Moderne Personalentwicklung, 2. Auflage

Norbert Thom | Robert J. Zaugg (Hrsg.) Moderne Personalentwicklung Norbert Thom | Robert J. Zaugg (Hrsg.) Moderne Pe...

98 downloads 1351 Views 6MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!

Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Norbert Thom | Robert J. Zaugg (Hrsg.) Moderne Personalentwicklung

Norbert Thom | Robert J. Zaugg (Hrsg.)

Moderne Personalentwicklung Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern 2., aktualisierte Auﬂage

Bibliograﬁsche Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Mit Personalentwicklung beschäftigt er sich seit drei Jahrzehnten. Weitere Schwerpunkte: Organisation und Public Management. Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation der WHL Wissenschaftlichen Hochschule Lahr. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.

1. Auﬂage April 2006 2. Auﬂage Februar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ulrike Lörcher | Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0511-6

Vorwort

Vorwort

InȱdenȱLeitbildernȱvielerȱUnternehmenȱundȱöffentlicherȱInstitutionenȱwirdȱdieȱFördeȬ rungȱ undȱ Entwicklungȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ nichtȱ nurȱ erwähnt,ȱ sondernȱ sehrȱ promiȬ nentȱpositioniert.ȱBildungsbudgetsȱbeanspruchenȱeinenȱzunehmendenȱAnteilȱderȱPerȬ sonalkostenȱ undȱ dieȱ diesbezüglichenȱ Aufgabenȱ desȱ Personalmanagementsȱ werdenȱ aufgewertet.ȱ Dasȱ istȱ sicherlichȱ erfreulichȱ undȱ sinnvoll,ȱ esȱ stelltȱ sichȱ aberȱ dieȱ Frage,ȱ warumȱdieseȱEntwicklungenȱstattfinden.ȱEineȱwichtigeȱUrsacheȱistȱgewissȱderȱgrundȬ legendeȱ Wandelȱ vonȱ derȱ IndustrieȬȱ zurȱ Dienstleistungsgesellschaft,ȱ derȱsichȱ inȱ vielenȱ entwickeltenȱVolkswirtschaftenȱvollzieht.ȱDieseȱVeränderungȱführtȱzuȱeinerȱgrösserenȱ Bedeutungȱ desȱ Wissensȱ undȱ derȱ Kompetenzenȱ derȱ Mitarbeitenden.ȱ Zweitensȱ zwingtȱ dieȱ demographischeȱ Herausforderungȱ Unternehmenȱ dazu,ȱ spezifischeȱ Fähigkeitenȱ internȱaufzubauen,ȱweilȱsieȱdieseȱnichtȱoderȱnurȱmitȱsehrȱgrossemȱAufwandȱamȱexterȬ nenȱArbeitsmarktȱgewinnenȱkönnen.ȱDrittensȱstellenȱdieȱFähigkeitenȱundȱWerthaltunȬ genȱvonȱMitarbeitendenȱdasȱDifferenzierungsmerkmalȱimȱWettbewerbȱdar.ȱDasȱgezielȬ teȱ Managementȱ vonȱ Kompetenzenȱ undȱ dieȱ Personalentwicklungȱ werdenȱ damitȱ zuȱ strategischenȱErfolgsfaktoren.ȱ Dieseȱ nichtȱ abschliessendeȱ Listeȱ vonȱ Gründenȱ hatȱ unsȱ dazuȱ bewogen,ȱ imȱ Septemberȱ 2003ȱeineȱTagungȱzumȱThemaȱ„TrendsȱinȱderȱPersonalentwicklung.ȱHumanressourcenȱ gezieltȱ beurteilen,ȱ entwickelnȱ undȱ fördern“ȱ durchzuführen.ȱ Dasȱ grosseȱ Echoȱ derȱ TaȬ gungȱ undȱ dieȱ qualitativȱ hochȱ stehendenȱ Vorträgeȱ führtenȱ dannȱ zuȱ einemȱ BuchkonȬ zept,ȱdasȱwirȱinȱdenȱletztenȱbeidenȱJahrenȱbearbeitetȱhaben.ȱWirȱhabenȱintensiveȱDisȬ kussionenȱ mitȱ Autorenȱ undȱ Autorinnenȱ geführt,ȱ neueȱ wissenschaftlicheȱ Einsichtenȱ gewonnenȱundȱimȱBuchȱverarbeitetȱsowieȱalleȱWissensbausteineȱErkenntnisȱförderndȱ aufbereitet.ȱ DasȱBuchȱumfasstȱsechsȱTeileȱsowieȱdiverseȱAnhängeȱundȱVerzeichnisse.ȱDerȱersteȱTeilȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ konzeptionellenȱ Grundlagenȱ derȱ Personalentwicklung.ȱ Norbertȱ ThomȱzeigtȱausgewählteȱTrendsȱdieserȱFunktionȱauf,ȱRobertȱJ.ȱZauggȱwidmetȱsichȱdemȱ AspektȱderȱNachhaltigkeitȱinȱderȱPersonalentwicklung,ȱundȱManfredȱBeckerȱbeschreibtȱ dieȱneueȱRolleȱderȱPersonalentwicklung.ȱDerȱzweiteȱTeilȱgehtȱaufȱdieȱBeurteilungȱein.ȱ Hierȱ thematisierenȱ Adrianȱ Blumȱ undȱ Robertȱ J.ȱ Zauggȱ dasȱ 360ȬGradȬFeedback,ȱ Nicolasȱ Gonin,ȱDanielȱFahrniȱundȱRahelȱKnechtȱgreifenȱdasȱAssessmentȱCenterȱaufȱundȱUrsȱKlinȬ glerȱsowieȱ–ȱinȱeinemȱzweitenȱBeitragȱ–ȱRenéȱA.ȱLichtsteinerȱbehandelnȱdasȱPerformanceȱ Management.ȱImȱdrittenȱTeil,ȱderȱmitȱFördernȱüberschriebenȱist,ȱwendetȱsichȱJeanȬPaulȱ Thommenȱ demȱ Coachingȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ Personalentwicklungȱ zu.ȱ Hansȱ Gurtner,ȱ JürgȱHabermayrȱundȱBarbaraȱSaskiaȱSchmidȱerläuternȱdasȱMentoringȱbeiȱderȱSchweizeriȬ schenȱ Post.ȱ Mitȱ demȱ Erfassenȱ undȱ Entwickelnȱ vonȱ Schlüsselkompetenzenȱ setztȱ sichȱ Bernadetteȱ Kadishiȱ auseinander.ȱ Neueȱ Lernformenȱ werdenȱ einerseitsȱ anhandȱ desȱ BeiȬ spielsȱdesȱBlendedȱLearningȱvonȱThomasȱMyrachȱundȱCorinneȱMontandonȱsowieȱandeȬ

Vȱ

Vorwort

rerseitsȱimȱZusammenhangȱmitȱeinemȱstrategischȱverankertenȱEȬLearningȱvonȱAndreaȱ Backȱbeleuchtet.ȱȱ Derȱ vierteȱ Teilȱ umfasstȱ Beiträgeȱ zurȱ Entwicklungȱ imȱ engerenȱ Sinn.ȱ Gabrielleȱ Schlittlerȱ undȱ Andreasȱ Erbȱ zeigenȱ auf,ȱ dassȱ Unternehmensentwicklungȱ Personalentwicklungȱ erfordert.ȱ Veraȱ Friedliȱ beschreibtȱ dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanungȱ imȱ Überblickȱ undȱ Anitaȱ Grafȱ stelltȱ dasȱ Konzeptȱ derȱ lebenszyklusorientiertenȱ Personalentwicklungȱ anȬ schaulichȱ dar.ȱMitȱ Philippeȱ Hertig,ȱ derȱ dieȱ Laufbahnplanungȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱExecuȬ tiveȱ Searchȱ analysiert,ȱ undȱ Hansȱ Hofmann,ȱ derȱ dieȱ Fachlaufbahnenȱ derȱ IBMȱ Researchȱ darstellt,ȱäussernȱsichȱauchȱinȱdiesemȱTeilȱzweiȱweitereȱkompetenteȱPraktiker.ȱCarstenȱ Buschȱ betrachtetȱ denȱ Aspektȱ derȱ Zielvereinbarungȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ desȱ Businessȱ Processȱ Reengineering.ȱ Norbertȱ Thomȱ undȱ Veraȱ Friedliȱ schliessenȱ denȱ viertenȱ Teilȱ mitȱ einemȱBeitragȱüberȱBestȱPracticesȱimȱBereichȱTraineeprogrammeȱab.ȱȱ DerȱfünfteȱTeilȱistȱdenȱBesonderheitenȱderȱPersonalentwicklungȱimȱöffentlichenȱSektorȱ gewidmet.ȱ Peterȱ Hablützelȱ zeigtȱ dieȱ Zusammenhängeȱ zwischenȱ VerwaltungsmoderniȬ sierungȱundȱPersonalentwicklungȱauf.ȱAndréȱStuderȱerläutertȱdieȱManagemententwickȬ lungȱ inȱ derȱ öffentlichenȱ Verwaltungȱ anhandȱ desȱ Kantonsȱ Luzern,ȱ undȱ Adrianȱ Ritzȱ sowieȱ Martinȱ Weisslederȱ greifenȱ dasȱ gleicheȱ Themaȱ ausȱ einerȱ übergeordnetenȱ Sichtȱ (Perspektiveȱ derȱ Bundesverwaltung)ȱ aufȱ undȱ stellenȱ denȱ Wandelȱ derȱAnforderungenȱ anȱFührungskräfteȱinȱdenȱVordergrund.ȱDerȱabschliessendeȱsechsteȱTeilȱstelltȱzentraleȱ Trendsȱ inȱ derȱ Personalentwicklungȱ inȱ derȱ Formȱ vonȱ Thesenȱ prägnantȱ dar.ȱ Norbertȱ ThomȱundȱRobertȱJ.ȱZauggȱhabenȱinȱdieseȱAusführungenȱihrȱtheoretisches,ȱempirischesȱ undȱpraktischesȱWissenȱeinfliessenȱlassen.ȱ Allenȱ Autorinnenȱ undȱ Autorenȱ diesesȱ Sammelwerkesȱ dankenȱ wirȱ alsȱ Herausgeberȱ bestensȱfürȱdasȱEngagement,ȱihreȱKompetenzȱundȱdieȱsehrȱguteȱZusammenarbeit.ȱDenȱ Firmenȱ Egonȱ Zehnder,ȱ Rehauȱ undȱ Executrackȱ dankenȱ wirȱ fürȱ dieȱ finanzielleȱ UnterstütȬ zungȱderȱTagung.ȱEinȱWerkȱmitȱrundȱ30ȱAutorinnenȱundȱAutorenȱlässtȱsichȱnichtȱohneȱ vielfältigeȱ Unterstützungȱ realisieren.ȱ Wirȱ dankenȱ Fabianȱ Egger,ȱ Retoȱ Niederhauserȱ undȱ RaffaelȱKnechtȱganzȱherzlichȱfürȱdieȱgrosseȱHilfeȱbeiȱderȱErstellungȱdesȱManuskriptes.ȱ StefanieȱSchüpbach,ȱDavidȱLüthiȱundȱBrigitteȱZauggȱgebührtȱgrosserȱDankȱfürȱdasȱgewisȬ senhafteȱLektorat.ȱUlrikeȱLörcherȱundȱdasȱTeamȱdesȱGablerȱVerlagesȱhabenȱeinmalȱmehrȱ gutȱ mitȱ unsȱ zusammengearbeitet.ȱ Demȱ gesamtenȱ Teamȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Organisationȱ undȱPersonalȱderȱUniversitätȱBernȱdankenȱwirȱfürȱdieȱdirekteȱundȱindirekteȱUnterstütȬ zungȱdiesesȱVorhabensȱsowieȱderȱTagung.ȱObwohlȱwirȱbeiȱderȱErstellungȱdiesesȱWerksȱ wertvolleȱHilfeȱvonȱmehrerenȱPersonenȱerhaltenȱhaben,ȱtragenȱwirȱdieȱEndverantworȬ tungȱfürȱdiesesȱBuch.ȱȱ Wirȱfreuenȱunsȱdarüber,ȱdassȱinnerhalbȱeinesȱJahresȱeineȱzweite,ȱdurchgeseheneȱAufȬ lageȱdiesesȱSammelwerksȱerscheinenȱkann.ȱFürȱdieȱAssistenzȱbeiȱdenȱKorrekturarbeiȬ tenȱ dankenȱ wirȱ Frauȱ Stefanieȱ Schüpbachȱ bestens.ȱ Rückmeldungenȱ ausȱ derȱ Leserschaftȱ sindȱunsȱstetsȱwillkommen.ȱ Bern,ȱimȱSeptemberȱ2006ȱ ȱ

VIȱ

ȱ

NorbertȱThomȱundȱRobertȱJ.ȱZauggȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort......................................................................................................................................Vȱ Teilȱ1:ȱKonzipierenȱ NorbertȱThomȱ TrendsȱinȱderȱPersonalentwicklung................................................................................. 3 RobertȱJ.ȱZauggȱ NachhaltigeȱPersonalentwicklung................................................................................. 19 ManfredȱBecker DieȱneueȱRolleȱderȱPersonalentwicklung...................................................................... 41 Teilȱ2:ȱBeurteilenȱ AdrianȱBlumȱundȱRobertȱJ.ȱZaugg 360ȬGradȬFeedback.......................................................................................................... 63 NicolasȱGonin,ȱDanielȱFahrniȱundȱRahelȱKnecht ManagementȬDevelopmentȬSysteme ............................................................................ 83ȱ UrsȱKlingler PerformanceȱManagement............................................................................................ 101 RenéȱA.ȱLichtsteiner PraxisȱimȱPerformanceȱManagement .......................................................................... 119ȱ Teilȱ3:ȱFördernȱ JeanȬPaulȱThommen CoachingȱalsȱInstrumentȱderȱPersonalentwicklung .................................................. 133 HansȱGurtner,ȱJürgȱHabermayrȱundȱBarbaraȱSaskiaȱSchmid MentoringȱbeiȱderȱSchweizerischenȱPost .................................................................... 157 BernadetteȱKadishi Schlüsselkompetenzenȱerfassenȱundȱentwickeln ....................................................... 173ȱ ThomasȱMyrachȱundȱCorinneȱMontandon BlendedȱLearning ........................................................................................................... 189ȱ AndreaȱBack EȬLearningȱstrategischȱverankern................................................................................ 205

VIIȱ

Inhaltsverzeichnis

Teilȱ4:ȱEntwickelnȱ GabrielleȱSchlittlerȱundȱAndreasȱErb UnternehmensentwicklungȱerfordertȱPersonalentwicklung .................................... 229ȱ VeraȱFriedli BetrieblicheȱKarriereplanung ....................................................................................... 245 AnitaȱGraf LebenszyklusorientierteȱPersonalentwicklung .......................................................... 263 PhilippeȱHertig LaufbahnplanungȱausȱSichtȱdesȱExecutiveȱSearch ..................................................... 281ȱ HansȱHofmann Fachlaufbahnen............................................................................................................... 299ȱ CarstenȱBusch BusinessȱProcessȱReengineeringȱvonȱZielvereinbarungen........................................ 315 NorbertȱThomȱundȱVeraȱFriedli AufȱderȱSucheȱnachȱexzellentenȱTraineeȬProgrammen ............................................. 327ȱ Teilȱ5:ȱPersonalentwicklungȱimȱöffentlichenȱSektorȱ PeterȱHablützel ȱ VerwaltungsmodernisierungȱundȱPersonalentwicklung .......................................... 343ȱ AndréȱStuder ȱ ManagemententwicklungȱinȱeinerȱöffentlichenȱVerwaltung .................................... 353ȱ AdrianȱRitzȱundȱMartinȱWeissleder ȱ ManagementȱDevelopmentȱinȱderȱöffentlichenȱVerwaltung .................................... 369ȱ Teilȱ6:ȱThesenȱ NorbertȱThomȱundȱRobertȱJ.ȱZaugg ȱ ThesenȱzurȱPersonalentwicklung ................................................................................. 395ȱ ȱ Autorenverzeichnis .............................................................................................................. 401 Abkürzungsverzeichnis....................................................................................................... 411ȱ Stichwortverzeichnis............................................................................................................ 415ȱ ȱ ȱ

VIIIȱ

Teilȱ1:ȱ Konzipierenȱ

Norbert Thom

Trends in der Personalentwicklung ȱ

1

Einleitung............................................................................................................................ 5

2

VerständnisȱvonȱPersonalentwicklung............................................................................ 5

3

AusgewählteȱTrendsȱinȱderȱPersonalentwicklung......................................................... 9 3.1 FörderungȱvonȱHighȱPotentials .............................................................................. 9 3.2 ÄnderungenȱimȱKarriereverständnis................................................................... 11 3.3 InstrumenteȱimȱPersonalentwicklungsprozess................................................... 13 3.4 PersonalentwicklungȱimȱöffentlichenȱSektor ...................................................... 14

4 ȱ

Ausblick ............................................................................................................................ 15

Trends in der Personalentwicklung

1

Einleitung

BeiȱderȱPersonalentwicklungȱwirdȱesȱauchȱzukünftigȱdarumȱgehen,ȱdieȱAnforderungsȬ profileȱderȱStellenȱmitȱdenȱFähigkeitsprofilenȱderȱStelleninhaberȱinȱbestmöglicheȱÜberȬ einstimmungȱ zuȱ bringen.ȱAuchȱ wennȱ dieȱ Grundfragestellungȱ unverändertȱ gebliebenȱ ist,ȱentwickeltenȱsichȱinȱjüngererȱZeitȱneueȱSchwerpunkteȱderȱProblemstellung.ȱDiesenȱ sollȱ derȱ nachfolgendeȱ Artikelȱ nachgehen.ȱ Nachȱ derȱ Klärungȱ desȱ PersonalentwickȬ lungsverständnissesȱdesȱVerfassersȱwerdenȱausgewählteȱTrendsȱderȱPersonalentwickȬ lungȱdargestellt.ȱȱ

2

Verständnis von Personalentwicklung

Einȱ Unternehmenȱ rekrutiertȱ seltenȱ absolutȱ fertigȱ ausgeformteȱ Fähigkeitspotenzialeȱ durchȱBeschaffungȱvonȱaussenȱoderȱinnen,ȱsondernȱesȱbautȱdieȱbenötigtenȱFähigkeitsȬ potenzialeȱselbstȱaufȱ(vgl.ȱDrummȱ2000:ȱ365).ȱZurȱErlangungȱdieserȱFähigkeitenȱergeȬ benȱ sichȱ imȱ Unternehmenȱ zweiȱ Gruppenȱ vonȱ PEȬMassnahmenȱ –ȱ bildungsbezogeneȱ undȱstellenbezogeneȱ (ȱ vgl.ȱThomȱ1992ȱundȱThomȱ2007)ȱ–,ȱwelcheȱimȱFolgendenȱnäherȱ erläutertȱwerden.ȱDieȱPEȱstütztȱsichȱdabeiȱaufȱInformationenȱüberȱPersonenȱ(z.ȱB.ȱLeisȬ tung,ȱ Potenzial),ȱ Organisationseinheitenȱ (z.ȱ B.ȱ Anforderungsprofile)ȱ undȱ relevanteȱ Märkteȱ(z.ȱB.ȱBildungsmarkt)ȱ(vgl.ȱThomȱ1992:ȱ1676ȱf.ȱ).ȱVorȱInitiierungȱderȱeinzelnenȱ Massnahmenȱ giltȱ es,ȱ fürȱ denȱ betroffenenȱ Mitarbeiterȱ einenȱ Abgleichȱ zwischenȱ demȱ Anforderungsprofilȱ derȱ Stelleȱ bzw.ȱ derȱ Zielstelleȱ undȱ demȱ momentanenȱ FähigkeitsȬ profilȱzuȱerstellen.ȱDemȱsoȱermitteltenȱDefizitȱsollȱmitȱHilfeȱvonȱbildungsȬȱundȱstellenȬ bezogenenȱPEȬMassnahmenȱbegegnetȱwerdenȱ(vgl.ȱdazuȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

5ȱ

Norbert Thom

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

ȱAbstimmungȱderȱUnternehmensȬȱundȱMitarbeiterzieleȱ(vgl.ȱThomȱ1992)ȱ

ȱUnternehmungsziele

ȱ

ȱ Anforderungsprofile Ermittlung durch - Arbeitsplatzanalyse ȱ - Expertenbefragung - Abnehmerbefragung

ȱ Abstimmung, Beseitigung von Defiziten

ȱ

Bildungsund stellenbezogene PE-Massnahmenȱ

Fähigkeitsprofile (inkl. Entwicklungs-ȱ potenzial, Neigungen) Ermittlung durch - Beurteilungen ȱ - Befragungen

Mitarbeiterziele

ȱ

Dieȱ bildungsbezogenenȱ PEȬMassnahmenȱ beinhaltenȱ eineȱ expliziteȱ QualifizierungsabȬ sichtȱ undȱ könnenȱ unterteiltȱ werdenȱ inȱ Ausbildungȱ (z.ȱ B.ȱ Lehre),ȱ Weiterbildungȱ (z.ȱ B.ȱ Nachdiplomkurse)ȱundȱUmschulung.ȱDieȱinȱderȱAusbildungȱvermitteltenȱundȱerlerntenȱ ganzheitlichenȱ Qualifikationenȱ (Kenntnisse,ȱ Fertigkeitenȱ undȱ Verhaltensweisen)ȱ dienenȱ dazu,ȱdassȱderȱMitarbeiterȱ„[...]ȱflexibelȱeinsetzbar,ȱfürȱanspruchsvolleȱTätigkeitenȱqualiȬ fiziertȱundȱoffenȱfürȱzusätzlicheȱnotwendigeȱWeiterbildungȱist“ȱ(Beckerȱ1999:ȱ156).ȱAusȱ diesemȱGrundȱhabenȱverschiedeneȱGrossunternehmenȱihreȱLehrlingsausbildungenȱneuȱ strukturiertȱ undȱ bildenȱ nichtȱ mehrȱ inȱ soȱ genanntenȱ Monopolberufenȱ aus,ȱ welcheȱ nurȱ nochȱinȱwenigenȱBetriebenȱVerwendungȱfinden.ȱStattdessenȱwerdenȱdieȱbenötigtenȱQuaȬ lifikationenȱmitȱFertigkeitenȱandererȱBerufeȱergänztȱundȱsoȱz.ȱT.ȱzuȱneuenȱBerufsbildernȱ zusammengesetzt.ȱDiesȱerhöhtȱdieȱArbeitsmarktfähigkeitȱdesȱMitarbeitendenȱ undȱ minȬ dertȱzugleichȱdieȱVerantwortungȱdesȱUnternehmensȱgegenüberȱdemȱArbeitnehmerȱi.ȱS.ȱ einerȱArbeitsplatzgarantie.ȱȱ ImȱRahmenȱderȱWeiterbildungȱkönnenȱAnpassungsȬ,ȱErgänzungsȬȱundȱHöherqualifizieȬ rungsaktivitätenȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Währendȱ Anpassungsmassnahmenȱ derȱ ErfülȬ lungȱ gegenwärtigerȱ Stellenanforderungenȱ dienen,ȱ werdenȱ inȱ Weiterbildungskursenȱ zusätzlicheȱQualifikationenȱerworben.ȱEsȱgiltȱalso,ȱnebenȱdenȱunumgänglichenȱRepetieȬ

6ȱ

Trends in der Personalentwicklung

rungsȬȱundȱAnpassungskursenȱinsbesondereȱauchȱdieȱnotwendigenȱzusätzlichenȱQualifiȬ zierungenȱfürȱdieȱangestrebtenȱneuenȱStellenȱzuȱerlangen.ȱZuȱdenȱklassischenȱWeiterbilȬ dungsmassnahmenȱ zählenȱ primärȱ Schulungenȱ undȱ Kurse.ȱ Dabeiȱ kannȱ esȱ sichȱ umȱ beȬ triebseigeneȱoderȱbetriebsexterneȱSchulungsanbieterȱhandeln.ȱJeȱnachȱGrösseȱdesȱUnterȬ nehmensȱ undȱ Stellenwertȱ derȱ Lerninhalteȱ istȱ esȱ wenigȱ sinnvoll,ȱ betriebseigeneȱ Schulungenȱ durchzuführen.ȱ Inȱ diesemȱ Falleȱ sindȱ auchȱ Lernmoduleȱ externerȱ WeiterbilȬ dungsanbieterȱinȱBetrachtȱzuȱziehen.ȱȱ Beiȱ derȱ Zusammenarbeitȱ desȱ Unternehmensȱ mitȱ externenȱ Bildungsinstitutionenȱ istȱ inȱ letzterȱ Zeitȱ vorȱ allemȱ derȱ Begriffȱ derȱ Corporateȱ Universityȱ (CU)ȱ geprägtȱ worden.ȱ Erȱ beȬ zeichnetȱdieȱZusammenarbeitȱdesȱUnternehmensȱmitȱeinerȱUniversitätȱoderȱHochschuleȱ imȱ Dienstȱ derȱ Mitarbeiterschulungȱ (vgl.ȱ Kraemerȱ 2000:ȱ 108).ȱ Ausȱ Sichtȱ desȱ UnternehȬ mensȱgehtȱesȱdabeiȱinsbesondereȱumȱdieȱErschliessungȱaktuellerȱLehrȬȱundȱForschungsȬ inhalteȱbeiȱentsprechenderȱunternehmensgerechterȱAufbereitung.ȱNebenȱdemȱoffensichtȬ lichenȱ PEȬZielȱ verfolgenȱ vieleȱ Betriebeȱ mitȱ derȱ Gründungȱ vonȱ Corporateȱ Universitiesȱ auchȱNebenzieleȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱProfilierungȱdesȱFirmenimagesȱoderȱdieȱUnterstützungȱderȱ Unternehmenskultur.ȱInȱeinigenȱUnternehmenȱwirdȱauchȱalsȱFernzielȱgenannt,ȱdassȱdieȱ CUȱ zumȱ Kompetenzzentrumȱ undȱ damitȱ zurȱ Drehscheibeȱ desȱ unternehmensweitenȱ Wissensmanagementsȱ werdenȱ soll.ȱ Nochȱ sindȱ esȱ vorȱ allemȱ Grossunternehmen,ȱ welcheȱ CUsȱgegründetȱhabenȱ(z.ȱB.ȱDaimlerȬChrysler,ȱBertelsmannȱoderȱAndersenȱConsulting).ȱ Geradeȱ inȱ derȱ Diskussionȱ umȱ CUȱ wirdȱ dasȱ Themaȱ desȱ Verhältnissesȱ vonȱ Praxisȱ undȱ Theorieȱ wiederȱ aktuell.ȱ Esȱ kannȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱ Verfassersȱ allerdingsȱ nichtȱ angehen,ȱ dassȱ unabhängigeȱ undȱ umfassendeȱ Bildungsinstitutionenȱ wieȱ eineȱ Universitätȱ aufȱ dieȱ FunktionȱdesȱZulieferersȱ‚bestellter’ȱInformationenȱreduziertȱwerden.ȱȱ Geradeȱ imȱ Bereichȱ reinerȱ OffȬtheȬJobȬWeiterbildungsaktivitätenȱ wirdȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derenȱEffektivitätȱundȱEffizienzȱlaut.ȱHäufigȱwirdȱdasȱinȱderȱSchulungȱErlernteȱkaumȱinȱ denȱArbeitsalltagȱübertragen.ȱDieȱGründeȱhierfürȱsindȱvielfältig:ȱSoȱkönnenȱz.ȱB.ȱbesteȬ hendeȱ Strukturenȱ desȱ Unternehmensȱ dieȱ Umsetzungȱ verhindern.ȱ Esȱ gilt,ȱ dasȱ Erlernteȱ bzw.ȱdessenȱAnwendungȱinȱderȱPraxisȱauchȱnachȱAbschlussȱdesȱKursesȱzuȱfördernȱundȱ zuȱunterstützen,ȱz.ȱB.ȱdurchȱdasȱErrichtenȱvonȱLerngemeinschaftenȱoderȱCoaching.ȱDieseȱ MassnahmenȱmüsstenȱimȱRahmenȱeinesȱunternehmensweitenȱWissensmanagementsȱi.ȱS.ȱ einerȱständigenȱWissenserarbeitungȱundȱȬverbreitungȱfürȱMitarbeitendeȱallerȱHierarchieȬ stufenȱundȱPositionenȱergriffenȱwerden.ȱ Stellenbezogeneȱ PEȬMassnahmenȱ weisenȱ eineȱ impliziteȱ Qualifizierungsabsichtȱ aufȱ undȱ sindȱimmerȱonȬtheȬjob.ȱDazuȱgehörenȱalsȱGrundbausteineȱdieȱVerwendungsplanungȱundȱ Ȭsteuerungȱ(horizontaleȱStellenwechsel),ȱdieȱAufstiegsplanungȱundȱȬsteuerungȱ(vertikaleȱ Stellenwechsel)ȱ undȱ dieȱ Stellvertretungsregelungenȱ (vgl.ȱ Thomȱ 1992:ȱ Sp.ȱ 3086ȱ f.).ȱ „Dieȱ Besetzungȱbzw.ȱPlanungȱeinerȱFolgeȱvonȱzuȱbesetzendenȱStellenȱmussȱinȱderȱvorrangigenȱ Absichtȱ erfolgen,ȱ dieȱ Qualifikationenȱ vonȱ Unternehmensmitgliedernȱ anzupassen,ȱ zuȱ erweiternȱ undȱ zuȱ vertiefenȱ bzw.ȱ dasȱ Leistungsvermögenȱ bestmöglichȱ zurȱ Entfaltungȱ gelangenȱ zuȱ lassen“ȱ (Thomȱ 1992:ȱ 3086ȱ f.).ȱ Alsȱ klassischeȱ Instrumenteȱ geltenȱ dabeiȱ Jobȱ Rotation,ȱJobȱEnlargementȱ(Arbeitserweiterung),ȱJobȱEnrichmentȱ(Arbeitsbereicherung),ȱ dieȱ teilautonomeȱArbeitsgruppeȱ oderȱ temporäreȱ Projekteinsätze.ȱ Jobȱ Rotationȱ beinhaltetȱ

7ȱ

Norbert Thom

einenȱsystematischenȱArbeitsplatzwechselȱundȱdientȱsoȱderȱVermittlungȱvonȱQualifikatiȬ onen,ȱdieȱinhaltlichȱandersartigȱsind,ȱaberȱeinenȱvergleichbarenȱSchwierigkeitsgradȱaufȬ weisen.ȱ Jeȱ nachȱ Reichweiteȱ desȱ Arbeitswechselsȱ (z.ȱ B.ȱ überȱ verschiedeneȱ Abteilungenȱ hinweg)ȱ kannȱ Jobȱ Rotationȱ zuȱ einemȱ wesentlichenȱ Instrumentȱ derȱ Karriereplanungȱ ausgebautȱ werden,ȱ indemȱ vorȱ allemȱ dieȱ horizontaleȱ Verwendbarkeitȱ desȱ Mitarbeitersȱ gefördertȱ wird.ȱ Soȱ bestehenȱ verschiedeneȱ Formenȱ desȱ TraineeȬProgrammsȱ nebenȱ denȱ OffȬtheȬJobȬSchulungenȱ imȱ Wesentlichenȱ ausȱ Arbeitsplatzwechselnȱ überȱ verschiedeneȱ Abteilungenȱund/oderȱFachgebieteȱhinweg.ȱDasȱJobȱEnlargementȱfügtȱderȱangestammtenȱ TätigkeitȱqualitativȱähnlicheȱAufgabenschritteȱhinzuȱundȱerweitertȱsoȱdasȱAufgabenfeldȱ zuȱeinemȱzweckmässigenȱAufgabenpaket.ȱDurchȱdieȱBearbeitungȱmehrererȱzusammenȬ hängenderȱArbeitsschritteȱwirdȱdemȱMitarbeiterȱeineȱbreitereȱTätigkeitȱermöglicht.ȱDasȱ JobȱEnrichmentȱ beinhaltetȱeineȱvertikaleȱAusweitungȱdesȱTätigkeitsfeldes.ȱDurchȱdieȱErȬ weiterungȱ desȱ EntscheidungsȬȱ undȱ Kontrollspielraumsȱ setztȱ dasȱ Jobȱ Enrichmentȱ allgeȬ meinȱ eineȱ Höherqualifizierungȱ voraus.ȱ Soȱ kommtȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Stellvertretungȱ häufigȱ zurȱ angestammtenȱTätigkeitȱhinzuȱundȱbeinhaltetȱzusätzlicheȱAufgabenfelderȱmitȱdenȱjeweiȬ ligenȱKompetenzenȱundȱVerantwortungen.ȱInȱUnternehmenȱmitȱklassischerȱNachfolgeȬ planungȱ geltenȱ Stellvertretungenȱ alsȱ idealeȱ Vorbereitungȱ fürȱ spätereȱ Aufgaben:ȱ Derȱ Kandidatȱ kannȱ sichȱ bereitsȱ mitȱ demȱ nachfolgendenȱ Arbeitsfeldȱ vertrautȱ machenȱ undȱ ersteȱ Verantwortungȱ übernehmen.ȱ Dieȱ teilautonomeȱ Arbeitsgruppeȱ übernimmtȱ alsȱ Teamȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ einenȱ zusammenhängendenȱ Aufgabenerfüllungsprozessȱ undȱ entscheidetȱ unterȱ Umständenȱ auchȱ überȱ dieȱ Einstufungȱ inȱ Lohngruppen,ȱ PersonalausȬ wahlȱundȱQualifizierungsmassnahmenȱautonom.ȱNebenȱwechselseitigenȱLernprozessenȱ innerhalbȱderȱGruppeȱfördertȱsieȱzugleichȱauchȱdieȱFlexibilitätȱundȱLeistungsbereitschaftȱ derȱ Belegschaftȱ insgesamt.ȱ Zurȱ Bewältigungȱ innovativerȱ undȱ interdisziplinärerȱAufgaȬ benȱ werdenȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ Projekteȱ gebildet.ȱ Dieȱ zeitlichȱ befristeteȱ Zuordnungȱ vonȱMitarbeiternȱzuȱProjektenȱlässtȱsichȱebensoȱinȱdieȱPersonalentwicklungȱeinbeziehen.ȱ NebenȱdenȱKernkompetenzenȱkönnenȱsoȱzusätzlicheȱQualifikationenȱgewonnenȱwerden:ȱ Fachwissen,ȱersteȱFührungserfahrungen,ȱkognitiveȱundȱemotionaleȱIntelligenz,ȱmethodiȬ schesȱProjektwissen,ȱKreativitätȱundȱ Fantasie.ȱFürȱHighȱPotentialsȱdesȱmittlerenȱManaȬ gementsȱwurdenȱinȱdenȱUSAȱvermehrtȱsoȱgenannteȱJuniorȱExecutiveȱBoardsȱeingerichtet.ȱ HierȱarbeitenȱdieȱjungenȱManagerȱinȱGruppenȱfürȱmindestensȱsechsȱMonateȱbeimȱVorȬ standȱihrerȱGesellschaftȱmitȱundȱgehenȱdabeiȱdieȱanstehendenȱProblemeȱan,ȱderenȱmögȬ licheȱ Lösungȱ sieȱ anȱ denȱ gewähltenȱ Vorstandȱ imȱ Sinneȱ einerȱ Empfehlungȱ weitergeben.ȱ Mitȱ Hilfeȱ diesesȱ ‚Praktikums’ȱ erlernenȱ sieȱ unterȱ Realitätsbedingungenȱ dieȱAnforderunȬ genȱ übergeordneterȱ Verantwortlichkeitenȱ undȱ könnenȱ sichȱ fürȱ höhereȱ Aufgabenȱ empȬ fehlen.ȱ BetrieblicheȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱimȱAllgemeinenȱundȱderȱFachȬȱundȱFührungskräfteȱ imȱBesonderenȱistȱimmerȱauchȱAusdruckȱderȱUnternehmenskultur.ȱUnternehmen,ȱwelȬ cheȱdasȱLernenȱderȱSchlüsselmitarbeiterȱalsȱeinenȱstrategischenȱErfolgsfaktorȱpostulieren,ȱ werdenȱ daraufȱ bedachtȱ sein,ȱ dassȱ lebenslangesȱ Lernenȱ undȱ häufigeȱ interfunktionelleȱ Wechselȱ alsȱ Normalitätȱ empfundenȱ werden,ȱ undȱ eineȱ Karrierekulturȱ aufbauen,ȱ welcheȱ lernȬȱundȱerfolgsorientiertȱistȱ(vgl.ȱMeier/Schindlerȱ1992:ȱSp.ȱ321ȱf.).ȱ

8ȱ

Trends in der Personalentwicklung

3

Ausgewählte Trends in der Personalentwicklung

NachfolgendȱwerdenȱeinigeȱausgewählteȱTrendsȱinȱderȱPersonalentwicklungȱbeschrieȬ ben.ȱEsȱinteressierenȱimȱBesonderenȱdieȱFörderungȱvonȱHighȱPotentials,ȱdieȱÄnderungȱ imȱ Karriereverständnis,ȱ Instrumenteȱ derȱ Personalentwicklungȱ undȱ dieȱ PersonalentȬ wicklungȱimȱöffentlichenȱSektor.ȱDieseȱTrendsȱsindȱunvollständig.ȱSieȱorientierenȱsichȱ anȱForschungsinteressenȱdesȱVerfassersȱundȱseinesȱInstituts.ȱ

3.1

Förderung von High Potentials

WechseltenȱdieȱMitarbeitendenȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱrechtȱhäufigȱihreȱArbeitsstelle,ȱsoȱ wirdȱzumindestȱaufȱSeitenȱderȱGeschäftsleitungȱdieȱForderungȱnachȱeinemȱlängerfrisȬ tigenȱundȱsomitȱnachhaltigerenȱPersonalmanagementȱlaut.ȱInȱderȱUnternehmenspraxisȱ konzentrierenȱ sichȱ dieȱ Personalerhaltungsanstrengungenȱ aufȱ eineȱ vergleichsweiseȱ kleineȱMitarbeitergruppeȱderȱ sogenanntenȱSchlüsselmitarbeitendenȱbzw.ȱHighȱPotenȬ tials:ȱMitarbeitende,ȱwelcheȱdurchȱbesonderesȱEngagementȱundȱüberdurchschnittlicheȱ Leistungenȱ auffallenȱ (vgl.ȱ Thom/Friedliȱ 2005),ȱ durchȱ Ausbildungȱ imȱ Unternehmenȱ oderȱdurchȱeinȱgutesȱbisȱsehrȱgutesȱStudiumȱhervorragendȱqualifiziertȱsindȱundȱweiteȬ resȱEntwicklungspotenzialȱaufweisenȱ(vgl.ȱWollschingȬStrobelȱ1999:ȱ7).ȱAusȱunternehȬ mensinternenȱDatenȱderȱLeistungsȬȱundȱPotenzialbeurteilungȱlassenȱsichȱMitarbeitenȬ deȱ inȱ Gruppenȱ zusammenfassenȱ undȱ inȱ soȱ genanntenȱ Portfoliosȱdarstellenȱ (vgl.ȱ Grafȱ 2002).ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ zeigt,ȱ dassȱ Highȱ Potentialsȱ nurȱ einenȱ sehrȱ kleinenȱ Anteilȱ derȱ Gesamtbelegschaftȱausmachen.ȱ

9ȱ

Norbert Thom

Potenzial für die Wahrnehmung komplexer Aufgaben/Stellenanforderungen hoch

ȱAbbildungȱ3Ȭ1:ȱȱ Personalportfolioȱ(vgl.ȱThom/Friedliȱ2005:ȱ26)ȱ

High Potentials Talente Effiziente MA mit weiterem Potenzial

Fragezeichen Effiziente MA Problemfälle

hoch

niedrig Erfüllung der derzeitigen Erf Stellenanforderungen

ȱ

Einȱumfassendes,ȱzurȱErhaltungȱvonȱSchlüsselmitarbeitendenȱgeeignetesȱAnreizsystemȱ enthältȱverschiedeneȱAnreizeȱ(sowohlȱmaterielleȱalsȱauchȱimmaterielle)ȱundȱbasiertȱaufȱ derȱextrinsischenȱundȱintrinsischenȱMotivation.ȱȱ Highȱ Potentialsȱ lassenȱ sichȱ nichtȱ (mehr)ȱ ausschliesslichȱ durchȱ spezielleȱ finanzielleȱ Mittelȱbinden,ȱsondernȱesȱbedarfȱmindestensȱebensoȱderȱimmateriellenȱAnreizeȱwieȱz.ȱ B.ȱeinesȱangemessenenȱFührungsstilsȱderȱVorgesetzten,ȱderȱgeeignetenȱUnternehmensȬ struktur,ȱ einesȱ ansprechendenȱ Karriereangebotesȱ etc.ȱ Fürȱ dieȱ Highȱ Potentialsȱ besonȬ dersȱwichtigȱistȱdieȱArbeitȱanȱsich:ȱArbeitsinhalt,ȱVerantwortungȱ undȱKompetenzȱabȬ gestimmtȱ aufȱ dieȱ Aufgabe,ȱ Selbstorganisationȱ beiȱ derȱ Aufgabenerfüllungȱ etc.ȱ Nichtȱ vergessenȱ werdenȱ darf,ȱ dassȱimȱ Rahmenȱ einerȱ freiheitlichenȱ WirtschaftsȬȱ undȱ GesellȬ schaftsordnungȱ auchȱ Personalerhaltungsstrategienȱ nieȱ dasȱ Zielȱ einerȱ Fluktuationȱ vonȱ Nullȱhabenȱsollten.ȱMitarbeitendeȱlassenȱsichȱnichtȱbinden.ȱEsȱkönnenȱlediglichȱAnreiȬ zeȱzumȱVerbleibȱimȱUnternehmenȱgebotenȱwerden.ȱDaherȱgiltȱdieȱDevise:ȱ„Ableȱtoȱgo,ȱ butȱhappyȱtoȱstay!“ȱ ZurȱErhaltungȱderȱHighȱPotentialsȱgiltȱesȱauch,ȱihrerȱWorkȬLifeȬBalanceȱRechnungȱzuȱ tragen.ȱ „Zielȱ derȱ ‚WorkȬLifeȬBalance’ȱ istȱ es,ȱ einȱ ausgewogenesȱ Verhältnisȱ zwischenȱ ArbeitsȬȱundȱPrivatlebenȱherzustellen.ȱDerȱWaagebalkenȱzwischenȱKarriereȱundȱFreiȬ

10ȱ

Trends in der Personalentwicklung

zeitȱoderȱFamilieȱgerätȱinȱSchieflageȱdurchȱverstärktenȱLeistungsdruck,ȱÜberstunden,ȱ StressȱamȱArbeitsplatzȱundȱdieȱForderung,ȱsichȱauchȱinȱnebenberuflichenȱTätigkeitenȱ zuȱengagieren“ȱ(Moser/Saxerȱ2002:ȱ31).ȱȱ ZusätzlichȱzuȱdenȱpsychosozialenȱFunktionenȱderȱArbeitȱistȱderȱkontinuierlichenȱPfleȬ geȱvonȱHighȱPotentialsȱbesonderesȱAugenmerkȱzuȱschenken.ȱHierunterȱkannȱz.ȱB.ȱdieȱ Schaffungȱ einesȱ NachwuchskräfteȬPoolsȱ mitȱ entsprechenderȱ firmenindividuellerȱ BeȬ achtungȱundȱFörderungȱfallen.ȱBereitsȱdasȱGefühl,ȱzuȱdenȱ‚wichtigenȱMitarbeitenden’ȱ desȱUnternehmensȱzuȱgehören,ȱkannȱdieȱFluktuationȱinȱderȱbetreffendenȱMitarbeiterȬ gruppeȱmindern.ȱRegelmässigeȱEntwicklungsȬȱundȱKarrieregesprächeȱfördernȱbeiȱdenȱ BetroffenenȱdieȱKonkretisierungȱihrerȱZukunftsvorstellungenȱimȱUnternehmen.ȱ

3.2

Änderungen im Karriereverständnis

WährendȱlangerȱZeitȱführteȱderȱBindungswilleȱderȱUnternehmenȱundȱihrerȱMitarbeiterȱ zuȱ derȱ inȱ beiderseitigemȱ Interesseȱ stehendenȱ traditionellenȱ Karriereȱ (vgl.ȱ dazuȱ Berthelȱ 1995:ȱ 1285)ȱ inȱ Formȱ einesȱ kontinuierlichenȱ ranghierarchischenȱAufstiegsȱ beiȱ entspreȬ chendenȱ Qualifikationen.ȱ Zunehmenderȱ Zeitwettbewerbȱ undȱ verstärkteȱ GlobalisieȬ rungȱ führenȱ aufȱ Unternehmensseiteȱ zuȱ Konzentrationenȱ aufsȱ Kerngeschäftȱ undȱ zuȱ Zusammenschlüssen.ȱ Häufigȱ gehtȱ dabeiȱ nebenȱ Umstrukturierungsmassnahmenȱ mitȱ einemȱ Personalabbauȱ auchȱ einȱ Abbauȱ vonȱ Führungsebenenȱ einherȱ (vgl.ȱ Beckerȱȱ 2005:ȱS.ȱ389ȱff.).ȱDieȱAbflachungȱführtȱzuȱeinerȱdeutlichenȱReduzierungȱderȱPositionenȱ aufȱderȱzweitenȱundȱdrittenȱ Führungsebeneȱ(vgl.ȱBrexelȱ1998:ȱ34).ȱDieȱMöglichkeitenȱ derȱ verbleibendenȱ Mitarbeiter,ȱ eineȱ traditionelleȱ Karriereȱ zuȱ durchlaufen,ȱ werdenȱ eingeschränkt.ȱDieȱVerflachungȱderȱHierarchienȱerzeugtȱ„[…]ȱausȱpersonalpolitischerȱ Sichtȱ einȱ Vakuum.ȱ Dennȱ zuȱ bedenkenȱ istȱ doch,ȱ daßȱ Unternehmenshierarchienȱ inȱ derȱ Regelȱ zweiȱ Funktionenȱ erfüllen:ȱ Einerseitsȱ gebenȱ sieȱ dieȱ FührungsȬȱ undȱ EntscheiȬ dungsstrukturenȱinȱderȱUnternehmensorganisationȱwieder;ȱandererseitsȱmarkierenȱsieȱ denȱOrientierungsrahmenȱfürȱdasȱberuflicheȱFortkommenȱderȱMenschen“ȱ(Fuchsȱ1998:ȱ 83).ȱImȱWesentlichenȱstellenȱsichȱdieȱfolgendenȱVeränderungenȱheraus:ȱȱȱ

Vertikaleȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ nehmenȱ aufgrundȱ einerȱ durchȱ PersonalabȬ bauȱundȱHierarchieabbauȱvermindertenȱAnzahlȱvonȱAufstiegspositionenȱab.ȱ

Diagonaleȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ nehmenȱ aufgrundȱ vonȱ DezentralisierungsȬ prozessenȱzu.ȱ AufȱSeitenȱderȱMitarbeiterȱwirdȱbeobachtetȱundȱz.ȱT.ȱempirischȱbelegt,ȱdassȱdieȱWerteȱ derȱ Freizeitȱ undȱ derȱ Familieȱ gegenüberȱ einemȱ karrierebedingtenȱ Zuwachsȱ anȱ Macht,ȱ AnsehenȱundȱRuhmȱanȱPrioritätȱgewinnen.ȱDieseȱBewertungȱderȱPrioritätenȱistȱjedochȱ sehrȱ starkȱ vonȱ individuellenȱ Bedingungsgrössenȱ desȱ Mitarbeitersȱ abhängig,ȱ soȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Ausbildung,ȱ Familiensituationȱ undȱ bereitsȱ gemachtenȱ Arbeitserfahrungen.ȱ WähȬ rendȱ Umfragenȱ unterȱAbsolventenȱ derȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ eineȱ starkeȱ KarrieȬ

11ȱ

Norbert Thom

reorientierungȱ aufzeigen,ȱ weisenȱ Befragungenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ mitȱ einigenȱ Jahrenȱ ArbeitserfahrungȱundȱvonȱFührungskräftenȱdaraufȱhin,ȱdassȱdieȱKarriereȱfürȱvieleȱ(zu)ȱ ‚langeȱSchatten’ȱwirft.ȱZuȱdenȱSchattenȱgehörenȱinsbesondereȱdieȱVerarmungȱderȱsoziȬ alenȱ Kontakte,ȱ dieȱ langenȱ Arbeitszeitenȱ undȱ eineȱ zunehmendeȱ Anzahlȱ belastenderȱ Personalentscheidungen,ȱwelcheȱdieȱFührungskraftȱzuȱfällenȱhatȱundȱdemȱbetroffenenȱ Mitarbeiterȱkommunizierenȱmussȱ(vgl.ȱCzwalina/Walkerȱ1998:ȱ18ȱff.).ȱȱ „KarrierenȱentstehenȱdurchȱdasȱZusammenspielȱvonȱentscheidungsȬȱundȱsituationsabȬ hängigenȱ betrieblichenȱ Gelegenheitenȱ einerseitsȱ undȱ individuellenȱ Verhaltensweisenȱ andererseits.“ȱ (Berthelȱ 1995:ȱ Sp.ȱ 1285).ȱ Alsȱ Bestandteilȱ einesȱ umfassendenȱAnreizsysȬ temsȱ inȱ Unternehmenȱ hatȱ dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanungȱ eineȱ grosseȱ MotivationsȬ wirkung,ȱ sowohlȱ inȱ materiellerȱ alsȱ auchȱ inȱ immateriellerȱ Hinsicht.ȱ Daherȱ istȱ esȱ sinnȬ voll,ȱ nebenȱderȱ traditionellenȱFührungskarriereȱ zusätzlicheȱ Modelleȱ einzuführen,ȱ umȱ dieȱ Motivationȱ undȱ somitȱ dieȱ Leistungsbereitschaftȱ sowieȱ einȱ effektivesȱArbeitenȱ derȱ Mitarbeiterȱ weiterhinȱ zuȱ fördern.ȱ Beiȱ derȱ Initiierungȱ undȱ Gestaltungȱ zusätzlicherȱ KarȬ rieremodelleȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ dieȱ Mitarbeiterwünscheȱ inȱ genügendemȱ Umfangȱ zuȱ beȬ rücksichtigen,ȱdamitȱsichȱdieȱMotivationswirkungȱderȱModelleȱentfaltenȱkann.ȱȱ BildenȱsichȱinȱeinemȱUnternehmenȱ überȱlängereȱZeitȱhinwegȱcharakteristischeȱPositiȬ onsfolgen,ȱ entstehenȱ Bewegungsprofile.ȱ Dieseȱ könnenȱ durchȱ bewussteȱ GestaltungsȬ entscheidungenȱ entstehenȱ undȱ gefördertȱ werden,ȱ bisȱ sieȱ sichȱ zuȱ Karrieremodellenȱ verfestigen.ȱKarrieremodelleȱunterscheidenȱsichȱvoneinanderȱdurchȱihreȱTiefeȱ(Anzahlȱ derȱerreichbarenȱPositionen),ȱdieȱAufeinanderfolgeȱderȱPositionenȱundȱderenȱmöglicheȱ Steighöhenȱ (dieȱ höchsteȱ erreichbareȱ hierarchischeȱ Position)ȱ (vgl.ȱ Berthelȱ 1997:ȱ 290).ȱ HatȱsichȱeinȱUnternehmenȱfürȱbestimmteȱKarrieremodelleȱentschieden,ȱsoȱlegtȱesȱdaȬ mitȱ einenȱ generalisiertenȱ Versetzungsmodusȱ vor,ȱ wobeiȱ grundsätzlichȱ auchȱ AbweiȬ chungenȱvonȱderȱgenerellenȱVorlageȱmöglichȱseinȱsollten.ȱ Parallelȱ zurȱ Führungskarriereȱ setzenȱ sich,ȱ insbesondereȱ inȱ Grossunternehmen,ȱ zuȬ nehmendȱauchȱdieȱFachkarriereȱundȱdasȱModellȱderȱProjektkarriereȱdurch.ȱAbbildungȱ 3Ȭ2ȱstelltȱdieseȱsoȱgenanntenȱalternativenȱKarrieremodelleȱundȱihreȱBesonderheitenȱimȱ Überblickȱdar.ȱ

12ȱ

Trends in der Personalentwicklung

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱȱ DieȱalternativenȱKarrieremodelleȱ(Friedliȱ1999:ȱ11)ȱ

alternative Karrieremodelle

Führungskarriereȱ

Fachkarriereȱ

Projektkarriereȱ

Aufsteigen über

Aufsteigen über

Entwicklung durch

•ȱ Qualifikationsstufen

• erweiterte Handlungsspielräume

• zeitliche Übernahme vonȱ Verantwortung

• Einsatz von Expertenwissen

• Fach-- und Führungsverantwortungȱ

•ȱ Leistungsstufen •ȱ Autoritäts- und Verantwortungsstufen

• Übernahme von steigender Fachverantwortung

ȱ

3.3

Instrumente im Personalentwicklungsprozess

Siehtȱ manȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Förderungȱ einesȱ Mitarbeitersȱ alsȱ Kreislaufȱ bzw.ȱ alsȱ sichȱ wiederholendenȱ Prozess,ȱ soȱ lösenȱ sichȱ imȱ Laufeȱ derȱ Jahreȱ verschiedeneȱ InstruȬ menteȱ ab.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ3ȱ zeigtȱ einenȱ möglichenȱ Kreislaufȱ derȱ Förderung.ȱ Nachȱ derȱ Personalbeurteilungȱ resp.ȱ Leistungsbeurteilungȱ erfolgtȱ dieȱ Eröffnungȱ derȱ Ergebnisseȱ imȱ Mitarbeitergespräch.ȱ Zusammenȱ mitȱ demȱ Mitarbeitendenȱ werdenȱ hierȱ MassnahȬ menȱ zurȱ Förderungȱ besprochenȱ undȱ initiiert.ȱ Jeȱ nachȱ Ergebnisȱ derȱ Beurteilungȱ istȱ esȱ möglich,ȱdassȱdieserȱMitarbeitendeȱfürȱeinȱFörderungsȬAssessmentȬCenterȱ(AC)ȱempȬ fohlenȱ wird.ȱ Diesesȱ ACȱ sollȱAufschlussȱ überȱ dieȱ Eignungȱ desȱ Kandidatenȱ bezüglichȱ bestimmterȱStellenȱoderȱInformationenȱfürȱdieȱFörderkarteiȱgeben.ȱEbensoȱresultierenȱ hierausȱEntwicklungsvorschlägeȱbezüglichȱinsȱAugeȱgefassterȱweiterführenderȱPositiȬ onen.ȱ Dieȱ Angabenȱ sowohlȱ ausȱ Mitarbeiterbeurteilungȱ undȱ Ȭgesprächȱ alsȱ auchȱ ausȱ einemȱ allfälligenȱ ACȱ werdenȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ Förderkarteienȱ (Ȭdateien)ȱ gesammelt,ȱ damitȱ beiȱ entsprechendenȱ Vakanzenȱ imȱ Unternehmenȱ geeigneteȱ interneȱ Kandidatenȱ angesprochenȱ werdenȱ können.ȱ Hierȱ bestehtȱ dieȱ Schnittstelleȱ zurȱ Stellenplanung.ȱ Derȱ Kreislaufȱ schliesstȱ sichȱ mitȱ derȱ Leistungsbeurteilungȱ imȱ folgendenȱ Jahr,ȱ inȱ derȱ auchȱ eineȱ ersteȱ Kontrolleȱ bereitsȱ erkennbarerȱ Fortschritteȱ derȱ eingeleitetenȱ Massnahmenȱ bzw.ȱderȱVersetzungsentscheidungenȱerfolgenȱkannȱ(vgl.ȱFriedliȱ2002:ȱ116ȱff.).ȱ

13ȱ

Norbert Thom

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

ȱDerȱEntwicklungsȬȱundȱFörderungskreislaufȱ(vgl.ȱFriedliȱ2002:ȱ116)ȱ

Assessment Center

AC-Bericht über Eignung und Entwicklungsvorschläge

AC ja

Mitarbeitergespräch

Massnahmen

AC nein

- Personalbeurteilung

-PE -Coaching, u.a.

Bedarfsmeldungen (freie bzw. neue Stellen) Stellenwechsel

- erste Potenzialbeurteilung

ȱ

3.4

Personalentwicklung im öffentlichen Sektor

Dieȱ Personalentwicklungȱ sollȱaufȱ Dauerȱ betrachtetȱ einȱ vergleichbaresȱAktivitätsȬȱ undȱ QualitätsniveauȱhinsichtlichȱderȱinformatorischenȱGrundlagen,ȱBildungsmassnahmenȱ undȱstellenbezogenenȱMassnahmenȱerreichenȱ(vgl.ȱThomȱ1987).ȱÜberȬȱoderȱUnterentȬ wicklungenȱinȱeinemȱFeldȱgefährdenȱdieȱErreichungȱderȱPEȬZiele.ȱAbbildungȱ3Ȭ4ȱzeigtȱ dieȱKonzepteȱderȱPersonalentwicklungȱimȱÜberblick.ȱ Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ

KonzepteȱderȱPersonalentwicklungȱ(vgl.ȱScholzȱ1994:ȱ255).ȱ along the job Laufbahn -, Förderplanung Mitarbeitergespräch Nachfolgeplanung

on the job into the job Berufsausbildung Einarbeitung Trainee -Programm

14ȱ

on the job i. e. S. Qualifikations Lernpartnerschaft Gelenkte fördernde Arbeits Mentoring Erfahrungsermittlung Coaching gestaltung Stellvertretung job enlargement Projektarbeit job enrichment job rotation

near the job

off the job

Lernstatt Qualitätszirkel

Konferenz Seminar Studium

out of the job Ruhestands vorbereitung

ȱ

Trends in der Personalentwicklung

Dieȱ verschiedenenȱ Konzepteȱ bildenȱ zusammenȱ eineȱ umfassendeȱ PersonalentwickȬ lungskonzeption.ȱ Eineȱ Umfrageȱ desȱ Verfassersȱ (vgl.ȱ Thom/Ritz:ȱ 2004)ȱ beiȱ Schweizerȱ Reformprojektleiternȱzeigte,ȱdassȱsichȱsehrȱstarkȱverbreiteteȱPEȬAktivitätenȱimȱöffentliȬ chenȱ Sektorȱ bisherȱ aufȱ dasȱ Mitarbeitergesprächȱ undȱ Weiterbildungskonzepteȱ beȬ schränkenȱ(vgl.ȱTabelleȱ3Ȭ1).ȱȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱȱ MassnahmenȱderȱPersonalentwicklungȱ(Thom/Ritzȱ2004:ȱ318)ȱ Einsatz von Maßnahmen der Personalentwicklung Angaben in Prozent n = Kein Einsatz, wird angestrebt, wird eingesetzt / Einsatz eher oder sehr erfolgreich

Kein Einsatz geplant

Wird angstrebt

Wird eingesetzt

Einsatz eher erfolgreich

Einsatz sehr erfolgreich

Mitarbeitergespräch (n = 54/51)

0

6

94

55

37

Assessment Center (n = 45)

76

20

4

100

0

Fördergespräch, Laufbahnberatung (n = 47/22)

21

32

47

55

27

Aus-, Fort- und Weiterbildungskonzept (n = 51/39)

0

24

76

72

23

Job Enlargement (n = 45/28)

13

25

62

82

11

Job Rotation (n = 44)

57

25

18

62

25

Job Enrichment (n = 44/25)

20

23

57

68

24

Fachkarriere (n = 46/21)

26

28

46

52

29

Trainee-Programme (n = 43)

70

14

16

86

14

„Derȱ sehrȱ begrenzteȱ Einsatzȱ vonȱ Arbeitsplatzwechselnȱ (Jobȱ Rotation)ȱ erstauntȱ nicht,ȱ insbesondereȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ traditionellenȱ Wahlȱ undȱ Verwendungȱ vonȱ Beamtenȱ inȱ derȱ Schweizerȱ Verwaltung“ȱ (Thom/Ritzȱ 2004:ȱ 319).ȱ Mitȱ derȱ stetigenȱ AbȬ nahmeȱ desȱ soȱ genanntenȱ Beamtenstatusȱ undȱ denȱ damitȱ verbundenenȱ automatischenȱ Beförderungenȱ dürftenȱ Instrumenteȱ derȱ stellenbezogenenȱ Personalentwicklungȱ undȱ derȱKarriereplanungȱauchȱimȱöffentlichenȱSektorȱvermehrtȱzumȱTragenȱkommenȱundȱ mitarbeiterspezifischȱ ausgestaltetȱ werden.ȱ Wünschenswertȱ erscheint,ȱ dassȱ dieseȱ PerȬ sonalentwicklungsmassnahmenȱ auchȱ inȱ diesemȱ Sektorȱ soȱ ausgebautȱ werden,ȱ damitȱ ihnenȱinȱZukunftȱeineȱreelleȱMotivationswirkungȱzukommt.ȱ

4

Ausblick

Dieȱ Gewinnung,ȱ Förderungȱ undȱ Erhaltungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ bedingenȱ sichȱ gegenȬ seitig.ȱ Nurȱ Unternehmen,ȱ welcheȱ ihreȱ Mitarbeitendenȱ fördern,ȱ könnenȱ dieseȱ auchȱ längerfristigȱ demȱ Unternehmenȱ erhalten.ȱ Dieȱ Personalentwicklungȱ mussȱ deshalbȱ inȱ

15ȱ

Norbert Thom

eineȱ umfassendeȱ Personalmanagementkonzeptionȱ eingebundenȱ sein,ȱ welcheȱ dieȱ unȬ terschiedlichstenȱFunktionenȱundȱInstrumenteȱumfasst.ȱDieȱVariabilitätȱderȱInstrumenȬ teȱ undȱ Massnahmenȱ ermöglichtȱ eineȱ spezifischeȱ Förderungȱ unterschiedlicherȱ MitarȬ beitendengruppen.ȱ Mitȱ denȱ Highȱ Potentialsȱ wurdeȱ eineȱ Gruppeȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ etwasȱausführlicherȱbehandelt.ȱ StellenbezogeneȱMassnahmenȱderȱPersonalentwicklungȱdienenȱderȱspezifischenȱMotiȬ vationȱ undȱ Pflegeȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ insbesondereȱ derȱ Highȱ Potentials.ȱ Dieȱ Pflegeȱ undȱ Motivationȱ vonȱ Schlüsselmitarbeitendenȱ bedarfȱ besondererȱ Sorgfalt.ȱ Mitȱ demȱ AufbauȱadäquaterȱKarrieremöglichkeitenȱfürȱFührungsȬȱundȱFachspezialistenȱkönnenȱ nebenȱ materiellenȱAnreizenȱ weitereȱ wesentlicheȱAnreizeȱ eingesetztȱ werden.ȱ ImmateȬ rielleȱ undȱ sozialeȱ Anreizeȱ wieȱ AusȬȱ undȱ Weiterbildung,ȱ Aufstiegsmöglichkeitenȱ undȱ derenȱ interneȱ Imagewirkung,ȱ Kollegen,ȱ Unternehmenskommunikationȱ undȱ UnterȬ nehmenskulturȱ ermöglichenȱ einȱ aufȱ Highȱ Potentialsȱ ausgerichtetesȱ Anreizsystem,ȱ inȱ derȱ dieȱ Personalentwicklungȱ inȱ besondersȱ wirksamerȱ Formȱ derȱ Personalerhaltungȱ dient.ȱ

16ȱ

Trends in der Personalentwicklung

Literaturverzeichnis

BECKER,ȱ MANFREDȱ (1999):ȱ Personalentwicklung.ȱ Bildung,ȱ Förderungȱ undȱ OrganisatiȬ onsentwicklungȱinȱTheorieȱundȱPraxis,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1999.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (2005):ȱ Personalentwicklung.ȱ Bildung,ȱ Förderungȱ undȱ OrganisatiȬ onsentwicklungȱ inȱ Theorieȱ undȱ Praxis,ȱ 4.ȱ aktualisierteȱ undȱ überarbeiteteȱAufl.,ȱ StuttȬ gartȱ2005.ȱ BERTHEL,ȱ JÜRGENȱ (1995):ȱ KarriereȱundȱKarrieremusterȱvonȱFührungskräften.ȱIn:ȱHandȬ wörterbuchȱderȱFührung,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱKieser,ȱGerhardȱReberȱundȱRolfȱWunȬ derer,ȱStuttgartȱ1995,ȱSp.ȱ1285Ȭ1296.ȱ BERTHEL,ȱ JÜRGENȱ (1997):ȱ PersonalȬManagement.ȱGrundzügeȱfürȱKonzeptionenȱbetriebȬ licherȱPersonalarbeit,ȱ5.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1997.ȱ BREXEL,ȱ ERNSTȱ (1998):ȱ Fetteȱ Jahreȱ fürȱ Manager.ȱ In:ȱ Personalwirtschaft,ȱ 25.ȱ Jg.ȱ 1998,ȱȱ Nr.ȱ9,ȱS.ȱ34.ȱ CZWALINA,ȱ JOHANNES/WALKER,ȱ ANDREASȱ (1998):ȱ Karriereȱ ohneȱ Sinn?ȱ Derȱ Managerȱ zwischenȱBeruf,ȱMachtȱundȱFamilie,ȱ2.ȱAufl.,ȱGräfelfingȱ1998.ȱ DRUMM,ȱ HANSȱ JÜRGENȱ (2000):ȱ Personalwirtschaft,ȱ 4.ȱ Aufl.,ȱ Berlinȱ u.ȱ a.ȱ 2000ȱ (4.ȱ Aufl.,ȱ Berlinȱ2005).ȱ FRIEDLI,ȱ VERAȱ (1999):ȱ Dieȱ integrierteȱ betrieblicheȱ Karriereplanung.ȱ Ausgangslageȱ inȱ einemȱ Forschungsprojekt.ȱ Arbeitsberichtȱ Nr.ȱ 33ȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Organisationȱ undȱ PersonalȱderȱUniversitätȱBern,ȱBernȱ1999.ȱ FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2002):ȱ Dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanung.ȱ Konzeptionelleȱ Grundlagenȱ undȱempirischeȱStudienȱausȱderȱUnternehmensperspektive,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2002.ȱ FUCHS,ȱ JÜRGENȱ (1998):ȱ DieȱneueȱArtȱKarriereȱimȱschlankenȱUnternehmen.ȱIn:ȱHarvardȱ BusinessȱManager,ȱ20.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ83Ȭ91.ȱ GRAF,ȱ ANITAȱ (2002):ȱ Lebenszyklusorientierteȱ Personalentwicklung.ȱ EinȱAnsatzȱ fürȱ dieȱ Erhaltungȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ währendȱ desȱ geȬ samtenȱbetrieblichenȱLebenszyklus,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2002.ȱ KRAEMER,ȱ WOLFGANGȱ (2000):ȱ Corporateȱ Universitiesȱ –ȱ Einȱ Lösungsansatzȱ fürȱ dieȱ UnȬ terstützungȱ desȱ organisatorischenȱ undȱ individuellenȱ Lernens.ȱ In:ȱ Zeitschriftȱ fürȱ BeȬ triebswirtschaftȱ–ȱErgänzungsheft,ȱ67.ȱJg.ȱ2000,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ107Ȭ129.ȱ MEIER,ȱ HARALD/SCHINDLER,ȱ ULRICHȱ (1992):ȱAusȬȱ undȱ Fortbildungȱ fürȱ Führungskräfte.ȱ In:ȱHandwörterbuchȱdesȱPersonalwesens,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱEduardȱGauglerȱundȱWolfȬ gangȱWeber,ȱStuttgartȱ1992,ȱSp.ȱ510Ȭ524.ȱ

17ȱ

Norbert Thom

MOSER,ȱ REGINE/SAXER,ȱ ANDREAȱ (2002):ȱ RetentionȬManagementȱ fürȱ Highȱ Potentials,ȱ unveröffentlichteȱ Lizentiatsarbeitȱ amȱ Institutȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Personalȱ derȱ UniȬ versitätȱBern,ȱBernȱ2002.ȱ SCHOLZ,ȱ CHRISTIANȱ (1994):ȱ Personalmanagement.ȱ Informationsorientierteȱ undȱ verhalȬ tenstheoretischeȱ Grundlagen,ȱ 4.ȱ Aufl.,ȱ Münchenȱ 1994ȱ (5.,ȱ neuȱ bearb.ȱ u.ȱ erw.ȱ Aufl.,ȱ Münchenȱ2000).ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1987):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ UnternehmungsfühȬ rung.ȱKonzeptionelleȱGrundlagenȱundȱempirischeȱStudien,ȱStuttgartȱ1987.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1992):ȱ Personalentwicklungȱ undȱ Personalentwicklungsplanung.ȱ In:ȱ HandwörterbuchȱdesȱPersonalwesens,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱEduardȱGauglerȱundȱWolfgangȱ Weber,ȱStuttgartȱ1992,ȱSp.ȱ1676Ȭ1690.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (2007):ȱ Personalentwicklung.ȱ In:ȱ Handwörterbuchȱ derȱ BetriebswirtȬ schaft,ȱ 6.ȱAufl.ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Richardȱ Köhler,ȱ HansȬUlrichȱ Küpperȱ undȱAndreasȱ Pfingsten.,ȱ Stuttgartȱ2007ȱ(imȱDruck).ȱ THOM,ȱ NORBERT/FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2005):ȱ Hochschulabsolventenȱ gewinnen,ȱ fördernȱ undȱ erhalten,ȱ3.ȱAufl.,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2005.ȱ THOM,ȱ NORBERT/RITZ,ȱ ADRIANȱ (2004):ȱ Publicȱ Management.ȱ Innovativeȱ Konzepteȱ zurȱ Führungȱ imȱ öffentlichenȱ Sektor,ȱ 2.ȱ Aufl.,ȱ Wiesbadenȱ 2004ȱ (3.,ȱ überarb.ȱ u.ȱ erw.ȱ Aufl.,ȱ Wiesbaden,ȱ2006).ȱ WOLLSCHINGȬSTROBEL,ȱ PETERȱ (1999):ȱ Managementnachwuchsȱ erfolgreichȱ machen.ȱ PerȬ sonalentwicklungȱfürȱHighȱPotentials,ȱWiesbadenȱ1999.ȱ

18ȱ

Robert J. Zaugg

Nachhaltige Personalentwicklung Von der Schulung zum Kompetenzmanagement ȱ

1

AusgangslageȱundȱempirischeȱBefunde ....................................................................... 21

2

NachhaltigeȱPersonalentwicklungȱimȱÜberblick ......................................................... 23 2.1 Konzeption .............................................................................................................. 23 2.2 Information.............................................................................................................. 24 2.3 Schulung .................................................................................................................. 25 2.4 Förderung ................................................................................................................ 26 2.5 LebenszyklusorientierteȱPersonalentwicklung................................................... 27 2.6 CoachingȱundȱMentoring ...................................................................................... 28

3

AnforderungenȱanȱeinȱnachhaltigesȱHRM ................................................................... 29

4

BeurteilungȱanhandȱderȱNachhaltigkeitskriterien....................................................... 31 4.1 Partizipation ............................................................................................................ 31 4.2 Wertschöpfungsorientierung ................................................................................ 32 4.3 Strategieorientierung ............................................................................................. 32 4.4 KompetenzȬȱundȱWissensorientierung ................................................................ 33 4.5 Anspruchsgruppenorientierung........................................................................... 34 4.6 Flexibilität ................................................................................................................ 35

5 ȱ

EntwicklungsperspektivenȱeinerȱnachhaltigenȱPersonalentwicklung ...................... 35

Nachhaltige Personalentwicklung

1

Ausgangslage und empirische Befunde

PersonalentwicklungȱumfasstȱdieȱQualifizierungȱderȱMitarbeitendenȱallerȱHierarchieȬ stufenȱ durchȱ informatorische,ȱ bildungsbezogeneȱ undȱ stellenbezogeneȱ Massnahmen.ȱ Dasȱ Zielȱ dieserȱ Funktionȱ bestehtȱ inȱ derȱ langfristigen,ȱ sozialȱ verantwortlichenȱ undȱ wirtschaftlichȱzweckmässigenȱEntwicklungȱderȱMitarbeitenden,ȱwobeiȱdieseȱeinȱhohesȱ MassȱanȱSelbstverantwortungȱwahrnehmenȱundȱinȱihrenȱBemühungenȱvonȱderȱUnterȬ nehmungȱ undȱ derenȱ Exponentenȱ (Vorgesetzte,ȱ Kollegen,ȱ Personalverantwortliche)ȱ sowieȱ externenȱ Personenȱ (z.ȱB.ȱ Schulungsanbieter,ȱ Beraterȱ etc.)ȱ unterstütztȱ werden.ȱ Eineȱ soȱ verstandeneȱ Personalentwicklungȱ sollteȱ sowohlȱ fürȱ dieȱ Unternehmungȱ alsȱ auchȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Mitarbeitendenȱ Sinnȱ stiften,ȱ aufȱ einemȱ vonȱ derȱ UnternehȬ mungsstrategieȱ abgeleitetenȱ Kompetenzmodellȱ basieren,ȱ denȱ Lebenszyklusȱ derȱ UnȬ ternehmungȱ undȱ derȱ Mitarbeitendenȱ berücksichtigenȱ undȱ mitȱ anderenȱ personalwirtȬ schaftlichenȱ Instrumentenȱ (Zielvereinbarung,ȱ Kompetenzbeurteilung,ȱ AnreizȬȱ undȱ Entlöhnungssysteme)ȱ verknüpftȱ sein.ȱ Nebenȱ individuellenȱ Formenȱ desȱ Lernensȱ sindȱ kollektiveȱ Lernmodelleȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Durchȱ dieȱ Kollektivierungȱ individuellenȱ Wissens,ȱd.ȱh.ȱMitarbeitendeȱstellenȱihrȱWissenȱanderenȱzurȱVerfügung,ȱundȱdieȱInstiȬ tutionalisierungȱkollektivenȱWissensȱimȱSinneȱdesȱorganisationalenȱLernensȱwirdȱeineȱ Brückeȱ zwischenȱ derȱ PEȱ undȱ derȱ OEȱ gebaut,ȱ welcheȱ dieȱ Veränderungsfähigkeitȱ derȱ UnternehmungȱalsȱGanzesȱfördert.ȱ

Kastenȱ1Ȭ1:ȱ

CharakterisierungȱderȱNachhaltigkeitsstudieȱ(Zauggȱ2006)ȱ

An der Studie haben insgesamt 1’016 von 6’420 kontaktierten Personalverantwortlichen teilgenommen, was einer Rücklaufquote von rund 16 Prozent entspricht. Grundgesamtheit waren die Mitglieder der nationalen Verbände für Personalmanagement in der Schweiz, Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien, Holland, Österreich und Grossbritannien. 13 Prozent der antwortenden Unternehmungen gehören zur Gruppe der kleinen Unternehmungen mit bis zu 50 Mitarbeitenden, 47 Prozent zur Gruppe der mittelgrossen Betriebe mit 51-500 Beschäftigten und 40 Prozent zur Kategorie der Grossunternehmungen mit mehr als 500 Mitarbeitenden. Die Studie orientiert sich an den folgenden Zielsetzungen: 1) Analyse von Grundsätzen, Instrumenten und Prozessen eines nachhaltigen Personalmanagements in europäischen Unternehmungen und Institutionen. 2) Ermittlung qualitativer Trends bezüglich des Einsatzes von Instrumenten eines nachhaltigen Personalmanagements. 3) Identifikation von Vorbildunternehmungen, die im Rahmen von qualitativen Fallstudien vertieft untersucht werden.

Gemässȱ denȱ Datenȱ derȱ Nachhaltigkeitsstudieȱ (Zauggȱ 2006)ȱ gehörenȱ dieȱ Bereitstellungȱ einesȱzweckmässigenȱAusȬȱundȱWeiterbildungsangebotesȱsowieȱdieȱgezielteȱMotivatiȬ onȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ sichȱ laufendȱ beruflichȱ weiterzubilden,ȱ zumȱ StandardinstruȬ mentariumȱeinesȱHRM.ȱ81ȱProzentȱderȱbefragtenȱUnternehmungenȱengagierenȱsichȱinȱ derȱ Bereitstellungȱ einesȱ zweckmässigenȱ AusȬȱ undȱ Weiterbildungsangebotesȱ undȱ 88ȱ Prozentȱ motivierenȱ ihreȱ Mitarbeitendenȱ gezielt,ȱ sichȱ laufendȱ beruflichȱ weiterȱ zuȱ bilȬ

21ȱ

Robert J. Zaugg

den.ȱ Dieȱ Personalentwicklungȱ wirdȱ auchȱ alsȱ dasȱ Kriteriumȱ fürȱ Nachhaltigkeitȱ imȱ HRMȱ angesehenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 1Ȭ1).ȱ Dieȱ Motivationȱ zurȱ kontinuierlichen,ȱ berufliȬ chenȱ Weiterbildungȱ undȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ Nachhaltigkeitȱ sindȱ ausgeprägtȱ positivȱ korreliert.ȱȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

MotivationȱzurȱkontinuierlichenȱWeiterbildungȱ

Wir motivieren unsere Mitarbeitenden gezielt, sich laufend beruflich weiterzubilden. 40

37

x

4.79

V

1.12

n

1008

35

25

21 20 15

8

10

3

5

1

Anzahl Nennungen in Prozent

30 30

0 trifft gar nicht zu

trifft grösstenteils nicht zu

trifft eher nicht zu

trifft eher zu

trifft grösstenteils zu

trifft völlig zu

MehrȱalsȱzweiȱDrittelȱderȱUnternehmungenȱnutzenȱProjekteȱalsȱMassnahmenȱderȱPerȬ sonalentwicklungȱ (PEȬonȬtheȬproject).ȱ Dieȱ gezielteȱ Förderungȱ derȱ SelbstverantworȬ tungȱ(z.ȱB.ȱdurchȱBildungsbudgets,ȱdieȱdieȱMitarbeitendenȱselbstȱverwaltenȱkönnen)ȱistȱ erstȱ inȱ einemȱ gutenȱ Viertelȱ derȱ Unternehmungenȱ Bestandteilȱ desȱ HRMȬ Instrumentariums.ȱ Esȱ sindȱ eherȱ kleinereȱ Unternehmungen,ȱ solcheȱ mitȱ einerȱ qualifiȬ zierterenȱBelegschaft,ȱinȱkompetitivenȱArbeitsmärkten,ȱdieȱdieseȱMassnahmenȱnutzen.ȱ Traineeprogrammeȱbietenȱ46ȱProzentȱderȱFirmenȱan,ȱetwaȱdieȱHälfteȱdavonȱsystemaȬ tisch.ȱ Eineȱ Minderheitȱ vonȱ 16ȱ Prozentȱ derȱUnternehmungenȱ führtȱ beiȱ allenȱ MitarbeiȬ tendenȱ eineȱ systematischeȱ Laufbahnplanungȱ durch,ȱ weitereȱ 23ȱ Prozentȱ imȱ Einzelfall.ȱ Jeȱ häufigerȱ dieȱ Unternehmenȱ eineȱ systematischeȱ Laufbahnplanungȱ nutzen,ȱ umsoȱ höȬ herȱistȱderenȱRentabilität,ȱderenȱstrategischeȱOrientierungȱimȱHRMȱsowieȱderenȱNachȬ haltigkeit.ȱ Dasȱ Qualifikationsniveauȱ undȱ dieȱ Anwendungshäufigkeitȱ derȱ LaufbahnȬ planungȱsindȱebenfallsȱpositivȱkorreliert.ȱ

22ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

2

Nachhaltige Personalentwicklung im Überblick

2.1

Konzeption

EineȱallgemeinȱanerkannteȱTheorieȱderȱPersonalentwicklungȱistȱderzeitȱnichtȱvorhanȬ denȱundȱzeichnetȱsichȱauchȱnichtȱabȱ(vgl.ȱMayerȱ1993:ȱ15;ȱOechsler/Strohmeierȱ1993:ȱ75ȱ ff.;ȱHanftȱ1995:ȱ46;ȱFelschȱ1999:ȱ1ȱff.).ȱEineȱumfassendeȱAnalyseȱvonȱLehrbüchern,ȱMoȬ nographienȱundȱZeitschriftenȱ(vgl.ȱGerberȱ2001)ȱführtȱaberȱzumȱErgebnis,ȱdassȱPersoȬ nalentwicklungȱvermehrtȱmitȱderȱStrategieȱzuȱverknüpfenȱist,ȱbildungsȬȱundȱstellenbeȬ zogeneȱ Massnahmenȱ umfasst,ȱ eineȱ engeȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ OrganisationsentwickȬ lungȱaufweistȱundȱinȱRichtungȱdesȱorganisationalenȱLernensȱweiterȱzuȱentwickelnȱist.ȱ Dieȱ nachfolgendenȱ Ausführungenȱ orientierenȱ sichȱ amȱ Ansatzȱ derȱ PersonalȬ entwicklungȱvonȱThomȱ(1987;ȱ1992;ȱThom/Zauggȱ1995).ȱSieȱerweiternȱihnȱumȱaktuelleȱ InstrumenteȱundȱhebenȱvorȱallemȱAspekteȱderȱNachhaltigkeitȱhervor.ȱ Nachȱ Thomȱ (1987:ȱ 6ȱ ff.)ȱ umfasstȱ dieȱ Personalentwicklungȱ (PE)ȱ alleȱ informatorischenȱ (Informationenȱ überȱ Personen,ȱ Organisationseinheitenȱ undȱ Märkte),ȱ bildungsbezogeȬ nenȱ (Ausbildung,ȱ Weiterbildung,ȱ Umschulung)ȱ undȱ stellenbezogenenȱ Massnahmenȱ (VerwendungsplanungȱundȱȬsteuerung,ȱAufstiegsplanungȱundȱȬsteuerung,ȱStellvertreȬ tungsregelungen),ȱ dieȱ zurȱ Qualifizierungȱ derȱ Mitarbeiterȱ allerȱ Hierarchiestufenȱ dienen.ȱ DieȱHandlungsgrössenȱbzw.ȱMassnahmenȱderȱPersonalentwicklungȱlassenȱsichȱgrobȱinȱ dieȱfolgendenȱdreiȱGruppenȱeinteilen:ȱ (1) (2) (3)

InformatorischeȱMassnahmenȱ BildungsbezogeneȱMassnahmenȱ StellenȬȱoderȱförderungsbezogeneȱMassnahmenȱ

DieȱweiterenȱAusführungenȱgehenȱaufȱalleȱdreiȱMassnahmenbündelȱein,ȱkonzentrierenȱ sichȱ allerdingsȱ aufȱ Verfahren,ȱ dieȱ eineȱ hoheȱ Nachhaltigkeitȱ aufweisen.ȱ Zurȱ besserenȱ Illustrationȱ sindȱ dieseȱ Instrumenteȱ inȱ einemȱ Würfelȱ dargestelltȱ (vgl.ȱAbbildungȱ 2Ȭ1).ȱ DieseȱVisualisierungȱsollȱverdeutlichen,ȱdassȱalleȱInstrumenteȱundȱInstrumentengrupȬ penȱmiteinanderȱverknüpftȱsindȱundȱaufeinanderȱaufbauen.ȱ

23ȱ

Robert J. Zaugg

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

NachhaltigeȱInstrumenteȱderȱPEȱ Schulung • E-Learning or F in ör g un der u d C ng oa ch in g

• Blended Learning • PE-into-the-job & PE-out-of-the-job

-

nd n - u ne rien h c a h so a F fb lu • lau yk sz en PE b Le te • tier tio n

si

ra n

• Leistungs-, Kompetenz- und Potentialbeurteilung

ee rT

• Performance Management

•

M

en t

Information

t ek oj Pr

• Personalbefragungen

2.2

•

C ar

• Feedback

Information

DieȱQualitätȱderȱPersonalentwicklungȱhängtȱstarkȱvonȱderȱQualitätȱderȱzurȱVerfügungȱ stehendenȱInformationenȱab.ȱDieȱPersonalbeurteilung,ȱdasȱPersonalinformationssystem,ȱ Personalbefragungen,ȱ Feedbacksystemeȱ (z.ȱB.ȱ Vorgesetztenfeedbackȱ oderȱ 360ȬGradȬ Feedback)ȱundȱMitarbeitergesprächeȱliefernȱwertvolleȱHinweiseȱaufȱQualifikationsdeȬ fiziteȱundȱEntwicklungsbedürfnisseȱderȱMitarbeiterȱundȱVorgesetztenȱ(vgl.ȱdenȱBeitragȱ vonȱBlumȱundȱZauggȱinȱdiesemȱBuch).ȱAusȱKompetenzprofilen,ȱOrganigrammenȱundȱ speziellenȱ Erhebungenȱ lassenȱ sichȱInformationenȱ überȱ dieȱAnforderungenȱ derȱ zuȱ beȬ setzendenȱStellenȱgewinnen.ȱDatenȱüberȱdenȱArbeitsȬȱundȱBildungsmarktȱ(z.ȱB.ȱAngeȬ botȱanȱexternenȱArbeitskräftenȱsowieȱSeminarenȱundȱWeiterbildungsveranstaltungen)ȱ vervollständigenȱdieȱInformationsbasisȱundȱermöglichenȱeineȱnachhaltigeȱAusrichtungȱ derȱPE.ȱ Einȱ zentralesȱ Informationsinstrumentȱ derȱ PEȱ istȱ dieȱ Personalbeurteilung.ȱ Sieȱ findetȱ üblicherweiseȱimȱRahmenȱvonȱstrukturiertenȱMitarbeitergesprächenȱstattȱ(vgl.ȱBeckerȱ 1994:ȱ 90ȱ ff.;ȱ Beckerȱ 2002:ȱ 346ȱ ff.)ȱ undȱ umfasstȱ dieȱ Aspekteȱ Zielerreichung,ȱ Leistung,ȱ Verhalten,ȱFähigkeitenȱundȱPotenzial.ȱNebenȱdenȱvereinbartenȱZielenȱsollteȱsichȱdieseȱ Beurteilungȱ vorȱ allemȱ anȱ einemȱ Kompetenzmodellȱ orientieren.ȱ Genausoȱ wieȱ esȱ sinnȬ vollȱist,ȱdassȱMitarbeitendeȱvonȱihrenȱVorgesetztenȱeinȱregelmässigesȱundȱstrukturierȬ tesȱFeedbackȱerhalten,ȱsindȱauchȱandereȱBeurteilungsrichtungenȱdenkbar.ȱInȱderȱklasȬ sischenȱ Vorgesetztenbeurteilungȱ erteiltȱ einȱ einzelnerȱ Mitarbeiterȱ oderȱ einȱ Teamȱ einȱ Feedback.ȱ Beimȱ PeerȬFeedbackȱ sindȱ esȱ dieȱ gleichgestelltenȱ Kollegenȱ undȱ beimȱ 360Ȭ

24ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

GradȬFeedbackȱ (vgl.ȱ Lepsinger/Luciaȱ 1997;ȱ Neubergerȱ 2000;ȱ Freimuth/Zirklerȱ 2001;ȱ Scherm/Sargesȱ2002)ȱwerdenȱalleȱBeurteilungsperspektivenȱmiteinanderȱkombiniert.ȱ Mitȱ derȱ zunehmendenȱ Demokratisierungȱ vonȱ Organisationenȱ undȱ demȱ partiellenȱ Ersatzȱ vonȱ Hierarchieȱ durchȱ Partizipationȱ habenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ undȱ dieȱ BereitȬ schaftȱfürȱFeedbacksystemeȱzugenommen.ȱDurchȱdasȱstrukturierteȱundȱdifferenzierteȱ Feedbackȱ vonȱ Personen,ȱ mitȱ denenȱ sieȱ regelmässigȱ zusammenarbeiten,ȱ erhaltenȱ dieȱ Beurteiltenȱ fundierteȱ Hinweiseȱ fürȱ dieȱ eigeneȱ PersönlichkeitsȬȱ undȱ KompetenzentȬ wicklung.ȱ Alleȱ Feedbacksystemeȱ bauenȱ aufȱ einerȱ offenen,ȱ vertrauensvollenȱ GeȬ sprächskulturȱauf.ȱDieȱBeurteilungsdimensionenȱorientierenȱsichȱebenfallsȱamȱKompeȬ tenzmodell.ȱ Feedbackgeberȱ werdenȱ nurȱ überȱ diejenigenȱ Merkmaleȱ befragt,ȱ dieȱ sieȱ kompetentȱbeurteilenȱkönnen.ȱNachȱdemȱFeedbackȱgiltȱesȱgezielteȱEntwicklungsmassȬ nahmenȱ abzuleiten,ȱ welcheȱ idealerweiseȱ inȱ dieȱ persönlichenȱ undȱ individuellenȱ EntȬ wicklungspläneȱEingangȱfinden.ȱ

2.3

Schulung

Nachȱ derȱ Feststellungȱ desȱ spezifischenȱ Entwicklungsbedarfsȱ mittelsȱ informatorischerȱ Massnahmenȱ kommenȱ dieȱ Schulungȱ (=bildungsbezogeneȱ Massnahmen)ȱ undȱ dieȱ FörȬ derungȱ (=stellenbezogeneȱ Massnahmen)ȱ zumȱ Einsatz.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Schulungȱ giltȱ es,ȱ dieȱ Ausbildungȱ (PEȬintoȬtheȬjob),ȱ dieȱ Weiterbildungȱ (z.ȱB.ȱ PEȬonȬtheȬjob,ȱ PEȬoffȬtheȬ jobȱ oderȱ PEȬnearȬtheȬjob)ȱ sowieȱ dieȱ Umschulungȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Dieseȱ Auflistungȱ vonȱbildungsbezogenenȱPEȬMassnahmenȱkannȱnochȱumȱdieȱAspekteȱPEȬonȬtheȬprojectȱ (QualifizierungȱdurchȱProjektarbeit)ȱundȱPEȬalongȬtheȬjobȱ(QualifizierungȱdurchȱStellȬ vertretung,ȱNachfolgeplanungȱundȱLaufbahnȬȱbzw.ȱKarriereplanung)ȱergänztȱwerdenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ2).ȱ Dieȱ letztgenanntenȱ Aspekteȱ verdeutlichenȱ dieȱ engeȱ Beziehungȱ zwischenȱbildungsbezogenenȱundȱstellenbezogenenȱPEȬMassnahmen.ȱ AusȱderȱnahezuȱunüberschaubarenȱFülleȱvonȱbildungsbezogenenȱMassnahmenȱderȱPEȱ werdenȱ nunȱ dasȱ EȬLearningȱ undȱ dasȱ Blendedȱ Learningȱ (vgl.ȱ denȱ Beitragȱ vonȱ Myrachȱ undȱMontandonȱinȱdiesemȱBuch)ȱsowieȱdieȱRuhestandsvorbereitungȱ(PEȬoutȬofȬtheȬjob)ȱ vorgestellt.ȱ Währendȱ dieȱ beidenȱ erstgenanntenȱ Lernformenȱ vorȱ allemȱ aufgrundȱ derȱ Partizipationȱ eineȱ hoheȱ Nachhaltigkeitȱ aufweisen,ȱ istȱ esȱ beiȱ derȱ letztgenanntenȱ Formȱ dieȱAnspruchsgruppenorientierung.ȱȱ EȬLearningȱnutztȱelektronischeȱHilfsmittel,ȱumȱLernsequenzenȱzeitunabhängig,ȱpersoȬ nenunabhängigȱundȱortsunabhängigȱzuȱerbringen.ȱLernendeȱkönnenȱinȱeinemȱhohenȱ Ausmassȱ selbstȱ entscheiden,ȱ wann,ȱ wieȱ langeȱ undȱ mitȱ welcherȱ Intensitätȱ sieȱ lernenȱ wollenȱ (vgl.ȱ Tengerȱ 2001).ȱ Inȱ derȱ Formȱ desȱ Blendedȱ Learningȱ werdenȱ traditionelleȱ Lernformenȱ(z.ȱB.ȱVortrag)ȱmitȱelektronischenȱLernformenȱergänztȱ(vgl.ȱMyrachȱ2003:ȱ 20).ȱAufȱ dieseȱ Weiseȱ lassenȱ sichȱ Nachteileȱ desȱ reinenȱ EȬLearningȱ (erschwerteȱ direkteȱ Interaktion,ȱ keinȱ persönlicherȱ Kontakt)ȱ vermeiden,ȱ dessenȱ Vorteileȱ aberȱ vollȱ nutzenȱ (effizientesȱErarbeitenȱvonȱSachinhaltenȱundȱBasiswissen).ȱȱ

25ȱ

Robert J. Zaugg

DieȱPEȬintoȬtheȬjobȱ(EinführungȱneuerȱMitarbeitenden)ȱwurdeȱbereitsȱimȱAbschnittȱzurȱ Personalgewinnungȱerläutert.ȱSieȱsteigertȱdenȱEinarbeitungsȬȱundȱSozialisationserfolgȱ undȱ istȱ daherȱ alsȱ nachhaltigȱ zuȱ bezeichnen.ȱ Mitȱ derȱ Ruhestandsvorbereitung,ȱ alsoȱ derȱ systematischenȱAuseinandersetzungȱmitȱderȱZeitȱnachȱdemȱaltersbedingtenȱAusscheiȬ denȱausȱdemȱErwerbsprozessȱsowieȱderȱgleitendenȱPensionierung,ȱsindȱgleichȱmehrereȱ positiveȱ Effekteȱ verbunden.ȱ Derȱ Pensionierungsschockȱ wirdȱ vermieden,ȱ wertvolleȱ Kompetenzenȱ stehenȱ längerȱ zurȱ Verfügungȱ undȱ lassenȱ sichȱ besserȱ übertragen,ȱ dasȱ SelbstwertgefühlȱderȱBetroffenenȱbleibtȱgewahrtȱundȱsieȱkönnenȱsichȱbewusstȱaufȱdenȱ Ruhestandȱ vorbereiten.ȱ Konkreteȱ Massnahmenȱ derȱ Ruhestandsvorbereitungȱ sindȱ Antizipationsseminareȱ (vgl.ȱ Mühleȱ 1995:ȱ 55),ȱ gleitendeȱ Pensionierungenȱ (inkl.ȱ StafetȬ tenmodell)ȱ (vgl.ȱ Blum/Zauggȱ 1999:ȱ 105ȱ f.)ȱ undȱ dieȱ Überführungȱ inȱ SeniorȬBeraterȬ Pools.ȱ Dieȱ Firmenȱ Sulzerȱ undȱ ABBȱ habenȱ mitȱ derȱ Sulzerȱ Managementȱ Supportȱ AGȱ bzw.ȱ derȱ ABBȱ Consultingȱ AGȱ (vgl.ȱ Probst/Raub/Romhardtȱ 1997:ȱ 297ȱ ff.)ȱ erfolgreicheȱ BeispieleȱfürȱdieȱletztgenannteȱFormȱderȱRuhestandsvorbereitungȱrealisiert.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ Personalentwicklungsmassnahmenȱ(eigeneȱDarstellungȱinȱAnlehnungȱanȱ Conradiȱ1983:ȱ25;ȱScholzȱ2000:ȱ511)ȱ PE-along-the-job • • • •

Coaching Mentoring Laufbahnplanung Stellvertretung

PE-on-the-job PE-into-the-job • Ausbildung • TraineeProgramme • Einführung neuer Mitarbeiter

PE-out-of-the-job

• „learning-by-doing“ • Erfahrungslernen • Personaleinsatz

• Ruhestandsvorbereitung • gleitende Pensionierung

PE-on-theProject • Qualifizierung durch Projektarbeit

2.4

PE-near-the-job

PE-off-the-job

• Organisationsentwicklung • Qualitätszirkel • Lernstatt

• • • •

Schulung Konferenzen Selbststudium eLearning

Förderung

Mitȱ Laufbahnplanungȱ sindȱ sowohlȱ horizontaleȱ alsȱ auchȱ vertikaleȱ Veränderungenȱ imȱ Stellengefügeȱ einerȱ Unternehmungȱ oderȱ sogarȱ verschiedenerȱ Unternehmungenȱ geȬ meint.ȱNeueȱFormenȱderȱArbeitsgestaltungȱundȱdieȱzunehmendeȱSpezialisierungȱverȬ

26ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

langenȱnachȱdenȱtraditionellenȱFührungslaufbahnenȱgleichgestelltenȱModellenȱwieȱdieȱ FachȬȱ oderȱ Projektlaufbahnenȱ (vgl.ȱ Kessler/Hönleȱ 2002).ȱ Mitȱ derȱ Verflachungȱ vonȱ Hierarchienȱ undȱ derȱ Netzwerkbildungȱ inȱ Unternehmenȱ wirdȱ esȱ immerȱ schwieriger,ȱ klassischeȱ Führungspositionenȱ anzubieten.ȱ Thom/Friedliȱ (2003:ȱ 15ȱ ff.)ȱ unterscheidenȱ nebenȱFührungskarrieren,ȱFachȬȱundȱProjektkarrieren.ȱ Währendȱ dieȱ Führungskarriereȱ aufȱ einenȱ hierarchischenȱAufstiegȱ bzw.ȱ eineȱ vertikaleȱ VersetzungȱinȱderȱAufbauorganisationȱausgerichtetȱist,ȱtrachtetȱdieȱFachkarriereȱnachȱ einerȱKompetenzerweiterungȱohneȱzusätzlicheȱFührungsfunktion.ȱDieȱProjektkarriereȱ bietetȱ Mitarbeitendenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ fürȱ eineȱ beschränkteȱ Zeitȱ zusätzlicheȱ VerantȬ wortungȱzuȱübernehmenȱundȱWissenȱbzw.ȱErfahrungenȱzuȱerwerben.ȱDieseȱKarriereȬ formȱkannȱeinerseitsȱalsȱPEȬonȬtheȬprojectȱverstandenȱwerden,ȱdieȱaufȱdieȱÜbernahmeȱ zusätzlicherȱ Linienverantwortungȱ vorbereitetȱ (vgl.ȱ Thom/Friedliȱ 2003:ȱ 22).ȱ AndererȬ seitsȱlässtȱsichȱdieȱProjektlaufbahnȱzuȱeinemȱvollwertigenȱalternativenȱKarrieremodellȱ ausbauen,ȱ indemȱ Mitarbeitendeȱ mitȱ derȱ Führungȱ kleinerȱ Projekteȱ beginnenȱ undȱ derȱ Komplexitätsgradȱ sukzessiveȱ gesteigertȱ wird.ȱ Inȱ derȱ Beratung,ȱ derȱ Architektur,ȱ derȱ ForschungȱundȱEntwicklungȱsowieȱimȱBauwesenȱsindȱsolcheȱKarriereschritteȱdurchausȱ üblich.ȱSoȱgenannteȱ„PatchworkȬKarrieren“ȱkombinierenȱverschiedeneȱKarriereformenȱ undȱ ergänzenȱ sieȱ umȱ ausserberuflicheȱ Erfahrungenȱ (z.ȱB.ȱ Sabbaticals).ȱ Dieseȱ Modelleȱ erhöhenȱ dieȱ Qualifikationsbreiteȱ derȱ Führungspersönlichkeiten,ȱ unterstützenȱ dieȱ WorkȬLifeȬBalanceȱundȱvermindernȱdasȱBurnȬoutȬRisiko.ȱ

2.5

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

DieȱlebenszyklusorientierteȱPEȱ(vgl.ȱGrafȱ2001;ȱGrafȱ2002)ȱorientiertȱsichȱamȱbiosozialen,ȱ familiären,ȱ beruflichen,ȱ betrieblichenȱ undȱ stellenbezogenenȱ Lebenszyklusȱ (vgl.ȱ MayȬ erhoferȱ 1992:ȱ 1241;ȱ Sattelbergerȱ 1995:ȱ 288ȱ ff.)ȱ undȱ berücksichtigt,ȱ inȱ welchenȱ Phasenȱ desȱ Teilzyklusȱsichȱ einȱ Mitarbeiterȱ geradeȱ befindet.ȱ Dabeiȱstehenȱ alleȱ Mitarbeitendenȱ imȱ Fokusȱ undȱ nichtȱ nurȱ dieȱ soȱ genanntenȱ „Highȱ Potentials“.ȱ Dieȱ lebenszyklusorienȬ tierteȱ PEȱ umfasstȱ zudemȱ dieȱ ganzeȱ Verweildauerȱ einerȱ Personȱ inȱ einemȱ Betriebȱ bzw.ȱ einerȱStelle.ȱSieȱfördertȱundȱerhältȱdadurchȱdieȱLeistungsfähigkeit,ȱdieȱLeistungsbereitȬ schaftȱ undȱ dieȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ aufȱ langeȱ Sichtȱ undȱ trägtȱ zumȱ KompetenzȬ managementȱderȱUnternehmungȱinȱeinemȱumfassendenȱSinnȱbei.ȱ DieȱBedürfnisseȱderȱMitarbeitendenȱinȱdenȱverschiedenenȱLebenszyklen,ȱdieȱsichȱauchȱ überlagernȱ(vgl.ȱErnstȱ1997:ȱ227),ȱsindȱsehrȱverschiedenȱundȱbeeinflussenȱderenȱLeisȬ tungsbereitschaftȱ undȱ Ȭfähigkeit.ȱ Gelingtȱ esȱ derȱ PE,ȱ aufȱ dieseȱ Aspekteȱ Rücksichtȱ zuȱ nehmen,ȱ resultierenȱ darausȱ Vorteileȱ fürȱ dieȱ Unternehmungȱ undȱ dieȱ Mitarbeitenden.ȱ DieȱPhasenȱderȱlebenszyklusorientiertenȱPEȱ(Einführung,ȱWachstum,ȱReife,ȱSättigungȱ undȱ Austritt)ȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ demȱ stellenbezogenenȱ bzw.ȱ betrieblichenȱ EntwickȬ lungspotenzialȱundȱderȱLeistungȱdesȱMitarbeitersȱ(vgl.ȱGrafȱ2002:ȱ246ȱff.).ȱDasȱzugrunȬ deȱliegendeȱPersonalportfolioȱ(vgl.ȱauchȱOdiorneȱ1984;ȱHilbȱ1992:ȱ25;ȱSattelbergerȱ1995:ȱ

27ȱ

Robert J. Zaugg

157;ȱHilbȱ1998)ȱdientȱalsȱlebenszyklusorientiertesȱDiagnoseinstrument.ȱEsȱerlaubtȱeineȱ Zuordnungȱ vonȱ spezifischenȱ PEȬMassnahmenȱ zuȱ denȱ einzelnenȱ Phasenȱ (vgl.ȱ Grafȱ 2002:ȱ274ȱf.).ȱ

2.6

Coaching und Mentoring

Backhausen/Thommenȱ (2003:ȱ 20)ȱ bezeichnenȱ Coachingȱ alsȱ innovativesȱ Instrumentȱ derȱ Personalentwicklung,ȱ dasȱ dazuȱ dient,ȱ „[…]ȱ dieȱ ProblemlösungsȬȱ undȱ Lernfähigkeitȱ derȱMitarbeiterȱundȱMitarbeiterinnenȱzuȱverbessern,ȱgleichzeitigȱdieȱindividuelleȱVerȬ änderungsfähigkeitȱ zuȱ erhöhenȱ undȱ schliesslichȱ dasȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ denȱ persönlichenȱ Bedürfnissen,ȱ denȱ wahrzunehmendenȱ Aufgabenȱ (Rolle)ȱ undȱ denȱ überȬ geordnetenȱ Unternehmenszielenȱ auszuhaltenȱ oderȱ auszubalancieren“ȱ (BackhauȬ sen/Thommenȱ2003:ȱ20).ȱBeckerȱ(2002:ȱ396ȱff.)ȱsprichtȱvonȱderȱ„[…]ȱUnterstützungȱvonȱ Mitarbeitendenȱ undȱ Führungskräftenȱ durchȱ psychologischȱ geschulteȱ Berater“ȱ undȱ Schreyöggȱ(1995:ȱ47ȱff.)ȱunterscheidetȱzwischenȱeinerȱfachlichenȱundȱeinerȱtherapeutiȬ schenȱ Coachingfunktion.ȱ Imȱ Kernȱ beschäftigtȱ sichȱ Coachingȱ mitȱ derȱ individuellenȱ Beratungȱ undȱ Betreuungȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ undȱ Führungskräften.ȱ Esȱ baut,ȱ analogȱ zurȱ Organisationsentwicklung,ȱ aufȱ demȱ Prinzipȱ derȱ Hilfeȱ zurȱ Selbsthilfeȱ aufȱ (vgl.ȱ Böningȱ 2002:ȱ 32).ȱ Gemeinsamȱ mitȱ einemȱ qualifiziertenȱ Gesprächspartnerȱ (internerȱ oderȱexternerȱCoach)ȱdiskutiertȱdieȱbetreuteȱPersonȱ(Coachee)ȱaktuelleȱFragestellungenȱ derȱ Tätigkeit,ȱ Verhaltensweisenȱ oderȱ persönlicheȱ undȱ beruflicheȱ Problemeȱ mitȱ demȱ Ziel,ȱdieȱpersönlicheȱLernȬȱundȱVeränderungsfähigkeitȱzuȱverbessern.ȱÄhnlichȱwieȱdieȱ Massnahmenȱ derȱ Gesundheitsförderungȱ kannȱ Coachingȱ diagnostisch,ȱ interventioȬ nistischȱundȱpräventivȱwirken.ȱ DasȱMentoringȱistȱimȱVergleichȱzumȱCoachingȱspezifischerȱaufȱdieȱBeziehungȱzwischenȱ einerȱ erfahrenenȱ Führungskraftȱ undȱ einerȱ Nachwuchskraftȱ ausgerichtetȱ (vgl.ȱ HentȬ ze/Kammelȱ 2001:ȱ 379).ȱ Dieȱ erfahreneȱ Kaderpersonȱ gibtȱ ihrȱ Wissen,ȱ ihreȱ Erfahrungenȱ undȱihrȱBeziehungsnetzwerkȱgezieltȱanȱausgewählteȱPotenzialträgerȱweiter,ȱumȱderenȱ persönlicheȱundȱfachlicheȱKompetenzenȱzuȱfördern.ȱMentoringȬProgrammeȱsindȱhäuȬ figȱBestandteilȱvonȱKonzeptenȱderȱFührungskräfteentwicklungȱoderȱTraineeprogramȬ menȱ(vgl.ȱdenȱBeitragȱvonȱGurtner,ȱHabermayrȱundȱSchmidȱinȱdiesemȱBuch).ȱ Dieȱ genanntenȱ Instrumenteȱ verdeutlichenȱ denȱ zunehmendenȱ Stellenwert,ȱ derȱ einerȱ nachhaltigenȱPersonalentwicklungȱzukommenȱkann.ȱEsȱgiltȱnunȱzuȱanalysieren,ȱobȱdieȱ beschriebeneȱFormȱderȱPersonalentwicklungȱdenȱNachhaltigkeitskriterienȱgenügtȱbzw.ȱ wieȱsieȱnachhaltigȱauszugestaltenȱist.ȱ

28ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

3

Anforderungen an ein nachhaltiges HRM

EinȱnachhaltigesȱHRMȱbasiertȱaufȱdenȱGrundsätzenȱderȱPartizipationȱderȱMitarbeitenȬ den,ȱ derȱ Wertschöpfung,ȱ derȱ strategischenȱ Orientierung,ȱ derȱ WissensȬȱ undȱ KompeȬ tenzgenerierung,ȱ derȱ Berücksichtigungȱ derȱ Interessenȱ verschiedenerȱAnspruchsgrupȬ penȱsowieȱderȱFörderungȱderȱFlexibilität.ȱDieȱEinhaltungȱallerȱrechtlicherȱVorschriftenȱ sowieȱ einerȱ ethischȬmoralischenȱ Grundhaltungȱ bildenȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ einȱ nachhaltigesȱHRM.ȱDieȱeinzelnenȱNachhaltigkeitskriterienȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ1)ȱlassenȱ sichȱwieȱfolgtȱumschreiben:ȱ Partizipationȱ Partizipationȱ bedeutet,ȱ dassȱ Mitarbeitendeȱ beiȱ derȱ Erarbeitungȱ vonȱ Strategienȱ undȱ Zielsetzungenȱ desȱ HRMȱ zuȱ beteiligenȱ sind,ȱ dassȱ ihnenȱ eineȱ hoheȱAutonomieȱ beiȱ derȱ WahlȱderȱMittelȱzusteht,ȱdassȱsieȱsichȱkreativȱumȱdieȱSucheȱnachȱProblemlösungenȱfürȱ HRMȬFragenȱkümmernȱsowieȱaktivȱundȱeigenverantwortlichȱanȱHRMȬProzessenȱteilȬ haben.ȱ Wertschöpfungsorientierungȱ Einȱ nachhaltigesȱ HRMȱ stiftetȱ qualitativenȱ undȱ quantitativenȱ Nutzenȱ fürȱ alleȱ AnȬ spruchsgruppenȱundȱträgtȱzurȱSteigerungȱderȱWertschöpfungȱdesȱUnternehmensȱbei.ȱ EsȱkonzentriertȱsichȱnichtȱnurȱaufȱdieȱEffizienzȱpersonalwirtschaftlicherȱMassnahmenȱ (InputȬOutputȬVerhältnis),ȱ sondernȱ beziehtȱ auchȱ dieȱ Effektivitätȱ vonȱ Massnahmenȱ (Zielerreichungsgrad)ȱinȱseineȱÜberlegungenȱmitȱein.ȱȱȱ Strategieorientierungȱ Einȱ nachhaltigesȱ HRMȱ istȱ strategisch,ȱ d.ȱ h.ȱ langfristig,ȱ ausgerichtet.ȱ Esȱ analysiertȱ inȬ terneȱ undȱ externeȱ Rahmenbedingungenȱ undȱ leitetȱ darausȱ einȱ StärkenȬSchwächenȬȱ bzw.ȱChancenȬRisikoȬProfilȱsowieȱkonkreteȱZielsetzungenȱab.ȱDieseȱlangfristigenȱZielȬ setzungenȱwerdenȱanschliessendȱinȱeinerȱPersonalstrategieȱzusammengefasst.ȱȱ

29ȱ

Robert J. Zaugg

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

NachhaltigkeitskriterienȱnachȱZauggȱ(2006)ȱ Partizipation

Wertschöpfungsorientierung

Flexibilität

Nachhaltiges Personalmanagement

Anspruchsgruppenorientierung

Strategieorientierung

Kompetenz- und Wissensorientierung

KompetenzȬȱundȱWissensorientierungȱ FürȱdasȱHRMȱergebenȱsichȱausȱderȱKompetenzȬȱundȱWissensorientierungȱdieȱfolgenȬ denȱAufgabenȱbzw.ȱAnforderungen:ȱ(1)ȱFörderungȱderȱindividuellenȱLernfähigkeit,ȱ(2)ȱ Förderungȱ derȱ kollektivenȱ Lernfähigkeitȱ undȱ derȱ Wissensübertragung,ȱ (3)ȱ InnovatiȬ onsförderung,ȱ (4)ȱ Aufbauȱ vonȱ Kompetenzprofilen,ȱ dieȱ zuȱ Kernkompetenzenȱ führen,ȱ sowieȱ(5)ȱErweiterungȱderȱgesamtenȱorganisationalenȱWissensbasis.ȱȱȱ Anspruchsgruppenorientierungȱ PersonalwirtschaftlicheȱLösungenȱsindȱumsoȱtragfähiger,ȱjeȱstärkerȱsieȱaufȱdieȱBedürfȬ nisseȱ derȱ verschiedenenȱ internenȱ undȱ externenȱAnspruchsgruppenȱ ausgerichtetȱ sind.ȱ NebenȱdenȱprimärenȱAnspruchsgruppenȱwieȱdemȱLinienmanagementȱundȱdenȱMitarȬ beitendenȱgiltȱesȱzudem,ȱdieȱBedürfnisseȱweitererȱAnspruchsgruppenȱwieȱAngehörige,ȱ ehemaligeȱMitarbeitende,ȱBewerber,ȱArbeitnehmervertreterȱetc.ȱzuȱberücksichtigen.ȱȱȱ Flexibilitätȱ MitȱFlexibilitätȱistȱdieȱFähigkeitȱzurȱkurzfristigenȱAnpassungȱdesȱHRMȱanȱUnvorherȬ gesehenesȱgemeint.ȱEsȱgehtȱumȱdieȱErhöhungȱderȱkulturellen,ȱstrategischenȱundȱstrukȬ turellenȱ VeränderungsȬȱ undȱ Entwicklungsfähigkeitȱ vonȱ Organisationenȱ undȱ denȱ inȱ ihnenȱtätigenȱMenschen.ȱ

30ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

4

Beurteilung anhand der Nachhaltigkeitskriterien

4.1

Partizipation

Durchȱ dieȱ expliziteȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Mitarbeiterinteressen,ȱ demȱ hohenȱ StellenȬ wertȱ derȱ Selbstentwicklungȱ undȱ demȱ Vertrauenȱ inȱ dasȱ Verantwortungsbewusstseinȱ derȱMitarbeitendenȱfürȱdieȱeigeneȱArbeitsmarktfähigkeitȱistȱdieȱhierȱvorgestellteȱFormȱ derȱ PEȱ ausgeprägtȱ partizipativ.ȱ Mitarbeitendeȱ nehmenȱ eineȱ Selbstbeurteilungȱ derȱ eigenenȱKompetenzenȱvor,ȱbeurteilenȱVorgesetzteȱundȱKollegen,ȱlegenȱgemeinsamȱmitȱ ihrenȱ Vorgesetztenȱ QualifizierungsȬȱ undȱ Entwicklungszieleȱ fest,ȱ verfügenȱ selbststänȬ digȱ überȱ eigeneȱ Bildungsbudgets,ȱ erarbeitenȱ sichȱ Wissenȱ durchȱ Selbststudiumȱ (vgl.ȱ Tengerȱ2001)ȱundȱEȬLearning,ȱsehenȱinȱderȱlebenszyklusorientiertenȱPEȱihreȱindividuȬ ellenȱBedürfnisseȱberücksichtigtȱundȱinteragierenȱinȱCoachingsȱoderȱMentoringprozesȬ senȱmitȱBetreuungspersonen.ȱKurz:ȱPEȱkommtȱohneȱPartizipationȱderȱMitarbeitendenȱ nichtȱaus.ȱDieȱBereitschaftȱzuȱlernenȱundȱsichȱzuȱentwickelnȱistȱeineȱwichtigeȱVorausȬ setzungȱfürȱdenȱnachhaltigenȱErfolgȱderȱPersonalentwicklung.ȱInȱeinerȱfortgeschritteȬ nenȱFormȱderȱPartizipationȱbetrachtetȱsichȱderȱMitarbeiterȱalsȱinȱhohemȱAusmassȱfürȱ dieȱ eigeneȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ verantwortlich.ȱ Erȱ definiertȱ dasȱ angestrebteȱ SollȬ KompetenzȬProfilȱinȱAbstimmungȱmitȱübergeordnetenȱZielen,ȱlegtȱkonkreteȱEntwickȬ lungsrichtungenȱfest,ȱentscheidetȱsichȱfürȱMassnahmenȱundȱsetztȱdieseȱauchȱum.ȱPortȬ folioȬWorkerȱ strebenȱ sogarȱ nachȱ Qualifizierungsstrategien,ȱ dieȱ überȱ eineȱ betrieblicheȱ Perspektiveȱ weitȱ hinausgehen.ȱ Sieȱ gestaltenȱ einȱ „Set“ȱ (Portfolio)ȱ vonȱ Tätigkeiten,ȱ dieȱ denȱ gewünschtenȱ QualifikationsȬȱ undȱ Entwicklungsfortschrittȱ gewährleisten.ȱ Eineȱ langfristigeȱ Karriereplanungȱ erstrecktȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ überȱ mehrereȱ Arbeitgeber.ȱ Auchȱ Unternehmungenȱ erkennen,ȱ dassȱ dieseȱ Strategieȱ fürȱ sieȱ Vorteileȱ habenȱ kann.ȱ Mitarbeitende,ȱdieȱinnerhalbȱeinerȱUnternehmungȱkeineȱunmittelbarenȱZielpositionenȱ sehen,ȱ könnenȱ späterȱ wiederȱ kommenȱ undȱ werdenȱ nichtȱ aufgrundȱ mangelnderȱ PerȬ spektivenȱdemotiviert.ȱ InȱderȱPraxisȱsindȱMassnahmen,ȱwelcheȱdieȱSelbstverantwortungȱgezieltȱfördern,ȱnochȱ eherȱdieȱAusnahme.ȱEinȱgutesȱViertelȱderȱinȱderȱNachhaltigkeitsstudieȱbefragtenȱUnterȬ nehmungenȱnutztȱbeispielsweiseȱBildungsbudgets,ȱdieȱvonȱdenȱMitarbeitendenȱselbstȱ verwaltetȱ werden,ȱ fürȱ diesenȱ Zweck.ȱ Dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ selbstȱ verwaltetenȱ BilȬ dungsbudgetsȱwirdȱaberȱeindeutigȱalsȱKennzeichenȱfürȱeinȱstrategischȱorientiertesȱundȱ nachhaltigesȱPersonalmanagementȱanerkannt.ȱ

31ȱ

Robert J. Zaugg

4.2

Wertschöpfungsorientierung

Wieȱ bereitsȱ angedeutet,ȱ kannȱ dieȱ nachhaltigeȱ Personalentwicklungȱ inȱ mehrfacherȱ WeiseȱzurȱWertschöpfungȱbeitragen.ȱSieȱgeneriertȱintellektuellesȱKapitalȱfürȱdieȱUnterȬ nehmung,ȱ steigertȱ dieȱ Produktivitätȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ führtȱ zuȱ denȱ angestrebtenȱ Kompetenzprofilenȱ undȱ wirktȱ beiȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ mit.ȱ Aufȱ derȱ KosȬ tenseiteȱ sindȱ Rationalisierungenȱ durchȱ EȬLearning,ȱ Selbstbestimmtesȱ Lernenȱ undȱ PerformanceȱManagementȱdenkbar.ȱDieȱEffizienzȱderȱPEȱsteigtȱvorȱallemȱdurchȱsysteȬ matischeȱ Feedbacksysteme,ȱ alternativeȱ Laufbahnmodelle,ȱ Personalbefragungen,ȱ dasȱ Blendedȱ Learningȱ undȱ dieȱ Institutionalisierungȱ desȱ organisationalenȱ Lernensȱ durchȱ CoachingȱundȱMentoring.ȱEineȱSteigerungȱderȱEffektivitätȱentstehtȱdurchȱdieȱstrategiȬ scheȱ Ausrichtungȱ derȱ PEȱ undȱ durchȱ dieȱ Verknüpfungȱ mitȱ demȱ KompetenzmanageȬ ment.ȱDieȱPEȱistȱvorȱallemȱdannȱwertschöpfungsorientiert,ȱwennȱsieȱdieȱZufriedenheitȱ derȱMitarbeitendenȱsteigert,ȱzuȱdenȱgewünschtenȱKompetenzprofilenȱführt,ȱdieȱSelbstȬ entwicklungȱanregtȱundȱorganisationalesȱLernenȱermöglicht.ȱDerȱWertschöpfungsbeiȬ tragȱ derȱ PEȱ lässtȱ sichȱ auchȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ vonȱ Einzelinstrumentenȱ begründen.ȱ FeedȬ backsystemeȱ führenȱ zuȱ einerȱ differenziertenȱ Kenntnisȱ überȱ Stärkenȱ undȱ Schwächen.ȱ Sieȱ erlaubenȱ gezieltereȱ bildungsbezogeneȱ Massnahmen,ȱ wasȱ sichȱ wiederumȱ positivȱ aufȱ dasȱ KostenȬNutzenȬVerhältnisȱ undȱ dieȱ Effektivitätȱ auswirkt.ȱ Coachingȱ trägtȱ imȱ Idealfallȱdazuȱbei,ȱProblemeȱpräventivȱzuȱverhindernȱoderȱsoȱfrühȱzuȱdiagnostizieren,ȱ dassȱ keinȱ allzuȱ grosserȱ Schadenȱ entsteht.ȱ Dieȱ durchȱ Coachingȱ gefördertenȱ VerändeȬ rungsȬȱ undȱ Problemlösungsfähigkeitenȱ bewirken,ȱ dassȱ notwendigeȱ Veränderungenȱ rascherȱundȱkonsequenterȱumgesetztȱwerden.ȱ

4.3

Strategieorientierung

Böhmeȱ(2003:ȱ7ȱff.)ȱsprichtȱdannȱvonȱeinerȱstrategischenȱPersonalentwicklung,ȱwennȱinȱ einemȱUnternehmenȱfolgendeȱAnforderungenȱerfülltȱsind:ȱ

DieȱUnternehmungȱweiss,ȱwohinȱsieȱwill,ȱundȱkommuniziertȱdasȱanȱdieȱMitarbeiȬ tenden.ȱ

Dieȱ Geschäftsleitungȱ stelltȱ sichȱ vollȱ hinterȱ Massnahmenȱ derȱ PEȱ („TopȬManageȬ mentȬCommitment“).ȱ

Personalleiterȱ undȱ Personalentwicklerȱ arbeitenȱ gezieltȱ aufȱ dieȱ strategischeȱ OrienȬ tierungȱderȱPEȱhin.ȱ

Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeitendeȱ übernehmenȱ Verantwortungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ PE.ȱ EineȱPersonalentwicklungȱistȱvorȱallemȱdannȱstrategisch,ȱwennȱsieȱnebenȱderȱindividualȬȱ undȱ teamorientiertenȱ PEȱ auchȱ aufȱ dasȱ Gesamtsystemȱ fokussiert.ȱ Neubergerȱ (1994:ȱ 12)ȱ

32ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

sprichtȱvonȱpersonalenȱ(Individuum),ȱinterpersonalenȱ(Team)ȱundȱ–ȱsprachlichȱetwasȱunȬ glücklichȱ –ȱ vonȱ apersonalenȱAspektenȱ derȱ PE.ȱ Damitȱ istȱ nichtsȱ anderesȱ gemeintȱ alsȱ dasȱ KompetenzmanagementȱaufȱübergeordneterȱEbeneȱsowieȱdieȱKulturȬȱundȱOrganisationsȬ entwicklungȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

StrategischeȱPersonalentwicklungȱ(Scholzȱ2000:ȱ410)ȱ Unternehmenskultur

Organisationsentwicklung

organisatorische Lernfähigkeit

Teamentwicklung

Individualentwicklung

g klun twic alen n o s er he P gisc trate

Unternehmensstrategie

s

(interne) Unternehmenssituation

Unternehmenserfolg

ve erati d op lung e un k h ic c s tw takti onalen Pers

(externe) Unternehmensumwelt

Umȱlangfristigȱüberlebenȱzuȱkönnen,ȱistȱeineȱUnternehmungȱaufȱPersonalentwicklungȱ angewiesen,ȱdaȱsieȱsonstȱmitȱdemȱFortschrittȱnichtȱmehrȱSchrittȱhaltenȱkann,ȱguteȱMitȬ arbeitendeȱ verliertȱ undȱ aufȱ demȱ Arbeitsmarktȱ alsȱ völligȱ unattraktiverȱ Arbeitgeberȱ angesehenȱ wird.ȱ Hochschulabsolventenȱ etwaȱ messenȱ demȱ Aspektȱ derȱ PersonalentȬ wicklungȱbeiȱderȱWahlȱihrerȱErststelleȱeineȱentscheidendeȱBedeutungȱzuȱ(vgl.ȱGattlenȱ 1994:ȱ58;ȱLeuenbergerȱ2001).ȱ

4.4

Kompetenz- und Wissensorientierung

Dieȱ PEȱ kannȱ wohlȱ alsȱ ‚Königsdisziplin’ȱ desȱ Kompetenzmanagementsȱ gelten.ȱ Ihreȱ Massnahmenȱ sindȱ daraufȱ ausgerichtet,ȱ Fähigkeitenȱ undȱ Wissenȱ zumȱ Nutzenȱ vonȱ InȬ dividuen,ȱTeamsȱundȱOrganisationenȱaufzubauenȱundȱzuȱerhalten.ȱEsȱbestehenȱausgeȬ prägteȱ Schnittstellenȱ zumȱ Wissensmanagementȱ undȱ zumȱ organisationalenȱ Lernen.ȱ Probst/Büchelȱ(1994:ȱ156ȱff.)ȱbezeichnenȱdieȱPEȱsogarȱalsȱInstrumentȱdesȱorganisationaȬ lenȱLernensȱundȱmeinenȱdamitȱvorȱallemȱgruppenbezogeneȱLernformen.ȱPersonalentȬ wicklungȱ kannȱ zuȱ organisationalemȱ Lernenȱ führen,ȱ wennȱ esȱ gelingt,ȱ individuellesȱ Wissenȱfürȱandereȱnutzbarȱzuȱmachen.ȱDurchȱMassnahmenȱdesȱCoachingȱundȱinsbeȬ sondereȱ desȱ Mentoringsȱ werdenȱ wichtigeȱ impliziteȱ Wissensbausteineȱ weitergegeben.ȱ

33ȱ

Robert J. Zaugg

Dieȱ PEȬoutȬofȬtheȬjobȱ verfolgtȱ einȱ ähnlichesȱ Ziel,ȱ indemȱ sieȱ dieȱ Kompetenzenȱ ältererȱ MitarbeitenderȱfürȱdieȱUnternehmungȱlängerȱnutzbarȱmacht.ȱ Betrachtetȱ manȱ dieȱ engenȱ Zusammenhängeȱ zwischenȱ derȱ Personalentwicklungȱ undȱ demȱ Aufbauȱ vonȱ intellektuellemȱ Kapitalȱ erstauntȱ esȱ nicht,ȱ dassȱ Intellectualȱ CapitalȬ ReportsȱhäufigȱauchȱKennzahlenȱwieȱSchulungskostenȱproȱMitarbeiterȱoderȱAnteilȱanȱ Mitarbeitendenȱ mitȱ höherenȱ Bildungsabschlüssenȱ enthalten.ȱ Soȱ verständlichȱ dieseȱ Datenȱ zwarȱ ausȱ EffizienzȬȱ undȱ Operationalisierungsgründenȱ sind,ȱ sieȱ sagenȱ wenigȱ überȱ dasȱ effektiveȱ intellektuelleȱ Kapitalȱ aus.ȱ Beckerȱ (2001:ȱ 62ȱ ff.)ȱ hatȱ einigeȱ Ansätzeȱ vorgelegt,ȱ dieȱ denȱAspektȱ desȱ konkretenȱ Nutzensȱ (vgl.ȱ dieȱAusführungenȱ zurȱ WertȬ schöpfungsorientierung)ȱwesentlichȱbesserȱeinfangen.ȱKompetenzorientierungȱbedeuȬ tetȱalsoȱnicht,ȱmöglichstȱvielȱfürȱPEȱauszugeben,ȱsondernȱeinȱMaximumȱanȱNutzenȱausȱ denȱinvestiertenȱMittelnȱzuȱerzielen.ȱ

4.5

Anspruchsgruppenorientierung

Dieȱ Listeȱ vonȱpositivenȱEffektenȱ einerȱ nachhaltigenȱPersonalentwicklungȱistȱlang.ȱSieȱ führtȱu.ȱa.ȱzuȱIdentifikation,ȱZufriedenheit,ȱMotivation,ȱSelbstverantwortung,ȱEngageȬ ment,ȱ Leistung,ȱ unternehmerischemȱ Denken,ȱ Qualitätsbewusstsein,ȱ KundenorientieȬ rung,ȱ Kooperation,ȱ Teamfähigkeit,ȱ Belastbarkeit,ȱ Flexibilität,ȱ Arbeitsmarktfähigkeit,ȱ Selbstbewusstsein,ȱ Kompetenz,ȱ Wissenȱ undȱ Orientierung.ȱ Entsprechendȱ profitierenȱ vieleȱinterneȱundȱexterneȱAnspruchsgruppenȱvonȱdiesenȱMassnahmen.ȱMitarbeitendeȱ erhaltenȱ beiȱ ihrenȱ Bemühungenȱ zurȱ Selbstentwicklungȱ kompetenteȱ Unterstützung.ȱ VorgesetzteȱwissenȱaufgrundȱvonȱsystematischenȱFeedbacks,ȱwieȱsieȱsichȱweiterentwiȬ ckelnȱkönnen.ȱKollegenȱwerdenȱvonȱKollegenȱunterstütztȱundȱlernenȱausȱderenȱErfahȬ rungen.ȱ Dieȱ Geschäftsleitungȱ gewinntȱ einȱ wirkungsvollesȱ Instrumentȱ zurȱ StrategieȬ entwicklungȱ undȱ Ȭumsetzung.ȱ Dieȱ HRMȬVerantwortlichenȱ sehenȱ sichȱ offenen,ȱ lernȬȱ undȱlehrbereitenȱPartnernȱgegenüber.ȱDieȱMitarbeitervertretungȱschätztȱdieȱInvestitioȬ nenȱ inȱ dieȱ Fähigkeitenȱ derȱ Mitarbeitenden.ȱ Fürȱ dieȱ Angehörigenȱ bedeutetȱ PersonalȬ entwicklungȱ Sicherheitȱ undȱ Ausgeglichenheitȱ derȱ berufstätigenȱ Familienmitglieder.ȱ PensionierteȱundȱältereȱMitarbeitendeȱerfahrenȱWertschätzungȱundȱsindȱnachȱwieȱvorȱ gefragt.ȱ AuchȱfürȱexterneȱAnspruchsgruppenȱentstehtȱdurchȱPEȱeinȱbeachtlicherȱNutzen.ȱKunȬ denȱerhaltenȱeineȱprofessionellereȱundȱfreundlichereȱBetreuungȱsowieȱqualitativȱhochȱ stehendeȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱ(vgl.ȱBruhnȱ2002:ȱ202ȱff.,ȱinsbesondereȱ213ȱbisȱ 221).ȱ Eigentümerȱ bzw.ȱ Shareholderȱ könnenȱ davonȱ ausgehen,ȱ dassȱ ihreȱ Investitionȱ langfristigȱgesichertȱist.ȱDerȱVolkswirtschaftȱkommtȱzugute,ȱdassȱMitarbeitendeȱbesserȱ qualifiziertȱundȱwenigerȱhäufigȱarbeitslosȱsind.ȱSoȱwieȱesȱfrüherȱhiess,ȱPEȱgehtȱalleȱan,ȱ kannȱesȱjetztȱheissen,ȱPEȱnutztȱallen.ȱEineȱzentraleȱBedingungȱderȱnachhaltigenȱPEȱistȱ somitȱgegeben.ȱ

34ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

4.6

Flexibilität

Qualifizierteȱ undȱ motivierteȱ Mitarbeitendeȱ sindȱ eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ hoheȱ VeränderungsfähigkeitȱundȱorganisationalesȱLernen.ȱWiderstände,ȱdieȱaufȱFähigkeitsȬ barrierenȱ basieren,ȱ lassenȱ sichȱ mittelsȱ PEȱ wirkungsvollȱ abbauen.ȱ Qualifizierteȱ MitarȬ beitendeȱkönnenȱsichȱverändertenȱRahmenbedingungenȱbesserȱanpassenȱundȱaufȱdieseȱ Weiseȱ einenȱ evolutorischenȱ Wandelȱ umsetzen.ȱ Veränderungsfähigkeitȱ undȱ VerändeȬ rungsbereitschaftȱ bedingenȱ Kompetenz.ȱ Massnahmenȱ derȱ PEȬintoȬtheȬjobȱ wieȱ z.ȱB.ȱ PraktikaȱfürȱStudierendeȱoderȱAuszubildendeȱoderȱderȱPEȬoutȬofȬtheȬjobȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱ gleitendeȱ Pensionierungȱ gewährleistenȱ Flexibilitätȱ imȱ Sinneȱ derȱ Personalplanung.ȱ Verstehtȱ manȱ dieȱ PEȱ alsȱ Grundlageȱ oderȱ Vorstufeȱ desȱ organisationalenȱ Lernensȱ undȱ folgtȱ manȱ derȱ Argumentation,ȱ dassȱ dasȱ organisationaleȱ Lernenȱ dieȱ idealeȱ Formȱ desȱ konfigurationalenȱ Wandelsȱ (vgl.ȱ Zaugg/Thomȱ 2003:ȱ 200ȱ ff.)ȱ darstellt,ȱ zeigtȱ sichȱ eineȱ weitereȱ flexibilitätsförderndeȱ Funktion.ȱ DemȱAnspruchȱ derȱ Nachhaltigkeitȱ wirdȱ alsoȱ auchȱinȱdiesemȱKriteriumȱGenügeȱgetan.ȱ

5

Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalentwicklung

Dieȱ Personalentwicklungȱ stelltȱ einenȱ betriebswirtschaftlichenȱ ‚Evergreen’ȱ dar.ȱ Dieȱ Analyseȱ derȱAnsätzeȱ inȱ derȱ Literaturȱ undȱ Praxisȱ ergibt,ȱdassȱ überȱ dieȱInhalteȱ derȱ PEȱ keineȱEinigkeitȱbestehtȱ(vgl.ȱGerberȱ2001).ȱDieȱKurzformelȱ‚PEȱ=ȱQualifizierungȱ+ȱFördeȬ rung’ȱ dürfteȱ alsȱ kleinsterȱ gemeinsamerȱ Nennerȱ gelten.ȱ Imȱ Verbundȱ mitȱ denȱ anderenȱ personalwirtschaftlichenȱFunktionenȱkannȱdieȱPersonalentwicklungȱdazuȱdienen,ȱeineȱ UnternehmungsstrategieȱdurchȱentsprechendeȱKompetenzprofileȱzuȱunterstützen,ȱdieȱ Unternehmungsstrukturȱ qualitativȱ anzureichernȱ undȱ dieȱ Unternehmungskulturȱ zuȱ gestalten.ȱ Eineȱ nachhaltigeȱ Personalentwicklungȱ sollteȱ zudemȱ bezüglichȱ ihrerȱ ZielȬ gruppenȱdifferenzieren.ȱNurȱsoȱistȱeineȱeffektive,ȱeffizienteȱundȱvorȱallemȱbedarfsȬȱundȱ bedürfnisgerechteȱ PEȱ möglich.ȱ Dasȱ Instrumentȱ desȱ Personalportfoliosȱ (UnterscheiȬ dungȱderȱMitarbeiterȱbezüglichȱPotenzialȱundȱLeistung)ȱkannȱimȱZusammenhangȱmitȱ derȱ Zielgruppendifferenzierungȱ wertvolleȱ Hinweiseȱ liefern.ȱDieȱ zumȱ Teilȱ sehrȱ raschȱ anȬ wachsendenȱ Personalkostenȱ setzenȱ HRMȬVerantwortlicheȱ unterȱ einenȱ verstärktenȱ Rechtfertigungsdruck.ȱ Durchȱ einȱ ergebnisȬȱ undȱ prozessorientiertesȱ PersonalcontrolȬ lingȱwirdȱdieȱBasisȱfürȱeineȱeffektiveȱundȱeffizienteȱPersonalentwicklungȱgeschaffen.ȱȱ Ausȱ einerȱ ressourcenorientiertenȱ Unternehmungsführungȱ könnteȱ inȱ weitererȱ Folgeȱ eineȱ kompetenzorientierteȱ Unternehmungsführungȱ werden,ȱ dieȱ primärȱaufȱ dasȱ intelȬ lektuelleȱKapitalȱausgerichtetȱist.ȱMitarbeitendeȱübernehmenȱwesentlichȱmehrȱVerantȬ wortungȱfürȱdieȱeigeneȱEntwicklung.ȱAlsȱPortfolioȬWorkerȱundȱIchȬAGȱbewirtschaftenȱ sieȱ dasȱ persönlicheȱ Kompetenzprofilȱ undȱ sichernȱ ihreȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ (vgl.ȱ

35ȱ

Robert J. Zaugg

Scholzȱ 2000:ȱ 4;ȱ Wunderer/Dickȱ 2002:ȱ 137).ȱ Vorgesetzteȱ unterstützenȱ dieȱ EntwickȬ lungsmassnahmenȱ derȱ Mitarbeitendenȱ alsȱ Coaches.ȱ Effektiveȱ Lernformenȱ gewinnenȱ anȱBedeutungȱ(vgl.ȱMünchȱ1995:ȱ106)ȱundȱOnȬtheȬJobȬMassnahmenȱwerdenȱwichtigerȱ (vgl.ȱ Wunderer/Dickȱ 2002:ȱ 137ȱ ff.).ȱ Bezogenȱ aufȱ konkreteȱ Massnahmenȱ sindȱ esȱ dasȱȱ EȬLearning,ȱ dieȱ Selbstentwicklung,ȱ dasȱ Counsellingȱ (=ȱ Beratungȱ vonȱ Vorgesetztenȱ durchȱ Mitarbeitende),ȱ dasȱ Coaching,ȱ Teamentwicklung,ȱ Projektarbeit,ȱ Jobȱ Rotationȱ undȱ autonomeȱ Arbeitsgruppen,ȱ dieȱ denȱ grösstenȱ Bedeutungszuwachsȱ erfahrenȱ (vgl.ȱ Wunderer/Dickȱ 2002:ȱ 139).ȱ Mitȱ demȱ hohenȱ Stellenwertȱ derȱ OnȬtheȬJobȬMassnahmenȱ steigtȱ auchȱ derȱ Bedarfȱ anȱ einerȱ entwicklungsförderlichenȱ Aufgabengestaltung.ȱ AufȬ grundȱ derȱ demografischenȱ Entwicklungȱ erweitertȱ sichȱ dieȱ klassischeȱ Zielgruppeȱ derȱ PEȱ(=FachȬȱundȱFührungskräfte)ȱumȱMigrierende,ȱältereȱMitarbeitende,ȱWiedereinsteiȬ gerinnenȱundȱ–ȱnochȱstärkerȱalsȱbisȱanhinȱ–ȱFührungsnachwuchskräfte.ȱWirtschaftlichȬ keitsüberlegungenȱ bewirken,ȱ dassȱ dieȱ Wertschöpfungsorientierungȱ konsequentȱ überȬ prüftȱundȱEinsparungspotenzialeȱdurchȱeinȱgezieltesȱOutsourcingȱrealisiertȱwerden.ȱ Fasstȱ manȱ dieseȱ Trendsȱ zusammen,ȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ Personalentwicklerȱ gemässȱ denȱRollenȱnachȱDaveȱUlrichȱ(vgl.ȱUlrichȱ1997:ȱ24ȱff.)ȱalsȱStrategicȱPartnerȱ(strategischeȱ OrientierungȱderȱPE),ȱalsȱEmployeeȱChampionȱ(BetreuungȱundȱBeratungȱimȱRahmenȱ vonȱ Coachingȱ undȱ Counselling)ȱ sowieȱ alsȱ Changeȱ Agentsȱ (Förderungȱ derȱ VerändeȬ rungsfähigkeit)ȱtätigȱsind.ȱEinȱhoherȱAnspruch,ȱdenȱesȱeinzulösenȱgilt.ȱȱ

36ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

Literaturverzeichnis

BACKHAUSEN,ȱ WILHELM/THOMMEN,ȱ JEANȬPAULȱ (2003):ȱ Coaching.ȱ Durchȱ systemischesȱ Denkenȱ zuȱ innovativerȱ Personalentwicklung,ȱ Wiesbadenȱ 2003ȱ (3.,ȱ aktualis.ȱ u.ȱ erw.ȱ Aufl.,ȱWiesbadenȱ2006).ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (1994):ȱ Strukturierteȱ Mitarbeitergespräche.ȱ In:ȱ Jahrbuchȱ WeiterbilȬ dung,ȱhrsg.ȱv.ȱSchwuchow,ȱKarlheinzȱu.ȱa.,ȱDüsseldorfȱ1994,ȱS.ȱ90Ȭ95.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (2001):ȱ Aufbauȱ undȱ Bewertungȱ vonȱ Intellektuellemȱ Kapital.ȱIn:ȱ ExȬ cellenceȱ durchȱ PersonalȬȱ undȱ Organisationskompetenz,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Norbertȱ Thomȱ undȱ RobertȱJ.ȱZaugg,ȱBern/Stuttgart/Wienȱ2001,ȱS.ȱ51Ȭ77.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (2002):ȱ Personalentwicklung.ȱ Bildung,ȱ Förderungȱ undȱ OrganisatiȬ onsentwicklungȱinȱTheorieȱundȱPraxis,ȱ3.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2002.ȱ BLUM,ȱ ADRIAN/ZAUGG,ȱ ROBERTȱ J.ȱ (1999):ȱ Praxishandbuchȱ Arbeitszeitmanagement.ȱ BeȬ schäftigungȱdurchȱinnovativeȱArbeitszeitmodelle,ȱZürichȱ1999.ȱ BÖHME,ȱ KARSTENȱ (2003):ȱ Strategischeȱ Personalentwicklung.ȱ Nutzenȱ Sieȱ dasȱ Potenzialȱ IhrerȱMitarbeiter,ȱMünchen/Neuwiedȱ2003.ȱ BÖNING,ȱ UWEȱ (2002):ȱ DerȱSiegeszugȱeinesȱPersonalentwicklungsȬInstruments.ȱEineȱ10Ȭ JahresȬBilanz.ȱIn:ȱHandbuchȱCoaching,ȱhrsg.ȱv.ȱChristopherȱRauen,ȱ2.ȱAufl.,ȱGöttingenȱ etȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ21Ȭ35.ȱ BRUHN,ȱ MANFREDȱ (2002):ȱ IntegrierteȱKundenorientierung.ȱImplementierungȱeinerȱkunȬ denorientiertenȱUnternehmensführung,ȱWiesbadenȱ2002.ȱ CONRADI,ȱWALTERȱ(1983):ȱPersonalentwicklung,ȱStuttgartȱ1983.ȱ ERNST,ȱ FLORIANȱ ALEXANDERȱ (1997):ȱ DieȱIntegrationȱvonȱunternehmensȬȱundȱpersonenȬ bezogenenȱLebenszyklen.ȱEineȱKonzeptualisierungȱunterȱbesondererȱBerücksichtigungȱ desȱUnternehmenszyklus,ȱBambergȱ1997.ȱ FELSCH,ȱ ANKEȱ (1999):ȱ Personalentwicklungȱ undȱ Organisationalesȱ Lernen:ȱ MikropolitiȬ scheȱPerspektivenȱzurȱtheoretischenȱGrundlegung,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlinȱ1999.ȱ FREIMUTH,ȱ JOACHIM/ZIRKLER,ȱ MICHAELȱ (2001):ȱ LizenzȱzumȱFühren?ȱ360ȬGradȬFeedbackȱ inȱderȱPersonalȬȱundȱOrganisationsentwicklung,ȱHamburgȱ2001.ȱ GATTLEN,ȱ ANDRÉȱ (1994):ȱ PersonalmarketingȱausȱderȱSichtȱderȱStudierenden.ȱLiteraturȬ analyseȱundȱempirischeȱUntersuchung,ȱBernȱ1994.ȱ GERBER,ȱ ERNSTȱ (2001):ȱ AktuellerȱStandȱundȱneuereȱTendenzenȱinȱderȱPersonalentwickȬ lung.ȱKonzeptionelleȱGrundlagenȱȬȱLiteraturanalyse,ȱBernȱ2001.ȱ GRAF,ȱ ANITAȱ (2001):ȱ Lebenszyklusorientierteȱ Personalentwicklung.ȱ EinȱAnsatzȱ fürȱ dieȱ Erhaltungȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ währendȱ desȱ geȬ

37ȱ

Robert J. Zaugg

samtenȱbetrieblichenȱLebenszyklus.ȱIn:ȱioȱManagementȱZeitschrift,ȱ70.ȱJg.ȱ2001,ȱNr.ȱ3,ȱ S.ȱ24Ȭ31.ȱ GRAF,ȱ ANITAȱ (2002):ȱ Lebenszyklusorientierteȱ Personalentwicklung.ȱ EinȱAnsatzȱ fürȱ dieȱ Erhaltungȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ währendȱ desȱ geȬ samtenȱbetrieblichenȱLebenszyklus,ȱBern/Stuttgart/Wienȱ2002.ȱ HANFT,ȱ ANKEȱ (1995):ȱ Personalentwicklungȱ zwischenȱ Weiterbildungȱ undȱ „organisatioȬ nalemȱLernen“,ȱMünchen/Meringȱ1995.ȱ HENTZE,ȱ JOACHIM/KAMMEL,ȱ ANDREASȱ (2001):ȱ Personalwirtschaftslehreȱ 1,ȱ 7.ȱ Aufl.,ȱ Bern/Stuttgart/Wienȱ2001.ȱ HILB,ȱMARTINȱ(1992):ȱUrsachenȱȬȱFolgenȱȬȱLösungsansätze.ȱIn:ȱInnereȱKündigung.ȱUrsaȬ chenȱundȱLösungsansätze,ȱhrsg.ȱv.ȱHilb,ȱMartin,ȱZürichȱ1992,ȱS.ȱ3Ȭ26.ȱ HILB,ȱMARTINȱ(1998):ȱIntegriertesȱPersonalȬManagement.ȱZieleȱȬȱStrategienȱȬȱInstrumenȬ te,ȱ5.ȱAuflage,ȱNeuwied/Kriftelȱ1998ȱ(15.ȱAufl.,ȱKölnȱ2006).ȱ KESSLER,ȱ HEINRICH/HÖNLE,ȱ CLAUSȱ (2002):ȱ KarriereȱimȱProjektmanagement,ȱBerlinȱetȱal.ȱ 2002.ȱ LEUENBERGER,ȱ MATTHIASȱ (2001):ȱ Personalmarketingȱ ausȱ derȱ Sichtȱ derȱ Studierenden.ȱ Konzeptionelleȱ Grundlagenȱ Ȭȱ Empirischeȱ Ergebnisse.ȱ Unveröffentlichteȱ LizentiatsarȬ beitȱamȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱderȱUniversitätȱBern,ȱBernȱ2001.ȱ LEPSINGER,ȱ RICHARD/ȱ LUCIA,ȱ ANNTOINETTEȱ D.ȱ (1997):ȱ TheȱArtȱandȱScienceȱofȱ360°ȱFeedȬ back,ȱSanȱFranciscoȱ1997.ȱ MAYER,ȱ BERNTȱ (1993):ȱ Personalentwicklungȱ fürȱ Führungskräfte:ȱ Eineȱ Fallstudieȱ inȱ derȱ SoftwareȬIndustrie,ȱMünchenȱ1993.ȱ MAYERHOFER,ȱ WOLFGANGȱ (1992):ȱ Individuellerȱ Lebenszyklusȱ undȱ Lebensplan.ȱ In:ȱ HandwörterbuchȱdesȱPersonalwesens,ȱhrsg.ȱv.ȱEduardȱGauglerȱundȱWolfgangȱWeber,ȱ 2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1992,ȱS.ȱ1240Ȭ1254.ȱ MÜHLE,ȱ GERTRUDȱ (1995):ȱ BetrieblicheȱRuhestandsvorbereitungȱausȱderȱSichtȱderȱPersoȬ nalentwicklung,ȱBernȱ1995.ȱ MÜNCH,ȱ JOACHIMȱ (1995):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ Mittelȱ undȱAufgabeȱ modernerȱ UnȬ ternehmensführung,ȱBielefeldȱ1995.ȱ MYRACH,ȱ THOMASȱ (2003):ȱ Blendedȱ Learning.ȱ Vortragȱ anlässlichȱ derȱ IOPȬFachtagungȱ 2003:ȱTrendsȱinȱderȱPersonalentwicklung,ȱBernȱ2003.ȱ NEUBERGER,ȱOSWALDȱ(1994):ȱPersonalentwicklung,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1994.ȱ NEUBERGER,ȱOSWALDȱ(2000):ȱDasȱ360ȬGradȬFeedback,ȱMünchen/Meringȱ2000.ȱ ODIORNE,ȱ GEORGEȱ STANLEYȱ (1984):ȱ StrategicȱManagementȱofȱHumanȱResources.ȱAȱPortȬ folioȱApproach,ȱSanȱFrancisco/Washington/Londonȱ1984.ȱ OECHSLER,ȱ WALTERȱ A./STROHMEIER,ȱ STEFANȱ (1993):ȱ Widersprücheȱ undȱ Problemeȱ vonȱ theoretischenȱAnsätzenȱ zurȱ Personalentwicklung.ȱAufȱ demȱ Wegȱ zurȱ Theorieȱ derȱ PerȬ

38ȱ

Nachhaltige Personalentwicklung

sonalentwicklung.ȱ In:ȱ Spannungsfeldȱ Personalentwicklung:ȱ Konzeptionen,ȱ Analysen,ȱ Perspektiven,ȱhrsg.ȱv.ȱStephanȱLaskeȱundȱStefanȱGorbach,ȱWiesbadenȱ1993,ȱS.ȱ75Ȭ91.ȱ PROBST,ȱ GILBERTȱ J.ȱ B./BÜCHEL,ȱ BETTINAȱ S.ȱ T.ȱ (1994):ȱ OrganisationalesȱLernen,ȱWiesbadenȱ 1994.ȱ PROBST,ȱ GILBERT.ȱ J.ȱ B./RAUB,ȱ STEFFEN/ROMHARDT,ȱ KAIȱ (1997):ȱ Wissenȱmanagen.ȱWieȱUnȬ ternehmenȱ ihreȱ wertvollsteȱ Ressourceȱ optimalȱ nutzen,ȱ Wiesbadenȱ 1997ȱ (5.ȱ überarb.ȱ Aufl.,ȱWiesbadenȱ2006).ȱ SATTELBERGER,ȱ THOMASȱ (1995):ȱ LebenszyklusorientierteȱPersonalentwicklung.ȱIn:ȱInnoȬ vativeȱPersonalentwicklung,ȱhrsg.ȱv.ȱThomasȱSattelberger,ȱ3.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ1995,ȱS.ȱ 287Ȭ305.ȱ SCHERM,ȱMARTIN/SARGES,ȱWERNERȱ(2002):ȱ360°ȬFeedback,ȱGöttingenȱ2002.ȱ SCHOLZ,ȱCHRISTIANȱ(2000):ȱPersonalmanagement,ȱ5.ȱAuflage,ȱMünchenȱ2000.ȱ SCHREYÖGG,ȱ ASTRIDȱ (1995):ȱ Coaching.ȱ Eineȱ Einführungȱ fürȱ Praxisȱ undȱ Ausbildung,ȱ Frankfurt/NewȱYorkȱ1995.ȱ TENGER,ȱ BERNHARDȱ (2001):ȱ Selbstlernenȱ mitȱ neuenȱ Medien.ȱ In:ȱ Personalwirtschaft,ȱ 28.ȱ Jg.ȱ2001,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ53Ȭ60.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1987):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ UnternehmungsfühȬ rung,ȱStuttgartȱ1987.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1992):ȱ Personalentwicklungȱ undȱ Personalentwicklungsplanung.ȱ In:ȱ HandwörterbuchȱdesȱPersonalwesens,ȱhrsg.ȱv.ȱEduardȱGauglerȱundȱWolfgangȱWeber,ȱ 2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1992,ȱS.ȱ1676Ȭ1690.ȱ THOM,ȱ NORBERT/FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2003):ȱ Hochschulabsolventenȱ gewinnen,ȱ fördernȱ undȱ erhalten,ȱBern/Stuttgart/Wienȱ2003ȱ(3.,ȱdurchges.ȱAufl.,ȱBern/Stuttgart/Wienȱ2005).ȱ THOM,ȱ NORBERT/ZAUGG,ȱ ROBERTȱ J.ȱ (1995):ȱ Konzeptionenȱ undȱ neuereȱ Tendenzenȱ derȱ PersonalȬȱ undȱ Organisationsentwicklung.ȱ In:ȱ Handbuchȱ Personalmanagement.ȱ ZuȬ kunftsorientierteȱPersonalarbeit,ȱhrsg.ȱv.ȱJürgenȱBerthelȱundȱHorstȱGroenewald,ȱLandsȬ berg/Lechȱ1995,ȱS.ȱ1Ȭ23.ȱ ULRICH,ȱ DAVIDȱ (1997):ȱ Humanȱ Resourceȱ Champions:ȱ Theȱ Nextȱ Agendaȱ forȱ Addingȱ ValueȱandȱDeliveringȱResults,ȱBostonȱ1997.ȱ WUNDERER,ȱROLF/DICK,ȱPETRAȱ(2002):ȱPersonalmanagementȱȬȱQuoȱvadis?,ȱ3.ȱAufl.,ȱNeuȬ wied/Kriftelȱ2002.ȱ ZAUGG,ȱ ROBERTȱ J.ȱ (2006):ȱ Nachhaltigesȱ Personalmanagement.ȱ Eineȱ neueȱ Perspektiveȱ undȱempirischeȱExplorationȱdesȱHumanȱResourceȱManagements,ȱWiesbadenȱ2006ȱ(imȱ Druck).ȱȱ ZAUGG,ȱ ROBERTȱ J./THOM,ȱ NORBERTȱ (2003):ȱ Excellenceȱ throughȱ Implicitȱ Competences.ȱ HumanȱResourceȱManagementȱȬȱOrganizationalȱDevelopmentȱȬȱKnowledgeȱCreation.ȱ In:ȱJournalȱofȱChangeȱManagement,ȱ3.ȱJg.ȱ2003,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ199Ȭ211.ȱȱ

39ȱ

Manfred Becker

Die neue Rolle der Personalentwicklung Empirische Befunde und Entwicklungstendenzen ȱ

1

Einführung........................................................................................................................ 43

2

EmpirischeȱBefunde......................................................................................................... 43 2.1 Repräsentativbefragungȱ2002 ............................................................................... 44 2.2 Blitzumfrageȱ2003................................................................................................... 46 2.2.1 HerausforderungenȱfürȱdieȱPersonalentwicklung ................................. 46 2.2.2 ProfessionalitätȱderȱPersonalentwicklung .............................................. 49 2.2.3 InstrumenteȱderȱzukünftigenȱPersonalentwicklungsarbeit .................. 50

3

DieȱneueȱRolleȱderȱPersonalentwicklung...................................................................... 53 3.1 RolleȱundȱRollenverständnisȱderȱPersonalentwicklung .................................... 54 3.2 NeueȱAufgaben,ȱneuesȱSelbstverständnis ........................................................... 55 3.3 DieȱzukünftigeȱRolleȱderȱPersonalentwicklung.................................................. 56

4 ȱ

HandlungsempfehlungenȱfürȱdieȱPersonalentwicklungsȬPraxis .............................. 57

Die neue Rolle der Personalentwicklung

1

Einführung

DynamikȱundȱKomplexitätȱbestimmenȱdieȱaktuelleȱSituationȱinȱdenȱUnternehmen.ȱDieȱ Entwicklungȱ zurȱ InformationsȬȱ undȱ Wissensgesellschaftȱ verlangtȱ kontinuierlichesȱ Lernenȱ allerȱ Mitarbeiterȱ aufȱ allenȱ Ebenen.ȱ Unternehmenȱ sindȱ gezwungen,ȱ neueȱ EntȬ wicklungenȱ zuȱ nutzenȱ undȱ Kompetenzenȱ zurȱ wettbewerbsfähigenȱ Bewältigungȱ vonȱ Dynamikȱ undȱ Komplexitätȱ aufzubauen.ȱ Dieȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiterȱ sindȱ ihrerseitsȱ gezwungen,ȱ ihreȱ Befähigungȱ durchȱ Personalentwicklungȱ (PE)ȱ soȱ zuȱ gestalȬ ten,ȱ dassȱ sieȱ beschäftigungsfähigeȱ Kompetenzangeboteȱ offerierenȱ können.ȱ Beideȱ SeiȬ ten,ȱ dieȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱArbeitȱ anbietendenȱ Menschen,ȱ habenȱ hoheȱ ErwartunȬ genȱanȱdieȱPE.ȱ DieȱPEȱalsȱTeilgebietȱderȱPersonalwirtschaftȱhatȱdieȱAufgabe,ȱMenschenȱdurchȱLernenȱ zuȱbefähigen,ȱihrenȱBeitragȱzurȱVerwirklichungȱderȱUnternehmenszieleȱsoȱeffektivȱwieȱ möglichȱ zuȱ leisten.ȱ Dieȱ Rolleȱ derȱ PEȱ bestimmtȱ somitȱ denȱ Bestand,ȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱdenȱErfolgȱderȱUnternehmenȱinȱhohemȱMasse.ȱMitȱderȱVeränderungȱderȱRahmenȬ bedingungenȱändernȱsichȱdieȱErwartungenȱundȱAnforderungenȱanȱdieȱPE.ȱWennȱsichȱ dieȱUnternehmenszieleȱundȱdieȱArbeitsbedingungenȱverändern,ȱdannȱändertȱsichȱauchȱ dieȱ Rolleȱ derȱ PE.ȱ Neueȱ Aufgabenȱ sindȱ anzunehmen,ȱ neueȱ Verfahrenȱ zurȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Erfolgssicherungȱ derȱ PEȱ sindȱ zuȱ entwickeln.ȱ Dasȱ Selbstverständnisȱ undȱ dieȱ Professionalitätȱ derȱ Personalentwicklerȱ verändernȱ sichȱ vomȱ passivenȱ DienstleisterȱzumȱaktivenȱGeschäftspartnerȱimȱFunktionsgefügeȱderȱUnternehmen.ȱȱ SpeziellȱdieȱpersonalwirtschaftlicheȱForschungȱmussȱmitȱempirischenȱUntersuchungenȱ dasȱPraxisfeldȱausleuchten,ȱumȱKenntnisseȱzurȱanforderungsgerechtenȱGestaltungȱderȱ PEȱzuȱgewinnen.ȱEmpirischeȱForschungȱzurȱPEȱfehltȱnochȱweitgehend.ȱGründeȱdafürȱ sindȱ fehlendeȱAnalyseinstrumente,ȱ aberȱ auchȱ dieȱ mangelndeȱ Bereitschaftȱ derȱ UnterȬ nehmen,ȱdieȱPraxisȱfürȱdieȱempirischeȱForschungsarbeitȱzuȱöffnen.ȱȱ

2

Empirische Befunde

Singuläreȱ undȱ zufälligeȱ Beobachtungenȱ derȱ PEȬSzeneȱ könnenȱ systematischeȱ empiriȬ scheȱAnalysenȱnichtȱersetzen.ȱAmȱLehrstuhlȱfürȱBetriebswirtschaftslehre,ȱinsbesondereȱ Organisationȱ undȱ Personalwirtschaft,ȱ anȱ derȱ MartinȬLutherȬUniversitätȱ HalleȬ WittenbergȱwurdenȱinȱdenȱJahrenȱ2002ȱundȱ2003ȱzweiȱempirischeȱUntersuchungenȱzurȱ PEȱdurchgeführt.ȱ

43ȱ

Manfred Becker

2.1

Repräsentativbefragung 2002

Imȱ Jahreȱ 2002ȱ wurdenȱ 1280ȱ Unternehmenȱ zurȱ Unternehmensentwicklung,ȱ PEȱ undȱ Führungskräfteentwicklungȱbefragt.ȱInsgesamtȱ237ȱUnternehmenȱhabenȱsichȱbeteiligt.ȱ Esȱfälltȱauf,ȱdassȱdieȱUnternehmenȱzielorientiert,ȱkundenorientiertȱundȱqualitätsorienȬ tiertȱaufgestelltȱsind.ȱDieȱDynamikȱistȱalsȱHerausforderungȱerkanntȱundȱdieȱErgebnisseȱ derȱ repräsentativenȱ Untersuchungȱ zeigenȱ auch,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmenȱ dieȱ Toolboxȱ zurȱ professionellenȱ Steuerungȱ undȱ strategischenȱ Ausrichtungȱ verbessernȱ (vgl.ȱ BeȬ cker/Schwertnerȱ2002b).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱȱ EmpirischeȱBefundeȱzurȱUnternehmensentwicklungȱ

Dieȱ empirischenȱ Befundeȱ zurȱ PEȱ zeigenȱ tendenziellȱ dieselbenȱ Schwerpunkteȱ aufȱ wieȱ dieȱ Antwortenȱ zurȱ Unternehmensentwicklung.ȱ Zielorientierungȱ derȱ PEȱ wirdȱ mitȱ höchsterȱPrioritätȱgenannt.ȱGelingenȱkannȱeineȱzielorientierteȱPEȱnur,ȱwennȱdieȱUnterȬ nehmenszieleȱ widerspruchsfreiȱ formuliertȱ undȱ handlungsorientiertȱ kommuniziertȱ werden.ȱDieȱSchwerpunkteȱderȱPersonalentwicklungsarbeitȱhabenȱsichȱ–ȱsoȱdasȱklareȱ BildȱderȱempirischenȱBefundeȱȬȱvonȱderȱBildungȱzurȱFörderungȱverschoben.ȱMitarbeiȬ tergesprächeȱhabenȱsichȱdurchgesetzt,ȱZielvereinbarungenȱstehenȱaufȱderȱAgendaȱderȱ Personalentwickler.ȱ Auchȱ wirdȱ eineȱ bessereȱ methodischeȱ Absicherungȱ derȱ PEȱ mitȱ Bedarfsanalyse,ȱ Erfolgskontrolleȱ undȱ Transfersicherungȱ verlangt.ȱ Lobenswertȱ istȱ dieȱ

44ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

ErkenntnisȱderȱUnternehmen,ȱdassȱPEȱvorȱallemȱeineȱnichtȱdelegierbareȱFührungsaufȬ gabeȱdarstellt.ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱȱ EmpirischeȱBefundeȱzurȱPersonalentwicklungȱ

Dynamikȱ undȱKomplexitätsbewältigungȱstehenȱimȱVordergrundȱderȱFührungskräfteȬ entwicklung.ȱVeränderungsfähigkeit,ȱKommunikationsfähigkeitȱundȱdieȱFähigkeit,ȱdieȱ gestiegenenȱ sozialenȱAufwendungenȱ zuȱ bewältigen,ȱ wurdenȱ alsȱAuftragȱ anȱ dieȱ FühȬ rungskräfteentwicklungȱ formuliert.ȱ Dabeiȱ setzenȱ dieȱ Unternehmenȱ inȱ hohemȱ Masseȱ aufȱdieȱEntwicklungȱderȱFührungskräfteȱausȱdenȱeigenenȱReihen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

45ȱ

Manfred Becker

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱȱ EmpirischeȱBefundeȱzurȱFührungskräfteentwicklungȱ

2.2

Blitzumfrage 2003

Imȱ Jahreȱ 2003ȱ wurdenȱ dieȱ 500ȱ grösstenȱ Unternehmenȱ inȱ Deutschlandȱ erneutȱ zurȱ PEȱ befragt.ȱInsgesamtȱ66ȱFragebögenȱdieserȱBlitzumfrageȱkonntenȱausgewertetȱwerden.ȱDieȱ UnternehmenȱsolltenȱdreiȱFragenȱbeantworten:ȱ

Welchesȱ sindȱ dieȱ fünfȱ wichtigstenȱ Herausforderungen,ȱ dieȱ dieȱ PEȱ inȱ denȱ nächstenȱ fünfȱJahrenȱzuȱbewältigenȱhat?ȱ(2.2.1)ȱ

Wieȱ gutȱ meinenȱ Sie,ȱ istȱ Ihreȱ PEȱ gerüstet,ȱ dieȱ Herausforderungenȱ zuȱ bewältigen?ȱ (2.2.2)ȱ

Welchesȱ sindȱ dieȱ fünfȱ wichtigstenȱ Instrumenteȱ derȱ PE,ȱ dieȱ beibehalten,ȱ verändertȱ oderȱneuȱeingeführtȱwerdenȱsollen?ȱ(2.2.3)ȱ

2.2.1

Herausforderungen für die Personalentwicklung

Dieȱ Herausforderungenȱ fürȱ dieȱ PE,ȱ soȱ wieȱ dieseȱ vonȱ denȱ Personalleiternȱ gesehenȱ werȬ den,ȱ zeigenȱ eineȱ grosseȱ Bandbreite.ȱ Vonȱ „Anpassungsweiterbildung“ȱ bisȱ „TalentmanaȬ gement“ȱ wurdenȱ insgesamtȱ 297ȱ unterschiedlicheȱ Herausforderungenȱ angeführt.ȱ Dieȱ Befragungȱ zeigtȱ nebenȱ derȱ grossenȱ Bandbreiteȱ anȱ Anforderungenȱ aberȱ auchȱ klareȱ

46ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

Schwerpunkteȱ derȱ zukünftigenȱ Herausforderungen.ȱ Wieȱ inȱ Abbildungȱ 2Ȭ4ȱ dargestellt,ȱ sindȱ Führungskräfteentwicklung,ȱ Internationalisierung,ȱ Nachfolgeplanung,ȱ Changeȱ ManagementȱundȱStrategieorientierungȱdieȱfünfȱamȱhäufigstenȱgenanntenȱHerausfordeȬ rungenȱfürȱdieȱPEȱderȱZukunft,ȱgefolgtȱvonȱDiversityȱManagementȱundȱbedarfsorientierȬ terȱWeiterbildungȱsowieȱFachȬȱundȱFührungskräfterekrutierung.ȱ Dieȱ Vielfaltȱ derȱ Nennungenȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ PEȱ immerȱ nochȱ alsȱ ‚Mädchenȱ fürȱ alles’ȱ einȱ sehrȱweitesȱAufgabenspektrumȱwahrnimmt.ȱAndererseitsȱverdeutlichtȱderȱbreiteȱAnforȬ derungsbereichȱdieȱnochȱimmerȱnichtȱabgeschlosseneȱProfessionalisierungȱderȱPE.ȱWennȱ dasȱAufgabenfeldȱsehrȱheterogenȱundȱdynamischȱist,ȱbleibtȱdieȱProfessionalisierungȱderȱ Personalentwicklerȱ ebenfallsȱ amorph.ȱ Demȱ geringenȱ Gradȱ anȱ Professionalisierungȱ entȬ sprichtȱ einȱ diffusesȱAnsehenȱ derȱ PE.ȱ Werȱ einȱ soȱ vielfältigesȱAufgabenspektrumȱ zuȱ beȬ wältigenȱhat,ȱkannȱnurȱschwerȱdarlegen,ȱwofürȱdieȱPEȱalsȱbetrieblicheȱFunktionȱwirklichȱ stehtȱ undȱ welcheȱ Kernaufgabenȱ sieȱ wahrnimmt.ȱ Profilbildungȱ mussȱ inȱ Zukunftȱ nochȱ häufigerȱ heissen,ȱ Aufträgeȱ dannȱ zurückzuweisen,ȱ wennȱ dieȱ Aufgabenȱ entwederȱ nichtȱ zumȱ Kerngeschäftȱ derȱ PEȱ gehörenȱ oderȱ Delegationenȱ ungeliebterȱ Aufgabenȱ derȱ FühȬ rungskräfteȱanȱdieȱPEȱsind.ȱDieȱgenannteȱVielfaltȱderȱHerausforderungenȱverlangtȱvonȱ denȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiternȱ einȱ breitesȱ Kompetenzspektrumȱ undȱ eineȱ hoheȱ Flexibilität.ȱ Ohneȱ intensiveȱ undȱ systematischeȱ Weiterbildungȱ sindȱ dieȱ vielfältigenȱAufȬ gabenȱnichtȱzuȱbewältigen.ȱDieȱneueȱRolleȱderȱPEȱistȱerstȱinȱAnsätzenȱerkennbar.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

HerausforderungenȱderȱPersonalentwicklungȱȱ

D ie f ünf wic ht igs t e n H e ra us f o rde runge n, die die P E in de n nä c hs t e n f ünf J a hre n zu be wä lt ige n ha t Nachfo lgeplanung 21%

Change M anagement 19%

Strategieo rientierung der P E 8%

Führungskräfte und High P o tentials Fö rderung 26% n=66; Mehrfachnennungen möglich

Internatio nalisierung 26%

ȱ

47ȱ

Manfred Becker

Dieȱ genanntenȱ Herausforderungenȱ bestätigen,ȱ dassȱ derȱ Schwerpunktȱ derȱ PEȱ imȱ BeȬ reichȱderȱFörderungȱliegt.ȱAntwortenȱzurȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱsindȱunterrepräsenȬ tiert.ȱHerausforderungenȱausȱdemȱBereichȱderȱOrganisationsentwicklungȱwerdenȱerstȱ anȱ 10.ȱ Stelleȱ undȱ zurȱ Unternehmenskulturgestaltungȱ anȱ 11.ȱ Stelleȱ genannt.ȱ Dieȱ KonȬ zentrationȱaufȱdieȱFörderungȱerscheintȱdeshalbȱlogisch,ȱweilȱdasȱWollenȱundȱKönnenȱ derȱ Belegschaftȱ überȱ Erfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ dynamischerȱ Unternehmenȱ entscheidet.ȱ WennȱwenigeȱSpezialistenȱundȱFührungskräfteȱzumȱNadelöhrȱfürȱdenȱunternehmeriȬ schenȱErfolgȱwerden,ȱdannȱsindȱgezielteȱFördermaßnahmenȱlebensnotwendigeȱAktiviȬ tätenȱzurȱSicherungȱderȱWettbewerbsfähigkeit.ȱ Dieȱ großenȱ Unternehmenȱ habenȱ entdeckt,ȱ dassȱ sieȱ exzellenteȱ Führungskräfteȱ brauȬ chen,ȱumȱihreȱErtragskraftȱundȱInnovationsfähigkeitȱzuȱerhalten.ȱDieȱhochgepunkteteȱ NachfolgeplanungȱundȱPotenzialanalyseȱstehenȱimȱZusammenhangȱmitȱderȱwachsenȬ denȱSorgeȱumȱdieȱSicherungȱderȱSchlüsselkräfte.ȱSpezialistenȱsindȱgefragt.ȱGewinnungȱ undȱBindungȱmüssenȱverstärktȱwerden.ȱ Ebenfallsȱistȱzuȱerkennen,ȱdassȱdieȱBewältigungȱderȱHerausforderungenȱvonȱderȱGesȬ taltungȱderȱRahmenbedingungenȱundȱderȱklarenȱVermittlungȱderȱUnternehmenszieleȱ abhängt.ȱ Internationalisierungȱ verdanktȱ seineȱ hoheȱ Platzierungȱ sicherlichȱ derȱ TatsaȬ che,ȱdassȱdieȱ500ȱgrößtenȱUnternehmenȱauchȱGlobalȱPlayerȱsind.ȱAufȱdemȱWeltmarktȱ setzenȱsichȱnurȱdieȱUnternehmenȱdurch,ȱderenȱMitarbeitendeȱinterkulturelleȱKompeȬ tenz,ȱ Sprachenȱ undȱ denȱ Umgangȱ mitȱ internationalenȱ Institutionenȱ beherrschen.ȱ Dieȱ Vielfältigkeitȱ derȱ Befähigungȱ giltȱ esȱ sicherzustellenȱ undȱ anforderungsgerechtȱ zuȱ maȬ nagen.ȱ Diversityȱ Managementȱ stehtȱ fürȱ dieȱ Herausforderung,ȱ dieȱ Unterschiedlichkeitȱ derȱ Beschäftigtenȱ (hinsichtlichȱ Geschlecht,ȱ ethnischerȱ Herkunft,ȱ sexuellerȱ Orientierung,ȱ Behinderungȱ undȱ Alter)ȱ undȱ dieȱ wachsendeȱ Vielfaltȱ derȱ Beschäftigungsverhältnisseȱ leistungsstarkȱ soȱ zusammenzubringen,ȱ dassȱ dieȱ Bedürfnisseȱ derȱ Belegschaftȱ nachȱ Vereinbarkeitȱ vonȱ Berufȱ undȱ Privatlebenȱ einerseitsȱ undȱ dieȱ vielfältigenȱ HerausfordeȬ rungenȱ derȱ Märkteȱ andererseitsȱ inȱ Einklangȱ gebrachtȱ werdenȱ können.ȱ Diversityȱ MaȬ nagementȱ stärktȱ dieȱ Forderungȱ nachȱ exzellentenȱ Führungskräften,ȱ dieȱ esȱ schaffen,ȱ differenzierteȱBelegschaftenȱeffizientȱundȱfürȱalleȱzufriedenstellendȱzuȱmanagen.ȱ Unterȱ denȱ Herausforderungenȱ findetȱ sich,ȱ obgleichȱ nichtȱ sehrȱ häufigȱ genannt,ȱ ȱ auchȱ dieȱkonzeptionelleȱAbsicherungȱderȱPE.ȱPEȱmussȱmitȱderȱErarbeitungȱundȱderȱUmsetȬ zungȱvonȱPEȬStandards,ȱInhalten,ȱMassnahmen,ȱInstrumentenȱundȱVerantwortlichkeiȬ tenȱ vomȱ Zufallȱ zumȱ Systemȱ umgebautȱ werden.ȱ PEȬKonzepteȱ legenȱ alsȱ normativesȱ Fundamtentȱ dieȱ Schwerpunkteȱ derȱ PEȬArbeitȱ derȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ EntwickȬ lungsmöglichkeitenȱ derȱ Mitarbeiterȱ fest.ȱ Eineȱ Herausforderung,ȱ dieȱ ebenfallsȱ inȱ verȬ schiedenenȱ Zusammenhängenȱ auftaucht,ȱ istȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Informationȱ undȱ Kommunikationȱ inȱ dynamischenȱ Unternehmen.ȱ „Weicheȱ Themen“ȱ wieȱ StressmanaȬ gementȱ undȱ „Wertorientierung“ȱ sindȱ dagegenȱ derzeitȱ keineȱ Herausforderungen,ȱ dieȱ nachȱAnsichtȱderȱbefragtenȱUnternehmenȱvordereȱRangplätzeȱbelegen.ȱ

48ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

2.2.2

Professionalität der Personalentwicklung

DieȱUnternehmenȱwurdenȱnachȱihrerȱMeinungȱgefragt,ȱwieȱihreȱPEȱgerüstetȱsei,ȱdieȱanȱ sieȱgestelltenȱHerausforderungenȱzuȱbewältigenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ5).ȱDieȱAntwortenȱ zeigenȱ Realitätssinnȱ undȱ Selbstbewusstseinȱ derȱ befragtenȱ Personalmanager.ȱ Nurȱ 6ȱProzentȱgebenȱan,ȱsehrȱgutȱgerüstetȱzuȱsein,ȱwährendȱ62ȱProzentȱsagen,ȱsieȱseienȱfürȱ dieȱ Herausforderungenȱ gutȱ gerüstet.ȱ Allerdingsȱ istȱ einȱ knappesȱ Drittelȱ (29ȱProzentȱ teils/teilsȱ undȱ 3ȱProzentȱ nichtȱ ausreichend)ȱ derȱ Auffassung,ȱ dieȱ PEȱ müsseȱ nochȱ AnȬ strengungenȱunternehmen,ȱumȱdieȱkommendenȱHerausforderungenȱmeisternȱzuȱkönȬ nen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱȱ SelbsteinschätzungȱzurȱProfessionalitätȱderȱPersonalentwicklungȱ

Wie gut m e ine n S ie , is t Ihre P E ge rüs t e t , die H e ra us f o rde runge n zu be wä lt ige n? nicht ausreichend 3%

sehr gut gerüstet 6%

teils/teils 29%

gut gerüstet 62% n=65

Beiȱ d derȱ F Frageȱ nachȱ derȱ P Professionalitätȱ mussȱ eineȱ gewisseȱ Einseitigkeitȱ zugestandenȱ B hd f l werden.ȱDasȱBildȱwäreȱerstȱvollständig,ȱwennȱdieȱNachfrager,ȱdieȱNutzerȱderȱPE,ȱzuȬ sätzlichȱzuȱdenȱPersonalleitern,ȱumȱihreȱEinschätzungenȱgebetenȱwordenȱwären.ȱȱ Esȱfälltȱauf,ȱdassȱzunehmendȱQualifizierungsangeboteȱzurȱVerbesserungȱderȱProfessiȬ onalitätȱderȱPersonalentwicklerȱaufȱdemȱWeiterbildungsmarktȱerscheinen.ȱOhneȱintenȬ siveȱ undȱ systematischeȱ Weiterbildungȱ istȱ eineȱ anforderungsgerechteȱ ProfessionalisieȬ rungȱderȱPersonalentwicklerȱnichtȱzuȱerreichen.ȱȱ Gehtȱ manȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ derȱ Professionalitätȱ derȱ Personalentwicklerȱ vonȱ derȱ Professionalisierungsgleichungȱaus,ȱdannȱsindȱdieȱFaktorenȱBegabungȱ(B),ȱLernenȱ(L),ȱ Erfahrungȱ (E)ȱ undȱAnerkennungȱ (A)ȱ inȱ derȱ Summeȱ fürȱ dasȱ aktuellȱ erreichteȱ Niveauȱ

49ȱ

Manfred Becker

derȱ Professionalitätȱ maßgebendȱ (Professionalisierungsgleichung:ȱ Pȱ =ȱ fȱ (B,L,E,A),ȱ vgl.ȱ Beckerȱ2005a:ȱ511ȱff.).ȱ InȱderȱPEȱistȱimmerȱnochȱeineȱgroßeȱBandbreiteȱvonȱGrundberufenȱvertreten.ȱPädagoȬ gen,ȱ Soziologen,ȱ Psychologen,ȱ Wirtschaftswissenschaftlerȱ undȱ imȱ Unternehmenȱ geȬ wachseneȱ Praktikerȱ bestimmenȱ dasȱ PEȬBild.ȱ Dieȱ heterogeneȱ Herkunftȱ verlangtȱ eineȱ intensiveȱ fachlicheȱ Qualifizierungȱ derȱ FachȬȱ undȱ Führungskräfteȱ derȱ PE.ȱ Geradeȱ dieȱ Dynamikȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ verlangtȱ vomȱ Personalentwickler,ȱ sichȱ stetsȱ aktuellȱ zuȱ qualifizieren.ȱ Ohneȱ Erfahrungȱ bleibtȱ dieȱ PEȬTätigkeitȱ sterilerȱ Anspruch.ȱ Erfahrungȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ Tätigkeitȱ inȱ seinemȱ Bereichȱ gewinntȱ derȱ PersonalentȬ wicklerȱinnerhalbȱundȱaußerhalbȱderȱPE.ȱErȱentwickeltȱVerständnisȱfürȱ dieȱProblemeȱ derȱ Funktionsbereiche,ȱ wennȱ erȱ dortȱ gearbeitetȱ hat.ȱ Jobȱ Rotationȱ innerhalbȱ derȱ PEȱ erhöhtȱ dieȱ Flexibilitätȱ undȱ verhindertȱ dieȱ Vergreisungȱ derȱ PEȬVerantwortlichen.ȱ Eineȱ solideȱAusbildung,ȱTätigkeitenȱinȱanderenȱUnternehmensfunktionenȱundȱErfahrungȱinȱ PEȬPositionenȱ bestimmenȱ dieȱ Professionalitätȱ derȱ Personalentwickler.ȱ Wennȱ einȱ TraiȬ nerȱ überȱ Jahreȱ Standardthemenȱ trainiert,ȱ fehltȱ ihmȱ dieȱ Bodenhaftungȱ zumȱ Feldȱ undȱ dieȱBreiteȱderȱErfahrungȱinȱBildung,ȱFörderungȱ undȱOrganisationsentwicklung.ȱVielȬ seitigkeitȱ stattȱ einseitigerȱ Spezialisierungȱ zeichnetȱ denȱ Berufȱ desȱ Personalentwicklersȱ zukünftigȱ stärkerȱ aus,ȱ alsȱ diesȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ derȱ Fallȱ warȱ (vgl.ȱ Peutnerȱ 2001:ȱ 25ȱf.).ȱDieȱLernzentrenȱderȱPEȱnehmenȱinȱZukunftȱstarkȱzu.ȱ

2.2.3

Instrumente der zukünftigen Personalentwicklungsarbeit

Dieȱ Unternehmenȱ wurdenȱ nachȱ denȱ fünfȱ wichtigstenȱ PEȬInstrumenten/Massnahmenȱ gefragt,ȱ dieȱ sieȱ zurȱ Bewältigungȱ derȱ vonȱ ihnenȱ genanntenȱ Anforderungenȱ entwederȱ neuȱ einführen,ȱ weiterentwickelnȱ oderȱ beibehaltenȱ wollen.ȱ Beiȱ denȱ Antwortenȱ fälltȱ zunächstȱdieȱFülleȱvonȱAktivitätenȱundȱInstrumentenȱauf,ȱ dieȱdieȱPersonalentwicklerȱ zurȱBewältigungȱderȱHerausforderungenȱeinsetzenȱwollen.ȱDieȱAntwortenȱwurdenȱinȱ Clusterȱzusammengefasst.ȱDieȱMehrzahlȱderȱAntwortenȱliegtȱeindeutigȱimȱBereichȱderȱ Förderinstrumenteȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ6).ȱ Dieȱ wachsendeȱ Bedeutungȱ derȱ Förderungȱ wirdȱ deutlich.ȱ Dieȱ Trainertätigkeitȱ traditionalerȱ PEȱ wandeltȱ sichȱ zumȱ interessantenȱ Arbeitsplatzȱ fürȱ PEȬSpezialistenȱ mitȱ betriebswirtschaftlicher,ȱ sozialwissenschaftlicherȱ undȱpädagogischerȱGrundbildung,ȱderȱBefähigungȱzuȱkonzeptionellerȱArbeitȱundȱderȱ AufgeschlossenheitȱgegenüberȱklientelbezogenerȱBeratung.ȱȱ Dieȱ66ȱUnternehmen,ȱdieȱaufȱdieȱBlitzumfrageȱgeantwortetȱhaben,ȱbetonenȱdieȱBedeuȬ tungȱ derȱ Führungskräfteentwicklung.ȱ Gruppenarbeit,ȱ Teamkonzepteȱ undȱ teilautonoȬ meȱArbeitsgruppenȱhabenȱdenȱZenitȱihrerȱBedeutungȱanscheinendȱüberschritten.ȱDieȱ Renaissanceȱ derȱ Hierarchieȱ stelltȱ dieȱ Führungsaufgabenȱ wiederȱ inȱ denȱ Vordergrund.ȱ SoȱverwundertȱdieȱhoheȱBedeutung,ȱdieȱdieȱUnternehmenȱderȱFührungskräfteentwickȬ lungȱ beimessen,ȱ nicht.ȱ Anȱ zweiterȱ Stelleȱ derȱ PEȬInstrumenteȱ derȱ Zukunftȱ sehenȱ dieȱ UnternehmenȱFeedbackgespräche.ȱWennȱLeistungsfähigkeit,ȱMotivationȱundȱFlexibiliȬ

50ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

tätȱ derȱ Kernbelegschaftenȱ zumȱ entscheidendenȱ Faktorȱ fürȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ undȱ InnovationsvermögenȱderȱUnternehmenȱwerden,ȱdannȱleuchtetȱesȱein,ȱdassȱMitarbeiȬ tergesprächeȱ anȱ Bedeutungȱ gewinnen.ȱ Derȱ Siegeszugȱ desȱ strukturiertenȱ MitarbeiterȬ gesprächsȱundȱdamitȱdieȱzunehmendeȱAblösungȱderȱformalisiertenȱLeistungsbeurteiȬ lungȱ setztȱ sichȱ fort.ȱ Potenzialanalysenȱ belegenȱ denȱ drittenȱ Platzȱ derȱ inȱ Zukunftȱ bedeutsamenȱPEȬInstrumente.ȱAuchȱdieseȱPlatzierungȱistȱverständlich,ȱwennȱhochbeȬ zahlteȱ FachȬȱ undȱ Führungskräfteȱ inȱ wichtigeȱ Funktionenȱ entwickeltȱ werdenȱ undȱ inȱ diesenȱ erfolgreichȱ arbeitenȱ sollen.ȱ Schonȱ mitȱ deutlichȱ wenigerȱ Nennungenȱ stehtȱ dieȱ WeiterbildungȱaufȱPlatzȱvierȱderȱBestenlisteȱderȱPEȬInstrumente.ȱEsȱfälltȱauf,ȱdassȱdieȱ Berufsausbildungȱ nichtȱ alsȱ wichtigesȱ Instrumentȱ derȱ PEȱ genanntȱ wird.ȱ Dieȱ aufȱ Platzȱ fünfȱgesetzteȱNachfolgeȬȱundȱKarriereplanungȱbestätigtȱdieȱErkenntnisȱderȱUnternehȬ men,ȱ dassȱ guteȱ Mitarbeiterȱ gehaltenȱ undȱ mitȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ gefördertȱ werdenȱmüssen.ȱMitarbeiterȱsolltenȱstärkerȱalsȱInvestitionȱundȱwenigerȱalsȱKostenfakȬ torȱbetrachtetȱwerden.ȱ Zielvereinbarungenȱ undȱ Coachingȱ folgenȱ aufȱ denȱ Plätzenȱ sechsȱ undȱ sieben.ȱ ZielverȬ einbarungenȱ kannȱ einȱ kurzesȱ Lebenȱ beschiedenȱ sein.ȱ Wennȱ Zielvereinbarungenȱ mitȱ variablerȱ Vergütungȱ verknüpftȱ werden,ȱ verlässtȱ dasȱ Instrumentȱ ohnehinȱ dieȱ PE.ȱ Esȱ mutiertȱzumȱGeldverteilungsinstrument.ȱWennȱmitȱdenȱalsȱZieleȱformuliertenȱAnsprüȬ chenȱ einerseitsȱ undȱ derȱ tatsächlichenȱ Dynamikȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ andeȬ rerseitsȱ zweiȱ Weltenȱ entstehen,ȱ dannȱ werdenȱ Zielvorgabenȱ fürȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiterȱhinderlich.ȱAuchȱFührungskräfteȱwerdenȱdasȱInstrumentȱderȱZielvereinbaȬ rungȱtendenziellȱablehnen,ȱweilȱsieȱwenigȱFreudeȱanȱderȱAbarbeitungȱobsoleterȱZieleȱ haben.ȱAbbildungȱ2Ȭ6ȱzeigtȱdieȱTopȬInstrumenteȱzukünftigerȱPE.ȱ ȱ

51ȱ

Manfred Becker

Abbildungȱ2Ȭ6:ȱ

ȱDieȱwichtigstenȱInstrumenteȱderȱPersonalentwicklungȱ

Coaching

10

Zielvereinbarung

13

Nachfolge-Karriereplanung

15

Weiterbildung

20

Potenzialanalyse

23

Feedbackgespräche

32

Führungskräfteentwicklung

38 0

10

20

30

40

n=66; Mehrfachnennungen möglich

UnterteiltȱmanȱPEȱinȱBildung,ȱFörderungȱundȱOrganisationsentwicklung,ȱdannȱsehenȱ dieȱ Unternehmenȱ dieȱ Schwerpunkteȱ derȱ PEȬArbeitȱ mitȱ 75ȱProzentȱ imȱ Bereichȱ FördeȬ rung.ȱ 20ȱProzentȱ derȱ genanntenȱ Instrumenteȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ denȱ Bereichȱ Bildung,ȱ nurȱ 5ȱProzentȱ aufȱ Organisationsentwicklung.ȱ Dieȱ Personalentwicklerȱ wurdenȱ zusätzȬ lichȱ gebetenȱ anzugeben,ȱ obȱ sieȱ dieȱ fünfȱ wichtigstenȱ PEȬInstrumenteȱ inȱ Zukunftȱ imȱ Unternehmenȱ beibehalten,ȱ weiterentwickelnȱ oderȱ neuȱ einführenȱ wollen.ȱ Abbildungȱȱ 2Ȭ7ȱ zeigtȱ dieȱ siebenȱ meistȱ genanntenȱ PEȬInstrumente,ȱ dieȱ entwederȱ beibehalten,ȱ weiȬ terentwickeltȱ oderȱ neuȱ implementiertȱ werdenȱ sollen.ȱ Dieȱ konzeptionelleȱ Arbeitȱ derȱ Personalentwickler,ȱsoȱdieȱErkenntnis,ȱnimmtȱzu.ȱ

52ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

Abbildungȱ2Ȭ7:ȱ

PersonalentwicklungsinstrumenteȱundȱihreȱZukunftȱ

Beibehalten

Weiterentwickeln

Neu

Ohne Angaben

Insgesamt

Führungskräfte- und High Potentialsförderung

15,7%

63,2%

15,7%

5,2%

38

Feedbackgespräche

25,0%

46,8%

15,6%

12,5%

32

Potenzialanalyse

8,6%

56,5%

26,0%

8,6%

32

Weiterbildung

25,0%

60,0%

5,0%

10,0%

23

Nachfolgeplanung

66,6%

13,3%

-

20

Zielvereinbarungen

46,1%

15,4%

-

15

Coaching

40,0%

10,0%

-

13

ȱ

DieȱErkenntnisseȱausȱdenȱempirischenȱUntersuchungenȱkönnenȱwieȱfolgtȱzusammenȬ gefasstȱwerden:ȱ

DieȱOrientierungȱderȱPersonalentwicklungȱanȱdenȱUnternehmenszielenȱnimmtȱzu.ȱ DieȱPersonalentwicklungsaktivitätenȱnehmenȱinȱArtȱundȱUmfangȱzu.ȱ DieȱAusweitungȱderȱPersonalentwicklungȱbetrifftȱinsbesondereȱdenȱBereichȱFördeȬ rung.ȱ

Dieȱ Organisationsentwicklungsaktivitätenȱ verharrenȱ trotzȱ gelegentlicherȱ PendelȬ schlägeȱaufȱeinemȱniedrigenȱNiveau.ȱ

DasȱSelbstbewusstseinȱundȱdieȱProfessionalitätȱderȱPersonalentwicklerȱhabenȱsichȱ verbessert.ȱ

3

Die neue Rolle der Personalentwicklung

Dieȱ Befragungsergebnisseȱ zurȱ UnternehmensȬȱ undȱ Personalentwicklungȱ zeigen,ȱ dassȱ dieȱUnternehmensanforderungenȱstarkȱimȱFlussȱsind.ȱSieȱzeigenȱauch,ȱdassȱdieȱAufgaȬ benȱundȱdieȱInstrumenteȱderȱPEȱneuȱzuȱbestimmenȱsind.ȱDieȱPEȱwirdȱzumȱSchlüsselȬ bereichȱ fürȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ undȱ Innovationen.ȱ Dieȱ traditionelleȱAusȬȱ undȱ WeiȬ terbildungȱmitȱStandardangebotenȱgehörtȱderȱVergangenheitȱan.ȱDieȱ„neue“ȱRolleȱderȱ

53ȱ

Manfred Becker

PEȱ istȱ durchȱ Rollenvielfaltȱ undȱ Rollenambiguitätȱ bestimmt.ȱ Lösungenȱ fürȱ Probleme,ȱ dieȱheuteȱnochȱerfolgreichȱsind,ȱpassenȱnichtȱzuȱdenȱAufgabenȱvonȱmorgen.ȱDieȱPEȱhatȱ dieȱpädagogischeȱProvinzȱverlassen.ȱSieȱentwickeltȱsichȱzumȱstrategischenȱPartnerȱderȱ Funktionsbereiche.ȱ Schlagworte,ȱ dieȱ dieȱ neueȱ Rolleȱ derȱ PEȱ bzw.ȱ dasȱ Humanȱ Resourcesȱ Managementȱ bestimmen,ȱ sindȱ Kompetenzentwicklung,ȱ Wissensmanagement,ȱ ZielgruppenorientieȬ rung,ȱ BlendedȬLearningȬKonzepte,ȱ EȬLearning,ȱ TrainingsȬCamps,ȱ VerbundpersonalȬ entwicklung,ȱ emotionaleȱ Intelligenz,ȱ HRȬDueȬDiligence,ȱ Intervision,ȱ Metakognitivesȱ Lernen,ȱ Ältereȱ Mitarbeiter,ȱ Diversityȱ Management,ȱ Reciprocalȱ Managementȱ undȱ HuȬ manȱ Assetȱ Management.ȱ Dieȱ plakativeȱ Vielfaltȱ derȱ Themengebieteȱ enthältȱ sicherlichȱ einigeȱ modischeȱ Elemente,ȱ dieȱ derȱ BeraterȬRhetorikȱ entstammenȱ undȱ demȱ Aufbauȱ neuerȱBeratungsangeboteȱdieȱerforderlicheȱWortgewandtheitȱverleihenȱsollen.ȱImȱKernȱ zeigtȱdieȱBandbreiteȱanȱThemenȱdenȱtiefȱgreifendenȱWandelȱderȱPE.ȱDieȱstrategischenȱ PotenzialeȱzurȱErzielungȱvonȱWettbewerbsvorteilenȱverschiebenȱsichȱvonȱdenȱtraditioȬ nellenȱRessourcenȱzunehmendȱinȱRichtungȱHumanressourcen,ȱdaȱderȱqualifizierteȱundȱ innovativeȱ Mitarbeiterȱ sichȱ zumȱ Engpassfaktorȱ fürȱ denȱ erfolgreichenȱ organisatoriȬ schenȱWandelȱentwickelt.ȱNeueȱHerausforderungenȱkommenȱaufȱFührungskräfteȱundȱ Personalentwicklungȱzuȱ(vgl.ȱPicotȱetȱal.ȱ2001:ȱ455).ȱ

3.1

Rolle und Rollenverständnis der Personalentwicklung

‚Rolle’ȱwirdȱinȱderȱSoziologieȱalsȱBündelȱvonȱErwartungenȱbeschrieben,ȱdasȱsichȱanȱdasȱ VerhaltenȱdesȱInhabersȱeinerȱPositionȱrichtetȱ(vgl.ȱArbeitsgruppeȱSoziologieȱ1993:ȱ27).ȱ AlsȱPositionȱbezeichnetȱmanȱeineȱStelleȱoderȱFunktion,ȱdieȱmitȱRechtenȱundȱPflichtenȱ ausgestattetȱ ist.ȱ Dasȱ Bündelȱ vonȱ Erwartungenȱ (Gesamtrolle)ȱ anȱ dieȱ PEȱ setztȱ sichȱ ausȱ denȱEinzelerwartungenȱ(Rollensegmente)ȱderȱverschiedenenȱAnspruchsgruppenȱ(MitȬ arbeiter,ȱ Trainer,ȱ Unternehmensleitungȱ etc.)ȱ undȱ denȱ Anforderungenȱ derȱ Positionȱ zusammen.ȱDieȱRolleȱistȱalsoȱeinȱKomplexȱvonȱVerhaltenserwartungenȱ(vgl.ȱHillmannȱ 1994:ȱ 742ȱ ff.).ȱ Sichȱ widersprechendeȱ Erwartungenȱ könnenȱ zuȱ Konfliktenȱ führen.ȱ Dieȱ ErwartungenȱderȱFührungskräfteȱanȱdieȱPEȱkönnenȱz.ȱB.ȱsehrȱverschiedenȱvonȱdenenȱ derȱMitarbeiterȱsein.ȱKonflikteȱentstehenȱausȱunterschiedlichenȱErwartungenȱundȱausȱ AbweichungenȱzwischenȱSelbstȬȱundȱFremdverständnisȱderȱPE.ȱȱ Derȱ Personalentwicklerȱ selbstȱ verstehtȱ sichȱ möglicherweiseȱ schonȱ alsȱ Stratege,ȱ alsȱ Berater,ȱ alsȱ Erneuerer,ȱ Gestalter,ȱ Fördererȱ undȱ Politiker.ȱ Diesesȱ Verständnisȱ widerȬ sprichtȱ u.ȱU.ȱ denȱ Erwartungenȱ derȱ Anspruchsgruppen,ȱ dieȱ denȱ Personalentwicklerȱ lieberȱinȱderȱRolleȱdesȱTaktikers,ȱBeurteilers,ȱBewahrers,ȱVerwalters,ȱTrainersȱundȱBeȬ amtenȱsehen.ȱDieȱPEȱistȱinȱBewegung.ȱNeueȱAufgaben,ȱveränderteȱInhalte,ȱverbesserteȱ MethodenȱbestimmenȱdasȱBildȱderȱVeränderung.ȱ

54ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

3.2

Neue Aufgaben, neues Selbstverständnis

Dieȱ traditionelleȱ PEȱ warȱ eherȱ reaktivȱ aufȱ dieȱ Planungȱ undȱ Durchführungȱ vonȱ AusȬȱ undȱ Weiterbildungsmassnahmenȱ ausgerichtet.ȱ Dieȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ zeigen,ȱ dassȱsichȱ dieȱAufgabenȱ derȱ PEȱ gewandeltȱhaben.ȱ Inȱ denȱdreiȱ Bereichenȱderȱ PEȱ –ȱ BilȬ dung,ȱ Förderungȱ undȱ Organisationsentwicklungȱ –ȱ sindȱ Erfolgeȱ zuȱ verzeichnen.ȱ SpeȬ ziellȱ inȱ derȱ Bildungȱ wurdenȱ vieleȱ Berufeȱ neuȱ geordnetȱ undȱ anȱ dieȱ Erfordernisseȱ dyȬ namischerȱ Tätigkeitenȱ angepasst.ȱ Dieȱ Weiterbildungȱ istȱ inhaltlichȱ undȱ methodischȱ starkȱangereichertȱworden.ȱFührungsbildungȱwurdeȱalsȱDiversityȱManagementȱaufȱdieȱ VielfaltȱvonȱPersonenȱundȱSituationenȱausgeweitet.ȱLehrȬȱundȱLernmethodenȱkonntenȱ mitȱ tutoriellemȱ Lernen,ȱ EȬLearning,ȱ arbeitsnahemȱ undȱ arbeitsintegriertemȱ Lernenȱ starkȱ verbessertȱ werden.ȱ Imȱ Bereichȱ derȱ Förderungȱ lösenȱ Stellenbündelȱ nachȱ demȱ PrinzipȱderȱGeneralisierungȱflächendeckendeȱStellenbeschreibungenȱabȱundȱtrialȬandȬ errorȬVerfahrenȱ werdenȱ durchȱ systematischeȱ Auswahlverfahrenȱ ersetzt.ȱ EinarbeiȬ tungskonzepteȱ (vgl.ȱ Thomȱ 2001:ȱ 319ȱ ff.)ȱ mitȱ systematischemȱ Bezugȱ zurȱ Zielpositionȱ sichernȱ dieȱ Qualifizierungȱ undȱ Integrationȱ neuerȱ Mitarbeitenderȱ ab.ȱ Strukturierteȱ MitarbeitergesprächeȱundȱZielvereinbarungenȱgreifenȱsteuerndȱundȱbewertendȱinȱdieȱ Dynamikȱ derȱ Tätigkeitenȱ undȱ derȱ Anforderungenȱ ein.ȱ ManagementȬAuditsȱ undȱ PoȬ tenzialanalysen,ȱ systematischeȱ KarriereȬȱ undȱ Nachfolgeplanungȱ erhöhenȱ dieȱ TreffsiȬ cherheitȱderȱPlatzierungsentscheidungen.ȱVariableȱVergütungskonzepteȱzielenȱaufȱdieȱ Verbesserungȱ vonȱ Leistungȱ undȱ Zufriedenheitȱ derȱ Belegschaften.ȱ Erfolgeȱ imȱ Bereichȱ OrganisationsentwicklungȱwerdenȱdurchȱMitspracheȱundȱMitgestaltungȱderȱMitarbeiȬ tendenȱ beiȱ derȱ Planungȱ undȱ Realisierungȱ ihrerȱArbeitȱ erreicht.ȱ Projektarbeitȱ hatȱ sichȱ alsȱflexibleȱOrganisationsformȱdurchgesetzt,ȱTeamkonzepteȱundȱGruppenarbeitȱerreiȬ chenȱ Teilerfolge,ȱ Mitarbeiterbefragungenȱ sindȱ weitȱ verbreitet,ȱ 360°ȬBeurteilungenȱ werdenȱverstärktȱeingesetzt,ȱTeamarbeitȱundȱinterkulturelleȱZusammenarbeitȱnehmenȱ zu.ȱ DieȱmethodischeȱAbsicherungȱderȱPEȱfindetȱgrössereȱBeachtung.ȱDerȱFunktionszyklusȱ systematischerȱ PEȱ ersetztȱ denȱ Zufallȱ durchȱ einenȱ leistungsfähigenȱ Algorithmusȱ zurȱ Planung,ȱSteuerungȱundȱKontrolleȱderȱPEȱ(vgl.ȱBeckerȱ2005b:ȱ17ȱff.).ȱDieȱPersonalwirtȬ schaftslehreȱ istȱ anȱ fastȱ allenȱ Universitätenȱ undȱ Fachhochschulenȱ alsȱ spezielleȱ BeȬ triebswirtschaftslehreȱ etabliert.ȱ Kernȱ derȱ Disziplinȱ istȱ dieȱ Personalentwicklung.ȱAuchȱ Pädagogen,ȱ Soziologen,ȱ Psychologenȱ undȱ Arbeitsrechtlerȱ studierenȱ vermehrtȱ PersoȬ nalwirtschaft.ȱ Dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Publikationsanstrengungenȱ zuȱ Themenȱ derȱ PEȱ nehmenȱstarkȱzu.ȱSieȱzeigenȱeinȱbreites,ȱinterdisziplinäresȱBild,ȱwobeiȱdieȱForschungsȬ ansätzeȱ normativ,ȱ deskriptiv,ȱ empirischȱ undȱ modelltheoretischȱ ausgerichtetȱ sind.ȱ InȬ ternationaleȱ Studienȱ undȱ empirischeȱ Forschungsvorhabenȱ nehmenȱ ebenfallsȱ zuȱ (vgl.ȱ Becker/Schwertnerȱ2002a:ȱ7ȱff.;ȱNeubauerȱ2002:ȱ47ȱff.).ȱDieȱneuereȱInstitutionenökonoȬ mikȱ bereichertȱ dieȱ personalwirtschaftlicheȱ Forschungȱ ebenfalls.ȱ Dieȱ Gestaltungsfrageȱ undȱdieȱVerantwortungȱfürȱdieȱPEȱwerdenȱzunehmendȱvonȱderȱpaternalistischȱorganiȬ siertenȱPersonalentwicklungȱalsȱ„BringschuldȱderȱUnternehmen“ȱdurchȱeineȱeigenverȬ antwortlicheȱ Gestaltungsaufgabeȱ derȱ Humanvermögenȱ anbietendenȱ Menschenȱ abgeȬ

55ȱ

Manfred Becker

löst.ȱPEȱ verändertȱ sichȱ zurȱ „Holschuldȱ derȱArbeiten“.ȱ Dieȱ Entsendungȱ zuȱ Seminarenȱ wirdȱ zunehmendȱ abgelöstȱ durchȱ vertraglichȱ begründete,ȱ marktwirtschaftlichȱ organiȬ sierteȱSicherstellungȱderȱerforderlichenȱPE.ȱȱ Sozialwissenschaftlicheȱ Kulturforschungȱ trittȱ aufgrundȱ derȱ aktuellenȱ Wirtschaftslageȱ einȱwenigȱinȱdenȱHintergrund.ȱDieȱbetriebswirtschaftlicheȱAusrichtungȱundȱimȱGefolȬ geȱ davonȱ dieȱ Renaissanceȱ derȱ Erforschungȱ undȱ Gestaltungȱ einerȱ leistungsfähigenȱ Humanvermögensrechnungȱ sindȱ zuȱ beobachten.ȱ Dieȱ PEȱ hatȱ ihrenȱ festenȱ Platzȱ imȱ Wissenschaftsgefügeȱ derȱ Sozialwissenschaften,ȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ undȱ derȱ Wirtschaftspädagogikȱgefunden.ȱBeratungsunternehmenȱetablierenȱPEȱalsȱneuesȱstraȬ tegischesȱGeschäftsfeldȱundȱerwartenȱhoheȱWachstumsraten.ȱȱ Dieȱ PEȱ istȱ alsȱ Kernaufgabeȱ derȱ Personalwirtschaftȱ dannȱ erfolgreich,ȱ wennȱ ihreȱ Zieleȱ undȱInhalteȱinȱengerȱVerzahnungȱmitȱdenȱZielenȱundȱInhaltenȱderȱUnternehmenȱsteȬ hen.ȱMassgeschneiderteȱPEȱträgtȱzurȱSicherungȱderȱHumanressourcenȱundȱdamitȱzurȱ ErhaltungȱderȱWettbewerbsfähigkeitȱwesentlichȱbei.ȱDieȱPEȱistȱzumȱMotorȱderȱUnterȬ nehmensentwicklungȱgeworden.ȱ

3.3

Die zukünftige Rolle der Personalentwicklung

Dieȱ PEȱ sollȱ nichtȱ zeigen,ȱ zuȱ welchenȱ kunstfertigenȱ Aktivitätenȱ sieȱ fähigȱ ist,ȱ sondernȱ sollȱ denȱ Betriebsabteilungenȱ anȱ Konzepten,ȱ Methoden,ȱ Beratungȱ undȱ Trainingȱ zurȱ Verfügungȱstellen,ȱwasȱdieseȱbenötigen.ȱUmȱdasȱzuȱgewährleisten,ȱmussȱdieȱPEȱinȱdenȱ strategischenȱ Kontextȱ eingebundenȱ werden.ȱ Demzufolgeȱ hatȱ dieȱ PEȱ anȱ dieȱ Strategie,ȱ dieȱStrukturen,ȱdieȱProzesseȱundȱdieȱKulturȱdesȱUnternehmensȱanschlussfähigȱzuȱsein.ȱ EbensoȱhatȱdieȱPEȱExpanderfunktionȱzurȱUnternehmensȬȱundȱMitarbeiterentwicklungȱ zuȱleisten.ȱDasȱistȱnurȱmöglich,ȱwennȱleistungsstarkeȱundȱanforderungsgerechteȱKonȬ zepteȱundȱInstrumenteȱzurȱVerfügungȱstehenȱundȱdieȱPEȱalsȱ„KreativerȱImpulsgeber“ȱ dieȱ Unternehmensentwicklungȱ undȱ dieȱ Beschäftigungsfähigkeitȱ sichert.ȱ Dieȱ PEȱ stehtȱ imȱ Wettbewerbȱ umȱ finanzielleȱ undȱ materielleȱ Ressourcen,ȱ sieȱ mussȱ umȱ Machtȱ undȱ Ansehenȱkämpfen.ȱUmȱihrenȱRangȱzuȱbehauptenȱundȱzuȱverbessern,ȱhatȱdieȱPEȱeinenȱ signifikantenȱ Beitragȱ zurȱ Unternehmensleistungȱ zuȱ erbringen,ȱ diesenȱ nachzuweisenȱ undȱkontinuierlichȱzuȱsteigern.ȱPEȱmussȱwertorientiert,ȱstrategiegeleitet,ȱsystematischȱ undȱergebnisorientiertȱarbeiten,ȱd.ȱh.ȱihreȱToolboxȱàȱjourȱhalten,ȱdenȱZufallȱdurchȱSysȬ temȱersetzenȱundȱgrobeȱSchätzungenȱdurchȱ exakteȱMessungenȱablösen.ȱAlles,ȱwasȱinȱ derȱPEȱgemessenȱwerdenȱkann,ȱsollteȱauchȱgemessenȱundȱbewertetȱwerden.ȱFortschreiȬ tendeȱProfessionalisierungȱsichertȱMachtȱundȱAnsehenȱderȱPE.ȱFachlicheȱKompetenz,ȱ personaleȱ Wirksamkeitȱ undȱ Einbindungȱ inȱ dasȱ unternehmensweiteȱ Netzwerkȱ vonȱ BeziehungenȱsichernȱAnsehenȱundȱEinflussȱderȱPE.ȱDieȱPEȱerfülltȱfürȱsichȱselbst,ȱwasȱ sieȱbisherȱfürȱihrȱKlientelȱforderte:ȱHervorragendeȱAusbildung,ȱanforderungsgerechteȱ Weiterbildungȱ undȱ dieȱ Fähigkeitȱ einȱ umfassendesȱ Netzwerkȱ nützlicherȱ Beziehungenȱ managenȱzuȱkönnen.ȱȱ

56ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱKonkreteȱAufgabenȱderȱPersonalentwicklungȱinȱderȱZukunftȱ Konkrete Aufgaben bzw. Herausforderungen für die PE der Zukunft sind:

Der problemgerechte Umgang mit der Dynamisierung und Virtualisierung der Unternehmen (Professionelles Management of Diversity).

Die Bewältigung der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen und der Wert-

schöpfung (Think global act local) und der wachsenden Migration aus nicht europäischen Staaten (Alphabetisierung und Integration).

Die Vorbereitung und Umsetzung der Reintegration der PE in die Arbeit (Integration von Arbeiten und Lernen).

Der Aufbau leistungsfähiger PE-Instrumente zur Verbesserung von Leistung und Zusammenarbeit (Überwindung der Zweiklassengesellschaft von Arbeitsinhabern und Arbeitslosen).

Der Aufbau eines leistungsfähigen PE-Marketings zur Verbesserung von Akzeptanz und Relevanz (Personnel Development must be sold!).

Die Segmentierung der Adressaten, kostenorientierte Massnahmenplanung, Vermeidung von Bildungstourismus (Bedarfs- und adressatenorientierte PE).

Forcierung der Marktöffnung der PE durch Erarbeitung von Bewertungsverfahren und Preisbildung (von der paternalistischen zur vertraglichen PE).

Die Verbesserung der Professionalität der PE-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vom Lehrer in der Erwachsenenbildung zum Performance Improvement Consultant).

Verbesserung der Akzeptanz und Relevanz der PE durch konzeptionelle Absicherung und dauerhaftes Commitment (Systematische PE statt Zufallsprinzip).

4

Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklungs-Praxis

DieȱPEȱhatȱeinenȱoptimalenȱBeitragȱzurȱErreichungȱderȱUnternehmenszieleȱzuȱleisten.ȱ DarausȱresultierenȱdieȱForderungenȱanȱdieȱinhaltlicheȱAusgestaltungȱderȱPersonalentȬ wicklung.ȱ Dieȱ PEȬArbeitȱ mussȱ denȱ ‚Reparaturbetriebȱ Betrieblicheȱ Bildung’ȱ zumȱ PerȬ formanceȬImprovementȬCenterȱ vorantreiben.ȱ Dieȱ PEȱ wirdȱ strategischerȱ GeschäftsȬ partnerȱ sowohlȱ derȱ Unternehmenȱ alsȱ auchȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ Mitarbeiterinnen.ȱ Handlungskompetenzȱ inȱ dynamischenȱ Unternehmenȱ aufzubauenȱ heißt,ȱ proaktivȱ Signaleȱ derȱ Veränderungȱ wahrzunehmenȱ undȱ inȱ dieȱ Kompetenzentwicklungȱ einzuȬ bringen.ȱ ReaktiveȱAnpassungsweiterbildungȱ führtȱ zurȱ Reparaturȱ vonȱ Defiziten,ȱ straȬ tegischȱ ausgerichteteȱ Personalentwicklungȱ leistetȱ einenȱ signifikantenȱ Beitragȱ zurȱ BeȬ wältigungȱ vonȱ Komplexitätȱ undȱ Dynamik.ȱ Programmatischeȱ QualifizierungsprogrammeȱnivellierenȱdieȱBasisbefähigungȱderȱBelegschaft.ȱSystemaȬ tischeȱKompetenzentwicklungȱbefähigtȱzuȱwertschöpfenderȱArbeit,ȱwieȱsieȱdieȱMarktȬȱ undȱWettbewerbssituationȱverlangt.ȱ

57ȱ

Manfred Becker

Amȱ Beginnȱ allerȱ PEȬAktivitätenȱ istȱ zuȱ untersuchen,ȱ wasȱ dieȱ UnternehmensentwickȬ lungȱ derȱ Belegschaftȱ anȱ Tätigkeitenȱ undȱ Anforderungenȱ abverlangt.ȱ TätigkeitsȬȱ undȱ Anforderungsanalysenȱ zeigenȱ denȱ Handlungsrahmenȱ derȱ Personalentwicklungȱ auf.ȱ Sieȱmarkierenȱ denȱZielbereichȱderȱPEȬArbeit.ȱDieȱVerantwortlichenȱderȱPEȱhabenȱdieȱ erforderlichenȱ personellenȱ undȱ finanziellenȱ Ressourcenȱ undȱ dieȱ Machtressourcenȱ zuȱ beschaffen,ȱdieȱerforderlichȱsind,ȱumȱeineȱleistungsfähigeȱPersonalentwicklungȱaufzuȬ bauen.ȱ Esȱ istȱ ebenfallsȱ festzustellen,ȱ wozuȱ dieȱ PEȱ inȱ derȱ Lageȱ istȱ undȱ wasȱ sieȱ nichtȱ leistenȱ kann.ȱ Ausȱ derȱ Analyseȱ derȱ Erwartungenȱ anȱ dieȱ PEȱ undȱ derȱ Beurteilungȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ PEȱ ergebenȱ sichȱ derȱ Leistungsumfangȱ undȱ dieȱ LeistungsgrenȬ zenȱderȱPersonalentwicklung.ȱDieȱDeviseȱmussȱlauten,ȱdenȱBetriebsbereichenȱdieȱUnȬ terstützungȱanȱBildung,ȱFörderungȱundȱOrganisationsentwicklungȱzuȱgeben,ȱdieȱvonȱ diesenȱ zurȱ Bewältigungȱ derȱ unternehmerischenȱ Herausforderungenȱ benötigtȱ wird.ȱ DieȱPEȱsollȱdagegenȱnichtȱdamitȱwerben,ȱzuȱwelcherȱVielfaltȱanȱAngebotenȱsieȱinȱderȱ Lageȱwäre.ȱAngebotsorientierteȱundȱdamitȱnichtȱbedarfsgerechteȱPEȱistȱschonȱimȱHinȬ blickȱ aufȱ kleinerȱ werdendeȱ PEȬBudgetsȱ durchȱ nachfrageorientierteȱ undȱ damitȱ probȬ lemzentrierteȱ PEȱ abzulösen.ȱ Wennȱ dasȱ geschieht,ȱ dannȱ wirdȱ dieȱ PEȱ zumȱ Motorȱ derȱ Unternehmenstransformation.ȱ DieȱPEȱstehtȱvorȱvierȱgrossenȱHerausforderungen:ȱȱ

DieȱBewältigungȱderȱAlterungȱderȱGesellschaftȱdurchȱeinȱleistungsfähigesȱHumanȬ ResourcesȬDiversityȬManagementȱ(HRDM)ȱ

Dieȱ Integrationȱ geringȱ qualifizierterȱ Schulabgängerȱ undȱ Zuwandererȱ durchȱ dieȱ AusweitungȱkompensatorischerȱPEȱ

Dieȱ Kompensationȱ fehlenderȱ berufsbefähigenderȱ Qualifikationȱ ausȱ BachelorȬȱ undȱ Masterstudiengängenȱ durchȱ denȱAusbauȱ vonȱ Corporateȱ Universitiesȱ undȱAcadeȬ miesȱ

Dieȱ systematischeȱ Absicherungȱ derȱ PEȱ undȱ derȱ Aufbauȱ einerȱ leistungsfähigenȱ Humanvermögensrechnungȱ Alsȱ Ausblickȱ aufȱ dieȱ Aufgaben,ȱ dieȱ Rolleȱ undȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ PEȱ lässtȱ sichȱ kurzȱ gefasstȱsagen:ȱPISAȱundȱBOLOGNAȱ–ȱdieȱPEȱmussȱesȱausbaden!ȱDenȱSchulabgängernȱ sindȱ Kulturtechnikenȱ zuȱ vermitteln,ȱ dieȱ sieȱ inȱ derȱ Schuleȱ nichtȱ gelerntȱ haben.ȱ Denȱ FachhochschulȬȱ undȱ Hochschulabsolventenȱ sindȱ fachlicheȱ Grundlagenȱ undȱ ProblemȬ lösefähigkeitȱ beizubringen,ȱ dieȱ inȱ derȱ Hochschulausbildungȱ „light“ȱ nichtȱ vermitteltȱ werdenȱkonnten.ȱWenȱwundertȱes,ȱwennȱFirmenuniversitätenȱKonjunkturȱhaben.ȱDieȱ BedeutungȱderȱPEȱwirdȱinȱderȱZukunftȱstarkȱsteigen.ȱ

58ȱ

Die neue Rolle der Personalentwicklung

Literaturverzeichnis

ARBEITSGRUPPEȱ SOZIOLOGIEȱ (1993):ȱ DenkweisenȱundȱGrundbegriffeȱderȱSoziologie:ȱEineȱ Einführung,ȱ11.ȱAufl.,ȱFrankfurt/Mainȱ1993.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (2005A):ȱ Personalentwicklung:ȱ Bildung,ȱ Förderungȱ undȱ OrganisatiȬ onsentwicklungȱinȱTheorieȱundȱPraxis,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2005.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (2005B):ȱ Systematischeȱ Personalentwicklung,ȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱKontrolleȱimȱFunktionszyklus,ȱStuttgartȱ2005.ȱ BECKER,ȱ MANFRED/SCHWERTNER,ȱ ANKEȱ (2002A):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ KompetenzȬ entwicklung,ȱMünchenȱ2002.ȱ BECKER,ȱ MANFRED/SCHWERTNER,ȱ ANKEȱ (2002B):ȱ Gestaltungȱ derȱ PersonalȬȱ undȱ FühȬ rungskräfteentwicklung:ȱEmpirischeȱErhebung,ȱStateȱofȱtheȱArtȱundȱEntwicklungstenȬ denzen,ȱMünchenȱ2002.ȱ HILLMANN,ȱKARLȬHEINZȱ(1994):ȱWörterbuchȱderȱSoziologie,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1994.ȱ NEUBAUER,ȱKATJAȱ(2002):ȱZurȱWettbewerbsfähigkeitȱderȱPersonalentwicklungsfunktion,ȱ Bd.ȱ2917,ȱFrankfurtȱamȱMainȱ2002.ȱȱ PEUTNER,ȱ THOMASȱ (2001):ȱ Brauchtȱ dieȱ Personalfunktionȱ derȱ Zukunftȱ professionelleȱ Standards?ȱIn:ȱPersonalführung,ȱ34.ȱJg.ȱ2001,ȱNr.ȱ6,ȱS.ȱ24Ȭ30.ȱ PICOT,ȱ ARNOLD/REICHWALD,ȱ RALF/WIGAND,ȱ ROLFȱ T.ȱ (2001):ȱ Dieȱ grenzenloseȱ UnternehȬ mung:ȱInformation,ȱOrganisationȱundȱManagement,ȱ4.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2001.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (2001):ȱ Innovationsförderlicheȱ Ausrichtungȱ vonȱ FührungsinstrumenȬ ten.ȱ In:ȱ Excellenceȱ durchȱ PersonalȬȱ undȱ Organisationskompetenz,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Norbertȱ ThomȱundȱRobertȱJ.ȱZaugg,ȱBernȱ2001,ȱS.ȱ319Ȭ341.ȱ

59ȱ

Teilȱ2:ȱ Beurteilenȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

360-Grad-Feedback Komplexe Arbeitsbeziehungen erfordern differenzierte Feedbacksysteme ȱ

1

VonȱderȱTopȬDownȬBeurteilungȱzurȱFeedbackkultur ................................................. 65

2

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱimȱDetail ................................................................................. 66 2.1 StandortbestimmungȱalsȱzentralesȱZiel ............................................................... 66 2.2 AbgrenzungȱzuȱanderenȱFeedbackȬInstrumenten ............................................. 67 2.3 AnonymitätȱundȱFreiwilligkeitȱinȱderȱDatenerhebungȱ–ȱoffeneȱDiskussionȱȱ ȱ derȱErgebnisseȱimȱTeam......................................................................................... 67 2.4 AusrichtungȱdesȱFeedbacksȱaufȱdasȱübergeordneteȱFührungskonzept .......... 69 2.5 WichtigeȱBefragungsȬȱundȱAuswertungsanforderungen .................................. 70 2.6 VergleichȱvonȱSelbstȬȱundȱFremdbildȱalsȱBasisȱfürȱpersönlicheȱȱ ȱ Veränderungen ....................................................................................................... 71 2.7 EntwicklungszieleȱundȱUnterstützungȱderȱVorgesetztenȱalsȱVoraussetzungȱ fürȱVeränderungen ................................................................................................. 72 2.8 EmpfängerȱdesȱFeedbacksȱ(FeedbackȬNehmer) ................................................. 72 2.9 AnforderungenȱanȱdieȱbeurteilendenȱPersonenȱ(FeedbackȬGeber) ................. 74

3

FeedbackȬProzess............................................................................................................. 76 3.1 Konzeptentwicklung.............................................................................................. 76 3.2 Vorbereitung ........................................................................................................... 77 3.3 Durchführung ......................................................................................................... 77 3.4 Nachbereitung ........................................................................................................ 78

4

Würdigungȱdesȱ360ȬGradȬFeedbacks:ȱChancenȱundȱGefahren ................................. 78

5 ȱ

Fazit ................................................................................................................................... 80

360-Grad-Feedback

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱhatȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱeineȱweiteȱVerbreitungȱundȱAnwenȬ dungȱ inȱ derȱ Praxisȱ erfahren.ȱ Mitȱ demȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ könnenȱ FührungsȬȱ undȱ FachkräfteȱeineȱdifferenzierteȱRückmeldungȱvonȱverschiedenenȱAnspruchsgruppenȱzuȱ ihrenȱberuflichenȱKompetenzenȱundȱzuȱihremȱFührungsȬȱundȱTeamverhaltenȱeinholen.ȱ DasȱFeedbackȬSystemȱergänztȱklassischeȱTopȬDownȬBeurteilungenȱmitȱInformationenȱ ausȱ einerȱ MultiȬPerspektivenȬRückmeldung,ȱ welcheȱ dieȱ persönlicheȱ Entwicklungȱ derȱ beurteiltenȱ Personenȱ unterstützen.ȱ Derȱ folgendeȱ Beitragȱ gehtȱ aufȱ dieȱ EntstehungsgeȬ schichteȱ desȱ FeedbackȬVerfahrensȱ ein,ȱ zeigtȱ konzeptionelleȱ Grundlagenȱ auf,ȱ stelltȱ einenȱ idealenȱ Prozessȱ vorȱ undȱ schliesstȱ mitȱ einerȱ Würdigungȱ desȱ Verfahrensȱ sowieȱ Schlussfolgerungenȱab.ȱ

1

Von der Top-Down-Beurteilung zur Feedbackkultur

Inȱ denȱ letztenȱ 30ȱ Jahrenȱ habenȱ sichȱ dieȱ Machtverhältnisseȱ inȱ Unternehmenȱ laufendȱ verändert:ȱ Dieȱ Mitarbeitendenȱ habenȱ vermehrtȱ Verantwortungȱ fürȱ ihrȱ betrieblichesȱ Handelnȱ übernommen.ȱ Dieȱ Bedeutungȱ vonȱ Partizipationȱ hatȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ hierarȬ chischerȱ Machtȱ zugenommen.ȱ Freimuthȱ undȱAsbahrȱ sprechenȱ inȱ diesemȱ ZusammenȬ hangȱauchȱvonȱeinerȱ„DemokratisierungȱvonȱOrganisationen“ȱ(Freimuth/Asbahrȱ2002:ȱ 79ȱf.).ȱBlicktȱmanȱaufȱderȱZeitachseȱzurück,ȱsoȱlassenȱsichȱdieȱfolgendenȱEntwicklungenȱ erkennen:ȱȱ

Inȱdenȱ60erȱundȱ70erȱJahrenȱwarenȱdieȱPersonalbeurteilungssystemeȱstarkȱaufȱdieȱ Positionsmachtȱ derȱ Vorgesetztenȱ ausgerichtet.ȱ Sieȱ übtenȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ LeisȬ tungȱvonȱMitarbeitendenȱmehrheitlichȱalleineȱaus.ȱȱ

Endeȱ derȱ 70erȱ Jahreȱ erlebteȱ dasȱ ManagementȬbyȬObjectivesȱ (MbO)ȱ sowohlȱ inȱ derȱ LiteraturȱalsȱauchȱinȱderȱPraxisȱeinenȱweitenȱDurchbruchȱalsȱFührungsmodell.ȱDieȱ imȱModellȱangewandteȱZielhierarchieȱwiderspiegelteȱdamalsȱzugleichȱdieȱbetriebȬ licheȱHierarchieȱundȱdieȱMachtȱderȱVorgesetzten.ȱEsȱhandelteȱsichȱdabeiȱvorȱallemȱ umȱeinȱhierarchischesȱBeurteilungssystemȱimȱTopȬDownȬVerfahren.ȱȱ

Inȱdenȱ80erȱJahrenȱfandenȱeineȱInstitutionalisierungȱundȱverschiedeneȱModifikatiȬ onenȱdesȱMbOȱstatt.ȱDasȱzunehmendeȱSelbstbewusstseinȱderȱMitarbeitendenȱundȱ ihrȱVerlangenȱnachȱzusätzlicherȱPartizipationȱführtenȱzurȱZielvereinbarungȱalsȱparȬ tizipativenȱ undȱ institutionalisiertenȱ Prozess.ȱ Darausȱ entstandȱ einȱ leistungsȬȱ undȱ verhaltensbezogenesȱ Feedbackȱ zwischenȱ Vorgesetztenȱ undȱ Mitarbeitendenȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ jährlichenȱ Beurteilungsgesprächen,ȱ welcheȱ dieȱ Unternehmenȱ mehrȬ heitlichȱalsȱTopȬDownȬVerfahrenȱeinsetzten.ȱȱ

65ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

Inȱdenȱ90erȱJahrenȱwurdenȱdieȱFeedbackȬSystemeȱweiterȱausgebaut,ȱweilȱdieȱFühȬ rungsȬȱundȱAusführungsrollenȱinȱUnternehmungenȱaufgrundȱderȱkomplexerenȱbeȬ trieblichenȱProzesseȱnichtȱmehrȱklarȱdefinierbar,ȱstarkȱsituationsbezogenȱundȱhäuȬ figenȱVeränderungenȱunterworfenȱwaren.ȱSoȱistȱesȱbeispielsweiseȱkeineȱSeltenheit,ȱ dassȱ Fachspezialistenȱ ohneȱ Linienführungȱ Projektleitungsaufgabenȱ übernehmenȱ undȱ dadurchȱ zeitweiseȱ eineȱ Führungsfunktionȱ ausüben.ȱ Diesȱ führteȱ zurȱ EinfühȬ rungȱ vonȱ TopȬDownȬȱ undȱ BottomȬUpȬBeurteilungen,ȱ umȱ dieȱ realȱ existierendenȱ FührungsȬȱ undȱ Kommunikationsstrukturenȱ inȱ Beurteilungssystemenȱ genauerȱ abȬ zubilden.ȱ Führungsrollenȱ müssenȱ vermehrtȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ unterschiedlicherȱ Anspruchsgruppenȱbetrachtetȱundȱweiterentwickeltȱwerden,ȱdaȱimmerȱmehrȱInteȬ ressengruppenȱdieȱRollenȱinȱUnternehmenȱdefinierenȱ(z.ȱB.ȱdieȱKunden).ȱ Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱnimmtȱdieseȱEntwicklungȱaufȱundȱversucht,ȱdieȱFacettenȱderȱ Führungȱ zuȱ operationalisierenȱ undȱ messbarȱ zuȱ machen.ȱ Unterschiedlicheȱ FeedbackȬ Geberȱ liefernȱ ihreȱ Einschätzungȱ zurȱ Führungsleistungȱ einerȱ Personȱ ab,ȱ wodurchȱ einȱ ausgewogenesȱ Bildȱ derȱ Gesamtleistungȱ entsteht.ȱ Diesesȱ Gesamtbildȱ imȱ Sinneȱ einerȱ schriftlichenȱRückmeldungȱdientȱdazu,ȱeineȱsachlicheȱDiskussionȱinȱGangȱzuȱbringenȱ undȱeineȱStandortbestimmungȱfürȱdenȱFeedbackȬNehmerȱzuȱerstellen,ȱwelcheȱletztlichȱ eineȱdauerhafteȱVerhaltensänderungȱbzw.ȱeineȱVerbesserungȱderȱFührungsqualitätȱzurȱ Folgeȱhabenȱsoll.ȱ

2

Das 360-Grad-Feedback im Detail

2.1

Standortbestimmung als zentrales Ziel

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱsollȱausȱpersonalwirtschaftlicherȱSichtweiseȱKompetenzȬȱundȱ Verhaltensveränderungenȱ beiȱ denȱ beurteiltenȱ FührungsȬȱ undȱ Fachkräftenȱ einleitenȱ undȱ derenȱ Beitragȱ zumȱ Unternehmenserfolgȱ erhöhen.ȱ Durchȱ strukturierteȱ RückmelȬ dungenȱ zeigtȱ esȱ denȱ FeedbackȬNehmernȱ auf,ȱ wieȱ ihreȱ aktuellenȱ (FührungsȬ)ȱ Kompetenzenȱ undȱ dasȱ (FührungsȬ)Verhaltenȱ vonȱ unterschiedlichenȱ Zielgruppenȱ wahrgenommenȱ werden,ȱ mitȱ denenȱ sieȱ beruflichȱ direktȱ kooperierenȱ (z.ȱB.ȱ direktȱ unȬ terstellteȱ Mitarbeitende,ȱArbeitskollegen).ȱ Dieȱ Rückmeldungenȱ erfolgenȱ explizitȱ überȱ konkretȱerlebteȱVerhaltensmerkmaleȱinȱderȱrealenȱArbeitssituation.ȱ Konkretȱ gesehen,ȱ stelltȱ dasȱ Feedbackȱ eineȱ differenzierteȱ Standortbestimmungȱ zurȱ Einleitungȱ einerȱ selbstständigen,ȱ zielgerichtetenȱ Verhaltensänderungȱ dar.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ dabeiȱ umȱ Veränderungsprozesse,ȱ welcheȱ dieȱ persönlichenȱ Kompetenzenȱ derȱ beurteiltenȱ Personȱ undȱ dieȱ vonȱ ihrȱ beeinflusstenȱ TeamȬȱ undȱ Organisationsmerkmaleȱ betreffenȱ (Quiskampȱ 2001:ȱ 61).ȱ Dieȱ einzuleitendenȱ Veränderungsprozesseȱ werdenȱ imȱ IdealfallȱinȱeinemȱspezifischenȱEntwicklungsplanȱfestgehalten.ȱ

66ȱ

360-Grad-Feedback

2.2

Abgrenzung zu anderen FeedbackInstrumenten

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱgrenztȱsichȱdeutlichȱvonȱMethodenȱzurȱBewertungȱerbrachterȱ LeistungenȱoderȱgezeigtenȱVerhaltensȱmitȱErgebnisrelevanzȱaufȱvariableȱGehaltsanteileȱ oderȱKarriereschritteȱ(z.ȱB.ȱBeförderungen)ȱab.ȱHierzuȱsindȱInstrumenteȱzurȱMessungȱ desȱ Erfüllungsgradesȱ vereinbarterȱ Zieleȱ (zumȱ Beispielȱ dasȱ Mitarbeitergespräch)ȱ zweckmässiger.ȱEbensoȱgrenztȱsichȱdasȱ360ȬGradȬFeedbackȱabȱvonȱeignungsdiagnostiȬ schenȱ Instrumentenȱ imȱ engerenȱ Sinneȱ wieȱ beispielsweiseȱ demȱ Assessmentȱ Centerȱ (AC).ȱSolcheȱInstrumenteȱberuhenȱaufȱInformationen,ȱdieȱvonȱSpezialistenȱausserhalbȱ derȱ alltäglichenȱArbeitspraxisȱ derȱ FeedbackȬNehmerȱ generiertȱ werden.ȱ Dieseȱ SpeziaȬ listenȱ kooperierenȱ normalerweiseȱ nichtȱ mitȱ denȱ FeedbackȬNehmernȱ beiȱ derȱ BewältiȬ gungȱderȱtäglichenȱArbeitsaufgabenȱ(Gerpottȱ2000:ȱ196).ȱȱ

2.3

Anonymität und Freiwilligkeit in der Datenerhebung – offene Diskussion der Ergebnisse im Team

ImȱIdealfallȱwirdȱdasȱFeedbackȱüberȱeinenȱschriftlichenȱFragebogenȱanonymȱundȱfreiȬ willigȱabgegeben,ȱumȱdenȱFeedbackȬGebernȱinȱeinemȱsanktionsfreienȱundȱgeschütztenȱ Raumȱ dieȱ Möglichkeitȱ zuȱ eröffnen,ȱ ihreȱ Wahrnehmungenȱ detailliertȱ undȱ strukturiertȱ zuȱkommunizierenȱ(vgl.ȱScherm/Sargesȱ2002:ȱ48;ȱQuiskampȱ2001:ȱ62).ȱAnonymȱbedeuȬ tetȱ inȱ diesemȱ Fall,ȱ dassȱderȱ FeedbackȬNehmerȱ keineȱ Rückschlüsseȱ aufȱeinzelneȱ FeedȬ backȬGeberȱziehenȱkann,ȱdaȱdieȱErgebnisseȱohneȱderenȱNamenȱversehenȱsindȱundȱnurȱ inȱ verdichteterȱ Formȱ (statistischeȱ Maßzahlen)ȱ ausgewiesenȱ werden.ȱ Eineȱ Ausnahmeȱ bildetȱdasȱFeedbackȱderȱdirektenȱVorgesetzten,ȱdaȱesȱsichȱdortȱinȱderȱRegelȱumȱEinzelȬ personenȱundȱnichtȱumȱPersonengruppenȱhandelt.ȱ Einȱ ehrlichesȱ undȱ konstruktivesȱ Feedbackȱ setztȱ Offenheitȱ (keineȱ Zwänge)ȱ undȱ AnoȬ nymitätȱ (keineȱ Angstȱ vorȱ Sanktionenȱ derȱ FeedbackȬNehmer)ȱ beiȱ derȱ Datenerhebungȱ undȱȬauswertungȱvoraus.ȱAusȱdiesemȱGrundȱistȱesȱempfehlenswert,ȱdasȱFeedbackȱvonȱ externenȱ spezialisiertenȱ Institutionenȱ durchführenȱ zuȱ lassen,ȱ welcheȱ dieȱAnonymitätȱ glaubhaftȱ denȱ Betroffenenȱ kommunizierenȱ können.ȱ Vertraulichkeitȱ wirdȱ auchȱ demȱ FeedbackȬNehmerȱgewährt:ȱDenȱErgebnisberichtȱerhältȱjeweilsȱnurȱdieȱPerson,ȱfürȱdieȱ dieȱResultateȱbestimmtȱsind.ȱInȱAusnahmefällenȱkannȱesȱSinnȱmachen,ȱdassȱdieȱPersoȬ nalabteilungȱoderȱdieȱdirektenȱVorgesetztenȱderȱFeedbackȬNehmerȱdieȱBerichteȱeinseȬ henȱkönnen,ȱumȱdieȱEntwicklungsmassnahmenȱzuȱsteuernȱ(z.ȱB.ȱumȱdieȱEinsätzeȱderȱ Coachesȱzuȱkoordinieren).ȱDieseȱEinsichtmöglichkeitȱmussȱbereitsȱbeiȱderȱDatenerheȬ bungȱallenȱBeteiligtenȱentsprechendȱkommuniziertȱwerden.ȱ

67ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

DieȱvielfachȱdiskutierteȱAnforderungȱeinerȱ(nichtȬanonymen)ȱVertrauenskultur,ȱdieȱimȱ FeedbackȬProzessȱangestrebtȱwerdenȱsollȱundȱvonȱSkeptikernȱdesȱ360ȬGradȬFeedbackȱ alsȱ Kritikȱ amȱ Systemȱ oftȱ vorgebrachtȱ wird,ȱ lässtȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ durchȱ eineȱ Offenlegungȱ derȱAntwortenȱ derȱ FeedbackȬGeberȱ bzw.ȱ eineȱAbsageȱ ansȱAnonymitätsȬ gebotȱ erreichen.ȱ Einȱ nichtȬanonymesȱ Feedbackȱ führtȱ vielmehrȱ zuȱ beschönigtenȱ AntȬ wortenȱ alsȱ zuȱ einerȱ offenenȱ Diskussionȱ derȱ realȱ existierendenȱ Wahrnehmungenȱ derȱ FeedbackȬGeber.ȱUnterschiedlicheȱempirischeȱAnalysenȱverdeutlichenȱdiesenȱSachverȬ halt.ȱDasȱanzustrebendeȱVertrauensverhältnisȱlässtȱsichȱschrittweiseȱamȱehestenȱdurchȱ eineȱ sachlicheȱ Diskussionȱ derȱ Ergebnisseȱ inȱ einemȱ offenenȱ Gesprächȱ zwischenȱ FeedȬ backȬNehmerȱ undȱ FeedbackȬGebernȱ erreichen.ȱ Imȱ Idealfallȱ werdenȱ solcheȱ DiskussioȬ nenȱdurchȱinterneȱoderȱexterneȱCoachesȱbegleitet,ȱwelcheȱeinenȱstrukturiertenȱAblaufȱ derȱGesprächeȱundȱdieȱEinhaltungȱspezifischerȱKommunikationsregelnȱsicherstellen.ȱȱ Dasȱ Zitatȱ einerȱ Führungskraftȱ amȱ Endeȱ einesȱ FeedbackȬProzesses,ȱ denȱ dieȱ Verfasserȱ begleitetȱhaben,ȱbringtȱesȱaufȱdenȱPunkt:ȱ„DurchȱdasȱFeedbackȱsprechenȱwirȱplötzlichȱ Sachenȱan,ȱdieȱwirȱvorherȱignoriertȱhaben.“ȱ

Kastenȱ2Ȭ1:ȱ

EmpirischeȱErkenntnisseȱzurȱAnonymitätȱ

Antonioni (1994) zeigt in einer Studie bei 183 Mitarbeitenden eines amerikanischen Versicherungsunternehmens, dass nicht-anonym bleibende Beurteilende ihren Vorgesetzten bessere Bewertungen gaben als solche, die anonym urteilten. In der Gruppe der nicht-anonymen Feedback-Geber fiel die Akzeptanz des Feedback-Systems zudem signifikant niedriger aus als in der Gruppe der anonymen Feedback-Geber. Gleichzeitig hatten die beurteilten Vorgesetzten eine signifikant positivere Einstellung zum Feedbackverfahren, wenn die Feedback-Geber sich namentlich auswiesen, als wenn sie anonym blieben. Weitere erwähnenswerte Feststellungen machten die Verfasser bei insgesamt 34 Interviews mit Mitarbeitenden und Führungskräften in einem Schweizer Versicherungs- und einem Schweizer Telekommunikationsunternehmen. Anonymität bei der Feedbackabgabe war aus Sicht von 31 Befragten eine zentrale Anforderung an ein zweckmässiges Feedback-System. Erwähnenswert ist der Sachverhalt, dass auch Vorgesetzte eine anonyme Darstellung der Ergebnisse wünschten, um die Resultate sachlich und nicht personenbezogen interpretieren zu können. Die Tatsache, dass die meisten Vorgesetzten in einem grossen Unternehmen sowohl selbst ein Feedback erhalten als auch ihre direkten Vorgesetzten beurteilen (also Feedback-Nehmer und Feedback-Geber sind) dürfte zu diesem Ergebnis beigetragen haben. Die Verfasser analysierten zudem anonyme Feedbacks bei insgesamt 326 beurteilten Führungskräften in Bezug auf die Rücklaufquote: Durchschnittlich betrug die Rücklaufquote der Feedback-Geber 76 Prozent, das obere Quartil liegt bei 84 Prozent. Dieser Wert lässt auf eine hohe Akzeptanz eines anonymen Feedback-Systems schliessen.

ȱ ȱ

68ȱ

360-Grad-Feedback

2.4

Ausrichtung des Feedbacks auf das übergeordnete Führungskonzept

InȱderȱRegelȱbasiertȱdasȱ360ȬGradȬFeedbackȱaufȱeinemȱFragebogenȱmitȱeinzelnenȱAusȬ sagen,ȱwelcheȱdieȱKompetenzenȱdesȱFeedbackȬNehmersȱbeschreibenȱundȱmittelsȱeinerȱ RatingȬSkalaȱbeurteilen.ȱDieȱfolgendeȱAussageȱzeigtȱeinȱBeispiel,ȱdasȱeinȱKriteriumȱderȱ Führungskompetenzȱ abbildetȱ (Zielvereinbarung):ȱ „Mein/eȱ direkte/rȱ Vorgesetzte/rȱ vereinbartȱmitȱmirȱklareȱZiele.“ȱȱ DieȱerfasstenȱKriterienȱzurȱBeschreibungȱderȱKompetenzenȱundȱdesȱVerhaltensȱsolltenȱ sichȱinȱihrenȱAusprägungenȱaufȱeinigeȱzentrale,ȱvoneinanderȱunabhängigeȱKompetenȬ zenȱbzw.ȱVerhaltensdimensionenȱbeschränken.ȱDieseȱorientierenȱsichȱamȱübergeordneȬ tenȱ Führungskonzeptȱ desȱ Unternehmensȱ (z.ȱB.ȱ Führungsvision,ȱ FührungskräfteleitȬ bild,ȱ Führungskompetenzen)ȱ undȱ müssenȱ vonȱ denȱ FeedbackȬGebernȱ eindeutigȱ beurȬ teiltȱwerdenȱkönnen.ȱDadurchȱlassenȱsichȱdieȱbeurteiltenȱFührungskräfteȱimȱHinblickȱ aufȱdieȱzentralenȱFührungsanforderungenȱdesȱUnternehmensȱentwickeln.ȱAufȱabstrakȬ te,ȱschwerȱfassbareȱKriterienȱ(z.ȱB.ȱnichtȱbeobachtbaresȱVerhaltenȱwieȱimpliziteȱWerteȱ undȱNormen)ȱistȱzuȱverzichten,ȱdaȱdieseȱvonȱdenȱFeedbackȬGebernȱimȱRahmenȱeinesȱ Fragebogensȱ nurȱ schwerȱ beurteilbarȱ sind.ȱ Zudemȱ lassenȱ sichȱ dieȱ Ergebnisseȱ darausȱ aufgrundȱ derȱ geringenȱ Aussagekraftȱ nurȱ beschränktȱ kommunizierenȱ undȱ nichtȱ fürȱ Entwicklungsmassnahmenȱbeiziehen.ȱImȱIdealfallȱnimmtȱeinȱProjektteamȱmitȱMitglieȬ dernȱ ausȱ unterschiedlichenȱ FeedbackȬNehmernȱ undȱ FeedbackȬGebernȱ aufȱ Basisȱ desȱ übergeordnetenȱKonzeptesȱeineȱOperationalisierungȱderȱinsȱFeedbackȱeinzubeziehenȬ denȱ Kriterienȱ vorȱ (vgl.ȱ Kastenȱ 2Ȭ1).ȱ Esȱ sollenȱ diejenigenȱ Kriterienȱ inȱ dieȱ Befragungȱ einfliessen,ȱ welcheȱ alsȱ besondersȱ entscheidendȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱFührungskonȬ zeptesȱ bzw.ȱ fürȱ dieȱ Messungȱ desȱ Beitragsȱ desȱ FeedbackȬNehmersȱ anȱ denȱ UnternehȬ menserfolgȱ erachtetȱ werden.ȱ Fürȱ jedeȱ Gruppeȱ anȱ FeedbackȬGebernȱ (z.ȱ B.ȱ Kunden,ȱ Arbeitskollegen)ȱwirdȱeinȱspezifischerȱFragenkatalogȱentwickelt,ȱdaȱnichtȱalleȱBeurteiȬ lendenȱüberȱdieselbenȱInformationenȱüberȱdieȱFeedbackȬNehmerȱverfügen.ȱSoȱbeurteiȬ lenȱ Peersȱ (=Kollegen)ȱ beispielsweiseȱ andereȱ Kompetenzenȱ alsȱ direktȱ unterstellteȱ MitȬ arbeitendeȱ oderȱ Kundenȱ (vgl.ȱ Abb.ȱ 2Ȭ1).ȱ Esȱ lohntȱ sichȱ nicht,ȱ beiȱ derȱ Konzeptionȱ desȱ 360ȬGradȬFeedbacksȱ aufȱ standardisierte,ȱ vorformulierteȱ Einheitsfragebogenȱ zurückȬ zugreifen.ȱDieȱZielrichtungȱsollteȱsein,ȱdieȱausȱUnternehmenssichtȱkritischenȱErfolgsȬ grössenȱderȱFührungȱundȱdesȱVerhaltensȱzuȱmessen.ȱ

69ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

AbleitungȱdesȱFragebogensȱausȱdemȱFührungskonzeptȱ

Strategie bzw. Vision

Leitbild für Führungskräfte (Beispiel)

Führungskompentenz

Analytische Kompetenz

Sozialkompetenz

Strategie Vision

Fachkompetenz

Persönlichkeit

Methodenkompetenz

Konzept/Fragebogen zum 360-Grad-Feedback

ȱ

2.5

Wichtige Befragungs- und Auswertungsanforderungen

AlleȱbeurteilendenȱPersonenȱwerdenȱidealerweiseȱgleichzeitigȱbefragt.ȱDadurchȱlassenȱ sichȱ eineȱ gegenseitigeȱ Beeinflussungȱ derȱ FeedbackȬGeberȱ undȱ eineȱ Verzerrungȱ derȱ Ergebnisseȱminimieren.ȱUmȱmöglicheȱReihenfolgeeffekteȱzuȱreduzierenȱundȱeineȱweitȬ gehendeȱ Unvoreingenommenheitȱ derȱ Beurteilendenȱ zuȱ gewährleisten,ȱ werdenȱ dieȱ Aussagenȱ desȱ Fragebogensȱ nichtȱ nachȱ Kompetenzenȱ bzw.ȱ Themenȱ geordnetȱ inȱ denȱ Fragebogenȱ integriert,ȱ sondernȱ inȱ zufälligerȱ Reihenfolgeȱ wiedergegeben.ȱ Offeneȱ BeȬ merkungenȱ derȱ FeedbackȬGeberȱ amȱ Schlussȱ desȱ Fragebogensȱ (z.ȱB.ȱ zuȱ Stärkenȱ undȱ Verbesserungspotenzialen)ȱ oderȱ zuȱ jederȱAussageȱ ergänzenȱ dieȱ quantitativeȱAnalyse,ȱ daȱ einȱ Fragebogenȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ alleȱ Facettenȱ derȱ Wahrnehmungȱ einerȱ Personȱ abbildenȱ kann.ȱ Dieȱ Antwortenȱ derȱ Befragungȱ wertenȱ Spezialistenȱ mitȱ quantitativenȱ undȱ qualitativenȱ Verfahrenȱ ausȱ undȱ stellenȱ sieȱ inȱ einemȱ Ergebnisberichtȱ mitȱ einfachȱ interpretierbarenȱGrafikenȱundȱTabellenȱvor.ȱDerȱErgebnisberichtȱenthältȱinȱderȱRegelȱ dieȱfolgendenȱMasszahlen:ȱ

70ȱ

360-Grad-Feedback

Mittelwerteȱ derȱ Fremdeinschätzungenȱ jederȱ FeedbackȬGeberȬGruppeȱ (z.ȱB.ȱ Sichtȱ Mitarbeitende)ȱ undȱ absoluterȱ Wertȱ derȱ Selbsteinschätzungȱ jederȱ Kompetenzȱ undȱ jederȱeinzelnenȱAussage,ȱ

Streuungsmasseȱ wieȱ Standardabweichungȱ oderȱ Range,ȱ umȱ dieȱ Vielfaltȱ derȱ AntȬ wortenȱbzw.ȱWahrnehmungenȱabzubildenȱundȱȱ

Vergleichswerteȱ(z.ȱB.ȱMittelwerteȱderȱentsprechendenȱHierarchiebeneȱderȱbeurteilȬ tenȱ Führungskraftȱ oderȱ interneȱ Benchmarksȱ imȱ Sinneȱ einesȱ SollȬProfils),ȱ umȱ dieȱ ErgebnisseȱinȱeinenȱGesamtkontextȱeinzuordnen.ȱ Aufschlussreichȱ istȱ insbesondereȱ dieȱ mehrmaligeȱ Durchführungȱ desȱ Feedbacks,ȱ umȱ ZeitvergleicheȱaufzuzeigenȱundȱsignifikanteȱVeränderungenȱinȱderȱWahrnehmungȱderȱ FeedbackȬGeberȱ imȱ Zeitablaufȱ zuȱ ermitteln.ȱ Dadurchȱ lässtȱ sichȱ beispielsweiseȱ dieȱ WirkungȱvonȱEntwicklungsmassnahmenȱ(z.ȱB.ȱLerntransfer)ȱempirischȱfeststellen.ȱ

2.6

Vergleich von Selbst- und Fremdbild als Basis für persönliche Veränderungen

DieȱAuswertungȱbasiertȱzumȱeinenȱaufȱeinemȱProfilȱvonȱStärkenȱundȱVerbesserungsȬ potenzialenȱausȱSichtȱderȱFeedbackȬGeber.ȱZumȱanderenȱbildetȱderȱVergleichȱzwischenȱ derȱ Selbsteinschätzungȱ durchȱ dieȱ FeedbackȬNehmerȱ undȱ denȱ Fremdeinschätzungenȱ durchȱ dieȱ FeedbackȬGeberȱ einenȱ zentralenȱ Anhaltspunktȱ fürȱ dieȱ Interpretationȱ derȱ Resultate.ȱDerȱVergleichȱdieserȱbeidenȱPerspektivenȱsollȱunterȱanderemȱblindeȱFleckenȱ (signifikante,ȱdeutlicheȱÜberschätzungenȱderȱFeedbackȬNehmer)ȱundȱversteckteȱStärȬ kenȱ (signifikante,ȱ deutlicheȱ Unterschätzungenȱ derȱ FeedbackȬGeber)ȱ ersichtlichȱ maȬ chen,ȱwelcheȱalsȱBasisȱderȱStandortbestimmungȱundȱdesȱEntwicklungsplanesȱdienen.ȱ

Kastenȱ2Ȭ2:ȱ

EmpirischeȱErkenntnisseȱzurȱGegenüberstellungȱvonȱSelbstȬȱundȱFremdbildȱ

Dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild kommt beim 360-Grad-Feedback im Hinblick auf die Einleitung von persönlichen Entwicklungsmassnahmen eine besondere Bedeutung zu (vgl. Scherm/Sarges 2002: 30 ff.): Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild werden als Urteilsdifferenz bezeichnet. Eine Zielperson schenkt Urteilsdifferenzen umso grössere Aufmerksamkeit, je ausgeprägter diese ausfallen. Sie wird sich fragen, weshalb ihr Umfeld sie anders sieht und wird versuchen, diesen dissonanten Zustand zu beenden. Allerdings gilt dieser Effekt vor allem dann, wenn sich die Feedback-Geber in ihrem Urteil weitgehend einig sind, d. h. bei einer geringen Streuung innerhalb der Feedback-Geber-Gruppe. Liefern die Feedback-Geber deutlich unterschiedliche Einschätzungen, wird die Zielperson Erklärungen bei ihren Feedback-Gebern und weniger in der eigenen Person suchen.

71ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

2.7

Entwicklungsziele und Unterstützung der Vorgesetzten als Voraussetzung für Veränderungen

Dieȱ schriftlicheȱ Rückmeldungȱ derȱ Ergebnisseȱ desȱ 360ȬGradȬFeedbacksȱ anȱ dieȱ FeedȬ backȬGeberȱ undȱ dieȱ Aufbereitungȱ derȱ SelbstȬȱ undȱ Fremdbildanalyseȱ alleinȱ reichenȱ nichtȱaus,ȱumȱnachhaltigeȱVerhaltensänderungenȱbeiȱdenȱFeedbackȬNehmernȱzuȱerzieȬ len.ȱHierzuȱbrauchtȱesȱaufȱBasisȱderȱErgebnisseȱeineȱVereinbarungȱvonȱklarȱformulierȬ tenȱ Entwicklungszielenȱ mitȱ entsprechendenȱ Massnahmen,ȱ Verantwortlichkeitenȱ undȱ Terminen,ȱ derenȱ Erfüllungȱ dieȱ Prozesspromotorenȱ (z.ȱB.ȱ Personalverantwortliche)ȱȱ oderȱ Machtpromotorenȱ (z.ȱB.ȱ Vorgesetzte)ȱ aktivȱ unterstützenȱ undȱ regelmässigȱ überȬ prüfen.ȱ Dieȱ Entwicklungszieleȱ werdenȱ inȱ FeedbackȬRundenȱ zwischenȱ FeedbackȬ NehmernȱundȱȬGebernȱ(vornehmlichȱMitarbeitendeȱundȱdirekteȱVorgesetzte)ȱerarbeiȬ tetȱ undȱ inȱ einemȱ Entwicklungsplanȱ festgehalten.ȱ Interneȱ oderȱ externeȱ Moderatorenȱ könnenȱalsȱBegleitungȱderȱWorkshopsȱbeigezogenȱwerden.ȱ

Kastenȱ2Ȭ3:ȱ

EmpirischeȱErkenntnisseȱzurȱKompetenzentwicklungȱ

Insbesondere der Rolle der Vorgesetzten kommt bei der Kompetenzentwicklung auf Basis von Feedback-Systemen eine zentrale Bedeutung zu: Führungskräfte in der Studie von Hazucha/Hezlett/Schneider (1993) berichten von umso grösseren Entwicklungsanstrengungen, je stärker sie dabei von ihren Vorgesetzten unterstützt werden. Die Unterstützung betrifft insbesondere das regelmässige Feedback zu den aktuellen Leistungen, die Erstellung des Entwicklungsplanes und das Coaching der Beurteilten bezüglich der im Plan enthaltenen Entwicklungsziele.

2.8

Empfänger des Feedbacks (FeedbackNehmer)

FeedbackȬNehmerȱ sindȱ Personen,ȱ dieȱ aufgrundȱ derȱ spezifischenȱ Merkmaleȱ ihrerȱ TäȬ tigkeitȱ eineȱ vielschichtige,ȱ fundierteȱ Rückmeldungȱ überȱ ihreȱ Kompetenzenȱ erhaltenȱ wollen,ȱumȱdasȱeigeneȱVerhaltenȱzuȱreflektierenȱundȱpersönlicheȱEntwicklungspotenȬ zialeȱ zuȱ identifizieren.ȱ Sieȱ nehmenȱ freiwilligȱ amȱ Feedbackȱ teilȱ undȱ sindȱ bereit,ȱ aufȱ Basisȱ derȱ schriftlichenȱ Ergebnisseȱ klareȱ Entwicklungszieleȱ zuȱ definierenȱ undȱ dieseȱ umzusetzen.ȱȱ NachȱGerpottȱ(2000:ȱ207)ȱeignenȱsichȱprimärȱPersonenȱmitȱfolgendenȱEigenschaftenȱfürȱ dieseȱFormȱdesȱFeedbacks:ȱ

Mitarbeitende,ȱ dieȱ Funktionenȱ ausüben,ȱ welcheȱ zurȱ Aufgabenerfüllungȱ engȱ mitȱ anderenȱunternehmensinternenȱoderȱȬexternenȱPersonenȱkooperieren.ȱ

72ȱ

360-Grad-Feedback

Mitarbeitende,ȱdieȱPositionenȱbesetzen,ȱinȱdenenȱsieȱimȱArbeitsalltagȱkaumȱoffeneȱ undȱ fundierteȱ Rückmeldungenȱ erwartenȱ dürfen.ȱ Diesȱ trifftȱ vorȱ allemȱ aufȱ FühȬ rungskräfteȱ zu.ȱ Vieleȱ Vorgesetzteȱ bewegenȱ sichȱ inȱ einemȱ feedbackarmenȱ Raumȱ undȱsehenȱsichȱdadurchȱoftȱandersȱalsȱihrȱUmfeld.ȱAufgrundȱderȱMachtdistanzȱzuȱ potenziellenȱ FeedbackȬGebernȱ habenȱ Führungskräfteȱ –ȱ insbesondereȱ imȱ oberenȱ Managementȱ–ȱoftȱnichtȱdieȱMöglichkeit,ȱoffeneȱundȱbreitȱabgestützteȱFeedbacksȱzuȱ ihrenȱ Kompetenzenȱ undȱ zuȱ ihremȱ Verhaltenȱ zuȱ erhalten.ȱDieseȱTatsacheȱ führtȱ oftȱ zuȱVerzerrungenȱinȱderȱWahrnehmungȱdesȱFührungsalltagsȱ(vgl.ȱQuiskampȱ2001:ȱ 61ȱf.).ȱ

Mitarbeitende,ȱdieȱinȱihrerȱIdentitätȱinȱhohemȱMasseȱvonȱihrenȱfachlichenȱLeistunȬ genȱgeprägtȱwerdenȱ(Fachspezialisten).ȱ Dieseȱ Auswahlkriterienȱ implizieren,ȱ dassȱ beimȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ vorȱ allemȱ FühȬ rungskräfteȱ desȱ mittlerenȱ undȱ oberenȱ Managements,ȱ Führungsnachwuchskräfteȱ mitȱ hohemȱEntwicklungspotenzialȱundȱqualifizierteȱFachkräfteȱinȱBetrachtȱkommen,ȱdieȱinȱ teamartigȱvernetzteȱArbeitsprozesseȱeingebundenȱsind.ȱ

Kastenȱ2Ȭ4:ȱ

EmpirischeȱErkenntnisseȱzuȱHierarchieeffektenȱ

Empirische Hinweise zur Angemessenheit der vorgeschlagenen Auswahlkriterien sind einer Studie von Brutus/Fleenor/McCauley (1999: 429) zu entnehmen: Eine Befragung von 1'014 Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen der Vereinigten Staaten zeigt, dass mit zunehmender Hierarchiestufe eines Feedback-Nehmers das Ausmass der Abweichung zwischen beruflicher Selbst- und Fremdeinschätzung ansteigt. Führungskräfte auf oberen Hierarchiestufen neigen eher zu einer Selbstüberschätzung als ihre Berufskollegen auf unteren Ebenen. Zu ergänzenden Ergebnissen kommen die Verfasser bei der Analyse ihres Datenmaterials aus der Durchführung von Feedbacks bei insgesamt 326 beurteilten Führungskräften aus 9 Dienstleistungs- und Industrieunternehmen mit jeweils mindestens 60 Mitarbeitenden. Dort konnte ebenfalls eine signifikante Abweichung zwischen Selbst- und Fremdbild bei Führungskräften festgestellt werden (U-Test nach Mann/Whitney, p=0.02), diese war aber nicht abhängig von der Hierarchieebene (p=0.08) oder demographischen Merkmalen wie etwa dem Geschlecht (p=0.07). Eine Anwendung des Instruments bei Führungskräften ist aus empirischer Sicht sinnvoll. Es führt zu aufschlussreichen Ergebnissen, die den beurteilten Personen wichtige Erkenntnisse über die Urteilsdifferenz liefern. Diese stellt einen wichtigen Schritt zur Definition von Entwicklungsmassnahmen dar.

ȱ ȱ

73ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

2.9

Anforderungen an die beurteilenden Personen (Feedback-Geber)

DieȱFeedbackȬGeberȱkönnenȱausȱverschiedenenȱPersonengruppenȱausgewähltȱwerden,ȱ dieȱinȱInteraktionȱmitȱdenȱFeedbackȬNehmernȱstehenȱundȱunterschiedlicheȱWahrnehȬ mungsformenȱ abdecken.ȱ Inȱ Literaturȱ undȱ Praxisȱ bestehtȱ weitgehendȱ Einigkeitȱ darȬ über,ȱwelcheȱPersonengruppenȱinȱBetrachtȱgezogenȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱGerpottȱ2000:ȱ 199;ȱ Quiskampȱ 2001:ȱ 62;ȱ Scherm/Sargesȱ 2002:ȱ 2ȱ f.).ȱ Nebenȱ denȱ inȱ Abbildungȱ 2Ȭ2ȱ erȬ wähntenȱPersonengruppenȱundȱihrenȱWahrnehmungsschwerpunktenȱkönnenȱweitereȱ Personenȱ inȱ dasȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ integriertȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Vielfaltȱ derȱ WahrnehȬ mungȱbreiterȱabzudecken.ȱGehtȱmanȱdavonȱaus,ȱdassȱeineȱPersonengruppeȱeinȱWahrȬ nehmungsfeldȱvonȱ90ȱGradȱabdeckt,ȱwärenȱauchȱ450ȱGradȱoderȱmehrȱdenkbar,ȱwennȱ beispielsweiseȱnebenȱVorgesetzten,ȱKollegenȱ(Peers),ȱKundenȱundȱdirektȱunterstelltenȱ Mitarbeitendenȱ nochȱ Organisationsmitgliederȱ wieȱ beispielsweiseȱ Personalfachleute,ȱ Trainer,ȱ Coaches,ȱ Mentorenȱ usw.ȱ einbezogenȱ würdenȱ (vgl.ȱ Rastetter/Neubergerȱ 2000:ȱ 24).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ ȱ ȱ

FeedbackȬGeberȬGruppenȱundȱWahrnehmungsschwerpunkteȱȱ (vgl.ȱGerpottȱ2000:ȱ199)ȱ

ȱ

Vorgesetzte:

Top-Down-Einschätzung von Leistungsverhalten und Kommunikation gegen oben. Ihnen fällt die Rolle des (direkten) Entwicklers und Coaches zu. Sie beurteilen u. a. die Entwicklungsmöglichkeiten.

ȱ

Kollegen/Peers:

Feedback-Nehmer:

Kunden/Lieferanten:

Als gleichberechtigte Partner im Team beurteilen sie unter anderem die Zusammenarbeit und das Fachwissen, da sie dies sehr nahe und unmittelbar erleben.

Durch die Selbsteinschätzung ȱ werden blinde Flecken und verstärkte Stärken sichtbar.

Haben ein Interesse am Erfolg der Führungsrolle, da diese auch ihre eigenen Interessen als Kunde/Lieferant berührt. Sie beurteilen Aspekte wie etwa die Servicequalität.

Mitarbeitende (Direktunterstellte):

ȱ

ȱ

ȱ

Sie sind direkte „Empfänger“ der Führungsleistung. Sie geben ein Feedback über das Führungsverhalten, das den Vorgesetzten die Möglichkeit zur Reflektion und Weiterentwicklung der Führungskompetenzen gibt.

Dasȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ stelltȱ spezifischeȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ FeedbackȬGeber,ȱ umȱ Verzerrungenȱ inȱ denȱ Ergebnissenȱ geringȱ zuȱ halten.ȱ Imȱ Idealfallȱ werdenȱ Personenȱ alsȱ FeedbackȬGeberȱbestimmt,ȱwelcheȱdieȱfolgendenȱEigenschaftenȱaufweisen:ȱ

74ȱ

360-Grad-Feedback

Dieȱ FeedbackȬGeberȱ nehmenȱ freiwilligȱ amȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ teilȱ undȱ sindȱ überȱ dieȱZielsetzungenȱdesȱVerfahrensȱsowieȱüberȱdenȱProzessȱgutȱinformiert.ȱ

Sieȱ stehenȱ mitȱ demȱ FeedbackȬNehmerȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ inȱ direkterȱ InteraktionȱundȱkennenȱzumindestȱeinenȱrelevantenȱTeilȱseinerȱAufgaben.ȱ

Sieȱ kennenȱ undȱ akzeptierenȱ dieȱ zentralenȱ Regelnȱ desȱ Feedbacksȱ (z.ȱB.ȱ dasȱ FeedȬ backȱnichtȱfürȱpersönlicheȱ„Abrechnungen“ȱmissbrauchen)ȱundȱverfügenȱüberȱeineȱ angemesseneȱ Fachkompetenzȱ zurȱ Beurteilungȱ vonȱ Kompetenzenȱ undȱ Verhaltenȱ desȱFeedbackȬNehmers.ȱ

DieȱFeedbackȬGeberȱsindȱdemȱFeedbackȬNehmerȱbekanntȱundȱwerdenȱvonȱdiesemȱ alsȱsolcheȱakzeptiert.ȱ Jedeȱ Gruppeȱ vonȱ FeedbackȬGebernȱ (z.ȱB.ȱ Kunden)ȱ sollteȱ mindestensȱ dreiȱ Personenȱ enthalten.ȱ Beiȱ einerȱ kleinerenȱAnzahlȱ anȱ FeedbackȬGebernȱ kannȱ dieȱAnonymitätȱ derȱ antwortendenȱ Personenȱ nurȱ beschränktȱ garantiertȱ werdenȱ (insbesondereȱ dannȱ nicht,ȱ wennȱ dieȱ kommuniziertenȱ Ergebnisseȱ Streuungsmasseȱ wieȱ etwaȱ MaximumȬȱ oderȱ Minimumwerteȱ enthalten).ȱ Eineȱ grössereȱ Anzahlȱ anȱ FeedbackȬGebernȱ proȱ Gruppeȱ kannȱ aufgrundȱ einerȱ höherenȱAkzeptanzȱ derȱ Resultateȱ zweckmässigȱ sein,ȱ führtȱ aberȱ nichtȱzwingendȱzuȱaussagekräftigerenȱErgebnissenȱ(vgl.ȱNeubergerȱ2000:ȱ19ȱff.).ȱAllfälȬ ligeȱWahrnehmungsȬȱoderȱBeurteilungsfehlerȱwerdenȱdurchȱdieȱErhöhungȱderȱAnzahlȱ Beurteilerȱ oderȱ dieȱ Anzahlȱ anȱ FeedbackȬGeberȱ Gruppenȱ nichtȱ automatischȱ ausgegliȬ chenȱoderȱreduziert,ȱdennȱzwölfȱAugenȱoderȱachtȱAugenȱsehenȱnichtȱzwingendȱgenauȬ erȱalsȱvierȱAugen,ȱsondernȱvorȱallemȱfacettenreicherȱundȱanders.ȱEsȱistȱalsoȱdurchausȱ möglich,ȱ dassȱ Wahrnehmungsfehlerȱ durchȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Anzahlȱ beurteilenderȱ Personenȱpotenziertȱ(z.ȱB.ȱdurchȱmethodischeȱFehlerȱwieȱetwaȱunklareȱFragenȱimȱFraȬ gebogen)ȱundȱnichtȱausgeglichenȱwerden.ȱ SowohlȱinȱderȱLiteraturȱ(vgl.ȱGerpottȱ2000:ȱ208;ȱKaul/Gessnerȱ1998:ȱ44)ȱalsȱauchȱinȱderȱ Praxisȱ bestehtȱ keineȱ einheitlicheȱ Meinungȱ darüber,ȱ obȱ dieȱ FeedbackȬNehmerȱ beiȱ derȱ Auswahlȱ derȱ FeedbackȬGeberȱ Einflussȱ ausübenȱ sollenȱ oderȱ nicht.ȱ Dasȱ 360ȬGradȬ FeedbackȱsollȱinȱersterȱLinieȱderȱbeurteiltenȱPersonȱverlässlicheȱDatenȱzurȱpersönlichenȱ Standortbestimmungȱ undȱ zurȱ Definitionȱ vonȱ individuellenȱ Entwicklungsschrittenȱ liefern.ȱInsofernȱistȱesȱsinnvoll,ȱwennȱdieȱFeedbackȬNehmerȱeinȱausgewogenesȱSampleȱ anȱPersonenȱselbstȱzusammenstellen,ȱwelcheȱausȱihrerȱSichtȱeineȱkompetenteȱMeinungȱ überȱKompetenzenȱundȱVerhaltenȱabgebenȱkönnen.ȱDerȱProzesspromotorȱ(z.ȱB.ȱManaȬ gementȱ Developmentȱ Abteilung)ȱ sollteȱ vorȱ allemȱ sicherstellen,ȱ dassȱ dieȱ FeedbackȬ Geberȱ dieȱ notwendigenȱ Informationenȱ überȱ dasȱ Verfahrenȱ erhaltenȱ undȱ mindestensȱ dreiȱPersonenȱproȱFeedbackȬGeberȬGruppeȱimȱSampleȱvorhandenȱsind.ȱ ȱ ȱ

75ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

3

Feedback-Prozess

DerȱFeedbackȬProzessȱgliedertȱsichȱinȱdieȱfolgendenȱvierȱPhasen:ȱKonzeptentwicklung,ȱ Vorbereitung,ȱ Durchführungȱ undȱ Nachbereitung.ȱ Dieȱ Phasenȱ bauenȱ aufeinanderȱ aufȱ undȱwerdenȱimȱIdealfallȱsequentiellȱdurchlaufen.ȱWichtigȱistȱzudem,ȱdassȱ1)ȱalleȱinȱdenȱ PhasenȱgenanntenȱAktivitätenȱkonsequentȱumgesetztȱwerdenȱundȱ2)ȱdieȱErkenntnisseȱ zumȱ Feedbackinstrumentȱ undȱ Ȭprozessȱ ausȱ derȱ Nachbereitungȱ inȱ derȱ Überarbeitungȱ bzw.ȱ Weiterentwicklungȱ Berücksichtigungȱ finden.ȱ Dadurchȱ wirdȱ derȱ Kreislaufȱ derȱ kontinuierlichenȱVerbesserungȱgeschlossen.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

KonzeptKonzeptentwicklung

FeedbackȬProzessȱimȱÜberblickȱ

Vorbereitung

Durchfü Durchführung

Nachbereitung

• Obligatorische • Versand des Informationsveranstaltung Fragebogens bzw. der • Obligatorische für Vorgesetzte (Einführung Zugangsdaten bei • Entwicklung der Informationsveranstaltung in den Ergebnisreport, online Befragungen Fragen für Vorgesetzte (Ziele, Interpretationshilfen, Rahmenbedingungen, • Durchführung der weiteres Vorgehen) • Entwicklung des Prozess, Informationen für Selbst- bzw. Erfassungs-Tools • Workshop: Vorbereitung Mitarbeitende) Fremdeinschätzung (Papierfragebogen Feedback-Runde oder Online• Führungskraft informiert • Reminder nach 10 • Durchführung der FeedbackErfassung über die Mitarbeitenden über Tagen Runde mit den Internet) das Feedback im Mitarbeitenden (mit Coach) nächsten Team-Meeting • Test des Tools • Gestaltung Prozess

• Mailing an Mitarbeitende

ȱ

3.1

Konzeptentwicklung

AusgehendȱvomȱUnternehmensleitbild,ȱdenȱFührungsgrundsätzenȱoderȱdemȱKompeȬ tenzmodellȱ wirdȱ inȱ derȱ Phaseȱ Konzeptentwicklungȱ dasȱ Erhebungsinstrumentȱ entwiȬ ckelt.ȱ Dabeiȱ werdenȱ spezifischeȱ Unternehmenserfordernisseȱ mitȱ messtheoretischenȱ undȱmethodologischenȱErfordernissenȱinȱEinklangȱgebracht.ȱSoȱkönnenȱbeispielsweiseȱ dieȱKompetenzdimensionenȱundȱKompetenzenȱfreiȱgewähltȱwerden,ȱbeiȱderȱOperatiȬ onalisierungȱ empfiehltȱ sichȱ allerdingsȱ einȱ Rückgriffȱ aufȱ empirischȱ undȱ theoretischȱ validierteȱItemsȱ(Fragen,ȱAussagen).ȱUnmittelbarȱnachȱderȱFestlegungȱderȱItemsȱkannȱ einȱAuswertungskonzeptȱerarbeitetȱwerden.ȱEsȱgreiftȱdieȱgewähltenȱItemsȱaufȱundȱlegtȱ

76ȱ

360-Grad-Feedback

fest,ȱwelcheȱAuswertungsformenȱzurȱAnwendungȱkommen.ȱDerȱInformationsverdichȬ tungȱ undȱ eindeutigenȱ Interpretierbarkeitȱ kommenȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ eineȱ hoheȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Einfachenȱ Auswertungsformenȱ istȱ tendenziellȱ derȱ Vorzugȱ zuȱ geben,ȱdaȱdieseȱvonȱdenȱFeedbackȬNehmernȱbesserȱinterpretiertȱwerdenȱkönnen.ȱ NachȱderȱFestlegungȱderȱErhebungsȬȱundȱAuswertungsverfahrenȱsindȱdieseȱinȱeinemȱ unternehmensspezifischenȱ Gesamtprozessȱ einzubetten.ȱ Dasȱ Feedbackȱ sollteȱ nichtȱ alsȱ isolierteȱ „Einmalaktion“,ȱ sondernȱ alsȱ integriertesȱ Instrumentȱ desȱ Humanȱ Resourceȱ Managementȱverstandenȱwerden.ȱ

3.2

Vorbereitung

Alsȱ ersterȱ Schrittȱ derȱ Implementierungȱ empfiehltȱ sichȱ eineȱ generelleȱ Informationȱ derȱ Mitarbeitendenȱ überȱ dasȱ Instrument.ȱ Sämtlicheȱ Kommunikationsmassnahmenȱ basieȬ renȱ idealerweiseȱ aufȱ einemȱ systematischenȱ Kommunikationskonzept.ȱ Durchȱ eineȱ umfassende,ȱfrühzeitigeȱundȱadressatengerechteȱInformationȱlassenȱsichȱWiderständeȱ gegenȱ dasȱ Feedbackȱ vermeidenȱ bzw.ȱ abbauen.ȱ Nebenȱ denȱ Mitarbeitendenȱ bildenȱ dieȱ betroffenenȱ FachȬȱ undȱ Führungskräfteȱ (FeedbackȬNehmer)ȱ eineȱ zentraleȱ Zielgruppeȱ derȱInformation.ȱSieȱsolltenȱdasȱFeedbackȬSystemȱnichtȱnurȱverstehen,ȱsondernȱakzepȬ tieren.ȱDabeiȱistȱbesonderesȱAugenmerkȱaufȱdenȱUmgangȱmitȱkritischemȱFeedbackȱzuȱ legen.ȱ FeedbackȬNehmerȱ sindȱ inȱ solchenȱ Situationenȱ häufigȱ überfordertȱ undȱ könnenȱ unangemessenȱreagierenȱ(z.ȱB.ȱVerteidigung,ȱAggressionȱoderȱRückzug).ȱDieȱInformaȬ tionȱ oderȱ Schulungȱ derȱ FeedbackȬNehmerȱ erfolgtȱ idealerweiseȱ durchȱ dieȱ PersonalabȬ teilungȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ obligatorischenȱ Veranstaltung.ȱ Unmittelbarȱ vorȱ demȱ Startȱ desȱ Feedbacksȱ solltenȱ dieȱ –ȱ jetztȱ geschultenȱ –ȱ Vorgesetztenȱ bzw.ȱ FeedbackȬNehmerȱ ihreȱMitarbeitendenȱbzw.ȱFeedbackȬGeberȱpersönlichȱinformierenȱundȱzurȱTeilnahmeȱ motivieren.ȱ Sieȱ könnenȱ beiȱ dieserȱ Gelegenheitȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ Instrumentesȱ herȬ vorheben.ȱ

3.3

Durchführung

Ausȱ Anonymitätsgründenȱ istȱ esȱ sinnvoll,ȱ dieȱ Durchführungȱ undȱ Auswertungȱ desȱ Feedbacksȱ einemȱ externenȱ Institutȱ zuȱ übertragen.ȱ Dieseȱ Dienstleisterȱ versendenȱ denȱ PapierfragebogenȱanȱdieȱFeedbackȬGeberȱoderȱstellenȱdiesenȱdieȱZugangsdatenȱfürȱeinȱ OnlineȬErhebungsinstrumentȱ zu.ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ kommtȱ derȱ Authentifizierungȱ derȱ Berechtigtenȱ eineȱ hoheȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Nachȱ derȱ Beantwortungȱ derȱ Fragenȱ durchȱ dieȱ FeedbackȬGeberȱ werdenȱ dieȱ Datenȱ gemässȱ Auswertungskonzeptȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ 3.1)ȱ ausgewertet.ȱDieȱBerichteȱkönnenȱwiederumȱalsȱPapierausdruckȱoderȱonlineȱvorliegen.ȱȱ

77ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

3.4

Nachbereitung

Beiȱ derȱ Nachbereitungȱ handeltȱ esȱ sichȱ zweifellosȱ umȱ dieȱ erfolgskritischeȱ Phaseȱ desȱ FeedbackȬProzesses.ȱ Dieȱ FeedbackȬNehmerȱ müssenȱ sichȱ inȱ einemȱ geführtenȱ Prozessȱ mitȱ denȱ Ergebnissenȱ desȱ Feedbacksȱ auseinandersetzen.ȱ Damitȱ sieȱ dazuȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ istȱ wiederumȱ eineȱ obligatorischeȱ InformationsȬȱ bzw.ȱ Schulungsverantwortungȱ nützlich.ȱSieȱlernenȱhierȱdieȱErgebnisseȱdesȱFeedbacksȱzuȱinterpretierenȱundȱgemeinȬ samȱ mitȱ ihrenȱ Mitarbeitendenȱ zuȱ besprechen.ȱ Diesesȱ Gesprächȱ kannȱ inȱ einemȱ WorkȬ shopȱerfolgen.ȱFallsȱdieȱVorgesetztenȱeinȱkritischesȱFeedbackȱerhaltenȱhaben,ȱempfiehltȱ sichȱ derȱ Beizugȱ einerȱ internenȱ oderȱ externenȱ Moderation.ȱ Daȱ dieȱ FeedbackȬNehmerȱ vonȱdenȱErgebnissenȱpersönlichȱbetroffenȱsind,ȱistȱesȱfürȱsieȱschwierig,ȱeineȱsachlicheȱ Perspektiveȱ wahrzunehmen.ȱ Eineȱ neutraleȱ Moderationȱ trägtȱ zurȱ Versachlichungȱ derȱ Diskussionȱ einesȱ kritischenȱ Feedbacksȱ beiȱ undȱ erhöhtȱ denȱ Wirkungsgradȱ desȱ GeȬ sprächs.ȱ Ausȱ demȱ Workshopȱ resultierenȱ konkreteȱ undȱ terminierteȱ Massnahmenȱ fürȱ Vorgesetzteȱ undȱ Mitarbeitendeȱ (bzw.ȱ FeedbackȬNehmerȱ undȱ FeedbackȬGeber).ȱ FühȬ rungsbeziehungenȱ könnenȱ dannȱ erfolgreichȱ gestaltetȱ werden,ȱ wennȱ alleȱ Beteiligtenȱ dazuȱbeitragen.ȱ

4

Würdigung des 360-Grad-Feedbacks: Chancen und Gefahren

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱwirdȱinȱderȱLiteraturȱundȱinȱderȱPraxisȱkontroversȱdiskutiert.ȱ Zumȱ einenȱ wirdȱ esȱ alsȱ ‚Wundermittel’ȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ Personalentwicklungȱ gesehen,ȱ zumȱ anderenȱ alsȱ ‚Alibiübung’,ȱ hinterȱ derenȱ Resultatenȱ sichȱ dieȱ Betroffenenȱ versteckenȱkönnen.ȱVertreterȱsolcherȱExtrempositionenȱmachenȱsichȱoftȱnichtȱdieȱMüȬ he,ȱ dieȱ bestehendenȱ wissenschaftlichenȱ Erkenntnisseȱ differenziertȱ auszuwertenȱ undȱ dieȱVoraussetzungenȱdesȱInstrumentesȱinȱihreȱÜberlegungenȱeinzubeziehenȱ(vgl.ȱGerȬ pottȱ 2000:ȱ 215).ȱ Dieȱ imȱ vorliegendenȱ Artikelȱ diskutiertenȱ empirischenȱ Erkenntnisseȱ sowieȱdieȱmehrjährigeȱErfahrungȱderȱVerfasserȱalsȱEvaluatorenȱimȱHumanȱResourcesȱ BereichȱerlaubenȱdieȱfolgendeȱqualifizierteȱDarstellungȱderȱChancenȱ undȱRisikenȱdesȱ 360ȬGradȬFeedbacks.ȱ Imȱ Folgendenȱ gehenȱ dieȱ Verfasserȱ aufȱ einigeȱ wichtigeȱ Chancenȱ ein:ȱ

Feedbackȱ istȱ eineȱ knappeȱ Ressource,ȱ welcheȱ insbesondereȱ Führungskräftenȱ imȱ TopȬKaderȱnichtȱausreichendȱgenugȱzurȱ Verfügungȱsteht.ȱDasȱ360ȬGradȬFeedbackȱ istȱ eineȱ Möglichkeit,ȱ wieȱ entwicklungsbereiteȱ Personenȱ zuȱ einemȱ fundiertenȱ undȱ facettenreichenȱ Feedbackȱ ausȱ Sichtȱ unterschiedlicherȱ Stakeholderȱ gelangenȱ könȬ nen.ȱ

78ȱ

360-Grad-Feedback

Dasȱ Konzeptȱ desȱ 360ȬGradȬFeedbacksȱ istȱ soȱ aufgebaut,ȱ dassȱ dieȱ zentralenȱ FühȬ rungsanforderungenȱdesȱUnternehmensȱimȱMessinstrumentȱdirektȱberücksichtigtȱ undȱ Verhaltensveränderungenȱ gezieltȱ danachȱ ausgerichtetȱ werden.ȱ Dieȱ beabsichȬ tigtenȱ Veränderungsprozesseȱ werdenȱ vonȱ MachtȬȱ undȱ Prozesspromotorenȱ unterȬ stütztȱundȱaufȱderenȱRealisierungȱhinȱüberprüft.ȱ

Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱtrainiertȱdenȱPerspektivenwechselȱderȱFeedbackȬNehmerȱ undȱkannȱhelfen,ȱEntscheidungsprozesseȱbreiterȱabzustützen.ȱBeurteilteȱPersonenȱ werdenȱangeregt,ȱdenȱeigenenȱStandpunktȱzuȱrelativierenȱundȱSituationenȱausȱunȬ terschiedlichenȱ Perspektivenȱ (Fremdbildern)ȱ zuȱ betrachten.ȱ Dasȱ Feedbackȱ stimuȬ liertȱdieȱSelbstreflektionȱundȱeinenȱkonstruktivenȱUmgangȱmitȱKritik.ȱ

Dasȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ unterstütztȱ unterschiedlicheȱ HumanȬResourceȬbasierteȱȱ Evaluationsprozesseȱ mitȱ spezifischenȱ Datenȱ überȱ Führungskompetenzenȱ undȱȱ Ȭverhaltenȱ(z.ȱB.ȱVerhaltensindikatorenȱimȱRahmenȱderȱBalancedȱScorecard).ȱ

Eineȱ regelmässigeȱ Wiederholungȱ derȱ Feedbacksȱ ermöglichtȱ dieȱ sachlicheȱ ErkenȬ nungȱundȱWürdigungȱdesȱEntwicklungsfortschrittsȱundȱdesȱLerntransfers.ȱ

Dasȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ (oderȱ Teilformen)ȱ stelltȱ dieȱ Basisȱ fürȱ eineȱ direkte,ȱ offeneȱ undȱ sachlicheȱDiskussionȱ überȱ Führungsthemenȱ dar.ȱ Sieȱ fördertȱ damitȱ dieȱ Visionȱ einerȱaufȱVertrauenȱbasierendenȱUnternehmungskultur.ȱ Dasȱ360ȬGradȬFeedbackȱweistȱeinigeȱbedeutendeȱRisikenȱauf,ȱfallsȱbestimmteȱVorausȬ setzungenȱ nichtȱ beachtetȱ werdenȱ oderȱ denȱ Grenzenȱ desȱ Instrumentsȱ zuȱ wenigȱ AufȬ merksamkeitȱbeigemessenȱwird:ȱ

Stehtȱ dasȱ 360ȬGradȬFeedbackȬKonzeptȱ nichtȱ inȱ unmittelbaremȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ Führungskonzeptȱ (z.ȱB.ȱ Unternehmenswertenȱ undȱ Führungsleitbild),ȱ soȱ könnenȱ sichȱ dieȱ beurteiltenȱ Personenȱ nichtȱ imȱ Sinneȱ derȱ übergeordnetenȱ UnterȬ nehmenszieleȱentwickelnȱundȱihrenȱBeitragȱzurȱVerbesserungȱdesȱUnternehmensȬ erfolgȱnichtȱoptimalȱeinbringen.ȱ

WirdȱdasȱFeedbackȱnichtȱinȱeinenȱzweckmässigenȱEinführungsprozessȱeingebettetȱ (z.ȱB.ȱkeinȱTestȱinȱeinemȱPilotprojekt)ȱoderȱfürȱeinȱunpassendesȱZielpublikumȱverȬ wendetȱ (z.ȱB.ȱ Einbezugȱ vonȱ FeedbackȬGebern,ȱ dieȱ mitȱ denȱ FeedbackȬNehmernȱ nichtȱ inȱ direkterȱ Interaktionȱ stehen),ȱ soȱ sindȱ dieȱ erhaltenenȱ Informationenȱ nichtȱ aussagekräftigȱ genug,ȱ umȱ gezielteȱ undȱ wirkungsvolleȱ Entwicklungsmassnahmenȱ zuȱdefinieren.ȱ

WennȱeinȱzuȱhohesȱGewichtȱaufȱdieȱstatistischenȱAuswertungenȱgelegtȱ(ScheingeȬ nauigkeiten)ȱ undȱ zuȱ wenigȱ Aufmerksamkeitȱ demȱ gesamtenȱ FeedbackȬProzessȱ (z.ȱB.ȱ Kommunikationȱ derȱ Ergebnisseȱ undȱ Definitionȱ vonȱ EntwicklungsmassnahȬ men)ȱgewidmetȱwird,ȱverkommtȱdasȱInstrumentȱzuȱeinerȱDatenerfassungsmethodeȱ undȱ nichtȱ zuȱ einerȱ Standortbestimmungȱ mitȱ Einleitungȱ vonȱ EntwicklungsmassȬ nahmen.ȱ

79ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

EnthaltenȱdieȱgeplantenȱEntwicklungsmassnahmenȱkeineȱVerbindlichkeitenȱbzw.ȱ wirdȱderenȱErfolgȱnichtȱgezieltȱausgewertet,ȱsoȱlässtȱsichȱdieȱerwarteteȱKompetenzȬ erweiterungȱbzw.ȱVerhaltensänderungȱnurȱbeschränktȱrealisieren.ȱ

OftȱwerdenȱimȱFeedbackȬProzessȱvorȱallemȱSchwächenȱ(Verbesserungspotenziale)ȱ weiterverfolgtȱ undȱ derȱ Pflegeȱ derȱ Stärkenȱ nichtȱ genügendȱ Gewichtȱ beigemessen.ȱ Diesȱkannȱdazuȱführen,ȱdassȱdieȱStärkenȱvonȱFeedbackȬNehmernȱimȱZeitablaufȱzuȱ Schwächenȱverkommen.ȱ

Derȱ FeedbackȬProzessȱ setztȱ Emotionenȱ freiȱ (Angst,ȱ Ärger,ȱ Neid,ȱ Scham,ȱ Freudeȱ usw.).ȱ Derȱ konstruktiveȱ Umgangȱ damitȱ benötigtȱ sorgfältigȱ vorbereiteteȱ AuswerȬ tungsgespräche,ȱderenȱWichtigkeitȱoftȱunterschätztȱwird.ȱ

DieȱvielfältigenȱtechnischenȱMöglichkeitenȱderȱmodernenȱFeedbackȬSystemeȱlassenȱ Vergleicheȱ (z.ȱB.ȱ Benchmarks)ȱ zu,ȱ welcheȱ zurȱ Entstehungȱ einesȱ (destruktiven)ȱ Wettbewerbsȱ zwischenȱ denȱ beurteiltenȱ Personenȱ führenȱ kann.ȱ Dasȱ Instrumentȱ kannȱdadurchȱseinȱZielȱalsȱStandortbestimmungȱverfehlenȱundȱzuȱeinerȱQuelleȱvonȱ Vergleichsdatenȱverkommen.ȱ

5

Fazit

DerȱwirtschaftlicheȱErfolgȱeinerȱOrganisationȱundȱdamitȱderȱUnternehmenswertȱgehenȱ aufȱ interdependenteȱ Einflussgrössenȱ zurück,ȱ dieȱ hinterȱ denȱ finanziellenȱ Zielgrössenȱ stehenȱ bzw.ȱ mitȱ diesenȱ verknüpftȱ sind.ȱ Dieȱ Führungsqualitätȱ weistȱ einenȱ zentralenȱ EinflussȱaufȱdenȱUnternehmungswertȱauf.ȱDasȱ360ȬGradȬFeedbackȱmisstȱmitȱnachvollȬ ziehbarenȱKriterienȱdieȱvielfältigenȱFacettenȱderȱFührungsqualitätȱausȱderȱPerspektiveȱ unterschiedlicherȱ Stakeholderȱ undȱ kannȱ dadurchȱ einenȱ Beitragȱ zurȱ Erhöhungȱ desȱ Unternehmungswertesȱleisten,ȱsofernȱdieȱErgebnisseȱdesȱFeedbacksȱinȱFormȱvonȱEntȬ wicklungszielenȱumgesetztȱwerden.ȱDerȱvorliegendeȱBeitragȱhatȱversucht,ȱdieȱentspreȬ chendenȱ inhaltlichenȱ undȱ prozessualenȱ Voraussetzungenȱ desȱ 360ȬGradȬFeedbacksȱ aufzuzeigenȱ undȱ inȱ ausgewähltenȱ Fällenȱ empirischȱ zuȱ verdeutlichen.ȱ Dieȱ zuȱ erwarȬ tendenȱChancenȱundȱRisikenȱwurdenȱdarausȱabgeleitetȱundȱdiskutiert.ȱ Diskussionswürdigȱ sindȱ dieȱ Erwartungenȱ derȱ Praxisȱ anȱ dieȱ zukünftigeȱ Entwicklungȱ vonȱ FeedbackȬSystemen:ȱ Freimuthȱ undȱ Asbahrȱ (2002:ȱ 80)ȱ sehenȱ dieȱ Entwicklungȱ alsȱ AusdruckȱeinesȱkollektivenȱLernprozesses.ȱDieserȱsollȱdazuȱdienen,ȱaufȱdieȱherausforȬ derndenȱFragenȱderȱFührungȱundȱEntwicklungȱvonȱkomplexenȱOrganisationen,ȱneueȱ Antwortenȱ undȱ Konzepteȱ zuȱ finden.ȱ Führungsrollenȱ werdenȱ vermehrtȱ ausȱ derȱ PerȬ spektiveȱ unterschiedlicherȱ Stakeholdersȱ betrachtetȱ undȱ weiterentwickelt.ȱ Aufȱ Dauerȱ könnenȱUnternehmenȱnachȱMeinungȱvonȱFreimuthȱundȱAsbahrȱnurȱdannȱerfolgreichȱ sein,ȱwennȱihreȱFührungsrollenȱausȱderȱPerspektiveȱallerȱStakeholderȱweiterentwickeltȱ werden,ȱ dieȱ amȱ Erfolgȱ dieserȱ Rollenȱ einȱ nachhaltigesȱ Interesseȱ haben,ȱ weilȱ esȱ ihreȱ

80ȱ

360-Grad-Feedback

eigenenȱInteressenȱberührt.ȱFührungsȬȱundȱAusführungsrollenȱimȱUnternehmenȱlassenȱ sichȱzukünftigȱnichtȱmehrȱeindeutigȱunterscheiden,ȱsieȱverändernȱsichȱimmerȱhäufiger,ȱ werdenȱ vielfältiger,ȱ widersprüchlicher,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Betroffenenȱ oftȱ ihreȱ Beziehungenȱ zuerstȱklärenȱundȱaushandelnȱmüssen.ȱȱ FeedbackȬSystemeȱ gehenȱ mitȱ derȱ Veränderungȱ derȱ betrieblichenȱAustauschbeziehunȬ genȱ einherȱ undȱ werdenȱ zukünftigȱ deutlichȱ situationsbezogener,ȱ dynamischerȱ undȱ vielfältigerȱ sein.ȱ Dieȱ unterschiedlichenȱ FeedbackȬSystemeȱ wieȱ 360ȬGradȬFeedback,ȱ FeedbackȱanȱVorgesetzte,ȱMitarbeiterbeurteilung,ȱMitarbeiterbefragungen,ȱAssessmentȱ Centerȱ usw.ȱ müssenȱ vermehrtȱ aufeinanderȱ abgestimmtȱ werdenȱ undȱ sichȱ mitȱ spezifiȬ schenȱInformationenȱgegenseitigȱergänzen,ȱdamitȱeineȱraschȱundȱeinfachȱinterpretierȬ bareȱ Gesamtsichtȱ entsteht.ȱ Dieȱ Vernetzungȱ derȱ unterschiedlichenȱ Datenquellenȱ (z.ȱB.ȱ realeȱArbeitssituationȱimȱ360ȬGradȬFeedbackȱundȱkünstlicheȱSituationȱimȱAssessmentȱ Center)ȱ unterstreichtȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ sorgfältigȱ vorbereiteten,ȱ moderiertenȱ AusȬ wertungsgesprächen,ȱ umȱ dieȱ Chancenȱ dieserȱ Systemeȱ entsprechendȱ wahrnehmenȱ zuȱ könnenȱundȱinȱkonkreteȱEntwicklungsmassnahmenȱumzusetzen.ȱ ȱ ȱ ȱ

81ȱ

Adrian Blum und Robert J. Zaugg

Literaturverzeichnis

ANTONIONI,ȱ DAVIDȱ (1994):ȱ Theȱ effectsȱ ofȱ feedbackȱ accountabilityȱ onȱ 360Ȭdegreeȱ apȬ praisalȱratings.ȱIn:ȱPersonnelȱPsychology,ȱ47.ȱJg.ȱ1994,ȱo.ȱNr.,ȱS.ȱ375Ȭ390.ȱ BRUTUS,ȱ STÉPHANE/FLEENOR,ȱ JOHNȱ W./MCCAULEY,ȱ CYNTHIAȱ D.ȱ (1999):ȱDemographicȱandȱ personalityȱpredictorsȱofȱcongruenceȱinȱmultiȬsourceȱratings.ȱIn:ȱTheȱJournalȱofȱManȬ agementȱDevelopment,ȱo.ȱJg.ȱ1999,ȱBandȱ18,ȱNr.ȱ5,ȱS.ȱ417Ȭ435.ȱ FREIMUTH,ȱ JOACHIM/ASBAHR,ȱ TOMKEȱ (2002):ȱ Eineȱ kurzeȱ Geschichteȱ desȱ Feedback.ȱ In:ȱ OrganisationsEntwicklung,ȱ21.ȱJg.ȱ2002,ȱNr.ȱ1,ȱS.ȱ79Ȭ84.ȱ GERPOTT,ȱ TORSTENȱ J.ȱ (2000):ȱ 360ȬGradȬFeedbackȬVerfahrenȱ alsȱ spezielleȱ Varianteȱ derȱ Mitarbeiterbefragung.ȱIn:ȱHandbuchȱMitarbeiterbefragung,ȱhrsg.ȱv.ȱMichelȱE.ȱDomschȱ undȱDésiréeȱH.ȱLadwig,ȱBerlinȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ195Ȭ220.ȱ HAZUCHA,ȱ JOYȱ FISHER/HEZLETT,ȱ SARAHȱ A./SCHNEIDER,ȱ ROBERTȱ J.ȱ (1993):ȱ Theȱ impactȱ ofȱ 360Ȭdegreeȱ feedbackȱ onȱ managementȱ skillsȱ development.ȱ In:ȱ Humanȱ Resourceȱ ManȬ agement,ȱ32.ȱJg.ȱ1993,ȱNr.ȱ2/3,ȱS.ȱ325Ȭ351.ȱ KAUL,ȱ CHRISTINE/GESSNER,ȱ ANDREASȱ (1998):ȱ 360ȬGradȬFeedbackȱ undȱ Coachingȱ fürȱ dasȱ TopȱManagement.ȱIn:ȱPersonalführung,ȱ31.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ2,ȱS.ȱ42Ȭ45.ȱ NEUBERGER,ȱOSWALDȱ(2000):ȱDasȱ360°ȬFeedback.ȱAllesȱfragen?ȱAllesȱsehen?ȱAllesȱsagen?ȱ München/Meringȱ2000.ȱ QUISKAMP,ȱ DIETERȱ (2001):ȱ Dasȱ 360°ȬFeedbackȱ beiȱ derȱ Deutschenȱ Postȱ alsȱ AusgangsȬ punktȱ weitreichenderȱ Veränderungsprozesse.ȱ In:ȱ OrganisationsEntwicklung,ȱ 20.ȱ Jg.ȱ 2001,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ61Ȭ67.ȱ RASTETTER,ȱ DANIELA/NEUBERGER,ȱ OSWALDȱ (2000):ȱ HilfeȱzurȱEinsichtȱoderȱnurȱMittelȱzurȱ Disziplinierung?ȱDasȱ360°ȬFeedbackȱ–ȱundȱwasȱdahinterȱsteckt.ȱIn:ȱOrganisationsEntȬ wicklung,ȱ19.ȱJg.ȱ2000,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ22Ȭ29.ȱ SCHERM,ȱMARTIN/SARGES,ȱWERNERȱ(2002):ȱ360°ȬFeedback,ȱGöttingenȱ2002.ȱ ȱ ȱ

82ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

Management-Development-Systeme Assessmentverfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften ȱ

1

ManagementȬDevelopmentȬSystem .............................................................................. 85

2

Assessmentverfahren ...................................................................................................... 86 2.1 TestsȱundȱFragebogen ............................................................................................ 87 2.1.1 Intelligenztests............................................................................................ 88 2.1.2 Leistungstests ............................................................................................. 88 2.1.3 Persönlichkeitstests .................................................................................... 88 2.1.4 BerufseignungstestsȱundȱBiographischeȱFragebogen............................ 89

3

Mitarbeitergespräch......................................................................................................... 89

4

MultimodalesȱInterview.................................................................................................. 90

5

ManagementȱDevelopmentȱ–ȱKombinationȱvonȱRekrutierungsȬȱundȱ Entwicklungsverfahren................................................................................................... 91

6

Feedbackgespräch............................................................................................................ 95

7 ȱ

Erfahrungen...................................................................................................................... 95

Management-Development-Systeme

1

Management-Development-System

InȱderȱLiteraturȱbestehtȱeineȱgrosseȱDefinitionsvielfaltȱzumȱBegriffȱ„ManagementȱDeȬ velopment“ȱ (MD).ȱAllȱ diesenȱ Begriffenȱ sindȱ dieȱ folgendenȱ Elementeȱ gemeinsam:ȱ dieȱ gestalterischȱ steuerndeȱ Einflussnahme,ȱ dasȱ konstruktiveȱ Elementȱ derȱ Dynamik,ȱ dieȱ Veränderungȱ undȱ derȱ bewussteȱ Bezugȱ aufȱ übergeordneteȱ Zieleȱ (vgl.ȱ Kammelȱ 2000:ȱ 55ȱff.).ȱ Etwasȱ konkreterȱ ausgedrücktȱ verstehtȱ manȱ darunterȱ dieȱ laufendeȱ Bereitstellungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱ oberenȱ Führungskräfte,ȱ derȱ entsprechendenȱ NachfolgekandiȬ datenȱundȱNachwuchskräfteȱausȱdenȱeigenenȱReihenȱaufȱGrundlageȱeinerȱlangfristigenȱ PlanungȱundȱunterȱBerücksichtigungȱderȱZieleȱderȱOrganisation.ȱMitȱeinemȱprofessioȬ nellenȱ MDȱ sollenȱ bisherȱ üblicheȱ Prozesseȱ derȱ Gewinnungȱ undȱ Erhaltungȱ vonȱ FühȬ rungskräftenȱwesentlichȱverändertȱwerden.ȱ ZentraleȱPunkteȱeinesȱManagementȬDevelopmentȬSystemsȱ(MDS)ȱsind:ȱ

UnterstützungȱderȱstrategischenȱAusrichtungȱeinerȱOrganisationȱ Unterstützungȱ derȱ Zielerreichungȱ einerȱ Organisationȱ bzw.ȱ einesȱ Betriebesȱ durchȱ FormulierenȱvonȱSchwerpunktenȱ

IdentifikationȱundȱEvaluationȱvonȱHumanȬPotenzialȱ Sicherungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Kernkompetenzenȱ inȱ derȱ Förderungȱ vonȱ Führungskräftenȱ

Mittelfristigeȱ Planungȱ derȱ Besetzungȱ vonȱ Führungspositionen,ȱ Nachfolgeplanungȱ fürȱFührungspositionenȱ

Laufbahnplanung:ȱ Transparenteȱ Karrieren;ȱ Anreizȱ fürȱ Highȱ Potentials,ȱ ihreȱ ZuȬ kunftȱimȱUnternehmenȱzuȱplanen.ȱ DieȱobenȱgenanntenȱzentralenȱPunkteȱeinesȱMDSȱbedürfenȱeinerȱklarenȱStrategieȱundȱ derȱfortwährendenȱÜberprüfungȱundȱAnpassung.ȱImȱAnhangȱanȱdiesesȱKapitelȱistȱeinȱ „CheckȬup“ȬFragebogenȱfürȱeinȱMDSȱaufgeführt.ȱ EsȱkonnteȱimȱRahmenȱderȱpraktischenȱMDȬTätigkeitȱinȱdenȱverschiedenstenȱOrganisaȬ tionenȱ gezeigtȱ werden,ȱ dassȱ erfolgreicheȱ ManagementȬDevelopmentȬSystemeȱ immerȱ inȱderȱeinenȱoderȱanderenȱFormȱüberȱdieȱfolgendenȱfünfȱModuleȱverfügen.ȱDieseȱhaȬ benȱeinenȱmassgeblichenȱEinflussȱaufȱdieȱQualitätȱdesȱMDS.ȱ 1. Konzeptȱ(K):ȱDasȱMDSȱsollteȱaufȱeinemȱKonzeptȱbasieren,ȱdasȱvonȱderȱGeschäftsȬ leitungȱgenehmigtȱundȱunterstütztȱwird.ȱȱ 2. Umsetzung/Ressourcenȱ (UR):ȱ Esȱ solltenȱ genügendȱ Zeitȱ undȱ Ressourcenȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱ Konzeptsȱ bereitstehen,ȱdamitȱ dasȱ Systemȱ auchȱ wirklichȱ tragfähigȱ wird.ȱZusätzlichȱsolltenȱVerantwortungenȱundȱEtappenzieleȱdefiniertȱwerden.ȱ

85ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

3. Rekrutierungȱ (RE):ȱ Fürȱ dieȱ Rekrutierungȱ undȱ Entwicklungȱ solltenȱ verschiedeneȱ anforderungsbasierteȱundȱgutȱetablierteȱInstrumenteȱzurȱAuswahlȱstehen.ȱ 4. Datenbankȱ (DB):ȱ Umȱ dieȱ vorhandenenȱ Datenȱ zuȱ registrieren,ȱ sollteȱ eineȱ aktuelleȱ Datenbankȱ mitȱ AnforderungsȬ,ȱ PersönlichkeitsȬ,ȱ PotenzialȬ,ȱ LeistungsȬȱ undȱ CVȬ Profilenȱexistieren.ȱ 5. Überprüfung/Optimierungȱ (ÜO):ȱ Damitȱ dasȱ MDSȱ nichtȱ zuȱ einemȱ starrenȱ undȱ unflexiblenȱ Systemȱ verkommt,ȱ sondernȱ sichȱ denȱ ständigȱ veränderndenȱ GegebenȬ heitenȱanpassenȱkann,ȱmussȱeineȱfortlaufendeȱEntwicklungȱundȱOptimierungȱstattȬ finden.ȱ Gelangtȱ manȱ mitȱ diesenȱ fünfȱ Modulenȱ zuȱ einemȱ befriedigendenȱ Urteilȱ (>ȱ 15ȱ Punkte;ȱ vgl.ȱdenȱFragebogenȱimȱAnschlussȱanȱdiesenȱBeitrag),ȱsoȱkannȱmanȱdavonȱausgehen,ȱ dassȱdasȱMDSȱderȱOrganisationȱeinenȱNutzenȱbringt.ȱ

2

Assessmentverfahren

Esȱ gibtȱ zahlreicheȱ Verfahren,ȱ dererȱ manȱ sichȱ fürȱ dieȱ Personalauswahlȱ undȱ ȬentwickȬ lungȱbedienenȱkann.ȱEinesȱdavonȱsindȱAssessmentverfahren.ȱSieȱgehörenȱzurȱGruppeȱ derȱsimulationsorientiertenȱVerfahren.ȱBezeichnendȱfürȱdieseȱArtȱvonȱVerfahrenȱistȱdieȱ möglichstȱ realitätsbezogeneȱ Simulationȱ wichtigerȱ beruflicherȱ Aufgabenȱ („sample“Ȭ Ansatz).ȱ Damitȱ möchteȱ manȱ dieȱ Eignungȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ einerȱ Personȱ inȱ BeȬ zugȱaufȱdieȱkonkreteȱberuflicheȱTätigkeitȱerfassen.ȱ InȱAssessmentverfahrenȱfindetȱeineȱsimultaneȱBeobachtungȱmehrererȱTeilnehmer/innenȱ durchȱ mehrereȱ Beobachter/innenȱ inȱ mehrerenȱ Verfahrenȱ statt.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ LeisȬ tungenȱ nachȱ festgelegtenȱ Regeln,ȱ inȱ Bezugȱ aufȱ mehrere,ȱ vorabȱ definierteȱ AnfordeȬ rungsdimensionenȱbeobachtet.ȱUnschwerȱzuȱerkennenȱistȱderȱ„Multi“ȬGedankeȱdiesesȱ Verfahrens.ȱ Dasȱ heisst,ȱ esȱ werdenȱ verschiedene,ȱ vorherȱ definierteȱ Anforderungenȱ durchȱ verschiedeneȱ Methodenȱ vonȱ verschiedenenȱ Beobachternȱ gemessenȱ (vgl.ȱ Höft/Funkeȱ2001:ȱ150ȱff.).ȱ Derȱ„Multi“ȬGedankeȱverdeutlicht,ȱdassȱdasȱAssessmentverfahrenȱalsȱProzessȱangeseȬ henȱwerdenȱmuss,ȱderȱsichȱausȱverschiedenenȱBausteinenȱzusammensetzt.ȱDieseȱmoȬ dulartigeȱ Zusammenstellungȱ einesȱAssessmentverfahrensȱ ermöglichtȱ eineȱ grosseȱAnȬ passungȱ anȱ dieȱ Bedürfnisseȱ undȱ Zieleȱ derȱ Organisation.ȱ Deshalbȱ sollteȱ beiȱ derȱ KonȬ zeptualisierungȱ undȱ Implementierung,ȱ derȱ Durchführungȱ undȱ derȱ Nachbereitungȱ dieserȱModularitätȱRechnungȱgetragenȱwerden.ȱ EinenȱwichtigenȱBausteinȱdesȱAssessmentverfahrensȱbildetȱdasȱAnforderungsprofil.ȱEsȱ dientȱzurȱFestlegungȱderȱKompetenzen,ȱdieȱKandidatenȱbesitzenȱmüssen,ȱdamitȱsieȱimȱ vorgesehenenȱBerufsfeldȱreüssierenȱkönnen.ȱInȱderȱRegelȱwerdenȱdieseȱKompetenzenȱ vorgängigȱ anȱ dasȱ Assessmentverfahrenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ undȱ aufȱ Grundȱ

86ȱ

Management-Development-Systeme

vonȱ Tätigkeitsanalysenȱ definiert.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ findetȱ dannȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ einzelnenȱ Verfahrenȱ statt,ȱ welcheȱ imȱ Gesamtverfahrenȱ Anwendungȱ finden.ȱ Zudemȱ kannȱdasȱAnforderungsprofilȱauchȱbestimmendȱfürȱdieȱArtȱdesȱAssessmentsȱsein.ȱManȱ kannȱzwischenȱhalbȬȱoderȱmehrtägigen,ȱEinzelȬȱoderȱGruppenȬAssessmentworkshopsȱ unterscheiden.ȱ Halbtägigeȱ Assessments:ȱ Beiȱ halbtägigenȱ Assessmentsȱ werdenȱ v.ȱ a.ȱ standardisierteȱ TestsȱeingesetztȱundȱeinȱstrukturiertesȱInterviewȱdurchgeführt.ȱDieȱInformationenȱausȱ denȱverschiedenenȱVerfahrenȱ werdenȱanschliessendȱanȱdasȱAssessmentȱzuȱeinemȱBeȬ richtȱverdichtet.ȱ GanzȬȱundȱmehrtägigeȱAssessments:ȱHäufigȱreichtȱeinȱhalberȱTagȱnichtȱaus,ȱumȱverȬ schiedeneȱ Anforderungsdimensionenȱ inȱ verschiedenenȱ Verfahrenȱ zuȱ überprüfen.ȱ DeshalbȱdauernȱdieȱmeistenȱAssessmentsȱeinenȱoderȱmehrereȱTage.ȱȱ Einzelassessment:ȱInȱEinzelassessmentsȱwirdȱnurȱeinȱKandidatȱevaluiert.ȱDieȱbetriebȬ licheȱPraxisȱhatȱimmerȱmehrȱgezeigt,ȱdassȱEinzelassessmentsȱv.ȱa.ȱfürȱdieȱAuswahlȱundȱ Entwicklungȱ vonȱ Führungskräftenȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Derȱ Vorteilȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ dasȱ Assessmentȱ genauȱ aufȱ denȱ diagnostischenȱ Bedarfȱ einerȱ Personȱ oderȱ einerȱ Organisationȱausgerichtetȱwerdenȱkann.ȱȱ Gruppenassessment:ȱ Imȱ Vergleichȱ zuȱ Einzelassessmentsȱ werdenȱ inȱ GruppenassessȬ mentsȱ mehrereȱ Teilnehmerȱ gleichzeitigȱ assessiert.ȱ Einȱ Vorteilȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ Gruppensituationenȱsehrȱrealitätsnaheȱnachgespieltȱwerdenȱkönnen.ȱ DieseȱAuswahlȱ anȱ Durchführungsmöglichkeitenȱ zeigtȱ auf,ȱ dassȱAssessmentverfahrenȱ sehrȱstarkȱanȱihrenȱZweckȱgebundenȱsindȱundȱjeȱnachȱBedürfnissenȱderȱOrganisationȱ zusammengestelltȱwerdenȱkönnen.ȱDeshalbȱistȱeineȱvorgängigeȱBedürfnisanalyseȱvonȱ immenserȱWichtigkeit,ȱdamitȱdieȱZielerreichungȱpositivȱvorangetriebenȱwerdenȱkann.ȱ DieȱnachfolgendȱbeschriebenenȱVerfahrenȱkönnenȱBestandteileȱeinesȱAssessmentsȱsein.ȱ

2.1

Tests und Fragebogen

Inȱ Assessmentverfahrenȱ werdenȱ häufigȱ standardisierteȱ psychologischeȱ Testsȱ oderȱ Fragebogenȱ eingesetzt.ȱ Dieseȱ könnenȱ nachȱ IntelligenzȬ,ȱ LeistungsȬ,ȱ PersönlichkeitsȬ,ȱ BerufseignungstestsȱoderȱBiographischenȱFragebogenȱunterschiedenȱwerden.ȱ DieseȱTestsȱwerdenȱeingesetzt,ȱumȱnebenȱdenȱBeobachtungenȱundȱUnterlagenȱausȱdemȱ AssessmentȱnochȱweitereȱInformationenȱüberȱdieȱTeilnehmerȱzuȱgewinnen.ȱDerȱVorteilȱ dieserȱInformationenȱist,ȱdassȱsieȱinȱstandardisierterȱArtȱundȱWeiseȱdurchgeführtȱundȱ ausgewertetȱwerdenȱundȱsomitȱalsȱ„beobachterneutral“ȱbzw.ȱobjektivȱbezeichnetȱwerȬ denȱ können.ȱ Ihreȱ Ergebnisseȱ sindȱ mitȱ denenȱ vonȱ Referenzpopulationenȱ vergleichbarȱ undȱoftȱistȱihrȱVorhersagewertȱfürȱKriterienȱdesȱBerufserfolgsȱbekannt.ȱ

87ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

2.1.1

Intelligenztests

DieȱIntelligenztestsȱnehmenȱfürȱsichȱinȱAnspruch,ȱdenȱIntelligenzquotientenȱ(IQ)ȱeinesȱ Menschenȱermittelnȱzuȱkönnen.ȱDerȱdurchschnittlicheȱIQȱeinesȱMenschenȱliegtȱbeiȱ100.ȱ BeiȱeinerȱStandardabweichungȱvonȱ+/Ȭ15ȱwerdenȱWerteȱüberȱ115ȱalsȱüberdurchschnittȬ lich,ȱWerteȱunterȱ85ȱalsȱunterdurchschnittlichȱbezeichnet.ȱIntelligenztestsȱbestehenȱausȱ unterschiedlichenȱ Bereichenȱ wieȱ Allgemeinbildung,ȱ Sprachkenntnisse,ȱ sprachlicheȱ undȱmathematischeȱAnalogien,ȱräumlichesȱVorstellungsvermögenȱetc.ȱSieȱbauenȱmeisȬ tensȱ aufȱ einemȱ Intelligenzkonzeptȱ auf,ȱ vonȱ denenȱ esȱ zwarȱ verschiedeneȱ gibt,ȱ dieȱ jeȬ dochȱ alsȱ Kernȱ alleȱ dieȱ Qualitätȱ undȱ Geschwindigkeitȱ derȱ Lösungȱ vonȱAufgabenȱ aufȬ weisen.ȱAllgemeinȱistȱbelegt,ȱdassȱIntelligenztestsȱzuȱdenȱvalidestenȱTestsȱgehörenȱundȱ besondersȱgeeignetȱsindȱzurȱVorhersageȱvonȱAusbildungsleistungenȱ(vgl.ȱSchuler/Höftȱ 2001:ȱ104ȱff.).ȱ

2.1.2

Leistungstests

Leistungstestsȱ sindȱ Testsȱ fürȱ spezifischeȱ Fähigkeiten.ȱ Auchȱ dieȱ Intelligenztestsȱ sindȱ denȱLeistungstestsȱzuzurechnen.ȱDerȱFokusȱliegtȱaufȱFähigkeitenȱwieȱAusdauer,ȱKonȬ zentration,ȱ Reaktionsvermögen,ȱ sensomotorischeȱ Leistungsfähigkeit,ȱ komplexeȱ ProbȬ lemlösung,ȱ Zeitmanagement,ȱ Führungsfähigkeit,ȱ Organisationȱ undȱ Planung,ȱ ManaȬ gementȱvonȱKonfliktȬȱundȱsozialenȱSituationen.ȱIhrȱEinsatzȱistȱv.ȱa.ȱbeiȱPositionenȱmitȱ hohen,ȱspeziellenȱAnforderungenȱgeeignet.ȱ

2.1.3

Persönlichkeitstests

HinterȱPersönlichkeitstestsȱstecktȱdieȱAuffassung,ȱdassȱfürȱdieȱBeurteilungȱvonȱberufliȬ chemȱPotenzialȱnichtȱnurȱkognitiveȱundȱnichtȬkognitiveȱLeistungsfaktorenȱausschlagȬ gebendȱ sind,ȱ sondernȱ auchȱ gewisseȱ Persönlichkeitseigenschaftenȱ denȱ Berufserfolgȱ moderierenȱ können.ȱ Alsȱ Beispieleȱ könnenȱ hierȱ Skalenȱ wieȱ dieȱ Soziabilitätȱ oderȱ dieȱ Teamorientierungȱ genanntȱ werden,ȱ welcheȱ dieȱ Softfaktorenȱ (z.ȱ B.ȱ Sozialkompetenz)ȱ beeinflussen.ȱDasȱZielȱvonȱPersönlichkeitstestsȱistȱes,ȱdieseȱindividuellenȱBesonderheiȬ tenȱherauszufindenȱundȱmitȱeinerȱReferenzpopulationȱzuȱvergleichen.ȱEsȱhandeltȱsichȱ dabeiȱ umȱ dieȱ Erhebungȱ relativȱ stabilerȱ Persönlichkeitseigenschaften,ȱ vonȱ denenȱ manȱ annimmt,ȱdassȱsieȱeinenȱEinflussȱaufȱAspekteȱderȱArbeitȱausüben.ȱOftȱbestehenȱsolcheȱ TestsȱausȱeinerȱAnsammlungȱvonȱAussagen,ȱbeiȱdenenȱangekreuztȱwerdenȱsoll,ȱinwieȬ fernȱdieseȱaufȱdieȱeigeneȱPersonȱzutreffen.ȱDanachȱwerdenȱdieȱResultateȱeinesȱIndiviȬ duumsȱmitȱdenjenigenȱeinerȱReferenzgruppeȱverglichen;ȱdieseȱReferenzwerteȱkönnenȱ sichȱz.ȱB.ȱaufȱdasȱGeschlecht,ȱdieȱaktuelleȱPositionȱoderȱdieȱberuflicheȱLaufbahnȱbezieȬ hen.ȱ

88ȱ

Management-Development-Systeme

2.1.4

Berufseignungstests und Biographische Fragebogen

Berufseignungstestsȱ messenȱ mitȱ verschiedenenȱ Methodenȱ alleȱ erfolgsrelevantenȱ MerkmaleȱeinerȱPersonȱfürȱeinenȱbestimmtenȱJob.ȱDieȱAuswertungȱerfolgtȱdurchȱeinenȱ Vergleichȱ mitȱ denȱ durchschnittlichenȱ Ergebnissenȱ andererȱ Referenzpopulationen,ȱ dieȱ z.ȱB.ȱeinerȱähnlichenȱBerufsȬȱoderȱAlterskategorieȱangehören.ȱ Beiȱ denȱ Biographischenȱ Fragebogenȱ magȱ esȱ vielleichtȱ eherȱ nachȱ letztenȱ Formalitätenȱ aussehen,ȱ bevorȱ dasȱAssessmentverfahrenȱ abgeschlossenȱwerdenȱ kann.ȱ Inȱ vielenȱ FälȬ lenȱ handeltȱ esȱ sichȱ hierȱ jedochȱ umȱ einenȱ weiterenȱ Test,ȱ beiȱ demȱ systematischȱ undȱ standardisiertȱ Datenȱ zurȱ Biographieȱ desȱ Kandidatenȱ gesammeltȱ werden.ȱ Nebenȱ denȱ „herkömmlichen“ȱ biographischenȱ Angabenȱ werdenȱ Fragenȱ zuȱ erfolgsrelevantenȱ ErȬ fahrungenȱ innerȬȱ undȱ ausserhalbȱ derȱ bisherigenȱ beruflichenȱ Tätigkeit,ȱ zuȱ WunschbeȬ rufenȱ undȱ Hobbysȱ oderȱ zurȱ Selbsteinschätzungȱ derȱ eigenenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ gestellt.ȱ DieȱAuswertungȱ erfolgtȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ gefordertenȱ Kompetenzenȱ undȱ SchlüsselqualifikationenȱeinerȱPerson.ȱ Wieȱ zuverlässigȱ undȱ ausschlaggebendȱ dieȱ einzelnenȱ Testsȱ letztlichȱ sind,ȱ istȱ abhängigȱ vonȱderȱHandhabung,ȱderȱDurchführungȱundȱInterpretationȱderȱTestsȱdurchȱdieȱverȬ antwortlichenȱ Assessoren,ȱ dieȱ Linienvorgesetztenȱ undȱ dieȱ Vertreterȱ derȱ Humanȱ ReȬ sources.ȱ

3

Mitarbeitergespräch

Einȱ Mitarbeitergesprächȱ istȱ einȱ institutionalisiertesȱ Gesprächȱ mitȱ einerȱ bestimmtenȱ Zielsetzungȱ zwischenȱ demȱ Vorgesetztenȱ undȱ demȱ Mitarbeitenden.ȱ Oftȱ findetȱ esȱ inȱ einemȱfestgelegtenȱzeitlichenȱAbstandȱstattȱundȱdientȱdenȱfolgendenȱFunktionen:ȱȱȱ

AustauschȱvonȱSachinformationenȱ BeziehungsklärungȱundȱȬentwicklungȱ FeedbackȱüberȱdieȱZielerreichungȱsowieȱFestsetzungȱneuerȱZieleȱ LeistungsȬȱbzw.ȱPotenzialbeurteilungȱ Förderungȱ Dieseȱ Auflistungȱ machtȱ deutlich,ȱ dassȱ imȱ Zentrumȱ vonȱ Mitarbeitergesprächenȱ oftȱ Aspekteȱ derȱ Leistung,ȱ derȱ Entwicklungȱ oderȱ derȱ Motivationȱ stehen.ȱ Damitȱ tragenȱ Mitarbeitergesprächeȱ nichtȱ nurȱ Wesentlichesȱ zurȱ direktenȱ Interaktionȱ zwischenȱ denȱ VorgesetztenȱundȱihrenȱUntergebenenȱbei,ȱsondernȱauchȱzurȱgesamtenȱOrganisationsȬ kulturȱundȱȬentwicklungȱ(vgl.ȱFiege/Muck/Schulerȱ2001:ȱ434ȱff.).ȱ

89ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

4

Multimodales Interview

DasȱmultimodaleȱInterviewȱistȱeinȱteilstrukturiertesȱInterviewȱundȱbestehtȱinȱderȱRegelȱ ausȱ achtȱ verschiedenenȱ Gesprächsteilenȱ (vgl.ȱ Schulerȱ 1992:ȱ 281ȱ ff.ȱ undȱ Schulerȱ 2002:ȱ 188ȱff.):ȱȱ 1. Gesprächsbeginn:ȱ Kurzes,ȱ informellesȱ Gespräch,ȱ dasȱ zumȱ Interviewȱ überleitet.ȱ Dieȱ Hauptfunktionȱ bestehtȱ darin,ȱ eineȱ angenehmeȱ Gesprächsatmosphäreȱ zuȱ erȬ zeugen.ȱ 2. Selbstvorstellungȱ desȱ Bewerbers:ȱ Derȱ Bewerberȱ sprichtȱ freiȱ überȱ seinenȱ WerdeȬ gang.ȱDasȱSchwergewichtȱliegtȱjeȱnachȱAlterȱdesȱBewerbersȱaufȱderȱvorangegangeȬ nenȱberuflichenȱErfahrungȱoderȱaufȱderȱAusbildung.ȱ 3. FreierȱGesprächsteil:ȱDieserȱGesprächsteilȱdientȱzurȱKlärungȱvonȱFragen,ȱdieȱsichȱ ausȱ denȱ Bewerbungsunterlagenȱ oderȱ ausȱ derȱ vorangegangenenȱ Selbstvorstellungȱ ergebenȱhaben.ȱ 4. Berufsinteressen,ȱBerufsȬȱundȱOrganisationswahl:ȱInȱdiesemȱAbschnittȱdesȱInterȬ viewsȱwirdȱberufsbezogenenȱInteressenȱundȱMotivenȱnachgegangen.ȱEinȱweitererȱ Schwerpunktȱ sindȱ dieȱ Beweggründeȱ fürȱ dieȱ Bewerbungȱ undȱ denȱ ArbeitsplatzȬ wechsel.ȱ 5. BiographiebezogeneȱFragen:ȱFragenȱinȱdiesemȱGesprächsteilȱbeziehenȱsichȱentweȬ derȱ aufȱ Eigenschaftskonstrukteȱ oderȱ aufȱ Verhaltenȱ inȱ engȱ umrissenenȱ beruflichenȱ Situationenȱ(vgl.ȱAnhang).ȱ 6. RealistischeȱTätigkeitsinformation:ȱDieserȱTeilȱdientȱderȱrealistischenȱInformationȱ überȱ dieȱ Tätigkeit,ȱ dieȱAnforderungenȱ undȱ dieȱ Organisation.ȱ Realistischȱsollteȱ sieȱ inȱ demȱ Sinneȱ sein,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ nurȱ positive,ȱ sondernȱ auchȱ kritischeȱ Punkteȱ derȱ OrganisationȱundȱdesȱArbeitsalltagsȱbeleuchtet.ȱ 7. Situativeȱ Fragen:ȱ Dieseȱ Fragenȱ bestehenȱ ausȱ einerȱ kurzenȱ Schilderungȱ einerȱ erȬ folgskritischenȱ Situationȱ imȱ Berufsalltagȱ undȱ einerȱ anschliessendenȱ Frageȱ zumȱ VerhaltenȱdesȱKandidatenȱinȱdieserȱSituation.ȱ 8. Gesprächsabschluss:ȱDieserȱTeilȱdientȱderȱallfälligenȱKlärungȱnochȱoffenerȱFragenȱ undȱvonȱUnklarheitenȱsowieȱzurȱErörterungȱdesȱweiterenȱVorgehens.ȱ WieȱamȱAblaufȱzuȱerkennenȱist,ȱwechselnȱsichȱbeimȱMultimodalenȱInterviewȱstandarȬ disierteȱ undȱ offeneȱ Interviewteileȱ abȱ –ȱ daherȱ auchȱ derȱ Nameȱ „teilstrukturiert“.ȱ Dieȱ Antwortenȱ inȱ denȱ meistenȱ Gesprächsteilenȱ werdenȱ aufȱ einerȱ verhaltensverankertenȱ Skalaȱ systematischȱ eingestuftȱ undȱ bewertet.ȱ Diesȱ ermöglichtȱ einenȱ objektiverenȱ VerȬ gleichȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱ Kandidaten.ȱ Aufgrundȱ derȱ hohenȱ Praktikabilitätȱ dauertȱdasȱMultimodaleȱInterviewȱnurȱzwischenȱ30ȱundȱ90ȱMinutenȱ(vgl.ȱSchulerȱ2002:ȱ 188ȱff.).ȱ

90ȱ

Management-Development-Systeme

5

Management Development – Kombination von Rekrutierungs- und Entwicklungsverfahren

Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ verdeutlichtȱ eineȱ möglicheȱKombinationȱ vonȱ RekrutierungsȬȱ undȱ EntȬ wicklungsverfahren.ȱ Dieserȱ Prozessȱ sollteȱ aufȱ einemȱ Kompetenzmodellȱ aufgebautȱ sein,ȱ welchesȱ Eigenschaftenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ definiert,ȱ dieȱ eineȱ Führungskraftȱ idealerweiseȱbesitzenȱsoll.ȱDieȱspezifischenȱAnforderungenȱsolltenȱjeȱnachȱOrganisatiȬ onseinheit,ȱ Stelle,ȱ Funktion,ȱ Strategie,ȱ Zielsetzungȱ undȱ Zeitpunktȱ ausgewähltȱ undȱ gewichtetȱwerden.

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

SystemeȱimȱMDȱzurȱPotenzialidentifikation,ȱȬevaluationȱundȱȬentwicklungȱ

ȱȱȱȱȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱ

Mitarbeiter/in

Nachfolgekandidat/in

Nachwuchskraft

Senior/in (sehr erfahrene Persönlichkeit)

Schlüsselstelleninhaber/in

Engagement und Verpflichtung der Linienvorgesetzten

Strukturiertes Einstellungsgespräch

Assessment Workshop

Mitarbeiter/innenGespräch

Individuum

Development Center

Feedback & Learning Contract 1

Individuum

Development Group

Learning Contract 2 & Internes Audit

Individuum

Executive Development Group

Internes Audit

Chef/in und Direktunterstellte

Outplacement & Vorbereitung Privatleben

Externes Audit

Chef/in und unterstellte Chefs

ȱ

Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ einzelnenȱ Teilbereicheȱ desȱ Beispielsȱ vonȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ genauerȱerläutert.ȱ Strukturiertesȱ Einstellungsgespräch:ȱ Inȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ denȱ verantwortlichenȱ Linienvorgesetztenȱ wirdȱ eineȱ einheitlicheȱ Interviewstrukturȱ entwickelt,ȱ dieȱ alsȱ InterȬ

91ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

viewresultateȱvergleichbareȱ ersteȱ Informationenȱ hinsichtlichȱ derȱ MDȬKriterienȱ liefert.ȱ DieȱPraxiserfahrungȱwirdȱdabeiȱsystematischȱerfasstȱundȱeineȱsinnvolleȱErgänzungȱzuȱ denȱ restlichenȱ Bewerbungsdatenȱ erstellt.ȱ Ergänzendȱ werdenȱ auchȱ PCȬgestützteȱ VerȬ fahrenȱ(Intelligenztests,ȱErmittlungȱvonȱBerufsmotivation)ȱeingesetzt.ȱȱ EinesȱderȱwichtigstenȱZiele,ȱdasȱmitȱdemȱstrukturiertenȱInterviewȱerreichtȱwerdenȱsoll,ȱ istȱdieȱÜberprüfungȱderȱKulturkompatibilität.ȱEsȱgehtȱdabeiȱumȱdieȱBeantwortungȱderȱ doppeltenȱFragestellung:ȱWirdȱdieȱPersonȱmitȱderȱOrganisationȱundȱdieȱOrganisationȱ mitȱdemȱBewerberȱglücklich?ȱȱ AssessmentȱWorkshopȱ(Einzelassessment):ȱDerȱAssessmentȱWorkshopȱwirdȱmitȱeinerȱ Methodeȱ zurȱ Potenzialbestimmungȱ vonȱ NachwuchsȬȱ undȱ Führungskräftenȱ durchgeȬ führt.ȱ Dieȱ Methodeȱ beruhtȱ aufȱ einerȱ analytischenȱ Interviewtechnik.ȱ Eineȱ analytischeȱ Interviewtechnikȱ istȱ einȱ strukturiertesȱ Interviewȱ mitȱ gleichzeitigerȱ Evaluationȱ beȬ stimmterȱAnforderungen.ȱ Dasȱ Instrumentȱ hatȱ zumȱ Ziel,ȱ systematischesȱ Vorgehenȱ (hoheȱ Zuverlässigkeit)ȱ mitȱ geprüftenȱ Kriterienȱ (hoheȱ Gültigkeit)ȱ effektivȱ undȱ einfachȱ zuȱ vereinen.ȱ Dieȱ Kriterienȱ sindȱAnalysevermögen,ȱ Kreativitätȱ undȱ Urteilsvermögenȱ fürȱ denȱ Intellektȱ sowieȱAnȬ trieb,ȱ Belastbarkeitȱ undȱ Einfühlungsvermögenȱ fürȱ dieȱ Persönlichkeit.ȱ Dieȱ GrundanȬ nahmeȱ dabeiȱ ist,ȱdassȱinȱ Organisationenȱ dieȱ zuȱ bewältigendeȱ Komplexitätȱ undȱ UnsiȬ cherheitȱ inȱ zeitlicherȱ undȱ räumlicherȱ Hinsichtȱ ansteigt,ȱ jeȱ höherȱ eineȱ Personȱ inȱ derȱ Hierarchieȱsteht.ȱ Mitȱ derȱ Methodeȱ testetȱ man,ȱ wieȱ vielȱ intellektuellesȱ undȱ persönlichesȱ Potenzialȱ eineȱ Personȱmitbringt,ȱd.ȱh.ȱwelcheȱKomplexitätȱundȱUnsicherheitȱsieȱmaximalȱzuȱbewältiȬ genȱinȱderȱLageȱist.ȱPersonenȱmitȱhohemȱPotenzialȱwerdenȱalsȱNachwuchskräfteȱinȱdasȱ MDȬProgrammȱaufgenommen.ȱȱ Fürȱ diesenȱ Zweckȱ wirdȱ dasȱ Instrumentȱ konzentriertȱ inȱ einemȱAssessmentȱ Workshopȱ eingesetztȱundȱkannȱbeiȱBedarfȱmitȱTestsȱundȱeinemȱMultimodalenȱInterviewȱergänztȱ werden.ȱWirȱerarbeitenȱdabeiȱdreiȱEbenenȱanȱInformationen:ȱ 1. FeedbackȱanȱdieȱBeurteiltenȱmitȱdemȱAufzeigenȱihrerȱAufbaupotenziale.ȱ 2. Berichteȱ anȱ dieȱ Linienchefsȱ undȱ dieȱ PersonalentwicklungsȬOrganeȱ mitȱ demȱ AufȬ zeigenȱderȱBereiche,ȱinȱdenenȱdieȱBeurteilten,ȱwennȱsieȱwollen,ȱKompetenzenȱverȬ grössernȱrespektiveȱneueȱKompetenzenȱentwickelnȱkönnen.ȱ 3. Einȱ Kurzgutachtenȱ anȱ denȱ MDȬVerantwortlichenȱ mitȱ demȱ frühenȱ undȱ sicherenȱ AufzeigenȱdesȱPotenzialsȱderȱbeurteiltenȱPerson.ȱ ImȱFeedbackgesprächȱwirdȱzwischenȱdenȱLinienvorgesetzten,ȱdenȱTeilnehmendenȱundȱ denȱ MDȬVerantwortlichenȱ derȱ Learningȱ Contractȱ 1ȱ vereinbart.ȱ Wennȱ sichȱ aufgrundȱ derȱEntwicklungsmöglichkeitenȱ(ErnennungȱzumȱNachfolgekandidaten)ȱdieȱMöglichȬ keitȱfürȱeinȱEntwicklungsassessmentȱergibt,ȱwirdȱvonȱdenȱLinienvorgesetztenȱundȱdenȱ MDȬVerantwortlichenȱderȱAuftragȱzumȱEntwicklungsassessmentȱausgefülltȱundȱdamitȱ dieȱAnmeldungȱzumȱDevelopmentȱCenterȱgemacht.ȱ

92ȱ

Management-Development-Systeme

DevelopmentȱCenterȱ(Gruppenassessment):ȱDasȱDevelopmentȱCenterȱbestehtȱaufbauȬ endȱaufȱdemȱAssessmentȱWorkshopȱausȱzweiȱSchritten:ȱDemȱDevelopmentȱWorkshopȱ undȱdemȱNegotiationȱWorkshop.ȱ a)

DevelopmentȱWorkshopȱ

Derȱ Developmentȱ Workshop,ȱ mitȱ einerȱ Dauerȱ vonȱ zweiȱ Tagen,ȱ wirdȱ aufbauendȱ aufȱ einerȱ rechnergestütztenȱ Simulationȱ „Businessȱ plus“ȱ respektiveȱ „Adminȱ plus“ȱ (InforȬ mationenȱunter:ȱwww.complus.ch)ȱbetrieben.ȱImȱLearningȱContractȱ1ȱhabenȱdieȱNachȬ folgekandidatenȱunterȱanderemȱihreȱZieleȱbeschrieben,ȱdieȱsieȱinȱderȱSimulationȱerreiȬ chenȱwollen.ȱDasȱMDȱhatȱhierȱdasȱZiel,ȱdieȱNachfolgekandidatenȱmitȱderȱSimulationȱ fürȱdieȱÜbernahmeȱkünftigerȱSchlüsselstellenȱpersönlichȱfitȱzuȱmachen.ȱȱ Inȱ derȱ Simulationȱ istȱ derȱ Nachfolgekandidatȱ Mitgliedȱ desȱ Leitungsteamsȱ undȱ führtȱ eineȱ Organisation.ȱ Zielȱ ist,ȱ dieȱ Organisationȱ erfolgreichȱ zuȱ führen.ȱ Derȱ Erfolgȱ wirdȱ unterȱanderemȱauchȱanȱderȱKundenzufriedenheitȱbezüglichȱEinhaltungȱvonȱTerminen,ȱ BudgetȱundȱAusführungsstandardsȱgemessen.ȱȱ DieȱNachfolgekandidatenȱsindȱselberȱdafürȱverantwortlich,ȱdassȱsieȱeineȱRolleȱgemässȱ ihrenȱZielsetzungenȱübernehmenȱkönnen.ȱOnlineȱbereitenȱsieȱsichȱzuȱHauseȱrespektiveȱ amȱ Arbeitsplatzȱ aufȱ dieȱ Simulationȱ vorȱ undȱ qualifizierenȱ sichȱ mitȱ einemȱ Schlusstestȱ fürȱdieȱTeilnahme.ȱWährendȱdesȱzweitägigenȱEinsatzesȱwirdȱihrȱVerhaltenȱbeobachtet,ȱ danachȱwerdenȱsieȱfachlichȱbeurteilt.ȱȱ b)

NegotiationȱWorkshopȱ

DerȱNegotiationȱWorkshopȱistȱdieȱlogischeȱFolgeȱdesȱAssessmentȱWorkshopsȱundȱdesȱ DevelopmentȱWorkshops.ȱInȱeinemȱumfassendenȱFeedbackȱwirdȱmitȱdemȱNachfolgeȬ kandidatenȱ dasȱ Ergebnisȱ aufgearbeitet.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ Resultatenȱ desȱ AssessȬ mentȱ Workshopsȱ wirdȱ aufgezeigt,ȱ welcheȱ Resultateȱ denȱ Zielsetzungenȱ desȱ DevelopȬ mentȱ Workshopsȱ gegenüberstehen.ȱ Gemeinsamȱ wirdȱ dieȱ Lernkurveȱ analysiertȱ undȱ darausȱ werdenȱ dieȱ Schlüsseȱ fürȱ dieȱ gemeinsameȱ Zukunftȱ gezogen.ȱ Moderiertȱ durchȱ denȱMDȬVerantwortlichenȱwerdenȱzwischenȱVorgesetztenȱundȱNachwuchskräftenȱdieȱ KarriereplanungȱundȱdieȱpersönlicheȱEntwicklungȱvereinbart.ȱDerȱdarausȱentstehendeȱ LearningȱContractȱ2ȱbeinhaltetȱhauptsächlichȱdieȱkonkretenȱSchritte,ȱdieȱesȱzuȱmachenȱ gilt.ȱErȱgarantiertȱdamitȱdenȱTransferȱdesȱGelerntenȱamȱArbeitsplatz.ȱDieȱLaufzeitȱeinesȱ Learningȱ Contractsȱ 2ȱ beträgtȱ idealerweiseȱ 12ȱ Monate.ȱ Abschlussȱ dieserȱ Phaseȱ bildetȱ einȱAuditȱ durchȱ dieȱ Personalentwicklung,ȱ inȱ demȱ beurteiltȱ wird,ȱ wieȱ erfolgreichȱ dieȱ Umsetzungȱ war.ȱ Dasȱ Resultatȱ wirdȱ anschliessendȱ inȱ dasȱ Mitarbeitergesprächȱ überȬ führt.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ folgendenȱ periodischenȱ Mitarbeitergesprächeȱ wirdȱ derȱ FortȬ schrittȱlaufendȱüberprüft.ȱDamitȱistȱgewährleistet,ȱdassȱinȱderȱFolgeȱvorbereiteteȱMitȬ arbeitendeȱalsȱNachfolgekandidatenȱfürȱSchlüsselpositionenȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱ DevelopmentȱGroupȱ(Projektworkshop):ȱInȱderȱDevelopmentȱGroupȱ(DG)ȱwirdȱVorȬ gesetztenȱ dieȱ Gelegenheitȱ gegeben,ȱ gemeinsamȱ mitȱ ihrenȱ Mitarbeitendenȱ anȱ ihrerȱ Aufgabeȱzuȱwachsen.ȱZuȱdiesemȱZweckȱwirdȱeineȱHerausforderungȱ(z.ȱB.ȱeinȱProjekt),ȱ dieȱsichȱdemȱTeamȱausȱseinerȱLinienfunktionȱohnehinȱstellt,ȱalsȱFallȱaufgearbeitetȱundȱ

93ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

inȱ einemȱ dreitägigenȱ Projektworkshopȱ bearbeitet.ȱ Nebenȱ derȱ Bearbeitungȱ derȱ teamȬ spezifischenȱ Herausforderungȱ findetȱ eineȱ Beobachtungȱ wieȱ imȱ Developmentȱ WorkȬ shopȱ statt.ȱ Dasȱ Teamȱ stehtȱ imȱ Vordergrund.ȱ Mitȱ Interventionenȱ undȱ Coachingȱ durchȱ Moderatorȱ undȱ Beobachterȱ wirdȱ angestrebt,ȱ sowohlȱ denȱ Individuenȱ gerechtȱ zuȱ werȬ denȱalsȱauchȱdemȱTeamȱzumȱDurchbruchȱzuȱverhelfen.ȱVomȱTeamȱundȱvonȱdenȱIndiȬ viduenȱwerdenȱdieȱLernkurvenȱabgeleitetȱundȱdaraufȱaufbauendȱinȱindividuumsȬȱundȱ teambezogenenȱFeedbackrundenȱdieȱweitereȱEntwicklungȱvereinbart.ȱDasȱMDȱundȱdieȱ verantwortlichenȱLinienvorgesetztenȱzeigenȱdabeiȱdieȱOptionenȱauf.ȱEsȱliegtȱanschliesȬ sendȱamȱTeamȱundȱanȱseinenȱMitgliedern,ȱdieseȱerreichenȱzuȱwollenȱundȱzuȱkönnen.ȱ GemässȱVereinbarung,ȱjedochȱfrühestensȱnachȱeinemȱJahr,ȱwirdȱinȱeinemȱAuditȱdurchȱ dieȱ Organisationsentwicklungȱ beurteilt,ȱ wieȱ erfolgreichȱ dieȱ Umsetzungȱ war.ȱ Dasȱ ReȬ sultatȱwirdȱanschliessendȱinȱdieȱMitarbeitergesprächeȱüberführt.ȱ Executiveȱ Developmentȱ Groupȱ (Führungsworkshop):ȱ Dieȱ Executiveȱ Developmentȱ Groupȱ(EDG)ȱalsȱnächstesȱInstrumentȱistȱanalogȱzurȱDGȱaufgebaut.ȱInhaltlichȱgehtȱesȱ beiȱdenȱzuȱbearbeitendenȱProjektenȱumȱstrategischeȱAufgaben,ȱdieȱnurȱinȱZusammenȬ arbeitȱimȱTeamȱgelöstȱwerdenȱkönnen.ȱPersonellȱsetztȱsichȱdieȱEDGȱausȱhöchstenȱFühȬ rungskräftenȱundȱihrenȱunterstelltenȱChefsȱzusammen.ȱAnstelleȱvonȱdreiȱTagenȱdauertȱ dieȱ EDGȱ dementsprechendȱ fünfȱ Tageȱ undȱ kannȱ alsȱ sehrȱ intensiverȱ undȱ überausȱ herȬ ausforderungsreicherȱTeamentwicklungsprozessȱbezeichnetȱwerden.ȱȱ Gleichȱ wieȱfürȱ dieȱ DGȱ werdenȱ auchȱ hierȱ wiederȱ vomȱ Teamȱ undȱ vonȱ denȱ Individuenȱ dieȱLernkurvenȱabgeleitetȱundȱesȱwirdȱinȱFeedbackrundenȱdieȱEntwicklungȱvereinbart.ȱ DasȱMDȱundȱdieȱverantwortlichenȱLinienvorgesetztenȱzeigenȱdabeiȱdieȱOptionenȱauf.ȱ EsȱliegtȱanschliessendȱamȱTeamȱundȱanȱseinenȱMitgliedern,ȱdieseȱerreichenȱzuȱwollenȱ undȱzuȱkönnen.ȱ GemässȱVereinbarung,ȱjedochȱfrühestensȱnachȱeinemȱJahr,ȱwirdȱinȱeinemȱAuditȱdurchȱ eineȱ externeȱ wissenschaftlicheȱ Arbeitsgruppeȱ (Thinkȱ Tank)ȱ beurteilt,ȱ wieȱ erfolgreichȱ dieȱ Umsetzungȱ war.ȱ Dasȱ Resultatȱ wirdȱ anschliessendȱ inȱ dieȱ Mitarbeitergesprächeȱ überführt.ȱ OutplacementȱundȱVorbereitungȱaufȱdieȱPrivatisierungȱ(Coaching):ȱDasȱAusscheidenȱ ausȱderȱOrganisationȱinȱRichtungȱOutplacement,ȱPensionierungȱoderȱPrivatisierungȱistȱ einȱweiteresȱInstrument,ȱwelchesȱdasȱAngebotȱabrundet.ȱ Derȱ Bedarfȱ nachȱ dieserȱ Dienstleistungȱ kannȱ zumȱ erstenȱ Malȱ bereitsȱ imȱ FeedbackgeȬ sprächȱ nachȱ demȱ Assessmentȱ Workshopȱ (Entwicklungsassessment,ȱ StandortȬȱ undȱ Laufbahnassessment)ȱ entstehen.ȱ Dasȱ Bedürfnisȱ nachȱ Outplacementȱ oderȱ nachȱ einerȱ Vorbereitungȱ aufȱ dieȱ Privatisierungȱ kannȱ sichȱ praktischȱ zuȱ jedemȱ Zeitpunktȱ einerȱ beruflichenȱ Laufbahnȱ manifestieren.ȱ Hierȱ wirdȱ auchȱ dieȱ unmittelbareȱ Verknüpfungȱ zwischenȱberuflicherȱLaufbahnplanungȱundȱLebensplanungȱoffensichtlich.

94ȱ

Management-Development-Systeme

6

Feedbackgespräch

EinȱVerfahrenȱistȱsoȱgutȱwieȱdas,ȱwasȱmanȱdarausȱmacht.ȱDeshalbȱistȱdasȱFeedbackgeȬ sprächȱvonȱimmenserȱBedeutung.ȱEsȱbeinhaltetȱdieȱVermittlungȱderȱgewonnenenȱDaȬ tenȱsowieȱVereinbarungen,ȱdieȱmanȱinȱBezugȱaufȱdieȱZukunftȱdesȱKandidatenȱtrifft.ȱEsȱ istȱ sinnvoll,ȱ dassȱ beiȱ einemȱ Feedbackgesprächȱ dieȱ Linienvorgesetzten,ȱ dieȱ TeilnehȬ mendenȱ undȱ dieȱ MDȬVerantwortlichenȱ anwesendȱ sind,ȱ dennȱ nurȱ soȱ istȱ eineȱ EinbetȬ tungȱ derȱ Ergebnisseȱ undȱ desȱ eventuellȱ darausȱ resultierendenȱ „Learningȱ Contract“ȱ inȱ dieȱ Strukturenȱ derȱ Organisationseinheitȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Imȱ „Learningȱ Contract“ȱ werdenȱEntwicklungsschritteȱfürȱdieȱZukunftȱvereinbart,ȱdieȱfortlaufendȱevaluiertȱundȱ überprüftȱwerden.ȱDeshalbȱempfiehltȱsichȱdieȱengeȱEinbettungȱderȱLinieȱinȱdenȱganzenȱ Prozess.ȱ

7

Erfahrungen

Erfahrungenȱhabenȱdeutlichȱgemacht,ȱdassȱMDSȱundȱAssessmentverfahrenȱdenȱWanȬ del,ȱdieȱPersonalȬȱundȱOrganisationsentwicklung,ȱdieȱCorporateȱIdentityȱundȱdieȱUnȬ ternehmenskulturȱbeschleunigenȱundȱnachhaltigȱverändern.ȱ DafürȱgibtȱesȱmehrereȱGründe:ȱ

AnsprechpartnerȱsindȱNachwuchskräfte,ȱNachfolgekandidatenȱundȱFührungskräfȬ te.ȱ

OrganisationsȬȱundȱPersonalentwicklungȱgehenȱHandȱinȱHand.ȱDadurchȱwirdȱdieȱ KulturȱderȱOrganisationȱstabilisiert.ȱ

Neueȱ Werte,ȱ Normenȱ undȱ Verhaltensweisenȱ könnenȱ rascherȱ weitergegebenȱ werȬ den.ȱ

MDSȱschafftȱbeiȱdenȱbetroffenenȱAkteurenȱeinȱGefühlȱvonȱSicherheitȱdurchȱTransȬ parenz,ȱVerbindlichkeitȱundȱQualität.ȱ Zusätzlichȱ kannȱ manȱ anfügen,ȱ dassȱ esȱ sichȱ beiȱ einemȱ MDSȱ umȱ einenȱ ganzheitlichenȱ Ansatzȱ zurȱ Erkennung,ȱ Beurteilungȱ undȱ Entwicklungȱ vonȱ Führungskräftenȱ handelt.ȱ Dabeiȱ werdenȱ Verbindlichkeitenȱ aufȱ einerȱ hohenȱ Stufeȱ vereinbart,ȱ dieȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Führungskräfteȱ anȱ sich,ȱsondernȱ dieȱ gesamteȱ Organisationȱ betreffen.ȱ Nichtȱ zuȱ unterȬ schätzenȱ istȱ derȱ Beitragȱ zurȱ Corporateȱ Identity,ȱ welcherȱ dieȱ Veränderungsprozesseȱ (Kostenbewusstsein,ȱ TeamȬȱ undȱ Kundenverhalten)ȱ unterstützt.ȱ Zudemȱ konnteȱ PriceȬ WaterhouseCoopersȱinȱeinerȱweltweitȱangelegtenȱStudieȱbelegen,ȱdassȱOrganisationenȱ mitȱimplementiertenȱHumanȬResourcesȬStrategienȱ–ȱundȱdasȱistȱeinȱfunktionierendesȱ MDSȱ –ȱ wirtschaftlichȱ erfolgreicherȱ undȱ rentablerȱ sindȱ undȱ damitȱ eineȱ höhereȱ WertȬ schöpfungȱhabenȱ(vgl.ȱCatrinaȱ2003:ȱ73).ȱ

95ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

Anhang

Fragebogen „Management-Development-System Check-up“ ȱ AufȱdenȱnächstenȱSeitenȱfindenȱSieȱ22ȱAussagen,ȱdieȱsichȱaufȱIhrȱMDSȱbeziehen.ȱ BitteȱkreuzenȱSieȱaufȱderȱjeweiligenȱSkalaȱan,ȱwieȱstarkȱdieȱbetreffendeȱAussageȱaufȱIhrȱ MDSȱzutrifft.ȱIhreȱAngabenȱhelfenȱIhnenȱdirektȱabzuschätzen,ȱwoȱSieȱheuteȱmitȱIhremȱ MDȬSystemȱstehen.ȱ ZudemȱunterstütztȱSieȱderȱFragebogenȱdabei,ȱIhrȱMDSȱkontinuierlichȱweiterzuentwiȬ ckelnȱundȱzuȱverbessern.ȱ 6ȱPunkteȱentsprechenȱ„trifftȱvollȱzu“,ȱ1ȱPunktȱentsprichtȱ„trifftȱüberhauptȱnichtȱzu“.ȱ VielȱSpass!ȱ ȱ K

Das Management-Development-System basiert auf einem umfassenden Konzept.

6

5 4

3

2 1

K

Das Konzept ist durch die Geschäftsleitung genehmigt und im Rahmen der Unternehmensstrategie in Kraft gesetzt worden.

6

5 4

3

2 1

K

Das Konzept wird durch die Geschäftsleitung persönlich unterstützt und erhält öffentlich Promotion und Support.

6

5 4

3

2 1

K

Das Konzept enthält eine aufschlussreiche Entscheidmatrix und die Konzeptinhalte werden durch die Verantwortungsträger getragen.

6

5 4

3

2 1

K

Das Konzept wurde mit den Besten verglichen (Benchmark) und schneidet im BestPractice-Vergleich gut ab.

6

5 4

3

2 1

UR

Für die Umsetzung sind die Verantwortlichen bestimmt worden, welche über die notwendigen Ressourcen verfügen (People, Money, Power).

6

5 4

3

2 1

UR

Für die Umsetzung stehen genügend Ressourcen zur Verfügung (je komplexer und unsicherer das Geschäft, desto mehr).

6

5 4

3

2 1

UR

Es besteht ein Umsetzungsplan mit Meilensteinen, Etappenzielen und Übergabeanforderungen vom Projekt an den Betrieb.

6

5 4

3

2 1

UR

Die Projektleitung orientiert periodisch mit persönlichen und schriftlichen Berichten die Geschäftsleitung.

6

5 4

3

2 1

UR

Der Projektleitung und dem Umsetzungsteam ist es bereits mehrfach gelungen, Erfolge zu erzielen und Nutzen zu generieren.

6

5 4

3

2 1

RE

Für die Rekrutierung und Entwicklung bestehen gut etablierte Prozesse mit mehrjähriger Erfahrung.

6 5 4 3 2 1

RE

In der Rekrutierung bestehen klare Standards, wie beispielsweise bei Stellenbesetzungen 1/3 externe und 2/3 interne Bewerber zu nehmen.

6

5 4

3

2 1

RE

Die Rekrutierung und Entwicklung der Mitarbeitenden gehört zu den bewerteten und leistungsentlöhnten Jahreszielen der Führungskräfte.

6

5 4

3

2 1

96ȱ

Management-Development-Systeme

RE

Anforderungsbasierte Instrumente in Rekrutierung und Entwicklung gehören zum Standard und werden eingesetzt.

6 5 4 3 2 1

DB

Es besteht eine zentrale Ressourcendatenbank für alle Mitarbeitenden.

6 5 4

DB

Anforderungs-, Persönlichkeits-, Potenzial-, Leistungs- und CV-Profile werden erhoben und auf der Ressourcendatenbank abgelegt.

6 5 4 3 2 1

DB

Die Datenbank ist professionell im Datenhandling (Schutz, Sicherheit und Performance).

6 5 4 3 2 1

DB

Die Datenbank ist tagesaktuell.

6

3

2 1

5 4

3

2 1

ÜO Das Konzept wird überprüft und optimiert.

6 5 4

3

2 1

ÜO

Die Umsetzung wird überprüft und optimiert.

6 5 4

3

2 1

ÜO

Die Rekrutierungs- und Entwicklungsprozesse werden überprüft und optimiert.

6 5 4

3

2 1

ÜO

Die Datenbank wird überprüft und optimiert.

6 5 4

3

2 1

ȱ Auswertung:ȱ Kȱ=ȱ........./30ȱ

URȱ=ȱ........./30ȱ

REȱ=ȱ........./24ȱ

DBȱ=ȱ........./24ȱ

ÜOȱ=ȱ........./24ȱ

DieȱErfahrungȱzeigt,ȱdassȱdieȱkritischeȱGrenzeȱbeiȱ15ȱPunktenȱproȱBereichȱliegt.ȱWeniȬ gerȱ alsȱ 15ȱ Punkteȱ bedeuten,ȱ dassȱ dieserȱ Bereichȱ desȱ MDSȱ überarbeitetȱ undȱ gefördertȱ werdenȱsollte.ȱMehrȱalsȱ15ȱPunkteȱbedeuten,ȱdassȱdieȱBilanzȱinȱdiesemȱBereichȱpositivȱ ausfälltȱundȱdieserȱBereichȱkeinenȱprimärenȱMangelfaktorȱimȱBetriebȱdarstellt.ȱ ȱ

Beispiele von biographiebezogenen Fragen aus dem Multimodalen Interview ȱ BeantwortenȱSieȱanhandȱkonkreterȱBeispieleȱausȱIhremȱAlltagȱdieȱfolgendenȱFragen:ȱ 1.

Wieȱ sindȱ Sieȱ vorgegangen,ȱ wennȱ Sieȱ imȱ Verlaufeȱ desȱ Jahresȱ feststellenȱ mussten,ȱ dassȱ Sieȱ dieȱ Ihnenȱ undȱ Ihrerȱ Organisationseinheitȱ gestecktenȱ Jahreszieleȱ nichtȱ vollumfänglichȱ einhaltenȱ konnten?ȱ (Frageȱ zurȱ Führungskompetenz,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ dieȱZielorientierungȱbezieht.)ȱ

2.

Welcheȱ Verbesserungenȱ undȱ Veränderungenȱ habenȱ Sieȱ inȱ Ihrerȱ gegenwärtigenȱ Funktionȱ oderȱ inȱ Ihremȱ Verantwortungsbereichȱ eingeführt?ȱ (Frageȱ zurȱ SelbstȬ kompetenz,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱEigeninitiativeȱbezieht.)ȱ

3.

GebenȱSieȱunsȱeinȱkonkretesȱBeispiel,ȱwoȱSieȱVerantwortungȱübernehmenȱmusstenȱ bzw.ȱkonnten.ȱWasȱempfandenȱSieȱdabei?ȱWofürȱsindȱSieȱnichtȱbereit,ȱdieȱVerantȬ

97ȱ

Nicolas Gonin, Daniel Fahrni und Rahel Knecht

wortungȱ zuȱ übernehmenȱ undȱ warum?ȱ (Frageȱ zurȱ Selbstkompetenz,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ dieȱVerantwortungsbereitschaftȱbezieht.)ȱ 4.

SchildernȱSie,ȱwelcheȱProblemeȱoderȱSchwierigkeitenȱSieȱbeiȱderȱTeamarbeitȱerlebtȱ habenȱ undȱ wieȱ Sieȱ dieseȱ gemeistertȱ haben.ȱ (Frageȱ zurȱ Sozialkompetenz,ȱ dieȱ sichȱ aufȱdieȱTeamfähigkeitȱbezieht.)ȱ

5.

…ȱ

ȱ ȱ

98ȱ

Management-Development-Systeme

Literaturverzeichnis

CATRINA,ȱ WERNERȱ (2003):ȱ Höhereȱ Wertschöpfungȱ mitȱ implementierterȱ HRȬStrategie:ȱ Weltweitȱ grössteȱ Untersuchungȱ imȱ Personalwesen.ȱ In:ȱ Neueȱ Zürcherȱ Zeitungȱ 19.03.2003,ȱS.ȱ73.ȱ FIEGE,ȱ REGINA/MUCK,ȱ PETERȱ M./SCHULER,ȱ HEINZȱ (2001):ȱMitarbeitergespräche.ȱIn:ȱLehrȬ buchȱderȱPersonalpsychologie,ȱhrsg.ȱv.ȱHeinzȱSchuler,ȱGöttingenȱ2001,ȱS.ȱ434Ȭ477.ȱ HÖFT,ȱ STEFAN/FUNKE,ȱ UWEȱ (2001):ȱ Simulationsorientierteȱ Verfahrenȱ inȱ derȱ PersonalȬ auswahl.ȱ In:ȱ Lehrbuchȱ derȱ Personalpsychologie,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Heinzȱ Schuler,ȱ Göttingenȱ 2001,ȱS.ȱ135Ȭ173.ȱ KAMMEL,ȱ ANDREASȱ (2000):ȱ Strategischerȱ Wandelȱ undȱ Managementȱ Development.ȱ In:ȱ ForumȱPersonalmanagement,ȱBd.ȱ3,ȱhrsg.ȱv.ȱMichelȱE.ȱDomschȱundȱDésiréeȱH.ȱLadwig,ȱ FrankfurtȱamȱMainȱ2000,ȱS.ȱ55Ȭ64.ȱ SCHULER,ȱ HEINZȱ (1992):ȱ Dasȱ Multimodaleȱ Einstellungsinterview.ȱ In:ȱ Diagnostica,ȱ Bd.ȱ 38,ȱ1992,ȱS.ȱ281Ȭ300.ȱ SCHULER,ȱHEINZȱ(2002):ȱDasȱEinstellungsinterview,ȱGöttingenȱ2002.ȱ SCHULER,ȱ HEINZ/HÖFT,ȱ STEFANȱ (2001):ȱKonstruktorientierteȱVerfahrenȱderȱPersonalausȬ wahl.ȱ In:ȱ Lehrbuchȱ derȱ Personalpsychologie,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Heinzȱ Schuler,ȱ Göttingenȱ 2001,ȱ S.ȱ93Ȭ133.ȱ

99ȱ

Urs Klingler

Performance Management Ein internationaler Vergleich ȱ

1

Vorwort ........................................................................................................................... 103

2

GlobalȱHumanȱCapitalȱSurvey ..................................................................................... 103

3

NachhaltigeȱWertsteigerungȱdurchȱEinbezugȱallerȱStakeholder ............................. 105 3.1 AbstimmungȱderȱStakeholderinteressenȱundȱȬerwartungen .......................... 106 3.2 AngleichungȱderȱPersonalȬȱundȱderȱGeschäftsstrategie .................................. 107 3.3 AbstimmungȱderȱPersonalpolitikȱaufȱdieȱPersonalstrategie ........................... 107 3.4 DefinitionȱderȱUnternehmenszieleȱundȱIdentifizierungȱderȱKenngrössen ... 107 3.5 ImplementierungȱdurchȱklarenȱFührungsstil ................................................... 108 3.6 ZwischenerfolgeȱmessenȱundȱMehrwertȱtransparentȱkommunizieren ......... 108

4

PerformanceȱManagementȱundȱHumanȱCapital........................................................ 109 4.1 Feedbacksysteme .................................................................................................. 111 4.2 AnbindungȱanȱdieȱEntlöhnung........................................................................... 112 4.3 HRȬProzesse .......................................................................................................... 112 4.4 Lösungsansätze..................................................................................................... 113 4.4.1 Einfachheit ................................................................................................ 113 4.4.2 Integration................................................................................................. 113 4.4.3 KontinuitätȱundȱKonstanz ...................................................................... 114 4.4.4 Konsequenz............................................................................................... 114 4.4.5 Kommunikation ....................................................................................... 114 4.4.6 Controlling ................................................................................................ 114

5

UnternehmerischeȱChancenȱundȱRisikenȱanhandȱvonȱHRȬKennzahlenȱerkennenȱ undȱnutzbringendȱeinsetzen......................................................................................... 116 5.1 HRȬKennzahlen .................................................................................................... 116 5.2 HRȬCockpit............................................................................................................ 117

6 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 118

Performance Management

1

Vorwort

EineȱschriftlichȱfestgehalteneȱundȱtransparentȱkommunizierteȱPersonalpolitikȱbeeinflusstȱ dasȱ Unternehmensergebnisȱ nachhaltigȱ undȱ erzieltȱ eindeutigȱ Mehrwert.ȱ Diesȱ gehtȱ ausȱ demȱneuenȱReportȱ„Sustainingȱvalueȱthroughȱpeople“ȱhervor,ȱdenȱPricewaterhouseCooȬ persȱ(PWC)ȱHumanȱResourceȱServicesȱinȱZusammenhangȱmitȱNewȱEuropeȱProgrammeȱ undȱ Sustainableȱ Businessȱ Solutionsȱ veröffentlichtȱ hat.ȱ Erȱ basiertȱ aufȱ einerȱ grossenȱAnȬ zahlȱ Befragungenȱ undȱ Interviewsȱ mitȱ Stakeholdernȱ sowieȱ NichtregierungsorganisatioȬ nenȱ(NGO),ȱVerbrauchergruppenȱundȱderȱEuropäischenȱKommission.ȱDerȱBerichtȱidenȬ tifiziertȱ sechsȱ Schwerpunkte,ȱ dieȱ einenȱ klarenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ PersonalȬ strategieȱ undȱ derȱ EffizienzȬSteigerungȱ aufzeigen.ȱ Unternehmenȱ könnenȱ gewünschteȱ UmsatzȬȱ oderȱ Gewinnsteigerungenȱ beiȱ geringerenȱ Risikenȱ inȱ ihremȱ Portfolioȱ erzielenȱ undȱdasȱVertrauenȱallerȱStakeholderȱdurchȱüberschaubareȱundȱnachvollziehbareȱStrateȬ gienȱfördern.ȱ

2

Global Human Capital Survey

1’047ȱUnternehmen,ȱdavonȱ500ȱinȱEuropa,ȱausȱ47ȱLändernȱsindȱinȱdieserȱStudieȱmitbeȬ rücksichtigtȱundȱhabenȱihreȱInformationenȱbeigetragen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

DieȱteilnehmendenȱFirmenȱnachȱBranchenȱ

368

Produkte, Pharma, Chemie Energie- und Infrastrukturbetriebe

72

217

Finanzdienstleister

149

Dienstleistungssektor Öffentliche Verwaltung & NonProfit

102

Information, Kommunikation und Unterhaltung

135 0

50

100

150

200

250

300

350

400

Anzahl Antworten

ȱ

103ȱ

Urs Klingler

DieȱStudieȱliefertȱwichtigeȱErkenntnisse.ȱSoȱhatȱsichȱetwaȱ ergeben,ȱdassȱ42ȱ Prozentȱderȱ befragtenȱUnternehmenȱnichtȱüberȱeineȱformulierte,ȱdokumentierteȱHRȬStrategieȱverfüȬ gen.ȱ Beiȱ denȱ untersuchtenȱ Unternehmenȱ mitȱ überȱ 50’000ȱ Mitarbeitendenȱ habenȱ sogarȱ mehrȱalsȱ50ȱProzentȱkeineȱdokumentierteȱHRȬStrategie,ȱobwohlȱausȱdenȱResultatenȱklarȱ ersichtlichȱist,ȱdassȱeinȱeindeutigerȱZusammenhangȱzwischenȱeinerȱdokumentiertenȱHRȬ StrategieȱundȱhöhererȱMitarbeiterproduktivitätȱbesteht.ȱAllerdingsȱmussȱauchȱfestgehalȬ tenȱwerden,ȱdassȱesȱkeineȱallgemeinȱgültige,ȱ„richtige”ȱHRȬStrategieȱgibt.ȱ Eineȱ dokumentierteȱ HRȬStrategieȱ bringtȱ demȱ jeweiligenȱ Unternehmenȱ einigeȱ Vorteile.ȱ Beispielsweiseȱ sindȱ dieȱ Umsätzeȱ proȱ Mitarbeitendenȱ umȱ bisȱ zuȱ 35ȱ Prozentȱ höher,ȱ dieȱ ArbeitsabsenzenȱdagegenȱverringernȱsichȱumȱbisȱzuȱzwölfȱProzent.ȱFernerȱsindȱwenigerȱ Kündigungenȱ seitensȱ derȱArbeitgeberȱ zuȱ verzeichnen.ȱ Dieȱ LeistungsbeurteilungsȬȱ undȱ PersonalentwicklungsȬSystemeȱ sindȱ effektiverȱ undȱ dieȱ Gehaltssystemeȱ sindȱ besserȱ aufȱ dieȱUnternehmenszieleȱausgerichtet.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ dieȱ folgendenȱ zweiȱ Erfolgsparameterȱ ableiten:ȱ Erstensȱ mussȱ dieȱȱ HRȬStrategieȱausformuliertȱundȱlaufendȱaktualisiertȱwerden,ȱundȱzweitensȱistȱsieȱaufȱdieȱ Geschäftsstrategieȱabzustimmen.ȱEinȱbesonderesȱAugenmerkȱistȱdabeiȱaufȱdieȱPersonalȬ ressourcenȬ,ȱRekrutierungsȬȱundȱNachfolgeplanung,ȱdasȱPerformanceȱManagementȱundȱ dieȱGehaltssystemeȱsowieȱaufȱdieȱPersonalȬȱundȱFührungskräfteȬEntwicklungȱzuȱrichten.ȱ VierȱPunkteȱkönnenȱalsȱkleineȱÜberraschungenȱbezeichnetȱwerden.ȱZumȱErstenȱweisenȱ befragteȱ Unternehmen,ȱ inȱ welchenȱ dasȱ HRȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ UnternehmensȬStrategieȱ nehmenȱ konnte,ȱ bisȱ zuȱ 12ȱ Prozentȱ höhereȱ Profitmargenȱ alsȱ dieȱ Vergleichsfirmenȱ aus.ȱ ZumȱZweitenȱistȱderȱUmsatzȱproȱMitarbeitendenȱinȱUnternehmen,ȱwelcheȱgezieltȱinȱdieȱ OptimierungȱderȱHRȬArbeitȱinvestieren,ȱvergleichsweiseȱhöher.ȱZumȱDrittenȱsindȱmehrȱ alsȱ25ȱProzentȱderȱMitarbeitendenȱinȱdenȱbefragtenȱUnternehmenȱnichtȱinȱeinenȱZielsetȬ zungsȬȱ undȱ Performanceȱ ManagementȬProzessȱ eingebunden,ȱ undȱ schliesslichȱ führenȱ überȱ33ȱProzentȱderȱbefragtenȱUnternehmenȱkeineȱAbwesenheitsȬStatistik.ȱ Tabelleȱ2Ȭ1ȱliefertȱeineȱÜbersichtȱderȱPrioritätenȱderȱUnternehmenȱundȱ–ȱauszugsweiseȱ–ȱ derȱPersonalabteilungen:ȱȱ

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱȱ PrioritätenȱderȱUnternehmenȱundȱderȱPersonalabteilungȱ Unternehmen

Personalabteilung

Kostenreduktion

Führungskräfteentwicklung

Steigerung der Kundenzufriedenheit

Organisations- und Kulturwandel

Umsatzsteigerung

Steigerung der Arbeitsproduktivität

Qualitätssteigerung

Gehaltsmanagement

Führungskräfteentwicklung

Optimierung der HR-Technologie

Reduktion der Personalkosten

104ȱ

Performance Management

Dieȱ HRȬAbteilungȱ wendetȱ amȱ meistenȱ Zeitȱ fürȱ Administrationȱ undȱ amȱ wenigstenȱ fürȱ HRȬITȬSystemeȱundȱLeistungsbemessungssystemeȱauf.ȱ Bezüglichȱ Outsorcingȱ istȱ erwähnenswert,ȱ dassȱ 72ȱ Prozentȱ derȱ Teilnehmendenȱ mindesȬ tensȱeinenȱHRȬProzessȱ(gegenüberȱ48ȱProzentȱimȱJahrȱ2000)ȱoutsourcen.ȱZudemȱwirdȱesȱ selektiverȱ eingesetztȱ undȱ führtȱ nichtȱ direktȱ zuȱ tieferenȱ Kosten.ȱ Esȱ betrifftȱ primärȱ dieȱȱ VorsorgeȬȱundȱGehaltsadministration,ȱdieȱRekrutierung,ȱdieȱAusbildungsadministrationȱ sowieȱdieȱWartungȱvonȱHRȬITȬSystemen.ȱAllerdingsȱ outsourcenȱnurȱ geradeȱ16ȱProzentȱ derȱbefragtenȱUnternehmenȱdieȱGehaltsadministration.ȱ

3

Nachhaltige Wertsteigerung durch Einbezug aller Stakeholder

Historischȱ betrachtetȱ wurdenȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Besitzerȱ oderȱ Geldgeberȱ (Shareholder)ȱ imȱunlösbarenȱWiderspruchȱzuȱdenȱAnsprüchenȱderȱMitarbeitendenȱundȱdemȱsozialenȱ Umfeldȱgesehen.ȱInȱZeiten,ȱinȱdenenȱdasȱnachhaltigeȱWachstumȱvonȱUnternehmenȱzuȬ nehmendȱBeachtungȱfindet,ȱsetztȱsichȱauchȱdieȱErkenntnisȱdurch,ȱdassȱeineȱausgewogeneȱ Balanceȱ derȱ Interessenȱ allerȱ beteiligtenȱ Stakeholderȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ derȱ Kunden,ȱ derȱ Lieferanten,ȱ derȱ Behördenȱ sowieȱ dasȱ Wahrnehmenȱ derȱ gesellschaftlichenȱ VerantwortungȱzuȱeinemȱnachhaltigenȱWachstumȱundȱzuȱMehrwertȱfürȱalleȱBeteiligtenȱ führt.ȱ AlsȱFolgeȱdieserȱErkenntnisȱsindȱCEOs,ȱGeschäftsleitungenȱundȱManagerȱgefordert,ȱneueȱ WegeȱundȱVorgehenȱzuȱentwickeln,ȱum:ȱ

mitȱ derȱ Personalstrategieȱ undȱ denȱ weiterenȱ ausführendenȱ Bestimmungenȱ undȱ InȬ strumentenȱ dieȱ Interessenȱ allerȱ Stakeholderȱ inȱ dieȱ künftigeȱ UnternehmensȬ entwicklungȱeinzuplanenȱundȱzuȱintegrieren.ȱ

denȱEffektȱundȱdenȱErfolgȱzuȱmessenȱundȱzuȱsteuern.ȱ Dieȱ PWCȬUmfrageȱ zeigt,ȱ dassȱ bisȱ jetztȱ keinȱ Unternehmenȱ denȱ absolutȱ richtigenȱ Wegȱ gefundenȱhat.ȱUmȱaberȱdiesesȱDenkenȱundȱdieȱRealisierungȱderȱErkenntnisseȱzuȱfördern,ȱ wurdenȱ verschiedeneȱ Interessensgruppenȱ querȱ durchȱ Europaȱ befragt,ȱ umȱ ihreȱArtȱ derȱ GeschäftsführungȱsowieȱProblemeȱundȱAnliegenȱbesserȱzuȱverstehen.ȱDieȱidentifiziertenȱ Herausforderungenȱsind:ȱ

105ȱ

Urs Klingler

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

IdentifizierteȱHerausforderungenȱ

Challenge 6 Zwischenerfolge messen und Mehrwert transparent kommunizieren

Challenge 5 Implementierung durch klaren Führungsstil

Challenge 2 Angleichung der Personalund der Geschäftsstrategie

Challenge 1 Abstimmung der Stakeholderinteressen und Erwartungen

Challenge 3 Abstimmung der Personalpolitik auf die Personalstrategie

Challenge 4 Definition der Unternehmensziele und Identifizierung der Kenngrössen

ȱ

3.1

Abstimmung der Stakeholderinteressen und -erwartungen

UmȱdieȱErwartungenȱundȱInteressenȱderȱStakeholderȱzuȱverstehen,ȱmussȱsichȱdasȱUnterȬ nehmenȱintensivȱundȱregelmässigȱmitȱdenȱBedürfnissenȱundȱErwartungenȱauseinanderȬ setzen.ȱDieȱIntegrationȱundȱAbstimmungȱderȱStakeholderinteressenȱkannȱnurȱdurchȱeineȱ engeȱZusammenarbeitȱmitȱdenȱalsȱ„wichtigste“ȱidentifiziertenȱStakeholderȱerreichtȱwerȬ den.ȱStakeholderȱsindȱanȱunterschiedlichenȱAspektenȱderȱGeschäftsȬȱundȱPersonalpolitikȱ interessiert.ȱ Dieseȱ sindȱ vonȱ denȱ Unternehmenȱ oftȱ nichtȱ eindeutigȱ erkannt,ȱ verstandenȱ oderȱunerwartet.ȱZumȱBeispiel:ȱ

Kundenȱ habenȱ oftȱ einȱ indirektesȱ Interesseȱ amȱ MitarbeiterȬTrainingsprogramm,ȱ daȱ diesȱdieȱQualitätȱderȱProdukteȱsowieȱdieȱEffizienzȱundȱEffektivitätȱderȱDienstleistunȬ genȱbeeinflussenȱkann.ȱ

106ȱ

Performance Management

Lokaleȱ Behördenȱ interessierenȱ sichȱ fürȱ dieȱ Personalrekrutierungȱ undȱ dasȱ Ȭtrainingȱ derȱUnternehmung,ȱdaȱdiesȱdieȱAnzahlȱundȱQualitätȱderȱArbeitsstellen,ȱdasȱAnsehenȱ derȱUnternehmungȱsowieȱdieȱFähigkeitenȱderȱlokalenȱArbeitskräfteȱbeeinflusst.ȱ

3.2

Angleichung der Personal- und der Geschäftsstrategie

Esȱistȱwichtig,ȱeineȱklareȱVisionȱinȱAnlehnungȱanȱfestgelegteȱWerteȱundȱstrategischeȱZieleȱ zuȱ entwickeln.ȱ Dieȱ Geschäftsbedürfnisseȱ müssenȱ erkanntȱ undȱ dieȱ Zusammenhängeȱ verstandenȱwerden,ȱumȱdenȱ„Typ“ȱArbeitgeber,ȱalsȱdenȱmanȱsichȱaufȱdemȱMarktȱpräsenȬ tierenȱwill,ȱzuȱbestimmen.ȱUnternehmenȱbenötigenȱeineȱzukunftsorientierteȱstrategischeȱ Planung,ȱwelcheȱauchȱdasȱUnerwarteteȱberücksichtigtȱundȱvonȱallenȱStakeholdernȱgetraȬ genȱwird.ȱBeiȱderȱWahrnehmungȱvonȱAbweichungenȱderȱInteressenȱwirdȱdasȱAnsehenȱ alsȱArbeitgeberȱsowieȱdasȱVertrauenȱderȱAnlegerȱinȱMitleidenschaftȱgezogen.

3.3

Abstimmung der Personalpolitik auf die Personalstrategie

DerȱSchlüsselȱistȱdieȱEinführungȱeinerȱPersonalpolitik,ȱwelcheȱdenȱbesten,ȱlangfristigenȱ undȱ nachhaltigenȱ Mehrwertȱ fürȱ dieȱ Unternehmungȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ UnterȬ nehmensstrategieȱgeneriert.ȱWichtigȱistȱderȱAbgleichȱderȱPersonalpolitikȱmitȱderȱgesamȬ tenȱ Personalstrategieȱ undȱ dieȱ Konkretisierung.ȱ Wichtigeȱ Voraussetzungȱ dafürȱ ist,ȱ dassȱ dieȱUnternehmenȱdenȱdirektenȱEinflussȱderȱPersonalpolitikȱaufȱdasȱAnsehenȱalsȱArbeitȬ geberȱ undȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ verstehen.ȱ Besondereȱ Beachtungȱ sollȱ denjenigenȱ Bereichenȱgeschenktȱwerden,ȱdieȱdenȱgrösstenȱNutzenȱfürȱdasȱUnternehmenȱerbringen.ȱ

3.4

Definition der Unternehmensziele und Identifizierung der Kenngrössen

DieȱvierteȱHerausforderungȱistȱdieȱDefinitionȱderȱUnternehmensziele.ȱDieseȱsollenȱdurchȱ relevanteȱ Kenngrössenȱ ergänztȱ werden.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ mussȱ dieȱ Fähigkeitȱ entwiȬ ckeln,ȱInformationenȱüberȱdasȱUnternehmenȱzuȱidentifizierenȱundȱzuȱerfassen,ȱmitȱwelȬ chenȱderȱEinflussȱundȱderȱMehrwertȱderȱPersonalpolitikȱaufȱdasȱUnternehmenȱmessbarȱ undȱnachvollziehbarȱgemachtȱwerdenȱkönnen.ȱ

107ȱ

Urs Klingler

3.5

Implementierung durch klaren Führungsstil

DieȱErwartungenȱderȱStakeholderȱerfordernȱeinȱUmdenkenȱdesȱManagementsȱinȱeinigenȱ AspektenȱderȱFührung.ȱUnterȱanderemȱumfassenȱdiese:ȱ

Visionen,ȱStrategienȱundȱRichtungenȱaufzeigenȱkönnen.ȱ Verhaltensmusterȱ inȱ denȱ Erwartungenȱ undȱ Interessenȱ allerȱ Stakeholderȱ erkennenȱ undȱinȱderȱEntwicklungȱmitberücksichtigen.ȱ

Durchȱ Transparenzȱ undȱ Nachvollziehbarkeitȱ dieȱ eigeneȱ Glaubwürdigkeitȱ beiȱ allenȱ Stakeholdernȱfestigenȱundȱausbauen.ȱ

3.6

Zwischenerfolge messen und Mehrwert transparent kommunizieren

Dieȱ sechsteȱ Herausforderungȱ bestehtȱ darin,ȱ denȱ Mehrwertȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ zuȱ messen,ȱzuȱsteuernȱundȱzuȱkommunizieren.ȱ Dieȱ Schwierigkeitȱ bestehtȱ darin,ȱ angemesseneȱ Systemeȱ undȱ Instrumenteȱ zuȱ etablieren,ȱ umȱdenȱMehrwertȱundȱdieȱEntwicklungȱmessenȱzuȱkönnen.ȱ DreiȱübergreifendeȱGruppenȱvonȱIndikatorenȱsindȱdabeiȱvonȱBedeutung:ȱ 1.

GesetzlicheȱVerpflichtungenȱ FürȱdasȱRiskȱManagementȱmussȱeinȱUnternehmenȱdieȱEinhaltungȱderȱgesetzlichenȱ Auflagenȱkontrollieren,ȱz.ȱB.ȱBetriebssicherheit,ȱGesundheitsrisikenȱetc.ȱ

2.

Performanceȱ Dieȱ Stakeholder,ȱ besondersȱ dieȱ Aktionäre,ȱ wollenȱ denȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ Personalpolitikȱ undȱ derenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Unternehmensperformanceȱ nachȬ vollziehenȱ können.ȱ Informationenȱ zuȱ Indikatorenȱ wieȱ Fluktuationȱ undȱ Absenzenȱ sindȱ relativȱ einfachȱ zuȱ beschaffen,ȱ währendȱ Mitarbeiterbefragungen,ȱ Investitionenȱ insȱManagementȬTrainingȱetc.ȱdeutlichȱaufwändigerȱsind.ȱDochȱgeradeȱhierȱkönnenȱ dieȱResultateȱwichtigeȱErkenntnisseȱvermitteln.ȱ

3.

ÜbrigeȱInteressenȱȱ DieȱAnnäherungȱ derȱ StakeholderȬȱ undȱ ShareholderȬInteressenȱ bedeutetȱ aberȱ auch,ȱ dassȱ Faktoren,ȱ dieȱ überȱ dieȱ finanzielleȱ Performanceȱ hinausgehen,ȱ stärkerȱ beachtetȱ werdenȱmüssen.ȱ

108ȱ

Performance Management

4

Performance Management und Human Capital

Derȱ Erfolgȱ einesȱ Unternehmensȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ undȱ Realisierungȱ seinerȱ Strategienȱ undȱ Zieleȱ beruhtȱ aufȱ kompetenten,ȱ leistungsorientiertenȱ undȱ ständigȱ lernendenȱ MitarȬ beitenden.ȱEineȱschriftlichȱfestgehalteneȱundȱtransparentȱkommunizierteȱPersonalpolitikȱ beeinflusstȱ dasȱ Unternehmensergebnisȱ nachhaltig.ȱ Einȱ objektivesȱ Vorgehenȱ sowieȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ PerformanceȬManagementȬSystemenȱ bestimmenȱ dieȱ Leistungsbereitschaftȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ Mitarbeitendenȱ undȱ stellenȱ denȱ entscheidendenȱ WettbeȬ werbsfaktorȱdar.ȱDerȱEinsatzȱvonȱPerformanceȬManagementȬSystemenȱwirdȱhäufigȱohneȱ BezugȱzurȱUnternehmensstrategieȱbetrachtetȱundȱerfülltȱdieȱPraxisanforderungenȱsomitȱ nurȱteilweise.ȱDieserȱBeitragȱillustriertȱdieȱChancenȱundȱPotenzialeȱderȱVerwendungȱdesȱ InstrumentsȱfürȱdasȱUnternehmenȱundȱgibtȱAnstösseȱausȱderȱPraxis.ȱ Umȱ schnellȱ aufȱ Marktveränderungenȱ zuȱ reagieren,ȱ werdenȱ PerformanceȬManagementȬ Systemeȱwiederholtȱüberprüft,ȱerweitertȱoderȱdurchȱneueȱSystemeȱersetzt.ȱDabeiȱwerdenȱ häufigȱinnerbetrieblicheȱErfahrungenȱundȱvorhandeneȱPotenzialeȱzuȱwenigȱbeachtetȱundȱ bleibenȱ ungenutzt.ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Neuausrichtungȱ bzw.ȱ Entwicklungȱ desȱ PerforȬ manceȬManagementȬSystemsȱsindȱinȱeinemȱerstenȱSchrittȱZielvorgabenȱundȱBedarfȱeinȬ gehendȱzuȱanalysierenȱundȱzuȱklären.ȱȱ Darausȱ lassenȱ sichȱ folgendeȱ Kernfragenȱ fürȱ dieȱ Konkretisierungȱ derȱ Zielsetzungȱ vonȱ PerformanceȬManagementȬSystemenȱableiten:ȱ

FördernȱeinerȱFeedbackȬȱundȱLernkultur?ȱ SteigernȱderȱMotivationȱderȱMitarbeitenden?ȱ VerbessernȱderȱLeistungsfähigkeitȱundȱLeistungserreichung?ȱ VerbessernȱderȱUnternehmensleistung?ȱ EinschätzenȱderȱQualitätȱderȱStakeholderbeziehungen?ȱ AnbindenȱderȱLeistungserreichungȱanȱdieȱLohnentwicklung?ȱ EinschätzungȱderȱfirmeninternȱvorhandenenȱFähigkeitenȱundȱSkills?ȱ FördernȱderȱMitarbeiterentwicklung?ȱ DefinitionȱvonȱAusbildungsbedürfnissen?ȱ InformationenȱundȱArgumenteȱzurȱBeförderung?ȱ HöhereinstufungȱundȱFunktionswechsel?ȱ ErkennenȱvonȱPotenzialȱfürȱandereȱFunktionenȱundȱAufgaben?ȱ HinweiseȱfürȱdieȱinterneȱNachfolgeplanungȱaufȱallenȱStufen?ȱ DieȱuntenstehendeȱGrafikȱzeigtȱdieȱEinbettungȱimȱÜberblick:ȱ

109ȱ

Urs Klingler

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

Unternehmensstrategie Kunden Investoren Mitarbeitende Top Management Lieferanten Behörden

AnbindungȱdesȱPerformanceȬManagementȬSystemsȱanȱdieȱUnternehmensȬ strategieȱ Kritische Erfolgsfaktoren

Leistungsvereinbarungen

Leistungsfähigkeit vs. Erwartungen

Entlohnung

Unternehmensweit Finanzielle Unternehmensführung

Team/Unit/Gruppe Individuellȱ

Performance-Management-System Leistungsvereinbarung

Leistungsvereinbarung

Leistungsbemessung

Entlohnung

Wertschöpfung

ȱ

TheorieȱundȱPraxisȱunterscheidenȱzwischenȱOutputȬȱundȱInputȬorientiertenȱPerformanceȬ ManagementȬSystemen,ȱwelcheȱinȱderȱAnwendungȱoftȱgemeinsamȱoderȱinȱVerbindungȱ abgedecktȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ nichtȱ unproblematisch,ȱ weilȱ dieȱ ursprünglichȱ angestrebteȱ Zielsetzungȱ verwässertȱ wird,ȱ bzw.ȱ gegenläufigeȱ Zielsetzungenȱ inȱ einemȱ Systemȱ gelöstȱ undȱentsprechendeȱAntwortenȱgefundenȱwerdenȱmüssen.ȱEsȱlohntȱsich,ȱdenȱFokusȱetwasȱ engerȱ zuȱ fassen,ȱ damitȱ dasȱ Gesamtsystemȱ inȱ seinerȱ Wirkungȱ fokussiertȱ undȱ inȱ seinerȱ Handhabungȱwenigerȱkomplexȱist.ȱAbbildungȱ4Ȭ2ȱzeigtȱdieȱbeidenȱHauptzielrichtungenȱ beiȱeinerȱgetrenntenȱFokussierungȱaufȱZielvereinbarungȱundȱȬbemessungȱoderȱdieȱAusȬ richtungȱaufȱEntwicklungȱundȱAusbildung.ȱ

110ȱ

Performance Management

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

ȱ

TrennungȱvonȱZielvereinbarungȱundȱEntwicklungȱ

Entwicklung und Ausbildungȱ

Zielvereinbarung und -bemessungȱ

x Zielsetzungenȱ

Nutzenȱ

ȱ

x

Verzahnung der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen Verstärkung des Aspektes der Eigenverantwortlichkeit

x x

Weniger Zielkonflikte Höhere Motivationȱ

x x

x

Intensivierung der Feedback- und Lernkultur Förderung von Leistungsträgern

Gezielter Einsatz von Entwicklungs- und Fördermitteln

ȱ

4.1

Feedbacksysteme

Häufigȱ entscheidenȱ sichȱ Unternehmenȱ zurȱ Identifizierungȱ notwendigerȱ VeränderungsȬ prozesseȱ fürȱ eineȱ subjektiveȱ Leistungsbeurteilungȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Feedbacksystems.ȱ Diesesȱ Messinstrumentȱ kannȱ jedochȱ aufgrundȱ derȱ bestehendenȱ Feedbackkulturȱ eineȱ grosseȱ Herausforderungȱ fürȱ dieȱ Unternehmungȱ darstellenȱ undȱ heikleȱ Rollenkonflikteȱ entstehenȱ lassen.ȱ Vorgesetzteȱ undȱ Mitarbeitendeȱ sindȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ gleichermasȬ senȱ gefordert.ȱ Wennȱ imȱ gleichenȱ Zusammenhangȱ Leistung,ȱ Verhaltenȱ undȱ EntwickȬ lungsmöglichkeitenȱ festgelegtȱ undȱ bestimmtȱ werden,ȱ führtȱ diesȱ unweigerlichȱ zuȱ KonȬ flikten,ȱ welcheȱ entwederȱ vorgängigȱ vermiedenȱ werdenȱ oderȱ zuȱ Abwertungsverhaltenȱ führen.ȱDamitȱwirdȱderȱeigentlicheȱZweckȱdesȱFeedbacksystemsȱ–ȱdieȱKommunikationȱ zwischenȱ denȱ Beteiligtenȱ zuȱ fördernȱ –ȱ torpediertȱ undȱ blockiert.ȱ Erfahrungenȱ zeigen,ȱ dass:ȱ

dieȱmeistenȱMenschenȱHemmungenȱhaben,ȱanderenȱihreȱBeobachtungenȱundȱEmpȬ findungenȱoffenȱundȱehrlichȱmitzuteilen.ȱ

VorgesetzteȱvonȱihrenȱMitarbeitendenȱinȱderȱRegelȱkeinȱoffenesȱFeedbackȱerhalten.ȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ Vorgesetztenȱ aufgrundȱ derȱ hierarchischenȱ Abhängigkeitȱ alsȱ GeȬ sprächsthemaȱtabuisiertȱwird.ȱ

dieȱAngstȱvorȱSanktionenȱvonȱvornhereinȱjedeȱkritischeȱAuseinandersetzungȱverhinȬ dert.ȱ Dasȱbedeutetȱkonkret,ȱdassȱdieȱChancenȱzurȱEntwicklungȱvonȱsozialerȱKompetenzȱweitȬ gehendȱungenutztȱbleiben!ȱ

111ȱ

Urs Klingler

4.2

Anbindung an die Entlöhnung

RichtigerweiseȱgibtȱesȱzwischenȱerbrachterȱLeistungȱundȱderȱvariablenȱLohnkomponenȬ te,ȱaberȱ auchȱ zumȱ Grundlohnȱ(Basissalär)ȱ eineȱengeȱ Verbindung,ȱ welcheȱinnerhalbȱderȱ Salärpolitikȱzuȱdefinierenȱist.ȱDadurchȱsteigenȱdieȱAnforderungenȱanȱdasȱPerformanceȬ ManagementȬSystemȱ erneut,ȱ weilȱ nunȱ FirmenȬ,ȱ BereichsȬȱ undȱ individuelleȱ Leistungenȱ geldwertȱ vergütetȱ werdenȱ sollen.ȱ Vieleȱ Studienȱ zeigen,ȱ dassȱ Mitarbeitendeȱ fürȱ ihreȱ erȬ brachteȱLeistungȱfairȱentlöhntȱwerdenȱwollen.ȱȱ DieȱAnbindungȱdesȱPerformanceȬManagementȬSystemsȱanȱdieȱEntlohnungȱistȱzwingendȱ undȱrichtig.ȱDiesȱerfordertȱjedochȱgewisseȱVoraussetzungen,ȱdamitȱdieȱErreichungȱquanȬ titativerȱundȱqualitativerȱZieleȱmöglichȱwird.ȱȱ DieseȱVoraussetzungenȱsind:ȱ

StandardsȱundȱKenngrössenȱsindȱvorhanden.ȱ InterneȱundȱexterneȱVergleichswerteȱstehenȱzurȱVerfügung.ȱ Dieȱ Zieleȱ (quantitativȱ undȱ qualitativ)ȱ sindȱ ausgewogenȱ gewichtet.ȱ Dabeiȱ istȱ derȱ Grundsatzȱzuȱbeachten,ȱdassȱ Funktionenȱinȱ höherenȱ Führungsebenenȱ auchȱamȱGeȬ schäftsergebnisȱpartizipierenȱsollen,ȱdaȱderenȱEinflussȱaufȱdasȱErgebnisȱimȱpositivenȱ alsȱauchȱnegativenȱFallȱhöherȱistȱalsȱbeiȱtieferenȱFunktionen,ȱwelcheȱjedochȱauchȱeiȬ nenȱwichtigen,ȱaberȱebenȱeinenȱwenigerȱfinanziellȱmessbarenȱȱBeitragȱanȱdasȱUnterȬ nehmenȱleisten.ȱ

4.3

HR-Prozesse

Dieȱ Einführungȱ bzw.ȱ Erweiterungȱ vonȱ PerformanceȬManagementȬSystemenȱ hatȱ einenȱ direktenȱ Einflussȱ aufȱ denȱ administrativenȱ Aufbauȱ undȱ Ablaufȱ verschiedenerȱȱ HRȬProzesse.ȱ Dabeiȱ sindȱ vielfältigeȱ undȱ anspruchsvolleȱ Prozesseȱ betroffen.ȱ Diesȱ sindȱȱ u.ȱa.:ȱ LeistungsȬȱ bzw.ȱ Zielvereinbarungsprozess,ȱ LeistungsȬȱ bzw.ȱ Zielbemessungsprozess,ȱ Entwicklungsplanung,ȱ Teilnahmeȱ anȱ AusbildungsȬȱ bzw.ȱ Weiterbildungskursenȱ (inȬ tern/extern),ȱ Nachfolgeplanung,ȱ Identifikationȱ vonȱ Schlüsselpersonen,ȱ Managementȱ Development/Talentȱ Management,ȱ Beförderungen,ȱ Höhereinreihungen,ȱ FunktionseinȬ stufungen,ȱ Umfragen,ȱ variableȱ Entlöhnung,ȱ unterjährigeȱ Lohnerhöhungȱ undȱ jährlicheȱ Salärrunde.ȱ

112ȱ

Performance Management

4.4

Lösungsansätze

Aufȱ Grundȱ derȱ identifiziertenȱ Problemfaktorenȱ beiȱ derȱ Umsetzungȱ vonȱ PerformanceȬ ManagementȬSystemenȱ bestehtȱ derȱ wichtigsteȱ Lösungsansatzȱ inȱ derȱ klarenȱ Trennungȱ vonȱZielvereinbarungȱundȱȬbemessungȱsowieȱEntwicklungsplanung.ȱ Zielvereinbarungȱ undȱ Zielerreichungȱ fokussierenȱ aufȱ dieȱ Gegenwartȱ undȱ Zukunft.ȱ Esȱ gehtȱdarum,ȱerbrachteȱLeistungenȱinȱeinemȱZeitraumȱzuȱbeurteilenȱundȱallenfallsȱauchȱ monetärȱ zuȱ belohnen.ȱ Dieȱ Leistungserbringungȱ istȱ verbundenȱ mitȱ derȱ vereinbartenȱ Rolle,ȱFunktionȱoderȱAufgabe.ȱEineȱfaire,ȱkorrekteȱBeurteilungȱimȱGesprächȱhilft,ȱVerbesȬ serungsvorschlägeȱzuȱerarbeitenȱundȱerbrachteȱLeistungenȱzuȱwürdigen.ȱDabeiȱkönnenȱ durchausȱauchȱEntwicklungsmassnahmen,ȱwelcheȱinȱeinemȱunmittelbarenȱZusammenȬ hangȱstehen,ȱvereinbartȱwerden.ȱ MitȱderȱEntwicklungsplanung,ȱderȱNachfolgeplanung,ȱundȱauchȱmittelsȱBeförderungenȱ suchtȱdasȱUnternehmenȱnachȱAntwortenȱinȱeinemȱübergeordnetenȱZeitraum.ȱSelbstverȬ ständlichȱwerdenȱLeistungsträgerȱaufȱGrundȱderȱZielerreichungȱauchȱinȱdieserȱBetrachȬ tungȱeingehendȱbeurteiltȱundȱaufȱdieȱÜbernahmeȱvonȱweiterenȱTätigkeitenȱoderȱneuenȱ Aufgabenȱgeprüft.ȱDieȱVerfahrenȱundȱMöglichkeitenȱunterscheidenȱsichȱjedochȱklarȱvonȱ derȱLeistungserbringung.ȱOftmalsȱistȱdieȱOrganisationȱnichtȱbereit,ȱfürȱalleȱPotenzialträȬ gerȱ sofortȱ adäquateȱ Herausforderungenȱ zurȱ Verfügungȱ zuȱ stellen.ȱ Zudemȱ nimmtȱ derȱ DruckȱbeiȱnichtȱeingelöstenȱVersprechenȱderȱUnternehmenȱzuȱundȱkannȱzuȱDemotivatiȬ onȱoderȱimȱschlimmstenȱFallȱzuȱeinemȱAustrittȱvonȱSchlüsselpersonenȱführen.ȱ Dieȱ folgendenȱ Grundsätzeȱ giltȱ esȱ beiȱ derȱAusgestaltungȱ vonȱ LeistungsbeurteilungssysȬ temenȱzuȱbeachten:ȱ

4.4.1

Einfachheit

PerformanceȬManagementȬSystemeȱmüssenȱoderȱsollenȱsoȱeinfachȱwieȱmöglichȱgestaltetȱ werdenȱumȱeineȱeffizienteȱundȱstandardisierteȱHandhabungȱsicherzustellen.ȱȱ

4.4.2

Integration

Integrationȱ desȱ PerformanceȬManagementȬSystemsȱ inȱ bereitsȱ internȱ vorhandeneȱ SysteȬ me.ȱKlärendeȱLeitfragenȱhelfenȱbeiȱderȱAntwortfindung:ȱ

BestehenȱinternȱbereitsȱZiele,ȱzumȱBeispielȱausȱderȱBalancedȱScorecard?ȱȱ BestehenȱZielkaskadierungenȱausȱderȱUnternehmensstrategie?ȱ Inwiefernȱ hatȱ dasȱ Unternehmenȱ Vorgabenȱ zuȱ Standardsȱ undȱ internenȱ Messgrössenȱ entwickelt?ȱ

IstȱdieȱGewichtungȱvonȱquantitativenȱundȱqualitativenȱZielenȱgeklärt?ȱ

113ȱ

Urs Klingler

WerȱistȱTeilȱdesȱSystemsȱ(alle,ȱspezifischeȱZielgruppen,ȱGeschäftsleitungȱetc.)?ȱ SindȱdieȱinternenȱSystemeȱinȱderȱLage,ȱrechtzeitigȱErgebnisseȱzuȱrapportierenȱ(KonȬ trollsysteme)?ȱ

HatȱdieȱFirmaȱErfahrungȱmitȱMessenȱundȱBeurteilen?ȱ WieȱsiehtȱesȱmitȱdemȱEinbezug,ȱbzw.ȱderȱErfahrungȱderȱFührungskräfteȱaus?ȱ Kannȱ dieȱ Zielerreichungȱ durchȱ denȱ Einzelnen,ȱ dasȱ Teamȱ bzw.ȱ dasȱ Unternehmenȱ beeinflusstȱwerden?ȱ

IstȱeineȱAnbindungȱanȱdieȱEntlöhnungȱgeplant?ȱ

4.4.3

Kontinuität und Konstanz

UmȱdieȱAkzeptanzȱdesȱPerformanceȬManagementȬSystemsȱunterȱdenȱMitarbeitendenȱzuȱ fördern,ȱmussȱeinȱeinheitlichesȱVerständnisȱderȱBedeutungȱdesȱSystemsȱentwickeltȱwerȬ den.ȱEsȱistȱdaherȱwichtig,ȱdasȱSystemȱmitȱallȱseinenȱGrenzenȱundȱmöglichenȱSchwächenȱ überȱlängereȱZeitȱkonstantȱanzuwenden,ȱumȱeinȱvertieftesȱVerständnisȱaufzubauen.ȱ

4.4.4

Konsequenz

Mitarbeitende,ȱ HRȱ undȱ Managementȱ müssenȱ sichȱ derȱ Konsequenzenȱ ausȱ demȱ Systemȱ bewusstȱsein.ȱSindȱdieseȱunklar,ȱsoȱwirdȱderȱUmsetzungȱnichtȱdieȱgeforderteȱAufmerkȬ samkeitȱ (Managementȱ Attention)ȱ zukommenȱ undȱ dieȱ Wichtigkeitȱ undȱ Akzeptanzȱ desȱ InstrumentsȱwirdȱinȱkürzesterȱZeitȱstarkȱabnehmen.ȱ

4.4.5

Kommunikation

Beurteilungssystemeȱ sindȱ sensitive,ȱ höchstȱ anspruchsvolleȱ Instrumente,ȱ welcheȱ FühȬ rungskräfteȱ undȱ Mitarbeitendeȱ inȱ derȱ Umsetzungȱ gleichermassenȱ fordern.ȱ Dasȱ Zielȱ sowieȱdieȱAuswirkungenȱundȱdieȱZusammenhängeȱdesȱSystemsȱmüssenȱaktivȱkommuȬ niziertȱwerden.ȱȱ

4.4.6

Controlling

DasȱErgebnisȱausȱdemȱGesamtprozessȱmussȱsorgfältigȱanalysiert,ȱausgewertetȱundȱdarȬ ausȱFolgemassnahmenȱabgeleitetȱwerden.ȱDieȱAuswertungenȱmüssenȱthematisiertȱwerȬ denȱ undȱ sollenȱ zurȱ Identifizierungȱ allfälligerȱ Verbesserungspotenzialeȱ dienen.ȱ Dieȱ ErȬ gebnisseȱ gebenȱ auchȱ wichtigeȱ Hinweiseȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Qualitätȱ undȱAkzeptanzȱ desȱ Instruments.ȱ Welchesȱ Leistungsbemessungsinstrumentȱ liefertȱ welcheȱ Hinweise?ȱ Welchesȱ Instrumentȱ könnteȱdieȱspezifischenȱFirmenbedürfnisseȱabdecken?ȱVgl.ȱTabelleȱ4Ȭ1:ȱ

114ȱ

Performance Management

Tabelleȱ4Ȭ1:ȱ ZielsetzungenȱundȱInstrumenteȱ Zielsetzung

Instrument

Fördern einer Feedback- und Lernkultur

Führungsgespräche

MbO in Kombination mit Balanced Scorecard

Stakeholderinterviews

Benchmarking mit Mitbewerbern

Management Development

Definition von Ausbildungsbedürfnissen

MbO (kurzfristige Massnahmen) in Abhängigkeit zu den zu erreichenden Zielen oder zur Leistungsförderung aus der Leistungsbeurteilung

Skills-Management

Beförderung

Funktionseinstufungssystem und Entlöhnungspolitik

Nachfolgeplanung

Steigern der Motivation der Mitarbeitenden

Verbessern der Leistungsfähigkeit und Leistungserreichung

Verbessern der Unternehmensleistung

Einschätzen der Qualität der Stakeholderbeziehungen

Anbinden der Leistungserreichung an die Lohnentwicklung

Einschätzung der firmenintern vorhandenen Fähigkeiten und Skills

Fördern der Mitarbeiterentwicklung

Höhereinreihungen und Funktionswechsel

Erkennen von Potenzial für andere Funktionen und Aufgaben

Hinweise für die interne Nachfolgeplanung auf allen Stufen

Mitarbeitergespräche Kurse und Seminare Feedback-Umfrage 360-Grad-Feedback

Commitment-Umfrage Mitarbeiterumfrage

MbO

Unternehmens-Cockpit Definition der Wertetreiber und Bestimmung der KPI (Key Performance Indicators)

Regelmässige Umfragen bei Stakeholdern Abfrage der Kundenzufriedenheit Abfrage der Kundenloyalität Abfrage der Investor Relation Qualität Abfrage der Mitarbeiter Loyalität

MbO in Kombination mit konkreten Messgrössen und Standards (quantitativ und qualitativ)

Regelmässige Aufnahme und Assessment der Fähigkeiten mittels Fähigkeiten-Datenbank

Talent Management Interne Stellendatenbank Expatriates Management (inkl. Reintegrationsplanung)

Beförderungsprozess in Anlehnung an Stellenplan und Unternehmensentwicklung

Nachfolgeplanung und Assessment

115ȱ

Urs Klingler

5

Unternehmerische Chancen und Risiken anhand von HR-Kennzahlen erkennen und nutzbringend einsetzen

5.1

HR-Kennzahlen

Zwarȱwerdenȱ Unternehmensstrategienȱ kommuniziert,ȱesȱfehlenȱjedochȱoftȱzuverlässigeȱ Messinstrumente,ȱsoȱdassȱhäufigȱnurȱfinanzwirtschaftlicheȱKenngrössenȱgemessenȱoderȱ kontinuierlichȱ verfolgtȱ werden.ȱ Derȱ kurzfristigeȱ Fokusȱ dominiertȱ undȱ längerfristigeȱ Fehlentwicklungenȱ werdenȱ vielfachȱ nichtȱ erkannt,ȱ bzw.ȱ derenȱ Entwicklungȱ istȱ nichtȱ sichtbar.ȱ Oftȱ istȱ esȱ dieȱ Aufgabeȱ desȱ Personalverantwortlichen,ȱ derȱ Unternehmensleitungȱ eineȱȱ ÜbersichtȱüberȱdieȱRisiken,ȱdieȱimȱHumankapitalȱbestehen,ȱinȱderȱSpracheȱderȱ„FinanzȬ welt“ȱ zuȱ erklären.ȱ Esȱ giltȱ dann,ȱ dieȱ oftȱ ungreifbarenȱ „softȱ factors“ȱ derȱ Personalarbeitȱ mittelsȱ Kennzahlenȱ „greifbar“ȱ zuȱ machen.ȱ Insbesondereȱ bestehtȱ dieȱ Herausforderungȱ darin,ȱ dasȱ Humankapitalȱ alsȱ Wertschöpfungsfaktorȱ messbarȱ darzustellen.ȱ Fürȱ dieseȱ Wertschöpfungsberechnungenȱ müssenȱ normalerweiseȱ weitereȱ Datengrundlagenȱ geȬ schaffenȱwerden.ȱȱ

Tabelleȱ5Ȭ1:ȱ BewährteȱKenngrössenȱ(Auszug)ȱinȱderȱPraxisȱ HR-Kernprozess

Kennzahl

Strategie- und Prozessplanung

HR-Outsourcing in Prozenten

Gewinn pro Mitarbeitenden

Human Economic Value Added

Messung des „Commitment“ der Belegschaft

Personal- und Ressourcenplanung

Gesamtkosten pro Anstellung

Externe Kosten pro Anstellung

Anzahl ordentliche und ausserordentliche Kündigungen im Verhältnis zur Gesamtbelegschaft

Anzahl Vakanzen im Verhältnis zur Gesamtbelegschaft

Durchschnittliche Dauer der Vakanzen pro Position

Vergütung und Lohnnebenleistungen

Durchschnittliche Lohnkosten

Höhe der durchschnittlichen variablen Entlöhnung

Lohnsummenentwicklung

Versicherungen und betriebliche Vorsorge

Durchschnittliche Kosten für die betriebliche Altersvorsorge

Qualität der Vorsorge und Versicherungsleistungen

Kostenentwicklung der Vorsorge

Ausbildung, Training und Entwicklung

Vergleich der internen und externen Trainingskosten pro Trainingstag

Anzahl Trainingstage pro Mitarbeitergruppe

116ȱ

Performance Management

HR-Kernprozess

Kennzahl

Prozentverteilung der Ausbildung nach Gebieten (Fachausbildung und Führungsausbildung etc.)

Betreuung und Administration

Kosten für die Lohnabrechnung pro Mitarbeitenden

Demografie des Alters der Belegschaft

Demografie des Dienstalters der Belegschaft

Stellenplanung und Entwicklung

Verhältnis der geplanten Stellen zu den zu besetzenden Stellen

Nachfolgeplanungs-Erreichungsquote

Verfügbarkeit der benötigten Fähigkeiten und Ressourcen

5.2

HR-Cockpit

Inȱ derȱ Praxisȱ werdenȱ Personalstatistikenȱ undȱ HRȬBudgetsȱ vielerortsȱ alsȱ quantitativȬ operativeȱDiagnoseinstrumenteȱeingesetztȱundȱbeiȱderȱJahresplanungȱmitberücksichtigt.ȱ Eineȱ systematischeȱ Verwendungȱ vonȱ qualitativenȱ sowieȱ strategischenȱ DiagnoseinstruȬ mentenȱistȱseltenerȱanzutreffen.ȱȱ JeȱnachȱFirmengrösseȱvariiertȱdieȱAnzahlȱMessinstrumente,ȱwelcheȱimȱHRȬCockpitȱbenöȬ tigtȱwerden.ȱWährendȱfürȱKMUȱnormalerweiseȱ10ȱbisȱ15ȱKennzahlenȱalsȱNavigationsinȬ strumenteȱ genügen,ȱ sindȱ beiȱ grösseren,ȱ multinationalenȱ Firmenȱ inȱ derȱ Regelȱ 30ȱ bisȱ 50ȱ Kenngrössenȱnotwendig.ȱDabeiȱistȱesȱwesentlich,ȱdassȱderenȱMessbarkeit,ȱStabilitätȱundȱ Vergleichbarkeitȱ überȱ mehrereȱ Jahresperiodenȱ sichergestelltȱ wird.ȱ Schliesslichȱ sollenȱ dieseȱKennzahlenȱimȱSinneȱeinerȱBalancedȱScorecardȱinsȱGeschäftsumfeldȱintegriertȱundȱ laufendȱverfolgtȱwerden.ȱEinȱgutȱausgerüstetes,ȱaufȱdieȱFirmenbedürfnisseȱzugeschnitteȬ nesȱ HRȬCockpit,ȱ welchesȱ überȱ verlässlicheȱ HRȬWertschöpfungsȬȱ undȱ Kennzahlenȱ alsȱ Navigationsinstrumenteȱ verfügt,ȱ erlaubtȱ esȱ derȱ Unternehmung,ȱ Trendsȱ frühzeitigȱ zuȱ erkennen,ȱ möglicheȱ Fehlentscheideȱ rechtzeitigȱ zuȱ korrigierenȱ undȱ unnötigeȱ Kostenȱ zuȱ vermeiden.ȱȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

AuszugȱeinigerȱKennzahlenȱausȱeinemȱHRȬCockpitȱ

Kennzahlen

Ist

Soll

Differenz

Trend

Benchmark

%

%

Commitment der Belegschaft

60

80

- 20

70 – 80

Nachfolgeplanungsquote

75

80

-5

75

Lohnsummenentwicklung

1.2

1.1

- 0.1

1.05

Status

ȱ

117ȱ

Urs Klingler

Dieȱ systematischeȱ Messungȱ undȱ Kommunikationȱ derȱ Wertschöpfungȱ desȱ HumankapiȬ talsȱundȱderȱfirmenspezifischenȱHRȬKennzahlenȱleistenȱzudemȱeinenȱwichtigenȱBeitragȱ zurȱRisikoeinschätzungȱdesȱUnternehmens.ȱȱ

6

Fazit

Dieȱ„richtigen“ȱKennzahlenȱfürȱIhrȱUnternehmenȱgebenȱwichtigeȱHinweiseȱfürȱdieȱEntȬ wicklungȱ undȱ denȱ Reifegradȱ desȱ Unternehmens.ȱ Zudemȱ lassenȱ sichȱ Trendsȱ frühzeitigȱ erkennen,ȱFehlentscheideȱrechtzeitigȱkorrigierenȱundȱfrühzeitigȱSteuerungsmassnahmenȱ einleiten.ȱInȱderȱRegelȱsindȱdieȱKostenȱsoȱtieferȱundȱinsbesondereȱauchȱdieȱZeit,ȱdieȱvomȱ ManagementȱzurȱLösungȱderȱFragestellungenȱgebundenȱwird,ȱsinktȱerheblich.ȱDasȱMaȬ nagementȱkannȱsichȱaufȱdieȱweitereȱEntwicklungȱdesȱUnternehmensȱkonzentrieren,ȱdieȱ MärkteȱbearbeitenȱundȱhatȱdieȱGewissheit,ȱdassȱdieȱRisikenȱimȱHumankapitalȱeinschätzȬ barȱsind.ȱȱ Unsereȱ Analysenȱ zeigenȱ klar,ȱ dassȱ eineȱ intelligenteȱ Personalpolitikȱ eineȱ nachhaltigeȱ WertsteigerungȱfürȱdasȱUnternehmenȱbedeutet.ȱSieȱzeigenȱaberȱauch,ȱdassȱesȱkeineȱZauȬ berformelȱfürȱdieȱrichtigenȱErfolgsfaktorenȱgibt.ȱEsȱistȱjedochȱeindeutig,ȱdassȱUnternehȬ menȱmitȱeinerȱaufȱdieȱUnternehmensstrategieȱabgestimmtenȱPersonalstrategieȱeineȱbesȬ sereȱPerformanceȱaufweisen.ȱ Inȱ derȱ heutigenȱ Zeitȱ könnenȱ verschiedensteȱ Interessengruppenȱ einenȱ grossenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Unternehmensleistungȱ habenȱ oderȱ nehmen.ȱ Esȱ istȱ daherȱ notwendig,ȱ dassȱ einȱ UnternehmenȱaufȱseineȱdiversenȱStakeholderȱeingeht,ȱderenȱAnliegenȱernstȱnimmtȱundȱ inȱdieȱZukunftsstrategienȱintegriert.ȱNurȱwennȱesȱUnternehmenȱgelingt,ȱmitȱihrerȱspeziȬ fischenȱ Personalstrategieȱ dieȱ verschiedenenȱ Bedürfnisseȱ zuȱ berücksichtigenȱ undȱ ihnenȱ Rechnungȱzuȱtragen,ȱsindȱsieȱerfolgreich.ȱ Performanceȱ Managementȱ istȱ einȱ zentralesȱ Instrumentȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ UnterȬ nehmensȱ undȱ derȱ beteiligtenȱ Individuen.ȱ Esȱ gehtȱ darum,ȱ eineȱ ausgewogeneȱ Balanceȱ zwischenȱAufwandȱundȱErtragȱzuȱfinden.ȱZuȱkomplexeȱSystemeȱblockierenȱundȱneutraȬ lisierenȱsichȱgegenseitig.ȱFokussierungȱaufȱdasȱWesentlicheȱtutȱNot.ȱDieȱAnbindungȱanȱ dieȱ Unternehmensstrategieȱ undȱ dieȱ Ableitungȱ derȱ Bedürfnisseȱ ausȱ derȱ HRȬStrategieȱ helfenȱ beiȱ derȱ Einbettungȱ derȱ wichtigenȱ PerformanceȬProzesseȱ inȱ denȱ PlanungsȬȱ undȱ RealisierungskreislaufȱdesȱUnternehmens.ȱ„Scannen“ȱ(bewerten)ȱSieȱdieȱinternȱvorhanȬ denenȱSystemeȱaufȱihreȱWirkungȱundȱQualitätȱundȱvereinfachenȱSieȱwoȱimmerȱmöglichȱ dieȱvorhandenenȱInstrumente.ȱ ȱ ȱ ȱ

118ȱ

René A. Lichtsteiner

Praxis im Performance Management Manser Robotics AG ȱ

1

ManserȱRoboticsȱAG...................................................................................................... 121

2

PerformanceȱManagement............................................................................................ 122

3

PerformanceȱManagementȱaufȱUnternehmensebene ................................................ 123

4

PerformanceȱManagementȱaufȱderȱBereichsȬȱundȱProzessebene............................. 124

5

PerformanceȱManagementȱaufȱderȱMitarbeitendenebene ........................................ 126

6 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 128

Praxis im Performance Management

1

Manser Robotics AG

DieȱManserȱRoboticsȱAGȱistȱeinȱaufȱdemȱWeltmarktȱführendesȱUnternehmenȱfürȱRoboȬ tersystemeȱinȱderȱNahrungsmittelindustrie.ȱDasȱUnternehmenȱbeschäftigtȱweltweitȱ1’300ȱ Mitarbeitende,ȱ dieȱ sichȱ wieȱ folgtȱ aufȱ dieȱ verschiedenenȱ Standorteȱ undȱ betrieblichenȱ Funktionenȱaufteilen:ȱȱ

580ȱBeschäftigteȱinȱdenȱBereichenȱProduktȬȱundȱSystementwicklung,ȱProduktionȱundȱ Montage,ȱVertriebȱundȱMarketingȱsowieȱinȱunterstützendenȱFunktionenȱinȱZofingen,ȱ einerȱKleinstadtȱimȱschweizerischenȱMittellandȱaufȱhalberȱStreckeȱzwischenȱBern,ȱBaȬ selȱundȱZürich.ȱȱ

40ȱBeschäftigteȱinȱdenȱBereichenȱProduktentwicklungȱundȱVertriebȱinȱYverdon,ȱeinerȱ KleinstadtȱinȱderȱWestschweiz.ȱȱ

Jeȱrundȱ40ȱBeschäftigteȱinȱdenȱBereichenȱServiceȱundȱUnterhaltȱinȱdenȱProduktionsȬ anlagenȱvonȱdreiȱgrossenȱKundenȱinȱderȱSchweiz.ȱ

400ȱBeschäftigteȱinȱProduktionȱundȱMontage,ȱVertriebȱundȱMarketingȱundȱinȱunterȬ stützendenȱ Funktionenȱ inȱ derȱ deutschenȱ Tochtergesellschaftȱ inȱ Lüdenscheidȱ (zwiȬ schenȱKölnȱundȱDortmund).ȱȱ

160ȱMitarbeitendeȱinȱMontageȱundȱService,ȱimȱVertriebȱundȱMarketingȱundȱinȱunterȬ stützendenȱFunktionenȱinȱderȱholländischenȱTochtergesellschaftȱinȱNijmegenȱ(anȱderȱ GrenzeȱzwischenȱDuisburgȱundȱRotterdam).ȱȱ DieȱKundenȱderȱManserȱRoboticsȱAGȱsindȱProduktionsunternehmenȱinȱderȱNahrungsȬ mittelindustrie,ȱ dieȱ dieȱ arbeitsintensiveȱ Verpackungȱ derȱ vonȱ ihnenȱ hergestelltenȱ NahȬ rungsmittelȱ soȱ weitȱ alsȱ möglichȱ automatisieren.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ erzieltȱ 20ȱ Prozentȱ seinesȱUmsatzesȱinȱderȱSchweiz,ȱ25ȱProzentȱinȱDeutschland,ȱjeȱ10ȱProzentȱinȱFrankreich,ȱ Italienȱ undȱ denȱ Niederlanden,ȱ 5ȱ Prozentȱ inȱ Grossbritannienȱ undȱ 20ȱ Prozentȱ aufȱ verȬ schiedenenȱ asiatischenȱ Märkten.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ wurdeȱ 1975ȱ vomȱ heutigenȱ CEOȱ Erichȱ Manserȱ zusammenȱ mitȱ einemȱ späterȱ ausgeschiedenenȱ Studienfreundȱ gegründetȱ undȱhatȱsichȱseitherȱkontinuierlichȱweiterȱentwickelt.ȱSeitȱ1999ȱistȱdasȱUnternehmenȱanȱ derȱSchweizerȱBörseȱSWXȱkotiert.ȱInȱdenȱ90erȱJahrenȱhatȱdieȱManserȱRoboticsȱAGȱeineȱ Expansionsstrategieȱverfolgtȱundȱabȱ1999,ȱu.ȱa.ȱalsȱFolgeȱderȱBörsenkotierung,ȱdenȱFokusȱ vermehrtȱ aufȱ dieȱ operativeȱ Exzellenzȱ undȱ dasȱ Ergebnisȱ gerichtet.ȱ Damalsȱ wurdeȱ auchȱ dieȱhierȱbeschriebeneȱPerformanceȬManagementȬInitiativeȱgestartetȱundȱdasȱHumanresȬ sourcenȬManagementȱ professionalisiert.ȱ Imȱ Jahrȱ 2003ȱ erzielteȱ dieȱ Manserȱ RoboticsȱAGȱ einenȱUmsatzȱvonȱCHFȱ290ȱMio.,ȱeinȱErgebnisȱvorȱZinsen,ȱSteuernȱundȱAbschreibungenȱ vonȱCHFȱ32,7ȱMio.ȱundȱeinenȱCashflowȱvonȱCHFȱ18,7ȱMio.ȱȱ Derȱ grosseȱ Konkurrenzvorteilȱ derȱ Manserȱ Roboticsȱ AGȱ liegtȱ imȱ Zusammenspielȱ vonȱ Sensortechnikȱ (umȱ dieȱ genaueȱ Lageȱ derȱ produziertenȱ Nahrungsmittelȱ aufȱ denȱ TransȬ portbändernȱ zuȱ erkennen),ȱ Informationstechnologieȱ (umȱ dieȱ Datenfülleȱ raschȱ verarbeiȬ tenȱ zuȱ können)ȱ undȱ Robotertechnikȱ mitȱ sehrȱ feingliedrigenȱ Roboternȱ mitȱ vielenȱ FreiȬ

121ȱ

René A. Lichtsteiner

heitsgraden,ȱ dieȱ auchȱ inȱ einerȱ schwierigenȱ Umgebungȱ (Sterilität,ȱ Kälteȱ oderȱ Wärme)ȱ äusserstȱ zuverlässigȱ arbeiten.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ differenziertȱ sichȱ vonȱ derȱ Konkurrenzȱ durchȱdieȱFokussierungȱaufȱdieȱNahrungsmittelindustrie,ȱdurchȱdieȱsehrȱengenȱVerbinȬ dungenȱ mitȱ denȱ Produktionsbetriebenȱ ihrerȱ Kundenȱ undȱ durchȱ dasȱ hoheȱ Engagementȱ derȱFührungsspitzeȱbestehendȱausȱmeistȱsehrȱlangjährigenȱMitarbeitenden.ȱDieȱManserȱ RoboticsȱAGȱistȱtrotzȱihrerȱBörsenkotierungȱvorȱfünfȱJahrenȱeigentlichȱeinȱtraditionellesȱ Familienunternehmenȱgeblieben.ȱȱ

2

Performance Management

DieȱManserȱRoboticsȱAGȱverstehtȱunterȱdemȱBegriffȱPerformanceȱManagementȱdieȱumȬ fassendeȱ Steuerungȱ desȱ Handelnsȱ undȱ Verhaltensȱ ihrerȱ Mitarbeitenden,ȱ umȱ dieȱ GeȬ schäftsstrategieȱerfolgreichȱumsetzenȱzuȱkönnen.ȱDasȱUnternehmenȱgehtȱdavonȱaus,ȱdassȱ dieȱfürȱihrȱUmfeldȱrichtigeȱStrategieȱrichtigȱumgesetztȱautomatischȱzumȱErfolgȱführt.ȱDieȱ richtigeȱStrategieumsetzungȱerfordertȱallerdingsȱdasȱrichtigeȱHandelnȱundȱVerhaltenȱderȱ Mitarbeitenden,ȱwasȱwiederumȱdasȱrichtigeȱHandelnȱundȱVerhaltenȱderȱFührungskräfteȱ voraussetzt.ȱȱ Dasȱ Unternehmenȱ unterscheidetȱ dieȱ dreiȱ Leistungsphasenȱ Planungȱ derȱ Leistung,ȱ UmȬ setzungȱ derȱ Leistungȱ undȱ Konsequenzenȱ derȱ Leistungȱ sowieȱ dieȱ dreiȱ Ebenenȱ UnterȬ nehmen,ȱ Organisationseinheitȱ oderȱ Prozessȱ undȱ ausführendeȱ Mitarbeitende.ȱ Darausȱ ergebenȱ sichȱ insgesamtȱ neunȱ Aktionsfelder,ȱ dieȱ mitȱ einerȱ unterschiedlichenȱ Intensitätȱ bearbeitetȱwerdenȱ(vgl.ȱJetterȱ2000:ȱ41ȱf.).ȱȱ 1999ȱ hatȱ dieȱ Manserȱ Roboticsȱ AGȱ dieȱ seitherȱ laufendeȱ PerformanceȬManagementȬ Initiativeȱ gestartetȱ undȱErichȱ Manser,ȱderȱ CEO,ȱschriebȱdazuȱimȱ Geschäftsberichtȱ2000:ȱ „Wennȱ wirȱ langfristigȱ inȱ einemȱ globalenȱ Umfeldȱ fürȱ unsereȱ Kunden,ȱ unsereȱ MitarbeiȬ tendenȱ undȱ unsereȱ Aktionäreȱ erfolgreichȱ seinȱ wollen,ȱ soȱ müssenȱ wirȱ unsereȱ AnstrenȬ gungenȱ fokussierenȱ aufȱ dieȱ zentralenȱ Herausforderungen.ȱ […]ȱ Wirȱ müssenȱ unserenȱ Kundenȱ überlegeneȱ Lösungenȱ anbieten,ȱ unserenȱ Mitarbeitendenȱ herausforderndeȱAufȬ gabenȱ undȱ interessanteȱ Perspektivenȱ undȱ unserenȱ Aktionärenȱ eineȱ langfristigȱ überȬ durchschnittlicheȱRenditeȱfürȱihrȱfinanziellesȱEngagementȱbieten.ȱDazuȱmüssenȱwirȱaufȱ allenȱ Ebenenȱ (Strategie,ȱ Strukturenȱ undȱAbläufeȱ sowieȱ individuelleȱ Leistung)ȱ markantȱ besserȱwerden.“ȱȱ

122ȱ

Praxis im Performance Management

3

Performance Management auf Unternehmensebene

FrüherȱwurdenȱbeiȱderȱEntwicklungȱderȱUnternehmensstrategieȱdieȱUmfeldanalyseȱundȱ dieȱSWOTȬAnalyseȱvonȱWunschdenkenȱgeprägt.ȱDieȱinȱderȱStrategieȱenthaltenenȱAktioȬ nenȱ zurȱ Strategieumsetzungȱ warenȱ wenigȱ konkret.ȱ Derȱ Inhaltȱ derȱ Strategieȱ wurdeȱ ausȱ VertraulichkeitsüberlegungenȱnurȱinȱeinemȱkleinenȱKreisȱkommuniziertȱundȱesȱerfolgteȱ keinȱ Controllingȱ derȱ Strategieumsetzungȱ undȱ vonȱ Veränderungenȱ inȱ denȱ strategischenȱ Prämissen.ȱ Heuteȱ istȱ dasȱ Managementȱ aufȱ allenȱ dreiȱ Hierarchieebenenȱ faktenbasierterȱ undȱ realitätsnäher.ȱ Eineȱ Balancedȱ Scorecardȱ generiertȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ aufȱ denȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ (Gesamtunternehmen,ȱ Bereich,ȱ Abteilungȱ sowieȱ Mitarbeiter),ȱ trägtȱdurchȱdieȱbreiteȱKommunikationȱzumȱunternehmensweitenȱVerständnisȱderȱStraȬ tegieȱ beiȱ undȱ vorȱ allemȱ verbindetȱ sieȱ dieȱ strategischeȱ Ebeneȱ mitȱ demȱ operativenȱ GeȬ schäft.ȱNachȱeinigenȱJahrenȱkontinuierlicherȱVerfeinerungenȱlassenȱsichȱheuteȱdieȱAnforȬ derungenȱanȱdieȱHRMȬProzesseȱauchȱunmittelbarȱausȱderȱGeschäftsstrategieȱableiten.ȱȱ Seitȱ2002ȱverzichtetȱdieȱManserȱRoboticsȱAGȱaufȱdasȱtraditionelleȱBudget.ȱFrüherȱwurdeȱ zurȱErstellungȱ undȱBereinigungȱderȱBudgetsȱeinȱhoherȱAufwandȱbetrieben.ȱDazuȱwurȬ denȱproȱKostenstelleȱca.ȱ15ȱArbeitstageȱaufgewendet.ȱZusammenȱmitȱderȱhierarchischenȱ VerdichtungȱdieserȱKostenstellenȬBudgetsȱinȱeinemȱdiszipliniertenȱGegenstromverfahrenȱ vonȱ TopȬdownȬVorgabenȱ undȱ BottomȬupȬInputȱ wurdenȱ imȱ gesamtenȱ Unternehmenȱ etwaȱdreiȱbisȱvierȱPersonenjahreȱundȱetwaȱ10ȱProzentȱderȱManagementzeitȱfürȱdieȱBudȬ geterstellungȱ undȱ Ȭbereinigungȱ aufgewendet.ȱ Heuteȱ wirdȱ dieȱ Steuerungȱ desȱ RessourȬ cenbedarfsȱ weitgehendȱ denȱ Organisationseinheitenȱ überlassenȱ undȱ dasȱ Unternehmenȱ gibtȱ z.ȱ B.ȱ keinenȱ Personalbestandȱ mehrȱ vonȱ obenȱ vor.ȱ Derȱ Investitionsbedarfȱ wirdȱ inȱ einerȱ beibehaltenenȱ undȱ qualitativȱ verbessertenȱ Planungȱ mittelfristigȱ abgestimmt.ȱ MoȬ natlichȱ wirdȱ eineȱ rollendeȱ Vorschauȱ überȱ dieȱ nächstenȱ 15ȱ Monateȱ erstellt,ȱ dieȱ Zahlenȱ zumȱUmsatz,ȱzuȱdenȱPersonalkosten,ȱdenȱübrigenȱKosten,ȱdemȱErgebnis,ȱdemȱCashflowȱ undȱdenȱInvestitionenȱenthält.ȱDieȱVergleichsgrössenȱfürȱdieȱPlanungȱwerdenȱprimärȱausȱ demȱMarktȱ(vonȱvergleichbarenȱUnternehmen)ȱentnommenȱundȱnichtȱmehrȱwieȱfrüherȱ ausȱderȱ Vergangenheitȱabgeleitet.ȱDieȱ monatlicheȱBesprechungȱderȱrollendenȱ Vorschauȱ fokussiertȱ sichȱ aufȱ dieȱ zuȱ schaffendenȱ Voraussetzungen,ȱ damitȱ dieȱ Vorschauwerteȱ verȬ bessertȱ werdenȱ können.ȱ Dabeiȱ liegtȱ derȱ Fokusȱ aufȱ derȱ Umsetzungȱ undȱ nichtȱ aufȱ derȱ Analyse.ȱDieȱquantitativenȱZieleȱfürȱdenȱvariablenȱLohnȱwerdenȱwiederumȱohneȱVorgaȬ benȱvonȱobenȱfreiȱzwischenȱdenȱVorgesetztenȱundȱdenȱMitarbeitendenȱvereinbart.ȱȱ UnternehmensinternȱbestehtȱeineȱhoheȱTransparenzȱüberȱZieleȱundȱerreichteȱErgebnisseȱ wieȱauchȱüberȱdieȱUrsachenȱfürȱdieȱNichterreichungȱvonȱPlanungszielenȱundȱergriffenenȱ Korrekturmassnahmen.ȱ Jedesȱ Quartalȱ findetȱ anȱ jedemȱ derȱ siebenȱ Standorteȱ eineȱ VerȬ sammlungȱ allerȱ Mitarbeitendenȱ statt,ȱ anȱ derȱ dasȱ Managementȱ dieȱ Ergebnisseȱ ausȱ derȱ rollendenȱ Vorschauȱ undȱ ausȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ kommuniziertȱ undȱ einȱ konkretes,ȱ abgeschlossenesȱ Verbesserungsprojektȱ mitȱ denȱ dabeiȱ gewonnenenȱ Lernerfahrungenȱ

123ȱ

René A. Lichtsteiner

präsentiert.ȱ Gleichzeitigȱ wirdȱ dieȱ Kommunikationȱ gegenüberȱ derȱ Öffentlichkeitȱ undȱ gegenüberȱderȱKonkurrenzȱstrengȱkontrolliert.ȱȱ Dieȱ Scorecardȱ fürȱ dasȱ HumanressourcenȬManagementȱ gehtȱ vonȱ denȱ zuȱ erzielendenȱ Geschäftsresultatenȱ(z.ȱB.ȱMarktanteile,ȱProduktentwicklungȱoderȱKostenreduktion)ȱausȱ undȱidentifiziertȱdieȱdazugehörigenȱTreiberȱimȱPersonalmanagementȱ(z.ȱB.ȱAnreizsysteȬ meȱimȱVertrieb,ȱMitarbeitendeȱmitȱbestimmtenȱKompetenzenȱoderȱQualitätȱderȱPersonalȬ rekrutierungȱ undȱ Personalerhaltung).ȱ Dazuȱ werdenȱ einerseitsȱ spezifischeȱ HRMȬ Resultateȱ (z.ȱ B.ȱ Mitarbeitendenengagement,ȱ Kompetenzniveausȱ oderȱ Prozessqualitätȱ inȱ HRMȬProzessen)ȱ undȱ andererseitsȱ ständigeȱ Effizienzverbesserungenȱ inȱ denȱ HRMȬ Prozessenȱdefiniert.ȱAlsȱVoraussetzungȱdazuȱwurdenȱsämtlicheȱHRMȬProzesseȱteilweiseȱ grundlegendȱ umgestaltetȱ undȱ dieȱ professionelleȱ Kompetenzȱ derȱ HRMȬMitarbeitendenȱ markantȱdurchȱEntwicklungsmassnahmenȱundȱAuswechslungenȱverbessert.ȱȱ

4

Performance Management auf der Bereichs- und Prozessebene

AlleȱZieleȱenthaltenȱgleichzeitigȱȱ

qualitativeȱ Aussagen,ȱ dieȱ sichȱ ausȱ derȱ Geschäftsstrategieȱ oderȱ ausȱ übergeordnetenȱ Zielenȱherleitenȱlassen,ȱ

quantitativȱ messbareȱLeistungsindikatoren,ȱ dieȱteilweiseȱnochȱmitȱUngenauigkeitenȱ behaftetȱsindȱundȱ

konkreteȱZielwerteȱmitȱunterschiedlichenȱZeithorizontenȱ(MonateȱoderȱJahre).ȱ Dieȱ Zieleȱ derȱ oberenȱ Ebeneȱ werdenȱ nachȱ untenȱ kommuniziertȱ undȱ dieȱ untereȱ Ebeneȱ schlägtȱdannȱdieȱZieleȱvor,ȱdieȱzurȱUmsetzungȱderȱübergeordnetenȱZieleȱerreichtȱwerdenȱ müssen.ȱDazuȱfindetȱeinȱintensiverȱAbstimmungsprozessȱstatt.ȱDabeiȱwerdenȱinsbesonȬ dereȱdieȱFragenȱdiskutiert,ȱobȱdieȱquantitativenȱLeistungsindikatorenȱeffektivȱkausalȱmitȱ denȱ qualitativenȱ Zielenȱ zusammenhängenȱ undȱ obȱ dieȱ Voraussetzungenȱ zuȱ ihrerȱ ErreiȬ chungȱ geschaffenȱ werdenȱ können.ȱ Derȱ Zielkatalogȱ wirdȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ alsȱ Balancedȱ ScorecardȱausgestaltetȱbisȱhinȱzurȱindividuellenȱMyȱBalancedȱScorecard.ȱDadurchȱwirdȱdieȱ gegenseitigeȱ Abhängigkeitȱ derȱ verschiedenenȱ Zieleȱ transparenterȱ undȱ dasȱ Verständnisȱ überȱdenȱeigenenȱBeitragȱzurȱStrategieumsetzungȱbesser.ȱȱ Nachdemȱ Stellenbeschreibungenȱ inȱ denȱ 90erȱ Jahrenȱ mitȱ demȱ Argumentȱ „überholt“ȱ vernachlässigtȱ wurden,ȱ hatȱ dieȱ PerformanceȬManagementȬInitiativeȱ zuȱ einerȱ RenaisȬ sanceȱ derȱ Stellenbeschreibungenȱ geführt.ȱ Imȱ Jahrȱ 2001ȱ wurdenȱ fürȱ alleȱ Stellenȱ neueȱ StellenbeschreibungenȱerarbeitetȱmitȱdenȱfolgendenȱhauptsächlichenȱInhalten:ȱ ȱ ȱ

124ȱ

Praxis im Performance Management

WelchenȱInputȱundȱwelcheȱRessourcenȱhatȱderȱStelleninhaberȱzurȱVerfügung?ȱ WelcherȱOutputȱwirdȱvonȱderȱStelleȱerwartetȱundȱmitȱwelchenȱLeistungsindikatorenȱ wirdȱdieserȱOutputȱgemessen?ȱ

WasȱsindȱdieȱAnforderungenȱderȱStelleȱanȱdasȱWissen,ȱdieȱFähigkeitenȱundȱFertigkeiȬ ten,ȱdieȱErfahrungenȱundȱdieȱpersönlichenȱVerhaltensweisenȱderȱStelleninhaber?ȱDaȬ beiȱwerdenȱdieȱBegriffeȱundȱdieȱDarstellungȱausȱeinemȱvorherȱerarbeitetenȱManserȬ Kompetenzmodellȱverwendet;ȱ

InȱwelchenȱBereichenȱundȱmitȱwelchenȱanderenȱStellenȱwirdȱeinȱWissensȬȱundȱErfahȬ rungsaustauschȱerwartet?ȱ DerȱManagementfokusȱliegtȱheuteȱeindeutigȱaufȱderȱStrategieumsetzung.ȱFrüherȱwarenȱ dieȱ Geschäftsstrategie,ȱ derenȱ operativeȱ Umsetzungȱ undȱ dieȱ HRMȬAktivitätenȱ undȱȱ ȬProzesseȱ nichtȱ oderȱ nurȱ loseȱ miteinanderȱ verbunden.ȱ Dieȱ monatlicheȱ Erfolgskontrolleȱ konzentrierteȱ sichȱ aufȱ Erklärungenȱ fürȱ Zielabweichungen,ȱ dieȱ häufigȱ inȱ RechtfertigunȬ genȱausmündetenȱsowieȱaufȱdieȱfinanziellenȱMessgrössen.ȱHeuteȱwerdenȱdieȱGeschäftsȬ strategieȱ undȱ dieȱ HRMȬAktivitätenȱ undȱ ȬProzesseȱ durchȱ dieȱ operativeȱ Umsetzungȱ zuȬ sammengeführt.ȱ Dieȱ monatlichenȱ Besprechungenȱ fokussierenȱ aufȱ dieȱ operativenȱ UrȬ sachenȱ fürȱ Zielabweichungen,ȱ aufȱ vorlaufendeȱ Leistungsindikatoren,ȱ aufȱ VerbesseȬ rungsmassnahmenȱzurȱZielerreichungȱundȱaufȱdieȱsichȱimmerȱwiederȱbietendenȱneuenȱ Marktchancen.ȱ NeueȱAktionenȱundȱProjekteȱ werdenȱerstȱbeschlossen,ȱ wennȱdieȱbereitsȱ laufendenȱAktionenȱ undȱ Projekteȱ neuȱ priorisiertȱ wordenȱ sind.ȱAktionenȱ undȱ Projekte,ȱ dieȱnichtȱmehrȱprioritärȱsind,ȱwerdenȱkonsequentȱundȱsauberȱeingestellt.ȱAlleȱbeschlosȬ senenȱundȱbeibehaltenenȱAktionenȱundȱProjekteȱwerdenȱkontinuierlichȱbezüglichȱZielerȬ reichung,ȱ Ressourcenverbrauchȱ undȱAuswirkungenȱ aufȱ andereȱAktionenȱ undȱ Projekteȱ verfolgt.ȱȱ Dasȱ 2001ȱ neuȱ eingeführteȱ Leistungsbeurteilungssystemȱ wirdȱ beiȱ allenȱ Mitarbeitendenȱ vomȱ CEOȱ bisȱ zuȱ denȱ Produktionsmitarbeitendenȱ grundsätzlichȱ gleichȱ eingesetzt.ȱ Dieȱ Leistungsbeurteilungȱ erfolgtȱ getrenntȱ nachȱ ZielȬȱ undȱ Verhaltensebene.ȱ Dieȱ VerhaltensȬ kriterienȱ wurdenȱ ausȱ demȱ unternehmensweitȱ (alsoȱ auchȱ inȱ Deutschlandȱ undȱ inȱ denȱ Niederlanden)ȱ eingesetztenȱ ManserȬKompetenzmodellȱ entnommen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ aufȱ siebenȱ einheitlicheȱ Begriffeȱ abgestellt,ȱ dieȱ jeȱ nachȱ Funktionȱ undȱ Führungsebeneȱ unterȬ schiedlichȱ operationalisiertȱ sind.ȱ Soȱ werdenȱ z.ȱ B.ȱ alleȱ Mitarbeitendenȱ bezüglichȱ ihrerȱ Ergebnisorientierungȱbeurteilt,ȱdochȱzeigtȱsichȱdiesesȱVerhaltenȱbeimȱCEOȱundȱbeiȱProȬ duktionsmitarbeitendenȱ unterschiedlich.ȱ Alleȱ Operationalisierungenȱ habenȱ schliesslichȱ eineȱ guteȱAusprägung,ȱ eineȱ ungenügendeȱAusprägungȱ undȱ eineȱ übertriebeneȱAuspräȬ gungȱ (alsoȱ dreiȱ Malȱ siebenȱ Begriffeȱ proȱ Stelleȱ bzw.ȱ Stellengruppe).ȱ Dieȱ GesamtbeurteiȬ lungȱerfolgtȱinȱfünfȱStufen,ȱnichtȱaberȱdieȱEinzelbeurteilungenȱbeiȱdenȱsiebenȱVerhaltensȬ kriterien.ȱDadurchȱsollȱeinȱnichtȱerfüllbarerȱGenauigkeitsanspruchȱderȱEinzelbeurteilunȬ genȱvermiedenȱwerden.ȱȱ Fürȱ dieȱ Gesamtbeurteilungȱ habenȱ dieȱ Vorgesetztenȱ eineȱ prozentualeȱ Vorgabeȱ erhalten.ȱ DanachȱmüssenȱinȱderȱoberstenȱStufeȱAAAȱ5Ȭ10ȱProzent,ȱinȱderȱzweitoberstenȱStufeȱAAȱ 10Ȭ20ȱProzent,ȱinȱderȱmittlerenȱStufeȱAȱ40Ȭ60ȱProzent,ȱinȱderȱzweitunterstenȱStufeȱBȱ10Ȭ20ȱ

125ȱ

René A. Lichtsteiner

ProzentȱundȱinȱderȱunterstenȱStufeȱCȱ5Ȭ10ȱProzentȱderȱMitarbeitendenȱeingestuftȱwerden.ȱ DieseȱVorgabeȱgiltȱfürȱalleȱOrganisationseinheitenȱmitȱmehrȱalsȱ30ȱMitarbeitenden.ȱKleiȬ nereȱOrganisationseinheitenȱwerdenȱzusammengefasst,ȱumȱdieȱVorgabenȱfürȱdieȱstatistiȬ scheȱ Relevanzȱ derȱ Ergebnisseȱ zuȱ erreichen.ȱ Dieȱ Gesamtbeurteilungȱ hatȱAuswirkungenȱ aufȱdenȱFixlohnȱundȱaufȱdieȱzuȱergreifendenȱEntwicklungsmassnahmen.ȱSieȱerfolgtȱalleȱ sechsȱ Monate:ȱ einmalȱ alsȱ Zwischenbeurteilungȱ undȱ einmalȱ alsȱ Jahresendbeurteilung.ȱ AufȱGrundȱderȱanȱdieȱGesamtbeurteilungȱgeknüpftenȱKonsequenzenȱfindetȱdieȱManserȱ RoboticsȱAGȱdenȱAufwandȱfürȱdieȱjährlichȱzweimaligeȱDurchführungȱgerechtfertigt.ȱDieȱ MitarbeitendenȱbereitenȱsichȱdurchȱeineȱSelbstbeurteilungȱaufȱdieȱBeurteilungȱdurchȱdieȱ Vorgesetztenȱvor.ȱDabeiȱerfolgenȱdieȱZielvereinbarung,ȱdieȱLeistungsbeurteilungȱbezügȬ lichȱ desȱ Verhaltensȱ undȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ Zielerreichungȱ inȱ dreiȱ separatenȱ GespräȬ chen.ȱȱ Nebenȱ derȱ Leistungsbeurteilungȱ TopȬDownȱ verfügtȱ dieȱ Manserȱ Roboticsȱ AGȱ seitȱ 2002ȱ überȱeinȱIntranetȬgestütztesȱBeurteilungssystem,ȱdasȱdieȱgleichenȱVerhaltenskriterienȱwieȱ dasȱLeistungsbeurteilungssystemȱenthältȱundȱzusätzlichȱdieȱMöglichkeitȱfürȱfreienȱKomȬ mentarȱ bietet.ȱ Alleȱ Führungskräfteȱ könnenȱ damitȱ jederzeitȱ vonȱ ihrenȱ Mitarbeitenden,ȱ ihrenȱKollegenȱaufȱderȱgleichenȱFührungsebeneȱundȱvonȱdenȱinternenȱKundenȱeinȱFeedȬ backȱverlangen.ȱDieȱinternenȱKundenȱsindȱfreiȱzugänglich,ȱdieȱMitarbeitendenȱundȱdieȱ Kollegenȱsindȱfestȱzugeteilt.ȱFürȱalleȱsiebenȱKriterienȱmüssenȱbeiȱdiesemȱFeedbacksystemȱ dieȱfünfȱStufenȱzugeteiltȱwerden,ȱdochȱfehltȱhierȱeineȱGesamtbeurteilung.ȱDieȱWahlȱderȱ StufenȱAAA,ȱAAȱundȱCȱmussȱqualitativȱmitȱeinemȱKommentarȱbegründetȱwerden.ȱSäuȬ migeȱ Feedbackgeberȱ werdenȱ vomȱ Systemȱ automatischȱ gemahnt.ȱ Dasȱ Systemȱ generiertȱ nachȱ demȱ Eintreffenȱ allerȱ Antwortenȱ automatischȱ einenȱ Vergleichȱ zwischenȱ Eigenbildȱ undȱFremdbildȱproȱGruppeȱ(alsoȱfürȱdieȱMitarbeitenden,ȱdieȱKollegenȱundȱggf.ȱdieȱinȬ ternenȱ Kunden).ȱ Dieȱ Personalabteilungȱ stehtȱ fürȱ dieȱ Interpretation,ȱ fürȱ dieȱ Moderationȱ desȱFeedbackgesprächsȱundȱfürȱdasȱCoachingȱvonȱVerbesserungsmassnahmenȱzurȱVerȬ fügung.ȱ Vorgesetzteȱ könnenȱ ihreȱ BottomȬupȬBeurteilungȱ ihrenȱ eigenenȱ Vorgesetztenȱ übergeben;ȱdieȱVorgesetztenȱerhaltenȱdieȱResultateȱaberȱnichtȱautomatisch.ȱDiesesȱLeisȬ tungsbeurteilungssystemȱ hatȱ keineȱ direktenȱ Auswirkungenȱ aufȱ dieȱ LeistungsbeurteiȬ lung,ȱ denȱ Lohnȱ oderȱ dieȱ Entwicklungsmassnahmen.ȱ Vielmehrȱ beschränkenȱ sichȱ dieȱ WirkungenȱaufȱdieȱselbstȱinitiierteȱVerhaltenssteuerung.ȱȱ

5

Performance Management auf der Mitarbeitendenebene

ImȱPerformanceȱManagementȱvonȱManserȱRoboticsȱAGȱbestehtȱeineȱklareȱHierarchieȱderȱ Massnahmenȱ zurȱ Leistungssteuerungȱ (vgl.ȱ Groteȱ 2002:ȱ 169Ȭ192).ȱ Absolutȱ prioritärȱ istȱ dabeiȱ dieȱ Selektion.ȱ Dasȱ ManserȬKompetenzmodell,ȱ aufȱ demȱ dieȱ Anforderungsprofileȱ undȱdamitȱdieȱ teilstrukturiertenȱSelektionsgesprächeȱberuhen,ȱlegtȱdenȱFokusȱaufȱLeisȬ

126ȱ

Praxis im Performance Management

tungsbereitschaft,ȱUmsetzungsstärke,ȱÜbernahmeȱvonȱVerantwortungȱundȱErgebnisoriȬ entierung.ȱ Nachȱ derȱ Selektionȱ stehtȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ anȱ zweiterȱ Stelle.ȱ Durchȱ verschiedeneȱMassnahmenȱwerdenȱdieȱLeistungsorientierung,ȱdieȱFokussierungȱaufȱdieȱ RealitätȱstattȱaufȱHoffnungen,ȱdasȱgegenseitigeȱVertrauenȱundȱdasȱlernorientierteȱFeedȬ backȱgestärkt.ȱInȱdritterȱPrioritätȱfolgtȱdasȱobenȱbeschriebeneȱLeistungsbeurteilungssysȬ tem,ȱ dasȱ durchȱ eindeutigeȱ Kriterienȱ einȱ konstruktivesȱ Feedback,ȱ rascheȱ Konsequenzenȱ fürȱ CȬMitarbeitendeȱ undȱ denȱ Vergleichȱ derȱ quantitativenȱ Zielerfüllungȱ zwischenȱ denȱ hierarchischenȱ EbenenȱundȱdenȱBereichenȱdieȱleistungsorientierteȱUnternehmenskulturȱ verstärkt.ȱ Derȱ leistungsorientierteȱ Lohnȱ undȱ dieȱ leistungsorientierteȱ PersonalentwickȬ lungȱfolgenȱamȱSchlussȱderȱPrioritäten.ȱSoȱsindȱdieȱEntwicklungszieleȱz.ȱB.ȱnichtȱTeilȱderȱ Leistungsbeurteilung,ȱsondernȱwerdenȱseparatȱbehandelt.ȱȱ AlsȱGegengewichtȱzurȱforciertenȱLeitungsorientierungȱhatȱManserȱRoboticsȱimȱJahrȱ2002ȱ begonnen,ȱ denȱ psychologischenȱ Arbeitsvertragȱ nebenȱ demȱ ökonomischȬjuristischenȱ ArbeitsvertragȱbewusstȱzumȱThemaȱzuȱmachen.ȱDieȱErwartungenȱdesȱUnternehmensȱanȱ dieȱMitarbeitendenȱundȱdieȱimmateriellenȱGegenleistungenȱdesȱUnternehmensȱwerdenȱ explizitȱkommuniziert.ȱVeränderungenȱinȱdenȱErwartungenȱderȱMitarbeitendenȱwerdenȱ imȱjährlichenȱEntwicklungsgesprächȱzwischenȱVorgesetztenȱundȱMitarbeitendenȱbehanȬ delt.ȱDieȱgrundlegendenȱErwartungenȱderȱManserȱRoboticsȱAGȱanȱihreȱMitarbeitendenȱ sindȱfürȱalleȱgleich,ȱaberȱdieȱindividuellenȱzusätzlichenȱErwartungenȱwerdenȱsehrȱdiffeȬ renziertȱaufgenommenȱundȱdieȱVorgesetztenȱ versuchenȱdieseȱErwartungenȱentwederȱzuȱ erfüllenȱoderȱdannȱbegründetȱzuȱverändern.ȱȱ WegenȱderȱechtenȱGefahrȱvonȱSelbstausbeutungȱbeiȱstarkȱleistungsorientiertenȱMitarbeiȬ tendenȱ habenȱ Wellnessȱ undȱ dieȱ WorkȬLifeȬBalanceȱ seitȱ 2003ȱ einenȱ markantȱ höherenȱ Stellenwertȱ erhalten.ȱ Dieȱ subjektiveȱ Wahrnehmungȱ derȱ physischenȱ undȱ psychischenȱ BelastungȱbildetȱeineȱderȱStandardfragenȱinȱderȱregelmässigenȱMitarbeitendenumfrage.ȱ NachȱjederȱkrankheitsbedingtenȱAbsenzȱfindetȱeinȱsystematisiertesȱRückkehrergesprächȱ statt,ȱdessenȱInhaltȱundȱAblaufȱnachȱderȱDauerȱderȱAbwesenheitȱunterschiedlichȱist.ȱDieȱ Absenzgründeȱwerdenȱregelmässigȱausgewertet,ȱumȱaufȱVeränderungenȱraschȱreagierenȱ zuȱkönnen.ȱDazuȱwurdenȱdieȱVorgesetztenȱintensivȱausgebildet,ȱdaȱderȱFokusȱaufȱdemȱ KümmernȱliegenȱsollȱundȱsichȱdieȱRückkehrerȱnichtȱbedrohtȱfühlenȱsollten.ȱDieȱArbeitsȬ zeitautonomieȱundȱȬflexibilitätȱallerȱMitarbeitendenȱistȱsehrȱhochȱundȱwirdȱpraktischȱnurȱ vonȱdenȱKundenbedürfnissenȱ(undȱdenȱgesetzlichenȱBestimmungen)ȱeingeschränkt.ȱȱ Dieȱ Leistungsbeurteilungȱ bezüglichȱ Verhaltenȱ hatȱ erheblicheȱ Auswirkungenȱ aufȱ denȱ Fixlohn.ȱAAAȬMitarbeitendeȱerhaltenȱeinenȱFixlohnȱausȱdemȱübernächstenȱderȱ12ȱLohnȬ bänder.ȱDerȱpersönlicheȱEntwicklungsplanȱwirdȱimȱHinblickȱaufȱeineȱrascheȱKarriereȱimȱ BetriebȱausgerichtetȱundȱdieseȱMitarbeitendenȱübernehmenȱnebenȱihrerȱtäglichenȱArbeitȱ zusätzlicheȱ Aufgabenȱ wieȱ dieȱ Mitwirkungenȱ beiȱ anspruchsvollenȱ ManagementprojekȬ ten.ȱȱ AAȬMitarbeitendeȱ erhaltenȱ einenȱ Fixlohnȱ imȱ nächstenȱ Lohnbandȱ undȱ derȱ persönlicheȱ Entwicklungsplanȱ wirdȱ aufȱ eineȱ betrieblicheȱ Karriereȱ ausgerichtet.ȱ Zusatzaufgabenȱ liegenȱbeiȱderȱBeteiligungȱanȱProjektenȱoderȱbeimȱEinsatzȱalsȱAusbildner.ȱȱ

127ȱ

René A. Lichtsteiner

AȬMitarbeitendeȱ erhaltenȱ eineȱ Lohnanpassungȱ innerhalbȱ desȱ Lohnbandes,ȱ wobeiȱ dasȱ AusmassȱvonȱderȱgenerellenȱProduktivitätssteigerungȱundȱallfälligenȱrelevantenȱzusätzȬ lichenȱErfahrungenȱabhängt.ȱDerȱEntwicklungsplanȱrichtetȱsichȱaufȱdieȱBefriedigungȱderȱ betrieblichenȱAnforderungenȱaus,ȱwobeiȱindividuelleȱAnliegenȱberücksichtigtȱwerden.ȱȱ BȬMitarbeitendeȱerhaltenȱ keineȱLohnanpassungȱ undȱmitȱdemȱ Vorgesetztenȱ werdenȱdieȱ UrsachenȱfürȱdieȱNichterfüllungȱderȱAnforderungenȱidentifiziert.ȱDerȱdetaillierteȱVerbesȬ serungsplanȱsiehtȱeinȱCoachingȱdurchȱdenȱVorgesetztenȱvor,ȱdasȱdurchȱexterneȱCoachesȱ unterstütztȱwerdenȱkann.ȱȱ CȬMitarbeitendeȱ erhaltenȱ ebenfallsȱ keineȱ Lohnanpassungȱ undȱ mitȱ demȱ Vorgesetztenȱ undȱderȱverantwortlichenȱHRMȬPersonȱwerdenȱdieȱUrsachenȱfürȱdieȱLeistungsschwächeȱ identifiziert.ȱDerȱVerbesserungsplanȱenthältȱklarȱmessbareȱZwischenzieleȱmitȱeinemȱZeitȬ horizontȱvonȱdurchschnittlichȱsechsȱMonaten.ȱJeȱnachȱZielerreichungȱwechselnȱdieȱMitȬ arbeitendenȱ inȱ dieȱ Stufeȱ Bȱ oderȱ müssenȱ dasȱ Unternehmenȱ verlassen.ȱ Inȱ Einzelfällenȱ werdenȱ sieȱ anȱ einerȱ anderen,ȱ wenigerȱ anspruchsvollenȱ Stelleȱ imȱ Unternehmenȱ weiterȱ beschäftigt.ȱȱ DurchȱdieȱstrikteȱTrennungȱvonȱLeistungsbeurteilungȱbezüglichȱVerhaltenȱundȱZielerreiȬ chungȱkönnenȱbeiȱeinzelnenȱMitarbeitendenȱeineȱguteȱZielerfüllungȱundȱeineȱschlechteȱ LeistungsbeurteilungȱbezüglichȱVerhaltenȱzusammenfallen.ȱDieȱobenȱgeschildertenȱKonȬ sequenzenȱbezüglichȱLohnȱundȱEntwicklungsmassnahmenȱwerdenȱjedochȱgetrenntȱvonȱ derȱ quantitativenȱ Zielerfüllungȱ wahrgenommen.ȱ Dieȱ quantitativeȱ Zielerfüllungȱ wirktȱ sichȱhingegenȱaufȱdieȱvariableȱHonorierungȱaus,ȱdieȱvonȱderȱVerhaltensbeurteilungȱwieȬ derumȱnurȱindirektȱbeeinflusstȱwird.ȱȱ

6

Fazit

Eineȱ SWOTȬAnalyseȱ zumȱ formellenȱAbschlussȱ derȱ PerformanceȬManagementȬInitiativeȱ ergabȱFolgendesȱ(vgl.ȱBossidy/Charanȱ2002:ȱ13Ȭ34):ȱ

Stärkenȱ sindȱ dieȱ leistungsorientierteȱ Unternehmenskulturȱ sowieȱ dieȱ durchgängigeȱ VerwendungȱderȱBalancedȱScorecard.ȱ

SchwächenȱsindȱdieȱnochȱungenügendenȱquantitativenȱLeistungsindikatorenȱaufȱderȱ AusführendenebeneȱsowieȱdieȱvorausgesetztenȱFähigkeitenȱderȱVorgesetzten,ȱumȱdieȱ Leistungsbereitschaftȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ ihrerȱ Mitarbeitendenȱ durchȱ geeigneteȱ Massnahmenȱzuȱsteuern.ȱ

ChancenȱsindȱdieȱpositiveȱLernspirale,ȱdieȱdieȱInitiativeȱausgelöstȱhat.ȱDieȱKenntnisseȱ derȱ Zusammenhängeȱ zwischenȱ finanziellemȱ Unternehmenserfolgȱ undȱ denȱ HRMȬ Leistungsindikatorenȱverbessernȱsich.ȱDurchȱdieȱkontinuierlicheȱEliminationȱderȱleisȬ tungsschwächerenȱMitarbeitendenȱ(innerhalbȱdesȱdurchȱethischeȱGeboteȱakzeptablenȱ

128ȱ

Praxis im Performance Management

Ausmasses)ȱistȱdasȱUnternehmenȱinsbesondereȱfürȱleistungsstarkeȱMitarbeitendeȱatȬ traktiverȱgeworden.ȱȱ

DasȱhöchsteȱRisikoȱliegtȱinȱderȱstarkenȱAbhängigkeitȱderȱInitiativeȱvomȱCEOȬVorbild.ȱ Ausserdemȱdürfteȱesȱschwierigȱwerden,ȱvonȱexternenȱEinflüssenȱbewirkteȱVerändeȬ rungenȱ desȱ psychologischenȱ Arbeitsvertragesȱ effektivȱ gutȱ aufzufangen.ȱ Zudemȱ könnteȱdurchȱdieȱimȱFrühjahrȱ2004ȱangekündigteȱÜbernahmeȱderȱFirmaȱZahndȱSysȬ temtechnikȱdasȱPerformanceȬDenkenȱ weiterȱ verwässertȱ werden,ȱdaȱdortȱdieȱPerforȬ manceȬOrientierungȱnichtȱinȱdiesemȱAusmassȱgepflegtȱwordenȱist.ȱ Imȱ Geschäftsberichtȱ derȱ Manserȱ Roboticsȱ AGȱ fürȱ dasȱ Geschäftsjahrȱ 2003ȱ schreibtȱ derȱ CEO,ȱErichȱManser,ȱzurȱZukunftȱderȱPerformanceȬManagementȬInitiative:ȱ„MeineȱwichȬ tigsteȱAufgabeȱalsȱCEOȱistȱdieȱBeurteilungȱmeinerȱMitarbeitendenȱsowieȱdieȱIdentifikatiȬ onȱundȱFörderungȱvonȱNachwuchsführungskräften,ȱdamitȱwirȱfürȱalleȱPositionenȱimmerȱ genügendeȱ Nachfolgerȱ haben.ȱ Meineȱ zweitwichtigsteȱ Aufgabeȱ istȱ dieȱ Umsetzung.ȱ Dieȱ WeiterentwicklungȱunsererȱbisherȱerfolgreichenȱStrategie,ȱdieȱlaufendeȱAnpassungȱunseȬ rerȱStrukturenȱanȱdieȱVeränderungenȱaufȱdenȱMärktenȱundȱdieȱkontinuierlicheȱWeiterȬ entwicklungȱunsererȱstarkenȱUnternehmenskulturȱsindȱsekundärȱgegenüberȱderȱUmsetȬ zungȱdessen,ȱwasȱwirȱunsȱvorgenommenȱhaben.ȱ[…]ȱWennȱichȱalsȱCEOȱmeineȱEnergieȱ nichtȱaufȱdieȱUmsetzungȱfokussiere,ȱsoȱnützenȱdieȱbesteȱStrategieȱundȱdieȱbestenȱstrateȬ gischenȱProjekteȱnichts.“ȱȱ WerȱnachȱderȱLektüreȱdiesesȱPraxisfallsȱdieȱManserȱRoboticsȱAGȱinȱdenȱBörsentabellenȱ sucht,ȱ wirdȱ keinenȱ Erfolgȱ haben.ȱ Dieȱ Manserȱ Roboticsȱ AGȱ existiertȱ nicht.ȱ Wohlȱ aberȱ existierenȱ alleȱ inȱ diesemȱ Praxisfallȱ geschildertenȱ Praktiken,ȱ Instrumente,ȱ Einstellungenȱ undȱ CEOȬZitate.ȱ Derȱ Praxisfallȱ setztȱ sichȱ ausȱ dreiȱ inȱ derȱ deutschsprachigenȱ Schweizȱ beheimatetenȱ „HauptȬInformationsquellen“ȱ undȱ vierȱ weiteren,ȱ kleinerenȱ Praxisfällenȱ zusammen.ȱSomitȱgibtȱesȱdieȱManserȱRoboticsȱAGȱmitȱihrerȱLeistungsȬȱundȱErgebnisoriȬ entierungȱ nicht,ȱ wohlȱ aberȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Unternehmen,ȱ dieȱ Teileȱ davonȱ erfolgreichȱ umsetzen.ȱErichȱManserȱexistiertȱalsȱTypȱundȱerȱhatȱrealeȱVorbilder.ȱȱ

129ȱ

René A. Lichtsteiner

Literaturverzeichnis

BOSSIDY,ȱ LARRY/CHARAN,ȱ RAMȱ (2002):ȱExecution:ȱtheȱdisciplineȱofȱgettingȱthingsȱdone,ȱ NewȱYorkȱ2002.ȱȱ GROTE,ȱ RICHARDȱ C.ȱ (2002):ȱTheȱperformanceȱappraisalȱquestionȱandȱanswerȱbook:ȱsurȬ vivalȱguideȱforȱmanagers,ȱNewȱYorkȱetȱal.ȱ2002.ȱ JETTER,ȱ WOLFGANGȱ (2000):ȱ Performanceȱ Management:ȱ Zielvereinbarungen,ȱ MitarbeiȬ tergespräche,ȱleistungsabhängigeȱLohnsysteme,ȱStuttgartȱ2000.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

130ȱ

Teilȱ3:ȱ Fördernȱ

Jean-Paul Thommen

Coaching als Instrument der Personalentwicklung ȱ

1

WarumȱCoaching? ......................................................................................................... 135

2

DerȱCoachingȬDschungel.............................................................................................. 137 2.1 DieȱsechsȱWȬFragenȱdesȱCoachings.................................................................... 137 2.2 WasȱistȱdasȱZielȱeinesȱCoachings? ...................................................................... 139 2.3 WelchesȱsindȱdieȱCoachingȬMethoden?............................................................. 140 2.4 WoherȱkommtȱderȱCoach,ȱwelcheȱAnforderungenȱmussȱerȱerfüllen? ........... 142 2.5 WieȱvieleȱPersonenȱwerdenȱgleichzeitigȱgecoacht? .......................................... 143 2.6 WelcheȱPersonenȱwerdenȱgecoacht?................................................................... 144 2.7 WelchesȱsindȱdieȱCoachingȬAnlässe?................................................................. 145 2.8 WeitereȱFragen ...................................................................................................... 146

3

UmsetzungȱvonȱCoachingȱimȱUnternehmen.............................................................. 148 3.1 CoachingȱimȱManagementsystemȱeinesȱUnternehmens ................................. 148 3.2 StrategischeȱVoraussetzungen ............................................................................ 150 3.3 StrukturelleȱVoraussetzungen............................................................................. 150 3.4 UnternehmenskulturelleȱVoraussetzungen ...................................................... 152

4 ȱ

ErfolgȱundȱZukunftȱdesȱCoachings ............................................................................. 154

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

1

Warum Coaching?

Coachingȱ istȱ einȱ schillernderȱ Begriff,ȱ derȱ aufȱ demȱ bestenȱ Wegeȱ ist,ȱ zuȱ einemȱ jenerȱ Modeworteȱ zuȱ werden,ȱ unterȱ denenȱ jederȱ etwasȱ anderesȱ verstehtȱ oderȱ nochȱ schlimȬ mer,ȱ sieȱ nurȱ deshalbȱ verwendet,ȱ weilȱsieȱ imȱ Trendȱ sind.ȱNichtȱseltenȱ wirdȱ sogarȱ verȬ sucht,ȱallesȱBisherigeȱinȱdiesenȱneuenȱTerminusȱzuȱverpacken.ȱDamitȱwürdeȱdieȱMetaȬ pherȱvomȱ„altenȱWeinȱinȱneuenȱSchläuchen“ȱwiederȱeinmalȱvollȱzutreffen!ȱ SchautȱmanȱaufȱdieȱEntstehungsgeschichteȱdesȱCoachingsȱzurückȱ–ȱundȱdieseȱprägtȱoftȱ dasȱallgemeineȱVerständnisȱeinerȱBezeichnungȱ–ȱsoȱwurdeȱderȱBegriffȱursprünglichȱimȱ Spitzensportȱ verwendet.ȱ Darunterȱ verstandȱ manȱ eineȱ umfassendeȱ fachlicheȱ undȱ psyȬ chologischeȱBetreuungȱvonȱeinzelnenȱLeistungssportlernȱoderȱvonȱTeamsȱdurchȱeinenȱ Coach.ȱZielȱwarȱdasȱErreichenȱvonȱHöchstleistungen.ȱDerȱCoachȱwarȱmeistȱeinȱExperteȱ inȱseinerȱDisziplinȱ–ȱnichtȱzuletztȱdeshalb,ȱweilȱerȱselbstȱdieȱErfahrungȱeinesȱSpitzenȬ sportlersȱaufwiesȱ(wieȱdiesȱzumȱBeispielȱauchȱheuteȱnochȱinȱvielenȱSportbereichenȱderȱ Fallȱist).ȱDieȱpsychologischenȱFähigkeitenȱwarenȱihmȱ meistȱgegeben,ȱerstȱmitȱderȱzuȬ nehmendenȱ Professionalisierungȱ wurdeȱ diesenȱ Kompetenzenȱ immerȱ mehrȱ Gewichtȱ beigemessenȱ undȱ inȱ Ausbildungslehrgängeȱ integriert.ȱ Mitȱ diesemȱ Begriffȱ habenȱ dieȱ heutigenȱ CoachingȬKonzepteȱ imȱ Managementȱ zwarȱ nochȱ einigeȱ Gemeinsamkeiten,ȱ jedochȱgibtȱesȱauchȱeinigeȱdeutlicheȱUnterschiede.ȱȱ DerȱHauptgrundȱfürȱdieȱzunehmendeȱBedeutungȱdesȱCoachingsȱinȱderȱWirtschaftȱistȱ darinȱzuȱsehen,ȱdassȱesȱderȱPersonalentwicklungȱnichtȱgelungenȱist,ȱmitȱihrenȱtraditioȬ nellenȱ Instrumentenȱ aufȱ dieȱ Anforderungenȱ einzugehen,ȱ dieȱ sichȱ anȱ Führungskräfteȱ aufgrundȱdesȱschnellenȱundȱtiefgreifendenȱWandelsȱinȱBezugȱaufȱLeadershipȱergebenȱ haben.ȱ Dieȱ Personalentwicklungȱ hatȱ sichȱ zuȱ starkȱ aufȱ dieȱ individuellenȱ Bedürfnisseȱ derȱ Mitarbeiterȱ ausgerichtet,ȱ oftȱ keineȱ Bedarfsabklärungenȱ durchgeführtȱ undȱ dieȱ Wirksamkeitȱderȱeingesetztenȱ(traditionellen)ȱMethodenȱundȱInstrumenteȱüberschätzt.ȱȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ kannȱ Coachingȱ einȱ innovativesȱ Instrumentȱ darstellen,ȱ dasȱ UnterstützungȱbeiȱderȱBewältigungȱdesȱWandelsȱanzubietenȱhat.ȱAlsȱprofessionelleȱFormȱ individuellerȱBeratungȱimȱberuflichenȱKontextȱkannȱesȱdazuȱdienen,ȱȱ

dieȱ ProblemlösungsȬȱ undȱ Lernfähigkeitȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ Mitarbeiterinnenȱ zuȱ verbessern,ȱ

gleichzeitigȱdieȱindividuelleȱVeränderungsfähigkeitȱzuȱerhöhenȱundȱschliesslichȱȱ dasȱSpannungsfeldȱzwischenȱdenȱpersönlichenȱBedürfnissen,ȱdenȱwahrzunehmendenȱAufȬ gabenȱ(Rolle)ȱundȱdenȱübergeordnetenȱUnternehmenszielenȱauszuhaltenȱoderȱauszubaȬ lancieren.ȱAbbildungȱ1Ȭ1ȱzeigtȱeinenȱÜberblickȱdieserȱnichtȱeinfachenȱHerausfordeȬ rung.ȱ

135ȱ

Jean-Paul Thommen

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

SpannungsfelderȱimȱCoachingȱ(Backhausen/Thommenȱ2004:ȱ20)ȱ

Strategie

Struktur Organisation

Umwelt: Politik, Wirtschaft, Gesellschaft

Kultur

Coaching gesellschaftliche Gruppen

Familie

hierarchische Stellung

Aufgabe

Person

Rolle

Freunde

Verhalten

ȱ

InȱdenȱfolgendenȱAusführungenȱsollȱgezeigtȱwerden,ȱwodurchȱsichȱdieȱeinzelnenȱCoaȬ chingȬKonzepteȱunterscheiden,ȱanȱwelcheȱVoraussetzungenȱsieȱgebundenȱsindȱundȱobȱ sieȱtatsächlichȱdieȱErwartungenȱinȱBezugȱaufȱihreȱWirksamkeitȱinȱbestimmtenȱSituatiȬ onen,ȱ wieȱ sieȱ geschildertȱ wordenȱ sind,ȱ zuȱ erfüllenȱ vermögen.ȱ Insbesondereȱ sollenȱ folgendeȱFragenȱbeantwortetȱwerden:ȱȱ

Welcheȱ verschiedenenȱ Aspekteȱ giltȱ esȱ beimȱ Coachingȱ zuȱ beachtenȱ bzw.ȱ welcheȱ FormenȱvonȱCoachingȱkönnenȱunterschiedenȱwerden?ȱ(Kapitelȱ2)ȱ

Wieȱ kannȱ Coachingȱ imȱ Unternehmenȱ verankertȱ werden,ȱ welcheȱ institutionellenȱ Rahmenbedingungenȱsindȱzuȱbeachten?ȱ(Kapitelȱ3)ȱ

Welchenȱ Erfolgȱ zeigtȱ dasȱ Coaching?ȱ Welcheȱ Bedeutungȱ hatȱ dasȱ Coachingȱ heuteȱ undȱwieȱwirdȱdieȱZukunftȱdesȱCoachingsȱgesehen?ȱ(Kapitelȱ4)ȱ ȱ

136ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

2

Der Coaching-Dschungel

2.1

Die sechs W-Fragen des Coachings

WieȱinȱderȱEinleitungȱangedeutet,ȱverbindenȱsichȱmitȱdemȱBegriffȱCoachingȱdieȱunterȬ schiedlichstenȱInhalteȱundȱKonzepte.ȱDeshalbȱistȱesȱauchȱnichtȱweiterȱerstaunlich,ȱdassȱ sichȱinȱderȱkonkretenȱUmsetzungȱdesȱCoachingsȱdieȱunterschiedlichstenȱAnsätzeȱundȱ Programmeȱfinden.ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzeigtȱdabeiȱnichtȱnurȱdieȱVielfaltȱdesȱBegriffesȱCoaȬ ching,ȱsondernȱauchȱdieȱWandlungȱdiesesȱBegriffesȱwährendȱderȱletztenȱ30ȱJahre.ȱȱ Umȱ dieȱ einzelnenȱ Konzepteȱ voneinanderȱ abgrenzenȱ zuȱ könnenȱ undȱ damitȱ eineȱ verȬ nünftigeȱEntscheidungsgrundlageȱfürȱdenȱgeeignetenȱEinsatzȱeinesȱCoachingȬKonzepȬ tesȱ zuȱ haben,ȱ istȱ deshalbȱ eineȱ differenzierteȱ Betrachtungȱ derȱ verschiedenenȱ Ansätzeȱ notwendig.ȱ Eineȱ solcheȱ kannȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ sechsȱ zentralenȱ WȬFragenȱ desȱ Coachingsȱ vorgenommenȱwerden:ȱ 1.

WasȱistȱdasȱZielȱeinesȱCoachings?ȱ

2.

Welchesȱ istȱ dasȱ Grundverständnis,ȱ dieȱ grundsätzlicheȱ Methode,ȱ dieȱ demȱ CoaȬ chingȱzugrundeȱliegt?ȱ

3.

WoherȱkommtȱderȱCoachȱbzw.ȱwelcheȱAnforderungenȱwerdenȱanȱihnȱgestellt?ȱ

4.

WieȱvieleȱPersonenȱwerdenȱgleichzeitigȱgecoacht?ȱ

5.

WelcheȱPersonenȱwerdenȱgecoacht?ȱ

6.

WelchesȱsindȱdieȱAnlässeȱfürȱeinȱCoaching?ȱ

AufȱdieseȱFragenȱwirdȱinȱdenȱfolgendenȱAbschnittenȱeingegangen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

137ȱ

138ȱ

70er bis Mitte der 80er Jahre in den USA

Entwicklungsorientiertes Führen durch Vorgesetzten

Erweiterung

Der Ursprung

Mitte der 80er Jahre in den USA

Mitte der 80er Jahre in Ende der 80er Jahre in Deutschland Deutschland

Einzelbetreuung von Top-Managern durch externe Berater

Populismus

6. Phase

TV-Coaching:

Coach: Jeder Unternehmensberater „coacht“ einen Gesprächspartner (nach Selbsteinschätzung) schon dann, wenn er mit ihm redet

Jeder Berater ist ein

im Vorstand vertritt ein Vorstand ein laufendes Unternehmensprojekt politisch bzw. verantwortlich

Anfang der 90er Jahre

Beratung bezüglich verschiedener IT-Fragestellungen

EDV-Coaching:

Begleitung eines Projektes, inhaltsund/oder prozessbezogen

Projekt-Coaching:

Mitte/Ende der 90er Jahre

Fast jede beliebige Tätigkeit kann zum Coaching gemacht werden, wenn sie eine anspruchsvollere Form des Gesprächs oder der Beratung umfasst.

Training des Verhaltens (gemeint ist die vor der Kamera Teamentwicklung einer Gruppe zum bes- Konflikt-Coaching: Beratung, wie man sich in seren gemeinsamen Verständnis, Konflikt- Konflikten richtig verhält verhalten und damit zu einer verbesserten Zusammenarbeit)

Team-Coaching:

sives Selbsterfahrungstraining

Coaching als inten-

FührungskräfteTraining: Transferunterstützung durch den Trainer nach dem Seminar

Coaching im

Betreuung in Seminarien durch die anderen Teilnehmer

Gruppen-Coaching: Vorstands-Coach:

Differenzierung

Systemische Personalentwicklung

Interne Beratung von mittleren und unteren Führungskräften

5. Phase

4. Phase

Entwicklungsorientiertes Führen durch Vorgesetzten

Der „Kick"

3. Phase

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Karrierebezogene Beratung

2. Phase

1. Phase

Jean-Paul Thommen

EntwicklungȱdesȱCoachingȬBegriffesȱ(Böningȱ2002:ȱ25)ȱ

ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

2.2

Was ist das Ziel eines Coachings?

Dieȱ ersteȱ Frageȱ richtetȱ sichȱ aufȱ dieȱ eigentlicheȱ Zielsetzung,ȱ dieȱ mitȱ einemȱ Coachingȱ erreichtȱwerdenȱsoll.ȱDabeiȱlassenȱsichȱdreiȱgrundsätzlicheȱAusrichtungenȱunterscheiȬ den:ȱ

Defizitansatz:ȱMitȱHilfeȱdesȱCoachingsȱsollȱeineȱbestimmteȱaktuelleȱProblemsituaȬ tionȱdesȱCoacheesȱbehobenȱwerden.ȱDieȱProblemeȱkönnenȱ vielfältigerȱNaturȱsein,ȱ wieȱsieȱweiterȱuntenȱaufgeführtȱwerden.ȱDurchȱUnterstützungȱmitȱCoachingȱsollenȱ dieȱvomȱUnternehmenȱerwartetenȱundȱgesetztenȱLeistungsstandardsȱerreichtȱwerȬ denȱkönnen.ȱ

Präventivansatz:ȱ Mitȱ diesemȱ Ansatzȱ sollenȱ bestimmte,ȱ alsȱ störendȱ empfundeneȱ VerhaltensweisenȱoderȱSituationenȱinȱZukunftȱverhindertȱwerden.ȱȱ

Potenzialansatz:ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ gehtȱ esȱ nichtȱ nurȱ umȱ dieȱ effektiveȱ Nutzungȱ vorȬ handener,ȱaberȱnochȱnichtȱausgeschöpfterȱPotenziale,ȱsondernȱauchȱumȱderenȱEntȬ deckung.ȱ Esȱ sollenȱ neueȱ Wegeȱ undȱ Möglichkeitenȱ aufgezeigtȱ werden,ȱ solcheȱ PoȬ tenzialeȱzuȱerschliessen.ȱDiesesȱCoachingȱwirdȱhäufigȱangewandt,ȱwennȱesȱumȱdieȱ VorbereitungȱaufȱneueȱAufgabenȱgeht.ȱȱ InȱderȱPraxisȱsindȱdieȱGrenzenȱzwischenȱdiesenȱverschiedenenȱAnsätzenȱfliessend.ȱOftȱ wirdȱmitȱeinemȱDefizitansatzȱbegonnen.ȱWennȱsichȱaberȱeinzelneȱProblemsituationenȱ immerzuȱ wiederholen,ȱ gleitetȱ manȱ inȱ einenȱ Präventivansatzȱ über.ȱ Undȱ nichtȱ seltenȱ werdenȱ durchȱ einȱ Coachingȱ auchȱ latenteȱ Potenzialeȱ sichtȬȱ undȱ erschliessbar.ȱ AbbilȬ dungȱ2Ȭ2ȱzeigtȱdieȱErgebnisseȱeinerȱempirischenȱErhebungȱüberȱdieȱwichtigstenȱZieleȱ beimȱCoaching,ȱwobeiȱdieȱgleicheȱErhebungȱ1989ȱundȱ1998ȱdurchgeführtȱwordenȱist.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

139ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ stehtȱ dasȱ Prozesscoaching,ȱ beiȱ demȱ derȱ Coachȱ denȱ Coacheeȱ darinȱ unterstützt,ȱ inȱ demȱ sichȱ sehrȱ komplexȱ präsentierendenȱ Beratungsfeldȱ zieldienlicheȱ Orientierungenȱ undȱ Strukturierungenȱ zuȱ entwickeln.ȱ Dabeiȱ kannȱ manȱ wegenȱ derȱ komplexenȱVielfältigkeitȱdesȱzuȱbetrachtendenȱBereichsȱ(z.ȱB.:ȱWieȱführtȱmanȱrichtig?)ȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ aufȱ eineȱ sichereȱ undȱ eindeutigeȱ Fachexpertiseȱ zurückgreifen.ȱ Inȱ dieserȱ Formȱ vonȱ Beratungȱ müssenȱ folglichȱ gemeinsamȱ vonȱ Coacheeȱ undȱ Coachȱ eineȱ zielorientierteȱ Strategieȱ konstruiertȱ undȱ dieȱ Folgenȱ dieserȱ Eigenbeteiligungȱ inȱ demȱ resultierendenȱ komplexenȱ Handlungsfeldȱ abgeschätztȱ werden.ȱAlsȱ besondersȱ zweckȬ dienlichȱ fürȱ dasȱ Prozesscoachingȱ hatȱ sichȱ dabeiȱ dieȱ systemischȬkonstruktivistischeȱ Sichtweiseȱ erwiesen.ȱ Fürȱ einenȱ gutenȱ Überblickȱ überȱ denȱ systemischȬkonstruktiȬ vistischenȱ Ansatzȱ undȱ dessenȱ Anwendungȱ aufȱ dasȱ Coachingȱ vgl.ȱ BackhauȬ sen/Thommenȱ2004.ȱȱ Beimȱ ExpertenȬȱ undȱ Prozesscoachingȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ zweiȱ völligȱ verschiedeneȱ Ansätze,ȱ dieȱ entsprechendȱ auchȱ sehrȱ unterschiedlicheȱ Arbeitsweisenȱ undȱ Technikenȱ imȱ Coachingȱ bedingen.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ stehtȱ zurzeitȱ nochȱ starkȱ dieȱ Expertenberatungȱ (individuelleȱ Beratungȱ undȱ Betreuungȱ vonȱ Führungskräften)ȱ imȱ Vordergrundȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ2Ȭ3).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

GrundverständnisȱvonȱCoachingȱ(Böningȱ2002:ȱ32)ȱ

Individuelle Beratung und

52 %

Betreuung von Führungskräften

15 %

Hilfe zur Selbsthilfe

Begleitung von Schlüsselpersonen 8,5 %

in Veränderungsprozessen

Entwicklungsorientiertes Führen

5%

ȱ

ȱ

141ȱ

Jean-Paul Thommen

2.4

Woher kommt der Coach, welche Anforderungen muss er erfüllen?

Beiȱ derȱ Durchführungȱ desȱ Coachingsȱ kannȱ aufȱ interneȱ oderȱ aufȱ externeȱ Coachesȱ zuȬ rückgegriffenȱwerden:ȱ

Beimȱ internenȱ Coachingȱ übernimmtȱ diesȱ meistensȱ dieȱ Personalentwicklungȱ (manȱ sprichtȱauchȱvonȱeinemȱStabscoaching)ȱoderȱderȱVorgesetzteȱ(inȱdiesemȱFallȱsprichtȱ manȱvonȱeinemȱLiniencoaching).ȱȱ

BeiȱeinemȱorganisationsexternenȱCoachingȱwerdenȱmeistensȱfreiberuflichȱtätigeȱCoaȬ chesȱ oderȱ Unternehmensberatungen,ȱ dieȱ sichȱ daraufȱ spezialisiertȱ haben,ȱherangeȬ zogen.ȱȱ EineȱStudieȱvonȱBöningȱ(2002:ȱ36)ȱzeigt,ȱdassȱ74ȱProzentȱderȱbefragtenȱUnternehmen,ȱ dieȱ einȱ Coachingȱ nutzten,ȱ externeȱ Beraterȱ einsetzten,ȱ 56ȱ Prozentȱ hingegenȱ interneȱ Beauftragte.ȱDasȱzeigt,ȱdassȱeinȱgrosserȱTeilȱderȱFirmenȱsowohlȱinterneȱalsȱauchȱexterȬ neȱ Beraterȱ einsetzt.ȱ VorgesetztenȬCoachingȱ wurdeȱ praktischȱ nichtȱ ausgeübt.ȱ Esȱ wirdȱ aberȱdeutlich,ȱdassȱexterneȱCoachesȱtendenziellȱhäufigerȱeingesetztȱwerden,ȱjeȱstärkerȱ manȱsichȱanȱeinemȱProzesscoachingȱorientiert.ȱ Nebenȱ derȱ institutionellenȱ Frageȱ istȱ auchȱ dieȱ beruflicheȱ Herkunftȱ vonȱ Interesse.ȱ GeȬ mässȱeinerȱStudieȱvonȱStahl/Marlinghausȱ(2000:ȱ204)ȱnanntenȱ42ȱProzentȱderȱCoachesȱ einȱ wirtschaftsbezogenesȱ Studium,ȱ 7ȱProzentȱ eineȱ kaufmännischeȱ Lehreȱ undȱ 53ȱProȬ zentȱeinȱStudiumȱinȱeinemȱpsychosozialenȱAusbildungsbereich,ȱwobeiȱ22ȱProzentȱüberȱ eineȱ Mehrfachqualifikationȱ verfügten.ȱ Zudemȱ wiesenȱ 72ȱProzentȱ derȱ Coachesȱ eineȱ therapeutischeȱZusatzausbildungȱauf.ȱNebenȱderȱAusbildungȱistȱauchȱdieȱBerufserfahȬ rungȱ vonȱ grosserȱ Bedeutung.ȱ Vorȱ derȱ Aufnahmeȱ ihrerȱ Tätigkeitȱ alsȱ Coachȱ hattenȱ 61ȱProzentȱderȱBefragtenȱimȱManagementȱbzw.ȱinȱeinerȱFührungsfunktionȱgearbeitet,ȱ 65ȱProzentȱinȱderȱPersonalentwicklung,ȱ76ȱProzentȱinȱderȱUnternehmensberatungȱundȱ 80ȱProzentȱ alsȱ Psychologeȱ oderȱ Psychotherapeut.ȱ Dieȱ durchschnittlicheȱ BerufserfahȬ rungȱderȱBefragtenȱalsȱCoachȱbetrugȱ7,3ȱJahre.ȱȱ ȱ Schliesslichȱ istȱ vonȱ grosserȱ Bedeutung,ȱ welchesȱ dieȱ wichtigstenȱAnforderungenȱ sind,ȱ dieȱ anȱ dieȱ eingesetztenȱ Coachesȱ gestelltȱ werden.ȱAbbildungȱ 2Ȭ4ȱ zeigtȱ dieȱ Ergebnisseȱ einerȱ Befragungȱ sowohlȱ vonȱ Personalentwicklernȱ alsȱ auchȱ vonȱ Coachesȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱKriterien,ȱdieȱbeiȱderȱAuswahlȱeinesȱexternenȱCoachesȱwichtigȱsind.ȱ ȱ ȱ

142ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

AnforderungenȱanȱexterneȱCoachesȱ(BöningȬConsultȱ2004:ȱ30)ȱ 3

Soziale Kompetenz Psychologisches Know-how

2,5

Nachgewiesene Coachingausbildung

1,8

Betriebswirtschaftliches Know-how

2,2

1,9

Personalmanager

Coaches

2,1

Mehrjährige Erfahrung als Coach

2,7

Fachliches Know-how im Aufgabengebiet des Coaching-Kandidaten

1,6

Führungserfahrung

2,8

1,8 2,4

Zeitliche und örtliche Flexibilität

2,6

2,4 2,5

Erfahrung im Umgang mit Macht/Unternehmenspolitik

2,6 2,5

Beherrschen der politischen Spielregeln im Unternehmen

2,3 2,6 0

2.5

2,7

1

2

3

4

5ȱ

Wie viele Personen werden gleichzeitig gecoacht?

InȱderȱMehrzahlȱhandeltȱesȱsichȱbeiȱdenȱinȱderȱPraxisȱanzutreffendenȱSettingsȱumȱEinȬ zelcoaching,ȱdochȱfindetȱmanȱauchȱdasȱGruppencoaching.ȱDabeiȱkannȱesȱsichȱumȱeinȱ Arbeitsteamȱ oderȱ einȱ Projektteamȱ handeln,ȱ seltenerȱ umȱ eineȱ zufälligȱ zusammengeȬ stellteȱGruppe.ȱLetztererȱFallȱkommtȱzumȱBeispielȱinȱAusbildungenȱvor,ȱwoȱesȱdarumȱ geht,ȱdieseȱMethodeȱkennenȱzuȱlernen.ȱWieȱAbbildungȱ2Ȭ5ȱzeigt,ȱsindȱdieȱbeidenȱKriteȬ rienȱ„möglicheȱSettings“ȱundȱ„HerkunftȱdesȱCoaches“ȱnichtȱunabhängigȱvoneinander.ȱ Ebensoȱ wirdȱ ersichtlich,ȱ dassȱ bestimmteȱ Instrumenteȱ nichtȱ sinnvollȱ sindȱ undȱ dassȱ inȱ derȱTendenzȱranghöhereȱZielgruppenȱeherȱvonȱexternenȱbzw.ȱunabhängigenȱCoachesȱ beratenȱwerden.ȱ

143ȱ

Jean-Paul Thommen

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

HerkunftȱdesȱCoachesȱundȱmöglicheȱSettingsȱ(Rauenȱ2002:ȱ71)ȱ Setting Einzel-Coaching

Gruppen-Coaching

Art des Coaches

Externer Coach

Interner Stabs-Coach

Vorgesetzter als Coach (Linien-Coach)

Verbreitete und etablierte Variante, z. B. als Coaching für (Top-)Führungskräfte oder Freiberufler

Verbreitete und etablierte Variante für die Zusammenarbeit von Gruppen, z. B. als begleitende Massnahme bei Teamentwicklungsprozessen

Beliebter werdende Variante der internen Personalentwicklung für Führungskräfte der mittleren bis unteren Ebene

Sich weiterentwickelnde Variante, da hier z. B. interne und externe Coaches zusammenarbeiten, insbesondere bei grösseren oder vielen Gruppen

Ursprüngliche Variante, als Teil der entwicklungsorientierten Führungsaufgabe kommen nur rangniedrige Mitarbeiter als Zielgruppe in Frage

Gehört i. d. R. nicht zu den Aufgaben einer Führungskraft, da es die Kompetenz und den Zeitrahmen übersteigt

ȱ

2.6

Welche Personen werden gecoacht?

InteressantȱistȱauchȱdieȱFrage,ȱwerȱüberhauptȱgecoachtȱwerdenȱkannȱoderȱsoll.ȱGrundȬ sätzlich,ȱd.ȱh.ȱvonȱderȱMethodeȱher,ȱsindȱdemȱCoachingȱinȱBezugȱaufȱdieȱbeidenȱZielȬ gruppenȱ „gegenwärtige“ȱ oderȱ „potenzielleȱ Führungskräfte“ȱ keineȱ Grenzenȱ gesetzt.ȱ WieȱAbbildungȱ2Ȭ6ȱzeigt,ȱwirdȱdennȱauchȱdasȱCoachingȱaufȱdenȱverschiedenstenȱhieȬ rarchischenȱEbenenȱoderȱorganisatorischenȱEinheitenȱeingesetzt.ȱȱ ȱ ȱ ȱ

144ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Abbildungȱ2Ȭ6:ȱ

ZielgruppenȱdesȱCoachingsȱ(BöningȬConsultȱ2004:ȱ14)ȱ

Nachwuchs-FK/ High-Potentials/Trainees

26%

33%

Mittleres Management

46%

31%

1%

40%

21%

1%

Top Management

19%

44%

30%

7%

Unteres Management

17%

44%

37%

1%

Abteilungen/Teams

17%

Projektgruppen

14%

häufig

2.7

41%

39%

30%

gelegentlich

1%

54%

selten/nie

3%

keine Angaben

ȱ

Welches sind die Coaching-Anlässe?

VereinfachtȱausgedrücktȱistȱdieȱZahlȱderȱAnlässeȱsoȱgrossȱwieȱdieȱZahlȱderȱProbleme,ȱ dieȱzuȱeinerȱVerhaltensstörung,ȱzuȱeinerȱLeistungsminderungȱoderȱzuȱeinemȱLeidensȬ druckȱ führen.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ7ȱ fasstȱ dieȱ wichtigstenȱ CoachingȬAnlässeȱ inȱ derȱ Praxisȱ zusammen.ȱ Interessantȱ istȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ fachlichenȱBeratungȱ –ȱ undȱ somitȱ auchȱ indirektȱ desȱ Expertencoachingsȱ –,ȱ dieȱ alsȱ wenigerȱ bedeutsamȱ eingestuftȱ wird.ȱ Diesȱ kontrastiertȱmitȱderȱBewertungȱdesȱCoachingsȱalsȱFührungstraining,ȱwoȱdasȱCoachingȱ alsȱ eineȱ wertvolleȱ Methodeȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Führungsfähigkeitenȱ eingestuftȱ wird,ȱinsbesondereȱdesȱUmgangsȱmitȱweichenȱundȱhartenȱWirklichkeiten*.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ *ȱȱ

Unterȱ harterȱ Wirklichkeitȱ verstehtȱ manȱ einenȱ Wirklichkeitsbereich,ȱ derȱ durchȱ dieȱ Artȱ undȱ Weise,ȱwieȱeinȱBeobachterȱihnȱbeschreibt,ȱwenigȱoderȱgarȱnichtȱbeeinflusstȱwirdȱ(z.ȱB.ȱnaturȬ wissenschaftlichȬtechnischerȱ Bereich).ȱ Entsprechendȱ reagiertȱ beiȱ einerȱ weichenȱ Wirklichkeitȱ derȱbetrachteteȱWirklichkeitsbereichȱsehrȱsensibelȱaufȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱeinȱBeobachterȱ ihnȱbeschreibtȱ(z.ȱB.ȱsozialȬinteraktiverȱBereich)ȱ(vgl.ȱThommenȱ2004:ȱ276ȱundȱ661).ȱ

145ȱ

Jean-Paul Thommen

Abbildungȱ2Ȭ7:ȱ

CoachingȬAnlässeȱ(Jüster/Hildenbrand/Petzoldȱ2002:ȱ52)ȱ Karriereplanung 2.02

Krise im persönlichen Umfeld 1.21ȱ

3 2.5

Förderung der Eigenmotivation 2.1ȱ

2 Konfliktlösung 2.31ȱ

1.5

Performance-Optimierung 2.32ȱ

1 0.5 Job-Stress, Burnout 1.92ȱ

Innovation 1.38ȱ Verbesserung der Lebensqualität 1.58

0 Führungstraining 2.52ȱ

Fachliche Beratung 1.8ȱ Verbesserung der Arbeitsqualität 2.28

Die Skalierung basiert auf den Punktwerten voll (3), weniger (2), kaum (1) und nicht zutreffend (0).

ȱ

Grundsätzlichȱ könnenȱ dieȱ Anlässe,ȱ dieȱ zuȱ einemȱ Coachingȱ führenȱ können,ȱ inȱ dreiȱ Kategorienȱeingeteiltȱwerden:ȱ

IndividuelleȱEbene:ȱHierȱhandeltȱesȱsichȱmeistensȱumȱProbleme,ȱdieȱsichȱausȱÜberȬ forderung,ȱ Stressȱ oderȱ Konfliktenȱ ergeben,ȱ oderȱ esȱ gehtȱ umȱ dieȱ Vorbereitungȱ aufȱ neueȱAufgabenȱundȱHerausforderungen.ȱ

Gruppenebene:ȱ Imȱ Mittelpunktȱ stehenȱ Teamfindungsprozesseȱ undȱ ȬentwickȬ lungenȱoderȱTeamkonflikte.ȱ

Organisationsebene:ȱAufȱ dieserȱ Ebeneȱ gehtȱ esȱ umȱ Probleme,ȱ dieȱ inȱ organisatoriȬ schenȱ Strukturenȱ undȱ Prozessenȱ undȱ derenȱ Veränderungenȱ auftreten.ȱ Typischeȱ BeispieleȱsindȱMergers&AcquisitionsȬProzesse.ȱ

2.8

Weitere Fragen

OftȱstellenȱsichȱimȱRahmenȱdesȱCoachingsȱnochȱweitereȱFragen,ȱdieȱvorȱallemȱfürȱdieȱ operativeȱ Umsetzungȱ vonȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Eineȱ Frage,ȱ dieȱ daherȱ immerȱ wiederȱ aufȬ taucht,ȱ istȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derȱ Dauerȱ vonȱ CoachingȬProzessen.ȱ Grundsätzlichȱ kannȱ keineȱNormȱangegebenȱwerden,ȱhängtȱdochȱsowohlȱdieȱAnzahlȱderȱSitzungenȱalsȱauchȱ derȱZeitraum,ȱüberȱdenȱsichȱeinȱCoachingȱerstreckt,ȱvomȱZiel,ȱProblemȱbzw.ȱAnliegenȱ sowieȱvonȱdenȱallgemeinenȱRahmenbedingungenȱab.ȱTrotzdemȱhatȱsichȱinȱderȱPraxisȱ

146ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

gezeigt,ȱdassȱesȱsichȱinȱderȱRegelȱumȱzweiȱbisȱsechsȱeinstündigeȱSitzungenȱhandelt,ȱdieȱ überȱeinenȱdefiniertenȱZeitraumȱinȱmehrȱoderȱwenigerȱregelmässigenȱAbständenȱstattȬ finden.ȱAusserdemȱhängtȱdieȱDauerȱstarkȱvonȱderȱeingesetztenȱMethodeȱab.ȱ InteressantȱistȱschliesslichȱnochȱdieȱFrage,ȱmitȱwelchen TechnikenȱdieȱCoachesȱarbeiten.ȱ Einenȱ gutenȱ Überblickȱ überȱdieȱ grosseȱ Vielfaltȱ vonȱ CoachingȬTechnikenȱ bietetȱ Rauenȱ (2004).ȱ Dieȱ Beantwortungȱ dieserȱ Frageȱ lässtȱ nämlichȱ auchȱ daraufȱ schliessen,ȱ welcheȱ ArtȱvonȱCoachingȱausgeübtȱwird.ȱZudemȱgibtȱesȱwichtigeȱHinweiseȱüberȱdieȱAusbilȬ dungȱ derȱ Coaches.ȱ Inȱ einerȱ Umfrageȱ vonȱ Stahl/Marlinghausȱ (2000)ȱ wurdenȱ dieȱ CoaȬ chesȱnachȱdenȱvonȱihnenȱeingesetztenȱVerfahrenȱbefragt.ȱDabeiȱgabenȱ83ȱProzentȱderȱ Antwortendenȱan,ȱdassȱsieȱinȱihrenȱCoachingȬSitzungenȱTechnikenȱeinsetzten,ȱdieȱeineȱ spezielleȱ Ausbildungȱ voraussetzen.ȱ Zudemȱ wurdeȱ auchȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ Mehrzahlȱ derȱ Befragtenȱ mehrereȱ Technikenȱ gleichzeitigȱ verwendeten.ȱ Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ gibtȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ eingesetztenȱ Techniken,ȱ wobeiȱ Mehrfachnennungenȱ möglichȱ waȬ ren.ȱ Darausȱ wirdȱ ersichtlich,ȱ dassȱ derȱ Grossteilȱ derȱ eingesetztenȱ Technikenȱ ausȱ demȱ Methodenrepertoireȱ derȱ Psychotherapieȱ oderȱ andererȱ therapeutischerȱ Methodenȱ stammt.ȱ Diesȱ überraschtȱ umȱ soȱ mehr,ȱ alsȱ beiȱ Coachingȱ immerȱ wiederȱ betontȱ wird,ȱ dassȱ esȱ sichȱ nichtȱ umȱ einȱ therapeutischesȱ Verfahrenȱ handeltȱ undȱ Coachesȱ nichtȱ inȱ Versuchungȱ geratenȱ sollten,ȱ unterȱ demȱ Settingȱ vonȱ Coachingȱ therapeutischȱ zuȱ arbeiȬ ten.ȱDieȱAutorenȱderȱStudieȱmachenȱzudemȱdaraufȱaufmerksam,ȱdassȱnurȱeinȱgeringerȱ TeilȱderȱBefragtenȱSupervisionstechnikenȱeinsetzt.ȱAuchȱdieseȱTatsacheȱüberrascht,ȱdaȱ SupervisionȱundȱCoachingȱoftȱalsȱeinanderȱsehrȱähnlichȱbetrachtetȱwerden.ȱSchliesslichȱ erstauntȱauchȱdieȱgrosseȱZahlȱderȱNennungenȱunterȱȈSonstigesȈ,ȱwoȱsichȱeinigeȱVerfahȬ renȱ finden,ȱ dieȱ zumindestȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ Coachingȱ alsȱ äusserstȱ fragwürdigȱ eingestuftȱwerdenȱmüssen.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

147ȱ

Jean-Paul Thommen

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ EingesetzteȱCoachingȬTechnikenȱ(Stahl/Marlinghausȱ2000:ȱ203)ȱ

Coaching-Techniken

Nennung

Systemische Therapie bzw. Kommunikationstherapie

38%

Neurolinguistisches Programmieren (NLP)

36%

Gestalttherapie

29%

Transaktionsanalyse

24%

Psychoanalyse

20%

Verhaltenstherapie bzw. -modifikation

16%

Verfahren der Partner- und Familientherapie

9%

Zeit- und Selbstmanagementtechniken

9%

Psychologische Testverfahren und andere diagnostische Verfahren

9%

Gesprächstherapie

7%

Supervisionstechniken

7%

Sonstiges (Hypnose, Logotherapie, Bioenergetik, Psychodrama etc.)

56%

Anmerkung: Mehrfachnennungen möglich

3

Umsetzung von Coaching im Unternehmen

3.1

Coaching im Managementsystem eines Unternehmens

Entscheidetȱ sichȱ einȱ Unternehmen,ȱ seinenȱ Mitarbeitendenȱ Coachingȱ anzubieten,ȱ soȱ stelltȱsichȱeineȱReiheȱvonȱFragen,ȱdieȱbeantwortetȱwerdenȱmüssen,ȱumȱCoachingȱmögȬ lichstȱ effizientȱ undȱ effektivȱ werdenȱ zuȱ lassen.ȱ Derȱ ersteȱ Bereichȱ umfasstȱ alleȱ Fragen,ȱ dieȱ imȱ Wesentlichenȱ mitȱ derȱ Zielsetzungȱ undȱ Methodik,ȱ d.ȱ h.ȱ derȱArtȱ desȱ Coachingsȱ zusammenhängen.ȱ Hatȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ dannȱ aufȱ eineȱ bestimmteȱAusrichtungȱ festgelegt,ȱ soȱ hatȱ esȱ dafürȱ zuȱ sorgen,ȱ optimaleȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ

148ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

vonȱCoachingȱzuȱschaffen.ȱDieseȱInstitutionalisierungȱdesȱCoachingsȱimȱUnternehmenȱ mussȱsichȱaufȱdieȱwesentlichenȱElementeȱeinesȱManagementsystemsȱbeziehen,ȱdasȱinȱ derȱ Regelȱ dieȱ Strategie,ȱ Strukturȱ undȱ Kulturȱ umfasstȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1).ȱ EntspreȬ chendȱdiesenȱdreiȱElementenȱstehenȱfürȱdasȱCoachingȱfolgendeȱRahmenbedingungenȱ imȱVordergrund:ȱȱ

Strategischeȱ Voraussetzungen:ȱ Esȱ mussȱ geklärtȱ werden,ȱ welcheȱ personalstrategiȬ schenȱZieleȱmitȱeinemȱCoachingȱverfolgtȱwerdenȱsollenȱ(vgl.ȱdazuȱauchȱAbschnittȱ 2.2:ȱWasȱistȱdasȱZielȱeinesȱCoachings?)ȱ

Strukturelleȱ Voraussetzungen:ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ organisatorischenȱ EinheitenȱdesȱUnternehmensȱfürȱdieȱeinzelnenȱAufgabenȱbzw.ȱPhasenȱbeiȱderȱImpȬ lementierungȱeinesȱCoachingȬProgrammsȱverantwortlichȱsind.ȱȱ

KulturelleȱVoraussetzungen:ȱSchliesslichȱmussȱüberprüftȱ werden,ȱobȱdieȱvorhanȬ deneȱ Unternehmenskulturȱ fürȱ einȱ CoachingȬProgrammȱ überhauptȱ geeignetȱ istȱȱ oderȱallgemein,ȱobȱCoachingȱeinerȱbestimmtenȱUnternehmenskulturȱbedarf,ȱdamitȱ esȱüberhauptȱsinnvollȱeingesetztȱwerdenȱkann.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ManagementsystemȱundȱCoachingȱ(Backhausen/Thommenȱ2004:ȱ232)ȱ

(Personal-) Strategie

Coaching

Strukturen und Prozesse

Unternehmenskultur

ȱ

149ȱ

Jean-Paul Thommen

WieȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱzeigt,ȱhängenȱdieseȱdreiȱBereicheȱengȱmiteinanderȱzusammenȱundȱ beeinflussenȱsichȱgegenseitig.ȱSieȱsollenȱimȱFolgendenȱnochȱetwasȱgenauerȱbetrachtetȱ werden.ȱȱ

3.2

Strategische Voraussetzungen

BeiȱdenȱstrategischenȱVoraussetzungenȱfürȱeinȱCoachingȱgehtȱesȱumȱdieȱKlärungȱderȱ grundlegendenȱ Ausrichtungȱ derȱ Personalstrategie,ȱ jaȱ sogarȱ umȱ dieȱ (unternehmensȬ)ȱ philosophischeȱFrage,ȱwelchesȱMenschenȬȱbzw.ȱMitarbeiterbildȱmanȱseinemȱunternehȬ merischenȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ zugrundeȱ legenȱ will.ȱ Wieȱ bereitsȱ dargelegt,ȱ kannȱ dieseȱübergeordneteȱFrageȱnichtȱausȱdemȱCoachingȱselbstȱabgeleitetȱwerden,ȱsondernȱ mussȱausȱderȱallgemeinenȱPersonalstrategieȱ–ȱdieȱihrerseitsȱwiederumȱaufȱderȱUnterȬ nehmensstrategieȱ basiertȱ –ȱ hergeleitetȱ werden.ȱ Vonȱ Bedeutungȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ folgendenȱFragen:ȱ

Welcheȱ Zieleȱwerdenȱ mitȱ denȱ Personalentwicklungsmassnahmenȱ imȱAllgemeinenȱ undȱmitȱCoachingȱimȱSpeziellenȱverfolgt?ȱGehtȱesȱbeispielsweiseȱumȱdieȱpersönliȬ chenȱ Bedürfnisseȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ umȱ dieȱ Employabilityȱ (ArbeitsmarktfähigȬ keit)ȱoderȱumȱdieȱInteressenȱdesȱUnternehmensȱ(Leistungssteigerung)?ȱ

Sollȱ individuellesȱ Lernenȱ mitȱ organisationalemȱ Lernenȱ verbundenȱ werdenȱ bzw.ȱ werdenȱ vonȱ einerȱ persönlichenȱ (VerhaltensȬ)Veränderungȱ auchȱ organisationaleȱ Veränderungenȱerwartet?ȱ

WelcheȱManagementȬKompetenzenȱsollenȱbeimȱMitarbeiterȱgefördertȱwerden?ȱ WieȱkannȱzurȱEntwicklungȱderȱMitarbeiterȱbeigetragenȱwerden,ȱwelcheȱInstrumenȬ teȱundȱMassnahmenȱwerdenȱalsȱsinnvollȱerachtet?ȱ

3.3

Strukturelle Voraussetzungen

BeiȱderȱstrukturellenȱGestaltungȱdesȱCoachingsȱgehtȱesȱumȱzweiȱgrundlegendeȱFragen,ȱ entsprechendȱ derȱ klassischenȱ Unterscheidungȱ inȱ eineȱAufbauȬȱ undȱAblauforganisatiȬ on:ȱEinerseitsȱgehtȱesȱumȱdieȱFestlegungȱderȱVerantwortlichkeitenȱeinzelnerȱStellenȱimȱ Unternehmenȱ undȱ andererseitsȱ umȱ dieȱ Gestaltungȱ desȱ Gesamtprozessesȱ einesȱ CoaȬ chingȬProgramms.ȱȱ DerȱGesamtprozessȱbeiȱderȱUmsetzungȱeinesȱCoachingsȱkannȱinȱderȱRegelȱinȱfolgendeȱ Phasenȱunterteiltȱwerden:ȱ 1. Initiierungȱ einesȱ Coachings:ȱ Inȱ einerȱ erstenȱ Phaseȱ müssenȱ dieȱ erstenȱ VorüberleȬ gungenȱ fürȱ dieȱ Einführungȱ einesȱ CoachingȬProgrammsȱ angestelltȱ werden.ȱ InsbeȬ sondereȱsindȱdabeiȱfolgendeȱFragenȱzuȱklärenȱ(vgl.ȱWredeȱ2002:ȱ254):ȱ

150ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

WelchesȱsindȱdieȱGründeȱoderȱAnlässe,ȱdieȱdazuȱgeführtȱhaben,ȱsichȱfürȱeinȱCoȬ achingȬAngebotȱzuȱentscheiden?ȱ

WelchenȱPersonengruppenȱimȱUnternehmenȱsollȱCoachingȱangebotenȱwerden?ȱ WelcheȱResultateȱversprichtȱmanȱsichȱdurchȱdieȱEinführungȱvonȱCoaching?ȱ WasȱsindȱdieȱInteressenȱundȱErwartungenȱimȱUnternehmenȱanȱdasȱCoaching?ȱ Welcheȱ Ressourcenȱ werdenȱ notwendigȱ sein?ȱ Werdenȱ sieȱ überhauptȱ zurȱ VerfüȬ gungȱstehen?ȱ

WelcheȱGefahrenȱkönntenȱmitȱderȱEinführungȱvonȱCoachingȱverbundenȱsein?ȱ 2. Erstellenȱ einesȱ CoachingȬKonzepts:ȱ Anknüpfendȱ anȱ dieȱ ersteȱ Phaseȱ werdenȱ dieȱ bereitsȱaufgeworfenenȱFragenȱvertieftȱundȱzuȱeinemȱkonkretenȱCoachingȬKonzeptȱ ausgearbeitet.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ imȱ Wesentlichenȱ umȱ dieȱ Bearbeitungȱ derȱ sechsȱȱ WȬFragenȱdesȱCoachings,ȱwieȱsieȱbereitsȱinȱAbschnittȱ2ȱ„DerȱCoachingȬDschungel“ȱ dargestelltȱwordenȱsind.ȱDazuȱgehörtȱaberȱauch,ȱdassȱeinȱdefinitivesȱBudgetȱaufgeȬ stelltȱwirdȱundȱdieȱAufgabenȱzugewiesenȱwerden.ȱ 3. Umsetzungȱ desȱ CoachingȬKonzepts:ȱ Inȱ einerȱ nächstenȱ Phaseȱ erfolgtȱ dieȱ eigentliȬ cheȱImplementierungȱdesȱCoachingȬProgramms.ȱDiesesȱumfasstȱvorerstȱeinmalȱdieȱ AuswahlȱundȱBetreuungȱderȱCoachesȱalsȱauchȱderȱCoachees,ȱaberȱauchȱdieȱadmiȬ nistrativeȱ Umsetzungȱ desȱ Programmsȱ inȱ personeller,ȱ räumlicherȱ undȱ zeitlicherȱ Hinsicht.ȱȱ 4. Evaluationȱ desȱ Coachings:ȱ Amȱ Schlussȱ stehtȱ dieȱ Beurteilungȱ desȱ CoachingȬ Programms.ȱ Esȱ gehtȱ esȱ dabeiȱnichtȱ nurȱ umȱ dieȱEvaluationȱ derȱErgebnisseȱ alsȱ solȬ che,ȱsondernȱauchȱumȱdieȱBetrachtungȱdesȱGesamtprozesses,ȱalsoȱletztlichȱumȱdieȱ Frage,ȱ wieȱ dieȱ Resultateȱ zustandeȱ gekommenȱ sind.ȱ Dieȱ Evaluationȱ kannȱ vonȱ verȬ schiedenenȱPersonenȱvorgenommenȱwerden,ȱhäufigȱstehtȱimȱMittelpunktȱdieȱBeurȬ teilungȱdurchȱdenȱCoachee.ȱȱ Beiȱ derȱ zweitenȱ strukturellenȱ Frageȱ istȱ zuȱ klären,ȱ werȱ fürȱ dasȱ CoachingȬProgrammȱ verantwortlichȱistȱundȱwerȱdieȱverschiedenenȱAnsprechpartnerȱsind.ȱDabeiȱkommenȱinȱ ersterȱLinieȱdieȱfolgendenȱStellenȱinȱFrage:ȱ

Vonȱ derȱ Sacheȱ herȱ istȱ dasȱ Coachingȱ amȱ bestenȱ inȱ derȱ PersonalabteilungȱangesieȬ delt,ȱ dochȱ stellenȱ sichȱ oftȱ Problemeȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Unabhängigkeitȱ dieserȱ organisatorischenȱ Einheit,ȱ daȱ dieseȱ auchȱ fürȱ dieȱ Personalbeurteilung,ȱ Ȭbeförderungȱ undȱ Ȭentlohnungȱ (mitȬ)verantwortlichȱ ist.ȱ Dieseȱ Problematikȱ wirdȱ etwasȱabgefedert,ȱwennȱȱ

eineȱ unabhängigeȱ Stelleȱ Personalentwicklungȱ fürȱ dasȱ Coachingȱ zuständigȱ ist,ȱ dochȱ könnenȱ sichȱ aufgrundȱ derȱ fachlichenȱ –ȱ undȱ meistȱ auchȱ organisatorischenȱ –ȱ NäheȱzurȱPersonalabteilungȱähnlicheȱProblemeȱergeben.ȱDeshalbȱwirdȱoftȱdieȱLöȬ sungȱȱ

151ȱ

Jean-Paul Thommen

einerȱ organisatorischȱ ausgegliederten,ȱ unabhängigenȱ Stelleȱ gewählt,ȱ welcherȱ ausschliesslichȱdasȱCoachingȬProgrammȱübertragenȱwird.ȱ

3.4

Unternehmenskulturelle Voraussetzungen

Eineȱ überragendeȱ Bedeutungȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ einesȱ CoachingȬProgrammsȱ kommtȱ derȱ Unternehmenskulturȱ zu,ȱ daȱ sieȱ mitȱ ihrenȱ grundlegendenȱ Wertenȱ undȱ EinstellunȬ genȱ einesȱ Unternehmensȱ auchȱ dieȱ Strategieȱ undȱ Strukturȱ massgeblichȱ beeinflusst,ȱ insbesondereȱ aberȱ dieȱ Akzeptanzȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ grundsätzlicheȱ AusrichȬ tungȱ desȱ Coachings.ȱ Dabeiȱ könnenȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ beidenȱAspekteȱ „Artȱ desȱ Coachings“ȱ undȱ „Akzeptanzgradȱ desȱ Coachings“ȱ vierȱ verschiedeneȱ CoachingȬ Kulturenȱunterschiedenȱwerdenȱ(vgl.ȱTabelleȱ3Ȭ1):ȱ Tabelleȱ3Ȭ1:ȱ KulturtypenȱdesȱCoachingsȱȱȱȱȱȱȱ Integrationsgrad tiefe Akzeptanz

hohe Akzeptanz

Coachingmethode Prozesscoaching

Therapie-Kultur

Lern- und Veränderungskultur

Expertencoaching

Nachsitz-Kultur

(kurzfristige) Performance-Kultur

ȱ

NachsitzȬKultur:ȱ Inȱ dieserȱ Kulturȱ kommtȱ Coachingȱ zumȱ Einsatz,ȱ wennȱ fachlicheȱ Defiziteȱ festgestelltȱ werden.ȱ Mitȱ Hilfeȱ desȱ Coachingsȱ sollȱ esȱ demȱ Mitarbeitendenȱ möglichȱgemachtȱwerden,ȱdieȱgesetztenȱLeistungsstandardsȱzuȱerreichen.ȱDieȱAkȬ zeptanzȱdiesesȱCoachingsȱistȱjedochȱtendenziellȱgering,ȱweilȱesȱdemjenigenȱverordȬ netȱ wird,ȱ derȱ dieȱ geforderteȱ Leistungȱ nichtȱ (selber)ȱ erbringenȱ kann,ȱ sondernȱ alsȱ FolgeȱdavonȱaufȱfremdeȱHilfeȱangewiesenȱist.ȱ

TherapieȬKultur:ȱCoachingȱwirdȱoftȱalsȱneuerȱBegriffȱfürȱTherapieȱverwendet,ȱumȱ eineȱ unangenehmeȱ Situationȱ (fürȱ denȱ Betroffenen)ȱ soȱ angenehmȱ wieȱ möglichȱ zuȱ machenȱ undȱ somitȱ eineȱ Stigmatisierungȱ zuȱ verhindernȱ –ȱ wasȱ letztlichȱ aberȱ dochȱ nichtȱgelingt.ȱEinȱCoachingȱnimmtȱinȱAnspruch,ȱwerȱpersönlicheȱProblemeȱhat,ȱdieȱ erȱnichtȱselberȱlösenȱkann.ȱOftȱgehenȱdieȱMitarbeiterkollegenȱdavonȱaus,ȱesȱhandleȱ sichȱumȱpsychischeȱProbleme,ȱdieȱvonȱeinerȱFachperson,ȱeinemȱpsychologischȱgeȬ schultenȱTherapeuten,ȱ„behandelt“ȱwerdenȱmüssen.ȱȱ

KurzfristigeȱPerformanceȬKultur:ȱDerȱCoacheeȱsollȱzuȱHöchstleistungenȱmotiviertȱ undȱgeführtȱwerden.ȱDasȱLeistungspotenzialȱsollȱmitȱHilfeȱeinesȱCoachesȱ(auchȱalsȱ Vorgesetzter)ȱvollȱausgeschöpftȱundȱFähigkeitenȱsollenȱgefördertȱwerden.ȱDiesȱgeȬ schiehtȱvorȱallemȱdurchȱWeitergabeȱvonȱWissenȱundȱErfahrungenȱdesȱCoachesȱanȱ

152ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

denȱCoachee,ȱdamitȱdieserȱvonȱdenȱȱmeistȱpositivenȱȱErfahrungenȱundȱErfolgenȱ desȱCoachesȱprofitierenȱkann.ȱDieȱLeistungȱdesȱIndividuumsȱwirdȱdadurchȱgesteiȬ gert,ȱ weilȱ esȱ seineȱ bisherigenȱ Aufgabenȱ nochȱ besserȱ bewältigenȱ kann.ȱ Diesȱ führtȱ dannȱauchȱzuȱeinerȱunmittelbarenȱErhöhungȱdesȱUnternehmenserfolgs.ȱDiesesȱCoȬ achingȱ weistȱ eineȱ hoheȱ Akzeptanzȱ auf,ȱ weilȱ esȱ schliesslichȱ derȱ Verbesserungȱ desȱ Unternehmenserfolgesȱ dientȱ undȱ ältereȱ Führungskräfteȱ alsȱ Vorbilderȱ inȱ dasȱ ProȬ grammȱalsȱCoachesȱoderȱMentorenȱintegriert.ȱ

LernȬȱundȱVeränderungskultur:ȱDieseȱKulturȱstelltȱbewusstȱdasȱNachdenken,ȱdasȱ Infragestellen,ȱ dieȱ Selbstreflexionȱ inȱ denȱ Vordergrund.ȱ Diesȱ ermöglichtȱ sowohlȱ demȱIndividuumȱalsȱauchȱderȱOrganisationȱalsȱGanzesȱzuȱlernenȱ–ȱimȱSinneȱeinesȱ DoubleȬloopȬLernens**ȱ –ȱ undȱ sichȱ zuȱ verändernȱ undȱ weiterzuentwickeln.ȱ Dieseȱ Kulturȱ nimmtȱ aberȱ bewusstȱ inȱ Kauf,ȱ dassȱ Irritationenȱ auftretenȱ undȱ dasȱ Resultatȱ diesesȱ Veränderungsprozessesȱ offen,ȱ nichtȱ bekanntȱ ist.ȱ Dieȱ Akzeptanzȱ vonȱ CoaȬ chingȱ istȱ hoch,ȱ weilȱ Selbstbewusstseinȱ undȱ Selbstverantwortungȱ derȱ MitarbeitenȬ denȱ gefördertȱ undȱ hochȱ eingeschätztȱ werden.ȱ Zudemȱ istȱ dieseȱ Kulturȱ durchȱ eineȱ offeneȱundȱtransparenteȱKommunikationȱgekennzeichnet.ȱȱ Damitȱ dürfteȱ deutlichȱ gewordenȱ sein,ȱ dassȱ derȱ Einsatzȱ einesȱ bestimmtenȱ CoachingȬ Ansatzesȱ nichtȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ Kulturȱ gemachtȱ werdenȱ kann.ȱ Soȱ beȬ darfȱbeispielsweiseȱeinȱProzesscoachingȱ–ȱvorȱallemȱimȱSinneȱderȱsystemischȬkonstrukȬ tivistischenȱ Methodeȱ –ȱ einerȱ LernȬȱ bzw.ȱ Veränderungskultur.ȱ Dieseȱ fördertȱ dieȱȱ (SelbstȬ)ReflexionȱundȱdasȱAusprobierenȱneuerȱVerhaltensweisen.ȱIrritationenȱwerdenȱ nichtȱnurȱinȱKaufȱgenommen,ȱsondernȱsindȱsogarȱerwünscht,ȱumȱorganisationaleȱEntȬ wicklungsprozesseȱ zumindestȱ zuȱ initiierenȱ undȱ damitȱ auchȱ organisationalesȱ Lernenȱ zuȱ unterstützen.ȱ Diesȱ bedeutetȱ aberȱ auch,ȱ dassȱ eineȱ bestimmteȱ Unternehmenskulturȱ nichtȱ nurȱ eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ einȱ ProzessȬCoachingȱ ist,ȱ sondernȱ dassȱ –ȱ geradeȱ ausȱ systemischȬkonstruktivistischerȱ Sichtȱ –ȱ durchȱ dasȱ Coachingȱ selbstȱ auchȱ wiederȱeinȱEinflussȱ(Rückkopplung)ȱaufȱdieȱUnternehmenskulturȱausgeübtȱwirdȱ(vgl.ȱ Looss/Rauenȱ2002:ȱ138).ȱDaȱdamitȱdemȱeinzelnenȱMitarbeiterȱvielȱVertrauenȱgeschenktȱ wirdȱ –ȱ aberȱ selbstverständlichȱ dasȱ Unternehmenȱ bzw.ȱ dasȱ TopȬManagementȱ auchȱ VertrauenȱinȱdieȱOrganisationȱalsȱGanzesȱhatȱ–ȱhandeltȱesȱsichȱumȱeineȱausgesprocheȬ neȱVertrauenskultur.ȱ AbschliessendȱmussȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱBedeutungȱeinerȱoffenenȱInformaȬ tionsȬȱ undȱ Kommunikationspolitikȱ hervorgehobenȱ werden.ȱ Esȱ gilt,ȱ denȱ MitarbeitenȬ denȱ rechtzeitigȱ dasȱ Zielȱ vonȱ Coachingȱ klarȱ zuȱ machen,ȱ damitȱ keineȱ falschenȱ VorstelȬ lungenȱ entstehenȱ bzw.ȱ bestehendeȱ Vorurteileȱ abgebautȱ werdenȱ können.ȱ Dazuȱ gehörtȱ auch,ȱ dassȱ inȱ Informationsveranstaltungenȱ Gelegenheitȱ gegebenȱ wird,ȱ nochȱ offeneȱ Fragenȱ zuȱ klärenȱ undȱ möglicherweiseȱ vorhandeneȱ Bedenkenȱ auszuräumen.ȱ Wichtigȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Beim Double-Loop-Lernen werden bei auftretenden Problemen die Ziele und Werte eines Unternehmens hinterfragt, im Gegensatz zum Single-Loop-Lernen, bei dem man versucht, das Problem mit entsprechenden Massnahmen und Aktionen zu lösen und damit die gesetzten Ziele zu erreichen (vgl. Thommen 2002: 456).ȱ

**ȱȱ

153ȱ

Jean-Paul Thommen

istȱ aberȱ ebenso,ȱ dassȱ dasȱ TopȬManagementȱ dasȱ CoachingȬProgrammȱ unterstütztȱ undȱ diesȱdenȱMitarbeitendenȱauchȱimmerȱwiederȱkommuniziertȱ–ȱeineȱzentraleȱVoraussetȬ zungȱfürȱdieȱBildungȱeinerȱoffenenȱKommunikationskultur.ȱ

4

Erfolg und Zukunft des Coachings

Bringtȱ Coachingȱ tatsächlichȱ denȱ Erfolg,ȱ denȱ manȱ sichȱ vonȱ diesemȱ Instrumentȱ verȬ spricht?ȱ Vermagȱ esȱ tatsächlichȱ jeneȱAnforderungenȱ zuȱ erfüllen,ȱ dieȱ vonȱ denȱ traditioȬ nellenȱ Instrumentenȱ derȱ Personalentwicklungȱ nichtȱ geleistetȱ werden?ȱ Beiȱ derȱ BeantȬ wortungȱdieserȱFragenȱistȱzuȱunterscheiden,ȱobȱesȱsichȱumȱdieȱErfüllungȱderȱpersönliȬ chenȱ Zieleȱ desȱ CoachingȬNehmersȱ (Coachee)ȱ oderȱ derȱ Unternehmenszieleȱ handelt.ȱ BetrachtetȱmanȱdieȱErgebnisseȱeinerȱUmfrageȱbeiȱPersonalmanagernȱundȱCoachesȱ(vgl.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ1),ȱ soȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ derȱ Erfolgȱ desȱ Coachingsȱ fürȱ denȱ CoachingȬ KandidatenȱhöherȱeingeschätztȱwirdȱalsȱfürȱdasȱjeweiligeȱUnternehmen.ȱAmȱgrösstenȱ wirdȱ dabeiȱ derȱ Nutzenȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ Führungsverhaltens,ȱ derȱ UnterstütȬ zungȱ beiȱ verändertenȱ beruflichenȱ Anforderungen,ȱ dieȱ Beratungȱ beiȱ organisationalenȱ VeränderungsprozessenȱsowieȱalsȱFeedbackȬInstrumentȱgesehen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ErfolgȱvonȱCoachingȱ(BöningȬConsultȱ2004:ȱ23)ȱ

Coaches

Personalmanager Für die CoachingKandidaten

Für die Coachinghoher Erfolg Kandidaten

72,0 %

21,0 %

92,0 %

7,0 %

7,0 %

mittlerer Erfolg

57,0 %

Für das Unternehmen

72,0 %

gering/kein Erfolg

34,0 % 9,0 %

Basis: 70 Personalmanager

Für das Unternehmen keine Angabe

21,0 % 2,0 %

Basis: 50 Coaches

ȱ

ȱ

154ȱ

Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Beiȱ einemȱ solchenȱ Erfolgȱ desȱ Coachingsȱ kannȱ esȱ nichtȱ überraschen,ȱ dassȱ auchȱ dieȱ ZuȬ kunftȱdesȱCoachingsȱsehrȱpositivȱeingeschätztȱwird.ȱFastȱ90ȱProzentȱderȱbefragtenȱPersoȬ nalmanagerȱ glauben,ȱ dassȱ dasȱ Coachingȱ inȱ denȱ nächstenȱ fünfȱ Jahrenȱ weiterȱ anȱ BedeuȬ tungȱ gewinnenȱwird.ȱDiesesȱErgebnisȱ beruhtȱ nichtȱ zuletztȱaufȱderȱErwartung,ȱdassȱdieȱ AkzeptanzȱvonȱCoachingȱweiterȱwachsenȱwirdȱundȱdieȱAnforderungenȱanȱdieȱMitarbeiȬ terȱundȱMitarbeiterinnenȱweiterȱsteigenȱwerdenȱ(vgl.ȱBöningȬConsultȱ2004:ȱ37).ȱ

155ȱ

Jean-Paul Thommen

Literaturverzeichnis

BACKHAUSEN,ȱ WILHELM/THOMMEN,ȱ JEANȬPAULȱ (2004):ȱ Coaching:ȱ Durchȱ systemischesȱ DenkenȱzuȱinnovativerȱPersonalentwicklung,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2004.ȱ BÖNING,ȱ UWEȱ (2002):ȱDerȱSiegeszugȱeinesȱPersonalentwicklungsȬInstruments.ȱEineȱ10Ȭ JahresȬBilanz.ȱIn:ȱHandbuchȱCoaching,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱChristopherȱRauen,ȱGöttingenȱ etȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ21Ȭ44.ȱ BÖNINGȬCONSULTȱ(2004):ȱCoachingȬStudieȱ2004:ȱBestandsaufnahmeȱundȱTrends,ȱFrankȬ furtȱamȱMainȱ2004.ȱ JÜSTER,ȱ MARKUS/HILDENBRAND,ȱ CLAUSȬDIETER/PETZOLD,ȱ HILARIONȱ G.ȱ (2002):ȱ Coachingȱ inȱ derȱ Sichtȱ vonȱ Führungskräftenȱ –ȱ eineȱ empirischeȱ Untersuchung.ȱ In:ȱ Handbuchȱ Coaching,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱChristopherȱRauen,ȱGöttingenȱetȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ45Ȭ66.ȱ LOOSS,ȱ WOLFGANG/RAUEN,ȱ CHRISTOPHERȱ (2002):ȱ Einzelcoachingȱ –ȱ Dasȱ Konzeptȱ einerȱ komplexenȱBeraterbeziehung.ȱIn:ȱHandbuchȱCoaching,ȱ2.,ȱüberarbeiteteȱundȱerweiterȬ teȱAuflage,ȱhrsg.ȱv.ȱChristopherȱRauen,ȱGöttingenȱetȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ115Ȭ142.ȱ RAUEN,ȱ CHRISTOPHERȱ (HRSG.)ȱ (2002):ȱ Handbuchȱ Coaching,ȱ 2.ȱ Aufl.ȱ ,ȱ Göttingenȱ etȱ al.ȱ 2002.ȱ RAUEN,ȱCHRISTOPHERȱ(HRSG.)ȱ(2004):ȱCoachingȬTools,ȱBonnȱ2004.ȱ STAHL,ȱ GÜNTERȱ K./MARLINGHAUS,ȱ ROBERTȱ (2000):ȱ Coachingȱ vonȱ Führungskräften:ȱAnȬ lässe,ȱ Methoden,ȱ Erfolg,ȱ Ergebnisseȱ einerȱ Befragungȱ vonȱ Coachesȱ undȱ PersonalverȬ antwortlichen.ȱIn:ȱZeitschriftȱFührungȱ+ȱOrganisation,ȱ69.ȱJg.ȱ2000,ȱHeftȱ4,ȱS.ȱ199Ȭ207.ȱ THOMMEN,ȱ JEANȬPAULȱ (2002):ȱManagementȱundȱOrganisation.ȱKonzepteȱ–ȱInstrumenteȱ –ȱUmsetzung,ȱZürichȱ2002.ȱ THOMMEN,ȱ JEANȬPAULȱ (2004):ȱLexikonȱderȱBetriebswirtschaft:ȱManagementȬKompetenzȱ vonȱAȱȬȱZ,ȱ3.ȱAufl.,ȱZürichȱ2004.ȱ WREDE,ȱ BRITTȱA.ȱ (2002):ȱSoȱfindenȱSieȱdenȱrichtigenȱCoach.ȱIn:ȱHandbuchȱCoaching,ȱ2.ȱ Aufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱChristopherȱRauen,ȱGöttingenȱetȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ253Ȭ292.ȱ ȱ

156ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

Mentoring bei der Schweizerischen Post Erfahrene Führungskräfte als Türöffner für den Kadernachwuchs ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 159

2

Grundlagen..................................................................................................................... 159 2.1 BegriffeȱundȱRollen............................................................................................... 159 2.1.1 Mentoring.................................................................................................. 160 2.1.2 Mentee ....................................................................................................... 160 2.1.3 Mentorin.................................................................................................... 160 2.1.4 Vorgesetzte................................................................................................ 161 2.2 HerkunftȱundȱVariantenȱdesȱMentoring............................................................ 161 2.2.1 GeschichteȱdesȱMentoring....................................................................... 161 2.2.2 VariantenȱvonȱMentoring ........................................................................ 161 2.3 NutzenȱdesȱMentoring ......................................................................................... 161 2.3.1 ErweiterungȱvonȱKompetenzȱundȱHandlungsspielraum ................... 161 2.3.2 Vernetzung................................................................................................ 162 2.3.3 MentoringȱalsȱMotivator ......................................................................... 162

3

PraxisbeispielȱSchweizerischeȱPost.............................................................................. 163 3.1 EinordnungȱundȱStellenwert............................................................................... 164 3.2 ZieleȱdesȱMentoringprogramms......................................................................... 164 3.2.1 Unternehmung ......................................................................................... 164 3.2.2 Mentees ..................................................................................................... 164 3.2.3 Mentorinnen ............................................................................................. 165 3.2.4 Vorgesetzte................................................................................................ 165 3.3 DasȱProgramm ...................................................................................................... 165 3.4 Erfolgsfaktoren ..................................................................................................... 167 3.5 Erkenntnisse .......................................................................................................... 169 3.5.1 Unternehmung ......................................................................................... 169 3.5.2 Mentees ..................................................................................................... 169 3.5.3 Mentorinnen ............................................................................................. 170 3.5.4 Vorgesetzte................................................................................................ 170

4 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 170

Mentoring bei der Schweizerischen Post

1

Einleitung

DieȱSchweizerischeȱPostȱistȱinȱdenȱMärktenȱMail,ȱGüterȱundȱLogistik,ȱFinanzdienstleisȬ tungenȱsowieȱPersonenverkehrȱsowohlȱinȱderȱSchweizȱwieȱimȱAuslandȱtätig.ȱMitȱihrenȱ 52’000ȱMitarbeitendenȱsetzteȱsieȱ2004ȱüberȱ7,3ȱMilliardenȱFrankenȱum.ȱInȱallenȱMärkȬ tenȱhatȱihrȱderȱGesetzgeberȱklarȱdefinierteȱLeistungsaufträgeȱübertragen,ȱwasȱdieȱPostȱ zuȱ einemȱ ServiceȬPublicȬUnternehmenȱ parȱ excellenceȱ macht.ȱ Dabeiȱ erbringtȱ sieȱ dieseȱ Leistungenȱ grösstenteilsȱ inȱ Konkurrenz.ȱ Aberȱ auchȱ imȱ bisherȱ nochȱ monopolisiertenȱ Mailmarktȱ schreitetȱ dieȱ Marktöffnungȱ voran,ȱ wasȱ dasȱ Unternehmenȱ vorȱ grosseȱ HerȬ ausforderungenȱ stellenȱ wird.ȱ Darüberȱ hinausȱ hatȱ dieȱ Postȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ vieleȱ DienstleistungenȱimȱfreienȱWettbewerbȱanzubieten.ȱȱ Dieȱ Schweizerischeȱ Postȱ bietetȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Personalentwicklungȱ einȱ MentoȬ ringprogrammȱ an.ȱ Dessenȱ Zielgruppeȱ sindȱ Mitarbeitendeȱ mitȱ demȱ Potenzial,ȱ KaderȬ funktionenȱzuȱübernehmen.ȱImȱJahrȱ2000ȱwurdeȱeinȱPilotprojektȱlanciert.ȱMittlerweileȱ istȱdasȱProgrammȱzuȱeinemȱanerkanntenȱundȱfestenȱBestandteilȱdesȱbedarfsorientierȬ tenȱAngebotsȱderȱPersonalentwicklungȱgeworden.ȱ Inȱ diesemȱ Beitragȱ wirdȱ aufȱ dieȱ Konzeptionȱ undȱ dieȱ Durchführungȱ desȱ MentoȬ ringprogrammsȱ derȱ Schweizerischenȱ Postȱ undȱ aufȱ dessenȱ Einbettungȱ inȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱ eingegangen.ȱ Basierendȱ aufȱ denȱ Erfahrungenȱ derȱ Projektleitungȱ undȱ aufȱ Interviewsȱ mitȱ allenȱ Beteiligtenȱ werdenȱ Erfolgsfaktorenȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ einesȱ MentoringprogrammsȱinȱeinemȱUnternehmenȱaufgezeigt.ȱ

2

Grundlagen

2.1

Begriffe und Rollen

Eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ konstruktiveȱ Gestaltungȱ einerȱ Mentoringbeziehungȱ istȱ eineȱklareȱRollenverteilungȱzwischenȱdenȱBeteiligten,ȱinsbesondereȱzwischenȱderȱMenȬ torin 1 ȱundȱderȱMentee.ȱInȱdiesemȱAbschnittȱwirdȱaufȱCharakteristikaȱderȱMentoringȬ beziehungȱundȱaufȱEigenschaftenȱderȱRollenträgerinnenȱeingegangen.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱ ȱ ȱ ȱAufȱ Grundȱ derȱ besserenȱ Lesbarkeitȱ wirdȱ imȱ Textȱ inȱ derȱ Regelȱ ausschliesslichȱ dieȱ weiblicheȱ

Formȱverwendet.ȱSelbstverständlichȱsindȱMännerȱstetsȱmitgemeint.ȱ

159ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

2.1.1

Mentoring

MentoringȱverfolgtȱimȱweitestenȱSinneȱdasȱZiel,ȱdasȱFähigkeitsprofilȱderȱMenteeȱdemȱ Anforderungsprofilȱanzunähern.ȱ Imȱ Vordergrundȱ desȱ Mentoringsȱ stehtȱ dieȱ Persönlichkeitsentwicklungȱ derȱ Mentee,ȱ meistȱ bezogenȱ aufȱ einenȱ längerenȱ LebensȬȱ oderȱ Karriereabschnitt.ȱ Mentoringȱ basiertȱ aufȱ demȱ Beziehungsgefügeȱ undȱ demȱ Erfahrungsaustauschȱ zwischenȱ derȱ erfahrenenȱ MentorinȱundȱderȱwenigerȱerfahrenenȱMenteeȱ(vgl.ȱSonntag/Stegmaierȱ2001:ȱ270).ȱ FürȱdieȱMenteeȱistȱdieȱMentorinȱimȱIdealfallȱVorbild,ȱVertraute,ȱLehrerinȱundȱBerateȬ rin.ȱDieȱBeziehungȱzwischenȱMenteeȱundȱMentorinȱistȱgeprägtȱvonȱgegenseitigerȱAchȬ tung,ȱVertrauenȱundȱZuneigungȱ(vgl.ȱStegmüllerȱ1995:ȱ1511).ȱDurchȱdieȱBeziehungȱzurȱ MentorinȱerhältȱdieȱMenteeȱdankȱihrerȱSonderstellungȱZugangȱzuȱInformationenȱundȱ zumȱBeziehungsnetzȱderȱMentorin.ȱ MentoringȱistȱnichtȱmitȱCoachingȱgleichzusetzen.ȱMentoringȱfindetȱinnerhalbȱderȱBeȬ ziehungȱzwischenȱderȱerfahrenen,ȱinȱderȱOrganisationȱerfolgreichenȱMentorinȱundȱderȱ wenigerȱerfahrenenȱMenteeȱstatt.ȱDieȱMentorinȱnimmtȱeineȱhöhereȱhierarchischeȱPosiȬ tionȱeinȱalsȱdieȱMentee.ȱDieȱIdeeȱdesȱMentoringȱist,ȱdassȱdieȱMenteeȱvonȱderȱMentorinȱ ErfolgȱversprechendeȱVerhaltensweisenȱundȱKompetenzenȱlernt.ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ istȱ einȱ Coachȱ eineȱ gleichgestellteȱ Sparringpartnerin,ȱ welcheȱ dieȱ Coacheeȱ dabeiȱ unterstützt,ȱ dieȱ fürȱ sieȱ richtigeȱ Lösungȱ fürȱ eineȱ bestimmteȱ beruflicheȱ oderȱprivateȱSituationȱselbstȱzuȱfinden.ȱDazuȱwendetȱderȱ CoachȱgeeigneteȱCoachingȬ methodenȱan.ȱAndersȱalsȱbeimȱMentoringȱspieltȱbeimȱCoachingȱdieȱVernetzungȱinnerȬ halbȱderȱOrganisationȱkeineȱRolle.ȱȱ

2.1.2

Mentee

EineȱMenteeȱzeigtȱEntwicklungspotenzialȱüberȱdieȱderzeitigeȱStellenanforderungȱhinȬ ausȱundȱverfügtȱgleichzeitigȱüberȱeineȱstarkȱausgeprägteȱFähigkeitȱzurȱWahrnehmungȱ komplexerȱAufgabenȱ(vgl.ȱThom/Habeggerȱ2004:ȱ50).ȱSieȱistȱeineȱ„HighȱPotential“,ȱeineȱ Mitarbeiterin,ȱderȱinȱZukunftȱeinȱerweiterterȱAufgabenȬ,ȱHandlungsȬȱundȱVerantworȬ tungsspielraumȱanvertrautȱwerdenȱkann.ȱ

2.1.3

Mentorin

Aufȱ Grundȱ ihrerȱ Vorbildfunktionȱ mussȱ dieȱ Mentorinȱ einȱ überdurchschnittlichȱ hohesȱ MassȱanȱSozialȬ,ȱFührungsȬȱundȱFachkompetenzenȱmitbringen.ȱWichtigȱsindȱOffenheit,ȱ dieȱ Bereitschaft,ȱ sichȱ überȱ dieȱ Schulterȱ blickenȱ zuȱ lassen,ȱ sowieȱ guteȱ BeobachtungsȬȱ undȱKommunikationsfähigkeiten.ȱInȱderȱRegelȱnimmtȱeineȱMentorinȱeineȱhoheȱhierarȬ chischeȱPositionȱeinȱ(vgl.ȱBellȱ1996:ȱXVII).ȱ

160ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

2.1.4

Vorgesetzte

DieȱVorgesetzteȱhatȱdieȱLinienverantwortungȱüberȱdieȱMenteeȱundȱfördertȱihreȱMitarȬ beiterin,ȱ indemȱ sieȱ dieȱ Teilnahmeȱ amȱ Mentoringprogrammȱ befürwortet.ȱ Dieȱ VorgeȬ setzteȱ unterstütztȱ dieȱ Menteeȱ beiȱ derȱ bedarfsgerechtenȱ Formulierungȱ ihrerȱ Zieleȱ undȱ kontrolliertȱzusammenȱmitȱderȱMenteeȱregelmässigȱdenȱErfolgȱbeiȱderȱZielerreichung.ȱȱ AnsonstenȱnimmtȱsieȱeineȱzurückhaltendeȱPositionȱein,ȱdamitȱsichȱdieȱBeziehungȱzwiȬ schenȱMentorinȱundȱMenteeȱmöglichstȱgutȱentfaltenȱkann.ȱJeȱnachȱAusgestaltungȱdesȱ Mentoringsȱ wirdȱ dieȱ Vorgesetzteȱ unterschiedlichȱ starkȱ inȱ denȱ Mentoringprozessȱ einȬ bezogen.ȱ

2.2

Herkunft und Varianten des Mentoring

2.2.1

Geschichte des Mentoring

MentoringȱhatȱseinenȱUrsprungȱinȱderȱgriechischenȱMythologie.ȱMentorȱübernahmȱdieȱ umsorgendeȱBetreuungȱvonȱ Telemach,ȱwährendȱdessenȱVaterȱOdysseusȱinȱdenȱKriegȱ zog.ȱDieȱBeziehungȱzwischenȱMentorȱundȱTelemachȱzeichneteȱsichȱsowohlȱdurchȱihreȱ VielschichtigkeitȱalsȱauchȱdurchȱihreȱIntensitätȱaus.ȱ SeitȱAnfangȱ derȱ 1970erȱ Jahreȱ existiertȱ Mentoringȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ inȱ derȱ Praxis.ȱAuchȱalsȱspezielleȱFormȱderȱFrauenförderungȱanȱHochschulenȱhatȱsichȱMentoȬ ringȱseitȱEndeȱderȱ1990erȱJahreȱetabliertȱ(vgl.ȱLötherȱ2003:ȱ648ȱf.).ȱ

2.2.2

Varianten von Mentoring

DieȱGestaltungsmöglichkeitenȱundȱAnwendungsgebieteȱvonȱMentoringȱsindȱvielfältig.ȱ Generellȱ meintȱ Mentoringȱ dieȱ Förderungȱ vonȱ wenigerȱ erfahrenenȱ Personenȱ durchȱ erfahrenereȱPersonen,ȱseiȱesȱinȱderȱPolitik,ȱinȱderȱWissenschaft,ȱinȱderȱWirtschaftȱoderȱ inȱ anderenȱ Bereichen.ȱ Eineȱ neuereȱ Formȱ istȱ dasȱ CrossȬMentoringȱ alsȱ unternehmensȬ übergreifendeȱVarianteȱdesȱMentorings.ȱ

2.3

Nutzen des Mentoring

2.3.1

Erweiterung von Kompetenz und Handlungsspielraum

DerȱTransferȱvonȱWissenȱvonȱderȱMentorinȱzurȱMenteeȱ(undȱumgekehrt)ȱistȱderȱzentȬ raleȱNutzenȱdesȱMentorings.ȱUnterȱdemȱBegriffȱ„Wissen“ȱwirdȱFolgendesȱverstanden:ȱ “Knowledgeȱisȱaȱfluidȱmixȱofȱframedȱexperience,ȱvalues,ȱcontextualȱinformation,ȱandȱ expertȱ insightȱ thatȱ providesȱ aȱ frameworkȱ forȱ evaluatingȱ andȱ incorporatingȱ newȱ exȬ

161ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

periencesȱ andȱ information.ȱ Itȱ originatesȱ andȱ isȱ appliedȱ inȱ theȱ mindȱ ofȱ knowers.ȱ Inȱ organizations,ȱ itȱ oftenȱ becomesȱ embeddedȱnotȱ onlyȱ inȱ documentsȱ orȱ repositoriesȱ butȱ alsoȱ inȱ organizationalȱ routines,ȱ processes,ȱ practices,ȱ andȱ norms.Ȉȱ (Davenport/Prusakȱ 1998:ȱ5).ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Mentoringsȱ sindȱ dieȱ Rollenȱ innerhalbȱ derȱ Dreierbeziehungȱ Mentee,ȱ Mentorinȱ undȱ Vorgesetzteȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱ dassȱ zwischenȱ Menteeȱ undȱ Mentorinȱ geȬ genseitigesȱ Wohlwollen,ȱ Wertschätzungȱ undȱ Vertrauenȱ entstehenȱ könnenȱ (vgl.ȱ AdȬ ler/Kwonȱ2002;ȱNahapiet/Ghoshalȱ1998).ȱ DieserȱAufbauȱvonȱWohlwollen,ȱWertschätzungȱundȱVertrauenȱistȱdieȱVoraussetzungȱ fürȱ denȱ erfolgreichenȱAustauschȱ vonȱ Wissenȱ zwischenȱ Menteeȱ undȱ Mentorin.ȱ Durchȱ diesenȱ Austauschȱ könnenȱ sowohlȱ Mentee,ȱ Mentorinȱ undȱ gegebenenfallsȱ auchȱ dieȱ Vorgesetzteȱ derȱ Menteeȱ ihreȱ Fähigkeitenȱ undȱ Kompetenzenȱ weiterentwickeln.ȱ Diesȱ ermöglichtȱ denȱ Beteiligten,ȱ imȱ unternehmerischenȱ Alltagȱ aufȱ neueȱ Artȱ undȱ Weiseȱ handelnȱzuȱkönnen.ȱDerȱMenteeȱwirdȱimȱIdealfallȱnachȱAbschlussȱdesȱMentoringsȱeinȱ grössererȱHandlungsspielraumȱzugestanden.ȱ

2.3.2

Vernetzung

Dankȱ derȱ hierarchieȬȱ undȱ abteilungsübergreifendenȱ Zusammenarbeitȱ leistetȱ MentoȬ ringȱ einenȱ wichtigenȱ Beitragȱ zurȱ Vernetzungȱ vonȱ Menschenȱ imȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ Einblickeȱ undȱ Erkenntnisse,ȱdieȱ einȱ Mentoringprozessȱ beiȱ denȱ Beteiligtenȱ hervorruft,ȱ könnenȱ durchȱ keineȱ Kommunikationsmassnahmeȱ ersetztȱ werden.ȱ Dasȱ imȱ Mentoringȱ aufgebauteȱgegenseitigeȱVerständnisȱführtȱdankȱdesȱpersönlichenȱEinflussesȱderȱBeteiȬ ligtenȱzuȱdeutlichȱverbesserterȱZusammenarbeitȱganzerȱOrganisationseinheiten.ȱ

2.3.3

Mentoring als Motivator

MentoringȱistȱeinȱElementȱderȱPersonalentwicklungȱundȱkannȱalsȱsolchesȱinȱeinȱumfasȬ sendesȱ Anreizsystemȱ eingebettetȱ werden.ȱ Anreizeȱ sindȱ motivierendeȱ Faktoren.ȱ Esȱ wirdȱzwischenȱintrinsischenȱ(dieȱArbeitȱselbstȱistȱderȱAnreiz)ȱundȱextrinsischenȱ(äusseȬ reȱFaktorenȱstellenȱdenȱAnreizȱdar)ȱMotivatorenȱunterschieden.ȱDieȱextrinsischenȱMoȬ tivatorenȱwerdenȱweiterȱinȱmaterielleȱundȱimmaterielleȱAnreizeȱaufgeteiltȱ(vgl.ȱAbbilȬ dungȱ2Ȭ1).ȱ

162ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

ȱ Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

EinȱumfassendesȱAnreizsystemȱ(inȱAnlehnungȱanȱThom/Ritzȱ2000:ȱ36)ȱ

extrinsische Motivation kann erfolgen durch:

materielle Anreize

direkte fin. Anreize

Entlöhnung i.e.S.

immaterielle Anreize

soziale Anreize

organisatorische Anreize

indirekte fin. Anreize

z. B. Gruppenmitgliedschaft

z. B. Führung

Fringe Benfits

Kommunikation

finanzielle Anreize

intrinsische Motivation kann erfolgen durch:

die Arbeit selbst

Arbeitszeit Personalentwicklung

ȱ

Esȱdarfȱangenommenȱwerden,ȱdassȱMentoringȱnichtȱnurȱdieȱFähigkeitenȱderȱMenteesȱ fördert,ȱsondernȱimȱSinneȱeinesȱextrinsischenȱMotivatorsȱauchȱzuȱhöhererȱArbeitsmoȬ tivationȱundȱdamitȱzuȱerhöhterȱLeistungȱimȱangestammtenȱArbeitsbereichȱderȱMenteesȱ führt.ȱ

3

Praxisbeispiel Schweizerische Post

Beiȱ derȱ Schweizerischenȱ Postȱ wurdeȱ dasȱ Mentoringprogrammȱ eingeführt,ȱ umȱ denȱ AnteilȱvonȱFrauenȱundȱvonȱsprachlichenȱMinderheitenȱinȱqualifiziertenȱFunktionenȱzuȱ erhöhen.ȱNachȱderȱEvaluationȱdiesesȱPilotprojektesȱwurdeȱalsȱneueȱZielsetzungȱgeneȬ rellȱdieȱFörderungȱvonȱPotenzialträgerinnenȱfürȱdieȱzweiteȱKaderebeneȱdefiniertȱundȱ dasȱMentoringprogrammȱauchȱMännernȱzugänglichȱgemacht.ȱȱ Dasȱ Konzeptȱ wirdȱ laufendȱ überprüftȱ undȱ denȱ Bedürfnissenȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ derȱ Beteiligtenȱ angepasst.ȱ Mittlerweileȱ startetȱ jedesȱ Jahrȱ einȱ einjährigesȱ MentoȬ ringprogramm,ȱ inȱ dasȱ siebenȱ bisȱ zwölfȱ Teilnehmerinnenȱ undȱ Teilnehmerȱ aufgenomȬ menȱwerden.ȱ MitȱehemaligenȱMentorinnen,ȱMenteesȱundȱVorgesetztenȱsowieȱmitȱderȱProjektleiterinȱ sindȱEinzelinterviewsȱdurchgeführtȱworden.ȱDieȱErkenntnisseȱausȱdiesenȱBefragungenȱ fliessenȱnachfolgendȱdirektȱinȱdenȱBeitragȱein.ȱ

163ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

3.1

Einordnung und Stellenwert

Dieȱ Schweizerischeȱ Postȱ verfügtȱ überȱ einȱ bedarfsorientiertes,ȱ vielfältigesȱAngebotȱ anȱ PersonalentwicklungsmassnahmenȱfürȱKaderpersonenȱimȱmittlerenȱManagement.ȱDieȱ wichtigstenȱPersonalentwicklungsinstrumenteȱfürȱdieseȱZielgruppeȱsind:ȱ

Führungsseminareȱ kollegialeȱFallberatungȱ(Führungszirkel)ȱ Coachingȱ Mentoringprogrammȱȱ

Fürȱ dieȱ Teilnahmeȱ anȱ einerȱ dieserȱ Massnahmenȱ wirdȱ vorgängigȱ derȱ Bedarfȱ abgeklärtȱ sowieȱ dieȱ Zielkonformitätȱ geprüft.ȱ Dasȱ Mentoringprogrammȱ richtetȱ sichȱ anȱ MitarbeiȬ tende,ȱ dieȱ nochȱ nichtȱ derȱ zweitenȱ Kaderebeneȱ angehören.ȱ Derȱ Stellenwertȱ desȱ MentoȬ ringprogrammsȱ istȱ unbestrittenȱ hoch.ȱ Dasȱ Programmȱ wirdȱ alsȱ einȱ sehrȱ geeignetesȱ InȬ strumentȱzurȱNachwuchsförderungȱmitȱpersonalbindenderȱWirkungȱwahrgenommen.

3.2

Ziele des Mentoringprogramms

3.2.1

Unternehmung

Aufȱ Unternehmensebeneȱ stehtȱ einȱ Beitragȱ anȱ dieȱ Zukunftssicherungȱ derȱ UnternehȬ mungȱ durchȱ gutȱ ausgebildeteȱ undȱ richtigȱ eingesetzteȱ Leistungsträgerinnenȱ imȱ VorȬ dergrund.ȱWeiterȱerfülltȱdasȱMentoringprogrammȱdieȱfolgendenȱZiele:ȱ

ErkennenȱundȱFördernȱvonȱPersonalȱmitȱPotenzialȱfürȱKaderfunktionen,ȱ OptimierungȱdesȱWissenstransfers,ȱ FörderungȱderȱMotivationȱderȱBeteiligten,ȱȱ ErhöhungȱdesȱAnteilsȱvonȱFrauenȱundȱvonȱsprachlichenȱMinderheitenȱaufȱhöherenȱ Kaderebenenȱsowieȱ Verbesserungȱ derȱ Zusammenarbeitȱ überȱ Geschäftsbereicheȱ undȱ Hierarchiestufenȱ hinweg.ȱ

3.2.2

Mentees

AufȱderȱEbeneȱderȱMenteesȱwerdenȱfolgendeȱZieleȱverfolgt:ȱ

EntwicklungȱvonȱSozialȬ,ȱFührungsȬȱundȱFachkompetenzen,ȱ AufȬȱundȱAusbauȱdesȱBeziehungsnetzesȱundȱ GelegenheitȱzurȱinternenȱProfilierung.ȱ

164ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

3.2.3

Mentorinnen

DenȱMentorinnenȱermöglichtȱdasȱMentoringprogrammȱdenȱAusbauȱderȱBeratungserȬ fahrung,ȱundȱesȱfördertȱdieȱReflexionȱdesȱeigenenȱFührungsverhaltens.ȱZudemȱvermitȬ teltȱesȱeinenȱEinblickȱinȱandereȱGeschäftsbereiche.ȱ

3.2.4

Vorgesetzte

DieȱVorgesetztenȱerhaltenȱdankȱdemȱMentoringprogrammȱInputsȱzuȱihremȱFührungsȬ verhalten.ȱ Esȱ ermöglichtȱ denȱ Ausbauȱ undȱ dieȱ Vertiefungȱ desȱ persönlichenȱ BezieȬ hungsnetzesȱzuȱanderenȱVorgesetzten,ȱzuȱMenteesȱundȱzuȱMentorinnen.ȱ

3.3

Das Programm

DerȱAblaufȱdesȱProgrammsȱistȱklarȱstrukturiert.ȱWertȱwirdȱinsbesondereȱaufȱdieȱSelektiȬ onȱderȱMenteesȱundȱaufȱ regelmässigeȱWorkshopsȱ gelegt.ȱNachȱderȱSelektionȱderȱMenȬ teesȱ wirdȱ dasȱ Mentoringȱ durchȱ denȱ MatchingȬProzessȱ gestartetȱ undȱ endetȱ nachȱ einemȱ JahrȱmitȱdemȱAbschlussworkshop.ȱNachfolgendȱwirdȱderȱProgrammverlaufȱdargestellt:ȱ 1. KonzernweiteȱAusschreibungȱ ȱ DasȱMentoringprogrammȱwirdȱimȱIntranetȱderȱSchweizerischenȱPostȱausgeschrieȬ ben.ȱEsȱwirdȱerklärt,ȱwasȱMentoringȱist,ȱdieȱZielgruppeȱwirdȱdefiniertȱundȱderȱBeȬ werbungsprozessȱfürȱdasȱMentoringprogrammȱwirdȱerläutert.ȱ 2. AnmeldungȱimȱGeschäftsbereichȱ ȱ Potenzielleȱ Menteesȱ meldenȱ sichȱ mitȱ einemȱ Motivationsschreiben,ȱ einemȱ LebensȬ laufȱundȱderȱEmpfehlungȱihrerȱVorgesetztenȱviaȱBereichsleitungȱan.ȱDieȱInitiativeȱ zurȱTeilnahmeȱmussȱbeiȱdenȱzukünftigenȱMenteesȱselbstȱliegen,ȱdaȱderȱEigeninitiaȬ tiveȱimȱgesamtenȱMentoringprogrammȱsehrȱgrosseȱBedeutungȱbeigemessenȱwird.ȱ 3. GruppenȬAssessmentȱ Inȱ einemȱ externȱ durchgeführtenȱ undȱ vonȱ Spezialistinnenȱ geleitetenȱ GruppenȬ AssessmentȬCenterȱ (GAC)ȱ werdenȱ rundȱ 20ȱ Bewerberinnenȱ aufȱ ihreȱ Eignungȱ hinȱ geprüft.ȱDieȱResultateȱdesȱGACȱwerdenȱmitȱdenȱAssessorinnenȱundȱdenȱVorgesetzȬ tenȱausgewertet.ȱ 4. SelektionȱdurchȱdenȱSteuerungsausschussȱ ȱ DerȱSteuerungsausschussȱnimmtȱdieȱdefinitiveȱSelektionȱvor.ȱTeilnehmerinnenȱmitȱ negativemȱ Bescheidȱ werdenȱ inȱ einemȱ persönlichenȱ Gesprächȱ orientiert.ȱ Fürȱ dieseȱ Personenȱ wirdȱ nachȱ alternativenȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ gesucht.ȱ TeilnehmeȬ rinnenȱmitȱpositivemȱBescheidȱerhaltenȱeineȱEinladungȱzurȱKickȬoffȬVeranstaltung.ȱ

165ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

5. MatchingȬProzessȱ Denȱ zukünftigenȱ Menteesȱ werdenȱ dieȱ Mentorinnenȱ mitȱ Steckbriefenȱ kurzȱ vorgeȬ stellt.ȱ Danachȱ könnenȱ dieȱ Menteesȱ ihreȱ Präferenzenȱ angebenȱ undȱ zweiȱ bisȱ dreiȱ Mentorinnenȱ mitȱ Priorisierungsangabeȱ wählen.ȱ Dieȱ gewünschteȱ Mentorinȱ sollȱ nichtȱausȱdemȱgleichenȱBereichȱwieȱdieȱMenteeȱstammenȱundȱnichtȱbereitsȱmitȱihrȱ gearbeitetȱ haben.ȱ Inȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ entscheidenȱ Menteeȱ undȱ Mentorinȱ geȬ meinsam,ȱobȱsieȱeinȱJahrȱlangȱzusammenarbeitenȱwollen.ȱWirdȱeineȱMentorinȱvonȱ mehrerenȱMenteesȱgewählt,ȱliegtȱderȱEntscheidȱüberȱdieȱbevorzugteȱMenteeȱnachȱ gemeinsamenȱGesprächenȱbeiȱderȱMentorin.ȱ ȱ 6. KickȬoffȬMeetingȱ ȱ DieȱKickȬoffȬVeranstaltungȱstelltȱdenȱerstenȱvonȱdreiȱgemeinsamenȱWorkshopsȱalȬ lerȱ Beteiligtenȱ undȱ denȱ eigentlichenȱ Startȱ desȱ Mentoringprozessesȱ dar.ȱ Basierendȱ aufȱ denȱ imȱ Gruppenassessmentȱ gewonnenenȱ Erkenntnissenȱ werdenȱ zwischenȱ Mentee,ȱ Mentorinȱ undȱ derȱ Vorgesetztenȱ Zieleȱ vereinbart,ȱ welcheȱ dieȱ Menteeȱ imȱ Verlaufȱ desȱ Programmsȱ erreichenȱ soll.ȱ Zurȱ Unterstützungȱ derȱ Zielvereinbarungȱ werdenȱdenȱBeteiligtenȱLernfelderȱfürȱdieȱMenteesȱvorgestelltȱ(vgl.ȱAbschnittȱ3.4).ȱ DieȱamȱKickȬoffȱvereinbartenȱZieleȱwerdenȱinȱeinemȱschriftlichenȱVertragȱfestgehalȬ tenȱundȱgeltenȱalsȱverbindlich.ȱDieȱRollenȱundȱAufgabenȱderȱbeteiligtenȱPersonenȱ werdenȱ eingehendȱ besprochenȱ undȱ jedeȱ Mentoringgruppeȱ legtȱ ihreȱ individuellenȱ SpielregelnȱfürȱdieȱZusammenarbeitȱfest.ȱ 7. Mentoringȱ DerȱkonkreteȱAufbauȱundȱAblaufȱdesȱMentoringȱistȱalleineȱdurchȱdieȱDirektbeteiȬ ligtenȱindividuellȱundȱjeȱspezifischȱabzustimmen.ȱSeitensȱdesȱKonzernsȱgibtȱesȱkeiȬ neȱ Vorgaben,ȱ inȱ welcherȱ Formȱ dasȱ Mentoringȱ ablaufenȱ muss.ȱ Dieȱ Menteesȱ invesȬ tiertenȱ rundȱ dreiȱ bisȱ fünfȱ Stundenȱ proȱ Wocheȱ inȱ dasȱ Mentoringprogramm;ȱ dieȱ MentorinnenȱinvestiertenȱdurchschnittlichȱrundȱeineinhalbȱStundenȱproȱWocheȱinȱ denȱAustauschȱmitȱderȱMentee.ȱ 8. ZweiterȱWorkshopȱ ȱ Imȱ zweitenȱ Workshopȱ wirdȱ allenȱ Beteiligtenȱ eineȱ Plattformȱ zumȱ ErfahrungsausȬ tauschȱgeboten.ȱEbensoȱwirdȱderȱFortschrittȱderȱZielerreichungȱkontrolliertȱundȱesȱ erfolgtȱeineȱRückmeldungȱanȱdieȱVorgesetztenȱundȱanȱdieȱProjektleitung.ȱ 9. AbschlussȬWorkshopȱ Derȱ AbschlussȬWorkshopȱ dientȱ demȱ formellenȱ Abschlussȱ desȱ Programms.ȱ Dieȱ ZielerreichungȱwirdȱpräsentiertȱundȱmitȱeinemȱBankettȱzelebriert.ȱImȱAnschlussȱanȱ denȱAbschlussworkshopȱwirdȱfürȱjedeȱTeilnehmerinȱeinȱAbschlussberichtȱverfasst,ȱ derȱweiterführendeȱEntwicklungsmassnahmenȱvorsieht.ȱ

166ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

3.4

Erfolgsfaktoren

BasierendȱaufȱdenȱbisherigenȱErfahrungenȱmitȱdemȱMentoringprogrammȱundȱaufȱdenȱ Befragungenȱ derȱ Beteiligtenȱ wurdenȱ folgendeȱ Erfolgsfaktorenȱ ermittelt,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ zielführendeȱDurchführungȱdesȱMentoringprogrammsȱentscheidendȱsind:ȱ

EinbettungȱdesȱKonzeptesȱinȱVisionȱundȱStrategieȱ

ȱ Dasȱ Mentoringprogrammȱ istȱ zielkonformȱ inȱ dieȱ übergeordnetenȱ Zieleȱ derȱ KaderȬ entwicklungȱderȱSchweizerischenȱPostȱeingebettet.ȱZurȱDokumentationȱdesȱMentoȬ ringprogrammsȱexistiertȱeinȱkonzernweitȱgültigesȱKonzept,ȱdasȱdenȱverbindlichenȱ Rahmenȱdarstellt.ȱ

Projektpateȱ FürȱdieȱEtablierungȱdesȱMentoringprogrammsȱundȱdieȱGewinnungȱderȱMentorinnenȱ warȱderȱProjektpate,ȱeinȱMitgliedȱderȱKonzernleitung,ȱsehrȱwichtig.ȱErȱsorgteȱdafür,ȱ dassȱ dasȱ Projektȱ dieȱ nötigeȱAkzeptanzȱ erhielt,ȱ undȱ verstandȱ es,ȱ potenzielleȱ MentoȬ rinnenȱfürȱdasȱProgrammȱzuȱgewinnen.ȱSeinerȱUnterstützungȱalsȱPromotorȱistȱesȱzuȱ verdanken,ȱdassȱdasȱMentoringprogrammȱerfolgreichȱangegangenȱwerdenȱkonnte.ȱ

SteuerungsausschussȱundȱProjektleitungȱ

ȱ Einȱ Steuerungsausschuss,ȱ demȱ derȱ Leiterȱ PersonalȬȱ undȱ Kaderentwicklungȱ vorȬ stehtȱ undȱ derȱ sichȱ ausȱ erfahrenenȱ undȱ hochrangigenȱ Mitgliedernȱ verschiedenerȱ Geschäftsbereicheȱ zusammensetzt,ȱ bildetȱ dasȱ strategischeȱ Führungsgremiumȱ desȱ Mentoringprogramms.ȱMitȱderȱoperativenȱFührungȱistȱeineȱProjektleiterinȱbetraut.ȱ Eineȱklare,ȱaberȱzurückhaltendeȱFührungȱdesȱMentoringprogrammsȱgewährleistetȱ dasȱ einwandfreieȱ Funktionierenȱ desȱ Programms.ȱ Dankȱ konsequenterȱ Betreuungȱ undȱlaufenderȱVerbesserungȱhatȱdasȱMentoringprogrammȱkonzernweitȱeinenȱsehrȱ guten,ȱexklusivenȱRuf.ȱ

Eigeninitiative,ȱ Leistungsbereitschaftȱ undȱ Entwicklungspotenzialȱ derȱ Menteesȱ Entscheidendeȱ Eigenschaften,ȱ dieȱ potenzielleȱ Menteesȱ mitbringenȱ müssen,ȱ sindȱ Eigeninitiative,ȱEntwicklungspotenzialȱundȱLeistungsbereitschaft.ȱMenteesȱmüssenȱ sichȱ ausserdemȱ durchȱ Lernwillen,ȱ kommunikativeȱ Fähigkeiten,ȱ Offenheit,ȱ SozialȬȱ undȱFachkompetenzȱauszeichnen.ȱ

Selektionsprozessȱ Derȱ Selektionsprozessȱ derȱ Menteesȱ erntetȱ durchwegsȱ Respekt.ȱ Geradeȱ dasȱ GrupȬ penȬAssessmentȬCenterȱwirdȱvonȱvielenȱMenteesȱalsȱsehrȱpositivesȱSchlüsselerlebȬ nisȱundȱwertvolleȱErfahrungȱgewertet.ȱDieȱausȱdemȱGACȱabgeleiteteȱPotenzialbeȬ urteilungȱzeigtȱdenȱMenteesȱEntwicklungschancenȱaufȱundȱwirktȱmotivierend.ȱ

Mentorinnenpoolȱ DieȱMitgliederȱdesȱMentorinnenpoolsȱbringenȱnebenȱderȱFachȬ,ȱFührungsȬȱundȱSoȬ zialkompetenzȱOffenheit,ȱGeduldȱsowieȱFreudeȱanȱderȱNachwuchsförderungȱmit.ȱ MentorinnenȱkönnenȱnurȱPersonenȱwerden,ȱdieȱderȱerstenȱKaderebeneȱangehörenȱ undȱ vonȱ einemȱ Konzernleitungsmitgliedȱ fürȱ dieseȱ Funktionȱ empfohlenȱ werden.ȱ

167ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

Zurȱ Sicherungȱ derȱ richtigenȱ Betreuungsbeziehungenȱ werdenȱ bisȱ zumȱ MatchingȬ Prozessȱ mehrȱ Mentorinnenȱ einbezogenȱ alsȱ nötigȱ wären,ȱ damitȱ dieȱ Auswahlȱ anȱ Mentorinnenȱgenügendȱgrossȱist.ȱ

MatchingȬProzessȱ DieȱgelungeneȱPaarbildungȱvonȱMentorinȱundȱMenteeȱistȱentscheidendȱfürȱdenȱErȬ folgȱ desȱ Mentoringprogramms.ȱ Zwischenȱ beidenȱ mussȱ einȱ Klimaȱ derȱ Offenheit,ȱ desȱVertrauensȱundȱderȱWertschätzungȱentstehen,ȱdamitȱdasȱMentoringȱseineȱWirȬ kungȱ entfaltenȱ kann.ȱ Demȱ MatchingȬProzessȱ sollteȱ grosseȱ Bedeutungȱ undȱ genüȬ gendȱZeitȱbeigemessenȱwerden.ȱ

Lernfelderȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ KickȬoffȬMeetingsȱ werdenȱ möglicheȱ Lernfelderȱ fürȱ dieȱ Menteesȱ vorgestellt,ȱ umȱ dieȱ Zielvereinbarungȱ zwischenȱ Mentee,ȱ Mentorinȱ undȱ derȱ VorgeȬ setztenȱ zuȱ unterstützen.ȱ Esȱ sindȱ dies:ȱ Projektleitungȱ oderȱ Projektmitarbeitȱ alsȱAsȬ sistenz,ȱSitzungsleitung,ȱPräsentationȱeinesȱTraktandumsȱinȱeinemȱLeitungsgremiȬ um,ȱ Begleitungȱ einesȱ internenȱ oderȱ externenȱ Kundenbesuchs,ȱ Führenȱ einesȱ anȬ spruchsvollenȱPersonalgesprächsȱundȱEinsitzȱinȱeineȱGeschäftsleitungssitzung.ȱ

Zielformulierungȱ EineȱseriöseȱundȱforderndeȱZielformulierungȱistȱVoraussetzungȱfürȱdenȱErfolgȱdesȱMenȬ toringprogramms.ȱVageȱundȱzuȱtiefeȱZieleȱführenȱzuȱunbefriedigendenȱErgebnissen.ȱ

Planungȱ EineȱklareȱPlanungȱderȱTreffenȱzwischenȱMentorȱundȱMenteeȱistȱhilfreich,ȱumȱdenȱ Austauschȱinstitutionalisierenȱzuȱkönnen.ȱ

Gestaltungsfreiheitenȱ DieȱGestaltungsfreiheitenȱbeeinflussenȱdenȱErfolgȱdesȱMentoringprogrammsȱposiȬ tiv.ȱ Derȱ Spielraum,ȱ denȱ Mentee,ȱ Mentorinȱ undȱ Vorgesetzteȱ beiȱderȱAusgestaltungȱ desȱMentoringprozessesȱhaben,ȱwirktȱmotivierendȱundȱberücksichtigtȱdieȱBedürfȬ nisseȱderȱBeteiligtenȱoptimal.ȱ

Workshopsȱ DieȱWorkshopsȱsindȱfürȱdieȱVernetzungȱallerȱBeteiligtenȱsehrȱwertvollȱundȱwichtig.ȱ MentorinnenȱsuchenȱanȱdenȱWorkshopsȱdenȱKontaktȱzuȱMentees,ȱumȱsichȱundȱihȬ renȱ Geschäftsbereichȱ bekanntȱ zuȱ machenȱ undȱ umȱ potenzielleȱ Mitarbeitendeȱ kenȬ nenȱzuȱlernen.ȱFürȱdieȱMenteesȱbietetȱsichȱebensoȱdieȱMöglichkeit,ȱKontakteȱzuȱanȬ derenȱ Vorgesetzten,ȱ Mentorinnenȱ undȱ Menteesȱ aufȬȱ undȱ auszubauen.ȱ Dankȱ PräȬ sentationenȱ undȱ Gesprächenȱ habenȱ dieȱ Menteesȱ dieȱ Gelegenheit,ȱ sichȱ imȱ Kreiseȱ vonȱFührungspersönlichkeitenȱbekanntȱzuȱmachen.ȱ

Vorgesetzteȱ IndemȱdieȱVorgesetztenȱdieȱTeilnahmeȱamȱMentoringprogrammȱbefürwortenȱundȱsichȱ derȱdadurchȱ entstehendenȱ zusätzlichenȱ zeitlichenȱ Belastungȱ ihrerȱ Mitarbeitendenȱ beȬ wusstȱsind,ȱunterstützenȱsieȱdenȱErfolgȱdesȱMentoringprogrammsȱmassgeblich.ȱ

168ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

3.5

Erkenntnisse

3.5.1

Unternehmung

Dieȱ Schweizerischeȱ Postȱ besitztȱ eineȱ produktorientierteȱ Organisationsstruktur.ȱ Diesȱ hatȱ zurȱ Folge,ȱ dassȱ dieȱ Geschäftsbereicheȱ zunehmendȱ anȱ Autonomieȱ gewinnen.ȱ Mitȱ dieserȱ Entwicklungȱ istȱ dieȱ Gefahrȱ verbunden,ȱ dassȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ derȱ GeȬ schäftsbereicheȱ undȱ derenȱ gegenseitigesȱ Verständnisȱ abnehmen.ȱ Mitȱ demȱ MentoȬ ringprogrammȱkannȱdieserȱTendenzȱentgegengewirktȱwerden.ȱDaȱalleȱBeteiligtenȱihreȱ FührungsȬȱundȱSozialkompetenzenȱausbauenȱkönnen,ȱsindȱsieȱbesserȱfürȱdieȱBewältiȬ gungȱ bevorstehenderȱ Herausforderungenȱ gewappnet.ȱ Dieȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ AufgabeȱundȱSituationȱderȱanderenȱschafftȱeinȱVerständnisȱfürȱBelange,ȱdieȱsowohlȱfürȱ dieȱMentorinȱalsȱauchȱfürȱdieȱMenteeȱvorherȱfremdȱwaren.ȱVorurteile,ȱdieȱgegenüberȱ Geschäftsbereichenȱ oderȱ Abteilungenȱ bestehen,ȱ könnenȱ inȱ eineȱ aktiveȱ ZusammenarȬ beitȱumgewandeltȱwerden.ȱDasȱMentoringprogrammȱleistetȱeindeutigȱeinenȱBeitragȱanȱ dieȱVernetzungȱunterȱdenȱGeschäftsbereichenȱundȱhilft,ȱunternehmerischeȱGesamtzuȬ sammenhängeȱzuȱerkennen.ȱ

3.5.2

Mentees

Währendȱ desȱ Mentoringsȱ gebenȱ dieȱ Mentorinnenȱ ihrenȱ Menteesȱ auchȱ harteȱ Faktenȱ weiter,ȱ dochȱ dieȱ wertvollstenȱ Fertigkeitenȱ erarbeitenȱ sichȱ dieȱ Menteesȱ inȱ Formȱ vonȱ „SoftȱSkills“,ȱgebundenȱanȱpraktischeȱErfahrungen.ȱDarunterȱfallenȱzumȱBeispielȱFühȬ rungskenntnisse,ȱ Selbstvertrauenȱ oderȱ Vernetzung.ȱ Menteesȱ habenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ vonȱihrenȱMentorinnenȱerfolgreicheȱVerhaltensweisenȱzuȱlernenȱundȱzuȱübernehmen.ȱ DarüberȱhinausȱwerdenȱPräsentationsfähigkeiten,ȱanalytischesȱDenken,ȱbereichsspeziȬ fischesȱWissenȱundȱZeitmanagementȱverbessert.ȱȱ DenȱMenteesȱliegenȱdasȱpersönlicheȱWeiterkommen,ȱdieȱErweiterungȱdesȱeigenenȱNetzȬ werkesȱundȱdieȱPositionierungsmöglichkeitȱamȱHerzen.ȱDasȱMentoringprogrammȱkannȱ allȱdieseȱAspekteȱabdeckenȱundȱführtȱzurȱMotivationȱderȱBeteiligten.ȱDieȱMenteesȱempȬ findenȱdieȱAufnahmeȱinsȱMentoringprogrammȱalsȱWertschätzungȱdurchȱihreȱArbeitgeȬ berin.ȱ Dasȱ Mentoringprogrammȱ istȱ fürȱ dieȱ Menteesȱ einȱ Türöffnerȱ sondergleichen.ȱ Ihrȱ Sonderstatusȱermöglichtȱesȱihnen,ȱinȱGeschäftsleitungssitzungen,ȱheiklenȱMitarbeitergeȬ sprächenȱ oderȱ inȱ Strategieprozessenȱ andererȱ Bereicheȱ Einsitzȱ nehmenȱ zuȱ könnenȱ oderȱ mitȱMitgliedernȱderȱhöchstenȱKaderebeneȱ„perȱDu“ȱzuȱverkehren.ȱ DieȱTeilnahmeȱamȱMentoringprogrammȱempfindenȱalleȱMenteesȱalsȱeineȱgrosseȱBereiȬ cherung;ȱsieȱwürdenȱwiederȱanȱeinemȱMentoringprogrammȱteilnehmen.ȱEinigeȱMenȬ teesȱ konntenȱ nachȱ demȱ Mentoringprogrammȱ neueȱAufgabenȱ vonȱ ihrenȱ Vorgesetztenȱ übernehmen.ȱ Daȱ dieȱ meistenȱ Menteesȱ schonȱ vorȱ derȱ Teilnahmeȱ amȱ MentoȬ ringprogrammȱinȱanspruchsvollenȱPositionenȱtätigȱwaren,ȱerübrigteȱsichȱeineȱVerändeȬ rungȱderȱArbeitsinhalte.ȱ

169ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

3.5.3

Mentorinnen

Dieȱ Aufnahmeȱ inȱ denȱ Mentorinnenpoolȱ empfindenȱ Mentorinnenȱ alsȱ Anerkennungȱ undȱWertschätzungȱdurchȱdieȱSchweizerischeȱPost.ȱSieȱsehenȱihreȱTeilnahmeȱamȱMenȬ toringprogrammȱalsȱTeilȱihrerȱFührungsverantwortungȱundȱprofitierenȱinȱersterȱLinieȱ vonȱderȱReflexionȱüberȱihrenȱeigenenȱFührungsstil.ȱ

3.5.4

Vorgesetzte

Dieȱ Vorgesetztenȱ profitierenȱ vorȱ allemȱ indirektȱ vomȱ Mentoringprogramm,ȱ daȱ ihreȱ Mitarbeitendenȱ imȱ Mentoringprogrammȱ neueȱ Fähigkeitenȱ undȱ Kompetenzenȱ erwerȬ ben.ȱ Durchȱ dieȱ mittelfristigeȱ Personalbindungȱ kannȱ dankȱ demȱ Mentoringprogrammȱ eineȱpotenziellȱ„absprunggefährdete“ȱMitarbeiterinȱinȱderȱAbteilungȱgehaltenȱwerden.ȱ DirektȱprofitierenȱdieȱVorgesetztenȱdurchȱneueȱBeziehungen,ȱdieȱihnenȱwichtigeȱHilfeȬ stellungenȱoderȱInformationszugängeȱverschaffen.ȱ

4

Fazit

Dasȱ Mentoringprogrammȱ istȱ innerhalbȱ derȱ Schweizerischenȱ Postȱ einȱ wichtigesȱ InȬ strumentȱ zurȱ Förderungȱ vonȱ potenziellemȱ Kadernachwuchsȱ undȱ wirktȱ fürȱ dieȱ BeteiȬ ligtenȱsehrȱmotivierend.ȱ StatementsȱvonȱehemaligenȱMentees:ȱ ȈDankȱdemȱMentoringprogrammȱhabeȱichȱdieȱSchweizerischeȱPostȱvonȱeinerȱmirȱnochȱ unbekanntenȱSeiteȱherȱkennenȱgelernt.ȱDerȱMentorȱhatȱmichȱinȱPersonenkreiseȱeingeȬ führt,ȱzuȱdenenȱichȱsonstȱkeinenȱZugangȱgehabtȱhätte.ȱDasȱProgrammȱbestärkteȱmichȱ inȱmeinemȱEntschluss,ȱmichȱinnerhalbȱderȱUnternehmungȱneuȱzuȱorientieren.Ȉȱ „Imȱ Rahmenȱ desȱ Mentoringprogrammsȱ habeȱ ichȱ denȱ Gedankenaustauschȱ undȱ dieȱ GesprächeȱmitȱmeinemȱMentorȱbesondersȱgeschätzt.ȱEinerseitsȱkonnteȱichȱvonȱseinerȱ reichenȱ fachlichenȱ undȱ persönlichenȱ Erfahrungȱ profitieren.ȱAndererseitsȱ lernteȱ ichȱ inȱ denȱregelmässigenȱGesprächen,ȱeineȱeigenständigeȱMeinungȱzuȱvertreten.ȱIchȱkonnteȱ meineȱeigenenȱStärkenȱundȱFähigkeitenȱweiterentwickeln,ȱgewannȱSicherheitȱimȱAufȬ tretenȱ vorȱ grösserenȱ Gremienȱ undȱ konnteȱ meinȱ Selbstvertrauenȱ stärken.ȱ Dieȱ wichtigstenȱ Erfolgsfaktorenȱ fürȱ dasȱ Mentoringprogrammȱ warenȱ meinȱ hohesȱ EnȬ gagement,ȱ meinȱ Lernwilleȱ undȱ meineȱ Eigeninitiativeȱ sowieȱ dasȱ grosseȱ Engagementȱ desȱ Mentorsȱ undȱ dasȱ Verständnisȱ undȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Vorgesetzten.ȱ Dasȱ Zeitmanagementȱ warȱ nichtȱ immerȱ einfachȱ –ȱ dieȱ zeitlicheȱ Belastungȱ (dieȱ eigeneȱ undȱ dieȱ desȱ Mentors)ȱ hatȱ einenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Ausgestaltungȱ desȱ MentoȬ

170ȱ

Mentoring bei der Schweizerischen Post

ringprogramms.ȱNichtȱzuletztȱdankȱdemȱMentoringprogrammȱwurdeȱichȱinȱdieȱzweiteȱ KaderebeneȱdesȱKonzernsȱaufgenommen.“ȱ „Entscheidendȱ beimȱ Programmȱ istȱ ausȱ meinerȱ Sichtȱ dieȱ Eigeninitiative.ȱ Jeȱ mehrȱ manȱ sichȱ einbringt,ȱ destoȱ mehrȱ kannȱ manȱ profitieren.ȱ Dieȱ Offenheitȱ meinesȱ Mentorsȱ hatȱ michȱ sehrȱ beeindruckt.ȱ Vonȱ Anfangȱ anȱ wurdeȱ ichȱ alsȱ Menteeȱ ernstȱ genommen,ȱ inȱ heikleȱGeschäfteȱeingeweihtȱundȱnachȱmeinerȱMeinungȱgefragt.ȱIchȱkonnteȱvieleȱwertȬ volleȱ Eindrückeȱ undȱ Erfahrungenȱ sammeln,ȱ dieȱ ichȱ aktivȱ inȱ meineȱ aktuelleȱ Tätigkeitȱ einflechtenȱkann.ȱMeinȱBlickȱfürȱdasȱGesamtunternehmenȱwurdeȱgeschärftȱundȱgeförȬ dert.ȱ Dieȱ Möglichkeitȱ einerȱ Selbstreflexionȱ ausserhalbȱ meinesȱ ursprünglichenȱ GeȬ schäftsbereichsȱwerteȱichȱalsȱeineȱBereicherungȱfürȱmeineȱpersönlicheȱEntwicklung.“ȱ StatementsȱvonȱMentorinnen:ȱ „MentoringȱonȱtheȱjobȱmachtȱfürȱMentorinȱundȱMenteeȱgleichermassenȱSpass,ȱführtȱzuȱ gemeinsamenȱErfolgen,ȱOffenheitȱundȱVertrauen.“ȱ „Derȱ Einsatzȱ anȱ derȱ operativenȱ Basisȱ warȱ fürȱ michȱ einȱ beeindruckendesȱ Erlebnis!ȱ DankȱdieserȱErfahrungȱversteheȱichȱProblemeȱundȱÄngsteȱunsererȱMitarbeitendenȱnunȱ besser.“ȱ „Meineȱ Menteeȱ kritisierteȱ michȱ immerȱ wiederȱ unvoreingenommenȱ undȱ konstruktiv.ȱ InȱmeinemȱFührungsalltagȱvermisseȱichȱdieseȱOffenheit.“ȱ StatementsȱvonȱVorgesetzten:ȱ „MentoringȱgehörtȱzumȱTätigkeitsfeldȱjederȱFührungskraft.ȱWerȱseineȱMitarbeitendenȱ nichtȱfördert,ȱnimmtȱseineȱAufgabeȱnichtȱumfassendȱwahr.“ȱ „FörderungswilligeȱMitarbeitendeȱgibtȱesȱinȱjedemȱUnternehmenȱzuhauf!ȱLeiderȱfehltȱ esȱoftȱanȱebensoȱförderungswilligenȱVorgesetzten.“ȱ „Angstȱistȱnichtȱangesagt.ȱWerȱseineȱLeuteȱfördert,ȱwirdȱkaumȱdurchȱsieȱüberholt.ȱWerȱ esȱseinȱlässtȱwohlȱeherȱschon.“ȱ DasȱMentoringprogrammȱdientȱalsȱumfassendesȱPersonalentwicklungsinstrument.ȱEsȱ wirdȱ vonȱ denȱ Führungskräften,ȱ Vorgesetztenȱ undȱ Menteesȱ aufȱ Grundȱ seinerȱ WirkȬ samkeitȱgleichermassenȱpositivȱwahrgenommenȱundȱuneingeschränktȱunterstützt.ȱ Dieȱ Verantwortungȱ zurȱ erfolgreichenȱ Umsetzungȱ derȱ Erkenntnisseȱ ausȱ demȱ MentoȬ ringprogrammȱinȱmarkanteȱErweiterungenȱvonȱAufgabenȱundȱKompetenzenȱ–ȱinȱdieȱ Breiteȱwieȱnachȱobenȱ–ȱliegtȱbeiȱdenȱbetroffenenȱMenteesȱselbst.ȱDiesȱsollȱnichtȱAufgaȬ beȱderȱUnternehmungȱsein,ȱdieȱzwarȱEigeninitiativeȱundȱEigenverantwortungȱfordertȱ undȱfördert,ȱnichtȱaberȱKarrierenȱaufȱdemȱSilbertablettȱpräsentiert.ȱ

171ȱ

Hans Gurtner, Jürg Habermayr und Barbara Saskia Schmid

Literaturverzeichnis

ADLER,ȱ PAULȱ S./KWON,ȱ SEOKȬWOOȱ (2002):ȱSocialȱCapital:ȱProspectsȱforȱaȱNewȱConcept.ȱ In:ȱAcademyȱofȱManagementȱReview,ȱ27.ȱJg.ȱ2002,ȱNr.1,ȱS.ȱ17Ȭ40.ȱ BELL,ȱ CHIPȱ R.ȱ (1996):ȱ Managersȱ asȱ Mentors:ȱ Buildingȱ Partnershipsȱ forȱ Learning,ȱ Sanȱ Franciscoȱ1996.ȱ DAVENPORT,ȱ THOMASȱ H./PRUSAK,ȱ LAURENCEȱ (1998):ȱWorkingȱKnowledge:ȱHowȱOrganiȬ zationsȱManageȱWhatȱTheyȱKnow,ȱBostonȱ1998.ȱ LÖTHER,ȱANDREAȱ(2003):ȱErfolgsversprechendesȱInstrument:ȱMentoringȬProgrammeȱfürȱ FrauenȱinȱderȱWissenschaft.ȱIn:ȱForschungȱ&ȱLehre,ȱ10.ȱJg.ȱ2003,ȱNr.ȱ12,ȱS.ȱ648Ȭ649.ȱ NAHAPIET,ȱ JANINE/GHOSHAL,ȱ SUMANTRAȱ (1998):ȱ Socialȱ Capital,ȱIntellectualȱCapitalȱ andȱ theȱ Organizationalȱ Advantage.ȱ In:ȱ Academyȱ ofȱ Managementȱ Review,ȱ 23.ȱ Jg.ȱ 1998,ȱ Nr.ȱ2,ȱS.ȱ242Ȭ266.ȱ SONNTAG,ȱ KARLHEINZ/STEGMAIER,ȱ RALFȱ (2001):ȱ Verhaltensorientierteȱ Verfahrenȱ derȱ Personalentwicklung.ȱ In:ȱ Lehrbuchȱ derȱ Personalpsychologie,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Heinzȱ Schuler,ȱ Göttingenȱ2001,ȱS.ȱ266Ȭ284.ȱ STEGMÜLLER,ȱRUDIȱ(1995):ȱMentoring.ȱIn:ȱHandwörterbuchȱderȱFührung,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱ Kieser,ȱGerhardȱReberȱundȱRolfȱWunderer,ȱStuttgartȱ1995,ȱS.ȱ1510Ȭ1518.ȱ THOM,ȱ NORBERT/HABEGGER,ȱ ANJAȱ (2004):ȱ Mentoringȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ PersonalfühȬ rung.ȱ In:ȱ Akademischeȱ Seilschaften.ȱ Mentoringȱ fürȱ Frauenȱ imȱ Spannungsfeldȱ vonȱ individuellerȱ Förderungȱ undȱ Strukturveränderung,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Dorisȱ Nienhaus,ȱ Gaëlȱ PannatierȱundȱClaudiaȱTöngi,ȱWettingenȱ2004.ȱ THOM,ȱ NORBERT/RITZ,ȱ ADRIANȱ (2000):ȱ Publicȱ Management:ȱ Innovativeȱ Konzepteȱ zurȱ FührungȱimȱöffentlichenȱSektor,ȱWiesbadenȱ2000.ȱȱ ȱ

172ȱ

Bernadette Kadishi

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln Theoretische Aspekte und ein praktisches Instrument ȱ

1ȱ MerkmaleȱvonȱSchlüsselkompetenzen........................................................................ 175ȱ 2ȱ ErfassungȱundȱEntwicklungȱvonȱSchlüsselkompetenzen......................................... 177ȱ 3ȱ InstrumentȱzurȱErfassungȱvonȱSchlüsselkompetenzen............................................. 178ȱ 3.1ȱ WissenschaftlicherȱHintergrund......................................................................... 179ȱ 3.2ȱ EinsatzȱdesȱInstrumentes..................................................................................... 180ȱ 3.3ȱ HilfestellungȱzurȱAnerkennungȱundȱAnrechnungȱausserberuflicherȱȱȱȱȱ Erfahrung............................................................................................................... 182ȱ 3.4ȱ ErfahrungenȱinȱderȱPraxis ................................................................................... 183ȱ 3.5ȱ NutzenȱstandardisierterȱVerfahren .................................................................... 184ȱ 4ȱ FörderungȱvonȱSchlüsselkompetenzen....................................................................... 186ȱ ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

1

Merkmale von Schlüsselkompetenzen

Bereitsȱ seitȱ einigenȱ Jahrenȱ faszinierenȱ undȱ verlockenȱ dieȱ Schlüsselkompetenzen.ȱ Esȱ herrschtȱdieȱtheoretischeȱVorstellung,ȱdassȱesȱdieȱSchlüsselkompetenzenȱgebenȱmüsse,ȱ einȱallgemeingültiges,ȱklarȱdefiniertesȱSetȱvonȱKompetenzen.ȱDamitȱsolltenȱalleȱ„Türenȱ geöffnet“ȱ werdenȱ können,ȱ d.ȱ h.ȱ esȱ sollteȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Tätigkeitȱ immerȱ gleichȱ anwendbarȱ sein.ȱ Immerȱ wiederȱ anzutreffenȱ sindȱ beispielsweiseȱ Kompetenzenȱ wieȱ KommunikationsȬ,ȱ KontaktȬ,ȱ KonfliktȬ,ȱ Teamfähigkeit,ȱ Verantwortungsbereitschaftȱ undȱDurchsetzungsvermögen.ȱȱ Inȱ derȱ Praxisȱ hingegenȱ zeigtȱ sich,ȱ dassȱ esȱ unterschiedlicheȱ Setsȱ vonȱ SchlüsselkompeȬ tenzenȱgibtȱundȱdieȱSchlüsselȱinȱdenȱSetsȱunterschiedlichȱgeformtȱsind.ȱJeȱnachȱOrganiȬ sationȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ nachȱ Funktionȱ existierenȱ verschiedenȱ langeȱ Listenȱ vonȱ unȬ terschiedlichȱdefiniertenȱSchlüsselkompetenzen.ȱȱ Nebenȱ dieserȱ Verschiedenheitȱ gibtȱ esȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ gemeinsamenȱ Merkmalen,ȱ dieȱ denȱSchlüsselkompetenzenȱeigenȱsindȱ(vgl.ȱGoetzeȱ1998:ȱ6ȱff.):ȱ

Schlüsselkompetenzenȱ sindȱ Lösungsmuster.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ vielenȱ Situationenȱ undȱ unterȬ schiedlichenȱZusammenhängenȱeinsetzbar,ȱd.ȱh.ȱinȱhohemȱMasseȱtransferierbar.ȱ Beispielȱ„Konfliktfähigkeit“:ȱFrauȱMeyerȱwillȱfürȱihreȱElternȱundȱihreȱzweiȱBrüderȱ einenȱ zweiwöchigenȱ Urlaubȱ organisieren.ȱ Ihrȱ gemeinsamesȱ Zielȱ istȱ es,ȱ inȱ derȱ zurȱ VerfügungȱstehendenȱZeitȱmöglichstȱvielȱvomȱGastlandȱzuȱsehenȱundȱgleichzeitigȱ MomenteȱderȱErholungȱeinzubauen.ȱImmerȱwiederȱkommtȱesȱaufgrundȱderȱunterȬ schiedlichenȱBedürfnisseȱzuȱReibereienȱundȱAuseinandersetzungen.ȱEsȱbrauchtȱeiȬ nigesȱanȱKonfliktfähigkeitȱseitensȱvonȱFrauȱMeyer,ȱdamitȱdieȱFerienȱletztlichȱdochȱ nochȱzuȱStandeȱkommen.ȱDieseȱKompetenzȱbrauchtȱsieȱinȱihrerȱFunktionȱalsȱProȬ jektleiterinȱinȱderȱFirmaȱebenfalls.ȱHäufigȱgelingtȱesȱihr,ȱbestehendeȱUneinigkeitenȱ inȱkonstruktiverȱWeiseȱfürȱalleȱBeteiligtenȱzuȱbereinigen.ȱ

Schlüsselkompetenzenȱsindȱkompetenzgenerierend.ȱSieȱbefähigenȱdazu,ȱsichȱinȱkonkreȬ tenȱ Problemsituationenȱ einȱ nochȱ nichtȱ vorhandenesȱ Wissenȱ zuȱ verschaffenȱ oderȱ nochȱnichtȱbekannteȱVorgehensweisenȱzuȱentwickeln.ȱ Beispielȱ „Kontaktfähigkeit“:ȱ Herrȱ Müllerȱ befindetȱ sichȱ zumȱ erstenȱ Malȱ inȱ Japanȱ undȱmöchteȱinȱeinemȱRestaurantȱeineȱMahlzeitȱbestellen.ȱErȱsitztȱetwasȱhilflosȱvorȱ derȱ Menukarte,ȱ dennȱ erȱ sprichtȱ keinȱ Japanisch.ȱ Zweiȱ Tischeȱ weiterȱ siehtȱ erȱ einenȱ Mann,ȱderȱoffensichtlichȱauchȱwestlicherȱHerkunftȱist.ȱErȱgehtȱaufȱihnȱzuȱundȱfragtȱ ihn,ȱ obȱ erȱ Englischȱ sprecheȱ undȱ ihmȱ beimȱ Lesenȱ derȱ Menukarteȱ helfenȱ könnte.ȱ AuchȱimȱGeschäftȱistȱihmȱdieseȱKontaktfähigkeitȱschonȱhäufigȱzuguteȱgekommen.ȱ Wussteȱ erȱ beiȱ gewissenȱAufträgenȱ nichtȱ wieȱ weiter,ȱ kontaktierteȱ erȱ andereȱ KolleȬ gen,ȱvonȱdenenȱerȱwusste,ȱdassȱdieseȱüberȱmehrȱErfahrungȱverfügten.ȱȱ

175ȱ

Bernadette Kadishi

Schlüsselkompetenzenȱ sindȱ ergänzend.ȱ Umȱ eineȱ Tätigkeitȱ erfolgreichȱ zuȱ bewältigenȱ sindȱ sieȱ oftȱ zusätzlichȱ zuȱ Sachkompetenzenȱ notwendig,ȱ ersetzenȱ dieseȱ aberȱ meistȱ nicht.ȱ Beispielȱ„Kommunikationsfähigkeit“:ȱFrauȱHauserȱwillȱvonȱZürichȱnachȱGenfȱumȬ ziehenȱundȱsuchtȱeineȱgünstigeȱWohngelegenheit.ȱNachȱlangemȱSuchenȱfindetȱsieȱ eineȱWohnung,ȱdieȱihrenȱVorstellungenȱentspricht.ȱNurȱderȱPreisȱscheintȱihrȱvölligȱ überrissenȱzuȱsein.ȱSieȱkannȱdenȱVermieterȱfürȱeineȱVerhandlungȱgewinnen.ȱBeimȱ erstenȱTreffenȱhörtȱsieȱihmȱaufmerksamȱzuȱundȱversuchtȱihreȱVorstellungenȱklarȱzuȱ kommunizieren.ȱ Dabeiȱ mussȱsieȱ feststellen,ȱdassȱihreȱ Französischkenntnisseȱ nichtȱ ausreichendȱ sindȱ undȱ holtȱ sichȱ Unterstützungȱ vonȱ einemȱ französischsprachigenȱ Bekannten.ȱ Dasselbeȱ Problemȱ trifftȱ sieȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ neuenȱ Stelleȱ an.ȱ Zwarȱ kannȱsieȱdenjenigenȱKollegen,ȱdieȱetwasȱdeutschȱsprechen,ȱihreȱAnliegenȱgutȱverȬ ständlichȱmachen.ȱBeiȱdenȱFranzösischsprachigenȱjedochȱkommtȱsieȱaufgrundȱihrerȱ beschränktenȱSprachkenntnisseȱanȱGrenzen.ȱȱ AufgrundȱdieserȱgemeinsamenȱMerkmaleȱlassenȱsichȱSchlüsselkompetenzenȱvonȱdenȱ sogenanntenȱ SachȬ/Fachkompetenzenȱ unterscheiden.ȱ Eineȱ einheitlicheȱ Definitionȱ vonȱ Schlüsselkompetenzenȱ hingegenȱ erweistȱ sichȱ nachȱ wieȱ vorȱ alsȱ schwierig,ȱ dennȱ sieȱ könnenȱausȱverschiedenenȱBlickwinkelnȱbetrachtetȱwerdenȱ(vgl.ȱGoetzeȱ1998:ȱ6ȱff.).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

UnterschiedlicheȱBetrachtungsweisenȱvonȱSchlüsselkompetenzenȱ (Kadishiȱ2001)ȱȱ

Psychologisch

Biographisch

Kommunikativ

Situationen werden mit einem individuellen Kompetenzenmix angegangen.

Schlüsselkompetenzen werden erst durch ihre Anwendung in mehreren Kontexten sichtbar.

Verwendete Begriffe zeigen auf, worauf es im Unternehmen, auf dem Arbeitsmarkt ankommt.

ȱ

Psychologischȱbetrachtet,ȱsindȱSchlüsselkompetenzenȱpersönlichkeitsnaheȱKompeȬ tenzen,ȱd.ȱh.ȱsieȱwerdenȱinȱverschiedenenȱSituationenȱaufȱeineȱpersönlicheȱArtȱumȬ gesetzt.ȱȱ

176ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

Ausȱ biographischerȱ Sichtȱ wirdȱ eineȱ Kompetenzȱ erstȱ dannȱ zuȱ einerȱ SchlüsselkomȬ petenz,ȱ wennȱ sieȱ inȱ verschiedenenȱ Kontextenȱ erfolgreichȱ eingesetztȱ undȱ alsȱ beȬ deutsameȱKompetenzȱwahrgenommenȱwird.ȱ

Alsȱ Begriffȱ kommunizierenȱ Schlüsselkompetenzenȱ das,ȱ woraufȱ esȱ inȱ denȱ UnterȬ nehmenȱ–ȱnebenȱdemȱfachlichenȱWissenȱ–ȱankommt.ȱSieȱvermittelnȱInformationenȱ überȱkonkreteȱAnforderungen,ȱdieȱgestelltȱwerden.ȱ Angesichtsȱ dieserȱ unterschiedlichenȱ Zugängeȱ wirdȱ klar,ȱ dassȱ eineȱ allgemeingültigeȱ Listeȱ mitȱ einheitlichȱ definiertenȱ Schlüsselkompetenzenȱ nichtȱ realistischȱ ist.ȱ Hingegenȱ zeigtȱsich,ȱdassȱSchlüsselkompetenzenȱausȱdemȱZusammenhangȱzwischenȱderȱPersonȱ (Persönlichkeit,ȱ Biographie)ȱ undȱ demȱ Kontext,ȱ inȱ demȱ sieȱ zurȱAnwendungȱ kommen,ȱ zuȱverstehenȱsind.ȱȱ

2

Erfassung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

InȱderȱmodernenȱArbeitsweltȱhabenȱdieȱSchlüsselkompetenzenȱdeutlichȱanȱBedeutungȱ gewonnen.ȱ Fachwissenȱ alleinȱ reichtȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Aufgabenbewältigungȱ nichtȱ mehrȱaus.ȱDiesȱhatȱzurȱFolge,ȱdassȱfürȱdieȱoptimaleȱStellenbesetzungȱinȱderȱPersonalȬ auswahlȱ dieȱ Schlüsselkompetenzenȱ derȱ Bewerberȱ explizitȱ erfasstȱ werdenȱ müssen.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ brauchtȱ manȱ Instrumente,ȱ umȱ dieseȱ Schlüsselkompetenzenȱ –ȱ fürȱ dieȱ esȱ wederȱDiplomeȱnochȱZeugnisseȱgibtȱ–ȱzuȱevaluieren.ȱȱ DamitȱSchlüsselkompetenzenȱwirksamȱerfasstȱwerdenȱkönnen,ȱsindȱimȱVorausȱmehreȬ reȱAspekteȱzuȱklären:ȱ

Differenzierung:ȱ Welchesȱ sindȱ nebenȱ demȱ fachlichenȱ KnowȬhowȱ dieȱ relevantenȱ Schlüsselkompetenzen,ȱumȱdieȱAufgabe/Funktionȱerfolgreichȱzuȱerfüllen?ȱȱ

Spezifizierung:ȱ Inȱ welchenȱ konkretenȱ Tätigkeitenȱ derȱ Funktionȱ kommenȱ dieseȱ SchlüsselkompetenzenȱzumȱTragen?ȱ

Definition:ȱ Wasȱ bedeutenȱ dieseȱ Schlüsselkompetenzenȱ genauȱ inȱ diesemȱ Kontext?ȱ („Kommunikationsfähigkeit“ȱ bedeutetȱ beispielsweiseȱ imȱ Kontextȱ einerȱ SekretariȬ atsstelleȱetwasȱanderesȱalsȱinȱdemjenigenȱeinerȱMarketingstelle)ȱȱ AufgrundȱderȱunterschiedlichenȱBetrachtungsweisenȱvonȱSchlüsselkompetenzenȱ(s.ȱo.)ȱ lassenȱsichȱfürȱderenȱErfassungȱdreiȱGrundprinzipienȱableiten:ȱ 1. AusȱderȱpsychologischenȱBetrachtungsweise:ȱSpezifische,ȱkonkretȱerlebteȱSituatioȬ nenȱ schildernȱ lassen,ȱ stattȱ hypothetischeȱ Situationȱ vorgebenȱ undȱ fragen,ȱ wieȱ dieȱ Personȱdamitȱumgehenȱwürde.ȱ

177ȱ

Bernadette Kadishi

2. Ausȱ derȱ biographischenȱ Sichtweise:ȱ Situationenȱ ausȱ verschiedenenȱ Kontextenȱ erfragen,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Schlüsselkompetenzȱ umgesetztȱ wordenȱ ist.ȱ Dazuȱ gehörenȱ nebenȱdemȱberuflichenȱBereichȱauchȱausserberuflicheȱTätigkeitsbereicheȱwieȱFamiȬ lienȬȱundȱHausarbeit,ȱFreizeitȱundȱFreiwilligenarbeit.ȱ 3. Ausȱ derȱ kommunikativenȱ Sichtweise:ȱ Dieȱ gefordertenȱ Schlüsselkompetenzenȱ jeȬ weilsȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ zuȱ erfüllendeȱ Tätigkeitȱ definierenȱ undȱ formulieren.ȱ Inȱ grösserenȱ Unternehmenȱ bestehtȱ zudemȱ auchȱ einȱ aufȱ dieȱ Visionȱ ausgerichtetesȱ Kompetenzprofil,ȱdessenȱallgemeinȱumschriebeneȱKompetenzenȱjeweilsȱfunktionsȬ spezifischȱausformuliertȱwerden.ȱȱ Werdenȱ Schlüsselkompetenzenȱ situationsspezifischȱ erfragtȱ (Beispiel:ȱ „Schildernȱ Sieȱ mirȱ bitteȱ eineȱ konkreteȱ Situation,ȱ inȱ derȱ Sieȱ ihreȱ Organisationsfähigkeitȱ einsetzenȱ mussten.“),ȱ erfolgtȱ zudemȱ eineȱ persönlicheȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ dieserȱ KompeȬ tenzȱundȱeineȱBewusstwerdungȱihrerȱBedeutsamkeit.ȱDieȱdadurchȱausgelösteȱReflexiȬ onȱ kannȱ zuȱ derenȱ Weiterentwicklungȱ undȱ Transferȱ inȱ weitereȱ Tätigkeitsbereicheȱ beiȬ tragenȱ–ȱauchȱvomȱausserberuflichenȱinȱdenȱberuflichenȱKontext.ȱȱ

3

Instrument zur Erfassung von Schlüsselkompetenzen

Ausgehendȱ vonȱ diesenȱ Anforderungenȱ stelltȱ IESKOȱ (Instrumentȱ zurȱ Erfassungȱ vonȱ Schlüsselkompetenzen)ȱ spezifischeȱ Hilfsmittelȱ fürȱ dasȱ strukturierteȱ Vorbereiten,ȱ Durchführenȱ undȱ Auswertenȱ solcherȱ EinstellungsȬȱ undȱ Entwicklungsgesprächeȱ zurȱ Verfügung.ȱEsȱbestehtȱausȱdreiȱHaupttools,ȱdieȱalleȱmitȱHilfeȱdesȱbenutzerfreundlichenȱ EDVȬProgrammesȱ aufȱ dieȱ jeweiligeȱ Stelleȱ zugeschnittenȱ undȱ spezifischȱ formuliertȱ werdenȱkönnen:ȱ

SchlüsselkompetenzenȬProfilȱ Tabellarischeȱ Übersichtȱ überȱ dieȱ gefordertenȱ Schlüsselkompetenzenȱ (mitȱ entspreȬ chendenȱDefinitionsvorschlägen)ȱderȱStelleȱundȱdieȱeffektivȱvorhandenenȱSchlüsselȬ kompetenzenȱbeiȱderȱbefragtenȱPerson.ȱEsȱdientȱalsȱAusgangslageȱfürȱdieȱstruktuȬ rierteȱVorbereitungȱdesȱEinstellungsȬȱoderȱEntwicklungsgesprächesȱundȱgleichzeiȬ tigȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ Einstellungsentscheidungȱ oderȱ Festlegungȱ vonȱ Entwicklungsmassnahmen.ȱ

Gesprächsleitfadenȱ StrukturierungsȬȱundȱBefragungshilfeȱbeiȱderȱErmittlungȱderȱKompetenzenȱimȱGeȬ spräch.ȱFürȱjedeȱderȱausgewähltenȱSchlüsselkompetenzenȱbietetȱderȱLeitfadenȱdreiȱ konkreteȱHilfestellungenȱimȱGespräch:ȱ ȱ

178ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

DefinitionenȱzuȱdenȱausgewähltenȱSchlüsselkompetenzen.ȱ JeȱzweiȱbisȱdreiȱBeispielfragen,ȱwieȱdieseȱSchlüsselkompetenzenȱimȱGesprächȱ abgefragtȱwerdenȱkönnenȱ(keineȱhypothetischenȱsondernȱverhaltensbezogeneȱ Fragen,ȱd.ȱh.ȱFragenȱnachȱkonkretȱerlebtenȱSituationen).ȱ BeispieleȱausȱdemȱausserberuflichenȱBereichȱ(FamilienȬȱundȱHausarbeit,ȱFreiȬ willigenarbeitȱ undȱ Freizeit),ȱ inȱ denenȱ dieseȱ Schlüsselkompetenzenȱ ebenfallsȱ erworben/eingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

Auswertungskriterienȱ Strukturierteȱ Auswertungȱ desȱ Interviewsȱ aufgrundȱ vonȱ Checklistenȱ mitȱAuswerȬ tungskriterienȱ fürȱ jedeȱ Schlüsselkompetenz.ȱ Dieseȱ basierenȱ aufȱ denȱ imȱ SchlüsselȬ kompetenzenȬProfilȱaufgeführtenȱDefinitionenȱundȱkönnenȱjeȱnachȱBedarfȱnochȱerȬ gänztȱ werden.ȱ Dasȱ Ergebnisȱ derȱ Auswertungȱ ergibtȱ dasȱ SchlüsselkompetenzenȬ ProfilȱderȱbefragtenȱPerson.ȱ

3.1

Wissenschaftlicher Hintergrund

DasȱInstrumentȱzurȱErfassungȱderȱSchlüsselkompetenzenȱbasiertȱaufȱdenȱErkenntnisȬ senȱ derȱ 1997ȱ durchgeführtenȱ arbeitswissenschaftlichenȱ Untersuchungȱ desȱ Projektesȱ Sonnhaldeȱ Worb,ȱ aufgrundȱ derenȱ Ergebnisseȱ dasȱ Qualifikationspotenzialȱ derȱ FamiliȬ enȬȱ undȱ Hausarbeitȱ nachgewiesenȱ werdenȱ konnte.ȱ Fürȱ dieȱ Festlegungȱ derȱ Formȱ desȱ Instrumentesȱ wurdenȱ Ergebnisseȱ ausȱ Studienȱ zurȱ Aussagekraftȱ unterschiedlicherȱ Personalauswahlinstrumenteȱbeigezogen.ȱ Zielȱwarȱes,ȱeinȱpraxisorientiertes,ȱaussagekräftigesȱInstrumentȱzumȱwirksamenȱErfasȬ senȱvonȱSchlüsselkompetenzenȱzuȱerarbeiten,ȱdasȱfürȱjedeȱStellenbesetzungȱverwendetȱ werdenȱkann,ȱunabhängigȱvonȱderȱzuȱbesetzendenȱStelleȱundȱvomȱGeschlechtȱderȱsichȱ bewerbendenȱ Personȱ –ȱ unterȱ explizitemȱ Miteinbezugȱ derȱ ausserberuflichenȱ ErfahȬ rungsbereiche.ȱAufȱ dieseȱ Weiseȱ sollenȱ PersonalȬȱ undȱ Linienverantwortlicheȱ vermehrtȱ fürȱ ausserberuflichȱ erworbeneȱ (SchlüsselȬ)ȱ Kompetenzenȱ vonȱ Bewerbernȱ undȱ derenȱ AnerkennungȱbeiȱderȱLohnfestlegungȱsensibilisiertȱwerden.ȱȱ ImȱGegensatzȱzuȱanderen,ȱvergleichbarenȱToolsȱbeziehtȱdasȱentwickelteȱInstrumentȱdieȱ ganzeȱLebensȬȱundȱArbeitssituationȱderȱBewerberȱmitȱein.ȱDiesȱbetrifftȱalleȱErfahrunȬ gen,ȱdieȱsieȱnebstȱdemȱberuflichenȱBereichȱauchȱinȱderȱFamilienȬ,ȱHausȬȱundȱFreiwilliȬ genarbeitȱoderȱinȱderȱFreizeitȱerworbenȱhaben.ȱDennȱLernenȱistȱüberallȱmöglich.ȱ ȱ ȱ

179ȱ

Bernadette Kadishi

3.2

Einsatz des Instrumentes

Nachȱ denȱ allgemeinenȱ personnellenȱ Angabenȱ wirdȱ dasȱ stellenspezifischeȱ SchlüsselȬ kompetenzenȬProfilȱ festgelegtȱ –ȱ dieȱ vorgeschlagenenȱ Schlüsselkompetenzenȱ undȱ dieȱ entsprechendenȱ Definitionenȱ könnenȱ übernommen,ȱ umformuliertȱ und/oderȱ ergänztȱ werdenȱ–ȱundȱjeweilsȱderȱgeforderteȱAusprägungsgradȱproȱKompetenzȱeingestuftȱ(vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1).ȱ Ausgehendȱ vonȱ diesemȱ Anforderungsprofilȱ erfolgtȱ alsȱ Nächstesȱ dieȱ Zusammenstellungȱ desȱ Gesprächsleitfadensȱ fürȱ dasȱ Interviewȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ2).ȱ Alsȱ Hilfestellungȱ fürȱ denȱ explizitenȱ Miteinbezugȱ ausserberuflicherȱ Bereicheȱ beimȱ Erfassenȱ derȱ Kompetenzenȱ werdenȱ entsprechendeȱ Beispieleȱ fürȱ jedeȱ Kompetenzȱ zurȱ Auswahlȱvorgegeben.ȱȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

180ȱ

VorschlägeȱvonȱSchlüsselkompetenzenȱundȱmöglichenȱDefinitionenȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

BeispielfragenȱfürȱdenȱGesprächsleitfadenȱ

ȱ

DieȱwährendȱdesȱGesprächsȱnotiertenȱInformationenȱwerdenȱschliesslichȱmitȱHilfeȱderȱ kompetenzspezifischenȱ Auswertungskriterienȱ evaluiertȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ3)ȱ undȱ aufȱ dasȱSchlüsselkompetenzenȬProfilȱübertragen.ȱDerȱVergleichȱzwischenȱdemȱSoll–Profilȱ derȱStelleȱundȱdemȱIstȬProfilȱdesȱBewerbersȱzeigtȱauf,ȱinwieweitȱdieȱPersonȱfürȱdieȱzuȱ besetzendeȱStelleȱgeeignetȱist.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

181ȱ

Bernadette Kadishi

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

ChecklisteȱmitȱdenȱAuswertungskriterienȱ

ȱ

ȱ Dieȱ EDVȬVersionȱ desȱ Instrumentesȱ ermöglichtȱ somitȱ eineȱ rascheȱ Zusammenstellungȱ desȱ Anforderungsprofilsȱ sowieȱ desȱ entsprechendenȱ Gesprächsleitfadensȱ mitȱ Fragenȱ undȱausserberuflichenȱBeispielenȱfürȱjedeȱimȱProfilȱfestgelegteȱSchlüsselkompetenz.ȱȱ

3.3

Hilfestellung zur Anerkennung und Anrechnung ausserberuflicher Erfahrung

WerdenȱdieȱGrundsätzeȱȈLernenȱistȱüberallȱmöglichȈȱundȱȈAnerkennungȱausserberufȬ licherȱ ErfahrungenȈȱ konsequentȱ durchgezogen,ȱ hatȱ diesȱ auchȱAuswirkungenȱ aufȱ dieȱ Festlegungȱ desȱ Anfangslohnes.ȱ Immerȱ mehrȱ Betriebeȱ undȱ Verwaltungenȱ habenȱ entȬ sprechendeȱWeisungen,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱschweizerischeȱBundesverwaltung.ȱȱ DieȱAnrechnungȱkönnteȱsichȱreinȱquantitativȱaufȱderȱAnzahlȱderȱErfahrungsjahreȱabȬ stützen.ȱDasȱentwickelteȱInstrumentȱschlägtȱindesȱeinenȱanderenȱWegȱvor:ȱDieȱBewerȬ berinnenȱ undȱ Bewerberȱ sollenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Einstellungsgesprächesȱ nachweisen,ȱ wasȱsieȱ–ȱhinsichtlichȱderȱzuȱbesetzendenȱStelleȱ–ȱausȱihrenȱberuflichenȱundȱausserbeȬ ruflichenȱ Erfahrungenȱ anȱ Schlüsselkompetenzenȱ mitbringen.ȱ Diesesȱ IST/SOLLȬ Verhältnisȱ (vgl.ȱ SchlüsselkompetenzenȬProfil)ȱ bildetȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ Zahlȱ derȱ anreȬ chenbarenȱ Erfahrungsjahreȱ beiȱ derȱ Lohnfestlegung.ȱ Dasȱ heisst,ȱ sofernȱ dieȱ erforderliȬ

182ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

chenȱKompetenzenȱvorhandenȱsind,ȱwirdȱbeiȱderȱAnrechnungȱnichtȱzwischenȱberufliȬ chenȱundȱausserberuflichenȱErfahrungsjahrenȱunterschieden.ȱȱ AusgehendȱvonȱderȱGleichwertigkeitȱderȱberuflichenȱundȱausserberuflichenȱErfahrungsjahreȱ lassenȱsichȱfolgendeȱGrundprinzipienȱzuȱderenȱAnrechnungȱformulieren:ȱ

AlsȱberuflicheȱundȱausserberuflicheȱErfahrungsjahreȱgeltenȱdieȱJahreȱabȱAbschlussȱ einerȱ Erstausbildungȱ (abȱ demȱ 20.ȱ Lebensjahr,ȱ wennȱ keineȱ Erstausbildungȱ absolȬ viertȱwurde)ȱbisȱzumȱMomentȱderȱaktuellenȱStellenbewerbung.ȱ

ZurȱFestlegungȱderȱanrechenbarenȱErfahrungsjahreȱwerdenȱdieȱeffektivenȱberufliȬ chenȱ undȱ ausserberuflichenȱ Erfahrungsjahreȱ (aktuellesȱAlterȱ minusȱAlterȱ beiȱAbȬ schlussȱ derȱ Erstausbildung)ȱ gewichtet.ȱ Massgebendȱ fürȱ dieȱ Gewichtungȱ istȱ dieȱ AbweichungȱzwischenȱdenȱerforderlichenȱundȱdenȱvorhandenenȱSchlüsselkompeȬ tenzenȱimȱKompetenzenprofil.ȱ

ImȱFallȱeinerȱpositivenȱAbweichungȱaufȱdemȱKompetenzprofilȱwerdenȱnichtȱmehrȱ alsȱ 100ȱ Prozentȱ derȱ effektivenȱ beruflichenȱ undȱ ausserberuflichenȱ Erfahrungsjahreȱ angerechnet.ȱ

Weitereȱ ausschlaggebendeȱ Kriterienȱ fürȱ denȱ Anfangslohnȱ sindȱ nebenȱ denȱ ErfahȬ rungsjahrenȱ dasȱ Lohngefüge,ȱ dieȱ Arbeitsmarktsituationȱ sowieȱ derȱ Vergleichȱ mitȱ einerȱähnlichenȱFunktionȱetc.ȱ DieseȱGrundprinzipienȱsindȱalsȱEckpfeilerȱbeiȱderȱAnrechnungȱvonȱErfahrungsjahrenȱ gedachtȱundȱmüssenȱjeweilsȱdenȱbetriebsȬȱoderȱverwaltungsspezifischenȱGegebenheiȬ tenȱ angepasstȱ werden.ȱ Sieȱ sindȱ fürȱ alleȱ Arbeitgeberȱ hilfreich,ȱ dieȱ sichȱ aktivȱ mitȱ derȱ Gleichbehandlungȱ vonȱ Frauenȱ undȱ Männernȱ (imȱ Sinneȱ desȱ Bundesgesetzesȱ überȱ dieȱ GleichstellungȱvonȱFrauȱundȱMann)ȱbefassen.ȱ

3.4

Erfahrungen in der Praxis

Imȱ Rahmenȱ einerȱ erstenȱ Pilotphaseȱ wurdenȱ eineȱ Papierversionȱ desȱ SchlüsselkompeȬ tenzenȬInstrumentesȱ durchȱ Personalverantwortlicheȱ inȱ verschiedenenȱ Verwaltungenȱ undȱUnternehmenȱerprobtȱundȱdieȱRückmeldungenȱverarbeitet.ȱDieȱEvaluationȱzeigte,ȱ dassȱ derȱ Einsatzȱ desȱ Toolsȱ Personalfachleuteȱ fürȱ denȱ Miteinbezugȱ ausserberuflicherȱ Erfahrungsbereicheȱ sensibilisiert.ȱ Vonȱ denȱ Personalverantwortlichenȱ wurdenȱ ÄusseȬ rungenȱgemachtȱwieȱ„IchȱhabeȱdieȱBewerberȱdazuȱeingeladen,ȱauchȱBeispieleȱausȱdemȱ ausserberuflichenȱBereichȱzuȱschildern“ȱoderȱ„Esȱistȱhilfreich,ȱdassȱBeispieleȱausȱdemȱ ausserberuflichenȱ Bereichȱ aufgeführtȱ sind.ȱ Soȱ kannȱ ichȱ denȱ Bewerbendenȱ auchȱ einenȱ HinweisȱaufȱmöglicheȱBeispieleȱgeben.“ȱZudemȱführtȱdasȱbewussteȱundȱstrukturierteȱ Erfassenȱ derȱ Schlüsselkompetenzenȱ zurȱ klarerenȱ Einschätzungȱ undȱ ganzheitlicherenȱ BeurteilungȱderȱBewerber.ȱEineȱAussageȱdazuȱwarȱbeispielsweise:ȱ„Ichȱkannȱmichȱimȱ Gesprächȱ stärkerȱ aufȱ dasȱ Sammelnȱ vonȱ umfassendenȱ Informationenȱ konzentrieren.ȱ

183ȱ

Bernadette Kadishi

Dieȱ Notizenȱ helfenȱ mirȱ –ȱ anschliessendȱ anȱ dasȱ Gesprächȱ –ȱ dieȱ Einschätzungȱ etwasȱ objektiverȱ vorzunehmen.ȱ Ichȱ binȱ wenigerȱ beeinflusstȱ durchȱ dieȱ Persönlichkeitȱ desȱ Bewerbers.“ȱ ÜberȱdieȱErfassungȱderȱSchlüsselkompetenzenȱhinausȱbewirkteȱderȱEinsatzȱdesȱneuenȱ Instrumentesȱ insgesamtȱ eineȱ stärkereȱ Strukturierungȱ desȱ Auswahlprozesses,ȱ wasȱ TransparenzȱundȱEinheitlichkeitȱdesȱVorgehensȱpositivȱbeeinflusste.ȱDieserȱstrukturieȬ rendeȱAspektȱistȱausȱSichtȱderȱPersonalfachleuteȱwünschenswert,ȱbedeutetȱaberȱauch,ȱ dassȱ zumȱ Teilȱ vorherrschendeȱ Gewohnheitenȱ inȱ Frageȱ gestelltȱ werden.ȱ Wichtigȱ istȱ daher,ȱ dasȱ moderneȱ Hilfsmittelȱ anȱ derȱ optimalenȱ Stelleȱ inȱ denȱ gesamtenȱ SelektionsȬ prozessȱ einzufügen,ȱ esȱ mitȱ denȱ bereitsȱ vorhandenenȱ Selektionsinstrumentenȱ zuȱ verȬ knüpfenȱundȱseineȱEinführungȱmitȱeinerȱentsprechendenȱSchulungȱzuȱbegleiten.ȱ

3.5

Nutzen standardisierter Verfahren

StandardisierteȱVerfahrenȱunterstützenȱdasȱwirksameȱErfassenȱvonȱSchlüsselkompetenzenȱȱ ObwohlȱderȱBegriffȱSchlüsselkompetenzenȱüberallȱverwendetȱundȱderenȱWichtigȬ keitȱ betontȱ wird,ȱ zumȱ Beispielȱ inȱ Stelleninseraten,ȱ fehltȱ esȱ imȱ Personalbereichȱ anȱ spezifischen,ȱpraktischenȱundȱallgemeinȱzugänglichenȱInstrumentenȱfürȱstandardiȬ sierteȱ Erfassungenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Auswahlverfahrens.ȱ Dasȱ entwickelteȱ InstruȬ mentȱdientȱexplizitȱdemȱErfassenȱvonȱSchlüsselkompetenzen.ȱDabeiȱstelltȱesȱnichtȱ denȱAnspruch,ȱeinȱwissenschaftlichesȱInstrumentȱzuȱsein.ȱVielmehrȱgehtȱesȱdarum,ȱ SchlüsselkompetenzenȱinȱjedemȱAuswahlverfahrenȱaufȱ praktischeȱArt,ȱohneȱgrosȬ senȱzeitlichenȱoderȱfinanziellenȱMehraufwand,ȱerfassenȱzuȱkönnen.ȱDiesȱistȱfürȱUnȬ ternehmenȱjederȱGrösseȱvonȱInteresse.ȱȱ DieȱvorformuliertenȱDefinitionen,ȱBeispielfragenȱundȱAuswertungskriterienȱzuȱdenȱ Schlüsselkompetenzenȱ bietenȱ kleinerenȱ undȱ mittlerenȱ Unternehmenȱ denȱ Vorteil,ȱ dieseȱnichtȱselberȱvonȱNullȱanȱformulierenȱzuȱmüssen.ȱSieȱkönnenȱdieseȱübernehȬ menȱ oderȱ anȱ ihreȱ Bedürfnisseȱ anpassen.ȱ Schonȱ dieȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ denȱ Begriffen,ȱFragenȱundȱAuswertungskriterienȱführtȱzuȱeinerȱverstärktenȱSensibilisieȬ rungȱbezüglichȱderȱSchlüsselkompetenzen,ȱwasȱentsprechendȱinȱdenȱEinstellungsȬ gesprächenȱ zumȱ Tragenȱ kommt.ȱ Personalabteilungen,ȱ dieȱ eigeneȱ betriebsinterneȱ Schlüsselkompetenzenȱ formuliertȱ haben,ȱ könnenȱ dieȱ vomȱ Hilfsmittelȱ zurȱ VerfüȬ gungȱgestelltenȱFormulierungenȱzurȱÜberprüfungȱund/oderȱErgänzungȱbeiziehen.ȱ Dieȱ EDVȬgestützteȱ Versionȱ desȱ Instrumentesȱ zurȱ Erfassungȱ derȱ SchlüsselȬ kompetenzenȱerlaubtȱesȱzudem,ȱaufȱunkomplizierte,ȱjedochȱklarȱstrukturierteȱWeiȬ seȱimȱKompetenzenprofilȱdieȱAnforderungenȱderȱStelleȱfestzuhalten,ȱdenȱLeitfadenȱ fürȱdasȱGesprächȱzuȱerstellenȱundȱdieȱKriterienȱfürȱdieȱAuswertungȱderȱgesammelȬ tenȱInformationenȱauszuwählen.ȱ ȱ

184ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

OptimierungȱdesȱEinstellungsgesprächesȱ Dasȱ Einstellungsgesprächȱ istȱ diejenigeȱ Methode,ȱ dieȱ beiȱ derȱ Personalauswahlȱ amȱ häufigstenȱangewendetȱwird.ȱWirdȱesȱinȱstrukturierterȱFormȱdurchgeführt,ȱhatȱesȱ eineȱ bedeutendȱ höhereȱ Aussagekraftȱ bezüglichȱ desȱ Stellenerfolges,ȱ alsȱ wennȱ dasȱ Gesprächȱunstrukturiertȱerfolgt.ȱȱ DasȱanwendungsorientierteȱInstrumentȱenthältȱeineȱVielzahlȱvonȱStrukturierungsȬ elementenȱundȱbietetȱsomitȱeineȱsolideȱBasisȱzurȱOptimierungȱdesȱEinstellungsgeȬ sprächs:ȱ

Strukturierungȱ undȱ (TeilȬ)Standardisierungȱ derȱ Interviews:ȱ Esȱ stehenȱ BeispielȬ fragenȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ fürȱ jedeȱ zuȱ besetzendeȱ Stelleȱ inȱ einemȱ spezifischenȱ Gesprächsleitfadenȱ zusammengestelltȱ undȱ durchȱ ausserberuflicheȱ Beispieleȱ ilȬ lustriertȱwerdenȱkönnen.ȱ

DasȱInterviewȱbasiertȱaufȱeinemȱAnforderungsprofil:ȱDasȱSchlüsselkompetenzenȬ ProfilȱliefertȱeinȱRasterȱzumȱ ErstellenȱdesȱAnforderungsprofilsȱderȱzuȱbesetzenȬ denȱStelle.ȱ

Einbezugȱverhaltensbezogener,ȱberufsbiographischerȱFragen:ȱDiesȱwirdȱerreicht,ȱ indemȱdasȱInstrumentȱdieȱInterviewendenȱdabeiȱunterstützt,ȱdenȱBewerberȱnachȱ konkretenȱBeispielenȱausȱdessenȱbisherigerȱErfahrungȱzuȱfragen.ȱȱ

Durchführungȱ derȱ Interviewsȱ durchȱ mehrereȱ Personen:ȱ Dasȱ Instrumentȱ zurȱ ErȬ fassungȱ derȱ Schlüsselkompetenzenȱ fordertȱ dazuȱ auf,ȱ dasȱ ganzeȱAuswahlprozeȬ dereȱ inȱ engerȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ FachȬȱ undȱ PersonalverantwortliȬ chenȱerfolgenȱzuȱlassen.ȱȱ

TrennungȱvonȱInformationssammlungȱundȱEntscheidungsbildung:ȱAngebotȱvonȱ Auswertungskriterienȱfürȱjedeȱaufgeführteȱ Schlüsselkompetenz.ȱDieȱGesprächsȬ notizenȱ werdenȱ aufgrundȱ dieserȱ Kriterienȱanalysiertȱ undȱ dieȱ enthaltenenȱ InforȬ mationenȱbewertet.ȱ

TrainingȱderȱInterviewer:ȱDieȱEinführungȱdesȱToolsȱistȱbegleitetȱvonȱeinerȱSchuȬ lung,ȱinȱderȱsowohlȱdasȱstrukturierteȱVorgehenȱalsȱauchȱdasȱAnwendenȱderȱverȬ haltensbezogenenȱFragetechnikȱtrainiertȱwird.ȱ ȱ

FörderungȱeinesȱdiskriminierungsfreienȱErfassensȱvonȱKompetenzenȱ DasȱvorgestellteȱInstrumentȱbasiertȱaufȱdemȱGrundprinzip,ȱdassȱLernenȱgrundsätzȬ lichȱ überallȱ möglichȱ ist,ȱ sowohlȱ imȱ beruflichenȱ alsȱ auchȱ imȱ ausserberuflichenȱ BeȬ reichȱ (Freiwilligenarbeit,ȱ FamilienȬ/Hausarbeit,ȱ Freizeit).ȱ Derȱ Bewerberȱ mussȱ aberȱ imȱRahmenȱdesȱEinstellungsinterviewsȱnachweisen,ȱwasȱerȱhinsichtlichȱderȱzuȱbeȬ

185ȱ

Bernadette Kadishi

setzendenȱStelleȱausȱseinenȱberuflichenȱundȱausserberuflichenȱErfahrungenȱtatsächȬ lichȱanȱ(SchlüsselȬ)ȱKompetenzenȱmitbringt.ȱȱ Diesesȱ Vorgehenȱ fördertȱ dieȱ Gleichbehandlungȱ vonȱ soȱ genanntȱ geradlinigenȱ undȱ PatchworkȬLebensläufen.ȱAufgrundȱderȱtraditionellenȱRollenteilungȱzwischenȱdenȱ Geschlechternȱ warenȱ geradlinigeȱ Lebensläufeȱ bisȱ anhinȱ eherȱ typischȱ fürȱ Männer,ȱ PatchworkȬLebensläufeȱ–ȱmeistȱmitȱeinerȱfamilienbedingtenȱUnterbrechungȱ–ȱhinȬ gegenȱeherȱtypischȱfürȱFrauen.ȱ

4

Förderung von Schlüsselkompetenzen

Inȱ seinerȱ Konzeptionȱ setztȱ dasȱ Instrumentȱ dieȱ Forderungȱ um,ȱ Schlüsselkompetenzenȱ ausȱ demȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Personȱ undȱ Kontextȱ zuȱ verstehen.ȱ Inȱ seinerȱ AnȬ wendung,ȱ durchȱ dasȱ „was“ȱ undȱ „wieȈȱ gefragtȱ wird,ȱ wirdȱ gleichzeitigȱ dieȱ WeiterentȬ wicklungȱderȱSchlüsselkompetenzenȱgefördert.ȱ Dasȱ gezielteȱ Fragenȱ nachȱ konkretenȱ persönlichenȱ Verhaltensbeispielenȱ (psychologiȬ scheȱ Perspektive)ȱ ausȱ verschiedenenȱ beruflichenȱ undȱ ausserberuflichenȱ Kontextenȱ (biographischeȱPerspektive)ȱlädtȱzurȱReflexionȱderȱeingesetztenȱSchlüsselkompetenzenȱ ein:ȱ

Inȱ welchenȱ konkretenȱ Situationenȱ (beruflichȱ undȱ ausserberuflich)ȱ hatȱ dieȱ Personȱ dieȱSchlüsselkompetenzȱeingesetzt?ȱ

WieȱhatȱdieȱPersonȱdabeiȱdieȱSchlüsselkompetenzȱjeweilsȱkonkretȱrealisiert?ȱ WasȱhatȱdieȱPersonȱdamitȱerreicht?ȱ DurchȱdieseȱFragenȱsteigtȱdasȱpersönlicheȱBewusstseinȱfürȱdieseȱKompetenzenȱundȱfürȱ derenȱTransferierbarkeitȱ–ȱwomitȱbereitsȱeineȱersteȱFörderungȱstattfindet.ȱȱ Durchȱ denȱ Vergleichȱ derȱ stellenspezifischȱ gefordertenȱ mitȱ denȱ effektivȱ vorhandenenȱ SchlüsselkompetenzenȱeinerȱPersonȱ(kommunikativeȱPerspektive)ȱlässtȱsichȱzudemȱeinȱ allfälligerȱ Entwicklungsbedarfȱ identifizieren,ȱ derȱ mitȱ entsprechendenȱ Massnahmenȱ onȬ,ȱnearȬȱoderȱoffȬtheȬjobȱaufgenommenȱwerdenȱkann.ȱȱ

186ȱ

Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln

Literaturverzeichnis

GOETZE,ȱ WALTERȱ (1998):ȱ Kompekationȱ oderȱ Qualifitenz?ȱ In:ȱ Educationȱ permanente:ȱ SchweizerischeȱZeitschriftȱfürȱErwachsenenbildung,ȱ32.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ6Ȭ8.ȱ KADISHI,ȱ BERNADETTEȱ (2001):ȱ Schlüsselkompetenzenȱwirksamȱerfassen:ȱPersonalselektiȬ onȱohneȱDiskriminierung,ȱAltstättenȱ2001.ȱ ȱ

187ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

Blended Learning Kombinationen von Präsenzlehre und E-Learning ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 191

2

LernprozesseȱinȱRaumȱundȱZeit................................................................................... 192

3

FormenȱdesȱEȬLearning................................................................................................. 193 3.1 EȬLearningȱohneȱmenschlicheȱInteraktion ........................................................ 194 3.2 EȬLearningȱmitȱmenschlicherȱInteraktion.......................................................... 196

4

BlendedȬLearningȬSzenarien ........................................................................................ 197 4.1 Parallelisierung ..................................................................................................... 198 4.2 Sequenzialisierung ............................................................................................... 199 4.2.1 VonȱderȱPräsenzlehreȱzumȱEȬLearning ................................................. 199 4.2.2 VomȱEȬLearningȱzurȱPräsenzlehre ......................................................... 200

5

Fazit ................................................................................................................................. 202

Blended Learning

1

Einleitung

Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologienȱ (IKT)ȱ werȬ denȱvielfachȱeinprägsameȱModebegriffeȱlanciert,ȱhinterȱdenenȱsichȱzumindestȱteilweiseȱ nurȱ vageȱ beschriebene,ȱ unscharfeȱ Konzepteȱ verbergen,ȱ vonȱ denenȱ grossartigeȱ AusȬ wirkungenȱ aufȱ Unternehmenȱ undȱ ihreȱ Geschäftsprozesseȱ verheissenȱ werden.ȱ Dieseȱ Verheissungenȱsindȱoftmalsȱnichtȱnurȱgrossspurig,ȱsondernȱgeradezuȱüberrissenȱ(vgl.ȱ z.ȱB.ȱMichelȱ2004:ȱ8).ȱInsofernȱwundertȱesȱnicht,ȱwennȱsoȱmanchesȱ„ITȬBuzzword“ȱeineȱ relativȱ kurzeȱ Lebensdauerȱ hatȱ undȱ aufȱ dieȱ Euphorieȱ derȱ Möglichkeitenȱ einerȱ neuenȱ Technologieȱ relativȱ raschȱ dieȱ Desillusionierungȱ bezüglichȱ ihrerȱ praktischenȱ Nutzungȱ folgt.ȱȱ Dieseȱ Entwicklungȱ lässtȱ sichȱ auchȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ Begriffȱ EȬLearningȱ (Electronicȱ Learning)ȱ feststellen.ȱ Dieserȱ lehntȱ sichȱ anȱ andereȱ modischeȱ „EȬ“ȱ Terminiȱ wieȱ EȬCommerceȱ anȱ (vgl.ȱ Haas/Hoppeȱ 2002:ȱ 88).ȱ EȬLearningȱ versprichtȱ eineȱ fundaȬ mentaleȱVeränderungȱderȱVermittlungȱvonȱWissen,ȱwelcheȱdenȱgewachsenenȱAnsprüȬ chenȱ einerȱ Wissensgesellschaftȱ nachȱ fortwährendem,ȱ lebenslangemȱ Lernenȱ besserȱ entsprechenȱ soll,ȱ alsȱ diesȱ traditionelleȱ Lernformenȱ zuȱ leistenȱ vermögen.ȱ Dasȱ Themaȱ EȬLearningȱ istȱ inȱ traditionellenȱ Wissensinstitutionenȱ wieȱ Schulenȱ undȱ Universitätenȱ ebensoȱ begierigȱ aufgegriffenȱ wordenȱ wieȱ inȱ Unternehmenȱ imȱ Zugeȱ derȱ betrieblichenȱ Weiterbildungȱ (Corporateȱ EȬLearning)ȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Barronȱ 2002).ȱ Nebenȱ einerȱ qualitatiȬ venȱVerbesserungȱvonȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱistȱdabeiȱinsbesondereȱderȱReduktionȱ vonȱAusbildungskostenȱstarkeȱBeachtungȱgeschenktȱworden.ȱ Nachȱ einerȱ HypeȬPhaseȱ bezüglichȱ derȱ Möglichkeitenȱ desȱ EȬLearningȱ istȱ mittlerweileȱ eineȱmerklicheȱErnüchterungȱeingekehrtȱ(vgl.ȱRieckhof/Schüleȱ2002:ȱ134).ȱZunehmendȱ wirdȱnichtȱmehrȱeineȱvollständigeȱAbkehrȱvonȱtraditionellenȱLehrformenȱinȱdenȱVorȬ dergrundȱ gerückt,ȱ sondernȱ eineȱ sinnvolleȱ Kombinationȱ traditionellerȱ undȱ neuerȱ ForȬ menȱ derȱ Wissensvermittlungȱ propagiertȱ (Kerres/Jechleȱ 1999:ȱ 4).ȱ Dieserȱ Ansatzȱ wirdȱ mitȱ demȱ Schlagwortȱ Blendedȱ Learningȱ charakterisiertȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Hamburg/CerȬ nian/TenȱThijȱ2003:ȱ198).ȱ InȱdiesemȱBeitragȱwerdenȱderȱAnsatzȱdesȱBlendedȱLearningȱundȱeinigeȱidealtypischeȱ Umsetzungenȱskizziert.ȱDazuȱistȱzuerstȱdasȱKonzeptȱdesȱEȬLearningȱgenauerȱzuȱspeziȬ fizierenȱ undȱ vonȱ traditionellenȱ Lernformenȱ abzugrenzen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ gezeigt,ȱ dassȱ sichȱhinterȱdemȱBegriffȱEȬLearningȱunterschiedliche,ȱinȱderȱLiteraturȱnichtȱeinheitlichȱ definierteȱKonzepteȱverbergen.ȱȱ

191ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

2

Lernprozesse in Raum und Zeit

Lernenȱ wirdȱ hierȱ alsȱ einȱ kognitiverȱ Prozessȱ verstanden,ȱ derȱ beiȱ einemȱ Subjektȱ zumȱ Aufbauȱ bzw.ȱ zurȱ Erweiterungȱ vonȱ Wissenȱ führt.ȱ Dieȱ Wissensaneignungȱ istȱ letztlichȱ subjektbezogenȱ undȱ findetȱ imȱ Kopfȱ desȱ Lernendenȱ statt.ȱ Damitȱ stehtȱ derȱ Lernendeȱ selbstverständlichȱimȱZentrumȱjedesȱLernprozesses.ȱEinȱLernprozessȱkannȱvollständigȱ autonomȱundȱohneȱMitwirkungȱweitererȱPersonenȱstattfinden.ȱInȱvielenȱLernsituatioȬ nenȱ tretenȱ nebenȱ demȱ Lernendenȱ jedochȱ weitereȱ Personenȱ auf,ȱ dieȱ aufȱ denȱ LernproȬ zessȱ einwirken.ȱ Eineȱ typischeȱ Rolleȱ istȱ dabeiȱ dieȱ einesȱ Lehrenden.ȱ Dieserȱ wirktȱ alsȱ Vermittlerȱ vonȱ Wissenȱ undȱ unterstütztȱ denȱ Lernendenȱ inȱ derȱ Wissensakquisition.ȱ Inȱ einerȱLernsituationȱkönnenȱauchȱmehrereȱLernendeȱzugleichȱauftreten.ȱDieȱWissenserȬ arbeitungȱinȱGruppenȱistȱeineȱsehrȱtypischeȱLernform.ȱDabeiȱsindȱKonstellationenȱmitȱ oderȱohneȱLehrpersonenȱmöglich.ȱȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ Gruppenarbeitȱ istȱ bedeutsam,ȱ wieȱ dieȱ Interaktionȱ zwischenȱ denȱinvolviertenȱPersonenȱzeitlichȱundȱörtlichȱorganisiertȱist.ȱDieȱbeidenȱDimensionenȱ Zeitȱ undȱ Ortȱ könnenȱ jeweilsȱ dieȱ Ausprägungenȱ „gleich“ȱ undȱ „anders“ȱ annehmen.ȱ Somitȱ ergebenȱ sichȱ vierȱ denkbareȱ Ausprägungenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ2Ȭ1).ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

FormenȱderȱZusammenarbeitȱȱ synchron PRÄSENZLEHRE

gleiche Zeit – gleicher Ort

Overhead Projektor Folienpräsentation Text Audio Video

gleiche Zeit – anderer Ort

Telefon Video-Konferenz Audio-Konferenz Internet-Relay-Chat Application-Sharing White-Board entfernt

lokal FERNLEHRE

andere Zeit – anderer Ort

Lernzentrum Computer-Labor

andere Zeit – anderer Ort

Postversand E-Mail Forum Text Video Audio asynchron

192ȱ

ȱ

Blended Learning

EinȱwichtigerȱAspektȱbeiȱderȱGruppenarbeitȱistȱdieȱKommunikationȱzwischenȱdenȱBeȬ teiligten.ȱGrundsätzlichȱlassenȱsichȱInstrumenteȱfürȱasynchroneȱundȱsynchroneȱKomȬ munikationȱ unterscheiden.ȱ Synchroneȱ Kommunikationsinstrumenteȱ wieȱ dasȱ Telefonȱ könnenȱ nurȱ eingesetztȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ Teilnehmerȱ einesȱ Lernprozessesȱ zurȱ selbenȱ Zeitȱmiteinanderȱinteragieren.ȱAsynchroneȱKommunikationsinstrumenteȱwieȱderȱPostȬ versandȱ sindȱ erforderlich,ȱ wennȱ sowohlȱ derȱ Ortȱ alsȱ auchȱ dieȱ Zeitȱ desȱ Lernensȱ verȬ schiedenȱsind.ȱȱ Dieȱ grundlegendenȱ Konzepteȱ derȱ Präsenzlehreȱ undȱ derȱ Fernlehreȱ lassenȱ sichȱ inȱ dasȱ vorgestellteȱSchemaȱeinordnen.ȱBeiȱderȱPräsenzlehreȱtreffenȱLehrerȱundȱLernendeȱzurȱ gleichenȱ Zeitȱ amȱ gleichenȱ Ortȱ zusammen.ȱ Dieȱ Interaktionȱ erfolgtȱ vonȱ Angesichtȱ zuȱ Angesichtȱ(faceȬtoȬface).ȱDieȱKommunikationȱistȱprinzipiellȱproblemlos,ȱdaȱdieȱnatürliȬ chenȱverbalenȱundȱnonverbalenȱKommunikationsformenȱwieȱSpracheȱundȱGestikȱeinȬ gesetztȱ werdenȱ können.ȱ Beiȱ derȱ Fernlehreȱ (Distanceȱ Learning)ȱ befindenȱ sichȱ Lehrerȱ undȱ Lernendeȱ nichtȱ amȱ selbenȱ Ortȱ undȱ dieȱ Lernendenȱ sindȱ möglicherweiseȱ zuȱ einerȱ anderenȱ Zeitȱ imȱ Lernprozessȱ aktivȱ alsȱ derȱ Lehrer.ȱ Eineȱ unmittelbareȱ Interaktionȱ istȱ nichtȱmöglich;ȱdieȱKommunikationȱmussȱindirektȱerfolgen.ȱ EinȱVorteilȱderȱFernlehreȱimȱVergleichȱzurȱPräsenzlehreȱistȱdieȱrelativeȱOrtsȬȱundȱZeitȬ unabhängigkeitȱ undȱ somitȱ dieȱ grössereȱ Flexibilitätȱ imȱ Lernprozess.ȱ Fernlehreȱ istȱ beȬ sondersȱfürȱPersonenȱattraktiv,ȱdieȱsichȱnichtȱohneȱweiteresȱanȱdieȱörtlichenȱundȱzeitliȬ chenȱVorgabenȱanpassenȱkönnen,ȱwelcheȱdurchȱdieȱPräsenzlehreȱentstehen.ȱDiesȱsindȱ z.ȱB.ȱLernendeȱinȱabgeschiedenenȱGebieten,ȱortsgebundeneȱoderȱbehinderteȱMenschenȱ (vgl.ȱ Montandonȱ 2004:ȱ 8).ȱ Alsȱ Nachteilȱ derȱ Fernlehreȱ gegenüberȱ derȱ Präsenzlehreȱ könnenȱ dieȱ indirekteȱ Vermittlungȱ vonȱ Lerninhaltenȱ undȱ derȱ durchȱ dasȱ mehrheitlichȱ eigenständigeȱLernenȱfehlendeȱsozialeȱAspektȱgenanntȱwerden.ȱ

3

Formen des E-Learning

Derȱ Begriffȱ EȬLearningȱ umfasstȱ inȱ seinerȱ breitestenȱ Auslegungȱ alleȱ Formenȱ desȱ LerȬ nensȱ mittelsȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologienȱ (vgl.ȱ Schröder/WanȬ kelmannȱ2002:ȱ5).ȱDazuȱgehörtȱprinzipiellȱauchȱdasȱfaceȬtoȬfaceȬLernenȱmitȱcomputerȬ basierterȱUnterstützung.ȱAllerdingsȱwerdenȱmitȱEȬLearningȱvorȱallemȱLernsituationenȱ bezeichnet,ȱ beiȱ denenȱ dieȱ Lernendenȱ zumindestȱ örtlichȱ undȱ oftȱ auchȱ zeitlichȱ voneinȬ anderȱentkoppeltȱsind.ȱEȬLearningȱkannȱdamitȱalsȱeinȱaufȱIKTȱbasierendesȱKonzeptȱderȱ Fernlehreȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Dementsprechendȱ sindȱ grundsätzlichȱ dieselbenȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ auszumachen,ȱ dieȱ auchȱ beiȱ derȱ traditionellenȱ Fernlehreȱ auftreten.ȱ AlȬ lerdingsȱ eröffnetȱ dieȱ Technologieunterstützungȱ neueȱ Möglichkeitenȱ derȱ WissensverȬ mittlungȱundȱderȱInteraktion.ȱ DieȱverschiedenenȱunterȱdemȱBegriffȱEȬLearningȱsubsumiertenȱLernformenȱdifferierenȱ u.ȱa.ȱhinsichtlichȱderȱanȱeinemȱKursȱinvolviertenȱOrte,ȱderenȱAnbindungȱanȱeinȱComȬ

193ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

puterȬNetzwerkȱ–ȱinsbesondereȱdasȱInternetȱ–ȱundȱauchȱhinsichtlichȱderȱmenschlichenȱ Interaktion.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱzeigtȱfünfȱtypischeȱAusprägungenȱvonȱEȬLearning,ȱwelcheȱ imȱFolgendenȱnäherȱdargestelltȱwerden.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ FormenȱdesȱEȬLearningȱȱ (inȱAnlehnungȱanȱHilt/Schremmer/Kuhmünchȱetȱal.ȱ2001:ȱ24)ȱȱ

ȱ

3.1

E-Learning ohne menschliche Interaktion

Eineȱbereitsȱseitȱdenȱ1980erȱJahrenȱpraktizierteȱFormȱdesȱEȬLearningȱistȱdasȱComputerȱ Basedȱ Trainingȱ (CBT)ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ [a]).ȱ Damitȱ werdenȱ Computerprogrammeȱ bezeichnet,ȱwelcheȱdieȱBenutzerȱbeiȱeinerȱeigenständigenȱundȱselbstbestimmtenȱ(d.ȱh.ȱ ortsȬȱundȱzeitunabhängigen)ȱBearbeitungȱvonȱLerninhaltenȱunterstützenȱ(Dittlerȱ2002:ȱ 163).ȱ Beiȱ einemȱ CBTȬKursȱ stehtȱ dieȱ Interaktionȱ zwischenȱ demȱ Lernendenȱ undȱ demȱ technischenȱ Mediumȱ imȱ Mittelpunktȱ (Kerres/Jechleȱ 2000:ȱ 2).ȱ Alsȱ Voraussetzungȱ fürȱ Ansätzeȱ desȱ selbstgesteuertenȱ Lernensȱ giltȱ einȱ modularerȱAufbauȱ derȱ Inhalte,ȱ umȱ zuȱ

194ȱ

Blended Learning

gewährleisten,ȱ dassȱ einzelneȱ Teileȱ ohneȱ spezielleȱ Wissensvoraussetzungenȱ absolviertȱ werdenȱkönnenȱ(Schröder/Wankelmannȱ2002:ȱ10).ȱHäufigȱistȱeinȱCBTȬKursȱaufȱeinemȱ SpeichermediumȱwieȱCDȬRomȱoderȱDVDȱverfügbar.ȱȱ EinȱCBTȬKursȱkannȱ mitȱeinemȱherkömmlichenȱLehrbuchȱ verglichenȱwerden,ȱwelchesȱ zumȱSelbststudiumȱbenutztȱwird.ȱDieȱdigitaleȱFormȱderȱInhalteȱbietetȱjedochȱnebstȱderȱ Darstellungȱ vonȱ Textȱ undȱ Bildȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Einbindungȱ vonȱ multimedialenȱ Elementen;ȱ einȱ multimedialesȱ Elementȱ bestehtȱ ausȱ TextȬ,ȱ BildȬ,ȱ AudioȬȱ undȱ VideoȬ Elementen,ȱ istȱ interaktivȱ manipulierbarȱ undȱ reagiertȱ aufȱ bestimmteȱ Ereignisseȱ (vgl.ȱ Knolmayer/Montandonȱ2003:ȱ819,ȱSchulmeisterȱ2002:ȱ28).ȱDieȱpotenziellenȱVorteileȱvonȱ CBTȱ gegenüberȱ demȱ Mediumȱ Buchȱ sindȱ u.ȱa.ȱ (vgl.ȱ dazuȱ z.ȱB.ȱ Marquardt/Kearsleyȱ 1999:ȱ120ȱff.,ȱNicholsȱ2001:ȱ130,ȱSchulmeisterȱ2002:ȱ32/194,ȱSchulmeisterȱ2004:ȱ14):ȱ

Plastischeȱ Problemvermittlungȱ undȱ interaktiveȱ Wissenserarbeitungȱ durchȱ MultiȬ medialität.ȱ

AktivierungȱmehrererȱSinneȱdurchȱdieȱMedienvielfalt.ȱ AnregungȱderȱDenkprozesseȱdurchȱdasȱHandelnȱmitȱmultimedialenȱLernobjekten.ȱ Automatisierteȱ Formenȱ derȱ Interaktionȱ undȱ damitȱ dieȱ Möglichkeitȱ zuȱ (eingeȬ schränktem)ȱFeedback.ȱȱ

Bessereȱ individuelleȱ Abstimmungȱ aufȱ Vorkenntnisse,ȱ bevorzugteȱ Lernwegeȱ undȱȱ ȬmedienȱdurchȱPersonalisierung.ȱȱ

DynamischesȱLernenȱdurchȱ(eventuellȱbeeinflussbare)ȱAbfolgeȱvonȱLerninhalten.ȱ DemȱstehenȱaberȱauchȱNachteileȱgegenüber,ȱdieȱvorȱallemȱinȱderȱProduktionȱundȱderȱ DurchführungȱvonȱCBTȬKursenȱauftretenȱ(vgl.ȱdazuȱz.ȱB.ȱKerresȱ1998:ȱ86,ȱSchulmeisterȱ 2001:ȱ253ȱf.):ȱ

Hoheȱ Investitionskostenȱ insbesondereȱ beiȱ starkȱ multimedialenȱ undȱ interaktivenȱ Kursen.ȱ

GeringereȱFlexibilitätȱbezüglichȱFormulierungȱundȱAnpassungȱvonȱLernzielenȱundȱ Ȭinhalten.ȱ

AbneigungȱderȱLernendenȱgegenȱtechnischeȱMedien.ȱ DidaktischeȱDefizite.ȱ HoherȱWartungsaufwand.ȱ EȬLearningȱwirdȱvielfachȱimȱKontextȱdesȱInternetsȱgenutzt.ȱDiesesȱvirtuelleȱNetzwerkȱ weistȱ eineȱ hoheȱ Flexibilitätȱ aufȱ undȱ erlaubtȱ daherȱ einenȱ verhältnismässigȱ einfachenȱ Zugangȱ derȱ einzelnenȱ Teilnehmerȱ zuȱ einemȱ WebȬKurs.ȱ Wirdȱ Lernsoftwareȱ überȱ einȱ NetzwerkȱwieȱdasȱInternetȱbereitgestelltȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱ[b]),ȱsoȱsprichtȱmanȱauchȱ vonȱWebȱBasedȱTrainingȱ(vgl.ȱDittlerȱ2002:ȱ163).ȱFürȱdieȱDurchführungȱwebbasierterȱ

195ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

Lehreȱ werdenȱ spezifischeȱ Lernplattformenȱ eingesetzt.ȱ Dieseȱ bietenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Funktionenȱan,ȱwelcheȱfürȱdieȱDurchführungȱvonȱOnlineȬKursenȱrelevantȱsind.ȱDazuȱ gehören:ȱ

DieȱVerwaltungȱvonȱKursteilnehmern.ȱ DieȱBereitstellungȱundȱOrganisationȱvonȱOnlineȬMaterialien.ȱ SynchroneȱundȱasynchroneȱKommunikationswerkzeuge.ȱ Lernzielkontrollwerkzeuge.ȱ ImȱUnterschiedȱzuȱCBTȱentstehtȱdurchȱdieȱNetzanbindungȱdieȱMöglichkeitȱderȱInterȬ aktionȱzwischenȱmehrerenȱmenschlichenȱAkteurenȱimȱRahmenȱdesȱKurses.ȱDasȱKonȬ zeptȱ desȱ CBTȱ alsȱ einȱ autonomesȱ Lernmittel,ȱ welchesȱ lediglichȱ eineȱ Interaktionȱ zwiȬ schenȱMenschȱundȱMaschineȱvorsieht,ȱwirdȱdannȱfundamentalȱerweitertȱundȱdasȱWBTȱ mutiertȱzuȱeinemȱInstrumentȱderȱverteiltenȱGruppenarbeit.ȱ

3.2

E-Learning mit menschlicher Interaktion

EȬLearningȬKonzepte,ȱbeiȱdenenȱzwischenȱdenȱTeilnehmendenȱanȱeinemȱLernprozessȱ eineȱ räumlicheȱ Trennungȱ vorliegt,ȱ werdenȱ auchȱ mitȱ demȱ Begriffȱ TeleȬTeachingȱ oderȱ TeleȬTutoringȱ bezeichnet.ȱ „Dieȱ Abgrenzungȱ zumȱ klassischenȱ Fernlernenȱ kannȱ dabeiȱ damitȱ begründetȱ werden,ȱ dassȱ diesesȱidealtypischȱ nichtȱ aufȱ InformationsȬȱ undȱ KomȬ munikationstechnikȱbasiert,ȱsondernȱvielmehrȱüberȱnichtȬtechnisierteȱTräger,ȱwieȱz.ȱB.ȱ denȱBriefȱ[...],ȱvollzogenȱwird.“ȱ(Haas/Hoppeȱ2002:ȱ90).ȱBeimȱTeleȬTeachingȱistȱesȱdasȱ Ziel,ȱ Ortsunabhängigkeitȱ zwischenȱ Lehrerȱ undȱ Lernendenȱ zuȱ erreichen,ȱ wobeiȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱ synchronenȱ Interaktion,ȱ z.ȱB.ȱ überȱ Konferenzschaltungen,ȱ bestehtȱ (vgl.ȱ Bruns/Gajewskiȱ 2002:ȱ 42ȱ f.,ȱ Hilt/Schremmer/Kuhmünchȱ etȱ al.ȱ 2001,ȱ Kerresȱ 1998:ȱ 291);ȱ diesȱentsprichtȱdemȱSzenarioȱ„gleicheȱZeitȱ–ȱverschiedenerȱOrt“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ 2Ȭ1).ȱ DasȱTeleȬTutoringȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱ[c])ȱistȱeineȱKonstellationȱmitȱmindestensȱeinemȱ Lehrendenȱbzw.ȱTutorȱundȱmehrerenȱLernenden,ȱwobeiȱdieȱeinzelnenȱBeteiligtenȱisoȬ liertȱ voneinanderȱ sindȱ (vgl.ȱ Hilt/Schremmer/Kuhmünchȱ etȱ al.ȱ 2001:ȱ 24).ȱ Dieȱ TeilnehȬ merȱarbeitenȱamȱeigenenȱPCȱundȱhabenȱdieȱMöglichkeit,ȱüberȱdasȱInternetȱmiteinanderȱ zuȱkommunizieren.ȱDieȱInteraktionȱunterȱdenȱTeilnehmernȱkannȱsowohlȱsynchronȱalsȱ auchȱasynchronȱstattfinden.ȱInȱComputerȬNetzwerkenȱwieȱdemȱInternetȱkommunizieȬ renȱdieȱTeilnehmerȱherkömmlicherweiseȱdurchȱAustauschȱvonȱtextbasiertenȱNachrichȬ ten,ȱetwaȱinȱelektronischenȱDiskussionsforenȱ(asynchroneȱKommunikation)ȱoderȱdemȱ InternetȬRelayȬChatȱ (synchroneȱ Kommunikation).ȱ Zunehmendȱ wirdȱ auchȱ dieȱ ÜberȬ tragungȱ derȱ Stimmeȱ undȱ vonȱ Bildernȱ unterstützt,ȱ womitȱ eineȱ Interaktionȱ imȱ Stilȱ vonȱ TeleȬKonferenzenȱmöglichȱwird.ȱȱ

196ȱ

Blended Learning

DerȱgrosseȱpotenzielleȱVorteilȱvonȱTeleȬTutoringȱbestehtȱinȱderȱMöglichkeitȱderȱ(indiȬ rekten)ȱ sozialenȱ Interaktionȱ mitȱ Tutorenȱ undȱ Peers,ȱ welcheȱ überȱ technischeȱ Kanäleȱ abgewickeltȱ wird.ȱ Damitȱ stehtȱ dasȱ TeleȬTutoringȱ zwischenȱ derȱ MenschȬMaschineȬ Interaktionȱ einesȱ CBTȱ undȱ derȱ unmittelbarenȱ MenschȬMenschȬInteraktionȱ derȱ PräȬ senzlehre.ȱImȱVergleichȱzurȱPräsenzlehreȱhatȱdasȱTeleȬTutoringȱdenȱVorteilȱderȱräumliȬ chenȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ zeitlichenȱ Entkopplung.ȱAlsȱ Nachteileȱ bzw.ȱ Schwierigkeitenȱ sindȱzuȱbeachten,ȱdassȱdieȱausschliesslicheȱKommunikationȱüberȱtechnischeȱHilfsmitȬ telȱ sowohlȱ beiȱ Lehrendenȱ wieȱ auchȱ Lernendenȱ einigeȱ Problemeȱ aufwerfenȱ kann.ȱ NeȬ benȱ derȱ Überwindungȱ derȱ technischenȱ Schwierigkeitenȱ undȱ derȱ mangelndenȱ VerȬ trautheitȱ mitȱ denȱ neuenȱ Medienȱ istȱ auchȱ eineȱ neueȱ Kommunikationskulturȱ erforderȬ lich,ȱdieȱteilweiseȱvonȱdenȱvertrautenȱMusternȱbeiȱdirekterȱKommunikationȱabweicht.ȱ DieȱZusammenarbeitȱvonȱGruppenȱimȱStileȱvonȱTeleȬKonferenzenȱistȱeinȱwesentlichesȱ MerkmalȱderȱbeidenȱTeleȬTeachingȬSzenarienȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱ[d],ȱ[e]).ȱDieseȱlassenȱ sichȱ vomȱ TeleȬTutoringȱ dadurchȱ abgrenzen,ȱ dassȱ mehrereȱ Personenȱ unmittelbarȱ zuȬ sammenkommenȱundȱdassȱdieȱInteraktionȱaufȱjedenȱFallȱsynchronȱist.ȱ Beimȱ Remoteȱ Interactiveȱ Seminarȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ [d])ȱ verbindetȱ dasȱ Webȱ verȬ schiedeneȱ Gruppenȱ miteinander;ȱ jedeȱ Gruppeȱ bestehtȱ ausȱ einerȱ Kombinationȱ vonȱ LehrerȱundȱLernenden.ȱBeiȱeinerȱderartigenȱKonstellationȱstehenȱvorȱallemȱstarkȱinterȬ aktive,ȱ kollaborativeȱ Lernprozesseȱ imȱ Vordergrundȱ (vgl.ȱ Hilt/Schremmer/Kuhmünchȱ etȱal.ȱ2001:ȱ24).ȱ Imȱ Remoteȱ Lectureȱ Roomȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ [e])ȱ tretenȱ mindestensȱ zweiȱ Gruppenȱ vonȱ Lernendenȱ auf.ȱ Beiȱ derȱ einenȱ Gruppeȱ findetȱ eineȱ klassischeȱ lehrerzentrierteȱ PräȬ senzlehreȱstatt;ȱderȱLehrerȱinteragiertȱmitȱderȱGruppeȱderȱLernendenȱinȱeinemȱRaum.ȱ DieȱzweiteȱGruppeȱderȱLernendenȱsammeltȱsichȱinȱeinemȱanderenȱRaumȱundȱistȱüberȱ dasȱ Netzwerkȱ mitȱ demȱ eigentlichenȱ Veranstaltungsraumȱ verbunden.ȱ Überȱ diesenȱ Kommunikationskanalȱ erfolgtȱ eineȱ Übertragungȱ desȱ Unterrichts.ȱ Imȱ einfachenȱ Fallȱ kannȱdieȱamȱUnterrichtȱtelepartizipierendeȱGruppeȱnurȱpassivȱdemȱUnterrichtȱfolgen;ȱ imȱ erweitertenȱ Fallȱ sindȱ Rückkopplungskanäleȱ vorhanden,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Teilnehmerȱ dieserȱ Gruppeȱ auchȱ aktivȱ amȱ Unterrichtȱ teilnehmenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Hilt/SchremȬ mer/Kuhmünchȱetȱal.ȱ2001:ȱ24).ȱȱ

4

Blended-Learning-Szenarien

Blendedȱ Learningȱ istȱ dieȱ Kombinationȱ traditioneller,ȱ direkterȱ Lernformenȱ undȱ EȬLearning.ȱDieȱobigenȱErörterungenȱhabenȱgezeigt,ȱdassȱsichȱsowohlȱbeiȱderȱkonvenȬ tionellenȱPräsenzlehreȱalsȱauchȱbeimȱLernenȱmittelsȱInformationsȬȱundȱKommunikatiȬ onstechnologienȱ verschiedeneȱ Gestaltungsmöglichkeitenȱ anbieten.ȱ Durchȱ dieȱ KombiȬ nationȱ dieserȱ beidenȱ grundsätzlichenȱ Formenȱ desȱ Lernensȱ kannȱ derȱ GestaltungsȬ spielraumȱ nochȱ erweitertȱ werden.ȱ Theoretischȱ sindȱ sehrȱ vieleȱ Kombinationenȱ vonȱ

197ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

PräsenzlehreȱundȱEȬLearningȱmöglich,ȱdieȱsichȱkaumȱabschliessendȱaufführenȱlassen.ȱ HierȱwirdȱgrundlegendȱzwischenȱderȱParallelisierungȱundȱderȱSequenzialisierungȱvonȱ konventionellenȱ undȱ virtuellenȱ Lehreinheitenȱ unterschieden.ȱ Beiȱ derȱ Untersuchungȱ derȱ verschiedenenȱ Variantenȱ vonȱ Blendedȱ Learningȱ interessiertȱ insbesondereȱ dieȱArtȱ undȱ Weiseȱ derȱ Verknüpfungȱ virtuellenȱ Lernensȱ mitȱ Präsenzunterrichtȱ (vgl.ȱ Michelȱ 2004:ȱ12,ȱKerres/Jechleȱ2001:ȱ13ȱf.).ȱ

4.1

Parallelisierung

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ParallelesȱBlendedȱLearningȱ

ȱ

Beiȱ dieserȱ Formȱ desȱ Blendedȱ Learningȱ werdenȱ Präsenzlehreȱ undȱ EȬLearningȱ parallelȱ angebotenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ1).ȱ Diesȱ istȱ insbesondereȱ dannȱ relevant,ȱ wennȱ dieȱ PräȬ senzlehreȱinȱperiodischȱwiederkehrendenȱEinheitenȱabgehaltenȱwirdȱ(z.ȱB.ȱwöchentliȬ cheȱKurseinheiten)ȱundȱsichȱdieȱLernendenȱdazwischenȱmitȱdenȱvirtuellenȱLehreinheiȬ tenȱbeschäftigenȱkönnen.ȱ Einȱ derartigerȱAnsatzȱ kannȱ insbesondereȱ inȱ Veranstaltungenȱ mitȱ vielenȱ Teilnehmernȱ sinnvollȱ sein,ȱ wieȱ etwaȱ Massenvorlesungenȱ anȱ denȱ Universitäten.ȱ Nebstȱ derȱ VorleȬ sung,ȱeinerȱlehrerzentriertenȱAusbildungsformȱmitȱeingeschränktenȱInteraktionsmögȬ lichkeiten,ȱ wirdȱ überȱ EȬLearningȱ einȱ zusätzlicherȱ Interaktionskanalȱ aufgebaut.ȱ Inȱ eiȬ nemȱ solchenȱ Ansatzȱ desȱ Blendedȱ Learningȱ werdenȱ typischerweiseȱ dieȱ folgendenȱ FunktionenȱeinerȱEȬLearningȬPlattformȱgenutzt:ȱȱ

Distributionȱ derȱ Vorlesungsunterlagenȱ überȱ eineȱ Lernplattform.ȱ Dieȱ Materialienȱ könnenȱaufȱPapierȱausgedrucktȱoderȱOnlineȱbearbeitetȱwerden.ȱ

198ȱ

Blended Learning

BetreibenȱeinesȱDiskussionsforums,ȱwelchesȱdieȱKommunikationȱunterȱdenȱStudieȬ rendenȱundȱmitȱdenȱDozentenȱerlaubt.ȱȱ

Schaltenȱ vonȱ Lernzielkontrollen,ȱ z.ȱB.ȱ inȱ Formȱ vonȱ MultipleȬChoiceȬFragen,ȱ mitȱ denenȱderȱLernfortschrittȱüberprüftȱwerdenȱkann.ȱSolcheȱQuizȱkönnenȱunverbindȬ lich,ȱimȱSinneȱeinerȱSelbstkontrolle,ȱoderȱverbindlichȱerfolgen.ȱLetzteresȱkannȱnützȬ lichȱsein,ȱumȱdieȱStudierendenȱzuȱbeständigerȱMitarbeitȱanzuhalten.ȱ Einȱ derartigesȱ BlendedȬLearningȬSzenarioȱ eröffnetȱ einenȱ alternativenȱ InformationsȬȱ undȱKommunikationskanalȱzurȱErgänzungȱeinerȱPräsenzveranstaltung.ȱ

4.2

Sequenzialisierung

BeimȱsequenziellenȱBlendedȱLearningȱwerdenȱPräsenzȬLehreinheitenȱundȱEȬLearningȬ Lehreinheitenȱ hintereinanderȱ angeordnet.ȱ Dabeiȱ lassenȱ sichȱ grundsätzlichȱ zweiȱ ForȬ menȱunterscheiden:ȱDieȱPräsenzlehreȱkannȱvorȱdemȱEȬLearningȱstattfindenȱoderȱdasȱEȬ Learningȱ erfolgtȱ vorȱ derȱ Präsenzlehre.ȱ Darüberȱ hinausȱ sindȱ natürlichȱ auchȱ alternieȬ rendeȱ Sequenzenȱ vonȱ konventionellenȱ undȱ virtuellenȱ Lerneinheitenȱ denkbar.ȱ Dieseȱ sindȱ jeȱ nachȱAusgestaltungȱ unterȱ Umständenȱ nichtȱ mehrȱ eindeutigȱ vomȱ obenȱ vorgeȬ stelltenȱparallelenȱBlendedȬLearningȬSzenarioȱzuȱunterscheiden.ȱ

4.2.1

Von der Präsenzlehre zum E-Learning

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

SequenziellesȱBlendedȱLearning:ȱPräsenzlehreȱvorȱEȬLearningȱ

ȱ

BeiȱdieserȱVarianteȱwirdȱeinȱEȬLearningȬKursȱmitȱnormalenȱPräsenzeinheitenȱeingeleiȬ tetȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ2).ȱDieseȱKonstellationȱkannȱverschiedeneȱMotiveȱhaben:ȱ

199ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

Wennȱ dieȱ Kursteilnehmerȱ nochȱ keineȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ EȬLearningȱ haben,ȱ kannȱ dieȱ Präsenzeinheitȱ dazuȱ dienen,ȱ dieȱ Lernendenȱ aufȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ CBTȬȱ bzw.ȱdesȱWBTȬKursesȱvorzubereiten.ȱ

Durchȱ dieȱ Präsenzveranstaltungenȱ könnenȱ dieȱ Kursteilnehmerȱ denȱ Lehrerȱ undȱ andereȱ Teilnehmerȱ persönlichȱ kennenȱ lernenȱ undȱ soȱ einenȱ besserenȱ Bezugȱ aufȬ bauen.ȱ

Durchȱ dieȱ Präsenzveranstaltungenȱ kannȱ eineȱ Einleitungȱ bzw.ȱ einȱ Überblickȱ überȱ dasȱ Stoffgebietȱ gegebenȱ werden,ȱ welchesȱ imȱ EȬLearningȬKursȱ konkretȱ erarbeitetȱ wird.ȱ Einȱ derartigesȱ Szenarioȱ wirdȱ beispielsweiseȱ anȱ derȱ Universitätȱ Bernȱ imȱ Studiengangȱ BetriebswirtschaftslehreȱfürȱdieȱSchulungȱdesȱTabellenkalkulationsprogrammsȱEXCELȱ eingesetzt.ȱNachȱdenȱeinführendenȱVorlesungseinheitenȱerarbeitenȱsichȱdieȱStudierenȬ denȱimȱEȬLearningȬKursȱkonkretesȱHandhabungswissenȱzuȱdieserȱStandardsoftware.ȱ

4.2.2

Vom E-Learning zur Präsenzlehre

Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ

SequenziellesȱBlendedȱLearning:ȱEȬLearningȱvorȱPräsenzlehreȱ

ȱ

BeiȱdieserȱVarianteȱwirdȱnormaleȱPräsenzlehreȱdurchȱEȬLearningȱeingeleitetȱ(vgl.ȱAbȬ bildungȱ4Ȭ3).ȱAuchȱdafürȱlassenȱsichȱguteȱGründeȱanführen:ȱ

Vielfachȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱEȬLearningȱeherȱfürȱdieȱAneignungȱvonȱFaktenwisȬ senȱ geeignetȱ ist,ȱ währendȱ weitergehendeȱ Wissenserarbeitungȱ amȱ bestenȱ inȱ einerȱ faceȬtoȬfaceȬSituationȱ mitȱ Personenȱ geschieht.ȱ Nachȱ dieserȱ Argumentationȱ geȬ schiehtȱdasȱErarbeitenȱvonȱFaktenȱdurchȱeinenȱcomputerbasiertenȱKurs,ȱwohingeȬ genȱdieȱPräsenzlehreȱzumȱZielȱhat,ȱdasȱFaktenwissenȱdurchȱdessenȱAnwendungȱzuȱ festigenȱundȱzuȱergänzen.ȱ

200ȱ

Blended Learning

EinȱanderesȱArgumentȱistȱdasȱderȱWissenshomogenisierung.ȱVielfachȱleidenȱKurseȱ unterȱdemȱungleichenȱWissensstandȱderȱTeilnehmer.ȱDieȱDurchführungȱderȱLehreȱ mussȱ dannȱ aufȱ denȱ niedrigerenȱ Wissensstandȱ einigerȱ Teilnehmerȱ Rücksichtȱ nehȬ men.ȱDadurchȱwirdȱderȱangestrebteȱWissensfortschrittȱunterȱUmständenȱnichtȱausȬ reichendȱ realisiert.ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ kannȱ EȬLearningȱ eingesetztȱ werden,ȱ damitȱ dieȱ Teilnehmerȱ zuȱ Beginnȱ desȱ Kursesȱ denȱ gleichenȱ Wissensstandȱ aufweisen.ȱ Derȱ einȬ heitlicheȱ Wissensstandȱ kannȱ durchȱ eineȱ Lernzielkontrolleȱ vorȱ Eintrittȱ inȱ dieȱ PräȬ senzveranstaltungȱgeprüftȱwerden.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ4:ȱ

DreistufigesȱsequenziellesȱBlendedȱLearningȱ

ȱ

EineȱkomplexereȱVarianteȱdiesesȱBlendedȬLearningȬAnsatzesȱwirdȱinȱDeutschlandȱbeiȱ einerȱ Versicherungsgesellschaftȱ angewendetȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ4).ȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ dieȱ Ausbildungȱ vonȱ Versicherungsvertretern,ȱ welcheȱ eineȱ anspruchsvolleȱ PrüfungȱdesȱBerufsverbandesȱabsolvierenȱmüssen.ȱInȱVorbereitungȱzuȱdieserȱPrüfungȱ werdenȱdreiȱStufenȱdurchlaufen:ȱ

Imȱ erstenȱ Schrittȱ bekommenȱ dieȱ Versicherungsvertreterȱ einenȱ CBTȬKursȱ aufȱ CDȱ zurȱVerfügungȱgestellt.ȱSieȱkönnenȱsichȱautonomȱmitȱdiesemȱCBTȱinȱihrenȱlokalenȱ VersicherungsagenturenȱdenȱnotwendigenȱStoffȱfürȱdieȱPrüfungȱaneignen.ȱ

Inȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ tretenȱ dieȱ Versicherungsvertreterȱ inȱ einenȱ TeleȬTutoringȬ Kursȱ ein.ȱ Diesȱ ermöglichtȱ denȱ Absolventenȱ synchroneȱ Kommunikationȱ mitȱ demȱ KursleiterȱundȱdenȱanderenȱKursteilnehmern.ȱDabeiȱwirdȱdasȱinȱdenȱCBTȬKursenȱ erarbeiteteȱWissenȱdiskutiert.ȱDieȱKursteilnehmerȱkönnenȱvorȱOrtȱbleiben,ȱmüssenȱ sichȱaberȱzuȱbestimmtenȱZeitenȱeinloggen,ȱumȱanȱdiesemȱTeleȬTutoringȬKursȱpartiȬ zipierenȱzuȱkönnen.ȱ

201ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

ImȱdrittenȱSchrittȱnehmenȱdieȱVersicherungsvertreterȱanȱPräsenzkursenȱteil,ȱdieȱinȱ Formȱ vonȱ Blockkursenȱ abgehaltenȱ werden.ȱ Dazuȱ werdenȱ sieȱ alleȱ inȱ einemȱ SchuȬ lungszentrumȱzusammengezogen.ȱDurchȱdieȱengeȱsozialeȱInteraktionȱistȱeineȱnochȱ grössereȱKontrolleȱmöglichȱundȱderȱLernstoffȱwirdȱsoȱweitȱeingeschliffen,ȱdassȱeineȱ hoheȱErfolgswahrscheinlichkeitȱbeiȱderȱPrüfungȱbesteht.ȱ ÖkonomischenȱSinnȱmachtȱdiesesȱModellȱvorȱallemȱdadurch,ȱdassȱdieȱVertreterȱräumȬ lichȱ überȱ dieȱ ganzeȱ Republikȱ verteiltȱ sindȱ undȱ sieȱ sichȱ erstȱ inȱ derȱ letztenȱ Phaseȱ phyȬ sischȱtreffen,ȱwasȱdieȱKostenȱfürȱReiseȱundȱLogisȱverringert.ȱDieseȱKostenersparnisȱistȱ einȱtypischesȱArgumentȱfürȱdenȱEinsatzȱvonȱEȬLearningȱinȱderȱbetrieblichenȱWeiterbilȬ dung.ȱ

5

Fazit

BlendedȱLearningȱistȱnichtȱnurȱdurchȱdieȱNutzungȱderȱMöglichkeitenȱderȱIKT,ȱsondernȱ auchȱdurchȱdieȱVerwendungȱverschiedenerȱLernkonzepteȱbestimmt.ȱDurchȱdieȱKombiȬ nationȱvirtuellerȱundȱnichtȬvirtuellerȱElementeȱistȱeineȱVielzahlȱunterschiedlicherȱLernȬ arrangementsȱdenkbar.ȱ BlendedȱLearningȱverheisstȱdieȱ„besteȱallerȱmöglichenȱWelten“ȱdurchȱoptimaleȱKomȬ binationȱ vonȱ traditionellenȱ undȱ neuartigenȱ Lehrformen.ȱ Allerdingsȱ sindȱ auchȱ dieȱ Problemeȱ undȱ Herausforderungenȱ sorgsamȱ zuȱ beachten.ȱ Soȱ bestehtȱ dieȱ Gefahrȱ derȱ Aufwandfalleȱ durchȱ Bedienungȱ verschiedenerȱ Kanäleȱ fürȱ dieȱ Wissensvermittlung.ȱ Lernendeȱ wieȱ Lehrerȱ könnenȱ unterȱ Umständenȱ durchȱ dieȱ Medienvielfaltȱüberfordertȱ werden.ȱBeiȱderȱGestaltungȱvonȱBlendedȬLearningȬLösungenȱsolltenȱdaherȱdieȱQualiȬ tätȱderȱLehreȱundȱderȱAufwandȱfürȱdieȱLehreȱgenauȱbeachtetȱwerden.ȱ BeiȱderȱWahlȱderȱverschiedenenȱtechnischenȱMittelȱzurȱUmsetzungȱunterschiedlichsterȱ LernarrangementsȱmitȱdemȱKonzeptȱdesȱBlendedȱLearningȱtutȱsichȱeineȱschierȱunüberȬ sehbareȱ Fülleȱ vonȱ Möglichkeitenȱ auf.ȱ Dieseȱ intelligentȱ zuȱ nutzen,ȱ imȱ Sinneȱ vonȱ kosȬ tengünstigerȱ sowieȱ qualitativȱ hochȱ stehenderȱ Lehre,ȱ stelltȱ eineȱ grosseȱ HerausfordeȬ rungȱanȱdieȱPhantasieȱbeiȱderȱKonzeptionȱundȱDurchführungȱvonȱAusbildungȱinȱderȱ InformationsȬȱundȱWissensgesellschaftȱdar.ȱ ȱ

202ȱ

Blended Learning

Literaturverzeichnis

BARRON,ȱ TOMȱ (2002):ȱ Trendsȱ inȱ Corporateȱ EȬLearning.ȱ In:ȱ EȬLearningȱ inȱ derȱ Praxis:ȱ Strategien,ȱKonzepte,ȱFallstudien,ȱhrsg.ȱv.ȱHansȬChristianȱRieckhofȱundȱHubertȱSchüle,ȱ Wiesbadenȱ2002,ȱS.ȱ55Ȭ69.ȱ BRUNS,ȱ BEATE/GAJEWSKI,ȱ PETRAȱ (2002):ȱ Multimedialesȱ Lernenȱ imȱ Netz:ȱ Leitfadenȱ fürȱ EntscheiderȱundȱPlaner,ȱ3.ȱAufl.,ȱBerlinȱetȱal.ȱ2002.ȱ DITTLER,ȱ ULLRICHȱ (2002):ȱEȬLearningȱErfolgsfaktorenȱundȱEinsatzkonzepteȱmitȱinterakȬ tivenȱMedien,ȱMünchenȱ2002.ȱ HAAS,ȱ CORINNA/HOPPE,ȱ UWEȱ (2002):ȱ EȬLearningȱ fürȱ dieȱ Zukunft:ȱ Begriffe,ȱ ErscheiȬ nungsformenȱundȱAufgabenfelder.ȱIn:ȱEȬLearningȱinȱderȱPraxis:ȱStrategien,ȱKonzepte,ȱ Fallstudien,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ HansȬChristianȱ Rieckhofȱ undȱ Hubertȱ Schüle,ȱ Wiesbadenȱ 2002,ȱȱ S.ȱ87Ȭ107.ȱ HAMBURG,ȱ ILEANA/CERNIAN,ȱ OLEG/TENȱ THIJ,ȱ HERBERTȱ (2003):ȱ Blendedȱ learningȱ andȱ distributionȱ learningȱ environments.ȱ In:ȱ Proceedingsȱ ofȱ theȱ 5thȱ Internationalȱ ConferȬ enceȱonȱNewȱEducationȱEnvironments,ȱTheȱknowȬhowȱhubȱforȱblendedȱlearning,ȱhrsg.ȱ v.ȱChristineȱJutz,ȱFedericoȱFlückigerȱundȱKarinȱWäfler,ȱBernȱ2003,ȱS.ȱ197Ȭ202.ȱ HILT,ȱ VOLKER/SCHREMMER,ȱ CLAUDIA/KUHMÜNCH,ȱ CHRISTOPHȱ ETȱ AL.ȱ (2001):ȱ Erzeugungȱ undȱVerwendungȱmultimedialerȱTeachwareȱimȱsynchronenȱundȱasynchronenȱTeleteaȬ ching.ȱIn:ȱWirtschaftsinformatik,ȱ43ȱJg.ȱ2001,ȱNr.ȱ1,ȱS.ȱ23Ȭ33.ȱ KERRES,ȱ MICHAELȱ (1998):ȱ MultimedialeȱundȱtelemedialeȱLernumgebungen:ȱKonzeptionȱ undȱEntwicklung,ȱMünchenȱetȱal.ȱ1998.ȱ KERRES,ȱ MICHAEL/JECHLE,ȱ THOMASȱ (1999):ȱ Hybrideȱ Lernarrangements:ȱ Personaleȱ Dienstleistungenȱ inȱ multiȬȱ undȱ telemedialenȱ Lernumgebungen.ȱ In:ȱ JahrbuchȱArbeitȱ Ȭȱ BildungȱȬȱKultur,ȱBandȱ17,ȱhrsg.ȱv.ȱForschungsinstitutȱfürȱArbeiterbildungȱanȱderȱRuhrȬ UniversitätȱBochum,ȱBochumȱ1999,ȱS.ȱ21Ȭ39.ȱ KERRES,ȱ MICHAEL/JECHLE,ȱ THOMASȱ (2000):ȱBetreuungȱdesȱmediengestütztenȱLernensȱinȱ telemedialenȱLernumgebungen.ȱIn:ȱUnterrichtswissenschaft.ȱZeitschriftȱfürȱLehrȬȱLernȬ forschung,ȱ28ȱJg.ȱ2000,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ257Ȭ277.ȱ KERRES,ȱMICHAEL/JECHLE,ȱTHOMASȱ(2001):ȱDidaktischeȱKonzeptionȱdesȱTeleȬLernens.ȱIn:ȱ Informationȱ undȱ Lernenȱ mitȱ Multimedia,ȱ 2.ȱAufl.,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Ludwigȱ J.ȱ Issingȱ undȱ Paulȱ Klimsa,ȱWeinheimȱ2001,ȱS.ȱ267Ȭ282.ȱ KNOLMAYER,ȱ GERHARD/MONTANDON,ȱ CORINNEȱ (2003):ȱ Eignungȱ multimedialerȱ LernobȬ jekteȱzurȱErreichungȱderȱinȱBloomsȱTaxonomieȱunterschiedenenȱLernziele.ȱIn:ȱProceeȬ

203ȱ

Thomas Myrach und Corinne Montandon

dingsȱofȱtheȱWirtschaftsinformatikȱ2003,ȱBd.ȱI,ȱhrsg.ȱv.ȱWolfgangȱUhr,ȱWernerȱEssweinȱ undȱEricȱSchoop,ȱHeidelbergȱ2003,ȱS.ȱ819Ȭ838.ȱ MARQUARDT,ȱ MICHAELȱ J./KEARSLEY,ȱ GREGȱ (1999):ȱ TechnologyȬbasedȱ learningȱ maximizȬ ingȱhumanȱperformanceȱandȱcorporateȱsuccess,ȱBocaȱRatonȱ1999.ȱ MICHEL,ȱ LUTZȱ P.ȱ (2004):ȱ Statusȱ quoȱ undȱ Zukunftsperspektivenȱ vonȱ EȬLearningȱ inȱ Deutschland.ȱ [Online]ȱ URL:ȱ http://www.mmbȬmichel.de/Bericht_NMB_Expertise_EnȬ dfassung_20040906.pdf,ȱ21.ȱOktoberȱ2004.ȱȱ MONTANDON,ȱ CORINNEȱ (2004):ȱ Customerȱ Focusedȱ EȬLearning.ȱ In:ȱ Handbuchȱ EȬLearȬ ning.ȱExpertenwissenȱausȱWissenschaftȱundȱPraxis,ȱ9.ȱErg.ȬLief.,ȱhrsg.ȱv.ȱAndreasȱHoȬ hensteinȱundȱKarlȱWilbers,ȱNeuwiedȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱBeitragȱ7.4,ȱS.ȱ1Ȭ21.ȱ NICHOLS,ȱMARKȱ(2001):ȱTeachingȱforȱLearning,ȱPalmerstonȱNorthȱ2001.ȱ RIECKHOF,ȱ HANSȬCHRISTIAN/SCHÜLE,ȱ HERBERTȱ (2002):ȱ Dieȱ Nutzungȱ vonȱ EȬLearningȬ ContentȱinȱdenȱTopȬ350ȱUnternehmenȱderȱdeutschenȱWirtschaft.ȱIn:ȱEȬLearningȱfürȱdieȱ Zukunft:ȱ Begriffe,ȱ Erscheinungsformenȱ undȱ Aufgabenfelder,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ HansȬChristianȱ RieckhofȱundȱHubertȱSchüle,ȱWiesbadenȱ2002,ȱS.ȱ133Ȭ159.ȱ SCHRÖDER,ȱ RUDOLF/WANKELMANN,ȱ DIRKȱ (2002):ȱTheoretischeȱFundierungȱeinerȱeȬLearȬ ningȬDidaktikȱundȱderȱQualifizierungȱvonȱeȬTutoren.ȱ[Online]ȱURL:ȱhttp://www.rudolȬ fȬschroeder.de/download/pȬetutorȬ1d.pdf,ȱ26.ȱOktoberȱ2004.ȱ SCHULMEISTER,ȱ ROLFȱ (2001):ȱ Virtuelleȱ Universität,ȱ Virtuellesȱ Lernen,ȱ Münchenȱ etȱ al.ȱ 2001.ȱ SCHULMEISTER,ȱ ROLFȱ (2002):ȱ GrundlagenȱhypermedialerȱLernsysteme.ȱTheorieȱȬȱDidakȬ tikȱȬȱDesign,ȱ3.ȱAufl.,ȱMünchenȱetȱal.ȱ2002.ȱ SCHULMEISTER,ȱ ROLFȱ (2004):ȱ Didaktischesȱ Designȱ ausȱ hochschuldidaktischerȱ Sicht:ȱ Einȱ Plädoyerȱ fürȱ offeneȱ Lernsituationen.ȱ In:ȱ Didaktikȱ undȱ Neueȱ Medien.ȱ Konzepteȱ undȱ Anwendungenȱ inȱ derȱ Hochschule,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Ulrikeȱ Rinnȱ undȱ Dorotheeȱ M.ȱ Meister,ȱ Münsterȱ2004,ȱS.ȱ19Ȭ49.ȱ

204ȱ

Andrea Back

E-Learning strategisch verankern ȱ

1

ZumȱStandȱvonȱEȬLearningȱinȱUnternehmen............................................................. 207 1.1 HandlungsbedarfȱimȱBereichȱAusȬȱundȱWeiterbildung .................................. 207 1.2 AdȬhocȱEȬLearningȬProjekte ............................................................................... 208 1.3 MangelndeȱKopplungȱmitȱGeschäftszielen....................................................... 209

2

AnsätzeȱzurȱstrategischenȱVerankerung ..................................................................... 210 2.1 Nachhaltigkeitsperspektive................................................................................. 210 2.2 Qualitätsperspektive ............................................................................................ 211 2.3 Innovationsperspektive ....................................................................................... 212 2.4 BusinessȬEngineeringȬPerspektive ..................................................................... 212 2.4.1 BusinessȬEngineeringȬLandkarte ........................................................... 213 2.4.2 EȬLearningȬReferenzmodell.................................................................... 215

3

AspekteȱderȱstrategischenȱVerankerung ..................................................................... 216 3.1 DieȱRolleȱdesȱBildungsmanagers........................................................................ 216 3.2 ÜberlegungenȱzurȱStrategieebeneȱundȱzumȱStrategieprozess........................ 216 3.2.1 HerleitungȱundȱAnforderungenȱanȱeineȱEȬLearningȬStrategie .......... 216 3.2.2 SchritteȱundȱKomponentenȱdesȱStrategieprozesses............................. 217 3.2.2.1 Standortbestimmung................................................................ 218 3.2.2.2 Vision ......................................................................................... 218 3.2.2.3 Strategieplan ............................................................................. 219 3.2.2.4 Strategieumsetzung.................................................................. 219 3.2.3 EȬLearningȱalsȱChangeȬProzess.............................................................. 220 3.3 LearningȱStrategyȱMapȱimȱStrategieprozessȱfürȱEȬLearning .......................... 221

4 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 224

E-Learning strategisch verankern

1

Zum Stand von E-Learning in Unternehmen

EȬLearningȬInitiativenȱsindȱinȱdenȱverschiedenstenȱBereichenȱvonȱUnternehmenȱangeȬ siedelt,ȱ z.ȱ B.ȱ imȱ Marketing,ȱ Sales,ȱ Kundendienst,ȱ ITȬTrainingȱ undȱ Leadershipȱ DeveȬ lopment.ȱDerȱBereichȱHumanȱResourcesȱ(HR)ȱ–ȱspeziellȱdasȱRessortȱPersonalentwickȬ lungȱmitȱderȱbetrieblichenȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱ–ȱhatȱdamitȱnichtȱalleinȱAnteilȱanȱ derȱ Entwicklungȱ geschäftsrelevanterȱ Mitarbeiterkompetenzen.ȱ Inȱ allerȱ Regelȱ wirdȱ jedochȱmindestensȱderȱHRȬBereichȱbeteiligtȱsein,ȱwennȱesȱumȱeineȱunternehmensweite,ȱ systematischeȱStrategieȱfürȱinterneȱBildungsinvestitionenȱundȱumȱEȬLearningȱimȱUnȬ ternehmenȱ geht.ȱ Bevorȱ überȱ Wegeȱ zurȱ strategischenȱ Verankerungȱ vonȱ EȬLearningȬ Initiativenȱgesprochenȱwird,ȱistȱdeshalbȱvonȱeinerȱStandortbestimmungȱdieserȱUnterȬ nehmensfunktionȱauszugehen.ȱ

1.1

Handlungsbedarf im Bereich Aus- und Weiterbildung

Derȱ Wegȱ derȱ QuerschnittsȬȱ undȱ Dienstleistungsfunktionȱ HRȱ zumȱ vonȱ denȱ internenȱ KundenȱalsȱBusinessȱPartnerȱanerkanntenȱRessortȱscheintȱnochȱweit.ȱEineȱStudieȱvonȱ Capgeminiȱ hatȱ mitȱ einerȱ schriftlichenȱ Befragung,ȱ dieȱ sichȱ anȱ dieȱ oberstenȱȱ HRȬEntscheidungsträgerȱ inȱ denȱ ca.ȱ 1’000ȱ grösstenȱ deutschenȱ Unternehmenȱ richtete,ȱ dieȱ IstȬSituationȱ derȱ Personalbereicheȱ erhoben.ȱ Zumȱ Selbstverständnisȱ derȱ HRȬ Bereicheȱheisstȱesȱdarin,ȱlediglichȱjederȱsiebteȱHRȬBereichȱsäheȱsichȱ„vollȱundȱganz“ȱalsȱ BusinessȱPartnerȱ(vgl.ȱCapgeminiȱ2002:ȱ11).ȱDieȱStudieȱstelltȱdarüberȱhinausȱfest:ȱ„GeȬ radeȱinȱzweiȱvonȱfünfȱUnternehmenȱbesitztȱderȱPersonalȬBereichȱeineȱwirklichȱStrateȬ gieȱgestaltendeȱRolle;ȱlediglichȱinȱdreiȱvonȱfünfȱUnternehmenȱerhältȱerȱeineȱtatsächlichȱ StrategieȱumsetzendeȱFunktion.“ȱ(Capgeminiȱ2002:ȱ10).ȱZudemȱistȱdasȱFremdbildȱderȱ Personalbereicheȱ vonȱ eherȱ geringemȱ Ansehenȱ geprägt.ȱ Dasȱ Magazinȱ vonȱ McKinsey,ȱ dasȱvonȱHintergrundgesprächenȱüberȱbetrieblicheȱWeiterbildungȱmitȱVorständenȱundȱ Topmanagernȱ ausȱ denȱ 50ȱ grösstenȱ Unternehmenȱ Deutschlandsȱ berichtet,ȱ titelt:ȱ „CorȬ porateȱ Trainingȱ istȱ traditionellȱ geprägtȱ vonȱ Wildwuchs,ȱ Intransparenzȱ undȱ VerȬ schwendung.“ȱ(Gilliesȱ2004:ȱ93).ȱ Dieseȱ Lagebeurteilungenȱ lassenȱ aufȱ erheblichenȱ Handlungsbedarfȱ schliessen.ȱ Dieȱ StrukturenȱundȱProzesseȱinȱderȱbetrieblichenȱBildungȱsindȱgrundsätzlichȱzuȱüberdenȬ ken,ȱ damitȱ dieȱ Bildungsverantwortlichenȱ alsȱ Wertschöpfungspartnerȱ beiȱ derȱ Lösungȱ vonȱ geschäftlichenȱ Problemenȱ wirkenȱ könnenȱ undȱ schliesslichȱ auchȱ soȱ wahrgenomȬ menȱwerden.ȱKurzȱgesagtȱistȱBildungsmanagement,ȱnichtȱBildungsverwaltungȱgefragt.ȱ

207ȱ

Andrea Back

Esȱliegtȱnahe,ȱ„LernenȬȱundȱ Wissensentwicklung“ȱimȱUnternehmenȱ–ȱwieȱdieȱprimäȬ renȱ Geschäftsprozesseȱ –ȱ alsȱ Gegenstandȱ desȱ Prozessmanagementsȱ zuȱ betrachten.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱdassȱdieȱDisziplinȱBusinessȱ(Re)EngineeringȱFruchtbaresȱfürȱdieȱGestaltungȱ derȱLernȬȱundȱWissensprozesseȱimȱUnternehmenȱbeitragenȱkann.ȱDaraufȱgehtȱKapitelȱ 2.4ȱnäherȱein.ȱZunächstȱseiȱjedochȱeinȱBlickȱdaraufȱgeworfen,ȱwieȱesȱumȱdasȱBildungsȬ managementȱimȱUmfeldȱvonȱEȬLearningȬProjektenȱsteht.ȱ

1.2

Ad-hoc E-Learning-Projekte

InȱvielenȱUnternehmenȱwirdȱEȬLearningȱinȱFormȱvonȱeinzelnenȱKursprojektenȱumgeȬ setzt,ȱ dieȱ speziellȱ fürȱ AdȬhocȬLernbedarfeȱ konzipiertȱ wurdenȱ undȱ nichtȱ vonȱ einerȱ übergeordnetenȱ LearningȬStrategieȱ getragenȱ sind.ȱ Auchȱ wennȱ EȬElemente,ȱ z.ȱ B.ȱ ErȬ gänzungȱderȱklassischenȱSeminareȱmitȱVorbereitungsȬCBTsȱundȱȬWBTsȱoderȱvirtuelleȱ Klassenzimmer,ȱsoȱEinzugȱinȱdieȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱhalten,ȱübtȱdiesȱinȱderȱRegelȱ keinenȱmassgeblichenȱEinflussȱaufȱdieȱimȱGrossenȱundȱGanzenȱbestehendeȱTrainingsȬȱ undȱ Lernkulturȱ aus,ȱ dennȱ EȬLearningȱ hatȱ hierȱ lediglichȱ Projektstatusȱ (vgl.ȱ Back/Bursianȱ2003).ȱȱ BeiȱdiesenȱInsellösungenȱstehenȱdieȱinformationsȬȱundȱkommunikationstechnologischeȱ (IKT)ȱ Umsetzungȱ undȱ dieȱ mediendidaktischenȱ GestaltungsȬȱ undȱ Erfolgskriterienȱ imȱ Mittelpunkt.ȱWieȱimȱBegriffȱ„EȬBusiness“ȱsollteȱdasȱ„E“ȱinȱEȬLearningȱjedochȱfürȱdasȱ weitreichendeȱ Innovationspotenzialȱ derȱ neuenȱ Medienȱ stehen.ȱ Sieȱ eröffnenȱ MöglichȬ keiten,ȱdieȱformellenȱundȱinformellenȱLernȬȱundȱArbeitsprozesseȱinnerhalbȱeinesȱUnȬ ternehmensȱ neuȱ zuȱ gestaltenȱ undȱ überȱ dieȱ Unternehmensgrenzenȱ hinwegȱ auszuweiȬ ten.ȱDiesȱlöstȱVeränderungsprozesseȱaufȱderȱEbeneȱsowohlȱderȱLernȬȱundȱWissensproȬ zesseȱ wieȱ auchȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ aus.ȱ Beispielsweiseȱ werdenȱȱ EȬLearningȬAngeboteȱ imȱ Kundenbeziehungsmanagementȱ eingesetztȱ oderȱ werdenȱ alsȱ eigenerȱGeschäftsgegenstandȱzumȱErlösträger.ȱBildungsȬȱbzw.ȱLearningȱManagement,ȱ dasȱ demȱ Faktorȱ „E“ȱ hinsichtlichȱ seinerȱ InnovationsȬȱ undȱ Veränderungspotenzialeȱ gerechtȱ wird,ȱ gehtȱ deshalbȱ überȱ Gestaltungsfragenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ProjektmanageȬ mentsȱvonȱEȬLearningȬMassnahmenȱhinaus.ȱEȬLearningȱsollȱmitȱderȱinnovativenȱGestalȬ tungȱvonȱLernenȱundȱWissensentwicklungȱimȱUnternehmenȱgleichgesetztȱwerden.ȱDieseȱ wirdȱmitȱeinemȱ„Reengineering“ȱvonȱAusȬȱundȱWeiterbildungsprozessenȱeinhergehenȱ bzw.ȱÜberlegungenȱdazuȱmindestensȱanregenȱ(vgl.ȱBackȱ2004c:ȱ98ȱff.).ȱDieserȱSichtȱaufȱȱ EȬLearningȱwirdȱdasȱReferenzmodellȱdesȱSt.ȱGallerȱLearningȱCenterȱHSGȱgerecht,ȱdasȱausȱ einerȱBusinessȬEngineeringȬPerspektiveȱ(wieȱinȱKapitelȱ2.4ȱbeschrieben)ȱherausȱentwiȬ ckeltȱwurde.ȱ

208ȱ

E-Learning strategisch verankern

1.3

Mangelnde Kopplung mit Geschäftszielen

Beiȱ derȱ Formulierungȱ einerȱ (EȬ)LearningȬStrategieȱ denkenȱ Vertreterȱ desȱ BildungsbeȬ reichsȱmeistȱinȱZieldimensionenȱfürȱihrenȱTrainingsbereich,ȱd.ȱh.ȱwieȱdieȱBildungsproȬ zesseȱselbstȱeffizienterȱundȱeffektiverȱablaufenȱkönnenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ1Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

ZieleȱinȱTrainingsȬȱundȱinȱUnternehmensstrategienȱ

(E -)L ea

rn in g

G es ch äf ts (p ro ze ss )

-

niedrig

niedrig

Geschäftsziele - Kostenreduktion - Erlössteigerung - Risikominderung - Kundenorientierung - Wachstum - Schnelligkeit - u. a. Ziele des Training-Bereichs Nutzerakzeptanz Aktualität und Zeitnähe Kostenreduktion und/oder kostenneutraler Ausbau Erlössteigerung Effektivitätssteigerung u. a.

M i ta rb ei te r

Wertschöpfungspotenzial

un te rs tü tz t vo Pro n du kt iv itä t

hoch

Geschäftsziel-Ausrichtung

hoch

ȱ

DieȱHerausforderungȱbestehtȱjedochȱdarin,ȱdieȱKopplungȱmitȱdenȱGeschäftsstrategienȱ herzustellen.ȱInȱ einerȱ geschäftsorientiertenȱ (EȬ)LearningȬStrategieȱ mussȱ deutlichȱ werden,ȱ wieȱVerbesserungenȱinȱdenȱBildungsprozessenȱaufȱdenȱErfüllungsgradȱvonȱGeschäftsȬ zielenȱ wirken.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ esȱ Mitarbeiternȱ inȱ Trainingsbereichenȱ undȱ derȱ Personalentwicklungȱoftȱschwerȱfällt,ȱdieȱBrückeȱzumȱManagementȱbzw.ȱ Geschäftȱzuȱ schlagen,ȱweilȱsieȱsichȱnichtȱinȱdenȱKonzepten,ȱinȱdenenȱdasȱManagementȱdenkt,ȱausȬ drücken.ȱSieȱsprechenȱnichtȱderenȱSprache.ȱDieseȱProblematikȱistȱdurchȱdieȱschlechtereȱ Wirtschaftslageȱ akutȱ geworden,ȱ daȱ Kostensenkungsmassnahmenȱ besondersȱ dortȱ anȬ setzen,ȱ woȱ keineȱ kurzfristigenȱ undȱ klarȱ zuȱ bemessendenȱ Erfolgeȱ undȱ Nutzenȱ vorgeȬ wiesenȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ Befürworterȱ vonȱ Investitionenȱ inȱ Lernenȱ undȱ WissensȬ entwicklungȱimȱUnternehmenȱstehenȱunterȱhohemȱRechtfertigungsdruck.ȱViele,ȱinsbeȬ sondereȱnochȱjungeȱInitiativenȱwurdenȱvonȱEinsparungenȱundȱStreichungenȱgetroffen.ȱ Dieȱ Entscheiderȱ gebenȱ sichȱ nichtȱ mehrȱ mitȱ einemȱ Bildungscontrollingȱ zufrieden,ȱ dasȱ

209ȱ

Andrea Back

überȱdieȱWeiterbildungsmassnahmenȱlediglichȱKennzahlenȱzuȱKostenȱundȱZufriedenȬ heitȱ derȱ Lernendenȱ liefert.ȱ Imȱ Sinneȱ desȱ Effektivitätscontrollingsȱ sollȱ belegtȱ werden,ȱ wieȱ Bildungsinvestitionenȱ zuȱ Geschäftsresultatenȱ beitragen.ȱ Stehenȱ Investitionenȱ mitȱ EȬLearningȱ inȱ Verbindung,ȱ giltȱ esȱ eineȱ doppelteȱ Hürdeȱ desȱ Misstrauensȱ zuȱ nehmen.ȱ NichtȱnurȱfürȱBildungsausgaben,ȱsondernȱspeziellȱauchȱfürȱIKTȬProjekteȱsindȱdieȱVerȬ antwortlichenȱaufgefordertȱzuȱzeigen,ȱwelchenȱWertbeitragȱdieseȱzuȱleistenȱvermögenȱ undȱwieȱdieserȱgemessenȱwerdenȱkann.ȱ

2

Ansätze zur strategischen Verankerung

SowohlȱanȱHochschulenȱalsȱauchȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱfasstȱEȬLearningȱnurȱzögerȬ lichȱ Fuss.ȱ Esȱ machtȱ nurȱ einenȱ geringenȱ Teilȱ derȱ gesamtenȱ Bildungsaktivitätenȱ aus.ȱ Zuȱ vieleȱ EȬLearningȬProjekteȱ geltenȱ alsȱ gescheitert.ȱ Anȱ denȱ Hochschulenȱ wurdenȱ etlicheȱ ProjekteȱnachȱdemȱAuslaufenȱderȱFörderfinanzierungȱnichtȱweitergeführt.ȱInȱdenȱUnterȬ nehmenȱgingenȱPilotprojekteȱnichtȱinȱdenȱRegelbetriebȱüberȱundȱbreitetenȱsichȱnichtȱwieȱ erwartetȱ aufȱ weitereȱ Einsatzbereicheȱ aus.ȱ DieȱAufmerksamkeitȱ inȱ Forschung,ȱ Beratungȱ undȱPraxisȱrichtetȱsichȱdeshalbȱzunehmendȱaufȱdieȱFrage,ȱwasȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱ eineȱechteȱAdaptionȱvonȱEȬLearningȱsind.ȱDieȱfolgendenȱAbschnitteȱstellenȱeinigeȱKonȬ zepteȱvor,ȱdieȱausȱverschiedenenȱBetrachtungswinkelnȱdieȱBedingungenȱfürȱdieȱerfolgreiȬ cheȱ undȱ selbstverständlicheȱ Verankerungȱ vonȱ EȬLearningȱ inȱ derȱ LernȬȱ undȱ Wissenskulturȱ vonȱOrganisationenȱuntersuchenȱundȱbeschreiben.ȱ

2.1

Nachhaltigkeitsperspektive

Seufert/Eulerȱ (2004:ȱ 6ȱ ff.)ȱ habenȱ einenȱ Bezugsrahmenȱ zurȱ Erzielungȱ derȱ Nachhaltigkeitȱ vonȱEȬLearningȬInnovationenȱanȱHochschulenȱerarbeitetȱundȱweiterentwickelt,ȱderȱüberȱ dasȱ Verständnisȱ einerȱ nurȱ projektorientiertenȱ Nachhaltigkeitȱ hinausgeht.ȱ Nachȱ ihrerȱ Arbeitsdefinitionȱ zieltȱ dieȱ Nachhaltigkeitȱ vonȱ EȬLearningȬInnovationenȱ aufȱ eineȱ dauerȬ hafteȱ Implementierungȱ undȱ Nutzbarmachungȱ derȱ Potenzialeȱ vonȱ EȬLearningȱ inȱ einerȱ Organisation.ȱ DieȱfünfȱDimensionenȱdiesesȱBezugsrahmens:ȱ

Didaktik:ȱ

ȱ

NachhaltigerȱLernerfolgȱ(fachlich,ȱüberfachlich)ȱ

Ökonomie:ȱ ȱ

EffizienzȱundȱEffektivitätȱdesȱRessourceneinsatzesȱ

Technik:ȱ

StabilitätȱundȱproblemgerechteȱFunktionalitätȱ

ȱ

Organisation:ȱȱ

FlexibilitätȱundȱEffizienzȱvonȱStrukturenȱundȱProzessenȱ

Kultur:ȱ

Innovationsbereitschaft,ȱSelbstorganisationȱ

210ȱ

ȱ

E-Learning strategisch verankern

wurdenȱ imȱ Verlaufȱ derȱ fortschreitendenȱ Forschungsarbeitenȱ alsȱ Dimensionenȱ derȱ Implementierungȱ undȱ strukturellenȱ Perspektiveȱ eingeordnet.ȱ Sieȱ habenȱ eineȱ ErweiteȬ rungȱ (vgl.ȱ Seufert/Eulerȱ 2004:ȱ 6ȱ undȱ 14)ȱ umȱ dieȱ derȱ Implementierungsebeneȱ übergeȬ ordnete,ȱ Richtungȱ weisendeȱ strategischeȱ Ausrichtungȱ einerȱ Hochschuleȱ erfahren.ȱ Inȱ einerȱ weiterenȱAusdifferenzierungȱ desȱ Nachhaltigkeitsbezugsrahmensȱ wirdȱ derȱ ImpȬ lementierungsdimensionȱ nochȱ dieȱ zeitlicheȱ Perspektiveȱ hinzugefügt.ȱ Hierȱ findenȱ dieȱ Begriffeȱ„Innovation“ȱimȱKontextȱderȱGestaltungȱvonȱ Veränderungenȱ undȱ„Qualität“ȱ imȱKontextȱvonȱkontinuierlicherȱQualitätsentwicklungȱihrenȱPlatz.ȱ

2.2

Qualitätsperspektive

Inȱ jüngsterȱ Zeitȱ wirdȱ dieȱ Übertragungȱ vonȱ Methodenȱ desȱ industriellenȱ QualitätsmaȬ nagementsȱaufȱdasȱBildungsmanagementȱintensivȱdiskutiert,ȱwobeiȱeineȱgrosseȱLückeȱ zwischenȱderȱVielfaltȱundȱAusdifferenzierungȱderȱKonzepteȱinȱderȱTheorieȱundȱihrerȱ nurȱ sporadischenȱ Anwendungȱ inȱ derȱ Praxisȱ klafft.ȱ Ansätze,ȱ dieȱ demȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ zugeordnetȱ werdenȱ können,ȱ beziehenȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dieȱ QualitätsȬ merkmaleȱ einesȱ Bildungsprodukts,ȱ etwaȱ einesȱ Webȱ Basedȱ Trainingȱ oderȱ einerȱ BlenȬ dedȬLearningȬAusbildungsmassnahme.ȱ Vielmehrȱ zielenȱ sieȱ daraufȱ ab,ȱ dieȱ Prozesseȱ derȱ Planung,ȱ Entwicklungȱ undȱ Durchführungȱ vonȱ Bildungsaktivitätenȱ sowieȱ dieȱ orȬ ganisationalenȱRahmenbedingungenȱsoȱzuȱgestalten,ȱdassȱinsbesondereȱdenȱKundenȬ bedürfnissen,ȱ denȱ Interessenȱ weitererȱ Stakeholderȱ undȱ letztlichȱ denȱ Geschäftszielenȱ entsprochenȱ wird.ȱ Dieȱ Definitionȱ konkreterȱ Qualitätsmerkmaleȱ undȱ Ȭmassstäbeȱ setztȱ idealerweiseȱunternehmensindividuellȱeineȱDiskussionȱumȱbegründeteȱundȱaufȱeinemȱ gemeinsamemȱ Verständnisȱ beruhendeȱ Zieleȱ voraus,ȱ undȱ zwarȱ Gesprächeȱ überȱ dieȱ ZieleȱhinsichtlichȱrelevanterȱKompetenzenȱundȱBildungsmassnahmen,ȱdieȱsichȱfürȱdieȱ PersonalentwicklungȱausȱdenȱVorgabenȱderȱUnternehmensstrategieȱableiten.ȱWirdȱdieȱ Strategiekommunikationȱ inȱ dieserȱ Artȱ bisȱ aufȱ dieȱ Ebeneȱ desȱ Qualitätsverständnissesȱ herunterȱgeführt,ȱvergrössertȱsichȱdieȱChance,ȱdassȱdieseȱZieleȱhandlungsleitendȱwirȬ ken.ȱDarinȱliegtȱeinȱBeitragȱvonȱQualitätsmanagementansätzenȱzurȱstrategischenȱVerȬ ankerungȱvonȱ(EȬ)Learning.ȱEinenȱgutenȱEinblickȱinȱdenȱaktuellenȱStandȱderȱDiskussiȬ onȱ umȱ QualitätsmanagementȬKonzepteȱ imȱ Bereichȱ vonȱ betrieblicherȱ Bildungȱ undȱȱ EȬLearningȱ gebenȱ Beiträgeȱ insbesondereȱ vonȱ Kiedrowski,ȱ Pawlowski/Teschler,ȱ SeuȬ fert/Euler,ȱ Back,ȱ Meierȱ undȱ Ehlersȱ imȱ Herausgeberwerkȱ „Weiterbildungscontrollingȱ fürȱEȬLearning“ȱ(vgl.ȱEhlers/Schenkelȱ2004).ȱAuftriebȱerhältȱdieȱSichtȱdesȱQualitätsmaȬ nagementsȱ zudemȱ dadurch,ȱ dassȱ sichȱ Bildungsanbieterȱ durchȱ Zertifizierungȱ ihrerȱ Angeboteȱ nachȱ akzeptiertenȱ Qualitätssystemenȱ undȱ durchȱ eineȱ Akkreditierungȱ alsȱ InstitutionȱeinenȱVertrauensbonusȱundȱdamitȱWettbewerbsvorteilȱverschaffenȱwollen,ȱ daȱ aufȱ KundenȬȱ bzw.ȱ Lernerseiteȱ einȱ Bedürfnisȱ nachȱ transparenterenȱ Märktenȱ fürȱ Bildungsangeboteȱ allgemein,ȱ insbesondereȱ jedochȱ fürȱ denȱ nochȱ jungenȱ EȬLearningȬ Markt,ȱbesteht.ȱ

211ȱ

Andrea Back

2.3

Innovationsperspektive

WieȱinȱKapitelȱ2.1ȱbereitsȱangesprochen,ȱgiltȱEȬLearningȱalsȱITȬbasierteȱInnovation.ȱDieȱ AnwendungȱderȱErkenntnisseȱausȱderȱForschungȱüberȱdieȱDiffusionȱvonȱInnovationen,ȱ insbesondereȱITȬbasierterȱInnovationen,ȱaufȱEȬLearningȱversprichtȱAufschlussȱüberȱdieȱ Faktoren,ȱ welcheȱ dieȱAdaptionȱ vonȱ EȬLearningȱ inȱ Organisationenȱ fördernȱ undȱ hemȬ men.ȱDieseȱÜberlegungȱsetztȱHeesenȱ(2004)ȱmitȱeinerȱaktuellenȱempirischenȱUntersuȬ chungȱzurȱAdaptionȱvonȱEȬLearningȱanȱdeutschenȱFachhochschulenȱum.ȱGestütztȱaufȱ RogersȱTheorieȱzurȱDiffusionȱvonȱInnovationenȱ(Rogersȱ2003)ȱundȱeinȱvonȱHebertȱundȱ Benbasatȱ validiertesȱ Setȱ vonȱ relevantenȱ Faktorenȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Adaptionȱ vonȱȱ ITȬbasiertenȱ Innovationenȱ (vgl.ȱ Herbert/Benbasatȱ 1994:ȱ 369ȱ ff.)ȱ leitetȱ Heesenȱ (2004:ȱ 141ȱff.)ȱseineȱUntersuchungsgrössenȱab.ȱDieȱForschungsfrageȱlautet:ȱ„Toȱdetermineȱtoȱ whatȱextentȱattitudesȱtowardȱusingȱtheȱinnovationȱEȬLearningȱ(image,ȱrelativeȱadvanȬ tage,ȱcompatibility,ȱeaseȱofȱuse,ȱresultȱdemonstrability,ȱcomputerȱavoidance),ȱsubjectiveȱ normsȱ(peers,ȱmanagement,ȱstudents),ȱandȱperceivedȱvoluntarinessȱareȱinfluencingȱtheȱ intentȱtoȱadoptȱEȬLearning“ȱ(vgl.ȱHeesenȱ2004:ȱ16).ȱ AusȱForschungsergebnissenȱvonȱempirischenȱStudienȱdieserȱArtȱlassenȱsichȱbegründeȬ teȱ Empfehlungenȱ ableiten,ȱ aufȱ welcheȱ Einflussfaktorenȱ imȱ Bildungsmanagementȱ einȱ Augenmerkȱ zuȱ richtenȱ ist,ȱ umȱ EȬLearningȱ denȱ Wegȱ zumȱ erfolgreichenȱ Einsatzȱ zuȱ bahnen.ȱAuchȱ wennȱ darausȱ keineȱ Patentrezepteȱ mitȱ Erfolgsgarantieȱ resultieren,ȱ könȬ nenȱ dieȱ alsȱ relevantȱ identifiziertenȱ Einflussfaktorenȱ herangezogenȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Bereitschaftȱ bzw.ȱ denȱ Vorbereitungsgradȱ einerȱ Organisationȱ fürȱ dieȱ Adaptionȱ vonȱȱ EȬLearningȱ einzuschätzenȱ undȱ inȱ dieȱ Planungȱ derȱAktivitätenȱ desȱ VeränderungsmaȬ nagementsȱeinzubeziehen.ȱ

2.4

Business-Engineering-Perspektive

Einȱ weiteresȱ Denkmodellȱ fürȱ dieȱ Sichtȱ aufȱ EȬLearningȱ imȱ Unternehmenȱ liefertȱ dasȱ Businessȱ Engineering.ȱ Zielȱ derȱ Disziplinȱ Businessȱ Engineeringȱ istȱ dieȱ methodischeȱ Transformationȱ vonȱ Unternehmenȱ desȱ Industriezeitaltersȱ inȱ Unternehmenȱ desȱ InforȬ mationszeitaltersȱ (vgl.ȱ Österle/Winterȱ 2003:ȱ 7).ȱ Dasȱ Businessȱ Engineeringȱ stelltȱ dieȱ organisationaleȱVeränderungȱmitȱihrenȱAuslösernȱundȱdieȱEbenenȱdesȱUnternehmens,ȱ aufȱ denenȱ dieȱ Konsequenzenȱ derȱ Veränderungȱ wirksamȱ werden,ȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ seinerȱBetrachtung.ȱDieȱTechnologieȱalsȱAuslöserȱundȱUnterstützungsfunktionȱwirdȱimȱ Besonderenȱaufgegriffen.ȱDieseȱSichtȱversprichtȱeineȱguteȱGrundlageȱfürȱeinenȱStrateȬ gieȱ orientiertenȱAnsatzȱ imȱ Bildungsmanagement,ȱ derȱ gleichzeitigȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ EȬLearningȬPotenzialenȱabstellt.ȱ Derȱ folgendeȱAbschnittȱ stelltȱ zunächstȱ dieȱ allgeȬ meineȱ BusinessȬEngineeringȬLandkarteȱ vor,ȱ umȱ anschliessendȱ dasȱ darausȱ abgeleiteteȱ EȬLearningȬReferenzmodellȱzuȱskizzieren.ȱ

212ȱ

E-Learning strategisch verankern

2.4.1

Business-Engineering-Landkarte

Dieȱ BusinessȬEngineeringȬLandkarteȱ istȱ dasȱ Managementmodellȱ derȱ Disziplinȱ BusiȬ nessȱEngineeringȱ(BE).ȱSieȱgreiftȱaufȱhohemȱAbstraktionsgradȱexplizitȱdieȱAspekteȱderȱ organisationalenȱ Veränderungȱ sowieȱ derȱ Technologieȱ alsȱ Auslöserȱ undȱ UnterstütȬ zungsfunktionȱauf.ȱDieȱGestaltungsebenenȱsindȱȱ

dieȱGeschäftsstrategie,ȱȱ dieȱGeschäftsprozesse,ȱȱ dieȱSystemeȱderȱInformationsȬȱundȱKommunikationstechnikȱ(IKT)ȱundȱ dieȱAspekteȱderȱemotionalȬkulturellenȱEbenenȱderȱVeränderung:ȱFührung,ȱVerhalȬ ten,ȱMachtstrukturenȱundȱdieȱUnternehmenskulturȱ(vgl.ȱBaumölȱ2004:ȱ36).ȱ Auslöserȱ derȱ Veränderungȱ sindȱ vonȱ verschiedenerȱ Natur:ȱ Technische,ȱ betriebswirtȬ schaftlicheȱ oderȱ volkswirtschaftlicheȱ Beweggründeȱ lösenȱ Anpassungsprozesseȱ imȱ Unternehmenȱ aus,ȱ idealerweiseȱ zunächstȱ aufȱ Strategieebene,ȱ dannȱ aufȱ ProzessȬȱ undȱ schliesslichȱ aufȱ derȱ IKTȬEbene,ȱ welcheȱ dieȱApplikationenȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ GeȬ schäftsprozesseȱbereitstellt.ȱZuȱdenȱGrundannahmenȱdesȱBEȱzählt,ȱdassȱInnovationenȱ erstȱ wirksamȱ werden,ȱ wennȱ sieȱ aufȱ StrategieȬ,ȱ ProzessȬȱ undȱ Systemebeneȱ umgesetztȱ werdenȱ(vgl.ȱÖsterle/Winterȱ2003:ȱ12).ȱWeiterhinȱistȱimȱBEȬVerständnisȱdasȱMethodenȬ Engineeringȱ einȱ Grundprinzip.ȱ Fürȱ dieȱ Gestaltungsebenenȱ derȱ BEȬLandkarteȱ sollenȱ Methodenȱ konstruiertȱ werden,ȱ d.ȱ h.ȱ diesemȱ Managementmodellȱ liegtȱ dieȱ Annahmeȱ zugrunde,ȱ dassȱ dieȱ durchȱ dieȱ Methodenȱ gelegtenȱ Strukturenȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ SysȬ tems,ȱ alsoȱ auchȱ derȱ Menschen,ȱ bestimmen.ȱ Baumölȱ hatȱ speziellȱ fürȱ ihrenȱ ThemenfoȬ kus,ȱ derȱ Methodenkonstruktionȱ fürȱ dieȱ organisationaleȱ Veränderung,ȱ aufȱ derȱ BEȬ LandkarteȱaufbauendȱeinenȱintegrierendenȱBezugsrahmenȱentwickeltȱ(vgl.ȱAbbildungȱ 2Ȭ1).ȱDieserȱberücksichtigtȱKontextparameterȱundȱAspekteȱderȱSteuerungȱexplizit,ȱumȱ zuȱ betonen,ȱ dassȱ esȱ nichtȱ blossȱ direktȱ undȱ deterministischȱ steuerbareȱ GestaltungsobȬ jekteȱzuȱberücksichtigenȱgilt,ȱsondernȱauchȱnurȱindirektȱdurchȱStrukturenȱundȱemotioȬ nalȬkulturelleȱAspekteȱbeeinflussbare.ȱKontextfaktorenȱsindȱsolche,ȱdieȱaufȱUnternehȬ menȱ undȱ Projekteȱ wirken,ȱ aberȱ nichtȱ direktȱ Projektgegenstandȱ sindȱ –ȱ alsoȱ dieȱ RahȬ menbedingungen.ȱ Dieȱ emotionalȬkulturellenȱ Faktorenȱ derȱ organisationalenȱ Veränderungȱ stehenȱ dabeiȱ mitȱ jedemȱ Aspektȱ derȱ fachlichenȱ Gestaltungsebenenȱ inȱ engerȱrekursiverȱWechselwirkung.ȱ

213ȱ

Andrea Back

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

IntegrierterȱBusinessȬEngineeringȬBezugsrahmenȱ(Baumölȱ2004:ȱ50)ȱ Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen

Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie

Unternehmenskultur Unternehmensstrategie

Führung und Verhalten Geschäftsprozesse

Machtstrukturen

Informations- und Kommunikationstechnologie

Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe

Steuerung Kontext

ȱ

Währendȱ dasȱ originäreȱ BEȱ dieȱ strengeȱ Ausrichtungȱ aufȱ Kundenprozesseȱ zumȱ AusȬ gangspunktȱ nimmt,ȱ ergänztȱ Baumölȱ (2004:ȱ 43),ȱ dassȱ auchȱ interneȱ Prozesseȱ perȱ seȱAusȬ gangspunktȱundȱGegenstandȱvonȱBEȱseinȱkönnen.ȱDemȱimȱFolgendenȱbeschriebenenȱEȬ LearningȬReferenzmodellȱliegtȱdieȱAuffassungȱzugrunde,ȱdassȱdieȱProzesseȱdesȱLernensȱ undȱ derȱ Wissensentwicklungȱ wieȱ andereȱ Geschäftsprozesseȱ eineȱ herausgehobeneȱ BeȬ trachtungȱimȱGeisteȱdesȱBusinessȱEngineeringȱverdienen.ȱ(EȬ)LearningȱgiltȱdannȱzunehȬ mendȱwenigerȱalsȱ„randständiger“ȱUnterstützungsprozessȱundȱkannȱseinȱPotenzialȱüberȱ marginaleȱKostensenkungenȱhinausȱausschöpfen.ȱDieseȱAnsichtȱstütztȱsichȱaufȱdieȱTatsaȬ che,ȱdassȱderȱAnteilȱderȱWissensarbeitȱzunimmtȱundȱdieȱeinfachenȱArbeitenȱimmerȱmehrȱ abnehmen,ȱdaȱsieȱdurchȱIKTȬAutomatisierungȱersetztȱwerden.ȱEineȱhöhereȱProduktivitätȱ derȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ unterstützendenȱ InformationsȬȱ undȱ Wissensarbeitȱ verbessertȱ dieȱWertschöpfungȱdurchȱdieseȱProzesse.ȱVielfachȱhängtȱdieȱwirkungsvolleȱNutzungȱderȱ IKTȱvonȱentsprechendȱqualifiziertenȱundȱdieȱVeränderungȱaktivȱmittragendenȱMitarbeiȬ tendenȱab.ȱGrundlegendeȱNeuerungenȱinȱGeschäftsabläufenȱundȱApplikationenȱzuȱihrerȱ IKTȬUnterstützungȱ werdenȱ erstȱ durchȱ Verhaltensänderungenȱ wirksamȱ undȱ lösenȱ desȬ halbȱkaumȱohneȱbewusstȱgestalteteȱLernprozesseȱihrenȱalsȱ„Potenzial“ȱangelegtenȱWertȬ schöpfungsbeitragȱein.ȱ

214ȱ

E-Learning strategisch verankern

2.4.2

E-Learning-Referenzmodell

DasȱBusinessȬEngineeringȬDenkmodellȱstandȱPate,ȱumȱeinenȱOrientierungsrahmenȱfürȱ dieȱ ganzheitlicheȱ Unterstützungȱ desȱ Bildungsmanagementsȱ beiȱ seinenȱAufgabenȱ zurȱ GestaltungȱderȱLernȬȱundȱWissensentwicklungsprozesseȱimȱUnternehmenȱzuȱschaffen.ȱ BesonderesȱAugenmerkȱliegtȱaufȱdenȱLernȬ/Wissensprozessen,ȱdieȱdurchȱEȬLearningȬ Entwicklungenȱausgelöstȱoderȱauchȱunterstütztȱwerden.ȱDiesesȱgeschäftsȬȱundȱmanaȬ gementorientierteȱ –ȱ undȱ ebenȱ nichtȱ reinȱ technischeȱ –ȱ Verständnisȱ vonȱ EȬLearningȱ drücktȱdasȱSt.ȱGallerȱEȬLearningȬReferenzmodellȱ(vgl.ȱBack/Bendel/StollerȬSchaiȱ2001:ȱ 23ȱf.)ȱaus.ȱEsȱistȱinȱAbb.ȱ2Ȭ2ȱmitȱseinenȱBausteinenȱskizziertȱundȱliegtȱdenȱArbeitenȱderȱ Forschungsgruppeȱ „Learningȱ Centerȱ HSG“ȱ (vgl.ȱ www.learningcenter.unisg.ch)ȱ zugrunde.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

EȬLearningȬReferenzmodellȱdesȱSt.ȱGallerȱLearningȱCenterȱHSGȱ(inȱ AnlehnungȱanȱBack/Bendel/StollerȬSchaiȱ2001:ȱ23)ȱ

E-Human Resources

E-Training

E-Collaboration

Just-in-timeE-Learning

Gestaltungsmöglichkeiten für Lernprozesse

Management der Veränderung

E-Learning-Strategien

Lerntechnologien und Lernsysteme ȱ

InȱdieserȱAbbildungȱistȱdieȱEbeneȱ„GestaltungsmöglichkeitenȱfürȱLernȬȱundȱWissensȬ entwicklungsprozesse“ȱdetaillierterȱdargestellt,ȱumȱzuȱveranschaulichen,ȱwieȱdieȱEbeȬ neȱ„Prozesse“ȱverstandenȱwird.ȱDieȱSäulenȱ„EȬCollaboration“ȱmitȱkollaborativenȱSzeȬ narienȱfürȱLernȬȱundȱArbeitssettingsȱsowieȱ„JustȬinȬtimeȬEȬLearning“ȱdeutenȱan,ȱdassȱ esȱ sowohlȱ umȱ formelleȱ wieȱ informelleȱ Lernprozesseȱ gehtȱ undȱ dieȱ Abgrenzungȱ vonȱȱ EȬLearningȱzuȱKnowledgeȱManagementȱfliessendȱist.ȱFürȱeineȱvertiefendeȱBetrachtungȱ dieserȱ Ebeneȱ seiȱ hierȱ aufȱ Back/Bendel/StollerȬSchaiȱ (2001:ȱ 153Ȭ203)ȱ verwiesen,ȱ daȱ dieȱ Ebeneȱ„Strategie“ȱ–ȱflankiertȱvonȱderȱSäuleȱVeränderungsmanagementȱ–ȱdenȱThemenȬ fokusȱdiesesȱBeitragsȱbildet.ȱ

215ȱ

Andrea Back

3

Aspekte der strategischen Verankerung

3.1

Die Rolle des Bildungsmanagers

Dieȱ Organisationȱ inȱ Unternehmenȱ hatȱ sichȱ vonȱ einerȱ anȱ denȱ betrieblichenȱ Funktionenȱ orientiertenȱ Aufbauorganisationȱ hinȱ zurȱ prozessorientiertenȱ Organisationȱ verschoben.ȱ DieȱAbläufeȱ sollenȱ zurȱ Erfüllungȱ einesȱ Kundenbedürfnissesȱ durchgängigȱ gestaltetȱ seinȱ undȱmöglichstȱ–ȱwieȱz.ȱB.ȱvonȱGartnerȱ(2005)ȱbezeichnetȱ–ȱ„realtime“ȱablaufen.ȱDerȱAnȬ schlussȱ vonȱ LernenȬȱ undȱ Wissensentwicklungȱ anȱ dieȱ Prozessorientierungȱ ergibtȱ sichȱ zwangsläufig,ȱ weilȱ sichȱ dieseȱ alsȱ Unterstützungsprozesseȱ anȱ denȱ Geschäftsprozessenȱ auszurichtenȱhaben.ȱDieȱProzesseȱdesȱLernensȱundȱderȱWissensentwicklungȱselbstȱwerȬ denȱ zumȱ Veränderungsobjekt.ȱ Nachȱ demȱ Businessȱ Reengineeringȱ imȱAussenverhältnisȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ rückenȱ nunȱ derȱ HRȬBereichȱ undȱ dasȱ InnenverhältnisȱzuȱMitarbeiternȱinȱdasȱBlickfeldȱdesȱReengineering.ȱManȱkannȱdieȱRolleȱ einesȱBildungsmanagersȱdeshalbȱsoȱverstehen,ȱdassȱerȱoderȱsieȱProzessmanagerȱist.ȱEinȱ Bildungsmanagerȱ–ȱoderȱauchȱChiefȱLearningȱOfficerȱ(CLO)ȱ–ȱträgtȱdeshalbȱdieȱVerantȬ wortungȱfürȱdieȱUmsetzungȱveränderterȱArchitekturenȱinȱderȱAblaufȬȱundȱAufbauorgaȬ nisation.ȱDaȱwirȱhierȱspeziellȱvonȱEȬLearningȬInnovationenȱ–ȱd.ȱh.ȱIKTȬbasiertenȱInnovaȬ tionenȱ–ȱausgehen,ȱfälltȱdasȱBildungsmanagementȱunterȱdasȱAufgabenverständnisȱeinesȱ BusinessȱEngineer,ȱderȱdenȱÜbergangȱvomȱIstzustandȱinȱdenȱSollzustandȱgestaltet,ȱlenktȱ undȱimplementiert.ȱ Inȱ manchenȱ Firmenȱ sindȱ CLOsȱ oderȱ spezielleȱ EȬLearningȬVerantwortlicheȱ eingesetztȱ worden.ȱ Sieȱ kämpfenȱ heuteȱ oftȱ damit,ȱ dassȱ bereitsȱ vieleȱ EȬLearningȬInitiativenȱ undȱ ȬSystemeȱbestehenȱundȱimȱUnternehmenȱeinȱEigenlebenȱführen.ȱDiesȱerschwertȱes,ȱeineȱ einheitlicheȱStrategieȱdurchzusetzen.ȱ WieȱsichȱBack/Bendel/StollerȬSchaiȱ(2001:ȱ71Ȭ152)ȱdenȱStrategieprozessȱidealtypischȱvorȬ stellen,ȱskizziertȱderȱfolgendeȱAbschnitt.ȱ

3.2

Überlegungen zur Strategieebene und zum Strategieprozess

3.2.1

Herleitung und Anforderungen an eine E-LearningStrategie

Gemässȱ demȱ obenȱ eingeführtenȱ BusinessȬEngineeringȬVerständnisȱ enthältȱ Abbildungȱȱ 3Ȭ1ȱ–ȱausgehendȱvonȱdenȱTreibernȱderȱVeränderungȱ–ȱdieȱHerleitungȱderȱAnforderungenȱ anȱ eineȱ EȬLearningȬStrategie.ȱ Fürȱ eineȱ ausführlichereȱ Beschreibungȱ seiȱ dieȱ interessierteȱ LeserschaftȱaufȱdieȱOriginalquelleȱverwiesenȱ(vgl.ȱBack/Bendel/StollerȬSchaiȱ2001:ȱ85Ȭ99).ȱ

216ȱ

E-Learning strategisch verankern

HerleitungȱderȱAnforderungenȱanȱeineȱEȬLearningȬStrategieȱ(inȱAnlehȬ nungȱanȱBack/Bendel/SchollerȬSchaiȱ2001:ȱ99)ȱȱ Wertewandel als Treiber

IKT-Innovation als Treiber E-Learning im Kontext wirtschaftlicher Transformation

Auswirkungen auf Unternehmen…

Technologiedruck

Basiskompetenzen - IKT-Skills - Sprachen - BWL - Projektm.

…daraus resultierender Lernbedarf

zunehmende Beschleunigung zunehmende Information zunehmende Komplexität

Technologiewandel

Weiterbildungsdruck

Fachkompetenzen Erweiterung der eigenen fachlichen Expertise

…daraus resultierende Anforderungen an die E-LearningStrategie

Controlling und Evaluation

Partnerschaften, Allianzen

Vernetzungsdruck und Kommunikationsdruck

Sozialkompetenzen - Kommunikation - Teambildung - Konfliktlösung - Führung

Innovationsdruck

Handlungskompetenzen - Innovation - Kreativität - Umsetzung - Anwendung

neue Wettbewerbspotenziale schaffen

Standortbestimmung Vision

zunehmende Kundenansprüche

Kundendruck

Lernkompetenzen - Orientierungswissen - Lernen zu lernen - Selbstmanagement - reflektierte Praxis

den Markt kennenlernen

Strategieintegration Strategieintegration

Strategieplan Strategieumsetzung

E-Training

E-Collaboration

JIT-E-Learning

Datenintegration

Standardisierung, Learning Objects

E-LearningSystemarchitektur

Interne Komm. Partizipation Change Manag.

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ȱ

UmȱBildungsmanagernȱeineȱOrientierungȱzuȱgeben,ȱmitȱwelchenȱMittelnȱsieȱzuȱErfolg,ȱ NachhaltigkeitȱundȱWirtschaftlichkeitȱvonȱEȬLearningȬMassnahmenȱkommenȱkönnen,ȱ wirdȱ imȱ Folgendenȱ derȱ Strategieprozessȱ zurȱ näherenȱ Beschreibungȱ herausgegriffenȱ (untersteȱEbeneȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1).ȱ

3.2.2

Schritte und Komponenten des Strategieprozesses

Denȱ Strategieprozessȱ imȱ Detailȱ zeigtȱ Abb.ȱ 3Ȭ2ȱ mitȱ denjenigenȱ Schritten,ȱ dieȱ iterativȱ durchlaufenȱ werden,ȱ wennȱ eineȱ umfassendeȱ EȬLearningȬStrategieȱ entwickeltȱ undȱ umgesetztȱwerdenȱsoll.ȱȱ

217ȱ

Andrea Back

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

ÜberblickȱüberȱdenȱStrategieprozessȱ(Back/Bendel/SchollerȬSchaiȱ2001:ȱ113)ȱ Referenzrahmen 2 andere Funktionalstrategien des Unternehmens

Referenzrahmen 1 Unternehmensstrategie (Markt- und Wettbewerbssituation)

Sponsor Strategieteam Auditteam Interne Kommunikation, Partizipation, Change Management

Standortbestimmung

Audit

Audit Vision

Audit Strategieplan

Controlling und Evaluation

3.2.2.1

Strategieumsetzung

Audit

ȱ

Standortbestimmung

Dieȱ Standortbestimmungȱ umfasstȱ dieȱ Analyseȱ derȱ Ausgangslageȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ desȱ Umfelds.ȱ ZurȱAusgangslageȱ werdenȱ Datenȱ überȱ dieȱ Situationȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ bezüglichȱ Technologieȱ basierterȱ LernȬȱ undȱ Arbeitsformenȱ erhoben.ȱ Fragestellungenȱsindȱu.ȱa.:ȱWieȱwerdenȱunsereȱMitarbeitendenȱheuteȱausȬȱundȱweiterȬ gebildet?ȱWasȱgeschiehtȱinȱBezugȱaufȱEȬLearning?ȱWelcheȱStrukturenȱstehenȱzurȱVerȬ fügung?ȱ Welcheȱ Massnahmenȱ sindȱ geplant?ȱ Dieȱ Umfeldanalyseȱ richtetȱ dasȱ AugenȬ merkȱmitȱfolgendenȱFragenȱnachȱaussen:ȱWelcheȱEȬLearningȬAktivitätenȱbetreibenȱdieȱ Wettbewerber?ȱWarumȱmachenȱsieȱesȱsoȱundȱnichtȱanders?ȱ

3.2.2.2

Vision

Dieȱ EȬLearningȬVisionȱ dientȱ dazu,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱ „Bigȱ Picture“ȱ aufzuzeigen,ȱ inȱ welȬ cherȱArtȱundȱWeiseȱEȬLearningȬMassnahmenȱdazuȱbeitragenȱsollen,ȱdieȱindividuellenȱ undȱ persönlichenȱ Zieleȱ bzw.ȱ Unternehmenszieleȱ zuȱ erreichen.ȱ Dieȱ Visionȱ bildetȱ denȱ Orientierungsrahmenȱ fürȱ dieȱ Konkretisierungȱ einzelnerȱ Projekteȱ oderȱ ganzerȱ ProȬ gramme.ȱSieȱsetztȱsichȱausȱmehrerenȱKomponentenȱzusammen:ȱ 1. Kontext:ȱEineȱEȬLearningȬVisionȱmussȱsoȱformuliertȱsein,ȱdassȱsieȱsichȱanȱdenȱUnȬ ternehmenszielenȱ orientiert,ȱ gleichzeitigȱ dieȱ Anforderungenȱ undȱ Bedürfnisseȱ derȱ PersonalȬ,ȱ derȱ EȬBusinessȬȱ undȱ derȱ WissensmanagementȬStrategieȱ berücksichtigtȱ undȱ dieȱ erhobenenȱ Datenȱ ausȱ derȱ Standortbestimmungȱ miteinbezieht.ȱ Diesȱ umȬ fasstȱauchȱdieȱbereitsȱbestehendenȱEȬLearningȬInitiativenȱinȱeinemȱUnternehmen.ȱ

218ȱ

E-Learning strategisch verankern

2. Potenzialȱ vonȱ EȬLearning:ȱ Alsȱ zweiteȱ Komponenteȱ mussȱ eineȱ EȬLearningȬVisionȱ dasȱPotenzialȱvonȱEȬLearningȱkennenȱundȱzuȱentfaltenȱwissen.ȱ 3. Lernräume/Lernarchitektur:ȱ Alsȱ dritteȱ Komponenteȱ werdenȱ dieȱ EȬLearningȬ Potenzialeȱdafürȱverwendet,ȱ„Lernräume“ȱzuȱdefinieren,ȱinȱdenenȱeineȱbestimmteȱ Anspruchsgruppeȱ ihreȱ spezifischenȱ LernȬȱ undȱ Informationsbedürfnisseȱ abdeckenȱ kann.ȱ„Lernraum“ȱistȱeineȱspezifischeȱBegriffsbildung.ȱEinȱLernraumȱumfasstȱalleȱ BildungsȬȱ undȱ EȬLearningȬMassnahmenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ eineȱ klarȱ spezifizierteȱ AnȬ spruchsgruppeȱoderȱbezüglichȱeinerȱklarȱspezifiziertenȱThematik.ȱErȱistȱdasȱGefäss,ȱ inȱdemȱLernprozesseȱstattfinden,ȱundȱkannȱeinȱoderȱmehrereȱEȬLearningȬProjekteȱ umfassen.ȱ Lernräumeȱ lassenȱ sichȱ ihrerseitsȱ zuȱ einerȱ unternehmensweitenȱ LernarȬ chitekturȱzusammenfassen.ȱ 4. ChangeȬAspekte:ȱUmȱdasȱInformationsȬȱundȱOrientierungsbedürfnisȱallerȱvonȱderȱ Einführungȱ vonȱ EȬLearningȬMassnahmenȱ Betroffenenȱ zuȱ befriedigen,ȱ sollteȱ eineȱ Visionȱ dieȱ unterȱ 3.2.3ȱ näherȱ erläutertenȱ Fragestellungenȱ mindestensȱ zumȱ Teilȱ beȬ antwortenȱkönnen.ȱ 5. Eigenschaften:ȱ Schliesslichȱ mussȱ eineȱ EȬLearningȬVisionȱ soȱ formuliertȱ undȱ komȬ muniziertȱwerden,ȱdassȱsieȱakzeptiertȱundȱverstandenȱwird.ȱ

3.2.2.3

Strategieplan

DieȱAufgabeȱdesȱStrategieplansȱistȱesȱfestzusetzen,ȱwelcheȱEȬLearningȬMassnahmenȱinȱ welchenȱ Zeiträumenȱ umgesetztȱ werdenȱ sollen.ȱ Derȱ Strategieplanȱ umfasstȱ u.ȱ a.ȱ einenȱ zeitlichenȱȱundȱeinenȱfinanziellenȱRahmenplan,ȱdieȱSpezifikationȱvonȱLernarchitekturȱ undȱ Lernräumen,ȱ Kriterienȱ fürȱ denȱAufbauȱ vonȱ Partnerschaftenȱ sowieȱ einȱ ProduktiȬ onskonzeptȱ(Entwicklungȱbzw.ȱBeschaffungȱsowieȱVerteilungȱundȱAktualisierungȱvonȱ Inhalten).ȱ

3.2.2.4

Strategieumsetzung

DieȱStrategieumsetzungȱgeschiehtȱmitȱHilfeȱeinesȱPlans,ȱderȱsichȱausȱzweiȱHauptkomȬ ponentenȱ zusammensetzt,ȱ derȱ Vorbereitungȱ undȱ derȱ Begleitungȱ derȱ Einführung.ȱ Zurȱ VorbereitungȱderȱEinführungȱ zählenȱdasȱImplementierungsȬȱundȱKonfigurationskonȬ zeptȱsowieȱdasȱTestkonzept.ȱDieȱAufgabeȱdesȱImplementierungsȬȱundȱKonfigurationsȬ konzeptesȱ istȱ es,ȱ alleȱ technischenȱ Detailsȱ zuȱ regeln,ȱ dieȱ anschliessendȱ denȱ sicherenȱ Betriebȱ derȱ EȬLearningȬSystemeȱ gewährleistenȱ können.ȱ Dasȱ Testkonzeptȱ legtȱ dieȱ Artȱ undȱ Weiseȱ sowieȱ dieȱ Gruppenȱ fest,ȱ mitȱ denenȱ dieȱ implementiertenȱ Systemeȱ getestetȱ werden.ȱAuchȱdasȱStrategieteamȱsollteȱ–ȱgemässȱdemȱPrinzipȱderȱSelbstanwendungȱ–ȱ persönlichȱundȱaktivȱanȱdieserȱTestphaseȱteilnehmen.ȱȱ ZurȱBegleitungȱderȱEinführungȱgehörenȱeinȱSchulungsȬȱundȱeinȱSupportkonzept.ȱProȱ Anspruchsgruppeȱ mussȱ festgelegtȱ werden,ȱ welcherȱ Schulungsbedarfȱ mitȱ derȱ EinfühȬ rungȱneuerȱEȬLearningȬSystemeȱentsteht.ȱDasȱSchulungskonzeptȱhatȱdenȱMitarbeitenȬ

219ȱ

Andrea Back

denȱ vorȱ allemȱ aufzuzeigen,ȱ wieȱ sieȱ mitȱ denȱ neuenȱ EȬLearningȬSystemenȱ effizienterȱ undȱ effektiverȱ werdenȱ undȱ wieȱ künftigȱ Arbeitenȱ undȱ Lernenȱ miteinanderȱ vernetztȱ werden.ȱȱ GeradeȱinȱderȱerstenȱPhaseȱderȱEinführungȱneuerȱEȬLearningȬSystemeȱmüssenȱtechniȬ scheȱ Schwierigkeiten,ȱ inhaltlicheȱ Mängel,ȱ Unklarheiten,ȱ Orientierungslosigkeit,ȱ MissȬ stimmungenȱetc.ȱschnellȱaufgefangenȱundȱbehobenȱwerdenȱkönnen.ȱDiesȱerfordertȱdieȱ ErarbeitungȱeinesȱdifferenziertenȱSupportkonzepts,ȱwelchesȱentsprechendeȱAnlaufstelȬ lenȱundȱUnterstützungsangeboteȱaufbaut.ȱ DieȱstrategischeȱAusrichtungȱundȱFundierungȱvonȱEȬLearningȱmussȱalsȱexpliziteȱAufȬ gabeȱverstandenȱundȱeinemȱTeamȱinȱVerantwortungȱgegebenȱwerden.ȱEinȱEȬLearningȬ Strategieprozessȱ istȱ alsȱ ChangeȬProzessȱ zuȱ verstehenȱ undȱ zuȱ managen.ȱ Eineȱ Visionȱ undȱ Strategieȱ kannȱ nichtȱ bottomȬupȱ ausȱ denȱ Umsetzungsprojektenȱ entwickeltȱ undȱ aufgepfropftȱwerden.ȱDiesȱbedeutetȱauch,ȱdassȱdieȱausȱderȱentwickeltenȱVisionȱabgeȬ leitetenȱ Umsetzungenȱ durchausȱ sehrȱ pragmatisch,ȱ bescheidenȱ undȱ einfachȱ seinȱ könȬ nen,ȱinsbesondereȱumȱdieȱNutzungsakzeptanzȱbeimȱAnwenderȱsicherzustellen.ȱ

3.2.3

E-Learning als Change-Prozess

EineȱneueȱLernkulturȱdurchȱEȬLearningȱbringtȱaufȱverschiedenenȱEbenenȱVeränderunȬ gen,ȱdieȱmitȱeinerȱTransformationȱvonȱ„Selbstverständnissen“ȱeinhergehen.ȱÜberȱJahrȬ zehnteȱ vertrauteȱ undȱ inȱ Fleischȱ undȱ Blutȱ übergegangeneȱ Praktikenȱ undȱ Ansichtenȱ werdenȱ inȱ Frageȱ gestelltȱ bzw.ȱ müssenȱ durchȱ neueȱ ersetztȱ werden.ȱ Esȱ ergibtȱ sichȱ einȱ hoherȱAufklärungsbedarf,ȱ z.ȱ B.ȱ wasȱ Lernenȱ undȱ Weiterbildungȱ inȱ Zukunftȱ bedeutenȱ sollenȱundȱwelcheȱFormenȱdieseȱannehmenȱkönnenȱ(Lernverständnis).ȱEntsprechendesȱ giltȱ fürȱ dasȱ Kursverständnis,ȱ dieȱ Interpretationȱ vonȱ Lernkultur,ȱ dasȱ Verhältnisȱ zwiȬ schenȱ Trainerȱ undȱ Lernenden,ȱ fürȱ dieȱ LernȬȱ undȱArbeitsformen,ȱ dieȱ VerteilȬȱ undȱ ZuȬ gangsformenȱvonȱEȬLearningȬAngebotenȱundȱdieȱanȱdasȱLernenȱangelegtenȱEffizienzȬȱ undȱ Effektivitätskriterien.ȱ Dieseȱ Aufzählungȱ verdeutlicht,ȱ dassȱ dieȱ Einführungȱ vonȱȱ EȬLearningȬMassnahmenȱ nichtȱ einȱ technischesȱ Implementierungsprojektȱ ist,ȱ sondernȱ inȱ ersterȱ Linieȱ einȱ sozialerȱ undȱ damitȱ kommunikativerȱ Prozess.ȱ Dieȱ Veränderungenȱ durchȱ eineȱ EȬLearningȬStrategieȱ lösenȱ nichtȱ nurȱ Unsicherheitenȱ undȱ Befürchtungenȱ aus,ȱsondernȱkönnenȱauchȱübertriebeneȱErwartungenȱundȱunrealistischeȱIdealvorstelȬ lungenȱwecken.ȱ Zusätzlichȱ zuȱ diesenȱ kommunikativenȱ Anforderungenȱ imȱ Changeȱ Prozessȱ stelltȱ AbȬ bildungȱ 3Ȭ3ȱ weitereȱ Aspekteȱ zuȱ vierȱ Eckpunktenȱ einerȱ systematischenȱ Einführungȱ zusammen.ȱ Dieseȱ sind:ȱ Akzeptanzȱ sicherstellen,ȱ Orientierungȱ vermitteln,ȱ Erfolgeȱ ermöglichenȱundȱSelbstverantwortung.ȱ

220ȱ

E-Learning strategisch verankern

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

GestaltungselementeȱdesȱChangeȬProzessesȱ(Back/Bendel/SchollerȬSchaiȱ 2001:ȱ108)ȱ Akzeptanz sicherstellen

Anspruchsgruppen berücksichtigen Integration ins Unternehmen konkreter Business Case

Selbstverantwortung

transparente Kommunikation und Partizipationsmöglichkeit

klare Verantwortlichkeiten

Managementsupport Orientierung vermitteln

3.3

Quick Wins

Unterstützungsangebote

funktionierende Technik Erfolge ermöglichen

ȱ

Learning Strategy Map im Strategieprozess für E-Learning

AufȱderȱSucheȱnachȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱanerkanntenȱMethodenȱfürȱdieȱStrateȬ giekommunikationȱundȱȬumsetzungȱstösstȱmanȱunweigerlichȱaufȱdieȱBalancedȱScoreȬ cardȱ(BSC)ȱnachȱKaplan/Nortonȱ(2001).ȱSieȱdecktȱmitȱihrerȱgewichtetenȱZielkarteȱundȱ denȱzugeordnetenȱKennzahlenȱbeiȱweitemȱnichtȱnurȱdieȱAnforderungȱeinesȱmessendenȱ Controllingsȱab.ȱImȱVorwortȱdesȱjüngstenȱBuchesȱ„StrategyȱMaps“ȱvonȱKaplan/Nortonȱ

221ȱ

Andrea Back

(2004:ȱ XI)ȱ heisstȱ es,ȱ dassȱ dieȱ BSCȱ esȱ ermöglicht,ȱ alleȱ organisatorischenȱ Ressourcenȱ (Führungskräfteteams,ȱ Geschäftseinheiten,ȱ Unterstützungseinheiten,ȱ IT,ȱ MitarbeiterȬ einstellungȱundȱȬtraining)ȱsoȱauszurichten,ȱdassȱsieȱintensivȱaufȱdieȱImplementierungȱ derȱStrategieȱfokussieren.ȱDieȱBSCȱhatȱsichȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱauchȱinȱdenȱdeutschȬ sprachigenȱ Ländernȱ alsȱ Managementsystemȱ durchgesetztȱ undȱ istȱ Führungskräftenȱ geläufig.ȱ Grundsätzlichȱ kannȱ eineȱ BSCȱ fürȱ Unternehmenȱ und/oderȱ verschiedeneȱ OrȬ ganisationseinheitenȱeinesȱUnternehmensȱerstelltȱwerden.ȱInȱdenȱletztenȱJahrenȱhabenȱ einigeȱdenȱVersuchȱunternommen,ȱdasȱKonzeptȱderȱBSCȱaufȱdenȱPersonalbereichȱihresȱ Unternehmensȱ zuȱ übertragen.ȱ Dasȱ Sammelwerkȱ vonȱ Ehlers/Schenkelȱ (2004)ȱ enthältȱ mehrereȱ Beiträge,ȱ inȱ denenȱ derȱ BSCȬAnsatzȱ aufȱ (EȬ)LearningȬStrategiefindung,ȱ Ȭkommunikationȱ undȱ Ȭcontrollingȱ übertragenȱ wird,ȱ u.ȱ a.ȱ Backȱ 2004a.ȱ Dieȱ BSCȱ bautȱ daraufȱauf,ȱdassȱeinȱUnternehmenȱbereitsȱeineȱVisionȱundȱStrategienȱhat.ȱHeuteȱliegtȱinȱ denȱUnternehmenȱseltenȱeineȱausformulierteȱ(EȬ)LearningȬStrategieȱvor.ȱInȱdiesemȱFallȱ kannȱdasȱVorhaben,ȱeineȱLearningȬBSCȱzuȱerstellen,ȱdurchausȱderȱAuslöserȱfürȱeinenȱ solchenȱStrategieentwicklungsprozessȱsein.ȱ Inȱ Backȱ (2004b:ȱ 89ȱ ff.)ȱ istȱ fürȱ denȱ BSCȬAnsatzȱ einȱ fiktivesȱ Fallbeispielȱ ausführlichȱ beȬ schrieben,ȱdasȱaufȱEȬLearningȬInitiativenȱimȱCallȱCenterȱeinesȱUnternehmensȱderȱTeleȬ kommunikationsbrancheȱ beruht.ȱ Esȱ stelltȱ dar,ȱ wieȱ einȱ Bildungsmanagerȱ vorgeht,ȱ umȱ denȱBeitragȱderȱgeplantenȱ(EȬ)LearningȬInitiativenȱzumȱGeschäftserfolgȱdesȱCallȱCenȬ tersȱaufzuzeigen.ȱ FürȱdenȱKlärungsprozessȱzurȱ(EȬ)LearningȬStrategieȱundȱschliesslichȱihrerȱKommuniȬ kationȱsindȱdieȱUrsacheȬWirkungsȬBeziehungenȱvonȱgrundlegenderȱBedeutung.ȱDafürȱ habenȱKaplan/Nortonȱ(2004)ȱeigensȱdenȱBegriffȱ„StrategyȱMaps“ȱgeprägtȱundȱalsȱTitelȱ ihresȱ jüngstenȱ Buchsȱ gewählt;ȱ esȱ trägtȱ denȱ Untertitel:ȱ „Derȱ Wegȱ vonȱ immateriellenȱ WertenȱzumȱmateriellenȱErfolg“.ȱEineȱStrategyȱMapȱistȱnachȱKaplan/NortonȱdasȱDiaȬ gramm,ȱinȱdemȱdieȱFührungskräfteȱihreȱStrategieȱmittelsȱexpliziterȱUrsacheȬWirkungsȬ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ Zielenȱ inȱ denȱ vierȱ BSCȬPerspektivenȱ beschreiben.ȱ Zurȱ VeranschaulichungȱderȱUrsacheȬWirkungskettenȱzwischenȱdenȱBSCȬPerspektivenȱundȱ alsȱAnregung,ȱ eineȱ eigeneȱ Balancedȱ (EȬ)Learningȱ Scorecardȱ zuȱ entwickeln,ȱ dientȱ hierȱ einȱskizzenhaftesȱundȱfiktivesȱBeispielȱ(Abb.ȱ3Ȭ4).ȱ

222ȱ

E-Learning strategisch verankern

Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ

StrategischeȱZieleȱundȱKennzahlenȱfürȱeinȱfiktivesȱEȬLearningȬVorhabenȱ

ȱ

Esȱ handeltȱ sichȱ umȱ eineȱ EȬLearningȬInitiative,ȱ dieȱ denȱ Mitarbeiternȱ imȱ VertriebsausȬ sendienstȱ kurzeȱ WebȬBasedȬTrainingsȱ bereitstelltȱ undȱ ihnenȱ dadurchȱ ermöglicht,ȱ jeȬ derzeit,ȱjustȬinȬtimeȱundȱbedarfsgerechtȱinȱihremȱArbeitsprozessȱLernmoduleȱzuȱProȬ duktenȱ undȱ Dienstleistungenȱ sowieȱ zuȱ KommunikationsȬȱ undȱ Verkaufsmethodikȱ zuȱ absolvieren.ȱ Fürȱ dasȱ fiktiveȱUnternehmenȱ istȱ charakteristisch,ȱdassȱ –ȱ wieȱ etwaȱ inȱ derȱ IKTȬIndustrieȱ –ȱ dieȱ Änderungsratenȱ durchȱ dieȱ kurzenȱ Innovationszyklenȱ sehrȱ hochȱ sindȱ undȱ einȱ möglichstȱ kurzerȱ Zeitabstandȱ zwischenȱ Entwicklungȱ undȱ Vertriebȱ imȱ Marktȱ wettbewerbskritischȱ ist.ȱ Mitȱ denȱ EȬLearningȬNeuerungenȱ kannȱ manȱ sichȱ nochȱ kurzȱ vorȱdemȱ KundenbesuchȱdasȱProduktȬȱundȱMethodenwissenȱaneignenȱbzw.ȱaufȬ frischen,ȱ undȱ dieȱ Lernintervalleȱ inȱ denȱ WebȬBasedȬTrainingsȱ fallenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ Seminarenȱkurzȱaus.ȱUmȱdiesȱaufȱderȱProzessperspektiveȱinȱmessbareȱAuswirkungenȱ zuȱ fassen,ȱ wirdȱ folgendermassenȱ argumentiert:ȱ Dieȱ EȬTrainingsȱ erübrigenȱ einenȱ Teilȱ derȱbisherigenȱSeminarveranstaltungenȱundȱderȱCDȬROMȬLogistik.ȱEsȱkommtȱsowohlȱ zuȱ einerȱ Senkungȱ derȱ Distributionskostenȱ alsȱ auchȱ zuȱ einerȱ Verkürzungȱ derȱ „DurchȬ laufzeit“ȱ derȱ Produkttrainingsȱ vonȱ derȱ Entwicklungȱ bisȱ inȱ denȱ Vertriebȱ bzw.ȱ zumȱ Kunden.ȱDieȱJustȬinȬtimeȬKomponenteȱbeimȱLernenȱführtȱauchȱzuȱeinerȱFehlerredukȬ

223ȱ

Andrea Back

tionȱ imȱAuftragsprozess,ȱ daȱ dieȱ Vertriebsleuteȱ aktuellerȱ informiertȱ sindȱ undȱ dieȱ VerȬ gessensquoteȱvonȱNeuerungenȱgeringerȱist.ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱKundenperspektiveȱsollenȱsichȱVerbesserungenȱz.ȱB.ȱfürȱdieȱVerȬ kaufseffizienzȱergeben:ȱBeiȱkompetenterenȱVertriebsmitarbeiternȱsinktȱdieȱAnzahlȱderȱ Rückfragen,ȱsoȱdassȱdieȱAnzahlȱderȱKundenbesucheȱbisȱzumȱAbschlussȱsinkenȱsollte.ȱ DerȱAuftragsprozessȱkannȱdeshalbȱauchȱdurchgängigerȱabgewickeltȱwerden,ȱwodurchȱ wenigerȱ Fehlerȱ anfallenȱ undȱ dieȱ Kundenzufriedenheitȱ steigt.ȱAuchȱ dieȱ schnellereȱ InȬ formationsbereitschaftȱ zuȱ Produktneuerungenȱ (geringereȱ Durchlaufzeit)ȱ wirktȱ sichȱ positivȱaufȱdieȱKundenzufriedenheitȱaus.ȱAufȱderȱEbeneȱderȱFinanzenȱergibtȱsichȱnichtȱ nurȱeineȱKostenreduktionȱausȱverschiedenenȱQuellenȱ(Fehlerkosten,ȱDistributionskosȬ tenȱetc.),ȱsondernȱauchȱeinȱUmsatzplusȱdurchȱzufriedenereȱKundenȱundȱdieȱschnellereȱ VerfügbarkeitȱderȱNeuerungen.ȱ

4

Fazit

EȬLearningȱ hatȱ denȱ „Hype“ȱ hinterȱ sichȱ gelassenȱ undȱ istȱ aufȱ demȱ Wegȱ zurȱ selbstverȬ ständlichenȱundȱstillschweigendenȱVerankerungȱinȱderȱLernkulturȱvonȱUnternehmen.ȱ Esȱ istȱ abzusehen,ȱ dassȱ EȬLearningȱ überȱ denȱ Projektstatusȱ hinauswächstȱ undȱ nichtȱ mehrȱ nurȱ alsȱ elektronischȱ unterstütztesȱ Trainingȱ wieȱ inȱ WBTsȱ gesehenȱ wird.ȱ Rosenbergȱ (2001:ȱ 311)ȱ meintȱ dazu:ȱ „EȬLearning,ȱ likeȱ eȬbusiness,ȱ willȱ soonȱ becomeȱ commonplace.ȱThereȱwillȱnoȱlongerȱbeȱaȱneedȱtoȱdifferentiateȱ“e”ȱfromȱ“nonȬe”.ȱAȱnewȱ generationȱ ofȱ computerȬsavvyȱ workersȱ willȱ seeȱ toȱ that.ȱ Butȱ althoughȱ theȱ “e”ȱ mayȱ beȱ goneȱ (andȱ eȬlearningȱ willȱ beȱ transparent),ȱ learningȱ willȱ stillȱ beȱ asȱ importantȱ asȱ ever.ȱ Today,ȱtheȱconvenienceȱandȱavailabilityȱofȱeȬlearningȱisȱwhatȱattractsȱpeople.ȱEventuȬ allyȱtheyȱwillȱbeȱasȱdiscriminatingȱaboutȱqualityȱasȱwell.ȱThus,ȱtheȱultimateȱchallengeȱisȱ notȱ takingȱ ourȱ eyesȱ offȱ theȱ ball.ȱ Learningȱ andȱ performanceȱ improvementȱ isȱ what’sȱ importantȱasȱfarȱintoȱtheȱfutureȱasȱanyoneȱcanȱsee.”ȱ ȱ

224ȱ

E-Learning strategisch verankern

Literaturverzeichnis

BACK,ȱ ANDREAȱ (2004A):ȱ Balancedȱ Learningȱ Scorecard:ȱ Denȱ Wertȱ vonȱ (EȬ)LearningȬ Innovationenȱ fürȱ Geschäftszieleȱ kommunizieren.ȱ In:ȱ Weiterbildungscontrollingȱ fürȱ EȬ Learning:ȱ Erfolgreichesȱ Bildungscontrollingȱ jenseitsȱ desȱ ROI,ȱ hrsg.ȱ vonȱ UlfȬDanielȱ EhlersȱundȱPeterȱSchenkel,ȱBerlinȱu.ȱa.ȱ2004,ȱS.ȱ119Ȭ128.ȱ BACK,ȱ ANDREAȱ (2004B):ȱ Beiträgeȱ desȱ BalancedȬScorecardȬAnsatzesȱ zurȱ strategischenȱ Verankerungȱ vonȱ EȬLearningȱ imȱ Unternehmen.ȱ In:ȱ Tagungsbandȱ zumȱ EȬLearningȱ WorkshopȱHannover,ȱhrsg.ȱv.ȱMichaelȱBreitner,ȱBerlinȱu.ȱa.ȱ2004,ȱS.ȱ81Ȭ99.ȱ BACK,ȱANDREAȱ(2004C):ȱVomȱKursprojektȱzumȱReengineeringȱderȱBildungsprozesse.ȱIn:ȱ EȬLearning:ȱQualitätȱundȱNutzerakzeptanzȱsichern.ȱBeiträgeȱzurȱPlanung,ȱUmsetzungȱ undȱEvaluationȱmultimedialerȱundȱnetzgestützterȱAnwendungen,ȱhrsg.ȱv.ȱGertȱZinkeȱ undȱMichaelȱHärtel,ȱBielefeldȱ2004,ȱS.ȱ95Ȭ104.ȱ BACK,ȱ ANDREA/BENDEL,ȱ OLIVER/STOLLERȬSCHAI,ȱ DANIELȱ (2001):ȱ EȬLearningȱ imȱ UnterȬ nehmen:ȱGrundlagenȱ–ȱStrategienȱ–ȱMethodenȱ–ȱTechnologien,ȱZürichȱ2001.ȱ BACK,ȱ ANDREA/BURSIAN,ȱ OLAFȱ (2003):ȱ Managerialȱ Aspectsȱ ofȱ Corporateȱ eȬLearning:ȱ Insightsȱ fromȱ aȱ Studyȱ ofȱ fourȱ Cases.ȱ In:ȱ Studiesȱ inȱ Communicationȱ Sciences,ȱ Specialȱ Issueȱ “Newȱ Mediaȱ inȱ Education”,ȱ hrsg.ȱ vonȱ Lorenzoȱ Cantoniȱ undȱ Peterȱ Schulz,ȱ Luganoȱ2003,ȱS.ȱ1Ȭ22.ȱ BAUMÖL,ȱ ULRIKEȱ (2004):ȱ Situativeȱ Methodenkonstruktionȱ fürȱ dieȱ organisationaleȱ VerȬ änderung:ȱEntwicklungȱeinesȱMethodenkonstruktionsverfahrensȱaufȱGrundlageȱeinerȱ Klassifikationstheorieȱ fürȱ Veränderungsprojekte,ȱ Habilitationsschriftȱ anȱ derȱ BetriebsȬ wirtschaftlichenȱ Abteilungȱ derȱ Universitätȱ St.ȱ Gallen,ȱ St.ȱ Gallenȱ 2004ȱ (imȱ BegutachȬ tungsverfahren).ȱ CAPGEMINIȱ (HRSG.)ȱ (2002):ȱ Humanȱ Resourcesȱ Managementȱ 2002/05,ȱ Berlinȱ 2002,ȱ [Online]ȱ URL:ȱ http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/show/1005961/ȬR_Managȱ ement.pdf,ȱ6.ȱSeptemberȱ2004.ȱ EHLERS,ȱ ULFȬDANIEL/SCHENKEL,ȱ PETERȱ (HRSG.)ȱ (2004):ȱ Weiterbildungscontrollingȱ fürȱȱ EȬLearning:ȱErfolgreichesȱBildungscontrollingȱjenseitsȱdesȱROI,ȱBerlinȱetȱal.ȱ2004.ȱ GARTNERȱ INC.ȱ (2005):ȱ Glossary,ȱ [Online]ȱ URL:ȱ http://www.gartner.com/6_help/helpȱ _overview.html,ȱ4.ȱOktoberȱ2005.ȱȱ GILLIES,ȱ JUDITHȬMARIAȱ (2004):ȱSchwierigeȱGeschäfte.ȱIn:ȱMcKȱWissenȱ08ȱ–ȱMenschen,ȱ3.ȱ Jg.ȱ2004,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ92Ȭ97.ȱ ȱ

225ȱ

Andrea Back

HEBERT,ȱ MARILYNN/BENBASAT,ȱ IZAKȱ (1994):ȱAdoptingȱ informationȱ technologyȱ inȱ hospiȬ tals:ȱ Theȱ relationshipȱ betweenȱ attitudes/expectationsȱ andȱ behavior.ȱ In:ȱ Hospitalȱ &ȱ HealthȱServicesȱAdministration,ȱ39.ȱJg.ȱ1994,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ369Ȭ383.ȱȱ HEESEN,ȱ BERNDȱ (2004):ȱ Diffusionȱ ofȱ Innovations:ȱ Factorsȱ predictingȱ theȱ useȱ ofȱȱ EȬLearningȱ atȱ Institutionsȱ ofȱ Higherȱ Educationȱ inȱ Germany.ȱ Dissertationȱ anȱ derȱ UniȬ versityȱofȱPhoenix,ȱArizonaȱ2004.ȱ KAPLAN,ȱ ROBERTȱ S./NORTON,ȱ DAVIDȱ J.ȱ (2001):ȱ Dieȱ strategiefokussierteȱ Organisation:ȱ FührenȱmitȱderȱBalancedȱScorecard,ȱStuttgartȱ2001.ȱ KAPLAN,ȱ ROBERTȱ S./NORTON,ȱ DAVIDȱ J.ȱ (2004):ȱStrategyȱMaps:ȱDerȱWegȱvonȱimmaterielȬ lenȱWertenȱzumȱmateriellenȱErfolg.ȱAusȱdemȱAmerikanischenȱvonȱPeterȱHorvathȱundȱ BerndȱGaiser,ȱStuttgartȱ2004.ȱ ÖSTERLE,ȱ HUBERT/WINTER,ȱ ROBERTȱ (2003):ȱ BusinessȱEngineering.ȱ In:ȱ Businessȱ EngineeȬ ring:ȱ Aufȱ demȱ Wegȱ zumȱ Unternehmenȱ desȱ Informationszeitalters,ȱ 2.ȱ Aufl.,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ UlrikeȱBaumöl,ȱHubertȱÖsterleȱundȱRobertȱWinter,ȱBerlinȱ2003,ȱS.ȱ3Ȭ19.ȱ ROGERS,ȱEVERETTȱM.ȱ(2003):ȱDiffusionȱofȱinnovations,ȱ5.ȱAufl.,ȱNewȱYorkȱ2003.ȱ ROSENBERG,ȱ MARCȱ J.ȱ (2001):ȱ EȬLearning:ȱ Strategiesȱ forȱ Deliveringȱ Knowledgeȱ inȱ theȱ DigitalȱAge,ȱNewȱYorkȱ2001.ȱ SEUFERT,ȱ SABINE/EULER,ȱ DIETERȱ (2004):ȱ Nachhaltigkeitȱ vonȱ eLearningȬInnovationenȱȱ –ȱErgebnisseȱeinerȱDelphiȬStudie.ȱSCILȬArbeitsberichtȱ2,ȱSt.ȱGallenȱ2004.ȱ

226ȱ

Teilȱ4:ȱ Entwickelnȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung ȱ 1

Einleitung........................................................................................................................ 231

2

PersonalentwicklungȱalsȱErfolgsfaktorȱderȱUnternehmensentwicklung................ 232 2.1 ThemenȱundȱProzesseȱderȱUnternehmensentwicklung .................................. 232 2.2 LernenȱundȱPersonalentwicklungȱalsȱintegraleȱBestandteileȱderȱ Unternehmensentwicklung................................................................................. 234

3

LernzieleȱimȱRahmenȱderȱUnternehmensentwicklung............................................. 235

4

GestaltungȱderȱnotwendigenȱLernprozesse ............................................................... 238

5 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 243

ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

1

Einleitung

PersonalentwicklungȱistȱeinȱzentralerȱErfolgsfaktorȱderȱUnternehmensentwicklung.ȱEineȱ qualitativȱ hochȱ stehendeȱ Unternehmensentwicklungȱ setztȱ voraus,ȱ dassȱ Managerȱ undȱ MitarbeitendeȱinȱderȱLageȱsind,ȱdenȱunternehmerischenȱHandlungsbedarfȱrechtzeitigȱzuȱ erkennen,ȱ darausȱ dieȱ richtigenȱ Zieleȱ abzuleiten,ȱ angemesseneȱ Lösungenȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ umzusetzen.ȱ Weilȱ derȱ Innovationsgehaltȱ dieserȱ Tätigkeitȱ neueȱ Kenntnisseȱ undȱ FäȬ higkeitenȱverlangt,ȱistȱesȱfürȱeineȱerfolgreicheȱUnternehmensentwicklungȱbedeutend,ȱdieȱ Beteiligtenȱ rechtzeitigȱ dafürȱ zuȱ qualifizieren.ȱ Unternehmensentwicklungȱ erfordertȱ PerȬ sonalentwicklung.ȱ InȱderȱPraxisȱwerdenȱPersonalentwicklungsmassnahmenȱoftȱerstȱinȱderȱUmsetzungsphaȬ seȱvonȱVeränderungsprojektenȱgeplant,ȱwennȱesȱdarumȱgeht,ȱdieȱbetroffenenȱMitarbeiteȬ rinnenȱ undȱ Mitarbeiterȱ fürȱ dasȱ Neueȱ zuȱ schulen.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ UnternehmensentȬ wicklungȱ hängtȱ aberȱ nichtȱ nurȱ vonȱ derȱ gutenȱ Implementierungȱ derȱ Lösungenȱ ab,ȱ sonȬ dernȱ vonȱ derȱ Qualitätȱ derȱ Lösungȱ selbst.ȱ Deshalbȱ sollteȱ bereitsȱ währendȱ derȱ Projektplanungȱ daraufȱ geachtetȱ werden,ȱ welcheȱ Lernprozesseȱ erforderlichȱ sind,ȱ umȱ inȱ derȱAnalyseȬȱundȱKonzeptionsphaseȱdieȱanstehendenȱProblemeȱerstȱrichtigȱzuȱerkennenȱ undȱdannȱangemessenȱzuȱlösen.ȱȱ DerȱvorliegendeȱBeitragȱzeigtȱauf,ȱwieȱdieȱQualitätȱderȱUnternehmensentwicklungȱdankȱ einemȱgezieltȱeingesetztenȱMixȱvonȱPersonalentwicklungsmassnahmenȱinȱallenȱProjektȬ phasenȱverbessertȱwerdenȱkann.ȱEsȱistȱzuȱvermuten,ȱdassȱaufgrundȱdesȱschnellenȱWanȬ delsȱ derȱ Umweltȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Zunahmeȱ vonȱ Projektenȱ derȱ UnternehȬ mensentwicklung,ȱ dieseȱ Formȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Lernprozessenȱ „onȬtheȬproject“ȱ inȱ ZukunftȱanȱBedeutungȱgewinnenȱwird.ȱ Imȱ erstenȱ Kapitelȱ wirdȱ verdeutlicht,ȱ weshalbȱ Lernprozesseȱ undȱ damitȱ dieȱ PersonalentȬ wicklungȱ inȱ Projektenȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ eineȱ zentrale,ȱ wennȱ nichtȱ entȬ scheidendeȱ Rolleȱ einnehmen.ȱ Hierfürȱ istȱ esȱ notwenig,ȱ zunächstȱ aufȱ dieȱ Themenȱ undȱ Prozesseȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ einzugehenȱ undȱ ihrenȱ innovativenȱ Charakterȱ hervorzuheben.ȱDasȱzweiteȱKapitelȱweistȱdaraufȱhin,ȱwelcheȱLernfelderȱsichȱinȱdenȱverȬ schiedenenȱ Projektphasenȱ fürȱ welcheȱAkteureȱ eröffnen.ȱ Schliesslichȱ werdenȱ imȱ drittenȱ KapitelȱAnsatzpunkteȱundȱMassnahmenȱaufgezeigt,ȱumȱLernprozesseȱeffektivȱzuȱgestalȬ ten.ȱ

231ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

2

Personalentwicklung als Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung

2.1

Themen und Prozesse der Unternehmensentwicklung

DasȱZielȱderȱUnternehmensentwicklungȱbestehtȱdarin,ȱVeränderungsprozesseȱsoȱeinzuȬ leitenȱ undȱ zuȱ steuern,ȱ dassȱ dieȱ Organisationȱ denȱ Erwartungenȱ derȱ Märkteȱ undȱ AnȬ spruchsgruppenȱ erfolgreichȱ begegnenȱ undȱ damitȱ ihreȱ Existenzȱ legitimierenȱ kann.ȱ Dieȱ HerausforderungenȱanȱdiesenȱkontinuierlichenȱAbstimmungsprozessȱsindȱabhängigȱvonȱ externenȱundȱinternenȱVariablen.ȱȱ Alsȱ externeȱ Determinantenȱ geltenȱ dieȱ Kräfteȱ desȱ Marktumfeldesȱ (Marktentwicklung,ȱ Wettbewerbssituation,ȱ technologischerȱ Fortschritt,ȱ Kundenbedürfnisse,ȱ gesetzlicheȱ Rahmenbedingungen)ȱsowieȱdieȱInteressenȱderȱStakeholderȱ(Shareholder,ȱKunden,ȱMitȬ arbeitende,ȱ Gewerkschaften,ȱ Kapitalgeber,ȱ NGOs,ȱ Öffentlichkeit/Medien,ȱ Staat,ȱ politiȬ scheȱ Parteien,ȱ Verbände).ȱ Soȱ könnenȱ beispielsweiseȱ internationaleȱ Konkurrentenȱ denȱ Heimmarktȱ mitȱ gleichwertigen,ȱ aberȱ billigerenȱ Produktenȱ bedienen,ȱ gesetzlicheȱAuflaȬ genȱdieȱReduktionȱvonȱEmissionenȱerzwingen,ȱneueȱTechnologienȱdieȱeigenenȱProdukteȱ substituieren,ȱGewerkschaftenȱneueȱArbeitsbedingungenȱeinfordern,ȱKapitalgeberȱhöheȬ reȱ Renditenȱ verlangenȱ undȱ NGOsȱ aufȱ sozialverträglicheȱ Produktionsbedingungenȱ imȱ Auslandȱpochen.ȱȱ Betriebsinternȱ werdenȱdieȱ zuȱ lösendenȱ Fragestellungenȱ wesentlichȱ vonȱderȱLebenszykȬ lusphaseȱ bestimmt,ȱ inȱ derȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ befindetȱ (vgl.ȱ dazuȱ Pümpin/Prangeȱ 1991).ȱWährendȱStartȬupsȱbeispielsweiseȱprimärȱmitȱFinanzierungsȬȱundȱMarketingprobȬ lemenȱzuȱkämpfenȱhaben,ȱbeschäftigenȱsichȱWachstumsunternehmenȱu.ȱa.ȱmitȱdemȱAufȬ bauȱneuerȱStrukturen.ȱUnternehmenȱinȱderȱReifephaseȱhingegenȱmüssenȱeherȱProzesseȱ optimieren,ȱKostenȱsenkenȱundȱMachtkonflikteȱlösen.ȱ Derȱ Handlungsbedarf,ȱ derȱ sichȱ aufgrundȱ vonȱ externenȱ undȱ internenȱ Veränderungenȱ ergibt,ȱhängtȱdavonȱab,ȱinwiefernȱdasȱUnternehmenssystemȱdieȱVoraussetzungenȱerfüllt,ȱ umȱ dieȱ Herausforderungenȱ gewinnorientiertȱ zuȱ beantworten.ȱ Beispielsweiseȱ bringenȱ internationaleȱFirmen,ȱdieȱErfahrungenȱinȱausländischenȱMärktenȱhaben,ȱbessereȱBedinȬ gungenȱmitȱinȱdiesenȱMärktenȱzuȱwachsenȱalsȱnationaleȱUnternehmen,ȱdieȱerstmalsȱüberȱ dieȱeigeneȱLandesgrenzeȱhinausȱexpandierenȱmöchten.ȱBetriebe,ȱdieȱbezüglichȱderȱEmisȬ sionenȱ bisherȱ nurȱ dasȱ gesetzlicheȱ Minimumȱ eingehaltenȱ haben,ȱ werdenȱ grössereȱ AnȬ strengungenȱvornehmenȱmüssen,ȱumȱstrengereȱUmweltgesetzeȱeinzuhaltenȱalsȱFirmen,ȱ dieȱsichȱtechnischȱimmerȱaufȱdemȱneustenȱStandȱhalten.ȱ Vomȱ Handlungsbedarfȱ könnenȱ alleȱ unternehmerischenȱAspekteȱ betroffenȱ werden.ȱ BeiȬ spielsweiseȱkannȱesȱaufgrundȱeinesȱzunehmendenȱWettbewerbsdrucksȱnotwendigȱwerȬ den,ȱProdukteȱzuȱdifferenzieren,ȱneueȱMärkteȱzuȱerschliessen,ȱAllianzenȱeinzugehenȱundȱ

232ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

Kostenȱ zuȱ reduzieren.ȱ Wächstȱ eineȱ Firmaȱ sehrȱ schnell,ȱ soȱ sindȱ dieȱ internenȱ Strukturenȱ anzupassenȱundȱentsprechendeȱMassnahmenȱderȱOrganisationsȬȱundȱTeamentwicklungȱ einzuleiten.ȱInȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱLiteraturȱistȱdieȱVielzahlȱvonȱunternehmeriȬ schenȱ Aspektenȱ inȱ verschiedenenȱ Modellenȱ strukturiertȱ worden.*ȱ Dementsprechendȱ könnenȱauchȱdieȱThemenȱgeordnetȱwerden,ȱmitȱdenenȱsichȱdieȱUnternehmensentwickȬ lungȱ querȱ durchȱ dieȱ ganzeȱ Organisationȱ befassenȱ muss.ȱ Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ stelltȱ inȱ partiellerȱ AnlehnungȱanȱdieseȱModelleȱeineȱAuswahlȱsolcherȱThemenȱdar.ȱ WerdenȱOrganisationenȱalsȱkomplexeȱsozioȬtechnoȬökonomischeȱSystemeȱbegriffenȱ(vgl.ȱ Rieckmann/Weissengruberȱ 1990),ȱ soȱ istȱ esȱ zweckmässig,ȱ dieȱ Problemeȱ derȱ UnternehȬ mensentwicklungȱmitȱHilfeȱeinesȱinterdisziplinärenȱAnsatzesȱzuȱlösen.ȱDabeiȱgiltȱes,ȱbeiȱ allenȱThemenȱdieȱbetriebswirtschaftlichenȱGrundregeln,ȱdieȱsozialeȱDynamikȱsowieȱdieȱ technologischenȱ Voraussetzungenȱ gleichzeitigȱ zuȱ respektieren.ȱ Neuȱ definierteȱ StruktuȬ renȱ undȱ Prozesseȱ greifenȱ nicht,ȱ wennȱ sieȱ vonȱ denȱ Mitarbeitendenȱ nichtȱ akzeptiertȱ undȱ dieȱEDVȬSystemeȱnichtȱaufȱsieȱabgestimmtȱsind.ȱAuchȱ„harte“ȱProjekteȱwieȱStrategieentȬ wicklung,ȱ Restrukturierungenȱ undȱ Reengineeringȱ müssenȱ denȱ „soften“ȱ Grundsätzenȱ folgen,ȱwennȱsieȱnichtȱanȱderȱHärteȱderȱSozialfaktorenȱscheiternȱsollen.ȱȱ DieȱUnternehmensentwicklungȱistȱsomitȱdasȱErgebnisȱeinesȱProzesses,ȱderȱsichȱausȱdenȱ zahlreichenȱ kleinerenȱ undȱ grösseren,ȱ mehrȱoderȱwenigerȱvoneinanderȱabhängigenȱ undȱ interdisziplinärenȱ(TeilȬ)ProjektenȱquerȱdurchȱdieȱganzeȱOrganisationȱergibt.**ȱ Inwiefernȱ esȱ Managernȱ gelingt,ȱ dieȱ anstehendenȱ Problemeȱ derȱ UnternehmensentwickȬ lungȱ erfolgreichȱ zuȱ lösen,ȱ hängtȱ entscheidendȱ vonȱ ihrenȱ Fähigkeitenȱ ab,ȱ dieȱ notwendiȬ genȱ Veränderungsprozesseȱ ganzheitlichȱ zuȱ initiieren,ȱ zuȱ führenȱ undȱ umzusetzen.ȱ Nurȱ einȱ aufȱ dieȱ Situationȱ abgestimmtesȱ Vorgehenȱ ermöglichtȱ es,ȱ denȱ echtenȱ HandlungsbeȬ darfȱzuȱerkennen,ȱdieȱrichtigenȱZieleȱzuȱsetzen,ȱdieȱangemessenenȱLösungenȱzuȱfindenȱ undȱerfolgreichȱzuȱrealisieren.ȱȱ ȱ ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ *ȱȱ

Hierzuȱ gehörenȱ z.ȱ B.ȱ dasȱ St.ȱ Gallerȱ ManagementȬKonzeptȱ resp.ȱ ȬModellȱ (Bleicherȱ 1992ȱ undȱ RüeggȬStürmȱ 2003),ȱ dasȱ Modellȱ derȱ Wertketteȱ (Porterȱ 1992),ȱ dasȱ OSTOȬModellȱ (RieckȬ mann/Weissengruberȱ1990)ȱundȱdasȱ7ȬSȬModellȱ(Peters/Watermanȱ1984).ȱ **ȱȱ Inȱ derȱ Fachliteraturȱ wirdȱ diskutiert,ȱ welcheȱ Ansätzeȱ desȱ Veränderungsmanagementsȱ amȱ meistenȱ Erfolgȱ versprechen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ grundsätzlichȱ zwischenȱ denȱ geplantenȱ „topȬdown“ȱ Ansätzenȱundȱdenȱpartizipativerenȱ„bottomȬup“ȬAnsätzenȱunterschieden.ȱAufȱderȱBasisȱvonȱ intensivenȱ Debattenȱ zwischenȱ führendenȱ Spezialistenȱ undȱ Spezialistinnenȱ inȱ diesemȱ Feldȱ kommenȱBeer/Nohriaȱ(2000)ȱzumȱSchluss,ȱdassȱdieȱIntegrationȱbeiderȱAnsätzeȱzuȱdenȱeffekȬ tivstenȱResultatenȱinȱChangeprozessenȱführen.ȱ

233ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱȱ AuswahlȱvonȱThemenȱderȱUnternehmensentwicklungȱ Geschäftsdefinition Normative Ebene

Strukturen und Ressourcen

ȱ Führung und Personal

Portfolio überprüfen und neu ausrichten.

Corporate Governance prüfen und anpassen.

Unternehmenswerte definieren.

Mission, Vision und längerfristige Ziele erarbeiten.

Grundsätze der Leistungstiefe definieren.

Politik gegenüber Stakeholder festlegen.

Eckwerte für die Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickeln.

Führungsgrundsätze überarbeiten.

Grundsätze des Wettbewerbsverhaltens festlegen. Gewinnherkunft und Gewinnverwendung spezifizieren.

Finanzierungspolitik prüfen und anpassen.

Personalpolitik entwikkeln.

Strategische Neue Geschäftsziele entwickeln. Ebene Marktpositionierung überprüfen und anpassen.

Ziele und Strategien im Kernprozesse und Personalwesen ausarAufbauorganisation neu beiten. gestalten.

Strategie für ein neues Geschäftsfeld entwickeln.

Salärsystem überprü Anforderungen an fen und anpassen. Systeme neu spezifizieren. Konzept für die interne und externe Kommuni Eigenfinanzierungsgrad kation entwickeln. verbessern.

Markenstrategie spezifizieren.

Technologiestrategie überarbeiten.

Personalentwicklungskonzept definieren.

Führungsinstrumente spezifizieren. Operative Ebene

Detailorganisation Leistungsangebot anpassen. differenzieren und neue Produkte entwickeln. Vertrieb neu strukturieren. Preispolitik und -struktur neu ausrichten. Qualitätsmanagement Kundeninformation verbessern. Neues Corporate Design entwickeln und einführen.

2.2

einführen.

Personalentwicklungsinstrumente erarbeiten. Teamentwicklung durchführen. Konfliktlösung unterstützen.

Prozess-Reengineering Führungskennzahlen durchführen. entwickeln. Neue Systeme einführen.

Interne Kommunikation verbessern.

Lernen und Personalentwicklung als integrale Bestandteile der Unternehmensentwicklung

Unternehmensentwicklungȱistȱeineȱprospektive,ȱumfassendeȱundȱinterdisziplinäreȱAufȬ gabe.ȱ Sieȱ mussȱ Neuerungenȱ inȱ ganzȱ unterschiedlichenȱ Bereichenȱ hervorbringenȱ (z.ȱB.ȱProdukte,ȱProzesse,ȱArbeitsbedingungen,ȱtechnologischeȱSysteme).ȱSieȱmussȱdafürȱ sorgen,ȱ dassȱ kreativeȱ Ideenȱ entstehen,ȱ ihrenȱ Wegȱ bisȱ zurȱ Umsetzungȱ findenȱ undȱ dieȱ

234ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

damitȱverbundenenȱHürdenȱüberwundenȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱFinanzierungsengpässe,ȱInteresȬ senskonflikte,ȱAkzeptanzȱbeiȱdenȱMitarbeitenden).ȱȱ DerȱInnovationsgehaltȱsolcherȱProjekteȱimpliziert,ȱdassȱvonȱdenȱProjektmitgliedernȱundȱ Betroffenenȱ Lernschritteȱ verlangtȱ werden.ȱ Willȱ einȱ Unternehmenȱ beispielsweiseȱ einȱ neuesȱ Geschäftsfeldȱ aufbauen,ȱ soȱ müssenȱ dieȱ Verantwortlichenȱ denȱ neuenȱ Markt,ȱ dieȱ Kundenbedürfnisseȱ undȱ dieȱ Konkurrentenȱ detailliertȱ erforschenȱ undȱ kennenȱ lernen.ȱ Werdenȱ dieȱ Marktbedingungenȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dasȱ bisherȱ eineȱ Monopolstellungȱ einnahm,ȱ liberalisiert,ȱ istȱ esȱ überlebenswichtig,ȱ dassȱ Kaderȱ wieȱ Mitarbeitendeȱ lernen,ȱ sichȱaufȱdemȱMarktȱmitȱbesserenȱLeistungenȱgegenȱKonkurrentenȱdurchzusetzen.ȱWennȱ eineȱ Spitzenfirmaȱ familienfreundlicheȱArbeitsbedingungenȱ fürȱ Männerȱ undȱ Frauenȱ bisȱ insȱTopȬManagementȱeinführenȱmöchte,ȱistȱesȱnotwendig,ȱneueȱKonzepteȱderȱArbeitsteiȬ lung,ȱdesȱPersonaleinsatzesȱundȱderȱFührungȱzuȱerproben.ȱ LernenȱstelltȱdemnachȱeinenȱzentralenȱProzessȱderȱUnternehmensentwicklungȱdar.ȱOhneȱ dassȱ dieȱ Verantwortlichenȱ undȱ Betroffenenȱ denȱ Handlungsbedarfȱ erkennenȱ undȱ dieȱ angemessenenȱ Lösungenȱ entwickelnȱ können,ȱ istȱ dasȱ Unternehmenȱ nichtȱ inȱ derȱ Lage,ȱ seineȱ Tätigkeitenȱ imȱ sichȱ wandelndenȱ Umfeldȱ zufriedenȱ stellendȱ aufȱ dieȱ Erfordernisseȱ derȱ Anspruchsgruppenȱ auszurichten.ȱ Eineȱ erfolgreicheȱ Unternehmensentwicklungȱ bedingtȱ Lernen.ȱ Inȱ diesemȱ Sinneȱ kannȱ Unternehmensentwicklungȱ auchȱ alsȱ einȱ unterȬ nehmensweiterȱLernprozessȱverstandenȱwerden.ȱ Esȱ istȱ dieȱ Aufgabeȱ derȱ Personalentwicklung,ȱ Unternehmensangehörigeȱ –ȱ Kaderȱ wieȱ Mitarbeitendeȱ–ȱfürȱdieȱAusführungȱihrerȱgegenwärtigenȱundȱzukünftigenȱAufgabenȱzuȱ qualifizieren.ȱ Deshalbȱ trägtȱ dieȱ Personalentwicklungȱ wesentlichȱ dazuȱ bei,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱUnternehmensentwicklungȱnotwendigenȱLernprozesseȱzuȱinitiierenȱundȱzuȱ fördern.ȱSieȱsorgtȱfürȱdenȱAufbauȱundȱdieȱSicherungȱderȱbenötigtenȱQualifikationenȱ(vgl.ȱ Schlittlerȱ1992).ȱ

3

Lernziele im Rahmen der Unternehmensentwicklung

Ausȱ betriebswirtschaftlicherȱ Sichtȱ ergibtȱ sichȱ derȱ Qualifikationsbedarfȱ imȱ Rahmenȱ derȱ UnternehmensentwicklungȱausȱderȱLückeȱzwischenȱdenȱAnforderungenȱderȱjeweiligenȱ VeränderungsprojekteȱundȱdemȱStandȱderȱKenntnisseȱundȱFähigkeitenȱderȱinvolviertenȱ Personen.ȱ Dieȱ Qualifikationsanforderungenȱ lassenȱ sichȱ nachȱ denȱ beteiligtenȱ Gruppenȱ undȱ denȱ einzelnenȱ Projektphasenȱ unterscheiden.ȱ Zurȱ Strukturierungȱ dienenȱ folgendeȱ idealtypischeȱKategorien:ȱ

ObwohlȱsichȱdieȱUnternehmensentwicklungȱganzȱunterschiedlichenȱThemenȱwidmetȱ undȱ dieȱ Komplexitätȱ derȱ Veränderungsprozesseȱ variiert,ȱ durchlaufenȱ dieȱȱ (TeilȬ)ProjekteȱimȱAllgemeinenȱdieȱfolgendenȱvierȱPhasen:ȱAuftragsklärungȱundȱProȬ

235ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

jektdefinition,ȱ Analyseȱ undȱ Diagnose,ȱ Entwicklungȱ derȱ GrobȬȱ undȱ Detailkonzepteȱ undȱUmsetzung.ȱ

DieȱbeteiligtenȱPersonenȱkönnenȱinȱdreiȱGruppenȱgegliedertȱwerden:ȱEntscheidungsȬ trägerȱundȱȬträgerinnen,ȱProjektteamsȱundȱBetroffene.ȱ MitȱHilfeȱdieserȱGliederungȱkönnenȱnunȱdieȱAnforderungenȱanȱdieȱEntscheidungsträgeȬ rinnenȱ undȱ Ȭträger,ȱ anȱ dieȱ Mitgliederȱ derȱ Projektteamsȱ sowieȱ anȱ dieȱ Betroffenenȱ nachȱ Projektphasenȱ präzisiertȱ undȱ inȱ Abhängigkeitȱ derȱ persönlichenȱ Voraussetzungenȱ ihreȱ Lernzieleȱformuliertȱwerden.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱliefertȱeinenȱaggregiertenȱÜberblickȱüberȱdieȱ Qualifikationsanforderungen.ȱȱ BeiȱderȱDefinitionȱderȱLernzieleȱsindȱu.ȱa.ȱfolgendeȱAspekteȱbesondersȱzuȱbeachten:ȱ

Zuȱ Beginnȱ derȱ Projekteȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ dieȱ Entscheidungsträgerȱ überhauptȱ überȱ dasȱ notwendigeȱ Wissenȱ verfügen,ȱ umȱ denȱ Handlungsbedarfȱ derȱ UnternehȬ mensentwicklungȱ richtigȱ zuȱ erfassenȱ undȱ dieȱ angemessenenȱ Aufträgeȱ zuȱ erteilen.ȱ AuchȱinȱSituationen,ȱinȱdenenȱ„bottomȬup“ȬInitiativenȱHinweiseȱundȱVorschlägeȱlieȬ fern,ȱ mussȱ dasȱ Managementȱ entsprechendȱ kompetenteȱAntwortenȱ gebenȱ undȱ ResȬ sourcenȱeinsetzen.ȱBeiȱProjektenȱmitȱhohemȱInnovationsgradȱstelltȱsichȱdasȱProblem,ȱ dassȱ dieȱAnforderungenȱ nichtȱ klarȱ definiertȱ werdenȱ können,ȱ weilȱ sieȱ aufgrundȱ desȱ hohenȱNeuigkeitsgehaltesȱnochȱunbekanntȱsind.ȱSoȱwurdenȱinȱdenȱ90erȬJahrenȱzahlȬ reicheȱ InternetȬProjekteȱ inȱ Auftragȱ gegeben,ȱ ohneȱ überȱ Kenntnisseȱ derȱ WertschöpȬ fungspotenzialeȱderȱneuenȱTechnologieȱundȱderȱMarktakzeptanzȱzuȱverfügen.ȱDieseȱ Problematikȱ stelltȱ sichȱ aberȱ nichtȱ inȱ allenȱ Projekten.ȱ Vieleȱ Prozesseȱ derȱ UnternehȬ mensentwicklungȱbefassenȱsichȱmitȱThemen,ȱzuȱdenenȱeinȱbreitesȱWissenȱverfügbarȱ ist.ȱFusionierenȱzweiȱFirmenȱoderȱmüssenȱFragenȱderȱCorporateȱGovernanceȱgelöstȱ werden,ȱkönnenȱdieȱAnforderungenȱzweifellosȱaufȱBasisȱumfangreicherȱErfahrungenȱ spezifiziertȱwerden.ȱ

236ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

QualifikationsanforderungenȱimȱRahmenȱderȱUnternehmensentwicklungȱ

Prozesse der Unternehmensentwicklung Auftragsklärung und Projektdefinition

• Handlungsbedarf richtig erkennen und verstehen Entscheidungs• Richtige träger und Projektziele und -trägerinnen Rahmenbedingungen definieren

E

Analyse und Diagnose

E

Grob- und Detailkonzepte

• Problem und Lösungsansätze verstehen, einordnen, hinterfragen und im Rahmen weiterer Zusammenhänge evaluieren • Entscheidungen kompetent fällen • Weiteres Vorgehen richtig einleiten

E

Umsetzung

• Kompetenzen für die Umsetzung erwerben

• Auftrag verstehen und erkennen, welches Projektdesign am ehesten zum Ziel führt • Projekt effektiv planen, steuern und die dafür notwendigen Lernprozesse gestalten • Notwendige Massnahmen der Kommunikation und des Change Managements definieren und realisieren

Projektteams

• Problem vertieft verstehen • Über das notwendige Detailwissen für die Problemlösung verfügen

• Verhaltensweisen, die für die Umsetzung notwendig sind, vorleben

Betroffene

• Handlungsbedarf verstehen

• Sich mit anstehenden Neuerungen identifizieren

E

Entscheid Entscheid

ȱ

Sowohlȱ dieȱ Auftraggebendenȱ wieȱ auchȱ dieȱ Projektteamsȱ müssenȱ überȱ eineȱ hoheȱ ProzessȬȱundȱMethodenkompetenzȱverfügen.ȱSieȱsolltenȱwissen,ȱwelcheȱProjektzieleȱ welcherȱ Vorgehenȱ undȱ welcherȱ Methodenȱ bedürfen.ȱ Dasȱ schliesstȱ Kenntnisseȱ überȱ dieȱ erforderlichenȱ Massnahmenȱ desȱ Changeȱ Managementsȱ währendȱ derȱ gesamtenȱ Projektdauerȱ mitȱ ein.ȱ Beiȱ einemȱ Restrukturierungsprogrammȱ führtenȱ eineȱ andereȱ ProjektorganisationȱundȱeinȱandererȱAblaufȱzumȱErfolgȱalsȱbeiȱeinemȱProjekt,ȱdasȱzuȱ professionelleremȱVerhaltenȱgegenüberȱderȱKundschaftȱführenȱoderȱinȱeinerȱFusionȱ zwischenȱzweiȱehemaligenȱKonkurrentenȱmündenȱsoll.ȱZudemȱsolltenȱsieȱinȱderȱLaȬ geȱsein,ȱdieȱzukünftigȱverlangtenȱVerhaltensweisenȱbereitsȱinȱderȱProjektphaseȱvorzuȬ leben.ȱ Damitȱ gewinnenȱ Veränderungsprojekteȱ anȱ Glaubwürdigkeit.ȱ Beispielsweiseȱ solltenȱinȱeinemȱinternationalenȱAllianzprojektȱdieȱProjektmitgliederȱvorbildhaftȱmitȱ interkulturellenȱDifferenzenȱumgehenȱkönnen.ȱ

Esȱ sprichtȱ fürȱ sich,ȱ dassȱ dieȱ Projektteamsȱ überȱ dasȱ fundiertesteȱ Wissenȱ verfügenȱ müssen.ȱ Hierfürȱ bedürfenȱ sieȱ oftȱ einesȱ hochȱ spezialisiertenȱ Detailwissensȱ undȱ beȬ triebswirtschaftlicherȱKenntnisse.ȱNebstȱdenȱFachkompetenzenȱsolltenȱsieȱauchȱfähigȱ sein,ȱ diesesȱ KnowȬhowȱ derartȱ aufzubereitenȱ undȱ stufengerechtȱ zuȱ kommunizieren,ȱ

237ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

dassȱesȱ vonȱdenȱAuftraggebendenȱsowieȱdenȱStakeholdernȱdesȱProjektsȱverstandenȱ undȱnachvollzogenȱwerdenȱkann.ȱBesondersȱbeiȱtechnologischenȱInnovationenȱstelltȱ dieseȱErwartungȱdieȱSpezialistinnenȱundȱSpezialistenȱvorȱgrössereȱHerausforderunȬ gen.ȱ Dieȱ Entscheidungsträgerȱ undȱ Ȭträgerinnenȱ ihrerseitsȱ müssenȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ dieȱpräsentiertenȱErgebnisseȱzuȱverstehen,ȱzuȱhinterfragen,ȱinȱdieȱgrösserenȱZusamȬ menhängeȱ einzuordnen,ȱ hinsichtlichȱ vielfältigerȱ Kriterienȱ zuȱ evaluierenȱ undȱ EntȬ scheideȱbegründetȱzuȱfällen.ȱ

Fürȱ dieȱ Betroffenenȱ sindȱ Lernzieleȱ nichtȱ erstȱ inȱ derȱ Umsetzungsphaseȱ zuȱ formulieȬ ren.ȱDieȱImplementierungȱneuerȱLösungenȱwirdȱwesentlichȱerleichtert,ȱwennȱsieȱdeȬ renȱ Notwendigkeitȱ nachvollziehenȱ könnenȱ undȱ sieȱ dieȱ Veränderungenȱ alsȱ sinnvollȱ erachten.ȱ Betroffeneȱ solltenȱ demnachȱ bereitsȱ währendȱ derȱ Projektphaseȱ einȱ VerȬ ständnisȱ fürȱ denȱ Handlungsbedarfȱ entwickelnȱ undȱ sichȱ mitȱ denȱ bevorstehendenȱ Neuerungenȱzunehmendȱidentifizierenȱkönnen.ȱ

WährendȱesȱinȱderȱUmsetzungsphaseȱevidentȱerscheint,ȱdieȱneuenȱAnforderungenȱanȱ dieȱBetroffenenȱzuȱdefinierenȱundȱentsprechendeȱPersonalentwicklungsmassnahmenȱ zuȱplanen,ȱwirdȱfürsȱManagementȱdasselbeȱoftȱnichtȱhinreichendȱgetan.ȱImȱHinblickȱ aufȱdieȱstarkeȱVorbildwirkungȱvonȱVorgesetzenȱkannȱdiesȱdenȱErfolgȱvonȱProjektenȱ entscheidendȱ beeinflussen.ȱ Inȱ Veränderungsprozessen,ȱ dieȱ vonȱ allenȱ neueȱ VerhalȬ tensweisenȱverlangenȱ–ȱz.ȱB.ȱeineȱfreundlichereȱHaltungȱgegenüberȱderȱKundschaftȱ–ȱ spieltȱdiesȱeineȱzentraleȱRolle.ȱȱ

BeiȱderȱDefinitionȱderȱLernzieleȱmussȱauchȱgeprüftȱwerden,ȱinwiefernȱVerlernzieleȱzuȱ formulierenȱ sind.ȱAlteȱ Routinenȱ könnenȱ neuenȱ Prozessenȱ undȱ Kooperationsformenȱ imȱWegeȱstehen.ȱ Entsprechendȱ diesenȱAusführungenȱ sindȱ dieȱ Qualifikationsanforderungenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ sehrȱ vielfältig.ȱ Sieȱ umfassenȱ nichtȱ nurȱ dieȱ fürȱ dieȱ EntȬ wicklungȱ undȱ Umsetzungȱ notwendigenȱ interdisziplinärenȱ Fachkenntnisseȱ undȱ VerhalȬ tenskompetenzen,ȱsondernȱauchȱdieȱfürȱdieȱFührungȱsolchȱkomplexerȱProjekteȱerforderȬ lichenȱ Managementfähigkeitenȱ (normativeȱ undȱ strategischeȱ Führung,ȱ ProjektmanageȬ ment,ȱChangeȱManagement,ȱKommunikation,ȱMotivationȱusw.).ȱ

4

Gestaltung der notwendigen Lernprozesse

Dieȱ notwendigenȱ Lernprozesseȱ könnenȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ zahlreichenȱ PersonalentwickȬ lungsmassnahmenȱgefördertȱwerden,ȱdieȱinȱdenȱletztenȱJahrzehntenȱentwickeltȱwordenȱ sind.ȱ Tabelleȱ 4Ȭ1ȱ liefertȱ hierzuȱ einenȱ Überblick.ȱ Aufgrundȱ desȱ spezifischenȱ Charaktersȱ vonȱProzessenȱderȱUnternehmensentwicklungȱsindȱbeiȱderȱWahlȱdesȱMassnahmenȬMixȱ folgendeȱÜberlegungenȱrelevant:ȱ

238ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

Derȱ innovativeȱ Charakterȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ hatȱ zurȱ Konsequenz,ȱ dassȱ mancheȱ derȱ erforderlichenȱ Qualifikationenȱ nichtȱ vorgängigȱ aufȱ demȱ WeiterbildungsȬ marktȱ oderȱ durchȱ Erfahrungenȱ erworben,ȱ sondernȱ erstȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ Erkenntnissenȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Projektdefinitionȱ undȱ denȱ konkretenȱ Projektarbeitenȱ entwickeltȱ werdenȱ können.ȱ Daherȱ sindȱ Personalentwicklungsmassnahmenȱ zuȱ wählen,ȱ dieȱLernprozesseȱwährendȱderȱProjekteȱermöglichen.ȱLängerfristigȱangelegteȱInstrumenȬ teȱ wieȱ Laufbahnplanungȱ undȱ Besuchȱ vonȱ Lehrgängenȱ sindȱ hierfürȱ wenigȱ geeignet.ȱ ZweckvollerȱsindȱMassnahmen,ȱdieȱdemȱUnternehmenȱkurzfristigȱneueȱImpulseȱgebenȱ könnenȱundȱdenȱschnellenȱAufbauȱvonȱKnowȬhowȱermöglichen.ȱHierzuȱgehörenȱprimärȱ dasȱ„learningȬbyȬdoing“,ȱderȱAufbauȱvonȱWissenȱinȱinterdisziplinärȱbesetztenȱGruppen,ȱ Workshopsȱ zurȱ Ideengenerierungȱ undȱ Meinungsbildung,ȱ Austauschȱ anȱ Konferenzenȱ undȱ Tagungen,ȱ Besuchȱ vonȱ themenspezifischenȱ Seminaren,ȱ Anstellungȱ vonȱ Personen,ȱ dieȱdasȱnotwendigeȱKnowȬhowȱmitbringen,ȱZusammenarbeitȱmitȱexternenȱSpezialistinȬ nenȱundȱSpezialistenȱ(EinkaufȱvonȱKnowȬhow),ȱKooperationenȱetc.ȱIndemȱAngestellteȱinȱ denȱArbeitsgruppen,ȱ Verbänden,ȱ Komissionenȱ u.ȱ ä.ȱ ihrerȱ Brancheȱ undȱ Disziplinȱ mitarȬ beiten,ȱ könnenȱ Führungskräfteȱ sicherstellen,ȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ frühzeitigȱ Zugangȱ zumȱneustenȱKnowȬhowȱhatȱundȱvonȱdenȱneustenȱEntwicklungenȱstimuliertȱwird.ȱ „LearningȬbyȬdoing“ȱ nimmtȱ inȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ eineȱ zentraleȱ Stellungȱ ein.ȱ Lernenȱ findetȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Erfüllungȱ neuerȱAufgabenȱ statt.ȱ Durchȱ dieȱ vertiefteȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ einemȱ konkretenȱ Problemȱ wirdȱ neuesȱ KnowȬhowȱ generiert.ȱ DerartigeȱArbeitsprozesseȱwerdenȱinȱderȱPraxisȱoftȱnichtȱalsȱLernprozesseȱbegriffenȱundȱ folglichȱ auchȱ nichtȱ alsȱ solcheȱ gestaltet.ȱ Sieȱ scheinenȱ einfachȱ zuȱ passieren.ȱ Angesichtsȱ ihrerȱhohenȱBedeutungȱfürȱdieȱUnternehmensentwicklungȱistȱesȱbesondersȱwichtig,ȱdieȱ Personalentwicklungȱ„onȬtheȬjob“ȱgezieltȱundȱeffektivȱzuȱgestalten.ȱFolgendeȱMassnahȬ menȱkönnenȱbeispielsweiseȱdiesemȱZweckȱdienen:ȱ

Dieȱ interdisziplinäreȱ Zusammensetzungȱ vonȱ Projektteamsȱ (vomȱ SteuerungsausȬ schussȱ bisȱ zuȱ denȱ Arbeitsgruppen)ȱ trägtȱ wesentlichȱ zumȱ Wissensaustauschȱ undȱ Ȭaufbauȱbei.ȱInȱsolchenȱGruppenȱwerdenȱProblemeȱ–ȱsofernȱderȱArbeitsprozessȱkonȬ struktivȱgesteuertȱwirdȱ–ȱvonȱverschiedenenȱSeitenȱbeleuchtet,ȱKenntnisseȱundȱErfahȬ rungenȱvonȱSchnittstellenpartnern,ȱanderenȱBereichen,ȱexternenȱBeraternȱundȱBerateȬ rinnenȱeingebrachtȱundȱausgetauscht.ȱDasȱsorgtȱnichtȱnurȱfürȱeineȱguteȱQualitätȱderȱ Lösung,ȱsondernȱauchȱfürȱeinenȱintensivenȱWissenstransferȱinnerhalbȱderȱOrganisaȬ tion.ȱȱ

DurchȱdieȱsystematischeȱProblembearbeitungȱsowieȱdieȱ WahlȱderȱArbeitsmethodenȱ könnenȱProblemeȱvertieftȱverstandenȱundȱdamitȱErkenntnisseȱfürȱdieȱProblemlösungȱ erworbenȱ werden.ȱ Beispielsweiseȱ dienenȱ dasȱ Arbeitenȱ inȱ Szenarienȱ undȱ Optionenȱ sowieȱ dieȱ strukturierteȱ Bewertungȱ vonȱ Variantenȱ dazu,ȱ dieȱ verschiedenenȱAspekteȱ derȱzuȱlösendenȱFragestellungenȱdetailliertȱkennenȱzuȱlernen.ȱDamitȱwirdȱfundierteȬ resȱWissenȱerworben,ȱalsȱwennȱnurȱschnellȱeineȱLösungȱentwickeltȱundȱdieseȱunterȱ Gleichgesinntenȱ evaluiertȱ wird.ȱ Dieȱ eingesetztenȱ Analyseinstrumenteȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Benchmarking,ȱ Kundenumfragen,ȱ Interviewsȱ mitȱ Experten,ȱ Konkurrenzvergleicheȱ undȱTrendstudienȱtragenȱebenfallsȱwesentlichȱzurȱErkenntnisgewinnungȱbei.ȱWerdenȱ

239ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

dieseȱ Analysenȱ internȱ durchgeführtȱ undȱ nichtȱ externȱ inȱ Auftragȱ gegeben,ȱ sindȱ dieȱ damitȱverbundenenȱLernprozesseȱnochȱintensiver.ȱ

Inȱ denȱ Prozessenȱ derȱ Ideengenerierung,ȱ Meinungsbildungȱ undȱ EntscheidungsfinȬ dungȱ könnenȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ neueȱ Einsichtenȱ undȱ Erkenntnisseȱ gewonnenȱ sowieȱ dasȱorganisationaleȱLernenȱgefördertȱwerden,ȱwennȱdamitȱeinȱintensiverȱAustauschȱ einhergeht.ȱ Diesemȱ Zweckȱ dienenȱArbeitsgruppen,ȱ Workshops,ȱ Sitzungenȱ undȱ GeȬ sprächeȱallerȱArtȱundȱquerȱdurchȱdieȱganzeȱOrganisation.ȱInȱderȱProjektorganisationȱ mussȱ diesemȱAspektȱ Rechnungȱ getragenȱ werden.ȱ Soȱ könnenȱ z.ȱ B.ȱ breitȱ abgestützteȱ Resonanzgruppenȱ dazuȱ beitragen,ȱ innertȱ kurzerȱ Zeitȱ eineȱ Vielfaltȱ vonȱ Ideenȱ undȱ Feedbacksȱausȱverschiedenen,ȱauchȱweiterȱentferntenȱBereichenȱderȱOrganisationȱzuȱ gewinnenȱ undȱ soȱ zuȱ lernen.ȱ Umgekehrtȱ dienenȱ dieseȱ Massnahmenȱ auchȱ dazu,ȱ dasȱ Verständnisȱ fürȱ denȱ Handlungsbedarfȱ inȱ derȱ Organisationȱ zuȱ verbreitenȱ undȱ dieȱȱ IdentifikationȱmitȱdenȱLösungsansätzenȱzuȱfördern.ȱ

Umȱ dasȱ imȱ Problemlösungsprozessȱ implizitȱ Gelernteȱ bewusstȱ zuȱ machenȱ undȱ dieȱ „lessonsȱlearned“ȱfestzuhalten,ȱistȱesȱzweckmässig,ȱinȱregelmässigenȱAbständenȱdenȱ ArbeitsȬȱundȱLernprozessȱaufȱderȱMetaebeneȱzuȱreflektierenȱundȱdieȱKonsequenzenȱ fürȱdieȱweitereȱGestaltungȱderȱLernprozesseȱabzuleiten.ȱ Mitȱ einerȱ gezieltenȱ Sequenzierungȱ derȱ eingesetztenȱ Arbeitsmethodenȱ undȱ derȱ AusȬ tauschprozesseȱ kannȱ demnachȱ dasȱ individuelleȱ undȱ organisationaleȱ Lernenȱ „onȬtheȬ project“ȱgefördertȱwerden.ȱDerȱSchlüsselȱliegtȱinȱderȱGestaltungȱderȱProjektorganisationȱ (ArtȱundȱZusammensetzungȱderȱTeams),ȱdesȱProjektablaufsȱ(AbfolgeȱvonȱArbeitsschritȬ ten),ȱinȱdenȱeingesetztenȱArbeitsmethodenȱ(Systematik,ȱAnalysen,ȱProblemlösungstechȬ niken,ȱWorkshopgestaltung),ȱinȱderȱFührungȱderȱAustauschprozesse,ȱinȱderȱregelmässiȬ genȱReflexionȱderȱProjektarbeitȱaufȱderȱMetaebeneȱundȱinȱderȱZeit,ȱdieȱdenȱProjektteamsȱ fürȱsolcheȱLernprozesseȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwird.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

240ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

Tabelleȱ4Ȭ1:ȱ MassnahmenȱderȱPersonalentwicklungȱȱ Kategorie into-the-job

on-the-job

Beispiele von Massnahmen

Praktika, Schnupperlehren Anlehren, Berufslehren Einarbeitung und Anleitung Programme für Trainees „Learning-by-doing“ (Lernen am Arbeitsplatz) o o o o

Begleitung und Vorbildwirkung o o o o

o o o o

off-the-job

along-the-job

Coaching und Mentoring Zusammenarbeit mit externen Experten/Expertinnen, Berater/Beraterinnen Lernen von Vorgesetzten und Vorbildern Lernpartnerschaften

Lernen in Gruppen (organisationales Lernen) o

Erfüllung von Aufgaben am Arbeitsplatz Förderung durch Übertragung neuer Aufgaben (Job Enrichment, Job Enlargement, Stellvertretung, Sonderaufgaben) Erfüllung von Projektaufgaben Wissenserwerb durch Zusammenarbeit mit anderen Personen

Mitwirkung in Workshops zu neuen Themen, zur Ideengenerierung und Meinungsbildung Mitwirkung in bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen aller Art (z. B. Qualitäts- und Innovationszirkel, Kooperationen) Organisations- und Teamentwicklung Wissensaustausch und -entwicklung in Gruppen, Reflexion in Gruppen Grossgruppen-Veranstaltungen

Lernen über interne Information und Kommunikation (z. B. Intranet) Mitwirkung in externen Arbeitsgruppen (Fach- und Branchengruppen) Interne und externe Seminare, Kurse, Lehrgänge und Umschulungen Interne Programme für High Potentials und Management-Nachwuchs E-Learning, Blended Learning Teilnahme an Lerngruppen, Selbsterfahrungsgruppen u. ä. Konferenzen, Tagungen Studium von Literatur und Fachzeitschriften, Videos Erfahrungsaustausch über das Netzwerk von Sozialkontakten Karriere- und Laufbahnplanung, inkl. Auslandaufenthalte Job Rotation

ȱ Dieȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Entscheidungsträgerȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ auchȱ aufȱ dieserȱ Ebeneȱ Lernprozesseȱ erforderlichȱ sind.ȱ Dasȱ notwendigeȱ Wissenȱ kannȱ überȱ zahlreicheȱ Wegeȱerworbenȱwerden.ȱHierzuȱgehörtȱderȱAustauschȱmitȱinternenȱundȱexternenȱFachȬ kräftenȱsowieȱausgewähltenȱPersonenȱihresȱNetzwerkes,ȱderȱBesuchȱvonȱFachtagungen,ȱ dieȱMitarbeitȱinȱspezialisiertenȱexternenȱGremien,ȱderȱEinkaufȱvonȱStudienȱundȱExpertiȬ sen,ȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ externenȱ Beraternȱ undȱ Beraterinnen,ȱ dasȱ Einholenȱ vonȱ Erfahrungsberichten,ȱLesenȱvonȱFachartikelnȱusw.ȱDamitȱbleibenȱsieȱamȱBallȱundȱkönnenȱ rechtzeitigȱ dieȱ Trendsȱ aufspüren,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ ihresȱ Unternehmensȱ relevantȱsind.ȱDieȱProzesseȱderȱMeinungsbildungȱundȱEntscheidungsfindungȱsolltenȱaufȱ

241ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

dieserȱ Ebeneȱ derartȱ gestaltetȱ werden,ȱ dassȱ dieȱAuftraggeberȱ inȱ dieȱ Lageȱ kommen,ȱ denȱ Handlungsbedarfȱ richtigȱ zuȱ erkennenȱ undȱ dieȱ erfolgversprechendstenȱ Entscheidungenȱ zuȱtreffen.ȱ Umȱ dasȱ Verständnisȱ derȱ Betroffenenȱ fürȱ dieȱ anstehendenȱ Veränderungenȱ zuȱ fördern,ȱ stehenȱ dieȱ zahlreichenȱ Massnahmenȱ derȱ internenȱ Kommunikationȱ (InformationsveranȬ staltungen,ȱIntranet,ȱKommunikationȱüberȱdieȱRapportwegeȱusw.)ȱsowieȱderȱBeteiligungȱ (Grossgruppenveranstaltungen,ȱ Resonanzgruppen,ȱ Umfragen,ȱ Wettbewerbe,ȱ Ideenboxȱ usw.)ȱ zurȱ Verfügung.ȱ Inȱ derȱ Umsetzungsphaseȱ könnenȱ jeȱ nachȱ Qualifikationsbedarfȱ unterschiedlicheȱMassnahmenȱeingesetztȱwerden,ȱwieȱbeispielsweiseȱSchulungen,ȱOrgaȬ nisationsȬȱ undȱ Teamentwicklungȱ undȱ Coaching.ȱ Aufgrundȱ desȱ Zeitdruckesȱ gewinnenȱ auchȱ beiȱ dieserȱ Personengruppeȱ Personalentwicklungsmassnahmenȱ „onȬtheȬjob“ȱ anȱ Bedeutung.ȱDeshalbȱmussȱjeweilsȱsorgfältigȱgeprüftȱwerden,ȱinȱwelcherȱAbfolgeȱwelcheȱ Methodenȱ(„learningȬbyȬdoing“,ȱAustauschȱinȱGruppen,ȱZusammenarbeitȱmitȱanderen,ȱ Coaching,ȱ Vorbildwirkung)ȱ amȱ Bestenȱ eingesetztȱ werdenȱ sollten,ȱ umȱ dieȱ gewünschtenȱ Lerneffekteȱzuȱerzielen.ȱȱ Findenȱ dieȱ Lernprozesseȱ trotzȱ bewusstȱ eingeplanterȱ Entwicklungsmassnahmenȱ nichtȱ statt,ȱsoȱsindȱdieȱGründeȱfürȱdieȱLernblockadenȱzuȱeruierenȱundȱesȱistȱzuȱprüfen,ȱwieȱsieȱ überwundenȱwerdenȱkönnen.ȱDieȱUrsachenȱkönnenȱvielfältigȱsein:ȱz.ȱB.ȱÜberforderung,ȱ Orientierungslosigkeit,ȱZukunftsangst,ȱfehlendesȱVerständnisȱundȱmangelhaftesȱEinverȬ ständnis.ȱ Dementsprechendȱ liegenȱ dieȱ Lösungsansätzeȱ nichtȱ nurȱ beiȱ derȱ PersonalentȬ wicklung,ȱsondernȱauchȱbeiȱanderenȱAufgabenȱdesȱPersonalwesensȱundȱderȱFührung.ȱ Mitȱ welchenȱ Personalentwicklungsmassnahmenȱ dieȱ einzelnenȱ Projekteȱ derȱ UnternehȬ mensentwicklungȱunterstütztȱwerdenȱkönnen,ȱistȱabhängigȱvonȱdenȱkonkretenȱThemenȬ stellungen.ȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱzeigtȱbeispielhaftȱauf,ȱwieȱdieȱLösungȱimȱRahmenȱeinesȱFusiȬ onsprojektesȱausgesehenȱhat.ȱ

242ȱ

Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

AuswahlȱvonȱrealisiertenȱPersonalentwicklungsmassnahmenȱimȱRahmenȱ einesȱFusionsprojektesȱȱ

Prozesse der Unternehmensentwicklung

E

Entscheid Entscheid

Entscheidungsträgerinnen und -träger

Projektteams

Auftragsklärung und Projektdefinition

Analyse und Diagnose

E

Grob- und Detailkonzepte

E

Umsetzung

Learning-by-doing Punktuelle Unterstützung durch externe Beratung

• Austausch zu Organisationsmodellen, Projektmanagement, rechtlichen Fragen etc. • Einholen von Erfahrungsberichten • Einsatz von Beratung

• Verarbeitung der Ergebnisse aus den Projektteams im Rahmen intensiver Austausch- und Meinungsbildungsprozesse • Input und Unterstützung durch externe Beratung • Ausprobieren neuer Entscheidungsprozesse • Kritische Reflexion des Prozesses

• •

• Bereichsübergreifende Zusammensetzung der Teams • Seminar in Projektmanagement • Unterstützung durch Beratung

• Interne Durchführung der Analysen • Transparenz der Datenlage und Auseinandersetzung mit den Arbeitsformen und Sichtweisen der anderen • Arbeiten in Optionen • Austauschprozesse, Workshops aller Art • Learning-by-doing • Beizug externer Fachkräfte und Beratung • Erprobung der Zusammenarbeit

• Learning-by-doing • Punktuelle Unterstützung durch externe Beratung

• • • • • •

Betroffene

5

E

Einsatz von Resonanzgruppen Informationsveranstaltungen Interne Kommunikation über Intranet Zukunftskonferenzen Interne Umfragen Events

• Interne Kommunikation • Vorbildwirkung • Learning-by-doing • Organisations-und Teamentwicklung • Coaching

ȱ

Fazit

AnȱdieȱGestaltungȱderȱLernprozesseȱistȱbereitsȱzuȱBeginnȱvonȱVeränderungsprozessenȱ zuȱdenken,ȱdennȱdieȱWahlȱderȱProjektstruktur,ȱdesȱProzessablaufsȱundȱderȱeingesetzȬ tenȱ Arbeitsmethodenȱ bestimmtȱ mit,ȱ inwiefernȱ dieȱ notwendigenȱ Lernschritteȱ unterȬ stütztȱ oderȱ behindertȱ werden.ȱ Mitȱ einerȱ geschicktenȱ Abfolgeȱ derȱ eingesetztenȱ ArȬ beitsmethoden,ȱ derȱ Austauschprozesse,ȱ derȱ kurzfristigenȱ Massnahmenȱ „offȬtheȬjob“ȱ usw.ȱ könnenȱ diejenigenȱ Lernprozesseȱ gefördertȱ werden,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ qualitativȱ hochȱ stehendenȱUnternehmensentwicklungȱbeitragen.ȱȱ

243ȱ

Gabrielle Schlittler und Andreas Erb

Literaturverzeichnis

BEER,ȱMICHAEL/NOHRIA,ȱNITINȱ(2000):ȱBreakingȱtheȱCodeȱofȱChange,ȱBostonȱ2000.ȱ BLEICHER,ȱ KNUTȱ (1992):ȱ Dasȱ Konzeptȱ Integriertesȱ Management,ȱ 2.ȱAufl.,ȱ Frankfurt/Newȱ Yorkȱ1992.ȱ DOPPLER,ȱ KLAUS/LAUTERBURG,ȱ CHRISTOPHȱ (2000):ȱ Changeȱ Management:ȱ Denȱ UnternehȬ menswandelȱgestalten,ȱ9.ȱAufl.,ȱFrankfurt/NewȱYorkȱ2000.ȱ MINTZBERG,ȱ HENRY/ȱ AHLSTRAND,ȱ BRUCE/ȱ LAMPEL,ȱ JOSEPHȱ (1998):ȱ Strategyȱ Safari:ȱ Aȱ GuidedȱTourȱThroughȱtheȱWildsȱofȱStrategicȱManagement,ȱLondon/NewȱYorkȱ1998.ȱ NAGEL,ȱREINHARDT/WIMMER,ȱRUDOLFȱ(2002):ȱSystemischeȱStrategieentwicklung:ȱModelleȱ undȱInstrumenteȱfürȱBeraterȱundȱEntscheider,ȱStuttgartȱ2002.ȱ PETERS,ȱ THOMASȱ J./WATERMAN,ȱ ROBERTȱ H.ȱ (1984):ȱ AufȱderȱSucheȱnachȱSpitzenleistungen:ȱ Wasȱ manȱ vonȱ denȱ bestgeführtenȱ USȬUnternehmenȱ lernenȱ kann,ȱ Landsbergȱ amȱ Lechȱ 1984.ȱ PORTER,ȱ MICHAELȱ E.ȱ (1992):ȱ Wettbewerbsvorteile:ȱ Spitzenleistungenȱ erreichenȱ undȱ beȬ haupten,ȱ3.ȱAufl.,ȱFrankfurtȱ1992.ȱ PÜMPIN,ȱ CUNO/PRANGE,ȱ JÜRGENȱ (1991):ȱ Managementȱ derȱ Unternehmensentwicklung:ȱ PhasengerechteȱFührungȱundȱderȱUmgangȱmitȱKrisen,ȱFrankfurt/NewȱYorkȱ1991.ȱ RIECKMANN,ȱ HEIJO/WEISSENGRUBER,ȱ PETERȱ (1990):ȱ Managingȱ theȱUnmanageable?ȱOder…ȱ lassenȱsichȱkomplexeȱSystemeȱüberhauptȱnochȱsteuern?ȱOffenesȱSystemmanagementȱmitȱ demȱ OSTOȬSystemȬAnsatz.ȱ In:ȱ Managementȱ Developmentȱ imȱ Wandel,ȱ hrsg.ȱ vonȱ ȱ HerȬ bertȱKraus,ȱNorbertȱKailer,ȱKarlȱSander,ȱWienȱ1990,ȱS.ȱ27Ȭ96.ȱ RÜEGGȬSTÜRM,ȱJOHANNESȱ(2003):DasȱneueȱSt.ȱGallerȱManagementȬModell,ȱBernȱ2003.ȱȱ SCHLITTLER,ȱGABRIELLEȱ(1992):ȱInnovationsbezogeneȱPersonalentwicklung:ȱKonzeptionȱimȱ RahmenȱhandlungstheoretischerȱWirtschaftssoziologie,ȱBernȱ1992.ȱ SCHLICK,ȱCHRISTIANȱ(2000):ȱPersonalmanagement,ȱ5.ȱAufl.,ȱMünchenȱ2000.ȱ SCHLICK,ȱGERHARDȱH.ȱ(2000):ȱUnternehmensentwicklung,ȱStuttgartȱ1998.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (2001):ȱInnovationsförderlicheȱAusrichtungȱvonȱFührungsinstrumenten:ȱ GrundbausteineȱundȱihreȱAnpassungȱanȱdieȱUnternehmensgrösse.ȱIn:ȱExcellenceȱdurchȱ PersonalȬȱ undȱ Organisationskompetenz,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Norbertȱ Thomȱ undȱ Robertȱ J.ȱ Zaugg,ȱ Bernȱ2001,ȱS.ȱ319Ȭ341.ȱ THOM,ȱ NORBERT/RITZȱ ADRIANȱ (2000):ȱ Publicȱ Management:ȱ Innovativeȱ Konzepteȱ zurȱ FührungȱimȱöffentlichenȱSektor,ȱWiesbadenȱ2000.ȱ WUNDERER,ȱ ROLFȱ (1997):ȱFührungȱundȱZusammenarbeit:ȱBeitragȱzuȱeinerȱunternehmeriȬ schenȱFührungslehre,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1997.ȱ

244ȱ

Vera Friedli

Betriebliche Karriereplanung ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 247 1.1 Ausgangslage ........................................................................................................ 247 1.2 BetrieblicheȱKarriereplanung.............................................................................. 248

2

AusgewählteȱKarrieremodelle ..................................................................................... 249 2.1 DieȱFührungskarriere........................................................................................... 249 2.2 DieȱFachkarriere.................................................................................................... 250 2.3 DieȱProjektkarriere ............................................................................................... 251 2.4 WeitereȱAnsätzeȱzuȱKarrieremodellen ............................................................... 252

3

DieȱbetrieblicheȱKarriereplanungȱimȱKontextȱdesȱPersonalmanagements............. 252 3.1 DerȱFörderkreislauf .............................................................................................. 253 3.2 EmpirischeȱErgebnisse ......................................................................................... 253 3.2.1 BezugsgruppenȱundȱZieleȱderȱbetrieblichenȱKarriereplanung .......... 254 3.2.2 KarrieremodelleȱundȱȬpfade ................................................................... 254 3.2.3 PersonalwirtschaftlicheȱBegleitmassnahmen ....................................... 255 3.2.4 InterneȱWeiterbildung ............................................................................. 256

4 ȱ

Gestaltungsempfehlungen............................................................................................ 257

Betriebliche Karriereplanung

1

Einleitung

Eineȱ umfassende,ȱ inȱ dasȱ Gesamtsystemȱ derȱ Personalwirtschaftȱ eingebetteteȱ betriebliȬ cheȱKarriereplanungȱstelltȱhoheȱAnforderungenȱanȱdasȱPersonalmanagement.ȱDerȱvorȬ liegendeȱArtikelȱbietetȱeinenȱerstenȱÜberblickȱzurȱAusgangslage,ȱzuȱdenȱModellenȱderȱ betrieblichenȱKarriereplanungȱundȱzuȱderenȱEingliederungȱinȱeinȱumfassendesȱPersoȬ nalmanagement.ȱ

1.1

Ausgangslage

WährendȱlangerȱZeitȱführteȱderȱBindungswilleȱderȱUnternehmenȱundȱihrerȱMitarbeiterȱ zuȱderȱinȱbeiderseitigemȱInteresseȱstehendenȱtraditionellenȱKarriereȱinȱFormȱeinesȱkontiȬ nuierlichenȱ ranghierarchischenȱ Aufstiegsȱ beiȱ entsprechendenȱ Qualifikationen.ȱ ZuȬ nehmenderȱZeitwettbewerbȱundȱverstärkteȱGlobalisierungȱführenȱaufȱUnternehmensȬ seiteȱ zuȱ Konzentrationenȱ aufsȱ Kerngeschäftȱ undȱ Zusammenschlüssen.ȱ Häufigȱ gehtȱ dabeiȱ nebenȱ Umstrukturierungsmassnahmenȱ mitȱ einemȱ Personalabbauȱ auchȱ einȱAbȬ bauȱvonȱFührungsebenenȱeinher.ȱDieȱAbflachungȱführtȱzuȱeinerȱdeutlichenȱReduktionȱ derȱPositionenȱaufȱderȱzweitenȱundȱdrittenȱ Führungsebeneȱ(vgl.ȱBrexelȱ1998:ȱ34).ȱDieȱ MöglichkeitenȱderȱverbleibendenȱMitarbeiter,ȱeineȱtraditionelleȱKarriereȱzuȱdurchlauȬ fen,ȱwerdenȱeingeschränkt.ȱAufȱSeitenȱderȱMitarbeiterȱwirdȱbeobachtetȱundȱz.ȱT.ȱempiȬ rischȱbelegtȱ(vgl.ȱvonȱRosenstielȱ1997:ȱ13ȱff.),ȱdassȱdieȱWerteȱderȱFreizeitȱundȱderȱFamiȬ lieȱ gegenüberȱ einemȱ karrierebedingtenȱ Zuwachsȱ anȱ Macht,ȱ Ansehenȱ undȱ Ruhmȱ anȱ Prioritätȱ gewinnen.ȱ Dieseȱ Bewertungȱ derȱ Prioritätenȱ istȱ jedochȱ sehrȱ starkȱ vonȱ indiviȬ duellenȱ Bedingungsgrössenȱ desȱ Mitarbeitersȱ abhängig,ȱ soȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Ausbildung,ȱ derȱ Familiensituation*ȱundȱbereitsȱgemachtenȱArbeitserfahrungen.ȱȱ „KarrierenȱentstehenȱdurchȱdasȱZusammenspielȱvonȱentscheidungsȬȱundȱsituationsabȬ hängigenȱ betrieblichenȱ Gelegenheitenȱ einerseitsȱ undȱ individuellenȱ Verhaltensweisenȱ andererseits.“ȱ (Berthelȱ 1995:ȱ 1285).ȱAlsȱ Bestandteilȱ einesȱ umfassendenȱAnreizsystemsȱ inȱUnternehmenȱhatȱdieȱbetrieblicheȱKarriereplanungȱeineȱgrosseȱMotivationswirkungȱ sowohlȱinȱmateriellerȱalsȱauchȱinȱimmateriellerȱHinsicht,ȱundȱsoȱgiltȱes,ȱnebenȱderȱtraȬ ditionellenȱFührungskarriereȱzusätzlicheȱModelleȱeinzuführen,ȱumȱdieȱMotivationȱundȱ somitȱdieȱLeistungsbereitschaftȱsowieȱeinȱeffektivesȱArbeitenȱderȱMitarbeiterȱweiterhinȱ zuȱgewährleisten.ȱBeiȱderȱInitiierungȱundȱGestaltungȱzusätzlicherȱKarrieremodelleȱgehtȱesȱ darum,ȱ dieȱ Mitarbeiterwünscheȱ inȱ genügendemȱ Umfangȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ damitȱ sichȱdieȱMotivationswirkungȱderȱModelleȱentfaltenȱkann.ȱVonȱEckardsteinȱschreibtȱdaȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ *ȱȱ

HierbeiȱgiltȱesȱinsbesondereȱauchȱdieȱAmbitionenȱundȱMöglichkeitenȱdesȱEhepartnersȱzuȱbeȬ rücksichtigen.ȱSoȱstelltȱdasȱDualȬCareerȬCoupleȱdieȱPersonalwirtschaftȱundȱinsbesondereȱdieȱ Personalentwicklungȱ undȱ Karriereplanungȱ vorȱ ganzȱ neueȱ Herausforderungenȱ (vgl.ȱ dazuȱ Corpinaȱ1996).ȱ

247ȱ

Vera Friedli

zu:ȱ„Vonȱdemȱ ErgebnisȱderȱLaufbahnplanungȱwirdȱderȱMitarbeiterȱhöchstȱpersönlichȱ inȱstarkemȱAusmassȱberührt,ȱsoȱdassȱesȱunumgänglichȱerscheint,ȱseineȱVorstellungenȱ überȱ seineȱ eigeneȱ beruflicheȱ Entwicklungȱ beiȱ denȱ Versetzungsentscheidungenȱ zuȱ beȬ rücksichtigen.“ȱ(vonȱEckardsteinȱ1975:ȱ1153).ȱ

1.2

Betriebliche Karriereplanung

Derȱ Begriffȱ derȱ Karriereȱ stammtȱ vomȱ französischenȱ Wortȱ carrièreȱ ab.ȱ Carrièreȱ kommtȱ ausȱ demȱ Pferdesportȱ undȱ bedeutetȱ dieȱ Laufbahnȱ resp.ȱ derȱ Renngaloppȱ imȱ Sinneȱ derȱ schnellstenȱGangartȱeinesȱPferdes.ȱVonȱderȱBedeutungȱherȱwirdȱhierbeiȱinsbesondereȱ dieȱ Schnelligkeitȱ betont.ȱ Eineȱ erfolgreicheȱ Karriereȱ machtȱ einȱ Mitarbeiterȱ alsoȱ dann,ȱ wennȱ erȱ eineȱ bestimmteȱ –ȱ imȱ traditionellenȱ Verständnisȱ hierarchiebezogeneȱ –ȱ PositiȬ onsabfolgeȱmöglichstȱschnellȱdurchläuftȱ(vgl.ȱMazurȱ1998:ȱ34;ȱo.ȱV.ȱ1996:ȱ522).ȱKarriereȱ istȱdieȱFolgeȱobjektivȱwahrnehmbarerȱPositionenȱinnerhalbȱbetrieblicherȱStrukturenȱimȱ Zeitablaufȱ(vgl.ȱBerthelȱ1997:ȱ289;ȱWeitbrechtȱ1992:ȱ1114).ȱDieȱKarriereȱistȱdamitȱihremȱ einseitigemȱAufstiegsbezugȱentkleidet.ȱPositionswechselȱbestehenȱnichtȱnurȱausȱBeförȬ derungenȱundȱendenȱnichtȱimmerȱmitȱeinerȱranghierarchischȱhöherenȱPositionȱalsȱzuȬ vor.ȱ „Mitȱ derȱ grösserenȱ Dynamikȱ undȱ Komplexitätȱ derȱ heutigenȱ Arbeitsweltȱ steigtȱ gleichzeitigȱdieȱNotwendigkeit,ȱMitarbeiterȱhäufigerȱaufȱStellenȱmitȱanderenȱ(auchȱhöȬ heren)ȱAnforderungenȱzuȱversetzen,ȱohneȱdassȱdiesȱstetsȱ„Beförderung“,ȱd.ȱh.ȱranghieȬ rarchischerȱ Aufstiegȱ imȱ herkömmlichenȱ Sinneȱ seinȱ kann.ȱ [...]ȱ Fürȱ denȱ Betriebȱ istȱ einȱ flexibelȱ einsetzbarerȱ undȱ leistungsfähigerȱ Mitarbeiterȱ besondersȱ wertvoll.“ȱ (Berthelȱ 1997:ȱ289).ȱDieȱErhaltungȱderȱArbeitsmarktfähigkeitȱistȱfürȱdenȱMitarbeiterȱsehrȱwichȬ tig,ȱdennȱnurȱsoȱkannȱerȱseineȱArbeitskraftȱauchȱfreiwilligȱanderenȱUnternehmenȱanȬ bietenȱundȱistȱnichtȱimȱÜbermassȱanȱdasȱjeweiligeȱUnternehmenȱgebunden.ȱAuchȱfürȱ dasȱ Unternehmenȱ machtȱ dieȱ Erhaltungȱ derȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ seinerȱ Mitarbeiterȱ Sinn.ȱDieȱMitarbeiterȱsindȱflexiblerȱundȱkönnenȱbeiȱBedarfȱauchȱinnerhalbȱdesȱUnterȬ nehmensȱleichterȱversetztȱwerden.ȱFürȱdenȱKrisenfallȱundȱdieȱEntlassungȱlassenȱsichȱsoȱ Härtefälleȱ mindernȱ undȱ dieȱ freigestelltenȱ Mitarbeiterȱ mitȱ entsprechendenȱ flankierenȬ denȱMassnahmenȱbesserȱanȱandereȱUnternehmenȱvermitteln.ȱ UnterȱPlanungȱimȱUnternehmenȱwirdȱimȱAllgemeinenȱeinȱsystematischer,ȱvonȱderȱUnȬ ternehmenspolitikȱgeprägterȱEntscheidungsprozess,ȱderȱunterȱBerücksichtigungȱexterȬ nerȱBedingungenȱUnternehmenszieleȱsowieȱMittelȱundȱWegeȱzuȱihrerȱErreichungȱzeitȬ dauerȬȱundȱterminbezogenȱfestlegtȱ(vgl.ȱKochȱ1993ȱundȱGauglerȱ1989),ȱverstanden.ȱInȬ formationenȱ bildenȱ sowohlȱ denȱ Inputȱ alsȱ auchȱ denȱ Outputȱ diesesȱ Prozesses.ȱ Planenȱ bedeutet,ȱ„[...]ȱdassȱzumȱeinenȱdieȱeigenenȱHandlungenȱdesȱPlanungsträgersȱundȱzumȱ anderenȱdieȱUmweltereignisseȱundȱȬbedingungenȱderȱZukunftȱgedanklichȱvorweggeȬ nommenȱ–ȱprognostiziertȱ–ȱwerden.“ȱ(Kochȱ1981:ȱ69).ȱȱ DieȱbetrieblicheȱKarriereplanungȱ„[...]ȱbedeutetȱdieȱgedanklicheȱVorwegnahmeȱmögliȬ cher,ȱzukünftigȱimȱBetriebȱzuȱbesetzenderȱStellenȱundȱderȱmitȱihnenȱverknüpftenȱQuaȬ

248ȱ

Betriebliche Karriereplanung

lifikationenȱ sowieȱ Entwicklungsprozesseȱ einzelnerȱ Mitarbeiterȱ undȱ derenȱ individuelȬ lerȱKarrieren.“ȱ(Beckerȱ1994:ȱ205).ȱDieseȱDefinitionȱumfasstȱhierbeiȱsowohlȱdieȱKarrieȬ replanungȱ alsȱ auchȱ dieȱ Nachfolgeplanung.ȱ Dabeiȱ stelltȱ dieȱ gedanklicheȱAntizipationȱ keineȱ vorweggenommeneȱ Entscheidungȱ überȱ konkreteȱ Versetzungenȱ dar,ȱ vielmehrȱ sollȱ dieseȱ erstȱ imȱ tatsächlichȱ vorliegendenȱ Entscheidungsfallȱ getroffenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Beckerȱ1994:ȱ205).ȱ

2

Ausgewählte Karrieremodelle

Wennȱ sichȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ überȱ längereȱ Zeitȱ hinwegȱ charakteristischeȱ PositiȬ onsfolgenȱ herausbilden,ȱ entwickelnȱ sichȱ Bewegungsprofile.ȱ Dieseȱ könnenȱ durchȱ beȬ wussteȱ Gestaltungsentscheidungenȱ entstehenȱ undȱ gefördertȱ werden,ȱ bisȱ sieȱ sichȱ zuȱ Karrieremodellenȱverfestigen.ȱKarrieremodelleȱunterscheidenȱsichȱvoneinanderȱdurchȱ ihreȱ Tiefeȱ (Anzahlȱ derȱ erreichbarenȱ Positionen),ȱ dieȱAufeinanderfolgeȱ derȱ Positionenȱ undȱ derenȱ möglicheȱ Steighöhenȱ (dieȱ höchsteȱ erreichbareȱ hierarchischeȱ Position)ȱ (vgl.ȱ Berthelȱ1997:ȱ290).ȱHatȱsichȱeinȱUnternehmenȱfürȱbestimmteȱKarrieremodelleȱentschieȬ den,ȱ soȱ legtȱ esȱ damitȱ einenȱ generalisiertenȱ Versetzungsmodusȱ vor,ȱ wobeiȱ grundsätzȬ lichȱ auchȱ Abweichungenȱ vonȱ derȱ allgemeinenȱ Vorlageȱ möglichȱ seinȱ sollten.ȱ Esȱ gibtȱ verschiedeneȱinȱUnternehmenȱalternativȱmöglicheȱKarrierewegeȱ(vgl.ȱdazuȱAbbildungȱ 3Ȭ2ȱdesȱBeitragesȱvonȱThomȱinȱdiesemȱBuch).ȱ Dieȱ gleichzeitigeȱAusprägungȱ mehrererȱ Karrieremodelleȱscheintȱ beiȱ grösserenȱ UnterȬ nehmenȱmitȱeinerȱausreichendenȱAnzahlȱanȱhomogenenȱStellenȱinȱstabilenȱHierarchienȱ realisierbarȱzuȱ sein.ȱBeiȱkleinenȱBetriebenȱoderȱFirmen,ȱ welcheȱeinȱvonȱdenȱAnfordeȬ rungenȱ herȱ starkȱ heterogenesȱ Stellengefügeȱ aufweisen,ȱ hebenȱ sichȱ seltenȱ eindeutigeȱ Karrieremusterȱ hervor.ȱ Jedeȱ freiȱ werdendeȱ (FührungsȬ)Positionȱ löstȱ hierȱ individuelleȱ Nachfolgeüberlegungenȱaus.ȱ

2.1

Die Führungskarriere

UnterȱeinerȱFührungskarriereȱwirdȱeineȱVersetzungȱinnerhalbȱderȱLinienorganisationȱ bzw.ȱ derȱ Hierarchieȱ (Aufbauorganisation)ȱ verstanden,ȱ i.ȱ d.ȱ R.ȱ erfolgtȱ dieseȱ ‚vertikalȱ nachȱ oben’.ȱ Dieȱ Hierarchieȱ dientȱ alsȱ Strukturprinzipȱ undȱ schafftȱ fürȱ eineȱ Gesamtheitȱ vonȱElementenȱsystematischeȱBeziehungenȱderȱUnterȬȱundȱÜberordnung.ȱ„Inȱsozialenȱ SystemenȱerzeugtȱHierarchieȱüberȱdieȱbloßeȱFunktionsteilungȱhinausȱeineȱDifferenzieȬ rungȱnachȱRang,ȱStatus,ȱAutorität,ȱBefehlsgewalt,ȱEntscheidungsbefugnissenȱu.ȱa.ȱm.“ȱ (Breisig/Kubicekȱ 1987:ȱ 1064).ȱ Karrieremöglichkeitenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ traditionellenȱ FührungskarriereȱwerdenȱmitȱderȱVerlangsamungȱdesȱWirtschaftswachstumsȱundȱinȬ

249ȱ

Vera Friedli

folgeȱ desȱ organisatorischenȱ Wandels,ȱ oftȱ verknüpftȱ mitȱ derȱ Schaffungȱ flachererȱ HieȬ rarchien,ȱgeringer.ȱ

2.2

Die Fachkarriere

DieȱFachkarriereȱenthält,ȱnurȱinsofernȱähnlichȱderȱFührungskarriere,ȱdenȱAufstiegsgeȬ danken,ȱ dochȱ sindȱ fürȱ sieȱ einȱ hoherȱAnteilȱ anȱ reinenȱ Fachaufgabenȱ undȱ einȱ geringerȱ UmfangȱanȱPersonalführungsȬȱundȱdenȱdamitȱzusammenhängendenȱVerwaltungsaufȬ gabenȱ typisch.ȱ Dasȱ Zielpublikumȱ derȱ Fachkarriereȱ bildenȱ Personen,ȱ beiȱ welchenȱ dieȱ Motivationȱ zurȱ Arbeitȱ sichȱ derartȱ aufȱ dieȱ Sachaufgabeȱ bezieht,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ bereitȱ sind,ȱ eineȱ Führungsaufgabeȱ zuȱ übernehmen,ȱ daȱ derenȱ Übernahmeȱ aufgrundȱ derȱ daȬ mitȱverbundenenȱzeitlichenȱBeanspruchungȱdieȱVerringerungȱderȱfachlichenȱAufgabenȱ undȱ derȱ persönlichenȱ Fachexpertiseȱ zurȱ Folgeȱ hat.ȱ Primäresȱ Zielȱ derȱ Fachkarriereȱ istȱ es,ȱdieseȱMitarbeitergruppeȱzuȱmotivierenȱundȱihrȱeinȱüberȱdieȱFachaufgabeȱdefinierȬ tesȱalternativesȱAufstiegssystemȱanzubieten.ȱDieȱFachkarriereȱdientȱsomitȱinsbesondeȬ reȱ derȱ Erhaltungȱ hochqualifizierterȱ Fachkräfte.ȱ Vorȱ allemȱ fürȱ solcheȱ Unternehmenȱ kommenȱ Fachkarrierenȱ inȱ Frage,ȱ welcheȱ inȱ genügendemȱ Umfangȱ Fachspezialistenȱ aufweisenȱ (z.ȱ B.ȱ inȱ derȱ Entwicklung,ȱ derȱ Forschung,ȱ derȱ Informatikȱ oderȱ imȱ MarkeȬ ting).ȱ Mitȱ derȱ Fachkarriereȱ wirdȱ einȱ zweiterȱ Hierarchieast,ȱ parallelȱ zumȱ Leitungsgefüge,ȱ eingerichtet.ȱ Beiȱ derȱ Beschreibungȱ derȱ Spezialisierungȱ interessierenȱ hierbeiȱ insbesonȬ dereȱ derȱAufgabeninhaltȱ undȱ dieȱ Positionsausstattung.ȱ Imȱ Weiterenȱ bedarfȱ auchȱ derȱ neueȱ Hierarchieastȱ einerȱ Gliederungstiefeȱ undȱ derȱ Regelungȱ vonȱ UnterstellungsverȬ hältnissen.ȱ Dasȱ Designȱ derȱ Fachkarriereȱ beinhaltetȱ vorȱ allemȱ dieȱ Festlegungȱ klarȱ unȬ terscheidbarerȱRangstufen,ȱdieȱDefinitionȱderȱGehaltsbandbreitenȱundȱweitererȱspeziȬ fischerȱ rangstufengerechterȱ Anreizeȱ sowieȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ EingangsvoraussetȬ zungen,ȱ derȱ AuswahlȬȱ undȱ Leistungsbeurteilungskriterienȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Stufen.ȱ Tabelleȱ2Ȭ1ȱzeigtȱeinȱBeispielȱeinerȱFachkarriere.ȱ

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ BeispielȱeinerȱFachkarriereȱ(vgl.ȱFriedliȱ2002:ȱ34)ȱ Rangstufe

Leitungsebene

1

Direktor

2

Bereichsleiter

Fachwissenschaftlicher Berater

3

Abteilungsleiter

Wissenschaftlicher Experte

4

Gruppenleiter

Fachwissenschaftler

5

Mitarbeiter

Wissenschaftlicher Assistent

250ȱ

Fachkarrierenstufe

Betriebliche Karriereplanung

ȱ Eineȱ Wechselmöglichkeitȱ vonȱ derȱ FachȬȱ zurȱ FührungsȬȱ oderȱ Projektkarriereȱ istȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Mitarbeitendenȱ grundsätzlichȱ wünschenswert.ȱ Diesȱ setztȱ aberȱ voraus,ȱ dassȱ dieȱ Durchlässigkeitsmassnahmenȱ undȱ Ȭvoraussetzungenȱ klarȱ definiertȱ undȱ frühzeitigȱ denȱAspirantenȱfürȱdieȱjeweiligenȱKarrieremodelleȱkommuniziertȱwerden.ȱ

2.3

Die Projektkarriere

Inȱ vielenȱ Unternehmensbereichenȱ wirdȱ zunehmendȱ inȱ Projektenȱ gearbeitet.ȱ Projekteȱ stellenȱ komplexe,ȱ umfangreicheȱ undȱ neuartigeȱ Aufgabenstellungenȱ dar,ȱ derenȱ meistȱ interdisziplinäreȱ Bewältigungȱ zeitlichȱ befristetȱ ist.ȱ Inȱ Ergänzungȱ zuȱ denȱ hierarchischȱ orientiertenȱKarrieremodellenȱergibtȱsichȱdurchȱdieȱvermehrteȱArbeitȱinȱProjektenȱeineȱ eherȱ horizontalȱ (traversal)ȱ orientierteȱ dritteȱ praxisrelevanteȱ Karrierestruktur.ȱ Dabeiȱ handeltȱesȱsichȱnichtȱnurȱumȱdenȱüblichenȱEinsatzȱderȱMitarbeitendenȱinȱderȱProjektȬ arbeit,ȱ sondernȱ umȱ eineȱ systematischeȱ Einbindungȱ derȱ Projektarbeitȱ inȱ dasȱ PersonalȬ entwicklungskonzept.ȱDieȱoftȱinȱErgänzungȱzurȱhierarchischenȱOrganisationsstrukturȱ vonȱUnternehmenȱverwendeteȱProjektorganisationȱbietetȱaufgrundȱihrerȱzeitlichenȱBeȬ fristungȱdieȱMöglichkeitȱderȱPotenzialerkennungȱi.ȱS.ȱeinesȱrealenȱAssessments.ȱJeȱnachȱ StellungȱdesȱMitarbeitendenȱinȱderȱProjektorganisationȱundȱjeȱnachȱGewichtȱdesȱProȬ jektesȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmensaufgabenȱ ergebenȱ sichȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ imȱ ProȬ jektȱalternativeȱKarrierepfade.ȱEinȱmöglicherȱWerdegangȱwäreȱz.ȱB.ȱProjektmitarbeiterȱ inȱProjektenȱmitȱzunehmendemȱWichtigkeitsgradȱderȱProjektaufgabe;ȱmehrereȱEinsätȬ zeȱalsȱstellvertretenderȱProjektleiterȱundȱdannȱalsȱProjektleiterȱinȱProjektenȱmitȱaufsteiȬ gendemȱKomplexitätsȬȱundȱBedeutungsgrad.ȱȱ Inȱ derȱ Regelȱ findetȱ fürȱ denȱ Mitarbeitendenȱ keineȱ Positionsbestimmungȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ FachȬȱ und/oderȱ Führungskarriereȱ statt.ȱ Diesȱ entsprichtȱ nichtȱ demȱ Wunschȱ vielerȱ MitarbeiterȱnachȱAnerkennungȱihrerȱTätigkeiten.ȱNichtȱseltenȱwirdȱaberȱdasȱDurchlauȬ fenȱeinerȱProjektkarriereȱalsȱKarriereschrittȱimȱRahmenȱderȱFührungskarriereȱgesehenȱ undȱdientȱsomitȱalsȱSprungbrettȱzuȱhöherenȱStufenȱinȱderȱLinienkarriere.ȱGeradeȱdieseȱ häufigȱanzutreffendeȱKonstellationȱbewirkt,ȱdassȱdieȱDurchlässigkeitȱvonȱderȱProjektȬȱ zurȱFührungskarriereȱbeiȱgenügenderȱEignungȱdesȱKandidatenȱgegebenȱist.ȱDieȱfaktiȬ scheȱEinbindungȱderȱProjektkarriereȱinȱdenȱDienstȱderȱFührungsqualifikationȱverhinȬ dertȱ aberȱ inȱ denȱ meistenȱ Fällenȱ eineȱ ernsthafteȱAuseinandersetzungȱ mitȱ derȱ SchnittȬ stelleȱzurȱFachkarriere.ȱNochȱscheintȱderȱBedarfȱanȱLösungsansätzenȱzuȱumfassendenȱ undȱdurchlässigenȱKarrierekonzeptionenȱeherȱgeringȱzuȱsein.ȱ

251ȱ

Vera Friedli

2.4

Weitere Ansätze zu Karrieremodellen

ZusätzlichȱzuȱdenȱbeschriebenenȱdreiȱKarrieremodellenȱwerdenȱauchȱneuereȱModelleȱ inȱderȱPraxisȱeingesetztȱundȱinȱderȱLiteraturȱbeschrieben.ȱDerȱAbbauȱvonȱHierarchienȱ folgtȱ demȱ Trendȱ ‚mehrȱ Effizienzȱ durchȱ schlankereȱ Strukturen’.ȱ Somitȱ liegenȱ Modelleȱ nahe,ȱ welcheȱ dieȱ Karriereȱ eherȱ inȱ dieȱ Flächeȱ projizieren,ȱ d.ȱ h.ȱ StellenȬȱ undȱ PositionsȬ wechselȱ mittelsȱ JobȬRotationȱ undȱ JobȬEnrichmentȱ anstreben.ȱ Inhaltlichȱ eherȱ demȱ GeȬ dankenȱderȱFachkarriereȱnaheȱstehend,ȱfehltȱinȱdiesenȱneuenȱAnsätzenȱderȱAufstiegsȬ gedanke.ȱ Nebenȱ dasȱ Bildȱ derȱ Karriereleiterȱ wirdȱ neuȱ jenesȱ derȱ Kompetenzflächeȱ geȬ stelltȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱFuchsȱ1998).ȱȱ EinȱweitererȱTrendȱimȱRahmenȱneuererȱModelleȱgehtȱinȱRichtungȱinternationaleȱKarrieȬ re.ȱInsbesondereȱinȱinternationalȱtätigenȱUnternehmenȱbestehtȱfürȱdieȱMitarbeitendenȱ möglicherweiseȱdieȱOption,ȱauchȱimȱAuslandȱfürȱdasȱUnternehmenȱtätigȱzuȱseinȱundȱ soȱwertvolleȱErfahrungenȱzuȱsammeln.ȱWährendȱinȱeinigenȱUnternehmenȱhierbeiȱvorȱ allemȱ derȱ Wunschȱ desȱ Mitarbeitersȱ nachȱ einemȱ Auslandsaufenthaltȱ imȱ Vordergrundȱ steht,ȱwurdeȱbeiȱanderenȱBetriebenȱderȱAuslandsaufenthaltȱbereitsȱstandardisiertȱundȱ istȱfürȱdieȱweitereȱKarriereȱzurȱBedingungȱgeworden.ȱ„WachsendeȱinternationaleȱVerȬ flechtungenȱ derȱ Unternehmenȱ erfordernȱAuslandserfahrungȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ InternaȬ tionalȱtätigeȱUnternehmenȱentsendenȱihreȱBeschäftigtenȱkurzȬ,ȱmittelȬȱoderȱlangfristigȱ zuȱihrenȱAuslandsniederlassungenȱoderȱTochtergesellschaften,ȱdamitȱdieseȱbeimȱAufȬ bauȱ dasȱ notwendigeȱ technischeȱ oderȱ managementbezogeneȱ Wissenȱ einbringenȱ könȬ nen.ȱZielgruppenȱfürȱAuslandsentsendungenȱsindȱPraktikanten,ȱTrainees,ȱNachwuchsȬ fachkräfte,ȱNachwuchsführungskräfteȱundȱFührungskräfte.“ȱ(Beckerȱ1999:ȱ406).ȱȱ MitȱdemȱstrukturellenȱWandelȱinȱWirtschaftȱundȱGesellschaftȱverändernȱsichȱauchȱdieȱ Karrieremuster.ȱ Währendȱ einȱ Mitarbeiterȱ früherȱ oftmalsȱ sehrȱ langeȱ Zeitȱ fürȱ dasselbeȱ Unternehmenȱarbeitete,ȱwechselnȱnunȱdieȱmeistenȱMitarbeiterȱimȱLaufeȱihrerȱArbeitsȬ tätigkeitȱ nichtȱ nurȱ dasȱAufgabenfeld,ȱ sondernȱ auchȱ dasȱ Unternehmen.ȱ Dieserȱ UnterȬ nehmenswechselȱ kannȱ innerhalbȱ derselbenȱ oderȱ zwischenȱ verschiedenenȱ Branchenȱ stattfinden.ȱ Eineȱ individuelleȱ beruflicheȱ Karriereȱ begrenztȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ einȱ UnȬ ternehmen,ȱ sondernȱ setztȱ sichȱ ausȱ Aufgabenfeldernȱ inȱ verschiedenenȱ Unternehmenȱ zusammen,ȱwelcheȱunterschiedlichenȱBranchenȱangehörenȱkönnen.ȱ

3

Die betriebliche Karriereplanung im Kontext des Personalmanagements

DieȱbetrieblicheȱKarriereplanungȱ hatȱ Verknüpfungenȱ undȱSchnittstellenȱzuȱallenȱperȬ sonalwirtschaftlichenȱ Funktionen,ȱ dieȱ offensichtlichstenȱ sindȱ aberȱ jeneȱ zurȱ PersonalȬ entwicklungȱundȱzurȱPersonalerhaltungȱbzw.ȱzumȱAnreizsystemȱeinesȱUnternehmens.ȱ

252ȱ

Betriebliche Karriereplanung

InȱdiesemȱAbschnittȱwirdȱzuerstȱkurzȱaufȱdenȱFörderkreislaufȱeingegangen.ȱInȱeinemȱ zweitenȱAbschnittȱ folgenȱ empirischeȱ Ergebnisseȱ ausȱ einerȱ Studieȱ desȱ IOPȱ zuȱ denȱ InȬ strumentenȱderȱKarriereplanung.ȱȱ

3.1

Der Förderkreislauf

Alsȱ Prozessȱ umfasstȱ dieȱ Karriereplanungȱ verschiedeneȱ Instrumente.ȱ Alsȱ eigentlicheȱ Weichenstellungȱ inȱ derȱ Karriereȱ einesȱ Mitarbeitersȱ geltenȱ dieȱ Ergebnisseȱ derȱ LeisȬ tungsbeurteilung.ȱSieȱentscheidenȱi.ȱd.ȱR.ȱdarüber,ȱobȱeinemȱMitarbeiterȱdieȱFähigkeitȱ bzw.ȱdasȱPotenzialȱfürȱneueȱAufgabenȱzugetrautȱwirdȱbzw.ȱobȱweitereȱdiesbezüglicheȱ Abklärungenȱ erfolgen.ȱ Inȱ diesemȱ Sinneȱ sindȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ MitarbeiterbeurteiȬ lungȱ undȱ derenȱAusgestaltungȱ wesentlichȱ (vgl.ȱ Beckerȱ 1999:ȱ 266ȱ ff.ȱ undȱ Friedliȱ 2002:ȱ 115ȱ ff.).ȱ Siehtȱ manȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Förderungȱ einesȱ Mitarbeitersȱ alsȱ Kreislaufȱ bzw.ȱ sichȱ wiederholendenȱ Prozess,ȱ soȱlösenȱ sichȱimȱ Laufeȱ derȱ Jahreȱ verschiedeneȱInȬ strumenteȱab.ȱAbbildungȱ3Ȭ3ȱdesȱBeitragesȱvonȱThomȱinȱdiesemȱBuchȱzeigtȱeinenȱmögȬ lichenȱKreislaufȱderȱFörderung.ȱNachȱderȱPersonalbeurteilungȱresp.ȱLeistungsbeurteiȬ lungȱ erfolgtȱ dieȱ Eröffnungȱ derȱ Ergebnisseȱ imȱ Mitarbeitergespräch.ȱ Zusammenȱ mitȱ demȱ Mitarbeitendenȱ werdenȱ hierȱ Massnahmenȱ zurȱ Förderungȱ besprochenȱ undȱ initiȬ iert.ȱ Jeȱ nachȱ Ergebnisȱ derȱ Leistungenȱ istȱ esȱ möglich,ȱ dassȱ derȱ Mitarbeitendeȱ fürȱ einȱ FörderungsȬAssessmentȬCenterȱ(AC)ȱempfohlenȱwird.ȱDiesesȱACȱsollȱAufschlussȱüberȱ dieȱEignungȱdesȱKandidatenȱbezüglichȱbestimmterȱStellenȱoderȱzuhandenȱderȱFörderȬ karteiȱ geben.ȱ Ebensoȱ resultierenȱ hierausȱ Entwicklungsvorschlägeȱ bezüglichȱ insȱAugeȱ gefassterȱweiterführenderȱPositionen.ȱDieȱAngabenȱsowohlȱausȱMitarbeiterbeurteilungȱ undȱȬgesprächȱalsȱauchȱausȱeinemȱallfälligenȱACȱwerdenȱinȱderȱRegelȱinȱFörderkarteiȬ enȱgesammelt,ȱdamitȱbeiȱentsprechendenȱVakanzenȱimȱUnternehmenȱgeeigneteȱinterneȱ Kandidatenȱ angesprochenȱ werdenȱ können.ȱ Hierȱ bestehtȱ dieȱ Schnittstelleȱ zurȱ StellenȬ planung.ȱDerȱKreislaufȱschliesstȱsichȱmitȱderȱLeistungsbeurteilungȱimȱfolgendenȱJahr,ȱ inȱ derȱ auchȱ eineȱ ersteȱ Kontrolleȱ bereitsȱ erkennbarerȱ Fortschritteȱ derȱ eingeleitetenȱ Massnahmenȱbzw.ȱderȱVersetzungsentscheidungenȱerfolgenȱkann.ȱ

3.2

Empirische Ergebnisse

DieȱfolgendenȱDarstellungenȱstammenȱausȱderȱIOPȬStudieȱzurȱbetrieblichenȱKarriereȬ planung,ȱ durchgeführtȱ 1999.ȱ 178ȱ Unternehmenȱ (Rücklaufquoteȱ 26,6ȱ Prozent)ȱ derȱ Dienstleistungsbrancheȱ beantwortetenȱ einenȱ Fragebogenȱ zurȱ Karriereplanungȱ (vgl.ȱ Friedliȱ2002).ȱȱ

253ȱ

Vera Friedli

3.2.1

Bezugsgruppen und Ziele der betrieblichen Karriereplanung

Dieȱ Anwendungȱ derȱ betrieblichenȱ Karriereplanungȱ undȱ ihreȱ begleitendenȱ personalȬ wirtschaftlichenȱ Massnahmenȱ findenȱ inȱ denȱ befragtenȱ Unternehmenȱ aufȱ allenȱ alsȱ AntwortmöglichkeitȱvorgegebenenȱhierarchischenȱStufenȱstatt.ȱAmȱhäufigstenȱwerdenȱ jedochȱ dieȱ Stufenȱ desȱ mittlerenȱ Kadersȱ (68,0ȱ Prozent)ȱ undȱ derȱ NachwuchsführungsȬ kräfteȱ (61,8ȱ Prozent)ȱ genannt.ȱ Vergleichsweiseȱ seltenȱ erwähntȱ wurdeȱ dieȱ Ebeneȱ desȱ TopȬKadersȱ (19,7ȱ Prozent).ȱ Esȱ scheint,ȱ dassȱ diesesȱ Themaȱ aufȱ derȱ oberstenȱ Stufeȱ derȱ Führungskarriereȱ seineȱ Vordringlichkeitȱ erheblichȱ einbüsst.ȱ Tabelleȱ 3Ȭ1ȱ gibtȱ einenȱȱ ÜberblickȱüberȱdieȱResultate.ȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱ BezugsgruppenȱderȱbetrieblichenȱKarriereplanung**ȱ Anzahl Nennungen

Bezugsgruppen

Absolut

prozentual zu N=178

110

61,8 Prozent

Unteres Kader

99

55,6 Prozent

Mittleres Kader

121

68,0 Prozent

Oberes Kader

82

46,1 Prozent

Top-Kader

35

19,7 Prozent

Andere

13

7,3 Prozent

Nachwuchsführungskräfte

ȱ

3.2.2

Karrieremodelle und -pfade

Standardkarrieremodelleȱ könnenȱ grundsätzlichȱ sowohlȱ fürȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ alsȱ auchȱ innerhalbȱ vonȱ einzelnenȱ FunktionsȬȱ bzw.ȱ Fachbereichenȱ bestehen.ȱ Fastȱ dieȱ Hälfteȱ derȱ antwortendenȱ Unternehmenȱ (47,2ȱ Prozent)ȱ verfügteȱ zumȱ BefragungszeitȬ punktȱüberȱKarrieremodelle,ȱwelcheȱindividuellȱangepasstȱundȱgestaltetȱwerdenȱkönȬ nen.ȱNurȱbeiȱeinemȱViertelȱderȱUnternehmenȱ(25,8ȱPozent)ȱsindȱStandardkarrieremoȬ delleȱ vorhanden.ȱ Inȱ vielenȱ Unternehmenȱ bestandenȱ individuelleȱ undȱ standardisierteȱ Modelleȱ nebeneinander.ȱ Lautȱ Angabenȱ ausȱ denȱ Fragebogenȱ stehenȱ dieseȱ inȱ einemȱ durchschnittlichenȱVerhältnisȱvonȱ70:30ȱzueinander.ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ **ȱȱ Mehrfachnennungenȱmöglich,ȱprozentualȱzuȱN=178ȱberechnet.ȱ

254ȱ

Betriebliche Karriereplanung

Beiȱ traditionellenȱ Modellenȱ stehenȱ grundsätzlichȱ Aufwärtsbewegungenȱ imȱ VorderȬ grund.ȱNeueȱModelleȱ–ȱauchȱbedingtȱdurchȱVeränderungenȱinȱOrganisationȱundȱUmȬ weltȱ–ȱverlangenȱvonȱdenȱUnternehmenȱbzw.ȱvonȱdenȱMitarbeitern,ȱsichȱvermehrtȱmitȱ Abwärtsbewegungenȱauseinanderȱzuȱsetzen.ȱInȱeinerȱweiterenȱFrageȱwurdenȱdieȱUnȬ ternehmenȱauchȱnachȱmöglichenȱAbwärtsbewegungenȱinnerhalbȱihrerȱKarrieremodelȬ leȱbefragt.ȱNurȱetwasȱmehrȱalsȱ60ȱProzentȱderȱUnternehmenȱbeantwortetenȱdieseȱFraȬ ge.ȱDiesȱlässtȱaberȱdennochȱeineȱTendenzaussageȱzu:ȱ25,8ȱProzentȱdieserȱUnternehmenȱ berücksichtigenȱ dieseȱ Bewegungsrichtungȱ inȱ ihrenȱ Karrieremodellen,ȱ währendȱ sieȱ inȱ 36,0ȱProzentȱderȱFirmenȱkeineȱBeachtungȱfindet.ȱDerȱEinschlussȱeinerȱAbwärtsbewegungȱ scheintȱ auchȱ heuteȱ nochȱ weitgehendȱ unbeliebtȱ zuȱ sein;ȱ Karriereȱ bedeutetȱ fürȱ dieȱ MehrheitȱimȱWesentlichenȱeineȱBewegungȱaufwärtsȱoderȱzurȱSeite.ȱ Dassȱ zusätzlichȱ zurȱ Führungskarriereȱ dieȱ Projektkarriereȱ alleineȱ eingeführtȱ wurde,ȱ istȱ sehrȱseltenȱ(0,6ȱProzent),ȱderȱSchwerpunktȱwirdȱeindeutigȱaufȱdieȱFachkarriereȱ(21,3ȱProȬ zent)ȱ gelegt.ȱ 15,7ȱ Prozentȱ allerȱ Befragtenȱ bietenȱ nebenȱ derȱ traditionellenȱ Karriereȱ soȬ wohlȱdieȱFachȬȱalsȱauchȱdieȱProjektkarriereȱan.ȱEinȱrelativȱhoherȱProzentsatzȱ(28,7ȱProzent)ȱ gibtȱan,ȱwederȱdasȱeineȱnochȱdasȱandereȱModellȱzusätzlichȱeingeführtȱzuȱhaben.ȱVonȱ diesenȱ51ȱUnternehmenȱgedenkenȱimmerhinȱ45ȱProzent,ȱdiesȱinȱdenȱnächstenȱzweiȱbisȱ dreiȱ Jahrenȱ zuȱ tun.ȱ Derȱ Rücklaufȱ umfasstȱ vieleȱ kleinereȱ undȱ mittlereȱ Unternehmen,ȱ welcheȱoftȱaufgrundȱihrerȱOrganisationsgrösseȱkeineȱsolchenȱKarrieresystemeȱanwenȬ den.ȱ

3.2.3

Personalwirtschaftliche Begleitmassnahmen

Ausȱ Sichtȱ derȱ befragtenȱ Personalleiterȱ werdenȱ imȱ Unternehmenȱ dieȱ Karrieremodelleȱ nurȱteilweiseȱtransparentȱdargestellt.ȱSoȱordnetenȱaufȱderȱSkalaȱ1Ȭ5ȱ(1=völligȱtranspaȬ rentȱbisȱ5=garȱnichtȱtransparent)ȱimmerhinȱ11,4ȱProzentȱeineȱvierȱundȱ6,3ȱProzentȱgarȱ eineȱfünfȱzu.ȱNurȱgeradeȱ12,6ȱProzentȱbetrachtetenȱinȱihremȱUnternehmenȱdieȱabgegeȬ benenȱ Informationenȱ zurȱ Karriereplanungȱ alsȱ ausreichend.ȱ Zurȱ InformationsübertraȬ gungȱwerdenȱverschiedeneȱKanäleȱbenutzt,ȱallenȱvoranȱdasȱMitarbeitergesprächȱ(93,8ȱ Prozent).ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱzeigtȱdieȱgenanntenȱInstrumenteȱinȱderȱÜbersicht.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

255ȱ

Vera Friedli

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

100

InstrumenteȱfürȱdieȱInformationȱüberȱKarrieremöglichkeitenȱ(inȱProzent)ȱ

93.82

90 80 70 60 50 40 30

16.29

14.04

20

12.36

11.24

10.67

10.67

10

er e an d

in te rn

e

Ze itu ng

lle er eb

er at un gs st e

In tra ne t Ka rri

tt Br e ze s sc hw ar

M ita r

be ite

rg es el pr ek äc tro h ni sc he rS te lle nm ar kt

0

ȱ

Nurȱ10,7ȱProzentȱderȱbefragtenȱUnternehmenȱgabenȱan,ȱüberȱeineȱvollständigeȱDokuȬ mentationȱderȱinȱihremȱUnternehmenȱmöglichenȱKarrierewegeȱzuȱverfügen.ȱÜberȱdieȱ Hälfteȱ derȱ antwortendenȱ Unternehmenȱ erarbeitetȱ keineȱ Dokumentation,ȱ wasȱ mitȱ einȱ GrundȱfürȱdieȱrechtȱniedrigȱeingeschätzteȱTransparenzȱderȱKarrieresystemeȱseinȱdürfȬ te.ȱ Unabhängigȱ vonȱ derȱ Unternehmensgrösseȱ bestehtȱ einȱ grosserȱ Nachholbedarfȱ beiȱ derȱVerbesserungȱderȱDokumentationȱüberȱmöglicheȱKarrierewege.ȱ

3.2.4

Interne Weiterbildung

Beiȱ 88,2ȱ Prozentȱ derȱ antwortendenȱ Unternehmenȱ erfolgtȱ dieȱ interneȱ Weiterbildungȱ onȬtheȬjob.ȱUnterstütztȱwirdȱdieseȱdabeiȱmeistȱdurchȱ(interne)ȱfachspezifischeȱKurseȱ(75,8ȱ Prozent)ȱ undȱ Seminareȱ (67,4ȱ Prozent).ȱ Ebenfallsȱ wichtigȱ sindȱ allgemeineȱ FührungstraiȬ nings;ȱ 55,1ȱ Prozentȱ derȱ Befragtenȱ führenȱ solcheȱ durch.ȱ Eineȱ nurȱ relativȱ geringeȱ Rolleȱ spielenȱ beiȱ denȱ antwortendenȱ Unternehmenȱ TraineeȬProgrammeȱ (21,3ȱ Prozent).ȱ Diesȱ kannȱaberȱdaraufȱzurückgeführtȱwerden,ȱdassȱdieseȱnichtȱinȱallenȱOrganisationenȱbeȬ stehenȱundȱstarkȱvonȱderȱUnternehmensgrösseȱabhängigȱsind.ȱAusserdemȱbetreffenȱsieȱ fastȱ ausschliesslichȱ dieȱ Personengruppeȱ derȱ Hochschulabsolventen.ȱ Nachȱ demȱ absolȬ viertenȱTraineeȬProgrammȱhabenȱsichȱdieȱHochschulabsolventenȱmitȱanderenȱFormenȱ derȱbetrieblichenȱWeiterbildungȱauseinanderȱzuȱsetzen.ȱȱ

256ȱ

Betriebliche Karriereplanung

4

Gestaltungsempfehlungen

Derȱ intensiveȱ Wettbewerbȱ undȱ dieȱ verstärkteȱ Internationalisierungȱ führenȱ beiȱ vielenȱ Unternehmenȱ zuȱ strategischenȱ Neuausrichtungen,ȱ dieȱ teilweiseȱ zuȱ Konzentrationenȱ aufȱdasȱKerngeschäftȱundȱzuȱZusammenschlüssenȱführen.ȱDasȱeinerseitsȱverminderteȱ Stellenreservoirȱ undȱ dieȱ andererseitsȱ gesteigertenȱ Erwartungenȱ derȱ Stellenanwärterȱ erhöhenȱdenȱDruckȱaufȱdieȱVerantwortlichenȱfürȱdasȱPersonalmanagement.ȱȱ Dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanungȱ weistȱ vielfältigeȱ Verknüpfungenȱ zuȱ personalwirtȬ schaftlichenȱ Instrumentenȱ undȱ Funktionenȱ auf.ȱ Erstȱ durchȱ dasȱ Zusammenspielȱ derȱ Karrieremodelle,ȱInstrumenteȱundȱFunktionenȱkommtȱdieȱKarriereplanungȱeinesȱUnȬ ternehmensȱ angemessenȱ zumȱ Tragen.ȱ Effektivitätȱ undȱ Effizienzȱ derȱ Karriereplanungȱ entscheidenȱsichȱmassgeblichȱanȱdiesenȱSchnittstellenȱbzw.ȱanȱderenȱAusgestaltung.ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

r Pe

s

a on

IntegrierteȱSichtweiseȱderȱKarriereplanungȱ

t en em g a an lm

Personalbedarfsermittlung Personaleinsatz Personalgewinnung Personalinformationssysteme Personalcontrolling

Karrieremodelle Karriereprozesse Personalentwicklung Stellen

- und

Stellen- und bildungsbildungsbezogene

bezogene Massnahmen

Personalerhaltung und Motivation

Arbeitszeitmanagement

ȱ

257ȱ

Vera Friedli

Esȱgilt,ȱKarrieremodelleȱanȱeventuellȱbereitsȱbestehendeȱInstrumenteȱundȱFunktionenȱ anzuhängenȱundȱsoȱSynergienȱzuȱermöglichenȱundȱzuȱnutzen.ȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱstelltȱdieȱ EinbettungȱderȱKarriereplanungȱinȱdasȱPersonalmanagementȱgrafischȱdar.ȱDabeiȱwurȬ deȱ versucht,ȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Beziehungenȱ innerhalbȱ derȱ Karriereplanungȱ graȬ fischȱ zumȱ Ausdruckȱ zuȱ bringen:ȱ Dieȱ Funktionenȱ mitȱ ausgeprägterȱ Wechselwirkungȱ sindȱ grauȱ unterlegt,ȱ eherȱ unterstützendeȱ Funktionenȱ bzw.ȱ Instrumenteȱ sindȱ weissȱ dargestellt.ȱ InsbesondereȱgrössereȱUnternehmenȱsolltenȱdaraufȱachten,ȱdassȱimȱRahmenȱihrerȱbeȬ trieblichenȱ Karriereplanungȱ nebenȱ derȱ Führungskarriereȱ auchȱ weitereȱ Modelleȱ angeȬ botenȱwerden.ȱNichtȱnurȱweilȱdieȱFührungsstellenȱdurchȱRestrukturierungȱabnehmenȱ können;ȱ esȱ sindȱ auchȱ nichtȱ alleȱ Mitarbeitendenȱ gleichȱ geeignetȱ bzw.ȱ motiviert,ȱ eineȱ Führungskarriereȱzuȱverfolgen.ȱDiesenȱsolltenȱzusätzlicheȱstrukturierteȱVeränderungsȬȱ undȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ mitȱ adäquatenȱ Positionsausstattungenȱ (z.ȱ B.ȱ Gehalt,ȱ zusätzlicheȱ Verantwortungȱ u.ȱ a.)ȱ angebotenȱ werden.ȱ Sindȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ mehrereȱ nebeneinanderȱ stehendeȱ Karrieremodelleȱ vorhanden,ȱ soȱ giltȱ es,ȱ dieȱ VorausȬ setzungenȱfürȱallfälligeȱModellwechselȱzuȱbestimmen.ȱEsȱistȱgutȱdenkbar,ȱdassȱz.ȱB.ȱeinȱ Mitarbeiter,ȱ welcherȱ bisherȱ eineȱ Projektkarriereȱ verfolgtȱ hat,ȱ zukünftigȱ inȱ dieȱ Stufenȱ derȱ Fachkarriereȱ wechselnȱ möchte.ȱ Dieseȱ Wechselȱ solltenȱ zuȱ Gunstenȱ derȱ MitarbeiȬ termotivationȱgefördertȱundȱbisȱzuȱeinerȱgewissenȱHierarchiestufeȱermöglichtȱwerden.ȱ Dasȱsetztȱvoraus,ȱdassȱz.ȱB.ȱauchȱdieȱGehaltsbandbreitenȱfrühzeitigȱaufȱdieseȱMöglichȬ keitenȱausgerichtet,ȱd.ȱh.ȱKarrieremodellȬunabhängigȱdefiniertȱwerden.ȱEsȱreichtȱnicht,ȱ Mitarbeitendeȱ nachȱ Karriereartenȱ zuȱ definieren,ȱ sondernȱ sieȱ müssenȱ innerhalbȱ derȱ Modelleȱ gefördertȱ undȱ entwickeltȱ werden.ȱ Dazuȱ benötigtȱ dasȱ Unternehmenȱ klareȱ StrukturenȱsowieȱAufstiegsbedingungenȱundȱȬqualifikationenȱinnerhalbȱderȱModelle.ȱȱ Dasȱ Vorhandenseinȱ einerȱ betrieblichenȱ Karriereplanungȱ anȱ sichȱ bewirktȱ beiȱ vielenȱ MitarbeiternȱbereitsȱeineȱVerstärkungȱderȱMotivationȱundȱdientȱdamitȱderȱlängerfristiȬ genȱ Personalerhaltung.ȱ Günstigeȱ Auswirkungenȱ aufȱ dieȱ Verweildauerȱ imȱ UnternehȬ menȱdürfteȱdieȱEinführungȱeinerȱFachkarriereȱfürȱdieȱMitarbeitergruppeȱderȱhochspeȬ zialisiertenȱMitarbeitendenȱbzw.ȱExpertenȱhaben.ȱWeitereȱVerbindungenȱ zurȱMotivaȬ tionȱbestehenȱz.ȱB.ȱüberȱdieȱLohnfindung:ȱJeȱhöherȱdieȱerreichteȱStufeȱbzw.ȱdieȱKompeȬ tenzenȱundȱVerantwortung,ȱdestoȱhöherȱdasȱGehalt.ȱDasȱentsprichtȱauchȱeinemȱgeneȬ rellenȱ Belohnungsgedankenȱ fürȱ erbrachteȱ Leistungenȱ inȱ derȱ Vergangenheit.ȱ Einemȱ modularenȱ Entlöhnungssystemȱ folgend,ȱ werdenȱ hierȱ meistensȱ stufenabhängigeȱ Boniȱ bzw.ȱ andereȱ leistungsabhängigeȱ GeldȬȱ undȱ Sachleistungenȱ oderȱ erfolgsunabhängigeȱ Fringeȱ Benefitsȱ vorgesehen.ȱ Auchȱ fürȱ Mitarbeitende,ȱ welcheȱ keinemȱ Karrieremodellȱ zugeordnetȱsind,ȱempfiehltȱsichȱeineȱleistungsabhängigeȱVergütung,ȱwelcheȱunabhänȬ gigȱvonȱderȱ‚Karriereleiter’ȱdieȱinȱderȱBeurteilungsperiodeȱerfolgteȱLeistungȱhonoriertȱ (vgl.ȱThom/Friedliȱ2002ȱundȱThom/Friedliȱ2004).ȱȱ Dieȱ Verknüpfungenȱ derȱ Karriereplanungȱ mitȱ derȱ Funktionȱ derȱ Personalentwicklungȱ könnenȱinȱzweiȱKategorienȱeingeteiltȱwerden:ȱbildungsbezogeneȱundȱstellenbezogeneȱ Massnahmen.ȱ Beiȱ denȱ bildungsbezogenenȱ Massnahmenȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ dassȱ dieȱ VorȬ

258ȱ

Betriebliche Karriereplanung

aussetzungenȱundȱBedingungenȱsowohlȱfürȱdenȱEintrittȱinȱeinȱKarrieremodellȱalsȱauchȱ fürȱdieȱmodellbezogeneȱWeiterentwicklungȱklarȱdefiniertȱundȱkommuniziertȱwerden.ȱ SoȱkönnenȱeinerseitsȱspezifischeȱWeiterbildungskurseȱdaraufȱhinȱausgerichtetȱwerden,ȱ andererseitsȱ weissȱ derȱ Mitarbeiterȱ zuȱ jederȱ Zeitȱ selbst,ȱ welcheȱ Qualifikationenȱ ihmȱ nochȱ fehlen.ȱ Stellenbezogeneȱ Massnahmenȱ könnenȱ definitiveȱ ArbeitsȬȱ undȱ PositionsȬ wechselȱeffizientȱvorbereiten.ȱSoȱeignetȱsichȱz.ȱB.ȱdieȱStellvertretungȱsehrȱgutȱdazu,ȱeiȬ nenȱ potenziellenȱ Nachfolgerȱ mitȱ umsichtigerȱ Einführungȱ undȱ Begleitungȱ durchȱ denȱ StelleninhaberȱaufȱdieȱnächsthöhereȱStufeȱzuȱentwickeln.ȱ HäufigȱumfasstȱdieȱKarriereplanungȱauchȱeineȱmehrȱoderȱwenigerȱkonkreteȱNachfolȬ geplanungȱ fürȱ ausgewählteȱ Schlüsselpositionen.ȱ Bestehtȱ eineȱ solche,ȱ beeinflusstȱ sieȱ sowohlȱ dieȱ Personalbedarfsplanungȱ alsȱ auchȱ dieȱ Personalgewinnung.ȱ Soȱ genannteȱ Mitarbeiterpoolsȱ bestehenȱ ausȱ Mitarbeitenden,ȱ welcheȱ sichȱ aufgrundȱ ihrerȱ herausraȬ gendenȱLeistungenȱbzw.ȱderȱzuȱerwartendenȱLeistungenȱ(Potenzial)ȱfürȱdieseȱSchlüsȬ selstellenȱempfehlen.ȱZurȱMotivationȱdieserȱMitarbeiterȱbedarfȱesȱunbedingtȱderȱintenȬ sivenȱPflegeȱdesȱPools:ȱDenȱMitarbeiternȱmussȱklarȱkommuniziertȱwerden,ȱfürȱwelcheȱ StellenȱsieȱinȱderȱAnwärterpositionȱsindȱundȱfürȱwelchenȱZeitraumȱeinȱStellenwechselȱ insȱAugeȱgefasstȱwird.ȱBisȱzuȱdiesemȱZeitpunktȱkönnenȱspezifischeȱKurseȱundȱsonstigeȱ LernangeboteȱdieȱbenötigtenȱFähigkeitenȱweiterȱspezialisierenȱundȱergänzen.ȱNurȱeineȱ wohlȱ abgestimmteȱ undȱ inȱ dasȱ Gesamtsystemȱ desȱ Personalmanagementsȱ integrierteȱ KarriereplanungȱkannȱalsȱgezielterȱAnreizȱfürȱSchlüsselmitarbeitendeȱeingesetztȱwerȬ denȱ undȱ soȱ ihreȱ ganzeȱ Motivationsfunktionȱ fürȱ diesesȱ Mitarbeitersegmentȱ ausschöpȬ fen.ȱ

259ȱ

Vera Friedli

Literaturverzeichnis

BECKER,ȱFREDȱG.ȱ(1994):ȱLexikonȱdesȱPersonalmanagements,ȱMünchenȱ1994.ȱ BECKER,ȱ MANFREDȱ (1999):ȱ Personalentwicklung.ȱ Bildung,ȱ Förderungȱ undȱ OrganisatiȬ onsentwicklungȱinȱTheorieȱundȱPraxis,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1999.ȱ BERTHEL,ȱ JÜRGENȱ (1995):ȱKarriereȱundȱKarrieremusterȱvonȱFührungskräften.ȱIn:ȱHandȬ wörterbuchȱderȱFührung,ȱ2.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱKieser,ȱGerhardȱReberȱundȱRolfȱWunȬ derer,ȱStuttgartȱ1995,ȱSp.ȱ1285Ȭ1296.ȱ BERTHEL,ȱ JÜRGENȱ (1997):ȱPersonalȬManagement.ȱGrundzügeȱfürȱKonzeptionenȱbetriebȬ licherȱPersonalarbeit,ȱ5.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1997.ȱ BREISIG,ȱ THOMAS/KUBICEK,ȱ HERBERTȱ (1987):ȱ Hierarchieȱ undȱ Führung.ȱ In:ȱ HandwörterȬ buchȱderȱFührung,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱKieser,ȱGerhardȱReberȱundȱRolfȱWunderer,ȱStuttgartȱ 1987,ȱSp.ȱ1064Ȭ1077.ȱ BREXEL,ȱERNSTȱ(1998):ȱFetteȱJahreȱfürȱManager.ȱIn:ȱPersonalwirtschaft,ȱ25.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ9,ȱ S.ȱ34.ȱ CORPINA,ȱ PIEROȱ (1996):ȱ Laufbahnentwicklungȱ vonȱ DualȬCareerȱ Couples.ȱ Gestaltungȱ partnerschaftsorientierterȱ Laufbahnen.ȱ Dissertation,ȱ Universitätȱ St.ȱ Gallen,ȱ St.ȱ Gallenȱ 1996.ȱ ECKARDSTEIN,ȱ DUDOȱVONȱ (1975):ȱLaufbahnplanung.ȱIn:ȱHandwörterbuchȱdesȱPersonalȬ wesens,ȱhrsg.ȱv.ȱEduardȱGaugler,ȱStuttgartȱ1975,ȱSp.ȱ1149Ȭ1157.ȱ FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2002):ȱ Dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanung.ȱ Konzeptionelleȱ Grundlagenȱ undȱempirischeȱStudienȱausȱderȱUnternehmensperspektive,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2002ȱȱ FUCHS,ȱ JÜRGENȱ (1998):ȱDieȱneueȱArtȱKarriereȱimȱschlankenȱUnternehmen.ȱIn:ȱHarvardȱ BusinessȱManager,ȱ20.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ83Ȭ91.ȱ GAUGLER,ȱ EDUARDȱ (1989):ȱPersonalplanung.ȱIn:ȱHandwörterbuchȱderȱPlanung,ȱhrsg.ȱv.ȱ NorbertȱSzyperski,ȱStuttgartȱ1989,ȱSp.ȱ1350Ȭ1362.ȱ KOCH,ȱ HANSȬEBERHARDȱ (1981):ȱ Grundlagenȱ undȱ Grundproblemeȱ einerȱ betrieblichenȱ Karriereplanung,ȱFrankfurtȱamȱMainȱundȱBernȱ1981.ȱ KOCH,ȱ HELMUTȱ (1993):ȱ Planungssysteme.ȱ In:ȱ Handwörterbuchȱ derȱ Betriebswirtschaft,ȱ 5.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱWaldemarȱWittmannȱu.ȱa.,ȱStuttgartȱ1993,ȱSp.ȱ3251Ȭ3262.ȱ MAZUR,ȱ ULLAȱ (1998):ȱ WegeȱausȱderȱKarrierefalle:ȱDieȱKriseȱalsȱneueȱChance.ȱIn:ȱPersoȬ nalführung,ȱ31.ȱJg.ȱ1998,ȱNr.ȱ6,ȱS.ȱ34ȱȬ38.ȱ

260ȱ

Betriebliche Karriereplanung

O.ȱ V.ȱ (1996):ȱKarriere.ȱIn:ȱBrockhausȱ–ȱDieȱEnzyklopädie.ȱ20.ȱAufl.,ȱLeipzig,ȱMannheimȱ 1996,ȱS.ȱ522.ȱ ROSENSTIEL,ȱ LUTZȱ VONȱ (1997):ȱ Dieȱ Karriereȱ –ȱ ihrȱ Lichtȱ undȱ Schatten.ȱ In:ȱ Perspektivenȱ derȱ Karriere,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Lutzȱ vonȱ Rosenstiel,ȱ Thomasȱ LangȬvonȱ Winsȱ undȱ Eduardȱ Sigl,ȱ Stuttgartȱ1997,ȱS.ȱ12Ȭ42.ȱ THOM,ȱ NORBERT/FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2002): Personalerhaltung.ȱ Fallstudienȱ zurȱ PersonenȬ gruppeȱ derȱ HighȬPotentials,ȱArbeitsberichtȱ Nr.ȱ 62ȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Organisationȱ undȱ PersonalȱderȱUniversitätȱBern,ȱBernȱ2002.ȱ THOM,ȱ NORBERT/FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2004):ȱ Hochschulabsolventenȱ gewinnen,ȱ fördernȱ undȱ erhalten,ȱ2.ȱAufl.,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2004.ȱ WEITBRECHT,ȱ HANSJÖRGȱ (1992):ȱKarriereplanung,ȱindividuelle.ȱIn:ȱHandwörterbuchȱdesȱ Personalmanagements,ȱ 2.ȱAufl.,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Eduardȱ Gauglerȱ undȱ Wolfgangȱ Weber,ȱ StuttȬ gartȱ1992,ȱSp.ȱ1114ȱ–ȱ1126.ȱ ȱ

261ȱ

Anita Graf

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Handlungsfelder und Massnahmen ȱ

1

GrundlagenȱderȱlebenszyklusorientiertenȱPersonalentwicklung ............................ 265 1.1 Begriff..................................................................................................................... 265 1.2 BedeutungȱundȱZielsetzungen............................................................................ 266

2

DerȱindividuelleȱLebenszyklusȱalsȱAusgangspunkt.................................................. 267 2.1 KonzeptȱderȱLebenszyklen.................................................................................. 267 2.2 DieȱTeilzyklenȱimȱÜberblick................................................................................ 267 2.3 DerȱbiosozialeȱLebenszyklus............................................................................... 270 2.4 DerȱbetrieblicheȱLebenszyklus............................................................................ 272

3

LebenszyklusorientierteȱHandlungsfelderȱundȱPEȬMassnahmen........................... 274 3.1 ÜberblickȱüberȱbetrieblicheȱHandlungsfelderȱundȱErfolgsfaktoren .............. 274 3.2 ÜberblickȱüberȱlebenszyklusorientierteȱȱPEȬMassnahmen ............................. 276

4 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 278

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

1

Grundlagen der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung

Dieȱ Ideeȱ derȱ Einteilungȱ desȱ menschlichenȱ Lebensȱ inȱ verschiedeneȱ Phasenȱ wurdeȱ vorȱ allemȱ inȱ denȱ 70erȱ Jahrenȱ vonȱAutorInnenȱ unterschiedlicherȱ Wissenschaftsdisziplinenȱ (Betriebswirtschaftslehre,ȱ Psychologie,ȱ Soziologie,ȱ Gerontologie)ȱ aufgegriffenȱ undȱ anhandȱ vonȱ Zykluskonzeptenȱ dargelegtȱ undȱ diskutiertȱ (vgl.ȱ beispielsweiseȱ Eriksonȱ 1973,ȱ Hallȱ 1976,ȱ Scheinȱ 1978).ȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ führteȱ Sattelbergerȱ (1995)ȱ denȱȱ Begriffȱ derȱ lebenszyklusorientiertenȱ Personalentwicklungȱ (PE)ȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ einȱ undȱ betonteȱ dieȱ Notwendigkeitȱ derȱAusrichtungȱ vonȱ BeratungsȬȱ undȱ EntȬ wicklungsprogrammenȱ aufȱ denȱ Lebenszyklusȱ einesȱ Organisationsmitglieds.ȱ Inȱ denȱ letztenȱJahrenȱwurdeȱdieȱThematikȱinȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱLiteraturȱinsbesonȬ dereȱ imȱ Kontextȱ vonȱ „Erhaltȱ derȱArbeitsmarktfähigkeit“,ȱ „Beschäftigungȱ ältererȱ MitȬ arbeitender“ȱundȱ„lebensphasengerechteȱKarriereȬȱundȱLaufbahnplanung“ȱdiskutiert.ȱ

1.1

Begriff

Dieȱ lebenszyklusorientierteȱ Personalentwicklungȱ orientiertȱ sichȱ amȱ individuellenȱ LebenszyklusȱderȱMitarbeitendenȱundȱumfasstȱalleȱinformationsȬ,ȱbildungsȬȱundȱstelȬ lenbezogenenȱ PEȬMassnahmen,ȱ dieȱ zurȱ gezieltenȱ Entwicklungȱ sämtlicherȱ MitarbeiȬ tendenȱ einesȱ Unternehmensȱ währendȱ ihresȱ gesamtenȱ betrieblichenȱ Lebenszyklusȱ dienen.ȱSieȱverstehtȱsichȱsowohlȱmitarbeitendenȬȱalsȱauchȱunternehmensorientiertȱ(vgl.ȱ Grafȱ2002:ȱ34).ȱ Beiȱ derȱ lebenszyklusorientiertenȱ PEȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ persönlicheȱ undȱ beruflicheȱ EntȬ wicklungȱvonȱMitarbeitendenȱinȱBezugȱzuȱihremȱindividuellenȱLebenszyklus.ȱBeiȱderȱ Ausgestaltungȱ derȱ betrieblichenȱ PEȱ oderȱ beiȱ derȱ Wahlȱ vonȱ geeignetenȱ PEȬMassȬ nahmenȱwirdȱberücksichtigt,ȱinȱwelcherȱLebensphaseȱsichȱMitarbeitendeȱbefinden.ȱDerȱ Grundȱdafürȱist,ȱdassȱsichȱBedürfnisse,ȱAufgabenstellungenȱundȱPotenzialeȱändern,ȱjeȱ nachdem,ȱinȱwelcherȱPhaseȱdesȱLebenszyklusȱsichȱMenschenȱbefinden.ȱMitȱ20ȱJahrenȱ sindȱ andereȱ Themenȱ relevantȱ undȱ Möglichkeitenȱ oderȱ Kompetenzenȱ vorhandenȱ alsȱ mitȱ 40ȱ oderȱ 60ȱ Jahren.ȱ Demzufolgeȱ sindȱ jeȱ nachȱ Phaseȱ auchȱ andereȱ PEȬMassnahmenȱ effizientȱundȱeffektiv.ȱ Dieȱ informationsbezogenenȱ PEȬMassnahmenȱ (z.ȱB.ȱ Personalbeurteilungssysteme,ȱ AnȬ forderungsprofile,ȱPersonalportfolios)ȱbildenȱdieȱGrundlageȱfürȱdieȱWahlȱvonȱgeeigneȬ tenȱ bildungsbezogenenȱ (z.ȱB.ȱ Coaching,ȱAusȬȱ undȱ Weiterbildung)ȱ undȱ stellenbezogeȬ nenȱ (z.ȱB.ȱ KarriereȬȱ undȱ Nachfolgeplanung,ȱ Arbeitsstrukturierung,ȱ Stellvertretung)ȱȱ PEȬMassnahmenȱ(vgl.ȱhierzuȱauchȱThomȱ1993:ȱ3083ȱff.).ȱWesentlichȱist,ȱdassȱdieȱMitarȬ beitendenȱ allerȱ Ebenenȱ gleichermassenȱ inȱ dieȱ Betrachtungȱ miteinbezogenȱ werden,ȱ d.ȱh.ȱ sämtlicheȱ Berufsgruppen,ȱ FunktionsȬȱ undȱ Hierarchiestufen,ȱ jüngereȱ wieȱ ältereȱ

265ȱ

Anita Graf

Mitarbeitende,ȱFrauenȱwieȱMänner.ȱVieleȱPEȬKonzepteȱkonzentrierenȱsichȱjedochȱnachȱ wieȱvorȱaufȱdieȱFörderungȱvonȱHighȱPotentialsȱundȱvonȱMitarbeitenden,ȱdieȱsichȱaufȱ demȱWegȱzumȱKarrierekulminationspunktȱbefinden.ȱKonzepteȱfürȱdieȱWeiterentwickȬ lungȱ nachȱ Erreichenȱ desȱ Karrierezenitsȱ oderȱ beiȱ einerȱ zeitlichȱ begrenztenȱ Stagnationȱ fehlenȱhäufigȱoderȱsindȱerstȱansatzweiseȱvorhanden.ȱȱ

1.2

Bedeutung und Zielsetzungen

DasȱZielȱderȱlebenszyklusorientiertenȱ(oderȱauchȱlaufbahnbezogenen)ȱPEȱistȱdieȱErhalȬ tungȱundȱFörderungȱvonȱLeistungsfähigkeitȱundȱȬbereitschaftȱwährendȱderȱgesamtenȱ DauerȱderȱBetriebszugehörigkeitȱvonȱMitarbeitenden.ȱȱ Dieȱ PEȱ siehtȱ sichȱ heuteȱ mitȱ derȱ Situationȱ konfrontiert,ȱ dassȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ FührungskräfteȱundȱMitarbeitendeȱinfolgeȱbeschleunigterȱVeränderungsprozesseȱundȱ derȱ zunehmendenȱ Komplexitätȱ vonȱ Wissenȱ starkȱ zugenommenȱ haben.ȱ Immerȱ mehrȱ MenschenȱinȱOrganisationenȱsindȱüberfordert;ȱpsychosomatischeȱBeschwerden,ȱBurnȬ outȱ undȱ Suchtproblemeȱ häufenȱ sich.ȱ Dasȱ geforderteȱ Leistungsniveauȱ undȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ Druckȱ sindȱ oftȱ kaumȱ mehrȱ bisȱ zurȱ Pensionierungȱ durchzuhalten.ȱ FrühȬ pensionierungenȱsindȱinȱvielenȱUnternehmenȱbereitsȱheuteȱgängigeȱPraxis.ȱGleichzeiȬ tigȱistȱjedochȱeinȱRückgangȱderȱErwerbsbevölkerungȱinfolgeȱderȱdemografischenȱEntȬ wicklungȱ abȱ demȱ Jahreȱ 2010ȱ zuȱ erwartenȱ (vgl.ȱ Bundesamtȱ fürȱ Statistikȱ 2001).ȱ Trittȱ dieserȱein,ȱdannȱsindȱdiejenigenȱUnternehmenȱimȱVorteil,ȱdenenȱesȱgelingt,ȱdieȱkompaȬ rativenȱStärkenȱverschiedenerȱAlterskategorienȱgezieltȱzuȱberücksichtigen.ȱInfolgeȱdesȱ Wertewandelsȱ verändernȱ sichȱ zudemȱ Karriereorientierungȱ undȱ Leistungsverständnisȱ insbesondereȱ vonȱ jüngerenȱ Mitarbeitenden.ȱ Einȱ ausgeglichenesȱ Verhältnisȱ zwischenȱ EngagementȱimȱBeruf,ȱderȱFamilieȱundȱdenȱpersönlichenȱInteressenȱwirdȱzunehmendȱ wichtigerȱundȱauchȱgefordert.ȱ Fürȱ eineȱ zeitgemässeȱ PEȱ gehtȱ esȱ somitȱ einerseitsȱ umȱ dasȱ frühzeitigeȱ Erkennenȱ vonȱ Trendsȱ mitȱ Wirkungȱ aufȱ dasȱ Humanȱ Capital,ȱ dieȱ Analyseȱ desȱ MitarbeitendenȬ Portfoliosȱ bezüglichȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ (inȱ Abstimmungȱ mitȱ derȱ strategischenȱAusrichtungȱdesȱUnternehmens)ȱsowieȱdieȱImplementierungȱeffizienterȱ undȱzweckmässigerȱInstrumenteȱundȱMassnahmen.ȱAndererseitsȱistȱdieȱPEȱgefordert,ȱ sichȱstärkerȱaufȱdenȱindividuellenȱLebenszyklusȱderȱMitarbeitendenȱauszurichten.ȱImȱ Zentrumȱstehenȱinsbesondere:ȱ

dieȱ optimaleȱ Nutzungȱ desȱ Mitarbeitendenpotenzialsȱ durchȱ dieȱ Abstimmungȱ desȱ individuellenȱ Lebenszyklusȱ –ȱ undȱ denȱ damitȱ einhergehendenȱ Bedürfnissen,ȱ LeisȬ tungsvoraussetzungenȱundȱPotenzialenȱ–ȱmitȱdenȱAnforderungenȱundȱMöglichkeiȬ tenȱderȱaktuellenȱresp.ȱeinerȱneuenȱFunktion/Stelle,ȱ

derȱ Erhaltȱ vonȱ LeistungsträgerInnenȱ durchȱ PEȬMassnahmen,ȱ welcheȱ dieȱ FördeȬ rungȱ undȱ Erhaltungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ unterstützen,ȱ d.ȱh.ȱ

266ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Sicherstellungȱ einerȱ permanentenȱ Entwicklungȱ sowieȱ Unterstützungȱ beiȱ derȱ ErȬ schliessungȱneuerȱWachstumsȬȱundȱLernpotenzialeȱundȱȱ

dieȱfrühzeitigeȱAnpassungȱanȱdenȱbevorstehendenȱaltersstrukturellenȱWandelȱundȱ insbesondereȱ Sicherungȱ desȱ Erfahrungswissensȱ ältererȱ Mitarbeitendenȱ durchȱ geȬ zielteȱ Weiterbildung,ȱ langfristigȱ ausgerichteteȱ Motivationȱ sowieȱ Sensibilisierungȱ undȱSchulungȱderȱFührungskräfte.ȱȱ

2

Der individuelle Lebenszyklus als Ausgangspunkt

2.1

Konzept der Lebenszyklen

Eineȱ wichtigeȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ lebenszyklusorientierteȱ PEȱ istȱ dasȱ Konzeptȱ derȱ LeȬ benszyklen,ȱwelchesȱseinenȱUrsprungȱinȱderȱBiologieȱhat.ȱEsȱgehtȱumȱdenȱevolutionäȬ renȱ Prozessȱ desȱ Werdens,ȱ Wachsens,ȱ Verändernsȱ undȱ Vergehensȱ lebenderȱ Systeme.ȱ DerȱLebenszyklusȱbeschreibtȱdieȱtypischerweiseȱdurchlaufenenȱundȱsomitȱrechtȱgenauȱ prognostizierbarenȱ quantitativenȱ undȱ qualitativenȱ Veränderungenȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Esȱ könnenȱ jeweilsȱ mehrereȱ Lebensphasenȱ unterschiedenȱ werden,ȱ dieȱ durchȱ bestimmteȱ Merkmaleȱ oderȱ Merkmalskombinationenȱ (phasentypischeȱ Gesetzmässigkeiten)ȱ chaȬ rakterisiertȱ sind.ȱ Wesentlichȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ jeweilsȱ definiertenȱ Phasenȱ nichtȱ alsȱ starreȱ Konstrukteȱ mitȱ einemȱ klarȱ festgelegtenȱ zeitlichenȱ Rahmenȱ angesehenȱ werden.ȱ Dieȱ AnwendungȱvonȱPhasenmodellenȱbedarfȱeinerȱgewissenȱFlexibilitätȱundȱdientȱprimärȱ dazu,ȱAnregungenȱundȱAnhaltspunkteȱzuȱgeben.ȱ

2.2

Die Teilzyklen im Überblick

InsgesamtȱkönnenȱbeimȱindividuellenȱLebenszyklusȱeinesȱMenschenȱfünfȱverschiedeȬ neȱ (TeilȬ)Lebenszyklenȱ unterschiedenȱ werden,ȱ dieȱ jeweilsȱ unterschiedlicheȱ LebensbeȬ reicheȱbetreffen.ȱZuȱdenȱwichtigstenȱLebensfeldernȱgehörenȱdieȱindividuelleȱEntwickȬ lungȱ imȱ Bereichȱ derȱ Identitätȱ (biosozialerȱ Lebenszyklus),ȱ derȱ Familieȱ (familiärerȱ LeȬ benszyklus)ȱ undȱ derȱ beruflichenȱ Laufbahn,ȱ dieȱ denȱ beruflichen,ȱ betrieblichenȱ undȱ stellenbezogenenȱ Lebenszyklusȱ beinhaltetȱ (vgl.ȱ beispielsweiseȱ Sattelbergerȱ 1995:ȱ 288ȱ ff.,ȱundȱMayrhoferȱ1992:ȱ1241ȱff.):ȱ

Biosozialerȱ Lebenszyklus:ȱ Erȱ spanntȱ denȱ umfassendenȱ Bogenȱ vonȱ derȱ Geburtȱ einesȱ Menschenȱ bisȱ zuȱ dessenȱ Tod.ȱ Derȱ Zyklusȱ wirdȱ vonȱ verschiedenenȱ biologiȬ schenȱundȱsozialenȱFaktorenȱbeeinflusst.ȱAnsatzpunkteȱfürȱdieȱlebenszyklusorienȬ tierteȱ PEȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ denȱ verschiedenenȱ Lebensphasenȱ (Lebensalter)ȱ desȱ

267ȱ

Anita Graf

Menschen,ȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Qualitätenȱ habenȱ undȱ jeweilsȱ andereȱ LebensaufȬ gabenȱundȱPotenzialeȱmitȱsichȱbringen.ȱȱ

Familiärerȱ Lebenszyklus:ȱ Erȱ beziehtȱ sichȱ primärȱ aufȱ dieȱ vonȱ einemȱ Individuumȱ gegründeteȱ Familieȱ undȱ umfasstȱ dieȱ Bereicheȱ Ehe,ȱ Kinderȱ undȱ Grosskinder.ȱ AnȬ satzpunkteȱfürȱdieȱlebenszyklusorientierteȱPEȱergebenȱsichȱinsbesondereȱausȱdemȱ SpannungsfeldȱBerufȱundȱFamilieȱ(z.ȱB.ȱWorkȬLifeȬBalance,ȱDualȬCareerȬCouples).ȱ

Beruflicherȱ Lebenszyklus:ȱ Erȱ umfasstȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ Menschenȱ vonȱ derȱ BerufswahlȱbisȱzumȱAusscheidenȱausȱdemȱErwerbsleben.ȱErȱsetztȱsichȱinȱderȱRegelȱ ausȱ einerȱAusbildungsphaseȱ sowieȱ verschiedenenȱ betrieblichenȱ Lebenszyklenȱ zuȬ sammen.ȱDerȱberuflicheȱLebenszyklusȱkannȱdurchȱerwerbsfreieȱPhasenȱ(z.ȱB.ȱinfolȬ geȱ Weiterbildung,ȱ Mutterschaft)ȱ unterbrochenȱ sein.ȱAnsatzpunkteȱ fürȱ dieȱ lebensȬ zyklusorientierteȱPEȱsindȱbeispielsweiseȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱlebenslangenȱLerȬ nensȱ undȱ dieȱ Veränderungȱ derȱ Bedeutungȱ vonȱ Arbeitȱ undȱ Karriereȱ infolgeȱ desȱ Wertewandels.ȱȱ

Betrieblicherȱ Lebenszyklus:ȱ Erȱ beschreibtȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ vomȱEintrittȱinsȱUnternehmenȱbisȱzumȱAustritt.ȱErȱsetztȱsichȱinȱderȱRegelȱausȱverȬ schiedenenȱ stellenbezogenenȱ Lebenszyklenȱ zusammenȱ undȱ beschreibtȱ dieȱ LaufȬ bahnȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ innerhalbȱ derȱ Organisation.ȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ dieȱ leȬ benszyklusorientierteȱ PEȱ ergebenȱ sichȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Förderungȱ undȱ EntwickȬ lungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ währendȱ derȱ gesamtenȱ Dauerȱ ihrerȱ UnternehmenszugeȬ hörigkeit.ȱ

Stellenbezogenerȱ Lebenszyklus:ȱ Erȱ beinhaltetȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ MitarbeitenȬ denȱvomȱAntrittȱeinerȱneuenȱStelleȱbisȱzumȱerneutenȱStellenwechselȱ(resp.ȱAustrittȱ ausȱdemȱUnternehmen).ȱAnsatzpunkteȱfürȱdieȱlebenszyklusorientierteȱPEȱergebenȱ sichȱbezüglichȱErhaltungȱundȱFörderungȱvonȱLeistungsfähigkeitȱundȱȬbereitschaftȱ derȱMitarbeitenden.ȱȱ BesondersȱkritischeȱSituationenȱzeigenȱsichȱjeweilsȱbeimȱÜbergangȱvonȱeinerȱPhaseȱinȱ dieȱ nächsteȱ resp.ȱ infolgeȱ vonȱ Überschneidungen/Interdependenzenȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱTeilzyklen.ȱAlsȱFolgeȱkannȱesȱzuȱeinerȱHäufungȱanspruchsvollerȱSituaȬ tionenȱ kommen.ȱ Diesȱ istȱ beispielsweiseȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ derȱ Berufseintrittȱ mitȱ einerȱ VeränderungȱbeimȱfamiliärenȱLebenszyklusȱ(z.ȱB.ȱinfolgeȱHeirat,ȱNachwuchs)ȱzusamȬ menfällt.ȱSolcheȱSituationenȱkönnenȱmehrȱZeitȱundȱEnergieȱbenötigen,ȱalsȱeinemȱIndiȬ viduumȱ imȱ Momentȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ Möglicheȱ Verhaltensweisenȱ sindȱ dann,ȱ dassȱ entwederȱ dasȱ Engagementȱ inȱ einemȱ derȱ beidenȱ betroffenenȱ Lebenszyklenȱ reduȬ ziertȱoderȱaberȱeineȱradikalȱherbeigeführteȱVeränderungȱangestrebtȱwird.ȱ WichtigeȱEinflussfaktoren,ȱdieȱbeiȱderȱBetrachtungȱderȱInterdependenzenȱderȱLebensȬ zyklenȱ ebenfallsȱ zuȱ beachtenȱ sind,ȱ stellenȱ dieȱ vielfältigenȱ Trendsȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱdenȱTeilzyklenȱdarȱ(vgl.ȱfolgendeȱTabelle).ȱDieseȱEntwicklungenȱbringenȱeinerseitsȱ eineȱBeschleunigungȱmitȱsichȱundȱvergrössernȱandererseitsȱauchȱdieȱWahlȬȱundȱHandȬ lungsmöglichkeitenȱdesȱIndividuumsȱinȱräumlicher,ȱzeitlicherȱundȱsozialerȱHinsicht.ȱ

268ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ EntwicklungenȱimȱZusammenhangȱmitȱdenȱ(TeilȬ)LebenszyklenȱdesȱMenschenȱ Lebenszyklus

Entwicklungen / Trends

Biosozialer

Steigende Lebenserwartung

Lebenszyklus

Familiärer

Lebenszyklus

Entwicklungen im Bereich der Gesundheit (Todesursachen, Krankheitsmuster) Entwicklung der Heirats- und Scheidungsrate: tendenzielle Abnahme der Heiratshäufigkeit resp. Zunahme der Scheidungsrate Rückgang der Geburtenrate Veränderung der familialen Lebensformen: Dual-Career-Couples, Ein-Eltern-Familien, spätere Heirat, Verschiebung des Zeitpunkts der Erstgeburt etc.

Beruflicher

Lebenszyklus

Veränderung der Bedeutung der Arbeit infolge Wertewandel Verkürzung des beruflichen Lebenszyklus infolge Verlängerung der Ausbildungszeit und Senkung des durchschnittlichen Rentenalters Veränderungen im Verlauf des beruflichen Lebenszyklus: Abnehmende Bedeutung der Erstausbildung, häufigere Arbeitsplatzwechsel, Auftreten von Brüchen, Veränderung der bestehenden Arbeitsformen etc.

Betrieblicher

Lebenszyklus

Verflachung des betrieblichen Lebenszyklus infolge Abbau von Hierarchiestufen Veränderung der Karriereorientierung infolge Wertewandel Trend zu mehr Selbstverantwortung Zunahme der Bedeutung älterer Arbeitnehmender infolge demografischer Entwicklungen

Stellenbezogener Lebenszyklus

Veränderung der Arbeitsbedingungen Veränderung der Arbeitsanforderungen und der benötigten Qualifikationen

ȱ ȱ „Derȱ Dauerdruck,ȱ unterȱ demȱ manȱ sichȱ häufigȱ genugȱ inȱ derȱ modernenȱ Lebenshektikȱ fühlt,ȱresultiertȱausȱAkkumulation,ȱVerkürzungȱundȱStückelungȱderȱlebensrelevantenȱ Lebenszyklen.ȱ[...]ȱImmerȱmehrȱMöglichkeiten,ȱimmerȱmehrȱWünsche,ȱimmerȱwenigerȱ Zeitȱ[...].“ȱ(Grossȱ1993:ȱ44).ȱDieȱindividuelleȱBiographieȱistȱsomitȱeinemȱentscheidendenȱ Wandelȱ unterworfen.ȱ Darausȱ resultierendeȱ Krisenȱ lassenȱ sichȱ nichtȱ vermeiden.ȱ Derȱ Menschȱ mussȱ sichȱ mitȱ diesenȱ Herausforderungenȱ auseinandersetzenȱ undȱ versuchen,ȱ eigeneȱ Lebensregelnȱ zuȱ entwickeln.ȱ Gemässȱ Grossȱ bedeutetȱ Selbstmanagementȱ diesȱ undȱ nichtsȱ anderes.ȱ „Selbstmanagementȱ heisst,ȱ beiȱ sichȱ selberȱ zuȱ beginnen.ȱ SelbstȬ managementȱ heisstȱ nicht,ȱ sichȱ selberȱ wieȱ eineȱ Maschineȱ imȱ Griffȱ zuȱ haben.ȱ SelbstȬ managementȱheisst,ȱseinȱeigenesȱLebenȱimȱSchnittpunktȱvonȱsichȱkreuzendenȱLebensȬ zyklenȱzuȱsehenȱundȱzuȱlernen,ȱdieȱauseinanderȱbrechendenȱLebenszyklenȱimmerȱaufsȱ neueȱ zusammenzukitten.ȱ Selbstmanagementȱ heisst,ȱ lebenȱ zuȱ könnenȱ mitȱ einerȱ VielȬ zahlȱ vonȱ Optionen,ȱ immerȱ wenigerȱ Obligationenȱ undȱ demȱ Ertragenkönnenȱ derȱ KonȬ tingenzȱ desȱ einmalȱ Gewählten.ȱ Selbstmanagementȱ heisstȱ schliesslich,ȱ [...]ȱ präventivȱ

269ȱ

Anita Graf

Vorstellungenȱ undȱ Prioritätenȱ überȱ dieȱ aufȱ einenȱ zukommendenȱ LebensȬȱ undȱ LaufȬ bahnphasenȱzuȱentwickeln.“ȱ(Grossȱ1993:ȱ48).ȱ Nachfolgendȱwerdenȱ2ȱderȱ5ȱTeilzyklenȱausführlicherȱvorgestelltȱ–ȱderȱbiosozialeȱundȱ derȱ betrieblicheȱ Lebenszyklus;ȱ dieseȱ sindȱ fürȱ dasȱ Verständnisȱ derȱ Thematikȱ derȱ leȬ benszyklusorientiertenȱPEȱbesondersȱwesentlichȱ(fürȱeineȱvertiefteȱDarstellungȱallerȱ5ȱ Teilzyklenȱvgl.ȱGrafȱ2002,ȱ47ȱff.).ȱ

2.3

Der biosoziale Lebenszyklus

DerȱbiosozialeȱLebenszyklusȱbeschreibtȱdenȱstufenweisenȱVerlaufȱderȱPersönlichkeitsȬ entwicklungȱ undȱ istȱ vonȱ zahlreichenȱ biologischenȱ undȱ sozialenȱ Einflussfaktorenȱ abȬ hängig.ȱDieȱmenschlicheȱEntwicklungȱwirdȱdurchȱbiologischeȱRegelmässigkeitenȱ–ȱwieȱ beispielsweiseȱ dieȱ mitȱ zunehmendemȱ Lebensalterȱ eintretendenȱ AbnützungserscheiȬ nungenȱ –ȱ beeinflusst.ȱAuchȱ sozialeȱ Einflussfaktorenȱ bestimmenȱ dieȱ menschlicheȱ EntȬ faltungȱ mit.ȱ Diesȱ sindȱ unterȱ anderemȱ dieȱ inȱ derȱ Ursprungsfamilieȱ erfahreneȱ ErzieȬ hung,ȱ gesellschaftlicheȱ bzw.ȱ kulturellȱ tradierteȱ Wertvorstellungenȱ oderȱ auchȱ sozialeȱ Normenȱ undȱ Riten,ȱ welcheȱ dieȱ verschiedenenȱ Lebensabschnitteȱ regeln.ȱ Besondersȱ auffälligȱ sindȱ dieȱ biosozialenȱ Veränderungenȱ anȱ denȱ „Lebensrändern“ȱ Kindheitȱ undȱ Alter,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱrascheȱ körperlicheȱ undȱ geistigeȱ Entwicklungȱ vonȱ KleinȬ kindernȱ oderȱ dieȱ gesellschaftlicheȱAusgrenzungȱ vonȱ altenȱ Menschenȱ (vgl.ȱ Mayrhoferȱ 1992:ȱ1241ȱf.).ȱ NachfolgendȱwirdȱexemplarischȱdasȱZykluskonzeptȱvonȱScheinȱ(1978)ȱdargelegt.ȱEsȱistȱ –ȱnebstȱdemȱentwicklungspsychologischenȱZykluskonzeptȱvonȱEriksonȱ(1973)ȱ–ȱeinesȱ derȱbekanntestenȱModelle.ȱScheinȱnimmtȱeineȱEinteilungȱinȱverschiedeneȱLebensaltersȬ Abschnitteȱ vonȱ zehnȱ Jahrenȱ vor.ȱ Erȱ begründetȱ dieseȱ Einteilungȱ damit,ȱ dassȱ dieȱ MenȬ schenȱdazuȱneigen,ȱdenȱBeginnȱeinesȱneuenȱLebensjahrzehntsȱalsȱbesonderesȱEreignisȱ zuȱ betrachten.ȱ Scheinȱ betontȱ jedochȱ auch,ȱ dassȱ beimȱ Durchlaufenȱ derȱ verschiedenenȱ PhasenȱerheblicheȱindividuelleȱUnterschiedeȱauftretenȱkönnenȱ(bezüglichȱReihenfolgeȱ sowieȱ Zeitpunktȱ desȱ Eintreffensȱ vonȱ Ereignissen).ȱ Inȱ derȱ folgendenȱ Tabelleȱ sindȱ dieȱ verschiedenenȱ Aufgabenȱ undȱ Charakteristikenȱ derȱ jeweiligenȱ Dekadeȱ stichwortartigȱ undȱchronologischȱaufgeführt.ȱScheinȱbeziehtȱdabeiȱauchȱeinigeȱElementeȱdesȱfamiliäȬ renȱundȱdesȱberuflichenȱLebenszyklusȱmitȱein.ȱDieȱInhalteȱderȱTabelleȱbasierenȱaufȱderȱ gekürztenȱÜbersetzungȱvonȱSattelbergerȱ(1995:ȱ290ȱf.)ȱ ȱ ȱ ȱ

270ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Tabelleȱ2Ȭ2:ȱ DasȱbiosozialeȱZykluskonzeptȱnachȱScheinȱ(1978)ȱundȱSattelbergerȱ(1995)ȱ Alter

Aufgaben

Charakteristiken

20 – 30

Selbständig werden, die Stammfamilie verlassen

Vorläufige Entscheidungen

Sich in der Welt der Erwachsenen etablieren Eine eigene Familie gründen

Phase voller Energie, Enthusiasmus und Idealismus

Eine berufliche Laufbahn/Karriere einschlagen

Testen

Phase der Entscheidungen Ende 20, Überprüfung der getroffenen Entscheidungen Anfang 30 Konfrontation der eigenen Ideale mit der Wirklichkeit Phase entweder der Stabilisierung oder bedeutsamen Neu(Beruf, Ehe, Kinder) orientierung

30 – 40

Verwirklichung der getroffenen Entscheidungen

Stabilisierung

Einstehen für die eingegangenen Verpflichtungen

Etablierung

Ende 30, Übergang oder Krise der Lebensmitte (Midlife Crisis) Erkennen der eigenen SterbAnfang 40 Gegenüberstellung der gemachten Zugeständnisse lichkeit (erste Anzeichen psychischer Erscheinungen) mit den eigenen Hoffnungen und Träumen Phase der Selbstkonfrontation Treffen neuer Entscheidungen „Halbzeit“

40 – 50

Übernahme der Verantwortung für das eigene Leben Phase neuer Stabilisierung Mit den Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen leben lernen

Neue Rollendefinition

Sich nach einer Phase des Rückzugs wieder der Umwelt öffnen Familiäre Probleme durch das Heranwachsen der Kinder und die neue Qualität der Beziehung zum Partner/zur Partnerin bewältigen

50 – Pen- Sich selbst akzeptieren und aufhören, die eigenen sionierung Eltern für die Probleme zu tadeln Mit den abnehmenden Fähigkeiten und physischen Schwierigkeiten umgehen lernen

Phase der Wertschätzung des Gewohnten und der eigenen Ansichten

Das Leben leichter und angenehmer gestalten Sich andere Qualitäten in der Beziehung zu den eigenen Kindern aufbauen Mit dem Wettbewerb Jüngerer fertig werden

60 – Tod

Mit dem beruflichen Rückgang und den sich daraus ergebenen Veränderungen des eigenen Lebensstils umgehen lernen

Tod als Wirklichkeit

Gesundheitliche Probleme als tägliche Routine „managen lernen“ Den Tod naher Freunde und des Partners/der Partnerin bewältigen Mit neuerlichen Abhängigkeiten umgehen lernen Soziale Isolierung und das Gefühl des Überflüssigwerdens durch das Schätzen lernen und Anwenden von Weisheit und Erfahrung vermeiden

271ȱ

Anita Graf

DieȱBiografieȱvonȱMenschenȱistȱ–ȱwieȱauchȱdieȱimȱvorangehendenȱKapitelȱaufgeführȬ tenȱ Entwicklungen/Trendsȱ zeigenȱ –ȱ starkenȱ Veränderungenȱ unterworfen.ȱ Imȱ ZyklusȬ konzeptȱvonȱScheinȱerscheintȱinsbesondereȱdieȱletzteȱPhaseȱrelativȱlang.ȱImmerȱmehrȱ MenschenȱgehenȱauchȱnachȱderȱPensionierungȱverschiedenenȱberuflichenȱTätigkeitenȱ nach.ȱ Dasȱ gesetzlichȱ fixierteȱ Rentenalterȱ verliertȱ anȱ Bedeutungȱ (auchȱ durchȱ dieȱ zuȬ nehmendenȱ Möglichkeitenȱ derȱ flexiblen/gleitendenȱ Pensionierung).ȱ Zudemȱ kannȱ geradeȱinȱdieserȱPhaseȱeineȱneueȱDynamikȱerzeugtȱwerden,ȱinȱderȱlangȱgehegteȱWünȬ scheȱundȱBedürfnisseȱverwirklichtȱwerden.ȱ InȱderȱFachliteraturȱzunehmendȱdiskutiertȱwirdȱdieȱ„KriseȱderȱLebensmitte“.ȱMöglicheȱ Auslösefaktorenȱ sindȱ dasȱ Erreichenȱ einesȱ Karriereplateausȱ (keinȱ weitererȱ Aufstiegȱ möglich),ȱ mangelndeȱ Herausforderungȱ undȱ Langeweile,ȱ Überqualifikationȱ fürȱ dieȱ aktuelleȱPosition,ȱGefühlȱdesȱNichtȬGebrauchtȬWerdensȱoderȱdieȱErkenntnis,ȱdassȱderȱ falscheȱ Berufȱ gewähltȱ wurdeȱ (vgl.ȱ Greenhausȱ etȱ al.ȱ 2000:ȱ 277).ȱ Dieseȱ Kriseȱ kannȱ zuȱ UmorientierungenȱderȱkarrierebezogenenȱWahrnehmungen,ȱZieleȱundȱWerteȱführen.ȱ ImȱRahmenȱderȱlebenszyklusorientiertenȱPEȱistȱentscheidend,ȱdassȱdieȱverschiedenenȱ Themenȱ undȱ Aspekteȱ desȱ biosozialenȱ Lebenszyklusȱ beiȱ derȱ Ausgestaltungȱ derȱ ArȬ beitsbedingungen,ȱ derȱ KarriereȬȱ undȱ Laufbahnplanung,ȱ derȱ Teamzusammensetzungȱ etc.ȱberücksichtigtȱwerden.ȱImȱZentrumȱstehenȱinsbesondereȱauchȱflexibleȱArbeitszeitȬȱ undȱ Lohnmodelle,ȱ welcheȱ dieȱ Gestaltungȱ desȱ eigenenȱ Lebensȱ (Berufȱ undȱ Freizeit)ȱ entscheidendȱerweiternȱkönnen.ȱȱ ImȱfolgendenȱKapitelȱwirdȱderȱbetrieblicheȱLebenszyklusȱvorgestellt,ȱderȱinsbesondereȱ ThemenȱimȱKontextȱvonȱBerufȱundȱKarriere/LaufbahnȱaufzeigtȱundȱaufȱdieȱZeitȱvomȱ EintrittȱvonȱMitarbeitendenȱinȱdieȱOrganisationȱbisȱzumȱAustrittȱfokussiert.ȱȱ

2.4

Der betriebliche Lebenszyklus

Derȱ betrieblicheȱ Lebenszyklusȱ beginntȱ mitȱ demȱ Eintrittȱ inȱ dieȱ Organisationȱ (vgl.ȱ folȬ gendeȱAbbildung).ȱDieȱMitarbeitendenȱdurchlaufenȱinȱeinerȱerstenȱPhaseȱdenȱbetriebȬ lichenȱ Sozialisationsprozessȱ (Phaseȱ derȱ Einführung).ȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ einenȱ Lernprozess,ȱ inȱ demȱ dieȱ Mitarbeitendenȱ gesellschaftliche,ȱ betrieblicheȱ undȱ gruppenȬ bezogeneȱ Normenȱ undȱ Werteȱ verinnerlichen,ȱ sichȱ dieȱ fürȱ denȱ Betriebȱ erforderlichenȱ Kenntnisseȱ undȱ Fertigkeitenȱ aneignenȱ sowieȱ ihreȱ Einstellungenȱ undȱ Erwartungenȱ anpassenȱundȱändern.ȱDasȱZielȱdesȱbetrieblichenȱSozialisationsprozessesȱistȱdieȱIntegȬ rationȱderȱneuenȱMitarbeitenden.ȱ Derȱ weitereȱ Verlaufȱ führtȱ überȱ dieȱ individuelleȱ Laufbahnȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ (Phaseȱ desȱWachstums),ȱwobeiȱBewegungenȱinnerhalbȱderȱOrganisationȱgrundsätzlichȱinȱdreiȱ Richtungenȱmöglichȱsind:ȱvertikal,ȱhorizontalȱoderȱradialȱ(inȱRichtungȱzuȱmehrȱEinbeȬ zogensein/Zentralität,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ dieȱ Übernahmeȱ einerȱ Funktionȱ inȱ einemȱ wichtigenȱ innerȬȱoderȱausserbetrieblichenȱGremium).ȱDenkbareȱLaufbahnformenȱimȱRahmenȱderȱ

272ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

vertikalenȱ undȱ horizontalenȱ Karriereȱ sindȱdieȱ FachȬ,ȱ ProjektȬȱ undȱ Führungslaufbahn.ȱ Immerȱ häufigerȱ wirdȱ „Karriere“ȱ inȱ derȱ Literaturȱ jedochȱ nichtȱ mehrȱ alsȱ „Abfolgeȱ vonȱ PositionenȱinnerhalbȱbetrieblicherȱStrukturenȱimȱZeitablauf“ȱverstanden,ȱsondernȱdasȱ fortwährendeȱ Lernenȱ undȱ Gewinnenȱ vonȱ Erfahrungenȱ insȱ Zentrumȱ desȱ KarriereverȬ ständnissesȱgerücktȱ(vgl.ȱbeispielsweiseȱHallȱ2002:ȱ24,ȱderȱauchȱdaraufȱhinweist,ȱdassȱ nichtȱ mehrȱ dasȱ chronologischeȱ Alter,ȱ sondernȱ dasȱ Karrierealter,ȱ d.ȱh.ȱ Early,ȱ MiddȬ le/Midlife,ȱLaterȱCareer,ȱentscheidendȱist).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

PhasenȱdesȱbetrieblichenȱLebenszyklusȱnachȱGrafȱ(2002)ȱ

Leistung/ Potenzial

Wachstum?

Laufbahn/ Karriere Eintritt, betriebliche Sozialisation, innere Bindung

KarrierePlateau?

"Misfit" Leistung, Qualifikation, Position Interner Stellenwechsel Kündigung, Outplacement, (Früh-)Pensionierung

Stagnation?

FrühFluktuation? Phase der Einführung

Phase des Wachstums

Phase der Reife

Phase der Sättigung

Austritt

t

ȱ

Imȱ Verlaufeȱ desȱ betrieblichenȱ Lebenszyklusȱ könnenȱ Mitarbeitendeȱ inȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Reifeȱ gelangenȱ undȱ unterȱ Umständenȱ einȱ Karriereplateauȱ erreichen.ȱ Mitarbeitendeȱ habenȱ dannȱ einȱ Karriereplateauȱ erreicht,ȱ wennȱ eineȱ weitereȱ Beförderungȱ unwahrȬ scheinlichȱ ist,ȱ sieȱ zuȱ langeȱ aufȱ ihrerȱ Positionȱ verweilenȱ und/oderȱ ihreȱ Tätigkeitȱ keineȱ Herausforderungȱ undȱ Lernchanceȱ mehrȱ darstelltȱ (vgl.ȱ Eckhardstein/Elšik/NachȬ bagauerȱ 1997:ȱ 7).ȱ Inȱ derȱ betrieblichenȱ Reifephaseȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ mitȱ geeignetenȱ PEȬ Massnahmenȱzuȱverhindern,ȱdassȱdieȱLeistungȱvonȱMitarbeitendenȱsinktȱundȱer/sieȱinȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Sättigungȱ gelangtȱ (z.ȱ B.ȱ infolgeȱ Demotivation,ȱ Stress,ȱ gesundheitlicherȱ Probleme,ȱ Veränderungȱ derȱ Arbeitsanforderungenȱ undȱ alsȱ Folgeȱ vonȱ UnterȬȱ oderȱ Überforderung).ȱImȱRahmenȱderȱPEȬArbeitȱerfordertȱdieseȱPhaseȱbesondereȱAufmerkȬ samkeit,ȱ insbesondereȱ auch,ȱ weilȱ sichȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ –ȱ wieȱ dieȱ betrieblicheȱ Praxisȱ zeigtȱ–ȱvieleȱLeistungsträgerInnenȱbefinden.ȱ

273ȱ

Anita Graf

RutschenȱMitarbeitendeȱinȱdieȱbetrieblicheȱSättigungsphase,ȱdannȱsollteȱinȱeinemȱersȬ tenȱ Schrittȱ geklärtȱ werden,ȱ ausȱ welchenȱ Gründenȱ sieȱ dieȱ geforderteȱ Leistungȱ nichtȱ mehrȱerbringenȱkönnenȱoderȱwollen.ȱIstȱinnerhalbȱangemessenerȱZeitȱkeineȱRückkehrȱ inȱdieȱReifephaseȱmöglich,ȱmussȱeinȱStellenwechselȱinitiiertȱwerden.ȱSindȱdieȱentspreȬ chendenȱVoraussetzungenȱ(Fähigkeiten,ȱMotivation,ȱoffeneȱPositionenȱetc.)ȱvorhanden,ȱ kommtȱ einȱ innerbetrieblicherȱ Stellenwechselȱ inȱ Frage.ȱ Immerȱ häufigerȱ werdenȱ hierȱ WechselȱimȱRahmenȱvonȱDownwardȱMovementȱvollzogenȱ(ÜbernahmeȱeinerȱFunktiȬ onȱmitȱwenigerȱVerantwortungȱresp.ȱaufȱeinemȱtieferenȱhierarchischenȱNiveau).ȱKannȱ internȱ keineȱ geeigneteȱ Stelleȱ gefundenȱ werden,ȱ kommenȱ dieȱ verschiedenenȱ Formenȱ derȱ Personalfreistellungȱ wieȱ Kündigung,ȱ Entlassung,ȱ Outplacement,ȱ (FrühȬ)PenȬ sionierungȱzumȱZuge.ȱȱ BeimȱbetrieblichenȱLebenszyklusȱkönnenȱdieȱeinzelnenȱPhasenȱindividuellȱsehrȱunterȬ schiedlichȱ verlaufen.ȱ Zuȱ unterscheidenȱ istȱ zwischenȱ Phasenȱ undȱ Übergängen,ȱ dieȱ aufgrundȱdesȱindividuellȱerlebtenȱVerlaufsȱdesȱLebenszyklusȱentstehen,ȱundȱsolchen,ȱ dieȱ aufȱ betrieblicheȱ Funktionsänderungenȱ (z.ȱB.ȱ infolgeȱ vonȱ Umstrukturierungen)ȱ zurückzuführenȱsind.ȱȱ Imȱ folgendenȱ Kapitelȱ werdenȱ verschiedeneȱ relevanteȱ Handlungsfelderȱ einesȱ lebensȬ phasenorientiertenȱHumanȱResourceȱManagementȱaufgezeigtȱundȱmöglicheȱPEȬMassȬ nahmenȱfürȱdenȱbetrieblichenȱLebenszyklusȱimȱÜberblickȱdargelegt.ȱ

3

Lebenszyklusorientierte Handlungsfelder und PE-Massnahmen

3.1

Überblick über betriebliche Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren

Fürȱ dieȱ Erhaltungȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ währendȱ desȱgesamtenȱbetrieblichenȱLebenszyklusȱmüssenȱvielfältigeȱEinflussfaktorenȱberückȬ sichtigtȱ undȱ gesteuertȱ werden.ȱ Dieȱ folgendeȱAbbildungȱ zeigtȱ zentraleȱ HandlungsfelȬ derȱ undȱ Erfolgsfaktorenȱ auf,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ lebensphasenorientiertenȱ Humanȱ Resourceȱ Managementȱ (HRM)ȱ zumȱ Tragenȱ kommen.ȱ Werdenȱ dieseȱ Einflussfaktorenȱ entsprechendȱgestaltet,ȱsoȱerhöhtȱsichȱdieȱChance,ȱdassȱMitarbeitendeȱbisȱzumȱAustrittȱ ausȱdemȱErwerbslebenȱerfolgreichȱtätigȱsindȱ(vgl.ȱGlurȱ2003:ȱ43ȱff.,ȱwoȱauchȱdieȱeinzelȬ nenȱHandlungsfelder/Erfolgsfaktorenȱausführlichȱbeschriebenȱsind).ȱ

274ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

HandlungsfelderȱundȱErfolgsfaktorenȱnachȱGlurȱ(2003)ȱ Wirtschaft, Staat und Gesellschaft Unternehmensführung

Lebensphasenorientiertes HRM

Personalkompensation

Gerechte Lohnpolitik

Personalentwicklung

Lebenslanges Lernen Lebensphasenorientierte Karriereplanung

Gerechte Personaleinsatzplanung

Personaleinsatz

Lebenszyklusgerechte Arbeitszeitkonzepte

Arbeitsbedingungen

Lebensspannengerechte, lern- & gesundheitsförderliche Arbeitsplatz- & Aufgabengestaltung Teamarbeit

Mitarbeitende

Personalpolitik

Intergenerative Personalpolitik

Dialogisch-kooperative Führung & Zusammenarbeit Mitarbeiter-

führung

Intergenerative Gerechte PersonalbeGleichstellungsschaffungs- & kultur freisetzungsBiographische politik Prävention in der GesundheitsPersonalförderung Unternehbeschaffung &

menskultur

-freisetzung Arbeits- & Gesundheitsschutz

ȱ

DieȱLebensphasenorientierungȱkommtȱinȱallenȱFunktionenȱdesȱHRMȱzumȱTragen.ȱGlurȱ (2003:ȱ84)ȱhatȱinsgesamtȱ12ȱErfolgsfaktorenȱbestimmt,ȱdieȱzurȱerfolgreichenȱBewältigungȱ desȱ beruflichenȱ undȱ betrieblichenȱ Lebenszyklusȱ –ȱ insbesondereȱ auchȱ inȱ derȱ zweitenȱ HälfteȱdesȱErwerbslebensȱ–ȱbeitragen.ȱSämtlicheȱErfolgsfaktorenȱzeigenȱeinenȱpositivenȱ Zusammenhangȱ entwederȱ zurȱ Leistungsfähigkeitȱ und/oderȱ zurȱ Leistungsbereitschaft.ȱ Eineȱ Unternehmensphilosophie,ȱ welcheȱ dieȱ intergenerativeȱ Gleichstellungskulturȱ zumȱ Zielȱ hatȱ (d.ȱh.ȱ gleicheȱ Chancenȱ undȱ Möglichkeitenȱ fürȱ alleȱ Mitarbeitendenȱ unabhängigȱ vonȱAlter,ȱ Geschlecht,ȱ Ethnieȱ etc.),ȱ istȱ dabeiȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ UmsetȬ zungȱderȱübrigenȱErfolgsfaktorenȱimȱbetrieblichenȱAlltag.ȱImȱRahmenȱderȱlebenszyklusȬ orientiertenȱPEȱstehenȱinsbesondereȱAspekteȱderȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱsowieȱKarrieȬ reȬȱ undȱ Laufbahnplanungȱ imȱ Zentrumȱ (vgl.ȱ folgendesȱ Kapitel).ȱ Esȱ brauchtȱ jedochȱ eineȱ engeȱ Verzahnungȱ mitȱ denȱ anderenȱ HRMȬFunktionen,ȱ damitȱ dieȱ grösstmöglicheȱ WirȬ kungȱerzieltȱwird.ȱ

275ȱ

Anita Graf

3.2

Überblick über lebenszyklusorientierte PE-Massnahmen

DurchȱdieȱAusrichtungȱderȱPEȬMassnahmenȱaufȱdenȱindividuellenȱLebenszyklusȱerhältȱ dieȱ Förderungȱ vonȱ Mitarbeitendenȱ eineȱ zusätzlicheȱ dynamischeȱ Komponente.ȱ Esȱ gehtȱ umȱ dasȱ Bewusstsein,ȱ dassȱ „[…]ȱ dasȱ betrieblicheȱ Handelnȱ inȱ dasȱ ganzeȱ Lebenȱ biograȬ phischȱüberspannendeȱZusammenhängeȱeingebundenȱist,ȱdassȱesȱinȱAbhängigkeitȱvomȱ LebenszyklusȱunterschiedlicheȱMitarbeitergruppenȱgibt,ȱdassȱdieȱPerspektivenȱvonȱMitȬ arbeitergruppenȱundȱvonȱMitarbeiternȱundȱFührungskräften,ȱjeȱnachdem,ȱwieȱstarkȱihreȱ Biographieȱ mitȱ derȱ desȱ Unternehmensȱ verknüpftȱ ist,ȱ ganzȱ unterschiedlicheȱAkzentuieȬ rungenȱhaben.“ȱ(Grossȱ1993:ȱ44).ȱȱ DieȱfolgendeȱTabelleȱzeigtȱmöglicheȱPEȬMassnahmenȱfürȱdieȱverschiedenenȱPhasenȱdesȱ betrieblichenȱ Lebenszyklusȱ auf.ȱ Dieȱ Listeȱ istȱ nichtȱ alsȱ abschliessendȱ zuȱ verstehen,ȱ sonȬ dernȱdientȱalsȱAnregung,ȱ welcheȱ unternehmensspezifischȱergänztȱ werdenȱ kann.ȱInȱderȱ praktischenȱ PersonalȬȱ resp.ȱ PEȬArbeitȱ erweistȱ sichȱ zudemȱ oftȱ nurȱ eineȱ Kombinationȱ verschiedenerȱPEȬMassnahmenȱalsȱsinnvoll.ȱȱ Tabelleȱ3Ȭ1:ȱ LebenszyklusorientierteȱPEȬMassnahmenȱ(betrieblicherȱLebenszyklus)ȱ Phase

Mögliche PE-Massnahmen

Einführungsphase Einführungsprogramme für den Erwerb der benötigten fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen Massnahmen zur Integration der Mitarbeitenden in die Unternehmenskultur, Förderung des Networking

Wachstumsphase

Regelmässige Karriere- und Laufbahnplanung Mitgliedschaft in High-Potential-Pools und Förderung im Rahmen spezifischer Aktivitäten (Action Learning, Think Tank, Diskussion mit Geschäftsleitungsmitgliedern, Networking-Programme etc.) Vorbereitungsprogramm als NachfolgekandidatIn für die Übernahme einer Schüsselposition (z. B. mittels Job Rotation, Stellvertretung, Auslandeinsatz) Führungsausbildungsprogramme auf allen Ebenen Fachausbildungen mit Fokus auf die weitere Karriereentwicklung (z. B. Nachdiplomstudium, MBA, Fachausweise) Mentoring-Programme Projektarbeit (Leitung oder Mitarbeit, im selben Bereich oder bereichsübergreifend) Job Rotation (einmalig oder als Abfolge) Auslandeinsatz (mehrere Monate oder Jahre)

Reifephase

Standortbestimmung (mindestens alle 3-5 Jahre) Laufbahnberatung Förderung horizontaler Karriereschritte Perspektivenwechsel/Job Rotation/Stage-Programme: mehrwöchige oder

276ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Phase

Mögliche PE-Massnahmen

mehrmonatige Einsätze in anderen Bereichen innerhalb und/oder ausserhalb des Unternehmens Förderung durch Erweiterung des aktuellen Tätigkeitsbereichs (Schaffen von Lernchancen): Job Enrichment, Job Enlargement, Mitarbeit in Projekten, Gremien und Qualitätszirkeln, Einsatz als SupervisorIn, LehrerIn, BeraterIn oder MentorIn, Vertretung des Unternehmens gegen aussen etc. Unterstützung bei Umschulungsmassnahmen Flexible/gleitende Pensionierung Vorbereitungsprogramme auf die Pensionierung

Sättigungsphase

Massnahmen zur Steigerung der Leistungserbringung Unterstützung bei der Suche eines neuen Tätigkeitsbereichs extern (Outplacement) oder intern (auch Berücksichtigung der Möglichkeit eines Downward Movement)

Alle Phasen

Vereinbarung von individuellen Entwicklungsprogrammen Förderung der Selbstentwicklung, Sensibilisierung der Mitarbeitenden hinsichtlich der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens Fach- und führungsbezogenes Coaching Überprüfung der Arbeitsmarktfähigkeit mittels eines Flexibilitätsportfolios (Dimensionen: Wahrscheinlichkeit Verbleib in aktueller Funktion/Anzahl Einsatzmöglichkeiten intern und extern) Förderung und Entwicklung älterer Arbeitnehmender Konzepte für die Förderung von Work-Life-Balance

ȱ BesondersȱwichtigȱerscheintȱinȱdenȱnächstenȱJahrenȱinfolgeȱderȱdemografischenȱEntwickȬ lungenȱdieȱstärkereȱFokussierungȱaufȱdieȱ„MitteȱdesȱberuflichenȱLebenszyklus“.ȱInstruȬ mente,ȱwelcheȱdieȱAufrechterhaltungȱderȱberuflichenȱFlexibilitätȱfördernȱoderȱeineȱberufȬ licheȱ resp.ȱ innerbetrieblicheȱ Standortbestimmungȱ sowieȱ Neuorientierungȱ unterstützen,ȱ gehörenȱ zwingendȱ zuȱ einerȱ zeitgemässenȱ PE.ȱ Möglicheȱ Massnahmenȱ sindȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ SchaffungȱeinerȱinternenȱLaufbahnberatungsstelle,ȱdieȱFörderungȱhorizontalerȱKarriereȬ schritte,ȱ dieȱ Aufnahmeȱ einesȱ Standortbestimmungsseminarsȱ insȱ Ausbildungsangebotȱ (evtl.ȱ sogarȱ obligatorischȱ zuȱ besuchenȱ alleȱ 5ȱ Jahreȱ abȱ 40)ȱ oderȱ dieȱ Sensibilisierungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ undȱ Führungskräfteȱ mittelsȱ regelmässigerȱ Beurteilungȱ derȱ beruflichenȱ Flexibilitätȱ aufȱ derȱ Basisȱ einesȱ Personalportfoliosȱ (möglicheȱ Dimensionen:ȱ WahrscheinȬ lichkeitȱ desȱ Verbleibsȱ inȱ derȱ heutigenȱ Funktion,ȱ Anzahlȱ derȱ Einsatzmöglichkeitenȱ inȬ tern/extern).ȱȱ ȱ

277ȱ

Anita Graf

4

Fazit

Abschliessendȱ giltȱ esȱ zuȱ erwähnen,ȱ dassȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Leistungsfähigkeitȱ undȱ Ȭbereitschaftȱ eineȱ geteilteȱ Verantwortungȱ ist.ȱ EinerseitsȱkommtȱdenȱVorgesetztenȱbeiȱderȱEntwicklungȱvonȱMitarbeitendenȱeineȱzentraȬ leȱRolleȱzu.ȱEsȱbrauchtȱihreȱBereitschaft,ȱdieȱMitarbeitendenȱihremȱindividuellenȱLebensȬ zyklusȱentsprechendȱzuȱfördernȱ undȱsieȱinsbesondereȱauchȱ beiȱauftretendenȱDissonanȬ zenȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱ Teilzyklenȱ kreativȱ zuȱ unterstützen.ȱ Untersuchungenȱ habenȱgezeigt,ȱdassȱdieȱVorgesetztenȱeinenȱentscheidendenȱEinflussȱdaraufȱausüben,ȱobȱ MitarbeitendeȱauchȱmitȱzunehmendemȱAlterȱmotiviert,ȱarbeitsȬȱundȱleistungsfähigȱbleiȬ benȱ (Ilmarinen/Tempelȱ 2002:ȱ 227,ȱ 245ȱ ff.).ȱAndererseitsȱ wirdȱ immerȱ wichtiger,ȱ dassȱ dieȱ Mitarbeitendenȱihreȱ beruflicheȱLaufbahnȱeigenverantwortlichȱplanen,ȱsteuernȱ undȱfortȬ währendȱüberprüfen.ȱImmerȱhäufigerȱmussȱz.ȱB.ȱdamitȱgerechnetȱwerden,ȱdassȱsichȱimȱ letztenȱ Drittelȱ desȱ beruflichenȱ Lebenszyklusȱ derȱ Lohnȱ reduziertȱ oderȱ derȱ angelernteȱ Berufȱ nichtȱ bisȱ zurȱ Pensionierungȱ hinȱ ausgeübtȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Bereitschaftȱ zumȱ leȬ benslangenȱLernenȱstelltȱdenȱeigentlichenȱSchlüsselȱzumȱberuflichenȱErfolgȱdar.ȱ ȱ

278ȱ

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Literaturverzeichnis

BUNDESAMTȱ FÜRȱ STATISTIKȱ (2001):ȱ Demosȱ 1+2/2001.ȱ Szenarienȱ zurȱ BevölkerungsentwickȬ lungȱderȱSchweizȱ2000Ȭ2060,ȱNeuchâtelȱ2001.ȱ ECKARDSTEIN,ȱ DUDOȱ V./ELŠIK,ȱ WOLFGANG/NACHBAGAUER,ȱ ANDREASȱ (1997):ȱ Formenȱ undȱ EffekteȱvonȱKarriereplateaus.ȱEineȱtheoretischeȱundȱempirischeȱAnalyse,ȱMünchenȱetȱal.ȱ 1997.ȱ ERIKSON,ȱERIKȱH.ȱ(1973):ȱIdentitätȱundȱLebenszyklus,ȱFrankfurtȱ1973.ȱ GLUR,ȱMAYAȱ(2003):ȱLeistungȱundȱFlexibilitätȱbeiȱMitarbeitendenȱabȱ40ȱJahren:ȱErfolgsfakȬ toren,ȱMassnahmenȱundȱInstrumente.ȱDiplomarbeitȱanȱderȱHochschuleȱfürȱAngewandteȱ PsychologieȱHAPȱinȱZürich,ȱKüsnachtȱ2003.ȱ GRAF,ȱ ANITAȱ (2002):ȱ Lebenszyklusorientierteȱ Personalentwicklung.ȱ Einȱ Ansatzȱ fürȱ dieȱ ErhaltungȱundȱFörderungȱvonȱLeistungsfähigkeitȱundȱȬbereitschaftȱwährendȱdesȱgesamȬ tenȱbetrieblichenȱLebenszyklus,ȱBernȱetȱal.ȱ2002.ȱ GREENHAUS,ȱ JEFFREYȱ H./CALLANAN,ȱ GERARDȱ A./GODSHALK,ȱ VERONICAȱ M.ȱ (2000):ȱ Careerȱ Management,ȱ3.ȱAufl.,ȱFortȱWorthȱetȱal.ȱ2000.ȱ GROSS,ȱ PETERȱ (1993):ȱ Dissonanzȱ derȱ Lebenszyklen.ȱ Zwischenȱ Produktlebenszyklenȱ undȱ LebensȬPortfolio.ȱIn:ȱgdiȱimpuls,ȱ11.ȱJg.ȱ1993,ȱNr.ȱ1,ȱS.ȱ39Ȭ47.ȱ HALL,ȱDOUGLASȱT.ȱ(1976):ȱCareersȱinȱOrganizations,ȱPacificȱPalisadesȱ1976.ȱ HALL,ȱ DOUGLASȱ T.ȱ (2002):ȱ Careersȱ Inȱ andȱ Outȱ ofȱ Organizations,ȱ Thousandȱ Oaksȱ etȱ al.ȱ 2002.ȱ ILMARINEN,ȱJUHANI/TEMPEL,ȱJÜRGENȱ(2002):ȱArbeitsmarktfähigkeitȱ2010,ȱHamburgȱ2002.ȱ MAYRHOFER,ȱ WOLFGANGȱ (1992):ȱ Individuellerȱ Lebenszyklusȱ undȱ Lebensplanung.ȱ In:ȱ Handwörterbuchȱ desȱ Personalwesens,ȱ 2.ȱAufl.,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Eduardȱ Gauglerȱ undȱ Wolfgangȱ Weber,ȱStuttgartȱ1992,ȱSp.ȱ1240–1254.ȱ SATTELBERGER,ȱ THOMASȱ (1995):ȱ LebenszyklusorientierteȱPersonalentwicklung.ȱIn:ȱInnovaȬ tiveȱ Personalentwicklung,ȱ 3.ȱ Aufl.,ȱ hrsg.ȱ v.ȱ Thomasȱ Sattelberger,ȱ Wiesbadenȱ 1995,ȱȱ S.ȱ287Ȭ305.ȱ SCHEIN,ȱ EDGARȱ H.ȱ (1978):ȱ Careerȱ Dynamics:ȱ Matchingȱ Individualȱ andȱ Organizationalȱ Needs,ȱReadingȱetȱal.ȱ1978.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1993):ȱ Personalentwicklung.ȱ In:ȱ Handwörterbuchȱ derȱ BetriebswirtȬ schaft,ȱBd.ȱ2,ȱ5.ȱAufl.,ȱhrsg.ȱv.ȱWaldemarȱWittmannȱetȱal.,ȱStuttgartȱ1993,ȱSp.ȱ3075Ȭ3091.ȱ ȱ ȱ

279ȱ

Philippe Hertig

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search ȱ

1

DieȱerfolgreicheȱKarriereȱimȱSpiegelȱderȱGesellschaft .............................................. 283

2

ParadigmenwechselȱimȱLaufbahnmanagement......................................................... 284

3

DerȱLaufbahnȬKompass ................................................................................................ 286 3.1 Selbstwahrnehmung ............................................................................................ 286 3.2 Kompetenzen ........................................................................................................ 287 3.2.1 Kernkompetenzen.................................................................................... 287 3.2.2 Ausprägungen.......................................................................................... 291 3.2.3 Kompetenzprofile .................................................................................... 292 3.3 PersönlicheȱEinstellung........................................................................................ 294 3.4 Resultate ................................................................................................................ 295

4

DieȱTreiberȱderȱLaufbahn.............................................................................................. 296

5 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 297

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

1

Die erfolgreiche Karriere im Spiegel der Gesellschaft

WasȱdefiniertȱdieȱerfolgreicheȱKarriere?ȱWelcheȱVoraussetzungenȱsindȱerforderlich,ȱumȱ denȱberuflichenȱWerdegangȱinȱeineȱerfolgreicheȱBahnȱzuȱlenken?ȱDieȱAuseinandersetȬ zungȱmitȱdemȱsowohlȱindividuellȱwieȱauchȱgesellschaftlichȱrelevantenȱThemaȱ„KarrieȬ re“ȱ führtȱ zuȱ denȱ Wurzelnȱ derȱ Bedeutungȱ desȱ Begriffs.ȱ Zweiȱ etymologischeȱ Wurzelnȱ lassenȱsichȱidentifizieren:ȱDieȱältere,ȱausȱdemȱLateinischenȱstammendeȱWortbedeutungȱ gehtȱzurückȱaufȱdenȱ„Weg“,ȱinȱdiesemȱZusammenhangȱwohlȱamȱehestenȱaufȱdenȱ„LeȬ bensweg“ȱbezogen.ȱDerȱjüngere,ȱimȱgallischȬfranzösischenȱSprachraumȱanzutreffendeȱ Ausdruck,ȱumschreibtȱ„denȱGalopp“ȱundȱ„dieȱschnellsteȱGangartȱeinesȱPferdes“,ȱaberȱ auchȱ„dieȱRennbahn“ȱoderȱ„dieȱLaufbahn“.ȱDieseȱDeutungenȱlassenȱperȱseȱnochȱoffen,ȱ obȱdieȱKarriereȱeinȱZielȱist,ȱdassȱsichȱderȱEinzelneȱweitgehendȱautonomȱsetzenȱkann,ȱ oderȱ obȱ esȱ sichȱ vielmehrȱ umȱ einenȱ kontinuierlichenȱ Prozessȱ handelt,ȱ derȱ zwarȱ unterȱ Anstrengungenȱ undȱ mitȱ Geschickȱ anzugehenȱ ist,ȱ aberȱ massgeblichȱ vonȱ derȱ Umweltȱ gestaltetȱwird.ȱ InȱunseremȱheutigenȱVerständnisȱistȱdieȱDefinitionȱvonȱKarriereȱengȱliiertȱmitȱ„Erfolg“.ȱ DiesȱnichtȱnurȱimȱBeruf,ȱsondernȱganzȱgenerellȱimȱLeben.ȱAlsȱIndikatorenȱfürȱeineȱerȬ folgreicheȱKarriereȱwerdenȱoftmalsȱspezifischeȱmaterielleȱundȱsozialeȱKriterienȱheranȬ gezogen,ȱdieȱauchȱimȱgesellschaftlichenȱWertekanonȱeinenȱhohenȱStellenwertȱeinnehȬ men.ȱȱ HierzuȱgehörenȱunterȱanderemȱEinflussmöglichkeitenȱundȱMacht,ȱüberȱdieȱeinȱIndiviȬ duumȱverfügtȱ–ȱgemessenȱzumȱBeispielȱanȱderȱStellungȱinnerhalbȱderȱHierarchie,ȱderȱ Anzahlȱ unterstellterȱ Mitarbeitenderȱ oderȱ demȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Budget.ȱ Derȱ Status,ȱ denȱ einȱ Einzelnerȱ innehatȱ –ȱ abzulesenȱ etwaȱ anȱ seinemȱ akademischenȱ oderȱ Funktionstitelȱ–ȱȱgehörtȱebensoȱdazuȱwieȱdieȱerkennbareȱoderȱvermuteteȱVermögenssiȬ tuationȱ undȱ dasȱ Einkommen.ȱ Dieȱ Einbindungȱ inȱ Netzwerkeȱ (z.ȱ B.ȱ Militär,ȱ Executiveȱ Clubsȱetc.)ȱgiltȱalsȱweitererȱIndikatorȱdesȱErfolgs.ȱFernerȱzeigenȱdieȱpersönlichenȱLaufȬ bahnschritteȱundȱihreȱKadenzȱan,ȱinwieweitȱdieȱberuflicheȱProgressionȱgradlinigȱundȱ rasch,ȱmithinȱerfolgreichȱverläuft.ȱȱ Dieȱ Antwortenȱ aufȱ dieȱ Frage,ȱ wasȱ eineȱ erfolgreicheȱ Karriereȱ ausmacht,ȱ bleibenȱ aberȱ stetsȱsubjektiv,ȱvielfältigȱinȱihrerȱAusprägungȱundȱvorȱallemȱpersönlichȱgeprägt.ȱVorȬ aussetzungȱfürȱeineȱlangfristigȱerfolgreicheȱKarriereȱistȱaberȱinȱjedemȱFallȱdieȱpermaȬ nenteȱ Persönlichkeitsentwicklung.ȱAusȱ derȱ Sichtȱ desȱExecutiveȬSearchȬBeratersȱ sollenȱ imȱ Folgendenȱ aufȱ einigeȱ ausgewählteȱ Kernfragenȱ derȱ Laufbahngestaltungȱ näherȱ einȬ gegangenȱ undȱ dabeiȱ dieȱ wesentlichenȱ Determinantenȱ einerȱ erfolgreichenȱ Karriere,ȱ insbesondereȱimȱGeneralȱManagement,ȱherausgearbeitetȱwerden.ȱȱ ȱ ȱ

283ȱ

Philippe Hertig

2

Paradigmenwechsel im Laufbahnmanagement

Wasȱ steuertȱ eineȱ erfolgreicheȱ Karriere?ȱ Werȱ steuertȱ eineȱ Karriereȱ inȱ Richtungȱ Erfolg?ȱ WelcheȱEinflussfaktorenȱwirkenȱaufȱdasȱberuflicheȱFortkommen?ȱSeitȱjeherȱsindȱesȱdieȱ MerkmaleȱderȱeigenenȱPersönlichkeitȱsowieȱeinȱBündelȱexogenerȱFaktoren,ȱdieȱhieraufȱ einwirken.ȱSchonȱinȱderȱmilitärischȱgeprägtenȱGesellschaftȱderȱAssyrerȱwurdenȱdieȱbeȬ sondersȱ intelligentenȱ undȱ fleissigenȱ Rekrutenȱ unbesehenȱ ihrerȱ Herkunftȱ inȱ höhereȱ Ämterȱ berufen.ȱ Seitherȱ giltȱ dieȱ permanenteȱ Persönlichkeitsentwicklungȱ alsȱ einerȱ derȱ GrundpfeilerȱundȱalsȱConditioȱsineȱquaȱnonȱfürȱeinenȱlangfristigȱangelegtenȱKarriereȬ erfolg.ȱȱ DieȱMusterȱdesȱAufstiegsȱinnerhalbȱderȱgewähltenȱProfessionȱundȱihreȱDeterminantenȱ habenȱsichȱüberȱdieȱJahrhunderteȱausgebildetȱundȱsichȱzuȱeinemȱbisȱinsȱspäteȱ20.ȱJahrȬ hundertȱ vorherrschendenȱ Paradigmaȱ verfestigt:ȱ Esȱ istȱ dieȱ Organisation,ȱ welcheȱ dieȱ KarriereȱdesȱEinzelnenȱsteuert.ȱHervorstechendesȱMerkmalȱwarȱdasȱSenioritätsprinzip,ȱ inȱdemȱAlter,ȱLoyalitätȱundȱErfahrungȱdenȱAusschlagȱüberȱdieȱSchritteȱdesȱAufstiegsȱ gaben.ȱȱ AufȱStabilitätȱausgerichtete,ȱhierarchischȱundȱvielschichtigȱgegliederteȱOrganisationen,ȱ dieȱsesshafteȱVerhaltensmusterȱbegünstigen,ȱ warenȱkennzeichnendȱfürȱdieseȱStruktuȬ ren.ȱ Dieȱ unternehmerischenȱ Gebildeȱ glichenȱ Silos,ȱ inȱ denenȱ derȱ Wegȱ nachȱ obenȱ nurȱ durchȱ einenȱ engenȱ Kanalȱ führte.ȱ Ihreȱ Akteure,ȱ gewohntȱ anȱ klareȱ Berichtslinienȱ undȱ langfristige,ȱverlässlicheȱKarriereaussichten,ȱwarenȱallenfallsȱvertikalȱmobilȱundȱeingeȬ bettetȱ inȱ ihreȱ vertrautenȱ Netzwerke.ȱ Dieseȱ wiesenȱ typischerweiseȱ einenȱ regionalenȱȱ oderȱ allenfallsȱ nationalenȱ Charakterȱ auf.ȱ Gradmesserȱ desȱ Erfolgesȱ warenȱ inȱ diesemȱ KontextȱdieȱquantitativenȱErfahrungenȱsowieȱdieȱinstitutionellenȱKenntnisseȱ(Aufbauȱ undȱFunktionsweiseȱderȱOrganisation).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

284ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱȱ ParadigmenwechselȱimȱLaufbahnmanagementȱ

Organisation steuert Karriere

Individuum steuert Karriere

Senioritätssystem Sedentär Vertikale Mobilität Quantitative Erfahrungen Lokales Netzwerk Stabilität Langfristige Karriereaussichten

ȱ

Klare Berichtlinien Vielschichtige Hierarchien

ȱ

Organisatorische Silos

Leistungsgesellschaft Nomadisch Horizontale Mobilität Qualitative Erfahrungen Globales Ausgesetztsein Change Mittelfristige Job-Entscheide Kollaborative Webs Flache Organisationsstruktur Arbeitsmarktfähigkeitȱ

ȱ

ModernesȱLaufbahnȬManagement,ȱwieȱesȱsichȱerstȱinȱdenȱletztenȱzweiȱbisȱdreiȱDekaȬ denȱentwickeltȱhat,ȱfusstȱhingegenȱaufȱdenȱPrinzipienȱundȱdemȱWertekatalogȱderȱLeisȬ tungsgesellschaft.ȱDarausȱfolgt:ȱNichtȱdieȱOrganisation,ȱsondernȱdasȱIndividuumȱsitztȱ anȱdenȱSchalthebelnȱderȱeigenenȱKarriere.ȱDerȱnomadischȱveranlagteȱAkteurȱistȱmehrȬ sprachig,ȱüberausȱmobilȱundȱanȱfremdenȱKulturenȱinteressiert.ȱGlobalisierungȱbegreiftȱ erȱauchȱfürȱsichȱselbstȱalsȱChance.ȱDerȱpermanenteȱWandelȱistȱfürȱihnȱdieȱeinzigeȱKonȬ stante.ȱ Laufbahnentscheideȱ trifftȱ erȱ mittelfristigȱ undȱ autonom.ȱ Dieȱ SelbstverantworȬ tungȱfürȱdasȱeigeneȱWohlergehenȱnimmtȱzu,ȱweshalbȱdasȱIndividuumȱaufȱseineȱjederȬ zeitigeȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ setztȱ undȱ setzenȱ muss.ȱ Inȱ denȱ flachenȱ OrganisationsȬ strukturenȱ istȱ erȱ gewohnt,ȱ sichȱ horizontalȱ zuȱ verändern,ȱ stattȱ engmaschigerȱ BeziehungsnetzeȱnutztȱerȱoffeneȱfunktionaleȱundȱkollaborativeȱNetze.ȱAlsȱGradmesserȱ desȱ Erfolgesȱ bzw.ȱ alsȱ Voraussetzungenȱ dazuȱ dienenȱ dieȱ qualitativenȱ Erfahrungen,ȱ Lernbereitschaft,ȱ Flexibilität.ȱ Dieserȱ Paradigmenwechselȱ erfordertȱ entsprechendȱ einȱ proȬaktives,ȱindividuellesȱKarrieremanagement.ȱ ȱ ȱ

285ȱ

Philippe Hertig

3

Der Laufbahn-Kompass

InȱeinemȱvonȱendogenenȱundȱexogenenȱDeterminantenȱgesteuertenȱProzessȱderȱberufȬ lichenȱReifeȱlassenȱsichȱvierȱSteuerungsfaktorenȱherausarbeiten,ȱwelcheȱdieȱLaufbahnȱ desȱIndividuumsȱprägen:ȱȱ 1. dieȱSelbstwahrnehmungȱ 2. dieȱKompetenzenȱ 3. dieȱResultateȱ 4. dieȱpersönlicheȱEinstellungȱ InȱihremȱZusammenwirkenȱbildenȱsieȱdenȱsoȱgenanntenȱLaufbahnȬKompass.ȱȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

DerȱLaufbahnȬKompassȱ

ȱ Selbstwahrnehmung

Wer will ich sein?

Wer bin ich heute?

Was ist die Lücke?

Wie komme ich dorthin?

ȱ(Ideales Ich)

ȱ

(Reales Ich)

Einstellun g ȱ

Kompetenzen

- Lernbereitschaft - Kontinuierliche Entwicklung - Einstellung und Vorstellung - Leistung und - Netzwerk/Beziehungen

ȱ Resultate

ȱ

ȱȱ

Dieserȱ LaufbahnȬKompassȱ dientȱ demȱ Individuumȱ alsȱ grundlegendesȱ analytischesȱ Konzeptȱ fürȱ seinȱ Laufbahnmanagement.ȱ Aufȱ dieseȱ vierȱ Steuerungsfaktorenȱ sollȱ imȱ Folgendenȱdetailliertȱeingegangenȱwerden.ȱ

3.1

Selbstwahrnehmung

„Gnôthiȱ Sautón“ȱ (Erkenneȱ dichȱ selbst)ȱ –ȱ soȱ lauteteȱ derȱ Überlieferungȱ zufolgeȱ dieȱ InȬ schriftȱamȱEingangȱdesȱTempelsȱvonȱDelphi,ȱjenerȱPilgerstädteȱimȱaltenȱGriechenland,ȱ dieȱ langeȱ „Nabelȱ derȱ Welt“ȱ war.ȱ Dieȱ überȱ 3’000ȱ Jahreȱ alteȱ Aufforderungȱ zurȱ SelbstȬ

286ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

schauȱtauchtȱinȱvielenȱReligionenȱundȱphilosophischenȱSchulenȱaufȱundȱgiltȱauchȱheuȬ teȱ nochȱ alsȱ Grundlageȱ derȱ Selbstwahrnehmungȱ undȱ einerȱ systematischenȱ AuseinanȬ dersetzungȱ mitȱ demȱ Ichȱ undȱ demȱ eigenenȱ beruflichenȱ Werdegang.ȱ Sichȱ selbstȱ zuȱȱ (erȬ)kennenȱ versetztȱ dasȱ Individuumȱ inȱ dieȱ Lage,ȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ eigeneȱ Laufbahnȱzuȱtragen.ȱEsȱführtȱzumȱBewusstseinȱfürȱeinȱproȬaktives,ȱaufȱdieȱeigeneȱPerȬ sonȱbezogenesȱKarriereȬManagement.ȱDreiȱFragenȱzurȱSelbstwahrnehmungȱstehenȱimȱ Mittelpunktȱȱ

Werȱbinȱichȱ(realesȱIch)?ȱ Werȱwillȱichȱseinȱ(idealesȱIch)?ȱ WorinȱbestehtȱdieȱLücke,ȱundȱwieȱlässtȱsichȱdieseȱLückeȱschliessen?ȱ DerȱWegȱzumȱ idealenȱIch,ȱdemȱangestrebtenȱeigenenȱWunschbild,ȱführtȱüberȱdieȱOfȬ fenlegungȱderȱPerson,ȱdieȱderȱEinzelneȱseinȱmöchte.ȱNötigȱhierfürȱsindȱderȱBezugȱzuȱ denȱ eigenenȱ Wünschen,ȱ denȱ Vorstellungenȱ undȱ Werten.ȱ Dieȱ Selbsteinschätzung,ȱ dieȱ WahrnehmungȱdesȱrealenȱIch,ȱführtȱhingegenȱüberȱdieȱ(kritische!)ȱOffenlegungȱderȱeiȬ genenȱStärkenȱundȱSchwächenȱsowieȱüberȱdieȱAnalyseȱderȱpersönlichenȱKernkompeȬ tenzen.ȱȱ FürȱdieȱSelbstreflexionȱentscheidendȱistȱdieȱAuseinandersetzungȱmitȱdenȱWertvorstelȬ lungen:ȱ Wasȱ istȱ wichtigȱ imȱ eigenenȱ Leben?ȱ Sichȱ wohlȱ fühlen,ȱ mitȱ demȱ wasȱ manȱ tut?ȱ DasȱGefühl,ȱSinnvollesȱzuȱleisten?ȱStolzȱzuȱseinȱaufȱdasȱErreichte?ȱEineȱausgeglicheneȱ WorkȬLifeȬBalanceȱ zuȱ führen?ȱAllȱ diesȱ sindȱ möglicheȱAnsätzeȱ zurȱ Klärungȱ derȱ WertȬ frage.ȱ Freudeȱ anȱ derȱ Arbeitȱ undȱ einȱ wertkonformesȱ Umfeldȱ wiederumȱ könnenȱ AntȬ wortenȱ fürȱ dieȱ Motivationsfrageȱ liefern:ȱ Wasȱ treibtȱ michȱ an?ȱ Beiȱ derȱ Evaluationȱ derȱ KompetenzenȱmussȱsodannȱdieȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱ„Wasȱkannȱich?“ȱAussagenȱzuȱ denȱeigenenȱFähigkeitenȱundȱzumȱIntellekt,ȱzuȱindividuellenȱKenntnissenȱundȱErfahȬ rungenȱsowieȱzuȱdenȱPersönlichkeitsmerkmalenȱermöglichen.ȱȱȱ Erfolgreichȱ dieȱ eigeneȱ Laufbahnȱ zuȱ gestaltenȱ heisst,ȱ dieȱ Kluftȱ zwischenȱ IdealȬȱ undȱ Selbstbild,ȱdenȱ„PerceptionȱGap“,ȱzuȱüberwinden.ȱDiesȱverlangtȱnebenȱLeistungsȬȱundȱ Lernbereitschaft,ȱ demȱ Willenȱ zurȱ kontinuierlichenȱ Entwicklungȱ vonȱ Fähigkeitenȱ undȱ Persönlichkeitsmerkmalen,ȱderȱPflegeȱvonȱBeziehungenȱundȱdemȱAufbauȱeinesȱtragfäȬ higenȱ Netzwerkesȱ nichtȱ zuletztȱ dies:ȱ eineȱ entsprechendeȱ Einstellungȱ undȱ klareȱ ZielȬ vorstellungen.ȱȱ

3.2

Kompetenzen

3.2.1

Kernkompetenzen

UnterȱdenȱDeterminantenȱeinerȱerfolgreichenȱLaufbahnȱnehmenȱdieȱKompetenzenȱdesȱ IndividuumsȱundȱihreȱEntfaltungȱimȱArbeitsprozessȱeineȱherausragendeȱStellungȱein.ȱ UnterȱKompetenzenȱverstehtȱmanȱinȱdiesemȱZusammenhangȱjeneȱKenntnisse,ȱVerhalȬ

287ȱ

Philippe Hertig

tensweisenȱ undȱ Fähigkeiten,ȱ dieȱ demȱ Einzelnenȱ bzw.ȱ demȱ Kollektivȱ zurȱ Verfügungȱ stehenȱ undȱ situationsabhängigȱ angewendetȱ werdenȱ können.ȱ Kompetenzenȱ sindȱlernȬȱ undȱ trainierbar.ȱ Ihreȱ Entfaltungȱ istȱ aberȱ durchȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Bedingungsgrössenȱ beeinflusst.ȱ Dieȱ Aneignungȱ undȱ Entwicklungȱ vonȱ Kompetenzenȱ wirdȱ durchȱ dasȱ „Können“ȱ undȱ „Wollen“ȱ bestimmt,ȱ jedochȱ ebensoȱ durchȱ dasȱ effektiveȱ Verhaltenȱ desȱ Akteurs.ȱDerȱinȱeinerȱkonkretenȱSituationȱoderȱimȱjeweiligenȱUmfeldȱgeforderteȱAusȬ prägungsgradȱ derȱ individuellenȱ Kompetenzenȱ istȱ naturgemässȱ Änderungenȱ unterȬ worfen.ȱ Erȱ differenziertȱ sichȱ jeȱ nachȱ Aufgabe,ȱ hierarchischerȱ Einstufung,ȱ UnternehȬ menssituationȱundȱȬkulturȱetc.ȱ InȱeinerȱengerȱgefasstenȱBegriffsumschreibungȱlassenȱsichȱdieȱKernkompetenzenȱeinerȱ Führungskraftȱ alsȱ einȱ Setȱ handlungsorientierterȱ Verhaltensmusterȱ definieren,ȱ welcheȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ Gesamtkompetenzȱ undȱ somitȱ desȱ Erfüllungsgradesȱ seinerȱ heutiȬ genȱAufgabenȱsowieȱseinesȱPotenzialsȱfürȱkünftige,ȱweiterführendeȱAufgabenȱermögȬ licht.ȱ Vonȱ dieserȱ Definitionȱ abgeleitet,ȱ bezeichnetȱ dieȱ Kompetenzfeststellungȱ dieȱ AnwenȬ dungȱ vonȱ Verfahren,ȱ dieȱ geeignetȱ sind,ȱ Verhaltensweisenȱ zuȱ analysieren,ȱ dieȱ MenȬ schenȱ zurȱ Bewältigungȱ vonȱ Aufgabenȱ inȱ spezifischenȱ Situationenȱ anwenden.ȱ Dieȱ kompetenzbasierteȱ Potenzialanalyseȱ basiertȱ daherȱ aufȱ einerȱ Analyseȱ derȱ inȱ derȱ VerȬ gangenheitȱ ausgewiesenenȱ Verhaltensmusterȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Erfolgeȱ eiȬ nerȱFührungsperson.ȱDieseȱerlaubtȱdieȱzuverlässigstenȱAussagenȱüberȱdasȱzukünftigeȱ VerhaltenȱundȱdieȱLeistungenȱeinerȱFührungskraft.ȱMitȱanderenȱWorten:ȱDas,ȱwasȱeineȱ PersonȱinȱderȱVergangenheitȱgeleistetȱhat,ȱistȱderȱbesteȱIndikatorȱdafür,ȱwasȱsieȱinȱZuȬ kunftȱleistenȱwird.ȱEinȱBeispiel:ȱHatȱeinȱManagerȱdurchȱausgeprägteȱZielȬȱundȱResulȬ tatorientierungȱ sowieȱ durchȱ hoheȱ Sozialkompetenzȱ eineȱ Unternehmenskriseȱ erfolgȬ reichȱ bewältigt,ȱ wirdȱ erȱ voraussichtlichȱ auchȱ inȱ Zukunftȱ einȱ zuverlässigerȱ KrisenmaȬ nagerȱ seinȱ (zumȱ erfolgreichenȱ Krisenmanagementȱ vgl.ȱ Egonȱ Zehnderȱ Internationalȱ 2003ȱ sowieȱ Hertigȱ 1996).ȱ Eineȱ kompetenzbasierteȱ Potenzialanalyseȱ greiftȱ somitȱ dieȱ GruppeȱvonȱVerhaltensmusternȱauf,ȱdieȱsichȱinȱdiesemȱZusammenhangȱauchȱalsȱ„kriȬ tischeȱIndikatoren“ȱumschreibenȱlassen.ȱȱ Exogenȱ wirkenȱ aufȱ dasȱ Individuumȱ dieȱ ausserbetrieblichenȱ Bedingungsgrössenȱ (dasȱ relevanteȱ Umfeldȱ alsȱ externeȱ Restriktion),ȱ dieȱ betrieblichenȱ Bedingungsgrössenȱ (Merkmaleȱ derȱ Unternehmungȱ alsȱ interneȱ Restriktion)ȱ sowieȱ dieȱ personellenȱ BedinȬ gungsgrössenȱ(MerkmaleȱderȱpersonellenȱAktionsträger,ȱebenfallsȱalsȱinterneȱRestrikȬ tion)ȱeinȱ(vgl.ȱGrochlaȱ1978:ȱ18ȱff.ȱsowieȱThomȱ1987:ȱ343ȱff.).ȱDerȱAkteurȱselbstȱbringtȱ nebenȱdenȱerlerntenȱFähigkeitenȱundȱdemȱIntellektȱauchȱWissen,ȱErfahrung,ȱMotivatiȬ onȱsowieȱdieȱpersönlicheȱEinstellungȱmit.ȱDieȱLeistungȱundȱdasȱPotenzialȱeinesȱIndiviȬ duumsȱlassenȱsichȱanhandȱvonȱsechsȱKernkompetenzenȱerfassen:ȱ 1. Fachkompetenzȱȱ 2. Sozialkompetenzȱ 3. Führungskompetenzȱ

288ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

4. Veränderungskompetenzȱ 5. Unternehmerkompetenzȱ 6. InterkulturelleȱKompetenzȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱȱ KompetenzbasierteȱPotenzialanalyseȱ

Betriebliche / Ausserbetriebliche / Personelle Bedingungsgrössen Person Fähigkeiten/Intellekt

Wissen

Erfahrung

Motivation

Können

Einstellungen/Persönlichkeit

Wollen

Fachkompetenz Sozialkompetenz

Interkulturelle Kompetenz

Potenzial Führungskompetenz

Unternehmerkompetenz Veränderungskompetenz

Verhalten

Zielgrössen Effekt. und Effiz. von Management (einzeln und gesamt), Einsatz Führungskräfte, PE-Massnahmen etc.

Unterȱ Fachkompetenzȱ wirdȱ ausȱ Sichtȱ derȱ ExecutiveȬSearchȬAnalyseȱ inȱ ersterȱ Linieȱ dieȱ Fähigkeitȱ verstanden,ȱ erworbenesȱ Wissenȱ nutzbringendȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ einzuȬ setzen.ȱJeȱnachȱFunktionȱundȱStufeȱinnerhalbȱderȱHierarchieȱstehtȱdieȱEinbringungȱvonȱ Fachwissenȱ (untereȱ Stufen,ȱ Fachstellen),ȱ dieȱ Vermittlungȱ vonȱ Wissenȱ undȱ Erfahrungȱ (mittlereȱStufe)ȱoderȱderȱgezielteȱEinsatzȱvonȱExpertenwissenȱbeiȱgesamtunternehmeȬ rischenȱFragenȱimȱVordergrund.ȱ UnterȱSozialkompetenzȱlassenȱsichȱunterschiedlicheȱFähigkeitenȱdesȱUmgangsȱmitȱMenȬ schenȱinȱsozialenȱSituationen,ȱdieȱüberȱdasȱinȱderȱAusbildungȱerworbeneȱFachwissenȱ hinausgehen,ȱaberȱzumȱerfolgreichenȱHandelnȱunerlässlichȱsind,ȱzusammenfassen.ȱImȱ Besonderenȱ zählenȱ hierzuȱ dieȱ Fähigkeitenȱ derȱ Konfliktbewältigung,ȱ selbstsicheresȱ Auftreten,ȱaberȱauchȱdieȱerfolgreicheȱProblemlösungȱimȱTeamȱoderȱKenntnisseȱimȱBeȬ reichȱderȱKommunikationstechnologie.ȱWerȱetwaȱmitȱseinemȱpersönlichenȱBeitragȱdasȱ

289ȱ

Philippe Hertig

Teamverhaltenȱ andererȱ beeinflussenȱ oderȱ einȱ Teamȱ aufbauenȱ undȱ prägenȱ kann,ȱ verȬ fügtȱüberȱzusätzlicheȱSozialkompetenzen.ȱȱ Unterȱ Führungskompetenzȱ lassenȱ sichȱ dieȱ Fähigkeitenȱ subsumieren,ȱ welcheȱ dieȱ beabȬ sichtigteȱundȱzielorientierteȱBeeinflussungȱdesȱVerhaltensȱvonȱMitarbeitendenȱzurȱErȬ reichungȱ derȱ Zieleȱ einesȱ Unternehmensȱ beinhalten.ȱ Führenȱ alsȱ methodischȱ bedachte,ȱ geplanteȱundȱkontrollierteȱEinflussnahmeȱaufȱandereȱundȱderenȱkünftigeȱKompetenzȬ gestaltung,ȱunterȱgleichzeitigerȱLegitimierungȱderȱleitendenȱInteressen,ȱsindȱAusdruckȱ derȱ Führungskompetenz.ȱ Führungskompetenzȱ zeigtȱ sichȱ zumȱ einenȱ anȱ derȱ lösungsȬ orientiertenȱFunktionȱzurȱErreichungȱgesetzterȱZiele,ȱzumȱanderenȱanȱderȱKohäsionsȬ funktionȱinȱderȱGruppeȱ(GruppenerhaltȱundȱGruppenstärke).ȱ UnterȱVeränderungskompetenzȱlässtȱsichȱdieȱFähigkeitȱ(vonȱFührungskräften)ȱverstehen,ȱ Veränderungenȱzuȱakzeptieren,ȱdieȱdafürȱnotwendigen,ȱmitunterȱkomplexenȱProzesseȱ zuȱinitiierenȱundȱ–ȱimȱSinneȱdesȱ„ChangeȱLeadership“ȱ–ȱdieȱUnterstützungȱandererȱzuȱ gewinnen.ȱȱȱ UnterȱUnternehmerkompetenzȱlassenȱsichȱschliesslichȱallȱjeneȱanalytischenȱundȱkonzepȬ tionellenȱ Fertigkeitenȱ zusammenfassen,ȱ dieȱ derȱ ergebnisorientierten,ȱ nachhaltigenȱ Verbesserungȱ derȱ Geschäftsergebnisseȱ dienen.ȱ Voraussetzungȱ istȱ dieȱ Gabe,ȱ Prozesseȱ undȱHandlungsabläufeȱeffizienterȱzuȱgestaltenȱundȱinȱstrategischenȱDimensionenȱweitȱ überȱ dieȱ Grenzenȱ desȱ eigenenȱ Verantwortungsbereichsȱ denkenȱ undȱ handelnȱ zuȱ könȬ nen.ȱȱȱ DieȱinterkulturelleȱKompetenz,ȱeineȱumȱdieȱkulturelleȱKomponenteȱerweiterteȱFormȱderȱ sozialenȱ Kompetenz,ȱ umschreibtȱ dieȱ KommunikationsȬȱ undȱ Handlungsfähigkeitȱ inȱ kulturellenȱÜberschneidungssituationen.ȱSubjekteȱmitȱinterkulturellerȱKompetenzȱverȬ fügenȱ überȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ regionale,ȱ organisatorischeȱ oderȱ beruflicheȱ Differenzenȱ zuȱ erkennenȱ undȱ angemessenȱ mitȱ ihnenȱ umzugehenȱ sowieȱ unabhängig,ȱ kultursensibelȱ undȱwirkungsvollȱmitȱVertreternȱandererȱKulturkreiseȱinteragierenȱzuȱkönnen.ȱZuȱdenȱ weiterenȱ Merkmalenȱ zählenȱ etwaȱ dieȱ Empathiefähigkeit,ȱ dieȱ Vorurteilsfreiheitȱ sowieȱ dieȱ Ambiguitätstoleranz,ȱ d.ȱ h.ȱ derȱ konstruktiveȱ Umgangȱ mitȱ Mehrdeutigkeitenȱ undȱ Widersprüchlichkeiten.ȱInterkulturelleȱKompetenzȱistȱdasȱErgebnisȱvonȱinterkulturelȬ lemȱLernen.ȱ Ausȱ derȱAnalyseȱ derȱ einzelnenȱ Kernkompetenzenȱ undȱ derenȱ Zusammenhängeȱ ergeȬ benȱsichȱRückschlüsseȱaufȱdasȱgegenwärtigeȱundȱv.ȱa.ȱkünftigeȱVerhaltenȱeinerȱPersönȬ lichkeit.ȱErgänztȱmanȱdieseȱKompetenzanalyseȱmitȱderȱLernbereitschaftȱundȱȬfähigkeitȱ desȱIndividuumsȱsowieȱmitȱdessenȱMotivationȱundȱAmbition,ȱweiterführendeȱAufgaȬ benȱwahrzunehmen,ȱermöglichtȱdiesȱeineȱzutreffende,ȱindividuelleȱPotenzialeinschätȬ zungȱundȱEinordnungȱinȱdasȱFührungsportfolioȱ(vgl.ȱKapitelȱ3.2.3).ȱ

290ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

3.2.2

Ausprägungen

BasisȱeinerȱleistungsorientiertenȱVorhersageȱ künftigerȱ VerhaltensmusterȱundȱLeistunȬ genȱeinesȱIndividuums,ȱdieȱsoȱgenannteȱ„PerformanceȱOrientedȱPrediction“,ȱsindȱdieȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ ausgewiesenenȱ Musterȱ undȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ Erfolg.ȱ Dieȱ Identifikationȱ undȱ Beobachtungȱ vonȱ Verhaltensmustern,ȱ welcheȱ anhandȱ vonȱ konkreȬ tenȱBeispielenȱundȱderȱErfassungȱvonȱSituationenȱIndikatorenȱliefern,ȱermöglichenȱeiȬ neȱBeurteilungȱderȱKompetenzenȱundȱletztlichȱauchȱderȱLeistungen.ȱDieȱerfasstenȱInȬ dikatorenȱ werdenȱ dabeiȱ inȱ Ausprägungsmerkmalenȱ zusammengefasst.ȱ Beispieleȱ fürȱ derartigeȱAusprägungenȱ könnenȱ etwaȱ beiȱ derȱ Führungskompetenzȱ dieȱ „ZielorientieȬ rung“ȱundȱdieȱ„Mitarbeiterorientierung“ȱsein.ȱBeiȱderȱZielorientierungȱgehörenȱzuȱdenȱ typischenȱIndikatoren,ȱwennȱeineȱPersonȱ

zielȬȱundȱleistungsorientiertȱbeiȱderȱGestaltungȱvonȱProzessenȱsowieȱbeiȱderȱAbȬ wicklungȱvonȱProjektenȱarbeitet;ȱ

fürȱsichȱundȱseineȱMitarbeitendenȱherausforderndeȱLeistungszieleȱsetzt;ȱ sichȱ inȱ seinerȱ Tätigkeitȱ anȱ vorgegebenenȱ übergeordnetenȱ Leistungszielenȱ orienȬ tiert;ȱ

PrioritätenȱsetztȱundȱdieȱZielerreichungȱüberprüft;ȱ unterschiedliche,ȱauchȱkonkurrierendeȱInteressenȱaufȱeinȱZielȱausrichtet;ȱ SpielregelnȱdefiniertȱundȱOrientierungȱbietet.ȱȱȱ ȱ IndikatorenȱfürȱeineȱausgeprägteȱMitarbeiterorientierungȱsindȱgegeben,ȱwennȱdieȱPerȬ sonȱ

dieȱeigenenȱMitarbeitendenȱinvolviertȱundȱmotiviert;ȱ aufȱdieȱMitarbeitendenȱeingeht,ȱohneȱdasȱeigeneȱKonzeptȱaufzugeben;ȱ dieȱMitarbeitendenȱentsprechendȱihrenȱFähigkeitenȱeinsetzt;ȱ AufgabenȱundȱVerantwortungȱdelegiert;ȱ dasȱ eigeneȱ Teamȱ vorȱ (unnötigen)ȱ Problemenȱ abschirmtȱ undȱ Mitarbeitendenȱ beiȱ Schwierigkeitenȱhilft;ȱ

selbstȱaufȱdenȱEinsatzȱvonȱMachtmitteln/Pressionenȱverzichtet;ȱ inȱderȱLageȱist,ȱzuzuhörenȱundȱdenȱGesprächspartnerȱausredenȱzuȱlassenȱsowieȱ sichȱZeitȱzuȱnehmenȱfürȱdasȱGespräch;ȱȱ

anȱseineȱMitarbeitendenȱregelmässigȱFeedbackȱgibt;ȱ dieȱberuflicheȱWeiterentwicklungȱvonȱgeeignetenȱMitarbeitendenȱfördert;ȱ alsȱCoachȱagiert.ȱȱ

291ȱ

Philippe Hertig

Mitȱ denȱ genanntenȱ sechsȱ Kernkompetenzenȱ (vgl.ȱ auchȱ Gerhardt/Ritterȱ 2004)ȱ lassenȱ sichȱdieȱAusprägungsmerkmaleȱerfolgreichenȱFührungsverhaltensȱfürȱdieȱBedürfnisseȱ desȱExecutiveȱSearchȱnahezuȱvollständigȱabdecken.ȱȱ AusprägungsmerkmaleȱderȱFachkompetenzȱsindȱderenȱBreiteȱundȱTiefe,ȱjeneȱderȱSoziȬ alkompetenzȱDurchsetzungsȬȱundȱTeamfähigkeit.ȱBeiȱderȱFührungskompetenzȱstehen,ȱ wieȱ imȱ Detailȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ Zielorientierungȱ undȱ Mitarbeiterorientierungȱ imȱ MitȬ telpunkt,ȱ währendȱ zuȱ Veränderungskompetenzȱ dieȱ Merkmaleȱ Innovationskraftȱ undȱ Risikobereitschaftȱ gerechnetȱ werden.ȱ Beiȱ derȱ Unternehmerkompetenzȱ sindȱ esȱ ErgebȬ nisȬȱundȱStrategieorientierungȱundȱbeiȱderȱinterkulturellenȱKompetenzȱInternationaliȬ tätȱundȱSensitivität.ȱ

3.2.3

Kompetenzprofile

Dieȱ spezifischenȱAusprägungenȱ derȱ Kernkompetenzenȱ sichernȱ dieȱ PotenzialeinschätȬ zungȱabȱundȱermöglichenȱeineȱEinordnungȱdesȱIndividuumsȱinȱeineȱzweidimensionaleȱ Portfoliomatrixȱ(dasȱsoȱgenannteȱFührungsportfolio).ȱDieseȱbestehtȱausȱdenȱDimensioȬ nenȱ„ErfüllungsgradȱheutigerȱAufgaben“ȱsowieȱ„PotenzialȱfürȱweiterführendeȱAufgaȬ ben“.ȱ Innerhalbȱ desȱ Portfoliosȱ reichtȱ dieȱ Bandbreiteȱ vonȱ Problemfällenȱ bisȱ zuȱ denȱ bestqualifiziertenȱ Starsȱ unterȱ denȱ Kandidaten.ȱ Ausȱ dieserȱ fundiertenȱ Analyseȱ ergibtȱ sichȱ inȱ ersterȱ Linieȱ eineȱ Momentaufnahme.ȱ Eineȱ ganzheitlicheȱ Betrachtungȱ verlangtȱ darüberȱhinausȱaberȱauchȱeineȱEvaluationȱimȱZeitverlauf.ȱSoȱgiltȱdasȱgezielteȱErlernenȱ vonȱ Kompetenzenȱ währendȱ derȱ einzelnenȱ Laufbahnabschnitteȱ alsȱ Voraussetzungȱ fürȱ AufstiegȱundȱErfolg.ȱȱ InȱeinerȱtypischenȱKarriereentwicklung,ȱdieȱeineȱFührungskraftȱüberȱdieȱStationenȱdesȱ funktionalenȱ Expertenȱ überȱ eineȱ Positionȱ imȱ mittlerenȱ Managementȱ bisȱ hinȱ zurȱ EinȬ sitznahmeȱinȱdieȱGeschäftsleitungȱführt,ȱerfolgtȱderȱErwerbȱzusätzlicherȱKernkompeȬ tenzenȱ nichtȱ zuletztȱ währendȱ derȱ Transitionsphasen.ȱ Soȱ erfolgtȱ derȱAufbauȱ vonȱ VerȬ trauenȱdurchȱzunehmendeȱFührungskompetenzȱbeiȱgleichzeitigȱabnehmenderȱfunktiȬ onalerȱ Expertiseȱ vorȱ oderȱ währendȱ desȱ Übertrittsȱ derȱ Fachpersonȱ inȱ dasȱ (mittlere)ȱ Management.ȱInȱderȱzweitenȱTransitionsphase,ȱdemȱWechselȱinȱdasȱTopȬManagement,ȱ erfolgtȱ typischerweiseȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ bereichsȬȱ undȱ funktionsübergreifendemȱ DenȬ kenȱ undȱ Handelnȱ zurȱ Beeinflussungȱ derȱ Gesamtorganisation.ȱ Derȱ Wegȱ vomȱ „realenȱ Ich“ȱführtȱüberȱdenȱAufȬȱundȱAusbauȱderȱidealtypischenȱKernkompetenzenȱhinȱzumȱ „idealenȱ Ich“.ȱ Konsistenteȱ undȱ erfolgreicheȱ Karrierenȱ fussenȱ typischerweiseȱ aufȱ demȱ gezieltenȱ AufȬȱ undȱ Ausbauȱ derȱ zumȱ Fortkommenȱ erforderlichenȱ Kernkompetenzen.ȱ InsofernȱistȱdieȱLaufbahnȱ–ȱnichtȱinȱjederȱKonstellation,ȱaberȱdochȱhäufigȱ–ȱdurchȱdasȱ IndividuumȱplanȬȱundȱbeeinflussbar.ȱȱȱȱ ȱ

292ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱȱ BeispielȱeinerȱKarriereentwicklungȱ

Mittleres ManagementȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱGeschäftsleitung

Funktionaler Experte

„Mach den Job“ „Deine Mitarbeiter machen den Job“ „Führe die Gesamtorganisation“ Akquisition neuer

Akquisition neuer

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen

Transitionsphase: Aufbau von Vertrauen durch zunehmende Führungskompetenz und abnehmender funktionaler Expertise

Beispiel Kernkompetenzen: Hohe Fachkompetenz Ergebnisorientierung

Transitionsphase: Zunehmend bereichs- und funktionsübergreifendes Denken und Handeln zwecks Beeinflussung der Gesamtorganisation

Beispiel Kernkompetenzen: Mitarbeiterorientierung Teamfähigkeit Ergebnisorientierung

Beispiel Kernkompetenzen: Strategische Orientierung Innovationskraft Ergebnisorientierung

ȱ

DieȱstufenweiseȱverfeinerteȱGesamtsichtȱdesȱIndividuumsȱlässtȱsichȱinȱderȱKombinatiȬ onȱ vonȱ Kompetenzartenȱ undȱ derenȱ Ausprägungenȱ zuȱ einemȱ persönlichenȱ KompeȬ tenzprofilȱ einesȱ Kandidatenȱverdichten.ȱ Stelltȱ manȱ diesesȱdemȱ hypothetischen,ȱ idealȬ typischenȱAnforderungsprofilȱgegenüber,ȱdasȱjeȱnachȱFunktionsstufe,ȱBrancheȱundȱInȬ dustriezweigȱ sowieȱ Phaseȱ innerhalbȱ desȱ Laufbahnzyklusȱ differenziertȱ werdenȱ kann,ȱ lässtȱderȱGradȱderȱÜbereinstimmungȱeineȱzuverlässige,ȱsystematischeȱEignungsprogȬ noseȱ zu.ȱ Zurȱ Illustrationȱ desȱ Ansatzesȱ findetȱ sichȱ untenstehendȱ eineȱ GegenüberstelȬ lungȱzweierȱidealȬtypischerȱKompetenzprofile.ȱ

293ȱ

Philippe Hertig

Abbildungȱ3Ȭ4:ȱȱ IdealtypischeȱKompetenzprofileȱBusinessȱUnitȱControllerȱvs.ȱCEOȱ

Business Unit Controller

Vorsitzender der Geschäftsleitung

1

2

3

4

TIEFE DURCHSETZUNGS FÄHIGKEIT

SOZIAL SOZIALKOMPETENZ

TEAMFÄHIGKEIT ZIELORIENTIERUNG

FÜHRUNGSKOMPETENZ

MITARBEITER ORIENTIERUNG

VERÄNDERUNGSKOMPETENZ

INNOVATIONS KRAFT RISIKOBEREITSCHAFT ERGEBNIS ORIENTIERUNG

UNTERNEHMERUNTERNEHMER KOMPETENZ

STRATEGIE ORIENTIERUNG

INTERKULTURELLE KOMPETENZ

1

5

BREITE

FACHFACH KOMPETENZ

INTERNATIONALITÄT INTERNATIONALIT SENSITIVITÄT SENSITIVIT

FACH KOMPETENZ

SOZIAL SOZIALKOMPETENZ

FÜHRUNGSF KOMPETENZ

VERÄNDERUNGSVER KOMPETENZ

UNTERNEHMERUNTERNEHMER KOMPETENZ

INTERKULTURELLE KOMPETENZ

1 sehr niedrig 2 niedrig 3 gut 4 hoch 5 sehr hoch

3.3

2

3

4

5

BREITE TIEFE DURCHSETZUNGS FÄHIGKEIT TEAMF ÄHIGKEIT ZIELORIENTIERUNG MITARBEITER ORIENTIERUNG INNOVATIONS KRAFT RISIKO BEREITSCHAFT ERGEBNIS ORIENTIERUNG STRATEGIE ORIENTIERUNG INTERNATIONALITÄT INTERNATIONALIT SENSITIVIT SENSITIVITÄT 1 sehr niedrig 2 niedrig 3 gut 4 hoch 5 sehr hoch

Persönliche Einstellung

WährendȱeinȱLeistungsausweisȱinȱBezugȱaufȱvalidierbare,ȱeffektiveȱResultateȱentspreȬ chendȱZeitȱbenötigt,ȱhatȱdieȱpersönlicheȱEinstellungȱinȱBezugȱaufȱWerte,ȱEngagementȱ oderȱ Leistungsbereitschaftȱ einenȱ unmittelbarenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Fähigkeitȱ desȱ IndiviȬ duums,ȱBeziehungsnetzeȱaufzubauenȱundȱsichȱfürȱeineȱerfolgreicheȱLaufbahnȱzuȱposiȬ tionieren.ȱDerȱStellenwertȱderȱpersönlichenȱEinstellungȱistȱhoch:ȱAlsȱsubjektiverȱFaktorȱ beeinflusstȱdasȱeigeneȱAuftretenȱdieȱindividuelleȱLaufbahnȱebensoȱwieȱdieȱpersönlicheȱ LebenseinstellungȱoderȱdieȱsozialeȱWahrnehmung.ȱDerȱWandelȱvonȱpositivenȱEinstelȬ lungenȱ inȱ Gewohnheitenȱ undȱ Verhaltensmusternȱ giltȱ alsȱ wesentlicheȱ Voraussetzungȱ fürȱeineȱerfolgreicheȱLaufbahn.ȱAlsȱBespieleȱsindȱhierzuȱetwaȱEigenschaftenȱwieȱInitiaȬ tivfähigkeit,ȱFreundlichkeitȱoderȱServiceorientierungȱzuȱnennen,ȱv.ȱa.ȱaberȱAufrichtigȬ keitȱundȱIntegrität.ȱ Wieȱ wichtigȱ derartigeȱ Faktorenȱ seinȱ können,ȱ verdeutlichtȱ derȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ Anteilȱ anȱ „Entgleisungen“ȱ imȱ Verlaufȱ vonȱ Karrierenȱ beiȱ Führungskräften.ȱ UntersuȬ chungenȱgehenȱdavonȱaus,ȱdassȱ–ȱjeȱnachȱDefinitionȱ–ȱzwischenȱ20ȱundȱ50ȱProzentȱ(!)ȱ allerȱ soȱ genanntenȱ „Highȱ Performers“ȱ imȱ Laufeȱ ihresȱ beruflichenȱ Werdegangsȱ einȬȱȱ oderȱmehrmalsȱ„entgleisen“.ȱNichtȱalleȱfindenȱdenȱWegȱzurückȱaufȱdieȱSchienen.ȱReȬ gelmässigȱauftretendeȱSymptomeȱfürȱsolcheȱAbweichungenȱsind:ȱ

294ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

wenigȱausgeprägteȱkommunikativeȱFähigkeitenȱ(„kannȱnichtȱzuhören“);ȱ intelligentes,ȱcleveres,ȱambitiöses,ȱaberȱunkooperativesȱVerhalten;ȱȱ ungenügendeȱBereitschaftȱzumȱDelegierenȱ(„willȱallesȱselbstȱmachen“);ȱ mangelndeȱEntwicklungȱvonȱMitarbeitenden;ȱ schwacheȱFähigkeitȱzumȱUmsetzenȱundȱImplementierenȱvonȱProjekten;ȱȱ fehlendeȱLiebeȱzumȱDetail;ȱȱ OppositionȱgegenüberȱVeränderungen;ȱ NeigungȱzuȱfortlaufendenȱMeinungsverschiedenheiten;ȱ geringeȱSensitivitätȱgegenüberȱMitarbeitendenȱundȱanderenȱKulturen.ȱȱȱ

3.4

Resultate

DieȱvierteȱundȱletzteȱRichtung,ȱwelcheȱderȱLaufbahnkompassȱaufzeigt,ȱsindȱdieȱResulȬ tate,ȱ welcheȱ zugleichȱ eineȱ derȱ wesentlichenȱAnalyseȬKomponentenȱ imȱ SelektionsproȬ zessȱdesȱExecutiveȱSearchȱdarstellen.ȱDerȱLeistungsausweisȱeinesȱKandidaten,ȱderȱdenȱ Aufbauȱvonȱ„HumanȱCapital“ȱundȱdieȱErreichungȱderȱfinanziellenȱZielsetzungenȱdoȬ kumentiert,ȱgehörtȱzweifelsohneȱzuȱdenȱbedeutendenȱZeugnissenȱfürȱdieȱÜbernahmeȱ vonȱhöhererȱ(FührungsȬ)VerantwortungȱimȱUnternehmen.ȱȱȱ ÜblicherweiseȱerfolgenȱKarriereschritteȱwieȱBeförderungenȱundȱNeueintritteȱnachȱumȬ fassendenȱReferenzüberprüfungen.ȱDieȱQualitätȱsolcherȱReferenzaussagenȱwirdȱdabeiȱ inȱ ersterȱ Linieȱ durchȱ dieȱ bisherigeȱ Erreichungȱ bestimmterȱ Resultateȱ getrieben.ȱ Eineȱ nachhaltigeȱ Resultatserreichungȱ lässtȱ sichȱ inȱ derȱ Regelȱ erstȱ nachȱAblaufȱ vonȱ dreiȱ bisȱ fünfȱJahrenȱfeststellen.ȱDieȱBilanzȱeinerȱTätigkeitȱistȱdabeiȱoftmalsȱdasȱErgebnisȱeinesȱ Kompetenzprofilsȱ–ȱundȱsomitȱeineȱmessbareȱGrösseȱfürȱeineȱerfolgreicheȱLaufbahn.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

295ȱ

Philippe Hertig

4

Die Treiber der Laufbahn

Inȱ derȱ Syntheseȱ derȱ breitȱ gefächertenȱ Einflussfaktoren,ȱ dieȱ aufȱ denȱ Verlaufȱ einerȱ erȬ folgreichenȱKarriereȱeinwirken,ȱkristallisierenȱsichȱeinigeȱverhaltensspezifischeȱVerhalȬ tensmusterȱheraus,ȱdieȱeinenȱsignifikantȱhöherenȱEinflussȱaufweisen.ȱZuȱdenȱGrundlaȬ genȱderȱbewusstenȱLaufbahngestaltungȱgehörtȱzweifellosȱdieȱBereitschaftȱzuȱlernen.ȱInȱ diesemȱZusammenhangȱgiltȱnichtȱnurȱdieȱengeȱDefinitionȱvonȱLernen,ȱdemȱsystematiȬ schenȱAneignenȱvonȱWissenȱundȱKenntnissenȱbzw.ȱdemȱEinprägenȱinȱdasȱGedächtnis,ȱ sondernȱauchȱdieȱzweiteȱBedeutungsdimension,ȱdasȱLernenȱvonȱanderen.ȱAlsȱeineȱreiȬ cheȱ Quelleȱ dientȱ dabeiȱ dasȱ Erlernenȱ vonȱ Handlungsmustern,ȱ dieȱ erfolgreicheȱ FühȬ rungspersönlichkeitenȱvorleben,ȱtradierenȱundȱkraftȱihrerȱAusstrahlungȱinȱdenȱStatusȱ vonȱanerkanntenȱRegelnȱundȱWertenȱheben.ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

KarriereȬKatalysatorenȱ(angepasstȱausȱMcCallȱ1998)ȱ

Frühe Verhaltensmuster erfolgreicher Leader:

1. Übernimmt Verantwortung 2. Ist permanent lernbereit 3. Passt sich kulturellen Unterschieden an 4. Entwickelt ein breites Business Know-How 5. Bringt das Beste aus seinen Mitarbeitenden heraus 6. Ist einsichtig, sieht Sachen aus unterschiedlichen Perspektiven 7. Zeigt Mut zum Risiko 8. Sucht und gibt Feedback 9. Lernt aus Fehlern 10. Ist offen für Kritik

KarriereKatalysatoren

Basis einer

Ehrlichkeit und Integrität

erfolgreichen Laufbahn

ȱ

Dieȱ Sammlungȱ vonȱ Eigenschaftenȱ solcherȱ Vorbilder,ȱ dieȱ sichȱ inȱ diesemȱ ZusammenȬ hangȱalsȱKarriereȬKatalysatorenȱbezeichnenȱlassen,ȱbasierenȱaufȱdenȱzentralenȱGrundȬ eigenschaftenȱderȱEhrlichkeitȱundȱIntegrität.ȱȱȱ

296ȱ

Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search

Einȱ zweiterȱ wesentlicherȱ Erfolgsfaktorȱ bestehtȱ imȱ bewusstenȱ Vermeidenȱ vonȱ einstelȬ lungsbedingtenȱ„Entgleisungsfaktoren“ȱ(vgl.ȱKapitelȱ3.3),ȱwasȱdurchȱdieȱFähigkeitȱzurȱ SelbstreflexionȱundȱȬkritikȱundȱderenȱbewusstemȱAnwendenȱerleichtertȱwird.ȱDasȱAnȬ legenȱeinesȱLeistungsausweises,ȱderȱ–ȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱ–ȱdieȱnachprüfbaȬ ren,ȱnachhaltigȱerzieltenȱResultateȱumfasst,ȱistȱeinȱweiteresȱwichtigesȱSteuerelement.ȱȱȱ DieȱAnnahmeȱundȱBewältigungȱvonȱanspruchsvollenȱHerausforderungen,ȱdenȱsoȱgeȬ nanntenȱ„stretchȱassignments“,ȱsindȱeinȱwertvollerȱFundusȱfürȱdieȱbewussteȱSteuerungȱ desȱeigenenȱVerhaltens.ȱSodannȱlässtȱsichȱdieȱInteraktionȱmitȱbedeutsamenȱBezugsperȬ sonen,ȱinȱersterȱLinieȱdenȱVorgesetzten,ȱheranziehen.ȱ„ManageȱyourȱBoss“ȱlautetȱdabeiȱ eineȱoftȱzitierteȱDevise.ȱInȱdieȱgleicheȱKategorieȱfallenȱderȱBeizugȱundȱderȱEinsatzȱeinesȱ oderȱ mehrererȱ Mentorenȱ undȱ Trainern,ȱ welcheȱ dieȱ planbarenȱ Schritteȱ derȱ Laufbahnȱ unterstützen.ȱȱ UndȱnichtȱzuletztȱistȱesȱfürȱeinȱIndividuumȱimȱheutigenȱArbeitsmarktȱunerlässlich,ȱdieȱ TransferierbarkeitȱundȱdieȱRelevanzȱderȱeigenenȱKompetenzenȱsystematischȱzuȱevaluȬ ierenȱundȱdieȱentsprechendenȱKonsequenzenȱzuȱziehenȱ(StichwortȱArbeitsmarktfähigȬ keit).ȱ

5

Fazit

Nebenȱ derȱ individuellenȱ Selbstwahrnehmung,ȱ derȱ persönlichenȱ Einstellungȱ sowieȱ demȱeffektivenȱLeistungsausweisȱinȱFormȱvonȱbelegbarenȱResultatenȱistȱausȱSichtȱdesȱ ExecutiveȱSearchȱderȱgezielteȱAufȬȱundȱAusbauȱerforderlicherȱKernkompetenzenȱeineȱ wichtigeȱVoraussetzungȱkonsistenterȱundȱerfolgreicherȱKarrieren.ȱ PersönlicheȱZielvorstellungenȱzuȱentwickelnȱundȱentsprechendȱderȱindividuellenȱStärȬ kenȱundȱKompetenzenȱalsȱMeilensteineȱfürȱdieȱberuflicheȱEntwicklungȱfestzulegen,ȱistȱ eineȱessentielle,ȱaberȱnichtȱzwingendeȱBasisȱfürȱdieȱLaufbahnplanung.ȱSieȱimȱSinneȱeiȬ nerȱ Taktikȱ fürȱ dieȱ Förderungȱ derȱ eigenenȱ Karriereȱ einzusetzen,ȱ istȱ dagegenȱ oftȱ vonȱ wenigȱErfolgȱgekrönt.ȱDerȱbesteȱGarant,ȱumȱdieȱwichtigenȱKarriereschritteȱinȱderȱbeȬ ruflichenȱBiographieȱzuȱvollziehen,ȱumȱstetigȱvorwärtsȱzuȱgelangen,ȱistȱeineȱnachhaltiȬ ge,ȱzweckgerichtete,ȱzuverlässigeȱundȱqualitativȱbestechendeȱErfüllungȱderȱjeweilsȱgeȬ stelltenȱAufgabeȱimȱBerufȱ–ȱsowieȱeinȱausgeglichenesȱPrivatleben.ȱȱ ȱ

297ȱ

Philippe Hertig

Literaturverzeichnis

EGONȱZEHNDERȱINTERNATIONALȱ(2003):ȱManagementȱinȱderȱKrise,ȱZürichȱ2003.ȱ GERHARDT,ȱ TILMAN/RITTER,ȱ JÖRGȱ (2004):ȱ Managementȱ Appraisal:ȱ Dasȱ Egonȱ ZehnderȬ Konzept,ȱFrankfurtȱetȱal.ȱ2004.ȱ GROCHLA,ȱERWINȱ(1978):ȱEinführungȱinȱdieȱOrganisationstheorie,ȱStuttgartȱ1978.ȱ HERTIG,ȱ PHILIPPEȱ (1996):ȱ Personalentwicklungȱ undȱ Personalerhaltungȱ inȱ derȱ UnterȬ nehmenskrise,ȱBernȱetȱal.ȱ1996.ȱ MCCALL,ȱ MORGANȱ W.ȱ (1998):ȱHighȱFlyers:ȱDevelopingȱtheȱNextȱGenerationȱofȱLeaders,ȱ Cambridgeȱ(MA)ȱ1998.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1987):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ UnternehmungsfühȬ rung:ȱKonzeptionelleȱGrundlagenȱundȱempirischeȱStudien,ȱStuttgartȱ1987.ȱ

298ȱ

Hans Hofmann

Fachlaufbahnen dargestellt am Beispiel von IBM Research ȱ

1ȱ FachȬȱundȱFührungslaufbahn....................................................................................... 301ȱ 2ȱ FachlaufbahnenȱbeiȱIBMȱResearch............................................................................... 301ȱ 2.1ȱ ResearchȱStaffȱMembersȱ(RSM)........................................................................... 301ȱ 2.1.1ȱ AufgabeȱeinesȱRSM.................................................................................. 301ȱ 2.1.2ȱ DieȱvierȱDimensionenȱeinerȱRSMȬLaufbahn......................................... 302ȱ 2.1.3ȱ RankingȱundȱRatingȱvonȱResearchȱStaffȱMembers .............................. 303ȱ 2.1.3.1ȱ Ranking...................................................................................... 303ȱ 2.1.3.2ȱ Rating ......................................................................................... 305ȱ 2.1.4ȱ VerknüpfungȱvonȱRatingȱundȱRanking ................................................ 307ȱ 2.1.5ȱ RatingȱundȱPerformanceȱBonus ............................................................. 307ȱ 2.2ȱ Ingenieure.............................................................................................................. 308ȱ 2.2.1ȱ AufgabenȱeinesȱIngenieurs ..................................................................... 308ȱ 2.2.2ȱ DasȱBandȬSystem ..................................................................................... 308ȱ 2.3ȱ DerȱWegȱzumȱDistinguishedȱEngineerȱoderȱzumȱIBMȱFellow....................... 310ȱ 2.3.1ȱ DerȱSeniorȱTechnicalȱStaffȱMember ....................................................... 310ȱ 2.3.2ȱ DerȱDistinguishedȱEngineer ................................................................... 311ȱ 2.3.3ȱ DerȱIBMȱFellow ........................................................................................ 311ȱ 3ȱ WichtigeȱVoraussetzungenȱfürȱeineȱattraktiveȱFachlaufbahn.................................. 312ȱ

Fachlaufbahnen

1

Fach- und Führungslaufbahn

WährendȱinȱFührungslaufbahnenȱderȱFokusȱaufȱManagementfunktionenȱliegt,ȱsoȱdoȬ miniertȱbeiȱderȱFachlaufbahnȱdieȱKonzentrationȱaufȱfachlicheȱKompetenzen.ȱFachȬȱundȱ Führungslaufbahnenȱ versuchen,ȱ unterschiedlicheȱ Orientierungenȱ undȱ Potenzialeȱ zuȱ berücksichtigenȱ undȱ damitȱ dieȱ vorhandenenȱ Fähigkeitenȱ soȱ gutȱ wieȱ möglichȱ zuȱ nutȬ zen.ȱDieȱFachlaufbahnȱdientȱderȱFörderungȱvonȱMitarbeitenden,ȱdieȱkeineȱFührungsȬ aufgabeȱ übernehmenȱ wollen,ȱ dieȱ dafürȱ nichtȱ geeignetȱ erscheinenȱ oderȱ fürȱ dieȱ keineȱ entsprechendeȱ Positionȱ freiȱ ist.ȱ Dasȱ Vorhandenseinȱ beiderȱ Laufbahnmodelleȱ undȱ deȬ renȱgleichwertigeȱAusgestaltungȱerlaubtȱeineȱFlexibilisierungȱderȱberuflichenȱEntwickȬ lungȱundȱbietetȱdenȱMitarbeitendenȱeinȱbreiteresȱSpektrumȱanȱMöglichkeitenȱan.ȱDaȬ mitȱkönnenȱUnzufriedenheit,ȱDemotivierungȱundȱFluktuationȱverringertȱwerden,ȱwasȱ zumȱ Vorteilȱ derȱ Unternehmungȱ wieȱ auchȱ derȱ Mitarbeitendenȱ gereicht.ȱ Wichtigȱ ist,ȱ dassȱfürȱbeideȱLaufbahnenȱvergleichbareȱmaterielleȱundȱimmaterielleȱAnreizeȱgeschafȬ fenȱ werden.ȱ Nurȱ damitȱ kannȱ vermiedenȱ werden,ȱ dassȱ derȱ Eindruckȱ entsteht,ȱ FachȬ laufbahnenȱseienȱgegenüberȱderȱFührungslaufbahnȱnichtȱgleichwertig.ȱ IBMȱ Researchȱ beschäftigtȱ rundȱ 3’500ȱ Mitarbeitendeȱ inȱ insgesamtȱ achtȱ ForschungslaȬ bors.ȱ Dasȱ einzigeȱ Laborȱ inȱ Europaȱ befindetȱ sichȱ inȱ Rüschlikonȱ beiȱ Zürich.ȱ Dortȱ sindȱ überȱ250ȱSpitzenforscherinnenȱundȱȬforscherȱausȱmehrȱalsȱ25ȱNationenȱtätig,ȱvonȱdeȬ nenȱ gesagtȱ werdenȱ kann,ȱ dassȱ sieȱ wohlȱ zuȱ denȱ zehnȱ Prozentȱ weltweitȱ Bestenȱ ihresȱ Fachsȱgehören.ȱImȱFolgendenȱwerdenȱdieȱFachlaufbahnȬMöglichkeitenȱdetailliertȱdarȬ gestellt.ȱ Danebenȱ existiertȱ auchȱ nochȱ dieȱ klassischeȱ Führungslaufbahn.ȱ Geradeȱ inȱ eiȬ nemȱForschungsumfeldȱstrebenȱjedochȱvieleȱMitarbeitendeȱkeineȱManagementaufgabeȱ an,ȱsondernȱziehenȱesȱvor,ȱsichȱaufȱdieȱtechnischeȱTätigkeitȱinȱForschungsprojektenȱzuȱ konzentrieren.ȱ

2

Fachlaufbahnen bei IBM Research

2.1

Research Staff Members (RSM)

2.1.1

Aufgabe eines RSM

DieȱForschendenȱlassenȱihrȱwissenschaftlichesȱWissenȱinȱlangfristigȱangelegteȱstrategiȬ scheȱProjekteȱeinfliessen,ȱteilweiseȱbasierendȱaufȱ„verrückten“ȱTheorienȱbzw.ȱAnnahȬ menȱ und/oderȱ nochȱ unerforschtenȱ Tätigkeitsfeldern.ȱ Sieȱ leistenȱ einenȱ substanziellenȱ BeitragȱinȱeinemȱForschungsprojektȱoderȱführenȱeinȱwissenschaftlichesȱProgrammȱmitȱ

301

Hans Hofmann

signifikantemȱEinfluss.ȱSolcheȱProgrammeȱ undȱProjekteȱsindȱtypischerweiseȱlangfrisȬ tigȱ ausgelegt,ȱ beginnenȱ mitȱ derȱ Ideenbildung,ȱ durchlaufenȱ dannȱ dieȱ ExperimentierȬ phaseȱ undȱ endenȱ inȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Prototypen.ȱ Einȱ Researchȱ Staffȱ Memberȱ (RSM)ȱ generiertȱ innovativeȱ Ideenȱ undȱ Konzepteȱ durchȱ wissenschaftlicheȱ Leistungenȱ aufȱhöchstemȱNiveauȱundȱdiesȱinȱhochkomplexen,ȱoriginellenȱundȱkreativenȱProjektenȱ inȱeinerȱspezifischenȱwissenschaftlichenȱDisziplinȱ(Physik,ȱComputerȱScience,ȱElektroȬ ingenieurwesen,ȱMathematik,ȱChemie,ȱBiologieȱetc.).ȱ

2.1.2

Die vier Dimensionen einer RSM-Laufbahn

DieȱBeiträgeȱdesȱForschersȱlassenȱsichȱinȱvierȱSchlüsseldimensionenȱaufgliedern:ȱ

IBMȱImpactȱ ExternalȱImpactȱ Leadershipȱ Teamworkȱ DerȱfolgendenȱAbbildungȱkannȱentnommenȱwerden,ȱwasȱunterȱdiesenȱvierȱDimensioȬ nenȱ verstandenȱ wird.ȱ Sehrȱ gutȱ werdenȱ darausȱ auchȱ dieȱ Erwartungenȱ ersichtlich,ȱ dieȱ weitȱüberȱdieȱeigentlicheȱForschungsarbeitȱimȱengerenȱSinneȱhinausgehen.ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

DimensionenȱeinerȱRSMȬLaufbahnȱ

Leadership

External Impact

Conference Chairs

Senior Management

Invited Talks Management

Task Force Chair Customer Interaction

Technical / Project Lead

Scientific Results

Key Publications Executive / IBM Fellow

New Hire Customer Interaction Publications & Patents

Society Participation Cross-Organizational Projects

Product Impact Awards

University Relations Mentor

Master Inventor Non-Research Assignments IBM Impact

302

Employee Development People Manager

Teamwork

Fachlaufbahnen

Esȱgenügtȱalsoȱnicht,ȱwissenschaftlicheȱTopȬLeistungenȱzuȱerbringen,ȱdieseȱwerdenȱalsȱ Grundvoraussetzungȱ fürȱ eineȱ entsprechendeȱ Laufbahnȱ erwartet.ȱ Vielmehrȱ kommenȱ andereȱ Kompetenzenȱ dazu,ȱ dieȱ anȱ Bedeutungȱ gewinnen.ȱ Beispielsweiseȱ erfolgreicheȱ Kontaktpflegeȱ zuȱ Kundenȱ oderȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ technischȱ anspruchsvolleȱ Inhalteȱ auchȱ Laienȱ verständlichȱ zuȱ vermitteln.ȱ Nichtȱ zuȱ unterschätzenȱ istȱ imȱ Weiterenȱ dieȱ FähigȬ keit,ȱdasȱeigeneȱWissenȱundȱKönnenȱinȱeinemȱTeamȱzielgerichtetȱeinzubringen.ȱ

2.1.3

Ranking und Rating von Research Staff Members

2.1.3.1

Ranking

Dasȱ Rankingȱ istȱ einȱ jährlichȱ stattfindenderȱ Prozess,ȱ inȱ demȱ dasȱ Potenzialȱ allerȱ RSMsȱ miteinanderȱ verglichenȱ wirdȱ undȱ dieseȱ inȱ einerȱ Rangfolgeȱ eingeordnetȱ werden.ȱ Dasȱ RankingȱistȱdieȱBasisȱfürȱdasȱsoȱgenannteȱZielsalärȱundȱdamitȱauchȱdieȱGrundlageȱfürȱ denȱjährlichenȱSaläranpassungsȬPlan,ȱinsbesondereȱaberȱauchȱfürȱdieȱweitereȱEntwickȬ lungȱaufȱdemȱFachlaufbahnȬWeg.ȱ Dasȱ Rankingȱ basiertȱ aufȱ denȱ obenȱ geschildertenȱ Dimensionenȱ einerȱ RSMȬLaufbahnȱ undȱergibtȱsichȱausȱderȱEvaluationȱderȱfolgendenȱElemente:ȱ

TechnischeȱLeistungenȱ(Accomplishments)ȱ–ȱQualitätȱundȱQuantität.ȱ IBMȱImpactȱ–ȱQualitätȱundȱQuantität.ȱ ExternerȱEinflussȱ–ȱQualitätȱundȱQuantität.ȱ AdministrationȱundȱFührungȱ(vorȱallemȱfürȱFührungskräfte).ȱ ȱ DieȱwichtigstenȱElementeȱdesȱRankingȬProzessesȱsind:ȱ

DasȱRankingȱwirdȱjährlichȱimȱNovember/Dezemberȱvorgenommen.ȱ AllenȱRSMsȱwirdȱeinȱRankȱaufȱeinerȱSkalaȱvonȱ0ȱ(Tiefstwert)ȱbisȱ100ȱ(Höchstwert)ȱ gegeben.ȱ

NeueȱRSMsȱwerdenȱinȱdasȱRankingȱaufgenommen,ȱwennȱsieȱmindestensȱeinȱJahrȱ alsȱForschendeȱtätigȱgewesenȱsind.ȱ

MehrereȱForschendeȱkönnenȱdenselbenȱRankȱhaben.ȱ DerȱDurchschnittȱallerȱRanksȱüberȱdasȱgesamteȱForschungslaborȱgesehenȱmussȱdenȱ Mittelwertȱvonȱ50ȱerreichen.ȱ

DasȱRankingȱorientiertȱsichȱnichtȱnurȱanȱderȱLeistungȱinȱeinerȱbestimmten,ȱeingeȬ schränktenȱZeitperiode,ȱsondernȱbasiertȱvorȱallemȱaufȱderȱEinschätzungȱdesȱPotenȬ zialsȱfürȱdieȱZukunft.ȱ

303

Hans Hofmann

VeränderungenȱvonȱmehrȱalsȱfünfȱPunktenȱaufȬȱoderȱabwärtsȱgeltenȱaufgrundȱderȱ längerfristigenȱAusrichtungȱdesȱVerfahrensȱalsȱSeltenheitȱundȱbedürfenȱeinerȱspeȬ ziellenȱBegründung.ȱ

DerȱdirekteȱVorgesetzteȱmachtȱVorschlägeȱfürȱdasȱRanking,ȱdieȱerȱaufgrundȱsoȱgeȬ nannterȱ Accomplishments,ȱ d.ȱ h.ȱ demȱ wissenschaftlichenȱ Beitrag,ȱ dokumentiert.ȱ DieseȱwerdenȱaufȱderȱEbeneȱderȱwissenschaftlichenȱAbteilungenȱundȱnachherȱdesȱ gesamtenȱLaborsȱkonsolidiert.ȱ

AufgabeȱdesȱdirektenȱVorgesetzenȱistȱesȱauch,ȱseineȱMitarbeitendenȱüberȱdenȱProȬ zessȱundȱdieȱBestimmungsfaktorenȱdesȱRankingsȱoffenȱȱzuȱinformieren.ȱ

Jedemȱ RSMȱ wirdȱ dieȱ Bewegungȱ inȱ seinemȱ Ranking,ȱ –ȱ aufȬ,ȱ abwärtsȱ –ȱ sowieȱ dasȱ Drittel,ȱinȱdemȱerȱsichȱbefindet,ȱmitgeteilt.ȱAufȱNachfrageȱwirdȱihmȱdasȱkonkreteȱ RankingȱebensoȱwieȱdasȱZielsalärȱbekanntȱgegebenȱundȱerklärt.ȱ DieȱfolgendeȱDarstellungȱzeigt,ȱwelcheȱFaktorenȱzuȱeinerȱZuteilungȱinȱeinȱbestimmtesȱ Viertelȱ desȱ Rankingsȱ führen.ȱ Dabeiȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ auchȱ dieȱ Vorgesetztenȱ derȱ erstenȱFührungsstufeȱ–ȱalsoȱdieȱLeiterȱeinerȱForschungsgruppeȱ–ȱinȱdasȱRankingȱmitȬ einbezogenȱwerden,ȱdaȱerwartetȱwird,ȱdassȱdieseȱnochȱzuȱrundȱ50ȱProzentȱihrerȱTätigȬ keitȱselbstȱalsȱForschendeȱaktivȱsind.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

RSMȱRankȱOverviewȱ

$

Rank 76 - 100 Rank 51 - 75 Rank 26 - 50 Rank 0 - 25

New RSMs or

RSMs who produce good work or

Experienced RSMs in transition

Solid contributors to IBM and/or to their technical fields

Very good team members

Good patent activity

Active participants in technical community

Leaders in their field

Master Inventors

Good external visibility and reputations

Strong working relationships with other IBM Divisions & Customers

Top RSM Leaders

Relationship managers

Potentially on the way to becoming IBM Fellow

Well known inside and/or outside of IBM & in their field

Note: RSM Managers are also ranked and will occupy a quartile based on the combination of their technical contributions and their people management responsibilities.

304

Fachlaufbahnen

DasȱRankingȱbildetȱdieȱBasisȱfürȱdasȱFestlegenȱdesȱZielsalärs.ȱJedemȱRankȱistȱeinȱMulȬ tiplikatorȱzugeordnetȱ(z.ȱB.ȱRankȱ0:ȱ1,ȱRankȱ50:ȱ2,ȱRankȱ100:ȱ3),ȱderȱmultipliziertȱmitȱeiȬ nemȱGrundsalär,ȱwelchesȱaufgrundȱeinesȱBenchmarkingsȱmitȱanderenȱimȱForschungsȬ bereichȱ tätigen,ȱ internationalȱ ausgerichtetenȱ Firmenȱ festgelegtȱ wird,ȱ dasȱ Zielsalärȱ erȬ gibt.ȱDieȱHöheȱderȱjährlichenȱSaläranpassungenȱergibtȱsichȱausȱderȱDifferenzȱzwischenȱ demȱaktuellenȱundȱdemȱZielsalär.ȱJeȱgrösserȱdieseȱist,ȱdestoȱhöherȱistȱinȱderȱRegelȱdieȱ Saläranpassung.ȱ

2.1.3.2

Rating

Dasȱ Ratingȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Leistungsbeurteilung.ȱ Dieserȱ Prozessȱ wirdȱ Personalȱ BusiȬ nessȱCommitmentsȱ(PBC)ȱgenannt.ȱZuȱBeginnȱdesȱBeurteilungsjahresȱmachtȱderȱMitȬ arbeitendeȱVorschlägeȱbetreffendȱseinerȱGeschäftsziele,ȱseinerȱFührungszieleȱ(sofernȱerȱ Führungsverantwortungȱhat)ȱundȱseinerȱEntwicklungsziele.ȱDieseȱwerdenȱmitȱseinemȱ Vorgesetztenȱbesprochenȱundȱdannȱgemeinsamȱabschliessendȱfestgelegt.ȱAmȱEndeȱderȱ Zielperiodeȱwirdȱfestgestellt,ȱobȱdieȱZieleȱerreicht,ȱübertroffenȱoderȱnichtȱerreichtȱworȬ denȱsind.ȱGestütztȱdaraufȱerfolgtȱeinȱAssessmentȱderȱLeistungenȱdesȱMitarbeitenden,ȱ welchesȱ auchȱ inȱ Betrachtȱ zieht,ȱ obȱ beiȱ derȱ Ausführungȱ derȱ Tätigkeitenȱ dieȱ grundleȬ gendenȱIBMȬWerteȱbeachtetȱwurden:ȱ

Dedicationȱtoȱeveryȱclientȇsȱsuccess.ȱ Innovationȱthatȱmattersȱ–ȱforȱourȱcompanyȱandȱtheȱworld.ȱ Trustȱandȱpersonalȱresponsibilityȱinȱallȱrelationships.ȱ ZudemȱwirdȱdieȱBeurteilungȱeinesȱMitarbeitendenȱmitȱdenenȱseinerȱKollegenȱ(Peers)ȱ verglichen.ȱEsȱhandeltȱsichȱalsoȱnichtȱumȱeineȱreinȱabsolute,ȱsondernȱumȱeineȱrelativeȱ Bewertung.ȱDieȱaufȱdemȱAssessmentȱberuhendenȱeinzelnenȱRatingsȱsindȱwieȱfolgtȱdeȬ finiert:ȱ

305

Hans Hofmann

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱ Beurteilungsskalaȱ 1

Hervorragender Beitrag in diesem Jahr: Erreicht aussergewöhnliche Resultate und hebt sich klar von den anderen Mitarbeitenden

ab. Verkörpert die IBM-Werte vorbildlich.

2+

Überdurchschnittlicher Beitrag in diesem Jahr: Bringt mehr als in dieser Position erwartet werden kann. Hebt sich von der Mehrzahl der anderen Mitarbeitenden ab. Findet Wege, um seine Stelle auszubauen und seinen Einfluss zu verstärken.

2

Solider Beitrag in diesem Jahr: Erfüllt die Erwartungen an seine Position. Ist vertrauenswürdig, zeigt ein angemessenes

Mass an Wissen, Fertigkeiten, Effektivität und Initiative.

3

Beitrag ist unter den schwächsten in diesem Jahr, Verbesserung erforderlich: Im Vergleich zu anderen nimmt er seine Verantwortlichkeiten nicht voll wahr oder bringt weniger Resultate bzw. nicht das verlangte Mass an Wissen, Fertigkeiten, Effektivität und Initiative auf. Zwei aufeinander folgende Beurteilungen mit einem Rating 3 sind nicht annehmbar in der hohen Leistungskultur von IBM und verlangen nach einer Verbesserung innerhalb einer dreimonatigen Periode, nach der ein neues Rating festgelegt wird.

4

Unbefriedigend: Bringt nicht das notwendige Wissen und die erforderlichen Fertigkeiten mit oder kann diese

nicht anwenden bzw. zeigt keine signifikante Besserung nach aufeinander folgenden Ra-

tings 3.

Sofortige, signifikante und anhaltende Besserung muss innerhalb von 90 Tagen sichtbar

werden, ansonsten sind eine Versetzung oder Entlassung angezeigt.

306

Fachlaufbahnen

2.1.4

Verknüpfung von Rating und Ranking

SelbstȱwennȱdasȱRatingȱkurzfristigȱaufȱeinȱJahrȱausgelegtȱist,ȱsoȱbeeinflusstȱesȱmittelȬ fristigȱauchȱdasȱRanking,ȱwieȱAbbildungȱ2Ȭ3ȱzeigt:ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

Expected Behaviour

VerknüpfungȱvonȱRatingȱundȱRankingȱ

PBC = 1

PBC = 2

PBC = 3

Contributor to multi-year technical project with more signs of leadership in some areas than peers culminating in significant IBM impact this year

Solid contributor to technical project that started in Jan. and completed in Oct.: similar contributions to peers

Solid contributor to technical project that started in Jan. and completed in Oct.: similar contributions to peers

Published 'x', 'y', and 'z' in top technical journals which was more than peers

Published 'x' in top technical journal along with some other minor publications

Published 'x' in top technical journal along with some other minor publications

Individual initiated 'x' PY technical program this year highlighted by Division 'y' as mission critical

Manager initiated 'x' PY technical program this year

Manager initiated 'x' PY technical program this year

etc.

etc.

etc.

Rank moves up Probable or Outcomes remains flat

(

(

)

)

Rank moves up

(

)

Rank moves down (

or down

(

)

or

or remains flat

(

)

remains flat

(

)

)

Impact on Rank

2.1.5

Rating und Performance Bonus

DasȱRating,ȱbasierendȱaufȱdenȱPersonalȱBusinessȱCommitmentsȱ(PBC),ȱbestimmtȱauchȱ denȱ soȱ genanntenȱ Performanceȱ Bonus.ȱ Jeȱ höherȱ dieȱ Leistungȱ ist,ȱ destoȱ höherȱ istȱ derȱ PerformanceȱBonus.ȱ

DieȱHöheȱderȱAuszahlungȱwirdȱdurchȱdenȱdirektenȱVorgesetztenȱinnerhalbȱeinesȱbeȬ stimmtenȱ Rahmensȱ festgelegt.ȱ Wennȱ IBMȱ Corporationȱ undȱ dieȱ Organisationseinheitȱ ihreȱ Zieleȱ genauȱ erreichen,ȱ soȱ beträgtȱ derȱ durchschnittlicheȱ Bonusȱ sechsȱ Prozentȱ desȱ

307

Hans Hofmann

JahresbasisȬSalärs.ȱWerdenȱdieȱZieleȱübertroffen,ȱistȱerȱentsprechendȱhöher,ȱbeiȱNichtȬ erreichungȱdagegenȱtiefer.ȱ

Tabelleȱ2Ȭ2:ȱ RatingȱundȱPerformanceȱBonusȱ Rating

Rahmen

1

9 Prozent-12 Prozent

2

2 Prozent-8 Prozent

2+

2 Prozent-8 Prozent

3

0 Prozent

4

0 Prozent

2.2

Ingenieure

2.2.1

Aufgaben eines Ingenieurs

SoftwareȬIngenieureȱbeteiligenȱsichȱamȱDesign,ȱTesten,ȱderȱImplementationȱund/oderȱ demȱSupportȱvonȱIBMȱSoftwareȬProduktenȱundȱȬSystemen.ȱSieȱentwickelnȱneueȱoderȱ modifizieren,ȱ verbessernȱ undȱ unterstützenȱ bestehendeȱ SoftwareȬProdukteȱ undȱȱ ȬLösungen.ȱ Sieȱ treffenȱ ihreȱ Entscheideȱ gestütztȱ aufȱ Toolsȱ undȱ Prozesseȱ undȱ arbeitenȱ mitȱ Researchȱ Staffȱ Membersȱ zusammenȱ bzw.ȱ werdenȱ vonȱ diesenȱ angeleitet.ȱ SinngeȬ mässȱ giltȱ dasselbeȱ fürȱ HardwareȬIngenieure.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ Forschendenȱ (RSMs)ȱsindȱdieȱIngenieureȱinȱBänderȱeingereiht.ȱ

2.2.2

Das Band-System

IBMȱkenntȱ10ȱSalärȬBänder.ȱJedeȱStelleȱwirdȱaufgrundȱderȱfolgendenȱKriterienȱinȱeinesȱ derȱBänderȱeingestuft:ȱ

„Skills“,ȱdieȱfürȱdieȱStelleȱerforderlichȱsind.ȱ ErfahrungȱundȱFührungsverantwortung,ȱwelcheȱdieȱStelleȱverlangt.ȱ BedeutungȱderȱStelleȱfürȱIBM.ȱ DurchȱdasȱBandȱsindȱdieȱParameterȱfürȱdasȱBasissalärȱgegeben.ȱJedesȱderȱzehnȱBänderȱ hatȱeinȱMinimumȬȱundȱeinȱMaximumȬSalär.ȱDieȱBänderȱüberlappenȱsichȱrelativȱstark.ȱ DieȱResearchȱStaffȱMembersȱsindȱkeinemȱBandȱzugeordnet,ȱderenȱSalärrahmenȱwird,ȱ wieȱinȱAbschnittȱ2.1ȱaufgezeigt,ȱdurchȱdasȱRankingȱbestimmtȱundȱbewegtȱsichȱbandȬ

308

Fachlaufbahnen

übergreifendȱzwischenȱBandȱ7ȱundȱdemȱMaximumȱvonȱBandȱ10.ȱDieȱStellenȱderȱIngeȬ nieureȱsindȱdenȱBändernȱ6ȱbisȱ10ȱzugeordnet.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

SalärbänderȱfürȱIBMȬIngenieureȱ

Engineer Band

Description

10

STSMs (Senior Technical Staff Members), Top Engineers wellknown outside IBM, D. E. candidates (Distinguished Engineer candidates)

9

Senior Engineer, Senior Technical person, strong record of patents, Master Inventors, influence outside Research. Proven track record of impacting IBM patents & customers. Strong leaders

8

Advisory Level, highly experienced engineers with solid record of patents. Able to work independently

7

Staff Level, some new hires with experience and/or patent experience. Entry level for IBM Research Engineers

6

Entry Level, new hires

$

DerȱEinstiegȱeinesȱIngenieursȱinȱderȱForschungȱerfolgtȱüblicherweiseȱinȱBandȱ7ȱ(Staffȱ Ingenieur),ȱBeförderungenȱbisȱinȱBandȱ9ȱ(SeniorȱIngenieur)ȱbildenȱeineȱhäufigeȱFachȬ laufbahn.ȱNurȱverhältnismässigȱwenigeȱIngenieureȱsteigenȱzumȱSeniorȱTechnicalȱStaffȱ Memberȱ(STSMȱ–ȱBandȱ10)ȱaufȱundȱeinȱverschwindendȱkleinerȱTeilȱschafftȱdenȱSprungȱ inȱdieȱeigentlicheȱweltweiteȱEliteȱalsȱDistinguishedȱEngineer,ȱeinerȱPositionȱaufȱExecuȬ tiveȬStufe,ȱgeschweigeȱdennȱinȱdenȱkleinenȱKreisȱderȱFellows,ȱderȱimȱübrigenȱauchȱdenȱ RSMsȱoffenȱsteht.ȱ DieȱfolgendeȱAbbildungȱ2Ȭ5ȱzeigtȱeineȱÜbersichtȱderȱFachlaufbahnȱaufȱderȱlinkenȱSeiteȱ undȱderȱFührungslaufbahnȱaufȱderȱrechten.ȱEsȱwirdȱdarausȱdeutlich,ȱdassȱdieȱbeidenȱ LaufbahnenȱgleichwertigȱsindȱundȱdassȱbeideȱdenȱAufstiegȱinȱdenȱKreisȱderȱExecutiȬ vesȱermöglichen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

309

Hans Hofmann

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

LaufbahnenȱbeiȱIBMȱ

Exp. Hire Transfers

Engineer New Hire

DE: Distinguished Engineer STSM: Senior Technical Staff Member DGM: Department Group Manager Func Mgr: Functional Manager RMC: Research Management Council Sr Mgr: Senior Manager

Hardware/Software Engineer Job Family

Engineer Technical Track

Activities Innovation Technology Transfer Development Influence Dept/Div. Strategy Major "Win" for IBM External Influence via Publications and Patents

Engineer Management Track Engineer / Programmer (6) Staff (7)

Advisory (8)

Senior (9)

Roles

Activities Master Inventor IBM Academy Member Relationship Mgr PIC Member/Chair Campus Rel Mgr Team Lead Customer liaison

STSM (10)

DE

2.3

IBM Fellow

People Mgt - Comp - Staffing - Performance Mgt - Emp. Relations - Emp. Development Sub-strategist Create Tech Agenda

IBM Non-Research Assignments

1st Line

2nd Line

RMC Sr Mgr

DGM/Func Mgr

IBM Executive

Der Weg zum Distinguished Engineer oder zum IBM Fellow

WelchesȱsindȱnunȱdieȱCharakteristikaȱeinesȱSeniorȱTechnicalȱStaffȱMembersȱ(Bandȱ10),ȱ einesȱDistinguishedȱEngineersȱoderȱeinesȱIBMȱFellowsȱ(LetztereȱgehörenȱzurȱKategorieȱ derȱExecutiveȱTechnicalȱLeaders)?ȱ

2.3.1

Der Senior Technical Staff Member

SeineȱtechnischenȱLeistungenȱsindȱnachhaltigȱwirksamȱundȱliegenȱdeutlichȱüberȱdem,ȱ wasȱnormalerweiseȱvonȱeinemȱerfahrenenȱIngenieurȱerwartetȱwerdenȱkann.ȱErȱhatȱeinȱ hohesȱPotenzial,ȱdasȱihmȱerlaubt,ȱfortlaufendȱwichtigeȱBeiträgeȱanȱdasȱWachstumȱundȱ denȱErfolgȱvonȱIBMȱzuȱleisten.ȱErȱhatȱsichȱinȱmindestensȱeinemȱfürȱIBMȱwichtigenȱGeȬ bietȱalsȱführenderȱExperteȱbewährtȱundȱwirktȱdabeiȱalsȱBeraterȱdesȱhöherenȱManageȬ ments.ȱ Zudemȱ weistȱ erȱ inȱ seinemȱ Fachgebietȱ einenȱ grossenȱ Bekanntheitsgradȱ innerȬ halbȱ IBMȱ auf.ȱ Seineȱ Nominationȱ erfolgtȱ aufȱ Empfehlungȱ desȱ Technicalȱ Resourcesȱ Committee,ȱdieȱErnennungȱdurchȱdenȱSeniorȱViceȱPresidentȱResearch.ȱ

310

Fachlaufbahnen

2.3.2

Der Distinguished Engineer

Erȱ zeichnetȱ sichȱ ausȱ alsȱ Entwickler,ȱ derȱ neueȱ Technologien,ȱ Prozesse,ȱ Architekturenȱ und/oderȱ Produkteȱ auchȱ implementiert.ȱ Erȱ besitztȱ einenȱ operationellenȱ Fokus,ȱ ohneȱ jedochȱdenȱBlickȱaufȱdieȱZukunftȱzuȱverlieren,ȱbeweistȱtechnischeȱFührungsfähigkeitenȱ undȱ stärktȱ soȱ dieȱ technischeȱ Gemeinschaftȱ derȱ Firma.ȱ Derȱ Distinguishedȱ Engineerȱ trägtȱ eineȱ sehrȱ breiteȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ Lösungȱ technischerȱ Fragen,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ Geschäftsrichtungȱ vonȱ IBMȱ wesentlichȱ sind.ȱ Seineȱ Ernennungȱ fürȱ dieseȱ ExecutiveȬ PositionȱerfolgtȱaufȱEmpfehlungȱdesȱTechnicalȱResourceȱCommitteeȱundȱnachȱGenehȬ migungȱdurchȱdasȱExecutiveȱReviewȱCommitteeȱdurchȱdieȱGeschäftsleitungȱvonȱIBM.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ6:ȱ

AnȱIllustrativeȱPathȱtoȱeitherȱDEȱorȱIBMȱFellowȱȱ

IBM Fellows

Executive Technical Leaders

Distinguished Engineers

Executives

Band 10 Technical Leaders

Band 10 Senior Professionals

Bands 8&9 Mid Career & Professional Hires

Research Staff Member

Certified Band 10 I/T Professionals (I/T Architects, Consultants, Specialists

Senior Technical Staff Member

Please note that RSMs can become DEs ONLY if they leave IBM Research

DE: Distinguished Engineer Bands 6&7

2.3.3

RSMs: Research Staff Members Entry Level & Early Career

Der IBM Fellow

ErȱistȱeinȱErfinder,ȱForscherȱoderȱWissenschafter,ȱderȱgrundsätzlichȱNeuesȱgeschaffenȱ hat,ȱvonȱdemȱdieȱWeltȱauchȱausserhalbȱvonȱIBMȱKenntnisȱnimmt.ȱErȱverfügtȱüberȱeiȬ nenȱ etabliertenȱ Rufȱ inȱ derȱ Industrieȱ wieȱ auchȱ inȱ derȱ akademischenȱ Welt.ȱ Esȱ gelingtȱ ihm,ȱ zukünftigeȱ Richtungenȱ derȱ Forschungȱ mitȱ neuartigenȱ Denkansätzenȱ zuȱ definieȬ ren.ȱDankȱseinerȱtechnischenȱFührungsfähigkeitȱhatȱerȱnamhaftenȱEinflussȱaufȱdasȱGeȬ schäftȱundȱdieȱZukunftȱderȱFirma.ȱAuchȱprofiliertȱerȱsichȱdurchȱPatenteȱundȱPublikatiȬ

311

Hans Hofmann

onen.ȱSeineȱErnennungȱfürȱdieseȱExecutiveȱPositionȱerfolgtȱebenfallsȱaufȱEmpfehlungȱ desȱ TechnicalȱResourceȱ Committeeȱ undȱ nachȱ Genehmigungȱ durchȱ dasȱExecutiveȱ ReȬ viewȱCommitteeȱdurchȱdenȱChairmanȱvonȱIBM.ȱEsȱhandeltȱsichȱdabeiȱumȱdieȱangeseȬ hensteȱ Positionȱ imȱ Bereichȱ derȱ Fachlaufbahnen,ȱ dieȱ nurȱ einerȱ kleinenȱ wissenschaftliȬ chenȱEliteȱoffenȱsteht,ȱwieȱz.ȱB.ȱdenȱvierȱNobelpreisträgern,ȱdieȱdasȱIBMȱForschungslaȬ borȱinȱRüschlikonȱhervorgebrachtȱhat.

3

Wichtige Voraussetzungen für eine attraktive Fachlaufbahn

Esȱ müssenȱ fürȱ dieȱ Fachlaufbahnenȱ dieȱ gleichenȱ Anstellungsbedingungenȱ wieȱ fürȱ dieȱ Führungslaufbahnȱ gelten,ȱ insbesondereȱ bezüglichȱ Salär,ȱ Bonus,ȱ Fringeȱ Benefitsȱ undȱ Weiterbildung.ȱBeiȱIBMȱResearchȱkönnenȱResearchȱStaffȱMembersȱz.ȱB.ȱeinȱSalärȱinȱderȱ HöheȱdesjenigenȱeinesȱManagersȱderȱdrittenȱFührungsstufeȱerreichen,ȱIBMȱFellowsȱeinȱ solchesȱeinesȱDirectorsȱoderȱViceȱPresidents.ȱ Mehrȱ alsȱ jene,ȱ dieȱ eineȱ Führungslaufbahnȱ ergreifen,ȱ brauchenȱ sieȱ eineȱ weitgehendeȱ AnerkennungȱinȱFormȱsoȱgenannterȱIBMȱAwardsȱfürȱihreȱtechnischenȱBeiträge.ȱAberȱ auchȱ externeȱ Anerkennungen,ȱ wieȱ derȱ Einsitzȱ inȱ wichtigenȱ wissenschaftlichenȱ GreȬ mien,ȱ Einladungenȱ alsȱ Keyȱ Speaker,ȱ denȱ Vorsitzȱ inȱ Organisationenȱ undȱ anȱ KongresȬ sen,ȱganzȱgenerellȱdieȱSichtbarkeitȱgegenȱinnenȱundȱaussenȱsindȱwichtig.ȱȱ RSMsȱ undȱ Ingenieureȱ müssenȱ inȱ wichtigeȱ Entscheidungsprozesseȱ miteinbezogenȱ werden,ȱ sehrȱ oftȱ erfüllenȱ sieȱ dieȱ Rolleȱ einesȱ Beraters,ȱ häufigȱ übernehmenȱ sieȱ aberȱ selbstȱ dieȱ Leitungȱ einesȱ technischȱ ausgerichtetenȱ Projekts,ȱ ohneȱ dabeiȱ dieȱ personelleȱ Führungsverantwortungȱzuȱübernehmen.ȱ Geradeȱ fürȱ Mitarbeitende,ȱ welcheȱ dieȱ Fachlaufbahnȱ wählen,ȱ istȱ esȱ vonȱ zentralerȱ BeȬ deutung,ȱdassȱsieȱsichȱlaufendȱweiterentwickelnȱkönnen.ȱSoȱgibtȱesȱbeiȱIBMȱspezielleȱ ProgrammeȱzurȱFörderungȱderȱMitarbeitendenȱmitȱhohemȱtechnischemȱPotenzial.ȱȱ EinȱwichtigesȱundȱbewährtesȱBetätigungsfeldȱistȱauchȱdasȱbeiȱIBMȱinstitutionalisierteȱ Mentoring,ȱ inȱ demȱ erfahreneȱ technischeȱ Fachkräfteȱ denȱ Nachwuchsȱ beratendȱ unterȬ stützen.ȱ Dieȱ Entwicklungsmöglichkeitenȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Fachlaufbahnȱ sindȱ imȱ ForschungsȬ bereichȱvonȱIBMȱausgezeichnet.ȱTrotzdemȱzeigenȱsichȱinȱderȱPraxisȱeinigeȱProblemfelȬ der,ȱdenenȱsichȱdasȱManagementȱundȱHumanȱResourcesȱlaufendȱwidmenȱmüssen:ȱ

Researchȱ StaffȱMembersȱ habenȱ keineȱ Möglichkeitȱ einerȱ durchȱ einenȱ Titelȱsichtbarȱ gemachtenȱ Beförderung,ȱ mitȱ Ausnahmeȱ derjenigenȱ zumȱ IBMȱ Fellow,ȱ dieȱ aberȱ eiȬ nemȱsehrȱkleinenȱTeilȱderȱRSMsȱvorbehaltenȱbleibt.ȱTeilweiseȱwirdȱdiesȱalsȱnachteiȬ ligȱempfunden.ȱAuchȱdarumȱistȱesȱbesondersȱwichtig,ȱdassȱdieȱtechnischenȱErfolgeȱ

312

Fachlaufbahnen

sichȱnichtȱnurȱinȱdenȱindividuellenȱAnstellungsbedingungenȱwieȱSalär,ȱBezugȱvonȱ Stockȱ Optionsȱ etc.ȱ auswirken,ȱ sondernȱ auchȱ sichtbarȱ gemachtȱ werden.ȱ BeispielsȬ weiseȱdurchȱdieȱöffentlicheȱBekanntgabeȱvonȱAwards,ȱdurchȱPatente,ȱerfolgreicheȱ PublikationenȱundȱexterneȱEhrungen,ȱwieȱbeiȱdenȱvierȱNobelpreisträgern,ȱdieȱdasȱ Forschungslaborȱ Rüschlikonȱ hervorgebrachtȱ hat.ȱ Dieȱ eigentlicheȱ Würdigungȱ derȱ technischenȱ Führerschaftȱ istȱ wenigerȱ offensichtlich,ȱ alsȱ diesȱ beiȱ derȱ Übernahmeȱ vonȱhöherenȱFührungsfunktionenȱderȱFallȱist.ȱ

Esȱ istȱ wichtig,ȱ dassȱ Mitarbeitende,ȱ dieȱ sichȱ fürȱ eineȱ technischeȱ Fachlaufbahnȱ entȬ scheiden,ȱauchȱaufȱanderenȱEbenenȱgefördertȱwerden.ȱSoȱgenannteȱAssignmentsȱinȱ anderenȱGeschäftseinheitenȱdienenȱdiesemȱZweck.ȱAlsȱResultatȱwerdenȱeinerseitsȱ ihrȱ Wissenȱ undȱ insbesondereȱ ihreȱ Kenntnisseȱ überȱ dieȱ Unternehmungȱ erweitert,ȱ andererseitsȱerhöhtȱsichȱdamitȱauchȱderȱBekanntheitsgradȱdesȱMitarbeitenden.ȱImȱ Weiterenȱ entstehtȱ soȱ oftȱ dieȱ Basisȱ fürȱ eineȱ fruchtbareȱ Zusammenarbeitȱ überȱ verȬ schiedeneȱ ForschungsȬȱ oderȱ Entwicklungslaborsȱ hinweg.ȱ Dadurchȱ entstehenȱ AbȬ teilungenȱderȱFirma,ȱdieȱaufȱdenȱMarktȱausgerichtetȱsind.ȱ Zusammenfassendȱ kannȱ vermerktȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ technischenȱ Fachlaufbahnenȱ beiȱ IBMȱ sehrȱ geschätztȱ undȱ auchȱ entsprechendȱ gefördertȱ werden.ȱ Sowohlȱ beiȱ denȱ ForȬ schernȱalsȱauchȱdenȱIngenieurenȱziehtȱeineȱklarȱüberwiegendeȱMehrzahlȱdieȱFachlaufȬ bahnȱgegenüberȱeinerȱFührungskarriereȱvor,ȱdaȱsieȱalsȱgrossenȱVorteilȱdieȱKonzentraȬ tionȱ aufȱ herausforderungsreiche,ȱ technischȱ spannende,ȱ zukunftsgerichteteȱ Aufgabenȱ erlaubt,ȱ inȱ welchenȱ dieȱ kreativenȱ undȱ intellektuellenȱ Fähigkeitenȱ optimalȱ eingesetztȱ werdenȱkönnen.ȱȱ

313

Carsten Busch

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen ȱ

1

VeränderungȱderȱPersonalprozesse............................................................................. 317 1.1 ChanceȱInternet..................................................................................................... 317 1.2 EffizienteȱProzesse................................................................................................ 317

2

ProzessentwicklungȱdesȱZielvereinbarungsprozesses.............................................. 318 2.1 Prozessmodell ....................................................................................................... 318 2.2 ProzessorientiertesȱPerformanceȱManagement ................................................ 318

3

PotenzialȱdesȱBusinessȱProcessȱReengineeringȱimȱPersonalwesen.......................... 322 3.1 KennzahlenȱalsȱEffizienzgrössen ........................................................................ 322 3.2 KürzereȱDurchlaufzeiten ..................................................................................... 323 3.3 HöhereȱMitarbeiterzufriedenheit ....................................................................... 323

4 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 324

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen

1

Veränderung der Personalprozesse

1.1

Chance Internet

Dieȱ weltweiteȱ Vernetzungȱ durchȱ dasȱ Internetȱ verändertȱ zunehmendȱ dasȱ Wesenȱ derȱ Personalarbeit.ȱSoȱhatȱinȱderȱVergangenheitȱinsbesondereȱfürȱdieȱPersonalbeschaffungȱ dieȱBedeutungȱdesȱInternetsȱstarkȱzugenommen.ȱDadurchȱmusstenȱdieȱUnternehmenȱ ihreȱPersonalprozesseȱneuȱgestaltenȱundȱdieseȱmitȱHilfeȱvonȱInternetȬbasiertenȱPersoȬ nalinformationssystemenȱaufȱdasȱInternetȱausrichten.ȱAllerdingsȱbietenȱdieseȱSystemeȱ nichtȱnurȱdieȱMöglichkeit,ȱdieȱProzesseȱderȱPersonalbeschaffungȱzuȱunterstützen,ȱsonȬ dernȱ auchȱ dieȱ gesamtenȱ Personalmanagementprozesseȱ mithilfeȱ derȱ InternetȬ Technologieȱcomputergestütztȱabzuwickeln.ȱInsbesondereȱwerdenȱheuteȱ dieȱProzesseȱ derȱ Personalentwicklungȱ immerȱ nochȱ „stiefmütterlich“ȱ behandeltȱ undȱ nichtȱ durchȬ gängigȱ mitȱ modernenȱ Informationssystemenȱ unterstützt.ȱ Dasȱ istȱ hauptsächlichȱ darinȱ begründet,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmenȱ dieȱ Potenzialeȱ einerȱ Prozessoptimierungȱ nichtȱ erȬ kennenȱundȱsichȱdavorȱscheuen,ȱbestehendeȱunternehmenskulturelleȱHürdenȱzuȱüberȬ winden.ȱ Dochȱ welcheȱ Potenzialeȱ habenȱ dieȱ Unternehmenȱ durchȱ eineȱ konsequenteȱ AusrichtungȱihrerȱPersonalentwicklungsprozesseȱvonȱderȱInternetȬTechnologieȱzuȱerȬ warten?ȱȱ

1.2

Effiziente Prozesse

Bedingtȱ durchȱ denȱ steigendenȱ Kostendruckȱ mussȱ sichȱ heuteȱ auchȱ dieȱ PersonalentȬ wicklungȱreorganisieren,ȱsowohlȱwertschöpfenderȱalsȱauchȱflexiblerȱwerdenȱundȱsichȱ verstärktȱ aufȱ dieȱ Entwicklungȱ ihrerȱ Potenzialträgerȱ konzentrierenȱ (vgl.ȱ Scholzȱ 1999:ȱ 113).ȱUmȱdiesenȱProzessȱzentralȱsteuernȱundȱeineȱhoheȱQualitätȱderȱPersonalentwickȬ lungȱsicherstellenȱzuȱkönnen,ȱmussȱallerdingsȱinȱderȱPersonalplanungȱgenauestensȱbeȬ kanntȱ sein,ȱ welcheȱ Potenzialeȱ imȱ Unternehmenȱ vorhandenȱ sind.ȱ Somitȱ erfordertȱ dieȱ Umsetzungȱ personalentwicklungsrelevanterȱ Themenȱ (Laufbahnplanung,ȱ NachfolgeȬ planung,ȱ Kompetenzmanagement,ȱ Performanceȱ Managementȱ etc.)ȱ dieȱ Verfügbarkeitȱ undȱVerarbeitungȱgrosserȱMengenȱanȱmitarbeiterȬȱundȱstellenbezogenenȱDaten.ȱKaumȱ einȱandererȱBereichȱdesȱPersonalwesensȱverarbeitetȱzurȱerfolgreichenȱAusführungȱseiȬ nerȱAufgabenȱsoȱgrosseȱDatenmengen.ȱDabeiȱkannȱderȱsteigendeȱBedarfȱanȱpersonalȬ entwicklungsrelevantenȱ Mitarbeiterinformationenȱ undȱ derȱ dadurchȱ entstehendeȱ adȬ ministrativeȱAufwandȱvonȱeinerȱzentralenȱPersonalentwicklungsabteilungȱnichtȱmehrȱ geleistetȱ werden.ȱ Soȱ verfügenȱ auchȱ heuteȱ nochȱ vieleȱ Personalabteilungenȱ nichtȱ überȱ eineȱITȬUnterstützungȱinȱderȱPersonalentwicklung,ȱwodurchȱdieȱMitarbeiterȱgezwunȬ genȱsind,ȱaufȱeinfacheȱHilfsmittelȱwieȱPapier,ȱExcelȱundȱWordȱzurückzugreifen.ȱDieseȱ Formȱ derȱ Datenhaltungȱ führtȱ zuȱ Redundanzen,ȱ zumȱ Verlustȱ derȱ Datenintegritätȱ undȱ vorȱallemȱzumȱVerlustȱderȱZuverlässigkeitȱderȱDaten.ȱ

317ȱ

Carsten Busch

Umȱ dieȱ Personalentwicklungȱ effizienterȱ gestaltenȱ zuȱ können,ȱ solltenȱ alsoȱ dieȱAufgaȬ benȬȱundȱKompetenzverteilungȱzwischenȱzentralerȱundȱdezentralerȱPersonalabteilungȱ undȱ zwischenȱ Vorgesetztenȱ undȱ Mitarbeitendenȱ verändertȱ werden.ȱ Dabeiȱ wirdȱ derȱ Grundgedankeȱverfolgt,ȱdieȱadministrativenȱAufgabenȱdesȱPersonalwesensȱzuȱdezentȬ ralisieren,ȱindemȱdieȱDatenȱcomputergestütztȱamȱOrtȱihrerȱEntstehungȱmitȱHilfeȱeinesȱ Personalinformationssystemsȱ mitȱ SelfȬServiceȱ erfasstȱ werdenȱ undȱ dieȱ Mitarbeitendenȱ sowieȱ Vorgesetztenȱ ihreȱ Personaldatenȱ selberȱ pflegen.ȱ Dadurchȱ wirdȱ dieȱ DatenerfasȬ sungȱdorthinȱverlagert,ȱwoȱdieȱDatenȱentstehenȱundȱdieȱhöchsteȱKompetenzȱexistiert,ȱ womitȱ derȱ Anteilȱ derȱ administrativenȱ Aufgabenȱ inȱ derȱ Personalabteilungȱ reduziertȱ wird.ȱȱ

2

Prozessentwicklung des Zielvereinbarungsprozesses

2.1

Prozessmodell

ZielȱeinesȱProzessentwurfsȱistȱeineȱOptimierungȱderȱProzesseȱdurchȱdieȱReduktionȱreȬ dundanterȱ Aufgabenȱ undȱ dieȱ Automatisierungȱ vonȱ strukturierbarenȱ Aufgaben.ȱ Zuȱ Beginnȱ derȱ Prozessmodellierungȱ solltenȱ zunächstȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ definiertȱ werden,ȱdieȱdurchȱsituationsspezifischeȱVariablenȱdenȱGestaltungsspielraumȱderȱProȬ zesseȱ eingrenzenȱ undȱ vergleichbarȱ machenȱ (vgl.ȱ Hillȱ etȱ al.ȱ 1998).ȱ Dieȱ GestaltungsbeȬ dingungenȱ solltenȱ durchȱ rechtlicheȱ Vorschriften,ȱ technologischeȱ Verfügbarkeitȱ undȱ insbesondereȱ durchȱ dieȱ imȱ Unternehmenȱ vorherrschendeȱ Unternehmenskulturȱ beȬ stimmtȱ werden.ȱ Dabeiȱ solltenȱ dieȱ IstȬProzesseȱ dieȱ heutigenȱAbläufeȱ derȱ PersonalproȬ zesseȱwiedergeben.ȱDaraufȱaufbauendȱwerdenȱdieȱSollprozesseȱinȱmehrerenȱEntwickȬ lungsstufenȱ gestaltet,ȱ wobeiȱ derȱ Sollprozessȱ derȱ Entwicklungsstufeȱ Iȱ aufȱ eineȱ kurzfristigeȱundȱderȱSollprozessȱderȱEntwicklungsstufeȱIIȱaufȱeineȱmittelfristigeȱRealiȬ sierbarkeitȱausgerichtetȱseinȱsollten.ȱȱ

2.2

Prozessorientiertes Performance Management

AmȱBeispielȱdesȱPerformanceȬManagementȬProzesses,ȱwelcherȱalsȱsystematischerȱPlaȬ nungsprozessȱsicherstellenȱsoll,ȱdassȱdieȱSummeȱallerȱimȱUnternehmenȱerzieltenȱLeisȬ tungenȱ denȱAnforderungenȱ undȱ Erwartungenȱ entspricht,ȱ erkenntȱ manȱ deutlich,ȱ dassȱ inȱ einemȱ Prozessȱ ohneȱ durchgängigeȱ Unterstützungȱ mittelsȱ einesȱ InternetȬbasiertenȱ

318ȱ

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen

Personalenwicklungssystemsȱ dieȱ Aufgabenȱ papierbasiertȱ durchgeführtȱ werdenȱ müsȬ senȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱundȱ2Ȭ2).ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

OE

LegendeȱderȱElementeȱeinerȱAufgabenketteȱȱ

Am Prozess beteiligter Aufga-

Folgende Aufgabe kann erst

benträger

OE

nach Zeitverzug starten

Am Prozess beteiligtes Work-

Aufgaben laufen zeitgleich ab

flow-Managementsystem

Aufgabe

Manuell ausgeführte Aufgabe

Bedingte Verzweigung einer Bedingungen

Aufgabe

Aufgabe

Computerunterstützte Aufgabe

Folgende Aufgabe kann ohne Zeitverzug starten

E-Mail

Übermittlungsart

ȱ

Durchȱ dieȱ Abschaffungȱ einesȱ papierbasiertenȱ Formularwesensȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ3)ȱ müssenȱdieȱgleichenȱDatenȱbeiȱdenȱAufgabenverantwortlichenȱundȱPersonalreferentenȱȱ nichtȱmehrȱgetrenntȱvoneinanderȱerhobenȱwerden.ȱUmȱdieȱPerformanceȬManagementȬ DatenȱcomputergestütztȱinȱderȱPersonalabteilungȱauswertenȱzuȱkönnen,ȱistȱimȱIstproȬ zessȱ nochȱ eineȱ manuelleȱ Übertragungȱ derȱ Datenȱ vonȱ denȱ ZielvereinbarungsformulaȬ renȱ inȱ einȱ Informationssystemȱ notwendig.ȱ Beiȱ derȱ Erfassungȱ dieserȱ Datenȱ inȱ einemȱ WebȬbasiertenȱSelfȬServiceȬSystemȱentfälltȱdieȱMassenerfassungȱderȱDatenȱinȱderȱPerȬ sonalabteilung,ȱ daȱ alleȱ Mitarbeitendenȱ ihreȱ Datenȱ selberȱ inȱ dasȱ Informationssystemȱ eingeben.ȱ Durchȱ dieseȱ singuläreȱ Erfassungȱ derȱ Datenȱ amȱ Ortȱ derȱ Datenentstehungȱ steigtȱdieȱQualitätȱderȱDaten,ȱwobeiȱdieȱKostenȱundȱdieȱDurchlaufzeitenȱgesenktȱwerȬ den.ȱAusserdemȱkannȱdieȱPersonalabteilungȱzuȱjederȱZeitȱdenȱStatusȱderȱZielvereinbaȬ rungenȱkontrollierenȱundȱbeiȱBedarfȱunterstützendȱinȱdenȱProzessȱeingreifen.ȱSoȱkannȱ sieȱ z.ȱ B.ȱ jederzeitȱ prüfen,ȱ welcherȱ Vorgesetzteȱ fürȱ dasȱ neueȱ Geschäftsjahrȱ mitȱ seinenȱ Mitarbeitendenȱ bereitsȱ Zieleȱ vereinbartȱ hat,ȱ undȱ dadurchȱ insgesamtȱ dieȱ Qualitätȱ desȱ ZielvereinbarungsprozessesȱimȱUnternehmenȱsicherȱstellen.ȱ ȱ

319ȱ

Carsten Busch

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

IstȬProzessȱPerformanceȱManagementȱ Vorgesetzter

HR Erstellen von Zielver-

Mitarbeiter

Brief/E-Mail

einbarungsentwürfen

Erstellen eines Zielver-

Erstellen eines Zielver-

einbarungsentwurfs

einbarungsentwurfs

(Papierform)

(Papierform)

vereinbarungsvorlagen

Definition der Ziele und

Definition der Ziele und

(z. B. Papierform oder

deren Gewichtung

deren Gewichtung

(z. B. mit Unternehmenszielen)

Bereitstellung der Ziel-

als Word-Dokument)

Mitarbeitergespräch (Definition der Ziele)

Erstellung der abgestimmten Zielvereinbarung (Status: „Genehmigt“)

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung

unterschreiben

unterschreiben

Brief/E-Mail

Eingabe der Zielvereinbarungen

Überprüfung der Ziele

Überprüfung der Ziele

Mitarbeitergespräch (Review der Ziele)

Ergebnisse aus dem Review in der Zielvereinbarung erfassen (Status: „Genehmigt“)

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung

unterschreiben

unterschreiben

Mitarbeitergespräch (Beurteilung der Zielerreichung)

Zielerreichung und Begründung eingeben

Eingabe der Zielerreichung

Brief/E-Mail

ȱ

320ȱ

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

SollȬProzessȱPerformanceȱManagementȱ Vorgesetzter

HR Erstellen und zuweisen von Zielvereinba-

E-Mail

Mitarbeiter

System

Erstellen eines Zielvereinbarungsentwurfs

rungsentwürfen auf Mitarbeiter-

Definition der

Definition der

gruppen (z. B.

Ziele und deren

Ziele und deren

mit Unterneh-

Gewichtung

Gewichtung

menszielen)

Mitarbeitergespräch (Definition der Ziele)

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung

ggf. anpassen

E-Mail

und Status auf

auf „nicht mehr veränderbar“

„Genehmigt“

setzen

setzen

Status Zielvereinbarung auf „Review“ setzen E-Mail

Zielvereinbarungsentwurf ggf. anpassen

Änderung durchE-Mail

führen und Genehmigung beantragen

Mitarbeitergespräch (Review)

Zieländerungen protokollieren und gelöschte

Zielvereinbarung

Ziele

anpassen: Sta-

historisieren

tus „Genehmigt“

Status auf „Beurteilen“ setzen

Zielereichung Mitarbeitergespräch (Beurteilung Zielerreichung)

Zielerreichung und Begründung eingeben

auf „nicht mehr veränderbar“

E-Mail

setzen (nur für HR veränderbar)

321ȱ

Carsten Busch

Zusätzlichȱ werdenȱ inȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ diejenigenȱAufgabenȱ dezentralisiertȱ undȱ durchȱeinȱWorkflowȬManagementȬSystemȱautomatisiert,ȱdieȱdurchȱeineȱgeringeȱKomȬ plexitätȱkeineȱmenschlichenȱAufgabenträgerȱzurȱAusführungȱbenötigen,ȱstrukturierbarȱ sindȱundȱderenȱBearbeitungȱnachȱklarenȱRegelnȱerfolgenȱkannȱ(vgl.ȱÖsterleȱ1995).ȱSoȱ sollȱbeiȱgleichzeitigerȱWahrungȱderȱFlexibilitätȱdieȱKontrolleȱundȱSteuerungȱdesȱKomȬ munikationsȬȱ undȱ Koordinationsaufwandsȱ minimiertȱ werden.ȱ Allerdingsȱ verringertȱ sichȱ beiȱ einerȱ durchȱ informationstechnischeȱ Unterstützungȱ durchgeführtenȱ organisaȬ torischenȱDezentralisierungȱundȱAutomatisierungȱderȱAufgabenȱtendenziellȱdieȱbezieȬ hungsorientierteȱundȱanalogeȱKommunikationȱderȱProzessbeteiligten.ȱSoȱkannȱfehlenȬ derȱmenschlicherȱKontaktȱnegativeȱAuswirkungenȱaufȱdieȱQuantitätȱundȱQualitätȱderȱ einzelnenȱAufgabenȱundȱsomitȱderȱPersonalentwicklungȱhaben.ȱDaherȱverringertȱsichȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Dezentralisierung,ȱ jeȱ höherȱ derȱ Kommunikationsbedarfȱ istȱ (vgl.ȱ Nippaȱ1988).ȱZusätzlichȱdürfenȱdieȱsozialenȱAnforderungenȱundȱinsbesondereȱdieȱgeȬ setzlichenȱRahmenbedingungenȱnichtȱmissachtetȱwerden,ȱdaȱdieȱpersonalwirtschaftliȬ chenȱAufgabenȱ Kenntnisseȱ undȱ Verantwortlichkeitȱ imȱ Umgangȱ mitȱ denȱ personenbeȬ zogenenȱDatenȱerfordern.ȱȱ

3

Potenzial des Business Process Reengineering im Personalwesen

3.1

Kennzahlen als Effizienzgrössen

Fürȱ dieȱ Messungȱ derȱ Wertschöpfungȱ hatȱ sichȱ imȱ Personalmanagementȱ dasȱ Konzeptȱ derȱ „Balancedȱ Scorecard“ȱ etabliert,ȱ dasȱ dieȱ finanzwirtschaftlicheȱ Perspektiveȱ mitȱ derȱ Kundenperspektive,ȱ derȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsperspektiveȱ undȱ insbesondereȱ derȱ Prozessperspektiveȱverbindetȱ(vgl.ȱKaplan/Nortonȱ1997).ȱWesentlicherȱBestandteilȱderȱ ProzessperspektiveȱistȱdieȱProzessentwicklung,ȱderenȱPotenzialȱanhandȱderȱkritischenȱ Erfolgsfaktorenȱ Kosten,ȱ Durchlaufzeiten,ȱ Flexibilitätȱ undȱ Qualitätȱ analysiertȱ wird.ȱ Kennzahlenȱ sindȱ dasȱ Instrumentȱ derȱ Prozessplanungȱ undȱ Ȭkontrolle.ȱ Sieȱ dienenȱ derȱ FormulierungȱundȱÜberprüfungȱvonȱZielen,ȱderȱAufdeckungȱvonȱSchwachstellenȱundȱ derȱAbleitungȱvonȱMassnahmenȱzurȱOptimierungȱdesȱProzesses.ȱDabeiȱkönnenȱKennȬ zahlenȱsowohlȱVerhältnisȬȱalsȱauchȱabsoluteȱZahlenȱsein,ȱwieȱbeispielsweiseȱdieȱdurchȬ schnittlicheȱ Durchlaufzeitȱ einerȱ Reisekostenabrechnung,ȱ dieȱAnzahlȱ derȱ durchzufühȬ rendenȱAufgabenȱoderȱdieȱprozentualeȱVerfügbarkeitȱeinesȱInformationssystemsȱ(vgl.ȱ Schottȱ 1988:ȱ 16).ȱ Inȱ demȱ hierȱ vorgestelltenȱ Prozessȱ wirdȱ insgesamtȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ Aufgabenȱvonȱ23ȱimȱIstȬProzessȱ(HR:ȱ4,ȱVorgesetzter:ȱ11,ȱMitarbeiter:ȱ8)ȱaufȱ17ȱimȱSollȬ Prozessȱ(HR:ȱ1,ȱVorgesetzter:ȱ11,ȱMitarbeiter:ȱ5)ȱreduziert.ȱȱ

322ȱ

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen

3.2

Kürzere Durchlaufzeiten

DaȱdieȱProzessbeteiligtenȱbeiȱderȱErfassungȱihrerȱDatenȱzusätzlichȱdurchȱeinȱInformaȬ tionssystemȱaktivȱunterstütztȱwerden,ȱkannȱmanȱtendenziellȱdavonȱausgehen,ȱdassȱdieȱ Bearbeitungszeitenȱ derȱAufgabenȱ –ȱ insbesondereȱ dieȱ Gesamtvorgangszeitenȱ derȱ VorȬ gesetztenȱ–ȱimȱVergleichȱzumȱIstȬProzessȱsinken.ȱInsgesamtȱwerdenȱdurchȱdenȱWegfallȱ jeglicherȱ Transportzeitenȱ vonȱ Papierformularenȱ dieȱ Durchlaufzeitenȱ nachhaltigȱ reduȬ ziert.ȱSomitȱverringernȱsichȱdurchȱdieȱReduktionȱderȱBearbeitungȬȱundȱDurchlaufzeiȬ tenȱdieȱProzesskostenȱalsȱGanzesȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ReduktionȱderȱProzesskostenȱ

Reduktion der Sachbearbeitungs- und Unterstützungsaufgaben

Reduktion der

Reduktion der Fehler-

Bearbeitungszeit

und Reklamationsquote

Reduktion der notwendigen Personalressourcen

Reduktion der Qualitätskosten Reduktion der Vorgangskosten

Reduktion der Prozesskosten

ȱ

Beiȱ derȱ Abbildungȱ qualitativerȱ Merkmale,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ derȱ Motivationȱ derȱ MitarbeitenȬ den,ȱ müssenȱ dieȱ Kennzahlenȱ umȱ Indikatorenȱ undȱ Instrumenteȱ ergänztȱ werden,ȱ welȬ cheȱdieȱqualitativenȱErfolgsfaktorenȱbewertenȱkönnenȱ(vgl.ȱMertensȱetȱal.ȱ2001:ȱ207ȱff.).ȱ DabeiȱistȱdieȱMessungȱderȱqualitativenȱNutzeffekteȱüblicherweiseȱschwierigerȱalsȱdieȱ BestimmungȱderȱKostenȱundȱderȱDurchlaufzeit,ȱmitȱderȱdieȱWirtschaftlichkeitȱeinfachȱ beurteiltȱwerdenȱkann.ȱȱ

3.3

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit

AuchȱempirischeȱStudienȱ(vgl.ȱCedarȱ2002)ȱbelegen,ȱdassȱdurchȱdenȱEinsatzȱvonȱwebȬ basiertenȱ Informationssystemenȱ mitȱ SelfȬServiceȱ undȱ eineȱ Dezentralisierungȱ derȱ DaȬ tenerfassungȱdieȱKostenȱdurchschnittlichȱumȱ50ȱProzentȱundȱdieȱDurchlaufzeitenȱderȱ

323ȱ

Carsten Busch

Prozesseȱ zwischenȱ 40ȱ Prozentȱ undȱ 62ȱ Prozentȱ reduziertȱ werden.ȱ Dabeiȱ gehtȱ dieȱ ReȬ duktionȱ dieserȱ Erfolgsfaktorenȱ einherȱ mitȱ einerȱ Erhöhungȱ derȱ MitarbeiterzufriedenȬ heit,ȱ daȱ durchȱ dieȱ aktiveȱ Einbindungȱ inȱ denȱ Prozessȱ eineȱ höhereȱ Prozesstransparenzȱ erreichtȱ wird.ȱ Zusätzlichȱ kannȱ mitȱ einerȱ Reduktionȱ desȱ Headcountsȱ derȱ MitarbeiterȬ gruppen,ȱ dieȱ inȱ denȱ Personalabteilungenȱ dieȱ Pflegeȱ derȱ Datenȱ durchführen,ȱ umȱ 50ȱ Prozentȱgerechnetȱwerden.

4

Fazit

Dasȱ Internetȱ übtȱ einenȱ grossenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Personalarbeitȱ aus.ȱ Esȱ hilft,ȱ bisherigeȱ undȱ neueȱ Personalprozesseȱ computergestütztȱ abzuwickeln.ȱAlsȱ Voraussetzungȱ dafürȱ müssenȱdieȱbenötigtenȱDaten,ȱd.ȱh.ȱmitarbeiterȬȱundȱstellenbezogene,ȱbekanntȱsein.ȱDieȱ grösstenȱEffizienzgewinneȱergebenȱsich,ȱwennȱdieȱDatenȱamȱOrtȱihrerȱEntstehungȱihȬ renȱEingangȱinȱdasȱSystemȱfinden.ȱMitȱdiesemȱSelfȬServiceȱdirektȱamȱPersonalinformaȬ tionssystemȱ einerȱ Unternehmungȱ wirdȱ derȱ administrativeȱ Aufwandȱ erheblichȱ reduȬ ziert.ȱVorgängigȱistȱjedochȱeineȱDefinitionȱderȱIstȬȱundȱSollȬProzesseȱnötig.ȱȱ Istȱ derȱ neueȱ Prozessablaufȱ einmalȱ implementiert,ȱ nimmtȱ dieȱ Personalabteilungȱ eineȱ KontrollfunktionȱwahrȱundȱgreiftȱbeiȱBedarfȱinȱdenȱProzessȱein.ȱDerȱganzeȱProzessȱgeȬ schiehtȱimȱwechselseitigenȱZusammenspielȱzwischenȱderȱPersonalabteilung,ȱdenȱVorȬ gesetztenȱundȱdenȱMitarbeitenden.ȱDurchȱdieȱerreichteȱDezentralisierungȱgewinntȱdieȱ gesamteȱPersonaladministrationȱanȱFlexibilität.ȱDieȱKontrolleȱundȱSteuerungȱwirdȱverȬ einfacht.ȱȱ Fürȱ dieȱ Messungȱ derȱ Zielerreichungȱ drängenȱ sichȱ Kennzahlenȱ auf,ȱ amȱ bestenȱ integȬ riertȱ inȱ eineȱ Balancedȱ Scorecard.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ Kennzahlenȱ istȱ ersichtlich,ȱ inwiefernȱ sichȱ derȱ Prozessablaufȱ verbessertȱ hat.ȱ Dankȱ derȱ Senkungȱ derȱ BearbeitungsȬȱ undȱ DurchlaufzeitenȱergibtȱsichȱeineȱAbnahmeȱderȱProzesskosten.ȱDerȱqualitativeȱNutzenȬ effektȱistȱnichtȱmitȱeinerȱBalancedȱScorecardȱmessbar,ȱjedochȱbelegenȱempirischeȱStuȬ dienȱdenȱpositivenȱEinflussȱaufȱdieȱMotivationȱundȱdieȱArbeitszufriedenheitȱderȱMitȬ arbeitendenȱdankȱdenȱvereinfachtenȱProzessschritten.ȱ ȱ ȱ

324ȱ

Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen

Literaturverzeichnis

CEDARȱ(2002):ȱCedarȱ2002ȱHumanȱResourceȱSelfȱService/PortalȱSurvey,ȱȱ [Online]ȱ URL:ȱ http://www.competenceȬsite.de/portale.nsf/0/41937dc46b84b4e4c1256cbȱ 4005fbcbd,ȱ07.ȱOktoberȱ2005.ȱ HILL,ȱ WILHELM/FEHLBAUM,ȱ RAYMOUND/ULRICH,ȱ PETERȱ (1998):ȱ Organisationslehre,ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ1998.ȱȱȱ KAPLAN,ȱ ROBERTȱ S./NORTON,ȱ DAVIDȱ P.ȱ (1997):ȱBalancedȱscorecard:ȱStrategienȱerfolgreichȱ umsetzen,ȱausȱdemȱAmerikan.ȱvonȱPéterȱHorváth,ȱBeatrixȱKuhnȬWürfelȱundȱClaudiaȱ Vogelhuber,ȱStuttgartȱ1997.ȱȱ MERTENS,ȱ PETERȱ ETȱ AL.ȱ (2001):ȱ Grundzügeȱ derȱ Wirtschaftsinformatik,ȱ 7.ȱ Aufl.,ȱ Berlinȱ 2001.ȱ NIPPA,ȱ MICHAELȱ (1988):ȱGestaltungsgrundsätzeȱfürȱdieȱBüroorganisation:ȱKonzepteȱfürȱ eineȱ informationsorientierteȱ Unternehmungsentwicklungȱ unterȱ Berücksichtigungȱ neuerȱBürokommunikationstechniken,ȱBerlinȱ1988.ȱ ÖSTERLE,ȱ HUBERTȱ (1995):ȱBusinessȱEngineering,ȱProzessȬȱundȱSystementwicklung:ȱEntȬ wurfstechniken,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlinȱ1995.ȱ SCHOLZȱ ,ȱ CHRISTIANȱ (1999):ȱ Intranetȱ undȱ Personalmanagement:ȱ Eineȱ chancenreicheȱ Verbindung.ȱIn:ȱPersonalinformationssystemeȱundȱPersonalcontrolling,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱ Protz,ȱNeuwiedȱKriftelȱ1999,ȱS.ȱ113Ȭ125.ȱ SCHOTT,ȱGERHARDȱ(1988):ȱKennzahlenȱȬȱInstrumentȱderȱUnternehmensführung,ȱ5.ȱAufl.,ȱ Wiesbadenȱ1988.ȱ ȱ

325ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen Die besten Trainee-Programme der Schweiz ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 329

2

TraineeȬProgramm......................................................................................................... 329 2.1 ArtenȱvonȱTraineeȬProgrammen......................................................................... 330 2.2 KritischeȱWürdigungȱvonȱTraineeȬProgrammen.............................................. 332

3

DerȱIOPȬAwardȱ2003 ..................................................................................................... 333 3.1 ErforschungȱdesȱGegenstandes........................................................................... 333 3.2 VonȱderȱForschungȱzumȱIOPȬAward ................................................................. 335 3.3 DieȱGewinnerinȱdesȱIOPȬAwards ....................................................................... 337

4 ȱ

Ausblick .......................................................................................................................... 338

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

1

Einleitung

DasȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱ(IOP)ȱderȱUniversitätȱBernȱverliehȱdenȱIOPȬ Awardȱfürȱ„ExcellenceȱinȱHumanȱResourceȱManagement“ȱimȱJahreȱ2003ȱfürȱdasȱbesteȱ TraineeȬProgrammȱderȱSchweiz.ȱVorausgehendȱfandȱdieȱsystematischeȱSammlungȱundȱ Auswertungȱ derȱ Datenȱ derȱ einzelnenȱ Förderungsprogrammeȱ sowieȱ dieȱ zusätzlicheȱ VertiefungȱundȱAktualisierungȱdesȱbreitenȱWissensȬȱundȱErfahrungsschatzesȱdesȱInstiȬ tutsȱaufȱdiesemȱGebietȱstatt.ȱBeiȱHochschulabsolventenȱderȱWirtschaftswissenschaftenȱ geltenȱdieȱProgrammeȱalsȱattraktiverȱEinstieg.ȱDieȱPrämierungȱstiessȱdeshalbȱaufȱregesȱ InteresseȱsowohlȱbeiȱStudierendenȱalsȱauchȱbeiȱUnternehmen.ȱ Derȱ vorliegendeȱ Artikelȱ umfasstȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Formenȱ derȱ TraineeȬ ProgrammeȱundȱdasȱSelektionsverfahrenȱdesȱIOPȬAwards.ȱ

2

Trainee-Programm

HochschulabsolventenȱzeichnenȱsichȱbeimȱStudienȬȱbzw.ȱSchulabschlussȱdadurchȱaus,ȱ dassȱ sieȱ überȱ einȱ beachtlichesȱ Theoriewissenȱ verfügen,ȱ aberȱ vergleichsweiseȱ wenigȱ Praxiserfahrungȱbesitzen.ȱFürȱsieȱbietenȱsichȱimȱWesentlichenȱzweiȱverschiedeneȱPraȬ xiseinstiegeȱan:ȱ(1)ȱderȱDirekteinstiegȱinȱdasȱStellengefügeȱdesȱUnternehmensȱoderȱ(2)ȱ dasȱAbsolvierenȱeinesȱTraineeȬProgramms.ȱ Einȱ Einstiegȱ inȱ dieȱ Berufsweltȱ aufȱ demȱ Wegeȱ einesȱ TraineeȬProgrammsȱ bietetȱ HochȬ schulabgängernȱ eineȱ fundierte,ȱ unternehmensspezifischeȱ Praxiseinführungȱ mitȱ derȱ Chance,ȱdasȱspätereȱEinsatzgebietȱerstȱeinmalȱzuȱerkunden.ȱ TraineeȬProgrammeȱ sindȱ firmenspezifischeȱ NachwuchsförderungsȬProgramme,ȱ welȬ cheȱ inȱ denȱ letztenȱ gutȱ 20ȱ Jahrenȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ zuȱ einemȱ festenȱ Bestandteilȱ betrieblicherȱPersonalentwicklungȱgewordenȱsind.ȱNebenȱdenȱGrossunternehmenȱmitȱ hohemȱBedarfȱanȱHochschulabsolventenȱbietenȱzunehmendȱauchȱkleinereȱundȱmittlereȱ Unternehmenȱ solcheȱ Programmeȱ an.ȱ Dasȱ Zielpublikumȱ diesesȱ Instrumentesȱ derȱ PerȬ sonalentwicklungȱ bildenȱ zurȱ Mehrheitȱ Wirtschaftsakademiker,ȱ aberȱ esȱ werdenȱ auchȱ Informatikerȱundȱ(WirtschaftsȬ)ȱIngenieureȱangesprochen.ȱDasȱTraineeȬProgrammȱgiltȱ imȱ Allgemeinenȱ alsȱ Einstiegsprogrammȱ undȱ Grundlageȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ FühȬ rungsȬȱoderȱFachkarriereȱimȱbetreffendenȱUnternehmen.ȱȱȱ

329ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

2.1

Arten von Trainee-Programmen

Durchȱ dasȱ TraineeȬProgrammȱ erhältȱ einȱ ausgewählterȱ Kreisȱ vonȱ HochschulabsolvenȬ tenȱ eineȱ Grundlagenausbildungȱ fürȱ dieȱ spätereȱ Übernahmeȱ vonȱ herausgehobenenȱ Positionen,ȱ vertieftȱ dieȱ Kenntnisseȱ überȱ eigeneȱ Fähigkeitenȱ undȱ Neigungen,ȱ bautȱ Kommunikationsbeziehungenȱ aufȱ undȱ lerntȱ Organisationsstrukturenȱ undȱ UnternehȬ menskulturenȱkennenȱ(vgl.ȱThomȱ1987:ȱ218).ȱȱ InȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱzuȱdiesemȱZweckeȱverschiedeneȱGrundformenȱderȱEinstiegsȬ programmeȱherausgebildet.ȱGemeinsamȱsindȱihnenȱgenerellȱfolgendeȱMerkmale:ȱ x

ExklusivitätȱdesȱTeilnehmerkreisesȱ(amȱhäufigstenȱHochschulabsolventenȱderȱ StudienrichtungenȱWirtschaftsȬȱundȱIngenieurwissenschaften)ȱ

x

Planvollesȱ undȱ organisiertesȱ Vorgehen,ȱ didaktischesȱ Strukturierenȱ desȱ ProȬ grammsȱ(OnȬȱundȱOffȬtheȬJobȬKomponentenȱwechselnȱsichȱab)ȱ

x

ZeitdauerȱdesȱProgrammsȱzwischenȱ6ȱundȱ24ȱMonatenȱȱ

x

AnwendungȱdesȱProgrammsȱaufȱeineȱPersonengruppeȱ(alsoȱnichtȱEinzelperȬ sonen)ȱ

Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ zeigtȱ dieȱ üblichstenȱ Formenȱ vonȱ TraineeȬProgrammenȱ imȱ Überblickȱ (vgl.ȱauchȱFerring/Staufenbielȱ1994).ȱȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

ÜblicheȱArtenȱvonȱTraineeȬProgrammenȱ

ȱ

Arten von Trainee-Programmen (TrPr) ȱ

„klassisches“, ressortübergreifendes TrPr

ressortübergreifendes TrPr mit Fachausbildungsphase

ȱ

ȱ

ressortbegrenztes TrPr mit Vertiefungsphase

ȱ Rotationsprogramme mit On-the-Jobund Off-the-Job-Komponenten

ȱ

330ȱ

projektbezogenes TrPr

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

Derȱ Traineeȱ durchläuftȱ beimȱ klassischenȱ TraineeȬProgrammȱ verschiedeneȱ wichtigeȱ ResȬ sortsȱ einesȱ Unternehmensȱ (z.ȱ B.ȱ Beschaffung,ȱ Produktion,ȱ Absatzȱ undȱ FinanzwirtȬ schaftȱ beiȱ Industriebetrieben).ȱ Erȱ verbringtȱ inȱ denȱ jeweiligenȱ Abteilungenȱ inȱ etwaȱ gleicheȱ Zeitanteile.ȱ Derȱ Absolventȱ lerntȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ verschiedeneȱ wesentlicheȱ wertschöpfendeȱ Tätigkeitsgebieteȱ desȱ Arbeitgebersȱ kennenȱ undȱ kannȱ somitȱ imȱ AnȬ schlussȱ anȱ dasȱ Programmȱ aufȱ eineȱ fundierteȱ Informationsbasisȱ bezüglichȱ seinesȱ EinsatzentscheidesȱfürȱeinesȱdieserȱRessortsȱzurückgreifen.ȱ ImȱGegensatzȱzumȱerstenȱProgrammtypȱverbringtȱderȱTraineeȱimȱressortübergreifendenȱ TraineeȬProgrammȱ mitȱ Fachausbildungsphaseȱ imȱ Anschlussȱ anȱ dasȱ verkürzteȱ RotationsȬ programmȱeineȱdeutlichȱlängereȱZeitȱinȱeinemȱderȱvorherȱdurchlaufenenȱRessortsȱundȱ vertieftȱ hierȱ seineȱ Kenntnisse.ȱ Inȱ allerȱ Regelȱ entsprichtȱ diesesȱ auchȱ demȱ Bereichȱ derȱ nachfolgendenȱEinstiegsstelleȱdesȱKandidaten.ȱ ImȱUnterschiedȱzuȱdenȱvorangehendenȱProgrammenȱwirdȱimȱLaufeȱdesȱressortbegrenzȬ tenȱ TraineeȬProgrammsȱ mitȱ Vertiefungsphaseȱ nurȱ einȱ Ressortȱ (z.ȱ B.ȱ Personalwirtschaft),ȱ aberȱ inȱ mehrerenȱAbteilungenȱ (bspw.ȱ Personalplanung,ȱ Personalentwicklung,ȱ SozialȬ wesenȱ u.ȱ a.)ȱ zumȱ Ausbildungsort.ȱ Imȱ Anschlussȱ anȱ dieseȱ Grundausbildungsphaseȱ erfolgtȱ dieȱ Vertiefungsphaseȱ inȱ einerȱ dieserȱ zuvorȱ besuchtenȱ Abteilungen.ȱ Dieȱ EntȬ scheidungȱ überȱ dasȱ Einsatzressortȱ stehtȱ alsoȱ bereitsȱ vorȱ Beginnȱ desȱ TraineeȬ Programmsȱ fest,ȱ dieȱ Spezialisierungȱ innerhalbȱ diesesȱ Gebietesȱ wirdȱ währendȱ derȱ Grundausbildungȱfestgelegt.ȱ Mitȱ derȱ allgemeinȱ inȱ Unternehmenȱ wachsendenȱ Zahlȱ derȱ Projekttätigkeitenȱ steigenȱ auchȱ dieȱ Projekteinsätzeȱ vonȱ Traineesȱ undȱ ermöglichenȱ soȱ beiȱ sorgfältigerȱ Planungȱȱ z.ȱ T.ȱ auchȱ einȱ projektbezogenesȱ TraineeȬProgramm.ȱ Projekteȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ TraineeȬ Programmenȱ könnenȱ sehrȱ unterschiedlichȱ undȱ inȱ variierenderȱ Intensitätȱ eingesetztȱ werden.ȱAlsȱ projektorientierteȱ Programmeȱ geltenȱ indessenȱ nurȱ jene,ȱ beiȱ welchenȱ dieȱ Projektarbeitȱ(z.ȱB.ȱbeiȱmehrerenȱkleinerenȱoderȱeinemȱgrösserenȱProjekt)ȱwirklichȱimȱ VordergrundȱderȱAusbildungȱonȬtheȬjobȱsteht.ȱEsȱverstehtȱsichȱvonȱselbst,ȱdassȱhierbeiȱ dieȱGrenzenȱzuȱanderenȱProgrammartenȱfliessendȱseinȱkönnen.ȱ ImmerȱhäufigerȱwerdenȱmitȱdenȱTraineesȱindividuelleȱAbsprachenȱbezüglichȱEinsatzȬ ressortȱ undȱ Ȭdauerȱ getroffen.ȱ Vomȱ Mitspracherechtȱ derȱ Absolventenȱ beiȱ derȱ ZusamȬ menstellungȱdieserȱStationenȱversprechenȱsichȱdieȱUnternehmenȱeineȱverbesserteȱAnȬ reizȬȱ undȱ Imagewirkung.ȱ Insbesondereȱ dieȱ OffȬtheȬJobȬKomponentenȱ werdenȱ ausȱ ökonomischenȱ Gründenȱ fürȱ dieȱ gesamteȱ Gruppeȱ vonȱAbsolventenȱ (alsoȱ auchȱ fürȱ DiȬ rekteinsteiger)ȱangeboten.ȱ Dieȱ Grenzenȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Programmenȱ sindȱ unscharfȱ undȱ dieȱ UnternehȬ menȱ zeigenȱ vielȱ Kreativitätȱ beiȱ derȱ Kompositionȱ vonȱsolchenȱ NachwuchsförderungsȬ aktivitäten,ȱfürȱdieȱesȱ–ȱimȱGegensatzȱzurȱBerufsausbildungȱ(Lehre)ȱ–ȱkeineȱstaatlichenȱ Vorschriftenȱgibt.ȱ

331ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

2.2

Kritische Würdigung von Trainee-Programmen

TraineeȬProgrammeȱsindȱeingebettetȱinȱdieȱunternehmensspezifischeȱPersonalentwickȬ lung.ȱAbgeleitetȱausȱdemȱOberzielȱdesȱUnternehmens,ȱderȱVersorgungȱmitȱqualifizierȬ tenȱ Nachwuchskräften,ȱ ergebenȱ sichȱ imȱ Wesentlichenȱ vierȱ Teilzieleȱ (vgl.ȱ Abbildungȱȱ 2Ȭ2),ȱdieȱvonȱdenȱTraineeȬProgrammȬAnbieternȱunterschiedlichȱgewichtetȱwerden.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

ErfolgskriterienȱvonȱTraineeȬProgrammenȱ

ȱ oberstesȱ Zielȱ

Versorgung der Unternehmung mit qualifizierten Nachwuchskräften

ȱ

Ausbildungs-ȱ erfolgȱ

ȱ

Informationsergiebigkeit

ȱ

ȱ Teilzieleȱ

ȱ Sozialisationserfolg

ȱ Imageverbesserung

ȱ

DasȱTeilzielȱAusbildungserfolgȱerfasstȱdieȱZunahmeȱanȱfachspezifischemȱund/oderȱfühȬ rungsspezifischemȱ Wissenȱ einesȱ Traineesȱ währendȱ seinerȱ Ausbildung.ȱ Dieȱ InformatiȬ onsergiebigkeitȱ beziehtȱ sichȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Unternehmensȱ aufȱ denȱ Zuwachsȱ anȱ Wissenȱ überȱdieȱKandidatenȱfürȱweitereȱFachȬȱundȱFührungsaufgabenȱimȱUnternehmenȱ(z.ȱB.ȱ Arbeitsverhalten,ȱPotenzialeinschätzung).ȱAusȱderȱPerspektiveȱdesȱTraineesȱbetrifftȱesȱ seineȱErfahrungenȱhinsichtlichȱUnternehmenskulturȱsowieȱFührungsȬȱundȱKooperatiȬ onsformen,ȱInformationenȱbezüglichȱeinesȱspäterenȱEinsatzgebietesȱu.ȱa.ȱm.ȱDerȱSoziaȬ lisationserfolgȱzeigtȱsichȱz.ȱB.ȱdarin,ȱwieȱsichȱeinȱTraineeȱimȱUnternehmenȱeinlebtȱsowieȱ inȱ seinemȱ Umgangȱ mitȱ Kollegenȱ undȱ Vorgesetzten.ȱ Nichtȱ zuletztȱ verfolgtȱ dasȱ UnterȬ

332ȱ

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

nehmenȱ mitȱ demȱ Angebotȱ einesȱ TraineeȬProgrammsȱ dieȱ Verbesserungȱ desȱ Imagesȱ aufȱ demȱArbeitsmarkt.ȱEineȱVeränderungȱdesȱImagesȱschlägtȱsichȱz.ȱB.ȱinȱderȱAnzahlȱundȱ QualitätȱderȱBewerbungenȱnieder.ȱ Einȱ TraineeȬProgrammȱ stelltȱ eineȱ Investitionȱ inȱ dasȱ Humanvermögenȱ desȱ UnternehȬ mensȱ darȱ undȱ istȱ –ȱ wieȱ jedeȱ Investitionȱ –ȱ mitȱ Risikenȱ verbunden.ȱ Mittelsȱ geeigneterȱ Kennzahlenȱ (basierendȱ aufȱ quantitativenȱ undȱ qualitativenȱ Ausgangsdaten)ȱ kannȱ dieȱ Erreichungȱ derȱ Zieleȱ durchausȱ ermitteltȱ werden,ȱ wenngleichȱ sichȱ derȱ nachhaltigeȱ ErfolgȱeinerȱAusbildungsmassnahmeȱmanchmalȱerstȱlängerfristigȱzeigt.ȱDieȱgenanntenȱ TeilzieleȱlassenȱsichȱzumȱZweckȱeinesȱControllingsȱrelativȱleichtȱdurchȱmessbareȱGrösȬ senȱoperationalisierenȱ(vgl.ȱu.ȱa.ȱBeispieleȱbeiȱThomȱ1987:ȱ279).ȱ

3

Der IOP-Award 2003

Derȱ IOPȬAwardȱ wirdȱ alleȱ zweiȱ Jahreȱ fürȱ „Excellenceȱ inȱ Humanȱ Resourceȱ ManageȬ ment“ȱverliehen.ȱMitȱdiesemȱPreisȱkannȱdasȱIOPȱeinenȱaktivenȱBeitragȱzurȱProfessionaȬ lisierungȱundȱQualitätsförderungȱimȱPersonalmanagementȱerbringenȱundȱausgezeichȬ neteȱ Leistungenȱ anerkennen.ȱ Aufgrundȱ derȱ langjährigenȱ Forschungserfahrungȱ undȱ derȱNäheȱzumȱdirektenȱZielpublikum,ȱdenȱHochschulabsolventen,ȱwurdeȱbeschlossen,ȱ denȱIOPȬAwardȱ2003ȱfürȱdasȱbesteȱTraineeȬProgrammȱinȱderȱSchweizȱzuȱvergeben.ȱȱ NachfolgendeȱErläuterungenȱ dienenȱdemȱNachzeichnenȱdesȱSelektionsprozessesȱundȱ desȱVerlaufsȱderȱEntscheidungsfindungȱ(vgl.ȱauchȱThom/Friedli/Moserȱ2004).ȱ

3.1

Erforschung des Gegenstandes

NorbertȱThomȱistȱDirektorȱdesȱInstitutsȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱderȱUniversitätȱ Bern.ȱErȱverfügtȱüberȱeineȱumfangreicheȱLehrȬ,ȱForschungsȬȱundȱBeratungserfahrungȱ (rundȱ30ȱJahre),ȱunterȱanderemȱaufȱdemȱGebietȱderȱPersonalentwicklung,ȱundȱbefasstȱ sichȱdabeiȱseitȱüberȱ20ȱJahrenȱauchȱintensivȱmitȱdenȱinȱDeutschlandȱundȱderȱSchweizȱ angebotenenȱ TraineeȬProgrammen.ȱ Inȱ vielenȱ Befragungenȱ derȱ TraineeȬ Programmanbieterȱ undȱ vonȱ Traineesȱ eigneteȱ sichȱ dasȱ Institutȱ einȱ fundiertesȱ Wissenȱ überȱQuantität,ȱQualitätȱsowieȱdieȱTrendsȱbeiȱderȱAusgestaltungȱdieserȱAusbildungsȬ programmeȱan.ȱ Dieȱ Untersuchungȱ desȱ Gegenstandesȱ erfolgteȱ mittelsȱ bezugsrahmengeleiteterȱ ForȬ schung.ȱ Dazuȱ werdenȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ anhandȱ eingehenderȱ Literaturanalysenȱ undȱ Expertengesprächeȱ alsȱ relevantȱ erachteteȱ Merkmaleȱ inȱ einenȱ Zusammenhangȱ gestelltȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1).ȱAnhandȱ diesesȱ Beschreibungsrahmensȱ bzw.ȱ dessenȱ BeȬ dingungsȬ,ȱ GestaltungsȬȱ undȱ Wirkungsgrössenȱ werdenȱ Fragebogenȱ fürȱ Anbietendeȱ

333ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

und/oderȱTeilnehmendeȱerstellt.ȱEineȱBreitenbefragungȱ gibtȱAufschlussȱdarüber,ȱwelȬ cheȱderȱprognostiziertenȱZusammenhängeȱwirklichȱrelevantȱundȱwieȱstarkȱderenȱVerȬ knüpfungen sindȱ(wasȱinȱeinemȱsoȱgenanntenȱErklärungsrahmenȱdargestelltȱwird).ȱAlsȱ massgebendeȱ Einflussgrössenȱ beiȱ TraineeȬProgrammenȱ erwiesenȱ sichȱ u.ȱ a.ȱ beiȱ denȱ ausserbetrieblichenȱ Bedingungsgrössenȱ dieȱ aktuelleȱ ArbeitsmarktȬȱ undȱ Wirtschaftslage,ȱ beiȱ denȱ betrieblichenȱ Bedingungsgrössenȱ dieȱ Branche,ȱ dieȱ Grösseȱ desȱ Unternehmensȱ sowieȱ eineȱ langjährigeȱ Erfahrungȱ beimȱ Angebotȱ vonȱ TraineeȬProgrammen.ȱ Beiȱ denȱ personellenȱ Bedingungsgrössenȱ hattenȱ dieȱ Ansprechpersonȱ fürȱ dieȱ Absolventen,ȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Vorgesetztenȱ sowieȱ dieȱ Unternehmensleitungȱ bzw.ȱ derenȱ Haltungȱ geȬ genüberȱdemȱAusbildungsprogrammȱdenȱstärkstenȱEinfluss.ȱ MittelsȱBefragungenȱüberȱmehrereȱJahreȱoder,ȱwieȱimȱFalleȱdesȱIOP,ȱgarȱüberȱmehrereȱ JahrzehnteȱhinwegȱundȱdiesȱinȱverschiedenenȱLändernȱlassenȱsichȱLängsschnittsȬȱundȱ Querschnittsstudienȱ durchführen.ȱ Soȱ werdenȱ u.ȱ a.ȱ länderspezifischeȱ Unterschiede,ȱ aberȱ auchȱ branchenspezifischeȱ Trendsȱ undȱ Veränderungenȱ frühzeitigȱ entdecktȱ undȱ konzeptionelleȱVorstellungenȱinȱderȱForschungȱkönnenȱangepasstȱoderȱneuȱgeschaffenȱ werden.ȱAufȱdieseȱWeiseȱwurdeȱbeispielsweiseȱinȱdenȱ90erȬJahrenȱderȱTrendȱzurȱverȬ mehrtenȱ Projektarbeitȱ inȱ denȱ TraineeȬProgrammenȱ erfasst.ȱ Dieseȱ Entwicklungȱ verȬ stärkteȱsichȱderart,ȱdassȱfürȱdieȱForschungȱundȱdamitȱauchȱfürȱdieȱFachspracheȱinȱderȱ PraxisȱderȱneueȱTypusȱdesȱprojektorientiertenȱProgrammsȱentstand.ȱȱ AusȱdenȱErgebnissenȱderȱBreitenbefragungenȱ(vonȱProgrammgestalternȱundȱTrainees)ȱ ergebenȱsichȱz.ȱT.ȱsehrȱkonkreteȱGestaltungsempfehlungenȱfürȱdieȱPersonalverantwortȬ lichenȱ bezüglichȱ derȱ spezifischenȱ Kriterien,ȱ welcheȱ inȱ derȱ Praxisȱ zuȱ effektivenȱ undȱ effizientenȱ Programmenȱ führen.ȱ Durchȱ dieȱ ständige,ȱ gegenseitigeȱ Rückkoppelungȱ zwischenȱForschungȱundȱPraxisȱentstehtȱeinȱsichȱselbstȱverstärkenderȱKreislauf.ȱ

334ȱ

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

BezugsrahmenȱderȱTraineeȬProgrammeȱ(Thom/Friedli/Moserȱ2004)ȱ

Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Bedingungsgr össen (Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Bildungsmarkt u. a.)

Aktionsparameter des Managements

Betriebliche Bedingungs gr grössen

Strategien

(Branche, Unter nehmensgrösse, nehmensgr Organisationsstruk tur, Internationalisie rungsgrad , Personal entwicklungssystem (Erfahrungen, Ange bot), Erfahrung beim Trainee -Programm Angebot u. a.)

(Commitment der Unternehmenslei tung, Förderungs bereitschaft der Vorgesetzten und Coaches , Ansprech personen für Trainees u. a.)

Kultur Kern prozesse

Personelle Bedingungs gr grössen

Struk turen

Versorgung der Unternehmung mit qualifizierten Nachwuchskräften Nachwuchskr äften (Ausbildungserfolg, Informationsergiebigkeit, Sozialisationserfolg, Imageverbesserung)

Ausgestaltung der Trainee --Programme („klassisch“, ressortübergreifend; ressort übergreifend mit Fachausbildungs phase, ressortbegrenzt mit Vertiefungsphase, projektbezogen) Selektion

Ausbildung

Anreize

Organisation

Effektivitäts- und Effizienzkonzept Trainee-Programms (u. a. Controlling des Trainee-Programms)

ȱ

3.2

Von der Forschung zum IOP-Award

Inȱ einemȱ mehrstufigenȱ Verfahrenȱ wurdenȱ ausȱ denȱ vorangegangenenȱ Befragungenȱ dieȱ wesentlichenȱ Kriterienȱ einesȱ attraktivenȱ TraineeȬProgrammesȱ gewonnenȱ (vgl.ȱ Kastenȱȱ 3Ȭ1).ȱ ȱ

335ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

Kastenȱ3Ȭ1:ȱȱ KriterienȱeinesȱattraktivenȱTraineeȬProgrammesȱ Was zeichnet ein attraktives Trainee-Programm aus? x

Wenn ich als Hochschulabsolvent direkt und spezifisch angesprochen werde, z. B. an Hochschulmessen oder via Internet.

x

Wenn das Programm direkt in das Personalentwicklungssystem des Unternehmens integriert ist und somit eine klare Weiterentwicklung und Karriereplanung gewährleistet wird.

x

Wenn ich während der gesamten Ausbildungsdauer gezielt betreut (z. B. Mentorensystem) und regelmässig von verschiedenen Personen beurteilt werde.

x

Wenn ich bezüglich der Einsatzorte und insbesondere bezüglich der Erststelle Mitsprachemöglichkeiten habe.

x

Wenn ich die Möglichkeit erhalte, integriert in das Trainee-Programm eine Zeit lang in einer Tochtergesellschaft oder einer Filiale zu arbeiten.

ȱ

NachfolgendȱwerdenȱdieȱeinzelnenȱSchritteȱdesȱAuswahlverfahrensȱkurzȱbeschrieben:ȱ 1.

Imȱ Rahmenȱ einerȱ Lizentiatsarbeitȱ (basierendȱ aufȱ bisherigenȱ Studien)ȱ wurdenȱ alleȱ schweizerischenȱTraineeȬAnbieterȱmittelsȱeinesȱumfangreichenȱFragebogensȱgezieltȱ befragt.ȱ42ȱUnternehmenȱgabenȱan,ȱeinȱAusbildungsprogrammȱimȱerwähntenȱSinneȱ anzubieten,ȱundȱsendetenȱdenȱFragebogenȱausgefülltȱzurück.ȱ

2.

MitȱHilfeȱeinerȱSonderstudieȱwurdenȱdieȱinȱderȱLizentiatsarbeitȱabgefragtenȱItemsȱ verfeinertȱ(bspw.ȱdieȱFestlegungȱderȱOberȬȱundȱUntergrenzenȱderȱAntwortspanne)ȱ undȱ mitȱ einemȱ Punktesystemȱ neuȱ bewertet.ȱ Dieȱ 11ȱ Unternehmenȱ mitȱ mehrȱ alsȱ 43ȱ vonȱ maximalȱ 50ȱ Punktenȱ erhieltenȱ vonȱ denȱ JuryȬAssistentinnenȱ Anschreibenȱ mitȱ derȱBitteȱumȱZusendungȱweitererȱUnterlagen.ȱ

3.

Dieseȱ imȱ zweitenȱ Durchlaufȱ eingereichtenȱ Dokumenteȱ wurdenȱ anhandȱ einerȱ neuȱ zusammengestelltenȱKriterienlisteȱbewertetȱ(Vorgehen:ȱPunkteverfahrenȱähnlichȱeiȬ nerȱ Nutzwertanalyse).ȱ Dieȱ Gewichtungȱ derȱ einzelnenȱ Kriteriengruppenȱ erfolgteȱ durchȱdieȱTeilnehmerȱdesȱIOPȬKolloquiumsȱ(Studierende,ȱdieȱsichȱvorȱderȱLizentiȬ atsarbeitȱbefinden),ȱdemȱdirektenȱZielpublikumȱvonȱTraineeȬProgrammen.ȱ FolgendeȱfünfȱKriteriengruppenȱwarenȱfürȱdieȱBewertungȱmassgebend:ȱUnterȱdenȱ Rahmenbedingungenȱ desȱ Ausbildungsprogrammsȱ werdenȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Anspracheȱ desȱ potenziellenȱTraineesȱoderȱdasȱgesamteȱAuswahlverfahrenȱverstanden.ȱDieȱAnspraȬ cheȱ sollȱ direktȱ undȱ zielgruppenspezifischȱ erfolgen,ȱ vorzugsweiseȱ anȱ HochschulȬ messenȱoderȱviaȱInternet.ȱFürȱdieȱAbsolventenȱistȱvonȱInteresse,ȱobȱzurȱTeilnahmeȱ

336ȱ

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

amȱ ProgrammȱAltersgrenzenȱ bestehenȱ oderȱ andereȱ Kriterienȱ erfülltȱ werdenȱ müsȬ sen.ȱAnȱ derȱ organisatorischenȱ Einordnungȱ desȱ TraineeȬProgrammsȱ lässtȱ sichȱ dieȱ BeȬ deutungȱ desȱ Förderungsprogrammsȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ erkennen.ȱ Derȱ KoordiȬ nationsmechanismusȱzwischenȱzentralenȱundȱdezentralenȱLinienȬ/Fachvorgesetztenȱ mussȱeingespieltȱsein.ȱImȱBeurteilungssystemȱistȱfestzulegen,ȱwer,ȱwieȱhäufigȱsowieȱ zuȱ welchenȱ Zeitpunktenȱ vonȱ wemȱ beurteiltȱ wird.ȱ Dasȱ Betreuungssystemȱ sollȱ mitȱ KomponentenȱwieȱbeispielsweiseȱeinemȱPatenȬMentorȬKonzept,ȱinnerbetrieblichenȱ Netzwerkenȱ undȱ informellenȱ Treffenȱ eineȱ wirkungsvolleȱ Begleitungȱ währendȱ derȱ gesamtenȱ Ausbildungszeitȱ ermöglichen.ȱ Eineȱ guteȱ Integrationȱ resp.ȱ Einbettungȱ desȱ Programmsȱ inȱ dasȱ Entwicklungssystemȱ desȱ Unternehmensȱ kannȱ eineȱ WeiterentwickȬ lungȱ undȱ Karriereplanungȱ überȱ dieseȱ Einstiegsphaseȱ hinausȱ begünstigen.ȱ Einȱ weȬ sentlicherȱ Punktȱ istȱ weiterȱ dieȱ Mitsprachemöglichkeitȱ derȱ Absolventen,ȱ z.ȱ B.ȱ wennȱ esȱ umȱ denȱ Gradȱ derȱ Individualisierungȱ desȱ Programmesȱ oderȱ dieȱ Entscheidungȱ fürȱ dieȱEinstiegsstelleȱgeht.ȱImȱLaufeȱderȱzunehmendenȱInternationalisierungȱistȱauchȱ fürȱeinȱTraineeȬProgrammȱinȱderȱSchweizȱdasȱAngebotȱanȱintegriertenȱAuslandsaufentȬ haltenȱ immerȱ wichtigerȱ undȱ steigertȱ dieȱAttraktivitätȱ derȱ Firmaȱ fürȱ einenȱ Trainee.ȱ Sinnvollȱ sindȱ solcheȱ Aufenthalteȱ allerdingsȱ nurȱ beiȱ internationalȱ ausgerichtetenȱ Firmen.ȱ Einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ sichȱ aufȱ denȱ Binnenmarktȱ konzentriert,ȱ mussȱ sichȱ überȱ andereȱ Anziehungskräfteȱ positionierenȱ (z.ȱ B.ȱ Tochtergesellschaftenȱ oderȱ KoȬ operationenȱmitȱanderenȱFirmenȱnutzen).ȱ NachȱdiesemȱBewertungsprozessȱergabenȱsichȱdreiȱFinalistenȱfürȱdenȱIOPȬAwardȱ2003,ȱ dieȱ imȱ Einzelnenȱ nochȱ einmalȱ durchȱ dieȱ dreiȱ Jurymitgliederȱ (zweiȱ erfahreneȱ Praktiker,ȱ IOPȬDirektor)ȱindividuellȱbegutachtetȱwurden.ȱEsȱwurdeȱderȱJuryȱeinȱBeurteilungsrasterȱ mitȱKriterienȱvorgegeben,ȱmitȱdemȱZiel,ȱdenȱBewertungsprozessȱmöglichstȱsystematischȱ zuȱgestalten.ȱ

3.3

Die Gewinnerin des IOP-Awards

Dasȱ TraineeȬProgrammȱ derȱ Schweizerischenȱ Rückversicherungsgesellschaftȱ erhieltȱ vonȱ derȱ Juryȱ ausnahmslosȱ sehrȱ guteȱ Notenȱ undȱ gewannȱ denȱ IOPȬAwardȱ 2003ȱ (www.iop.unibe.ch).ȱBesondersȱgewürdigtȱwurdeȱ unterȱanderemȱdasȱmehrstufigeȱAusȬ wahlverfahrenȱ mitȱ Assessmentȱ Center.ȱ Dasȱ Förderungsprogrammȱ istȱ vonȱ Beginnȱ wegȱ konsequentȱ inȱ dasȱ Personalentwicklungssystemȱ desȱ Unternehmensȱ eingeordnetȱ undȱ somitȱBestandteilȱderȱKarriereplanung.ȱȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Absolventenȱ besondersȱ attraktivȱ dürfteȱ auchȱ derȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ Lohnȱ sein,ȱ denȱ einȱ Traineeȱ währendȱ derȱAusbildungȱ erhält.ȱ Dieȱ internationaleȱ Präsenzȱ desȱ Unternehmensȱ ermöglichtȱ allenȱ Teilnehmernȱ einenȱ gutȱ strukturierten,ȱ integriertenȱ sechsmonatigenȱ Auslandsaufenthalt.ȱ Dieȱ konsequenteȱ Ausrichtungȱ amȱ unternehmensȬ weitenȱ Personalentwicklungssystemȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ zielgruppenspezifischenȱAnreiȬ zenȱbildetȱdieȱBasisȱfürȱeineȱerfolgreicheȱNachwuchsförderung.ȱ

337ȱ

Norbert Thom und Vera Friedli

4

Ausblick

MitȱderȱVergabeȱdesȱIOPȬAwardsȱtrittȱdasȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱausȱderȱ isoliertenȱ Forschungsstationȱ inȱ dieȱ Öffentlichkeitȱ undȱ bewertetȱ dieȱ Praxis.ȱ Diesȱ istȱ nurȱ machbarȱunterȱdenȱfolgendenȱVoraussetzungen:ȱ 1.

Dasȱ Institutȱ verfügtȱ überȱ eineȱ langjährigeȱ Forschungserfahrungȱ aufȱ demȱ entspreȬ chendenȱ Gebiet.ȱ Imȱ vorliegendenȱ Fallȱ „TraineeȬProgramme“ȱ istȱ dieȱ ForschungsȬ thematikȱ imȱ IOPȬeigenenȱ Forschungsschwerpunktȱ „Personalentwicklung“ȱ gutȱ inȬ tegriertȱundȱbreitȱabgestützt.ȱ

2.

Dasȱ Institutȱ verfügtȱ überȱ einenȱ intensivenȱ undȱ vielseitenȱAustauschȱ seinerȱ ErfahȬ rungenȱmitȱderȱPraxis.ȱDieserȱerfolgteȱimȱFalleȱdesȱIOPȱsowohlȱinȱderȱSchweizȱalsȱ auchȱinȱDeutschlandȱaufȱentsprechendenȱPersonalfachtagungen,ȱsoȱz.ȱB.ȱdemȱKölȬ nerȱPersonalkolloquiumȱoderȱanȱderȱIOPȬFachtagungȱ2001ȱsowieȱdurchȱPraxispartȬ nerschaftenȱausȱBeratungsmandatenȱu.ȱä.ȱ

3.

Dasȱ Institutȱ verfügtȱ aufgrundȱ seinerȱ breitenȱ Forschungȱ undȱ Erfahrungȱ aufȱ demȱ entsprechendenȱ Gebietȱ überȱ einenȱ hohenȱ Bekanntheitsgrad,ȱ welcherȱ einemȱ Preisȱ auchȱdasȱangemesseneȱGewichtȱverleihenȱkann.ȱ

Sindȱ dieseȱ Voraussetzungenȱ gegeben,ȱ soȱ erwecktȱ eineȱ derartigeȱ Preisübergabeȱ zusamȬ menȱ mitȱdenȱdamitȱverbundenenȱ überȱ zwanzigȱPressemitteilungenȱ eineȱregeȱ nationaleȱ Aufmerksamkeit.ȱFürȱdieȱGewinnerȱstelltȱderȱPreisȱeinenȱAnspornȱdar,ȱausgezeichnetȱzuȱ bleiben,ȱfürȱ„Verlierer“ȱeinenȱAnstoss,ȱzukünftigȱbesserȱzuȱwerden.ȱSomitȱkannȱdieȱForȬ schungȱgarȱinȱdieȱSituationȱgelangen,ȱdassȱsichȱdieȱPraxisȱnachȱihrenȱBefundenȱausrichȬ tet,ȱsichȱdieȱaufgestelltenȱAnforderungenȱanȱeineȱoptimaleȱProgrammgestaltungȱgenauȬ estensȱ anschaut,ȱ Kriterienȱ überprüftȱ undȱ vonȱ denȱ Bestenȱ lernt.ȱ Dieseȱ Anstrengungenȱ gehenȱdannȱinȱeinerȱnächstenȱBefragungsrundeȱwiederumȱinȱdieȱForschungsergebnisseȱ ein,ȱ womitȱ sichȱ derȱ Kreisȱ schliesst.ȱ Ausȱ denȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ IOPȬAwardȱ 2001ȱ („BestȱinȱElectronicȱRecruiting“)ȱhabenȱwirȱgelernt,ȱdassȱeineȱsolcheȱPreisvergabeȱeffektivȱ messbareȱ positiveȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Ausgestaltungȱ desȱ jeweiligenȱ personalwirtȬ schaftlichenȱInstrumentesȱhabenȱkann,ȱsowohlȱbeiȱdenȱFinalteilnehmernȱalsȱauchȱbeiȱdenȱ früherȱ ausgeschiedenenȱ Firmen.ȱ Dieȱ Reaktionenȱ derȱ Preisvergabeȱ imȱ Septemberȱ 2003ȱ („BestesȱTraineeȬProgrammȱderȱSchweiz“)ȱhalten nochȱimmerȱan.ȱAufȱdieȱdiversenȱAusȬ wirkungenȱ inȱ derȱ Praxisȱ sindȱ wirȱ gespannt,ȱ dennȱ dadurchȱ ergebenȱ sichȱ wiederȱ neueȱ ImpulseȱfürȱdieȱForschung.ȱ

338ȱ

Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen

Literaturverzeichnis

FERRING,ȱ KARIN/STAUFENBIEL,ȱ JOERGȱ E.ȱ (1994):ȱ TraineeȬProgrammeȱfürȱHochschulabsolȬ venten.ȱIn:ȱHandbuchȱdesȱFührungskräfteȬManagements,ȱhrsg.ȱv.ȱRolfȱDahlems,ȱMünȬ chenȱ1994,ȱS.ȱ73Ȭ88.ȱ THOM,ȱ NORBERTȱ (1987):ȱ Personalentwicklungȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ UnternehmungsfühȬ rung.ȱKonzeptionelleȱGrundlagenȱundȱempirischeȱStudien,ȱStuttgartȱ1987.ȱ THOM,ȱ NORBERT/FRIEDLI,ȱ VERA/MOSER,ȱ REGINEȱ (2004):ȱ TraineeȬProgramme.ȱ Derȱ ManaȬ gementnachwuchsȱ imȱ Trainingslager.ȱ In:ȱ Unipress,ȱ Forschungȱ undȱ Wissenschaftȱ anȱ derȱUniversitätȱBern,ȱNr.ȱ121,ȱJuniȱ2004,ȱS.ȱ40Ȭ42.ȱ ȱ

339ȱ

Teilȱ5:ȱ Personalentwicklungȱimȱȱ öffentlichenȱSektorȱ

Peter Hablützel

Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung Vom New Public Management zum kulturellen Lernprozess ȱ

1

PersonalentwicklungȱalsȱwirtschaftlicheȱNotwendigkeit ......................................... 345

2

ZumȱStellenwertȱvonȱNewȱPublicȱManagement........................................................ 346

3

ModernisierungȱundȱKulturwandelȱimȱöffentlichenȱBereich................................... 348

4

FührungȱinȱTransformationsprozessen ....................................................................... 349

5 ȱ

FührungsprozesseȱalsȱkulturelleȱLernprozesse.......................................................... 350

Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung

1

Personalentwicklung als wirtschaftliche Notwendigkeit

Personalentwicklungȱ istȱ eineȱ Kernaufgabeȱ modernerȱ Personalarbeit.ȱ Sieȱ hilftȱ denȱ Wandelȱzuȱverarbeitenȱundȱaktivȱmitzugestalten,ȱohneȱdassȱdabeiȱIdentitätenȱinȱBrüȬ cheȱ gehen.ȱ Dieȱ eigeneȱ Identitätȱ inȱAnpassungsȬȱ undȱ Lernprozessenȱ zuȱ bewahren,ȱ istȱ fürȱMenschenȱundȱOrganisationenȱinȱZeitenȱdynamischenȱWandelsȱbesondersȱbedeutȬ sam.ȱ Dennȱ Identitätȱ alsȱ Ergebnisȱ einerȱ gelungenenȱ Integrationȱ hältȱ Individuenȱ undȱ KollektiveȱauchȱinȱschwierigenȱSituationenȱhandlungsȬȱundȱentscheidungsfähig.ȱInsoȬ fernȱbasiertȱökonomischerȱErfolgȱimmerȱauchȱaufȱeinerȱkulturellenȱLeistung.ȱDeshalbȱ gilt:ȱ Werȱ vorȱ lauterȱ Sparenȱ dasȱ Bewusstseinȱ derȱ Mitarbeitenden,ȱ ihreȱ Werthaltungenȱ undȱihreȱsozialenȱKompetenzenȱvernachlässigtȱundȱzukunftswichtigeȱInvestitionenȱinȱ dieȱgrauenȱZellenȱverpasst,ȱistȱgeradeȱheuteȱschlechtȱberaten.ȱDieȱHerausforderungenȱ derȱ Zukunftȱ lassenȱ sichȱ nichtȱ bewältigen,ȱ ohneȱ dassȱ dieȱ vorhandenenȱ menschlichenȱ Potenzialeȱ systematischȱ gefördertȱ undȱ gefordertȱ werden.ȱ Personalentwicklungȱ stelltȱ besondersȱauchȱinȱkritischenȱZeitenȱeineȱökonomischeȱNotwendigkeitȱdar.ȱȱ AusȱbetriebswirtschaftlicherȱSichtȱgehtȱesȱdarum,ȱLeistungsfähigkeitȱundȱPotenzialȱderȱ Mitarbeitendenȱ weiterzuentwickeln,ȱ damitȱ dasȱ KnowȬhowȱ mitȱ demȱ Wandelȱ Schrittȱ haltenȱ kann.ȱ Dabeiȱ sindȱ fachlicheȱ undȱ kommunikativeȱ Kompetenzenȱ gleichermassenȱ gefragt.ȱWerȱalsȱArbeitgeberȱfürȱdieȱArbeitsmarktfähigkeitȱseinerȱOrganisationȱbesorgtȱ seinȱ will,ȱ mussȱ zurȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱ seinerȱ Mitarbeitendenȱ Sorgeȱ tragen.ȱ Dennȱ imȱZeichenȱdesȱpostmaterialistischenȱWertewandelsȱhängtȱdieȱAttraktivitätȱderȱUnterȬ nehmenȱnichtȱzuletztȱvonȱdenȱEntfaltungsȬȱundȱEntwicklungsmöglichkeitenȱab,ȱdieȱsieȱ anȱihrenȱArbeitsplätzenȱanzubietenȱhaben.ȱ EinȱhoherȱStellenwertȱkommtȱderȱPersonalentwicklungȱaberȱauchȱausȱvolkswirtschaftȬ licherȱ Sichtȱ zu,ȱ zumalȱ beiȱ immerȱ stärkerȱ aufȱ Wissenȱ basierterȱ Wertschöpfung.ȱ ErfahȬ rungȱundȱInnovation,ȱWissenȱundȱKönnen,ȱalsoȱkulturelleȱFaktoren,ȱsindȱunsereȱwichȬ tigsteȱRessource.ȱDasȱPersonalȱalsȱVerkörperungȱundȱTrägerȱvonȱExpertiseȱistȱmitȱAbȬ standȱ derȱ teuersteȱ Produktionsfaktor.ȱ Dasȱ machtȱ nichtȱ nurȱ eineȱ kurzfristigȱ effiziente,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ eineȱ mittelȬȱ undȱ langfristigȱ effektiveȱ Nutzungȱ dieserȱ wertvollenȱ Ressourceȱnotwendig.ȱImȱSinneȱeinerȱnachhaltigen,ȱdieȱZukunftȱsicherndenȱPersonalȬ politikȱmüssenȱwirȱunserenȱBlickȱwenigerȱaufȱeineȱMinimierungȱderȱArbeitskostenȱumȱ jedenȱ Preisȱ alsȱ vielmehrȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ desȱ Nutzensȱ vonȱ Wissenȱ undȱ Könnenȱ konzentrieren.ȱ Dazuȱ kommtȱ dieȱ demographischeȱ Sicht:ȱ Fürȱ dieȱ Schweizȱ zeichnetȱ sichȱ –ȱ jedenfallsȱ ohneȱ Änderungȱ unsererȱ Migrationspolitikȱ –ȱ etwaȱ mitȱ demȱ Jahrȱ 2010ȱ einȱ markanterȱ Rückgangȱ derȱ Erwerbsbevölkerungȱ ab.ȱ Dieȱ Zahlȱ derȱ aufȱ demȱ externenȱArbeitsmarktȱ verfügbarenȱ (qualifizierten)ȱ Arbeitskräfteȱ wirdȱ dannȱ raschȱ sinken.ȱ Damitȱ wächstȱ zwangsläufigȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ internenȱ Arbeitsmärkte.ȱ Mitarbeitendeȱ zuȱ erhaltenȱ undȱgezieltȱzuȱfördern,ȱsieȱfürȱkünftigeȱAufträgeȱfitȱzuȱhalten,ȱsindȱȱalsoȱzentraleȱAufȬ

345ȱ

Peter Hablützel

gabenȱ einesȱ modernen,ȱ strategischȱ ausgerichtetenȱ Personalmanagements.ȱ Vergessenȱ wirȱnicht:ȱDenȱtechnologischenȱundȱorganisatorischenȱWandel,ȱderȱfürȱdieȱArbeitsweltȱ auchȱinȱZukunftȱnotwendigȱbleibt,ȱwerdenȱwirȱzumȱgrossenȱTeilȱmitȱArbeitskräftenȱzuȱ bewerkstelligenȱhaben,ȱdieȱschonȱheuteȱberuflichȱaktivȱsind.ȱEsȱwäreȱdeshalbȱunklug,ȱ dasȱvorhandeneȱHumanpotentialȱnichtȱoptimalȱzurȱEntfaltungȱzuȱbringen.ȱ Trotzȱ desȱ unbestreitbarenȱ wirtschaftlichenȱ Nutzensȱ istȱ aberȱ dieȱ Personalentwicklungȱ inȱ letzterȱ Zeitȱ vermehrtȱ aufȱ Skepsisȱ undȱ Widerstandȱ gestossen.ȱ Nachȱ Jahrenȱ desȱ ErȬ folgsȱ undȱ desȱAusbausȱ drohtȱ sieȱ heuteȱ vielerortsȱ rigorosenȱ Sparübungenȱ zumȱ Opferȱ zuȱfallen.ȱManȱwirdȱdenȱEindruckȱnichtȱlos,ȱdassȱmancheȱArbeitgeberȱundȱVorgesetzȬ tenȱ –ȱ unterȱ demȱ allgemeinenȱ Kostendruckȱ verständlichȱ –ȱ dieȱ Situationȱ amȱ ArbeitsȬ marktȱ auszunützenȱ versuchen,ȱ indemȱ sieȱ etwasȱ kurzsichtigȱ kaumȱ anȱ dieȱ mittelȬȱ undȱ langfristigenȱInvestitionenȱdenken.ȱȱ AberȱauchȱdieȱPersonalentwicklungȱalsȱprofessionelleȱQuerschnittsȬȱundȱSupportfunkȬ tionȱscheintȱwenigȱGeschickȱundȱGespürȱfürȱihrȱeigenesȱorganisationsinternesȱMarkeȬ tingȱzuȱentwickeln.ȱSieȱmussȱzwarȱnichtȱneuȱerfundenȱwerden,ȱaberȱsieȱsollteȱsichȱneuȱ positionieren.ȱDabeiȱsollteȱsieȱversuchen,ȱfürȱArbeitgeberȱ(imȱSinneȱeinesȱorganisatoriȬ schenȱ Vorteils)ȱ wieȱ fürȱ Arbeitnehmerȱ (imȱ Sinneȱ bessererȱ Chancenȱ amȱ Arbeitsmarkt)ȱ sichtbarenȱNutzenȱzuȱstiften.ȱDasȱkannȱderȱPersonalentwicklungȱdannȱgelingen,ȱwennȱ sieȱIdentitätȱundȱWandelȱzumȱzentralenȱThemaȱmacht,ȱFührungsprozesseȱalsȱLernproȬ zesseȱbegreifenȱhilftȱundȱdamitȱsowohlȱdieȱindividuelleȱwieȱdieȱorganisationaleȱLernȬ fähigkeitȱnachhaltigȱzuȱstärkenȱvermag.ȱ

2

Zum Stellenwert von New Public Management

Dassȱ Personalentwicklungȱ Kernaufgabeȱ einerȱ modernenȱ Personalpolitikȱ seinȱ muss,ȱ giltȱgeradeȱauchȱfürȱdenȱöffentlichenȱBereich.ȱHierȱistȱKulturarbeitȱdringendȱangesagt,ȱ dennȱhierȱbedrohtȱderȱgesellschaftlicheȱWandelȱwieȱkaumȱanderswoȱdieȱüberkommeȬ nenȱ Musterȱ derȱ Identitätsbildung.ȱ Esȱ giltȱ inȱ doppeltemȱ Sinne:ȱ Mitȱ Bürokratieȱ machtȱ dieȱVerwaltungȱkeinenȱStaat.ȱUmȱdieȱgrossenȱHerausforderungenȱimȱVerwaltungsmaȬ nagementȱ erfolgreichȱ anzugehen,ȱ sindȱ nebenȱ neuenȱ Instrumentenȱ vorȱ allemȱ vielȱ (selbstȬ)kritischeȱ Reflexion,ȱ bewussteȱ Verhaltensänderungenȱ undȱ aktiveȱ IntegrationsȬ leistungenȱ vonȱ Führungȱ undȱ Belegschaftȱ nötig.ȱ Dasȱ wirdȱ ohneȱ Personalentwicklungȱ kaumȱmöglichȱsein.ȱ Dieȱ Schwierigkeitenȱ aufȱ Verwaltungsebeneȱ widerspiegelnȱ nichtȱ zuletztȱ auchȱ zentraleȱ Schwierigkeitenȱ desȱ politischenȱ Systems.ȱ Knappeȱ Finanzenȱ undȱ sinkendeȱ politischeȱ Akzeptanzȱ fürȱ (sozialȬ)staatlicheȱ Lösungenȱ gesellschaftlicherȱ Problemeȱ sindȱ SymptoȬ meȱ fürȱ eineȱ Kriseȱ derȱ Staatsfunktionȱ undȱ desȱ traditionellenȱ Staatsverständnisses.ȱ Sieȱ

346ȱ

Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung

bewirkenȱeinenȱWandelȱvielerȱStaatsaufgabenȱundȱerzwingenȱdamitȱeineȱNeukonzepȬ tionȱdesȱVerwaltungshandelns.ȱDennȱgeradeȱbeimȱÄndernȱundȱAbbauenȱvonȱLeistunȬ genȱderȱVerwaltungȱzeigenȱsichȱdieȱVerstrickungenȱzwischenȱdemȱStaatȱundȱanderenȱ gesellschaftlichenȱSubsystemen.ȱDieȱhoheȱKomplexitätȱvonȱpolitischȱgesteuertenȱFunkȬ tionenȱkannȱnurȱdannȱbewältigtȱwerden,ȱwennȱFührung,ȱZusammenarbeitȱundȱ„MarȬ keting“ȱderȱVerwaltungȱeineȱneueȱAusrichtungȱerhalten.ȱȱ Unterȱ demȱ Labelȱ Newȱ Publicȱ Managementȱ (NPM)ȱ hatȱ derȱ öffentlicheȱ Sektorȱ imȱ verȬ gangenenȱ Jahrzehntȱ aufȱ dieseȱ schwerwiegendenȱ Herausforderungenȱ zuȱ reagierenȱ versucht.ȱNPMȱentstandȱgleichsamȱinȱproaktiverȱAbwehrȱgegenȱdieȱneoliberaleȱStaatsȬ kritikȱderȱspätenȱ80erȱundȱfrühenȱ90erȱJahre.ȱImȱGrundeȱgingȱesȱumȱeinȱsozialȬliberalesȱ Bestreben,ȱ denȱ Staatȱ mittelsȱ Verwaltungsreformȱ fürȱ dieȱ globalisierteȱ Zukunftȱ zuȱ wappnen,ȱ indemȱ manȱ erfolgreicheȱ Rezepteȱ ausȱ derȱ Privatwirtschaftȱ fürȱ denȱ öffentliȬ chenȱ Bereichȱ nutzbarȱ machenȱ wollte.ȱ NPMȱ kannȱ somitȱ alsȱ Versuchȱ verstandenȱ werȬ den,ȱ demȱ öffentlichenȱ Sektorȱ wirtschaftlicheresȱ Verhaltenȱ beizubringen.ȱ Dasȱ istȱ teilȬ weiseȱ auchȱ gelungen.ȱ Dieȱ Legalitätȱ reichtȱ heuteȱ zurȱ Legitimationȱ desȱ VerwaltungsȬ handelnsȱ nichtȱ mehrȱ aus;ȱ derȱ Bürgerȱ verlangtȱ zuȱ Rechtȱ auchȱ einenȱ wirtschaftlichenȱ EinsatzȱdesȱSteuerfrankens.ȱȱ Dieȱ Ansätzeȱ zurȱ Modernisierungȱ derȱ Verwaltungȱ imȱ Zeichenȱ vonȱ NPMȱ rufenȱ nachȱ mehrȱZielȬȱundȱWirkungsorientierung.ȱGleichzeitigȱbasierenȱsieȱaufȱeinerȱAktivierungȱ undȱFlexibilisierungȱdesȱmenschlichenȱPotenzials.ȱAlsȱVoraussetzungȱdazuȱistȱanȱvieȬ lenȱOrtenȱderȱBeamtenstatusȱabgeschafftȱwordenȱundȱmanȱversucht,ȱdieȱPersonalpoliȬ tikȱnäherȱanȱdieȱGegebenheitenȱdesȱArbeitsmarktesȱheranzuführen.ȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ habenȱ mancheȱ Reformer,ȱ dieȱ imȱ Zeichenȱ vonȱ NPMȱ angetretenȱ sind,ȱernüchterndeȱErfahrungenȱmachenȱmüssen.ȱZwarȱsindȱinteressanteȱSteuerungsȬ formenȱ zwischenȱ Marktȱ undȱ Politikȱ wieȱ etwaȱ dasȱ Kontraktmanagementȱ entwickeltȱ undȱmanchenortsȱerfolgreichȱeingeführtȱworden.ȱAuchȱzeigtȱdieȱAnnäherungȱanȱprivaȬ teȱ Gepflogenheitenȱ desȱ Arbeitsmarktesȱ Wirkung.ȱ Dochȱ Verwaltungenȱ sindȱ zäheȱ GeȬ bilde;ȱ sieȱ verhaltenȱ sichȱ inȱ Changeprozessenȱ besondersȱ sperrig.ȱ Werȱ Verwaltungenȱ wirklichȱ modernisierenȱ will,ȱ brauchtȱ vielȱ Zuversicht,ȱ Überzeugungskraftȱ undȱ einenȱ langenȱ Atem.ȱ Sicherȱ sindȱ dieȱ strukturellenȱ Änderungenȱ eineȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Entbürokratisierungȱ undȱ Modernisierungȱ imȱ öffentlichenȱ Bereich.ȱ Aberȱ ohneȱ PersoȬ nalentwicklungȱ istȱ einȱ nachhaltigerȱ Wandelȱ derȱ Verwaltungskulturȱ nichtȱ zuȱ realisieȬ ren.ȱ

347ȱ

Peter Hablützel

3

Modernisierung und Kulturwandel im öffentlichen Bereich

Verwaltungenȱ erscheinenȱ soȱ träge,ȱ weilȱ sieȱ nachȱ Regelnȱ funktionieren,ȱ dieȱ insȱ Rechtȱ gefasstȱ sind.ȱ Dochȱ wederȱ dasȱ Rechtȱ nochȱ dieȱ Regelnȱ alsȱ solche,ȱ sondernȱ derȱ verheeȬ rendeȱ Hangȱ zurȱ (SelbstȬ)Reglementierungȱ allerȱ Systemfunktionenȱ machtȱ VerwaltunȬ genȱzuȱzähenȱGebilden.ȱJedeȱbekannteȱundȱfürȱdieȱZukunftȱdenkbareȱEntscheidsituatiȬ onȱ wirdȱ erstȱ einmalȱ konditionalȱ strukturiertȱ undȱ vorsorglicherweiseȱ inȱ eineȱ Regelȱ gefasst,ȱumȱspäterȱfehlerfreiȱundȱjuristischȱunanfechtbarȱbestehenȱzuȱkönnen.ȱDieȱWeltȱ derȱBürokratieȱwirdȱsoȱkonstruiert,ȱdassȱjedeȱHandlungȱalsȱVollzugȱeinschlägigerȱVorȬ schriftenȱ erscheint.ȱ Werȱ gelerntȱ hat,ȱ welcheȱ Fälleȱ nachȱ welcherȱ Regelȱ zuȱ behandelnȱ sind,ȱ läuftȱ keinȱ Risikoȱ vorȱ Gerichtsinstanzenȱ undȱ Aufsichtsgremien.ȱ Danebenȱ findetȱ ökonomischesȱ Denkenȱ wenigȱ Platz.ȱ Fragenȱ nachȱ Ziel,ȱAufwandȱ undȱ Nutzenȱ werdenȱ weitgehendȱausgeblendet.ȱ DieseȱkulturelleȱPrägung,ȱjaȱFixierungȱderȱVerwaltungȱaufȱeineȱrigideȱInputsteuerungȱ sitztȱ tief.ȱ Sieȱ dominiertȱ dasȱ Musterȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Lernens.ȱ Sieȱ dientȱ vielfachȱ derȱ bewusstenȱ oderȱ unbewusstenȱ Abwehrȱ politischerȱ Steuerungsversucheȱ undȱernsthafterȱBestrebungenȱzurȱEntbürokratisierung.ȱModernisierungsbemühungenȱ inȱöffentlichenȱInstitutionenȱbleibenȱdeshalbȱoftȱanȱderȱSystemoberflächeȱsteckenȱundȱ beschränkenȱsichȱaufȱdieȱAusstattungȱderȱOrganisationȱmitȱneuenȱbetriebswirtschaftliȬ chenȱInstrumenten.ȱDerȱentsprechendeȱKulturwandelȱinȱRichtungȱstärkererȱZielorienȬ tierungȱ dagegenȱ stelltȱ einȱ schwieriges,ȱ bisweilenȱ garȱ schmerzhaftesȱ Unterfangenȱ dar.ȱ Erȱ kannȱ nurȱ gelingen,ȱ wennȱ dieȱ Führungspolitikȱ konsequentȱ aufȱ OutputȬȱ undȱ WirȬ kungsorientierungȱ ausgerichtetȱ wirdȱ undȱ wennȱ sichȱ dieȱ Personalentwicklungȱ inȱ denȱ DienstȱdiesesȱKulturwandelsȱstellt.ȱEineȱControllingȬPhilosophieȱmitȱZielvereinbarunȬ genȱ aufȱ jederȱ Hierarchiestufeȱ istȱ dringendȱ nötigȱ undȱ mussȱ erklärt,ȱ eingeübtȱ undȱ beȬ gleitetȱwerden.ȱAberȱeineȱEntbürokratisierungȱwirdȱwohlȱnurȱdannȱmöglichȱsein,ȱwennȱ manȱ derȱ Verwaltungȱ gleichzeitigȱ verbietet,ȱ jedenȱ neuenȱ Handlungsspielraumȱ mitȱ Detailregelungenȱ wiederumȱ einzuschränken.ȱ Nurȱ wenigerȱ Organisationȱ ermöglichtȱ undȱerzwingtȱzugleichȱmehrȱergebnisorientierteȱFührung.ȱ Eineȱ Erkenntnisȱ scheintȱ sichȱ geradeȱ inȱ Verwaltungenȱ zunehmendȱ durchzusetzen:ȱ WirklicherȱWandelȱkannȱauchȱinȱhierarchischenȱOrganisationenȱnichtȱalleinȱvonȱobenȱ (oderȱvonȱaussen)ȱkommen.ȱWennȱdieȱModernisierungȱselbsttragendȱundȱdamitȱnachȬ haltigȱ seinȱ soll,ȱ mussȱ sieȱ vomȱ Personalȱ allerȱ Hierarchieebenenȱ mitgetragenȱ undȱ imȱ AlltagȱderȱOrganisationȱauchȱtatsächlichȱgelebtȱwerden.ȱDazuȱistȱvorȱallemȱeinȱkultuȬ rellerȱLernprozess,ȱderȱdieȱKommunikationsroutinenȱändert,ȱerforderlich.ȱ Kulturwandelȱ istȱ immerȱ einȱ heikles,ȱ daȱ nurȱ schlechtȱ steuerbaresȱ Vorhaben.ȱ Erȱ lässtȱ sichȱzwarȱanstossen,ȱaberȱkaumȱerzwingen.ȱDerȱKulturwandelȱbenötigtȱsehrȱvielȱZeit,ȱ jedenfallsȱinȱbürokratischenȱInstitutionen.ȱAberȱgeradeȱhier,ȱinȱderȱdurchreglementierȬ tenȱ Welt,ȱ bietetȱ einȱ Changeȱ inȱ derȱ AufbauȬȱ undȱ Ablauforganisationȱ fürȱ denȱ Wandelȱ

348ȱ

Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung

kulturellerȱGrundmusterȱechteȱChancen,ȱsofernȱmanȱdieseȱerkenntȱundȱnutzt.ȱDennȱjeȱ formellerȱ einȱ Kommunikationssystemȱ ist,ȱ destoȱ stärkerȱ schlagenȱ sichȱ dieȱ kollektivenȱ ErfahrungenȱauchȱinȱsichtbarenȱStrukturenȱundȱexplizitenȱRegelnȱnieder.ȱUmȱsoȱwichȬ tigerȱ aberȱ istȱ beiȱ Reorganisationenȱ einȱ partizipativerȱ Ansatz,ȱ wennȱ tatsächlichȱ einȱ nachhaltigerȱ Wandelȱ bewirktȱ werdenȱ soll.ȱ Deshalbȱ müssenȱ dieȱ neuenȱȱ (RechtsȬ)Normenȱsoȱerarbeitet,ȱpropagiertȱundȱeingeführtȱwerden,ȱdassȱsichȱgleichzeiȬ tigȱauchȱneueȱDenkȬȱundȱVerhaltensweisenȱentwickelnȱkönnen.ȱȱ NichtȱnurȱdieȱsichtbarenȱReforminhalte,ȱalsoȱdieȱneuenȱStrukturenȱanȱderȱOberfläche,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ Designȱ undȱ Qualitätȱ derȱ Implementierungsprozesseȱ entscheidenȱ darüber,ȱob,ȱwannȱundȱwieȱweitȱauchȱdieȱTiefenstrukturȱdesȱsozialenȱSystemsȱVerwalȬ tungȱsichȱentsprechendȱzuȱverändernȱvermag.ȱHier,ȱimȱkulturellȱSelbstverständlichenȱ derȱ kommunikativenȱ Routinen,ȱ liegtȱ oftȱ derȱ blindeȱ Fleckȱ einerȱ Organisation.ȱ Wenigȱ bewussteȱ Gewohnheiten,ȱ kaumȱ problematisierteȱ systemischeȱ Zwängeȱ undȱ bisherȱ erfolgreicheȱmentaleȱModelleȱgehörenȱdeshalbȱmitȱaufȱdenȱPrüfstandȱdesȱChangeproȬ zesses.ȱ Sonstȱ reproduzierenȱ sichȱ imȱ täglichenȱ Verhaltenȱ trotzȱ neuerȱ Normenȱ immerȱ wiederȱdieȱtradiertenȱKommunikationsȬȱundȱHandlungsmuster.ȱ

4

Führung in Transformationsprozessen

BeiȱgrossemȱVeränderungsdruckȱundȱhoherȱKomplexitätȱistȱheuteȱauchȱimȱöffentlichenȱ BereichȱeinȱWandelȱangesagt,ȱderȱdenȱOrganisationenȱschwierigeȱTransformationsproȬ zesseȱ undȱ nichtȱ nurȱ systemkonformeȱ Transaktionenȱ abverlangt.ȱ Dieȱ Führungȱ istȱ zuȱ exzeptionellem,ȱ risikoreichemȱ Handelnȱ herausgefordert,ȱ kannȱ aberȱ letztlichȱ nurȱ erȬ folgreichȱsein,ȱwennȱsieȱvonȱdenȱwichtigstenȱAnspruchsgruppenȱ–ȱdarunterȱnatürlichȱ derȱBelegschaftȱ–ȱverstandenȱundȱgetragenȱwird.ȱUmȱdieȱLeuteȱinsȱBootȱzuȱholenȱundȱ beiȱLauneȱzuȱhalten,ȱsindȱneueȱKommunikationsformenȱundȱeinȱauchȱdieȱemotionaleȱ Seiteȱ ansprechenderȱ Führungsstilȱ unabdingbar.ȱ Dennȱ rascherȱ undȱ tiefȱ greifenderȱ WandelȱerzeugtȱUnsicherheitȱundȱlöstȱÄngsteȱaus,ȱdieȱjenesȱ(SelbstȬ)VertrauenȱerschütȬ ternȱ können,ȱ dasȱ fürȱ mutigeȱ Schritteȱ soȱ dringendȱ nötigȱ wäre.ȱ Geradeȱ imȱ Wandelȱ brauchtȱesȱstarkeȱFührung,ȱwasȱauchȱdieȱLeadershipȬDiskussionȱzumȱAusdruckȱbringt.ȱȱ DasȱzentraleȱFührungsproblemȱinȱTransformationsprozessenȱistȱeigentlichȱeinȱOrganiȬ sationsproblem.ȱ Oderȱ besser:ȱ Jeȱ komplexerȱ undȱ ausdifferenzierterȱ eineȱ Organisation,ȱ jeȱspezialisierterȱundȱjeȱerfolgreicherȱsieȱinȱderȱLösungȱihrerȱAufgabenȱistȱoderȱbisherȱ war,ȱdestoȱschwierigerȱerweisenȱsichȱInitiierungȱundȱFührungȱeinesȱTransformationsȬ prozesses.ȱ Organisationenȱ sindȱ häufigȱ zutiefstȱ konservative,ȱ zurȱ Bürokratisierungȱ neigendeȱ Gebilde.ȱ Sieȱ stabilisierenȱ sichȱ überȱ anschlussfähigeȱ Routinenȱ ihrerȱ MitglieȬ der.ȱNeuerungenȱbewirkenȱgrundsätzlichȱIrritationȱundȱwerdenȱzuerstȱentwederȱignoȬ riertȱoderȱabgelehnt.ȱOrganisationenȱkönnenȱdefiniertȱwerdenȱalsȱSystemeȱausȱ(einst)ȱ erfolgreichenȱAntwortenȱaufȱFragen,ȱdieȱwirȱkaumȱmehrȱstellenȱ(oderȱnichtȱmehrȱstelȬ

349ȱ

Peter Hablützel

len,ȱ weilȱ sieȱ unsȱ ebenȱ gelöstȱ scheinen).ȱ Geradeȱ deshalbȱ sindȱ Organisationenȱ effizientȱ undȱkönnenȱProblemeȱbewältigen,ȱzuȱderenȱLösungȱeinȱEinzelnerȱnieȱfähigȱwäre.ȱAberȱ sieȱgenerierenȱauchȱProbleme,ȱvorȱallemȱwennȱesȱumȱTransformationsprozesseȱgeht,ȱinȱ denenȱdasȱtraditionelleȱFührungsverständnisȱversagt.ȱ DieȱErfahrungenȱmitȱModernisierungsprozessenȱhabenȱdasȱhierarchischȬbürokratischeȱ Paradigmaȱ–ȱoftȱauchȱalsȱ„MaschinenmodellȱderȱOrganisation“ȱbezeichnetȱ–ȱinȱseinenȱ Grundfestenȱerschüttert.ȱPlanbarkeitȱundȱFührbarkeitȱvonȱOrganisationenȱgründenȱinȱ diesemȱParadigmaȱaufȱderȱerkenntnistheoretischenȱTrennungȱvonȱSubjektȱundȱObjekt,ȱ dieȱsichȱ–ȱwieȱlängstȱinȱderȱNaturwissenschaftȱ–ȱauchȱsozialwissenschaftlichȱalsȱIllusiȬ onȱerweist.ȱWirȱsindȱalsȱBeobachtendeȱundȱHandelndeȱundȱdamitȱauchȱalsȱFührendeȱ stetsȱTeilȱdesȱSystems.ȱUnsereȱSichtȱderȱDingeȱhatȱvielȱmitȱunsererȱeigenenȱPerspektiveȱ zuȱtun.ȱDieȱWirklichkeitȱistȱeineȱsozialeȱKonstruktion.ȱEsȱgibtȱkeineȱobjektiveȱErkenntȬ nis,ȱdieȱunserȱEntscheidungshandelnȱzukunftssicherȱmachenȱkönnte.ȱWasȱNotȱtut,ȱistȱ derȱMut,ȱintelligenteȱRisikenȱeinzugehen,ȱverbundenȱmitȱeinerȱsensiblenȱOffenheitȱundȱ einerȱdifferenziertenȱBeobachtungȱderȱFolgenȱunseresȱHandelns.ȱDarausȱergebenȱsichȱ erstȱdieȱechtenȱFührungschancen,ȱdennȱsteuernȱlässtȱsichȱnur,ȱwasȱinȱBewegungȱ(geraȬ ten)ȱist.ȱ MitȱdiesemȱAnsatzȱvonȱTrialȱandȱErrorȱrückenȱnatürlichȱauchȱinȱderȱFührungsdiskusȬ sionȱdasȱLernenȱundȱdieȱLernfähigkeitȱsowohlȱvonȱIndividuenȱwieȱvonȱOrganisationenȱ insȱ Zentrumȱ desȱ Interesses.ȱ Dabeiȱ kannȱ Leadershipȱ einȱ (nichtȱ unproblematischer)ȱ Entwicklungspfad,ȱaberȱsicherȱnichtȱdasȱZielȱderȱEntwicklungȱsein.ȱInȱderȱWissensgeȬ sellschaftȱbrauchtȱesȱExpertiseȱnichtȱnurȱanȱderȱSpitzeȱvonȱOrganisationen.ȱWirȱbrauȬ chenȱvielmehrȱüberallȱintelligenteȱMenschen,ȱundȱdieȱwichtigsteȱAufgabeȱderȱFührungȱ ist,ȱ dafürȱ zuȱ sorgen,ȱ dassȱ sieȱ nichtȱ inȱ dummenȱ Organisationenȱ arbeitenȱ müssen.ȱ Dieȱ Kruxȱergibtȱsichȱindesȱgeradeȱdaraus,ȱdassȱ(bürokratische)ȱOrganisationenȱihreȱselbstȬ stabilisierendeȱ Effizienzȱ undȱ damitȱ ihreȱ Identitätȱ gewissermassenȱ ausȱ demȱ NichtlerȬ nenȱ beziehenȱ undȱ hoheȱ Hürdenȱ gegenȱ Veränderungenȱ gleichsamȱ systemischȱ eingeȬ bautȱ haben.ȱ Diesenȱ angesichtsȱ desȱ rasantenȱ gesellschaftlichenȱ Wandelsȱ gefährlichenȱ CodeȱgiltȱesȱimȱTransformationsprozessȱzuȱknacken,ȱwozuȱalsȱVoraussetzungȱerstȱeineȱ hoheȱFlexibilitätȱundȱeineȱstarkeȱZielorientierung,ȱverbundenȱmitȱderȱentsprechendenȱ Kultur,ȱentwickeltȱwerdenȱmüssen.ȱDieȱPersonalentwicklungȱspieltȱinȱdiesemȱWandelȱ zurȱLernfähigkeitȱeineȱzentraleȱRolle,ȱwennȱsieȱdazuȱbeiträgt,ȱdieȱFührungsprozesseȱalsȱ kulturelleȱLernprozesseȱzuȱbegreifen.ȱ

5

Führungsprozesse als kulturelle Lernprozesse

Dieȱ Erfahrungenȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Wandelȱ machenȱ deutlich:ȱ Führenȱ undȱ Lernenȱ sindȱ engȱ verzahnteȱ Prozesse.ȱ Ziele,ȱ Inhalteȱ undȱ Methodenȱ desȱ modernenȱ Führensȱ vermiȬ

350ȱ

Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung

schenȱ sichȱ laufendȱ mitȱ didaktischenȱ Reflexionen.ȱ Führenȱ istȱ ebenȱ einȱ dialektischerȱ Lernprozessȱ fürȱ alleȱ Beteiligten:ȱ Dieȱ Führendenȱ müssenȱ lernen,ȱ dieȱ Geführtenȱ dasȱ Lernenȱ zuȱ lehren;ȱ undȱ dieȱ Geführtenȱ steuernȱ diesenȱ Lernprozessȱ überȱ ihrȱ Feedbackȱ aktivȱmit,ȱwennȱeinȱoffenerȱDialogȱermöglichtȱwird.ȱ Werȱ imȱ Führungsprozessȱ letztlichȱ dieȱ Lernendenȱ undȱ werȱ dieȱ Lehrendenȱ sind,ȱ lässtȱ sichȱ heuteȱ nichtȱ mehrȱ soȱ genauȱ unterscheiden.ȱ Nurȱ einsȱ istȱ sicher:ȱ Dieȱ EinwegȬ BelehrungȱvonȱobenȱimȱSinneȱvonȱKommandierenȱ–ȱKontrollierenȱ–ȱKorrigieren,ȱeinstȱ eineȱ Erfolgȱ versprechendeȱ Führungsmethode,ȱ hatȱ ausgedient;ȱ sieȱ istȱ sogarȱ inȱ hierarȬ chischenȱ Systemenȱ wieȱ Militärȱ undȱ Bürokratieȱ heuteȱ eherȱ einȱ Auslaufmodell.ȱ Dasȱ nichtȱ alleinȱ deswegen,ȱ weilȱ manȱ auchȱ hierȱ gelerntȱ hat,ȱ dassȱ Lernenȱ einenȱ VerändeȬ rungsprozessȱdarstellt,ȱderȱmitȱVorteilȱpartizipativȱundȱaktivierendȱgestaltetȱwirdȱundȱ nichtȱ vonȱ obenȱ befohlenȱ werdenȱ kann.ȱ Ebensoȱ wichtigȱ wieȱ dieseȱ didaktischȱ zentraleȱ Einsichtȱ inȱ denȱ Lernvorgangȱ istȱ dieȱ dauerndeȱ Veränderungȱ undȱ Relativierungȱ derȱ Lernzieleȱ undȱ Lerninhalte:ȱ Raschȱ ansteigendeȱ Umfelddynamikȱ undȱ wachsendeȱ (SysȬ temȬ)Komplexitätȱbewirken,ȱdassȱwirȱständigȱneuȱlernenȱmüssen,ȱwasȱesȱeigentlichȱzuȱ lehrenȱgilt.ȱ DerȱErfolgȱvonȱFührungȱmisstȱsichȱkünftigȱdeshalbȱnichtȱnurȱamȱkurzfristigenȱErgebȬ nisȱzielorientierterȱLernprozesse,ȱsondernȱauchȱanȱderȱnachhaltigenȱLernfähigkeit,ȱvorȱ allemȱanȱderȱLernfähigkeitȱganzerȱSysteme.ȱGeradeȱfürȱdieȱöffentlicheȱVerwaltungȱistȱ dasȱ eineȱ neue,ȱgewaltigeȱ Herausforderung.ȱ Kaumȱ dassȱsieȱ sichȱ imȱ Zeichenȱ desȱ NPMȱ wirkungsorientiertȱanȱkonkretenȱZielenȱauszurichtenȱlerntȱ(doubleȱloopȱlearning),ȱwasȱ imȱpolitischenȱUmfeldȱübrigensȱnichtȱimmerȱeinfachȱist,ȱmussȱsieȱnunȱauchȱdieȱSteuerȬ barkeitȱ ihrerȱ eigenenȱ Lernprozesseȱ sicherstellenȱ (deuteroȱ learning).ȱ Dieseȱ Aufgabeȱ stelltȱ sichȱ gleichsamȱ aufȱ derȱ Metaebene.ȱ Sieȱ istȱ wederȱ alleinȱ anȱ derȱ hierarchischenȱ Spitzeȱ nochȱ imȱ eingeübtenȱ TopȬdownȬVerfahrenȱ lösbar.ȱ Dieȱ Lernfähigkeitȱ wissensbaȬ sierterȱSystemeȱistȱvielmehrȱvonȱderȱSelbststeuerungsȬȱundȱVernetzungsfähigkeitȱallerȱ ihrerȱSystemelementeȱabhängig.ȱWennȱwirȱdasȱFührenȱinȱderȱVerwaltungȱzukunftsoriȬ entiertȱlernenȱundȱlehrenȱwollen,ȱmüssenȱwirȱversuchen,ȱdieȱHierarchiefalleȱzuȱüberȬ winden.ȱ GuteȱFührungȱeinesȱSystemsȱistȱnurȱdannȱmöglich,ȱwennȱsichȱdieȱSelbstführungskräfteȱ imȱSystemȱwirklichȱaktivierenȱlassen.ȱDazuȱbrauchtȱesȱmehrȱEigenverantwortungȱundȱ Selbstvertrauen,ȱundȱzwarȱbisȱanȱdieȱBasisȱderȱWertschöpfungsprozesse.ȱDemȱarbeitsȬ soziologischenȱ Paradigmaȱ entsprechendȱ habenȱ wirȱ bisherȱ dieȱ Mitarbeitendenȱ vorȱ allemȱ nachȱ ihrerȱ Zufriedenheitȱ amȱ Arbeitsplatz,ȱ mitȱ denȱ Arbeitsbedingungenȱ undȱ bezüglichȱderȱFührungȱbefragtȱundȱkaumȱgemerkt,ȱdassȱwirȱdamitȱeineȱallfälligeȱoderȱ latenteȱ Konsumhaltungȱ nurȱ nochȱ verstärken.ȱ Dabeiȱ hängtȱ dieȱ Überlebensfähigkeitȱ einerȱOrganisationȱinȱturbulenterȱUmweltȱnichtȱvonȱderȱZufriedenheitȱihrerȱMitgliederȱ ab,ȱsondernȱvonȱderenȱKompetenzȱundȱBereitschaft,ȱdieȱSituationȱkritischȱzuȱanalysieȬ ren,ȱdenȱHandlungsȬȱundȱVeränderungsbedarfȱraschȱzuȱerkennen,ȱzuȱkommunizierenȱ undȱsoȱweitȱmöglichȱauchȱselbstständigȱwahrzunehmen,ȱumȱdamitȱzurȱLernfähigkeitȱ desȱSystemsȱbeizutragen.ȱWennȱdasȱgelingt,ȱstelltȱsichȱdieȱZufriedenheitȱvonȱselberȱein.ȱȱ

351ȱ

Peter Hablützel

GuteȱFührungȱfördertȱdeshalbȱEigenverantwortungȱundȱSelbstvertrauenȱderȱMitarbeiȬ tendenȱundȱsorgtȱdafür,ȱdassȱdieȱindividuelleȱLernfähigkeitȱnichtȱinȱkollektiver,ȱinstiȬ tutionellerȱDummheitȱerstickt.ȱDasȱistȱgarȱnichtȱsoȱeinfach.ȱDennȱsozialeȱSystemeȱsindȱ vonȱ Grundȱ aufȱ konservativeȱ Gebilde;ȱ sieȱ entstehenȱ ausȱ unserenȱ HandlungsȬ,ȱ GeȬ sprächsȬȱ undȱ Denkroutinen.ȱ Sieȱ reproduzierenȱ sichȱ durchȱ unserȱ Tunȱ undȱ Lassen,ȱ zuȱ einemȱgrossenȱTeilȱohneȱdassȱwirȱdasȱmerken.ȱOrganisationaleȱLernfähigkeitȱkannȱsichȱ nurȱinȱeinerȱKulturȱentwickeln,ȱinȱderȱIrritationenȱzugelassenȱsindȱundȱMöglichkeitenȱ zurȱkritischenȱSelbstreflexionȱbestehen.ȱDasȱgleichsamȱ„Unbewusste“ȱmussȱȬȱwieȱauchȱ dasȱNeueȱundȱFremdeȱ–ȱbeobachtbarȱundȱdiskutierbarȱwerden.ȱOrganisationenȱsolltenȱ sichȱimmerȱwiederȱneuȱinȱFrageȱstellen,ȱindemȱsieȱsichȱselberȱneueȱFragenȱstellen.ȱȱ Diesenȱ Prozessȱ kritischerȱ Selbstreflexionȱ inȱ Gangȱ zuȱ bringenȱ undȱ inȱ Gangȱ zuȱ halten,ȱ umȱdamitȱIdentitätȱimȱWandelȱzuȱermöglichen,ȱmussȱdieȱKernaufgabeȱeinerȱmodernenȱ Personalentwicklungȱ sein.ȱ Sieȱ sollteȱ dieȱ Führungskräfteȱ befähigen,ȱ dieȱ richtigenȱ FraȬ genȱ zuȱ stellen.ȱ Dennȱ Führenȱ heisstȱ fragen,ȱ heisstȱ Lernprozesseȱ auslösenȱ undȱ sichȱ selbst,ȱdieȱMitarbeitenden,ȱdasȱganzeȱSystemȱlernfähigȱhalten.ȱWerȱFührenȱsoȱversteht,ȱ hatȱnieȱausgelerntȱundȱwirdȱ denȱwichtigenȱBeitragȱeinerȱmodernenȱPersonalentwickȬ lungȱzuȱschätzenȱwissen.ȱȱ

352ȱ

André Studer

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung Praxisbericht aus dem Kanton Luzern ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 355

2

PolitischesȱUmfeld ......................................................................................................... 355 2.1 KantonȱLuzern ...................................................................................................... 355 2.2 Regierungsprogramm .......................................................................................... 356 2.3 Personalpolitik ...................................................................................................... 357

3

GrundverständnisȱderȱManagemententwicklung ..................................................... 357 3.1 AxiomȱderȱManagemententwicklung ................................................................ 357 3.2 RegelkreisȱderȱManagemententwicklung.......................................................... 358

4

IndividuelleȱManagemententwicklung....................................................................... 359 4.1 ZieleȱindividuellerȱManagemententwicklung .................................................. 359 4.2 WichtigeȱVoraussetzungen.................................................................................. 359 4.3 FührungsausbildungselementeȱderȱȱVerwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweiz ...................................................................................................... 360 4.3.1 GrundphilosophieȱderȱFührungsausbildung ....................................... 361 4.3.2 ElementeȱderȱFührungsausbildung ....................................................... 361 4.3.3 WeitereȱElemente...................................................................................... 363

5

Unternehmenskulturentwicklung ............................................................................... 364 5.1 ZieleȱderȱKulturentwicklung............................................................................... 364 5.2 WichtigeȱVoraussetzungen.................................................................................. 365 5.3 ElementeȱderȱKulturentwicklungȱimȱKantonȱLuzern ...................................... 365 5.3.1 VernetzungȱderȱKadermitarbeiter.......................................................... 365 5.3.2 Führungskernsätze .................................................................................. 366 5.3.3 WeitereȱElemente...................................................................................... 366

6 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 367

ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

1

Einleitung

„EinȱMann,ȱderȱHerrnȱKeunerȱlangeȱnichtȱgesehenȱhatte,ȱbegrüssteȱihnȱmitȱdenȱWorȬ ten:ȱ„Sieȱhabenȱsichȱgarȱnichtȱverändert!“ȱ„Oh“ȱsagteȱHerrȱKeunerȱundȱerbleichte“ȱ(ausȱ B.ȱBrecht,ȱGeschichtenȱvonȱHerrnȱKeuner).ȱ Wandel,ȱ wohinȱ wirȱ schauen!ȱ Veränderungenȱ gabȱ esȱ immer,ȱ aberȱ dasȱ Tempoȱ istȱ neuȱ undȱdieȱUnentziehbarkeit.ȱAlleȱsindȱbetroffen.ȱȱ Dieȱ Fähigkeit,ȱ mitȱ Wandelȱ umzugehen,ȱ Wandelȱ zuȱ akzeptieren,ȱ demȱ Wandelȱ sogarȱ etwasȱ Lustvollesȱ abzugewinnenȱ undȱ sichȱ laufendȱ zuȱ entwickeln,ȱ wirdȱ zumȱ entscheiȬ dendenȱErfolgsfaktorȱ–ȱsowohlȱfürȱdieȱeinzelnenȱIndividuenȱalsȱauchȱfürȱganzeȱOrgaȬ nisationen.ȱDieȱVerwaltungȱ–ȱeinstȱHortȱvonȱStabilitätȱundȱBeständigkeitȱ–ȱistȱaufȱdemȱ WegȱzumȱdynamischenȱUnternehmen.ȱ Wieȱ dieȱ Managemententwicklungȱ imȱ Kantonȱ Luzernȱ inȱ diesemȱ Umfeldȱ ausgestaltetȱ ist,ȱverdeutlichtȱdieserȱPraxisberichtȱanhandȱeinigerȱwichtigerȱGrundsätze.ȱ

2

Politisches Umfeld

Grundsatzȱ Dieȱ Managemententwicklungȱ mussȱ aufȱ dasȱ politischeȱ Umfeld,ȱ dieȱ Kulturȱ undȱ Strategieȱ derȱ Organisationȱabgestimmtȱsein,ȱumȱdieȱgewünschteȱWirkungȱzuȱerzielen!ȱ

2.1

Kanton Luzern

Derȱ Kantonȱ Luzernȱ liegtȱ inȱ derȱ Zentralschweizȱ undȱ istȱ derȱ neuntgrössteȱ Kantonȱ derȱ Schweizȱ mitȱ 353ȇ094ȱ Einwohnernȱ inȱ 107ȱ Gemeinden.ȱ Imȱ Jahrȱ 2003ȱ fandenȱ GesamterȬ neuerungswahlenȱstatt,ȱwelcheȱparteipolitischȱfolgendeȱSitzverteilungȱimȱGrossenȱRatȱ ergaben:ȱ37ȱProzentȱCVP,ȱ23ȱProzentȱFDP,ȱ22ȱProzentȱSVP,ȱ13ȱProzentȱSPȱundȱ5ȱProzentȱ GrünesȱBündnis.ȱDerȱRegierungsratȱbestehtȱausȱfünfȱMitgliedern,ȱdieȱjeȱeinemȱDeparȬ tementȱ vorstehen.ȱ Luzernȱ istȱ einȱ AgrarȬȱ undȱ Tourismuskantonȱ mitȱ einemȱ starkenȱ Brauchtum,ȱwelchesȱvonȱderȱursprünglichȱbäuerlichenȱLebensweise,ȱvomȱZunftwesenȱ inȱderȱStadtȱundȱgenerellȱvomȱKirchenjahrȱgeprägtȱist.ȱ

355ȱ

André Studer

2.2

Regierungsprogramm

Dasȱ Regierungsprogrammȱ zeigtȱ dieȱ politischenȱ Zieleȱ derȱRegierungȱdesȱKantonsȱLuȬ zernȱundȱhatȱdamitȱLeitbildcharakterȱfürȱdieȱgesamteȱVerwaltung.ȱDasȱaktuelleȱRegieȬ rungsprogrammȱenthältȱfolgendeȱSchwerpunkte:ȱ

Solidarität,ȱSicherheitȱundȱNachhaltigkeit,ȱ kompetente,ȱbedarfsorientierteȱVerwaltung,ȱ gesundeȱStaatsfinanzenȱ starke,ȱeigenständigeȱGemeinden,ȱ intensiveȱZusammenarbeitȱüberȱdieȱGrenzen,ȱ BildungȱundȱErziehungȱ–ȱeineȱChanceȱfürȱLuzernȱundȱ Standortqualitätȱverbessern.ȱ Dieȱ folgendenȱ Punkteȱ desȱ Regierungsprogrammsȱ prägenȱ dieȱ ManagemententwickȬ lung:ȱ Kompetente,ȱbedarfsorientierteȱVerwaltungȱ ImȱJahrȱ2003ȱführteȱdieȱRegierungȱeineȱStrukturreformȱinȱderȱVerwaltungȱdurchȱundȱ reduzierteȱdieȱAnzahlȱderȱDepartementeȱvonȱsiebenȱaufȱfünf.ȱEineȱschlankeȱundȱkosȬ tenbewussteȱ Verwaltungȱ istȱ dasȱ Ziel.ȱ Wieȱ inȱ vielenȱ anderenȱ öffentlichȬrechtlichenȱ Organisationen,ȱ hatȱ auchȱ imȱ Kantonȱ Luzernȱ dieȱ Philosophieȱ desȱ Newȱ Publicȱ ManaȬ gement,ȱ welcheȱ denȱ Bürgerȱ alsȱ Kundenȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ stelltȱ undȱ dieȱ EigenverȬ antwortungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ stärkt,ȱ Einzugȱ gehalten.ȱ Umȱ dieȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱ Newȱ Publicȱ Managementȱ notwendigenȱ Veränderungenȱ herbeizuführen,ȱ hatȱ dieȱ Regierungȱ einȱ Organisationsentwicklungsprojektȱ mitȱ demȱ Namenȱ „WirkungsorienȬ tierteȱ Verwaltung“ȱ insȱ Lebenȱ gerufen.ȱ Gleichzeitigȱ mitȱ diesenȱ Reformenȱ fordertȱ dieȱ Regierungȱ einenȱ stärkerenȱ Fokusȱ aufȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ fachlichenȱ undȱ sozialenȱ KompetenzenȱderȱMitarbeitenden.ȱ GesundeȱStaatsfinanzenȱ AufgrundȱderȱschwierigenȱwirtschaftlichenȱSituationȱderȱletztenȱJahreȱsindȱdieȱSteuerȬ einnahmenȱ eingebrochen.ȱ Sämtlicheȱ Entscheidungenȱ sindȱ derzeitȱ starkȱ geprägtȱ vonȱ Sparmassnahmen,ȱauchȱdieȱManagemententwicklung.ȱ IntensiveȱZusammenarbeitȱüberȱdieȱGrenzenȱ Dieȱ Regierungenȱ derȱ Zentralschweizerȱ Kantoneȱ habenȱ sichȱ vorȱ dreiȱ Jahrenȱ entschieȬ den,ȱ dieȱ AusȬȱ undȱ Weiterbildungȱ zusammenzulegenȱ undȱ denȱ Mitarbeitendenȱ eineȱ gemeinsameȱFührungsausbildungȱanzubieten.ȱ

356ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

2.3

Personalpolitik

Folgendeȱ personalpolitischenȱ Grundsätze,ȱ welcheȱ imȱ Personalgesetzȱ verankertȱ sind,ȱ beeinflussenȱdieȱManagemententwicklungȱinȱderȱöffentlichenȱVerwaltungȱLuzern:ȱ

Nutzungȱ undȱEntwicklungȱdesȱPotenzialsȱderȱMitarbeitenden,ȱindemȱsieȱentspreȬ chendȱihrenȱEignungenȱundȱFähigkeitenȱeingesetztȱundȱgefördertȱwerden.ȱ

BesondereȱSorgfaltȱbeiȱderȱAuswahlȱundȱderȱberuflichenȱWeiterbildungȱderȱVorgeȬ setzten.ȱ

DieselbenȱChancenȱfürȱMännerȱundȱFrauen.ȱ Unterstützungȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Umsetzungȱ vonȱ zweckmässigenȱ OrganisatiȬ onsstrukturen.ȱ Dieseȱ Grundsätzeȱ prägenȱ dieȱ verschiedenenȱ Instrumente,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱ PoȬ tenzialbeurteilung,ȱ Assessments,ȱ MitabeiterbeurteilungsȬȱ undȱ Fördergespräche,ȱ FühȬ rungsausbildung,ȱinterneȱStellenvermittlungȱetc.ȱ

3

Grundverständnis der Managemententwicklung

Grundsatzȱ ManagemententwicklungȱfindetȱaufȱzweiȱEbenenȱstatt,ȱaufȱderȱindividuellenȱEbene,ȱwelcheȱderȱ KompetenzentwicklungȱderȱeinzelnenȱFührungskraftȱgewidmetȱist,ȱȱalsȱauchȱaufȱderȱEbeneȱderȱ Unternehmenskultur,ȱwelcheȱdasȱFührungsselbstverständnisȱprägt.ȱ

3.1

Axiom der Managemententwicklung

Sowohlȱ dasȱ Regierungsprogrammȱ alsȱ auchȱ dieȱ personalpolitischenȱ Grundsätzeȱ desȱ Kantonsȱ Luzernȱ zeigen,ȱ dassȱ dieȱ Verwaltungȱ einerseitsȱ aufȱ dieȱ individuelleȱ KompeȬ tenzentwicklungȱ derȱ Führungskräfteȱ besondersȱ Wertȱ legt,ȱ anderseitsȱ aberȱ auchȱ dieȱ UnternehmenskulturȱalsȱGanzesȱweiterentwickelnȱmuss,ȱumȱdieȱzukünftigenȱAnfordeȬ rungenȱzuȱbewältigen.ȱ

357ȱ

André Studer

3.2

Regelkreis der Managemententwicklung

NebenȱderȱGrundhaltung,ȱdassȱManagemententwicklungȱaufȱzweiȱEbenenȱstattfindet,ȱ prägtȱ derȱ folgendeȱ Regelkreisȱ dieȱ Managemententwicklungȱ imȱ Kantonȱ Luzernȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ3Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

RegelkreisȱderȱManagemententwicklungȱ

Identifikation individuell

Mitarbeiter

Entwicklungsbedarf evaluieren

Organisation

Ziele setzen Fördern & Entwickeln Anerkennen

Kompetenzen entwickeln

kollektiv

Alltag

Kompetenzen transferieren

Organisation

Werte / Normen

ȱ

DieȱAbbildungȱzeigt,ȱdassȱdieȱWerteȱundȱNormenȱdenȱRahmenȱbildenȱfürȱdasȱDenkenȱ undȱHandelnȱundȱdamitȱfürȱdasȱSelbstverständnisȱinȱderȱFührungsarbeit.ȱGeradeȱeineȱ öffentlicheȱVerwaltungȱkannȱsichȱdenȱVeränderungenȱinȱderȱGesellschaftȱundȱimȱübriȬ genȱ Umfeldȱ nichtȱ entziehen.ȱ Diesȱ bedingtȱ eineȱ stetigeȱ Weiterentwicklungȱ derȱ UnterȬ nehmenskulturȱundȱdamitȱderȱWerthaltungenȱinȱderȱFührungsarbeit.ȱȱ Weiterȱ zeigtȱ dieȱ Darstellung,ȱ dassȱ Managemententwicklungȱ aufȱ derȱ individuellenȱ EbeneȱundȱderȱEbeneȱderȱOrganisationȱstattfindet.ȱSowohlȱdieȱInteressenȱdesȱMitarbeiȬ tendenȱalsȱauchȱdieȱAusbildungserfordernisseȱderȱOrganisationȱmüssenȱinȱdieȱindiviȬ duelleȱEntwicklungsplanungȱeinfliessen.ȱȱ Zudemȱ lässtȱ sichȱ Entwicklungȱ inȱ dieȱ Phasenȱ Identifikation,ȱ Initialisierung,ȱ EntwickȬ lungȱimȱeigentlichenȱSinneȱundȱTransferȱinȱdenȱAlltagȱoderȱinȱdieȱOrganisationȱunterȬ teilenȱ–ȱalsoȱinȱeinenȱRegelkreis.ȱ

358ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

DieȱfolgendenȱAusführungenȱumschreibenȱ dieȱAusgestaltungȱsowohlȱderȱindividuelȬ lenȱ alsȱ auchȱ derȱ organisatorischen/unternehmenskulturellenȱ Entwicklungselemente,ȱ dieȱimȱKantonȱLuzernȱzurȱAnwendungȱkommen.ȱ

4

Individuelle Managemententwicklung

Grundsätzeȱ

Dieȱ individuelleȱ Managemententwicklungȱ beginntȱ mitȱ derȱ Auswahlȱ derȱ geeignetenȱ FühȬ rungskräfte.ȱ

Demȱ MitarbeiterbeurteilungsȬȱ undȱ Fördergesprächȱ kommtȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ IdentifikationȱundȱInitiierungȱderȱindividuellenȱManagemententwicklungȱeineȱzentraleȱBeȬ deutungȱzu.ȱ

Dasȱ Primatȱ derȱ Managemententwicklungȱ sollteȱ imȱ Bereichȱ OnȬtheȬJob,ȱ nichtȱ OffȬtheȬJobȱ liegen,ȱwobeiȱmeistensȱeineȱKombinationȱderȱverschiedenenȱDimensionenȱzumȱErfolgȱführt.ȱ

Dieȱ Zentralschweizerȱ Kantoneȱ habenȱ dieȱ Verwaltungsweiterbildungȱ zentralisiert,ȱ umȱ Synergienȱ zuȱ nutzen.ȱ Dieȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweizȱ bietetȱ einenȱ FühȬ rungslehrgangȱan,ȱwelcherȱmodularȱaufgebautȱistȱundȱmitȱeinemȱZertifikatȱabgeschlossenȱ werdenȱkann.ȱ

4.1

Ziele individueller Managemententwicklung

Beiȱ derȱ individuellenȱ Managemententwicklungȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ KompetenzentwickȬ lungȱ derȱ einzelnenȱ Führungskraft.ȱ Führungȱ kannȱ undȱ mussȱ gelerntȱ werden.ȱ Dieȱ zuȬ nehmendeȱ Komplexitätȱ derȱ Aufgabenerfüllung,ȱ steigendeȱ Anforderungenȱ verschieȬ densterȱ Anspruchsgruppen,ȱ Verwaltungsreformenȱ undȱ Kooperationenȱ sowieȱ vieleȱ andereȱ dynamischeȱ Rahmenbedingungenȱ verlangenȱ daherȱ eineȱ kontinuierlicheȱ AnȬ passungsȬ,ȱVeränderungsȬȱundȱLernbereitschaft.ȱȱ

4.2

Wichtige Voraussetzungen

DieȱBedeutungȱderȱSelektionȱfürȱdieȱManagemententwicklungȱwirdȱleiderȱauchȱbeimȱ KantonȱLuzernȱstarkȱunterschätzt.ȱStellenȱSieȱsichȱeineȱFussballmannschaftȱvor,ȱdieȱSieȱ alsȱTrainerȱverstärkenȱwollen.ȱDaȱistȱesȱdochȱvonȱzentralerȱBedeutung,ȱdassȱSieȱeinenȱ neuenȱSpielerȱengagieren,ȱderȱinsȱTeamȱpasst,ȱderȱdieȱnotwendigeȱTechnikȱmitbringt,ȱ eventuellȱüberȱLeadershipȬFähigkeitenȱverfügt,ȱumȱdieȱgeplanteȱRolleȱwahrnehmenȱzuȱ

359ȱ

André Studer

können,ȱsowieȱzusätzlichȱdasȱnotwendigeȱEntwicklungspotenzialȱbesitzt.ȱDerȱEntwickȬ lungsaufwandȱ imȱ Anschlussȱ anȱ dieȱ Selektionȱ hängtȱ starkȱ davonȱ ab,ȱ wieȱ grossȱ derȱ Unterschiedȱ zwischenȱ denȱ effektivenȱ Stärkenȱ undȱ denȱ fürȱ dieȱ Rolleȱ notwendigenȱ Kompetenzenȱist.ȱ Demȱ MitarbeiterbeurteilungsȬȱ undȱ Fördergesprächȱ kommtȱ eineȱ zentraleȱ Bedeutungȱ fürȱ dieȱ Identifikationȱ undȱ Initiierungȱ derȱ individuellenȱ Managemententwicklungȱ zu.ȱ Dankȱ derȱ systematischenȱ BedarfsȬȱ undȱ Massnahmenplanungȱ werdenȱ dieȱ Umsetzungȱ undȱderȱNutzenȱderȱEntwicklungȱbeurteilbar.ȱObwohlȱimȱKantonȱLuzernȱdieȱAnwenȬ dungȱ desȱ MitarbeiterbeurteilungsȬȱ undȱ Fördergesprächsȱ laufendȱ geschultȱ wird,ȱ hatȱ dasȱ Instrumentȱ nochȱ nichtȱ denȱ Stellenwertȱ bezüglichȱ derȱ Entwicklungsplanung,ȱ derȱ wünschenswertȱwäre.ȱ WasȱmachtȱeineȱguteȱFührungskraftȱaus?ȱDieseȱFrageȱistȱnichtȱeinfachȱzuȱbeantwortenȱ undȱ dieȱ Theorieȱ liefertȱ verschiedeneȱ Kompetenzraster.ȱ Wichtigȱ erscheint,ȱ dassȱ jedeȱ OrganisationȱdieȱfürȱsieȱrelevantenȱFührungskompetenzenȱdefiniertȱundȱdieseȱbeiȱderȱ Selektionȱ undȱ Entwicklungȱ zurȱ Anwendungȱ bringtȱ (beispielsweiseȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Assessments).ȱ Wennȱ erfahreneȱ Führungskräfteȱ aufȱ ihreȱ eigeneȱ Entwicklungȱ zurückblickenȱ undȱ sichȱ fragen,ȱwoȱsieȱamȱmeistenȱgelerntȱhaben,ȱdannȱistȱesȱdochȱda,ȱwoȱsieȱVerantwortungȱ übernehmenȱ konnten,ȱ da,ȱ woȱ Vertrauenȱ geschenktȱ wurde,ȱ seiȱ esȱ alsȱ Projektleiter,ȱ alsȱ Stellvertreterȱoderȱbeiȱ„Feuerwehrübungen“ȱ–ȱalsoȱOnȬtheȬJob.ȱDieȱAusbildungspläneȱ strotzenȱ aberȱ meistȱ vorȱ Massnahmenȱ imȱ OffȬtheȬJobȬBereich,ȱ auchȱ beimȱ Kantonȱ LuȬ zern.ȱDiesȱistȱeinȱThema,ȱanȱdemȱderȱKantonȱüberȱdieȱStrukturierungȱderȱHilfsmittelȱ fürȱdasȱBeurteilungsȬȱundȱFördergesprächȱarbeitet.ȱȱ Einenȱ weiterenȱ „Standpunktwechsel“ȱ hatȱ dieȱ Verwaltungȱ nochȱ nichtȱ geschafft.ȱ Ausȱ derȱ Schulzeitȱistȱ manȱ dahingehendȱ geprägt,ȱ inȱ allenȱ „Fächern“ȱ gutȱ zuȱ sein.ȱ EntwickȬ lungȱbedeutetȱunterȱdieserȱPrämisse,ȱanȱdenȱeigenenȱSchwächenȱarbeiten.ȱDasȱErfolgsȬ rezeptȱ erfolgreicherȱ Sportler,ȱ Wissenschaftlerȱ oderȱ Managerȱ bestehtȱ aberȱ darin,ȱ dassȱ sieȱdasȱtun,ȱwasȱsieȱamȱbestenȱkönnenȱ–ȱalsoȱihreȱStärkenȱentwickeln,ȱdaraufȱaufbauenȱ undȱ dieȱ eigenenȱ Grenzenȱ kennen.ȱ Unterȱ diesemȱ Gesichtspunktȱ bekommenȱ Themenȱ wieȱ Selbstreflexion,ȱ Entwicklungsberatung,ȱ Jobȱ Rotationȱ undȱ Jobȱ Enlargementȱ einȱ enormesȱGewichtȱinȱderȱEntwicklungsarbeit.ȱ

4.3

Führungsausbildungselemente der Verwaltungsweiterbildung Zentralschweiz

DieȱZentralschweizerȱRegierungskonferenzȱ(ZRK)ȱhatȱimȱHerbstȱ2001ȱbeschlossen,ȱdieȱ WeiterbildungȱdesȱVerwaltungspersonalsȱderȱZentralschweizȱgemeinsamȱzuȱorganisieȬ ren.ȱUnterȱderȱFührungȱderȱZentralschweizerȱFinanzdirektorenkonferenzȱwurdenȱeineȱ ProjektorganisationȱeingesetztȱundȱdieȱPersonalleiterȱderȱbeteiligtenȱKantoneȱalsȱSteuȬ

360ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

erungsorganȱ beauftragt.ȱ Dasȱ Zielȱ derȱ Projektphaseȱ inȱ denȱ Jahrenȱ 2001/2002ȱ bestandȱ darin,ȱ eineȱ gemeinsameȱ „Fachstelleȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweiz“ȱ aufȬ zubauen,ȱ welcheȱ dieȱ gemeinsameȱ Weiterbildungȱ realisiertȱ –ȱ insbesondereȱ eineȱ geȬ meinsameȱFührungsȬȱundȱManagementausbildung.ȱDiesesȱZielȱwurdeȱerreichtȱundȱdieȱ Fachstelleȱ „Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweiz“ȱ nahmȱ imȱ Jahrȱ 2003ȱ ihrenȱ BeȬ triebȱ auf.ȱ Dieȱ gemeinsameȱ Führungsausbildungȱ ermöglichteȱ es,ȱ dieȱ ManagemententȬ wicklungȱzuȱprofessionalisierenȱundȱattraktiverȱzuȱgestalten.ȱZudemȱgewährleistetȱdieȱ Zusammenarbeit,ȱ dassȱ dieȱ Führungskräfteȱ inȱ derȱ Zentralschweizȱ systematischȱ verȬ netztȱwerden.ȱ

4.3.1

Grundphilosophie der Führungsausbildung

DaȱverschiedeneȱKantoneȱundȱdamitȱVerwaltungenȱmitȱunterschiedlichenȱKulturenȱanȱ derȱ gemeinsamenȱ Verwaltungsweiterbildungȱ beteiligtȱ sind,ȱ wirdȱ bewusstȱ aufȱ einȱ einheitlichesȱFührungsverständnisȱverzichtet.ȱ ImȱVordergrundȱstehtȱdieȱReflexionȱderȱeigenenȱFührungsrolleȱundȱdieȱUnterstützungȱ derȱFührungskräfteȱinȱderȱBildungȱundȱFestigungȱeinesȱeigenenȱmodernenȱFührungsȬ verständnisses.ȱ Natürlichȱ bildetȱ dasȱ aktuelleȱ Führungswissenȱ derȱ Wissenschaftȱ dieȱ GrundlageȱfürȱdieseȱpraxisȬȱundȱreflexionsorientierteȱFührungsentwicklung.ȱ

4.3.2

Elemente der Führungsausbildung

Dieȱ Führungsausbildungȱ derȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweizȱ beinhaltetȱ folgendeȱElementeȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ1):ȱ

361ȱ

André Studer

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ElementeȱderȱFührungsausbildungȱ

Orientierungsseminar

oder

Einzel-Assessment

Basisseminar „Führen lernen“ Vertiefungsseminare „People Management“

18 Tage

Vertiefungsseminare „Task Management“ Reflexionsgruppen

und

Zertifizierung

ȱ

DieȱFührungsseminareȱderȱVerwaltungsweiterbildungȱZentralschweizȱkönnenȱeinzelnȱ belegtȱ oderȱ zuȱ einerȱ ganzheitlichenȱ Führungsausbildungȱ kombiniertȱ werden.ȱ Derȱ modulareȱ Aufbauȱ erlaubtȱ eineȱ bedarfsȬȱ undȱ bedürfnisgerechteȱ Ausbildung.ȱ Dabeiȱ könnenȱ eigeneȱ Schwerpunkteȱ gesetztȱ undȱ dieȱ zeitlicheȱAbfolgeȱ selberȱ festgelegtȱ werȬ den.ȱ Dieȱ vollständigeȱ Führungsausbildungȱ bestehtȱ ausȱ denȱ inȱ derȱAbbildungȱ dargeȬ stelltenȱElementen,ȱwelcheȱinȱweitenȱTeilenȱeineȱAuswahlȱerlauben.ȱInȱderȱFolgeȱsindȱ dieȱeinzelnenȱElementeȱkurzȱbeschrieben.ȱ Standortbestimmungȱ(OrientierungsseminarȱoderȱEinzelȬAssessment)ȱ Dieȱ Führungskraftȱ kannȱ entwederȱ einȱ zweitägigesȱ GruppenȬAssessmentȱ oderȱ einȱ halbtägigesȱ EinzelȬAssessmentȱ wählen.ȱ Dasȱ Zielȱ diesesȱ Modulsȱ bestehtȱ darin,ȱ basieȬ rendȱ aufȱ einerȱ persönlichenȱ StärkenȬ/Schwächenanalyseȱ dasȱ Führungspotenzialȱ zuȱ erkennenȱ undȱ dieȱ eigenenȱ LernȬȱ undȱ Entwicklungsfelderȱ aufzudecken.ȱ Diesȱ erlaubtȱ eineȱ massgeschneiderteȱ Entwicklungsplanungȱ undȱ dadurchȱ eineȱ geeigneteȱ Wahlȱ derȱ weiterenȱWeiterbildungselemente.ȱ Basisseminarȱ„Führenȱlernen“ȱ DiesesȱSeminarȱberuhtȱaufȱeinemȱlangjährigen,ȱerfolgreichenȱKonzeptȱundȱbestehtȱausȱ dreiȱ dreitägigenȱ Seminarblocks.ȱ Esȱ beinhaltetȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ FührungsȬKnowȬ howsȱfürȱdieȱFührungȱvonȱEinzelpersonenȱundȱTeamsȱsowieȱdieȱReflexionȱderȱeigenenȱ FührungsrolleȱundȱdenȱAufbauȱeinesȱeigenenȱ–ȱvonȱmodernenȱGrundsätzenȱgeleitetenȱ –ȱFührungsverständnisses.ȱ ȱ

362ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

Vertiefungsseminareȱ Dieȱ Vertiefungsseminareȱ bietenȱ Wahlthemenȱ zuȱ PersonalȬȱ undȱ Selbstführungȱ einerȬ seitsȱsowieȱsystemȬȱundȱaufgabenorientierterȱFührungȱandererseits.ȱMöglicheȱThemenȱ imȱ PeopleȬManagementȬBereichȱ sindȱ Coaching,ȱ Konfliktmanagement,ȱ Führenȱ vonȱ Teams,ȱUmgangȱmitȱZeitȱundȱDruck,ȱMbOȱetc.ȱȱ Seminareȱ wieȱ strategischeȱ Führung,ȱ ProzessȬȱ undȱ Qualitätsmanagement,ȱ FührungsȬȱ undȱControllingsystemeȱzählenȱzurȱzweitenȱGruppeȱdesȱVertiefungsseminarsȱ–ȱwobeiȱ dieȱAufzählungȱnichtȱvollständigȱist.ȱUmȱdieȱFührungsausbildungȱmitȱeinemȱZertifikatȱ abschliessenȱ zuȱ können,ȱ sindȱ ausȱ beidenȱ Kategorienȱ insgesamtȱ mindestensȱ neunȱ SeȬ minartageȱ zuȱ belegen.ȱ Maximalȱ dreiȱ Seminartageȱ könnenȱ durchȱ einȱ individuellesȱ Einzelcoachingȱersetztȱwerden.ȱDiesȱmachtȱesȱmöglich,ȱimȱRahmenȱderȱFührungsausȬ bildungȱanȱkonkretenȱFührungsfragenȱausȱdemȱAlltagȱzuȱarbeitenȱundȱdaranȱzuȱwachȬ sen.ȱ Reflexionsgruppenȱ ReflexionsgruppenȱsindȱKleingruppenȱvonȱFührungskräften,ȱwelcheȱdieȱübrigenȱFühȬ rungsausbildungselementeȱ durchlaufenȱ habenȱ undȱ sichȱ sechsȱ Malȱ fürȱ zweiȱ Stundenȱ treffen,ȱumȱkonkrete,ȱinterdisziplinäreȱPraxisfragenȱausȱdemȱFührungsalltagȱzuȱdiskuȬ tierenȱ undȱ dieȱ persönlicheȱ Lernerfahrungȱ sowieȱ dasȱ eigeneȱ Führungsverständnisȱ imȱ Austauschȱ mitȱ anderenȱ Führungskräftenȱ zuȱ reflektieren.ȱ Dieseȱ Sitzungenȱ werdenȱ durchȱ einenȱ erfahrenenȱ Coachȱ begleitetȱ –ȱ dadurchȱ lernenȱ dieȱ Teilnehmendenȱ zusätzȬ lichȱgängigeȱCoachingȬMethodenȱkennen.ȱ Zertifizierungȱ ZumȱAbschlussȱderȱAusbildungȱwerdenȱeinerȱZertifizierungskommissionȱdieȱpersönȬ lichenȱ Lernerfahrungenȱ präsentiertȱ undȱ eineȱ praktischeȱ Fragestellungȱ erörtert.ȱ Dieȱ FührungsausbildungȱwirdȱmitȱdemȱZertifikatȱ„FührungsausbildungȱVerwaltungsweiȬ terbildungȱZentralschweiz“ȱabgeschlossen.ȱȱ Erwähnenswertȱerscheintȱnochmals,ȱdassȱdieȱeinzelnenȱElementeȱundȱSeminareȱauchȱ losgelöstȱ voneinanderȱ besuchtȱ werdenȱ könnenȱ undȱ dieȱ Ausbildungȱ idealerweiseȱ durchȱOnȬtheȬJobȬMassnahmenȱergänztȱwird.ȱ ȱ

4.3.3

Weitere Elemente

AngebotȱfürȱdasȱTopȬManagementȱ Fürȱ dasȱ TopȬManagementȱ organisiertȱ dieȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweizȱ zusammenȱmitȱdemȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱderȱUniversitätȱBernȱ(IOP)ȱ jährlichȱeinȱSeminarȱmitȱeinemȱaktuellenȱSchwerpunktthema.ȱȱ

363ȱ

André Studer

Zudemȱ bestehtȱ fürȱ dasȱ TopȬManagementȱ abȱ 2005ȱ dieȱ Möglichkeitȱ einesȱ 360ȬGradȬ Feedbacks.ȱ Diesȱ istȱ einȱ persönlichesȱ Feedbackȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ FührungskompetenȬ zen,ȱ welchesȱ heuteȱ inȱ vielenȱ Organisationenȱ einȱ nichtȱ mehrȱ wegzudenkendesȱ InstruȬ mentȱ ist,ȱ wennȱ esȱ darumȱ geht,ȱ bedarfsgerechteȱ undȱ konkreteȱ EntwicklungsmassnahȬ menȱeinzuleiten.ȱ LehrgängeȱVerwaltungsweiterbildungȱanȱderȱHSWȱLuzernȱ ImȱAuftragȱ desȱ Vereinsȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweizȱ bietetȱ dasȱ Institutȱ fürȱ BetriebsȬȱ undȱ Regionalökonomieȱ derȱ Hochschuleȱ fürȱ Wirtschaftȱ Luzernȱ zweiȱ beȬ rufsbegleitendeȱLehrgängeȱimȱBereichȱ„Verwaltungsmanagement“ȱan.ȱ Feierabendforumȱ DasȱFeierabendforumȱistȱeineȱVeranstaltungsreihe,ȱinȱderenȱRahmenȱPersönlichkeitenȱ einȱ einstündigesȱ Fachreferatȱ halten.ȱ Dieseȱ Plattformȱ dientȱ nebenȱ derȱ thematischenȱ Weiterbildungȱ auchȱ derȱ Vernetzungȱ derȱ Kadermitarbeiterȱ derȱ Zentralschweizerȱ KanȬ tone.ȱ

5

Unternehmenskulturentwicklung

Grundsätzeȱ Kulturentwicklungȱ bestehtȱ darin,ȱ dieȱ Werteȱ undȱ Normenȱ derȱ Organisationȱ dahingehendȱ zuȱ beeinflussen,ȱdassȱdieȱOrganisationȱalsȱGanzesȱlernt,ȱmitȱVeränderungenȱumzugehen.ȱ Wichtigeȱ Elementeȱ derȱ Kulturentwicklungȱ inȱ derȱ Kantonalenȱ Verwaltungȱ Luzernȱ sindȱ dieȱ Vernetzungȱ derȱ Führungskräfteȱ inȱ derȱ heterogenenȱ Verwaltungȱ undȱ dieȱ Umsetzungȱ vonȱ einȬ heitlichenȱFührungskernsätzenȱinȱderȱdezentralȱgeführtenȱundȱorganisiertenȱVerwaltung.ȱ

5.1

Ziele der Kulturentwicklung

DieȱUnternehmenskulturȱ–ȱAusdruckȱvonȱWertenȱundȱNormenȱinȱeinerȱOrganisationȱ–ȱ beeinflusstȱ dieȱ Handlungenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ undȱ prägtȱ damitȱ auchȱ dasȱ FührungsselbstverständnisȱundȱdasȱFührungsverhalten.ȱȱ Jedeȱ Organisationȱ hatȱ dasȱ Zielȱ zuȱ überleben.ȱ Diesȱ istȱ allerdingsȱ nurȱ dannȱ möglich,ȱ wennȱ sichȱ eineȱ Organisationȱ schnellȱ anȱ veränderteȱ Umweltbedingungenȱ anpassenȱ kann.ȱ Kulturveränderungenȱ bewirkenȱ aber,ȱ dassȱ Menschenȱ dieserȱ Organisationȱ fürȱ eineȱ Zeitȱ ihreȱ Wertebasisȱ undȱ damitȱ ihrȱ Orientierungssystemȱ verlieren.ȱ Ausȱ diesemȱ GrundȱmachenȱsichȱbeiȱVeränderungenȱWiderständeȱbreitȱundȱüberlebensnotwendigeȱ Veränderungenȱ werdenȱ oftȱ blockiert.ȱ Dasȱ Zielȱ derȱ Kulturentwicklungȱ bestehtȱ darin,ȱ

364ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

dieȱWerteȱundȱNormenȱdahingehendȱzuȱbeeinflussen,ȱdassȱdieȱOrganisationȱalsȱGanȬ zesȱlernt,ȱmitȱnotwendigenȱVeränderungenȱumzugehen.ȱȱ

5.2

Wichtige Voraussetzungen

Eineȱ derȱ wesentlichstenȱ Voraussetzungen,ȱ umȱ Kulturveränderungenȱ erfolgreichȱ zuȱ gestalten,ȱsindȱvisionsorientierteȱLeaderȱanȱderȱSpitzeȱderȱOrganisation.ȱFührungsperȬ sönlichkeitenȱmitȱhervorragendenȱkommunikativenȱFähigkeiten,ȱwelcheȱdieȱMitarbeiȬ tendenȱbegeisternȱundȱStrategienȱumsetzenȱkönnen.ȱZudemȱistȱeineȱeinheitlicheȱVisionȱ vonȱNutzen,ȱdamitȱalleȱEnergieȱfürȱderenȱRealisierungȱgebündeltȱwerdenȱkann.ȱ

5.3

Elemente der Kulturentwicklung im Kanton Luzern

Dieȱ Kulturȱ derȱ Kantonalenȱ Verwaltungȱ Luzernȱ istȱ geprägtȱ durchȱ ihreȱ Heterogenität.ȱ VerschiedeneȱAufgabenȱundȱBerufsbilderȱsindȱinȱeinerȱVerwaltungȱvereint.ȱAlsȱResulȬ tatȱdieserȱHeterogenitätȱistȱdieȱVerwaltungȱimȱWeiterenȱsehrȱdezentralȱorganisiertȱundȱ geführt.ȱAusȱdiesemȱGrundȱsindȱdieȱVernetzungȱderȱFührungskräfteȱundȱdieȱUmsetȬ zungȱvonȱeinheitlichenȱFührungskernsätzenȱwichtigeȱElementeȱderȱKulturentwicklungȱ inȱderȱKantonalenȱVerwaltungȱLuzern.ȱ

5.3.1

Vernetzung der Kadermitarbeiter

Dieȱ folgendenȱ Anlässeȱ sindȱ institutionalisiertȱ undȱ dienenȱ derȱ Vernetzungȱ derȱ FühȬ rungskräfte.ȱ JährlicheȱKadertagungȱ DieȱKadertagungȱistȱeinȱFührungsanlass,ȱbeiȱdemȱdieȱRegierungȱdesȱKantonsȱLuzernȱ ihreȱFührungskräfteȱfürȱeinenȱTagȱversammelt.ȱDerȱAnlassȱfindetȱeinmalȱproȱJahrȱstattȱ undȱhatȱinzwischenȱTradition.ȱDieseȱTagungȱistȱeineȱeinmaligeȱPlattformȱfürȱdieȱRegieȬ rung,ȱ umȱ strategischeȱ Projekteȱ vorzustellenȱ oderȱ voranzutreiben,ȱ kulturelleȱ Themenȱ undȱdamitȱauchȱFührungsaspekteȱanzusprechen,ȱanȱaktuellenȱSchwerpunktthemenȱzuȱ arbeiten,ȱ einenȱ Informationsaustauschȱ unterȱ denȱ verschiedenenȱ Departementenȱ zuȱ fördern,ȱdieȱVernetzungȱzwischenȱdenȱFührungskräftenȱundȱdenȱErfahrungsaustauschȱ innerhalbȱderȱVerwaltungȱzuȱverstärkenȱundȱdenȱSchlüsselpersonenȱinȱderȱVerwaltungȱ DankȱundȱWertschätzungȱfürȱdieȱtäglicheȱArbeitȱauszudrücken.ȱ ȱ ȱ

365ȱ

André Studer

Mittagsakademieȱ Dieȱ Mittagsakademieȱ istȱ wieȱ dasȱ Feierabendforumȱ eineȱ Veranstaltungsreihe,ȱ zuȱ derȱ Referentenȱ fürȱ einȱ einstündigesȱ Referatȱ überȱ Mittagȱ eingeladenȱ werden.ȱ Währendȱ beimȱ Abendforumȱ Persönlichkeitenȱ ausȱ Wirtschaftȱ undȱ Politikȱ alsȱ Referentenȱ zumȱ Einsatzȱ kommen,ȱ stehenȱ beiȱ derȱ Mittagsakademieȱ aktuelleȱ Führungsthemenȱ imȱ VorȬ dergrund.ȱImȱAnschlussȱanȱdasȱReferatȱwirdȱeinȱStehȬLunchȱserviert,ȱdamitȱKadermitȬ arbeitendeȱ mitȱ verschiedenenȱ Kolleginnenȱ undȱ Kollegenȱ insȱ Gesprächȱ kommenȱ könȬ nen.ȱ Arbeitsgruppenȱ EsȱbestehenȱfürȱverschiedeneȱAufgabenȱundȱProjekteȱinterdisziplinäreȱArbeitsgruppenȱ undȱKommissionen,ȱwasȱdieȱVernetzungȱebenfallsȱfördert.ȱ

5.3.2

Führungskernsätze

Unterȱ demȱ Motto:ȱ „Klareȱ Führungȱ brauchteȱ derȱ Kanton“ȱ entwickelteȱ dieȱ Regierungȱ zusammenȱmitȱdenȱFührungskräftenȱvorȱzweiȱJahrenȱdieȱfolgendenȱFührungskernsätȬ ze:ȱ

WirȱübernehmenȱFührungsverantwortungȱundȱverlangenȱEigenverantwortung.ȱ WirȱsetzenȱStrategienȱundȱEntscheideȱkonsequentȱum.ȱ Wirȱkommunizierenȱzielorientiertȱundȱoffen.ȱ DieȱVerankerungȱderȱKernsätzeȱinȱderȱVerwaltungȱerfolgtȱüberȱverschiedensteȱKanäle.ȱ SoȱbildetȱjeweilsȱeinȱKernsatzȱproȱJahrȱeinȱSchwerpunktthemaȱundȱwirdȱanȱderȱobenȱ beschriebenenȱKadertagungȱthematisiert.ȱAnȱeinemȱUmsetzungsworkshopȱmitȱVertreȬ ternȱdesȱoberenȱManagementsȱundȱderȱRegierungȱwurdeȱimȱFrühjahrȱ2005ȱderȱHandȬ lungsbedarfȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Kernsätzeȱ definiert,ȱ undȱ dieȱ Massnahmenȱ wurdenȱ imȱ Rahmenȱ weitererȱ Workshopsȱ mitȱ demȱ mittlerenȱ Managementȱ inȱ derȱ Organisationȱ verankert.ȱ Zudemȱ fliessenȱ dieȱ Kernsätzeȱ inȱ dieȱ verschiedenenȱ Führungsinstrumenteȱ ein,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ dasȱ MitarbeiterȬȱ undȱ Fördergesprächȱ oderȱ dasȱ AssessmentȬ Center.ȱDieȱKernsätzeȱsollenȱdenȱFührungskräftenȱalsȱOrientierungshilfeȱfürȱdieȱtägliȬ cheȱFührungsarbeitȱdienen.ȱ

5.3.3

Weitere Elemente

MitarbeiterȬȱ&ȱKundenumfrageȱ WichtigeȱweitereȱInstrumente,ȱumȱdieȱOrganisationȱundȱUnternehmenskulturȱaufȱdieȱ Bedürfnisseȱ derȱ wichtigstenȱ Stakeholderȱ auszurichten,ȱ sindȱ dieȱ MitarbeitendenȬȱ undȱ

366ȱ

Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung

Kundenumfrage.ȱBeideȱInstrumenteȱwurdenȱinȱderȱVerwaltungȱdesȱKantonsȱLuzernȱinȱ denȱletztenȱJahrenȱeingesetztȱ–ȱallerdingsȱnochȱnichtȱinȱregelmässigenȱAbständen.ȱ Strategieprozessȱ&ȱȬreportingȱ Natürlichȱ könnenȱ auchȱ Kennzahlenȱ ausȱ demȱ Reportingȱ Kulturveränderungenȱ notȬ wendigȱ machenȱ undȱ entsprechendeȱ Veränderungsprozesseȱ inȱ Teilbereichenȱ oderȱ inȱ derȱganzenȱVerwaltungȱauslösen.ȱ

6

Fazit

DieȱManagemententwicklungȱistȱinȱderȱKantonalenȱVerwaltungȱLuzernȱaufȱdasȱpolitiȬ scheȱUmfeld,ȱdieȱKulturȱundȱStrategieȱderȱOrganisationȱabgestimmt.ȱ ManagemententwicklungȱfindetȱdabeiȱaufȱzweiȱEbenenȱstattȱ–ȱsowohlȱaufȱderȱindiviȬ duellenȱ Ebene,ȱ welcheȱ derȱ Kompetenzentwicklungȱ derȱ einzelnenȱ Führungskraftȱ geȬ widmetȱ ist,ȱ alsȱ auchȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Organisation/Kultur,ȱ welcheȱ dasȱ FührungsȬ selbstverständnisȱprägt.ȱ Dieȱ individuelleȱ Managemententwicklungȱ beginntȱ mitȱ derȱ Auswahlȱ derȱ geeignetenȱ Führungskräfte.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Entwicklungsplanungȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ FührungsȬ kräfteȱ kommtȱ demȱ MitarbeiterbeurteilungsȬȱ undȱ Fördergesprächȱ zentraleȱ Bedeutungȱ zu.ȱDabeiȱsollteȱdasȱSchwergewichtȱderȱMassnahmenȱimȱBereichȱOnȬtheȬjobȱundȱnichtȱ OffȬtheȬjobȱ liegen,ȱ wobeiȱ meistensȱ eineȱ Kombinationȱ derȱ beidenȱ Dimensionenȱ zumȱ Entwicklungserfolgȱführt.ȱ Dieȱ Zentralschweizerȱ Kantoneȱ habenȱ dieȱ Verwaltungsweiterbildungȱ zentralisiert,ȱ umȱ Synergienȱzuȱnutzen.ȱDieȱVerwaltungsweiterbildungȱZentralschweizȱbietetȱeinenȱFühȬ rungslehrgangȱ an,ȱ welcherȱ modularȱ aufgebautȱ istȱ undȱ mitȱ einemȱ Zertifikatȱ abgeȬ schlossenȱwerdenȱkann.ȱ DieȱUnternehmenskulturȱ–ȱalsȱAusdruckȱvonȱWertenȱundȱNormenȱinȱeinerȱOrganisatiȬ onȱ –ȱ beeinflusstȱ dieȱ Handlungenȱ derȱ Organisationsmitgliederȱ undȱ prägtȱ damitȱ auchȱ dasȱFührungsverhalten.ȱWichtigeȱElementeȱderȱKulturentwicklungȱinȱderȱKantonalenȱ Verwaltungȱ Luzernȱ sindȱ dieȱVernetzungȱ derȱ Führungskräfteȱ inȱ derȱ heterogenenȱ VerȬ waltungȱ undȱ dieȱ Umsetzungȱ vonȱ einheitlichenȱ Führungskernsätzenȱ inȱ derȱ dezentralȱ geführtenȱundȱorganisiertenȱVerwaltung.ȱȱ

367ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

Management Development in der öffentlichen Verwaltung Wandel der Anforderungen in der Führungspraxis ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 371

2

ManagementȱDevelopmentȱimȱöffentlichenȱSektor................................................... 371 2.1 FähigkeitenȱundȱKompetenzenȱimȱWandel....................................................... 372 2.1.1 KompetenzfelderȱimȱöffentlichenȱDienst .............................................. 373 2.1.2 BeeinflussbarkeitȱderȱKompetenzfelder................................................ 374 2.2 ManagementȱDevelopmentȱalsȱintegriertesȱSystem......................................... 374 2.2.1 QualifikationsfunktionȱeinesȱMDȬSystems........................................... 375 2.2.2 MotivationsfunktionȱeinesȱMDȬSystems............................................... 376 2.2.3 AufbauȱeinesȱintegriertenȱMDȬSystems ................................................ 377 2.2.3.1 LaufbahnȬȱundȱNachfolgemodell ........................................... 377 2.2.3.2 Laufbahnpfade.......................................................................... 379 2.2.3.3 Nachfolgepool........................................................................... 379

3

EntwicklungsȬȱundȱWeiterbildungsbedarfȱvonȱVerwaltungskadern ...................... 380 3.1 MerkmaleȱderȱKaderbefragung .......................................................................... 380 3.2 Untersuchungsergebnisse ................................................................................... 381 3.2.1 WeiterbildungsbedarfȱundȱMotivation.................................................. 381 3.2.2 InhalteȱeinerȱFührungsweiterbildung ................................................... 382 3.2.3 EckdatenȱeinerȱFührungsweiterbildung ............................................... 385

4

KaderausbildungȱinȱderȱEidgenössischenȱZollverwaltung ...................................... 385 4.1 EinführungȱdesȱLeistungsauftrags ..................................................................... 386 4.2 NeueȱHerausforderungenȱanȱdieȱerforderlichenȱKompetenzen..................... 386 4.3 VeränderterȱAnsatzȱinȱderȱKaderausbildung.................................................... 387

5 Fazit ................................................................................................................................. 389 ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

1

Einleitung

FührungskräfteȱinȱöffentlichenȱInstitutionenȱsehenȱsichȱvermehrtȱderȱanspruchsvollenȱ Situationȱ ausgesetzt,ȱ inȱ hochkomplexenȱ Situationenȱ undȱ unterȱ grosserȱ Unsicherheitȱ immerȱschnellerȱEntscheideȱfällenȱzuȱmüssen.ȱDieȱdazuȱnotwendigenȱKenntnisseȱSysȬ temȱübergreifenderȱZusammenhängeȱundȱdieȱFähigkeit,ȱMenschenȱaufȱeinȱgemeinsaȬ mesȱZielȱhinȱzuȱbewegen,ȱkönnenȱbisȱzuȱeinemȱgewissenȱGradȱonȱtheȱjobȱerlerntȱwerȬ den.ȱ Derȱ Organisationsforscherȱ Chrisȱ Argyrisȱ hatȱ jedochȱ aufgezeigt,ȱ dassȱ FührungsȬ kräfteȱmitȱjederȱhöherenȱHierarchiestufe,ȱdieȱsieȱerklimmen,ȱwenigerȱlernfähigȱwerdenȱ (vgl.ȱArgyrisȱ 1991).ȱ Einerseitsȱ werdenȱ sieȱ vonȱ ihremȱ Umfeldȱ vielȱstärkerȱ bestätigtȱ alsȱ offenȱ hinterfragt,ȱ andererseitsȱ erlaubtȱ dieȱ tägliche,ȱ anforderungsreicheȱ FührungsaufȬ gabeȱkaumȱeineȱReflektionȱderȱeigenenȱProblemlösungsstrategien.ȱȱ Aufȱ derȱ Sucheȱ nachȱ alternativenȱ Lernmöglichkeitenȱ nebenȱ demȱ beruflichenȱ Alltagȱ bietetȱ sichȱ denȱ Kaderpersonenȱ heuteȱ eineȱ unübersichtlicheȱ Vielzahlȱ vonȱ EntwickȬ lungsangeboten.ȱ Dieȱ berufsspezifischenȱ Entscheidungskriterienȱ beiȱ derȱ Wahlȱ einerȱ Führungsweiterbildungȱ führenȱ beiȱ Staatsangestelltenȱ gleichȱ zuȱ Beginnȱ derȱ Sucheȱ zurȱ ernüchterndenȱ Feststellung,ȱ dassȱ fürȱ sieȱ derȱ Weiterbildungsmarktȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ privatwirtschaftlichȱ ausgerichtetenȱ Angebotenȱ deutlichȱ wenigerȱ attraktiveȱ Angeboteȱ bereithält.ȱ Zudemȱ werdenȱ Zusatzqualifikationenȱ zuȱ wenigȱ inȱ derȱ Laufbahnplanungȱ öffentlicherȱ Bediensteterȱ berücksichtigtȱ undȱ dieȱ Mittelȱ fürȱ dieȱ Personalentwicklungȱ sindȱdeutlichȱgeringerȱalsȱinȱderȱPrivatwirtschaft.ȱȱ DerȱvorliegendeȱArtikelȱerläutertȱvorȱdiesemȱHintergrundȱdieȱGrundlagenȱdesȱManaȬ gementȱ Developmentsȱ (MD)ȱ fürȱ öffentlicheȱ Institutionen,ȱ präsentiertȱ originäreȱ StuȬ dienergebnisseȱ ausȱ einerȱ Umfrageȱ beiȱ 1’400ȱ Verwaltungskadernȱ undȱ stelltȱ dieseȱ demȱ FührungsentwicklungskonzeptȱderȱEidgenössischenȱZollverwaltungȱinȱderȱSchweizeȬ rischenȱBundesverwaltungȱgegenüber.ȱ

2

Management Development im öffentlichen Sektor

Unabhängigȱ davon,ȱ wieȱ dieȱ Flexibilitätȱ öffentlicherȱ Institutionenȱ vonȱ Bürgernȱ oderȱ Kundenȱbeurteiltȱwird,ȱerfordertȱdieȱgesellschaftlicheȱFunktionȱeinerȱstaatlichenȱOrgaȬ nisationȱeinȱüberausȱhohesȱMassȱanȱFlexibilitätȱundȱVeränderungsfähigkeit.ȱSoȱsehenȱ sichȱ Verwaltungen,ȱ Schulenȱ etc.ȱ laufendȱ denȱAnsprüchenȱ ausȱ Politik,ȱ Wirtschaftȱ undȱ Gesellschaftȱ ausgesetzt.ȱ Zusammengefasstȱ lassenȱ sichȱ inȱ jüngsterȱ Zeitȱ dreiȱ EntwickȬ lungstendenzenȱbeobachten,ȱdieȱnichtȱohneȱEinflussȱaufȱdieȱFührungskräfteweiterbilȬ dungȱbleibenȱwerdenȱ(vgl.ȱCoombesȱ1998:ȱ20ȱff.;ȱBeckerȱ2002:ȱ31ȱff.):ȱȱ

371ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

1. Legitimitationserhaltung:ȱVomȱWohlfahrtsstaatȱzumȱSteuerungsstaatȱ Dieȱ Möglichkeitenȱ desȱ heutigenȱ Verwaltungsstaatsȱ reichenȱ nichtȱ mehrȱ aus,ȱ umȱ dieȱ künftigenȱ Problemeȱ derȱ sichȱ ausdehnendenȱ undȱ immerȱ dynamischerȱ agierendenȱ Marktwirtschaftȱlösenȱzuȱkönnen.ȱDiesesȱSteuerungsdefizitȱuntergräbtȱmittelfristigȱdieȱ legaleȱ undȱ rationaleȱ Autoritätȱ staatlicherȱ Institutionen.ȱ Inȱ Zukunftȱ wirdȱ wenigerȱ dieȱ Organisationȱ vonȱ Wohlfahrtȱ alsȱ dieȱ Steuerungȱ derȱ gesellschaftlichenȱ Subsystemeȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ Staatstätigkeitȱ stehen,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Organisationȱ vonȱ ExpertenȬKnowȬ howȱgewinntȱanȱBedeutung.ȱ 2. Komplexitätsbewältigung:ȱKooperationȱundȱWissenserneuerungȱ Dieȱ grenzüberschreitendenȱ Globalisierungsentwicklungenȱ vonȱ Technologie,ȱ WirtȬ schaftȱ undȱ Gesellschaftȱ fördernȱ komplexeȱ Abhängigkeitenȱ zwischenȱ Staatenȱ sowieȱ ihrenȱVerwaltungsȬȱundȱRechtssystemen.ȱDadurchȱnehmenȱdieȱKooperationserforderȬ nisseȱundȱgleichzeitigȱdieȱdazuȱnotwendigeȱWissenserneuerungȱzu.ȱ 3. Effizienzerfordernis:ȱGezieltesȱLeistungsȬȱundȱProzessmanagementȱȱ Dasȱ Aufgabenwachstum,ȱ dieȱ damitȱ zusammenhängendeȱ Überbeanspruchungȱ sowieȱ derȱ z.ȱ T.ȱ fraglicheȱ Einsatzȱ desȱ staatlichenȱ Leistungsapparatsȱ erhöhenȱ denȱ Druckȱ aufȱ dieȱ Effizienzȱ öffentlicherȱ Leistungserbringung.ȱ Nurȱ durchȱ gezieltesȱ LeistungsȬȱ sowieȱ ProzessmanagementȱkannȱdieȱstaatlicheȱAufgabenerfüllungȱTransparenzȱundȱEffizienzȱ erreichen.ȱ Dadurchȱ werdenȱ grundlegendeȱ Kenntnisseȱ derȱ Unternehmensführungȱ sowieȱBetriebswirtschaftslehreȱfürȱFührungsverantwortlicheȱimȱöffentlichenȱSektorȱanȱ Wichtigkeitȱgewinnen.ȱ Welcheȱ Folgenȱ diesȱ fürȱ dieȱAusgestaltungȱ desȱ MDȱ inȱ öffentlichenȱ Verwaltungenȱ hat,ȱ wirdȱimȱFolgendenȱvertieft.ȱ

2.1

Fähigkeiten und Kompetenzen im Wandel

Führungsfähigkeitenȱ undȱ Kompetenzerfordernisseȱ differierenȱ imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ nichtȱ grundsätzlichȱ vonȱ jenenȱ inȱ derȱ Privatwirtschaft,ȱ wieȱ auchȱ ausȱ demȱ imȱ viertenȱ Abschnittȱ erläutertenȱ Praxisbeispielȱ ersichtlichȱ wird.ȱ Einȱ wesentlichesȱ Merkmalȱ derȱ kontinentaleuropäischenȱ Verwaltungȱ istȱ aber,ȱ dassȱ mehrheitlichȱ „[...]ȱ Juristenȱ alsȱ GeȬ neralistenȱinȱderȱöffentlichenȱVerwaltungȱeingesetztȱsindȱundȱtatsächlichȱeinenȱerhebȬ lichenȱ Anteilȱ derȱ Führungspositionenȱ besetzenȱ [...]“ȱ (Siedentopfȱ 1998:ȱ 464).ȱ Diesȱ istȱ jedochȱwenigerȱeinȱErgebnisȱeinerȱsystematischenȱPersonalauswahl,ȱsondernȱeherȱeineȱ Folgeȱ traditionellerȱ Rekrutierungsmuster,ȱ beiȱ denenȱ primärȱ dieȱ akademischenȱ FähigȬ keitenȱ bzw.ȱ dieȱ Fachkompetenzȱ alsȱAuswahlkriterienȱ dienen.ȱ Gleichzeitigȱ herrschtȱ inȱ vielenȱ staatlichenȱ (undȱ auchȱ privatwirtschaftlichen)ȱ Bürokratienȱ einȱ FührungsverȬ ständnis,ȱ dasȱ dieȱ Durchsetzungȱ formalerȱ Machtȱ undȱ Autoritätȱ alsȱ Führungsaufgabeȱ undȱnichtȱdieȱMotivierungȱderȱMitarbeitendenȱaufȱeinȱgemeinsamesȱZielȱhinȱversteht.ȱ

372ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

DasȱWeberscheȱBürokratiemodellȱbevorzugtȱdieȱsachlicheȱUnpersönlichkeit,ȱalsoȱeineȱ entpersonalisierteȱFührungȱfürȱVerwaltungsorganisationenȱ(vgl.ȱWeberȱ1976:ȱ578).ȱDieȱ gegenwärtigenȱReformenȱdesȱöffentlichenȱSektorsȱinȱEuropaȱtendierenȱjedochȱinȱeineȱ andereȱ Richtung.ȱ Personalisierteȱ Führungȱ undȱ zielorientierteȱ Mitarbeitermotivierungȱ gewinnenȱanȱBedeutung.ȱDieseȱEntwicklungȱwirdȱdurchȱdenȱandauerndenȱWertewanȬ delȱi.ȱS.ȱverstärkterȱEmanzipationȱdesȱEinzelnenȱvonȱAutoritäten,ȱzunehmenderȱAutoȬ nomiebedarfȱundȱUngebundenheitȱunterstütztȱ(vgl.ȱKlagesȱ1985).ȱ

2.1.1

Kompetenzfelder im öffentlichen Dienst

Dieȱ Fachkompetenzȱ stelltȱ zwarȱ immerȱ nochȱ einenȱ wichtigenȱAspektȱ beiȱ derȱ FührungsȬ kräfteauswahlȱimȱöffentlichenȱDienstȱdar,ȱdochȱinȱleitendenȱFunktionenȱhabenȱandereȱ Kompetenzbereiche,ȱnämlichȱdieȱSozialȬ,ȱPersönlichkeitsȬȱundȱFührungskompetenzenȱ anȱ Bedeutungȱ gewonnen.ȱ Sieȱ leistenȱ einenȱ wichtigenȱ Beitragȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ FühȬ rungserfolg.ȱ Dennȱ Führungȱ stelltȱ zuȱ einemȱ grossenȱ Teilȱ eineȱ sozialeȱ Einflussnahmeȱ dar,ȱ welcheȱ starkȱ vonȱ derȱ Rollenwahrnehmungȱ desȱ Führendenȱ undȱ derȱ Geführtenȱ abhängigȱistȱ(vgl.ȱRosenstielȱ2000:ȱ299ȱff.).ȱȱ Dieȱ Führungskompetenzȱ kennzeichnetȱ dieȱ VisionsȬȱ undȱ Innovationsgenerierung,ȱ dieȱ Strategiefindungȱ bzw.ȱ Ȭumsetzung,ȱ dieȱ MotivationsȬȱ undȱ Orientierungsfähigkeit,ȱ denȱ Umgangȱ mitȱ Widerstandȱ undȱ dieȱ Ressourcenverantwortung.ȱ Kaderpersonenȱ imȱ öfȬ fentlichenȱSektorȱmüssenȱinsbesondereȱimȱstrategischenȱBereichȱeineȱerhöhteȱSensibiliȬ tätȱ fürȱ politischeȱ Prozesse,ȱ Entscheidungsmechanismenȱ sowieȱ Verhandlungstaktikenȱ mitbringen.ȱWährendȱimȱUnternehmenȱdieȱzielorientierteȱundȱrascheȱUmsetzungȱeinerȱ MarktstrategieȱzuȱErfolgȱführenȱkann,ȱsehenȱsichȱdieȱimȱSpannungsfeldȱvonȱpolitischerȱ undȱ betrieblicherȱ Führungȱ stehendenȱ Verwaltungskaderȱ mitȱ derȱ Herausforderungȱ konfrontiert,ȱ zumȱ richtigenȱ undȱ nichtȱ etwaȱ raschestenȱ Zeitpunktȱ einȱ politischesȱ ProȬ grammȱzuȱlancieren.ȱSieȱbeherrschenȱdieȱKunstȱdesȱfachlichȱwieȱauchȱpolitischȱMögliȬ chen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Sozialkompetenzenȱ zählenȱ dieȱ InteraktionsȬȱ undȱ Konfliktfähigkeit,ȱ dasȱ AusdrucksȬȱ undȱ Einfühlungsvermögenȱ sowieȱ dieȱ Teamfähigkeitȱ zuȱ denȱ zentralenȱ Eigenschaftenȱ einerȱ Führungsperson.ȱ Neueȱ Formenȱ desȱ Kontraktmanagementsȱ undȱ damitȱ zusammenhängendȱ derȱ Führungȱ mitȱ Zielvereinbarungenȱ setzenȱ v.ȱ a.ȱ höhereȱ Ansprücheȱ anȱ dieȱ InteraktionsȬȱ bzw.ȱ Konfliktfähigkeit.ȱ Hierȱ zeichnetȱ sichȱ inȱ jüngsterȱ ZeitȱeinȱWandelȱvonȱderȱWeisungsȬȱzuȱeinerȱvermehrtenȱVereinbarungskulturȱab,ȱderȱ fürȱöffentlicheȱDienststellenȱnichtȱimmerȱeinfachȱist.ȱDieȱerhöhteȱBürgernäheȱerfordertȱ gezielteȱ Ausdrucksformenȱ derȱ Verantwortungsträgerȱ inȱ Ämtern,ȱ derenȱ Verbreitungȱ aufȱallenȱVerwaltungsabteilungenȱdurchȱdieȱFührungsverantwortlichenȱinitiiertȱwird.ȱ EbenfallsȱfördernȱneueȱorganisatorischeȱArbeitsformenȱdieȱProzessȬȱundȱSelbstorganiȬ sation,ȱwasȱeineȱerhöhteȱTeamfähigkeitȱinnerhalbȱderȱVerwaltungȱnotwendigȱmacht.ȱ DieȱPersönlichkeitskompetenzȱumfasstȱz.ȱB.ȱeineȱstarkeȱIdentifikationsfähigkeitȱderȱFühȬ rungspersonȱ mitȱ ihrerȱ Arbeitȱ undȱ Institution,ȱ verinnerlichteȱ ethischeȱ Normenȱ undȱ

373ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

Verhaltensstandards,ȱ Eigenantrieb,ȱ Veränderungsbereitschaftȱ undȱ Professionalität.ȱ Staatlicheȱ Führungskräfteȱ zeichnenȱ sichȱ hierȱ insbesondereȱ durchȱ gleichzeitigeȱ AutoȬ nomieȱ undȱ hierarchischeȱ bzw.ȱ weisungsgebundeneȱ Einordnungsfähigkeitȱ aus,ȱ umȱ ihrerȱ Verpflichtungȱ desȱ „speakingȱ truthȱ toȱ theȱ power“ȱ nachkommenȱ zuȱ können.ȱ GeȬ nügendȱ Selbstsicherheitȱ erlaubtȱ eineȱ angemesseneȱAbgrenzungȱ zuȱ Machtȱ undȱ politiȬ schenȱPersonalentscheiden.ȱDieȱindividuelleȱWertorientierungȱorientiertȱsichȱanȱgesellȬ schaftsrelevantenȱ Inhaltenȱ undȱ fördertȱ dieȱ intrinsischeȱ Motivationȱ zurȱ Übernahmeȱ öffentlicherȱVerantwortung.ȱ

2.1.2

Beeinflussbarkeit der Kompetenzfelder

Denȱ vierȱ zuvorȱ erläutertenȱ Kompetenzfeldernȱ kommtȱ eineȱ unterschiedlichȱ hoheȱ BeȬ deutungȱfürȱdieȱFührungskräfteentwicklungȱzu,ȱindemȱbspw.ȱdieȱBeeinflussbarkeitȱderȱ PersönlichkeitskompetenzȱeinesȱerwachsenenȱMenschenȱeherȱgeringȱistȱundȱvonȱdaherȱ einȱ früherȱ Massnahmenbeginnȱ notwendigȱ istȱ (vgl.ȱ Wenkȱ 1993:ȱ 119;ȱ Thom/Ritzȱ 2004:ȱ 320ȱff.).ȱDemgegenüberȱkönnenȱEntwicklungsmassnahmenȱbetreffendȱderȱFachkompeȬ tenzȱ späterȱ einsetzen,ȱ daȱ hierȱ dieȱ Einflussnahmeȱ leichterȱ fällt.ȱ Diesȱ widersprichtȱ oftȱ gängigenȱVorstellungen.ȱWeiterbildungenȱimȱBereichȱderȱSozialȬȱundȱPersönlichkeitsȬ kompetenzenȱdominierenȱdenȱExecutiveȬBereich,ȱobwohlȱgeradeȱhierȱstrategierelevanȬ tes,ȱfachlichesȱKnowȬhowȱmindestensȱebensoȱgefragtȱist.ȱGleichzeitigȱgiltȱzuȱbeachten,ȱ dassȱ SozialȬȱ undȱ Persönlichkeitskompetenzenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ anderenȱ KompeȬ tenzbereichenȱeinenȱhöherenȱEinflussȱaufȱdieȱPotenzialentwicklungȱhaben.ȱȱ Esȱkannȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱPersönlichkeitsȬȱundȱSozialkompetenzen,ȱaberȱauchȱ dieȱFührungskompetenzȱmassgeblichȱüberȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱvonȱFührungskräfȬ tenȱentscheiden.ȱSieȱerhaltenȱkünftigȱeinerseitsȱeineȱgrössereȱBedeutungȱfürȱdasȱMDȱinȱ öffentlichenȱInstitutionen,ȱandererseitsȱistȱihreȱBeeinflussbarkeitȱaberȱgeringerȱundȱdieȱ Entwicklungsmassnahmenȱ solltenȱ besserȱ frühȱ alsȱ spätȱ einsetzen.ȱ Gleichzeitigȱ mussȱ insbesondereȱimȱöffentlichenȱDienstȱmitȱseinerȱvergleichsweiseȱhohenȱRegelungsdichȬ teȱundȱVernetzungȱverschiedenerȱFachgebieteȱdieȱBedeutungȱderȱFachkompetenzȱi.ȱS.ȱ derȱVerbindungȱmehrerȱFachgebieteȱsowieȱjeweiligerȱInteressenmeinungenȱhervorgeȬ hobenȱwerden.ȱDiesȱruftȱaberȱnachȱeinemȱspäterenȱMassnahmenbeginnȱinnerhalbȱdesȱ MDȱundȱrichtetȱsichȱfolglichȱanȱdieȱoberenȱKader.ȱ

2.2

Management Development als integriertes System

SollȱMDȱsystematischȱundȱinȱInstitutionenȱdesȱöffentlichenȱSektorsȱauchȱinstitutionaliȬ siertȱbetriebenȱwerden,ȱdannȱstelltȱsichȱimȱWeiterenȱdieȱFrage,ȱobȱundȱwieȱFührungsȬ kompetenzenȱüberhauptȱerlerntȱwerdenȱkönnen.ȱFührungserfolgȱhängtȱu.ȱa.ȱvonȱPerȬ sonenmerkmalenȱab,ȱergibtȱsichȱjedochȱnichtȱnurȱausȱIntuitionȱundȱEigenschaftenȱderȱ

374ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

Führenden,ȱ sondernȱ stehtȱ inȱ massgeblichemȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ SituationsȬ merkmalenȱ derȱ Führungsaufgabeȱ (z.ȱ B.ȱ KommunalȬȱ oderȱ Bundesverwaltung).ȱ Diesesȱ WechselspielȱzwischenȱEigenschaften,ȱFähigkeiten,ȱVerhaltensweisenȱundȱFührungssiȬ tuationȱstehtȱimȱZentrumȱdesȱMD.ȱDasȱErlernenȱbzw.ȱdieȱVeränderungȱvonȱFähigkeiȬ tenȱ undȱ Verhaltenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ künftigeȱ Führungssituationenȱ stelltȱ eineȱ zentraleȱ AufgabeȱderȱVerwaltungsführungȱinsgesamtȱdarȱ–ȱbesondersȱwennȱmanȱbedenkt,ȱdassȱ sowohlȱ imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ alsȱ auchȱ inȱ derȱ Privatwirtschaftȱ Führungspositionenȱ mehrheitlichȱ ausȱ denȱ eigenenȱ Reihenȱ undȱ nichtȱ überȱ denȱ externenȱ Arbeitsmarktȱ beȬ setztȱwerdenȱ(vgl.ȱBeckerȱ2002:ȱ245).ȱDieserȱQualifikationsfunktionȱkommtȱbeimȱAufȬ bauȱeinesȱintegriertenȱMDȬSystemsȱeineȱbesondereȱBedeutungȱzu.ȱ

2.2.1

Qualifikationsfunktion eines MD-Systems

Dieȱ notwendigeȱAbstimmungȱ derȱ strategischenȱ Führungȱ mitȱ derȱ FührungskräfteentȬ wicklungȱ verlangtȱ nachȱ demȱAufbauȱ einesȱ integriertenȱ MDȬSystems,ȱ dasȱ dieȱ HöherȬ qualifikationȱdesȱIndividuumsȱundȱderȱOrganisationȱanstrebt.ȱDafürȱmüssenȱderȱindiȬ viduelleȱ Lernprozessȱ undȱ dasȱ kollektiveȱ organisationaleȱ Lernenȱ aufeinanderȱ abgeȬ stimmtȱ werden.ȱ Dieȱ Positionierungȱ derȱ Führungskräfteentwicklungȱ kannȱ anhandȱ zweierȱDimensionenȱanschaulichȱaufgezeigtȱwerden:ȱEinerseitsȱhatȱdasȱMDȱkeineȱoderȱ eineȱ zentraleȱ Bedeutungȱ fürȱ dieȱ Unternehmensentwicklung,ȱ andererseitsȱ sindȱ dieȱ Entwicklungsaktivitätenȱ mehrheitlichȱ fremdȬȱ oderȱ selbstgesteuertȱ (vgl.ȱ Sattelbergerȱ 1995).ȱDieseȱKriterienȱkönnenȱzurȱdifferenziertenȱAnalyseȱvonȱMDȬProgrammenȱheranȱ gezogenȱwerden.ȱDarausȱresultierenȱfolgendeȱexemplarischeȱVariantenȱderȱGestaltungȱ vonȱMDȬProgrammen:ȱ 1. Programme,ȱdieȱprimärȱaufȱdieȱEntwicklungȱvonȱPersonalȱi.ȱS.ȱeinerȱSozialisationȱ (Fremdsteuerung)ȱ undȱ keineȱ resp.ȱ nurȱ eineȱ periphereȱ Bedeutungȱ fürȱ dieȱ UnterȬ nehmensentwicklungȱbesitzenȱ(z.ȱB.ȱallgemeineȱOffȬtheȬJobȬSeminare).ȱ 2. Programme,ȱdieȱeinenȱpersönlichkeitsbezogenenȱFokusȱ(Selbststeuerung)ȱundȱeineȱ geringeȱBedeutungȱfürȱdieȱUnternehmensentwicklungȱaufweisenȱ(z.ȱB.ȱlebensphaȬ senorientierteȱPersonalentwicklung).ȱ 3. Programme,ȱ dieȱ primärȱ fremdgesteuertȱ sindȱ undȱ gleichzeitigȱ eineȱ hoheȱ UnterȬ nehmensentwicklungsrelevanzȱ aufweisen,ȱ kennzeichnenȱ anforderungsorientierteȱ Entwicklungsmassnahmenȱ„nearȱtheȱjob“ȱ(vgl.ȱThom/Ritzȱ2004:ȱ317),ȱdieȱsichȱstraȬ tegischenȱFragestellungenȱderȱbetroffenenȱOrganisationȱwidmen.ȱ 4. Programme,ȱ dieȱ sowohlȱ dieȱ Persönlichkeitsentwicklungȱ alsȱ auchȱ dieȱ UnternehȬ mensentwicklungȱ integrierenȱ undȱ dadurchȱ selbstgesteuerteȱ Veränderungsschritteȱ vonȱLaufbahnȱundȱPersönlichkeitȱmitȱTransformationsprozessenȱderȱOrganisationȱ verbinden.ȱ FremdgesteuertesȱAufgabenlernenȱzieltȱkurzfristigȱaufȱeinenȱZuwachsȱaufgabenȬȱundȱ leistungsbezogenerȱ Kenntnisse,ȱ Fähigkeitenȱ undȱ Fertigkeitenȱ hin.ȱ Längerfristigȱ wirdȱ

375ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

beiȱdenȱamȱEntwicklungsprogrammȱTeilnehmendenȱeineȱerhöhteȱindividuelleȱAnpasȬ sungsȬȱundȱVeränderungsfähigkeitȱbewirkt.ȱDemgegenüberȱthematisiertȱeineȱselbstgeȬ steuerteȱLerneinheitȱkurzfristigȱv.ȱa.ȱAspekteȱderȱpersönlichenȱSituationȱinȱBerufȱundȱ Privatlebenȱ(bspw.ȱimȱRahmenȱeinesȱEntwicklungsȬAssessmentsȱoderȱderȱLaufbahnbeȬ ratung).ȱSolchesȱPersönlichkeitslernenȱträgtȱlängerfristigȱamȱstärkstenȱzurȱindividuelȬ lenȱIdentitätsbildungȱaufgrundȱbewussterȱSelbstreflektionȱbeiȱ(z.ȱB.ȱdurchȱCoaching).ȱ Einȱ integriertesȱ MDȬSystemȱ versuchtȱ dieseȱ Lernartenȱ miteinanderȱ zuȱ verbinden,ȱ inȬ demȱ Fremdsteuerungȱ mitȱ Persönlichkeitslernen,ȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ einȱ Laufbahncoaching,ȱ ergänztȱwird.ȱEbensoȱberücksichtigtȱesȱDistanzȱundȱNäheȱzumȱArbeitsplatz,ȱdamitȱderȱ notwendigeȱFreiraumȱzurȱSelbstreflektionȱundȱdieȱerforderlicheȱRealitätsnäheȱgegebenȱ sind.ȱ

2.2.2

Motivationsfunktion eines MD-Systems

Nebenȱ derȱ Qualifikationsfunktionȱ spieltȱ dieȱ Motivationsfunktionȱ eineȱ entscheidendeȱ Rolleȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ desȱ MDȱ (vgl.ȱ Frey/Osterlohȱ 2000).ȱ Wirdȱ MDȱ ohneȱ konkreteȱ BelohnungsȬȱ bzw.ȱ Förderkomponentenȱ betrieben,ȱ dannȱ werdenȱ falscheȱ Hoffnungenȱ gewecktȱ undȱ eineȱ ungünstigeȱ Ausgangslageȱ fürȱ dieȱ Entwicklungsmassnahmenȱ geȬ schaffen.ȱ Kaderentwicklungȱ gehörtȱ zuȱ einerȱ derȱ wichtigstenȱ extrinsischenȱAnreizformenȱ nebstȱ derȱEntlohnungȱ(vgl.ȱHerzbergȱ1966).ȱAlsȱMotivationskomponentenȱeinesȱsystematischȱ konzipiertenȱMDȬSystemsȱfürȱdieȱlängerfristigeȱBindungȱderȱbestenȱKaderpersonenȱanȱ dieȱstaatlicheȱInstitutionȱlassenȱsichȱz.ȱB.ȱdieȱMitgliedschaftȱinȱeinerȱGruppeȱvonȱähnȬ lichȱbegabtenȱundȱförderungswürdigenȱ„HighȱPotentials“ȱ(immaterielleȱsozialeȱAnreiȬ ze)ȱ oderȱ dieȱAussichtȱ aufȱ Übernahmeȱ vonȱ neuen,ȱ herausforderndenȱ undȱ verantworȬ tungsvollenȱ Tätigkeitenȱ (immaterielleȱ institutionelleȱAnreize)ȱ bezeichnenȱ (vgl.ȱThom/ȱ Ritzȱ2004:ȱ306).ȱ Dasȱ mitȱ derȱ Motivationsfunktionȱ verbundeneȱ Zielȱ verstärkterȱ VerantwortungsüberȬ nahmeȱdurchȱdieȱzuȱFörderndenȱwirdȱu.ȱa.ȱdannȱerreicht,ȱwennȱdieȱVerknüpfungȱdesȱ selbstgesteuertenȱ Lernensȱ mitȱ demȱ organisationalenȱ Lernenȱ gelingt.ȱ Fürȱ entwickȬ lungsbereiteȱNachwuchskräfteȱstelltȱdieȱMöglichkeit,ȱsichȱweiterzubilden,ȱeinenȱstänȬ digenȱMotivationsfaktorȱdar.ȱDieseȱPersonenȱlösenȱzumȱeinenȱInnovationsprozesseȱinȱ derȱ Organisationȱ aus,ȱ wasȱ sieȱ geradeȱ alsȱ Führungskraftȱ kennzeichnet,ȱ zumȱ anderenȱ nehmenȱ sieȱ dieȱ ihnenȱ obliegendeȱ Förderungsverantwortungȱ freiwilligȱ wahrȱ (vgl.ȱ Thomȱ1990).ȱDadurchȱgelingtȱesȱihnen,ȱmitȱimȱOrganisationsinteresseȱstehendenȱWerȬ tenȱ undȱ Verhaltenweisenȱ gegenüberȱ anderenȱ Mitarbeitendenȱ eineȱ Vorbildfunktionȱ auszuüben.ȱ Diesemȱ Umstandȱ kommtȱ eineȱ hoheȱ Bedeutungȱ zu,ȱ indemȱ solcheȱ anȱ derȱ FührungsȬȱundȱFörderungsaufgabeȱintrinsischȱmotiviertenȱPersonenȱanȱdieȱöffentlicheȱ Organisationȱ gebundenȱ werden,ȱ individuelleȱ undȱ kollektiveȱ Lernprozesseȱ auslösen,ȱ dasȱ organisationaleȱ Lernenȱ inȱ derȱ Verwaltungȱ fördernȱ undȱ letztlichȱ zurȱ nachhaltigenȱ

376ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

Organisationsentwicklungȱbeitragen.ȱEntsprechendȱsolltenȱdieseȱPersonenȱinȱdenȱAufȬ bauȱdesȱMDȬSystemsȱintegriertȱwerden.ȱ

2.2.3

Aufbau eines integrierten MD-Systems

Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ veranschaulichtȱ einȱ MDȬSystem,ȱ dasȱ jeȱ nachȱ situationsspezifischerȱ Ausprägungȱ inȱ Verwaltungenȱ eingesetztȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Konzeptionȱ bestehtȱ ausȱ denȱbeidenȱSystemelementenȱdesȱLaufbahnȬȱundȱNachfolgemodellsȱsowieȱderȱWeiterȬ bildungsȬȱ undȱ Entwicklungsangebote.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ primärȱ aufȱ Ersteresȱ eingeȬ gangen,ȱ daȱ dieȱ WeiterbildungsȬȱ undȱ Entwicklungsangeboteȱ anhandȱ derȱ UmfrageerȬ gebnisseȱinȱAbschnittȱ3ȱvertieftȱwerden.ȱ

2.2.3.1

Laufbahn- und Nachfolgemodell

ImȱRahmenȱdesȱLaufbahnȬȱundȱNachfolgemodellsȱorientierenȱsichȱdieȱMitarbeitendenȱ nachȱ dreiȱ Entwicklungspfaden,ȱ nämlichȱ derȱ FachȬ,ȱ ProjektȬȱ undȱ Führungslaufbahnȱ (vgl.ȱ Friedliȱ 2002:ȱ 28ȱ ff.).ȱ Erstereȱ sindȱ gekennzeichnetȱ durchȱ eineȱ zunehmendeȱ FachȬ qualifikationȱ mitȱ jederȱ höherenȱ Qualifikationsstufeȱ sowieȱ einerȱ Differenzierungȱ nachȱ LeistungsbeurteilungȱinnerhalbȱderȱQualifikationsstufen.ȱUnabhängigȱvonȱderȱAnzahlȱ Qualifikationsstufen,ȱ dieȱ jeȱ nachȱ Organisationȱ variierenȱ kann,ȱ bestehtȱ dasȱ Endzielȱ desjenigenȱMitarbeitenden,ȱderȱdiesenȱWegȱwählt,ȱimȱErreichenȱeinerȱExpertenqualifiȬ kation.ȱ Dieseȱ sollteȱ bezüglichȱ Honorierungȱ denȱ anderenȱ Laufbahnartenȱ nichtȱ hintenȱ angestelltȱ seinȱ undȱ führtȱ zuȱ besonderenȱ QualifikationsȬȱ sowieȱ Führungsaufgabenȱ imȱ fachlichenȱ Bereichȱ i.ȱ S.ȱ einesȱ Expertencoaches.ȱ Solcheȱ Laufbahnpfade,ȱ bspw.ȱ verbunȬ denȱmitȱdemȱAufbauȱeinesȱinternenȱKompetenzzentrums,ȱsindȱgeradeȱimȱöffentlichenȱ Dienstȱ einȱ sinnvollesȱ Motivationsinstrument,ȱ daȱ dieȱ fachlicheȱ Expertentätigkeitȱ auchȱ inȱ Zukunftȱ eineȱ hoheȱ Bedeutungȱ erlangt.ȱ Gleichzeitigȱ ermöglichenȱ sieȱ alsȱ Teilȱ einesȱ integriertenȱMDȬSystemsȱjedochȱdieȱnotwendigeȱAuflösungȱdesȱvielerortsȱverbreitetenȱ „Juristenmonopols“ȱinȱöffentlichenȱFührungspositionenȱundȱschaffenȱeineȱzweckmäsȬ sigeȱDifferenzierungȱderȱFührungsaufgabenȱnachȱentsprechendenȱQualifikationen.ȱ ȱ

377ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

IntegriertesȱManagementȱDevelopmentȬSystemȱȱȱ

LE 2

LE 2

LE 2

LE 1

LE 1

LE 1

Fachqualifikation A

Projektlaufbahn A

Führungslaufbahn A

LE 2

LE 2

LE 2

LE 1

LE 1

LE 1

Fachqualifikation B

Projektlaufbahn B

Führungslaufbahn B

LE 2

LE 2

LE 2

LE 1

LE 1

LE 1

Fachqualifikation C

Projektlaufbahn C

Führungslaufbahn C

Fachqualifikation

LE: A, B, C:

Leistungsebenen 1 und 2 Qualifikationsstufen Laufbahnpfade aufgrund Mitarbeiterbeurteilung, Potenzial- bzw. Entwicklungsassessment

Externe Angebote

Top-Führung

Schwerpunkte der Entwicklungsangebote in Abhängigkeit der Kompetenzbereiche

Experte

Weiterbildungs- und Entwicklungsangebote

Interne Angebote

Laufbahn- und Nachfolgemodell

Coaching- oder Mentoring Angebot Nachfolge-Pool

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

ȱ

Nebenȱ derȱ Fachlaufbahnȱ bestehtȱ dieȱ Qualifizierungȱ viaȱ ProjektȬȱ oderȱ FührungslaufȬ bahn.ȱProjektlaufbahnenȱzeichnenȱsichȱdurchȱdieȱÜbernahmeȱvonȱzeitlichȱbegrenztenȱ Führungsaufgabenȱ mitȱ einerȱ ausserordentlichȱ hohenȱ Intensitätȱ ausȱ undȱ erfordernȱ spezifischeȱ Fähigkeitenȱ (z.ȱ B.ȱ abteilungsübergreifendeȱ Koordinationȱ undȱ Motivation,ȱ EntscheidungsfindungȱundȱAufgabenrealisierungȱinȱhochȱvernetztemȱundȱZielȱdiverȬ gentemȱUmfeld).ȱImȱGegensatzȱdazuȱverlangtȱdieȱFührungslaufbahnȱeineȱstetigeȱZielȬ bildungsȬ,ȱ MotivationsȬ,ȱ ControllingȬȱ undȱ Förderungstätigkeitȱ innerhalbȱ einesȱ homoȬ generenȱUmfeldsȱüberȱeineȱlängereȱZeit.ȱ MehrereȱStufenȱimȱRahmenȱderȱQualifikationsȬȱundȱLeistungsebenenȱführenȱproȱEntȬ wicklungspfadȱ zuȱ einerȱ Höherqualifikation.ȱ Dieseȱ beidenȱ Dimensionenȱ bildenȱ nebenȱ demȱ Erfahrungsanteilȱ dieȱ Grundlagenȱ fürȱ dieȱ Zuweisungȱ zuȱ Gehaltsklassenȱ undȱ fürȱ dieȱBandbreitenȱderȱGehaltsstufen.ȱ

378ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

2.2.3.2

Laufbahnpfade

Dieȱ erstmaligeȱ Einstufungȱ vonȱ neuenȱ Mitarbeitendenȱ wirdȱ sowohlȱ vomȱ Könnenȱ derȱ KandidierendenȱalsȱauchȱvomȱdenȱStellenanforderungenȱherȱbestimmt.ȱEinȱoptimalerȱ „Fit“ȱdesȱTätigkeitsȬȱundȱdesȱKandidatenprofilsȱresultiertȱausȱderȱregelmässigenȱÜberȬ arbeitungȱderȱStellenbeschreibungenȱsowieȱderȱErgebnisseȱausȱsystematisiertenȱPersoȬ nalauswahlverfahren.ȱ Einȱ Anteilȱ derȱ Mitarbeitendenȱ verfolgtȱ imȱ Normalfallȱ keineȱ bestimmtenȱEntwicklungspfadeȱundȱistȱinnerhalbȱderȱStufeȱFachqualifikationȱpositioȬ niert.ȱ Derȱ interneȱ Aufstiegȱ gehtȱ vonȱ derȱ Fachqualifikationȱ inȱ dieȱ dreiȱ EntwicklungsȬ pfadeȱüberȱundȱbeginntȱbeiȱderȱQualifikationsstufeȱC.ȱExterneȱEinsteigerȱbeginnenȱaufȱ demȱ Levelȱ ihrerȱ TätigkeitsȬȱ undȱ Kandidatenprofile.ȱ Ausgangslageȱ jederȱ FührungsȬȱ oderȱ Projektlaufbahnȱ bildetȱ imȱ Normalfallȱ dieȱ Fachqualifikation,ȱ daȱ dieȱ stellenȬȱ undȱ kandidatenbezogenenȱ Anforderungenȱ vonȱ denȱ Personenȱ inȱ ProjektȬȱ oderȱ FührungsȬ laufbahnenȱerfülltȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Einȱ Wechselȱ zwischenȱ denȱ Entwicklungspfadenȱ derselbenȱ Qualifikationsstufeȱ istȱ grundsätzlichȱ immerȱ möglich,ȱ mitȱ Ausnahmeȱ desȱ Einstiegsȱ inȱ dieȱ Expertentätigkeitȱ ausȱ höchsterȱ FührungsȬȱ oderȱ Projektfunktion.ȱ Innerhalbȱ derȱ Entwicklungspfadeȱ sindȱ jeweilsȱzweiȱLeistungsebenenȱerreichbarȱ(z.ȱB.ȱFachqualifikationȱ1,ȱProjektlaufbahnȱ1,ȱ Führungslaufbahnȱ2ȱusw.),ȱdieȱaufgrundȱderȱMitarbeiterbeurteilungenȱoderȱderȱPotenȬ zialanalyseȱ festgelegtȱ werden.ȱ Leistungsebeneȱ 1ȱ ermöglichtȱ innerhalbȱ jedesȱ EntwickȬ lungspfadsȱdenȱAufstiegȱinȱdieȱLeistungsebeneȱ2,ȱwennȱderenȱspezifischeȱAnforderunȬ genȱerfülltȱwerden,ȱoderȱdenȱWechselȱinȱdieȱäquivalenteȱLeistungsebeneȱ1ȱderȱbeidenȱ anderenȱ Entwicklungspfadeȱ (z.ȱ B.ȱ Wechselȱ vonȱ Projektlaufbahn/Leistungsebeneȱ 1ȱ inȱ Fachqualifikation/Leistungsebeneȱ 1).ȱ Alleȱ Wechselȱ sindȱ jedochȱ mitȱ derȱ entsprechendȱ notwendigenȱBewertungȱausȱderȱMitarbeiterȬȱbzw.ȱPotenzialanalyseȱverbunden.ȱ PersonenȱderȱLeistungsebeneȱ2ȱhabenȱnunȱdieȱMöglichkeit,ȱinȱdieȱnächstȱhöhereȱQualiȬ fikationsstufeȱaufzusteigen.ȱBeispielsweiseȱkannȱjemandȱderȱFührungslaufbahnȱ(LeisȬ tungsebeneȱ2/QualifikationsstufeȱB)ȱinȱdieȱQualifikationsstufeȱAȱwechselnȱundȱdortȱinȱ allenȱ dreiȱ Entwicklungspfadenȱ dieȱ Leistungsebeneȱ 1ȱ einnehmen,ȱ wennȱ dieȱ AnfordeȬ rungenȱerfülltȱwerden.ȱAufstiegeȱinȱdenȱQualifikationsstufenȱsindȱmöglich,ȱwennȱdieȱ Ergebnisseȱ derȱ Mitarbeiterbeurteilungenȱ undȱ einesȱ Entwicklungsassessmentsȱ dasȱ Entwicklungspotenzialȱbestätigen.ȱAlleinigeȱAufstiegeȱaufgrundȱdesȱAnciennitätsprinȬ zipsȱsindȱnichtȱmöglich.ȱȱ

2.2.3.3

Nachfolgepool

NebenȱdenȱobenȱerläutertenȱPfadenȱundȱEntwicklungsstufenȱgehörtȱderȱAufbauȱeinesȱ soȱgenanntenȱNachfolgepoolsȱzuȱeinemȱintegriertenȱMDȬSystem.ȱEineȱbestimmteȱ(undȱ mitȱansteigenderȱQualifikationsstufeȱabnehmende)ȱAnzahlȱderȱjeweilsȱbestqualifizierȬ tenȱ Personenȱ jeȱ Qualifikationsstufeȱ hatȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ fürȱ eineȱ begrenzteȱ Zeitdauerȱ inȱdenȱNachfolgepoolȱeinzutreten.ȱDerȱNachfolgepoolȱermöglichtȱeinerseitsȱdieȱbestenȱ Chancenȱ aufȱ eineȱ höhereȱ bzw.ȱ anspruchsvollereȱ Position,ȱ andererseitsȱ bildetȱ sichȱ daȬ

379ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

durchȱeinȱNetzwerkȱpotenziellerȱzukünftigerȱFührungskräfte,ȱdasȱdiesenȱPersonenȱfürȱ ihreȱWeiterentwicklungȱeinenȱentsprechendenȱMehrwertȱanȱBeziehungenȱmitȱanderenȱ „HighȱPotentials“ȱbringt.ȱDurchȱdasȱTannenbaumȬPrinzipȱerstrecktȱsichȱdasȱNetzwerkȱ auchȱ aufȱ dieȱ nächstȱ höhereȱ Qualifikationsstufe,ȱ indemȱ dieseȱ Personenȱ eigeneȱ PoolȬ Veranstaltungenȱbesuchen.ȱDieȱzeitlicheȱBegrenzungȱistȱnotwendig,ȱweilȱdadurchȱeinȱ gewisserȱ Druckȱ aufȱ dieȱ Organisationȱ entsteht,ȱ Personenȱ imȱ Nachfolgepoolȱ nichtȱ verȬ geblichȱ „auflaufen“ȱ zuȱ lassen,ȱ sondernȱ gezieltȱ zuȱ fördern.ȱ Ebenfallsȱ machtȱ sieȱ denȱ PoolȬMitgliedernȱbewusst,ȱdassȱeinȱAustrittȱausȱdemȱPoolȱeinȱÜberdenkenȱderȱeigenenȱ beruflichenȱSituationȱerfordert.ȱPoolȬMitgliederȱhabenȱdieȱMöglichkeit,ȱeinȱLaufbahnȬ Coachingȱ oderȱ einȱ Mentoringȱ durchȱ PoolȬMitgliederȱ derȱ nächstȱ höherenȱ QualifikatiȬ onsstufeȱinȱAnspruchȱzuȱnehmen.ȱ NebenȱdenȱerläutertenȱElementenȱdesȱLaufbahnȬȱundȱNachfolgemodellsȱreihtȱsichȱdasȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Weiterbildungsangebotȱ nahtlosȱ inȱ dieseȱ Konzeptionȱ ein.ȱ Jeȱ höherȱ dieȱ Qualifikationsstufe,ȱ destoȱ mehrȱ externeȱ Entwicklungsangeboteȱ gelangenȱ zumȱ Einsatz,ȱdaȱsehrȱoftȱdieȱinternenȱKapazitätenȱnichtȱmehrȱausreichen,ȱumȱaufȱdenȱhöheȬ renȱEbenenȱdieȱErwartungenȱzufriedenȱzuȱstellen.ȱTrotzdemȱistȱderȱVerknüpfungȱvonȱ externenȱ Angebotenȱ undȱ strategierelevantenȱ Inhaltenȱ höchsteȱ Aufmerksamkeitȱ zuȱ widmen.ȱ Inȱ denȱ folgendenȱ zweiȱ Kapitelnȱ sollȱ diesbezüglichȱ aufȱ dieȱ Ergebnisseȱ einerȱ Kaderbefragungȱ derȱ Autorenȱ sowieȱ einȱ Praxisbeispielȱ eingegangenȱ werden,ȱ dieȱ denȱ BedarfȱanȱEntwicklungsȬȱundȱWeiterbildungsinhaltenȱvonȱKadernȱöffentlicherȱVerwalȬ tungenȱaufzeigen.ȱ

3

Entwicklungs- und Weiterbildungsbedarf von Verwaltungskadern

Dieȱ inȱ diesemȱAbschnittȱ präsentiertenȱ Studienergebnisseȱ stammenȱ ausȱ einerȱ originäȬ renȱUntersuchung,ȱdieȱimȱRahmenȱeinesȱMDȬProgrammsȱdesȱEidgenössischenȱPersoȬ nalamtsȱderȱSchweizerischenȱBundesverwaltungȱdurchgeführtȱwurde.1ȱ

3.1

Merkmale der Kaderbefragung

Imȱ Zentrumȱ derȱ Untersuchungȱ standȱ dieȱ Erhebungȱ derȱAnforderungenȱ anȱ eineȱ FühȬ rungsausbildungȱ fürȱ Verwaltungskader.ȱ Dieseȱ wurdenȱ mittelsȱ einesȱ standardisiertenȱ Fragebogensȱ ermittelt.ȱ Derȱ Fragebogenȱ umfassteȱ zweiȱ Teile:ȱ Zumȱ einenȱ wurdeȱ dieȱ persönlicheȱ Einschätzungȱ derȱ Nachwuchskräfteȱ alsȱ potenzielleȱ Absolventenȱ einerȱ Ausbildungȱ ermittelt.ȱ Zumȱ anderenȱ wurdenȱ Vorgesetzteȱ nachȱ derȱ Einschätzungȱ ausȱ Sichtȱ ihrerȱ Institutionȱ fürȱ eineȱ Führungsausbildungȱ gefragt.ȱ Insgesamtȱ wurdenȱ 1’439ȱ

380ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

FührungsȬȱundȱNachwuchskräfteȱangeschrieben.2ȱVonȱdenȱeingegangenenȱFragebogenȱ konntenȱ834ȱausgewertetȱwerden,ȱwasȱzuȱeinerȱRücklaufquoteȱvonȱ58ȱProzentȱführte.ȱ

3.2

Untersuchungsergebnisse

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ aufȱ dieȱ Untersuchungsergebnisseȱ eingegangen,ȱ dieȱ imȱ Fazitȱ desȱ ArtikelsȱvorȱdemȱHintergrundȱdesȱzuvorȱentwickeltenȱMDȬSystemsȱreflektiertȱwerden.ȱ

3.2.1

Weiterbildungsbedarf und Motivation

Rundȱ 47ȱ Prozentȱ derȱ Befragtenȱ (388ȱ vonȱ 834ȱ Personen)ȱ habenȱ einȱ Interesse,ȱ inȱ denȱ nächstenȱJahrenȱeineȱFührungsausbildungȱzuȱabsolvierenȱ(vgl.ȱTabelleȱ3Ȭ1).ȱWeitereȱ36ȱ Prozentȱbekundenȱeinȱeventuellesȱundȱ17ȱProzentȱkeinȱInteresse.ȱBeiȱdenȱBundesangeȬ stelltenȱistȱdieȱBereitschaftȱamȱhöchsten,ȱbeiȱdenȱAngestelltenȱderȱStadtverwaltungȱamȱ geringsten.ȱDiesȱwiderspiegeltȱauchȱdieȱoftȱinȱdenȱentsprechendenȱInstitutionenȱexisȬ tierendenȱLaufbahnmöglichkeiten,ȱwelcheȱinȱeinerȱBundesverwaltungȱvielfältigerȱsindȱ alsȱ aufȱ derȱ Kommunalebene.ȱ Dieȱ Bereitschaft,ȱ sichȱ entsprechendȱ weiterzubilden,ȱ nimmtȱ zudemȱ abȱ einemȱAlterȱ vonȱ ca.ȱ 45ȱ Jahrenȱ deutlichȱ ab.ȱ DasȱAusbildungsniveauȱ derȱBefragtenȱhatȱhingegenȱkeinenȱEinflussȱaufȱdieȱBereitschaft,ȱeineȱFührungsausbilȬ dungȱzuȱabsolvieren.ȱȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱ ȱInteresseȱanȱeinerȱFührungsweiterbildungȱ

ȱ

Bund

Kanton

Gemeinde

Total

ja

58,1%

40%

31,8%

47,1%

eventuell

34,6%

40%

33,5%

35,8%

nein

8,3%

20%

37,7%

17,1%

384

310

120

814

N

Dieȱ Vorgesetztenȱ habenȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Institutionȱ einȱ nochȱ grösseresȱ Interesse,ȱ ihrenȱ Mitarbeitendenȱ eineȱ Führungsausbildungȱ zuȱ ermöglichen.ȱ 60ȱ Prozentȱ allerȱ Befragtenȱ habenȱ einȱ grundsätzlichesȱ Interesse,ȱ Mitarbeitendeȱ mitȱ Führungspotenzialȱ entspreȬ chendȱzuȱfördern.ȱWeitereȱ27ȱProzentȱsindȱhierzuȱeventuellȱbereit.ȱ

381ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

MotivationȱfürȱeineȱFührungsweiterbildungȱȱ

Weiterentwicklung der Führungskompetenzen (ı=0.8)

5.4

Persönlich-individuelle Weiterentwicklung (ı=0.8)

5.3 4.6

Vertiefung der Fachkenntnisse (ı=1.3)

4.5

Erhöhung der Arbeitsmarktsfähigkeit (ı=1.2)

4.3

Beziehungsnetzwerk aufbauen (ı=1.2) Verbesserung der Aufstiegsmöglichkeiten (ı=1.1)

4.2 3.7

Höherer Lohn (ı=1.2) Verbesserung eines Fachgebiets-, Abteilungswechsels (ı=1.3)

1.0

3.7 2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

Mittelwerte auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 6 (sehr wichtig) N min. = 799 ȱ

AlsȱwichtigsteȱMotive,ȱeineȱFührungsausbildungȱzuȱabsolvieren,ȱwurdenȱderȱWunschȱ nachȱeinerȱWeiterentwicklungȱderȱFührungskompetenzenȱsowieȱeineȱgenerelleȱpersönȬ licheȱ Weiterentwicklungȱ genanntȱ (vgl.ȱAbbildungȱ 3Ȭ1).ȱ 51ȱ Prozentȱ derȱAntwortendenȱ erachtenȱ dieȱ Stärkungȱ ihrerȱ Führungskompetenzenȱ alsȱ sehrȱ wichtigȱ undȱ weitereȱ 40ȱ Prozentȱalsȱwichtig.ȱBeimȱWunschȱnachȱpersönlicherȱWeiterentwicklungȱbetragenȱdieȱ entsprechendenȱWerteȱ47ȱProzentȱbzw.ȱ40ȱProzent.ȱEineȱErhöhungȱderȱFachkompetenzȱ wirdȱ hingegenȱ alsȱ wenigerȱ zentralȱ erachtet.ȱ Nurȱ 27ȱ Prozentȱ derȱ Nachwuchskräfteȱ beurteilenȱeineȱVertiefungȱderȱFachkenntnisseȱalsȱsehrȱwichtig,ȱweitereȱ38ȱProzentȱalsȱ wichtig.ȱ

3.2.2

Inhalte einer Führungsweiterbildung

DieȱinhaltlicheȱAusrichtungȱderȱFührungsweiterbildungȱsollȱnachȱAnsichtȱderȱbefragȬ tenȱ Verwaltungskaderȱ beiȱ derȱ Vermittlungȱ vonȱ anwendungsorientiertemȱ Wissenȱ lieȬ genȱ(vgl.ȱTabelleȱ3Ȭ2).ȱTheoretischesȱGrundlagenwissenȱwirdȱvergleichsweiseȱalsȱweniȬ gerȱ zentralȱ beurteilt.ȱ Fürȱ dieȱ Ausgestaltungȱ desȱ MDȱ undȱ hierbeiȱ insbesondereȱ derȱ betriebsinternenȱAusbildungseinheitenȱ zeigtȱ sichȱ folglich,ȱ dassȱ eineȱ SchwerpunktsetȬ zungȱ beiȱ derȱ Vermittlungȱ vonȱ anwendungsorientiertemȱ Wissenȱ inȱ Kombinationȱ mitȱ „Learningȱ onȱ theȱ job“ȱ zweckmässigȱ ist.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ denȱAusbildungsstandȱ derȱ BeȬ fragtenȱ nimmtȱ derȱ Wunschȱ nachȱ Theorievermittlungȱ mitȱ sinkendemȱ AusbildungsȬ standȱ derȱ Befragtenȱ tendenziellȱ zu.ȱAuchȱ dieȱ Vorgesetztenȱ strebenȱ ausȱ Sichtȱ derȱ VerȬ waltungȱinȱersterȱLinieȱdieȱVermittlungȱvonȱanwendungsorientiertemȱWissenȱan.ȱ

382ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

Tabelleȱ3Ȭ2ȱ

ȱInhaltlicheȱAusrichtungȱeinerȱFührungsweiterbildungȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱ Persönliches Bedürfnis

N/ı

Bedarf für Mitarbeitende

N/ı

Theoretisches Grundlagenwissen

Anwendungsorientiertes Wissen

Learning on the job

4.3

5.5

5.0

824 / 1.0

830 / 0.7

812 / 1.0

4.4

5.5

5.2

576 / 1.0

578 / 0.7

574 / 0.9

Antworten auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 6 (sehr wichtig).

ȱ DieȱSchwerpunkteȱderȱinhaltlichenȱGestaltungȱzeigenȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱstarkȱ managementorientiertenȱ Verwaltungsreformenȱ vergangenerȱ Jahreȱ einȱ nichtȱ unerwarȬ tetesȱ Ergebnis.ȱ Dieȱ befragtenȱ Verwaltungskaderȱ äussernȱ klarȱ einenȱ Bedarfȱ nachȱ beȬ triebswirtschaftlichenȱundȱführungsorientiertenȱInhaltenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱundȱauchȱ Voss/Häring/Welgeȱ2000).ȱȱ ȱ

383ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

SchwerpunkteȱderȱInhalteȱȱeinerȱFührungsweiterbildungȱȱ

5.1

Führung (ı=0.9)

4.6

Betriebswirtschaft (ı=1.1)

4.1

Politikwissenschaft (ı=1.2)

4.0

Diverse (ı=1.2)

3.5

Rechtswissenschaft (ı=1.2)

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

Mittelwerte auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 6 (sehr wichtig) ȱ N min. = 626

Aufgrundȱ derȱ Erhebungȱ kannȱ weiterȱ festgehaltenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Führungskräfteȱ QualifikationenȱinȱfolgendenȱBereichenȱalsȱsehrȱwichtigȱbetrachten:ȱ

SelbstȬȱ undȱ Sozialkompetenz,ȱ Führungslehre,ȱ Personalmanagement,ȱ KommunikaȬ tion,ȱStrategischesȱManagement,ȱQualitätsȬ,ȱProjektȬȱundȱChangeȬManagement.ȱ AlsȱwichtigȱkönnenȱdieȱfolgendenȱBereicheȱbeschriebenȱwerden:ȱ

Organisation,ȱ Controlling,ȱ Marketing,ȱ Publicȱ Relations,ȱ Evaluation,ȱ Newȱ Publicȱ Management.ȱ AlsȱeherȱunwichtigȱergabenȱsichȱQualifikationenȱzuȱfolgendenȱThemen:ȱ

Politologie,ȱ allgemeineȱ StaatsȬȱ undȱ Verwaltungslehre,ȱ StaatsȬȱ undȱ VerwaltungsȬ recht.ȱ Gleichzeitigȱ giltȱ esȱ aberȱ zuȱ bedenken,ȱ dassȱ eineȱ umfassendeȱ Führungsweiterbildungȱ sowieȱ qualitativȱ hochȱ stehendeȱ Bildungsangeboteȱ fürȱ öffentlicheȱ Kaderȱ immerȱ auchȱ dieȱ Interdisziplinaritätȱ undȱ damitȱ dieȱ Verknüpfungȱ allȱ dieserȱ Fachbereicheȱ imȱ Augeȱ behaltenȱ müssen.ȱ Dennȱ derȱ Praxisalltagȱ dieserȱ Führendenȱ bewegtȱ sichȱ immerȱ imȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ denȱ rechtlichenȱ Rahmenbedingungenȱ undȱ derȱ politischenȱ Rationalität,ȱweshalbȱauchȱhierȱneuesteȱKenntnisseȱnotwendigȱsind.ȱ

384ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

3.2.3

Eckdaten einer Führungsweiterbildung

Dieȱ Verwaltungskaderȱ wurdenȱ auchȱ zuȱ denȱ Eckwertenȱ einerȱ entsprechendenȱ FühȬ rungsweiterbildungȱbefragt.ȱDieȱErgebnisseȱlassenȱsichȱwieȱfolgtȱzusammenfassen:ȱ

Referenten:ȱ Personenȱ ausȱ derȱ Praxisȱ werdenȱ gegenüberȱ Wissenschaftlernȱ deutlichȱ bevorzugt.ȱAusländischeȱWissenschaftlerȱsindȱnichtȱsehrȱgefragt,ȱnochȱetwasȱweniȬ gerȱalsȱReferierendeȱausȱanderenȱBereichenȱ(z.ȱB.ȱSport,ȱKunst).ȱ

Weiterbildungsdauer:ȱ Eineȱ zweijährigeȱ berufsbegleitendeȱ Weiterbildungȱ stelltȱ dieȱ maximaleȱLängeȱdar.ȱAusȱderȱSichtȱderȱVorgesetztenȱwirdȱsogarȱeineȱkürzere,ȱz.ȱB.ȱ einjährigeȱDauerȱbevorzugt.ȱȱ

Weiterbildungsstruktur:ȱ Rundȱ 80ȱ Prozentȱ derȱ Befragtenȱ sehenȱ einenȱ wöchentlichenȱ Aufwandȱvonȱ10ȱbisȱ20ȱProzentȱderȱArbeitszeitȱalsȱgerechtfertigtȱan.ȱ51ȱProzentȱderȱ BefragtenȱbefürwortenȱeinȬȱoderȱzweitägigeȱAbsenzenȱwährendȱderȱWoche,ȱimȱGeȬ gensatzȱzuȱ34ȱProzentȱderȱBefragten,ȱwelcheȱperiodischeȱeinwöchigeȱAbsenzenȱfürȱ dieȱWeiterbildungȱalsȱgeeigneterȱbetrachten.ȱ

Ausbildungsniveau:ȱWährendȱ 42ȱProzentȱderȱVorgesetztenȱ eherȱeinȱtieferesȱAusbilȬ dungsniveauȱ i.ȱ S.ȱ einesȱ Zertifikatskurses,ȱ 27ȱ Prozentȱ eineȱ Diplomausbildungȱ undȱ 31ȱ Prozentȱ einenȱ Nachdiplomstudiengangȱ fürȱ ihreȱ Mitarbeitendenȱ wünschen,ȱ soȱ siehtȱ derȱ Eigenbedarfȱ beiȱ denȱ Nachwuchskräftenȱ geradeȱ umgekehrtȱ aus:ȱ 47ȱ ProȬ zentȱbevorzugenȱeinȱNachdiplomstudium,ȱ23ȱProzentȱeineȱDiplomausbildungȱundȱ rundȱ30ȱProzentȱeinenȱZertifikatskurs.ȱ

Zahlungsbereitschaft:ȱBeiȱderȱAnnahme,ȱdassȱderȱArbeitgeberȱdieȱHälfteȱderȱWeiterȬ bildungskostenȱ finanziert,ȱ sindȱ 54ȱ Prozentȱ derȱ Verwaltungskaderȱ bereit,ȱ maximalȱ 10ȇ000ȱSchweizerȱFrankenȱzuȱinvestieren.ȱBeiȱ38ȱProzentȱderȱBefragtenȱbeträgtȱdieȱ Zahlungsbereitschaftȱ immerȱ nochȱ 10’000ȱ bisȱ 20ȇ000ȱ Franken.ȱ Nurȱ nochȱ einȱ sehrȱ kleinerȱAnteilȱ istȱ bereit,ȱ mehrȱ Geldȱ zuȱ investieren.ȱ Dieselbeȱ Zahlungsbereitschaftȱ zeigtȱ sichȱ auchȱ aufȱ derȱ Vorgesetztenebene.ȱTendenziellȱ sindȱ Vorgesetzteȱ derȱ BunȬ desebeneȱeherȱbereit,ȱeinenȱhöherenȱKostenanteilȱzuȱübernehmen.ȱ ImȱfolgendenȱKapitelȱwirdȱdasȱbisherȱkonzeptionellȱundȱempirischȬquantitativȱbehanȬ delteȱThemaȱdesȱMDȱamȱPraxisbeispielȱderȱEidgenössischenȱZollverwaltungȱrealitätsȬ nahȱvertieft.ȱ

4

Kaderausbildung in der Eidgenössischen Zollverwaltung

Imȱ Jahreȱ 2003ȱ sindȱ täglichȱ rundȱ 630ȇ000ȱ Personenȱ undȱ 330ȇ000ȱ Personenwagenȱ inȱ dieȱ Schweizȱeingereist.ȱ21ȇ000ȱLKWsȱpassiertenȱjedenȱTagȱdieȱGrenzenȱundȱtäglichȱwurdenȱ

385ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

Warenȱ imȱ Wertȱ vonȱ 371ȱ Millionenȱ Frankenȱ exportiertȱ bzw.ȱ fürȱ 355ȱ Millionenȱ imporȬ tiert.ȱ Dieȱ Eidgenössischeȱ Zollverwaltungȱ (EZV),ȱ Teilȱ desȱ Eidgenössischenȱ FinanzdeȬ partements,ȱhatȱdieȱAufgabe,ȱdiesenȱPersonenȬȱundȱWarenflussȱsowohlȱimȱRahmenȱderȱ gesetzlichenȱVorgabenȱalsȱauchȱangesichtsȱreduzierterȱRessourcenȱeffizientȱundȱeffekȬ tivȱzuȱbewältigen.ȱ

4.1

Einführung des Leistungsauftrags

Seitȱ 1998ȱ wirdȱ dasȱ Grenzwachtkorpsȱ undȱ seitȱ 2001ȱ derȱ Zivilbereichȱ derȱ ZollverwalȬ tungȱ mitȱ einemȱ Leistungsauftragȱ vomȱ Vorsteherȱ desȱEidgenössischenȱ FinanzdeparteȬ mentsȱ geführt.ȱ Derȱ Leistungsauftragȱ sollȱ mehrȱ Transparenzȱ beiȱ derȱ LeistungserbrinȬ gungȱschaffen,ȱmehrȱKlarheitȱüberȱdenȱRessourceneinsatzȱerzielenȱundȱdieȱSteuerbarȬ keitȱderȱEZVȱerhöhen.ȱGrundlageȱfürȱdenȱLeistungsauftragȱbildetȱdieȱGesamtstrategie:ȱ „Dieȱ EZVȱ erzieltȱ mitȱ denȱ ihrȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Mittelnȱ dieȱ grösstmöglicheȱ Wirkung.ȱSieȱarbeitetȱreibungslosȱundȱbürgernah.ȱSieȱsetztȱsichȱfürȱeineȱguteȱZusamȬ menarbeitȱmitȱdenȱAuftraggebernȱundȱdenȱZollbeteiligtenȱeinȱundȱträgtȱderenȱBedürfȬ nissenȱRechnung,ȱsoweitȱdiesȱdasȱRechtȱundȱdieȱPflichtȱzurȱAufgabenerfüllungȱzulasȬ sen.“ȱ(vgl.ȱEZVȱ2004:ȱ4).ȱ Mitȱ derȱ Einführungȱ desȱ Leistungsauftragsȱ werdenȱ Mitarbeitendeȱ undȱ insbesondereȱ VorgesetzteȱvorȱeineȱneueȱHerausforderungȱgestellt.ȱBisȱanhinȱwurdeȱdieȱArbeitstätigȬ keitȱmehrheitlichȱdurchȱVorgabenȱgesteuert.ȱSoȱbestandenȱQuoten,ȱdieȱbeispielsweiseȱ dieȱAnzahlȱderȱWarenȬȱundȱDokumentenkontrollenȱfestlegten.ȱManȱsprachȱinȱdiesemȱ Zusammenhangȱ vonȱ einerȱ Inputȱ gesteuertenȱ Führung.ȱ Überȱ dieȱ Veränderungȱ derȱ Quotenȱ konntenȱ z.ȱ B.ȱ Arbeitsschwerpunkteȱ undȱ Ȭbelastungenȱ gesteuertȱ werden.ȱ Dieȱ Beurteilungȱ derȱ Mitarbeitendenȱ betrafȱ vorȱ allemȱ FachȬ,ȱ SelbstȬȱ undȱ Sozialkompetenzȱ undȱ seltenȱ dieȱ durchȱ ihreȱ Tätigkeitȱ erzieltenȱ Ergebnisse.ȱ Mitȱ demȱ Leistungsauftrag,ȱ denȱ risikoorientiertenȱ Zielsetzungenȱ undȱ einerȱ leistungsbezogenenȱ Beurteilungȱ derȱ Arbeitsergebnisseȱ wechselteȱ dieȱ Zollverwaltungȱ vonȱ derȱ Inputsteuerungȱ zumȱ wirȬ kungsȬȱundȱergebnisorientiertenȱFührungsprinzipȱ(vgl.ȱRitzȱ2003:ȱ297ȱff.).ȱȱ

4.2

Neue Herausforderungen an die erforderlichen Kompetenzen

Vorȱ allemȱ Führungskräfteȱ sahenȱ sichȱ mitȱ diesemȱ Paradigmawechselȱ neuenȱAnfordeȬ rungenȱgegenüber.ȱDieȱwirkungsorientierteȱVerwaltungsführungȱverlangtȱnachȱÜberȬ legungenȱundȱMassnahmenȱinȱdenȱBereichenȱStrategie,ȱStrukturȱundȱKultur.ȱProdukteȱ müssenȱdefiniert,ȱZiele,ȱIndikatorenȱundȱBeurteilungsstandardsȱfestgelegt,ȱbetrieblicheȱ Abläufe,ȱ Aufgabenȱ undȱ Arbeitstätigkeitenȱ kritischȱ überprüftȱ undȱ angepasstȱ werden.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Risikoanalyseȱ sindȱ laufendȱ inȱ dieȱ Arbeitstätigkeitȱ zuȱ integrierenȱ

386ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

undȱ dieȱ Datenȱ fürȱ dasȱ Reportingȱ sindȱ zuȱ erheben.ȱ Dasȱ Controllingȱ liefertȱ Ergebnisseȱ zurȱZielerreichungȱundȱsteuertȱdenȱEinsatzȱderȱRessourcen.ȱȱ Parallelȱ zumȱ Leistungsauftragȱ erfolgteȱ dieȱ Einführungȱ desȱ neuenȱ BundespersonalgeȬ setzes,ȱdasȱprimärȱimȱBereichȱderȱPersonalführungȱundȱȬbeurteilungȱwesentlicheȱVerȬ änderungenȱ mitȱ sichȱ bringt.ȱ Vorgesetzteȱ habenȱ nunȱ mitȱ ihrenȱ Mitarbeitendenȱ indiviȬ duelleȱ Zielvereinbarungenȱ abzuschliessenȱ undȱ aufgrundȱ derȱ Zielbeurteilungȱ dieȱ Lohnentwicklungȱfestzulegen.ȱ DieȱfürȱdiesenȱWechselȱnotwendigenȱKompetenzenȱwarenȱinȱderȱZollverwaltungȱnichtȱ vonȱAnfangȱ anȱ vorhanden.ȱ Derȱ überwiegendeȱAnteilȱ desȱKadersȱ hatȱ dieȱAusbildungȱ zurȱ Zollexpertinȱ bzw.ȱ zumȱ Zollexpertenȱ absolviert.ȱ Dieseȱ Ausbildungȱ istȱ aufȱ dasȱ eiȬ gentlicheȱ Zollwesenȱ ausgerichtet.ȱ Plötzlichȱ musstenȱ sichȱ dieȱ Führungskräfteȱ mitȱ beȬ triebswirtschaftlichenȱ Begrifflichkeiten,ȱ Verfahrenȱ undȱ Überlegungenȱ auseinanderȱ setzen.ȱ Esȱ stellteȱ sichȱ damitȱ dieȱ Frageȱ nachȱ demȱ notwendigenȱ Qualifizierungsbedarfȱ desȱKaders.ȱ EineȱinternȱinȱderȱZollverwaltungȱdurchgeführteȱUmfrageȱführteȱzurȱErkenntnis,ȱdassȱ dieȱ Führungskräfteȱ ihrenȱ grösstenȱ Ausbildungsbedarfȱ inȱ denȱ klassischenȱ FührungsȬ themenȱ orten.ȱ Reinȱ betriebswirtschaftlicheȱ Kenntnisseȱ oderȱ z.ȱ B.ȱ rechtlicheȱ Themenȱ werdenȱ oftȱ nichtȱ alsȱ prioritärȱ angesehen.ȱ Diesȱ istȱ insofernȱ nachvollziehbar,ȱ alsȱ dieȱ Kader,ȱ nachȱ denȱ grösstenȱAnforderungenȱ inȱ ihrerȱ Tätigkeitȱ befragt,ȱ dieȱAufgabeȱ derȱ Personalführungȱ hervorheben.ȱ Fachlicheȱ undȱ organisatorischeȱ Massnahmenȱ werdenȱ grundsätzlichȱalsȱwenigerȱschwierigȱundȱbelastendȱerlebt.ȱȱ FürȱdieȱZollverwaltungȱwarȱesȱdaherȱunbestritten,ȱdassȱdieȱFührungslehreȱeinenȱwichȬ tigenȱAspektȱinȱderȱAusbildungȱderȱKaderȱbildet.ȱWieȱdargelegt,ȱverlangtȱderȱWandelȱ zurȱwirkungsorientiertenȱVerwaltungsführungȱseitensȱderȱInstitutionȱauchȱnachȱeinemȱ Wandelȱ derȱ Kompetenzen.ȱ Ohneȱ Verständnisȱ fürȱ Prozesseȱ undȱ Mechanismenȱ derȱ WirkungsorientierungȱistȱeineȱUmsetzungȱdiesesȱFührungsprinzipsȱkaumȱmöglich.ȱ ZumȱErwerbȱderȱneuenȱKompetenzenȱwurdenȱverschiedeneȱAusbildungsȬȱundȱInforȬ mationsmassnahmenȱ ergriffen.ȱ Insbesondereȱ wurdenȱ dieȱ interneȱ Kaderentwicklungȱ neuȱ konzipiertȱ undȱ dieȱ Grundlagenȱ desȱ wirkungsorientiertenȱ Führungsprinzipsȱ alsȱ Ausbildungsinhaltȱ aufgenommen.ȱ Hierȱ greiftȱ dieȱ Zollverwaltungȱ unterȱ anderemȱ aufȱ KnowȬhowȱderȱUniversitätȱBernȱzurück,ȱindemȱReferentenȱGrundbegriffe,ȱInstrumenȬ teȱundȱtheoretischeȱGrundlagenȱimȱZusammenhangȱmitȱdenȱpraktischenȱErfahrungenȱ denȱTeilnehmendenȱvermitteln.ȱ

4.3

Veränderter Ansatz in der Kaderausbildung

Dieȱ Kaderentwicklungȱ derȱ Eidgenössischenȱ Zollverwaltungȱ verfolgtȱ seitȱ 2002ȱ einenȱ eigenständigenȱ Ansatzȱ derȱ Führungsentwicklung,ȱ welcherȱ ausȱ demȱ Bedürfnisȱ nachȱ einerȱstrukturiertenȱsowieȱfürȱdieȱZielgruppenȱverbindlichenȱAusbildungȱfürȱdieȱinsȬ

387ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

gesamtȱ überȱ 300ȱ mittlerenȱ undȱ oberenȱ Kaderȱ entstandenȱ ist.ȱ Dasȱ zuvorȱ existierendeȱ Freiwilligkeitsprinzipȱ wurdeȱ nichtȱ mehrȱ weiterȱ verfolgtȱ undȱ durchȱ eineȱ gezielteȱ ZuȬ sammensetzungȱderȱAusbildungskurseȱersetzt.ȱZusammenfassendȱlässtȱsichȱdasȱneueȱ Ausbildungskonzeptȱfolgendermassenȱcharakterisieren:ȱ

Leitlinienȱ derȱ Kaderausbildung:ȱ Dieȱ Kaderausbildungȱ derȱ Zollverwaltungȱ integriertȱ sichȱ inȱ dieȱ Kaderentwicklungȱ sowieȱ inȱ dieȱ übergeordnetenȱ personalpolitischenȱ GrundsätzeȱderȱBundesverwaltung.ȱAusbildungsmoduleȱbauenȱaufȱzuvorȱvermitȬ teltenȱInhaltenȱaufȱundȱverfolgenȱeinenȱrotenȱFadenȱwährendȱallenȱKurstagen.ȱDieȱ Kaderausbildungȱ istȱ wirkungsorientiert,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱAusbildungsinȬ halteȱimȱArbeitsalltagȱwirdȱdurchȱspezifischeȱMassnahmenȱgefördert.ȱ

Ausbildungsstruktur:ȱ Zweiȱ bisȱ dreiȱ Wochenȱwährendȱ einesȱ Jahresȱ inȱ dreiȱModulenȱ undȱmitȱeinemȱMixȱanȱinternenȱsowieȱexternenȱReferenten.ȱLetztereȱwerdenȱspeziȬ fischȱaufȱdieȱVerhältnisseȱderȱZollverwaltungȱvorbereitet.ȱȱ

Ausbildungsmodulȱ1:ȱWährendȱrundȱzwölfȱTagenȱwerdenȱdieȱGrundlagenȱdesȱFühȬ rungshandelnsȱvermittelt.ȱ

Ausbildungsmodulȱ 2:ȱ Diesesȱ wiederumȱ zwölftägigeȱ Modulȱ behandeltȱ dieȱ Themenȱ Unternehmensstrategie,ȱUmgangȱmitȱVeränderungen,ȱwirkungsorientierteȱVerwalȬ tungsführung,ȱDienstleistungsmanagementȱsowieȱSelbstȬȱundȱSozialkompetenzen.ȱ ParallelȱdazuȱfindetȱeinȱviertägigesȱPraxiscoachingȱfürȱalleȱKaderȱstatt,ȱdasȱbesonȬ derenȱWertȱaufȱdieȱUmsetzungȱderȱerlerntenȱInhalteȱlegt.ȱ

Ausbildungsmodulȱ 3:ȱ Derȱ Praxistransferȱ sowieȱ dieȱ Vernetzungȱ derȱ erworbenenȱ KenntnisseȱmitȱderȱeigenenȱFührungsaufgabeȱstehenȱimȱletztenȱModulȱimȱVorderȬ grund.ȱDieȱModerationȱdiesesȱModulsȱobliegtȱderȱGeschäftsleitungȱderȱEidgenössiȬ schenȱZollverwaltung.ȱSieȱbestimmtȱdieȱInhalteȱundȱstelltȱsichȱwährendȱdreiȱTagenȱ ihrenȱKaderpersonenȱzurȱVerfügung,ȱumȱdieȱneuenȱStrategienȱsowieȱweitereȱzentȬ raleȱThemenȱderȱZollverwaltungȱgemeinsamȱzuȱerörtern.ȱ

FreiwilligesȱZyklusseminar:ȱNebenȱderȱobligatorischenȱKaderausbildungȱbestehtȱdieȱ MöglichkeitȱdesȱBesuchsȱeinesȱeintägigenȱZyklusseminars,ȱdasȱjährlichȱeinȱspezifiȬ schesȱFührungsthemaȱ(z.ȱB.ȱPersonalbeurteilung,ȱCoaching)ȱvertieft.ȱ NebenȱderȱinternenȱKaderausbildungȱwerdenȱausgewählteȱMitarbeitendeȱgezieltȱundȱ vertieftȱimȱRahmenȱvonȱNachdiplomstudienȱanȱHochschulenȱmitȱbetriebswirtschaftliȬ chenȱ Grundkenntnissenȱ undȱ derȱ wirkungsorientiertenȱ Verwaltungsführungȱ vertrautȱ gemacht.ȱ Zielȱistȱ es,ȱdassȱ dieseȱ Mitarbeitendenȱ einerseitsȱ überȱ dieȱ notwendigenȱ indiȬ viduellenȱ Kompetenzenȱ zurȱ Führungȱ inȱ ihremȱ Verantwortungsbereichȱ verfügenȱ undȱ andererseitsȱdurchȱdieȱinterneȱWeitergabeȱdasȱorganisationaleȱLernenȱderȱZollverwalȬ tungȱfördern.ȱ Dieȱ Schnittstelleȱ „Verwaltungȱ –ȱ Hochschule“ȱ spieltȱ imȱAusbildungskonzeptȱ derȱ ZollȬ verwaltungȱ eineȱ zentraleȱ Rolle.ȱ Dieȱ Hochschuleȱ liefertȱ theoretischeȱ Grundlagen,ȱ verȬ mitteltȱ Instrumente,ȱ zeigtȱ aktuellsteȱ Forschungsergebnisseȱ undȱ zukünftigeȱ EntwickȬ

388ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

lungenȱ auf.ȱ Diesenȱ Inputȱ vonȱ aussenȱ brauchtȱ dieȱ Verwaltungȱ zurȱ Veränderungȱ undȱ Reflektion.ȱDieȱZusammenarbeitȱistȱjedochȱnurȱdannȱerfolgreichȱundȱfruchtbar,ȱwennȱ dieȱ Hochschuleȱ dieȱ praktischenȱ Erfahrungenȱ derȱ Verwaltungȱ mitȱ einbeziehtȱ –ȱ hierzuȱ bietetȱdieȱZollverwaltungȱexpliziteȱUnterstützungȱan.ȱTheorien,ȱInstrumenteȱundȱForȬ schungsergebnisseȱ müssenȱ mitȱ derȱ erlebtenȱ Praxisȱ derȱ Führungskräfteȱ verbundenȱ sein.ȱSoȱkannȱdieȱbeabsichtigteȱWirkungȱentstehen.ȱ

5

Fazit

Derȱ vorliegendeȱ Artikelȱ hatȱ versucht,ȱ dieȱ sehrȱ aktuelleȱ undȱ dennochȱ nichtȱ überausȱ weitȱverbreiteteȱThematikȱdesȱsystematischenȱMDȱinȱöffentlichenȱInstitutionenȱanhandȱ einerȱ eigenenȱ Konzeption,ȱ aktuellerȱ Umfrageergebnisseȱ undȱ anhandȱ einesȱ Beispielsȱ ausȱderȱEidgenössischenȱZollverwaltungȱzuȱerörtern.ȱAusgehendȱvonȱdenȱimȱzweitenȱ KapitelȱbeschriebenenȱEntwicklungstendenzenȱimȱöffentlichenȱSektorȱkannȱfolgendesȱ Fazitȱgezogenȱwerden:ȱ

Einȱ integriertesȱ MDȬSystemȱ ermöglichtȱ staatlichenȱ Institutionenȱ eineȱ erleichterteȱ Organisationȱ vonȱ ExpertenȬKnowȬhow.ȱ Zumȱ einenȱ kannȱ dieȱ eigensȱ geschaffeneȱ ExȬ pertenlaufbahnȱinȱVerbindungȱmitȱdemȱMDȬPoolȱdieȱEntwicklungȱundȱVernetzungȱ vonȱExpertenwissenȱfördern.ȱExpertengremienȱdienenȱzudemȱunterȱBeizugȱExterȬ nerȱ derȱ verstärktenȱ Partizipationȱ mitȱ staatlichenȱ Anspruchsgruppenȱ undȱ helfenȱ mit,ȱdasȱsichȱabzeichnendeȱDefizitȱderȱSteuerungȱgesellschaftlicherȱSubsystemeȱmitȱ innovativenȱAnsätzenȱauszugleichen.ȱ

DieȱempirischeȱUntersuchungȱundȱdasȱPraxisbeispielȱführenȱzurȱselbenȱErkenntnisȱ inȱ Bezugȱ aufȱ denȱ Wandelȱ erforderlicherȱ Kompetenzen.ȱ Dasȱ MDȱ imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ mussȱ sichȱ verstärktȱ strategieȬȱ undȱ führungsrelevantenȱ Kompetenzenȱ widȬ men.ȱDieȱgesteigertenȱEffizienzȬȱundȱEffektivitätsansprücheȱanȱöffentlicheȱVerwalȬ tungenȱvonȱSeitenȱderȱBürger,ȱderȱWirtschaftȱundȱderȱKundenȱrufenȱnachȱprofessioȬ nellerȱ Führung.ȱ Dieȱ Bereitschaftȱ zurȱ Übernahmeȱ erhöhterȱ Führungsverantwortungȱ undȱ zumȱ Erlernenȱ entsprechenderȱ Kompetenzenȱ kannȱ aufgrundȱ derȱ UmfragereȬ sultateȱalsȱhochȱeingestuftȱwerden.ȱSpezifische,ȱdasȱSpannungsfeldȱzwischenȱpoliȬ tischer,ȱadministrativerȱundȱunternehmerischerȱFührungȱberücksichtigendeȱAngeȬ boteȱfürȱdieȱFührungȱimȱöffentlichenȱSektorȱsindȱzuȱentwickeln.ȱDieȱUmfrageresulȬ tateȱvermochtenȱdieȱentsprechendenȱRahmenbedingungenȱfürȱsolcheȱAngeboteȱzuȱ skizzieren.3ȱ

Dieȱ allgegenwärtigeȱ Komplexitätszunahmeȱ gesellschaftlicherȱ Steuerung,ȱ damitȱ verbundeneȱstetigeȱWissenserneuerungȱsowieȱdieȱobenȱerläuterteȱEntwicklungsbeȬ reitschaftȱ öffentlicherȱ Kaderȱ erfordernȱ eineȱ verstärkteȱ Kooperationȱ imȱ Bereichȱ derȱ Führungskräfteweiterbildung.ȱ Eineȱ imȱ Fallbeispielȱ derȱ Eidgenössischenȱ ZollverȬ

389ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

waltungȱ erläuterteȱAlternativeȱ betrifftȱ dieȱ Kooperationȱ inȱ derȱ FührungsweiterbilȬ dungȱ zwischenȱ Verwaltungȱ undȱ Universität.ȱ Dieȱ empirischeȱ Erhebungȱ sowieȱ dasȱ Fallbeispielȱ zeigenȱ gleichzeitigȱ auf,ȱ dassȱ derȱ Bedarfȱ anȱ praxisrelevantemȱ KnowȬ howȱ enormȱ hochȱ ist.ȱ Insofernȱ erfordernȱ solcheȱ Weiterbildungskooperationenȱ eineȱ längerfristigeȱDauerȱundȱeineȱvorangehendeȱBekanntmachungȱderȱexternenȱExperȬ tenȱ mitȱ derȱ Situationȱ vorȱ Ort.ȱ Daranȱ anschliessendȱ istȱ derȱ Umsetzungsberatungȱ entsprechendȱ vielȱ Gewichtȱ beizumessen,ȱ umȱ überhauptȱ einenȱ Transferȱ undȱ entȬ sprechendeȱWirkungenȱerreichenȱzuȱkönnen.ȱȱ DieȱumfassendeȱEinführungȱeinesȱintegriertenȱMDȬSystemsȱinȱöffentlichenȱInstitutioȬ nenȱstelltȱeineȱlängerfristigeȱAufgabeȱdar.ȱEinzelneȱSchritte,ȱwieȱdiesȱdieȱNeuausrichȬ tungȱderȱKaderausbildungȱinȱderȱEidgenössischenȱZollverwaltungȱdarstellt,ȱweisenȱinȱ dieȱrichtigeȱRichtung.ȱSolcheȱAnsätzeȱkönnenȱdenȱhohenȱBedarfȱnachȱqualitativȱhochȱ stehenderȱ sowieȱ situationsangepassterȱ Führungsentwicklungȱ nachȱ undȱ nachȱ decken.ȱ DerȱfrühzeitigeȱBeginnȱmitȱdemȱAufbauȱeinesȱsystematischenȱMDȱdürfteȱsichȱinȱZeitenȱ knappenȱArbeitsangebotsȱsowieȱabnehmenderȱLoyalitätȱzwischenȱArbeitnehmernȱundȱ ArbeitgebernȱpositivȱaufȱdieȱöffentlichenȱInstitutionenȱauswirken.ȱ

390ȱ

Management Development in der öffentlichen Verwaltung

Literaturverzeichnis

ȱ ARGYRIS,ȱCHRISȱ(1991):ȱTeachingȱsmartȱpeopleȱhowȱtoȱlearn.ȱIn:ȱHarvardȱBusinessȱReȬ view,ȱMayȬJuneȱ1991,ȱ69.ȱJg.ȱ1991,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ99Ȭ109.ȱ BECKER,ȱMANFREDȱ(2002):ȱGestaltungȱderȱPersonalȬȱundȱFührungskräfteentwicklung:ȱ EmpirischeȱErhebung,ȱStateȱofȱtheȱArtȱundȱEntwicklungstendenzen,ȱMünchenȱ2002.ȱ COOMBES,ȱDAVIDȱ(1998):ȱTheȱPlaceȱofȱPublicȱManagementȱinȱtheȱModernȱEuropeanȱ State:ȱPerspectivesȱfromȱEastȱandȱWestȱEurope.ȱIn:ȱInnovationsȱinȱPublicȱManagement,ȱ hrsg.ȱv.ȱTonyȱVerheijenȱundȱDavidȱCoombes,ȱCheltenhamȱ1998,ȱS.ȱ8Ȭ36.ȱ EZVȱ(2004):ȱLeistungsauftragȱfürȱdenȱZivilbereichȱderȱZollverwaltungȱ2005ȱ–ȱ2008.ȱ EidgenössischeȱZollverwaltungȱEZV,ȱBernȱ2004.ȱ FREY,ȱBRUNOȱS./OSTERLOH,ȱMARGITȱ(2000):ȱManagingȱMotivation:ȱWieȱSieȱdieȱneueȱMoȬ tivationsforschungȱfürȱIhrȱUnternehmenȱnutzenȱkönnen,ȱWiesbadenȱ2000.ȱ FRIEDLI,ȱ VERAȱ (2002):ȱ Dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanung.ȱ Konzeptionelleȱ Grundlagenȱ undȱempirischeȱStudienȱausȱderȱUnternehmensperspektive,ȱBernȱu.ȱa.ȱ2002.ȱȱ HERZBERG,ȱFREDERICKȱ(1966):ȱWorkȱandȱtheȱNatureȱofȱMan,ȱClevelandȱ1966.ȱ KLAGES,ȱHELMUTȱ(1985):ȱWertorientierungenȱimȱWandel:ȱRückblick,ȱGegenwartsanalyȬ se,ȱPrognose,ȱFrankfurtȱetȱal.ȱ1985.ȱ RITZ,ȱADRIANȱ(2003):ȱEvaluationȱvonȱNewȱPublicȱManagementȱȬȱGrundlagenȱundȱemȬ pirischeȱErgebnisseȱderȱBewertungȱvonȱVerwaltungsreformenȱinȱderȱschweizerischenȱ Bundesverwaltung,ȱBernȱetȱal.ȱ2003.ȱ ROSENSTIEL,ȱLUTZȱVONȱ(2000):ȱGrundlagenȱderȱOrganisationspsychologie:ȱBasiswissenȱ undȱAnwendungshinweise,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2000.ȱ SATTELBERGER,ȱTHOMASȱ(1995):ȱFortbildung,ȱTrainingȱundȱEntwicklungȱvonȱFührungsȬ kräften.ȱIn:ȱHandwörterbuchȱderȱFührung,ȱhrsg.ȱv.ȱAlfredȱKieserȱetȱal.,ȱStuttgartȱ1995,ȱ Sp.ȱ381Ȭ391.ȱ SIEDENTOPF,ȱHEINRICHȱ(1998):ȱDasȱFührungskollegȱSpeyerȱ(FKS):ȱFortbildungȱundȱPerȬ sonalentwicklungȱvonȱFührungskräftenȱderȱöffentlichenȱVerwaltung.ȱIn:ȱPolitikȱundȱ VerwaltungȱaufȱdemȱWegȱinȱdieȱtransindustrielleȱGesellschaft:ȱCarlȱBöhretȱzumȱ65.ȱ Geburtstag,ȱhrsg.ȱv.ȱWernerȱJannȱetȱal.,ȱBadenȬBadenȱ1998,ȱS.ȱ461Ȭ473.ȱ THOM,ȱNORBERTȱ(1990):ȱWasȱbedeutetȱ„Verantwortungȱtragen“ȱinȱeinerȱInstitution?ȱIn:ȱ Verbandsmanagement,ȱ15.ȱJg.ȱ1990,ȱNr.ȱ2,ȱS.ȱ6Ȭ12.ȱ

391ȱ

Adrian Ritz und Martin Weissleder

THOM,ȱNORBERT/RITZ,ȱADRIANȱ(2004):ȱPublicȱManagement:ȱInnovativeȱKonzepteȱzurȱ FührungȱimȱöffentlichenȱSektor,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2004.ȱ VOSS,ȱANETTE/HÄRING,ȱKARIN/WELGE,ȱMARTINȱK.ȱ(2000):ȱDerȱWettlaufȱmitȱdemȱWandel:ȱ ManagementȬEntwicklungȱimȱUmbruch.ȱIn:ȱManagementȱDevelopmentȱ–ȱPraxis,ȱ TrendsȱundȱPerspektiven,ȱhrsg.ȱv.ȱMartinȱK.ȱWelgeȱetȱal.,ȱStuttgartȱ2000,ȱS.ȱ3Ȭ23.ȱ WEBER,ȱMAXȱ(1976):ȱWirtschaftȱundȱGesellschaft:ȱGrundrissȱderȱverstehendenȱSozioloȬ gie,ȱhrsg.ȱv.ȱJohannesȱWinckelmann,ȱ5.ȱAufl.,ȱTübingenȱ1976.ȱ WENK,ȱMARTINȱ(1993):ȱDieȱBeurteilungȱdesȱPotentialsȱvonȱFührungskräftenȱdurchȱLiȬ nienvorgesetzte,ȱDissertationȱUniversitätȱSt.ȱGallenȱ1993.

Anmerkungen 1ȱȱ BeiȱderȱDurchführungȱ habenȱnebenȱdenȱbeidenȱAutorenȱThomasȱIsenmann,ȱEvaȱMariaȱKlaȬ

perȱ undȱ Walterȱ Langȱ mitgewirkt.ȱ Ihnen,ȱ denȱ anȱ derȱ Umfrageȱ beteiligtenȱ Verwaltungskaderȱ sowieȱ demȱ Eidgenössischenȱ Personalamtȱ seiȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ fürȱ dieȱ mitȱ derȱ Untersuchungȱ verbundenenȱArbeiten,ȱwelcheȱdiesemȱTextȱzugrundeȱliegen,ȱherzlichȱgedankt.ȱ 2ȱȱ Dieȱ Stichprobenauswahlȱ beinhaltetȱ sowohlȱ erfahreneȱ Kaderȱ inȱ Leitungsfunktionȱ alsȱ auchȱ

jüngereȱ Nachwuchskräfteȱ desȱ mittlerenȱ Kadersȱ ausȱ folgendenȱ Institutionen:ȱ Eidgenössischeȱ Bundesverwaltung,ȱ Kantonsverwaltungȱ Bern,ȱ Kantonsverwaltungȱ Solothurn,ȱ StadtverwalȬ tungȱ Bern,ȱ Schweizerischerȱ Nationalfondsȱ undȱ Mitgliederȱ derȱ Schweizerischenȱ Konferenzȱ derȱAusbildungsverantwortlichenȱ(SKAV).ȱ 3ȱȱ Vergleicheȱ alsȱ exemplarischesȱ undȱ aufȱ derȱ Basisȱ dieserȱ Umfrageergebnisseȱ entwickeltesȱ

AngebotȱfürȱFührungskräfteȱimȱöffentlichenȱSektorȱdenȱExecutiveȱMasterȱofȱPublicȱAdministȬ rationȱdesȱKompetenzzentrumsȱfürȱPublicȱManagementȱderȱUniversitätȱBernȱ (http://www.mpa.unibe.ch).ȱ ȱ

ȱ

392ȱ

Teilȱ6:ȱ Thesenȱ

Norbert Thom und Robert J. Zaugg

Thesen zur Personalentwicklung ȱ

Thesen zur Personalentwicklung

Nachȱ Auswertungȱ derȱ Beiträgeȱ zuȱ diesemȱ Sammelwerkȱ sowieȱ aufȱ derȱ Basisȱ eigenerȱ ErfahrungenȱinȱderȱPEȬArbeitȱbeiȱprivatenȱundȱöffentlichenȱInstitutionenȱundȱnichtȱzuȬ letztȱanhandȱderȱAuswertungȱeigenerȱempirischerȱForschungȱwagenȱdieȱHerausgeberȱimȱ SinneȱeinesȱResümeesȱdieȱthesenartigeȱFeststellungȱwichtigerȱTrendsȱinȱderȱPersonalentȬ wicklung:ȱ ZahlreicheȱEinzelmassnahmenȱergebenȱnochȱkeinȱintegriertesȱGesamtkonzept.ȱ Dieȱ Aktivitätsfelderȱ derȱ Personalentwicklungȱ werdenȱ erheblichȱ ausgeweitet.ȱ Standenȱ traditionellerweiseȱ dieȱ Aspekteȱ PEȬintoȬtheȬjob,ȱ PEȬoffȬtheȬjobȱ undȱ PEȬonȬtheȬjobȱ imȱ Vordergrund,ȱ werdenȱ heuteȱ Massnahmenȱ stärkerȱ gepflegt,ȱ dieȱ PEȬElementeȱ nearȬtheȬ job,ȱ alongȬtheȬjobȱ undȱ outȬofȬtheȬjobȱ umfassen.ȱ Dieȱ Einzelmassnahmenȱ undȱ dieȱ dazuȱ gehörendenȱMethodenȱwurdenȱinzwischenȱstarkȱdifferenziert.ȱHinzuȱkommtȱeineȱunterȬ schiedlicheȱ Akzentsetzungȱ gemässȱ denȱ verschiedenenȱ Lebensphasenȱ derȱ MitarbeitenȬ den.ȱAngesichtsȱ derȱ überbordendenȱ Fülleȱ einzelnerȱAktivitätenȱ undȱ einerȱ schillerndenȱ Vielfaltȱ vonȱ Methodenȱ erscheintȱ dieȱ Erarbeitungȱ einerȱ Gesamtkonzeptionȱ derȱ PEȱ undȱ derenȱ Einordnungȱ inȱ dieȱ Unternehmensentwicklungȱ umsoȱ wichtiger.ȱ Umȱ nichtȱ demȱ Methodenaktionismusȱzuȱverfallen,ȱsindȱeineȱintegrierteȱKonzeptionȱundȱderenȱstrategiȬ scheȱAusrichtungȱvonȱgrössterȱBedeutung.ȱZuȱeinemȱstimmigenȱGesamtentwurfȱgehörenȱ nebenȱ derȱ Verankerungȱ imȱ übergeordnetenȱ Managementsystemȱ (Unternehmenszieleȱ undȱȬstrategien)ȱdieȱSchaffungȱinformatorischerȱGrundlagen,ȱdieȱdifferenzierteȱAusgesȬ taltungȱvonȱbildungsbezogenenȱMassnahmenȱ(vonȱderȱErstausbildungȱbisȱzurȱUmschuȬ lungȱsowieȱverschiedeneȱFormenȱderȱVermittlungȱvonȱFachȬȱundȱFührungswissen)ȱsowieȱ dieȱ volleȱ Nutzungȱ derȱ Möglichkeitenȱ derȱ PEȱ imȱ Stellengefügeȱ vonȱ Unternehmenȱ undȱ überȱUnternehmensgrenzenȱhinwegȱ(stellenbezogeneȱMassnahmen).ȱȱ Fürȱ einȱ umfassendesȱ PEȬSystemȱ istȱ auchȱ dieȱ Identifikationȱ derȱ Trägerȱ derȱ PEȱ erforderȬ lich.ȱHierȱistȱaufȱderȱeinenȱSeiteȱdieȱRolleȱderȱFührungskräfteȱaufȱunterschiedlichenȱEbeȬ nenȱzuȱklären.ȱAufȱderȱanderenȱSeiteȱmussȱdasȱZusammenspielȱzwischenȱinternenȱundȱ externenȱ Spezialistenȱ mitȱ denȱ Führungskräftenȱ koordiniertȱ werden.ȱ Innerhalbȱ desȱ SysȬ temsȱPEȱistȱeineȱVielzahlȱvonȱEinzelprozessenȱ(z.ȱB.ȱderȱZielvereinbarungsprozessȱoderȱ dieȱGestaltungȱeinesȱTraineeprogrammes)ȱeffizientȱundȱeffektivȱzuȱgestalten.ȱNurȱunterȱ BeachtungȱallerȱvorgenanntenȱAspekteȱistȱeineȱnachhaltigeȱEntwicklungsarbeitȱmöglich.ȱ EinȱsolchesȱintegriertesȱPEȬKonzeptȱistȱsicherlichȱauchȱeinȱstarkerȱAttraktivitätsfaktorȱaufȱ demȱArbeitsmarktȱfürȱFachȬȱundȱFührungskräfte.ȱ ȱ ImȱRahmenȱvonȱGesamtkonzeptenȱsollȱesȱSchwerpunkteȱgeben.ȱ Dieȱ PEȱ gewinntȱ einerseitsȱ fürȱ dieȱ Erarbeitungȱ vonȱ Strategienȱ anȱ Bedeutungȱ (resourceȬ basedȱ view),ȱ andererseitsȱ istȱ sieȱ heuteȱ unverzichtbar,ȱ wennȱ esȱ umȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ erarbeitetenȱStrategienȱgeht.ȱStrategienȱdienenȱderȱVerbesserungȱderȱWettbewerbspositiȬ onȱvonȱUnternehmenȱundȱsindȱdeshalbȱnachȱVeränderungenȱinȱderȱWettbewerbssituatiȬ onȱzuȱüberarbeiten.ȱTrotzȱderȱUnterschiedlichkeitȱderȱStrategienȱinȱeinzelnenȱUnternehȬ menȱ lassenȱ sichȱ inȱ Querschnittsbefragungenȱ Felderȱ identifizieren,ȱ dieȱ fürȱ mehrereȱ UnȬ

397ȱ

Norbert Thom und Robert J. Zaugg

ternehmenȱeineȱüberdurchschnittlicheȱBedeutungȱ aufweisen.ȱDieȱgrossenȱ HerausfordeȬ rungenȱ fürȱ dieȱ PEȱ inȱ derȱ Zukunftȱ liegenȱ inȱ folgendenȱ Bereichen:ȱ Förderungȱ vonȱ FühȬ rungskräftenȱ undȱ Highȱ Potentials,ȱ Nachfolgeplanung,ȱ Changeȱ Management,ȱ StrategieȬ orientierungȱundȱInternationalisierung.ȱ ȱ DieȱGrundlageȱderȱPEȱbestehtȱimȱErkennenȱvonȱKompetenzenȱundȱPotenzialen.ȱ Währendȱ vieleȱ Unternehmenȱ immerȱ nochȱ nichtȱ denȱ klassischenȱ Beurteilungsprozessȱ (Vorgesetzterȱ beurteiltȱ dieȱ unmittelbarȱ unterstelltenȱ Mitarbeitenden)ȱ zufriedenȱ stellendȱ beherrschen,ȱ sindȱ Unternehmen,ȱ dieȱ Bestȱ Practicesȱ imȱ Bereichȱ derȱ PEȱ realisiertȱ haben,ȱ bereitsȱ aufȱ demȱ Wegȱ zumȱ 360ȬGradȬFeedback.ȱ Dieȱ vertikaleȱ Perspektiveȱ wirdȱ umȱ eineȱ horizontaleȱ Dimensionȱ (Beurteilungȱ durchȱ Kollegen)ȱ ergänzt.ȱ Hinzuȱ kommenȱ BeurteiȬ lendeȱausserhalbȱderȱformalenȱUnternehmensgrenzen,ȱdieȱjedochȱinȱstarkerȱInteraktionȱ mitȱdenȱBeurteiltenȱstehenȱ(z.ȱB.ȱKunden,ȱLieferanten).ȱWennȱzusätzlichȱeineȱBeurteilungȱ vonȱ untenȱ nachȱ obenȱ möglichȱ ist,ȱ soȱ sprichtȱ diesȱ fürȱ eineȱ weitȱ entwickelteȱ UnternehȬ menskultur,ȱdieȱeineȱumfassendeȱundȱkonstruktivȬkritischeȱEinschätzungȱderȱFähigkeiȬ tenȱundȱVerhaltensweisenȱeinerȱPersonȱermöglicht.ȱDasȱInstrumentariumȱfürȱeineȱerfolgȬ reicheȱUmsetzungȱdesȱ360ȬGradȬFeedbacksȱliegtȱbereitsȱvor.ȱ Beiȱ derȱ Potenzialbeurteilungȱ entwickelnȱ sichȱ dieȱ AssessmentȬCenterȱ inȱ verschiedenenȱ AusgestaltungsformenȱimmerȱmehrȱzumȱStandard.ȱDiesȱgiltȱsowohlȱfürȱdenȱprivatenȱalsȱ auchȱfürȱdenȱöffentlichenȱSektor.ȱSchlüsselkompetenzenȱentstehenȱnichtȱnurȱimȱBerufsȬ alltag,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ Situationenȱ ausserhalbȱ desȱ Beschäftigungsverhältnisses.ȱ Esȱ gibtȱ Ansätzeȱ zurȱ Einschätzungȱ vonȱ Schlüsselkompetenzprofilen,ȱ dieȱ sichȱ inȱ verschiedenenȱ Lebenssituationenȱ(z.ȱB.ȱauchȱinȱderȱMutterrolle)ȱentwickeltȱhabenȱundȱsichȱimȱBerufsallȬ tagȱeinsetzenȱlassen.ȱInsgesamtȱstelltȱdieȱOrientierungȱanȱdifferenziertenȱKompetenzarȬ tenȱ (FachȬ,ȱ SozialȬ,ȱ Führungskompetenz,ȱ interkulturelleȱ Kompetenzȱ etc.)ȱ eineȱ wichtigeȱ BasisȱfürȱdieȱPEȬArbeitȱdar.ȱ ProfessionelleȱExecutiveȱSearcherȱhabenȱeinȱInstrumentariumȱerarbeitet,ȱmitȱdessenȱHilfeȱ sieȱ Verhaltensmusterȱ erfolgreicherȱ Führungspersönlichkeitenȱ relativȱ gutȱ identifizierenȱ können.ȱDiesȱistȱbeiȱderȱFortsetzungȱvonȱKarrieren,ȱdieȱüberȱUnternehmensȬȱundȱKonȬ zerngrenzenȱhinausgehen,ȱvonȱerheblicherȱBedeutung.ȱ DieȱPEȬArbeitȱhatȱsichȱauchȱverstärktȱanȱdenȱLebenszyklenȱderȱMenschenȱzuȱorientieren.ȱ NebenȱdemȱberuflichenȱgibtȱesȱauchȱeinenȱfamiliärenȱoderȱeinenȱbiosozialenȱLebenszykȬ lus.ȱDiesenȱAspektenȱistȱbeiȱderȱStandortbestimmungȱinȱdenȱverschiedenenȱLebensphaȬ senȱRechnungȱzuȱtragenȱ(„WoȱstehtȱderȱMitarbeitende,ȱwohinȱkönnteȱerȱweiterȱgehen?“).ȱ EinȱTeilaspektȱistȱdieȱBesonderheitȱderȱPersonalentwicklungȱbeiȱälterenȱMitarbeitendenȱ angesichtsȱ derȱ demographischenȱ Entwicklung.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ einerȱ Kompetenzanalyseȱ könnenȱdieȱspezifischenȱFähigkeitenȱältererȱPersonenȱbesserȱgenutztȱwerden.ȱDasȱAlterȱ derȱ Mitarbeitendenȱ istȱ eineȱ Dimensionȱ inȱ einemȱ umfassendenȱ Diversityȱ Management,ȱ dessenȱChancenȱzunehmendȱinsȱBlickfeldȱgeraten.ȱÄltereȱPersonenȱverlangenȱnachȱandeȬ renȱEntwicklungskonzepten.ȱSieȱsindȱauchȱselbstȱalsȱWissensȬȱundȱErfahrungsvermittlerȱ inȱwertvollerȱWeiseȱeinsetzbar.ȱ

398ȱ

Thesen zur Personalentwicklung

Neueȱ Technologienȱ eröffnenȱ bedarfsȬȱ undȱ bedürfnisgerechteȱ Formenȱ derȱ WissensȬ vermittlung.ȱ Eineȱ gutȱ ausgebauteȱ Komponenteȱ derȱ PEȬArbeitȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ warenȱ stetsȱ bildungsbezogeneȱ Massnahmen.ȱ Innerhalbȱ derȱ Bildungsaktivitätenȱ istȱ durchȱ dieȱ neuenȱ informationstechnologischenȱ Möglichkeitenȱ dasȱ Instrumentariumȱ wesentlichȱ erweitertȱ worden.ȱ Dasȱ EȬLearningȱ bietetȱ hervorragendeȱAnsatzpunkteȱ zurȱ WissensverȬ mittung.ȱAllerdingsȱsindȱletztlichȱgemischteȱLösungenȱimȱSinneȱderȱKombinationȱvirtuȬ ellerȱ undȱ nichtȬvirtuellerȱ Elementeȱ bzw.ȱ derȱ Verbindungȱ verschiedenerȱ LernarrangeȬ mentsȱ(BlendedȱLearning)ȱalsȱnachhaltigerȱzuȱbeurteilen.ȱDieȱEinführungȱdesȱEȬLearningȱ stelltȱselbstȱeinenȱkomplexenȱChangeȱProzessȱdar.ȱNachȱderȱanfänglichenȱEuphorieȱ(„Wirȱ lernenȱ allesȱ überȱ denȱ Computer!“)ȱ hatȱ sichȱ inzwischenȱ eineȱ realistischereȱ Positionȱ durchgesetzt,ȱ dieȱ dieȱ neuenȱ Möglichkeitenȱ nutzt,ȱ ohneȱ menschenbasierteȱ WissensverȬ mittlungȱmitȱunmittelbarerȱInteraktionȱzuȱvernachlässigen.ȱ ȱ LernenȱamȱArbeitplatzȱundȱKarrierechancenȱwerdenȱimmerȱweiterȱdifferenziert.ȱ Dieȱ wirtschaftlicheȱ Entwicklungȱ (Trendȱ zurȱ schlankenȱ Organisation)ȱ undȱ dieȱ gesellȬ schaftlicheȱEntwicklungȱ(AnstiegȱdesȱformalenȱBildungsniveaus)ȱerfordernȱverschiedeneȱ Karrieremodelleȱ überȱ dieȱ klassischeȱ Führungskarriereȱ hinaus.ȱ Einerseitsȱ habenȱ sichȱ durchȱdenȱAbbauȱvonȱHierarchieebenenȱvertikaleȱAufstiegschancenȱverringert.ȱAndererȬ seitsȱ erwartenȱ vieleȱ Arbeitnehmendeȱ mitȱ formalȱ hohemȱ Ausbildungsabschlussȱ eineȱ Nutzungȱ ihrerȱ Fähigkeitenȱ sowieȱ eineȱ guteȱ „Verzinsung“ȱ ihrerȱ erheblichenȱ BildungsinȬ vestitionen.ȱ DieȱAkzeptanzȱ vonȱ FachȬȱ undȱ Projektkarrierenȱ nimmtȱ beiȱ exzellentenȱ UnȬ ternehmenȱdeutlichȱzu.ȱInternationaleȱwissensbasierteȱGrossunternehmenȱhabenȱbereitsȱ Konzepteȱentwickelt,ȱausȱdenenȱsichȱdieȱGleichwertigkeitȱvonȱFachȬȱundȱFührungskarȬ rierenȱ ergibt.ȱEsȱzeichnetȱsichȱ ab,ȱdassȱinȱallenȱKarrierepfadenȱdieȱAnforderungenȱsteiȬ gen.ȱ Darausȱ folgtȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ kontinuierlichenȱ Personalentwicklungȱ überȱ dasȱganzeȱBerufslebenȱhinweg.ȱ Coachingȱ hatȱ sichȱ alsȱ einȱ neuesȱ wichtigesȱ Instrumentȱ derȱ stellenbezogenenȱ PEȬArbeitȱȱ etabliert.ȱDieȱbedeutendstenȱAnlässeȱzumȱCoachingȱliegenȱnebenȱdemȱFührungstrainingȱ inȱderȱPerformanceȬOptimierung,ȱderȱKonfliktlösungȱundȱderȱVerbesserungȱderȱArbeitsȬ qualitätȱsowieȱinȱderȱVermeidungȱvonȱJobȬStressȱundȱBurnȬout.ȱEsȱhatȱsichȱeinȱbeeindruȬ ckendesȱ Instrumentariumȱ vonȱ Coachingtechnikenȱ herausgebildet.ȱ Dieȱ Auswahlȱ derȱ qualifiziertenȱCoachesȱwirdȱzuȱeinerȱkritischenȱAktivitätȱfürȱFührungskräfteȱundȱPersoȬ nalabteilungen.ȱ Einȱ weiteresȱ aktuellesȱ Instrumentȱ derȱ stellenbezogenenȱ PEȱ bestehtȱ inȱ MentoȬ ringprogrammen.ȱ Fürȱ derenȱ Etablierungȱ lassenȱ sichȱ bereitsȱ überprüfteȱ Erfolgsfaktorenȱ identifizieren.ȱ Imȱ Mentoringȱ findetȱ PEȱ sowohlȱ beiȱ denȱ Menteesȱ (geförderteȱ Person)ȱ alsȱ auchȱ beiȱ denȱ Mentorenȱ (z.ȱ B.ȱ höhereȱ Führungskraft)ȱ statt.ȱ Mitȱ Mentoringȱ kannȱ demȱ Trendȱ zurȱ Individualisierungȱ vonȱ PEȬProzessenȱ Rechnungȱ getragenȱ werden.ȱ Inȱ einemȱ MentoringȬKonzeptȱ giltȱ es,ȱ einenȱ optimalenȱ Pfadȱ zuȱ findenȱ zwischenȱ derȱ berechtigtenȱ FörderungȱvonȱHighȱPotentialsȱundȱderȱunangemessenenȱBevorzugungȱEinzelner.ȱ

399ȱ

Norbert Thom und Robert J. Zaugg

Verwaltungsmodernisierungȱ istȱ ohneȱ umfassendeȱ Personalentwicklungȱ nichtȱ mögȬ lich.ȱ Imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ hatȱ dieȱ Verwaltungsmodernisierungȱ (alsȱ Spezialfallȱ desȱ Changeȱ Managements)ȱ denȱ Stellenwertȱ derȱ PEȱ deutlichȱ erhöht.ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ damitȱ erklären,ȱ dassȱsichȱeinȱwirksamerȱKulturwandelȱinȱderȱöffentlichenȱVerwaltungȱnurȱmitȱgezielterȱ Personalarbeitȱerreichenȱlässt.ȱImmerȱmehrȱPersonenȱhabenȱFührungsaufgabenȱinȱTransȬ formationsprozessenȱ zuȱ erfüllen,ȱ fürȱ welcheȱ sieȱ dieȱ bisherigenȱ Entwicklungsprozesseȱ nochȱ nichtȱ ausreichendȱ qualifiziertȱ haben.ȱ Dasȱ verwaltungsinterneȱ Angebotȱ vonȱ PEȬ Massnahmenȱwirdȱimmerȱreichhaltiger.ȱEsȱkommtȱauchȱzuȱeinerȱsinnvollenȱKooperationȱ überȱLandesȬȱundȱKantonsgrenzenȱhinweg.ȱSoȱkönnenȱdasȱStellenreservoirȱerweitertȱundȱ dasȱeingesetzteȱInstrumentariumȱprofessionellerȱgehandhabtȱwerden.ȱ Fürȱ dieȱ Führungskräfteausbildungȱ aufȱ derȱ oberstenȱ Verwaltungsebeneȱ wurdenȱ inzwiȬ schenȱ umfassendeȱ Programmeȱ (Executiveȱ Masterȱ ofȱ PublicȱAdministration)ȱ entwickelt.ȱ Dieseȱ werdenȱ nationalȱ durchgeführtȱ undȱ internationalȱ vernetzt.ȱ Damitȱ verbessernȱ sichȱ dieȱVoraussetzungen,ȱdassȱFührungspersonenȱzwischenȱdemȱöffentlichenȱundȱprivatenȱ SektorȱimȱLaufeȱihrerȱgesamtenȱKarriereȱwechselnȱkönnen.ȱDiesȱfördertȱdieȱDurchlässigȬ keitȱ zwischenȱ verschiedenenȱ Sektorenȱ unsererȱ Gesellschaftȱ undȱ erweitertȱ dieȱ Chancenȱ fürȱberuflicheȱEntwicklungen.ȱ ȱ Professionelleȱ Personalentwicklungȱ verlangtȱ dasȱ kombinierteȱ Engagementȱ vonȱ FühȬ rungskräftenȱundȱSpezialisten.ȱ PEȱ istȱ eineȱ herausragendeȱ Aufgabeȱ desȱ oberstenȱ Managements.ȱ Beiȱ diesenȱ Personenȱ stehenȱ dieȱ Identifikationȱ undȱ Förderungȱ vonȱ Nachwuchsführungskräftenȱ imȱ VorderȬ grund.ȱWeiterhinȱhabenȱsieȱdieȱlaufendeȱUmsetzungȱvonȱPEȬKonzeptenȱzuȱüberwachenȱ undȱihreȱKompatibilitätȱmitȱderȱUnternehmensstrategieȱsicherzustellen.ȱPersonalverantȬ wortlicheȱmüssenȱheuteȱihrȱEngagementȱimȱBereichȱderȱPEȱstärkerȱausȱderȱWertschöpȬ fungsperspektiveȱ begründen.ȱ Nichtȱ nurȱ derȱ produzierteȱ Outputȱ (z.ȱ B.ȱ Bildungstage),ȱ sondernȱauchȱdieȱerzielteȱWirkungȱ(z.ȱB.ȱVerbesserungȱderȱKundenorientierung,ȱSteigeȬ rungȱ desȱ Kostenbewusstseinsȱ undȱ Beherrschungȱ derȱ Führungsprozesse)ȱ werdenȱ intenȬ siverȱ evaluiert.ȱ Demzufolgeȱ orientiertȱ sichȱ dieȱ Arbeitȱ derȱ Personalabteilungenȱ immerȱ mehrȱanȱaussagekräftigenȱKennzahlen.ȱImȱBereichȱderȱPEȱgibtȱesȱbewährteȱAnsätzeȱ(wieȱ dasȱklassischeȱBildungscontrolling)ȱbisȱhinȱzurȱErfassungȱdesȱZugewinnsȱanȱHumankaȬ pital.ȱLetztlichȱgehtȱesȱdarum,ȱdieȱKennzahlenȱmitȱderȱGesamtkonzeptionȱzuȱbegründen,ȱ wieȱdiesȱbeispielsweiseȱimȱRahmenȱderȱBalancedȱScorecardȱerfolgt.ȱ BeiȱderȱPEȱgehtȱesȱdarum,ȱdieȱverschiedenenȱKompetenzenȱderȱMitarbeitendenȱzuȱidenȬ tifizierenȱundȱweiterzuentwickeln.ȱDiesȱkannȱnurȱmitȱeinemȱkontinuierlichenȱundȱwohlȱ abgestimmtenȱEngagementȱvonȱFührungskräftenȱundȱSpezialistenȱerreichtȱwerden.ȱ

400ȱ

Autorenverzeichnis Prof.ȱDr.ȱDr.ȱh.ȱc.ȱmult.ȱȱNorbertȱThomȱ Gründerȱ undȱ Direktorȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Personalȱ derȱ UniversitätȱBern.ȱStudiumȱderȱWirtschaftsȬȱundȱSozialwissenschaftenȱanȱderȱ Universitätȱ zuȱ Kölnȱ (Diplomȱ 1972,ȱ Promotionȱ 1976,ȱ Habilitationȱ 1984).ȱ UmȬ fassendeȱ Erfahrungenȱ alsȱ Forscher,ȱ Hochschullehrerȱ undȱ WissenschaftsȬ manager.ȱ Darüberȱ hinausȱ Führungspositionenȱ inȱ mehrerenȱ FachgesellȬ schaftenȱ fürȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ Organisationȱ undȱ Managementȱ sowieȱ HumanȱResourceȱManagement.ȱPraxiserfahrungenȱalsȱBeraterȱvonȱUnternehȬ men,ȱ Verwaltungenȱ undȱ Regierungenȱ sowieȱ alsȱ Beiratȱ undȱ Verwaltungsrat.ȱ Zahlreicheȱ Publikationenȱ mitȱ Übersetzungenȱ inȱ überȱ 20ȱ Sprachenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ PersonalȬ,ȱ OrganisationsȬȱ undȱ Innovationsmanagementȱ sowieȱ imȱ GesundheitsȬȱ undȱ PublicȱManagement.ȱGastvorträgeȱanȱrundȱ50ȱUniversitäten/Hochschulen.ȱEhrendoktorwürdenȱderȱ Mykolasȱ Romerisȱ Universitätȱ Vilniusȱ (Litauen),ȱ derȱ Johannesȱ Keplerȱ Universitätȱ Linzȱ (Österreich)ȱ undȱderȱMartinȬLutherȬUniversitätȱHalleȬWittenbergȱ(Deutschland).ȱȱ [email protected]ȱ ȱ

Prof.ȱDr.ȱRobertȱJ.ȱZauggȱ OrdinariusȱfürȱBetriebswirtschaftslehreȱundȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱAllȬ gemeineȱ Betriebswirtschaftslehre/Personalmanagementȱ undȱ Organisationȱ anȱderȱWHLȱWissenschaftlicheȱHochschuleȱLahr.ȱDozentȱfürȱPersonalȬȱundȱ Organisationsmanagementȱ anȱ denȱ Universitätenȱ Bernȱ undȱ Fribourg.ȱ StuȬ diumȱ derȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ anȱ derȱ Universitätȱ Bernȱ (Lizentiatȱ 1991,ȱ Promotionȱ 1996,ȱ Habilitationȱ 2005).ȱ Lehrtätigkeitȱ anȱ denȱ UniversitäȬ tenȱBern,ȱFribourg,ȱZürichȱundȱanȱderȱUniversityȱofȱCaliforniaȱinȱBerkeley.ȱ Dozentȱ undȱ Referentȱ inȱ FachȬȱ undȱ Kaderschulungen.ȱ Stiftungsratȱ derȱ StiftungȱderȱSchweizerischenȱGesellschaftȱfürȱOrganisationȱundȱManagement.ȱInhaberȱderȱIngeȬ nioȱ Managementconsultingȱ undȱ Mitinhaberȱ derȱ empiriconȱ AGȱ fürȱ PersonalȬȱ undȱ MarktforȬ schung.ȱ Verwaltungsrat.ȱ Forschungsschwerpunkte:ȱ PersonalȬȱ undȱ Organisationsmanagement,ȱ LeadershipȱsowieȱCaseȱStudyȱMethodologie.ȱȱ [email protected]ȱȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

Autorenverzeichnis

Prof.ȱDr.ȱAndreaȱBackȱ Seitȱ 1994ȱ Professorinȱ fürȱ BWLȱ mitȱ besondererȱ Berücksichtigungȱ derȱ WirtȬ schaftsinformatikȱ anȱ derȱ Universitätȱ St.ȱ Gallenȱ undȱ Direktorinȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Wirtschaftsinformatikȱ IWIȬHSG.ȱ Leiterinȱ desȱ bereitsȱ 1997ȱ gegründetenȱ Forschungsbereichsȱ Learningȱ Centerȱ amȱ IWIȬHSGȱ zumȱ Themaȱ eLearningȱ undȱ Mitbegründerinȱ derȱ KnowledgeSourceȱ zumȱ Themaȱ Wissensnetzwerke.ȱ ArbeitsfelderȱinȱLehreȱundȱForschungȱaufȱdenȱGebietenȱKnowledgeȱManageȬ mentȱ undȱ ComputerȱSupportedȱCooperativeȱ Work.ȱAktuelleȱArbeitsschwerȬ punkteȱsindȱauchȱbetrieblicheȱThemenstellungenȱimȱBereichȱeWorkplaceȱundȱ InformationȱWorkȱProductivity.ȱȱ

ȱ Prof.ȱDr.ȱManfredȱBeckerȱ ȱInhaberȱ desȱ Lehrstuhlsȱ fürȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ insbesondereȱ Organisationȱ undȱ Personalwirtschaft,ȱ anȱ derȱ MartinȬLutherȬUniversitätȱ HalleȬWittenberg.ȱ Vonȱ 1990ȱ bisȱ 1993ȱ Universitätsprofessorȱ fürȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ insbesondereȱ Personalwirtschaft,ȱ anȱ derȱ GerhardȬ MercatorȬUniversitätȱGHȱDuisburg;ȱȱDekanȱderȱwirtschaftswissenschaftlichenȱ Fakultätȱ ȱ 2003Ȭ2006;ȱ vonȱ 1980ȱ bisȱ 1990ȱ inȱ leitendenȱ Funktionenȱ inȱ derȱ Personalentwicklungȱ einesȱ internationalenȱ Industrieunternehmensȱ tätig;ȱ Habilitationȱ(1987),ȱPromotionȱ(1979)ȱanȱderȱJohannesȱGutenbergȬUniversitätȱ Mainz.ȱForschungsschwerpunkte:ȱInhalteȱundȱMethodenȱderȱPersonalȬȱundȱOrganisationsentwickȬ lung,ȱ Humanvermögensrechnungȱ Personalcontrolling,ȱ ȱ DiversityȬForschung,ȱ insbesondereȱ AltersȬ DiversityȬManagementȬKonzepte.ȱ

ȱ Dr.ȱAdrianȱBlumȱ PartnerȱderȱUnternehmensberatungȱempiriconȱAGȱfürȱPersonalȬȱundȱMarktȬ forschungȱinȱBern.ȱStudiumȱderȱWirtschaftswissenschaftenȱanȱderȱUniversitätȱ Bern.ȱNachȱdemȱStudiumȱBetriebswirtschafterȱinȱeinerȱSchweizerȱGrossunterȬ nehmung.ȱ Anschliessendȱ wissenschaftlicherȱ Assistentȱ beiȱ Prof.ȱ Dr.ȱ Dr.ȱ h.ȱ c.ȱ mult.ȱ Norbertȱ Thomȱ amȱ Institutȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Personalȱ derȱ Universitätȱ Bern.ȱ Dissertationȱ zumȱ Themaȱ „Integriertesȱ ArbeitszeitȬ management“.ȱSeitȱ1998ȱselbstständigerȱUnternehmensberater,ȱForscherȱundȱ AutorȱimȱHumanȱResourceȱManagement.ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

402ȱ

Autorenverzeichnis

ȱ Dr.ȱCarstenȱBuschȱ GeschäftsführerȱderȱExecuTRACKȱSoftwareȱseitȱ2001ȱundȱzuständigȱfürȱdasȱ operativeȱGeschäftȱinȱDeutschlandȱundȱBenelux.ȱStudiumȱderȱBetriebswirtȬ schaftslehreȱanȱderȱUniversitätȱEssenȱ(1996),ȱPromotionȱzumȱDr.ȱrer.ȱpol.ȱanȱ denȱUniversitätenȱEssenȱundȱSt.ȱGallenȱ(2002).ȱZuvorȱbeimȱamerikanischemȱ Unternehmenȱ Best!ȱ Softwareȱ verantwortlichȱ fürȱ Vertriebȱ undȱ ImplemenȬ tierungȱvonȱwebȬbasiertenȱHRȱSystemenȱinȱdezentralenȱKonzernstrukturen.ȱȱ Fachlicheȱ Schwerpunkteȱ sindȱ Businessȱ Processȱ Engineering,ȱ webȬbasierteȱ Technologienȱ undȱ SelfȬServiceȱ imȱ Bereichȱ desȱ Humanȱ Capitalȱ Managementsȱ(insbesondereȱalleȱBereicheȱderȱstrategischenȱPersonalentwicklung).ȱȱ

ȱ AndreasȱErbȱhȱ Lic.ȱ phil.,ȱ Exec.ȱ MBAȱ HSG.ȱ Gesellschafterȱ derȱ onion:ȱ PersonalȬȱ undȱ UnterȬ nehmenswicklungȱGmbH,ȱBaden.ȱNachȱlangjährigerȱTätigkeitȱinȱprivatwirtȬ schaftlichenȱ undȱ sozialenȱ Institutionen,ȱ 1985ȱ Wechselȱ anȱ dasȱ BetriebswisȬ senschaftlicheȱ Institutȱ derȱ ETHȱ Zürich.ȱ 1991Ȭ2005ȱ selbstständigeȱ BeratungsȬ tätigkeit.ȱ Mitgliedȱ imȱ onion:ȱ Netzwerkȱ fürȱ Beratung.ȱ Arbeitsschwerpunkte:ȱ Gestaltungȱ undȱ Begleitungȱ komplexerȱ Veränderungsprozesseȱ inȱ privatwirtȬ schaftlichenȱ Unternehmenȱ undȱ NonȬProfitȬOrganisationenȱ undȱ ManageȬ mententwicklungȱ(Change,ȱKonflikte,ȱTeamarbeit).ȱ

ȱ DanielȱFahrniȱ Lic.ȱ phil.ȱ Managingȱ Partnerȱ cedacȱ entwicklungȱ assessmentȱ beratungȱ ag,ȱ Geschäftsleiterȱ desȱ centreȱ développementȱ assessmentȱ conseilȱ (cedac)ȱ derȱ Bundesverwaltung,ȱ ehem.ȱ Präsidentȱ Erwachsenenbildungskommissionȱ desȱ Kantonsȱ Bern,ȱ Stellvertretenderȱ Personalchefȱ imȱ Eidgenössischenȱ DeparȬ tementȱ fürȱ Verteidigung,ȱ Bevölkerungsschutzȱ undȱ Sport,ȱ Leiterȱ derȱ Sektionȱ Personalentwicklungȱ undȱ Interneȱ Kommunikationȱ imȱ Generalsekretariatȱ Eidgenössischesȱ Departementȱ fürȱ Verteidigung,ȱ Bevölkerungsschutzȱ undȱ Sportȱ VBS,ȱ Projektleiterȱ Managementȱ Developementȱ VBS,ȱ FührungsȬȱ undȱ OrganisationsberaterȱimȱEidgenössischenȱPersonalamt,ȱAusbildungsleiterȱimȱ EidgenössischenȱMilitärdepartement,ȱAssistentȱamȱInstitutȱfürȱPolitikwissenschaftenȱanȱderȱUniverȬ sitätȱBern,ȱPrimarlehrer.ȱȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

403ȱ

Autorenverzeichnis

Dr.ȱVeraȱFriedliȱ Lic.ȱ etȱ mag.ȱ rer.ȱ pol.ȱ vonȱ 1998ȱ bisȱ 2003ȱ Wissenschaftlicheȱ Assistentinȱ amȱ InstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱ(IOP)ȱderȱUniversitätȱBern.ȱDissertatiȬ onȱ zumȱ Themaȱ „Dieȱ betrieblicheȱ Karriereplanung.ȱ Konzeptionelleȱ GrundlaȬ genȱ undȱ empirischeȱ Studienȱ ausȱ derȱ Unternehmensperspektive“,ȱ 2001ȱ mitȱ demȱPrädikatȱ„summaȱcumȱlaude“ȱzumȱDr.ȱrer.ȱpol.ȱpromoviert.ȱMitautorinȱ desȱ Buchesȱ „Hochschulabsolventenȱ gewinnen,ȱ fördernȱ undȱ erhalten“ȱȱ (3.ȱ Auflage,ȱ 2005).ȱ Mitȱ demȱ Konzertdiplomȱ abgeschlossenesȱ BerufsmusikȬ studiumȱ alsȱ Organistin.ȱ Auszeichnungȱ mitȱ derȱ HallerȬMedailleȱ derȱ UniverȬ sitätȱBernȱ(2005).ȱȱ

ȱ Dr.ȱNicolasȱGoninȱ Managingȱ Partnerȱ cedacȱ entwicklungȱ assessmentȱ beratungȱ ag,ȱ Leiterȱ ForȬ schungȱ undȱ Entwicklungȱ imȱ centreȱ développementȱ assessmentȱ conseilȱ (cedac)ȱ derȱ Bundesverwaltung,ȱ Leiterȱ Potenzialidentifikation,ȱ PotenzialevaȬ luationȱundȱPotenzialentwicklungȱimȱGeneralsekretariatȱEidgenössischesȱDeȬ partementȱfürȱVerteidigung,ȱBevölkerungsschutzȱundȱSport,ȱDirektorȱPotentiaȱ Schweizȱ undȱ Fürstentumȱ Liechtenstein,ȱ Stellvertretenderȱ Chefȱ UnternehȬ mensplanungȱ undȱ Controllingȱ Heer,ȱ Assistentȱ desȱ Ressortleitersȱ PersonalȬ entwicklungȱderȱCreditȱSuisse,ȱwissenschaftlicherȱMitarbeiterȱamȱInstitutȱfürȱ FührungȱundȱPersonalmanagementȱanȱderȱUniversitätȱSt.ȱGallen.ȱ

ȱ Prof.ȱDr.ȱAnitaȱGrafȱ ProfessorinȱfürȱHumanȱResourceȱManagementȱanȱderȱFachhochschuleȱNordwestschweiz,ȱ Hochschuleȱ fürȱ Wirtschaft,ȱ Institutȱ fürȱ Personalmanagementȱ undȱ Organisation,ȱ Olten.ȱ Studiumȱ undȱ Doktoratȱ anȱ derȱ RechtsȬȱ undȱ Wirtschaftswissenschaftlichenȱ Fakultätȱ derȱ Universitätȱ Bern.ȱ Langjährigeȱ TätigkeitȱimȱBereichȱPersonalentwicklungȱderȱUBSȱAGȱ(1993Ȭ2004):ȱzuerstȱalsȱ Trainerin/Beraterinȱ inȱ derȱ Führungsausbildung,ȱ nachȱ Auslandaufenthaltȱ Übernahmeȱ derȱ Leitungȱ desȱ Bereichsȱ Mitarbeitendenförderungȱ undȱ späterȱ desȱ Bereichsȱ Managementȱ &ȱ Leadershipȱ Development.ȱ Seitȱ Aprilȱ 2004ȱ ProfessorinȱfürȱHumanȱResourceȱManagementȱanȱderȱFachhochschuleȱNordȬ westschweizȱ mitȱ Schwerpunktȱ Personalentwicklung.ȱ Weitereȱ Tätigkeiten:ȱ Associateȱ Partnerȱ beiȱ ChoiceȱLtd.,ȱBusinessȱ&ȱExecutiveȱCoaching,ȱȱZürich,ȱsowieȱeigeneȱPraxisȱfürȱganzheitlicheȱPersönȬ lichkeitsentwicklung.ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

404ȱ

Autorenverzeichnis

HansȱGurtnerȱ ProjektleiterȱLogistikȱundȱOrganisation.ȱNachȱjahrelangerȱTätigkeitȱalsȱLehrerȱ sowieȱ Schulvorsteherȱ beruflicheȱ Neuorientierungȱ durchȱ einȱ berufsbegleitendesȱ Nachdiplomstudiumȱ Personalmanagement.ȱ Vonȱ 1994Ȭ97ȱ Personalchefȱ derȱ Eidgenössischenȱ Finanzverwaltungȱ undȱ Mitgliedȱ derȱ Direktion.ȱ Dieȱ Schweizerischeȱ Post:ȱ Vonȱ 1997Ȭ2005ȱ Leiterȱ PersonalȬȱ undȱ Kaderentwicklung,ȱverantwortlichȱfürȱPersonalmarketing,ȱȬbeurteilungȱundȱȬ entwicklung.ȱSeitȱ2001ȱzusätzlichȱStv.ȱLeiterȱPersonal,ȱverantwortlichȱfürȱdieȱ Grundlagenȱ derȱ personalwirtschaftlichenȱ Aspekteȱ vonȱ Restrukturierungen.ȱ 2005ȱ mandatsweiseȱ Leiterȱ PostMailȱ Regionȱ Mitte,ȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ Briefverarbeitungȱ mitȱ rundȱ 6500ȱ MitarbeitenȬ denȱ undȱ Reorganisationȱ derȱ Prozesse.ȱ Seitȱ 2006ȱ Leiterȱ Überführungȱ undȱ Stv.ȱ Projektleiterȱ REMAȱ (ReengineeringȱMailprocessing).ȱ

ȱ JürgȱHabermayrȱ Lic.ȱ rer.ȱ pol.ȱ Nachȱ derȱ Ausbildungȱ zumȱ Chemielaborantȱ inȱ derȱ praktischenȱ Forschungȱ undȱ nebenȱ derȱ Karriereȱ alsȱ Spitzensportlerȱ (Rudern,ȱ 1992Ȭ1998)ȱ eidgenössischeȱ Maturaȱ amȱ Sportgymnasiumȱ aufȱ demȱ zweitenȱ Bildungsweg.ȱ StudiumȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱ(2000Ȭ2005)ȱanȱderȱUniversitätȱBernȱmitȱ VertiefungȱinȱPersonalmanagement,ȱMarketingȱundȱInnovationsmanagementȱ sowieȱ mitȱ Nebenfachȱ Recht.ȱ Seitȱ 2005ȱ Tätigkeitȱ alsȱ Analystȱ imȱ Bereichȱ Unternehmensbewertungȱ undȱ wertorientierteȱ Unternehmensführungȱ beiȱ adbodmerȱ undȱ alsȱ solcherȱ Geschäftsführerȱ vonȱ academicsȱ 4ȱ business;ȱ einemȱ Unternehmen,ȱdasȱStudierendeȱundȱherausfordernde,ȱpraxisbezogeneȱAufgabenȱzusammenbringt.ȱ

ȱ Dr.ȱPeterȱHablützelȱ Inhaberȱ derȱ Hablützelȱ Consultingȱ Bernȱ (PersonalȬȱ FührungsȬȱ undȱ Politikberatung):ȱ Studiumȱ derȱ Geschichte,ȱ Politikwissenschaft,ȱ Wirtschaftsgeschichteȱ undȱ desȱ Staatsrechtsȱ inȱ Zürichȱ undȱ Mainz;ȱ Assistentȱ undȱ Lehrbeauftragterȱ anȱ denȱ Universitätenȱ Zürichȱ undȱ Bern;ȱ 1980Ȭ83ȱ persönlicherȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Bundesratȱ Ritschardȱ (Vorsteherȱ desȱ Eidgenössischenȱ Finanzdepartements);ȱ ForschungsȬ,ȱ LehrȬȱ undȱ Beratungsaufträgeȱ imȱ Bereichȱ Politikȱ undȱ Verwaltung;ȱ 1987Ȭ89ȱ GesamtȬ projektleiterȱ EFFISTAȱ (Reorganisationȱ Bernerȱ Staatsverwaltung);ȱ 1989ȱ bisȱ 2005ȱDirektorȱdesȱEidgenössischenȱPersonalamtesȱ(EPA).ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

405ȱ

Autorenverzeichnis

Dr.ȱPhilippeȱHertigȱ PartnerȱbeiȱEgonȱZehnderȱInternational.ȱSpezialisiertȱaufȱdenȱIndustriebereichȱ sowieȱ aufȱ Managementȱ Appraisalȱ undȱ Talentȱ Management.ȱ Pilatusȱ FlugȬ zeugwerkeȱAGȱinȱStans,ȱ1989Ȭ1992,ȱ1996Ȭ1998ȱMitgliedȱderȱGeschäftsleitung,ȱ zuerstȱ Headȱ Marketingȱ &ȱ Sales,ȱ anschliessendȱ Headȱ Businessȱ Unitȱ GovernȬ ment.ȱ 1993Ȭ1995ȱ Doktorandȱ amȱ Institutȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Personal,ȱ UniȬ versitätȱ Bern.ȱ Seitȱ 1999ȱ Beraterȱ beiȱ Egonȱ Zehnderȱ Internationalȱ (ExecutiȬ veSearch)ȱinȱZürich,ȱPartnerȱseitȱ2004.ȱȱ

ȱ ȱ HansȱHofmannȱ Lic.ȱ oec.ȱ HSG.ȱ Humanȱ Resourcesȱ Managerȱ amȱ IBMȱ Forschungslaborȱ inȱ Rüschlikonȱ ZH.ȱ Durchführungȱ vonȱ Reorganisationsprojektenȱ inȱ verschiedeȬ nenȱ Firmen.ȱ Leiterȱ derȱ Personalabteilungȱ derȱ ETHȱ Zürichȱ undȱ danachȱ derȱ Fidesȱbzw.ȱCSȱFidesȱTrustȱAG.ȱSeitȱ1997ȱamȱIBMȱForschungslabor.ȱLaufendeȱ Weiterbildungȱ imȱ Personalmanagement.ȱ Nebenamtlicheȱ Tätigkeitenȱ imȱAusȬ bildungsbereich.ȱ

ȱ ȱ BernadetteȱKadishiȱ Lic.ȱphil.ȱSelbständigȱtätigȱinȱProfitȬȱundȱNonprofitorganisationenȱimȱBereichȱ PersonalȬ,ȱ TeamȬȱ undȱ Organisationsentwicklungȱ alsȱ Mediatorin,ȱ Coach,ȱ Trainerinȱ undȱ Moderatorinȱ inȱ deutscherȱ undȱ französischerȱ Sprache.ȱ Nachȱ demȱStudiumȱderȱPsychologieȱanȱderȱUniversitätȱFribourgȱtätigȱinȱLehreȱundȱ Forschung.ȱWeiterbildungȱinȱMediation,ȱCoaching,ȱSupervision,ȱSystemischeȱ Strukturaufstellungenȱ undȱ Kompetenzenbilanzierung.ȱ GLȬMitgliedȱ desȱ Vereinsȱ IES,ȱ integrativeȱ Evaluationen.ȱ Entwicklungȱ einesȱ Instrumentesȱ zurȱ Erfassungȱ vonȱ Schlüsselkompetenzenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ChancenȬ gleichheitsprojektesȱSonnhaldeȱWorb.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

406ȱ

Autorenverzeichnis

UrsȱA.ȱKlinglerȱ Direktor,ȱHumanȱResourceȱServices,ȱPricewaterhouseCoopersȱAG.ȱZertifikatȱ Globalȱ Remunerationȱ Professional™,ȱ zertifizierterȱ Beraterȱ vonȱ Saratoga™ȱ undȱ STRATA™ȱ Studiumȱ anȱ derȱ Universitätȱ Bern,ȱ Schweizerischesȱ Nachdiplomstudiumȱ Personalwesenȱ anȱ derȱ Fachhochschuleȱ Olten.ȱ Seitȱ 1.ȱ Märzȱ 2001ȱ beiȱ Humanȱ Resourcesȱ Services,ȱ PricewaterhouseCoopers.ȱ Zuvorȱ tätigȱinȱverschiedenenȱPersonalfunktionen:ȱAusbildungsleiter,ȱPersonalleiter,ȱ Compensationȱ &ȱ Benefitsȱ Managerȱ mitȱ Schwergewichtȱ Compensationȱ undȱ PerformanceȱReview,ȱbeiȱnationalenȱundȱinternationalenȱFirmen.ȱUrsȱKlinglerȱ istȱ Dozentȱ anȱ verschiedenenȱ Fachhochschulen,istȱ Mitgliedȱ derȱ CoreȬFacultyȱ ZfUȱundȱhatȱeinenȱLehrauftragȱfürȱCompensationȱ&ȱBenefitsȱȱundȱistȱderȱAutorȱdesȱBüchleinsȱ„100ȱ Personalkennzahlen“.ȱ

ȱ RahelȱKnechtȱ Wissenschaftlicheȱ Assistentinȱ beiȱ Dr.ȱ Lisbethȱ Hurniȱ „Büroȱ fürȱ LaufȬ bahnpsychologie“.ȱPraktikantinȱimȱcentreȱdéveloppementȱassessmentȱconseilȱ (cedac).ȱMehrjährigeȱTätigkeitȱalsȱPrimarlehrerin.ȱSeitȱHerbstȱ2000ȱPsycholoȬ giestudiumȱanȱderȱUniversitätȱBern.ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ RenéȱA.ȱLichtsteinerȱ Lic.ȱ jur.ȱ undȱ Rechtsanwalt.ȱ Managingȱ Directorȱ Rightȱ Managementȱ SwitzerlandȱAG,ȱZürich/Basel/GenfȱundȱPräsidentȱSKPȱSchweizerischeȱKurseȱ fürȱ Personalmanagement.ȱ Mitgliedȱ derȱ Geschäftsleitungȱ vonȱ ABBȱ Schweiz,ȱ verantwortlichȱ fürȱ Personalȱ undȱ interneȱ Dienstleistungenȱ (1991Ȭ1999).ȱ Projektleiterȱ fürȱ dasȱ Reengineeringȱ derȱ globalenȱ HRMȬProzesseȱ imȱ ABBȱ Konzernȱ(2000).ȱ2001Ȭ2005ȱverantwortlichȱfürȱdasȱConsultingȬGeschäftȱinȱderȱ WILHELMȬDMSȬGRUPPEȱ (Assessment,ȱ Development,ȱ Outplacementȱ undȱ HRȱ Consulting).ȱ Seitȱ 2001ȱ SKPȬPräsidentȱ undȱ Referentȱ fürȱ strategischesȱ PersonalmanagementȱanȱschweizerischenȱUniversitätenȱundȱFachhochschulen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

407ȱ

Autorenverzeichnis

CorinneȱMontandonȱ Lic.ȱrer.ȱpol.ȱVonȱ2001ȱbisȱ2005ȱwissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱamȱInstitutȱfürȱ WirtschaftsinformatikȱderȱUniversitätȱBernȱmitȱForschungsschwerpunktenȱEȬ Learningȱ undȱ Customerȱ Focusedȱ EȬLearning.ȱZuvorȱStudiumȱ derȱ BWLȱundȱ VWLȱ anȱ denȱ Universitätenȱ Bernȱ undȱ Maastrichtȱ (NL)ȱ mitȱ Vertiefungȱ inȱ ProduktionswirtschaftȱundȱWirtschaftsinformatik.ȱSeitȱ2006ȱProjektleiterinȱbeiȱ derȱRobertȱBoschȱGmbH.ȱȱ

ȱ ȱ ȱ Prof.ȱDr.ȱThomasȱMyrachȱ Ordinariusȱ fürȱ Wirtschaftsinformatikȱ undȱ Direktorȱ desȱ Institutsȱ fürȱ Wirtschaftsinformatikȱ derȱ Universitätȱ Bern.ȱ Studiumȱ derȱ BWLȱ undȱ InforȬ matikȱanȱdenȱUniversitätenȱKielȱundȱBern.ȱ2001/2002ȱLehrstuhlvertretungȱfürȱ Wirtschaftsinformatikȱ anȱ derȱ RWTHȱ Aachen.ȱ Seitȱ 2002ȱ Professurȱ fürȱ WirtȬ schaftsinformatikȱ inȱ Bern.ȱ Monografienȱ undȱ andereȱ Publikationenȱ insbeȬ sondereȱ zuȱ Datenmanagementȱ undȱ Datenbanken.ȱ Aktuelleȱ ForschungsȬ interessen:ȱ OnlineȬMarketing,ȱ B2BȬIntegration,ȱ Interaktionȱ überȱ technischeȱ Netzwerke.ȱ

ȱ Dr.ȱAdrianȱRitzȱ Dozentȱ fürȱ BWLȱ undȱ Programmleiterȱ „Executiveȱ Masterȱ ofȱ Publicȱ Administrationȱ MPA“ȱ amȱ Kompetenzzentrumȱ fürȱ Publicȱ Managementȱ derȱ UniversitätȱBern.ȱNachȱdemȱDoktorandenstudiumȱbeiȱProf.ȱDr.ȱDr.ȱh.ȱc.ȱmult.ȱ NorbertȱThomȱamȱInstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱderȱUniversitätȱBernȱ Aufbauȱ desȱ 2002ȱ neuȱ gegründeteȱ Kompetenzzentrumȱ fürȱ Publicȱ Management.ȱ Zuvorȱ Berufserfahrungenȱ beiȱ derȱ ABBȱ Kraftwerkeȱ AGȱ inȱ Baden/Schweizȱ sowieȱ beiȱ derȱ Americanȱ Laubscherȱ Corporationȱ inȱ Newȱ York/USA.ȱ Lehrtätigkeitenȱ anȱ denȱ Universitätenȱ Bern,ȱ Lausanneȱ undȱ St.ȱ Gallen.ȱSchwerpunkteȱinȱForschung,ȱLehreȱundȱBeratungȱsind:ȱPerformanceȱManagementȱöffentliȬ cherȱ Organisationenȱ undȱ Leadershipȱ inȱ Politikȱ undȱ Verwaltung,ȱ ȱ insbesondereȱ Personalführung,ȱ Evaluationsforschung,ȱNewȱPublicȱManagementȱundȱBildungsmanagement.ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

408ȱ

Autorenverzeichnis

Dr.ȱGabrielleȱSchlittlerȱ Inhaberinȱ vonȱ Vianovaȱ GmbH,ȱ Beratungȱ fürȱ Unternehmensentwicklung,ȱ Zürich.ȱ Gabrielleȱ Schlittlerȱ schlossȱ ihreȱ interdisziplinärenȱ Studienȱ mitȱ einerȱ DissertationȱinȱWirtschaftssoziologieȱanȱderȱUniversitätȱFreiburgȱ(Schweiz)ȱabȱ undȱ besuchteȱ dasȱ Executiveȱ Developmentȱ Programȱ derȱ Northwesternȱ UniȬ versityȱ inȱ Chicagoȱ (USA).ȱ Sieȱ arbeiteteȱ imȱ Gesundheitswesen,ȱ anȱ derȱ HochȬ schuleȱundȱinȱverschiedenenȱManagementfunktionenȱinȱderȱAirlineindustrie.ȱ 1998ȱ gründeteȱ sieȱ Vianovaȱ GmbH.ȱ Seitdemȱ istȱ sieȱ alsȱ Beraterinȱ fürȱ UnterȬ nehmenȱimȱDienstleistungssektorȱundȱNPOsȱtätig.ȱȱȱ

ȱ BarbaraȱSaskiaȱSchmidȱ StudiumȱinȱArbeitsȬȱ&ȱOrganisationspsychologie,ȱKlinischerȱPsychologieȱundȱ Soziologie.ȱ Vonȱ 2003ȱ bisȱ 2006ȱ Tätigkeitȱ beiȱ derȱ PersonalȬȱ undȱ KaderentwickȬ lungȱ desȱ Konzernsȱ Postȱ inȱ derȱ Personalauswahlȱ undȱ inȱ derȱ internenȱ WeiterȬ bildung.ȱSeitȱ2006ȱHRȬBeraterinȱimȱPersonalmanagementȱderȱPost.ȱAbsolviertȱ zurzeitȱeinȱMasterstudiumȱimȱBereichȱHumanȱCapitalȱManagement.ȱ ȱ

ȱ ȱ AndréȱStuderȱ Lic.ȱoec.ȱpubl.:ȱStudierteȱanȱderȱUniversitätȱZürichȱBetriebswirtschaftȱundȱwarȱ imȱ Anschlussȱ anȱ dasȱ Studiumȱ währendȱ achtȱ Jahrenȱ alsȱ Humanȱ Resourcesȱ ManagerȱbeiȱeinerȱSchweizerischenȱGrossbankȱinȱZürich,ȱLondonȱundȱHongȱ Kongȱ tätig.ȱ Inȱ dieserȱ Zeitȱ absolvierteȱ erȱ verschiedeneȱ Weiterbildungenȱ imȱ Bereichȱ Humanȱ Resourcesȱ Management.ȱ Alsȱ Mitgliedȱ derȱ UnternehmensleitungȱführteȱerȱwährendȱsechsȱJahrenȱdasȱHumanȱResourcesȱ Managementȱ einerȱ internationalenȱ HightechȬUnternehmungȱ mitȱ Sitzȱ inȱ derȱ Schweiz.ȱ Vonȱ 2004ȱ bisȱ 2006ȱ leiteteȱ erȱ dieȱ Verwaltungsweiterbildungȱ Zentralschweizȱ–ȱeinȱProfitȱCenterȱderȱInnerschweizerȱKantone.ȱPerȱ1.ȱJanuarȱ2007ȱgründeteȱerȱdieȱ Firmaȱ„AlereȱConsultingȱGmbH“ȱinȱZugȱmitȱdenȱGeschäftsbereichen:ȱNewȱPlacementȱ–ȱAssessmentȱ –ȱManagementȱDevelopment.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

409ȱ

Autorenverzeichnis

Prof.ȱDr.ȱJeanȬPaulȱThommenȱ Professorȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Personalȱ anȱ derȱ EUROPEANȱ BUSINESSȱ SCHOOLȱ (ebs)ȱ undȱ Titularprofessorȱ fürȱ BWLȱ anȱ derȱ Universitätȱ Zürich.ȱ Nachȱ hauptamtlichenȱ wissenschaftlichenȱ Tätigkeitenȱ anȱ denȱ Universitätenȱ ZürichȱundȱSt.ȱGallenȱseitȱ1996ȱanȱderȱebs.ȱUmfangreicheȱErfahrungenȱinȱdenȱ BereichenȱBeratungȱundȱWeiterbildungȱ(z.ȱB.ȱalsȱDirektorȱdesȱExecutiveȱMBAȱ derȱUniversitätȱSt.ȱGallen).ȱZahlreiche,ȱauchȱinȱderȱPraxisȱweitȱverbreiteteȱVerȬ öffentlichungenȱ (z.ȱ B.ȱ Managementorientierteȱ Betriebswirtschaftslehre).ȱ ForȬ schungsschwerpunkte:ȱ Systemischesȱ Management,ȱ OrganisationsȬȱ undȱ PerȬ sonalentwicklungȱ(insbesondereȱCoaching)ȱundȱUnternehmensethik.ȱ

ȱ MartinȱWeisslederȱ Lic.ȱ phil.ȱ hist.ȱ Leiterȱ Ausbildungȱ derȱ Eidgenössischenȱ Zollverwaltung.ȱ Nachȱ einerȱ Ausbildungȱ alsȱ Primarlehrerȱ Studiumȱ derȱ ErziehungswissenȬ schaft,ȱPsychologieȱundȱPsychopathologieȱanȱderȱUniversitätȱBern.ȱWeiterȬ bildungȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Führungsausbildung,ȱ Kommunikationȱ undȱ Coaching.ȱTätigkeitȱalsȱPrimarlehrerȱundȱAssistentȱanȱderȱUniversitätȱBern.ȱ Vonȱ 1996Ȭ98ȱ Schulleiterȱ desȱ Ausbildungszentrumsȱ derȱ Eidg.ȱ ZollverȬ waltungȱ inȱ Liestal.ȱ Anschliessendȱ Leiterȱ Ausbildungȱ derȱ Eidgenössischenȱ Zollverwaltung.ȱ Referentȱ inȱ derȱ Polizeiausbildungȱ amȱ Schweizerischenȱ PolizeiinstitutȱNeuenburg.ȱ ȱ

410ȱ

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Aȱ ȱ ABBȱ ȱ ACȱ ȱ AGȱ ȱ Aufl.ȱ ȱ Bȱ ȱ Bd.ȱ ȱ BEȱ ȱ BSCȱ ȱ bspw.ȱ ȱ BWLȱ ȱ bzw.ȱ ȱ ca.ȱ ȱ CBTȱ ȱ CDȱ ȱ CDȬROMȱ CEOȱ ȱ CHFȱ ȱ CLOȱ ȱ CUȱ ȱ CVȱ ȱ CVPȱ ȱ d.ȱh.ȱ ȱ DBȱ ȱ DEȱ ȱ DGȱ ȱ DGMȱ ȱ Dr.ȱ ȱ DVDȱ ȱ Eȱ ȱ EȬCollaborationȱ EȬCommerceȱ ed.ȱ ȱ EDGȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Anerkennungȱ AseaȱBrownȱBoveriȱ AssessmentȱCenterȱ Aktiengesellschaftȱ Auflageȱ Begabungȱ Bandȱ BusinessȱEngineeringȱ BalancedȱScorecardȱ beispielsweiseȱ Betriebswirtschaftslehreȱ beziehungsweiseȱ circaȱ ComputerȱBasedȱLearningȱ CompactȬDiscȱ CompactȱDiscȱReadȱOnlyȱMemoryȱ ChiefȱExecutiveȱOfficerȱ SchweizerȱFrankenȱ ChiefȱLearningȱOfficerȱ CorporateȱUniversityȱ CurriculumȱVitaeȱ ChristlichdemokratischeȱVolksparteiȱ dasȱheisstȱ Datenbankȱ DistinguishedȱEngineerȱ DevelopmentȱGroupȱ DepartmentȱGroupȱManagerȱ Doktorȱ DigitalȱVersatileȱDiscȱ Electronicȱ ElectronicȱCollaborationȱ ElectronicȱCommerceȱ Editionȱ ExecutiveȱDevelopmentȱGroupȱ

411ȱ

Abkürzungsverzeichnis

EDVȱ ȱ Effekt.ȱ ȱ Effiz.ȱ ȱ ehem.ȱ ȱ EȬLearningȱ EȬMailȱ ȱ Erg.ȬLief.ȱ erw.ȱ ȱ etȱal.ȱ ȱ etc.ȱ ȱ EȬTrainingȱ EȬTutorȱ ȱ EZVȱ ȱ f.ȱȱ ȱ FDPȱ ȱ ff.ȱ ȱ fin.ȱ ȱ ȱ FKȱ FKSȱ ȱ GACȱ ȱ ggf.ȱ ȱ HAPȱ ȱ HRȱ ȱ HRDMȱ ȱ HRMȱ ȱ hrsg.ȱv.ȱ ȱ Hrsg.ȱ ȱ HSGȱ ȱ HSWȱ ȱ httpȱ ȱ i.ȱd.ȱR.ȱ ȱ i.ȱe.ȱS.ȱ ȱ i.ȱS.ȱ ȱ IESKOȱ IKTȱ Inc.ȱ inkl.ȱ IOPȱ

412ȱ

ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ

ElektronischeȱDatenverarbeitungȱ Effektivitätȱ Effizienzȱ ehemaligerȱ ElectronicȱLearningȱ ElectronicȬMailȱ Ergänzungslieferungȱ Erweiterteȱ etȱaliiȱ etȱceteraȱ ElectronicȱTrainingȱ ElectronicȱTutorȱ EidgenössischeȱZollverwaltungȱ folgendeȱ FreisinnigȬDemokratischeȱParteiȱ fortfolgendeȱ finanzielleȱ Führungskräfteȱ FührungskollegȱSpeyerȱ GruppenȬAssessmentȬCenterȱ gegebenenfallsȱ HochschuleȱfürȱangewandteȱPsychologieȱ HumanȱResourcesȱ HumanȱResourceȱDiversityȱManagementȱ HumanȱResourceȱManagementȱ herausgegebenȱvonȱ Herausgeberȱȱ HochschuleȱSt.ȱGallenȱ HochschuleȱfürȱWirtschaftȱ hypertextȱtransferȱprotocolȱ inȱderȱRegelȱ imȱengerenȱSinneȱ imȱSinneȱ InstrumentȱzurȱErfassungȱvonȱSchlüsselkompetenȬ zenȱ InformationsȬȱundȱKommunikationstechnologieȱ Incorporatedȱ inklusiveȱ InstitutȱfürȱOrganisationȱundȱPersonalȱderȱUniverȬ sitätȱBernȱ

Abkürzungsverzeichnis

IQȱ ȱ ITȱ ȱ Jg.ȱ ȱ JITȱ ȱ Kȱ ȱ KMUȱ ȱ KPIȱ ȱ Lȱ ȱ LEȱ ȱ LKWȱ ȱ MAȱ ȱ MbOȱ ȱ McKȱ ȱ MDȱ ȱ MDSȱ ȱ Mgr.ȱ ȱ minȱ ȱ Mio.ȱ ȱ MPAȱ ȱ Nȱ ȱ NGOȱ ȱ NLPȱ ȱ nonȬeȱ ȱ NPMȱ ȱ Nr.ȱ ȱ o.ȱV.ȱ ȱ OSTOȬModellȱ PBCȱ ȱ PCȱ ȱ PDȱ ȱ PDFȱ ȱ PEȱ ȱ PISAȱ ȱ Prof.ȱ ȱ Projektm.ȱ REȱȱ ȱ resp.ȱ ȱ RMCȱ ȱ ROIȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Intelligenzquotientȱ Informationstechnologieȱ Jahrgangȱ JustȱinȱTimeȱ Konzeptȱ kleinereȱundȱmittlereȱUnternehmungenȱ KeyȱPerformanceȱIndicatorȱ Lernenȱ Leistungsebeneȱ Lastkraftwagenȱ Mitarbeiterȱȱ ManagementȱbyȱObjectivesȱ McȱKinseyȱ ManagementȱDevelopmentȱ ManagementȱDevelopmentȱSystemȱ Managerȱ Minimumȱ Millionenȱ MasterȱofȱPublicȱAdministrationȱ Anzahlȱ NonȱGovernmentȱOrganisationȱ NeurolinguistischesȱProgammierenȱ nonȬelectronicȱ NewȱPublicȱManagementȱ Nummerȱ ohneȱVerfasserȱ offenesȬsozioȬtechnoȬökonomischesȱModellȱ PersonalȱBusinessȱCommitmentsȱ PersonalȱComputerȱ Privatdozentȱ PortableȱDocumentȱFormatȱ Personalentwicklungȱ ProgrammeȱforȱInternationalȱStudentȱAssessmentȱ Professorȱ Projektmanagementȱ Rekrutierungȱȱ respektiveȱ ResearchȱManagementȱCouncilȱ ReturnȱonȱInvestmentȱ

413ȱ

Abkürzungsverzeichnis

ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

SPȱ ȱ Sp.ȱ ȱ Sr.ȱ ȱ St.ȱ ȱ STSMȱ ȱ SVPȱ ȱ SWOTȱ ȱ SWXȱ ȱ TrPrȱ ȱ ȱ TVȱ u.ȱ ȱ u.ȱa.ȱȱ ȱ u.ȱa.ȱm.ȱ ȱ u.ȱä.ȱ ȱ u.ȱs.ȱw.ȱ ȱ u.ȱU.ȱ ȱ überarb.ȱȱ unisgȱ ȱ ÜOȱ ȱ URȱ ȱ URLȱ ȱ v.ȱa.ȱȱ ȱ v.ȱ ȱ vgl.ȱ ȱ vs.ȱ ȱ WBTȱ ȱ wwwȱ ȱ z.ȱB.ȱ ȱ z.ȱT.ȱ ȱ ZRKȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

RSMȱ s.ȱo.ȱȱ S.ȱ SCIVȱ SKAVȱ

414ȱ

ResearchȱStaffȱMemberȱ sieheȱobenȱ Seiteȱ SwissȱCentreȱforȱInnovationsȱinȱLearningȱ SchweizerischeȱKonferenzȱderȱAusbildungsverȬ antwortlichenȱ SozialdemokratischeȱParteiȱ Spalteȱ Seniorȱ Sanktȱȱ SeniorȱTechnicalȱStaffȱMemberȱ SchweizerischeȱVolksparteiȱ StrengthsȱWeaknessesȱOpportunitiesȱThreatsȱ SwissȱExchangeȱȱ Traineeprogrammȱ Televisionȱ undȱȱ undȱanderen/undȱanderes/unterȱanderemȱ undȱanderen/anderem/anderesȱmehrȱ undȱähnlichesȱ undȱsoȱweiterȱ unterȱUmständenȱ überarbeiteteȱ UniversitätȱSt.ȱGallenȱ Überprüfung/Optimierungȱ Umsetzung/Ressourcenȱ UniformȱResourceȱLocatorȱ vorȱallemȱ vonȱ vergleicheȱ versusȱ WebȱBasedȱTrainingȱ worldȱwideȱwebȱ zumȱBeispielȱ zumȱTeilȱ ZentralschweizerȱRegierungskonferenzȱ

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

3 360ȬGradȬFeedbackȱȱ24,ȱ63,ȱ65,ȱ80,ȱ115,ȱ 364,ȱ398ȱ Prozessȱdesȱȱ76ȱ Würdigungȱdesȱȱ78ȱ

Budgetȱȱ123ȱ Bundesverwaltungȱȱ371ȱ Bürokratiemodellȱȱ373ȱ BusinessȱEngineeringȱȱ212,ȱ213ȱ BusinessȱPartnerȱȱ207ȱ

A

BusinessȱProcessȱReengineeringȱȱ208,ȱ 216,ȱ315ȱ

Absenzenȱȱ104ȱ

C

Alterungȱȱ58ȱ Anforderungsprofilȱȱ5,ȱ126ȱ Anreizsystemȱȱ10,ȱ163ȱ Anspruchsgruppenorientierungȱȱ30,ȱ 34,ȱ105,ȱ106ȱ Arbeitsgruppe,ȱteilautonomeȱȱ8ȱ Arbeitsmarktfähigkeitȱȱ31,ȱ35,ȱ285,ȱ297ȱ Arbeitsmotivationȱȱ163ȱ Arbeitszufriedenheitȱȱ324ȱ AssessmentȬCenterȱȱ13,ȱ67,ȱ83,ȱ86,ȱ92,ȱ 362,ȱ366,ȱ398ȱ AufstiegsplanungȱundȱȬsteuerungȱȱ7ȱ Ausbildungȱȱ25,ȱ207ȱ Ausbildungsbedarfȱȱ387ȱ

B BalancedȱScorecardȱȱ113,ȱ123,ȱ124,ȱ128,ȱ 221,ȱ322,ȱ324,ȱ400ȱ Bildungsbudgetȱȱ31ȱ Bildungscontrollingȱȱ209ȱ

CallȱCenterȱȱ222ȱ ChangeȱLeadershipȱȱ290ȱ ChangeȬProzessȱȱ220ȱ ChiefȱLearningȱOfficerȱ(CLO)ȱȱ216ȱ Coachingȱȱ28,ȱ51,ȱ94,ȱ133,ȱ363,ȱ380,ȱ399ȱ Anlässeȱfürȱȱ145ȱ Begriffȱdesȱȱ138ȱ Evaluationȱdesȱȱ151ȱ externesȱȱ142ȱ internesȱȱ142ȱ Konzeptȱdesȱȱ151ȱ Methodenȱdesȱȱ140ȱ Technikenȱdesȱȱ147ȱ Umsetzungȱdesȱȱ148ȱ Zieleȱdesȱȱ139ȱ Zielgruppenȱdesȱȱ145ȱ CoachingȬKulturenȱȱ152ȱ ComputerȱBasedȱTrainingȱȱ194ȱ Controllingȱȱ387ȱ CorporateȱUniversityȱȱ7,ȱ58ȱ

Bildungsmanagementȱȱ207,ȱ211,ȱ216ȱ

D

Bildungsmanagerȱȱ216ȱ

Demographieȱȱ345,ȱ398ȱ

BlendedȱLearningȱȱ25,ȱ54,ȱ189,ȱ191,ȱ197,ȱ 202,ȱ399ȱ

Dezentralisierungȱȱ322,ȱ324ȱ

BottomȬUpȬBeurteilungȱȱ66ȱ

DiversityȱManagementȱȱ54,ȱ58ȱ

415ȱ

Stichwortverzeichnis

DoubleȬLoopȬLernenȱȱ153ȱ

Flexibilitätȱȱ30,ȱ35,ȱ324ȱ

Durchlaufzeitenȱȱ319,ȱ323,ȱ324ȱ

Förderkreislaufȱȱ253ȱ

E

Förderungȱȱ26,ȱ35ȱ

EȬCollaborationȱȱ215ȱ

FörderungsȬAssessmentȬCenterȱ(AC)ȱȱ 253ȱ

Effektivitätȱȱ257ȱ

Frauenförderungȱȱ161ȱ

Effizienzȱȱ103,ȱ257ȱ

Fremdbildȱȱ71ȱ

Eigeninitiativeȱȱ167,ȱ170ȱ

Führungȱȱ69,ȱ108,ȱ349,ȱ369,ȱ373ȱ

EinführungȱneuerȱMitarbeiterȱȱ26ȱ

Führungsausbildungȱȱ360,ȱ385,ȱ387,ȱ 400ȱ

Einstellung,ȱpersönlicheȱȱ294ȱ Einstellungsgesprächȱȱ185ȱ

Führungsentwicklungȱȱ371,ȱ387ȱ

Einzelcoachingȱȱ143,ȱ363ȱ

Führungsfähigkeitenȱȱ372ȱ

EȬLearningȱȱ25,ȱ54,ȱ189,ȱ191,ȱ193,ȱ200,ȱ 205,ȱ221,ȱ399ȱ

Führungskompetenzȱȱ290,ȱ373ȱ

Führungskarriereȱ=ȱFührungslaufbahnȱȱ

EȬLearningȬStrategieȱȱ216ȱ

Führungskonzeptȱȱ70ȱ

ElectronicȱLearningȱ=ȱEȬLearningȱ

Führungskräfteȱȱ252,ȱ254ȱ

Entlöhnungȱȱȱ112,ȱ308ȱ

Führungskräfteentwicklungȱ=ȱ ManagementȱDevelopmentȱȱ

Entwicklungsassessmentȱȱ379ȱ Erfahrungsaustauschȱȱ166ȱ

Führungslaufbahnȱȱ27,ȱ247,ȱ249,ȱ258,ȱ 301,ȱ377,ȱ378ȱ

Erfolgsfaktorenȱȱ167ȱ

Führungsportfolioȱȱ292ȱ

ExecutiveȱSearchȱȱ281,ȱ292ȱ

Führungsstilȱȱ108ȱ

Expertencoachingȱȱ140,ȱ152ȱ

Führungsverständnisȱȱ372ȱ

Expertenlaufbahnȱȱ389ȱ

Führungsweiterbildungȱȱ371,ȱ382,ȱ385ȱ

F

G

Fachkarriereȱ=ȱFachlaufbahnȱȱ

Geschäftsstrategieȱȱ107,ȱ124,ȱ209,ȱ213ȱ

Fachkompetenzȱȱ289,ȱ373,ȱ386ȱ

Geschäftszieleȱȱ209ȱ

Fachlaufbahnȱȱ27,ȱ250,ȱ255,ȱ299,ȱ301,ȱ 302,ȱ303,ȱ309,ȱ312,ȱ313,ȱ377,ȱ378,ȱ399ȱ

GruppenȬAssessmentȱȱ165ȱ

Fähigkeitenȱȱ372ȱ

H

Entwicklungsplanungȱȱ112ȱ

Gruppencoachingȱȱ143ȱ

Fähigkeitsprofilȱȱ5ȱ Feedbackȱȱ63,ȱ95,ȱ111,ȱ126ȱ FeedbackȬGeberȱȱ74ȱ Feedbackkulturȱȱ65,ȱ115ȱ Fernlehreȱȱ193ȱ

416ȱ

Hierarchieȱȱ249ȱ Hierarchieeffektȱȱ73ȱ HighȱPotentialsȱȱ380,ȱ399ȱ Förderungȱvonȱȱ9ȱ HRȬCockpitȱȱ117ȱ

Stichwortverzeichnis

HRȬControllingȱȱ114ȱ

KantonȱLuzernȱȱ355ȱ

HRȬKennzahlenȱȱ116ȱ

Karriereȱ=ȱLaufbahnȱ

HRMȱ Funktionenȱdesȱȱ275ȱ nachhaltigesȱȱ29ȱ Rollenȱdesȱȱ36ȱ

KarriereȬKatalysatorenȱȱ296ȱ

HRȬProzesseȱȱ112,ȱ317ȱ HRȬStrategieȱȱ104ȱ HumanȱEconomicȱValueȱAddedȱȱ116ȱ Humankapitalȱȱ104,ȱ109,ȱ266,ȱ295,ȱ400ȱ Humanvermögensrechnungȱȱ58ȱ

I InformationsȬȱundȱKommunikationsȬ technologienȱȱ191,ȱ213ȱ InformationsȬȱundȱWissensarbeitȱȱ214ȱ Ingenieurȱȱ308,ȱ309,ȱ310,ȱ311,ȱ312,ȱ313ȱ Innovationȱȱ208,ȱ212,ȱ213ȱ Intelligenztestȱȱ88ȱ Interdisziplinaritätȱȱ384ȱ Internetȱȱ317,ȱ324ȱ Interview,ȱmultimodalesȱȱ90,ȱ97ȱ

Karrieremusterȱȱ252ȱ Karrierepfade,ȱalternativeȱȱ251ȱ Kennzahlenȱȱ223,ȱ322,ȱ400ȱ Kernkompetenzenȱȱ288ȱ KnowledgeȱManagementȱ=ȱWissensȬ managementȱ Kommunikationsfähigkeitȱȱ176ȱ Kompetenz,ȱinterkulturelleȱȱ290ȱ Kompetenzenȱȱ124,ȱ288,ȱ360,ȱ372,ȱ386,ȱ 398ȱ Kompetenzentwicklungȱȱ72ȱ Kompetenzfelderȱȱ373,ȱ374ȱ Kompetenzflächeȱȱ252ȱ Kompetenzmanagementȱȱ19,ȱ33,ȱ317ȱ Kompetenzmodellȱȱ125,ȱ126ȱ Kompetenzorientierungȱȱ30,ȱ33ȱ Kompetenzprofileȱȱ292,ȱ294ȱ Kompetenzrasterȱȱ360ȱ Konfliktfähigkeitȱȱ175ȱ

J

Kulturȱȱ355,ȱ373ȱ

JobȱEnlargementȱȱ8,ȱ360ȱ

Kulturentwicklungȱȱ364ȱ

JobȱEnrichmentȱȱ8,ȱ252ȱ

Kulturtypenȱȱ152ȱ

JobȱRotationȱȱ7,ȱ15,ȱ252,ȱ360ȱ

Kulturwandelȱȱ348ȱ

JustȬinȬtimeȬEȬLearningȱȱ215ȱ

L

K

Laufbahnȱȱ11,ȱ248,ȱ283,ȱ296,ȱ310,ȱ377,ȱ 379ȱ alternativeȱȱ13ȱ internationaleȱȱ252ȱ traditionelleȱȱ11,ȱ247ȱ

Kaderȱ=ȱFührungskräfteȱ Kaderausbildungȱ=ȱ Führungsausbildungȱȱ Kaderentwicklungȱ=ȱ Führungskräfteentwicklungȱ=ȱ ManagementȱDevelopmentȱȱ Kadernachwuchsȱ=ȱ Nachwuchsführungskräfteȱ

Laufbahnentwicklungȱȱ293ȱ Laufbahngestaltungȱȱ283ȱ LaufbahnȬKompassȱȱ286ȱ Laufbahnmanagementȱȱ284,ȱ285ȱ

417ȱ

Stichwortverzeichnis

Laufbahnmodellȱȱ249,ȱ254,ȱ255,ȱ258,ȱ 259,ȱ377ȱ Laufbahnplanungȱȱ22,ȱ26,ȱ248,ȱ257,ȱ 281,ȱ317,ȱ371,ȱ377ȱ betrieblicheȱȱ245,ȱ252ȱ integrierteȱȱ259ȱ Lebenszyklusȱȱ21,ȱ267,ȱ269ȱ beruflicherȱȱ268ȱ betrieblicherȱȱ268,ȱ272,ȱ276ȱ biosozialerȱȱ267,ȱ270ȱ familiärerȱȱ268ȱ individuellerȱȱ267ȱ stellenbezogenerȱȱ268ȱ

Mentorenpoolȱȱ167ȱ Mitarbeiterbefragungȱȱ366ȱ Mitarbeiterbeurteilungȱȱ379ȱ Mitarbeitergesprächȱȱ24,ȱ89,ȱ115,ȱ253,ȱ 255ȱ Mitarbeiterorientierungȱȱ291ȱ Mitarbeiterzufriedenheitȱȱ323ȱ Modernisierungȱȱ348ȱ Motivationȱȱ109,ȱ169,ȱ258,ȱ259,ȱ324,ȱȱ ȱ 376,ȱ381ȱ

N

Leistungsauftragȱȱ386ȱ

Nachfolgemodellȱȱ377ȱ

Leistungsbeurteilungȱȱ126,ȱ127,ȱ128,ȱ 253,ȱ377ȱ

Nachfolgeplanungȱȱ112ȱ

Leistungstestȱȱ88ȱ

Nachhaltigkeitȱȱ21,ȱ30,ȱ210,ȱ217ȱ

Lernenȱȱ234ȱ individuellesȱȱ150ȱ organisationalesȱ ȱ 21,ȱ 33,ȱ 150,ȱ 375,ȱ 376ȱ

Nachwuchsförderungȱȱ164ȱ

Lernfähigkeitȱȱ135ȱ Lernfelderȱȱ168ȱ

Nachfolgepoolȱȱ379ȱ

Nachwuchsführungskräfteȱȱ157,ȱ252,ȱ 254,ȱ400ȱ NewȱPublicȱManagementȱȱ343,ȱ346,ȱ 356ȱ

Lernkulturȱȱ115,ȱ153,ȱ208,ȱ220,ȱ224ȱ

O

Lernprozessȱȱ235,ȱ238,ȱ243,ȱ343,ȱ350,ȱ 375ȱ

Optimierungȱȱ104,ȱ318ȱ

M

Outplacementȱȱ94ȱ

ManagementȱDevelopmentȱȱ45,ȱ46,ȱ83,ȱ 85,ȱ91,ȱ104,ȱ115,ȱ353,ȱ369,ȱ371,ȱ378,ȱȱ

P

ManagementȬbyȬObjectivesȱȱ65,ȱ115,ȱȱ Menteeȱȱ160,ȱ169ȱ Mentorȱȱ160,ȱ170ȱ Mentoringȱȱ28,ȱ157,ȱ160,ȱ161,ȱ380,ȱ399ȱ Begriffeȱdesȱȱ159ȱ Erfolgsfaktorenȱdesȱȱ167ȱ Prozessȱdesȱȱ165ȱ Rollenȱdesȱȱ159ȱ Zieleȱdesȱȱ164ȱ

418ȱ

Organisationsentwicklungȱȱ89,ȱ377ȱ

Parallelisierungȱȱ198ȱ Partizipationȱȱ29,ȱ31ȱ Personalentwicklungȱȱ109ȱ alongȬtheȬjobȱȱ25ȱ bildungsbezogeneȱMassnahmenȱȱȱ 5,ȱ6,ȱ25,ȱ397,ȱ399ȱ Definitionȱȱ5,ȱ23ȱ Empirieȱȱ43,ȱ45ȱ informatorischeȱMassnahmenȱȱ25,ȱȱ 265ȱ

Stichwortverzeichnis

Instrumenteȱderȱȱ24,ȱ50,ȱ52ȱ intoȬtheȬjobȱȱ25ȱ lebenszyklusorientierteȱȱ27,ȱ263ȱ Massnahmenȱderȱȱ23,ȱ26,ȱ241,ȱ274,ȱȱ 276,ȱ397ȱ nachhaltigeȱȱ19,ȱ35ȱ nearȬtheȬjobȱȱ25ȱ offȬtheȬjobȱȱ25ȱ onȬtheȬjobȱȱ25ȱ onȬtheȬprojectȱȱ25ȱ outȬofȬtheȬjobȱȱ25ȱ Professionalitätȱderȱȱ49ȱ Prozessȱderȱȱ13,ȱ317ȱ Rolleȱderȱȱ41,ȱ53,ȱ56ȱ stellenbezogeneȱMassnahmenȱȱ7,ȱȱ 16,ȱ25,ȱ259,ȱ265,ȱ399ȱ strategischeȱȱ33ȱ Thesenȱzurȱȱ395ȱ Trendsȱȱ3ȱ

Potenzialidentifikationȱȱ91ȱ Präsenzlehreȱȱ189,ȱ193,ȱ200ȱ Problemlösungsfähigkeitȱȱ135ȱ Produktivitätȱȱ214ȱ Projekteȱȱ8,ȱ236ȱ Projektkarriereȱ=ȱProjektlaufbahnȱȱ Projektlaufbahnȱȱ27,ȱ251,ȱ255,ȱ258,ȱ377,ȱ 378,ȱ399ȱ Prozesscoachingȱȱ141,ȱ152ȱ Prozesskostenȱȱ323,ȱ324ȱ Prozessmodellierungȱȱ318ȱ Prozessoptimierungȱȱ317ȱ ProzessplanungȱundȱȬkontrolleȱȱ322ȱ Prozesstransparenzȱȱ324ȱ

Q Qualifikationȱȱ237ȱ

PerformanceȱManagementȱȱ101,ȱ104,ȱ 109,ȱ118,ȱ119,ȱ122,ȱ307,ȱ317,ȱ318ȱ

Qualifikationsanforderungenȱȱ235ȱ

Personalauswahlȱȱ372,ȱ379ȱ

Qualifikationsbedarfȱȱ235ȱ

Personalbedarfsplanungȱȱ259ȱ

Qualifizierungȱȱ21,ȱ23,ȱ35,ȱ378ȱ

Personalbeurteilungȱȱ24,ȱ65,ȱ387ȱ

Qualitätȱȱ211,ȱ231ȱ

Personalerhaltungȱȱ258ȱ

Qualitätsmanagementȱȱ211ȱ

Personalführungȱȱ387ȱ

Qualitätssteigerungȱȱ104ȱ

Personalgewinnungȱȱ259ȱ

R

Personalinformationssystemȱȱ318ȱ Personalpolitikȱȱ107,ȱ109,ȱ118,ȱ357ȱ Personalportfolioȱȱ10,ȱ27ȱ Personalstrategieȱȱ103,ȱ105,ȱ107,ȱ150ȱ Persönlichkeitsentwicklungȱȱ25,ȱ160ȱ Persönlichkeitskompetenzȱȱ373ȱ

Reengineeringȱ=ȱBusinessȱProcessȱ Reengineeringȱ Rekrutierungȱȱ91ȱ RemoteȱInteractiveȱSeminarȱȱ197ȱ RemoteȱLectureȱRoomȱȱ197ȱ Ruhestandsvorbereitungȱȱ25ȱ

Persönlichkeitstestȱȱ88ȱ Potenzialanalyseȱȱ288,ȱ289ȱ

S

Potenzialbeurteilungȱȱ398ȱ

Schlüsselkompetenzenȱȱ173,ȱ180,ȱ184ȱ

Potenzialeȱȱ398ȱ

Selbstbildȱȱ71ȱ

Potenzialeinschätzungȱȱ290,ȱ292ȱ

Selbstkompetenzȱȱ386ȱ

Potenzialentwicklungȱȱ374ȱ

Selbstwahrnehmungȱȱ287ȱ

419ȱ

Stichwortverzeichnis

Selektionsprozessȱȱ167ȱ

Unternehmenszieleȱȱ107,ȱ397ȱ

SelfȬServiceȱȱ318,ȱ324ȱ

Unternehmerkompetenzȱȱ290ȱ

Sequenzialisierungȱȱ199ȱ SingleȬLoopȬLernenȱȱ153ȱ Sozialkompetenzȱȱ290,ȱ373,ȱ386ȱ Standortbestimmungȱȱ66,ȱ362ȱ Stellenanforderungenȱȱ379ȱ Stellenbeschreibungenȱȱ124,ȱ379ȱ Stellenwechsel,ȱhorizontaleȱȱ7ȱ Stellvertretungsregelungenȱȱ7ȱ Steuerungsausschussȱȱ167ȱ Strategieȱȱ355ȱ Strategieorientierungȱȱ29,ȱ32ȱ Strategieprozessȱȱ216,ȱ221ȱ Strategieumsetzungȱȱ122,ȱ125ȱ SWOTȬAnalyseȱȱ128ȱ

T TalentȱManagementȱȱ115ȱ Teamarbeitȱȱ302ȱ TeleȬTeachingȱȱ196ȱ TeleȬTutoringȱȱ196ȱ TopȬDownȬBeurteilungȱȱ65ȱ TopȬManagementȱȱ363ȱ TraineeȬProgrammȱȱ22,ȱ256,ȱ327,ȱ329,ȱ 397ȱ Artenȱdesȱȱ330ȱ Erfolgsfaktorenȱdesȱȱ336ȱ Würdigungȱdesȱȱ332ȱ

V Veränderungsfähigkeitȱ=ȱ Veränderungskompetenzȱ Veränderungskompetenzȱȱ135,ȱ290ȱ Veränderungskulturȱȱ153ȱ Verhaltenȱȱ69ȱ Vernetzungȱȱ162,ȱ169ȱ Vertrag,ȱpsychologischerȱȱ127,ȱ129ȱ Verwaltung,ȱöffentlicheȱȱ353,ȱ369,ȱ400ȱ Verwaltungsmodernisierungȱȱ343,ȱ400ȱ VerwendungsplanungȱundȱȬsteuerungȱȱ 7ȱ Vorgesetzteȱȱ161,ȱ168ȱ Vorgesetztenbeurteilungȱȱ24ȱ

W WebȱBasedȱTrainingȱȱ195ȱ Weiterbildungȱȱ25,ȱ207,ȱ256ȱ Wertewandelȱȱ373ȱ Wertschätzungȱȱ169,ȱ170ȱ Wertschöpfungsorientierungȱȱ29,ȱ32ȱ Wissenȱȱ161ȱ Austauschȱvonȱȱ162ȱ Definitionȱvonȱȱ161ȱ Wissensentwicklungȱȱ208ȱ Wissenskulturȱȱ210ȱ Wissensmanagementȱȱ33,ȱ215ȱ

U

Wissensorientierungȱȱ30,ȱ33ȱ

Umschulungȱȱ25ȱ

Wissenstransferȱȱ164ȱ

Unternehmensentwicklungȱȱ44,ȱ229,ȱ 232,ȱ234ȱ

WorkflowȬManagementȬSystemȱȱ322ȱ WorkȬLifeȬBalanceȱȱ10,ȱ127,ȱ297ȱ

Unternehmenskulturȱȱ152,ȱ357,ȱ364,ȱ 367ȱ

Z

Unternehmensstrategieȱȱ110ȱ

Zeitmanagementȱȱ170ȱ

420ȱ

Stichwortverzeichnis

Zieleȱȱ164,ȱ166ȱ

Zielorientierungȱȱ291ȱ

Zielerreichungȱȱ166ȱ

Zielvereinbarungȱȱ51,ȱ69,ȱ110,ȱ315,ȱ397ȱ

Zielformulierungȱȱ168ȱ

Zukunftssicherungȱȱ164ȱ

Zielgruppendifferenzierungȱȱ35ȱ ȱ

421ȱ