alle Hausbesitzer zur Wärmedämmung verpflichtet werden? Gibt es Aktien, die es sich dann zu kaufen lohnt? Wie sollte ich mein Café einrichten, wenn der Trend anhält und demnächst in unserem Stadtteil die Hälfte aller Einwohner über fünfzig ist, 102

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Warum ist Tapferkeit vor dem Wandel so schwierig?

Migrationshintergrund hat usw.? „Sei der Jäger und nicht der Gejagte!“, pflegte der bereits zitierte Professor Kastner zu sagen. Haben Sie ein wenig Lust bekommen, genauer hinzuschauen, vielleicht sogar auf die Jagd zu gehen? Schon besser! Strafe muss sein! Am Beispiel einer Mitarbeiterin einer Werbeagentur soll dargestellt werden, wie sich positives Feedback auf die Arbeit auswirkt und wie es gezielt eingesetzt werden soll, um gerade schwierige Umstellungen zu meistern. Als Assistentin der Geschäftsführung arbeitet Anna Söders selbstverständlich seit Jahren hauptsächlich am PC. Das Microsoft Office gehört somit zu ihren Hauptarbeitsinstrumenten, neben der Textverarbeitung beherrscht sie Excel und natürlich Power Point aus dem Effeff. Noch heute gelingt ihr die Arbeit öfter mal ein bisschen schneller (+), entdeckt sie noch ab und zu eine neue Funktion im Programm. „So geht’s ja noch einfacher“, oder „So werden die Folien ja noch schicker“, freut sie sich dann jedes Mal (+). Der Chef ist begeistert von den perfekten Unterlagen und wunderbaren Präsentationen, die sie ihm erstellt, und spart auch nicht mit Lob (+). Junge Kolleginnen holen sich öfter mal ein paar Tipps von Anna Söders. Sie gilt als anerkannte Expertin auf diesem Gebiet (+). Nachdem die ganze Firma, eine kleine Werbeagentur, tagelang durch einen Trojaner im System lahmgelegt war, hat sich der Geschäftsführer spontan entschlossen, PCs ab- und Apples anzuschaffen. „Die sind viel sicherer, dazu noch stylish und – was das Beste ist – auch gar nicht mehr so teuer“, meint er. Und zu Anna Söders gewandt: „Sie sind doch so fit am PC, Sie schaffen die Umstellung ohne Einweisung“ (–). „Och, schade, ich wollte gerade einen Beratungstermin in dem neuen AppleStore buchen. Am Dienstagvormittag …“, versucht Anna schlapp einzuwenden. „Wir haben zurzeit so viel Arbeit, ich kann Sie unmöglich auch nur einen halben Tag weglassen!“, unterbricht der Chef den Tapferkeitsversuch im Ansatz. Somit hockt Anna allein vor dem Bildschirm und versucht, die Dateien, Mails und Vorlagen in das neue System einzuspeisen, was sehr viel Zeit kostet (–). Schließlich gelingt es ihr zwar, eine Präsentation zu erstellen, aber wie die aussieht (–)! Die www.WALHALLA.de

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Formatierungen passen nicht, das Ergebnis ist kein Vergleich zu den professionellen Unterlagen von früher! Beim Versuch der Nachbesserung stürzen die neuen Programme erst mal ab und Anna Söders sitzt für zwei Stunden auf dem Trockenen (–). Ungeduldig ruft der Chef nach seinen Vorlagen: „Sie wissen doch, um halb drei beginnt das Geschäftsleitungsmeeting!“ (–) Sie möchten gerne wissen, was die „+“ und „-“ –Zeichen bedeuten? Wenn Sie uns auf einem kurzen Ausflug in die Lerntheorie begleiten, werden Sie es erfahren.

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Die Lerntheorie geht davon aus, dass fast unser gesamtes Verhalten durch die Erfahrung im Umgang mit anderen Menschen und Objekten erlernt ist – und damit auch wieder verlernt, beziehungsweise wissenschaftlicher ausgedrückt, systematisch modifiziert werden kann. Ein wichtiges Prinzip dabei ist das der Belohnung und Bestrafung. Zurück zur Marketingassistentin Anna Söders: Das Arbeiten am PC hatte stets positive Konsequenzen (jede Belohnung ist durch ein „+“-Zeichen gekennzeichnet). Anna war mit ihrem Verhalten erfolgreich und wurde durch Lob, Anerkennung und regelmäßige Erfolgserlebnisse bestärkt. Wichtig: Je öfter ein Verhalten erfolgreich durchgeführt wird, desto stabiler ist es. Nach der EDV-Umstrukturierung fallen nicht nur mit einem Schlag die ganzen Belohnungen weg, an ihre Stelle treten auch noch negative Konsequenzen (mit „–“ -Zeichen gekennzeichnet). Eigentlich logisch, dass Anna sich diese „Bestrafungen“ gerne ersparen würde! Wichtig: Je negativer die unmittelbaren Konsequenzen eines künftigen Verhaltens, desto größer die Tendenz zur Vermeidung. Dass Umlernen schwierig und unangenehm ist, wussten wir auch ohne Lerntheorie. Sorgen Sie für ein gezieltes Belohnungsprogramm in der Umstellungsphase. Machen Sie sich selber die Sache schmackhaft. Im Fall Anna Söders bedeutet das: Eine Beratung im neuen AppleStore buchen – und auch in Anspruch nehmen dürfen (+), Befreiung vom Tagesgeschäft, um Zeit und Energie für die 104

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Tapfer umlernen: eine Flexibilitätsgymnastik

Umstellung zu haben (+), Verständnis des Chefs, dass in der Übergangsphase einiges langsamer/weniger professionell vonstatten geht (+). „Tja, ich hätte das liebend gerne so gehabt“, würde Anna jetzt einwerfen, „sagen Sie das doch bitte mal meinem Chef!“ In der Tat ein gerechtfertigter Einwand. Es ist leider keine Ausnahme, dass den von der Neuerung Betroffenen kein oder kaum ein Mitspracherecht eingeräumt wird. Viele Chefs versäumen es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, indem sie die eigentlich doch ganz einfache Frage „Was brauchen Sie, um die Neuerung schnell und stressfrei zu bewältigen?“ nicht stellen. Was tun? Sie ahnen es bereits – Tapferkeit heißt auch in diesem Fall, beim Chef die entsprechenden Forderungen („Natürlich stelle ich mich auf die Neuerung um, dafür brauche ich aber erstens … zweitens … drittens …“) zu stellen.

Tapfer umlernen: eine Flexibilitätsgymnastik Öfter mal raus aus dem Kreis der Gewohnheiten! Verschränken Sie bitte mal die Arme. So, und jetzt versuchen Sie’s anders herum: Den rechten Arm nach oben und den linken nach unten oder umgekehrt. Gar nicht so einfach und reichlich ungewohnt, stimmt’s? Nur eine von tausenden Gewohnheiten, die wir, ohne dass es uns bewusst ist, dauernd praktizieren. Versuchen Sie, in Zukunft mal etwas genauer auf Ihre unbewussten, aber auch auf die lieben, alten Gewohnheiten zu achten. Sind Sie wirklich noch alle „up to date“? Ist der Grieche um die Ecke zwar nach wie vor der nächste, aber längst nicht mehr der beste seiner Zunft? Warum nicht mal eine neue Stammkneipe suchen? Sind nicht die Poster über Ihrem Schreibtisch schon reichlich angegilbt, die Sprüche alt und abgedroschen? Trennen Sie sich von verstaubtem Nippes, das ist nicht nur eine Flexibilitätsübung, sondern ein echter Befreiungsschlag! Das Filofax benutzen Sie schon seit fünfzehn Jahren, und es birgt so viele Erinnerungen? Weg damit, ein neues System birgt neue Möglichkeiten! Haben Sie schon mal über einen elektronischen Terminkalender nachgedacht?

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Umbewertung ist angesagt Mal ganz ehrlich, so richtig wohl fühlen Sie sich doch gar nicht in der Rolle des „Ewiggestrigen“. Ein mehr oder weniger leises Unbehagen beschleicht Sie doch immer öfter, wenn: 쐍 Sie als Selbstständiger immer noch keinen zweisprachigen Internet-Auftritt haben

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쐍 Sie eine Menge fauler Ausreden parat haben, warum Sie den Einsatz modernster Technik in Ihren Vorträgen und Präsentationen konsequent vermeiden („Das Power-Point-Beamer-Gerödel ist viel zu störanfällig!“) 쐍 Sie bald als einziger Mensch im ganzen Unternehmen immer noch nicht wissen, wie die neue Telefonanlage funktioniert „Ja, aber ich kann doch nicht, bin doch schon viel zu alt ...“ Das ist ein typischer irrationaler Glaubenssatz, der Sie bei der Tapferkeit im Wandel grausam hemmt. Machen Sie Großinventur und misten Sie irrationale Glaubenssätze, die längst überholt, aber bei Ihnen immer noch handlungsleitend sind, aus. Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr. Stimmt nicht, wir können alle dauernd dazulernen. Das macht Spaß und geht bis ins hohe Alter, wie neueste Forschungsergebnisse aus der Neurodidaktik zeigen. Demnach lernen Junge zwar schneller völlig neue Fakten und Inhalte, was aber mit zunehmendem Alter (bereits ab zwanzig geht’s los!) immer schwieriger wird. Dafür wächst die Fähigkeit, Informationen vernetzt zu betrachten und damit einen besseren Überblick über Gesamtzusammenhänge zu erlangen. Der Ältere lernt am leichtesten, wenn er sich Eselsbrücken baut und neue Inhalte an bereits bekannte andockt. Gelernt wird somit nicht weniger, sondern anders. Die Ergebnisse der Hirnforschung zeigen übrigens auch, dass durch dieses „Gehirnjogging“ früher als unvermeidbar geltende Alterserscheinungen, wie etwa Merkfähigkeitseinschränkung, vermieden, ja rückgängig gemacht werden können. Tatsächliches Joggen im Park hilft dabei nachweislich! Also, starten Sie Ihre mentale Verjüngungskur!

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Tapfer umlernen: eine Flexibilitätsgymnastik

Früher war alles besser! Stimmt nicht, früher war einiges besser (was genau in Ihrem Fall?) und auch einiges deutlich schlechter. (Wäre es wirklich besser ohne PC, Navigationsgerät, Handy oder spritsparendem Kleinwagen?) Wenn Sie jetzt eine ehrliche Bilanz machen, sehen Sie viele positive Entwicklungen, die Sie keinesfalls mehr missen möchten, oder? Warum nicht in Zukunft noch mehr davon?

Das haben wir schon immer so gemacht – anders kann es gar nicht klappen!

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Diese Killerphrase weigern wir uns überhaupt zu kommentieren und verweisen auf unsere obigen Ausführungen zum Wandel ... Welche dieser oder ähnlicher Sätze sind charakteristisch für Sie? Sie können’s ruhig zugeben, wir alle haben diese Marotten, oder transaktionsanalytisch gesprochen: Unser aller Eltern-Ich enthält diese Uraltsprüche und längst verstaubte „Weisheiten“. Holen Sie sich doch vielleicht mal ein Feedback von Ihrem/r Partner/in oder Freund/in: „Manchmal habe ich das Gefühl, wie meine eigene (Groß-)Mutter zu klingen. Ist dir das auch schon mal aufgefallen?!“ Ersetzen Sie nun bewusst und gezielt „Ihre“ irrationalen Altertumssätze durch neue, aufgeschlossene: 쐍 Ich werde immer noch dazulernen, und wenn ich 100 Jahre alt bin. 쐍 Heute ist so vieles besser als früher, und zwar ... 쐍 Das haben wir bisher so gemacht. Wie können wir es in Zukunft anders, besser machen? Benutzen Sie diese so oft wie möglich (durchaus auch mal sich selber im Spiegel vorsagen). Der Witz dabei: So wie die alten Sätze Sie in Ihrem alten Trott festgehalten haben, werden die neuen Sie in die Zukunft führen, denn erstens kann der Glaube Berge versetzen (alte Christenweisheit) und zweitens werden Behauptungen durch Wiederholung wahr (alte Rhetorik- und Chefweisheit).

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Schrittweiser, planvoller Ausstieg aus dem Dinosauriercamp Alles ist so komplex, vernetzt, intransparent, wo soll ich denn überhaupt anfangen? Bringen Sie Licht ins Dunkel, eine Linie ins Gestrüpp, indem Sie sich einen Plan für ein schrittweises, strukturiertes Vorgehen machen. Die Neuerung XY (bitte eigenes, konkret anstehendes Beispiel einsetzen). Dann gehen Sie wie folgt vor:

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쐍 Das Ziel so konkret wie möglich definieren: Wann genau soll was genau stattfinden, erreicht sein, abgeschafft werden? 쐍 Das Ziel positiv formulieren: Dann werde ich das können/ beherrschen/erreicht haben. 쐍 Hindernisse und Pferdefüße vorher sammeln (Jetzt, endlich dürfen Sie mal wieder für zehn Minuten Advocatus Diaboli spielen!) und Gegenmaßnahmen entwickeln. 쐍 Ein Belohnungssystem aufstellen („Für Schritt eins besuche ich eine Schulung, bei Schritt zwei lasse ich mich von dem netten jungen Kollegen unterstützen, nach Schritt drei nehme ich drei Tage Urlaub und beantrage den jetzt schon. Und vorher kläre ich mit dem Chef ab, dass ich diesen Routinekram in Zukunft nicht mehr machen werde.“) und alle Punkte, für die Sie Zustimmung von oben brauchen (Schulung, Urlaub etc.) im tapferen Chefgespräch, wie in Kapitel 2 gelernt, einfordern. 쐍 Puffer einbauen, den Zeitplan nicht zu eng stecken: Rechnen Sie bei Ihrer Planung überall noch 20 bis 30 Prozent dazu. Es kommt immer etwas dazwischen, und Sie wollen sich doch nicht gleich zu Beginn damit frustrieren, dass Sie hinter Ihrem Plan zurückbleiben. Da sind wir naiv, weil der Chef das Timing vorgibt? Nein, Sie täuschen sich! Wenn Sie wider besseren Wissens unrealistische Vorgaben akzeptieren, schneiden Sie sich letztlich ins eigene Fleisch. Das verdirbt nämlich vor allem Ihnen allen Spaß und nimmt Ihnen von Anfang an jeden Drive!

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Umstrukturierung als Chance

Nicht so bierernst! Vergessen Sie den Unsinn, dass Lernen auf jeden Fall schmerzvoll und mühsam sein muss! „Lernen kann auch Spaß machen, wenn ich mir zugestehen und ohne Selbstbewusstseinsknacks verkraften kann, mal wieder in die Rolle des ABC-Schützen zu gehen. Das natürliche Kind darf sich zeigen, wenn, ja, wenn ich genug Selbstvertrauen habe und nicht gleich befürchten muss, dass nun all meine Stärke und Größe futsch sind. Ich darf herrlich dumme Fragen stellen, ich darf Computerspiele machen, und das dient auch noch einem höheren Zweck, ich darf mich wie ein Schneekönig über meine ersten, alles andere als berauschenden Ergebnisse freuen, ich darf die ,Großen’, die das schon können, ohne Konkurrenzdruck bewundern, ich darf ab und zu mal verzweifeln und mich trösten lassen ... Und zu allem Überfluss werde ich dabei schlauer und unabhängiger, ja, und vielleicht sogar einsichtiger, reifer und anerkannter.“ Und der schlichte Vorsatz, jede Frage nur einmal zu stellen und sich die Antworten dann aufzuschreiben, wird erstaunlich schnell zum gewünschten Erfolg führen, denn auf diese Art verinnerlichen Sie das Neugelernte nachhaltig. Beim nächsten Mal geht’s dann schon ohne fremde Hilfe. („Ist das nicht super einfach? Yes, I can!“)

Umstrukturierung als Chance Umstrukturierung als Sonderfall eines Umstellungsprozesses/einer Umlernphase im Arbeitsbereich ist uns ein extra Unterkapitel wert, und das aus zwei Gründen: 쐍 Umstrukturierungen erfordern ein Maximum an Tapferkeit und Flexibilität von allen Beteiligten. Bitte sagen Sie nicht „Betroffenen“, darum geht es ja gerade. Wir möchten Sie als potenziell „Betroffene“ schon im Vorfeld dazu verführen, „Beteiligte“ zu werden! 쐍 Umstrukturierungen sind nicht schlechte Scherze chronisch unterbeschäftigter Vorstände und Geschäftsführer. Umstrukturierungen sind notwendige, hoffentlich hilfreiche Verjüngungs- und Überholungskuren unserer Unternehmen, damit www.WALHALLA.de

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sie Überlebenschancen haben. Über das „Wie“ streiten wir uns gerne mit Ihnen, nicht aber über das „Ob“! Wir verweisen auf unsere Ausführungen zum Wandel: Wie sollte ein Unternehmen mit den Strukturen von gestern die extrem komplexen und dynamisch sich wandelnden Anforderungen der Zukunft bewältigen?

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„Steht in Ihrem Unternehmen eine Umstrukturierung an, die Auswirkungen auch auf Ihren Arbeits-/Verantwortungsbereich haben wird?“ Ein einfache Frage, möchte man zunächst denken. Mitnichten, wie diese typischen Antworten zeigen: 쐍 „Ja, ich weiß nicht so genau, keiner weiß so genau, irgendwas ist da schon im Busch, ich habe mal in der Kantine was gehört ...“ 쐍 „Mein Chef sagt nein, aber dem glaube ich kein Wort mehr. Aus zuverlässiger Quelle – die Schwester meines Freundes kennt die Verlobte des neuen Vorstandsassistenten, der ja schließlich an der Quelle sitzt, nicht wahr – habe ich gehört, dass noch in diesem Jahr alles bei uns anders wird!“ 쐍 „Wann steht denn bei uns keine Umstrukturierung an? Gerade wurden unsere Bereiche PZI3a und PZI3b zusammengelegt und komplett neue Teams gebildet. Kaum hat sich diese Unruhe gelegt, sollen wir schon wieder aufgelöst und KL 1–8 zugeordnet werden, damit die Organisation in Prozessketten weiter fortschreitet. Vorher aber wird noch die Zusammenlegung der Werke Q, L und M stattfinden, die sitzen praktisch schon auf ihren gepackten Koffern, aber das wird nun von Quartal zu Quartal verschoben. Gerüchteweise steht auch nochmals eine weitere Abbauwelle ins Haus, die Führungsspitze soll um weitere 20 Prozent verjüngt werden ... Wissen Sie, wenn ich das alles mitverfolgen und zu Ende denken würde, dann hätte ich wirklich keine Zeit mehr für meine eigentlichen Aufgaben!“ Sie wollen die Umstrukturierungen wirklich gerne als Chance begreifen, aber wissen nicht, wie? Sind im Grunde auch überzeugt davon, dass es Not tut, mal ein paar „Fürstentümer“ zu zerschlagen und etwas mehr Offenheit und Pfiff ins Haus zu bringen? Aber andererseits auch verunsichert, weil man nichts Genaues 110

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Fünf-Schritte-Programm: Tapferkeit in unsicheren Unternehmenszeiten

weiß und viele Kollegen offenbar viele negative Erfahrungen haben? Für Sie ist unser folgendes Fünf-Schritte-Programm „Tapferkeit in unsicheren Unternehmenszeiten“ gedacht.

Fünf-Schritte-Programm: Tapferkeit in unsicheren Unternehmenszeiten Schritt 1: Aktive Informationssuche „Wer fragt, führt!“, das haben wir Ihnen schon in Kapitel 2 verkündet. Es gilt in Kapitel 4 noch immer. Trauen Sie sich zu fragen, und zwar die, die was wissen (müssten): Ihren Vorgesetzten. Nicht selten fällt ihnen dann ein, dass er/sie da gerade ein Rundschreiben erhalten hat, das er/sie natürlich ohnehin gleich an Sie und den Rest der Abteilung weitergegeben hätte, in dem eigentlich Ihre Frage glasklar beantwortet wird ... Es erfordert „nur“ Mut, hinzuschauen. Allerdings weiß Ihr Chef oft auch nicht viel mehr als Sie. Aber ist es wirklich so schwierig, sich ein Bild von der momentanen Unternehmenssituation zu machen? Haben Sie nicht gestern erst in der Zeitung gelesen, dass einer der größten Kunden Ihres Unternehmens kurz vor der Pleite steht? Spätestens, wenn dort die nächsten Quartalszahlen auf dem Tisch liegen, gibt es ein Riesenstorno! Um das zu wissen (wir schreiben bewusst wissen – nicht befürchten!), braucht man keinen Chef zu fragen, offene Augen und Ohren können Sie selbst an den Tag legen! Aktivieren Sie Ihr Erwachsenen-Ich zur sach- und lösungsorientierten Informationssammlung! Hören Sie auf, den Kopf in den Sand zu stecken, weil Sie eine unangenehme Nachricht befürchten. Vielleicht steht’s gar nicht so schlecht, wie Sie befürchten, und Sie können erleichtert aufatmen. Und selbst wenn der schlimmste Fall eintritt, Ihr Standort, Ihr Produktionsbereich geschlossen wird: Möchten Sie’s dann lieber jetzt schon wissen (und einige Monate lang Zeit zur Umorientierung haben), oder es in einem halben Jahr aus der Zeitung erfahren (und dann unter dem leider gar nicht so kleinen Haufen von Schafen sein, die bis zuletzt ausgeharrt haben und jetzt wirklich von Gott und der Welt verlassen sind)?

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Praxis-Tipp: Hinschauen und dem eigenen Urteil trauen!

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Investieren Sie Zeit und Energie in die Informationssuche: Besuchen Sie Betriebsversammlungen und Firmenstammtische, hören Sie das Gras wachsen. Hören Sie nicht nur auf das, was Sie firmenintern an Informationen bekommen, sondern betrachten Sie Ihr Unternehmen auch nüchtern von außen, indem Sie wirtschaftliche, politische Trends und Entwicklungen verfolgen und deren wahrscheinliche Auswirkungen auf Ihren Arbeitsplatz abschätzen. Meist kann man sich (leider? Gott sei Dank?) auf seinen eigenen Kopf ganz gut verlassen. Aber hören Sie nur auf Informationen aus allererster Hand. Wenn eine Information über zwei oder mehr Stufen gelaufen ist, ist der wahre Kern oft bis zur Unkenntlichkeit verstümmelt. Um diesen Verlust wettzumachen, haben alle in der Infokette kräftig mit eigenem Senf nachgewürzt – vergessen Sie es! Je mehr (halbwegs) gesicherte Informationen Sie sammeln können, desto besser können Sie Ihr weiteres Verhalten planen. Wissen gibt (Selbst-)Sicherheit, und zwar auch dann, wenn es sich um schlechte Nachrichten handelt. Man bewegt sich dann zumindest auf dem „sicheren“ Boden der Realität. Diese „Bodenhaftung“ ist genau das, was Sie für den nächsten Schritt brauchen. Schritt 2: Analyse und Planung Ausgestattet mit dem besten verfügbaren Wissen, mit dem Selbstbewusstsein, dieses tapfer und eigenverantwortlich erworben zu haben, schreiten Sie nun zur Analyse und Planung. Welche Chancen und Risiken birgt die kommende Veränderung für mich? Wie kann ich mir/meinem Unternehmen/meinem Team jetzt schon aktiv eine gute Startposition sichern? Was kann ich gewinnen? Wie könnte ich die kommenden Veränderungen als Karrierechance nutzen? (Es gibt bei jeder Umstrukturierung einige, die die Treppe hinauffallen. Warum diesmal nicht Sie?) Wie kann ich mich für die kommende Umstellung motivieren? (Belohnungssystem!) Will ich wirklich in meinem Unternehmen bleiben, oder ist es nicht ohne112

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Fünf-Schritte-Programm: Tapferkeit in unsicheren Unternehmenszeiten

hin längst Zeit, eine neue Herausforderung in ganz neuer Umgebung zu suchen? Welche Unterstützung/Fortbildung/Hilfestellung brauche ich, um fit für den Wandel zu sein, und woher bekomme ich sie? Schritt 3: Eigene Ansprüche anmelden Warten Sie nicht darauf, entdeckt zu werden. Streichen Sie Ihre Vorzüge hervor, melden Sie Ihre Anspüche an. Gehen Sie nicht wie selbstverständlich davon aus, dass Kompetenzen und Projekte bei Ihnen bleiben, sondern überzeugen Sie sich davon, dass dieser hoch dotierte Auftrag, diese wichtigen Kunden weiterhin am besten bei Ihnen aufgehoben sind. Wenn dies wirklich der Fall sein sollte, lässt es sich sachlich argumentieren. Falls nicht, sollten Sie nicht auf Ihrem Recht beharren und andere blockieren. Sie haben eine Idee, wie die künftige Ablauforganisation noch besser gestaltet werden könnte … Heraus damit! Diese eigenen Duftmarken, trotz der überall gegenwärtigen Verzagtheit, zu setzen erfordert gewiss einige Tapferkeit. Sicher wäre es angenehmer, in aller Bescheidenheit und Zurückgezogenheit ob seiner Unabkömmlichkeit von oberster Stelle persönlich hofiert zu werden. Können Sie sich diesen Luxus kompletter Passivität erlauben? Vielleicht können Sie ja wirklich, wir möchten nur, dass Sie sich das genau überlegen! Und, last not least: Wann besprechen Sie diese Überlegungen mit Ihrem Chef? Schritt 4: Trennung von Sach- und Beziehungsebene Das Schlimmste sind ja die menschlichen Tragödien, die sich bei einer Umstrukturierung abspielen: Über Jahre gewachsene Kollegenbeziehungen werden brutal zerschlagen, tragfähige Teamstrukturen mir nichts, dir nichts aufgelöst, eingespielte Abteilungsmitglieder in alle Winde zerstreut, unser (plötzlich ach so) geliebter Chef uns einfach weggenommen ... Das Menschliche zählt halt nichts mehr, heutzutage, in dieser grausamen, harten Welt! Sind Ihnen die Kollegen wirklich so lieb? Dann sind Sie doch bestimmt auch privat befreundet und verlieren sich nicht aus den Augen! Hat sich das Team nicht, jetzt mal ehrlich, eben erst mühsam zusammengerauft? Ist der Chef Ihnen nicht vor allem deshalb www.WALHALLA.de

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so lieb, weil Sie seine Marotten (und davon hat er wahrlich genug) wenigstens mittlerweile kennen? Allzu oft trauern wir dem Gewohnten rein der Gewohnheit wegen nach. In objektivem Licht betrachtet, ist es so toll nun auch wieder nicht.

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Was es jetzt im neuen/reengineerten/TQM-fitten Team zu tun gilt, ist, eine klare Erwartungs- und Rollenklärung vorzunehmen. Das ist es nämlich in den allermeisten Fällen wirklich, was wir am Alten vermissen: Die kennen mich und meine Marotten, ich kenne die ihren, und wir haben uns leidlich aneinander gewöhnt und die Konflikte daher auf ein erträgliches Mindestmaß zurückgeschraubt. Wenn Sie, was Sie im alten Team bestimmt nicht getan haben, jetzt gleich aktiv über Ihre Erwartungen und Vorstellungen kommunizieren, haben Sie das Gleiche viel schneller erreicht. Nein, Sie können sogar eine gewaltige Verbesserung erreichen, weil Sie Teile Ihrer Rolle umschreiben können. Mehr dazu im nächsten Kapitel. Schritt 5: Selbstverantwortung übernehmen So weit, so gut, dann hätten Sie’s eigentlich prima geschafft und können stolz sein, so aktiv bei der Umstrukturierung mitgearbeitet zu haben. Es sei denn ... Ja, was ist, wenn Sie sich absolut und beim besten Willen nicht mit der neuen Unternehmensrichtung anfreunden können? Der neue Geschäftsführer aus Japan spricht kein Wort Deutsch, latscht wirklich in jedes Fettnäpfchen und jetzt auch noch diese unsinnige Zusammenlegung der Produktion im hintersten Winkel von ... Sie sind ja jung und dynamisch und haben wirklich nichts zu befürchten, aber wie man mit den älteren Kollegen umspringt, sie versucht, in den vorzeitigen Ruhestand zu drängen oder per Degradierung öffentlich bloßzustellen ... Dieser Fall erfordert wahre Tapferkeit. Wie selbstverantwortliches, tapferes und gleichzeitig loyales Verhalten in diesen (leider nicht so seltenen) Fällen aussehen kann, haben wir bereits in Kapitel 2 beschrieben. Nochmals, zur Wiederholung: Nach oben müssen Sie den Mund aufmachen, falls Sie mit Ihrer Kritik nichts erreichen, dennoch die Unternehmensstrategie nach unten oder außen loyal vertreten – oder die Konsequenzen ziehen! 114

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren Voraussetzungen organisierter Tapferkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Offene und verdeckte Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Die Helikopterperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Das Erwartungskarusell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Schritt für Schritt zur Tapferkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Arbeitsklima und Firmenmoral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Voraussetzungen organisierter Tapferkeit

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Nach bestandener interner Potenzialanalyse wird der junge Entwicklungsingenieur Michael Peters in das „Top-Talent-Programm“ des Unternehmens aufgenommen, bekommt einen Mentor und darf selbstständig ein „Projekt zur Optimierung der Zusammenarbeit im Unternehmen“ durchführen. Während die anderen Teilnehmer sich mit netten Alibithemen begnügen, will Michael die Chance nutzen, wirklich etwas zu bewegen. „Schnittstellenoptimierung zentrale Entwicklung – nationale und internationale Niederlassungen“, lautet der stolze Titel. „Ist das nicht ein bisschen sehr ambitioniert?“, fragt ihn sein Mentor und Produktbereichsleiter, als er endlich, nach mehrfachen Terminverschiebungen, einen kurzen persönlichen Termin bei ihm bekommt. „Kennen Sie denn überhaupt jemanden aus den Niederlassungen? Und haben Sie …“ „Kennen nicht direkt“, unterbricht ihn Michael temperamentvoll, „aber das ist doch das Thema schlechthin, das ist doch längst überfällig …“ (irritiertes Stirnrunzeln des Produktbereichsleiters) „Ich meine, endlich wird den Vertriebsleuten klar werden, dass sie sich selber keinen Gefallen tun, wenn Sie den Kunden Produkte und Lösungen verkaufen, die technisch gar nicht machbar sind. Endlich werden andererseits die Kundenwünsche so frühzeitig in der Entwicklung landen, dass nicht ständig Modernisierungslösungen am Markt vorbei produziert werden …“ „Und wie würden Sie da rangehen?“ (leicht genervter Unterton) „Also, tja, ähm, nachdem wir uns ja nun erst … also sich unser Termin immer wieder verschoben …, habe ich gedacht, dass ich mit dem Projekt eigentlich schon mal beginne …,“ stammelt Michael etwas verunsichert, kommt dann aber rasch wieder in Fahrt: „Ich habe eine Mail an die Niederlassungs- und den Entwicklungsleiter geschrieben, die Aufgabenstellung klar umrissen, schon mal einheitliche Folienvorlagen für Präsentationen entwickelt und gleich mitgeschickt – selbstverständlich alles in Englisch, unserer neuen offiziellen Firmensprache“, berichtet er stolz. „Na, da bin ich ja mal gespannt, wie die Herren reagieren!“, lautet die süffisante Antwort. „Wenn Sie mich jetzt bitte entschuldigen, mein nächster Termin wartet schon“, beendet sein Mentor daraufhin das Gespräch. 116

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Voraussetzungen organisierter Tapferkeit

Reagieren tut übrigens, außer dem Entwicklungsleiter, seinem ExChef („Lieber Peters, ich habe das Thema an Frau Bingert delegiert, bitte künftig alles direkt mit ihr abstimmen!“), erst mal: NIEMAND. Nach einer Woche wird Michael unruhig und bittet in einem weiteren Mail „dringend um verbindliche Nominierungen der Projektteammitglieder“. Wir kürzen die Geschichte an dieser Stelle ab: Erst als sein Mentor persönlich zum Telefon greift, erklären sich die Niederlassungsleiter bereit, Projektteilnehmer zu entsenden. Ihn dazu zu bewegen, hat Michael nur mit einer fast übermenschlichen Hartnäckigkeit geschafft. Eine irgendwie standardisierte Vorbereitung kommt allerdings nicht zustande. Als Michael dies beim kick-off-Meeting offen und sachlich moniert, wird die Atmosphäre spürbar frostig. Daraufhin übernimmt der Produktbereichsleiter selbst die Veranstaltungsmoderation – und zwar auf Deutsch. Es wird viel geredet, aber nichts Konkretes vereinbart. Michael ist zum Protokollführer degradiert: „Peters, Sie schreiben bitte mal mit und versenden es dann gleich an alle.“ Und am nächsten Tag bekommt Michael auch noch Folgendes von seinem Mentor zu hören: „Anstatt sich zu bedanken, dass die Leute sich Zeit für Ihr Fortbildungsprojekt genommen haben, kritisieren Sie sie auch noch. Und das alles in diesem aufgesetzten Englisch … Das war definitiv das letzte Mal, dass ich für Sie – oder irgendeinen anderen sogenannten High-Potential – meine Verbindungen habe spielen lassen!“ Was wir Ihnen mit dieser Fallgeschichte sagen wollen, sind zwei Dinge: 쐍 Gut gemeint ist (noch lange) nicht gut gemacht. Missstände klar zu benennen und direkt anzugehen, mag zwar tapfer sein. Positive Effekte treten jedoch erst zutage, wenn die Tapferkeit auf mehr als einem Bein steht und klug und umsichtig praktiziert wird. 쐍 Bei aller Tapferkeit können Sie alleine keine gewachsenen Strukturen umkrempeln – schon gar nicht, wenn Sie weder über Macht noch über ein gutes Netzwerk verfügen. Und selbst wenn Sie der Chef sind, brauchen Sie noch ein veränderungsbereites Team, eine Strategie und die passenden Instrumente. Deshalb wollen und werden wir in diesem Kapitel nicht wie in den anderen den Fokus auf Ihre Person legen, sondern die Bedingunwww.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

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gen durchleuchten, die Tapferkeit in Unternehmen entstehen lassen. Und Methoden vorstellen, mit denen Sie im Vorfeld abklären können, ob und vor allen Dingen wie Sie Ihre persönlichen Tapferkeits-Projekte „systemverträglich“ und damit erfolgreich umsetzen können. Dieses Kapitel betrifft mehr als die vorhergehenden die Zielgruppe „Chef & Co.“, denn neue Wege können Sie zunächst nur in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich gehen. Wenn Sie derzeit (noch) keine Mitarbeiter- oder Projektverantwortung haben, eine (und zwar die wichtigste!) Verantwortung haben Sie dennoch: Die Selbstverantwortung. Aus der heraus können und sollten Sie (klug! diplomatisch! systemverträglich und systemorientiert!) tätig werden. Schließlich sind doch heutzutage Mitarbeiter mit Ideen und Engagement gefragt, naja, sollen es angeblich sein. Aber wen kümmert es, was gefragt ist oder nicht. Um Ihre Tapferkeit geht es und um ihren Selbstwert! ... Übrigens: Das Kapitel ist nicht nur für die Don Quichotes unter unseren Lesern gedacht. Auch und gerade als „Durchstarter“ können Sie viele unserer Vorschläge und Instrumente anregen oder selber umsetzen. Nicht nur Ihr Unternehmen wird dadurch noch besser, auch Sie selber kommen damit noch besser voran! Im Gleichschritt, marsch, marsch? Dauernd sprechen wir von organisierter Tapferkeit, Tapferkeit in der Organisation. Jetzt wird es langsam Zeit, dass wir erklären, was genau wir unter „Organisation“ verstehen. Die moderne Organisationsforschung betrachtet Unternehmen meist unter systemischen Gesichtspunkten. Eine gesunde, funktionierende Organisation gleicht einem natürlichen Organismus oder Biotop, in dem alle Vorgänge optimal aufeinander abgestimmt sind. Der bekannte Systemtheoretiker Frederik Vester beschreibt den Unterschied zwischen komplexen Systemen und „Nichtsystemen“ folgendermaßen: „... ein komplexes System, und damit auch (...) unsere Wirtschaft ebenso wie die Natur, sind etwas ganz anderes als ein Nebeneinander von Einzeldingen. So sind die Elemente eines Systems immer durch ein dynamisches Wirkungsnetz zu einer Gesamtheit, zu einem Ganzen organisiert.“ (Vester, Leitmotiv vernetztes Denken, S. 79 f).

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Voraussetzungen organisierter Tapferkeit

Sobald Organisation im Spiel ist, erlangt nach Vester vor allem eines eine nicht zu übertreffende Bedeutung: die Kommunikation. Sie ist das wichtigste Element eines jeden Organismus, eines jeden lebenden Systems. Ohne Informationsaustausch, ohne Rückkopplung und Feedbackschleifen wäre kein natürliches System auch nur einen Tag lang überlebensfähig. In unserem Körper übernehmen beispielsweise die Hormone und andere Transmitterstoffe diese Funktion. Wer übernimmt sie in Wirtschaftsorganisationen? Oder wer meint immer noch, Wissen ist Macht, Kommunikation eine Einbahnstraße von unten nach oben („Erstatten Sie mir Bericht!“), und Informationsflüsse dürfen sich nach unten immer mehr ausdünnen, bis sie schließlich ganz versiegen? Ach ja, stimmt, wir wollten ja den Begriff Organisation modern definieren und nicht über unser Lieblingsthema, offene Information und Kommunikation, referieren. Also, die amerikanischen Organisationsforscher Mitchell & Larson betrachten jede Organisation als „a system of coordinated behavior“ (ein System koordinierten, synchronisierten Verhaltens). Mit dieser Definition rücken zwei Dinge in den Vordergrund: 쐍 Nicht Maschinen, Organigramme, Strukturen, sondern die Mitarbeiter des Unternehmens und deren Verhalten machen die Organisation aus. 쐍 Dieses Verhalten muss im Hinblick auf die Organisationsziele (z. B. Überleben der Organisation im Wettbewerb, Kundenorientierung, Wachstum etc.) optimal aufeinander abgestimmt werden. Aha, abgestimmtes (auf ein Ziel ausgerichtetes und möglichst reibungslos ablaufendes) Verhalten ist somit der Knackpunkt. Übrigens: Dass Ziele in einer sich rasch verändernden Welt nicht auf Jahre festgeschrieben werden können, versteht sich von selbst. Ziele und daraus abgeleitete Handlungsweisen müssen ständig flexibel angepasst werden. Und wie läuft die Abstimmung? Stimmt, durch Kommunikation natürlich. Allerdings kann man nicht jeden Sonderfall, jede erforderliche Verhaltensweise immer wieder aufs Neue durchkauen. (Wer würde bei jedem Telefonanruf eine Teamsitzung einberaumen, um zu entscheiden, wer den Hörer abhebt?) Jede Organisation braucht und hat auch Spielregeln. Wie viele solcher Spielregeln existieren, www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

wie starr oder flexibel sie auszulegen sind, ist von Organisation zu Organisation verschieden. Ein weites Feld sozusagen, auf dessen einen Extremseite Verwaltungen mit ihrem umfangreichen Regelwerk von Vorschriften stehen und der entsprechenden, ihnen eigenen „Flexibilität“, Reaktions- und Veränderungsgeschwindigkeit. Sie wissen schon: Einen Antrag für einen Antrag für ein Antragsformular. Wir reden ganz bewusst von „traditionellen Verwaltungen“, da dank etlicher Strukturreformen auch moderne, deutlich kundenorientierte Exemplare dieser Gattung existieren oder zumindest in der Entwicklung begriffen sind.

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Und der andere Pol? Junge, schnell gewachsene „Garagenfirmen“ zum Beispiel, in denen drei Freunde vor ein paar Jahren anfingen, Computer zu reparieren und in denen jetzt über 30 Mitarbeiter immer noch ohne klare Verantwortungsbereiche, ohne Führungsstruktur oder gar Besprechungsregeln vor sich hinwursteln (chaotisch, aber ultraflexibel und kreativ bis zum Nervenzusammenbruch). Übrigens – viele dieser Firmen haben es geschafft, rechtzeitig das ungeschriebene Gesetz „Hier wird nicht geführt! Wir brauchen keine Struktur und klare Regeln“ tapfer zu hinterfragen und sind damit dem drohenden Chaos mit steigenden Fehlerraten entgangen. Das Prinzip flacher Hierarchien und eines kollegialen, fairen Umgangstons mussten sie dabei keineswegs opfern! Durch die moderne Kommunikationstechnologie wird es künftig in zunehmendem Maße möglich sein, das Organisationsprinzip „Hierarchie“ an der einen oder anderen Stelle zu ersetzen. Hier werden wir noch einiges erleben, mit allen Risiken aber auch Chancen.

Offene und verdeckte Spielregeln Bevor wir jetzt wieder auf unser Tapferkeitsthema im engeren Sinne zurückkommen, erlauben Sie uns noch einen kleinen Exkurs zum Thema Spielregeln, der sich im Verlauf des Kapitels noch als recht nützlich erweisen soll. Wir unterscheiden grob zwei Arten von Unternehmen: 쐍 Unternehmen, in denen offizielle Spielregeln und gelebtes (belohntes, karriereförderliches) Verhalten übereinstimmen, und 쐍 solche, in denen dies nicht der Fall ist.

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Offene und verdeckte Spielregeln

Das hat im engeren Sinn noch nichts mit der Innovationsoffenheit oder Tapferkeits-Freundlichkeit der Organisation zu tun, wie wir leicht an folgendem Beispiel sehen können. Wer sich bei der katholischen Kirche anstellen lässt, beispielsweise als Kindergärtnerin oder als Pfarrer, dem werden die Spielregeln glasklar aufgezeigt: Sie/er darf beispielsweise im ersten Fall nur einmal, im zweiten gar nicht erst heiraten. Im Hinblick auf Nicht-Übereinstimmung zwischen offiziellen Regeln und gelebtem Verhalten gibt unser Fallbeispiel des „Top-Talents“ Michael Peters einiges her: 쐍 Die „offizielle“ Firmensprache ist Englisch. Die „offizielle Spielregel“ lautet, dass alle Meetings und Projektsitzungen, Workshops und Trainings nur noch in Englisch stattfinden sollen. Die „innoffizielle Spielregel“ besagt dagegen: „Wir sind nach wie vor ein deutsches Unternehmen und reden auch so. Ist doch lächerlich, dieses ,Let’s talk English‘!“ Und die ganz geheime Spielregel, die noch dahinter liegt und selbst hinter verschlossenen Türen nicht mehr ausgesprochen wird, könnte etwa so lauten: „Wir wollen uns doch nicht von den Youngsters, die alle international ausgebildet sind, in den Hintergrund drängen lassen und uns mit unserem reichlich eingerosteten Schulenglisch vor denen bloßstellen …“ 쐍 „Offiziell“ sollen die Teilnehmer des Top-Talent-Programms einen echten Mehrwert schaffen, mit ihren Projekten zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit und Optimierung der Schnittstellen im Unternehmen einen „signifikanten“ Beitrag leisten. „Inoffiziell“ werden diese Projekte „Sandkastenspiele“ genannt, von niemand, am allerwenigsten von den Entscheidern, ernst genommen. Das Erfolgskriterium ist nicht eine „signifikante Optimierung“, sondern dass man möglichst niemandem auf die Füße tritt. Wer das nicht weiß – und sich dann auch noch, so wie Michael, naiv und ungeschickt anstellt –, hat ein Problem. 쐍 „Offiziell“ wird jedem Top-Talent ein Mentor zur Seite gestellt, der das Projekt begleiten und unterstützen soll. „Die inoffizielle Spielregel“ für die Mentoren lautet: „Wenn dir neben dem Tagesgeschäft wirklich Zeit bleibt, investiere sie in echte strategische Projekte. Die Sandkastenprojekte der Youngsters bloß nicht zu ernst nehmen – das wäre ja geradezu lächerlich!“ www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Die tapferkeitsrelevante Frage lautet deshalb nicht: Wie sehen die offiziellen Spielregeln aus? Welches Image gibt sich die Organisation nach außen? Sondern: Welches Verhalten ist denn nun wirklich systemkonform und wird belohnt? Das heißt die Frage nach den wahren Spielregeln des Systems und der gelebten Firmenethik, die nicht nur auf dem Papier (Sie wissen schon, diese Hochglanzbroschüren), sondern im Arbeitsalltag existiert.

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Wenn beides in Ihrer Organisation übereinstimmt und Sie damit übereinstimmen – prima. Wenn diese Spielregeln dann auch noch tapferkeitsförderlich sind, ist Ihr Unternehmen jetzt und in Zukunft erfolgreich, was nicht nur mehr Spaß und Kohle bringt, sondern auch Entwicklungsperspektiven eröffnet. Was aber, wenn Sie sich in zweierlei Hinsicht da nicht sicher sind: Weder, was offene Kommunikation, Feedback und Veränderung betrifft, noch, was beziehungsweise wie viel offen zugegeben wird? Dann, ja, dann schauen Sie mal, ob unsere Analyseinstrumente aus der systemischen Beratung Ihnen weiterhelfen.

Die Helikopterperspektive Wenn wir die Helikopterperspektive einnehmen, betrachten wir nicht (nur) die einzelnen Beteiligten, sondern das gesamte „relevante System“. Es sind weniger die offiziellen Zusammenhänge, zum Beispiel, wer ist wem unter-/überstellt, wer gehört einer Abteilung an, wer befürwortet (offiziell!) das Projekt oder den Veränderungsprozess, von Interesse. Den systemisch Denkenden interessieren die verborgenen Systemregeln und die unsichtbaren Verbindungsschnüre zwischen Personen, etwa in Form von Abhängigkeiten, Koalitionen, Sympathien oder (Geheim-)Bündnissen. Man fischt sozusagen im Trüben, kann sich bei der Analyse nicht auf die eigene Person oder Abteilung beschränken, sondern muss immer den Gesamtkontext im Auge haben. Das muss nicht immer das ganze Unternehmen sein, ist aber meist sehr viel mehr als der Bereich, der auf den ersten Blick unmittelbar betroffen ist. Wir stellen daher den Blick ganz bewusst auf „unscharf“ und sehen dadurch (wie bei den Magisches-Auge-Bildern) die zuvor verborgene dritte Dimension.

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Die Helikopterperspektive

Kraftfeldanalyse Hätte Michael Peters aus unserem Eingangsfallbeispiel dieses Instrument gekannt – und vor allem auch angewandt –, hätte er sich viel Ärger und Frust erspart. Die stark vereinfachte, nur auf einige Führungspersonen beschränkte Systemzeichnung seines Falls sieht so aus: Produktbereichsleiter

Entwicklungsleiter

Niederlassungsleiter Deutschland

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Niederlassungsleiter Großbritannien

Qualitätsmanager

Niederlassungsleiter Frankreich Michael Peters Niederlassungsleiter Österreich/Ungarn

Assistent des NLL

Leiter PE

= Elemente des Systems (Abteilungen, Personen) = Subsystem = wenig Verbindungen, Kommunikationsfluss = gute Verbindungen, Kommunikationsfluss = enge Verbindung, Kommunikationsfluss = Koalition/Bündnis = offener Konflikt = verdeckter Konflikt

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Die Interpretation lautet folgendermaßen: 쐍 Die Niederlassungsleiter bilden ein „kulturelles Subsystem: Sie sind „Vertriebsleute“, haben eine entsprechende Ausbildung und auch Ausrichtung (kommunikativ, direkter Markt-, Kunden- und Umsatzbezug). 쐍 Der Entwicklungsbereich – und diesem wird Michael von seiner Ausbildung und Vorerfahrung her zugerechnet – ist seinerseits ein kulturelles Subsystem, mit anderen Prioritäten und Werten (Fehlerfreiheit und Perfektion, Kreativität und Innovation usw.).

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쐍 Zwischen beiden Subsystemen gibt es einen offenen Konflikt. Den hat Michael zwar einerseits erkannt und auch benannt – aber hoffnungslos unterschätzt! 쐍 Der Produktbereichsleiter hat – als Chef des Ganzen – in jedem Fall viel zu sagen. Zu den Niederlassungen hat er als Kaufmann, der aus dem Vertrieb kommt, engere Beziehungen als zum Entwicklungsbereich. 쐍 Michael Peters hat fast keine Verbindungen zu den Niederlassungsleitern. Außer dem Assistenten des Niederlassungsleiters Österreich/Ungarn (mit dem er gemeinsam im Top-Talent-Programm ist) kennt er eigentlich keinen. Insofern war es sträflicher Unsinn, zu glauben, dass er alleine jemanden aus dem Niederlassungsbereich für das Projekt gewinnen könnte! Hier kann der Grundsatz „Spielregeln der Hierarchie einhalten“ Wunder wirken. Ein kurzer Begleitbrief der Geschäftsführung des Mutterhauses an alle Niederlassungsleiter hätte völlig ausgereicht. Um ein solches Schreiben hätte der Entwicklungsleiter bitten müssen und es auch sicherlich bekommen – falls das Projekt wirklich gewollt ist. 쐍 Der Personalentwickler ist ihm wegen seines Engagements als Sprecher des Top-Talent-Programms recht zugetan. Hier hat er einen potenziellen Netzwerkpartner. 쐍 Als Engländer hat der Personalentwickler, sozusagen kulturell bedingt, beim Niederlassungsleiter in Großbritannien einen Stein im Brett. Hier besteht eine enge/gute Beziehung. 124

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Die Helikopterperspektive

쐍 Ganz nebenbei hat sich Michael Peters noch einen verdeckten Konflikt mit dem Qualitätsmanager eingehandelt, den er schlichtweg vergessen hat, einzuladen. Über die enge Verbindung zum Entwicklungsleiter ist er über das Projekt informiert, fühlt sich übergangen und – einmal mehr und diesmal sogar von einem Greenhorn – in seiner Wichtigkeit nicht wertgeschätzt. Nach der Analyse des Kraftfelds wird einmal mehr klar, dass Michael Peters mit seinem (tapferen! ambitionierten! engagierten!) Vorgehen keinen Blumentopf gewinnen konnte. Er hat weder die offiziellen, logischen (zum Beispiel Kommunikation über Aufträge in Hierarchien top – down) noch die durch Beziehungen gebotenen, psychologischen Spielregeln des Systems beachtet. Es wird aber auch deutlich, was er hätte tun können, um, naja, zumindest den Hauch einer Chance zu haben. Erstens: Die Firmenleitung über seinen Entwicklungsleiter um Unterstützung in Form eines kurzen Begleitbriefes zu bitten, bevor er Unterstützung von den Niederlassungsleitern erwartet. Zweitens: Seine (wenn auch bescheidenen) Beziehungen spielen lassen, das heißt den befreundeten Assistenten um einen Kontakt zu dessen Chef, dem Niederlassungsleiter Österreich/Ungarn, bitten. Drittens: Den Personalentwickler einbinden und ihn um Unterstützung in Richtung Großbritannien bitten. Viertens: Den Mentor unbedingt frühzeitig einbinden und über ihn Kontakt nach Deutschland und Frankreich aufnehmen, denn zu diesen Niederlassungen verfügt Michael Peters über keinerlei (weder direkte noch indirekte) Kontakte. Und er ist, rein hierarchisch betrachtet, einfach ein zu kleines Licht, um sich direkt an diese Würdenträger zu wenden. Apropos Mentor: Aus der Kraftfeldanalyse wird ebenfalls klar, dass der Mentor eher dem Subsystem Vertrieb als den Entwicklern angehört. Insofern ist klar, dass er von Anfang an wenig begeistert von Michaels Initiative war – die ging einfach vom „falschen Lager“ aus. So gesehen, von Anfang an ein schlechter Start beziehungsweise keine wirklich gute Projektidee – aber auch das hätte man, sprich, Michael Peters, im Vorfeld glasklar herausarbeiten können. www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Was für Sie zu tun ist? Versuchen Sie, eine Kraftfeldanalyse Ihres relevanten Organisationsfeldes zu erstellen. Wie groß das ist, können Sie nur in Abhängigkeit von Ihrer persönlichen Zielsetzung entscheiden. Die Elemente oder Betrachtungsweisen sind folgende: Formelle Subsysteme 쐍 Hierarchieebenen (Wer darf wem einen Auftrag erteilen? Wer muss von wem informiert werden? Wer darf was entscheiden?) 쐍 Unternehmensbereiche (Entwicklung/Vertrieb) 쐍 Kulturelle Subsysteme (Akademiker versus Nicht-Akademiker, Kaufleute versus Ingenieure)

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Informelle Subsysteme 쐍 Wer macht was mit wem? 쐍 Wer hat was mit wem? 쐍 Wer protegiert wen? Offene Konflikte Kontakt, Dialog abgebrochen, offener Streit oder Kampf (jede Putzfrau im Unternehmen weiß davon) Verdeckte Konflikte Man ist an der Oberfläche höflich (die Freundlichkeit eines Krokodils schlägt einem entgegen, wann immer man in Kontakt tritt). Unter der Oberfläche sind aber Aggressionen, Misstrauen oder Verachtung. Positive Verbindung, Kommunikationsfluss Regelmäßiger Informationsaustausch, meist arbeitsbezogen, wenige Reibungspunkte oder nennenswerte Konflikte Starke positive Verbindung Sehr enge Zusammenarbeit, ständiger Informationsaustausch, sehr gute Aufgabenteilung und Koordination zwischen beiden Parteien 126

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Die Helikopterperspektive

Bündnis, Koalition Für ein gemeinsames Anliegen oder gegen einen Dritten Modifizieren und ergänzen Sie die Symbole der Zeichnung ruhig nach Ihren eigenen Belangen. Allein mit diesen wenigen Betrachtungselementen werden Sie bereits feststellen, dass Sie in einem sehr komplexen Netzwerk leben und arbeiten! Wesentlich komplexer, als das bei Michael Peters dargestellt wurde. Praxis-Tipp: Es geht nicht um richtig oder falsch, sondern um Ihre persönliche Wahrnehmung des Systems. Es geht auch nicht um Genauigkeit, sondern um eine Momentaufnahme der wichtigsten Vernetzungen. Zu große Genauigkeit geht auf Kosten der Übersichtlichkeit.

Um die Ecke gefragt Vor einem – gut gemeinten, oft genug schlecht endenden – Tapferkeits-Projekt können Sie das Terrain mithilfe systemischer Fragen weiter sondieren. „Ein- bis zweimal um die Ecke gedacht“, so könnte man diese (Selbst-)Analyseform beschreiben. Besser als das Selbstgespräch ist natürlich die gemeinsame Erörterung mit einer Person des Vertrauens, am besten einer, die nicht im System steckt, sondern neutral ist und Abstand hat (Ehepartner, professioneller Berater). Analyse des Kontextes 쐍 Wer hat die Kompetenz, hier mitzureden? 쐍 Wer hat Interesse, dass es nicht zu einer Lösung kommt? 쐍 Was bedeutet das in Bezug auf mein Vorhaben? Einfach mal drauflosspinnen 쐍 Angenommen, das Problem hätte sich morgen von ganz allein gelöst, was wäre dann? 쐍 Was würde sich im System alles verändern, wenn das Projekt ein voller Erfolg wäre? www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Wenn alles beim Alten bliebe ... 쐍 Was wird dadurch möglich, dass alles beim Alten bleibt? 쐍 Was ist der Preis, den ich für den Erfolg zahlen muss? Im Kopf des anderen denken 쐍 Wie schätzt mein Chef/mein Team den Erfolg ein? 쐍 Wie sieht wohl Herr X meine Aktivität? 쐍 Was hält Frau Y davon, dass X jetzt mit mir ...?

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Machmal ganz schön vertrackt, nicht wahr? Aber ganz bestimmt finden Sie durch diese Fragen einige Punkte, die Sie so vorher nicht bedacht oder anders bewertet hätten.

Das Erwartungskarussell Als Redakteurin eines Wissenschaftsmagazins hat Bettina Möller ihren Traumjob gefunden. Sich spannende Themen überlegen, recherchieren, interessante Leute interviewen und das Ganze dann gut strukturiert und unterhaltsam aufzubereiten – das ist ihr Ding. Heute bittet sie der Verlagsleiter zu sich: „Seit zwei Jahren machen Sie einen Superjob und wollen sich doch sicher weiterentwickeln?! Im Rahmen unserer Umstrukturierung schaffen wir eine neue Stelle, Head of Corporate Image Improvement, und die biete ich Ihnen an. Ich stelle Ihnen sogar meine eigene Assistentin zur Verfügung und …“ Mit (tapferem!) Nachfragen findet Bettina Möller heraus, was sich hinter diesem ominösen Anglizismus verbirgt. Es geht darum, dass der Außenauftritt der verschiedenen Magazine des Verlages einheitlicher wird und die Anzeigenverkäufer dadurch besser Gesamtpakete an die Anzeigenkunden verkaufen können. Oder so ähnlich ?? Die Idee scheint in erster Linie auf dem Mist der Berater gewachsen zu sein, die sich seit Monaten im Haus herumtreiben, und der Verlagsleiter selbst hat das Ganze offenbar noch nicht wirklich zu Ende gedacht. „Sie sind doch ein cleveres Kind, sind eine der wenigen, die konzeptionell denken können –genau das Richtige für Sie!“ 128

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Das Erwartungskarussell

Trotz tage- und vor allem nächtelangen Grübelns kann sich Bettina Möller nicht zu einer Entscheidung durchringen. Ihre Freundin rät zu einem Coach und hat auch gleich eine Empfehlung parat. Dieser (oder besser gesagt diese, denn, wie Sie sich sicher denken können, wurde eine von uns beiden Autorinnen empfohlen) schlägt ihr die Übung „Erwartungskarusell“ vor. Wir schildern im Folgenden die einzelnen Schritte dieser Coachingübung ganz genau. So dass sie diese im Bedarfsfall als Selfcoaching für sich machen können.

Schritt 1: Wer hat Erwartungen an mich? Bettina identifiziert als relevante Erwartungsträger den Verlagsleiter, ihre Chefredakteurin sowie sämtliche Chefreakteure und Anzeigenleiter der anderen Blätter des Verlages. Der Einfachheit halber stellen wir die beiden Letzteren als Gruppe dar, tatsächlich hat Bettina Möller diese im Coaching als Personen mit zum Teil recht unterschiedlichen Sichtweisen eingebracht. Der Coach rät, darüber hinaus noch eigene Anteile, und zwar ihr Eltern-Ich und ihr Kind-Ich, in die Liste aufzunehmen. Sie erinnern sich an die Transaktionsanalyse aus Kapitel 2?

Schritt 2: Im Stuhl des anderen sitzen Der Coach stellt nun Stühle für alle beteiligten Parteien auf und bittet Bettina, reihum auf jedem Stuhl Platz zu nehmen. „Sie sitzen jetzt auf dem Stuhl des Verlagsleiters. Versuchen Sie, sich in ihn hineinzuversetzen. Was erwartet er von Ihnen? Sprechen Sie aus dieser Position: ,Ich als Verlagsleiter erwarte von Frau Möller, dass …’“ Und Bettina spricht: „Ich erwarte von Frau Möller, dass sie den Job so macht, dass ich mich damit nicht befassen muss. Die Berater haben sich das ausgedacht, deshalb muss es umgesetzt werden – Vorgabe der Geschäftsleitung. Frau Möller ist clever und fleißig, ihr wird schon was Vernünftiges einfallen … Ach ja, und dann könnte sie auch ein bisschen Dankbarkeit zeigen, dass ich ihr in ihrem Alter das zutraue und ihr sogar meine eigene Assistentin www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

gebe (die ich nebenbei ganz gerne loswerden würde, aber nicht kündigen kann).“ Am Ende soll Bettina Möller die Erwartungshaltung des Verlagsleiters in einen prägnanten Satz fassen, der da lautet: „Machen Sie aus einer unsinnigen Vorgabe etwas Sinnvolles und befreien Sie mich nebenbei noch von meiner (intriganten, geschwätzigen) Sekretärin.“ Für die anderen „Stühle“ beschränkten wir uns an dieser Stelle auf die knappen Zusammenfassungen:

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Chefredakteurin und Chefin: „Mach den neuen Job in erster Linie im Sinne unseres Magazins. Und schreib die wirklich anspruchsvollen Artikel weiterhin – das kann nämlich keine außer dir.“ Andere Chefredakteure: „Reden Sie uns bloß nicht in unsere Blattgestaltung rein. Halten Sie sich zurück, schließlich sind Sie eine jungen Redakteurin, wir die Erfahrenen, Kreativen!“ Anzeigenleiter: „Stehlen Sie uns so wenig Zeit wie möglich, das Geschäft wird beim Kunden gemacht und ist derzeit sowieso schon schwer genug!“ Eltern-Ich: „Du darfst den Verlagsleiter (Papi) nicht enttäuschen!“ Kind-Ich: „Sag Nein zu diesem blöden Job, es macht doch viel mehr Spaß, zu schreiben und kreativ zu sein!“ Schritt 3: Man muss – Gott sei Dank! – nicht alle Erwartungen erfüllen Im Umgang mit Erwartungen hat Bettina Möller – und Sie natürlich ganz genauso – immer drei Möglichkeiten. Sie können die jeweilige Erwartung annehmen, ablehnen oder verändern. Das tun Sie natürlich erst mal für sich und nur für sich! Was Sie davon dann tatsächlich wann und wie kommunizieren, steht auf einem anderen Blatt. Die Übung dient zunächst mal der persönlichen Klärung. In Bettinas Fall war das Ergebnis Folgendes: Erwartung des Verlagsleiters: Umformulieren „Um den Job machen zu können, bräuchte ich von Ihnen erstens mehr Informationen, zweitens sehr viel mehr Unterstützung und 130

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Das Erwartungskarussell

drittens käme als meine Assistentin nur Silke Magert und sonst keine Frage!“ Erwartung der Chefredakteurin: Ablehnen „Wenn ich den Job annehmen sollte, dann muss ich für den ganzen Verlag denken. Gerade, weil alle wissen, wo ich herkomme, kann ich unser Blatt auf keinen Fall bevorzugen. Und weiter Artikel für dich schreiben, das ist wohl auch nicht drin.“ Die Logik der Übung dürfte klar geworden sein, oder? Bettina hat erkannt, dass sie eigentlich keine einzige der von außen an sie gestellten Erwartungen erfüllen will oder kann. Und damit auch keine Chance besteht, im Job Erfolg zu haben. Interessant sind auch die Erwartungen, die aus ihr selbst heraus kommen. Die Erwartung ihres Kind-Ichs ist die einzige, zu der sie uneingeschränkt „Ja, ich will!“ sagen kann. Und die Erwartung des ElternIchs, das ist der eigentliche Grund, warum ihr die Entscheidung so schwer gefallen ist. „Ich kann und darf doch den Papi nicht enttäuschen …“ Sie darf, kann, ja, muss sogar! Mit dieser Erkenntnis ist Bettina Möller hochzufrieden, und das ewige Grübeln hat ein Ende. Jetzt gilt es, das Gespräch mit dem Verlagsleiter gut vorzubereiten und – tapfer und klug – zu führen. Wir empfehlen das „Erwarungskarussell“ für alle neuen und komplexen Berufssituationen, nicht nur für Entscheidungssituationen wärmstens. Sie können es selbstverständlich für sich selbst verändern. Wichtig ist nur, dass Sie sich tatsächlich in die Erwartungsträger hineinversetzen und genau hinspüren, was in diesen vorgeht. Diesen Positionswechsel auch räumlich zu vollziehen, sprich, in einen anderen Stuhl zu wechseln, ist sehr hilfreich. Für die Kommunikation der Ablehnungen und Umformulierungen erkannter Erwartungen gilt – um das an dieser Stelle nochmals ausdrücklich zu betonen –, dass Sie bitte nicht all Ihre Erkenntnisse sofort, ungefragt und an jeden kommunizieren. (Diplomatie! Intelligente Tapferkeit! Feedbackregeln!) In Bettina Möllers Fall steht etwa „nur“ das Gespräch mit dem Verlagsleiter an, die anderen Erkenntnisse kann sie beruhigt für sich behalten.

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Schritt für Schritt zur Tapferkeit Erwartungen und damit praktisch als Vordenker neue und komplexe Situationen für sich zu klären, darum ging es beim Erwartungskarussell im vorherigen Abschnitt. Jetzt bringen wir noch mal das Thema Erwartungsabklärungen aufs Tablett, allerdings mit einer etwas anderen Zielsetzung.

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Seit geraumer Zeit hat sich das Bewusstsein dafür geschärft, dass interne Schnittstellen als Kunden-Lieferanten-Beziehungen begriffen und optimiert werden müssen, um wirklich kundenorientiert nach außen zu sein. In fast allen großen Firmen wurden Instrumente entwickelt, mit denen die Erwartungen zwischen Bereichen, Abteilungen oder zwischen Kollegen in standardisierter Form erhoben werden können. KULI ist die Abkürzung für Kunden-Lieferanten-Beziehungen und gleichzeitig der Name für das Instrument, das wir Ihnen gerne vorstellen möchten. Doch Sie können sich so ein Instrument auch selber basteln – mit unserer Anleitung. Nochmals: Alle Zusammenarbeitsbeziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind aus unserer Sicht „Kunden-Lieferanten-Beziehungen“ (siehe Kapitel 1). Beim KULI geht es darum, sich gegenseitig strukturiert Feedback zu geben. Deshalb gelten hier wie dort die gleichen Regeln und Empfindlichkeiten, die wir jetzt nicht nochmals durchsprechen. Gehen Sie also in diesen Schritten vor: Schritt 1: Verständigen Sie sich mit Ihrem Kunden/Lieferanten darauf, das Instrument auszuprobieren. Gewinnen Sie Ihren Gesprächspartner für diese Idee und bitten Sie ihn, sich gut eineinhalb Stunden für dieses Gespräch zu reservieren. Schritt 2: Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor und bitten Sie ihn/ sie, selbiges zu tun. Beide Seiten machen sich also schon vor dem Gespräch darüber Gedanken, was im Augenblick ihrer Meinung nach gut, was weniger gut in der Zusammenarbeit läuft. Schritt 3: In der eigentlichen KULI-Sitzung füllt jeder von Ihnen zwei Arbeitsblätter aus, die Sie vorab vorbereiten müssen (siehe Abbildungen auf den nachfolgenden Seiten). Da die Kunden-Lieferanten-Beziehung immer eine wechselseitige ist, füllt jeder aus der Sicht des Kunden das Blatt aus. Der jeweilige Gesprächspartner ist der Lieferant, an den die Erwartungen gestellt werden. 132

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Schritt für Schritt zur Tapferkeit

Ihre Erwartungen und deren Erfüllungsgrad

Kundenerwartungen

Bedeutung

Erfüllungsgrad

1

mehrspaltige Information über Produkte, die auch unsere Abteilung betreffen

2

4

2

Loyalität zu unserer Abteilung gegenüber externen Kunden

5

3

3

pünktliche Lieferung von Produkt X

4

4

4

Aushilfe bei personellen Engpässen

2

3

5

Unterstützung/ Fairness gegenüber unserer Abteilung bei der Geschäftsführung

4

2

6

…

…

…

Legende:

1 = unwichtig 2 = weniger wichtig 3 = weder/noch 4 = wichtig 5 = sehr wichtig

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1 = nie/nicht erfüllt 2 = häufig nicht/ schlecht erfüllt 3 = weder/noch 4 = meistens/zufriedenstellend erfüllt 5 = immer/voll erfüllt

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Schritt 4: Besprechen Sie nun die Arbeitsblätter, am besten erst beide Blätter des einen Gesprächspartners, dann erst die KULI-Beziehung aus der Warte des anderen. Auf der vorausgegangenen Abbildung werden alle Erwartungen, die Sie aus Kundensicht an den Gesprächspartner haben, eingetragen und nach Bedeutung und Erfüllungsgrad bewertet (Ihre subjektive Einschätzung!). In unserem Beispiel sind die Erwartungen einer Abteilung an die Nachbarabteilung formuliert.

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Wie Sie vielleicht an diesen Beispielen gesehen haben, können und sollen ruhig auch diejenigen Erwartungen angesprochen werden, über die man sich sonst selten austauscht. Das kostet zwar eine gewisse Überwindung, bringt aber Ihre Zusammenarbeit ein Riesenstück weiter. Im nächsten Schritt messen Sie jeder Ihrer Erwartungen eine Kennziffer von „1“ (Erwartung ist unwichtig, eher marginal) bis „5“ (Erwartung ist sehr wichtig) zu. Ebenso verfahren Sie mit dem Erfüllungsgrad der jeweiligen Erwartung in der nächsten Spalte. „1“ bedeutet, dass die Erwartung derzeit gar nicht beziehungsweise niemals von Ihrem Lieferanten erfüllt wird; „5“, dass der Erfüllungsgrad Ihrer Erwartung derzeit immer voll gegeben/sehr hoch ist. Diese vorgenommenen Einstufungen werden nun in ein Koordinatensystem übertragen. Es kann in etwa wie die nachfolgende Abbildung oder noch wesentlich differenzierter gestaltet werden. Kundenzufriedenheit und Handlungsbedarf Die Logik dahinter ist folgende: 쐍 Ist der Erfüllungsgrad um einen Punkt niedriger eingestuft als die Bedeutung, so ist der Kunde nicht ganz zufrieden. Ist die Diskrepanz noch größer, liegt sogar eine ausgesprochene Unzufriedenheit vor. Deshalb muss über die Erwartungen, die im linken oberen Teil des Koordinatensystems liegen, unbedingt gesprochen werden. Je linker und weiter oben, desto dringender muss eine Verbesserung eingeleitet werden (in unserem Beispiel würde dies für die Erwartungen 2 und 3 gelten). 134

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Schritt für Schritt zur Tapferkeit

Erwartung Nr. 2

Erwartung Nr. 3

V Erwartung Nr. 1

쐍 Entsprechen sich die Einstufung von Bedeutung und Erfüllungsgrad oder ist letzterer sogar höher, ist der Kunde zufrieden. Mittelstreifen des Koordinatensystems: Außer einer lobenden Anerkennung muss nichts weiter getan werden. 쐍 Ist eine nicht besonders wichtige Erwartung „übererfüllt“, weil der Lieferant (wahrscheinlich mit viel Liebe und Zeit) an der Befriedigung einer Erwartung arbeitet, die Ihnen gar nicht so wichtig ist? Diese Punkte finden Sie im rechten unteren Eck des Koordinatensystems und können prüfen, ob ein Rationalisierungspotenzial vorliegt (in unserem Beispiel gilt dies für Erwartung 1). www.WALHALLA.de

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Wie Sie Ihre Tapferkeit organisieren

Arbeitsklima und Firmenmoral

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„Jetzt machen wir einen auf ‚Klima‘!“ Dieser Satz ist vor gar nicht allzu langer Zeit original (und mit äußerst verächtlicher Stimme) so von einem Firmenchef gefallen. Der Anlass? Der Personalentwickler und ein Bereichsleiter hatten gemeinsam versucht, den Titanen auf die negativen Konsequenzen einer Klimaverschlechterung und mangelnden Firmenmoral aufmerksam zu machen. Ziemlich tapfer, aber nicht sehr erfolgreich. „Also wirklich, meine Herren! Wo sind wir denn, in der Betschule, oder was?“ Beschämt lassen die beiden Herren ihr scheinbar so „naives“ Ansinnen, eine neue Firmenethik zu etablieren, fallen. „Für sowas haben wir im Augenblick wirklich kein Geld. Das ist ein reines Luxusthema!“ Der Firmenchef irrte gewaltig. Dass nämlich Faktoren wie „Klima“ oder „Kultur“ sehr wohl massive betriebswirtschaftliche Konsequenzen haben, ist mittlerweile eindeutig belegt. So ziemlich alle Experten sind sich einig, dass die Unternehmenskultur ein echter Wettbewerbsfaktor ist. Denn: Produkte und Dienstleistungen können blitzschnell kopiert werden – eine gewachsene und gelebte (!) Unternehmenskultur dagegen nicht. Dieser Wettbewerbvorteil lässt sich auch schwarz auf weiß nachweisen. Firmen, die nicht nur sklavisch der goldenen Kuh des „Shareholder value“ huldigen (das heißt jedes Quartal immer noch mehr Gewinn erzielen wollen), sondern den Fokus auch auf Kunden, Mitarbeiter und eine gute Führung legen, sind langfristig dramatisch erfolgreicher. Im Beobachtungszeitraum von elf Jahren konnten Kotter & Heskett (1992) nachweisen, dass Firmen mit dieser positiven Kultur ihre Einnahmen durchschnittlich um 683 Prozent (versus 166 Prozent) gesteigert, ihre Belegschaft um 282 Prozent (versus 36 Prozent) vergrößert und die Aktienkurse um 901 Prozent (versus 74 Prozent) gesteigert haben. Wir denken, diese Zahlen sprechen für sich und bedürfen keiner weiteren Erklärung … Natürlich zählt hier die wirklich gelebte Firmenkultur oder, anders ausgedrückt, der „Culture fit“. Es konnte nämlich in einer anderen Untersuchung nachgewiesen werden, dass die Übereinstimmung der tatsächlichen Kultur mit der gewünschten Kultur fast 50 Prozent des Unternehmenserfolgs erklärt! Sie erinnern sich an die Diskrepanzen zwischen offiziellen und inoffiziellen Spielregeln im Fall Michael Peters? Das wären Hinweise für einen eher, sagen wir mal gnädig, mäßigen „Culture fit“: 136

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Das Tapferkeits-Coaching Der Geist ist tapfer – das Fleisch ist feig . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Schritt 1: Sensibilisierung im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Schritt 2: Bestandsaufnahme und Vorsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Schritt 3: Erste Gehversuche in Richtung Tapferkeit . . . . . . . . . 143 Der letzte Schritt: Vom Hansi zum James . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Sie schaffen es! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

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Das Tapferkeits-Coaching

Der Geist ist tapfer – das Fleisch ist feig „Es ist schwer, tapfer zu sein“, sagte Ferkel und schniefte leise, „wenn man nur ein sehr kleines Tier ist!“ (aus: „Pu der Bär“ von A. A. Milne)

Wir sind im letzten Kapitel, und es ist Zeit, eine schonungslose Bilanz aufzustellen: 쐍 Dass Sie feige sind, wussten Sie schon vorher. Sonst hätten Sie wahrscheinlich dieses Buch nicht gekauft. 쐍 Dass Ihre feige Stelle, wie Sie vielleicht schon immer geargwöhnt haben, besonders gegenüber XY zum Tragen kommt, konnten wir Ihnen wahrscheinlich bestätigen.

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쐍 Woher die Feigheit rührt, können Sie sich nach diesem Buch hoffentlich besser erklären. Das Wissen alleine trägt allerdings herzlich wenig zur Verhaltensänderung bei. 쐍 Bis zu dieser Stelle des Buches haben wir keine Gelegenheit ausgelassen, aufzuzeigen, wie schlecht, verwerflich, unwirtschaftlich und ineffizient feiges Verhalten ist, um Sie wenigstens von der Notwendigkeit, es abzustellen, zu überzeugen. Sie sind doch jetzt hoffentlich überzeugt! 쐍 Auch haben wir nicht mit Tipps gespart (versuchen Sie dieses ..., begreifen Sie jenes ...). Die Frage bleibt: Werden Sie es versuchen? Haben Sie begriffen? Inwieweit glauben Sie, nach der Lektüre dieses Buches irgendetwas an Ihrem Verhalten ändern zu können – oder zu wollen? Und – was fehlt Ihnen jetzt noch, damit Sie wirklich tapferer werden? Es gilt, Ihnen über die Klippe zu helfen, die das „Wollen“ vom „Tun“, den guten Vorsatz von dessen Verwirklichung, den Hansi vom James trennt … Wenn Sie jetzt noch vier letzte Schritte mit uns gehen, schaffen Sie den Rest künftig alleine!

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Schritt 1: Sensibilisierung im Alltag

Schritt 1: Sensibilisierung im Alltag Schlechte Gewohnheiten laufen (leider!) meist gänzlich unbewusst ab. Nehmen wir beispielsweise die Rollenskripte zwischen Mitarbeiter und Chef und alle verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen, die mit der Mitarbeiter-/Chefrolle verbunden sind (vgl. Kapitel 1). Ein Großteil dieser Verhaltensweisen wird automatisch und unreflektiert abgespult. Wir gehen jedenfalls davon aus, dass Sie wahrscheinlich nicht absichtlich den Kopf einziehen, den Blickkontakt meiden und überhäufig den Konjunktiv benutzen, wenn Sie mit Ihrem Chef sprechen? Ähnliches gilt für die automatischen Reaktionen auf brüllende Kunden, quengelnde Mitarbeiter oder weinerlich und hilflos erscheinende Kollegen. Unbewusst reagieren wir in fast allen Fällen wie ein Automat mit dem passenden ängstlichen/angepassten/autoritären/mütterlichen/väterlichen/fürsorglichen Verhalten. Und auch die Abwehrreaktion auf Neuerungen ist mittlerweile so vollkommen automatisiert, dass einige von uns jederzeit durch einen Roboter ersetzt werden könnten, der auf Knopfdruck ausspuckt (bitte mit eintöniger Roboterstimme lesen): „Eine – Neuerung, – wieso – denn – das? – Es – läuft – doch – sehr – gut. – Das – macht – nur – Ärger. – Das – macht – nur – Stress! – Kommt – nicht – infrage!“ Von Willensfreiheit keine Spur! Wie deutlich wird doch an all diesen Beispielen, dass Angst und Stagnation unmittelbar zusammenhängen! Das Kind in Ihnen hat sich trotzig und ängstlich in Ihnen verbarrikadiert und will auf keinen Fall erwachsen werden! Leider hat es keinen Sinn, es herauszuzerren und zu irgendwelchen tollkühnen Mutproben zu zwingen. Wir müssen es langsam zum Ziel führen, es überzeugen, ihm die Angst nehmen. Und das ist gar nicht so schwer! Alles, was Sie im ersten Schritt tun müssen: Sich selbst dabei zu beobachten, wie Sie sich im Beruf (besser noch: in Ihrer „Achillesfersen-Situation“) verhalten. Hansi braucht vorläufig nicht mutig zu sein oder irgendetwas anders zu machen wie gewohnt. Die Aufgabe lautet einzig und alleine: wache, aufmerksame Selbstbeobachtung! Die Fragestellungen und Instrumente, die wir Ihnen in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellt haben, können bei dieser ersten Aufgabe helfen. www.WALHALLA.de

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Die Transaktionsanalyse Wo ist der Sog, der mich schon wieder zum ängstlichen, weinerlichen oder trotzigen Kind werden lässt? Was genau hat der Chef, der Kunde, der Kollege denn gesagt, dass ich jetzt so reagiere? Was passiert, wenn ein Gesprächspartner sachliche Fragen stellt? Wie verändern sich die Transaktionen (vgl. Kapitel 2)? Die soziale Rollentheorie

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Welche Verhaltensweisen erwarten denn meine Vorgesetzten, meine Kollegen oder Mitarbeiter von mir? Weiß ich das eigentlich in jedem Moment genau (jetzt gerade zum Beispiel, als mein Kollege ins Zimmer kam ...)? Wie lege ich dramaturgisch meine Rolle als Chef/in, als Mitarbeiter/in, als Kollege/in aus: Eher klassischtraditionell? Wie viel ist von mir selbst eigentlich noch übrig, bei all der Spielerei? Wie groß oder klein bin ich denn symbolisch oder tatsächlich im nonverbalen Ausdruck gegenüber X? Wann, mit wem fühle ich mich wohl, wann extrem unwohl? Welche Rolle liegt mir (vgl. Kapitel 2)? Die behavioristische Lerntheorie Was sind genau die positiven und negativen Konsequenzen, wenn ich bei meiner schlechten Gewohnheit bleibe? Warum verhalte ich mich immer noch so ängstlich (zum Beispiel gegenüber Neuerungen), obwohl mir doch etliche Nachteile meiner Feigheit längst bekannt sind? Irgendetwas muss doch dran sein, mich belohnen, aber was genau – und hält es als Argument einer kritischen Prüfung stand? Die Antwort vorneweg: kurzfristig fast immer, langfristig fast nie! Denken Sie’s mal durch (vgl. Kapitel 4)! Eigene Ressourcen wiederentdecken Jeder hat beide Pole in sich: Den ängstlichen Hansi und den mutigen James (vgl. Kapitel 1). Der bekannte Therapeut De Shazer sucht deshalb immer nach der positiven Ausnahme zu einem angeblich ganz und gar einseitigen Verhaltensmuster und versucht, diesen oft vergessenen Pol zu stärken. Wie ist das bei Ihnen? Sie 140

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Schritt 2: Bestandsaufnahme und Vorsatz

waren doch sicher auch schon mal sehr mutig (denken Sie nach – es kann schon lange zurückliegen!). Welche Situation fällt Ihnen ein? Wie genau haben Sie es damals geschafft, den James in Ihnen herauszulassen? Das nötige Werkzeug zum James haben Sie längst in Ihrem Repertoire, wenn Sie nachdenken. Beim letzten Schritt unseres Tapferkeits-Coachings werden wir diese Situation noch einmal brauchen! Wie gesagt: Vorläufig braucht nichts geändert werden. Im Gegenteil, je vollständiger und bewusster Sie sich der Selbstbeobachtung widmen, desto größer sind Ihre Chancen, den richtigen Ansatzpunkt für Schritt 2 zu finden. Nehmen Sie sich Zeit, um alles in Ruhe zu analysieren. Der nächste Schritt kommt erst, wenn der James in Ihnen erwacht ist und sich stark genug fühlt, den kleinen Hansi an die Hand zu nehmen. Ganz besonderes Augenmerk sollten Sie bei der Beobachtung auf Ihr nonverbales Verhalten richten: Gebückt oder aufrecht, laut oder leise, zögernd oder entschlossen, lächelnd oder ernst, Blickkontakt oder wegsehen usw. Sehr aufschlussreich ist es, wenn man sich die Mühe macht, all dies aufzuschreiben. Der Zeitaufwand, sich hinzusetzen und nach einem dieser typischen Gespräche mit Kunden X, Kollegen Y oder Chef Z ein paar Stichpunkte zum eigenen Verhalten und Wohl- beziehungsweise Missbefinden zu machen, zahlt sich langfristig aus! Klein-Hansi lernt: Aha, so ist der Hase gelaufen. Mit diesem Satz hat mich X eingeschüchtert, wehrlos oder wütend gemacht. Als ich jenes gesagt habe, hat X plötzlich aufgetrumpft! Noch spannender ist es allerdings, wenn Sie plötzlich das Gefühl hatten, dieses Mal ist es etwas besser gelaufen. Was genau haben Sie getan, um den Gesprächsverlauf in Ihrem Sinne zu beeinflussen? Vielleicht war da schon ein wenig James im Spiel. Die positive Ausnahme weist den Weg: Da geht’s lang!

Schritt 2: Bestandsaufnahme und Vorsatz Irgendwann werden Sie genug davon haben, tatenlos zuzusehen. Der Wunsch, die feigen Verhaltensweisen, die Sie jetzt bestimmt viel besser durchschauen, zu verändern, wird wachsen. Die positiven Erlebnisse werden Ihnen Appetit machen, endlich auch den www.WALHALLA.de

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James in Ihnen wieder häufiger zum Zuge kommen zu lassen. Bevor Sie sich jetzt heroisch aufs Schlachtfeld stürzen und Ihrem Chef die Meinung sagen, dem Kunden was pusten und ihr Team komplett umstrukturieren, muss Ihr Vorsatz wasserdicht gemacht werden. In Kapitel 4 können Sie nochmals nachlesen, wie man das macht. Hier also nur die Kurzversion und einige ergänzende Tipps. 1. Fokus auf eine (und nur eine) feige Stelle An allen Fronten gleichzeitig zu kämpfen, schmälert Ihre Erfolgsaussichten beträchtlich. Lieber eine Verhaltensweise verändern, aber die wirklich und konsequent. Lassen Sie sich Zeit (nach 35 Jahren Feigheit kommt es doch auf die paar Tage oder Wochen auch nicht mehr an!). Deshalb sichten Sie Ihre Notizen. Was möchten Sie am dringlichsten auf’s Korn nehmen?

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2. Ziel definieren, und zwar positiv „Ich möchte mich in Zukunft in Situation X folgendermaßen verhalten ...!“ Jetzt können Sie Ihren kühnsten Träumen freien Lauf lassen: Lassen Sie sich vom starken, kühnen James, der auch in Ihnen schlummert, ein Rollenskript für Situation X diktieren, in dem jede Kleinigkeit stimmt (verbal und nonverbal). 3. Streitgespräch zwischen James und Hansi Schon während James das Rollenskript entworfen hat, ist Hansi vor Angst fast ohnmächtig geworden: „Was, das soll ich tun oder sagen? – Ausgeschlossen! Dann ist alles aus!“ Statt (wie sonst) auf Hansi zu hören und den ganzen Plan fallen zu lassen, sollten Sie sich diesmal der inneren Diskussion zwischen Ihrem tapferen und Ihrem feigen Anteil stellen. Warum sollte eigentlich alles aus sein? Was genau ist mit „alles“ gemeint? Was ist dran an Hansis Angst? Intelligente Tapferkeit haben wir in Kapitel 3 gefordert. Manchmal hat Hansi recht, manchmal James. Es lohnt sich jedenfalls, alle Einwände genau zu prüfen: „Und was mache ich, wenn der Chef mich dann anschreit, ohrfeigt, rauswirft?“ James wird schon was einfallen!

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Schritt 3: Erste Gehversuche in Richtung Tapferkeit

4. Auslöser für das neue (tapfere) Verhalten definieren „Wann fangen wir an, großer Bruder?“, fragt Hansi. James klopft ihm lächelnd auf die Schulter. Anwortvariante 1: „Morgen, Kleiner. In der großen Teamsitzung gleich am Anfang.“ (= konkreter Zeitpunkt als Auslöser) Antwortvariante 2: „Wenn Kollege X das nächste Mal … macht/sagt.“ (= konkrete Situation als Auslöser) 5. Stufenplan erstellen Langsam immer tapferer werden. Wenn der Auslöser (siehe Punkt 4) kommt, heißt das nicht, dass Sie sofort zum Helden werden müssen. Sie beginnen mit einer kleinen Verhaltensänderung, die relativ wenig Mut erfordert und dennoch bereits ein Ausbruch aus dem gewohnten Muster ist. Die dicken Hunde kommen erst später; mehr davon in den folgenden Unterkapiteln.

VI 6. Commitment Jetzt gilt’s – Sie versprechen sich feierlich, den Vorsatz einzuhalten. Versprechen Sie Klein-Hansi etwas für seinen Mut! Gönnen Sie ihm etwas, was ihm wirklich Spaß macht. Halten Sie sich vor Augen, wie herrlich Sie sich fühlen werden, wenn Sie diese blöde, überholte Schwachstelle in Ihrer Persönlichkeit besser im Griff haben. Oder machen Sie es sich schwerer, wieder auszubüchsen, indem Sie Dritte einweihen: „Wahrlich, ich sage euch: Bis Ende des Jahres bin ich technisch wieder voll auf dem Laufenden/habe ich mich von diesem elend intriganten Mitarbeiter Z getrennt/werde ich beim Chef ganz anders dastehen!“

Schritt 3: Erste Gehversuche in Richtung Tapferkeit Sie kennen die Schwachstelle (feige in Situation X), das Ziel (mutig in Situation X), den Auslöser (nächsten Montag oder das nächste Mal, wenn ...). Aber vielleicht wissen Sie immer noch nicht genau, wie Sie anfangen können, ohne sich hoffnungslos zu überfordern. Deshalb hier drei Vorschläge, nach steigender Schwierigkeit geordnet.

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Das Tapferkeits-Coaching

Schwierigkeitsstufe 1: Mutiger vorerst nur nonverbal In besagter Situation (zum Beispiel Gespräch mit dem Chef, Kunden, Kollegen, Mitarbeiter): 쐍 Richten Sie sich zu voller Größe auf und nehmen die Schultern zurück und den Kopf hoch. 쐍 Lächeln Sie zur Begrüßung und zum Abschied und vermeiden ansonsten das entschuldigende oder um Sympathie werbende Dauergrinsen. 쐍 Betreten und verlassen Sie einen Raum zügig und entschlossen. 쐍 Blicken Sie ihrem Gegenüber beim Sprechen in die Augen (es sei denn, es handelt sich um einen Japaner – da wäre es extrem unhöflich). 쐍 Sprechen Sie laut, deutlich und unter Vermeidung des Konjunktivs.

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Interessanterweise wirkt das nonverbale Verhalten nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Wenn Sie sich nonverbal wie ein mutiger, aufrechter Mensch benehmen, fühlen Sie sich auch besser und stärker. Das bedeutet, dass dieser Tipp auch für Situationen gilt, wo man Sie gar nicht sehen kann (etwa am Telefon) oder wenn Sie alleine vor dem Computer sitzen. Schwierigkeitsstufe 2: Fragen stellen Sie erinnern sich: In dem Augenblick, in dem Sie sachliche, der Lösung des Problems dienliche Fragen stellen, bewegen Sie sich (transaktionsanalytisch betrachtet) auf der Erwachsenenebene (vgl. Kapitel 2). Anstatt des sonst üblichen Schweigens, Rechtfertigens, Beleidigtseins fragen Sie nach! Hier ein paar Beispiele zur Anregung: Beispiel 1: Chefin: „Das ist doch alles kompletter Blödsinn, was Sie und Ihr Team sich da ausgedacht haben!“ Sie: „Sie halten unser Konzept also für wenig ausgereift! Wo liegen wir denn Ihrer Meinung nach verkehrt?“ 144

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Schritt 3: erste Gehversuche in Richtung Tapferkeit

Beispiel 2: Kollegin: „Also, die Petra nervt mich total, mit ihrer Art, sich bei Teamsitzungen in den Vordergrund zu spielen!“ Sie: „Hast du ihr das schon mal selbst gesagt? Für den Hinweis wäre sie sicher dankbar!“ Beispiel 3: Kollege: „Ich kann Pedanten nicht ausstehen!“ Sie: „Meinst du mich damit?“

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Beispiel 4: Firmenchef/in: „Und deshalb, meine Damen und Herren, werden wir mittelfristig leider nicht um einige betriebsbedingte Entlassungen herumkommen!“ Sie: „Können Sie bitte für uns konkretisieren, was wir unter ‚mittelfristig‘ und ‚einige‘ zu verstehen haben?“ Es geht darum, in Situationen, in denen man sich sonst ins Bockshorn hat jagen lassen oder still gegrämt hat, nicht länger wie ein Automat mit Schweigen, Verteidigung oder panischer Abwehr zu reagieren, sondern mit einer Frage. Sie sammeln mehr Informationen, die Ihnen dann bei der Lösung der Situation helfen können. Sachliche, klärende Fragen sind keine Unverschämtheit, sondern das Normalste der Welt zwischen erwachsenen Menschen. Beobachten Sie mal, wie es auf Sie wirkt, wenn jemand nachfragt. Das macht Ihnen bestimmt Appetit darauf, selbst öfter mal zu fragen. Nicht umsonst besagt ein altes Sprichwort: „Wer fragt, der führt.“ www.WALHALLA.de

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Das Tapferkeits-Coaching

Schwierigkeitsstufe 3: Aktiv Feedback zu Ihrer Person einholen Schon relativ viel Mut erfordert es, sich aktiv Feedback zu holen. Dabei ist auch das, objektiv betrachtet, ziemlich ungefährlich. Sie greifen ja niemanden an und kritisieren auch niemanden, der Sie dafür ewig mit Hass und Sanktionen verfolgen wird. Der Einzige, der zittert und bibbert, ist Ihr armer kleiner Hansi. Er zittert vor der Vernichtung und braucht dringend James’ Unterstützung. Bevor Sie sich nämlich Feedback holen, müssen Sie sich genau darüber im Klaren sein, wie Sie das Feedback (auch in seiner „worstcase“-Version) einordnen werden. Welches Gewicht Sie ihm beimessen und ob Sie in der Lage sein werden, sich von einem undifferenzierten Feedback zu distanzieren („Wenn du mich schon fragst, ich halte dich für eine Null!“). Folgende Fragen können dabei helfen:

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쐍 Zum Feedbackgeber: Wie gut kennt er mich? Welche Teile meines Verhaltens kennt er überhaupt? Wie beurteile ich den Feedbackgeber? Wenn ich ihn für eine Flasche halte, ist es doch reiner Masochismus, mich ausgerechnet von dem auch noch gängeln zu lassen! 쐍 Zur Selbsteinschätzung: Eigentlich kenne ich mich doch ganz gut. Was halte ich selbst denn von dem Verhalten, zu dem ich mir gerade Feedback hole? Ich finde es gut? Dann kann man die Sache also durchaus kontrovers betrachten und braucht nicht zusammenzubrechen, wenn jemand anderer Meinung ist. 쐍 Zum Feedback selbst: Wo ziehe ich die Grenze? Was erlaube ich dem Feedbackgeber, zu beurteilen, und wo definiere ich für mich die Grenze, an der ich „Stopp“ sage? Sinnvoll ist es, sich Feedback überall dort zu holen, wo Ihnen der Blick auf Ihr eigenes Verhalten und dessen Wirkung verstellt ist. Alles, was darüber hinaus geht („Du bist ein Mensch, der …; Du wirst wahrscheinlich nie …; Du warst bestimmt schon immer …; Du bist gut/schlecht, weil …“), brauchen Sie sich niemals (hören Sie: n i e m a l s !) „anzuziehen“ oder gar zu Herzen zu nehmen. Damit geben Sie wieder die Kontrolle über Ihren Selbstwert aus der Hand. Das passiert nur dem Hansi in Ihnen, aber zum Glück sind Sie ja auch der vernünftige, erwachsene James! 146

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Der letzte Schritt: Vom Hansi zum James

Und in welchen Situationen sollten Sie sich Feedback holen? Nun, zum Beispiel, wenn Sie sich im Service gegenüber Ihren Kunden verbessern wollen. Oder wenn der Chef Sie angeschnauzt hat und Sie nicht verstanden haben, was genau ihn eigentlich an Ihrem Verhalten so aufgebracht hat. Oder wenn Sie Ihren Mitarbeitern tapfer vorleben, dass Feedback an Ihrer Person keine Majestätsbeleidigung, sondern wirklich erwünscht ist. Oder wenn Sie wissen wollen, ob Ihr Kollege eigentlich schon gemerkt hat, dass Sie neuerdings in den Teamsitzungen mutig Fragen stellen …

Der letzte Schritt: Vom Hansi zum James James: „Komm, Kleiner, wir gehen zum Chef.“

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Hansi: „Ich hab Angst! Ich hab Angst!“ James: „Okay, du brauchst nicht mit reinkommen! Du setzt dich jetzt ganz ruhig im Vorzimmer auf einen Stuhl und drückst mir die Daumen. Da drinnen kann ich dich sowieso nicht brauchen!“ So ähnlich könnte das Bild aussehen, das Ihnen künftig helfen soll, in den wirklich schweren Situationen zu bestehen. Nochmals zur Erinnerung: Sie haben zwar einen ängstlichen, aber auch längst einen sehr mutigen Pol in sich! Sie sind nicht nur der ängstliche Hansi, sondern immer auch der tapfere James. Die Aufgabenverteilung zwischen den beiden hat allerdings in den letzten Jahren denkbar schlecht geklappt: Wenn es schwierig und beängstigend wurde, haben Sie ausgerechnet den feigen kleinen Hansi auf den Plan geschickt, und James hat sich nachher aufgeregt: „Eigentlich hättest du dies und jenes sagen sollen … Am liebsten würde ich den Kerl …!“ In Zukunft machen Sie es andersherum. In Zukunft werden die Aufgaben einfach neu verteilt: Hansi darf im Vorfeld mitreden, damit Sie nicht tollkühn über das Ziel hinausschießen, dann aber darf er bibwww.WALHALLA.de

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Das Tapferkeits-Coaching

bernd im Vorzimmer (oder sonstwo) die Daumen drücken, während Ihr innerer James die Situation meistert. Jetzt ist es an der Zeit, sich wieder an eine Situation zu erinnern, in der Sie schon einmal Ihre Angst erfolgreich überwunden haben. Vielleicht haben Sie 쐍 einen Vortrag, eine Präsentation, ein Referat vor „großem Publikum“ gehalten? 쐍 sich mit einem Lehrer, mit dem Vater oder einer ähnlich beängstigenden Autoritätsperson angelegt? 쐍 sich getraut, jemandem abzusagen, etwas zu stornieren oder eine andere unangenehme Nachricht zu überbringen? 쐍 offen Ihre Verärgerung zum Ausdruck gebracht, sich beschwert, vielleicht sogar jemanden beschimpft oder bedroht?

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Wenn Sie in der einen Situation tapfer waren, dann können Sie es auch in jeder beliebigen anderen sein. Ihr Verhaltensrepertoire enthält durchaus auch die James-Variante. Können Sie sich noch an das Gefühl nach einer tapferen Tat erinnern? Versuchen Sie es mal! Wächst man nicht unwillkürlich um einige Zentimeter? Ist man nicht stolz, glücklich oder aufgeregt nach einer gewonnenen Auseinandersetzung? Das Beste aber ist das Gefühl der absoluten Verbundenheit mit sich selbst. Selten spürt man so bewusst, wer man ist. Echtes Selbstbewusstsein stellt sich ein. Menschen, die sich gerade lebhaft an solche „moments of excellence“ erinnern, sehen tatsächlich anders aus: strahlender, selbstbewusster und irgendwie eindrucksvoller. Toll wäre es also, wenn es einem gelänge, sich immer dann in die angenehme Gefühlswelt vergangener Heldentaten zurückzuversetzen, wenn man eine schwierige Situation meistern muss. Man sähe dann nicht nur selbstbewusster aus, man wäre es auch. Die Amerikaner Bandler und Grinder haben diesen Effekt bei der sogenannten Neuro-Linguistischen-Programmierung (NLP), genauer gesagt, der Methode des „Ankerns“, genutzt. Diese Me-

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Der letzte Schritt: Vom Hansi zum James

thode ist bewährt, setzt allerdings einige meditative Trockenübungen auf dem heimischen Wohnzimmerteppich voraus: 쐍 Man werfe einen unsichtbaren Anker aus; stellen Sie sich beispielsweise einen farbigen Kreis vor. 쐍 Nun steige man in den Kreis und erinnere sich an einen tollen Erfolg – möglichst bildhaft und mit allen Gefühlen sollte diese Erinnerung sein. 쐍 Diese Übung muss man des Öfteren wiederholen, bis am Ende allein das Betreten des Kreises die positiven, selbstbewussten Gefühle auslöst (einigermaßen phantasiebegabten und übungswilligen Menschen gelingt das tatsächlich, und zwar über das bekannte lerntheoretische Phänomen der sogenannten klassischen Konditionierung). 쐍 Damit hat man das Werkzeug für seinen Auftritt beim Chef/bei der Chefin: Man wirft seinen unsichtbaren farbigen Kreis auf den Boden und geht kurz und unbemerkt tanken. Sind Sie gerüstet? Dann geht es jetzt an die wirklich „dicken Hunde“, die eine Menge Tapferkeit erfordern.

Feedback geben, kritisieren Geben Sie es zu. Irgendjemand in Ihrem beruflichen Alltag geht Ihnen schon lange auf den Keks. Wer ist es? Was genau tut derjenige (oder tut es gerade nicht), was so Ihr Missfallen erregt? Sagen Sie es Ihm, und zwar schon bei der nächsten Begegnung (morgen?)! Wie man das genau macht, wurde in Kapitel 3 besprochen.

Forderungen stellen Sie haben schon lange ein Anliegen (Gehalt? Ressourcen? Sie möchten eine Aufgabe delegieren? Sonstiges?) und noch nie energisch an der richtigen Adresse angeklopft? Tun Sie es, aber wohl

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Das Tapferkeits-Coaching

begründet, direkt und selbstbewusst (unter Umständen auch schriftlich und mündlich parallel)! Stellen Sie sich vor, James geht auf die Jagd, um fette Beute zu fangen. Hansi muss leider zu Hause bleiben. So eine gefährliche Sache ist nichts für ihn!

Widersprechen Ihr Kollege oder Chef oder Kunde oder sonstwer erzählt schon wieder denselben Unsinn, an den Sie noch nie geglaubt haben. Widersprechen Sie endlich sachlich, ruhig und höflich. Bekennen Sie Farbe und gewinnen Sie an Profil!

Unangenehme Nachrichten überbringen

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Eine alte Zeitmanagementregel besagt: „Das Unangenehmste zuerst.“ Der Anruf bei Ihrem langjährigen Lieferanten, in dem Sie ihm mitteilen, er sei bis dato Ihr Lieferant gewesen, sollte nicht unnötig hinausgezögert werden. Das unangenehme Gespräch mit dem Mitarbeiter X („Ihren Antrag lehne ich ab.“) wird auch nicht angenehmer dadurch, dass man sich tagelang drückt. Sie wissen ja selbst, wie das ist: Je länger man schiebt, desto monströser erscheint die Aufgabe. Und richtig gut fühlt man sich auch nicht, wenn man zwar den ganzen Tag geschuftet, das „Eigentliche“ aber mal wieder liegen gelassen hat. Die Unzufriedenheit mit sich selbst wächst im gleichen Maße, wie der Selbstwert schwindet. James könnte sowas nicht passieren!

Sich rantrauen Endlich die veraltete Technik ausmisten, und sich tapfer in die nur scheinbar so uferlos undurchsichtigen Geheimnisse des Informationszeitalters einarbeiten, um wieder durchzublicken.

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Sie schaffen es!

Sich trennen können So lange Sie sich selbst nicht zugestehen, dass Ihre Geduld, Ihr Stolz und Ihre Würde eine eindeutige Grenzlinie vorgeben, die kein noch so mächtiger Chef, Kunde oder sonstwer übertreten darf, sind Sie theoretisch unbegrenzt angreifbar! Ist die Grenze überschritten, sollten Sie den Mumm haben, auch die Trennung zu vollziehen! Ein echter James findet auch in schweren Zeiten einen neuen Job, Mitarbeiter oder Kunden. Warum er sich da so sicher ist? Weil sein Selbstbewusstsein daher rührt, dass er seine Seele noch nie dem Teufel verkauft hat!

Sie schaffen es! Ein letztes wahres Fallbeispiel. Es trägt den Titel „007 in der Bank“ und den Untertitel „Wie Ingrid vom Hansi zum James wurde“. Gezeigt werden soll, wie selbst dann, wenn die Ausgangsbedingungen extrem schlecht sind, der James in Ihnen aktiviert werden kann.

Beispiel: Es war einmal in der Kölner Filiale eines großen Bankhauses: Der Abteilungsleiter Sebastian X ist bei seinen Mitarbeitern für seine Unberechenbarkeit und eisige Kälte gefürchtet. Besonders Ingrid, eine 25-jährige Sachbearbeiterin, hat er „auf dem Kieker“. Ingrid ist selbst nicht ganz unbeteiligt an der sich mehr und mehr zuspitzenden Situation. Sie lässt sich von den Attacken des Abteilungsleiters total ins Bockshorn jagen, reagiert panisch, macht immer mehr Fehler, geht voll in die Rolle des wehrlosen Kindes (zittern, stottern, heulen) und trägt damit, ohne es zu wissen, dazu bei, dass der sadistische Herr X sein Opfer immer weniger ernst nimmt und erst richtig in der Rolle des Quälers aufgeht. Besonders die jährlichen Mitarbeitergespräche degenerieren mehr und mehr zur Kampfarena dieses grausamen Spieles. Der Chef kritisiert, belehrt, setzt Fristen, verhört – Ingrid rechtfertigt sich, schweigt dann nur noch und bricht am Ende in Tränen aus. www.WALHALLA.de

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Nach dem dritten Gespräch dieser Art schwört sich Ingrid, dass dies das letzte Mitarbeitergespräch mit diesem Chef war, und dass sie niemals mehr irgendjemandem erlauben wird, so mit ihr umzuspringen. Seit dieser Entschluss feststeht, lassen die Piesackereien im Laufe des nächsten Jahres deutlich nach. Liegt es daran, dass Ingrid jetzt (vorläufig still für sich) eine Grenze definiert hat? Aber der große Auftritt steht Ingrid noch bevor, und sie hat ihn so oft in Gedanken durchgespielt, dass sie sich beinahe schon heimlich darauf freut.

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Als der Abteilungsleiter sie im nächsten Jahr zum Mitarbeitergespräch rufen lässt, ist Ingrid aufgeregter denn je („Das Herz klopfte mir bis zum Hals und ich spürte, dass ich sogar zwischen meinen Zehen schwitzte!“). Der Chef bittet Ingrid, wie immer ohne sie eines Blickes zu würdigen, Platz zu nehmen. Da verkündet Ingrid zu seiner grenzenlosen Verblüffung mit lauter, fester Stimme: „Nein, Herr X, ich werde nicht Platz nehmen. Ich werde auch kein Mitarbeitergespräch mehr mit Ihnen führen. Die Art Ihrer Gesprächsführung und überhaupt Ihrer Führung gefällt mir nämlich schon seit Langem nicht mehr. Ich habe deshalb meine hausinterne Versetzung beantragt und hoffe, dass ich baldmöglichst die Abteilung wechseln kann.“ „Aha“, war alles, was der sichtlich verdatterte Vorgesetzte dem zu erwidern vermag. „Ist sonst noch was?“, fragt Ingrid, „Nein? Dann guten Tag, Herr X“! Ingrid muss heute nicht lange überlegen, was ihr „moment of excellence“ sein könnte. „So lange ich lebe,“ sagt sie, „werde ich mich an diesen Augenblick erinnern, wie ich das Chefzimmer verließ, voller wilder Freude und mit dem Gefühl, der stärkste, unbesiegbarste Mensch der Welt zu sein. Manchmal wünsche ich mir direkt, Herrn X mal zufällig auf einer Party zu treffen. Wie gerade und stolz kann ich ihm in die Augen sehen, bis ans Ende meiner Tage!“

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Sie schaffen es!

Und warum wir glauben, dass auch Sie künftig tapferer in der Konfrontation mit Chefs, Kollegen, Kunden, Mitarbeitern und anstehenden Neuerungen sein werden? 쐍 Weil wir es für an der Zeit halten, dass der Wert „Zivilcourage“ in deutschen Unternehmen wiederentdeckt wird. 쐍 Weil auch in Ihnen ein James schlummert, der nur darauf wartet, endlich mal mitmischen zu dürfen. 쐍 Weil Sie genau wissen, dass Sie letztlich nur gewinnen können, wenn Sie tapferer werden. 쐍 Weil Sie im Grunde schon längst davon überzeugt waren, sonst hätten Sie sich doch wohl kaum dieses Buch gekauft, stimmt’s?

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Literaturhinweise Bandler & Grinder: Refraiming. Ein ökologischer Ansatz in der Psychotherapie (NLP). Paderborn: Junfermann Verlag Belbin, R.M.: Managementteams Erfolg und Misserfolg. Wurstadt: Bergander Berne, E.: Spiele der Erwachsenen. Reinbek: Rowohlt Clifford, D. & Cavanaugh, D.: The Winning Performance in a Changing Environment. Zit. nach Doppler, K. & Lauterburg, C.: Change Management (S. 47–50). Frankfurt/Main, New York: Campus DGFP e.V.: Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter. Bielefeld: Bertelsmann Doppler, K. & Lauterburg, C.: Change Management. Frankfurt/Main, New York: Campus Fey, G.: Gelassenheit siegt! Regensburg: Walhalla

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House, R. u.a.: Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. 1. Aufl. Thousand Oaks: London, Delhi Kastner, M.: Zur Kopplung von Beanspruchungen im Rahmen der Arbeits- und Organisationspsychologie. In: Methner, H. (Hrsg.): Psychologie in Vertrieb und Verwaltung (S. 43–60). Bonn: Deutscher Psychologen Verlag Katz, D. & Kahn, R. L.: The Social Psychology of Organizations (2nd ed.). New York: Wiley Koffer, J. P. & Heskett, J. L.: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger: Erfolgsfaktor Firmenkultur. Wien, New York, Moskau: ECON-Verlag Mitchell, T. R. & Larson, J. R.: People in Organizations. New York: McGraw/Hill Rheingold, H.: Smart Mobs. The Next Social Revolution. New York: Basic Books Naisbitt, J.: Megatrends. Clayton: Warner Books Vester, F.: Leitmotiv vernetztes Denken. München: Heyne Zemke, R. u.a.: Generations at Work. New York: Amacon Verlag

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Stichwortverzeichnis

Babyboomer

27 Belohnung 108 Bestandsaufnahme 141 Beziehungsebene 113 Burne, Eric 57

Chef

17, 19 Chefgespräch 49, 51 Chefrolle 54 Chefstrategien 43, 45, 47 Commitment 143

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Darstellung 49 Demographischer Wandel 94 Deutsche 62 Digitales Leben 95 Dinosauritis 86, 87 Don Quichote 36, 57 Druck 49 Durchstarter 36 Eigenengagement

30 Einstellung 29 Einzelkämpfermentalität 34 Eltern-Ich 57, 58, 59, 79, 80 Erwachsenen-Ich 57, 58, 60, 80, 111 Erwartungen 68, 129 Erwartungskarussell 128, 129, 131

Fakten

48 Familie 52, 53, 66 Feedback 23, 34, 69, 70, 76, 132, 146, 149 Feedbackgeber 146 Fehler 18 Fehlertoleranz 30 Feigheit 138 Feigheit vor dem Freund 64 Firmenmoral 136 Firmenziele 34, 35 Flexibilitätsgymnastik 105, 107 155

Findex

Ablehnen 131 Achtung 65 Ächtung 66 Aggressivität – passive 65, 66 Analyse 112 Anerkennung 50 Angst 64, 65 Ankern 148 Anschaulichkeit 49 Ansprüche – eigene 113 Appelle – indirekte 66 Arbeitsalltag 10, 11 Arbeitsklima 136 Arbeitsplatzsicherheit 31 Arbeitsverhalten 15 Auflösung 78 Auslöser 143 Authentizität 49

Stichwortverzeichnis

Focus 142 Forderungen 149 Fragen 144, 147 – systemische 127 Frust 70 Fünf-Schritte-Programm 111, 113

Gefühle 50 Gehirnjogging 106 Generation 27 Generationenprägung 27 Gewohnheiten 105 Globalisierung 97 Grenzen 25

Findex

Harmonie 65 Harmoniesucht 66 Hierarchieprinzip 53 Hofnarr 55 Ich-Botschaften 70 Ich-Zustände 57, 58 Information 18 Informationsfluss 25 Informationssuche 29, 111 Innovationsfreudigkeit 29 Kästner, Erich

37 Killerphrasen 107 Kindheit 52, 53 Kindheits-Ich 57 Kind-Ich 58, 79 Kollegen 64, 65, 81, 83 Kollegialität 20, 82 Kommunikation 17, 21, 23, 25, 34, 119

156

Kommunikationsfluss 126 Komplexität 92 Konflikte 34 – offene 126 – verdeckte 126 Konfliktmanagement 23 König Kunde 77, 79, 81 Kontrolle 19 Kooperation 21 Kraftfeld 125 Kraftfeldanalyse 123 Kritik 22, 69, 71 Kritikfähigkeit 30 KULI 132 Kunden 64, 65, 67, 78 Kundenakquisition 25 Kundenbeziehung 78 Kunden-LieferantenBeziehung 132 Kundenorientierung 21

Leistungsgesellschaft

51, 52 Leistungsprinzip 53 Lernen 109 Lerngesellschaft 100 Lerntheorie – behavioristische 140 Liebesentzug 65, 66 Loyalität 18, 82

Macht des Stärkeren

40 Megatrend 94 Metakommunikation 47 Mitarbeiter 64, 76 Mitarbeiter-Chef-Gespräche 41 www.WALHALLA.de

Mitarbeiter-Chef-Verhältnis 40, 41 Mitarbeitergespräche 74, 75 Mitarbeiterrolle 54 moments of excellence 148

Offenheit 19, 25 Ohnmacht 40, 49, 50, 52 Organisation 118, 119, 120

Selbstverantwortung 18, 114 Sensibilisierung 139 Sicherheitsbedürfnis 31 Spielregeln 49, 68, 119, 120, 121 – offene 120, 121 – verdeckte 120, 121 Sprache 49 Stufenplan 143 Subsysteme 126 Sympathie 49 Symptome – körperliche 50 Systemanalyse 122, 123, 125, 127

Planung

Tapferkeit

Nachfragen 71 Nachrichten – unangenehme 150 Nexters 27 NLP 148

112 Potenzialanalyse 116

Risiko

31 Rolle – neu definieren 55, 57, 59 – soziale 54 Rollenskript 54, 60, 66, 139, 142 Rollentheorie – soziale 59, 140

Sachebene

113 Schleimen 20 Schnelligkeit 30 Schwachstellen 13 Selbstanalyse 15 Selbstbeobachtung 141 Selbstdiagnose 14, 33 Selbsteinschätzung 146

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10, 11, 74, 75, 111, 113, 132, 133, 135, 143, 145 – intelligente 67, 69, 71 – organisierte 116, 117, 119 Tapferkeits-Management 36 Tapferkeits-Potenzial 33, 35, 37 Tapferkeits-Test 14 Team 84 Teamgeist 24, 34 Teamkommunikation 23 Technikfreundlichkeit 30 Test 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31 Theater 53 Transaktion 58 Transaktionsanalyse 57, 140 Trend 92 Trennung 72, 151 157

Findex

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Überforderung 102 Überlastung 101 Überzeugungsstil 48 Umbewertung 106 Umformulieren 130 Umstrukturierung 109 Unternehmen – tapferkeitsfeindlich 34, 56 – tapferkeitsfreundlich 56 Untertan 37, 56

Wandel 89, 101, 103 Widersprechen 150

Verhalten

Zuhören

71 Zukunft 92 Zukunftsperspektiven 48 Zusammenarbeit 24

Findex

– konkretes 70 – nonverbales 141, 144 Verjüngungskur 106

Vernetzung 89 Verrat 65, 66 Verständlichkeit 48 Vertrauen 19 Vester, Frederik 118 Veteranen 27 Visionen 48 Vorsatz 141

158

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Ausweichen, angreifen, ignorieren Scharfe Kritik vom Chef, Stichelei von Kollegen, kleine Gemeinheiten vom Lieblingsfeind: Lernen Sie, wie Sie Ihrer Spontaneität auf die Sprünge helfen und mit Witz und Esprit auf Verbalangriffe reagieren:

Geschickt kontern: Nie mehr sprachlos! Schlagfertigkeit trainieren und angemessen einsetzen Heinz Ryborz 160 Seiten, Paperback ISBN 978-3-8029-4629-5 9,95 EUR

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Blockaden überwinden

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Die eigene Sprachkreativität trainieren

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Auf Kränkungen selbstbewusst antworten

Mit zahlreichen Übungen und praktischen Beispielen. Professor Dr. Heinz Ryborz studierte in Berlin Naturwissenschaften und Psychologie. Er war in leitenden Positionen in der Industrie tätig und trainiert heute Führungskräfte; Bestsellerautor.

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So bleiben Sie souverän! Statt sich zu ärgern oder nach einer schlagfertigen Antwort zu suchen, ist es erfolgreicher, ganz bewusst Strategien einzusetzen, um Abstand und Zeit zu gewinnen.

Gelassenheit siegt! Mit Fragen, Vorwürfen, Angriffen souverän umgehen Gudrun Fey 192 Seiten, Paperback ISBN 978-3-8029-4525-0 9,95 EUR

„Spannend sind nicht nur die Verhaltenstipps, sondern auch die Beschreibung unseres Ichs, das es uns oft schwer macht, selbstbewusst und gelassen zu reagieren.“ Westdeutsche Allgemeine Zeitung Dr. Gudrun Fey hat Philosophie, Linguistik und Betriebswirtschaftslehre studiert. Seit vielen Jahren führt sie erfolgreich Rhetorik- und Kommunikationsseminare für Führungskräfte und Mitarbeiter aus Wirtschaft und Verwaltung durch; Geschäftsführerin von study & train, Gesellschaft für Weiterbildung mbH, Stuttgart, seit 1997.

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