Markt und Unternehmung: Eine marktorientierte Einfuhrung in die Betriebswirtschaftslehre

Jörg Freiling / Martin Reckenfelderbäumer Markt und Unternehmung

Jörg Freiling Martin Reckenfelderbäumer

Markt und Unternehmung Eine marktorientierte Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 3., überarbeitete und erweiterte Auflage

•

GABLER

Bibliografische Inform ation der Deutschen Nationalbibliothek Oie Deutsche Nationalbibliot hek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über -chtt p-z/dnb.d- nb.d eo abrufbar.

Prof . Dr. Jörg Freiling ist Inhaber des Lehrst uhls für Mitte lstand, Existenzgründun g und Entrepreneurship (LEMEX) und Direktor des SCO UT-Insti tuts für Strategisches Kompetenz-Management an der Universität Bremen. Prof. Dr. Martin Reckenfeld erbäumer ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marke ting an der WHL Wissensch aft lichen Hochschule Lahr.

1. Auflage 2004 2. AUflage 2007 3., überarbeit ete und erweiterte Auflage 201 0 Alle Rechte vorbehalten

© Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 20 10 Lektorat: Ulrike L öteher I Katharina Harsdcrt ] Renate Schilling Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seience-Business Media . www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urhebe rrec htlich geschützt. Jede Verwertu ng außerhaJb der engen Grenzen des Urheberrec htsgesetzes ist ohne Zus tim mung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrovertilmungen und die Einspeicherung und Verarb eitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw . in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz -Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dü rften. Umschlaggestaltung: Künkell opka Medienentwicklung , Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlortrei gebleichtem Papier Printed in th e Netnertands ISB N 978 -3 -8349 -1710-2

I

Vorwort zur 3. Auflage

Wenn innerhalb von fün f Jahren die dritte Auflage eines Lehrb uchs nac hgefragt wird, so gilt autorenseifig den Lesern , d ie unsere Schrift de ra rt rasch im Markt au fgenom men haben, zu nächst u nse r her zlicher Dan k. Die Entwicklu ng ist aus unserer Sich t auch deswegen besonders erfreulich, weil sich da s Lehrb uch inz wischen mit zahl reichen anderen dida ktisc hen Mitte ln im Wettbewerb befi ndet. Die neue Au flage bas iert nicht nur au f einer grund legenden Übe rarbeitung des Stoffgcbtetes, sondern auch auf au sg ewählten Ergänzungen desse lben . In d iesem Zusammenhang ist vor allem die Einfügung eines pe rsonalwirtschaftlichen Teils zu nennen. Daneben wurden die Absch nitte, die sich mit Fragen der Organisation sowie de s Controllings befassen, er gänzt. Weitere Ergänzungen be treffe n d en Stretegteprozess -. und hier s pez iell die Strategieimplementierung. Die neuen Ent wicklungen im Gesellscha ftsrecht wurden soweit berücksicht igt, w ie sie die Rechtsfor men be treffen. Die Struktur des Leh rbuchs ist, von einigen zusät zlichen Abschnitten abgesehen , erhalten geblieben . Wir danken unse ren Lesern für d ie zahlreichen Rückkoppelunge n, die wir erhalten haben, und die uns in unserer Vorgehensweise bestärkt ha ben . Auch mit Blick auf d ie vorliegende Auflage bitten w ir ern eu t um Anregungen - jederzeit gern e auch kritischer Art. Der einfac hste Weg der Mitteilung ist verm utlich die Kont aktie rung pe r EMail. Unsere E-Ma il-Ad ressen lauten: freilin ge'un i-bremen.de bzw. martin .recken felderbaeu mer
Bremen und Lahr, im August 2009 Jörg Freiling und Mar tin Reckenfelderbäumer

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I

Vorwort zur 1. Auflage

Das vorl iegende Werk vers teht sich als eine Einführung in d ie Betriebswirtschaft slehre. Traditionelle Einfüh rungen gehen den Weg, die Un ternehmung in den M ittelpunkt zu rücken und die Innen verhältnisse zu betonen. In den vergangenen Jah ren war zu beobachten, dass sich Un ternehmungen zunehmend stär ker zur Außenwelt öffne n mussten, um ihre Existenz zu sichern bzw. erfolgreich zu sein . De r zunehmen den Einbindung der Unternehmung in d ie Außenwelt Rechnun g tra gend, wird in dem vorliegenden Lehrbuch ein anderer, vom trad itionellen Vorgehen abweichender Weg besc hr itten: Un ternehmungen kön nen von der sie umgebe nden Um welt nich t losgelöst bet rachtet werden. Mehr noch: Eine rein innen orienlierte Sichtwelse vermittelt einen unvollständigen un d unausgewogenen Eindruck. Da her w ird eine institu tion elle Sichtweise eingenommen, be i de r Un terne hmungen und Mä rkte m it ihren Stru ktu ren und Proz essen im Mi ttelpu nkt stehen. Wenn auf diese Weise d ie Unterne hmung im Kontex t ihrer Märk te und ihres Umfelds be trachtet wi rd, so werden zugleich Aussagen für eine Un terneh mungsfü hrung abgeleitet, die in besonderer Weise mar ktorientierte Züge trägt Dies läss t erkennen, dass das Lehrbu ch in meh rfacher Weise nutzbar ist, und zwar als ma rktorientie rte Einführu ng in d ie Betrieb sw irtschaftslehre, als Einführu ng in d as Marketing, als ma rkto rientierter und theoriebasierter Einstieg in da s Management, als Einst ieg in die instutionelle Theor ie mit einzelw irtschaftlicher Au srichtun g (Theorie der Untern ehm ung). Insofern lässt sich das Leh rbuch sowohl im G rund- als auch im H au ptstud iu m verwenden. Ein wesentliches Anliegen der Autoren besteht dari n, marktorien tierte Untemehmungsführung n ich t als reine Anpassung an d ie gegebenen Bedingungen in der Umwelt zu verstehen, sondern vielmehr das kreative Elemen t der Un tern ehm ungsführung zu bet onen, welc hes auf Basis vo rhandener Potenziale und Id een zu einer vorausschauenden Lösung mar kflicher Probleme führt. In d iese m Zusammenhang wi rd mit Nachd ruck au f den Faktor Untern ehmertu m verwiesen, d er sich in de r Wahrnehmung von Untern eh merfunktionen äuße rt und de r dafü r sensibilisiert, d ie Gesc häf tsbasi s per manent in ihrer Zweckmäßigkeit zu hint erfragen und zu erneuern. Ein de ra rtiges Lehrbu ch muss sich im Kontex t einer sich pe rmanen t verbre iternden und vertiefenden Wissensbas is zwangsläu fig fokussieren. Aus diesem Grunde sind bestimmte Teilbereic he der Betriebswirtschaftslehre nu r am Rande be ha ndelt worden. Dazu zählen vor allem ted m ische Fragen der Produ ktion , Aspekte der Finan z ieru ng, das Rechnungswesen sowie m it Abs trichen au ch die Personalführung und Organisa-

VII

Vorwort

tion . Es wi rd also bewusst auf einer übergreifenden Ebene angesetzt. Mit Blick auf die Literaturauswertung gil t das Selektionsprinzip analog. Fü r eine detaillierte Auswertung und Kommentierung bes teh t nur in wenigen Aus na hmefällen Platz. Die Verweise können oftmals nur ste llvertretend für das umfangreiche Wisse n der einzelnen Teildisziplinen sei n. De r Text enthält einige Fallbe is piele und Verständnisfragen an den Stellen, an denen es aus Sicht de r Verfasser dida ktisch sinnvoll erschien. Studierenden sollen damit Hilfestellungen gegeben werden, den Stoff tiefer zu durc hdringen. Zumindest mit Blick auf die Fallbeispiele werden einige knappe Lösungshinweise im Anhang gegeben. Die Entstehung des Buches hat eine vergleichsweise lange Vorgeschichte, die auf unser Wirken an der Ru hr-Universität Bochum zurückgeht. Mit dem wtntersemester 1995/96 bestand fü r unseren akademischen Lehrer, Herrn Prof . Dr. Dr. h.c. werner H. Engelhard t, erstmalig die Her au sforderung, eine Lehrveranstaltung m it dem Titel "Markt und Un tern eh mung" zu lesen. Wir sind He rrn Engelhardt besonde rs dan kba r, we il er es uns als seinerzeit jungen Habili tanden ermöglicht hat, an dieser in gleicher Weise inte ressanten und hera usforde rnden Aufgabe m itzu wirken. Aus diesem Gru nde wä re au ch die Ents tehung des vorliegenden Buches ohne Herrn Engelhardt nicht denkba r gewesen. Wir nehm en di es in Verbindung mit der zahlreichen un d umfänglichen Un terstü tzung. die w ir d urch ihn erfahren haben, zum Anlass, ihm dieses Buch zu widmen. Die Erstellung eines derartigen Werkes ist ohne die vielfältige Unterstü tzung zahlreicher helfender H ände unmöglich. Unser Dan k gilt vor allem : Frau Anke Tittelfitz und Herrn Tim Pflug, die in mühevoller Kleinarbe it die zah lreichen redaktionellen Arbeiten bravourös gemeistert haben. Für das Erstellen zahlreicher Grafi ken danken w ir darüber hina us Frau Elke Goldschmidt u nd He rrn Louis va n Llem Vu. Dem Gabler-Verlag, und hie r s peziell Frau Ulrike Lörcher und Frau Katharina Ha rsd orf, sei fü r die hervorragende Betreuung des Buchvorhabens herzliehst gedankt.

Bremen und Lah r, im Ju li 2004 Iörg Freiling und Martin Reckenfelderbäumer

VllI

I

Inhaltsverzeichnis

Vorwo rt zur 3. Auflage

......v

.

Vorwo rt zur 1. Auflage.

... VII

Inhaltsverzeichnis

.

....IX

Abbi ldungsverzeichnis .

..xv

Tabellenverzeichnis

.

. XXI

Abkürzungsverzeichnis

..............................xxv

1

Ma rkt u nd Unternehmung - Grundlagen, Prinzipien, Perspekti ven .................

..1

1.1 Vorbemerku ngen

..1

1.2 Das Prinzip der Wirtschaftlichke it..

7

1.3 Das Prob lem der Unsicherheit als Rahme n w irtscha ftlichen Handelns

15

1.4 Ma rkt od er Un tern ehmu ng als Au sgangspunkt wi rtschaftlichen

2

Handelns?

22

1.4.1 Quellen de s Un ternehmu ngserfolgs

23

1.4.1.1

Gru ndlegende Beme rkungen

1.4.1.2

Unterne hmensinterne Erfolgsquellen

1.4.1.3

Koopera uonsbed tngte Erfolgsquellen

1.4.1.4

Nachfragebe zogene Erfolgsquellen

29

1.4.1.5

Umfeldbedingte Erfolg squellen

30

1.4.1.6

Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren

.

...31

1.4.2 Grundaus richlung der Unternehmungsführung

.

...32

Ma rkt und Unternehmu ng als Ins titutionen 2.1 Übe rblick über einzelw irtschaftliche Institutionen

.

.

23

.......24

.

.

.

26

. 37

.

. 37

2.2 Grundlagen einer einzelwirtschaftlichen Institutionen leh re

.43

2.3 Entstehung, Wandel und Ni edergang einzelwirtscha ftlicher Institu tionen

.47

IX

Inhaltsverzeichnis

2.3.1 D ie Sichtwe ise der Ne uen Institutionen leh re

.

.47

2.3.1.1

Überblick über d ie Neue Institu tionen lehre .

.47

2.3.1.2

De r transaktions kostentheoretische Ansatz

48

2.3.2 Institu tion allstische Ansatzpun kte der neu-öste rreichischen Marktprozesstheor ie

3

.

63

2.3.3 Die Sch neidersehe Leh re der Untem ehmerfunktio nen als Ausgangspu nkt einer Theor ie der Un ternehmu ng

71

2.3.4 Der ko mpetenztheo reti sche Erkläru ngsansat z

75

2.3.5 Zusa m menfassu ng

87

2.3.6 Aus blick au f theoretische Alternativen

89

Der Ma rkt aus einzelwirtsc haftlicher Sicht

91

3.1 Terminologische Grundlagen

91

3.1.1 Alternative Marktbegriffe

.

.91

3.1.2 Die Abg renzung des " relevanten Marktes" .

.94

3.2 Ma rkt un d Marktstru ktu r 3.2.1 Die Betracht ung einstuf ige r Marktst ruktu ren 3.2.1.1

100 l00

Die Analyse de r Nac hfrage

100

3.2.1.1.1 Das Zustan dekommen von Nachfrage

100

3.2.1.1.2 Informationsver teilung u nd Uns icherheit im Ma rktp rozess.......................................................

..114

3.2.1.1.3 Grund lagen des ind ivid uellen Kaufver haltens .. ..123 3.2.1.1.4 Das Beschaffu ngsverhalten von O rgan isat ion en .. 135

3.2.1.2

3.2.1.1.5 Marktseg mentieru ng als Ergebni s d er Na ch frag eranalyse

142

Wettbewerb und Konk urrenz aus einzelwirtschaft licher Sicht

151

3.2.1.2.1 Wettbewerb und seine Bestim mungsfaktoren .......151

3.2.1.3

x

3.2.1.2.2 Gru ndlagen der Konk u rrenzanalyse

157

Die Betrach tun g von Anbie tet/NachfragerKons tella tionen

165

Inhalts verzeichnis

3.2.1.4

3.2.1.3.1 Ma rktform en

165

3,2.1.3.2 Macht und Abhä ngigkeit

166

Umfe ld u nd O rdnungsrahmen

176

3.2.1.4.1 Relev ante Um feld fak toren im Überblick

176

3.2.1.4.2 Ma rkt regeln als Einflussgrößen von Marktstru ktu ren

178

3.2.1.4.3 Die Szenario-Techn ik als Instru men t de r Um feld anal yse

184

3.2.2 Die Bet rachtung mehrstu fige r Marktstruk tu ren

189

.

.

192

3.2.3.1

Die Entstehung von Mär kten ..

.

192

3.2.3.2

Entw icklungs- un d Umst rukturieru ngs prozesse in Märkten .

.

193

3.2.3.2.1 Branchenentw icklungsmod elle .

.

193

3.2.3 De r Wandel von Marktstru kt u ren

3.2.3.3

3.2.3.2.2 Die Internationali sierung von Absatz - und Beschaffu ngsmärkten - eine spe zifische Ersche inungsform der Markten twicklung

201

3.2.3.2.3 Ökono m ische Ansätze zur Erk läru ng der Entwicklu ng von Märkten

203

De r Zu sammenbruch von Märk ten ..

.

205

3.3 Markt, Taus ch und Marktp roze ss .

..207

3.3.1 Theorie des Tausch aktes

..207

.

3.3.1.1

Gr un dla gen

207

3.3.1.2

Die Einz eltransaktion als Perspekt ive

208

3.3.1.2.1 Grundlagen und Grun dfrage n

208

3.3.1.2.2 Tauscharten

209

3.3.1.2.3 Das Zus tandeko mmen von Tauschakten

211

3.3.1.2.4 Wirkungen und Det erminant en von Transaktionen

215

Die Geschäft sbeziehung als Bezu gsrahme n

217

3.3.1.3.1 Begriffliche Gru nd lagen

217

3.3.1.3

XI

Inhaltsverzeichnis

3.3.1.3.2 Geschäf tsbeziehungen im Kontext de s Episoden-Potenzial-Kon zep tes

218

3.3.1.3.3 Bezugsebenen von Geschäftsbeziehungen

219

3.3.1.3.4 Geschäftsbe zie hungen im Kontext d er Netzwerktheo rie

227

3.3.2 Trans aktions type n

228

3.3.3 Mark tp rozesse und Marktgleich gewicht 4

.

..235

Die Un terneh mung als einzelwirtschaftliches Betrach tun gsobjekt

..239

4.1 Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfe ld

.

.

4.1.1 Die Unt ernehmung im Konte xt externer Stakeholdergruppen

239 239

4.1.2 Un ternehmung, Umw elt und Koope ration: Die Unternehmung im Wertene tz ...244 4.1.3 Un ternehmu ng, Organisation und Kult ur: Das intern e Netz stru ktureller A rt

.

251

4.1.4 Un ternehmu ng, Teams und Mitarbeiter: Das intern e Netz per soneller Art..................................

..258

4.1.5 Unt ernehmung und Betriebstype n

... 271

4.1.6 Die Rechtsform der Unternehmung als Ergebnis ex tern er und inte rner Erwägungen 4.1.6.1

Übe rblick

273

4.1.6.2

Die Einzelun terneh mung

275

4.1.6.3

Per sonen ge sellschaften

276

4.1.6.4

Kapit algesellschaften

.

.

277

4.1.6.5

Kriterien der Rechtsfo rmenwahl ...

.

280

4.2 Sichtweisen der Unternehmung 4.2.1 Vorbe merku ngen

XII

273

280 280

4.2.2 Die funktionale Sichtweise ..

...281

4.2.3 Der prozessua le Ansatz ......

..284

4.2.3.1

Die Wertkelte .....

4.2.3.2

Die Geschäftsprozessbetrachtung

..284

287

Inhal tsverzeichnis

4.2.4 Der vert rags the oretische Ansatz

289

4.2.5 Der ev olutionäre Ans atz

289

4.2.6 Der koa litionsbezogene Ansat z

291

4.2.7 De r ressou rcen- un d kom petenzbezogene Ansa tz .

..293

4.2.8 Schlussbe trach tu ng

.295

.

4.3 Die Bedeu tung de r Unternehm erfu nktione n für Unternehm ungen als Institut ionen

5

296

4.3.1 Un ternehmerfunktion en in der ökonomische n Theorie

296

4.3.2 "Sch ulen" und Syste matisierungsansät ze innerhal b d er Leh re von den Un ternehmerfunkti onen...........................................................

.303

4.3.3 Das Ausübe n von Untern eh merfu nk tionen als Gru nd lage der Wettbewe rbsfähigkeit von Untern eh mungen

305

4.4 Gründung, Entwicklung und Niede rgang von Unternehmungen : der Unterne hm ungslebenszyklus

311

Die Untern ehm ung als handelndes Wirtschaft ssu bjekt au f Märkten

315

5.1 Marketing un d Man agem ent.

315

5.1.1 En twicklungslinien von Market ing u nd Management

.315

5.1.2 Ma rketi ng als marktorie ntier te Un terne hm ungsfüh ru ng

.319

5.1.3 Strat egiever ständnis

321

5.1.4 Überbl ick übe r den Stra tegieprozess im Marketing und Management

325

5.2 Die Analyse der stra tegische n Position von Un terne hmu ngen im Mark t.

328

5.2.1 Stra teg ische Gesc häftsfelder als Basis d er Un terneh mu ngs analyse

328

5.2.2 Die Ana lyse von Stärken u nd Schwächen der Unt ernehm ung Gr undlage für die Nu tzung von Cha ncen und Redu zie ru ng von Gefahre n im Mar kt..

333

5.2.3 Die Portfolio-Technik als instrumentelle Brücke zw ischen Untern ehm un gsan alyse un d Strategieentw icklu ng

340

5.3 Das Zielsystem de r Untern ehm un g

349

5.4 Ent w icklung einer Stra tegiekonze p tion fü r ma rktorientiertes Handeln

357

5.4.1 Die Stra teg ieebe nen einer Un tern ehmu ng

357

XIII

Inhaltsverzeichnis

5.4.1.1

Die Funktionalstrategie .

...357

5.4.1.2

D ie Business 5trategy

5.4.1.3

Die Corp or ate 5trategy

359

5.4.1.4

Die Kollektivst rategie

360

5.4.2 Die Elemente einer marktorie nt ierten Stra tegie

361

.

..358

5.4.2.1

Wachs tumsbezogene Grundau sri ch tung

5.4.2.2

Nachfragebezogene Grundausrich tun g ...

...367

5.4.2.3

Kon kurrenzbezo gen e Gru nda usr icht ung

..376

5.4.2.4

Abschließende r Überblick

380

5.4.3 Die H andlu ngsebenen im Mar ke ting-Mana gemen t

382

361

5.5 Stra tegie- un d Mar keting-Im ple mentieru ng

384

5.5.1 Das Grundproblem der Strategie- und Market ing-Im plem entier ung .384 5.5.2 Grundsätzliche Vorgeh en sw etse n zur Lös un g des Imp lementierungsp roblems

389

5.5.3 Planun gs- und Gestalt ungsinstrumente des Im plemen tieru ngsMana gemen ts 5.6 Marktbee in flussung du rch da s Marketing-Inst rumentarium ...............

..395

5.6.1 Das Instru mentariu m im Überblick

395

5.6.2 Die Inh alte d er Ak tionspa rameter d es Marketing

398 398

5.6.2.1

Leistun gspolitik

5.6.2.2

Gegenlei stungspolit ik .

..420

5.6.2.3

Kontrah ierun gs politik

...428

5.6.2.4

Ma rken-Management als Meta-Instrument de s Marke tings?

5.6.3 Marke ting-Instrumen te < O ptionen fü r di e Bearbe itu ng externer sowie inte rner Absa tz- und Bescha ffu ngsmärkte 6

...393

Anha ng: Kommenti eru ngen de r Übungsaufgaben

.

.429 ...436 ..441

Literaturverzeichnis

447

Stichwortverzeichn is

.473

XIV

I Abbildungsve rze ichnis

Abbildung 1-1:

Die Betriebswirtschaftslehre im Kontext der Wissenschaften

2

Ab bildung 1-2:

Prod u ktivität und Wirtschaftlichkeit im Kontext von Markt und Un tem ehmung

10

Abbildung 1-3:

Normative, st rategische und ope rative Ebene der Führung

14

Abbildung 1-4:

Risikokon stellation u nd En tscheid ungsbaum

18

Abbi ldung 1-5:

Tauschpartner. Umfeld und Unsicherheit

....... 19

Abbi ldung 1-6:

Die Ursachen von Wellbewerbsvorteilen

....... 25

Abbild un g 1-7:

Gewinn pro Kunde im Ze itablauf

30

Ab bildung 1-8:

Erfolgsfak toren und Erfolgspotenziale

32

Abbildung 1-9:

Überblick über d ie Betrieb swirtschaft slehre

34

Ab bildung 2-1:

Das Fu nktions modell der Inst itution

.

Ab bild ung 2-2:

Überblick über einze lwirtschaftliche Instit utionen

.

Abbild ung 2-3:

Gütestufen einer Th eorie in Anlehnung an Schne ider (1995)

44

Abbildun g 2-4:

Ent wic klung der Transaktion skosten am Bruttosozialprodukt der USA

49

Trans aktions kostentheore tische Erk lärun g der Entstehung und Veränderung von Ins titu tionen

51

Abbildu ng 2-6:

Organtaauonal Petlu re Framewerk

53

Abbildung 2-7:

Trans aktions kostenve rlä ufe in Abhängigkei t alternativer Koord inations möglichkeiten

57

Abbi ldung 2-8:

Trans aktion s kostenurten, -stelle n und -träge r

59

Abbildung 2-9:

Transaktions- Designs u nd Spez ifitätsg rad

60

Abbildu ng 2-5:

Ab bildung 2-10: Ar bitrageansatz und Institu tio nenbil du ng

.

.

39

.

.40

... 66

Ab bild ung 2-11: "Gew inn er" und "Verlierer" im Ma rktprozess ...

... 67

Abbildu ng 2-12: Ins titu tionen und die Schneidersehe l eh re von d en Un tern ehmerfunktionen .

... 73

Abbi ld ung 2-13: Potenztalarten und Verwendungskonsequenzen

... 76

xv

Abbild unssveneichnis

Abbi ldung 2-14: Die Argumenta tionslogik des Kom pet enzansatzes

.

.

78

Abbi ldung 2-15: Kriterien von Kern ressou rcen und -kom pe tenzen

.

.

79

Abbi ldung 2-16: Institu tion en u nd Cornpetence-based View Abbildu ng 2-17: Un ternehmung und Motivati on seffekte im kompetenztheo retischen Kontext

82 .

..... 84

Abbi ldung 2-18: Der "Open System vtew" der Unternehmung.

.....86

Abbi ldung 3-1:

Die Abgrenzung des rele van ten Marktes

95

Abbildung 3-2:

Stu fenm odell zur sach lichen Abgrenz ung des relevanten Mar ktes

97

Abbildung 3-3:

Bed ürfnis, Beda rf un d Nu tzen

101

Abbildung 3-4:

Kriterien der Mak e-or-bu y-Entscheid u ng

l 04

Abb ildu ng 3-5:

Vorleistungsquoten in der deutschen Wirtsch aft in Prozent

.. 106

Abbildung 3-6:

Formen des O utsourcings..........................................................

... 108

Abbi ldu ng 3-7;

Bed ar fsdeckun gssitu ationen des Nachfr agers

109

Abbildung 3·8:

Leis tungseigen schaften, Tran sa ktionskosten u nd Integra tionsgrad

111

Abbildung 3-9:

Begründu ng einer Mak e-or-bu y-Entscheid un g auf Basis der Transa ktionskos ten u nd unte r Verna chläss igung der Prod uktionskosten

Abbildung 3· 10: Wahr ge nomm en es Risiko und Nachfrageverhalten .

... 113 ..115

Abbildung 3-11 ; Positionierung von Kau fprozessen im info rmationsökonomischen Dreiec k

119

Abbildung 3-12 : Logische Beurt eilb ar kelt und fak tische Beurteilung von Gü tereigenschaften .

120

Abbildung 3-13: Stufen der Nachfragerevidenz

.............................. 122

Abbi ldung 3-14: Grundlegende Mod el le d es Konsu mentenverhaltens

124

Abbildung 3-15: Ausgewählte Partialtheorien zur Erklärung de s individuellen Käu ferverh alte ns

127

Abbi ldu ng 3-16: Die Bedü rfnisp yram ide nach Mas low

128

Abbildung 3-17: Die Diffusionsku rve na ch Roger e

131

Abbildung 3-18: Bestimmungsfakt oren des or ganisat ionalen Beschaffungsverhaltens

136

XVI

Abbi fdungsverzeichni s

Abbi ldung 3-19: Ablaufschema d er zweistufigen Marktseg ment ieru ng

147

Abbildu ng 3-20: Geschäftsbeziehun gs portfolio

149

Abbildung 3-21: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerb s

153

Abbildung 3-22: Beisp ielhafte Analyse der strategische n Gruppe nstruktur von zeh n Maschinenbauuntemehmungen

160

Abbildu ng 3-23: Vergehens weis e bei der Analyse Strategischer Gruppen

161

Abbildun g 3-24: Spezialisieru ng, Arbeitsteilung und wirtschaftliche Abhängig keit

169

Abbildung 3-25: Bilaterale Princlpal-Agen t-Beziehung am Beispiel ein er Unternehmungsberatungsleistung

175

Abbildu ng 3-26: Regelun gspyramide

178

Abbildung 3-27: Rechtsnormen mit Bedeu tu ng für da s Marketing

180

Abbildung 3-28: Systematisierung von Vertragstypen

183

Abbildun g 3-29: Schr itte de r Szenario-Technik nach dem Konzept des Batelle Institu ts

.. 186

Abbildung 3-30: Der Szenario-Trichter

. 187

Abbild un g 3-31: Güt ere intei lun g nach Verar beit un gsstufen

. 189

Abbild ung 3-32: Mehrstufige Anbieter-N ach frager-Bezieh unge n

191

Abbild un g 3-33: Prod u ktlebenszyklusrnodell

194

Abbildung 3-34: Der Tech nologielebenszyklus

.

. 199

Abb ildu ng 3-35: Mu ste raussagen der Wettb ewerb stheorie Abbildu ng 3-36: Tau sch und Transfer

.203 .

.208

Abbild ung 3-37: Kom pensation sgeschä ftstypen im Übe rblick..

210

Abbildung 3-38: Der Taus ch als Kosten-rNutzen-Abw ägung

212

Abbildung 3-39: Bezugsebenen einer Geschäftsbezieh ung

.

.220

Abbildu ng 3-40: Ausgangs punkte von Macht in Geschäftsbeziehun gen ....

.221

Abbildu ng 3-41: Attra ktivität und Abhängigkeit in Bezieh ungen

.226

.

Abbildu ng 3-42: Das Mod ell der IMP Group

227

Abbildung 3-43: ln tegratlvitä t und lmm aterialitä t als Basis einer u mfa ssenden Leistun gstypologie

231

XVII

Abbild unssveneichnis

Abbildu ng 3--44: Geschäftstypen nach Backhaus und

voeth

... 233

Abbildung 4-1:

Stakeho ldergruppen im Übe rblick

.

... 240

Abbild un g 4-2:

Un ternehmung, Markt und ökonomi sche Ströme

241

Abbildung 4-3:

Da s Wertene tz im Sinne von Brandenbu rger/Nalebuff

245

Abbildung 4-4:

Beziehungsform en im Spann ungsfeld zw ischen Kooperation und Wettbewerb

247

Abbildung 4-5:

Koo perationsform en

248

Abbildung 4· 6:

Das Schich tenm odell d er Unternehmung

252

Abbildung 4-7:

Spartenorg an isation

... 254

Abbildung 4-8:

Die Beherrschu ngsstu fen des Wissens

.. 262

Abbildung 4-9:

Das erweiterte Funktiona lmodell de r Unterne hm ung..

.

283

Abbildung 4-10: Der Grundaufba u de r Wert kette

284

Abbildung 4-11: Das Geschä ftsprozessmodell.

287

Abbildung 4-12: D ie Un terneh mun g als interessenpluralistisches System

292

Abb ildu ng 4-13: Die Entstehu ng von Wettbewerbsvor teilen durch da s Ausü ben von Un terneh merfunktionen in de r Mod ellbetra chtung

306

Abbildung 5-1:

Ent wicklungsph asen des Managements

317

Abbildung 5-2:

D imensionen der Gesch äftsfeld abg renzu ng

.

...331

Abbildung 5-3:

Ob jekte d es Benchm arking

.

...335

Abbildung 5-4:

Pro zess und Au fgaben des Benchm ark ing

336

Abbildu ng 5-5:

Beispie lha fte Dar stellun g eines Stärken -Schwächen-Pro fils

337

Abbildung 5·6:

Konzeption der WO T5-UP-Analyse

338

Abbildung 5-7:

SWOT-Analyse- Matrix .

.

339

Abbildung 5-8:

Die Be G-Matrix

.

343

Abbildung 5-9:

Die McKinsey-Matrix

.

345

Abbildung 5-10: Elemen te (" Baus teine") der Zielpyram ide

352

Abbildung 5-11: Übe rblick übe r d ie Ansa tzpunkte eine r ma rkto rienti erten Strateg ie

362

Abbildung 5-12: Mar ktfeld stra tegien nach Ansoff (1965)

363

XVIII

Abbi fdungsverzeichni s

Abbildu ng 5-13: Wachstums- und Schrumpfun gsstrategien

366

Abbildu ng 5-14: Markt pcrzelüerun gsst rcte gten

368

Abbild ung 5-15: Basisoptionen der Mar ktstirnulierung

371

Abbildung 5-16: Wettbewe rbsstrategien im Kont ext der Branchenentwickl ung

.373

Abbildung 5-17: Konk u rrenzor ientierte Strateg ien .

.378

Abbildung 5-18: H and lu ngsebenen im Marketing ..

.383

Abbildu ng 5-19: Der Strate gieprozess

.

.

385

Abbild ung 5-20: Barri eren d er Mar keti ngimplementierung

388

Abbild un g 5-21: In terne Kunden -Lieferanten-Bezieh un gen

392

Abbildung 5-22: Das Mar keting-In strumentarium

.

.

Abbild un g 5-23: Programm politische Gestalt ungsoptione n . Abbildu ng 5-24: Prod uktpolitische Gestalt un gs pa ram eter

398 .400

.

.405

Abbildu ng 5-25: Vertr ieb sorgane im Überblick

409

Abbild ung 5-26: Überblick über mögliche Absa tz weg e

410

Abbildung 5-27: Portfolio zur Distribu tionswegegestaltung

.

.4 13

Abbildung 5-28: Das Spannungsfeld der Kommunikationspolitik

.4 19

Abbildu ng 5-29: Der Preisbildu ngsprozess

.421

.

Abbild ung 5-30: Die d rei Ebene n der Mar ke und des Marken-Managements

430

Ab bildung 5-31: Entwicklu ng d es Mar kenverständnisses und der Marken führungsgrundsät ze im Zeitverlauf

432

Abbildung 5-32: Analog ien zwischen Absatz- und Beschaffun gsinstrumenten

437

XIX

I

Tabellenverzeichnis

Tabelle I -I : Prod uktivität, Wirtschaftlichkeit und Ren tab ilitä t

9

Tabelle 1-2: Cewinn-ykendi teve rgleich ausgewählter Großbetriebe Tabelle 1-3: Wirtsc haftlich kei tsverstän dnisse der ersten Epoche

l1 .

... 12

Tabelle 1-4: Entscheid u ngskonstellalionen wirtschaftlichen Handeins

... 16

Tabelle 1-5: Schaltbrettunterne hmu ngen

27

Tabelle 2-1: Zweige der Mode rn Austrian Economics

64

Tabelle 2-2: Theorien der Un ternehmung im Überblick

88

Tabelle 3-1: Gesam twi rtsch aftliche und einzelwir tschaftliche Fragestellungen bei der Abgrenzu ng des relevanten Mar ktes

96

Tabelle 3-2: Definition wich tiger Kenngrößen relevanter Mär kte

99

Tabelle 3-3: Abgrenzung von Leistungseigenschaften aus info rmationsökonomischer Sicht

117

Tabelle 3-4: Auswirkungen des Involvemen t auf Informationsau fna hme und verarbeiturig im Rahmen von Kau fprozessen

126

Tabelle 3-5: Grundlegende Bed ü rfniskategorien nach Maslow und Möglichkeiten de r Ansprache durch Marke ting- Instrume nte

129

Tabe lle 3-6: Rollenverteilung im Buying Center

137

Tabelle 3-7: Ana lyseschrit te nach dem Promotorenmodell

..

. 140

Tabelle 3-8: Kennzeichen un terschie d licher Kaufklassen

.

. 141

Tabelle 3-9: Das Buygrid -Mod el l

141

Tabelle 3-10: Mar ktsegmentieru ngskriterien im Kons umgü terbe re ich

145

Tabelle 3-11: Mar ktsegmentieru ngs kr iterien im Investitionsgü terbe reich

146

Tabelle 3-12: Bewertungskriterien für Marktsegmente

.

..148

Tabelle 3-13: Vor- und Nac hteile d er Ma rktsegmentierung

.

. 150

Tabelle 3-14: Formen des Wettbewerbs

152

Tabelle 3-15: Die drei Phasen des Wettlaufs u m d ie Zu kunft

155

XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-16: In for m ationsq uellen der Konku rrenzforschung

.

... 159

Tabelle 3-17: Beispiele für Markteintrittsbarrieren

.

... 163

Tabelle 3-18: Barrieren und Rentabilität

164

Tabelle 3-19: Marktformenschema

165

Tabelle 3-20: Macht als Problem in Austauschbez iehu ngen

167

Tabelle 3-21: Beispielhafte Principal-Agent-Konstellationen

172

Tabelle 3-22: For men von Verhaltensunsicherheit

.. 173

Tabelle 3-23: Faktoren des marktlichen Umfeld s von Unt ernehmungen ..

.. 177

Tabelle 3-24: Kennz eichnung der einzelnen Phasen des Produktlebensz yklu s

195

Tabelle 3-25: Der Zusa m menhang zw ischen Prod uktleben sayklu s, Nach frage ranford erungen und Leistu ngsgestaltung

197

Tabelle 3-26: Ind ikatoren d er Beziehungsqua lität

223

Tabelle 4-1: Anzahl d er Betriebe nach Rechtsformen

274

Tabelle 4-2: Steuerpflich tige Umsätze nach Rechtsformen

274

Tabelle 4-3: Un terschied liche Sich tweisen der Unt ernehmer funkti onen im Überblick

..302

Tabelle 4-4: Dynamische Un temeh merfun ktionen im Vergleich

.

...304

Tabelle 5-1: Strateg ieinterpretationen in der Litera tur.

.

.. 323

Tabelle 5-2: Con trolling-Vers tänd nisse im deutschsprachigen Rau m

327

Tabelle 5-3: Un terscheid ungs me rkmale von Strate gischen Geschäftsfeld ern u nd Strate gischen Geschä ftseinheiten

330

Tabelle 5-4: Checkliste zur Unternehm ungsa nalyse

334

Tabelle 5-5: Einflu ssgrößen der Dimension " Relative w ettbewerbs pos itton"

346

Tabelle 5-6: Einflu ssgr ößen der Dimen sion " Markta ttraktivität"

.

347

Tabelle 5-7: Katalog mögl icher Unterneh mungsz iele

.

354

Tabelle 5-8: Un ternehm ungsz iele in der Industrie

355

Tabelle 5-9: Strateg ische Vergehensweisen im Spiegel d er Strateg ieebenen

382

Tabelle 5-10: Anforderungen an d ie Verpa ckung aus der Sicht von drei Bezugsgruppen

407

Tabelle 5-11: Formen von Service- bzw. Kund end ienstlei stun gen

XXII

.408

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-12: Au fgaben der ph ysischen Distr ibut ion

.4 14

Tabelle 5-13; Maßnahmen der Verkaufsförderung nac h relevanten Funktionen

417

Tabelle 5-14: Kontaktformen der Public Relations

418

Tabelle 5-15: Skimming- un d Penetration-Strategie im Vergleich

.424

Tabelle 5-16: Entwicklung des Marken verständ nisses und der Markenführu ngsansätze im Zeitablauf

432

Tabelle 5-17: Zentrale Mar kenfunktionen aus unterschiedli chen Perspek tiven

433

Tabelle 5-18: Bewertu ng de r drei grundlegenden Optionen zur Gestaltung der Markenarch itek tu r

435

XXlll

I

Abkürzungsverzeic hnis

A.d.V.

Anmerkung der Verfa sser

Abs.

Absatz

ADSp

Allgemeine Deu tsche Speditionsbed ing un gen

AG

Akliengese llschaft

ALB

Allgemeine Lagerbedingungen

AMG

Gesetz über den Verkehr m it Arzneim ittel n

AufI.

Auflage

Bd .

BGB

Ban d Bürge rliches Gesetzbuch

BGB-Gesellschaft

Gesellschaft bü rgerlichen Rechts

BCG

Boston Con sulting Group

BRD

Bundesrepu blik Deu tsch land

Bsp.

Beisp iel

CL

Com pa rison Le vel(s )

DBW

D ie Be triebsw ir tsch aft (Zei tschrift)

DIN

Deutsche s Institut fü r N ormu ng

DIN EN ISO

Deutsche Norm auf der Gru nd lage einer eu rop äischen Norm, die auf eine r Internationalen Norm der ISO be ruht

DSL

Dig ital Subsc ribe r Line

EG

Europäische Gemeinschaft

etal.

und andere

etc .

e t cete ra

EU

Eu ropäische Union

F&E

Forschung & Ent wicklung

f., H.

folge nd e, fortfolge nde (Seite(n), Jahre)

GbR

Gesellschaft bürgerlichen Recht s

GebrMG

Gebrauchsmuste rge set z

GeschmG GewO

Gewerbeordnung

GG

Gru ndgeset z

GmbH

Gesellsch aft mit beschränkter Haftung

GmbHG

Gesetz be treffend die Ges ellschaften m it beschränkter Haftung

Geschmacksmustergese tz

xxv

Abkürzungsverz eichnis

GWB H.

Gese tz gegen weubewerbsbeschränku ngen

Herve rb. LOr.

Hervorhebung im Original

HGB

H andelsgesetzb uch

H rsg.

Herausgeber

LA.a.

in Anlehnung an

Ld.R.

in der Regel

Heft

Le.5.

im engeren Sinne

LOr.

im O riginal

i.w.5.

im weiteren Sinne

Ill.

Illinois

ISDN

Integreted Services Digital Netwurk

ISO

Intern ational Organization of Standardization

Jg. KG

Jahrgang

KGaA

Komman ditgesellschaft au f Aktien

Komman di tgesellschaft

KKV

komparativer Konk urrenzvorteil

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

LMBG

Gesetz übe r den Verkehr m it Lebensmitteln und Bedarfsgegenständen

LSchG

Ladenschlussgesetz

Marketing-ZFP

Mar ket ing-Zeitschrift für Forsch ung und Praxis

MoMiG

Gesetz zur Modemisierung des G mbH -Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen

Mrd .

Milliarden

MSchG

Gesetz über technische Arbeitsmittel

N

Stichprobengröße

N .) .

o.ä.

New Jersey oder ähnliches

o.g.

oben genannt

OHG

Offe ne Handelsgesellschaft

PAngV

Preisangabe nverord nung

PatG

Patent gesetz

pe

Personal Computer

PIMS

Profit Im pact of Market Stra tegy

RabattG

Rabattgesetz

XXVI

Abkürzungsverzei chnis

RO!

Return on Investment

S.

Seite

SCE

Strategische Geschäftseinhei t

SC F

Strategisc hes Geschäftsfeld

SortC

Sortenschu tzgesetz

Sp .

Spalte

5tGB

Strafgese tzbuch Straßenverkehrs-Zulassungs -ordnung

StVZO SWOT

Streng ths-weaknesses-Op portuntttes-Threa ts

TOW 5

Th reats-üpportunities-Weaknesses-5trengths

TQM

Total Qu ality Management

Tran sPuG

Tran sparen z- u nd Publ izit ätsgese tz

u.a.

un d andere

UM TS

Universal Mobi le Telecomm un icat ions Sys tem

UnI.

Un tern ehm en

UrhG

Urhe berrechtsgesetz

USP

Uniq ue Selling Proposition

UWC

Cese rz gegen unla ut eren Wettbewerb

vgL

verg leiche

VPöA

Vero rdnung fü r Preise be i öffen tlichen Au fträgen

WiSt

Wir lschaftswissenscha ftliche s Stu d ium (Zei tschrift)

wors

w eaknesses-Op pcr tunt ties-Threats-Strengths

2.B.

zu m Beispiel

z.T.

zm

zu m Teil

Ze itschrift fü r Betriebswirtschaft (Ze its ch rift)

ZfbF

Sch male nbachs Zei tsch rift für betriebswi rtscha ftliche For schung (Ze itschri ft)

"0

Ze itsc hrift fü r Füh rung und Or ganisation (Zeits chrift)

ZugabeVa

Zugabevero rdnu ng

XXVII

1 Markt und Unternehmung Grundlagen, Prinzipien, Perspektiven

1.1

Vorbemerkungen

Was sind Untern eh mungen ? Wozu werden sie benötigt? Welche Rolle nehmen sie auf Mär kten bzw. in unserer Gesellschaft ein? Wie und wo verla ufen die Grenzen von Unternehmungen? Und wie wer den Unternehmungen gefü hrt? Es liegt auf der Hand, dass in betriebswirlschaftlichen und ökonomischen Stud iengängen, zum Teil aber auch darüber hinaus de rartige Fragen zu klären sind, um zu einem besseren Verständnis zu gelangen. Dieser Text versucht, zu einem solchen Verständnis beizu tragen, ohne dabei betriebswirtschaftliches Fachwissen vo rauszusetzen. Aus diesem Grund kann dieser Text auch zu Stu dienbeginn eingesetzt werden, um einen Zugang zu den Managementgrund lagen der Betriebswirtschaftslehre u nd zu den Grundprinzipien wi rts chaftlichen HandeIns zu er halten. Wirtschaftliches H andel n ist durch za hlre iche Prinzipien bes timm t, auf d ie innerhalb der vorliegenden Schrift einzugehen ist. Unter ihnen ragt vor allem die Arbeitsteilung hervor, auf die sich bereits Ökonomen der Klassik ausführlich bezogen ha ben (z.B. Smit h 1776). In den vergangenen Jahren und Jahrzehn ten ha t die arbeitsteihge Wirtschaft in d rastischer Weise zugenom men und sich auch in ihrem Charakter entscheidend ve rändert was sich z.B. in neuartigen Kooperationsformen oder besonders engen Unternehmungsbezieh ungen niederschlägt. Arbeitste ilung im hier relevanten Sinne impliziert Entscheidungen von Wirtschaftssu bjekten, bestimm te Arbeiten (bevorzugt) zu übernehmen. Andere Arbeit en hingegen, die zur Befried igun g eige ner Bed ü rfnisse verrichtet we rden müssen, werden bewusst nicht übernommen, weil sich darauf andere Wirtschaftssubjekte konzentrieren, mit denen m an Austausch betreibt. Schon hier wird deutlich, dass Arbeitsteilung nu r dann zu Vorteilen für d ie Beteiligten führen kann, wen n zwei Voraussetzungen erfüllt sind : (1) Abs tim mung un ter den Leistungsträgem, die im Folgenden auch als "Koordination" beschriebe n wird, und (2) Spezialisierung. Durch eine zwe ckmäßig aufeinander ab gestim mte Koordination und Spezialisierung bestehen ausgezeichnete Möglichkeiten fü r die arbeitstellenden Wirtschaftssubps kte, sich selbs t wirtschaftlich du rch eine hö here Prod uk tivität, d u rch eine schnellere Prod ukt ion und durch größeren technischen Fortsc hri tt besser zu stellen. Auf diese Vorteile hat bereits Adam Smith (1776) hingewiesen. Es stel lt sich abe r in diesem Zusammenhang auch die Frage, w ie man zweckmäßig koo rdinieren, sich s pezialisieren und beide Vorgänge aufeinander abstimmen kann. Mit derartigen Problemen beschäftigt sich das vorliegende Buch. Dabei len kt es den

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

Blick auf zwei Institutionen, di e in ihrem Zusammenspiel Möglich keiten eröffnen, von den Vorteilen der Arbeitsteilung auch bei höchst komplexe n Abs limmungsproblemen Gebrauch zu machen ; Es sind die s Unternehmungen, die Speziali sierung u nd zug leich Abstimmung ermöglichen, und Mär kte, die da s Zusammenspiel der Wirlschaftssu bjekte koo rd inie ren. Es wird im Rah men de r folgenden Absc hnitte deutl ich we rden, da ss vor allem in einer hochgrad ig arbeiteteiligen Wirtschaft Un terneh mungen (auf de r so genannten Mikroebe ne des wirtschaftlichen HandeIns) und Märkte (auf de r Ma kroebene) auf das Engste miteinander verbunden sind und eine Trennung höchst willkürli ch wäre.

Abbildullg 1-1: Die Betriebswirtschaftslehreim Koutext der wiseenscnoiten (Quelle: Busse oon ColbrlLaßmmlll 1992, S. 2)

Wissenschaften

ldealwissenschafl (l .8. Malhe matlk...T.

RealWissenschaften

Phdosoph iej

SOZialWissenschaft

Soziologie

Psychologie

Naturwissenscha ft (Phys"', Ch"""e, Boolog,ej

Politikwissenschaft

Die vorliegend e Schrift ist als eine marktorienlierte Ein fü hru ng in di e Betri eb s wirtschaftsleh re zu ve rstehen, bei d er zugleich ins titution elle Fragen im Bereich der Theorie der Unterneh mung vertieft werden. Eine derartige marktorientierte Einführung rü ckt die Managementaufgaben einer Un terne h mung in den Vordergrund, die zur Bes tim mu ng der Rolle der s pez ifischen Unt ernehmung im relevan ten Markt wah rz unehmen sind. Diese Managementaufgaben umfassen di e betriebswirtschaftliehen Bereiche der Un temehm ungs füh rung, der O rganisation, de s Personalwesens. aber auch der Beschaffungs- und Absatzwi rtschaft. Dam it umfass t dieser Einführungslext einen d urchaus we it gefa ssten Bereich de r Betriebswirtschaftslehre, worauf innerhalb von Abs chnitt 1.4.2 noch einzu geh en sei n wird .

2

Vorbemerkungen

Die Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschafts w issensehaft und als Realw issenscha ft wie in Abbi ldung 1·1 eingebettet in den wissenschaftliche n Kont ext wi dm et sich dabe i den • • • •

Beschretbun gs-, Erkläru ngs-, Prognose- un d C esta ltungsfragen

aus einzelwirtschaftli che r Sich t, was sie von de r Volkswirtschaftslehre mit deren gesam tw ir ts chaftlic h er Perspektive abheb t (Schne ider 1995). Die genannten vier Fragen bereiche lasse n zugleich di e wicht igs ten Ziele w issenschaftlichen Arbei tens erkenne n. Dabei umfasst die Beschreib ung die Begriffsb ildung und Systernatis ieru ng von Sachver ha lte n und repräsent iert d as deskri ptive Ziel wissenschaftliche n Arbeiten s, während die Erklärung und Prognose d em theoreti schen Wissenschaftsziel zug eord ne t werden und der Erkenntnisgenerierung im en geren Sin ne d ien en . Die Gestalt un g schließ lich betrifft das p ragm at ische Wissenschaftsziel und wendet die gen erierten Erken ntn isse an (Töpfer 2005). Bezü gli ch des Ziels d ieses Buches, eine marktorient ierte Einführun g in die Betrieb sw irtschafts leh re zu be w irken, ist zu klären , was de r Begriff " ma rkto rientiert" bed eutet. Er soll dabe i zu m Ausd ruc k bringen, da ss von einer rein innenone ntierten, d .h. d ie Au ßen verhältn isse (zu nächs t) aus klammern den Sicht der Unt ernehmung u nd ihre r Organi sationsstruk tur sow ie ihrer Prod uktions-, Bescha ffungs-, Absatz- , Innovat ionsu nd Admin istrations- und Finanz ieru ngsprozesse Abs tand genomme n w ird . Diese Weichenstellung er gibt sich da rau s, dass Unterne h mu ngen Leistungen für externe Kunden er ste llen, di e sie unter Wettbe we rbsbedingungen zu vermarkten haben. Ohne eine Berücksichtigung des Kundenbedarfs sow ie der Wettbewerbssituation wird daher eine Unternehmu ng langfristig nicht überlebensfähig sein (Pfeffer/Salancik 1978; Plinke 1995a). Dement sprechend w ird d er Bezieh u ng zw ischen den beiden Institutionen Markt und Unt ernehmun g besonderes Augenmerk ges che nkt. Dies wird im Einzel nen dadurch vollzogen, das s •

d ie Beziehungen zwische n Märkten und Unternehmun gen aus ei nze Iwirtsc haftlicher Sicht u nter su cht werden (Kapitel l ),

•

verdeu tlich t wi rd, wie Un terne hmu nge n und Märkte entsteh en (Kapitel 2),

•

erklärt wi rd, wie Märkte fu nktionie ren, was sowo hl d ie Ana lyse von Mar ktst rukturen als au ch von Mark tp rozessen beinha ltet (Kapitel 3),

•

die Un terneh mu ng als Institution näher um risse n wird , was n icht nu r die Or ganisation, sonde rn auch di e Führung in einem marktor ientierte n Kon text u mfass t (Kapi tel 4),

3

1.1

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspektiven

•

di e Unterne hmu ng in ihrem - vor allem ma rktbez oge ne n - Handeln näher beschrieben wird , was für das Market ing als eine marktorien tierte Un tern ehmungsfüh ru ng von zentra lem Rang ist (Kapttel S).

Bei allen genann ten Pu nkten kann der Eind ruck ent stehen, da ss di e Artbieter- und di e Nach fragerseite durch einen Mark t voneinander getrenn t sind . Man wird du rchau s fes tstellen können, da ss d ieser Eind ruck durch d ie ökonom ische Forsc hung der ve rgangenen Jahrzehnte eher unt ermauert als widerlegt wird . Gleich wohl ist es ein Ha uptanl iegen dieses Buches herauszustellen, dass eine derartige Tren nu ng id ealt ypisch ist u nd eine zu Lehrzwecken vorgenommene Vere infachung darstellt. Die Realität wirtschaftlichen H an deIn s verw ischt d iese ge dachte Grenz linie jedoch, u nd es w ird gerade in de r Gegenwart deu tlich, dass wirtschaftliches H andeln auf einem Miteinander von Anbie tern unter sich, von Anbietern un d Nachfrcge m a ber auch von Nachfragern u nter sich be ruht. Dies w ird im Folgenden kap itelübergreifend an verschiedenen Stellen de utli ch we rde n. Begriffe wie Ne tzwerke, Stra teg ische Allianzen, vi rtuelle Un ternehmungen oder a uch User Groups we rden d ie besteh enden Verb ind ungen ebe ns o betonen w ie et wa die Vorstellu ng vo m " Markt in der Unte rnehmu ng" . Mit den genan n ten Weichen stellung en läs st sich som it fes thalten. da ss n icht nur da s Ziel einer bet riebs wi rtsch aftliehen Einführun g ve rfolgt wi rd, son de rn auch d ie Gru nd legen des Marketin gs un d Ma na gements zu era rbe iten sind . Das Verhältni s von Markl und Un ternehm ung lässt sich besser nach vollz iehen, wenn au f ein Beisp iel zurückgegriffen w ird . Nachfolgend wi rd die wec hselvo lle Geschic h te beschrieben, welche di e Firm a Rank Xer ox in den ve rgangenen Jahrzehnten durchla ufen hat (vg L auch Ramirez/Wallin 2000). Fallbeispiel 1: Rank Xerox Der Name .Rank Xerox' verbindet sich wie wohl kaum ein zweiter mit der Fotokopie von Dok umenten. Die Entstehung der Firma ist vor allem auf den technisch versierten Tüftler Chester Carlson zurückzuführen. der sich als Abso lvent des Cahtornia Institute of Technology schon in den 1930er Jahren mit der xeroqraüs chen Technologie befasst hat. Sein Engagement in dieser Beziehung lässt sich dadurch erklären , dass er meinte, ein Bedarfsfeld identifiziert zu haben , welches bis dahin noch kein Anbieter besetzen konnte: die Anfertigung einer Dokumentkopie durch einen einfache n Knopfdruc k. Es gab zwar schon mehrere Verfahren, um Dokumente zu vervielfältigen, jed och waren alle Verfahren extrem aufwändig. unkomforlabel, teuer und zum Teil sogar mit widerlichem Gestank verbunde n. Was Cartson vor Augen hatte , ist etwas , welches wir hier als Wertlücke bezeichnen. Weiterhin können wir die Vorgehensweise von c er tscn als marktorientiert einstufen: Zunächs t halle Carlson ein relevantes Problem aus Nachlragersicht fixiert, dann artleitete er unter Nutzung seiner Fähigkeiten an einer passenden Lösung. certson halle bei seiner Umsetzung zahlreiche Probleme zu lösen und ist mehrfach in scheinbar ausweglose Situationen geraten, für die es nach weiteren Versuchen und Irrt ümem dann doch Lösungen gab. So ist es auch zu erklären. dass es Jahrzehnte dauerte , bis auf Basis seiner Arbeit tatsächlich ein marktfähiges Ange bot entwickelt werden konnte . Bis dahin bedurfte es der Unterstütz ung durch eine gemeinnützige Forschungseinrichtung (Battelle Memorial Institute), eines Herstellers von fotographie-geeignetem Papier (Haloid) und eines philologischen Gelehrten zum Zwecke der Namensfind ung. Ein Alleingang von cartson erwies sich anqesicbts der komplizierte n Probleme schnell als nicht gangbar. Das Netz aus Leistungsträgem war den anfänglichen

4

Vorb emerkungen

Herausforderungen zwar auch nicht unmittelb ar gewachsen. Man lernte in dem Verbund aber schnell hinzu: Insbesondere sah man ein, dass die erste Umsetzung der Vorstellung vom elnf achen Kopieren . das so genannte .Modell A", für den Kunden eine Zumutung war: Es waren 39 Schritte erforderlich. um dem sperrigen Gerat endlich eine Kopie zu entlocken . Eine gründlic he Überarbeitung unter dem Druck, dass allmählich auch Konkurrenten vergleichba re und bessere Geräte angeboten haben, führte dann dazu, dass nach der Investition von rund 75 Mio. US-$ und der Beteiligung der J. Arthu r Rank Organization in Form eines Gemeinscha ftsunternehmens (Joint Venture) ein neues Gerät 1959 in den Markt eingefUhrt werden konnte : die , 9 14", ein für damalige Verhältnisse schon recht kompaktes, allerdings in der Herstellung extrem teures Gerät (4.000 US·$ für die , 914" gegenüber rund 300 US~S für technisch allerdings nicht vergleichbare Konkurrenzgeräte). Das Gerät ermöglichte nunmehr die gewünschte .Kc pie auf Knopfdruck ", war aber so unerschwinglich , dass auf Grund unsicherer maroneher Akzeptanz erhebliche "Flop"Gefahr bestand. Daraus zog die Geschäftsleitung eine wesentlic he Konsequenz: Man war zu der Einsicht gelangt. dass es nicht ausreicht, einem Nachfragerproble rn nur technisch zu entsprechen: man musste auch eine wirtschaftliche Lösung finden. Daraufhin wurde die .9 14' wie folgt vermarktet: (1) kein Verkauf der Maschine , sondern Leasing zur Vermeidung einer übermäßigen finanziellen Belastung der Kunden, (2) Vermarktung mit einer Gara ntie, den Vertrag bei Unzufriedenheit innerhalb von zwei Tagen rückgängig machen zu können , (3) Abrechnung nach empfangener Leistung des Kunden (Anzahl der angefertigten Kopien). Festzuhalten ist. dass der nun eintretende und lang anhaltende Markterfolg nur möglich war. weil die Entwicklung. Herstellung und Vermarktung der Maschine permanent auf die Marktverhältnisse ausgerichtet wurden . Ohne den Abgleich zwischen Kundenproblem und Anbieterlösung h ätte man sich möglicherweise mit einer früheren Lösung zufrieden gegeben und versucht , das Produkt mit Macht, d.h. mit entsprechenden Verkaufsanstrengungen , in den Markt zu .orücke rr . Dabei ist hervorzuheben , dass Rank Xerox schließlich eine Lösung angeboten hat, von der eertens der Nachfrage zu Beginn der Entwicklung noch niemand etwas wusste und die daher auch nicht explizit verlangt worden ist. Dennoch haben die permanente Beobachtung des Marktes und die Gespräche mit Kunden bzw. Anwendern dazu gefUhrt, dass eine marktgerechte Lösung entstanden ist, die sich anschließend als hochrentabel erwies . Dass die Firmengeschichte von Rank Xerox weiterhin wechselvoll verlief, hat zwei Ursachen: Erstens stellte sich nach den bahnbrechenden Erfolgen eine Selbstz ufriedenheit ein, welche die konsequente marktliehe und wettbewerbsbe zogene Ausrichtung allmählich aufweichte, zu inneren Zweifeln und zu einer Verwässerung der eigenen charakteristischen Linie von Rank Xerox führte. Der stärker werdende n und zum Teil schlecht berechenbaren Konkurrenz (IBM, Kodak, Ricoh, Canon, Sharp, Minolta, Toshiba) gelang es , neue Vermar1ctungsmodelle zu schaffen, die vom Markt als attraktiver als das Modell von Rank xercx empf unden wurden. So sah etwa das •Top Stop Pricing" von IBM vor, dass im Zuge des wachsenden «coeroeoerres der Kunden ein bestimmter Schwellenwert von Kopien erreicht werden konnte , ab dem weitere Kopien nicht mehr berechnet wurden. Die fehlende Markllähigkeit von Rank Xerox führte zu einem dramatischen Einbruch des Absatzes, des Umsatzes und der Ergebnisse, so dass zu Beginn der 1980er Jahre eine existenzielle Krise eintrat. Der Marktanteil von Rank Xerox war von 80% im Jahre 1976 auf 13% im Jahre 1982 gesunken . Die Krisenbewaltigung und der anschließende Aufschwu ng waren nur möglich , weil erneut ein marktorientiertes Vorgehen gewählt und konsequent umgesetzt worden ist. Kern der Neuausrichtung war eine Qualitätsoffensive mit dem Ziel der umfassenden Zufrieden stellung der Zielkunden (.Customer Salisfaction Guaranlee") und die Umpositionierung von Rank Xerox zum kompetenten Spezialisten im Umgang mit allen Fragen , die Dokumente

5

1.1

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspektiven

betreffen. Mil letzterem wol lte man der Gelahr vorbeugen, dass durch eine mögliche Verdräng ung von Papierdokumenten durch elektronische Versionen auch die eigene Positio n in Gefahr gerät.

Mit de m Beis piel von Rank Xerox lässt sic h in vie lfä ltiger Weise verdeu tliche n, dass ei ne Unternehm ung zugleich unterne hmerisch und markto rienlie rl d enken sowie hande ln mu ss. Zur weiter en Diskussio n an d ieser Stelle dienen di e folgenden Fragen:

F1-1

Rank xerox war in seiner Geschichte zum Teil sehr erfolgreich , zum Teil ausgesprochen erfolgl os. Diskutieren Sie Kriterien , die den Erfolg einer Unternehmung bzw, eines Produktes bestimmen .

F1-2

Es ist mehrfach der Begriff der .Marktorientierung" gefallen. Erl äutern Sie, was Sie mit dem Begriff ass oziieren.

F1-3

Es wurde in der Fallstudie die Auffassung vertreten, Rank xerox sei zu bestimmten Zeiten marktorientiert gewesen , unter anderem auch zu dem Zeitpunkt, als man einen Kopierer bauen wollte, den seinerzeit kein Kunde explizit so geWOnscht hat. Stellen Sie heraus, ob und wie weit Sie ein solches Vorgehen, wie es im Fallfenster beschrieben worden is t, tatsächlich für mar1c.torientiert halten.

F1-4

DieGesch ichte von Rank Xerox verbindet sich mitdem untemehmerischen 'rumer Carlson. StellenSie anhand der Fallstudie heraus, worin sich sein untemehmerisches Denken und Handeln ä ußert. Arbeiten Sie Oberdas Beispiel hinausgehende Aufgaben heraus, die ein Untemehmer Ihres Erachtens nach wahrzunehmen hat.

F1-5

Rank Xerox hat eine .Customer sausracuon Guarantee" ausgesprochen und sich damit verpflichtet, Nachteile auf sich zu nehme n, wenn der Kunde unzufrieden ist. Wie be urteilen Sie eine derartige Garantie? Nennen Sie vcc- und Nachteile und wägen Sie diese gegeneinander ab.

Es ist in der Fallstudi e be reits me h rfach auf den Erfolg von Un terne hmu ng en etngegange n w orden, der sich a us betriebsw irtschaftlicher Sicht in völlig un tersch iedliche r Weise messen lässt. Der finanz wirtscha ftliche Erfolg ka nn z .B. d u rch den Ge w inn einer Periode be messen we rden, de r sich wie de rum durch die Gegenübe rstellung von Erlösen (als mit den Absatzp reisen be wert ete Absatzmeng e) und Kosten (als mit d en Faktorpreisen be wertete Einsatzmenge) ergibt. Der so genan nte "stra teg ische Erfolg" hingegen ließe sich an der Anzahl u nd Stä rke von Wettbewerbsvorteilen einer Unterneh mu ng a blesen, Mit der Erstellun g von Leis tu ngen ve rbinden sich also offen ba r we itere Z iele. Um d ies konkreter zu di sk uti er en, w ird im folge nden Absch nitt auf da s Pr inzip der Wi rtsch aftlichkeit einzugehen sein, welches die Betriebs wirtschaftslehre seit ih rer Entstehu ng um di e Wend e zwische n dem 19, und 20. Jahrhunde rt zusammenh ält.

6

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit

1.2

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit

Die Frage nach den Inhalten des Wir tsch aftli chk eit sprinzip s ist vor allem deswegen so grundlegend, wei l sich darin auch die Auseinandersetzung um eine innen- versus außenorientierte Untemehmungsführung w iderspiegelt. Dies führt zu ersten wichtigen Definitionen, auf die zum Ende dieses Kapitels in Abschnitt 1.4.2 erneut Bezug zu nehmen ist. Eine inn en o rientierte (auc h; " inside o ut"-orient iert e) Unternehmungsführung setzt an den Zielen der Unternehmung an und in für den Markt vorgegebenen Leistungsangeboten fort. Sie geht davon aus, dass sich eigene Leistungskonzeptionen mit geeigneten Mitteln auch gegenüber Wide rständen im Markt durchsetzen lassen , so dass eine Anpassung an den Markt nicht erforderlich ist. Planungen und Handlungen einer innenorientierten UntemehmungsfOhrung beginnen mit unternehmungseigenen Größen. Eine außeno rlentierte (auch : " o uts ide in " -ori entiert e) Untern ehmung sführung geht davon aus, dass sich die Unternehmungsziele nur erfüllen lassen , wenn zuvor eine Abstimm ung mit den marktliehen Verhaltnissen stattgefunden hat und dass durch die umfasse nde und im Vergleich zur Konkurrenz bessere Anpassung an die markIlichen Verhältnisse überhaupt erst eine zrererretchung möglich ist. Planungen und Handlungen beginnen mit markt lichen Größen.

Die beschriebenen Grundausrichtungen sind als Extrerna zu ve rstehen, die primär dida ktischen Zwecken dienen, aber kaum die Vielzahl von Zw ischen- und Übergangsformen zu reflektieren vermögen, die in der be trieblichen Prax is vorz ufin den sind. Un geachtet dieser Schnittlegung ist wirtschaftliches H andeln allgemein vor allem da durch gekennzeichnet, dass versucht wird, möglichst rational zu handeln und knapp verfügbare Mittel so wirkungsvoll w ie möglich einzusetzen. Im Kon text der Fragen einer wi rtschaftlichen Untemehmungsführung wird daher von vielen Ökonomen auf das Ral ionalil ätsprinzip verwiesen (vgl. Erlei et Oll. 2007). Schneider (1982) sp richt in vergleichbarer Weise vom "Leitbild vom vernünftigen Gestalten de s Vermögens bzw. der persönlichen Fähig keiten be i Ar beitsteilung" . Mit dem Ration alp rinzip. welches eine Klammerfunktion in der Wirtschaftswissenschaft wahrnim mt und d ie Ö konomie in ihrem Kern gegenüber Nac hbarwissenschaften abzug renzen h ilft, wird zumeist beschrieben, dass ein Ind ivid uu m un ter gegebenen Umständen und im Bewu sstsein eigener Ziele versu chen wi rd, auf Basis einer perfekten Planun g eine optimale Ent SCheidung zu treffen (Erlei et al. 2007). Du rch die Annahme rationalen Handelns wird un ter Kenntnis der Rationalitätskriterien das Verhal ten von Individuen vorhersagbar. Tm Falle irrationalen Ha ndeins ist dies nicht möglich. Der Begriff der Rationalität wird indes in der Wissenschaft n icht ein he itlich benutzt, was mit Problemen einhergeht, die von Schneider (1995) ausführlicher beschrieben werden. Die Betrachtung ra tion alen Handelns kann vom Bild des handelnden Menschen nicht ge trennt werden. In der Wirtschaftswissenschaft wurde das Bild vom so genannten "homo oeconomtcus" entworfen, welches auch als Extremvorstellung rat ionalen Handelns verstanden werden kann. Der " homo oeconomtcus" w ird in der Ökonomie übli cherweise wie folgt modelliert: 7

1.2

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

•

Der "homo oeccnomtcus" handelt in einer Situatio n knapper Mit teL Dadurch werden seine Ha nd lungss pielräu me begrenzt.

•

Er verfügt über ein Prä ferenzsys tem, welches gegebe n u nd ko nstan t ist.

•

Er trifft seine Entscheidungen in einem Handlu ngsraum. welcher alle verfüg baren Handlungsoptionen und deren Konsequenzen enthält.

•

Seine Entscheidung wird auf Basis von Präferenzen im Kon text geltender Restri ktionen getroffen. Dabe i wird der "homo oeconomicus" als ausschließlich den eige-

nen Nutzen maximierender Mensch konzipiert, de r auf die Interessen Dritter z umindest in de r engsten Fassung keine Rücksicht ni mm t. Eine solche Be trach tung läss t die enge Sichtweise eines dera rtigen Menschen er kennen , der "rein ökonomisch" handelt. Die Ö konom ie hat - ebenso wie andere Wissenschaften - alt ernative Me nschenbilder entwickelt, u m zu einer Annäheru ng an die Realitä t menschlicher Entscheidungen zu gelangen. Beispiele für derartige Menschenbilder sind der m it Gestaltungsmacht, Krea tivitä t u nd Gesta ltungswillen ausgestattete .jiomo agens" (von Mises 1940), de r die gesellschaftlichen Besonderheiten ber ücksichtigende "homo sociologicus" (Da hrendorf 1965) und der .jromo lude ns" (Huizinga 1939). Die Rationalitätsd iskussion menschlichen H andeins wi rft also die Frage nach zweckmäßiger Kon kretisieru ng auf. Die Wirtscha ftlichkeitsdiskussion der Betriebsw irtschaftslehre hat da rauf eine An twort e ntw ickelt, auf die nachfo lgend einzugehen ist. Dabei ist die Vorbemerku ng erforderlich, dass das Grundverständnis von Wirtschaftlich keit im Laufe der Zeit mehrfach erweitert wurde. Vor allem in einer ers te n Epoche der Wirt sch aftlichkeitsdis ku ssion ist eine Betonung dreier wic htiger Größen zu beobachten (zu einem Überblick vg l. Reichwald et al. 1996), die nachfolgend voneinander zu trennen sin d. Es ha ndelt sich hie rbe i um die Produkti vit ä t, die Wirt schaftlichkeit i.e .S. und die Rentab ilität. Tabelle 1-1 gibt einen Übe rblick über die Größen un d deren Inhalte. Die drei vorgestellte n Größen entwickeln sich nicht zwingend in dieselbe Richtung. Wie un ter Zuhilfenahme von Abbildung 1-2 deu tlich wird, ist die Produktivitä t eine innenorientierte Größe, di e das Verhältnis von Fa ktore insa tzmenge n (Input) zur Ausbringungsmenge (Output) thematisiert und damit in enger Beziehung zu so genannten .Prod uktion sfu nkt ionen" steht, die in der Produktionstheorie beha nd elt werden . Produktionsfunktionen bilden das fü r jede Ausbri ngungsmenge g ünstigste Verhä ltnis der Faktoreinsatzmengen ab (Steven 2008, S. 74f).

8

Das Prinzip der Wirts chaftlichkeit

etr lebswlrt ­

~ schaftlic he

rö ße

Produktivität

Wirtsc haftlich keit (Le.S.)

Rentabilität

Kriter ie n

Messung

Vertlältnis der Ausbrin- Vertlältnis von Ertrag (Leistung) zu Aufgungsmenge (Output) zur Fa klore insatzme nge wand (Koste n) (Input)

- Umsatzrenta bilität: Periodene rfolg im vemänrss zum Periodenumsatz -

Cha ra kterisie rung

- .Technische Wirtschaftlichkeit" - Vertlältnis zweier Mengengrößen - Einze lproduktivi· täten (z.B.Arbeits-, Anlagenproduktivität), ka um sinnvoll aggregierbar

- Wertbezogene,

. öeonormscne'

Wirtschaftlichke it - Verhältnis zweier Wertgrößen

Kapitelrent abilität.

Pe riode nerfolg im vemänots zum durchschnittlich gebunde nen Kapital (a ls Eigenkapitalrentabilität: Erlolgzu Eige nka pital, als Gesamtkapitalrentaburtät: Erlolg zu Gesamtkapital)

- Re leva nz für Wi rtschaftlichkeit in einem weitere n Konle~

- Wichtige betriebliche Steueru ngsgröße in der Praxis (z.B. Retum on rnvestment)

Tabelle 1-1: Produktivitä t, W irtschaft lichkeil lllrd Rentabilität

Vor d iesem Hintergrund liefe rt die Pr od u ktivi tä t Informationen , ob und wie we it mit den zu r Verfüg ung s tehenden Mit te ln ve rschwendungs frei um ge gangen wurde, wa s sich ins besondere im ökonomischen Prinzip äu ßert. O ftmals findet sich die Unte rscheidung in das Minimum- und das Ma ximu m prinzip bei dieser technischen und a uf reine Men gengrößen au sgerichteten Form der Wirtschaftlichke it. Da s Minlmurnprinzip besa g t, da s s ei n vorgegebe ne r Output mit mö glichst wenigen Einsa lzfaktoren z u ers tellen ist. Beim M aximumprinzip w ird im Unterschied d az u ve rsuch t, mit einer geg ebenen Menge vo n Einsatzfaktoren e inen mö glich st großen Output zu e rzielen. Sowei t von dense lben Eins a tzfaktoren gesprochen w ird, wird deutlich, dass sic h e ine g leichzeitige Anwendung beider Pr inzipien au sschließt. Maximum- und Minim ump rin zip si nd Unterform en de s o.g. ö konom ischen Prinzips, das a u f die Optimierung de s Verhä ltnisses von Output und Input zielt.

9

1.2

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

Abbildung 1-2: Produktivität lind Wirtschaftlichkrit im Kontext VOll Markt lind Unterneu1I11lllg (QIIt'ile: in AI/fe/mUliS an EllgellmrdtlFreilillg 1995a, S. 904)

UNTERNEHMUNG

• • • • G Diskrep anz?

Produktionsfunktion

Bere it-

stellunqsko sten

Produ ktionskoste n ,-~

Produktkosten

Ko nkreter Bedarfsfall

Transaktion?

P rod" ktionsf"nl;lionl

Eine wichtige Frage beantwortet d ie Produklivitätsdiskussion indes nich t: Es geht um den mit Blick auf die Außenverhältn isse (und dami t auch die außenorien tier te Unter nehmungsführung) wichtigen Punk t, ob die erstellten Leistungen überhaupt benötigt we rden und ob sich da mit Erlöse erzielen lassen . Es ist auch bei hohe r Produktivität de r Fall denkba r, dass die Bedürfnisse des Ma rktes völli g vernachlä ssigt worden sind und damit eine unüberbr ückbare Diskrepanz zwische n Mar kt und Un ternehmung besteht. In einem solchen Fall kla ffen Produktivität und Wirtschaftlichkeit im Sinne von Tabelle 1-1 weit au se inan der, weil den mitunter ge ringen Kosten für den s parsamen Gütereinsatz keine Erlöse gegenübe r stehen un d somit die Wirt schaftlichkeit im o.g. Sinne seh r ge ring ist. Die mark tliehe Sicht (und somit auch d ie Verwendungsperspektive) wird also erst berücksichtigt, wenn d ie technisch geprägte Produ kti vität durch die stärke r ökonomisch ausgerichtete Wirtschaftlichkeit i.e.S. ergänzt wird. Letzt ere schließt die Olm Markt ge tä tigten Tran sa ktionen m it ein und stellt Erlöse u nd produktbezogene Kosten - w ie in Abbildung 1.2 im unteren Bereich erkennba r - einander gegenüber. Man gelangt konkret von de r mengenbezogenen Prod ukt ivität zur wertbezogenen Wirtschaftlichkeit i.e.S; wenn die Mengen m it den relevan ten Preis en multipliziert werden. So wird der Output du rch die die Bewertung zu Mar ktpreisen in Erlöse überführt, während der bewertet e Inpu t zu den produktbezogenen Kosten führt. Weder eine ho he Prod uktivität noch eine hohe Wirtschaftlichkeit l.e.S. müssen hingegen zwangsläufig auch mit einer hohen Rentabilität einhergehen . Mit Blick auf das

10

Das Pr inzip der Wir tschaftlichkei t

Fallbeis p iel 1 der Firma Rank Xerox hatt e sich be reits weit vor Beginn der Krise d ie Situation ergeben, d ass d ie Umsatz rentabilitä t abnahm, weil zwa r der Umsatz noch weiter wuchs, der Ge w inn hin gegen be reits stagnierte und spä ter dan n zurückging. Bei einer reinen Wirtschaftlichkeitsb etrach tu ng hätte sic h d ies noch ni cht bemer kbar gemacht. Weiter hin eignet sich di e Rentab ilität in besonderer Weise zu m Vergle ich von Betriebe n. Auc h hie r ließ sich be reits ein ige Zeit vo r der Krise von Rank Xerox er ke nnen, d ass deren Konkurrenten bezüglich der Umsatz- und Kapitalrentabilität an Rank Xerox vorbeig ezogen war en. Dies er klärt, wa rum Ren tab ilitätskennziffern in de r Pra xis besonders häu fig Verwend ung finden. Der in Tabelle 1-1 erwähnte Re turn on inves tme n t, oftm als ku rz; ROI und definiert als das Verhä ltnis von Peri od engew inn plus Zinsen plus Steuern zu m d u rchs ch nitt lich eingesetz ten Kapital ei ner Betrachtungsp eri od e, ist ein ma rka ntes Beisp iel für d ie br eite Akzep tanz die ser Steue ru ngsund Kontrollgröße. Anha nd von Tabelle 1-2 lasse n sich die Un terschiede zwischen Gewi nn und Rentabilitäten einiger deutscher Großbet riebe nachvollziehen.

Betrieb

Gewinn nach Steuern (in Mio. EUR)

Umsatzrentabilität in %

Eigenkap italrentabilität in %

Gesamtkapita lrentabilität in %

RW E

2.231

5,3

17,0

14.7

ThyssenKrupp

1.019

2,'

11,6

15.0

Metro

649

1,2

12,2

9,9

Henkel

770

9,7

17,8

13.3

1.595

10,3

14,4

6,8

Bayer

Za hlen von 2005, vg l. auch Gr ant fN ippa 2006, S. 67f,

Tabelle 1-2: Gewinll-/Rellditevergleich ausgewiihlter Großbetriebe

Die soe ben skizz ierte erste Epoche der Wirtschaftlichkeitsd isk ussion ve rbin de t sich mit einig en wesentliche n Gestaltern d er Betriebsw irtschaftslehre vor allem in den 1950er b is 1970er Jah ren. Anhand von Tabe lle 1·3 lasse n sich ein ige Meilensteine d iese r Epoche na chvollziehen (vgl. auch Reichwald et al. 1996).

11

1.2

1

Mark t und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspekt i ven

Autor

Verständnis vo n Wirts chaftli chkeit

Kosiol ( 1968)

-

Gulenberg (1958) Hainen (1976)

-

Melterowicz (1958)

-

Wirtschaftlichkeit als Ergiebigkeit wirtschaftlicherProzesse (mit mengenbezogener Ergiebigk eit als Produktivität und wertbezoo ener Em iebia keit als Rentabilität ) Wirtschaftlichkeit als techmsch-orq anlsa tonsche Größe Rentabilität als öko nomische Größe Kritik an Prod uktivitätskennzahlen auf Grund mangelnder Eignung für die Pra xis, daher: Wirtschaftlich keit als Verhältnis von Kosten und Leistuna Produktivität als Vorstufe der W irtscha ftlich · keit/Spars arnkeit, Wirtschaftlichkeit als Mittel , Rentabilität als Ziel betrieblichen Handeins

Tabelle 1·3: Wirtschajt/ichkeitswrsliil ldll isseder erstell Epoche

Der Übergang von der erst en zu einer zwe iten Epoche der Wirt schaftlichkeitsdiskussion läss t sich n icht nur au f eine allgemeine Unz ufriedenheit m it der Grundausrichtung zu rückfüh ren , sondern vor allem au f veränderte Schwerpunkte in der betriebswirtschaftlichen Disk ussion . So wurde vo r allem das Management stärker be tont, und es wurde na ch Wegen ges uch t, die Pos ition der Unternehmung langfristig auf ih ren Zielmärkten zu stärken. Dabei ma nifestierte sich der Übergan g anha nd folgender Wandlungen: •

Au sgehend von einem techni sch (m it-)geprägten Wirtschaftli chkeitsverständnis w u rde ein Übergang zu einem ökonomisch or ientierten vollz ogen.

•

Die ursprünglich eher auf begrenzte Zeiträume ausgerichtete Betrachtung von Wirtsc haf tlichke it wu rde ausgeweitet au f zunächst Vergleiche von Perioden und s päter auf di e Betrach tung der Wirtschaftlichkeit im Rah men langer Zeiträume, die Vergangenheit s-, Gegenwarts- und Zu kunftsentwicklungen einschl ossen .

•

Von einer op erativen Betrachtung aus gehend, wurden später zune hmend strategische Überl egungen angestell t, um dem Sinn der Untemehmungsführung um fassend entsp rechen zu können.

Bei der Dar ste llung sind zwei wichtige Begriffe gefallen , die der Definition bedürfen und im weit eren Verlauf des Buches an mehreren Stellen au fgegriff en und konkretisiert werden: Strateqlsches Handeln dient der Bestimmung des sen . w as Gegen stand de r Ge schäftstätigkeit sein soll (Definition de r Geschäftsgrundlage). Die grundlegende Frage lautet: Was soll die Unternehm ung de r Sac he nach tun? Die Geschäftstätigkeit man ifestiert sich anha nd der Märkte. die zu bedienen sind , und der Konze pte, die entwickelt werd en , um Zug ang zu diesen Märkten zu erhalten. Grundsätzliche Zielsetzunge n und in sich geschlossene Konzept e zur Zielerreichung (Strategi en ) sind damit weite re A sp ekte strate gischen Handein s. Strategisches Hande ln dient der Sch alfung und Erhaltung von Erfolgs pot enzialen einer Untemehmung.

12

Das Prinzip der Wir tschaftlichkeit

Operati ves Handel n hinterfragt nicht mehr die Geschäftstätigkeit, sondem nimmt sie als gegeben hin. Oie grundlegende Frage lautet: Wie soll die Unternehmung das umsetzen, was sie im Rahmen ihres strategischen Handeins als relevant definiert hat? Im Rahmen der vorgegebenen Geschäftstätigkeit und dam it der vorgegebenen Handlungsfelder wird durch Strategien ausfüllende Handlungskonzepte versucht, Ziele zu erreichen. Operatives Handeln widmet sich der möglichst umfassenden Ausschöpfung der geschaffenen Erfolgspotenziale. In den beiden Definitionen ist ein Begriff enthalten, der bislang ebe nfal ls n och nicht gek lä r t w o r d en ist u n d de r zugleic h für die w ei tere n A u sführung en v on Belang sein w i r d : der Beg riff de s Er f olgsp o tenzial s (Gäl we iler 1990; Freilin g 2(07): Erfolgspotenzia le sind Steuerungsgrößen, die der Erzielung finanzwirtschaftlichen Erfolgs {wie z.B. Gewinn} vorgelagert sind, weswegen ihnen auch eine Vorsteuerungslunktion zugewiesen wird. Sie stellen Möglichkeiten für die gegenwärtige, vor allem aber für die zukünftige Geschäftstätigkeit und -enttaüunq der Unternehmung dar und setzen sich aus einer marktliehen und einer internen Komponente zusammen. Aus interner Sicht repräsentieren sie Gestaltungsobjekte in Form von Ressourcen, Kompetenzen, Prozessfolgen und strategischen Geschäfts teldem . die das Kosten- und Leistungspotenzial (internes Erfolgspotenzial) bestimmen. Diese Gestaltungsobjekte sind unter maretächen Gesichtspunkten durch eine Verwertbarkeit gekennzeichnet, die zur Erschließung des Marktpotenzials (externes Erfolgspotenzial) beiträgt. Vor dem H in terg r u nd der In h alte de r er sten Phase der W irtscha ftlichkeitsdiskussion lä sst sic h ein e w ei tg eh en d e operative Ausrichtung er k ennen, die überwunden wurde. Es si n d in d iesem Z u sammen hang m ehrere A u to ren zu nen nen , d ie der W irtschaftlichkeitsd iskussio n eine ve rände rte Ric h tu n g verliehen haben. Dabei is t auf d en Ein flu ss d er an g lo-amerikanischen

M anagem en tleh re zu verweisen . Sim on (1957) sowie

Cyert/Ma r ch (1963) habe n in diesem Z us am m en h ang ein schlägige Beiträge geliefer t und neben deutschsprach igen A u to ren w ie Ki rsch (1970) so w ie Kieser/Walgenba ch (2007 ) dazu be igetragen , da ss Wirt schaftlichkeit zusätzlich in eine n str ateg ischen K o n text gestellt wu rd e. Eine N eu ausrich tu ng fand in sbe son d ere dadurch statt, da ss Wir tschaf tl ic hke it ei ne Gleichset zung mit Effizienz und Effek tivität erfuhr, w as v or allem au f den in die U SA emigrierte n ös terreichischen M anag em en tforscher Drucker (1954 ) zu rü ckzufüh r en ist. Damit ist ein neues Begriffspaar zu definieren (Beer 1980, S. 39) . Effektivität bezieht sich auf die WirKsamkeit des Einsatzes vorhandener Mittel der Unternehmung. Damit muss - analog zum strategischen Handeln - entschieden werden, in welchen Verwendungen die Mittel einzusetzen sind. Weiterh in beabsichtigt diese Zielgröße betrieblichen Handelns, einen möglichst großen Effekt des Mitteleinsatzes hervorzurufen. Effektivität bezieht sich daher auch darauf, ob und wie weit es einer Unternehmung in ihren Zielmärkten gelingt. ihren Abnehmern als Austauschpartnern einen Nutzen zu vermittel n. Damit betrifft die Effektivität zwangsläufig auch das Verhältnis der Unternehmung zur Außenwelt und erfordert entsprechende Abstimmungen. Effiz ienz bezieht sich hingegen auf den Idealzustand eines verschwendungsIrelen Mitteieinsatzes. Es geht - analog zum operativen Handeln - hier nicht um die Frage, wofOr Mittel eingesetzt werden, sondern wie sie zum Einsatz gelangen. Die Effizienz ist damit ein innenorientierter Begriff, der eine Abstimmung einzelner interner Bezugseinheiten erfordert, um Verschwendung im wirtschaftlichen Handeln so weit wie möglich auszuschli eßen. Die u nt erschiedlichen A nsat zpunkte von Effektiv ität u nd Effizienz lassen sic h an ei nem Beispiel demonstriere n : Der US-am erik an ische Automobilkonzern General Mo-

13

1.2

1

Mark t und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspekt i ven

tor s wa r, ab gese hen vo n massiven Pro blemen in der Gegenwa rt, in den 1970er Jahren wenig effe kti v: De r Markt verlangte in zunehmendem Maße kleine, flexible und vor

allem Benzin sparende Autos. General Motors produ zierte Großraumlimousinen . In den 1980er Jah ren waren d ie US-amerikanischen und d ie europäischen Automobilkonzerne im Vergleich zu ihren immer s tä rker werdenden ja panischen Konk u rren ten

ineffizient. Es ist den japanischen Konzernen du rch Senkung der Logistikkosten und durch Q ua litätssicherungsinitiativen gel ungen , teilweise zu ru nd 30% ge ringeren Kosten im Vergleich zu ih ren westlichen Konkurrenten zu produzieren. Nebe n der Effizienza us rich tung in der ers ten Phase der Wirt schaftlichk eitsdisk ussion und der Betonung von Effekti vit ät in der zweiten Phase ka nn in einem weiter gefa ssten Kontext mittlerweile ein dritter Abschni tt iden tifiziert we rden, de r über die Zeit gewachsen ist und allmählich immer sichtbarer auch d ie Wirtschaftlichkeitsdebatte betrifft. Im Kon text dieser Phase w ird d ie opera tive und str ategische Dimension der Un terne hmungsfüh rung um d ie nor ma tive Eben e er gänzt. Im Bereich de r damit verbundenen Zielgr öße w ird mit der legitimi tä t der Unternehmung eine neue Größe zu r Diskussion geste llt, die den Zweck des Un terne h mungshandelns in den Mi tte lpunkt rü ckt. Somit wird auf der normati ven Ebene noch weitaus gru ndsätzlicher an gesetzt als im st rate gischen Bereich, was auch in Abbi ldung 1-3 verdeutlicht wird.

Abbildung 1-3: Normative, strategische lind operative Ebene der Fiilm mg (Quelle: DillerlIl,15toi 2006,5.37)

l egit im ität

Fest legung von Ziel und Zweck sowi e grun dlegend er Werte des Unt ern ehm ens

Effe kt ivität

Erfol gspotenziale aufbauen, pflegen und wei te rentwickeln

Effizienz

Optima le Ausschö pfung de r Erfol gspotenziale

Die Legitimitä tsdisku ssion (auch Sets reine r 2(06 ) be zieht sich darauf, da ss sich innerbetrieb lich das Personal mit den Unterneh mungszwe cken und -ziele n identif izieren kann und im Außenverhältnis die entsprechenden Grundlagen zur Aufrechterhaltu ng de r Existenzfähig keit ge leg t we rden. Ein Wertesystem, eine Identität stiftende Or geni-

14

Das Problem der Unsicher heit als Rahmen wirtschaftlichen Handeins

sations kultur, eine ve rbind liche Untemehmun gsverfass un g (vgl. Abschnitl4.1.3), aber auch eine herausfordernde Vision und Mission (vgl. Abschnitt 5.3) vermögen hierzu einen wichtigen Beitrag zu leisten. Während bereits strateg ische Entscheidungen zu meist auf lange Ze iträume ausgerichtet sind und oft übe r lange Geltungszeiträume verfügen, gilt d ies für normative Ent scheid u ngen umso mehr, die über w iegend ohne ze itliche Befristung gefällt werden. No rm ativ es Handeln bestimmt das Selbstverständnis einer Unternehmung durch die Festlegung des Unternehmungszwecks, der grundsätzlichen Ziele, der Verabschiedung einer Unternehmungsverfassung sowie der Bestimmung grundlegender Werte und Verhaltensweisen. Sie sichert über die Zielgröße der Legitimität die Existenzfähigkeit der Organisation.

Ein Beispiel für eine Untern ehm ung, die einen besonderen Akzent im Bereich der normativen Ebene setz t, ist d ie Ptrrna w ürth . Dillerup/Sto i (2006, S. 91) besch reiben Wü rth vor diesem Hinter grund wie folgt: .Ein Praxisbeispiel für eine starke Untemehmenskultur ist die w ürth-Onr ppe. ein weltweit tätiger Handelskonzern mit Ober 345 Gesellschaften in 81 Ländern. Das Kerngeschäft besteht im Handel mit Befestigungs- und Montagematerial. Im Jahr 2004 erzielte das schwäbische Unternehmen mit Sitz in koo zerseo-oeececn einen Umsatz von 6,2 Mrd. € und beschäftigte Ober 50.000 Mitarbeiter. In der Firmenphilosophie aus dem Jahre 2000 werden die Werte des Unternehmens als gelebte Unternehmenskultur beschrieben. Demnach ist die Untemeh-nenskultur der WOt1h Gruppe geprägt von gegenseitigem Vertrauen, von Berechenbarkeit, Ehrlichkeit und Geradlinigkeit nach innen und außen. Von seinen Führungskräften erwartet das Untemehmen ein vorbildliches Verhalten. Eine wesentliche Grundannahme liegt in der dezentralen Ergebnisverantwortung nach der Devise: Je größer die Erfolge, desto höher die Freiheitsgrade. Daraus leiten sich Leistungs- und Zielorientierung als Normen ab. Die Zielerreichunq eines Außendienstmi tarbeiters wird z.e. symbolhaft durch unterschiedliche Firmenwagen oder durch Reisen als Anreize für Top-Verkäufer deutlich gemacht."

Abschließend ist festzustellen, dass Legitim ität, Effektivität und Effizienz heute in wesent licher Weise die Wirtsc haftlichke itsdiskussion bestimmen . Man hä tte sich in der Darstellung durchaus auf die zweite und dritte Phase konzentrieren können, wären nicht auch d ie Erkenn tn isse der er sten grundsätzlich von Belang für ein umfassendes Verständnis zentraler betriebswi rtschaftlicher Größen sowie für die Erkennung untersch iedlicher Betrachtungspe rspektiven. Dies ergibt sich oftmals erst durch einen historischen Vergle ich.

1.3

Das Problem der Unsicherheit als Rahmen wirtschaftlichen HandeIns

Rationale Entscheidungen zu tre ffen, ist grundsätzlich möglich, we nn dem Entscheider alle entscheidungsrelevanten Informationen bek ann t sind . In eine r solchen Situ ation ist durch Auswertung vorhandener Informationen die bes tmögliche Entscheidung 15

1.3

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspektiven

erkenn bar. Ein dera rtiger Zu stand ist im Wirtscha ftsleben h ingege n äußers t selten . Da d ie Ergebnisse des eigenen H andei ns in de n me isten Fälle n von d em Hand eln anderer Wirtschaftssub jekte abhä ng ig sind, ergibt sich d ie Schwierigkeit, de ren Handeln abz uschätzen, um es in d en eigene n Plan ungen zu be rü cksich tige n. Selbst für den Fall, da ss man sich mit den an de ren Wirt scha ftssubjekten abgesti mmt hat, ist es möglich, dass

diese sich den noch anders als besprochen verhalten. Dies gilt z.B. für Kunden und Liefera nten ebenso w ie fü r staa tliche Förderausagen. Noc h schwierig e r ist es, da s Verha lten d er Konku rrenz zu übersch aue n, d ie zum Teil be wu sst falsche Signale setz t, um andere Anbieter zu verw irren . Auch innerbet rieblich ist es ni cht sicher, ob und wie weit sich ein Vorgese tzter auf se ine Mitarbeiter verlasse n kan n. Vor d iesem H int er gru nd rüc ken Entscheidu ngen unter unvolls tändig er Informat ion in d as Zen trum de r Betrachtung. Sie sind au ch inn erhalb de s Themenkomplexes " Markt und Un temehm ung" zen tra l und Rahm en gebe nd. Innerhalb der Betrieb sw irt schaftslehre ru cken En tscheidungen u nte r Uns iche rheit immer stärke r in den Mittelpunkt des ForschungsInt eres ses. Dabei ha t sich vor allem di e in Tabelle 1-4 nachfolgend genannte Diffe renzie rurig von Entsche idu ngsko ns tellati one n d ur chgeset zt (vgl. Schneide r 1995, äh nlich : Backha us et al. 1994):

Entscheidungskonstellation

Sicherheit

Risiko

Ungewissheit

Unsicherheit

Informationsstand

Vollständige Information

Unvollständige Information

Unvollständige Information

Unvollständige Information

Ja , aber irrelevent, da die eine Konstellation bekannt ist

J,

Nein

Nein

Ja , aber irrerevant (nur eine Zukunftslage)

J,

J,

Nein

KenntnisNerfügbarkeit von Ein-

tnttswanrschetn-

lichkeiten

Kenntnis aller Zukunftslagen

Tabelle 1-4: ElltsclJeidlillgskolJsfellatiollell wirfscl1ajtlichm Hondetns

In Anbet racht de r oben ge führten Diskussion ist festzuhalten . Entsche id ungen we rden in alle r Regel un ter unvollständ iger In formation ge troffen. Kein Wirtschaftssu bjekt ist in realen Situa tionen immer über alles inform iert, und oftmals ergeben sich Situationen, in denen sich eine "s iche r" geg lau b te Situ ation im Nac hhinein als d as Gegenteil er weist. Der Zustand de r Sicherheit gemäß Tabelle 1-4 stellt somi t eine Vereinfac hu ng dar, da sich ein Ents chetd er immer potenziellen " Ex-p ost-Übe rraschu ngen" mit Blick auf d ie in der Zuku nft liegenden Konsequenzen seines Handeins gegenüber sieh t. Diese kö nnen abe r zu didaktischen Zwe cken ausgeblend et werden , was zum Teil in der Literatur geschieht. Der Zustan d des Ris ikos setzt d ie Ver fügb arkeit subjekt iver Eintr ittswahrschei n lichkeiten von Handl ungsk onsequenze n vor aus. Nic ht selten ist d ie Infor mati on ssit uati on eines Ent scheidcrs so gu t, d ass er der Ansicht ist, ein be-

16

Das Problem der Unsicher heit als Rahmen wirtschaftlichen Handeins

stirnmter Zustand trete m it einer bestimmten prozentualen Wahrsche inlichkeit ein. Dabei ist hervorzuheben, dass es sich um su bjektive Schätzwerte handelt. So mag ein Fußball fan des Fe Bayern München annehmen, dass sein favorisiertes Team gegen Borussia Do rtmund m it 85%iger Wahrscheinlichkeit gewinnt. Ein Borussenanhänger mag hingegen seinem bevo rz ugte n Team ein e 75%ige Siegeswahrscheinlich keit einräumen, während ein neu traler Toto-Tipper schließlich den Sieg der Heim- und der Auswärtsmannschaft mit 30% beziffert, für ein Unentschieden d agegen eine Wahrscheinlichkeit von 40% ver m utet. Entscheidungen unter Risiko werden in der betrieblich en Entscheidungstheorie vertiefend behandelt (vgl. Mag 1977). Dabei werden so ge nannte .Entschetdungsbäume" gebildet, die ausgehend vom gegenwärtigen Zustan d Ha nd lungsmöglichkeite n und damit verbundene Handlungskonsequenzen erfassen. Die Konsequenzen können das H andeln anderer Wirtschaftssubjekte auf die jeweilige Handlung einschließen. In Abbildung 1-4 ist ein solcher Entscheidungsb aum in sei ner einfachsten Fassung enthalten. Auf Basis verfügba rer Eintritlswah rscheinlich kei ten ka nn dann eine o ptimale En tscheidung ausgewählt werden, wenn die Handlungskonsequenzen bewertet werden, also wenn e twa die Konsequenz 1.1 mit einem Gewinn in Höhe von 50, Ko nseq uenz 1.2 mit einem Verlust von 30 usw, zu veranschlagen sind. Man sp rich t in einem solchen Fall, wenn zu künftige Zustände durch Beiträge zur Erreic h ung eigener Ziele ausgedrückt werden, auch von Zuk un fts lage n (Schneide r 1995). Das e rwartete Ergebnis einer H andl ung i unter Risiko lässt sich berechnen, indem man die bewe rteten Ha nd lungskonseq ue nze n jeweils mit den Eintrittswahrscheinlichkei ten m ultipliziert und anschließend aufaddiert. Beispiel: Handlung 1 ge ht mi t den e rwarteten Konseq uenze n 1.1 (40%ige Eintrillswah rscheinlieh keif eines Ergebnisses von 50 Werteinheiten Gewinn) und 1.2 (60%ige Ein trit tswahrscheinlichkeit eines negativen Ergebnisses von 30 Wer teinheiten) einher. Da raus e rrechnet sich de r so genannte Risikoerwar tu ngswe rt R de r H and lu ng 1 (H 1) wie folgt: R(H 1) - OAx50 WE - 0,6x30 WE - 20 WE - 18 WE = 2 WE Analog werden die Risikoerw a rtungswe rte der anderen Handlungen ermittelt. Nach Vorliegen aller Werte werden dann die z u erwartenden Ergebnisse m iteinander verglichen. Es erscheint vernünftig, dass nur H and lunge n ergriffen werden, die zu einer Besserstellung führen, was bei de m Risikoerwartungswert von H and lung 1 gegeben wä re. Allerdings stellt sich die Frage, wie ein Entscheider die Gefahr beurteilt, eventuell einen Verlust in H öhe von 30 Werteinheiten hinnehmen zu müssen. Hier stellt sich die Frage, ob der Entscheider risi koneutral ist oder abe r risi kofreudig bzw. risl koscheu. Im erstgenannten Fall wäre d ie Handlung für ihn grundsätzl ich akzeptabel, weil de r Risikoerwa rtungswert positiv ist. Im zweiten Fall würde ihn die Aussicht auf einen Gewinn von 50 WE z usätzlich motivieren, die H and lung zu ergreifen. Im Falle risikoscheue r Ents cheider gä lte jedoch exa kt das Gegenteil. Je nach Grad der Risikoscheu wäre es denkba r, dass der nic ht unwahrschein liche Verl ust zu einer Ablehnung der betreffenden H and lung führ t.

17

1.3

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

Bislang wurde nur Handlung 1 betrachtet. Zu sä tzlich lässt Abbildung 1-4 aber auch eine Handlungsalternative erkennen. Auch sie is t analog zu bewerten . Dabei sind die reinen Risikoerwartu ngswerte nu r für risikoneutrale Entscbeide r alleini ge Entscheidungsgrundlage (sie wählen H l , wenn ihr R-Wert obe rhalb dessen von H2 liegt ), wäh rend die belden anderen Entscheidertypen zusätzlich d ie Einlrittswahrsche inl ichke iten und die Höhe von Gew innen und Verlu sten in ihrer Entscheid un g berücksichtigen .

Abbildullg 1-4: Risikokollstellatioll und ElltSf:heidullgsbflll/1/

Handlung 1

Au sgangssituat ion

V

~ ~

O!--< Handlung 2

~

Handlu nqskonsequenz 1.1

Handlungskonsequenz 1.2

Handlu nqs-

konsequenz 2.1

Handlungskonsequenz 2.2

Nicht im mer fühlt sich ein Entscheidet in der Lage, einzelne n Zuku nft sla gen Eintrittswah rscheinlichketten zuzuordnen. Im Fall der Ungewisshei t ist d er Entscheld er "nu r" in de r Lage, das Feld mö glicher Zukunft sla gen zu überblicken - d ies allerdings vollständig. In eine m solch en Fall sind Optimieru ngskal küle im o.g. Sinne nu r noch in Au snahmefällen möglich, und zwa r au ch nu r dan n, we nn bewer tete Handlungskonsequenzen vorlieg en . Eine solche Ausnahme einer mö glichen Optimierung liegt dann vor, wenn die H andlungsk onsequenzen einer Alternative alle anderen übertreffen. Der entscheidungstheoretisch schw ierigs te Fall liegt vor, wenn der Entschei de r nich t einmal mehr alle Handlungskonsequenzen übe rschauen ka nn. H ier wird von Un sicherhe it gesp rochen. Diese für viele wirtschaftliche En tscheid ungen recht typi sch e Kon stellation schließt demnach ein, dass auch etwas vö llig Unerwartetes geschehen kann, was in den Plan ungen nich t berücksich tigt worden ist . Bei der Konstellation der Uns icherheit ist zu bea chten, dass sich zu ein em späteren Zeit punkt nur eine einzige Zukunftslage einstellen wird, ,,(...) aber be im Wisse nsstand in einem Plan ungszeitpun kt stellt dieser künftig e Is tzustand en tweder nur eine vo n mehreren denkbaren Zukunfts -

18

Das Problem der Unsicher heit als Rahmen wirtschaftlichen Handeins

lagen da r oder wird in der Plan ung übersehen bzw. konnte gar nicht gewusst werden" (Schneider 1995, S. 12, LOr. kursiv). 1m Folgenden wird im mer w ieder auf diese en tscheidungstheoretische Konstellation Bezug genommen. Sie liegt, sofern nich t and ers erwähnt, den weiteren Überlegungen zu Grunde. Un sicherheit beruht auf unvollständiger Information. Eine wichtige Unterscheidung bezieh t sich darauf, bezüglich welcher Bereiche Informationsdefizite bestehen. Bei der Durchführung von Taus cha kten (Transaktionen) wird na ch einer so genannten "exogenen Unsicherheit" un d eine r "Verhaltensunsicherheit" differenziert (Spremann 1990; Kaas 1991). Wenn sich demnach gemäß Abbil dung 1-5 mit einem Anbteter und einem Nachfrager zwei Taus chpartne r gegenüberstehen (im Übrigen eine Vereinfachung, da auch mehrere Parteien an einem Tausch teilnehmen können), so bezieht sich die Verh alt en sunsich erheit darauf, dass keine vollständigen Informat ionen darüber vorliegt, wie sich der jeweilige Austauschpartner verhä lt. Es w ird inner ha lb von Kap itel 3 zu klären sein, worauf diese Verhaltensunsicherheit zurückzufüh ren ist. Von exogener Unsic herhe it wird dann gesprochen, wenn unabhängig von de r Information über den Tauschparmer unvollständ ige Informat ion über Rahmenbe d ingu ngen herrscht, welche de n Tauschakt zwischen zwe i Partnern umgeben. Diese Rahmenbedingungen betreffen in Anlehnung an Abbildung 1-5 die Konk urre nz, andere Mitg lleder der Wer tschöpfungskette. die nicht Olm Taus ch beteiligt sind (z.B. Lieferanten), sowie das so genannte "m arktli ch e Umfeld ", we lches den Mar kt umgi bt.

Abbildwlg 1-5: Tarlschpllrt ller, Umfeld IIlld Uneicnemcit

Markt lich e s Umfel d

Die Faktoren des marktl iehen Um felds setzen sich aus folgenden Element en zusammen; •

Technologisches Um fel d: In Planungen zumeist nich t zu erfassende Entwicklungen neuer Technologlen können das Handeln innerha lb eines Mark tes völlig ver -

19

1.3

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

ändern und zu neuen Strukturen führe n. Die Nu tzung des Intem els hat z.B. nahezu alle Märk te verändert, einige da von - so et wa d ie Nachrichtenübermittlung -

besonders stark. •

Gesells ch aftl ich-kult u re lles Um feld : Gesellschaftlich relevante Ereign isse können mi t erheblichen w irtschaftli chen Konsequenzen einhergehen. Einige Luft verkehrsgesellschaften hätten z.B. d ie Bestellung von Flugzeugen nac h den nicht vorherzusehenden Terroranschlägen des 11. September s 2001 gerne storniert, da sich eine tiefgreifende Krise im Luftver kehr abzeichnete. Aber auch in anderen Situationen kann ein Anbietet nicht sicher sein, wie z.B. innerhalb der Gesellschaft auf seine Maßnahmen reagie rt wird . So muss z .B. ein Konsu mgüt er-Anbieter aus der westlichen Welt dami t rechnen, da ss sein Marketing auf gesellschaftlichen Widerstand stoßen kann, wenn er es unverändert vom Heima tmark t au f arabische Staaten übert rägt , weil d or t andere kulture lle Regeln gel ten, die bestimmten westlichen Gepflogenheiten zuwiderlaufen.

•

Rechtlich -p olitisch es Um feld: Wirtschaftliche H and lungen sind in ein Rech tssystem eing ebunden u nd werden mitunter durch politische Weichens tellu ngen tangie rt. Subventionen als staatliche Eingriffe in den Ma rkt prozess führen z.B. daz u, dass Entscheidungen einzelner Unternehmungen anders ausfallen als bei einem freien Spiel der Kräfte. Im international en Bereich sind u nterschiedliche Rechtssysteme und politische Rahmenfaktoren zuweilen maßgeblich für den Einstieg in einen Markt. Vollständiges Wissen über d ie rech tlich-poli tisc hen Rahmenfaktoren und deren Veränder ungen im Zeitablau f ist kaum zu erlangen .

•

Ökologi sches Um fel d : Vom w irtschaftliche n H andeln ist auch die natürliche Umgebung bet roffen. Die Diskussion um die Erderwärmung läss t deu tlich werden, dass ökologisch verantwortungsvolles Handeln auf der Mikro- und Mak roebene zunehmend wic htiger wird. Insbesond ere bietet d ie zunehmende Sen sib ilität der Gesellschaft für Umweltschutzbe lange zah lreiche geschäftliche En tfaltu ngsmöglich keiten fü r Anbieter . Gleichzeitig werden abe r au ch die Hand lungssp ielräu me durch rec htliche Reg elungen sowie gesellschaftliche Konv entionen im Bereich Umweltschutz eingeschränkt.

•

Ö konomische s Umfeld: Eine Volkswir tschaft un terliegt ständ igen Wan dlungen. Oie Konjunktur durchläuft rezessive Phasen ebenso wie Boomperiod en . Oie Wachst umsentwicklung einer Volkswirtschaft ist auf Gr un d vielfälng s ter Einflussfaktoren trot z permanenter Beoba ch tung du rch spezialisierte Wirt schaftsforschungsinstitute ka um abschätzbar. was z.B. auch in der aktuellen Wirtschaftskrise deutlich wi rd . Dan ebe n vollziehen sich strukturelle Veränderungen, die dazu führen , dass sich best im mte Wirtschaftszweige zurückbilden, während neue Branchen en tstehen. Ein Beispiel für eine vergleichsweise neue Branche sind d ie Märkte im Bereich der Ge ntechnologie.

20

Das Problem der Unsicher heit als Rahmen wirtschaftlichen HandeIns

Es lässt sich nunmehr er kennen, d ass vernünftiges Ges talten von Ind ivid uen im mer dann problematisch w ird, wenn Unsicherheit im besagten Sinne vorliegt. Der En tsehe leer kann insbesondere unter Unsicherhei t die " optimale Entscheidung" nich t me hr erkennen und berechnen . Entsprechend kann er n ur noch vor de m H intergrund der ihm zur Verfügung stehenden Infor mat ionen versuche n, ra tion al zu handeln. Ob eine tatsächliche Han d lung aber auch rational ist, lässt sich dann entweder im Nachhinein oder übe rhaupt nicht me hr bean tw ort en. In der Literatur wird für die Absicht, rationale Entscheidungen un ter der beschriebenen Unsicherheit zu treffen, auch derallerd ings nicht unmissverstän dliche - Begriff de r " beschrän kten Rationalität" ver we ndet, der auf Simon (1957) zurück geht. Nicht kaikullerbare Einflüsse, die sowohl unternehmungsexterner, aber auch un ternehmungsinterner Na tur sein können, fordern den Entscheidet hera us, mit Un sicherheit in seinen Entscheid ungska lkülen umzugehen. Eine besondere Herausforderung liegt dann vor, wenn das Wissen nicht nur unvollständig, sondern zudem zwischen den Wirlschaftssubjekten ungleich verteilt ist. Dann ergeben sich Situ ationen, in denen ein Partner Wisse nsvors prünge gegenüber dem anderen besitzt. Dies kann der besser info rmierte Partner zu se inem eigenen Vorteil nutzen. Man s prich t dann von dem s päter noch zu thematisierenden " opportunistisch en Verhalten " im Falle von Informationsasymmetrie (Kapi tel 2). Unter der Vielzahl vo n Einflussfaktoren auf die Unsicherheit in Entscheidungssitua tionen lassen sich zwei Größen her-ausfiltern, die in besonderer Weise zum Problem für den Entscheider werden können . Einen ers ten wesentlichen Faktor stellt die Komplexität einer Entscheidungssituation da r. Eine Situation gilt allgemein als kom plex, wenn eine Vielzahl un terschiedlicher Elemen te zu berü cksichtigen ist und diese Elemente untereinander in Verbin dung stehen (Picot et al. 2005; Osterloh 1983). Im Einzelnen lassen sich folgende Bestimmungsfaktoren von Komplexitä t identifizieren, welche auf Grund einer Disk repanz zwischen In formationsbed arf und aus Sicht des Entscheidungsträgers verfügbaren Inform ationen die En tscheidu ngsfind ung erschweren : •

Vielzahl von en tsc heid ungsre leva nten Paramet ern (Elementen ): Eine Un ternehmung muss z.B. einen Teil ihrer En tscheid ungen auf Märkten tref fen. Dort tritt die Unterne hmung einer Vielzahl von anderen Wirtschaftssubjekten gegenüber. Bedien t eine Unternehmung etwa einen Konsumg ütermarkt. so ste hen ihr oftmals zahllose Kunden gegenübe r, wobei es unsicher ist, wie die Kunden auf die Angebote de r Unternehmung reagieren .

•

Vari etät der en tsc heid ungsreteva n ten Param eter (Elemente): Die Mär kte, auf denen eine Unternehmu ng tätig ist, sind un terschiedlicher Natur (Absatz-, Beschaffungs-, Personal-, Kapit al-, Technologiemärkte). Auf diesen Märkten finden sich wiederum unterschiedliche Mar ktpartner. Die Kun den unterscheiden sich in ih rem Kaufverhalten. d ie potenziellen Investoren in ih rem Anlageverhalten. Ähnliches gilt auch fü r die ande ren Märkte. Die Unterschiedlichkeil der Elemente geht mi t zusätzlichem In for m ationsbedarf einher. Dies gilt auch, wenn bestimm te Ele-

21

1.3

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

mente "repräsentativ" für andere sind, da repräsentativ eben nicht "gl eicha rtig" bedeutet. •

Anza hl, D ich te un d Varie tät der Bez ie hu ngen zwische n den Eleme nte n: Die Bez iehung zu einem Kunden kann eindimensional betrachte t werden. Dan n ist der

Kunde vor allem der Empfänger einer von der Unternehmu ng angebotenen Leistu ng . De r Kunde gibt aber auch eine Ge genleistung. die je nach Kunde unterschied lich au sfallen kann. Weiterhin gib t der Kund e oftmal s zu vers tehen, ob un d wie weit er mit einer empfangenen Leistung zufrieden ist bzw. unter welchen Bedingungen Käufe fü r ihn überhaupt in Frage kommen. Somit liefert er dem Anbieter äu üe rs t wich tige In for m ationen . N icht selten gibt er eigene Eindrücke sogar an Dr itte weit er. Eine derarti ge " Mund- zu- Mund -Komm unika tion" kann für den Anbietet- pos itiv, aber auc h neg ati v wirken. Jedenfalls ist d ie Beziehu ng zw ischen einem Anbieter u nd einem Nachfrager oftmals wei tau s komplexer als auf den ersten Blick zu vermuten ist. Die Vielschichtigkelt der Beziehungen geht m it In formati onsbedarf einhe r. Ein weiteres Prob lem in Ent scheidungssitu ationen stellt d ie Vari abilität dar. So gibt es Entscheidungssttuationen, die sich in vergleichbarer Weise mehrfach wiederholen. Sie heben sich von Einm alentscheidungen ab, deren Wiederho lu ng in ähnlicher Form auf Grund einer sign ifikan ten Verän derung der Rahmen bedingungen ausgesch lossen ist. In d iesem Zusammenhang ist zwischen statischen und d yna mischen Verhältnissen zu unterscheiden. In einem eher statischen Umfeld lassen sich Erfahrungen de r Vergangenheit nu tze n. Dad u rch verschafft sich der betreffende En tscheid er leichter eine O rient ieru ng. In d ynamis chen, d .h. sich rasch verändernd en Situationen gib t es derartiges entscheidungsrelevantes Vorw issen mögli cherweise nicht me hr. Unsicherheit ka nn demnach ein Problem re in innerbetr ieblicher En tscheid ungen sein, wenn ein Ernscheider zu we nig über die Innenverhältnisse informiert ist. Besonders gro ß sind die Probleme de r Unsicherheit abe r im Falle von u nvollständigen und ungleich verteilten Inform ati onen in Mar ktprozessen. Mangelnde Information en können übe r Fehlentscheidungen zu Zielabweichungen und schließl ich zu Krisensituationen führen, wie dies im Falle von Rank Xerox eingangs thematisiert worden ist.

1.4

Markt oder Unternehmung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen HandeIns?

An welchen Orientierungspunkten muss die Fü hru ng einer Untern eh mung ansetzen, um eine effektive und effiziente Tätigkeit sicherzustellen und einen Erfolg (z.B. Pertodengewinn) zu erwirtschaften? Diese Frage ist innerhalb de r Betr iebsw irtschaftsleh re und dort vor allem in der Managementforschung - kontrovers dis ku tiert worden. Um

22

Mark t oder Unternehmung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handeins?

sich d er Problematik zu nähe rn, wird w ie folgt vorgegange n : Zu nächst w ird unt ersucht, auf welchen Quellen der Erfolg eine r Un tern ehm ung ber uhen kan n . Zweitens wird d ie Frage gestellt, ob und w ie weit ein e Un temehmungsfüh rung ehe r am Markt bzw, an anderen ex ternen Bezugspunkten oder ehe r an in terne n Gegeb enheiten au sge richt et werden soll.

1.4.1

Quellen des Unternehmungserfolgs

1.4 .1 .1 Grund legende Bemerkungen Um die Qu ellen des Erfolgs zu be handeln, ist es erforde rlich, Erfolgs rnaßst äbe zu benennen . Im Zuge der Wirt schaftlichkeitsd isku ssion sind ber eits bestimmte Zielgrößen w irtschaftli chen HandeIns di skutiert worden, die als Erfolgsrnaßstäbe d ienen können . Man kan n grob zw ische n qua nti fizierbaren und n icht bz w. allenfalls bedingt qua nt ifizie rbaren Größen un terscheiden. De r Perioden gewinn oder -deckungsbe itr ag, die Renta bilität od er au ch die Prod uktivität sind ohne wei teres quan tifizie rba r. Zurü ckkommend au f da s Fallbe ispi el Ran k Xerox fällt aber auf, da ss z.B. auc h eine au s Sicht de r Nachfrag er rele van te Allei nstell ung eines An bieter s geg enübe r seinen Wet tbewerbe rn erfo lgsrelevant ist. Eine solche Alleinstellung lässt sich allerdings kaum exakt quantifizieren, sond ern nur über Ind ikatoren nähe run gsw eise bestimmen . Sie völlig aus zu blend en, hieße aber, auf Faktoren zu verz ichten, die maß geblich au f den Erfolg eine r Unternehm un g nehmen. Greift man au s der Vielzahl quantitativer Erfolgsmaßstäbe zu Vere infachu ngs zwecken die Rentabilität heraus, da nn stellt sich die Frage, w ie es zu erklären ist, da ss eini ge Unternehmungen über lange Ze iträume b etrachte t eine höh ere Rentabilität au fweisen als ih re Konk u rrenten . Das Beispiel von Rank Xerox liefert hie rzu einige Ant worten: •

Ran k Xerox hat über Jahre hinweg an einem bestimmten Problem gea rbe itet und dabei auf evolutorische m Wege ständig neue Einsich ten ge wonnen. Derartige Erfahrun gen hatte nur Rank Xerox ges am melt. Anderen Anbietern standen sie so nich t zu r Ver fügun g.

•

Es ist Rank Xerox gelungen, Stamm ku nden zu ge winnen und zu b ind en. Die Wettbewerber hatten zu ihnen keinen Zuga ng: Die Kunden konnten au f Gr und bestehender Verträge nicht ohne weiteres wechseln und wollten dies im Üb rigen über längere Zeit au ch gar nich t, weil sie mi t ihrem Anb ieter zufried en waren.

•

Man verfüg te über wi rku ngsvolle Kooperationspartner (z.B. Bettelle. Haloid ), so dass bestehende Schwächen kompensiert werden konnten. Au ch h ier kon nten Wettbewerber nicht in bestehende Beziehungen eind ringen .

Diese drei Ansatzp un kte: Ressourcen - hier repräsentiert d urch da s vor handene Wissen - , Kundennähe und Zugang zu kompetenten Kooperation spartnem liefern einen ersten Zugang zu de n Gründen langfristi g überd urchschn itt liche n Erfolgs. Eine in sich 23

1.4

1

Mark t und Unternehmung' Grundlagen, Prinzipien , Perspekt i ven

ges chl ossene und u mfassende Konzeption der Erkläru ngs faktoren u mfass t im Einzelnen vie r Kategorien, di e zum Vers tändnis der Ent stehung von wettbe werbs vort etlen und zu im Konkurren zve rgleich übe rrag enden Renditen (Rentabilltäten ] beitragen: • • • •

u nternehmungsinterne, kooperat ionsbedingte, nach fragebezogen e und umfeldbedingt e Erfolgsquellen.

1.4 .1.2 Unternehmensinterne Erfolgsquellen Fü r den Erfolg oder Misserfolg einer Un terneh mu ng is t d ie Gestaltung der interne n Verhä ltnisse ma ßgeblich . Es stellt sich aller di ngs die Frage, w ie diese Innenverhältnisse in sinn voller Weise s truktu riert wer den können . Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ist ein Ansa tz etabliert (Engelhard t 1968), d er au f drei Dimensionen be ruht, di e au ch in Abbild ung 1-2 erkennba r sind : •

di e Potenziald imensio n, welche die verfügba ren Mittel einer Untern eh mung repräsentiert,

•

di e Pro zessd im en sio n, d ie sich a u f d ie Akti vierung ver füg barer Mittel innerhalb von Leistungserstellungsprozesse n bezieht,

•

die Ergeb nis di me nsion, welch e vor allem auf d ie gefertigten Produkte (Sach- und Dien stleistungen) abstellt.

Speziell im Berei ch der Prod uktions w irtscha ft findet sich auch eine damit korrespon d ierende Unt er scheid un g in In pu t, Throughput u nd O utp ut , die jed och durch ihr e Ausrichtung a uf den Produk tionsprozess enger gefasst ist und h ier nur am Rande bet rachtet wird . Die Poten zial-, Prozess- un d Ergebnisd imensi on ermög licht eine genaue Ana lyse, in we lchen Bereich en ein e bes tim mte Un ternehmu ng übe r Stärken u nd Schwäche n im Konku rrenzvergl eich verfügt. Diese Unterscheidu ng wird von Plinke (1995c) au fgegriffen, um damit Arten und Wirkun gen von Wettbewerbsvorteilen zu betrachten. Tabe lle 1-5 ist d iese Sys tem atisie ru ng zu entne hmen.

24

Mark t oder Unternehmung als Ausgangspunkt w irt schaft li chen Handeins?

Abbildlmg 1-6: Die Ursachen

..

VOll

........................................

r

L

Potenz ial unters chied

,

w enoeioerbeoorteücn (Q uelle: Piinke 1995c, $. 68) , ............................................................................

- - - - ------ -- - - - - - - -- - - .,, Position

Prozessuntersch ied

Kost enunterschiedl Eff izienz

Programmunters chied

Nett enetz enunt ersch iedl Effekti vität

.._........_..._...__ ..__ ..._...._....... Urs achen de s Vorteil s

-

f----

,, ,, ,,

Gew innunte rschi ed, Mar ktant eilsun ter sch ied

, .._............_..._........_..._..._...._..._...__ ..._..._...._............. Art des Vorteil s

Wir kungen des Vo rt eil s

Anknüpfend an die Darstellu ng von Effektivität und Effizienz im Kon text der w trtschaftlichkei tsdiskussion w ird erkennbar, dass Effi zi enzvorteil e Kostenu ntersch iede im Wettbewerbsve rgleic h (Anbietervorteil) und Effektiv itätsvo rleile Nettonutzen un terschiede (Nachfragervorteil) rep räsen tieren. Effizienzvorteile sind dabei im mer auf die Ressourcenau sstattung verfügbarer Potenziale zurückzuführen, und zwar entweder di rekt oder indirekt über optimierte Prozesse, Als Beispiel für den letz tgenannten Fall eine s mittelbaren Kos tenvorteils kann die Firma Ald i dienen, die vor allem ihre Beschaffu ngs- und Logistikprozesse über Jahrzehnte h inweg so stark optimiert hat, dass der Betr ieb als Kosten führer des Marktes ga lt - u nd in manchen Teilbereichen auc h heute noch gi lt. Kos ten unterschiede entstehen aber auch d urch den Besitz einzigartige r Ressourcen, d ie fü r rivalisierende Drit tpa rteien nicht zugänglich sind. Die Deu tsche Telekom verfügt - als Beispiel für unmi ttelbare ressourcenbasierte Kostenvo rteile - in ihren Pestnet zaktivitäten über eine Netzstru ktur, die sie kontro llier t und die sie fü r lange Zeit Wettbewerbern nich t zur Verfügung stellte. Nach Ltberalisierung der Telekomm uni kationsmär kte wurde sie jedoch d azu verpflichtet, Netzkapazität au ch für den Wettbewerb zu öffnen. Allerdings war die s m it Nu tzu ngsen tgelten verbunden, die seitens de r Konk urrenten zu zum Teil deu tlichen Kostennachteilen führten .

25

1.4

1

Mark t und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien , Perspekt i ven

Effektivitätsvorteile lassen sich auf unterschiedlichem Wege erreichen, wobei alle Wege darauf abzielen, einen aus Nachfragersieht übe rlegenen Nutzen zu stif ten (Kundenvcrteil): •

Effeklivitälsvorteile ergeben sich durch d ie Verfüg ba rkeit singulärer Ressourcen und Kom petenzen. So verfügt die Firma Coca-Cola mit ihrer Topmarke "Coke" über eine so starke Markenidentität, dass allein Markenbekannthelt und Mar ken image dem Betrieb einen ressourcenbedingten Vorteil sichern. Den Markenwer t von Coca-C ola bez iffern Aaker und [oachim sthaler (2002) au f 83,8 Mrd. US-$, was be i einer Ma rktkapitalisierung de s Bet riebs von 142,2 Mrd. U5-$ bedeutet, dass der Markenwert rund 59 % der Mar ktkapitalisierung beträgt.

•

Auc h die Prozesseben e kann zu r Erzielung von Effekt ivitätsvorteilen beitragen. Gerade im Dienstleis tungsbereich nimmt der Kunde zum Teil aktiv am Prozess der Leis tungserstell ung teil (Engelh ard t et al. 1993), so da ss die Prozessausführung di rekt Einfluss auf den Nachfragem utzen nimmt. Aber auch ohne Beteiligung de s Nachfragers am Leistungserstellungsprozess können Effektivitätsvorteile entstehen, u nd zwar vor allem dann, wenn etwa eine zielsichere und quali tat iv hoch wertige Prozes sa usfü hrung Leistungen ermöglicht, die andere Wettbewerber nicht zu erstellen ims tande sind. D ie Designprozesse vieler italienischer Betriebe vo r al lem im Bereich (luxuriöser) Konsu mgüter mögen hie r als Beleg dienen.

•

Besonders offenkundig werden Effektivitätsvorteile im Bereich de r hergestellten Leistungen. Das innerhalb von Ka pitel 5 ausfüh rlicher beschriebene Sor timent bzw. Leistu ngsp rog ramm fasst die Leistungspalette zusammen und ermöglicht den VOll Plin ke beschriebenen Programmvo rteil. Ein Programmvorteil kann durch eine ge lungene Sor time ntss truktur insgesamt (z.B. Spor tartikelhersteller Ad idas in b es tim mten Teilmärkten) ebenso begrü ndet werden w ie du rch be sonders s tarke und im Wettbewerb überlegene Einzelprodu kte (wie etwa Co ke).

Über betd e Wege ka nn eine Unternehmung er folgreich sei n, was sich vor allem in Alletnstellungen, überd urchschnittlicher Akzeptanz im Markt, höheren Marktanteilen, aber au ch in höhe ren Gewinnen und Renditen ma nifestieren kann.

1.4 .1 .3 Kooperationsbedingte Erfolgsquellen Die heutige Wirtschaft ist du rch einen hohen 5pezialisierungsgrad vieler Betriebe gekennzeichnet. Das damit verbundene Spezialistentum geht damit einher, dass ein e Un ternehmung nic ht alle für da s Geschäft relevanten Leistungserstellungsprozesse in effe ktiver und /od er eff izien ter Weise au sführen kann, sondern zu r Erreichu ng derartige r Ziele a uf die Unt erstützung anderer Spezialbe triebe angewiesen ist. Dies fördert die eingangs erwähnte for tsch reitend e Arbei tsteilung und lässt zugleich erkennen, dass Untern ehm ungen gerade deswegen erfolgreich sein kön nen, weil sie viele Prozesse zu r Erstellung ihre r Leistungen kom pe tenten Partnerbetrieben übertragen, dabei

26

Mark t oder Unternehmung als Ausgangspunkt wi rtschaftlichen Handeins?

aber gleichz eitig d ie Koordinat ion der Prozesse in der eigenen Ha nd behalten. Eine Quelle des bet riebliche n Erfolgs kann daher darin bestehen, ein Ne tz (Ne tz we rk) au s unte rsch iedlichen Betrieben zielger ichtet und in einzigartiger Weise z u nutzen. Beinebe, d ie derartig ihr Ge schäft vers tehen , werden a uch als Scha ltbrettu nternehm ungen bezeichnet (Tlberius/ Recke nfelderbä u mer 2004), deren Hauptleistung in cl" 0 , ches trierung der Prozesse eines Ne tzes von Subun te rn ehmen be steht , ohne da ss diese umfangreiche Au fgabendelegation de n Nachfragern bewusst ist. In Tabe lle 1-5 sind angelehnt an Tibe rius und Reckentelderb äum er (2004, S. 41H.) ein ige Beispiele für derartige Untern eh mung en a ufgefüh rt. Schaltbretl unternehmung

Hinte rgrund

Universal Leven (NL)

Die 1997 gegründete Lebe nsversic herunqsqe sellschaü rekrutiert sich aus drei Mitarbeitern, die ein Netz von ZWölfMaklerbetrieben zu Absatzzwecken koordinieren. die Vertragsa bwicklung der Firma Accenture übe rtrage n haben und bezüglich der Verwaltung de r Prämiengelde r mit Investment-Fonds kooperieren. Seit der Gründung wurden bis 2004 über 23.000 Police n ve rka uft. Der Ja hresumsatz beläuft sich auf rund 50 Mio. EUR.

Puma (0 )

Puma konzentriert sich in seiner Geschäftstätigkeit auf das Ma rken-Ma nagement sowie auf die Forschung & Entwicklung. Alle anderen Aufgaben hat Puma weltweit verteilten Subunternehmen übertragen . die nach einem speziellen Raster ausgewählt werden.

Micro Compact Car (F)

Micro Compact Car (MCC) vermarktet die Marke .s merr' und ist Teil des DaimlerChrysler-Konzems . Bezüglich derWertschöpfung ist MCC einen radikalen Weg der Auslagerung von Betrie bsprozesse n gegangen . MCCarbeitet in einem Industriepark mit eng gebundenen Systempartnern zusammen , die wiederum Vorleistungen von Subunternehmen beziehen. Nur wenige we rtsch öpfungsbezogene Aufgaben sind bei MCC verblieben . Produktion einschjeßhch Endmontage, wesentliche Teil der Entwicklung. Logistik, Vertrieb und After-Sales·Services werden von Partnern erbracht. Der eigene Wertschöpfungsanteil an der Fe rtigung liegt bei 12%, während er bei anderen Automobilherstellern noch rund 30% beträgt.

Ta/leUe 1-5: Schcttbrcttuntemehmnngen

Daneben besteht die Möglichkeit, du rch di e ge meinsa me Wahrnehmung von Au fga ben mit dem Pa rtne rbe trieb Potenziale z u e rschl ießen, d ie bei allein ige r Tä tigkeit der betreffenden Betriebe nicht er reichbar gewesen wären : In derartigen Fällen ge ht es um die Ersch ließung interorganisationaler Synergieeffekte. Ein Beispi el ist die Koopera tion von Ph ilip s u nd Nike, welche der En tw icklung einer neuen, sp ezi ell für sportliche Aktivitäten entwickelten Generation vo n Wa lkmen galt: Es wurde ein neuartiges, kleine res, handlicheres, sehr leistungsfähige s und o ptisch d ie Zie lgruppe an sprechen-

27

1.4

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

des Gerät entwickelt, um musikbegeisterten Freize itsportlem bei "Outdoor"Aktivitäten einen zusätzlichen Nutzen zu bieten. Die he rkömmlichen Abspielgeräte waren trotz fortgeschrittener Miniaturisierung de r Geräte noch immer unhandlich, vergleichsweise schwer und optisch nicht sonderlich anspreche nd. Daher zog Philips mit Nike einen Herstelle r von Sportbekleidung hi nzu, weil Nike mit den Gebrauchseigens chaften der Hau ptzielgrup pe weitaus besse r vertraut wa r als Philips und bei de r Zielgruppe über hohe Sympathiewerte un d hohes Ansehen verfügt(e). Nur durch die Zusammenlegung der Potenziale von Philips und Ni ke ko nnte eine in na hezu jeglicher H insicht verbesserte Leistung erreicht we rden. Die Sicherung eines derart gut passenden und einziga rtigen Koo pe rationsp artners wie Nike wa r für Philips eine Gelegenheit, Konk u rrenzvorsprü nge zu erreichen, und die Grund lage für überdurchschni ttliche Erfolge. Koo pe rat ionsbed ingte Erfolgsquellen können auf unterschiedliche Weise entstehen: 1. Man unte rsche idet grundsätzlich nach de r Bez iehu ng, in der Unternehmung und Partner zueinander stehen. Dabei können Betriebe derselben wertschöpfungskette angehören, abe r au ch mit Blick auf die zu erstellenden Letstungen völlig unve rbunden sein . Es ergeben sich drei Grundformen der Kooperation: (a) Bei ho rizont al en Kooperationen stehen die Partner auf derselben Wirtschaftsstufe. Sie können dabei direkte Konkurrenten sein, was jedoch nicht zwangsläufig ist. Eine Koo pe rat ion der Konze rn e Siemens und Philips wä re im Bereich der Herstellu ng ele ktrischer Geräte in einer Vielzahl von Fällen eine Kooperation von Konk urrenten. Dagegen ist auch der Fall denkbar, dass Unternehmungen auf de r gleichen Wirtschaftsstufe, aber durch unte rschiedliche Definition ihrer Geschäftstätigkeit in keiner direkten wettbewerbliehen Beziehu ng stehen. Dies gilt etwa für die oftmals verwechselten Konzern e Mere k KGaA (Deutschland) und Merc k & Co. (USA), die im chemischen und im Pharmabereich tätig sind. (b) Im Falle ve rt ik aler Kooperation stehen Betriebe zu einan d er in Lieferbeziehung. Geht Z.B. die Firm a Bosch als Au tom obilzulieferer mit dem Automobi lkonzern Dairnler Chrysle r eine Koope ra tion ein, so ist dies ein Fall von ver tika ler Kooperation.

(c) Lat eral e oder auch konglomerat e Kooperation ist durch keine sachliche Bezieh ung zwischen de r Geschäftstätigkeit der Partner ge kennzeichnet (z.B. Phifips und Nike). 2. Kooper ationen können aus lediglich zwei Partnern bestehen oder aber aus einer Mehrzahl von Betrieben. Im ersten Fall spricht man von dyadi schen Beziehungen , im letztgenannten Fall von eine m (interorganisationalen) Ne tzwe rk. Netzwerke sind zwar ungleich schwieriger zu steuern, bieten abe r auch die Möglichkeit, auf eine b esonders bre ite und tragfähige Mi ttelbasis zurückzugreifen. Abschließend ist festzustelle n, dass die Koo peration im hier beschriebenen Sinne die Wahrung der rech tliche n Selbstständigkeit der Partner beinhaltet. Durch die Koo peration werden aber Abs tim mu ngen zwischen den Partnern erfo rderlich, die zum Teil die

28

Markt oder Unternehmung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handeins?

ökonomische Selbstständigkeit einschränken können. Allerdings bleibt auch hier im Regelfall ein erheblicher Teil an Autonomie erhalten . Dies unterscheide t die Kooperation von der Konzent rat ion, au f die in Abschnitt 4.1.2 noch ausfüh rlicher eingegangen wi rd.

1.4.1 .4 Nachfragebezogene Erfolgsquell en Mit den kooperationsbedingten Faktoren ist bereits eine erste Kategorie von inte ror gan isationalen Erfolgsquellen angesprochen worden. Daneben kan n der Erfolg auch auf marktbezogene Aspekte zurückgeführt werden. Dies ist in mehrfacher Hinsicht mögli ch: •

Eine Unternehmung kan n deswegen übermäßig erfolgreich sein, weil sie einen Mar kt bedient, der im Vergleich zu anderen Märkten in besonderem Maße attra ktiv ist. Arbeiten aus dem Bereich de r älteren (Mason 1939, Bain 1968) und jüngeren Ind ustrie ökonomik (Porter 1980) verweisen auf eine Wirkungskette, die an der Branchenstrukt ur ("Structure") anse tzt, au s der ein bestimmtes Verhalten der Marktteilnehmer resultiert ("Cond uct" ), welches w iederum den Erfolg (" Performance"] bestimmt. Au f die Anfangsbuchstaben de r drei Elemente der Wirkungskette abstellend, wi rd in der Literatur au ch von dem " SCP-Paradigma" gesprochen . Die Wirkungskette lässt erkennen, dass nicht nu r die Auswahl des Zielmarktes , sondern auc h die Anpassung an die Gegebenheiten im Markt eine Erfolgsdeterm inante darstellt. Vor allem in der jüngeren Ind ustrieök onomik wird im Gegensatz zum älteren Zweig beton t, dass die Strategie nicht zwangsläufig au s einer unbeeinflussbaren Marktst ruktur abzuleiten se i, sondern durch die Strategie in gewissen Grenzen au ch die Möglichkeit besteht, auf die Stru ktur des Marktes Einflus s zu nehmen. Vor allem wenn es gelingt, attraktive Mär kte zu finden, zu besetzen und sie vor dem Zugang von Kon ku rrenten abzuschirmen, besteht nach Auffassung von Ind ustrieö konom en die Möglichkeit, die Erfolgsquellen auszuschöpfen. Innerhalb von Kap itel 3 wird auf so genannte "Ma rktein tritts- und Marktaustrittsba rrieren" einz ugehen sein, welc he die Höhe des Erfolgs beeinflus~n

•

.

Unternehmungen sind da rüber h inau s auch dann überdurchschnittlich erfolgreich, wenn es gelingt, sich eine n möglichst intensiven, daue rhaften u nd exklusiven Zugang zu einzelnen Kund en zu verschaffen. Dies gilt verstärkt, we nn es sich um besonders wichtige Kunden handelt, wobei die Relevanz u nter anderem auf Umsatzgröße, Mein ungsfüh rerschaft im Mar kt oder auch Rend itepotenzial be ruhen kan n. In solche n Fälle n fußt der Erfolg au f festen Geschäftsbeziehungen, welche den Kunden an einen besti mmten Anbietet binden. Eine solche Bindung set zt im Regel fall voraus, dass de r Anbieter über Potenziale verfügt, die aus Nachfragersich t besonders wichtig sin d und d ie andere Artbiete r nicht besitzen. Die Tatsac he, dass sich lang anhaltende Geschäftsbeziehungen posi tiv au f den Erfolg auswirken , ist in

29

1.4

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

der Betriebswirtschaftslehre mehrfach belegt worden. Exem plarisch wird der Z usammenhang zwischen Dauer der Gesc häftsbezieh ung un d Erfolg pro Kunde anhand von Abbildung 1-7 aufgezeigt.

A bbildullg 1-7: Geuinn pro Kunde im Zeitablullf (Q ud lr: ReichhetdtSaescr 1991, S. 11Oj.)

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1.4 .1. 5 Umfeldbedingte Erfolgsquellen Unternehmungen können auch deswegen erfolgreich sein, weil sie in einem besonders att raktiven Umfeld agie ren . Grundsätzlich können gü ns tige Rahmenbedingungen auf alle Bereiche zurückgeführt werden, die innerhalb von Abschnitt 1.3 bereits herausgearbeitet worden sind. Besonders wichtig sind in diesem Zusa mmenhang jedoch vor allem die Eing riffe des Staates in den Marktp rozess. Wenngleich sich solche in unterschiedlicher Form vollzie hen , z.B. durch Subventionen, Steuern, Zölle, so ist dennoch festzustellen, dass vo r allem wettbewerbsrechtliche und wettbewerbspolitische Rahmenbedingungen in besonderer Weise auf den Erfolg Einfluss ne hmen. Ein staatlich geschützter Monopolist hat die Möglichkeit, Bed ingu ngen durchzusetzen, die bei einer Vielzahl von Anbietern nicht möglich wären. Gelegentlich wird vor allem in der volkswirtschaftlichen Literatur auch explizit von " Mon opolreuten" gesprochen, um diese Erfolgsquelle zu be tonen.

30

Markt oder Unternehmung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handeins?

Daneben ist zu berücksichtigen, dass intern ational täti ge Un ternehmen durch d ie geschickte Streuung ihre r Tät igkeit Vortei le erzielen könne n. Diese Vorteile betreffen etwa den Zugang zu loka l verfügba ren Ressourcen od er zu nationaler Infrastruktur.

1.4. 1.6 Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren Die Frage nach den Erfolgsquellen hat die Betriebswirtschaftslehre insbesondere in jüngerer Zeit im Kontext de r Auseinandersetzung um die so genannte n Erfolgsfaktoren stark beschäftigt. In Abgrenzung zu den in Abschnitt 1.2 bereits vorgestellten Erfolgspotenz ialen geben Erfo lgsfa kto re n Aufschluss über diejenigen Größen, die maßgeblichen Einfluss auf den - wie auch im mer zu messenden - Erfolg nehmen. Sie können grundsätzlich die normative, strategische und operative Dimension betreffen. Die Entwicklung (Exploration) und Nu tzung (Exploitation) von Erfolgspotenzialen baut auf einem Verständnis geschäftsrelevanter Erfolgsfa ktoren und einer darauf ausgerichteten Un ternehmu ngsfüh ru ng auf. Ein solches Verständnis darf allerdings nicht bei de r Ergründung von Erfolgen und Erfolgskonzepten der Vergangenheit stehen bleiben, sondern muss die Möglich ke iten, Erfolg unter verä nderten Rahmenbed ingungen mit neuen unte mehmedschen Ansätzen in der Zukunft zu erzielen, umfassend berücksich tigen. Insofern lassen sich Erfolgsfak toren der Sache nach kategorisieren, nich t aber vollständig und abschließend in geschäftsspezifischer Weise benennen. Eine entsprechende Kategorisie rung von Erfolgsfa ktoren finde t sich in Abb ildung 1-8. Die Abbil dung lässt n icht nur den intermediären Chara kter von Erfolgspotenzialen erkennen, sondern auc h die Notwendigkeit, ex terne von internen Erfolgsfaktoren zu unterscheiden. Inhaltlich ergeben sich sechs sowohl für Erfolgsfaktoren als auch für Erfolgspotenziale relevante Kategorien: der marktlich-wertschöpfungsbezogene Bereich, d ie H urnanfaktoren, d ie Tech nik, die Informationen, d ie Strukturen und die Finanzen. Die vielschichtige Bezieh ung zwischen Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren äußert sich in einem weiteren Punkt; Erfolgspotenziale stellen theoretische Konstrukte dar, die nicht di rekt gemessen werden können. Erfolgsfaktoren h ingegen können verwendet werden, um Erfolgs potenziale zu messen und som it geztelter zu steuern. In diesem Sinne liegen Erfolgsfa ktoren den Erfolgs potenzialen zugrunde u nd ko nkretisieren sie (WelgeJAI-Laham 2007). In aller Regel ist die Wirkung eines Erfolgspotenzials von einer Mehrzahl von Erfolgsfaktoren abhängig. die untereinander zudem oft interdependent sind. Im Rahmen des so ge nannten PIM5-Program ms (PIMS: Profi t Impact of Märket Strategies ) wurden etwa 20 Faktoren identifiziert, die au f den Return on Investment (als Erfolgsgröße) von strategischen Geschäftsfeldern (als Erfolgspotenziale) Einfluss nehmen (Buzzell /Gale 1989), wobei die Wirkungen de s relativen Marktanteils und der relativen Produ ktqualität auf den Retu rn on Investment am stärks ten au sfielen .

31

1.4

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipi en, Perspekt iven

Bei dem auf di ese Weise konkretisierten Verhältnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenztalen sind die Erfolgsfaktoren Mittel zu m Zweck des Man agements von Erfolgspo-

tenz taten. Dabei ist die vorausschauend- kreative Komponente des Managements hervorzuheben, die d as unternehmeeisehe Element betont. Der vorausschauend-kreative Charakter is t auf die Notwen digkeit zurückzufüh ren, nic ht nur bereits bes tehende

Erfolgspo tenziale und -faktoren zu erkennen, sondern auch neue Erfolgspotenziale und -faktoren zu schaffen, wa s bezüglich der Vorstell ungskraft sowoh l vo raussetzt die na chfragerbezogene n Problem e und Bedü rfnisse mi t erhe blichem zeitlichen Vorlauf zu er kennen, als auch die anbieterbezogenen Mög lichkei ten zu anti zipieren (Fre iling 2(07) .

A bbildung 1-8: ErfolgsfaktoreIl lind Erf olg sJlo tellzialdQuelle: Breid 1994, 5.37)

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Grundausrichtung der Unternehmungsführung

Die Behandlung der Quellen des Un tem eh mungserfolgs lässt erkennen, dass sowohl unte rnehmu ngsinterne als auch un ternehmungsexterne Fak toren den Erfolg be sttmmen können. In An knüpfurig an die im Abschn itt 1.2 erfolgte Gegenüberstellung von innen- und außenorientierter Un terneh mungsfü hrung stellt sich nunme hr die Frage nach der grundlegenden Ausricht ung. Die Beantw ort ung kan n an dem Verhältnis de r

32

Markt oder Unternehmung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handeins?

Untern eh mung zu ih rer Umwelt nicht vorbeigehen. H ierzu existieren zwe i Extrempos itionen (Ring1stetter 1988; Kirsch 1990; Müller-Stewens/Lechner 2001): •

Eine volun ta ris tische Grund posit ion geht von einer ge ne rellen Gestaltbarkelt der Umwelt nach eigenen Vorstellungen aus. Schumpeter (1942) entwickelte z.B. das Bild vom dynamischen Unternehmer, der durch eine n Prozess so genannter "schöpferischer Zerstörung" Innovationen am Ma rkt durchsetzt, welche die bestehend en Verhältni sse gru ndsätzlich in Frage stell en . De rart ige Gestaltungsspielräume vorausgesetzt, wäre eine innenorientierte Un ternehmungsfü hrung zu dieser Grundposition passend .

•

Die d eterministi sch e Gru nd ausrichtung geht davon au s, da ss die Verhältnisse in der Umwelt vo rgegeben und von der einzelnen Unternehmung nicht beeinflussbar sind . In Extrem for m findet sich diese Machtlosig keit in den mikroökonomischen Modellen der voll kommenen Konkurrenz: Der Anbieter entscheidet z.B. im Poly pol nicht einmal mehr über den Preis, da ihm d ieser als Marktp reis von außen vorgegeben w ird, sondern nu r noc h über d ie gewinnmaximale Menge, die sich auf Basis von Optimierungskalkülen ergibt. Auch abseits dieser mod elltheoretischen Überlegungen ist der Determ inism us von Belang. wenn etwa Nach frager über eine überragende Mar ktmacht verfügen und sich schwächere Anbieter an d ie Forderungen anpassen müssen, um ihre Geschäftsgrundlage zu wa h ren. Zahlreiche Lieferanten von Lebensmittel -Discountern fühlen sich faktisch in einer solchen Situation. Eine auße norientie rte Unternehmungsführung wü rde mit einer solch en Situation korres pond ieren. Der Erfolg einer Unternehmung resu lt iert au s einer im Vergleich zu Wett bewerbern möglichst perfekten Anpassung an die externen Rah menbedingungen .

Neben diese Extrem form en tritt eine Zwischenposition. Es handelt sich h ierbei um den so ge nannten " gemäßigten Voluntarismus" (Kirsch 1990; Freiling 2001): Dieser Sicht weise entsprechend stehen der Unternehmung bedingte Spielräume zur Gest altung der extern en Rahmenbed ingungen zur Verfügung. Durch die Art der Unternehmungsführung kann sie au f Art un d Um fang diese r Freiheitsgrade Einfluss nehmen. Dabei sieht sie sich jedoc h auc h Restrik tionen gegenüber, die z.B. au f vorhandene Machtstrukturen oder geltendes Recht zurückzuführen sind . Auch die begrenzte Fähigkeit des Managements, Inform ationen zu ve rarbeiten, lässt die Grenzen eigener Gestaltungskraft erkennen. Somit ist die Unternehmung oftmals nur in der Rolle de s mitgestaltenden Akteu rs und manchmal sogar ohne einen nennenswerten Einfluss auf die Entwicklungen, die sich vollziehen. In Abhängigkeit von der jeweiligen Grundposition lassen sich u nterschiedliche Sicht weisen der Untemehmungsführung zuordnen. In d iesem Zusammenhang wird in der jüngeren Managementforschung vor allem auf • •

den Resource-based View, den Market-based View und

33

1.4

1

Markt und Unternehmung ' Grundlagen, Prinzipien, Perspekt iven

•

den Environment-base d View

verwiesen (u.a. Rü h li 1994; Rasche 1994).

Der Resou rce-based View beruht auf zum Teil weit reichende n Beeinflu ssungsmöglichkeiten externe r Rah menbed ing ungen (vo r allem in Mä rkten) d ur ch Aussp ielung eigen e r Stä rke n, z u d enen s inguläre Resso urce n und Kompe tenzen z u zählen sind . Im

Gegensa tz dazu folgen de r Market-based View un d de r En vironment -based View de m Dete rminis mus, was in den Folge ka piteln noch an meh rere n Stellen e rörtert w ird .

Allbildung 1-9: Überblick über die Betriebswirtschaftslehre

~anagement Jl::iersonalwirtschaft

Organlsati on 1

Leistung swirtschaft

..................................................................................................................... Beschaffung Produktion Absatz ..................................................................................................................... l ogistik ..................................................................................................................... Forschung & Entwicklung (F&E)

Finanzwirtschaft Investition & Finanzierung

Finanzen & Steuern

Informati onswirtschaft Informations- und Kommunikationssysteme

Betriebliches Rechnungswesen & Controlling

Anha nd der gefü hrten Dis kussion ist di e Schlüssel rolle erken nbar geworden, d ie der Un ternehmungsfüh ru ng (h ie r gleichzu set zen mi t Ma nagement) z ufä llt. Sie steue rt di e Prozesse, d ie sich in Be trieben vollz iehen. Zu Zwecken eines Üb erblicks über d ie Unternehmu ng sowie z u einer möglichen Stru ktu rie rung de r betriebswi rtschaftlieh en Teild isz ipli ne n sei auf Abbil du ng 1-9 ve rw iesen. Ih r ka nn die s te ue rn de Rolle des Man agem en ts en tnommen wer de n. Dem Ma nage ment z ugeo rdnet s ind d ie Bere iche Personal wi rtscha ft und O rganisation, d ie d as Ma nageme nt un ter stützen, konkrelis ie-

34

Mark t oder Unternehmung als Ausgangspunkt wi rtschaftlichen Handeins?

ren und z u im ple men tie ren helfe n. Das Ma na ge me nt gibt z ug leich e ine n Rah men fü r die andere n be triebswir tsch aftliehen Teilbereiche vo r: Sie lasse n sich in die Bereiche Leistungswirtschaft. Fina nz wirtscha ft und In fo rma tion sw irtscha ft un terteilen, d ie w iederu m selbs t au s e igen en Fä che rn bestehen (s. Abbild ung 1-9). Die einzelne n bet riebs w irtschaftlichen Bere iche tra gen zu e ine m Vorve rstä nd nis de r Ins titu tio n Unternehmung bei , das es in d en nä chs ten Kapi teln sch rittweise zu präzisie ren gilt. Um d iese Schritte jed och zu vo llziehen , w ird im nächste n Kapitel zu nächst ein Überblick über marktrele vante Institution en gegebe n, um die Rolle und die Einbettung ei ner Un te rn ehm ung in Märkte und mar ktliehe Urnfelder zu verdeutlichen .

Vers tändnisfragen 1: V1 ·1

Welches Wirtschaftlichkeitsverständnis legt e ine außenorientierte Unternehmungsfüh· rung nahe ?

V1-2

Diskutieren Sie. unter welchen Bedingungen man eine Entsche idung a ls rational einordnen kann.

V1-3

Erörtern Sie, wie der lange Zeit überdurchschnittliche Erfolg einer Unternehmung wie BMW zu erklären ist.

V1-4

Erläutern Sie anhand von Tabe lle 1-2 Faktoren, die Ihnen geeignet erscheinen. die Gewinn- und Re nta bilitäts unterschiede zwischen den aufgeführten Betrieben zu e rklären.

35

1.4

2 Markt und Unternehmung als Institutionen

2.1

Überblick über einzelwirtschaftliche Institutionen

Der Begriff " einzel wirtschaftliche Institution" w irft (zuminde st) folge nde Fragen auf: 1.

Was kennzeichnet eine (einzelw irtschaftliche) Instit uti on ?

2.

Was gehört zu der Menge derart iger Institu tionen und wie läss t sich die Men ge stru kturieren?

Mit Gustav Schmoller, einem bedeutenden de ut schen Na tion alökon omen, de r von 1838 bis 1919 geleb t hat , lassen sich Einblicke zu r Beantw ortung der ers ten Frage ge winnen . Richter und Bindseil (1995, S. 133) zitieren Schmoller be züglich de ssen Abgre nzung von Instit uti on en: .Eine Institution ist eine partiel le. bestimmten Zwecken dienende , zu einer selbstständig en Entwicklung gelangte Ordnung des Gemeinscbartsrebens. die das individuelle Handeln oft Ober lange Zeit hinweg in eine bestimmte Richtung lenkt. (...) Institutionen strukturie ren insofern unser tägliches Leben und reduzieren dessen Unsicherheit. Sie bestimmen, ökonomisch gesprochen , die Anreizst ruktur der menschl ichen Gesellschaft ."

Inst itutionen sind auf Basis dieses Begri ffsverständnisses als Ant wort au f die Uns iche rheit im w irtschaftliche n Handeln zu verstehen u nd nehmen dami t Bezug auf ein in Kapitel 1 her a usgestelltes Gru ndproblem. Durch di e Einr ichtung und Nu tzu ng von Inst itutionen wi rd Ha nd eln berechenbar er, was d ie Unsicherheit au f ein en tsch eid un gsbezogen besser handhabbares Maß redu zieren ka nn. Dies ist ein wesentlicher Vorteil, den auch Schnei der (1987, S. 3) hervorhebt: " Unsicherheit bedeutet in erster Linie ein Nicht-A uflisten-Kö nnen, was alles eintreten mag. Dieses Informationsrisiko soll be gren zt werden durch ein Erw eitern des planbaren Teils der Uns iche rhe it (de r entsch eidungslog isch handhabbaren Ungewi ssh eit). Das Mitte l daz u is t das Erricht en von Institutio nen ; den n alles mensch liche Handeln w ird nur d urch Institutionen (...) vor hersag bar." Darü ber hina us regeln Insti tuti on en d as Zusamme nwi rken eine r Mehrzahl von Menschen , d ie mög liche rwe ise üb er u nter sch iedliche Int ere ssen ve rfüge n (Schauen be rgl Schm id t 1983; Altiparm ak 2002; Haase 2002). Du rch d ie Existenz sowie Anerkennu ng und/od er N utzung von Ins titu tionen verz ichten d ie betroffenen Menschen zumindes t teilweise au f die Verfol gung ihr er Einz elinteressen.

37

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Zusammenfassend sind die Funktionen von In st itutionen fest zuhalte n.

•

Funktion de r Verringerung von Unsicherheit,

• •

Funktion der Abstimmung individuellen Verhalt en s, Funktion de r Regelung von Anreizstrukture n.

Die Fu nktionserfüllung be ruht auf Regeln, Sanktionen und Garantien, au s denen sich Institutionen faktisch rekru tieren. Dies heb t au ch Iacob (2002) vor, der die Zusammenhänge gemäß Abb ildung 2-1 beschreibt: Rege ln beinhalten Weichenstellungen in Richtung au f ein kooperatives Verhalten der beiden Tauschpa rtner, die in Abbildung 2-1 als Auftraggeber (Pri nzipal) und Auftragnehmer (Agent) erfass t werden - eine Rollen verteilung, auf die in Abs chnitt 3.2.1.3.2 noch ausführlicher eingegangen wird. Weichenstellungen in Richtung auf koo perat ives Verhalt en be wirken, dass andere Verhaltensformen weniger wahrscheinlich od er möglicherweise sogar au sgeschlossen werden, was den d ie Unsicherheit reduzierenden Einfluss klar er kennen lässt. San ktionen ve rleihen den Tauschpartne rn Möglichkeiten , den Gegenü be r im Falle eines gegen getroffene Vereinbarungen verstoßenden Verhaltens zu bes trafen. Auch dadurch w ird das Verhalten kanalisiert. Während Sanktion en vom Geschädigten ausgehen, hat im Falle der Garantie derjenige Tauschpartner zu handeln, von de m ein schä di gender Einfluss auf den Gegenüber ausgegangen ist. Die Wirkung ist der Sanktion ähnlich. Allen drei Fu nkti onen ist gemein, das s sie das Ausmaß an Unsicherheit (vor allem bezüglich des Verha lte ns) reduzieren und die soziale Interaktion gemäß Abbi ldung 2-1 steuern. Institutionelle Regelu nge n können sowohl formgebu nden, w ie dies etwa für schri ftlich fixiert e Verträge gilt, als auch formlo s sein . Letzteres trifft z.B. auf kau fmännische Gepflogenheiten zu, d ie ungeachtet ihrer fehlenden Kod ifikat ion über eine verhaltens steuernd e Prägung ver fügen. Die zweite der o.g. Fragen ist stufenweise zu beantworten. Zunächst ist mit Schneider (1995, S. 20ff.) festzustellen, dass Institutionen sowohl als Regel syst eme als auch als Handlungssysteme zu verstehen sind . Institutionen im Sinne von Rege lsystemen beinhal ten, dass Sollerissätze (Nor m en) zur Anwendung gelangen, durch die da s Handeln einzelner Menschen sowie deren Zu sammenwirken geordnet wird. Die Spielregeln be im Fußball sind lediglich ein Beispiel für d erartige Regelsysteme. die Grammatik einer Sprache ein we ite res. Werden Institu tionen als Handlungssysteme verstanden, so ist d am it die Ordnung von Abläufen gemeint, d ie über ein Regelsystem er folgt. Handlungssyste me sind somit Einr ichtungen, in denen Menschen - wie z.B. in Unternehmu ngen - zeitweise und unte r bestimmten Regeln interagieren (Schneider 1995, S. 22). In diesem Sinne hat der Begriff Insti tution somit eine Dop pelnat ur. D ies lässt sich vermeiden, wenn man led iglich Regel systeme als Institut ionen bezeichnet und Handlungssysteme als Organisatione n (Jacob 2002, S. 49, d en ebe n Erlei et al. 2007, S. 22, sow ie Sch neider 1995, S. 22f., der auf sich daraus ergebende Folgeprobleme hinwei st).

Überblick über einu/wirtschaftliche Institutionen

Abbildlmg 2- I: Das Funk tionsmodell der Institution (Quelle: Jacob 2002, $. 58)

Institution Unsicherheit

führt zu

reduziert

Regeln

I

I

Sanktion

I

I

Garantie

I

behindert

Soziale Interaktion

Agent

I

.......

Prinzipal

steuert

Inst itut ionen können äußers t vielfä ltige r Na tur sein und bau en zum Teil aufeina nd er au f, um Koord ina tion sprobleme besser löse n zu können. Um di es zu belegen, verweist Dietl (1993) d arauf, dass es über- und unter geordnete Institu tionen g ibt. Durch übergeord nete Instit utionen werden Rahmenbedingungen für men schl iches Handeln gesetz t, die durch un terge ord ne te Institu tionen näher aus gefü llt we rden. So gibt z.B. das Gru ndgesetz als Verfassung einen allgemeine n Rechtsrah men vor, de r etw a d urch das Arbeitsre cht weiter ausgestaltet wird. Arbe itsverträge wiederum führen da zu , da ss Rahmenbed ingu ngen gesetzt werden können, die an ind ivid ue lle Wü ns che und Gegebenheuen angepasst sind. Auf d ieser Basis läss t sich eine institutionelle H ierarch ie erkennen. An deren Spitze stehe n d ie so gen ann ten " fundamen talen Institutionen " (Die tl 1993). Sie sind im Zuge der Men schheitsgesch ichte Erg ebni s langer En twlcklungsprozesse, was sich etwa an den Men schenrechten, der Spreche oder kulturellen Grundwerten und -normen nachvollzieh en lässt. Fund amentale Institutionen we rd en oftmals unbewusst gen ut zt un d als geradezu se lbs tvers tänd licher Rahmen fü r d as Handeln der Men schen bet rachtet. Den fundamenatalen Institutionen stehen solche ab geleiteter Natu r gegenübe r, di e auf erstgenannten au fbauen. So er gibt sich der geltende Recht srahmen beispi elsweise auf de r Basis der soe be n ge nannten fu nd amentalen Institutionen, insbesondere du rch gru ndlegende Werte und Normen . Diese Verschachtelurig von Inst ituti onen läss t sich auch erkennen, we nn der Kreis bet rieb swirtschaftl ich relevant er Insti tutione n en ger gefass t wi rd. Nebe n de r Unternehm un g exis tieren zah lreiche ande re Institutione n, d ie nicht selte n zu ihr in komplernentärer Beziehung stehen. Zur Strukturieru ng von Institu tionen zentral ist zu39

2.1

2

Markt und Untern ehmung als Inst itutionen

nächs t die Frage, ob es sich gemäß Abb ildung 2-2 um selbs t an Tauschak ten teilneh mende Ins titu tionen handelt.

Abbildung 2-2: Überblick über einzehnirtsdmitlidic Institutionen (Q uelle: Schneider 1995, S. 73)

rnsntcnoren , . "". . . 01&

E"," uo. auf TaoJ"""""' ''''' ft....... nooI>men

selbst tausche nde

nic ht selbst tausenende

mit Anwendung von Tauschverhalrnissen

& stimmung von Tausr;hvemt:l!lniswn

--

l"StiluhO". "

umer~mungen

Betriflbe für

6"_Gilter

freiwillige VerMnd6

Zwangsvwb
Institutionen, soweit Rechte und Pfl ichten VOll Mitgliedern nach Tausctl verh!lltnissen zu verteaen sind (rechnungslegende Instituhonen)

Wenn ma n d iejenige n Institu tionen betr ach tet, d ie selbs t an Tauschakten teilneh men, so kann grob zwischen Anbie tem u nd Nac hfrag em untersch ieden werden, wobe i die Zweckmäß igkeit d ieser Differenzierung an s pätere r Stelle im Kontext der Beh an d lun g von Die ns tleistu nge n etw as in Frage ges tell t wi rd, weil sich eine dera rt klare Trennu ng nicht imm er vollziehen läss t. Haushalte treten als Na chf rager na ch Güt ern au f, d ie von Betrieben ers tellt word en sind. Es hat sich als sin nvoll erw iesen, die Betriebe zu mi nd est in zwei Grup pe n au fzu teilen : Unt ernehmungen u nd Betri ebe fü r öffentliche G üte r. Bet rieb e un tersche iden sich von Haushalten dadurch, dass au ch im Innenverhältnis Ta usch verhält nisse be stim mt werden. Dam it sind z.B. di e Arbe itsv erträge m it Mita rbeitern geme in t. Ähn liches gilt für Hau shalt e n icht. Hie r s tellen sich Mensche n gegenseitig Leistungen zu r Verfügung, ohne dass d ies du rch Bewer tung im Rahmen von Mark tprozessen aufg erechnet wi rd. Wichti ger noch: Die Innenbe zie hungen ein es Ha ushalts sind - im Geg ensatz zu Betrie ben - gera de nic h t du rch da s Mot iv der Einko m menserzi elung erklärbar (Schn eider 1995).

40

Überblick über einu/wirtschaftliche Institutionen

Unternehm ungen sind speziell dadurch gekennzeichnet, dass sie als Organisationen zwischen Absatz- und Beschaffungsmärtten tätig werden und dabei Leistungen für den Absatzmarkt erstellen. Schneider (1995 ) charakterisiert Unternehmungen darüber hinaus dadurch, dass sie als Institution eine durch Untemehmungsregeln und Untemehmungsstrukturen geordnete Menge an beobachtbaren Handlungsabläufen darste llen.

Einer geneue ren Erörter ung vor greifend (ins besondere in Absch nitt 4.3), sind di e Han dlu nge n in einer Un terne hmu ng du rch di e Au sübu ng vo n Unterneh merf un ktion en gekennze ichnet, welche ersten s zu r Schaffung von Unterne hm ungen und zweiten s zu deren Erh alt u ng bei tragen. Das Verständ nis von Betrieb u nd Untern ehm ung ist in der Litera tur nich t eindeu tig. Lange her rscht e di e Au ffass ung von Gutenberg (1966), der Bet riebe als eine von der Wirtschaftsordnu ng (Mar kt- versus Planwi rtschaft) u nabhän gige Inst itution betrachtete und m it folgenden Attribu ten belegte: •

Kom bin atio n der Produ ktion sfaktoren zum Zweck der Gü ter erzeu gun g (Leistu ngse rste llu ng),

•

Arbe it au f Basis des Prin zip s de r Wirtsch aftlich keit (Anwen dung des öko no mischen Pr inzi ps),

•

Wahrung des finan ziellen Glei chge wichts.

Eine Un ternehmu ng hingegen war in der Auffassung Gu tenbergs eine Instituti on, d ie an ein marktw irtschaftliches Sys tem gebu nden ist. Sie ist geken nz eichnet du rch : •

das Autonom ieprinzip (Mitbestimmung staatlicher Or gan e aus geschlosse n ),

•

die Anwe ndung des er werbsw irtschaftliche n Prinzip s, welches arn stär ks ten im Grundsa tz der Gewin nm axi mierung Berü cksichtigung findet, sow ie

•

da s Pri nzip der Alleinbes tim mu ng.. womit d ie Bestim mung durch Eigen tü mer bzw. deren Beauftragte, nicht jedoc h d ie Mitb estimmung durch Arbeitne hmer gemeint ist.

So un terschied lich di e Sich tweisen von Gut enberg sowie Schneider, di e hier wei ter verf olgt w ird, im Detai l auch sin d, so ge langen sie dennoch zu einem übereinst immen den Ergebnis: Jede Unternehm un g ist ein Betrieb , aber nich t jed er Betrieb ist eine Unt ernehmun g. Eine d erarti ge Sich tweise ist nich t für alle be triebs wir tschaftlich relevanten Bereiche üblich. So geh t et wa die Gesetzgeb ung zu r be tr iebl ichen Mitbesti mmung.. di e fü r d ie Personalwirtschaft wich tig ist, von dem Gege nteil aus und betrachtet de n Betrieb mehr oder weniger als de n produzier enden Bereich einer Unterneh m un g. Die Begriffe " Untern ehm u ng", " Un tern ehm en" und " Finna" we rden - vor allem in der Umgangss prache - nahezu syno ny m ve rwendet. Eine solche Gleichsetzu ng ist problemati sch: 41

2.1

2

Mark t und Unternehmung als Institutionen

•

Der Begri ff des Un tern eh men s kann sich gru nds ätzlich auf d ie Unt ernehmung als Instit ution, aber auch auf ein mehr od er wen iger proje ktbezo genes Wagnis beziehen. Die Inhalte unterscheiden sich beträchtlich.

•

Oie Firma ist gemäß deutschem Handelsgese tzb uch (§ 17 Abs. 1 HGB) de r N ame, unt er de m ein Kaufmann sein Handelsgewerbe betreibt. Eine Gleichsetzung mit dem Begriff der Unte rn ehmu ng wäre da he r höchsl fragwü rdig.

Nebe n d ie selbst tau schen den Inst itutionen tret en ge mäß Abbildung 2-2 diejen igen, d ie zwar Einflu ss a u f d ie Konditionen eines Tausch es u nd de sse n Ablauf nehmen, jedoch ansonsten nicht selbststän dig Tauschhandlungen vollziehen. In diesem Zusammenhang sind ersten s di e Märk te zu nenne n, d ie in pauschalster Umsch reibu ng das Zusam ment reffen vo n Angebot und Nachf rage durch Anwendung von Regeln in Anpassu ng an best immte Situa tionss pezifika koordi niere n. Eine gen au ere Beschre ibung ist Geg ens tand de s folgend en Kapit els. Zweitens existi eren marktordne nde Institutionen , zu denen fre iw illige Verbände u nd Zwangsverbän de zäh len (Schneider 1995). Sie legen d u rch die mit ihnen verbund enen und faktisch w irksamen Ordnungsp rinzipi en we itere Rahm en elem ent e fü r di e Tauschakte selbs t tauschender Insti tut ionen fest. Mit Markt und Un ternehmung stehen da m it ledig lich zwei Arten von Institutionen im Mittelpun kt dieses Buch es. Die Auswahl gera de di eser beiden institutionellen Alternativen ist jed och alles andere als zufällig. Die Un terne hm ung ist aus dem Blickwinkel der be tr leb swirtschaftll chen For schun g d ie zentrale Institu tion, fü r die es gilt, au f Basis eines umfasse nde n Verständnisses ihrer Besond erheiten hand lun gsbezogen e Aussagen zu treffen. Märkte um geben d ie Un ternehmu ng und be inh alt en un ter ande rem di e Na ch frage . Gleichzeiti g sind mi t d em au s Sich t einer Unternehmung relevanten Ma rkt au ch ein bestim mtes Umfeld sowie eine best immte Konkurrenzsituation verbun d en. Die Handl ungsmögl ich keit en und -res triktione n eine r Unternehmu ng können ledi glich in Kenntnis d er sie uml agernden Märkte best immt we rden. Dies schließ t ein mö glichst umfassendes Vers tändn is der Beso nderheiten und Funk tionsweise von Mä rkten ein . Vor diesem H in tergru nd ers che int eine der arti ge Konzentration auf Markt und Un ternehmung ge rechtfertig t. Mit Blick au f d ie weitere Beh andlu ng int eressie rt in d en folge nden Abs ch nitte n vor alle m die Frage: Was ist an Institutionen, insbesondere an der Instit uti on Un terneh mung, aus einzelw irtschaftliche r Sich t rele vant? Diese Frage ist im Kont ext der The or ie der Untern eh mung zu bea ntwor ten.

42

Grundlagen einer efnzelwfrtschaftlichen Institutionenlehre

2.2

Grundlagen einer einzelwirtschaftlichen Instit ut i onenlehre

Kern der einzelwirtscha ftliche n Institutionenlehre ist neben de r Theorie der Märkte die Theori e der Unterne hm ung. Letztere befasst sich mi t folgenden Frages tellungen (Fre iling 2001; 2004): • • • • •

Warum und wie en tstehen Unternehmungen? Warum und wie verä ndern sich Untern ehm ungen im Zeitablauf? Wie ist der Untergang von Unternehmungen im Markt zu er klären? Wie ve rlaufen d ie Grenzen einer Un tern ehm ung im Zeitablauf? Wie ist die interne Organisation von Unternehmungen zu erklären, d ie sich aus mehreren Personen rekru tieren ?

Zumindest auf die er sten drei Fragen soll in den folgenden Abschnitten eine An twort gegeben werden, wobei diejenigen ökonomischen Theorien untersucht werden, die sich in Vergangenheit und Gegenwart als geeignet erwiesen haben, hierzu ve rwe rtbare Aussagen zu treffen. H ierm it werden insgesamt drei Eingrenzungen vorgenommen: 1.

Da ök onomische Theori en im Mittelpunkt stehen, wi rd die ve rhaltenswissenschaftliche Theorie de r Unternehmung (Simon/March 1958; CyertlMarch 1963) ausgeblendet. Beide Zweige sind durch unterschiedliche Fragestellungen charakterisiert. Die ökonomische Theorie fragt, wie sich Menschen verhalten sollten, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Das Leitbild vom vernünftigen H andeln ist demnach Gru ndlage der ökonomischen Theorie, die auf den Einkommensaspekt menschlichen Handeins abstellt und d iesbe züglich Ursache-WirkungsZusammenhänge ana lysiert. Einkommen wird mit Schneider (1995) als der Reinvennögenszuwachs einer Periode verstanden. Anders geh t das verhaltenswissenschaftliche Programm vor, welches in der Betriebswirtschaftslehre ebenfalls verbreitet ist und an anderer Stelle noch ausfü hrlic her be handelt wird (Abschnitt 3.2.1.1). Die Verhalten swissensch aft befasst sich mit de r Frage, wie Wahlhandlungen einzelner Menschen oder Gruppen von Menschen tatsächlich zustande kommen. Ratio nales Handeln ist hier ein Aspekt unter mehreren . Zur Beantwortung dieser reizvollen Frage ist es erforderlich, Wissen aus unterschied lichen wtssensehaftsdisziplinen zusammenzuführen, wobei nicht nur an d ie Soziologie und die Psychologie zu denken ist, sondern z.B. au ch an die Sozio-Biologie. Das ver haltenswissenschaftliche Programm stößt vor allem dan n an Grenzen, wenn ökonomische Sa chve rhalte an hand von Analogien aus anderen Wissemchaftsbereichen er klärt werden, oh ne dass die Übernahmekriterien für die Übertragung auf wirtschaftliche Tatbestände hinreichend definiert we rden. Als prom inentes Beispiel sei darauf verwiesen, d ass etwa in Analogie zur Biologie Lebe nszyklen von Produkten oder Un ternehm ungen unterstellt werden (vgl. Abschnitt 3.2.3).

43

2.2

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

2.

Es werden nur Theorien betrachtet, nicht aber gedankliche Rahmenwerke, die den Anfo rderungen an eine Theorie nicht genügen. In An lehnung an Schneider (1995) ist eine T heorie durch d ie Existenz von vier Elemen ten gekennzeichnet: • •

•

•

D ie Problemstellung be ihaltet eine bestimmte Frage, die es durch die Theorie als Gesamtheit zu beantworten gilt, aber au ch bereits eine Lösungsidee. Der Struklu rkern einer Th eorie greift die in der Problems tellung enthaltene Lös ungsidee au f und formuliert sie innerhalb eines Mod ells aus. Das Modell ist oftmals vereinfachend, verallgemeinernd u nd abst rahierend. Must erbeispiele sind erforderlich, um die Anwendung der Problemlösungsidee aufzuzeigen. Durch sie erfolgt eine Bes tä tigu ng oder Wid erlegung von Ergebnissen der vorangegangenen Modellbildu ng. Die Hypoth es e ist schließlich die Ve rallgemeinerung modellgestützter Musterbeis piele, wobei es das Ziel ist, Gese tzmäßigkeiten aufzuzeigen und auszuformulieren .

Abbildung 2-3: Giitt'stlljen eiller 71!rorie in AI1/c1llllll1g an Sehneiocr (995) (Qllcllt': GräserlWel/ing 2003, S. 18)

Pro bl emst e llu n g

X

St r u k t u r ker n

X

X

X

Mu st erb ei spi e le

X X

X

H y po th e sen

X X

t T he o r i eg efa se l

t Theo r ie v ersprec hen

t Theorieg ebrösel

t Th eo r ie

Eine solche Kennzeichnung verdeu tlich t, dass umgangssprachliches Reden, etwas se i " rein theoretisch" (und damit der Wir klic hkeit fern), nic hts mit dem hie r vo rgetragenen Verständnis von Theorie zu tun haI. Der Status einer Theo rie ist ge rade davon abhängig, die Wir klich keit zu erforschen und zu er klären. Ohne ein en solchen Bezug ist im engeren Sinne nic ht von einer Theorie zu spreche n. Dass hingegen nicht alle selbst ernannten Theorien den oben genannten Anforderungen genügen, veranlasst Schneider (1995), mit entsprechender Wertung Vorstufen 44

Grundlagen einer efnzelwfrtschaftlichen Institutionenlehre

einer Theorie zu iden tifizieren und sie gegenübe r einer Theorie im beschrieben en Sinne abzugrenzen sow ie deren Sch wächen offen zu lege n. Anhand von Abbildung 2-3 kann in Verbindu ng mit den vier vorges tellten Mer km alen na chvollzogen werden, da ss in d er Ökonomie zahlreiche Ans ätze nur scheinbar Th eorien darstellen . Fehlt etwa der Anwendungsbezug, so liegt nur ein Theo rieversp rechen vor. Ist keine scharfe Mod ellbildung im Rahmen des Stru ktu rkerns erfolgt, so sprich t Schneid er von .Jbeortegebrösel". 3.

Eben falls ausgeg renzt werden Theorien, deren Eignung noch offen ist. Sie verfügen oftmals (noch) nicht über eine bre itere Reze pt ion. Sofern d iese Th eori en Eignung aufweisen, di e Theorie der Unternehmung in Zu ku nft bereichern zu kö nnen, w ird auf sie sepa rat und überblickshaft in Abschn itt Feh ler! Verweisquelle konnt e ni cht gefun de n werde n. eingegan gen .

Kein e Einschränkun g ist bezüglich folge nde r Punkte erfolgt: •

Sowohl ev olu torische als auch nich t-evolutorische Theorien bleiben in der Betrach tung. Eine nich t-evolutorische Theorie ge ht davon au s, da ss Wirtschaftssubjekte nach Optimierung eine r Zielg röße trachten und da be i von einem vor ab festgelegten Wissens- und Fäh igkeitsstand der Beteiligten ausgehen (Schneider 1997; Recken fe1derbä umer 2001). Evolutorische Theorien heben d iese Einsch ränkung auf und ber ücksichtige n, da ss sich der Wisse nsstand, di e Fäh igk eiten, aber auch die Motivation der Wirtschaft ssubjekte stets ändern können. Ange sichts von Unsicherheit im wi rtscha ftlichen H andeln nehmen sie von Optimierungska lküle n Abs tand . De r G ru nd dafür ist, da ss in einer unsicheren Welt be i mehr eren Handlungsm öglichke iten eine ausgewählt wird, für die dann Ergebn isse (tei lw eise be grenzt) beoba chtet werd en könn en . Für d ie n ich t gewähl ten Hand lungen ist die s n ich t möglich, weswegen auch di e Frage nach der Optimalität einer Hand lung nicht mehr eindeu tig zu beant worten ist. Vielmehr w ird durch eine bes timmte Entsche id ung und dam it verbundene Folgeen tscheid ungen ein bestim mter Pfad be gangen , der mit anderen mögli chen Pfaden au f Grund mangelnder In formationen zu Bewertun gszwecken n icht mehr in Beziehung gesetzt werden kann. Diese so genannte Pfadbezogenheit wi rtschaftlichen Handeins ist zugleich ein Kern stü ck evolutor ischer Ökonomik und erlaubt eine Annäherung an Entscheidun gs pr ozesse der Realität.

•

N icht unabhängig von oben genannter Un terscheidung ist eine wei tere Schnittl egu ng durch ökon omi sche Theorieans ätze. Meh rer e Theorien de r Untern eh mu ng neh men den Zustand des Konkurrenzgleichgewichts zum Au sgangspunkt ih rer Diskus sion. Ein solches Gleichgewicht stellt sich ein, wenn folgende Bed ingungen erfü llt sind (Erlei et oll. 2007); • •

Es herrscht ein Anbleter- und ein Nachfrag erpolypol. Auf dem Markt werden homogene Güter angeboten, d ie au f Basis ein er im Markt allen Anbietern bek annten effizienten Technologie erstellt w erden.

45

2.2

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

• • •

• •

Die Wirtschaftssubjekte ver fügen über keinerlei Präferenzen. Alle Marktteilnehmer haben vollständige Inform ationen. Es herrscht vollständige Markttransparenz. Es entstehen keinerlei Transaktionskosten bei der Anbahnung und Durchführung von Tauschakten. Die Reaktionsgeschwind igkeit auf [edwede Änderungen ist unendlich hoch, d .h. Änderungen vollziehen sich unmi tte lbar. Die Marktt eilnehmer können den Preis nich t beein flussen, sondern haben als einzigen Hand lungs parameter die angebotene Menge, die sich auf Basis eines Gewin nmaxi mierungskalküls ergi bt.

In der Denkwel t des Konk u rrenzgleichgewichts ist für un ternehmerisches Handeln ebenso wenig Platz wie fü r Institutionen. Institutionen können hier keine rlei Unsicherheit reduzie ren, da bereits ein Zustand der Sicherheit her rscht. Auch ihrer Motivationsa ufga be kö nnen sie nicht nachkommen, da die Wi rtschaftssu bjekte auf Basis von Optim ierungskal kü len handeln. Vor diesem H intergru nd gehen ein ige Theorien von diesem Extremzustand aus und versuchen, ihn durch Modifikation der Prämissen an die Realität auf Märk ten anzu passen. Davon zu trennen sind Theorien, die sich von dieser Referenzkonstellation vollständig lösen und anstelle eines Mar ktgleic hgewichts vo m Mar ktprozess ausgehen. Beide Richtungen werden nachfolgend er fasst. Allen Ansätzen ist gemein, dass sie vom Zustand der Un sicherheit im wi rtschaftlichen Handeln ausgehen. Bezüglich der we iteren Prämissen, der grundsätzlichen Verankerung der Sichtweisen sowie de r Argumentationslogik bestehen aber zu m Teil erhebliche Untersch iede. Wenngleich auf Basis aller Theorieansä tze An tworten auf die Entstehung. den Wandel sowie den Niedergang von Institutionen getroffen werden können , so ist es jedoc h oh ne Prüfung der Kompatibilität der Ansätze zueinande r unzulässig. die Erke nn tnisse miteinander zu kom binieren. Würde man dies d enn och tun, spricht man von einer ekl ektizist ischen Vorgehens weise m it der Gefahr, allerdings nicht der Zwangsläufigkei t wissenschaftlich unsauberen Arbeitens.

46

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

2.3

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschaftlicher Institutionen

2.3 .1

Die Sichtweise der Neuen Institutionenlehre

2.3 . 1. 1 Überbli ck über di e Neue Institutionenlehre Die Ansätze de r so genannten " Neuen Institutionenlehre" - n ich t zu verwechseln mit de m Neo-Institu tionalismus primär soz iologischer Herkunft (Berger/Luckmann 1966; Meye r/Rowan 1977; DiMaggio/PoweIl 1991) - stehen in der Denktrad ition des Konkurrenzgleichgewichts un d sind nicht-evolutortscher Art. Auf die gedanklichen Vorläufer, die der älteren Institutionenlehre zuzuordnen sind, ist hier nicht wieter einzugehen. Zu Zwecken eines Überblicks sei jed och auf die Ar beite n von Elsner (1987), Erlei et al. (2007) und [acob (2002) verwiesen. Gegenstand der Neuen Insti tu tionenlehre sind (Picot er al. 2(05): •

die systematische Analyse und Erklärung de r Notwendigkeit von Inslil utionen und deren Auswirkungen auf me nschl iches H andeln (p ositive Ana lyse ) sowie

•

die Ableitung von Hand lungsemp feh lungen zur effizienten Ges talt ung von Institutionen (n orm ative Analyse ).

Der Neuen Institu tionenökonom ie werden mehrere Ansätze zugeordnet, die sich vor allem durch methodologiscbe Verwandtschaft und wei testgehe nd übe reinstimmende An nahmen zum menschlichen Verhal ten auszeichnen. Zum Kern der Ansätze der Neuen Institutionenlehre werden • • •

die Transaktions kostentheorie, die Principal-Agent-Theorie, au ch Age ncy-The orie genannt, sowie die Property-Rights-Theorie

gezählt (Picot et al . 2(05). Teilweise wird die Aufzählung noch um • •

die Informationsökonomie (Fischer et al. 1993) sowie um die Neue Vertragstheorie

erweitert. Eine nähere Vorste llu ng der Ansä tze erübrigt sich hier, weil an anderen Stellen auf sie im Kontext spezieller Anwend ungsfälle einzugehen ist.

47

2.3

2

Mark t und Untern ehmung als Institutionen

2.3 .1 .2 Der transaktion skostentheoretische Ansatz Die Transakt ionskos ten theorie ist auf Basis de r Arbeiten von Coase (1937) und Willtarnson (1975; 1985) entstan den. Um die Transaktionskos tentheorie einordnen zu können, sind folgende Vorbemerkungen erforderlich: •

•

We nn es innerhalb einer arbeite teiligen Wirtschaft zu Aus tauschprozessen komm t, so steh t die Üb e rtragung von Ve rfü gu ngs rechte n an Gü tern zwischen einem Anbie ter und einem Nachfrager im Mittelpunkt. Im Kon te xt d ieses Vorgangs könnte n grundsätzlich zwei As pe kte diskutiert werden: Erstens stell t sich d ie Frage nach der Bereitstellung und damit auch der Erstellung des Gutes, welches für den Nachfrager von Int eresse ist. Etwas pauschalisie rend, kön n te man den Prozess der Erstell ung eines Gutes als (Güter-) Tra nsform a tio ns p roz ess bezeichnen. Davon zu trennen ist zweitens d er Tra nsa kt ionsprozess, bei dem es u m Abstimmungsfragen zwischen An bieter und Nachfrage r geht. Auf Letztgenann ten stellt die Transak tionskostent heorie ab und blendet damit Fragen der Leistungserstellung we ites tgehend 'lUS .

Der Transaktionsprozess wird als zentrales ökonomisches Problem im Gegensa tz zu den eher technischen Problemen der Leistungserstell ung verstanden . Um die Besonde rheiten des Transaktionsprozesses zwische n zwei Wirtschaftseinheiten zu

verstehen, füh rt Coase (1960, S. 15, übersetzt von Richter/Furubotn 2003, S. 58) aus: "Um eine MarktIransa ktion durchzuführen, • muss man herausfinden, wer derjenige ist, mit de m man zu tun haben will,

• • • •

Leu te informieren, dass und unter welchen Bedingungen man mit ihnen zu tun ha ben will, Verhandlungen führen, die zu einem Abschluss führen, den Vertrag au fsetzen, die erforderlichen Ko ntrolle n einbauen, um sicher sein zu können, dass d ie Ve rtragsbedingungen eingehalten werden, usw."

Es fällt auf, dass Iransak tionsbezogene Probleme nur a uft reten, weil die Wir tschaftssubjekte nic ht über vo llständige In fo rm ation ver fügen. Entsprechend we rden Kosten veru rsacht, um den oben genannten Tät igkeiten nachgehen zu können. •

48

Wallis u nd No nh (1986) haben in einer empirischen Untersuchung ungeach tet der Details ihrer Erhebun g nachgewiesen, dass der Anteil der Transa ktions kosten arn Br uttosozialp rod ukt d er USA in de r Ze it zwischen 1870 und 1970 deu tlich und von der Zeit des Zwei ten Welt kriegs abgesehen - ko nt inu ie rlich ges tiegen ist. Diese in Abbild ung 2-4 aufgezeigte Entwicklung hat sich in den vergangenen rund vier Ja hrzeh nten fo rtgesetzt, wie unter ande rem Picot e t al. (2005) vermu ten . Dies legt die These nahe, dass ökonomische O rga nisat ions p rob lem e gerade in hochentwic kelten Ländern zum bedeu te nds ten Kos te nfa ktor. offenbar aber auch zu einer zentralen Stellgröße der Leistungsfähig kei t we rden und d ahe r erhöhter Aufmerk-

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

samkeu bed ürfen. Es liegt nahe, sich mit de n d amit ve rbundenen Prob lemen au sführlicher zu befa ssen, wie die s in der Transak tionsk osten theor ie erfolgt.

Abbildlll lg 2-4: EIltw icklung der Trallsakt iollskostm am Bru ttosozialprodukt der U SA (Q/U'/Ie: in Antebung an WallislNartlr 1986,S. 121)

Anleil der Tnmsaklionskoslco am Brulloso zialprodu kt in %

60 50 40 30 20 10 0

.r>: -- .-. * -----. ,-,5 - '=" .........

•

........---

.

-'

.--.--.- -.--.- ..------

.r>: '- .

.-- . . -----.

1870 1880 18 90 1900 19 10 1920 1930 1940 1950 1960 1970

I

..... Offenlloeh

.... priv al

....... gesaml

I

Die Transaktion skos tentheorie beruht im Kern auf der Frage, wie ökonomische Koordina tionsprobleme am effizientesten gelös t werden können, wen n man bezüglich der gru ndl egen d en Aus ga ngssitualion im An nahmengefüge neben •

•

Uns icherheit im wirtschaftlich en Handeln auch von d er

Ungletchveneilung von Informat ionen zwischen den Wirtschaftssu bjekten ausgeht.

Zum Teil ist es sinnvoll, die Leistu ngserstellung im Rahmen enger Kooperationen m it anderen Un ternehm ungen zu vo llziehen, um erstens von deren Spe zialisierungsvorteilen zu profitiere n, gle ichze itig abe r auch durch eine enge geschäftliche Bezieh ung zu ihnen eine hinreichende Kon trolle des gesamten Leistungserstellungs prozesses auszuüben. Wenn et wa ein neuer Au tomobiltyp entwickelt wird, können d ie Automobilkonzerne alle in schon aus kapazita tiven Gründen kaum die Ent wicklungsarbeit für

49

2.3

2

Mark t und Untern ehmung als Institutionen

alle Zulieferteile übe rneh men , legen aber größ ten Wert darauf, dass z.B . das Bremssyslern in vollem Ein klang zu r Auslegung des neu en Auto mobil s s teh t, weswegen sie zu richtungswe isenden Entsche idungen in der Teileentw icklung hinzugezogen werden wollen. Eine en ge vertragliche Kooperation kann daher da s Abstimmungsproblem zwi schen dem Zulteferer und dem Au tomobilhersteller lösen. Teilwei se sind derart aufwänd ige Abs tim m ung en zwischen de n beteiligten Parteien jed och ga r n icht erforderlich. Detaillierte Verträge erübri gen sich ebenso wie Eingriffsnotwendigkeiten in den Leistungserstellungsprozess. weil ein be stimmtes Prod ukt allgemein bekannt ist und die Belieferu ng keine (nenn ens wer ten) Abst immungsprob lem e verursacht. Die Bereit stellung einer best immten Zementso rte in spez ifizierter Menge ist nur einer von vielen Fällen dieser Kategorie, be i der auf typisch mar ktliehe Koo rd inationsmech anismen zu rüc kgeg riffen wi rd, d ie für eine Vielzahl d er Ma rktteilnehmer verbi ndli ch sind. Allerdings ist a uch ein ande rs gelagerter Fall den kba r: Eine Untern ehmu ng hat ein hochspezifisches Problem, welches sich keinem and eren Betrieb in ver gleichbarer Weise stellt. Da neben kann a uch der Absicherungs bedarf seh r hoch sein, wenn etwa vertrauens wü rd ige Lieferanten fehlen, so da ss sich d ie bestellende Un ternehmu ng nich t einmal sicher sein kann, ob der etwaige Partner überhaupt mit der erforderlichen Moti vation u nd Sorgfalt das eigene Problem bearbeitet. In solchen Fällen kann es sinnvoll sein, ein e be sti mm te Tätigkeit nicht "au s de r Hand zu gebe n " und damit die Selbsterstellung d em Fre mdbezug vorzuzi ehen. In einem solche n Fall wird von h ierarchisc her Koo rd in ation gesprochen . Dera rtige Fragen stehen im Mittelpunkt des Transaktions kostenans atzes. Es ge ht also da ru m, in einer be stimmten Sit uatio n d ie am besten pa ss ende O rga n isat ionsform zu r wi rtsc haftlic he n Koordin ati on zu find en . Eine dera rtige Abst immung einer or ganisatorischen Lösung auf bestim mte, hier externe Rahmend aten (vgl. Beis piel 2-1) wird in der Betriebswirtschaftslehre au ch mit dem Begriff des " Fit" bz w, des " Matchi ng" überschrieben. Gesch äftsbe ziehungen. marktllehe u nd hierarchische Organisationsformen sind , w ie ebe n beschrieben, dabei Rah men gebe nd und s pannen ein Feld vielfähigs ter Koordinationsmöglichkeiten auf, au s denen d ie situ ativ am be ste n passende (bzw. am geeignets ten ersche inende) her au szufiltern ist. Je bess er dies gel ingt, desto geringer sind im Sinne der Transa ktionskos ten theor ie d ie damit verbundenen Tran saktionskos ten. B eis piel 2-1: Im täglichen Leben Auch im Alltag ste llt sich regelmäßig die Frage nach geeig neten Orqarasationstormen. Untersuchen Sie, welch e der oben vorgestellten institutionellen l ösungen zwisch en Selbslerstellung und Fremdbezug Ihnen zur Deck ung folgender Bedürfnisse am geeignets ten erscheint: •

Brötchenkauf am frühen Morgen ,

•

Kauf eines ausgef allenen Gesche nks für den runden Geburtstag des Partners.

•

Erstell ung eines Gutachtens über den Wert der Eigentumswohnung ,

•

Erstell ung einer einfachen Steuererklärung.

•

Organisation einer individu alreis e.

50

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Die obige Kennzeichn ung trägt zu einem Grundverständnis des Ansatzes bei, legt aber noch nicht die H intergründ e offen. Daher ist in einem weiteren Schritt genauer zu analysieren, wie Koord inationslösungen im Allgemeinen und die Un ternehmung im Besonderen aus der Sichtweise der Transa ktionskostentheorie zu erklären sind. Dabei wi rd in Anlehnung an Abbildung 2-5 d ie Erklärung in sieben Schri tten vorgenommen. Die Transaktionskostentheorie arbeitet mit einem spezifischen An nahmengefüge. Die Prämissen beziehen sich erstens auf die Situation in der Umwelt, zwei tens auf das Handeln von Wirtschaftssubjekten au ßerhalb, abe r auch innerhalb der Unternehmung. was in den beiden ersten Schrillen von Abbildung 2-5 thematisiert w ird . Die Unsicherhei t beruht sowohl auf der exogenen Unsicherheit, auch Umweltunsicherheit genannt, als auch auf de r Verhaltensunsicherheit. Letztere beschreibt, dass das Verhalten der Austauschpartner nicht im Vorh inein absehbar ist. Die exogene Unsicherheit fußt auf einer Vielzahl Rahme n gebender Fak tor en, die oftma ls bereits einzeln kau m überblickt werden können und insbesondere in ihrem Zusammenwirken eine Komplexität verursachen, welc he Entschelder vor Planungsprobleme stellt. Als Konsequenz müssen Wirtsc haftssubjekte ihre Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informat ion treffen und sind vor Ex-post-Überraschungen nicht gefeit. Dieses Problem ka nn durch zusätzliche und Kosten ve rursachende Informa tionsbeschaffung nur reduziert, nicht aber beseitigt werden. Mit Blick auf die En tscheidungssituation ist bezüglich der Umweltbedingungen auch die Marktstruktur. insbesondere die Markt form relevant, was etwas weiter un ten zu thematisieren ist.

Abbildwrg 2-5: Tronsoktionskostentheoretischc Erklärung der Ent stehun g und Vrrä11dmmg 1'0 11 Institutionen

r. Um fe ld v o ra ussetz u n ge n : - Unsicherheit Marktstrtlktur

.

5.

Ansc hlu ss p ro blem: I nanspruchnahme von Institu tionen verursecht Kosten

1. An na hm e n b ezüg l ic h d e r Ak t eu r e : • eigennütziges Hande ln - eingeschränkte Rationa lität 4. l ö s u ng s a nsat z:

Marktliche Institut ionen lösen ökonomisch e Koordinationsprobleme

6.

Lösung: Herausbildung von Inst itu t ionen, die koord inative Kosten min im ieren

a,

Gru ndprob le m : Ökonomisches Handeln verursacht Koordin
1. Er g ebni s: Institutionelle Vielfalt in Abhäng igkeit von entstehenden Koordinat ionsproblemen

51

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Das menschliche Verhalten gemäß Schrill 2 (Abbildung 2-5) ist durch opportunistisches Handeln der Wirtschaftssubjekte gekennzeichnet. Opportunismus beruht zu nächs t auf dem Streben der Indiv iduen, ihren eigenen Nu tzen zu maximieren. Die diesbezügliche n H and lungen schließen das Ausnutzen günstiger Gelegenheiten auch zu Laste n Dritter ein. So können etwa einem schlechter info rm ier ten Tausch par tner

gegenüber wichtige Informationen verschwiegen werden. Bei einem zu verkaufenden Gebrauchtwagen könnte etwa ein H inweis auf größere Unfälle fehlen. Neben d iese n Unterlassungshandlungen kann der Tauschpartner aber auch bewusst ge täuscht werden. Die Manipulation der angezeigten Fahrleistung eines Gebrauchtwagens wäre ein de ra rtiger Fall op portu nistischen Handeins. Weiterhin ist das me nschliche Handeln im Sinne des Ansatzes durch die bereits in Kap itel 1 besch riebe ne .Bound ed Rationality" charakterisiert. Begrenzte Rat ionalität beinhaltet, dass Ent scheider mit multiplen Zielen antre ten, übe r geordnete und in sich konsistente, d. h . widerspruchsfreie Präferenzen ve rfügen, gleichwohl aber nur eine begrenzte Kapazität zur Informationsaufnahme und -verc rbenu ng besitzen, so dass in Entscheidungssitua tionen oftmals wichtige In form ationen fehlen. In derartigen Konstellationen versucht de r Entscheider, so rational wie eben mögl ich zu handeln, ist aber auf Gru nd von Informationsmängeln und möglicherweise besser in for m ierten Taus chpartnern daz u nic ht immer in der Lage. Vielmehr muss er sich ein vereinfachtes, teilweise sogar wenig zu treffendes Abbild von de r Realität verschaffen. Daran wird deu tlich, dass beschränkt rationale Entscheider auße r Stande se in kön nen, die Entscheidungssituation zu beherrschen, so dass sich trotz der Intention, rational zu handeln, bestim mte Handlungen im Nachhinein als Fehlentscheidungen erweisen können. Die oben ge nan nte Mark tst rukt ur ist hier vor alle m bezüglich der Markt form von Belang: Teilweise g ibt es Situationen, in denen sich die Entscheidet ihre Tauschpartner aus einer Vielzahl potenzieller Partner aussuchen können. Je eher man sich im Polypol befindet, umso me hr mag dies zutreffen. Im umgekehr ten Fall jedoch treten Situationen auf, in denen nur wenige Tauschpartner zur Verfügung s tehen, wobei au ch de r Extre mfa ll nur eines Partners denkbar ist. In de rart igen Fällen wird im transaktionskost entheoretischen Kontext von den so genannten "Small-numbers-Situa tionen" gesprochen (Teece 1982). Auf Grund eingeschränkter oder sogar fehlender Ausweichmöglichkeiten auf andere Ta uschpartner ist diese Konstellation besonde rs problematisch, was insbesondere in Anlehnung an das so genannte "Organizational Fallure Framework" von Willia mson, welches in Abbildung 2-6 darges tellt ist, verdeutlicht werden kann . Erst im Falle begrenzter Rationalität der Emsehelder wird in den be treffenden En tscheidungssituationen u nter Unsicherheit opportunis tisches Verhal ten einzelner Wirtschaftssu bjekte zum Prob lem. Bei Siche rheit wü rde opportunis tisches Verhalten den betreffende n Tau sch partnern unm ittelbar auffallen und wäre wirkungslos. Bei unvollkommen er und vor allem ungleich verteilter In formation (" Informa tion lm pacted -

52

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschaftlicher Institutionen

ness") hingegen wi rd O pportunismus zu einem ernsthaften Problem in Taus chprozessen. Schlechter informierte Marktteilnehmer können dann von besser informierten gezielt hintergangen und übervorteilt werden. Es bes teh t som it Beda rf, sich vor opportunistische m Handeln zu sch ützen - und zwar au ch dann, wenn den Mar kttellnehmem de r Sache nach n icht klar ist, welchen Wagnissen sie sich aussetzen. Gelingt es nicht, hinreichende Schu tzmechanismen zu en twic keln , so kann eine Tauschhandl ung möglicherweise unte rbleiben bzw. im Falle des Zustandekommens zu einem nachteiligen Gesc häft für einen der Tauschpartner we rden. Noch stärker s pitz t sich die Situation zu, wenn das oben besc hriebene .Small-numbers-Problem" auftritt. Es kann sich dann der Fall ergebe n, dass man gezwungen ist, mit besonders opportunistisch handelnden Marktteilnehmern zusammenzuarbeiten, weil keine Alternativen zur Verfü gung stehen. In solchen Fällen bedarf es besonderer Schutzm aßnahmen, um das Verhalten diese r Mar ktteilnehmer wi rksam zu kanalisieren. Die hier geführte Argumentation lässt erkennen, dass eigennütziges H andeln von den Markt teilnehmern in un terschiedlicher Form zur Anwendung gebracht werden ka nn. Neben die geztelte Ausbeutung des Tauschpartners und die Verletzung sozialer Normvorstellungen tritt Z.B. auch d ie Alternative, Vertrauen zu schaffen, u m sich darauf aufbauend durch eine längere Zusammenarbeit gegenüber der Ausgangssi tuation besser stellen zu können .

Abbildmrg 2-6: Organimtionat Fadure Framework (Quelle: WilliamS<JII 1975, S. 40)

human factors

bounded rationality

environmental factors

uncertainty/comp lexity

/

\

!

i

, j j

/!

\....

~~-c::::~ sma ll numbers

opportunis m

.s-:--

............................

.>: / /

atmosphere

53

2.3

2

Mark t und Untern ehmung als Institutionen

Anhand des .Drgonizeuonal Fallure Framework" lässt sich somit bereits feststellen, was im Schritt 3 gemäß Abbildung 2-5 thematisiert wi rd: Ökonomisches Handeln verursacht Koordi nation s problem e, die sich z.B. in einem erhöhten Abstimmungsbeda rf zwische n den be tei ligten Marktseiten niederschlagen und Transa ktions kosten verursachen. Offen ist, durch welche Größen d ie Koo rd inal ionsp robleme und damit auc h die Transaktio ns kosten bestim mt werden. Inner halb der Transaktions kostentheo rie sind diesbez üg lich drei Größen zur Diskussion ges tellt worden, die zugleich jede Transak tion ssitu ation kennzeichnen: •

•

Die Unsicherheit ist eine erste zentrale Größe . Wenngleich transak tionskostentheoretisch generell von Unsicherheit im wirtschaftlichen H andeln ausgegangen wi rd, so kann das konkrete Ausmaß von Fall zu Fall variie ren. Je höher die Unsicherheit (auf Basis von exogener und verhaltensbezogener Uns iche rheit) einer Transaktion ist, desto größer ist d er Absicherungsbedarf, was wiederum auf Grund erforderlicher Koo rd inationsmaßnah men mit steigenden Transa ktionskosten einhergeht. Die Sp ezifilät einer Transaktion gibt Auskunft darü be r, in welchem Um fang ein

Transaktionspartner Investitionen in eine bestimm te Transaktion oder ein Organisationsproblem zu leisten hat, die z.B. in anderen Verwendu ngsmöglichkeiten kaum noch oder nicht mehr wir kungsvoll genutzt we rden können. Produziert e twa ein Zulieferar Spezialteile für nur einen Au tomobilty p. der zudem nur an einem Standort hergestellt w ird, so kann de r Fall eintreten, dass bei einem Vertust der Geschäftsbeziehung zum Au tomobil hersteller die zur Prod u ktion vorgesehenen Anlagen und Maschi nen nich t meh r sinnvoll einsetzba r sind. Tritt eine derartige Extremsituation ein, be i der eine zweitbeste Verwendungsmöglichke it für geleistete Investitionen nicht me hr existiert, spricht m an vom Zustand der " Id iosyn krasie" . Wird innerhalb der Transaktions kost en theorie Spezifität als Transa ktionsmerkmal be tracht et, so ist dami t inhaltlich der spezifische Zuschnitt von Prod uktionsfaktoren auf eine Transak tionssituat ion ge meint ("Asset Specificity"). Der jeweilige Spezifitä tsgrad bemisst sich dabei anhand eines Vergleichs: Wird ein Produktionsfa ktor für eine bestim m te Transak tion vorgesehen, so lässt sich durch eine zweckbestimmte Verwendu ng ein bestimmte r Wert erzielen. Fraglich ist, wie hoch der Wert des Produktionsfa ktors in der nächstbesten Verwend ungsaltem ative, dem so genannten "second best" ist. Die Differenz zwischen erst- und zweitbester Verwendungsmöglichke it stellt die so genannte Quasi rente (Klein et al. 1978) da r. Im Fall des o.g. Automobilzutieferers wird eine feh lende Zweitverwendung und dami t eine Vollabschreibung de r In vestition beschrieben. Die Q uasirente, die man auch als Streitwert von Verhandlungen zwischen den beteiligten Markt p artne rn interpretieren kann, entspräche da nn dem Volumen der spezifischen (hier: idiosynkrat ischen) Investition. Im Regelfall bestehen jedoch alt ernative Verwendungsmöglichke iten. In solchen Fällen muss bei der Berechn ung d er Quasirente in Abhängigkeit vom vor liege nden Spezifitätsgrad eine r Investition jedoch berü cksichtigt werden, dass die Erschließung dieser Verwendungsalternative mit Kosten ein hergeht, die z.B. d urch Umrüstung von Masch inen oder Ne uverhandtung von 54

Ent stehung, Wandel und Niedergang einzelwir tscho{tlicher Institutionen

Verträgen en tstehen. Hat eine Ma rktseite in eine Transa ktion spez ifisch investiert, so kann in Folge von Unsic herheit, u ngleich ve rteilter Inform at ion und opportu nistischem Handeln d ie andere Marktseite den Versuch unt ern ehmen, sich d er damit verbu nde ne n Quasirent e zu bemä cht igen - auc h we nn d ies vor ausse tzt, das en tspreche nde Volu men zu treffend abschätzen zu kö nnen. Speziell kö nnt e d ie Markt gegenseite nach Vomahme d er s pe zifischen Invest ition vers uchen, di e vorher vereinba rten Vertragsb ed ingu ngen erneut zur Diskussion zu stellen , u m in Kenn tnis der Quasirente de s Gegenübers de ren Betra g zu vereinnanhmen. Fü r Denjen igen, der be reits sp ez ifisch investiert hat, wäre es jedenfalls ökonomisch ra tional , an der Tra nsa ktions bez iehu ng bis zur Abs chöpfu ng der Quasirente festzu halte n. Genau an die ser Stelle ergi bt sich die Notwend igkeit, du rch Institu tionen Schu tzm aßnahm en zu erg reifen, di e ein derartiges Abschö pfen de r Quasirente du rch den Taus chpartner wi rksa m un terbinden. Der Spezi fitätsg rad wird in Verbindu ng mit der transakt ionsbezogenen Unsich erheit som it zur ze ntralen Orientierungsgröße für d ie Au sricht ung der institutionellen Lös ung. Bei spiel 2·2 : Quasi renten in der Automobilwirtschaft Der Automob ilzulieferer X wir d vom Autom obilhersteller A gebeten, ein Werk für die Belieferung

von Fahrzeugtüren direkt vor den Werktoren von A zu errichten , um eine zeitgenaue und zuverläs sige Zuliefetunq zu qewährtetsten. Die Errichtung dieses Werks geht mit einem rovestnonsv olumen von insges amt 6 Mio . € einher . Ein großer Teil der techn ischen Infrastruktur des Werks (insbesondere Maschinen und Form en) lassen sich nur zum Ba u der Fahrzeugtüren von Model · len der Firm a A einsetzen. Ihr Investitionsvolumen beträgt allein 2 Mio. €. Das Werk ist in seiner Kapazitätsbemessung auf den Bedarf von A ausgerichtet. Es könnte nach entspre chender Um rüstung aber auch genutzt werden, um den Automobi lherste ller B zu belie fern, der mit seinen Produktionsst ätten aber 250 km entf ernt ist und für den ein Lager vor dessen Werktoren zu errichten wäre. Berechnung der Quasirente bei Vernachlässigung der Kosten für den Wechsel des Nachfragers: Wert des Werks in ursprünglicher (erstbester) Verwend ung (Ku nde A):

6 Mio. €

Wert der Werks in nächs tbester Verwend ung (Kunde B):

4 Mio.€

Quasi rente:

2 Mio.€

A könnte im Falle der Kenntni s der Höhe der Quasire nte in folgende n Vertrags runden nunmehr versu chen , exakt diese n Betrag durch Verhandlungen zu vereinnahmen. Hierbei ist jedoch zu mindest Folgendes zu berücksichtigen : X wird bei der Entscheidung, A weiterhin durch das neue Werk zu beliefe rn , die Kosten für den Kundenwechsel berücksichtigen. Daneben sind die Kosten der Distribution der Fahrzeugtüren im Falle der Belieferung von B vermutl ich höher, weil nunmehr eine Distanz von 250 km zusätzli ch zurückzulegen ist. Das Beispie t lässt erahne n, dass der artige Entscheidungen sehr komple x sein können. Dies lässt Zwe ifel aufkommen, ob und wie weit der Nachfrager überhaupt eine zutreffende Vorstellung von der Höhe der Quasi rente habe n kann.

Das Beisp iel verdeu tlicht: Spe zifität kann in unt erschie dlichsten Erschein ungsformen au ftreten. Willia mson (1989, S. 143) un tersche idet zwischen folge nden Formen:

55

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

(1) "si!e specificlty" - Transaktionspa rtner investieren standortspezifisch (wie der Zulleferer im obigen Beispiel), (2) "physical asset specificlty" - die spezifische Inves titio n be trifft die phys ische Aussta ttung, w ie vor allem Anlagen, Masch ine n, Werkzeuge und Technolo-

gten, (3) "huma n asset s pecificity" - hierbei wi rd in spezifische Mitarbeiter bz w. deren spezifische Q ualifikation inv est iert (im obigen Beis piel fiele darunter die ku ndenspezifische Schulung und Weiterbildung en tsprechenden Personals), (4) "dedica ted assets" - auf etwas anderer Ebene stehend, gehl es h ierbei um A ktiva eines Tra nsa ktionspartners. die zwa r nicht grundsätzlich partnerspezifisch sind, aber für eine Transaktion be re itgeste llt wurden (Bsp .: zusätzliche Ka pa zität, die n ur fü r e ine bestimmte Transaktion aufgeba ut worden sind). •

Eher als ergänzendes Kriterium wird in transa ktionskos ten theoretischen Beiträgen die Hä ufi gke it eingestuft. mit der eine Transaktion vollzogen wird (Baur 1990; Picot et al. 200S). Sie ist insofe rn von Be la ng, als eine organisatorische Lösung, hier: eine Institution, oftmals mit der Absicht geschaffen wird, mehrmalig genu tzt zu werden. Dies gilt z.B. für be triebliche Kooperationen auf Basis la ngfristige r Verträge . Die Vereinbarung e ines vertraglichen Rahmenwerks is t zumeist nur dann sinnvoll, wenn s ichergestellt is t, dass die Parteien es für mehrere Austauschvorgänge nutzen. Daher verbinden sich Amortisationsüberlegungen mit de r Hä u figke it einer Transaktion. Be i einmaligen oder n ur gelegentlich wiederkehrenden Transaktionen bes teht dahe r eine Tend enz zu einfacheren ins titutionellen Lösunge n.

Mit den genannten Krite rien werden Transak tionen im transaktionskostentheoretischen Sin ne analysiert. Ge legentlich finden sich in auf den Originalwerken aufsetzenden Pu blikationen weitere Me rkma le, wie etwa die strategische Relevanz, die Komplexität, die Wettbewerbsstrategie sowie die tech nischen Rah menbe d ing ungen (z.B. Ba ur 1990; Picot 1991), auf die hier aber nich t näher e inzugehen ist. Festzuhalten ist vielmehr, dass sich d ie Koordinationsprobleme ökonomischen Handeins in den genannten Krite rien s piege ln. Um die damit verbunde nen Herausforderungen zu bewältigen, bed a rf es der Einrichtung von Ins titu tionen, un ter de nen die Un terne hmung eine von meh reren Alternativen dars tellt. Vergegenwärtigt man sich, dass im Rahmen einer Transaktion zwischen zwei Parteien im Regelfall Geld als Gegenleistung zum Einsatz gelangt, ferne r von de r geltenden Rechtsordn u ng Gebrauch gemacht wird sowie bestim mt e Gepflogenhei ten in Märkten zur Anwendung gelangen, so w ird deutlich, dass oft ein Mix aus unte rschiedlichen Institutionen d ie Transa ktion umra hmt. Schritt 4 innerhalb von Abbildung 2-5 stellt auf d iesen Punkt ab. Die in Betrach t kommenden Institutione n zur Lösung de r au ftretenden Probleme we rden üblicherweise in drei Ka tegorien unterteilt (Richardson 1972):

56

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

•

marktliehe Koord ina tion, d .h. Inanspruchnahme des Mar ktes äh nlich der Modell theo rie des vollkom menen Mar ktes, was homogene und somit unspezifische Güter betrifft, die im Kontex t geringer Unsicherheit ausgetausch t werden,

•

Koordination durch Kooper at ion , d.h. durch eine wie auch immer geartete Abstim m ung zwischen zwei Mar ktteilnehmern zum Zwecke einer gezielteren, d.h. wei taus spezifischeren Leistungserstellung und Leistungsübergabe gegenüber markflicher Koo rd ination, wobei d ie Koo peration zumeist auf ve rtikaler Ebene erfolgt und mit tendenziell höherer Unsicherheit ein hergeht,

•

hierarchi sche Koordination, d.h. eine un ternehmungsinteme Erstellung und Übergabe höc hst spezifischer Leistungen, wobei in d iesem Fall auch von der ver tikalen Integration von Werts chöpfungsstufen gesprochen wird .

Der letztgenannte Bereich ist relevan t, um die Entstehung von Unternehmungen transaktions kostentheo retisch nachvollziehen zu können. Schritt 5 von Abbildung 2-5 lässt erkennen, dass jegliche Inansp ruchnahme von Institu tionen mit Kosten verbunden ist. Allerdings ergeben sich bereits bezüglich der drei oben genannten grundsätzlichen Koordinationsmöglich keiten erhebliche Unterschiede bezüglich des Umfangs anfallender Kos ten. Dies lässt sich im Detail anhand von Abbildung 2-7 nachvollziehen, wobei bezüglich de r transaktionskostenrelevanten Größen vereinfachend auf de n Spezifitätsgrad de r Transaktion abgestellt w ird. Wie oben er wähnt, erg ibt sich mit Blick auf die Unsicherheit ein ähnliches Bild.

Ab/Jildwlg 2-7: TrtlllSflkt ilmskostelwer liiuje in A/l/liillgigkei t altem ativer KoordinetionsmögIichtcitcn (Quelle: iu A lIlrhmlllg a11 WilliamstJl/ 1991)

Transaktionskosten

marktliche Koordination

Koordination hierarchische durch Kooperation Koordination

Spezifitä tsgrad 57

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Die ma rktliehe Koord ination ist somit dadurch gekennzeichnet dass sie bei unspezifisehen Transak tion s situ ationen effizient is t. Transak tionsprobleme in Form von Unsi-

cherheit und sta rk ungleich verteilter Informationen unter den Marktteilnehmern existieren hier nic ht oder allenfalls in se hr begrenztem Umfang, so dass allgemeine und somit transaktionsunspezlfische Schulzmechanismen wie a llgemeine Geschäfts-

bedingungen eine akzeptable un d vor allem kostengün st ige Absicherungsmöglichkeit bieten. Oftmals schon bei mä ßiger Spezifität verändert sich jedoch gemäß Abbildung 2-7 die Vorteilhaftigkeit. Der Gmnd ist darin zu sehen, dass nu nmehr die Schutzmechanismen ma rktlie be r Koo rd inatio n unwirksam werden. Wenn demnach opportunis tisches Verhalten der Merktgegenseite droh t, ist man möglicherweise sc hutzlos ausgeliefert. Vielmehr sind komp lexere institutionelle Schutzmöglich keiten gefordert, wie man sie etwa in Form von Verträgen oder umfangreichen bilateralen Abstimmungen zwischen Geschäftspartnern finden kann. Dann aber entstehen erhebliche Transaktions kosten. Institutionell wi rd m a rktliehe Koordination du rch die koopera tive Koordlnatlon e rsetzt, was sich darin nie de rschlägt, dass fü r Geschäftsbeziehungen typische Steuerungsmechanis men fü r wenige Beteiligte an die Stelle ma rktlicher Abstimmung tre ten, d ie auf die Belenge e inzelner Marktteilnehmer ke ine Rücksich t nehmen kön nen. Bei mittleren Spezifitätsgra den bieten kooperative Lösungen "optimalen" Schutz und eine bestmögliche Koo rd inat ion zwische n den Marktp ar tnern. Sie sind da nn entsprechend transa ktions kos teneffizien t. Die Überlegenheit koo pe ra tiver Koo rd ination im Bereich mäßiger bis hoher Spezifitätsgrade ist darauf zurückzuführen, d ass erstens ve rtragliche Rahmenregel ungen d ie Möglichkeit eröffnen, bestimmte Formen opportunistischen Verha ltens wei tgehend auszuschließen. Das lässt sich z.B. dadurch realisieren, dass man dera rtiges Ha ndel n w ir ksam unte r Strafe s tellt, so d ass es de r potenziell opportunistisch Ha nd elnd e aus Wirtschaftlichkeitsgründen unterläss t. Das Problem desjenigen Partners, d er sich vor opportunis tischem Verha lte n der Ma rk tge gen seite absichern will, besteht jedoch da rin, dass er anna hmegemäß n ur unvollständiges Wisse n ü be r o ppo rtunis tische Handlungsmöglichkeiten besitzt. So ist z.B. denkbar, dass er sich vertrag lich - etwa in Unkenn tnis - gegen bestimmt e Verhaltensweisen nicht absichert, die de r Tauschpartner dann aber nach Vertragsabschl uss ergreift. An dieser Stelte wi rd deu tlich, d ass der Transaktionskostenansatz davon ausgeht, dass sich durch institutionelle Regelu ngen nicht alle mögliche n unsicherhei tsbedingten Pro bleme lösen lassen, so dass auch nach einem etwaigen Ve rtra gsabschlu ss noch Ex-pos tÜb e rras ch unge n drohen. Ein zwei ter Grund für die Vorteilhaftigkelt einer koo pe ra tive n Koo rd ination gegenüber einer Sel bsterstellung auf d em Wege de r verti kalen Integ ra tion besteht da rin, dass ein Koo peratio ns par tner bei mi ttleren Spezifitätsgraden übe r die Möglichkeit verfügt, Leistungen nic ht n u r für einen Abnehmer zu erstelle n, sondern fü r eine größere Za hl. Dadurch lassen sic h Skalenert räge e rzielen, die bei ei ne r Prod uktion nur für den Eigenbedarf nic ht in Be tra cht kom men.

58

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Die Vorteilhaftigkelt einer Koo rd ination auf kooperativem Wege endet jedoch bei höchsten Spezifitätsgraden. In solchen Fällen sind die Problemstell ungen singulär, so dass an obige Ska lenerträge nicht mehr zu denken ist. Ferner ist gerade in d erar tigen Situationen neben der Spezifilät auch d ie Unsicherheit se hr hoch, so dass ein umfangreiche r Absteherungebedarf bes teh t. In solchen Fällen ist die hie rarchische Koord ination effizient, was da rauf zurückzufü hren ist, dass die Leistungserstellung auch außerhal b der Unternehmung nicht günstiger organisiert werden könn te und ferner durch die hierarchische Steuerung wesentlich bessere, na hezu perfekte Voraussetzungen bestehen, um opportunistisches Handeln zu un terbinden. Die Transaktions kos tentheo rie geht nämlich verei nfachend davon aus, dass die hie ra rchisc he Koordination durch Vorgesetztenverhältnisse und damit einhergehende Kontrollm öglich keiten in der Lege ist, opportun istisches Verha lten zu unterbinden. Auch ein im Zuge der ver tikalen Integration übernommener Lieferant könnte "d iszipliniert" werden. Eine solche Internalisierung kom mt ferne r dann in Betracht, wenn sich eine derartige Transa ktionssituation häufig wiederholt, so dass en tsprechende Ans chaffungen im Betriebsmittelbereich Aussicht auf Amortisat ion besitzen.

AbbildullS 2-8: Transaktionska stenarteu, -str/lm und -träser

Koo r d inations kostensteile n intern e Koordinat ion Koord ination zwischen den Tauschpartnern Koordination TauschpartnerjDritter

Arten von Koord ina t ionskosten: Such kosten Anbahnungskosten Verh.:mdlungskosten Entsche idungskosten Vere inbarungskosten ütsjocentfvekosten Kontrollkosten Anpassungs kosten Beendigungskosten

Mit Blick auf die Entstehung von Unternehmungen in Anlehnung an Schritt 6 in Abbildung 2-5 ist festzu halten. Unternehmungen als Instit u tionen entstehe n bei extrem hoher Spezifität und Uns icherheit, ggfs. zusätzlich höher Transaktionshäufigkeit. Ihre Entstehung vollzieht sich über die Anpassung an die transakttonalen Rahmenbed in -

59

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

gungen mit dem Motiv, Transa ktionskosten zu min im ieren. Im Um kehrschluss ließe sich argumen tieren, dass Transformationskosten für die Auswahl einer effizienten Koordinationsform unmaßgeblich sind. Abbildung 2-8 vermi ttelt - analog zur Kosten rechnung - einen Überblick über Transa ktionskostenarten, -s tellen und -träger.

Ausgangspunkt ist d ie Frage, welche Arten von Kosten an fallen. Eine entsprechende Gliederung kann sich am Transaktionsprozess orientieren, w ie dies der entsprechenden Rubri k der Abbil dung zu entnehmen ist. Erläuterungsbedürftig sind in diesem Kontex t ins besondere d ie so genannten " Disincen tivekos ten ". Sie beziehen sich auf solche Regelungen, die Negativanreize mit Blick au f opportunistisches Handeln setzen, ein solches also vermeiden soll en . In de r Kostensteilen rubrik wird grob zugeordnet, in welchen Bereichen Transaktionskosten angefallen sin d, wä hrend im Kos ten träge rbereich geklärt w ird , wofü r die Kos ten entstanden sind. Als Ergebnis ist festzu ha lten . dass in Abhängigkeit von der jeweiligen Transaktionssituation untersch ied liche institutionelle Lösungen (Tra nsaktio ns-De signs ) effizient sind. Bewusst grob wurden mit dem Markt, der Koope ration und der H ierarch ie (Unternehmung) bere its drei Rubrike n vorgestellt. Da es eine kaum überscheu bare Vielzahl von Transaktionssituationen gibt, sind folglich au ch die Transaktions-Designs deu tlich zahl- und variantenreicher.

Abbildung 2-9: Transaktio/ls-Designs und Spezijitiitsgrad ..Hierarchie ....

..." Ma r kt"

Spez ifi täts n ive a u

1 .~ , o c 2

I•E o

z

60

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Einen etwas feineren Überblick über d ie Vielfalt institu tioneller Lösungen gemäß Schritt 7 in Abbildung 2-5 liefert Abbildung 2-9, welche die so genannten Transaktions-Designs nach dem Spezl fitatsgrad ordnet. Eine ähnliche Systematisierung finde t sich be i Picot (1991). Markt un d Unternehmung, letztere repräsentiert durch die " Hie rarc hie", stellen dabei die Extremformen eines Kontinuums dar. Ma rkt und H ierarch ie können allerdings - wie die b isherigen Ausführungen in Kapi tel l und 2 gezeigt haben - nur schwerlich als Cegensätze verstanden werden. Die Vielfalt institutioneller Lösu ngen beruht gemäß Abbildung 2-9 in erster Linie auf za hlreichen Koo perationsformen, die im Sinn e der Transaktionskostentheorie der so genannten " hyb rid en Koordination" zugeordnet werden. Allerdings ergeben sich auch inner halb einer Unternehmung unterschiedliche Mög lichkeiten der Koordination: So kann sich eine Unternehmung an einem Betrieb beteiligen, um ihn zu steuern und zu kontro llieren. De r diesbezügliche Einfluss kann jedoch auf Grund anderer Kapitaleigentümer begrenzt sein, weswegen auch Gemeinschaftsun ternehmungen (Jo int Ven lures ) in Betracht komm en, die durch (zumindest, oft aber auch nicht mehr als ) zwe i beteiligte Unternehmu ngen gleichberechtigt ges teuert we rden können. Noch stärkere Steuerung und Kon trolle lässt sich im Zuge eine r Mehrheitsbeteiligung oder einer volls tändigen Übe rnahme erreichen. Im letztgenannten Fall sind wiederum Abstufungen bezüglich der faktischen Selbstständigkeit möglich, welche die Mutterunternehmung einer Tochte runternehmung einräumt. Damit läss t sich auf Basis de r Transaktionskos tent heorie eindeutig ab leiten, warum und wann Unternehmungen entstehen und sich verändern. In Ergän zung der obigen Ausführungen ist fes tzu stellen : Unternehmungen werden au f Grund der hierarch ischen Koordination und der damit ver bundenen Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten als einzige Möglich ke it angesehen, Situationen höc hs ter Unsicherheit und höchster Spezifität zu bewältigen. In dera rtig en Konstellationen ist die Un ternehmung effizient, was beinhaltet, dass sie die transa ktion skostenminimale Koordina tionslösung darstellt . Eine Unternehmung stellt dabei ein Netz von Verträgen u nd Verabredungen zwischen den Organisationsbe teiligten dar, ergänzt um gelten de Normen und Regeln, ges teuert durch das Prinzip der Weisung. Hier besteh t der wesentliche Unterschied zu anderen Koo rd inationsfor men, die idealtypisch nicht auf Über- bzw, Unterordnung, sondern auf dem Prinzip de r Gleichordnung der Marktteilnehmer be ruhen. Die Koord inationsform Unternehmung un terliegt Änderungen in Abhängigkeit von de n vorliegenden Umweltbedi ngungen. Damit w ird deutlich, dass mit jeder Änderung der diesbezügliche n Rahmenbedi ngungen auch die (vertika len) Grenzen der Untern eh mung unter Effizienzgesichtspunkten zu prüfen sind. Vor allem Veränderungen in der Spezlfltäts- und Unsicherheitssitua tion legen Übergänge zu alternativen Koordinationsformen nahe, um Tran saktionskosten effizienz zu wahren. Dam it wird zugleich deutlich, dass Veränderungen in der Unternehmungsst ruk tu r extern induzier t werden. Der Niedergang einer Unternehmung kann sich zumindest auf zweierlei Weise ergeben: Im ersten Fall ist d ie Untern ehm ung - auf Gru nd von unzu reichend er

61

2.3

2

Mark t und Untern ehmung als Institutionen

Info rmation - nicht in der Lage, transa ktionskostenminima le Entscheidungen z u treffen, so dass sie aus Gründen der Ineffizienz aus dem Ma rkt a usscheidet. Daneben ist der Fall denkba r, dass sich Transaktionssi tua tione n mit einer Optirnalität der Unterne hmung als Koordi nationsfo rm nicht einstellen. Hie rbei ha nd elt es sich um einen e her hypothet ische n Grenzfall . Die Transaktionskos tentheorie ist in der Bet riebsw irtschaftsleh re in den jüngeren Jahren auf größtes Interesse ges toßen (z.B. Meyer, M. 1995a; jost 2oo1b), was auf einen hohe n Erklä ru ngsgehalt d ieses Ansa tzes schließen lässt. Gle ichwohl wurde sie auch in schärfste r Weise kritisie rt und hinte rfragt (Schneider 1985; Kteser 1988; Sydow 1992, Schneider 1995). Zu den wichtigsten Kri tikpunkten an der Transa ktio nskos ten th eo rie sind abschließend und ohne Berücksichtigung jüngerer Weite re n tw icklun gen (Fließ 2(01) folgende zu zählen: •

Es wird generell als problema tisch erachtet, Fragen der Ents tehung und Veränderung von Institutionen a usgehend von der Den kwelt des Ma rktgleichgewich ts zu bea ntworten.

•

Der Ansa tz tritt mit einer logischen Inkonsistenz an: Die Annahme der Unsicherhei t im w irts cha ftlichen Ha ndeln sieht im Widers pruch zu de r Möglichkei t, O ptimierungs ka lküle a nz us tellen. Auf Grund mangelnder In fo rma tionen ka nn weder ex ante noch ex post besti mmt we rden, ob eine Ha ndl ung opti ma l ist.

•

Schon we iter oben ist bemerkt worden, dass Markt und Un ternehmung keine Gege nsätze d a rstelle n. Insbesondere d ie fü r die H iera rch ie im tra nsaktionskos tentheo retisch e n Sinne ze ntrale Anordnung d urch Vorgesetzte (Coase 1937) finde t sich, wie Schneider (1985) he rausarbeitet, in ve rgleichbarer Form auch in Märkten, da jeder Tausch Rechte un d Pflichten begründe t und damit auch Anordnungsbeziehungen schafft.

•

Die Transa ktions kostentheorie be ton t einen zwar in der Bedeu tung bislang völlig un terschätzte n Kostenfaktor. vernachlässigt d urch ihre Fokussierung jedoch andere wic htige Fak tor en, die keinesfalls ohne Weiteres ausgeblendet werden kön ne n. So ist erstens in Zwei fel zu zie hen, dass das Niveau der Transforma tionskosten von den institution elle n Lösungen unabhängig ist. Zweitens feh lt es an eine r fundierten Analyse vo n Erlöswirkungen (Müller-Hagedom/Schuckel 2(03) alternativer Transa ktions-Designs . Insofe rn greift de r Ansatz an wich tigen Stellen zu ku rz.

•

Die Tra nsa ktionskost entheor ie thematisiert die Transaktionskosteneffizienz. Effektivitä tsfragen werden hingegen ausgeblendet.

•

Wenn sich eine Un ternehmung Änderungen zu unterziehen ha t, so ist dies der Anpassung von Transa ktions-Designs an ex terne Gegebenhei ten geschuldet, um Effizienz zu wahren. Die Tra nsa ktionskos tent heo rie bevorzugt d a he r eine n .Environment-based View", d e r aber den Blick zu wenig auf interne Fak tor en richtet.

62

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

•

De r Ansatz unte rstellt, dass sich schwierigste Koordinationsprobleme in nerhalb von Unternehmungen im Zuge der Anordnung durch Vorgesetzte lösen lassen. Die Vorstellung von einer geradezu omnipotent anmutenden hierarchischen Koordination erscheint aber fehlleiten d . Die Potenziale engster ve rtikale r Kooperationen mit der Aussicht auf Syne rgien du rch Zusammenlegung komplementärer Faktoren werden jedenfalls ka tego ria l un terschätzt.

•

Schließlich treten gerade mit Blick auf die Transaktionskosten erhebliche Operauenalisierungs- un d Quantiftzierungsproblerne zu Tage.

2.3.2

Institutionalistische Ansatzpunkte der neu-österreichisehen Marktprozesstheorie

Vom Marktgleichgew ich tsd enken, wie es in der Transaktions kosten theorie erkennbar ist, losgelöst, wird anband der folgen den drei Ansätze in den Abschnitten 2.3.2 bis 2.3.4 die Institutionengenese un d -veränderung mit Fokus auf Unte rne hmungen betrachtet. Im Bereich der ökonomischen Theorie hat sich eine Schule he rausgebildet, die mit dem Begriff der "Modem Austrian Economtcs" rubriziert wi rd. In Anlehnung an Fließ (2001) und unter Bezugnahme auf Tabelle 2-1 lassen sich zwe i Strömungen identifizie ren: die Marktprozesstheorie der Österreichischen Schule und der so ge nannte "radikale Subjek tivism us" . Nachfolgend wi rd der markt prozesstheoretische Zweig behan delt, der er stens durch eine konzeptionelle Erweiterung in der Lage ist, Aussagen zu institutionellen Fragestellungen zu treffen, und d er zweitens zu einem tieferen Verständnis von Markt pro zess en gen erell beiträgt, was für Kapit el 3 grundlegend ist. Dabe i wi rd im Schw erpunkt auf die Arbei ten von vo n Mises (1940), von Hayek (1952) und vor allem Kirzn er (1978) abgestellt. Es ist weiterhin d arau f hinzuweisen, dass es sich bei der hier zu behandelnden Marktp rozesstheorie der Neuen Österreic hischen Schu le um eine spezielle Ausprägungsform de r Mark tprozesstheo rie i.w.S. handelt. Letztgenann te kann auch als überspannender Rahmen über d ie Ansätze verstanden wer den, die in den Abschnitten 2.3.2 bis 2.3.4 behandelt werden.

63

2.3

2

Markt und Unternehmung als Institutionen

Kriterien

Po s it io n der Marktpro zes st heo rie

Vertrete r

von Mises , von Hayek , Kirzner

Lachmann, Shackle

Quelle der Unsicher1leit

Unsi cherhei t auf Grund von Handlung en And erer

Unsi cherhe it auf Grund der Plän e, Interpretati one n und Erwartunge n Anderer, die die Handl ungen de s Akteurs beeinflussen

Hand lungsmögli chkeiten des W irtschaftssubjektes

Erkennen und Ergreifen von Hand lungsmöglich keite n auf Grund des Unwissens der Betei ligten ; . Entdecker" von Handlungsmöglichkeiten

Entwi cklung neuer Hand lungsmögl ichkeiten ohne Ve rgangenheit (.uncau sed cause"): Schöpfer von Handlungsmöglichkeiten

Zeit verändert die bei den

Zeit strukt uriert die WahlmägIicbkeiten des Handelnden. d.h. die sich aus den .uncavsed causes' ergebenden Handlungsstränge ("sequels·)

Marktprozessverst äncnls

Koordination von Wissen, Gleichgewichtstendenz

Koordination von Erwartungen, permanentes Ungleichgewicht

Begrenzung der Handlungsmöglichkeiten

Fahigkeit der WirtschaftssubVorstellungskraft der Wirtjekte, bestehe nde Gelegenhei- schaftss ubjekte ten a uf Grund der fehlenden Koordination ihrer Pläne zu erkennen

Zeitverständnis

eigenen Handlungen zu berocksichtigenden Daten und bewirkt daher Unsicherhe it bezüglich der Handlungskonse quenzen

Po sit ion des r ad ikalen Subjektivi smu s

Tabeile 2-1: Zweige da Modern All st riall Economice (Quelle: in Antchnung an fl ieß 200t 292)

s.

Wichtigs te G run da nna hme n d er Ma rktproze sst heorie sin d d ie Unsiche rheit im wirtschaftliehe n Han deln u nd d ie Ungleichve rteilung von Wissen un ter den Ma rktt eiln eh mem. Während d ie Transa ktions kos ten the or ie im Schwerpu nkt nac h Schu tz maßnahme n vor Unsicherhe it und speziell op po rt unisti schen Handlungen sucht, herr scht in der Ma rktprozess lehre ein vö llig ande res Gr undverständ nis. Unvolls tän diges u nd ungleich verteilt es Wisse n w ird als Chance bet rach tet, Gew innpotenziale zu erschließe n und zu nu tzen, d ie ande re Wirtscha ftssubjekt e möglic he rweise überse hen od er in ihrer Bedeutung verkann t habe n. Der Un terneh mer hat in der Ma rktproze sstheorie d ie Aufgebe, nicht ge nu tzte Chancen (so genannte " Opportun itäten " geschäftlicher Art) zu erg re ifen und einen " krea tiven Br ücken schlag" (Picot et Oll. 2005) zw ischen den Nachfra gerbed ürfnissen und de n Angebo tsbe dingungen zu vo llziehen . Dieser Brü cken schlag s teh t in Verbind ung mit der für d iese Sichtweise prägend en Arbit ragefunktion

64

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

de s Untern eh mers. In die sem Zusammenhang ist zu bet onen, dass sich die marktlichen Bed ingu ngen in permanentem Flus s befinden. So sind zu einem bestimmten Zeitpun kt bestehende Opportu nit äten zu meist höchst ver gängli ch. Erkenn t und ergreift ein Un ternehmer di e Chance, lenkt er da s Interesse anderer An bieter und der N ach frag er au f eine Arbitragegelegenbe tt. Das bislang ungelöste Problem wird eine r Lö sung zug efü hrt, was über die Zeit h inweg zu einem Abb au der damit verbun denen Gewinn po tenziale füh rt. Da neben kann auch der Fall eint reten, d ass ein best immtes Bedürfnis nur für eine vorübergehende Zeit besteht und sich danach versch iebt oder sogar auflöst. Auch dadurch können marktliehe Chancen vergeh en . Die Vor stellu ng von sich wandelnden Marktsituationen schließt alle rdings au ch ein, dass sich fortlaufend neue Arbit ragegelegenheiten ergeben, die es zu erkennen und zu erschließen gilt. An die ser Stelle bleibt die Mar ktproz esstheorie im enge ren Sinne allerdings stehen und thematisiert damit - im Gegensatz zum rad ikalen Subjektivismus gemäß Tabe lle 2-1 - nich t explizit di e ak tive Schaffung gä nzli ch neuer geschäftlicher Opportunitäten. Diese Grundhaltung schlägt sich auch in der Vorstellu ng d er Markt prozesstheo retiker vom Wettbewerb nieder, der ausdrücklich als Such - und Entdeckungsverfahren (Hayek 1968; Kirzner 1989) verstanden wird . In diesem Suchp rozess bilden d ie Wirtschaftssubjekte auf Basis verfügbarer Informationen ständig neue Erwar tungen, treffen Entscheidungen u nd stellen im Regelfall fest, d ass sich die Erwartungen n icht (vollständig) er füllt haben, was wiederu m ihren Informati onsstand verbessert. Es lieg t nahe, von eine r Abfolge von Versuch und Irr tum (" trial and error ") auf Grund unvollständ igen Wissen s auszuge hen. Im Kont ext einer institutionellen Analyse steh t bei den Mar ktprozesstheoretikern der Neuen Österreichischen Schu le der Un terneh mer im Mittelpu nk t. Im Einzelnen lassen sich institutionelle Übe rleg ungen in Anlehnung an Abbildung 2-10 und unter Bezugnahme auf den Kirzners chen Arb itrageansatz (Kirzner 1978) wie nachfolgend besch rieben an stellen . Schritt 1 lässt er kennen, dass Mär kte als Institu tionen erforderlich sind, um in einer arbeit eteiligen Welt einer Nach frage ein dazu mögli chst gu t passendes Angebot als Problem l ösurig gegenüberzustellen. Eine arbens tetllge Wirtschaft ergi bt sich dadurch, dass die ökonomische Koo rd ination der Wirtschaftssubjekte nur un vollständig in der Lage bzw. darauf geric hte t ist, den Eigen bedarf zu decken. Ohne von den Möglichk eiten des Tausches Geb rauch zu machen, würde sich im Regelfall eine Situation einstellen, bei der ein Wirtschaftssubjekt durch den Einsatz seiner Ar beitskraft Leistungen ers tellt, die qu an titativ über den Eigen bedarf h inau sgehen, während wiederum andere Leistungen zur Befriedigung vorhandener Bedürfnisse feh len bzw, in zu geringer Zah l zur Verfügung stehen. Durch di e Inanspruchnahme von Märkten lassen sich diese Probleme verringern, in ma nchen Fällen sogar beseitigen. Dies erklärt die Ent steh ung von Mär kten.

65

2.3

2

Markt und Unternehmung als Institutionen

AbbilduIIS 2-10: Arbitragt>a11Salz lind Inetitutionenoilduug

,.

I t. Ei nord nu ng , • Mar kte als B,odeglied lWlschen Nachfrage und Angebot • Marktprozes...

Unte r neh m ert v pen :

/

• Untern ehmer l ,e.S. - Produzenten-Unternehme

•.

I

a.

De. Ma,k l pr-oze s $:

Anfor d erungen an Unt er ne hm er:

• permanentes Trial ..nd ,~,

• Wissen und vor allem: • Findigkeit

- I nfo rma ti onen al.

Katalysator

a.

Roll .. d es Unt erneh m e rs :

• Überbrücke. und

Anpasse. - Arbitrageu.

/

-, s.

I n s t it ut ion e nb ild ung : • Untemehmertum

- Res$ourcenelgentum

r. In s li t utio" .. lIe r w a nd el : permanente

An~ssun9 von

!nsl'h, M nen Im Marklprozes.

I

Der Marktp rozess beschreibt in diesem Zu sammenhang die Anpassungsproze sse. d ie sich zwische n der Angebots- und der Nac hfrageseite vollziehen . So w ird der Mar kt prozess bei von Mtses (1940) als ein Lern prozess au fgefasst, inne rha lb dessen d ie Wirtschaftssubjekte Wissen über die Pläne Ande rer au fneh men und d ies in ihren eigene n Pläne n be rü cksichtigen. Auf Gnmd unvollständ igen Wiss ens werde n jedoch nic h t alle Pläne de r han d elnde n Wirtschaftssubjekte erfüllt, was zu eine m Ung leichg ewicht im Sinne de r Ma rktp roz esstheorie führt. Anhand von Schritt 2 ge mäß Abbildung 2-10 läs st sich der Mark tprozess ge nauer fassen. Als ha ndlu ngsleitend sind d ie Erwa rtungen und Pläne der Wir tsch aftssubjekte an zuseh en, d ie wi ede ru m a uf verf ügbaren, niemals volls tän d igen Informat ionen be ruhen. Entsp reche nd s tellt - w ie obe n bereits skizz ier t - die jeweilige Handlung den Versu ch ("Trial") da r, eigene Ziele zu erfüll en, de r m it mehr od er wen iger gro ßem (Miss-)Erfolg verbunde n ist (" Error") . Die erw or benen Erfahrungen be stim men wied eru m d ie Folgepläne. Dies lässt erkennen, warum In form ationen eine Kata lysator fun ktion zufällt; In form ationen sind in d ieser Den kwelt zugleich: •

ha ndl ungsermöglich en d,

•

ha ndlu ngsleilend und

•

ha ndlu ngsbegleitend .

66

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Die Zw eitei lung in Gew inner und Verlierer im Ma rktprozess gemäß Abbildung 2-11 erschei nt angesichts des Gesagten dahe r etwas zu übergangslos un d berücksichtigt kaum, dass sich die Rolle des Wirtscha ftssubjekts in Abhä ngigkeit vom Intermetionsstand jederzeit ändern kann. Allerd ings wird deutlich, dass in vielen Fällen die ma rktlichen Gelegenheiten nu r unzu reichend genutzt we rden . So lassen sich Artbieter mit vielversprechend en Leistungen finden, denen jedoch de r Zu gan g zu gee igneten Kund en feh lt. Andere Artbiet er wied erum sind sich der Vorzü ge ihrer Leistungen aus Verwendersicht nich t h inreichend bewusst und erz ielen un bef riedigende Entgelte. Auch der um ge keh rte Fall ist den kba r: Die Anbietet überschä tzen die Nü tzlichkeit ihrer Leistungen in Un ken ntnis der Nach frage, was zu ausbleibe ndem Absatz führt. Au s Nac hfragersicht ergib t sich für d ie be iden letztg enannten Punkte eine spiegelbildliche Situ ation, wie die s au s Abbildung 2-11 zu entnehmen ist.

Abbildung 2- 11: •.Ceunnner " und,. Verlierer " im Markfprozess (Q uell e: in Anlehllll1lg flIl Kirzner 1978, S. 11)

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Fall 1

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Fall 3

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Fall 6

An diese r Stelle w ird - zurückgreifend auf Schr itt 3 in Abbildung 2-10 - d ie Rolle des Unternehmers deutlich: Der Unte rnehmer vers uch t, die Probleme in der ma rktliehen Koordination zu er kennen und zu löse n. Sein An triebsmoment ist die au f der Erkennung und N utzung von O pportuni täten beruhend e Aussicht auf Arbitragegewinne: •

Er kann d ie zu günstige Leistung des Anbieters aufkaufen un d sie zu einem ,.an gemessenen" Preis auf de m Mar kt absetzen.

•

Er stellt Leistungen in einer Weise zusammen, w ie Nach frager sie benötigen, aber so noch nich t erhalten haben.

67

2.3

2

Markt und Unternehmung als Institution en

•

Er identifiziert m ark tliehe Lücken und entwirft ein kreatives Konzep t, um eine Brücke zwischen Angebot und Nachfrage zu schlagen.

Bei spiel 2·3: Supersta rs gesucht - und gefunden?

Seit einigen Jahren sprießen Fernsehshows wie Pilze aus dem Boden, die den Versuch unternehmen, bislang verkan nte Talente zu erkennen. Sangeskünstler, Top-Mod els, . Schönheiten" oder auch Starkoc htale nte sind nu r einige Beispi ele dafür, dass (echte und ernannte) Experten . Rohdiamanten" aufspüren - nicht zuletzt, um daraus für alle Beteiligten die unte rschiedlichsten geschä ftlichen Vo rteile zu ziehen. Untersucht man die Rolle der Juroren derartiger Wettbewerbe, so wird dere n intermediäre Rolle zwischen Angebot und Nach frage un d deren untemehmerische Funktion erkennbar : Sie sichten eine Vielzahl mögl iche r Stars , kleinerer Sternchen und mäßig talenti erter Masse , um mit Blick auf die jeweils geltenden Markt - und Geschäftsbedingungen diejenigen zu iden tifizieren, die besonders ..marktf ahig " erschei nen. Die Jury erha lt demn ach je nach Beteiligung an dem betreffenden Wettb ewerb einen rech t umfangreichen Überblick über das .,Angebot" und verfüg t zudem über intime Kenntnis der Nach frage. Sie agiert im Sinne des Kirz · nerschen Unternehmers und ist manchmal selbst in die Aus schöpfung geschä ftlicher Möglichkei ten mit einbezogen.

De r Unternehmer ist also tätig, weil die Chancen des Marktprozesses unzureichend genutzt we rden. Seine Tätigkeit ist aber nu r sinnvoll, wenn er übe r besonders gute Informationen ver füg t und in der Lage ist, sie problembezogen zu nu tzen. Die Informationen müssen sich zum indest auf die Verhältnisse im Absatzma rkt und die Bedingungen im Beschaffungsma rkt bez iehen. Dan eben kan n es von Vorteil sein, wenn der Unternehmer zusätzlich übe r Wissen verfügt, wie Vorleistungen in marktgerechter Form zu Endprodukten weiterverarbeite t werden. Im Vergle ich zur Transaktionskostentheo rie wird da mit deutlich, dass auch hie r die ökonomische n Fragen der Transaktion die eher technischen Fragen de r Transfor mation dominieren, letztere aber nich t unerheblich sind. Durch im Vergleich zu anderen Mar ktteilnehmern übe rlegenes Wissen bes teht für den Unternehmer die Möglichkeit, Arbitragegewinne zu erzielen. Die Verfügbarmachung geeigneten Wissens w ird dabei zum zentralen Faktor untem eh mer ischen Erfolgs. Hervorzuheben ist, d ass in der Sichtweise Kirzners (1978) nicht ein verfügbarer Wissensbestand erfolgsrelevant ist, sondern vielmehr die Befähigung, sich mit Blick auf eine besti mmte Arb itragegelegenheit Wissen zu besc haffen. Kirzner (1978, S. 55) spricht hierbei auch vom ,,(...) Wissen, wo man Wissen suchen muss (...[". Dieser Aspe kt findet in der zentralen Untern ehm ereigenschaft Kirzners Berücksichtigung: die Fin digke it (" Alertness") . Sie befähigt den Unterne hmer, sei ne Rolle als Überbrü cker und Anpasser im Mar ktprozess wahrzunehmen. Hie rm it werden zugleich die Sch ritte 4 und 5 in Abbild ung 2-10 beschrieben. Her vorhebanswert ist di e Unterscheidu ng in zwei Unternehmertypen. den Un tern ehmer i.e.S. sowie den Produzenten-Unternehmer. Ein Unternehmer Le.5. widmet sich nich t de r Gütertransformation, sondern versteh t sein Geschäft als Uberbrucker zwischen Bescha ffungs- un d Absatzmarkt, was ihn in die Nähe eine s H andelsbe triebes rüc kt und vom Prod uzentenunternehmer abhebt. Der Un ternehmer gründe t die Ins titu tion Unternehmung (Schritt 6, Abbildung 2-10) dann, wenn sie ihm in se inen Plänen eine Besserstellung erlaubt. Diese Besserstellung 68

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

vollzieht sich durch Wissens- und Find igkeitsvorleile gegenüber alleiniger Tät igkeit, d ie durch Zusammenlegung " intellektueller Ressourcen" mehrerer Personen erreicht werden können und bessere Voraussetzungen zur Erzielung von Arbi tragegewinnen schaffen. Die besseren Voraussetzungen beru hen auf der Grundannah me, dass das Wissen unter Menschen ungleich verteilt ist und somit d urch die Zusammenlegu ng von Wissen mehrerer Menschen erweiterte Möglich keiten zu r Erkennung und Nu tzung von Arbitragepotenzialen bestehen . Dies erklärt die Gründung einer MehrPersonen-Unternehmung un ter Führung durch den (oder d ie) find igen Un ternehmer. Während die Meh r-Personen-Un tem eh mung regelmäßig im Mittelpunkt insti tutioneller Betrachtungen der Un ternehmung steht, kann darü be r hinaus auch die Entstehung der Ein-Pers onen-Unternehmung nachvollzogen werden . Sie stellt eine Zusammenfassung un terschiedlicher Ressou rcen dar, du rch die wiederum die Aussicht auf die Erzielung von Ar bitragegewinnen verbessert wird . In diesem Zusammenhang ist auf organisationale Med ien zur Speicherung und zielgerichte ten Nu tzung von Wissen zu verweisen . Die Marktprozesstheorie der Österreichischen Sch ule ermöglicht gemäß Schri tt 7 in Abbildung 2-10 ein viels chichtiges Bild der institutionellen Veränderungen und des Niedergangs von Unternehmungen. Jed e Teilna hme arn Marktprozess schlägt sich in zumindest ma rginale n Veränderungen der Ausgangssituation nieder, da jedes Markthandein mit de r Produktion neuen Wisse ns einhergeht, welches wiederum in neue Plan ungen Eingang findet. Darüber hinau s verändert sich d ie Un ternehmung durch die Art von Mar ktprozessen (und die damit verbundenen Arbitragegelegenheiten), an welchen die Unternehmung teiln im mt. Flexible Un ternehmungen mi t Un ternehmern Le.5. sind oft in der Lage, sich an einer großen Spannwei te unterschiedlicher Transa ktionen zu beteiligen. Im Falle von Produzenten-Unternehmern ist das Tätigkeitsfeld oftmals auf Grund nur begrenzt flexibler Betriebsmittel eingeschränkt. Insofern sind die Entscheidungen bezüglich der Auswahl von Transaktione n Rahmen gebend für den Inhalt der geschäftlichen Tätigk eit un d deren Verände rung im Zeitablauf. Weiterhin ist festzustellen, dass die Findigkeit unte mebmenschen Ha ndeins keine fest vorgegebene Größe da rstellt. Da Find igk eit auf Wissen basiert, sind Veränderungen mit einem Zugang bzw. Ab fluss von Wissen verbunden. Find igk eit als zentrales Konstruk t des Kirzn erschen Arbitrageansatzes be ruh t abe r zu wesentlichen Teilen auf de r Veranke ru ng und Aktivierung vorhandenen Wissens. Insofern müssen Veränderungen von Wissen und Find igkeit n icht zwangsläufig in die gleiche Richtu ng laufen. Vielmehr ist der Fall denkba r, dass tro tz oder gerade in Folge eines erheblichen Zugangs an Wissen unternehmertsches Orientierungsvermögen leidet und eine zielbezogene Aktivierung erschwert wi rd . Eine Unternehmung ver liert grundsätzlich ihre Existenzfähigkeit, we nn es nicht mehr ge lingt, den Brückenschlag zwischen Angebo t und Nachfrage zu vollziehen und somit die Unternehme rfunktion der Arbitrage auszuüben. Dies hat zur Folge, dass keine neuen Opporlunitäten mehr er kannt werden und das Potenz ial bes tehender O pportunitäten allmählich ausgeschöpft ist. 69

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Die Ausführungen haben verdeutlicht, dass die Überlebens fähigkeil einer Unternehmung maßgeblich von d em Vermögen abhängt, sich an aktuelle und zukünftige Marktsituationen anzupassen. Dies wird auch von Mtses (1940, S. 271) betont: "Nur de r kann Un ternehmer werden und Unternehmer bleiben, der sich täglich von Neuern als vollkommenster Vollstrecker de r Befehle der Verbraucher bew ährt. Wer d iese Prüfung nicht besteht, erleidet Verluste und wird, wen n er nicht, dadurch belehrt, sein Verhalten ändert, in sei ne r Un tern eh mersteIlung beschränkt und schließlich ganz aus seiner Vnterneh merstellung gedrängt." D ie Erosion von wissensvorsprängen sowie die abnehmende Fäh igkeit zur Nutzung von Wissen sind innerhalb eines derartigen Degenerationsprozesses als Erklärungsfaktoren zentral. Im Kontext einer Krit ik an der Marktprozesstheorie ist unter institutionellen Gesichtspunkten festzustellen, dass die Erklärung von Unternehmungen nicht das primäre Ziel des Ansatzes darstellt. Die Mark tprozesstheorie setzt vielmehr auf der übergeordneten Ebene des Mar ktes an, weswegen sie sich bezüglich der Erklärung einzelwirtscha ftliche n H andeins zuweilen dem Vorwurf einer Realisierungslücke ausgesetzt sieht (Witt 1999; Freiling et al. 2006 und 2008). Dennoch eignet sich die Marktprozesstheorie im vor liegenden Kontext und träg t zu ei ne m realitätsnahen Bild von den Abläufen auf Märkten bei, was sich nicht zuletzt an der Entwicklung der Wissensbasis und der damit in Verbin dung stehenden Findigkeit ablesen lässt. En twicklungen von einem Zei tpunk t zum näc hsten lassen sich - im Gegensatz zu r komparativen Stati k der Transakationskos tentheorie - in ihrem gesamten Prozess erfassen. Darüber hi naus verfügen marktp rozesstheoretische Arg umentationen über ein hohes Maß an Plausibilität. Zu bemängeln ist erstens die inhaltlich unzureichen d e O pe rarionalisierung des zentralen Konstruk ts der Findigkeit. Ein we itere s Problem bes teh t darin, dass zwar die Un sicherheit und Ungleichverteilu ng von Wissen thematisiert wird, da raus allerdings nur zum Teil befried igende Schlussfolge rungen gezogen werden. So blei bt es unverständl ich, warum koo rdin ative Kosten nich t aufgearbeitet werden. Weiterhin we rden auc h keine (expliziten) Aussagen zum Schutz vor den unsicherheitsbezogenen Pro blemen get roffen, was im Vergle ich zur transa ktionskostentheo ret ischen Analyse eine gewisse Naivität, zumindes t aber Un eusgewogenhett erkennen lässt . Schließlich muss bezweifelt werden, ob sich die von Klrzner unterstellte Tendenz in Rich tu ng auf ein Marktgleichgewicht tatsächlich einstell t oder ob nicht ge rade die Find igkeit u nternehmerischen Hand eins ein solches verhindert. Die Gleich gewichts dis kussi on leitet zu einem anderen Ansatz über, der sich gerade bezüglich de r Tendenz in Richtung auf ein Gleichgewicht von der Marktprozesstheorie der Mod ern Austrian Economics deu tlich abhebt.

70

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

2.3 .3

Die Schneidersehe Lehre der Unt ern ehmerfunkt i onen als Ausgangspunkt ei ner Theorie der Unternehm ung

Der Begriff de r Leh re von den Untern eh merfunktionen ist an diese r Stelle zur Vermeidung von Missverst ändn issen einzugrenzen. In der Lite rat ur findet sich eine schwer zu überschauende Zahl an Beiträgen zu d ieser Lehre, was in Abschnitt 4.3 ausführlich besc hrieben w ird. Die wen igsten Ansätze b ieten einen Ausgangspunkt für eine institutionell e Betrachtung. Bei einem wei ten Verständnis dieser Leh re könnte der Arbitrageansa tz Kirzners diese r Rubrik zugeordnet werden. Um dies zu vermeiden, wi rd hier ein enges Verständnis zu Grunde gelegt, welches sich auf den von Schneider (1987; 1995; 19(7) vorgelegten Ansatz bezieht, der auch von Reckenfe lde rbäumer (2001) ausführlicher beschrieben wird . Aufbauend auf diesem Ansatz ist in jüngster Zeit eine Weite rentwicklung mit eine r ande ren Konzeptualisierung von Untern ehmertum anhand der Unt ern ehm erfunkt ion en erfolgt (Freiling 2008 und 2009), auf die h ier nicht weiter einzugehen ist. Die grundlegenden Annahmen des An sa tze s sind : • • •

•

die Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln, dam it verbunden d ie Unvollstän dig keit von Wissen, d ie höc hst ungleiche Verteilung von • Wissen, • Wollen und • Können unte r den Wir tschaf tss ubjekten, die Veränderung von Wissen, Wonen un d Können über die Zei t.

Die Sichtweise Schneiders, der sich selbst in der For sch ungst rad ition der spätklassischen Theorie sieht, beruh t - ähnlich wie der Transa ktionskosten- un d der Arbitrageansatz - auf dem me thodologischen Ind ividua lismus. Eine solche Sichtweise beinhaltet, dass jegliches Handeln in Instit u tionen auf das Agie ren einzelner Personen nebs t deren Eigenschaften und Motivationsstruk turen zurückgeführt w ird . Dies im pliziert beispielsweise, dass Un ternehmungen keine " lernend en Organisationen" in dem Sinne darstellen kön nen, dass die Untern ehm ung selbs t lern t oder dass es über das Wissen der handelnden Personen hinausgehendes Wissen gäbe. Lernend im Sinne de s methodelogischen Ind ividual ism us kann eine Organisation immer nur über ihre Mitglieder als handelnde Ind ividuen sein. Die Gegenposition zum methodologischen Individualismus stellt der Holismus (Kollektivismus) dar, welche r derart ige Kollektivphänomene bejaht . Orientierungspun kt der Lehre Schne iders ist das Leitb ild vom vernünftigen Ges talten, wobei eine Eing ren zung m enschlichen Handeins auf den Einkommensa spek t stattfindet. Einkommen wi rd da be i als Reinvermögenszuwachs einer Periode vers tanden (Schneider 1995). Vernünftiges Ges talten bezieht sich erstens auf den Einkommenserwerb sowie zweitens auf die Einkommensverwendung und wi rd durch d ie Unsicher-

7I

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

heit im wi rtschaftlichen Handeln erschwert. Ents prechen d ste ht im Zentrum der Lehre Schneiders die Verringerung von Einkommensu nsicher heit H ier se tzt zugleich seine institutionelle Betrach tung an. Dabe i ist zu untersuchen, ob Ins titutionen (wie etwa d ie Unternehmung) ,,(...) in de r Lage sind,

(a) Menschen jenes Einkommen erreichen zu lassen, das sie erwerben wollen, (b) das zu verwirklichen, was sie mit der Verwendung des Einkommens bezwecken, und (c) inwieweit O rdnu ngen und Organisationen dazu bei tragen, Ursache n für das Ab weich en zw ischen ein em b eab sichtigten Erwerbe n und Ve rwenden von Einkomm en und dem tatsäch lich Erreichten zu ve rmeide n oder in ihren Folg en einz ug re nze n" (Schneider 1997, S. 47, Hervorh .i.Or.). Die Konzen tration auf die Verringerung von Einkomm ens unsicherheit er klä rt sich auch daraus, dass in der Sichtweise Schneiders jedes Individuum als Unternehmer seines Wissens, seiner Arbeitskraft und seines sonstige n Vermögens zu betrachten ist und damit im Zuge eines eigenveran tw ortlichen Einkommen serwerbs und einer eigenverantwortlichen Eink ommensverwend ung der Unsicherheit ausgesetzt ist. An dieser Stelle setzt die Wahrnehmung von Unternehmerfunktionen an, um die damit verbundenen Herausforde rungen zu bewältigen. Arthand des Ablaufdiagramms gemäß Ab bildung 2-12 kann stufenweise die Entstehung und Veränderung der Inst itu tion Unternehmung nachvollzogen werden, wobei die Stufen 1, 2 und 3 bereits in obiger Darstellung enthalten sind. Die Notwend igkeit, Unsicherheit beim Erwerb und bei der Verwendung von Einkommen zu redu zieren, lässt die Frage na ch en tsprechenden Mitteln aufkommen. Zu d iesen zä hlt Schneider gemäß Schritt 4 er stens die Wissensbeschaffung, zweitens das Vorausden ken der Folgen eigenen Handelns durch Planung, in die auch verfügbares Wissen einfließt, und d rittens die Gründung von Institutionen, wie z.B. auch die Un ternehmung (Schritt 5). Institutionen können die Ein kommensunsiche rheit reduzieren, wen n etwa Vereinbarungen über Regeln mensch lichen Handeins get roffen werden und faktischen Einfluss handlungsk analisierender Art auf di e Aktionen neh men . Eine Institu tion wie die Unternehmung entsteht dadurch, dass bestimmte Wirtschaftssu bjek te auf G rund ihres Ziels, Einkommen zu erwerbe n, bereit sind, anderen Einkommensunsicherhe it abzunehmen (Schneider 1995). Dieser konstitutive Akt durch die Wahrnehmung der Unterne hmer funk tion der Übernahm e vo n Einko mm ens u ns icher heil äußert sich etwa in der Beschäftigung von Mitarbeitern d urch den Unternehmer. Reckenfelderbä umer (2001) arbeitet in enger Anlehnung an Schneider (1997) mi t Blick auf diese ins titu tionenbegrü ndende Unternehmerfun ktion relativierend heraus, dass nahezu du rchweg nic h t vo n einer einseitigen Übernahme von Einkommensunsicherheit durch den Unternehmer ausgegangen we rden kann, sondern von einer Gegenseitig keit, da z.B. d urch d ie Beschäftigung von Mitarbei tern eine ve rbesserte Planungsbasis für die Untemehmungsführung geschaffen wird . Ferne r ist gesondert zu betonen, 72

Ent stehung, Wandel und Niedergang einzelwir tschafWcher Institutionen

d ass ledig lich von eine r Reduzierung von Einko mmensun sicherhelt, nicht aber von der en Elim ination ges prochen werd en ka nn.

Abbild/mg 2-12: Institutionen und die Schneidersehe Lehre ixm den Ull tcm clllllcrj /m ktioll cll

r.

,.

s.

Au sga ng ssi tuation:

Kon sequenz :

Instituti on en bildung und - e r haltu ng

• arbeitsteilige Wirtschaft • e ig e nst ~ndige (r ) Erw erb/Nut zung von Elnk ornmen

Notwendigkeit de r Übernahme, Re<:Iuzieru ng von ( Einkomm ens-) Unslct>erheit

<, ~ ,. •• Rahmenbedingungen :

- Unsicherhe
Übern ahm e/ Wahrnehmung vOn Unternehmerfunktionen

-:

Instrumente:

• Wissensbeschaff ung - Planung - Ins ti tutionen

De r ins tit utio ne nbeg ründenden Unterneh merfun ktion na chgelagert sind d ie be iden institu tione nerha ltenden Un terneh merfunktionen, nä mlich di e Erzi elung vo n Arbilragegewin ne n sowie die Durrhsetzung von Änderu ngen in wirtscha ftl icher Führerscha ft. Die Arbit ragefun ktion knüpft inha ltlich an dem gleichnam igen Ansatz Kirzne rs an u nd beinhaltet: •

Arbitr agen Le.5., verstanden als di e Ausnu tzu ng von Preisu nterschieden zw ischen Absat z- un d Bescha ffungsm är kte n,

•

räum liche A rbit ragen, bei den en Preisunterschiede au f räu m lich u nterschiedlic hen Märkten ausgenu tzt we rden,

•

Produk tionsstu fen-Arb itragen , di e d u rch Preisun tersch iede zwischen Prod uk tionsfak toren u nd aus d iesen hergestellten Produkt en begründet sind, und

•

Arbitr age n gegen Reguli erun gen, welc he auf Ausweichhandl u ngen gegenüber staatlichen Eingriffen in den Mark tp rozess be ruhen.

Die Wahrne hmung de r Arbit ragefunktion ist erfor derlich, um d ie Erh altun g der Unternehmu ng im Auße nverh äUnis zu ge währleisten. Bei der Besch reibung d ieser Funktion wi rd deu tlich, was au ch für di e andere n Un terne hmerfun ktionen gilt : Es geht n icht d aru m, dass der Unt ernehme r als Person für d ie Wahrneh m un g der Ur uernebme rfu nktion(en) allein Sorge tr ägt, sondern alle in der Un terne hm ung tätigen Personen . Dar über hina us m uss bei strenger Auslegung be rüc ksichtigt werde n, da ss auch 73

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

seitens Externer Unternehmerfunktionen ausgeübt we rden können, was sich auch, aber bei wei tem nich t nur bei der H inzuziehu ng von Unternehmensberatern zeigt. Diese Überlegungen stehen mit der Sichtweise des methodologischen Ind ivid ualism us im Einklang. Nebe n die Notwendigkeit der Institu tionenerhal tung im Außen verhältnis tritt die Erhaltungsfunktion im Innenverhältnis. Sie erfolgt du rch die Durchset au rig von Änderungen in w irtschaftlicher Füh rerschaft. Mit der Wahrnehmung d ieser Fun ktion wird gewährleistet, dass sich die Unternehmung wic htigen Veränderungen in der Umwelt in entweder vorausschauend-aktiver oder reaktiver Weise anzupassen vermag. Anknüpfend an die Vorste llung der drei Unternehmerfu nktionen gemäß Schneider ist festzustellen, dass nich t allein die Art der Wahrnehmung der Arbitrage- und Durchsetzungsfunktion in oben ge nannter Weise übe r die Existenzfähigkeit einer gegründeten Unternehmung entscheidet. Vielm eh r ist auch die Übernahme und der Umgang mit Einkommensu nsicherheit nach Gründung der Unterne hmung erforderlich, um die Existenzfähigkeit diese r Ins titu tion nachvollziehen zu können. Is t eine Unterne hmung (durch di e für sie tätigen Personen) nicht meh r bereit oder in d er Lage, anderen Menschen Ein kommensu nsicherhei t abzunehmen, führt d ies zur Auflösung der Meh rPersonen-Unternehm ung. Ist die Unternehmung generell unf ähig, mit Einkommensunsicherheit umzugehen, wäc hst die Gefahr, Entscheidungen zu treffen , die der Arbitrage- bzw. der Durchsetzungsfunklion von Än derungen in wi rtschaftlicher Führerschaft zuwider laufen, was letzt lich die Existenzgrundlage ze rstör t. Inso fern ist es unerlässlich, die von Schneider in die Diskussion einge brachten Unternehmerfunktionen zusammenhängend zu betr ach ten. Mit den Ausfüh rungen ist gleichzeitig deu tlich gew orden, dass d u rch die Wahrnehmung von Unternehmerfunktionen Änderungen de r Institu tion Unternehmung einhergehen . Seh r deutlich tritt dies durch die Durchse tzurig von Änderungen in wirtschaftlicher Fü hrerschaft zu Tage. Wie jedoch im Kontext des Ar bitrageansatzes von Kirzne r da rgestellt wurde, geht auch die Teilnahme am Marktprozess zum Zwecke de r Erzielu ng von Arb itragegewinnen mit kleinen, zum Teil unmerklichen, daher aber nich t unwesentlichen Veränderungen der Unternehmung einher. Ferner wird durch d ie Üb ernahme und die Verteilu ng von Einkommensunsicherheit die Ausgangssituation der Unternehmung verändert, wo bei gerade hierdurch wichtige Weichenstellungen bezüglich der organlsationalen En twic klung er folgen . Im Zuge einer kr itischen Würdigung des Ansatzes von Schneider ist zunächst festzu stellen, dass ein umfassender Bezugsrahmen vorgelegt w ird, um die Ins titu tionengenese und die institutionelle Veränderung nachvollziehen zu können. Die Argumentation weist einen hohen Plausibilitä ts- un d Stimmigkeitsgrad auf. Weite rh in ist der Ansa tz geeignet, zahlreiche empirische Phänomene zu erfassen. Daher überrascht der ge ringe Rezeptionsgrad d es Ansatzes von Schneide r und w irkt allenfalls vo r dem H inte rgrund des ve rg leichsweise hohen Abst raklionsgrades bedingt nachvo llziehbar. 74

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Im Vergl eich zu r Transak tionskosten - und A rbitragetheorie fällt au f, dass dem Ansatz ein vielve rspreche nd er Spagat zwischen den u nsiche rheitsbe zogenen Chancen, die der Kirznersche Arbitragea nsatz be tont, und den die sbe züglichen Gefa h ren, auf welc he der Transaktionskostenansatz abstellt, gel ingt. Problematisch ist hingegen die weit gehende Ausblendung vo n Motivationseffekten, die sicherlich auf die sta rke ökonomische Prä gung de s Ansa tzes zu rü ckzuführen ist. Weiterh in ist die Abgren zung der einzelnen Fun ktionen voneinand er nicht immer so einfach, wie di es auf den ersten Blick ers cheinen mag.

2.3.4

Der kompetenztheoretische Erklärungsansatz

Ein letzter Ansa tz, der hie r näher vorgestellt we rden soll, ist de r so gen ann te " Com pe· tence-b ased vlew" (Hamel/Pra halad 1994; Sand-ez et al. 1996; Freilin g 2001; 5.1nchez/Heene 2004; Freiling et al. 200s) und der dami t in enger Beziehung stehende "Dynam ic Capability Approach " (Teece et at . 199 7; Helfat et al. 2007). Es handelt sich be im Competence-based View um einen Theorieansatz. der zahlreiche Parallelen zu r Sehnetdersehen Leh re de r Un ternehmerfunktionen aufweist, allerdings auch gerade im Bereich der Theorie der Untern ehmung zu einigen andersarti gen Erkenntnissen ge langt. Der Kompetenzansatz ist entw icklu ngsgeschich tlich au s de m " Resou rceb ased v lew" (Wern erfelt 1984; Bemey 1991) hervorgegan gen, hat sich jed och im Verlauf der letzten Jahre zu einem eigenständigen theoretischen Bezu gsrah men entwickelt (Freiling 2004). Sowohl au f Basis des Resource-based View als auch de s Kompetenzansatzes lassen sich Aussagen zu den Fragen einer Theorie der Unternehmung gen erieren (Conner 1991; Kogut/Zander 1992; Rasche 1994; Conner/prahalad 1996, Freiling 2001 und 2004, Freiling et al. 2006 und 200s), wobei jedoch d ie ko mpetenztheoretische Position nicht nur die aktuellere, so nd ern au ch die weiterführend e ist, weswegen im Kont ex t des vorliegenden Abschnitts primär auf ihn einzugehen ist. Die Grundposition des kompetenztheoretischen Ansatzes ist wie folgt zu skizzieren: Ausgehend von Unsicherheit im wi rtschaftlichen Handeln und eine r Ungleichverteilung von Wissen, Wollen un d Können zwischen den Wirt schaftssubjekten (Bamey 1991; Rasche 1994; Freiling 2001) arbeitet das kom petenzo rientierte Forschungs pro gramm auf, dass nachhaltige Unterschiede zwischen einzelnen Untern eh mungen bestehen, die sich in Ergebnisdivergenzen n iede rschla gen un d die auf unterschied liche Ressourcen und Kompetenzen zu rückzufüh ren sind . Entsprechend betont der Ansatz die Rolle verfüg barer Potenziale, die man grob in Humanpotenziale un d nichtmenschliche Potenziale tangibler und intangibler Art un terteilen kann (ähn lich GrantlNippa 2006, S. 183ff.); •

Zu den tangiblen Potenzialen werden finanzielle Mittel und physische Potenziale (Maschinen , Anl agen, Gebäude, Materialien) gezählt.

•

Die intangiblen Potenzia le um fassen Rechte, Werte (z.8. der Ruf bzw. das Im age einer Organisation), kulturelle Faktoren und Technolegten.

75

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Inst itutionen

•

Zu den Humanpotenzialen zä hlen Motivation, Wissen, Fähigkeiten und auf pe rsonenübergreifend er Eben e Kompetenzen.

Nicht d urchgängig. aber übe rwiegend sind es d ie inlangib len un d humanen Potenziale. d ie in besondere r Weise die Un tersc hie de zwischen Un ternehmungen erklären. Es fehlt bislang noch we itgehend ,n überzeugenden Erklärungen, wa rum bestimmte Potenzialkategorien beson d ers w ichtig sein sollen . Einen interessan ten Erkläru ngs ansatz hat in d ieser Hinsicht Moldaschl (2005) vorgeleg t, d er in Abbildu ng 2-13 leich t abgewandelte r Form w iedergegeben ist.

Abbildullg 2-13: Potenuolorten und Vrrwclldllll8skollsrqllell u ll (Quelle: Moldusch/lUOS, S. 51)

Endliche Potenziale

Potenzialtypus

Ökonom ie der Potenzial nutlung und des Einsatzes Verwertungslogik, Bewertungskriterien Beispiele

·

natürliche. b~ogische

Rage nerlerba re Poten ziale mater'elle Potenziale objektivierte Arbed

·

restriktiv bzw, tnvesnv

Potenzial·

PotenzialeffIzienz

-emsparunq

··

··

· ·

· ·

restriktivbzw. erschöpfend

-schonung -substdution Einsattmaterial'en MaSChinen

Generative Potenziale lebendige Potenziale menschliche Fähigkeden soziale Beziehungen kulturelle Praktiken expansIv. verschwenderiSch

ArbeitSkraft Status (Anerlcannt· Sein)

Potenzial· ·prod uktion -effektivdät .kreativität Verstandnis Können{ Filhigkeden Kreat ivitat

·· · · ·

vertra uen

W,...,

M oldasch i (2005) argu mentiert, da ss Potenzi ale end lic h, e m e u erb a r ode r gene rativ sein kö n n en . Poten zia le de r e rstgen a n n te n Kat eg o r ie si n d kn a p p . Ih r We rt verringert sich d u rch den G ebrau ch, w as die Begre nz th eit dera rt ige r Po ten z ia le offen ba r t. F ü r regeneue rbare Poten z ia le trifft di es nich t zu . Se tz t man si e behu tsam e in , wie d ie s z .B. im Kontext ei nes n ac h h a lt igen M a na ge m ents gefo rd e rt w ird, so b esteh t d ie M ög lich kelt, d a ss sic h M itt elz u - u n d -a b fluss d ie Wa age halten . So ste h t d ie fischve rarbeitende In d u st rie zurzeit vo r d em Proble m d e r Überfischu ng der We lt m ee re. Fü r re chw ach-

76

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

sende Rohstoffe erge ben sich ähnliche Probleme. Auch bei der menschlichen A rbeit skraft gelten vergleichbare Grundsätze, w ie sich dies etwa am " Burnout-Syndrom" be i übermäßiger Beanspruchung nachvollziehen lässt. Die genera tiven Potenziale ste llen eine besonders interessante Kategorie dar: Du rch ihren Einsatz nutzen sich die Potenziale nicht ab, sondern gewinnen im Gegenteil an Wert. Ein Beis piel für generative Potenziale ist die Nutzung von Fähigkei ten der Mitarbe iter. Die Nutzung sorgt nicht nur dafür, dass die Mitarbeiter trainiert bleiben, sondern au ch durch die Aktivierung der Fähigk eiten h irrzule rn en, was sich anhand nahezu jeder Sportart leich t nachvollziehen lässt. Auf diese r Basis lässt sich besser erklären, warum ge rade intangible und h umane Pote nziale von besonderer Bedeutung sind, um Unternehmungen als Institu tionen zu verstehen und deren untersch iedlichen Erfolg auf Märkten nachvollzie hen zu können. Es stell t sich abe r grundsätzlich die Frage, wie erfolgsrelevante Ressour cen un d Kom petenzen aufgebaut werden können und was sich hinter den Begriffen ve rbirgt. Konkret werden mit Blick auf das Argumenta tionsmuster gemäß Abbi ldung 2-14 zum Zwecke einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit homogene, au f Faktorm ärk ten beschaffbare und damit nahezu allen Wirtschaftssubjekten zugängliche Prod uktionsfaktoren durch Zuschnitt auf die Anforderungen in Absatzmärkten veredelt. Dies erfordert Wissen um die Verhältnisse auf Absa tzmärkten sowie Kenntnisse, wie eine solche Veredelung von sratten ge ht. Hierzu bedarf es der in Abbi ldu ng 2-14 besch riebenen Veredelu ngskom pe tenzen. Ergebnis eines solchen Verede lungsprozesses ist eine Ressource, die als solche nicht mehr über Faktor märkte bezogen werden kann und an diejenige Un te rneh mu ng gebunden ist, welche sie en twic kelt h at. Eine Bünd elu rig mehrerer unterschiedlicher Produk tionsfaktorkategorien kan n zu r Entstehung von Ressourcen füh ren, wie sich dies anha nd einer s peziellen Prod uktionsstätte in de r Nähe eines Großabnehmers nachvollziehen lässt. Daneben bewirkt aber auch die Pflege und Weiteren twic klung einer einzelnen Faktorkategorie die Schaffung von Resso u rcen, wie sich dies etwa anhand von Spezialmaschinen, speziellen Software- oder Tl -Lösun gen. aber auch anhand einer etablierten Markenkonzep tion ze igen lässt. Derartige Ressourcen können ihre Wirku ng für Mä rkte nu r da nn entfalten, wenn sie zielgerichtet aktiviert werden. Hierzu bedarf es entsprechenden Wissens und entsprechender marktzufuhrbezogener Kom pe tenzen.

77

2.3

2

Markt und Unternehmung als Institutionen

Abbildung 2-14: Die Argll mrntutiollslogik des Kompetenmneatzee (Q uelle: Frei/ins rI al. 2006, S. 54)

,Met a-Kompetenzen' Gestaltung,!.,

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Ressourcen u nd Kompete nzen können auf d ieser Grund lage wie folg t im Kont ext des Com petence-based View de finiert we rden, wobei hervorzuheben ist, da ss das Ressourcenverständ nis d eutli ch enger als in vielen volkswi rtschaf tlichen Texten ist: Res sou rcen sind das Ergebnis durch Veredelungsprozesse weiterentwickelter und damit speziflierter Inputgüter, die wesentlich zur Heterogenität der Unternehmung und zur Sicherstellung aktueller und zukünftiger Erfolge beitragen (sollen) (Freiling et ar. 2006, S. 55). Kompetenze n sind wiederholbare, auf der Nutzung von (vorstrukturiertem) Wissen beruhende, durch Regelungen geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer Organisation , die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaft als auch konkreter Produktions- und Vermar1<.tungsprozesse ermögli chen (Freiling et al. 2006 , S. 57).

Die Komp etenzen eine r Un terneh mung stellen d arau f ab, dass in einer Unterne hmung d ie Mögl ichkeit besteh t, in beh errscht er, einstudierter, d eswegen abe r n ich t u nflexibler sowie in zielbezogener Weise d ie Aktionen einer Mehrzahl von Personen so aufeina nder abz us timmen, dass dad urc h die Vorau ssetzun gen zu r besseren Lös un g mark tlieher Aufgab en gesc haffen werden. Kom petenz en könne n im Sinne gene ra tiver Pote nziale durch Nu tzung ange reiche rt und im Wer t ges teigert wer den. Daz u ist es erfor der lich, dass d iese Kompete nz en über d ie Zeit hinweg aktiviert wer den , da an sonsten da s ihnen zu Grunde liege nd e Wissen zuminde st teilweise verloren geh t u nd d ie Abges tim mthe it einzelner Ressourcen mangels Aktivieru ng schwinde t. Man sprich t in d iesem Zu sa mmenhang von Erosionsprozessen. Durch di e Aktivieru ng von Kompetenz en werden hingegen Prozesse erm öglich t, d ie - im Sinne von Abbi ldung

78

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

2-14 - eine bestimmte Wirkung im Ma rkt entfalten und zur Erstellung vo n Leistungen beitragen, die de n Vollzu g von Tran saktionen ermöglichen. Au f d iese Weise tragen Kompetenzen zu Wettbewerbsfähi gkeit un d gg fs. au ch zur Erreich ung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (siehe hierz u Kap ite14 ) be i. Das gesam te Sys tem aus Potenzia len, Prozessen u nd Ergebnissen w ird d urch eine weit in d ie Zukun ft gerichtete Vorstellu ng von den Anforderungen in d en Märkten und den zu gehörigen Angebotskon zepten geleitet, mit denen d ie be treffe nde Unt ernehmun g erfolgreich sein w ill (Aspe kt der visionären Gestaltung in Abbildung 2-14). Wettbewerbs- und erfolgsk rit ische Resso urcen und Kompete nzen (Kernressou rcen bzw. Kemkompet enaen) sind im Sinne des kompetenztheoretischen Ansatzes durch vier wesentliche Eige nschaften - und zwar die so genannten "VRIO -Kriterien " in An leh neng an deren An fangsbuchstabe n - gekennze ichnet (Barney 1991), d ie innerhalb von Abbi ldung 2-15 im Spa nnu ngsfeld von Absatz- und Beschaffungsmarkt sow ie Kon kurrenz angeordnet sind .

Abbild/mg 2-15: Kriterien VOll Kernressourcen und -kompe tenz en

Absatzmarkt em.darqUllnhlah ' e) durch die Vertül;lba r1<"'1 von Kem k"",pel &nl &n

/ Konkurrenz

n .,

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1 Unternehmung mit Kernk ompetenzen einz igarbge

"'9 anOsation sspaziftSdla V e rwendu "9smög l""' ka~

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~ Konkurrenz

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B8r8 'lStQllung sgrenze ""'ngelS v"'"'Ü9barka l1fT,enSr_ _ r1<"'1

Beschaffungsmarkt

(1)

" Value" : Sie sind für den relevanten Absatzmarkt der Unternehmung wertvoll. was beinhaltet, dass sie d em Zielku nden einen überragenden Wert stiften können und au s der Sich t der Un tern ehm ung selbs t zu einer Wertschöpfung beitragen .

79

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

(2) " Rare ness"; Sie sind nicht über Beschaffungsmärkte durch Transaktionen zu erwerben, sondern mü ssen einem unternehmungsintemen Enlw icklungsprozess

un terzogen werden. (3) " Irnperfect Imitability and Substitutability" : Konkurrenten sind nich t in der Lage, d erartige Ressourcen und Kompetenzen zu kopieren (Imitationsgrenze) od er sie durch etwas Gleichartiges in der Wirkung zu ersetzen (Substitutionsgrenze). Der Gru nd hierfü r ist in den so genannten Isolationsmechanis men des Kompetenzansatzes zu finden (Freibng 2(01).

(4) " O rganizalional Sped ficity ": Derartige Ressourcen und Kompetenzen sind kontextgebu nden. d .h. sie en tfalten ihren maximalen Wirkungsgrad nu r in der Um gebung, in der und für die sie en twic kel t worden sind . Der Transfer auf eine andere Untern ehm ung ginge m it Wir kungsverlu sten einher. Ana log zur Spe zifitä tsdiskussion der Transak tionskosten theor ie kann hier von d em Entstehen einer orga ni sa tiona le n Quasi rente gesprochen werden, di e eine Wirkungsdiffe renz zwischen erst- und zweitbe ster Verwendu ng bezeichnet. Beispiel 2·1 : Kemkompetenz im Hause Sony Die Firma Sony ist ein japanischer Hersteller mit dem Schwerpu nkt der Geschäft stätigkeit auf der Unterhaltungsele ktronik. Im Gegensatz zu vielen anderen Konkurren ten hat Sony - als eine sehr innovationsfreudige Unternehmung - einen Weg beschritten , der sich nicht streng an den geäußerten Bedürfnissen der Zielkunden orientierte. Als man sich in den 1980er Jahren ernsthaft mit der Entwicklung eines Walkman beschäftigte, waren die Ergebnisse der Marktforschung für die Produktentwi cklung im Hause Sony ernüchternd. Seitens der Zielkunden wurde kein Bedarf nach derart kleinen, gut tragbaren und dennoch leistungsfähigen Geräten geäuße rt. Seitens der Firma Sony war man aber davon überzeugt, dass sich der Markt nach der Entwicklung und Markteinführung eines solchen Gerätes nach einer Anlaufzeit dennoch für eine solche Lösung begeistern wird. Zumindest im Sinne einer weit voraussc hauenden Unternehmungsführung war man sich demn ach sicher, auf diese Weise Wert zu generieren. Im Übrigen glaubte man fest daran, die technischen Grundlagen für die so genannte .Miniaturisierung" der erforderlichen Bauteile zu besitzen bzw. durch qezielte Maßnahmen schaffen zu können. Insofern war man bereit , das vorhandene Fehlschlagrisiko in Kauf zu nehmen. Fortan verfeinerte man die selbst entwickelte und hochgradig auf Sony zugeschnillene Kompetenz zur Miniaturisierung, führte tatsächlich den Sony Walkm an in den Markt ein und landete nach der Markteinführung einen großen Treffer, weil ein bislang ungelöstes Problem des Marktes erstmals und überzeugend gelöst wurde. Diese Miniaturisierungskompetenz nutzte Sony fortan nicht allein zur Weite rentwicklung der eigenen Walkmen-Palette, sondern vor allem zum Zwecke der Schaffu ng neuer miniaturisierter Elektroniklösungen , wie vor allem: Laptops, Notebco ks, Camcorder, Mini-Disks und Comp act Disks. Mit jeder Übertragung de r zur Kernkompetenz gewordenen Miniaturisierung (Competenc e Leveraging) war es möglich, diese Kompetenz weiter zu entwickeln und neu erworbenes Wissen zur Verbesserung de r Leistungsangebote auf angestammte Prod ukte zurück zu übertr agen. Das Wertpotenzial wuchs ständig. Gerade durch diese Transferprozesse wurde Sony in diesem Bereich für lange Zeit durch Wettbewerber im Zuge von Imitations- und Substitutionsstrategien unangreifba r, zumal parallel zur Entwick lung der Kernkompetenz der Miniaturisierung mit den sich entwickelnd en Marken neue Kernressourcen entstanden.

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschatWcher Institutionen

Der Kompetenzansatz hebt sich von vielen anderen Theorien dadu rch ab, dass er •

eine indi viduelle Anal yse der Besonderheiten eine r ein zelnen Un ternehmu ng durch di e Bet rachtu ng der spezifischen Ressourcen- u nd Kom pe tenzausstaUung ermöglicht,

•

von einer Variabilität des HandeIns von Menschen in Entsche id ungss ituationen über die Zeit aus geh t, was insbesondere auf Lernen (und Vergesse n) zurückzuführen ist,

•

eine evolutorische Perspek tive einnimmt, be i der H and lungen der Vergangenheit die Ausgangssi tua tion in der Gegenwart und gleichsam die zukün ftige En tw icklung beeinflussen,

•

eine aktive Einflussmöglichkeit der Untern ehm ung auf d ie Umwelt aner kenn t, wie d ies auch der Asp ekt d er visionären Gestaltung in Abbildung 2-14 zum Ausdruck bringt,

•

davon aus geht, dass die Unternehmungsführung als Konseq uenz der Unsicherheit im wirt schaftli chen H andel n ni cht in der Lage ist, d ie unternehmungsinternen Verhältnisse vollends zu du rchschauen und z.B. d ie individuellen (Miss-) Erfolgsgründe zu s pez ifizieren , was auch m it dem Begriff de r so ge nannten " kausalen Ambiguität " (Lip pman/Ru melt 1982) besch rieben w ird .

Der kom pete nzbasierte Ansatz ist - da nk za hlreicher Arbeiten au f di esem Ge biet nicht nur in der Lage, d ie Entsteh un g nachhaltiger Wettbe werbs vorteile nachzuvollziehe n. Viel wichtige r für die hier zu dis kuti erenden Grundfragen d er Theorie der Untern eh mung ist die Eigenschaft, auch Aussagen zur Entstehung und Existenz fähigkeit einer Unterneh mung treffe n zu können . In diesem Zusammenha ng wu rde der Begriff der " Compe tence-base d Theory of the Firm " (CbTF) geprägt (Freilin g 2004; Freiling et .11. 2006 und 2008). Um die Entstehung und Veränderungen von Un ternehmungen im CbTF-Kontext zu erklären, wird auf Abbild ung 2-16 nachfol gend Bezu g genommen . Unter Bezu gnah me auf d ie oben beschriebenen Prämissen, die in Sch rill 1 der Abbildung überblicksweise au fgefüh rt sind, ist t;>s da s Ziel einer auf der Competence-ba sed Theory of the Firm aufbauenden kompetenzorienti erten Un tem ehmu ngsfü hru ng, langfristig zu Besserst ellungen der eigenen Unternehmung beizutragen. Unter strategiseben Gesichtsp un kten ver bindet sich die s mi t dem Ziel des Aufbaus nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zwecks Erzielung überdu rchschni ttliche Erfolge (Schritt 2, Abbildung 2-16). Dies sch ließt ein, dauerhaft günstiger als Konkurrenten die Leistungsers tellungsprozesse zu vollziehen u nd /oder in der Wahrnehmung der Abn ehmer besse re Leistungen als die Wettbe werber anzubieten. Die Wurzel derartiger Wettbewerbsvorteile sind Kern ressourcen und Kernkompe tenzen, welche weitsichtig auf d ie Bed ürfn isse der Zielkunden ausgerichtet werden sollen und dabei oftmals m it zu nehmendem Entwicklungsstand über die Ze lt im mer wi rksamer we rden. Die damit

81

2.3

2

Mark t und Untern ehmung als Institutionen

verbunden en Erfah ru ngsvor sp rünge sowie der sich pe rmanent weiterentwickelnde Erfahrungsschatz machen es Wettbewerbern unmögli ch, sich derart ige Grun d lage n von Wettbewerbsvo rteilen unmittelbar anz ueignen .

Abb ildullg 2-16: lnstit utionc n und Competcllcc-based Vicw

-

r.

Rahm enl>edingunge" - Unsioherheit - Ungleichverteilung von WIssen, F~ tIl9ke' ten und Motlvatoon - pfada bhängiges Handeln

Zi el e

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Be,serstellu ng • wei ts ich tiger Aufb au \ton

Kemresso urcen und · ko m

enzen

a.

Instih.ti onelle Konsequen z: Sd1affu ng ein es fö,derlicllen Umf elds zu, Kompelenzentwic klung

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In stilutionengd,;ndung: Unterneh mung als

I nst it uti on mit ,>",.iellen Rahme nbedin gungen für

Veredelung" proze..e

s.

JMti luli onell.. , wandel:

• Ressourtenaustaus(h -,

• Ressourcenverede lungs-

prozess e,

- Tei lna hme am Mar kt r Oze SS

e.

In sti tu ti on ell e Deg e neration : - Ressou,cenlücken ,

f-

• defekte Veredel ungs - und Sct>utz mecha nis men

De ra rtige Kompetenzen sind nicht an eine ein zelne Person gebunden, sondern beruhen auf dem aufeinan der abgestimmten Handeln eine r Mehrzahl vo n Menschen . In Anlehnung an Sch ritt 3 in Abbildung 2-16 stellt sich da mit die Frage, wie eine Umgebung geschaffen werden kann, die einen derartigen Au fbau von (Kem-) Kompe ten zen ermöglich t und förd ert. D ie D iskussion einer solchen Umgebung mündet in d ie Nu tzu ng von Institutionen, unter d enen d ie Untern ehm ung eine von mehreren O ptionen darstellt. Grob kön nte - ähnlich wie in de r Tran saktionskostentheorie - zwischen den inst itutionellen Bereichen Ma rkt, Kooperation und Un ternehmu ng unterschieden werden. Währen d de r seh r lose, wenn übe rhaup t vor handen e Zu sammenhalt zw ischen einze lne n Wirt scha ftssubjekten in Märk ten keine förderliche Umg ebung für die Entstehung organlsanoncler Kompetenzen abgi bt, kan n eine enge Koope ra tion zw ischen Wirtscha ftssubjekten durchau s eine ernsthafte Option da rstellen . Dann aber stellt sich d ie Frage, wodu rch die Un ternehmung s pez iell gekennzeichnet ist, um gegenübe r institu tione llen Alternative n vorteilhaft zu sein , so dass eine Gründung e rfolgt.

82

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschaftlicher Institutionen

Bezüglich dieser in Schritt 4 zu beantwortenden Frage ist erstens au f das Motivationspot enzial der Unternehmung und zweitens auf ihr Koordinationspotenzial zu verweisen und dabei wie folgt zu argumentieren: Die Un ternehmung verfügt gegenüber anderen Koordinationsfo rmen über ein besonderes Anreiz potenztel. welc hes sowohl de m Mitarbeiter von außen ver mittelte Anreize (Belohnungen, Strafen) enthält als auch solche, die von dem Mitarbeiter selbst ausgehen und die etwa aus einer herausfordernden, als angenehm empfundenen Umgebung res ultieren. Im ersten Fall sp richt man von extrinsischer Motivation, im zweiten von intrinsisch er Motivation. Ist intrinsische Motivation der Mitarbeiter vorhanden, so füh rt dies zu einer direkten Erre ichung de r Unternehmungsziele oh ne aufwändige Sonderanreize oder Kontrollsysteme. Während das Ausmaß int rinsischer Motivation vo n Mensch zu Mensch unterschiedlich ist, so ist jedoch ste ts ein Mindestmaß vorhanden. In trinsische Motivation ist aber von der extrinsischen Motivation nicht unabhängig: Je stä rker ext rinsische Anreize z.B. auf monetärem Wege gesetzt we rden, desto mehr wird durch die da mit einhergehende Steuerung un d Kontrolle das Ausmaß an intrinsischer Motivation reduziert. Man spricht in diese m Zusammenhang auch von einem Verdrängungseffekt, der in Abbildung 2-17 zu erkennen ist. Entspricht die intrinsische Motivation auf Basis der ind ividuellen Anreizkurve S dem Betrag üA, so würde ein ex trinsischer Anreiz z.B. monetärer Art in Höhe von OW zu einer verschobenen Anreizkurve S' führen, deren Niveau an intrinsischer Motivation deutlich geringer ist: Extrinsische Motivation ersetzt zumindes t einen Teil der vormals vorhandenen int rinsischen. Im Fall de r vo rliegenden Abbildung würde soga r der Verdrängungseffekt an in trinsischer Motivat ion (OE) das Ausmaß an höhe rer ex trinsische r Motivation (AE) um die Strec ke AO in der Abbildung 2-17 übersteigen, so dass das individuelle Motivationsniveau per Saldo sink t. Entscheidend ist im Zusammenhang der institutionellen Wahlentscheidung, dass außerhalb der Unternehmung z.B. in Mä rkten extrinsische Anreize gesetzt werden, in trinsische jedoch nicht notwend igerweise. Da {Kern-] Kom pe ten zen aber voraussetzen, dass Mita rbe ite r zielge rich tet interagieren und Wissen austauschen, um die sich stellenden Au fgaben zu lösen, diese r Prozess jedoch mangels Steueru ngs- un d Überwachungsinstrumenten nicht durch w irksame extrinsische Anreize unter stützt werden kann (Wie sollte de r Aust ausch von Wissen im täglic hen Alltag ge messen und kont ro lliert werden?), würde der Au fbau derartiger Kompe tenzen ohne ein förde rliches Umfeld fü r den wechselseitige n Austausch von Wissen unterblei be n. Somit lässt sich auf Basis der (in trinsischen) Motivationsfu nktion ein zentraler Grund für die Schaffung der Institution Untern ehm ung auf kompetenztheoretischer Basis identi fizieren .

83

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Abbildullg 2-17: Unternehmung lind Motimtiollsrffrktc im kompetenztheoretischen KOll text (Qu elle: in Anlehnullg an Os ter/oll cf al. 1999, S. 1252) Lohnsatz

/ ' S'

........................

o

/ "

o A

E

Arbeitsan strengung

Mit Blick auf die Koordination sfunktion entstehen Unternehmungen aus folgenden G ründen: •

Die Un terne hmu ng bietet ein abgesichertes und übe r die Zeit hinweg stabiles Umfeld fü r Veredelungsprozesse und die Aktivienmg von Mechanismen zu m Schu tz

wettbewerbsentscheidender Ressourcen und Kompetenzen. Dadurch, dass Wettbewerbern allenfalls unvollständ iger Einblick in die eigenen Veredelungsprozesse gewährt wird, ist es umso schwieriger, vergleichbare Ressourcen zu imitieren. Im Falle enger Kooperationen wäre eine Im itation ode r Substitution derartiger Ressou rcen bzw. Komp eten zen weitaus ein fache r. Ferner können durch langjährige, eingespielte Zusammenarbeit von Mitarbe itern, die sich untereinander gut ken ne n, die Schritte der Entw icklung von Ressourcen und Kompetenzen weitaus gez lelte r vorgenommen werden. •

Untersch iede ergeben sich ferner bezüglich der Verfüg ungsrechte an den entsprechend en Ressou rcen : So ste ht das (alle inige) Eigentum im Falle der Altern ative " Un terneh mu ng" zah lreichen Problemen eines Gemeinschaftseigentums im Falle von Koo pe rat ionen gegenüber. Letzteres ist vor allem be i schwer definierbaren Verfügungsrech ten wie etwa im Falle von Wissen augenfällig.

•

Durch die längerfristige Zusammenarbeit von Mitarbeitern in der Unternehmung werden Stru ktu ren etabliert, die den all tägli chen Umgang unterstü tzen. Zu die sen

84

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschafWcher Institutionen

Stru kturen gehören unter anderem Routinen, durch d ie sieh w iederholend e Aufgaben bezüglich der Bearbe itu ng vorgep räg t werden. Auch sämtliehe Einr ichtungen, die da s Zu sammenwi rken von Mitarbeitern in allgemeiner Weise förd ern, sind diesem Bereich eureehenbar und hel fen zu erklären, war um eine Unternehmung oftmals leicht in der Lage ist, auc h komplexe und neuartige Aufgaben zu erledi gen . Zus ammen fassend bietet die Institu tion Un terneh mung gegenüber allen anderen Alternativen Vorteile, Kernressourcen und Kern kom petenzen zu entwickeln und zu erhalten, so dass deren zielgerichtete Entw icklung und anschließende Nu tzung zum zentralen Grund für d ie Schaffung von Unt ern eh mungen w ird . Anknüpfend an di esen Sch ritt 4 gemäß Abbildung 2-16 wird im Schritt 5 auf den Wan del der Institu tion Un tern ehm ung abgestellt. Der Wandel vollzieht sich grob über die Integration neue r Produktionsfaktor en und Ressourcen, über Resso urcenveredelungsprozesse, d ie (übe rwiegend ) innerhalb der Unternehmun g ablau fen, und über di e Teilnahme am Mar ktprozess. Er w ird erken nbar, wenn in Abbildung 2-18 auf den so genannten "O pen Syste m Vtew" der Un tern ehm ung abges tellt w ird . Institu tioneller Wand el vollzieht sieh auf Grund bedingt durchlä ssiger Unterneh mungsg renzen erstens dad urch, dass - wie auf der rech ten Seite der Abbi ldung erkennbar - ex tern e Mittel identifizier t u nd im Falle einer Relevanz für intern e Veredelungsprozesse inte griert werden. Das dam it verbu nd ene " Geben und Nehmen " führt zu Veränderu ngen völlig un terschiedlichen Ausmaßes: Die Au fnahme einer guten Idee zu r Verbesserung einer Tätigke it stellt ü be rwiegend eine minimale Veränderung da r, wa s aber von der Idee abhängig ist. Die Übernahme einer anderen Un ternehmu ng hingegen verursac ht oft mals Veränderungen er hebl ichen Ausmaßes. Die inte rne n Veredel un gsprozesse lösen einen qualitativen Wandel bezüglich der verfügbaren intangiblen und tangiblen Mittel, damit oftmals abe r auch der Prozesse und Produkte au s. Dieser in der Mitte der Abbildung 2-18 zu er kennende Wandel wi rd gesteuert durch d ie " Strategie Legte" de r Un ternehmu ng so w ie durc h die Mana gementprozesse. Die Strategie Logie ist von zentralem Rang fü r das gesam te we rtschöpfende System, weil sie die Grundanschauu ngen de s Managements und die darau s resultierenden Ha ndlungsgrundsätze und ind ividuellen Vorstellungen von einer erfolgreichen Un terne hmu ngsf üh rung repräsentiert. Sie unterliegt gleichfalls perm anenten Wandlungen , wobei ein Einfluss z.B. von neuen Management-Met hoden oder Handlungsempfehlun gen von Beratern au sgehen kan n. 1m unteren und linken Teil von Abbildung 2-18 lassen sich un ternehm ungsrelevante Veränderungen er kennen, die au f der Teilna hme an Marktp roze ssen beruhen. Durch die Interaktion mit Kunden in Märkten we rde n Eind rücke vermi ttelt, wie weit die Leistu ngen den Vorstellungen des Marktes in Gegenwart und Zukunft en tsprechen . Darauf aufbauend finden Lernprozesse statt, die Einfluss auf na he zu alle Sys tem eleme nte der Unternehmun g ne hmen können.

85

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

Abbildung 2-18: Der ~ Ope" System View" da Untcmctmnmg (Qurllr: in Alllrh llllllg an Sancuezntcene 1997, S. 17) Environmen tal scenninq , benchmarking. inf1 uences of consull ants
lncreasing causa l ambigu ity end t ime requtred

to chenq e system elements

data

,,r-----------,, ,,

----------~

Management Processe s

Intanglble Assets Tangible Assets Operation s

~~

Product Offerlngs

~ ~- - - - - - - - - - - -

Marke

dete,

Product Market s

revenues

Der Niede rgang von Un ternehmungen vollzieht sich gemäß Schritt 6 in Abbildung 2-16 erstens übe r Ressourcenlücken der Un terneh mu ng, die ihr den Zugang zu Märkten verwehren oder aber dazu führen, dass zu Kond itionen abgesch lossen werden mu ss, welche die Subs tanz der Unternehmung au fzehren . Zweitens können Veredelungsprozesse außer Kraft gesetzt we rden bzw. entwickelte Kernressourcen und Kern kompetenzen nahez u unmittelba r diffundie ren und damit auch de r Konkurrenz zugänglich se in, ohne dass sich di e dami t verbundenen Investitionen am or tisieren können. Dri ttens sind diejenigen Un terneh munge n gefährdet, deren Ressou rcen und Kompetenzen so unflexibel sind, dass sie mit de r Geschwindigkeit de s Wandels in de r Außenwelt nich t Sch ritt ha lten können. Dies lässt zugleich eine Fallgrube der Kom petenzentwicklung er kennen: Eine fortgesetzte Spezifizierung von Kompetenzen kann temporär zu Kern kompetenzen führen, au f längere Sicht abe r auch zu gefährlichen Rigiditä ten (Leonard-Barton 1992). De r Kompetenzansatz führt zu einer plausib len Erklä rung, warum wi rtschaftliches Handeln als Einzelperson nur begrenzt zum Erfolg führt . Er beton t d ie Notwendigkeit, die Kräfte un ters chiedlicher Perso nen zu vereinen und aufeinander abzustimmen, um Erfolgsgrundlagen zu schaffen . Seine Begründu ng ist w irklichkeitsnah , die zeilpfadab hängige Betrachtun g nützlich, um Sach verhalte in ihrem Kontext besser verstehen zu

86

Entstehung, Wandel und Niedergang einzelwirtschatWcher Institutionen

können. Ein weiterer Vorteil bes teht darin, Unterschiede im Wissen, Wollen und Können zu erfassen und sie ers tens auf die personelle, zweitens au f die organisationale Ebene zu beziehen. Schwächen offenbart der Kompe tenzansatz bezüglich der Ablei tung detaillierter Aussagen zu Ursachen und Wirkungen. Prognosen auf Basis des Co mpeten ce-based vtew abzuleiten, erweist sich als schwierig. D ie Chancen, d ie der Wettbewerb bietet, und d ie Mög lichkeiten, Um weltbe d ingungen nach eigenen Vorstellungen zu gestalten , wir ken zwar mit Blick auf die Aktivieru ng von Unternehmertum stimulierend, wi rken in einer Gesamtschau abe r etwas naiv, da vor allem die unsicherhei tsbedingten Gefahren au s dem Blickfel d geraten. Problematisch ist, dass innerhalb des kompetenztheoretischen Ansatzes keine einheitliche Linie ex istie rt bezüglich eine r me thodologisch individualistischen bzw. holistischen Sichtweise.

2.3 .5

2usammenfassung

Die genannten Theorieansätze tragen zu einem umfassenderen Verständnis bei, waru m es Unternehmungen gibt und wie sie sich übe r die Ze it en twickeln . Obwohl es zwischen den Theorien Übe rlap pun gen gib t, werden doch zahlreiche un terschiedliche Erklärungsansätze entworfen, die allesamt zum Verständ nis des ure igenen Charakters von Unternehmungen beitragen. Es verbietet sich allerdings, die Erkenn tnisse der einzelnen Ansätze ohne Prü fung der Verein barkelt zusammenzuführen (Elschen 1982). Zum Zwecke eines Cesamtüberblicks we rden in Tabelle 2-2 schlaglichtartig ken nzelchende Aspekte der Theor ien zusammengefasst. Zu kommentieren ist auf Basis des Gesagten lediglich die Sichtweise der einze lnen Ansätze zu r Beziehu ng zwischen Untern ehm ung und Umwelt. An knü pfend an die Ausführ ungen von Kapitell ist fes tzustellen, dass nur de r Transaktionskostenansatz einer deterministischen Sichtweise folgt. Die anderen Ansätze stehen eher im Gefo lge volu ntar istischen Den kens, wobei keiner der drei verble ibenden Ansätze streng voluntaristisch angelegt ist. Vielmehr we rden bezüglich der Gestaltbarkelt ex terner Rahmenbed ingungen in allen Ansätzen Grenzen gesehen, die sich allerdings gemäß Tabelle 2-2 un terscheiden. Die Gestaltbarkelt unterliegt im Arbitrag eansatz von Kirzner Grenzen, weil die Bedürfnisse der Nac hf rager in allen Ar bitrageüberlegungen zu berücksichtigen sind. Ferner tritt als weiterer lim itierender Fakto r die Konkurrenz dan n hinzu, wenn eine Arb itragegelegenheit erstmalig identifiziert und marktlieh erschlossen wurde. Daneben ist ein zentraler Begrenzungsfakt or von Ges taltungspotenzialen das fak tisch verfügbare Wissen des Un terne hmers. Je eher der Un ternehmer über relevante Wissenslücken verfügt, desto stärker schwindet sein Einfluss, was unm ittelbar verdeutlicht: Wissen kann Macht se in. Im Rahmen der l eh re von den Unternehmerfu nkttonen Schneiders offenbaren sich Grenzen der Gestaltbarkelt n icht nu r an knüpfend an d ie Restriktionen bezüglich der Wahrnehmung de r Arbitragefunk tion im Sinne Kirzners, sondern auch und vo r alle m im Rahmen der Durchsetzurig von Änderungen in wi rtschaftlicher Führe rschaft. Im Ansatz von Schn eid er werden Anpassungen an sich wandelnde Umweltbed ingungen im Allgemeinen als erfor derlich erachtet. Im Kam pe87

2.3

2

Markt und Untern ehmung als Institutionen

renze nsatz un terliegen Gestaltungsspielräume vor allem dan n Grenzen, wenn wichtige Ressourcenlücken n icht kom pe nsiert werden kö nnen und Un tern ehmu ngen in hart um kämpften, reifen " Gegen wartsmärkten" operieren, de ren Abläufe durch wet tbewerbliches Handeln bereits hochgradig festgelegt sind . Die Gestaltungsspielräume sind abe r au ch dan n begrenzt, wenn es z.B. nicht gelingt, kompetente Kooperation spartner zu gewinnen, mit denen inno vative Vorhaben mit erheblicher Komplexität zum Erfolg geführt we rden können.

Kriterium

Denk tradil ion

Transaktionskostentheorie

Arbitrageansatz

Marklgleichgewicht

Marklprozess

vonm-

Beziehung Determi nismus Untemehmung und Umwelt

gemäßi gter tarism us

Akzente des Ans atzes

Reibungsverluste, Koordin ations-

Probleme der Marktkoor-

probferne

omeucn, Beschaffung von und Umgang mit Wissen

Erfassung individueller Unters chiede bezüglich Wis sen, Wollen und können?

Wiss en

Chance RisikoEinstellu ng

starke Betonung der Risiken

Wissen explizit , Können implizit über das Kcnstrukt der Findig-

Comp eten cebased "i ew

Marktprozess

Marktproz ess

gemäßigter VoIuntarismus

gemäßigter voicntarism us

Schaffung entscheidun gslogisch handhabbarer un-

Identifikation zukünftiger Marktchencen, Schaffung koordinanve r Voraussetzungen zum Markterfolg

slcnerheitskonstellationen, Nutzung von MarktunVOllkommenheiten Wiss en und K önnen, Woll en nur am Rande

Wissen , Wollen und Können in annähemd gleich berechtigte r Wei se

ausgewogene Positio n

starke Betonung der Chancen

keit

starke Betonung der Chancen

Tabelle 2-2: Theorien da Unternehmung im Überblick

88

lehre vo n den Untern ehmerfunktion en

Entstehung, Wandel und Niedergang eime!wir tschaftlicher Institutionen

2.3.6 Ausblick auf theoretische Alternativen Der nach folgende Ausblick ist als Hinweis zu verstehen, in welc hen Theoriehereichen Vorarbeiten und Grundlagen für eine The orie de r Unt ernehmung gelegt worden sind. Weiterführende Betrachtungen fin den sich überdies bei Wolf (2005) un d Kieser/Ebers (2006). Es ist nicht das Ziel. die Ansätze eine r näheren Analyse zu unte rzie hen . Unter den in Frage kom menden Ansätzen sind zu nennen:

• • •

• •

die Spi eltheorie (Pico t et al. 2005), welche auf Koope rationen unterschied licher Akteure abs tellt und die diesbez üglichen Voraussetzungen untersucht, de r Resource-Depend ence-Ansatz (Pfeffer/Salancik 1978), der auf Grund der Notwendtgkei t, überlebenskrit ische Ressourcen zu sichern, die Unternehmung als In stitution zu er klären hilft, die Princip al-A gent-Theorie, deren Argumentationsmuste r und Erklärungsbausteine einige wichtige Par allelen zum Transaktionsa ktions kostenansatz aufweisen und die in Kapitel 3 näher vorgestellt wird, die Struk lurationstheo rie , die - zurückgehend au f Giddens (1988) - Unternehmungen und Koope rationen als soziale Systeme versteht, die durch regelmäßig wiederkehrende bzw. geordnete soz iale Beziehungen zwische n Akteuren charakte rister t sind, de r Neo-Institutionalismus, der die Einbettung der Unternehmung in d ie Gesellschaft betont und hie rbei auf den damit verbundenen Legi timationsdruck verweist, dem die Unternehmung entsprechen muss, was p rimär über ihre Obe rflächenst rukturen erfolgt, während den Tiefenstru kturen oftmals d ie wahre Identit ät von Unternehmu ngen zu entnehmen ist (DiMaggio/Powell l99 1).

Überblicke übe r diese, zum Teil auch weitere Theorien im weiteren Kon text dieses Themas finden sich bei Sydow (1992), Schoppe et al. (1995) un d Wolf (2005).

Verständnisfragen 2: V2·1 V2·2 V2-3 V2-4

Arbeiten Sie anhand der Fallstudie 1 heraus, wiedie einzelnen Theorieansätze die Gründung und die weitere Entwicklung von Rank Xeroxerklären. Arbeiten Sie Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Institutionen Markt und Unternehmung heraus. Stellen Sie heraus, ob und wieweit es sinnvoll ist, Markt und Unternehmung als Alternativen einander gegenüber zu stellen. Greifen Sie sich das Beis piel einer in Konkurs gegangenen Unternehmung heraus und überprüfen Sie anhand des Beispiels den Erklärungswert der Ihnen bekennten Theorien der Unternehmung.

89

2.3

3 Der Markt aus einzelwirtschaftlicher Sicht

3.1

Terminologische Grundlagen

3.1.1

Alternati ve Marktbegriffe

In Absch nitt 2.1 wurde bereit s kurz auf d ie Stellu ng von Mä rkten als eine Form von einzdwirtschaftlichen Institu tionen, d ie Einfluss auf Tauschver hältnisse nehmen, hin-

gewiesen . Diese noch sehr rudi mentäre Einordnung ist nunmehr zu erläutern. Zunäc hst bed ar f es vor allem einer Präzisier ung d es Begri ffes " Markt". Mar kt ist ein Term inu s, der in vielfält ige n Zus ammenhängen u nd Bedeutungen Verwendu ng findet. Mit Sch ne ide r (1995) lassen s ich zu m indes t drei g rund lege nde Verständnisse vo n Markt unterscheiden (auch Engelhardt 1995a);

Umga ngsspr achlich stellt ein Markt einen Ort dar, an dem Menschen zum Zwecke des Tausches zusam men kom men. Als Muste rbeispiel kann hierbei der Wochenmarkt gelten, aber auch d ie Begriffe "Supermarkt " od er " Flohmarkt" zeugen von einem derartigen Begriffsverständ nis. Betrachtet man den " Im mobilienmarkt" od er de n " Gebrauchtwagenmar kt", so w ird deutlich, dass ein persönliches Zu sammentreffen der Men schen an einem bestim mten Ort zu einer bestim mten Zeit nicht zwingende Voraussetzu ng für derartige Märkt e ist . N ich t zu letzt die in neuerer Zeit entstandenen so genann ten " elektroni schen Märkte" be legen die weite Verbre itung de s um gan gssprachlichen Marktbegriffs, der für die vorliegenden Zwe cke jed och nich t zu übe rzeuge n weiß, da es ihm an d er nöti gen Präzision fehlt . Die Volkswirtsch aftsle hre bed ient sich regelmäß ig eines Mar ktbegri ffs, der wen iger auf de n Markt als kon kreten Beobachtungstatbestand abstellt, sondern ein abstra kteres theoretisches Verständnis zu Grunde legt: der Mar kt als ökonom ischer Ort de s Ta usches, an d em Angebo t und Nach frage au feinande rtre ffen, so da ss es zu r Pre isbild ung kom mt (Oberer-de r 2000). D ieses Marktver stä ndnis, das au ch im betriebswirtschaffliehen Schrifttu m, spez iell in der Marketin g-Literatur nicht unüblich ist (z.B. Homburg/Krohmer 2(06) , bereitet allerdings glei ch falls Probleme (Engelh ardt 1995a; Schn eider 1995): Jed er Artbiete r eines Wirt schaft sgut es ist im me r zug leich Nachfr ager na ch einem andere n, so z.B. der Automobilhä ndle r, der sein e Fahrzeuge nur gegen Geld abz ug eben bereit ist, abe r auch de r Arbe itneh mer, de r für sei ne Arbeitsle istung (An gebot) ein entsp rechendes Ge halt erwartet (od er; na chfragt ). Unklar bleibt zudem auch, was sich hi nter eine m " öko no m ischen Ort" verb irgt, denn wen n ökon omisch im

91

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Sinne des ö konomische n Prinzip s (P rinzip der Wirtschaftlichkeit; siehe Abschnitt 1.2) verstanden wi rd, dan n setzt dies rationales Handeln voraus : "Ein Kauf au s Leichtsinn, d u rch Tä uschu ng oder a uf Grund eines Rechen - oder De nkfehlers u sw. fände dann nicht auf eine m Markt statt." (Schneider 1995, S. 76). Insofe rn ist di e modelltheoretische Ma rktdefini tion le tztend lich für das Erklären von Ma rkt pro zessen u nzu reichend. Im Sinne einer theo retisch fu ndie rte n ma rktorientier ten Un terne hm ungs f ühru ng erscheint ein Begriffsverständnis als Ausgangsp unkt adäquat, da s " Ma rkt" als Na me fü r über Ma rk tst rukt u r und Ma rkt regeln geordnete Mar k tprozesse interpretiert (Schneider 1995). Diese Definition bedarf einer weiteren Erläuterung im Hinblick auf die enthaltenen Te rmini Marktprozess . Marktstrukt ur und Marktregeln. da diesen im Verlauf der weiteren Ausführu ngen zentrale Bede utung zukommt. Die Abgrenzung des Terminus " Ma rklpro zess" hat ihren Urs pru ng - w ie unschwer zu erkennen - in der Ma rktp rozess theor ie der Modern Austrian Economi cs (Absch nitt 2.3.2): Marktprozesse si nd die in Mä rkt e n zu beobachtende n H and lunge n und lassen sich als zen trales Element von Mä rkte n einordnen (Eng elhardt 1995a; unter Verwe is au f von H ayek und Ho pp ma nn). Ande rs au sgedrückt werden unter Marktprozessen die in Märkte n als Institut io nen beobachtbaren Handlungen verstanden, wobei drei Arten von Marktp rozessen u nte rsch ieden werden kön nen (Schneider 1995): •

Wiss e nsä nderungen: Anbieter un d Nachfrager sammeln Wissen über gewünschte od er angebotene Austa usch ob jekte (Diens te, Sachen und Verfügungsrechte) hi ns ichtlich Art, Q ualität und Quantität. Die s soll zum Abba u von Informationsasymmetrien zwischen den Beteiligte n dienen. Info rmat ionsökonom isch lässt sich diese Art von Ma rktprozessen als Wechselspiel vo n Screen ing (Informationssu che ) und Signaling (Info rm ati onsabgabe) einordnen (Kees 1995).

•

Verhandlungen : Diese Art von Marktp rozessen dient der Abs timmung von Leistung und Gegenleistung, jewei ls zu verstehen als Bündel von Teilleistungen unterschiedlicher Art (Engelhardt et al. 1993; Abschnitt 3.3.2). Verhandlungen haben somit die Koord inati on der Wirtschaflspläne der einzelnen Tauschpartner zum

Gegenstand, wobei d iese Tauschpartner jeweils sowohl Anbietet als auch Nachfrager von Leistungsbündeln sind, da sie betde - wie obe n schon einmal kurz e rwähn t - "geben" und " neh men" (Busse vo n Colbe e t al. 1992). •

Aus ta usc h vo n Ve rfügungs recht e n : Die Tau sch vereinbarung als Abschluss der Ve rhand lungen kommt im Austausch von Verfügungsrech ten z um Ausd ruck. Dabe i werden Leistung und Gegenleistung gegeneinander aufgerechnet, woraus sich der Preis als Austauschverhältnis er gibt.

Gemäß obe nstehe nde r Definition werden Marktp roze sse anhand von Ma rktst ruk tur und Ma rkt regeln geordnet bzw. s ind durch diese näher ge kennzeichnet. Eine intens ive Behandlung de r Marktprozesse wird in Abschnitt 3.3 im vo rliegenden Kap itel folgen .

92

Terminologische Grundlagen

Die Marktstruktur umfasst die Gesamtheit der faktischen Einflussgrößen, nach denen Marktprozesse erklärt werden (Schneider 19(5) . Dazu zählen Eigenschaften von NachIregern. Konkurrenten, dem Untemehmungsumfeld, aber au ch der eigenen Institu tion, ebenso Verhaltensweisen und Handlungsspielräume de r Beteiligten un d vieles andere mehr. Pri nzipiell kommt eine nahez u unendliche Vielzahl von Marktstrukturmerkmalen zur Kennzeichnung von Marktprozessen in Frage, von denen die am w ichtigsten erscheinenden in Abschnitt 3.2 d ieses Kapitels behandelt werden. Marktregeln werden als Ein flussfaktoren von Marktprozessen von den Marktstrukturmerkmalen begrifflich unterschieden, sind für diese aber vielfach prägend und werden daher gleichfalls in Absc hnitt 3.2 behandelt. Wiederum mi t Schneider (1995) lassen sich zwei Arten von Marktregeln unterscheid en : •

Regelsysteme für das Ausüben von Untemehmerfunklionen (zu nennen sind hier ins besondere Planung.. Koordination und Kontrolle von H and lungen in Märkten),

•

Elemente der Marktverfassung.. die rechtli che Regelungen [zB. GWB ode r UWG), aber auch (ungeschriebene) Verhaltensnormen wie Sitte n, Gebräuche und Traditionen umfasst.

Schneider (1995) klamme rt die Marktzufuhr eines Anbieters oder Nachfragers aus den Marktprozessen aus. Unter Marktzufu hr versteht er die real au szu übe nden Tätigkeiten vor oder nac h einer Tauschvereinbarung zu deren Erfüllung. Dazu gehören: •

das Err ichten einer Leistungsbereitschaft sowie das Sparen bzw. Mehr-Leisten auf anderen Märkten, um mit einem Angebot oder einer N ach frage am nächsten Marktprozess teilnehmen zu können ;

•

die Leistungse rstellung im engeren Sinne, unabhängig davon, ob sie vor (spekulativ) oder nach (auftragsbezogen) der Tauschvereinbarung erfolgt;

•

die Erfü ll ung hinge gebener Verfü gungsr ech te, d .h. 2.B. Verpac kung. Versendung etc. beim Absatz bzw. Abholen, Auspacken ete. bei der Beschaffu ng.

Diese Abgrenzung erscheint allerdings vielfach p roblematisch: Insbesondere bei Leistungserstellungsprozessen. d ie in hohem Maße durch die Mitw irku ng des Kunden geprägt sind (Bsp.: Beratungsgesp räche. Schulungsleistungen), kom mt es regelmäßig vor, dass die exakte Spezi fizierung der Leistung (als Bestandteil des Marktprozesses) erst im Zuge der Leistungserste llu ng im engeren Sinne (als Element de r Ma rktzufuh r) erfolgen kann, so dass bes timmte Aktivi täten nicht eindeutig zugeordnet werden können (Engelhard t 1995a). Mar ktprozess und Mar ktzufuhr überlappen sich in der Realität insofern sehr sta rk, so dass eine Trennu ng an dieser Stelle nu r idealtypischen Charakter haben kann. Fasst man das Gesagte zusammen, so ergeben sich drei Aufgaben , die Mä rkte als Ins titu tionen erfüllen sollen (Busse von Colbe et al . 1992); sie diene n

93

3.1

3

Der Mar kt aus einzelwir tschafWcher Sicht

•

der Beschaffung und Abgabe von Info rmationen über d ie Yersorgungsmöglichkeifen,

•

der Find un g vert rag licher Vereinba rungen zw ischen den tauschwilligen Ins titutionen u n d

•

dem Vollzug des Tausches im vereinbarten Rahmen.

Vor diesem Hi nter grund muss jede Institu tion, insbesondere au ch jede Unternehmung. für sich selbst entsche iden, was sie als " ihren" Markt anseh en will, auf dem sie tätig ist bzw. täti g sein möchte. Es gibt n ich t "den" Ma rkt. Bei der Bet racht ung kon kreter Marktp roze sse muss somit stets eine Ma rkta bgrenzung bzw. -d efinition erfolgen. Aus diesem Grunde bietet es sich an, den Ma rktbeg riff von Schneider (1995), wie er obe n erörtert wurde, au s der Perspektive der ma rktorien tierten Un ternehmungsfüh rung wie folgt zu ergä nzen (in Anle hnung an Engel hardt 1995a): Ein Markt ist eine Zusammenfassung von Ober Marktstruktur und Marktregeln geordneten Marktprozessen. die anhan d persönlicher, sachlicher, zeitlicher, räumlicher und marktstufenbezogener Kriterien abgegrenzt werden.

Die genann ten Abg renzu ngs kri terien we rden in der betriebs wirtschaf tliehen Literatur zu m Teil au ch etwas anders stru kturie rt. So d ifferen ziert etwa Baue r (1989) na ch untemehmens-, p rodukt- und nach fragerbezoge nen Aspekten . An anderer Stelle findet sich d ie Unterteilun g in anbieter-, produ kt-, nachf raget- u nd bedürfnisbezogene Aspe kte (Hom bu rg/Krohme r 2006). Die zu erkennenden Un tersch ied e sind allerdi ngs ehe r marginaler Art: Gru ndsä tzlich kan n konstatiert we rden, da ss in der Literatur wei tgehend Einigkeit darüber besteht, welc he Kategor ien von Kriterien bei d er Markt abgrenzung heranzuzieh en sind, Die Ha upt p roblem atik liegt dann alle rd ing s in der praktischen Um setzu ng dieser Krite rien in kon kreten Abgrenzungsprozessen. Dies leitet unmi ttelbar zur Frage der Abgrenzung de s für eine Un ternehmung relevanten Marktes übe r,

3. 1.2

Die Abgrenzu ng des "relevant en Marktes"

De r Begr iff des relevan ten Markt es hat seinen Ursp rung in der we ttbewe rbs recht lichen Disku ssion u m Fragen der Marktma cht und Marktb eh er rschu ng. d ie sich im Kon text von Fus ionen u nd Kooperation en immer wieder stellen. Um d ie Ma rktsteIlu ng eine r Unterne hmung beurteilen zu können, bed arf es einer entsp rechenden Abg renzung des Mar ktes, de r in de r jeweiligen Situation als relevant anzuseh en ist. Diese Abgrenzung w ird durch die Karte llbeh örden aus einer üb ergeordne ten Pers pektive heraus vorgenommen, da volkswirts chaftliche Aspekte, insbe sondere d ie Fun ktionsfähigkeit des Wettbewerbs, im M itte lpunkt de s Interesses s tehen. Die Interessenlage einer Un tern ehmung ist natu rgemäß eine andere, denn h ier rü ckt die einzelwirts chaftliche Pers pektive in den Vordergrund: Ande rs ausged rüc kt erse tzt die einzelwirtsc haftliche " Frosch pe rspektive" der Unt ernehm ung die gesarruwtrt-

94

Terminologische Grundlagen

schaftliche "Vogelperspe ktive" der Kartellbehörden (Kleinaltenkamp 2002a). Die Unternehmung legt fest, welche Kunden, Konkur renten und Prod u kte sie als " ihrem" Markt zugehörig ansehen w ill, auf dem sie tätig ist. Folglich wird es eher zufällig vor ko mmen- dass Kartellbehörde und Untern ehm ung. abe r auch Unternehmungen im Vergleich zueinander zu eine r identischen Abg renzung des relevanten Ma rktes kom men; Es handelt sich um ein subjektives Phänomen, bei dem unte rschiedliche Betrach tungsweisen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Dies b ringt auch d ie folgend e Definition zum Ausdruck (Busse von Colbe et al. 1992, S. 6): Mit dem Begriff relevanter Markt bezeichnet man das Ergebnis der MarKldefinition bzw. Marktabgrenzung. die eine Untemehmung (oder Behörde oder ein anderer Betrachter) aus ihrer (subjektiven) Sicht und Problemlage heraus vomimmt. Die Subjektivität der Marktabgrenzu ng b ringt es mit sich, dass sich im Einzelnen eine Vielzahl unterschiedlicher Abgrenzungskonzepte findet, wobei volkswirtschaftliche und wettbewerbs rechtliche Ansätze neben solchen der Marketing-Theorie stehen. Es wü rde an dieser Stelle zu weit führen, darauf im Detail einzugehen (zu einem Überblick siehe insbesondere Bauer 1989). Stattdessen soll die grundlegende vorgehensweise in einer Form skizziert werden, über die in der Literatu r inzw ischen weitgehender Konsens besteht. Sie ist in Abbildung 3-1 da rgestellt.

Abbildung 3-1: Die AbgrellZllflg des rekva ll lell M arktes

Anbietet-

sach lic h

zeitlich

räumlich

marktstufenbezogen

subjektive Bereitschaft z ur Substitution

Nachfrage r

95

3.1

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Einigkeit besieh t dari n, dass sachliche, zeitliche, räu mliche und ma rktstufenbezogene Kriteri en zu r An wendung gela ngen sollten . Je nachdem aber, ob die Mark tabgrenzung aus gesa mt- oder ein zelwirtschaftliche r Sich t vorgenommen wird, werden d iese Kriterien ande rs ausgelegt. Vor allem erhält be i der Abg renzu ng aus Sicht einer einze lne n Un ternehm ung d ie Berücksichtigu ng d er Kunden pe rspektive gr ößeres Gewicht. Die wesen tlichen Un terschiede in den Fragestell un gen verdeutlich t Tabelle 3-1. Kriterium

Gesamtwirtschaftl iche Perspektive

Einzelwirtschaflliche Perspektive

Sachlich

Welche Leistungen werden auf dem Markt angeboten und nachgefragt?

Welches Problem wird für we lchen Nach frage r gelöst bzw. soll gelöst werden ?

Zeitlich

Für wel chen Zeitraum gilt die Marktabgrenzung (unbeschrankt, saisonal, tage szeitlich 0 .;:I.)?

Für welchen Zeitraum kann ein Nachfrager als dem relevanten Markt zugehörig ang esehen werden?

Räumlich

Welche Orte bzw. Regione n umfasst der Markt?

An welchen Orten bzw. in welchen Reg ionen liegen die Standorte der zu bedienenden Nachfrager?

Marktstutenbezogen

Zu we lchen Verarbeitungs-, Verwendungs- od er Handelsstufen gehö ren Anbieter und Nachfrager?

Zu welchen Verarbeitu ngs-, Verwe ndungs - ode r Handelsstufen zählen die betreffenden Nachfrager?

Tabt'ile 3-1: Cesamtwirtsclwftlicllt' und ehrzelwirtsrhaftliche Fragt'stt'ilullgell bei der Abgren· zung des re/evalltell Marktes (Quelle: in Alliehllllllg all Kleinalt enkamp 2002a, S.

69ff! Die größt en P r oblem e berei tet r egelm äßi g d ie sach lich e A bgrenzu ng. denn in diesem Zu samm enhan g is t d i e Fr age zu beant worte n, welche L ei stun gen au s Sicht der Nachf rager u n te rei n ander au stauschbar sin d . Nu r so k an n ein Anbte te r erkennen, w elche anderen Angeb ote u n d Anbiete r er be i d er Fest l egeng sein er Markta kti vitäten berü cksich tigen m uss. Dabei steh t er allerdin gs v o r d em P robl em , dass d i e Einsch ätz u ng der A u stauschbarkelt vo n L ei stu ngen bei u ntersch iedlichen N achfr ag ern sehr st ar k divergieren kann, wie d as fol gende Bei sp i el zei g t. Bei spiel 3· 1: Der relevante Markt für alkoholfreies Bier Die Privatbrauere i SChluckspecht stellt für ihr alkoholfreies Bier der Marke .S chluckspecht Ohne" in der letzten Zeit einen rückläufigen Absatz fest. Zahl reiche Nachfrager sind auf andere Produkte ausgewichen. Es stellt si ch für Schluckspecht die Fra ge, welche Produkte als Substitute für .Schluckspecht Ohne" in Frage kommen und dem relevanten Markt zugerechnet werden können. Eine Marktanalyse offenbart seitens der Kunden sehr unterschiedliche Substitutionsneigungen:

•

96

Kundengruppe A : Ein großer Antei l der verlorenen Kund en ist zu anderen alk oholfreien Bieren gewechselt. Offenbar bes teht ein e entsprechende Subs titutionsne igung , was auch zahlreiche aktuelle Kunden bestät igen. Diese Kunden haben aber zum Ausd ruck gebracht , dass ein Er satz von alkoho lfreiem Bier durch ein andersartiges Getränk nicht in Frag e kommen würde .

Terminologische Grundlagen

•

Kundengruppe B: Die Venn utung, dass manche Kunden ihren Konsu m von alkoholfreiem Bier gen erell reduziert haben und auf ande re Produkte wie Limonaden und Minera lwasser umgestiegen sind, die aus ihrer Sicht relevan te Substit ute im Bere ich der a lkoholfreien Getränke darstellen, bestätigt sich . Auch ein Te il der aktuellen Nachfrage r von .Schlucks pecht Ohne " erklärt, dass er sich je nach Laune zwischen vers chiedenartigen Getränken entscheidet.

•

Kundengruppe C: Ein recht kleiner Te il der Kunden gibt an , dass eine beg renzte Substitut ionsbereitschalt zwischen alkoholhaltigem, alkehe rreduziertem und a lkoholfreiem Bier best eht.

•

Kundengruppe D: Schließlich äußern einige Nachfraqe r, dass alkoholfreies Bier für s ie eine Art . t uxcs" darstellt, dessen Konsum sie dann reduzieren , wenn sie die entsprechenden finanziellen Mittel für a ndere Leistungen verwende n wollen, z.B. für e inen Thea terbesuch.

Wenngleich das Be ispiel vo n Kunden gruppe D a uf d e n e rste n Blick e tw as extrem anm u te n m a g : Es wi rd d eutlich , dass d ie Bestimmun g de r Substi tutionsbereitsch aft und damit d ie Festleg u n g d er sa ch lich e inem rel evanten Mark t zu z u ord nen den Lei stungen ke inesfalls so ei n fach ist, wi e sich vi elleich t ve rmu ten lie ße. D ie A rtbieter müssen ih re Kunden ge nau ke nnen , um zu z uverlässigen Aussagen 1:U g ela n g en. Di es un te rstreicht d ie Bedeutun g d er Nach trageanalyse. d ie in A bs chni tt 3.2.1.1 im Mittelpu nkt steht. Zu r Lö sung des P rob le m s de r sac h lich en Marktabgren z ung w ird in d e r Literatu r e in d re ist u fig es Vorgehen vorge sch la gen. Di es ist in Ab bildu n g 3- 2 darge st ell t.

AbbildullS 3-2: S llIfellll1odt'll zu r sachlichen AbsrellZllI1S des relevanten Ma rktes (Quelle: in AI1/ehllllllS an Hamnm nn ef al. 2001. S. 53)

Rfd~rf.n ,~rktk(!n /~pt

Ermi111 ung der TUr die ß efric
KOO/CDI d er 5uhjokliH n '\ usla uw h hu kd t Gruppierung dcr )'aehfrage'" anhan
" 90 MOI de r k 9ni ~kl\lral~ n "(tnk\lr r ~OI rtakli oo ' Enninlung derjenigen Anbieter subje ktiv austauschbarer leistungen . die vom ein/.clnen Anbieler in seinen AbS3tzpllinen berücksichligl werden müssen

Sac hlich relevant er Markt

97

3.1

3

Der Mark t aus einzelwirtschafWcher Sicht

Auch dieses Vorgehen lässt Spiel ra um für su bjektive Entscheidungen, es s tellt aber zu m indest sicher, dass die Marktabgrenzung in sys tematische r Form erfolgen kann. Die Untersc hied lichkeit in den Einschätzungen der N ach frager hat übe r di e schon an gesprochenen Aspekte h ina us au ch zu r Folge, dass die Frage nach den Grenzen eines relevanten Marktes seitens der Nach frage r häufig ganz anders beantwortet wird als es die Artbieter sich vorgestellt ha ben : So ist häufig zu beobachten, da ss es ein Anbieter nicht schafft, die au s seiner Sicht relevanten Nach frage r mit seinen Angeboten zu erreichen . Ebenso find et sich der Fall, dass be stimmte Nachf rager sich fü r An gebote interessieren, d ie ursprünglich gar nicht für sie vor gesehen waren, so das s die Anbteter feststellen müssen, dass es angebracht ist, die in der Ausgangsl age vor genom men e Mar ktab grenzung zu modi fizieren . Ein Beisp iel da fü r ist nach folgend skizziert. Beispiel 3-2: Der Markt für Sportbekleidung Ursprünglich waren Anbieter wie z.B. Adidas und Puma auf einem Markt tätig, der seitens der Nachfrager recht klar einzug renzen war: Es handelte sich um die Personen. die aktiv Sport trieben und eine dementsprechende funktionale Bekleidung benötigten. Dann trat in den 1990er Jahren ein Phänomen auf, mit dem so im Vorfeld niemand gerechnet hatte: Insbesondere jüngere Menschen fanden es plötzlich schick, die von ihren Eltern oft schon vor vielen Jahren abgelegten Trainingsjacken und Sporthosen aus den Ecken hervorzuholen und zu tragen - nun aber nicht mehr zum Sport, sondern in der Schule, auf der Straße oder sogar in der Discothek. Die Sportattikelproduzenten erkannten, dass sich ihr relevanter MClrkt offenba r drast isch verändert hatte und reagierten darauf mit einer immer stärker ver änderten Anqebotspalette: Die Marken ,Adidas ' und .r uma' fanden und finden sich nicht mehr nur auf Sportbekleidung im engeren Sinne, sondern auch auf ,Alltagskleidung", mit der gezielt eine Kundengruppe angesprochen wird , die zuvor nicht im Blickpunkt des Interesses stand: jüngere Menschen , bei denen die alten Marken mittlerweile eine Art Kultslatus erreicht haben.

Insofern ble ibt festzuhalten, dass die Abgrenzung des rele vanten Marktes nicht nur ein su bjektives Phänomen ist, sondern a uch eine dynamische Komponente aufweist: Eine einmal vorge nommene Abgrenz u ng bed arf d er regelmäßigen Überprüfun g und gegebe ne n falls Anpassung, um der Unt ernehmung eine gez telte Ansprache ihr er Zielgrup pen zu ermögli chen. Im Zusammenhang mit de r Ab grenzung des relevanten Ma rkte s sind einige weitere Begriffe von Bedeutung, d ie im Verlauf der näc hs ten Abschnitte Verwendun g finden werden und da he r an dieser Stelle defin iert werd en sollen. Es handelt sich da bei um Kenngrößen, d ie zur Charakt erisierung relevanter Mä rkt e herangezogen werden können , ohne dass dabei weitere Erläuterunge n erforderlich wären (siehe Tabelle 3-2). Allerd ings ist da rau f hinz uweisen, dass d ie exakte Ermittlung d ieser Kenngröße n in der Praxis mit erheblichen Problemen ve rbunden sein kann, wod urch ihre Aussa ge kraft eingeschränkt w ird (Kleinaltenkamp 2002a): •

98

Sofern entsprechende Datenangaben vorliegen, sind sie oft eher produkt- als na ch frager bezogen.

Terminologische Grundlagen

Kenngröße

Defi nition

Absatzvolumen

Menge der in einer Periode von e iner Unternehmung auf dem relevante n Marktverkauften Leistungen

Umsatzvolumen

Wert (ErlösJUmsatz) der in einer Periode von einer Unteme hmung auf dem relevanten Markt verkauften Le istungen

Marktvolumen

Von allen Anbietern a uf dem relevanten Marktinsgesamt in e iner Periode verkaufte Leistunge n; das Marktvolumen wird en tweder nach der Menge oder nach dem Wert bestimmt

Marktanteil

Quotient a us Absatz- bzw. Umsatzvolumen und Marktvolumen; je nach Bezugsg röße ergibt sich ein mengen - oder ein wertmäßiger Marktanteil

Relativer Marktanteil

Marktanteil der eigenen Unternehmung imVerhältnis zu dem des größten bzw. der drei größten Wettbewerber

Marktpotenzial

Als maximal e rreichbar angesehenes Marktvolumen. eventuell bezogen auf eine bestimmte Zeitperiode

Absatz- bzw. Umsatzpotenzial

Teil des MarKtpotenzials, den die Unternehmung maximalerreichen zu könne n gla ubt

Tabelle 3-2: D efinition wic lltiger Kell ll g röß CII relevanter M ärkte (Qu elle: Kteinnltenknmp

• •

200211, S. 78) Vielfac h exist ieren selbst im Na chhinei n keine Ang a ben ü ber d as Mar ktvo lume n. Anders verhä lt es s ich in Branchen, in denen offizie lle Sta tistike n geführt we rden. Die Ex-an te-Best immung de r Kenn ziffern bereite t a u f G ru nd der oft nu r schwer z u prognostizierenden Zu kunftsen twicklunge n noch seh r vie l g röße re Sch w lertgkeiten . Konj un kt urelle, sa isona le oder au ch s truktu relle Faktoren sind nur bed ing t e in- und abschätzbar.

Abschließend sei noc h ei nmal darauf hi ngewiesen , da ss mit der Abg renz ung de s releva nte n Marktes d ie Weichenstellung für die we ite re Untersuch ung vo n Ma rktstrukturen und Ma rkt prozesse n, aber au ch fü r dere n Gestaltung im Rahmen der Ma rkt bea rbe itung vorge nommen w ird . Daher hat diese r Sch ritt große Aufmerk samkeit und Sorgfalt ve rdient.

Verständnisfragen 3: V3-1

Charakterisieren Sie Märkte als Institutionen und ihre zentralen Aufgaben!

V3-2

Nehmen Sie am Beispieleines Anbieters von Ras ie rscha um eine Ihne n geeignet erscheinende Abgrenzung seines relevanten Marktes vor!

99

3.1

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

3.2

Markt und Marktstruktur

Gegenstand d es vor liegend en Abs chnitts ist d ie Analyse von Ma rkts trukt uren einschließlic h eines Überblicks über w ichtige Merkt regeln . Dabe i werden drei inhalt liche

Komponenten zusammengefüg t: •

d ie em pi risch -ind uk tive Besch reib ung realer Sachverhalte,

• •

die Nutzung von Aussage n der ökonomischen Theorie, d ie Darstellu ng ausgewählter Analyseinstrumente.

Anknüpfu ngsp un kte für die Ana lyse von Marktst rukturen sind die elnzetwlrtschaftliehen Institu tion en, d ie in Mär kten agie ren. Sie werden hinsichtlich ihrer jeweiligen Eigenschaften, abe r a uch hins icht lich ih re r Beziehunge n unte reinand er a nal ys iert. Dabei sind fü r d ie vorliegenden Zwecke zu un te rscheiden: • • • •

d ie "eige ne Unte rne hmung" als anbiete nde Institu tion, Nachf ragerinstitutionen (einzelne Konsu me nten oder Organisa tionen, insbe sond ere Un terne hmungen), Kon kurrenzins titu tionen (We ttbewe rber der "eigenen Un ternehmung"), Inst it ut ion en des Umfeldes.

Während d ie An alyse de r " eigenen Un ternehm ung" Gegenstand vo n Kapit el 4 sein wird, beschäftigen s ich d ie folgende n Abschnitte des Kap itels 3 mi t den übrigen genannten Instituti onen . Dabei sei noch einmal dar an e rinne rt, dass di e Trennung zwischen An bietern und Nachfragern eine sp rachliche Vereinfa chung dars tell t, d ie abe r a us Gründe n der Verständlichkeit hier zunächst beibehalten w ird.

3.2 .1

Die Betrachtung ein stufiger Marktstrukturen

3. 2. 1. 1 Die Analyse der Nachfrage 3. 2. 1. 1. 1 Das Zustandekommen von Nachf rage Die Nachfrager sp ielen in Mä rkt e n eine zentra le Rolle, denn ohne sie kä me n Ma rkt prozesse nic ht zu Stande. Um d ie Mer kmale der Nachfrager und ihres Ve rh alte ns a nalys ieren zu kö nne n, sin d zuvor einige wic ht ige Begriffe z u klä ren, d ie d am it in Ve rbi nd ung stehen, hä u fig a be r wenig exakt ve rwendet werden. Abbi ldung 3-3 gibt eine n Übe rblick hinsichtlich der relevanten Termini un d ih rer Zus am me nhänge.

100

Mark t und Markts truktur

Abbildlmg 3-3: Bedürfnis, Bedarf lind Nutzen (Q uelle: abgeleitet nus Balderja/m 1995, 5/1. 180ff J

Bedürfnis " Gefüh l, das mit dem Streben nach Beseitigu ng eines Mangels verbunden ist

.vc r ökc nomisches Phänomen"

Bedarf

t-

Konkre-

tisie-

rung

f-'

" als Mangel erlebter Wunsch nach dem Erwerb eines Wirt schaftsgut es, dessen Besitz , Ge- oder Verbrauch die Befriedigung von see ürtnissen verspricht

Nutzen ur sprüng Iicher Bedarf der privaten Haushalte

(eines Wirtschaftsgutes)

Naehfrage

" Maß der

erwarteten

. ökonomiscbes

oder tatsächlic h eingetre tenen Bedürfnisbefr iedigung durch das Wirtschaft s-

Phänomen"

9"'

abqetelteter Bedarf der gewerblichen Untemehmen

= durch

Kaufkraft gestützter Bedarf

•

Unter einem Bedürfn is wird das Gefühl ve rstanden, das mit de m Streben nac h der Beseitigung eines Mangels ver bu nden ist. Als p rominente Beispiele für Bedürfnisse können etwa H unger oder Durst genannt werden. Da sich Bed ü rfn isse noch nicht auf konk ret e Wirtschaf tsgü ter beziehen, kö nnen sie auch als "vorökonomische" Phänomene eingeordne t werden (Schäfer 1938).

•

Wird ein Bedürfnis kon kretis iert, entsteh t ein Bed ar f als nunmehr ökonomisches Phänomen. Da be i ha ndelt es sich um einen als Mangel er lebten Wunsch nach dem Erwe rb eines Wirtschaftsg utes, de ssen Besitz, Ce- ode r Verb rau ch die Befried igun g von Bedürfnissen verspri cht. Fü r das obige Beisp iel des Hungers würde z.B. der Wunsch, eine Pizza am Stand " u m d ie Ecke" z u erwerben , einen entsprechenden Bedarf dars tellen. Zu u nterscheiden ist in di esem Zusa mmenhang d er u rsp rünglich e (ori gin är e>Bed arf der privaten Haushalte (Konsumenten) vom abgeleiteten (derivati ven) Bed arf der gewerblic hen Un ternehmungen . Während Kons umen ten ih ren Beda rf formu lieren, um ihre eige nen Bed ü rfnisse zu befr ied igen, leitet sich de r Bedarf de r gewerblichen Unternehmungen aus den Bedü rfnissen der Kon s umenten oft übe r mehrere Stu fen h inweg ab. Wenn z.B. sei tens de r Konsumenten der Bedarf an Waschpulver steigt, be n ötigt der Waschpulverhersteller u.a . mehr Verpackungsmaterial. Dies führt auf de r nächsten Stufe dazu, dass der Verpak-

101

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

kun gsproduzent mehr Pap ier als Crundmaterial ben öt igt, um se ine Verpackungen herstellen zu können . Die Pap ier ind ustrie w iederu m ha t ein en er hö hten Zu lieferun gebedarf seitens der Holzind ustrie. Diese Nachfrage- bzw, Bedarfskette ließe sich nahe zu be liebig fortse tzen. Den Unt ersch ied en zwischen dem originären und dem deri vati ven Bedarf wir d auch in Lehrb üch ern dad urch Rechnung get rage n, d ass regelmäßig zw ischen dem indi vid uellen und de m orga nisa tiona len Kau fverhalten d iffere nzie rt w ird (z.B. Homburg/ Kroh mer 2006; siehe auc h Abs chn itt 3.2.1.1.3 und 3.2.1.1.4). •

Wird der Bedarf durch entsp reche nde Kaufk raft ges tü tzt, so entste ht d ie Nac hfrage. Die Kaufkraft ist insofern mi t entscheide nd dafür, d ass d ie Befriedi gung vorha ndener Bedürfnisse letzt endlich gelingen kann .

•

Der N utzen eines Wirtschaftsgu tes schließlich lässt sich definieren als da s Maß d er erwa rteten od er tatsächlich eingetret enen Bedürfnisbefriedi gung durch das Wirt scha ftsgu t (Nieschlag et al. 2002). Je na chd em, in we lche m Maße d ie Erwartu ngen des Nac hfrage rs erfü llt werden, kann der Nutz en somit hoch od er gering sein .

Fasst man da s Gesagte zu sammen , so komm t ma n zu folge nd er Schlussfolgerung: Nac hf rage na ch einem Wirtschaft<;gu t entsteht im mer dann, wenn ein Wirtschaftssubjekt au s einem Bedürfnis einen konkreten Bedarf ableitet, den es m it H ilfe der erfo rderliche n Kaufk raft zu stü tzen vermag. Vor die sem H in tergru nd gibt es unt ersch ied liche Arten der Bedarfsd eckung. In de n Beisp ielen 3-3 un d 3-4 wird d ies illustriert.

Beis piel 3-3: Heller Bank AG In einer Anzeige in de r Wirtschaftswoche vom 14.08.2003 wart>die Heller Bank AG wie folgt: Konzentration auf oas Wesentliche Sie planen Wachstum und setzen auf inteme Kapazitäten . Doch die Debitorenverwaltung bindet profess ionelle Kräfte. Sie suchen noch Möglichkeiten, administrative Arbeiten zu minimieren . HELLER ist Partner für Finanzierung und Dienstleistung . HELLER FACTORING sichert Liquidität und schützt vor Forderun gsausfällen. Darüber hinaus managt HELLER die Debitorenverwaltung von der Buchung bis hin zum Inkasso. Und mit den HELLER ON lIN E-Doten haben Sie immer die ektuejen Debitorenintormator en. die Sie für das Wesentliche benötigen : den v erkaut. Sprechen Sie doch einmal darüber mit Ihrem HELLER-Berater.

Beis piel 3-4: Alles muss raus! In der gleichen Ausgabe findet sich ein Bericht, der sich mit der Auslagerun g von Aktivitäten - bis hin zu ganzen Abteilungen - auf Basis neuer E-Business-Konzepte beschäftigt: Alles muss raus! Standardisierte Geschäftsprozesse, die sich jetzt mit IT-Hilfe auslagern lassen:

102

Markt und Marktstruktur

PersonalManagement Lohn-/Gehaltsabrechnung, Bewerbervorauswaht, Ausund Weiterbildung

Buchhaltung, Transaktio-

""

Ein-und Ausbuchung von Zahlunqen, Kreditkartenabrechnung, Verbuchenvon Leistungen, Kreditmanagement

Kunden-Management Beschaffung, Logistik Call-Center, Kundendienst, Service-Analyse, Direkt-Mar1<.eting

E-Procurement, Lager- und BeschaffungsManagement, Logistiksteuerung

Die Heller Bank AG bietet in Beispiel 3-3 an, den Bedarf nach best immten Leistungen für interessierte Unternehmungen abzudecken , de n diese Un ternehmungen bisher selbst mit eigenen Mitarbe itern bef riedigt haben. In Beispiel 3-4 wi rd u nter Rü ckgriff auf Daten von Cartner Dataquest, Roland Berger, PAC und Meta Gro up Deu tsch land das Auslagerungspotenzial Ir -gestützter Geschäftsprozesse auf spezialisierte Dienstleister aufgezeigt. De ra rtige Angebote finden sich auch fü r vie le andere Leistungen, z.B. für Repa ratur- und Wartungsleistungen, fü r das Fuh rpark-Management oder au ch für das Gebäude-Management. Tatsäch lich sind in der jüngeren Vergangenheit immer me hr Untern ehm ungen den Weg geg angen, bestimmte Leis tungen nicht mehr selbst zu erbringen, sondern im Zuge des so genannten Ou tsourcings auf extern e Spezialisten zu übertragen. Dies deutet darauf hin, dass es für nachfragende Institu tionen mehrere grundsätzliche Mög lichkeiten zur Deckung eines bestimm ten Bedarfs gibt. Dabei sind zwei Extremformen zu unterscheiden, zwischen denen es eine Vielzahl von Abstu fungen bzw, Misc hfonnen gibt (siehe auch Abschni tt 2.3.1.2): • •

Deckung des Bedarfs inne rhalb der eigenen Ins titut ion (Selbsterstellu ng); Deckung des Bedarfs über den Mar kt (Fremd bez ug).

Diese Ents cheidung zwischen Selbs terstellung und Fremdbezu g - auch als " Make-orb uy-Ent sch eidung" bezeichnet - stellt sich als Wahl problern für private Haushalte ebenso w ie für Unterneh mungen oder staatliche Einric htungen. So steht der Kon sument vor der Frage, ob er das Wohnzimmer selbst tapezieren soll oder ob er einen professionellen Male rbetrieb beauftragt. Der Ind ustriebe trieb fragt sich, ob d ie erforderlichen Instandhaltungsarbeiten an den Fertigungsanlagen durch eigenes Personal oder durch einen ex ternen Service-Anbieter durchgeführt werden sollen. Die Kommune muss entscheiden, ob die Müllentsorgung mit eigenen Fahrzeugen und Mitarbeitern vorgenommen werden soll oder ob sie auf einen pri vaten Anbieter übe rtragen werden kann, Aus Sicht der anbietenden Institu tionen, d ie ihre potenziellen Nachfrager zum Bezug über den Mark t bewegen wo llen, ist es wichtig. die Gründe zu kennen, die der Entsche idung zwischen Selbsterstellung und Fremdbe zug zu Grunde gelegt werden. Viele mögliche Aspekte kommen dabei in Frage, deren Relevanz im Einzelfall zu prüfen ist (zu eine r Auswahl wic ht iger Kriterien siehe Abbildung 3-4).

103

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Abbildung 3-4: Kriterien der Mak e-or-buy-Elltscheidllllg

Qualität

Zeit

Kundenwüns che

strategische Bedeutung

Kosten

+-

Konkurr enz f-----~

,

rechulch e Restriktio-

nen

Kompetenz

Kontrolle

Flexibilität

Kapaz ität

Erlöse

Anhand kurzer Beispiele se i aufgezeigt, in welchem Kontext die einzelnen Aspekte, die meis t in Kom bination mit anderen anzut reffen sind, von Bedeutung sein können: •

Kos ten: Die Fir ma LH$ Leasing- und Handelsgesellschaft De utschland mbH wa rb vor einiger Zeit mit der Aussage: "Das effiziente Fuh rpark-Management de r LHS drückt die Fixkos ten. mach t Betriebskosten trans pa rent und führt zu einer »schlankenc Administra tion in Ihrer Fuhrparkverwaltung."

•

Q uali tät: Eine Maschin en bauuntern eh mung zögert m it de r Auslagerung de r eigenen Instandhaltung, da Qualitä tseinbußen befü rchtet we rden.

•

Zeit: Logist ik-D ienstleister mi t einem weltweiten Netz von Sta ndorten befördern Waren schneller von einem Ort zum anderen als es einer mittelständischen Unternehmung mit eigenen Mitteln jemals möglich wä re.

•

Ku ndenw ün sche- Im in ternationalen Anlagengeschäft ist es üblich, dass der Anlagenbauer bei bes timmten Teilleistungen (z.B. Bau u nd Montage) insbesondere auf Veranlassung staa tliche r Kunden he im ische Sublieferanten einbinden muss, ob woh l diese betreffenden Leistungen grundsätzlich auch der Anlagenbauer selbs t hätte er bringen können.

104

Markt und Marktstruktur

•

Strategi sch e Bedeutung: Letsrungen von hohe r strateg ischer Bedeutung, d ie dem Kemgeschäft zugerechnet we rden, kommen für eine Auslagerung regelmäßig nicht in Frage. So würde der oben ange sprochene Anlagenbauer die Planung und Projektieru ng de r An lage woh l ka um aus der Hand geben.

•

Rechtliche Restriktion en : Rechtliche Regelungen zwingen de n Autobesitzer dazu, regelmäßig Prüfu ngsleistungen des TÜV oder ähnliche r Institu tionen in Anspruch zu nehmen. Eine Selbsterstellung d ieser Leistungen sche idet da m it aus.

•

Kom pete nz : Eine auf einen speziellen Markt konzen trier te Marktforsch ungsagentur ist einer großen Indu strieu nternehm ung im H inblick au f Method enkompetenz und Markt-Know-how überlegen .

•

Erlöse: Eine Unternehmung baut die eigene EDV-Abte ilung entgegen dem Branchentrend aus, da sie sich erhofft, die entsprechenden Services n ich t nur für interne Zwecke, sondern auch gegenüber externen Kunden er bringe n zu können und so zusätzliche Erlöse zu erz ielen .

•

Kapa zität: Ein Lebensmi ttelp rod uzent kauft Leistungen einer Spedition hinzu, da seine eigenen Transpo rtkapazitäten derzeit nich t ausreichen, um d ie plö tzlich gestiege ne Nachfrage bedienen zu können.

•

Flexibil ität Der fallweise Zukauf von Leistungen kann die Flexibilität erhöhen: Es kann jeweils zwischen versc hiedenen Anbietern gewählt werden, man ist nicht gezwungen, interne Kapazitäten auszulasten (keine in terne Abna hmepflicht).

•

Kontrolle: Die Selbsterstellung ermöglicht es, die " Fäden in der Hand " zu halten und sich nicht von externen Anbietem abhängig zu mac hen .

•

Konkurrenz : Vielfach ist zu beobachten, dass Unt ernehmungen sich bei der Pestlegung ihres Leistungsvolumens an der Kon kurrenz or ientieren bzw, orientieren müssen, um nicht ins H in ter treffen zu geraten. Hier kann etwa auf den vor einigen Jahrzehnten zu beobachtenden Wechsel vom Bedienungs- zum Selbstbedienungskonzept im Tankstellengeschäft verwiesen werden, den alle Mineralölkonzerne vollzogen ha ben - ein besonderer Fall der Bedarfsdeckung über den Markt, denn hier wird der Beda rf nicht durch andere Anbietet- gedeckt, sondern durch die Kunden selbst.

Insbesondere industrielle Mar ktstru kturen waren in der jüngeren Vergangenheit durch einen Trend vom Make zu m Buy ge kennzeichnet: Die dort tät igen Unternehmungen haben die eigene Leistungstiefe d urch Outsourcing erheb lich reduziert, wodurch sich spiegelbildlich die Q uote der ex tern bezogenen Vorleistungen erhöht hat . Allerdings ist sei t wenigen Jahren zumindest in einigen Branchen eine Trendwende erkennbar : So ist z.B. in de r Fahrzeugindustrie, die in de r Vergangenheit d ie Auslagerungspoli tik besonders vehement betrieben hatte, neuerdings eine Red uktion der Vorleistungsquote zu beobachten . Gleiches gilt für Teile der Elektroind ustrie. Abbildung

105

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

3-5 zeigt die Entwicklung der Vorleistungsquoten sei t 1970 für wichtige industrielle Bereiche . Unübersehbar sind da bei die zum Teil erheblichen branchenspezifischen

Unte rschiede .

Abbildu/lg 3-5: Vorl eistlill gsquott'1l in der delltschell Wi rtsc1UJft in Prozent (Quelle: Grömting 2007, S. 12)

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Beispi el 3-5 zeigt für die oben schon einm al angesprochenen IT-gestützten Geschäftsp rozesse die aktuelle Situation, wo bei a uch noc h einmal die w ichtigsten Pro- und Kontra -Argumen te zum so genannten " Business Process Outsourci ng (BPO)" aufgefü hrt sind [Kuhn 2003). Da bei finden sich viele der in Abbild ung 3-4 genann ten Kri terien w ieder. Durch Outsourcing reduziert sich der Grad der vertika len In tegrat ion einer Un terneh m ung. Allerd ings ist zu beachten, dass es auch bei m O utsourcing w iederum unterschiedliche Form en gibt, je nach dem wie " frem d " der potenzielle Lieferant ist, au f den die Leistungen übe rtragen werden (siehe Abbildung 3-6).

106

Mark t und Markts truktur

Bei spiel 3·5: Outsourcing von IT-gestützte n Geschäftsprozessen

Immer mehr Geschäüs preeesse werden in deutschen Unternehmen ausgelagert... BPO·Antcil [realisiert oder gcplant) an IT·gcslütztcnGc'SChäfuprozc"Sst."tl ;ndcut>chC"tl Untc!l\i:hmungcn (in %)

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...weü in vielen Fällen die Vorteile des Business Precess Outsourcingdie Risiken überwiegen Pro BPO

Contra BPO

• FokussierungaufsKerngeschäft • Reduktion von Transaktionskosten

• Abhängigkeit von Externen • Verlust von Know-how in dcr Unternchmung • Mangelnde Kontrolle dcr ProlCSSC • Erh öhter Management-Aufwend bei Auslagerung • Regulatorische undjuristische vergaben • weniger EinflussaufTech nologie • Personalabbau

• Beschleunigung vonProzessen

• Oualnatssreigcn mg • Schneller wechselzu neucn Technclcgien • Beschleunigung von Innovationen • Optimierung dcr Unternehmungsstrukturen • Optimierung desPersonaleinsaces • Umwandlung fixer invariableKosten • vertesscrre Entagslagc und Stcigcrung des Shareholder Valuc

(Quelle: GartnerGrollpJ

Abbildung 3~6 verdeu tlich t, dass Auslageru ngen grundsä tzlich nicht nur auf recht lich un d wir tschaftlich unabhängige Dritte mög lich sind, sondern dass es auch un te rnehm un gs- bzw. kon zernin terne Varianten d es Ou tsou rctngs gibt. Insbesondere d ie Gründung von Tochter gesellschaften inne rhalb von Konzern en ist da bei in den letzten Jahren oft zu beobac hten gew esen. Ziel war es da nn seh r häufig, ma rktähnliche Mecha nismen in der Un ternehmu ng zu ve rwi rklichen und auf d iese Weise die Vorteile der Spez ial isierung innerhalb der Tochtergesellschaft zu nu tzen, ohne den Einfl uss auf den Erbringer der Leist ung gan z zu verlieren . Vor allem fü r Dienst leistungen erh offte ma n sich so Kosten einsparun gen oder/und Q ualit ätsverbesseru ngen . Bekan ntestes Beispiel einer de ra rtigen Ausgrü ndung ist vielleicht nac h wie vor Debis, di e Toch tergesellschaft in nerhalb des da mal igen Daimler-Benz -Konz erns, d ie geg ründet wurde, u m u .a. Da tenverarbe itu ng, Hnanzdienstleistu ngen , Versicherungsvermittlung u nd Marketing-Services als ehe ma ls intern e Dienstleistu ngen zu bünde ln u nd über die konzer nintern e Verwendung hinaus au ch auf externen Märkten anz ubieten . Insbesondere erhoff te m an sich davon eine Verbesserung der Kostent ransparenz und d ie Verme idu ng ausufernder Kost en.

107

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Abbildung 3 -6: Formen des Outsourrillgs

Wahrnehmung der A uf guben durch

gesellsc hatts- ko nzer ni nter ne in tern e Toc hter- oder BeteiligungsSp ezia lSchwestergesellschaften hereiche gesettscharten

intern es Ütusaurcing

rechtl ich und wirtsch a ft lic h un a bh än gige Dritte

externes Outsourcing

Die Tendenz zu m Outsourcing als Übergang von der Sefbsterstellu ng zu mehr oder weniger ausgeprägten (siehe Abbildung 3-6) Formen des Frem dbezu gs hat oft tiefgrei fende Auswirkungen au f die Markt struktur en. z.B: •

Die Leis tungs tiefe de r einzelnen Unternehmungen in vor allem ind ustriellen Bran chen wi rd zum Teil deu tlich geringer.

•

Kooperative Faunen d er leistu ngserbri ng ung zw ischen zu mindest rechtlich selbstständ igen Anbie tem gewinnen an Bedeu tung.

•

Es entstehen teilweise ganz ne ue Märk te, insbesondere im D ienst leistungsbe reich (siehe obige Beisp iele).

•

Die Kon kurr enzsilua tion auf bes tehenden (Dienstleistungs-)Märkten verändert sich in quantitativer (Zahl der Anbieter) und qualitativer (Intensität des Wettbewerbs) H ins ich t.

Die Ma ke-or-buy-Frage stellt sich aber wie schon anges prochen keinesfalls nur für ge werbliche, sondern in viele n Fällen au ch für private N achfrager, so dass au ch Märkte für konsu rntive Leistungen von d iesem Phänomen betroffen sind: •

Soll man de n tropfenden Wasse rhahn selbst reparieren - ode r be darf es der Hilfe eines Klemp ners?

108

Mark t und Marktstruktur

•

Wird der Bau des neuen Hauses als schlüsselfe rtiges Projek t einem Bauunternehmer übert rage n - ode r er stellt man es in Eigenle istun g, gegebenenfalls unter Mithilfe kom pe ten ter "pr ivate r Koope rati on sp artne r"?

•

Wird da s Abe ndessen am eigen en He rd zubereitet - oder erhält der Restaurantbesuch den Vorzu g?

•

Wird da s benötigte Bücherregal komplett durch ein Möbe lhaus angeliefert - od er baut ma n es selbst unter Be- und Verarbeitu ng der zu vor im Baumarkt erwo rbenen Materialien?

Abbildullg 3-7: Bedllrjs deckullgssitulltiollell des Nllcl1frllgcrs (Quelle: Freiling 1995, S. 58)

ob ligato rrscnes MOlke

konom isc bed ing tes aussc hließ -

ucnee MOlke

Bereich des Fremdbezugs

tec hn isch mög lic hes , aber u n ökeno mlsc hes Boy

MOlke

."

Bedarfssoc ket

Buy zur Deck un g

",

Beda rfs sp itze n

Make und Buyals g leic hbe rechtigte Beda rfs dec ku ngswege MOl ke und Buyals g leic hbe rechtigte Beda rfs deckung swege

MOlke zur Deckun g

,,,

Beda rfssp itzen

Buyals Beda rfssoc ket

tech nisch mögl iches , abe r unö ko nomis ches Make

kon o mi sc beding tes ausschließ liches Boy

Bereich der Selbsters tellung

ob lig atorisches Boy

Make-or-Buy-Bereich

Es zeigt sich, d ass di e Art d er Bedarfsdeckung sowoh l im kon su mt iven (pri vate, originäre Nac hfrage) als auc h im in vest iven (gewe rbliche, de rivat ive Nachf rage) Bereich in den seltens ten Fällen strikt vo rgegeben ist. Abbildung 3-7 ze igt dass sich anhand de r Kriterien Wirtschaftli ch k eit und tec hn ische Fäh igkeit verschiedene Segmente de s Make -or-buy-Bereich s def inieren lassen, in denen da s Zus ammens piel der beiden Alternativen jewe ils eine andere Form annimmt. Im vor liege nden Kontext ist die " technische Fähigke it" da bei relati v weit zu inte rpr etieren: Sie u mfasst die Frage, ob ein potenzieller Nach frager grund sät zlich in der Lage ist oder sich zu mindest in die Lage versetzen könnte, einen vorhandenen Bedarf selbst zu dec ken . Kann d iese Frage bejaht werden, stellt sich sodann die Frage, ob die s au f w irtschaftliche Art und Weise möglich wäre. 109

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Nur in Ausna hmefällen ist eine bestimmte Art der Bed arfsdecku ng obligatorisch, z.B.

•

die Sel bsterstell ung bei Leistungen, die kein Anbietet am Markt erbringen kann, etwa weil ihm das untemehmungss pe zifische Know how fehlt oder erbringen soll, z.B. weil da mit vertra uliche Informationen nach außen fließen würden;

•

der Frem dbezug ins besondere bei Leistungen, für die das Know- how fehlt und auch nicht zugekauft werden kann, vor allem aber auch bei video staatlich auferlegten Leis tungen, z.B. Wirts chaftsprüfung, gese tzliche Kran kenversicheru ng.

Seitens der öko n omi sche n T heorie ist die Ma ke-or- buy-Problernatik primär mit Hilfe des Tran saklionsk ostenansatzes (siehe Abs chnitt 2.3.1.2) analysiert wo rden. Entsprechende Übe rlegungen setzen da bei an der Kritik an anderen Me thoden zur Beurteilung der Vorteilheftigkeit altern ativer Bedarfsd eckungsm öglichkt;>iten an, wobei vor allem zwe i he rausgegriffen werden (Fischer 1993a; Picot 1991); •

Kos tenrechneri sch e Mak e-or-buy-A nsätze werden als zu kurzfristig und op erativ ausgerichtet, zum Teil wi llkürbehaftet und vor alle m zu einseitig kos tenorien tiert und damit andere Faktoren ve rnac hlässigend eingestuft.

•

Pragm atisch e u nterneh mungs politi sch e Ansätze, die in der Regel d urch die Aufzählung von Vor- und Nach teilen gekennzeichnet sind, ge lten als häufig unsys tema tisch, zahl reiche Interde pe nd enzen zwischen den Kriterien beinhaltend, nur mangelhaft ope rational und letztlich keinesfalls allgemeingültig.

Diese Prob leme, die ohne Zweifel vielfach bestehen und aus Sicht der ökonormsehen Theorie zu bemängeln sind, sollen durch d ie Heranziehung des Transak tionskostenansatzes beseitigt werden. Dieser muss an diese r Stelle nich t noch einmal grundlegend erläutert we rden. Vielmehr werden auf Basis de r in Ka p itel 2 zu findenden Aussagen lediglich die für die Make-or-buy-Problematik spezifischen Zusa mmenhänge herausgestellt. Oie ents pr echend en Übe rlegungen sind mit den schon dargestell ten Aspekten eng ve rkn üpft. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Transaktionsk osten in ihrer Hö he ge prägt werden durch (Picot 1991) • •

die Eigens cha ften de r zu erstellenden Leistung und die Form der in st itutionell en Veran ke ru ng de r zu erstellenden Leistung.

Bei der Fes tlegurig de r "optimalen" Leistungstiefe bzw. bei d er Make-or-buy-En tscheldung ge ht es dann da rum, die [ewetltgen Leis tungsarten, die eine Un ternehmung benötigt, so mit den ver fügba ren Einbindungsformen zu kom bini eren, dass die Transaktionskosten insgesamt minimiert werden. Abbildung 3-8 zeigt die grund legenden Zusammenhänge, wobei Picot (1991) zusätzlich zu den im Grundkonzep t des Transaktionskostena nsa tzes zu find enden Leistungseigenschaften d ie s tra tegische Bede utung berücksichtigt.

110

Mark t und Marktstruktur

Abbildlmg 3-8: LeistllllgscigellschaJtell, Trarlsnkti01rskosten und Integrationsgrad (Quelle: irr An/dlllrmg an Picot 1991, S. 346) Le istun g seige nsc haften : (1) Vo rrangige Eigensch aften

Tendenl l umBuy

Tendenl l um Ma ke

Spel ifiläl (l .B. F9tligungsVflrfahran. Design , Ollalilat, Know·how, Logisril<)

niedrige seeantat

hohe Spezifilät

geringe strategische Bedeut ung

große strateg ische Bedeutung

niedrig e Unsicherheit

hohe Unsicherheit

geringe Hil ufigkeit

große Hil ufigkeit

Strategische Bedeut ung (besondars wallbe....lt>steiavanras Wissen und KOnnen)

(2) Unterslillzende Eigenschaften Unsicherheit (Andenmg<>nhinsicMic/I QuaMllr, Mangen. T"",,imm. techn Spezif'/
Häufigkeit (f1iner spez'~schen . srrarf1gisdJf1il und/oder unsic/lf1ran Lf1isrlHJ9)

Zur Erläute run g: •

Die Spezifität als w ich tigste Leistungs eigenscha ft kann sich u .a. au f Anla gen, Werkzeuge, Kno w-how, Persona lqualifikation, Log istik, Fertigungsverfahren od er auch Qualitätsmerkmale einer Leistung beziehen . Nim m t die Spez ifität zu, so steigen die ge genseitigen Abhängigkeiten und Sicheru ngsbe dü rfnisse zwische n Abnehmer und Liefer ant, denn im Extremfall gibt es nur einen Abnehmer und einen Lieferant en. Für derartige Tran saktionen bed arf es eines festen Rahmens, der am ehesten untemehm un gsintern gegeben ist. Sind die benötigten Leistu ngen da ge gen weit gehend standard isiert und damit un spezifisch, so dass sie durch eine größere Zahl von Lieferanten erbracht werden können, bietet sich der ex terne Bezug an, da ein Au sta usch eines Trans aktions p artners m it vergleichs weise gerin gen Transaktions kosten verbunden wäre.

•

Die zweite vorrangige Leistungsei gen schaft ist die stra tegische Bedeu tu ng : Strategisch bedeutsame Leistungen, die mit Hilfe besonderen wettbewerbsrelevanten Wissens u nd Könnens erbracht werden, sind in der Regel gleichzeitig auc h unterneh mungsspe zifisch, aber nicht jede unternehmungsspezifische Leistung hat gleichze itig stra teg ische Bedeutung (Beisp iel: ind ividu elle Insell ösungen im EDVBereich ). Folglich bietet sich aber be i strateg isch bedeutsamen Leistungen au f Grund ihrer Spezi fität d ie Selbsterstellun g an . Zudem bedürfen dera rtige Leistu ngen oft de r Geheimhaltung, was gleichfalls für eine unte rnehmu ngsinterne Lös ung spricht.

III

3.2

3

Der Markt aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

•

Die Unsi cherheit zählt in der Auffassung von Picot (1991) zu den Eigens chaften, welche die beid en zuvor behandelten Merkm ale un terstützen. Sie ka nn sich z.B. auf mög liche Änderungen hinsichtlich Qualität, Mengen, Terminen, technischen Spezifikatione n beziehen . Je größer die Unsicherheit, desto schwieriger wi rd die Absicherung über externe Verträge, mithin der Fremdbe zug. Dies ist darauf zurückzu führen, dass mit wachsender Unsicherheit um so mehr Aspekte bedacht, verhandelt und gegebenenfalls vertraglich fixiert we rden müssen, so dass die Transaktions kosten steigen . Grundsätzlich fällt die vertragliche Absicherung der Unsicherheitsfolgen bei standardisierten, strategisch wenig bedeutsamen Leistu ngen tendenziell leichter als bei spezifischen und strategisch bedeutsamen Leistunge n.

•

Schließlich ist d ie Häu figkeit der Erbringung einer Leistung als wei tere unte rstützende Eigenschaft zu nennen. Diese Leistungseigenschaft hat deshal b ledigl ich un terstü tzende n Charakter, weil eine Selbste rstellung auch bei einem sehr großen quantitativen Bedarf nur dan n vorgenommen we rden sollte, we nn die Leistung gleichzeitig spezifisch und strategis ch bedeutsa m ist. Unspezifische und unbedeutende Leistungen sind im Sinne des Ansatzes selbs t bei relativ großen Volumina extern günstiger zu beziehen.

Ergänzend wi rd darauf hingewiesen, dass die Möglichkei ten der Eigenerstellung auch durch weitere Rahmenbe dingu ngen. insbesondere die Verfüg ba rkeil von Know-how und Kapital beschränkt sei n können (Picot 1991). Wenn aus diesen Gründen eine Eigenerstellung ausscheidet, soll ten möglichst enge Koope rati onsfor men angestrebt we rden. Anderersei ts können aber auch Auslagerungsbarrieren den Wechsel zum Fremd bezug behi ndern, z.B. weil das Know-how für die Erstellung spezifischer, aber strategisch un bedeutender Leistungen noch nicht vo rhanden ist. In diesen Fällen soll te auf den Abbau der artiger Barrieren hingear be itet werden (im genannten Beispiel etwa durch Lieferantenschulungen]. Besonders p roblematisch sind darüber hinaus die mit einer Auslagerung verbundenen personalpolitischen Konse quenzen. Am grundsä tzlichen ökonomische n Argumentationsmuster des Ansatzes ändert sich durch diese Rahmenbedingungen aber nich ts. Letztlich können die Überlegu ngen auf den in Abbild ung 3-9 dargestellten Zusammenhang zugespitzt we rden. Bei standardisierten Leistun gen werden au f Seiten des externen Anbieters im Vergleich zur Selbsterstellung Prod uktionskostenvorteile gesehen , da er in stärkerem Maße G röß en vorteile [Economi es of Scale) nu tze n kann . Ausgehend von den vorhergehenden Überlegungen we ist der externe Bezug zudem Transaktionskostenv orteile auf, so dass sich bei standardis ier ten Leistungen eine eindeutige Tend enz zum Fremd bezu g ergi bt. Mit zunehmender Spezifität der Leistungen sinken die Pr od uktionskostenvo rteile des externen Lieferan ten, d a angesich ts einer geringeren Kun denzahl die Economies of Scale nur noch in immer enger werdenden Grenzen realisie rt werden können . Zudem

112

Mark t und Marktstruktur

steigen die Transak tions kosten nach und nach übe r die Tran sakti on skosten, di e im Zu sammenhang mit der Selbsters tellu ng anfallen, hinaus an .

Abbildllllg 3-9: Begriindung einer MakJ.'-or-buy-Elltscheid11l1g auf Basis der Transakliollskosten lind unter Vernac/l/iissigl/1lg der Produktionskosten (Quelle: abgeleitet alls Pirot 1991, S. 348fJ

Standardisierte l eistung

Tendenz bei zunehmender Spezifltät

Spezifische Leistung

Vorteile des Buy sinken

Produktionskosten

Vorteile Buy

-s. genngerer

Buy :: Make

Kundenzahl

Transaktionskoste n (Organisationskosten)

I

:>

Vorteile Buy Erheblicher Produktons - und 'transaktionskostenvor1eil beim

'"y

Anstieg beim Buy bis über die Höhe des Make hinaus

Vorteile Make Kein Produ ktioos· . aber erheblicher Transaktionskostenvorteil beim Make

Betrachtun g der Tr an saktion skosten reicht aus l

Bei hoc hspezifischen Leistu ngen schließlich sind d ie Produktionskosten für betd e Alternativen id entisch, aber die Selbsterstellung weist Transa kt ionskost envorteile au f. Daher ist die Selbs ters tellu ng nu n die vorteilhaftere Form de r Bedarfsd ecku ng. Fasst man die se Aspekte zus am me n, so zeigt sich, d ass eine Einbeziehung von Pro duk tionskostenana lysen überflüss ig ist: Sie ände rt nichts an den Empfehlungen, die alle in au f Basis der Betrachtung der Tran saktionskosten ausgesprochen werde n können. Mit anderen Worten: Die Tran saktionskos ten liefern für jeden Spezffitä ts- bzw. Stand ard isierungs rad eine (mit den Produktion skosten kom patible) Au ssage hin sichtlich der Vorteil haftig kelt d er unte rschiedlichen Bedarfsdec kungsalternativen.

Kritik an d iesem Konzep t kann an den allge meinen, schon in Abs chnitt 2.3.1.2 dargelegten Punkten ansetzen, umfasst aber auch eini ge s pe zielle Probleme. Die wichtigs ten Punkte seien ku rz genannt: •

Es fehlt nach w ie vor an absc hließend zuverläss igen Operationa lisierungs- und Q uan tifizierungskonzep ten für die Transaktionskosten. Trotz vor hand ener Ansät ze 113

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf tlicher Sicht

wird konstatiert: " Die aus Sicht des Theoretikers gew ünsch te Fund ierung gru nd legender transaktionskos tentheore tische r Zu sammenhänge lässt sich - nicht zu letzt au ch auf Grund d er aufgezeigten Operationalisie rungsproblerne - jed och (wohl auch auf Dau er) nicht rea lisieren," (Weber et al. 2001, S. 441). •

Die eindeutige Abgrenzung von Produktionskosten einerseits, Transaktionskosten andererseits ist oftmals nicht möglich. Gerade bei Dienstleistungen stellt sich dieses Problem mit besonderer Intensität (Recken feld erbäumer 1995).

•

Bei der Transaktions koste nanal yse handelt es sich um eine eind imensionale Betrach tung, die z.B. die Erlösseite vernachlässigt.

•

" Make" u nd .Buy" sind ledi glich d ie (ged anklichen) Extrempun kte auf ein em Kontin uum von Möglichkeiten der Bedarfsd ecku ng. Es bleibt offen, wie die be ste Alternative au f d iesem Kontinuum kon kret bes timm t werden kann.

Abschließend kann di e Entscheidung für den Fremdbezug d er für die Befriedigung bestimmter Bedü rfnisse er forderlichen Wirtschaftsgü ter als Voraussetzung de s Zu standekommen s von Nachfrage noch einmal hervorgehoben werd en. Auf diese r Basis kann das Nach frageverhalten n unmeh r nä her an alysiert we rden.

3.2 .1 .1 . 2 Inf ormationsver tei lung und Unsiche rheit im Marktprozess

Jede r Nachfrage r verb indet mit einem Kaufp rozess bestimmte Erwartu ngen, insb esondere solche, die a uf d ie Befried igu ng seiner Bed ürfnisse abz ielen . Da er jed och nich t weiß, ob sich seine Erwa rtungen au ch tatsächlich erfü llen, verspürt er Unsic he rheit (siehe a uch Abschnill 1.3). Es besteht für ihn die Gefahr, mit dem Absch luss des Kau fvertrages eine Feh lent scheid ung ge troffen zu habe n, au s der mögliche rweise negative Kon sequenzen e rw achsen. Dabe i ist d ie h ie r bet rach tete Unsicherheit kein objektives Phänomen, sondern eine subjektive Em pfind ung. Dahe r ist - in Loslösu ng von den in Absc hni tt 1.3 dargestel lten entsc heidungstheoretischen Konstella tionen auch vom wa h rgeno m menen oder su b je kti v emp fu nd ene n Risiko d ie Rede (Fließ 2000). Die damit verbu ndenen Auswirku ngen au f das Na ch frageverhalten do kumentie rt au s Sicht de r Informat ionsökonomik im Überblick d ie Abbildung 3-10. Die Heranziehung der Informat ionsökonomik ist an dieser Stel le besonder s geeign et, weil sie einen Zweig der m ikroök onom ische n Theorie der Volks wirtschaftsleh re d arstellt, de r sich mit de r Ana lyse von Mär kten bei Un sicherheit und asy m me trischer Informa tion unte r den Marktteilneh mern befasst. Es wird - ande rs als in den Mod ellen der neoklassischen Ma rkttheo rie - unterstell t, d ass d ie Marktteilnehmer weder vollkommene Voraussicht übe r die Zu kunft, noch vollkommen e Inform ationen über den Mark t haben, sondern unter Unsiche rheit über die zu künftige Entwic klung de r Umweltzustände und über die Marktent wic klung handeln (Kaas 1995).

114

Mark t und Markts truktur

Abbildlmg 3- 10: Wahrgenollllllrlles Risiko lind Nachfragroerlwlten (Q uelle: in Anlehnung an Fl ieß 2000, S. 261, und Plöfller 1993, S. 33)

Wahrnehmung

Ivom Nac hfra ge r beim Abschluss des Ka ufvertrags wah rge nommenes R is ik o

--- -----1- -------- -------- -l------ --I I

empfundene Bedeutungder Ko""equen. . ... , die au. demEintritt nachteiliger

asymmetrische Informations· vertei lung %W.

Ursachen

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-Maßnahmen

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t

I

I Mög lichke iten des Nachfrag ers zur Hand hab ung des wa hrgenomme nen Risiko S I

Das d urch den Nachfrager beim Kau f wahrgenommene Risiko ka nn auf zwei Gruppen von Ursachen zurückgeführt werden: •

De r Nachfrager empfindet Unsicherhe it im H inb lick auf das Eintreten bestim m ter Ereig niss e. So fragt sich etwa der Käu fer einer besond ers n ied rig preisigen Stereoan lage, ob diese Anlage d ie techn ische Hal tbar keit ha ben wird, die sich der Käufer von ihr verspricht. Beim Buchen einer Pau schalreise frag t sich d er Reisende, ob Unterb ringu ng und Essen in dem ausgewä hlten Hotel dem entsprechen we rden , was er auf Basis der Besch reibung im Katalog erwa rten kann.

•

Dar über hin au s empfindet der Nac hfrager Unsicherheit bezüglich der aus dem Eintre ten negative r Ereignisse zu erwarte n den Konseq ue nzen. So ist der Käu fer der Stereoan lage unsiche r, ob der Hersteller bei einem Schaden ku rz nach Ablauf de r Gewährleis tungsfris t d ie erforderliche Reparatu r aus Kulanzgrü nden unentgeltlich vornehmen wü rde. Der Reise nde wi rd befü rch ten, dass im Falle enttäuschter Erwartungen de r Erho lungswert des Urlaubs er he blich beei nträchtig t würde.

115

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Die empfundene Unsicherhe it bezüglich des Eint retens eines bestim m ten Ereignisses kann sich wiederum a u f zwei verschiedene Felder bezieh en, die zur Wiederh olu ng noch einmal ku rz skizzier t seien (Kaas 1990): •

Exoge ne Unsicherheit bez ieh t sich auf allgemeine Umweltereignisse, auf die die Marktteilnehmer keinen Ein fluss neh men können (Beisp iel: Natu rkatastrophen, Terroranschläge). Man spricht h ier auc h von Umw elt- od er Ereignisunsich er he il.

•

Endogene Unsicherheit liegt im Verhalten der Marktt eilneh mer begründet. Aus Käufersicht ist 2.8 . unsiche r, ob ein Prod ukt die zugesicherten Q ualität seigenschaften aufz uwei sen hat oder ob bestimmte Service-Versprechen du rch den Verkäufer tatsäch lich eingelöst werden. Diese Form der Unsicherheit wi rd auch als Markt unsiche rhei t bezeichnet un d kan n d urch d ie Ma rktteilnehmer beeinflusst we rden. Dabei ist zu unt ersche iden zwischen sys tematische r as ymmetrisch er Informali· onsceetetlu ng, d ie nich t opportunistisch gen u tzt w ird, und Verh alten sunsicherheit, die aus der Gefahr opportunistischen Verhaltens resultiert (fließ 2000).

De r Nachf rager strebt verständlicherweise danach, sein su bjek tiv wa h rgenommenes Risiko zu reduzieren (zum Folgenden Fließ 2000 ). Zunächst se i d ies fü r den Bereich der auf das Eintreten u nvorhergesehener Ereign isse gerichteten Unsiche rheit erläutert. die der Nac hfrager mögl ichst vermind em möchte. Dabei m uss di e exogene Uns icherheit in der Regel im Rah men eines konkrete n Kaufprozesses jedoch akzeptiert bzw. als gegeben h ingenommen werd en . Allenfalls ka nn h ier versucht werden, z.B. übe r Frü h wamsysteme eine allge mein bessere Inform ation sgru ndla ge hinsichtl ich zu künftiger Entwicklungen zu schaffen. Dies w ird für den einzelnen Kau fp rozess jedoch nur mäßige Relevanz ha ben . Anders ve rhä lt es sich m it der endogenen Unsicher heit. Ursache die ser Form de r Unsicher heit ist d ie as ymm etrische In fonnat ionsvert eilung zwischen Artbieter und Nac hfrager (Spremann 1m): Der Anbieter hat im Hinblick auf seine Leistungsfähig keit und -berettschan einen In formation svorsp rung gegenüber d em Nachfrager. Will l etztere r seine Unsic he rheit red uzieren, bietet es sich für ihn d ah er an, zusätzliche Inform ationen über da s Verhalten de s Artbie ters zu sam meln. So kann er sich etwa nach dem Ru f des potenziellen Lieferanten er kun digen oder das gemachte Ange bot mi t denen ande rer Wettbewerber vergleichen. Neben d er Informationsgewinnung kann der Nac hfrager aber auc h versuchen, das Verha lten des Anbietars zu seinen Cunsten zu bee in flussen, 2.B. indem er ihm weitreiche nde Garantien ab verlangt oder Vertragss trafen be i N ichtei nhalten bestim mter Zusagen fixiert. Auc h bei der Verminderung de r Kon sequenze n aus dem Eintreten nach teilig er Ereignisse steh en dem Nac hfrager prinzi piell verschiedene Möglichkeiten zur Verfüg ung. So kann er das Risiko auf an dere Mark tparteien übe rwä lzen, indem er etwa ents preche nde Versiche ru ngen abschließt. Die zweite Möglichk eit besteht darin, vorsorglich Rese rven einzubauen, z.B. finan zieller, aber auch zeitlicher Art (Vere inbarung kürzerer als der eigentlich er forderlichen Lieferfristen). Schließl ich kann der Nachfrager auf

116

Mark t und Markts truktur

eine Risikoteilung h inw irken, ind em er z.B. n icht nur m it einem, sondern mit meh reren Lieferant en zu sam menarbeitet, d ie geg ebe nenfalls gegeneinander au sget au scht werden könne n. Eine wichtige Rolle be i der Behandlu ng der Unsic herheit sp ielt wie schon erwähnt d ie as ym m etrische Informatlnnsve rt eilung zwisc he n Anbieter und Nachfrager (siehe auch d ie Abs chnitte 1.3 un d 2.3.1.2). Diese Infor mat ionsverteilung.. insbesondere der In forma tionsstand des Nachfragers. ist ge p räg t du rch d ie Eigenschaften der zu tau schenden Leistu nge n bzw. d urch d ie Möglich keiten der Beurteilung d ieser Eigen sch aften. Die Infor mat ionsöko no mik u nter sche idet dabei d rei g run d legende Kategorien von Eige nschaften, d ie in Tabelle 3-3 dargestellt sind .

Zeitpunkt der Eigenschaftsbeurteilung

Möglich

Vor Kauf

Nach Kauf

Sucheigenschaften (Search Qualities)

Erfahrungseigenschaften [Experience Oualüies )

Beurteäbarkeit von '-~-:--if---=~~--~'--~--t-'-----'----=----='-----j Leistungseigenschaften F Erfahrungs- bzw. VerVertrauenseigenschaften Nicht (Credence Qualities) möglich trauenseigenschaften

Tabelle 3-3: Abgrenz ullg VOll Leist ullg seigrllschaftel1 aus illf ormatiollsökollomisch er Sicht (Q uelle: Weiber/Adler 1995a, S. 59, basierend auf Nel son 1970 und Darby /Kami 1973)

Zur Erläu teru ng : •

Su chei genschaften kön nen vor de m Kauf eines Wirtschaftsg utes wahrgenommen und beu rteilt werd en. Beisp iele sind d ie Farbe und Form eines Au tos od er auch die Seitenza hl eines Buches od er der Platzbed arf einer Sta nd ardmaschine in der Fertigungshalle .

•

Erfah ru ngseigensc ha fle n kön nen zwar nicht vor dem Kau f, wohl aber na ch dem Kauf bzw. wä hrend d er Nutzu ng des Wirtschaftsgute s wah rgenom men un d bewertet werden. Typi sche Beispiele für Erfah ru ngseigen scha ften sind etwa de r langfrist ige d urchsch nittl iche Benzinverb rauch eines Au tos, der Pflegebedarf d er Holzgar tenmöbe l oder die Freundlichkeit d es Personals im Ferienhot el.

•

Vert rau en seigen sch aflen schließ lich können weder vor noch nach dem Kau f zuverlässig beurteilt werden. Der Na chf rager ist hier auf die Zus agen de s Anbieters angew iesen. Als Beisp iele werden häufig ge na nn t: d ie Um weltver trägli chkeit de r späteren Entsorgung des Produ kt es, der m it dem Erwerb eines Lu xu sp rod uk tes verbu nde ne persön liche Ima gegew inn oder der jederzeit gewissenhafte und um sichtige Um gang mit de m Geld des An legers in de r Bank.

117

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Zu beachten ist an dieser Stelle, dass sinnvollerweise "zwischen der logi sch en Beurteilbarkeit von Gü lere ige nsc ha fte n einerseits und der fakti sch en Beu rteilu ng von G ütereig ens ch aflen al s Erge b nis eines Entscheidungskalküls and ererseit s" (Welling 2006, S. 163; Hervorhebung LO .) zu unterscheiden ist: So wird in der Literatur zum Teil etwas ungenau argumen tiert, dass nicht unbedingt alle als Erfahrungseigenschaften eingestuften Leistungsmerkm ale kategorisch nicht vor dem Kauf beurteilt werden könnten, sondern dass es vielfach im Ermessen des Nachfragers liege, ob er die dafü r erforderlichen Kos ten der Informationsbesch affu ng in Kau f zu nehmen bereit sei. Potenzielle Sucheigenschaften werden dann zu Erfahrungseigenschaften. weil der Nachfrager nich t bereit ist, d ie für die Beurteilung vo r dem Kau f erforderlichen Informationskosten au fzuwänden . Der Nachfrager verzich tet somit bewuss t auf die prinzipiell mögliche Beurteilu ng. Entsprechendes gilt für solche vermeintlichen Vertrauenseigenschaften, die nur deshalb zu solc hen werden, wei l der Nac hfrager auf eine Beu rteilung nac h (od er sogar bereits vo r) dem Kau f ve rzichtet. Daher ist zu differenzieren (Welling 2006, S. 163; Hervorhebung i.o.): " Das .Beurte ih-w erden-Können' (lo gische Beurteilbarkein ist vom ,Beu rteilt-Werden' b zw. ,Beurleilen' (faktische Beurteilung) zu differ enzieren." Dies wird bei de r Wiedergabe de r Arbeiten von Nelson (1970) und Darby/Karni (1973), aber auch anderen Schriften aus dem Bereich der Inform at ionsök on om ik insbesondere in der Lehrbuchli teratur häufig übersehen (kritisch dazu Welling 2006, S. 157ff.). Wird in der von Welling (2006) kritisierten Weise verfahren, so ergibt sich vielfach keine einde utige Einteilung: Besti mmte Leistungseigenschaften lassen sich je nach Einzelfall durchaus un terschiedlichen Feldern zuordnen. Dies ist abhängig (Fließ 2000) •

vom su b jektiven Anspru chsnivea u des Nachfragen; hinsichtlich der Beschaffung zusätzlicher Informa tionen, insbesondere von dem Aufwand, den er - wie eben ausgeführt - für d ie Beschaffung dieser In form ationen in Kau f zu nehmen bereit ist;

•

von den Erfah ru nge n des Nachfragers mit demselben oder äh nlichen Wirtschaftsgütern, insbesondere von der Frage, ob es sich um einen Erst- oder um einen Wiederholungskauf han d elt.

Die Zuordnung de r Ausprägungen von wie obe n definie rten Eigenschaftsa rten zu bestimmten Leistu ngen ist also insofern zumindest partiell eine Folge des individuellen Entscheidungsverha ltens des Nachfragers. Prinzipiell w ird davon ausgegangen, dass jede Leistung sowohl Such-, als auch Erfah rungs-, als auch Vertrauenseigenschaften enthält, allerdings im Einzelnen in zum Teil höchst untersch ied lichem Umfang: So weist etwa Bekleidung üblicherweise einen seh r hohen Teil an Such- und auch Erfahrungseigenschaften, jedoch kaum Vertrauenseigenschaften auf. Ärztliche Leistungen dagegen weisen nur in geringem Umfang Sucheigenschaften auf, Erfahrungseigenschaffen, dann aber vo r allem Vertrauenseigenschaften bzw. Kalkül-Vertrauenseigenschaften (im Sinne von Abbildung 3-12) TÜcken dagegen ganz s tar k in den Vord ergrund. Je nachdem, ob in einem Ka u fprozess Such-, Erfahrungs- oder ve rtrauensei118

Mark t und Marktstruktur

genschau en dominierend sind, ergebe n sich untersch iedl iche Konsequ en zen für den Inf ormationsstand des N ach fragers sow ie das von ihm subjektiv wahrgenom mene Risik o. Je au sgeprägter nämlich di e Vertrauensei gen schaften sind, d esto sch wieriger kann ein Nach frager eine Leistung vor dem Kau f be urt eilen , de sto größer ist entsp rechend seine Uns icherhe it. Daher w urde fü r eine weitergehende in forma tionsökonomisehe Ana lyse von Kaufprozessen der Vor schla g unterbreitet, kon kret e Kaufprozesse in Such -, Erfah ru ngs- und Vert rauenskäu fe zu typologisiere n - im mer in Abhängigkeit von de r im Vordergrund stehenden Leistungseigenschaft. Abbi ldung 3-11 zeigt die se Eintei lun g mit entsprechen den Beispiel en für Leistungen, die die drei Kategori en von Kaufprozessen rep räsentieren so llen.

Abb ildllllS 3- 11 : Positiouierung V011 Kau fp rozessen im illjorma!iollsökollom isrhell Dreieck (Q uelle: in An/ehllllllg an Weiber/Adler 1995b)

Vertrauensk äufe A rztbesuch Wohnn ngs makler

Personal Comp uter Kühlschrank Modelleisenhahn SchI/he Hifi-Aniuge

Suchkäufe

Restaurantbesuch Autoreparatur Ah erue ueruriaub

Erfahrungskäufe

119

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschafWcher Sicht

Abbildullg 3-12: Logis
logische Beurteilb arkeit der Eigenscha ft du rch den Nac hfrager ver dem Tau sch mög lich

crst nach dem

" cd." \ or

Ta usch möglich

noch nach dem T au sch

mög lich ,-n. dem Ta usch

fakti sche Beu rte ilung durch den Nachfrager

Su<:heigen,,;haft

nach dem

xsnct-

Erfahrungs-

Tau sch

Erfahrungs-

cigcnschaft

cigcn>ehaft

weder vor noch nach dem

Kalk ülVcrtraUl'J1S-

Tau sch

eigcnschaf

Kalkül-

Vertrauens-

Vertrauen,eigenschalt

cigcn,chafl

D D D

NelsonSituat ionen

Aker jo f-

Situat ionen

A rrowSituat ionen

Um d ie oben angesp rochene inhal tliche und begriffliche Problematik der Einord nu ng ei nzelne r Leistu ngseigenschaften in besti mmte Eigen schaft skategorien zu übe rwi nden, schläg t Welling (2006) neuerdings ein mod ifizier tes Vorgehen vor, d as in Ab ildung 3-12 dar ge stellt ist. Die Abbildu ng 3-12 zeigt eine Unters che idu ng in drei idealtyp ische A rten von Tauschsit uationen, die in Anlehnung an für d ie Da rstellung en tsp rechender Situatione n in der info rmationsökonom ische n Literatur als typische Vertreter eingestuften Au toren als Nelson-, Akerlof- und A rrow-Situ ationen bezeichnet wer den (zu entsprechen de n Quellenan gaben siehe Wellin g 2006). Entscheid end ist dabei die oben skizzierte Unte rsche id ung in logisch e Beurteilb ark eit und faktisch e Beurteilung d ur ch den Nac hfrage r:

120

Mark t und Marktstruktur

•

In Nelson-Situa tionen ist eine Beurteilun g von Leistun gseigenschaften du rch den Na chfrager vor dem Tausch grundsätzlich mög lich . Dem Nachfrag er stehen damit dre i Mögli chkei ten offen: Er kann die Eigens cha ften 1.) vor dem Kauf beu rteil en, er kan n 2.) bis na ch dem Kau f m it der Beurteilung warten, od er er kann 3.) ga nz au f die Beurteilu ng ve rzich ten. Im Fall 2) nehmen d ie (logisch beurteilbaren) Sucheigenschaften dann die For m von Kalkü l-Erfah rungseigenschaften, im Fall 3) von Kalkül-Vertrauenseigen schaften an.

a

Ähnlich werden in Ak erlof -Sl tuatlonen (logisch beu rteilbare) Erfahrungseige nschaften zu Kalk ül -Vertrauense igen schaft en, wenn der N achf rage r auf die nach dem Tausch mögliche Beurt eilung der betreffenden Leistungseigenschaften verzichtet.

•

Arrow-Situation en sch ließ lich liegen dann vor, wenn eine Beurteilung der Leistungsei gen schaften tatsächlich weder vo r noch na ch dem Tau sch logisch mögli ch ist. Nu r in diesem Fall liege n " echte" Vertra uen seigen scha ften vor.

Es sei allerd ings darauf hin gewiesen, da ss es sich hier wiederum led iglich um eine idealtypi sche Systematisienmg d er Situationen handelt, denn in d er Realität ist jede kon krete Situation durch eine Mischu ng von Elementen de r drei Grundtypen geprägt (Welling 2006). Dennoch liefert die expli zite Unterscheidun g in logische Beurteilbarkeit und faktische Beurteilung einen wichtigen Erken ntn isfortschritt für d as Vers tehen und Gestalten von Au stauschpozessen. Im Wesentlichen als eine un mittelbare Folge de r asymmetrischen In form ationsver tellun g. auch bedingt durch d ie Au sprägung der angesprochenen Leistun gse igenschaften. s pez iell der Information sd efizite des Nachfrag ers. kann da s Phänomen de r oft ein geschränkten oder fehlenden Nac h fragerev idenz einge ord net werden. Als " Evidenz" wi rd hier d ie Einsicht de s Nachfrager s be zeichnet, dass er eine bestimmte Leistung zur Lösung seine r Probleme be nöt igt. Mit anderen Worten : De r Nachfrager ist in der Lage , sein Bedürfnis insofern zu konk retisieren, da ss er seinen Bedar f nac h ein em bestimmten Wirt schaftsgut formulieren und mit diesem die Befried igun g seines Bedürfnisses sicherstellen kann. Je grö ßer die Evidenz des Nachfragers, desto besser w ird seine Entscheidung und de sto höher wi rd letztlich sein Nu tzen sein . Dabe i lassen sich vier Stu fen der Evidenz unterscheiden (siehe Abbild un g 3-13) (Engelhardt /Recken feld erb äumer 1996):

121

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Abbildullg 3-13: Stufen der NachfragerroidCllz (Q uelle: EugrihardllReckellfelderbällmrr 1996, S. 13)

4

3

2

1

•

Probtern -

Erste lle re vide nz

P ro blemlö sung sevidenz . .

ev ide nz, .....

Zu näc hs t mu ss d em Nac hfr ager bew usst we rden, dass er übe rhaupt ein Problem hat, und er muss dieses Problem iden tifizie ren bzw. sein Bedürfnis spe zifizieren . Ist ihm d as gelu ngen, so verfügt er über Prob lemevid en z. Beispiel: In einem Prod ukt ion sbe trieb w ird erkannt da ss d ie Tra nsportkos ten für di e Wa rena usliefe rung ein en im Bran che nvergleich deu tlich übe rp roportiona l hohen Anteil an den Ge-

samtkosten ausmachen. •

Oie Stu fe der Problem lösungs ev id enz ist er reicht, wenn der N achfrage r d ie fü r sein Pro blem pa ssende Lösung aus dem Spe ktru m der am Markt verfügbaren An gebo te herau sgefiltert hat. Im oben ge na nn ten einfache n Beisp iel wäre das etwa der Fall, wenn d ie Leitung des Produkt ion sbe tr iebes festges tellt hätte, da ss ein ander es Trans po rtm ittel kostengü nst iger is t als d as bisherige (z.B. Bahn statt Lk w) oder da ss eine Frem dvergabe de r Tran sportlei s tu ngen an eine n Spe dit eur d ie nöti gen Eins parungen bringen könnte. Da mit ist der Bedar f des Nachf rage rs im H inblick au f d ie A rt d es benötigten Wir tscha ftsgutes d efiniert.

•

Zu r Rea lisieru ng der voll ständ igen Evi denz bedarf es neben d er Iden tifikation der zu r Lös ung des Problem s gee ign eten Leistung der Wahl des adäqu aten An bieter s (Ers tell erevidenz). O ft ist di e Erm ittlung der Problem lösung m it d er Wah l eines best imm ten Anbieters u nm ittelbar verknü pft, vielfach werden aber au ch ve rgleichbar e Leistungen von versch iede nen Anb ietem offeriert, so dass dann bei der

122

Mark t und Marktstruktur

Kaufentsche id un g andere Merkmale als di e Ar t d er Leistu ng ergän zend he ran ge zogen werden (z.B. Preis, Schnelligkeit der Leistungserbringung). Au sdrüc klich sei d arauf h ingewiesen, da ss die Stu fen nicht zwangs läufig in der genannten Reihenfolge durchlaufen werden müssen, jedoch sind alle drei Evid enzgesichtspun kte potenzielle Prob lemfelder eines Kunden auf dem Weg zu einer einen angemessenen Nu tzen sti ftenden Kau fentscheidung. Die au s der fehlenden Evid en z resultierende Unsicherheit wird er wiederum d urch entsprechende Maß nahmen, z.B. der Informationsbeschaffun g oder der vertrag lichen Abs iche run g, zu reduzie ren ve rsu chen . Insofern wi rd das Ausmaß an Evidenz ein du rchaus verha ltenspräg endes Marktstrukt urmerkmal, de ssen enge Verkn üpfung mit der Inform ationsverteilung und d er Unsicherheit noch einm al deutlich gew o rde n ist. 3.2.1 .1 .3 Grundlagen des i ndividu ellen Kaufverh altens Obw oh l das vorliegende Lehrbuch einen primär d u rch d ie ökonomische Th eorie ge prägten Ansatz verfol gt, ist es an manchen Stellen zwec km äßig, auf Erkenn tnisse der Verha ltenswissenscha ften zu rü ckz ugreifen. So entstand pri mä r in d en 50er und Wer Jahren de s 20. Jah rhunderts d ie Konsumentenforschung, die heute als dominierende Rich tun g de r ve rhaltensw issen schaftlichen Forschu ng im Bereich des Marke ting zu sehen ist (Behrens 1995) u nd ins ofern fü r Frage n der Ana lyse des Ka u fver ha llens ei nz elner Men schen (individuell es Ka ufverha lte nl von große r Bedeutung ist. In diese Konsumen tenfor schung fließen Theoriee lemen te vor allem der Psych ologi e, der Soziolog ie, de r Sozialpsycholo gie, de r Verhaltensb iologie sowie d er physiolo gischen Verhaltenswissenschaften ein (Kroeber-Rlel/weinberg 2003). Zentrale Ziele der Konsumentenforschung liegen in dem wissenschaftlichen Verstehen und Erklären des Verhaltens sowie in der Ableitu ng von Ha ndlungsm u stern zur Beeinflussung de s Konsumentenverhaltens (Kroebe r-Riel I cc öb). Da be i w ird explizit au f in terdisziplinäre und empirische Forschungsve rfa hren abgestellt. Gru nd sätzlich kö nne n in der Kons umentenforschung zwei Arten von Modellen unte rsch ieden werden (Abb ild ung 3-14): •

Die relati v ein fachen Sti m u lus(S )-Response(R)-Mode lle ge hen da von aus, dass das Verhalt en (Res ponse) der Konsu menten das Ergebni s eines Reizes (Stimulus) ist, der von außen beobachtbar ist. Zum Teil we rden d ie Anr eize be wu sst d u rch die Artbieter gesetzt, z.B. durch Werbung oder Sonderpreisangebote. zum Teil werden sie durch die Umwelt geprägt. Die Verar beitun g des Stim ulus im Organ ismus (im Gehirn) de s Konsumen ten ist nicht Gegenstand von s.R-Mod ellen, wesha lb sie auch als " Black-Box-Mod elle" bezeichnet we rden (z.B. Homburg/Krohmer 2006; N ieschlag et oll. 2002). Zum Teil findet sich für S-R-Mod elle auch der Begriff der behavioris tisc hen M od ell e (Kroeber-RieI 1995b)

123

3.2

3

Der Mark t aus einzel wirtschafWcher Sicht

•

S-O-R -Mod elle gehen über die S-R-Modelle insofern h inau s, als sie sich auch m it den ps ychischen Vorgängen im Individuum (O rgan ism bzw. 0 ) beschäftigen, die zwisc hen de r Aufnah me de s Stimulus und der Reaktion ablaufen. Sie strebe n also an , d ie .Black Box" zu erhellen, so dass in d era rtigen Mode llen auch versuc ht w ird, das Zustand ekommen vo n Reaktionen unter Berücksichtigun g konsu menten ind ividueller Faktoren zu er klären. Daher kann h ier au ch von Modell en mit intervenierenden Vari abl en ges p rochen werden (Kroeber-Riel t ce öb).

Abbildung 3-14: Grlll1dlegellde Modelle des Konsummtcnnertuütene

g-R-Modelle

~I g-Q-R-Modelle I G -lim -U-1V

> "Qrganism" f<;= = C ::__R_e s_p_o_ns_e_

Wäh rend som it in S-R-Mod ellen zwe i Arte n von Variablen vertreten sind, nämlich so genannte R-Variab len (Variablen de r Reizkonstellation) und V-Variablen (Variablen de s Kaufverhaltens), tritt bei S~O-R -Modellen eine dri tte Art von Variablen, die {Variablen (Variablen d er inneren ps ychi schen Vorgänge bzw. intervenierende Variablen ), hinz u (Kroeber-RieI 1995b). Diese drei Variablenarten se ien kurz erläutert: •

124

R-Variablen stellen d ie Stimuli dar, die aus der Umwelt au f den Konsumenten einw irke n. Dabei kann zwischen der physischen Umwelt (z.B. Landschaft, Klima, Gebäude) und de r soz ialen Umwelt unterschieden werden. Let ztere w iede rum ist zu differenzi eren in eine nähere soziale Umwelt, die Personen umfasst, zu denen der Konsumen t pe rsönlichen Kontakt und d irekt e Beziehu ngen unterhält (Fam i-

Mark t und Marktstruktur

lfenmttgbeder, Freundesk reis), und eine weitere soziale Umwelt, d ie Per son en und Gruppierungen beinhaltet, zu denen de r einzelne Konsument nur relativ lose u nd zu m Teil auc h unregel mäß ige Beziehungen hat (Beispiele: Parteien , Verbände, Gewerkschaften ). •

I-Variablen, di e wie gesagt nur in $-D-R-Mod ellen eine Rolle s pielen, s piegeln die inneren psychischen Vorgä nge des Konsumenten wid er. Dabei we rd en als wesentliche Kategorie n aktiv ieren de Pro zesse und kognitive Proz esse u nterschieden. Zu den Erstgenannten gehören vor allem Moti vation, Emotionen und Einstell un gen, die das Verha lten de r Konsumenten beein flussen bz w. übe rhau pt er st für ein bestim m tes Verhalten sorgen . Insofern könne n sie auch al s Antriebskräfte menschliche n Verhaltens gesehe n werde n. Im Unterschied da zu sind d ie kogn itiven Prozesse au f d ie ged ankliche Steu erung des Verhaltens gerich tet und stellen sicher, dass sich d ieses an bestimmten Zielen orientiert. Es geht hier som it um d ie Inforrnation saufnahme, -verarbe itung, -stru ktu rie ru ng und -speicberung du rch Käufer (HomburgiK rohmer 2006), etwa im Rahmen des Wah mehmen s und de s Entsrheldens. Kognitive Prozesse stehen im Mittelpunkt d er klass ische n Modelle des Konsumentenverhaltens. Dabei w ird der Verlauf von Kau fen tschei d ungen anhand von vier Gruppen von I-Variablen gegliedert {Kroebe r-Riel 1995b): Bedürfnisakti v ier urig (Problemerkennen), Informationssuche und -verarbe ttu ng, Kau fentscheidung (Aus wahl einer Alternative), Nachentscheidungsverhalten.

•

V-Varia b len stellen das Kau fverh alten dar, das sow ohl in S-R- als auch in S-O-RModellen regelmäßig als abhängige Variable d ient. Das Kaufve rhalten kann grundsät zlich in unterschiedlichem Umfang kognitiv, d .h. ge dan klich, gesteuert sein, wobe i di e folgenden vier Verhaltenst ype n herausges tellt werden (angeord ne t na ch zu nehmender kognitiver Steu erung) (Weinberg 1981): 1. Impulsives Verh alten: Die Rea ktion der Konsumenten au f di e Reizwi rkungen in de r Kaufsitu ation erfolgt auf affektive Art und Weise, d.h . stark gefühlsbeton t un d emotiona l.

2. Gewohnheit sverha lten : Dieses wird au ch als habitualisiertes Kaufverhalten bezeichn et, welche s auf Grund von im mer w iederkeh rend en Gewohnheiten weitgehend automatisch abläuft. 3. Verein fac htes En tscheiden: Hie rbei werden die benötigten l eistu ngen anhand weniger, in der Vergangenheit bew ah rter Entscheidungskri ter ien und ohne gro ßen Aufwand au sgewählt. 4. Exte nsi ves Entsc hei den: Derartige Kaufp rozesse erfordern e ine n hohen Probleml ösungsaufwand de s Konsumenten, so dass h ier eine " echte" Ent scheidung im en geren Sinne (Kroeber-Riel 1995b) un ter starker kogn itiver Beteiligung vo rliegt.

125

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Kroebe r-Riel (1995b) ste llt daneben mi t dem Zufalls verhalte n einen weiteren Typ heraus, der dadurch gekennzeichnet ist, dass dem Kons umenten die Auswahl

zwischen (aus seiner Sich t au stauschbaren) Leistungen völlig gleichgü ltig ist. Grundsätzl ich kann sich jed e d ieser Verhaltensformen in bestimmten Kaufprozessen finden. Welche der genan nten Formen des Kaufverhalten s im Einzelfall vorliegt, hä ngt vor allem vom Involvernent des Kons umenten ab. Un ter ln volvernen t versteht man " einen Zustand der Aktlv iert hel t, der vor allem durch die Hand lu ngssitu ation bestimmt w ird und dafür verantwortlich ist, inwi eweit sich die Konsu men ten au fmerksam und mit gedanklicher Beteiligung einem Gegenstand od er einer Hand lu ng zuwend en. Exten sive, übe rlegt e Entscheidungen sind nu r bei sehr s tarkem Involvemen t zu erwarten." (Kroe be r-Riel 1995b, Sp . 1239). Ein hoh es Involve men t (" High-Involvement") ist vor allem bei Leistungen zu beobachten, d ie fü r den Konsum enten von großer Wich tigkeit oder mit bes onderen Risiken behaftet sind. Geringes Involvemen t ("Low -Involvement"} ist dagegen typisch für aus Sicht des Kunde n weniger wic h tige und relat iv risikoarme Leistungen . Dabe i kann die Involvie rth eit zwischen versch ied enen Ku nden sehr sta rk diffe rieren, da es sich um ein su bjek tives Phänom en handelt. Ein ige wichtige Konsequenzen des Involv ement sind in Tabe lle 3-4 zusammengefass t. High-Involvement

Low-Involveme nt

-

-

-

Aktive Informationssuche Aktive Auseinand ersetzung Hohe Verarbeitungstiefe Hohe Persuasivwirkung Kognitive Reaktion Markenbewertung vor dem Kauf Viele Merkmale beachtet W enige akzeptable Alternativen Viel soziale r Einfluss Optirnierungszie! Hohe Markentreue Gut verankerte Einste llung Hohe Gedächtnisleistung

Passives Informationsverhalten Passives Aus pesetztsein Geringe Verarbeitungstiefe Geringe Persuasivwirkung Keine kognitiven Reaktione n Markenbewertung nur nach Kauf Wenig Merkmale beachtet Viele akzeptab le Alternativen Wenig sozialer Einflu ss Anspruchsn iveauziel Geringe Markentre ue Gering verankerte Einstellung Geringe Gedächtnisleistung

Tabe/ir 3-4: Auswirkunge n des lnootoement auf /Ilf ormatiollsallfllahme Ulld - oc rarbeitung im Reinncnoon Kaufp rozessen (Q uelle: Trommsdorff 1995, Sp. 1070)

Für einen Artbieter ist es w ichtig, d ie Involvier thelt seine r aktuellen un d potenziellen Ab neh mer zu kennen, um sich d arau f im Rahmen seiner abs atz poli tischen Ak tivitä ten gezielt einstellen zu können (siehe Absch n itt 5.6). Insofern ste llt da s Involvemen t der Nachfrager ein bedeutsames Ma rk ts trukturmerk mal d ar, das großen Einfluss auf d ie konkrete Ausgestaltung von Mar ktp rozessen ha t, was schon aus Tab elle 3-4 deu tlich werden sollte.

126

Mark t und Marktstruktur

Während d ie bish er in die sem Abschnitt im Vordergrund stehenden Modelle de s Kon s ume ntenverhaltens vor allem de r Abbildung des Kau fverhaltens d ienen , rückt be i d en nun meh r zu behandelnden Theorien des Kautverha ltens d er Vers uch der Erk lärung der Art un d Weise, wie sich Konsumenten in bestimmten Situ ationen verha lten, in d en Mitte lpu nkt (Homburg/Krohmer 2006). Dabe i findet sich in der Litera tur eine Vielzahl von Theorieansä tzen, von denen an d ieser Stelle nu r ein ige ausgew ählte Konzep te kurz skizz iert werden sollen . Fü r eine br eitere und tiefere Darstel lung sei auf d ie entsprechenden Spe zialliteratur verwiesen (Kroebe r-Riel/Weinbe rg 2003; Trommsdorff 2004). Mit Harnmann et al. (2001 ) seien d abei Ans ätze zur Erklärung des Ers tkaufverhaltens von solche n d es Wiederholka ufverhaltens unterschieden (siehe Abbild un g 3-15).

Abbildlll1g 3-15: AlisgezL'ählte Partiatiheorien zur Erklärullg des indioiduelten Käuj m Jf?rha/feus

Theorien zur Erklärunq

Theorien zur Erklärunq

des Erstkaufverhaltens

des Wiederholkaufverhaltens

C

Motivtheorem : : : >

C

Oissonanztheorem:::>

Referenzgruppentheorem

C

Risikotheorem

~

Vorau szuschicken ist, dass es sich bei den genannten Ansätzen ledi glich um - w ie die Beutelung der Abbi ld un g schon signalis iert - Partialtheorien des Kä uferverhaltens handelt: Realitatsnahe, quan titative Gesamtmodelle existieren bisher nicht (Busse von Colbe et al . 19( 2), ers cheinen angesichts der Vielschichtigk eit der Zusammenhänge allerd ings auch wenig sinnvoll und sollten daher allenfalls zur Struktu rieru ng eines Bezu gs - und Orientierungsrahmen s für di e Einord nung von Partialtheorien dienen (Kroeber-Riel 1995b). Daher bleiben d ie so ge nannten Totalmodelle (z.B. H owardf

127

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Sheth 1969) im Folgenden au ch au sgekl amm er t. Die sechs in Abbildu ng 3-15 gena nnten Parti alth eorien, d ie nicht völlig übe rschne idungsfrei sind, seie n nunmehr näher erläutert (sieh e daz u Busse von Colbe et al. 1992; Harnmann et al. 2001). Motiv- bz w. ka uf moti vtheoreti sche An sät ze basieren au f Erke nn tnissen über d ie unterschied lichen Arten von Bedü rfnissen, d ie bei Menschen den Wunsch nach de r Erlan gu ng bestim mter Wirtschaftsgüt er her vo rr ufen. Der bek annteste Ansatz zur Sys tematisierung menschliche r Bedü rfn isse ist die so gena n nte .Bedürfnispyramide" von Abra ham H. Maslow (1943) (siehe Abbildung 3-16).

(1)

Abbildung 3-16: Dir Bt'diirfllispyramide nach Masluw

A ner k ennung

durch Dritte Sozia le Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Maslo w arbei tete he raus, dass Menschen versc hiedene Gru ndbedürfnisse haben , die sie zu befried igen suche n. Alle rd ings erfahren d iese Gru ndbedü rfn isse je nac h den individ uellen Umständen des einzelnen Menschen (z.B. Ges chlec ht Alter, Einkommen, Bild ungsstan d ) eine unterschied liche Ge wichtung, d ie sich im Zeitverlauf än dern kann, sofern sich d ie individuellen Rahmenbedingu nge n veränd ern . Die Grun dbedürfnisse sind in der Pyr amid e mit aufs teigender O rdn ung dargestellt, d. h. die elemen ta ren Grund bedürfnisse finden sich ganz u nten. Tabelle 3-5 ze igt zur weiteren 128

Mark t und Marktstruktur

Illu stration Bedürfnisse der ein zelnen Kategorien sowie aus gewäh lt e Maßnahmen, m i t denen ein Artbiete r sich auf diese Bedürfnisse einstellen ka n n, um die K on su m en ten für sic h zu gewi n n en.

Grundlegende Bedürlniskategorien

Beispielhafte Bedürfnisse! Kauf handlungen der Konsumenten

Beispielhaftes Ansprechen der Bedürfniss e im Marketing

Existenz

-

Ertlalt der menschlichen Existenz durch reqelrnäßlqe Nahrungsaufnahm e Schutz vor Erfrieren durch Tragen von Kleidung im Wint er

-

Produktpolitik: Entwicklung von Produkten, die auf existenzielle Bedürfnisse abzielen

Ertlöhung der Sichertleit durch bestimmte Produkte, z.B. Autos mit Airbag , umfassendes versrcherung spaket Altersabsicherung durch Kauf entsprechender Geldanlageprodukte, z.B . Lebensversicherung

-

Produktpolitik: Entwicklung sicherer Produkte , Zufriedenheitsqara ntie, Entwic klung von Marken Preispolitik: Niedrigpreisgaran-

Zugehörigkeit zu einer Gruppe durch den Kauf eines Produktes, z.B . Hartey-Davtdson-Motorrad Geselligkeit durch gemeinsam e Inanspruchnahme von leistungen , z .B. Tenniskurs. Club-Url aub

-

Ane rkennung durch Bekannte auf Grund des Kaufs und des Traqens modischer Kleidung Verwendung des Produktes als Statussymbol , z.B. Luxusauto

-

-

Sichertleit

-

Soziale Bedürfn is-

se

-

Anerkennung

-

Selbstverwirklichung

-

Persönliche Entfaltung, z.B. durch das Tragen extravaganter Kleidung Nutzung von Leistungen , die zur Selbstverwirklichung beitragen, z .B. Abenteuerreis en

-

-

-

ne

Kommunikationspoli tik: Betonung Zwischenmenschlicher Aspekte des Produktes {z.B. Antipickelcreme für Teenager) Produktpolitik: Entwicklung entsprechender Produkte Kommuni kationspolili k: Betonung der Bedeutung des Produktes für die soziale Anerkennung (z.B. exklusive Uhrenmarke) Preispolitik: hohe Preise Komm unikationspolilik: emotionale Erlebnisvermittlu ng in der Werbung Produktpolitik: Entwicklung von Produkten, die auf das Selbstverwiric.l ichungs bedürfnis abzie-

'00

Tabelle 3-5: Grulldlege/lde Bediirfniskategoriennach Maslow und Möglichkeiten der AI/sprache durch Marketing-Il/strumcllte (Quellc: in AI/le/mullgan HomburglKrohmer 2006, S. 35)

129

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Prinzipiell st rebt ein Individuum annahmegemäß zunächst nach Befriedigung der in der Pyram ide unten angesiedelten Bedürfnisse und arbeitet sich dann nach deren Deckung in der Hierarchie empor. In hochentwickelten Volksw irtschaften haben daher die höheren Hierarchiestufen ein vergleichsweise großes Gewicht, da die unteren lebens notwendigen Grundbedürfnisse im Allgemeinen als befriedigt gelten können. Es ist aber durchau s auch den kbar, dass die Bedürfnisse einer Stufe nicht vollend s abgedeckt sind , bevor Kaufmotive einer höheren Stufe wirksam werden, zumal viele Wirtschaftsgüter zur Deckung mehrerer Bed ürfniskategorien beitragen (Beisp iel: Kleidung, Pkw). Kri tik am Konzept von Maslow zielt in sbe sondere auf die fehlende Allgeme ingültigkeit der Hierarchie, da personelle u nd situa tive Faktoren d ie individuellen Bed ürfnisstrukturen beeinflussen und zudem Veränderungen der Bedürfnisse im Zeit verla uf zu bea chten sind. Daher müssen bei der Anal yse einzelner Kaufprozesse im Zweifel die Moti ve des Kau fes jeweils spezifisch herausgearbeitet werden. (2) Diffu sionsthe oretische Erklärungsansä tze beruhen auf der Beobachtung, da ss sich ne ue Leistungsan gebote nic ht bei allen potenziellen Käufern gleicher maßen schnell durchset zen . Die entsprechenden Durchsetzungsprozesse we rden im Rahmen de r Diffu sion sforschung analysiert. Dabei durchläuft d er Käufer typi sch erweise fünf Phasen , bis er eine Neu heit endgültig akzeptiert:

1. Wah m ehmungs phase : Zunächst werden Informationen übe r eine Leistung aufge nommen, ohne dass bereits eine Ka u fabsich t bes teh t. 2. Suc hp ha se . Das Interesse an de r Leistung ist beim Kon sumenten geweckt, so da ss er gezielt nac h weiteren ve rfüg baren Informationen über di e Ne u heit sucht. 3. Bew ertu ngspha se : Der Konsument entwickelt Vorstellung en darüber, inwi eweit di e Leistu ng zur Befriedigung seiner Bed ürfni sse geeignet ist. 4. Probierp hase: Abschließend probiert der Konsument die Leistung au s, z.B. durch Inanspruchnahme von Gratisproben od er du rch einen ers ten Testkauf. 5. Aufn ahmephase: Hat sich d ie Leistung bewäh rt, akzeptiert sie der Konsument und nimmt sie in se inen pe rsönlichen Warenkorb au f. Die ein zelnen Pha sen werden je nach Konsument untersch iedli ch schne ll durchlaufen, so dass d ie endgültige Übernahmeentscheidung (Adoption) zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgt. Der bekannteste diffusionstheoretische Ansatz zur Erklärun g des Adop tions verhalte ns auf der Ag gregationsebene Mar kt stammt von Roge rs (2003), der au f Basis empirischer Un tersuchungen he rausgearbeitet ha t, dass sich ein e Innovation u mso schneller durchsetzt (Gierl 1(95), • • •

130

je s tärke r sie Kon kurrenzleis tungen bzw. -verfahren überlegen ist, je mehr sie m it Werten, Erfah run gen und besteh enden Strukturen bei den potenziellen Adop toren kompatibel ist, je einfacher sie zu verstehen ist,

Mark t und Marktstruktur

• •

je geringer das Risiko d er Übernahme ist und je problemloser sich Ergebnis und Wirk ung einer Adoption d ar stellen lassen.

Roge rs stellt die Verteilung de s Übernahmeze itpunkts unter den N ach fragern als GInckenkurve (No rmalvertei lun g) da r, wie sie in Abbild un g 3-17 zu se hen ist.

Abbildullg 3- 17: Dir Dif!usiollsku rv r nacn Rogers (Quelle: in Al1lehllullg a11 Rogas 1962, S. 247)

Kumuli erte Anteil e d er- Adoptor-en

Diffu sion skurve 1

o

l-_=::::....-

~t

Z ahl d erAdoptoren Ado pti on sku rve

lnn o v a t o n . 2 .5 -4

Ea ~l y

Adopt .. 1 3 .5 %

Early

Lat ..

MaJo~lty

MaJo ~lty

~ %

~ %

t

BI

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Ausgehe nd vo n dieser Diffusionskurve und bezogen au f de n Zeit pun kt ihrer jeweil igen Adop tion lassen sich fünf Typen von Konsu ment en u nters chei den: •

Irrnovato ren (Innova tors), d ie in der Einfüh rungsph ase eines Prod uk tes auftreten und sich d u rch eine hohe Probier- un d Risikofreu digkeit auszeichnen; nich t selten hand elt es sich u m Meinungsführe r;

•

Frü hk äu fer (Early Ada pters) als wähler ische Konsume nten, die etwas wenig er risikofreud ig sind als die Innov atoren, aber gleichfa lls oft Meinu ngsführ er da rste llen;

•

frü he Me hrheit (Early Majority): Konsu men ten, die am besten als vorsicht ig zu ken nzeich nen sind ;

•

s pä te Meh rhei t (Late Majority): skeptische Konsu menten, d ie zögernd auf Inn ovationen reagieren und sie ers t spät au fgrei fen;

•

Nac hzü gler (Laggards) als di e Gruppe von Konsu menten, die besond ers trad itions bewuss t ist und Ne ue rungen zuletzt aufgreift.

Kenntnisse übe r das Adoptionsve rhalten d er Käufer sind hilfreich, um w iederum die absatzpolitischen Inst rum ent e zielgruppengerecht einsetzen zu können. Alle rdings ist zu bea ch ten, dass der konk rete Diffusionsprozess im mer auch durch die Charakter istika der bet reffen den Innovation beeinflusst wird, was in der Ents cheidungs findung seitens des Anbietcrs Berücksichtigung finden sollte. (3) Ref erenzgru ppen th eor eti sche Ansä tz e berücks ich tige n, dass d er Mensch nich t als isoliertes Indi vidu um zu sehen ist, sonde rn Beziehungen zu un terschiedlichen Gruppen von anderen Menschen unterhält (Familie, Freu nde, Arb eitsko llegen, Sportkamera den etc.). Sofern sich das Verha lten des Einzelnen auf d ie Werthaltungen , Normen un d Ver ha ltensweisen e ine r Gruppe bezieht, so wi rd diese zu eine r Referenzgru ppe . Die Mitgliedsch aft in einer bestimmten Gru ppe ist n icht zwingende Vorausse tzung dafür, dass es sich u m eine Referenzgru ppe han d elt: So ist es den kbar, dass ein Konsument sich d ie Mitglied scha ft nur wünsch t und sich des halb in seinem Verhalten daran orientiert (z.B. Kau f der Kleid ung eine r best im mten Marke d urch eine n Teenage r, weil d iese Marke bei seiner Clique gerade " in" ist und der Teenage r sich er hofft, mit der neuen Kleid ung Aufnah me in d ie Gru ppe zu finden - möglich enveise vergeblich). Ebenso gibt es aber auch viele Fälle, in denen der einzelne Kons u men t sich ganz bewusst vom Verha lten einer Gruppe d istan ziert und bestimmte Leis tungen ge ra de nicht na chfragt (Beisp iel; Verz icht auf den Erwe rb eines Pkw -Mod ells, das als sp ießig od er prah lerisch gilt). Auch eine Negativa bg renz ung kann sich somit auf eine Referenzgruppe be zieh en. Empi risch hat sich gez eig t, dass d ie O rient ierung an Referenzgrup pen eine umso größere Rolle sp ielt, wenn es sich um im Kon su m auffällige Leistunge n handelt. (4 ) Risikotheoretisch e Ansä tze greifen den Sachverhalt au f, da ss jeder Na chf rager be im Kau f einer Leistu ng ein meh r oder weniger sta rk ausgep räg tes su bjektives Risiko

132

Markt und Marktstruktur

wahrnimmt (siehe Abschn itt 3.2.1.1.2). Das insgesamt empfundene Risiko kann dabei idealtypisch in unte rschiedliche Kategorien aufgespalten werden (Homburg/Krohmer 2006): •

Lei stungsri sik o (funktionelles Risiko): De r Konsument hat Zweifel, ob die Leistung die gewünschte n Anforderungen erfüllen kann .

•

Sozi ales Risiko: Der Konsu ment befürchtet, dass au s dem Erwerb oder der Nutzung einer Leistung ein Schaden fü r sein Ansehen resultieren kön nte (bei sei ner Bezug sgruppe ode r allgemein gesellschaftlich).

•

Fina nz ie lles Risi ko : Gerade bei re lativ hochpreisigen Leist ungen (z.B. Kau f eines Autos) kann der Käufer befürchten, seine finanziellen Mittel nicht optimal einz usetzen.

•

Ph ysi sch es Risiko (Sicherheitsri siko) : Dieses empfindet der Käufe r, wenn er mit der Inanspruchnahme einer Leistung gesundheitli che Gefahren befürchtet.

•

Psychologisches Risiko: Dieses nimmt ein Käu fer wahr, wenn Erwe rb ode r Nutzung einer Leistung als mit d en eigenen Überzeugungen nur schwer vereinbar an gesehen wird (z.B. Erwerb eines Kos metikp rod uktes, von dem eine überzeugte Tierschützerin nich t ge nau weiß, ob für seine Entw icklung Tierversuche durchgeführt wurden).

•

Zeitris iko: Dieses entsteht, wenn der Käufe r nicht weiß, wie viel Zeit er für den Kauf oder den Ge brauch einer Leistung tatsächlich investieren muss.

Das im Einzelfall wahrgenommene Risiko des Nachfragers hängt im Wesentlichen von seinem individuellen In form ationsstand be züglich der betreffenden Leistung ab . In der jeweiligen Situation muss er entscheiden, ob er das Risiko akzeptiert, es durch weitere Informationsbeschaff ung zu reduzieren versucht ode r angeslchts der Höhe des Risikos von einem Kauf Abstand nimmt. Für den Anbieter, der einen Kunden gewinnen will, stellt sich d ie Aufgabe, d iesen so weit wie möglich mit den erforderlichen Informationen zu versorgen. Wäh rend die vie r bisher behand elten Ansätze vor allem au f d ie Erklärung des Erstkaufverhaltens abzielen, haben die beid en folgenden Konzept e - wie schon in Abbildung 3-15 dargestellt - die Frage des Wiederholkaufverhaltens zum Gegenstand. (5) Dissonanztheoret isch e An sätze: Am bekanntesten ist in diese m Zusammenhang die Theorie der ko gnitiven Di ssonanz gew orden (Festinger 1957). Danach lieg t D issonanz vor, wen n die kog nit iven Elemente eines Konsumenten (Wissen, Erfah ru ngen, Einstellungen und Meinungen) nicht miteinander vereinbar sind, z.B. weil die Erfahrungen, die mit einer Leis tung gemacht werden, den Erwartungen nich t en tsprechen. Eine derartige Dissonanz kann als " Störge füh l" auch bereits vor dem Kauf bestehen. Sind d ie kognitiven Elemen te dagegen miteinander vereinbar, so besteht Konsonanz, Je stär ker die D issonanz, d ie ein Konsu ment empfindet, desto stär ke r verspürt er das

133

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Bed ü rfnis, seine Dissonanz zu red uzieren, wa s zu unter schied lichen Konsequenzen in seine m Verhalten führen kann (Homburg/Krohmer 2006): •

Der Kä u fer ka nn ge zielt nach konsonan ten Informati on en über d ie erw orbene Leistung suchen, um seine eigene Einschätzung zu bee infl ussen.

•

Er kann dissonante Informationen vermeiden, ind em er 2.B. ne gative Meinungsäußerungen a us seine m Umfeld " übe rhört " .

•

Als dritte Mögl ichke it kann er bestimmte Informatione n in di ssonanzvermeidender Weise interpretieren, 2.B. indem er d ie Zu verlässigkeit d er In formationsquelle in Frage stellt.

•

Nach dem Ka uf veränder t der Konsu ment se ine Einstellung zu dem Pr odukt, um Kon sonanz zu erreiche n .

•

Schl ießlich ka nn er durch Handlungen, z.B. Besch werden, negative Folge n de s Kau fes zu kompensieren versuchen.

Im Einzelfall kann der Artbieter dem Nach frag er durchaus be i der Redu zie run g seiner Dissonanzen helfe n und damit di e Bereit schaft zum Wiederkauf erhöhen . (6) Lern theoretisc he Ansätze tragen der Tatsache Rechnung, da ss d er Käu fer mit jedem Kauf neu es Wissen erlang t und die gesammelten Erfah ru ngen beim nächste n Ka uf nu tzen kann. Lernen, zu vers tehen als gez telte Au fnah me von Informationen, ihre sys tematisierte Au fbewahrung im Ged ächtnis und ihre Verwendung in ähnlichen Problemsit uationen, kann insofern für das Wiederholkaufverhalten eine große Rolle spielen. In den Verha ltenswissenschaften gib t es verschiedene lerntheoretische An sätze, di e für da s Kons umentenverhalten relevant sind (N ieschlag et al. 2(02) . Dabei stehen wahrschein lichkeits theoretische Aus sage n über da s Käu fer verhalten unter dem Einfl uss von Lern vorgängen im Vorderg run d (Busse von Colbe et al. 1992): •

Eine Kaufentscheidung wird durch Bedürfnisse u nd d ur ch vielfältig e ä ußere Reize ge p räg t, so dass ges ammelte Erfahru ngen mit einer Leistung im Zu sammenspiel mi t der aktuellen Um weltsitu ation d ie Kaufentscheidung beeinflussen können.

•

Sofern d er Kon su ment na ch dem Ka u f positive Erfahrungen mit der Leistu ng macht , s teigt d ie Wahrsch einl ichkeit , dass er be i de r nä ch sten Gelegenhe it unter ähn lichen Bedi ngungen d ie gleiche Leistun g noc h einmal kau fen wird.

•

Je hä ufiger ein Kä ufer negative Erfahrungen mit einer Leis tung mach t, desto größer ist d ie Wahr sch einlichkeit, dass er sie nic ht w ied er nach fragt.

•

Da s erle rn te Ka ufver halten kann w ieder ver sch winden, wenn der Kenntnisstand des Käu fers nicht z.B. m it H ilfe de r Absatzpolitik auf rechterhalten w ird, denn Wissen kann in Folge von Nichtnu tzu ng verloren geh en.

134

Markt und Marktstruktur

Es zeigt sich, da ss die verhaltenswissenschaftliche For schu ng zahlreiche Erkenntnisse zur Anal yse des individuellen Käuferverhaltens bereitzustellen ve rmag. Aber auch im Bereich des Beschaffungsve rhaltens von Organisationen sp ielen die Verha lten swi ssenschaften eine nich t zu unterschätzende Rolle.

3.2.1 .1.4 Das Beschaffungsverhalten von Organisationen Im Rahmen des vo rherge henden Abschnitts wurde das Kaufve rhalten von Ind ivid uen in ihrer Rolle als Konsum enten, d .h. als Nachfrager nach Konsumgütern (zur Deckung des originären Bed arfs) betrachtet. Nunmehr stehen die Nachfrager nach Inv estitionsgüte rn [bzw. lnd ustrlegütern: Backhaus/Voeth 2007) mit ihrem de rivativen Bedarf im Mittelpunkt. Nach frager von Investitionsgütern sind vor allem Un ternehmungen, daneben aber etwa auch Behörden oder Verbände, also nicht einzelne Persone n, sondern Organisationen. Investive Beschaffungsprozesse unterscheiden sich von solchen konsumtive r Art in einigen wesen tlichen Punkten. Als solche Besonderheiten des so genannten or gan isational en Bes chaffungs verhaltens werden neben der Abgeleitetheit des Bedarfs (siehe Abschnitt 3.2.1.1.1) im Allgemeinen ge nannt (Backhaus/Voeth 2007; Backhaus/B üsch ken 1995; Fließ 2000): •

An organisationalen Bescha ffungsent scheid ungen sind mehrere Personen beteiligt: Multi personalität.

•

Sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite w irken regelmäßig me hrere O rganisationen m it: Mu lliorganisal iona lilät.

•

Die zum Austausch anstehenden Leistungsbündel werden vielfach in einzelfallspezifischen und oft langwierigen Verhandlungen zwischen Anbie ter und Nachfrager festgelegt : Ind ividualität und Interaktionsinlensilät.

•

Die Abwicklung von Investitionsgü tergeschäften zieh t sich oft über einen sehr langen, nicht selten mehrjährigen Zeitraum hin (Beispie l: Croßanlagengeschäft): Lan gfri sti gkeit .

•

Die Nachfrager sind an Leistungsbündeln interessiert, die du rch eine Vielzahl von Vorkauf-, kautbegleitenden u nd Nachkauf-Dienstleistungen geprägt sind: ServiceInten sität.

Diese Besonderheiten, die zum Teil noch um die Hochwertigkei t der Leistungsbündel (hohes finanzielles Volumen) oder auch um den durch interne Beschaffungsrichtlinien geprägten hohen Forma lisierungsgr ad des Kaufaktes ergänzt we rden, sind dabei nicht allgemeingü ltig : Die Beschaffung eines Kraftwerks ist siche rlich stärker davon be troffen als der Einkauf von normierten Kleinteilen [z.B. Schrauben im Tausender-Pac k). Vielfach liegen diese Merkmale jedoch relat iv stark ausgeprägt vor u nd bringen es mit sich, dass organisationale Kau fprozesse häufig du rch eine erhebliche Kom plexität, einen für Anbieter und Nachfrager gleic hermaßen hohen Neuigkeitsgrad sow ie erheb -

135

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

liehe Unsicherheit auf beiden Seiten ge kennzeichnet sind . Insofern ist es zweckmäßig, die zentralen Bestimmu ngsfaktoren des or ganisationalen Beschaffungsverhaltens einer

näheren Analyse zu unterz iehen. Abbildung 3-18 gibt d afür den Rahmen vor. Viele wet tere für d ie Thematik relevante Frages tellungen müssen dabei ausgeklammert werden und bleiben der entsprechenden Spezialliteratur vorbehalt en (Büschken 1994; Specht 1985; Websler/VVind 1972; zum Überblick Fließ 2000). Im un teren Bereich der Abbildu ng finden sich d ie Kaufbe te ili gt en . Drei Ebe ne n wirken insofern auf den organisalionalen Kaufprozess ein (Engel hardt/Günter 1981):

• • •

das Ind ivid uum, das Beschaffu ngsgrernium als Gruppe von Individuen, die Gesamtorgan isalion, in die Ind ividuen und Bt>schaffungsgrem iu m eingeglieder t sind.

Abbildullg 3-18: Bcstinlllllll1gsfaktomr des orgallisalionalcll 8t'schaffullgsverlraltclls

Kaufphase

"

""""i",~

hoch

ma. imal

wichtig.

mind

ocgn;nzl

minimal

keine

2) 3)

"5, 6)

8,"

Erl<enMn eiMs Bedürfn isses und einer a llgeme in mögl;chen Lösung Feststellung des Bedarfs (Art und Menge) Spe~~i l
Indi viduum psychische und sozi ale Determin anten ooperatJonspal1ner Untern ehmensberater

• User • Buyer

• üectder

• Gate keeper • lnfluencer • (Initiator)

Sonstige Org anisationen

Phil os ophie/Kultur, Ziele, Org ani sati on sform, Risi koverh alten etc. onsu tmg ngm eers Staatl. Or anisationen

Auf psychische und soz iale Determinanten, die das Kau fverh altens des Indi vid uu ms beeinflussen, muss an d ieser Stelle nicht weiter eingegangen we rden, d a entsprechende Erklärungsansätze bereits in Abschnitt 3.2.1.1.3 thematisiert wu rde n. Die Ansä tze 136

Mark t und Marktstruktur

zu m ind iv id uelle n Kä uferverhalten im Inve s tit ion sg ü te rb e re ich s te llen w ei tgeh end Übertragungen der au s dem Konsumgüterbereich bekannte n Ko nz e p te d ar. Ein er näheren Betrachtung bedarf dagegen das Beschaffungsgremium (" Bu y in g Ce nt er "}. Im Bu y in g Center kom mt di e Mul tipersonalitä t vo n organisationalen Beschaffu ngsprozessen z u m A usdruck: Regelmäß ig si n d a n derart igen Pr oz e ssen mehre re Personen m it z um Teil d ivergi erender In te re sse n lage beteiligt, w as innerhalb des Besch a ffu n gs g re mi u ms zu Konfl ik te n führen ka n n, d ie es z u lösen g ilt. U rs äc h lich für d ie Multipersonalität ist d ie Ta tsa ch e, dass von o rgen lsattonalen Besc haffun gsprozessen häufig u n terschiedl ich e Fu n k tio n sb e re ich e u nd Hiera rchieebenen innerhalb der Unternehmu ng betroffen s in d, nicht selten sin d soga r noch au ßerhalb der Unternehmung steh en de Personen M itg lieder d es Bu y ing Centers (z.B. C ons u lti ng En gmeers. die be i der Beschaffung ei ne r G roßa n lage b e ra ten d e Aufgaben übernehmen). Jeder der Be te tlig ten wi rd in sei nem Sinne ve rs u ch en, auf den Ka u fp ro zess ei nzu wirken. In d e r Lite ratur sin d verschied ene Ansä tze entwickelt w orden, die Zusammensetz ung des Bu y in g Cente rs u n d die Einflussnahme der be tei ligte n Perso nen z u s tru k tu ri ere n und z u anal ysieren. Die belden beka n n te sten Konzepte sei en an dieser Stelle kurz ski zz iert. Rolle

Beschreibunq

Initiatoren

Orqanisationsanqeh önpe. die zum Kauf eines bestimmten Produkts a nrege n und dieses innerhalb der Orga nisation nach fragen . Diese können auch Anwender s ein. Bei staatlichen und öffentlichen Einrichtunoen sind dies überwieoend die Politiker und de ren Helfer.

Anwenoer (User )

Personen , die die zu beschaffenden Waren ode r Dienstleistungen in Anspruch nehmen werden. In vielen Fä llen sind es die Anwender, von denen der Vorschlag zum Kauf ausgeht und die auch be i der Defi nition de r Produkteiae nschaften mitwilic.en. Personen , die Einfl uss auf die Kaufentscheidung haben (oft techniosches Personal). Hä ufig definieren sie die Spezifika tionen und stellen Intermaner en für die Bewertuno von Altemativen bereit.

Einflussnehme r (Influencer)

Entscheidungstr äger Pe rsone n mit der Befugnis und (letzt-)Verantwortung, über ProduktDecider l bedarf und/ode r Lieferanten zu entscheiden. Gen ehmigungsinstanzen Persone n, welche die von Entscheidungsträgern oder Einkäufern voroeschl aaenen Maßnahmen aenehmiaen müssen. Personen , die mit der formalen Befugnis für die Wahl des Lieferenten Einkäufer (Buyer) und die Fesllegung der Einkaufsbedingungen ausgestattet sind. Einkäufer können an der Ausgestaltung der Produktspezifi kationen be teiligt sein , wilic.en jedoch vorne hmlich an de r Auswahl der Anbieter und an den Verhandlungen mit. Bei komplexeren Anschaffungen können auch hochrangige Führunqskrätte zu den Einkäufern zählen und an den Verhandlun;;en teilnehmen, Pe rsone n, die Informatione n oder Kontaktaufnah men zu Mitgliedern Informations- und Kontaktselektieret des Beschaffungste ams selektiv ermöglichen, aber auch sperren (Gatekeeper) können. Beispiel: Mitarbeiter im Empfang ode r in der Telefonzentrale , die verhindern , da ss Gespräche zwisc he n Vertrete rn und Anwendern ode r Entscheidunosträoem zus tande kommen.

Tabelle 3-6: Rottenuertedungim Buyil'ß.,y,Center (Quelle: /l llch Kot/er et 11/. 2007, S. 3271, in Enoeitemng vmrWebster ind 1972)

137

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Tabe lle 3-6 nennt und beschreibt die wesentlichen Rollen im Buying Center. Da be i ist zu beachten, dass eine Rolle ebenso d ur ch mehrere Pe rsonen wah rgeno mme n werden

kann (Beisp iel: mehrere Verwend er einer Maschine) wie eine einzelne Person mehrere Rollen a usübe n kann (Beispiel: Der Entscheidun gst räge r ist gleichzeitig die Ge ne hm igungsinsta nz. ). N ich t zwingend s ind alle Rollen in einem Kaufprozess ve rtreten. Je wichtiger und

komplexer jed och de r Prozess ist, dest o wahr scheinlicher wird eine Besetzung sämtlicher Rollen , wobei insbesondere Influencer und Gatekeeper regelmä ßig mehrfach zu find en sin d . Für einen Anbie te r ist es dann besonders wichtig, die richtigen Ansprechpartner im Buying Center be ra uszu filte rn, wie das folge nd e Beispiel 3-6 zeigt (Quelle: Kot ler et al . 2007, S. 328). Be ispiel 3-6: Buying Center für Klinikbedarf Ein zuneterer für Klinikbedarf verkauft ein breites Spektrum von Produkten. Für öffentliche Kliniken in Deutschland versucht er ausfindig zu machen , wer an Kaufentscheidungen mitwirkt. Als Mitwirkende werden die Beschaffungsstelle, die Stationsschwester , der Pnegedienstleiter, die Fachärzte und der Chefarzt erkannt. Jed e dieser Parteien spielt eine andere Rolle , je nach dem zu kaufenden Artikel. Bei Verbrauchsmateri al wie Watte, Binden, Injektionsnadeln und Gummihandschuhen bestellt die Stationsschwester mit Genehmigung der PlIegedienslleistung in der Regel ohne Markenbenennung, nur unter dem Gattungsbegriff wie z.B. •Heftpflaster, 1.000 Stück, Größe A". Die Auswahl der Lieferanten und Marken wird in der Beschaffungsabteilung nach dem Niecriqstpreisprinzjp getroffen. Hersteller werden leicht gewechselt , eine Rückmeldung an die Hersteller über die Produktzufriedenheit ist nicht vorgesehen. Medikamente können nur von den Fachärzten angefordert werden. im Regelfall von einer vorgegebenen Markenliste der Beschaffungsabteilung. Eine Abweichung von diesen Marken ist nur auf begründeten Antrag hin möglich . Einmalige, systemve rändernde Beschaffungen und Artikel hohen Werts müssen über den Chefarzt laufen und werden in de r Regel durch Einholen mehrerer Angebote preislich und leistungsmäßig überprüft .

Ein zweiter weit verbreite te r Ansa tz is t da s Promotorenmod ell vo n Witle (1973). In diesem Ansa tz wird danach un terschied en, ob die auf ein en Kau fprozess Einfl uss ne hmende n Person en Fachkompetenz, Machtkompeten z oder be ides bes itzen . So finden s ich entsp reche nd Fachpromoto ren, d ie s ich d urch spezifisches Fachwissen au szeichne n, und M achtpromoto ren, die vor allem fo rm ale n Einflu ss haben (ins besonde re au f Gru nd ihrer h ie ra rch ischen Stellung). Dera rtige Promotoren spi elen vor allem da nn eine w ichtige Rolle, wenn es u m d ie Beschaffun g innova tiver Leistungen geht, denn in diesen Fällen find en sich in der Unternehmung häufig Opponenten (Klö ter 1997), die ent sprechenden Beschaffungs vorhaben a blehnend gegenübe r s tehen, wobei wiede ru m Fach- und Machtopponenlen un te rsch ieden werden können. Diese bringe n Einwände gegen di e ge pla nte Beschaffungsmaßnahme ins Spiel, die tech no logischer, öko nomischer oder auch ö kologische r Art sein können (Fließ 2000):

138

Markt und Marktstruktur

•

Technologi sch e Argumente können sich z.B. auf die Funktionsfähigkeit des Beschaffungsgutes, gegen den (zu frühen) Zei tpun kt der Beschaffung oder gegen die Kompatibilität des Beschaffungsgutes mit der bestehenden Ausstattung richten.

•

Ökonomische Argumente kritisieren das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen der geplanten Anschaffung, indem der Nutzen angezweifelt, d as mit dem Kauf verbundene Risiko herausgestellt oder auch denkbare Folgekosten (z.B. für Repara turen) be ton t werden.

•

Ö ko logisch e Arg ume n te besc häft igen sich vor allem mit der schwierigen Prognostizierbarkeil von Techni kfolgen und mit den hohen Gefä h rdungspotenzialen mancher Innovationen .

Opponentenverhalten kann dabei auf Fähigkeits- ebenso wie auf Willensbarrieren be ruhen. Oft sind es abe r auch die Unentschlossenen, die sich noch keine feste Meinung gebildet ha ben, die Beschaffu ngsvorh aben bremsen. Je na chdem, wie stark sich Promotoren oder Opponenten im Beschaffungsgremium präsentieren, verlaufen Beschaffungsprozesse en twede r züg ig und reibungslos oder zäh und konfliktreich. wobei auch ein Scheitern möglich ist. Dabe i müssen Opponenten kein es falls ausschließlich negativ gesehen we rden, denn häufig sind sie es, die mi t dem "warnenden Zeigefinger" übereilte Entscheidungen verhindern und - flank iert durch die Einbringung ihre r Kenntnisse u nd Erfahrungen - der Unternehmung letztl ich mehr nutzen als schaden. In diesem Zusammenhang kommt einer d ritten Kategorie von Promotoren und O pponenten eine besondere Rolle zu : den Pro zesspromotoren und Prozessopponenten (Fließ 2000; Hau schild t 2004). Sie nutzen ihre spezifischen Kenntnisse und ihre Position innerhalb der Stru ktur der Unternehmung daz u, innovative Beschaffungsvorhaben en tweder zu forcieren oder zu bremsen, indem sie Verb indungen kn üp fen, Informationen streuen un d Konflikte positiv oder negativ beeinflu ssen. Oft ist es nicht möglich, Promotoren und Opponenten auf den ers ten Blick zu identifizieren, da sie ihre Aktivi täten teilweise eher im H intergru nd entfalten. Eine solche Identifikation ist aber insbesondere aus Anbietersicht wichtig, u m die entsprechenden Personen situationsgerech t ansprechen zu können. Fließ (2000) schlägt daher die in Tabelle 3-7 aufgefüh rte Verge bensweise zur Analyse vor. Das Beschaffungsgremium kann - wie in Abbildung 3-18 dorgestelu -, nich t isoliert gesehen werden, sondern bei der Ana lyse des organlsationalen Beschaffungsverhaltens ist auch die Einbindung des Buying Center in d ie Gesamtorganisalion, speziell in d ie Unt ern ehm ung, zu beachten. Strategische Zielsetzungen, Untemehmungskultur, Aufbau - und Ablauforganisation. Fü hru ngsgru ndsätze oder auch die Kom mu nikationsinfrast ruktur seien nur be ispielhaft aufgefü hrt, um die Vielza hl von Faktoren zu do kumentie ren, die au f das Beschaffun gsverhalte n einwirken können. Auf Grund ihres eher Rahmen ge benden Charakters werden sie an diese r Stelle allerdings nicht näher be trachtet.

139

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

.,. 2 Schritt

.3 .4 .5 .7 .8

., .,. 10 • •

Fragestellung Sind im betrachteten Kaufp rozes s Barrie ren zu erkennen? Um welche Barrieren handelt es sich: Willensba rrieren und/oder Fähigkeitsbarrie+

ren? Welche Personen verk örpern diese Barrieren ? Setzen die Personen die Macht ihrer hierarchischen Position ein, um W iderstand zu leisten (Machtopponent)? Setzen die Personen ihr Fachwissen ein , um Widerstand zu leisten (Fachopponent)? Setzen die Pe rsonen ihre Prozesskenntnie ein, um Widerstand zu leisten (Prozessopponent)? Wel che Formen des W iderstandes zeige n die Opponenten? Dies deutet auf die Stärke des Widerstandes.

Gibt es Personen , die sich für die Überwindung der Barrieren stark machen (Promotoren)?

Setzen s ie ihre hierarchische Macht ein, um Willensbarrierenzu übe rwi nde n (Ma chtpromotoren)? Setzen sie ihr fachliches Wis se n ein, um Fähigkeitsbarrieren zu überwinden (Fachpromotoren)?

11

Ze ichnen sie s ich durch besondere Fähigkeiten der Koordination und Integration wahrend des Kaufprozess es aus (Prozesspromotoren)?

12

Wie bewerten Promotoren und Opponenten die Konsequenzen für die Unternehmung und die e igene Person ? Dies deute t auf loya les ode r egozentriertes vernatten.

. 13

Zusa mme nfas s ung: Welche Opponenten - und Promolorenstruktur kennzeichnet den Kaufprozess? Wie effizient wi rd der Kaufprozess ve rmutlich verlaufen?

Tabelle 3-7: Allalysescl1ritte 'lach dem Promotorenmodelt (Quelle: Fließ 2000, S. 325) Schließlich sind im Bereich der Kaufbeteiligten un le me hmu ngs exlerne Organleetio ne n z u ne nne n, d ie gleichfa lls e ine w icht ige Rolle s pie len können . Der be rate nde Ingen ieur (Consulting Engineer) als denkbares Mitglied des Buying Cen ter s wurde bereits a ls Beispiel a ufgeführt, abe r auch Kooperationspartner. Unternehmungsbe tater, Finanzpa rtne r des Kunden od er s taa tliche Or ga n isati o ne n können als mögl iche e xte rne Kaufbeteiligt e in Frage kommen un d si nd insofern fa llwe ise in d ie Analyse nr ganisato rischer Beschaffungsprozesse e inzu beziehen . Ein zweiter in Ab bildung 3-18 au fgez e igter Ein Aussfa ktor a uf da s Kaufverha lten ist die Ka uf k lass e (Robinso n /Fari s/Wind 1967). Die Ken nzeichen der d rei Ka ufklassen lassen si ch gemäß Tabe lle 3-8 z us a mmenf assen.

140

Markt und Marktst ruktur

Neuk auf (Erstkauf)

-

-

Modifizierter Wiederkauf

Neues. vorher nicht gegebenes Problem Oft noch sehr weni g strukturierter Bedarf Anstoß von außerhalb der Unternehmung oder interne Anregung Wenige oder keine diesbezügliche Kauferfahrung Hohes inrormaucosbedürfnis Notwendigkeit, alternative Problemlösunge n und alternative Anbieter zu suehen Unregelmäßiges Auftreten aber von großer Bedeutung für nachgelage rte Entscheidungen

-

-

Bekannte Kaufalternati ven, die sich aber ceä ndert haben Zusätzlicher Informationsbedarf, und zwar auf Grund äußerer Ereignisse oder interner Einflüsse Der Kaufprozess wird nur teilweise wied er aufgerollt

u rvn onnzterter (reiner) Wiederkauf

-

-

Fortla ufender oder wiederholter Bedarf , der auf Routineba sis erledigt wird Oie Entscheidung fällt weitgehend im Einkaufsbereich Es besteht explizit oder implizit eine liste der möglichen Lieferante n Neue Lief eranten werden nicht berücksichtigt Oie Käufer haben Kaufe rfahrung und benötig en wenig neue Information Kau fobjekt , Preis, Lieferzeit etc . können in diesem Rahmen durchaus varueren. und zwar von Kauf zu Kau f, bis eine neue uererquelle in die Überlegungen aufg enommen wird

Tabelle 3-8: Kennzeichen unterschiedlicher Kaufklassen (Quelle: Ilaels Ellgel/wrdt/Giillter 198 1,

S.53!) Der Erst- bzw. N eu k au f f ind et sich in d er Pr ax i s ehe r selten . Zumeist handelt es sic h um (u n -un odifizier te Wiederk aufprozesse. Erkennen

d"

Problems

Neukauf Modifizierter Wiederk auf Reiner Wiederkauf

ldentifikation qeeigneter Produ kte

Suche nach Lieferanten

Entgegennahme von Angeboten

Auftrags vergabe

Kauf

Beginn

Bewertung

Ende Beginn

Ende

Beginn~ Ende

Tabelle 3-9 : Das Buygr id-M odell (Quelle : Hom bllrglK rohmer 2006, S. 9 1, in Alzlehlllmg an Robil1 soll/ Faris/W ind 1967, S. 14ff ) Al s drillen Ein fluss faktor ne nnt A bbi ld u ng 3- 18 d ie K au fph ase. Derartige Pha sen -

ausätze fi n d en sic h in d er L iter atur i n untersch iedlicher Form. Der i n Abbi ldung 3- 18 z u seh en de geht auf R ob i nson/F ar i s/Win d (1967) z u rück u n d bedar f keiner w ei tere n Er lä u teru ng, W erden die Kaufphasen mit d en K aufklassen k ombiniert, ergibt sic h d as

141

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

so genann te .Buygrtd-Model l" (siehe Tabelle 3-9), das sp äter in versch iedene r Form wei terentwicke lt und verfeinert wurde (Quellena ng abe n bei Homburg/K roh mer 2006). Dies mag als kurzer Überblick bezügl ich einiger wesentliche r As pe kte, die das Beschaffu ngsverha lten von O rgan isatione n p rägen und d amit wic h tige Markt s truktu rme rkm ale dar stellen, ge nügen. Viele we iterf ührende Betrac htungen, d ie an dieser Stelle grundsätzlich möglich wä ren, kön nen der (zum Teil zitie rten) Speziallilera tu r entnommen werden.

3.2 .1 .1 . 5 Marktsegmentierung als Ergebni s der Nachfrageranal yse

Die Na chfrager- bzw. Kundena na lyse ka nn als zen trale Vora ussetzung eine r marktorientierten Unternehmungsführung angesehen we rden. Sie lässt sich wie folgt definiere n (Plinke 1995b, Sp. 1329): Kun denanalyse ist die systematische Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen. Kundenan alyse dient also der Schaffung der informatorischen Basis für das Verhalten von Anbietem gegenübe r der kritischen Ressource Kunde mit dem Ziel, die Verfügbarke it dieser Ressource auf Dauer sicherzustellen.

Zwei Dimensionen d er Kunde nanalyse sind da bei zu u nters cheiden (Plinke 1995b): • •

Analyse de r Bed eutung von Kunden für d ie Unternehm ung ; Analyse de r Geschäftsprozesse d er Kunden .

Wä hrend de r erstgenann te Aspekt fü r alle Märk te g ilt, stellt der zweitgenannte eine investitionsgüterspezifische Ergänzung da r. An ande rer Stelle werden Leitfragen de r Ku ndena nalyse zu einem so genann ten " Parad igma des Ka u fverh altens" zusammengefasst (Meffert 2000, S. 98): •

Wer ka uf t?

• • • • • •

Was? Wa rum? Wie? Wiev iel? Wann und wie oft? Wo bzw. be i we m?

-7 -7 -7 -7 -7 -7 -7

Kaufakteure, Träger der Kau fentscheid u ng Ka ufob jek te Ka ufmoti ve Kaufen tscheldungsp rozesse, Kau fprakt iken Kaufmenge Ka ufzelt punkt. Kaufhäufigkeit Einkaufsstä tten-, Lieferant en wahl

Zu beiden Dimensionen bzw. zu allen Fragen enthä lt der vor liegende Abschnitt 3.2 eine Reihe von Aussagen. Insbesondere zur Ana lyse der Geschäft sprozesse wird Abschn itt 3.3 jedoch noch einige Ergänzu ngen liefern. De nnoc h ersche int es hier zweckmäßig. be reits a uf ein Themenfeld einzugehen, de m im Rah men de r ma rkto rie ntie rten Un ternehmu ngsfüh rung eine zentrale Bedeut ung zu komm t u nd da s auf das Engste m it der Nac hfragea na lyse verknüpft ist, da deren Informationen d ringend benötigt we rden: d ie Marktsegmentieru ng. Die folgende Definition sei d ab ei zu G runde gelegt (in Anlehnung an Engelh ard t/Günter 1981, S. 87; Kleinaltenkamp 2002b, S. 193): 142

Markt und Marktstruktur

Mar1l:tsegmentierung

•

ist die Zertegung eines gegebenen oder gedachten Marktes in Teilmärkte (Marklsegmente) mit Abnehmergruppen , die homogene r als der Gesamtmark t auf bestimmte absatzpoli tische Aktivitäten reagieren (Inform atio nsas pekt),

•

anschließender Auswahl de r zu bearbeitenden Marktsegmente (Ents c heidu ng sas pekt)

•

sowie die Ausrichtung des Marketing-Mi x auf die Marktsegmente (Ak t io ns as pekt).

Die Behandlung des Aktionsaspe kts erfolgt primär in Kapitel 5. Informations- und Entsc heidungsaspekt jedoc h können als integrale r Bestand teil der Nachfrageranalyse angesehen werden und sind d ah er folgerichtig im vorliegenden Abschnitt näher zu thematisieren, Grundsätzlich dient die Mar ktsegmentierung verschiedenen Zwecken, von denen nac hfolgend die w ichtigsten gen ann t sind (Preter 1995, Sp. 1805): •

• • • •

• • • • • •

Marktiden tifizier ung (Merktabgrenzung, d. h . Abgrenzung des relevan ten Gesamtrnarktes, Bestimmung der relevanten Teilmärkte. Auffi nden vernachlässigter Teilmärkte), bessere Befriedigung der Bed ürfnisse der Kunden, Erzielung von weubewerbsvortetlen, Vermeidung von Subs titutionseffe kten zwischen den Mar ken im eigenen Sortiment, rechtzeitige Beurteilung von Neueinführungen der Konkurre nte n un d rechtzeitiges Ergreifen von Gegenmaßnahmen, Präzisierung de r Zie lgruppen eingeführter Mar ken, fundie rte Prognose der (segrnentspezfftschen) Marktentwicklung, exa kte re Ableitung von Marktreaklionsfunktionen, gezielter Einsatz de r Marketing-Instrumente, optimale Allo ka tion des Marketing-Budgets auf die einzelnen Segmente, Erhöhung der Zielerreicb ungsgrade.

Die Marktsegmentierung d ient dami t vor allem einer exakteren Abstimmung der betrieblichen Akt ivitäten auf d ie Gegebenheiten des Mar ktes und damit der Siche rsteIlung de r wettbewerbsfähtgkett der Unternehmung. Eine erfolgreiche Ma rktseg mentierung bed arf eines systematischen Vergehens, denn Fehler können zu gravierenden Fehlsteuerungseffekten führen. Die folgenden Sch ritte der M arkl segm entierung so llten daher beachtet werden: 1. 2. 3. 4. 5.

Abgrenzung des relevanten Marktes, Prüfung des Käuferverhaltens auf dem relevanten Mar kt, Bestimmung der Segmentierungskriterien, Bewertung der Segmente, Auswahl der Segmente,

143

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

6. 7.

Aus rich tung der Mark eti ng-Maßnah men au f d ie Segmen te, Kontrolle des Erfolgs un d eventuell Kor rektur der Segmente.

Die Ab grenzung d es rel evanten M arktes wu rde bereits in Abs chn ill 3.1.2 be handelt und wird an di ese r Stelle noch einm al hinsich tlich ihrer Bed eut u ng hervorgehoben. Die Prü fu ng des Käuferverha lte n s bez ieht sich auf die Frage, inw ieweit d ie Käu fer homogen ode r heterogen auf d ie durch den Anbietet entfalteten oder geplan ten Mar ktbearbeitun gsakt ivitäten reagieren; Reagieren alle Nachfrage r 2.8. auf eine Werbe kem pag ne, auf ein ne ues Produkt oder eine Preiserhöhung annähernd gleich (ho mogen), erü brig t sich eine Marktsegmentier ung. denn ein gezieltes Eingehen auf einzeln e Ku nd en gru ppe n wä re weitgehend wir kungslos. Es geh t nur da rum, einmal " die richtige" Kunden ansprache zu finden, denn d iese erreicht dann alle relevanten Nachfrage r. Reagieren d ie Käufer hi ngegen unterschiedlich (heterogen), so w ird eine segmen tierte Ma rktbearbeitung inte ressant, denn dan n besteht offen bar d ie Möglichkeit, für bes timmte Kun dengruppen gez telte Kaufanr eize zu setzen . In diesem Fall stellt sich da nn im nächsten Sch ritt di e Frage, mit H ilfe welc her Segmen lieru n gskri te rie n die Kunden so in Gruppen aufge teilt werden könn en, d ass d as Verhalten inner hal b der Gru ppe möglichs t homogen, das Verha lten zwische n den Gru ppen d agegen so weit wie möglich he terogen ist. Hier in liegt der wohl schwierigs te Schritt d er Mark tseg mentierung. bei de m auch in der Praxis die meisten Fehler gemacht werd en. D ie Käu fer be ispielsweise na ch dem Alter zu segmentieren, macht keinen Sinn, wenn das Alter keine Rolle fü r das Nach frageverhalten spielt - im Gegen teil: Wen n di e "Alten" sich als solche ungerechtfertigter Weise eingestuft fühlen, ka nn d ies soga r du rchaus negat ive Auswirku ngen auf den Erfolg der segmentierenden Unternehmu ng haben, da bes timmte Zielgruppen verärgert werden un d abwandern. Grundsä tzlich sollten dah er bei de r Auswahl de r Segment ieru ngskriterien un bed ingt d ie folge nden An forde rungen beachtet we rden (Freter 1995; Ho mbur g/Krohmer 2006; Meffe rt 2(00): •

Verhalte ns releva nz: Die Krite rien soll ten sicherstellen, dass zwischen d en Segmenten spürba re Untersc h iede im Kaufverh alten zu beo bach ten sind.

•

Ans p rechbarkeit: Die Kunden in de n einzelnen Segmenten müssen im Rah men der absatzpolitische n Aktivität en erreich ba r se in.

•

Trennsc här fe: Die Kriterien sollen dafür sorgen, dass d ie einzelnen Segmente d eu tlich voneinander ge trennt werden können.

•

Messb ar keit: Die Kriterien der Segmentierung sollten operational u nd möglichst gu t messbar se in.

•

Zeitl iche Sta bilitä t: Wü ns chenswert ist, d ass mit den Kriterien zeitl ich möglichst stabile Segmente gebilde t werden können , d ie nich t eine r for tlaufenden Modi fika tion infolge veränderter Mar ktbed ingun gen bed ürfen .

144

Mark t und Marktstruktur

•

Wi rtsch aftl ich keit D ie Krit erien sollen sic he rs te lle n, da ss di e Erfassu ng u nd Bearbeitung de r Segme n te mit ökonomisch vertretbarem Aufwa nd möglich ist, so dass de r N u tzen der Seg men tie ru ng deren Kosten übersteigt.

Merkmale der Zielpersonen

Beispiele

Allgemeine Merkmale

Direkt beobachtbare Einzelmerkmale

Demografische Merkmale (Aller, Geschlecht , Fa rmlienstand, geografische Merkmale usw.) - Sozioökonorrascbe Merkmale (Einkomme n, Beruf, Schu lbildung, Religion, soziale Schicht usw.)

Erfa ssung der Merkmale

Kaufspezifische Merkmale

- Abnahmemenge bzw. -h äuüqkeit

- VenNendungszweck - Marken-, Lieferanlen-

-

und Ladenlre ue Reaktions bereitsc haft auf MarketingInstrume nte und gleichförmiges Verhalten in bestimmte n Kaufsituanonen ohne e rkennbare ande re Strukturmerkma-

I,

-

Pe rsönlichkeitsme rkma le (Ris ikoneigung, Entsche idungsfreudigkeit SelbstAbleitbare kompvertrauen usw.] lexe Merkmale - Ufe-Slyle

- Kaufmotive - Erwartungen gegenüber

eine m Produkt bzw. Lieferanten - Einstellungen gegenü ber e inem Produkt bzw. Lieteranten

- Präferenzen

Tabelle3-10 : Markt segm elilirrulig skri ferirn im Kons umgilterbcreich (Q uelle: Homma nn cl al. 2001, S. 92, /laeh Frank cl al. 1972, S. 27)

Vor diesem H in terg r u nd ka nn e ine na hezu u nüberschaubare Vielzahl vo n Kri te rien gene rell in Fra ge kommen; jedes Krit eriu m, da s eing esetz t werden soll, is t aber st et s anhand der genan n te n Anforderu n gen zu überprüfen, d enn häufig sind e s nicht d ie besonders le ich t z ug än glichen Me rkm ale (z.B. Alte r, Geschlecht, Wohnort), die ta tsa chlieh prägend fü r da s Ka ufverhalten und d amit segmen tie ru ngsad ä qua t s in d. Für In ve stition sgütermärkte werden dabei angesichts der Besonde rheiten des organisa tionalen Beschaffungs verhaltens z u m Teil a nd ere Kriter ie n vo rgesch lag en als für Kon su mg ü te rmä rkte. Die Tabelle 3-10 un d 3-11 liefe rn Beispiele für beide Ma rkttyp e n (s ieh e e rgän zend z.B. Ko tler e t a l. 2007; H om b u rg/Kro h mer 2006 ). Tabe lle 3-11 z eig t, d a ss in In ves titionsg ü ter mä rk ten zwisc he n Kr iterien, d ie sich auf di e gesamte Organisation bz w. die U n te rne h m u n g beziehen, z um e inen un d Kriterien, di e sic h auf d ie einzel nen Mitglieder des Bu y in g Centers beziehen, zum anderen unterscbieden wird. D ie s entspricht e inem Vo rgehen, d a s in d er Literatu r auch al s zwei-

145

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

stufig e Mark tsegment ier ung bezeichne t wird und bei dem eine r Makro segmenti eru ng a uf Unternehmungsebene eine M ikrosegm en tierung au f Buying-Center-Ebene folgen kann (siehe Abbild un g 3-19). Die Mikrosegmentierung wi rd dem gem äß allerd ings nu r erforderlich, wen n die Makrosegmente nicht schon ;n sich homogenes Nachf rageverha lten ze igen.

Ertassunq der Merkmale

Merkmale der Nachfragerorganisation Allgemeine Merkmale

Kaufspezifische Merkmale

Organisationsbezogene Merkmale: Untemehmungsgröße , Orq anisafi on sstruktur, Stand ort . Betriebsfcrm, Finanzrestriktionen u.a.

Organisa lionsbezogene Merkma-

Lieferantentreue. verwenoer-

Direkt beobachtba r

Indirekt beobachtbar! abge leitet

le: Abnahmemenge bzw.

-hä ufiqkeit, Wertschöpfungsprozesse, Anwendungsbereich der nachgefragten Leis tung , Neu -I Wiederholungskauf, Marken-I bran chefLetztverwendersektor

8uying-Center-bezogene Merk male: demografische und sozioökonomis che Me rkmale de r Buying-Center- Mrtqlieder (z. 8. Ausbildung , Beruf, Arter, Stell ung in de r Unternehmung )

Buying -Cent er-bezogene Merkmale : Größe und Struktur des Buying Centers

Organisationsb ezog ene Merkmale: Unt ernehmungsphilosophie, Ziel system der Unternehmung

Organisationsbezogene Merkmale: org anisatorische 8eschaffungsregeln

Buying-Center-bezogene Merkmale: Persönli chkeitsmerkmale de r Buying-Center-Mitglieder (z.B. Know-how, Risikone igung , Entscheidunqsfreudiqkeü, Selbstvertrauen, Life-S tyle der Buyinq-Center-Mitglieder)

Buying -Center-bezogene Merkmale : Kaufmotive , individuelle Zielsysteme . Anforderungsprofile, Entscneidunqsreqeln der Kaufbe teiligten , Kaufbedeutung in de r Einschätzung der Kaufbeteil igte n, Eins tellunge n/Erwartungen gegenüber Prod ukULieferanten, Präfe-

renzen

Tabclle 3-11; Mark tscgmcll licru11gskritrricn im hrvrslitiollsgiilerberrich (Qucllc; K/eilraltcnkamp 2oo2b , s. 195, in Au/eillumg an Franket a/. 1972, S. 27; ElIgclhardt 1995/1, Sp. 1063fJ

146

Mark t und Markts truktur

Abbildlmg 3-19: Ab/aufschemn der zweislllfige11 Marktsegmmtimmg (QueUe: Ellgelhnrdtl Giinter 1981. S. 91; Übersetzung des Originals von WindlCnrdozo 1974, S. 156)

Gegebenes ProdukllOiensdeistung

I

I

Unl<>mehmensziele und Ressourcen

I

ST+RT IdenM iziare Ma krosegmente alll Grund wicht iger organ isatior>aler Kriter ien wie: - UntemehmensgrOße _ Verwe ndungshällfig keit - Anw""'dungsbe",ich des Produkts _ K1assrt,kat ionskategone det Verwenoer· branche. des LeIz1verbraucher·Sektors - Organisat,onsstruktur _ Standort - Neukaul (oder } Wiedemolungskalll

•

Wahle ..akzeptable" Makrosegmente aus .

I

•

Bewerte d,e einzelnen ausgewählten Makro· segmente daraufh in. ob S'e eine un tersch ie
.

Wenn]a . so: STO P I Verwende d'e Ma krosegme nle al s Z,el· ~ S&Qmente

Wenn nlCllt iden1Jf'Zi..,-einnerhalb der akzeptierten Makrosegmente die relevanten Mi kroseg mente (also solche mit homogenen Reakhonen} alll Grund Wlchtlger Mer1<ma le der Entsche idungsbete iligten. Dieses Mer kmal kann ein Liefera nter>avswahlkritelten - Relahve Bedeutung best ,mmter Kaufenlscheidungsdeterm inanlen - Einstellung 9&QenOberdam Lieferan ten - Entscheidungsregeln det Kaulbete'hgten

. .

Wähle die ZieI.Mikrosegmente unter Berück_ sicht igung der Kosten und des Nutzens aus. d'e da m~ verbunden sind sie zu erreichen, Idant,fiZiere das vollstandige .Profil" des Segments , das sich zusammenselZl aus organ isationalen Mer kma len und wchen der einzelnen Ent idu

'"

,

147

3.2

3

Der Markt aus einzelwlrtschafWcher Sicht

Unabhängig von d en be tra chtet en Fällen wi rd ma n häufig fes tstelle n, dass d ie Segmen tierung an hand nu r eines einzelne n Krite riums zu grob ist. D ies kann - auf Abbi ldu ng 3-19 übe rtragen - bedeuten, d ass bei der Makro- un d bei der Mikrosegmenlieru ng mehre re Kriterien herangezog en werde n, mit denen die Segmentierung im me r weiter verfei ne rt w ird . Betsptelä-z ze igt d ies (Kotter et al. 200?, S. 382). Be ispiel 3-7: Marktsegmentierung durch einen Aluminiumhersteller Ein Aluminiumhersteller führte zunächst eine aus drei Schritten bes tehende Makrosegmentierung durch . Er betrach tete die Endvertnaucherrnärkte, die er bearbe iten wollte : Automobile , Wohnungsbau und e eträokerncostr te. Er entschied sich für den Wo hnungsbau und ermittelte die attrakt ivste Anwendung für sein Produkt: Haibfabrikate, Bauteile oder W infergärten. Die Unternehmung entschi ed sich für Bauteile und legte als nächstes die Kundengröße fest: Es wäh lte die Großkunde n. Als zweiten Schritt nahm der Alumini umproduzenf eine Mikrosegmentierung innerllalb des Marktes für Al umin iumba ute ile für Großk unden vo r. Die Unternehmung ermittelte drei Kundeng ruppen: die preisbewussten , die servicebe wussten und die qualitätsbewu ssten Kund en. Da sich die u ntem ehm ung über ihre guten Kunden dienstleistungen profiliert e, entschied sie sich für das Marktsegment, das besonderen Wert auf Serv ice legte.

An d ie un ter Nu tzung gee igneter Kriterien erfolgte Segmentb ild ung schließt sich - wie im Beisp iel - die Bew ertun g d er einzelne n Segm ente an, um dara uf aufb aue nd zu eine r Auswa h l der zu b earb eit enden Segmente zu gelangen. Fü r d iese belden Schri tte beda rf es geeigneter Bewe rtungsma ßstäbe. d ie gleichze itig auc h als Auswahlkri terien d ien en können. Eine Orien tierun g allein an qua ntita tiven Grö ßen reicht dabe i meis tens nich t aus; vielm ehr sind au ch qu alitat ive Aspekte zu berü cksichtigen. Ein ige typi sche Krite rien sind in Tabelle 3-12 zusammengefass t. Quantitative Kriteri en -

Segmentvolumina und -potenztale hinsichtlich Menge und W ert Erreichbare segmen tbezogene Marktanteile Erzielb are Preisniveau s Anfragehaufigkeit und Anfragenumfang Für die Erschließung und Erll altung von Marktsegmenten notwendige segmentspezifIsc he Kosten Erwartete segmentspezifis che Etfolqssituaals Gewinn- oder Deck ungsbeitragsgröße (ErmittJung auf Basis der Absatzs egmentrechn ung; Köhler 1993)

non

Qualitative Kriterien -

Segme ntspez ifis che Entwicklungslendenzen in Bezug auf Nachfrage , Wettbewerb und Umfel d (Technologie , Gesamtwirt-

schart. Ökologie, gesellschaftliche Entwick-

-

lungen, rechtl iche Tendenzen) Grad der gegebenen und/oder errei chba ren Kundenbindung Innerbetrieblic he und merktt-secrnent -) bezogene Syne rgieeffekle

Seqrnentspezffische Wettbewerbsvorteile

Tabeile 3-12: Beuxrtungskritcne n fü r Mark/segmente (Q ueUe: in A nlehnung all Klebraltel!kamp 2002b, s. 216f. )

148

Markt und Marktstruktur

Oft werden mehrere Kriterien miteinander kom biniert, um eine möglichst breite Entsche idungsbasi s zu erhalten. Dies kann z.B. in Form so genannter Kunden- ode r Geschäfts beziehu ngs port folios erfolgen. Ein entsprechendes Beispiel aus dem Busine ssto-Bustness-Berelch ze igt Abbildung 3-20.

Abbildul/g 3-20: Geschäjtsl1czil'1llll1gspllrtjolill (Q uelle: PUI/h ' 1989, S. 316)

hoch

Kundenattra ktivität

---.r• •

e

!

niedrig

• '--,--------='------,---' niedrig

hoch

Bindungspotenzial

Zur Erläuterung (Kleinaltenkamp 2002a): •

Die Kundenattrakttvltät um fasst alle zu künftigen Erfolgswi rkungen. die in einer Ceschäftsbeziehung zu einem Kunden erzielt werden kön ne n. Dies sind neben dem ök onom ischen Erfolg (Gewinn bzw. Deckungsbe itrag) auch Aspekte wie Know -how-Gewinn, Reputationsaufbau oder die Nutzbarkeit der Beziehung als Referenz gegenüber anderen potenziellen Kunden .

•

Mit dem Bindungspotenzial werden alle bestehenden und aufbaufähigen Möglichkeiten abgebildet , einen Kunden bezüglich sei ner Kaufentscheidungen an d ie eigen e Unternehmung zu binden. Dabei kann es sich um tech nologische Bindungen handeln (z.B. Notwendigkeit der Verwendung herstellerspezifischer Ersa tzteile ), aber auch um ve rtragliche (z.B. langfristige Rchmenvertrcge) . psychologische (z.B. persönliche Beziehungen, Vertrau enseffekte) oder instit utionelle Bindungen (z.B. Kapitalbeteiligungen).

149

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Je höh er d ie Att ra ktivität u nd je stärker da s Bindungspoten zial der einem Segment zu zu rechnenden Kunden ist, dest o ehe r w ird sich eine seg mentspezifische Vorgehensweise, verbun den mit den ent sprechend en Investit ionen, für den Anbie ter lohnen. Allerdings ist zu bea chten, dass d ie Anwend ung der artiger Konzepte d u rcha us nicht unp roblematisch ist da Z.S. di e Abschätzung der Ku nd enattraktivität m it Prognoseund Bewertun gsproblemen verbun den ist. Die Bindungseffekte mü ssen zu de m nich t von Dauer sei n und können sich durch tech nische oder gesellschaftliche Entwicklu ngen verä nd ern. Daher könne n Por tfolios zwar als Entschei dungsh ilfe dienen, sollten abe r das analytische Vorgehen des Entsche idungsträgers n iemals ersetze n. Die Auswah l de r zu bearb eit end en Ma rk tsegmente bed arf einer En tscheid ung au f zwei Eben en (zu Einzelheiten vgl. Abs chnitt 5.4.2.2): •

Gra d d er Ma rktabdeck u ng: Sollen alle identif izier ten Marktsegmente od er nur ein Teil der selben abged eckt werde n?

•

Art der Ma rktb earbeitu ng: Sollen alle ausge wäh lten Segmen te mi t einer einheitlichen Stra tegie ode r m it seg men tspez ifischen Stra teg ien bearbeitet we rden? Vorteile der Marktsegmentierung

-

Spezielle Präferenzwir!c.u ngen könn en au sgen utzt werden. Das Abs atzpotenzial kann stabilisiert werden . Der autonome Berei ch der Preis politi k kann vergrößert werden . Erlösverbesserungen können errei cht wer den. Streuverluste der Werbung können vermeden werden . Die Gefah r des Eindringens von Konkurre nte n in ein spezielles Mar!c.tsegment ist qenn ger als auf dem Gesamtmarkt.

Nachteile der Marktsegmentierung

-

-

Mar!c.tsegmentierung kann sehr teuer wer den (Segmentierungs- und Mar!c.tbearbeitungs kosten ). Mar!c.tsegmentierung kann zu höherer Inflexibilität der Produktionsfaktoren führen (Herstellung von Spezialprodukten). Einzelne Mar!c.lsegmente können evtl. wirtschaftlich nicht tragfähig sein. Ständig e Beobachtung der Teilmärkte ist notwendig . da sich die Segmente im Zeitablauf versch ieben und sich spezifische Bedürfnisse eine r einzelnen Abnehmergruppe schneller ändern können als die Bedürfnisse des Gesamtmar!c.tes . Das Risik o des Verlustes eines speziellen Mar!c.tsegmentes beim Eindring en eines Konkurrenten ist größer als beim Ges amtmar!c.t.

Tabelle 3-13 : Vor- IIlld Nachteileder Marktsegmellfierlllzg Aufbauend auf di eser gru ndlegenden Entscheidung ka nn die konk rete Au srichtung der Mark eting-Maßnah m en au f die ein ze lnen Segmen te er folgen (siehe Kap itel 5). Die Kontroll e un d gegebenenfalls Korrektur der ein mal getroffen en Segmentierungsen tscheid urigen stellt den letzten Sch ritt der Marktsegmentierung dar, dokumentiert aber gleichzeitig deren kontinu ierlich-dynam ischen Charakter, der ke ine Einm alents che idung für di e Zuku nft darstellt, son de rn stets bezüglich Zusam menset zung der

ISO

Markt und Marktstruktur

Segmente sow ie Umfang u nd Ar t der Segmentbearbeitung we iterzuführen ist. Gerade d iese dynamisch e Seg me n tie ru ng w ird in der Praxis oft unvoll kommen betriebe n . Zum Abschluss dieses Abschnills sind in Tabelle 3-13 zusammenfassend die wesentlichen Vor- und Nachteile de r Marktsegmentierung aufgeführt.

3.2.1.2 Wettbewerb und Konkurrenz au s einzelwirtschaftlicher Sicht 3.2. 1.2 . 1 Wettbewe rb und seine Bestimmungsfaktor en Eine zweite wichtige Gruppe von Marktst ru kturmerkmalen ergibt sich aus de r Betrachtung der in Märkten bestehen den Wettbewerbsbeziehungen. Bevor diese Mer kmal e im Einzelnen analysiert werden können, bedarf es zunächst einer Klärung de s Begriffs des Wettbew erbs, denn auch fü r diesen finde n sich in de r Literatur verschiedene Fassungen : 1. In einem allgeme ine n Sinn e kann Wettbewerb als Prozess der Auswahl von Objekten zwischen Al ternativen nach dem Kriterium de r Eignu ng des ausgewählten Objek ts für die jeweilige Umgebung ver standen we rden (von Weizsäcker 1995). Dieser Wettbewerbsbegriff ist so abstrakt, dass er grundsätzlich auch auf Phänomene auße rhalb des w irtschaftlichen Bereichs angewendet we rden ka nn, und bedarf daher einer Konkre tisierung.

2. Von Hayek (1937) ha t de n Begr iff vom " Wettb ew erb als Entdecku ngsverfa hre n " geprägt; Demnach ste llt Wettbewerb ein Verfahren zur En tdeck u ng immer besserer Gelegenheiten zur Befriedigung der Mar ktgegenseite da r. Da dieser Begriff auf den Aspekt der Bedürfnisbef riedigung abstellt, wird seine ökonom ische Prägung un mittelbar deu tlich . 3. Eng t man dieses Verständnis weiter im H inblick auf de n einze lwi rts cha ftl iche n Kontext ein, so "bedeutet Wettbewerb marktbezogenes Verha lten , näm lich das Ringen der Anbieter um die Gunst der Kunden bzw . um alle knappen Ressourcen, durch welc he die Gunst de r Kunden besser erreicht werden kann" (Diller 2oo1a, S. 1903). Insofern strebe n Un terne hmungen als anbietende Insti tutionen d anach, den Anforderungen de r Abnehmer besser gerecht zu we rden als an dere Anbieter und auf diese Weise in den Augen der Kun den WeUbewerbsvo rteile zu erzielen. Ein solcher ku nd enbezogener Wettbewerbsvorteil (Kundenvo rteil) ist dad urch ge kennzeichnet, dass die betreffend e Leistungseigenschaft aus Sicht des Kunden wahrneh mbar und relevant und de r Leistu ngsu ntersch ied gegenüber den Wettbewerbern zudem dauerhaft ist (Slmon 1988). Allen drei Begriffen gemeinsam ist die Sichtweise de s Wettbewerbs als Phänomen mit einem dyn am ischen Charakte r: Besch reibu ngen bestehender Wettbewerbskonstellat ionen stellen insofern immer nu r Momentaufnahmen dar, denn die Unternehmungen

151

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

setzen ihre Aktions pa ram eter ein, u m sich im Wettbewer b zu beha upten und ih re Wettbewerbsp osition möglichs t zu ve rbessern. Damit ihnen di es gelingt, be nötige n sie eine en tsp rechende WeUbewerbsfäh igk ei t. Diese äußert sich nämli ch in den Möglichke tten eine r Un terne hmu ng zu r Erzielun g von Wettbewerbsvorl eilen (ausfü hrl ich Recken felderbä umer 2001). Als d ie belden gru nd lege nds ten Ge sta ltungsparameter im Wettbew erb s tehen den Unternehm un gen da s Lei stungsbündel (Zusa mmensetzung. Umfang. Q ualit ät ) sowie der Preis zur Verfügu ng. Mit Hilfe d ieser beld en Dimensio nen läss t sich eine erste relat iv allgemeine Syste matisierung von Formen des Wettbewerbs vorne hmen (Ta bel le 3- 14).

Preise der Anbieter

Leistungsbündel der Anbieter

Identisch

Nicht identisch

Identisch

.Homogener Wettbewerb"

Preiswettbewerb

Nicht identisch

Leistungswettbewerb

Preis- und Leistungswettbewerb (heterogener Wettbewerb)

Tabelle 3-14: Formet! des Wettbewerbs (Quelle: Busse VOl l Co/be et al. 1992, S. 12) Bei identi schen Preisen und Leistu ngsbündeln kann von Wettbewerb im Grunde keine Rede meh r sein, weil d ie Kon kurrenten sich gegenseitig vollständi g ne utralisie ren . And ers gese hen lässt sich d iese Form als vollkom mene r Wettbe werb interpretieren. Dieser Fall ist jedoch allenfalls th eoreti sch d en kba r, denn min imale Unterschiede zumi ndes t im H inblick au f die Leistu ng sbü ndel werde n sich in d er Praxis immer finden. Selbs t in Märkten. in denen die Leistungsbündel auf den ersten Blick relati v homogen sind (z.B. Tan kstellenmar kt), finde n sich wenigsten s im Bereich der Nebenleistu ngen gew isse Un terschiede, die u rsächlich für Wettbewerbsvor- od er -nachteile sein können (z.B. Stand or t, Freundlichk eit de s Personals). Da d ie Stru ktu r eines Ma rkt es ganz wesentlich nicht nu r d urch d ie Art de s w ettbewerbs (sieh e Tabelle 3-14), so nd ern a uch d urch dessen Inten si tät mitbestimmt w ird, ist es erforderlich, d ie Bes timmungsfaktoren des Wettbewerbs einer näheren Betra ch tu ng zu un terzi ehe n. Wesentliche Impu lse lie fern hierbei Erklär ungsa nsätze der Indust rieök ono m ik, d ie insbesondere von Mich ael E. Porter zu Beginn der 1980er Jahre au f be tr iebs wirtschaftliche Frages tellungen übe rtragen wurden (Porter 1999; 2000). Porter sys tematisiert im Rahmen seiner Bran chenstrukturan al yse die zen tralen Einflussg rößen auf die Wettbewerbsintens ität in eine r Branche, d .h . eines mit H ilfe tech nisch-fu nktionaler Merkmale abgegrenzten Wirtschaftszweigs, mit H ilfe von fünf "Triebkräften" C,D riving Porces"] (siehe Abbildung 3-21).

152

Mark t und Markts truktur

Abbildlmg 3-21: Die Trit'bkräfte des Bmncnesnoeuteuxrns (Q uellt': Porter 1999, S. 34)

Potenzielle neue Kcn kurrenten Bedrohung du rch neue Konk urrenten Verhandl ungs _ s tärk e der Lieferanten

Lieferanten

Wettbewerber in der Branche Riva lität un ter den bestehenden Untern hm en

Bedrohung durch Ers atzprodukt e

Abnehmer Verh an dlu ngs stärlte der Ab nehmer

oaer -diens te

Ersatzprodukte

Dem Ansatz von Porter liegt das indu strieö konom ische Stru ctu re-Conduct-Pe rfo r· mance-Paradi gm a (Tiroie 1998) zu Grunde, nach dem sich die Strukturmerkmale einer Bran che auf das st ra tegische Verha lten d er Unt ern ehm ungen im Mark t auswirken und d ieses Verhalten wiederum über den Untemehrnungserfolg bestimmt (siehe au ch Abschnitt 1.4.1.4). Je nachdem, wie sich die angesprochenen Triebkräfte im Einzelfall dars tellen, kann eine Branche für bes timmte Unternehmungen d am it meh r oder wenige r attraktiv sein . Die in Abbild ung 3-21 dargestellten Wett bewerbskräfte können sich da be i in jeder Branche unte rschiedlich stark äußern und in verschiedenem Maße bedeutsam sein , denn jede Branche hat ihre eigenen Strukturen. Zur Konk relis ieru ng der fünf Kräfte nennt Por ter (2000, S. 32) die folgenden wichtigsten Ele m en te der Branche nstru k tur (zur Erläu terung ausführlich auch Porter 1999), die an dieser Stelle aus Gründen der Vollständigkeit aufgefü hrt we rden, obwohl die eine oder and ere Erklärung zum sac hlichen H intergru nd der genannten Aspekte ers t im wei teren Verlauf des Leh rbu chs zu finden sei n w ird : •

Determ in anten der Riva li tät d er b est eh en den Wettbewerber in de r Branch e: Bran chenwachstu m, Fix- (oder l ager-)Kosten/Wertschöpfung, Phasen der Überka pazität, Produ ktunte rsrhlede, Markenidentität. Umstellu ngs kosten, Konzentration

153

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

und Gleichge w icht, komplexe Infor mati onslage, heterogene Konkurren ten , strategische Unterneh mensinteressen, Au st rittsbarriere n. •

EinlriUsb arrieren als Determi nanten der Bedrohung durch n eue Anbleter: Economies of Scale, prod uktbe zogene Alleins tellungs merkma le, Markenident ität, Umstellungskosten. Kapitalbedarf Zugang zu r Distribu tion, absolu te Kostenvorteile (u nteme hme ns in terne Lem ku rve, Zugang zu erforderlichen Inputs, un ternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung), staa tliche Politik, zu erwa rtende Verge ltungsm aßnahmen .

•

Det erminanten de r Ver handlungs stärke der Lieferanten (Lieferanlenmac ht) : Differ en zier ung d er Inpu ts, Ums tell ungskos ten der Liefer anten und Unterneh mungen de r Bra nche, Ersatz- inpu ts, Lieferan tenkonzentration , Bede utu ng des Au ftragsvolum ens für Liefe ranten, Kosten im Verhältn is zu den Gesamtumsätzen der Branche, Ein fluss de r Input s auf Kosten oder Differenzierung, Gef ah r der Vor wärtsin tegra tion im Vergleich zu r Ge fahr der Rüc kwärts in teg ration d u rch Un ternehmen d er Branche.

•

Determin anten d er Bedrohung durch Ersa tz pro du kte oder -d ienstl ei stungen (Su bs titutionsgefah rl: Relati ve Pre isleistu ng der Ersatzprodukte. Umstell ungskosten, Subs titutio nsneigu ng der Abn ehmer.

•

Det erm inante n der Abnehmerstärke (Ver ha ndlungsstärke): Verh and lungsmacht (Abneh me rkonzen tra tion gege n Un tern ehmenskonz en tra tion, Abneh mer-volume n, Ums tellun gsko sten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Un terneh men s, informa tionsstand de r Abnehmer, Fähigkeit zur Rüc kwärtsintegration, Ersatzprodukt e, Durchhalteverm ögen ), Preisempfindlich keit (Preis/Gesam tu ms ätze, Prod ukt unt er srhlede, Markenide n tität, Einfluss au f Qualität/Leistu ng, Ab nehmergewinn e, An reize durch Entscheidun gsträger).

Die An alyse d ieser Wettbew er bskräfte ermöglicht es einer Un terneh mung, sich über d ie Mögl ichkeit en und Grenzen der eige nen Geschäft stät igkeit kla r zu werden . Die inhaltliche Breite der von Porter herausgearbeitet en Wellbewerbsk rä fte ma cht de ut lich, dass eine Wetlbewerbsan alyse m ehr umfassen m uss als eine Ana lyse der Konku rre nten: Bede utsa m sind eb en insbesondere auch die Wettbewerbseinflüsse de r Lieferanten und d er Abnehmer in der Bran che. So lässt sich die w ettbe we rbsa nal yse in eine m u mfassenden Sinne auch wie folg t de fin ier en (Görgen 1995, Sp. 2717f.): Wettbewerbsanalyse ist die .zlelorteotlerte und systematische Erhebung. Samm lung. Aufbereitung. Bewertung und Interpretation interner und externer Daten Ober die derzeitige und zukOnftige Wettbewerbssituation des Unternehmens sowie der wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren zum Zwecke der Enlscheidungs unterstOtzung im MarKeting und in der Untemehmensführung".

Diese De finit ion macht zudem de utli ch, das s die we ubewerbsanalyse sich nicht nur au f d ie Gegenwart bezieh en darf, sondern au ch d ie zu kün ftige Wettbewerb ssitu ati on u mfass en sollte . Eine d ynamisierte Wettbewerbsbet rach tu ng findet sich z.B. im Mod ell des Hyperwettbewerbs von D'Averü (1994). Etwas plakativ ausgedrückt lässt sich 154

Markt und Marktstruktur

Wettbewerb daher auch als "Wettlauf u m die Zukunft " interp retieren. Hamel/P rahalad (1995) unterscheiden dabei in ihrem gle ichn am igen Werk drei Phasen, in denen sich die ser WetUauf um d ie Zu ku n ft vollz ieht: der Wettbewerb um ind ustriellen Vorausblick und intellektuelle Führu ng, d er Wettbewerb um Verkürzung des Transformationsweges und de r Wettbewerb um Ma rktposition und Marktanteil. Intellektuelle Führung

Management der Translormationsschritle

- Vorausblick auf die Zu-

- Präventiver Aufbau von

kunft der Industrie durch sorgfältig e Erforschu ng der Antriebsfaktoren der Industrie - Entwicklung einer kreauven Vorstellung hinsichtlieh der möglichen Entwicklung von Funktionen, Kernkompete nzen . Kun-

denscbnittstejen

- Zusammenfassung diese r Vorstellung in einer .strategischen Architektur"

Kem kompetenzen, Entwicklung altemativer Produktkcnzepte und Neugestaltung der Kunden-

Wettbewerb um Marktanteile

- Aufbau eines weltweiten Zuliefemetzes

- Ausarbeitungeiner geeig-

neten Strategie zur Marktpositionierung schnittsteüe - Konkurrenten in entscbeidenden Märkten zuvor- Aufbau und Führung des notwendigen aunomsses kommen von Milanbietem - Maximierung von Effizienz Abdrängen der Konkurrenund Produktivität ten auf teu-ere Transtorrna- - ManClgement der Wetlbe-

-

nonspfade

we rbsmte raktion

Tabelle 3-15: Die drei P/raselz des WettlG/lfs um die Zu kullft (Quelle: HamellPrahalad 1995, S. 86)

Das Phasenmodell von Hamel und Prahalad ist vor dem H intergrund de s kom pe ten zbasier ten Ansatzes entstanden, der in Abschnitt 2.3.4 bereits ausführlicher dargestellt worden ist und in Abschnitt 4.2.7 erneut zur Diskussion steht. In der ersten Phase des Wettbewerbs um intellektuelle Füh rung geht es gemäß Tabe lle 3-15 darum, durch vorausschauendes, uruemehmensches Verhalten die Zukunft vorauszudenken und dabei wichtige Entwicklungen auf Nach frager- und Anbietetseite zu identifizieren. Dieser gedankliche Schritt löst sich bewusst au s den Gegebenheiten der Gegenwart, u m durch möglichst große Offenheit auch den Blick auf neuartige Ansätze zu lenken, die für einen Mar kt in der Zukunft relevant werden können. Ziel ist es, durch überlegene marktrelevante Idee n eine Art " Deutungshoheit" im Wettbewerb zu erlangen, die das planende Unternehmen in eine günstige Position versetzt. Darau f aufbauend gilt es, d ie Idee zu konkretisieren und in eine aussichtsreichen Leistungsarch ilek tur zu überführen, die - zunächst als grober Rahmen für spätere Leistungskonzep tionen eine Aussicht auf eine langfristig vorteilhafte Positionierung im Zielmarkt bie tet. Auch geht es in dieser Ph ase de s vor -marktliehen wenbewerbs daru m, sich bietende Chancen und drohende Gefahren zu er kennen. Ebenfalls noch im vor-marktliehen Bereich geht es in der zwei ten Phase de s Wettbewerbs um da s Management der Migrationssch ritte da rum, eine möglichst schnelle Umsetzung der ausgewä hlten Leistungsarch itektu r und der damit verbundenen Posttionterung im Wettbewerb zu er reichen, um so das Entstehen neuer Mar ktstrukturen im eigenen Sinne posi tiv mi tzugestalten. Dies

155

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

setzt die Gewinnung von leistungsfähigen Partnerbetrieben ebenso vora us wie Maßnahmen, den Wettbewerb von der eigenen Zielposition femzuhalten. Im Mittelpunkt

steht der Auf- und Ausbau derjenigen Kompetenzen, die zu r Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsvortei le dienen. Da die En tw icklung von Kompetenzen ein langwieriger Prozess ist, ist es erfo rde rlich, den Au tbau we its ichtig und frü hze itig zu starten, um

auf diesem Wege Entwicklungsvorsprünge vor der Konkurrenz erreichen zu können, die - im Idealfall - nicht mehr (vollständ ig) au fgeholt werden können. In der drillen Phase (Wettbewerb um Marktanteile) ist der Wettbewerb zwischen alternativen strategischen Positionierungen weitgehend entsch ieden. Die wichtigsten Standards sind durch die Maßna hmen in den ersten beid en Phasen weitestgehend gesetzt und der Markt entsprechend stru ktu rie rt. Die zu m Teil noch großen Gestaltungsmöglichkeiten der ersten beiden Ph ase n be stehen hier nicht meh r. Vielmehr geht es um die Auseinandersetzung um Mark tanteile und MarktsteIlunge n au f Basis weitgehend kla r de finie rter Parameter be züglich Nutzen, Koste n, Prei s und Service . Die Autore n betonen, wi e w ichti g es ist, sich nich t nur mit der letzten Phase zu beschäftigen, so ndern vor allem den ersten beiden. stär ker zukunftso rientie rten Phasen größere Au fmerksa mkeit zuzuwenden, da dort d ie Weichen fü r den zuk ünftigen Erfolg ge stellt werden. Vor dem H in te rg rund der unternehmerischen Au sri chtung d er Unternehmensführung.. w ie sie in diesem Buch vertreten w ird , ist dieser Gedanke m it N achd ru ck zu bestätigen. Die Betr achtung des Wettbewerbsmodells von Ha mel und Prahalad (1995) hi lft, die Vorstellung von Un te rne hme rtu m im Wettbe werb zu konkreti sieren: •

Unterneh mertum is t dara uf ge richte t, neu e Opportunitäten zu iden tifizie ren ,

•

Unternehmertum trägt dazu be i, d ie Art, w ie der Wettbewerb geführt wird, zu h interfragen u nd im Sinne eigener Ziele und Fähigkeiten zu verändern.

•

Unternehmertum beinhaltet da s pe rmanente Hinterfragen und Verändern der eigenen Geschäftsg rundlage.

•

Unternehmertum ka nn nicht auf die Erneuerung der Geschäftsbasis besch rä nkt bleteben (Expl o rat ion) , sondern m uss auch d ie möglichst umfangreiche Au sn utzung eine r bes tehenden Geschäftsbasis (Exploita tion ) betreiben. Dieses Zu sammenspi el von Exp loration und Exploitation w ird au ch als o rganisa tion ale Ambidextrie (Beid händigkeit) beschrieben (Ma rch 1991).

Auch wenn d ie Wettbewerbsa nal yse ins gesam t so mi t deu tlich mehr umfasst als die Kon ku rrenzanalyse. soll Letztgenannte im folgenden Abschnitt noch etwas näher be trachtet werden, um ein an gemessenes Ge gengewicht zur ausfüh rlichen Betrach tung der Nachfrag er im Absch nitt 3.2.1.1 zu schaffen.

156

Mark t und Marktstruktur

3.2.1 . 2. 2 Gru ndlagen der Konkurrenzanalyse In industrieökonomischen Konzepten (z.B. Konz eption von Porter) komm t der Konkurrenz- bzw. Konkurrent enanalyse zen trale Bedeutung zu, da sich die Wettbewerb svor teile und -nachtetle einer Unt ernehm un g imm er nu r im Vergle ich zu den Konku rrenten bestimmen lass en. Insofern sind Unte rneh mu ngen, di e au f der Suche nach In form ationen zu ihrer Wettbewerbsposit ion sind, zw ingend auf Information en au s der Konk urren zanalyse angewi esen, die sich w ie folgt de finieren lässt (nach Gru ner t 1995, Sp . 1229): Die Konkurrenzan alyse ist ein Prozess der Erhebung und Verarbeitung von Daten über Unternehmungen, die als tatsächliche oder potenzielle Konkurrenten betrachtet werden, mit dem Ziel, die gewonnenen Informationen in untemehmerische Entscheidungsprozesse einzubringen. Dabei lassen sich im Einzelnen d rei Teilaufgab en ide ntifizieren (Grunert 1995): 1. Ana lyse der fakti schen Ausstattungen der Kon kurrenten mit d en Fäh igke iten und Ressourcen, die als Erfolgsfaktoren au f dem en tsprechenden Ma rkt betrachtet wer den; 2. Analyse de ssen, was Entscheid un gsträger in den konkurrierend en Unternehmungen als Erfolgs faktoren auffassen; 3. Ana lyse unte rnehme nscher Entscheid ungs- und Strategiebildungsprozesse. Die wesentlichen Schri tte der Kon ku rrenzanalyse sind en g verwandt mit d enen anderer Ma rkta nalyse n. Zwar finden sich in der Literatur im Deta il kleinere Abw eichungen , di e meiste n Ansätze basieren jedoch im Wesentlichen auf d en folgenden Schritten (Gruner t 1995, Sp. 1320, sow ie die dort angegebene Literatu r): 1. Problemerkennung,

2. Problemforrnulierung, 3. Festlegurig des Informat ionsbed arfs, 4. Festlegung des Analysedesigns.

5. Datenerhebung. 6. 7. 8. 9.

Datenbewertun g, Datenanalyse, Informationsvermittlun g, Info rmationsverwendung.

Dieses Grundmuster mu ss im einzelnen Anwend ungs fall mit untemehmungs- und ma rktspezifischen Inhalten gefü llt werden . Ein gewisser Formalisierungsgrad wird zwa r grundsätzlich fü r sin nvoll erachtet, dennoch ist in der Praxis ein e sys tematische Kon kurren zanalyse keineswegs der Normalfall. Vielm ehr sind häufig unst ru kturi erte und un voll ständige, zum Teil sogar zufallsgesteuerte Abläu fe beobachtbar; In einer zwar schon älteren . aber d enn och grundsätzlich nich t übe rholten em pirischen Unte rsuchung unter 157 Führu ngskräften ve rschiedene r Sektoren w urde herausgefunden, da ss nur 46 % der Unternehmungen eine sys tematische Konkurrenzforschu ng betret-

157

3.2

3

Der Mar kt aus einzelwirtschafWcher Sicht

ben, bei 45 % de r Befragt en geschie ht d ie An alyse ad hoc bzw. bei Bedarf u nd immerhin in 9 % der Untern ehmungen w ird gar keine Konkur renzforschu ng be trieben (Simon 1988). Insofern wird der Konk u rrenzforschu ng (auch .Compenuve In telligence": Decke r/Wag ner 2001) nach w ie vor offen ba r deutlich weniger Bedeut ung zugemessen als der Erfors chung d er Nac hfrage. D ies ist angesichts de r sich oft schnell ände rnden Wettbewe rbssitua tionen in Märkten nicht ungefährlich, denn d ie Unkenntnis der Stärken u nd Schwächen ka nn dazu füh ren , dass Wett bewerbsn ach teile drohen od er soga r schon en tstanden sind, d ie zu s pä t oder gar nich t be merkt werden. Für d ie Konk u rrenzanalyse steh t eine Reihe von Informat ion squellen zur Verfügu ng, die je nach Bedarf und Aussagekra ft herangezogen we rde n können (siehe Tabelle 3-16). Bevor diese Quellen intensiv genutzt werden können, sind d ie re leva n ten Konku rren ten übe rhau pt erst einmal zu best imm en, wobei nebe n den ak tu ellen Konkurrenten, d ie z.B. über ähnliche Leistu ngsp rogr am me verfügen ode r identische bzw. zu min dest annähe rnd gleic he Kun dengruppen bed ienen, vor alle m auch potenzi ell e Ko n ku rrenten zu beachten sind. Diese sind zwa r gegenwärtig noch nicht in dem be treffenden Ma rkt aktiv, könn ten die s jedoch in Zukunft sein, und stellen damit eine potenzielle Gefa hr für die bes tehenden Unternehmungen dar. Sie können (Kleinalten karnp 2002a) •

un ter Umst än den Synergien und Verbundwi rku nge n ausnutzen , über d ie die eta blierten Artbiete r nich t ve rfügen;

•

eventuell du rch u nkonventionelle Verhalt ensweisen dafü r sorgen, d ass sich die "Sp ielregeln" auf einem Ma rkt vollkom men ändern;

•

m öglicherweise kleiner und damit flexibler sein - und dadu rch schneller zu Anpass ungen an Wandlungen der Rah menbed ingungen fähig;

•

über Füh rungskräfte verfügen, die m it dem Mar ktein trilt ehrgeizige Ziele ver bind en und d aher besonders aggressiv un d dynamisch handeln .

Insofern kann die Bedrohu ng, welc he von potenziellen Wettbe werbern ausgeh t, durchaus größer sein als die Gefahr, die etab lierte Anb ieter da rstellen, d ie sei t langem bekan nt und da mit in ihrem Verhalten auch häu fig zumindest weitge hen d berechenbar sind. Sobald die aktuell u nd potenziell relevanten Wettbe werb er iden tifizier t sin d, kann geprüft werden, ob es unter di esen Anbietern Gruppen gibt, d ie sich unte reinander durch ein homogenes w ettbe werb sverh alt en ausz eichnen, sich von anderen Kon ku rre nten bzw, Gru ppen von Kon kurrenten jedoch deu tlich u nterscheid en. An d ieser Fragest ellung setz t das Konzept de r " Strategischen G ru p pe n " an, d as w iederum maß geblich durch Michael E. Port er geprägt wu rde (Por ter 1999). Insofern ist der Ansatz d..r Strategisch..n Gruppen der Branchenstruktu ranalyse zuzurechnen . Folgende Definition liegt de m Konze pt zu Grunde (Rese 2001, S. 1621; auc h Porter 1999, S. 183f.):

158

Markt und Marktstruktur

Eine Strateg isc he Gru ppe ist eine Schar von Anbietern in einer Branche, die eine ähnliche oder dieselbe Strategie verfolgen.

Primärquellen Interne Quellen

-

-

-

Externe Quellen

-

-

-

-

Sekundä rquellen

Marktforschung Außendienslf Kundendienst Geschäfts-Nertriebsleitung frühere Mitarbeiter von Konkurrenzfirmen Einkauf Forschung und Entwicklung Personalabteilung Finanz- und Rechnungswesen Produktion etc.

-

Außend ienstberichte Branchenstudien Konkurrenzdateien Marktanalysen Marktforschungsdaten etc.

Mitarbeiter von Konkurrenzfirmen Banken Handelspartner Informationsdienste Marktforschungsinstitute Branchenverb ände Industrie- und Handelskammer Werbeagenturen Unternehmensberater KundenNerwender etc.

-

Tagespresse (Firmenberichte , Inserate, Slellenanzeigen) Fach- und Wirtschaftspresse Konkurrenzpublikationen (Hauszeitschriften , Geschäftsberichte, Aklionärsbriele) Gebrauchsanweisungen , Prospekte, Preislisten, Internetaultntte Hochschulen (Vorträge. Diesertationen} Messe-/Ausste llungskataloge Bank- und Börsenpublikationen Veröffentlichungen von Karnmern und Verbänden Berichte wirtschaftswissenschanncner Institute Bundesanzeiger Handelsgericl1tliche Eintragun-

-

-

-

-

g,"

Branchenhandbücher Patentanmeldungen Rundfunk, Fernsehen etc.

Tabelle 3-16: tniornmtionequctten der Konkurrenzforschung (Qurlle: Klciuoitcnknmp2002a, S. 99, in AIl Ie/mlll/g an Li nk 1988, S. 147) In der Regt>! ist davon auszugehen, dass es in einer Branche lediglich ei ne vergleichsweise geringe Zahl derartiger G ruppen gibt, die die grundsätzlichen str ateg isch en Ausrichtungen repräsen tieren, die in einer Branche zu finde n sind. Keine generelle A ussage ist im H inblick auf die Fr age möglich, ob der Wettbewerb zwischen Anbietern, die sich in nerh alb einer Strategischen Gruppe b efin d en, ode r zwischen verschiedenen Gruppen zuzuordnenden Anb ietern intensiver ist. Es ist nämlich sowohl denk -

159

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

bar, dass innerhalb e iner Strategisch e n Gruppe e in besonders in ten s iver Wettbewerb he r rsch t (Beis piel: de r Wettbe werb unte r den Lebensmitteld isco untem , die mi t ähnli-

chen Mitteln um die Kunden konku rrieren), als auch, da ss der Wettbewerb innerhalb de r Gru ppe rela tiv modera t ist, da d ie bet reffe nd en Anbietet s ich untereinander "a rran giert" haben, da für ab er d ie Bed roh u ng durch andere Stra teg ische Gruppen e rheb-

lich ist, so dass möglicherweise die Erfolgsposition d er gesa mten Gruppe gefähr det ist (Beisp ie l: der Eintritt der ja panischen Au to mob ilprod uzen ten in den europä ischen Ma r kt vo r ca . 35 Ja hren) . Ein Be is piel für ein e Bildung Strategischer G r u p pen zeigt

Abbildung 3-22.

Abbildullg 3-22: Beispielhafte Allalysederstrategischen Grllppenstrllktllrum zehn Maschinenbauuntemchmungen (Quelle: HombllrglKrohmer 2006, S. 494)

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rerti ~u n ~stil'fe

In diesem Be isp iel wurden als Dimensi onen zu r Ke nnzeichn ung de r Stra teg ien die Bre ite der P rod u ktpa le tte sow ie di e Fe rtig ungs tiefe verwendet. Die Aus wahl d ieser Dime ns ionen , die n icht allge meingü ltig definiert we rden können, s tellt einen wic h tigen und zu gleich risikobe ha fte ten Schritt im Rahmen der Ana lyse der Stra tegischen Cru p-

160

Mark t und Marktstruktur

pe n da r, denn je nach Festlege ng d er Dimension en können sich untersch ied liche Cluster ergeben, die da nn au ch zu voneinander abweichenden In terp retationen der Bran chens itua tion führen . Zudem ist zu beachten, dass Strateg ische Gruppen keine statischen Gebi lde sind, sondern sich in Abhängigkeit von der Konk urr en zsituation im Zeitverlauf verändern können, so da ss eine regelmäßige Überprüfun g un verzichtbar ist. Wird die Analyse mi t de r nöti gen Sor gfalt durchgeführt, so erlei chtert sie de r Unternehmung di e Festlegurig der gegenwärtigen und zuk ünftigen Positionierung innerha lb der Branche bz w. des Marktes, d enn sie macht z.B. deutlich, in welche n Strateg ischen Gruppen besonders attraktive Rendi ten vor liegen u nd wo es sich möglicherw iese besonders lohnt, sich au f der " strategischen Landkarte" zu posit ionieren.

Abbild/mg 3-23: Vorgellellswrise bei da A llalyse Strategischer Gruppen (Qu ellr: Kleinaltenkamp 2002a, S. 95, in A llleh llImg all H illterhu ber/K ird lt'bner 1983, S. 857)

Erg ibt sich keine kla re Tr ennung in G ru ppen. , n kö nnen • andere Ileterminant en für die Bra nche maßgeblich , ein od" r • der ga nze Ind ust rie/."' eig homo gen sein.

,...

Fesllegung der maDgehenden St ra tegiedeter minanten fü r d ie spez ifische Branc he und Anal ~- s e der Lmernehmuegs.. erte

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Ermitt lun g der z"' ei "'ie htig, ten Deter minan ten für die St ra tegie

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A na l ~- se d..r S tnt,~i,e he n G r upp" n hin ,i cht lich der f)etcrminant en und Ha r,tellu ng im , .. cidimensionalc n Raum

Ana lpe der

~ to h ilitätsbarricren

Auss agen und Konsello en/en für d ie St ra tegie

Allerdings sind bei eine m an gest rebten Wechsel der Posit ion bzw. be i einem Strategiewechsel so ge nannte Mobilitälsbarrieren zwi schen den Gruppen zu be achten, d ie Behinderungen des Mar ktaustritt s aus einer Strategischen Gruppe so wie des Marktein-

161

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

tr itts in ei ne an dere m it sich br ingen können (Kleinalt enkamp 2002a). Ohne derar tige Ma rk tein tritts- und Markt a ustrittsstrategie n (genauer müsste es heiße n: Gru ppeneintrttts- und Cruppenaustrittsban-ieren, denn hier wird " Markt" mit "Gruppe" gleichgesetzt; Porter spricht allgemein er von Eintr itts- und Aus tri ttsb arrieren) ließen sich d ie Rent ab ilitätsu nte rschiede zwischen den ve rschiedenen Gru ppen nicht erklä ren, da dann ein schlich tes Kopieren de r erfolgreichen Strategien möglic h und ren tabilitätsste igernd wä re . Bevor auf die Themati k de r Mobilitätsb arrieren noch etwas näher eingegangen wird, gib t Abb ild un g 3-23 einen zusammenfassenden Überblick zum Kon ze pt der Stra tegischen Gru p pe n. Mobi lität sba rrieren entstehen, we ü Stra tegieveeande rungen regelmäßig mit Kosten, Risiken und einem n icht une rhe bli chen Zelt bedarf verbunden sind, wer de n aber zum Teil a uch bew usst durch die Mitglieder attra ktiver Strat egischer Gruppen a ufgebaut, um Neulinge vom Eind ringen in di ese G ru ppen ab zuh alten und da mit d ie eigenen Wettbewerbsvorteile zu festigen . Dafür neh men sie entsp rechende Kosten in Kau f, d ie als Investitionen in d ie Sicheru ng der Mä rkte anzusehen sind {Kleinaltenk arn p 2002a). Das Konzept der Markteintriltsbarrieren geht urs prünglich au f den Ind ustrieökonomen Bain (1956) zu rüc k, der mi t Belr iebsgrößenvorteilen (z.B. Größendegressionseffekte in d er Prod uktion), ab soluten Kostenvorteilen (z.B. n iedrigs te Einanzierungskos ten) und Prod uktdiffenm zieru ngsvorteilen (z.B. d urch ein brei tes Servicespektrum) d re i Arten vo n Ma rkteint rit tsbarrieren un ters chied . Die Ma rkte in trittsbarrieren sind im industrieökonomischen Konze pt einer der bed eut sa msten Einflussfaktoren auf die Qualitä t des Ma rkt ergebnisses. de nn von ihrer Höhe hängt das Ausmaß der Bed rohu ng und da mit der Dis zip lin ierung bestehender Anbie ter durch potenzielle Newcomer a b. Hohe Barr ieren schützen die eta blier ten Ma rktteilnehme r und so rgen dafür, dass d ie Branchenrend ite n ich t mit neu h inzutretend en Anbietern geteilt oder dass sie - unt er dem Druck einer "la tenten Konkurrenz" - zum Verh indern von Markteintritte n an d ie Nac hfrage r weitergegeben we rden muss (Minderlein 1990). He ute we rden in der Literatur häufig zwei Gruppen von Ma rk tein trittsbarriere n unterschieden (Kühn 1995a), auf d ie auch in Tabe lle 3-17 Bezug genommen wird: •

s tru kturelle Markteint rittsb arrieren, d ie en tstehen, wenn etablierte Artbieter Entscheidungen treffen, d ie zwar keine bewussten Maßnahmen gegen potenz ielle Neulinge mi t sic h bringen, die aber dennoch einen negat iven "Value of Entry" für die ne uen Konkurrent en nach sich ziehen;

•

strat egisch e Ma rktei ntrittsbarrieren, die auf Entscheid ungen der etablie rten Anbie ter zu rüc kzufü hren sind, die nicht get roffen worden wä ren, h ätte es d ie potenziellen Konkurren ten nich t geg eben, und die für diese zu einem neg ativen "Value of Entry " führen.

162

Markt und Marktstruktur

Strukturelle Markteintrittsbarrieren -

-

Betriebsgrößenvorteile Produktd ifferen zierungsvorteile (z.B. Markenidentität, -treue) Absolute größenunabhängige Kostenvortei le (z.B. Besitz von Produktionsted mologien, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, staatliche Subventionen, lernbedingte Kostendeg ression , Patente ) Massiver Kapitalbedarf (z .B. für Einstiegswerbung oder F&E) Hohe Umstellungskosten (z .B. Umschulungskosten für Mitarbeiter) Erschwerter Zugan g zu Vertriebskanälen Staatliche Politik (z.B. Lizenzzwang , beschränkter Zugang zu Rohs toffquellen )

Strategische Markteintrittsbarrie ren Limitpreisstrategie: Durch die Aufrechterhaltung einer hohen Angebotsmenge soj der Angebotspreis so weit gesenkt werden, dass ein kostendeckender Markteintritt nicht möglich ist. Überkapazttätenstrateqie : Der zukünftige Kapazitätsbeda rf eines Marktes ist frühzeitig abzudec ken , damit die etablierten Unternehmungen die zusätz liche Nachfrage schneller und eventuell kostengünstiger befriedigen können. Prccuktdifferenzierungsstrateqie : Potenzielle n Neulingen wird der Marktzug ang durch Besetzung vieler Marktnischen mit strategischen Produktvarianten erschwert.

Tabelle 3-17: Beispielefür M l1 rkteillfritfsbarriereu (Quelle: Ilach Kuhn 19950, Sp. 1759fJ

Zu den Markteintrittsba rrieren können Markta us trittsb arrie ren kommen, die gleichze itig als Mar kteintritt sbarrieren wirken, indem sie den potenziellen Newcomern vor Augen führen, welche Probleme sie bei einem etwaigen Marktaustritt (z.B. in Folge eines Scheiterns im Mar kt) zu erwarten hätten. Dies ka nn da zu fü hren, d ass sie auf den Markteintr itt von vornherein verzichten. Auch bei den Marktaustrittsbarrieren kann grundsätzlich zwischen solchen struktureller Art (z.B. niedrige liquidationswe rte der nicht me hr benötigten Masch inen und Anlagen, Kosten für Sozialpläne) und solchen strategischer Ar t (z.B. st rategische Verbundwirkungen zwischen den be treffenden Geschäftseinheiten und anderen Ceschäftseinheiten innerhalb der Un tern ehm ung, negative Imageeffekte) unterschieden werden. Porter (1999, S. 53f.) nennt die folgenden Ursachen von Aust rittsba rrieren: •

Speziali sierte Ak tiva ; Aktiva, die auf bestimm te Branchen oder Standorte spezialisiert sind, weisen niedrige Liquidationswerte oder ho he Transfer- und Umwandlungskosten auf.

•

Fixkoste n d es Aus tri tts: Darunter fallen Sozialpläne, Umsiedlungskosten. die Auf rech terhaltung von Ersa tzteilla gern usw.

•

St rategische Wech sel be zi ehungen : Wechsel beziehungen zwischen der betreffenden Ceschäftseinheit und anderen Unternehmungsteile n im Hi nb lick auf Image, Mar ketingfähigkeit. Zugang zu Finanzmärkten. gemeinsam betriebene Anlagen u.ä . veran lassen die Un tern ehmung, der Präsenz in der Branche eine hohe strategische Bedeutung beizumessen.

•

Emotiona le Barrieren : Die Weigerung des Managements, ökonomisch gerechtfertig te Austrittsentscheidungen zu fällen, entsteht aus Faktoren wie der Identifikati-

163

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

•

on mit der be tre ffenden Branche, Loyal ität gegenübe r d en Mitarbeitern, Angst um di e eige ne Ka rriere U S \\!o Administrat ive u nd sozi ale Restriktionen: Aus Sorge um Ar beitsplatzverluste u nd Angs t vor regionalen öko nom ischen Aus wirkunge n kom mt es vor, da ss steatliehe Stellen den Austritt verbieten oder behind ern .

Die bestehende n Markteintritts- und -aus trittsba rrieren haben somit erhebli chen Einfluss auf d ie Wettb ewerbssituation und müssen im Rahm en der Konkurrenzanalyse sorgfältig unter sucht we rden. Das Zusammenspiel beider Art en von Mobi lität sharrieren im Hinblick auf d ie Renta bilit ät eines Mar ktes verdeutlich t noch ein mal Tabelle 3-18. Aus trittsbarrieren Hoc h

Niedrig

Eintrittsbarrieren

Niedrig Hoch

Niedrige , stabile Erträge

Niedrige, unsichere Erträg'

Hohe, stabile Erträge

Hohe, unsichere Erträge

Tabelle 3-18: Barrieren lind Rentabilität (Quelle: Porter 1999, 5. 56 )

Für d ie erfolgre ichen Unt ernehmu ngen in eine r Branch e sind hohe Ein tr itts- und nied rige Austritts barrieren besonders erfreul ich, de nn dam it wird gefä hr liche n Neulingen der Eintritt e rschw ert oder soga r ve rhindert, er folglose Konkurrenten kön ne n ohne Schwierigkeiten den Markt ver lassen . Sind d ie Aus tritts barrieren d agegen hoch , we rde n diese schwa chen Unterneh m un gen in der Bran che verbleiben und u m ihr Übe rleben kä mpfen, was für di e bis d ato erf olgr eichen Anbieter durchaus unan genehme Folgen haben kan n. Die grö ßten Probleme bereiten n ied rige Eint ritts- bei hohen Austrlttsbarri eren, den n d ann werden in Aufschw ungzeiten viele neue Artbiet er an ge lockt, in Zeiten des Abschwungs jedoc h w ird da s Verlassen des Marktes er schw ert u nd d er Konk u rrenzkam pf verschä rft sich. Damit sind d ie wesentlichen we ttbe werbs- und konk ur renzbezogenen Aspekte im Zusa mmenhang m it d er Betrachtung von Marktstrukturen an ge sprochen w orden. Im nä ch sten Schritt geh t es um d ie Un tersuchung der struktur ellen Merkmale von Bez iehungen zwischen Anbietern und Nach fra gern.

164

Markt und Marktst ruktur

3.2 .1.3 Die Betrachtu ng von Anbieter/Nac hf rager·Konstellationen 3.2.1 .3 .1 Marktformen In diese m Abschnitt wi rd der Bere ich der isoliert e n Anal yse einzelne r Institu tionen bzw, einz el ner Marktseiten verlas se n, denn Ge gen st a nd ist d ie Bezie hung der Mar kt selte n zu e ina nder. Nachfrager I Number of buyers

Einer I One

Einer / One

Wenige I Few

Viele I Many

Zweiseitiges Monopol

Angebotsmonopol/ Nachfrageoligopol

Angebotsmonopol/Nach-

Bilateral monopoly, (spa re parts)

Lirmted supply-side monopoly (fuel pumps)

Supply-side monopoly (gas .

Nachfragemonopoll Angebotsoligopol

Zweiseitiges Oligopol

.capnve merket'

Anbieter I Numbe r of suppliers

Wenige I Few

Viele I Many

Limited demand-side monopoly (telephone exchanges. trains)

Bilateraloligopoly (chemical semimanufaetures)

Nachfragemonopoll Angebotspolypol

Nachfrageoligopoll Angebotspotypol

Demand-side mo-

Oema nd-side oligop-

nopoly (weapcrrs systems.

ammunition)

oly suppliers

(co mponents auto-

mobile industry)

fraqecliqopot

wate r. elecmciy)

AngebotsoligopollNachfragepol ypol

Supply-side oligopoly (copie rs. computers } Zweiseitiges Polypol Polypolistic competition (office supplies )

Tabelle 3-19: M arktf ormellschema (Quelle : basierend auf Busse VOll Co/be et al. 1992, S. 10, mtd nan Werfe 200S, S. 70)

Zunächst sei da be i z u r Einfüh rung ein ei nfaches, in der Literatu r vielfac h verwendetes Marktformenschema derge stellt. dem e ine rein q uantitative Be trach tu ng der Ma rktse iten zu G runde lieg t, d ie noch nicht s über die Qualität der Ma rktbe ziehungen au ssagt (s ieh e Ta belle 3-19). Die Abgrenzung zwi schen " wenige" und " viele" ist da be i fließe nd , so dass z w ischen d iesen G ru nd for men vie le Übe rgangsformen denkba r sind, e ine e xakte Zuordnung eines konkre ten Marktes z u eine r der For me n (wenn nicht ge ra de das in der Pra xis weitestgeh end irrelevan te zweise itige Monopol vorliegt) dadurch bedingt aber a uch oft schwie rig ist. Tabe lle 3-19 nennt d ennoc h einige Be ispiele.

165

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Derartige Mark tformen als quali tativ a usge rich tete Ma rktst ru ktu rme rkmale we rden in de r Volkswi rtscha ftstheorie oft herangezogen, um daraus Aussagen zum Ma rktverha llen un d zum Marktergebn is abzuleiten, d ie hier nicht Gegenstand der Ausführungen sind. Aus einzel- bzw, bet riebswirtschaftlicher Sicht ist eine d erar t ve reinfachende Bet rach tu ngsweise jedoch nicht h inr eichend . Vielmeh r beda rf es zu ein er brauch baren Besch reibun g de r Anbie ter-/Nachfrager-Konstella tionen wei terer, vor allem qualitativer Aspekte, die Gegenstand des folg enden Abs chnitts sind.

3.2. 1.3 .2 Macht und Ab hä ngigke it Als für die Bezieh ung zwischen Mar ktteilnehmern prägende Markt st rukturmerkmale können zum eine n d ie Macht sowie zum anderen d ie Abhängigkeit he rausgestellt werden, die es d ah er nä her zu untersuchen gilt. De r Begriff der Mach t w ird in der Literatur n icht einheitlich verwe nd et. So ka nn zwischen einem allge me ine n und einem ökon omischen Mach tbegriff un terschieden werden: Macht im All gemeinen (Weber 1964, S. 678): .Macht ist die Chance eines Menschen ode r einer Mehrzahl , den eigenen Willen in einem Gemeinschaftsh andeln auch gegen den Widerstand ande rer Beteiligter durchzusetzen." Wirtschaft liche Mac ht (Amdt198 1, S. 51); .Wer Ober wirtschaftliche Macht verfüqt , ist in der Lage, die Handlungsfähigkeit anderer Wirt schafter einzuschränken , die eingeschränkte Handlungsfähigkeit anderer Wirtschafter auszunutzen und gegebenenfalls sogar die Willen sentscheidungen anderer Wirtschafter im eigenen Interesse zu beeinflussen. Im Grenzfall entscheidet der Mächtige über den Schwachen."

Beide Defin itionen zeigen, dass es sich bei Mach t n iemals um eine a bsolute, sondern ste ts um eine relative Größe handelt, bei der die Pos itionen me hrerer Beteiligter einander gegenü ber gestellt werden. Insofern liegt es na he, d as Phä nom en der Macht als Marktstr uk turmerkmal im Sinne der relativen Macht we iter zu konkretisieren. Danach liegt relative Ma ch t dann vor, wenn (Fre iling 1995, S. 44) 1. eine Un terneh mung von den Machtpotenzialen der anderen betroffen ist (In terd ependenzfrage ),

2. die vergleichsweise weniger mäc htige Unternehmung nich t oder nur unter In kau fnah me er heblicher ökonomische r Nachteile in de r Lage ist, sich den Macht poten zialen der stärkeren Unternehmung zu entziehen, 3. ihre eigenen Machtpotenziale im Vergleich zu denen der anderen Unternehmung so schwach sind , dass diese an dere Unternehmung in de r Lege ist, die eigenen Vor stellungen du rchz usetzen (Dominanzfrage), sie also Durchsetzungsmacht besitzt. Je nachdem, w ie stark die Interdependenzen der Markt partner sowie die Dominanz eines der Beteiligten ausgeprägt sind, ergeben sich un terschiedliche Machtkonstella-

166

Markt und Marktstruktur

tionen, d ie den Part eie n Spielräume zu r - u.V. auch missbräuchlichen - Ausnutzung ihrer Machtposition eröffnen. Tabelle 3-20 zeigt die vier Grundtypen möglicher Macht konstellationen.

Dominanz einer Partei Schwach

Interdependenz der Partner

Schwach

Extrem geringes! nichtvorhandenes Ausnutzungspotenzial

Sta~

Mäßiges Ausnutzungspotenzial

StaM\. Maßiges

Ausnutzunqspctenzlal

Großes, teilweise extremes Ausnutzungspotenzial

Tabelle 3-20: Macht als Problem in Austauschteziehungen (QueUe: Frei/in s 1995, S. 45) Die größten Probleme bereitet der Fall sta rker Interdepe ndenz bei gleichzeitig starker Dominanz eine s Partners, da dort das vergleichsweise größte Ausnutzungspotenzial gegeben ist, das auch sehr häufig die Aufmerksamkeit der Kartellbehörden erregt, die danach trac hten, den Missb rauch von Mar ktmacht möglichst zu ve rhindern. Auch we nn man dieses mach tbed ingte Ausnutzungspotenzial grundsätzlich skeptisch beurteilen mag, so darf dennoch nicht übersehen werden, dass es aus Sicht der einzelnen Un tern ehmu ng im Sinne einer untemehmertschen Betriebsf ühr ung ein Zie l sein kann, eine möglichst machtvolle Position im Wettbewerb aufzuba uen. Hintergrund der Überlegung ist die Möglichkei t, du rch die Machtposition die Geschäftspotenziale umfassender ausnutzen zu können. Macht kann auf horizontaler Ebene bestehen, d .h. im Verhä ltnis von Institutionen einer wirtschaftsstufe zueinander. Dies ist dann insbesondere an einer starken Wett bewerbsposition zu erkennen. Im Vordergrund des vorliegenden Abschnitts steht jedoch die Mach t auf vertikaler Eben e, d.h. zwischen vor - und nachgelagerten Wirtschaftsstufen. z.B. zwische n Lieferanten und ihren Abn ehmern . Aller dings sind horizontale und vertika le Macht oft eng miteinander verknüpft: Ein gegenüber seinen Wettbewerbern starker Anbieter (z.B. m it einem hohen Marktanteil) verfügt auf Grund seiner Bedeu tun g für se ine n Beschaffungsmarkt regelmäßig auch über eine starke Position gegenübe r den Lieferanten de r Branche. Nunmehr ist zu un tersuchen, wie d ie Zusammenhänge zw ischen Macht und Abhängigkeit sind . Vorausgeschickt sei alle rdings, dass weder Macht noch Abhängigkeit pe r se negative Folgen für einen der Beteiligten haben müssen. Vielmehr sind die jeweiligen Verhal tensweisen entscheidend, die im mer nur im Einzelfall an alys iert und bewertet werden kön nen .

167

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschaftlicher Sicht

Macht kann nur dann a usg eübt werden, wenn ein faktisches Abhängigkeitsverhält nis zwischen den Beteiligten bes teht. Da s m ach t auch di e obe n stehend e Definition der relativen Macht impli zit de utlich . Somit ist Ab hängi gke it stets d ie Voraussetzung zur Aus übung von Macht. Das folgende Beisp iel ma g di esen Zu sammenhang ve rdeutlichen : Be ispiel 3-8: Abhängigk.eit und Macht Ein Produzent von Maschinen ist auf die Zulieferung von Spezialantrieben angewiesen. die nur er benötigt, die aber auch nur ein hochspezialisierter Lieferant bereitstellen kann. In diesem Fall sind Anbieter und Nachfrager voneinander abhängig , die AusObung der Macht durch einen der

Beteiligten würde nicht nur der Mal1(tgegenseite schaden, sondern auch der eigenen Institution.

Anders ist der Fall, wenn der Maschinenproduzent Konkurrenten hat, die der Lieferant weiterhin versorgt, Während der besagte Produzent keine Antriebe mehr erhält. Die Ausnutzung der auf Abhängigkeit beruhenden Macht würde in diesem Fall nur dem betreffendenAbnehmer schaden , denn bei unverändertem Nachfragevolumen auf der dem Maschinenbau nachgelagerten Marktstufe würden vermutlich die Konkurrenten des Maschinenproduzenten die zusätzlichen Antriebe abnehmen, um damit die gesamte Nachfrage versorgen zu können. Abh än gigkeit kan n inso fern eins eitig oder be idse itig se in. Insbesondere einseitige Abhängigkeit ve rleitet den Stärker en zu r Au sübung und Au snutzung von Macht. Abhängigkeit spositionen sind als Folge der Arbeit steil ung zw ischen versch iede nen Inst itutionen zu sehe n: Im Falle der vollständ igen Selbs tversorgu ng en tsteht keine Abhängigkeit, da niemand au f Zu lieferungen od er Abnahmen durch and ere an gewiesen ist. Die Arbe itsteilu ng w iederu m resu ltiert aus der Spez ialisieru ng: Jede r mach t im Extrem fall nur da s, was er am beste n kann, ist damit aber außerordentlich abhängig von vielen anderen Per sonen und Inst ituti onen . Die Entstehung von Abhängi gke it als Folge von Spezi alisierun g und Arbeit steilun g w ird in Abbild ung 3-24 veranschaulicht, die Zusa mmenhänge werden na chfolgend kurz erläu tert (basierend au f DietI1 995). Un ter Prod uk tionsum wegen ist de r Sachverhalt zu verstehen , dass vorhandene Produ ktio nsfaktoren nich t unmi ttelb ar zur Kon sumgüt erproduktion eingesetzt wer den , sondern fü r In ves tition sgü ter, mit den en dan n meh r Kon s um güter erstellt we rd en können als wen n die entsprechenden Ressourcen d irekt der Konsumgüterprod ukt ion zug efü hrt wo rde n wä ren. D ie gemei nsame Nu tz ung von Spez ialisieru ngsvorteilen und Produktionsum wegen steigert die Produktivi tät, erhöht aber auch d ie "Sun k Costs" ("v ersunke ne Kosten", d eren Höhe na ch dem Ze itpunkt ihrer Veru rsachu rig nicht mehr beeinflusst we rden kann), da di e benötigten spezif ischen Produ ktion sfaktore n vielfach kein er and eren Verwend ung mehr zuge füh rt werden können. Auf die Diskussion um d ie Qu asirent en in Abschni tt 2.3.1.2 sei an d ieser Stelle verw iese n. Es kommt dan n (bei wac hse nden Einko mmen) zu ste igender w irtscha ftlicher Abhängigkeit de r spe zialisierten Instit utionen. Damit w ird eine effizien te Koordination der Abhängigkeit sverhältni sse erford erlich, damit d as System nicht " um kipp t" und dara us resulti eren de Einkom mensverluste vermiede n werden können.

168

Mark t und Marktstruktur

Die letzten Ausfüh ru nge n leiten bereits über zur Fra ge einer theoretischen Unterm auer ung der Abhängigkeitsproblematik (ausführlich siehe Freiling 19(5), au s der dann m öglicherweise auch Hin weise au f Ansätze einer effizienten Koo rd ination der Abhängigk eit abgeleite t we rden können. Au f derartige Ansät ze wi rd dann allerdings erst im Lau fe von Abschnitt 3.3 eingegangen .

Abbildwlg3-24: Spezialisierung, Arteitsteitung und wirtschaftliche Abhängigkeit (Quelle: abgeleitet aus DietI 1995)

I,---_ ~""~ I _-----"'I"---. Spezialisierte Produktionsmit tel

,.,su nk Costs" in Felge Ir reversibler Investtuon en

Produktivitäts anst rengun gen

Wachsend e A b hä n~i~kei t von de n Leistungen und Verh alten sw eisen ande re r

Wachsend e Einkommen

Institutionen

Abhä ngigkeitsve r hält nisse bedürfen einer effizi enten Koordination

Au s theore tische r Sicht kom mt wiederum d en Konzepten der Neuen Institu tionen ökonomik ein e besondere Bede utung zu. In einem er sten Ansat z kann wirtschaftliche Abhäng igkeit vor d iesem H intergrund mit H ilfe des Transaktionsk ost en ansatzes erklärt werden, wobei das Leistun gsmerkmal der Spezifität eine zentrale Rolle spi elt (zu den Grundlage n siehe Abschni tt 2.3.1.2 und 3.3.1.2). Da die Spezifität in vielen wissenschaftlichen Abhandlungen als da s wichtigste Krite rium bei Transaktionskos tenbetrachtungen he rausgehoben wird (u.a . bei William son 19(0), sei an dieser Stelle insbesondere darauf eingegangen und au f weitere denkbare Vertiefungen verzic htet.

169

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

S pezifi tät wi rd in diesem Zusammenhang vers tanden als s pezifischer Zuschn itt von Produktionsfaktor en auf bestim m te Verwendu ngszwecke und Transakti onsbeziehun-

gen, um damit Transaktionskostenvorteile im Vergleich zum Einsatz allgemein verwend ba rer Pr od uktio nsfak to ren zu e rlangen (Bau r 1990). H ochs pe zifisch e Produ kt io nsfa ktoren s ind dami t a be r für andere Zwecke nicht me hr oder nu r eingeschränkt

verwendbar, weshalb ihr Eigentümer an der Aufrechter haltung der Transaktionsbezie hung, fü r d ie sie entwickelt worden si nd , sehr inte ress ie rt sein muss. H a t ein Aulom obilzul iefe re r beispielsweise in eine Maschine in vestie rt, au f der er ausschließlich Teile fertigen kan n, die bei einem be stimmten Automobilproduzen ten Verwendung finden, so wird es ihm besonde rs wichtig sein, d iese Geschä ftsbeziehu ng aufrechtzue rh alten. Derj e nige, de r s pezifische Invest itionen vo rgenom men ha t, ist im Falle op portunistischen Ve rhalt en s (Abschni tt 3.3.1.2) de s Mar kt part ne rs de r Gefa hr der Ausnutzung du rch d en selben ausgesetzt. Insofern ist de rjenige, de r die spezifischen Inves titio ne n ge tä tig t hat, abhängig vom Verha lte n des Mar ktpa rtne rs. Je umfa ngreicher der An teil, den die spezifischen Investitionen im Hi nblick a u f ein en Transaktionspartner am Ge samtu mfang de r Inves titio nen der bet reffenden Un te rn ehm ung ausmachen, je s pezifische r, d .h. je schlechter in ande ren Verwen dungen die be treffenden Investitionsobjekte einsetzba r s ind, je wich tige r de r be tre ffen de Investitionspar tner für die Geschäfts tätigkeit der inves tie renden Unterneh mung z udem ist, desto g röße r ist folge richtig d ie wirtschaft liche Abhängigkeit, die gegenüber diesem Mar ktpa rtner besteh t. Der Tran sa ktionskostenansatz su ch t vor diesem Hi nte rgrund nach effizienten Koord ina tionsfo rm en, d ie das Proble m der Ausnu tzungsgefa hr zu lösen oder einzuschränken vermögen. Dabei ka nn grundsätzlich festge halten werden, dass mit steigender Spezifilä t d ie Notwendigkeit umfassende r ver tragliche r Regelungen zunimmt, um demje nigen, der sich d urch spezifische Investitionen in das Ab hängigkeitsverhält n is begeben hat, einen angemessenen Sch utz gegen die einseitige Ausnu tzung de r Abhängigke itsposition durch de n Ma rktpa rtne r zu verschaffen . Wicht ig ist bei der Analyse de r Abhängigkeitsbeziehu ngen de r Beteiligten die Tatsac he, dass im Regelfall nicht nur eine r de r Ma rk tp arlne r spezifische Investitionen tätigt: So wie de r oben besch riebe ne Zu lieferer sich m it se ine r Investition in die betreffende Maschine a n dem Au tomobilproduzenten ausrichtet, so w ird s ich au ch de r Automobilproduzent be i de r Ausges taltu ng seiner Prod uktionsa nlagen auf d ie Vorleistun gen des Zulleferers einstelle n müssen und wenigstens ein gewisses Maß an spe zifischen Faktoren benöt igen , d ie er zumindest nicht ganz oh ne Aufwand auf die Zulieferungen andere r Artbieter ums telle n kan n. Da her bedarf es de r Un te rs uch ung der Spezifitätsve rtei lung der Beteiligte n zu einander, wobei de r Begriff der Reziprozität zur Besch reib ung der Gegensei tigkeit spezifischer Investitio nen dient (Backhaus e t al, 1994). Sofern die spezifischen Investitionen zwischen den Bete iligten gleichmäßig bzw. symmetrisch ausgepräg t sind, lieg t eine beid erseitige Abhä ngigkei t vor, je meh r die Spezifität jedoch einseitig bzw. asymmetrisch ausge prägt ist, desto s tär ker ist die Abhän gigkeit des eine n Tra nsaktionspa rtners von de m a nderen.

170

Mark t und Marktstruktur

Einen zweite n Weg zur ökonomischen Erkläru ng der Abh ängigk eit biet et d ie In fonn ationsökonomik in Verbindung mit dem Principal- Agent-Ansatz, Basierend au f informations ökonomisch zu begrü nd enden Verhaltensunsicherheiten (als Form d er end ogenen Uns icherhe it, die au s der Gefahr opport uni st ische n Verhaltens resultiert; siehe Abschnitt 3.2.1.1.2) lässt sich di e Abhä ngigkeit in Pr incipal-Agent-Beziehu ngen erklären . Da sich - w ie noch gezeigt wird - alle Markt beziehungen als PrinclpalAge n t-Beziehu ngen interpretieren lassen, liefert di eser Ansa tz inso we it eine breite Erklärungsbasis. Zunächst seien di e Begr iffe Principal und Age nt kurz allgemein - und bewusst noch et was vereinfachend - charakterisiert: •

Ein Agent ist eine Person, die im Auftrag einer anderen handelt und dadu rch hin sich tlich der konkreten Aufgabenstellung Informations vorsprünge realisiert.

•

Ein Pr in cipal ist eine Person, di e eine andere mit de r Wahrnehmung einer Aufgabe betraut und im Hinblick auf d ie konkrete Aufgabenstellung gegenüber der beau ftragten Person Inform at ionsn acht eile real isie rt.

Prinzipal-Agent- bzw. Agency-Beziehungen weisen vor diesem Hin tergrund zwei wesent liche Eige nschaften au f (Meinhövel2004): • •

Der Agent muss über "authori ty" verfügen, d .h. zum Handeln für den Principal bere chti gt sei n. Zudem ist di e Übereinkunft der Parteien (" w nsen t") im Sinne übere instim mender Wille nserklärungen erfor derlich.

Der Prinzipal-Agenten-Ansatz beschäftigt sich insofern mit Au ftra ggeber-Auftragnehmer-Beziehungen . Er hat seinen Urs prung bei Ross (1973) un d konzentrie rte sich zunächst au f institutioneninterne Pr incipa l-Agent-Konstellationen, z.B. d ie Beauft ra gung von Ma na gern du rch Kapitaleigentümer. Als wesen tliche Verhaltensannahmen wurden dabei herausge stellt (dazu au ch bereits im Zusammenhang mit dem Tran saktion skostenansa tz in Abschnitt 2.3.1.2); • • •

unvollständ ige Information, beschrän kte Rationalität, opportunisti sches Verha lten .

1m Rahmen der weit eren En twicklung des Ansatzes erfolgte eine Au sweitung der Betrachtung auch auf institutionen übe rg re ifende Auftraggebe r-Auftragnehmer -Bezieh ungen. Einige beispi elhafte Principal-Agent-Konstellationen ze igt Tabelle 3-21. Im vo rliegende n Fall in teres sieren zunächs t primär d ie Unsicherhettsforrnen, die zw ischen dem Nachfrage r als Principal (Auftraggebe r) und dem Anbieter als Age nt (Auftragnehmer) zu beobachten sind . Diese Verei nfachung w ird später aufgegeben.

171

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Principet

Agent

Aufgabe

Nachfrager

Anbet er

Erbringung de r gewOnschten Leistungen zur Befriedigung der Bedürfnisse

EigenlOmer (Kapitalgeber)

(angestellter) Manager

Führung der Unternehmung zur Sicherung deren Existenz und zufriedenstelIender Rend iten

Kredi tgeber

Akti onäre hzw. Management

Umsichtige VelWend ung der finanz iellen Millel

Vorgesetzter

Untergeordn eter Arbeitnehmer

Engagierte Befolgung der Anordn ung

Ver mieter

Miet er

Werterhaltende Instandhaltung des Hauses

Wähler

Polit iker

Effiziente Berei tstellung öffentlicher Güte r

Politiker

Büro krat

Effizien te verwaltungstechnische Umsetzung der politische n Entscheidungen

Tabelle 3-2 1: Bt'is/lirlhafte Prillcilml-Agl'l1t-KoIIstdlatiollell (QlIelle: in Eneeiteruug 1'011Erlei ct al. 2007, S. 75)

Aus der Beauftragung de s Age n ten durch den Pr inzipal ergeben sich im Wesentlichen d ie folge nde n Transaktionsp rob lerne.

• • • •

Die Handlungen de s Agenten können durch den Pri nz ipal nicht voll stä ndi g beobach tet werden. Der Age nt ver fügt ber eit s vor der Beauftragun g übe r In formationen, die für den Prin zipa l nicht erkennbar sind (z.B. sein tat sächlich beabsichti gte r Ar beitseinsatz). Aus Sich t des Pr inzipals besteht d ie Gefa h r des eigen nütz igen (opportunistischen ) Verha ltens d es Agen ten . Der Prinzipal hat Probleme, die Handlungen des Agen ten zu kont rollieren.

Die zen trale Ursache für die zwischen Anbie tet und Nac hfrag er bestehenden Verhalten sun stcherhenen ist damit abe r di e ber eit s meh rfach angesprochene ungleic he Inforrnatio nsvertellu ng zwi sch en de n belden Ma rkt partnern (In fonnationsasymmetrie). Diese In form ationsasymmetrie nämlich füh rt da zu , dass da s Verhalten des jewei ligen Aus tausc hpa rtne rs aus de r Sicht eines bestimmten Marktteilne hmers in de r konkrete n Austau schs itua tion nicht völli g überschaubar ist. Dab ei la ssen sich mehrere Arten von Unsic herheit unterscheiden (Tabelle 3-22).

172

Mark t und Markts truktur

Nach Ve rtragsa bschluss Principal kan n das Ve rhalten des Agent beobachten

Vor Vertragsab· sc hluss

Verhalten des Agent steht fest

.Hidde n Characteristics' (Qua litätsunsiche rheit);

Agent kann sein Verhalten variieren

.Hidden lntentlon": .Hold Up"

Principal kann das Verhalten des Agent nicht beobachte n {nicht betracht et]

A overse serecton"

"Hidden Action"; "Moral Hazard"

Tabelle 3-22: Formen von verhauensuneicuemeit (Quclle: Fließ 2000, nech Sprelllllllll 1990, 5, 565fJ H idden Chara cteristics u nd Hidden Inten tion als die bei d en Formen von Unsiche rheit, bei dene n der Prinzip al da s Verha ltens des Agen ten zumindest na ch Vertra gsabschluss beobachten ka nn (im Falle von Hidden Action ist die se Ex-pos t-Beobachtba rkeit nicht mehr gegeben), werden auch als Hid den Informat ion bezeichnet (Kaas 1992; Spremann 1990; abweichend davon Jos t 2001b). Som it lassen sich g rob zwei Gr u ndforme n von Verh alte nsunsiche rhei t u ntersche iden [Kaa s 1992, na ch Ar row 1985):

• •

Hldde n Infor mat ion als d ie Unsicherhe it de s Pr incipal, dass de r Agen t best im mt e, fü r d ie Zu sammenarbe it wich tige Inform at ione n au snutzen könnte, die der Principa l nich t (z um indes t n icht kostenfre i) e rlangen kan n; Hidde n Action a ls d ie Uns icherhei t des Principal, d ass der Agen t wä hrend de r Z usammena rbe it Ent sch e idu ngen z um eig e ne n Vort eil, abe r zu m N ac hte il des Princip a l trifft, d ie d iese r nich t (zumindes t nicht kostenf rei ) beobachten oder be u rte ilen kann.

Die in Tabelle 3-22 a ngesproche ne N ich t-Beobac h tba r keit ist also keine im absolu ten Sinne, so ndern e ine solche, di e d er P rincipa l im Falle der lnka u fnahm e ent s preche nd er Kosten zumindes t teilweise umge he n kö nnte , wobei ein e exakte Bezifferung d iese r Koste n nic ht möglich ist. Dieser Sachv erhalt wi rd im Z uge d er Beh andlu ng denkbarer Transaktions- bzw , Kooperati on sd esign s in Abschn itt 3.3 n ähe r the mat isiert. Zur weite ren Verde utlichu ng de r Formen vo n Verha lte nsunsic he rh eit ne nnt Beispiel 39 zu den Feld ern de r Tabelle 3-22 jeweils einfache Beispielfälle . Beispie l 3·9: Illustrationen für Formen der vernenensunsrcnernen •

Hidden Cha racte rlstics : Der Nachfrager a ls Principal ist uns icher über die Qualifikation des Anbieters (Age nt) oder bes timmte Eigensc hafte n de r a ngebotenen Leistungen. So kann z.B. ein Dienstleister damit werben, bes onders qualifiziertes Personal zu haben, in Wirklichkeit abe r nur mit Billigkräften arbe iten, die er kurzfristig a uch nicht austaus chen kann, so dass das Verhalte n de s Agent feststeht. In diesem Fall besteht ror den Auftraggeber die Gefahr, eine

173

3.2

3

Der Markt aus einzelwir tschafWcher Sicht

falsche Auswahl zu treffen (Adv erse Select ion), indem er einen für seine Zwecke nicht qeeigneten Anbieter engag iert. •

•

Hidd en Intenti on : Der Anbie ter (Agent) verfolgt eine für den Nachfrager (Prinzipal) nicht erkennbare Absicht , kann sein Verhalten aber durchaus noch verändern. Da der Nachfrager das Verhalten zumindest nachträglich noch beobachten kann, kommen allzu krasse Formen der Ausnutzung des Informalionsvorsprungs oft nicht in Frage . Denkbar ist aber, dass der Anbieter bewusst Vertragslücken lässt , die ihm Spielräume für opportunistisches Vertlalten eröffnen , mit dem er den Nachfrager . übertänr' (Hold Up). So könnte er z.S. minderwertiges Mate-

rial einsetzen, weil der Vertrag diesbezüglich keine explizite Festlegung getroffen hat. Hidden Action: Da der Nachfrager als Prinzipal das Verhalten des Anbieters als Agent in diesem Fall auch nachträglich nicht beobachten kann, der Anbieteraber gleichzeitig seh r wohl sein Verhalten noch zu steuern in der Lage ist, liegen in diesem Fall aus Sicht des Principal die größten Gefahren opportunistischen Verhaltens vor. So ist es etwa vorstell bar, dass bei einem Beratungsprojekt, das auf Basis von Beraterstunden entgolte n wird, mehr Stunden in Rechnung gestellt werden als t ür das Projekt tatsächlich ange fal len sind. Der Principal muss subjektiv für sich einschätzen, wie hoch er das entsprechende Risiko einschätzt (Moral Hazard) und wie hoch entsprechend seine Unsicherheit ist.

Ab hängi gkeit en tsteh t vor di esem Hintergrun d au s der Tatsac he, dass de rjen ige Mar ktpar tner mi t Informati on sna chteihm (Princ ipa l) d avon abhängig ist, dass der Marktpartner mi t In for m ation svor teilen (Agen t) d ie In form ationsasymm etrie n icht übe r ein aus Sicht de s Pr inzipa ls tole rterbar es Maß hi na us zum eigenen Vor teil ausnu tzt. Bisher wurde vere infac hend unter stellt, da ss die Informationsvorsp rünge jeweils au f eine Marktse ite - hier: di e Anbieter - kon zen triert sind. Faktisch ist es abe r so, d ass betd e Marktseiten Infonnationsvor sprü nge im H inb lick auf di e eigenen Verha lten swei sen habe n werden: Der Anbieter weiß besser über sich selbst, se ine Leist ungen und seine Verhaltensa bs ich ten Bescheid, wäh rend der Na chf rage r mehr Informationen übe r seine konkrete n Erwa rtungen , abe r z.B. auch übe r seine eigene Zahlungsfä hig keit und -be reits chaft besitzt. Da m it er geb en sich Abhängigke itsbeziehungen in be iden Richt u ngen , der en Auswirku ngen sich dann nach dem konkre ten Verhalten de r einzelnen Beteiligten richten . Insofern tre ten in der Praxis im Norma lfall nich t einse itige, so nde rn b ilat er ale Pri nz ip al-A genten-Konstella tionen au f, bei de nen eine eindeutige Zuweisung der Rollen zum Anb ietet- oder zum Nachf rag er nicht möglich ist : Vielmeh r können die Rollen im Verla uf einer Aus tausc hbeziehung geg ebenenfalls sogar mehrfach wec hseln, wo ra us be ider seit ige Abh än gigkeiten und Verh alten sun siche rhe iten resu ltieren , d ie auch durch ver tra gliche Regelungen - und se ien sie noch so ausgefeilt - nich t vollständi g besei tigt werden können. Abbildung 3-25 verdeutlich t d ie Zu sam menhänge bilateraler Prin cipal -Agent -Beziehungen am Beispi el ein er - vereinfa ch t darges tellten - Unt ernehmun gsberatun gsleistun g (siehe Beisp iel 3-10).

174

Mark t und Marktstruktur

Abbild /mg 3-25: Bilateralr Prillcipal-Agenl-Brzirhullg am Beispiel einer Untemehnnmgsocmtllllgsleistllllg

1. Stufe

2. Stute

nimmt Auflrag

Anb iet er

Nach frage r

Un s ic he rheit fü r den Pri nc ipa l

'"

(Agent)

-1

-

_ iltAuftrag zu E rsl ~ l oog einer Marl<\analjose (PnncipaJ)

Zuver1ässigkeit und Leistungstli higkeil des Beraters

~

benöt igt vom Nachlrage r Intorma li(lnen, L.B. Absa lzza hlen (Principal)

+

sl eln die Inlormalionen zusamme n und lie/ert sie (Age nt)

Qualitlit der g ~ ief_ n

Inlormalionen

3 Stufe

I

4. Sluf e

I

prlise nlier\ die stelK dem Kuode n Ergebnisse der - . seine Arbe it in Marlnt) Ior
t

torderl den Berater zur Prlisen lation der Ergebnisse auf

+

Bezah lt die Red1nung (A gt>nl)

(Prindpal)

Realitlit snli hel Brauchbarl<e;t der Ergeoosse

Za hlun g sbe re~sch aft

und _Ili higkeit des Kunden

Beis piel 3-10: Bilaterale Principal-A qent-Beziehunq am Beispiel einer Untemehmungsberatungsleistung Im in der Abbild ung dargeste llten Fall erteilt zun ächst die nachfragende Untemehmung den Auftrag zur Erstellung eine r Marktanalyse und ist damit als Auftrag gebe r Prinopal. Die den Auftrag annehmende Unternehmungsberalung ist auf dieser ers ten Stufe Agent. Auf den ersten Blick ist dies e Rollenkonstellation tur die gesamte Abwicklung der Transaktion gültig . Auf einer überg eordneten , auf den Gesamtauftrag bezog enen Ebene kann di ese Sichtw eise auch vertreten werden. Sieht man sich die Abwicklung des Beratungsgeschäfts jedoch etwas näher an, so lässt sich fest, stellen , dass auf einer der Gesamtauftragsebene nachgelagerten Ebene die Erbringung der Be ratungsleistung einer Reihe von . Einzel"> bzw. •Subeufträqen" bedarf. bei denen einmal die Beratungsg esellsch aft, einm al d ie KJientenunl em ehmung die Rolle des Auftraggebers und damit des Prinzipals übemimmt, die jeweils ande re dann diejenig e des Agenten. So zeigt die Abbildung , dass auf einer zwei ten Stufe des Projekts die Beratungsgesellschaft von de r U ntem ehmung lnformationen benötig t, mit deren Bereitstellung sie diese . beauftragt" (z.B. die Beschaffung von Absatzzahlen aus der Vertriebs statistik). Die Klientenu ntem ehmu ng nimmt diese Aufgabe an und liefert die gewünschten Informa tionen, ha t hier also als Agent fungiert , von dem die Be ratunqsqesellschalt abhängig ist, will sie m it ihren Leistungen die bestmögliche Qua lität err eichen. Gegen Ende des Projektes (hier verein facht die d r itte St ufe) fordert die Kunden unternehmung die Bet ater zur Präsentation der Ergebnisse auf , fungiert also wieder als Auftraggeber, dessen Forderung die Beratungsgesellschaft als Agent nach kommt und damit ihrer Leistungsverpflichtung Genüge tut. Auf ein er v ierte n Stu fe schließlich wird jedoch die Beratungsgesellschaft noch einmal selbst zum Prinzipal. indem sie die Klientenunternehmung zur Beglei chung der Rechnung auffordert zumindest in teilweiser Unkenntnis der Zahlungsfähigkeit und -bereitschaft der Marktgegenseite.

175

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Auf jeder Stu fe einer dera rtige n wechselseitigen Principa l-Agen t-Beziehu ng ist de r jeweil ige Prinzipal vom Verhalten des jeweil igen Agen ten abhäng ig und un te rlieg t damit den entsprechenden Verhaltensunsicherheiten. Jede r Beteiligte ist zeitweise auf d ie zuverlässige Mitarbeit des anderen angewiesen, wobei die Rollen u nd damit di e Abhängigkeitskonstellationen wenn schon nicht ständ ig, so d och relativ häu fig im La ufe der Abwic klung eine r Markttr ansakti on wechseln könn en. Zu r Bewältigung d erartiger Abhängigkeits probleme, d ie im Rahmen von langfrist igen Ceschäftsbez iehungen noch sehr vie l bedeutsamer sind als bei der Abwicklung von Einze ltransaktionen, müssen innerha lb der Aus tauschprozesse effi zienzf ördernd e Maßn ahmen erg riffen we rden ; wä hrend jedoch das Phän omen de r Abhä ngigkeit an sich ein wichtiges Mar ktstru ktu rmerkmal ist, fallen d ie d araus resultierenden Maßnah men in den Bereich de r Marktprozesse und som it in den Absch nitt 3.3 des vorliegenden Kapi tels.

3. 2. 1.4 Umfeld und Ordnungsrahmen 3.2 . 1.4 . 1 Rel evant e Umf el df akt or en im Ube r b lic k

Bereits im Rahmen der Abs chni tte 1.3 und 1.4 wurde darauf hi ngewiesen, dass die Untern eh m ung nich t nu r in die Bezieh ungen zu ih ren Kunden, Konkur renten un d lieferanten eingebunden ist, sondern auch in ein wei teres rnarktliches Umfe ld, in dem insbesondere technologische, gesellschaftliche, rech tlich-politische und ökono mische sowie ökologische Aspekte eine Rolle spielen und de n Erfolg der Unt ernehm ung mitbestimmen können. Im Rahm en der Un ternehmungsführung werden d iese Fakt oren au ch als " allgemeine Um we lt " bezeich net, zu der d ie Un ternehmung led igl ich Beziehungen eher ind irekter Art unte rhält, wo rin sie sich von der " Au fgaben um welt" (insbesondere Kunden, Lieferan ten, Konk urrent en, abe r auch best immte Behörden sowie die Arbei tne hm er als Akteu re des Arbeitsmarktes) un tersc he ide t, zu der die Un tern ehmu ng in di rekter Interaktion ste ht un d au f di e sie zu mi ndest bedi ngt Einfluss neh men kann (MacharzinafWolf 2(05). Tabelle 3-23 zeigt in Ergänzung zu Kapitell einen Katalog wichtiger Faktoren der Allgemeinen Umwelt im Übe rb lick, d ie berei ts von Parme r/Richman (1970) in eine r der frü hen Arbeiten zur Analyse un tern eh mungsfüh rungs relevanter Um weltva riablen herausgea rbe itet wu rden. Dabe i muss gesagt werden, dass d ie Grenze zwische n den Bereichen der Aufga benumw elt und de r allgemeine n Umwelt nicht allgemeingültig, son dern nur der Ten de nz nach gezogen werden kann, denn für jede Untern eh mung sind d ie di rek ten Interaktions partner, die dami t das Geschehen in der Un ternehmung unmittelbar bee infl ussen un d die da her der Aufgabe nu mwelt zuzu rechnen sind, ande re: Jede Untern eh m ung ha t ihre eigen en Kunden, Lieferanten und Behördenkontakte. Es würde an di eser Ste lle zu weit führen, alle genannten Aspekte nähe r zu bele ucht en. Daher wurden und werden die jeweils relevanten Aspekte aus d iesem b reiten Spekt rum jeweils an den Stellen des vorliegenden Buchs aufgegriffen, an denen sie passen u nd benötigt werden. Als kur zer Überblick mag d ie Tab elle genügen. 176

Mark t und Marktstruktur

•

-

Umw eltsegm ent 1: BIld ungsstand Anteil der Bevölkerung und der Arbeitnehm er, der lesen und schreiben kann sowie Grund rechenarten beherrscht Dauer der Schulpflicht

-

Stand der Berufsausbildung und der übrigen weiterführenden Bildungsangebote; Ausmaß, angebotene Typen und Qualität von Bildunqsa ktivitäten, die nicht von Wirtschaftsunternehmen durchgeführt werden; Relation von Lehrpersonst zu Auszubildenden

-

Anteil der Höherquali fizierten in der Bevölkerung ; Anteil der Personen mit Hochschulabschruss: Persönlichkeitsmerkmale der Höherqualifizierten

•

Umweltsegment 2: Gesell sc haftli ch e Merkma le

-

Einstellung gegenüber Management generell und insbesondere gegenüber dem Management von Wirtschaftsuntemehmen; Einstellung gegenüber der Art und Weise , wie Manager ihre Tätiqkeit handhaben und diese beurteilen

-

Einstellung gegenüber hierarchischen Strukturen, insbesondere Einste llung gegenüber Autorität und Untergebenheit ; Übereinstimmung mit der Auffassung von Managem zu diesen Sachverhal ten

-

Form der Zusammena rtleit gegenüber Wirtschaftsorganisationen; Ausmaß , in dem Unternehmen, die öffentliche Verwaltung, Gewerkschaften, Bildungseinrichtungen und andere rerevante Institutionen miteinander kooperieren, um die Effizienz und den wirtschaftlichen Fortschritt zu erhöhen

•

Umw eltsegm ent 3: Poli tisc he und rec htlich e Merkmale

-

Relevante Normen de r Gesetzgebung ; Qualität , Effizienz und Effektivität des Rechtssystems, speziell im Hinblick auf das Wirtschaftsrecht , das Artleitsrecht und das Steuerrecht ; Ausmaß der Anwendung rechtlicher Normen ; Verlässlichkeit des Rechtssystems

-

Verteidigungspoli tik; Einfluss der Verteidigungspolit ik auf die Wirtsch aftsuntemehmen, besonders im Hinblick auf deren wirtschaftliche Beziehungen zu Partnern aus anderen verteldigungsblöcken

-

Außenpolitik ; Einfluss der Außenpoli tik auf die Wirtschafts unternehmen, bezüglic h Handelsbeschr änkunqen, Quotenregelungen , Zölle, Zollunion, Wechse lkursbestimmungen

•

Umweltsegmen t 4: Ökonomisch e Merkmale

-

Allgemeines wirtschaftliches Umfeld; grundlegende Faktoren wie die Art des wntscha ftssvstems (Marktwirtschaft, soziale Marktwirtschaft , Zentralverwaltungswirtschaft)

-

Zentralbanksys tem und Geldpolitik; Organisation und Handlungsweise der Zentralbank, beispiels weise im Hinblick auf die Kontrolle der Geschäftsbanken oder im Hinblick auf die Fähigkeit , die Geldmenge zu kontrollieren

-

Fiskalpolitik; Handhabung von Staatsausgaben und Staatsverschuldung im Hinb lick auf deren Umfang , Fristigkeit und Wirksamkeit ; Gesamtanteil der Staatsausgaben am Bruttosozialprodukt

Tabelle 3-23: Foaoreu des marktticnen Umfelds t'OlI Unternehmungen (Quelle: g<'kiirzt nach MacharzilIaIWolf 200S, S. 20/, /lach FarlllerlRichl/lllll1970)

177

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf tlicher Sicht

3.2 .1.4.2 Marktregeln als Ei nfl ussgrößen von Markt strukturen

Marktregeln können in sehr unterschiedlicher Form auftreten. In Abschnitt 3.1.1 wurden mit Schneid er (1995) zwei grund legend e Arten herausgestellt •

Regelsysteme für da s Au süben von Unte mehm erfu nktionen (zu nennen sind hier insbesondere Planu ng, Koord ination un d Kontrolle von Handlungen in Märkten),

•

Elem en te d er Markt verfa ssu ng, die rechtl iche Regelu ngen [z.B. GWB oder UVVG), aber auch (ungeschriebene) Verhaltensnormen w ie Sitte n, Gebräuche und Trad itionen u m fasst .

Während die ers te Gru ppe eher untemehmungsinternen Cha rakter hai und dahe r s päter behandelt wird, p rägt d ie zweite Grup pe d ie Mark tst ru kturen en tscheidend m it, so da ss sie im vorliegende n Abschn itt thematisie rt w ird . Eine grobe Einordn ung d er relevanten Regelu ngsfor men liefert d ie in Abbildun g 3-26 dargestellte Regelungs pyramlde .

Abbildullg 3-26: Regelllllgspyram ide

K onv entionen , Sitten u nd Geb r äu c he

178

Markt und Marktstruktur

Marktregeln können insofern meh r oder weniger kod ifiziert u nd festgeschrieben se in und sind nicht immer in gleichem Maße bindend . Zudem sind die sich ergebenden (bzw. die verbleibenden) Handlungsspielräume je nach Markt d urchaus sehr verschieden: •

Ges etzliche Regelungen sind grundsätzlich für alle Marktteilnehmer verbindlich (z.B. Gesetz gegen wenbewerbsbescbränkungen. Hand elsgese tzbuch).

•

Verträge sind nur fü r die jeweils beteiligten Vertragspartner bindend (z.B. Kaufvertrag. Mietvertrag).

•

Nonnen sind zwa r festgesc hriebene Vereinheitlichungen (Standards) von bestimmten Gegenständen oder Abläufen, sie müssen aber vielfach nicht zwingend eingehalten werden, sondern nur dann, wenn eine an eine r Transaktion beteiligte Seite d ieses fordert (z.B. Qualitätsstandards nach D1N EN ISO ).

•

Konventionen , Sitten und Gebrä uche sind ungesch riebene verhaltensregeln. die dem " üblichen" Vorgehen auf Märkten entsprechen, die aber gr undsätzlich weder rech tlich bindend noch allgemeingültig sind (z.B. bestimmte verhondlungsmuster}. Allerdings ne hmen sie in manchen Bereichen faktisch fas t den Charakter rech tsverbindlicher Normen an und beeinflussen dami t als "le x mercatoria" u.a. Schiedsgerichte , die die Vertragsparteien anerkennen.

Da es im Folgenden ausgeschlossen ist, einen auch nu r ansatzweise vollständigen Überblick über die Vielzahl de r Mark tregeln zu geben, sollen die Sachverhalte lediglich an H and einiger Beisp iele dokumentiert werden. Zudem findet sich im Wirtschaftsleben regelmäßig eine Mixtur un terschiedlicher Regeln, d ie den Rahmen für Austauschprozesse p rägen G ese tze als oberste Stufe der Regelu ngspy ramide betreffen alle Bereiche des menschlichen und des wirtscha ftlichen H andeIns; sie reichen von sehr grundlegenden Regelungen (insbesondere kann h ier das Grundgesetz genannt werden) über Bestimmungen für bestimmte Rechtsgebiete (z.B. Strafgesetzbuch, Ha ndelsgesetzbuch) bis hin zu sehr speziellen Rege lungen (z.B. Verpackungsvero rdnung, Prod u kthaftungsgesetz). Als Marktregeln sind diese Gese tze je nach Markt von unterschiedlicher Bedeutung. Besondere Relevanz ha ben für d ie marktorientierte Un terneh mungsführung Gesetze, die im Zusammenhang mit den Marke ting-Aktivitäten de r Unternehmung stehen. Abbildung 3-27 gibt einen Überblick übe r in diesem Zusammenhang wichtige Regelungen, ohne da be i eine n Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Ausdrücklich hervorzuheben sind dabei die beiden we ttbewe rbsrechtlich geprägten Gese tze, d ie das "Funktionieren" der Mä rkte sicherstellen sollen: das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) und das Gesetz gegen unlauteren Wettbewe rb (UWG).

179

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Abbildullg 3-27: Rech tsnormen mit Brdelitullg für das Marketi ng {Quelle: Sehröder 1995, Sp. 22 17f.}

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Red1t lict1e Vot'scMften zum SdlulZ

Wen bewe rbs

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SO/'lSlige Recl>tsvorscMIt"" mit

Wen_ms"",hl i, w. S.

Nationa le ( BRD)

Rectllsvorsdmlten

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Sonstige Rec/1ts· normen LU' RegelunQ

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RemIs_schriften zum gewem. lid1en Reohtssd1ull. insb.

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Mark t und Marktstruktur

Rechtsnormen können rest rikti ve und auch schützende Wirkungen nach sich ziehe n, den n sie be gren zen eine rseits d ie Marktak tivitäten der Unternehmung. Andererseits gewähren sie ih r abe r au ch Schu tz gegen über recht sw idri gen Verhaltenswei sen anderer Unternehmun gen (Schröder 1995). Insofern sollten Gesetze geeignet sein, d ie Unsicherheit der Markteilnehmer im Hi nbl ick au f bestimmte Sachver halte zu red uzieren . Allerd ings stellt sich dabei stets d ie Frage na ch de r Optimierung de s darau s resultierenden Regulierungsgrades. denn eine zu sta rke Einschränkung der Handlungssp ielräume ist gleichfalls nicht w ünschenswert, da sie die un ternehmertschen Entfaltungsmögli chkeiten einengt und die Innovat ionsk raft hemmen kann . Eine Besonderheit von Gesetzen bes teht darin, dass sie an ein definiertes Territorium gebunden sind . Dies ist im Regelfall ein Nationals taat, teilweise aber auch eine su pranat iona le Organisation wie z.B. di e EU. Fü r ökonomische Tätigkeit innerhalb des betreffenden Ter ritoriums haben d ie Gese tze Gü ltigke it. Ganz anders verhält es sich jedoch bei Koordination sprozessen. die über d iese ter ritorialen Gre nzen hinausreichen. Hier besteh t die Möglichkeit, da ss sich an der Trans aktion bet eiligte Parteien dem Zugriff eines territorialen Rech tssystem s völlig entziehen können , was mi t erheblicher Unsic herheit einher geht und ein zentrales Charakteristikum de s intern ationalen Geschä fts darstellt. Ver träge als zweite Stufe der Rege lungsp yramide sind Vereinbarungen zw ischen zwei oder mehr Marktteilnehrnem , die nicht isoliert funktion ieren, sondern stets eine umfassende institutionelle Ordnung vorauss etzen. Kaufve rträge z.B. wären ohne Eigen turn srechte. ein Währungssystem, die Sprache, d ie Vertragsfreiheit un d ein zu Grunde liegendes Vertrags recht gar nich t möglich. In Verträgen können sehr untersch ied liche Sachverhalte ge rege lt we rden. So lassen sich im Investitionsgü ter be reich etw a die folgenden Arten von Verträ gen unte rsche iden (Günter 1995, S. 928): • • • • •

• • • • •

Kaufverträge, Lieferverträge (Einzel - oder Rahmenaufträge ), Werkverträge, Mietve rträge (Leasing ), Pachtvert räge. Lizenz- bz w. Know -how-verträge. Verträge über projektbezogene Kooperationen • m it Komplementä r-Partnern, • zwischen Lieferanten u nd Abne hmern, z.B. in Form einer Ent wicklungszusam menarbei t, Verträge über längerfri stige Kooperationen (im G renzfall bis hin zu Untern ehmungszusammenschlüssen), Verträge mit Absatzmi tt lem (Handel u.a.), Dien stle istungsver träge (z.B. War tungsverträge), Managementverträge (Betrieb von Anlagen d urch Anbleter), Persona l- und Arbeit sverträge (z.B. Handelvertreterver träge),

181

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

• • •

Vertriebsbindungen. Qualilätssicherungsverei nbarungen, Allgemeine Geschäftsbedingungen (ACB).

Die Rolle von Verträgen als Marktregeln w ird au s einem einfachen Beisp iel ersichtlich, da s ze igt, w ie wichtig derar tige Regelungen sind (Günter 1995). Beis piel 3-11: Die Bedeutung von Verträgen als Marktregeln Ein mittelständischer Betrieb verwendet und kauft gelegentlich Gabelstapler für Zwecke des innerbetrieblichen Transports . Die Lieferantenwah l und Aultragsvergabe hangt in erheblichem Maße von Vertragsklauseln in Verträgen mit Lieferanten (Herstel lern oder Händlern) ab. Deren Ausgestaltung hat zunächst verschiedene betriebswirtschaftliche Aspekte und Funktionen, sie

muss nicht zuletzt abe r auch juristisch abgesichert werden. Ob der Verwenderbetrieb etwa Kaut oder Miete (Leasing) bevorzugt, wird u.a. von finanziellen Erwägungen und Restriktionen abhängen. Die Vereinbarung von Wartungsverträgen für Flurförderfahrzeuge hängt in hohem Maße vom eigenen Know-how und von Personalkapazitäten des Verwenders ab. Der Abschluss von Futt-Service-Verträgen zu einem Pauschalpreis ist stark durch Risikoüberlegungen bestimmt informationsökonomisch betrachtet: durch Qualitätsunsicherheit und deren Bewältigungdurch die Beteiligten. Die weiteren Fesltegungen der Auftragsvergabe und -abwicklung für derartige Fahrzeuge wie auch für andere Maschinen, Geräte und Anlagen enthalten eine Reihe von vertragspohtischen Entscheidungen wie etwa die Lieferbedingungen, Gewährleistungs- und Haftungs·spielregeln", Erfüllungsort und Gerichtsstand sowie - in bestimmten anderen Fälle n des Investitionsgüterbereichs - eventuell Exklusivitäts- und Geheimhaltungsklauseln. Von ent sch eid ender Bedeutung fü r das ökonomische Ergebn is von Mar ktt ran sakttonen ka nn es sein, welche Aspekte eine s Vert rags defi ni tiv durch Vereinbaru ngen ge klärt werden und welche, gewollt oder implizit , offen bleiben bzw. flex ibel gestaltet we rden. Dieser Fes tlegungsgrad entscheidet letz tlich übe r die Risikovertei lun g zw isehen den Beteiligte n, übe r Rückgriffsmöglich keiten im Haftungsfall, abe r auch über die Regelung von Konfli kte n . Untersc hied liche Vertragstypen b ringen zum Ausdruck, wie Anbteter und N ach frager d ie empfundene Uns icherheit bewälti gen wollen. So ist etwa denkbar, da ss feste Regelungen für alle vors tellbaren Entwicklungen ge troffe n werden. Möglich sind aber a uch wen iger starre Regelungen. Dabei hat der Umfang der Existenz von Su ch-, Erfahrungs- und Vertrauenseigens chaften starken Einfluss auf die Vertra gsgestaltung, aber a uch a u f d ie Mögl ichkeiten der vertrag lichen Absie he ru ng: Bei eine r Dominanz de r Such eigenschaften erg ibt sich wenig vertragliche r Regelu ngs bedarf, d a d ie wesentlichen Leistungseigenschaften be reit s vor dem Kauf beu rteilt we rden können . Leis tungs merkm ale. die erst na ch d em Kau f beurteilbar sind und somi t Erfahrungsei genschaften darstellen, lass en sich z.B. über Ga rantien absichern, während Vertra uenseige nschaften i.d .R. gar nicht ab zusichern sind, da es an Ma ßstäben zu ihrer Überprüfung fehlt, di e zum Gegenstand des Vertrages gem acht werden könnten. Abbildung 3-28 gibt einen Überblick, welche Ver tragstypen au s ökonomischer Sicht grundsät zlic h unte rsch ied en we rden können .

182

Mark t und Markts truktur

" Reine" klassische Verträge entsp rechen d em Denk gebäud e der klassischen Theorie, sind aber im Hinblick au f d ie Praxis unrea listisch, d a eine hund er tp rozenti ge Vollstän dig keit des Vertragsin halt s niemals erreich t we rden kan n. Allerdings gibt es bestim mte Verträge, d ie rela tiv na h an d iesen Fall heranreichen . H ier kann der einfac he Kauf von Benzin an der Tankstelle gegen Barzahlu ng genan nt werden. Ein derartiger Kau f basiert auf einem (münd liche n) Kau fvertrag, bei dem im Gru nde nur Einigu ng über den Kau fzeitpunkt un d die gewünschte Benzinme nge erzie lt we rde n muss, was der Käu fer d urch d ie Betät igung de r Zapfsä ule erledig t. Alle anderen Para meter werden mi t d ieser Tätigke it fixiert; Preis und Zahlungszeitp un kt als weitere Vert ragsbestand teile liegen en tsp rechen d fest.

Abbildullg 3-28: Sysfmwtis icrllI1g

Ve
Klassischer Vertrag

Neoler Vertrag

VOl l

VertragstypeIl (Quelle: Dief/ 1995, S. 572)

Eigenschaften

Zeitlicher Horizont

Vel1ragsinhalt

zeitpun kt. orienbel1

vollstand ig

ze;traOOlO
b"" ...., be·

grenzter Dauer

",

Vel1ragspartn.....

Al1passungs- und O(J(c/1sell:ungs. mecllanismen

Preis (iV rn ohne Bedeutung

""',,.

Gesetzgebung)

Einfadler Kaulver1.'ag

g,ößerer

teilweise urwollsla ndig

geringe Bedeutung

Sctdic/11ung

Wer1<_

~'"

Bilateraler rela· bonaler Vel1,ag (unternehmen s· übe,gr";fend )

lang!fisb g

oo'ioll slandig

große Bedeutung

Vemand lung

JoinlVeoIu ,e

Integrierte , rela· tionaler Vertrag (unternehmens. intern)

lang!fistig

OO'iollstandig

große Bedeutung

An_i ....,,\!

unbefristete, Arbeits·

~'"

Normen auf de r dritten Stufe d er Regel ungspyramide we rde n durch s pez ielle N orm ungsinstitu tione n [z.B. De utsches Inst itut für Normung - DIN ) festgelegt und beinhalten Anforderungen un d Spezifika tionen hinsichtl ich bestim mter Objekte oder Ablä ufe. Ein einfaches Beispi el sind z.B. die No rmen, di e Schre ibpap ier seinen Namen geben: DIN A4, DIN AS usw. Ein anderes Beis piel ist di e Normenre ihe zu r Qualitätssicher ung (DiN EN ISO 9OOOff.). Wer sich d arauf ber uft, bestimmte No rmen einzuha lten, verpflich tet sich gleichzeitig, diesen Anfo rde ru ngen auch tatsäch lich zu en tsprechen . Für den Marktpa rtner hat d ies zur Folge, dass seine Unsicherheit sich redu -

183

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

ziert, denn er we iß zumindest hinsichtlich de r normierten Leistungseigenschaften, was er z u erwarten ha t: DIN A4-Papier ha t eben eine bestimm te Größe, so dass es in die

Papierfächer von Druckern passt, ohne dass Anpassungen vorgenommen werden müssen. Gleichzeitig reduziert die O rien tieru ng an Normen den Erklärungsbedarf des Anbieters hinsichtlich d er zu erwartenden Leistung. Allerdings ist zu beachten, dass

der Begriff der Norm nicht

nUT

im hier zugrunde liegenden engen Sinne verwendet

w ird, sondern oft z.8 . auch von "Rechtsnormen" (im Sinne von Gesetzen oder von ,'verhaltensnormen") im Sinne von den nachfolgend behandelten Sitten und Geb räu chen) die Rede ist. O ft wi rd der Begriff der Norm auch für übe r diese eher enge Sichtweise hinausgehende Marktregeln verwendet, z.B. im Sinne von Gesetzesnorm oder Verhaltensnorm. Letzteres leitet zur un tersten Stufe de r Regelu ngspyramide über, den Konventionen, Sitten und Gebräuc hen. Derartige Marktregeln haben allerd ings im Unterschied zu den zuvor behandelten b is auf wenige Ausnahmen [z.B. Lex Mercatoria) weniger juristischen, sondern eher moralischen Chara kter: Die Nichtbeachtung kann gesellschaftliche oder ideelle Sanktionen nac h sich ziehen, die dann zu einer schlechten Re pu tation und somit gegebenenfalls auch zu negativen wirtschaftlichen Auswirkungen füh ren können. Insofern tragen auch derartige Mar ktregeln zum Abbau von Unsicherheit bei und bi lden Orientierungspunkte fü r die handelnden Marktteilnehmer.

3.2 .1 .4 .3 Die Szenario-Te chnik als Instrum ent der Umfeldanalyse Die Szenario-Technik ist eines der bekanntesten Instrumente zur Analyse zukünftiger Entwicklungen im Bereich der umfeldbezogenen Ma rktstru kturmerkmale (von Reibnitz 1987). Daher soll sie hier vorgestellt werden, um zu verdeutlichen, auf welche Weise sich eine Unternehmung Info rmationen ins besondere zu r zukünftigen Entwicklung des Um felds beschaffen kann. Dabei geht es in der Szenario-Technik nicht darum, bestimmte Entwicklungen möglichst präzise vorherz usagen bzw. zu prognostizie ren, sondern vielmehr daru m, einen Möglichkeitenraum aufzuspannen, der zeigt , welche Konsequenzen sich für eine Unternehmung aus bestimmten zukünftigen Um weltkonstellationen ergeben können . Es sollen Zu kunftssituationen beschriebe n und Wege der Entwicklung zu d iese n Situationen geschildert werden. Erste Ansätze der Szenario-Technik wurden zu Beginn der 1970er Iahre im Zusammenhang mit der aus der ersten Öl kr ise resultierenden Unsicherheit en tw ickelt, als nach innovativen Möglich keiten der Inform ationsgew innung gesucht wurde (Kleinaltenkarnp 2002.1). Grundsätzlich können die folgenden idealty pischen Charakteris tika von Szenarien hera usgestellt werden: •

184

Darstellung eines hypothetischen Zu kunftsbildes eines sozto-ökonorntschen Bereichs und des Entwicklungspfades zu diesem Zukunftsbild;

Mark t und Marktstruktur

•

in Verbind un g mit weite ren Szenarien Angabe eines Spektrum s bzw. Raumes möglicher zukü nftiger Entwicklungen de s untersu chten Bereichs;

•

sys tematische und transparente Erarbeitung unter Heranziehung mehrerer Faktoren sowie de r Zusammenhänge zwischen die sen; Berücksich tigu ng von Plausibi lität und Widersp ru chsfreiheit;

•

Beinhalt un g sowohl qualitativer als auch quantitati ver Aussagen, d ie einen au sformul ierten Text bilden;

•

Un terstü tzu ng bei der Orientierung über zu kü nftige Entw icklungen und/oder der Entscheidungsvorbereitung.

Die Untersuc hungsfeld er sind dazu nahe zu un be grenzt - je nachdem, welchen Informationszweck d ie Unternehmung in d er jewe iligen Situation verfolgt. So können sich Szenarien z.B. bez iehe n au f Politik, Wissenschaft, technische Entwic klung, Ausbildung. Wechselkurse, Wertvor stellungen , Welthandel, In frastrukt ur, Bevölkeru ngsstru ktu r, Gesellschaft, Wettbewerb oder Gesetzgebung . Dabei kann d ie Vergehen swei se de r Szenario-Technik g rob in drei Arbe itsch ritte unterte ilt we rden (Craev eni tz/Würgler 1983): 1. Zunächst mü ssen die relevanten Umweltbereiche in Abhängigkeit von der jeweili gen Zwecksetz urig der Untern ehm ung ausgewählt u nd anschließend gründlich anal ysiert we rden.

2. Danach mü ssen für die einzelnen Umweltse ktoren separate Teilszenarien erarbeitet werden. 3. Schließlich werden Wirku ngsanalyen durchgeführt und die Teilszenarien zu Gesamtszenarien verbu n den, d ie in sich kons istent sind. Etwas di fferen zierte r ist da s Vorgehen des Batelle -Ins titu ts, das in Abbildung 3-29 da rges tellt ist. Die einzelnen Schritte seien kurz erläutert (Kleln altenkamp 2002a): •

Zunächst w ird d ie jeweilige Au fgaben stellung festge legt u nd das zu bea rbei tende Unt ersuchu ngsfeld übe rsichtlich und systematisch strukturiert.

•

Ans chlie ßend werden alle das Untersu chungsfeld betreffenden Einflu ssfaktoren ident ifiziert u nd in ihrer Wirkung zu ana lysieren vers ucht. Wirkungsbeziehungen zw ischen unterschiedlichen Einflu ssfaktoren kön nen ergänzend in so genannten " Stru ktu rbildern" dargestellt werden .

•

Im d ritten Schritt sollen auf dieser B.1Sis möglichst quantifizlerbare Deskriptoren erm ittelt werden, die zu r Kennzeichnung der einzelnen Umfel dbereiche geeignet sind . Sowe it es mög lich ist, w ird ihre zuk ünftige Entwic klung prognostiziert. Größen, deren Verlauf in de r Zu kunft höc hst ungewiss ist, we rden als " Kritische Des krtp toren" bezeichnet [z.B. Bruttosozialprodukt als Desk rip tor für zahlreiche volkswirtschaftliche Ind ikatoren ). Für d iese werden altern ative Annahmen

185

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

berücksichtigt, die zu jeweils u nterschiedlichen Projek tionen und damit letztlich auch zu andere n Szenar ien führen.

A bbildu ng 3·29: Schritte der Sz enario-Technik:nach dem Konzep t des Batel1f:-lns fitu fs (Q uelle:

Gesclrka 1999,S. 525)

Slö rcrcil: n i~,c

Ebene der Alllw h menhildling

Atternath'.'\ n nah m en

........................................................................................................... Ebene der Z uk unftsprojektionen

Ebene der Problem/ eider

0)

Proje kt ionen

f --

-

-

~--'---...L,

-f

Z n kll ll ft, t> ild cr

I)csk ri pt nf cn

0)

Um fc lda n a lpc

f --

-

-

-f

0)

"1--

t:innu " fakton"11

Ebene der Problemb earbe itung A b la uf der

Slc na rio-Tl"i: hnik

-

-

-1

Anfn rdCrlI lIl:c n

--.

nrkiir/ l cr

Plan" ngsprozess

•

Danach wird die Vielzahl von Afternati v-Annahmen red uziert, indem in sich konsistente Bündel zusa mmengestellt werden. Neben der Konsistenz der Annahmenbündel wird abe r auch ihre Unterschiedlichkelt als Auswahlkri terium herangezogen , dam it sich in den nächsten Sch ritten möglichst stark voneinand er abweichende Sze narien ergeben.

•

Im fünften Schritt werden d ie sich auf die se Weise ergebenden Annahmenbündel mit den für die unk rit ischen Deskrip toren prognostizierten Wer ten (Schritt 3) zu a lternativen Zukunftsbilde rn zus am mengeführt, die die Szenarien darstellen .

•

Anschließend wir d der Versuc h unternommen, die Auswirkungen möglicher Störereignisse auf die Szenarien zu ermitteln und zu bewerten. Solche Störgrößen kö o-

186

Mark t und Markts truktur

ne n z.B. m it Kreativ itätstechniken (Ncellke 20(6) identifiziert un d mit H ilfe von Relevanz- und Pla usibilitätsübe rlegu ngen ausgewählt we rden. •

Im siebten und damit vorletzten Schrill wird gefragt, welche Konsequenzen sich au s den form ulierten Szenarien für d as be trachtete Unters uchungsfeld ergeben und welche Anforderungen daraus fü r die zu kü n ftige Betät igung in d iesem Bereich erwachse n .

•

Abschließend sind a uf Gr un dlage d er Anal yse Lösungsmöglichkeiten für die zu erwartenden Problemstellungen sowie Ma ßnah men, wie diese umgesetzt werden können, her au szuarbeiten.

Bei de r An alyse von täglich od er doch zumindest häu fig auftre tenden Problemen kann ein verkü rzter Planungsprozess zu m Einsa tz komm en, bei dem im Extremfa ll so gar un mittelba r von der Probl em ana lyse zu r Lös ungssuche (von Schritt 1 zu Schritt 8) übe rgeg angen werd en kann (Geschka 1999). Grafisch wi rd die Vergeh ensweise der Szenario-Techni k häufig mit H ilfe des so gen ann ten " Szenario-Tri ch ters " dargestell t (Abbildu ng 3-30).

Abbild,mg 3-30: Der SU llario-Trichter (Quelle: in A I/fe/m ullg an Geschkahxm Reitnutz 1983, S. 129)

Extr em $zenario

--

Reak ti on

t ör-

erei

u;.. •• •

---

.' _

...

Trend $zenarlo

Exlrem szenario

Gegen wart

t,

187

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Beispiele fü r zwei we it in das 21. Jah rh undert gerich tete Sze narien, die Ute von Reibnitz im Jahre 1995 für die Entwicklung in Chi na aufgestellt ha t, mögen zur Verdeutli-

chung der Zusamme nhänge beitragen (Krogh 1995, S. 124). Das Beispiel eignet sich de swegen, weil nach der Ausformulierung de s Szenarios schon rund anderthalb Jahrzehnte vergangen sind, der Prognosezeitraum noch im mer läu ft und au s der Perspek-

tive des neutralen Betrachters demzufolge eine erste Abschätzung über da s Zutreffen de r Szena rien bereits möglich ist. Beis piel 3-12: Szenarien für die Zukunft Chinas Der lange Marsch ins Ungewisse Auszüge aus zwei Szenarien, in denen Beraterin von Reibr atz die Zukunft Chinas untersucht Szena rio A : .... China hat eine ziemlich radikale Kurskorrektur vom Kommunismus über die sozialistische Marktwirtschaft zum Kapitalismus hinter sich gebracht. ... Die Aussöhnung mit dem ehemaligen Erzfeifld Japan hat China das Tor zu den letzten bisher noch nicht zugänglichen Zukunftstechnologien und zum japanischen Kapital geöffnet. Inzwischen hat Japan auf Grund interner politischer und gesellschaftlicher Probleme seine Technologieführerschalt verloren , und China hat die Position Japans übernommen. Dies bedeutet, dass Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts in China entwickelt werden . Diese Führung in Zukunftstechnologien (Elektroni k, Bio- und Materialtechnologie) wurde ... ermöglicht durch ein umfassendes Bildungs programm , das man in den späten 1990er-Jahren begonnen und das späte r auch entlegene Provinzen umfass t hat. ... Dieses Szenario bietet sicherlich viele Möglichkeiten für einen westlichen Investor.... Trotzdem birgt auch dieses prosperierende Szenario Risiken wie Unzufriedenheit und Revolution durch die Ausbeutung, ein dramatisches Ansteigen der Umweltprobleme . ... Man stelle sich vor, jede chinesische Familie besäße ein Auto!" Szena rio B : •... Die Autonomie und teilweise Autarkie einiger wohlhabender chinesischer Provlnzen hat zu einer Loslösung von der Zentralregierung in Beijing geführt. Besonders die Provinz Guangdong hat nach der Fusion mit Hongkong 1997 von Wirtscha ftskrafl. Technologie-Know-how und Kapitel ... profitiert. ... Als nächstes spalten sich die prosperierenden Industriezentren Shanqhai und Tianjin ab. Die ärmeren Provinzen wollen nicht auf den Reichtum der wirtschaftlich stärkeren Provinzen verzichten und versuchen, dies mit Waffengewalt zu erzwingen. Das Ergebnis ist eine völlige Auflösung des Großreiches China. was zu einer Vielzahl von unabhängigen Staaten führt, die sich untereinander das l eben mit protektionist ischen Maßnahmen schwer machen.... Wer unter diesem Szenario vordergründig die Risiken für seine Investitionen sieht scue .., bedenken , dass es in den ärmeren Provinzen weiterhin günstige Arbeitskräfte gibt. " . Ander erseits entsteht ein enormer Wettbewerbsdruck auf dem Weltmarkt durch den südostchinesischen Staat, der zur neuen High-Tech-Schallstelle weltweit wird ." Die Szen ar io-Tech n ik bi etet prinzipiell gute Möglich keiten, alle relevanten U mweltber eiche adäquat ab zu b ild en. Sie hilft bei der Durchdrin gung k o m p lexer Zu sammen hänge und veran lasst da zu, auch einmal die "ein ge fahrenen Bahnen" d er Plan ung zu v erl assen , d a sie z u K r eati v i tät anregt. Allerdings ist die Sz en ar io- Tech ni k ein seh r au fwänd iges Instrument. So sin d die Schwierig k ei ten nich t z u unter schätzen, die m it de r Besch affung der für die Szen ario- Ers tellu ng er ford erlichen Informationen verb u n-

188

Mark t und Markts truktur

den sind . Auch d ie Zusammenführung d er Einzelszen arien zu konsisten ten Gesamtbildem ist nicht unproblema tisch. Schließlich besteht im mer auch d ie Gefahr, w ichtige po tenzielle Stä rereign isse n icht vorausged ach t zu haben , so dass trotz allem noch Zu ku nfts zustände auftreten können, di e über d ie Szen ario-Techn ik nicht erfasst worden sind . Damit ist die Ana lyse wichtige r Marktst rukturmerk male grund lege nd abgesch lossen . Im folgend en Abschnitt erfo lgt alle rd ings insofern eine Ergän zun g, als di e Ebene de r bisher im p lizit un terstellten einstufigen Marktst ru ktu ren verlassen w ird .

3.2.2 Die Betrachtung mehrstufiger Marktstrukturen Einstu fige Ma rktst rukturen. d.h. z.B. d ie Beziehu ng zw ischen einem Anbie ter und seinen Nach fragern. sind stets nur ein Auss chn itt aus einer mehrstu figen Kelle, de r herausgelöst w ird, u m bes tim m te Sach verha lte intensiver und detai llierter analysieren zu können : Mehrstufigkeit in Ma rktst rukt ure n ist insofern nicht d ie Ausnahme, so ndem die Regel.

Abbild wlg 3-31: Gfi tereillteil rmg nach Verarbeit/lll gsst/ljm (Quelle: ElIgelhardtl Giillter 1981, 5. 28)

1 Konsumbereich

I-

1 Konsumbereich

I-

1 Konsumbereich

I-

IKonsumbereich

Land- und forstwirt Abbauschaftliehe Prod~ produkte

!

RJ stoffe _

Produ ktoozogene _ Dlensttelstungen

EnZrg;eträger

----.J

Konsumbereidl l

Einsatzstoffe

j .'b'''"~ j

T""! ~ H''''-''d. __ Betriebsstoffe

/

E",~', ----I """_"_I

Gebrauchs, guter 1 Konsumbereich 1 .. Antagen

Elnz~ys!e>BaU~~ ,

aggrega~tu ngen

1 Produkdon.... be<eic!'l

I·

I

Unt"mehm"".oozo-, ene Oiens t~O$lu n an

I

189

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Jede r Marktte ilneh mer ist für d ie Erbr ingung seiner Leist ungen auf Vor leistu ngen anderer angewiesen (z.H. Zu kauf von Material du rch d en Prod ukt ionsbe trieb, aber auch Kau f von Lebensmi tteln durch den Arbeitnehmer, die d iesen in d ie Lage versetzen, seine Ar beits kraft aufrecht zu erhalten u nd auf dem Arbeitsmarkt anzubieten). Abb ildung 3-31 zeigt d ie Meh rslu figkeit an Hand der verschiedenen Verarbeitungss tufen, die sich im In vestitionsgü terbereich finden . Jede Marktstufe ist mit min deste ns einer, i.d .R. mit mehreren anderen Ma rktstufen verbunden, so dass auch diese marktslufenübergreifenden Zusammenhänge bei der Analyse der Markt st ruk tu ren beachtet werden müssen , da sich daraus z.B. Implikationen fü r die Mach tverteilung ergeben können. Besonders deutlich wird hier auch das in Abs chnitt 3.2.1.1.4 be handelte Phänomen de r derivativen Nachfrage, den n die Ableitung des Bed arfs der Nachfrager erfolg t oft über me hrere Mark tstu fen h inweg. In de r Realität sind d ie Stru kturen noch sehr viel kom plexer, d a z.B. der Handel auf den vers chiede nen Stufen eine Rolle s pielen kann un d da mi t d ie Mark tstruk tu ren mit beeinflusst. Auch Kooperationen auf horizontaler oder ve rtikaler Ebe ne können von Bedeu tung sein, da sie z.B. nich t ohne Einfl uss auf die Marktposi tion der Beteiligten bleiben. Selbst vermeintlich unspekta ku läre Anbieter-Nachfrager-Beziehungen können du rch d ie Mehrstufigkeit komplizierte r werden, was in einfacher Form du rch Abbildu ng 3-32 dokumentiert wer den soll. Allein schon die Frage "Wer ist mein Kunde?" ist offen bar n icht immer so eindeutig zu beantworten, wie es auf den ersten Blick ersc heinen mag: •

So muss de r H ersteller im linken Bereich de r Abbi ldu ng bea chten, dass er mit seinen Leistu ngen seinen di rekten Kunde n in d ie Lage versetzt. da ss dieser wiederum seine Kunden zufrieden stellen kann .

•

Im mitt leren Zweig d er Abbildung setzt de r Hersteller sei ne Waren übe r den Ha ndel ab, so dass d ieser sein d ire kter Kunde ist. Letztlich stellt er aber seine Leistungen für die Konsumenten her, so dass er deren Bedürfnisse be i der Produktgestaltung bea chten muss. Zudem steht er zu diesen Konsu menten über den Kundendiens t auch in di rektem Kon takt, so dass nich t nu r eine indi rekte Ku nd en Lieferanten-Beziehung. sondern zumindes t p ar tiell sogar eine solche dire kter Art besteht.

•

Im dritten Fall schließlich arbe itet der Produzent mit eine m Spediteur zusammen, der fü r ihn zunächst einmal ein Lieferant von Speditionsleistungen ist. Da der Spediteur aber auch gegenü ber den Kunden des Produz en ten in Erscheinung tritt, stellt der Sped iteur fü r den Prod uzenten gleichze itig ein Bindeglied zu seinen Kunden dar, das mögl icherweise mit Schnittstellenproblemen behaftet ist und da her sorgfältig gestaltet werden muss. Neben der direkten Beziehung zum Kunden hat der Prod u zen t also auc h eine ind irekte, die über einen seiner eigenen Liefera nten (den Spediteur) läuft.

190

Mark t und Marktstruktur

Abbildlmg 3-32: M chrsi llfig r Allbietcr-Nachjrager-BezichulIgrll

Wer ist mein Kunde?

I

Herstel ler

I

I Ge bproduzent ra uc hs g üte r-

Produzent (Sped itionskunde

~

Ware

I D ire kt e r Kund e I I

Ha n d el

I

I

I

I

Konsum ent

S p e d iteur

,

K u~ de?

Wa re Kun de des Kunden

Kundendienst

~

Kunde des Sped .Kunden Leistun sem fän er

Schon d iese ein fachen Konstellatione n machen deutl ich, d ass di e Mark tstru ktur au f einer Marktstu fe immer auch durch die Einflüss e der vor- und nach gelagerten Stu fen geprägt ist. Die d amit verbund enen Hauptprobleme seien noch einm al herausgestellt: •

Tra ns parenz ma ng el. Anb ieter und /od er Nachfrag er haben oft nu r begrenzte Ken ntnisse bezügl ich de r Ablä u fe au f den vor - und nachgelagerten Mar ktstufen. hä ufig aber auch nur gering en Einfluss darauf. Daraus resulti er t Un sicherheit. Beispi el; Der Käu fer eines Konfek tions an zuges weiß nicht , wer die sen Anzug letztl ich hergestellt hat und aus welchen Quellen die ser He rs teller seine Materialien bezogen hat.

•

Derivative (abgeleitet e) Nachfrage: Je mehr Mark tst ufen de r eigenen folgen , umso schwieriger ist d ie Bedar fsgerechti gkeit im Hinbli ck au f die na chgelage rten Marktstu fen ab zus chätzen.

•

MachtIDurchsetzungsverrn ögen: Es stellt sich die Frage, w ie sich di e eigenen Interessen und Vorstellungen über mehrere Marktstufen hinweg du rchsetzen lassen, denn möglicherweise bestehen In teressenkonflikte zw ischen d en vor- un d nachgelagerten Stu fen . Ein derartiges Durchsetzungsverm ögen ist ein w ichtiger

191

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Machtfaktor, der auch bei der Betrac htung einer einzelnen Marktstufe zu berücksichtigen is t. •

Konzemverflech tu nge n : Dieser Aspekt ist vielfach mit de m zuvor ge nannten ver knüpft: Große, diversi fizierte Konzern e haben oft eine star ke Stellung auf ve r-

schiedenen Marktstufen, so dass es zu kurz greifen würde, nur eine herausz ugreifen. Dies gilt auch fü r kon zernextern e Anbieter, d ie die Situation in ihrem Markt beurt eilen wo llen. Zur gerraueren Analyse können auch für mehrstufige Marktstrukturen die Mer kmale herangezogen werden, d ie für d ie einstufigen Marktstruk turen herausgearbeitet wurden . Allerd ings sind die Aus prägungen, die diese Merkmale aufweisen können, bei mehrslufigen Stru kturen deu tlich vie lschichtiger und komplexer.

3.2.3

Der Wandel von Marktstrukturen

Im vorliegenden Abschnitt liegt die Betonung nicht mehr auf der Betrachtung zu einem Zeitpunkt gegebener Stru kturen bzw. Zus tände, sondern di ese eher statische Perspektive w ird zu Gunslen einer dynamischen Sicht aufgegeben, d ie sich m it den Entwicklungen von Mar ktst ru kturen im Zeltablauf besch äftigt.

3.2 .3 .1 Oie Entstehung von Märkt en Die Entsteh ung ma rktliehet Institu tionen, zu denen auch Märk te an sich ge hö ren, wurde ausfü hrlich in Absch nitt 2.2 behandelt. Dem ist an dieser Stelle grundsätzlich nicht s Neues hinzu zu fügen . Mä rkte dienen de r Abwicklu ng von Aus tauschprozessen in arbeitstetltgen Wirtschaftssystemen. Sie entstehen zu m Teil d urch geplantes Handeln, zum Teil aber auch sp on tan, weil sich Wirtschaftssubjekte zum Tausch zusammenfi nden. Anstöße zur Entstehung von Märkten können vom Staa t ko mmen (z.B. Versteigerung der U~1TS-Lizenzen), aber auc h Artbieter und /od er Nachfrager können die Im pulsgeber se in. So kann etwa ein Anbieter mit einem völlig neuartigen Produkt (Beispiel: erstmaliges Angebot eines MP3-Playe rs) einen neuen Markt initiieren. Nachfrage rseitig wi rd zu r Entstehung eines neuen Mar ktes etwa dan n beigetragen, wenn ein Bedarf nach einer bisher nicht ang ebotenen Leistung geäußert wi rd (Beispiel : Entwicklung neuer Finanzierungsk onzep te beim Anlagenk au f). I.d .R. kann eine Seite allein noch keinen Markt begründen, sondern das Zusammenfinden von Anbietern und Nac hf rage rn ist erforderlich, so dass sich die Märkte aus der Verfolgung der jeweiligen Ind ivid ualinteressen durch belde Marktse iten im Zuge einer we itgehend ungeplanten En tw icklung ergeben.

192

Mark t und Marktstruktur

3.2 .3 .2

Entwicklu ngs- und Umstrukturi erungsprozesse i n Mär kten

3.2 .3 .2.1 Bran chenentwicklun gsmodell e Zur Entw icklu ng von Bran chen bzw. Mär kten im Zeit ver lauf sind in der Literatur verschied ene Modelle en twicke lt und zu m Teil auch em pirisch überprüft wo rd en. Aus dem Kreise d ieser Mod elle werden nachfolgend das Produk tlebenszyk lusmod ell als das wohl be kan nteste Konzept und das Techn ologi elebe nszyklu smodell als w ich tige Ergä nz u ng vo rge stellt. An de re Modelle, die n icht weiter ver lieft we rde n, sind z.B. das ebenfalls technologieoriennerte, von McKin sey vorges tellte S-Kurven-Konzept (z.B. Perlitz 1988) sowi e das Mod ell von AbernathylUtterback (1978) zur Beschreibung von Innovationsentw icklungsprozessen . Beide Konzepte verm ögen, insbesondere für Inves tition sg ü termärkte, die im vorliegenden Abschni tt zu findend en Aussagen zu ergänz en . (1) Da s Produktleb enszykluskonzept Das Prod u ktlebe nszy klusko nze p t stell t ein dete rm inistisches und zeitraumbezogenes Ma rktreaktionsmodell dar. Es ge hört zu den ält esten Modellen, mit de nen die Verä nderungsprozesse in Märkten abgebildet we rden sollen, besitzt aber nach wie vor groBe Relevan z. Der Prod uk tlebenszyklu s beschreibt di e erwa rte te od er in der Vergangenheit beobachtete Entwicklu ng des Absatzes bestimmter Produkte während der Zeitspanne zwis chen Markteintritt und Marktau strill. Dieser Zeitraum w ird oft auch als " M ark tzyklus" bezeichnet, von dem sich der Entstehungszyk lus von Produkten ab grenz en lässt, der dem Markteintritt vorausgeht und d ie noch nicht erl öswirksame Produktinventions- und -entw tcklungs phese beinhaltet (Meinig 1995). Ergän zend kann sog ar ein noch weiteres Ver stä ndnis des Produktlebenszy klus formuliert we rd en, wen n übe r d ie Marktphase hinau s eine Verwen dungs- sowie eine En tso rgu ngs p has e berücksichtigt werden, die beide i.d .R. noch anda uern, wenn das Prod ukt schon gar nich t mehr am Markt angeboten wird . Im vorliegenden Abschnitt liegt der Sch werpunkt jed och auf dem Mar ktzyklu s. Das Prod uk tlebe nszykluskonzept basiert auf der Annahme, da ss der Absat z von Pro duk ten bestimmten zeitlic h determinierten GesetzmäBigkeiten unterliegt, die sich am Verlauf zentraler Kennzahlen (insbesondere Ums atz, Gewinn. Deckungsbe itrag ) ab lesen lassen. D ie grund legende Aussage ist dabei, dass jedes Produkt zu nächst steigende und dann sinkende Um sätze erzielt und dabei ganz bestimm te Phasen durch läu ft. Dies gilt un abhängig davon , ob d ie Gesamtlebensdauer de s Prod uk ts Jah rzehnte, einige Jahre oder aber nur wenig Monate be trägt (Meffert 2000). Grundsätzlich werden derartige Leben szyklen n icht nur für ein zelne Prod u kte erm ittelt, sondern au ch z.B. fü r gan ze Branchen, für Mar ken oder fü r Prod u ktlin ien. Am gen erellen Verlau f ändert sich jedoch nichts. Abbi ldu ng 3-33 ze igt eine beisp ielhafte Dar stellung des idealtyp ische n Produktlebe n szy klusverlaufs, w ie sie sich in der Litera tur vielfach in gle icher oder ähnl icher Form findet. H ier handelt es sich um ein fünfpha siges Modell.

193

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Abbildun g 3-33: Prodllktlebe llszyklusmoddl (Q uelle: Bt'cker 2006, S. 724)

Umsatzkurv e

Umsatz Gewin nl Verlu st

I I I I I I I I I I I I

V / :

GeWinn~erlustkurve

I

: Einfii hrung : Wachstum I

I

1

I I

~

Reife

I

I Sättigu ng I I

I I Rllck gang I I

Zeit

I I I

Die einz elnen Pha sen lassen sich id ea ltypi sch gemäß Tabelle 3-24 charakte risieren, wo bei d ie Reife- und di e 5äUigungs phase zusam mengefass t we rden können (siehe au ch Becker 2006; Meffert 2000). Kriterien

Einführungsphase

Wachstumsphase

Wachstum srate

slumsrale

Steigende wach-

Hohe steigende Wachstumsrate

Höchste Wachs Stagnation ode r turnsrate am Über- negat ive Wachgang von de r sternsrate Wachstu ms- in die Reitephase = Wen depunkt der Umsatzentwicklung

Merkt poten zial

Nicht überscheubar ; Erfüllung eines kleinen Teils der potenziellen Nachfrage

Unsi chere Bestirnmu ng du rch Preissenku ngen (Nutzung der Erfahrungseffekte)

ÜberschaubarKeil des MarKtpote nzials

Beg renzt es MarKtpotenzial, häufig nur Ersatzbedarf

Marktanteile

Entwi cklung der Markta nreite nicht abs chätzbar

Konzentration de r MarKtanteile auf wen ige Anbieter

Konzent ration der MarKtanteile auf wenige Anbie ter

Verst ärku nq der Konzentration , da schwache Kon kurrenten aus scheiden (Erfah rungseffekte )

194

Reife- bzw . Sättigungsphase

Degenerations"! Rückgangsphase

Mark t und Marktstruktur

Fortsetz ung Tabelle3-24 :

Sortiment

Spezialisierte s, flexibles Produ ktund Dienstleistungsspektrum (großes technisches Know -how )

Intensivierung des Wettbe werbs Erweiterung des Produkt- und Dienstleistungs-

Sortimentsbere inigung

Weiterer Abb au des Produk tspektrums. Segmentierung des Maric.tes

arqebote

Anzahl der Wettbewer-

Gering

Höchstwert der Anzahl an Wettbe werbem am Übergang zur Reifephase

Kristallisierung des Wettb ewerbs: Konkurrenten ohne Prod ukt- urld Kostenvorte ile scheiden aus

Weitere Verringerung der Anzahl der Wettbewerber

Stabilität der Marktanteile

Staric. senwenkend, sehr instabil

konsolidierte Marktanteile durch Erfahrungseffekte

stabil Änderu ngen nur bei auße rgewöhnlichen Ereigniss en

stab il Änderu ngen nur bei außerqewöhnlichen Ereignissen

Stabilität der Abnehmerkreise

Keine Bedingungen an die Anbie-

Gewiss e Kundentreu e, häufig unter Beibehaltung alternativer Bezugsquellen

Festgelegt e Einkaufspolitik der Abnehmer

Stabiler Abnehmerkreis , sinkende Anbieterzahl , wenig alterna tive Bezugsquellen

Eintrittsbarrieren

Im Allgem einen keine Eintrittsbarrieren, wen n kein Wettbe werber den Markt dominiert ; Eintritt hangt ab von Kapital kraft, technischem Know -how und Risikobereitschaft

Schwieriger Marktzugang. wenn führende Untern ehm en das Kostensenkungspotenzial der Erfahrunqs-kurve ausschöp-fen; Eintritt oft nur durch Scha ffung von Maric.tnischen

Wegen wachsender . Erfahrung" stä rkster Kcn kurrenten Marktein trittsprobleme; weg en geringen Wachstums sind akt uellen Konkurrenten Markta utetle abzuwe rben

Im Allgemeinen keine veranlassung, in einen stagnierenden oder schrum pfenden Markt einzud ringen

Technologie

Technische lnnovanonen als Voraussetzung für die Erschließung neuer Mär kte

Produkt- und Verfah rensverbesserungen

vertenren svertetnerung, da Maric.tanforderungen bekannt; RationaIisierunq der Produktions -, Distribu tionsprozesse

Bekennte.verbreitete und stag nierende Technologie

Marktform

Monopol

Oligopol

Oligopol. Polypol

Oligopol

'oe

'oe

Tabelle 3-24: Kennzeichnung der einze lnen Plmsen des Prodlikt/ebellszykllls (Que lle: leicht modifiziert nach Nieschlag et 01. 2002, $. 128)

195

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Die e inz el ne n Phase n lassen sich som it w ie folgt charakterisieren (Meinig 1995):

•

Ein füh ru ngspha se: Es we rden erste Erlöse erzielt, d er erste Anbieter arn Markt befindet sic h in ein e r mono polähnl iche n Situati on und hat d ie Möglichkeit z ur Realis ie rung von .Pionterge wmnen". Zu m Sch u tz vor Im itat ionen können pa ten t-

oder wettbewerbsrechtliche Absicheru ngen getroffen werden. Die ers ten Anbieter mü ssen abe r vor allem bei innova tiven Prod u kten zunächs t geg en d ie Marktwiders tände der Nach frager käm pfen . Die Ums ätze sind noch geri ng un d wachsen nu r la ngsam . Zu m Teil we rden noch hoh e Verlus te in Kau f genom men, die a us den e rheblichen F&E- sow ie Markterschließ ungskoste n res ultie ren . Im Ide alfa ll wird zum End e de r Phase d ie Gewinnschwelle (Break- Even-Poin t] übersch ritte n. •

Wach s tumsphase : Es kommt zu ei ner Besch leunig ung d es Wach stums, da d ie vorherg ehenden absatzpolitischen Ma ßnah men n unmeh r ihre Wirkung e nt falte n. Dabei vollzieh t s ich di e Umsa tzen twicklung häufig in Schü ben, d a das Wech sel spiel von Abs a tzimpu lsen und Absa tz he mm nissen n ur sc hwe r zu beein flussen ist. In der Mitte dieser Phase erreichen d ie Umsa tzwac hstu ms ra ten ihr Ma ximum . Oft wird in d iese r Phase a uch die höchste Rend ite e rzielt, da die men gena bh ängigen Stückkosten erheb lich sinken. Zu de m gelingt der Abbau von Marktwiderständen . Alle rd ings ve rstä rkt das Eind ringen neuer Konku rrente n nicht n ur da s Marktwa chsturn. sonde rn gefährde t a uch die Mo no polsteIlu ng d er Pionie ru nte rn eh me r. Z udem set zt Pre is wett be werb ein.

•

Reifephase : Im Markt werden noch ab solut e Urn satzzuwäch se bei a llerdings si nkenden Wachst um sraten erziel t. Der ei nsetzende Verd rängu ng swet tbewe rb läss t di e Rend iten d er Ma rktte ilneh me r auf d e r Anbie tetseite s inken . De r Preis wett bewerb verschä rft sich, di e Pre ise ve rfallen . Damit deutet sich das Err e iche n de r Mar ktk apazitätsgrenze an, das Ma rktpo tenzial ist au sgeschöpft. Auch d ie Ma rkentreue d er Käufer lässt vielfa ch nach.

•

Sä Uigu ngspha se : Die Sä ttigungsphase beginnt an d er Stelle d es Umsa tzmaxirnums. Von d a a n se tz t ein Nega tivwac hs tu m ei n. Die Un ternehmu ng en nehmen in dieser Pha se oft ein e Umposi tionierung und Modi fikation ihrer Produkte vo r, um di e endgü ltige Marktsättigung hin a uszuzögern.

•

D egen era tion sphase: Da s Na chfrage po tenzia l ist na hezu vo llständig au sgeschöp ft. In dieser spä ten Ma rktphase ist de r Prod uktn u tze n mit d en Bedü rfnissen de r Na chfrager n ur noc h u nz u reichen d ve reinbar; Neue Prod u kte si nd z ur Bed ürfnis be fried igung bes ser gee igne t. De n Un ternehmu ng en e ntstehe n durch d en nie dr igen Um sa tz häufig Verlus te. Ein Verbl e iben im Markt er folgt d ann oft nur noch au f G rund d er Existenz von Verbunde ffekt en m it a nderen P rod u kten .

Je na chdem, in we lche r Phase sich e in Produkt bz w. e in Markt be finde t, e rgeben sic h entspreche nd un te rschiedl iche Rahmenbeding un gen . di e in der Un te rne hmensfü h ru ng zu berücksichtigen sind . Insofe rn s tell t di e jeweilige Marktphase e in wich tiges Marktstrukturmerkmal dar. Tabell e 3-25 ma cht be ispi elha ft für di e Ausgest alt ung der 1%

Mark t und Marktstruktur

tech nischen Paramet er von Produ kten im Investitionsgüterbereich deutlich, wie sich di e ein zelnen Mar ktphasen auswirken können. Produktlebens- Einführung zykluspha se

Wachstum

Reife

Sätti gung

Degeneration

Nachfrageranforderungen

Anforderungen nur latent ausgeprägt

Anpassung an kundenspezif. Umfeld

Erfüllung von Standards

Zusatzfunk tionen

Niedrige Kosten

Technisch e Parameter

Grundprodukl technisch realisieren

Produktvarian- Setzen oder ten und AnErfüllen von wendungsStandards beratung

Unterseh iedliehe Marken und Modelle

Elimination und Substitu-

uon vorteret-

'00

Tabelle 3-25 : Der Zusa m menhang zwi schen Produktlebcl1szyklus, Naclifrascrallfo rderunsen und Leistu ngsgestalt ullg (Q uelle: Kleillaltenkamp 2002a, S. 155)

In vielen Märkt en stehe n d ie Un tern eh mungen vor dem Problem, da ss die Produktlebe nsz yklen im Lau fe der Zeit im mer kürzer ge worden sind . So wurde be reits in den 1990er Jah ren herausgefu nden. dass im Vergleich zwischen den 1990er und den 1970er Jahren in einzelnen Branchen hohe zwets telltge Verkürzungsraten der Lebe nszyklen zu beobachten waren (Droege et al. 1993); • • • • • •

Anlagenbau: 28,6 %; Fahrzeugbau: 32,6 %; Maschinenbau: 40,9 % ; Chemie : 44,2 %; Elektrotechnik: 46,0 %; Info rma tionste chnik: 52,3 %.

Für de n Maschinenbau bedeu tet die s z.B., dass eine bestimmte Maschinen generation nicht mehr w ie frü her 12 Jahre Zeit hat, die hohen Entwicklungskosten am Markt über Erlöse w ieder einzu sp ielen, sondern nu r noch etwa 7 Jahre . In der Infor ma tionstechnik fand sich gar ein Rückgang vo n gut 10 au f nur noch etwa 5 Jahre. Ein igkeit herrsc ht zudem darüber, dass sich di ese Entw icklung zu kü nftig eher noch verstä rken w ird, den Unternehmungen also im mer weniger Zeit bleibt, die fü r die Deckung de r Kosten erforderlichen Umsätze zu erziel en . Besond ers da von betroffen sind d iejenigen Branchen, die seh r stark technologiebetrieben sind . Die in Ab bildung 3-33 dargestellten Kurvenverläufe vollziehen sich som it in einer imm er kürzeren Zeit spanne, so da ss es für die Unternehmun gen zu neh mend wichtiger wird, früh in d en Markt ein zutre ten, um an de n positive n Mar ktphasen ausreichend partizipieren und in diesem so genannten " Zeitwettbewerb" auf Dauer bestehen zu können . Das Produktlebenszykluskonzep t zeichnet sich oh ne Zweifel du rch eine große Anschaulich keit aus. Allerd ings ist es nicht frei von Kritik gebliebe n, d ie sich nicht zuletzt gegen den Ans p ruch der Allgemeingü ltig keit richtet, der im Zusammen hang mit

197

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

dem Modell hä uf ig e rhobe n wird. Folge nd e Kritikpu nkte könne n im Einzelnen ge nannt we rd en (Me ffert 2000; Meinig 19(5): •

Der Allg em eingültigkeit sanspruch des Ans a tzes ist ab zulehnen. Differen zierte Forsch ungsarbeiten . die Lebenszyklen für be stimmte Güterkategorien nachweisen wollen, scheite rn oft schon an de r Defin ition einer geeigneten Bezugsba sis in Form " des Prod uktes": Die häufig z u find enden laufen d en Anpassungen vo n Produkten an veränderte Rahmenbedingungen sorgen d afü r, da ss viele Prod u kte die für eine Lebens zyklu sbetrachtung erforderliche Konstanz (Gleichförmigkeit) im Zeitablauf ga r n icht m itbringe n.

•

Eine Geset zm ä ßigkeit d es Leben szyklus lässt sich weder e m pirisch no ch theore tisch herleiten und liegt daher nicht vo r. Insbeso nde re die unterstellte gleichförm ige Verbreitung der Prod ukte im Ma rkt ist n icht gegeben. So deutet die Emp irie häufig auf rechts- od er links steile Kurvenverläufe hin.

•

Es ist unr ea lis tisch, vo n be stimmten phasentypischen absatzpolitischen Aktivitäten der Anbieter a us zugehen . Zudem beeinflu sse n m it den a bsatzpolitischen Akti vitäten d iejenigen Faktoren den Lebenszyklus. di e dann zu seiner Erklä ru ng herangezogen werden.

•

An zuzweifeln ist auch der "Zwa ngsv e rlau f" der qua ntitativen Mar ktstruktur vom Angebotsmonopol in der Einführu ngs phase über das Polypol in der Sättigungsphase bi s h in z um Oli gopol in de r Dege neration sphase. Pr ak tisch si nd viele an de re Kon stel lat ionen nach weisbar.

•

Die Definitionen von Märkten und Cesch äftsfeldem, die der Lebenszyklusbetrachtung zu Grunde liegen, kö nnen sich im Ze itve rla uf änd ern.

•

Die daue rnden Veränderungen in der Un ternehmungsumweil finden im Mod ell keine Berücksichtig un g.

•

Schl ie ßlich gibt es ke ine eindeutigen Kriter ien zu r Abgrenzung der einzelnen Phasen. Zu de m ist eine Phasenbe stim mu ng überhaupt ers t ex post durchführbar, da es zu vo r a n d en nötigen Daten zur zuk ünftigen Marktentwicklung fehlt.

Insofern bleibt festzuhalten. dass das Produktlebensz ykluskonzept zwar eine große Aussage kraft im beschreibenden Bereich hat, als Ent scheid ungshilfe aus den genannte n Gründen jed och nu r seh r bed ingt geeigne t ist. (2) De r Tec hnologielebens zykl us Technolo gtelebensayklen betrachten nicht einzelne Pr od ukte, sondern d ie Technologien, die h inter einer Mehrzah l, oft soga r h inter einer Vielzahl von Prod ukte n s te he n. Zur weiteren Konkretis ierung sei z unächs t de r Begriff de r Technologie p räzisiert (Klein alte nka mp/]acob 2006, S. 34; siehe a uch Specht et al. 2002):

198

Markt und Marktstruktur

Techn o logie bezeichnet das Wissen über Wii'Kungszusammenhänge, die zur Lösung techni scher Probleme genutzt werden können. Sie dient der Schaffung van Voraussetzungen zur wirtschaftlichen und wettbewerbsorientierten Herstellung von Produkten. Oie Technologie ist damit Grundlage der Technik. die wiederum die Konkretisierung und Materiatisierung der Technologie in Leistung en darstellt.

Ähnlich wie Produkte, so dur chlau fen auch Technolegten einen idealtypischen Lebenszyklus, in dessen Verlauf eine un terschiedlich starke In tegration der Technolegten in Produkte und Dienstleistungen erfolgt, so dass die Technologien je nach Phase den Wettbewerb mehr oder weniger intensiv beeinflussen. Abbildu ng 3-34 stellt das Modell des Technologielebenszyklus grafisch dar.

Abbildung 3-34: Der Tt:clmologid e/Jenszyk/ils (Quelle: Kleil1altenkamp/Jaco/J 2006, S. 35)

SchrittmacherTechn olo gie

Sch lüssel· Tec hnol og ie

stark Beeinflu ssung des Wettbewerbs

schwach

verd rängte Tec hnolcg ie Zu kunftsTechn olo gie

BasisTech nol og ie

schwach

s tark

Integration in Produkte und Betrieb smittel

Je nach der Phase, in de r sich einzelne Technolegten befind en, ergeben sich für die Anbieter, die über die entsprechenden Technologien ve rfügen, unterschiedliche Handlungsoptionen zu deren Nutzung. Folgende Aspekte sind dabei zu beachten (Kleinaltenkamp/lacob 2006): •

Zuku n fts tech nologie n : Für derartige Technologien wurde bislang lediglich Grund lagenforschung betrieben. Sie werden deshalb kaum marktbezogen ver we rtet (Beispiel: Her stellung von Kristallen in de r Schwerelosigkeit des Weltraums).

199

3.2

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

•

Schri umachertec hnologie n : Bei diesen exist ieren bereits erste Pilot - und Testanwendungen. Allerdings ist die we itere En tw icklung noch n icht exa kt vorhe rsehbar {z.B. Mikromechanik).

•

Schl üsseltech no logien: Sie haben bereits eine weite Verbreitung gefu nden und

versprechen weitere Verbesserungs- und Differenzie rungspo tenzlale, die auch den Wettbe werb ents prechend stark zu beei nflu ssen vermögen (Beis piel: Lasertechnole gte) . •

Basislec hnologien: Dabei handelt es sich um grun d legende technische Pr inzip ien mit einer großen Anwendungsbrette. Allerdings b iet en sich kaum noch weitere Innovationspotenziale (Beispiel : Hyd rau lik). Neue Impu lse können sich vor allem dann ergeben, wenn Basistechnologien mit Schlüssel- oder Schrittmache rtechn ologien kombin iert werden (z.B. Verwendung von neuen mikroelektronischen Mess- und Rege laggregaten be i hydraulischen Geräten).

•

Verdrä ngte Tech nologi en : Die Breite de r potenziellen Einsatzgebiete nimmt ab, Investitionen in de rart ige Technologleu werden kaum noch vorge nommen. Nach und nac h tend iert ihre Bedeutung gegen Nu ll (Beis piel: Röhrentechnologie).

Auch die ses Mod ell hat seine Stärke in der Beschreibung und Einordnung bestimmter in de r Pr axis zu beobachtender Zusammenhänge. Nicht zuletzt auf Grund seiner konzep tionellen Verwandtschaf t m it dem Produktlebenszy kluskonzept ist es jedoch gleichfa lls nicht frei von Kri tik geblieben (Wolfrum 1994): •

Die Ableitung von gen erellen Technologielebe nszyklen w ird durch die un te-rsch ied lichen Zu sammenhänge zwisc hen Bran chen-, Technologie- und Prod uktlebens zy klen er schwert.

•

Bei der Phasenabg renzu ng ergeben sich Schw ierig keiten durch die mangelnde Operationalisierbarkeit und fehlende Allgemeingü ltigkeit der Ind ikatoren " Beeinflussung de s Wettbewerbs" und " Integration in Pr od ukte und Betriebsmittel" .

•

Zudem ist emp irisch zu beobachten, dass n icht alle Technolegten den ge samten Zyklus in der in Abbil dung 3-34 dargest ellten Form durchla ufen.

•

Schließlich bleibt der Aussagewert des Ansatzes auch deshalb begrenzt, wei l d ie Verschiedenarligkeil der Quellen des technologischen Wandels durch die vergleichsweise einfache Form der Darstellung nich t u mfassend berü cksicht igt wer den kann .

Trotz dieser Einschränku ngen liefert das Technologielebenszyklu smodell eine interessante Ergänzung der herkömm lichen Produkt- bzw. Marktlebenszyk lusmodelle, da es zu sätzlich di e produktübe rg reifende Perspektive berücksichtigt.

200

Markt und Marktstruktur

3.2 .3 .2 .2 Die Internationalisierung von Absatz - und Beschaffun gsmärkten - eine spezi fische Erscheinungsfor m der Marktentwicklun g Die Internationali sierung stellt - als Absa tz-Internationalisierung - eine Form der Marktentwicklung dar, die in den letzten Jahren mehr und mehr in den Mittelpunkt des Interesses ge rückt ist. Dies gilt sow ohl in etnzel- als auch in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht. Alle rdings stell t die In tern ationalisieru ng alles andere als ein neues Phänomen dar (Ku tschkerlSchm id 2006): Die historischen Wurzeln reichen bis 2000 Jahre vor Christus zurück. Ab dem 12. Jah rh undert wurde der Außenhandel in Nordeuropa durch die Hanse wiederbelebt. Vor etwa 500 Jahren gelangten da nn intern ational agierende Dynastien, w ie etwa die Fugger und Weiser in Deutschland oder die Albe rti und Medici in Italien zu Bekann theu und Reichtu m. Auch in de r Kolon ialzeit gab es reichhaltigen internationalen Waren ve rkehr. Auch wenn die Intern ationalisieru ng von Märkten somit keine plötzlich vor einigen Jahren oder wenigen Jahrzehnten aufgetretene Entwicklung ist, kann sicherlich fes tgeha lten werden, dass sich d ie In tern ationalisieru ngsdynam ik in der jü ngeren Vergange nheit spürbar erhöht hat: Verbesserte Transportmöglichkeiten und die internationale Vernetzung mittels neue r Informat ions- und Kom mun ikationstech nologien sind nur zwei wichtige lntemationalisierungstreiber, die in diesem Zu sa mmenhang genannt werden können. Die In tern ationalisieru ng von Märkten stellt einen Prozess dar, der durch die Ziele von Untern ehm ungen und die Entwicklungen der Umwelt bee influsst w ird (Macharzina/Wolf 2005). Vor diesem H in tergr und ist in der wissenschaftlichen Literatur vielfach empirisch fundiert analysiert wo rden, welche Motive und Zie le die Unternehmungen zur intern ationalen Unternehmungs tätigkeit veranlassen. So können ökonomische (z.B. Gewinnstreben) und nicht -ökonomische (z.B. Presugeespekte) Ziele, defensive (z.B. Folgen der Konkur rrenz ins Ausland) und offensive (z.B. Übertragung von Wett bewerbsvorteilen ins Ausland ) Motive oder auch absetz- (z.B. Erschließu ng neuer Kundengruppen), besc haffungs- (z.B. Zusammenarbeit mit preisgü nstigeren Lieferauten) und produktionspolitische (z.B. Senkung der Arbeitskoste n in der Produktion) Ziele unterschieden we rden. Oft sp ielt eine Mischu ng mehrerer As pe kte eine Rolle. Zur Erklärung der Internationali sierungsprozesse wird in der Literatur eine Vielzahl von th eo reti sch en Ansätze n herangezogen, de ren expli zite Behandlung an dieser Stelle zu weit führen wü rde (ausführliche Darstellung u nd Würdigung z.B. bei Kutschker/Schmid 2(06). Die Übe rlegungen reichen zurück bis zum Mer kantilismus des 16. Jah rhunderts und erstrecken sich bis in die Neuzeit. Verstärkt ab den 1960er Jahren erfolg te dann eine intensive Auseinanderset zung mit Theorien der In ternationalisi erung, so dass alles in allem ein beachtlicher Erkenn tn isfor tschri tt erzielt werden konn te. Allerdings fehlt es bislang an einer konz eptionellen In tegration der verschiedenen Ansätze, mit de r die Vielzahl von Einfluss- und Erkläru ngsfaktoren der Internatio nalisi erung in einen systemat ischen Zusammenhang gebracht werden könnte (Ma charzina/Wolf 2005). 201

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Als G run d for men der internationalen Un ternehmungs tätigke il könn en zu m einen der Außenhandel, zu m anderen die Direktinvestitionen unterschied en werden. Wä hrend beim Au ßenh andel ein staa tsgrenzenüberschreitender leistun gsaustau sch vollzogen wi rd, ohne d ass da für Inves titionen im Au sland getä tig t we rden müssen, neh men Un ternehm ungen im Falle von Direktinvesl iti onen grenzübe rsch reitende Invest itio-

nen vor, um einen dauerh aften Einfluss auf eine Unternehmung in einem anderen Land zu erha lten (Ku tschker/5c hmid 2006). Eine solche Direktinve sliti on kann z.B. durch di e Errichtung einer ne uen Tochtergesellscha ft od er abe r de n Aufka uf einer schon be stehe nden Unt ernehmung vollzogen werd en. Sowo hl de r Außenhan del als auch die Di rektinveslit ion en können nic ht nu r zu r Erschließung inte rnationale r Absatz-, sondern au ch entsprechende r Besch affungsmärkt e dienen. Je stärker be st immte Mär kte durch Au ßenha ndel und/od er Dir ekt inve stitionen ge prägt sind, als de sto int ernati onaler können sie entsprechend eingeord ne t werde n, ohne da ss h ier da bei au f eine Konkretisierung eines bes timmten Intern ationalisieru ngsg rads eingegange n werden soll. Die Gegenüberstellung von Außenh andel und Dir ek tin ves tition offen ba rt übe rdies ein Spe ktru m au slandsbezogener Tät igkeit en vo n Unternehm ungen, welc hes sich tra nsak tion skostentheoretisch durch d ie in Abschn itt 2.3.1.2 beschriebenen Trank saktions designs (Markt, Kooperation oder Integration) erfassen lässt. Regelmäßig fällt im Zus am menhang m it der International isierung von Mä rkte n der Begr iff der Glo ba lisieru ng, ohne dass da s Verhältn is zw ischen Intern at ionalisierung und Clobalisierun g immer deutlich wird . Während ein intern ationaler Ma rkt in dem eine n Extremfall schon d ann vor liegt, wenn Unternehmungen aus zwei Ländern dort akti v sind, kann di e Globali sierung als d ie andere Extrem form der In tern ationalisieru ng ange seh en we rden: Sie bet rifft die ganze Welt, d.h, ein globalis ierter Markt en tspric ht dem Weltm ark t und u mfasst p rin zip iell bzw. th eoretisch alle Länder de r Erde (Globalisieru ng als Ergebn is). Von globalisierten Mär kten wi rd a be r auch dann gesprochen , wen n di eser Extremfall (noch) nicht erreich t ist, aber eine Tend enz zu m weltweiten Zusammen wachsen de r Ländermä rkte erkennbar ist (Globalisieru ng als Prozess). Als be sonders we it fortgeschritten wird d abei di e Globalisierung der Finanzbzw. Kapitalmä rkte ange sehen, aber a uch in vielen Waren - und Dienstleistu ngsmä rkten so wie zum Teil a uch au f den Arbeitsmä rkten sind Global isierungstendenzen erkenn bar (Ku tsch ker/Sch mld 2(06 ). In jüngerer Zeit ist im Kon text der Int ern ationalisierung auch im mer hä ufiger von "Offshori ng" d ie Red e. Dabei handelt es sich um die Verlageru ng unternehmerischer Akti vitäten ins Ausland, sei es auf eine Fremdunternehmung (als intern at ionales Outsou rcin g i.e.Si) , sei es au f eine neu geg rü ndete Toch tergesellschaft oder au ch ein Joint Ventu re als Gemeinschaft sunternehmung. Besonders häufig findet sich in der Pra xis da s rr-Offshoring (z.B. Amberg/Wiener 2006). Int ernationali sierung und Globali sierung haben sow oh l eine einzel- als auch eine gesam tw irtschaftliche Dimension. Beid e können abe r nicht voneinan d er ge tre nnt wer den, denn in der Regel sind es einzelwirt schaftli che Mot ive (von Unt ernehrnu n-

202

Mark t und Markts truktur

gen), d ie zu gesamtwirtscha ftlichen Ent w icklunge n (von Märkten) füh ren. Die etn zelwi rtschaf tliche Perspek tive der Intern ationalisierung w ird dahe r in Abschnit t 5.4.2.2 noch zu vertiefen sein.

3.2. 3.2.3 Ökonomische Ansätze zur Erklärung der Entwicklung von Märkt en Ansatzpun kte zur Erklärung des Veränderungsprozesses von Märkten liefe rt aus öko nomischer Sicht die Wettbewerbst heo rie bzw. Markttheorie Le.5., spez iell die Th eorie d es Paramet erverhalt en s . Der Ansatz wurde im Wesentl ichen erstmals von Heuß (1965) ent wickelt un d kann auch als Herzstü ck der Ind ustrieökonom ik ge sehen werden (zu r Einordnung Oberend er 1994).

Abbildwlg 3-35: M lIsteYl1tlssagell der Wettbt'Wt'rbstlteorie (Mark/theorie i.e.5.) (QlIelle: abgelei/etaus Oberender 1994, S. l Of)

1>

ironovative, Unlemehm<>r brin gt neues Produld auf den Marl
sl"igend" Erfahrung und Transpare nz bei doo Aslbielem


'\7 Rückbi ldung aufgl1Jnd neuer Bedürfnisse undl od er verbesser1er Produ kte

1>

Intra nsparenz auf beiden Marl
Einengung der Al
sinkeode s Wa chstum

Wirl<samkej\ einer Indi"; · du alisieru ng sinkt weg " n hoh er Transpare nz bei mmer zuverla sslgeren Er 8I1ungen hinsid'ldid'l de< Konkurrenzrea kllOnen

1>

MOglichkeit übe ,· durchschnill lid'ler Gewinne für doo Innova!Or


Wad'lstum von Absalz· volumen und Unle mehmense;nheitoo : Aus · sd'l eiden erster Grenzanbieter

1>

Vorstöße des InnovatOfS verpuffe n: Unsicherheit weid'lt einer relat iven Gewisshei t

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Erosion de s Leisl ung .... monopcM s durch KonI
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W ad'lSlum des Marktes. D;lIu sionseffekte

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zunehmende Marlge, Stagnation . Rüd
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auch andere Paramete< erstarren

Die Sichtweise von Un terneh mungen im Marktprozess wi rd dabei im Untersch ied zu and eren theoretische n Kon zep ten auf alle zur Verfüg ung stehenden Paramete r ausgede hnt , d .h. in d iesem Fall auf Preis, Prod uk t, Qu alitä t, Forschung un d Entwi cklu ng. Werbu ng. Vertrieb un d Kond itionen. Darüber hina us tret en d ie Rolle d es Unt ern eh me rs im Ma rktprozess (siehe da zu au ch Kapit el 4) sowie d ie En tw icklung des Marktes 203

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

in den Vorde rgrund . Gerade der letzt genannte Aspekt macht di esen Ansat z für den vorl iegenden Abschnitt bedeutsam . Die Arg u menta tionske tte. die die Th eori e des Parameterverhaltens zur (idealtypischen) Erkläru ng d er En twicklun g von Mär kt en liefert, zeig t Abbildu ng 3-35 im Überblick. Sie w ird nachfolgend erläu tert (Oberender 1994). Unübersehbar sind dabei die Anknü pfungspun kte zu de m im vorhe rgehenden Abschni tt da rges tellten betriebsw irtsehe ftlichen Prod ukrlebenszy klus mod ell.

Die Markttheorie i.e.S. betrachtet einen inn ova tiven Unte rnehmer, de r mit Hilfe von Aufwendu ng en für Forschung und Entwicklun g ein neues Produ kt en twickelt und zur Marktreife br ingt. Zu Beginn der Marktphase herrs ch t Intransparenz sowohl au f Seiten de s Anbietars als auch auf Seiten des Nach frage rs, da d as Produkt für be ide neu und seine techno logische Basis noc h weit geh end unerschlossen ist. Es ergeben sich Möglich keite n einer Erzie lung über d urchschni ttlicher Gewinne fü r den Innovator, di e da nn von längere r Dauer sind, we nn d ie übrige n Anbieter di e von dem Newcomer au sgehend e Bedrohung nic ht erkenne n . Da s vorübe rgehende Leistun gsm onopol des Neu lings wird allerd ings dann a ufgelö s t, we nn d ie Wettbewerber reagieren und da s ne ue Produk t kopi eren . So kommt es im Ze itverlauf zu ersten Geg enreaktione n d ur ch spontan im itierende Un terne hmer, deren indi viduelle Fühlbarkeitsschwelle überschrit ten worde n ist. Parallel zu der da mit einsetzenden Wachs tums phase des Marktes ergebe n sich Diffu sionseffekte hinsicht lich event uell neu zum Einsatz ge brach ter Produkti onsver fahr en . Das steigende Absatzv olumen bringt wachs end e Un terneh mungseinhe iten mi t sich . Au f den unter Druck ge ratenen Subs titu tions mä rkten sche iden d ie ersten Grenzanbieter a us, die diese m Druck nich t stand halten kön nen. Im Zeitverlauf veren gen od er ve rlagern sich d ie Ak tionsspielräume der beteiligt en Wett bewerber. Es kommt zu sinkenden Wach stums ra ten, und der Mar kt tritt in seine Reifephase. Auf de r Anbieterseite erhöht sich die Trans parenz, und d ie Erfahru ng nimmt zu, so da ss genau ere Kenntnisse be züglich der Reak tionen der Konkurrenten au f eigene Akt ion en vorliegen. Tm weiteren Verlauf verände rn sich di e Bedürfnisse de r Käufe r, und es entsteh en w iede r neue, verbesserte Prod ukte, so da ss der Markt in di e Rückbi ld un gsphase übe rgeh t. Die im mer höhere Markttransparenz bei immer zuverlässigeren Erwartungen bezügl ich der Konkurrenzreaktionen sorgt dafür, dass d ie Wirksa mkeit einer Leistungsind ividualisieru ng mit Hilfe der a bsa tzpolitischen Parameter sin kt, da d ie Vorstö ße eine s Innovators in kurze r Ze it w ieder aufgeholt werden können. Die Unsi cherheit der Handelnden weicht im Ze itverlauf einer relat iven Ge w isshei t. E<; bi lden sich oligopolis tisc he Verhalten s weisen hera us, bei denen de r Preis als gu t operationali sierbar er Ges taltungs parame te r in den Vorde rgru nd ru ckt: Es kommt zu einer "Pol itik der festen I'reis rela uo nen" der Konkurrenten u nt erei nan der, di e sich an einem Prei sführer or ientiert. In der Folge ers tarren au ch andere absa tzpolitische Parameter (z. B. d ie Werb un g), es kom m t zur Stag na tion u nd weiteren Rückbild ung d es Marktes. Die er ste n Artbieter wande rn ab, weil sie ih re Einkommensz iele in d en bisherige n Betätigungsfeldern nicht mehr als erreichbar an seh en. Zud em scheiden Grenzanbieter au s, d ie dem durch Größenve rteile reali sier ende Großuntemehmungen verursach ten zunehmenden Pre isverfall nicht s tandhalten können. Dadu rch werden d ie Rückbil-

204

Markt und Marktstruktur

dungstendenzen des Marktes noch einmal verstärkt. Allerdings ist es durchaus denkbar, dass sich die verb leibenden Anbieter anschließend noch für einen gewissen Zeitraum auf einem ausreichenden N iveau ha lten, so lange die Nachfrage nicht völlig wegbricht. so dass es sch ließlich zum Zusammenbruch des Marktes kommt, wo rauf im folgenden Absc hnitt nähe r eingegangen wird.

3. 2.3.3 Der Zusamm enbruch von Mär kt en Für den Zusammenbruch von Märkten lassen sich zahlreiche Grün de nen nen, die aus den Ausführungen zur Marktentwicklung abgelei tet werden können. Wichtige Aspe kte sind etwa die folgend en; • • • •

Veraltung der Prod ukte und/oder Technologien; Wandel der Nachfragerbedürfnisse; Entwicklung von Subst itu tionsprodu kten; rechtliche bzw. staatliche Vorgaben (z.B. im Umweltbereich).

In vielen Fällen sind es mehre re Gründe, die zusammen kom men . Einen zentralen ökonomischen Ansatz zur Erklärung des Zusammenbruchs von Mär kten liefert die In forma tionsökonom ik in Verbindung mit de r Prinzip al-Agenten -Theorie. Mit dem Phänomen der adver sen Sel ektion (Ad verse Selecnon ) liegt ein entsprechendes Konst ru kt vor, das Akerlot (1970) am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes er läu tert hat. Es se i nachfolgend in seinen wesentl ichen Grundzügen da rges tellt (Spremann 1990). Ausgangs punkt ist die Tatsac he, dass die Käu fer auf Grund einer extre m asymmetrischen Informationsvereilung zwischen Anbietern und Nac hfrage rn die Qualität eines Gu tes (z.B. eines Gebrauchtwagens) vor dem Kau f nicht beu rteilen können. Da derartige Märkte nur eine u ngenaue und pauschalierende Bewertung der angebotenen Leistu ngen erlauben, orien tieren sich die Käufer mit ih rer Zahlungsbe reitschaft an einem Durchschnittspreis . Dar aus resultieren dann Vorteile für die un terdurchschnittlichen Anbieter, Nachteile dagegen für die qualitativ h öherwert igen, überdurchschnittlichen Artbieter. Die Folge ist, dass die Artbiete r übe rdu rchschntulkher Q ualität diese senken oder aber den Mar kt sogar ganz verlassen, da sie ihre Kosten nich t decken können . Dies führt wiederum zu einem weiteren Absinken sowohl der durchschnittl ichen Qualität als auch des durchschn ittlichen Preises. Die Abwä rtsspirale setzt sich dann fort: Die besten de r verbliebenen Artbieter verlassen nunmehr den Ma rkt, da auch sie nicht mehr auf ih re Kosten kom men . Dieser Prozess de r Negativauslese geht so lange weiter, bis nu r noch die Leistungen mit der niedrigsten Qualität (liLemons") am Ma rkt verbleiben oder der Markt sich soga r ganz auflös t.

205

3.2

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Der Prozess der ad ver sen Selektion tr itt ein, we nn (Sp rema nn 1(90)

• •

die sich durch den Marktmechanismus ergebenden Preise, die die gehandelten Leistungsqualitäten bewert en, zu stark pauschalieren, so da ss die An bieter überd urchschnittlicher Qual ität darin einen Nach teil für sich sehen, u nd di e Anbieter überdurch sch nittlicher Qu ali tät d en Ma rkt verlassen und außerhalb Vorteile der Zus am menarbe it m it Marktpartnern erzielen können, d ie da rüber h lna us exa kter der tat sächlich en Qualität ge recht we rden.

Ursache für d en Zu sammenbruch ist d ann letztlich d ie feh lend e Information seffizienz des Marktes hinsichtlich de r Verbreitung qualität s releva nter In formationen unte r den Markttei l nehmem. M it dem K o nstru k t d er ad v er sen Selektion ka n n eine Form d es Z u sammenbruchs vo n Märkten erk l är t w er den, aber siche rlich nich t je d er Zusammen bruch ei nes Marktes. A n dere Erk lä ru n gen er geben sic h - w ie sch on angesproch en - u nmitt elbar au s d en im v or hergehenden Absch n itt an gesproch enen Modellen zu r Ver änderung vo n Mä rkt en , so da ss hi er n icht noch einmal darau f ei ngega ngen w er den muss. V iel m eh r wird n un de r Bereich der Marktstrukturanaly se verl assen, um die Marktprozesse nä her z u erlä utern.

Verständnisfrag en 4; V4-1

Erläutern Sie die Begriffe Bedürfnis, Bedarf und Nutzen sowie deren Beziehung zueinander!

V4-2

Stellen Sie dar, wie mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes Make-or-buyEntscheidungen fundiert werden können und welche Probleme mit dieser Vorgehensweise verbunden sind!

V4-3

Erläutern Sie Bedeutung und Erscheinungsfonnen von Unsicherheit in Kautorozessen!

V4-4

Erklären Sie die Bedeutung des fnvolvements für das Kaufverhalten von Konsumen ten!

V4-5

Wodurch unterscheidet sich das Beschaffungsverhalten von Organisationen vom individuellen Kaufverhalten von Konsumente n?

V4-6

Erläutern Sie Gemeinsamkeit en und Unterschiede der Marktsegmentierung im Konsumgüterbereich zum einen, im lnvestitionsgütertereich zum anderen!

V4-7

Welche Fonnen des Wettbewerbs lassen sich unterscheiden und worauf können unterschiedliche Wettbewerbsintensitäten zurückgeführt werden?

V4-8

Ertäutem Sie die Bedeutung unterschiedlicher Formen von v erhaltensonsich erheit bei der Betrachtung bilateraler Principal-Agent-Beziehungen!

V4-9

Welche Bedeutung kommt Marktregeln in Marktprozessen zu?

206

Markt, Tausch und Marktprazess

V4-10

Welche Probleme sind mit der Analyse mehrstufig er Marktstrukturen aus der Sicht eines Stahlproduzenten verbunden?

V4-11

Erläutern Sie auf Basis des Produktlebenszy klusmodells die Entstehung. den Wandel und den Zusammenbruch von Märkten!

3.3

Markt, Tausch und Marktprozess

3.3 .1

Theorie des Tauschaktes

3. 3.1 .1 Grundlagen Eine Analyse des Marktprozesses ist vor dem Hintergrund sei ner Einbettung in die Rahmen ge bende Marktstruktur unter Beachtung geltender Marktregeln erforderlich {Abschnitt 3.2). Der bereits mehrfach erwähnte Marktprozess betrifft das Zusammentreffen von Anbietern und Nachfragem zum Zwecke der Her beiführung von Tauschakten und umfasst dabei mehrere Teilprozesse. Zu diesen gehören: • • • • •

die Sammlung tausch relevanter Informationen und deren Verd ichtung und Verbreitung. das Führen von Verhand lungen, der Abschluss vo n Verei nbarungen, der Aus tausch von Verfügungsrech ten und die nach Abschluss erforde rliche Koordination.

Für das Sta ttfinden von Mar ktprozessen ist es unerheblich, ob Verhandlungen zw ischen Mar ktpartnem zum Abschluss führen. Schneider (1995) weist in diesem Zusammenhang auch da rau f hin, dass Marktprozesse beobach tbare Handlungen in Märkten darstellen. Generell sind Mar ktprozesse darauf ausgerichtet, durch Nu tzung der Vorteile der Arbeitstei lung Tauschakte her beizuführen. Dies stellt die Brücke zur Tauschakttheorie da r, die nac hfolgend näher erläutert wird. Zu didaktischen Zwecken erfolgt zunächst die isolie rte Betrachtu ng eines Tauschaktes zwischen einem Anbieter und einem Nach frager (Einzeltransakt ion), um ihn sodann in se inen sachlich-zeitlichen Kontext einzuordnen, was auf die Betrac htung von geschäftlichen Beziehungen zwischen den Markt partnern h inausläuft.

207

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

3.3 .1.2 Die Einzeltra nsakt ion als Perspe kt ive 3.3 .1.2 .1 Grund lagen und Grundfragen

Im Zentru m de r Einzeltran saktion sieht der Tauschak t. Er beruht auf dem Pri nzip von Leistung und Gegenleistung. Anhan d von Abbildung 3-36 kann nachvollzogen werde n, dass fernab des Prinz ips von Leistung u nd Gegenleistung auch andere Möglichkeiten besteh en, Güter zu übertragen. Realt ran sfers bzw. Tran sferzahl un gen fallen in d iese Kate gorie. Nicht er fasst sind illega le Forme n der Bestteeneign ung wie z.B. Diebstah l. Der Tausch konk urri ert daneben mit anderen Formen der Berei tstellun g von Gütern, nä m lich de r Selbs terstellu ng . w ie d ies 2.8 . im Rahm en der Transakt ionskostentheori e innerhalb von Kap itel 2 u nd Abschni tt 3.2 ber eit s au sführlicher beschrie ben w ur de.

Abbildung 3 -36: Tm/seil lI11d Tran sfer (Quelle: KirsclI1'1a/. 1994, S. 36)

~

Go<

Gel d

nich t s

Gu t

Realtausch

Kauf/ Verkauf

Real transfer

Geld

Kauf/Verkauf

Geld- oder Forderungstausch

Transferzahlung

n ich t s

Realtransfer

Transferzahlung

.t.

B gibt ...

Folgende zentrale Fragen sind zum Verst än dnis der Einzeltransaktion im we ite ren Verlauf zu klären : •

208

Welche Tauscharten gibt es und w ie lassen sie sich kennzeich nen?

Mark t , Tausch und Marktprazess

•

Aus welchen Grün den u nd un ter welchen Bedingun gen kom men Tauschakte zu stande?

•

Welche ökon omi sch relevanten Wirku ngen ver binden sich m it der Du rchführu ng eines Tausc haktes und m it welch en Besti mm un gsfaktoren gehe n sie einhe r?

3.3 . 1.2.2 Tauschart en Innerhalb von Abbildung 3-36 sind d rei Tauscharten unte rsch ieden word en, wobe i sich d ie Un tersche id ung au f di e au szutauschenden Objekte bezieht. Daneben wä re es denkbar, di e Komplexität od er Spez ifität de r Einzeltransaktion ode r aber de n Verlau f derselben als Unte rsche idungskriterium he ran zu ziehen. Die in der Abbi ldung bei spie lha ft er fassten Tauscharten sind w ie folgt zu ken nze ichnen: •

Der Kauf bzw. Verka u f stellt den Tau sch i.e.S, dar, da es heutzuta ge üblich ist, eine Leistun g gegen ein monetäres Entge lt zu tau schen , wobei es völlig unerheblich ist, ob die Gegen leistung bar od er u nba r gezahlt wird . Bezü gli ch der Leistun g ist hervorzu he ben, dass es un ter be triebswirtschaftliehen Ges ichtspu nkten im Allgem eine n u nd u nter marktlichen Asp ekten im Besonderen sinnvoll ist, sie als Leistun gsbündel zu verstehen, welches sich au s eine r Mehrzah l von Teilleistu ngen rekrutiert, d ie mat er ieller od er immateri eller Ar t sein können. Gen er ell sind zumindes t immaterielle Leistu ngen , w ie z.B. Kommunikat ionsle istungen od er besti mm te verka ufsbezo gen e Dienste, im mer in einem Leistungsbündel enthalten (Eng elha rd t et al. 1993), was auc h innerha lb von 3.3.2 noch eingehender behandelt wi rd .

•

Der Realt au sch in Reinf orm schließ t eine Ge ldzahlun g zw ischen den Transaktionsbeteiligten aus. Diese Art des Tausches war in der Zeit vor der Ge ldwirtschaft die einzige Taus ch möglich keit. Mitt lerweile stellt der Realtausch eine Au snahme im Bereich der Einzeltrans aktionen da r, ist abe r weiterhin keines falls un bedeutend . Er bietet sich vor allem dann an, wenn es dem Nachf rage r an Finanzmitteln, nich t aber an Realgüt ern mangelt. Vor allem im In vestitionsgü ter-Bereich gibt es daher auch zahlreiche Realtauscha kt e. und zwar insbesondere dann, wen n Geschäfte mit Markttei lnehm ern aus d evisenschwachen Entwickl un gsländern abzu wick eln sind. Man s prich t im Investitionsgüter-Sektor auch von den so genannten " Komp en sation sgeschäften ", d ie au f unterschiedliche Weise organisiert we rden könn en (Abbildu ng 3-37). Der " klassische Barter" kennzeichnet einen Tauschvollz ug au sschließlich auf Güterbas is. Der mod erne Bart er hi ngegen beruht auf fiktiven Zahlungen u nd sieh t auc h nicht vor, d ass die Gegen leis tung ausschli eßlich au s Gütern besteht. Der Kauf eines Neuwagens bei Inzahlun gn ahme de s Altfahrze ugs fällt in die se Kategorie. D reieck sgesch äfte gehen oftma ls aus dem Problem hervor, dass der Emp fänge r einer Kompen sationsware Verwend ungssch wierigkei ten mit dem Gu t als Gegenleistung hat und es dah er vorz ieht, andere Waren von einem Dritt en zu bez iehen, der d ie Gegen leistung de s Tauschp artners besser verwenden kann.

209

3.3

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

Beim Parallelge schäft werden zwei unterschiedliche Verträge geschlossen, wobei eine fiktive monetäre Berech nu ng erfolgt, an die sich eine Verrechnung anschließt.

Ab/li/dullg 3-37: KOlllpt'llSiltiollsgeschiiftstypCII im Ü/lcrblick

Klass ische r

Bartet

,---..,

,

0

"-/

Moderner

Dt elecks-

Pa ra lle I-

Bluter

geschäft

gesc häft

~ .. 7 B

A

,

................•

"-/ X fiktive r

X s imu ltane r Leist u n g saustausc h

X aussc hließlich Güterströme

X ei n Vertrag

,,--.,. Güterstrom

•

210

Ge ldstrom ü ber Verrechnungsp reise

X Voll - oder Te ll ko m pe n -

satlon X ei n Vertrag

,---..,

':::zo , . \:: c~ A

'---"' . ................, 0 ,

...............

',,-/ 0

X " Ring t a u s c h" X a ussc h ließ lic h Güterströme

- - - - - . Ge ldstrom

" "" ''''' ~

X zwei Verträge X Elg e n - oder Ft e m d k o m -

pensatlon

fikt iver Ge ldstrom

Der Tau sch von Geld und Forderungen kan n sich erstens au f den Austausch von Geld in unterschied lichen Währungen beziehen. O ftmals we rden so genannte Term ingeschäfte abgeschlossen, di e zu einem späteren Ze itpunkt zu einem vorab fixierten Ku rs als Tauschverhältn is die Übe rgabe en tsp rechender Valuta vorsehen. Zweitens kann es aus Sich t einer Unternehmung sin nvo ll sein, die monetären Forderungen, die aus de m Verkauf von Leistungsbü nde1n (Produkten) entstanden sind, an eine dritte Partei zu veräußern, um sich gegen den Forderungsausfall abzusichern od er um möglichst schnell einen Zugang von Finanzmitteln zu erhalten. Letz teres ist etwa sinnvoll, wenn die Vorfinanzierung der Leistu ngserstellung mit erheblichen Zahlungsabflüssen ve rbunden ist und somit die Liquid ität der Unternehmung belastet. Der Verkauf von Forderunge n (Forfaitieru ng od er auch Factorin g) wird im Rege lfall mit darauf spezialisierten Factoring-Gesellschaften abgeschlossen, welc he d en Wert der Forderungen unter Berechnung eines Abschlags an kaufen. Der Abschlag d ient zur Absic herung der Risiken sow ie zur Erzielung von Arbit ragegewi nnen.

Mark t , Tausch und Marktprazess

3.3 . 1.2 .3 Das Zustand ekommen von Tauschakten Mit Blick auf die Beantwortu ng der zw eiten Frage, d ie oben aufgeworfe n wu rde, ist fes tzus tellen, dass ein Ta usch nu r da nn zustande kom m t, we nn (unter Zug run delegurig einer freien Ents che idu ng der Marktteilneh mer u nd somit unter Ausschluss jeglichen Zwan gs von außen) eine subjektiv empfund en e Besser stellung beider Marktpartner vorliegt. Hierbei ist zu betonen : De r jeweilige Tauschpartner mu ss lediglich zum Zeitpu nkt der Vereinbarung des Tauschakts d avon übe rzeugt sein, dass eine der artige Besserstellun g eintri tt. Es ist zu m Absc hluss von Tausc hakten une rheblich, ob nach Vollzug der Tra nsa ktion dieser Eind ruck besteh en ble ibt. In manchen Fällen ergibt sich auf Gru nd u nvoll stä ndigen Wissens im Nachhi ne in der Eindruck, dass ein gekauftes Gut möglicherweise weitaus we niger Nutzen stiftet als erwarte t. Weiterhin kann du rch d ie Taus chsi tuation ein besonderer Druck auf die Entsc he idet aufgebaut werden, durch welc he n eine Vort eilh aft igkeit suggeriert w ird . Das Grimmsche Märchen von " Hans im Glück " zei gt deu tlich, dass d ie Tauschpar tner de r Haup tfigur des Mär chen s es gera dez u da rau f an legen, Han s Vorteile au fzuzeigen, die nu r be i eine r seh r ku rzfris tigen Betrach tu ng überha upt als solche wa h rge nom me n we rd en (Plinke 1995c). Als Hans einen fas t zentner schweren Gold klu m pen (als Lohn seiner langjährigen Arbeit) gegen ein Pferd ein ta us cht, insbe sondere we il er wenig Lu st hat, den schweren Klumpen zu tra ge n, nim m t da s ökonomische Unglüc k der Haup tfigur se inen Lau f. Hans verlie rt bereits m it d em er sten Tauschg eschä ft den größ ten Teils seines ansehnlichen Vermögens. Hi er mü ssen jed och subjektive Wah rnehmu ng und der Versuch de r Objekti vieru ng de r Einzeltran saktionen stri kt voneina nd er getrenn t we rden; Hans ist mi t jedem Tauschakt zufri ed en und em pfi nde t größte s Glück, irgendwann am H of seiner Mutter oh ne irgend welche " Las t" einzu treffen . Der Ta usc h kann verallgemeinernd als Veränderungsbereitsch aft d er wtrtsch attssu bjekte interpretiert werd en. Eine derartige Veränderu ngs bereitscha ft, d ie sich in d er Abga be eines Wirt schaftsgut es und der Aneignung eines andere n mani fest iert, beruht na ch Plinke (1995c) a uf eine m subjektiv empfundenen Span nungs- bzw. Man gel aus tand, der du rch d ie Trans aktion kompensiert bzw. beseitig t werden soll . Derartige Überlegun gen vo n Wirt schaftssubj ekten en tspringen ein em ökonomischen Nützl ichke itskalkül, welc hes d ie Kosten- und Nutzenas pekte gem äß Abbild ung 3-38 um fasst. Au ch be i einer au sschließlichen Betrachtung der Einzeltransaktion lässt d ie Abbild ung erkennen, dass sich d ie mit dem Ta usch verbu nden en Wirku ng en we der nu r auf den Vertra gsgegenstand beziehen , noch nur de n Zeitpunkt des Vertragsabsch lusses betreffen. Diese Einschät zung trifft au f Anbte ter- und Nach fragerseite gleiche rmaßen zu . Aus didakti schen Grü nden bietet es sich an , d ie Sicht de s Na chf rage rs zu beziehen. Die Abwägung von N utze n und Kosten s tellt sich w ie folg t da r, wobei zu nächst d ie N u tze nkom ponenten vorz us tellen sind :

211

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Abbildullg 3-38: Der Tal/seh als KostCII-/NlltZ/!II-AbwägulIg (Quelle: in Aniehllimg an Plhlke 1988)

Nutzen des Zuga ngs des Vertrags gegenstands Nutzen des Tauschs Nutzen aus Folgewirkungen

•

Bezüglich de r Betrac htung des Nu tzens aus d em Zu ga ng d es Vertr ag sgege nstands ist zu betonen, da ss da s Nu tzenpotenzial höchst indi viduell von der Nach fragersitua tion abhängt und d ie Fähigkeit des Nachf ragers m it eins chließ t, da s empfa ngene Leistungsbündel zielgerech t zu nutzen. So werden zahlreiche infor m ation stechn ische H ard ware- und Softwarelö sunge n m it Ap plika tionen ve rse hen, die im Regelfall nicht vollständ ig vom Anwend et gen utzt werden können. Die N u tzu ng selbst ist aber stark d avon abhängig. w ie umf ang reich der jeweili ge Nutzer m it den Möglichkeiten der Informationstechnologie vertra ut ist. Insofern wird a uch deu tlich, d ass aus Sicht de s Nac h fragers nich t da s Leistungsbündel an sich be i der Bewertu ng im Vordergrund steht, sondern vielmehr die Verä nde ru ng seiner eigenen Situ ation durch d ie Nu tzung der Leistung. So kann d er Kauf einer neuen Maschi ne für den eine n Kunden lediglich eine Erweiteru ng seiner Produkt ]ons kapazitä t bedeuten, für de n anderen Kunden hin gegen die Möglichkeit, neue Produkt e damit zu fertigen und neue Märkte zu erschl ießen. Auch ist festzustelle n, d ass situ ative Fak toren erhebliche n Einflu ss au f den N ut zen einer Leistung ne hm en können . Der Nu tze n einer Flasche Wasser ist für einen entkr äfteten, du rsti gen Men schen bei heiß en Wetterbedingungen möglicher weise sehr hoch, nach eine r vollständ ige n Mah lzeit m itunter m arginal .

•

Ne ben dem Nu tzen au s de m Zugang des Vertragsgegenstandes profitiert der Nac hfrager au ch von der Dur ch führun g de s Tausches an sich. Der Käu fer einer Leistung sam melt wäh re nd des Beschaffungsvorgangs vielfälti ge Erfa hru ng en : Er

212

Mar kt , Tausch und Markt prazess

lernt bestimmte Leistun gsanbieter kennen, erfä hrt etwa s übe r alternative Wege zur Lösu ng se ines Prob lems, gewinnt Orientierung auf Märk ten und lernt, Transaktionen gez ielt abzuwickel n. Ein Nu tzen ergibt sich u nter anderem daraus, da ss Erfah rungen m it dem Mar ktpartne r gesammelt werden konnten, wodurch die ge schäftliche Beziehu ng be rechen barer wi rd . Dera rtige Begleiteffekte kommen ihm dann zugute, wenn er zu ein em späteren Zei tpun kt ähnliche oder an dere Lösungen nachf rag t, was ihm dann effekt iver und/oder (tra nsa ktkmskos ten-] effizienter gelingt. Nicht immer sind allen Kä ufern derartige Nutzen wirkungen bew uss t, we sw egen unkla r ist, wie umfangreich sie in Entscheid ungska lkü len be rü cksichtigt werden. •

Der Nu tzen au s Folgewirkungen des Austausch s be zieh t sich in Abgrenzung zur eben erwähnten Kategorie a uf d iejenigen Ausstrahlungseffekte, di e vom Austauschobjek t selbs t a usgehen . So führt die Beschaffung einer bestimm ten tech nischen In frast rukt ur zur leicht eren Inanspruchna hme von Leistungen, d ie auf d ieser tec hnischen Lösung aufbauen (Bsp: DSL oder UMTS-Lösu ngen im Bereich der Telekommunikation).

Un ter Nutzengesichtspu nkten ist zu berücksichtige n, dass n icht allein d ie vom Lei stungsbündel in technischer Sicht ausgehenden physischen Wir kungen Wert s tiften , sondern auch psychische u nd soziale Werte en tstehen , die für den Käu fer von Belang sind . Mit Blick auf d ie Kosten s tellt sich d ie Situation w ie folgt dar: •

Die Kosten de r Abgabe de s Vertragsgegenstandes (h ier: Gegenleistung für das empfangene Leistungsbü nd el) bezieh en sich au f den Kaufpreis, der gemäß vertraglicher Vereinbarung zu zahlen is t.

•

Die au s Nachfragers ieht zu berücksichtigend en Kosten zur Verfügbarmachu ng und Nutzung des Vertragsgegenstandes gehen jedoch we it über d ie genann te Kategorie hinaus. So sind insbesondere folgende Kosten im Kalkül zu berücksicht igen: • Die Hers tellu ng der Leistu ngsbereitschaft kann mit zusätzlichen in ternen Kos ten einhergehe n (Implement ieru ngsk osten). • Betrieb, Ins tand haltung und spätere Ent so rgun g sind wei tere Kostenkatego rien. d ie sich a uf die Vorteil haft igkeit einer Transa ktion auswirken. Ebenso wie lebe nszyklu sbezoge ne Nutzeneffekte müssen so mit auch Lebe nszykluskost en Berücksich tigu ng finden. Derartige Überlegungen finden ihren Ni ederschlag im so ge na nnten " Life Cycle Casting" u nd im Konze pt der Total Cos ts of O wnership".

•

Un ter d ie Kosten des Tau sches fallen die innerhal b von Ka pi tel 2 ausführlicher da rges tell ten Transa ktionskos ten .

•

Kos ten au s Folgew irkun gen des Ta usches be zieh en sich analog zu oben au f die Effekte, die sich nich t d irekt auf d en Vertragsgegens tand bezieh en, abe r im Kont ext

213

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

von Beschaffu ng und N utz ung die Ausgangssitua tion ve rändern. So kann etwa die Besch affu ng eines besti mmten Leistungsbü ndels dazu führen, da ss di e Flexibi lität

bei spä teren Beschaffungsvorgängen eingeschränkt wird. lieferantenwechselkosten we rden dann zu einem Kostenblock. der d ie Vorteilhaftigke it einer Transa ktion ma ßgebli ch bee in flussen kann. Im Extremfall induziert d ie Beschaffung eine r Aus-

gangsleistung au s Kompatibilitätsgründen eine bestimm te Folgekau fent scheidung. Derartige Effekte sind kos tenrele vant. Was h ier exem pla risch a us Nachf ragersic ht bet rachtet w urde, lässt sich an alog auf die Artbieterseite be zieh en (vgl. hierzu Plinke 1995c). Führl ma n d ie Überlegu ngen z usammen, so w ird ersi ch tlich, da ss der Ta usch einen bilateralen Abwägungsp rozess beid er Marktseit en d ar stellt. N ur wenn sich di e Nu tzenschale ge mäß Abbildu ng 3-38 au s Sicht be ider Parteien gege nü ber der Kostenschale nach unt en nei gt, ka nn ein Tau sch zu stand e komm en. Welch e de r ge nannten Kate gorien auf di e En tscheid u ng der Beteiligten letztlich Einfluss nehmen, hängt n icht nu r von situa tive n Fakt oren ab (z.B. Zeitd ruck), son de rn auch von ge nerellen Neigu ngen und der (ökonomischen ) Sech kompetenz d er Entscheid er. Anders formulier t: Wirtschaftssubjekte nei gen oft aus unterschie dli chsten Gründen zu Vereinfa chungen, was das Risiko von Fehlentsche idungen erhö ht. Allerd ings können a uch bei hoher Sech kompetenz unzweckmä ßige En tscheidu ngen getroffe n we rde n, und zwar d an n, wenn es d en En tscheidern an verlässlichen Informationen zur Beurteilung de r Au sgang ss ituation m angelt. Dieser Zu stand stellt sich bei Entscheidungen unter Unsic herheit reg elm äßi g. aber in unte rschie dl ichen Abst ufungen ein. Um gekeh rt ka nn auc h eine hohe Entscheidungsqual ität m it weni gen Inform ationen erreicht werden . Das is t insbesondere dann de r Fall, wenn es ge ling t, zu verlässige Indikatoren zu find en, d ie zudem auf d as Zielsystem de s Entsche iders a usgerichtet sind. Während die hier angestellten Übe rlegungen bislang p rimär au f d ie Betra chtung der Koste n- und Nu tzenw irkunge n bezüglich eines einzelnen Transak flo nsp ar tne rs angestell t wu rde n, is t mit Blick au f di e Realität wirt schaftlicher Entscheid ungen d ie Perspe ktive dahingehend zu erwei tern, da ss auch alternative Tausc hpartner in das Kalkül m it einzubeziehe n sind. Eine Trans aktion wird nämlich nur dann er folgen, wenn aus Sicht der Beteiligten d ie Konditionen de s jeweiligen Tauschpartners un ter allen zur Verfüg un g stehe nden Alternativen als überlegen an gesehen werden. Plink e (2000) sprich t be i eine m Übe rgewicht de r Nu tzenw irkungen einer Transaktion gegenüber den Kosteneffekten von der not wendigen Bed in gung für d ie Durchführung ei ne s Tausch aktes. Sind zusätzlich die Kond itionen eines Tau schpa rtners allen anderen Alterna tiven überlegen ("indi viduelle r Super lativ") und gilt dies um gekehrt auch au s Sicht de s Tauschpartner s. so ist di e hinrei chend e Bedingung für das Zus tand eko mm en von Tra nsa k tione n erfüllt. Es sei nu r am Rand e er wähnt, da ss eine mon etäre Quantifizierung aller Kost en - und Nu tze nwirkung en einer Tran sakti on au f Grund mangelnder Inform ationen in den m eisten Fällen nicht mö gl ich ist.

214

Mar kt , Tausch und Markt prazess

3.3.1.2.4 Wi rkungen und Det erminanten von Transaktion en Die letz te der obe n aufgeworfenen Fragen behandelt die ökonomisch relevanten Wirkungen, die sich mit der Durchführung eines Tauschaktes verb inden. In diesem Kontext ist mit Blick auf die einzelne Trans aktion auf folgende Effekte zu verweisen: Im Mittelp unkt jeder Transaktion steht das Ergebnis eines Austauschs von Verfügungsrechten an Wirtschaftsgütern. N icht im mer ist es aus Sicht der Transaktions partner möglich, Verfügungsrechte hinreichend genau zu definieren, was sich besond ers gut am Beispiel von geistige m Eigentum nachvollziehen lässt. Darüber hinau s ist aus ökonomischer Sicht diese juristische Kom ponent e auch weniger wich tig als die eingetretene Potenzialveränderung durch den Abgang des Gegebenen und den Zugang des Erhaltenen. Es sei nur am Rande bemerk t, dass sich die Potenzialveränderungen der Transaktionsbeteiligten zwar p rimär auf die Leistungs- und Gegenleistungsbündel beziehen, gleichsam abe r auch Veränderungen im Zuge des Tauscha ktes selbst be treffen können. Wen n sich z.B. Anbieter und Nach frager im Bereich ihrer Ressourcen erheblich aufeinander eins telle n, so kann aus Sicht de r Transaktionskostentheorie eine so genannte " Fundamentaltransforma tion " auftreten (Williamson 1985). Sie be inhaltet, dass vormals unspezifische Faktoren in partnerspezifische umgewandelt werden. Dieser Fall ist jedoch eher typisch für Geschäftsbeziehungen und w ird d aher auch erst im Folgeabschn itt vorgestellt. In Anknüpf ung an das obe n Gesagte liegt es nahe, auf den Problemlösungsbeitrag einer Leistung au s Sicht des Käufers bzw. de r Gegenleistung aus der Perspektive des Verkäufers abzustellen. Ein solcher Problem lösungsbe itrag kann nicht unabhängig von den vorhandenen Mitteln des Wirtschaftssubjektes be trac htet we rden. Pass t etwa eine empfangene Leistung besonders gut zu Vorhandenem und ist darübe r hinaus de r Käufer in der Lage, die Nutzenpotenziale der empfangenen Leistung weitgehend zu erschließen, so ist ein hoher Problemlösungsbeitrag wahrscheinlich. Mit dem Aust ausch von Verfügu ngsr echten ist eine zentrille Wirkung der Tra nsaktion bereits beschrieben . Es findet zwischen Verkäufe r und Käu fer ein Leistungstransfer statt, der den Gü ters tro m de r Transaktion darstellt. Güter sind dabei bei weit em nicht ausschließlich auf eine vorliegende physische Materie beschränkt, sondern schli eßen den weiten Bereich Im materielle r Gegenstände (z.B. Rechte, Software, Dienste, Informationen) mit ein . Neben dem Gü terstrom ist jeder Tauschakt zu sä tzlich dadurch ge kennzeichnet, dass In for m ationen zwischen den Markt partnern ausgetauscht werden. Der Infor mationsaustausch u mgib t den Gütertransfer, d a im Regelfall sowohl vor de m Leistungstransfer als auch danach In form ationen zum Zwecke der Vor- und Nachbereitung ausgetauscht werden müssen. Es ergeben sich so mit d urc h den Tausch wtssensänderungen. die ebenfalls nennenswerte Potenzialveränderungen beinhalten. Man könn te darüber h inaus be i der Analyse von Tauschprozessen auch von einem parallelen Geldstrom sprechen. Dagegen spricht jedoch, dass ein Fluss monetärer Mi ttel nicht zwingend Gegenstand einer jeden Transaktion, wie das Beispiel de r o.g.

215

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Ko m pe nsa tion sgesch äfte e rkennen läss t. Insofe rn s tell t d er Tra nsfer mo net ä rer Mille! nic hts a nde res als einen Teil des Gege nle ist ungss tro ms dar.

Der In form ati on sslrorn lässt erkennen , d ass zwische n Anbteter und Nachf rage r in jede m Tau schak t eine m inimale Inte raktion e rfor de rlich ist. Abs tim m ung en zwi schen den beiden Taus ch partne rn sind dahe r - unabhä ngig vo m Medium des Konta kt s - une rläss lich . Bez üglich d er Abs timmu ng ist festzu stellen, dass der Kunden dem An bietet

Faktoren fü r d ie Leistungserstellung zur Verfügung stellt. Hierbei handelt es sich u m die so ge nan nte Ku ndenin legra tion, d.h. d ie In tegra tion kund enspezi fischer Fakto ren in den Verfü g ungsbereich d es Artbie te rs (Eng elha rd t e t al. 1993). Un ter den z u integ rie ren den Fak tor en befinden sich immer Infor mation en (z.B. Aus kü nfte übe r d ie Beda rfssituatton, Ne igu ngen od er auch Konku rre nzangebote), zum Teil abe r au ch vom N achfrager be reitge stellte Objekte (z.B. z u re par ie re ndes Au to) oder der Nachfra ge r als Person selbs t (z.B. An we senheit be im Friseu r zu m Zwecke de s Haird ressings). Eine der arti ge Kunden int egrati on findet bei a usschließli cher Betrachtung d er Einzeltr ansa ktion im Be reich der Leistungserstellungsprozesse statt. Zu r Verde utlichu ng: In jeder Transa ktion gela ngen so gena nnte externe Faktoren se iten s des einzelnen Kunden in den Verfügungsbe reich des Anbie te rs un d beein flussen zu mindest in minimaler Weise seine Leistungser stellungspro zesse, um vo r allem einen kunden individ uellen Leistungsz uschnitt z u e rmögliche n . Diese in teg rative n Pro zesse kö nn en begleitet we rde n von so genannten " a uto no me n Prozessen", bei denen die Leistungse rs tellung ohne Berücksichti gung de r Bedürfn isse ein es Einzelkund en e rfo lgt. Bei de ra rtigen a utonomen Prozessen handelt es s ich also u m di e vom Einz el bed a rf unabhängige Fertigung, di e s ich auf de n a nonym en Ma rkt be zieht. Der Vollstä nd igke it halber sei bemerkt, da ss sich die hier geführte lntegrativitätsdi sku ssio n auch auf den Eingriff des Anbieters in de n Ve rfügungsbereich de s Na chfr agers beziehen lässt. In solche n Fällen w ird von Lief eranten- bzw. Anbie terintegra tio n gesp roche n. Ein wich tige r Best immungsfaktor für d as Ergebnis vo n Tauschak ten ist die Machtrelation z wische n zwei Tau schpartnern (vgl. Abschn itt 3.2). Je nachd em, ob di e Macht symme trisch ode r asymmetrisch verteilt ist, werden Leis tung und Gegenleistung bemes sen. Dab ei be steht für we nige r mä chtige Wirtschaftssubjekle di e Gefahr, von ih rem Marktpa rtner übervorteilt z u wer de n. Diese Gefa hr is t da nn besonders g roß, wenn de r mä cht ige Tau schpa rtner wic htige Potenziale kontrollie rt, di e d rin gend benötigt we rden und d ie aus a nde ren Quellen nicht bes cha ffba r s ind . Die Machtverteilung vo r de r Tran saktion wird so mit zu eine r für den Tauschakt Rahmen gebe nde n Größe. Es ist durchaus denkba r, dass durch d en Tau sch eine Veränderung der Ma ch tpositio n sta ttfind et. Da s ist etwa de r Fall, wenn sich der wen iger mächt ige Pa rtne r im Zuge der Transaktion Zug eng z u den für ihn wich tigen Potenzialen versc hafft. So m üssen e twa wissensi ntensive Dien stleist ungsbetriebe Vorkeh ru ngen treffen , da ss ihre im Wettbe we rb we rtvolle Wissen sb asis n icht durch unkontrolllerte Wissensdiffu sion ze rstö rt wi rd. Beispielsweise können o rgenisa tton ale Nach frage r m it eine r hohen Bescha ffungsko mpe tenz un d eine m große n Wissen sab sorptionsvermögen (Cohen/Levinthal 1990) durch Transakti on en d erart geschult werden, dass s ie di e Leistung for ta n selbst 216

Mark t , Tausch und Marktprazess

erbringe n können (von de r Buy- zur Make-Situatlon} und mög licherweise auf mi ttle re Sicht soga r Mär kte auf d iese Weise bed ienen können (von der Buy- über d ie Mak e- zu r Seil-Situa tion). An kn ü pfend an d ie Ausfüh ru ngen zu r Tran saktionsk ostenth eorie sind der Information sstand und d ie In fonnationsverteil u ng zwisc hen den Taus chpa rtne rn Bestim mun gsfaktoren von Taus chp rozessen mit maßgeblichem Einfluss au f d ie Art der zustan de kommenden Transa ktion . Durch die Berücksichti gung d ieser un d d er in Abs chni tt 2.3.1 gena nn ten Parameter gilt es, eine situat ionsgerecht e. d .h. tran saktionskostenm ini male Lösung zu finden. Durch di e indivi d uelle Ce sraltung der Tran saktion s-Designs geht d ie Tran sak tionskostentheor ie da von aus, dass sich eine pa ssende Lösun g finden lässt (z.B. im Extre mfa ll hohe r Unsicher heit d ie H ierarchie). Verhaltensw issenschaftlich ste llt sich di es anders da r: Jedes Ind ivid uum verfüg t übe r ei ne bestimm te Neigung zu m Um gang mit Unsic he rhei t. Überschreit et die subjektiv wahrgenommene Un sicherheit bestimmte Gren zen , so fühlt sich d as Ind ivi duum n icht mehr in d er Lege, eine Situation zu beherrschen. Greife n etwaige unsicherheitssenkend e Maßnahmen nicht, so un te rbleibt eine en ts pr eche nde Transaktio n voll end s. Aus Sicht der Betrachtung einzelne r Transaktionen ist fes tzu halte n. da ss ih re En tstehung im Wesentliche n als ein Aus fluss der Arbeitsteilung vo n Wirts chaftssubjekten an zu sehen ist. Durch d ie Ar be itsteilung wi rd d ie Mögl ichke it zu r Spez ialisierung und zu r Wahrne hmu ng von Spez ialisieru ngsvorteilen von Wirtschaftssu bjekten eröffnet. Im folgend en Schritt wird die Betrachtungspe rsp ekt ive erweitert. Während bislang lediglich di e einzelne Transaktio n da rgestellt wurde, geht es nu nm eh r um deren Einbe ttun g in Ceschäftsbe ziehungen zw ischen Anbieter un d Kun den. Diese Ceschä ftsbezie hurigen bieten in de r Regel einen Rahmen fü r eine Meh rzahl von Transa ktionen, d ie über d ie Zeit vere inbart werden .

3. 3. 1.3

Di e Geschäftsbezi ehu ng als Bezugsrahmen

3. 3. 1. 3. 1 Begriffli che Grundlagen Der Begriff der Ceschäf tsbez iehung wird in der Betriebswirtsch aftslehre alles andere als einhe itlich gefasst. Un klar ist vor all em, ab wann eine Gesch äftsbeziehung beginnt u nd wann sie end et. Eine ge ne relle Lösung d ieses Prob lems ist unabhängig vom konkreten Sachverhalt nicht möglich. Eine auch im Kontext die ses Buches gee ignete Definition von Gesc häftsbez iehu nge n geh t auf Diller (1994, S. 8) zu rüc k: Geschäftsbeziehungen lassen sich definieren als •

von ökonomischen ode r nicht·ökonomischen Zielen geleitete

•

direkte (persönliche oder unpersönli che)

•

integrative

217

3.3

3

Der Mark t aus einzelwir tschaf Wcher Sicht

•

auf mehrmalige Transaktionen ausgerichtete

•

tntereknonsprozesse

•

zwischen eine m Güte ranbie tet und einem GOtemachfrager

•

in Verbindung mit dem Kauf von WirtschaftsgOtern.

Die Betrac htung von Gesc häftsbeziehungen ist erforde rlich, wei l auf diesem Wege auch die H and lungen und Motive der Wirtschaftssubjekte erfasst werden können, die übe r eine einzelne Transak tion hinausgehen. Im Regelfa ll ist das Handeln von Menschen auf größere Zusammenhänge ausge richtet u nd damit transaktionsübergreifend. Dann aber ist der oben dargestellte Bezugsrahmen der Einzeltransak tion zwar aus di da ktischen Gründen hilfreich, zum Verständnis der Reali tät jedoch zu eng. Vor allem Anbieter verfolgen in den meisten Fällen das Ziel, durch d ie Durchfüh rung einer ersten Transaktion m it einem Kunden die Grundlage fü r Folget ransaktionen zu legen, um sich auf diese Weise die Nachfrage als kritisches Potenzial zu sichern (Engelhardt/Preiling 1995b). Kundenbindungsprog ramme von Anbietern sind nur ein Beispiel, um dieses Ziel zu belegen . Beis piel 3-13: Wiederholungskauf und Geschäftsbeziehung Auf anonymen Markten sind viele Konsumenten nicht zuletzt aus Bequemhchkeitspründen mar ken- und/oder lieferantent reu. Der Kauf von Zigaretten einer bestimmten Marke geht oftmals damit einher, dass ein Kunde mehrfach bei dem selben Tabakhändler (oder auch Zigareltenau · tom at) kauft. Im Regelfall erwächst daraus jedoch keine Geschäftsbeziehung im oben beschriebenen Sinne. weil es trotz Mehrmaligkeit des Kaufs an der dafür erforderlichen Interaktion und Integration mangelt (Diller 2006b, S. 191.).

Auch die Kunden sind oftmals an der Durchführu ng meh rere r Transa ktionen mit demselben Artbieter interess iert, weil dadurch die Abwicklung von Tauschvorgängen erheblich vereinfacht un d die Unsicherheit im Kontext einer Transa ktion durch die gegenseitige Vertrautheit reduziert werden kann . De rartige primär ökonomische Überlegungen sind verhaltenswissenschaftlich insofern zu ergänzen, als Menschen sich an bestimmte Umfelder gewöhnen und eine n Wechs el auf Grund des damit verbundenen Aufwands scheuen.

3.3 . 1.3 .2 Geschäftsbez ie hungen im Kontext des Epi soden-Potenzial-Konzeptes

Kirsch et al . (1980) hebe n in ihre m Ansatz die Einbettung vo n Transaktionen in ein sozlo- ökonomisches Feld hervor. In einem dera rtigen Umfel d werden unterschiedliche soziale Akteure tätig und nehmen Einfluss auf den Verlauf von Austauschprozessen. Kirsch et al. (1980) sprechen an Stelle von Transaktionen allgemeiner von Episoden, su bsumieren diesem Begriff aber alle tauschrelevanten Anbahnungs-, Vereinbanmgsund Umsetzungsprozesse einer Transa ktion, wa s den inha ltlichen Deckungsgrad m it der Einzeltran saktion erkennen lässt. Eine Episode im Sinne von Kirsch et al. (1980) w ird d urch strukturelle Rahmenfa ktoren beeinflusst, die dem Episodenumfeld zuzurechnen sind. Diese Rahmen gebenden Faktoren we rden von d en Autoren als Potenz t-

218

Markt, Tausch und Marktprazess

ale bezeichnet. Neben exogenen Einflüssen, die weder dem Nac hfrager noch dem Anbietet zuzurechnen sind, gehören hierzu die Potenziale des Anbieters und diejenigen des Nachfragers. Es liegt nahe, dass gerade innerhalb von Geschäftsbeziehungen derartige Potenziale durch Aktivierung in Tauschprozessen maßgeblichen Einfluss auf den Transaktionsverlauf nehmen. Geht man z.B. von langjäh rige n Beziehu ngen zwischen einem Bankkunden und dem jeweiligen Kreditinstitut au s, so verfügt der Kundenberater der Bank im Regelfall über eine umfangreiche Kundendatenbank mit wichtigen Informationen zur individuellen Bedienung des Kunden, während der Kunde möglicherweise durch bankspezifische Softwarelösungen in den Genuss einer effizien ten und kom fortablen Abwicklung von Bankgeschäften gelangt. Die bi lateralen Poten zialanpassungen zwischen Artbieter- und Nachfragerseite im Zuge von Geschäftsbe ziehungen lassen die In tegrativit äl er kennen, die Diller (1994) zu m Gegenstand se iner Definition von Geschäftsbeziehungen macht. Parallel lässt sich am genannten Beispiel nachvollziehen, dass Geschäftsbeziehungen sowohl auf persönlicher als auch auf unpersönlicher Interaktion (z.B. computergestützte Kommunika tion) beruhen.

3.3 . 1. 3.3 Bezu gsebenen von Geschäftsbezi ehu ngen

Was jedoch eine Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager kon kret beinhaltet, lässt sich anhand zweier Stru ktu rmodelle nachvollziehen, die nachfolgend skizziert werden. Das erste Modell geht auf Arbei ten von Diller zurück (siehe Abbildung 3-39, Diller/Kusterer 1988; Diller 1994), das zweite Modell entstammt der Netzwerktheorie der so genannten "Indus trial Marketing and Purchasing Group (IMP Croup)". Zu einem ve rtiefenden Verständnis von Geschäftsbeziehungen und den dadurch geordneten Tausch prozessen sind betde Modelle geeigne t. Diller und Kusterer (1988) stellen ein Vier-Ebenen-Modell von Geschäftsbeziehungen vor, das nachfolgend beschrieben wird . Die sach liche Eben e einer Geschäftsbeziehung gibt Aus kunft über die inhaltliche Ausgestaltung und damit über die Sachprobleme, die der Anbieter für den Nachfrager und zum nicht unwesentlichen Teil mit ihm zusammen löst. Au f der Ebene der Sechprobleme sind zahlreiche Transaktionsspezifika zu klä ren. H ierzu gehören vor allem: •

Vereinbarungen über zu erstellende Leistungsbündel in quali tativer und quantitativer H insicht,

•

Absprachen zum Zwecke der zeitlichen Koordination von Leistungserstellung und Leistungsübergabe sowie

•

Vereinbarungen über d ie Gegenleistung.

219

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Abbildung 3-39: Bt'Zligsebt'Ilt'1l einer Cesrhäftsbeziehlillg (QIIt'ile: Diller 1994, S. 48)

Ergeb nisse

Sacheb ene men schli ch-emoti onal e Ebene Anbieter

••••::::;:::=="'=====1 Nachfrager

~=::J

Organisationsebene

Macht eb en e

Um jed och der Vielsc hichtigke lt von Geschäftsbeziehungen ge recht w erden zu können , ist es erforde rlich, übe r d ie sachl iche Ebene h inauszugeh en und insbesondere auch d ie m en schlich- em otionale D imension zu beachte n, deren Rele vanz sich daraus ergibt, da ss sie au f da s Verhalten und die Zufriedenhe it der Geschäftspartner großen Einflu ss nimm t. Die Zu friedenheit eines Gesch äft s partners ist in diesem Zusamme nha ng als de ssen emotionale Reakt ion auf d ie von ihm kogn itiv be wertete Beziehu ng zu m anderen Partner zu ve rsteh en, wobei der Zu friedenhei tsg rad auf eine m Ab gleich eigen er Erwa rtungen und Erfah ru ngen beruh t (Stauss 1999). Emotionale Elemen te, wie z.B. di e persönliche Ane rkennu ng zwischen Per sonen der Artbieter- und Nac h fragerseite. d ie Offenheit der Kommu nikation sow ie d ie Vertrauen sw ürdigk eit, nehmen erheblichen Ein fluss au f die Bew ertun g und leisten einen Beitra g zur Erklärung, warum Ge schäft sbezieh ungen a uch da nn fortgesetzt werden , wenn unter sachlic hen Gesichtsp un kten best im mte Aspekte gegen eine Fort führu ng sprechen . Die O rga nisationse be ne von Geschäftsbeziehu ng en betrifft die grundsätzlichen Regelu ngen fü r d ie Aus ta usc hprozesse. die abzu wickeln sind. Organisationale Regelungen können explizit in Verträgen vo rgen ommen werden und hab en damit einen hohen G rad an form aler Verbindlichkeit. Daneben ka nn eine Verbindlichkeit aber auch da durch erzeu gt we rde n, dass a uf informalem Wege Ab wic klu ngskon ventionen gescha ffen we rden, di e von d en Partnern überwiegend be wu sst, zu m Teil aber au ch unbew usst akze p tiert we rde n.

220

Mar kt , Tausch und Markt prazess

Abbildlmg 3-40: AllsgungsTllInkte mm MucTit in GeschäjtsbezieTilingen (Quelle: in A11leTmllllg UII Frciting 1995, S. 48)

Mar1<.tstruktur

Marktpartner • ßatnebsgrnJ\enrelalJM der Ga",*,ä~spartn...

• Belne!>sgroßen","""" ,m Marl
• Kns,_

der

Pa ~ n ...

• Eigomertig unQsmöglich... d des Abn ellm&rS

• Käufe<_ y..-wo Verl<äuf""""rI
• Spaliali...m,lnQsgra
• Marl
~'hN'rt'i1""g Au stauschprozess

Austau sch objekt

• AustausdlatmospM,a

• Komple..lll1 de r L..SllJngsbiln
• a,nrjungograd

• Re" ""n: der Leistung.." für d.."

• Bn'Mlungornodu. (vartragllCl'lCMl... informall) • B,rldungsdaue,

-~-

• Dorn.,ant.. Part", beo der L"<$tungsgesla"u ng • Art der Le'.lung"""'leltung (..ut"""'" llersus ,nlegraUY)

Die Mach tebene ist zum Verständnis der Art der Zu samrnenarbelt zweier Partner zen tral (vg l. Abschnitt 3.2.1.3.2). Sie be trifft in erster Linie die Frage, in welc hem Umfa ng ein Geschäftspartner au f das Verhalten seines Gegenübers (einzeln oder als Gruppe) Einfluss au szu üben im Stande ist. Grundlage jeglicher Macht ist eine Abhängigkeitsbeztehung, über die Mach t übertragen und damit überhaupt erst eingesetzt we rden kann. Anders gesp rochen liegt keine Macht vor, wenn sich ein Gesc häftspartner de m Einfluss seines Gegenübers ohne wei teres en tziehen könnt e. Au f Grund von gegenseitigen Anpassurigen innerha lb von Geschä ftsbeziehungen tritt d ieser Fall jedoch nicht ein . Vielmehr w ird d ie bestehende Geschäftsbeziehung zum Machlü berlragungsmediu m. Dann abe r stellt sich die Frage nach der Verhandlungsstärke und -positio n der be teilig ten Markt partner. Vier Bereiche nehmen Ein fluss auf die Mach tverteilung und lassen er kennen , da ss die Quellen von Macht nicht selte n auf d ie beiden Partner ver teilt sind, wobe i jed och in aller Regel Machtüberschüsse zu Gunsten eine r Pa rtei bestehen. De r Abbildung 3-40 können mit der Mar ktstru ktur des zu be trachtenden Markte s, den Ges chäftsp artnern, den Au stauschobjekten im Rahmen einer Beziehung sowie dem Austauschprozess die grundsätzlich w ichtigsten Ausg angsp unkte von Macht innerhal b von Geschäftsbeziehungen entnommen werden. Innerhalb d er einzelnen Bereiche sind die wichtigs ten Faktoren genannt, au f we lche d ie Mach t jeweil s zurückgeführt werden kann . De ren Bedeutung ergibt sich aus der konkreten Situation im Einzelfall. French und Raven (1959) haben im allgemeineren Kontext hera usgestellt, dass Mach t au f folgenden Quellen beruht: Leg itimationsmacht, Belohnungs221

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

macht, Bestrafungsmacht Iden tifika tions mach t (auf Bas is einer Ide ntifika tion mit Bezugspersonen) und Expertenmach t. Es ist im Einzelfall wohl kaum möglich, die einzelnen Mach tquellen gegeneinander aufzurechnen. Gleichwohl ist ein umfassendes Verständnis der Machtsituation inner-

halb von Geschäftsbeziehungen ohne eine integrierte Betrachtung aller Machtquellen nicht denkbar. Da mit tritt das Pro blem der Operalionalisierung und Messung von

Macht auf, welches als noch unbefried igend gelöst anzusehen ist. Fasst man die genannten Dimensionen zusammen, so e rgibt sich ein vielschichtiges

Bild von den Elementen einer Geschäftsbeziehung. die als solche den Rahmen für oft zahlreiche Transa ktionen zwischen einem einzelnen Anbieter und einem einzelnen Nachfrager legen. In Anlehnung an Abbildung 3-39 kann eine zusätzliche Differenzierung dahingehend erfolgen, dass transa kuons- und beziehungsrelevante Effekte auf de r Potenzial-, de r Prozess- und der Ergebnisebene ana lysie rt we rden. Anhand von Tabelle 3-26 ist nachzuvollziehen, welche einzelnen Fa kto re n demnach die Qualität einer Geschäftsbeziehung bestimmen und damit den oben gelegten Ra hmen konkreter ausfüllen. Geschäftsbeziehungen s ind als Bezugsrahmen einzelner Transaktionen vor allem deswegen zu beachten, weil sich durch die relativ enge Verbindung von Beziehungspartne rn Potenziale e rschließen lassen, die bei einer losen Koppelung von Artbieter und Nachfrager in ausschließlich auf Einzeltra nsaktionen beruhenden Tauschprozessen unzugänglich wären. Unter diesen Potenzialen ragen heraus: Synergien, Inno va tionsmöglichkeiten und Aussicht auf Senkung von Tra nsaktionskost en. Die mit den genannten Geschäftsbeziehungspotenzialen verbundenen Wirkungen hängen zu erheblichen Teilen von Art und Umfang ab, in dem die Partner geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen vornehmen und sich dadurch bedingt in ihren Potenzialen und Prozessen aufeinander einstellen. Dera rtige partnerspezifische Investitionen versetzen den Inves tor in die Lage, sich Vorteile gegenü be r allen anderen Kon kurrenten zu ve rschaffen, die derartige Anpassungen noch nicht vorgenommen ha ben. Auf Grund der schwindenden Vergleichbarkeit mit seinen Konkurrente n manöv riert sich der Investor in die Situation eines "Quasi- Monopolisten". Eine vormals unspezifische Ausgangssituation wird in eine spezifische gewandelt, was neben diesem .Ptrsr-Mover Advantage" üblichen....eise mit dem Problem der Abhängigkeit vo m Transaktionspartner einhergeht. Stünde der Geschäftspartner zum Zwecke a nsch lie ßende r Transaktionen nicht mehr zur Verfügu ng, lie ßen sich die getätigten Investi tionen nicht mehr amortisie ren . In diesem Zusammenhang ist auf die Diskussion um geschäftsbeziehungsbasierte Quasirenten z u verweisen (s. Abschnitt 2.3.1.2): Aufgrund des spezifischen Zuschnitts der Investitionen klafft eine Lücke zwischen erst- und zweitbester Verwendung, wobei die Id iosynkras ie den Extremfall darstellt . In solchen Fällen führen partnerspezifische Investitionen zu einem " Lock- in-Effekt", der zu einer engen ökonomisch bedingten Bind ung an den Geschäftspa rtner m it begrenzten oder nicht meh r vorhandenen Wechselmöglichkeiten führt.

222

Markt , Tausch und Markt prazess

Ebe ne

Potenz ia le

Prozesse

Ergebni sse

Sachlich

- Kompetenz - Aussta ttung - veneursunter-

-

-

-

stützung l eistungsfähige Marktforschung

Menschlichemot ional

-

-

Soziale Kompetenz (Freundlichkeit , Ähnlich keit, vertra uenswürdigke it) Kenntnis von persönlichen Da-

-

'00

-

Preisverhandlurtqen Special Make-ups Verkaufsförderung Produktentwicklung Prospektgestaltung Vor- und Nachverkaufsservice Beschwerdeman agem ent

-

Anteil privater Theme n Anp assung an Kundenstil Intensität privater Kontakte

-

Bedürfnisgerechte Produkte Einhaltung von Vereinbarungen Gutes PreisLeistungs-

vemänras

Brauchbare Marktdaten

Angenehme Atmosp häre Personen- statt untern ehmungsorien tiertes Denkoo

Organisatorisch

-

Orga nisatorische Struktur: spezielle Ansprechpartner, Entscheidungskompete nz

-

Auftrags abwick lung Kontaktintervalle Zahlungsabwic klung

-

logistikeffiz ienz (Zeit , treterumfang, lieferqualit ät)

Machtb ezogen

-

Vertrauen (Kompromissbereitsch art. gemeinsame Erfahrungen , ökonomi sche Bedeutung ) Macht (Informationsvcrteile )

-

Vertrauensbildung Machtgebrauch

-

Furcht Vertrauen Unabhängigkeit

-

Tabelle 3-26: lndikntoren der BezielwlIgsqualität (Quelle: in Alllehllllllg 11/1 Dill er 1995, S.

49ff.! Fall beis piel 2: MCC - .smertvue' In jüngerer Zeit bilden sich in der Automobilzulieferindustrie immer engere Gesch äftsbeziehungen zwischen Zulieferem und Automobi lproduze nten , auch Original Equipment Manufactu rer (OEM) genannt, heraus. Ein besond ers weitreichendes Beispiel stellen die Beziehungen zwischen der Micro Ccmpact Ca r GmbH, kurz MCC , und ihren so genannten Systempartnem dar. Zur Fertigun g des Kleinstwagens "smart" neb st aller damit verbundenen Aufg aben wurde ein so genannter . Jncuatnepark" im 10thring ischen Hambach gegründ et. Mit den Firmen Magna, Bosch , Dynamit Nobel , VOO, Krupp Automotive Sys tems sowie dem Joint Venture von Surtema und Eisenmann arbei ten neben zwei Gruppen log istische r Spezialdiensueister einige der weltbesten Autmobilzuüeterer direkt auf dem eigen s für die Fertigung des "smart" eingerichteten Are al der DaimlerChrysl er-Tochterun temehmung MCC .

223

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Die Zusammenarbeit zwischen MCC einerseits, den Systempartnem andererseits unterscheidet sich von anderen Geschäftsbeziehungen in dieser Branche in vielerlei Hinsicht. Zu den wichtigs ten Merkmalen der betreffenden Geschäftsbeziehungen sind zu zahlen: •

Die Systempartner haben sich bereit erklärt, eine eigene Fertiqunqsstätte ausschließlich tur MCC einzuricht en.

•

Es existieren keine räumlichen Grenzen zwischen den System partnem und MCC. Man arbeitet nicht nur auf demselben Areal , sondern zum erheblichen Teil in denselben Produktionshallen. Wenn übertlaupI, so können Markierungen in den Hallen als eine Art . wt ueue Betriebsgrenze " betrach tet werden.

•

Für die Möglichkei t, auf dem Areal von MCC zu arbeiten , werden mit den Lieferanten verernbarunge n arrangiert , die eine Beteiligung an den entstehenden Kosten vorsehen. Für eine effiziente Nutzung der vorhandenen Fläche werden Vorkehrungen getroffen .

•

Die Zulieferer übemehmen in stärkerem Maße als in anderen Geschä ftsbeziehungen der Zulieferindustrie die Koordination der ihnen zuarbeitenden Lieferan ten in der Belieferunqs kette.

•

Die Zusammenarbeit zwischen MCC und den Systempartnem vollzieht sich auf dem Wege von langfristig ausgelegten , bezüglich der Inhalte aber an vielen Stellen offen gehaltenen Rahmenverträgen. Der Abschluss von so genannten . ure-c yere-c c r aracts- ist üblich und beinhaltet Lieferbeziehungen, die sich zumindest auf den Lebenszyklus eines Produktes bezie hen . Gleichwohl legt die enge Ausrichtung der Partner aufe inander eine zeitlich darüber hinaus greifende Zusammenarbeit nahe.

•

Die Systempa rtner realisieren so genannte .J ust-in-Time-Belieferungskonzepte", bei denen eine Vorprodu ktion mit entsprechender Lagerhaltung vermieden bzw. auf ein Mindestmaß reduziert wird . Dabei wird nach dem . Pay-Ior-Performancer-Prinzlp verfahren, so dass nur tatsächlich in die Endmontage eingegangene Zuliefermodule abgerechnet werden.

Die Zusamm enarbe it zwisch en MCC und den Systempartnern vollzog sich anfangs mit einigen Problemen , die jedoch nach einer mehrmon atigen Startphase überwunden wurden .

Die Fallstud ie MCC bietet die Möglichk eit, bestimmte Grundfragen von Geschäftsbeziehungen zu di skutie ren ; F2· 1

Erläutern Sie die Vorteilhaftigkeit derartiger Geschäftsbeziehungen aus Sicht beider Mark tseiten.

F2-2

Bestimmen Sie die größten Koope rationsprobleme. die derartige Geschäftsbeziehungen erwarten lassen , und stellen Sie ihnen l ösungsvorschläge gegenüber.

F2-3

Innerhalo von engen Geschäftsbeziehung en besteht die Gefahr von .w eer-cutEffekten" insbesondere auf Zuli efererseite: Durch die gesicherte Zusamm enarbeit erlahme n produktivitätssteigemde und innova tionsfö rdemde Aktivitä ten. Inwieweit sind auch in diesem Beispiel derartige Probleme wahrscheinlich? Wie lassen sich etwaige Vorkehrungen treffen?

F2-4

Beschre iben Sie die vorliegenden Geschäftsbeziehungen anhand des Modells von Diller. Welche Bezugseb enen einer Geschäftsbeziehung sind Ihres Erachtens für den Erfolg der Zusammenarbeit zentral?

224

Mar kt , Tausch und Markt prazess

Eine etwas anders fundie rte Begr ünd ung für den Verbleib in Gesc häftsbeziehungen formulieren Thi baut u nd Kelley (1959; daneben: Schütze 1992). Ausgangspunkt des Modells ist, dass sowohl Anbie ter als auch Nachfrager in einer Geschäftsbeziehung auf Basis bestimmter Zie lsetz ungen und unter Berücksichtigung von Vergleic hsmaßstäben (Comparison Leve ls, CL) handeln, wobei die Erwartungen und das Verhalten gegenüber dem jeweil igen Geschäftspartner auf Erfahru ngen der Vergangenheit beruhen. Das Modell von Thibaut und Kelley (1959) ist geeignet, um auf Basis empfundener Kosten- und N utzenwirkungen der Geschäftspartner Aussagen über deren Verbleib in bzw. de n Abbruch von Gesc hä ftsbeziehungen zu treffen. Dabei werden alte rnative Ges chäftspartner in den Überlegungen berücksichtigt. Aus Sicht des einzelnen Gesc häftsparmers stellt sich das Kalkül wie folgt dar: •

Es wird die Attraktivitä t einer bestehenden Beziehung auf Basis von Erfahrungen de r Vergangenheit bewertet. H ierfü r w ird im Folgenden das Symbol W verwendet.

•

Ob generell ein Akteur bereit ist, sich zu binden, hängt von dem allgemeinen Vergleichsmaßstab CL (Compariso n Level) ab, der im Falle positive r Erfah rungen hoch ausfällt et vtce versa und sich au s Bindungserfahrungen mit unterschiedlichen Pa rtnern in der Vergangenheit zusammensetzt. Thibaut und Kelley ge hen in ihrem Modell davon aus, dass jüngere Erfahrungen in den CL stär keren Eingang finden als lang zurückliegende. De r CL fällt pos itiv aus, we nn die Nutzenwirkungen von Cesc haüsbezteh ungen die Kos ten übersteigen . Dadurch wird deu tlich, dass der CL Erwa rtungen des jewe iligen Geschäftspartners reflek tiert.

•

Um Aussagen tre ffen zu können, ob der Verble ib in eine r Geschäftsbeziehung sin nvoll ist, ist es erforderlich, den Wert von Alternativen zu best immen. H ierzu bedarf es der Ermi ttlung des Vergleic hswerts fü r Alternativen (Comparison Level for Alternatives: CL.~) . Der CL. h ist de r Vergleichsmaßstab für d ie beste verfügba re Alternative.

•

Anhand von Abbildung 3-41 lassen sich nunmehr drei Konstellationen unterscheiden. Im ersten Fall liegt eine Situation vo r, in der die aktuelle Geschäftsbeziehung unter Kosten- und Nutzengesichtspunkten als sehr attraktiv bewertet wird . Der Akteur ist da rüber hinaus in der glücklichen Lage, übe r alternative Pa rtner zu ve rfügen, von denen der bes te zwar nich t den Wert der akt uellen Beziehung erreicht, aber dennoch weit über dem für Bind ungsent scheid ungen zentralen CL lieg t. Insofern ist de r Akteur von dem aktuellen Geschäftspartner weitgehe nd una bhängig. Gleichwohl wü rde ein Wechsel seine Ausgangsposition verschlechtern.

•

Im zweiten Fall ist die aktuelle Beziehung attraktiv. Alle zur Verfügung stehenden Vergleichsalternativen sind aber unannehm bar . Insofern lieg t eine Abhängigkeit vom aktuellen Par tner vor.

•

Noch ungünstige r gestaltet sich in des de r dritte Fall. De r Wert der ak tuellen Geschäftsbeziehung W ist äußerst unattraktiv und lieg t unterhalb des CL. Ein Wech-

225

3.3

3

Der Mark t aus einzelwir tschafWcher Sicht

sei ist aber noch unu ttra ktiver, weil der CL. h den Wert W untersch reitet. Insofern liegt ein Zustand der Abhängigke it vor .

A bbild ung 341: A tt raktivität lind Abhäl1gigkei t in Bezie/lll1lgen (Q uelle: Herkner1991, S.

398)

CL C"

attra kt iv und unabhäng ig

attraktiv u n d abhäng ig C

Olt

unattra kt iv und

abMng ig

C •• CL CLah W

cornpertson Leve l Comparison Level for Alternatives Ergebn is aus einer Belie hung

Nicht be trachtet ist de r Fall einer unattraktiven Ceschäftsbe ziehung bei Unabhängigkeit. In diesem Fall würde sich der CL,noberhalb von W, aber unterhalb von CL befinden. Ein Wechsel wä re sin nvoll. Gleiches gilt im Übrigen auc h für den Fall eine s gegenüber W hö heren CL,,,, de r zudem oberhalb von CL liegt. Die Betrachtung von Tht baut und Kelley leite t zu einem anderen wic ht igen Bestimmungsfa kto r von Geschäftsbeziehungen über, nämlich d em Comm itm en t. Söllner (1993) vers teht un ter Commitment d ie Bindung eine s Geschäftspartners an ein be stimmtes Objekt (hier einen Beelehungspa rtne r), die auf gele isteten Inputs und erwarteten Ergeb nissen (Outputs) einer Geschäftsbeziehung beru ht. Unt er den Inpu ts erfass t Söllner spezifische In vestitionen ebenso wie spezifische Werte und Wer thaltungen (z.B. Vertrauen und Loyali tät). Im Ou tput be reich werden der Bezieh ungserfolg und die Beziehungsgerechligkeit berücksichtigt. Eine derartige Betra chtung ist au ch für di e letzte der in diesem Zusammenhang vorzustellenden Forschungsrichtungen relevant.

226

Mar kt , Tausch und Markt prazess

3.3 . 1.3.4 Geschäftsbeziehungen im Kontext der Netzwerktheorie Der Netzwerkansatz, der innerhalb der Indust rial Marketing and Pu rchasing Gr oup (IMP Group ) entwickelt worden ist (z.B. Tu m bull/valla 1986), unte rnimmt den Versu ch, längerfristige Geschäftsbeziehungen in den sachlich -zeitlichen Kontext einzu ord ne n. Dabei w ird insbesondere auf Bezieh ungen in Investitionsgütermärkten abgestellt. Gleichwohl lassen sich zah lreiche Überlegungen in modifizier ter Weise auch für Konsu mgütermärk te nutzen . Im Rahm en der Analyse werd en, w ie Ab bildung 3-42 zu en tnehmen ist, vier wesentliche Bezugsebenen iden tifizier t (1) die (2) d ie (3) d ie (4) die

handelnden Parteien (Anb ieter und Nachfrager), In terak tionsp rozesse zw ischen ihnen, Atmosphäre, welc he die Interaktion umgibt, u nd Mak ro umwelt der In teraktion.

AbbildulJg 3-42: Das Modd l der IMP Grollp (QucUe: TUfllbu lllValla 1986, $. 5) Ma cro environment of intetaetlon

Atmo sphete

S u p p lie t Organi zatlo n • Strueture • StratellY • T ech n o lo g y • Resources

I n d i v id ua l • Aims • Attitudes • Ex pe r le nc e

Customet

I nte taetion

Organization • Structure • Strategy • Tech nology • Resou rce s

Individual • A lm s • Attitudes • Experi e nce

Bezü glich der releva nten Partner w ird nicht nur auf die beteiligten Unternehmungen abgestell t, sondern auch au f die einzelnen Menschen mit ihren Zielen, Einstell ungen und Erfah ru ngen. Für die Erfassung der Realität in Gesc häftsbeziehungen ist d ies er forderlich, weil erstens Un ternehmungs- und individuelle Ziele keinesfalls dec kungsgleich sein müssen u nd zweitens innerhalb von Geschäftsbezieh ungen enge pe rsönliche Bezieh ungen zwischen Anbieterpersonal und Nac hfrager bestehen können, welche die Gesc häf tsbeziehung un d d ie damit verbundenen Transaktionen prägen. So ist durchaus der Fall denkba r, dass ein Vertriebsmitarbei ter einem Kunden Angebot sbedingungen unte rbreitet, die über den Spiel rau m hinausgehen, den ih m seine eigene

227

3.3

3

Der Mark t aus einzel wirtschafWcher Sicht

Unternehmung gesetzt hat, die er aber dennoch umsetzt, wei l e r den Kunden seit langer Zeit kennt und schätzt Die Inter aktio n als Element des ne tzwe rktheore tische n Ansatzes de r IMP Group bezieht sich sowohl auf Transaktionsepisoden im Sinne des unter Abschnitt 3.3.1.3.2 beschriebenen Ansatzes von Kirsch, Kuts chker und Lu tschew itz als auch auf langfristige Geschäftsbeziehungen. Die In te raktion ist bei we ttern nicht nur durch den Leistungsaus tausch ge prägt, sondern immer auch durch soziale Beziehungen zwischen den Akteuren .

Umgeben wird die Interaktion du rch eine spezifische Atmos ph äre, d ie durch folgende Bestimmungsfakto ren charakterisiert ist: • •

Frage der koo pe ra tiven bzw, konfli ktären Grundhaltung der Akteure, Ma cht und Abhängigkeit im Verhältnis zwischen den Par tnern,

•

Vertrauen.

Vertrauen entsteht vor allem dann, wenn die Beziehung kooperativ geprägt ist. Die Makroum welt de r In tera ktion w ird durch die Marktstru ktur. die Marktdynami k, die soziale Umwelt und den inte rn at ionalis ie rungsgrad bestim mt. Durch die Be rücksich tigung de rartiger Faktoren gelingt es, einen wei t gefassten Bezugsrahmen zur Analyse von Tauschakten und Ges chäftsbeziehungen vorzulegen, der zugleich die Möglichkeit bietet, a uch Beziehungen der Geschä ftspartner zu anderen Wirtschaftssu bjek ten zu erfassen. Na chfolgend ist nun kritisch z u hinterfragen, ob man general isierend von dem Tausch sprechen kann. Dies in Anbetracht der Vielzahl unte rschied licher Tauschkonstellationen im Ergebnis verneinend, stellt sich d ie Anschlussfrage nach geeigneten Strukturierungsmäglichkeiten von Tauschakten.

3.3 .2 Transaktionstypen Eine Typologie unterscheidet sich von einer Kla ss ifikation dadurch, dass nicht nur ein Kriterium z ur Trennung einer Grundgesamtheit verwendet wird, sondern mehrere zur Anwendung ge langen. Wenngleich im Rahmen dieses Abschnitts im Schwerpunkt Typologien zu behandeln sind, so ist dennoch kurz darauf hinzuweisen, dass auch anhand von Klas s ifikationen dem o.g. Ziel entsprochen werden kann . Ein Beis piel de ra rtiger Klass ifika tionen ist e twa die info rmalionsökonomisch basier te Trennung in Such-, Erfa hru ngs- bzw. Vertrauenskäufe (vgl. Absc hnitt 3.2.1.1.1), d ie auf den gleichnamigen Eigenschaften von Teille istungen und einer Zuordnung nach dem Schwerpunktprinzip beruht. Aus de r Vielzahl vorl iegender Typologien mit erkennbare r Relevanz zur Erfassung der Unterschiedlichkeil von Ma rktprozessen (u.a. Meyer et al. 1998) ragen nach folgen d etwas ausführlicher dargestellte Ansätze heraus. Erstens wurde bereits innerhalb von Ka p itel 2 eine Unterscheidung vorgestellt, die auf die Transaktionskos tentheorie zurückgeht und insbesondere a uf den be iden Dirnen-

228

Markt, Tausch und Marktprazess

sionen Unsicherheit und Spezifität beruht. Die Unterteilung kann Abbildung 2-9 entnommen werden. Zweitens unterscheiden Alchian und Woodward (1988) zwischen so genannten Kontrak tgütern (Contracts) und Austauschgütern (Exchanges). Da der Unterscheidung Merkmale des Austauschprozesses. des Leistungsergebnisses und der In formation sverteilung zwischen Anbietet und Nachfrager zu Grunde liegen, erscheint es möglich, sie im Rahmen von Typologien zu erfassen. Die Austauschgüter werden wie folgt gekennzeichnet: "An exchenge is a transfer of property rights to resources that involves no promises ur latent future responsibility" (Alchian/Woodward 1988, S. 66). Derartige Austauschgtiter, zu denen etwa homogene Massenwaren für den anonymen Markt zu zählen sind, werden vor dem Absatz p roduzie rt, was verdeutlicht, dass mit ihnen ein Marktrisiko einhergeht, weil unklar ist, ob die erstellten Produkte tatsächlich auch vermarktet we rden können. Ein Produktionsrisiko tritt hingegen auf Grund bereits vollzogener Leistungserstellung nicht auf. Das Gegenteil trifft auf Kontraktgüter im Sinne von Alchian und Woodward zu: Bei Kontraktgütern w ird eine Verein barung zwischen Anbieter und Nachfrager getroffen, dass zu einem späteren Ze itpunkt eine noch fertig zu ste llende Leistung zu übergeben ist. Etwa s genauer wird der Begriff des Kont raktgutes bei Schade und Schott (1991) sowie bei Kaas (1991) aufgearbeitet: .Kcntraktgüter sind Produkte, •

die im Moment des Kaufes noch nicht existieren und damit nur in einem Leistungsversprechen bestehen und deren Erstellung nicht standardislerbar ist,

•

bei deren Produktion nach Vertragsabschluss endogene und exogene Risiken wirken,

•

bei denen ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Vertragspartnern notwendig ist, weil Suche und Erfahrung als rationale Verhaltensweisen zum Abbau der Qualitätsunsicherheit ausscheiden,

•

bei denen folglich die Möglichkeiten einer Qualitätssteuerung. im Sinne einer Steuerung des Verha ltens des Herstellers, im Vordergrund des Auswahlprozesses stehen müssen,

•

deren Erstellung die gleichen Probleme aufwirft, die auch im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie behandelt werden, und

•

bei denen der Vertrag als Instru ment zur Leistungss teuerung und Risikoa llokat ion wesentliche Produkteigenschaft ist" (Schade/Scholt 1991, S. 18).

Die Leistungen eine r Unternehmensberatung fallen z.B. in diese Kategorie: Der Anbieter unterliegt hie r keinem Marktrisiko, da er sich den Absatz mi t der Vereinbarung bereits sichert. H ingegen se tzt er sich einem zum Teil erheblichen Produktionsrisiko aus, da nicht absehbar ist, wie weit er der Vereinbarung gerecht wird. Der Absatz bezieht sich im Falle von Kont ra ktgütern auf Leistu n gsversprec he n, nich t auf vo rgefertigte Güter (Schade/Schott 1993). Es ist davon auszugehen, dass Kontrak tgüte r nur 229

3.3

3

Der Mar kt aus einzelwirtschafWcher Sicht

dan n vermarktet werden könne n, wen n der Na chf rager hinr eichend in di e Leistungsfäh igkeit und de n Leistungs wille n des Anbieters vertraut. Die Unterscheid ung in Au stau sch- un d Kont raktgü ter ist vor allem deswegen so w ichti g, wei l d ie damit verbundenen Marktp rozesse völl ig unte rsch ied lich verlau fen u nd sowohl Anbietet als auch Nach frager je nac h Tran saktion slypus eine s pezifische Rolle einnehmen müss en. So

muss de r Nachfrager im Falle von Marktpr ozessen zur Erbringun g und Übergabe von Kontra ktgütern in alle r Regel ungleich aktiver sein . Dies manifestiert sich u nte r and erem in dem Grad de r Kundenintegration. Au ch d er Anb ieter muss aufgeschlossen sein, um der indi viduellen Situation der Kontra ktguterste llung gerecht zu we rden. Bei einer genaueren Analyse der Spezifika von Aus taus ch- und Kont raktgütern stellt sich hera us, d ass d ie Unterscheidung große Ähnl ichkei ten zu r Trennung von autonomen und in tegr ativen Leistu ngserstellungsprozessen au fweist. Letz tere is t w iederum Bestand teil ein er separaten Typologie. Auf die ln tegrativität d er Leistu ngserstellungs pr oze sse Bezu g nehmend, ha ben Engelhard t et al, (1993) eine dritte hier relevan te Un tersche idu ng vorgeleg t, d ie einen Rah me n bietet , um Leis tungen jegli cher Art zu erfassen u nd in einem zweid imensionalen Mer km alsra um zu po sitionie ren . Der Auffassung folgen d, dass jed e in einem Ma rktprozess zu vermarkte nde Leistung eine Zusammens tellu ng m ehrerer Einz elleis tu nge n ist, sp rechen di e Autoren auch von einem Leistungsbündel als Absatzo bjekt . Jedes indi vid uelle Leistungsb ündel kann gemäß Abbildung 3-43 innerhalb der Typo logie anhand von zwei Dimensionen charakterisiert und pos itioniert werden. Dabei ist zunä chst zu betonen , dass jed er Aus ta us chp rozes s individuell be zü glich der Prozessund der Ergebnisd imension zu analysieren ist, bevor eine Einordnung in den zw eidimensionalen Mer kmalsraum mögl ich ist. Darau s folgt zugleich, dass d ie Positionieru ng von Leistungsb ündeln in Abbildung 3-43 ledi glich exemplarisch und vom Einz elfall ab strahierend erfolgte . Die Proz essd imension des Ans atzes betrifft die Art der Leis tu ngser stellung. Grundsätzlich kann zwi schen autonomen und integrativen Prozessen unterschieden werden . Um jedoch ein spezielles Leistungsbündel zu er stellen, sind verschied enar tige Teilprozesse vonnöten. Im Regelfa ll setzt sich ein Leistungsbündel sowohl aus au tonomen als auch au s Integranven Prozessen zusa mmen . Au f jeden Fall nimmt jed och der Kunde im Zuge de r Kundenintegration (Integration externer Faktoren) Einfluss auf den Leistungserstell un gs prozess de s Anb teter s. Zumindest im Rahmen de s Verkaufsprozesses ist eine de rart ige Integr ation u nau swe ich lich. Dies erklärt, waru m in jedem Marktp rozess. der in die Hervorbringung eines entsprechenden Leistungsbündels mü ndet, ein m inimaler An teil an integrati ven Prozessen vo rhanden ist (" Integrativitätssockel" ). Diese Besonderheit ist im linken Bereic h der Abbi ldung bei der Ana lyse de s Mischungsverhältn isses au s autonomen und integrativen Prozessen berücksichtigt.

230

Mark t , Tausch und Marktprazess

Abbild lmg 3-43: llltrgralit'iläl lilld Imnuüerielitin als Basis einer umjaescndcn Leisllmgstypologie (QuelIr: Ellgrlhardl el al. 1993, S. 4 17)

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De r d u rch d ie int egrativität sachse repräsenti erten Prozessdimension stellen d ie Au toren d ie Ergeb nisd imen sion gegenübe r. Hier wi rd d as Leistu ngsergebnis in Form de s erbrachten Leistungsbü nd els be züglich seine r Bestan d teile näher ana lysiert. Imm aterielle Leistungsb esta ndteile werden materiellen gege n übe rgestellt. Erneut ist eine Besond erhe it fes tzustellen: Der materielle Ant eil an einem Leistungsb ündel kann völ lig en tfallen . Nie abe r setzt sich ein Leistungsbündel ausschließ lich au s materiellen Ergebnisbes tan d teilen zusammen . Besti m mte be gleite nde Dien ste, w ie etwa im Bereich von Komm unikations- und Vertriebsleistungen , sind zur Erreichung der Marktfähi gk eit eines Prod uktes n ich t wegzuden ken. Sie lassen erkenn en , wa rum nebe n dem oben erwä hn ten Integrativitätssocke l zugleich ein .Jmmatenalüätssockel" existiert. Eine Differenzierung von immateriellen und mat eri ellen Ergeb nisbe standteilen ist sinnvoll, um erste ns den sich daraus ergebe nd en Untersc hieden in der Qualitätswah rneh m un g d es Nac hf rage rs Rechnung tragen zu kö nnen. Immateriell ge p räg te Leistu ngsbündel sind auf Grund d er sinnliche n Erfassu ng weita us schw ieriger zu beurtei len als materiell gep rägte. Z weitens ergeben sich auch aus Anbie tersieht Besond erhei ten, weil im materielle Leistungsbestand teile nur sehr begrenzt speiche rbar sind, besonderen Schwierigkeite n bei d er Da rstellung zu Akqu isit ion szwecken unterliegen u nd nur schw ierig eine r Qualitätssicherung un terzogen werden könn en.

231

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

Weite re Beso nd erheiten und Probl eme, di e mit l ntegrativität und lm mat erialitä t in Verbindung s tehen, können dem Beit rag von Engelhardt et al. (1993) entnom men we rden. Als wesentliche Konsequen zen sind an d ieser Stelle festzu halten : Jeder Ma rktprozess untersch eidet sich an hand des In teg ra tivitä ts - und Im mate ria li-

tätsgrad es d er Absatzobjekte. Gleichwo hl lassen sich typische Ausg angs kons tellaIionen id entifizieren, d ie in der vorliege nden Unt er scheidung durch d ie in Abbi ldung 3-43 dargestellten Grundtypen rep räsen tiert werden. Sowohl für die Artbieter- als auc h für d ie Nachfr ag erse ite ergeben sich w ichtige Konseque nzen in Abhäng igkeit vom situa tiv relevanten Typ, di e sich im Absat z- bz w. Bescha ffungsmanagem ent nieder schlagen . So ist der Bereich der lm materlell-i ntegrativen Le istun gsb ündel (Grundt ypu s I) z.B, dad u rch charakterisiert, dass der Anbieter nicht über vorgefertigte Leistungen ve rfügt und daher au f Leistungss urrogate (z .B. eigene Kompetenz) zurü ckg reifen m uss, um di e Nachf rage r zu animier en, ihn als Geschäftspartner au szuwählen. Weiterhin muss er d arauf vo rbe re itet sein, sich an die indi vidu elle Beda rfssituat ion sehr weitgehend anpassen zu m üssen. De r Nach frager h ingegen muss sich seiner Rolle be w usst se in, zug leich au ch durch d ie Einbringung extern er Faktoren an der Leistungser stellung beteiligt zu sein . Sehr zu treffend ist d ahe r auc h di e Vorstellung, den Nach frager als "Co-m ake r" b zw. .Pro-su mer" zu betrachten (Toffler 1980). Die Typologie bri cht m it traditionellen betrieb swirtschaftliehen Vor stell u ngen und er la ubt eine Annäherung an die Realität von Marktproze sse n. Dies könnte kaum de ut licher werden als durch die begründete Aussage, da ss es rein autono m gefertigte Sa chleistungen in der Rea lität n ich t gib t. Eine vierte und letz te hier vorzus tellende Typologie s tellt in der Sache au f den Verlauf des Austausch pr ozesses ab, ohne dabe i das Aus tausc hobjekt als Leistungsergebnis zu verna chlässigen . Die vo n Backhaus und Voeth (2007) vorge stellte Typologie ist für den vorlieg enden Kontext darübe r hinaus deswegen relevan t, wei l sie auf einer ökonom isch-theoreti schen Pundierun g beruht (Backhaus et al, 1994) und zugleich in hoh em Maße praxi srel evant ist (ähn lich auch der Ans atz von Plinke 1991). Wie auch der An satz von Eng elhardt et al. (1993) erla ubt d ie Typologie die Erfass u ng gru ndsätzlich aller Aus ta usch prozes se. wenngleich sie urs prünglich für Inves titionsgü termärkte ent w ickelt worden ist. Zur Kennzeichnung der in Abbi ldung 3-44 dargestellten Typologie sind folgende Aspekte zen tral : •

232

Au sta uschprozesse können so ausgesta lte t sein, dass sie p rimär auf die ein malige Du rchführung eines Taus chaktes zwis chen Anbieter und Nachf rager ausgerichtet sind u nd dami t Folget ran saktionen - au ch wenn sie nic ht völlig au sgeschlossen werden - zum indes t nicht im Mittelpunkt des Interesses d er Transaktionsbe teiligten s tehen . Ihnen s tehen Tauscha kt e gegenübe r, die bewusst von Geschäftsbeziehu ngen um geben sind .

Mar kt , Tausch und Markt prazess

•

Transaktionen kön nen bezüglich ihres Inhalts so ausgerichtet se in, d ass d ie zu erstellenden Leistungen über einen Standardisierungsgrad verfügen, der auf die Bedürfnisse einer Mehrzahl von Ku nd en in einem Gesamtmarkt oder einem Mar kt segment ausgerichtet ist. Dagegen kann bew usst die ku ndenindividuelle Gestaltung von Transak tionen und vo r allem von Leistungsergebn issen im Mittelpunkt stehen .

Abbildmrg 3-44: Geschüftstyprll /lach Backhalls und Voeth (Q uelle: Back/raus/Voetll 200 7, S. 202 )

Anbiet e.OR Kein " Iulb lete. OR Foc us Kaufverbund

Focus Ein ult.ans · aktion

Nac hfrag e.

Zuliefergeschäft

Sys te mgeschäft

Projektgeschäft

Produktgeschäft

0'

Keine

Na chfrage.

0' Focus Einzelkun d
Auf Basis der Ausgestaltung vo n Transaktionen anhand de r beiden ang es prochenen Aspekte ergibt sich ein zweidimensionaler Merkmalsrau m (Abb ildung 3-44) mit vier

Ceschäüstypen: In der ökonomischen Theorie ist traditionell das so genannte " Pro d uktgeschäft" am häufigsten besch rieben worden. Es beinhaltet den scheinbar üblichen Fall, au f den sich die Mikroökonomie bezieht, nä mlich den Austausch eines (vergleichsweise) homogenen Produktes auf mehr ode r weniger anonymen Märkten . Hier wi rd eine überwiegend autonom vorgefertigte Leistung an einen Nachfrager abgesetz t, wobei die Wiederholung der Transa ktion m it demselben Tauschpartner aus Sicht der Beteiligten nicht bewusst geplant ist. Entsprechend stellt sich de r Artbie ter mit seinen Potenzialen nicht au f den Einzelkund en ein . Ebenso wenig bestehen kautb ezogene Verbundwirku ngen für den Nachfrager. Insofern en tstehen weder sei tens des Artbie ters noc h des Nachfragers Quasirenten (QR), da im Falle von Investitionen zu m Zwecke der Leistungserstellung bzw. der Beschaffung selbige n icht auf die s pezielle Geschäftsbezie233

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschafWcher Sicht

hung ausgerichtet sind. Damit ist nicht ausgeschlossen, dass zu einem späteren Zeitpunkt Artbieter und Nachfrager erneut zum Zwecke des Tau sches zusammenfinden. Dies beeinflusst die Planungen der beiden Marktseiten jedoch nicht. Im Gegensatz daz u ist das Systemgeschä ft gerade dadu rch ge kennzeichnet, dass ein Kaufverbund entsteht, der vom Anbieter in seinen Vermarktungsüberlegungen bewussl herbeigeführt werden soll und auf den de r Nachfrage r bereit ist. sich einzulassen. Der Nach frager trifft demnach eine Kaufentscheid ung. die dazu führt, dass er zu einem späteren Ze itpunkt erneut bei dem betreffenden Anbietet Folgekäufe tätigt. Schließt ein Nutzer beispielsweise einen zweijährigen Rahmenve rtrag mit einem Anbie ter eines Mobilfunknetzes ab, so ka uft er in einem ers ten Schritt zu einem oftmals eher " symbolischen" Preis ein Endgerat. verpflichtet sich aber gleichzeitig, eine bestimmte Grundgebühr zu zahlen und unternimmt Folgetransa ktionen mit jedem Telefongesp räch im Rahmen des geschlossenen Vertrages. Der Vertragsstandard, der angeboten wird, ist in den meisten Fällen auf eine größere Gruppe von Kunden ausge richtet, so dass die Aktivitäten des Anbieters nicht einzelkundenbezogen sind. Ähnlich verhält es sich mit dem Käufer eines Tafelservice: Ersa tz - und Erweiterungskäufe werden sich a uf die einmal gekaufte Grundausstattung beziehen. Spezifische Investitionen nimmt vor diesem H intergrund der Nachfrager vor, so dass auf seiner Seite eine Quasirente und eine damit verbundene (einseitige) Abhängigkeit entstehen. Entgegengesetzt ist die Situation im Falle des Anl agen ge sch äfts (Projektgeschäfts) . Hier tätigt nich t der Nachfrager partnerspezifische Investitionen, sondern der Anbieter. Häufig ergibt sich eine derartige Kons tellation bei der Du rchführung komp lexer Projekte mit einem entspreche nd umfangreichen Leistungsbündel, welches zu erstellen ist. Großanlagen fallen ebenso wie kom plexe Projekte im Rahmen der Auftragsforschung oder der Beratungspraxis in diese Kategor ie. In de rart igen Fällen ist de r Anbieter (mit seinen etwaigen Kooperation spartnern ) nur d ann in der Lage, das Projekt erfolgreich zu bewältigen, wenn er sich in sehr weitgehender Weise und bereits vor endgültige r Auft ragsvergabe auf das Problem se ines Ku nd en einstellt und sich parallel dazu in seinen Absatzbemühungen auf die äußerst schwierige Einzeltransaktion konzentriert. Die damit verbundenen Tätigkeiten sind in hohem Maße partnerspezifisch und bewirken die Entstehung von Quasirenten seitens des Anbieters, die vom Nachfrager op portunistisch ausgenu tzt werden kön nen. Letzteres gilt in besonde rer Weise, wenn de r Nac hfrage r von starkem Wettbewerb unter den Anbietern p rofitie rt, wie dies in vie len Bietungsverfahren der Fall ist. Opportunistisches Verhalten ist vor allem deswegen gut denkbar, weil der Nachfrager selbst keine (nennenswerten) spezifischen Investitionen tätigen muss. Anders ist die Situa tion h ingegen im Zulieferges chäft. Diese r nicht nur in de r Automobilzulieferindust rie dominante Geschäftstypus ist da durch ge kennzeichnet, dass das H andeln auf die Einrichtung bzw. Fortführung einer lan gfris tigen Geschäftsbeziehung ausge richte t ist. Entsprechend werden häu fig mehrjährige Rahmenverträge vereinbart, innerhalb de rer die Geschäftspartner auf Basis enger gegenseitiger Abh än-

234

Markt, Tausch und Marktprazess

gigkeit einige grundlegende Rechte und Pflich ten abstimmen. Der Anbieter richtet sich in seinen Absatzbemühungen auf den individuellen Kunden aus un d nimmt in nennenswertem Umfang partnerspezifische Investitionen vor. Umgekehrt stellt sich aber auch der Nachfrager oftmals sehr weitreichend auf seinen Gesc häftspartner ein . Das o.g. Fallbeis piel MCC-"smartvil1e" ist ein Beleg für die bilaterale spezifische Investitionstätigkeit, die mit de r Schaffung von Quasirenten auf beiden Marktsei ten einhergeht. In solchen Situat ionen ist opportunistisches Handeln einer Marktseite wenig sinnvol1, weil die versuchte Vereinnahmung von Quasirenten mit der Möglichkeit wirksamer Vergeltung seitens des geschädigten Geschäftspartners in Verbindung steht. Fü r das Zuliefergesc häft ist mit Blick auf den Umfang tendenziell von vergleichbarer spezifischer Investitionstätigkeit der beiden Geschäftspartner auszugehen, wobei eine Symmetrie der Investitionen in der Praxis eher selten der Fall ist. Nicht selten muss die Lieferantenseite umfangreichere spezifische Investitionen vornehmen als die Nachfragerseite (Freil ing 1995). Ungeachtet etwaiger Ungleichverteilungen von Quasireuten, welche die Abgrenzung von Proje kt- und Zubetergeschäü erschweren, ist der Gesc häftstyp des Zuliefergeschäfts dennoch von hohe r praktischer und konzeptioneller Releva nz. Insbesond ere lässt die auf die Transaktion und nicht auf das Prod ukt abstellende Unterscheidung von Backhau s und voeth (2007) erke nne n, dass zum Teil erheblicher Koo rd inationsbed arf zwischen Anbietet- und Nachfragerseite besteht, dem im Rahme n klassischer Tauschgeschäfte (Produktgeschä ft] nicht adäquat entsprochen we rden kan n.

3.3 .3

Marktprozesse und Marktgleichgewicht

Wenn in der Ökonomie von einem marktliehen Gleichgewich t die Rede ist, so ist in aller Regel das Konk urrenzgleichgew icht der Mik roök onomie gemeint. Hierbei hande lt es sich um de n Oleichgewichtszustand, bei dem alle Planungen der Wirtschaftssubjekte erfüllt we rden. In einem derart igen Gleichgewichtszustand ist led iglich das Prod uktgeschäft eff izient. Die Wirtschaftssubjekte verfügen übe r vo llständige Informati on, die gehandelten Produkte sind homogen, die Produ ktio nstechnologie gegeben und allgemein bekannt. Es ist bereits an anderen Stellen vor allem innerhalb von Kapitel 2 besch rieben worden, dass im Falle von Unsicherheit Koo rdinationsbe d arf en tsteh t, der den Marktprozess auslöst. Die Planungen d er Wirtschaftssubjekte we rden nich t mehr volls tändig erfüllt, die Bedürfnisse sind unterschiedlich, varia bel, erford ern zum Teil spezifische Lösungen durch den Anbieter un d die Zusammenlegung des Wissens un terschiedlicher Parteien . Der Marktprozess beschreibt in diesem Kontext die Prozesse der In formationssammlung (Screen ing), d er In formationsverbreitung (Signali ng), der Tauschanbahnung, des Abschlusses einer Tauschvereinba rung und des Austausches damit verbundener Verfügungsrechte. Derartige Prozesse sind erforderlich, um die Koord ination zwischen Angebot u nd Nachfrage zu verbessern. Vor diesem Hintergrund wird

235

3.3

3

Der Markt aus einzelwirtschaftlicher Sicht

auch die Gegen sätzl ichkei t der Begriffe "M arktprozess " un d " Marktgleichgewichl" deu tlich. Problem e in de r marktlieh en Koordi nation können in untersch ied licher Weise auft rete n: Häufig ergebe n sich au f Märkten M engendefizite. Typ isch fü r die heu tzu tage übl ichen Käufermärkte ist die Konstella tio n, da ss d ie an gebotene Menge bzw. die auf G ru nd vorhan dene r Kapazitäten produzierbare Menge d ie nachgefragte Men ge deut lich übersteigt. Der u mgekehrte Fall d es Verkäufennarktes ist deutlich selte ner, we nngleich nicht völlig unbedeu tend. Da neben trete n qualitative Ungleic hge wich te au f, d ie w ie folgt u nters ch ieden we rde n können: Eine Mög lichke it besteht dar in, dass di e angebo tenen Leistun gsb ündel den Probl em en de r Nachf rage r nur unzureichend oder ga r n icht gerecht wer den . Ursache können un gee ignete Produk tionsfaktoren eben so wie d eren un zweckmäßige r Zuschnitt sein . Letzteres ist etwa d er Fall, wenn Standa rd lös ungen ohne d ie Bereitschaft an geboten we rd en, eine ku nd en indi viduelle An pass u ng vorz unehm en. Nebe n der qu alitativ m inderwe rtigen Leistun g ka nn abe r eine ande re Form qualitativer Un gleichgewich te auch darin bestehen, dass Leistun gen angebo ten werden , di e in ihrer Auslegu ng deutli ch übe r das hi nausgehen, was d ie Na ch frage r be nöt igen . Im Mas chinen - und Anlagenbau neigen viele deutsche Hersteller seit vielen Jah ren zur Überd imen sionierung tech n ischer Merkm ale ("Over-Enginee ring") . Äh nlich verhält es sich m it den Applika tione n, di e Software-A nbieter vermarkten. In den meisten Fälle n gehen d ie Leistungseigen schaften weit über das Maß hi naus, we lches ein best immter Nachfrage r benötigt. Die größte Her ausford eru ng für Unternehmertum besteht in d en so genann ten " Marktl ücken" . Hierbei handelt es sich u m akt uelle od er sich in de r Entwickl ung befind liche Bedürfnisse der Kunden, für d ie noch keine ad äq ua te Lösung zu r Ver füg ung steht. Im Falle manifester Marktlücken ist dem N achf rag er sein Probl em als solches bekannt, was ihn dazu anim iert, na ch Lösungen Au sschau zu halten und sich ggfs. am Probleml ösungsp rozess selbs t zu beteiligen . Für den Anbieter ist die ser Fall ein fache r zu bearb eiten, da auch für ihn derartige Verhältn isse leichter zu erkenne n sind. Anders ist di es im Falle latenter Marktlüc ken. Hier ist dem N achfr ager sein Pro blem noch nich t bewusst. Der Anb ieter benötigt h ier ein hohes Maß an Intuition un d Einfühlu ngs ve rmögen in die Wüns che de r Nach frage r. um zu nächs t das Problem zu loka lisier en und an schließend eine Problemlös ung zu entwickeln. Un terne hme risches Handeln in Marktprozessen bewirk t im Kern eine Identi fikation un befriedi gend er Lösu ngen au s Na chfr agers ieht. N ich l zuletzt vor die sem H inter gru nd gehen einige Vertreter der Neuen Österreichischen Sch ule, w ie z.B. Kirzner (1978), auc h den Weg, anzu ne hmen, das s d urch unterne hme risches Handeln ein Abba u vor handene r Ungleichgew ichte während des Marktprozesses erfolgt und d amit

236

Markt, Tausch und Marktprazess

eine Tendenz in Richtu ng auf ein Ma rktgleichgewicht besteht. Ein solcher Prozess wird jed och in de r Realit ät durch verschiedene Einflussfaktoren gestört:

• •

•

Kundenbedürfnisse bleiben über die Zeit nicht konstant. Gerade in den vergangenen Jahren ist festzuste llen, dass d ie Veränderungsge schwindigkeit eher deutlich zu - als abgenommen hat. Dann aber führen Nachfrageve ränderungen zu neuerll chen Ungleichgewichten. Der Un terneh mer an sich w ird auf Basis se iner marktl ichen lntu ttton sgcbe bewusst den Versuch unternehmen, vo rausschauende Problemlösungen zu schaffen, die gegenwärtig von de n Na chfragern noch nicht einmal als Prob lem identifiziert werden. Dann abe r werden a uch au f diese Weise Ungleichgew ich te geschaffen. Weder im Falle nachfraget- noch im Falle anbietergetriebene r Problemlösungstätigkeit kann angesichts von Unsicherheit im w irtschaftlichen H and eln im mer von einem erfolgreichen Vorgehen ausgegangen werden. Insofern kö nnen beabsichtigte Maßnahmen zum Zwecke der besseren Abstimmung von Angebot und Nachfrage auch da s Gegenteil bewirken .

Verst ändni sfragen 5: V,.,

Wie ist das betreffende Vorteilhaftigkeitskalkül zu modifizieren, wenn statt einer Transaktion über eine Geschäftsbeziehung miteinem Tauschpartner zu entscheiden ist?

V,.,

Ist die Einteilung in Kontrakt- und Austauschgüter eine Klassifikation oder eine Typologie?

V5-3

Betrachten Sie die Vermarktung von hochintegrativen Dienstleis tungen vor dem Hintergrund der Geschäftstypologie von Backhaus und Voeth. Über welche Geschäftstypen lässt sich die VermarKtung grundsätzlich (nicht) vollziehen?

V5-4

Erlä utern Sie, in welchem Verhältnis Marktprozess und Marktgleichgewicht zueinander stehen.

237

3.3

4 Die Unternehmung als einzelwirtschaftliches Betrachtungsobjekt

4.1

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

4.1 .1

Die Unternehmung im Kontext externer Stakeholdergruppen

Die Unternehmung ist bere its inne rhalb von Kapitel 1 zu den sie umlagernden Märkten und zum Um feld in Beziehung gesetzt worden. Es ist nu nmeh r erforderl ich, dies zu vertie fen, was auf un ter schiedliche Weise möglich ist. Eine erste Gelegenheit bi etet der so genannte "S takeholder-Ansatz ", der insbe so nd ere durch Freem an (1984) entwi ckelt worden ist und au f ein internes Memorandum des Stan ford Research Institutes au s dem Jahre 1963 zu rüc kgeht. Sta keholder werd en im Sinn e vo n Freem.m (1984) bewusst we it interp retiert lin d betreffen alle unternehmungsbezogenen Interessengruppen externer und interner Art, d ie au f d ie Zielerreich ung d er Unt ernehmung Einfl uss nehmen können oder a be r d ie du rch di e Zielerre ichung d er Unternehmung beeinflusst werden . Ih re Bezieh ung zur Un terneh mung ist dadurch definiert, da ss sie berechtigte Ansprüche an die Unternehmung stellen. Derartige Ansp rü che werden dadurch begründet, d ass eine In teressenp artei eine wie auch im mer geartete Vorleistung tä tigt, d ie eine Verpflichtung der anderen Seite nach sich zieh t, d ie zu einem spätere n Zeitpun kt einzulösen ist. Stakeholder las sen sich anhand dreter Kriterien differenzieren: •

Nach dem Kriterium der Un terne hm ungsz uge hörigkeit wird zw ischen externen und in tern en Stak ehold ern unterschieden. Interne Stakeh older sind etwa die Mi tarbeiter, der Betriebsrat, das Management od er die Eigenkap ttalgeber, externe Stakeholde r z.B. Kunden , Öf fentlich keit od er Gläubiger .

•

Nach der Art der Verflechtung einer Int eressengru p pe mi t der Untern ehm ung lassen sich prim äre u nd sekun däre S take ho lder u nterscheiden (po st et al. 2004). Erstgenannte sind diejeni gen Anspruchsgr uppe n, die den primären Untern ehmu ngszwe ck unmittelbar beeinflussen. So we rden auf Grun d ihres Einflusses auf die Wertschöpfung horizontale und laterale Kooperationspartner, Kunden, Liefera nten und Beschäfti gte dieser Kategorie zugeord ne t. Bei sekundä ren Sta keholdem 239

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betrachtungsobj ekt

ist der Einfluss nur mittelbar. Der Staat, die Med ien, die Öffentlichkeit, pol itische Interessenten, Verbände und Kammern sind Beispiele fü r diesen Bereic h. Die Zuordnung ist letz tlich aber situ ativ vorzunehmen. •

Bezüglich der Wich tigk eit der Anspruchsgruppen wi rd zw ischen zentralen und

nachgeordneten Stakeholdergruppen unterschieden (Cc re ode r auch Key versus No n-Co re Stake ho lders). Da die Übe rgänge oft fließend sind und die Einordnung über die Zeit wech seln kann, bietet es sich an, ent sp rechende Abstu fung en zu bilden und diese im Zeitabla u f zu überprüfen.

Innerhalb von Abbildung 4-1 wird eine Abstufung von Stakeholdergruppen vollz ogen, die sich anhand der oben gena nn ten Dim ensionen weiter d ifferen zieren Hisst.

Abbildung 4-1: StakeJlOldcrgTII]J]J1'1I im Überblick

Kunden , Kon kur renten , Kred itgeber, Lieferant en

Arbei tnehmer

Management

Kapitalgeber

Reg ien;ng, Medien, Gewerk schafte n, Staat

Im Mittelpunkt de r Stakehol der-bezogenen Betrac htung ste he n damit nicht nur Ansprüche, sondern zu gleich Wege und Strategien, um diesen Ansp rü chen gerech t zu werden. Da n icht alle Stake ho lder in gleicher Weise für die Unternehmung wichtig sind, liegt es daher nahe, Prio ritäten be zü gli ch der Ans pru chsbefriedigung zu setzen . Im Extremfall kann dies dazu führen, dass sich die Unternehmu ng mehr oder weniger auf eine Anspruchsgru ppe kon zentriert. Im Zei tal ter zu neh mend wichtiger werdender Kundenorientierung w ird nicht selten die Ford erung erhoben, Unternehmungen von den Bed ür fnissen der Absatzmä rkte au sg ehend zu führen . Vor allem aus der w issenschaftlichen Disz iplin de s Marketings we rden derartige For deru ngen artikuliert, d ie in eine marktorientierte Un tem eh mungsfüh rung münden (Mef fert 2000).

240

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Favo risiert man den Weg eine r derartigen Fokussierung, so wird dem in der Betr iebswirtschaftslehre lange Zeit weit verbreiteten Engpassp rinzip Rechnung getragen. Eine solche Sich tweise ist nich t un problematisch. Insbesond ere geht mit ihr die Gefahr einher, die Komp lexität und Vielschichtigkeit von geschäftlichen Beziehungen zu reduzieren, indem etwa die Güteraustauschvorgänge einseitig in den Vordergrund gerückt werden. Ein Beisp iel für eine derartige enge, zu didaktischen Zwecken aller dings durchaus sinnvolle Sichtweise liefert Abbildung 4-2. Mit Blick auf die Ausführungen innerhalb von Abschnitt 3.3.1.3.3 läss t sich er kennen, dass d iese sachliche Ebene des Austauschs von Leist ung u nd Gegenleistung lediglich eine Facette der Beziehung zweter Parteien zueinander darstellt und in ihre r Bedeutung zu relativieren ist. Die Übermittlung wichtiger In form ationen oder die zwischenmenschlichen Bezieh ungen von Personen un terschie d liche r Institutionen zeigen auf, dass zu einem umfassenden Verständnis eine erweiter te Sichtweise vonnöten ist.

Abbi/dmrg 4-2: Unternehmung, Markt und ökonomische Ströme (Quelle: in All/dill/mg an Busse VO ll Co/belLaßmmm 1992, $. 18)

ö ffentliche H a n d

8eschaffUng smark t

GOterstrom

GGterstrom Untflmehmung

A bs a tzma r kt

Geld. u n d Kapital. m a r kt

Weiterhin ist zu betonen, dass sich in den meisten Fällen die einzelnen Anspruchsgruppen einer Un ternehmung nicht isoliert einander geg enüber stehen. Tm Gegenteil beeinflussen sich diese Gru ppen un tereinander oft sehr stark. Kommen z.B. wichtige Verhandlungen einer börsennotierten Unternehmung mit einem Kunden nich t zu einem erfolgreichen Abschluss, so ist d ies ein Signal, welches in Ze iten enger informationstechnischer Vemetzung in kürzester Zeit die Finanzmärkte erreicht, möglicher-

241

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

weise in de r Wirts chaftsp resse thematisiert und darüber hinaus auch von der Arbeitnehmervertretung aufgegriffen wird . Wenn jedoch viele und vielschichtige Beziehungen nich t nur zwischen der Unternehmung und den Stakeholdem bes teh en, sondern auch unter den Stakeholdem sel bs t, die nicht immer se itens der Unternehmung in ihrer Stru ktur hinreichend klar erfasst werden können , so liegt es na he, einem zu s tark engpassorienlierten Denken kritisch gegenüber zu stehen (Engelhardt/Freiling 19(8). An dieser Stelle setzt der Gedanke des so genannten " rnu ltifokalen Mana gements" a n (Rasche 2(02). Ein multifokales Management sch ließt vorschnelle Verengungen bezüglich der H and lu ngsschwerpu nkte aus, gleichzeitig aber Priorisierungsmöglichkeiten in Abhängigkeit von der Relevanz einzelner Stakeholde r ein. Es bietet somit die Mög lichkeit einer bessere n Ausbalancierung der dispositiven Schwerpunkte und lenkt - dem Gedanken der Stakeholderorien tierung folgend - den Blick nicht nur auf die eng we rtschöpfungsbezogenen Prozesse einer Un terne hmung, sondern zugleich auf die vielfä ltigen lnteraktionsbezle hungen, die zwische n Unternehmung und Stakeholdem bestehen. Die durch den Stakeholde ransatz be tonte n Ans pruchsgruppen und die mit ihnen verbunden en Machtpotenziale lassen erkennen, dass die Geschicke eine r Unternehmung immer zu einem gewissen Grade auch frem dbestimm t sind. Eine klare Trennlinie zwischen den Innen- und Außenbereichen kann dahe r nich t mehr gezogen we rden. Vielmehr läss t sich er ken ne n, dass die Untemehmung über fließende Grenzen zu Markt und Umfeld ve rfügt. Der Gedanke der "grenzen losen Unternehmung" (Picot et al. 2005) s teh t daher zu Rech t im Ra um, wobei die Informations- und komm un ikationstechnische Vemetzung einen erheblichen Beitrag d azu geleistet hat. Unter Bezugnahme a uf Abbildung 4-2 hat die hier geführte Dis kussion erhebliche Auswirkungen auf die Gestaltung de r Schnittstelle zwischen Markt und Umfeld einerseits sowie Unternehmung andererseits. Dies lässt sich zusammenfassend an den vier in der Abbildung genann ten Schni ttstellen dokumen tieren: •

Lieferanten auf den Besch affungsm ärkten rich ten sich auf die Bedarfssituation der Untern ehm ung ein, um dadurch ihre Absatzaussichten zu ve rbessern. Daneben kann der Fall auftreten, d ass sie die Unternehmung als Kooperationspartner ben ötigen, um etwa eigene Innovationsp rozesse zu unte rstützen und in eine ma rktkonform e Rich tung zu len ken . Die Unternehmung selbst h at, wie in AbschniIl3.3.2 erläutert, Möglichkeiten, externe Faktoren in de n Verfügungsbereich des Liefe renten einzubringen un d darüber Einfluss zu nehmen. Zwischen Lieferanten und ihren Abnehmern ergibt sich somit ein komplexes Geflecht gegenseitiger Erwartungen und Ans p rüche. Lieferantenbeziehungen sind aus Un ternehmungssicht allein deswege n zentral, wei l es erstens zum Teil er heb liche Leistungsunterschiede zwischen pote nzie llen Lieferanten gibt und mit leistungsfähigen Beschaffungspartnern nicht ohne Weiteres zu günstigen Kond itionen koope rie rt we rden kann. Zweitens wird der Ein fluss von Lieferanten auf die eigenen Leistungsb ündel im Zuge eines fortschreitenden Outsourcings zunehmend größe r (vgl. Abschnitt 3.2.1.1).

242

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

Personalm ärkte können als ein spezieller Beschaffungs ma rkt verstanden werden und sind dahe r in Abbildung 4-2 implizit erfasst. Dem Charakter und Stellenwert des humanen Vermögens entsprechend, wäre es durcha us sinnvoll, den Personalmarkt als eigenständigen Markt zu begreifen. Diese Übe rlegung gilt vor allem au ch in Anbetracht der Tatsache, dass sich gemäß Abbildung 4-2 die Leistungsund Cegenletstungsbündel deu tlich von denen üblicher Bescha ffungsm ar kttransaktionen unterscheiden. Die Schn ittstelle der Unternehmung zum Personalmarkt ist vor allem deswegen von besonderer Relevanz, weil sich durch Personaltransaktionen unmittelbare organlsationale Veränderungen ergeben. Aus Un terneh mu ngssich t besond ers wichtig we rden Transaktionen au f dem Personalmar kt, wenn davon die Ebe ne de r Füh ru ngskräfte betro ffen ist und möglicherweise in der Unternehmungsentwicklu ng erstmalig eine Trenn ung von Eigentum und Man agement vollzogen wird. Derar tige Transaktionen rufen dann Änderungen in der Stakeholderstruktu r und in de r Unternehmungsverfassung hervor. Letztere d ient der Konstitu ierung der die Unternehmung insgesamt tragenden Krä fte und der Gesamtheit de r rechtwirksa men Regelungen ihres Zusammenwtrkens (Macharzina/Wolf 2005).

•

Die Kapita lmä rkte sind in jüngerer Zeit unter anderem im Zuge des Neuen Baseler Akko rds ("Bas e1 I1") und de r aktuellen Wirtschaftsk rise, die als Finanzkrise ihren Anfang nahm, verstärkt in d ie Aufmerksamkeit gerückt. Die Berei tstellung von Kapital kann zwar grundsätzlich ohne Einschaltung der Kapitalm ärkte auf dem Wege de r Innen finanzieru ng erfolgen. Auf Grund begrenzter Mög lichkeiten sind Unternehmungen permanent daru m bemüht die Beziehungen zu Eigen- und Fremd kapitalgebern zu pflegen und von der Außenfinanzie rung Gebrauch zu ma chen . Derartige Bemühungen stellen einen wichtigen Teilbere ich de r so genannten In vestor Relat ion s da r (Achleitner/Bassen 2001). Die Außenfinanzieru ng vollzieht sich entweder über die Bereits tellung von Eigenmitte ln, über d ie Fremdfinanzierung oder übe r Mischformen im Bereich des so genannt en Mezzaninkapita ls du rch Kapt tnlgebe r, die als Stakeholder bestimmte Renditeerwartungen m it der zeitweisen od er dauerhaften Kapitalüber lassung verbinden. Um d iese Stakeholdergruppe bedienen zu können, ist im Rahmen der Pflege umfassend versta ndener Investor Relations die Bonitä t der jewei ligen Unternehmung zu stärken, was auc h kom mu niziert werden muss. Dies w iederum nimmt Einfluss auf den Zugang zu und die Kosten von bereitgestelltem Kap ital. Darüber hinaus verbinden die unterschiedlichen Kap italgebe rgru ppe n m it der Bereitstellung fina nzieller Mittel oftmals den Wunsch, auf die grundlegende Ausrichtung der Mittelverwendung Einfluss zu nehmen. Dies mündet in einen gegenseitigen Beein flussungs prozess. der erneut die Reziprozität de r Beziehung zwischen der Unternehmung und den sie um lagernden Stakeholdem belegt und mit Fragen de r " Corporate Coverncnce" verknü pft ist, auf die we iter unten in Abschnitt 4.1.3 einzugehen ist.

•

In Anbetracht der Ausführungen innerhalb des Kapitels 3 erübrigt sich eine tiefergehende Darstell ung der Bezieh ungen der Unternehmung zu ihren Kunden auf 243

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

dem Absalzm arkt. Hervor zuheben ist auch hie r d ie Vielschichtigkeil der Bezie hungen und die Notwendi gkeit der Unternehmung, sich mit den expliziten und imp liziten Ansprüchen d ieser zentralen Stakeholdergruppe gründliehst auseinander zu setzen.

•

Abschließend bestehen Beziehungen zw ischen der Unternehmung und der üffentlich en Hand. Gemäß Abb ildung 4-2 wi rd der Blick geschärft fü r die in frastru kturellen Leistungen, welche d ie öffentliche Hand er bringt und die den Unternehmungen zugute kommen. Sie können nur erbracht we rden, wenn sich die öffen tliche Hand übe r Steuereinnahmen finanzie ren kann . Über diese Tran saktionen hinaus gewährt die öffen tliche Hand Subventionen für bestimmt e Unternehmungen, die in einen Geldstrom in Richtung auf die Unternehmung m ünden. Nicht selten verbinden sich mit der Subventionsgewährung bes tim mte Ansprüche, welche die öffentliche Hand im Rahmen ihrer Wirtschaftsfö rde rung an die empfangende Unternehmung richtet. Auch hier werden die typischen Stakeholderbeziehungen mit ihren Konsequenzen evident.

Auf dieser Basis lässt sich d ie Einbettung de r Unternehmung in die Außenwelt nachvollziehen. Die Un tem ehmungsfüh rung wird dadu rch zum Teil maßgeblich beeinflusst Mehr noch: in m anchen Fällen werden Extern en Unternehmerfunktionen übe rtragen, die eigentlich primär von der Unternehmung selbst wahrzunehmen sind. Dies gilt z.B. im Falle der Einbindung von Lieferanten in eigene Innovationsprozesse oder die H inzuzieh ung des Ku nd en in Prozesse der internen Koo rd ination. Um erforderliche Ressou rcen von externen Stakeholdern zu erhalten, sind vielfältige Maßnahmen im Bereich de r Absti mm ung erforderlich. An dieser Stelle setzt der Folgea bschnitt an.

4.1.2

Unternehmung, Umwelt und Kooperation : Die Unternehmun g im Wertenetz

Die Notwendigkei t, externe Ressourcen von Dri ttparteien zu erlangen, lässt nicht nur einen Koordinations-, sondern zugleich ein en damit verbu ndenen Koo perationsbe darf erkennen. Gle ichwohl sind die ex ternen Beziehungen oft mals de rart komplex, dass sich Kooperations notwend igkeiten und rivalisierende Effekte überlagern. Man spricht in diesem Kontext auch von dem Kunstwort der " ko-ope titiven Beziehungen" (Coopetition gemäß Bran d enburger/ Nalebu ff 1995), zu denen Bleicher (1986, S. 213) wie folgt Stellung bezieht: "Am Ende einer von Akquisitionen, aber vor allem von Kooperationen getragenen Entwicklung internationaler Wirtschaftsverflechtungen entsteht ein Bild vernetzter Wirtschaftsbeziehungen von Un ternehmungen, das sich deu tlich von den SchwarzWeiß-Kontu ren vieler wett bewerbstheoretischer Modelle unte rscheidet: Eine einzelne Unternehmung steht gegenüber einer anderen gleichzeitig in einem Wettbewerbs- und in einem Partnerschaftsverhältnis, sie ist mit ih r in einem Bereich in ein in tensives Ringen um Ma rktan teile verwickelt, während sie in einem anderen Bereich deren 244

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Lizenznehmer, in einem wieder anderen Bereich Lizenzgeber und schließlich auf einem Zukunftsfeld sogar Partner in einem ,joint venture' ist. Für d iese neue Art einer viel dimensionalen zwischenbetrieblichen Vernetzurig von Interessen möchte ich den Begriff ,partnerschaftlicher Wettbewerb' ve rwende n:' Der Einordnung folgend, m üssen die Beziehungen zu Akteu ren aus der Umwelt differenzie rt betrachtet werden. Brandenburger und Nalebuff (1995) haben d ies auf Basis der durch von Neumann und Morgenstern entwickelten Spieltheorie (vgL etwa joet 2001a) eingehender unte rsucht. Dabei begreifen sie die Wettbewerbssituation als Spiel mit mehreren Ak teuren, die gemäß den Grundannahmen der Spieltheorie über un terschiedliche Ziele ve rfügen und a utonom, d.h. nicht als Gruppe, handeln. In einer sol chen Konstellation sind die Ergebnisse eigenen Handein s von dem Verhalten ande rer Akteure abhängig, was für bet riebliche Entscheidungen als Regelfa ll anzusehen ist. Die Entscheidungsträger sind sich dieser Sachlage bewuss t. Brandenburger und Na lebuff (1995) identifizieren in ihrem Bezugsrahmen des so genannten .werteoetees" (Value Net) vier Spiele rtypen. die eine Untemehmung (U'g) gemäß Abbildung 4-3 umgeben:

Abbild/mg 4-3: Das Wertelletz im Sinne VlIll Brrllldell/1/lrgeriNaleb/ljJ (1995, S. 60) K u nden

S ubstitu to rc n .

•

•

•

'g

I

•••

•

Komplcmentoren

Liefe ra nten

•

Mit Konku rren ten (Substitutoren], Liefer an ten und Kunden stehen zunächst drei tra ditionelle Spielertypen zur Diskussion, deren Rolle keiner weiteren Erklärung bedarf.

•

Mit den Komplemento ren fü hren sie jedoch ein en weiteren, für ihre Argumentation wichtigen und in klassischen Weubewerbsmodellen nicht erfassten Spielertypus ein. Komplemen te ren sind Akteure, deren Handeln die zu betrachtende Unterneh mung unterstützt. Anhand von Einka u fszent ren lässt sich nac hvollziehen, dass

245

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irts cha{tliches Betr achtungsobj ekt

der Absa tz eines Anbietcrs erheblich davon profitieren kann, dass auch andere leistungsstarke Anbieter vertreten sind, die kau fkräftige Ku nd en anziehen. Darüber hinaus werden Einkaufs- und Erlebnisparks mi teina nder verknüpft (z .B. das CentrO in Obe rh ausen ), was in ähnliche r Weise wirken kan n. Relevant für den hier zu diskutierenden Sachverhalt ist die Tatsache, dass in der Realität die Ak teu re oftmals nicht in Reinfor m auft reten, sondern unterschiedliche Rollen im Wertenetz einnehmen, was die Ausarbeitung von Koope ra tionsstra tegie n e rschwert. In diese m Zusammenha ng ist hervorzuhebe n: •

•

Kon kurrenten können sich nicht immer rei n kom petitiv z ueinander ve rhalt e n. Oftmals ist es erforderlich, gemeinsame Aktivitä ten z u in itiieren, um etwa d ie Bekanntheit bzw. Attraktivität de r gesamten An bie terschaft zu erhöhen. So musste die Chemieindustrie in den 1990e r Jahren mehrmals im Bereich der Kommunika tionspolitik durch Gemeinschaftswerbung koo pe rie ren, um öffentlichen Anfei ndunge n in Sache n Umweltverschmu tzung en tgegen zu treten. Während dieser koopera tiven Ma ßnah me he rrsch te zwischen mehreren Betrieben harte Konku rrenz um Marktanteile. Lieferanten erweisen sich oftmals als We rtschöpfungspartner, ko nkurrie ren aber

zeitgleich mit unternehmungsinternen Anbietern um d ie Erlangung von Au fträgen. Dies gilt in den Fällen, in dene n Unterne hmungen vor eine r Mcke-or-buyEntscheidung stehen (vgl. Abschnitt 3.2.1.1). •

Auch die Komplementorenrolle is t oftmals ambivalent. H unge nberg (2006) ve rweist da rauf, dass im Lu ftverkeh rsbe reich Gesellschafte n wie American Airlines

und Delta Airlines Komp lernentoren bei de r Flugzeugbeschaffung. hingegen aber Konkurrenten m it Blick auf Landerechte sind. An knüpfend an die oben ge führ te Diskussion und unter Bezugnahme auf Abbildung 4-4 lässt sich anha nd de r He rvo rhebung in der Mille er kennen, dass der Überlagerung von koope ra tiven und ko mpet itiven Elementen sowohl in vertikalen als auch in horizontalen Un ternehmungsbez iehungen bes onderes Augenmerk geschenkt werden muss. Dies lässt sich anhand der Vielfalt von Beziehungen nachvollziehen, wie sie innerhalb der Ka pitel 3 und 4 dargestellt worden ist. Folglich sind Kooperationen zu r Erlangung von wic htigen Ress ou rcen mi t beso nde re r Vorsicht zu gestalten. Dies gil t vor allem für diejenigen Koo pe ra tionen, d ie als strategische Pa rtne rschaften einzuordnen sind, weil sie die Geschäftsgrundlage verände rn un d /oder einen Wandel bez üglich der grundlegenden vorgehenswetse der Un ternehmung beinhalten und auf Grund dieser Me rkmale von opera tiven Koo pe ra tionen zu un terscheiden sind. Strategische Kooperationen treten in zweierlei Weise auf [Backhau s/Voeth 2007):

246

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Abbildlmg 4-4: Bezic/lllngsfvrmell im Spflnlllillgsjeld noiscnen Kooperation und Weltllewerb (Quelle: DmvlinglLechller 1998, S. 560)

vertikal

,,,

Richtun g Bez iehu ng

t rlld iti o nell e mllrktliche Beziehun g

wettbewerbh, h

horizontllie Bez i e hun g k oope r ati ven Wettbew e r bs

...1Ii.. nzen zwi iKhen Ni cht Wettbewerber

kooperativ und

kooperativ

kompetitiv

A rt d er Be zi ehung

•

St rategische Allia nz en bez iehen sich auf Partner schaften von Unternehmungen auf der gleichen Wirtschaftsstufe (horizontale Kooperation), die in ausgewählten Strategischen Geschäft sfeldem miteinander koope rieren und da bei zum Zwecke de r gemeinschaftliche n Erzielung von Wett bewerbsvorteilen eine einheitliche Strategie zu deren Bearbeitung auswählen. Als Beisp iel mögen die Luftverk ehrsallianzen (Star Alliance, One World, Sky Team ) dienen. Stra tegisc he Allia nzen werden im Regelfall von Joint Ventures dadu rch unterschieden, dass bei erstgenannten keine nennenswerte kapitalbe zogene Verknüpfung der Kooperationspartner vorgenommen wird . Bei Join t Ventures, die nicht notwend igerweise auf die horizon tale Ebene beschränkt sind, ist das Gegenteil der Fall, weswegen sie aus Zweck mäßigkeitsgründen im Übergangsbereich zwische n Kooperation und Konzent rat ion erfasst werden .

•

St rategi sch e N etzwerke ber uhen ebenfalls auf einer strategischen Abstimmung zwischen den Koope ratio nsp artnem , die sich jedoch im Geg ensatz zur Strategischen Allianz nicht au f d ie horizontale Ebene, sondern auf die vertikale und/oder late rale Ebene bezieh t. Zum Aufbau der Mobilfunknet ze ka men z.B. projektbezogene Strategische Netzwerke der lateralen A rt zum Einsatz (Telekom mu nikationsbetrieb, Software-Spezialbe triebe, Banken, Versicherungen etc.). Stra teg ische Netzwe rke setzen sich zumeist aus me hreren Partnern zusa mme n, d ie rechtlich selbstständig, abe r w irtscha ftlich oftmals hoc hg radig abhängig sind (Sydow 1992).

247

4.1

4

Die Unt ernehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

In belden s trategisch motivierten Koope rationen ist ei ne Parallelität kompetitiver und koo perati ver Effekt e oftma ls zu beobachten, was d ie Abs tim mung ge meinsamer Maßnahmen zur Scha ffu ng von Wettbewerbsvor teile n der Koo perationsfor m erschwert. Die d amit ve rbundenen Kon flikte erhö hen darübe r hina us di e Ins tab ilität der Par tnerschaft.

Abbildung 4-5: Kooperatiollsforllletl (Quelle: i 11 AIl/chl/ling an Astky / Fombnlll 1983, S. 560) direkt

Konföderatio n

Konju gation

• wenige Partner • ähnliche Partner • kollusive Part nerschaften

• informelle Koord ination

Ag g lo me ratio n

·· · ·

wenige Partner unähnliche Part ner Geschäftsbeziehungen und Joint Vent ures Koordinat ion auf Bas is von Verträge n und Rechtsnormen

Orga n ismus

• vie le Partner • ähnliChe Partner • Kartelle und Genossenscha ften • form ale Koo rdi nation

·· ··

viele Partner unähnliche Partner off ene Netzwerke normative Koo rd ination

indirekt kcmmanssüsttsch

symbiotisch

Art der Interdependenz

Mit den be iden genann ten Partne rschaften lässt sich d ie Vielzahl von Kooperat ion sformen nic h t ansa tzweise erfassen . Zu d iesem Zwecke d ient eine Sys tema tisierung, d ie Astley und Fombrun (1983) vorgelegt ha ben un d d ie - w ie in Abbildu ng 4-5 da rgestellt - au f zwei w ichtigen Dimen sion en beru ht. •

Die erste Dimens ion be trifft im Kern die Ähnlic hkeit d er Kooperation sp artner zu eina nder. Koo pe rationen kön ne n vo r allem d ann sinnvoll se in, wenn di e Pa rtner übe r un terschiedliche, sich er gä nzende Stä rken -/Schwächen-Pmfile ve rfügen. In solc he n Fällen s prechen die Auto ren von sy mbiotisc hen Bezieh ungen. Dan ebe n kann ein e Kooperation aber auch dann sin nv oll sein, we nn d ie Partner über ein hohes Maß an Ähnlichkeit verfügen u nd d urch d ie Zusammenlegu ng glei chartiger Ressou rcen eine z.B. zu r Erla ngung von Wettbewe rbsvorteilen kr itisch e Gr öße erstm als erreiche n (Freiling 1998). In solchen Fällen liegen kom me nsalistische Beziehu ngen vor.

248

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

Die zweite Dimension ste llt auf die Za h l der Koopera tionspartne r ab und erfasst die dami t verbundene Frage, wie eng die Beziehungen zwischen den betreffenden Betrieben sind. Während in Geschäftsbeziehungen die Bezieh ungen nicht nur äußerst di rekt und eng sind, kann mit Blick auf große Netzwerke und Kartelle oft das Gegenteil beobachtet we rden.

Den beiden Dimensionen entsprechend, identifizieren Astley u nd Fombrun (1983) vie r Grundtypen von Beziehungen, die das Spektrum verfügbarer Kooperationsformen in geeigneter Weise erfassen. Eine ku rze Skizzierung de r vie r Typen gestaltet sich wie folgt: •

Eine " Konföderation" beinhaltet Koopera tionsformen mit engen Beziehungen zwischen wenigen Partnern, die sich ähneln. Mächtige Weltbewerber einer Branche, die ein Individualabkommen zur Stabilisierung des Preisniveaus abschließen, repräsentieren eine Kooperation, d ie diesem Typus zuzuordnen ist. Auf Grund der engen Beziehungen ist es möglich, die Zusammenarbeit ohne aufwändige formale Rege ln zu vollziehen.

•

Die " Agg lomeration" unterscheidet sich von der Konföderation du rch die große Zahl der Kooper ationspa rtner und die weitaus weniger engen Beziehungen. Ka rtelle und große Genossenschaften sind d iesem Typ zuzuordnen. Die Mer kmale lassen eines der zentrale n Probleme d ieser Kooperation erkennen: Die Partner sind untereinander zu me ist wenig au feinande r abgestimmt, da die Zusammenarbe it primär auf formalen, we nige Parameter betreffenden Rahm envereinbaru ngen beruht. Das drohende Koor dinationsdefizit führt oft en twede r dazu, d ass die Koopera tionsfo rm wenig synergieträchtig ist od er aber bewirkt, dass unübe rbrückbare Interessenskonflikte zwischen den Parteien auftreten, was eine Auflösung der Kooperation bewirk t.

•

De r " O rgan ism us" ist eine Koo pe ration vieler unä hnlicher Par tner, die einen gemeinsamen Zweck ve rfolgen. Operative und strategische Ne tzwerke sind diesem Typus zuzuordnen. Eng verbu nden mit dem gemeinsamen Zweck we rden durch Normen Rahmenrich tlinien geschaffen, die das Zusammenwirken regulieren. Je stärker diese Normen akzeptiert werden, desto besser ist d ie Aussicht, trotz indirekt er Beziehungen zwische n den Partnern Synergien zu erzielen. Entsprechend lässt sich im Vergleich von Agglomerationen und Organismen im Sinne von Astley/Fombrun (1983) beobachten, d ass der letzte Typus - von Projektkoo pe rationen wie Konsortien, Arbei tsgemeinschaften u.ä . einmal abgesehen - oftmals wei taus stabiler ist. Dies gilt ungeachtet der Tatsache, dass die Konstellat ion der Kooperationsbe teiligten durch Ne tzwer kein- und -au stritte Veränderungen un ter liegt.

•

Die " Konju gation" beruht schließlich auf sehr direk ten Beziehungen weniger, zumeist ausgewählter Partner, die sich unähnlich sind. Sie ist typisch für Geschättsbeziehungen, Beziehungen zur H ausbank oder Joint vemures. Die über-

249

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

w iegend enge Kop pel ung der Partner beruh t zu eine m erhebl ichen Teil, aber keinesfalls ausschließ lich au f Verträ gen. Die Bet racht ung lässt erke nnen, dass jede r Koop era tionstypus mit einem spezifischen Regel u ngsbed a rf ein he rgeh t und unte rschi ed liche inst itutionelle Me chani smen e rfordert, d ie einze ln ode r in Kombinati on [institutioneller Mix) eine en tsp rech en de Wirku ng entfalten . Ein zen trale r Grund für die vielfält igen Koope ra tionsformen in der heut igen Wirtscha ft und ihren über d ie Zeit steige nden Stellenwert ist die Aussicht, krit ische Ressourcen engpässe zu kompensieren, was bei re in autonome r Tätigkeit einer Unt ernehmung oft mals nicht möglich ist. Insofern muss d ie Beziehu ng zwischen de r Un terne hmung und den Akteuren ihre r Umwe lt auch dahinge hend interpretier t we rden, überlebenskritische Ressourcen zu erla nge n . Diese Übe rlegung ist zugleich Ausgangspunk t d es so ge nann ten Ressourcenabhängigkeitsa nsat zes (Resou rce O ependen ce Approach), der vor allem von Pfeffer und Salancik (1978) ent wickelt worden ist. Sie arg u men tieren, d ass jede Unternehmung dem Problem ausgesetzt ist, Ressourcen für das eigene Übe rlebe n siche rzus tellen, über di e sie selbs t nicht verfügt. Diese Ressourcenabhä ngigke it von Dri tten füh rt dazu, d ass Maßna hme n ent w ickelt werde n müssen, um d en zumindest vorübergehe nden Zugang zu kritischen Ressou rcen zu sichern. Grun d sätzlich existieren unterschied liche Wege einer Unternehmung, mit diesem Probl em u mzugehe n . In terne Maßnahmen kön nen etwa beinhalten, d ass de r Ressourcenbe da rf du rch Anspruchs he rabse tzung reduziert wir d bzw. Subs titu tionsmöglic hkei ten ersch lossen werden . Extern kann eine Int egrat ion des Ressou rcene lgners. eine In tervention bei m Ressou rceneigner zum Zwecke der Schwächung seine r Mac ht od er aber eine Kooperation da s gru ndlegende Problem lösen . Da m it wi rd zugleich er kennba r, d ass die Kooperation n icht immer geeignet ist, die Probl em e der Resso urcenverfüg bar ken sinnvoll und volls tänd ig zu lösen. Insofern muss bei eine r Gestaltung d er Schnittstelle zwische n Unt erneh mu ngen im mer auch die Alternative de r Konzentrat ion in Betrach t gezogen wer d en, di e zu einer Ne udefini tion von Unt ernehmu ngsgren zen führ t. Im Rahmen d er Konzentrat ion lassen sich unte rschied liche Erscheinu ngsformen identifizieren: Währen d das o.g. Joint ventu re oftmals eine Mischfor m von Koopera tion und Konzent ration dars tellt, sind d ie Konzernierun g nach § 118 Aktieng esetz sowie die Verschmelzung nach § 339ff. Aktiengeset z als Rein for men zu vers tehen . Der Prozess der Konzen tration kann d ad urch zus tande kom men, dass eine Unternehmung eine ande re im Wege einer Akq uisi tion übe rn immt. Alternativ kann aus zwe i od er mehreren vo rmals eigenständ igen Unternehmungen eine neue Einheit im Zuge des Zusammenschluss es (Me rge r) en tstehen. Die M&A-Forschu ng ist reich an Motiven, wa rum Fus ione n un d Akquisitionen sinnvoll sin d . Neben Differenzieru ngen in Kosten- und Erlössyne rgien sin d un ter den wichtigsten Motive n ohne Ansp ruch auf Vollständ igkeit zu nennen (Bart lett/G hoshal 1989):

•

250

Stra tegische Motive, wie vor allem:

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

•

•

Realisieru ng von Synergien (Economies of Scale & Score) - zum Teil in Verb in du ng mit einer Vermeidung von Überkapazi täten,

•

Risikostreuung,

•

Eriangu ng einer " wettbe werbskritischen Größe" - vor allem in Anbe trach t der zum Teil s pru nghaft steigenden Anforderungen auf internationalen Märkten,

•

bessere Erreichung marktbezogener Ziele auf Beschaffungs- un d Absatzmärkten (z.B. Erreichung marktbeherrschender Stellungen und machtbedingte Verbesserung d er Austauschkonditionen) .

Finanzielle Motive, wie vor allem: •

Verbesserung des Zugangs zu Flnanzmltteln,

•

Eröffnu ng bila nzpolitischer Gestal tungsspielräume,

•

Senkung der Steuerlast.

Persönliche Motive, die p rimär im psychologischen Bereich verankert sind.

Die Bandbreite an (au f den ersten Blick ve rlockenden) Motiven vermag zu einem nicht un erheblichen Teil mit zu erklären, warum M&As in den vergangenen Jahren im Ma nagement immer wieder auf außerordentliches In teresse ges toßen sind und ganze "Wellen" von M&A-Trano;akt ionen ausgelöst ha ben, die kaum an einer wichtigen Bran che vorbei gegangen sind . Gleichwohl lassen auch jüngere Beisp iele die mit M&As verbundene Brisanz erkennen. So ist etwa der Zusammenschluss von Daim ler und Chrysler von großen Erwartungen begleitet worden (insbesonde re sei tens der Unternehmungsführung, allerdings weniger von den Kapitalmärkten), die sich jedoch allenfalls seh r beg renzt erfüllt haben, was schließlich in der erneuten Trennung mündeten. In diesem Zusammenhang ist au f die oftmals erheb lichen Probleme einer "Post-Merger- lnt egrctton" bzw. "Post-Acquisition- Integration" zu verweisen. Sie sind in den beträchtliche n Unterschieden verwurzelt die zwischen den von der M&A-Transaktion be troffenen Un ternehmungen mi t Blick auf die Strukturen, Prozesse, Stra tegien, Poten ziale, Verhaltensweisen und Werte/Kulturen bestehen. Es erscheint auch im Falle sorgfältiger Pr ü fu ng von M&A-Kandidaten kaum möglich, die diesbez üg lichen Probleme na ch Art und Um fang auc h nur ha lbw egs vollständig abzuschä tzen.

4.1.3

Unternehmung, Organisation und Kultur : Das interne Netz struktureller Art

Betrachtet man die lnnenbez jehungen, so lassen sich unterschiedliche Bezugsebenen identifizieren, die au f den Ablauf interner Prozesse maßgeblichen Einfluss nehmen (Knyphausen-Aufseß 1995). Innerhalb von Abbildung 4~6 wir d ein systematisierender Überblick über diese Ebenen gegeben. Das Modell verdeutlicht, dass sich d ie Unter2S1

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betrachtungsobjek t

neh m ung intern a us unterschied lichen Schichten zusammensetzt: Es existieren so genannte Oberflächenstru kturen (Prozesse, Aufbaustrukturen, Produkte, auf einer da runter liegenden Ebene au ch die Strategie) neben d en Tiefenst ruk tu ren der Unterne hmung (Resso urcen, Kompetenzen sow ie au f noch tieferer Eben e Werte, Über zeugun gen und Kultur). Mit de r Tide der orga nisationalen Verankerung der betreffenden Ebenen geht zugleich eine untersch ied liche Ve ränderbarkeit einher. So kann grob ges ag t werden, dass Elemente der Oberflächenstruktur sich noch vergleichswe ise leicht ände rn lassen, wä h ren d sich die Tiefenstru ktur zum Teil einer geziehen Verände run g durch da s Management ent zieh t.

A bbildullg 4-6: Das Schichtenmodell der Unte metnnu ug (Quell e: Frciting 20U6, S. J47)

ausfOhrungs bezog ene Ha ndl ungsmuster (A ufb au... Ablaufo rganisation . Syste m e) steu erungsbezog en e H andlungsmuster (S trateg ie/st rategisc he A rc hite " ru r) w e rtse hö pfendes Handlungspotenzial ( Resso urcen. Kompetenzen)

O r-g.. ",,, .. -

oon..l....

6 ehaJTl.lngs ver mög e n

Ent lang de r genann ten Bezugs ebenen sind na ch folgend d ie organisations relevanten Binnenverhältnisse von Unterne hm ung en zu erschließ en . Dies se tzt eine Kläru ng d es Organisat ion sbegri ffs vora us . Während in diesem Buch der Begriff der Or gani sat ion üblicherw eise d ie Institution selbst betrifft ("d ie Unterne h mung ist ein e Organisat ion"), behand elt di e Or gani sationsleh re insbeso ndere den Aspe kt, da ss " die Untem ehm un g eine Organisation hat" (He inen 1976). Organisation ist dementsprechen d zu vers tehen als ein System von Regelungen, d ie eine ziele ntsprechen de Erfüllu ng von Aufgaben er möglichen sollen (Prese 2005, S. 25). Organisationsrelevant in diesem Sinn e sind :

252

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

formale (z.B. Abtei lungen, definierte Prozessfolgen ) und info rmale Stru kturen (z.B. von Menschen intern alisierte Handlungsmuster),

•

die unternehmungsinternen Stru kturen, die eindeutig im Vordergrun d stehen, und die Stru kturen der Unternehmung zur Außenwelt, die zunehmend an Bedeut ung gewinnen, gleichwohl in der Organisations lehre bislang noch vergleichsweise we nig Beach tu ng gefunden haben , sowie

•

die o.g. Oberflächen- un d Tiefenstrukturen, die in Anlehnung an Abbildung 4-6 nunmeh r genauer zu behandeln sind.

Im Bereich ausführungsbezogener Handlungsmuster sind die Struk tur- und Prozessorganisa tion der Unt ernehmung zu erfassen. Bezüglich der Strukturorganisa tion stellt sich insbesondere die Frage, wie eine Unternehmung auf der zwei ten Führungsebene (also direkt nach der Fü hrungsspitze) organisiert ist. Man unterscheidet hier zwischen der funktionalen Organisation, di e sich an gleic ha rtigen bzw. ähnliche n Verrichtungen orientiert (vgl. hierzu die fun ktionale Sichtweise der Un ternehm ung in Abschnitt 4.2.2), und der objektorien tier ten Glie derung. Eine Obje ktorientierung kann d arin bestehen, dass sich die Unternehm ungsorganisa tion an Produkten/Produktgruppen, Regionen, Ku nden oder Projekten aus richtet. Durch die objektorientierte O rganisation ergeben sich dann Sparten bzw. Divisionen, wie sie in vereinfachter For m Abb ildung 4-7 entnommen werden können. In der ge nannten Abbildung rekru tieren sich die Sparten be ispielhaft aus Prod u kten bzw. Produk tgruppen. Die Prozessorganisation betrifft die Regelung und Taktung einze lner Schritte de r Leistungserstellung i.w.S. und de r begleitenden Koordination. De r prozessorientierte Ansa tz, der in Absc hnitt 4.2.3 näher vorgestellt wird, be handelt die ma rktorientierte Gestaltung d ieser Ablä ufe. Fragen der Strategiegestaltung als Element der Binne nverhält nisse einer Un ternehmung werden innerhalb der Abschnitte 5.1.3 und 5.4 ausführlicher be handelt.

253

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

Abbildung 4-7: Sparlt'llOrgallisati011

Unternehmungsleitung

1------1 Zentral betelehe

Produktbereich A

Produktbereich B

Produktbereich

C

Nebe n Stru ktu ren und Prozessen wir d die Binnen struktur maggeblich, abe r weitaus we niger deu tlich erkennba r von den Ressour cen u nd Kom petenzen einer Un ternehmung sow ie d em Syste m d er Überzeugungen und Wer te bestim m t Ressourc en un d Kompetenzen (ausfü hrlicher beh and elt in Abschnitt 4.2.7), aber im weiteren Sinne auch Überzeugu ngen und Wert e sind dem Potenzia lbereich der Un ternehm ung zu zuor dnen . Werte, Übe rzeu gungen und di e Kultur we rde n den Sinn bild enden Elementen einer Unternehmung zugeschrieben . Sie beruhen auf einer (zum indest weitgeh enden ) Akz ept anz bestim mter verha ltensbezogene r Gr undsä tze und kanalisieren dami t da s Handeln in Ins titu tionen. Die Unterneh m ungskultur setz t sich dabei vor allem au s folgenden Element en zusammen , die ein koordinationsrelevant es Ambiente kreier en: •

Basisannahmen. welche die Bezieh un g der Un terneh mu ng zur Umwelt ebenso betreffen wie di e Sichtweise de s Menschen an sich un d be zü glich seiner Rolle am Arbe itsp latz, d an eben aber auc h de n Charakter menschlicher Beziehungen,

•

dem Weltbi ld, welches sich aus de n obe n gen annten Basisannahme n zusa mmen se tzt un d d iese or dnet,

254

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

wenvorstellungen. die ve rmi tteln, was aus Sicht de r Unternehmung als wichtig erscheint,

•

Verhaltensregeln. die sich tei ls aus expliziten Grundsätzen, zu einem ganz wesen tlichen Teil aber auch aus "ungeschriebenen" Regeln zusammense tzen , d ie sowohl Ver- als au ch Gebote darstellen können,

•

Symbolen, die in weiterer Interpretation auch Ritu ale, Geschichten und Legenden ("Narratives", " Storytelling" ) umfassen.

Die Werte und Überzeugungen finden überdies einen Niederschlag in der Un teme hmungsverfassung (Mac harzina/Wolf 2005, vgl . zusätzlich Schneider 1995, S. 100). Die Untern ehm ungsve rfassung hat konstitutiven Charakter und stell t ein Regelsystem da r, d urch welc hes die der Un ternehmung zur Verfügung stehend en Kräfte vereint und geordnet we rden sollen. Sie regelt somit Grundsätze des gemeinsamen Handeins in Un tern eh munge n und dient de r Organisation und Koo rd inatio n mensch liche r A rbeitsprozesse. Dabe i bedient sie sich gesetzlich kod ifizierter Regelungen, interner Übereinkünfte, aber auch geltender Crundsatznormen, sofern sie eine derar tige Verbindlichkeit aufweisen, dass ihnen ein einklagbarer Sta tus zufällt. Schneider (1995) be ton t, dass die Unternehmungsverfassung nich t nur Regelungen umfasst, die aus der Wirtsc haftsordnung folgen, sondern zugleich Normen, welche die sozi alen Beziehungen in der Gesellschaft regeln, darü ber hinaus Verhaltensnormen als Ausdruck der Ethik sowie Rech tse tzu ngen zur Koord ination (einschließlich de r we iter un ten angesprochenen bet rieblichen Mitbe stim mung). Neben dieser funktionalen D imension verfügt d ie Unternehmungsverfassung zugleich über eine inst itutionelle Dimension (Chmielewicz 1986). H ierzu zä hlt die Festlegung der Unternehmungsorgane in Abstimmung mit den geltenden rech tlichen Bestimm ungen, die z.B. fü r Aktiengesellschaften einen Vorstand, einen Aufsichtsrat und eine Hauptversammlung vorsehen. Diese Organe sind wiederu m mit Befugnissen und verantwo rtlichketten zu vers ehen, wodurch geregelt ist, wie (stark) Stakeholdergruppen auf die Arbei t de r Leitungsgremien Einfluss nehmen (sollen). Im Zusammenhang zur Unternehmungsverfassung ist zugleich auf d ie Auseinandersetzung um die "Corporate Covemance" hinzu weisen . Die Corporate Covemance u mfasst Method en und Instrumente zur Steuerung und Überwachung von Unternehmungen. Sie stellt die Gesamtheit aller inte rnationalen und nationalen Werte und Grundsä tze für eine gute und verantwor tungsvolle Unternehmensführung dar, welche sowohl für die Mita rbeiter als auch für die Leitung von Un terne hmungen gelten. Mit der Corporate Governance verbindet sich kein international einheitliches Regelw erk. Vielmehr existieren in de n einzelnen Ländern unterschiedliche Vorstellu ngen, die der Corpoeate Covemance zu Grunde gelegt werden sollen. In De utschland repräsentiert der so genannte "C orporate-Governance-Kodex" das länderspe zifische Verstä ndnis, während in den USA der "Sarbanes-Oxley Act" gilt .

255

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betr achtungsobj ekt

Die Corporale Governance kann als sehr vielschichtig ve rstanden we rden und umfasst obligatorische bzw. freiw illige Maßnahm en wie z.8 . das Einhalten von Gesetzen und Regelwerken (Comp liance), das Befolgen anerkannter Standards un d Empfeh lungen sowie das Entwickeln und Befolgen eigener Un temehmensleitlinien. Ein weiterer Aspekt der Corporate Governance ist die Ausgestaltung un d Im plementierung von

Leitungs- und Kont rollstru kturen. Coeporete Covemance ist un ter anderem deswegen erforderlich, weil bezüglich der Beziehungen zwischen der Unterneh mung und ih ren Stakeholdern Handlungsspielräume besteh en, die es zu regeln und dami t zu ve rringern gilt, um opportunistisc hes Verhalten einzugrenzen. In d iesem Zusammenhang wird auf die in Abschnitt 3.2.1.3.2 behandelte Princlpal-Agent-Problematt k verwiesen. Der Regelungsbed arf ist vor allem dann groß, wen n eine Trennung von Eigentu m und Verfügungsmacht mit Blick a uf Un ternehmungen bes teh t. Als Kennze ichen zweckmäßiger Corporate Govemance we rden u .a. genannt: •

die Funkt ionsfähigkeit d er Unternehmungsleitung.

•

die Wahru ng berech tigter Int eressen von Stakeholdergruppen.

•

die zielgerichtete Zusammenarbeit von im Wege der Un ternehmungsverfassung eingesetzten Gremien der Unternehmungsleitung u nd Untemehmungsüberwachung,

•

eine sta keholde rgerechte Transparenz in der Unternehmenskommunikation,

•

ein der Situation angemessener Umgang mit Risiken und

•

die Aus richt ung von Managemententscheid ungen auf die Erschließu ng langfristiger Wertschöpfungspotenziale.

Bei diesen Anforderungen an die Corporate Governance stehen Üb erlegungen auf der Mikroebene im Vordergrund, d ie aber - wie Macharzina und Wolf (2005) ausführen au ch in den Mak rok ontexl (z.B. Förderung der Transpa renz und Leistungsfähigkeit von Märkten, Beachtu ng rec htsstaatlicher Prinzipien) zu stellen sind, wobei der Einbindung der Unt ern ehm ung in d ie Umwelt Rechnu ng zu tragen ist. Die gesamte Auseinandersetzung um Co rpora te Covemance ist überdies im Kontext begleiten der Rechtsquellen (Gesetz zur Kontrolle und Transpa renz im Unternehmensberelch, kurz: KonTraG, und Transparenz- und Publlz itätsgesetz, kurz : TransPuG) und der Regelungswerke eines Mar ktes sowie des relevanten Ausschnitts der Gesell schaft zu sehen. Die Corporate Covem.mce kann durch die Erfüllung o.g. Aufgaben einer verantwortlichen, qualifizie rten, trans parenten und auf den langfristigen Erfolg ausgerichteten Führung dienen. Ein Spezialgebiet in d iesem Zusammenhang stell t die Mitbes timmung dar. Sie regelt das Verhä ltn is zwischen der Unternehmung und den Arbeitnehmern und enthält za hlreiche Entscheidungstatbes tände. bei denen der Arbeitne hmerseite zur Wah ru ng ihrer In teressen untersch ied lichs te Mitw irk ungs mäglichkeiten eingeräu mt werden.

256

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Die Rechts quellen der Mitbestimmung in Deu tschland , die als sehr weitreichend angesehen wird (Macharzina/Wolf 2(05), sind vor allem: •

das branchenbezogen anzuwendende Montanmitbestimmungsgesetz von 1951,

•

das Drittelbeteiligungsgesetz von 2004, das aus dem Betriebsverfassungsgesetz von 1952 hervorgegangen ist,

•

das im Jahre 2001 novellierte Betriebsverfassungsgesetz von 1972 und

•

das Mitbestimmungsgesetz von 1976.

Zu Einzelheiten bezüglich de r jewei ligen Inhalte der genannten Gesetze sei exemplarisch auf Macha rz ina und Wolf (2005, S. 151f.) verwiesen. Zur grundsätzlichen Einordnung de r Mitbestim mung sind die Arten der Mitbestimmung zentral: Die M itbestimmung bezieht sich erstens auf die Mitw irk ung in Leit ungsorganen von Unt ern ehmu ngen (Mitbestimmung au f Unternehmungsebene). Hie r finden sich in den betreffenden Recht squellen Regelu ngen, in welcher Form Arbei tneh mervertreter an Leitungsorganen zu be teiligen sind. Daneben gibt es den m it Blick auf die in dieser Schrift gewählte Terminologi etwas missverständlich erscheinenden Begriff der betrieblichen Mitbestimmung (Mitbestimmung auf de r Betrlebsebene]. Hier wi rd der Bet rieb weitaus enger und als technischer Ort de r Leistu ngse rstellu ng inte rpretiert. Auf dieser Ebene fin den sich Vorschriften, welche sich auf die institu tionalisierten Interessenvertretungen der Arbeitnehmer (z.B. Betriebsrä te) und die Milwirkungsrec hte beziehen . Bezüglich der Mitwirkung der Arbeitnehmer mittels des Betriebs rats kann wie folgt differenziert werden (ge regelt im Betriebsverfassungsgesetz von 1972): •

Info rmationsrechte (z.8. bei der in Abschnitt 4.1.4 dargestellten Personalbedarfsplanung),

•

Anhörungs rechte (be i Kü ndigungen),

•

Beratungsrecht e [z.B. bei Maßnahmen der beru flichen Bild ung),

•

Zus timmungsverwe iger ungs-/Veto-Rechte (z.B. bei Versetzungen von Personal),

•

Zus timmungsrechte (z.B. außerordentliche Kündigung von Mitgliedern betrieblicher Organe),

•

erzwingbare Ini tia tiven (z.B. innerbetriebliche Stellenausschretbungen).

•

Mitbestimmungsrech te (z.8. Sozialpläne).

Die Rechte sind in steigende r Mitwirkungsintensität geordnet. Es ist zu beachten, dass sich die geltenden Bestim mungen u.a . in Abhä ngigkeit vo n de r Rechtsform und der Größe der Unternehmung unterscheid en.

257

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

Fragen der betrieb lichen Mitbestimmung lenken bereits den Blick auf das Personal einer Untemehmung. Aspekte der Personalw irtschaft sollen im nachfolgenden Abschnitt vertieft werden.

4.1.4

Unternehmung, Teams und Mitarbeiter: Das interne Netz personeller Art

Die Personalwi rtschaft befasst sich mit allen betrieblichen Fragestellungen, die den Fakto r Arbe it betreffen (Beckmann 2007). Im Mittel punkt stehen Maßnahmen der Personalplanung, -verwaltung und -entw icklung . Eine solche Kennzeichnung ver rät allerdings wenig über d ie Vielfalt, die das Management de r Beziehungen zu den Mi tarbeitern eines Betriebs m it sich bringt. Zum Personal zählen dabei alle in der Unternehm ung Beschäftigten. Dies gilt una bhängig davon, ob die Beschäft igung befris tet oder unbef ristet ist, so dass prinzipiell auch die Zei tarbeit zu berücksichtigen ist. Durch die Beschäftigu ng. die das Ergebnis freier Vertragsgestaltung ist, erfolgt der Übergang von einem Gleic hordnungsverhältnis zwe ier unabhängige r Vertragspartner zu einem Übe r-/U nterordnungsverhältnis, in dem die Weisu ng zum Steuerungsinstrument wird bzw. zumindest werden kann. Die Unternehmung verfügt somit durch ih re Füh rungskr äfte gegenüber ihren Beschäft igten übe r Herrschaftsgewalt im Sinne de r hierarchischen Koordination, wie sie die Transaktionsk os tentheorie besch reibt (vgl. Abschnitt 2.3.1.2). Analog dazu besteht im Sinne der Agency-Theorie ein Prin cipal-Agent-Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, das m it den übl ichen Verhaltensunsicherheiten einhergeht (vg l. Absc hnitt 3.2.1.3.2). Ganz anders gestaltet sich die Perspektive, wen n man aus Sicht de r Lehre von den Unternehmerfunktionen argumentiert (vg . Absch nitt 2.3.3). Dann wird sichtbar, dass die Besch äftigten - und zwar trotz des bestehenden Unterordnungsverhältnisses - zum Teil in die Wahrnehmu ng unternehmenscher Funk tione n ein bezogen sind, was die besondere Bedeut ung des Faktors Personal de utlich werden lässt. Die in de r Personalwirtschaft übliche Redu ktion auf den Faktor Arbeit erscheint insofern etwas verkü rzt und irreführend, als die Verbindung de r menschlichen Arbeit zu anderen betrieblichen Faktoren auf d iese Weise kaum sichtbar wird. Wenn aber Fragen der Personalw irlschaft im Vordergrund stehen und zurzeit verstärkt im Konte xt des nich t nur die Kosten-, sondern auch die Ertragsseite des Personals stärker berücksichtigenden " H um an Resource Mana gements" (Huselid 1995) diskutiert werden, so richtet sich der Blick bei weitem nicht nur auf die Ar beit der in der Untern ehm ung beschäftigten Menschen (Arbe iter bzw. Angestellte). Vielmehr rücken insbesondere folgende Aspekte in den Vordergrund, welc he die Beziehungen zu anderen Potenzialkat egorien deutlich werden lassen . •

258

Mitarbeiter sind in besonderem Marse die Träger des Wissens, welches Unternehmunge n zur Verfügu ng steht. Dieses pe rsonenbezogene Wissen ist zu maßgebl ichen Teilen außerhalb des Betriebs im Zuge der Aus- und Weiterbildung de r be-

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

treffend en Menschen ents tanden, zu n icht u nw esentl ichen Teilen aber auch Erge bnis der Mitw irk un g im Betrieb - sei es du rch betriebliche Qualifizierun gsmaßna hmen od er auc h du rch bloße Verrichtu ng der Au fgaben (oftmals vereinfache nd als .Leemtng by doing" be zeich net). Insofern en tsteht du rch u ntern ehm ungsbezogenes un d allgeme ines Wissen sowie de ren Kopplung übe r d ie Zeit ein individueller Erfahrungs-Pool, de n es d urch di e Personal w irtschaft zu erschließen gi lt. Diese Erfahru ngen sowie d ie damit verbu ndenen personelle n Fähigkeite n und Fert igk eite n bet reffen da s sog. .Humankapual " {Becker 1983; Hu selid 1995). •

Menschen sind in soz iale Netzwerke eingebu nde n. Diese Ne tzw erkstru ktu re n bet reffen den Arbeitsplatz d er betrach teten Men schen, aber auch deren Pri vatlebe n. Nich t nu r zu Zwec ken all gemeiner Interaktion, sondern auch zu r Lösu ng konk reter betri eb licher Aufgabe n bed ienen sich Mensc hen ihrer sozia len Beziehun gen , u m Rat einzuholen, Bestä tigung zu find en ode r erkannte Wissen slücken zu schließen. Dieser Bereich betr ifft da s sog. " Sozialka p ilaI" (Bourdieu 1983; Matiaske 1999) eines jed en Menschens, da s w iederu m fü r d ie Person alwirtscha ft in ähnlicher Weise wicht ig ist w ie das obe n erwä h nte Humankapital. Sozialkap ital wi rd in d iesem Sin ne vers tand en als ein auf Gr uppenzugehörigkeite n be ruhendes Handl un gspotenzial, das die Wirku ng des Hu mankapitals zu steige rn vermag .

•

Schl ießli ch existieren in Or ganisationen - wie im vorangeg ange nen Abschnitt beschrie ben - Kultu rphä nornene, d ie nich t von den in ihnen hand elnd en Person en gän zlich ge tren nt werde n können . Insofern werden Mitarbeiter in gewisser Hi nsicht Bestandteil de r O rga ni sationskultur, indem sie eine solche annehmen bzw. sie du rch ihre eigenen Einstellun gen und Werte sow ie durch das eige ne H andel n mitp rägen. Dah er ist es du rchaus nachvollziehbar, ana log zu oben vo n einem ku lturell en Kapital zu sp rechen (Bourd ieu 1983).

Darüber h ina us besteh en Beziehungen zwischen dem Pers onal bzw. dem Faktor Arbeit einerseits und anderen Potenzialkategorien andere rseits, auf die hier nicht nä her einzugehen ist. Hervorz uh eben ist aber de r Stellen wert des Faktors Arbeit, de r sich du rch sei ne Verb ind u ngen zu anderen Kat egorien erschließ t. Insofern kann d ie Arbeit we niger als monol ithisches Gebilde ve rs tanden werden. Vers ucht man den Faktor Arbeit zu isolieren, so kom m t m an na hez u zwa ngs läufig zu dem Ergebnis, dass es sich hierbei um ein sog. regeneratives Potenzial (vgl. Abs chni tt 2.3.4) handelt , das nach Inanspru ch nah me einer Erholung bedarf, u m da nn w ieder Leistun g erbingen zu kö nne n. Diese Einord nu ng ist jedoc h ver kürz t. Wie d ie Verb indunge n de r Arbei t zu Wisse n, Fähi gk eiten und ähnlichen Poten zialen aufzeigen, besteht auch di e Mögli chkeit, d en Faktor Arbeit d ur ch Nu tz ung anzureichern - ganz im Sinne der sog. ge ne rative n Potenziale ge mä ß Absch nitt 2.3.4. Die Disk ussion verde utlicht, da ss di e Persona lw irtschaft auf un te rschiedlichen Ebenen an setze n muss: Eine Ause inandersetzung mi t dem einzelne n Menschen ist genau so w icht ig w ie d ie Zusam mens tellung von Arbe itsgruppe n (Teams) und d ie Personal pl anung auf Unterne hm ungsebene. Dabe i ist auffällig un d weitestgehend nachvo llzie h-

259

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

bar, dass die Personalwirtschaft den Blick auf das eigene Personal richtet. Alle rdings ist die betriebliche Re alität z unehme nd stärker durch betriebliche Kooperations tätigkeit geprägt ist. Arbeiten un terschiedliche Betriebe etwa in Strategischen Allianzen zusammen (vgL Abschnill 4.1.2), so hat dies Konsequenzen bezüglich der "Reichweite" pe rsonalw irtschaftlicher Maßnahmen. Auf die interorganisationale Dim ension, die nicht unwicht ig ist, soll hier aber nicht weiter eingegangen werden. Statt dessen werden nachfolgend Ansatzpunkte auf individuelle r, gruppenbezogener und betrieblicher Ebene vorgestellt. Individuell e Ebene: Bet rach tet man zunächst den einzelnen Beschäftigten, so geraten personalwirtschaftlich folgende As pekte in den Blick: das individuelle Wissen, das Können des einzelnen Mitarbe iters, dessen Motivation u nd schließlich seine Befugnisse. Es ist nicht u nüblich, in diesem Zusammenhang vo n den vier Kategorien des Wissens, Könnens, Wollens und Dü rfens zu sprechen. Au f alle vier Bereiche ist kurz einzugehen. Wis sen stellt das Ergebnis von InformationsYerarbeitungsprozessen dar, das erstens zu einer spezifischen strukturellen VerknOpfung unterschiedlicher Informat ionen und zweitens zu einer Repräsentation von Teilen der gedachten oder realen Welt in einem Trägermedium gefOhrt hat (zu einem Überblick: AI-Laham 2003 und Amelingmeyer 2004).

Au s Sicht des einzelnen Menschen wird ersichtlich, dass Wissen durch eine gedankli che Verknüpfungsleistung en tsteht, die durch die eigene Wahmehmung s- und Erfahrungswelt des Betreffenden gelenkt wi rd. Die Ak kumu lation von Wisse n wi rd auch als Lernprozess bezeichnet, de r einzelnen Menschen, aber auch Gruppen und Organisationen betreffen kann, wie wei ter unten noch zu zeigen sei n wird . Wissen liegt in Betrieben in unterschiedlicher Form vor und ist über personelle, materielle (übliche Spe ichermed ien druckbasierter; audiovisue ller, computergestützter oder produktbasierter Art) und kolle ktive Träger (z.B. Organisationskultur) verfügbar. Ungeachtet der Vielfa lt von Speichermedien ist die zent rale Rolle des Mensche n als Träger von Wissen vergleichsweise unums tritten. Betrachtet man d ie unterschiedlichen Erscheinu ngsfo rmen vo n Wissen, so fällt auf, dass ein Mensch z.B. übe r den aktuellen Wechselkurs des Euros in US-Dollar in formiert sein kann, ohne di ese Information tiefgehend deu ten oder bewerten zu können. H ingegen kann ein Mensch auch über beachtliches Wissen über die Funktionsweise der Intern ationalen Geldwirtschaft verfügen und somit fundierte Aussagen zu r vermeintlichen Wechsel kursentwicklung treffen können . Im einen Fall lieg t Faktenwissen vo r (man s pricht auch vom sog. "Know-that"), im anderen Fall Anwendungswissen (das sog. " Know -how ") . Daneben we rden zum Teil weitere Kategorien eingefügt (z.B. .Know-what" fü r den Verwendungszweck vorhandenen Wissens und .Know-why" für Wissen, das Menschen zur Gestaltung von Sys temen und Prozessen befähigt - vgl. San chez/Heene 2004), zum Teil werden aber a uch völlig andere Kategorisierungen ve rwende t. Von besonderer Bedeut u ng ist in diesem Zusammenha ng d ie Frage, wie gut zugänglich Wissen ist und wie sicher und selbstverständ lich vorhandenes Wissen von den 260

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

personellen Trägern beherrscht wird . Die Unterscheidung in explizites und implizites Wissen hat dabei besondere Beachtung gefunden. Im pl izite s Wisse n (oder auc h tazites Wissen genannt) ist das sog. .Htntergeund w tssen". Wissensträger verfügen über dieses und wenden es ge konnt an, ohne in der Lage zu sein, es jederzeit vollständig und ko rrekt wieder- und damit weitergeben zu können. Implizites Wissen ist ze ntraler Bestand teil unserer Lebenswelt. Beim Au tofahren findet es ebenso Verwendung wie bei de r Verwendung der Mu ttersprache. Es kennzeichnet den Sachverhalt, dass der Mensch mehr weiß, als er zu arti kulieren vermag. Spezielle Erfah rungen und lange Übung unters tützen den Aufbau dieses H intergrund wis sens. Trotz der tiefen Veranke rung lässt sich tazites Wissen - zumindest zu Teilen - z.B. du rch Beobachtung von Dri tten erlernen. Im Gegensa tz zum impliziten Wissen ist das exp liz ite Wissen we itaus greifbarer un d sowohl dokumentierbar als auch ar tikulierbar. Der Stoff eines lehrbuchs etwa ist, we nn nicht ausschließlich, so abe r zumindest zu weiten Teilen dem expliziten Wissen zuzuord nen. Es lässt sich da her auch wei taus einfac her weit ergeben. Offenbar sind explizites u nd imp lizites Wissen nicht grundsä tzl ich unabhängig voneinander. So nimmt de r Fahran fänger in der Fahrschule zunächs t in umfangreicher Weise exp lizites Wisse n au f, d as er ve rarbeitet und das allmählich im mer selbstverständlicher in sein en Erfahru ngsschatz Eingang findet, b is schließlich das Autofahren zur Selbstverstän dlichkeit geworden ist und die Anwendu ng des Erlernten keiner besonderen kognitiven Leistu ng mehr bedarf: Es ist (zusätzlich zu m expliziten Wissen) implizites Wissen en tstanden, und zum Teil wurde auch explizites in tazites Wissen transformiert. Dieser Zusammenhang führt uns zu einem Prozess der zunehmenden Veran kerung des Wissens in gedanklichen Stru kturen des einzel nen Menschen, ggfs. aber auch zwischen Menschen. Heene (1993) unterscheidet in diesem Zusammenhang vie r Beherrschungsstufen von Wissen, die Abbildung 4-8 zu entnehmen sind . •

Die Rep rodu ktion ke nnzeichnet die mitunter einfachste Form de r Wissensbeherrschung. Sie beinhaltet, dass der Wissensträger in der Lage ist, erle rntes Wisse n (zumeist explizi ter Art) korrek t wiederzugeben. Beispiel : Kenn tn is des exakten Wechselkurses von Euro zu US-Dollar.

•

Die Explanation bez ieh t sich bereits auf die Ebene des Verständnisses. Die Kenntnis der Funk tions prinzipien von Dev isenmärkten fiele in diese Kategorie. Es wird deu tlich, dass die Explanation die Kenntnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen einschließt.

•

Die Applikation wiederum bezieht sich auf die Fähigkeit d es betreffenden Menschen, sein Wissen abz urufen und es zur Bewältigung sich stellender Aufgaben und Herau sford erungen einzusetzen. Die Applikation beruht auf in ternalisierten Ursache-/Wirkungs-Zusammenhä ngen und betrifft Ziel-/Mittel-Relationen, d .h. d ie Zuordnung best im mter Maßnahmen zur Erreichung eines bes timmten Zwecks. Als Beispiel lassen sich geschickte, er fahrungsbasierte Devisenspekulationsgeschäfte in d iese Kategorie einordnen. 261

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

•

Die Int egration um fasst schließ lich d ie tiefe Verinnerlichung de s betroffenen Wissens . Dies schließt ein, Handlungen auf Basis gesammelter Erfahrungen zu evaluieren und zielgerecht zu modifi zieren . Die Kenntnis von Regelu ngslücken oder von " heim lichen Spielregeln" im Devisengeschäft ließe sich diese r Kategorie z uordnen. Es fällt auf, dass spätes tens hier tazites Wissen die In tegration unters tützt. Wesentlich is t auch, dass - in Verb ind ung m it der Ap pli ka tion - hand lungsgeb un denes Wissen vor liegt, welches di e Menschen zu kompetenten Handlungen befäh igt. Dieses handlungsgebundene Wissen s teh t dem ke nntnisgebundenen Wissen gegenüber, we lches tend enz iell die Re prod ukt ion und Explanation betrifft.

A bbildung 4-8: Die Beherrschlmgsstllfell des Wis5ells (Q uelle: Hcclle 1993)

Reproduktion Verankerungsti efe Explanation

A p plikation

Integration

Die Darstellung lässt den Übergang vom Wissen zum Kö nnen erkennen, de r fließend ist. Das Können eines Menschen bezieh t sich auf sein H andlungs vermögen. Das Hand lungsverm ögen lässt sich wiederum durch die persönli chen Fähigke iten und Fertigkeiten er fassen, Während Fertigkeiten a uf einst ud ier ten Grundmustern be ruhen, die sich im Allgemeinen auf körpe rliche Vorgänge beziehen (z.B. Materialb earbe itu ng. Werkze ugeinsatz), betreffen Fäh igke iten (Skills) die Beherrschu ng von Problemlösu ngsprozesse n unte rschiedlicher Art. Das Zu sammenspiel von Fähigke iten und Fertigk eite n pe rsoneller Art beru h t auf dem fachl ichen sowie auf dem methodischen Können, die betde im Wesentlichen d ur ch die Beru fsausbildu ng und -weiterbild ung vermittelt werden, und auf dem sozialen Können . Unter die letztgenannte Kategorie fallen herkömm licherweise da s Komm un ikat ionsvermögen und die Koo pe ra uo nsberei tschaft. Auf beide Aspekte wird noch wei ter unten au f der gruppen bezogenen Ebene ein zu gehen sein.

262

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Als Zw ischenfazit ist festzuhalten. dass das H and lungs potenzial von Beschäftigten maßgeblic h vom Wissen und Können abhäng t und dieses Handlu ngsvermögen durch Lern vorgänge über die Zeit tendenziell wächst. Aus diesem Grunde können Mitarbeiter über die Zeit mehr un d an dere, vor allem aber auc h schwier igere Aufga ben wahrnehmen. Ob das Hand lungs pot enzial aber übe rhaup t fakt isch genutzt werden kann oder aber im Sinne der Un tern ehm ungsziele überhaupt abge rufen werden darf, ist nicht nur, abe r maßgebl ich Gegenstand der beiden nachfolgend aufzubereitenden Kategorien: des individuellen Wollens und des sozialen Dürfens. Hi nzu kommt aber auch, dass die Un ternehmung Rahmenbed ingungen schafft, die kompetent es Handeln er möglichen, und dass die Physis des Einzelnen dem Abruf de r Potenziale - z.B. durch Kran kheit oder Erschöpfung - nich t entgegensteht. Das individuelle Wolle n (Mot iva tion, Leistungsbereitschaft) stellt eine zentrale Aufgabe der Personalführung da r, weil nich t un terstellt werden kann, dass sich die Organ isationsaiele und die Ziele de r einzelnen Mitarbei ter stets und vollständig im Einklang befinden. Dann abe r ist es den kbar, dass d ie Mitarbeiter ihre eigenen individuellen Ziele stär ker ve rfolgen als sich für d ie Erreichung der Organisationsziele einzusetzen . Generell ist die Mot ivat ion von Menschen ein vielschichtiges Konst ruk t, das kau m unabhängig von zu Gru nde liegenden Motivationstheo rien (zu einem Übe rblic k vgl. Ju ng 2006, S. 38tH.) und deren spezifischen Perspektiven betr achtet werden kan n. Die Motivation kann allgemein als Zusammenwirken einzelner, im Menschen vorhandener Motive in einer spezifischen Situation vers tanden we rden (Jung 2006). Motive stellen wiederum die Beweggrü nde menschlichen Verhaltens da r, welche d ie Art und Rich tung menschlichen Verhaltens bestimmen. Sie sind er lern bar und können von außen insofern beeinfluss t werden, als zumindest bes timm te Motive durch Anreize angesprochen we rden. Darüber hinaus können durch die Außenwelt neue Motive im Menschen gefö rde rt und entwickelt we rden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass d ie Motive des Menschen ihm selbs t zwar häufig. aber nicht durchgängig bewusst sind . Insofern kann zwischen laten ten und manifesten Motiven un terschieden werden. Die Motivation gibt letztl ich nur Aufschluss über ein mögliches Verhalten des Menschen, erklärt aber noch nicht vollständ ig die konkrete Hand lung. Erst in Verbindung mit einem spezifischen Anreiz d es Menschen wi rd eine Aktion ausgelöst. Insofern ist es aus personalwirtschaftlicher Sicht wünschenswert zu wissen, welche Anreize in Verbindung mit vor handenen Motiven gesetzt we rden müssen, um menschliches Verhalte n in eine aus Un temehmungssicht w ünschenswerte Richtu ng zu len ken. Betrachtet man typ ische Motiv konstellationen im Konte xt der beru flichen Tätigkeit, so ist zwischen de r intrinsischen un d extrinsischen Motivation zu differenzieren (vgl. auch Abschnitt 2.3.4). Im erstgenann ten Fall werden die Motive des Mitarbeiters durch die Ausfüh rung der Arbeit(-saufgabe) befriedigt. Bei extrinsischer Motivation hingegen können die Motive nich t durch die Arbeit selbst angesp rochen werden, sondern lediglich durch Aspekte, die m it der Ar beit ver bunden sind. H ier ist vor allem an Entlohnu ngsanreize für eine ausgeführ te Tätigkeit oder für ein (wünschenswertes) Er-

263

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

gebnts zu denken, die materieller (z.8 . Celdlelstung), aber auch im materieller Natur (z.8. Anerkennung. Sicherheit, Prestige) sein können. Grundsätzlich ist jedoch d ie Setwog von Anreizen nich t unabhängig vom zu Grunde liegenden Menschenbild (vgl. Jung 2006, S. 37Sff.). So ist ein Mensch, der dem Idealtypus des " rational man" mit starker Ausrichtung auf ökonomische Anreize zuzurechnen ist, anders anzusp rechen als ein "sod al man", dem es viel mehr um die Erfüllung sozialer Bed ü rfn isse geh t.

Abschließend ist der Bereich des [sozialen] D ürt en s zu behandeln. Hier stellt sich zunächst die Frage, wer den Handlungsrahmen absteckt. Grundsätzlich wird dies die Unternehmung, ve rtreten durch ihre Führu ngskräfte, in maßgeblicher Weise sein. Sie schafft durch das System der Weisungen einen Kor ridor erwünschten Handein s und legt fest, welche Ha ndlungen zu unterlassen sind - unabhängig davon, wie implizit die Fes tlegungen er folge n. Da jedoch die Unternehmung niemals strikt von der Außenwelt abgeschottet ist und sich somit auch ein em gese llschaftlichen Legitimationsd ruck ausgesetzt sieht und da ferner auch innerbetriebliche Kräfte Einfluss auf den Bereich des "Wünschenswerten" nehmen, ist die o,g . Sichtweise etwas zu rela tivieren. So entstehen innerhalb von Unternehmungen auf zumeist implizitem Wege gewisse Handlu ngsgrund sätze und " heimliche Spielregeln", die unabhängig von einer formellen Anerkennung durch d ie Unternehmu ng Geltung erla ngen. Insofern ist zwischen formellen und informellen Regelungen zum Dürfen zu d ifferenzieren. Beide Regelungsbereiche nehmen Einfluss auf den Handlungsko rridor des Dü rfens. G ru ppe nb ez ogene Ebe ne : Während bislang der Blick vornehmlich auf den einzelnen Menschen als Mitarbei ter im Betrieb ge richtet worden ist, rückt nun das "Zwischenmenschliche" in den Vordergrund . In der betriebliche n Realität bestehen vielfältige Bezieh ungen zwischen den einzelnen Mita rbeitern, die zum Teil lose und vorübergehend, zum Teil aber a uch intensiv und dauerhaft sind. Das Zusammenwirken der Mitarbeiter in Tea ms (Arbeltsgruppen) nimmt m aßgeblichen Einfluss auf die Leishmgsfähigkeit und die faktische Leistung de r betrach teten Unternehmung. Inso fern rüc ken die Bez iehu ngen in den Vordergrund - und mit ih nen das sog. "Sozialkapi tal " einer Unternehmung, da s sich aus den Innenbezie hungen. aber auch aus den Beziehungen zur Außenwelt ergi bt. Eine besondere Rolle bezüglich der Leistungsfähigkeit menschlicher Beziehungen in Organisationen fällt dem sog. " transaktive n Wissen" zu (von der Oelsnitz/Busch 2007). Geht man davon aus, dass alle Menschen über ein eigenes, spezifisches System von individuellen Fähigkeiten verfügen, so treten bei der Bearbeitung von Aufgaben im bet rieblichen Alltag zwangsläufig Situationen auf, in denen die H inzu ziehung von Spezialisten hilfreich ist. Transak tives Wissen beinhalt et in diese m Zusammenhang: •

Wissen um das Wis.-<;en und die Fähigkeiten anderer Mitarbeiter (verfügbares Fachwissen, Persönllc hkeitsmerkmale, Inte rak tionsb eziehungen),

•

Wissen, wie man zur gemeinsamen Aufga ben bewältigung diese Potenziale nutzt, und

264

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

d ie Fähigkeit zum zielführenden Umgang miteinander.

Durch die Interaktionsbeziehungen zwischen den Menschen in einer Unternehmung entstehen Gruppen. Diese Gruppen können formal eingerichtete Arbeitsgruppen sein, die von den Führungskräften mit entsprechenden Verantwortlich ketten und Aufgaben versehen worden sind. Zu Zwecken einer w irkungsvollen Zusammenarbeit ist dabei auf eine Kompati bilität de r Gr uppenmitglieder ebenso zu achten w ie auf Grundsätze für das Zusammenwirke n u nd die Auflösung unvermeidbarer Konflikte, die Zuweisung hinre ichender Legitimation zur Aufgabenerfüllung (Delegation) sowie das En tstehen einer Gruppenidentität. De r letztgenannte Aspekt verdeu tlicht, dass eine A rbeitsgruppe nicht nur von der Zusammenlegung komplementären Wissens bezüglich ihrer Leis tungsfähigkeit profitier t, sondern dass auch motivationsfördernde Effekte möglich sind, die bei einer loseren Kopplung von Mitarbeitern möglicherweise ausgeblieben wären. Neben formalen Gru ppen bilden sich Teams zum Teil auch auf informellem, nich t zen tral koord in iertem Weg. Die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit kann dabei unter Motivationsgesichtspunkten zu deutlichen Steige rungen des Leistun gspotenzials bei tragen. Eine de rar tige Erscheinungsform sind die sog. "Communities of Prartice" (Zboralski 2008). Eine solche Community of Practice ist ein selbs t en tstandenes oder gez ielt von der Unternehmensführung initiiertes, sel bst organisierend es Netzwerk von Mitarbeitern, wobei die Personen in der Gru ppe •

ein gemeinsames Int eresse oder Aufgabengebiet und eine gewachsene soziale Identität haben,

•

flexibel zusammensetzba r sind,

•

persönliche und gemeinschaftliche Ziele verfolgen,

•

Wissen, das für das Unternehmen von Relevanz ist, über Grenzen von Organisationseinheiten hi naus en tw ickeln, austauschen, anwenden und bewahren,

•

sich vi rtuell oder pe rsönlich treffen und

•

freiwillig Mitglieder sind (Zboralski 2008).

Wenngleich die vielen positiven Wirkungen von Teams außer Frage stehen, so dürfen negative Begleiterscheinungen nicht aus dem Blickfeld geraten. Eine Gr uppe kann etwa ein dera rt starkes Eigenleben entfalten, dass es sich faktisch von de r Unternehmung isolie rt. Dieses Phänomen wird zuweilen auch mi t "Groupth inking" in Verbin du ng geb racht. In solchen Fällen nehmen d ie Gruppenmitglieder wic htige ln form ationen aufgrund verfestigter gedanklicher Strukturen in der Gruppe nicht mehr oder kau m noch zur Kenn tnis, was die Entscheidungsqualität deutlich einschränken kann. Auch besteh t innerhalb von Gruppen die Gefah r des " Shirkings" bzw, .Jrittbr etuahrens", so dass sic h einzel ne Mitglieder auf die Gruppenleistung verlassen, ihren etge -

265

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betr achtungsobj ekt

ne o Beitrag abe r auf ei n Minimum zurückfahren. Dieses opportunistische Verhalten ist ein wei tere r Beleg für Nach teile und Koord inat ionsprobleme von G ruppen. Organisationale Eb en e: Auf Unte rn ehm ungsebe ne muss au s Sicht der Pe rsona lwir tschaft ein Sys tem ei ngerichtet werden, dass die Aufgabenfelder abz udecken im Stande

ist. Ein solches System rekrutiert sich aus folgen den Elemen ten, die in einem prozessualen Zusammenhang stehen:

• • • • •

Pers onalbedarfsplanu ng.

Personalbeschaffung. Pers onaleinsatzplanung. Persona len tw icklung und

Persona lfreisetzung.

Daneben fallen weitere Aufgaben im Bereich der Personalverwaltung. des Persona lControllings od er der Persona lfü hrung an, auf die hie r nic ht weiter einzugehen ist. Die Pe rsonalbeda rfsplanung ist sowohl lang- als auch k u rzfristig orientiert. Bei langfristiger Planungsperspektive gilt es grob abzuschätze n, welche Anforderungen die Geschäftstätig kei t a uf lange Sicht an di e Unternehmung s tellt. Dies erfordert e ine zumindest grobe Erfassung der zu künftigen Verhältnisse in Ma rkt und ma rktlichem Umfeld, da z.B. technologische Entwicklungen das vorhandene H uma nka pita l entwerten, aber auch de utlich aufwerten kö nnen . So ha t z.B. die we ite Verb reitu ng von Informations- und Kom m unikationstechnologie n in fas t allen Lebe nsbe reichen den Beda rf an qualifizie rtem EDV-Personal sprunghaft ansteigen lassen, was einige Engpässe im Personalmarkt verursachte. Derartige Entwicklungen mit erheblichen pe rsonalwirtschaftlichen Im pHkat ionen sind im Bere ich der langfristigen Personalbedarfsplanung zu berücksich tigen. Die Betrachtung zeigt, dass die Personalbedarfsplanung niem a ls nu r rei n q uantitativ ausgerichtet is t, sondern a uch die qu a lita tive Dimension des Personaleinsatzes zu berücksichtigen hat. In der k urzfris tige n Pla n ungs pe rs pek tive geht es um Pla nungsho nzonte, die selten über ein Jahr hina usgehen. Auch hier we rden quantitative und q ua lita tive Überlegungen angestellt. Sowohl lang- als auch ku rzfristige Pe rsona lbe da rfsplan ung haben zum Teil kon flik täre Ziele zu berücksic htigen. So s tellt das Pe rsona l immer auch e inen erheblichen Kostenfa ktor da r, der zu e inem großen Teil Fixkosten verursach t. Daneben be e influss t das verfügbare Pe rsona l erheblich d ie be triebliche Flexibilität. In d iesem Sin ne ist es zum Teil auch sinnvoll, bewusst e twas mehr Personalkapazitä t bereitzustellen als auf Basis de r zu erwartende n Arbe itsbelastung zwingend e rforderlich wä re . Diese Übe rschusskapazität (Slac k) ve rleiht der Unte rnehmung z .B. mehr Mög lichkeiten, strategischen Aufga ben nachz ukommen, die von der Belastung des operativen Geschäfts nic ht selten z urüc kged rängt werden.

266

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Bei de r Bemessung des Personalbedarfs arbeitet die Personalwirtschaft üb licherweise mit anderen betrieblichen Bereichen eng zusammen, um über das dort vorhandene Expertenwissen die Planung spezi fizieren zu können. Methodisch stü tzt sich die Personalbedarfsplanung au f Schätzungen, Ep xertenbefragungen, aber auch Regressionsund Korrelationsanalysen. Die Personalb eschaffung beruht auf Informationen der Person albe da rfs planun g und versuch t, ku rz- und langfristige Lü cken zu schließen. Ihr Blickfeld ist dabei nicht allein auf die Anwerbung neuen Per sonals vom Markt ausgerichtet, sondern schließt auch un ternehmungsinterne Q uellen mit ein . So ist es z.B. denkbar, dezentrale Engpässe durch Versetzungen au fzulösen. Ebenfalls besteh t die Möglichkei t, Beschäftig te, die nich t in einem Vollze itbeschäftigungsverhältnis ste hen, im Beschäftigungsvolumen aufzustocken. Entscheidungen zur Persona lbeschaffung sind im Regelfa ll mit bestim m ten, insbesondere int ernen Stak eholderg ruppen abzustimmen, was teils rech tlich begründet ist (z.B. die Einbeziehung des Betriebsrats), teils aber auch auf Zweckmäßigkeitsüberlegungen be ruht. Letzteres ist der Fall, wenn bes timmte Teile der Belegschaft von personellen Umgrupp ieru ngen oder Neuernstellungen betroffen sind und durch deren Einbe ziehung in den Prozess Konsens geschaffen werden soll . Vor d iesem H intergru nd wird deutlich, dass Maßnahmen der Personalbeschaffung koordin ativ er Voraussetzungen in zumindest zweierlei Weise bedürfen: Erstens ist die Beteiligu ng der am Entscheidungs- un d Umsetzungsprozess beteiligten Stakeholdergruppen (insbesondere Betrie bsrat, Un temehmungsfüh rung, Belegschaft) und Abtei lungen (z.B. Personalabteilung, betroffene Pachabteilungen) zu regeln. Auc h die H inzu ziehu ng externer Leistungst räge r (z.B. Personalber ater und -vermittler) ist zu prüfen. Zweitens sind Vorbereitungen im Bereich Info rma tion und Kom munikation zu treffe n, um sowohl innerbetrieblic h d ie betroffenen Gruppen zu einem geeigneten Zeitpunkt in Kenntnis zu set zen und um - bei ex terner Personalbeschaffung - zweckmäßige Informationen an den Markt zu geben (z.B. Schaltung von Stellenanzetgen). Wesentliches Aktionsfeld der Personalbeschaffung ist die Personalauswahl. Hierzu bedarf es der Fest legu ng eines Evaluationsverfahrens zur Feststellung der Eignung von Kand id aten sowie der Bestimmung von Bewertungskriterien - einschließlich einer Gewichtung. Auf dieser Basis erfolgt die Suche geeigneter Kandi da ten, die mit unterschiedlichem Aufwand und Suchrad ius betrieben werden ka nn. Nach Feststellung des Kreises von Inte ressente n, der sich oftmals, aber keineswegs immer durch Bewerbungen ergibt, erfolgt üblicherweise eine Vorauswahl geeigneter Kandida ten, die dann einer intensiveren Eignungsprüfung un terzogen werden. In diesem Zusammenhang werden nicht nur bei externe r Personalbeschaffung zumeist Bewe rbungsgespräche gefüh rt, die - je nach Relevanz d er zu besetzenden Stelle - sogar in Form von mehrtägigen Assessments ausgefüh rt werden können. Dies ist jedoch eher die Ausnahme. Nach der Eignungsprüfung treffe n dann die am Entscheidungsprozess be teiligten Parteien und Personen die Ent scheidu ng zur Stellenbesetzung. Diese En tscheidung

267

4.1

4

Die Unt ernehmung als einzelw irts cha{tliches Betrachtungsobj ekt

erfolgt oftmals in Abstimmung mit den wichtigsten Stakeholdergruppen und kann auc h auf de r Einholung ex ternen Rats beruhen. Die Umsetzung der Entsche idung be trifft dann den Einstellungsvorgang selbst, der juristisch (Vertrag) , administrativ und ökonomisch (Führung von Verhandlungen m it dem ausgewählten Kand idaten) zu begleiten ist. Die Persona leinsa lzp la nu ng bezieht sich als d rittes Aktionsfeld auf die Zuordnung von Mitarbe itern au f vorhandene Stellen. Diese Zuordnung erfolgt n icht einmalig, sondern ist im Zeita blauf aufgru nd sich ändernde r Rahmenbed ingungen immer wiede r zu übe rprüfen. Der Ablauf der Personaleinsatzplanu ng unterscheidet sich ohnehin star k in Abhängigke it von der Art der Geschäftstä tigkeit . Betriebe, die etwa im Projektgeschäft tätig sind, werden zwar feste Arbeitsgruppen bilden, aber dennoch die Zuordnung auf einzelne Projekte über d ie Zeit sehr häufig än dern. Organisationen im öffentlichen Sektor h ingegen treffen Zuordnungsentschei dungen, d ie nicht selten fü r eine lange Zei t Gelt ung besitzen. Bei der Personaleinsa tzpl anung erfolgt nicht nur eine Zuordnung von Mitarbe itern auf Stellen, sondern auch eine wechselseitige Anpassung von Stelle und Mitarbe iter (Jung 2006). Diese Anpassung dient dazu, Arbeitspla tzbedi ngungen zu schaffen, d ie einen reibungslosen Ar be itsabl auf und eine humane Arbeitsplatzge staltung gewähr leisten sow ie der Einhalt u ng ge ltender Schu tzbes timmungen dienen (2.8. Jugendschut z, Einsa tz beh inderter Mitmenschen). Au ch sollen du rch Anpassungsmaßnahmen Überund Un terforderu ngen Olm Ar beitsplatz vermieden werden. Die wichtigsten Organisa tionsmittel der Personaleinsatz planu ng sind : •

Organisat ionsplan (Organigramm - zur Abbildung größerer organisato rischer Abteilungen de r Unternehmung),

•

Stelle nplan (als Zusammenfassung aller in der Unternehmung geschaffenen Stellen, de r Abte ilu ngen und Instanzen erkenne n lässt - einschließlich der Weisungsver hältnisse),

•

Stellenbesetzungsplan (mit de r Zuordnung von Personen auf eingerichtete Stellen) und

•

Ste llenbeschrei bung (als Fest legung von Aufgaben, An forde rungsprofil un d Veran two rtllchkeiten sowie der Festlegung weiterer stellenrelevan ter Details wie Vergü tung un d Vertretung).

Eine solche Persona leinsatzplanung ist dann besonde rs herau sfordernd , wenn di e Unternehmung au f veränderlichen Märk ten tätig ist und somit häu fige Anpassungen erforderlic h sind . In solchen Fällen werden nich t nur ho he A nfor deru ngen an die M itarbeiter bezüglich de ren Flexibi lität gestellt. Vielmehr müssen Inform ations- und Planu ngs systeme angeleg t wer den, die eine rasche Orientierung un d Entsc heidungsfindung ermöglichen. In diesem Zusammenhang legen vor allem größere Untern ehm ungen in jü ngerer Zei t aufg ru nd ihrer erheblic hen internen Kom plexität und dam it 268

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

geringen Überschaubarkeit sog. "Gelbe-Se iten -Systeme" an. In diesen Systemen werden die Q ualifikationsp rofile der Mitarbeiter dokumentiert und for tgeschrieben. Weitere personenbezogene Daten ermöglichen dann eine Zuordnungsen tscheidung. d ie betriebliche und individuelle Belange des betroffenen Mita rbeite rs ber ücksich tigt. Derartige Systeme können bei entsprechender Pflege sehr aussagek räftig und nützlich sein. Allerdings ist ihre Ein richtu ng eine Ent scheid ung, die mit den einzelnen Interessengruppen im Betrieb unter Beachtung geltender Vorschriften sorgsam abzustimmen ist, da die enthaltenen Daten der Mitarbe iter sehr spezifisch sind und in besonderer Weise als schutzbedü rftig gelten . Der Per sonalentwicklung komm t in der Perso nalw irtschaft eine entscheidende Bedeutung zu. Sie verfolgt das Ziel der Mitarbeiterqualifizierung zur Erfüllung gegenwä rtiger und vor allem zu künftiger Aufgaben. Es ist an unte rschiedlichen Stellen in diesem Buch (u .a. Abschnit t 2.3.4) auf die wettbewerbsentscheidende Bedeutung von organlsationalen Kompe tenzen aufmerksam gemacht wo rden. Diese Kompetenzen rekrutie ren sich aus den ind ividuellen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter sowie de r Fähigkeit zur Koop eration . D iese Fähigkeiten befind en sich per manent im Wandel. Durch Schulungsmaßnahmen, aber auch durch den Einsatz im Betrieb werden bestimmte Fähigkeiten weiterentwickelt und neue Fähigkeiten angelegt. Du rch Nichtnutzung kann der Fall auft reten, dass Fähigkeiten erod ieren. In vielen Mä rkten wande ln sich die Anforderunge n an die Unternehmungen und damit auc h die Herausforderungen an die Mitarbei ter. Vor diesem H intergrund wird immer häufiger d ie Notwe ndigkeit zu einem sog. "Life1ong Learning" betont, womit deutlich wird, dass d ie Qualifikati on von Mitarbeitern eigentlich nie ein Endstadiu m erreicht. Hinzu kommt, dass bestimmtes Wissen über die Zeit veraltet. Besonders deutlich wird dies am Beispiel von technologischem Wissen (z.B. EDV-Wissen), das mit jeder Neuerung obsolet werden ka nn. Ziele de r Pers onalentw icklung sin d in besonderer Weise das o.g. Wissen un d Können der Mitarbeiter, wobei allerdings auc h eine Verha ltenslenkung im Sinne un ternehmungsbezogener Ziele nicht vernachlässigt werden darf, so dass auc h die Aspekte des Wollens und Dürfens zu mindest impliz it, teilweise aber auch ga nz exp lizit Geg ensta nd der Personalentw icklung sein können. Mit H ilfe der Personalentwicklung besteht die Möglichkeit, den Mitarbeitern neue Arbeits- und ggfs . auch Karrierepers pe ktiven zu eröffnen, was das Motivationspotenzial unte rstreicht. Umgesetzt werden Maßnahmen der Personalentw icklung in unterschied licher Weise. Nicht zu vernachlässigen ist d ie schulende Wirkung des Arbeitseinsatzes selbst, die durch gezielte Ma ßnah men d er Aus- und Weiterbildung " on the job" getragen bzw. flan kiert we rden kann. Außerhalb der regulären Arbeit ("off the job") bes tehen Möglichkeiten der Personalentw icklung vor allem in de r Beru fsau sbild u ng und der beruflichen Fortbildung, daneben auc h Umschulungsmaßnahmen. Neben komplexeren Bildungsprogramme n ergänzen oftmals einzelne Bildu ngsrnaßna h men d ie Möglich keiten

269

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

de r Pe rsonale ntw icklung und tragen zu einer spezifischen, auf die Weiterbildungsbedarfe und -inte ressen der Mitarbeiter bezogenen Q ualifizie rung bei. Abschließend ist kurz der Bereich der Per sonalfrei setzung z u behandeln. Die Freisetzung von Personal ge rät vor allem im Kon text von Untemehmungskrisen in den Mit-

telpunkt des Interesses. Gleichwohl müssen Freisetzungen als permanent zu prüfendes personalwirtscha ftliches Mi tte l bet rachte t werden, die dem Zie l der Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit dienen. Das grundsätzliche Ziel besteht darin, personelle Übe rkapazitäten, d ie übe r das o.g. Maß der Fle xibi litä ts wah rung (Slac k) hina usgehen, zu ve rmeiden. Dies erfordert oftmals Maßnahmen des Pe rsonalabba us. Die Personalfreisetzung gehört mit zu den hel kelsten Ansatz punkten de r Pe rsonalw irtschaft, was nic ht zuletzt auf die psychologische Dimension zurückzu führen ist. Diese außero rdentliche Spannungssituatton be trifft bei weitem nich t nur die freizusetzende Person, sondern a uch die Führungskräfte, die in den En tscheid u ngs- und Umsetzungsprozess einbezogen sind, den Betriebsrat (vg l. Abschnitt 4.1.3) und die Mitarbeiter, die von de r Fre isetzu ng Kenntnis erlangen. Mit Blick auf die letztgenannte Gruppe kö nnen Ve ru nsich e ru rigen e ntstehen, die sich weit über den be trieb lichen Bereich hinaus auswirken. Pe rsonalfre lsetz ung muss a ber nich t zwingen d mit Ent lassungen verbunden sein. So fallen in diesen Bereich etwa auch arbeitszeitverkürzende Maßnahmen (z.B. Ab bau von Mehrarbeit/Überstunden, Einführung vo n Kurza rbe it) oder au ch ausbleibende (wteder-jßesetzunge» vakanter Stellen. In solchen Fällen gestaltet sich die Beurteilung der psychologischen Dimension anders. Kommt es hingegen zu d irekte r Personalfreisetzurig (Prü hpensionierung, Aufhebungsvertrag, Entlassu ng), sind ne ben der psychologische n Dimension vor allem rech tliche Aspekte z u beachten . So existieren z.B. in Deutschland unterschiedliche Kü nd ig ungsformen, d ie wiederum mit Verfah rensbesonderheiten und besonderen Kündigungsfristen einhergehen, die den Bereich des Arbeitsrechts betreffen. Die Behandlung ha t insgesamt erkennen lassen, dass die personalwi rtschaftliche Arbeit durch die Pers onalführu ng, die den verlängerten Ar m de r Untem ehm ungsführung darstellt, zu steuern ist. Die Pe rsonalfüh ru ng widmet sich dem Einwirken auf das Verhalten des Personals und der Gestaltung des gesamten personalwirtschaftlichen Systems. Eine wesentliche Herausforderung de r Personalfüh rung besteht darin, das Spannungsfeld zwischen der Verschiedenartigkeit des Pe rsonals, den zumeist steigenden Anforde runge n au f Absa tzmär kten sowie den betrieblichen Zielen zu überbrücken und das Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen und auf lange Sicht hin auszubauen. Die Personalführung kan n dabei in unterschied liche r Weise praktiziert we rden, wobei d ie nachfolgend aufgeführten Punkte nur exemplarischen Charakter haben: •

270

Richtung der Personalführu ng- Zu unterscheiden ist zwischen streng hierarchischer Führung, d ie auf die Führungsspitze fixiert ist ("top-down"), und einer Führung, die Ein flüsse von der Bas is bewusst zulässt (" bottom-up").

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

•

Bezüglich des Führungssti ls wi rd nach dem Grad der En tscheidungspartizipation häu fig zwischen autoritärer und demokratischer Füh rung untersch ieden . Beide Formen sind Extreme und mark ieren somit die Endpunkte eines Kon tinu ums. In der betrieblichen Praxis finden sich da her Übergangsformen häufiger als die entsprechenden Reinformen. Tannenbaum und Schmidt (1958) habe n diese zu systema tisieren versucht un d trennen - ausgehend von der autoritä ren Führu ng in entsp rechenden Abstufungen - zwischen pa triarchalischer, inform ierend er, beratender, kooperativer, partiaipativer und schließlich demokra tischer Fü h ru ng.

•

Grundsätzliche Ansätze der Personalfüh rung sind von Bass und Avolio (1990) zu r Diskussion ges tellt worden: Sie differenzieren zwischen transa knonaler und transforrnatorischer Führung. Eine transakt ton ale Führung impliziert ein Verhältnis von Vorgesetztem und Mitarbe iter, das einer Tauschsi tua tion ähnelt. Entsprechend können Vorgesetzte vo n ihren Mitarbe itern vor allem dann Leistu ngen abverlangen, wenn sie im Gege nzug auch auf Mitarbeiterinteressen und -w ünsche Rücksicht ne hmen. Rationale Abwägungsprozesse auf beiden Seiten ste he n be i diesem Führungsverständnis im Mittel punkt. Transfor mator ische Führung hi ngegen sieht Führungskräfte in erster Linie als Motive toren. Sie versuchen, an bes timmte Werte und Vorstellungen se itens der Mi tarbeiter zu appellieren. Ih re Aufga be ist das sog. .Sense-ma klng", wodurch Mitarbeiter angesprochen werden und sich fü r d ie Erledigung bestimmter Aufgaben aus eigenem Antrieb einsetzen. Im Gegensatz zur ra tion alen Ausrich tung der transakttonalen Führung setzt die transtorm atorfsche Füh rung somit viel stärker auf der emotionalen Ebene an .

4. 1. 5

Unternehmung und Betriebstypen

Untern ehm ungen gibt es in vielfältigster Form. Zu O rdnu ngs- u nd Übersichtszwecken existiert eine kaum noch zu übe rsch auende Vielzahl von Kriterien. Es ist nicht beabsichtigt, die damit verbundene Diskussion hier auch nur ansatzweise w iede rzugeben . Alle rdings ist es nüt zlich, einige Kriterien zur Ordnung der Vielfa lt kurz aufzufüh ren, weil sie für d ie konkrete Ausgestaltung der marktorien tierten Füh rung von besonderer Bedeutung sind. Diese Kriterien stellen die Grundlage dar, um da raus zweckmäßige Typologien abzuleiten. Eine häu fige Trennung orientiert sich an Wirtschaftszweigen (Branc he n), die vorwiegend technisch abgegrenzt werden. Ent s prechend konzentriert sich das H au ptin teresse bet riebswirtschaftlicher Art auf die Wertschöpfungsbesonderheiten. In diesem Zu sammenhang ist zwischen Agrar-, Industrie- und Dienst leistu ngsbet riebe n zu trennen. Betrachtet man die we rtschöpfungsbezogenen Besonderheiten z.B. von Dienstleist u ngen (spezifische Unsicherh eiten im Transaktionsprozess. Mitwirkung des Ku nd en an der Leistungserstellung - vgl. Engelhardt 1993 et al.), so ist unmitte lbar ersichtlich, dass nicht nur rein p rodukt ionstechn ische Fragen zu Un terschieden zwischen den Gruppierungen füh ren, sondern in maßgeblicher Weise auch Vermar ktungsaspekte.

271

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

Übe r d ie Wirtscha ftszw eige hinaus stellt sich d ie Frage nach d er Art des betrieben en Gesc hä fts. In d iesem Zu sammenhang exist iert di e klass ische Un terscheid ung in Pr oduktions- u nd Handelsbet riebe, wobei es zw ischen beiden Gru ppen Übe rgange geben kan n (An- u nd Verarbe itu ngs leistungen des Hand els, Handelswar e von Produktionsbetrieben ). In teressan ter ist hingegen eine neu artige Unterscheidung in Betriebe mit einem hohen An teil an selbst zu erstellen den Tätigkeiten und solchen, d ie sich im wesen tlichen au f d ie Koordination (Orchestri er ung) der Leistungserstellung ko nzentr ier en u nd somit als .Bchaltbre uun terneh mungen" (Tibe rius/Rec ken feld erbäu mer 2(04 ) bezeichn et we rd en können . In jüngerer Ze it ist die volks w irtscha ftliche Bedeutung der m ittels tändischen Betriebe verstä rkt themati siert worden. Auch einz elwirtscha ftlich ergeben sich in diesem Zusammen hang interes san te Untersch iede in de r Führu ng und in der int ernen Koordi nation. Unter rein auf d ie Betriebsgröße bezo ge nen As pe kten stehe n sich Klein -, Mittelund Groß be triebe gegen über. Bezü gli ch der gena ue n Grenzziehu ng gibt es u nt erschied liche Abgr enzungsan sätze . Ein Beispiel für eine - durchaus disku rierbare Tren nung fußt a u f de m Institut für Mittels tandsfor schung Bon n: •

Kleinbet riebe beschäftigen bis zu neu n Mitarbeit er und erzielen einen Ums atz u nterhal b von 1 Mio. EUR pro Jahr.

•

Von Mittelbetrieben w ird gesprochen, wenn d ie Beschäftigten zah l im Inter vall zwische n 10 u nd 499 und der Jahresum satz zwische n 1 Mio EUR und 50 Mio. EUR liegt.

•

Großbetriebe übe rsch reiten d ie letztgenannten Schwellenwerte.

Die Gruppe de r Klein- und Mittelbetriebe (kleine und mittlere Unt erneh mun ge n, kurz: KMU) wird zu m (quan tita tiv abgegrenzten) Mitte lstand zu samm en gefa sst. Daneben be steht d ie Möglichkeit, den Mittel stand qualitativ abzu gr en zen und dort au f d ie Besonderheiten der Führung u nd Koord ination sowie der Mitlela usstattung einzugehen (Mugler 2005; Freiling 2(08). Mittelsta ndsbet riebe verfüge n gegenüber größeren, an on ym er stru ktu rier ten Betrieben übe r za hl reic he Iührungs-, ve rma rktungs- und wert schöpfungsbezogene Besonderheiten . Ohne Ans pruch au f Vollständig keit ist zum indest au f folge nde Merkmale des betrieblichen Mittelstands zu ver we isen : •

Einhei t von Eigentum un d Füh rung,

•

Überschaubarke it des Geschäfts a u fgrund einfacher Stru ktu r- und Prozessor ganisation,

•

en ge und pe rsona lisierte Beziehungen im Innen - und Außenve rhältnis,

•

s tarke Prä gung durch di e Un ternehmerperson (en).

Ähnlich gelag ert ist d ie Untersche idu ng zwischen Jungbetriebe n un d etab lierten Betrieben (Fre iling 20(6). Jungbe triebe sind erhebl ichen führun gsbezogenen Besonder-

272

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

heiten ausgesetzt, was sich z.B. in der Ent w icklun g von Ceschäfts tdee n, der An fertigu ng von Busines s-Plänen und der Able itun g von Geschäft smod ellen nie dersc hlägt. Sie arbeiten oftmals auf Basis enger Fähigkeitsp rofile der Füh ru ng un d en gster Mittel rest rfkttone n. Etabli ert e Betrieb e hingeg en sind zu m Teil beachtlich en Rigiditäten au sgesetzt, d .h. der or ga nisationale Wand el fällt ihnen aufgrund eingeschliffener Stru kturen, Prozesse u nd Denk weisen schwer.

4.1 .6

Die Rechtsform der Unternehmung als Ergebnis externer und interner Erwägungen

4.1.6.1 Überblick Durch d ie Wahl der Rechtsform der Un ternehm ung wird ersten s ein inn erer Ordnungsrahmen vorgegeben. Zweitens wir d durch d ie Recht sfor m Ein fluss auf vor allem rechtl iche Beziehungen zu r Umwelt genom men . Die Wahl einer zwe ckmäßigen Rechtsfor m bet rifft imm er die Grü ndung einer Unternehmung, darüber hin aus aber auch best im mte En tw icklungsschritte der Un tern eh mung über di e Zeit, die Änderungen der Rechstform erfordern. Vor die sem H in tergrund wird deutlich, wa ru m die Wahl de r Recht sform in d em hier vorliegende n Zusammenhang zu di sk utier en ist. Das de utsche un d in jüngerer Zeit da s europäische Recht er lau ben eine Vielzahl unterschiedlicher Recht sformen, d ie an die ser Stelle nich t aus führlich aufgearbeitet werde n kann. Vielmehr soll eine Kur zvorstell un g der in d er Pr axis wichtigs ten Rechtsformen er folge n. Hierzu wer den in Tabelle 4-1 und 4-2 Angabe n gemacht, welc he Anza hl von Betrieben den einzelne n Rechtsfor men zuz uord ne n ist und w ie sich die ste uerpflichtigen Um sätze au f d ie Rechtsfo rmen ver teilen . Auf d ieser Basis lässt sic h d er ex po nierte Stellenw er t von Einzelkaufleu ten , offenen Handelsgesellschaften (OHG ), Kom manditgesellschaften (KG), Gesellschaften m it beschränkter Haftu ng (Gmb H) und Aktiengesellschaften (AG) erken nen, wobe i sich auffällige Unt er sch iede bezüglich des erzie lten Jahresum satzes in Abh ängigkeit von der Recht sform ergeben . Offenbar gibt es in Abh än gigkeit von der Betr iebsgröße, hier gemessen am Umsatz, klar bevorzugte Rechtsformen . Die oben ber eits ku rz genann ten fünf Rechtsforme n sollen nich t zu letzt auf Gru nd ihre r w irtschaftlichen Bedeutun g nachfolgend vorges tellt werden .

273

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betrachtungsobj ekt

Rechtsforrn

Steuerpflichtige in 2007 (Anzahl)

Steuerpflichtige in 2007 (%)

2.206.651

70,2

OHG (einschließlich GbR )

262.964

8,4

KG (einschließlich GmbH & Co. KG )

132.851

4 ,2

7.631

0,2

458.218

14.6

Genossenschaften

5.184

0,2

Betriebe gewerblicher Art von Körperschaften des öffentlichen Rechts

6.206

0,2

60.804

1,9

3.140 .509

100,0

Einzelunternehmen

AG (einschließlich KGaA)

GmbH

Sonstige Insgesamt

Tabellr 4-1: AIlUlhl da Betril'be /llIch Rech tsf ormen (Q uelle: Stat istisches Bundesamt (Hrsg,) 2009: Umsalzstellrrstalistik 2007)

Rechtsform

Steue rpflich tiger Umsatz in 2007 (Mio. Euro)

Steue rpflic htige r Umsalz in 2007 (%)

Ein zeluntemebmen

522 .855

10,2

OHG (einsch ließlich GbR )

23 1.683

4 ,5

1.206.563

23,4

985 .646

19,1

1.836.854

35,7

Genossenschaften

57.278

1,1

Betriebe gewerblicher Art von Körperschaften des öffent lichen Rech ts

31.237

0,6

276 .149

5,4

5.148.265

100,00

KG (einschließlich GmbH & Co. KG ) AG (einschließlich KGaA) GmbH

Sonstige Insgesamt

Tabelle 4-2: Ste uerpfl ichtige Umsätze nech Rechtsformen (Quelle: Stat istisches Bundesamt (Hrsg.} 2009: Umsatzsteuersfatistik 2(07)

274

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

4. 1.6 .2 Die Einzelun tern ehmung Unterhält eine einzelne natürliche Person selbstständig ein Gewerbe, so liegt der Fall der Einzelunternehmung vor, der von er heblicher gesamtwi rtschaftlicher Bedeu tu ng ist. Die Gründung vollz ieht sich formlos, was den Aufwand zur Errichtung des Geschäftsbet riebs in Grenzen hält . Der Untern ehmer als natürliche Per son ist alle iniger Träger des Geschäftsrisikos und haftet für seine Tätigkeit in un beschrän kter Wei:-;e. Somit steh t auch sei n gesamtes Privatvermögen für Haftungszwecke zur Verfügung, was di e erhebliche Veran twortung des Unternehmers erkennen lässt. Die Führung der Einze lunternehmung erfolgt allein durch den Kaufm ann als Un ternehmer. Im deutschen H andelsrecht (Handelsgesetzbuch, HGB) werden in den §§ 1-6 HGB unterschied liche For men von Kaufleuten (z.B. Istkaufmann, Kann kau fmann. Formkaufmann) identifiziert (Korn dörfer 2003, S. 69), wobei insbeso ndere die Frage der effektiven Wahrnehmung einer kau fmännischen Tätigkeit im Vordergrund steh t. Während der Istkau fmann nach § 1 Abs. 2 HGB faktisch ein Gewerbe betreibt, kann es im Bereich von Kleiristgewerbe n Fälle geben, in denen ein nach üblichen kaufmännischen Mai5gaben erforde rlicher Geschäftsbet rieb nicht vor liegt. Eine Kaufmannseigenschaft ergibt sich in derar tigen Fällen ers t dann, wenn eine freiw illige Eintragung in das Handelsregiste r vorgenom men wird und es sich dan n um Kannkaufleute nach § 3 HGB handelt. Neben de r unbesch ränk ten Haftung ergibt sich für Einzelunternehm ungen das erhebliche Problem de r Aufnahme von Kap ital. Die Möglichkeiten, Eigenka p ital zu beschaffen, sind begrenzt. Allerd ings können nach §§ 230 H. HGB stille Gesellschafter aufge nommen werden, die eine finanzielle Beteiligung vornehmen, ohne gleichzeitig im Außenverhältnis in Erscheinung zu treten. Die Aufnahmemöglichkeit stiller Gesell schafte r steht daneben auch anderen Rechtsformen offen . Wenn ein Unternehmer als Kau fmann auftri tt, so führt er seinen Gesc häf tsbe trieb un ter einer Firma (vgl. Absc hnitt 2.1). Die Firm a stell t den Namen dar, unter welchem das Gewerbe betrieben wird. Nach deutschem Recht gibt es d rei Möglich keiten der Namensfindung: •

Ursprünglich ga b es aussch ließlich die Per sonenfinna, die aus dem Fam ilien namen und zumindest einem ausgesch riebenen Vornamen des Kaufmanns zu bilden ist.

•

Nach der jüngsten Rechts reform ist die Sa chfirma hinzugetreten, welche auf einer Nennung des sach liche n Gegens tands der untemehmerischen Tätigkeit beruht.

•

Dan eben ist die Möglich keit der Schaffung von Phantasief innen zugelassen worden. Hier findet mit Blick au f di e Benennu ng eine En tko ppel ung der Firma von der Person bzw. der Ar t der Geschäftstätigkeit statt.

275

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

Auf grund der ve rschiedenen Möglichkeiten der Benennung ist es zum Zwecke der eindeutigen Erkennung der Rechtsform notwendig, das Kürze! " e.K." (eingetragener Kaufmann) in der Firma zu führen. Stru kturell ist die Einzeluntem eh mung im Vergle ich zu allen anderen Rechtsformen am einfachsten aufgebaut. Der Un ternehmer hat fern er d ie weitrei chendsten Möglich keiten, di e Geschicke d er Untern eh mu ng nac h eigenen Vorstellungen zu gestalten . Dar in besteh t ein wesent licher Un terschied zu den Gesellscha ften.

4. 1.6 .3 Personen gesellsch aft en Zu den w ichtigsten Personengesellschaften zählen die offe ne H andel sgesellschaft (OHG) und die Kommandi tge sell schaft (KG). Sie werden na chfolgen d näher vorgeste llt. Daneben gibt es Gesellschaften bürger lichen Rechts (GbR, BGB-Gesellschaft) sowie Pa rtne rges ellschaften (Thommen/ Achleitner 2006). Die O HG ist gesetz lich in den §§ 105ff. HGB ge regelt. Ihre Gründung vollzi eht sich durch einen Gesellschaftervertrag. de r in der Regel schri ftlich fixier t wird und die Rechte und Pflich ten de r Gesellschafter regelt. Die OHG beinhaltet den Betrieb eines Handelsgewerbes. Sie setzt sich a us zwei od er mehreren Gesell schaftern zusammen. Es ist üblich, dass die Gesellschafter in erheblicher Weise in die Geschäftsführung der OHG einbezogen sind . Über den ge wöhnlichen Geschäftsgang h inausgehende Entscheid ungen bedü rfen eines Beschlusses alle r Gesellschafter. Innerhalb d er OHG könne n die Gesellschafter d ie Verteilung der Füh ru ngsaufgabe n weitgeh end nach eig en er Maßgabe vorneh men . Die Vertre tung der Ge sellschaft nach au ßen erfolgt grundsätzlich na ch dem Pr inzip der Alleinvertretung, wona ch jeder Gesell schafter über Vertretungsmacht verfügt. Von diese r generellen Regelung kan n all erdings au f Basis des Ge sellschafterver trag s und nach Eintragu ng in da s Handelsregiste r abgewichen werden, so dass Z.B. Gesellschafter nur in Gemeinschaft oder in Verbindung mi t einem Proku risten die Un tern ehm ung vertreten dürfen. Die OHG ist im Vergleich zu vielen anderen Rechtsformen dadurch ge kennzeichnet, dass die Gesellsc ha fterst rukturen übe r di e Zeit relat iv stabil sind, was zu en gen Beziehungen zw ischen den Gesellschaftern füh rt. Fü r die OHG gilt da s Prinzip der unbesch ränkten und solida rischen Haftung de r Gesellschafter. Die Haft un g mit Geschäft s- und Pri vatve rmögen ist so we it gefasst, dass ausscheidende Gesellscha fte r noch fün f Jahre für alle bis zu ihrem Ausscheid en begründ eten Gesellschaftsschulden haft en , wäh ren d neu e intretende Gesell scha fter alle frü heren Schulden der Gesellscha ft Ha ftung übernehmen (Korndörfer 2003). Die OHG bietet die Vorteile einer guten Überschaubarkeit der Strukturen, eines einfachen und damit wenig Koo rd inationskos ten verursachenden Au fbaus und einer großen Stabi lität. Hi nge ge n kann es aufgrund der engen Beziehungen zwisc hen den Gesellschaftern zu Abst immungsproblemen kommen, was die Herbeifüh ru ng gemeinsamer Beschlüsse erschwert. Mit der Haftungs regelung übernimmt jeder Gese llschafter erhebliche Risiken, wa s die Attrakti vi tät diese r Rechtsform einschränkt.

276

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Die KG findet ihre Rechtsgru nd lage in den §§ 161ff. HG B. Ebenso wie die OHG voll zieht sich die Gründ ung in der Regel in Form eines schriftlich fixier ten Gesellschaftervertrags. Ein wesentlicher Un tersch ied zwischen OHG und KG besteh t in der Gesellschafte rstru ktur und in damit verbundenen Fragen der Haftung. Eine KG setz t sich erstens aus de n so genannten " Komplementären" zusammen. Komplementäre sind persönlich haftende Gesellschafter. Ihnen stehen die Komm and itisten gegenüber, die als zweite Gesellschaftergrup pe nur in Höhe ih res in d ie Gese llschaft eingelegten Kapi tals haften. Mit dieser Haftu ngsregelung gehen entsprechende Verantwortlichkaiten bezüglich der Geschä ftsfü hrung einher. Den weitaus stärker in die Haftung genommenen Komplementären obliegt das Recht auf die Geschäftsführu ng. Kommandi tisten hingegen haben led iglich bes timmt e Mitsprache- und Widersp ruchsrech te in Fällen, die über den gewöhnlichen Geschäftsbetrieb hinausgehen . Allerdings besteht seitens d er Komp lemen täre Berichts pflicht gegenü ber den Kommand itisten, denen im Übrigen auch ein Recht auf Einsichtnahme in die Bücher zusteht. Die Rechtsfo rm der KG eröffnet einer Unterneh mu ng im Vergleich zu oben genannten Formen bessere Möglichkeiten, Kapital aufzunehmen . Vor allem durch die haftungs bedi ngt weitaus leichtere Akqui rierba rke it von Komm and itisten lassen sich entsprechende Wirkungen erzielen. Eine breitere Ausstallung mit haftendem Kapita l verschafft Unternehmungen dieser Rechtsform w iederum bessere Möglichkeiten der Fremdk apitalau fnahme. Eine KG muss trotz der größeren Gesellschafterzahl nicht zwingend schwieriger zu füh ren sein als etwa eine OHG. Dies ist vor allem auf die zweigeteilte Gesellsc hafterstruktur zurückzufü hren . Die sta rke Mach tbasis von Komplementären kann allerdings dadurch erschütte rt werden, dass kapitalstarke Kom mand itisten ver treten sind, die über sp ezifische gesellschaftsvertragliche Regelu ngen Einfluss neh men. Nachteilig an d ieser Rechtsform sind die kom pliziertere Rechens chaftsproblema tik u nd die d am it verbundenen Aufwendungen.

4. 1.6 .4 Kapita lgesellschaften Kapitalgesellschaften un terscheiden sich von Personengesellschaften insb esondere durch den Haftungsumfang gegenübe r Gläubigem. Bei Personengesellschaften gilt grundsätzlich das Prinzip der persönlichen Haftung. Im Falle von Kap italgesellschaften entsteht mit der Unternehmung eine juristische Person, die über Gesellschaftsvermögen ve rfügt. Kap italgesellschaften haften ledigl ich in Höhe dieses Gesellschaftsve rmögens. Un ter den Kap italgesellschaften ragen bezüglich ihrer Bedeutung Gese llschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) u nd Aktiengesellschaften (AG) he raus. Neben d iesen beiden Formen exis tieren Genossens chaften, Kommanditgesellschaften auf Aktien (KGaA), GmbH & Co. KGs sowie AG & Co. KGs. Auf die Besonderheiten europäischer Rechtsfo rmen. die im Zuge der europäischen Integration etwas stärker ins Blickfeld geraten, wird hier nich t we iter eingegangen.

277

4.1

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

Die Rechtsform der G mb H ist in einem separaten Gesetz, und zwar dem GmbHG, ge regelt. Eine Gm bH verfügt als juristische Person übe r eine eigene Rechtspersönlichkeit.

was mit erheblichen Konsequenzen bezüglich der Haftungsfrage verbunden ist. Sie kann in ih rer Grundform gegründet werden, we nn ein notariell beurkundeter Gesellschaftervertrag geschlossen wurde und ein Stammka pital von m indestens 25.OCXJ f zur

Verfügung steht. Lange Zeit wurde seitens des Gesetzgebers im Kontext der Verabschiedung des Gesetzes zur Modernisierung des GmbH -Rechts und zur Bekämpfung von Miss bräuchen, kurz: MoMiG, darüber disku tiert, diesen Schwellenwert in Anpassung an andere europäische Rechtsformen vergleichbarer Art (allen voran die b ritische Limited) deu tlich abzusenken . Man entschied sich jedoch zu einer Komp rom isslösung, bei der die GmbH we iterhin den härteren Stammka pitalkriterien zu genügen hat, während eine abgewandelte Fonn der GmbH, die sog. "Un temehmergesellscha ft (hatungsbeschrä nkt)" (umgangssprachlich zum Teil auch als " Mini-Gm bH" bezeichnet), von dieser Regelung ausgenommen w urde (s.u .). Ein de rartiges Stammkapital ist zugleich Haftungska pit al für d ie Gläubiger. Dies impliziert, dass die Gesellschafter nicht mit ihrem Privatvermögen haften. Die einzelnen Gesellschafter leisten Stammeinlagen, deren Um fang m it de r Einführung des MoMiG zu m 1.11.2008 1 f (vorher: 100 f) nicht unterschreiten darf. In der Praxis rangieren d ie Einlagen der einzelnen Gesellschafter im Falle einer GmbH allerdings oftmals deu tlich oberhalb des gesetzlich ge forderten Minim um s. Da die Möglichkeit bes teh t, dass eine Vielza hl von Gesellschaftern die Unte rnehmung trägt, benötigt die GmbH spezifische Regelu ngen bezüglich der Unternehmungsführung. was sich unter anderem in den Organen niederschlägt. Eine GmbH verfügt über: •

einen (ode r mehrere) Geschä fts fü hrer, wobei sich die Oesrhäftsfiihrung oft, aber nicht immer a us den Gesellschaftern oder zu mindest einem Teil de r Gesellschafter rekru tiert,

•

eine Gesellscha fte rversa mm lu ng. die formal als das obe rste Organ der Gm bH anzusehen ist und die Gesamtheit der Gesellschafter rep räse ntiert, sowie

•

fakultativ einen Aufsichtsrat, der die Geschäftsführung überwacht.

Zum Verständnis de r Rolle der Gesellschafterve rsammlung ist zentral, dass sie gegenübe r der Gesc häftsführung weisungsbefugt ist und damit maßgeblich Einfluss auf die Entscheidungsfindung nehmen kann. Wesentliche Vorteile einer GmbH sind die Ha ftungsbeschränkung, der Zugang zu Kapi tal sowie der große Einfluss der Gesellschafter auf die Geschäftsführung . Problematisch ist, dass (1) die Entscheidungsfindung oftmals schwieriger ist als im Bereich de r Personengesellschaften. (2) der H andel von Anteilen aufgmnd fehlenden Zugangs zur Börse problem atisch ist und (3) erhebliche interne Koor di nationsk osten unverm eid lich sind . Im Zuge des o.g. MoM iG wurde mit der Un teme h mergesells ch aft (haftungsbeschränkt) eine neue Rech tsform als Unterfall der GmbH gesc haffen. Der Zusatz " ha ftungsbesch ränk t" ist zwingend zu führen und muss in a usgesch riebener Weise bei der

278

Die Stellung der Unternehmung in Markt und Umfeld

Firmennennung mit erscheinen. Auf diese Weise wird dem Geschäftspa rtner die spezielle Haftu ngssituation deu tlich angezeigt, der diese Gese llschaft unterliegt. Eine Un tern ehmer gesellschaft (haftungsbeschränkt) kann nämlich ab einem Stamm kapital in de r Höhe von 1 € (nu r Bareinlagen. ke ine Sacheinlagen) gegründet werden, was die extreme Haftungsbesch rän kung deutlich werden lässt - auch wenn in der Prax is die faktischen Einlagen die Mind estsu mme deutlich übers teigen dürften. Ein notariell beurkundeter Gesellschaftervertrag muss vorliegen, kann abe r gegenüber der GmbH im o.g. Sinne stark standardisiert werden, indem ein sog . "Muste rprotokoll " verwendet wird . Hierbei handelt es sich um einen Standard vertrag, der d ie Innenbeziehung bis zu einer Größe von d rei Gese llschaftern regeln kann, wen n n icht eine individuelle Vertragsform gefunden wird . Vorte il di eser Musterprotokolle sind die geringen Kosten, d ie für die notarielle Beur kundung anfallen. Sie belau fen sich aktuell auf etwa 40 € gegenüber 300 € in Fällen mit individuelle ren Vertragswerken . Bei einer Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) ist es zwingend er forderlich, 25% des erz ielten [ahresüberschusses in d ie Rücklagen einzustellen - und zwar zumindest so lange, bis ein der GmbH entsprechendes Stammkapital von 25.000 € aufgeba ut worden ist. Dann kann zugleich eine Umwandlung in eine GmbH erfolgen, wenn dies gesellschafterseitig erwünscht ist . Es bes teh t jedoch weder ein Zwang oder gar ein Au toma tismus der Um wan d lung. Die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) profitiert überdies von ve reinfachten Rechn ungslegungsvo rschriften. Die AG ist d ie bevorzug te Rech tsform von Großuntemehmungen. Gle ichwohl sind auch viele Mittelstandsbet riebe in der Rechtsfo rm der AG orga nisie rt. Ebenso wie die Gm bH ist die AG eine Rech tsform m it eigener Rechtspersönlich kei t. Die Gesellschafter einer AG sind Aktio näre, die über das in Aktien aufgesplittete Grundkapital an der Gesellschaft beteiligt sind . Zur Gründung einer AG waren in der Vergangenheit fünf Gründer erforderlich. Mittlerweile reicht die Gegenwa rt eines Gesellschafters aus. Zur Errichtung einer AG ist ein Grundkapi tal (gezeichnetes Kapi tal) im Umfang von 50.000 € erforderlich. Nicht selten ist de r Fall, dass AGs übe r eine kaum noch zu überschauende Zahl von Kleinaktionären ve rfügen, die neben Großaktion äre tre ten. Vor allem zwischen Kleinakt ionären und Gesellschaft sind die Beziehungen oftmals anony m. Aus diesem Grunde unterliegt d ie AG auch umfangreichen Publizitätsvorschriften, damit trotz Anonymität d ie Möglichkeit fü r Investoren bes teh t, sich ein Bild von den wirtschaftlichen Verhältnissen zu verschaffen. Eine AG se tzt sich obligatorisch aus drei Organen zusammen. •

De r Vorstand ist fü r die Geschäftsführung der AG verantwor tlich.

•

Eingesetzt und kon trollie rt wird der Vorstand durch den Aufsic htsrat. Ihm ge hören na tü rliche Personen an, die nicht zei tgleich Mi tgliede r des Vors tands sein dürfen . Die Aufsichtsrä te sind en tweder Vertreter der Arbeitnehmer- oder der Kapital gebersette, wobei d ie An teilse igne r über ein leichtes Übergewicht verfügen.

•

Die Hau ptver samm lung stell t - als O rgan der Akti onäre - das Gesellschaftergremium da r, welches an bestim mten Grundsatzentscheidungen beteiligt ist. 279

4.1

4

Die Unternehmung als einzelw irts cha{tliches Betr achtungsobj ekt

Die AG verfügt übe r den großen Vorteil. leichtesten Zugang zu d en Ka p italmä rkten zu bieten und dami t die Aufnahme erhebliche r Ka pitalvoiu m ina zu ermöglichen. Problematisch an der AG ist der immense Knoedinationsau fwa nd, der sich mi t d iese r Rech tsfor m verbindet. Auch die gründu ngsbezogenen Kosten sind erheblich. Dass d ie Arbeitne hme r in Aktiengesellsch aften zum Teil er he bl ichen Einfluss haben, wird oftmals als er hebliches disposi tives Prob lem wahrgenommen.

4.1 .6 ,5 Krit erien der Rechtsformenwahl Zentrale Faktoren, we lche die Wahl einer bes tim mten Rechtsform bes timm en, sind vor allem (Thommen/Achleitner 2006); • • • • •

• • •

die rechtsfonnspezifische Haftungssituation, die Mög lich kei ten und Gr enzen der Ka pitalb eschaffung.. die Möglichkeiten der risikotragenden Kapitatgeber, an der Geschäftsführung zu pa rtizipieren, die Aussicht die Steuerbelastung zu minimieren, die rechtsformenspezifischen Aufwendungen zum Zwecke der Einhaltung der formalen Richtlinien, die Einflussnahme a uf die Cewtnnvertetlung, die Publiziläts- und Priifungspflich ten, die Flexibilität bei d er Änderung der gesellschaftlichen Stru ktur.

Bei Wahl der Rech tsform sin d die genannten Faktoren im Verbund zu betrach ten . Es erscheint erfo rderlich, die Rechtsformenwahl über d ie Zei t hinweg einer ZweckmäGigkeitsü be rprüfung zu unte rziehen und ggfs. die Rechts form zu wechseln. Wä hrend m it den Rechts formen einer Unterneh mung der Blick auf rech tliche Aspekte ge rich tet wo rden ist, erscheint es angesichts der Weichenstellung dieses Buches nunmeh r er forderlich, die ökonomischen Aspekte zu beto nen. Zu diesem Zwecke wird im nachfolgenden Abschn itt auf die vielfältigen Mög lich keiten eingegangen, Unternehmungen als ökonom ische Ins titu tionen zu verstehen.

4.2

Sichtweisen der Unternehmung

4.2 .1

Vorbemerkungen

Die Frage, was eine Unternehmung im Detail kennzeichnet, wi rd bewusst spät behandelt weil zunächst ein Verständnis für die internen und externen Rah men be d ingu ngen geschaffen werden musste. Ein solches Verständ nis lieg t nunmeh r vor.

280

Sichtweisen der Unt ernehmung

In der Betr iebsw irtschaftslehre und in den Nachbarwissenschaften sind zahlreiche weiterführende Antworten au f d ie Frage generiert worde n, was eine Unternehmung im Kern repräsentiert. Es mu ss beton t werden, dass sich die Sichtweisen zu einem erheblichen Teil nicht gegenseitig ausschließen. Vielmehr ve rm ittel n sie ge rade im Verbund ein Bild von der Vielseitigkeit der Institution Unternehmung. Um demnach den Charakter einer Un terneh mung mi t Blick auf eine bestimm te Frages tellung zu verstehen, wi rd es sich oft als nützlich erweisen, die weiter unten vorzustellenden Sichtweisen bezüglich ihre r Antworten m iteinander zu vergleichen, u m zu einem ver tiefenden Verständnis zu gela ngen. Insofern ist es auch nicht ohne wei teres möglich, von einer dominanten Perspektive ohne Rücksicht auf das kon krete Betrachtungsobjekt zu sprechen. Weiterhin ist zu bemerken, dass die Dar stellung einzelner Sichtweisen der Unternehmung eine bew usste Auswahl aus eine r noch größeren Zahl von Pers pek tiven ist (vg l. zu einer an deren interessanten Schnittlegung Pfriem 2004). Diese Selektion ist aber aus Gründen der Übe rsicht unausweichlich, Bereits an anderer Stelle dis kutierte, hier ebenfalls ve rwendba re Perspekt iven sind: •

die transa ktionskostentheoretische Sichtweise der Unternehm ung als ein Geflecht von Verträgen,

•

die innerhalb von Abschn itt 4.2.5 implizit wieder auflebende Stakeho lder-Perspektive der Un terneh mu ng .

Bei der Beha nd lung der Perspekt iven werden nicht nur die Wesensmerkmale de r jeweiligen Sichtweise beschrieben, sondern auch die Konsequenzen, die sich be i der Rezeption der Ansätze in der betrieblichen Praxis ergeben.

4.2.2

Die funktionale Sichtweise

Der fun ktionale Ansatz (vg!. auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1.3) ha t die Betriebswirtschaftslehre in ihrer noch jungen Geschichte über die wohl längste Zeit beeinflusst, Er beruht auf dem Streben nach Spezialisierung und Arbei tsteilung und greift dabei grundlegende Überlegungen aus den Arbeiten von Adam Smith auf, die er in seinem Werk "An Inqu iry into the Nature and Causes of the Wealth of Na tions " im Jahre 1776 anstellte. Im vorliegenden Kontext ist vor allem das vielz itierte Beisp iel de r Steck nadelprodu ktion von Smith geeignet, den Grundgedanken funkt ionalen Denken s zu veranschaulichen (Smit h 1776): In der Stecknadelfabri kation .(...) könnte ein für dieses Geschäft (...) nicht angelernter Arbeiter, der mit dem Gebrauch der dazu verwendeten Maschine nicht vertraut wäre, vielleicht mit dem äußers ten Flerße täglich eine, gewiss aber keine 20 Nadeln machen. In der Art aber, wie dieses Gewerbe jetzt betrieben wird, ist es nicht nur ein eigenes Gewerbe. sondern teilt sich in eine Zahl von Zweigen, von denen die meiste n gewissermaßen wieder eigene Gewerbe sind. Einer zieht den Draht, ein anderer richtet ihn, ein dritter schrotet ihn ab , ein vierter spitzt ihn zu, ein fünfter schleift ihn am oberen Ende (...). So ist das wichtige Geschäft der 5tecknadelfa brikati281

4.2

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betrachtungsobjek t

on in ungefähr 18 verschiedene Verri chtungen geteilt, die in manchen Fabriken alle von verschiedenen Händen erbracht werden. (...) Obwohl nun die se Mensche n (...) nur leidlich mit den nöligen Maschinen versehen waren , so konnten sie doch ( ...) zus ammen zwölf Pfund Steckn adeln täglich liefern. Ein Pfund enthält 4000 Nadeln mittlerer Größe. Es konnten demnach (...) zehn Menschen täglich übe r 48000 Nadeln machen.

Die Kennzeichnung von Sm ith lässt die Arb eits teil un g u nd die sich daran an schließende Zu sammenfassung ähnlicher Tä tigke iten zum Zwe cke der Spezialisieru ng er ken nen. Dabei werden technisch vergle ichba re Vorgän ge zu sammengefasst und von anderen getrennt, di e über eine solche Verbundenheit nicht ve rfügen. Der Zu sammenfass ung techni sch gleichartiger Täti gkeiten liegt das Ziel zu Grunde, durch fortschre itende Spe zialisieru ng di e Produk tivität und Effizienz bet rieblicher Prozesse deutlich zu erhöhen. In di esem Sinne setzt sich die Un terneh mu ng au s den be trieblichen Funktionen zusammen und wird durch sie charakterisiert. Zu den typischen betrieblichen Längsschnittsfunktionen zählen; • • •

Beschaffun g, Forsch ung und Entwicklung. Prod uk tion und

•

Absatz.

Die Gliederung d ieser Längsschnittsfunktionen or ientiert sich am betrieblichen Wert schöpfungsprozess. Eine Gliederung nach de rart igen Funktionen w irft di e Frage auf, wi e di e einzelne n Län gsschnittsfunkt ionen aufeinander abges timmt werden kö nnen. Die fun kt ion ale Sichtweise geht in ihrer bet rieblichen Um setzung zumeist damit einher, de n Funktionen im Verhältnis zuei nander Handlungsautonomie zu gewähren. Diese Autonom ie kann Einsch ränku ngen un terliegen, wen n Engpässe auftre ten . Die Abstimmung orientiert sich da nn an dem jeweiligen betrieblichen Engpassbereich. Dem Cha rakter fu nktionalen Denkens en tspreche nd, w ird Abs timmungs bedarfen jed och im Regelfall dadurch entsp rochen , d ass eine Koordination durch die Unter nehmu ngsleitung erfolg t. Insofern werden Kon flikte au f h ierarchischem (vertikalem) Wege gelös t - und nicht etwa horizontal d urch Abstimm ung der Funktionen untereinander. Es lässt sich erkennen, dass bei wachsender Zahl und wachsendem Umfang von Koord inations problemen d ie Un ternehmungsleitung allein aus ka pazitat iven Gründen leicht übe rfor dert werden kann und die Bild ung um fangreicher Stabsbereiche (oft bei entsp rechender Ausdehnung als "Wasserköpfe" im organisa tionalert Aufba u ge kennzeichne t) da rau s resultiert. Die Spezialisierung bei nhaltet somi t eine zu mei st hohe Abgestimmthei t de r Tä tigkeiten innerhalb eine s funktionalen Bereichs, nicht selten aber a uch erhebliche Abstimmungsprobleme zw ischen den Längsschnittsfunktionen . Dies e pa rt ielle Abschi rmu ng der Fun ktionen vo neinand er führt in der Praxis oftmals zu Dive rgen zen zwischen •

282

Prod uktion und Absatz, wenn der Markt andere Leistu ngen ford ert als d iejenigen, welche die Pro duktion be reits tell t,

Sichtweisen der Unternehmung

•

Beschaffu ng und Produk tion, we nn etwa die Bescha ffun g günstige Vorleistu ngen identifiziert, d ie abe r n ich t mit den Vorste llungen der Prod uktion konfor m ge hen,

•

Forschu ng und Entwicklun g eine rseits, Mark etin g an de rerseits , wenn technische Mach barkeltsvor stellungen und Eindrücke ma rktliche r Durch setzbarkelt dive rgieren.

Die oftm als mangeln de Abs tim mu ng von Län gsschnittsfun kt ion en im o.g. Sinne untereinander hat dazu geführt, d ass neben sie so ge na nnte Quersc hnittsfunktionen get reten sind, welche der funktions übe rg re ifen de n Koo rd ination d ien en. In Abbildung 4-9 w ird ein Überblick über eine Un ternehm ung mit Quer- und Längsschnittsfunkti onen gegeben . Querschnitt sfu nktio nen - w ie et wa Qualitätsmanageme nt oder Logistik - bew irken, dass der Abst immungsau fwand der Untern ehmu ngs leitung und ihr er unterstützenden Bereiche verringe rt we rden kann.

Abbild/mg 4-9: Das erweiterte Funaionotmoöctt der Unternehmung

Planung

I

Finanzieru ng

Beschaffung

Le it ung Rechn ungswesen

F+E

Produktion

Orga nisation Perso na l

I I

Absatz

Entsorg ung Logistik

Derartige Kon flikte trete n vor allem dann auf, wenn fun ktionales Denken die Stru ktu rorgan isation bestimmt, d.h . da ss z.B. auf zweiter Führungsebene di e Un tern ehmung na ch Fun ktion en geg lied ert ist. Ungeachtet von d ieser Organi sation sfrage mu ss aber jede Un terneh mu ng die gen annten betriebl ichen Fun ktion en faktisch ausü ben . Daher ist es auch gr undsä tzlich sinnvoll, d ie Un tern ehm ung als ein fu nktiona les Gebild e zu ve rstehen. Diese Sich twe ise ist insbes ondere hi lfreich, di e technischen Zusammenhä nge innerh alb einer Un terne hmu ng besser verste hen zu können und da s Streben na ch Produktivi tät und Effizienz zu unte rmauern. Allerd ings besteht die Ge283

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

fahr, d urch ein z u s tark fun ktion al ge prägtes De nk en d ie Aus richtung au f den Ma rkt zu vernachlässige n. Dies w iederum könnte d ie Effektivität als Zielgröße sta rk bee inträchtigen u nd d ami t eine un zu reichend e Abstimm ung der Un ternehmung auf den Ma rkt bewirken . Die m it dem fun ktionalen Ansa tz einhe rge he nde Innen o rien tie run g könnte die Außen or ientierung übe rm äßig dom inie ren . Insofern eignet sich der fun k-

tionale Ansa tz auch primä r zum Verständn is innerorgan isatorischer Aspe kte, wod urch sich diese Perspektive in nennenswerter Weise von dem nachfolgend da rzu stellend en Prozessansatz unt e rscheidet.

4.2 .3

Der prozessuale Ansatz

4.2 .3.1

Die Wertkette

Der prozess uale Ansa tz ha t im Rahmen bet riebswirt schaftl icher Betra chtungen erstmals im Rahm en der so gen annten "Wertkette " von Por ter (1980) nac hha ltig Beachtun g gefun den. Porters Wertkette, die in Abbildu ng 4-10 dargestellt ist, läss t sich durch die nachfolgend genann ten Merk male ein deu tig kennzeichnen .

A bbildullg 4-10: Der Grundaufbau der Wer/kelte (Q uelle: Porter 1986, S. 62)

Unternehmensi ntras lr uktur

unterstützende Akti vitäte n

Personalwirtsc halt Technologiee ntwicklung Beschaffu ng

primare Aktivilälliln

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Eingangs- Operario00 0 logistik

Marketi ng Au sgang slogi st ik

& Vertrieb

Sichtweisen der Unternehmunj

•

Eine Unternehmung ste llt in diese m Sinne die zielgerichtete Zu sa m menfas s ung all er w er ttrei benden Prozesse (Aktivitä ten) einer Unterneh mung dar.

•

Alle we rtschöpfenden Tätigkeiten einer Un ternehmu ng dienen d em Ziel, de r Untern ehm ung zu Wetl bewe rhsvorteil en auf ihrem relevanten Markt und dad urch zu Gewinnen zu verhelfen. Es lässt sich daher neben eine r Effizienzorientierung eine s tarke Effektivitätsorientierung erkennen, welc he d as Mod ell de r Wertke tte vom fun ktionalen Denk en deutlich unt erscheid et.

•

Die Wertschöpfung vollzieht sich über Prozesse (Aktiv itäten), wobei zwischen Primär- (Eingangslogistik, Produktion, Service, Absatz, Ausgangslogistik) und Unterstützu ngsprozessen (Fü hrung, Personalwirtschaft. Technologiemanagement) differenziert wird.

•

Die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils ist nicht nur abhängig von der wirku ngsvollen Gestaltung einzelner Aktiv itäten, sondern auch von einer möglichst im un ternehmungsweiten Kont ext erfolgenden Verkn üpfun g und Abs timmung der Prozesse aufeina nder. Dies betrifft auch und vor allem d ie Abstimmung von Unterstü tzungs- und den d ie Wertentstehu ng in besonderer Weise treibenden Primärprozessen.

Der Wertkettenansatz Por ter s ist in besonderer Weise mar kto rientiert : Dies lässt sich an einem Zitat von Porter w ie folg t ablesen: "Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unte rscheidbaren, von einem Un ternehmen ausg eführten Aktivitä ten . Sie sind die Bausteine, aus denen d as Unternehmen ein für se ine Abnehmer wertvolles Produkt schaff t. Die Gewinnspan ne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe de r Kost en, die d urch die Ausführung der Wer taktivit äten en tstanden sind" (Porter 2000, S. 68). Aufgrund dieser Marktorientierung wird die Argumentation Porters auch in den Bereich derjenigen Ansätze eingeordnet, d ie als " outside in"or ien tiert gelten. Im Gegensatz zu m funktionalen Ansatz bezieh t d ie Wert kettenbet rach tung Porters die Ges tal tung der Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Wertschöpfungss tufen explizit mit ein . Jede Unterne hmu ng repräsentiert zwar eine eigene w ertkette. Sie ist jedoch zugleich in ein sie umlagerndes Syst em von Wert kellen ei nge be tte t. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen schließt daher eine Abstimmung mi t den Wertke tten von Direkt- und Sublieferante n einerseits, von Distributeren und Ab nehmern an dererseits ein . Dies rela tivier t die Bedeutu ng eigenen betrieblichen H andelns u nd betont d en Kontex t von oftmals langen Wertschöpfungsketten. Die Wert kelte erlaubt, die ökonomischen Zusammenhänge betrieb licher und zwischenbetrieblicher Prozesse eingehender zu erfassen. Sie h ilft, di e En tstehung von Wett bewerbsvorteilen nachvollziehen zu können . Zu diesem Zweck lenkt sie das Interesse auf die Prozesse als fü r sie w ichtigste Bezugsebene . Mit Blick au f Beispiele in der Prax is ergeben sich folgende Konseque nzen :

285

4.2

4

Die Unternehmung als einzelw irts cha{tliches Betr achtungsabj ekt

•

Der Discoun ter Aldi erzielt deswegen wettbewe rbsvorteile, weil erstens logistische Prozesse außerordentlich effizient abgewickelt we rden, zweitens die Beschaffungsprozesse d urch Nutzung marktlieher Mach t zu im Wettbewerbsvergleich offenkund ig sehr gü nstigen Einstandspreisen beitragen, drittens Lagerungs- und Verkaufsprozesse durch die begleitende Sortimen ts- und Servicepolitik äußers t rationell organisiert sind und vie rtens eine in sich ges chlossene Prozessstruktur geschaffen wurde.

•

Die Billigfluggesellschaft Ryanair ist in ihrer Verge he nsweise und ihrem marktliehen Erfolg in mancherlei Weise mit Aldi vergleichba r. Der Buchungsprozess ist so organisiert, dass die Entstehung von Kosten durch die we itreichende Einbeziehung des Kunden auf ein Minimum reduziert wird. Die Dienstleistungsprozesse an Bord des Flugzeugs wu rden ebenfalls minimiert. Der Preissetzu ngsprozess ist so organisiert, dass die Erreichung eines die Ren tab ilitätsziele siche rnden Durchschniltspreises pro Flug in aller Regel eingehalten werden kann. Darüber hinaus sind alle auf de n Flug bezogene n Prozesse so aufeinander abgestimmt, dass die Verweilzeit eines Flugzeugs am Boden minimiert w ird . Eine de ra rtige Abstimmung ist nicht zuletzt deswegen von besonderer Relevanz im Kontext der wettbewerbsvorteilsdiskussion, we il diese Verweilzeit einen zentralen Kost en treiber darstellt.

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Wie auch im Bereich effizienzdominierler vergehensweisen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen is t im Falle der Ausrichtung auf den Nachfragemutzen und damit auf die Effektivität eine weitreichende Abs tim mung einzel ner Prozesse entscheidend fü r die Erzielung von Wett bewl;'rbsvorteilen. Dies lässt sich anschaulich an hand des Beis piels von Luxusgütern. wie etwa von höchstp reis igen Uhren, nachvollziehe n. Uh ren mit hohen Prestigewerten (z.B. Uh ren von [aeger LeCoultre) bedürfen u.a . hochwert iger und zuverlässiger Einzelteile, fehle rfreier Konstruktionsund Prod uktionsp rozesse. hochgradig selektiver Vertriebs maßnahmen, einer Vielzahl fein abgestim mte r Dienstleistungsp rozesse sowie einer intensiven Ma rkenpflege und komm unikat iven Un terstützung. Aufg rund der Hoch preisigk eit des Angebo ts werden höchste Quaiitätse rwartungen geweckt, d enen nur bei ein er weitreichenden prozessualen Abstimmung entsprochen werden kann.

Die Wertkette ha t im Vergleich zur funkt ionalen Sich twe ise zu einem deu tlichen Wande l im Verständnis von Un ternehmungen und dabei zu einer Betonung s tra tegischer Aspekte beigetragen. Sie muss allein vor diesem H intergrund als Bere icher ung der Dis kussion angesehen werden. Problematisch an der Wertkette in d er Fassung Port ers ist hingegen d ie Übe rlagerung durch Fragmente funk tionalen Denkens, was sich in sbesondere im Bereich der primären Aktivitäten erkennen lässt. Weiter hin wirken zum indest in d er Ausgangsfassung Porters d ie einzelnen Akt ivitätenbe reiche willkürlich. Eine klare Struktur ist nur in Ansätzen er kennbar, und die Zuordnung zu primären bzw. unterst ützenden Aktivitäten erscheint zuweilen fragwürdig. Wie noc h zu zeigen sein w ird , kann die Zuordnung des Marketin gs in d en Bereich der pr imären Aktivi täten den Aufgaben eines modernen Marketing-Managements nic ht ge recht

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Sichtweisen der Unt ernehmung

werden . Grundsätzlicher ist ind es der Aspekt, da ss die Struktur im Sinne Porters eher eine Fragmentierung zusammenhängende r Prozesse bew irk t als eine wettbewerbsvor-

teilsgenerie rende Zusa mmenfüh rung. Dieser schwerwiegende Aspekt ist im Rahmen einer späteren Weite rentwicklung berücksichtigt worden.

4.2 .3 .2 Die Geschäft sprozessbetrachtung Die Geschäftsprozessperspektive setzt an den erkannten Schwächen der Wertkette an und mündet in das so genannte Prozessmod ell der Unte rne hm u ng. Kerngedank e ist äh nlich der Wertkette - die Aus richtung der Wertsch öp fu ng ein er Unternehmung auf d ie Bedürfnisse im Markt. Dabei ge ht da s Prozessmodell d en Weg. verschiedene Teilprozesse zu so gen annten Geschäflsprozessen zusammenzufasse n. Die au s dem "Bus iness Process Reengtneertng" (H amm er/Cham py 2004) her vo rgegangene Betrachtu ng legt ein Vers tändnis von Ge schäftsprozessen zu Gru nde, we lches d iejeni gen Tä tigkeiten zusammenfasst, di e der integrierten Lös ung eines marktbe zogenen Au fgabenpaketes di enen. Die Bildung von Ce schäft sprozessen läss t sich in Anlehnung an Abbildu ng 4-11 na ch vollzie hen.

Abbild/mg 4- 11: Das Grschäftsprozessmoddl I
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prozesse

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Mit der Ent w icklu ng. kundengere chten Kon figuration von Leistungen, deren Dist ribution sow ie mit der Gestaltung de r Kundeninteraktion u nd d er Auft ragsabw ickl un g lasse n sich fünf idealt ypische Ge schäftsprozesse ide ntifizieren, die b ranchenübe rgreifen d von Belang sind . Anhand der Au ftragsabwic klung lässt sich der Grundansatz de s Prozessmodells nachvoll ziehen . Die Au ftragsabw icklung s tellt einen in sich ge287

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

schlossen eu Bereich dar, de r über funk tionale Bereichsgrenzen weit hinaus geht und auch von Porter identifizierte Aktivitätsbereiche zusammenführt. So beinhaltet die

Auftragsannahme Teilprozesse. die den Vertriebs- und/oder den Verwaltungsbereich betreffen. De r angenom mene Auftrag wird zwecks Bearbeitung in anschließende Teilaufgaben aufgelös t, wovon in alle r Regel Beschaffungs-, Log istik-, Produktions-, Vertriebs- und damit verbundene Serviceprozesse sowie zahlreiche begle itende Adm inistrationsaufgaben zum Zwecke de r Termineinhaltung, der Rechnungsstellung und Debitorenbuchha ltung be troffen sind. Durch einen dera rtigen Geschäftsprozess wi rd demnach eine ku nd enorien tie rte Bünd elu ng, Ordnung und Gestaltung mehrerer Teilprozesse ermög licht. Es liegt nahe, Prozessverantwortliche fü r einzelne Gesc häftsprozesse zu benennen, de ren Aufgabe darin besteht, den fun ktionsübergreifenden Koordinationsprozess zu planen, zu s teuern und zu kon trolliere n. Darüb er hinaus besteht die grundsätzliche Möglichkeit, eine Unternehmung auch in Abhängigkeit von Gesc häftsp rozessen zu gliedern. Allerdings ist festzustellen, dass sich dieser Ansatz in de r Organisationspraxis b islang kaum niedergeschlagen hat. Den Geschäftsprozessen im Sin ne des Ansatzes liegen Prozesse niedrigerer Ordnung zu Grunde. De n an der Spitze einer Prozesshierarchie stehenden Geschäftsprozessen folgen die Ha u ptp rozesse. Teilprozesse und Aktivitäten (Reckenfelderbäumer 1998), wobei de r Begriff der Akt ivität nicht im Sinne Por ters zu verstehen ist, sondern wei taus enger gefasst ist. Im Sinne des Prozessmodells kann demzufolge die Unternehmung auch als ein Bündel geordneter Geschäftsprozesse vers tanden werden. Dabe i ist in Anlehnung an Abbildung 4-11 festzustellen, dass die Geschäftsprozesse einer Begleitung durch so genannte Unterstützungsprozesse bedürfen. Die Unterstützungsprozesse dienen der Ergreifung flankie render Ma ßnahmen zur Wahrnehmung der m arktbe zogenen Aufgaben, wobei die Unterstützung du rch in tern e bzw, externe Stakeholde rgruppen der Unterneh m ung gewährt wi rd . De r Prozessansatz unterscheidet sich nicht wesentlich von der wertkette. Entsprechend gestaltet sich auch die zusammenfassende Beurteilung nur wenig ande rs. Hervorzuheben ist, dass d ie marktbezogenen Zusammenhänge der Prozesse innerhalb einer Untern ehm ung im Rahmen dieser Perspe ktive noc h s tär ker und konsequen ter als in der Wertkette beton t werden. Ein besonderes Problem de r Geschäftsprozessperspektive stellt hingegen die vollständige und überschneidungsfreie Abgrenzung der Geschäftsprozesse dar, d ie ka u m zu leisten ist. Auch gestaltet es sich schwierig, eine Gesc häfts prozessstru ktur zu erarbeiten, die möglichst vollständig und zweckmäßig d ie ma rktbezogenen Aufga ben abdec kt. Unter Koordi nationsgesichtspu nk ten führt die Anwendung des Prozessansatzes zwar zu einer m arktorientierten Aus rich tung der Unternehmung, geht a be r mit internen Koordi nationsproblemen einher, die in der notwendigen, oft ma ls schwierigen Budgetzu teilu ng auf die einzelnen Geschäftsprozesse ihren Ausdruck finden .

288

Sichtweisen der Unt ernehmung

4.2.4

Der vertragstheoretische Ansatz

Der vertragstheoretische Ansatz geht au f Alchian und Demsetz (1972) zurück und steht in seinem Annahmengefüge sowie seiner Grundargumentation der Neuen Ins titu tionenle hre nahe. Er wi rd a uch als Theorie der Teamproduktion bezeich net. Aus gangspunkt dieser Sich twe ise ist - ähnlich w ie im prozessbezogenen Ansatz - die Koordinationsproblematik. Es wird d ie Auffassung vert reten, d ass durch die Arbeitstei lung und die damit in Verbindung stehende Leis tungserstell ung in Teams Mögl ich keiten bestehen, zu technologisch bedingten Größenvorteile n zu gelangen. So ka nn exemplarisch auf ein Team einer Umzugsunternehmung ve rw iese n we rden. Wü rden etwa Mitar bei ter hier ihre Arbeit allein verrichten, so wä ren sie kaum in der Lage, große und/ode r sperrige Obje kte zu verfrachten. Auch hängt die Geschwindigkeit ihrer Arbeit von de r Zusammenarbeit ab. Im Team hi ngegen steigen die leistungsbezogenen Möglichkeiten deutlich an. Unabhängig davon wi rd das menschliche Verhalten im Kontext d er Neuen Instit ionenlehre jedoch als opportu nis tisch modelliert. In diesem Zusammenhang ist Menschen zu unterstellen, dass sie sich nicht immer ohne weiteres in den Dienst der Arbeüsgrup pe stellen, sondern eigene Ziele verfolgen und in diesem Zusammenhang mitu nter auch an der Minimieru ng ih res Arbeitseinsatzes interessiert sind (Drückebergerei/Shirking). Aus dieser Problematik heraus en tsteht ein Kon trollbedarf der die Schaffung geeigneter institutioneller Lösungen na he legt. Zu diesem Zweck wird z.B. erwogen, Kontrolleure einzustellen und Verträge zu schließen, welc he opportunis tisches Handeln im besch riebenen Sinne un terbinden sollen. Vor diesem H intergru nd kann die Unternehmung auch als ein Netz von Verträgen ve rstanden werden. Eine ähnliche Stehtwelse lässt sich auch anderen Theorien der Neuen Institutionenleh re en tnehmen.

4.2.5

Der evolutionäre Ansatz

Die bislang da rgestellten Persp ektive n betr achten die Unternehmung primär unter ökonomischen Gesichtspunkten . Der evolutionäre Ansatz geht statt dessen einen völlig anderen Weg. indem er im kybernet ischen Sinne (Grochla 1978) die Unt ernehmung mit einem lebe nden O rganismus vergleicht. Es wird demnach mit Vors tellungen aus an d eren Wissenschaftsbereichen geerbettet. die zum Zwecke d es Verständnisses von Untern eh mungen auf d ie Ö konomie über tragen werden. De r evolunonäre Ansatz, der in der Systemtheorie ve rw urzelt ist (Ulrich 1970; Willke 2(06), weicht sta rk von den zum Teil in der Betrie bswirtschaftsleh re verbreiteten mec hanistischen Vorstellungen von Un ternehmungen ab, wie sie etwa a uch fü r die funk tionale Pers pektive typisch sind. D ie Vorstellung von Un ternehmungen auf Basis des evolutionären Ansatzes kann anha nd von folgenden Pr inzipien charakteris iert we rden; Modularität spri nzip: Das Modulari tätsprinzip besagt, dass sich d as System " Un terne hmung" 'lUS mehreren Teilsystemen (Subsystemen) zusammensetzt, die maßgeblich

289

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Bet rachtu ngsobjekt

dazu beitragen, die Un terneh mu ng als Gesamtheit zu verstehen. Diese Sub systeme eines Organismus stellen die Organe dar. Übertragen au f Un tern ehmungen sind in-

sbesondere Abteilungen, Personengru ppen bzw. Geschäftsbereiche als solche zu verstehen.

In terdependenzprin zip: Die Subsysteme einer Untemehmung stehen im Regelfall nich t unve rbunden ne beneinande r. vielmehr sind sie durch versch iedenartige Kanäle m iteinander ve rbunden un d beeinflussen sich oftmal s gegense itig, wobei die Beziehungen unterschiedlichster Na tu r se in könne n. Am Beispiel menschlicher Beziehungen, di e unterschied lich en g und in ihrer inhaltlichen Ausgestaltung grund verschieden sein können, lässt sich die Varietät von Beziehungen nach vollziehen. Synergetis ches Prin zip: Aufgrund bestehender Verbindungen zw ischen den Sub sys tem en besteht d ie Mögli chkeit, Synergien freizusetzen . Durch gegenseitige Abstimmungsprozesse ist d ie Un ternehmu ng als Sys tem mehr als nur d ie Summe ihre r einzelnen Teile. Entsprechend ist das Leistungspotenzial zweier Menschen, aber auch zweier Subsysteme, d ie zusammenarbeiten, größer einzuschätzen als das zweter aut onom arbeitender. Tei lau ton omie pri nz tp: Ähn lich w ie d ie Organe eines Lebew esen s sind auch d ie Subsystem e einer Unternehm ung im Sinne der evolutionären Perspektive nicht perfekt steuerbar. Die mangelnde Steuerbarkelt beruht nicht nur auf der eingeschränkten Beobach tba rkeit aller H and lungen eines Subsystems durch eine koo rd inierende Stelle, sondern vielmehr auf einem Eigenleben der Organisationse lnhelt, welches nicht vollständig unterbu nden werden kann - und auch gar nicht sollte. Im bet rieb lichen Alltag existieren z.B. menschliche Gewohnheiten, di e sich auf einzelne Personen, aber auch auf Personengruppen beziehen können. Diese Gewohnheiten können auch bei bewusstem Handeln der steuernd en Einhe it nicht außer Kraft gese tzt werden. Auf Basis dieses Prinzip relativiert sich die Rolle der Unt ernehmu ngsf ührung. Sie ist nicht in der Lage , eine per fekte Steuerung d er Unternehmung auszuüben. Folglich beschränkt sich die Aufgabe de r Führung au f die Verabsc hiedung allgemeiner Rahmenrichtlin ien fü r das Handeln in eine r O rganisation, d ie möglichst en g au f d ie Ziele auszurichten sind . Die konkrete Ausfü llu ng fällt d am it bereits in den Bereich der in d iesem Sinne geführten Subsy steme. Dam it werden d ie wei treichenden Konsequenzen des Teilaut onom ieprinz ips im Bereich d er Führung deu tlich. Im Übrigen ist auch festzustellen, dass auf Basis d es evolutionären Ansa tzes die Subsys teme über Selbsterneuerungskräfte verfü gen. Diese ebenfalls seitens der Unternehmungsleitung n icht perfek t steuerbaren Prozesse we rden im sys tem theoretischen Konte xt dem Begr iff der Autopoiese su bsumiert (Luh mann 1988). Umw elti n lera k lion spri nz ip: Die Un terneh mung als System ist von anderen Systemen um geben . Zwischen Unternehmung und Umwelt bes tehen daher Bezieh ungen, die bei einer genauen Betrachtung von den Subsy stemen als Intera ktionsträgern au sgehen. Durch die Umweltin teraktion besitzt d ie Un ternehmung die Möglichkeit, sich an d ie Umwelt anz upassen bzw. sich mit ihr abzust immen. So muss im Falle einer kom 290

Sichtweisen der Unternehmung

plexen Umwelt d ie Unternehmung int ern hinreichend Kom plexität entw icke ln, um einen Abgleich zu gewäh rleisten u nd da m it auc h einen Beitrag zur Existenzsicheru ng zu leisten . In Anbetracht di eser Pri nzipien ist festzustellen, dass d ie Un ternehmung im Sinn e d ieses Ansa tzes eind euti g d ur ch ih re Systemele men te (Subsysteme) charakterisiert ist. Sie selbs t stellt ein System dar, welches nach außen zwa r ab gegr enzt ist, abe r über za hlreiche Schni tts tellen zu r Außenwelt verfüg t, d ie zu reg ulieren sin d. Wesen tlich ist, da ss sich die Un ternehmu ng du rch d ie Handlungen in ih ren Subsystemen, aber auch durch Änderunge n in d en Außenbedingunge n pe rma nent ve rände rt. Die evoluttonäre Perspektive zeichnet sich du rch eine große Nä he zu realen Phänomenen aus. Die met aphorischen Vergleiche spiegeln d ie Realitä t von Un tern ehm ungen zu m Teil recht gu t. Hervorzuhebe n ist die Erkenntnis des evolu tio nären Ansa tzes, dass be i we item nich t alle Vor gänge im Rahmen sozialer bzw. ökonomis che r Sys teme planbar sind . Dies steh t im Gege nsatz zu zahl reichen Herangehenswel sen in de r Bet riebswirtscha ftslehre. Trotz de r zum Teil groß en Nä he zur betrieblichen Wirk lichkeit m uss indes betont we rde n, da ss biologische Ana log ien bei weitem nicht imm er vo llstän d ig zu treffe n und ferne r im Falle fehlender Übt.'rnahmekriter ien von Erkenntnissen au s einer wtssenschaüsdisz tplin in di e andere problematisch sin d (Elschen 1982; Sehnet der 1997). Der Volls tändig keit halbe r se i erw ähn t, dass eine ev oluti onäre Sich twe ise d er Unternehmung un d ein Vergle ich mit O rgani smen auch d ad u rch erfolgen k önnen, dass man Lebenszykl usm od elle au f d ie organisationale Entwickl un g übe rträg t. Eine solche, hie r nich t weiter zu verfolge nde Vors tellu ng beinhaltet d ie lebenszyklusb ezogenen Ausführungen ge mäß Abschnitt 3.2.3.2.1.

4.2 .6

Der koalitionsbezogene Ansatz

An di e Stakeholder-Übe rleg u ngen sow ie d ie in Abs chn itt 4.1.2 behandelten Ausfü hru ngen zu m Reso ur ce Depe ndence App roach anknü pfend , kann die Un tern ehmu ng in etwas an derer Akz en tu ieru ng als in der obe n behandelten kyberneti schen Sich tweise als ein interessenplurali stisches System verstanden we rden. Da jed e Unterneh mung zur Sicherung ih rer Existenz auf die Zu führu ng krit ischer Potenziale an ge wiesen ist, di ese Mittel aber nicht d u rchweg intern verfüg ba r sind, ist es erford erlich , Drittparteien zu m Zwecke der zeitweisen oder da uerhaften Unt er stützun g d urch Über lassu ng von Mitteln zu gew inne n. Eine derartige Bereit ste llung vo n Mittel n ist jedoch nur dann zu erwa rten, wen n den Mitt elei gnern hi nr eiche nd e Anr eize gesetz t we rden. Besond ers kon seq uent wird die ser Cedanke in der von Bamard (1938) sow ie Mar ch u nd Simon (1958) au sform u liert en Anreiz-Beitrags-T heorie verfolgt, was anhand von Abbild un g 4-12 einer nä heren Betrachtung bedarf. Die Bereitstellun g von Mitteln stellt im Sinn e d es Ansatzes einen Beitrag dar, den ind ivid uen oder au ch Gruppe n in d ie Unternehmung leisten . Durch diesen Beitra g we r291

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

den die Individ uen im we iteren Sinne zu M itgliedern bzw. Beteiligten an der Un te rneh mu ng. Ihre Entsch eidung bezüglich der Mitgliedscha ft respektive des Ausstiegs entspri ng t einem subjektiven Nützlichkeitskalkül, welches au f d er Gegenübe rstellung von gele iste ten bzw. zu leisten den Beiträgen un d un ternehm ungsseitig zu setzenden Anreiz en beru ht.

Abbildung 4-12: Dir Untcmehmuug als interessenplurehs tisches Sy stem

Mitgli ed! Bezug sgruppe 1

Mitglied! Bezugsgruppe 2

Mitgli ed/ Bezu gsg ruppe I

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Gleich gew ich t

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Beiträg e

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Unternehmu ng

Anreiz e

1

W ertepool

Für d ie auf kritische Potenzia le angew iesen e Untern ehmung bedeutet dies, dass sie in der Lage sein m uss, a us Mittelei gn ersicht attraktive Anreiz-Beitrags- Bündel zu schnü ren. Bei der untern ehmungssei tige n Ges taltung von Anreizen und Beit rägen ist allerd ings zu beacht en, da ss eigene Zielsetzunge n erfü llt we rden müssen . Zu stark d ie eigene Situa tion be las tende Anreize sind de mnach zu verme iden . Attraktive Anre ize aus Sicht der Ressou rcen eign er müsse n alle rdings d ie Un ternehmu ng nicht zwa ngslä u fig s tar k be las ten, da d ie Anreizbeurteilu ng aussc hließlich subjektiv aus Sicht der Ressou rce neign er erfolg t. Insofern liegt es aus Unterneh mungssicht nahe, Anreizmec han ismen zu etablieren , die aus Sich t de r Mittelgeber besonders begehrt sind, ohne die Un ternehmun g zu sehr zu belaste n . Dies setzt eine rech t genaue Kennt nis der Mitt elgeber voraus. Die Unternehmu ng als interessenpluralis tisches Sys tem muss nicht nu r En tscheidungen zur Anreiz-Beitrags-Ges taltung treffen, so ndern daneben die als Beiträge erh alte -

292

Sichtweisen der Unternehmung

nen Potenzial e wi rku ngsvoll einsetzen. Gelingt d ies erfolgreich, so sind Un ter nehmungen in der Lage, eine n Wertübe rschu ss zu erzielen (Meyer, M. 1995a), der in den in Abbild ung 4-12 rechts unten da rgestellten Wertepool einfließ t. Ein solcher Pool d ient vor allem als Vorsorge fü r erfol glose Zeiten, in denen die Un tern ehmu ng aus dem laufenden Geschäft heraus nicht mehr in de r Lage ist, attrakti ve Anrei ze zu setzen. Wäre in derartigen Fällen ke ine Rücklage im Sinn e des w ertepools vorhanden, w äre di e Existe nz unm ittelbar bedroht. Insofern lässt sich erkennen, da ss sich d ie Unternehmun g in einem ständige n Verha ndlu ngs- und Ges taltu ngs prozess befind et, de r nahezu durch weg zu mindest mit einer latenten Existenzbed rohun g einher geh t. Damit liegt eine weitere inter essa n te Perspekti ve der Un terneh mu ng vor, die vor allem in tu rbulenten Un terne hmu ngsumweHen zu eine r reali tätsnahen Sichtweise be iträgt. Gleichwohl ist d iese Sicht we ise in mehre rlei Hi nsicht problematisch (Wolf 2(05). Ein gro ßes Pr oblem besteht darin, die zen tralen Ter mini der Anreize und Beiträg e halbwegs auss ag ekräftig m it Inhalt zu füllen und zu op erati on alisieren . Noc h schwie rige r wir d es zu best immen, wa nn bestimm te Organisationsmitgiieder d ie Un ternehm ung ver lassen und welche Anreize wann er wartet werden. Sch ließlich wi rd in d er Interessen pl ura listischen Sichtwe ise zu wenig ber ücksich tigt, dass sich d ie mi ttelge benden Ind ividu en und Gruppe n untereinande r beeinflussen, was w iederum Au sw irk ungen au f d ie Bewertung von Anreizen u nd Beiträgen hat.

4.2 .7

Der ressourcen- und kompetenzbezogene Ansatz

Auf d en Resource- un d Com petence-besed View ist ber eits in den Kap iteln 1 u nd 2 au sführlicher eingegangen wo rden, weswegen d ie Betrachtung hier kürzer gefasst wird . Entscheidend ist, d ass im Rahmen diese r Sich tweise d ie Un terneh m un g als ein Geflecht au s unterschied lichen wertgen erierend en Ressourcen ve rstanden wird. Die Sichtweise geht nich t zuletzt au f Edith T. Pen rose (1959, S. 24f.) zurück, di e in die sem Zusam me nhang ausführt: •The firm is {...) a collection 01 productive resources the disposal of wtlich between different uses and over time is determ ined by adm inistrative decis ion. (...) it is never res ources themselves that are the 'inputs' 10the production process , but only the seoeces that Ihe resources can renoer."

Inputfaktoren fü r Wer tschöpfun gsprozesse sind in de r Literatur in vielfache r Weise zur Disk ussion gestellt worden, worübe r Cor sten (2001) einen Überblick liefert. Eine für de n res sou rcen- und kompetenzorien tierten Ansa tz stellver tre tende Un terscheidu ng geht au f Grant (2008, S. 131) zurück. Er trennt zw ischen Potenz ialen (1) tan gibler Art (finanz ielle u nd ph ysische Potenziale, wobei zu letzteren Grundstücke, Gebäude, Anlage n, Maschinen und Mat er ialien gezählt werden), (2) intangib ler Art (Technol ogie, Rep ut at ion , Kult ur ) und (3) menschliche r Na tur , Die men schlichen Poten zia le werde n in d ie Bereiche "s pez ifische Fäh igkeiten und Wissen", " Motivation" so wie " Kommu nikations - und ln teraktionsfähigkeite n" un terglied ert. Wenngleich die Nennu ng weder übe rschneid ungsfrei noch erschöp fend ist, so liefert sie d ennoch ein 293

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsabj ekt

Bild von d er Vielzahl zur Verfüg ung s teh en der l nputfaktoren, we lche die Un ternehmu ng in ih rer Gesamthe it cha ra kterisieren . Wichtiger als de ren bloße Existenz sind hi ng egen folge nde Asp ekte: •

Jede Untern ehm ung verfügt über eine ho chspezifisch e. sing u läre Ausstattung an Ressourcen, woz u allein schon das verf ügbare Human verm ögen maßg eblich beiträgt ("jeder Men sch ist anders").

•

Zur Kennzeichnung einer jeden Un ternehmung ist vor allem auf die ind ividuelle u nd zielgerich tete Verb indung einzelner Potenziale zu verwe isen . Sie ver leihen der Unternehmung im Wettbewerb ein heterogenes Profil. Durch s pezifische Ma nagement ent scheidungen werden die Ressourcen eine r jede n Unternehmung in eine best immte Richtung gelen kt bzw, zu lenken versu cht. Es ist Imitatoren aufgrund u nvollständi ger Infor mati on unmöglich, d iese Stru ktu ren perfekt nachzu bilden. Berücksichtigt man fern er, da ss jede Unt ernehmung mi t einer ind ivid uellen AnIan gsausstau ung an Ressourcen gegründ et wird, so lässt sich in Verbindu ng m it unte rsch ied lichen En tsche id ungs- und Entw icklungspfaden d er Un ternehmu ng di e Einzigartig ke it einer jed en Unt ernehmung au f Basis d es ressourcen - u nd kom petenzori en tierten An satze s nachweisen.

•

Zielge rich tetes Handeln in Unterne hmu nge n bewirkt di e Ent ste h un g neu en Wissens und ermöglicht d ie Überp rüfung der Zwe ckmäßigkeit vollzogener Handlu ng en . Über die Zeit hinweg entstehen han dlungsleitende Rou tin en, di e zur Ents tehung von organl sati onalen Kompetenzen füh ren. Darauf aufbauend , kann eine Unt erneh mung ergä nzend als eine Zusa mm en fassung der Routinen u nd Kompeten ze n verstanden we rden.

•

Um d ie Unte rneh mung a uf Basis des ressourceri- und kompeten zorie nt iert en Ansatzes zu vers tehen, ist es erforderlich, sie in ih ren zeitlichen Kon text einz uordnen . Jed e Un terne hmung hat ein e ind ivid uelle Entw icklungsgeschich te, m it der sich etw a best immt e We rte und Traditionen verbinden. Diese r geschich tliche Verlauf prägt d ie Un terneh mung nich t nur in der Gegenwart, sondern beeinflusst auch ihr Hand eln in d er Zuku nft. Hat ein e Unt ernehmung etwa eine bestimmte Markenide nti tät (Meffert/B urma nn 2005) a ufgebaut, so w ürde ein H andeln, was mi t dieser Identität nicht in Eink lan g zu br ingen ist, au fge baute Markenwerte ve rmu tlich vernichten. Eine Un terneh mung ledi glich au f ihr Erscheinungsbild in d er Gege nwa rt auszu rich ten, wü rde be inhalten, wi chtige Me rkma le au s d er Betracht un g a uszublend en . Die historisch-ganzheitliche Bet rachtu ng ist d am it ein wesentliches Merkm al des re ssourcen - und kom pe tenzorientierten Ansa tzes.

Der res sourcen- und kompetenzorientierte Ansatz hebt sich von de r prozessualen Persp ekti ve dadurch ab, dass zwar d ie be triebli chen Prozesse ni cht ausgeblend et werden, das Ha up tinteresse aber den betrieblichen Poten zialen gilt, we lche d ie Prozesse schlussendlic h erst ermög lichen. Mit de m evolu tion är en Ansatz verfüg t da s ressourcen- und kompetenzori en tiert e Denken über ein e we sentliche Gem ein sam keit be z üg-

294

Sichtweisen der Unternehmunj

lich der zeitlichen Dimension, wobe i ein gravierender Unterschied darin besteht, dass im Gegensatz zur Kybe rn etik ökonomisch argumentiert wi rd . Mi t dem Koa lit ionsarisetz bes tehen Gemeinsamke iten, da d ie Notwend igkeit zur Koopera tion mi t ex ternen Ressourcengebern gesehen wird. Im Unterschied zur interessenpluralistischen Sichtweise werden aber die Innenve rhältnisse der Un ternehmung we itaus stärker betont.

4 .2 .8

Schlussbetrachtung

Anstelle einer tabella rischen Zusa mmenfassung der Ergebn isse werden im Folgenden drei Aspekte bzw. Fragen zur Disk ussion ges tellt, die anhand der vorgestellten An sätze zum Teil sehr un terschied lich zu beantworten sind: Verständnisfrage n 6 V6-1

Stellen Sie dar, inwieweit Unternehmungen als mechanistische System zu betrachten sind.

V6-2

Führen Sie aus, ob und wie weit Unternehmungen scharf umrissene Gebilde mit klar elic.ennbaren Unlernehmungsgrenzen darstellen.

V6-3

Inwieweit handelt es sich bei Untemehmungen um Institutionen, die permanent in ihrer Existenz bedroht sind?

Nachfolgend werden einige kurze Aussagen zu den einzelnen Fragen getroffen, d ie das oben Gesagte übe r die einzel nen Sichtweisen hinaus spiegeln. (1) In einer Un ternehmung gelangen zwar verschiedenartige Mechanismen zur An we ndurig. Dass dadurch eine Unternehmung aber mec ha nistisc h und vo rhersagbar agiert, trifft nur sehr bedingt zu. Verantwortlich sind hierfür die zahlreichen sozialen Beziehungen inne rhalb einer Unternehmung. die auch im Rahmen ökonomischer Diskussi onen eine r en ts prechenden Berücksichtigung bedürfen. (2) Un ternehmungen ver fügen über Außengrenzen, die z .B. erforder lich sind, um Identitätsstiftung zu ermöglichen und Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Die Unternehmungsgrenzen müssen abe r durchlässig sein, um eine Interaktion mit de r Außenwelt in zielführender Weise zu ermöglichen . Angesich ts enger Kop plungen von Marktpartnern und einer zu neh mend en Zahl an Unternehmungskoope rationen fällt es zunehm end schwer, die exa kten Grenzverläufe zu bestimmen. (3) Un ternehmungen sind in Mär kte eingepasst und von exte rnen Ressou rcen abhängig. Bed ingt durch Rücklage n und vergleichbare Pu ffer können Unternehmungen eine Vorsorge treffen, um auch in ungünstigen Situatione n ih re Existenz wahren zu könne n . Insgesamt sind derartige Lösungen jedoch in ihrer Wir kung begrenzt. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis ha ben gezeigt, dass auch vermeintlich gut abgesicherte Traditionsbetriebe in kü rzes ter Zeit in bedrohliche Situationen geraten können. Der in der Pres se im Jah re 2003 vielzitierte Lipobay-Pall stellte z.B. fast un mi tte lbar die Existenz der traditionsreichen Bayer AG in Frage. Dieses und andere Beispiele verdeutlt295

4.2

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

chen, d ass eine zumindest latente Existenzbedrohung nahezu durchweg besieht und ge rad e in turb ulenten Märkten zum Teil seh r gro ß sein kann.

4.3

Die Bedeutung der Unternehmerfunktionen f ür Unternehmungen als Institutionen

4. 3. 1

Unternehmerfunktionen i n der ökono mischen

Theorie

Der vorliegende Abschni tt greift in Ergänzung zu den zuvor behande lten unterschied lichen Sich tweisen von Unterne hm ungen einen Aspekt au f, der bisher noch zu wen ig Beach tu ng gef u nden hat: d ie Frage nämlich, was unte r untemehmerischem Handeln zu verstehen ist. Dabei kommt den schon mehrfach angesprochenen Un terne hmerfunktionen eine zentrale Bedeutung zu. Bereits in Abschnitt 2.1 wu rde hervo rgehoben, dass sich Unte rneh mu nge n als Institutio nen m it Schneider (1995) als eine durch Un ternehm ungsregeln und Unternehmungsstrukturen geordnete Menge an beobachtbaren H and lungsabläu fen inte rpretieren lassen . Die H and lungen in einer Unternehmung sind da bei durch das Ausüben von Un ternehmerfunktionen gekennzeichnet. In d en Abschni tten 2.3.2 und 2.3.3 wurde darüber h inaus gezeigt, wie d urch das Ausüben von Un tern ehmerfunktionen Institu tionen - und dam it au ch Un terneh mu ngen - entstehen u nd in ih rem Fortbestand erhalten werden können. N unmeh r sei das an den genannten Stellen nu r vergleichs weise knap p abgehandelte Th ema de r Un terne hmerfu nktionen einer etwas tiefer gehenden Betrachtung unterzogen, um daraus w iederum Rückschlüsse fü r das Agieren von Unt ernehmungen - genauer; der in ihnen handelnden Personen - ziehen zu können. Dabe i erfolgt weitgehend eine Konzentration au f ökonomische Sich twe ise n der Unternehmerfunktion en , wenngleich zu konstat iere n ist, dass eine derartige Abgrenzu ng nicht im mer eindeutig möglich ist, zu ma l sich auch viele andere w issen schaftliche Disziplinen mit entsprechenden Frage stellungen zum Unt ern eh mer und seinen Funktionen beschäftigt haben (Recken felde rb äu mer 2001).

Grundlegend fü r die folgend en Überl egungen ist ein au f Lud w ig von Mise s (1940, S. 246) zu rüc kge hendes Zita t: .Wenn die wirtscnaüswrssenscnaa von Unternehmern spric ht, meint sie nicht Mensc hen, sondern eine Funktion."

Mit d ieser Aussage wi rd deutlich ; Bei der Analyse der Unternehmerfunktionen geht es nicht um d ie Betrac htung bestim mter Personen (" Untemehmerpersönlichkeiten "), sondern im Mittel punkt steh t di e Frage, welche Fun ktionen durch "den Unternehmer" in WirtschaHssystemen wahrgenom men werden, wodu rch mithin d ie Rolle de s Unter-

296

Die Bedeutung der Unternehmerfunktionen für Unternehmungen als Institutionen

nehrners ge kennzeichnet ist. Auf diese Weise wird es möglich, den Einfluss der Unternehmerfunktione n auf das Geschehen in der Unternehmung, abe r auch auf das Markt ge sche hen zu erklären. Die Untern ehmerfunk tionen h abe n in der Wirtschaftswissenschaft vielfä ltige Beachtung gefunden, dabei abe r auc h sehr unterschiedliche Auslegungen er fahren, so dass trotz der bis vo r die Zeit de r ökonomischen Klassik zurückreichen den Wurzeln der Lehre von den Unternehmerfunktionen (Schne ider 1985) von einem einheitlichen Bild bis heute nicht die Rede sei n kann. Dafü r sind die Überlegungen der einzelnen Autoren in mehrfacher, teils inhaltlich-sachlicher, teils durch das historische Umfeld bedingter Beziehung zu u nterschiedlich ausgeprägt. So sind als Ursachen der Heterogenität zumindest die folgenden Gesichtspunkte erwähnenswert (Reckenfelderbäumer 2001): •

Im Unterschied zu de m Zitat von Ludwig von Mises werden die ökonomisch bedeu tsamen Fu nk tione n de s Unternehmers keinesfalls immer so d eu tlich von der Person und Persönlich keit des Un ternehmers ge trennt, w ie es no twend ig er scheint. Im Gegenteil: Personale und funktionale Aspekte werden häufig miteinande r vermischt, was zu r Folge hat , dass der Blick au f die ökonomisc he Bedeu tung des Un ternehmers im Ma rktprozess nicht klar genug hera ustritt.

•

In der Literatur finden sich "statische" und " dynam isch e" Unterneh rnerfunktionen. Statische Un ternehmerfunktionen sind eher juristisch als ökonomisch geprägt und können damit keinen nennenswerten Beitrag zur Erklärung der Bedeu tung von Unternehmer u nd Untern ehmertum im Marktprozess liefe rn . Derartige statische Fu nktione n sind etwa diejenige des Kapl talgebers, des Eigen tümers oder auch des Ar beitgebers. D iesen statischen steht eine Vielzahl d ynamische r Unternehmerfun ktionen gegenüber, die die Rolle des Un ternehmers im Marktprozess zu erklären versuchen und sehr viele stärker die ökonomische Perspekt ive berücksicht igen.

•

Zum Teil werden die Un ternehmerfunktionen nich t deutlich genug herausgearbeitet, sondern es bleibt bei einer eher vagen Roll enbeschreibun g, der es an der für eine tragfäh ige Argumentation erforderlichen Präzision fehlt. Eine Interpretation dera rtige r Arbeiten h insich tlich ihres Verständnisses der Un ternehmerfunktionen muss dann zwangsläufig ungena u blei ben.

•

Auffällig ist auch, dass zum einen inhaltlich identische ode r doch zumindest sehr ähnliche inhaltliche Auffassungen von den Unternehmerfunktionen nicht selten unterschiedlich benann t werden (abw eichende Termi no lo gie). Zum anderen aber verbergen sich hin ter einem bestimmten Begriff teilweise bei näherer Betrachtung untersch iedliche Inhalte . Beides erschwert einen zusa mmenfasse nden Überblick bezüglich der in der Literatur zu findend en Unternehmerfunktionen .

•

In zusammenfassenden Auswertungen zu den Unternehmerfun ktionen wird häufig übersehen, dass Autoren, d ie dem Unternehmer mehr als eine Fun ktion zuweisen, teilweise von einer G le ichord nu ng der verschiedenen Fun ktionen aus297

4.3

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betrachtungsobjek t

gehen, teilweise aber a uch di e Funktion en hinsichtlich ihrer Bedeutsam kelt untereinander abstufen und in eine hierar chi sche Beziehung zueinander setzen. Dies hat zu r Folge, dass eine rein en umer ativ e Herausarbeitung der Unternehmerfunktionen ein unvolls tänd iges Bild liefern m uss . •

Uneinheitllch behandelt wird zudem die Frage de s Verhältnisse s d es Unternehmerbegriffs zu " verwand ten" Termini, z.B. Ma nage r, En tre preneu r, Eigentü mer, Kapitali st oder Kapitalenwender. Selbst Beiträge, d ie sich expli zit der Klärung dieser Begriffe anneh men , kommen dabe i zu keinen eindeutigen Ergebnissen (z.B. Czamtawska -Ioerges/woltt 1991; Hartmann 1959). Dies w irkt sich entsp rechend auf die Einor d nu ng der Unternehmerfunktionen aus.

•

Zu be rü cksicht ige n ist sicherlich au ch d er hi storisch e Zeitpu n kt, zu dem die be trach teten Quellen entstanden sind: Als älteste bedeutsame Q uelle zu den Un ternehmerfunktionen wi rd regelmäßig d ie Arbeit von Ca n tillon (1755) herangezogen, die um 1725 heru m entstanden sein soll (Schneider 1995). Seit d ieser Zeit haben sich die Sicht weisen der Funktionen des Unternehmers immer w ied er gewandelt, obwohl der Ein fluss de r Übe rle gungen von Cantillon au ch auf viele neuere Arbeiten unübersehbar ist.

•

Mi t de r histori schen Entw icklung in Verbi ndung stehen Kennzeichen der sozialen, politi schen und gesellschaf tlic he n Um felde r, in d enen d ie einzeln en Autore n ge wirkt und die dementsp rech end ihr Unterneh merve rständ nis geprägt haben (Hofmann 196R; Tu rin 1947).

•

Schließlich liegt ein letzter wichtiger Aspekt da rin begründet, dass die O riginal quellen zu den Untemehmerfun ktionen in unt erschiedlichen Sprache n verfasst wu rden, wobei vor allem deutsch -, englisch- und fran zösischs prachige Ar beiten zu nennen sind . Diese sp rachliche Problematik wird z.B. erkennbar, wenn di e Beziehung der Begr iffspaare " Entrep reneu rlUntem ehmer" und " Un ternehmertum!En trep reneu rship" zu einander analy siert wird, wobe i d urchau s u nter schiedliche Sicht weisen d eu tlich werden (sie he z.B. Ripse s 1997).

De r zu letzt ang esprochene Aspekt sei an dieser Stelle noch etwas vertieft. Vorderg rün di g erscheint es vertr etbar, die in der Literatur zu findenden Begriffspaare " Untern ehm erIEntrepreneur" und " Un tem eh me rt umfEntre preneurs hi p" jeweils als Synony ma anzuseh en . Diese Gleichset zung zeig t sich abe r bei näherer Betra ch tung als allenfalls bed ingt haltbar: So be zieht sich - etwas vere infach t au sgedrückt - der Begri ff des Entrepreneurs vor allem auf diejen ige Person, die eine Unt ernehmungsgründung vo rnim m t, der Begriff de s Untern ehmers umfasst da ge gen auch die Führung einer bereits bestehenden Un ternehm ung und s teht nic ht zw inge nd im Zu sammenhang mit de r Gründu ng (Ripses 1997). Um Missverständnisse zu ve rme iden , wird " En tre p ren eur" daher teilweise auch mi t "Unternehmensgründer" übe rsetzt (z.8. Kland t 1984). Entsprechend werden auch "Un tern eh mertu m" u nd .Entrepreneursb tp" nicht de ckungsgleich verwendet, da letztgenannter Terminus vor allem auf d en Sachv erha lt der Ne u-

298

Die Bedeutung der Unternehm ertunktionen tar Unternehmungen als Institutionen

gründung bezogen wi rd. Auch innerhalb einer Sp rache sind da rübe r hinaus sehr unterschiedliche Begriffsinhalte vorzufinden, so dass die zahlreichen Inte rpretationsmoglichkeiten zudem vermutlich auch in Zu kunft nicht hinfällig sein werden. Für die Zwecke d er vorliegenden Ausführungen ist ein Entrep reneurship- oder Untern ehmertu mbegriff, der sich allein auf d ie Gründung von Untern eh mu ngen bezieht, ebenso ungeeignet wie eine Beschränkung des Unternehmers ode r Ent rep reneu rs auf d iejen igen Personen, die Unternehmungen gründen: Anders nämlich wäre ein un temehmertsches Denken und Handeln in Unternehmungen durch möglichst alle be teiligten Pe rsonen, ein Unternehmertum als Triebkraft der Erlangung und Erha ltung von Wett bewe rbsfähigkeil (siehe Abschnitt 4.3.3) von vornherein nicht de nkbar . Daher muss grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass unte rnehmerisches Verhal ten auc h außerhalb von Gründungsprozessen grundsätzlich durch jede Person möglich ist. 50 verweist z.B. auch Casson (1996) darauf, dass die gleiche Art von Unterne hmertum, die für die Gründung einer Un ternehm ung be nötigt wird, erfo rde rlich ist, um der Unternehmung die für das Überleben notwendige Flexibilität zu verleihen. Daher w ird den meist etwas weiter gefassten d eu tschen Begriffen "Un ternehmer" und "Unternehmertum" gegenübe r den englisch- bzw. französischsprachigen Termini der Vorzug gegeben. Wenn insofern im Folgenden vom "Un ternehmer" die Rede ist, schließt d ies den (gründungsbezogenen] Entrepreneur mit ein; entsprechend ist ein (gründungsbezogenes) Ent repre neurship Bestandteil des Un ternehmertums. Un ternehmertum kann also als Oberbegriff zu m Term inus Entrepreneurship eingeordnet werden (Freiling 2006). Allerdings sei noch einmal deutl ich da rauf h ingew iesen, dass d ieses Begriffsve rständnis nur eines unter vielen im 5ch rifUum zu findenden darstellt. Angesichts der genannten Aspekte ergibt sich in der Lite ratu r ein sehr heterogenes Bild dessen, was als Untern ehmerfu nktione n herau sgestellt wird. Insofern - das sei noch einmal betont - kann von einer in sich geschlosse nen "Theorie der Unternehmerfunktionen" de rze it noch keine Rede sein, so dass mit Schneider (1995) dem Terminus "Leh re von de n Un terneh merfu nktionen" der Vorzug gegeben wird . Einen Übe rblick zu im Schrifttum zu findenden Untern eh merfunktionen. de r a llerd ings auch verwandte Termini sowie nicht ausschließlich ök onom isch geprägte Sichtweisen berüc ksich tigt, liefert Tabelle 4-3 (d ie Jahreszahlen beziehen sich auf d ie Erstauflagen der jeweiligen Hauptveröffentlichungen und sind nicht immer mit den im Literaturverzeichnis angegebenen identisch; siehe dazu auch Bretz 1988). Im Gesamtblick offenbart Tabelle 4-3 eine ge radezu erschlagende Vielfalt von unternehmenseben Funktionen, worauf nachfolgend noch gen auer einzugehen sein w ird .

299

4.3

4

Die Unt ernehmung als efnzel wirtscha[tliches Bet rachtungsobj ekt

Name (Erscheinungsjahr der Hauptquelle)

Kennzeichnung der Unte mehmerlunkt ionen

Richard Cant illon (1755)

Entrepreneur als Risikoträger , Pächter ats Prototyp : feste Abg aben an den Grundeigentümer, aber unsicherer Lohn ; Unternehmer ihrer eigenen Arbeit auf eigene Gefahr und Rechnung; auch Bettler und Räuber sind Unterneh mer.

Francois Quesnay (1758)

Entrepreneur als reiche r und intel ligente r Betreiber einer Groß· fann ; Stalik: gegeb ener Output, gege bene Preise und Produktionstaktoren ; physlokratisch-matenaüsüscha Tradition: alleinige Produ ktivität des Bodens.

Arme-Robert Jacques Turgot (1766)

Entrepreneur Maretaotuner als Ind ust rie lle r Kapitalanwender und Arbeitgeber; Jarssez faire .Ieissez aller".

Adam Smith (1776)

Undertaker als Kapitali st und Kapitalan wender; laissez faire: Eigeninteresse als Bedingung für allgemeinen Wohlstand (unsichtbare Hand des Marktes als natürliche Ordnung).

Jeremy Benth am (1793)

Proje ctor als Ausfüller neuer, innovativer Kanäle; verb reitet den . e erst des Neuen' in der Volkswirtschaft; typisch : . Government Contracto r".

Jean-Baptiste Say (1815)

Entrepreneur als NachfragerlVe re lni ger vo n Prod uktivdi en sten und Anwender/Pr od uzent f ür den Markt; . c otes Urteil" als Hauptqualität: Mittler für die Erfüllung von Bedürfnissen.

Joh ann Heinrich von Thünen (1826)

Unternehmer als Träg er v o n Risiko und inno vativer Genialität; Probleme und . scbtanose Nächte" als Fördere r unternehmerischen Talents.

Hans K.E. von Mangoldt (1855)

Unternehmer als Träg er ni cht ve rsf ehesbare n Risiko s und speku lativer Produzent für den Markt; . Rentabilität" als Vergütung für besondere Fähigkeiten und Übemahme von Verantwortung.

John Stewart Mil! (1859)

Entrepreneur als Kapitalist, Risikoträger und Ob eraufseh er . Bezieher von Kapita lzins, Risikoprämie und Untemehmerlohn.

tecn Walras (1860)

•Entrepreneur" als Kombinator der produktiven Dienste ; steter WIed erh ersteIl er de s Gleichgewich ts im statischen System: . falsant ni cenence ni perte".

Karl Marx (1867)

Unternehmer als despoti sch er Nutznießer d es " Mehrw ert es"

t- ausbeuterischer Profit aus unbezahlter Mehrarbeit); alleinige Produktivität der Arbeit. c ert Menger (1871)

Unternehmer als Dirigent im Hintergrund: zeitliche Koord ination der Produktionsfaktoren; Österreichische Schule: subjektivistische Perspektive .

Francis A. Walker (1876)

Entrepreneur als " Capta in 01 Industry" fArbeitgeber; wird durch seine Funktion zum Kapitalisten ; Führer des gesellsch aftlich en Fortschrills: Organisator und Energelisiere r.

300

Die Bedeutung der Unternehmertunktionen tar Unternehmungen

als Institutionen

Fortsetz ung Tabelle 4-3: Name (Erscheinungsj ahr der Hauptqueüe }

Kennzeichnung der Unternehmerfunktionen

Frederik B. Hawley (1882 )

Enterpriser als Träge r von pr od ukti vem Risiko (Spekulant: unproduktives Risiko) ; ökonomisch unentbehrlicher Kombinator der Produktionsfaktoren.

Victor Mataja (1884)

Unternehmer als Bezieher von Unternehmergewinn neben Einkommen aus Naturgaben , Arbeitsprodu kten oder Kapitalertrag.

Kart Rodbertus (1884)

Unternehmer als Träger einer staatswirtschaftlichen Funktion; vierte Klasse , die die anderen . auskauft" und deren Prcocküvdienste kombiniert.

Alfred Marshall (189 1)

Undertaker als "Multifaceted Capitaüst"; Versorger der Bedürfnisse anderer; geborener Menschenführer, Arbeitgeber, Manager, Kombinator usw.

John Bates Clark (1899)

Ent repreneuer macht Arbeit und Kapital erst produktiv; "m it leeren Händen ": trägt kein Risiko; Verwirklichung von Ideen : Sozransierungstendenz von Unternehmertum.

Gustav von Schmollet (1900)

Unternehmer als zentraler Faktor jeglichen ökonomischen Handelns ; kreativ-innovativer Organisator; Deutsche Historische Schule.

Werner Sombart (1903)

Unternehmer als treibende Kraft des Kapitalismus ; schöpferische Tat des Einzelnen; aber Erwerbsidee : Objektivierung der kapitahstischen Motivation .

Josef Schumpe ter (1911)

Unternehmer als aktiver, innovativer Durchsetzer neuer Kombinationen : wirtschaftliche Führerschaft als Funktion; dynamischer (Zer)Störer des Marktgleichgewichts.

Max Weber (1920)

Unternehmer als RationalisiererfÜberwinder des Traditionalismus (Bürokratieansatz) und protestantischer Asket: Disziplin, Selbstkontrolle.

Kurt Wiedenfeld (1920)

Unternehmer als Gestalter des Risikos; Risiko entsteht erst durch die unternehmerische Entscheidung.

Frank H. Knight (1921)

Entrepreneur als Produkt wahrer, nicht messbarer Ungewissheit; Träger letzter Verantwortung; Broker neuer Technologien; Menschenkenner.

Charles A. Tuttle (1927)

Entrepreneur als Geschäftseigentümer: Abgrenzung von Kapitalund Grundeigentum sowie Arbeit.

Alfred Amonn (1928)

Unternehmer als Verkehrssubjekt mit Verfügungsmacht über Kapital ; statischer (potenzieller) versus dynamischer (aktueller, eigentlicher) Unternehmer.

Johannes Gerhardt (1930)

Unternehmer als einzige gegen die bureaukretische Wissensherrschaft immune Instanz; eigentliches Risiko: Verlust der u nternehmerstellung.

301

4.3

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{tliches Betrachtungsobjel
Fortsetz ung Tabelle 4-3 Name (Ersc hein ung sjahr de r Hauptquelle)

Ken nzeichnung der Unternehmerfunktione n

Erich Häusserrnann

Unternehmerals disponierender, .wirtschaftlich schöpferischer"

(193 2)

Arbeitgeber ; volkswirtsc haftlic he s Au sgl eichs- und Reg ulierungsorg an .wider Wi llen",

John M. Keynes (19 36)

Ent reprene ur als Eigentümer und Ents chei dungslräger; unsichere Erwartungen: gemischtes Spiel aus Könne n und Zufall ("An imal Spirits").

Ludwig von Mises ( 1940)

Jeder handelnd e Mensc h ist Entrepren eur (dynamische Wi rtschaft): Demok ratisierung de s Konzeptes; . Promoter' als besonders findiger Entrepreneur.

Arth ur H . Go le (1949)

Entrepreneur als Gründer. Ernalter ode r Ausbaue r eines gewinn o rie nt ierte n Geschäftes ; Innovation , Management und Anpas sung an äußere Umstände.

Leland H. Jenks (1949)

Entre pre neur als Role Taker; Gesc häftse inhe it als Syste m von untemehmensche n und nicht unternehmenseben Rollen : Umfelddominanz.

Fritz Redlich (1949)

Untemehmer als däm oni s che Figur: schöpfens ch-zerstö reri sche Inte rpretation des pe rsönliche n Elements im Wirtsc haftsle ben.

George L.S. Shackl e (1955)

Enterp riser als Uns ich er heitsträger u nd Ents ch e ider: Improvisetcr. Erfi nder; "Bounded Uncertainty" a ls Quelle von Kreativität.

Harvey Leibenstein (1968) Entrepreneur als Ausn utzer vo n Unzul äng lichk eiten : .xIneffi ciency"; .stack': . Fuzzy Areas "; Input-Completer. Isra el M. Kirzner (1973)

Entrepreneur als find ige r Arb itrag eu r: Ausnutzer von Preis unterschiede n (unvoll komme ne Information ); Wiederherstelle r des Marktgleichge wichls.

Tabelle 4-3: Ullter5chiedliche Sich/weisen der Unteruetnnerfunkiicneu im Über/llick (Q/lelle: noch Bretz 1988, S. 33f/ ) Besonders h ä u fig werden in der Lit e ratu r d ie folgen d e n Fu nk tionen (w ö rtlich ode r sinngemäß) ge nan n t (Hofm ann 1968, S. 138);

•• • •• •

302

di e let zte Entsch e id ung fällen/Gru ndsa tzen tsch ei d ungen treffe n; Kombi nation d" Produktion sfaktor en (insbeso ndere Kombinat ion von Ka pital und A rbeit); Zielsetzung, Pla n d er Unternehmung e rsinnen, fes tlegen u n d st änd ige Zielausrichtu ng ; Mark tprod u k tion (zu kün ftige, u n bestimm te Nach frage); Anpassung des A ngebots a n die Nachfrage; Ris iko tra ge n;

Die Bedeutung der Unternehm ertunktionen tar Unternehmungen als Institutionen

• •

Obe raufsich t und Leitung; Überwachung und Kontrolle.

Diese Aufstellung macht zu mindest deutlich, dass die Rolle des Unterneh mers vor allem sehr gnmdsätzliche Aufgaben umfass t, die alle rdings im Detail un terschiedlich gesehen werden. Aus diesem Grunde werden im folgenden Abschnitt diese unterschiedlichen Sichtweisen au f wic htige "Schulen" verdichtet, die in der jüngeren Vergangenheit in den Vorde rgrund ge treten sind . Dabei we rden zum Teil auch die An sätze berücksichtigt un d grundlegend eingeordnet, die bereits in Abschnitt 2.3 zur Erklärung der Entstehung von Institutionen he rangezogen worden sind.

4.3.2

"Schulen" und Systematisierungsansätze innerhalb der lehre von den Unternehmerfunktionen

In der wissenschaftlichen Auseinanderse tzung mit dem Unternehmer und seinen Funktionen ha t es immer wieder Versuche einer Systematisierung gegeben, indem die un terschiedlichen Vertreter m it ihren jeweiligen Sichtweisen so genannten "Schulen" zugeordnet wurden (z.B. CunninghamILischeron 1991). Die meis ten Ansätze gehen dabei auf Cantillon (1755) zurück und zeigen da rauf aufbauend die Inhalte einzelner "Sc hulen" in der Unternehmerforschung auf. So findet sich etwa die folgende Einteilung (HebertILink 1988; Ripsas 1997): •

Die De utsc he Schu le, zu deren Vertretern von Th ünen und, begründet du rch die Übereinstimmung in Theor iem erkm alen sowie gemeinsamer ku ltu reller Trad ition, auch Schumpeter gezählt werden, hebt die In novation sfun ktion des Unterneh mer s in der Wirtschaft her vor.

•

Für die Chicagoer Sch ule mit den ihr zugeordneten Hauptvertre tern Knight und Schultz wird im Unterschied dazu die Überna hm e von Risiko bzw. das Tragen von Unsicherheit als typisch erachtet. Diese Fun ktion wird aber auch von Vertretern anderer Schulen durchaus hervorgehoben .

•

Schließlich wi rd fü r die Ös terreichische Sch ule der Unt ernehmerforschung, die als durch von Mises und Kirzner, in gewisser Weise auch Shack je ge prägt eingeordnet we rden kann, die Betonung des Aufspüre ns vo n Arbitragemöglic hkeiten als typisch he rausgestellt .

In neuerer Zeit wi rd diese Dreiteilung durch einen vie rten Aspekt ergänzt, indem auf die Koordi na tio nsfu nktion des Un ternehmers verwiesen wi rd (Ripsas 1997), die vor allem durch Cessen (1982) eine besondere Betonung erfahren hat. Gegen alle genannten Schulen ließen sich im Detai l Bedenken äußern, deren Behandlung an diese r Stelle zu we it gehen würde (dazu z.B. Ripsas 1997). Allerdings kann zu sammenfassend festgeste llt werden, dass inne rhalb de r einzelnen Schulen jeweils nu r Teilaspekte der Unterneh me rfun ktionen be leuch tet werden, ohne dass ein geschlosse-

303

4.3

4

Die Unternehmung als einzelwirts cha{tliches Betrachtungsobjel
ne s Gesam tbild von d en untem ehmer tsch en Au fgaben en tsteht. Zud em w ird nich t berücksic htigt, d ass d ie verschiedene n Untemehme rfun ktione n n icht a u f de rselb e n inhaltliehen Ebene stehen . Dies gilt auch fü r eine d aran ange lehnte Dreiteilun g, d ie in den letz ten Jahren vor allem in der d eu tschsprachi gen Literatur eine gewisse Verbreitung gef unden hat (siehe Tabe lle 4-4). Krite rium

Sch umpeter

Kirzner

Casson

Kritik am vctlkcenmenen Wettbewe rb

Krit ik am vollkommenen Wettbewerb

Erkennen und Durch-

Informationsbe-

setze n neuer Mögl ich-

«ocromauonseot-

schoffung. Arbitrage

scheidungen: Kc ordl-

Gleichgewichtsbezug Aufbrechen von Gleichgewichten

Tendenz zu Gleichgewichten

HerbeifQhren von Gleichgewichten

Transaktionskosten

keine Kostenbetrach- Minimierung von Trantung sakticnskosten

Au sg angspunkt

Kritik am voueornmen en Wettbewerb

wesent liche Funk tione n

keilen auf wirtschaftli- und Spekulation: Arbitragefunktion chem Gebiet (Herbeiführen von Änderungen): inncva-

nationsfunktion

ttonsfunkttcn

keine Kostenbetrachtung

Ta/JeUe 4-4: Dynamische Unternehmerfunktionen im Vergleich (Quelle: in Anlehnung an Wieandt 1994, S. 22)

Streng genommen liegt d ie einzige Gem einsamkeit der drei Sichtweisen in ihrem Au sgangspu nkt, der Kritik am Modell d es vollkommenen Wettbewerbs . Regelm äßig feh lt es jedoch am Ver such eine r integriert en Betrach tung d ieser (oder au ch andere r) Einzel fun kt ionen im Sinne einer Zus ammenfü hrung zu einem in sich geschlossene n theo re tischen Konzep t, d as d ie einzelnen Fu nktionen zueina nder in Bezieh ung setzt. Vor diesem H intergrund lässt sich eine Un terscheidung in mon ofunktionale, rnetafu nktiona le und mu ltifun ktionale Ansätze treffen (Frei ling 2006 un d 2008):

• • •

304

Monofunktionale An sä tze stellen ledi glich au f eine Fun ktion ab, die sie als charaktertstisch für Un ternehmertum eins tufen. Die Arbit ragefu nktion nach Kirzner kan n als ein solche r Ansat z gelten. Me tafun kt ionale An sätze stellen gru nd ätzlich gleic hfa lls auf nu r eine Un ternehme rfu nktlon ab. Diese ist abe r in ihrem Inhalt so vielse itig und b reit, da ss sie fak fisch mehrere der oben genannten Einz elfun ktione n be trifft . Da demnach mehrere Einzel fun ktion en gebündelt we rd en, kann von eine r Metafunk tion ges prochen we rden. Zu nennen sind dabei beis pielswe ise die Koordi nationsfunkt ion nach Cesson sow ie d ie Innovat ionsfunktion nach Schumpeter. Multi funkt iona le An sätze sch ließ lich umfassen eine Mehrzahl von Einzelfu nktionen, d ie au feina nde r ab gest im mt wahrgenom men werden m üssen . Sie können in

Die Bedeutung der Unternehm ertunktionen tar Unternehmungen

als Institutionen

einem Gleich- oder in einem Über-/Unterordnungs-Verhältnis zueinander stehen. Beispiel haft ist in diesem Zusammenhang der in Abschnitt 2.3.3 bereits vorgestellte Ansatz von Dieter Schneider (1995), der sich zudem besser als andere für eine institutionelle Betrac htung eignet und daher im folgenden Abschnitt herangezogen wird, um die Bedeutu ng de r Unternehmerfunktionen fü r die grundlegende Stellung von Unternehmungen im Wettbewerb zu er läutern . Dies erschein t um so mehr sinnvoll, als diese r Ansatz als besonders breit ausgearbeitet sowie ökonomisch und historisch fund iert gelten kann (paul/Horsch 2004). Die Weiterentwicklung dieses Ansa tzes vor dem speziellen Hintergrund des Gründungsmanagements gemäß Freiling (2006 und 2008) stellt ein weiteres Beispiel eines multifunktionalen Ansatzes dar,

4.3 .3

Das Ausüben von Unternehmerfunktionen als Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen

In Abschnitt 2.3.3 wurden d ie folgenden Unternehmerfunktionen nach Schneider (1995) vorgestellt sowie die An nahmen einer entsprechenden Leh re von den Unternehmerfunktione n erlä utert: •

Üb ern ahme von Ein komme ns un siche rhei te n ande rer Menschen als institutionenbegründende Funktion;

•

Erzi elen von Arbitrage- bzw. Sp ekulalio nsgewinn en in und zwische n Märkten als institutionenerhaltende Fun ktion nach außen;

•

Durchsetzen von Än der ungen in wirtschaftlicher Führerschafl als ins titutionenerhaltend e Fun ktio n nach innen .

Auf die Grundlagen dieses Ansatzes muss an dieser Stelle somit nich t noch einmal eingegangen werden . Vielmehr soll aufgezeigt werden, auf welche Weise eine Un terne hmung - durch die in ihr handelnden Menschen - durch Unternehmertum ihre Wettbewerbsfähigkeit bee influssen kann (ausführlich dazu Recken felderbäumer 2001). In diesem Kont ext lässt sich auch der ansons ten nicht einfach zu spezifizierende Begriff des Unternehmertums konzep tu alisieren . Unternehmertum Unternehmertum stellt die auf Schaffung und Erhaltung von Wettbewerb svorteilen ausgerichtete Wahrnehmung von Unternehmerfunktionen dar.

Abbildung 4-13 zeigt ein Modell, welches die Rolle von Unterneh merfunktionen bei der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen he rvorhebt, im Überblick. Ausgangspunkt dieses Modells ist der aus der Realität abzuleitende und daher hier zu Grunde zu legende Sachve rhal t, dass eine Unternehmung nach Wettbewerbsfäh igkeit st rebt. Weltbewerbs fähi gkeit sei da bei wie folgt definiert (Schne ider 1997, S. 68):

305

4.3

4

Die Unte rn ehmung als einzelwirtscha{tliches Bet ra chtungsobj ekt

.insotem bezeichnet Wettb ewerbsfähigkeit den Bedingungsrahmen für künftige Marktprozesse . durch die Nachfrager in Absatzmä rkten bzw. Anbieter in Bescha ffungsmärkten gewonnen und somit gegenüber Konkurrenten Vorteile errungen werden sollen ."

Abb ildu ng 4- 13: Die EIltsteIlung VOll Wetfbewabs,lOrfeile ll durch das Ausiibm VOll U ntcmeh-

merfunktionen in der Mudd/betrr/chtllng (Quelle: Rrckr llje/drrllällmcr 2001, S. 196)

Produ kt ionsfakto ren

Ressour cen

(u" rem .h mu~ ...

(unl"",ehmu"f/'.pezmseh)

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Wis sens vo rs prünge

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Ökonomische r Erfo lg

Daraus lässt sich ableiten, dass Wellbewerbsfähigkeitletztlich der Erzielung von Wetl be werbsvorteilen dienen soll. Mit anderen Worten : WeUbewerbsfähigke it äußert sich in den Möglich kei ten einer Untern ehm ung zu r Erzielung von wenbewerbsvorteüen. Kernau fgabe d es Managem ent (im funktionalen, nicht im institu tionellen Sinne ) ist es somit, auf da s Erlangen von Wellbewerbs vorteilen h inzuarbei ten. Ma nageme n t wiederum beinh altet die Täti gkeit des Aus übens von Unternehmerfunktionen in Handlun gss ystemen, hier eben in Un tem eh mungen (Schneider 1995). Damit ist Management gleichbedeutend mit Un terneh mu ngs füh ru ng, so da ss Management, Untemehmungsführung und au ch Ausüben von Un ternehmerfunktionen in die sem Zusammenhan g als synony me Termin i angesehen werden können. Es se i an d ieser Stelle er306

Die Bedeutung der Unternehmertunk tionen tür Unternehmungen als Institutionen

wähnt, dass sich in de r Literatu r durchaus auch etwas ande re Sichtweisen zum Verhältnis der Begriffe untereinander und zu weiteren verwand ten finden. So differenzier t z.B. Hinterhube r (2oo4a) zwischen Management und Leadership (un d damit implizit auch Unternehmertum). Damit hätte Unternehmertum d ann einen p roaktiveren und "unte rne hmerischeren" Cha rakt er als Management. Für die Zwecke des vorliegenden Lehrbuchs soll allerdings der Sichtweise von Schneider gefolg t werden, mit der eine weitere Ausd ifferenzie rung der Begriffe nicht erforderlich wird. In diesem Sinne lässt sich das Management dann im Sinne von Schneider (1995) in drei elementare Tätigkeitsbereiche aufspalten, nämlich - en tsprechend den Untemehmerfunkttonen - die Übernah me von Einkommensunsicherheiten fü r andere Personen bzw, Personengruppen, das Streben nach, verbunden mit der Hoffnung auf das Erzielen von Arbitragegewinnen durch das Ausschöpfen von Preisunterschieden auf externen Märkten sowie das Du rchsetzen von Änderungen innerhalb der Unternehmung. Vor diesem Hintergrund kann nun auch das Verhältnis zwischen Man ager und Un tern ehmer näher präzisiert werden; " Manager" heißen in diesem Kontext Personen, auf die Unternehmerfunktionen über tragen werden, genauer gesagt: Per sonen, die "von anderen (Auftraggebern) beau ftragt [werden, A.d.Y.], Unternehmerfunktionen durch eigene Willensbi ldung un d Willensd urchsetzung für ande re leitend auszuüben" (Schneider 1997, S. 106). Der Man ager in einer Unternehmung ist som it nicht nur - wie alle anderen Menschen auch (vg1. Abschnitt 2.3.3) - zur Red uzieru ng seiner eigenen Einkommensunsicherheiten Untern ehmer seines Wissens, seiner Arbeitskra ft und seines sonstigen Vermögens, sondern er übt Unternehmerfunktionen da rü be r hinaus im Auftrag anderer Menschen aus, die - vereinfacht ausgedriickt - au f einen Teil der ihnen grundsätzlich möglichen Unternehmertätigkeit verzichten und diese auf den übernahmewilligen Manager übe rtragen . Da bei kann ein solcher Manager je nach spezifischer AufgabensteIlung seine Arbeitszeit mit unterschied lichen Schwergewichten auf die einzelnen Untern ehmerfu nk tionen übe rtragen; Während d er Leiter eines Zentralbereichs "Organisation" überwiegend mit der Fu nktion des Durchsetzens von Änderungen befasst ist, obliegt dem Verkaufsleiter vor allem die Erbringung eines Beitrags zur Erzielung von Arbitragegewinnen, indem er mit seinem un ternehmerischen Wissen Absatzchancen aufzuspüren und auszunu tzen weiß. Diese Sichtweise des Managers als Person, auf die Un tern ehmerfunktionen übertragen werden, ve rzichtet somit auf eine Kontrastierung von Manager und Unterneh mer, sondern sieh t in der Person - ge nauer: der Rolle - des Managers vielm ehr ei ne 50nd erform de s Unternehm ers: Während jedermann zunächst einm al grundsätzlich Untern ehmer ist (nämlich seines Wissens, seiner Arbeitskraft un d seines sonstigen Vermögens), ist der Unterne hmer eben nicht nur Unternehmer sei ner selbst, sondern auch Unt ern eh mer im Auftrage anderer. Diese Eino rdnung wird in der Literatur allerdings vielfac h ande rs gesehen, denn - etwas vereinfacht ausged rückt - finde t sich dor t regelmäßig der Unternehmer als derjenige, der die grundlegenden Weichenstellungen vornimmt, wä hre nd der Manager für die Reibu ngslos igkeit der betrieblichen Abläufe

307

4.3

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

und deren Optim ieru ng im Detail vera ntwo rtlich ist (z.B. Bau mo I1 968; Mar shall1979; Niman 1991). Diese Sichtwe ise wird hier a usdrücklich nich t ge teilt.

Dem Ausüben von Unterneh merfunktione n als Ausd ruc k von Un terne hmertum ko mmt angesichts der vorhe rge henden Ausführu ng en eine dom in ierende Bed eut u ng be im Streben nach WeUbe werbsfähigke it zu. Dami t erklärt sich auch d ie Ansiedlung im Zentrum vo n Abb ildung 4-13: Es soll verdeu tlicht we rden, dass d ieser Sachv er ha lt alle Teilbereiche des Mode lls du rchzieh t und nicht an einer Stelle konkret eingefügt we rden kann . Da das Ausüben von Un temeh mer fun ktionen nach Art und Umfang sta rk davon abhängt, inwiewei t für den Handelnde n d as unvolls tändige und ungleich verteil te Wissen zur Verfügung steh t (vg l. Abschnitt 2.3.3), bietet es sich an, den Wissensaspe kt in der Da rstellung di rek t mit den Un temehmer funktione n zu verknü pfen . Damit sich ein in sich schlüssiges Mod ell ergibt, ist es erforderlich, di e Aktionsfelder des Ausübens von Untemehmer fun ktione n we ite r zu konkr etisieren, um auf diese Weise zeigen zu können, auf welc hem Wege sich die Entst ehu ng von Wettbewerbsvorteilen - un d spiegelbil dlich auch von Wettbewerbsnachteilen - vollz ieht. Zu d iesem Zweck sei de r Begriff des Wellbe werbsvorteils vor dem H in tergrund der Leh re von den Unterne hme rfun ktionen an d ieser Stelle wie folgt präzisiert (Reckenfelder bäumer 200 1, S. 215): Ein Wettbewerb sv orteil ist das Ergebnis einer im Vergleich zur Konkurrenz erfolgreicheren Aus übung von Untemehmerf unktionen, die sich in Unterschieden bei verschiedenen Gestaltungsobjekten niederschlagen kann; diese Unterschiede müssen aus Sicht der Nachfrager letztlich wahrnehm bar und bedeutsam sein. um zu Wetl bewerbsfahigkeit führen zu können.

Die in de r Definition genan nten Gestaltungsobje kte we rden in den folgenden Erlä ut eru ngen näher be trach tet. Dabei sei zunächs t hervorgehoben, dass der Wettbe werbsvorteil an sich letztlich eine abs tra kte, zumindest nicht un mi ttelbar fass bare G röße ist: Er ist zu rü ckzuführen au f un tersc hiedliches Wissen (ge nau er : wissensvors prü nge), das eine Un terne hmung (genauer: die Personen, d ie innerha lb de r Unte rneh mu ng als Manager Un ternehmerfunktione n ausübe n) in Innovationen umzusetzen vers teh t. Dabei können verschiedene Arten von Innova tione n un tersch ieden we rd en, nämlich (Sch neider 1997): •

Produktinnovation en , d .h. neue Absa tzobjekte.

•

Pro zessinnovationen, d .h. Prod uktions ver fahren ,

•

Markt strukturinnova tionen, d. h. das Erschließen neue r Absa tz- un d Beschaffungsmä rkte oder neu er Kooperations- bzw. Vert ragsformen in einzelnen Märkten,

•

rechtlich-organisato risch e Inno vationen , d. h . das Durchsetzen von Änd er ungen in der Unterneh mungsverfassung und das Verw irklichen von Ar bitragen gegen Reguli erunge n.

Diese Innova tionen prägen unmi tte lbar (im Falle der Produktin novationen) oder zumindest mittel ba r die Marktleistu ngen der Untern eh mung, die erforderlich sind, um 308

Die Bedeutung der Unternehmertunk tionen tar Unternehmungen als Institutionen

Wettbewerbsvorteile im Spannu ngsfeld vo n N achfr age, Kon kurrenz und Um welt de r Un tern ehm ung realisieren zu können. Insofern stellen die Innovat ionen für sich allein genommen na ch der h ier vertre tenen Auffassung noch keinen Wettbewerbsvor teil da r, da dieser immer ers t durch di e Einbringung in da s marktliehe Beziehungsgeflecht verwirklic ht werden kan n. Das Vorliegen eines Wettbewe rbsvorteils kann so m it nur dann bestäti gt (od er vern eint) werden, wenn er sich im Mar kt erkennen lässt. Dieses " Erkennen " mu ss sich an geeigne ten Maßstäben or ient ieren. Dafü r erscheint 'Im besten de r ökonomische Erfolg de r Un terneh mung geei gnet (siehe Abschnitt 1.2), denn di eser kann im vorlie genden Mod ell als Maßstab für die Wettbewerbsposition eine r Unternehmung gelten: Er gibt als Differenz von Erlösen und Kosten wieder, inwieweit es der Un ternehmung gelungen ist, sich in den bearbe iteten Märkte n zu behaup ten . Dabe i werden n icht nur die Absa tzmärkte be rü cksichtigt, in denen d ie Un ternehm ung p rimär ihre Erlöse erzie lt, sondern auch die Beschaffun gsmärkte (einschließlich solcher für Personal und Kapital), d ie wesentlichen Einfluss au f die Kost en der Unternehmung ha ben . Die Realisie rbarkeit von Wettbe werbsvorteilen, bestim mt durch d ie Fäh igkeit zur Nutzung von Wissen svorsprüngen zur Her vorbringung von Innovationen sowie deren Umsetzung in Marktleistu ngen, hängt - um den Argumentationsstrang aus Abb ild ung 4-13 wieder aufzunehmen - ur sächlich mit dem Geschick der Management -Aufgaben wahrnehmenden Persone n be i d er Gesta ltung we iterer Aktio nsfe lder zusa mmen (siehe zum Ver gleich au ch Abschni tt 2.3.4 zu m kom pe tenztheoretischen Ansatz). Dies sind im Einzelnen (1.) die Produktionsfaktoren, d ie allgemein zugänglich auf Beschaffungsmärkten verfügbar sin d u nd durch d ie Unternehmung dor t in zunächst un ternehmungsunspezifischer Form be zogen werden können, und (2.) d ie Ressourcen als materielle u nd im materielle untem ehmungsspezifische Wirtsc haft sgü ter, d ie sich durch das Ausüben von Un tern ehmerfunktionen als veränderte bzw, veredelte Produ ktionsfaktoren ergeben (Schneider 1997). Die erfolgreiche Kombin ation de r Re ssou rcen füh rt dann zu den schon angesprochenen (3.) Innovat ion en, die schließlich für (4.) d ie Marktleistungen ben ötigt werd en . Damit sind nun mehr alle zentralen Aktionsfelder auf dem Weg zur Erlangung von Wettbewerb svort eilen skizziert: Ursächlich für da s Vorliegen von Wettbewerbsvorteilen ist be i dieser Sicht der Dinge, dass Un ternehmu ngen bzw. die in ihnen tätigen Manager sich be im Ausüben von Untern ehmerfu nk tionen im H inblick auf die vier Aktionsfelder nicht alle gleichermaßen geschickt verhalte n bz w, da bei durchaus höchst verschiedene Fäh igk eiten zeigen. Anders ausgedrückt: Beim Vergleic h mehrerer Un ternehmunge n sind Un terschiede im Hinblick au f die do rt vorzufinden den Produktionsfaktoren, vor allem aber bezüglich der Ressourcen, Innovationen und Marktleistu ngen zu beobachten. Wettbewerbsvorund auc h -nachteile sind au f diese Unterschiede zurückzufü hren. Die Un ternehm ung ist daher auf jeder Stu fe gefo rde rt, sich fähiger als ihre Kon ku rrenten zu zeig en, damit es zu Wettbewerbsvor teilen komm t: So schlagen etwa Sch wäche n bei der Beschaffung der Produktionsfaktoren oder auch bei der Ges taltu ng der Ressourcen au f die Innovationsfähigkeit und damit auch au f die Mar ktleistungen ebenso ne gativ durch, wie De-

309

4.3

4

Die Unternehmung als einzelwirtscha{tliches Betr achtungsobj ekt

fizite bei der Umsetzung von Innovationen in Marktle istungen selbst herau sragend e Vorsprünge bei der Ressourcenaussta uung letztlich zunichte machen, das Erzielen eines Wettbewerbsvorteils somi t verhindern können. Deutlich wi rd in d ieser Betrachtung auch: Eine Redu ktion de r Wahrnehmung von Unternehrnerfunktion allein auf die Schaffung neuer Geschäftsgrund lagen (Aufgabenbereich der "Exp lora tion" im Sinne von March 1991) greift zu kurz. Gerade im Kontext der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist es unerlässlich, die Potenziale des neu Erkannten und neu Geschaffenen auch zu erschließen. Dies spiegelt sich im Aufgabenbe reich der "Exp loitation" im Sinne von March (1991). Betde Aufgabenbe reiche sind miteinander zu verzahnen, so dass letztlich die aufeinander abgestimmte Wahrne hmung von Unternehmerfun ktionen durch die Unternehmung darü be r entscheidet, ob und wie weit Wettbewerbsvorteile ents tehen bzw, entstanden sind. In Abbildung 4-13 sind Verbindungslinien zwischen dem ökonomischen Erfolg als Indikator für Wettbewerbsvorteile und den eben genannten vier Handlungsfeldern des Ausü bens von Unternehmerfunktionen zu sehen. Zur Vermeidung von Missverständnissen bed ü rfen diese Linien einer ku rzen Erläuteru ng. Die Verbindungen sollen nich t nur andeuten, dass der ökonomische Erfolg direkten Einfluss auf die Produktionsfaktoren (durchgezogene Linie) und indirekten Einfluss au f die Ressourcen, Innovationen und Marktleistungen (ges trichelte Linien) ha t. Vielmeh r sind sie differenzierter so zu verstehen, dass mit dem ökonomischen Erfolg und den daraus zufließenden finanziellen Mitteln (spiegelbildlich gilt di es auch für die misserfolgsbedingt a bfließenden Mittel) die Mög lichkei ten hinsich tlich Quant ität und Qualität bestimmt werden, weitere Produ ktionsfaktoren zu besc haffen, die für die Hervorbringung ergänzender Ma rktleistungen benöt igt werden. Damit ist de r ökonomische Erfolg aber au ch zumindest mi tte lbar be d eu tsam fü r die Gestaltung von Ressourcen, Innovationen und Marktleistungen - daher die gestrichelten Verbindungslinien; Deren Entwicklung bzw. Hervorbringung nämlich wird tendenziell durch den ökonomischen Erfolg und die dadurch verfügbaren Mittel erleichtert. In diesem Zusammenhang se i alle rdings dem Miss verständ nis en tgege n gewirkt, dass allein der öko no mische Erfolg einer Vorperiode für die Möglichkeiten des Ausfüllens der vier Aktionsfelder in einer Betrachtungsperiode verantwortlich sein könnte; Das Ausüben de r Unternehmerfunktionen beruh t nac h wie vor auf dem in der Un ternehmung verfügbaren Wissen, dessen Bestand sich allerd ings vo n Period e zu Periode verändert, z.B, durch Lernen aus Erfahrungen. Daher haben die Aktivitäten auf jeder Stufe des Modells immer au ch Einfluss und Rückwi rkungen au f sämtlic he anderen Stufen, womit die "Wolke" in Abbildung 4·13 auch weiterh in ih re elementare Bedeutung behält. Damit wurde ein theoretischer Bezugsrahmen für das Handeln vo n Unternehmungen in Mä rkten auf Basis der Lehre von den Unternehmerfunktionen dargelegt. In Kap itel 5 we rden konkrete Ansatzpunkte für die Handlungsweisen von Un ternehmungen als Ma rk tteilneh mern analysie rt.

310

Gründun g, Entwic klung und Niedergang von Unt ern ehmungen: der Untern ehmungslebenszyklus

Verst ändni sf ragen 7 : V7-1

Erläutern Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede verschiedener Ihnen beka nnter Sichtweisen der Untemehmerfunktionen!

V7·2

Wie lässt sich mit Hilfe der l ehre von den Untemehmerfunktionen nach Schneider die Wettbewerb sfähigkeit von Untemehmungen erklären?

4.4

Gründung, Entwicklung und Niedergang von Unternehmungen: der Unternehmungslebenszyklus

Überlegungen zum Lebe nszyklus von Un ternehmungen - ode r allgemeiner: Organisationen - auf Basis der evo luto rischen Sichtweise von Organisationen (siehe Absc hnitt 4.2.5) ha ben in der wissenschaftlichen Literatur große Verbreitung ge funden . Daher soll diesem Sachverhalt zum Ende des vorliegenden Kapitels Rechnung getragen werden, um noc h einmal deutlich zu machen, dass Unternehmungen keine starren Gebilde sind, sondern ebe nso wie Märkte Veränderungsprozessen un terliegen. Lebenszyklusmodelle für Unternehmungen ge hen von der grundsätzlichen Annahme aus, dass sich "Organisa tionen als soziale Systeme im Ze itablauf nach äh nlichen Mustern entwickeln wie biologische Systeme" (Ringlstetter/Kaiser 2004, Sp. 726). Entsprechende Betrachtungen wurden bereits vor langer Zeit angesetllt. So verweist Kieser (1992) auf Chapman un d Ashton (1914, S. 512): "The growth of a bu siness and its volume and form which it ultimately assumes are apparently dete rmi ned in som ewhat the same fashi on as the developmen t of an organism in the ani mal or vege teble world." Dementprechen d w ürde der Entwicklungsprozess von Un ternehmungen gleichsam natürlichen Gesetzen unterliegen und typischerweise die Phasen der Geburt, des Wachstums, der Stagnation, der Degeneration sowie schließlich des Todes durchlaufen. Für jede dieser Phasen können dann bestimm te Hand lungsem pfehlu ngen abgeleitet we rden. Im Detail liefert die Literatur eine Vielza hl unte rschiedlicher Modelle, die auf dieser Grundannahme beruhen, im Einzelnen dann aber spezifische Merkmale aufweisen, zB. im Hinblick auf die Zahl der id en tifizierten Phasen oder auch hinsich tlich der Mer kmale, die zur Charakterisierung dieser Phasen herangezoge n werden (Übe rblick z.B. bei Korallus 1988). In der Literatur hat eine Systematisierung dieser Mod elle, die auf Nat husius (1979) zurückgeht, große Verbreitu ng gefunden (Ringlstetter/Kaiser 2004): •

Metamorp hose -Modelle, bei denen die Lebenszyklusphasen nac h Alter oder Größe der Unternehmung abgegrenz t werden ;

311

4.4

4

Die Unternehmung als einzelw irtscha{ tliches Betr achtu ngsobj el< t

•

Krisen-Modelle, bei denen eine Notwendigkeit von sprung haften Veränderungen während des Wachstums von Unternehmungen themat isiert wird;

•

Marklentwicklungs-M odelle, bei denen de r Lebenszyklus der Un ternehmungen in Abhängigkeit vom Absatzmarkt gesehen wi rd;

•

Strukluränderungs-Modelle, bei de nen die Lebe nszyk lu sphasen anhand de r Ver-

änderungen in der Organisationsstruktur de r Unternehmung abgegrenzt werde n; •

Verhaltensänderungs-Modelle, di e sich mit phasentyp ischen Verhaltensweisen und Einstellungen des Managements beschäftigen.

Zu beachten ist, dass diese Ein teilung nicht überschneidungsfre i ist, da sie in erster Linie nach den Aussageschwerpunkten der einzelnen Modelle aufgegliedert ist.

Angesichts der Vielzahl exis tierender Modelle kann es nicht überraschen, dass die phasenspezifischen Handlungsempfehlungen, die daraus abgeleitet werden können, häu fig uneinheitlich sind, je na chdem, welches Mod ell herangezogen wird. Dah er stellt sich beim Versuch der Nu tzung in der Prax is die Frage, welches Modell Verwendung finde n sollte. Auch eine Zuordnung des Entwicklungsstandes einer Un ternehmung ist eindeutig im Prinzip nur in der Gründungsphase und am Ende des Unternehm ungslebe nszyklus möglich, da di e Zyklusverläufe im Detail sehr unterschiedlich aussehen können . Generelle Regeln zum Verlauf von Unt erneh mungslebenszyklen kann es schließlich kaum geben, wenn man sich den Un terschied zw ischen biologischen und soz ialen Systemen vor Augen führt: Anders als bei biologischen Organismen kann der Startpunkt d es Untern ehm ungslebenszyklus kau m klar fixiert werden. Zudem sind Unterne hmungen nicht von vornherein dazu "verur teilt", igendwann einmal vergehen zu müssen, denn du rch ein geschicktes Management kann der Fortbestand von Untern ehm u ngen au ch dauerhaft sichergestellt werden (Ringlstetter/Kaiser 2004). Hier kom mt de m Unternehmertu m bzw. dem Ausüben von Unterneh merfunktionen wiederum eine entscheidende Bedeutung zu . Dies bringt auch die in Abschnitt 4.3.3 noch einmal angesprochen e Differenzierung in institutionenbegründende und ins titu tionenerhaltende Unternehmerfunktionen zum Ausdruck: Unterneh mertum ist eben nich t nur bei der Gründung von Un ternehmungen gefordert, sondern auch im weiteren Verlau f der Existenz der Unternehmung. Gegebenenfalls ist auc h das Schließen einer Unternehmung Ausdruck un ternehme rischen Verhaltens, wenn nämlich die verantwortlichen Manager erkennen, dass ein weiterer Verbleib im Markt nicht mehr zu r Erfüllung de r erforderlichen Mindestziele führt und sie sich da her zum Rückzug entschließen, um frei werdende Ressourcen gegebenenfalls an anderer Stelle zu r Nu tzung sich dort bie tender geschäftlicher Möglichk eiten einzusetzen . Insofern sind es neben den exte rnen Einflussfak toren letztendlich die Manager mit ihrem un terneh me rischen Gesc hick, die darüber (mit)entscheiden, welchen Verlauf eine Untern eh mung in ihrem Lebenszyklus nimmt. Dies belegt die eingeschränkte Aussagekraft von Anleihen in der Biologie zur Erkläru ng von Untern ehm ungsen twicklungsprozessen. Entspreche nde Lebenszyklusmodelle sind insofern sehr wertvoll,

312

Gründun g, Entwic klung und Niedergang von Unt ern ehmungen: der Untern ehmungslebenszyklus

u m idealtyp ische Verlä ufe aufz uzeigen und zu er läu tern , sie können aber immer nur ein vereinfachendes un d un vollständiges Abbild de r Reali tät zeich nen . An die ser Stelle ist ergänzend und abschließend auf die em pirische Pfad forschung zu verweisen (z.B. Schrey ögg et al. 2003). Sie wi ll Entwicklungsverlä ufge von Un terne hm ungen im Kontext der wettbewerbliehe n Interaktionen und unte r Ber ücksich tigun g vo n sachlichze itlichen Entscheidungszu sam menhängen modellieren.

313

4.4

5 Die Unternehmung als handelndes Wirtschaftssubjekt auf Märkten

5.1

Marketing und Management

5.1. 1 Entwicklungslinien von Marketing und Management Marketing und Management sind in der zeitgenössischen Betriebswirtschaftslehre unm ittelbar miteinander ve rknüpft. D iese enge Koppe lung bestand nicht immer, so n-

dern ist Ergebnis eines längeren Annäherungsprozesses beider Disziplinen . Nachfolgen d soll ein ku rzer Überblick über d ie Entwicklungspfade be ider Bereiche gegeben werden. Die Wissenschaftsdiziplin Management verfügt über eine u mfangreichere H istor ie als das Marketing. Müller-Stewens und Lechner (2005) stellen he raus, dass die begrifflichen Ursprünge bis in das 19. Jahrhundert zurückreiche n. Nimmt man die Stra tegielehre als Kristallisationspunkt des Managements hinzu, so reichen die Wurzeln bis in die Kriegsfüh rung der Anti ke. Gleic hwohl hat eine be trieb sw irt schaftliche Managementlehre als eigenstän dig wahrnehmbare Disziplin erst in d en 30er un d 40er Jah ren des 20. Jahrhunderts den Durchbruch erzielt (Bowman et al. 2002). Spätestens seit den 1960er Jah ren durchlebt di e Man agem entw issenschaft eine Blütezeit, die - von einigen Oszillation en begleitet - b is heu te angehalten hat. Während sich ein detaillier ter Überblick u.a . anhand der Beiträge von Knyphausen -Au fseß (1995) und Bresser (1998) gewinnen läss t, sollen hier unte r Berücksichtigung von Entwicklungsa bschn itten ausschließlich einige inhaltliche Schwerpunkte de r Entwicklung aufgezeigt we rden (Steinmann/Schreyägg 2005; Hurigenberg 2(06). •

Noch vo r de r Blütezeit des Managements ha ben die so ge na nnte n "Klassiker des Managements" eine Ausgangsbasis gelegt, die in besonderer Weise von den Problem stellungen der Praxis ausgeht und das Ziel verfolgt, de r Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen für innerbet riebl iche Arbeitsvorgänge zu dienen. Die Arbeiten von Taylor (1911) zu m "Scien tific Managemen t" auf der Fabrikebene. Fayol (1929) un d Weber (1921) lassen sich diesem Zweig zuord nen (Stein mann/Schreyögg 2005). Die Grundausricht ung ist als stark effizienzorientie rt, in nen fokussi ert und mit Blick auf das Menschenbild als recht einschichtig zu betrachten.

•

De rartige Akzente wa ren fü r di e verhaltenswissenscha ftlichen Managementforscher wie Bam ard (1938), $imon (1948), Cyert und Ma rch (1963) ein Anlass, eine andersartige Sich tweise vom Management zu entwickeln. Im Mittelpunkt steht vor

315

5

Die Unt ernehmung als handelndes Wirtschaf tssubj ekt auf Märkt en

allem d ie Au ffassung, da ss d ie Unte rn eh mung eine Koaliti on unterschied licher Indi viduen und Inte ressengru ppe n ist (vgl. hie rzu au ch Abschnitt 4.2.6). Entsprechend be steht da s Managemen t zu einem e rheblichen Teil da rin, de n Zusam me nhalt a u f dem Wege von Verhandlungsprozessen a uch be i dem Regelfall sich w id e rstrebende r Inte ressen einzelne r Pe rsone n und/od e r Gruppen s icherzu stellen . •

Der Einst ieg in ein strategisch au sgerichtetes Management, welche s die in der Praxis vorhe rrschende Finanzplanung bzw, Lan gfri stplanung abl öste, wurde vo r allem a u fba ue nd a uf den Arbeiten von Cha nd ler vollzogen (Cha nd ler 1962). Ausge he nd von Frage n de s betrieblichen Wachstu ms, werden wachstumst reibende Größen, w ie. z.B. Ressou rcen und Kompetenze n (penrose 1959; Andrews 1971), e rstmalig au sführlicher di skutiert und Wachst umsst rategien abgeleitet.

•

In den 1970er Jahren w ur d en diese wisse nschaftliche n Untersuchungen um in der Praxis entwickelte Konzepte ergänzt, die vo r allem de r Steue rung de r Vielfalt geschäftliche r Aktivitä ten dienten. In diesem Zusa m me nhang wu rden von den Beratungsgesellschaften Portfolio-Modelle entwickelt (siehe Abschnitt 5.2). Damit in enger Verbindung stehend, wurde au f Bas is empirisch er Untersuchungen der bis heute vo r allem method isch umstrittene Ve rsuch (Nicolai/Kieser 2(02) unternommen, Erfolgs faktoren zu identifizie ren (vgl. Abschnitt 1.4.1.6), um spezifische Ansatzpunkte fü r ein stra tegisch ausgerichtetes Management z u finden.

•

Eine Au s richtung de r Unte rneh mung au f d ie s ie umgebenden Mä rk te und Umfeld er wurde in den 1980er Jahren im Schwerpun kt durch Po rte r (1980) vertreten. Porter vertr itt d ie industrieükonomisch ba sie rte Argu me ntation, dass sich die Unternehmung a n den he rrsche nd en Ma rktstrukturen zu o rie ntie ren habe. Au fbauend auf eine r Anpassung d er Un te m eh mung an den Ma rkt beschreibt er die a uf d en be trieblichen Prozessen beruhenden Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvo rteil au fzuba uen .

•

Eine Gegenposition erfuhr die Auffassun g Porters durch die ressourcen- und kompetenzorientierte Sich tweise des Stra tegi schen Managements, die auf den Arbeite n vo n Penrose (1959), Rumelt (1984) und Wemerfelt (1984) beruht, sich aber er st in

den I990er Jah ren gegenüber der industrieökonomischen Sichtweise Porters durchsetze n konnte. Ungleich s tärke r a u f den Volun taris m us fixie rt, werden unternehmungse igene Stä rke po sitio ne n von ma rktliche r Relevanz in den Mittelpunkt de s Strategischen Managements gerückt . •

3 16

Von der voluntarist ischen Au s richtung anim iert , kö nnen die 20Cl0er Ja hre inz w ischen als d ie Epoche verstanden werden, in der da s Unternehmertum, hier im Sinne konsequenter Emeuerungsiniliati ven, de n Charakte r des Managements en tscheide nd prägt. Abbi ldung 5-1 heb t dies hervor und lässt zu de m die früheren Entwicklungsstufen des Managements nochm als in e twas anderer Sys tema ttsterun g er kennen.

Marke ting und Managem ent

Abbildlmg 5- 1: Elltwi cklun gsplmsm des Mana gements (Q uelle: Gran t/NiJ'pa 2006, 5. 42/) Z"itraum

195O"r Jahr"

1960"r bis frühe 1910"r Jahr"

Domini,,,,,,,..


Posibon.. ,...,g

Wettbe_

Fi",m z"U" Kontrolle mittels operat""" Budgets

Plenung des Unlem&hmenswacMsturns (inob. Dive<WikebOnul'lll

Merkl-l Brenchflnau.wahl,

Suelegi""u. ricf1lung auf OueIien d"" Wettl>eweob' _ vo
Finenzbudgelierung

-_.

OrgeniS8roo-

sequenzen

Invest'bonSlllanung. Projeklbewertung

Sy. leme betrieblicller ul'lll finanzie'ler Bud9" tierung "I. Erfolgsfaktor, Koordinabons_ul'lll Kontroll_ mechanismen

Mittel- ul'lll langfhs'ge Vorhefsagen. Untem&hmen. planungsm"""'lle. Synerg,e

P05it""''''''''g ~

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MerklfOhrarscnen

EntoMckl...,g """"r GescMflslfllder

Brane!lenenalyse.

R.....,.,...,.,n und K<>mpelenzen. S" , , _ ... Velue.

S<>gmenlierung, Erlehrvng.k""",. PIMs--Anelyse, Stralegisdle Geschlifls l _ . Ponlolk>-Planung

Plenungseblei unge
Multi
Me'lJ"fS &. Aoqui.. bons

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MarklS
2000"r Jahr"

1990"r Jahr"

Unlem&hmeno_ planung

Konzep re und

T<>e/Iniken

M itte 1980"r bi s

Budgetplanung ul'lll -kontroI..

PottfOh(5)

PrinZJpielle

spät" 1910er bis Mitte 19 8 0e r Jahre

Wi....n"""'''''!/''"" "",nt.

Sinoiegio_ ul'lll Of\lani..to
FtexibiliUWR""k_ bon.fehig keit

Unlerneh mensSlral&gien, Wettt>eweobum Slal'lllerd• . Kom p te, ~ ;I I&.

rr

s..-bslOrgenisabOn

Untem....mens,e.lru l
Alben'lm und NellWO<1<e , neue FOhrungsmodelte. informelte SW I<1Uren. , ~,

Im Strategischen Management jü ngerer Prägung w ird som it ve rstä rkt da s Verhältnis zwis che n Un ternehmung und Um welt the matisier t, welches bezügl ich der Ein flussnahrne der Unt ernehmung a uf die Um welt (et vice versa] in d en einz elnen Entwicklungsab schnitten u nter sch ied lich beurteilt wird . Diese Erkenntnis ist w ichti g, um die En twi cklung des Manage ments m it der des Marketings in Beziehung zu setzen. Mit de r Histo rie des Ma rketi ngs (Banels 1988; Me üe rt 1994; Han se n/Bode 1999) lässt sich zu gle ich nachv ollz iehen, dass der Begriff des Marketings in untersch iedlichster Weise in ter pretiert werden kann :

•

•

Ursprünglich be stand da s Market ing prim är darin, d ie Funktion d es Leistungsvertri ebs so wie der absa tzma rktbezogenen Kom munikation zu übernehmen. Ein dera rtiges funktiona les Verstä nd nis sieht eine nenne nswe rte Einflussna hme des Marketings auf Leistungsgestaltung und Un temeh mu ng sführung nich t vor. Damit einher ging in de r be triebli chen Pra xis primär eine innenor ientierte Aus rich tung, nach de r sich d ie Nachfrager an den An geb oten zu or ien tieren habe n. In Kä u fermärkten mi t starker wettbewer blich er Sele kti on erw ies sich eine derartige innenge richtete Sich tweise als ä uß erst problematisch, wa s au sge hend VOll de n USA zu eine r völligen Kehrtwendun g im Vers tändnis des Marketings führte, d ie - mit gewi ssen Abs trichen - a uch heute noch Besta nd hat. Im Mittel punkt stand fortan die Aus richt un g au f die Bedü rfnisse und Problemstellungen der Kundscha ft. An317

5.1

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tschaf tssubjek t auf Märk t en

get riebe n durch di e Beiträ ge von Drucker (1954), Le vit! (1960) und KOlle r (1967) e rfolgte eine a u genorie ntie rte Sichtweis e. die zu m "Ma rke ting Ca ncer !" er klä rt wurde und sich von einer Verkauf sorientierung durch die nachfolgende Charakterlsterurig abhe bt. Druc ker (1954, S. 37):

"rhere rs only one valid definition 01 business purpese. to create a sausneo customer. 1I rs the custom er who delermines what the business ls. Because il is its purpose to creete a customer, any business enterpri se has two • and only these two • basic functions : market ing and innovation. (...) Actually marke ting is so basic thai it is not just enough 10 have astrang sales force and 10 erürust marketing into it. Marketing Is not only much broaoer than sellinq , it rs not a speciahzed activity at all. lt rs the wh ole business seen lrom the point ot view ot its final result , that rs from the customer's poin t er view," Levitt (1960, S. 50) : "Selling focuses on the neeos 01 the seile r, marketing on the needs 01 the buyer. Selling is preoccupied with the seuer's need 10 convert his prod uct into cash; ma rket ing wilh Ihe idea of satislying the needs of the custom er by mesns of the product and the whole cluster of things assoctated with creating, deliveri ng eno fina lly consuming (using) it."

Die H inwend ung zu m Marketing Concep t führte zu eine r völlige n Ne ujus tier ung d er Rolle de s Ma rketings, die mit folge nden Konseq uenzen einherging: Marketing ko nnte for tan nicht meh r al s eine typische be triebliche Längsschnitlsfunkti on verstanden we rden, wie d ies e twa noch für d ie Zusam me nfassung vertrieblieber und ko mm unika tiver Prozesse möglich war. Wenn ma n überha upt d as Ma rke ting noch in de n funktiona len Konte xt einordnen wollte, so halle da s Ma rke ting den Charakter einer Quer schnitts funktion mi t der Aufgabe einer marktorientierten Zu sammenarbeit auch mi t "rnarktfernen" Bereichen wie der For schung & Entw icklung sow ie de r Produktion . Aufgrund d er Not wendigkeit, Abs at zmä rkte s tra tegisch z u bed ienen, w urd e es a be r in we iten Teilen der Ma rke tingwissenschaft als zw eckmäßiger e rachtet, Marketing in de n Kontext d er Un terne hmu ngsführu ng einzuord ne n und Ma rketing schlechthin als m ar kto rien tierte Unterne hm ungsfüh ru ng z u ve rstehen (Meffe rt 1994). Dann aber rücken Marketing und Management so e ng zusammen, dass sie nicht mehr voneina nde r ge trennt werden können un d ineinander aufgehen. Damit verbunden ist eine Au srichtung der Unt ernehmung auf den Eng passf akto r Ab sat zmarkt. Seitens de r Manage me ntwi ssenschaft so w ie andere r Diszi pline n der Betriebswi rt schaftslehre is t gegen eine derartige Auffassung z um Teil heftig opponiert worden (Schneid er 1983). Auch in Anbetracht ande rer potenzieller Engpassbe reiche sow ie der Notwe nd igkeit zur Betonung interner Stä rke n z ur Gestaltung von Märkten im Sinne d er Unternehmung sind Marketing und Management nach der vorübergehenden "Ve reinung" derzeit w ieder etwas auseinander ge rü ckt.

318

Mar keti ng und Management

5.1 .2

Marketing als marktorientierte Unternehmungsfüh rung

Mit der obigen Kennzeichnu ng ist die Grundlage fü r des Verständnis von Ma rketing gelegt, wie es innerhalb der Marketing-Wissenschaft in überwiegender Weise Verwendung findet. Eine nähe re Kennzeichn ung umfasst die Expansions - und Konsolidierungstendenzen der Vergangenheit d ie das so genannte "Broad entn g" und "Deepening" des Marketing Con cepts betreffen: Das Broadening im pliziert, dass Market ing als Den khaltung auf zunehmend mehr Anwendungsbereiche übertrag en worden ist. Ausgehend von den Konsu mgütermärkten wurde das Marketi ng auf Inves tition sg üter- und Dienstleistungsmärkte ebenso übert ragen wie auf nicht-erwe rbswirtschaftliehe Organisationen (Non-Prof it-Organisationen) und auf soziale Anliegen. In der Interpretation als "Cenerlc Concept of Marketing" (Kotler 1972) gelangte es in allen austauschbezogenen und austauschähnlichen Beziehungen zu r Anwendung, was von vielen Mar ketingfo rsche m zwar als grundsätzlich den kbar, in der kon kreten Auslegung aufgrund der damit verbundenen Konsequenzen ("Mar ke ting ls everything" im Sinne von McKenna 1991) letztlich doc h als zu weit gefasst verstanden wu rde . Das Deepening stellt die Entwickl ung einer zunehmenden Verfeinerung der Mar keting-Philosophie dar, die zum Zwecke der Vermeidung von Missverständ nissen dringend erforderlich war. Vor diesem H in tergrund ist das Marketing als marktor ientierte Unternehmungsführu ng wie folgt zu charakterisieren, wobei zwischen obligatoris chen und fakultativen Bau steinen der Marketing-Philosophie zu differenzieren ist. Die obligatorisch en Bestandteile de s Marketing-Verständnisses im Sinne einer marktorientierten Un temehmungsführung sind wie folgt zu fassen : •

Marketing ist anhand von vier wesentlichen O rientierungs punkten zu kennzeichnen : • Der Orientierungs punkt Markt- und Ku ndenorientierung stellt d ie Außenorientierung herau s. Durch ein Denken in Kategorien des Kunden erfolgt die Schaffung von Voraussetzungen, um über ein hohes Maß der nachfragerseitig wahrgenommenen Kundenorientie rung zugleich Kundenzufriedenheit zu erzeugen und damit w iede rum eine Loyalität des Kunden zu ermöglichen. Das En de dieser kausalen Kett e stell t die Erfolgserz ielung dar. Es wird un terstellt, du rch ein Den ken in Kategorien des Kund en erfolgreicher zu sein als bei einer Ignoranz dieses Prinzips. Dabei ist zu be rücksichtigen, dass ein solches Den ken nu r dann umgesetzt werden kann, wenn d ie Leistungsträger einer Unternehmung eine derartige Den kweise akzeptiert und in ternalisiert ha ben. Auf das da m it verbundene Im p lementierungsproblem ist aufgrund seiner erheblichen Tragweite in Abschnitt 5.5 separa t einzugehen . • Kundenorientierung ist als alleiniges Kennzeichen des Mark et ings jedoch unzureichend, wei l davon auszugehen ist, dass sich auch Wettbewerber in ähnliche r Weise verhalten. Demzufolge ist die Ma rketing-Philosoph ie auch

319

5.1

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tschaf tssubj ekt auf Märkt en

•

•

dadurch geke nnzeich net, in Kategorie n des WeUbewerbsvorteils zu denken. Hier ze igt sich die un mittelbare Nähe zum Management. Um die Schlag kraft der Unternehmung erhöhen zu kön nen, gleichzeitig aber auch gegenüber geschäftlichen Bedrohungen abgesichert zu sein, impliziert die Ma rket ing-Philosophie ein Denken in den Kategorien des m arktliehen Umfelds, wie es innerhalb von Kapitel 1 beschrieben worden ist. Jüngere Beis piele bez üg lich der frühzeitigen Nutzung elektronischer Medien (erleichterte Kommunika tion, neue Möglichkeite n zur Distribution bzw. Distributionsunterstützung, Elektronisierung der Dienstleistu ngserbringung) belegen, wie wichtig es aus Marketing-Sicht ist, de rart ige Chancen zur Verbesserung des Mar ke tings zu nutzen. Darüber hi naus im pliziert Mar keting das Den ken in strategischen und operative n Kategorien.

•

Mar keting beruht auf der Anwendung de s Rek u rspnnz ips: Das Rekursp rinzip besagt in de r konkreten Anwendung auf das Marketing, dass die Erfüllung eigener Ziele de r Unternehmung nur auf mittelbarem Wege möglich ist, und zwar dann, wenn es durch die Bezugnahme auf den Kunden gelingt, zumindest einen Beitrag zur Lösung seiner Probleme und damit zur Erfüllung seiner Ziele zu leisten. Damit wird zugleich deutlich, das s Kundenor ientieru ng nicht als Selbstzweck zu m issdeuten ist, sondern im Gegenteil ein Mittel zum Zweck der Erreichung der eigenen Unternehmungsziele darstellt.

•

Durch die soeben ge führte Disk ussion wird ersich tlich, dass Mark eting darüber hinaus als ein Konzept zur zielgerichteten Steuerung von Tauschprozessen zu ve rstehen ist.

•

Harnmann et al. (2001) weisen ferner darauf hin, dass über die einzelwirtschaftliche Ebene hinaus Marketing zur Beseitigung marktlicher Engpässe beiträgt.

•

Mar keting muss zumindest als das marktorientierte Management von Absatzmä rkten verstanden werden. Ob und ggfs . welche we ite ren Märkte ebenfalls dem Marke ting zu subsumieren sind, ist Gegenstand de r fakul tativen Merkmale.

Wenn nachfolgend von fakultativen Merkmalen der Market in g-Philosophie die Rede ist, so lässt sich daran er kennen, dass sich die inhaltliche Tragweite des Mar ketings übe r den o.g. Bereich hinaus ausweiten lässt. Ob und wie we it eine Ausweitung des Ma rketings sinnvoll ist, soll nicht Gegenstand de r Darstellu ng sein . Es ist vielmehr aufzuzeigen, was auf Basis von Überlegungen innerhalb der Marketing-Wissenschaft au ch als Objektbereich der Disz iplin verstanden werden kann. •

320

Eine erste Ausweitung best eh t darin, Marketing als marktorientierte Unternehmungsfüh rung nicht nur auf Absatzmärkte zu begrenzen, sondern alle marktliehen Schnittstellen m it in die Betrachtung aufzunehmen. Konk ret be inhaltet eine solche Denk- und vorgehenswetse:

Mar keti ng und Management

•

•

•

ein Bescha ffun gsmarket ing zur zielgerichteten Einflussnahme auf die Beschaffungsmärkte, wie es z.B. von Harnmann und Lohrberg (1986) oder Koppelmann (2004) eingefordert wird (vgl. Abschnitt 5.6.3), ein Fina nzmarketing (Süchting 1995), um auf den Finanzmärkten ein Denken in den Kategor ien der Investoren zu p raktizieren und un ter Berücksichtigung von de ren Wünschen Voraussetzungen für den Zugang zu Finanzmitteln sowie fü r die Vereinbarung günstiger Konditionen aus Sicht de r Unternehmu ng zu schaffen, ein Person aimark etin g. um aus der Vielza hl potenzieller Arbeits kräfte durch O rienti erung an deren Bed ürfnissen diejenigen fü r die Unternehmung zu gewinnen, die un ter relevanten Kriter ien, wie etwa Leistungsfähigk eit, Motivation, Loya litä t, den höchsten Zielerreichungsgrad versprechen .

•

Eine zweite, noch weiter greifende Ausweitung stellt darauf ab, übe r die direkten ma rktlie hen Schnittstellen h inau s auch das Management derjenigen Beziehungen in das Ma rketing einzubeziehen, die im weiteren Sinne als Taus chverhältnisse verstanden we rden können. De rar tige Konstellationen liegen etwa vor, wenn die Beziehungen zu de n externen Stakeholder-Gruppen einer Unte rnehmung be trachtet we rde n (z.B. Staat, Öffentlichkeit, öffentliche Meinung).

•

Zum Teil wird auch ein so genanntes "internes Mar ke ting" gefordert (Stauss 2001). Es beinhaltet die plan volle Gestaltung untemehmungsinterner Austauschbeziehungen und w ird in ein pe rsona lorientiertes internes Mar ket ing, ein Marketing interner Leistungen und ein koo pe rationsintern es Mar keting unterschieden.

Die Betrachtung läss t erkennen, dass d ie Breite dessen, was un ter Mar keting als marktorientierte r Unternehmungsführung zu verstehen ist, maßgeblich d avon abhängt, wie eine Kund enbe ziehu ng interpretiert wird. Löst man sich von de r Vorstellung. dass Kundenbeziehungen nur zu Nachfragem auf Absatzmärkten im engeren Sin ne bestehen, so wird der Kre is dessen, was unter Mar keting erfasst we rd en kann, zum Teil drastisch erweitert.

5.1 .3 Strategieverständn is Die bisherige Betrachtung ha t deutlich werden lassen, dass Marketing bei weitem nicht mehr ausschließlich inst rumen tell und dami t p rimär operativ interpretiert werden kann . Vielmeh r ha t das Marketing wesentliche st ra tegische Au fgaben wah rzunehmen. In Anbetracht diese r Tatsache stellt sich die Frage, was st rategisches H andeln und damit auch eine Strategie kennzeichnet. Eine derar tige Betrachtung ist unerlässlich, um nachfolgend den Strategieprozess. die Stra tegisc he Ana lyse sowie die Strategiefindung nachvollziehen zu können. Nicht selten finde t sich in Leh rbüchern die Formulierung. die Strategie sei ein vollständiges Handlungsprogram m (z.B. Harnmann et al, 2001). Dieser Auffassung kann

321

5.1

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

inhaltlich nich t w idersproch en we rden, wie sich auch anhand der nachfolgenden Ausführungen ze igen w ird . Allerdings trägt eine derartige Kennzeichn ung wenig zur Klärun g der Inha lte von Strategien bei. Demnach muss eine darüber hinaus greifende Strateg ied iskussion einsetze n, d ie zugleich klärt, welc he Ha nd lungen das Progr amm best imm en und wa nn ein Pro gr amm als vollständ ig einzuord nen ist. Aufgrund der

zentra len Bedeutung des Strategiebegriffs für Marketing und Management ist es erforderlich, ein präz ises Verständnis au f Basis älte rer und jüngerer Beiträge zum The ma zu en twic keln . Ent sprechend ist es nü tzlich, an hand von Tabe lle 5-1 einen Überblick über Stra teg ie in terpreta tio ne n in d er Li tera tur zu vermitteln. Autor{en)

Strateg iebeg riff

Input für stra tegi ed isku ssi on

-

Chandler 1962

" .. the determi nation of the long run goals and objec-

tlves of an enterprise , and the adoption of courses of action anc the anccsuon ot resources necessary tor carrying out these goals."

-

Allokation

Quinn 1980

"A strategy ts a pattem or a plan that integrales an organization's major goals, and acuon sequences into a cohesfve whole. A well-formulated strategy helps to marsha i and allocate an organizati on's resources erto a unique and viable posture based upon ils relative intemal competences and shortcomings, anticipated changes in the environment , and contingent moves by intelligent opponents ."

-

Zielbeslimmung

-

Ordnungs- bzw. Klammerfunkl ion

-

Allokation

Sloner et al. 1995

".. . the broad program for defining and achieving an organizalion's obiectives : the organizalion's respcnse 10 Its environment over time ."

-

Zielbestimmung und zrererrcrlung

Gmn haugf Nordhaug 1992, S.

"Stralegy involves efforts directed at creating lhe best possible use ot the resources possessed by the firm. Emphas is rs placed on the utilization ot the orqarazaticn's relative advantages vis-a-vis the compentors in ils efforts to serve the rnarket."

-

Allokatio n

439

ccncree.

Ohm ae 1983

"What business stralegy is all about ls. in a word, compeüuve advantage . (...) The sore purpese of strateqic p!anning is to enable a company to gain, as efflciently as possible , a sustainable edge over its competitors. Corporate strategy thus implies an attempt to alter a company's strengths relative to that ot its competitors in the most emclent way."

Dayl Wensley 1988, S.

"Strategy is about seeking new edges in a märket while slowinq the erosion er present advantape s.'

1

322

-

Zielbestimmung

Wettbewerbs -

vorteüs -

orientierung

-

-

Wettbewerbsverteilsorientierung

Wettbewerbs-

vorteüsonennerunq

Marketing und Management

Fortsetzung Tabelle 5-1: Porte r 1996,

S.68, 70. 75

(1) Positioning: "Strateg y rsthe creauon ot a unique and valuable position . involving a differe nt set of acuvtues. (...) The essence of strategie positioning is to choose activities that are different from the rtvals'," (2) rraoe-crts: "Stra tegy rs making trade-offs in campet-

- Wettbewerbsvcrtejs-

orientierung -

ing. The e ss ence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and mus no need tor strategy.Any ccoo tcea could and wculd be q ulckly imitated."

Umsetzung von Wettbewerbsvarteilen

(3) Fit: "Strategy is creating a fit among a company's

activities. The successot a s trategy depe nds on doing many things we il - not just a rew- anc integrating among them. Ifthere is no fit among acnvitie s, there is no distinctive strategy an d little susta inability."

Andrews 1971

"... finding a match betwee n what a firm can co (organ izational strengths and weaknesses) within the universe af what it might da (e nvironmental a pportunities and threats )." "o.. strategy as a meens for helping them [se nior man-

- Selektions- und Allokationsfunktion -

Zielerfüllunq

agers] shape the future destin y of their firms."

Day 1984

"A strateg y provides a logic that integrates the parochial perspecuves of functional departments and ope rating unils, and points themall in the same directia n. Otherwise, each function will do what it thinks important or se rves its immediate interests ."

- Ordnungsfunktion

Tabelle 5-1: Straegieinterprcuuionen in derLiteratur Die Bet rach tu n g lä sst e rkennen, dass ins besondere drei wesent liche Merkmale be st im me n, worin ein e Stra teg ie be st eht: •

Im Mittelpunkt e iner Stra tegie steht d ie Funk tion , d ie bet riebli ch en Ak tiv itä ten zu ordnen un d z u lenke n. D iese Ordnun gs- und Lenk u n gs fu nktio n ist u n tren nba r mi t d e r No twendigkei t ve rkn üpft, knappe Faktore n in m ögl ich st sin n voller Weise zu alloziieren. Diese Allo ka tionsfu n kt ion ist wied erum m it Koord in ali onsentsc hei du ng en ve rbu nd e n, d ie sowohl d e n Inn enbereich de r Un te rneh m ung als auch ihre Verbin d ungen zu r Außenwelt be tre ffen. Insofe rn ha nd elt es sic h bez ügli ch de s e rste n Me rk m al s ei ner Stra teg ie um d en sa ch lichen Verbu nd a us Allokatio n von Mit teln, Koordina tion von A k tiv itä ten und de ren Integration.

•

D ie Ord n u n g und In tegrati on bet rieblich e r Ak tivi tä ten w irft u n m ittel ba r di e Anschlussfra ge na ch dem releva nte n Orienti e run gs p u nkt auf. D ie A n tw o rt lä sst s ich e in ig en Defi n itionen g emäß Tabelle 5-1 en tne hme n (z.B. Cha nd le r 1962; Q uinn 1980), d ie zum Teil expliz it auf di e gru ndlegenden Un te meh m u ngsziele abs te lle n. Damit läss t s ich a n d ieser Stelle fes th alten, d a ss d ie Setzung g ru nd legender Ziele

323

5.1

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

sachlogisch kaum von der Strategie zu trenne n ist. Die Ziele sind Ausgangspunkt einer Strategie und geben damit den Rahmen fü r die Grundausrichtung der Tätigkeit. Ziele benötigen aber zugleich Objekte, auf die sie sich bez iehen . Die Definition einer Geschäftsgru nd lage im Sinne eines als relevan t erachteten Marktes stellt ein derartiges Objekt dar. Kernelement einer Strategie ist somit zugleich die Bestimmung der Geschä ftstätig kelt in Verbindung mit der grundlegenden Ausrichtung, wie das Geschäft betrieben werden soll (Richtu ngse n tsch eid u ng).

•

Einige Defini tionen lassen d eu tlich er kennen, welchem Zweck eine Strategie dient (Ohmae 1983; Gnmhaug/Nordhaug 1992): de r Erz ielung von w eubew erbsvorteilen . Zu Konkreüs ten mgszwecken ist der H in weis auf die Imp likationen erforderlich, wenn d ie Erw irtschaftung von Wettbewerbsvorteilen zum integralen Bestan dteil des Strategieverständnisses wird: Eine solche Sichtweise bedeutet, dass eine Strategie au f die Schaffung neuer und den Ausbau bzw, d ie Erhaltung vorhandener Erfolg spote nzia le gerichtet ist, da sich in den Erfolgspotenzialen die Wettbewerbsvorteile konkretisiere n. Da Erfolgspotenziale vor allem in Form Strategischer Geschäftsfelder zum Teil sehr schnell akquirie rt (aber auch abgestoßen) werden können, wi rd deutlich, dass strategisches Hand eln nich t zwangsläufig mit langfristigem Agie ren gle ichzusetzen ist.

Eine solche Kennzeichnung ist nützlich, um ein präzise res Verständnis von den Inhalten einer Strategie zu erhalten. Wann aber ein H an d lungsp rogram m vollständig ist, kann auch mit den genannten Elementen einer Strategie noch nich t in befriedigender Weise bestimmt werden. Vor diesem H int ergru nd ist es verständlich, dass in den späten 1990er Jahren erneut eine intensivere Strategied iskussion geführt wurde, welche einer diesbezügliche n Kläru ng diente. Vor allem Porter (1996) leistete einen entsprech enden Beitrag, der insbesondere Eignung aufwies, d ie schwierige Frage nach den grundsätzlichen Orien tierungspunkten für die Umsetzung von Wettbewerbsv orteilen präziser zu beantworten. Seine diesbezüglichen Leitlinien sind ebenfalls Tabelle 5-1 zu entnehmen. Auf sie ist nac hfolgend unter Bezugnah me au f Frei ling (2002) einzugehen: •

Strategische Posilion ierung: In de r strategischen Positionierung ist in der Auffassung Porters das kreative Element zu sehen. Sie beinhaltet das von Unternehmungsstär ken ausgehende Auffinden einer marktliehen Position, die für die Zielkunden attraktiv ist und zugleich eine Abhebung von der Konkurrenz erlaubt. Oie Erkennung von bislang unbeachteten Lücken ste llt eine Chance dar, wenbewerbsvorteile zu erlangen.

•

Strategische Selektio n: Un ternehmungen lau fen Gefahr, eine Marktau fgabe zu definieren, die derart bre it angelegt ist, dass sie aus Ku nd ensich t nich t in kompeten ter Weise bezogen werden kann. Insofern erfordert die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zugleich eine de r Mittelausstattung ange passte Fokussierung, um in einem en tsprechend definierten marktlichen H and lungsrau m die notwendige Wir kung für einen wet tbewerbliehen Vorteil entfalten zu können .

324

Mar keti ng und Management

•

St rate gi sche Stimmigk eit: Wen n eine bestim mte Zielpos ilion bezogen w ird, ist es erfor de rlich, d ie betrieblichen Prozesse konsequent au f deren Erre ichung auszurichten. Dies erfordert eine Abs timm ung der Prozesse unterei nander sow ie ein über d ie Ze it hin weg permane n t zu verbesserndes Ineinandergreifen der entsprechenden Täti gkeit en. Je besser eine dera rtige Abgesti m mth eit gelingt, de st o besser sind d ie Aussich ten für di e Un tern ehmung. sich im Wettbewerb durch Syne rgien abzusetze n.

Die ent s pr eche nd en Überlegun gen Porte rs (1996) sind in das Mod ell der so genann ten "Produkti vitä tsgrenze" eingegan ge n, auf we lches im Zuge des Fallbeispi els 3 (Deli Computer Corp.) im Anhang Bezu g genomme n w ird . Anhand de r besch riebenen Elemente liegt n unm ehr ein genaueres Verstän dnis vor, was unter Stra tegie in inhalt licher Sicht zu vers tehe n ist. Eine Ergä nzung ist insofern erfor de rlich, als Strategien m it einem Pro zess einhergehe n, den es na chfolgend vorzustellen gilt.

5.1.4

Überblick über den Strategieprozess im Marketing und Management

Der Strategie- un d Managem entprozess lässt sich in unterschiedl iche r Weise interpretie ren. Es besteh t die Möglichke it, ihn als zeitl iche Aneinand er reihung der Wahrnehmung ein ze lner Aufga ben zu verstehe n. Geht man einen de rartigen Weg, wäre eine phasenbezogen e Schn ittleg u ng z.B. w ie folgt zu ges talten: • • • • •

Ana lyse, Planung, En tschei dung, Umsetzung und Kontrolle.

Ein solches Verständnis ließe sich au f Basis en tsprechender Rahm en we rke in der Literatu r noch weiter au sd ifferenz ieren . Allerd ings stellt sich d ie Frage, ob es sich bei d en genannten Proze ssabsch nitten u m zeitlich aneinander an schließende Bere iche handelt ode r ob nich t vielmehr auch eine Pa rallelität möglic h und soga r in vielen Fällen übl ich ist. Dies läss t sich etwa nachvollz iehe n, wen n Gulick (1937) in Anlehnu ng an d ie Kap italien der un ten aufgefüh rten Prozessbereiche das so genan n te "rosrxoea--Modeu vorstellt, we lches sich in der konkreten Abfolge auf sieben Be reic he de s strateg ierelevan ten Mana gements bezieht. Bezü glich der entsprechenden Teilbereiche ist festzu stellen , dass bestim mte Aufga be n überlappend sind und zum Teil sog ar Qu erschnittsbereiche im Man agementpro zess repräsentier en. Die Bud ge tie run g und d ie Koordination kö nne n als Beispi ele gelten. Die genaue Unt ersche id u ng ste llt sich wie folgt dar: • •

Planning, Organizing,

325

5.1

5

Die Unternehmung als handel ndes Wir tschaf tssubjekt auf Märkt en

•

Staffing (Steltenbesetzung).

• • •

Oirecting, CO-ordinating, Reporting (Berichterstattung) und

•

Budgeting.

In Anbetracht de rar tige r Realphänomene stellt sich dann grundsätzlich die Frage, ob sich de r Managementprozess nicht in Analogie zum Prozessmodell der Un ternehmung (Abschnitt 4.2.3.2) aus bestimmten Hauptprozessen zusammensetzt, die im Schwerpunkt nebeneinan der ablaufen und sich gegenseitig ergänzen. Ein de rartiges Mod ell, welches Haup tprozesse im Managementprozess zu identi fizie ren sucht, kann sich folgender Strukturelemente bed ienen : •

Analyse- und In fonna lion spro zess, der die pe rma nente Bereitstellung entscheidungsrelevanter Inform ationen zum Ziel hat,

•

Fü hrungsproze ss, we lche r die ständige Verpflichtu ng der Unternehmungseinheiten auf den gewählten strategisc hen Pfad zum Gegenstand hat und Motivationsfragen einschließt,

•

All okationsprozess, durch den die zielgerech te Verteilung knap per Inpu tg üter sicherzu stellen ist,

•

Koordin atio ns pro zess, der die Verteilung von Verantwortung ebenso beinhaltet wie die interne und an den externen Schnittstellen ansetzende Abstimmung.

•

Control lingp roze ss. durch den geeignete Maßgrößen ident ifiziert, Messve rfah ren implementiert, u nter Nutzung der im Informationsprozess erhobenen Anhaltsp unkte Soll-fIst-Vergleic he vorgenommen werden u nd Ursachenanalysen erfolgen.

Aufgrund der Bedeutung erscheint es notwendig. das Con trolli ng etwas ausfüh rlicher zu beleuchten: Das Controllingverständnis in der Betriebswirtschaftslehre kann nicht als einheitlich bet rach tet werden und unterliegt im Zeitverlauf Änderungen. Erstau nlich ist, dass der Controlling-Begriff trotz seiner unverkennbaren angelsächsischen Herku nft im betriebswirtschaftliehen Bereich weitgehend an den deutschen Sp rach raum gebunden ist. Im englischsprachigen Raum finden sich da fü r als weitgehend an aloge Bezeichnungen die Begriffe "Management Accou nting" bzw, "Managena l Accounting" . Wie eng bzw. weit das Controlling gefass t werden kann, ist in de r Literatur rege und kontrovers dis kutiert worden. Unstr iUig ist dass das Controlling im Sinne des englischen Verbs "to control" wei ter zu fassen ist als das deutsche Verb " kontrollieren", so dass dem Con trolling eine Steuerungsfun ktio n zugewiesen werden kan n. Diese Steuerungsfun ktion ist im Wesen tliche n als Entscheidungsunterstützungsfunktion, nicht aber als Entscheid ungsfu nk tion zu vers tehen. Letz teres würde das Controlling dann ja auch in den Rang de s Man agements hebe n, was jedoch in der deutschen Betriebswirtschaftslehre mehrheitlich so nicht gesehe n w ird . Was aber im Detail die Steuerungs- und Kontrollau fgabe n des Controllings bestimmt, kann den 326

Marketing und Management

un terschie dlic hen Kon zeptionen gemäß Tabelle 5-2 en tnommen werden. Wenngleich sich kein Verständnis eindeutig d u rchgeset zt hat, so wird Contro lling heutzutage doc h me hrhei tlich so weit ge fasst, d ass neben In formationsaufgabe n auch Planungs- und Kon tro llau fgaben wa hrzunehmen sind . Konzepti on miormauonsonen-

tierterControllingAnsatz

Hauptvertreter Müller 1974

Zentrale Inhalte Controlling als Abstimmung der Informationserzeugung und -bereitstellunq auf den Intermanonsbeoart

planungs- und kontrollorientierter ccntrolling-Ansatz

Horväm 1978

Controllingals Abstimmung des Planungsund Kontrollsystems mitdem Informationsversorgungssystem

koorcrnauonsonen-

Küpper 1988. VVeber 2004

Controlling als Koordination des Führungsgesemtsvstems (Koordination als Planung. Kont rolle, Gestaltung des Intormaüonssystems, Personalführung, Organisation)

nerter ControllingAnsatz

Tabelle 5-2: Controtling-Vcrstiindnisse im deutschsprachigen RaulII Som it ist in de r Tendenz eine Au sweitun g de r Inhalte festz uste llen, die dem Controlling zu geordnet werden. Wäh rend es u rsprüngli ch als Ergä nzung des Rechnungsw esens fungierte un d ope rat ive Infor m at ionen lieferte, hat es übe r d ie Ze it in immer stärkerer Weise strateg ische Funktionen im Bereich der Entsche idu ngsun ters tützu ng übernommen. Viele der in Abschnitt 5.2 besch rieben en Planu ngs- und Anal ysemetho den werden heute dem Co ntrolling zu ge ordnet. In jünge rer Zeit hat danebe n die Auseina nde rsetzu ng u m d as so gen ann te Perform ance Measurernent bzw. Performance Manageme nt d ie Grundaus richtu ng de s Controllings bee in flusst. Ein Performa nce Manage ment (vgl. stellve rtretend fü r andere Müller-Stewen s/Lechner 2(05) versu cht, nebe n einer Betrachtung der En tw icklung finanzwi rtschaftlicher Kennzahlen (w ie Gewi nn, Deckun gsbettrag. Ren tab ilität) auch d ie so ge nannten .Vorsteu ergröße n" d es Erfolgs zu er fassen. Größen, di e au f de n Erfolg grundsät zlich Einfluss ne hm en k önnen, w urden ber eits im Abschnitt 1.4.1.6 im Kontext der Ause inandersetzu ng um Erfolgs potenziale und Erfolgsfa ktoren di sku tiert. Im Performance Management wi rd in hierarchisch ges taffelte r Weise zu nä chs t auf die Kundenperspekti ve (z.B. Kun d en zufriedenhei t, Kunde nloyalität) zu rückgegriffen, die der finanzwirtschaftlich en Perspe ktive kau sal vorgelage rt ist: O hne Zuf riedens te llung de s Kunden ist zu mindest mitt el- bis langfristig kau m an eine Erzielung übe rd urchs chnitt liche r Gewi nne zu denken, weil die Erlöspotenziale bedroht sind . Die Ku ndenpe rspe kti ve be ruht wie derurn auf der interne n Proze ssperspe ktiv e: So ist d ie Qualität in terne r Pr ozesse eine Grundlage fü r di e Erzielung von Kundenzu fried enheit. Die Wettbewerbsfäh igkeit interne r Prozesse ist w iede rum abhängig von der Lern - und Entwicklungspersp ekti ve [z.B. d ie Entwicklung des Fachwissens de r Mitarbe iter). Diese vier au feinan d er aufbau enden Perspektiven ermöglichen eine Ausrichtu ng des Co ntrollings, d ie sich stä r327

5.1

5

Die Unternehmung als handel ndes Wirtschaftssubj ekt auf Märkt en

ke r von ve rgangenheitsorientierten Größen wie erzielten Gewinnen löst und aktuell sowie zu künftig relevante En twic klungen mit erfasst. Darüber hinaus be ziehen sich die Informationen nicht mehr primär auf interne Größen, sondern auch auf den Markt. Im Perfo rmance Management besteht die Gelegenheit einer ausgewogenen Betra ch tung aller oben genannten Perspektiven, und zwar insbesondere in Form von .Bala n-

ced Scorecards" (KaplanlNorton 1997). Im Sinne eine r zeitl ichen und zum Teil auc h inhalt lichen Überlappung bestimmter Teilelemente eines umfassenden Strategie- und Man agem entp rozesses gestaltet sich die weitere Vorgehensweise: Analyse, Planung, Allokation und Controlling greifen bereits ineinander, wenn es gi lt, im nach folgend en Schr itt die Bestimmung der strategischen Position der Unternehmung im Markt vorzune hmen. Koordlnattve Aspekte treten hinzu, wen n daran anschließend Zlelbildung, Strategiefindung und Strategieumse tzung dis ku tier t werden.

Verst ändni sfr agen 8: VB-'

Skizzieren Sie das vernärtnls von Marketing und Management. Gehen Sie auf unterschiedliche Sichtweisen bezüglich des v ertiättntsses ein.

VB-2

Warum kann es sinnVOll sein, Marketing und Management eng miteinander zu verzahnen?

VB-3

Diskutieren Sie , wie weil es slnnvoü ist, eine Strategie als vollständiges Handlungsprogramm zu verstehen.

5.2

Die Analyse der strategischen Position von Unternehmungen im Markt

5.2.1

Strategische Geschäftsfelder als Basis der Unternehmungsanalyse

Die Analyse der s trategischen Position von Un ternehmungen im Markt s tellt den Ausgangspunkt des Prozesses der Strategieentwicklung dar. Grundsätzlich sind dabei die folgenden Untersuchungsfelder zu berücksichtigen: • • •

Nachfrager, Konk u rren z, ma rktliebes Um feld (technologisch, gesellschaftlich-kulturell, rechtlich-politisch, ökonomisch),

•

Untern ehm ung.

328

Die Analyse der strategischen Position von Unternehmungen im Markt

Während die ersten d rei Faktoren der Marktanalyse (bzw. ext ernen Anal yse ) zugerechnet werden kö nnen, für d ie relev ante Frag estellungen so wie entsprechende Analysein strumente bereits in Abs chnitt 3.2 vorges tellt wurden , sind im Rahmen des vorliegenden Abschni tts 5.2 noch ent sprechende Überlegungen zur Un ternehmungsauelyse (bzw. int ernen Ana lyse) zu ergänzen, um a u f d iese Weise die Grundlage für die An alys e der strategi schen Position von Un ternehm ung en im Mark t zu schaffen. Bevor darauf nähe r eingegangen wird, muss jedoch zunächst au f da s Konstrukt de s " Strategis1::hen Geschä ftsfe lds (SGF)" eingegangen we rden, da d iese Strategischen Geschäftsfelder Träger insbe sondere der Wettbewerbsstrategie n (siehe Abschnitt 5.4) der Unternehmungen sind . Mith in sind sie au ch Gegen stand der strateg ischen Ana lyse, d ie m it Hi lfe der vo r alle m in den Absc hnitten 5.2.2 und 5.2.3 behandelten Ins trume nte d urchgeführt wi rd. Strat egische Geschäftsfelder lassen sich an Hand der folgenden Abgrenzu ngs kri terien bilden (Becker 2006, S. 419): •

" ein eindeutig definlerbares und dauerhaftes Kundenproblem (.. spezifische Produ kt-/Mark t-Kombinati on) als relativ autonome Einheit mit eigenen Chancen, Bedrohunge n und Tendenzen,

•

diese s pe zifische Prod ukVMarkt-Kombination hebt sich kla r vo n ande ren Kombinationen ab (~ intern homogen, extern heterogen), und zw ar u .a. in Bezug auf • Kundenb ed ü rfnisse (z.B. Qualitäts-, l mege-. Prets-, Servlcecnsprü che), • Ma rktverhältnisse (z.B. Größe, Wachstum, Wettbewerbss tru ktur), • Kos tens tru ktu r (z.B. Forschung und Entwicklung. Produktion, Market ing),

•

fü r di ese spezifische Prod ukt/Markt-Kombinat ion können unabhängig von den Strateg ien in anderen Gesch äftsfeldern eige ne Stra tegien geplan t und real isiert we rden [A.d .V.: es d ü rfen som it kein e Verb un deffe kte zw ischen verschiedenen SGF existieren],

•

diese spezi fische Produkt/Markt-Kombinution mu ss vorhandene Wettbew erbsvorteile nutzen bzw. solc he aufba uen können (w ichtig für d ie ko nkurrenzo rientierte Formulierung von Strategien )".

•

Zudem sollte jedes SGF eine ein heitli che Leitung mit eindeutigen Führu ngskom petenzen aufweisen sow ie einen eigen ständigen Abrechnungskrei s innerhalb des Rechnungswesens de r Un tern eh mung dars tellen (Kleinalten ka mp 2002a).

In der Pra xis sind diese Kriterien in ihrer Ge samtheit nur sch wer einzuhalten, denn insbesondere die N ich t-Exis tenz von Verbundeffekten is t in den se ltensten Fällen gegebe n. Zu dem ist zu beach ten, d ass ein st renges Befolgen dieses Kriteri um s au ch posi tive Verbundeffe kte, z.B. beschaffungsvolumenabhängige Vorteile im Einka uf od er d ie ge meinsame Nu tzu ng de r Vertriebsorganisation, zerschneiden ka nn und daher ökonomisch unter Ums tände n nach teilig wäre. Insofern werden di e SGF-Abgrenzungen

329

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

von dem besc h riebenen ,.Idealfall" zwangslä uf ig meh r oder weniger abweichen müssen, wo bei vor allem d ie Beach tu ng de r ma rktbezogenen Kriterien in den meisten Fällen beson de rs wich tig ist, wenn tatsächlich eine eigenständ ige Steuerung der verschieden en Mark taktivitä ten d er Untern eh mung anges trebt wird. Da rauf näm lich zielt die Ze rlegurig der Unt emehm un gsak livitälen in SGF ab, weshalb auch von " Produ kt Markt-Kombinationen" oder " Markt-Konkurrenz- Angebotskombinationen" gesprochen wi rd (Kleinaltenkamp 2002a). Mit der Bild ung de r SGF wird gleichzei tig eine im Vergleich zur Gesamtun ternehmung ger ingere Komplexität de r für stra teg ische En tscheid u rigen jeweil s relevanten Um welt faktoren angestrebt. Hä u fig werden Stra teg ische Gesc häftsfeld er (SC F) von Strategischen Cesch äftse tnhe lten (SC E) unterschie den. Tabe lle 5-3 ze igt d ie wesentliche n Un terschie de. Strategisches Gesc häftsfeld

Strategische Gesc häftsein-

nett

Form der Segmentierung

Auße nsegmentierung

Innensegmentierung

Umsetzungsgrad

Gedankliche Abgrenzung

Real-organisatorische Abgrenzung

Originärer Charakter

Nicht an die Definition von SGE gebunden

Immer an die Definition von SGF gebunden

Tabelle 5-3: Ull terscl1eidlmgsmerkmale VOll Strategiscl1m Gesc1liljtsfeldem lIlld Strategischen Geschäftseilllleitell (Quelle: Link 1985, S. 52) Die Tabelle mach t d eu tlich, dass im Sinne eine r ma rk torientier ten Unte rneh mu ngsführun g die gedankl iche Abgrenzung der SC F der Abgrenzung organisator ischer SC E vora usgehen muss. Nicht unum stritten ist jedoch, ob es überhau pt einer real -organisatorise hen Um setzu ng der SCF bedar f (zu en tsprec henden Qu ellen zusa mmenfassend Kleinalt enka mp 200203):

• • •

330

Zum Teil wi rd d ie Au ffassung vertreten, dass SGF nur als gedankliche Konstrukte mit H ilfs m iltelfu nktion verstanden werden sollten . Die besteh ende Un ternehmungsorganisation müss te insofern erh alten bleib en, SC F dü rften allein im Rah men der s tra tegischen Plan un g Berücksichtigung finden. Cena u en tgegengesetz t argumentie ren an dere Autoren, d ie eine kon sequent e o rganisatorische Umse tzu ng d er SGF in Form von SC E für zwi ngend erforderlich halt en, um die m it der SC F-Bildung angestreb ten s tra teg ischen Zielsetzungen auch tat säch lich adäqua t ve rfolgen zu kön ne n. SCF soll ten d ah er mit en tsprechen den organisa torisc hen Einheiten identisch sein. Eine Zw ischenposition nehmen die Vertre ter eine r so ge nannten " d ualen Organ isatt en" ein (Szyperski/Win and 1979). Diese schlagen vo r, SC F als Or ganisati ons-

Die Analyse der strategischen Position von Unternehmungen im Markt

einhelfen "neben" der eigentliche n Organisation zu führen (Sekundärorganisati on). SGF sollten - die s wi rd gerade aus der Ma rkelingpe rspek tive betont - in jedem Fall vom Markt, nicht aber von den Prod uk ten her abgeg renzt we rden, denn es ist ebenso denkbar, dass ein Produ kt in mehreren Ceschäftsfeldem abgesetzt wird, wie möglicherweise mehrere Produkte einem Geschäftsfeld zugerechnet werden können (Kleinalte nkam p 2002a). Im ersten Fall jedoch ist offenk u nd ig, dass erhebliche Verbundeffekte bei der Produktion, aber auch in de r Beschaffung bei der SGF-Abgrenzung in Kauf genommen we rden müssen. Eine " Identität" von Prod ukten bzw. Produkt gruppen und SGF sollte nur dann gegeben sein , wenn die betreffenden Produkte tatsächlich jeweils auf eine entspreche nde homogene Marktkonstellation (ins besondere hinsichtlich Kunden und Konkurrenten) treffen. Finden sich dagegen für ein Produkt un terschiedliche Marktkonstellationen, werden i.d.R. untersch iedliche Strategien und damit auc h unterschiedliche SGF sinn voll und erforderlich sein . Bei der Abgrenzung von SGF sollte darüber hinaus immer auch beachtet werden, dass sich die Ausprägungen der verschiedenen Abgrenzungskriterien angesichts der Um weltdynamik im Zeitverlau f verändern, so dass eine regelmäßige Überprüfung un d gegebenenfalls An passung der SGF-Abgrenzung erforderlich ist. Besondere Popularität ha i im Rah men de r SGF-Abg renzung der Ansatz von Abell (1980) gefunden, der auf den in Abbi ldung 5-2 dargestellten drei Kriterien beruht.

Abbildwlg 5-2: Dimensionen der Geschiijtsjeldabgrenz/illg (Quelle: Abe1l 1980, S. 27)

Funktionen

Marktsegmente

Tcchnologicn

331

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Für jedes Geschäftsfeld wird a us den grunds ätzlich mö gliche n Aktivitäten ein besti mmter Teilbe reich ausgewählt, nämlich

•

bestimmte Ma rktsegm ente (siehe Abschnitt 3.2.1.1.5) au s d er Gesamtheit d er Nachfrager,

•

best immte Fun ktione n, die die entsprechende n Ange bo te beim Kunden erfüllen sollen, woraus sich dan n Rückschlüsse für d as dem SCP zu zuordnende Leistu ngsspe ktru m erg ebe n,

•

sow ie bes tim mte Technolegten. di e der Erfüll u ng d er vorgesehenen Funktionen dienen sollen, a us denen sich so mi t gleichfa lls Rück schlüsse au f d ie angebotenen Leistungen er geben.

Beispiel 5-1 verdeutlich t diese Vorge hensweise für eine n Fall au s dem Inves titionsgü terhe reich (Kleinaltenkamp 2002a, S. 68). Be ispiel 5-1: Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder eines Werkzeugmaschinenherstellers Die Aktivitäten eines Werkzeugmaschinenherstellers können anhand folgender Kriterien in Strategische Geschäftsfelder geg liedert werden; •

Die Funktionserfüllung kann das maschinelle Bohren, Fräsen und/oder Schlei fen umfassen. Zusätzlich kann auch eine Anwendungsbe ratung angeboten werden.

•

Die gewüns chten Funktionen können durch mechan ische Bearbeitung . Erodieren. Laserschneiden ode r Wasserstrahlschneiden herbeigeführt werden . Auch könnte hierbei auf die Zahl der Achsen, die Zahl der Spindeln oder die Art der Steuerung . über die eine Maschine verfügt, abgeste llt werden.

•

Als Nachfragersegmente kommen kleine und mittelgroße Unternehmungen des WerKzeugund Formen - sowie des Protolypenbaus, die Zulieferindustrie oder Großbetriebe der Autcm obilindustrie sowie des Flugzeug- und Schiffbaus in Frage.

Da der Ansatz von Abel l jed och d ie SGF ganz schwer pu nktm äßig übe r die Nac hfrag er und d ie Produkte definiert, erscheint es sinnv oll, ergänzend weite re Dim en sionen zu be rücksichtigen (Kleina ltenkamp 2002a): • • •

di e wettbewerbsbeztehungen . di e sons tige n Umweltbereich e. gegebe nenfalls zudem di e Verfahren stech nologien , di e für die Herste llu ng de r betreffenden Produkte benötigt we rden.

Auf Basis der SGF-Abgrenzung k önne n dann we itere Ma ßnahmen der strateg ischen Analyse vorgen omme n we rden.

332

Die Analyse der strat egischen Position von Unt ern ehmungen im Markt

5.2 .2

Die Analyse von Stärken und Schwächen der Unternehmung - Grundla ge für die Nutzung von Chancen und Reduzierung von Gefahren im Markt

Im Rah men d er Unternehmu ngsana lyse geht es prim är d arum, ein möglichs t objektives Bild d er geg enwärtigen und zu künftigen Stärken und Schwäche n de r Untern eh mung zu en twick eln (welge/Al-Laharn 2001). Entsche id en d ist es d abe i, d ie Fü lle d er in d er Unterneh mung verfügbaren Ein zel informa tion en zu st ru k turier en und diejeni gen Informa tion en au szu w ählen und au fzube re i ten, d ie tat sächlich einen m ög lichs t zu ve rlässigen Ein d ruck v o n d en Stärk en u nd Schwäche n zu vermi tteln verrnö gen . Tab elle 5-4 zeigt einen beispielh aften Katalog von Faktoren, die b ei einer Stär kenSchwächen- Anal yse her an ge zogen w erden k ön nen. D erartige Check listen b ilden h äu fig den ers ten Schritt im Rahmen d er U n ternehm ungsanalyse. Allgemeine Uno ternehmensentwicklung Marketing

0

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Forschung & Entwicklung Finanzen

Marketingleistung (Sortiment. v.a. Breite, nefe und Bedürfniskonfor-

mrtät des Sortiments; Qualität der Hauptleistungen. v.a. Konstanz und

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Produktion

Umsatzentwicklung Cashflowentwicklung Entwicklung des Personalbestands Entwicklung der Kosten (fixe Kasten, variable Kosten )

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Individualität der Leistungen sowie Fehlerraten; Qualität der Nebenleistungen, z.B. Anwendungsberatung, Garantieleistungen und Ueferservice: Qualilätsimage ) Preis (allqemeines Preisniveau; Rabatte: Zablunqskonditionen ) Marktbearbeitunqsektivitäten rNerbung; Verkauf; Verkaufsförderung: Öffentlichkeitsarbeit; Markenpolitik; Imagepflege) Distribution (inländische Absatzorganisation ; Exportorganisation; Lieferbereitschaft; vor allem Lagerbewirtschaftung und Transportwesen) Produktionsprogramm Produktionstechnologie (Zweckmäßigkeit, Modernität, Automationsgrad) Vertikale Integration Produktionskapazitäten Produktivität Produktionskosten Einkauf und Versorgungssrcnemen Leistungsfähigkeit der F&E (gegenwärtige Aktivitäten sowie geplante Investitionen hinsichtlich Verfahrens-, Produkt- und Soltwareentwicktung; F&E-Know-how ; Patente und Lizenzen) Kapitalvolumen und Kapitalstruktur (Finanzierungspotenzial; Working Capital) Kapitalumschlag (Gesamtkapitalumschlag; L
333

5.2

5

Die Unternehmung als handel ndes Wirtscha{tssubjekt auf Märkt en

Fortsetzung ruhr/le 5-4 : Pers onal

-

Führung und Organisation

Innovationsfähigkeil

-

Q ualitative Leistung sfähigkeit der Mitarbeit er (Leislu ngswille; Betrieb sklima ; Teamgeist ; Unite de doc trine ) Entqeltpofink und Sozialle istungen

-

Entwicklungssland des Planungs - und Kontrollsystems Q ualität der Führungskräfte (Entsc heidungsgü l e und -gesch windigkeit) Sträteqie-Struktur-Kultur -Fit Know-how (be züg lich Koope rationen ; Akquis itionen)

-

Einfü hrung ne uer Markll eistu ngen Erschlie ßung neue r Märkte

-

a rscnnenunc neuer Abs atzkanäle

Tabelle 5-4; Checkliste zur Ulltemel/lllllllgsullulyse (Quelle: Ma cll(1 fzill u/Wolj 2005, S. 263)

Um herauszufinden, ob eine Unternehmung oder auch einzelne Strategische Geschäftsfelder hinsichtli ch der ve rsch iedenen Fak toren Stärken oder Schw ächen aufzuweisen haben, müssen d iese Faktoren quan tita tiv, zumindes t aber qu alitativ bewertet und anschl ießend an han d geeigneter Vergleichsmaßstäbe an alysier t werden . Dabei kommen verschiedene Ansatz punkte in Frage, die auch m iteinande r komb iniert werden kö nnen (Welge/A I-Laham 2(07): •

Vergleich mit Konk urre nten, u m d ie eigen e Unt ernehmu ng an den d irekte n Wettbe werbe rn zu messen ;

•

branch enüb ergre ifende Vergleiche, bei denen im Rahmen des Bench m ark ings d ie eigene Un terne hmung mi t so gen ann ten " Best-Practice-Un ternehm ungen " verglichen w ird;

•

ku ndenorie nti erte Verg leiche, bei denen di e eigene Un ternehmung an den Anfo rderungen de r Ku nd en gemessen w ird, insbesond ere bezüglich der kau fentscheidenden Faktoren.

Das Benc hm arkin g als in den letzten gu t 15 bis 20 Jahre n vers tärkt in d en Blickpun kt des In teresses ge rü ckter Ansatz sei an dieser Stelle noch et was näher be leuchtet. . Bench mark ing wird als kontin uierliche s Bemühen bezeichnet. bei dem Prod ukte und Dienstleistunge n, Prozesse und Methode n wirts chaft licher Tätigkeit über mehrere Unternehmen oder Be reiche hinweg vergl ichen werden mit dem Ziel , Unterschied e zu anderen Unternehmen oder Berei chen offen zu legen, Ursachen für Unterschiede aufzuzeigen und wettbewerbsonennerte Zielvo rgaben zu ermitteln." (MacharzinalWolf 2005, S. 328)

Kennze ichn en d für das Benchm arking ist som it, dass Vergleiche immer m it den " Besten der Besten" erfolgen sollen, unabhän gig davon, ob d iese in d er eigenen Un terneh mu ng, derselben Bran che oder auch in völlig an deren Bra nchen an gesiedelt sin d .

334

Die Analyse der strategischen Position von Unternehmungen im Markt

Das Bench rnar king ka nn sich dabei auf seh r unterschiedliche Untersuchungsobjekte beziehen, wie Abbildung 5-3 noch einmal ze igt.

Abbild/mg 5-3: Objektedes Benchmerking (Quelle: in Alltehllti/lg 1111 Pieske 1994, S. 19)

Funktionen Abteilungen

Kennzahlen :

z.B. Ouaütät , Zeit . Kosten

Hauptproze sse

Komp onenten

Prozesse

Einzelteile

Aktivitäten

Ergänzend zeig t Abbildung 5-4 den Ablauf eine s Benchrnarking-Prozesses im Überblick. Insbesond ere in der Um setzungs phase zeigt sich, dass das Benchrnarking über die reine Untern eh mungsanalyse deutlich hinausgeht, da es konkrete Verbesserungen herbeiführen will . In den drei ersten Phasen jedoch ergeben sich we rtvolle Informationen und Impulse für eine Stärken-Schwächen -Analyse, die über den engen Rahmen der eigenen Branche hinweg hil freiche An satzpunkte für die Strateg iefor m u lieru ng bieten können.

335

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Abbildung 5-4: Prozess II lId A l/fgabe'l des Benchmarking (Qlll'ilc: WrIgelAI-Laham 2001, S. 279)

PLANUNGSPHASE

• Bestimmung: der Ziele des ~nchmark ;ng·

Projektes • Festlegen des Proje ktteams • Aufstellen eines Zeilplans

• Auswahl der

ERHEBUNGSPHASE

ANALYSE PHASE

UMSETZUNGSPHASE

• Inte rne Ana lyse • Datenerhe bung beim Vergle ichspartner

• ~ lrukturierung und Utlerpriilung der Daten

• Akzeptanz gewinnen • Ziele deflnieren

• Ermitllung der Deckungs- • Maßnahmen generieren _ . Implementierung tucke • Feststellen der G runde für d,e Deckungslöcke

• Benchmarki ng institutionalisieren

Benchmarl(ing-Obje kte • Auswahl potentieller

Vergleichspartner

Am Ende der Stärken-Sch wächen- Analyse sollte ein Stärke n -Sch wäc he n-Profil als komprim iertes Ergeb nis stehen, d as auf einen Blick zeig t, wo die un tersuch te Einheit, Un ternehmung od er SGF bzw. SGE, besondere Stä rken und/od er Schwächen au fzu weisen hat. Abbild ung 5-5 zeigt ein Beisp iel für ein dera rtige s Profil. Typ isch ist, dass fü r d ie einzelnen gep rü ften Merkm ale Pun ktwerte abgeleitet wer den, um die Anschau lichkeit zu erhöhe n. In Abbildung 5-5 wurde neben de r un tersu chte n Stra tegische n Geschä ftseinhe it auch d ie stärkste Kon kurrenzunternehmung mit ihrem Stärken-Schwäch en-Profil berücksichtigt. In einem näch sten Schri tt kann d ann die Un tern ehm ungsa nalyse m it der Analyse der ex ternen Umwelt zusammengefü h rt werden, um d ie Cha ncen und G efa hren fü r d ie weitere Un ternehmu ngst ätigkeit zu iden tifizieren. Diese Chancen-Gefah ren-Analyse wird auch als WO TS·UP-An alyse bezeichnet, d a sie "Weaknesses", " Opportun ities", "Thre ats" und " Strengths" mite inand er in Verbind ung bringt (Macharzina/Wolf 2005). H ierbei we rden d ie im Rahm en d er Umwelta nalyse au fgede ck ten zuk ün ftigen Umwelten twicklungen zu dem Stärken -Schwäche n- Profil in Beziehun g gesetz t, u m im Rahm en einer In formationsverd ich tu ng erkennen zu könn en, wo mög liche Chancen

336

Die Analyse der strat egischen Position von Unt ern ehmungen im Markt

und Gefa hren fü r die Un ternehmu ng liegen. Cha ncen finden sich. wenn eine bestimmte Umweltentwicklu ng au f eine spezi fische Stä rke der Un terneh mung trifft. Um gekehrt best ehen vor allem dort Gefahren, wo eine Umwelt entwickl un g au f eine Schw äche d er Unternehmung stößt. Abbildu ng 5-6 verdeu tlicht die besch rieben e Vorgehensweise de r WOT5-UP-Analyse.

Ab/Jildw lg 5-5: Beispielhafte Derstellungeines SfiirkCII- Schwiicilell-Projils (Qllelle: Hardock 2002, S. 218) Beurteilung Ressourcen (leistungspotenziale) ,~sf~'fr~t. I ,mill~ll : q ProdukUinie X Absatzmärkte (Marlltanteiie) Marlletingkonzept Finanzsituation orsCh un,~ ~ nd

Entwicklun

Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Kostensituation ~.';Jahtal der

FllhrUl; askräfte

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SteigeNngspotenzial der Produktivität

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Bemerkungen

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Führungssysteme

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b Q' ~ 0

0

••

337

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Abbildung 5-6: Konzept/Oll da WOTS-UP-Allalysc (Qllelle: Macha rzillaIWoIj2005, S. 320)

St är ken-J

Umweltanalyse Krite rien

Schw ächenanalyse

Analyse

1 2 3 4 5

Kriterien

Ökol ogie

Technologie

W rtschaftl.

Entwi cklung

Elektronik:

Qua lität

Entwickh.n g Halbleiterechnologie )

Technologie - Elektronik

rasante

I

- nrcnteeke.

hohe

Absa tzOrganisation

Bereich

Kaufkrafl steige. rungen in de n Märkt en x und y

5 : se hr s tark

-

1 - sehr schwach

Trifft die Umweltentwicklung

ja

auf eine

Stärke ?

nein

Ch anc en-lGef ahren analy se Kriterien

Chance

Okologie

Tech nol o~e

• Elektrcni

Absa tzmärkte

338

--

Ge fahr

Die Analyse der strat egischen Position von Unt ern ehmungen im Mar kt

Aus d ieser Darste llung allein können noch ke ine Hand lungsem pfeh lungen abgele itet wer den . Es ergeben sich led iglich H inweise, auf welc he Aktionsfelde r in Zukun ft besonderes Augenme rk geleg t we rde n sol lte. Um zu den angesprochenen Ha ndlu ngsem pfehlungen gela ngen zu könn en, w ird d ah er häu fig ergä nzend eine so gen annte SWOT.Analyse (Strmgt hs-Weaknesses-Op por tu nit ies-Th reats-An alys is) bzw, TOWs.. Analyse (Macharzina/Wolf 2005) nachgeschoben. d ie übe r d ie WOTS-Ur-A nalyse hinaus geh t, indem sie zu konkreten Stra tegiea nsä tzen zu gelangen ve rsuch t. Abbildu ng 5-7 zeig t die en tsp rechen de Einor dn ung der Strategie typ en.

Abbild/mg 5-7: SWOT-Allalyse-Malrix (Quell e: HardDck 2002, S. 220)

Opportunities

T hreats

1.

t. 2

2

3

3 ...

Strength s

1.

2.

SO-Strategien

ST-Strategien

WO-Strategien

WT-S trategien

3 Weaknesses

1.

2.

3

Dam it leitet d ie SWOT.Analyse in Grundzü gen bereits zu m Schri tt d er Strateg ieformulie rung (Abschnitt 5.4) übe r bzw, gibt ihm zum indes t erste Impulse. Die vier Innenfelder der Ma trix lasse n sich wie folgt charakte risie ren (Ha rdoc k 2002): •

SO -St ra teg ien d ienen zur Nu tzung der Ch an cen einer Un terneh mu ng un ter Einsa tz ih rer Stärken . Beispiel sweise kann d ie sic h aus eine m verstärkten gesellschaftlichen Trend zu me hr Umw eltbewusstsein ergebe nde Chance d urch ein ausgeprägtes Know-how d er Un ternehm ung zur He rste llung öko logischer Produkte genu tzt werden. In di eser Kategor ie finden sich vor allem Stra teg ien, die auf Wachstum oder d ie Ne ue ntw icklung von Prod uk ten ab zielen.

•

Sr-Str ategie n die nen d agegen d azu, d urc h den Einsatz eigener Stärken aus der Umwelt erwachsend en Gefahren entgegen zu w irken. Beis pielsweise könnten vor-

339

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

handene pol itische Kontakte genu tzt werden , um fü r d ie Unt ernehmung nachteilige Ceserzesvorhaben zu br emsen. •

WO-Strat egien werden verfol gt, wenn d urch die Beseitigun g eigen er Schwäche n sich bietende Ch ancen genutzt werden sollen . Um etw a an wachsenden Mä rkten teilhaben zu können, in denen Inno vation sstä rke d er entscheid ende Wettbewerbsvorteil ist, könnte eine Untern eh mung danach strebe n, die vorhandene Schwäche lan ger Marktein füh rungszeiten durch Beschleunigun g d er Entwicklun gsprozesse zu redu zieren. Denkbar ist aber auc h, dass die Un terneh mung sich bietende Chancen nutzt , um vo rhand ene Schw ächen zu beseit ige n, z.B. durch Koo pe ration mit einem Vertr iebspartner fü r ein Land, in dem man über keine eigene Vertriebsorganisa tion verfügt.

•

wf-St rat egten dienen dem Abbau von Schwächen und der Reduktion von Ge fahren. Dies kann z.B. durch Desin vestitionen in bestimm ten schwa chen und bedrohten SGF er folgen .

Wichti g ist, bei der Entw icklung entsprechender strategischer Konzepte wiederum nich t nur die gegenwärtige Situation zu berücksichtigen, sondern auch den Blick in die Zu kunft zu rich ten. Dies gil t nicht nur fü r d ie Entw icklung de r extern en Umw elt, sondern au ch fü r die voraussich tliche Konstellation de r Stärken und Schwä chen, denn auc h diese können sich d urch Änderu ngen der Konk ur renz sHuation od er einen Wande l der Na ch frager bedürfnisse zum Teil deu tlich ve rschieben.

5.2 .3

Die Portfolio-Technik als instrumentelle Brücke zwischen Unternehmungsanalyse und Strategieent-

wicklung Die Por tfolio-Technik kann als dasjenige Instru ment im Rah men de r Strategischen Planung bzw, umfassender des strategischen Controllings angesehen werden, das vermu tlich die größ te Popularität und Verbreitung in der Prax is gefund en hat, da es au f ans chauliche Art u nd Weise einen Überblick hin sichtlic h der Position säm tlicher Strategischer Geschäftsfelder einer Unternehmun g im Markt zu vermitteln vermag. Die Methode wu rde zu Beginn der 1970er Jah re in Anlehnung an die finanzw irtschaftliche Portfol io Selection Theory (Markowi tz 1959), in der es um die O ptim ierung de s Wertpapier-Portefeuilles eines An leger s unter Chance-Risiko-Gesichtspunkten geh t, von Henderson (1971) und der Boston Consulting Group (1970) entwickelt. Mit ihrer H ilfe sollten Planungs- un d Steueru ngs probleme gelöst werden, die sich vor allem in großen und stark di versi fizierten US-amerikani schen Un terne hm ungen fanden . Eine Un terne hmu ng w ie General Electric etwa, die als eine r der Pion iere der Anwendung der Portfolio-Technik in d er strategischen Planung gilt, wies d amals über 170 wei tge hend eigen ständ ig agierende Spa rten oder Prof it-Center au f. Es fehlte jedoch an einer angemessenen Methodik, d iese autonomen Bereiche zu int egri eren und auf übe r-

340

Die Analyse der strategischen Positian von Unternehmungen im Markt

geord nete Ziele h in aus zu richte n. Dies eben sollte mit der Portfolio -Technik erm öglicht werden (Welge/AI-Laham 2007). Im Kontext der Portfol io-Techni k entstand im Übri gen auch das in Abschnitt 5.2.1 behandelte Konzept der Gliederung der Untem ehm ungsaktivitäten in Strategische Geschäft sfelder un d Stra tegische Ce schättsetnhetten : Im schon angesproche nen Fall von Gen eral Electric fasste die Unternehm ungsberatungsgesellsch aft McKinsey d ie über 170 Profit-Center zu 43 SGEs zus ammen, wodurch da s Unternehm un gsgesche hen sehr viel überschaubarer w urde als zu vor . im Rahmen der Portfolio-Technik geh t es dann da rum, die SGE in einer Portfolio-Matri x zu positionieren. Die SGE (oder SGF, je nach organisa toris cher Um se tzung) sind also - Bezug nehmend auf den finanz w irtschaftlichen Bereich - d ie "Wertpap iere", die die Unternehmungsleitung in ein adäquates Mischungsverhältnis bringen muss, um d ie angetrebten Un tern ehm ungsziele errei chen zu können. Da eine Por tfolio-Matrix immer nur zwei Achsen bzw. Dimensionen habe n kann, stellt sich die Frage, welche Dimensionen zu r Stru ktu rlerung der SGE am besten gee ignet sind . Darüber herrscht in der Literatur allerd ings ke inesfalls Ein igkeit, so dass eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte entstanden ist. Regelmäßig - und da rin liegt eine Gemeinsamkeit der Ansätze - werden jed och eine Umweltvariable (exogene Variable) und eine Un temeh m ungsvariable (end ogene Variable ) herangezogen, um die Verknüpfung de r Un ternehmu ng m it der Umwelt sowie d ie damit verbundenen in terdependenzen berücksichtigen zu können (Macha rzina/Wolf 2005). Welche Umweltvaria ble und welche Unternehmungsvariable dabei jed och Verwendung finden sollte, darü be r gehen d ie Meinungen auseinander. Eine weitere Gemeinsamkeit d er ve rschiedenen Portfolio-Ansätze liegt dari n, dass jeweils No rms tra tegien fü r die einzelnen SGE in Abhängigke it von ih rer Position ierung in der Portfo lio -Matrix ab geleitet we rden, woraus sich die Funktion der Port folio Technik als Brü cke zwische n strategischer Ana lyse und Strategieformulierung ergibt. 1m Folgenden werden stellvertretend für viele andere Portfolio- Konzepte d ie beiden bekanntesten Ansätze ku rz vorge stellt: das Mark tanteils-Markt wachstu ms-Portfolio der Boston Con sulting Group sowie das Mar ktattrakti vitäts-Wettbewerbsvorteils-Port fol io von McKinsey (ve rtiefen d etw a Hahn 2005, Hinterhuber 2004 und Mülle rStewens 1995 sowie die dort jeweils angegeben e Lite ratur). (1)

M arktanteil s-M ar k twach stum s-Portfolio (" BeG-Ma trix "):

Den gru ndlegendsten und auch einfachs ten Ansatz stellt das BCG-Portfolio dar, das als Por tfolio-Dimensionen die Schlüsselgröüen " d urchschnittliches Marktwach st um" und " relativer Markt ant eil " verwendet. Mit dem durchschnittlichen Markt wachstu m als Umweltvar iable wird die Entwic klung der Mär kte der fü r die Un tern eh mung definierten SGE abgeschätzt, während der relative Mark tanteil als Unternehmungsvariable zeigen soll, wie die Posi tion de r eigenen SGE im Vergleich zu anderen arn Markt tätigen Anbietern ist. Der re lative Mark tanteil wird dabei def iniert als d er Marktanteil 341

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

de r eigenen SGE im Vergleich zum Marktanteil des stärksten, manchmal auch des Mittels der drei stärksten Konkurrenten (Macharzina/Wolf 2005). Heide Dimensionen können die Ausprägungen "hoch" und "niedrig" anne hmen, so dass sich eine VierFelder-Matrix ergibt. Die Fes tlegu ng der jeweiligen Grenze zwischen "hoch" und "niedrig" kann dabei differieren und für das Markt wachs tum z.B. be i 3 % oder 5 % pro Jahr liegen, für den rela tiven Marktanteil liegt sie häu fig bei 1, d .h. die eigene SGE ist genau so groß wie die des (der) größten Wettbewerber(s). Die Abschätzung des durchschnittlichen Marktwachstums basiert auf de m in Ab schnitt 3.2.3.2.1 vo rgestellten Produktleb en szyklusmodell : Je nachdem, in welcher Phase sich ein Ma rkt befindet, können entsprechende Wachstumsprognosen für die weitere Entwicklung abgeleitet werden. Allerdings sei hier un mittelbar auf die bereits konstatierte fehlende Allgemeingültigkeit des Ansatzes verwiesen, wodurch die Prognose der Mar kte ntw icklung erschwert w ird . Die Bede utu ng des relativen Marktanteils für die s tra tegische Por tfolio-Analyse wird über das Konze p t der Erf ahru ngs ku rve begründet [Henderson 1974): Der in verschiedenen empirische n Studien nachgew iesene Erfah ru ngs ku rveneffekt besagt, dass mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf ku mulierten Prod u ktionsmenge die wertschöpfungsbezogenen Stückkosten eines Prod ukts potenziell inflationsbereinigt durchschnittlich um 20 bis 30 Prozen t zurückgehen, da sich Lern - und Crößendegresslonseffekte einstellen. Auch hie r muss alle rdings kritisch angeme rkt we rden, dass sich diese Effekte zum einen nicht "automatisch" einstellen, sondern eines aktiven Kostenmanagements zu m Ausnutzen vorhandener Kost ensenkungspotenziale bedürfen, zum andere n sind sie - zumindest in der angegebenen Größenordnung - nicht allgemeingültig (Kleinaltenkamp 2002a). Abbil dung 5-8 zeig t das Grundschema des BCG-Portfolios in leich t modifizierter Form, die auch die für die vie r Felder vo rgesehenen Normstrategien nennt. Die einzelnen SGE werden dann en tsprechend ihrer Stellung als Kreise in diese r Matrix positioniert, wo bei die Größe der Kreise dem Umsatz oder oft auch d em Deckungsbeitrag entspricht, den die einzelnen SGE erwirtschaften. Id ealtyp isch durchläuft eine SGE jedes der vier Felder, beginnend als Fragezeichen (Nachwuchsprodu kt; Question Mark), dann zu m Star werdend, im nächsten Sch ritt zur Melkk uh (Cash Cow ) mutierend, um schließlich als armer H und (Problernp rodukt: Poor Oog) zu enden. Dies entspricht dem Ablauf des Produktlebenszyklusmodells . Die vier sich ergebenden Norms trategien werden w ie folgt begründet (zusammenfassend siehe Macharztna/Wolf 2005; Welge/A I-Laham 2007):

342

Die Analyse der strategis<:hen Position von Unternehmungen im Markt

Abbildlmg 5-8: Die Be G-Matrix (Quelle: M iiller-5 Iewt'lls 1995, 5/1. 2044 )

,, "

schlechter als die Hauplkonkurrenlen

besser als die Hauptkonkurrenlen

Frageze ichen

Sta"

Norm str ategie: se le ktiv v orge hen

No rmstrateg ie : förde rn. investieren

A rme Hunde

Melk4 kü he

überdurchschnittlich

1;

i<

,•

Normstrategi e:

desmvestie ren. liqui die ren

No rmstr ateg ie : Position ha lte n, ernten

unterdurchschnittlich

-----> Relativer Mar1<1anteil

•

Bei den Fragez eichen reich t der Miuelri.ickfluss (noch) nicht zur Deckung der er forderlichen Invest itionen au s. Dies e SGE he ißen Fragezeiche n, we il sie sich in einer Marktphase befinden, in der noch nicht klar ist, ob sie sich zu Stars en twic keln oder vorzeitig zum Poor Dog werden. Sofern die Chan cen für den Auf stieg zu m Star gut eingeschä tzt werden, müssen laut Norm strategie entsp rechende Investitionen in die SGE getätigt werden . Werden d ie Chancen dagegen als eh er gering eingeschätzt , w ird ein zügiger Rückzug vom Ma rkt vorgeschlagen. Inso fern sind für die Fragezeichen selektive Vergeben swei sen zu r gez ielten Verwen du ng der begrenzten Mille! empfehlens wert .

•

Stars befinden sich üblicherweise in der Wachstumsphase ih res Lebenszyklus. Sie bedürfen allerdings zu sätz licher Investitionen, verbunden mit einer Erweiterung de r Kapa zitäten, um die starke Marktstellung hal ten od er sogar au sbauen zu können. Die Stars erwirtschaften in der Regel noch keinen nennenswer ten Finanzmittelzufluss, sichern aber das Wachst um der Un tern ehmung und sind die zukünftigen Cash Cows, di e de r Unternehmung dann die erforder lichen Mittel bringen .

343

5.2

5

Die Unternehmung als handel ndes Wirtschaftssubjekt auf Märkt en

•

Die Ca s h Co ws sind erfolg reiche SGE, die sich in der Reife- oder Sättigungsphase des Mar kt lebe nszyklus be finden . Es sind nur noch Ersatz- bzw. Rat ionalisieru ngsinvestitionen zu empfehlen, aber keine Erwe iterungstnvestitionen, da der Markt kein Wachstum mehr aufweist, da s diese er fordern würde. Es gilt, d ie Position zu halten und die (Finanz-)Mittel zu erw irtschaften und abzuschöpfen, die fü r die Förd erung von Nach wuchs prod ukten und Stars benötig t werden.

•

SGE als Paar Dogs befinden sich zum Teil bereits in der Degenerationsphase. Sie weisen kein Marktwa chs tum und eine rela tiv schwache Ma rkt stellung auf und erwirtschaften ke ine zufriedenstelIenden Mittelrückflüsse. Dah er sollte h ier eine sog . "Desinvestition" erfolgen, sofern nicht Verbundeffekte mit andere n SGE (z.B. der Kunden wunsch nach einem en tsprechenden Angebotsspektrurn) dagegen sprechen .

Als wesen tliche Kritikpunkte am BeG-Konzept können d ie folgenden festgehalten we rden : •

Mit der Abg renz ung des releva n ten Marktes werden bereits d ie Weichen für die Bestimm ung de r Ausprägungen de s Marktwachs tums und de s rela tiven Ma rktanteils gestellt . Da die Marktabgrenzung abe r s tets nur s ubjektiv erfolgen kann, wird d ie Portfolio-Darstellung zwangsläufig du rch da s Au snutzen von Ermessen ss pielräumen beeinflu sst.

•

Die Kritik an d er Allgemeingültigkeit des Produkt- bz w. Mark tlebenszyklusk onzepts sowie am Erfahrungsku rvenk onzep t schlä gt auch au f d ie Aussagekraft des BCG-Por tfolios durch, da sich di e Ungenaui gkei ten fortp flanzen.

•

Empiri sch hat sich gezeigt, dass der rela tive Marktanteil kein zuverlässiger Ind ikator fü r den Erfolg von SGE ist: Viele kleine SGE sind e rfolgreich. viele große nicht.

•

Es werden nur zwei Schlüsselgrößen auf den Unternehmungserfolg berücksichtigt, worin ein e ge radezu heroische Vereinfachung liegt. Viele ande re Größen, die Ge gens tand de r Umw elt- und Un ternehmungsanalyse sein können, bleiben dagegen unberücksichtigt.

•

Die Verdichtung auf nur vier Felder führt dazu, dass die Zuord nung von Normstrategien zu den SGE nur vergleichsweise grob er folgen kann . Berücksichtigt man zudem, dass bei der Festlegu ng der Grenzen zwischen den Felde rn erhe bliche Spielräume bestehen, zeigt sich, dass d ie Normstrategien keinesfalls schematisch angewendet werden dürfen, sondern ste ts einer sorgfältigen Überprüfung hinsich tlich ihrer Angemessenhe it bedürfen.

Ni cht zuletzt aus diesen und anderen (Welge/Al-Laham 2(07) Kritikpunkten heraus wurde das McKinsey-Portfolio en twickelt, das nunmehr skizziert sei.

344

Die Analyse der strategischen Position von Unternehmungen im Markt

(2) M arkt attrakt ivität s-Wettbewerb svorteils-Portfolio (" McKinsey· Mat rix"): Die wesentliche n Unters chie de der Mcxtnsey- gegenü be r der BeG-Matri x bestehen in •

einer wesentliche n Erweiterung der berücksichtigten strategischen Einflussgrößen au f den Untern ehm ungserfolg in d en Dimensionen " Marktattraktivitä t" (Um welt variable) und " Rela tive wettbewerbsposiuon" (Untemehmungsverieble), die eine Zusammenfassung vieler Einzel aspekte da rstellen, sowie

•

einer Erhöhung der Zahl der Aus prägungen der Dime nsion en von zwei au f drei [z.B. " hoch", "mittel", " nied rig"), so dass sich neun statt vier Felder ergeben (verbunden mit einer entsprechenden Zah l an Nor mstrateg ien).

Abbildung 5-9 zeigt d ie McKinse y-Matrix einschl ießlich der entsprechenden Normstrategten .

Abbildllllg 5-9: Die M cKill sey-Ma fr ix (Quelle: M ii lla-S /ew('llS 1995, Sp. 2045)

.,

,.

sc hl hter aIs d' Hauplk onkurr enten

e-c•

-

•

,.

b es ser aIs d Haup tkonllurr enten

SeleU ives Vorgehen

Selektives Wa chst um

Inv estition un d Wachstum

Spezialisierung Nischen suchen Ak quisitionen erwägen

Paential für Marktführung durch Segmentierung abschätzen/Schwächen identifizieren Stärken aufbauen

Wachsen Marktführerschaft anstreben Investi tionen maximieren

Selektives Vor gehen

Selektives Wachstum

W achst ums berelche Identifizieren Spezialisierung Selektiv inve stieren

W achstumsbereiche identifizieren Stark investieren Ans onsten Position haiten

Ernten

Ernten

Rlickl ug planen Desinvestieren

Geschäftszweig . auszuzeln" Investiti onen minimieren A uf Desinvestition vo rbereiten

Selektive s Vorgehen

Ernten

":!i!'5

•

Sp ezialisierung Nischen suchen Rli ckzug erwagen

Gesamtpos ition haiten Cash Flow anstreben Investitionen nur zur In stan dh altung

hoch

mittel

gering

Rel ative wettbewe respceuco

345

5.2

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Die in den beiden Dimensionen du rch eine gew ich tende Verknüpfung eingehenden Erfolgsfa ktoren wurden dabei der so genannten PIMS· Stu die entnommen, die auf eine empirische branchenübergreifende Ermittlung einer Vielzahl von quanti tati ven und quali tati ven Ein flussgrößen au f den Un terne hmu ngserfo lgt ab zielt (Buz zell/Gale 1989). Tabelle 5-5 und Tabe lle 5-6 zeigen de n bel d en Por tfolio-Dimensionen zu zu ord-

nende Einflussfaktoren .

Relative Markt po-

slttcn

Relatives Produktlonspot enzlal

-

Marktanteil und dessen Entwicklung Größe und Finanzkraft der Unternehmung Wachstumsrate der Unternehmung Rentabilität {Deckungsbeitrag , Umsatzrendile und Kapilalumschlagl Risiko (Grad der Ela bliertheit im Markt) Marketingpotenzial (Image der Unternehmung und dar aus resukierende Abnehmerbeziehunqe n; Preisvorteile aufgrund von Qu alität , Lieferzeiten, Service ; Technik, Sortimentsbreite)

-

Prozesswirtschaftlichkeit (Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Prco uktionsproze sse, der Kapazit ätsausnutzunp. Produktionsbedingung en, Größ e der Produktionseinheiten; Innovationsfähigkeit und technisches Know-how der Unternehmung; lizenzbezi ehung en ) Hardware (Erll altung der Marktanteile m it den gegenwärtigen oder in Bau befindl ichen Kapazitäten; Standortvorteile: Steigerungs potenz ial der Produ ktivit ät Umweltfreundlichkeit der Prco uktionsprczesse: Lieferbedingungen , Kundend ienst) Energie- und Rohstoffversorgung (Er1laltung der gegenw ärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen Versorgungs bedingungen; Kost ensituation der Energie- und Rohstoflversorgung)

-

-

Relatives Perschungs- und Entwicklungspotenzial

-

Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitar·

-

heiter

-

-

Stand der Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experirnentellen und anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur Marktposition der Unternehmung Innovationspotenzial und Innovationskontinuität Pro fessionali tät und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Belegscha ft Innovationsklima Qualität der Führungssysteme Gewin nkapazitäten der Unternehmung, Synergi en

Tabelle 5-5: Eilifltlssgräßell der Dimension" Relative Wettbewerbspositioll" (Quelle: Macharzina/Wal[l005, S. 364)

346

Die Analyse der strat egischen Position von Unt ernehmungen im Markt

Marktwachstum und Marktgröße Marktqualität

-

Energ ie- und Rohst offversorgung

Umweltsituation

-

Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite , Kapitalumschlag) Stellung im Mar1c.tlebenszyklus Spielraum für Preispolitik technologisches Niveau und Innovationspotenzial Schutzfähigkeit des technischen Know-hows Investitionsintensität Wettbewerbsintensität und -snu ktur Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer Vemaltensstab ilität der Abnehmer Eintrittsbarrieren tür neue Anbieter Anlorderunq an Distribution und Service Variabilität der Wettbewerbsbedingungen Substitutionsmöglichkeiten

-

Störtlngsanlälligk eit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Emöhung der Energie- und Rohstoffpreise Existenz von alternat iven Rohstoffen und Energieträgern

-

Konjunkturabhängigkeit Innalionsauswir1c. ungen Abhängigke it von der Gesetzgebung Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung Risiko staatlicher Eingriffe

Tabcllc 5-6: Eillfl llssgrößcll der Dimens ion " M arktatt raktivität" (Quelle: M ad wrzil1alWol! 2005, S. 365) Zwar b eseitig t d ie M cK in sey -Matri x au f diese W eise die Prob lem atik

de< Be-

rü cksichtigung v on n ur zwei Ein flu ssg r ößen sowie d er A bleitung von nur vier Ty pe n v on N orms tra tegien . D ie an d ere n Kritikp u nkte am BCG-Po rt fo lio b leibe n jed och im Wesentlichen au ch für d as McK insey- Por tfolio erha lten . Es tr eten zu d em einige n eu e Aspek te h in zu (Macherztna/wolf 2005):

•

Die A u sw ahl, Messung u nd G ewich tu ng der be rücksichtigten Er fol gsfakto ren is t k einesfalls u n problematisch,

d, kausale

Zusammen h änge

de<

Fak to ren unter -

einander sowie m it den Erfolg spotenzialen de r SGE in d er Regel n icht zuverlässig

•

nachgewiesen w erden k önnen . Die Allgemeingültig ke it d er in d er PI MS -Stu d ie erh obenen Z usa mmenhänge wird gle ich falls d urch neuere em p irische U n tersuchungen in Fr age gestellt: "Von einem

347

5.2

5

Die Unte rn ehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkten

einh eitliche n, sich über alle Handlungs konstellatione n ers treckende n Beziehungsmuste r kann demnach ni cht die Red e sein ." (Macharzina/Wolf 2005, $. 368f .). Damit kann au ch die McKinsey-Me thode d ie Entscheidungsträge r in den Un ternehm ungen n icht von der Pflicht entb inden, d ie vorgeschlagenen N orms trategien, di e in Stru ktu r und Inhalten denjenigen der BeG-Ma trix ähneln u nd an dieser Stelle nich t weiter erörte rt werden m üssen, vor ihrer Ausges ta ltu ng und Umsetzu ng einer sorgfältigen Prü fun g bezüglich ihrer situ ationsspezifischen Anwend barkeit zu unterziehen. Nebe n diesen heiden Portfolios gib t es in der Literatu r viele weitere, die nicht zulet zt durch die Un terne hmu ngsber atungsgese llscha ften eine gro ße Verbre itung gefunden habe n. So finden sich z.B. (Hah n 2005; Macharzinaf\Volf 2005; Weige/Al-Laham 2007): • • • • • • • • •

Branchenattraktivitäts-Unternehmensposit ion s-Portfolio, Marktstadien-Wettbewerbs po sitions-Portfolio (Arthur D. Little -Konzept], Lore nge-Portfolio (Baslsdimensionen : Mar ktatt rakti vität, Gesch äft sfeldstä rke, Konsolid ierungsattra ktiv ität), Ressouroen-Port folios, 'Iechnologie- Por rfolio s, Ök ologie-Po rtfolios, Länder -Port folios . Kompetenz-Portfolios. Personal-Portfolios.

Die Reihe ließe sich nahezu beliebig fortsetzen, zurnal insbe sondere bei den sechs Letzt genannten wied erum mehrere versc hie dene Ausprägungen existieren. Darauf soll h ier jedoch nic ht weiter ein ge gange n werden. Stattdessen seien d ie wesentlichen Stärken und Schwä chen der SGE-bezogen en Portfoli os zum Abschluss dieses Ab schnitts noch ein mal zu sammengefasst (Macharzinaf\Volf 2005; daneben Hahn 2005): •

Stärken d er Port folio-Technik: • • • • • • • •

348

Anschaulichkeit und Einfachheit der Hand habung, Berü cksich tigu ng quantitativ und quali tati v fassbarer Einflu ssfaktoren. pr inzipie ll Ausrichtung am Sicherheitszi el d er Untern ehm ung d urch Str eben nach Ausgewoge nheit der Mitlelzu- und -abflüs se, Zwang für den Artwender zur Kon zentration a uf da s Wesentliche, Betonung d er Erfolgspotenztale und damit der Erfolgsu rsachen , Gesamtunterne hmensbezogenhei t, Mögli chkeit zu r Analyse und Abschätzung der En twicklungs prozesse durch Ergänzung vo n Ist- um Soll-Portfolios, integrierte Betrachtung von Erfolgs-, Finanz- und Risikoa spekten.

Das Zielsystem der Unternehmunj

•

Schwäche n der Po rtfo lio-Technik: • • • • • •

Unge na uigkeit und Unsicherheit bei der Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder und -ein he iten, fehle nde Allgemeingültigkeit bei der Auswah l de r relevanten strategischen Erfolgsfaktoren. Subjektiv ität d er Erfassung, Bewertu ng und Ge w ich tung der Erfolgsfakteren, häufig fehlende theoretische und empirische Fundierung de r Typi sierung der Strategischen Geschäftseinhei ten, häufig Verna chlä ssigu ng möglicher Konkurrenzreaktionen au f die Anwendu ng der N ormstrategie n. nicht sel ten uneinheitliche Normstrate gieempfehlungen der ve rschiedenen Por tfolio-An sätz e für ein und dasse lbe Geschäftsfeld.

Insofern mu ss vor einer pauschalen und unreflekti erten Anwe nd ung der Portfolio-Methode gewarn t we rden. Ent sp rechend e Konzepte ma chen keineswegs eine sor gfältige Entscheid u ngsfind ung des Anwendcrs hin fällig.. son dern können di ese allenfalls erleich tern , insbes ondere d urch d ie mit den Portfo lios verbundene Visuali sierbarkeit der Unternehmungslege. Die Portfolio-Tech nik ist somi t n icht als Entscheidungsinst ru men t im engeren Sinne, sondern als H ilfsm ittel zu r En tsc hei d ungsfind ung einz uordnen, was ihrer Bedeutung als Ansatz des Strategie-Controlling entsp richt.

Verst ändni sfragen 9: V9-1

Welche Bedeutung haben Strategische Geschäftsfelderfür die Unternehmungsplanung und was ist bei ihrer Abgrenzung zu beachten?

V9-2

Worin unterscheidet sich das Benchmarking von der Konkurrenzanalyse?

V9-3

Erläutern Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Boston-Consulting- und

McKinsey-Port1olio im Hinblick auf Methodik, Stärken und Schwächen!

5.3

Das Zielsystem der Unternehmung

Die Rolle von Zielen ist in d ieser Schrift be reits mehrfach an ge sproche n wo rden, u.a. im Kontext des Strateg ievers tändnisses (Abschnitt 5.1.3). Der Zielbe griff w ird in der betrlebswirtschaftltchen Literatu r keinesfalls einde u tig gebraucht. Die nachfolgend en Beisp iele belegen d ies (MacharzinafWolf 2005, S. 206; dort auch di e genauen Quellenangaben ).

349

5.3

5

Die Unternehmung als handel ndes Wir tschaf tssubj ekt cat Märkt en

Ziele •

Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem Entscheidungsträger angestrebt werden (Hauschildt 1977).

•

Ziele sind gewünschte Zustände (Zukunftsentwii rfe), aus denen sich Kriterien zur Normierung und Messung von Vertlaltens weisen bzw. Konseque nzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen {Kappier 1975).

•

Ziele sind als gene relle Imperative aufzufassen (Heinen 1976).

•

Ein Organisationsziel wird in der Rege l etwa definiert als ein erwünschter Zustand, den die Organisation in einem zukünftigen Zeitpunkt realisieren will {Muller 1977).

•

A goal is defined as a planned position or result to be achieved {Richards 1978}.

•

Ziele (oder Zweck e) werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände , die durch Handlungen hergestellt werden sollen (Kubicek 1981).

•

Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände , die als Erge bnis von bestimmten Vertlaltensweisen eintreten sollen (Schmidt 1987).

Die Defini tionen von Hauschild t, Mü ller, Rlcha rds, Kubicek un d Schmid t sind da bei inhaltlich sehr ähn lich und könne n als typisch angesehen we rden. Basiere nd auf d iesen Defin itionen können sodann die Funktio nen abgeleitet werden, die Ziele erfülle n sollen (z .B. Welge/A I-Laham 2007):

•

Selek tionsfu n kt ion : Ziele sollen eine bewusste Auswa hlen tscheidung zwisc hen mehreren Ha ndl ungsal tern ati ven ermögl iche n.

•

Orien tierungsfunktion: Sämtliche Aktivitä ten sollen auf ein mehr oder wenige r übergeordnetes Ziel ausge rich tet werden. Festge legte Ziele bielen einen Rah men für H andl un gen und Entscheidungen und erle ichtern da m it den Un ternehmungsmi tgliedem d ie Orien tierung .

•

Steueru ngsfu nktio n: Ziele ermögl ichen d ie Steuerung bzw. Lenk ung von Verhalt ensweisen d u rch Vorgabe von Leistun gsgr ößen (Sollvorg aben), ohne d ie dafür erforderlichen Handlu nge n und Entsc hei du nge n im Deta il vo rgebe n zu müssen .

•

Koordi nationsfunktion: Ziele sollen d ie verschiede nen Aktivitäten de r Un terneh mungsmit glieder ane ina nder anpassen und aufeinan der absti mmen.

•

Motivation s- un d Anreizfunktion: Ziele solle n die Untem ehrn u ngsm ltgl ied er zur Leistun gssteigerung ve ran lassen und einen Leistungsanreiz d arstellen.

•

Bew er tu ngsfu nktion: Ziele solle n dazu beitragen, dass Handlungsalte rnativen u nd Strategien im Hinblick auf ihren Beitrag zur Ziele rreichung h in bewertet werden können.

•

Kontrollfunktion: Ziele können als Sollvorgaben dienen, d ie den erreic hten Ergebnissen gegenüber ges tellt werden, um Vergle iche d urch führen un d Abweichungsa nalysen vorne hmen zu können.

Gerade im Stra tegiebildu ngs- und Umse tzungs prozess kom men den Zielen som it wich tige Aufgaben zu . Damit sie d iese Aufgabe n zuverläss ig er füllen, müssen be i der 350

Das Zielsystem der Unternehmunj

Formulier ung von Ziel en besti mmte Anfo rd erungen beachtet werden, was insbes ondere in der Praxis hä uf ig n ich t genügend be rü cksichtigt wi rd: •

Ziele sollten reali sti sch ge setzt we rden, d.h. sie sollten sich vor allem an d en verfügbaren finanziellen Mitteln, de n Person alkapazitäten und -fäh igkeiten sow ie den sons tige n betrieblichen Rest rik tionen orientieren und auch tatsächlich erreichbar sein ,

•

Zielsysteme als Zusamm enfass ungen und Stru ktu rie rungen mehrerer unterschiedlicher Ziele so llten fr ei von Wid ersp rü ch en se in. Daher sind di e Bezieh ungen zw ischen de n Zielen, die im we iteren Verlauf die ses Abschn itts behandelt werd en , zu bea chte n.

•

Ziele sollten opera tiona l sein . Dies ist der Fall, wenn sie im H inblick au f drei Dimensionen konk retis iert we rden (Macha rzi nafWolf 200S): • Der Zie lin halt ste llt di e sachliche Festlegung de ssen dar, wa s angestrebt wi rd . Zum Teil ist in di esem Zu sammenhhang auch von Zielg röße die Rede. Beispie le fü r Zielinhalte sind Gewinn, Ums atz od er Kosten . • Das Ziela usmaß legt d as ve rfolgte Anspruchnivea u in absoluter oder relat ive r H insich t fest (z.B. monetäre Größen, Prozentsätze). • Mit dem zei tli chen Bezu g w ird festgeleg t, bis wann ein Ziel erre icht we rden sol l. Beis piele w ären etwa Monats-, Quartals- oder jahresziele.

•

Schließlich sollten Ziel e zu m Zwecke der gez ielten Steuerung d iff eren zi ert für unterschied liche Bezu gsobjekte oder Bezugssubjek te formuliert werden, z.B. fü r bestimmte Kun dengru ppen. Regionen, Prod u ktgru p pen oder Organisanonsbereiehe.

Häufig er geben sich Übe r- bzw, Unter ordn ung sbeziehungen zw ischen unte rschiedlichen Zielen in der Form, dass me hrere Ebenen der Ziel formu lieru ng unterschieden werden, di e sich dann in Form einer Zielpyram ide d arstellen lassen. Abbild ung 5-10 zeig t ein entsprechend aufgebautes Modell. Von oben nach unt en neh men d ie entsprechenden Ziele an Konkr etbett zu . Gleichzeitig stellt die jeweils untere Ebene ein Mittel zum Zweck de r Errei chung der auf der näc hsthöheren Ebene angesiedelten Ziele dar. So besch reibt, basierend au f den ellgemeinen Wert vorstellungen , der Untern ehmu ngs zweck zunächst ga nz gru ndsätzlich, welche Ar ten von Leistu ngen di e Un terneh mun g erbringen will ("Was ist unse r Geschä ft?" bzw. "Was sollte un se r Geschäft sein?"), bevor die Ziel e dann Sch ritt für Schr itt he runterge brochen werden, im vorliege nden Fall bis zu den ei nzelnen Marketing-Aktionsfe ldem (z.B. angebots-, dis tributlons- und kommunikationsp olitisches Aktionsfeld] und den in die sen Aktions feldern zu r Verfügun g stehenden Instrumenten (z.B. Pr od uktd ifferenzierung, Werbekonzeption, Vertriebsw eg ) (siehe da zu Absch nitt 5.6) (aus führlich dazu Becker 2006; Meffert 2000).

351

5.3

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Abb ildullg 5-10: Eiemeute (" Ballstrillc") der Zie1pymmide (Quelle: Bccter 2006 , S. 28)

Allgemeine Wertvorstellungen Z uuehmcudc Konkrl'tisicr un j::

d er Ziele

Unternehmungszweck

MittelZwec kBeziehun gen

Untcm chmungsz iclc Be reichsziel e Aktionsfeldz iele Instrument alzi ele

+

•

Zun ehm ende Za hl der Ziele

•

+

Die allgemei ne n Wertvorst ellongen äußern sich in de n Gesch äftsg ru ndsä tzen, d ie eine Unt erneh mu ng für sich for muliert (Becker 2006, S. 29): .Was die allgemeinen Wertvorstellungen (sog. Meta-Ziele) von Unternehmen betrifft. so reichen sie von Fragen ozw. entsprechenden Festlequnqen zur Position (Engagement) gegenüber Geseuscbaüs-, Wirtschafts- und Wellbewerbsordnung bzw, -pol itik bis hin zu Grundprinzipien (Vergaltensweisen) für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden , Kapilaleignem , Lieferanten, Konkurrenten und Öffentlichkeit."

Regel mäßig finden dera rtige Wert vorstellungen ih ren Ausd ruck im Leitbild der Unternehmung . 50 werden im Zuge der Leitbildform ulieru ng etwa An two rten auf d ie folgenden Fragen gegeben (Scheuch 2007, 5. 177): •

Wer sind wir?

•

Was wollen wi r?

•

Wofür sind wir d a?

•

Welche Gru nd we rte bea ch ten wi r?

•

Wer sind unsere w ichtigsten Anspruc hsgru ppen (5takehol der)?

•

Was sind unse re Haup tak tiviläten ?

352

Das Zielsystem der Unternehmunj

Auf Basis derartiger allgemeiner wertvorstellungen, die oft auch als " Untern ehmungs philo sophie " bezeichnet werden und die einen wichtigen Baustein zur For mung einer Un temeh mu ngsiden lität (Corp orate Identity) darste llen, kann dann in einem ersten weiteren Konkret isierungsschritt die Unte mehm ungsz wecksetzung definiert we rden. Eine wichtige Rolle sp ielen in diesem Zusammenhang die Mission und die Vision (Becker 2006, S. 39): D ie Mi ssion bringt den eigen tlichen Unternehmungszweck "auf den Punk t" ("klare Abs icht") und gibt der Unternehmung in Verbindung mit einer Vis ion ("ehrgeizige Zukunftsvorstellung", d ie einen Spannungsbogen au fbaut und so abs tra kt formuliert sein muss, dass sie alle Organisationsmi tglie der anspricht und aktivie rt, gleichzeitig aber auch so konkret ist, dass sich die Erreichbarkeit seitens der Betro ffenen nachvollziehen lässt) einen bes timmten Hand lungsrahmen und auch eine feste Handlu ngsrichtung vor . Insofern können Mission und Vision auch als die normativen Elemente im Rahmen de r Zielfo rmu lierung eingeordnet werden (siehe Absc hnitt 1.2), denen dann strategische und operative Ziele nachgeordnet sind. Damit finden sich auch be i den Zielen die normative, strategische und operative Ebene der Füh rung wieder. Beispiel 5-2 ze igt, wie die konsequente Ausrichtung an einer Vision als gleichermaßen ehrgeiziger wie langfristiger Zielsetzung zum Erfolg führen kann: BeispieIS-2: Komatsu - Ein überzeugtes Bekenntnis zu einem Ziel (Lombriser/Aplanalp 1997, S. 233) Die beiden Inhaber (Vater und Sohn) der Firma Kometsu, die Erdbaumaschinen herstellt, verkündeten zu Beginn der 1960er Jahre das ambitiöse Ziel .Maru-C". Das war Japanisch und bedeutete in seiner Übersetzung ungefähr: .Caterpiltar einkreisen ". Caterpiltar war seinerzeit der wengrößte Hersteller von Erdbaumaschinen, genoss einen hervorragenden Ruf bezüg lich Servic e und Qualität. erzielte einen Umsatz von 1,4 Mrd. USoS und beherrsc hte mehr als 50 % des Weltmarktes. Komatsu dagegen erreichte nur etwas mehr als 10 % des Umsatzes von Caterpitlar, war ausschließlich in Japan tätig, verfügte Ober geringes technisch es Know-how, bot lediglich eine begrenzte Produktpalette und kämpfte mit einem schlechten Ruf bezüglich Maschinen- und Servicequ alität. Hinzu kam, dass das japanische MITI (Ministerium für Internationalen Handel und Industrie) keine Möglichkeit sah, bei Erdbaumaschinen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und deshalb 1963 zur Stärkung von Komatsu ein Joint Venture von Caterpillar genehmigte. Die strategische Intention .Maru-C" schien daher völlig unrealistisc h oder gar abwegig. Damals hätten die beiden Inhaber wohl auch kaum präzise beschreiben können, wie das Einkreisen im Einzelnen vor sich gehe n sollte. Doch etwa 20 Jahre später betrug der Weltmarktanteil von Komatsu 25 %, der Umsatz es. 3 Mrd. USoS und der Gewinn rund 95 Mio. USoS. Im gleichen Jahr verzeichnete Caterpillar einen Marktanteil von 42 % und einen Umsatz von 6,6 Mrd. US-$, dies allerdings bei einem Vertust von 428 Mio. US-$ . Caterpillar erholte sich zwar später von dem Gewinneinbruch, aber heute noch ist Komatsu - nunmehr selbst ein Riese in der Branche - ein bedeutender Konkurrent. Das Beispiel zeigt, welche Kraft in Visonen steckt. Ein überzeugtes Bekenntnis zu einem Ziel, ein gemeinsamer Traum, eine verlockende Zukunftsvorstellung vermag ungeahnte Kräfte zu aktivie ren. Komatsu erreichte das Ziel . Maru-C· Schrill für Schritt durch gezielten RessourcenLeveraqe. wobei der Aufbau von Kem kompetenzen im Vordergrund stand. Alljährtich gab der Präsident die neue Herausforderung bekannt. Einmal war dies Oualitäts verbesserunq, dann Kostensenkung , dann internationale Expansion, dann die Entwicklung einer neuen Pröduktünie. Auf diese Weise wurde .Meru-c ' zur Realität, obwohl ehemals nur wenige daran geglau bt hatten.

353

5.3

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtschaf tssubj ekt auf Märkt en

Au f d en nachfolgenden Hi erarchieebenen der Zielpyramide komme n im Einze lnen sehr unterschiedliche Ziele in mehreren Kategorien in Frage. Tabelle 5-7 zeig t einen

Katalog typischer Ziele. 1. Ma rktleistungsziele

-

-

2. Marldstellungsziele

-

-

-

3. Rentabilitätsz iele

-

5. Macht- und Prestiqeziele -

4 . Finanzwirtschaftliehe Ziele

-

6. Soziale Ziele in Bezug

auf die MitartJeite r

7. Gesellschaftsbezogene

Ziele

Prod uktqualität Produktinnovation Kund enservice Sortiment

Umsatz Ma rktantei l Marktgeltung Neu e Märkte Gewinn Umsatzr entabilität Rentabilität des Besamtkapitals Rentabilität des Eiaenkaoitals Kreditwürdigkeit Liquidität Selbstfinanzierung Kaoltalstruktur Unabhängigkeit Image und Prestige Politischer Einfluss

Gesellschaftlicher Einfluss

- Einkomme n und soziale Sicherheit - Arbeitszufriedenheit

-

Soziale Integration

- Persönliche Entwicklunn - Umwelts chutz und Vermeidung sozialer Kosten der unternehmensehen Tätigkeit

- Nicht-kommerzielle Leistungen für e xterne Anspruchsgruppen der Unternehmung

- Beiträge an die volkswirtschaftliche Infrastruktur - Sponsoring (fi na nzielle Förderung von Kultur, Wissenschaft und oesellschaftlicher WohlfahrtI-

Tabelle 5-7: Katalog mäglicller Untemehmungszid e (Q uelle: Ulr icIJIFlur i 1992, S. 97)

In za hlreichen empi rischen Stud ien wurde immer w ieder überprüft, we lche Ziele Un ternehmu ng en in der Pra xis tat sächlich verfolgen . Einige Ergebnisse fasst Tabel le 5-8 z usamme n. Dabe i fällt au f, dass regelmä ßig nich t da s viel zitierte Gewinnst reben an e rster Stelle s teh t, sondern eher di e Sicherung der Un ternehmungsexistenz sowie qualitäts- und ku ndenbe zogene Zielinhalte. Bei der Interpretation d er Daten ist aller d ing s zu be rücksicht igen , da ss s ie durch bes timm te Befragungseffekte gep rägt sein können, Z.B. die Scheu der Teilneh me r, sich offen zum Ge w inn ziel zu bekennen, da es

354

Das Zielsystem der Unternehmunj

als moralisch anrüch ig gelten k önnte, dieses an die erste Stelle zu setzen . Im Zuge d er Verfolgung de s Sh ar eh ol d er Value-Ced an k en s d ürfte das " Bek en n tn is" zu m Ge winnziel heute vermutlich stär k er au sg epräg ter sein als zur Ze it der zit ier ten Stu dien. Töpfer 1985

Fritz et ,11. 1985

196 Unternehmungen 43 Unternehmungen

1.

2.

3.

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Angemessene r Gewinn Verbesserung der Markfpositi00

4.

5. 6. 7.

BenutzerfreundIichkeit der Produkte Erhaltung der Marktposition Erhaltung der Arbeitsplätze UrnweltfreundIichkeit der Produkte

t. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Sicherung des Unternehmensbestandes Qualität des Angebots Gewinn Deckungsbeitrag Soziale verantwertung Ansehen in der Öffentlichkeit Unternehrnens-

wachsturn 8. Verbraucherversorgung 9. Marktanteil 10. Macht und Einfluss auf dem Markt 11. Umweltschutz

Raffee/Förster/Krupp 1987

Raffee'Fntz 1992

53 Unternehmungen

144 Unternehrnungen

t.

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

tt .

12. 13. 14. 15. 16.

Wettbewerbsfähigkeit Qualität des Angebots Sicherung des Unternehmensbestandes Qualitatives Wachstum Ansehen in der Öffentlichkeit Verbraucherversorgung Deckungsbe itrag Gewinn Soziale Verantwortung Umweltschutz Verbraucherversorgung mit umweltfreundlichen Produkten Unabhängigkeit Umsatz Marktanteil Quantitatives Wachstum Macht und Einfluss auf dem Markt

t.

2.

3. 4.

5. 6. 7.

Kundenzufriedenheil Sicherung des Unternehmensbestandes Wettbewerbsfähigkeit Qualität des A ngebots Langfristige Gewinnerzielung Gewinnerzielung insgesamt

Kostenein-

sparungen 8. Gesundes Liquiditätspolster 9. Kundenloyalität 10. Kapazitäts-

auslastunq t t . Rentabilität des Gesamtkapil als 12. Produktivitätssteigerungen 13. Finanzielle Unabhängigkeit 14. Mitarbeiterzufriedenheit 15. Umsatz 16. Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen

Tabelle 5-8 : Unt ernehmungsziele in der Ind us trie (Quelle: M arl1arzina 1999, S. 172) Bei einer d erartigen Vielzahl von Zielen ist es nachvollzieh bar, dass unterschied li che Ziele k ein esfalls i m me r i n Eink l an g miteinander steh en. V ie lmehr sin d verschiedene A r ten vo n Z ielbeziehungen denkbar:

•

Zielko mplemen tari tät be steht, we n n d ie Verfolgung v on Ziel A gle ichzeitig de r Realisierung von Ziel B dient. So fü hrt eine Erhöhung de s Gewinns in der Regel zu 355

5.3

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtschaf tssubj ekt auf Märkt en

einer Verbesserung de r Rentabilität. Dieser Fall wird auch als Zie lharmonie bezeichne t. •

Ziel in d iff erenz (Zielne u lralilät) lieg t vor, wen n d ie Verfolgung eines Zie ls A ohne Auswirku ng en au f di e Reali sierung des Zie ls B ble ibt. Völlige Ind ifferenz ist in de r Praxis allerd ings au f Grund der vielfältigen Verbundeffekte eher die Aus nahme. Ein Beis piel fü r eine (zu min dest wei tgehend) indiffe ren te Zielbezie hu ng ist etwa diejenige zwischen der Verbesserung de r Essensqualität in der Werkskanti ne und der Steiger un g des Markta nt eils.

•

Zie lko n flikte finden sich, wenn sich d ie Verfolgung von Ziel A neg at iv au f die Realisierbarkelt von Ziel B au swi rkt. Da be i können die Formen der Zielkon ku rre nz un d de r Zielantinomie unt erschied en we rden . Ziela ntinomie be zeichnet den - in der Realität wiederum eher seltenen - Fall, d ass sich zwei Ziel e hin sichtlich ihrer Errelchb arkeit geg enseitig ausschließen (Beispie l: Steigerung der He rstellungsm enge u nd ab solut e Kosten senk un g in der Produktion bei Konst anz der Fertigungsstü ckkosten). Im Falle d er Zi elko n ku rre nz liegt dagegen nur eine - mehr od er wen iger ausgep rägte - partielle Beeinträchti gu ng vor (Beispiel ; Erhöhung de r Mitar be iter zuf ried enh eit be i gleichze itigem Abbau von Personalkosten d ur ch Massenen tlass ungen).

Im Falle von Zielkon flikten muss entschiede n werde n, welche Ziele Prior itä t besitzen und somit den and eren übe rgeord net we rden sollen. De nk bar ist au ch, da ss die Optim ierung eine r Zielgrö ße A in den Mittelpu nk t gerückt wird, wä hrend fü r die ZielgröGe B d ie Erreic hung eines Mindestziels als Nebe nbe di ng ung form uliert wi rd. So kön nte eine Un ternehmu ng etwa nach Umsatzm aximie rung unter de r Nebenbed ingu ng strebe n, da ss die Kosten für den Vertriebsaußendienst de nnoch um mi nd esten s 5 % gese nkt we rden . Abschließend seien d ie Sch ritte, die im Rahm en eines Zie l bild u ngs proz esses zu du rch lau fen sin d, noch einmal ku rz zusam mengefass t (Welge/A I-Laham 2(07): • • • • • • •

Ziel suc he. Ope rationalisierung d er Ziele; Zielanalyse un d -ordnu ng; Prüfung au f Reali sierharkeit ; Ziele ntsche id u ng (Selektion); Durch set zung der Zie le; Zielüberprüfung.

Mit der Pestlegurig der Ziele im Rah men eines Zielsystems sind die Weichen fü r d ie dann folgende weitere Ausg es taltu ng der Stra tegie ges tellt.

356

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

Verst ändnisf ragen 10: V10-1 Welchen Zwecken dient die Festlegung von Zielen im Kontext der Strateqieformclierung? V10-2

Worin sehen Sie die Bedeutung einer starken Vision für den Untemehmungserfolg?

V10-3 Welche Anforderungen sind an ein operationeles und konsistentes Zielsystem zu stellen und wie lassen sie sich erfüllen?

5.4

Entwicklung einer Strategiekonzeption fü r marktorientiertes Handeln

5.4.1

Die Strategieebene n ein er Unt ern ehmung

5.4. 1.1 Die Funktion alstrat e gie Strateg ische Entscheidungen werd en auf untersc hiedl ichen Bezu gsebenen ge troffen, di e zu m Teil in h ier ar ch ischer Relation zueinande r stehen. So rangiert die so ge nannte "Corporate Strategy" (Abschnitt 5.4.1.3) an der Spitze der hierarch ischen Bezu gsebene n. Ihr ist d ie Ebene de r "Business Stra tegy" (Abschnitt 5.4.1.2) nachgelagert, welcher wied erum d ie Funktion alstrategie folgt. Par alle l dazu bed ar f es im Zeita lte r einer zunehmenden Zahl und Inten sität von Un ternehmu ngs koo pe rationen der Ausarbeitun g von Kollek tivstrategien (Abschnitt 5.4.1.4). In der Geschichte der Managementforsch ung stand lange Zeit die Ausarbeitung funktionaler Strateg ien im Vorder gr und, d ie sich im Sin ne de s Funktions mod ells (vg l. Abschn itt 4.2.2) au f einzelne betr iebliche Funktionen w ie Absatz, Pro duktion, Beschaffu ng und Forschung/En twick lung be ziehen . Es ist inne rhalb dieses Buches an ver sch iedenen Stellen hervor gehoben worden, dass ein fun ktionales De nken Gefa hr läuft, betriebliche Zus am menhänge zumindest geda nklich, zum Teil aber auch organ isatorisch zu zersch neide n und damit den Blick für das Ganze zu verlieren . Insofern ist es erforderlich, den Stellen wert von Fun ktionalstrategien gesondert zu di skutieren. In die se m Zusa mmen hang sind folgende Aus sagen zu treffen: •

Die Ausarbeitung von Funktionalstrategien ist im Sinne einer umfassenden strategischen Steuerung une rlässlich.

•

Strateg ische Entscheidungen in den einzelnen Funktionen sind oftmals derivativer Natu r und orientieren sich an vorangegan genen Grundsat zentscheid un gen im Bereich der gesc häftsfeldbezogenen Strateg ie (Business Strategy) bz w. der Unterneh mu ngsstrateg ie (Corpo rate Strategy) .

357

5.4

5

Die Unternehm ung als handel ndes Wirtscha{tssubjekt auf Märkt en

•

Im Zentrum funktionaler Strategieüberlegungen stehen vor allem Festlegungen bezüglich des Umfangs selbst wahrzunehmender Aufgaben im Bereich der jeweiligen Funktion, was insbesondere mit vertikalen Koord inationsen tscheid ungen strategisc her Art einhergeh t. Daneben stellt sich die Frage, ob und ggfs. wie weit die Unternehmung mit ande ren Untern ehm ungen auf hor izontaler bzw. late raler Ebene kooper ier t. So sind 2.8. F&E-Koo pe rationen ein beliebt es M ittel, um knappe Mittel zu schonen und zug leich Voraussetzungen fü r eine n wi rkungsvollen Milleleinsatz zu schaffen. Danebe n sind im Bereich der Distribution gemeinschaftliche Vertriebssysteme me hrerer Hersteller ein oftmals wir kungsvoller Ansatz, um vorhandene Vert riebskapazitä ten besser auszulasten und die Penetration relevanter Märkte zu erhöhen. Im Prod uk tionsbereich kann es unte r dem Gesichts punkt de r Sicherung zusätzlicher Kapazitäten im Falle tem porärer Engpässe sinnvoll sein, über entsprechende Beziehungen zu verfügen.

Bei der Ausgestaltung von Fun ktionalstrategien ist insbesondere auf d ie Abstimmung de r Vergehensweise mit anderen Funktionsbereiche n zum Zwecke de r in sich stimmigen Ausfüllung von Rahmenentscheidun gen zu achten. Dies öffnet den Blick auf die nächsthöhere H ierarch ieebene stra tegischen Ha nd elns: d ie Business Stra tegy.

5.4. 1.2 Oie Busine ss Strategy Die Business Strategy setzt auf de r Bezu gsebene der Stra tegischen Geschäftsfelde r an . Sie wurde vor allem in den Publi kationen von Por ter (1980) in das Bewu sstsein gerüc kt un d fortan - teils implizit, teils explizi t - in der Forschung zum Strategischen Marketing internalisiert (Becker 2006; Meffert 2000). Für jedes dieser als "Produkt-/ Markt-Komb inationen " gekennzeichneten Objekte des Stra tegischen Marketings und Managements (vg l. Abschnitt 3.2.1.1.3) gilt es, ein in sich geschlossenes Handlungsprogramm zu entwerfen, we lches der Erlangung und/oder Verteidigung nac hhaltiger Wettbewerbsvorteile dient. Dies erfordert Festlegungen. auf welchen Markt bzw. Teilmarkt das jeweilige Strategische Geschäftsfeld auszurichten ist. Vorbe hal tlich der Ausfüh rungen im Absc hnitt 5.4.2 ist der Fall denkbar, dass ein als re levant erachteter Teilmarkt segmentiert und differenziert bea rbe itet werden soll . In d era rtigen Fällen ist die jeweilige Business Stra tegy auf Wett bewerbsvorteile in eine m bestimmten Segment ausgerichtet. Sollte trotz grundsätzlicher Möglich keit au f eine Segmentierung verzichtet werden, so richtet sich d ie Business Strategy auf einen Gesamtmarkt. Eine Business Stra tegy ist nur dann vollständig. wenn En tscheid ungen in den einzelnen Au fbauelementen getroffen worden sind, aus denen sie sich zusammensetzt. Diese Aufb auele mente sind: •

358

die nach fragerbezogen e G ru n da us ric htu ng. welche die 5timulierung der Nac hfrage (z.B. überragend e Belieferungskonzep tion ve rsus Niedrtgstpretse). den Pa rzellierungsansatz des Marktes un d das unter regionalen Gesichtspunkten als rele-

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

vant erachtete Ma rktareal (z.B. lokale versus internationale Tätigkeit) umfasst und in Abschnitt 5.4.2.2 ausführliche r dargestellt wird, •

die konk urrenzbezogene Grunda u srich lung (Abschnitt 5.4.2.3), welche die Selek tion strategischer Partner ebenso umfasst w ie die Definition der relevanten Konkurrenten sowie die Beantwortu ng der Frage, in welchem Verhältnis die eigenen Aktivitäten zur Konk urrenz stehen sollen (z.B. Anpassung ve rsus Differenzie-

nmg). Flankierend verbinden sich m it der Ausarbe itu ng einer Business Strategy auch wach stumsb ezogen e Str ateg iea s pe k te (vg l. Abschnitt 5.4.2.1), welche die planende Un ternehmung selbst betre ffen und aus den Rahmenüberlegungen im Bereich de r Corporate Srrategy abgeleitet sind . Daher sind sie auch in diesem Strategiebereich zu behandeln.

5.4. 1.3 Die Corpo rate Strategy Im Rahmen der Corporate Strategy erfolgt eine Koordination der einzelnen Geschäftstätigkeiten, die durch die Strategischen Geschäftsfelder und die damit verbundenen Business stretegtes repräsentiert werden. Insofern wird deu tlich, in welcher Weise die Corporate Strategy das "Dach" des Strategischen Ma rketings und Man agem ents bildet. Die Por tfolio-Analyse (vgl. Abschnitt 5.2.3) bildet hierfür den pl anensehen Rahmen und unterstützt de n Entsc heidungsprozess. Die dort genannten Beden ken gegen d ie Portfolio-Technik haben abe r er kenne n lassen, dass eine sich allein darauf stützende Entscheid ungsfind ung hochgrad ig problematisch ist. Gleic hwohl lassen sich anhand der Portfolio-Technik Überlegungen in Rich tung auf eine zweckmäßige Alloka tion der vorhandenen Mittel sowie grobe Au ssagen bezüglich de r Cash-Situation, des Umsa tzes und der Rentabilität treffen, die unter Controlling-Gesichtspunkten von Belang sind. Aufgrund der ge nann ten Mer kmale lässt sich die den Managementprozess unterstützende Wirkung der Portfolio-Technik auf der Ebene der Corporate Strategy er ke nnen. Eng ver knüpft m it der Portfolio-Analyse ist die so genannte "Stay- or-exit -En tscheidu ng". Durch sie wird ausgehend von de r gegebenen Gesc häftsdefinition festgelegt, welche Strategischen Geschä ftsfelder fortgeführt bzw. aufgegeben werden. Die diesbezüglichen En tscheidungsaltern ativen lau ten: •

"Stay" im Falle einer strategisch unmodifizierten For tfüh ru ng der Tätigkeit,

•

"Mod ified Ste y" im Falle einer generellen Fortfüh rung der Gesc häftstätigkeit in dem jeweiligen Geschäftsfeld, bei der allerdings die strategische Grundausrichtung rekonfiguriert werden m uss, und

359

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

•

"Exit' für den Fall, dass unte r strategischen Gesichtspunkten eine Weiterführung insofern sinnlos wäre, weil eine weitere Tätigkeit wertvernichtend und/oder ein Aufbau bzw, Erhalt von Wettbewerbsvorteilen nich t erreichbar erscheint.

Neben de r integrier ten Steuerung der Geschäftstätigkeiten mit den Entscheidungsbereichen des Aufba us, de r Entwicklung und der Elim inierung von Strategischen Geschäftsfeldem ist ein weiterer zentrale r Teilbereich der Corporate Strategy die Aus-

formulierung einer integrierten wachstumsstrategte, die ebenfalls von einem gegebenen Portfolio von Strategischen Gesc häftsfeldem ausgeht und dieses zielkonform weiterzuentwickeln versucht. Die Bezeichnung "Wachs tumsstrategie" beinhaltet nicht zwingend die Vorga be quantitativen Wachstums. Vielmeh r geht es darum, eine Aussage zum Wachstum auf der Zielebene zu treffen und eine Konkretisierung durch eine strategische Richtung und ein damit ver bundenes Maßnahmenprogramm vorzunehmen. Dies kann Sch rumpfungs- und Rückzugsüberlegunge n zum Zwecke der Bereinigung der Geschäftstätigke it beinhalten. Neben der wac hs tumsbezogenen Ausrichtung stellt die Corporate Strategy wei terhin auf eine ges chäftsfeldübergreifende Koordination ab. Zu den strategierelevanten Größen, die über die Strategischen Geschäftsfelder hinaus von Belang sind, zählen insbesondere die Ressou rcen, Kompe tenzen und Geschäftsprozesse. Da sie allesamt die Grundlage na chha ltiger wettbewerbsvorteüe der gesamten Unternehmung darstellen können und als Erfolgspotenziale gelten, dient die Corporate Strategy nicht nur der sinnvollsten innerbetrieblichen Allokation de r in diesen Größen gebundenen Potenziale, sondern auch der Ableitung geeigneter Maßnahmenprogramme zum Zwecke ihrer Weiterentwic klung. Eine un temehmungszielkonforme Steue ru ng diese r Größen kön nte vernachlässigt we rden, wenn deren Management ausschließlich geschäftsfeldbezogen erfolgt. Für d ie gesamte Un ternehmung relevante Ressou rcen werden dann oftmal s bestimmten Geschäftsfeldern dauerhaft und oftmal s me hr oder wen iger exklusiv zugeordnet, was deren wet tere En tfaltung behindern kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit vo n Reibungsverlusten d urch Verteilungskämpfe zwischen den Gesch ättsfelde m .

5.4 .1.4 Oie Kollekti vstrategie Die Erzie lung nac hhaltiger wettbewerbsvortetle einer Unternehmung erfolgt primä r durch entsprechende Weichenstellungen im Bereich der Business Strategy und der Corporate Strategy. Allerdings lassen die zum Teil sprunghaft s teigenden Anforde rungen auf Märkten sowie die Bed rohungen aus dem Umfeld oftmals kaum noch die Erreichung dera rtiger Wettbewerbsvorteile zu . Aus diesem Grund muss in besonderer Weise die Frage ges tellt werden, in welchem Umfang sich strategische Koope rationen mit anderen Unternehmungen an bieten, um durch ein entsprechendes Kollektiv den Au fbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu garantieren.

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

Kollektivstrategien (Bresse r 1989) sind dadurch ge kennzeichnet, dass die Zusammenar beit von Unternehmungen über die operative Ebene hinausgeht u nd eine zumindest planerieche Zu sammenfassung au sgewählter Ges chäftstätigkeiten selbstständ iger Unternehmungen und die damit einhergehende gemeinschaftliche Entscheidung über strategische Belange beinhaltet. Kollekti vstrateg ien widmen sich insbesondere folgenden Aspekten: •

Definition de r Koope rationsziele,

•

Festlegung der Anzahl von Unternehmungen im Kolle ktiv,

•

Entscheidungen über die Art sow ie die Intensität (einschließlich Fristigkeit) der Beziehungen zwischen den Koope rations partnern,

•

Bestimmung, ob die Partner (a) eher in kommensalistischer (Ähnlichkeit der Ausgangssituationen und/oder Pro file) oder eher in sym biotischer Beziehung (vgl. Abschnitt 4.1.2) sow ie (b) in horizontaler, vertikaler und/oder lateraler Relation zueinander stehen.

Einzelne Kollektivstrategien werden genauer vorgestellt, wenn in Abschnitt 5.4.2.3 die kon kurrenzbezogene Grundausrichtung einer marktorientierten Strategie diskutie rt wi rd . Die separate Vorstellung von Business, Corporate und Coltecttve Stra tegy vo r den Elementen eine r marktorientierten Strategie ist erfo rderlich, u m innerhalb der nä chsten Abschnitte für ein Grundverstä ndnis zu so rgen, auf welchen Strategieebenen die jeweili ge Diskussion ansetzt.

5.4.2

Die Elemente einer marktorientierten Strategie

5.4. 2. 1 Wachstum sbezogene Grundausrichtun g Dem Denken innerhalb des Marketing-Dre iecks gemäß Abb ildung 5-11 folgend, setz t die wachstumsbezogene Grundausrichtung an der Unternehmung an . Durch sie wird nicht nur vorgegeben, ob u nd ggfs. auf welchem Wege eine Un ternehm ung zu wac hsen beabsichtigt, sondern zugleich eine Aussage übe r mögliche Änderungen der Geschäftsabgrenzung getroffen. Insofern ist d ie wachstumsbezogene Grundausrichtung in Teilen sowohl (zum geringeren Teil) für die Business Strategy als auch (zum größeren Teil) fü r d ie Corporate Srrategy relevant. Dem sta rken Wachstu m vieler Mär kte in den 1960er Jahren folgend, wurden zunächst strategische Ansätze fü r das Unternehmungswachstum en tw ickelt . Die in der Managementliteratur wohl be kan nteste System ati sierung sind die in Abbild ung 5-12 en thaltenen Marktfeldst rategien im Sinne von Ans off (1965). Ansoff stellt zwei En tscheid ungsdimensionen he raus: Erstens muss eine Festlegurig im Produkt- und damit zugleich im Sor timentsbereich bezüglich einer Ausweitung getroffen we rden, zweitens ist zu entscheiden, ob weitere Märkte in der Zu kunft zu erschließen sind . Daraus ergeben 361

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

sich vie r Baslsalternatlven, die allesamt ein vor allem absatz- und umsa tzbezogenes Wachstum ermöglichen. Allerdings untersche iden sich die zu erwartenden Widerstände und Risiken in Abhängigkeit von der gewä hlten Vergehensweise zum Teil beträchtlich, was sich anhand der nachfolgenden Darstellung unter Berücksichtigung von praktischen Beispielen nachvollziehen lässt.

Abbil dullg 5- 11; Überblick über die Ansatzpunkte einer marktorientie rten Strategie

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Räumliche Grtlndausrichtung: Markta real strategien

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Gesellschaft

Rahmenbedingungen

Option 1.1: Die Marktdurchdringun g beruht au f der Beibehaltung der Produkt-/ Markt-Zuordnung, so dass weder neue Leistungen in das Sortiment aufgenommen we rden, noch eine Verände rung der Zielkundschaft erfolgt. Dem nach ergibt sich bei de r vorliegenden Mar ktfeldstrategie keine Veränderung der Corporate Strategy. Ob hingegen Änderungen im Bereic h der Business Strategy erforderlich sind, kann zwar nich t allgemeingültig beantwortet werden, ist abe r zumindest tend enziell zu bejahen. De r Grund is t darin zu sehen, dass in der Regel nur durch strategische Umorientienmgen die beabsichtigten Wachstumseffekte erreichbar sind. Teilweise kann aber auch der vers tärkte Einsatz operativer Aktionsparameter im Mar keting (vgl. Abschnitt 5.6) Wachstum ermöglichen.

362

Entwicklung einer Strategie konzeption tür marktarientiertes Handeln

Abbildlmg 5- 12: Marktft'idstratrgiw nach A llsoff (1965)

M är kt e Produkte/So rtimen t Angebot gegenw ärtige r Prod u kte

H inzu nah me neuer Pr od u kte

Bed ienung gegenwä rtiger Märkte

Hin zunahme neu er Mär kte

Marktfeld strategie 1.1

Ma rkt feld strategie 1.2

Mar ktdurchdringung

Mar kter schli eßung

(market pen etration)

(ma rke t d evelop ment)

Mark tfeld strategie 2.1

Marktfeld stra tegie 2.2

Produktentwicklung

Diversifikation

(product de velopment)

(dlve rs jflcatlon}

Die konkreten Ans atzpun kte einer Mar ktpenet ration sind: •

Erhöhung der Verwend un gsrate bei aktuellen Kunden : Stellt man etwa auf Zeitungen und Zeitschriften ab, so wäre ein Ziel, die Gelegen heitsleser zu einem Abonnement zu bewegen, was sich u .a. durch att rakt ive Bezugsbed ingungen erre iche n lässt .

•

Abwerbung von Kunden der Kon kurrenz: In diesem Fall mu ss di e Vorgehens weise dar auf ausg erichtet sein, einen "O ut Supplier "-Statu s (Status eines Anb ieter s, der sich nicht in einer festen Geschäft sbez iehung zum Kunden befindet) in den eines "In Sup pllers" (Status einer etablierten Geschäftsbez iehung) um zuwandeln . Anhand des Bankensek tors lassen sich sow ohl Probleme al s auch Lösungsansä tze erkennen. Die Bind un g an eine Hausbank 2.B. d urch ein Giro konto ist vor allem au ch deswegen so hoch, weil bei einem Wechsel ein erheblicher administ rat ive r Auf wand entsteht. Banken könne n oftmals nur da nn bei der Abwerbung eines Kund en erf olgreich sein, wenn sie sich zur Verfügung stellen, die Meldungen der neuen Bank verbindu ng an alle Geschäftspartner de s Kund en sow ie all e damit verbundenen Kosten zu übern eh men. Daneben müssen dem Kunden überzeugende Grü nde verm ittelt werden, waru m es dauerhaft ratsamer ist, den Wechsel vorzu nehmen .

•

Bindung noch nicht bedienter Ku nden: N icht alle Märkte sind au f Basis de s Diffu sionsp rozesses (vgl. Abschnitt 3.2.1.1.3) vollständ ig penetriert. Ein Ansatzp unkt für die Marktd u rchd ringung besteht demnach darin, die se potenzielle Nachfrag erschaft anzusprechen . Fitness-Stud ios versu chen, potenzielle Kund en durch un entgeltliche Probe-Abonnements und ähnliche Incenuves zu akquirieren. Sie nu tzen d ie Kontakte, um da rau f aufbauen d Kundendate n zu sammeln, d ie übe r die 363

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Zeit hinweg zur Ansprache de r Zielkunden genutzt werden. Nach entsprechenden Interessensbe kundungen seitens der potenziellen Nachfrager werden dann geztelte Kundenbind ungsinitiativen gestartet. Die Erzielung von Wachstum auf Basis der Marktdu rchdringung is t vor allem in s tagnierenden Mär kten mit hoher Wettbewerbsintensität zumeist ein schwieriges Unterfangen. Wachstumseffekte sind in solchen Situationen weitestgehend nur zu LIsten der Konkurrenz möglich, was der Grundausrichtung einen Verdrängungscharakter verleiht. Die aggressive Vergehe nsweise kann Konkur renten zu gefährlichen Gegenschlägen verleiten. Über das Besagte hinaus ist die Penetration aber auch als eine Stre tegieoption einzuordnen, die in andere r H insicht m it begrenztem Risiko einhergeht: Die Kenntnis der Mär kte und d ie Erfahrung mit den angebotenen Prod ukten bedingen oft eine hohe Beherrsch ung des Gesc häfts. O ptio n 1.2: Im Rahmen de r Markterschließung werden neue Käuferschichten mit bereits vorhandenen Leistungsangebo ten angesproche n, d ie bis lang nicht bearbe itet wurden. Aufgrund der Erschließung neuer Segmente und/od er Märkte erfolgt eine Verbreiterung der Gesc häftstätigkeit, die sich auf die Corporate 5trategy au swi rkt. Zu den wichtigsten Ansatzpunkten einer Ma rkterschließung gehören: •

Zugang zu neuen Kä u fersc hichte n in der b islang bearbeiteten Region; So bieten etwa Discotheken spezielle Veranstaltungen für etwas ältere Kundenkreise an , um un ter anderem von deren Kaufkraft zu profitieren 30"-Parties).

ro

•

Erschließung n euer Re gionen : Die unmodifizierte Vermarktung vo rhandener Produkte in anderen Ländern ist eine Option, die sich vor allem dann anbietet, wenn z.B. im intern ationalen Kontext der Verlauf von Prod u ktlebe nszyklen unterschiedlich ist. Untern ehm ungen, die in Ländern mit zeitlich früh adoptierender Kundschaft tä tig sind, können das besagte Phänomen zum Zwecke der Cenerierung von Wachstum sinnvoll nutzen, wie sich dies am Beispiel der An bie ter von Mobiltelefonen zeigen lässt. Zur Erschließung neuer Regionen im Kontext des internationalen Marketings ("Going Intern ational") sei au f Backhaus et al. (2003) verwiesen.

•

Erschließung neue r Verw en du ngs bereic he; Teflon -Beschichtungen sind ein Beispiel für Prod uktlösunge n, d ie anfangs ausschließlich im Bereich der Rau mfahrt eingesetzt wurden. Zu einem späteren Zeitpunkt entschloss man sich, den Verwendungsbereich au f private Ha ush alte auszuweiten.

Die Markterschließung ist insofern risikoreicher als d ie Penetration, als Käuferschichten bearbei tet werden, über die man im Regelfall nur wenige Informationen sammeln kon nte. Die Vertraut heit ist damit weitaus geringer. Da ferner umfassende Leistungsadaptionen an die neue Ku ndschaft nicht Gegenstand der Mar kterschließung sind, besteht d ie Gefahr, auf erhebliche Marktw iderständ e zu stoßen.

364

Entwicklung einer Strategiekan zeption für marktorientiertes Handeln

Option 2.1: Die Pro d ukten tw icklung im Sinne der Ansoff-Mat rix be ruht im Kern auf einer Ergänzung des vorhandenen Sor timents um neue Produkte, die Ergebnis eigener F&E-Tätigkeit sein , aber auch von Dritten entwickelt und /oder produziert werden können. Die durch neue Sechgüter und /oder Dienste hin zugewonnene Sortimentsbreite w ird daz u ben utzt, gegenwärtige Kunden umfassender oder auf neua rtige Weise bedienen zu können . Bei der Produkten twic klung als Mar ktfeldstrategie ist zw ischen Mark t- und Betri ebsneuheiten zu unterscheiden, was in Anbetracht jeweil s un terschiedlich ho her Widerstände im Mar kt sinnvoll ist. Im Vergleich zur Markterschließung ist das marktliehe Risiko insofern niedriger, als d ie Ziel kund schaft bereits hinlänglich bekannt ist. Bei Betriebsneuheiten (Produkte sind nur für den Betrieb, nicht abe r fü r den Mark t neu) ist das Risiko auch deswegen iiberschaubar; weil eine Leistung eingeführt wird, für d ie Wettbewerber bereits Marktwide rstände überwunden haben . Marktneuheiten sind in Anbetracht einer noch nicht erfolgten Reaktion des Ma rktes und geringer Erfahru ngen im Bereich der Produktion durchweg mit höherem Risiko behaftet. Option 2.2: Die in der Managementforschung intensiv und kontrover s diskutierte Marktfeldstrategie der Di versif ikat ion beru ht auf der Hinzunahme neuer Produkte in das Sort iment und de r Erschließung neuer Mä rkte . Das damit verbundene Risiko ist deswegen besonders groß, we il die Unt ernehmung "Neu land" betritt. In de r Vergangenheit wurde von der Diversifikation in unterschied lichs ter Weise mit stark streuendem Erfolg Gebrauch gemacht. Äußerst erfolgreiche Beispiele (z.8. Nokia m it dem Einstieg in da s Mobilfunkgeschäfl als traditioneller Artbieter von Winterreifen, Anglerschuhen und Fernsehgeräten) stehen großen Feh lschlägen gegenüber (z.B. der alte Dairnler-Benz-Konzern bei dem Versuch in den 1980er Jahren, sich zu einem globalen Technologiekonzern zu entwickeln) , Insofern ist es notwendig, unterschied liche Dive rsifikationsformen zu identi fizie ren: •

Bezüglich der Verbundenheit zum Stammgeschäft werden die horizon ta le, vert ikale und laterale Diversifi kation voneinander getrennt. Da bei de r horizontalen Diversifikation eine Geschäftstätigke it auf der gleichen Wirtschaftsstufe hinzugenommen wi rd (z.B. Produktion von Geschirrspülern durch eine n Waschmaschi nenherstelter), ist d ie Nähe zum Stammgeschäft groß, was die Übertragung von Erfahrungen in gewissem Maße zulässt. Bei der vertikalen Diversifikation wird entweder von der Vorwärts- oder der Rückwärtsintegration Gebrauch gemacht. Aus Sicht eines Stahl herstellers fiele die Hinzunahme der Erzförderung in die Rückwartsinteg ration, die Herstellung von Zulieferteilen in die Vorwärtsintegration . Letztgenannte ist vor allem deswegen problematisch, weil die Unternehmung in eine Konkur renzbeziehung zu bisherigen Kunden tritt. Im Falle der lateralen Diversifikation besteht keinerlei Anbindung an das Stammgeschäft mehr, weswegen aufgrund fehlender Erfah rungen das Fehlschlagrisiko dort als besonders hoch angesehen wird.

365

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

•

Bezüglich der Nu tzung vor ha ndener Ressourcen und Kompetenzen kann zwischen ve rbu ndener (konzentrischer) und un verbunden er (ko nglomerater) Di ve rsifikation unt erschieden werden (Bateman/Snell 2(0 7). Auf Basis emp irischer Untersuchun gen (Barney 2007) lässt sich prinzip iell der Eind ruck bestätigen, dass die ver bundene der u nverbund enen Diversifikat ion überlegen ist. Insofern wird d ie Emp fehlu ng vertreten, bei d er Erschl ießung neuer Bereiche auf d ie sin nvoll e Übe rtragun g vorhandene r Fähig keiten zu ach ten .

Dem Tatbes tand zunehmend begren zter Wachstu msmöglichkeiten un d zahlreicher Un ternehm ungskrisen Rechnu ng tragend, sin d übe r d ie Ansoff- Ma trix h inaus Versuche unte rn om men worden, in Ana logie zu den Marktfelds tra tegien des Wachs tums Schrumpfu ngs-/Fokussie ru ngss tra teg ien zu en tw ickeln. Ein en tsp rechen des Schema, welc hes Wachstums- und Schrumpfu ngso p tionen zusammenfü hrt, ist Abbildu ng 5-13 zu entne hmen (Mülle r-Stewens/Lechner 2005). Die nicht nä he r erlä u terten Schrumpfungsop tionen ersch ließen sich weitgehe nd au f Basis des obe n Gesagten . Das Beis piel der Firma Nokia verdeutlicht d arüber hin aus, was Gegenstand einer "progressiven Prod u ktverdi ch tun g" ist: Zeitgle ich zu m Entschluss, durch den Einstieg in die Tel eko mm unik ation neu e Käu fersch ichten in neuen int ernat ionalen Märkten zu ersc hließen, stand eine Straf fung des Sortiments in anderen Gesc hä ftsbe reichen (vo r alle m Produ ktio n von Fernsehern, Schu hen, Anglerzubehö r). Daneb en ist festzustellen, d ass durch Schru m pfu ngss tra tegien Sor timentslüc ken ents tehe n, Verbu ndeffek te zersc hnitten werden und Imageverl uste eintreten könn en. Diesen Nachteilen steh t d ie Aussicht auf eine effekt ivere und effiz ientere Allo kation von Mittel n gegenübe r. Dan eben können ge rade d urc h eine Fok usste rurig Nischen besser besetzt und verteid igt we rden .

Abbildung 5-13: Wachstums- lind SclJrumpfimgssfrategim (Q/lc/le: in AI11elmwlg an Müller-

Steuenütechner 20(5) Abbau der Produkte

Gegenwärtig angebo ten e Prod ukte

Neue Prod u kte

Rückzug

Prod ukt kon stante Marktve rdichtu ng

Progressive Marktve rd ichturig

Geg en wärtig bed ien te Märkte

Marktkonstan te Prod uk tverdi cht urig

Mark tdurchd ringung

Produkten twic klung

Neue Märkt e

Pro gressive Prod uk tverdic htung

Mar ktent w icklung

Diversifi ka tion

Abba u der Mär kte

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

Es ist bislang nich t näh er d iskutiert word en, w od urch d ie Wachst um sst rategien um zu setzen sind . Grundsät zlich b ieten sich h ierzu zwei Möglichkeiten an, die m iteinander kombiniert werd en können . Die eine Alternative besteh t in exte rne m Wachstu m . In d iesem Fall werden über Mergers & Acquis itions Dr ittunternehmun gen übernommen (vgl. Abschnitt 4.1.2). Au f di ese Weise lassen sich un ter Absatz- und Um sa tzgesichtspunkten Sprünge reali sieren. Allerdings ist d ie finanzielle Belastung oftma ls erheblich . Da neben entstehe n beträchtliche Integrattonsprobleme, da be zü glich der ursp rünglich selbs tständ igen Betriebe au f verschiedens ten Ebenen Anpassungsnotwendi gkeiten besteh en. N icht zu letzt de sw egen kann au ch eine Verwä sserung de s Profils der int egr ier end en Unt ernehmung auftreten. Bei der zweiten Alte rnati ve, dem int ernen Wachs tum, wächst die Un terneh mu ng auf "organisc hem" Wege. Diese Form de s Wachstums vollzieht sich wesentlich langsamer als im oben genannten Fall. Allerd ings handelt es sich in der Regel u m ein weitgehend frikt ionslose s Wachstum, welch es mit einem geringen und zu meist be herrschbaren organisationalen Wandel einhergeht.

5.4 . 2.2 Nachfragebezogene Grundausrichtung Nach de r grundsät zlichen Ausrichtung der Un terneh mu ng im Kont ext gesetz ter Ziele, di e unter an de rem durch die Wachstumsst rate gie Ber ücksichtigu ng finden, ist zur Umsetzung von Wettbe werbsvorteilen eine Aussage darüber zu treffen, in welcher Weise d ie Kun den auf welch em Markt anzu sprechen und von den Stärken der eigenen Unternehmun g zu überzeu gen sind . Die nachfragebezogene Grundausrichtun g mu ss im Kern drei Fragen beantworten (Becker 2006, vgl. daneben auch Ku ssffomczak 2004); Erstens mu ss eine Aussage zum Areal getroffen werden, auf dem sich die Unternehmung grundsätzlich enga gieren will (Mark tarealstrategie). Zweitens ist festzu legen , w ie ein Markt strukturie rt und be zü glich rele vanter Strukturmerkmale bearbeitet werden muss. Die M arktparz elli erungsstr ategie gibt Aus ku nft über diese zentrale Fragestell un g. Drit tens mu ss beantwortet we rden, durch welche Argumen tati on die Ziel kundschaft zu gewinnen ist. Die Ma rkt stimu lierun gsstrat egi e w idmet sich di esem Aspekt. Mit Blick au f das Markt ar eal ist grob zwi schen einer re in lokalen, einer im na tional en Kontext regionalen, einer na tionalen, einer in ternationalen sowie einer globalen Ausrich tung zu unte rscheiden . Die Trennlinie zwischen einer intern ationalen und einer globalen Arealstrategie kann ganz grob und vere infachend so gezogen werden, dass be i ers tgenannter einige Länder z.B. in räumliche r Nähe oder mi t ähnlichen ku lturellen Rahmenbedingungen bearbeitet werden, hingegen eine weltweite Ausrichtung nicht bea bs ichtigt ist. Eine beliebte Zw ischenf orm vieler Unternehmungen, d ie im intern ationalen Kontex t ag ieren, besteht darin, sich auf d ie so genan nten Triade-Märkte (USA, Europa. Japan) zu konzentrieren . Grundsätzlich gilt die Erschließung internationaler Märkte als gefährlich, was auf verhaltensbezog ene und externe Unsicherheit zurüc kzu führen ist. Erstgenannte be-

367

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

ru ht auf der Unkenntn is d es Verhaltens de r Marktgege nseite, Letztere au f den viel fältigen Unwägbarkeiten au f intemationalen Märkten, d ie d urch d ie Komplexität eine nich t un erh ebl iche Zus pitz urig erfahren. Die Unsiche rheit im internationalen Geschäft erfor dert in besond erer Weise die beh ut sam e u nd vo rauss chauende Planun g de s En twicklungsprozesses. N icht selten werden zuerst di ejen igen Mä rkte erschlo sse n, d ie unter kultu rellen Gesich tspu nkten naheliegend erscheinen (Psychic Distan ce Chain ), wobei anfangs au f Marklerschließungsformen zurückgegri ffen w ird, bei denen d er Wertsch öpfungsschwerpunkt im Inland liegt (Establishment Cha in), wäh rend über d ie Zeit d ur ch Direktinvestitione n Wertschöpfungsschw erpunkte im Zielland aufgebau t we rden , Da neb en bedarf es der Schaffung und Nu tzung geeigneter Institutionen, d ie zu r Red uzieru ng d er Unw ägbarketten beitragen. Sobal d nationale Grenzen überschritten werden, kann di es in Ermangelun g der Anwendbarkeit staatlichen Rechts zu m Probl em werden, was regelmä ßig dazu führt, d ass pri vat e Regelu ngen d ie Lüc ke fül len.

Abbildung 5-14: M arkfparzellim ll1gssf rategim (Quelle: Beckcr 2006, S. 237) Abd e ckung des Markte s

~ - - -- - -- - --- - - - - ----- - - - - --- - -- - - - - ;

:

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vo ll st ä n d i g ( t ota l )

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und ifferenz iertes

k o n zent ri e rtes

r en z iert

Marketing

Ma rke t ing

Differenzi erun g des Mar k eting p r og ramm s

d lffe -

,,, r e n ziert ,, ,

differenziertes Marke ti ng

selektivd ifferen zie rtes Ma rk eting

Na ch vo rgeno mme ne r Abg renz ung des relevanten Markt es und ggfs. erfo lg ter Segmentierung (vg l. Abschni tte 3.1.2 und 3.2.1.1.5) m uss di e Art de r Marktbearbeitung in Form der Ma rktp ar zellierung festgeleg t werden, d ie im Erge bnis zu einer Feinjus tieru ng der Marktabgrenzun g un d einer Pr ior isieru ng der Tätigkeiten im Markt füh rt. Die MarktparzelIierun g ist fü r die Business Strategy grundlegend, weil durch sie die gelten de Produkt-/Ma rkt-Ab grenzung vor gen ommen wi rd . Unt er Bezu gnahme auf Abbi ldung 5-14 sind fü r di e Ma rktpar zelIierung Festlegu ngen entl an g zweier Dimensionen erforderlich.

368

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

•

Gru ndlegend muss geklärt werde n, ob der als relevant erachtete Markt tat säch lich in voller Bandbreite bedient werden soll (Fall der vollstä nd igen Mar ktabdeckung) od er ob es sinnvoller ersche int, sich au f au sgewählte Teilbe reiche zu fokussieren (Fall der partialen Marktabdeckung).

•

Darüber h inaus stellt sich d ie Frage, ob das Market inginstrumentarium auf einzelne Teilmärkte spez ifisch zu geschnitten werden soll (Diffe renzieru ng des Mark eting-Prog ram ms) oder ob ein segmentübergre ifender Pauschalansatz (und ifferenzier tes Market ing-Programm) be vor zu gt w ird, der weitaus eher d ie Möglichke it zur Erzielung von Größen effekten eröffnet.

Die vier Optionen de r Mar ktpa rzelIierun g stellen sich unter Berü cksich tigu ng von Praxisbei sp ielen w ie folgt dar: •

Das un differenzi erte Marketing beinhaltet die vo llständ ige Abdeckeng des als rele vant erachteten Marktes, wobe i auch im Falte von Untersch ieden im Kau fverhalten u nd gru ndsätzli ch mög licher Segmen tieru ng au f jegl iche Differe nzierung de s Mar ketingprogramms verzich tet wird. Eine solche Vergehens weise bietet sich z.B. dann an, wenn kost enbasierte Wettbewerbsvorteil e angest rebt werden und/oder na chfragerse itig eine klar erkennbare Berei tschaft vorliegt, verei nheitlich te Prod ukte se lbs tständ ig an d ie eigenen Bedürfnisse an zu passe n (Self Cu stomization). Coca-Cola hat mit seinem Star-Produkt Coke jahr zehntelang ein undi ffere nziertes Marketing prak tiziert, in dem man sich konseq uent auf die Gemein samkeiten im Kau fverhalten kon zentrierte. Während Coca-C ola später Differenzierungen vo rgenommen ha t, gehen heute noch die erfolgreic hsten Handels-Discounter de n Weg de s un differenzier ten Marketings in Re in for m. Als Kern problem de s und ifferenzierten Mar ketings erweist sich d ie Definit ion des repräsen ta tiven Bedar fs und die da rauf bezogene Ausrichtung der Mar ketingaktivi täten .

•

D iff er enzi ertes Marketing be inhaltet eben falls d ie Cesa mtabd ecku ng des Marktes, wobei jedoch auf Basis einer Segmentierung jedes Segment spezifisch bearbeitet w ird . Ge gen wärtig beabsichtigen d ie Weltautomob ilkonzerne m it ihren Ein zelmarken, eine derar tige Vorgehensweise zu pra kt izieren. Der VolkswagenKonze rn ist der Ums etz ung durch gezielte Zu käufe von Mar ken im Bereich d er autom obilen Obe r- und Lu xusklasse seh r nahe gek ommen, was sich dara n ablesen lässt, dass n icht nur alle für den Au tom ob ilmarkt relevanten Prod uktkategor ien abgedeckt werden, sondern auch je nach Käu fersch icht unterschiedliche Prei sklassen . So sind die Mar ken Skod a, Seat, Volkswagen und Aud i zu einem erheblichen Teil in denselben Märkten vertreten, sprechen aber untersch ied liche Kunden kreise auf differenzierte Weise an .

•

Nicht im mer ist es sinnvoll, den als relevant erachteten Markt auc h vollständi g abzudecken . Eine Feinjustieru ngsmäglichkeit besteht etwa d arin, bestimmte Segmente zu isolieren, um sie mi t s pez ifischen Marketingprogram men zu bearbeiten. Gleichwohl w ird davon Abstand genom men, alle Segmente abzudecken . Wird eine

369

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

der artige Vo rgeh ensweise gewählt, so ha nd elt es s ich u m se le ktiv-d iffe re nz iertes Ma rk eting. Piagg io ist bei sp iels weise ein An bie ter im Motor radma rkt u nd ha t sich

mit seiner Marke .vespa" auf Moped s un d Motorr oller konzen triert. Eine Ausweitu ng de r Tä tigkeit auf a ndere Segmente des Ma rktes erschei n t n icht be a bsi ch tigt. •

Während der o.g. Ansatz de r Ma rktpa rzelIier u ng eine pa rtielle Ma rk tabdeckung m it d iffere nzie rtem Mar ketingprogramm vorsieht, geht das ko nze n trie rte Ma rk eting in eine an dere Rich tu ng: Zwar we rden auch hier nu r ausgewä hlte Segmente bea rbeitet, allerdings wird da rauf verzichtet, fü r jedes di eser Segmen te eine eigenständige Ma rketingst rateg ie au sz uarbeiten. Vielmeh r w ird ein einheitliches Ma rketingp rogra mm fü r alle relevanten Segmente ers tell t. Toshiba ko nzent riert sich z.B. im Compu termarkt auf das Angebo t von Notebocks im High -end -Bereich. Nicht selten ist das ko nze ntrie rte Market ing Ausd ruc k einer Nis che nst rategie. Vor allem mittels tänd ischen Bet riebe n bietet eine de ra rtige vergehen sweise d ie Möglichk eit, zugleich eine starke Ausrichtung a u f die Zie lkunden mi t einer Begrenz ung der Kosten fü r ind ivid uelle Leistungsangebote zu verbinden.

Die Ausfü hr ungen zur Marktpa rzellieru ng haben bereits e rkennen lassen, dass dazu in enger Verbind ung Aussagen getroffen werden müssen, wie d er Anbieter die Zielkunden anzus preche n u nd für sich zu gewinnen gedenkt . D ie Mar ktst im ulie rungss lrategien widmen sich d iesem As pe kt. In d iesem Kon text w ird häu fig auf die generischen Stra teg ievarian ten im Sin ne von Porter (1980) verwiesen, d ie sich aus der Differe nzierung, der Kos ten führe rschaft und de r Ko nzent ra tio n a uf Schwerpunkte zus ammensetzen. Wie di e bereits vo rgetragenen Überlegungen e rkennen lassen, vermisch t Porte r jedoch Fragen de r Marktpa rzellierung, der Ma rktstimulierung und d anebe n - wie in Abschnitt 5.4.2.3 noch deutlich we rden wi rd - der ko nkurrenzbe zogenen G rundausrichtung, was sowohl aus d id akt ische n als auch pla ne nsehen Gründen zumindest an dieser Stelle unzweckmä ßig erschein t. Aller dings kann der An satz Po rte rs zur Findung int egrierter Strategietypen he rangezogen werden, die über die h ier einzeln aufgeführten St rategien hi na usgreife n und s ie verdichten. Generis che Stimul ierungss tra teg ien lassen sich auf de r Bas is d es Ansatzes von Becke r (2006) identifiziere n. In Abbildung 5-15 si nd die Gr undo pt ionen der Präfe renz- und Preis-Mengen-Stra teg ie da rgestell t. Eine Präf e ren zstrat egie beruht auf der Schaffung, de m Erhalt und dem Ausbau von Kund env or teile n. Ent sprechend setz t die Strategieoption an dem zu schaffenden und zu vermittel nden Nach fragem utze n und dem da m it verbundenen l eis tun gse rge b nis an . Die Vielza hl von Vor geh en s weisen im Rah men einer Prä fe ren zstrategie ist nah ezu unbegrenzt. Bevorzugte Ansa tz pu nkte, d ie in vielfä ltiger Weise mi teinander ko mbinie rt we rden könne n, sind vo r alle m; •

innova tive Prod ukt konzepte. d ie in eine e rka nnte Ma rktlücke stoßen,

•

technisch durch Wettbewerbe r n icht erreic h te, marktrelevante Leistungsstandards.

•

durch Dienstleist ungen hoch gradig individualisierte Leistungsbündel.

370

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

• • •

attra ktive Produ kt- u nd Verpackungs- Desig ns, Bequeme u nd kund enfreund lich e Belieferun gslösungen, au f Markenid entität beruhende Markenkonzepte.

Ab/Jildwlg 5-15: BIISiSi.lpf ioll ell der M ll rkfsfimll lim mg

Prä fe re nz strategi e

Produkt

+I I

I I Nutzen ( besse r)

I I

I I

---------.,

Koste n ( billiger)

PreisMen genStrategi e

Prozess

Die Au fzäh lun g ließe sich nahezu beliebig ergänzen, und es muss als eine Grundaufgabe marktorientierter Unterneh mu ngsfüh n mg ve rstanden werd en, ständi g neue Überlegu ngen anz us tellen, wie Ku nd en im Rahmen dieser Strategie an gesprochen werden könn en . Die kreative Au fgabe und d ie untemeh me rische Dimension de s Markthandelns lässt sich hier besonders kla r er kennen. Dabei beruht die Verfolgu ng eine r Präferenzstrategie au f der Erhöhung des Nu tzens der eigen en Leistung he im Nach frage r d urc h den Eins atz aller nicht-preislichen Mar keti ng-Instrumente zu m Zw ecke einer nachhaltige n Präferenzw irku ng. Durch eine in sich stimm ige und marktrelevante vorgeh en sw etse besteh t die Möglichkeit zu r Erschließung preislicher Spielräu rne, welche die Erwi rtscha ftun g hoher Stückdeckungsbeiträge erla ube n. Insofern wird im Rahmen de r Präferenzstrategie au f Grund de r übe rragenden Nu tzenposition vom " Skim m ing Pricing " Geb rauch gemacht (vg l. Absch nitt 5.6.2.2). Um die Nachhaltigkelt von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen einer Präferenzstr ategie abzusichern, biet et es sich an , eine au f mehreren Nu tzen komponenten ber uhende Pro filierung anzustreben , wa s d ie Imitationsch ancen d er Konkurrenz deu tlich einschr änkt. Insofern wird in solchen Fällen , die im Übri gen dem Wesen die ses Strategietyps am deutl ichsten en tsp rechen, von einer mehrdimensionalen Profilierun g gesprochen.

371

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

De r Pr äferenzst rategie steht die Pr eis-M en ge n-Strat egie gegenüber, deren Hauptstoßrichtung der Lei stungse rstellungsproze ss ist. Die Preis-Mengen-Strategie ist auf die

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ausgerich tet, denen eine überlegene Kostenposttion zu Grunde liegt. Diese überlegene Position wird nicht d azu genutzt, durch Anpassung an das marktliehe Preisniveau hohe Slückdeckungsbeiträge zu erzielen. Vielmehr

soll eine im Wettbewerbsvergleich überlegene Kostenposition mit Niedrigstpreisen einhergehen und auf diesem Wege die Nachfrage auf den Artbieter lenken. Der Preis wird damit zum en tscheidenden und in der Reinforrn dieses Strategietyps zugleich zum alleinigen Präferenzfaktor für den Kunden. Man spricht de swegen auch von einer eindimensionalen Profilierung. Zur Kennzeichnung dieser Form der Marktstimulierung ist zentral, dass sie auf Mengeneffekten beruht, die w iede rum die Aussicht auf einen sich selbst verstärkenden Mechanismus eröffnen: Durch zusätzliche Nach fragemenge wird der Anbieter in die Lage versetzt, größere Stückzahlen zu produzieren, günstiger einzukaufen, schneller und umfassender Erfahrungen zu sammeln und früher als Konkurrenten zu rationalisieren. Insofern wird deutlich, dass sich die PreisMengen-Strategie zu erheblichen Teilen auf de r Erschließung von Erfahrungskurveneffe kten gründet. Bezüglich der detai llierten Vergehensweise beru ht eine Pre is-Mengen-Strategie au f der Vereinhei tlichung von Wertschöpfungsprozessen und Leistungsergebnissen sowie deren effizienzorientierter Verbesserung übe r die Zeit h inweg vor allem durch die N utzung produktiv itätssteigernder Verfah eensinnovaüonen. Allerd ings gilt auch hier das bereits im Kon text der Pr äferenzstrategie Gesagte: Es ist Aufgabe unternehmerisehen Hand elns, in um fassender Weise effizienzsteigemde Maßnahmen zu ergreifen . Zum umfassenden Verständnis einer Preis -Mengen-Strategie ist es unerlässlich, auf die Notwend igkeit einer hohen Produktqualität im engeren Sinne zu verweisen. Ein entsprechender Mengeneffekt ist nur dann zu erwarten, wenn die Q ualität der angebotenen, hochg radig rationell angelegten Leistungen zuverlässig auf hohem Niveau garantiert werden kann . Zahlreiche Lebensmittel-Discounter ve rfolgen einen derartigen Ansatz, indem sie eine begrenzte Sortimentstiefe un d -bre tte anbieten, für die aber hohe Qualitätsstan d ard s sowie ein hoher Verfügbarkeitsgrad in den Filialen garantiert werden können . Die konsequente Verfolgung einer der beiden entsprechenden Strategien aus Sicht der planenden Geschä ftsfelder bietet den Ausblick au f d ie Erla ngung von Wettbewerbs verteilen, Allerdings kann im Zuge der marktliehe n Entwicklung die Situation eintreten, dass vor allem in reiferen Phasen den Anbietern sowohl deutliche Pre issen kungen als auch Nutzensteigerungen abverlangt werden. Dies eröffnet Diskussionen um die so genannte .Dynamtsterung" der Strategien (Gilbe rt/Strebel 1987; Kleinaltenkamp 1987) sowie um den Einsa tz von "hybriden" Strategien, welche nebe n die generischen treten. Abbildung 5-16 ist zu entnehmen, dass ein Abw eichen von generischen Strategien der Mar ktstimu lierung in zweierlei Weise denkbar ist:

372

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

Abbild lmg 5- 16: Wettlwwcrbsst rategiell im Kontext der Bronchencntioicklung (Qu elle: in Anlehllung an Gilbrrt/$ t rrbr/1987; Kleinaltcnknmp 1987; Co-steu 1998)

Präferenz strategie

Produkt

Innovator

Nutzen ( besse r)

/

si m u lt a ne H y b r id-St r at eg i e

_ _ N ac hfoger I

Ang .-Diff.

Rej uve nation ., PrelsMe ng e n-

Kosten (gü nstiger)

•

Prozess

Strategi e

Eine Möglichkeit stellen seq ue nt ie lle Hy b rid strategie n da r. Sie kommen zur Anwendu ng, wen n eine Unternehmung nach der Verfolgung eines generischen Strategiet yps auf den jeweils anderen um schwenkt. Irino vatoren w äh len in aller Regel zunächst eine Präferenzstrategie au s, be vor sie nach einem vorangeschrtnenen Reifeprozes s im Markt - auc h in Folge nur noch ma rginaler Nu tzens teigeru ngen oftmals gezwungen werden, ihre Koste n erheb lich zu senken. Untern eh mungen w ie Sony können als Beispiel dienen: Sony betätigte sich im Bereich der Unterhaltungse lek tronik meh rfach als Pion ier und wurde nach den jeweils erf olg reichen Vors töß en in vielen Märkten zu Standardisieru ngsprozessen gezwungen . Ähnl ich erg ing es Unternehmungen wie Apple ode r sp äter auch IBM im Computermarkt. Im ita toren wählen hingegen oftmals - wenngleich be i we item nicht imm er - den umgekeh rten Weg: Sie verfolgen zu nächst eine Prei s-Mengen-Strategie und werden später d ur ch den Wettbewerb zu einer Angebotsd ifferenz ieru ng gez w ungen, die nur durch einen Strat egiewechse l erreicht we rden kann. Die japanische Automobilindustrie ha t sich in den 1980er und 1990er Jahren an die sem strategischen Pfad orientiert. Im Konzept d er "Ou tp acing Strategie s" weisen Gilbert und Strebe l (1987) au f d ie Notwend igkeit einer derarti ge n Umorient ierung hi n, die erfor derlich sei, um auf lange Sich t eine Spitzens tellung im Markt zu erreichen. Bez üglich der

373

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Umset zu ng e rgibt sich eine Mehrzah l von Prob leme n. So ist vor allem ein gü ns tiger Zeitpunkt für einen dera rtigen Strategiewechsel un ter Berü cksicht igung marktliche r Veränderungen un d der Handlungen von Kon ku rrenten äußers t schwierig zu bestimmen. Da ne be n erfo rdert der Strategiewechse l intern ein hohes Maß an Flexibilität und ge ht mit zus ätzlichen Kosten für d ie Umpositionierung einher. Extem kan n der Strategie-Shift seitens der Stammkundschaft zu Irritationen und Ablehnung führen.

•

Nicht zu letzt aus de rar tigen Gründen wurde Mitte der 1990er Jahr e intensiv über die Möglichkeiten einer so genannten si m ulta ne n Hybridsl ralegie nachgedach t (Fleck 1995). Angetrieben du rch mi ttels In for m ations- und Kom mun ikat ionstech nologie flex jbilisie rte Wertschöpfun gskon ze pte ergaben sich zun ehmend mehr Gelegenhei ten, eine ind ividualisierte Leistungserstellung mit einer umfa ngreichen Vereinheitlichung von Prozessen und Prod uktbestandteilen zu ve rbinden. Vor allem das Kon zep t d er "Mass Cus tom iza tton" [Kotha 1995) stell te d ie Fertigung einer Losg röße im Um fang von einer Einheit zu Kosten in Auss icht, die dene n der Massenfertigung seh r nahe ko mm en. Die damit ve rbundenen Möglichk eiten in Ver bin d ung mi t einer beoba chtbaren marktliehen Akzep tanz simulta ner Hyb ridst rategien bew irkte ein e d eu tliche H inwend ung zu d iese m Strateg ietypus, den Un ternehmunge n wie Ben etton, d ie Swatch-G ru ppe sowie zah lre iche Au tomobil konzerne im Rahmen von so ge nan nten "Platt formenstrateglen" e rfolg reich implementier ten.

Fallbeis pie l 3: Deli Computer Corp. (Quelle: in Anlehnung an Freiling 2002 ) Die Deli Computer Corp. wurde im Jahre 1984 gegrilndet und erzie lte 1999 einen Jahresumsatz von mehr als 18 Mrd. US-$ . Deli versuchte von Beginn an, sich durch den direkten Verkauf selbst montierter Com puter in eindeutiger Weise marktlich zu positionieren. Dabei machte man sich die gesunkene Erklärungsbedürftigkei t von Com putern zunutze, um bei der Bedienung bestimmter Zielgruppen Handeisorganisationen aus dem Distrib utionsprozess auszuscha lten. Im MarketingKonzept wurden in einer ersten Stufe folgende Schwerpunkte gesetzt: Verkauf nach dem Vorbild des Versandhandels , auf die Zielgruppen ausgerichtete, stark fokussierte Kommunikation sowie niedrige Preise. Die Ergebnisse der ersten Entwicklungs stufe lassen sich wie folgt skizzieren : Delis Konzept stieß bei der Zielkundschafl auf große und schnell wachsende Nachfrage. Aller dings stellle sich bereits nach kurzer Zeit heraus, dass das Konzep t leicht imitierbar war, so dass durch die rasche Reaktion etablierter Versandhänd ler kein nachhaltiger Wettbewerbs vorteil entstehen konnte . In einer zweiten Stufe sah sich Deli gezwungen , den eingesch lagenen Weg zu verfeine rn und nach Möglichkeiten zu suchen, eine rasche Imitation zu verhindem. Man entschied sich unter Beibehaltung der Grundausrichtung zu einer zweigleisigen Strategie , die sich auf die Leistungsges taltung und den Fertigungsprozes s bezog. Bei der Leistungsgestalt ung rührte man umfangreiche Garant ieleistungen auf die Computer ein, etablierte einen .Vor-Ort-Service" der Kundenbetre uung sowie eine gebührenfreie Hotline für Anwendungsprobleme. Weiterhin sah man eine individuelle Einflussnahme des Kunden auf die Produktgestaltung vor. Parallel daz u wurde der gesamte Fertigun gsprozess reorganisiert. Die Vollautomatisierung der Montage basierte auf dem Einsatz flexibler Fertigungsroboter. Effizienzsteigemde Maßnahmen über den Fertigungsbereich hinaus betrafen insbesondere die Lagerhaltung. Kapitalkosten wurden reduziert , indem Deli Lieferantenrechn ungen erst nach Eingang von Kundenzahlungen beglich. Die v orqehensweise erwies sich als geeignet, um sich von den härtesten Wettbewerbem aus dem Versandhandel abzusetzen . Auf der Leistungsseite war es den Häretern unmöglich, ein vergleichbares Angebot zu schaffen . Für den Bereich der Leistungse rstellung galt Gleiches umso mehr.

374

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

Dennoch wurde Deli mittelfrist ig durch Imitations- und Substitutionsbestrebungen anderer Computer-Hersteller bedroht. Insofern war die Position Delis nach wie vor angreifbar. In einer dritten Stufe wurden zur Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils folgende Maßnahmen ergriffen, die auch erfolgreich im Sinne der Zielsetzung umgesetz t werden konnten: •

Intensivierung der F&E zur Generierung von Prozess- und Produktinnova tionen ,

•

Aufbau eines .Ouick Response"-Systerns. welches eine zügige und zugleich kundenindividuelle Abwicklung von rund 10.000 Auft rägen pro Tag ermöglicht ,

•

Etablierung eines Informations- und Kommunikationssystems. welches alle auftragsbezogenen Daten in mehrf acher Weise (nach Produkten, Produktgruppen, Kunden , Marktsegmenten , Regionen) auswertet und täglich in der Lage ist, neue Marktentwicklungen zu erfassen und mit der Sortim entsgestaltung abzugleichen,

• kontinuierliche Verbesserung des kundenindividu ellen Fertigungssys tems. Eine wesentliche Stärke von Deli bestand darin, die geschaffenen Voraussetzungen wirkungsvoll und zunehmend besser im Markt nutzen zu können. Deli sah sich in die Lage versetzt, Bedarfsverschiebungen unter den Zielkunden zu erkennen und so zu verdichten. dass dadurch die Herausbildung neuer Käufergruppen erkennbar wird. In Verbindung mit der flexiblen und kundenorientierten Fertigung sowie der Möglichkeit, neuen Bedarfssituationen durch eigene F&ETätigkeit zu entsprechen, wurde eine Grundlag e für die Behauptung in den dynamisch en Computermärkten gelegt. Nach dieser äußerst erfolgreichen Entwicklung trat Deli etwas später in einen vierten Abschnitt ein, der durch Stagnation in der Leistungsfähigk eit gekennzeichnet war. Der Verbesserungselan erlahmt e allmählich. Die Konkurrenzvorteile wurden nicht mehr effektiv genutzt, und die produktbezogene Innovationstätigkeit ließ nach, so dass das Leistungsprogramm steigenden Ansprü chen der Zielkundschaft nicht mehr voll gerecht wurde. Parallel verbesserten Delis Konkurrenten (Compaq , IBM, aber auch einige Superstores im Bereich des Elektronikhandels) ihre Angebote mit Hilfe von Niedrigpreisen, höherem Belieferunqskomfort , besseren Installationsdiensten sowie Garantien und erhielten Zugang zu Delis Kundenstamm. Die stärker werdende Konkurrenz verunsicherte das Manageme nt von Deli schließlich so sehr, dass in einer fünften Stufe im Bewuss tsein eigener Stärke eine Repositionierung mit dem Ziel vorgenommen wurde, sich den Konkurrenten zu stellen. anstalt sich wieder deutlicher von ihnen zu differenz ieren. Deli schaltete zusätzlich zum direkten Vertrieb Einzelhändler ein und vermarktete ein neues Laptop-Programm sehr preisgünstig . Dabei ergaben sich zwei Probleme: Erstens passte man sich zunehm end dem Auftreten der Konkurrenz an und verlor an Profil. Zweitens mangelte es dem Konzept an Vorbereitung, was sich darin äußerte, dass Deli durch die Fehleinschätzung der Nachfrage nach Laptops die Lieferlähig keit einzubüßen drohte und daher in zunehmendem Umfang auf unzovertässrge Fremdfirmen als Kooperationspartner zurückgreifen musste. für deren Koordination es an Kooperationskompetenz mangelte. Dadurch kam es zu deutlich en Reputaticnsschäoen. Durch die Krise wurden die Kräfte im operativen Bereich so stark gebund en, dass die immer noch vorhandenen wettbewerbsvorteilsrelevanten Kompetenzen nur noch rudimentä r genutzt werden konnten. Die Leistungsfähi gkeit Delis sank ab und löste eine Krise aus, die den Ausgangs punkt einer neuerlichen Umpositiooie rung darstellte (Stufe 6). Sie hatte eine Rückkehr zur alten Grund ausrichtung (Stufen 1 bis 4) und eine Wiederbelebun g traditioneller Stärken zwecks Abhebunq von der Konkurrenz zum Gegenstand: Die Belieferung des Einzelhande ls wurde eingestellt und das vorhandene Informations- und Kommunikationssystem stärker genutzt. Dabei kam Deli der Sachverh alt zugute , dass die Konkurrenz die grundsätzlichen Stärken Delis noch immer weder imitieren, noch geeignet substituieren konnte. Deli musste zwar in Kauf nehmen, dass die neuerliche Umpositionierun g weder kostenneutrat. noch die Rückkehr zum alten Entwicklungsverlauf ohne weitere Wi rkungsverluste möglich war. Allerdings ließ sich im Anschluss an die Urnpositionierung die Leistungsfähigkeit wieder steigern. Man war auf Basis des Informations- und Korn-

375

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

munikationssystems in der lage, eine kundennahe und segmentgerechte Generation neuer Laptops nach Ablauf von neun Monaten einzuführen. Deli gelang es, die alten wettbewerbsvertelle wiederzubeleben und die Krise zu überwinden.

Im Konte xt der Strategied iskussion verbin det sich da s Fallbeispi el mi t d er Behandlung folge nder Fragen und Diskussionsp unkte. F3-1

Beschreiben Sie d ie Marktstimuli erungsstrategie, die Deli im zenabtaut verfolgte.

F3-2

Ordnen Sie die Vorgehensweise von Deli in den zweidimensionalen Merkmaisraum ei n, der sich aus dem nicht-preislichen Nachfragernutzen und der relativen Kostenposnton ergibt.

F3-3

Prüfe n Sie , ob und wie weit es Deli gelungen ist, eine Kem kom petenz aufzubauen. Benenne n Sie die im Fall beschriebe ne Kompetenz .

5.4 .2. 3 Konkurr enzbez ogene Grundausrichtung Mit der kon kurrenzbe zogenen Ausr icht ung wi rd der d ritte Eckpunkt des schon mehrfach genann ten Mar keting-Dreiecks behandelt. Die kon kur renzbezogene Au sri chtung de r Stra tegie verfüg t über form ale Ähnlichkeiten mit der nach frage rbezogenen Vor ge hen sweise: Zunächst ist zu bestimmen, w ie der Kreis der relevanten Konkurrenz au s Sicht de r Un terne hmu ng definiert werden soll. Dabei ist nicht nu r in Betracht zu ziehen , welch e Konkurrenten au f die eigene Un terne hmu ng bz w, ih re Ceschansfelder einwi rken, sondern auc h auf welch e Rivalen durch eigen es Handeln Einflu ss genom me n werden soll . Weiterhin wird de r Kreis von Konk ur renten dad urch beeinflusst, m it welchen Anb ietern horizon tal kooperie rt w ird. Im Ans chluss an die Abg ren zu ng de r relevanten Kon kurrenz, di e auch potenzielle Konkurre nten mit einschließt, ist dann eine En tscheid ung darüber zu treffen, w ie den Rivalen bege gnet w ird . In diese r Reihenfolge w ird au ch hie r vorgegangen . Im Mittelpunkt der Besti mmung der relevanten Konkurrenz steht d ie Frage, ob autonom oder koo perativ vorgegangen werden soll. Kooperationsmöglichkeiten besteh en in unterschied liche r Form, wie d ies innerhalb von Abschnitt 4.1.2 näher beschriebe n und im Rahmen vo n Abbildung 4-5 system atisiert wurde. Eine nähere Erörterung erübrigt sich daher an die ser Stelle. Während grundsä tzlich zw ischen strategischen und operativen Kooperationen unte rschieden we rden kan n, interessieren im vor liegenden Kontext p rimä r strategische Kooperatione n. Der Grund ist darin zu sehen, da ss sich im Falle von operativen und damit oftmals fallbezogenen Kooperationen die gru ndl egende Konk urrenzbez iehung nicht ändert, sond ern led iglich temporär du rch koope rative Elem ente überlager t wird. Allerd ings können ope rativ moti vierte Kooperationen dann relevant werden, wenn sich ih r Charakter wä hrend der Zusammenarbeit allmä hlich ändert od er abe r die Kooperationsergebnisse neue strategische Perspektiven eröffne n . Ger ad e im Falle koo pe rativer F&E-Projekte ergeben sich d erartige Konstellationen häufiger. Unter de n strategischen Kooperationen treten zwei Formen in de n Vorde rgrund: 376

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

•

Durch Begründ ung von Strategischen Allian zen (Beispiel: Com pu tergeschäft von Fujitsu und Siemens) kann eine vorm als kompetitive in eine koo pe rative Beziehung umgewandelt werden, was von der Beziehung der Kooperationspartner vor der Zusammenarbeit abhängig ist. Diese Einschätzung gilt ungeachtet de r so genannten "Co-ope tition " (Abschnitt 4.1.2), die allein schon deswege n besteht, weil sich die Partner auf anderen Geschäftsfeldern als Konkurrenten gegenüberstehen und ferner auch Strategische Allianzen zu einem späteren Ze itpunkt aufgekündigt werden können, wodurch das Konkurrenzverhältnis wieder auflebt. Durch derartige Allianzen w ird zugleich ein einheitliche s strategisches Programm der Beteiligten etabliert, we lches die Domi nanz des Koopera tionsc hara kter s belegt.

•

Strategische Netzwerke führen Beteiligte zusammen, die in ver tikaler oder lateraler Beziehung zueinander stehe n. Insofern handelt es sich bei derar tigen Kooperatione n vom grundsätzlichen Charakter eher nicht um vormalige Konkurrenten. Dennoch sind auch Strategische Netzwerke im Bereich der kon kurrenzbezogenen Grundausrichtung nicht irrelevant. So ist erstens da rau f zu verweisen, d ass im Falle vertikaler Koo pe ration eine indi rekte Konkurrenzbeziehung um Wer tschöpfungsanteile bes tehen kann, was sich anhand der Make-or- buy-Frage nachvollziehen lässt. Darüber hina us sind auch laterale Beziehungen nicht unbeachtlich , da die entsprechenden Kooperationspartner möglicherweise eine strategische Absicht besitzen, in einem bestim m ten Geschäf tsbereich aktiv zu sein . Insofern kön nen sich Konvergenzprozesse der geschäftlichen Akti vitäten ergeben, die au f längere Sicht zu r Entstehung von Konk urrenzverhältnissen führe n kö nnen und d aher bei der Erfassung potenzieller Konkurrenz ohnehin zu berücksichtige n sind.

Sofern geklärt ist, ob und wie strategisch kooperiert werden soll, ist der Kreis aktueller und potenzieller Konkurrenten ersichtlich. Auf dieser Basis sind konk rete Konkurrenzstrategien zu entwickeln. Die wichtigsten Strategiefragen sind in die sem Zusamme nhang: • • • •

offensive versus defensive Vorgehensweise, Aktivität versus Reaktivät der Au srichtung, Ada ption versu s Abhebung vom üblichen Verhalten im Wettbewerb, Akzeptanz versus Absich t zur Änderung gegebener wettbewerbsverhältntsse.

Arthand von Abbi ldung 5-17 lässt sich na chvollziehen , dass auf Basis de r beschriebenen Grundfragen vier unte rsch iedliche Strategietypen identifiziert werden können. Die Wahl diese r Optionen ist zu einem erheblichen Teil abhängig von der we ttbewerblichen Situation, in der sich die betreffende Unternehmung bzw. das jeweilige Gesc häftsfeld befindet. So werden sich ak tuelle ode r potenzielle Marktführer z.B. deu tlich ande rs ve rhal ten als vergleichsweise schwache Wettbewerber. Im Einzelnen lassen sich bezüglich der Ausgangssituation im Wett bewerb folgend e Kon stellationen identifizieren (KotIer et oll. 2007; H aed richffomczak 2004): •

Mar ktführer, 377

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

• • •

Herausforde rer, M itläufer und Nischenanb iete r.

Abbildullg 5-17: Konkurrenzorientierte Strategien

Anpa ssung

• reaktiv und defensiv

• "me-toc eocrcacn '':

Au sw eichen

\

Anerkennung der Wettbewerbsregeln, die starke Konkurrenten ges etzt habe n

st rat egisc hes Verh alten gegenüber

• (re- )aktiv und offensiv

• Wettbewerber werden mit ihren eigenen Waffen " ngegri ffen

" t r V h ard e r the

s am e"

Wettbewerbern

• reaktiv, tlw . ...ktrv und de fensiv • Suche nach Nischen , in denen eine o ornmene mög lich ersche int • aktiv und offensiv • Versuch, sich möglichst de ut lich von den \ Wettbewerbern abzuh eben

Diffe renzi erun g

Es fäll t auf, dass d er Sta tus d es Nischenan bie ters sechlog isch a u f einer a ndere n Ebe ne als d ie d rei vo rgen a nn ten liegt. D ie Kom petitivstrategiety pe n we rden gera de vor d iesem H inter gr und nachf olgend genauer vo rgestell t. •

378

Eine Differenzieru ngss tra tegie stellt eine Option d a r, di e gru ndsä tzlic h in allen Ausgangssituationen releva nt sein kan n. Fü r N ischenbesetze r, Hera usforde re r und Marktführe r eignet sie sich, um eine e rla ng te Positio n z u festigen u nd gege n den Ang riff konkurrie rende r Drittpa rteien abzusiche m . Mitläu fer haben d u rch d ie Ver folgung einer Diffe renz ierungsstrategie d ie Mögl ichk eit, sich gru ndlegend umzupos itionie re n. Eine Differenzieru ngsstra tegie ist pr oaktiv a usge rich tet u nd sch ließ t d ie be wuss te Einfl ussnah me auf d ie We ttbewerbs ve rh ält nisse ein . Im Rahmen eine r Di fferenzierung er folgt keine direk te Bedrängung der Konku rrenz, sondern eine Fokuss ierung auf vorhandene oder z u schaffen de Alleins tellungsmerkmale, was sich über unte rschied lichs te Aktions par ame ter vollziehen lässt (vg l. h ierzu Abschnitt 5.6). Mit d er Umset z un g einer Di ffe renzie ru ngsst ra tegie ist der Au tba u und

Entwicklung einer Strategiekonzeption für marktorientiertes Handeln

die Stärkung von Mobi litätsba rriere n stru ktu reller u nd strateg ische r Art verbunden. Insbesondere ein Signaling geg enübe r wenbewerbe rn (Heil 1998), im Falle eines Angriffs von deren Seite zu rückzuschlagen , ist in die sem Zusammenhang zu Zwecken d er Untermauerung nützlich. De r Aufbau der Marke Swatch kann als Beleg da für d ienen , dass ein unter D ruck befindliche r Mit läu fer im Ma rkt eine derartige Differenzieru ng durch meh rdi mens ionale Abheburig erfolgreich um setzen ka nn. •

Eine Au swei ch strategie ist im Gegen sat z dazu durch eine defensive und zu meist (allerd ings nicht im mer) reaktive Gru nd aus richtu ng ge kenn zeichne t. Gleichwohl verbinden sich m it dieser Stra tegieoption Gestaltu ngsziele im Wettbewerb. Im Einzelnen wird mit einer Au sweich strat egie beabsichtigt, sich au s ha rt um kämpften Märkten od er Teilmärkten zu lösen und au f solche Teilmärkte aus zuweichen, d eren Wettbewerbsintensität deutlich nied riger ist u nd welch e d ie Erlangung einer Teilma rktführerschaft aussicht sreich ersche inen lassen . Eine Auswe ichstrategie eignet sich in besonderer Weise fü r Mitläufer so wie Nischenakteure. da sich hier in den Rückzugsgebieten Gestaltungsmöglichkeiten er geben. Auch Herau sfordere r, die sich zu nächs t auf einem eingegrenzten Teilmarkt profili eren wollen oder die m it ihren ers ten Angriffsbem ühungen au f den Mar ktführer ges cheitert sind, können von die ser Option erfolgreic h Gebrauch machen. Ein Teil d er deutschen Werk zeu gmaschinenbauer hat in den vergangenen Jahren diese Stra teg ieo ption genu tzt, als man versu cht hat, im Uä-amertkantschen Mar kt Fu ß zu fassen . Man konze ntrie rte sich au f d ie H igh-tech-Nischen de s Gesamtmar ktes und überl ieß gro ße Teile des Volumengeschäftes japa nischen und ameri kan ischen Konk urrenten. Betriebe de s deutschen Mittelstand s verfolgen überdies hä ufig derartige Ansätz e.

•

Die Anpassungsstrat egie ist reakti v und defensi v ausgerich tet. Eine Veränderung de r wettbewerbliehen Standa rd s ist nicht bea bsichtigt. Vielmehr werden die ge ltenden Gep flogen heiten akzeptiert, welche andere An bieter im Markt etabliert haben. Eine solch e Option ist vor allem fü r marktschwache Mitläufer sinnvoll, die Gefa hr lau fen, bei vom Wettbe werbsstandard abwe ichendem H andeln zum Zie l von Konkur ren za ttacken zu we rden. Aufg rund der eigenen Sch wäche besteht die Gefahr, einen dera rtigen Angriff nicht zu überstehen . Eine derartige Vergehensweise beseitigt zwar nich t d ie Ursa chen der Defizite, schafft aber Vorau sse tzungen zu r weiteren Behauptung im Markt und späteren Verbesse run g der eigenen Situa tion . Kleinere Bet rieb e der Zementindustrie haben z.B. eine de rarti ge Strategie verfolgt.

•

De r Ansa tz " Iry hatder the sa me " trä gt Züg e einer Verdrängungss tra tegie und beruht au f einer Stä rkepos ition, in der sich üblicherweise nur Marktführer oder Herau sford erer befinden. Bei die ser Vergehen sweise wi rd beobachtet, welche we ttbewe rblichen Vorstöße d ie Konkurrenz unternimmt, um dann darau f mit de m Einsatz der gleichen Mitt el zu ant worten. Die H and lung soll bewirken, dass der Vorstoß de s Wettbe werbers zumindest ne utralisiert wird, eher abe r noch von de r

379

5.4

5

Die Unternehmung als handel ndes Wirtscha{tssubj ekt auf Märkt en

Wirkung ins Gegenteil verkehrt w ird . Vorstöße wie die Beantwor tu ng von Tiefpreisen der Konk ur renz mit ausgesp rochenen Kam p fpreisen im Sinne eine s au f Verdrängung abzielenden " Predatory Pricin g" sind als Extremformen d iesem Typus zu zuord nen . Die Strategieoption träg t sowo hl akti ve als auch reaktive Züge, wobe i vom Charakter die ers tgenannten dominieren. Die Darstellung de r Strategieoptionen hat deutl ich werden lassen, dass Begriffe wie Differen zierungsstrategien bewuss t in einen anderen Kontext gestellt werden als die s z.B. bei Porter (1980) geschieh t. Die Differenzier ung im hier dargestellten Sinne bezieht sich auf die jeweilige Kon kurrenz. Im Sin ne der Strategien, die Porter vorstellt (Differenzierung, Kosten füh rerscha ft und Konzen tra tion auf Schwerpunkte) handelt es sich um eine Verm ischung un ters chiedlicher Strategieebene n. Auch eine solche Vergehensweise ka nn sinnvoll sein, um etwa deutlich zu machen, dass im Falle einer Differenzierung die kon kurrenzbe zogene Grundausrichtung von entscheidendem Gewicht ist. Sie ist allerdings d ann u nz weckm äßig und au ch in d ie Irre führend, wenn eine derartige Prior isierung nich t möglich ist, wei l z.B. im Rahmen der Umse tzung einer Differenzierungsstrategie die Marktstim ulieru ng zum entscheidenden Strategiefaktor wird . Dann w ird sich eine Dek om ponie ru ng einzelner Strategieelemen te w ie in hier dargelegter Form sinnvoller erweisen. Im absch ließenden Überbl ick soll aber de r Gedanke Integretiver Strateg ietypen im Sinne Porters berücksichtigt werden.

5.4 .2.4 Abschließender Über blick Au s den vorangeg angenen Ausführungen lässt sich entlang des Mar keting-Dreiecks erkennen, dass die Ausa rbeitung eine r Strate gie auf Festlegungen entlang de r einzelnen Strateg ied imensionen beruht. Aus Entscheidungen auf den einzelnen Ebenen ergibt sich ein strategisches Profil, da s seitens des Anbieters zu bestimmen ist. Dabei ist es eine kreati ve untem ehmerische Au fgabe, die einzelnen Strate glefestlegungen un ter Berücksichtigu ng der gel tenden Rah menbed ingungen aufeinander abzustimmen, um damit d ie Grundlage zur Erzielung von Wettbewerbsv orteilen zu schaffen. Über die einzelnen Festlegungen hinweg ist es zu d iesem Zwecke erforderlich, einen Akzent im gesamten Mar keting-Auft ritt zu setzen. Diese Akzentsetzung beruht au f der Frage, ob bezüglich einzelner Strategieelemente eine besondere Betonu ng e rfolgen soll, die d as gesa m te Strateg iep rofil prägt. An dieser Stelle lassen sich Porters Überlegungen aufg reifen und einordnen (Porter 1(80) . Porter (1980) unt er sche ide t zwischen folgenden Strategien, die hier als inte grierte Strategietypen vers tanden und damit reinterpretiert werden:

•

Differenzierungsstrategie.

•

Kostenführerschaft,

•

Konzentration auf Schwerpunkte (m it Differenzierungs- ode r mi t Kostenfoku s).

Entwicklung einer Strategie konzeption tür marktarientiertes Handeln

Mit der D iff erenzierungs strategie hebt Porter auf die Gestaltung de r Leistung ab . Vor allem durch eine präferenzstrategische Komponente im Bereich der Marktstimulierung läss t sich eine Differenzierung um setzen. Allerdings - und dies lassen die Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte erkennen - erfordert dies zugleich eine da rauf abgestimmte konkurrenzbezogene vergehensweise. da O rientierungspunkt de r Differenzierung nur d ie Wettbewerber sein können. Dies gilt ungeach tet der Tatsache, dass die Differenzierung vom Nachfrage r wahrnehmbar sein muss. Die Betrachtung lässt aber zugleich er kennen, dass eine Differenzierungsstrategie in bis lang konturierter Weise noch keineswegs als vollständig zu gelten vermag: Es muss fes tgelegt we rde n, ob und wie Wachstum erreicht werden soll (Ma rktfeldst rategie), auf welchen regionalen Märkten eine Differenzierung angestrebt wird (Marktarealstrategie) und welche Marktparzeliierung bevorzugt w ird . Für die Kostenführe rsc haft gelten analoge Überlegungen: Ziel ist es, die Nachfrage durch den Preisfaktor und gestützt auf eine überlegene Kostenposi tion auf den eige nen Betrieb zu lenken. Schon hier w ird deutlich, dass die Konkurrenzorientierung eine zentrale Rolle bei de r erfolgreichen Umsetzung der Strategie spielt: Durch preisliche Vorstöße werden Konkurrenten unter Druck gesetzt, was auf einem "try harder the same" ber uhen kann, aber nicht muss. Ebenso ist es den kbar, dass durch einen entsprechenden preislichen Vorstoß eine Differenzierung (im Sinne der konkurrenzorientierten Vorgehensweise!) erfolgt, weil die Wellbewerbe r nicht in de r Lage oder nicht willens sind, entsprechend zu reagieren und sich so z.B. in ein anderes Preissegment einordnen. Bezüglich der Marktstimulierung beruht die Kos ten fü hrerschaft in konsequen ter Weise auf einer Preis-/M engen -Strategie. An knüpfend an das oben Gesagte, muss eine Kostenfü h rer schaft aber auch Festlegurigen bezüglich der anderen Stra tegied imensionen enthalten. Die Konzentration auf Schwerp un kte kann gemäß Porter (1980) über einen Differenzierungs- oder über einen Kostenfü hrerschaftsakzent ve rfügen. Prägend für die Konzentration auf Schwerpunkte ist hingegen die Frage de r Ma rktabdecku ng. So fallen vor allem nischenorientierte Vergehensweisen oftmals in diesen Bereich. Bezüglich der Akzentuierung kann auf die obigen Ausfü hrungen verwiesen werden. Die Betra ch tung lässt er kennen, dass auch die von Porter (1980) herausgestellten Strategievarianten in Anbetrac ht der unterschiedlichen Strategieebene n und Stra tegiebereiche einschließlich der einzelnen Optionen je Stra tegie nu r ein u nvollständiges Bild vermitteln können. Auc h in d iesem Zusammenhang ist auf d ie Notwendigkeit unternehmerisch ausgerichteten Handelns zu verweisen, wodurch u nter Berücksichtigung geltender Rahmenbed ingungen und langfristiger Entwicklungen auch neue Strategievarian ten in Betracht zu ziehen sind . Durch die Vielzahl an O ption en erg ib t sich jede nfalls ein breiteres Spektrum an Möglichke iten als es in Lehrbüchern darstellbar ist. Abschließend ist nochma ls a uf die Verbindung der Strategieebenen und der Strategiebereiche einzugehen, um das Verhältnis zueinander zu klären. Dabe i stellt sich heraus, dass die Kollektivstrateg ie n nicht auf einer log ischen Ebene mi t den Strategieebenen 381

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tschaf tssubj ekt auf Märkt en

ste hen (müssen). Die Frage der Kollektivs trategien stell t sich vielmehr im übergreifen den Bereich von Cor pora te und Business Stra tegy, abe r auc h wieder in der konkreten Ausgestaltung. Dies wird deutlich, wenn in Tabelle 5-9 en tlang de r in Absch nitt 5.4.1 besch riebe nen Strategieebene n d ie einzelnen strategischen Festlegu ngen ge mäß obige r Abschnitte zugeordnet we rden, um die Ans atzpunkte ab schli eßend zu verdeutlichen. Dabei stellt sich herau s, dass Kollektivstrategien sowohl im Kontext der Corporate Strategy als auch der Business Strategy zu prüfen sind . Ähnliches gilt übrigens au ch fü r di e in Tabelle 5-9 n icht mehr aufgeführten Funktional strat egien. In allen Bereiche n können Kooperati onen erst d ie Möglichk eit eröffnen, eine Strateg ie auch umzusetzen. Die einzelne n Matrixzellen von Tabell e 5-9 sind nac hfolgend nicht mehr zu erlä u tern, weil d ies bereits in den vo rangeg angenen Abschnit ten er folgt ist. Vielmeh r verfolgt d ie Tabelle in d iesem Bereich synop tische Zwecke. Stra tegieberetch e

Marktfeld strateg ten

Mar ktarealst ra tegien

Marktparzellteru ngsstra teg ien

Stra tegieebenen Co rpo rate Strategy

X

X

(Xl

Business Strategy

(XI

X

X

Marktstimulter ungsstra tegien

Kollektivstrategien

X X

X

Tabelle 5-9: Strategisc1le \!(Irgehensweisell im Spiegelder Stretegieeoenen

5.4 .3

Die Handlungsebenen im Marketing-Management

Die Strategiefindurig ist Ausga ngspunkt für kon krete Entsche idungen, d ie im Mar keting get roffen werd en m üssen. Die Ha nd lu ngen , die den strateg ische n Rah men konstitu ieren und inhaltlich au sfüllen , las sen sich unterschied lichen Ebe nen zu ord nen, d ie in hierarchische r Bezieh un g zu eina nd er stehen . Innerhalb von Abbildu ng 5-18 w ird ein Übe rblick übe r di ese Hand lungsebe nen (nich t: Strategieebenen) im Mar keting gegeben, d ie de r Überführu ng von str ategischen Entscheid u ngen in op er ati ves Handeln d ienen.

"'2

Entwicklung einer Strategiekan zeption für marktorientiertes Handeln

Abbildlmg 5- 18: Handlung sebenen im Markrlillg (Qllelle: in Anlehllullg Oll FreilillglReckellft'ldrrbülIIller 1996, 5. 33)

-

Zeit

Eb e n e Ges...m tmarkf

-

Ebene Geschäfts beziehung

- - - . e be nenspezif ische P....zes se

.l

Upst r eam -

T Pro zesse

.. Oow nsteeam , Pro zesse

Die höchste Bezu gsebene im Marketing-Man agement stellt die Ebene de s Gesamtma rktes dar. Auf di eser Ebene m üssen grundsä tzliche Entscheid ungen über die relevan te Nachf rage u nd übe r di e gru ndsä tz lich hierfür bereitzustellenden Leistu ngskonzepte getroffen we rde n . Diese Entscheid ungen sind Rahmen gebend für d ie gesam te Geschäft sausr ichtung und bestimmen die Aussicht au f d ie Erzielun g von Marktnä he . Zum Zwe cke d er Konkretisieru ng sind sie in Entschei dungen auf der Ebene des bet reffenden Mar kt segm ents zu überführen, sofe rn eine Marktsegmentier un g praktiziert wi rd. Da au ch au f d ieser Ebene mehrere Kunden de r Unternehmung gegenübe rstehen, wird im Verbund von Entscheid un ge n auf d er Cesamtmark t- und Segmentebene durch di e Au srichtun g am repräse nt iven Bed arf der jeweiligen Bezu gse in heil da s faktische Maß an M arkto rientierung best immt. Auf de n darunter liegenden Ebe ne n werden Entsche idunge n eines Anbietcrs anal ysiert, die sich allein auf eine n Kunden be ziehe n. Entsprechend steht hier d ie Schaffung von Ku ndenorien tierung im Vorde rgrund . Auf der Geschäfts b eziehun gsebene wi rd versu ch t, den indi vid ue llen Wünschen des Kunden gerech t zu werde n, wobei d ie Anpass ungen nich t auf eine spez ielle Transak tion gerich tet sind, sondern eine tra nsaktion sü be rgre ifende Anpassung d es Anbie tcrs an den Nach frage r sow ie zum Teil auch u mgekehrt bewi rken sollen. Ers t au f d er Tra nsaktionsebene werden konk rete Maßnahmen erg riffen, um dem ind ividuellen Kundenwu nsch situat ionsg erech t zu en tsp rechen .

383

5.4

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtschaf tssubj ekt auf Märkt en

Die Überf ührung von Entscheidungen von der Cesamtma rkt- bis hin zur Transaktionsebene stellt einen stufenweisen Kcnkreusterungsprozes s dar, der auch als .Downstream-Prozess" gekennzeichnet we rden kann . Strat egisches Handeln wird dad urch Schritt für Schritt in einzelne ope rative Ha ndl ungen überführt. Je besser die Pro zesse inei nander greifen, desto größer ist d ie Aussich t au f die Umsetz ung einer gewählten Strategie.

Darüber hinau s finden Disposi tionen au f jed er einzelnen Ebene statt, die zu m Teil nicht d urch gän gig Gegenstand dera rtiger Konk retisle ru ngsprozesse sind. Die kon kre te Ausgestaltung eines Cu slomer Relationship Managements kann als Beispiel dienen. Zum Zwecke de r Umsetzung vo n Ern eueru ngsim p ulsen aus dem operati ven Geschäft ist es erforderlich, dass neben den Downsiream -Prozessen auch Upsteeam-Prozesse eingeleitet werden und ebenenübergreifend wi rken. So ist vor allem an Erfahrunge n m it einzelnen Kunden in spezifi schen Transaktionen zu denken, d ie Rückschlü sse auf ungelöste Probleme oder grundsätzliche Verbesseru ngsmöglichkeiten zulassen. In sol chen Fällen ist es erforderlich , neben einer transak tions bezogenen v ergehensweise zu prüfen, ob die gefundene Lösung zu gleich sinnvolle Verbesserungen im Bereich de r Bed ienung de s bet reffenden Kunden sowie d es Seg men tes und d es Marktes zulässt, dem der Kunde angehört. Mit derartigen Rückkoppelungsprozessen zwischen den Handlungsebenen besteh t Au ssicht auf Ingangse tzung übergreifender Lernprozesse, d ie auch in völlig ande ren geschäftlichen Kontextbe reichen d es Betriebs zu Erneueru ngen führen kö nnen. Durch ebenenübergreifende und revolvierende Prozesse wird somit die Umse tzung der gewählten Strategie sowie die Market ing-Implementierung vorangetriebe n. Gle ichze itig erfolgt aber auch eine An passu ng an das ökon omis ch Mach bare.

5.5

Strategie- und Marketing-Implementierung

5.5 .1

Das Grundprob lem der Strategie- und MarketingImplementierung

Eine erste wesentliche Erkennt nis der Strategie- und Marketingforschung besteht darin, dass erar be itete Strateg ien au ch dann oftmals n icht in verabschiedeter Form umgeset zt werden, wenn Beteiligte untersc hiedliche r H ierarchieebenen an der Ausformul ierung beteiligt gewesen sind und ihre Zustimmung zu den Inhalten geäu ßert habe n. Mi ntzberg (1987) gehört zu denjenigen Forsche rn, die die Besonderheiten und Grundproblem e d es Strate gieprozesses näher untersuc ht haben (zu einem Überblick übe r weitere Beiträge vgl. Müller-Stewens/l.echner 2005). M intzberg differenziert im Übergang zwi schen Au sformu lierung u nd anschließender Verabschiedung sowie flna -

Strategie- und Marketing -Impl ementierung

ler Umse tzung zwische n fü nf Strateg iea rten (vgl. Abbild ung 5-19), welche zu einem ve rtie fenden Verständnis de s Stra teg ieprozesses be itragen.

Abbild/mg 5-19: Der Stmtegieprozese (Quelle: Milltzberg 1987, S. 14)

Intcndcd Stratcgy

Dclibcratc Str.

Rcalizcd Stratcgy

Unrcalizcd Emcrgcnt Stratcgy Stratcgy

Den Ausgangspunkt ste llt die na ch einem intern en w tllensbtldungsprozess verabschiedete und somi t seitens der Füh rung beabsichtig te Strateg ie d ar (Intended Strategy ). Da die Strategieumsetzung einen längerfri stigen Prozess da rstellt, dessen Planung zudem auf un vollständiger Informat ion über die Rahmenbed tn gungen erfol gt ist, ergibt sich inne rha lb der Im plem entier ung die Notwen di gkeit, bestimmte Stra tegiee lemente herauszu filtem , die entwed er nicht mehr ze itgemäß ersc heinen oder aber sch lichtweg nicht realis ierbar sind. Insofern erfolgt eine Reduktion bestimmter Strategieinhalte, wobe i Mln tzberg d ie zu eliminierenden Teile der nich t-reali sie rten Strategie {Unrealized Strategy) zuord net. Ihr gegenüber steht d ie so genannte .Deliberate Stra tegy", welche die Teilbe reiche der In tended Strateg y um fasst die au ch nach gründl icher Abwä gung weiterhin Bestand haben sollen und in die fakti sch um gesetzte Strategie (Real ized Steategy) eingehen . Die bisher dargestellten Elemente des Strateg iep rozesses lassen einen Filte rp rozess erkennen, der im Kern zu einer Auslest' ursprü nglich angedachter Strateg ieinhalte füh rt. Mintzberg weist allerdings auch darauf hin, dass der letztl ich umgeset zten Strategie au ch bestimmte Asp t'kte während de s Umsetzungsprozesses hinzu gefü gt we rden, die nicht Ge genstand de r Ausgangsplanung gewesen sind und die sich übe r den Umsetzungsprozess meh r ode r weniger spontan bilden. Dieser Teilbereich ste llt die eme rge n te Str ategie da r, d ie zwar nicht Cegenstand formaler Planungsprozesse gewesen ist, aber dennoch über eine Ordnung verfügen kan n, die auf s pontanem Wege entstanden ist. Es ha ndelt sich d aher um einzel-

385

5.5

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

ne, zunächst nicht zusa mme nhängende Akt ionen, de ren Verdich tung und Gleichgerichtetheit über d ie Ze it hinweg d ie emergente Stra tegie begrü ndet Da s Mod ell des Strateg ieprozesses von M intzberg d ient vor alle m daz u, den Stellenwe rt geplan ter Stra tegien z u rela tiviere n und de n empirisch nach weisbaren Ein fluss zu beton en , der von emergente n Prozessen ausgeh t. Im Einzelnen hebt Mintzberg he rvor, d ass nich t zule tzt Misch fo rme n aus int endie rten und emergen ten Stretegleelernent en zen trale Bedeu tun g im Rah men de r Strategieum setzung zu kommt. So nü tzlich dera rtige Eins icht en für d ie Jmp lementierungsfo rschu ng au ch sein mögen, so wenig w i rd d ar übe r ausgesagt, wie sic h em ergen te Str ateg ien kon stituieren. Arbei ten wie die v on Q uinn (1980 ) setzen an d ieser Stelle an, tr agen abe r au ch nur b eg r en z t z u wei ter füh ren den Einsichten bei. So be to nt Q u inn in sei ne r Vo rste llung v o m "logischen l n kremental Ismus " erstens d ie Simultan ität externer und interner Einflussfak tor en auf den Stra teg ieprozess u nd z w ei tens d ie n ur begren zte Steue ru ngsm öglichkelt d er Unter -

ne hmungsleitu ng. Fall beis piel 4: Wie kommen Strategien zustande ? - Der Fall Intel (Quelle: Bamberge rlWrona 2004) Im Jahre 1970 tritt Intel in den Markt für Halbleiterspeicher (DRAM) ein und wird aufgrund einer überlegenen Fertigungstechnologie der erste erfolgreiche Spieler auf diesem Markt. In den Folgejahren verdrängen DRAMs die his dahin verbreiteten Magnetkern-Speicher. Im Jahre 1974 besitzt Intel einen weltweiten Marktantei l von über 80%. Die Folgejahre sind jedoch geprägt durch eine rasche weltweite Verbreitung der Technologie , durch die starke Zunahme von Konk urrenzprodukten und damit gleichzeitig durch einen massiven Preisverfal l. Das Innovationsprodukt DRAM entwickelt sich zum Massenprodukt. Gleichzeitig haben sich aus dem laufenden Produktions- und Entwicklungsges chehen ungeplant zwe i weitere Technologien entwickelt: Mikroprozessoren und EPRDMs . Beide Technologien werden mit ,heftiger l obbyarbeit" der entwickelnde n Einheiten in das Produktionsprogramm lntets aufgenommen - zunächst vor dem Hintergrund der Möglichkeit , dadurch mehr Halbleiterspei cher zu verkaufen. Produziert werden sie auf denselben Fertigungsanlagen, da eine hohe technologische Verbundenheit besteht und sich somit Möglichkeite n einer flexiblen Nutzung (Ausgleich von Marktschwankungen ) der aufwändigen Anlagen ergeben. Oie strategische Antwort von inters Top-Management auf die marktliehen Herausforderungen ist eindeutig: Intel sieht in DRAMs ihre Kerntechno logie und beabsichtigt, sie weiterl1in durch sehr hohe Forsch ungs- und Entwicklungsa usgaben zu forcieren. Oie Entscheidung ist auch emot ional geprägt , da ORAMs Intel zu dem gemacht hatten, was es war: .Intel • the memory company". Ein Manager der mittleren Ebene drückt dies so aus: "It was kind ot like Ford deciding to get out of

cars." In der Zwischen zeit hallen sich jedoch die Wachstumsraten von Mikroprozessoren und Haiotettern stark erhöht. Die Produktionsste uerung erfolgt bei Intel historisch auf der Grundlage der Regel .Deckungsbeitragsmaximierung", um primär profitab le Premium-Geschäfte (wie seinerzeit die DRAMs ) zu bearbeiten . Im Zuge der ansteigenden Profitabihtät spezie ll des Nischenproduktes Mikroprozessor kommt es zu einer Veränderung der Produktionsstrukt ur zugunsten der Mikroprozessoren. Gleichzeitig werden Investitionen in neue Prozesstechnofogien durch das mittlere Management speziell mit Bezug auf die Erfordernisse der Mikroprozessoren vorgenom men , die schließlich darin münden , dass DRAMs - entgegen den strategischen Plänen des Top-Mana gements - nur noch einen geringen Teil der realen Fertigung ausmachen.

3&\

Strategie- und Marketing -Impl ementierung

Während sich lntels Top-Manager nicht willens oder fähig sehen, die Unwil1lsamkeit ihrer Strategie zu erkennen. sind bereits Projekt-. MarKeting- und Betrieb sleiter dabei , Intels Strategie neu auszurichten - durch Umschichten der Ressourcen von Speicherbauteilen auf Mikroprozessoren. Schließl ich traf im Oktober 1985 das Top-Management die Entscheidung. aus dem DRAM-Gesch ärt auszutreten , um weitere Verluste zu vermeiden und Intel zur weltweit führenden .mcrocomput er company" auszubauen. Andy Grove fasst die Entwicklung lntels so zusamme n: .Das Management mag sich von unserem Strategiege rede täuschen lassen, aber die Leute draußen vor Ort sahen es kommen, dass wir uns aus den Speicherchips zurückziehen mussten. Solche Leute rorrnuneren Strategien mit den Fingerspitzen . Unsere bedeutendste strategische Entscheidung ergab sich nicht aus weitsichtigen Unternehmensvisionen , sondern aus den Mal1leting· und Investitionsmaßnahmen von linienmanagern, die genau sahen , wie die Dinge standen."

F4-1

Beschreiben Sie den Strategieprozess von Intel anhand des Modells von Mintzberg (s. Abbildung 5-19).

F4-2

ErKlären Sie, warum der Strale gieprozess bei Intel einen derartig en Verlauf genommen hat.

F4-3

Welche Manageme ntkonsequen zen lassen sich aus dem Fallbeispiel ziehen?

Neben dem oben besch riebe nen Grundproblem einer u nvollständigen Umsetzung verab schiedeter Stra teg ien ergibt sich eine weitere He rau sforderun g im Irnplementierungs-Mana gem ent, d ie auf einer völli g ande ren Ebene ansetzt und in der Sache noch gru nds ätzlicher ist: Die Umsetzung der Marketing-Philosophie erfordert eine Vielzahl best immter Vora usset zungen, die - empirischen Untersuchungen zu folge (McNamara 1972; Hi lke r 1993; Plinke 1996) - in den meisten Betrieben als u nvollständig erfüllt gelten . Kotler hat das Probl em der Marketing-Implementierun g darin lokalisiert, dass beim Wandel in Richtung auf eine marktorien tierte Unt ernehmung drei Kernprobleme bezüglich der Internalisierung der ma rktorientierten Unternehmensführung auftreten; der allgemeine Widerstand der O rganisation gegen eine Verä nd erung, da s äu ßerst langsame Lerne n se itens der Organisation sbeteiligten sowie das rasc he Vergessen derselben (Koller/Keller 2005). Insgesam t erwe ist es sich als schw ierig, Mar keti ng so zu praktizieren, dass es in de r Tat zu einem die gesamte Un tern eh mung durchd ringenden Konzept mi t starkem Fok us auf Mark torientieru ng w ird . Eine Unters uchung von Plinke (1996) kommt zu dem Erge bnis, das s eine Vielzahl von Faktoren der Umsetzung d er Gru nd lagen d es Marketing-Konzep ts im obe n besch riebe ne n Sinne ent gegensteht, was Abb ildung 5-20 entnommen werden kann. Bezüglich der zehn H au ptp roble mfeld er. die Plinke iden tifiziert, zählen die Vision und Strategi e zu d en eher unp roblematischen Ber eichen. Unklare Ziel e sowi e unz uretchende Leitlinien des Handeins sind in d iesem Bereich die Hauptprobleme. Qualifikatio nsprobleme beruhen vor allem auf einer unp rofessionellen Arbeitswei se der Mitarbe iter in Verbindu ng mit Defiziten in der Au sbi ldung. Im Bereich der Motivation ha ben sich die fehle nde Bereit schaft zum Wandel, das ger inge Engagemen t der Personen 387

5.5

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tschaf tssubj ekt auf Märkt en

im akqulsitorlschen Bereich un d d ie fehlende Id entifikation m it den gesetzten Zielen als Hind ern isse für die Marketi ng-Implementier ung erwi esen. Ressourcenbezogene Defizite bezie hen sich auf personelle Un terbesetzungen ebenso wie auf eine unzu reichende Infrastruk tur u nd insgesam t zu knap p bemessene Bud ge ts.

Abbildung 5-20: Barrieren der MarketillgimJllclI1e11 timlllg (Quelle : PUI/ke 1996, 5.50; Zahle" gerulldet)

Vision/Strategie

3

Qualifikation

5

Motivation Ressourcen Persönliche FÜhrung

Marktkenntnis

Zugg. z. Kunden z us'arben Kultur/Stil Struktur/Systeme

o n

=.

340 Manager aus 37 Unt.

5

10

15

25

Nen nungen in %

Bezüglich des Stelle nwerts schon we itau s gewichtiger n im mt sich der Bere ich der persone lle n Füh ru ng aus . Die Mar keti ng-Im pleme nt ieru ng sche iter t oft allein da ran. dass un zweckmäßige Prioritäten gese tz t werd en, die ope rat ive Aspekte im Vergleich zu strateg ischen Fragen zu stark gewichten . Daneben w ird die unzu reiche nde Einsic ht von Führungskräften in d ie No tw endigkeit einer Markto rienti eru ng zum gru ndsä tzlichen Führu ngsproblem. Füh ru ngsschwäch en u nd man ge lnde Kon tinu ität wi rken in d ie gleiche Richtung. Die Problembereiche Mark tkenntni s und Zugang zu m Kunden sind nich t u nabhä ngig vo neinander und lassen di e Schw ierig keiten der befragten Un ternehmungen er ke nnen, d ie eige ne Marktsituation sowie d ie Ku nd enw ünsche zutreffen d einzuo rdnen sow ie einen fü r d ie Marktorientierung hinr eichenden Kundenkonta kt und Inform at ion sfluss zu gewährleisten. Das Problem feld d er Zusa m me na r-

Strategie- und Marketing -Impl ementierung

b eit in der Unternehmung beruht auf Ressort-Egois men. schlechter interner Kommunika tion und einem feh lenden Verantwortungsgefühl für die Belange des Marktes. Bezüglich der Gewicht ung haben sich indes zwei Teilbe reiche als be sonders schwerwiegend e Hindernisse de r Mar keting-Implemen tierung erwiesen. Im Bereich der Kul tur u n d des Stil s der Unternehmung wirken eine mangelnde Dienstleistungsmentalita t, eine übermäßige Büro krati sierung sowie ein au sge prägtes hierarchisches und Kunden gegen über zu gleichgültiges Denken einer Mar keting-Implementierung en tge gen. Im Bereich de r S trukturen u nd Sys tem e ze igen sich die größ ten Herausfo rde rungen für die Marketing-Im plemen tieru ng. Eine markt ferne O rganisat ion, ein fehlendes bz w. unz u reichendes mark tbe zogenes Berichtswesen so wie eine Prod ukt - statt Marktorientierung ragen a us diese m Problem feld he rvor. Die Im plementierungsd iskussion ma cht abschließend deutlich, dass die Au sarbeitung einer adäquaten und viel versp rechenden Ma rketing- bzw. Man agementkonzeption allein bei weitem nicht au sreichend ist. Bonom a (1985) ha t in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, dass eine ungeeignete oder fehlschlagende Implementierung die Wirkungskraft einer angemessenen Strategiekonzeption entweder stark einschränkt oder sogar zu einer das Wesen verändernden Verwässerung füh rt. Umge kehrt kann eine erfolgreiche Implementierungskonzeption die Schwäche eines unpassenden Strateg iekonzep ts mi tunter kom pe nsieren. Au ch anhand dieser Festste llung läss t sich der Stellenwert des Implementierungs-Managements verdeutl ichen , was d ie Frage nach Ansatzpunkten für die vergehensweise aufwirft.

5.5 .2

Grundsätzliche Vorgehensweisen zur Lösung des Implementierungsproblems

Die Able itung grundsätzlicher Übe rlegungen zur Implementierung mu ss be rüc ksichtigen, dass die jeweilige v orgehenswe tse in hohem Maße von de m situationsspezifischen Geflecht von Umsetzungsproblemen abhängig ist. Dennoch lassen sich einige generelle Aussagen treffen . Backh aus und Voeth (2007) stellen in diesem Zu sammenhang di e Notwend igkeit zur Berü cksichtigung von vier Kern ele menten der (Marketing-)Implementienmg herau s und ordnen ihnen entsprechende Maßnahmen zu (ähnlich von der Oelsnttz 1999): •

Kult ur ell e Fakto re n : Wenngleich grundsätzliche Bedenken gegen die generelle und vor allem rasc he Änderbarkeit und Steuerbarkeif von Unternehmungskulturen durch das Management vorgebracht we rden, so lässt sich in jüngeren Publikat ionen (z.B. von der Oelsmtz 1999) zumindest halbwegs übereinstimmend die Überzeugung ein es moderaten Einflusses erkennen. Die Erzielung von Wirkungen im Sinne der Ma rket ing -Implementie rung hängt dabei entscheidend davon a b, dass d ie von Kulturve rände rungen betroffenen Mitarbe iter früh zeitig und möglichst breit in den Veränderungsprozess einbe zogen werden u nd d ie Gelegenheit erhalten, ih re Vorstell ungen zu einer der Ma rketing-Implementierung gerecht

389

5.5

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

werdenden "Soll -Ku ltur" einzubringen. Hilker (1993) verweist darüber hinaus auf eine Mehrzahl flankierender Maßnahmen, w ie z.B. Führungsstil, Führungsgrundsätze, Kommunikationsstil, un ternehmungsinterne Informat ionspolitik und Anreizsysteme. Hie rbei handelt es sich jedoc h um Instrumen te, deren Auswi rkungen auf eine marktorientierte Unternehmungskultur empirisch noch in keiner zufriedenstellenden Weise be legt sind . •

Managem entsys tem e: H ierunter sind Regelungen und Verfahren zur Unterstützung der Betriebsprozesse zu verstehen. Informations-, Kommunikations-, I'e rsonalmanagement-, Q ualitätsmanagemenl- oder Controllingsysteme können als Beispiele dienen . Derartige Systeme können be i entsprechender Gestaltung ein Handeln im Sinne des Mar ke ting konzeptes ermöglichen und aufgrund ihrer vorstru kturierenden Wirkung die Handlungen in eine für die Mar keting-Implementierung günstige Richtung len ken. Am Beispiel des Qualitätsmanagements wi rd dieser Aspe kt weiter unten vertieft. H insich tlich des Mar ke tings sei insbesondere die Bede utung des Performance Measurement (siehe Abschni tt 5.1.4) in d iesem Kontext hervorgeheoben.

•

Stru k turelle Faktor en; Die Mar keting-Implementierung erfordert eine organisatorische Gestaltung, welche die ma rktbezogene Bündejung von Aufga ben unte rstützt. Innerhalb von Abschnitt 4.2.2 ist der fun ktiona le Ansatz besch rieben wo rden, der eine organisatorische Gliederungsmöglichkeit darstellt. Durch seine Anwendung we rden marktlieh zusammenhängende Aufgaben oftmals getrennt, um durch eine technisch-funktionale Zusammenfassung von Aufgaben Effizienzsteigerungen zu erreichen. Eine derartige Organisation ist deu tlich weniger marktnah als beispielsweise eine objektbezogene Gliederung. die etwa an Regionen, Kundengruppen ode r Projek ten anse tzt.

•

Milarbeiter führun g: Zum Zwecke der Marketing-Im plementierung ist es erfor derlich, die Fähigkeiten, das Wissen und die Kreati vität d er Mitarbe iter so zu nutzen, dass übe r d ie Zeit hinweg eine - au ch un d ins besondere im Konkurrenzvergleich - zunehmend bessere Erfüllung der Marktau fgaben gewährleistet wird. Dies erfordert eine Harmonis ieru ng von Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Marke ting und Man agement sowie eine Im plementierung markt - und wettbewerbsvorteilsorientierten De nkens in allen Bereichen der Organisation . Aufgrund der Abnutzungseffekte von Maßnahmen im Bereich de r ext rinsischen Mot ivation sind dabei Anreize zu betonen, welche die intrinsische Motivation erhöhen.

Über die einzelnen Ansatzpunkte h inaus ist die Frage zu stellen, wie die Maßnahmen in einen die Marketing-Implementierung fördernden Gesamtansatz zu integrieren sind. H ierbe i ist zwischen Grundmodellen der Impl ementierung u nd konkre ten Koo rdinationskonzepten zu differenzieren. Folgende Imp lementieru ngsmodelle stehen in der Im plementierungs- und Strategieprozessforschung zur Disk ussion (Bourgeois/Brodwin 1994):

390

Strate gie- und Market ing-Implementierung

•

Das "Commander Mod el" be ru ht dar auf, dass die Führungssp itze d ie Strategie erarbeitet und kraf t ihrer formalen Macht über die einz elnen Hiera rchiestufen hinweg d urc h alle Ab teilungen umsetzt . Bei der Umsetzu ng spielen Interessen der Bele gscha ft keine er ke nn bare Rolle, was das ext re me Konfli ktp otenzial einer derartigen Vergehensweis e erkennen lässt.

•

Das "C hange Mod el" we ist der Un tem eh mungsspitze eine Rolle zu, welche die Erarbeitung einer adäquaten Strategie au f meh r od er weniger autonomem Wege ebe nso um fass t w ie d ie Suc he nach einer da zu passenden lmp lemen tierungskonze ption. Die Belegscha ft findet mit ih ren Inter essen bei der Stra teg iefindu ng keine Berück sicht igung un d w ird erst in de n Impl ementie ru ngsprozess mi teinbezogen . Dadu rch ist das Konfliktpoten zial auc h be i diesem Ansa tz recht hoch .

•

Das " Coll aborative Model" s tellt ein Partizipa tionsmodell d er Belegscha ft in doppe lter H insich t dar. Sow ohl in d en Prozess der Stra tegietindung als au ch der Strategieumsetzu ng wi rd d ie Basis einbezoge n. De m Mod ell liegt d ie Auffassung zu G ru nde, dass durch d ie Einbe zieh un g der Basis eine rech t weit reichende Konsen sschaff ung mög lich ist, di e d er Stra tegieimp lementieru ng förder lich ist . Darüber h inau s besteh t d ie Mög lichkeit, dezentrales Wisse n zu n utzen und d ie Krea tivität der Mitarbeiter w irk un gsvoller au szuschöpfen .

•

Beim " Cu ltu ral Model " earbeitet di e Führung d ie Stra teg ie und übern immt eine Mod era tion sfunkt ion im Umse tz ungsp rozess. Auf d iesem Wege wird davon au sgegangen, dass sich ein kultureller Wandel und eine Konse nsbild ung voll zieh en, welc he d ie Stra tegieu mse tzu ng tragen . Ob sich tat sächlich auf die sem Wege ku ltu reller Wandel eins tell t, ist engesichte der Sch wierigke it, ein en so lchen ge nerell herbeizuführen, zu m indes t fraglich .

•

Beim " Crescive Model" (Konver gen zmodell) werd en Stra tegie fln dung und Strategieim plementierung den dezentralen Einheiten übe rlasse n. Die Führun g konzen tier t sich d arau f, einen allgemeinen Rahmen zu setzen und d ie lau fenden Proze sse zu mod er ier en sowie zu kontrollieren. Die Einbezieh un g der Basis ge ht bei d iesem Mod ell am weitesten. Probl eme bei die se r Vorgeh en swe ise sin d die begrenzte Steuerbarkelt des Prozesses u nd der m itunter hoh e Koordinationsaufwand, de r sich erg ibt.

Mit Blick auf Koor d ination skonzepte der Implementierung (nac h folgend insbesonde re der Marketin g-Impl ementi erung) ist man mi ttlerwei le übereinstim m end d er Ansicht {Plln ke 1996), dass p lakati ve Maßnahmen , w ie z.B. die Einrich tung einer für die Implemen tieru ng verantw ortliche n Mark et ing-Abt eil un g, eben so wenig zielführend sind w ie geradezu hi lflos w irkende ein malige Aktionen ("Tag d er Mark tor ien lierun g" oder " Jah r de s Marketing"). Weiterh in besteht Einigkeit, dass Marketin g-Impleme ntierung nicht als ein malige Aufgabe missve rstanden werden so llte, sondern vielmehr eine Herausforde run g darstellt, welche d ie Unternehmung perman ent zwingt, geeig nete Wege zur Umsetzu ng d es Marketing- Konze p ts zu find en. Nachfolgend we r-

391

5.5

5

Die Untern ehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

den unte r der Vielzah l grundsätzli ch denkba rer v orgehenswe lsen bewusst einige herausgegriffen und kurz vorges tellt, die in der Im plementierungs forschu ng au sführlicher them atisiert word en sind (Hilk er 1993; Backhau s/Voeth 2007). Ein erster Ansatzpunkt besteh t darin, von dem Prinzip der so genannten " internen Ku nden-lieferanten-Bezie hu nge n" Gebrauch zu machen. Hierbei hand elt es sich um ein übergr eifendes Steuerungsprinzip, welches au sgehend von den Anfor derunge n au f den externen Absatzmärkten versucht, alle internen Leistungsbeziehungen zu identifizieren u nd sie marktlichen Steueru ngs prinz ipien zu unterzieh en . Anhand von Abbi ldung 5-21 lässt sich fes tstellen, dass d ie internen Kunden-Lieferan ten-Bezieh un gen in mi ttelbarer oder unm ittelbarer Relat ion zu r Bedienung des externen Kunden stehe n. Bed ingt durch d ie Zuord nu ng eines Subsystems der Un terneh mung zu einem zu bed ienenden Kunden wird innerhalb der Unt ernehmung eine Sogwi rkun g ausgelöst, da andere Subsysteme wied eru m Zulieferfunktio n fü r die Einheit haben, welche die marktliehe Au fgabe übernommen hat. Bereit s dadurch kann eine unternehmungswe ite Aus rich tu ng auf d en Mar kt zumi ndes t an sat zweise erreicht werden. Eine Verstärkung ist mög lich, indem d ie in ternen Abnehm er mit Sanktionsmechan ismen ausges tattet we rden, die in Märkten gelten. Dadurch besteh t d ie Möglichkeit, Trans missionsv erluste zu vermeiden, die entstehen, wenn die Beziehung eines Subsystems zum Markt zu indirekter Natur ist.

A bbildung 5-2 1: I llter/I(' Klmdt'll-Lie!erm ltf?l1-Beziehlmgell (Quelle: Schildkllecht 1992, S. 128)

Kunde

I ueterant

554

55 1

Kund e externer lieferant

Kun de

553

55 2 Kund e

Li eferant

I

Liefe-

m"'

55 i : Subsystem I

392

I tjet em ol

externer Kunde

Strategie- und Marketing -Impl ementierung

Eine weitere Möglic hkeit der umfassenden und dauerhaften Ma rketi ng- Implementierung besteh t in de r Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements (Total Qu ality Managements). Ein derartiges Quali tätsverständnis ist d adu rch geprägt, dass es Qualität als die Erfü llu ng der Nachfragerbedürfnisse interpretiert. Eine solche Vorstellung ge ht mit dem Marketingkonzept in hohem Maße kon form. Da sich ein Total Quality M an agement aus einem integrierten Management der Leis tungsergebnisse. Proz esse, Potenziale und Umweltbezieh ungen zusammensetzt, erfasst es gru ndsätzlich alle Bereiche einer Unternehmung und ve rpflic htet sie durch die Qualitätsorientierung zu marktgerechtem Handeln. Da ein solches Qualitätsmanagement überdies allen Mitarbeitern in allen Abte ilungen eine mitgestaltende Rolle bei d er Realisierung von Qualität zuweist, besteh t über den " Um weg" de r Qualitätsorientierung zugleich die Möglich keit der Marke ting-Implementierung, da die Ziele eines derartigen Qualitätsmanagements und des Ma rket ings zu eine m hohen Grade deckungsgleich sind. Darüber hinaus w ird eine we itere Möglichkeit zur dauerhaften un d kont in u ierlichen Marketi ng-Implementierung d arin gesehen, die Un ternehmung in den Zustand einer "lernenden O rganisati on" zu überführen (Hil ker 1993; BackhausNoeth 2(07) . So nachvollziehbar der Gedanke au f den ersten Blick erscheinen mag, so wenig darf übersehen werden, dass das Konze pt der lernenden Organi sation viel zu unscharf umrissen ist, um halbwegs konkre te Orientierungspun kte für die Ma rketing-Im plemen tieru ng zu liefern. Darüber h inaus stellt sich die Frage, ob und wie wei t die Vorstellung von einer Unternehmung, die lernt, überhau pt zutreffend sei n kann, da Lern prozesse an Lebewesen gebunden sind.

5.5.3

Planungs- und Gestaltungsinstrument e des Implementierungs-Managements

Un ter anderem um die Strategie- und Mar keting-Implemen tierung zu flankieren, sind in jüngerer Zeit im Konte xt des Strategischen Mar ketings und Managements (einschließlich der Gründ ungsforschung) ein ige Planu ngs- und Flihru ngsinstrume nte in unterschiedli chen Kont ex ten entwickelt worden, die zum Teil eng ineinander greifen und zu einer Verbindung zwischen strategischen Ent scheid ungen u nd damit in Einklang stehenden ope rat iven H and lu ngen führen . In diesem Kon text sind die Strategische Positionierung, die Entwicklung von Geschäftsmodellen sowie d ie Ausarbeitung von Business-Plänen zu nennen. Die Stra teg isc he Positi onieru n g, auf die im Abschnitt 5.1.3 Bezug genommen wurde, gibt erstens eine grund legende Richtung für die Gesc häftstätigkeit vor, betont abe r daneben auc h die Notwendigkeit, stra tegie konforme EinzeImaßnahmen abzugrenzen (Selektionsaufgabe) sowie eine interne Abs timmung einzel ne r Maßnahm en vor zunehmen (stimmigkeitsbezogene Aufgabe) und über d ie Zei t hinweg fortlaufend zu verbessern. Gerade durch die Berücksichtigung des letztgenannten Punktes wi rd es möglich, dem Aspekt einer kont inu ierlichen und dauerhaften Market ing-Jm plemen-

393

5.5

5

Die Unternehmung als handelndes WIr tschaf tssubjek t auf Märkten

tierung ge recht zu werden. Durch d ie bis tief in den operativen Bereich hineinreichenden Abstimmungs prozesse lässt sich die marktbezogene Leis tungsfähigkeit einer Unternehmung erhöhen, was der Marketing-Implemen tierung dienlich ist. Mit dem Begriff Geschä fts mode ll (zum Teil auch: Business Mod el) wird die Abb ildung des betriebliche n Prod uktions- und Leistungssys tems einer Unternehmung bezeichnet (Freiling 2006). Durch ein Geschäftsmodell wird in vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche Potenziale in die Unternehmu ng fließen und wie diese durch innerbe triebl iche (und kooperative) Aktivitäten in vermarktungsfähige Leistungen für relevante Märkte transformiert werden. Dabei we rden Ansatzpun kte zur Cenerterung von Erlösen und Kosten durch die Geschäftstätigkei t aufgezeigt, wodurch die wesentlichen Grundlagen fü r Erfolg oder Misserfolg ökonomische r Ak tivitäten analysiert werden können Ein Geschä fts mode ll (Timmers 1998, Freiling 2006) setzt sich aus drei Elemen ten zusammen und bezieht sich auf die s tra tegische und operative Grunda usrichtung eines Gesch äftsfeldes•

Oie " Value Proposition " bezeichnet die marktliche Gelegenheit. auf welche die Geschäftstätigkeit zum Zwecke der Erzielung eines Wettbewerbsvorteils a bhebt. Oftmals wi rd eine Marktlücke oder ein du rch Kon ku rren ten zu unvollständig abgedeckter Ma rktbereich zur Grundlage der Value Proposition gewählt.

•

Die Wert sch öpfungsarchitektur ist im Gegensatz zur Value Proposition ungleich operativer angelegt. Sie versucht, die marktliehe Gelegenheit, auf der die Value Proposi tion beruht, durch eine primär technisch-organisatorische Lös ung umzusetzen. Dies sch ließt Abstimmungsprozesse in allen w ich tigen Funktionsbereichen ein .

•

Über das Ertrags mode ll wird auf Basis der Value Proposition die Erlösperspek tive konk retis iert und nach Möglichkeit quantifiziert sowie unter Bezugnahme auf die Wertschöpfu ngsar ch itektu r die Kostenbelastung best im mt. Somit können Aussagen übe r die Erfolgs träc hligkeit einer bes tim mten geschäftlichen Tätigkeit getroffen werden.

Da das Geschä ftsmodell alle drei Elemente im Verbund betrachtet, lässt sich sein Wert für das Imp lemen tierungs-Manageme nt abschätzen. Während ein Gesc häftsmodell ein Ins tru ment interner Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungs prozesse ist, dien t der Bu sin ess-Plan zwar auch intern en, in e rheblichem Umfang aber externen Zwecken . Ein Business-Plan kann wie folgt gekennzeichnet we rden (Oollinger 2003, S. 127): Ein Bu sin ess-Pl an ist "(...) the formal written expression ot the entrepreneurial vrsron. describing the strategy and operaücns ot lhe proposed venture ".

De r Business-Plan ist so mit ein schriftliches Doku ment und damit das Ergebnis eines intensiven Planungsprozesses. in dessen Mitt elpunkt der systematische, ziel- und strategiegerechte Aufbau einer geschäftlichen Tätigkeit steht (Freiling 2006). Er ist gelei tet

394

Marktbeein[lussung durch das Marketing-Instrumentarium

durch die untemehmertsche Vision, die in dem Dokument verbalisiert w ird . Weiterhin greift er eine geschäftliche Idee auf und präsentiert sie in ausgereifter(er) Form, eingepasst in eine längerfristig ausgerichtete Strategieperspektive und einen konkreten Um setzungsrahmen. Vor allem zum Zwecke der Gewinnung von Investoren für eine geschäftliche Tätigkeit sind Business-Pläne vonnöten, da in ihnen umfassende Angaben ge macht werden, die in besonderer Weise au f die Informationsbedürfnisse wichtige r Stakeholder-Gruppen ausgerichtet sind . Nicht zuletzt deswegen wird in Business-Plänen ein großes Potenzial gesehen, um Stra tegieumsetzung zu bet reiben . Zusätzlich zu diesen verbi ndenden Eleme nten zwischen strategischen En tscheid u ngen und operativen H and lungen ist vor allem de r Einsa tz des Marketing-Ins trumen tari ums zu planen.

Verst änd nisfragen 11: V11·1

Welche Konsequenzen ergeben sich für die Strategieplanung, wenn von einem signi, fik anten Einfluss der .emerqenten Strategie' auf die umges etzte Strategie auszugehen ist?

V11·2 Untersuchen Sie die Kerninhalte des Marketingkonzepts nach möglichen Barrieren der Marketing-Implementierung. Vll-3 Stellen Sie heraus, in welcher Weise die Strategische Positionierung und das Geschältsmodellineinande r greifen.

5.6

Marktbeeinflussung durch das MarketingInstrumentarium

5.6.1

Das Instrumentarium im Überblick

Das Market ing-Instr umentariu m ha t d ie Funktion, den durch die Stra tegie vorgegebenen Rahmen mit konkreten Maßnahmen auszufüllen und da mit zur Verwirklichung der stra tegischen Zielsetzungen beizutragen. Insofern stehen die Market ing-Instrume nte zum Strategiekonzept in einer Mittel-Zweck-Beziehung. Dies bedeutet jedoch keinesfalls - wie zum Teil in der insbesondere äl teren Liter atur unterstellt r, dass die Marketing-Instrumente ausschließlich operativen Charakter habe n : Begriffe wie "Pwduk tstrategie" oder "Strategisches Preismanagement" zeigen, dass d ie Ausgestaltung der Instrumente unt rennbar mit st rategischen Fragestellungen verknüpft ist. Insofern können Instru mentalentscheid ungen je nach Situation sowohl st ra tegischer als auch operativer Natur sein .

395

5.6

5

Die Unt ernehmung als handelndes WIrtsch aftssubj ekt auf Märkten

Als cha rakter istisch für Marke ting-Ins tru me nte s ind vor allem zwei Eigensc ha fte n zu ne nnen (Diller 200lb): •

ihre Eignung z ur Beeinflussung von Aus tausc hprozessen a m Markt (kurzfristiger Miltelch ara kte r) sowie

•

die tatsächliche Steuerbarkelt des Einsatzes d u rch die Un ternehmu ng (Aktio nsparameier).

Dies br ingt a uch d ie folge nd e Definitio n noc h einmal zu m Aus druck (Hecke r 2006, S. 487): . tj nter Marketingin st rum ent en werden dabei jene konkreten (.seh-, hör-, riech-, schmeck-. fOhlund/oder greifbaren") Aktionsinstrumente (Parameter) verstanden, mit denen am Markt agiert und auch reagiert werden kann, um gesetzte Ziele und daraus abge leitete Strategien zu realisieren. Sie stellen die auf die bearbeiteten Zielgruppen bzw. Märkte des Unternehmens gerichtete n Marketingmaßnahmen dar."

Die Market ing-Inst rumente sollen somit die Ma rkt teilne hmer im Sinne de r Un ternehmung. d ie di e Instrume nte einse tzt, beeinflu ssen . Gru nd sät zlich könne n sich die Instrumen te auf alle Mä rkte rich ten , in denen d ie Un ternehm ung täti g ist: a uf d ie Absa tz- ebenso w ie au f d ie Beschaffungsm ärkte. einschließlic h Finanz- und Pe rsonalmär kten . Trad itionell im Mittelpunkt stand alle rd ings da s absa tzmar ktbezogene In strumen tarium, das sich auch im Au fbau za hlreicher Stan dardlehrbücher zum Ma rk eting wi de rspiegelt (z.B. Meffert 2000; N ieschlag et al. 2(02), we nng leich d ie ehemals dominierende inst ru men telle Pe rs pe ktive des Marketi ng au ch in d iesen Leh rbüche rn zumindest in den neu e ren Auflagen vor allem u m Aspe kte d er Stra tegiefo rmu lie ru ng e rgä nzt wu rde, Auch im vorliegenden Absc hni tt s teh t z unä chst di e Absa tzmarktperspe ktive im Vorde rg ru nd, d ie jedoch in Absc hni tt 5.6.3 um die beschaffu ngspolitische Sicht ergänzt w ird. Bei der Gestaltu ng der Marketing-Instrumente sin d versc hie dene Entscheidungsebe nen z u beachten (Becker 2006, S, 486): •

Un iversale r Asp ek t: Welch e Mar keti ng- Ins t rumen te s tehen in eine r kon kre ten, un ternehmu ng s individ uellen En tscheid un gssitua tion üb e rhau pt z u r Verfüg un g?

•

Se lek tiver As pe k t: Welche Inst ru me nte des verfügba ren Ma rket ing-Instru menta rium s so llen eingesetz t werden?

•

Q ua li tati ve r Asp ek t: Wie solle n di e einzusetzende n Ins tru mente geha nd ha bt wer den?

•

Q ua n tita tiver As pekt: In welche m Umfang sollen die einzusetze nden Inst rumente

angewand t werden? •

Ze itlic he r Asp e kt: In we lche r zeitlichen Reihe nfolge sollen die einzelne n Inst ru -

me nte eingesetzt werden?

3%

Marktbeein[lussung durch das Marketin g·!nstrumentarium

•

Kom bina tive r As p ekt: In we lche r Kombination zueinander sollen d ie einze lnen Marketing-Instrum ent e w irksam werd en?

Im Einzel nen kan n eine Vielzahl von möglichen Market ing-Instru menten unterschieden werden, die untere inander zahlreiche Interdependenzen au fweisen und insofern nur schwer vonei nander abgegren zt werden können . Auf Grund die ser Zu sammenhänge wird für d ie Gesamtheit de r Mar keting-Instrumente auch der Begriff de s M arketi ng-Mix verwendet: Dieser Begriff bringt deutlich zum Ausdruck, da ss die verschi edenen Marketing-Maß nahmen nicht als isolierte Bausteine zu betrachten sind, sondern synergetische Effekte erzeugen und daher als interdependentes Maßnahmen pa ke t aus zugestalten sind (Küh n 1995b). Dennoch gibt es eine Vielzahl von Sys temensierungsansä tzen, die das Instrumentarium zu stru ktu rieren versuc he n, um die konkreten Ansatzpunkte für d ie Entsche id ungsfi nd ung herauszustellen (zum Überblick Becker 2006). De r bekannteste Instru me ntalkatalog geht dabei auf McCarthy (1960) zurü ck, der in die so gen annten ,,4 Ps" untersch ieden hat; • • • •

Product, Pnc e, Place, Promotion.

In en ger Anlehnung an die ses Konzept hat sich in der deutschsprachigen Literatur eine ähnliche Glied eru ng herausgebild et, nämlich in • •

Produkt - und Sortirne ntspolitik, Preis-, Kontrahierungs- bzw. Entge lt- und Kondittonenpolitlk,

• •

Distrlbutlonspolitik, Komm unikationspolitik.

Diese Systematik besticht zu m einen durch ihre Übersichtlichk eit, hat aber zum anderen den großen Nach teil, dass sie di e Zusammenhänge zw ische n den einzelnen Inst rumen ten gä nz lich un ber üc ksichtigt lässt und daneben einen unvollständigen sow ie eher artbiet erorientierten Eindruck vermittelt. Dah er w ird - ohne auf weitere denkba re Systematisienmgen einzugehen - an d ieser Stelle ein etwas andere r Ansa tz verwendet, der in Abbildung 5-22 grafisch dargestellt ist. Dieser Systematik liegt eine Dreiteilung zu Grunde, nämlich in • • •

Leis tungspo lilik (als Beitrag de s Anbieters zum Teu schp rozess), Gegenleislungsp oli tik (als Beitrag de s Nachfragers zum Tauschprozess) und Kontrahi erungspolitik (als verbindende Klam mer zw ischen Leistungs- und Gegen leistungspolt tik).

Diese drei Teilbe reiche des Market ing-Instrumentarium s werden im folgenden Abschn itt 5.6.2 näher erlä utert. Dabe i w ird jedoch nur au f sehr grundlegende Aspekte eingegangen, da dies fü r den hier angestrebten Überblick genügt u nd weitere Detail s

397

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

bei Bed ar f pro blem los d er einschlägigen Literatur entnommen werden können (z.B. Hecker 2006; H ombu rg/K rohmer 2006; Meffe rt 2000; N iesc hlag e t al. 2002).

A b/li/dullg 5-22: Das M arketi ug-I/lstflllllentar i ulIl

I~ larket ing-lßstrum e ntari um I Oege nlelst ungspolitik

Leistu ngspol itik Dist ribution

Pr odu kt und

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Kom muni kation

Progra mm

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\ '• •bu r

Kond itionen

Puhl ic lI.e lolioo,

I Kontrahier ungspolitik I 5.6 .2

Die Inhalte der Aktionsparameter des Marketings

S.6.2.1 Leistungspoliti k Im Rahmen der Leistungspolilik trifft de r Artbieter Ents che idungen darüber, welc he Leistungen den ausgewählten Zielgruppen auf welche Ar t und Weise angebo ten werden solle n. Dabei können vier Gestalt u ngsfelder un tersc hieden werden: 1. Produ kt un d Pro gr amm, 2. Distribut ion, 3. Komm unikation und 4. Ku nde nfinanzieru ng. Oie einzel ne n Bereiche umfassen dabei wiederum eine Reihe von Deta ilentscheid un ge n, von denen d ie wichtigsten d ie na chfolgend angesprochenen sind.

398

Marktbeeinflussung durch das Marketing·instrumentarium

(1) Produkl und Programm Jeder Anbietet m uss zunächst einmal festlegen, welche Leistungen er au f Basis akt uel ler oder zukünftiger Ma rktanforderungen seinen Kunden anbieten will. Darin kann der Kern der absatzwirtschaftlichen Ak tivitä ten einer Unternehmung gesehen werden, denn die me isten anderen Instrumente müssen sich an de n Prod u kten und ihren Eigenschaften orientieren und haben insofern eher " flankierenden" Charakter. Die Gesam theit der Leistu ngen w ird als (Leistungs)Programm oder Sortime nt bezeichnet, das wie folgt definie rt se i (Engelha rdt 1990): Das Programm (oder Sortiment ) eines Anbieters umfasst die Summe aller selbsterstellten oder selbsterstellbaren und fremdbezogenen oder fremdbeziehba ren Sach- und Dienstleistungen, die ein Anbieter zu einem bestimmten Zeitpunkt seinen Abnehmern und potenziellen Abnehmern anbietet.

Die Programm- bzw, Sortimentspolitik befasst sich entsprechend mit de r Gestaltung des Leistungsprogramms. Diese Definition ist relati v weit gefasst, so dass sie fü r Un ternehmungen alle r Branchen Gültigkeit besitzt: vom Handel über die Industrie bis zum Dienstleistungsbereich. Die Progra m mgestaitung bezieh t sich insofern im vorliegenden Kontext ausd rüc klich auf da s Absat z-, nicht aber auf das Produktionsprogramm, das mit dem Absatzprog ramm nicht identisch sein muss (z.B. bei Zukauf und Weiterveräußerung von Fertigerzeugnissen durch eine Industrieun tern ehm ung), zum Teil sogar überhaupt n icht vorhanden ist (in typischer Weise be im Hand el, der Produkte bezieht und weitgehend unve rändert weiterverkauft). Als die beiden wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Programmgestaltung können die Bestimmung de r Programmbreite und die Festleg ung der Program mtiefe herausgestellt werden: •

Die Pro gr ammbreile bringt zu m Ausdruck, w ie viele verschiedene Produktkategorien angeboten werden. So kann Z.B. eine Molkerei die Kategorien Milch, Butter, Joghurt und Quark ihrem Programm zurechnen. Werden Prod uk tkategorien hinzugenommen, ve rbreite rt sich das Programm. Dieser Fall wird als D lversifizi eru ng bzw. Diversifikation bezeich net. Wird die Programmbreite verringert, so liegt der Fall der Sp ezia li sierung vor.

•

Die Programmtiefe bringt zum Ausdruck, wie viele Produktvariant en innerhalb einer Kategorie angeboten werden. So können im Fall der Molkerei innerhalb der Kategorie Joghurt die Varianten Kirsch, Erdbeere, Heidelbee re und Zitrone unterschieden werden. Kommen weitere Geschmacksrichtungen hi nzu, vergrößert sich also die Pr ogram mtiefe, so lieg t der Fall der Produktdifferenzierung vor. Im Falle der Reduzierung der Programmtiefe kom m t es dagegen zur Standardisierung.

Abbildung 5-23 ordnet die Entscheidungen über die Programmbreite und -tlefe in das Gesamtspektrum programmpolitischer Ents che idungen ein.

399

5.6

5

Die Unternehmung als handel ndes Wir tschaf tssubj ekt auf Märkt en

Abbildullg 5-23: Programmpolitische GeslaltuII8so/ltiollf:1l (Qu elle: in A I/fe/mUliS an Elrgelhardt 1990, S. 26)

---1 Beibehaltung I

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G c,",ichls\ cr lagcrun l: I

Strukturver äe der ußg

Produ ktvertatton

~ Progra mm-

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Sl a nda rd isierll n~

YProgra mmbr eite

Spezialisierung

I

I

Ergänzend zu de n vorhergehende n Au sfüh rungen seien die drei Grund typen der Diversiflzier ung erw ähnt (siehe dazu im stra tegisc he n Kontex t auch ber eit s Abschnitt 5.4.2.1):

•

Der Fall de r horizon ta len Di versifizi erung liegt vor, wenn d ie neuen Produ kte auf derselb en Marktstufe w ie die alte n ste hen und zu di esen ein e gew isse Verwand tschaft au fweisen, z.B. gleiche Beschaffu ngs- ode r Vertri ebsproz esse . So w ürde die Ergä nz u ng de s Program ms der als Beis piel dienenden Molkerei um Frisch käse eine de ra rtige horizont ale Diversifika tion d arstellen. H au ptmotiv eines derartigen Vorg angs ist die Au snu tzung vorhandene r Stärken für eine Mehrzahl von Prod ukt en.

•

Werden Prod ukte VO(- od er nach gelagerter Marktstu fen hinzugenom men, so handelt es sich um eine vertikale Diver sifikation. Bei vorgelagerten Marktstu fen (Eins tieg der Molke rei in d ie Milchw irtschaft mit eig enen Küh en) s pr icht ma n von Rü ckwärtsintegration, beim Einst ieg in nachg elagerte Markt s tufen (z.8 . Aulba u von eigenen Einzelhandelsgeschäften du rch die Molkerei) von Vorwärtsin tegra -

400

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

tion. Während d ie Rückwärlsinte gration pr imär der Reduzierung der Beschaffungsunsicherhei t dient, zielt d ie Vorwärtsinteg rat ion auf Erhöhung der Absatzsicherhe it durch die auf Folgemärkten häufig günstigere Absatzlage. •

Bei einer lateralen D iversi fik atio n werden Produkte in das Absatzprogramm auf genommen, zu denen weder marktstufenbezogen. noch verwand tsch aftsbe d ingte Verbindungen bestehen. So könnte d ie Molkerei z.B. einen Schraubenhe rsteller aufkaufen od er eine Bank gründen. Als Motiv wird regelmäßig d ie Risikostreu ung genannt, wobei nicht übe rsehen werden da rf, dass so genannte Mischkonzeme, d ie hochgradig lateral d ivers ifiziert hatten, in der Vergangenheit oft auf die größten Schw ierigkeiten gestoßen sind, da sie sich in den für sie völlig ne uen Geschäftsfeldem nicht zurecht gefunden haben. Als ein misslungenes Beispie l lateraler Diversifikation mag die Volkswagen AG mit ihrem Versuch de s Einstiegs in den Markt für Büro kommunikation du rch Übernahme von Triumph-Adler dienen.

Die Abbildung zeigt zudem, dass als Form de r Änderung des Program ms ne ben einer Ausweitung ode r Einengung der Programmbreite oder Programmtiefe auch der Fall der St rukturve ränderung zu beachten ist. Dabei liegt eine Gewi ch tsverlage ru ng vor, we nn sich die Umsatzanteile der im Program m enthaltenen Prod ukte im Ze itve rlauf nac hhaltig verändern (Beispiel Molkerei: Der Umsatzanteil von Light-Produkten mit we nig Fett steigt zu Ungu ns ten des Anteil s fetthaltigerer Produkte). Der zweite Fall, die Produ ktv ari at ion, liegt vor, wenn einzelne Produkte du rch neue Produkte substituiert werden, z.B. im Falle eines Mod ellwechsels oder - bei der Molke rei - einer Veränd eru ng der Rezeptur bestimmter Milchprodukte. Während bei der Programmgestaltung also die Gesamtsicht auf die Summe aller Pro du kte im Vordergrund steht, geh t es be i der Produktpoli tik um da s einzelne Produkt. Als Prod uk t kommen dabei Sach- ebenso w ie Dienstleistungen in Frage, zu mal in der Praxis ohnehin Leistu ngsb ün del als Absatzobjekte anzu treffen sind, die sich au s unterschiedlichen Teilleistungen zu sam mense tzen (Engelha rd t et al. 1993). In diesem Zusammenhang kann Prod uk tpolitik wie folgt def iniert we rden (Engelhardt 1990): Die ProduktpolIt ik umfasst alle Maßnahmen, die die Entwicklung, Verä nderung oder Eliminierung der den Gegenstand der Untemehmungstätigkeit bildenden Leistcnqsbündel zum Inhalt haben. Im Rahmen der Produktpolitik müssen d ie Eigenschaften der angebotenen Sach- und Dienstleistungen so gestaltet werden, dass sie den Nutzenvorstellu ngen der N achfrager ents prechen und damit adäquat zur Befried igung ihrer Bedürfnisse beitragen (siehe Abschnitt 3.2.1.1.1). Dabei steht aus Nachfragersicht zunächst der Fu nk tions n utze n im Mittelpunkt, der sich aus der Eignung eines Produkts zu r Erfüll ung bestimm ter Funktionen ergibt (z.B. die techn ische Funktionsfähigkeit einer Masc hine, der Licht schutzeffekt eine r Sonnencreme). Aber auch ökon omische, individualpsychologische, äs thet ische, soziologische oder ethische Nutzenelemente können eine wichtige Rolle spielen, so dass eine alle inige Konzent ration auf den Fun ktionsnu tzen zu ku rz greifen w ü rde . Dies wird etwa am Beispie l von Kleidung deutlich, bei der neben der Funktio401

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtschaftssubjekt auf Märkt en

nalität ("Sc hutz" des Körpe rs, Bequem lichkeit, Haltbarkeit etc.] au ch de r Preis, d ie o ptische An mu tung, d ie Mode rnität od e r d as " In-sein" der Marke über de n wah rgenomme nen Nu tzen en tsche iden. Da - wie schon an an de rer Stelle erwä hnt , d ie Nu tzenvorstellungen der Nach frager intersubjektiv seh r un terschied lich sein können, müssen im Rah men de r Produkt po litik zielgru ppengerechte Angebote geschaffen we rd en . Die Entwicklung und Einf ührung ne uer Pr od ukte ist im me r m it Risiken behaft et : Empirisch e Unter su ch ungen ge hen von Misse rfolgsquo ten vo n 7S bis 80 Prozent aus. Einige " Flo ps" vo n Un ternehm ungen, d ie in anderen Bere iche n d urchaus erfolgreich sind bzw. waren, se ien bei spielh aft a ngeführt: • • • •

Videosystem 2000 (Gru nd ig U.3.), Rech ensch ieb er mit rück seitig eingebautem ele kt ron ischem Rechner (Febe r Cas tell), "Top Job ", d as Waschve rst ärkertuch au f de m deut schen Markt (Procter & Gam ble ), 4()()'-Gra mm-Kaffeepackungen (jacobs, Tchibo}.

Insgesa m t 80.000 Flop s hat de r Marke ting berater Robert McMath in einer Auss tellu ng zusammenget ragen. Kotler e t al. (2007, S. 438f.) greifen einige beso nd ers prägn an te Fälle hera us: Beispiel 5·3: Beispiele für fehlgeschlage ne Produkteinführungen •

•

. Der Wert einer Marke besteht in dem guten Namen , den sie sich im Laufe der Zeit verdient hat Manche Leute entwi ckeln eine Bind ung an die Marke. Sie vertrauen, dass die Marke dauerhaft eine Reihe von Eigenschaften bietet. Man soll dieses Vertrauen nicht vergeuden, indem der gute Markenname für etwas gebraucht wird , das dem Marken charakter nicht entspricht. Das zuckerfrei e c orqcnzora -kesedressoq der Marke » Louis Sherry« war alles, was Louis Sherry, bekannt für Bonbons und Eiscreme, nicht sein sol lte: zuc kerfrei. Käse und Salatdressing. Das gesunde Müsli von der Keksmarke »e- Cracker Jack e-e und Waschmi ttel der Bekleidungsmarke c c-Fruit of the t oomee waren andere missgl ückte Versuche, gute Namen zu dehnen.

» Me-loo« -Produkte s ind bes onders oft erfolglos. Diejenigen, die damit Erfolg haben , benötigen ein überdurchschnittliches Ausmaß a n Durchhaltevermögen und mehr Ressource n, als die meisten Marketer zur Ve rfügung habe n. Be vor sich Pepst-Ceta als Hauptkonkurrent von Coca-Cola eta blie rt hatte, führte es eine sehr unsiche re Existenz. Deutlicher gesagt: Von den vielen Marken, welche Coca-Cola in mehr als einem Jahrh undert nachahmte n. ist Pepai-Cola die einzige überlebende Marke. Haben Sie schon einmal von Toca-Cola gehört? Von c cccCola? Yum-Yum Cola? BQ Cola? Willibald Cola? Oder Kong-Cola, sc-das königliche Getr änk -c e? Ebenso fraglich ist, ob ein erneuter Versuch, AfTi-Cola im Markt zu etablieren, erfolgreich se in wird. Ein etabliertes Produkt hat jedenfalls einen ausgesprochene n Vorteil gegen ü· ber »Me-too«-Produkten. die vorgeben . neu zu sein. aber s ich eindeutig nicht von ihm abheben. • Im Normalfall kaufen Menschen keine Produkte. die ihre Mangel hera usstellen. Gile ttes Shampoo mit der Aufschrift» For Oily Hair Only« noppte, da Leute nicht gerne an ihr fettiges Haar erinnert werden wollen. Sie werden ehe r Produkte benutze n, die das Problem diskret ansprechen und z.B. in kleiner Schrift » für empfindliche Hautc-e auf Verpackungen s chreiben , die ansonsten identisch mit dem regulären Produkt sind. Auch wollen Mens che n nicht damit bombardiert werden. dass s ie übe rgewichtig sind. Mu ndgeruch haben . sta rk

402

Marktbeein[lussung durch das Marketin g·!nstrumentarium

schwitzen oder altem. Sie wollen ihre Mängel oder Eigenheiten anderen Menschen nicht dadurch offen legen, dass sie entsprechende Produkte im Einkaufswagen oder an der Kasse zur Schau stellen . •

Einige Produkte unterscheiden sich radikal von den Waren, Dienstleistungen oder Erfahrungen , die der Konsument normaler Weise erwirbt. Sie scheitern , weil der Konsument in seiner Erfahrungswelt keinen Bezug zu ihnen hat. Bei manchen Produkten kann man den Flop schon voraussagen , sobald man hört, wie sie benannt wurden: Toaster-Eier, üurxen-peooorant. Schlankheits- Teewurst.

Gerade angesich ts di eser hohen Misse rfolgsge fah ren mu ss di e Entwicklung und Einführu ng neuer Produkte in ein sys tema tisches In novationsmanagemen t eingebunden sein, bei dem grob d ie folgend en Pha sen unt ersch ieden werden kön nen (Homburgl Krohmer 2006): •

Id eengew inn ung und -kon kr eti sierung : Ideen fü r neue Prod u kte mü sse n aus inte rne n und externen Qu ellen gesammelt werden. Intern e Q uellen könne z.B. sein: da s Vorschlagswesen, Au ßend ienstmitarbeiter od er Beschwerdeinformationen . Als externe Quellen komm en u.a. in Betracht : Kunden, Wettbewerber ode r Absatzmittler (insbesondere der Handel). Die Ideen mü ssen darauf hin überprüft werden , ob es sich lohnt, sie weiter zu verfolgen, vor allem, ob sie mit der Strategie kom patibel sind und zu den vo rhandenen Ressou rcen pa ssen . Nicht lohn end ersche inende Ideen werd en verwor fen, and ere we iter ausgebau t und konkretisiert.

•

Kon zeptdefinition : In der nächsten Phase werden die Produktideen weiter p räzisiert, insbesondere im H inblick au f d ie angestrebte Zielg ru ppe, d as zentrale Nu tzenversprechen d ie Produkteigenschaften und die angestrebt e Positionierung.

•

Kon zeptbewertung und -selekti on: Am Ende der Konzeptdefin ition existieren mehrere Konzepte, die jedoch angesich ts der begrenzten Ressourcen einer Un terneh mung nicht alle weite r verfol gt und um gesetzt werden können. Daher mü ssen d ie einzelnen Konze pte sorgfältig bew ertet und anschl ießend sele ktie rt we rden. Wichti ge Kriterien sind dabei d ie Mark tfähigk eit des Produktes (z.B. di e Bedarfsgerechtigkeit], d ie Vermarktungskompetenzen de s Ar tbieters für di eses Produkt (z.B. Marktzuga ng. Markt-Know-how) sowie die Wi rtschaftlichke it (potenzi eller Erfolg sbeitrag de s neuen Prod uktes). Die entsprechenden Einschätzungen sind immer m it Unsi cherheit verbunden, müssen abe r ge rade deshalb mit der gr öß tmögl ichen Sorg falt d urc hgef ührt werden, um d ie Flop-Gefa hr zu reduzieren.

•

Markt einfüh rung neu er Produkte: Hat eine Produktidee alle En tw icklun gsstufen erfolgreich d urc hlaufen, er folgt die Markteinführung im Rah men einer entsprechenden Markteinführu ngsstrateg ie, in deren Rahmen festg ele gt w ird, wann (Zeitpunkt), wo (Zielmarkt) und wie (Unters tützung durch d ie Mar keting-Instrumente) da s Produkt eingeführt werden soll. De r Mark tein füh rung geht oft ein so genanntes Prä-Market ing (Vor feld- Marketing) voraus, m it dem di e Ein führu ng vorbereitet werden soll.

403

5.6

5

Die Unternehm ung als handelnd es WIrtschaftssubjekt auf Märkt en

Grundsätzlich stehen dem Anbiet er im Rahm en der Produklpol itik vers chiedene Gestaltungsparameter zur Verfügung, über die er sich bereits im Rahmen der Neuproduktentwickl ung Gedanken ma chen muss. Abbildung 5-24 ze igt d ie wesen tlichen Aspekte im Überblick. Die Abbildung zeigt die enge Verwobenheft der Prod uk tgestaltu ng m it an de ren Feldern de r Leistu ngspolitik, wie Dist ribution, Komm unikation und Finanzierung. die später noch ge sondert be handelt werden. Dar über hinaus sind im äußeren Kreis die Leistungen zu ber ücksichtigen, die durch die gegebenenfalls eingeschalteten Dis tributionsstufen, insbesondere den Handel, er brach t werden. Alle diese Elemente prägen letztlich den Nu tzen der Na chfrager. Im Rahmen der Produktpo litik stehen allerdings traditionell die fünf inneren Kreise im Vordergrund, über d ie erstmalig im Rahmen der Neuproduktentwicklung (Phase 2) zu befinden ist. Die Festlegung dieser Leistungseigenschaften isl dann im wei teren Ver lauf des Lebenszyklus eines Produ ktes aber immer wieder zu h interfragen und gegebenenfalls zu modifizieren. Den Ausgangs pun kt der Leistungsgestal tung bild et die Festlegu ng der funktional en Eig enschaften de s Prod uktes, die sich an den N u tzenvorstellungen der Nac hfrager orientie ren muss. Diese funktionalen Eigenschaften bilden d en Prod uk tkern . Dabei handelt es sich im Detail um eine Reihe un terschiedliche r Eigenschaften, die im H inblick auf vers chiedene Komponenten definiert werden m üssen (Engelhardt 19( 0); •

Art der Fun ktto na letgenscheften: Bei einem Staubsauger können z.B. un terschieden we rden; Material des Ge häuses, Konstru ktionsprinzip (Boden- oder H and stau bscuger), Einsatzm öglichkeiten (Teppiche, Vorhänge, Ste inboden) usw.

•

Niveau bzw, In ten si tät de r Funktionaleigenschaften (Aus prägungen), z.B.: Stär ke des Gehäuses, Saugkraft, Bruch festigkeit .

•

Kombination der Fun ktionalei gen schaften zu einem Ganzen, z.H: hohe Saug leistung m it nied riger Geräuschentwicklung, verbunden mit vielfältigen Einsat zmög lichkeiten.

•

Ze itliche Erstrec kung d er d ie einzelnen Fu nk lionaleigenschaften realisierenden Produktbestandteile- Abs timmung der Lebensdauer der einzelnen Fun kt ional-

eigenschaften auf die Lebensdauer der anderen; Beispiel: Abstimmung der Lebensdauer des Gehäuses au f die Lebensdauer des Motors. Besondere Bedeu tu ng kom m t in d iesem Zusammenhang der so genannten Int egral. q ual ität zu, die sich du rch d ie Kombination der einzelnen funktion alen Eigenschaften sow ie de r Abstimmung de ren unterschiedlicher Lebe nsd auern erg ibt. Sie spielt auch für d ie potenziellen Käufer eine w ichtige Rolle. Inso fern m uss es d em Artbieter gelingen, d iese Integralqualität über zeugend zu verdeu tlichen. Zu diesem Zweck d ienen nicht zul etzt die übrigen Gestaltungsparameter der Produ ktpolit ik.

404

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Abbildlmg 5-24: Produktpeli tiscnc Grsffl/l lmgspflramefer (Quelle: in Alllehl1l1l1g fllI Ellgelhard! 1990, S. 2)

Letstun gen der Distributionsstufen Kommuni katio nsleist 11 ngcn V ert rieb s1eist un,::e n

F! na nlier u n~s [ei st u ngcn Serl·ice-Leist u ngcn Mar kier u ng Packung u. Ver ac k Ull!,: D csfgn

Funktionale Ei!,:e llsc hafte ll

So ist das Design, hier gen au er: das Prod u ktdesign. mit den fu nktionalen Eigenschaften des Produkts besonders eng verbunden. Das Prod uk tdesign "konzen triert sich auf die körpe rhafte, dreidimensionale Gestaltung se rieller Erzeugn isse" (Koppelmann 1995, Sp. 441), d .h. die äußere Gestaltung der Produkte, und kann von der Gestaltung der fun ktionalen Eigenschaften nur unzureichend abgegrenzt werden. So muss im Rahmen der Designgestal tung über die Frage der Ästhetik (Farbe , Form etc.), übe r d ie Bedienungs- und Wartungsfreundlichkeit sow ie die Arbeitssicherheit entschieden werden. Dem Design komm t abe r auch eine wichtige Identifikationsaufgabe für da s Produkt zu. Als Beispiele seien die Form der Coca-Cola-Flasche ode r des VW Käfer angeführt. Prinzipiell sollte das Design die Erfüllung der funkttonalen An forderungen erleichtern. Es ist aber auch den kbar, dass insbesondere die Berücksicht igung kü nstlerischer Aspekte das Gegenteil be wirkt, z.B. wenn aus optischen Gr ünden bestim m te Bedienungselemente entfalle n oder an unvorteilhaften Stellen angebracht werden.

405

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIr tschaf tssubjekt auf Märkt en

Auf der nächsten Ebene d er Festlegurig der Leistungseigenschaften sind Entscheidungen übe r Packung und Verpackung erforderlich, sofern diese für den be treffe nden

Anbieter eine Rolle spielen. Für viele Dienstleister etwa ist dieser Aspekt bedeutungslos, da sich eine Beratungslei stung od er eine Urlau bs reise nicht im physischen Sinne verpacken lassen. Besondere Relevanz kommt d iesem Themenfeld allerd ings im Kon sumgü terse ktor zu . Die Packung ist dan n von Bedeutung, wenn die Verkau fseinhei ten eines Produktes unterschiedlich groß sein können (Engelhard t 1990). SiE' ste llt di e Fü llmenge eines Produ ktes dar (z.B. SOO-g-Packung Müsli, 4OO-m l-Flasche Shampoo, .Bixpack" Bier). Für die Entscheidung übe r die Packungsgrö üe spielen Aspekte w ie d ie H öhe de r Abpack- und Vertriebskosten je verkau fter Mengeneinh eit (tend en ziell sin kend mit steigender Packungsgröge). das Au snu tzen pr eispolitischer Spielräu me (z.B. Differenzierung de s Preises je Me ngeneinheit in Abhä ngigke it von de r Peckungsgr öüe), die Bereitschaft der Kunden zu r Abnahme großer Men gen oder au ch Bevorratungsm öglich keiten der Prod uk te (u.a. die Frage der Verder blich keit bzw. Halt barkeit) eine Rolle. Im Un terschied zur Packun g w ird Ver pa ckung als " Sammelbeg riff für jeglic he Art von Umhüllung eines oder mehrerer Prod ukte verstanden" [Meffert 2000, S. 455). Dabe i kan n eine de rartige Umhüllung durchau s au s meh reren Sch ich ten be s tehen, weshalb etwa zwischen Trans por t-, Um - und Verka ufsverpacku ng unterschieden w ird , die jeweils zu r Erfüllung u nt ersc hiedl icher Verpac kungs fun k tionen bzw. Anforderun gen au s Hersteller-, Handels- und Verbrauchersicht beitragen (sie he Tabe lle 5-10). Dieser Anforderungskatalog macht deutlich, da ss die Verpackung wiederum zur Erfüll ung der Funktionaleigenschaften beiträgt und zudem auch einen Desi gnaspekt (Verpackungsdesign ) au fwei st- insofern also m it d en zuvor be handelten Ebenen der Produktgestaltung ve rflochten ist. Entsprechende Anknü pfu ngs punkte finden sich auch zur nä chs ten Ebene in Abbi ldu ng 5-24, d er Mark ierung. Diese wurde traditionell ebenfalls der Produktgestaltung zugerechnet und wird nach wi e vor in vielen Lehrbüchern auch unter dem Abschnitt zur Produktpoliti k behandelt (z.B. N ieschlag et al. 2002). Allerdi ngs hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten die Ma rke zu einem dera rt w icht igen Instrument entwickelt, dass sich die Stimmen mehren, dass di e Markenpoli tik verschiedene andere Marketi ng -Instrumente integriert und daher gesondert, gleich sam als " m ixübergreifendes" Entscheid ungsfeld behandelt werden sollte (z.B. Me ffert 2000). Daher w ird sich Abschnitt 5.6.2.4 explizit mit der Markenpoli tik und ihr er Stellung inne rhalb oder "o be rha lb" (?) - des Marketing-Ins trumentariums beschäftigen, weshalb d ie entsprechend en Fragestellungen im vorliegenden Abschni tt aus geklammert we rden können.

406

Marktbeein[lussung durch das Marke ting·!nstrumentarium

HerstellerlAbfüller

-

Hohe Abfüllgeschwindigkeit

Eignung zur Profilierunq Eignung als Informationsträger - Kostengünstig - Vermittlung intendierter Preis- und öueutätsvcr-

Handel

Verbraucher

- OptimaleNutzung von

- Ans prechendes Design,

-

-

Regalplatz Scanninglähig Selbstbedienungsgerecht Optimales Handling Eignung für Verkaufsförderuog

-

stellunqen

- Stapelfähig - Palettierungsfähig - Raumsparend

-

-

hohe AnmutungSQualität Sichtbarkeit des Inhalts Leicht zu öffnen/zu verschließen Verbrauchswirtschaftlichkeit Möglichkeit der Zweitverwendung Ökologische Qualität

- Sicherheit vor missbräuchlicher Öffnung

-

Verbrauchergerechte Größe

- Gewichtsgünstig - Bruchsicher

- Haltbarkeit des Inhalts - Schutz des Inhalts Tabelle 5-10: Allforderungen an die Verpack/mg aus der Sichl VOll drei Bezilgsgrlll'pen (Quelle: Niesc1Jlag el al. 2002, S. 672) Es verbleibt damit im Rahm en der Gestaltu ng der Leistu ngseigenschaften als letzte anzusp rechende Ebene diejeni ge de r Service-l eistu nge n . Wenn konseq u ent de r Sichtweise gefolgt wird, d ie auc h den vorliegende n Au sführungen zu Grunde liegt, Absat zobjekt e seie n stets Leistungsb ündel. d ie weder eindeutig als Sach- noch als Dienstleisturigen klassifiziert werden können (siehe Abschnitt 3.3.2), so stellt sich die Frage ergänz ender Ser vice-Leistun gen prinzipiell nicht, da sie per se in dem def inie rten Leistungsbündel enthalten sind (ähnlich w ie au ch Fina nzierungs-, Komm uni kat ions und Dist ribu tionsleistungen). Aus pragmatisch-praxisorientierten Erwägungen heraus seien diese Service-Leis tungen aber dennoch expl izit hervorgehoben und ku rz charakterisiert. Sie haben im vorliegenden Konte xt den Charakter von den Absatz der Kern leistung (Primärleistu ng) flankierenden Sekun d ärleistu ngen (Hammann 1974), di e vor, w ährend oder na ch de m Kau f d er Primärleistung erbra cht werd en . Eine Trennung d er Sekundär- von den Pr imärleistungen fällt dabei häufig schwer, insbesondere wenn vermeintliche Nebenleistungen fü r d en Kunden in besonderem Ma ße Nu tzen stiftend sind, wie z.B. im Fall eine r 24-Stunde n-Instandhaltungsber eilschaft eines Maschi ne nbauers in Verbindu ng mit einer Garantie der ständig en Einsat zve rfügbarkelt d er Ma sch ine. Derartige Service-Leistungen können d urchaus ausschlaggebend für den Kauf sein - insbesondere bei relat iv homogenen Kern leistu ngen. Tabe lle 5-11 zeig t einige Beispiele für verschiedene Arten von Service- Leistu ngen, die oft auch als " Ku ndendi ens t" be ze ichnet we rd en (Meye r, M. 1995b).

407

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIr tschaf tssubjek t auf Märkten

Zeitpunkt

Tech nisch

Kaufm ännisch

Problemlösungsbezogen

Nach dem Kauf (Ku ndendienst Le.S .)

Vor dem Kauf

Art

-

-

-

Technische Berat ung Projektausarbeitung Lieferung zur Probe

-

-

Kinderhort Bestelldienst Beratung und Information

-

Um lauschrechl Lieferung Installation Schulungs kurse

-

Problemde fInition Problemanalyse Problemausschreibung

-

Anlagenverwallung (z.B . Gebäudemanagement durch eine Baufi rma ) Kundenunterstülzung

-

-

Montage Ersatzleilver sorg ung Wa rtung Reparaturdienst

Tabelle 5-11: Formell ,'011 Seroie/'- bzw. Kundend ienstleistungen (Q uelle: Me/fert 2000, S. 944)

Das Hau pt p roblem ist es, bei dera rtigen Serv ice-Leistungen " das rich tige Maß" zu finden, de nn aus Sicht der Kunden sind mögl ichst v iele und noch d azu u ne ntgelt liche Leistungen in de n me isten Fällen sehr willkom men . Beim An bieter verursache n sie aber Kosten in n ich t u nerheblichem Maße . Diese so llten d as zusätzliche akquisito rlsehe Potenzial, das mi t Hilfe der Serv ices erschl ossen und fü r die Erz ielu ng zusätzlieher Erlöse genutz t we rden kann, nicht zunichte machen . (2) Distri bution Die Distribu tionspolitik lässt sich wie folg t definie ren (Engelh ardt 1990, S. 35); .rxe Distr lbutions poUtlk umfasst alle Entscheidungen, die den Weg eines Produktes vom Hersteuer zum vew enoer betreffen." Grundlegende Au fgabe der Distribution spolitik ist es insofern, zu r Überb rücku ng von Spa nnu ngen beizut ragen, d ie sich da durch ergeben, d ass p roduzierte Leistungen i.d .R, nich t u nm itte lba r ge· od er verbraucht werden können, sondern dass zumindest ein gewisses Maß an Distribu tionsaktiv itä ten er forder lich ist, u m die s zu bewerks telllgen . Folgende Ar ten von Spannungen sind zu nennen;

• • •

408

Q ua n tita tive Spannungen ergeben sich dara us, dass di e Leistun gen in anderen Mengen p rod uziert als verwendet werden. Räumlich e Span nu ngen ergebe n sich dar aus, dass die Prod ukte nich t am Ort der Verwe ndu ng erzeugt werden. Zei tlic he Spa nnungen entstehen dann, we nn d ie Erstellun g der Prod uk te de r Verwend ung zei tlich voraus geht.

Mark tbeein[ lussung durch das Market ing-Instrumentari um

•

Q ua litative Spa nnu ngen haben ihre Ursac he in der Tatsache, dass Prod uk te oft nicht in der For m verwendet werden, in de r sie ers tellt werden (Notwend igkeit von Mon tageleistungen. Inbetri ebnahmeleistungen etc.) .

•

Informato rische Spa nnungen en tsteh en d adurch, da ss d ie pot en ziellen Verwender der Leistung von deren Existenz nicht genügend info rmier t sind, so d ass ek qu isit orische Aktivitäten erfor de rlich sind.

Innerhalb der Distribu tionspolitik können zwei zen trale Ents chei dungsfelder unt erschie den wer den: d ie Absatz we geentsch eidung sowie d ie so genann te " Phys ische Distr ibution" b zw, - hier synonym verwendet - die Marketing-Logistik.

Abbildmrg 5-25: VcrlriebsorgallC' im Überblick (Q llellr: HombllrglKrolr mcr 2UD6, S. 868)

I Vertriebsorgane I

I

Untcruchm ungsiutcrnc Ve rtriebsorgane

O rga nisaw risc he F.inhelteo

H

I

,Ve, lriebsaußen_ 1 d,.n"

H

,Vertriebsi",,,,n' l d,. n, ' Kundendienst

Einzelne PeN"'eo1

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) Untcmchmungscxrcrnc Vcnricbsorganc ( Vc rteicbsparmc r)

I

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Iv«~". tbändler

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Vom L'memehmen un:lbh~ngige

Venriebsorgane

Ah, at, holte.

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Handel, _

Großhandel

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I'in,ei handd

I

Vertrieh<>- I

egcmur

~ l.ogistik. , I dienstl. i" .,

Im Rahmen der Ab sa tzw egeen tscheid un g (ode r Vert riebswegeen tsche idu ng) wird fes tgelegt, we lche Institu tionen d ie Vertriebsaktivitäten zwische n Hersteller und Verwe nder eine r Leistung übernehmen un d w ie sich die Gesa m tve rtr iebsleistung au f d iese Beteiligten verteilt. Dabe i kann gru ndsä tzlich zw ische n internen u nd extern en Vertr iebsorganen un tersch ieden wer den (siehe Abbildung 5-25).

409

5.6

5

Die Unternehmung als handel ndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Bei den unternehmu ngsexternen Vertr ieb sorganen is t die Unterscheidung in Absalzmittler u nd Absatzhelfer von zentraler Bede ut ung. Seid e sind rechtlich selbs tänd ig, allerd ings erwerben d ie Absatzhe lfer im Untersch ied zu den Absatz mittlern kein Eigentum an den ab zusetzenden Leis tu ngen (z.B. Diller 2006b), sondern erleichtern und fördern den Kontakt zwischen Anb ieter und Nachfrager auf ande re Weise , z.B. durch fachkundige Beratung. Neben den in Abbildung 5-25 genann ten Fällen werden z.B. au ch Ma rkt forschu ngs- oder Werbeagenturen sow ie Finanzdienslleis ter zu den Ab satzhelfe m gerechnet (Nieschlag et al. 2002). Nicht zuletz t bei der Dis tribution von Dien stleistungen, bei denen ein Eigentumser werb du rch Absa tzmittler engesichts der Immaterialität der Leistungen regelm äßig nicht mögl ich is t, sp ielen Absa tzhelfer. d ie den Kont akt zwischen Anb ieter und Nachfrager hers tellen, eine große Rolle (Ho mburgiKrohmer 2006).

Ablli/dullg 5-26: Überblick iiber mögl iche Abslltzwege (Quelle: in Allle/mli llg an Ellgellw dt 1990, S. 36) Gc mcin,eha!hab ,alZ P roduzent

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Prinz ipiell sind unter Berücksichtigung d ieser Vertr iebsorgane sehr untersch iedl iche Vertr iebswege den kbar, von denen die wichtigsten in Abb ildu ng 5-26 zusammengestellt sind .

410

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Mit H ilfe de r Abbildung lassen sich wichtige Vertriebswegeentscheidungen cha rakterisieren: •

Zunächst ist auf einer hor izontalen Ebene zu entscheiden, ob von den Mög lichkeiten de s Anschluss- oder des Gemeinschaftsabsatzes Geb rauch gemacht werden soll. Anschlussabsatz lieg t vor, wenn ein Herstelle r den Vertrieb seiner Produ kte ganz oder teilweise auf einen anderen Produzenten überträgt, z.B. um dessen Vertriebss ystem nutzen zu können. Beim Gerneinsch aflsa bsa tz gründen mehrere Produzente n eine Institution, d ie den Vertrieb der Produkte aller Beteiligten ganz oder teilweise übern im mt (Beispiel: land wirtschaftliche Absatzgenossenscheüen). Betde Formen können als hor izontale Vertriebskooperationen eingeordnet werden.

•

Auf der vertikalen Ebe ne ist zunächst di e Unterscheidung in direkten und indirekten Vertrieb bedeu tsam. Beim Di rektvertrieb setzt de r Herstelle r seine Leistungen - eventuell m it H ilfe einer ausgegliederten Vertriebsgesellschaft - d ire kt an den Verwender (Konsu ment oder Produzent als Weiterve rarbeiter) ab. Ein Handelsbetrieb wird nicht einge schaltet, der Vertrieb kann übe r Reisende, Vertreter, Fabnkftllalen, Automaten oder auch über d as Internet erfolgen . Beim in dire kte n Vertrie b we rde n in den Distributionsproze ss zwi schen Produzent u nd Verwender Absatzmittler als rech tlich lind w irtschaftlich selbs tständige Betriebe eingeschaltet, die Ware n auf eigene Rechnu ng und eigenes Risiko ein ka ufen , um sie wie der zu ver kaufen . Absatzmittler sind wie schon gesagt vor allem H andelsbe triebe, wobei der Einzelhandel direkt die Konsum enten bedi en t, während der Großhandel seine Abnehmer entweder im Einzelhan del oder - im Falle de s Prod uktionsverbind ungshandels - in Produzente n hat. And ere Beispiele für Absatzmittler sind Einkaufsringe od er Konsu mgenossenschaften (Ahlert 1995). Als relativer Direktvertrieb wird der Fall bezeichnet, dass zwischen Produzent und Konsument nur der Einzelhandel eingeschaltet ist. Sowohl be im d ire kten als auch beim indirekten Vertrieb kann sich der Artbieter de r verschiedenen For men von Absa tzhelfern bed iene n. Für die Einordnung als d irekter oder indirekter Vertrieb ist allerdings - unabhängig von der Existenz von Absa tzhelfern - allein die Frage entsche idend, ob Absatzmittler eingeschaltet werden od er nicht (z.B. N ieschlag et al. 2002).

•

Der Vertrieb kann eingleisig oder mehrgleisig erfolgen. Bei eingleisigem Vertri eb wird durch den Prod uzen ten nur ein Absatzweg eingeschlagen, bei mehrgl eisigem Vertrieb bedient sich der Hersteller mehrerer Absatzwege. z.B. um eine breitere Ma rktabdecku ng zu erzielen.

•

Schließlich sind Kooperationsformen im Absatzkanal den kbar, z.B. bei Einkaufsgemeinschaften des Einzelhandels (z.B. Edeka, Rewe] oder au ch zwischen Groß- und Einzelhandel in der Form der freiwi llige n Kette .

Angesichts der hier nu r in seh r groben Zügen skizzierten Vielfalt denkbarer Vertriebswege steht ein Herstelle r vor de r Frage, an Hand welc he r Krite rien er seine Ver-

411

5.6

5

Die Unternehmung als handel ndes Wirtscha{tssubjekt auf Märkt en

triebswegeentscheidung treffen soll, denn alle For men haben ihre spezifischen Vorund Nachteile, die es sltuationsspeztfisch abzuwägen gilt. Zu diesen Kriterien sind in der Literatur vers ch iedene Kataloge und Ent scheid ungsverfah ren entwicke lt worden (z.B. Arnold 1995). Einen eher pragmatischen, aber die wesentl ichen Aspekte erfassenden Ansatz s tellt das Konzep t der ..4 Cs " dar, das die Wahl des vertrtebsweges, spez iell die Entscheidung zwi schen dem d irekten und dem indi rekten Vertr ieb an den folgende n Kriterien festmacht: •

CostiCa pital: Ein wic htiger Punkt bes teh t in der Berücksichtigung der m it einem best immten Absatzweg ve rbunden en Vertriebskosten sowie des fü r den Aufbau der Vertriebsorganisation erforderliche n Kapi talb ed arfs. In den meisten Fällen weis t de r ind irekte Vertrieb im Hinblick au f dieses Kriterium Vorteil e auf, da d ie eigene Vertriebsorganisation durch d ie Akt ivitäten des Handel s kosten- und kap ltalmälSig en tlaste t wird.

•

Coverage: Die Frage der Marktabdeckung ist ebe nfalls insbesondere dann VOll gro üer Bedeu tu ng, wenn relativ unterschiedliche Zielgruppen mit einer noch dazu großen räumliche n Verbreitung (im Extremfall weltw eit ) vergleich sweise schnell erreicht werden so llen. Dann kann es hilfreich sein, auf etablierte Handelso rganisationen zurückzugreifen, die bereits " vor Ort" tätig sind .

•

Customer : Ein dritter wichtiger Einflussfak tor ist der Kun de. H abe n die Kunden z.B. einen intensiven Beratungsbe darf kann sich der di rekte Vertrieb an bieten, da der Händler zu m einen nicht so gu t mit den Produkten des Herstellers vertrau t ist, zum anderen aber eventuell auch ke in Interesse daran hat, die Kunden en tsprechend zu beraten. Zudem wünsche n Kunden in vielen Fällen den di rekten Kontakt zum Her steller, um Wünsche und Kritik unmi ttelbar anbringen zu können. Vielfach sind d ie Ku nden aber au ch mi t dem Vertrieb über den Handel zufrieden, da sie a uf d iese Weise z.B. kürzere Beschaffu ngswege in Kau f ne hmen müssen.

•

Contro l: Die Kontrolle über die Absatzwege sch ließlich spricht regelmäßig für den direkten Vertrieb, da der Hersteller seine Interessen dann direkt und oh ne Stör -

einflüsse des Handels, der seine eigenen, möglicherweise von denen des Herstellers abweichenden Zielsetzu ngen verfolgt, du rchsetzen kann. Der Konfli kt zw isch en Hersteller und Handel ist ein in der Prax is altbekanntes und in de r Literatur vielfach behandeltes Problem feld des ind irekten Vertr iebs . Eine eindeutige allgemeingültige En tscheidung für einen bestim mten Vert riebsweg als " Känigs weg" is t - da s machen die unterschiedlichen Ten denzaussagen de r Kriterien deutlich - nicht möglich. Die Lösung m uss auch in dieser Hinsicht dem Einzelfall vorbehalten bleiben. Zudem gibt es vertrtebswege, z.B. da s Fran chising, die als M ischung von Elementen de s d irekten sowi e des indirekten Vertr iebs eingeordnet werden können .

412

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Au s der Sicht der ökonomischen The orie werden Absatzwegeentscheidungen vor allem mit H ilfe des Tran sak tio nskos tena nsa tzes analysiert (Fischer 199301; 1993b) (Abschn itt 3.2.1.2). Dies ist insofern na ch vollziehbar, als es sich um ein spezi elles Make-or-buy-Problem handelt: Sollen die Vertriebsaktivitäten selbst übernommen werden (direkter Vertrieb), sollen sie vom Handel " zugekau ft" werden (indirekter Vertrieb), od er soll auf Mischformen. wie etwa da s Fran ch ising, zurückgeg riffen werden. Abbildung 5-27 zeigt das Entscheidungsfeld unter Berü cksichtigu ng der im Transaktionskostenansatz zentrale n Kriterien Spezifität und Unsicherheit.

Ab/1ildlmg 5-27: Portfolio zur Disl ribll l illllswegeges/rl/I /lll g (Qrtelle: Fischer 1993b, S. 254) Speziflr ät H i ~ r ar chi ~

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Die vers chiedenen Vertriebs formen und die mit ihnen verbundene n strategischen und operativen Fragestellungen konnten h ier nur in einem knappen Überblick angesprochen werden. Fü r tiefer gehende und ergänzende Betrachtungen sei auf die einschlägige Literatur zu den Themen Distribution (z.B. Ahlert 2005; Specht 2005) und Handel (z.B. Hausen 1990; Mü ller-Hagedorn 2005) verwiesen. Zum Abschluss dieses Abschnitts soll nu nmehr noch ku rz auf den zweiten Entscheidungskomplex im Rah men der Distribution eingegangen we rden: die physische Distribu tion, auc h als "Vertriebsdurchführung" od er "Market ing- Logis tik" bezeichnet (Liebmann 1995).

413

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

Die p hysische Distribution "um fasst alle betrieblichen Aktivitäten, d ie den räumliehen , ze itlichen und mengenmäßigen Tran sfer de r Unternehmensprodukte von ih rer Fertigstellung (Ende de s Produktionsprozesses) bis zu den Abnehmern betreffen" (Delfmann/Arzl 2001, S. 993). Dabe i können im Einzel nen d ie in Tabelle 5-12 genannten Aufga benbereiche unterschieden werden. Infor matio n - Struk.tur des Au ttragsübermittlungsnetzes - Au toma lisierungsgrad der Auftragsbearbei tung - Eigen- oder Fremdbetrieb von untemehrnensüberpreifenden Kommunikationsnetzen - Auftr ag als Informalionsquell e - Warenwirtscha flssys leme - 'reresr cor tnq. Hom ebankinn Lagerh altung - Anzahl der zu lagernden Artikel (Selektive Lagerhaltung, ABC-Prinzip) - Bestellrnenge und Bestellpunkte zur Wiederauffüllung der Leqerbestände - Sicherheitsbestand - Lagerbestandskontrolle - Kurzfristioe Bestandsoroanose Depo t - Kauf oder Miete von Lagerhaus und -ausrüstung - Anzahl der Standorte, Kapazitäten und Liefergebiete der Lagerhäuser - Technische Einrichtung für Magazinierung und Kommissionierung im Lagerhaus - Lagerorte im Lagerhaus - Gestaltung der Laderampe - Abfertigung der Transportmittel - Organisation der Kommissionierung - Produktiver Einsatz des Lacerhausnersonals Transpo rt - Art der Transportmittel - Eigen- oder Fremdbetrieb der Transportmittel - Kauf oder Miete der Transportmittel - Kombination der Transportmittel - Organisation der Transportabwicklung (optimale Transporlweg e, Einsatzpläne und Beladuno der TransoortmitteIl Verpacku ng - Erfüllung der logistischen Funktionen der Verpackung (Schutz-, Lager-, "rransport-, Manipulations- und Informalionsfunktion ) - Bildung logistischer Einheiten (l.aqer-, Lade-, Transporteinheiten) als Voraussetzung für rationelle Franseortket ten

Tabelle 5-12: Allfgabell der physischen Distribution (Qlldle: Ddf mallll/A rz t 2001, S. 995) Die g en an n ten A ufgabenbereiche ma chen unmittelbar deutlich, dass d iese As pe k te der ph y sischen D istribution in sbeson d er e fü r industr ielle A n ble ter, wen iger dcgegen für Dienstleister v on Bed eu tu n g sind, da diese ihre L eistu n gen in d er Regel nicht auf Vo r rat produzieren u n d lagern k ön n en. V or allem d ie Tatsache, d ass d ie ph y sische D istribution definition sgemäß erst na ch d em Produktionsp ro zess an setz t, sorgt dafür, da ss sich f ü r viele Dienstleister entsprechende Probl em e gar n ich t stellen, son d ern da ss mit

414

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

der Standortwahl des Dienstleistungsbetriebs sow ie mit dem Aufbau einer gegebenenfalls erforderlichen Außendienstorganisation die Voraussetzungen geschaffen werden, um wesentliche Aktivitäten, die der physischen Distribution in Industriebetrieben vergleichba r sind, bereits vor der Erbringung der Dienstleistungen durc hführen zu können. Diese Aktivitäten dienen dazu, die Leistung für den Kunden verfügbar zu machen. Schließlich ist auch zu beachten, dass viele Dienstleistungsanbieter als Zulleferer von Leistungen der physischen Distribution für industrieunternehmungen tätig sind (z.B. Spediteure, Lagerhäuser). (3) Kommunikation Die Komm unikation stellt den dritten wichtigen Bereich innerhalb der Leistungspolitik da r. Grundlegend fü r die we iteren Ausführungen ist die folgende Defini tion (in Anlehnung an Diller 2001c, S. 791); Die Kommunikationspolitik umfasst die planmäßige Gestaltung und Übermittlung aller auf den Markt gerichteten Informationen einer Unternehmung zum Zweck der Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen , Erwartungen und Verhaltensweisen.

Dabei kann zwischen di rekte r, d .h. persönlicher Kommunikation und indirekter, auf die Einschaltung von Kom munikationsmitteln zurückgreife nder Komm uni kation unterschieden werden. Als traditionelle Kerna ktivitäten der Komm un ikat ionspolitik sind die Werbung, die Verkaufsförderung, der persönliche Verkauf sowie die Public Relations (Öffentlichkeitsa rbeit) anzusehen. In den letzten Jahren ist jedoch eine Ten denz zu beobach ten, diesen Instru menten weitere hinzuzufügen, denen gleichfalls eine eigenständige Bedeutu ng zugewiesen wird. So werden z.B. das Dire kt-Marketing, das Sponsoring, Event -Marketing, Messen und Ausstellungen, Mu ltimedia-Kommunikation, Product Placement , Referenzen und Corporate Idenuty als Instru mente genannt (z.B. HomburgIKrohme r 2006; Meffert 2000). Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass diese zusätzlichen Instru mente entweder durch eine andere Schnittlegung innerhalb de r Kommu nikationspolitik entstehen ode r aber du rch den Einsatz neuer Medien (insbesondere Internet) begründet sind. An den vier grundlegenden Kategorien ände rt sich dadurch prinzi piell nichts, so dass diese im vor liegenden Abschnitt im Mittelpunkt stehen und kurz skizzie rt werden. Wichtig ist es, im Rahmen der Kommunika tionspolitik nich t nur die Instru mente isoliert zu betrachten, sondern zu ei ner in tegriert en Untemehmungsk ommunikation zu ge langen, die sich m it der abges timmten Gestaltung der auf die Unternehmungsumwelt gerichteten Infor mationen einer Unternehmung beschäftigt. Dab ei sind folgende Fragestellungen zu beantworten (Meffert 2000, S. 685); • • • • •

Wer (Unternehmung, Kommunikationstreibende) sagt was (Kommunikationsbotschaft) unter welchen Bedingungen (Umweltsituation) übe r welch e Kanäle (Medien, Komm un ikationsträger) zu wem (Ziel person, Empfänger, Zielgru ppe)

415

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wlrtsch a{tssubjekt auf Märkt en

• •

unter Anwend ung welch er Ab stimmungsm ech anism en (Integrationsinstrumente) mit w elchen Wirkungen ?

In diesem Rahmen können die verschiedenen kommuni kationspolitischen Instrumente gezielt eingesetzt werden, je nachdem, welche Ziele erreich t werden sollen. Die klassische Werbung steht nach wie vo r im Zentrum zahlreicher kommunikationspolitischer Aktivitäten . Sie "lässt sich verstehen als ve rsuchte Verhaltensbeeinflussung. d ie mittels bezahlter Kom munikationsmittel erfolgt, von einem er kennbaren Sender ausgeht und sich an ein breites Pu blikum richtet" (Kroeber- Rtel 1995a, Sp. 2692). Es handelt sich insofern um ein indirektes, auf Med ien angewiesenes kom m unikationspolitisches Instrument, das sich nich t an einzelne Personen, sondern an eine breite Masse wendet. Im De tail ist dabei über die folgenden Aspekte zu befinden (Engelhardt 1990): • • •

• • • • • •

Werbezie l: Was soll die Werbung erreichen? Werb eob jek l: Für welchen Geg enstand (z.B. Prod uk te) soll geworben werden? Werbesu bjekt: Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? w erbebo tschau. Was soll die Werbung aussagen? Werbem iltel: Mit welc her Kombina tion von Wort, Schr ift, Bild soll die Aussage kommunizie rbar gemacht werden? Werbeträger: Mit welchen Medien (z.B. Fernsehen, Ru nd fu nk, Zei tung, Zeitschriften, Plakate) soll die Werbebotschaft ve rbreitet werden? Werbebudget: Wie viel soll für die Medienwerbung insgesamt ausgegeben werden? Werbeze ilpunkt: Wann soll die Werbung einsetzen? In welchen Abs tänden soll sie wiederholt we rden? Werbeorganisalio n: Wer soll die Werbung einführen? Wer be teilig t sich an ihr?

Besonders problematisch ist, dass die Werbung regelmäßig Streuverluste bewi rkt, weil sie auch Personen erreicht, die nicht zu den eigentlichen Zielgruppen gehören und gegenübe r denen daher gar nich t hätte kommuniziert werden müssen. Zudem ist die Kontrolle des Werbeerfolgs sehr schwierig, da Werb ung oft zei tlich verzögert wi rkt und zudem auch Ausstrahlungseffekte auf andere Obje kte (z.B. Produkte) hat, die gar nicht im Zentrum der Werbemaßnahme ges tanden ha ben. Verka ufsförd erung (Sale s Promotion) als weiterer Baustein der Kommuni kation ist ein Sammelbegriff für verschiedene Instrumente, die nicht eindeu tig als Werbung oder persönlicher Verkauf klassifiziert werden können. Sie richtet sich auf die eigene Verkaufsorganisation , auf die Absatzmittler oder auf die Letz tverwender. speziell die Kons umen ten. Tabelle 5-13 zeigt beispielhafte Maßnahmen der Verkaufsförderung fü r alle drei Zielgru ppen a uf u nd ordnet sie jeweils bestimmten Funktionen zu, denen die Verkaufsfö rde ru ng diene n soll.

416

Marktbeein[lussung durch das Marke ting·!nstrumentarium

Funktion InformationsZielgruppe Verkaulsorganisalion

funknon

Schulungs-! Trainingsfunktion

Verka ufsfunktion

fun knon

- Verkäufer-

-

-

- Sales Folde r - Argumenta-

-

briefe Verkäuferin-

Motivations-

tormauoren

Entlohnungsund Prämiensysteme

-

Verkäuferzeilungen

Tonbildschauen Filme! Videobander Ausbildung zum Verkaufsberale r

tionshilfen

- Testergebnisse

- Hostessen !

Dekorateure

- Verkaufs-

handbüche r

Absatzmittler

Konsumenten

-

Verkaufsbriefe

- Anzeigen! Beilagen

-

Handelsmes-

-

info-Zentrale

-

-

senJFachausstellungen

Handzettel

Prospekte

- Verbraucherzeitung

- Bedienungs-

anleitung Werksbesichtigungen - Verbrauche rausste llung

-

-

Wettbewerbe! Preisa usschreiben - Gadgets (Beigabe n) Sonde r-

-

-

-

Handelsseminare

- Sonder-!

Zweitplatzierungen - Dis plays - Sonde raknonen

konouonen

Pa rtneraktio-

oe"

Preisaus-

schreiben Gewinnspiel Sonderaktionen (Shows) Muster! Warenproben

-

Lehrver-

anstallung

- Rabatte!

Sonderkonditionen - ZugabenJ Gutscheine - Self-Liquidaling-Offers - Produkte mil Zusatznutzen

Tabelle 5-13: Maßnllhlllen der Verkallfsforderllng nacn relevanten Funktionen (Quelle: Mefferl 2UOO, S. 723)

Die Tabelle ze igt da s breite Spektrum von Möglichkeiten der Verkaufsförderung. die z um Teil relativ eigenständigen Charakter habe n, zum Teil eher der Unterst ützu ng anderer Instrumente dienen u nd Überschneidungen mit anderen Bere ichen d es Marke tin g-M ix a ufweisen . Ze ntrales Kennnzeichen des pe rsönlich en Verka ufs (Pe rsonal Selling) ist d er unmittelbare Ko nta kt zwischen Käu fer und Verkä ufe r (Zentes 1992). Es handelt s ich somit um eine Form der direkte n Kom mun ika tion. Als we itere Merkmale des persönlichen Verka u fs s ind festzuhalten (Engelha rd t 19(0):

•

hohe Inte nsität der Beeinflussung durch persö nliche Inte rak tio n zwisch en Kä u fe r und Verkäufer,

417

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIrtschaftssubjekt auf Märkten

•

Rückko pplu ng und da m it Möglichkeit zu r Anpassung der Argumentation,

•

Möglich keit der Wiederaufnahme des Kont ak ts.

De r persönliche Verkauf bietet som it un ter allen ko mmu nikatio nspolitische n Instrumenten d ie d ire ktes ten Beei nfluss un gs mö glich keiten, ist abe r - wenn er umfassend eingesetzt wi rd - seh r zeit- und pe rsonalinte nsiv. Zudem hä ngt sein Erfolg sehr s tark von der Qualifikation und Motivati on des Verka ufsperso na ls ab. Der letzte w ichtige Teilbereich der Kom mu nikat ion umfasst d ie Public Relations (Öffen tlich keitsa rbeit). Sie hat di e bewusste Planung. O rga nisat ion, Durchfü hrung und Kontrolle solche r Un terne h mungsaktivit äten zu m Gegenstand, mit denen im Sinne d er Un terne h mungsziele bei bestimm ten in ternen und ex ternen In teressengro ppe n [z .B. Kunden , Akt ionäre, Liefe ranten, Arbei tne hmer, Ins titutionen, Staat) Verstä nd nis und Vertra uen gesc haffen bzw, ge pfleg t werd en so llen {Preim üller /Schober 2001, S. 1443). Ein ze nt rale r Un tersc hied zur Werbung bes teht darin, dass sich d ie Public Relations in der Regel auf die Unterneh mu ng als Ga nzes, d ie Werbu ng jedoch auf einz eln e Leistungen bezieh t. De r Begri ff der Unt ernehm ungsw erbun g deutet abe r schon da rau f h in, da ss sich bei d e Bereiche zu m Teil vergleichb are r Method en bed ienen und nich t vollstän d ig gegen eina nder abgegrenzt werden könne n. Ein zwe iter Un tersc hied lieg t in d en an visierten Zielgruppe n, di e bei der Ö ffentlichkeitsar beit vielschich tige r sind als be i der Werb ung. d ie primär auf d ie Kunden am Abs atzma rkt ausgerich tet ist. Tabelle 5-14 ze igt einige Beisp iele für Maßn ahmen im Rah men der Public Relations. Kontaktterm

Direkt

zterovooe Intern

-

Extern

Inlonnatians veranstaltungen mit Mitarbeitern Interne Sport- , Kultur- und Sozialeinri chtungen

-

aemebsaosnüoe

-

Pressekonferenzen Persönliche Bez iehungen zu MeinungsfOhrern Vorträge. Dis kussi one n mit BOr-

-

cenmuanven

Indirekt -

werkszenscnrtüen Anschlagtafe ln in der Unternehmung

-

Redaktionelle Beri chte Ober Prod ukt e/die Unternehmung Spots/Anze igen in Medie n Informationsbroschüren

-

- uatemenmuocsoroscekte

Tabelle 5-14: KOlltakt/ ormer! der Pub/ir Relations (Quelle: Brulm 1997, 5. 564)

Da s Probl em der Erfolgskont rolle der Publ ic Relations ist weniger gravi erend als im Fall de r klassischen Werbung. d a die Ö ffentl ichk eit sarbeit nu r m itte lba r ein mo ne täres Ziel verf olgt (Me ye r, ]. -A. 1995). Dennoch sind d afür zu m Teil erhebliche Mittel erford erl ich, d ie so rgsam einzusetzen sind, um das an ge strebt e Image und Vertraue n au fbauen zu können.

418

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Beim Einsatz der kommuni kalionspolitischen Instrumente ist generell zu beachten , dass es eine Reihe von Rahmenbed ingungen gibt, die die Wirksamkei t entsprechender Maßnahmen oder soga r die Ausgestaltung der Maßnahmen an sich beeinflussen. Einige wichtige Aspekte fasst Abbildung 5-28 zus am men.

A bbildullg 5-28: Das Spllllllllllgsfeld der Kommunikaticnspolitik:

Information Ovenoad • steigende Inror m alions\ ielM t • sll.· if;:ende I'rodukhidralt • begr enzt e U higkeit d er

Intormane nsvcrar bcftung

~esätti~ te

M ärkte

• zunehmende Ausfausc hbarke il im I'roou ktkcrn • nachl assendes In rurmaliun,.. int er esse • Vers agen der r ein inr"rmatinn Kummunik ati"n

Wertewandel und Recht • sieh änd er nde Einst ellun gen LUr Wcrbu nf;: • t:Tlebnis_ und Fr eizeit. or jcnt jer ung

• Selbsfn ru ir klichung und Indi,idu lilisie ru nl: • 8 ef;:renLUnf;:en dur ch das L: \ H i

In diesem Spannungsfeld w ird es für die Anbieter immer schwieriger, die Kunden von der Vorteilhaftigkelt ihrer Leistungen zu überzeugen, den n sowoh l d ie Aufnahmefähigkeit als auch die Aufnahmebereitschaft gegenübe r kommu nikationspolitischen Botschaften sind häufig erschöpft, so dass die entsprechenden Aktivitäten der An bieter nahezu wirkungslos bleiben. In der Lösung dieses Problems w ird sicherlich zu künftig eine große Herau sford eru ng liegen. (4) Absa tz fina nzieru ng Damit ein Angebot auf die gew ünschte Nachfrage trifft, muss ein vorhandener Bedarf auf der Kundenseite mit entsprechender Kaufkraft ve rbunde n sein (Abschnitt 3.2.1.1.1). Hä ufig fehlt es den Kunden aber genau an dieser Kaufkraft. Für den An-

419

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIr tschaf tssubjek t auf Märkten

bteter bietet sich dann die Mö glichkeit, Finanzie ru ngsleistungen für den Kunden zur Unte rstützung seines Absatzes anzubieten. Dieses Instrument de r Absa tzfinanzierung sei wie folgt definiert (Bieg 1995, Sp. 1); .u oter Absatzfin anzie rung wird [...J die mit dem Ziel der Absatzförderung erfolgende Einräumung oder Vermittlung eines Kredites IOr den Kunden [...] einer Unternehmung verstanden. Kennzeichnend ist dabei der Zusamm enhang der Finanzierungsleislung mit einem Waren- oder Dienstleistungsgeschä ft, bei dem die Leistung der Unternehmung (Lieferung der Ware bzw. Ertringung der Dienstleistung) i.d .R. erfolgt, bevor der Kunde die vertraglich vereinb arte Geldleistun g erbringt."

Die Definition macht deutlich, dass die Finanzie ru ngsleistung auf zweierlei Weise erbracht werden kann : •

Sel bstfin a nzierung: Der Artb ieter ka nn dem Nachfrager die Ka u fkraft unmittelba r beschaffen, in dem er ihm einen Kred it gewährt und d ie Zahlung de s Kaufpreises für eine bes timmte Zeit ganz oder teilweise aussetzt.

•

Fin anzierungsvenniltlung : Im zweiten Fall ka nn der Verkäufer als Vermittler auft reten u nd dem Käufer beispielsweise Konta kte zu einem Kred itinstitut ve rmitteln, dass dem Kunden dann den Kredit gewährt.

Im Konsumgüterbe reic h is t eine steigende Tendenz zu beobachten, größere Anschaffungen (Pkw, Elektrogeräte) nich t in einem Be trag unmittelba r beim Kauf zu bezahlen, sondern z.B. übe r Ratenza hlungen zu finanzieren . Eine besondere Bedeutung haben Finanzierungsleistungen a ber auch im industriellen Anlegengeschäft. bei dem im Rahmen eines Fina nci al Engineering für die Kunden maßgesch neiderte Finanzierungskonzepte erarbei tet werden, die ihnen die Investition in d ie auße rordentlich hochwertigen Anlagen überhaupt erst ermöglichen (Backhaus/Voeth 2007). Zum Teil sind überlegene Finanzierungskonze pte sogar de r ausschlaggebende Fa kto r, sich für einen bes timmten Anbieter zu entscheiden. D ies zeigt, dass es von immer größerer Bedeutung ist, die Absatzfinanzierung als Baustein des Ma rketing-Instrumentariums zu berücksichtigen. Zu beachten ist da be i, dass die Absatzfinanzierung eng m it der im folgenden Abs ch nitt zu behandelnden Cegenletstungspolink. speziell mit der Gestaltung der Kond itio nen verbunden ist. Die Trennung zwischen Leistu ng und Gegenleistung wird an dieser Stelle wie folgt vollzogen: D ie Berei tstellung bzw. Verm ittlung der Finanzierungsleistung ist Gegenstand der Leistungspolitik, wäh ren d die entsprechenden Vereinbarungen über Rüc kzahlungshöhe und -zel tpunkte in den Bereich der Gegenleistungspoli tik fallen. Diese eher theoretische Abg renzung m acht zum w iederholten Mal die enge Verza hn ung de r verschiedenen Marketing-Instrumente deutlich.

5.6 .2. 2 Gegenle istungs po litik Ke rnele me nt der Gegenleistungspolitik ist die Pestlegeng des (in der Regel monetären) Leistungsen tgelts. das der Kun de zu zahlen hat, wenn er eine bes tim mte leistung kaufen oder in Ansp ruch nehmen will. H ie rfür w ird auch de r Beg riff der Preis-

420

Marktbeeinflussung durch das Marketing-Instrumentarium

politik verwen d et. Dieser wi rd jedoch zum Teil auch etwas we iter ge fasst, indem über die grund legende Kalkula tion eines .Bastspretses" hinaus alle Maß nahmen zur Differenzierung und Variation von Entgelten einge schlossen werden (Diller 2oo6a). Einer derartigen Sichtweise de r Pre ispoliti k als Entgeltpolitik wi rd hie r gefolgt. Daraus ergibt sich ein mehrstufiger Preisb ild ungs prozess, wie er in Abbildung 5-29 im Überblick dargestellt ist.

Abbildu ug 5-29: Der Prrisbildli llgsprozess (Q uelle: noch Eugellwrdt 1990, S. 84) Slruklurmnkmalc du p""p" 1 8a m< nl ",hdd ulI~ Si""a u M. Preise, (Preislage) Zielsetzung der lJ me me hmung u nd betri ebli che Re,trik t;onen I\aehfmge Konkurren z Kost en

Grad de'!" AUge. mcingill'igkeil des I'n:ises

l. s ,ur. d•• l'T
ßlack Box 11

G1'lld der fe,lle· gung des I'n:ises G1'lld d. Aufglie'k_ rung d. au,ge",ie · Se"'e'Tl ~ ndp rei ""

Preispolitische

Preis-

Delail-

fordc-

cntschcid ung

r UßIt

I'ntgdtfonn Le istung ' · programm Rc'Chtlieh e Rahmen _ bcdingungcn

IlcLugde, Prei, e" LU anderen Lci stun· gen des Anhicrcrs DiITercn, ie'l"Ung des Prei",s Ilctroffcne Markrstufe Rü ckkoppdu nl: • im En,,,,heidun! ,pro' e" ' . l ,H. bei Ablehnung 11. l'n:i,rorde'l"Ung d.d, Kunden • nach dem ~nt""bc;d ungspfOless (Prei,funsel"' "!)

Der Zusammenhang zw ischen den beiden Stufen de r Preisbildung stellt sich wie folgt dar: Auf der ersten Stufe anal ysieren die fü r die Preissetzurig verantwortlichen Entsche idungsträger die für die Preisbildung re levanten Einflussgrößen und gelangen so zu einer preispolitischen Basisen tsche idung.. die eine Crobfestlegung der Preishöhe und der Mod alitäten der Preissetzung beinhaltet. Au f der zweiten Stufe wird d iese preispolitische Basisentscheid ung zu Grunde gelegt, um darauf aufbauend zu eine r preisp olilische n Detailentscheidung zu kom men, deren Ergebnis dann d ie konkrete, einzelfallbezogene Preisforderung ist. Die beiden Entscheidungsstufen selbst sind als 421

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIrtschaftssubjekt auf Märkten

.Black Boxes" zu sehe n, da über den ko gn itiven Ent scheidungsprozess sehr wenig bekannt ist. Die einzelnen Bau stei ne di eses Modells seien nunme hr kurz skizz iert. Un ter den Ein fl ussg röß en au f d ie preispolitisch e Basisenlscheid ung sind zu nächst di e untemehmerischen Zie lsetz ungen und Res triktionen zu ne nnen : Der Pr eis m uss au f die Gesamtstr ategie abgestellt werde n und hat u.a. Liqu iditätsaspekte und Kapazitätsbe sch ränk ungen zu berücksich tigen.

Von besond ere r Bedeut u ng sind die Nac hf rager. denn diese mü ssen den geforderten Pre is ak zeptieren , sonst kom m t ke in Austausc hp rozess zu Stande . In diesem Zusammenhang sind drei As pe kte von Bed eutung: •

Pre isw ah m ehmung: N im m t der Nachf rager d en Preis ko rrekt wa hr? Hat er eventuell falsche Vors tellu ngen?

•

Pre isb ereitsch aft: Ist d er Nachfrager bereit u nd in d er Lage, den geforderten Pre is zu be zahlen?

•

Pre iswürdigkeit: Stimm t au s der Perspektive de s Na chf ragers das Preis-Leis tungsVerh ältni s?

Alle drei Fragen sind häufig nur m it Hi lfe um fangreicher Marktfor schung sinformationen zu beantwort en . Eine weitere wic ht ige Einflussgröße ist d ie Ko nk urrenz, wobei zu m ein en di e aktuellen Konk urrenzpre ise zu berücksichti gen sind, gegenüber den en sich d er Anbieter m it seinen eigene n Preisen po sitionier en m uss . Zu d em m üssen aber auch möglic he Konkurrenzreaktionen a uf eigene prei spolitische Maßnahmen bea chtet werden. Auch d iese sind allerd ings oft nur sehr schwierig und ung enau ab zu schätzen . Hä u fig zu sehr in de n Vordergrund ge rüc kt we rden in der Praxis d ie Ko sten als Ein flussg röße, d a di ese im Vergleich zu na ch frage - und konku rren zb ezogenen Da ten vergleichsweise leicht zu ermittel n sind . Allerdi ngs ist dabei zu beach ten, da ss d ie Kosten keine ma rktorien tierte, sondern eine prim är inte rne Größe sind , die im Extremfall we nig mit den Bed ingungen Olm Ma rkt gemeinsa m hat. So kann es sein, da ss d ie Na chf rage r nicht bere it sind, einen den Selbs tkosten de s Her stellers plus einem Gewinnaufschla g entsp rechenden Preis zu zahlen, weil sie nicht über d ie nö tige Kaufkraft verfügen od er das Produ kt nicht als so hochwertig ansehen. Möglich erweise gibt es aber auch preisgü nst iger e Konkurren zprodukte. Die Kos ten sind da nn keine geeig ne te Orientieru ngsgröße fü r di e Preisfindung. Umgekehrt kann es aber auch sein, da ss ko stenor ienti erte Preise "zu nied rig" si nd u nd da du rch ein erheblicher Teil d er Za hlu ngs bere itsch aft nicht ausgeschöp ft w ird . Zu dem sin d weite re Schwächen eine r kost en or ien tierten Preissetzung zu beachten:

•

422

Die Kosten beruhen in der Regel auf Vergangenheitswert en und sage n nichts über zuk ünftige Ma rkt bedingungen au s.

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

•

Auf Basts einer Vollkos temechnung kalku lier te Preise unterliegen allen Ungenau igke iten, d ie d ieses Rechenverfahren mit sich bringt: Schlüsselungen und zu m Teil sogar will kürliche Zurechnengen verfälschen da s wahre Bild, so da ss ein ver meintlich kostendeckender Preis d ies in Wirklichkeit vielleich t gar nicht ist.

•

Erfolgt eine Orientierung an Deckungsbei trägen, können Schlüsselungen zwar ver mieden werden, aber der entspreche nde Preis fällt möglicherweise viel zu nied rig aus, da erhebliche Koste nblöc ke unberücksichtigt bleiben.

Angesichts dieser Probleme sollten d ie Kosten möglichst niemals die alleinige Orientierungsgröße der Pre ispolitik sein, sond ern eher als Kontrollg röße d ienen, inwieweit marktorientierte Preise auch tatsäc hlich kostendeckend sind. Weiterhin ist zu beachten, dass bei der Preisfe stlegurig für ein Prod uk t das übrige Leistu ngs pro gram m mit seinen jeweiligen Pre isen berücksichtigt werden muss: Der einzelne Preis muss in das Gesamtgefüge eingepasst werden, damit di e Prei spolitik insgesamt eine stimmige Gesamtheit ergibt. Schließlich sind in einigen Bereichen die Preise durch rechtliche Rahmenbedingun ge n betroffen, die die Spielräume einschränken (z.B. Gebührenordnungen für Ärzte und Rechtsanwälte). In Abhängigkeit von die sen zum Teil divergierenden Einflussgrößen wird die preispolitische Basisentscheidung getroffen, sie wirken sich dann aber auf der nächsten Stufe auch auf die Det ailentscheid ungen aus. Um zu diesen zu gelangen, ist zunächst das N iveau de s Pre ises (die Preisl age) festzulegen . Diese Frage ha t bei der Einführung neuer Produkte eine besondere Bedeutung, da sie nachhaltig die Posit ionierung de s Produktes prägt. In diesem Zusammenhang kann zwischen einer Skimming-5trategle, bei der das neue Produ kt zunächst zu einem vergleichsweise hohen, s päter dann häufig sin kenden Preis angeboten w ird, und einer Penetrafio n-Strategie unterschieden werden, bei der das neue Produkt zu einem extrem niedrigen Preis eingeführt wi rd, um die rasche Diffusion zu unte rstützen und Mengeneffekte zu erzielen. Argumente für und gegen die beiden idealtypischen Alternativen ergeben sich au s Tabelle 5-15. Die nächste Detailen tscheidu ng be trifft die Frage der Allgemeingültigkeit des Pre ises. Das Spektrum der Möglich keiten reicht dabei von festen Listenpreisen (insbesondere bei standardisierten Produkten), über unterschied liche Formen der Rabattgewährung (z.B. größen- ode r ma rktlagenabhängig) bis hin zu völlig fre i ausgehandelten Preisen. Beim Grad der Preisfestl egung in drei wichtige Fälle zu unterscheiden: •

Orientierung des zu zah lenden Preises am Mar ktpreis am Liefertag:

•

Rahmenaufträge übe r die Liefe rung bestim mter Mengen zu best im mten Zeitpunkten, bei denen der Preis be i jeder Liefe rung sepa rat bestimmt w ird;

•

Pre isgleitklauseln, bei denen sich der zu zahlende Pre is an einem bei Vertragsabschluss verein barten Basispreis orientiert, der um bestimm te Preisänderungsraten 423

5.6

5

Die Untern ehmung als handelndes Wirtscha{ tssubj ekt auf Märkt en

modifiz iert w ird (z.B. in Abhä ng igkeit von d er En tw icklu ng best immter Kos ten des Lieferanten, etwa fü r Energie). Penenaticn-Strateqie

Skimming-Strategie

-

Realisierung hohe r kurzfristiger Gewinne. die von Disk onäenmq wenig getroffen werden

-

Durch sch nelles Ab satzwachstum trotz niedriger Stöck kos tenbeiträqe hohe Gesamtkostenbeitr äqe

-

Bei echten Innovationen cewonreauserung im Zeitraum mit monopolistischer

-

Auf Grund von positiven CarryoverEffekten Aufba u einer langfristig starken und überlegenen Mark tpos ition (höhere Preise und/oder höhere Absatzmengen in der Zu kun ft)

-

Ausnutzung von statischen . Econornies or sceie' , kurzfristige Kostensen kung

-

Schnelle Erhöhung der kumula tiven Menqe . als Konsequenz schnelles . Heruoterfahren" auf de r Erfahrunqskurve: Erreichen eines mög lichst großen und von den Konkurrent en nur schwer einhol baren Kostenvorsprungs

-

Reduzierung des Fehlschlagrisik os. da niedriger Einführungspreis mit geringe r Flop-Wahrscll einlichkeit verbunden

-

Potenzielle Kon kurrent en können vom Markteintrilt abgehalten werden bzw. treten nur verzöge rt ein

Ma rktposition, schnellere Amortisation des F&E-Au fwands

-

Gewinnre alisierung in frühen Lebenszyk· lusphasen. Reduktion eines Obsoleszenz-

nskos

-

Schaffung eines Preissp ielraums nach unten , Ausnutzung positiver Preisenderungswi rkungen wird möglicll

-

Graduelles Absch öpfen der Preisbereitschaft (Konsumentenrente) wird mögl ich (zeitliche Preisdifferenzierung)

-

Vermeidung der Notwendigkeit von Preis erhöhungen (Kalkulation nach der sich eren Seit e)

-

Positive Prestige- und Qua litätsind ikation des hohen Prei ses

-

Niedrigere Ansprüche an finanz ielle Ressourcen

-

Niedrige Kapazitäten

Tabelle 5-15: Skimmiug- lind Penetmtion-Stratcgie im Vergleich (Q uelle: Sill/Oll/racke 200 1, S. 1360)

H insich tlich d er Aufglied er ung d es Preises kann zwischen Gesamtp reisen (Preisbü ndelung) und Einzelpreisen (entbündelte Pr eise) untersch ieden werden, wobei wiederum Misch for men de nkbar sind. So kann z. B. be im Pk w eine be sti mmte Grundauss tat tung definiert werden, für die ein Ge samtpreis erhobe n w ird , für zusätzlich e Extras fallen Einzelp reise an . Dieser Fall wird a uch als " Mixed Bund ling" b ezeichnet. Als Entgelt formen kommen monetäre und nich t-monetä re " Zahlu ngen" in Betracht, wobei monetäre For men be i Weitem dominieren. Der Fall des Tausches " Sachleistu ng gegen Sachleistung" (oder au ch " Sachleistung gegen Dienstleis tung" oder " Diens tleistung gegen Dienstleistung" ) wird als "Gegen"- oder "Kompensationsgesch äft " be ze ichnet (siehe auch Abschnitt 3.3.1.2.2) und find et sich zum Teil im Außenhandel, 424

Marktbeein[lussung durch das Marketin g·!nstrumentarium

wenn der au sländisch e Tau schpartner nich t über di e erforde rliche mon etäre Zahlungsfähigkeit verfügt. Eine w ich tige Rolle s pielt di e Preisd iH erenzierung. d ie eng mit d er Ma rk tse gmentierung (vgl. Abschnitt 3.2.1.1.5) ve rbunden ist bzw. Teil einer segmentierten Marktbearbe itung sein kann. Die Prei sd iffere nzierung hat zum Ziel, untersch ied liche Zahlungsbereitschaften verschied en er Zielgruppen für identische Produkte abzuschöpfen. Mehrere Formen der Preisdifferenzierung sind praktisch bedeutsam : •

persönliche Preisd ifferenzie ru ng. be i der d ie Pre ise nac h bestimmten Pers önlichkeitsmerkmalen ge trennt we rden [z.B. Stu de n ten- od er Seniorentarife]:

•

räumliche Prets dt fferenzterung, bei der für ein Produkt z.B. im Ausland ein anderer Preis gefordert w ird als im Inland;

•

zeit liche Prelsdtüerenzterung, z.B. unterschiedl iche Saisonpreise bei Pau sch alrei severanstaltem;

•

quantitative Preisd ifferenzie run g in For m von Mengenr abatten;

•

sachlic he Pre isd iffere nzie run g. be i der di e Produkte nicht mehr ga nz id entisch sind, die Pre isunter schiede aber größer ausfallen als die durch Prod uktun terschiede bed ingten Herste llko stendifferenzen (Beisp iel: Pre ise fü r un terschied liche Varian ten eines Pkw -Mod ells).

Die letzt genannte Form deutet scho n darauf hin, dass es oft schwierig ist, übe r die Gleicha rtigkeit von Leistungen zu befinden, so dass es be i de r Preisdifferenzierung in den seltens ten Fällen um völlig gleichartige, sondern lediglich um annähemd gleiche Leis tungen geht. Ergänz t sei noch, da ss au ch dann von Pre isd ifferen zierung gesprochen w ird, wenn für unter schiedliche Lei stun gen einheitliche Prei se gefordert werdennunechte Preisd tüerenzie rung" ) (Engelhard t 1990). Eine ebenfa lls sehr w ichtige Rolle spielt der Bezu g des Preises fü r ein Pr odukt zu d en Pr ei sen an dere r Leistungen des Anb ieter s. Oft ist es so, dass zw ischen verschiedenen Leistungen eines Anbietcrs Verbundeffekte be stehen, sei es in Form ein es Nach fra geverbu ndes, dass etwa be sti mmte Leis tu ngen gemeinsam nac hgefragt werden (z.B. Zigarettenta ba k und Blättchen zum .Belbstdrehen"), sei es in Form eines Angebotsverbundes (z.B. Verka u f einer Maschine mi t bestimmten Wartungsleistungen). Zwi schen de n Preisen der ein zelnen Leistungen bestehen dann wiederu m Interdepend en zen, die bei der Pre issetzung berücksichti gt werden müssen. Das Ergebnis einer de rarti gen Abs timmung der Preise aufeinander sollte zu einem höh eren Gesamterlös führen als die isolierte Preissetzuri g und wi rd als prei spolitischer Au sgleich bezeichnet. " Darunter ve rsteht man die Tatsache, da ss vo n zwei oder meh r Leis tu ngen (Produ kten , Produ ktgruppen, Aufträgen, Projekten, Kunden etc.) bzw, Leistungsbe reichen (Abteilu ngen, Betriebseinhei ten ] ein Teil einen verhältnismäßig gering en, ein and erer Teil einen verhältnismäßig hohen Beitrag zum Gesamtergebnis liefert" (Engelhard t 1990, S. 99). Die Erstge nannten sind dann d ie Aus gletchsnebmer. die Letzt genannten d ie Aus-

425

5.6

5

Die Unternehm ung als handel ndes Wirtscha{tssubjekt auf Märkt en

gleichstrcg er. Ein solcher preispolitischer Ausgleich ergibt sich zum Teil im Laufe der Zeit aus den Mar ktprozessen und wird dann bewu sst hingenommen. Er kann aber auch gezielt herbei geführt wer den, z.B. wenn im Hand el so genann te " Lockvogelangebcte" ge ma cht we rden, bei d enen ein beliebtes Produ kt zu einem ex trem att raktiven Preis angeboten wi rd, verbunden mit de r Hoffnu ng, dass d ie Kunden neben diesem Angebot auch andere Prod ukt e zu vergleichsweise hohen Preisen erwe rben. Schließlich ist die be troffene Marktstufe zu bea chten : De r Hersteller kann versuchen, seine Preise nic ht nur gegenübe r der näc hsten Marktstu fe, sondern au ch darüber hinaus durchzusetzen, z.B. mit Hilfe der unve rbindlichen Pre isempfehlung. Am End e wird dann m it H ilfe dieser Parameter die preispolitische De tailentscheidung getroffen, die in der Preisforderung gegenüber dem Nachfrage r m ündet. Diese kann im Rahm en von Rück koppe lungsprozessen gegebenenfalls noch einmal modifiziert we rden, u m sie durchsetzbar zu machen. Damit ist der Preisb ild un gs prozess abgeschl ossen. Will man den Pre is h insich tlich seiner Besonderheiten inner halb des Mar keting-Instrumentariums kennzeich nen, sind vor allem die folgenden Punkte hervorzuh eben (Simon 1995, Sp. 2070): •

Preisänderungen haben häufig eine überproportional s tar ke Auswirkung auf Absatz und Marktanteil. So wurde etwa in empirischen Stu dien festgestellt, dass eine Änderung des Preises um 10 % d ie 10- b is 20-fache Wirk ung auf den Absatz hai wie eine Änderung des Werbebudgets um 10 %.

•

Preis politische Maßnahmen sind ohne großen ze itlichen Verzug umse tzba r. Änderungen de r Prod ukt-, Dis tributtons- oder Komm unika tionspolitik erfordern dagege n regelmäßig einen längeren zeitl ichen Vorlauf.

•

Die Kunden reagie ren in der Regel schneller auf p reispolitische Ma ßna hme n als auf die übrigen Instrumente. Dies ist durch eine in vielen Bereic he n hohe Preissensibilität zu erklä ren .

•

Auch d ie Kon ku rrent en reagieren häufig sehr schnell u nd inten siv auf Preisänderu ngen (Beispiel: Benzinpreise an Tankstellen). Aus diesem Grunde ist es nur sehr eingesch rän kt möglich, allein über den Preis dauerhafte Wellbewerbsvor teile zu erzielen, denn Preise können sehr leicht " kopiert" werden.

Diese Besonderheiten zeigen, dass der Preis ein gleic hermaßen wir ksames und damit wertvolles wie gefährliches Ins trument ist: Falsch gese tzte, seien es zu hohe, seien es zu nied rige Preise, kön nen die Mar ktsteIlung eines Anbteters gefä hrden. Daher ist eine sorgfältige Prüfung vor allem der ma rktbezogenen Preisd eterminanten (Nachfrage und Konk u rrenz) zwinge nd er ford erlich. Dies gilt nich t zul etzt auf Grund der Tatsache, dass engestchts der allge mei ne n wi rtschaftlichen Lage die Bedeu tu ng der Preispolitik in den letzten Jahr en w ieder deutlich zugenommen hat (Meffe rt 2000). 426

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Eng verbunden mit de r Preispolitik ist die Konditionenpolitik. Je nach Quelle werden einige der behandelten Strukturmerkmale der preispolitische n Basisentscheidung auch der Kond itionenpolitik zugerechnet (insbesondere die Preisdifferenzlerung) bzw, die Konditionenpoliti k explizit als Teil der Preispolitik angese he n (Marschner 1995). Zudem kann - wie schon angesprochen - auch die Absatzfinanzierung als Teil der Kondi tionenpolitik gesehen werden. In einer relativ weiten Fassung lassen sich die folgenden Teilbereich e der Konditionenpolitik aufführen, die hier zwar genannt, aber nicht mehr nähe r vorgestellt werden sollen (im Einzelnen daz u Marsch ner 1995): • • •

Rabatte, Preiszuschläge und Rabattpolitlk, Skonto und Delk red ereprovtstonen, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen,

• •

Kreditpolitik. sonstige nicht-preisliche Nebenleistungen (z.B. Kul anzzusagen. Gar antieletslungen).

Von besonderer Bedeu tu ng sind in der Wirtschaftspraxis die ha ndelsgerichteten monetären Hers lell erkonditionen, bei denen die folgenden Kategor ien un terschieden werden können (Steffenhagen 2001, S. 798): •

Kaufvolumenkonditionen, die an ein besonderes mengen- oder wertmäßiges Kaufv olumen eines Abnehmers an knüpfen und als Mengen - und/oder Umsatzrabatte auftreten können;

•

Kaufzeit p un ktkonditionen. die an einen Bestelleingang zu einem für den Anbietet vorteilhaften Zeitpunkt geknüpft sind (1'.8. Frühbezugsrabat te. Auslaufraballe);

•

Zahlungskonditione n, die auf besonderen Vereinbarungen übe r die Abwicklung von Zahlungsvorgängen beru hen (1'.8. Gewährung von Skonto, lnkassovergülung);

•

Logisti kkonditionen, die an besondere Vereinbarungen über d ie physische Dist ribution auszuliefernder Leistungen an knüpfen (z.B. Paleuenraba u):

•

Marktbearbeitungskonditionen, die sich an besonderen Marktbearbeitungsaktivitäten eines Handelspartners fü r de n betreffenden Hersteller orientieren (z.B. Führen des Herstellersortiments. besondere Warenpräsen tation, s pe zielle werbeakuvltä ten]:

•

Marklinformationskond itionen, die an besondere Verei nbaru ngen über die Bereit stellung oder den Austausch von Ma rktinformationen an knüpfen.

Es wird anhand dieser Kategorien deutlich, dass die Konditionen im mer mit bestimmten ande ren Aspekten de r Leistungs- und vor allem Gegenleistungspolitik verknüpft sind. Sie dienen der "Feinabstimmung" und sind insofe rn von großer Bedeutung in der Praxis. Daher wurden sie an dieser Stelle - tro tz mancher Überschneidungen mit anderen Instrumenten - noch einmal explizit hervorgehobe n. 427

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wirtschaf tssubj ekt auf Märkt en

Damit sind d ie wes en tlichen Aspekte der Gegenleis tu ngs politik behandelt worden. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Zusammenführu ng von Leistung und Ge genleistung im Rahmen der Kontrahierungspolitlk.

5.6.2. 3 Kontrahierungspolitik Au ch der Bereich d er Kon trahierungspolitik wird in de r Literatu r keinesfalls eind eu tig abgegren zt. Zu m Teil w ird der Begriff weit gehend synony m mit dem hie r verwendeten Terminus der Gegenleistungspolitik gebraucht: " Das Kontrah ieru ngs-Mix umfasst alle vertraglich fixierten Vereinbarungen übe r da s En tgelt de s LeistungsangeboIs, über mögliche Rabatte un d darüber hi nau sgehende Lieferungs-, Za hlungs - und Kreditieru ngs bedingun gen. Diese Instru mente des Preis- und Kondi tionen-M ix sind im Hi nblick auf die Marketingziele zu formulieren beziehungsweise auszugestalten." (Meffert 2000, S. (82) . Dieser Sichtweise wird im Rahmen de s vor liegenden Abschnitts n ich t gefo lgt. Vielmeh r bildet die Kontrahie rungsp oli tik d ie verbindend e Klammer zwischen Leistung und Ge genleistun g und sei daher w ie folgt definiert (Engelhard t 1990, 5. 103): .Mit Vertrags- oder Kontrahi erungspol itik bezeichnet man die Gestaltung und den Einsatz von Verträgen im Hinblick auf die Erfüllung angestrebter Untemeh menszie le."

Im Rahmen de s Mar ketings sind da bei zwei Arten von Verträgen interessant: •

Vertikale Vertragsver ein barungen , die die Beziehungen zwischen Pa rtnern au f verschiedenen Wirtschaftsstufen regel n, di e also z wischen Anb ietern und Nachfra gen geschlossen we rd en. Dies können z.B. Kau f-, Mie t-, Dienst- oder Werkverträge sein, di e im H inblick auf einzelne Austauschprozesse geschlossen werden. Es ka nn sich aber auch u m vertragliche Regelungen handeln, die für eine Mehrzahl von Au stausch prozessen gelten, z.B. Allgemeine Geschäftsbedingungen od er au ch die vertragliche Fixierung von grundle genden Lieferu ngs - und Zahlungsbedingungen. Auch Rahm en lieferverträ ge fallen in di ese Ka tegorie.

•

Ho rizon ta le Vertrags verei n ba runge n sind im Rahmen de s Marketing-Instrumentarium s eben falls von einer gew issen Bedeu tun g . Sie wer den von Unternehmun gen auf der gleichen Wirt schaftsstufe ge schlossen und dienen in ers ter Linie der Koordi nation des Verhaltens. Beispi ele wären z.B. Vertr äge, d ie im Rahmen der Gestaltung eines Geme inschaftsabsatzes oder zur Etablierung eine r Strategischen Allianz im Absatzbereich vereinbart werden.

Die Kontrah ierungspolitik bildet damit alle im Rahmen der Leistungs- und Gegenleistungspolitik vereinbarten Bestand teile des Austau schprozesses ab, dient abe r im horizontalen Bereich auch d azu, bestimmte Au stauschp rozesse du rch Koope rationen übe rhaupt erst zu e rmög lichen od er zu erleichtern. Letztlich soll die Kontrahierungspolitik allen Beteiligten weitgehende rechtliche Sicherheit im H inblick au f die beider seitigen Rechte und Pflich ten geben und damit in erheblichem Maße dem Abbau von

428

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Unsicherheit dienen. Sie wird diese aber niemals völlig verhindern können, da in keinem noch so ausgefeilten Vertrag alle Even tuali täten geregelt werden können. Häufig ist eine gewisse Flexibilität auch nach Vertragsabschluss für die beteiligten Tauschpartner sogar durchaus wünschenswert, um sich unerwartet ergebende Gelegenheiten nutzen zu können. Gerade be i langfristigen Austauschprozessen kann das der Fall sein, wenn etwa im Rahmen eines Großanlagenprojekts der Anlagenbauer einen zuvor in der Angebotserstellung nich t berü cksich tigten, aber sehr pre isgünstigen Lieferanten entdeckt, der es ihm ermöglicht, dem Kunden die Anlage günstiger als zuvor signalisiert anzubieten.

5. 6. 2.4 Mark en-Management als Met a-In strument des Marketings? Der Markenbegriff wird in der Literatur nicht einheitlich abgeg renzt. Grob gesehen lassen sich eine formale u nd eine wirkungsbezogene Perspektive u nterscheiden {Hornburg/Krohrner 2006): Während die Marke formal ein Name, ein Ausdruck, ein Zeichen, ein Sym bol, ein Design oder eine Kombination dieser Elemente sein und rech tlich geschützt werden kann und der besseren ldentlfizlerbarkelt und Abhebung von Konkurrenzprodukten dient, geht die wirku ngs bezogen e Pers pek tive darüber hinaus. Sie beinhaltet, dass die Ma rke letztlich als Vorstellungsbild in den Köpfen der Nachfrager en tsteht und das Angebot einer Un ternehmung von anderen Angeboten differenziert. Unabhängig davon, welche Sichtweise zu Grunde gelegt wird, zielt spätestens der anbieterseitige Umgang m it der Marke im Rah men des MarkenManagements auf die Beeinflussung der Nachfrager und andere r Interessengru p pen ab, so dass die faktische Bedeutung der Mar ke über die eines gewerblichen Schutzrechts hinausgeht. Hie r wi rd aller dings dennoch von der engeren Sicht der Marke ausgegangen, die dann im Rahmen des Marken- Managements bzw. de r Markenpolitik genutzt werden kann, u m in den Köpfen der Nac hfrager ein Markenbild bzw. -tmage als erwünschte Wirk ung au fzu bauen, das letztlich m it der Marke i.e.S. als Zeic hen o.ä. nicht deckungsgleich ist. Gleichfalls gilt es, die Marke als Ze ichen vom Ma rk enprodukt zu un terscheiden, den n auch hier findet sich nicht selten eine vere infac hende Gleichsetzung. Abbildung 5-30 zeigt eine präzisierende Einord nung der drei Ebenen der Marke und eines daran anknüpfenden Marken-Managemen ts. Auf Basis dieser Übersicht ergibt sich der folgende Begriff der Marke (Welling 2006, S. 35; Hervorhebungen 1.0.): Die Milrke ist ein individuelles und schutzfähiges Zeichen bzw. ZeichenbündeJ, das ein Marktteilnehmer im Wettbewerb verwenden kann. um angebotene bzw. anbietbare LeistungsbündeJ durch die Kennzeichnung von denen anderer Marktteilnehmer zu untersche iden und durch die Verwendung zugleich in seinem Sinne positive. d.h. tauschrelevante Wirl<:ungen bei aktuellen und potenziellen Tauschpartnem bzw. Tauschbeeinftussem zu entfalten, die seine Zielsetzungen zu erreichen helfen.

429

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIrtschaftssubjekt auf Märkt en

Abbildung 5-30: Die drei Ebenen da M arke lind des Ma rkell-Mallagemmts (Quelle: Wellillg 2006, S. 52)

\ Iarkcn-Wirkungcn al s Wahrnehmun gskonsequenz Ma rkeni mage. Marke npersön lic hkeit etc.)

( Mark~."wis,cn.

Marke

Marken a ls Zeichen =

(materielle) Sig nale

(Ma rke . Ma rkcnzc idlcn. Martcn logo,

Wortmarle. Bildmarke, Hönnart e eIe.)

l\ Iarkcn-Absatz ob iekle

als Signale und Markenträger (Ma rhnl"rod ukl, Markenware . Markenarti kel . Markcn leistungs bUndel eIe.)

Die versc hiedenen Sichtweisen machen aber auch bereits deutlich, worau f die Prob lem e de r Einord nung der Markierung im Rahme n de s Marketing-Instrumentariums zurückzuführen sind: Die formale Sichtweise füh rt zu einer kla ren Zuordnung zur Produktpohtik, d a es sich beim Markenzeichen im Kern um ein Produktm erkmal handelt. Von d iese r Vorstellung ausgehend w ird die Markierung auch heute noch in vielen Lehrbüchern im Rahmen der Produktpolitik behandelt (z.B. Hombu rg/ Kroh mer 2006; Niesch lag et al. 2(02) . Legt man dagegen die wirkungsb ezog ene Perspe ktive zu Grunde bzw, ordnet da s Marken-Mana gement entsp rechend ein, so kommt man zwangs läu fig zu einer um fassenderen Sicht der Dinge, di e eine Zuordnung zu einem einzelnen Instru ment nich t mehr möglich macht, sond ern eher für eine mix übergreifende Kenn zeic hnung s prich t {Meffert 20(0) . Tabe lle 5-16 zeigt, da ss sich im Laufe der letzten gu t 100 Jahre ein Wandel vollzogen hat, de r die heule sehr große Bedeutung de r Marke im Rahmen des Marketings begründet.

430

Marktbeein[lussung durch das Marketin g·!nstrumentarium

Zeitraum

Mitte 19. Jhd. bis Anf ang 20. Jhd.

Anfang 20. Jhd . bis Mille 1960e r

Mille 1960 er bis Mille 1970er

Mille 1970er bis Ende 1980er

ab 1990 er

Aufga-

-

-

-

-

-

000umwelt

-

Industrialisierung und Massenprodu ktion Qual itäts-

senwenkungs eflek t Anonyme Wa re (Stapelware)

vorterrsehend Handels-

Herster-

-

ler-B eziehunQOO

-

Pers önkche Kun de nceztehungen de r Hersteller und des Hand els Starke Stellung des Han-

oers

-

Wirtschaftjenes Wachstum. . Nachfrage sog " zahlreiche technische Innovatio-

-

Rezession! 1. Ölkrise Aufhebung der Preis bindung ( 1967) Käufermärkte

oeo

- ven äcrer-

-

keit

- .lntorma-

mä rkte

-

-

-

-

Handfange rfunktion des Handels Meinungsmonopol der Herstell erm ar-

koo

-

Prod uktivi· t ätssprünge im Han -

del Sta~,

Einführung von Hanuelsmar-

-

koo

.Populansierung des Marketing" Markenkncw-ncwAaymmetrie zu Gunsten des Herstellers

Gesättigte Märkte Hohe Imitauonsq eschwindig-

-

koo Wachsende HandeIsmacht und Konfliktverschärfung Einführung von GeItungsmarken Steigendes MarkenKnow-how des Hande ls

Hers tellerm erken

ständnis

-

Ma rke als Eigentumszereben und Herkunftsnachweis

- waren-

-

fokus Ma rke als Me rkmalskatalog

-

-

-

-

Prod ukti· ons- und Vertriebsmethode Vermarktungsform

-

Nachfragergewinnung Subj ektive Markenbestimmung

l nformationsmonopol des Handels

lnte nsivierung des Direktkanals Her-

steuer-

-

-

siecher

Marke n-

-

tion Overload" Qua lität als K.O .Kriterium

Ausbreitung klas -

ver-

-

l nformationsgesell· schaft Positionierung senge Verantwortungsverlageru ng von Einzel- zu (Untemeh· me ns- ) Dachm ar-

-

-

-

Kunden Ma rketing·

tutverschart des Handels in vielen Bereichen Handelsmerken verdrängen Herstelle rmarken Nutz enbündel m it nachhaltiger Diflerenzierung Markeniden tität als Selbstbild der Mark e Markenimage als Fremdbild der Marke

431

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIrtschaftssubjekt auf Märkten

Fortsetzung ruhr/le 5-16:

""' Merken-

Instrumenteller An-

Funktionsorientierter

sa tz . Mer-

Ansatz

menr'

kentechnik "

. Mod er-

manage-

Verh alten sund im age-orient ierter Ansatz Techn okratis ch , stra tegieorie ntierter An -

"u

Integriertes iden titätsorientierte s Markenmanagement Frak.tales

Markenmanagement

Tabelle 5-16: Elltwicklllllg des M arkcllvrrställduisses lIud der Markclljiihnmgsullsälze im Zeitablallf(Quclle: MeffertlBlirmmlII 2005, S. 20f}

Abbildullg 5-3 1: Elltwiek/ling des Markrnvrrställdllissrs lind der Markclljii/mlllgsgrimdsiitze im Zeitverlauf(QlIclle: Meffi'rtlBlIrmuIlI12005, S. 33)

Marken führun g

.Dccpcning" • Sicherung konstitutiver Markenmer kmale • In, trumente-Mix der Markcnflihrung • Ökologische Aspe kte der

Markenführung • Ge,eUsehaftliehe Aspe kte der Markenflihrung • Innengerichtete

Markenführung • Reswnrcen und Komp ete nzen flir eine erfolgreiche Markenflihrung • Sozialpsychologische Phänomene der Markenbi[dung und -flihrung

432

..Broadcning" • HandcJs-/Ganungsmarken • Internationale Marken/wehmarken • Dicn' llci, tungs marken • lnve, titio n' gülemmrken • Marlen von nichtkommerziellen und sozialen Instilutirmen

Marktbeein[lussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Ähnlich wie für das Ma rketi ng Insgesamt kann man angestchts d ieser Entwicklungen auch für das Ma rken -Management bzw. die Markenfü hru ng von einer Vertiefung ("D eepening") und einer Verbreiterung (" Broad ening") im Zeitverlauf sprechen, d ie ihren Ausgangspunkt in der Beschränkung de r Markenführung auf bestimmte Merkmale qualitativ hochwertige r Konsumgü ter (klassi sche " Ma rkenartikel" ) ha tte. D ie in diesem Kontext wesentlichen Aspekte ze igt Abbildung 5-31. Vor diesem Hin tergrund stellt sich d ie Frage, ob das Marken -Management von seiner Bedeutung he r nicht sogar "über" den Marketing-Inst rumenten ste ht oder - wie es die Überschrift zu diesem Abschnitt formulie rt - ein Meta-Instrument d arstellt, dem alle anderen nachgeordnet sind. Manches scheint dafü r zu s prechen. Bevor d ieser Frage na chgegangen wird, se ien abe r einige wenige zen trale Grundlagen des Marken -Managements behandel t. Marken könne n sowohl aus Sicht der die Marke füh renden Untern ehmung, aus der Sicht de r Absatzmittler als au ch aus der Sicht der Nachfrager verschiedene Funktion en erfüllen, die letzt lich auch die Einsatzzwecke der Markenpolitik umreißen . Tabelle 5-17 fasst wichtige Markenfunk tionen zusammen. Funktionen der Marke aus Sicht der markenführenden Untemehmungen -

-

Differenzierung vom Wettbewerb! Qualitätssigna l Präferenzbildungl Schaffung von Kundenloya lität Schaffung von Markteintrittsb arrieren für Wettbewerber Generierung eines Preispremiums Schaffung einer Plattform fOr neue Produkte (Einführung unter etablierter Marke) ~

Absatzmittler Minderung des eigenen Absatzrisikos Imagetransfer (vom Markenführer auf den Absatzmittler) Begrenzung der eigenen Beratungsaktivitäten

Nachfrager -

-

Orientierungsh ilfe und Erleic hterun g der mrormatio nsaufnahme und -verarbeitung Qualitatssignal und Risiko-

reooeton

Vermittlung eines Erlebniswertes Selbstdarstellung (des individue llen Geschmacks . der Gruppenzugehörig keit oder des sozialen Status)

Tabelle 5-17: Zelltmle Markenfunktimlellll/lS unterschiedlichen Perspektiven (Quelle: in Antellllllllg 1111 Homb/lrg!KroiJmer 2006, s. 629)

Allein diese Fun ktionen verdeutlichen den " mu ltiinstru men talen" Charakter des Marken -Managements. Übe r die Prod uk tpolitik hinaus finden sich •

di stribulionspolitische Aspekte (z.B. d ie Erleichterung des Erschließens bestim mter Absatzwege du rch eine sta rke Marke);

•

preispolit isch e Aspekte {Prelsaufschläge für eine gefragte Marke); 433

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes WIr tschaf tssubjek t auf Märkten

•

ko mmunikat io nspolitisch e Aspekte (Kommunikat ion einer bestim m ten Qualität und eines Images d urch die Marke).

Erfolgreiche Marken stellen für die markenfüh rende Unternehmung ein erhebliches Wertpotenziai da r. Die Angaben zu den Markenwerte n schwanken dabei zwar je nach Bewertungsverfahren. aber de r Wert der Marke Coca-Cola als der bis vor kurzem we rtvollsten wurde z.B. im Jahr 2004 mit über 67 Mrd . U5-Dollar beziffert (Meffert et at. 2005). In einer aktuellen Veröffentlichung hat sich nun eine Marke an die Spitze de r Wertrangliste gesetzt, die vor wenigen Jah ren noc h übe rhaupt keine Rolle gespielt hat: De r Wert der Ma rke Google liegt na ch Angaben der ame rikanischen Marktforschungsgruppe Millward Bro wn bei 66,4 Mrd. U5-Dollar. Dam it liegt Coogle weltweit vor General Electric, Microsoft, Coca-Cola und China Mobile, d ie alle noc h einen Wert von über 40 Mrd . U5-Dollar aufweisen können . BMW liegt in de m Ran king als wertvolls te deutsche Ma rke mi t 25,S Mrd. US-Dollar auf Platz 14, auf den Plätzen 27 und 29 folgen SAP (immerhin um 33 Ränge gegenüber dem Vorjahr verbe ssert) und Mercedes (Stumm 2007). Marken können als Herstell ermarken (z.B. Ford], Ha ndelsmarken (z.B. AlbrechtKaffee) oder D ienstl eistun gsm arke n (z.B. Deutsche Bank) ex istie ren, sind also branchenunabhängig einsetzbar. Auf der st rategischen Ebe ne hat eine Unternehmung die Wahl zwischen einer Einzelmarken strategie. bei der jede Leistung einer Unternehmung unter einer eigene n Marke angeboten wi rd, einer Dac hma rkenstra teg ie, bei der alle Produkte einer Unternehmung u nter dersel ben Marke angeboten we rden, und als Zwischenform einer Pro duk tgrup penm ar ken- oder Familienmarken strategi e, be i der jeweils für eine bestimmte Prod uktgrup pe eine eigene Mar ke existiert. Tabelle 5-18 fasst die wese ntlichen Vor- und Nachteile de r Ansätze zusammen und ze igt, dass jeweils unterschied liche Stärken und Schwächen gegeben sind, d ie bei der Festlegung der Markenstra tegie berüc ksich tigt werden müssen. Im Detai l ist im Rahmen des Marken-Managements eine Reihe we iterer Entscheidungen zu treffen, d ie hier nich t näher behandelt werden können (siehe etwa Bau mgarth 2004; Esch 2007; Meffert et al. 2005). Vielmehr sei noch auf die eingangs aufgeworfene Frage der Stellu ng des Mar ken -Managements zum Marketing-Instrumentarium eingegangen. Zweifellos hat d ie Marke in vielen Bere ichen eine zentrale Bedeutung für den Erfolg von Unternehmungen. Sie versuchen sich ga nz gezielt übe r ih re Marke(n) von anderen Anbietern abzuheben. In derartigen Fällen ist dann tats ächlich sehr häufig das gesamte Marketing-Instrumentarium auf diese Mar ke ausgerichtet. Genau ge nom men handelt es sich dabei um eine spezifisc he For m der nachfragerbezogenen Präfe renz- bzw. konkurrenzorien tier ten Differenzierungsstra tegie (siehe Abschnitt 5.4), so dass die Marke dann das verbindende Glied zwischen Wett bewerbsstrategie und Marketing-Ins tru mentarium darstellt und in ihre r strategischen Bedeu tung gleichsam wie ein Dach "über" den Instrumenten steht. H ier ka nn die in de r Überschrift aufgewo rfene Frage nach der Marke als "Meta- Ins trument" bejaht werden. Das

434

Marktbeein[/ussung durch das Marketing·!nstrumentarium

Marken-Ma na gement g ib t dan n d ie Leitlinien für das gesam te Ma rketing u n d Management vo r. Beurteilungskriterium

Einzelma rke

Familienmarke

Dachmarke

Möglichkeit spezifischer P rofilierung de r Angebote

Sehr gut möglich

Möglich

Eingeschränkt

Fä higke it segment spezifische r Ansp rache

Gul geg eben

Gegeben

Weniger gegeben

Konsistenz und Prägnanz des Markenimages

Hoch

Mittel

Mglw. niedrig (abh. von der Heterog enitä t der Produkte)

Koordinationsbedarf

Gering

Mittelfhoch

Hoch

Ressou rcenbedarf

Sehr hoch

Mitlelfhoch

Mittel

Markenpräsenz bei gleichen Marketing-Ausgaben

Gering

Mi tte l

Hoch

Wirkungsdauer der rnvesnüo-nen in das Marken kap ital

Beschränkt auf die Le bensdaue r des Angebots

Eher längerfristig

La ngfristig

Potenzi al der Synergienutzung

Gering

Mittel

Hoch

Möglichkeit de r Nutzung von In Reinform nicht Goodwill- und Treuetra nsfe rs möglich (pos itive Ausstrahlungseffek-

Innerhalb de r Ma rkenfamilie möglich

Umfassend möqIich

Gefahr des BadwillTra nsfers auf Unternehmung bzw. Produktprogra mm (negative Ausstrahlungseffekte)

Für Produkte innerhalb de r Marke ntamilie

Hoch (bezüglich Untemehmung und Produktprogramm)

I,)

In Reinform weitgehend ausgeschlos-

""

Tabcll c 5- 18: Bewer tullg der drei g rl lll d/egel1 dell Optionen zu r Gesfa/llllzg der M arkell arcl1ifek//l r (Q uclle: Hombll rglKrohlll cr 2006, S. 529, in Antennuvg 011 KCII/per 2000, S. 303)

In anderen Fä lle n, insbesondere bei den so genannten " N o-Nam e- P rod u kten" ("We iße Ware" ) spielt die Marke ehe r e ine Ro lle als reiner P re isin d ika to r (bei Vo rau sse tzu n g einer gewissen Mindestqualität), so dass d ie Fr age tendenziell mit " ne in " z u bean tw orten wäre. Die Marke sign a lisiert dami t zwar auch gleichzeitig ein be s timmtes Quali tätsniveau und ha t somit bezüglich Leistungs- und Gegenleistu ngspolitik wiede rum übergreifenden Charakter. Sie tritt allerdings vo n ihrer Bedeutung für den MarketingAuftritt her insgesamt zurück. Insofern bleibt festzuhalten: Das Ma rke n -M an age m en t lässt sich kaum präzise in das Ma rk et in g -In s tru m en ta ri u m einord nen . Darau s jed och den Schluss zu ziehen, es hand le s ich da bei generell um d as In stru m e nt schlechthin, g inge sicherlich zu weit, wenngleich d ie Marke oh n e Zweifel auch zukünftig eine sehr 435

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tscha{ tssubj ekt auf Märkt en

w ichti ge Rolle im Marketing spi elen w ird . Je stä rker allerdings da s Marken-Management mit einem allge meinen un ternehm ungs bezogenen Repu tations-Management vereint wird bzw. d ari n aufgeh t, um so eher kann es eine solche Meta-Funktion au sfüllen . Eine d erartige Sich tweise lässt sich z.B. aus dem folgenden Zitat ableiten, da s sich au f die o.a . Deepening- und Broadening-Entw icklu ngen bezieht (MeffertfBurmann 2005, S. 32; Her vorhebun g LO.); .Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen kann die identitätsorientierte Markenführung heute als ein Managementproz es s verstanden werden , der die Planung. Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken bei allen relevanten Zielgruppen umfasst. Ziel ist eine funktions- und untemehmensübergreifende Integration (inklusive Absatzmilliern) aller mit der Ma rke zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten zum Aufbau von langfristig stabilen und werthaltigen Marke-K unden-Beziehungen im Sinne des Oberziels einer Maximierung des Markenwe rts.'

Die Markenpolitik rückt d am it in den Fok us alle r Managemen t-Bemühungen und hat nicht mehr den Char akter eines Instru ments unter vielen od er doch zumindest mehreren an d eren, sondern d em Mar ken -Management komm t d ie zen trale Leitfunktion in de r Unternehmung zu . Wenn man sich den zit ie rten hohen Wert , d en vie le Marken haben, vor Augen führt, kann da rin ein weiteres Argument fü r eine solche Perspektive gesehen werden: So hat d ie Wirt scha ftsprüfungsgesellschaft Price waterhouseCoopers erm ittelt, dass in De ut schlands Top-Un ternehmungen de r Anteil der Marke am Gesamtwert der Un tern ehm ungen jüngst bei 67 Prozent gesehe n w urde - im Vergleich zu 56 Prozent im Jahr 1999 (Stumm 2007).

5.6 .3

Marketing-Instrumente - Optionen flir die Bearbe itung externer sowie interner Absatz- und Beschaffungsmär kte

Bei den bisherigen Überl egun gen zu de n Marketing-Inst rumenten standen dieje nigen im Mittelpun kt, die auf die Bearbeitung der Absatzmärkte abzielen. Allerdings sind Un ternehmu ngen be kanntlich auch in Beschaffungsm är kten akti v und mü ssen die Au stauschprozesse mit ihren Lieferanten ebenso gestalten wie d iejenigen mit ihren Abnehmern. Daher - und dies lässt die in Abschnitt 5.6.1 vor ges tellte Definition des Mar keting-Instrumen ta riums zu - bed arf es einer Ergänzu ng um solche Instrumente, die fü r die Bearbeitung der Bescha ffungsmärkte gee ignet sind . Dabei w ird Ld. R. der Instrumentenkatalog d es Absatzmarketi ng au f da s Bescha ffu ngsm arketing übertragen, so dass jedem ab sa tzpolitischen ein beschaffungspolitisches Instru ment gegenübe r steht. Abbild ung 5-32 zeigt eine derartige Gegenüberstellung, wobe i die Gliederu ng der Instrumente etwas and ers ist als in Abschnitt 5.6.1 und 5.6.2. An anderer Stelle findet sich d agegen eine Dreit eilung, di e das Gege nstück zu der im vorliegende n Kap itel vorgestellten darstellt (Hammann/Lohrberg 1986, S. 51f.):

436

Marktbeeinflussung durch das Marketin g· instrumentarium

Abbildlmg 5-32: Anotogicn zwischen Absa lz- und Beschaffuligsinsirumelltrn (Quelle: Koppe/malm 2004, 274)

s

Abs atzmarketingIn strumente

•

Beschaffu ngsmarketingInstrumente

•

IDi stributionspolitik 1-<:======:::::>-1Rczugspoli tik I Kommunikation s- f<:::;:=====~>1 K ommunikation spolitik politik 1 Produktpolitik f<:::~======::::>f Produktpolitik

I

I[ntgdtpolitik f<:::~======::::>f Entgeltpoliti k 1 ISen icepoliti k f<::::== = = = = =::::>f SCr\"iccpoli ti k I •

Ges talt ung d er Leis tung : Dieser Bereich umfasst d ie Gesta ltu ng d es Leistu ngsbündels, d.h. Dispo sition sleistungen. Kommun ikationsleistungen. Bezu gsleistungen und Finanzierungs leistungen.

•

Ges ta lt ung d es Entgelts: Dabei ist ausschlie ßlich da s monetäre Entgelt gemeint

•

Ges talt ung des Vert rags: Darunter ist die ve rtrags rechtliche Ausgest altu ng der Tauschbed ingu ngen zu vers tehen, so dass sich der Vertragsinhalt auf die Gestaltung von Leistun g und Entgelt bezieht.

Zumindes t begri fflich ist eine weitgehende Identität zwis chen d en beiden Instrumen tenkatalogen festzustellen . Inhaltlich jedoch u ntersc heiden sich di e jeweili gen Ausgestaltu ngso p tionen ganz erheblich, da jeweils d ie Marktgegen seite betroffen ist Dies wird offensichtl ich, wenn m an sich die Inhalte der Lei stungsgestaltung etwas näher bet rachtet. Dazu zählen (Hammann/Lohrberg 1986): d ie Bescha ffungspro grammpolitik (als Gesamtheit aller Maßnahm en zur Festlegurig des Beschaffungsprogramms nach Art, Menge und Um fang), d ie Bezu gspolitik (als Gesam theit aller Maßna hmen, d ie au f die Wahl de s Beschaf fungsweges und den p hysische n Bezug ge rich tet sind), 437

5.6

5

Die Unternehmung als handelndes Wir tschaf tssubj ekt auf Märkt en

die Kom mun ikationspolitik (zur Anbahnung von Lideranten -Abnehmer-Beziehungen) sowie die Finanzierungspolitik (als Gestaltung der Finanzierungsleistungen ge -

genüber dem Lieferanten). Marketing-Instrumente kom men jedoch nicht nur auf den externen Märkten zum Einsatz. Im Rahmen der Ausweitung der Marketing-Konzepts wurden sie auch für die so genannten "internen Märkte" der Unternehm ung als Instrumenta rium de s Intern en Marketin g weiter entwickelt, da s starke Überschneidungen mit dem Personalmanagement au fweist und da her hinsichtlich seiner Existenznotwendigkeil bzw. - be rechngung nicht unu mstritten ist. Eine Zweiteilung der Ins tru mente des In ternen Marketing schlägt Bruhn (1999, S. 27f.) vor: •

In strumente des personalorientierten Mark etingmanagements: Diesen sind " jene klassischerweise externen Marketinginstrumente zuzuordnen, durch deren systematischen u nternehmensinternen Einsatz hohe Mitarbeiterzufriedenheit und ho hes Commitment gewährleistet werden sollen. Die Instru men te d ieser Kategorie sind dem Outside-in -Ansatz zuzu rechnen und werden tradi tionell ausschließlich mit unternehmensexternen Zielset zungen genutzt." In diesem Kontext werden als konk rete Instrumente z.B. d ie Gestaltung der Arbeitsplätze als interne Produkt politik so wie d ie Mitarbeiterkommunikation als interne Kommunikationspolitik ge nannt.

•

In strumente des marketingorientierten Per sonalman agements: Diese unters tü tzen die absa tzmarktorientierten Aktivitäten der Un ternehmung durch die Optim ierung u nternehmungsinterner Stru ktu ren und Prozesse. "Dieser Ins ide-ou tAnsatz bezieh t insbesondere jene Instrumente mi t ein, die klassischerweise unt ernehmensintern eingesetzt werden, a be r traditionell nich t dem Fokus der Mark torientierung zu geord net werden." Beispiele sind hier Personalauswahl und Mltarbeiterentwicklung.

Die Fälle des Beschaffu ngsmarketings sowie des In ternen Marketings zeigen noch einmal nachdrücklich, dass das Denken und Ha ndeln im Sinne eines Marketings als marktorientierte Unternehmungsführung inzwischen eine zentrale Rolle in der Betriebswirtschaftslehre spielt. Der Ausgestaltung und Auswahl adäquater Instrumente zur Beeinfluss ung der übrigen Marktteilnehmer kommt dabei au s Sicht der handelnden Un ternehmungen eine en tscheidende Bedeutung zu .

Verst ändni sfragen 12: V12-1

Ertäutem Sie die grundlegenden programmpolitischen Gestaltungsoptionen am Beispiel eines Herstellers von Katzenfutt er!

V12·2

Bewerten Sie altema tive Absatzwege aus der Sicht eines Schraubenproduzenten!

V12-3

Worin bestehen die wesentlichen Unterschiede zwischen Werbung und Public Relations?

438

Marktbeein[lussung durch das Marketin g·!nstrumentarium

V12-4 Erläutern Sie den Prozess der Preisbildung am Beispiel der Einführung einer neuen Hautcreme !

V12-5 Erläutern Sie. was für und was gegen eine Einordnung des Ma rken-Managements als Element der Produktpolitik spricht!

439

5.6

6 Anhang: Kommentierungen der Übungsaufgaben

Fallbe ispiel 1; Rank x erox (vgL Abs chnitt 1.1) F1·1

Rank Xerox war in seiner Geschichte zum Teil sehr erfolgre ich , zum Teil ausgesprochen erfo lglos . Disk utie ren Sie Kriterien , die den Erfolg einer Unternehm ung bzw. eines Pr oduktes bestimmen.

•

Produkt: z.B. Akzeptanz im Markt (gemessen z.B. am Umsatz oder Ansatz ), Produkterfolg ozw. Pr oduktdeckungsbeitrag . Kunde nzufriedenheit m it Produ kt , Produk ttreue gemessen z.B. an W iederholungskäufen, Produktivi tät. Urnsatzrentabüität. Return on Investment.

•

Unternehmung: z.B. Effektivität, Effizienz , Reput atio n, Gewin n, Umsatz- und Kapitalrentabilität.

Die Krit erien unterscheiden sich bezüg lich ihrer str ategischen Relevanz und ihres DetailIierungsgrades zum Teil beträchtlich. F1-2

F1-3

F 1-4

Es ist mehrfach der Begriff der . Marktorientierung" gefallen. Erläutern Sie, was Sie mit dem Begriff assoziie ren. •

räumliche Nä he zum Kund en

•

Bere itscha ft, sich au f die W ünsch e des Kunden so weit wie mög lich einzu stell en

•

Planung beginnt mit den Probleme n des Marktes, nicht mit Produkten des Anbieters

•

Veränderungsbereitschaft und Flexibilit ät bezüglich sich ändernder W ünsch e im Markt

Es wurde in der Fa llstud ie die Auffassung vertreten, Rank xerox sei zu bestimmten Zeiten marktorienliert gewesen, unte r anderem auch zu dem Zeitpun kt, als man einen Kopierer bauen wollte, den seinerzeit kein Kunde explizit so gewünscht hat. Stellen Sie heraus, ob und wie weit Sie ein solches Vorgehen, wie es im Fallfenster beschrieben worde n ist. tatsächl ich für marktorientiert halten . •

Sachvertlalt widerspricht einem gegenwartsorientierten Vers tändnis von Marktonentierung .

•

Rank x erox legt eine zukun ltsorientierte Sicht von Marktorientierung zu Grunde und unternimmt dabei den Versuch, die Entwi cklungen von KundenwOnschen zu ant izipieren . Dies erfordert ein erheb liches Einfühlungsvermög en in die Sichtweise von Kunden sowi e ein Vorstellungsvermögen, wie weit potenzielle Zukunftslösungen über Marktnähe verfügen. Die Gefahr von Fehlinterpretationen ist groß.

Die Geschichte von Ra nk xerox verbindet sich mit dem unternehmerischen Tüftler Cartson . Stellen Sie anhand der Fallstudie heraus , worin sic h sei n unternehmerisches Denken und Handeln äußert. Arbeiten Sie über das Beispiel hinausgeh ende Aufgaben hera us. die ein Unternehmer Ihres Erachtens wahrzunehmen hat. Cartsons unternehmerisches Verhalten: •

weitsichtiges Erahnen/gedan kliches Vorwegnehmen neuer Bedürfnisse,

441

Anhang: Kommentierungen der ÜbungSDufgaben

•

Entwicklung erster Vorstellungen zu technischen lösungskonzepten , mit denen ernannte Bedürfnisse befriedigt werden könnten ,

•

Orientierung an Möglichkeiten zur (deutlichen) Verbesserunq der gegenwärtigen Angebo lssiluation ,

•

Übernahme geschäft licher Risiken ,

•

Wille und Macht zur Umsetzung ernannter Problemlösungskonzepte, und zwar (a) intem und (b) im Markt.

Aufgaben , die über das Beispiel hinausgehend als unternehmerisch gelten können:

F1-5

442

•

Unternehmer als interne und externe Motivaüonskraft,

•

Absicherung gegenüber geschäftlichen Risiken.

Rank xerox hat eine .c ustomer sansracuon Guara ntee' ausgesprochen und sich damit verpflichtet , Nachteile auf sich zu nehmen , wenn der Kunde unzufriede n ist. Wie beurteilen Sie eine derartige Garantie? Nennen Sie Vor- und Nachteile und wägen Sie diese gegeneinander ab. •

Vorteil: klares und glaubwürdiges Ouetitätssiqnel. welches nur Anbteter abgeben , die sich sicher sind , dass der Garantiefall nicht eint reten wird; kundenorientierte, nicht anbieterorient ierte Regelung; ursecnen-, nicht symptomorientierte Maßnahme

•

Nachteil: Gefahr, dass Nachfrager die Regelung opportunist isch ausnutzen ; Schwie rigkeiten für den Anbieler. Grenzen zu ziehen, bis zu denen er bereit ist , Problemen nachzugehen; mglw. vor allem unter finanziellen Gesichtspunkten aufwändiges Verfahre n.

Anhang: Kommentierungen der Übungsaufgaben

Fallbeispie l2: MCC - " sm artville" (vg l. Absch nitt 3.3.1.3.3) F2-1

F2-2

F2·3

Erläutern Sie die Vorteilhaftigkeit derartiger Geschättsbeziehunqen aus Sicht beider Marktseiten. •

Zuüeferer: langfrist ige Absatzsicherunq. lempotenziat mit MCC sowie mit ande ren System partnem , Aufbau einer einzigartigen Marktposition gegenüb er anderen Zulie ferem , partielle Partizipatio n am Erfolg des Mikrowagens und dadurch Referenzen und Reputationsgewinn, günstige Transaktionskos tensituation durch langfristige Zusammenarb eit, Höchstmaß an Kundennähe.

•

MCC als Abnehmer: Exklusivität der Belieferung , Flexibilitälss icherung, Konzentration auf das Kemges chäft, günstige Transaktionskostensituation, Beteiligung der Lieferanten an den Kosten der Nutzung des Standorts . Sicherung des Zulieferer-Know-hows, Realisierung einer Lernpartnerschalt. Möglichkeit extrem genauer Abstimmung der l eistungserstellung auf die eigenen Bedürfnisse , Höchstmaß an Kontrolle .

Bestimmen Sie die größten Kooperationsprobleme, die derartige n escbärtsbezrehunge n erwarten lassen , und stellen Sie ihnen l ösungsvorschläge gegenOber. •

Auss chaltung der Wettbewerbsprinzipien durch ein bilaterales .coeer-vcrcccr. Abhil fe durch Wettbewerbsklauseln, durch regelmäßige lieferantenKonzeptwe ltbewerbe, die ausgeschrieb en werden, durch Evaluationen/ Audits.

•

Gefahr de r opportunist ischen Ausnutzung beziehungsspezifischer Investitionen der anderen Marktseite (z.B. etwaige Forderung von MCC nach Senkung der Preise nach Vornahme standortspezifischer Investitionen durch die betreffenden Zulie ferer, Ziel der Vereinnahmung der Ouasirente ). Abh ilfe durch rahmenver tragliche Regelungen , Kooperat ionskonventionen , Incentives, bilaterale spezifi sche Investitionstätig keit mit der Möglichkeit der .Vergeltung".

•

Gefahr der Diffusion wettbewerbskritischen Know-hows der Beteiligten, bewusste oder unbewuss te Weiterg abe an Dritte. Abhilfe durch Konventionen und vertragliche Regelungen/Sanktionen, deren Wirksamkeit jedoch von der FeststeIlbarkeit problemansehen Verhaltens abhängig ist.

Innerhalb von engen Geschäftsbe ziehungen besteht die Gefahr von .w ear-outEffekten" insbesondere auf Zuliefererseite: Durch die gesiche rte Zusammenarbeit erlahmen produktivitatssteigemde und innovationsfördernde Aktivitäten. Inwieweit sind auch in diesem Beispiel derartige Probleme wahrscheinli ch? Wie lassen sich etwaige Vorkehrungen treffen? •

Gefahr besteht grundsatz lieh auch hier in Folge langer, eingefahrener Zusammenarbeit über die Zeit hinweg.

•

Problem kann begrenzt werden durch ein standortspezi fisches MonitoringSystem: Die Systempartner vereinbaren mit MCC ein System der l eistungsm essung. Dadurch werden die leistungen einzelner Systempart ner vergleichbar qemacht.

443

Anhang: Kommentierungen der Übungsaufgaben

•

An das Monitoring-System kann ein Sanktions - und Anreizs ystem angeschlossen werden . Erfolgreiche Systempartner werden honoriert , schwache Partner ernarten mglw. schlechtere Konditionen. Drohunge n des Abbruchs der Geschäftsbeziehung können ausgesprochen werden , wobei die Glaubwürdigkeit sicherzustellen ist.

Zur Durchführung ist die allseitige Akzeptanz solcher Systeme erforderlich . F2-4

Beschreiben Sie die vorliegenden Geschäftsbeziehungen anhand des Modells von Diller. Welche Bezugsebenen einer Geschäftsbeziehung sind Ihres Erachtens für den Erfolg der Zusamm enarbeit zentral? Im Fallbeispiel werden insbesondere die sachliche und die Organisationsebene der Geschäftsbeziehungen indirekt beschrieben . Nur wenig wird zur emotionalen und zur Machtebene gesagt.

444

•

Die sachliche Ebene ist wichtig , im Regelfa ll nicht zentral. Durch die Rahmenregelunge n werden sachliche Probleme im Vorfeld so gut wie möglich gelöst. Insotem ergeben sich Erfolge auf der sachlichen Ebene durch Weichenst ellungen auf den anderen Ebenen.

•

Die Organisationsebene bestimmt in erheblicher Weise die Art der Zusammenarbeit. Den betreffenden Regelungen ist zu entnehmen, wie weit die Geschäftspartne r von den Mechanismen .v em eoen' bzw. •Kontrolle " Gebrauch machen.

•

Die emotionale Ebene kommt in besonderer Weise zum Tragen. Personal von Zuliefe rem und dem OEM kommen tagtäglich mehrfach miteinander in Kontakt. Dabei stellt sich heraus , wie die Partner miteinander harmonieren. Vor allem bei Dissonanzen im persönlichen Bereich besteht die Gefahr, dass vielversprechende organisationale Regelungen konterl<.ariert werden.

•

Die Machtebene bestimmt ebenfalls die Art der Zusammenarbeit. Wenngl eich die Zuliefe rer nicht ohnmächtig sind und sogar wesentliche Abschnitte der Lieferl<.ette zu koordinieren haben , so ist der Abnehme r die zentrale Stelle im wertschöpfungsgeflecht und besitzt Macht, die gegenüber den Systempartnern ausgenutzt werden kann. Hier stellt sich die für die Qualität der Zusammenarbeit entscheidende Frage, ob und wie weit vorhandene Macht tatsächlich zum Einsatz gerangt. Durch die vorhandene Macht stellt der OEM sicher, dass die gesamte Werlschöpfu ng in marl<.torientierter Weise koordiniert wird .

Anhang: Kommentierungen der Übungsaufgaben

Faäbeispiela: Deli Computer ccrc. (vgl. Abschnitt 5.4 .2.2) F3·1

F3-2

Beschreiben Sie die Marktstimulierungsstrategie , die Deli im Zeitablauf verfo lgte. •

hybride Strategie simultane r Art

•

vergleichsweise ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundennutzen- und relativer xostenortentterunq

Ordnen Sie die Vorgehensweise von Deli in den zweidimensionalen Merkmalsraum ein, der sich aus dem nicht-preislichen Nachfragem utzen und der relativen Kostenposition ergibt.

hoch " Pl od uk lh i l " " _

nie(lng

•••••••"

Id===~==:::= hoch

F3-3

ruedng

Prüfen Sie , ob und wie weit es Deli gelungen ist , eine Kem kompetenz aufzubauen. Ben ennen Sie die im Fall beschriebene Komp etenz. •

Vorliegen einer Kemkompetenz, da superiore r Wert auf Markt geschaffen wird/werden kann, Zustand eingeschränkter ImitiertlarkeitfSubstituierbarkeit gegeben ist , Rareness-Kritertum erfüllt ist und die Kompetenz organisations spezifisch ist.

•

Fähigkeit zum individue llen und zugleich schnellen Direktabsatz, Fähigkeit zur kosten günstigen Leistungsers tellung bei hoher Sortimentsvielfalt , Fähigkeit zu r dy· namischen Marktsegmentierung.

•

Gerade die letztge nannte Fähigkeit genügt auch allein den an eine Kemk ompetenz zu stellend en Anforderungen . Sie versetzt Deli in die Lage, Bedarfsverschiebungen unter den Zielkunden zu erkennen und so zu verdichten, dass dadurch die Herausbildung neuer Käu fergruppen erkennbar wird. In Vertlindu ng mit der flexiblen und kundenorientierten Fertigung sowie der Möglichkeit, neuen Bedarfssituationen durch eigene F&E.T ätigkeit zu entsprechen, wurde eine Grundlage für die Behauptung in den dynamischen Computermärkten gelegt.

445

Anhang: Kommentierungen der Übungsaufgaben

Fallbe ispiel4: Wie kommen Strategien zustande ? - Der Fall Intel (vgl. Abschnill 5.5.1)

F4-1

F4-2

F4-3

446

Beschreiben Sie den Strategieprozess von Intel anhand des Modells von Mintzberg (s . Abbildung 5-19 ). •

Zunächst Verwässerung der vom Management vorgegebenen strategischen Linie (Intended Strategy) , später faktische Korrterkarierunq

•

Unterstützung des Prozesses durch geltende Richtlinien und Steuerungs prinzipien

•

Entstehung einer emergenten Strategie auf niedrigeren Führungsebenen, die sich verfestigt und die realisierte Strategie zunehmend stä rker bestimmt

•

Prägung der Reahzed Strategy in maßgeblicher Weise durch Emerpenzphänomene

Erklären Sie , warum der Strategieprozess bei Intel einen derartigen Verlauf genommen hat. •

Multikausalität der Faktoren, dabe i besonders zu bea chten:

•

Wissensvorsprung am Strategieprozess beteiligter Führungskräfte. die nicht (maßgeblich) an der Intended Strategy beteiligt waren

•

Selbstverstärkungseffekte durch geltende Steuerunqspnnzipien (z.B. Deckungsbeitragsorientierung - Bestimmung der faktischen Geschäftsqrundlaqe durch Marktakzeptanz und Erfolgskritelien)

•

Unzureichende interne Abstimmung im Bereich der lntended Strategy

Welche Managementkonsequenzen lassen sich aus dem Fallbeispiel ziehen? •

Notwendigkeit der Einbeziehung wichtiger Wissens- und faktischer Entscheidungsträger in frühen Phasen des Strategieprozesses prüfe n

•

Entscheidungen Ober die Frage , ob geltende (und mögl icherweise bewährte) Steuerungsplinzipien an die lntended Strategy angepasst werden sollen oder ob bewusst derartige Größen als Kontrollvariab!en der Strategieadäquanz einzusetzen sind

•

. Sense-m aking" in Unternehmungen

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472

Stichwortverzeichnis

Abgre nzun g - de s relevanten Marktes 143 Abg renz ungskri te rien 325 Abhä ngig keit. 165, 167, 173, 234 Abnehme rkonz entra tion 153 Abnehmerstä rke 153 Abnehmervolumen 153 Absatzfinanzierung 394, 416 Absa tzhelfer 406 Absa tzmärkte 303 Absatzmittle r 406, 429 Absa tzpo tenzial 98 Abs atzprogramm 395 98 Absa tzvolu men Abs atzwegeents che id ung 406 Adoptio n 129 Adop tionsve rha lten 129 Adverse Selection 173, 204 AG 276 Age nt 170 120 Akerlof-Sttuationen Akquisition 248 Aktiengesellscha ft (AG) 271 Aktions feldziele 347 Aktions param eter 392 aktivierende Prozesse 124 alertness 68 Alleinstellu ngsmerkmale 153 . 245 Allianzen.......... - strategisc he . . .4 Alloka tion - von Mitteln . ... 320 Alloka tionsp rozess .. ... 322 Ambidextrie organtsattonate 156 Ambiguität 81 Ana lyse 321

- normative .47 - positive 47 Anal ysed esign s 156 Analyseprozess 322 Anb ieter/Nachfrager Konstel lationen 164 Anbieterinteg ra tion 215 Änderungen - Durchsetzen von 88, 303 Anerken nung 128 Angebo tsmonopol I64 Angeb otso ligopol I64 Angebots polypol I64 Anlagengeschäft 233 Anpassu ngsstr etegte 375 Anreiz-Beitr ags-T heorie 289 Anreize 261 An reizfu nktio n 346 Ans ätze - diffusions theo retische 129 - d isson an ztheoreti sche 132 127 - kaufmotivtheoret ische - Jem theoretische I33 - mo tivt heo retische 127 - referenzgrup pentheoretische 131 - risiko theo retische 131 Ansc hlussa bsa tz 407 Anwender 136 Arb eit 256 Arbeit smä rkten 201 Arbe its teilung .1, 7, 26, 167, 206, 216, . 279, 287 Arbeitsvertrag 181 Arbitrage 65, 73 Arbit rageansat z 65, 87 Arbit rage gew inne(n) 67 73, 303 - Erz ielen von

473

St ichwortverzeichnis

Arbitr agemöglichke iten - Aufsp üren von 301 Armer H und 338 Ar row -Situationen 120 Arten von Verträgen 180 as ymmetrische In formations verteilung 115, 116 Atmosphäre 227 Aufgabenumwelt 175 Au fnahmephase 129 Au fsich tsrat 253, 275, 277 Aus bringung 8 Aus nutzu ngsp otenzial I66 Au ßenhandel. .................. . 201 Auss tell ungen . 411 Aus taus ch - von Ver fügu ngsre cht en. .. 91, 214 Aus ta uschgüt er 227, 228, 236 Aus tauschprozesse 48, 175, 191, 424, ...................................................... 432 Aus tri ttsbarrieren 153 Ausweichstra teg ie 375 170 Authority au tonome Prozesse 215, 229 Balanced Scoreca rd 323 Barter 208 Base ler Akkord (t'Basel H..) 241 Basistechnologien 199 Bed arf 100 - a bge leite ter 100 100 - urs prüngliche r Beda rfsd eckung 101 Bedarfs mark tkonze pt 96 Bed ingun g - fü r das Zustandekom men von Transa ktionen 213 - fü r d ie Durch führu ng eines Tauschaktes 213 Bed ürfnis 100, 121 Bed ürfnisbefr ied igu ng 101 129 Bed ürfniskat ego rie n

474

Bed ürfnispyram id e 127 be ha vio ris tische Mod elle 122 Bench marking 330 Bereichsziele 347 Beschaffu ngsgrem iu m 135 Beschaffu ngsm ana geme nt 231 Beschaffun gsm arkeling 317, 432 Beschaffu ngsm ärkt e(n) 201, 240, 303, ............................................... 392, 432 Beschaffungsver halten - or ganisational es 134 Betrieb 40, 41 Betriebe für öffen tliche Güt er .40 Betr iebsw irtschaftsleh re....3, 16, 23, 24, .................30, 34, 43, SO, 62, 216, 239, ...............................278, 287, 312, 434 Beurteilt-We rd en 117 117 Beurteilt-Werd en-Können Bewertungsfunktion 346 Bewer tungs phase 129 Beziehu ngen 28 • Grun dt ypen von 247 Bezugs po litik 432 Bind u ngspotenzial 148 biologische Sys teme 308 Black-Box-Mod elle 122 Branch e 152 Branchenentw icklu ngsm od ell 191 Branchenrendi te 161 152, 159 Branchenstrukt uranalyse Break-Even-Potnt.. 195 Broa deni ng of Mar keting 315 Business Mod el.. 390 105 Business Proce ss Outsour cin g Business Stra tegy 319, 353 Business-Plan 391 Buyer 134 Buygr id -Modell 141 Buying Ce nter 135, 145 Cap ttal Cash Ccw Chance n-Gefahren-A nalyse

.408 338, 340 333

Stichwor tverzeichnis

Chtcagoer Schule Co-rnaker

301 231 Cornmitmen t 225 Cornmu nntes of Practi ce 263 Comparison Level 223, 224 Compe tence-based Vie w 75, 291 Competitive Intelligence 157 Cons en t 170 Cons u iting Engmeer 139 408 Con trol Controllingp rozess 322 Co-ope tition 242 241, 253 Co rpo ra te C ove m ance Corporate Identity 349, 411 Cor porate Strateg y 3 19, 353, 355 Cost 408 Coveroge 408 Crede nce Qualities 116 Cus tome r 408 Da chmarkenstrate gie Datenan alyse Dat en bewertu ng Datenerheb ung Decider Decku ngsbeiträge Deepening of Market ing Degenerationsp hase De lkredereprovisionen De pot Design................... Determ inis mus de term inist isch e Crunda usr ichtung Deut sche SChule Dien stleiste r Dien stle istu ngsrnarke d ifferen ziertes Marketing Differen zierungsstr ategie Diffus ionseffe kte Diffusionsfor sch ung Diffusi onsku rve Diffusionstheor em

430 156 156 156 134 419 315 193, 195 423 410 ... 401 33 33 301

411 430 365 374 203 129 130 126

d lffusionstheore tische Erklärungsansä tze 129 Dire kti nvesttcn 201 Direkt-Market ing 411 Direkt ve rtrie b 407 Dissonanz 132 Diss onanzthe ore m 126 d issonanztheoretische Ansätze 132 Distr ibu tion spolitik 404 Distr ibu tion swegege staltu ng .409 Dive rsifika tion 361, 396 - horizonatale 361 - kon ze ntri sch e 362 - Iaterale 361, 397 - un verbundene 362 - vertika le 361, 397 Dive rsifizie rung 396 Division 251 Dominanz 166 Dretecksgeschä ft.; 208 duale O rganisation 326 Durchsetzen von Änderu ngen 73, 88, ........................................................303 Dürfen 258 dyad ische Beziehungen 28 dynam ische Segmentierung 149 dynamische Untern ehm erfunk no nen 295 dyn amischer Charakter 151

Early Ad op ters Ear ly Majority Econ cmtes of Scale Effek tivitä t Effekt ivitäts vorteile Effizie nz Effizien zv or teile Eigenkapitalrentab ilität . Eigensc haften - Erfah ru ngs- fun ktionale ~ Such- Vert rau ens-

130 131 112, 153 13 25 13, 279 ...25 .....9 181 400 181 181 475

St ichwortverzeichnis

Einfl ussnehmer 136 193, 195 Einfüh run gsphase eingleisiger Vertrieb 407 Eingriffe des Staates in d en Mark tprozess 30 Einkäu fer 136 EinkaufsstäUen .................... . 141 Einko m men 71 Einkommensuns icherhe it 72, 303 - Übernahm e von Eint rittsbarrier en 153, 194 Einzelha ndel 407 Ein zel kauf leute 271 Einzelm arkens tra tegte 430 Einzelt ransakt ion 207, 217 ein ze lw irt scha ftliche Sich t 3 einze lw irtsch aftlich er Kontext 151 emer gent e Strateg ie 382 Empfänger 412 end ogen e Unsic herheit 115 Engpasspri nzip 239 Entgeltformen 420 Entgel tpolitik 432 Entrepreneu r . 296 Entre pr eneurshi p 296 Entschei den - extensives 124 - ver einfachtes 124 16, 124, 321 Entschei dung Entscheidung(s) - baum 17 - Fehl 213 - findung 21 18 - grundl ege - Kon stellation 16 • prozess 355 -si tua tion 21 - stra teg ische 325, 353, 354 - the orie 17 - träger 21, 136 - un ter Un sicherheit 213 192 Entsorgu ngsphase 192 Entstehungszy klus 476

Entw icklung 329 34 Environmen t-based View Ereig nisu nsic he rhe it 115 Erfahru ngseigenschaften 116, 181 Erfah ru ngsk äufe 119 Erfahrungskurve 338 Erfolg 6, 23 - öko nomische r 306, 307 - Ökonomischer 303 341 - Un tern ehmensfinan zwirtschaftlicher 13 strategischer 6 Erfolgsfa ktore n 31, 313 Erfolgs potenzi ale 31, 320, 356 Erfolgsqu ellen 24 Erge bn isd imension 24 Erlöse 6, 104 121 Erstellerevidenz Erstka uf 140 Erstkaufve rha lte n 126 Ert ragsm od ell 390 Ethik 253 Evan t-Marketing 411 Evidenz l 20 287 ev olu ücn äre r Ans atz evolu tensehe Theorie 45 Existenz 128 Existenzfähigke it 69, 81 exogene Unsic he rhe it 19, 115 Experience Qu allries 116 Ex-pos t-Über raschungen 17, 51, 58 extensives Entschei de n 124 Externe Quellen 158 363 ex ternes Wachst um Fachopponent en Fachp romo toren Factoring faktische Beurteilun g Fakt oreinsatz Fakt oren • kultu rell e - stru ktu relle

137 137 209 117, 120 8 385 386

Stichwortverzeichnis

Fam ilienmarkenstrategie 430 Fehlentscheid u ngen 213 Einancial Engineering 416 Finanzen 329 Finanzielles Risiko 132 Finanzieru ngsleistungen 416 Finanzieru ngsverm ittlung 416 Finanzmarketing 317 Finanzmärkte 201, 392 Find igkeit 68, 70 Firma 42 Firs t-Mcver Advantage 221 Fit 50, 319 Flexibilität 104 Forderungen 209 Forfaitierung 209 For schu ng 329 Four Ps 393 Fragezeichen 338, 339 Franch ising 409 Fremd bezug 102, 109 frühe Mehrheit 131 Frü hkäu fer 130 Füh rerschaft - Durchsetzen von Änderungen in w irtschaftlicher 73, 88, 303 Füh ru ng 330 Fü hrungsp rozess 322 Fun dament altransfor mation 214 Fu nktion - Anreiz346 - Kont roll346 - Koord inations346 - Motivations346 - Orientierungs346 - Selektions346 - Steuerungs346 - Bewertungs346 fun ktionale Organisatio n 251 fun ktionaler Ansatz 279 Fu nktionalmodell 281,353 Fu nktionalstrategie 353,354 Fu nktionen von Institutionen 38

Garant ien 115 Gatekeeper 134 Gebräuc he 178, 183 Gegenleistungspolitik.. 394 Gegenleistungsstrom 215 Geld 209 gemäßigter Voluntarismus 33 Gemeinschaftsabsa tz 407 Cemeinschaftsuntemehmen .5 Genehmigungsi ns tanzen 136 Generic Concept of Mar keting 315 Gesamtkapitalrentabili tät 9 Gesamtmarkt 379 gesamtwirtschaftliche Perspektive ....3 Geschäft - Anlagen233 - Produkt233 - Projekt233 - System233 - Zultefer233 Geschäftsbeziehung .30, SO, 148. 169, ................175, 214, 221, 231, 247, 439 Geschäftsbeziehungsebene 379 Geschäftsbeziehungsportfolio 148 Geschäftsfelda bgrenzung 327 Geschäftsführer 275 Geschäftsgrundlage 320 Geschäftsgrundsätze 348 Geschäftsmodell 390 - Definition 390 Geschäftsprozess 101, 102, 105, 141, ...............................285, 356 Gesellschaft m it beschränkter Haftung (GmbH) 271, 275 Gesellschafter 273 Gesellschafterversammlung 275 Gesellschaftervertrag 274 Gesetz 178 - gegen unlauteren Wettbewerb ..178 - gegen Wettbewerbsbeschrän kungen 178 - Produkthaftungs178 gesetzliche Regelu ngen 177 477

St ichwortverzeichnis

Gew inn Gew inn ma ximi erung Gewinn schwelle Gewohnhe itsverhalten Gleichgew ichL Clobalis ierung Going Intern ational Govem ance

- Cor porate grafisch

Cr öüen degresstonserfekte Gr ößenvorteile GrolSha ndel Grou pthinkin g Gru nda nna hmen - de r Ma rktp rozesstheo rie Gru nd a usr icht ung - de terministische - konku rrenzbezogene - nachfragerbezogene - volunt aris tische Gru ndbedürfni sse Gru ndtypen von Bezieh unge n Gründ ung Gr ü ndu ngsforschung Grü ndu ngsphase Gr ündu ngsp rozessen Güters tro m

6, 13 41 l95 124 234 201 360 241 198 161 112 407 263 64

33 355 355 33 127 247 274 389 309 297 214

Habitu alisiertes Ka u fver ha lten 124 Ha ftung ... . 274 Ha ndel 395, 400 Handeln - operat ives 13 - opportuni stisches 52 • s trategisches 12, 320 norm ati ves 15 Hand elsbetr ie b 269, 407 Hand els marke 430 Hand lungsebenen im Ma rketing 378, 379 Handl un gssys teme 38

478

Häufigk eit (von Transakti onen ) Ha uptversammlun g Hau shalte Herausforderer Her stellerkond ition en Herste llermar ke Hidden Action Hidden Cb arecterisncs Hid den Intention h ierarch ische Koor d ination

56, 111

253, 277

High -Involvement Hold Up Holis mu s homo agens homo lud ens homo ceco no mtc us hom o sociolog tcus hori zont ale Dive rsiflaierung Human Resource Management.. Hu man kap ita l Hy br ids tra tegie - seque ntielle - simultane Hyperwettbe werbs Hypoth ese

.40 374 ..423 430 173 l72 173 50 125 173 71 8 8 7 8 397 256 257

369 370 154 44

Ideengew innung 399 Ideen konkretisieru ng 399 Id iosyn kr asie 54, 221 Irnpe rfect Im itability 79 impulsives Verhalte n 124 359 In Supplier Ind ivid ualität 134 Ind u strieökonomik 29, 152, 202 Influen ce r 134 Informat ion 16, 37, 48, 114, 170, 206, ...............................234, 239, 381, 410 - un volls tänd ige 170 - vollst ändige ...234 Infor mation Im pactedness 53 Information s- und Ko ntak tsele ktte rer 136

Stichwortverzeichnis

In for malionsasym metrie..... 21, 91, 171 In for mationsbedarf... 21, 22, 140, 156 In formationse ffizienz 205 In formationskos ten 117 In formationsnachteile 170, 173 In formationsökonomik 113, 170, 204 In formalions pro zess 322 In for mationsquellen 157 In formationsstrom 215 In formationsvermittlung 156 In for mal ionsverteilung 216 - asymmetrische .... 115, 116, 120, 204 In formationsverwendun g 156 In formalionsvorsprü nge 170 In for mationsvorteile 173 Initiator 134, 136 Innovation 129, 306 - Marktstr uk tur 306 - Prod uk t306 - Prozess306 - recht lich-o rganisatorische 306 Innovationen 303 Innovationsentwicklungsprozess .. 192 Innovationsfäh igkeit. 330 Innovationsfun ktion 301 Innovationsm anagem ent 399 Innovator 130, 203 Inp ut 8, 24 Institution 37, 68, 82, 84, 278, 294 - abgelei tete 39 - funda mentale 39 - Fu nktionen von 38 Institutionen 99 Instru mentalziele 347 Integralqualität 401 In tegration 320 - Anb ieter 215 - Liefer anten215 - vertikale 58, 105 In tegrationsinstru men te 412 integrative Prozesse 215, 229 In tegrativität 218, 229 In teraktion 226

Int erakt ionsint ensität I34 Interakt ion sp rozesse 226 Interdependenz 165 Interessengru ppe 237 414 Int eresse ngruppen Internationa lis ierung 2oo - Motive der 2oo - The orie n der 200 • Ziele der 200 lnternattona Iisieru ngsprozesse 200 Int ernat ionalisieru ngstreiber 200 in terne Kunden-Lieferant enBezieh un gen 388 Interne Quellen I58 434 in ternen Märkte in ternes Marketing 317, 434 internes Wachst um 363 Int ernet 411 123 int erven ierende Variablen Investitionsgüt er 134, 167 Investitionsgüt erm ärkte 144, 226 Invest tve Bescha ffungsp rozesse l34 Investor Rela tions 241 .125 Invclvement 1-Variablen 123 Joint Vent ur e Ju ngbetriebe

5, 61, 181, 201, 245, 248 270

Kalkül-Erfahrungseigenscha ften 120 Kalk ül-Vertraue nseigenschaften 120 Kapazität l 04 Kapitalgesellschaft 275 Kapital ma rk te 201, 241 141 Kaufak teure Kau tbeteiligte 134, 139, 145 Kau fentscheid ungsprozesse 141 Käu ferma rkt. 235, 314 Kau fhäu figkeit 141 Kaufk lasse 139 Kaufk raft 101, 416 Kauf mann 272 Kaufmenge 141 479

St ichwortverzeichnis

Kaufmoti ve 141 kaufmotivth eo retische Ansätze 127 Kau fobjek te 141 140 Kaufphase Kaufp rak tiken 141 118 Kaufp rozess Kaufve rhalten 122 - habitualisiertes 124 - impulsives 124 - individuelles 122 Kaufvertrag 181 141 Kaufzei tp un kt kausale Ambiguität.. 81 Kernkom pe tenz 79 Kern ressou rcen 79 Klassifika tion 227 270 Klein- und Mittelbe tr ieb e KMU 270 Koali tionsansa tz 293 koalition sbezogen er Ansatz 289 kognitive Dissonanz 132 kogn itive Prozesse 124 Kollektivismus 71 Kollekt ivstrategie 353, 356 Komm anditgesellscha ft (KG) . 271,273 Kom mand itisten 274 Kommunikati on - d irekte 411 - Jndlre kte 411 Kommu nikationsbotschaft 412 Komm unikatio ns politik 411, 432 Kom m unikationsträger 412 Kommunika Honstreibe nde 412 Kompensat ionsge schäft 208, 420 - Gegengeschä ft 420 Kom petenz 13, 75, 104, 250, 313 Komplemen täre 274 Komplemen toren 244 Komplexi tä t 21, 51, 134 Kondi tionen politik 423 Konk ur ren ten 82, 243 - po tenzielle 157 - relevante 157 480

Konkurrenz 19, 104, 324, 355, 372, ................................................375, 418 Konku rrenzanalyse 156 156 - Schritte d er konk u rre nzb ezogene Grundaus richtung 355 158 Konku rrenzforsch ung Konk urrenzgleichgew icht 45, 47, 234 Könn en 258 Konsu mentenverhal ten 122, 133 167 Konsum güter Konsu mgütermärkte 144 KonTraG 254 Kont rahie ru ngspolitik 394, 424 Kont raktgüt er 227, 228 104, 177, 321 Kontrolle Kontrollfu nk tion 346 Konvent ionen 178, 183 248 Kon zent rat ion konzent riertes Mar ke ting 366 Konzep t • Ind us trieök on omisc hes 161 Konze pt der kon jekturalen 96 Konkurrenzreaktion Konzept der su bjektiven 96 Austauschbarkelt Konzeptbewertu ng 399 Konzeptdefin ition 399 Kon zep tselek tion 399 Konzemierung 248 Konzern ver flechtungen l 90 Koope ra tion 82, 189, 244 - horizontale 28 - konglomerate 28 - taterale 28 - ope rative 372 372 - strateg ische - ver tikale 28 Koopera tionsformen 408 Koope rati ons par tner - Ähnlichkeit der 246 - Za hl der 246 Koordina tion 1, 82, 177, 206, 234, 280

Stichwor t verzeichnis

- d ur ch Kooperation 57 - effizi ente 168 - hie ra rchische 50, 57 - hyb ride 61 - ma rktliehe 57 - von Aktivi tä ten 320 Koord inat ionsforme n 169 Koo rd ina tionsfu nktion 301, 346 Koo rd ina tionskos te n 274 Koo rd ina tionspoten zial 82 Koo rd inat ionsp robleme 54, 280 Koo rd ina tionsp rozess 322 Kos ten 6, 103, 212, 418 - ve rsu nkene 167 Kost e nstruktu r 325 Kos te nvorteile 153, 161 Kred itpolitik 423 Krite rien der Recht sformen wahl 277 Kritikpunkte a n der Transa ktions kos ten the or ie 62 kultu relle Fa ktoren 385 Ku nde 189 Ku ndena nalyse 141 Kun denallr ak tivitä t 148 Kundenbed ü rfn isse 325 Ku ndenbezie h ungspor tfolio 148 Kund end ienst 404 Ku nden integra tion 215, 229 Ku ndeno rien tie rung 315 Kundenp roble m 325 Kun denvo rteil ...... .. 151 Ku nden wünsche .. ...... 103 Lagerhaltu ng Lagga rd s Late Majority laterale Diversifika tion Lebe nszykluskos te n Leben szy klus modelle Legitim itä t.. Leistungen Leistungsbe reitsch aft. Leistungsbündel

. .

410 131 131 397 212 308 14 395 92 151, 229

Leist ungseigenschaften

Leistun gsentgelt Leis tu ngsers tellung Leisitmgsges taltu ng Leist ungsmonopol Le tst ungepolttik Leistungsprog ra mm Leistungsris iko Leistungstiefe Leistungsversprechen Leist ungswettbewerb Leitbild Lerne n Le rnkurve Le rntheorem lerntheoretische Ansätze Liefe ranteni ntegration Liefe rantenma ch t

Lieferan tenwahl.; Liefe ru ngsbed ing unge n Llfe Cy cle Cosling Limitp reiss tra tegie logische Beu rtei lbar keil Lo w-Invol ve men t

109, 116 417 92 433 203 394 419 131 104, 107

228 151

348 133, 308 153 126 133 215 153 141 423 212 162 117, 120 125

M &A - Motive 248 - Pos t-Merger -lnleg ration 249 - Transaktione n 249 Mach t 165, 190, 215, 220 - rela tive 165 - wirtschaftliche 165 Mach tebe ne 220 Macht o pponenten 137 Mach tprom oto ren 137 Make-Buy-Sell-Situati on 216 Ma ke-or-bu y-Entsche id ung 102, 112 Ma ke-or-buy-Frage 373 Make-or-bu y-Probl e m .409 Ma krosegmentie rung 145 Ma kroum welt 226 Man agemen t 24{1, 303, 312 - multifokales 240 481

Stichwortverzeichnis

Managemen tprozess 321 386 Managementsysteme Manager 304 Marke 425 - Dienstleistungs430 - Handels 430 - Hersteller430 Markenartikel 429 Marken bild 425 Marken funktionen 429 Marken iden tität 153 Mar ken ima ge 425 Marken -Managem en t 425 Markenprod ukt 425 Marken stra tegie - Dach430 43O - Einzel - Familien430 - Produkt gruppen 430 Markenwert 430 Market-b ased View 33 239, 312, 314, 329 Marketing - Beschaf fungs317 - Bud get 142 - Concep t 314 - diffe renzie rtes 365 - Dreieck 357 317 - Finanz- Implementierung 380, 3M, 386 - internes 317 - konzentriertes 366 - Personal317 - selektiv-differenz iertes 365 - undt tferenztertes 365 -Instru mentariu m 392 392 -lnstrumente -Mix 393 Marketing-Log istik 410 Mark ieru ng 402 Markt 4, 23, 42, 82, 90, 93, 323 - Begriff 90 - Definition 93 - Käufe r235 482

- rele vanter 93,97, 143,340 - Verkä u fer235 Markt in d er Un terne hm ung .4 Marktabdecku ng 149 Marktabg renzu ng 93, 142,340, 364 Mar ktana lyse 324 Marktanteil 98, 155, 193 Marktanteils-Markt wachstu msPortfolio 337 Mark tareal 363 Marktarealstra tegie 363 Mark tattrektivit ätsWettbewerbsvorteils-Portfoli0337, 341 16O, 192 Marktau stritt Mark tau strittsbarrieren 162 Mark tbearbe itu ng 149 Marktbeherrschu ng 93 Marktbe ziehungen 165 Mark tdu rchd ringung 358 227 Marktdynamik Markteinfü hru ng .400 Mark tein tritt 160, 192 Markteintrittsbarrie ren 161 - strateg ische 162 162 - strukturell e Mark tentw icklung 142 Marktergebnis 161, 165 Markterschließu ng 360 Marktfähi gk eit 400 Marktfeldstrategien 357, 359, 362 Marktformen l64 374 Marktführer Marktgleichgewicht.. 46, 62, 70, ................................................234, 299 Marktidentifizieru ng 142 Markt-Konk u rrenzAnge bolskombination en 325 Markt leistungen 303, 306 rnark tliches Umfe ld 316, 324 Mark tlücken 235 Marktmacht 93, 166 markto rien tiert(e) 3, 283, 437

Stichwor t verzeichnis

- Un ternehmungsfü hrung .. 141, 239, 314

Marktorientierung 283, 315, 379, 385 Mar ktparzell ierung 364 363 Ma rktparze llierungsstra tegte Marktpotenzial 98, 193 Marktprozess 46, 63, 66, 91, 99, 202, ............206, 229, 231, 234, 235, 303 - Eingr iffe des Staates in de n 30 64, 69, 70 Mar ktprozesst heorie Markt reaktionsfu nktionen 142 Mar ktrea ktion smodell 192 Marktre gel 91 Markt regel n 92, 177, 206 Marktsä ttigung 195 Markt segment 327, 379 Marktse gmentierung 142, 145 - Schritte der 142 Marktsegmentierungskrite rien 144 Marktste llu ngen 155 Marktstlmulterungsstretegte 363 29, 52, 91, 92, Mar kt struktur ............... ............ .......99, 188, 227, 313 - meh rstufige 188 Marktst rukturinno vat ion 306 Markttheorie 202 Ma rktt ypen I44 Marktu nsicherhe it 115 Mar ktve rfassu ng - Eleme nte der Marktve rhal ten Mar ktverhältnisse Marktvolum en Markt wachstum Ma rkt zufuhr Marktzusam menbruch Marktzyklus Mass Cus tomiza tion Maximu mprinz ip Medien mehrgleis tger Vertrieb

92, 177 165 325 98 337 92 204 192 370 9 412 407

Meh rstuf ige An bteter-Nachfreg erBezieh un ge n 189 Melkkuh 338 Mengendefizite 235 mensch lich -emotion ale Dimen sion2 19 Mer ger 248 Messen 411 429 Meta-Instrument Met a-Ziel e 348 methodelogtscher Ind ivid u alism us 71 Mikrosegmentierung 145 Minimumprinzip 9 Missio n 349 Mitar beiter flihr un g 386 253, 255 Mitbestimmung Mitl äu fer 374 Mittelstand 270, 276, 375 160 Mobili tät sbar rieren Mod ell.. 44 Modell(e) - Brachen en twicklun gs191 309 - Krise n- Mark tentw icklu ngs309 - Ma rktreal tion s192 - m it intervenieren den Vari ablen 123 - Produ ktlebenszyklu s203 309 - Stru ktu ränderu ngs- Verhaltens änd eru ngs309 Mod elle 309 - MetamorphoseModem Au strian Econ ornics 63, ....................................................70, 91 mod ifizie rter Wiederka uf I40 194 Monopol - Angebo ts164 - Nachfrage164 - zweiseitige s I64 Mor al Hazard 173 Mot iva tion 261, 384 - extrinsische 82 - in trinsische 82 Mot ivati on sfun ktion 346 483

St ichwortverzeichnis

Motiva tionspotenzial... Mot ivtheorem motivthe oretische Ansä tze multifokal es Management Multimed ia-Komm u nikat ion Mul tiorganisati on alität Mult ipe rson alität

82 126 127 240 411 134 134

99, 101, 190 Nach frage - d eri vative 190 Nac hfragemonopol l 64 Nac hfrageoligopol 164 Na chfrage po lypol l64 Nachf rag er . 324 Nac hfrageranal yse 141 nac hfragerbezogene Gru ndaus richtu ng 355 Nac hfrag erevidenz 120 Nac hwuchsp rodu kt 338 Nac hzügler 131 Ne lson-Situa tionen 120 Neo..Insüt u tlonausm us 89 Ne tzwerk 4, 28 245 - s trateg isches Ne tz werktheorie 218, 225 Ne ue Inst itu tionenleh re 47, 287 Neu er Baseler Akkor d ("Basel 11"). 241 Ne uig keitsgrad 134 Ne u kau f 140 Neu produ kteinführu ng 398 nicht-evolutorische Theorie 45 374 Nisc henanble ter No..Name..Prod ukt e(n) 431 Normen 178, 182 Normstra tegien 337 Nu tzen 13, 26, 52, 100, 101, 122, .......138, 144, 155, 195, 205, 210, 211, ..............................398, 400, 404 Nu tzen komponen ten 210 Nu tzenvorstel lungen 398 Oberflächenstruktu ren

484

250

O ff ene Handelsgesellschaft

(OHG) Ö ffentl ichkeitsarbeit O ffshoring Ökonomi sche Klassik ök on omi sch e Th eorie ök on om isch es Prin zi p Oligop ol .. Angebo ts .. Nac hfrage .. zweiseitigesoperative Koope ra tion operatives Handeln Opponentenverhalten O pport u nism us opportunistische s Ha ndeln oppor tuni stisches Verh alten

271, 273 .414 201 295 .43, 63 9, 91 l9 4 l64 164 164 372 13 138 254, 287 52 21, 169, ....170 175 250, .1.10 251 251 134, 308 219

Ordnungsrahmen Organ isat ion .. fun tion ale • objek torientierte Organ isationen Organ isat ion sebe ne Organ izationa l Fallu re Framewerk 52 Or ganizatlonal Specificity 80 Orienti eru ngsfun kt ion 346 Öster re ichi sche SChule 301 Out Su ppher 359 Outpacing Stra tegfes 370 Output 8, 24 Outsourcing 102, 105, 107, 201 ..externes 107 .. inte rnes 107 Packu ng . Parallelgesch äü.. . Partialtheo rie n des Käu ferve rha ltens Penetration-Strateg je Perfor man ce Manage ment Persona l

..402 ..209 126 .4 19, 420 323 329

Stichwortverzeichnis

Personal Sellin g Personalbed arfsplanung Personalbesche ffung Per sonalei nsatzp lanung Personalentw icklung

Personalfrelsetzung

413 264 265 266 267 267 268 317 241, 392 256 273 413

Personalführung Personalm arketing Personalm ärkte Per sonalw irtschaft Personen firma persönlicher Verkauf Perspek tive - einzelwirtschaftliche 3 3 - gesamtwirtschaftliche Pfadabhängigk eit 45, 80 Phantasiefirma 273 physische Distribution 410 Physisches Risiko 132 PIM5-Programm 31 PIM5-Stud ie 341 Pioniergew innen 195 Planung 177, 321 Politik 393 - Distributions- Entgelt 393 - Kom munikations394 - Kond itionen393 - Kon trahieru ngs393 - Preis393 - Prod ukt393 - Sortiments393 Polypol 52, 194 - Angebotsl 64 l 64 - Nachfrage- zweiseitigesI64 Poor Dog 338, 340 Por tfolio Selectton The ory 336 Portfolio-Analyse 355 Portfolio-Mod elle 313 Portfolio-Technik 336, 344, 355 322 r'os oco en-Mod en 155, 159, 321 Pos itionienmg

Potenzialdimension 24 Potenziale 75 • Hu man potenziale 75 endliche 76 generative 76 int angible 75 regenerative 76 tangible 75 157 potenzielle Kon kurrenten Präfe renzstrategie 366 Prä -Ma rke ting 400 Predatory Pricing 376 Pre is 151 Preisbereitschaft 418 417, 422 Pre isbildungsprozess 420 Preis bündelurig Pre isd ifferenzierung 421 Preisempfindlichkeit 153 Preisfestlegurig 419 Pre isgleitk lauseln 420 Pre islag e 419 Pre is-Mengen-Strategie 368 419 Pre isni veau Pre ispolitik 417 pre ispolitische Basisentscheidung .417 .418 - Einflussgrößen auf die pre ispolitische Detai lentscheidung4 18 pre ispoli tische r Au sgleich 421 418 Preiswahrnehmung Pre iswettbewerb 151 Pre isw ü rd igkeit 418 423 Pre iszuschläg e Prim ärleistung .403 Pr imärquellen 158 Prin cipa l 170 Prin cipal-Agent-Ansa tz 88, 170 Pr incipa l-Agent-Konstellati on en ...171 Princtpal-Agent-Theorie 204, 254 .256 Prin cipal -Agen t- verhäl tnis Pr inzip - ökonomisches........................ . 9 öko nomi sches . 9 Pr inzip de r Wirt schaftlichke it 91 485

Stichwortverzeichnis

Prinzipal-AgentenKonstellationen - bila terale 173 Probierphase 129 Problemerkennun g 156 121 Problemevidenz Problemformulieru ng 156 Problemlösungsevidenz 121 411 Product Placemen t Produkt 395 Produkt -/Markt-Kombination.325,354 396 Produktd ifferenzierung Produktd ifferenzierungsstrategie.. 162 Produktdifferenzierungsvorteile 161 Produktentwicklu ng 361 Produktgeschäft 232 Produktgruppenmarken 430 Produktinnovation 306 Produktion 329 Produktionsbetriebe 269 Produktionsfaktoren 167, 169, 303, 307 Produktionsfun ktion 8 Produktionskosten 112 Produktionsprogramm 395 Produktionstheorie 8 Produktionsumwege 167 Produktionsverbind ungsha ndel 407 Produktivi tät 8, 167,279 Prod uk tivi rätsgrenze 321 Produktkern 400 Produktlebenszyklen 360 192 Produktlebenszykluskonzept.. ProduktlebenszyklusmodelL. 203, 338 Produktpolitik 398, 432 Produktvarianten 396 Produktvariation 397 Produzenten-Unternehmer 68 Profit-Center 337 Programm 395 Programmbreite 396 Programmpolitik.. 395 396 Programmtiefe Projektgeschäft 233 486

Promotorenmodell 137 Property-Righ ts-Theorie 47 Pro-s ume r 231 Prozess - Allokations322 - Analyse322 - Controlling322 - Entwicklungs- . 39, 79, 308, 336, 344 322 - Führungs- Informations322 - Koor d inations322 -opponenten 138 -promotoren 138 Prozessdime nsion 24 Prozesse 250 • aktivierende 124 215, 229 - autonome - Integranve 215, 229 - kogn itive 124 Proz essinnovation 306 Prozessmodell der Unternehmung.284 Prozessorganisa tion 251 Psychologie 122 Psychologisches Risiko...... ....... ..132 Pu blic Relations .414 Qualität. 103, 204 Qualitälssicherung 182 Quasirente 54, 80, 221, 232, 233 Quelle - Externe 158 - Intem e 158 - Pr imär158 158 - SekundärQuestion Mark 338 Rabatte Rabatt poli tik radikale r Subjektivismus Rareness Rationalität • begrenzte - beschränkte

423 .423 63, 64 79 52 21, 170

Stichwor t verzeichnis

Ratio nalitäts prinzip 7 Realta usch 208 3 Realw issenscha ft rechtli che Restrikt ione n 104 rechtlich-organisato rische Innovati on 306 Rech tsform 271 Rechtsform wahl 277 - Auswahlkriterien Rech tsnormen 179 Rech tsrahmen 39 148, 411 Referenz Referenzgruppe 131 Referenzgruppen theorem 126 Regelsysteme 38 - für das Ausüben von Un terne hmerfunktione n 92, 177 Regelungen 219 - vertragli che 169 Regelungsp yram ide 177 Reifephase 193, 195, 203 re lativer Marktan teil 98, 337 re levan te Konku rren ten 157 93 relev an ter Markt Rend iten 159 8, 10, 163 Ren tab ütt ät.. Reputations-Managemen t 432 Resource Dependence App roach 248 Resou rce-based View 33, 75 Resource-Depe ndence-Ansatz 88 Ressour cen 13, 75, 248, 250, ........................291, 303, 307, 313, 384 Return on Investrnen t .. 11, 31 Reziprozität 169 Risiko 17 - wah rgen omm en es 113 Risikotheore m 126 risikotheoret ische Ansätze 131 ROT 11 Rückbild ungsphase 203 Rückgangsphase 193 Rückwärtsintegration 153, 397 R-Variablen l 23

Sachfirma 273 sachliche Ebe ne 218 Soles Promotio n 412 193, 195 Sättigu ngsphase 27, 270 Schaltbrettun temeh mu ngen SChlüssel technologien 199 199 Schrtttm ache rtechnolog ten Schr um p fungss tra tegien 362 Scient tfic Managemen t 312 SCP-Para d igma 29 Screening 91, 234 Seereh Qualities 116 Segmen t 142, 380 Segm en tieru ngs kriterien 143 403 Seku ndä rleistungen Sekundä rorga nisat ion 326 Seku nd ärquelle n 158 Selbs terstellung 102, 109, 207 Selbs tfina nz ieru ng 416 Selektio n 321 Selektionsf un ktion 346 sele kt i v-d i fferenz ier tes Mar keting .365 seq ue ntielle Hybrid strategie 369 Serv ice-Intensität I34 Service-Leistungen 403 Servicepolitik 432 Shirking 287 Sicher he it 52, 128 Signa ling 91, 234 - gegenü ber Wettbe we rbern 375 simultane Hyb rid str ategie 370 Sitten 178, 183 .58 Skalenertrage Skim ming Pricing 367 419 Skimming-Stra tegie Skon to .423 5-Kurven-Konzep t 192 Srnall-numbers 52 S-O- R-Modelle I 23 Sor timen t 395 SOrtim en tspolitik 395 SO-Strategien 335 soziale Bed ürfnisse 128 487

St ichwortverzeichnis

soz iale Systeme 308 soziales Risiko 131 Sozia lka pital 257 Sozialpsychologie 122 Soziologie 122 Spa nnungen - im Absa tz kan al 404 Sparte 251 späte Mehrheit 131 Spekulationsgewinne(n) 303 SpezialisierungI, 106, 167, 216, 279, 396 Spezifität ........54, 59, 110, 169, 227, 409 Formen de r 55 Spiel theorte 88, 243 Sponsoring 411 5-R-Mod elle l22 Sta keholde r 254, 348 - core238 - ex terne 237 - interne 237 - non-core238 - primäre 237 - sekundä re 237 237 Sta kehelde r-Ansatz Standardisierung 396 328 Stärken-/Schw äcben-Ana lyse 332 Stä rke n-Schw ächen- Pro fiL. Stars 339 sta tische Untemehrne rfun ktlonen . 295 Stay -or-exit-Entsc heidung 355 Steuerungsfun kt ion 346 Stimmigkeit 321 Stimulus(S)-Response (R)-Modelle. 122 Strategie .....250, 318, 320, 325, 384, 392 - Kollek tiv353 • Limitpreis162 - Mar ktaust ritts160 - Markte intrittsI 60 - Produktdifferenzierungs162 - Überkapazitäten162 - Wach stu mgs313 Strategiebegriff 318 Stra tegieent w Icklu ng 324 488

Strategiekonzept 392 Strategie prozess 318, 321, 381, 382 Stra tegteumsetzung 381 318 Strategieverständnis Strategiewechse l 370 strategische Allianz 4, 245, 373 103, 110 strategische Bed eu tung Strategische Geschäftseinhei t..325, 337 strategische Gruppe 158 strategisc he Koope ra tion 372 stra tegische Markteintritt sba rrieren 162 245 Strategische Netzwerk strategische Position ierung 321, 390 strategische Selektion 321 stra tegische Stim migkeit 321 Stra tegische(n ) Planung 336 Strategisches Geschäftsfeld (SGF) 13, 324, 336, 354 12, 320 strategisches Handeln Strategisches Management 313 373 Strategisches Netzwerk Struc tu re-Condu ct-Performa nce-Par ad igma 152 88 Stru kturations theorie struktu relle Fakto ren 386 struktu relle 162 Ma rkte intri ttsbarrieren 44 Stru ktu rkern eine r Theorie Stru ktu rorgan isation 251 ST-Strategien 336 su bjektives Risiko 131 Subst iluta bility 79 Subs tituti onsgefahr 153 203 Subst itutionsmär kte Sucheigenschaften 116, 181 Suchkäufe 119 Suchphase 129 Sunk Costs 167 SWOT-An alyse 335 Synergieeffekte 27 Synergien 157, 288 Systeme

Stichwortverzeichnis

- biologisch e - soz ia1e Sys temgeschä ft Szenario-Technik Szenario-Trichte r

308 308 233 183 186

Ta usch 207, 209, 210 - Le.5 208 209 - von Gel d und Forderungen Taus cha kt 213 Tauscharten 207,208 Tauschhandlungen 42 119 Taus chsituationen Tauschverein barung 91 Teamprodu ktion 287 Techn ologie 194, 198, 328 197 Technologielebenszyklus Technologien - Basis199 - Schlüssel199 - SChrittmacher199 - verdrängte 199 - Zukunfts198 Teilautonomie 288 Theorie 43 - Begriff 44 - der kognitiven Dissonanz 132 - der Unternehmung..... 43, 75, 81, 88 - de s Param eterver halten s 202 - evolutortsche 45 - klassische 181 - nich t-evolutorische 45 - ökonomische 43, 63 - Principal-Agen t88, 170 - Struktu rke rn einer 44 Theorien des Ka ufverh altens 125 Throughput 24 Tiefenstru kturen 250 Tochtergesellschaften 106 Total Costs of Ownership 212 Total Quality Managemen t.. 388 Totalmodelle 126 TOWS-Analyse 335

Transaktion 213, 217, 221, 226 Transaktio ns- Design 60, 62, 216 Transa ktionsebene 380 Transaktionskosten .48, 54, 212, 302 87, 109, Transa ktionskos tenansatz ................................................168, 409 Transak tionskos ten theorie....48, 51, 61, ....207, 216, 227, 256 • Kritikp unkte an der 62 Transak tionsprobleme 171 Transa ktionsprozess .48 Transaktionssi tuation 60 Transformationsprozess .48 Transformationssch ritte 154 Transport 410 TransPuG 254 Typen von Konsum enten 130 Typologie 227, 229 Überka pazitä tens trategie 162 Übernahme - von Risiko 301 Umfeld 30, 175 - gesellschaftlich-kul turelles 20 - mar ktlic hes 19, 316 - ökologische s 20 - ökonomisches 20 - rec htlich- poli lisches 20 - technologisches 20 Umfeld faktoren 175 Umsatzpotenzial 98 Umsa tzvo lu men 98 Umsetzu ng 321 Umstellungskosten 153, 162 Umwelt 227, 248, 271, 313 175 - allgem eine - Au fgabe n175 - Ma kro226 Umweltanalyse 333 Umweltinteraktion 288 Umweltseg ment 176 Umweltunsicherheit 51, 115 Umweltvariable 337 489

St ichwortverzeichnis

undlfferenzlertes Marketing 365 Ung ewissheit 18 Ungleichgewicht 66 un rnodifizierter wiederkeuf.. 140 Uns icherheit 16, 19, 37,49, 52, 59, ...71, 75, 113, 134, 172, 227, 234, 409 - endogene 115 - Entsch eidungen unter 213 - exogene 115 Unterneh men 41 Untemehmensen twicklung 329 Unternehmenszwec k 347 Un ternehmer 65, 67, 202, 272, ........................................294, 296, 304 • i.e.5 68 - Prod uze nten68 Un ternehmerfun ktionen .41, 71, 74, ............................177, 294, 309 295 - dynamische - Lehre von den 71, 87, 295, 301 295 - s tatische

Unternehmergesellschaft (haftungsbeschrän ki) 276 Unternehmertu m 32, 155,296,309 .4, 59, 61, 68, Un temehmung ...........................74, 82, 240, 278, 281, ................284, 294, 313, 323, 324, 336 - Th eori e der 43 - vir tuelle 4 Un terneh mungsa nalys e .. 324, 336, 340 Un temeh mu ngsfüh rung 23, 32, ....................................288, 303 • "inside-out't-orientierte 7 • "out sld e-ln't-orie ntierte 7 - a ugeno rien tie rte 7 • innenorientier te 7 - mark torient ierte 141, 239, 314 Untemehmungsgründung 296 Unternehmungsidentität 349 Un temeh mungs kommu nikation - integrierte 411 Un ternehmungslebe nsz yklus 308 Un ternehm ungsphilosoph ie 349 490

Untemeh mungsvariable 337 Unternehmungsverfassung 241, 253 Untemehmungswe rbu ng .414 Un terne h mungsziel 320, 347, 351 Unterneh mungszugehörigkei t 237 347 Un temehmungszweck unverbindl ichen Preisempfeh lung 422 unvollständige In formation 170 User 134 Value 79 Value of Entry 162 390 Value Proposition Variabil ität 22 Verar be itungsstufen 188 Ver bundeffekte 195, 325 157 Verbun dwirkungen verdrängte Tech nol ogien 199 Verd rängungss tra tegie 375 195 Verdrängungswett bewerb Veredelu ngs prozesse 84 vere infach tes En tschei den 124 206, 214 Verfügungsrecht Verfüg ungs rechte 91, 92, 214 Verhalten 21, 219 • habi tualisiert es Kau f124 - im pu lsives 124 - o ppo rtunistisches 169 Verha ltensbiolog ie 122 Verhaltensunsicherheit. 19, 51, ...........................115, 170, 172 Verhaltenswissenschaft 43, 122, 312 91 Verhandlungen Verha nd lungsstärke 153 Verk äufermarkt 235 412 Verkaufsförde rung Vermarktu ngs ko mpe tenz .400 Verpa ckung 402, 410 402 Verpackungsdesign Verpa ckungsfun ktionen .402 Verpackungsveror dnung 178 Versch melzung 248 vert ikale Diversifi ka tion 397

Stichwortverzeichnis

ve rtika le Integr ation 58, 105 178, 180 Vert räge Vertragstypen 181 Vertragsverein barungen 424 - horizontale - Ver tikale 424 Vertrauen 227 117, 181 Vertrauenseigenschaften 119 Vertrauens käufe Vertrieb - eingleisig 407 407 - indirek ter - mehrgleisig 407 Vertriebsdurchführun g 410 407 Vertriebskooperatione n Vertriebsorganen 406 Vertr iebswegeentscheidung 406 192 Verwendungsphase 349 Vision Volkswi rtschaftslehre 90 Volkswi rtschaftstheorie 165 302 Vollkommener Wettbewerb Vollkostenrechnung 419 vollständige Evidenz 121 234 vollst ändige In for m ation Voluntarismus 33, 313 voluntaristische Grundposition 33 Vorfeld -Marketing 400 Vorleistu nge n 104, 188 Vorleistungsqu ote 104 253, 277 Vorstand Vorwärtsinteg ration 153, 397 VRIO-Kriterien 79 V-Variablen 123 Wachstum - externes - in ternes Wachstumsphase Wachstumsstrateg ie Wahrnehmungsphase Weltmar kt Werbebotschaft

313, 357 363 363 193, 195 313, 356, 363 129 201 412

Werbe budget... 412 Werbemi ttel 412 Werbeo bjekt .412 Werbesu bjekt 412 Werbeträger 412 .412 Werbeze itpunkt Werbeziel 412 412 Werbung we ekverteag 181 Wertenetz 242 Wertkette 282 390 Wertschöpfungsarchi tektur Wertvorstell ungen 347 Wettbewerb 150 - als Entdeckungsverfahren 150 151 - heterogener 151 - homogener - Leistungs151 - Prei s151 151 - vollkom men er Wettbewerbsanalyse 154 15O Wettbewerbsbeziehungen Wettbewerbsfähigkeil 151, 297, 303 Wettbewerbsintensität 152 Wettbewerbskrä fte 153 156 Wettbewerbsposition Wettbewerbssitua tion 163 Wettbewerbss tra teg ie 56, 324, ................................................369, 430 Wettbewerbstheorie 202 wettbewerbsvorteil.. 24, 78, 81,.142, ....151, 246, 282, 303, 306, 316, 325 - Erzielung von 320 Wett lau f um die Zuku nft 154 Wichtigkeit 238 126, 132 Wiederholkau fverhaltens Wiederkauf 140 - modifizie rter - unmod ifizierter 140 Wirtschaftlichkeit 8, 41, 108, 144, 400 Wirtschaftlichkeit Le.S 10 Wirtschaftlichkei tsp rinzi p 7 Wirtschaftsgut 100, 307 491

St ichwortverzeichnis

Wirtschaftswissenschaft.. 3 Wissen 133, 198, 258, 305 implizites 259 transakti ves 262 Wissensänderungen 91 Wissenschaftsziel 3 Wissensvorspriinge 303, 306 Wollen 258 WO-Stra tegien 336 wo'rs-Up-Anelyse 333 WT-Strategien 336 Zahlungsbed ingu ngen Zeit Zei trisi ko Zeitwettbewerb Ziel - An ford eru ngen an - Begriff - Fun ktione n von Z ielantinomie

492

423 103 132 196 226, 320, 345 346, 347 345 346 352

Z ielbildungsprozesses Zielgruppe Zielgruppen Zielharmon ie Z ieli nd ifferenz Zielkomplementarität Z ielkonflikte Zielkonkurrenz Zielmarkt Zielneutralität Zielpers on Zielpyramide Zielsys tem Zufriedenheit Zu kunftslagen Zu kunftstech nologl en Zuliefergeschäft.. . Zweiseitiges Polypol zweistu fige Ma rktsegmentie rung

352 .412 142 352 352 351 352 352 .400 352 .412 347 145, 345 219 17 198 233 l64 145