Krisenpraventives Kommunikationsmanagement am Flughafen: Ein Modell der Public Relations fur den erfolgreichen Umgang mit Krisen

Gabriela Maria Biesiadecka Krisenpräventives Kommunikationsmanagement am Flughafen

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Gabriela Maria Biesiadecka

Krisenpräventives Kommunikationsmanagement am Flughafen Ein Modell der Public Relations für den erfolgreichen Umgang mit Krisen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jürg Häusermann

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Dissertation Universität Tübingen, 2007

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Dorothee Koch / Britta Göhrisch-Radmacher VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-16143-3

Meinen Eltern

Geleitwort

Es braucht wenig, um einen Flughafen in eine Krise zu stürzen: Ein Flugzeug rollt über die Landebahn hinaus, der Flugbetrieb muss für den Rest des Tages eingestellt werden; die Reisenden reagieren irritiert, verunsichert, verärgert. Dieses Szenario kann sich jederzeit an jedem Airport abspielen. Von einer Sekunde auf die andere wird das Unternehmen Flughafen zum Ziel von Sorgen und Ängsten und steht im Mittelpunkt der Medienberichterstattung. Längst ist ein Flughafen mehr als nur ein Ort, an dem Flugverkehr abgewickelt wird. Er ist ein umfassendes Dienstleistungsunternehmen, ein System von Hunderten von Einzelunternehmen aus den verschiedensten Wirtschaftszweigen. Der Flughafen kann Zehntausenden Arbeit bieten, eine ganze Region wirtschaftlich prägen und dadurch zum Imageträger mit großer Ausstrahlung werden. Er kann aber auch zum Symbol politisch-gesellschaftlicher Streitigkeiten werden – etwa durch andauernde Konflikte mit Anrainern, die sich in ihren Grundrechten verletzt fühlen. An ein solches Unternehmen stellt Public Relations, das Gestalten und Steuern von Kommunikationsprozessen, besonders hohe und komplexe Anforderungen. Gabriela Maria Biesiadecka zeigt in diesem Buch, was dies bedeutet. Sie hat untersucht, wie Flughäfen an ganz unterschiedlichen Standorten kommunizieren und liefert Beispiele für effiziente krisenpräventive Vorgehensweisen an einzelnen Airports. Gleichzeitig erarbeitet sie eine Grundlage, auf der Flughäfen – sicher aber auch andere sensible Unternehmen – ihr Kommunikationsmanagement weiter entwickeln können. Diese Untersuchung macht deutlich, dass traditionelle PR den Kommunikationsaufgaben in diesem Rahmen nicht gerecht werden kann. In vielen Konzepten geht noch immer die gesamte Aktivität vom Unternehmen aus. Die Öffentlichkeit wird nicht als Raum des Dialogs verstanden. Sobald außergewöhnliche Umstände eintreten, greifen solche Konzepte der einseitigen Informationstätigkeit nicht mehr. Es wird klar, dass es das Unternehmen Flughafen mit aktiven Partnern zu tun hat. Im Konfliktfall können diese zu starken Gegenparteien werden. Es geht dann nicht nur um einzelne Anwohner, sondern auch um ganze Gemeinden und Städte (wenn es sich z. B. um Ausbau, Lärm- und Umweltschutz handelt) oder um bedeutende Unternehmen, die wegen des Flughafens ihren Standort wechseln müssen oder die ihre Interessen gegen den Flughafen durchzusetzen versuchen. Daher gewinnen Mediationskonzepte und Dialogforen an Bedeutung, die zu Kompromisslösungen führen sollen. Unter krisenpräventiven Aspekten werden sie in der vorliegenden Arbeit umfassend analysiert und bewertet.

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Geleitwort

Krisenprävention muss ein entscheidendes Ziel der Kommunikation eines jeden Flughafens sein. Viele grundlegende Aufgaben der PR lassen sich erst dann erkennen, wenn sie auf dem Hintergrund des Krisenmanagements gesehen werden. Gabriela Maria Biesiadecka zeigt, dass die Ausrichtung auf die Krisenprävention es erlaubt, strukturelle Fehler und aktuelle Probleme der Kommunikation voneinander zu trennen und zueinander in Beziehung zu setzen. Dabei werden Krisen nicht einfach situativ, sondern integrativ interpretiert: Die Krise ist kein unerwünschter Zwischenfall, sondern ein Prozess. Um ihn adäquat behandeln zu können, müssen auch die vorangehenden und die nachfolgenden Ereignisse ins Kommunikationsmanagement einbezogen werden. Es ist bemerkenswert, dass bis heute keine wissenschaftliche Publikation auf dem Markt ist, welche speziell die Gestaltung der Flughafenkommunikation ausführlich dokumentiert und wissenschaftlich erforscht. Gabriela Maria Biesiadecka hat dies mit der vorliegenden Arbeit unternommen. Sie geht von einem Verständnis von Public Relations aus, das die gesellschaftliche Dimension der öffentlichen Kommunikation ernst nimmt. PR wird nicht als einseitige Bemühung des Unternehmens gesehen, Texte zu publizieren und Events zu organisieren, sondern als Teil einer Corporate Culture, die Raum schafft für den Austausch mit Partnern und Kontrahenten, und die es erlaubt, Information offen und transparent zu gestalten. Wie dies gelingt, zeigt besonders die Analyse aller verschiedenen Teil-Öffentlichkeiten, in denen das Unternehmen agieren muss. Kennzeichnend für die Arbeit ist eine breite theoretische Fundierung, indem sowohl die herkömmlichen amerikanischen als auch die aktuellen europäischen Ansätze berücksichtigt wurden. Dem Schwerpunkt der Arbeit entsprechend hat die Autorin ein Modell des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements entwickelt. Auch ihre empirischen Untersuchungen sind darauf ausgerichtet. Dass sie vergleichend arbeitet – und zwar über die Landesgrenzen hinaus – erlaubt es ihr, Flughäfen verschiedener Größe und in verschiedenen Stadien der Entwicklung ihres Kommunikationsmanagements zu untersuchen. Sie kann dies zudem zum einem Zeitpunkt tun, in dem sich in allen betroffenen Ländern – Deutschland, Polen, Österreich – mit der Liberalisierung und Privatisierung des Luftverkehrsmarktes das Selbstverständnis des Unternehmens Flughafen gründlich gewandelt hat. Das Buch bringt damit viel mehr als nur eine Darstellung der PR-Strukturen von Flughäfen. Mit dem Katalog von Präventionsprinzipien – deren Tragfähigkeit in den Fallstudien belegt wurde – gibt Gabriela Maria Biesiadecka den Unternehmen eine gesicherte Grundlage für die Überprüfung und Verbesserung ihrer PR an die Hand. Eine entsprechende Kommunikationsstrategie kann dazu beitragen, Krisen zu vermeiden. Die vorgestellten Maßnahmen und Instrumente können helfen, bereits vorhandene Krisen erfolgreich zu bewältigen. Jürg Häusermann

Vorwort

Basierend auf den theoretischen Grundlagen der Public Relations, setzt sich diese Studie mit der Prävention von Kommunikationskrisen auseinander und mit der Krisenprävention mittels Kommunikationsprozesse. Ausgangspunkt jeglicher Überlegungen stellt ein erweitertes Verständnis der Krisenprophylaxe dar, das im Verlauf der Arbeit genauer erläutert wird. Als Ergebnis sollen Präventionsprinzipien für das Kommunikationsmanagement genannt werden, die dem Unternehmen helfen, Krisen zu vermeiden bzw. bereits vorhandene Krisen erfolgreich zu bewältigen. Diese Prinzipien werden zusammengefasst im Konzept der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne. Als Untersuchungsobjekte wurden Flughäfen ausgewählt. Airports befinden sich spätestens seit der Liberalisierung und Privatisierung des Luftverkehrsmarktes im Wettbewerb untereinander und unterliegen verschiedenen Transformationen. Diese Situation verlangt nach einem effizienten Einsatz der Kommunikation an den Flughäfen, insbesondere in krisenpräventiver Hinsicht. Wie und ob die Elemente der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne bei der Gestaltung der Kommunikationsprozesse an den Flughäfen eine Rolle spielen, soll die vorliegende Studie veranschaulichen. Hierzu wurden die Kommunikationskonzepte verschiedener Flughäfen untersucht. Um der Arbeit einen internationalen Charakter zu geben, wurden Airports in Deutschland, Polen sowie Österreich ausgewählt. Es soll kein Anspruch auf eine vollständige Darstellung und Analyse aller Kommunikationsprozesse an den einzelnen Flughäfen erhoben werden, stattdessen werden exemplarisch einzelne Kommunikationsmaßnahmen verschiedener Airports unter dem Aspekt der Krisenprophylaxe betrachtet. Flughäfen unterliegen den internationalen Sicherheitsvorschriften in Bezug auf Datenschutz und müssen sich diesbezüglich zugleich auch an interne Verordnungen halten. Da es an einzelnen Flughäfen teilweise verschärfte Sicherheitsvorkehrungen gibt, war die Erhebung der Daten bezüglich des Vorgehens in Krisensituationen nicht immer im gewünschten Umfang möglich. So konnten die Kommunikationsstrategien einiger Airports detaillierter untersucht werden als die anderer Flughäfen. Die NichtNennung von Flughäfen bei einzelnen Präventionsmaßnahmen bedeutet somit nicht, dass diese Airports über kein oder ein weniger effizientes Krisenkommunikationsmanagement verfügen, vielmehr standen von diesen Flughäfen die Informationen nicht zur Verfügung oder aufgrund der umfangreichen Thematik war eine exemplarische Vorgehensweise notwendig. Meine Zielsetzung der vorliegenden Studie bestand in erster Linie in der Darstellung der Kommunikationskonzepte von Flughäfen unter dem krisenpräventiven

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Vorwort

Aspekt. Zugleich war mir wichtig, einen Einblick in die faszinierende Welt des Fliegens und die besondere Atmosphäre der Airports zu geben. Bei meiner Arbeit an dieser Dissertation haben mich Menschen begleitet, bei denen ich mich an dieser Stelle bedanken möchte. Zuallererst wende ich mich an meinen Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Erich Straßner, unter dessen Leitung und Betreuung die vorliegende Dissertation im Fach Medienwissenschaft in dieser Form entstehen konnte und an der Neuphilologischen Fakultät der Eberhard-Karls-Universität Tübingen angenommen wurde. Sowohl ihm als auch Herrn Prof. Dr. Jürg Häusermann gebührt für die wertvolle Unterstützung in wissenschaftlicher und menschlicher Hinsicht sowie ihre ermunternden und kritischen Anregungen mein herzlichster Dank. Ebenso möchte ich mich bei den Mitgliedern des Prüfungsausschusses, dem Vorsitzenden Herrn Prof. Dr. Horst Tonn sowie Herrn Prof. Dr. Jochen Raecke und Herrn Prof. Dr. Manfred Muckenhaupt für Ihre Mitwirkung beim Promotionskolloquium herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt dem Cusanuswerk, dem ich nicht nur die finanzielle Förderung bei der Erstellung meiner Doktorarbeit verdanke, sondern auch einen Raum für wertvolle Gespräche und geistliche Betreuung. Dem Katholischen Akademischen Ausländer-Dienst (KAAD) möchte ich für das Stipendium während des Aufbaustudiums „Medienwissenschaft und -praxis“ an der Universität Tübingen und für die Möglichkeit der aktiven Teilnahme am bereichernden fachlich-geistlichen Begleitungsprogramm der Stiftung danken. Mein herzlicher Dank geht an die deutschen und polnischen Flughäfen sowie den Flughafen Wien-Schwechat, die mir nicht nur vielfältiges Informationsmaterial bereitwillig zur Verfügung gestellt haben, sondern bei denen ich auch zu Gast sein konnte, und die so die Durchführung der detaillierten Recherchen für meine Dissertation ermöglichten. Ganz besonders möchte ich mich beim Flughafen Stuttgart bedanken, namentlich bei Herrn Volkmar Krämer, dem Pressesprecher des Airports und Leiter der Stabsstelle der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, wo ich während meines Aufbaustudiums ein Praktikum absolvieren konnte und offiziell als Diplomandin aufgenommen wurde. Frau Angela Leichtweiß und Herrn Jürgen Walch sei herzlichst dafür gedankt, dass sie die vorliegende Dissertation nicht nur kritisch gegen lasen, sondern mich auch in fachlichen Gesprächen freundlich unterstützten. Überdies dankbar bin ich Frau Sonja Antonuccio für Aufmunterung und Rat. An der Stelle möchte ich mich auch bei meinen Freunden bedanken: Frau Christine Jung, Frau Katharina Eck, Frau Maria Dörnemann, sowie Frau Dr. Christina Juliane Fleck, Frau Dr. Jennifer Haberhauer und Frau Ilona Granops. Nicht zuletzt möchte ich liebevollen Dank meinen Eltern, Janina und Grzegorz Biesiadecki aussprechen, die mir immer bedingungslos zur Seite standen. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet. Gabriela Maria Biesiadecka

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einleitung: Airport-Transformationen und Kommunikationskrisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

I Allgemeiner Teil: Krisenprävention und Kommunikationsmanagement .

27

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2

2

Konzeption der vorliegenden Studie: Problemstellung, Zielsetzung,Aufbau und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretischer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praktischer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operationalisierung des Modells des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung der Rechercheergebnisse, Schlussfolgerungen und Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne . . . . . . . . .

Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Corporate Identity und Corporate Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Kommunikationskrisenprävention und Corporate Culture . . . . . . . . 3.1.1.1 Risikobewusstsein und Sensibilisierung gegenüber Krisen . . . . . . . . 3.1.1.2 Transparenz und Offenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1.2.1 Abbau von „Überinformation“ und Erkennung der Erwartungen von Teilöffentlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 29 30 32 33 33 34 35

3

41 41 42 43 44 47

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Inhaltsverzeichnis

3.1.1.3 3.1.2 3.1.2.1 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3 3.2

Corporate Sustainability – Nachhaltigkeit im Unternehmen . . . . . . . Corporate Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bildkommunikation: Piktogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kongruenz zwischen Corporate Identity und Corporate Image . . . . . Diskrepanzen zwischen Selbstbild und Fremdbild als Krisenfaktor . Mehrdimensionalität des Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modifikationen im Bereich der Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Corporate Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Corporate Communication und die Nachhaltigkeit des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Kommunikationskrisenprävention und die Funktionen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.1 Organisationsorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.2 Gesellschaftsorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.2.1 Das Modell der Verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit (VÖA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.2.2 Das situative Modell exzellenter Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.3 Integrative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Folgerungen zu den Präventionsprinzipien in Bezug auf die Corporate Identity: Corporate Culture, Corporate Design und die Funktionen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3

Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambivalenz und Steuerbarkeit der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Temporales und integrierendes Verstehen der Krise . . . . . . . . . . . . . . Typologien der Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Differenzierung der Krisen nach Vorkommensfeldern: Strukturelle Krise, Kommunikationskrise, Medienkrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einteilung der Krisen nach krisenpräventiven Kriterien . . . . . . . . . . Risiken und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Krise . . . . . . . Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationsvermittlung versus Informationsaustausch . . . . . . . . . . Ein kybernetisches Kommunikationskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternative Verfahren: Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 50 51 52 52 54 55 56 56 57 58 60 61 62 63 64

65

67 68 71 73 74 78 80 82

85 85 89 90

Inhaltsverzeichnis

13

5.4 5.5

92

6 6.1 6.2 6.3

7 7.1 7.2 7.3

8 8.1 8.2 8.3

9 9.1 9.1.1

9.1.2 9.2 9.3 9.3.1 9.3.2

Individual- und Massenkommunikation: Interaktivität . . . . . . . . . . . Folgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kommunikationskrisenprävention und (Kommunikations-) Management des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Exekutives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Dispositives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf das Management des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention . . Integrierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Status der Public Relations im Unternehmen und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne . . . . . . . . . . . . Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die integrierte Kommunikation und den Status der Public Relations im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationskrisenprävention und die Bezugsgruppen des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Stakeholder-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Bezugsgruppen des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zum Begriff der Kommunikationsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiko-, Issues-, Konflikt-, Katastrophen- und Beschwerdemanagement als Bestandteile der krisenpräventiven Kommunikationsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medienarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente der Kommunikationskrisenprävention . . . . . . . . . . . . . . Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der antizipativen Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Vorbereitungsprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103 104 110

113

115 115 118 120

123 124

125 127 130 131 131 133

14 9.3.2.1 9.3.2.2 9.3.2.3 9.3.3 9.3.4 9.3.4.1 9.3.4.2 9.3.4.3 9.4 9.5

Inhaltsverzeichnis

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Discovery-Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Case-Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Standardprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der aktiven Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Nachkrisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der optimierten Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Endprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der modifizierten Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Umsetzung eines Kommunikationskrisenabwehrplans in der akuten Krisenphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium . . . . . . . . . . . .

133 135 135 136 137 137 139 140 141 144

II. Spezieller Teil: Kommunikationskriseprävention an Flughäfen . . . . . . . 147 10 10.1 10.1.1 10.1.1.1 10.1.1.2 10.1.1.3 10.1.2 10.1.3 10.2 10.2.1 10.2.1.1 10.2.1.2 10.3 10.3.1

Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne . . . . . . . . . Corporate Culture am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Sustainability am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ökologische Dimension der Airport-Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . Ökonomische Dimension der Airport-Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . Soziale Dimension der Airport-Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikobewusstsein und Krisensensibilisierung am Flughafen . . . . . . Transparenz und Berücksichtigung der Airport-Bezugsgruppen . . . . Das Erscheinungsbild des Airports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bildkommunikation: Einsatz von Piktogrammen in den Kommunikationskonzepten des Airports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piktogramm-Informationskampagne am Flughafen Düsseldorf . . . . Piktogramm-Corporate-Design des Flughafens Köln/Bonn . . . . . . . Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Image des Airports . . . . . . Modifikation und Planung der Airport-Corporate-Identity . . . . . . . .

149 149 152 154 157 158 161 165 169 174 175 176 177 177

Inhaltsverzeichnis

10.4 10.4.1 10.4.2 10.5

11 11.1 11.1.1 11.1.2 11.2 11.2.1 11.3 11.3.1 11.3.1.1. 11.3.1.2 11.3.1.3 11.3.1.4 11.3.2 11.3.2.1 11.3.2.2 11.3.2.3 11.3.2.4 11.4

15

Airport-Kommunikation nach den integrativen Ansätzen . . . . . . . . . Funktionen der Airport-Kommunikation und mehrdimensionales Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krisenaustragende Funktion der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen zu den Präventionsprinzipien der Corporate Identity des Flughafens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179

Krisen am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambivalenz der Airport-Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Offener Umgang mit Informationen über Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . Airport-Krise als „Radar“ und ihre Steuerbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . Prozessuales und integrierendes Verstehen der Krisen am Flughafen Risiko als potentielles Stadium der Flughafen-Krisen . . . . . . . . . . . . Typologisierungen der Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorkommensfelder der Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken, die kommunikative Krisen am Flughafen generieren . . . . . . Risiken, die Medienkrisen am Flughafen generieren . . . . . . . . . . . . . Risiken, die strukturelle Krisen am Flughafen generieren . . . . . . . . . Risiken, die Krisen in der akuten Phase generieren . . . . . . . . . . . . . . Krisenarten und die Kommunikationskrisenprävention . . . . . . . . . . . Interne und externe Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . „Erwartete“ Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sich entwickelnde Krisen, plötzliche Krisen und wiederkehrende Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andauernde und kurze Krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen: Krisen am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

189 189 189 191 195 195 198 198 198 200 202 204 205 206 206

179 182 185

207 207 208

12

Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen – Berücksichtigung der relevanten Faktoren aus kommunikativer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

13

Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationstransfer: Informationsvorleistungen des Flughafens . . . Rückkopplung der Informationen seitens des Flughafens und die Position des aktiven Rezipienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dialogkonzeptionen am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediationsverfahren des Flughafens Frankfurt – das „Pionierverfahren“ zur Problematik des Flughafenausbaus . . . . . Bewertung des Mediationsverfahrens am Flughafen Frankfurt bezüglich der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikation . . . . .

13.1 13.2 13.3 13.3.1 13.3.1.1

217 217 223 226 226 232

16 13.3.2 13.3.2.1 13.3.3 13.3.3.1 13.4

14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.4.1 14.4.2 14.5

15 15.1 15.1.1 15.1.2 15.1.3 15.1.3.1 15.1.3.2 15.1.4 15.2

16 16.1 16.2

Inhaltsverzeichnis

Mediationsverfahren Flughafen Wien-Schwechat . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung des Mediationsverfahrens am Flughafen Wien bezüglich der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . Der Nachbarschaftsbeirat des Flughafens München . . . . . . . . . . . . . Bewertung der krisenpräventiven Wirkung des Nachbarschaftsbeirats des Flughafens München . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikationsformen des Airports und der Mediationsverfahren . (Kommunikations-)Management des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exekutive Prozesse am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dispositive Prozesse am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Kommunikation des Airports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Status der Public-Relations-Vertretung am Flughafen . . . . . . . . . . . . Die Position der Public Relations in der organisatorischen Struktur des Flughafens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Struktur des Krisenkommunikationsstabs am Airport . . . . . . . . . Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf das Management, die integrierte Kommunikation und den Status der PR am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne . . . . . . . . . Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . Bezugsgruppe Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interne Kommunikationsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Externe Kommunikationsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Öffentlichkeit im eigentlichen Sinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die breite Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die digitale Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Bezugsgruppen des Flughafens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235 240 244 246 248

251 251 255 256 260 261 263

263

267 267 268 269 270 270 273 278 279

Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention am Flughafen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der antizipativen Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Vorbereitungsprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

Inhaltsverzeichnis

16.2.1 16.2.2 16.2.3 16.3 16.4 16.4.1 16.4.2 16.4.3 16.4.3.1 16.5 16.5.1 16.5.2 16.5.3 16.5.3.1 16.6 16.7

17

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Discovery-Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Case-Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Standardprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der aktiven Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Nachkrisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der optimierten Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Endprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der modifizierten Prävention (Modifikation I und II) . . . . . . . . . . . . . . . Modifizierte Prävention (II) – Darstellung anhand der vielseitigen Kommunikationskampagne des Flughafens Frankfurt . . . . . . . . . . . . Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen . . . . . . . . . . . . . Die kommunikative Basis für die akute Krisenphase . . . . . . . . . . . . . Umgang mit den Medien in der akuten Krisenphase . . . . . . . . . . . . . Schnelle Reaktion mit Pressemeldungen hoher Qualität . . . . . . . . . . Kontinuierliche Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Journalistenbetreuung vor Ort am Beispiel einer Notlandung auf dem Flughafen Wien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium des Flughafens

17

292 294 297 298 300 300 304 305 305 312 312 315 318 319 323 326

Zusammenfassung und Kommentar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Anhang A Fragebögen zum Thema der PR und der PR für die akute Krisenphase 339 Anhang B Name des Flughafens und IATA-Code . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschiedene Bezeichnungen der Unternehmensfelder . . . . . . . . . . . 77 Tabelle 2: Umweltprogramm des Flughafens Hannover-Langenhagen, Bereich Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Einleitung:Airport-Transformationen und Kommunikationskrisenprävention

Kein Unternehmen ist krisenresistent. Das ist eine unbestreitbare Tatsache, weil überall kleinere oder größere Krisen auftreten können. Sie sind in allen Bereichen der Wirtschaft und auch auf dem politisch-gesellschaftlichen Gebiet feststellbar.1 Heutzutage ist die Krise ein Faktum für die breite Masse der Organisationen. Bestimmte Unternehmen sind Krisen jedoch besonders ausgesetzt. Diese Krisenanfälligkeit resultiert aus dem Profil des Unternehmens, so dass man von einer profilbedingten Kriseninresistenz reden kann. Besonders die so genannten HighRisk-Firms, aus der Energie-, Pharma-, Kernkraftenergie- und nicht zuletzt Verkehrsbranche müssen heutzutage auf Krisen vorbereitet sein. Im Luftverkehrszweig weisen die Flughäfen ein erhöhtes Gefährdungspotential für Krisen auf und bedürfen daher sowohl im operativen als auch im kommunikativen Bereich einer erweiterten Prophylaxe. Es werden deshalb sehr unterschiedliche Maßnahmen für Krisenprävention an Airports durchgeführt. Eines der bekanntesten Instrumente ist die Sicherheitskontrolle an den Gates. Die vorliegende Studie beschäftigt sich jedoch explizit damit, wie Krisenprävention durch die Gestaltung von Kommunikationsprozessen des Unternehmens „Flughafen“ zu erreichen ist. Vor noch rund zwanzig Jahren wurde ein Flughafen nur als ein großes Gelände wahrgenommen, auf dem Flugzeuge starteten und landeten. Es gab wenig öffentliches Interesse für den Airport. Die Informationen, die für die Öffentlichkeit relevant waren, bestanden im Prinzip nur aus dem Flugplan und gelegentlichen Berichten in den Medien. Hierbei spielte sicher eine Rolle, dass zu dieser Zeit wegen der hohen Preise für Flugtickets der Luftverkehr nur von einer Minderheit, v. a. von finanziell besser gestellten Personen und Geschäftsleuten genutzt wurde. Für die breite Öffentlichkeit gab es somit wenig Berührungspunkte mit dem Flughafen. 1

Das wirtschaftliche Tätigkeitsfeld bilden private, gewinnorientierte und öffentliche Systeme (z. B. private oder staatliche Fluglinien und private oder staatliche Flughäfen etc.). Bei den Public Relations der legislativen, exekutiven und judikativen Organe handelt es sich um öffentliche, nicht-gewinnorientierte Systeme, z. B. Ministerien, Regierungen, Staaten und internationale Organisationen. Den gesellschaftlichen Bereich bilden private und öffentliche nicht-gewinnorientierte Systeme wie z. B. Stiftungen, Verbände, Berufsorganisationen, Gewerkschaften, Kirchen, Einrichtungen der Kultur, Kunst oder Freizeit oder aber Organisationen wie Greenpeace, Robin Wood, Amnesty International (vgl. Kunczik 1993: 23; vgl. Kückelhaus 1998: 23).

22

Einleitung

Heutzutage wirkt die Vorstellung von einem Airport als reinem Ankunfts-, Abflugund Umsteigeort für Fluggäste nicht mehr zeitgemäß und entspricht auch nicht der Realität an Flughäfen. Besonders in den vergangenen Jahren lässt sich eine konstante Tendenz erkennen: „Die Flughäfen der Welt wandeln sich vom klassischen Luftverkehrsknotenpunkt hin zum multifunktionalen Dienstleistungszentrum.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2000: 22). Für den Begriff „Airport“ wird daher eine neue zeit-, profil- und funktionsgemäße Definition entworfen: „Flughäfen verstehen sich nicht mehr nur als Verkehrsinfrastruktur, Flughäfen sind heute moderne, umfassende Dienstleistungsunternehmen und eigenständige Wirtschaftszentren. Sie werden nicht nur in ihrer Rolle als Verkehrsträger in Anspruch genommen, sondern sie generieren in immer stärkerem Ausmaß zusätzliche Funktionen – sei es als Konferenz- und Tagungsstätte, als Präsentations- und Veranstaltungsort, als Bürozentrum oder als Standort von Einzelhandel und Gastronomie.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 3) Zurzeit spielen die Airports auch eine wichtige Rolle als Ausbildungszentren und Arbeitgeber. Durch Veranstaltungen wie Feste, Konzerte, Kunst- und Luftfahrtausstellungen sowie andere Besucherattraktionen avancieren sie sowohl zum Anziehungs- und Treffpunkt als auch zur „Erlebniswelt“2 und „Location“3. Die Airports werden immer häufiger zu Mehrzweckorganisationen mit zahlreichen Freizeitmöglichkeiten oder tragen sogar die Bezeichnung „Städte in der Stadt”. Der Kommunikationschef der Fraport AG, Frankfurt am Main, Dieter Weirich, bringt es auf den Punkt: „‚Aerotropolis?‘ nennen die Amerikaner die Airport-Citys der Zukunft. Großflughäfen sind heute wirtschaftliche Leuchttürme, Jobmaschinen, Anziehungspunkte für Industrieansiedlungen, erste Immobilien-Adresse, Netzwerke für Businessverbindungen und Imageträger für Kommunen und Regionen.“ (Weirich 12/2004: 40) Diese neue Dimension des Flughafens kann man noch nicht als ein Endstadium betrachten. Airports befinden sich in einem permanenten Wandel, der auch als Flughafen-Transformation bezeichnet wird. Die Wandlung der Airports wurde in erster Linie durch die Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes4 hervorgerufen. Ursprünglich waren Airlines und Flughäfen in Deutschland, Polen und Österreich größtenteils bzw. völlig im Besitz der öffentlichen Hand. Aus nationalstaatlichen Interessen wurden sie streng vor einem freien Wettbewerb geschützt: „Die Staaten sahen es als ihre Verpflichtung an, Infrastruktur für den Luftverkehr bereitzustellen.“ (Geschäfts2

Siehe hierzu u. a. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg (2003: 16). Siehe hierzu u. a. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg (2001: 14). 4 Als Quelle der folgenden Informationen bezüglich der Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes bis auf die Information über die Luftverkehrsinitiative für Deutschland diente der Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf (vgl. 2004: 15ff.). 3

Einleitung

23

bericht des Flughafens Düsseldorf 2004: 16). Zu jener Zeit war der Luftverkehr ein streng geregelter Markt: Bis in die späten 80er Jahre regelten in Europa Vorschriften, „welche Airlines wie oft zwischen welchen Zielorten und zu welchem Tarif fliegen durften. Da internationaler Luftverkehr jedoch Grenzen überschreitet, wurden diese Regelungen durch bilaterale Staatsverträge umgesetzt. Die jeweiligen Staaten verständigten sich über die Marktaufteilung. In der Regel waren es die National Carrier […]“ (ebd.). Im Rahmen dieses Systems konnten einzelne Airports den Airlines notwendige Abfertigungsleistungen in Bezug auf die Start- und Landekapazitäten und Bodenverkehrsdienste anbieten und dabei genug Gewinn bei ausreichendem Spielraum für alle Flughäfen erwirtschaften. Für die Passagiere bedeutete diese Regulierung, dass es nur ein eingeschränktes Streckenangebot gab und die Preise für Flugtickets sehr hoch waren (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2004: 16). Um den Ticketpreis senken und zugleich eine Erweiterung des Angebots möglich zu machen, musste ein freier Wettbewerb zwischen den Airlines die Streckenaufteilungen und bilateralen Absprachen ablösen. Dies konnte jedoch nur durch eine Deregulierung des nationalen Luftverkehrsbereichs ermöglicht werden. Eine solche Entscheidung traf die US-Regierung im Jahre 1978: Sie löste die Luftfahrtbehörde Civil Aviation Board auf und seitdem regeln Angebot und Nachfrage den amerikanischen Luftverkehr (vgl. ebd.). Diese neue Luftverkehrspolitik in Amerika hatte einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungen des Luftverkehrs in Europa, die von 1987 bis 1993 stattfanden. Im Ergebnis entstand ein Binnenmarkt des Luftverkehrs im Rahmen der Europäischen Union: Die üblichen bilateralen Luftverkehrsabkommen wurden durch EU-einheitliche Rahmenbedingungen ersetzt. Ein weitgehend freier Markt bedeutete zugleich eine neue Wettbewerbssituation für die traditionellen staatlichen Airlines. Nachdem diese staatlichen Fluggesellschaften (National Carrier) ihre Monopolstellungen verloren hatten, mussten und müssen sie nicht nur miteinander, sondern auch mit den neuen so genannten „Billigfluglinien“ (Low-Cost-Carrier) konkurrieren, die Tickets für sehr niedrige Preise anbieten. Der Wettbewerb in der Luft verursachte den Wettbewerb am Vorfeld. Die Liberalisierung insbesondere im Bereich der Bodenabfertigungsleistungen zwang die Airports auch hier zur Umstrukturierung: Flughäfen mussten sich nach neuen Modellen organisieren.5 (siehe Kap. 3.1.1.3). In diesem Zusammenhang entstand in Deutschland der Bedarf nach einer neuen gesamtdeutschen Luftverkehrspolitik, da die Luftverkehrskonzepte ursprünglich auf der Ebene der Länder konzipiert wurden und zugleich auch durch Subventionen die 5

Als wichtigste Schlagworte im Kontext der starken strukturellen Wandel des Unternehmens in Deutschland nennt Schick (1997: 11) Divisionalisierung, Dezentralisierung, Fusionierung, Konzernbildung und Globalisierung.

24

Einleitung

marktgerechte Entwicklung des Luftverkehrs behindert wurde. Als Antwort darauf wurde offiziell am 7. Juli 2003 von Bundesverkehrsminister Manfred Stolpe die Initiative „Luftverkehr für Deutschland“ ins Leben gerufen. Die Initiatoren waren: Wilhelm Bender (Fraport AG), Dieter Kaden (Deutsche Flugsicherung GmbH), Michael Kerkloh (Flughafen München GmbH) und Wolfgang Mayrhuber (Deutsche Lufthansa AG). Als Ziel dieser Initiative wurde die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Luftverkehrs bezeichnet: „Um den Standort zu stärken und zukünftig weiter am weltweiten Wachstum teilnehmen zu können sowie bestehende Arbeitsplätze in der deutschen Luftverkehrsindustrie zu erhalten und neue zu schaffen, müssen administrative und rechtliche Rahmenbedingungen so abgeändert werden, dass alle Beteiligten im Gesamtsystem Luftverkehr auf der Kostenseite spürbar entlastet werden. In diesem Zusammenhang sollen in drei Initiativausschüssen (Infrastruktur und Nachhaltigkeit, Safety/Security sowie Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen) Lösungsvorschläge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Luftverkehrs erarbeitet werden.“ (Fraport live 10/2003: 12) Die Änderungen an den polnischen Flughäfen konnten erst nach der Wende 1989 beginnen. Davor wurde der Flughafen Warschau als Symbol des sozialistischen Systems besonders finanziell unterstützt auf Kosten der anderen Airports. Die eigentlichen Transformationen begannen jedoch erst mit dem Beitritt Polens zur EU am 1. Mai 2004 an, da sich Polen auch auf dem Gebiet des Luftverkehrs den allgemein gültigen Richtlinien der Europäischen Union anpassen musste. Heutzutage machen sich vier Haupttransformationsströmungen bezüglich der polnischen Flughäfen bemerkbar: • Internationale polnische Airports wie z. B. die Flughäfen Krakau oder Kattowitz verbessern ihre Position gegenüber dem Warschauer Airport. • Regionale Flughäfen werden ausgebaut, z. B. der Flughafen Rzeszow/Jasionka. • Ehemalige militärische Airports wie die Flughäfen Elblag/Malbork oder Gdynia/ Babie Doly werden zu zivilen Airports umgestaltet. • Ehemalige Sport-Airports wie die Flughäfen Bialystok/Krywlany oder Rybnik/ Gotartowice werden zu zivilen Flughäfen umgebaut. Im Unterschied zu den Entwicklungen in Deutschland muss betont werden, dass sich die meisten polnischen Airports (abgesehen vom Flughafen Lodz) immer noch völlig oder teilweise im Besitz des staatlichen Unternehmens „Polskie Porty Lotnicze“6 be6

„,Polish Airports‘ State Enterprise (PPL) was established pursuant to a statutory law of 23 October 1987 as the successor and continuator of the activities formerly performed by Air Traffic and Commercial Airports Administration created in 1959. The company constructs and operates commercial airports, renders services to Polish and foreign carriers, provides services to airline passengers, develops air navigation facilities, and also manages and controls air traffic in the Polish airspace. PPL operates Warsaw Frederic Chopin Airport, Rzeszów-Jasionka Air(Fortsetzung auf S. 25)

25

Einleitung

finden. Diese Eigentumsstruktur verhindert in Polen einen vergleichbaren, weitergehenden Wettbewerb wie er etwa zwischen den deutschen Flughäfen stattfindet. Auch wenn die neue EU-Luftverkehrspolitik die grundlegenden Transformationen an einzelnen Flughäfen ausgelöst hat, kamen im Laufe der Zeit noch andere Faktoren dazu, die diese Umwandlungen begünstigt und fortgeführt haben. Zusammenfassend lassen sich folgende Impulse für den Wandel der Airports nennen: a)

Wirtschaftliche Faktoren:

• die Notwendigkeit der Neupositionierung der Airports in der durch den Wettbewerb geprägten Wirtschaftswelt, • die Liberalisierung und Privatisierung des Luftverkehrsmarkts: die Einführung des Prinzips „Open Sky“, • die Globalisierung der Märkte, • Veränderungen in der Nachfrage nach Luftverkehrsdienstleistungen (zuerst ein verstärktes Bedürfnis u. a. auf Grund des Siegeszugs des Jets, dann wiederum ein Passagierzahlenrückgang infolge der Ereignisse vom 11. September 2001 und der weltweiten Konjunkturschwäche, die sich im Jahre 2001 zuspitzte), • der Erfolg des Low-Cost-Verkehrs (z. B. von Billigfluglinien wie Ryan-Air oder Germanwings), • die Notwendigkeit des Ausbaus des Non-Aviation-Sektors (Hotels, Offices, Shops etc.) zur Unterstützung und Sicherung des Ertrags, der Rentabilität und der Wirtschaftskraft der Flughäfen in konjunkturell schwierigen und krisenhaften Zeiten. b)

Zeitgemäße Faktoren:

• die Anpassung an das weltweit angestrebte Prinzip der schnellen Verkehrsanbindung (Prinzip der „kurzen Wege“) und des Vielfältigkeitsangebots vor Ort (Prinzip der „Selbstständigkeit als Dienstleistungsanbieter“), • Angebot von hocheffizienten Dienstleistungen (verkürzte Wartezeiten, Optimierung von Logistik), • die wachsende Mobilität der Menschen. 6

(Fortsetzung von S. 24) port and Zielona Góra-Babimost Airport. In addition, it owns shares in commercial law companies, such as the airports in: Bydgoszcz, Gda nsk, ´ Katowice, Kraków, Pozna n, ´ Szczecin, Szczytno-Szymany and Wrocl/aw. The Polish Air Traffic Agency, as a part of our company, deals with air traffic control in the Polish airspace. The new Air Traffic Management Centre, meeting the 21st century requirements, has been its headquarters since 1998. Polish airports provide full scope of aircraft, passenger and air mail handling. Such activities are performed by highly specialized companies, in the majority of which PPL owns shares. The present requirements for the level of airline and passenger service necessitate the use of modern engineering resources. Our equipment and systems allow us to provide a high standard of services.“ [http://www.lotnisko-chopina.pl/ppl.php?lang=en (02. 03. 2007)]

26 c)

Einleitung

Soziale Faktoren:

• die sich verändernden Ansprüche der Öffentlichkeit an den Airport als Verantwortungsträger für die Gesellschaft (Ausbildungsanbieter, Arbeitgeber, Umweltfreund, Sponsoringbetreiber), • die gestiegenen Erwartungen der Teilöffentlichkeiten gegenüber dem Flughafen als Dialog- und Kooperationspartner sowie als „guter Nachbar“. Im Angesicht der sich verändernden Umwelt muss ein Unternehmen, das krisenpräventiv handeln will, d. h. seine Existenz sichern möchte, auf die Veränderungen flexibel reagieren und selbst Umgestaltungen innerhalb seiner operativen, kommunikativen und funktionalen Strukturen vornehmen. Demnach ist die Airport-Transformation vom reinen Infrastrukturbetrieb zu einem modernen, service- und kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 39) als ein krisenpräventives Verfahren einzustufen. Sowohl der Prozess der Umwandlung als auch ein schon erreichter Zustand nach der Transformation können aber zugleich ein Krisenpotential per se für die Organisation darstellen. Die Änderungen im Unternehmen lassen sich nicht immer im vollkommenen Einklang mit den Erwartungen seiner Umwelt realisieren. So entstehende Spannungen können nicht selten erst auf dem Wege der Interessenannäherung zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen gelöst werden. In Bezug auf den Flughafen denkt man z. B. an die Einführung einer neuen Organisationsstruktur oder an die Erweiterung der Airport-Kapazitätsgrenzen. Die Kommunikationskrisenprävention (Krisenprophylaxe mittels der Kommunikation) besteht hier u. a. darin, dass das Unternehmen über die Transformation in der Öffentlichkeit berichtet und eine Rückkopplung der Informationen von seinen relevanten Bezugsgruppen bezüglich der vorgenommenen Maßnahmen sicherstellt. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, muss der Flughafen eine neue Form der Unternehmenskommunikation einführen. Bei der Neugestaltung der Kommunikationsprozesse des Unternehmens soll der Aspekt der Krisenprävention besonders berücksichtigt werden. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass dieser Aspekt sich nicht ausschließlich auf Transformationsprozesse in der Organisation bezieht, sondern auch für Zeiten gilt, in denen das Unternehmen nicht so radikalen Veränderungen unterworfen ist.

I. Allgemeiner Teil: Krisenprävention und Kommunikationsmanagement

1

Konzeption der vorliegenden Studie: Problemstellung, Zielsetzung,Aufbau und Methodik

1.1

Problemstellung

Krisenkommunikationsmanagement bzw. Krisen-Public-Relations (Krisen-PR) sind die offiziellen Bezeichnungen für Kommunikationsmaßnahmen, die dazu beitragen, eine Krise erfolgreich zu meistern. Diese Benennungen weisen leider nicht direkt auf den Aspekt der Prävention (Prophylaxe) hin, der für die Krisenbekämpfung in dieser Arbeit als konstitutiv gilt. In der englischen Sprache wird für die gleichen Maßnahmen der zweiteilige Begriff Crisis Preparedness & Response Management verwendet, der die Kommunikationskrisenprävention zum Ausdruck bringt. Der Begriff Prävention, als vorbeugende Maßnahmen bzw. Vorbeugung (vgl. Duden 1989: 1176) verstanden, bringt – in seiner Übertragung auf kommunikative Aktivitäten des Unternehmens – bestimmte Probleme mit sich. Bedeutet etwa Krisenprävention nur, einen Abwehrplan für den möglichen Eintritt einer Krise vorzubereiten? Oder gehören zur Krisenprophylaxe auch Maßnahmen, die z. B. Konflikte als Vorstufe der Krisen bekämpfen? Die vorliegende Studie versucht zuerst die Frage zu beantworten, wie Prävention im Bereich des Kommunikationsmanagements ausgelegt sein sollte, um Krisen effizient handhaben zu können. Da das Wort Krisenmanagement im PR-Vokabular vermieden wird, da es lediglich das „Management der Versäumnisse“ bezeichnet (vgl. Nebel 03/2006: 31), wird im Folgenden der Begriff Krisenmanagement durch die Bezeichnung krisenpräventives Kommunikationsmanagement ersetzt. Eine solche Formulierung betont den Aspekt der Prävention beim professionellen Umgang mit Krisen und wird zum Leitfaden der vorliegenden Studie. Zielsetzung Die vorliegende Arbeit stellt einen Versuch dar, zu zeigen, ob und wie der Flughafen als Unternehmen seine Kommunikationsprozesse unter Berücksichtigung der Krisenprävention im weiteren Sinne realisiert, d. h. ob und wie die Kommunikation des Flughafens als krisenpräventives Kommunikationsmanagement gestaltet wird.

1.2

Aufbau

Diese Forschungsstudie besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil. Während im ersten Teil das Konzept des krisenpräventiven Kommunikationsmanage-

30

1 Konzeption der vorliegenden Studie

ments anhand wissenschaftlicher Überlegungen erarbeitet wird, stellt der zweite seine Operationalisierung im Bereich des Flughafens dar.

1.2.1

Theoretischer Teil

Der theoretische Teil beschäftigt sich mit der Bestimmung des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements anhand seiner einzelnen Merkmale, die unter dem Aspekt einer Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne diskutiert werden. Um dieses Ziel zu erreichen, muss zuerst ein theoretisch-deskriptiver Rahmen geschaffen werden. Vorgehensweise • Definition der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne; Diskussion der Relevanz der so definierten Prävention im Vergleich zum „gewöhnlich“ (im Sinne allgemein üblichen) verwendeten Präventionsbegriff, • Darstellung der Merkmale für das Konzept des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements, • Besprechung dieser Merkmale aus der Perspektive der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne in jeweils separaten Kapiteln, • Zusammenstellung der Präventionsprinzipien bezüglich des jeweiligen Merkmals, die sich dann in das Konzept des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements des Unternehmens einfügen (siehe Kapitel „Folgerungen“). Die Auslegung der einzelnen Merkmale erfolgt anhand wissenschaftlicher Grundlagen7 wie Public-Relations-Definitionen und Public-Relations-Theorien (Modelle), 7

Die Frage nach dem wissenschaftlichen Status der Public Relations lautet: Ist PR eine Wissenschaft? (zugleich der Titel des Buches von Avenarius und Armbrecht 1992) und die Problematik der ersten PR-Tagung; (angesprochen auch bei Kückelhaus 1998: 58). Oder ist die PR einem anderen Wissenschaftsgebiet zuzuordnen? Die meist vertretene Meinung verweigert der PR den Status einer Wissenschaft und versucht stattdessen ihr einen Platz unter den anerkannten Wissenschaften zuzuordnen. Rühl (vgl. 1985: 233, zit. nach Kückelhaus 1998: 58) sieht sie zum Beispiel zwischen der Kommunikationswissenschaft, der Managementlehre und der Organisationswissenschaft verankert (ebd.) Die PR wird häufig als Disziplin der Kommunikationswissenschaft gesehen und in ihrem Rahmen ausgelegt. Kückelhaus (1998: 58) hat eine Graphik entworfen, die die Public Relations als Domäne der Wissenschaft darstellt. Diese Darstellung kann man auch als einen Versuch der Platzierung der PR unter den anerkannten Wissenschaften verstehen. Nach dieser Zuordnung unterscheidet man zwischen den Formalwissenschaften (Logik und Mathematik) und Realwissenschaften (Sozial-, Natur- und Geisteswissenschaften). Die Kommunikationswissenschaft wurde zu den Sozialwissenschaften gerechnet und ihr die Public Relations zugeordnet (vgl. Kückelhaus 1998: 58). 7 Das Jahr 1992, in dem Ronneberger und Rühl die erste „umfassende“ Public-Relations-Theorie im deutschsprachigen Raum ins Leben gerufen haben, gilt zugleich als das Jahr, in dem die (Fortsetzung auf S. 31)

1.2 Aufbau

31

in denen das Problem der Krisenprävention angesprochen wird. Die ausgewählten PR-Definitionen und -Theorien liefern Begriffe wie z. B. Issue, Offenheit der Systeme, Use of communication etc., die sich auf die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne beziehen und anhand derer die Merkmale des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements diskutiert werden können. In der vorliegenden Arbeit werden primär die kommunikationswissenschaftlichen PR-Theorieansätze als Bezugsmodelle berücksichtigt. Gleichzeitig wird gelegentlich auch auf die Anwendungstheorien Bezug genommen, während die Theorien des Alltagsverstandes bewusst nicht behandelt werden.8 7

(Fortsetzung von S. 30)Vorstellung von der PR als nur ein „Sammelsurium“ der praktischen Erfahrungen in Frage gestellt wurde. (vgl. hierzu Ronneberger/Rühl 1992: 10, zit. nach Kückelhaus 1998: 27). Es begann ein Prozess der Schaffung einer wissenschaftlichen Identität der Public Relations. Die Diskussionen um die praktische und theoretische Dimension der Public Relations wurden auch auf den Aspekt der Forschung übertragen: „Die PR-Forschung sowohl des anglo-amerikanischen als auch deutschen Sprachraums ist gekennzeichnet durch eine Art Doppelhelix, die zum einen praktische Probleme des ‚PR-Handwerkes‘ thematisiert (‚PR-Kunde‘), zum anderen durch teilweise hochkomplexe theoretische Ansätze charakterisiert ist, wobei praktische Handlungsanweisungen in Form von ‚How-to-do‘-Lehrwerken noch überwiegen.“ (Pirner 1989: 6, zit. nach Kückelhaus 1998: 29) 7 Nach der Publikation der Theorie von Ronneberger und Rühl entstanden auch andere PRTheorien, u. a.: „PR – die Konstruktion von Wirklichkeit“ von Kückelhaus (1998). In Bezug auf die PR-Theoriebildung wird im Allgemeinen von der Tendenz der „Verwissenschaftlichung der Public Relations“ (Debatte um die Verwissenschaftlichung und den Wissenschaftsbezug von Public Relations – vgl. Kückelhaus 1998: 33) gesprochen, was sowohl eine durchaus positive als auch eine abwertende Bedeutung haben kann. Wenn die PR-Kunde als die Systematisierung praktischer Erfahrungen verstanden wird, die z. B. unterschieden werden nach Hilfe in Konfliktfällen, Interpretation der Öffentlichkeit gegenüber der Unternehmensleitung, Vertretung des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit Festigung des guten Rufs, Nachrichtenschöpfung und Absatzförderung (vgl. Binder 1983: 92ff., zit. nach Kunczik 2002: 14), sollte sie einer ansatzweise wissenschaftlichen „PR-Theorie“ gegenüber stehen (Kückelhaus 1998: 30). Dies allerdings nicht im Sinne einer „Konkurrenz-Polarisierung“, da für die Public Relation gilt: „Empirie und Theorie werden in dem Zusammenhang [der Theoriebildung – G.M.B.] nicht als Gegensatzpaar aufgefasst: Theorien dienen zum einen der Systematisierung des vorhandenen Wissens, zum anderen dem Entwurf von Hypothesen, die, operationalisiert, die Basis empirischer Überprüfung bilden.“ (Kückelhaus 1998: 60). 8 Das Durchdringen der theoretischen und praktischen Dimensionen lässt sich in verschiedenen Formen theoretischen Nachdenkens, d. h. in unterschiedlichen Arten von PR-Theorien, erkennen. Dementsprechend wird zwischen den PR-Theorien des Alltagsverstandes („common sense theories“), PR-Anwendungstheorien („working theories“) und den kommunikationswissenschaftlichen PR-Ansätzen („communication theories“) unterschieden (vgl. Rühl 1992: 36, zit. nach Kückelhaus 1998: 45). Die PR-Theorien des Alltagsverstandes enthalten unsystematische Ideen und Vorstellungen über PR, die teilweise auf subjektive Erfahrungen zurückzuführen sind. Sie werden alltagssprachlich „erzählt“ und begründen ihre „Theoriebildung“ mit Hilfe eines Universallexikons. Alltagstheorien versuchen, das „Wesen“ von PR moralisierend und ohne ihren empirischen Anspruch zu ergründen (vgl. Rühl 1992: 36, zit. nach Kückelhaus 1998: 45). PR-Anwendungstheorien […] beruhen hingegen auf subjektiv erlebten, durch persönliche Erfahrungen gestützten Ideen, Vorstellungen und Begriffen (Rühl 1992: 36), d. h. sie (Fortsetzung auf S. 32)

32

1.2.2

1 Konzeption der vorliegenden Studie

Praktischer Teil

Der praktische Teil dieser Studie will untersuchen, ob und in wie weit die Kommunikationskrisenprävention an Flughäfen eingesetzt wird. Für die Recherchen an den einzelnen Airports stellt das im theoretischen Teil entworfene Konzept des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements eine Basis dar. Als Untersuchungsobjekte wurden Flughäfen in Deutschland und in Polen ausgewählt. Zusätzlich wurde auch der Flughafen Wien-Schwechat (Österreich) im Rahmen des Mediationsverfahrens, der Corporate Sustainability und der Kommunikation in der akuten Krisenphase berücksichtigt. Die durchgeführten Recherchen beziehen sich auf folgende Airports in Deutschland: • Berliner Flughäfen, • Flughafen Düsseldorf, • Flughafen Frankfurt (Fraport)9, • Flughafen Hamburg, • Flughafen Hannover-Langenhagen, • Flughafen Köln/Bonn, • Flughafen München, • Flughafen Nürnberg, • Flughafen Stuttgart. Als Orte der Untersuchungen in Polen wurden ausgewählt: • Flughafen Breslau, • Flughafen Bydgoszcz, • Flughafen Danzig, • Flughafen Kattowitz, • Flughafen Krakau, • Flughafen Lodz, 8

(Fortsetzung von S. 31)basieren auf Praktiker-Wissen. So gehört es zur Regel, generalisierend das Wesen der PR an Beispielen aus der Praxis von Branchen, Organisationen und Wirtschaftsbereichen oder Politik festzumachen. Auf diese Weise sollen konkrete Auswirkungen der PR festgestellt werden, um diese dann in einem zweiten Schritt selbst herbeizuführen. Legitimiert wird diese anwendungsbezogene Vorgehensweise durch berufsethische Ehrenkodices, die von Berufsverbänden definiert werden. Zentrales Charakteristikum dieser PR-Theorieform ist die Unterstellung einer Existenz „richtiger“ PR, die anhand empirischer Verfahren in eine „How-todo“-Praxis Eingang findet und durch die Erfahrungswerte der Praktiker legitimiert wird. Kommunikationswissenschaftliche PR-Theorieansätze […] basieren auf begrifflich, methodisch und theoretisch reflektiertem Wissen (vgl. Rühl 1992: 36, zit. nach Kückelhaus 1998: 45). 9 Die Fraport AG ist die Eigentümerin und Betreiberin des Flughafens Frankfurt. Die beiden Namen Fraport und Flughafen Frankfurt werden nahezu synonym verwendet, was in dieser Relation unter den untersuchten Airports und ihren Betreiberinnen nur noch in Polen zwischen dem Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ und dem Flughafen Warschau festzustellen ist. Da die Kommunikationskonzepte für die Flughafen-Betreiberin Fraport und den Flughafen Frankfurt entworfen werden (gemeinsame Informationsmaterialien), werden die Namen auch in der vorliegenden Arbeit gleichbedeutend verwendet.

1.3 Operationalisierung des Modells des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements

• • • • •

33

Flughafen Rzeszow/Jasionka, Flughafen Stettin, Flughafen Szczytno, Flughafen Warschau, Flughafen Zielona Gora.

1.3

Operationalisierung des Modells des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements

Die Präventionsprinzipien für die Gestaltung der Kommunikationsprozesse an einzelnen Flughäfen werden auf folgende Weise ermittelt und operationalisiert.

1.3.1

Datenerhebung

• Sammeln der Vorabinformationen; Studium der öffentlich zugänglichen Materialien und Publikationen des jeweiligen Flughafens, wie Boschüren, Zeitungen, Zeitschriften, Geschäftsberichte etc. • Recherchen auf den Flughafen-Websites und in der Presse (insbesondere in den Printmedien) • Erstellung der Fragebögen bezüglich der Gestaltung der Kommunikationsprozesse am Flughafen • Recherchen vor Ort: – Interview mit den Leitern/Leiterinnen der entsprechenden Abteilungen wie Unternehmenskommunikation, Pressestabsstelle, Öffentlichkeitsarbeit/Kommunikation, Medien, Publikationen etc. – Untersuchung des Airport-Kommunikationsmodells – Recherchen der fachlichen internen Materialien am Airport. Anhand der Vorrecherche (Telefonate, Emailaustausch mit den Kommunikationsverantwortlichen des jeweiligen Flughafens) konnte festgestellt werden, in wie weit die Durchführung von Interviews und Recherchen vor Ort für die vorliegende Arbeit relevante Informationen liefern konnten. Da das Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ (PPL) die meisten Flughäfen in Polen entweder betreibt oder die Anteile an diesen Airports besitzt, und dort einheitliche Richtlinien für Kommunikationskonzepte vorgibt, wurde bei einigen Flughäfen auf eine Recherche vor Ort verzichtet. Konkrete Informationen über die Umsetzung der Konzepte wurden den Publikationen und Internetseiten der jeweiligen Airports entnommen. Alle Interviews an den Flughäfen wurden anhand der allgemeinen Fragestellungen (Richtlinien) durchgeführt, die sich im Anhang A befinden. Die Ergebnisse wurden in den einzelnen Kapiteln dieser Arbeit als Beispiele eingebaut. Da die vorliegende Arbeit einen exemplari-

34

1 Konzeption der vorliegenden Studie

schen Charakter besitzen soll, war keine quantitative Auswertung oder Zusammenstellung der Fragebögen geplant. Um Flughäfen im internationalen Flugverkehr besser identifizieren zu können, tragen Airports neben den gängigen Namen wie z. B. Frankfurt Airport zusätzlich einen individuellen Namenscode der IATA10: z. B. FRA – Frankfurt, THF – Berlin Tempelhof. Die Abkürzungslisten für einzelne Airports in Deutschland, Polen und Österreich werden im Anhang B aufgeführt. Die zitierten Informationen bezüglich der polnischen Airports wurden der englischen Fassung entnommen. Falls solche sprachliche Version nicht existiert, wurden sie von der Autorin übersetzt.

1.3.2

Systematisierung der Rechercheergebnisse, Schlussfolgerungen und Zusammenfassung

• Auswertung der Untersuchungsergebnisse an einzelnen Flughäfen • Beschreibung der Ergebnisse nach den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne • Kommentar in Bezug auf die Erfüllung der Präventionsprinzipien in den Kapiteln „Folgerungen“ (siehe Kapitel „Schlussfolgerungen“) Das Forschungsvorhaben dieser Studie lässt sich schematisch folgendermaßen darstellen11: 1. Wissenschaftliche Disziplin: Schnittstelle zwischen Kommunikationswissenschaft, Organisationswissenschaft und Managementlehre 2. Forschungsbereich, -fach: Unternehmenskommunikation; Public Relations 3. Forschungsthema: Krisenpräventives Kommunikationsmanagement am Flughafen 4. Allgemeines Forschungsproblem: Bestimmung des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements unter dem Aspekt der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne 5. Spezifisches Forschungsproblem: Bestimmung der einzelnen Merkmale des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements unter dem Aspekt der Kommunikationskrisenprävention 6. Forschungsfragen: Präventionsprinzipien für die Gestaltung der Kommunikationsprozesse an einzelnen Flughäfen 7. Operationalisierung der Forschungsfragen 8. Systematisierung der Rechercheergebnisse und Schlussfolgerungen 10

Die IATA (International Air Transport Association) ist die internationale Organisation der Luftverkehrsgesellschaften. Ihre Aufgaben laut Satzung sind u. a. die Förderung eines sicheren, regelmäßigen und wirtschaftlichen Luftverkehrs sowie der Kooperation zwischen Luftverkehrsgesellschaften, Zusammenarbeit mit der ICAO und anderen internationalen Organisationen. (vgl. Brockhaus 2006: 71). 11 In Anlehnung an das Darstellungsschema des wissenschaftlichen Vorhabens von Laramée/ Vallée (1991: 105) und Dobek-Ostrowska (2001: 31).

2

Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

Der Begriff der Krisenprävention umfasst in Bezug auf die Kommunikationsverfahren einige Aspekte, die zu den Leitgedanken dieser Arbeit geworden sind. Auffällig ist, dass auf den Terminus Prävention bislang, wenn auch oft, doch nur höchst selektiv zurückgegriffen wurde, d. h. in der Fachliteratur werden diese Leitgedanken meist separat diskutiert.12 Auch wenn sie, einzeln besprochen wichtige krisenpräventive Inhalte liefern, können sie erst zusammengestellt das Wesen der Krisenprävention umfassend abbilden. Als Leitgedanken bezüglich der Problematik der vorliegenden Arbeit gelten: • Die Relevanz des Krisenkommunikationsmanagements für das Unternehmen • Bei der Handhabung der Krisen spielt das Krisenmanagement im kommunikativen Bereich (Krisen-Public-Relations; Krisenkommunikationsmanagement) neben dem Krisenmanagement auf dem operativen Gebiet eine relevante, gleichberechtigte Rolle (Töpfer 1999: 146).13 • Die Relevanz der Prävention für die Konzeption des Krisenkommunikationsmanagement • Da die erfolgreiche Handhabung von Krisen primär von der Prävention abhängig ist, ist dieser Begriff für die Konzeption des Krisenkommunikationsmanagements ausschlaggebend (u. a. Henschel/Köhl 1997: 8). • Die Bedeutungsschere des Begriffs Prävention • – Prävention vor der Krise Auch wenn der Begriff der Prävention als „vorbeugende Maßnahmen“ verstanden wird, ist er im Rahmen des Krisenkommunikationsmanagements nicht ein12

Eine komplexe Auseinandersetzung mit diesem Thema findet man z. B. in „Krisen-PR“ (Möhrle 2004) und „Krisen meistern durch PR. Ein Leitfaden für Kommunikationspraktiker.“ (Herbst 1999). 13 Die Philosophie eines erfolgreichen Krisenmanagements zielt darauf ab, „für Krisenpotentiale zu sensibilisieren, ein Bewußtsein für eine notwendige Krisenvorsorge im Unternehmen zu schaffen und dann auch konkrete Krisenpläne zu entwickeln. Die grundsätzliche Anforderung ist dabei, daß Krisenmanagement und Krisenkommunikation inhaltlich aufeinander abgestimmt sind, oder besser noch, ineinander greifen.“ (Töpfer 1999: 146).

36

2 Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

heitlich definiert: Die Prävention wird an einer Stelle ausgelegt als eine Vorbereitung der Krisenabwehrpläne für den Fall, dass die Krise in ihrer akuten Form ausbricht. An anderer Stelle lässt sich schon eine Verhinderung/Vorbeugung der ersten Krisensymptome als Krisenprävention einzustufen. „Public Relations must be an early warning system to detect crises before they happen.“ – fordert Barbara Hunter (1974: 15). • – Prävention während und nach der Krise Der Begriff der Prävention kann noch weiter ausgedehnt werden: „Der Blick nach vorne – hier die aktive Prävention – muss auch immer ein Rückblick in die Vergangenheit über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus sein. […] Indem man frühere Krisen analysiert, gelingt es, ähnliche Verläufe bereits im Vorfeld vorauszusehen.“ (Möhrle 2004: 125). Die Prävention gehört also auch zu kommunikativen Maßnahmen nach der Krise, was gewöhnlich nicht betont wird. Solche Aktivitäten werden dagegen als Nachbereitung (vgl. hierzu u. a. Herbst 1999: 133) oder Restauration bezeichnet. Ebenso betrifft dieses Problem die Aktivitäten während der Krise: Herkömmlich als aktive Public Relations bezeichnet, stellen sie tatsächlich die Umsetzung der vor der Krise vorbereiteten präventiven Krisenabwehrpläne dar. • Langfristige und planmäßige Kommunikation (Public Relations) – die beste Form der Prävention • Public Relations als eine langfristig und planmäßig gestaltete (im Sinne gemanagte) Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen (das Kommunikationsmanagement) ist die beste Krisenprävention (u. a. vgl. Kunczik/ Heintzel/Zipfel 1995: 15).14 Demnach lässt sich Effizienz und Professionalität der Public Relations anhand der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikationsprozesse definieren. Anhand dieser Leitgedanken lässt sich feststellen, dass es für Unternehmen wichtig ist, die Kommunikationsstrukturen als krisenpräventives Kommunikationsmanagement zu konzipieren, um Krisen erfolgreich handhaben zu können. Angenommen wird, dass das krisenpräventive Kommunikationsmanagement auf einer Kommunika14

„Ein weiteres Problem dieser Publikationen [How-to-do-Werke – G.M.B.] ist, daß sie fast durchweg erst in der Krise einsetzen, d. h. die Public Relations im ‚Normalzustand’ ausklammern. So gesehen wirkt z. B. die Empfehlung, eine offene Informationsstrategie zu verfolgen, befremdend, denn wie kann man einem Unternehmen, dessen generelle Kommunikationsstrategie man nicht kennt, eine symmetrische PR für den Krisenfall empfehlen, ohne darauf hinzuweisen, daß ein solches Vorgehen nur langfristig angelegt und präventiv wirkend auch im Falle einer Krise Erfolg verspricht.“ (Kunczik/Heintzel/Zipfel 1995: 15).

2 Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

37

tionskrisenprävention im weiteren Sinne basieren muss. Das Konzept der im weiteren Sinne verstandenen Prävention besteht aus folgenden Arten der Prävention: 1) Die antizipative Prävention bedeutet eine mentale Vorwegnahme einer Krise. Diese Phase des gedanklichen Vorgriffs in den Krisenprozess besteht vor allem darin, die Risiken zu erfassen und die Kommunikationsbeziehungen15 zu den relevanten Teilöffentlichkeiten aufzubauen. 2) Vorbereitungsprävention: 2a) Die Discovery-Prävention umfasst die Kontrolle von möglichen Krisenbereichen und die Entdeckung von ersten Krisensymptomen. 2b) Die Case-Prävention bedeutet bereits aufgetretene Risiken (Issues, Störungen und Konflikte) wahrzunehmen und ihnen mit entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen zu begegnen. Diese Maßnahmen sollen verhindern, dass bereits aufgetretene Krisensymptome zu einer akuten Krise werden. 2c) Die Standardprävention beinhaltet die Vorbereitung auf Krisen, die für das Unternehmen typisch sind und daher mit hoher Wahrscheinlichkeit auftreten werden (Standardkrisen). Unter der Standardprävention werden vor allem Krisenabwehrpläne für die akute Krisenphase (Minimalprävention) verstanden, die vorbereitet werden, wenn noch keine Issues, Störungen, Konflikte aufgetreten sind. 3) Die aktive Prävention16 bedeutet die Umsetzung der Standardprävention. Wenn der Krise nicht vorzubeugen ist, dann erfolgt die akute Krisenphase, in der die Standardprävention ausgeführt wird. Die aktive Prävention besteht darin, die Krise zu bekämpfen, so dass die akute Krise nicht in eine permanente Krise bzw. Katastrophe übergeht. 4) Nachkrisenprävention: Der erste Schritt der Nachkrisenprävention bedeutet darin nachzuprüfen, ob die Krise endgültig beseitigt wurde. Je nachdem welcher Zustand festgestellt wird, folgt entsprechend: 15

Der Begriff Public Relations (PR) stammt aus dem englisch-amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet „öffentliche Beziehungen“ (Kamm 1999: 26). Ihre deutsche „Öffentlichkeitsarbeit“ weist auf eine aktive Gestaltung und Pflege der öffentlichen Beziehungen: Öffentlichkeitsarbeit enthält nur die aktive Bedeutung des Begriffs „Public Relations“, der im Englischen auch passiv gedeutet werden kann, als das (permanente) Vorhandensein „öffentlicher Beziehungen“, auch wenn sie nicht bewusst gepflegt werden (vgl. Kamm 1999: 22). Der Beziehungsaspekt zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit soll eine Grundlage der gesellschaftlichen Kommunikation sein (vgl. Avenarius 2000: 50), allerdings im Bewusstsein des Vorkommens der Krisen. 16 Diese Bezeichnung ist mit dem Begriff „aktive Prävention“ bei Möhrle gleichzusetzen (vgl. Möhrle 2004: 125).

38

2 Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

4a) Die optimierte Prävention Dank der Optimierung der antizipativen Prävention und der Vorbereitungsprävention wir eine verbesserte krisenpräventive Ausgangsbasis auf dem Gebiet der Kommunikationsprozesse geschaffen, so dass man in der Zukunft Krisen effizienter handhaben kann. Ausgangspunkt für eine solche Art der Prävention ist eine positiv beseitigte Krise. 4b) Die Endprävention bzw. Katastrophenprävention Diese Art der Prävention bezieht sich auf die Endkrisenphase mit dem extremen Ausgang „Katastrophe“. Sie beinhaltet die Kommunikation (Information und Dialog) bezüglich der Liquidation des Unternehmens, um die betroffenen Bezugsgruppen vor noch größeren Schäden zu schützen (Endprävention).17 4c) Die modifizierte Prävention Die Krise bleibt in ihrer akuten Phase oder aber ist in der Form der aufgetretenen Risiken (neuer Issues, Störungen und Konflikte) vorhanden, und somit droht eine neue akute Krise. Ziel der Prävention ist es, eine entsprechende Kommunikationsstrategie bezüglich der gegebenen Situation zu entwerfen, um eine immer noch existierende Krise (Modifikation I) oder gegebenenfalls Issues, Störungen und Konflikte zu bewältigen (Modifikation II). Diese Art der Prävention besteht in der Modifizierung der Case- und Standardprävention. Da das krisenpräventive Kommunikationsmanagement auf einer breit ausgelegten Prävention basiert, kann man es verstehen als: • Philosophie des Krisenkommunikationsmanagements (Culture of Preparedness Crises Communication), • Krisenkommunikationsmanagement im weiteren Sinne, • globaler bzw. ganzheitlicher Ansatz des Krisenkommunikationsmanagements. Diese Begriffe können synonym verwendet werden. Im Rahmen des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements ist das Bewusstsein für das Auftreten einer Krise immer präsent. Eine solche Sensibilisierung für das Vorkommen von Krisen18 kann dadurch erzielt werden, dass das Wahrnehmen von Krisenpotentialen und die Umsetzung von geeigneten Präventionsverfahren zu den Standardaufgaben der Public Relations gemacht werden. Wenn kommunikative Maßnahmen kurz vor dem Eintritt der Krise ergriffen werden, beinhaltet die Krisen-Public-Relations ein geringes Maß an Prävention, in der

17

In Anlehnung an die Definition des Liquidations-Managements von Hürlimann (1975: 376ff., nach Krystek 1981: 63). 18 Vgl. zu Sensibilisierung gegenüber den Krisen Kap. 3.1.1.1. Zum den Begriffen Sensibilisierung und Bewusstsein vgl. auch Töpfer (1999: 146).

2 Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

39

vorliegenden Arbeit als Minimalprävention genannt. Prävention bedeutet hier die Vorbereitung eines Krisenplans und dessen Ausführung.19 Darum wird die Minimalkonzeption des Krisenkommunikationsmanagements auch bezeichnet als: • Philosophie der Krisenpläne (Culture of Preparedness Crises Plans), • Krisenkommunikationsmanagement im engeren Sinne oder aber • situativer Ansatz des Krisenkommunikationsmanagements. Krisenkommunikationsmanagement im weiteren Sinne beinhaltet selbstverständlich die Philosophie der Krisenpläne, erschöpft sich aber nicht darin. Krisenkommunikationsmanagement und Krisenpläne sind nicht voneinander trennbar und können auch nicht gegeneinander ausgespielt werden, wie es etwa Marra in seinem Modell der Krisen-PR tut, das er in Anlehnung an die Konzeption der Exzellenten Public Relations von Dozier/Grunig/Grunig (1995) entworfen hat. Der alles entscheidende Faktor beim Krisenmanagement ist für Marra die Organisational Communication Culture. Ob und wie die Krise bewältigt wird, hängt laut Marra stärker von der Kommunikationskultur des Unternehmens ab, als davon, ob Pläne für die Krisen-PR existieren (vgl. Kunczik 2002: 286).20 „Die in einer Organisation vorhandene Kommunikationskultur ist für die Art und Weise der Krisenbewältigung bedeutsamer als das Vorhandensein bzw. Fehlen eines Planes für Krisen-PR.“ (ebd.). Dem muss entgegen gehalten werden, dass das krisenpräventive Kommunikationsmanagement erst dann komplett ist, wenn es Krisenpläne als integralen Bestandteil versteht und gleichzeitig die Kommunikationskultur einbezieht, die auf jeden Fall Denken und Handeln im Bewusstsein des Auftretens von Krisen beinhalten soll. Um diese Sensibilität für eventuelle Krisen zu erzielen, sollte man davon ausgehen, dass der Krisenprozess schon im potentiellen Stadium seinen mentalen Beginn nimmt. Demnach beginnt bereits an dieser Stelle – unter einem globalen Verständnis – das krisenpräventive Kommunikationsmanagement.21

19

Diese Krisenprävention im engeren Sinne stellt eine Basis für die folgendermaßen verstandene Handhabung der Krisen dar: Als Krisen-PR sind „sämtliche kommunikative Maßnahmen der Public Relations zu verstehen, die im aktuellen Krisenfall und aufgrund einer Krise ergriffen werden, um die eventuell noch vorhandene Glaubwürdigkeit eines Unternehmens zu bewahren oder wieder zurückzugewinnen.“ (Lambeck 1992: 9). 20 „Francis J. Marra (1998) entwickelte in Anlehnung an das ‚Exzellenz-Programm‘ ein Modell exzellenter Krisen-PR, das beansprucht, theoretisch erklären zu können, weshalb Krisen exzellent oder aber schlecht bewältigt werden. […] In der Zeit vor und während des Auftretens einer Krise wird die ‚Kommunikationskultur‘ als wichtig angesehen. Mit Eintritt der Krise bekommt die Autonomie bzw. Machtstellung der PR zentrale Bedeutung.“ (vgl. Kunczik 2002: 285). Kunczik behauptet allerdings, dass Marra sich von der deskriptiven Ebene der Fallbeispiele nicht gelöst hat (vgl. ebd.). Demnach kann man hier eher von der Anwendungstheorie statt von einem kommunikationswissenschaftlichen Ansatz sprechen. 21 Krystek redet vom Krisenbewältigungs-Management (vgl. 1981: 62); Höbel redet hier von der mentalen Vorbereitung, die für ihn die höchste Bedeutung hat (vgl. Höbel 09/2005: 36).

3

Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Ein Unternehmen ohne ein Corporate-Identity-Konzept kann man als eine Organisation mit erhöhtem Krisenpotenzial klassifizieren. Im Gegensatz dazu kann ein Unternehmen mit entwickelter Corporate Identity als Lohn diesbezüglicher Anstrengungen eine bessere Krisen-Resistenz, einen guten inneren Zusammenhalt der Belegschaft, höhere Produktivität, mehr Durchschlagskraft im Markt, mehr Aufmerksamkeit für Verlautbarungen und damit einen festen Platz im öffentlichen Bewusstsein erzielen (vgl. Klewin 1994: 1). Krisenpräventiv gesehen, reicht es aber nicht aus, dass das Unternehmen ein beliebiges Corporate-Identity-Konzept entwickelt, sondern die Organisation muss in diesem Konzept den Regeln der Krisenprävention nachfolgen. Der Terminus Corporate Identity und die verwandten Begriffe Corporate Culture, Corporate Design und Corporate Communication sind nicht einheitlich definiert. Darum ist es notwendig diese Termini zuerst zu bestimmen und auf den krisenpräventiven Aspekt hin zu untersuchen. Zugleich ist es wichtig, auf die gegenseitige Relation zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image einzugehen.

3.1

Corporate Identity und Corporate Image

Corporate Identity bezeichnet das Selbstverständnis eines Unternehmens im Sinne einer Unternehmensphilosophie. In dieser muss festgelegt sein, welche Ziele die Organisation ansteuert und welche Werte für sie selbst und ihre Mitarbeiter wichtig sind (vgl. Bürger 1989a: 1). Zur Corporate Identity gehören theoretische Grundlagen und Vorgaben wie u. a. Leitlinien und Kernbotschaften der Organisation. Die Unternehmensphilosophie findet ihren Ausdruck in der Unternehmenskultur (Corporate Culture), in der identitätsorientierten Kommunikation eines Unternehmens (Corporate Communication; Unternehmenskommunikation) und in seinem optischen Erscheinungsbild (Corporate Design) (vgl. Bergler 2005: 578). Im Zusammenhang mit dem Unternehmen ist auch der Terminus Corporate Image anzutreffen. Unter Corporate Image versteht man das Vorstellungs-, Werte- und Erscheinungsbild einer Organisation, das aufgrund rationaler, emotionaler, und sozialer Wertung durch die Öffentlichkeit entsteht. Das Corporate Image („Firmenbild“ oder

42

3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

„Fremdbild“) als ein eigenständiges, ganzheitliches, mehrdimensionales, verfestigtes System entsteht durch die Begegnung von Individuum, Gesellschaft und Unternehmen (vgl. Bergler 2005: 579). Als Basis für das Entstehen des Corporate Images gelten objektive innerbetriebliche, produktionsmäßige und kommunikative Selbstdarstellung und Selbstverständnis (Werbung, PR) in Abhebung zu konkurrierenden Unternehmen (vgl. ebd.). Damit wirken sie neben den emotionalen und traditionsbedingten Komponenten22 bei der Bildung der öffentlichen Meinung in Bezug auf dieses Unternehmen mit. Demnach unterscheidet man zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild des Unternehmens bzw. zwischen dem Soll-Image und dem Ist-Image. Das Ist-Image bezeichnet man als „Corporate Image“. Das Soll-Image trägt den Namen „Corporate Identity“, dessen integrierter Teil „Corporate Culture“ ist.

3.1.1

Kommunikationskrisenprävention und Corporate Culture

„Kultur“ kann im Zusammenhang mit dem Unternehmen (Corporate Culture) als „Rahmen grundlegender Anschauungen und Einstellungen einer Gruppe von Menschen verstanden werden, die kulturelle Vorstellungen in der Zusammenarbeit entwickelt haben und ihr Verhalten darauf abstimmen. Dazu gehören Bestandteile wie Führungsstil, Mitarbeiterverhalten, Motivation und Wertvorstellungen […]“ (Kamm 1999: 3). Im Rahmen der Unternehmenskultur nimmt Corporate Behavior (Unternehmensverhalten) – das konsistente interne und externe Verhalten eines Unternehmens – einen wichtigen Platz ein (vgl. Kamm 1999: 3). Es bezeichnet ein System der Werte, Ziele, Normen und Verhaltensregeln (Sprache, Sitten, Gebräuche) sowie Kompetenzen (vgl. Bergler 2005: 322). Im Rahmen der Corporate Culture können auch eine Sensibilisierung der Organisation (z. B. Mitarbeiter) gegenüber Krisen sowie ein Risikobewusstsein erzeugt und gefördert werden. Die Unternehmenskultur hat ebenfalls einen Einfluss darauf, ob die Organisation bezüglich der Krisen eine zurückhaltende Position gegenüber ihren Bezugsgruppen, v. a. den Medien einnimmt oder kommunikative Präsenz, Transparenz und Offenheit zeigt. Desgleichen sollten soziale Verantwortung und Umweltschutzmanagement zu den Kernbotschaften (Richtlinien) der Organisation gehören. Diese Themen liefern einen entscheidenden Beitrag zur Nachhaltigkeit des Unternehmens (Corporate Sustainability), die als eine der Voraussetzungen der Krisenprävention gilt. In diesem Zusammenhang konstatiert 22

Das Unternehmensimage setzt sich aus kognitiven, affektiven und sozialen Komponenten zusammen. Kognitive Komponenten sind Kenntnisse, Erfahrungen und Wahrnehmungen, die sich auf die objektive Beschaffenheit des Unternehmens beziehen. Affektive Komponenten sind Inhalte, vorwiegend emotionalen Ursprungs, wie Wertungen, Vorurteile, Erwartungen, Wünsche, Vorbehalte, etc. Unter sozialen Faktoren versteht man die Gesellschaftsform, die personale Umgebung und bestehende Tabus (vgl. Müller 1989: 125).

3.1 Corporate Identity and Corporate Image

43

Herbst (1999: 39): „Für das Bewerten der Krisenanfälligkeit spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle, denn sie liefert Hinweise auf Werte und Normen, Denk- und Verhaltensmuster, die Entscheidungen maßgeblich beeinflussen […].23“ 3.1.1.1

Risikobewusstsein und Sensibilisierung gegenüber Krisen

Die Grundvoraussetzung der Corporate Culture unter dem Aspekt der Krisenprävention besteht darin, bestimmte Werte, Normen, Einstellungen, Verhaltensweisen, Führungsgrundsätze etc. in engem Zusammenhang mit dem Risikobewusstsein und der Sensibilisierung gegenüber Krisen festzulegen und zu praktizieren. Das Risikobewusstsein des Unternehmens soll sich vor allem auf Risiken bezüglich des eigenen Handelns beziehen, die sich u. a. in Ängsten und Sorgen der Öffentlichkeit24 widerspiegeln. Oeckl weist darauf hin, dass die Früchte der Angst Misstrauen sind, daraus hervorgehend Vertrauensverlust und schließlich Vertrauenskrise (vgl. Oeckl 1986, nach Apitz 1987: 21).25 Daher soll das Unternehmen aus krisenpräventiver Sicht mit Hilfe der Unternehmenskommunikation seine Corporate Culture öffentlich bekannt machen und so z. B. das eigene Problem- und Risikobewusstsein bezüglich bestimmter Themen offen legen. Eine ähnliche Position vertritt Avenarius, wenn er betont, dass Öffentlichkeiten nur dem Vertrauen schenken, der ihre Sorgen und Befürchtungen teilt (vgl. Avenarius 2000: 240). Avenarius setzt fort: „Zu kommunizieren ist daher vorab, dass man das eigene Tun keineswegs als problemlos ansieht.“ (ebd.) „Die Kommunikation von Problembewusstsein ist die erste, vielleicht noch recht akademische Stufe der Prävention.“ (ebd.: 241). Entscheidend ist hier aber die Erkenntnis: Problembewusstsein und Betroffenheit zu kommunizieren reicht nicht aus (vgl. Avenarius 2000: 242). Das Unternehmen muss Risiken schließlich eingehen und öffentlich bekannt geben, dass es zu diesen Risiken steht (vgl. ebd.). Dieses „Risikoprinzip“ müsse zugleich „zum Dreh- und Angelpunkt der Wertsetzungen werden“ (Langenbucher 1992: 380, zit. nach Avenarius 2000: 242). Das wiederum verlangt „von den Organisationen der Wissenschaft und Wirtschaft eine erhöhte, auch öffentliche Risikosensibilität. Das Management müsse die Fähigkeit entwickeln, Risiken nur unter dem Vorbehalt der eigenen Lernfähigkeit einzugehen. Es sollte, sagte Langenbucher, den Ehrgeiz haben, ‚selbst der kritischen Protestinitiative immer noch um einige Grade der Risikosensibilität voraus zu sein.‘“ (ebd.). 23

Wiedemann (vgl. 1994: 15) betont auch, dass die Unternehmenskultur an einer Krisenentwicklung beteiligt ist, d. h. sie macht das Unternehmen krisenanfällig oder nicht. 24 Zum Thema private und öffentliche Ängste auch Köcher/Birchmeier (1992: 51) in Anlehnung an Röglin/Grebmer (1988). 25 Im Kontext der öffentlichen Ängste werden die krisenpräventiven Faktoren Glaubwürdigkeit und Vertrauen von Röglin (1995: 2f.) diskutiert.

44

3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Dank der Entwicklung von Risikobewusstsein und der Risikosensibilisierung wird das Unternehmen in den Augen der Öffentlichkeiten als glaubwürdig angesehen. Im öffentlichen Leben „ist der Glaubwürdigkeit eine ganz starke Bedeutung beizumessen, weil es hier auf das tatsächliche, nachprüfbare und möglichst auch sichtbare Verhalten und Auftreten der Akteure ankommt. Diese Glaubwürdigkeit wird untermauert, wenn der informierenden Institution oder Person fachliche Kompetenz, Objektivität, Zuverlässigkeit, Beständigkeit und Augenmaß attestiert werden.“ (Oeckl 1986, zit. nach Apitz 1987: 23). Wenn ein Unternehmen glaubwürdig auftritt, so schenken ihm die Öffentlichkeiten Vertrauen. Dies wiederum gilt als ein wichtiger krisenpräventiver Indikator. Basierend auf dem Phänomen des „öffentlichen Vertrauens“ hat Bentele (1994) die „Theorie des öffentlichen Vertrauens“ skizziert. Er postuliert, „dass verschiedene Vertrauensfaktoren (z. B. Sachkompetenz, Problemlösungskompetenz, Kommunikationsadäquatheit, kommunikative Konsistenz, kommunikative Transparenz, gesellschaftliche Verantwortung und Verantwortungsethik)26 existieren, die – werden sie in starker Ausprägung oder optimaler Kombination wahrgenommen – hohe Vertrauenswerte erzeugen. Eine nur geringe Ausprägung oder das Fehlen dieser Faktoren hingegen bewirkt Misstrauen. Vertrauen wird in zeitlich ausgedehnten, dynamischen Prozessen eher langsam erworben, es kann aber (z. B. in Krisensituationen) sehr schnell verloren gehen.“ (Bentele/Seidenglanz 2005: 355f.). Einige der hier genannten Vertrauensfaktoren werden in einzelnen Kapiteln der vorliegenden Studie näher erörtert: • Transparenz und Offenheit im Kap. 3.1.1.2, • Gesellschaftliche Verantwortung im Rahmen der Corporate Sustainability im Kap. 3.1.1.3, • Kommunikative Konsistenz im Rahmen der integrierten Kommunikation im Kap. 7.1, • Problemlösungskompetenz im Rahmen der gesellschaftsorientierten Ansätze im Kap. 3.2.3.2, • Kommunikationsadäquatheit im Rahmen der Kommunikation in der akuten Krisenphase im Kap. 9.4. 3.1.1.2

Transparenz und Offenheit

Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens wird zu allererst durch Transparenz und Offenheit dieses Unternehmens gegenüber seinen Bezugsgruppen geschaffen. Krisenpräventiv gesehen, eröffnet sich die Öffentlichkeitsarbeit, die auf Transparenz setzt, die Möglichkeit der Akzeptanz, weil sie sich der Erörterung der Akzeptabilität stellt (vgl. Röglin 1995: 9). Röglin (1995: 9f.) begründet es folgendermaßen: 26

Das Einhalten dieser Faktoren trägt bei zum Aufbau von Vertrauen oder dessen Aufrechterhaltung und somit zur Sicherung der Krisenprävention des Unternehmens.

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„Die Antworten auf die Wertfragen entscheiden darüber, ob und wie Sachfragen in der Zukunft behandelt werden. Deshalb liegt eine transparenzorientierte Öffentlichkeitsarbeit auch immer im langfristigen Interesse eines Unternehmens. Denn entweder akzeptiert die Öffentlichkeit die jeweils verfolgten Interessen des Unternehmens, weil sie problemlos akzeptabel erscheinen, oder es bauen sich durch die öffentlichen Auseinandersetzungen Widerstände auf, die das Unternehmen beizeiten warnen, oder militant bremsen.“ Die Bereitschaft zur Transparenz27 bedeutet die Strukturen, die Leistungen, die Finanzlage des Unternehmens usw. offen legen. Die Relevanz der Transparenz und Offenheit in Bezug auf die Krisenprävention haben schon Unternehmen und Organisationen verschiedener Branchen wahrgenommen. „Wir haben die Angst vor der Offenheit abgelegt“ – deklariert Felix Gress, Senior Vice President verantwortlich für die Kommunikation der BASF-Gruppe (Gress 12/2005: 6). Sogar auf dem Gebiet der Finanzen findet diese Erkenntnis ihre praktische Umsetzung wie im Falle der UBS AG Zürich: „Das öffentliche Interesse und die Sensibilisierung in Bezug auf die Finanzberichterstattung fordern von Unternehmen große kommunikative Leistungen. Finanzergebnisse müssen zugänglich gemacht werden, indem sie die Unternehmensrealität reflektieren und die Informationsansprüche diverser Ansprechsgruppen erfüllen. Interne Mechanismen und Bewertungsgrundlagen müssen offen gelegt werden, ebenso wie potenzielle Risikofaktoren. Die richtigen Voraussetzungen für das Reporting, nämlich eine Kultur der Transparenz nach innen und außen sowie Strukturen, welche die unternehmerische Realität widerspiegeln, kann nur das Management schaffen. Ehrlichkeit ist hier ein entscheidendes Stichwort: Die Finanzkommunikation sollte für ein Unternehmen wie ein Blick in den Spiegel sein.“ (Alghisi-Rubner/Willi 12/2004: 14) Röglin (1995: 8) betont, dass das Unternehmen eine Kultur der Transparenz und Offenheit pflegt, wenn es über eigene Fehler kommuniziert. Er konstatiert: „Wer bereit ist, von sich aus, sozusagen freiwillig, auch das Negative seiner Position, das Bedenkliche und Problematische, anzusprechen, der erwirbt gerade dadurch jene Glaubwürdigkeit, die bewirkt, daß man ihm dann auch abnimmt, was er an Positivem, als Problemlösung anzubieten hat. Akzeptanz des Positiven setzt eben immer die redliche Darstellung des Negativen voraus. Durch die so geschaffene Glaubwürdigkeit wird Information und Argumentation erst möglich, kommt also Öffentlichkeitsarbeit zum Zuge. Der Stil der Öffentlichkeitsarbeit gibt ihren Aussagen erst eine Chance.“ Hierbei ist zu beachten, dass diese Forderungen nach Transparenz und Offenheit als Basisanforderungen der PR-Arbeit in einem bestimmten Widerspruch zum organisationspolitischen Bedarf an Intransparenz stehen. Ein gewisses Maß an Intransparenz 27

Offenheit und Transparenz betonen u. a. Klimke/Schott (1993: 225–232); Baerns (1995: 28).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

ist erforderlich, um strategisch agieren und im Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Szyszka 2005: 607f.). Besonders stark wird die Frage der Transparenz in der akuten Krisenphase diskutiert. Einerseits wird sie aus krisenpräventiven Gründen gefordert, andererseits steht sie auch in der Opposition zu der juristischen Strategie des Unternehmens, so wenig wie möglich Informationen bekannt zu machen, um zu verhindern, dass diese evtl. gegen das Unternehmen verwendet werden könnten. Die Forderung nach einer „offenen Kommunikationspolitik“ in der akuten Krisenphase aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention betont und begründet u. a. Herbst (1999: 78): „Offene Informationspolitik bedeutet, Informationsdefizite über das Unternehmen abzubauen, Gesprächsbereitschaft zu signalisieren sowie Ursachen und Hintergründe der Krise offenzulegen. […] Krisen-PR sollte die langfristig angelegte Kommunikationsarbeit des Unternehmens fortsetzen.“ Diese Divergenz zwischen der Kommunikationsstrategie der PR-Verantwortlichen und der juristischen kommunikativen Vorgehensweise28 betrachtet Höbel (09/2005: 36) als selbstverständlich, dass „im Krisenfall fast immer Zielkonflikte zwischen Öffentlichkeitsarbeitern und Juristen entstehen, ist wohl kein böser Wille der Beteiligten. Die typische Zurückhaltung von Juristen kollidiert nun mal mit der Absicht der PR-Leute, mit Transparenz punkten zu wollen.“ (ebd.). Die Unterschiede in den Kommunikationsstrategien der Juristen und der PR-Verantwortlichen können jedoch zu internen Konflikten des Unternehmens führen, was wiederum aus der krisenpräventiven Perspektive unerwünscht ist. Somit scheitert die Umsetzung einer umfassenden Transparenz des Unternehmens meist an wettbewerbsstrategischen oder juristischen Überlegungen. Vor diesem Hintergrund zeigt sich der Bedarf nach einer „neu definierten“ Transparenz des Unternehmens, die zugleich auch krisenpräventiv wirken kann. Aus organisationspolitischer Perspektive kann es hierbei nur „um eine Schaffung funktionaler Transparenz gehen, mit deren Hilfe auf kommunikativer Ebene Chancen ( Aufmerksamkeit, Publizität, Fremddarstellung) genutzt und Risiken (z. B. Fremdbewertung ohne deren Beziehbarkeit auf organisational autorisierte Informationen) minimiert werden sollen. Funktional bedeutet dabei, dass nutzerorientiert in den Fällen und in dem Maße [Transparenz – G.M.B.] geschaffen wird, wie sich hierdurch direkte und indirekte materielle und immaterielle Zugewinne erwirtschaften lassen oder deren Erwirtschaftung unterstützt wird, drohender Schaden abwenden und eingetretener Schaden begrenzen lässt.“ (Szyszka 2005: 607). Zugleich muss betont werden, dass sich eine solche Vorstellung von Transparenz gegenüber den Teilöffentlichkeiten in das Konzept der Corporate Sustainability integrieren lässt. Das ist da28

Die Problematik der Transparenz wird auch im Rahmen des Verhältnisses zwischen den PRVerantwortlichen und Journalisten aufgegriffen. Zu dem Thema Informationsrechte der Medien und Auskunftspflichten der Organisationen gegenüber den Journalisten siehe u. a. Baerns (2002).

3.1 Corporate Identity and Corporate Image

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rum relevant, weil die Corporate Sustainability auch die Krisenprävention des Unternehmens ausmacht. 3.1.1.2.1 Abbau der „Überinformation“ und Erkennung der Erwartungen von Teilöffentlichkeiten Die krisenpräventive Wirkung der Transparenz soll nicht nur im Rahmen der Reduzierung des Misstrauens bei den Öffentlichkeiten betrachtet werden. Im Folgenden wird noch auf zwei selten diskutierte aber wichtige krisenpräventive Funktionen der Transparenz eingegangen: Abbau der Überinformationen und Erkennung der Erwartungen der Anderen, hier der Teilöffentlichkeiten. Auf den ersten Aspekt verweist Röglin (vgl. 1995: 8f.): Sein Plädoyer für die transparenzorientierte Kommunikation des Unternehmens stellt zugleich als einen Vorschlag für die Reduzierung von redundanten Informationen im ganzen Kommunikationsprozess dar. Röglin (ebd.) betont: „Transparenz baut Mißtrauen ab oder läßt es gar nicht erst aufkommen. Das ist nicht nur atmosphärisch von Bedeutung, sondern erlaubt vor allem Vereinfachung. Reduktion von Information auf das Wesentliche, auf das Prinzipielle. In einer unübersichtlich gewordenen Welt sehnt sich der Mensch nach simplen Formeln, nach einfachen Erklärungen. Aber kann er den Simplifikateuren trauen? Er kann es nur, wenn deren Vereinfachungen in ihrer Abteilung transparent werden durch das Für und Wider einer öffentlichen Erörterung, die nichts ausspart, in der die erwiesene Zuverlässigkeit von Experten diesen erlaubt, ja, sie sogar verpflichtet, sich so einfach auszudrücken, daß der Bürger sie versteht. So baut Transparenz nicht nur Mißtrauen, sondern vor allem Überinformation ab.“ Der Abbau der redundanten Informationen ist also daher möglich, weil dank der Transparenz eine Informationsbasis29 geschaffen werden kann (siehe Kap. 5.1). Dieses Thema, breiter betrachtet, mündet in die Problematik des Gleichgewichts zwischen dem Informieren und Kommunizieren im Unternehmen. Zöllner (06/2006: 72) behauptet zum Beispiel, dass Glaubwürdigkeit und Akzeptanz nur dann erreicht werden können, wenn „Unternehmensleitung und Kritiker sich auf gleicher Augenhöhe in einem Dialog begegnen und das Unternehmen die Anliegen der Dialogpartner ernst nimmt.“ Nach ihr lässt sich die Akzeptanz mittels rein informatorischer Maßnahmen kaum beeinflussen. Daher wird postuliert, Information und Dialog voneinander abzugrenzen. (vgl. ebd.: 73). Eine solche Differenzierung wird auch in der vorliegenden Arbeit aus der krisenpräventiven Perspektive im Kap. 5.1 unterstützt und beibehalten. 29

Kamm definiert eine Informationsbasis als „Informationsstand bei Personen, Gruppen, Zielgruppen, Teilöffentlichkeiten über einen Sachverhalt. Sie wird als Ausgangssituation für methodische Public Relations im Rahmen einer Kommunikationsanalyse ermittelt und dann durch PR-Fachleute über systematischen Informationsaustausch verbessert.“ (Kamm 1999: 10).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Die krisenpräventive Wirkung der Transparenz lässt sich auch dadurch erklären, dass Transparenz sich als Zielvorstellung von Öffentlichkeitsarbeit in ihrer Wirkung keineswegs darauf beschränkt, dass ausschließlich eigene Positionen des Unternehmens transparent dargestellt werden (vgl. Röglin 1995: 9). „Transparenz der einen Seite erzwingt Transparenz der anderen Seite. Transparenz eröffnet ein Forum, das alle denkbaren Sichtweisen und Bewertungen aufscheinen läßt, die ihrerseits angemessene Entscheidungen vorgeben.“ (ebd.). Das Kennenlernen der Positionen und Ansprüche der Bezugsgruppen des Unternehmens stellt in sich jedoch keine Krisenprävention dar. Sie kann erst dann Bestand haben, wenn das Unternehmen die Erwartungen und Vorstellungen der relevanten Bezugsgruppen in seinen strategischen Zielen und in den Kommunikationstechniken berücksichtigt.30 Diesem Thema ist das folgende Kapitel gewidmet. 3.1.1.3

Corporate Sustainability – Nachhaltigkeit im Unternehmen

Ausgangspunkte für das Konzept der Corporate Sustainability waren Umweltthemen, mit denen sich Unternehmen im Rahmen der Öko-Bestimmungen der EU seit einigen Jahren u. a. in Deutschland und neuerlich auch in Polen auseinandersetzen müssen. Seitdem nehmen das Umweltmanagement und die ökologische Verantwortung von Unternehmen einen wichtigen Platz in den Leitlinien der Corporate Identity ein und werden u. a. durch die Implementierung von Umweltmonitoring realisiert. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen den Versuch unternommen, ihre Umweltverträglichkeit wesentlich zu verbessern. Umweltschutzkonzepte der Unternehmen werden immer komplexer und detaillierter ausgearbeitet: Sie beziehen sich auf Schwerpunkte wie die Förderung des Umweltbewusstseins, z. B. durch Schulung der Mitarbeiter, konkrete Maßnahmen in Bezug auf die Verringerung von Umweltbelastungen, umfassende Informations- und Kommunikationspolitik zu Umweltthemen in enger Zusammenarbeit mit entsprechenden Institutionen und Anrainern, Veröffentlichungen der Lärmmesswerte usw. In der letzten Zeit macht sich eine weitere Tendenz bemerkbar: Die Corporate Social Responsibility, d. h. die soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung gegenüber allen Stakeholdern des Unternehmens, avanciert neben den ökologischen Themen zu 30

Avenarius (2000: 241f.) schreibt in diesem Sinne: „Wolfgang Hilger, der Hoechst-Chef zur Zeit der Störfälle, räumte vor der Presse selbstkritisch Versäumnisse in dieser Hinsicht ein: ,Der Griesheimer Störfall hat uns gezeigt, daß wir unser Handeln zu stark danach richten, was wir naturwissenschaftlich/technisch für verantwortlich halten, und uns zu wenig an dem orientieren, was die Menschen um uns herum bewegt, was bei ihnen Befürchtungen und Ängste auslöst.‘“ Avenarius setzt fort: „Hilger sprach damit an, welche ganz andere ,Orientierung‘ in einem Unternehmen selbst stattfinden muß, das sich mit gefährlichen – ,giftigen‘ – Stoffen befaßt. Seine Schlußfolgerung: ,Ängste sind Fakten. Also haben wir sie zur Kenntnis zu nehmen. Darüber müssen wir mit den Bürgern sprechen.‘“ (Hilger 1993: 4, zit. nach Avenarius 2000: 241f.).

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einem der wichtigen strategischen Ziele von Unternehmen. Das lässt sich der Studie „Unternehmen und Verantwortung“ entnehmen, welche die AmCham Germany (Amerikanische Handelskammer in Deutschland) gemeinsam mit dem F.A.Z.-Institut im August 2005 durchführte. Insgesamt 25 Unternehmen beschreiben darin, welche Form ihre unternehmerische Verantwortung für die Gesellschaft annimmt (vgl. Goetze 09/2005: 73). Es geht dabei um die Verantwortung nicht nur gegenüber den Eigentümern, sondern auch gegenüber den Mitarbeitern, der Umwelt und den Gemeinden, in denen das Unternehmen ansässig ist (vgl. ebd.). Im Grußwort zur Studie sagte Wirtschaftsminister Wolfgang Clement (zit. nach Goetze 09/2005: 73f.): „Immer mehr Unternehmen erkennen, dass gesellschaftliches Engagement in einer Zeit zunehmenden internationalen Wettbewerbs auch Vorteile bei der Marktpositionierung verschafft.“ Goetze (09/2005: 73f.) betont, dass unternehmerisches Engagement für die Gesellschaft dabei keine Einbahnstraße ist, sondern steht in völligem Einklang mit den Unternehmenszielen, ja es ergänzt diese Ziele sogar. Die Corporate Sozial Responsibility ist nach ihm: „ein komplementäres, nicht ein konträres Unternehmensziel zum übergeordneten Ziel, dem Ziel, Gewinne zu erwirtschaften. Ein Unternehmen etwa, das es durch ein systematisches Umweltmanagement schafft, sein Abfallvolumen zu reduzieren, praktiziert damit nicht nur Umweltschutz, sondern spart auch Kosten ein. […] Gesellschaftliches Engagement ist neben anderen Faktoren auch mitbestimmend für das Image und die Reputation eines Unternehmens in der Öffentlichkeit.“ (ebd.: 74). Damit sind auch ‚gute nachbarschaftliche Verhältnisse‘‚ als Ausübung der gesellschaftlichen Verantwortung als wichtig bis sehr wichtig eingestuft (vgl. ebd.). Auf Grund z. B. der Konjunkturschwäche der letzten Jahre und der variierenden wirtschaftlichen Situation müssen die Unternehmen zusätzlich ihre ökonomischen Konzeptionen restrukturieren, um im Wettbewerb durchhalten zu können. Es geht hier in erster Linie um solche Marketingmodelle, die den Organisationen eine wirtschaftliche Flexibilität gegenüber den sich ändernden ökonomischen Umständen erlauben. Solche Marketingkonzepte bevorzugen z. B. das Erwirtschaften von Einkommen durch zusätzliche Investitionen, die Bereitstellung der eigenen Infrastruktur für andere Firmen und weitreichende Kooperationen mit anderen Firmen untermauert durch bilaterale Abkommen. Die steigende Relevanz der Konsolidierung der ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Ziele zeigt, dass sich das Unternehmen von heute durch ein breites thematisches Spektrum definieren muss, um seine Existenz zu sichern und krisenpräventiv handeln zu können. Unternehmen sollen zeigen, dass sie umweltverträglich und -schützend handeln, familien- und mitarbeiterorientiert, kompromissund konsensorientiert sind sowie wachstumsorientiert, ökonomisch gut prosperierend und kundenfreundlich. Dieses integrative Konzept bezüglich der strategischen

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Unternehmensziele kann man als eine mehrdimensionale Corporate Identity bezeichnen. Offiziell trägt es den Namen Nachhaltigkeit oder Corporate Sustainability (bzw. Sustainable Development). Die Nachhaltigkeit stellt eine „umfassende Zukunftsperspektive“ dar: „die Kombination von prosperierender Ökonomie, ökologischer Zuträglichkeit und sozialer Ausgeglichenheit.“ (Steinert 2000: 2). Sie stellt für das Unternehmen eine Krisenprävention per se dar. Das Konzept der Nachhaltigkeit des Unternehmens wird oft als ein Win-win-Modell bezeichnet. Der Henkel-Chef Ulrich Lehner (zit. nach Steinert 2000: 2) betont: „Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist eine klare Win-win-Situation für Aktionäre, Mitarbeiter und Umwelt.“ Die Win-win-Situation kann man in Anlehnung an den Begriff der „Win-win-Zone“ zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen verstehen, der im Modell der „Exzellenten Public Relations“ von Dozier/Grunig/ Grunig (1995) (siehe Kap. 3.2.3.2.2) vorkommt. Unter der Win-win-Zone wird eine gemischte Interessenlage verstanden (vgl. Dozier/Grunig/Grunig 1995: 219, nach Kunczik 2002: 282). Außerhalb dieser Zone befinden sich unbefriedigende und instabile Beziehungsmuster. Das Erreichen der Win-win-Zone durch das Unternehmen heißt die Interessen dieses Unternehmens zu wahren, wobei auch die Bezugsgruppen dieses Unternehmens ihre Vorteile erlangen müssen. Der Einsatz sowohl der symmetrischen als auch der asymmetrischen Kommunikation (siehe Kap. 5.1) ist dazu geeignet (vgl. Dozier/Grunig/Grunig 1995: 216ff., zit. nach Kunczik 2002: 282).

3.1.2

Corporate Design

Der Begriff Corporate Design bezeichnet den einheitlich gestalteten Außenauftritt einer Organisation, d. h. seine Sichtbarkeit durch Firmenlogo, -farben, -schrift, etc. Corporate Design ist ein Teilbereich der Identität eines Unternehmens und kann den Erfolg des Unternehmens wesentlich beeinflussen (vgl. Marten 2001: 153). Aus Sicht der Krisenprävention sollte das Corporate Design Werte und Prinzipien des Unternehmens veranschaulichen31, z. B. kann Transparenz und Offenheit ihren Ausdruck in einer leichten, luftigen Architektur und hellen Farben finden. Auch die Wahl des Namens des Unternehmens oder der Kommunikationsart wie Piktogramme, Beschilderungsmotive usw. sollte unter Berücksichtigung der Organisationsleit31

„Market Communications & Design Management“ wurde in Wien 1998 gegründet und ist ein Netzwerk von Experten für Corporate Identity, Corporate Design und Corporate Communications innerhalb der „Integrierten Kommunikation“. Laut der MC & DM: „Das Unternehmensdesign gibt den Verhaltensmustern des Unternehmens seine sinnlich wahrnehmbare spezifische Gestalt. Es drückt sich nicht nur in einem unverwechselbaren Firmenzeichen aus, sondern in der Summe aller Erscheinungsformen.“ [http://www.mc-dm.com/CC_01.html (25. 01. 2007)].

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linien getroffen werden. Die Regeln bezüglich des Corporate Design reichen von der Gestaltung von Vordrucken bis hin zur Organisation von Veranstaltungen im Unternehmen.32 Krisenpräventiv gesehen, ist es wichtig, dass das Corporate Design als ein konsistentes, positives und widerspruchsfreies visuelles Erscheinungsbild des Unternehmens33 konzipiert wird. Durch das Corporate Design soll eine Identifizierung des Unternehmens erreicht und ein Wiedererkennungseffekt erzeugt werden. Brauer (2005: 15) betont, dass das Design zu wichtig sei, „als dass es ‚nur‘ dem Marketing für vertriebsnahe Aufgaben überlassen werden dürfte. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sollten – nicht nur – bei Design-Fragen in engem Schulterschluss arbeiten. […] Deshalb geht an einer koordinierten Entscheidungsfindung zum Besten der so geführten Organisation kein Weg vorbei.“ Eine solche Koordination der Kommunikationsmaßnahmen im Unternehmen wird auch in der vorliegenden Studie aus krisenpräventiven Gründen befürwortet. Die damit zusammenhängende Problematik wird im Rahmen der Integration der Kommunikation im Kap. 7.1 erörtert. 3.1.2.1

Bildkommunikation: Piktogramme

Corporate Design wird oft als „visuelle Sprache“ bezeichnet, Piwinger (03/2005: 51f.) definiert es als Kommunikation im breiten Sinne. „Der Begriff ‚Kommunikation‘ (Information ist an dieser Stelle ausgeklammert) kann entweder breit oder äußerst eng definiert werden. ‚Breit‘ heißt in der hier vertretenen Auffassung: Kommunikation ist alles, wozu Kommunikation alternativlos ist. Macht man sich diese Auffassung zu Eigen, sind sämtliche Repräsentationsaufwendungen eines Unternehmens (Gebäudearchitektur, Produktdesign, Sponsoring, Logo – die gesamte Unternehmensdarstellung) den Kommunikationsaufwendungen zuzurechnen.“ So gehören zu den Kommunikationsmitteln neben den Texten auch Bilder und z. B. kurze Videofilme, die etwa im Internet Text-Informationen begleiten. Bild-Material ist ein fester Bestandteil von Pressemappen. Bilder können die Schrift ergänzen, verstärken oder sogar ersetzen. Auf diese Informationsalternativen weist Muckenhaupt (1989) hin: 32

Brauer (2005: 8) beschreibt detailliert: „Regeln für das Corporate Design Ihrer Organisation legen zunächst fest, welche Kennfarbe/Hausfarbe und welche Standardschrift/Hausschrift sie benutzt und wie Briefbögen und Visitenkarten, Formulare und Broschüren, Kataloge und Plakate gestaltet werden. Ein durchgestyltes Corporate Design berücksichtigt auch, in welchem Stil man baut und sich einrichtet, welche Atmosphäre Veranstaltungen der Organisation ausstrahlen, wie es in einer Organisation oder bei ihren Events riecht und schmeckt, wie Pförtner und Hostessen einer Organisation oder eines Events gekleidet sind, wie der Außendienst auftritt, kurz: wie alles, was die Organisation tut oder verantwortet und was sinnlich erlebbar ist, nach innen und außen wirkt.“ 33 Szyszka redet von einem „optischen Erscheinungsbild“ (2005: 578).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

„Die Tatsache, daß wir nicht nur auf sprachlichem Wege, sondern auch mit Bildern informieren, erzählen, erklären, beweisen usw. können, heißt aus sprachlicher Sicht, daß neue Formen des Informierens, Erzählens usw. entstanden sind, die als Spezifizierungen sprachlicher Handlungsformen aufgefaßt werden können. Da die bildlichen Handlungen die Kenntnis sprachlicher Handlungsformen voraussetzen, kann man sagen, daß die bildlichen Handlungsformen auf den verwandten sprachlichen Handlungsformen aufbauen. […] Die Entstehung bildlicher Handlungsformen, die als Spezifizierungen sprachlicher Handlungsformen aufgefasst werden können, hat zur Folge, daß Handlungsalternativen zum sprachlichen Vollzug kommunikativer Handlungen gegeben sind.“ (ebd.: 242) Sonderform der visuellen Kommunikation stellen Piktogramme dar. Piktogramme sind allgemein verständliche, stilisierte bildliche Darstellungen, die unabhängig von Schrift und Sprache Informationen vermitteln (vgl. Brockhaus 2006: 472). Bekannte Beispiele sind z. B. Nichtraucher-Schilder, Gefahrensymbole oder Hinweisschilder für Fluchtwege. Als eine vereinfachte Form der Kommunikation werden Piktogramme vor allem als Wegweiser und Hinweisschilder in öffentlichen Räumen wie Flughäfen und Bahnhöfen verwendet. Sie gewährleisten eine leichte Verständigung und Orientierung und unterstützen somit auch die Krisenprävention.

3.1.3

Kongruenz zwischen Corporate Identity und Corporate Image

Während Corporate Identity ausdrückt, wie das Unternehmen sich selbst definiert und versteht (Selbstverständnis), bezeichnet Corporate Image das Bild, das die Öffentlichkeit von diesem Unternehmen hat (Fremdverständnis). Die erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Krisenprävention ist eine möglichst weit reichende Übereinstimmung zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image zu erzielen. 3.1.3.1

Diskrepanzen zwischen Selbstbild und Fremdbild als Krisenfaktor

Die Übereinstimmung zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image kann dann erreicht werden, wenn zwischen dem, was vom Unternehmen deklariert wird, und dem, was realisiert wird, eine Gleichheit besteht. Jede Divergenz in diesem Bereich gilt als Risiko für das Unternehmen. Bentele/Seidenglanz (2005: 356) verweisen auf konkrete Divergenzen, die zum Vertrauensverlust und im Weiteren zur Krise führen können: „Die wichtigste Ursache für Vertrauensverluste wird in der Wahrnehmung von Diskrepanzen durch die Vertrauenden gesehen. Es wird eine Reihe von unterschiedlichen Diskrepanztypen unterschieden, z. B. Diskrepanzen zwischen Information und tatsächlichem Sachverhalt (Lügen), zwischen verbalen Aussagen und tatsächlichem Handeln, zwischen verschiedenen Handlungen in gleichen Institutionen, zwischen Normen und Aussagen oder Handlungen, etc.“

3.1 Corporate Identity and Corporate Image

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Da auch die Glaubwürdigkeit meist davon abhängt, inwieweit Reden und Taten übereinstimmen (vgl. Oeckl 1986, nach Apitz 1987: 23), verursacht deren Verlust die Inakzeptanz auf Seiten der Gesellschaft und schafft somit einen ungünstigen Handlungsspielraum für weitere Beziehungen und Zusammenarbeit. Zugleich soll die Übereinstimmung zwischen dem entworfenen Konzept der Richtlinien, Ziele und Aufgaben des Unternehmens und der Kommunikation darüber erzielt werden. Die Forderung danach stellt auch Wehmeier (2005: 583) auf, während er verlangt, dass die Kernaufgabe der Organisation mit dem kommunizierten Thema harmonieren muss, „damit gesellschaftsorientierte Public Relations den Agenda-Building-Prozess34, über den Themen direkt und massenmedial vermittelt an das Publikum dringen, verstehen und aktiv einsetzen.“ Die Teilnahme des Unternehmens an dem Agenda-Building-Prozess bedeutet, u. a. die Übereinstimmungen zwischen den Worten und Taten dieses Unternehmens durch Massenmedien und sowohl der breiten Öffentlichkeit als auch den Journalisten bekannt zu machen. Es hat eine wichtige krisenpräventive Bedeutung vor dem Hintergrund dessen, was Bentele und Seidenglanz (2005: 356) behaupten: Die beiden Autoren sehen in den Divergenzen vor allem Risiken, die sich oft zu Medienkrisen entwickeln: „Diskrepanzen werden durch die Kommunikation oder durch das Handeln der Akteure international oder nicht-international erzeugt oder sie sind im (politischen, wirtschaftlichen) System latent vorhanden. Bei der Bildung öffentlichen Vertrauens werden sie vom journalistischen System transportiert bzw. thematisiert, was der normativ (Demokratietheorie) gesetzten Kritikfunktion der Medien entsprechen würde. Sie werden aber von den Medien auch – in Vollziehung ihrer 34

Um den Terminus Agenda-Building-Prozess zu erklären, ist es sinnvoll, zuerst den Begriff Agenda-Setting-Prozess näher zu bringen. Nach Bentele ist der Begriff Agenda Setting „eine aus der amerikanischen Kommunikationswissenschaft stammende Bezeichnung für die Thematisierungs- bzw. Themenstrukturierungsfunktion der Massenmedien. Grundlegend sagt die These, die 1968 zum ersten Mal von Maxwell McCombs und Donalds Shows für die Wahlkampfberichtserstattung in Chapel Hill, North Carolina, empirisch überprüft wurde, dass die Häufigkeit, mit der bestimmte Themen in der Medienberichterstattung behandelt werden, sich auch in der zugeschriebenen Bedeutung dieser Themen dem Publikum zeigt. Popularisiert wurde als A.Setting-These oft formuliert: ‚Medien setzen die Themen der (politischen) Diskussion‘. In den letzten 30 Jahren hat sich international eine Forschungstradition (Agenda Setting Approach) mit vielen empirischen Einzelstudien entwickelt, in der sich auch begriffliche Präzisierungen und Differenzierungen entwickelt haben, so die zwischen Thematisierung (Erreichung öffentlicher Aufmerksamkeit) und Themenstrukturierung, d. h. die Zuschreibung unterschiedlicher Bedeutungen verschiedener Themen beim Publikum durch Medieneinfluss. Während der A. Setting-Prozess sich zwischen Medien und Publikum abspielt, ist der Agenda Building-Prozess auf den kommunikativen Prozess bezogen, der sich zwischen Organisationen und den Medien abspielt. Prozesse des A. Building gehen der Frage nach, wer und was die Agenda der Medien setzt. Der Begriff geht auf eine Studie von Lang/Lang (1981) über die Watergate Affäre zurück.“ (Bentele 2005: 576).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Nachrichtenwertelogik – entweder verstärkt oder überhaupt erst erzeugt, was dieser Aufgabenstellung nicht entsprechen würde.“ Auf die Problematik der Einteilung der Krisen in strukturelle Krisen, Medien- und Kommunikationskrisen wird genauer im Kap. 4.3.1 eingegangen. 3.1.3.2

Mehrdimensionalität des Images

Die Corporate Identity der meisten Unternehmen ist mehrdimensional, d. h. sie lässt das Unternehmen sich auf seinen verschiedenen Tätigkeitsgebieten kennen lernen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Corporate Image von diesen Unternehmen ebenfalls ein facettenreiches Produkt ist. Ein mehrdimensional strukturiertes Image vom Unternehmen in der Öffentlichkeit ist jedoch aus der Perspektive der Krisenprävention besonders relevant. Auch wenn das Image gewöhnlich als ein mehrdimensionales Produkt definiert wird (u. a. Bergler 2005: 579), besteht die krisenpräventive Herausforderung für das Unternehmen gerade im Erreichen der Mehrdimensionalität des Fremdbildes. Wird das Unternehmen z. B. ausschließlich als ein Marketingakteur bekannt und versagt dann genau auf diesem Gebiet, ist der Aufbau oder die Wiederherstellung des Images für dieses Unternehmen viel schwieriger, als wenn es auf verschiedenen Meinungsmärkten bekannt wäre.35 Demnach sollte die Organisation, die Öffentlichkeit über alle (nicht nur über ökonomische!) Werte, Ziele und Maßnahmen informieren, doch selbstverständlich nur, wenn sie von dem jeweiligen Unternehmen vertreten werden. Piwinger (03/2005: 53) bringt diese Problematik auf den Punkt: „Neben Bemühungen zur Einführung von Wissensbilanzen auf europäischer Ebene gibt es die Überlegungen für eine bilanzbegleitende ‚Schattenbilanz‘. Sie könnte die erwähnte Wertlücke schließen. Die Außendarstellung vieler Unternehmen ist in dieser Hinsicht defizitär, bietet gleichzeitig aber große Chancen für die Kommunikation. Welche inneren Werte im Unternehmen stecken, findet man in keinem Geschäftsbericht dargestellt. Wirtschaftsprüfer wie Karl-Heinz Maul von PwC leiten aus den Bestimmungen zum HGB (§ 264 Abs. 2 Satz 2) sogar eine Berichtspflicht ab: ‚Das heißt, dass auf jeden Fall über immaterielle Vermögenswerte zu berichten ist, wenn erst dadurch ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage der Kapitalgesellschaft erreicht wird.‘ Bei einem durchschnittlichen Anteil der immateriellen Vermögenswerte von über 50 Prozent des Unternehmenswertes kann kein Zweifel an der gesetzlichen Berichterstattungspflicht bestehen. Eingefordert wurde dies freilich bisher von keiner Stelle. Dies soll sich künftig ändern. Im Referentenentwurf des Bilanzrechtsreformgesetzes vom Dezember 2003 ist vorgesehen, dass große Kapitalgesellschaften im Lagebericht auch über ‚nicht finanzielle Leistungsindikatoren‘ zu berichten haben.“ 35

Szyszka nennt neben dem Absatzmarkt auch verschiedene Meinungsmärkte wie z. B. Personalmarkt, Kapitalmarkt, politischer und öffentlicher Meinungsmarkt (vgl. 2005: 585).

3.1 Corporate Identity and Corporate Image

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Ein vielseitiges Bild des Unternehmens kann in der Öffentlichkeit dann erreicht werden, wenn dieses Unternehmen den relevanten Bezugsgruppen mittels der entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen ein breites Informationsspektrum zur Verfügung stellt. Müller (1989: 125f.) begründet dies folgendermaßen: „Je mehr Informationen dem Individuum über einen Meinungsgegenstand zur Verfügung stehen, desto breiter und zuverlässiger kann sich das Image ausformen, desto besser können psychologische und gegenständliche Realität in Einklang gebracht werden. Je ferner der Gegenstand dem Individuum ist, desto größer ist die Gefahr einer zu simplifizierten, stereotypen und fehlerbehafteten Imagebildung.“36 Gleichzeitig sollte das Unternehmen jedoch nicht eine „Unmenge“ an Informationen zur Verfügung stellen. Zu viele parallel offerierte Informationen können zur Verwirrung beitragen und zu einer unklaren Lage zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen führen. Dies wirkt eher konfliktgenerierend und kann das unerwünschte Phänomen des „Überinformierens“37 hervorrufen. Vielmehr geht es um die Schaffung einer soliden Informationsbasis mit qualitativ hochwertigen Informationen, die sich auf relevante Themen beziehen. Diese Problematik ist ein Ausgangspunkt für die Betrachtung von krisenpräventiver Kommunikation nach den integrierenden Ansätzen (siehe Kap. 3.2.3.2.3). 3.1.3.3

Modifikationen im Bereich der Corporate Identity

Die Corporate Identity soll aus der Perspektive der Krisenprävention partiellen bzw. ganzheitlichen Veränderungen unterliegen. Dies passiert z. B. während der Transformationen des Unternehmens (z. B. Fusionen, Wachstum, Funktionsänderung etc.) oder nach einer akuten Krisenphase im Rahmen der optimierten Prävention. Die Ge36

In diesem Sinne auch Herbst (1997: 16): „Je mehr Informationen bekannt sind, desto breiter und zuverlässiger kann sich das Image formen: Liegen nur wenige Informationen über ein Unternehmen vor, bildet sich ein schlichtes, oft zu stark vereinfachtes Bild. Vielfältige Informationen lassen dagegen ein vielgestaltiges Vorstellungsbild mit zahlreichen Fassetten entstehen.“ 37 Die Kritik des Überinformierens lässt sich im Rahmen der Kritik der Kommunikationsmodelle erklären, die in der Tradition der amerikanischen Sozialwissenschaft der Nachkriegszeit stehen. Diese Modelle besagen in Bezug auf die internationale Kommunikation, dass „vorurteilsbeladene, negative Vorstellungen von anderen Nationen auch zu kriegerischen Handlungen führen können“ (Kunczik 2002: 271). Daher soll die Verbesserung der Kommunikation zwischen zwei Staaten stattfinden, das wiederum kann durch die totale Information über den jeweiligen Interaktionspartner [auch das Unternehmen und die Öffentlichkeiten – G.M.B] zur Verfügung gestellt werden. (vgl. Kunczik 2002: 272). Die Hauptaussage dieser Modelle kann man im Rahmen der Relation zwischen zwei Personen erklären: Je mehr ein Mensch von dem anderen weiß, umso mehr mag er ihn. Die Kritik besteht darin, dass eine umgekehrte Situation auch möglich ist. (vgl. ebd.). Zugleich kann das „totale Informieren“ heutzutage nicht stattfinden, z. B. wegen der rechtlichen Einschränkungen.

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

staltung einer neuen Corporate Identity, in der das Unternehmen zeigt, dass es sich gegen bereits aufgetretene und neue Krisenursachen wappnet, kann zur positiven Korrektur eines bisherigen bzw. zum Aufbau eines neuen guten Images der Organisation beitragen. Änderungen an der Corporate Identity sind besonders nach Krisen von großem Format notwendig. Auch das Corporate Image (Unternehmensimage) ist kein statisches Produkt, sondern es befindet sich in einem permanenten Transformationsprozess. Diese Dynamik kann sich sowohl in eine positive als auch in eine negative Richtung entwickeln. Unter krisenpräventiven Aspekten ist es daher notwendig, ein Image-Controlling (u. a. eine Überprüfung der Relation zwischen dem Soll-Zustand und Ist-Zustand) durchzuführen, um das Image des Unternehmens zu erfassen und gegebenenfalls zu korrigieren. Das Image kann zum Beispiel über eine Imageanalyse oder eine Umfrage getestet werden, die zum Aufgabenbereich der Kommunikationsverantwortlichen gehören sollte.

3.2

Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation

3.2.1

Corporate Communication

Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) bezeichnet das Management der Kommunikationsprozesse des Unternehmens. Sie umfasst sowohl die externe als auch die interne Kommunikation der Organisation, insbesondere die Kontakte mit den Medien.38 Ziel von Corporate Communication als Teil der Corporate Identity ist „die Verzahnung aller unternehmerischen Kommunikationsmassnahmen sowie die Notwendigkeit eines homogenen Unternehmensauftritts“ (Herger 2005: 260). Marra hat in seinem Modell exzellenter Krisen-PR den schon im vorigen Kapitel angesprochenen Begriff der Kommunikationskultur eingeführt. Unter Kommunikationskultur39 versteht er „Philosophien“, Ideologien, Werte, Erwartungen, Einstellungen, Normen etc., die in Form „ungeschriebener Gesetze“ existieren, wobei es innerhalb einer Organisation mehrere „Philosophien“ geben kann. Beispiele hierfür sind u. a. Regeln hinsichtlich der Sicherheit am Arbeitsplatz, des Erscheinungsbildes der Mitarbeiter, der Art und Weise der Entscheidungsfindung oder der Reaktionen auf das Fernbleiben von der Arbeit (vgl. Marra 1998, nach Kunczik 2002: 286). Der Begriff Kommunikationskultur ist bei Marra sehr breit ausgelegt und grenzt an den Terminus der Unternehmenskultur. Eine so definierte Kommunikationskultur wird 38 39

Dieses Thema wird ausführlich im Kapitel 9.1.2 behandelt. Kunczik (2002: 286) weist darauf hin, dass Marra den Begriff der Kommunikationskultur in Anlehnung an Mitroff und Kilmann (1984: 65) definiert.

3.2 Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation

57

von Marra in der Zeit vor und während des Auftretens einer Krise als besonders wichtiger Faktor für ihre Bewältigung bewertet (vgl. ebd.). Gewöhnlich wird die Kommunikationskultur als Teil der Unternehmenskultur definiert.

3.2.2

Corporate Communication und die Nachhaltigkeit des Unternehmens

Mit dem Nachhaltigkeitskonzept des Unternehmens gewinnt der Einsatz der kommunikativen Maßnahmen, die das Handeln nach den Regeln der Corporate Sustainability einerseits publizieren und andererseits kommunikativ sichern, immer mehr an Bedeutung für das Unternehmen. Die Corporate Communication, d. h. Kommunikationsprozesse, die die genannten drei Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Soziales betreffen, tragen oft den Namen Sustainable Communication. Dass Profit-Unternehmen über ihre wirtschaftlichen Leistungen und ökonomische Lage umfassend berichten, ist selbstverständlich. In den Kommunikationsprozessen verweist jedoch Steinert (2000: 2) auch auf die Bedeutung der Kommunikation in Bezug auf die Umweltproblematik: „Damit wird deutlich, dass Nachhaltigkeitskommunikation im Gegensatz zur Umweltkommunikation nicht mehr ausschließlich eine ökologische Anforderung ist. Umweltschutz und soziale Verantwortung sind heute enger mit strategischen Fragen verknüpft. Für die Politik und die produzierende Wirtschaft bedeutet dies, dass sich die bekannten Koordinaten verschoben haben: Rücksicht auf die Umwelt und den Menschen sind zu einem Zukunftsthema geworden.“ Parallel hierzu nimmt die Kommunikation über soziale Ziele einen wichtigen Platz in der Politik des Unternehmens ein. Der Umgang mit dieser Verantwortung, die als gesellschaftsorientiertes Ziel eingestuft wird, soll durch die Kommunikationsprozesse der Öffentlichkeit transparent gemacht werden. Diese Position vertritt u. a. Wehmeier (2005: 583): „Produkt- und organisationsbezogene PR reicht in der modernen Gesellschaft oft nicht mehr aus: Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihren gesellschaftlichen Nutzen aktiv zu verdeutlichen, um ein positives öffentliches Image zu generieren. [Gesellschaftsorientierte Public Relations – G.M.B.] kann bei diesem Prozess helfen, indem sie auf gesellschaftliche Interpretationsprozesse Einfluss zu nehmen sucht. Dies kann mittels unterschiedlicher Instrumente und Verfahren erfolgen, etwa durch Umwelt- und Kultursponsoring, Unterstützung kommunaler Aufgaben oder das Einrichten einer Online-Diskussionsplattform zu einem aktuellen Thema.“ Die Nachhaltigkeitskommunikation bedeutet allerdings nicht nur, das Konzept der Corporate Sustainability öffentlich deutlich zu machen, d. h. ökologische, soziale und ökonomische Leitlinien und Kernbotschaften zu Agenda-Themen zu machen. Sustai-

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

nability Communication heißt auch, über die Handlungsprozesse des Unternehmens auf allen drei Gebieten kontinuierlich zu berichten, d. h. sie nicht nur als Zustand sondern vielmehr als Vorgang darzustellen. Es ist wichtig ökologische, soziale und ökonomische Entwicklungen und Leistungen als Ergebnis der nachhaltigen Politik des Unternehmens kommunikativ transparent machen. Hierbei sollte die Nachhaltigkeitskommunikation nicht separate Informationen über die einzelnen Gebiete liefern, sondern eher gegenseitige Abhängigkeits- und Ergänzungsrelationen darstellen und hervorheben. Sie tragen dazu bei, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig und ökonomisch effizient40 wird, aber zugleich, was kaum in diesem Zusammenhang betont wird, seine Krisenresistenz erhöht. Auffällig ist es jedoch, dass kein direkter Zusammenhang zwischen der Sustainability Communication und den gesellschaftsorientierten Funktionen der Kommunikation (Public Relations), die das Unternehmen der Kommunikation zuspricht, aufgebaut wird. Es geht hier vor allem um einen Einsatz der Kommunikation, mit dem Ziel Konflikte zu lösen.41 Da ohne diese wichtige Funktion eine nachhaltige Kommunikationsarbeit des Unternehmens sowie die Krisenprävention nicht denkbar ist, wird diese Problematik in den folgenden Kapiteln genau besprochen und theoretisch untermauert.

3.2.3

Kommunikationskrisenprävention und die Funktionen der Kommunikation

In den vorangehenden Kapiteln wurde betont, dass das Unternehmen durch die Gestaltung der Kommunikationsprozesse seine Kernbotschaften und Richtlinien der Öffentlichkeit offen legt. Klewin (1994: 1) bringt diese Funktion der Kommunikation auf den Punkt: „Corporate Identity (CI), die Identität des Unternehmens, sichtbar zu 40

„Nachhaltigkeit bringt neue Herausforderungen mit sich. Henkel will sie proaktiv in Wettbewerbsvorteile umsetzen. Eine ausgewogene Balance zwischen Ökologie, Ökonomie und Sozialem sichert den wirtschaftlichen Erfolg und die Attraktivität des Unternehmens.“ (Firma Henkel, zit. nach Steinert 2000: 11). 41 In der Forschung wird zwischen folgenden drei PR-Perspektiven unterschieden: 40 • der Perspektive der organisationsorientierten Ansätze, 40 • der Perspektive der marketingorientierten Ansätze und 40 • der Perspektive der gesellschaftstheoretischen Ansätze (vgl. Röttger 2000: 25). 40 „Dementsprechend unterscheidet Signizer (1992: 135ff.) drei Sichtweisen der PR: 40 1. Die organisationstheoretische Sichtweise, deren zentrale Forschungsfrage lautet, welchen Beitrag PR zur Erreichung von Organisationszielen leistet. 40 2. Die gesellschaftstheoretische Sichtweise, die nach dem Beitrag von PR zum Funktionieren moderner, pluralistischer Gesellschaften fragt. 40 3. Die marketingtheoretische Sichtweise, die sich mit dem Beitrag der PR zur Erreichung der Marketingziele von Organisationen befaßt, wobei insbesondere solche Aspekte wie die Ergänzung und/oder Erweiterung anderer kommunikationspolitischer Maßnahmen wie Absatzwerbung und Verkaufsförderung berücksichtigt werden.“ (zit. nach Kunczik 2002: 74)

3.2 Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation

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machen und für alle öffentlichen Auftritte zu nutzen, ist eines der Hauptziele moderner Öffentlichkeitsarbeit.“ Aus der krisenpräventiven Perspektive reicht es aber nicht aus, die Funktion der Corporate Communication nur auf die öffentliche „Bekanntmachung“ der Corporate Identity der Organisation zu reduzieren. Auch wenn die soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility) kommunikativ signalisiert wird, kann die Funktion der Kommunikation des Unternehmens auf diesem Gebiet noch viel breiter ausgelegt werden (siehe gesellschaftsorientierte Ansätze). Die Funktion der Kommunikation im Dienste der Krisenprävention42 kann den gängigen Definitionen der Public Relations (PR) entnommen werden. Diese betonen unter anderem die folgenden Merkmale: • PR ist Issues Management.43 • PR ist Krisenmanagement.44 • PR ist das Management von Themen und thematischen Konflikten.45 42

Diesen Typ der Relation zwischen den Public Relations und der Krisenprävention (auch der Krisenhandhabung) werden wir als endogene Beziehungen (introspektive Ansicht; innerhalb einer Disziplin) verstehen. Im Gegensatz hierzu sind zum Beispiel die Relationen zwischen den PR und dem Journalismus oder der Werbung als exogene Beziehungen (zwischen den Disziplinen) zu verstehen. Bei Kückelhaus geht es entsprechend um eine „Innenansicht“ und „Außenansicht“ der Public Relations. Die Forschungsfragen der „Innenansicht“ der PR sind Systematisierung des Forschungsfeldes und Aufzeigen von Entwicklungstrends interdisziplinärer Segmente theoretischer Annahmen zu PR wie Begriffsgeschichte, Formen theoretischen Nachdenkens, Abgrenzungsproblematik, Verständnisweisen von PR. Zum Forschungsfeld „Außenansicht“ der PR gehört u. a. die akademische Verankerung von PR in Forschung und Lehre (vgl. hierzu Kückelhaus 1998: 33). 43 „The ultimate goal of issue management should be to shape public policy to the benefit of the organization“ (u. a. Wilson 1990: 41). 44 „International gesprochen hat Öffentlichkeitsarbeit heute auch die function of issues management. Dazu meine Übersetzung: heikle Themen voraussehen, vorbereiten, durchdenken, planen und schließlich der Öffentlichkeit richtig antworten! Sie können es auch Krisen-Management nennen!“ (Oeckl 1988: 24). 45 PR ist das „bewusste, geplante und dauerhafte Bemühen um ein Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen, Institutionen und Personen und ihrer Umwelt. Öffentlichkeitsarbeit meint vor allem aktives Handeln durch Information und Kommunikation auf konzeptioneller Grundlage. Sie ist darum bemüht, Konflikte zu vermeiden oder bereinigen zu helfen“. (Diskussionspapier der DPRG; prmagazin 10/86: 40). „Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations vermittelt Standpunkte und ermöglicht Orientierung. Sie ist daher das Management von Themen und thematischen Konflikten zwischen Personen/Organisationen und der Öffentlichkeit. Ethisch verantwortliche Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations gestaltet Informationstransfer und Dialog entsprechend unserer freiheitlich-demokratischen Werteordnung und im Einklang mit den geltenden PR-Codices. Sie dient der Öffentlichkeit und zielt auf verdientes Vertrauen. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations trägt auch dazu bei, Konflikte durch Information und Interessenausgleich zu bewältigen.“ (Leitlinien und Berufsbild Öffentlichkeitsarbeit/PR 1997: 58, zit. nach Kunczik 2002: 28).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

• PR bezieht die Handhabung von Problemen und Streitfragen ein; PR dient als Frühwarnsystem.46 • PR ist ein Instrument zur Bereinigung und Vorbeugung gesellschaftlich-wirtschaftlicher Konflikte.47 • PR ist „engineering of consent“; „Adjustment“ – PR als organisationspolitisches Instrument der Anpassung unterschiedlicher Interessen.48 Kommunikationsprävention ist also für viele Autoren schon im PR-Begriff selbst enthalten. Die Begründung dafür fällt unterschiedlich aus, je nachdem, ob von einer organisationsorientierten oder einer gesellschaftsorientierten Theorie ausgegangen wird. 3.2.3.1

Organisationsorientierte Ansätze

Da sich ein Dienstleistungs- oder Wirtschaftsunternehmen hauptsächlich durch seinen ökonomischen Erfolg definiert, wird die Bedeutung der Kommunikation, als einer der so genannten „weichen Faktoren“ für die Unternehmensleistung in der letzten Zeit erneut diskutiert. In öffentlichen und organisationsinternen Debatten wird vor allem der Zusammenhang zwischen dem PR-Erfolg und dem Unternehmensabsatz thematisiert: „Die grundsätzliche Frage, ob Kommunikation zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt, stellt sich heute nicht mehr, denn es bestehen generell keine Zweifel mehr daran, dass dem so ist. Diskussionsstoff liefern demnach nur noch die Fragen, auf welchem Wege Kommunikation am effektivsten einzusetzen ist und 46

„PR ist eine unterscheidbare Management-Funktion, die dazu dient, wechselseitige Kommunikationsverbindungen, Akzeptanz und Kooperation zwischen einer Organisation und ihren Öffentlichkeiten herzustellen und aufrechtzuerhalten. Sie bezieht die Handhabung von Problemen und Streitfragen ein; sie unterstützt das Management im Bemühen, über die öffentliche Meinung informiert zu sein und auf sie zu reagieren; sie definiert die Verantwortung des Managements in ihrem Dienst gegenüber dem öffentlichen Interesse und verleiht ihm Nachdruck; sie unterstützt das Management, um mit dem Wandel Schritt halten zu können und ihn wirksam zu nutzen; sie dient als Frühwarnsystem sowie gesunde und ethische Kommunikationstechniken als ihre Hauptinstrumente“ (Harlow 1976: 36; die Übersetzung wurde entnommen aus: Ronneberger/Rühl 1992: 29). 47 „Öffentlichkeitsarbeit ist heute auch ein Instrument zur Bereinigung und Vorbeugung gesellschaftlich-wirtschaftlicher Konflikte im Übergang von der Industrie- zur Kommunikationsgesellschaft auf dem Wege zum ‚Weltdorf‘“. (Pflaum/Pieper 1989: 246). 48 „Zwei Schlüsselbegriffe fassen dabei sein [Bernays’ – G.M.B.] Verständnis von PR zusammen: ‚Adjustment‘ – PR als organisationspolitisches Instrument der Anpassung unterschiedlicher Interessen und ihrer Interpretation von Organisation und gesellschaftlichem Umfeld und ‚engineering of consent‘, der Versuch durch Informations-, Überzeugungs- und Anpassungsarbeit Akzeptanz und Unterstützung für eine Organisation in der Öffentlichkeit zu gewinnen.“ (Brauner/Leitolf/Raible-Besten/Weigert 2001: 277).

3.2 Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation

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in welcher Relation Aufwand und Ertrag – also ‚Return on Communication‘ – stehen.“ (Riecke 03/2005: 54) Demnach wird in den Debatten zum Thema: „Wie schafft die Kommunikation die Werte des Unternehmens?“ z. B. der Aspekt der Differenzierung und die Profilierung des Unternehmens auf dem Markt mittels Kommunikation betont. Und genau in solchen Diskussionen muss die Bedeutung der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikation für den Erfolg des Unternehmens signifikant betont werden. Erst detaillierte Fragen, z. B. wann und in welcher Form das Unternehmen das krisenpräventive Kommunikationsmanagement braucht, können das Bewusstsein für das Vorkommen einer Krise und eine Sensibilisierung für die Krise erzeugen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich explizit mit diesem Thema. Autoren, die die organisationsorientierte Perspektive betonen, sehen als Ziel der Handhabung von Krisen die Sicherung der strategischen, überlebensrelevanten Ziele des Unternehmens. Public Relations wird hier als „das Management der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen verstanden“49, wobei sowohl die Steuerungs- und Koordinationsfunktionen als auch die Ausführungsfunktionen gemeint sind (siehe mehr dazu Kap. 6). Die Rolle der Public Relations besteht u. a. darin, den Fortbestand des Unternehmens zu unterstützen. An dieser Stelle redet man von einer organisationsbezogenen Relevanz der Kommunikationskrisenprävention. Strategische Unternehmensziele, insbesondere von Dienstleistungsunternehmen, sind also prinzipiell durch den ökonomischen Erfolg bestimmt. Marktorientierte Theorien, die in der Betriebswirtschaftslehre verwurzelt sind, betrachten die Public Relations grundsätzlich als einen Teil des Marketings und beschreiben sie im Kontext der absatzfördernden Maßnahmen. Die Kommunikationskonzeption wird in diesem Falle darauf ausgerichtet, das Erreichen von positiven ökonomischen Ergebnissen des Unternehmens zu unterstützen. Das krisenpräventive Kommunikationsmanagement wird demnach als Werkzeug zur Sicherung eines wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens verstanden.50 3.2.3.2

Gesellschaftsorientierte Ansätze

Aus der Sicht der Krisenprävention soll die Corporate Communication die Bereitschaft des Unternehmens zur Interessenannäherung und zum Kompromiss bzw. Kon49

„Public relations is the management of communication between an organization und its public.“ (Grunig/Hunt 1984: 6). 50 Zu den organisationsbezogenen Ansätzen gehören beispielsweise: Ansgar Zerfaß „Unternehmungsführung und Öffentlichkeitsarbeit“ (2004), Werner Faulstich „Öffentlichkeitsarbeit. Kritische Einführung in Problemfelder“ (1992), Klaus Merten „Begriff und Funktion von Public Relations“ (1992), James Grunig und Todd Hunt „Managing Public Relations“ (1984) u. a.

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

sens mit seinen relevanten Bezugsgruppen umfassen. Durch diese Forderung gewinnt auch die gesellschaftsorientierte Perspektive der PR-Theorie wieder an Bedeutung. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass eine Kommunikation im Dienste des Marketings für das Unternehmen heutzutage nicht mehr ausreicht, um krisenpräventiv zu handeln. Schon in den ersten Jahren der Etablierung der Public Relations (auch als Unternehmenskommunikation ausgelegt; vgl. Kap. 7.1) in Deutschland wurde immer wieder mit der wörtlichen Übersetzung des Terminus Public Relations operiert und betont, dass es um die Herstellung und Pflege öffentlicher Beziehungen geht. Im deutschsprachigen Raum gilt daher „Öffentlichkeitsarbeit“ als das gängige Synonym zum Terminus Public Relations.51 Public Relations bedeutet hier das Unterhalten öffentlicher kommunikativer Beziehungen des Unternehmens zu seinen Bezugsgruppen.52 Mit der Erklärung „Öffentlichkeitsarbeit ist das Phänomen, das Arbeit mit der Öffentlichkeit, in der Öffentlichkeit und für die Öffentlichkeit bedeutet“ hat Oeckl die Funktion der Public Relations bezeichnet (1976: 19). Diese PR-Definition hat Kommunikationsexperte Heinz Goldmann mit der Feststellung „Gegen die Öffentlichkeit Unternehmenspolitik zu machen ist aussichtslos“ abgerundet (zit. nach Herbst 1997: 12). Dahinter steht die Vorstellung, dass das Unternehmen auch auf gesellschaftsorientierte Ansätze zurückgreifen muss, um krisenpräventiv zu handeln und seine Existenz zu sichern. Die Relevanz der Kommunikation zeigt sich in ihrem Vermögen, Konflikte zwischen dem Unternehmen und seinen relevanten Bezugsgruppen auszutragen und so insgesamt zu einer Verbesserung gesellschaftlicher Verständigungsverhältnisse in möglichem Ausmaß beizutragen. Den PR-Verantwortlichen wird demnach die Rolle des Vermittlers oder Mediators zwischen dem Unternehmen und seinen relevanten Bezugsgruppen zugeschrieben. Zwischen den Zielen und Vorstellungen eines Unternehmens und den Zielen und Erwartungen einer Gesellschaft in Bezug auf das Unternehmen gibt es meistens Differenzen. Diese Differenzen kann das Unternehmen krisenprophylaktisch aufgreifen. 3.2.3.2.1 Das Modell der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit (VÖA) Einen gesellschaftsorientierten Ansatz ermöglicht das situative Modell der Public Relations von Burkart und Probst – das Modell der verständigungsorientierten Öf51

Dieser Eindeutschungsvorschlag wurde im Jahre 1950 von A. Oeckl gemacht und ist sowohl in den Fach- als auch Alltagswortschatz eingegangen. 52 „Wenn grundsätzlich jede Kommunikation Beziehungen zwischen den Kommunizierenden schafft oder reflektiert, und wenn dies nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen in ihrem gesellschaftlichen Umfeld und für Medien in ihrem Wirkungskreis gilt, dann ist der Beziehungsaspekt die Grundlage gesellschaftlicher Kommunikation. Dieser Bezugsaspekt wird durch PR bewußt gemacht und gefördert [also gemanagt – G.M.B.]. PR ist [daher – G.M.B.] die Grundform des gesellschaftlichen Kommunizierens.“ (Avenarius 2000: 49f.)

3.2 Corporate Communication – Identitätsorientierte Unternehmenskommunikation

63

fentlichkeitsarbeit (VÖA)53. Die verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit ist ein zu Beginn der 1990er Jahre entwickeltes Konzept zur Planung und Evaluation von PR-Arbeit. Es geht davon aus, dass der „Verständigungsprozess zwischen PRAuftraggeber und bestimmten Zielgruppen eine zentrale, nicht zu unterschätzende Rolle spielt“ (Burkart 2005: 609). Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit soll für Situationen gelten, in denen Interessen durchgesetzt werden sollen, aber in der Öffentlichkeit Ablehnung bzw. Widerstand besteht oder zu erwarten ist, so „daß die Interessendurchsetzung (in den demokratischen Gesellschaften) nur unter Miteinbeziehung der Betroffenen möglich scheint.“ (Burkart/Probst 1991: 59, zit. Kunczik 1993: 226) VÖA bringt Verständnis für das jeweilige Interesse des Kommunikationspartners auf und soll Einverständnis schaffen in Bezug auf die zu thematisierenden Gegenstände, das Vertrauen in die Organisation, die Institution bzw. das Unternehmen und die Legitimität der vertretenen Interessen. (vgl. Burkhard und Probst 1991: 62, nach Kunczik 1993: 226). Dieses Modell sieht vor, dass die Konflikte durch einen symmetrischen Dialog auf der Basis des Konsenses gelöst werden. 3.2.3.2.2 Das situative Modell exzellenter Public Relations Neben dem Modell der VÖA gehört auch das Alternative Konfliktlösungsverfahren (Alternative Dispute Resolution/ADR) zur Reihe der gesellschaftsorientierten PR-Ansätze, die die Lösung von Konflikten durch einen gezielten Einsatz von Kommunikation propagieren. Nach dem ADR soll ein Konflikt auf der Basis des Konsenses gelöst werden und mit der Akzeptanz der an diesem Konfliktverfahren Beteiligten und durch seinen Ausgang Betroffenen einhergehen (vgl. Kunczik 2002: 305) (siehe Mediation; Kap. 5.3). Auf diesem Ansatz basiert das Konzept des situativen Modells exzellenter Public Relations von Dozier, Grunig und Grunig (1995)54: „Die beteiligten Akteure werden als kooperative Antagonisten gesehen, die zum einen ihre subjektiven Ziele verfolgen und zum anderen an vorteilhaften bestehenden Beziehungen festhalten. Durch Verhandlungen (intensive individuelle Kommunikation) wird versucht, Kompromisse zu erzielen, die für beide Seiten vorteilhaft sind.“ (Kunczik 2002: 284). Das neue situative Modell soll eine Vorgehensweise beschreiben, in der die beteiligten Akteure kooperativ handeln. Ihr Ziel ist, sowohl ihre subjektiven Ziele zu verwirklichen als auch gleichzeitig stabile Beziehungen aufzubauen. Exzellente PR ist an symmetrischer Kommunikation als „ethischem Bezugsrahmen“ orientiert, greift aber je nach Situation auf unterschiedliche Taktiken zurück (vgl. ebd.). Das heißt, dass man sich von Fall zu Fall auch asymmetrischer Kommunikation bedient, wenn diese als „Überzeugen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnis“ verstanden wird (ebd.). 53

Das Konzept der VÖA orientiert sich an der „Theorie des kommunikativen Handels“ von Habermans (1981). 54 Dem Modell der exzellenten Public Relations liegen die vier Modelle der PR von Grunig und Grunig und das spieltheoretische Mixed-Motiv-Modell von Murphy (1991) zugrunde.

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

Dieses Modell erklärt, dass PR dann exzellent wirkt, wenn langfristige Kontakte mit den Bezugsgruppen aufgebaut werden. Dazu ist sowohl symmetrische als auch asymmetrische Kommunikation geeignet. Da die Prävention des Unternehmens sich auch durch langfristige Beziehungen definiert, sind beide Formen der Kommunikation – die asymmetrische und symmetrische – als krisenpräventiv zu verstehen. „Während das reine Kooperationsspiel mit der symmetrischen Kommunikation gleichgesetzt wurde, versuchen nach Grunig u. a. (1995: 201) Unternehmen im Spiel mit gemischter Motivation, ihre eigenen Motive zu realisieren, während sie gleichzeitig darum bemüht sind, ihre Bezugsgruppen […] bei der Verwirklichung [ihrer] Interessen zu unterstützen.‘“ (Kunczik 2002: 280). 3.2.3.3

Integrative Ansätze

Sowohl bei gesellschaftsorientierten als auch organisationsbezogenen PR-Definitionen und -Theorien lässt sich offensichtlich feststellen, dass die gesellschaftsorientierte Perspektive der Kommunikation das krisenpräventive Kommunikationsmanagement umfassender betrachtet als dies organisationsbezogene Ansätze tun. Diese Feststellung kommt am Beispiel des Vergleichs von zwei PR-Modellen zum Ausdruck: des organisationstheoretischen situativen Theorieansatzes von Grunig/ Hunt (1984) und des gesellschaftsbezogenen Theorieansatzes von Ronneberger (1992), der von Langkau (1994) durchgeführt wurde. Er konstatiert: „Auch ideologisch betrachtet, weisen beide Theorieansätze Public Relations einen unterschiedlichen Stellenwert zu. Während PR beim organisationstheoretischen Ansatz nur eine Funktion unter anderen zur Problemlösung und auch nur eine Form der Beziehung zwischen Organisation und Institution und der Gesellschaft darstellt, sind Public Relations in Ronnebergers Ansatz die Funktion der Problemlösung und die wichtigste Form der Beziehung zwischen Institutionen/Organisationen und Gesellschaft. Ronnebergers Ansatz ist dabei allerdings der umfassendere, denn er schließt, wenn auch nur zweitrangig, die Funktionen von PR für die einzelne Organisation mit ein.“ (ebd.: 11) Aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne soll das Unternehmen integrative Ansätze55 in Bezug auf die Gestaltung der Kommunikationsprozesse verwenden. Demnach wird von der Voraussetzung ausgegangen, dass „die ökonomische Effizienz eines Unternehmens mittel- und langfristig abhängig ist von seiner Integration in das soziale Beziehungsumfeld. Kommunikation wird im gesellschaftlichen Beziehungsgefüge ein immer stärker wirkender Faktor.“ (Kamm 1999: 27). „Das heute erforderliche Selbstverständnis von PR“, schreibt Schulze-Fürstenow (2001: 2), soll u. a. folgende Kernaussage umfassen: „PR-relevante Kommunikationsaufgaben können heute nicht allein zweckorientiert verstanden und nur im 55

Zum Begriff „integrative Ansätze“ Avenarius (2000: 48).

3.3 Folgerungen zu den Präventionsprinzipien in Bezug auf die Corporate Identity

65

Eigeninteresse wahrgenommen werden; ihre soziale und institutionelle Vernetzung mit öffentlichen Interessen erfordert in jedem Fall Ausgleich und Konsens anstrebende, also gesellschaftsorientierte PR-Arbeit.“56

3.3

Folgerungen zu den Präventionsprinzipien in Bezug auf die Corporate Identity: Corporate Culture, Corporate Design und die Funktionen der Kommunikation

• Die Corporate Culture umfasst die Bereitschaft zur offenen und transparenten Kommunikation. Das betrifft sowohl z. B. die Transformationen des Unternehmens als auch problematische Themenbereiche. • Problem- und Risikobewusstsein in Bezug auf eigenes Handeln soll Bestandteil der Corporate Culture sein und im Rahmen der Unternehmenskommunikation offen gelegt werden. • Das Unternehmen deklariert die Bereitschaft, Erwartungen der relevanten Bezugsgruppen wahrzunehmen und diesen entsprechend mit der nötigen Interessenannäherung zu begegnen. • Das Unternehmen beschränkt sich in seinen strategischen Plänen nicht nur auf organisationsbezogene und marktorientierte Perspektiven, sondern versucht sie mit einer gesellschaftsorientierten Sicht zu verbinden, d. h. das Corporate Sustainability zu erreichen. • Zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image sollen keine Diskrepanzen entstehen. • Nach der akuten Krise ist ein Entwurf eines neuen Konzepts der Corporate Identity für jedes Unternehmen im Rahmen der optimierten Prävention unentbehrlich. Man redet hier von der Modifikation der Corporate Identity. • Das Prinzip der Nachhaltigkeit des Unternehmens betrifft auch die Bestimmung der Funktion der Unternehmenskommunikation, die nach den integrativen Ansätzen gestaltet werden soll (Sustainable Communication). Besonderes Augenmerk gilt der konflikt- und krisenaustragenden Funktion der Kommunikation. • Das Unternehmen liefert durch Kommunikationsprozesse den relevanten Bezugsgruppen Informationen, die es ihnen erlauben, ein Unternehmensimage mit verschiedenen Facetten aufzubauen. 56

Schulze-Fürstenow hat ein gesellschaftsorientiertes Modell entworfen, das als DIPR-Modell bekannt ist. Es erhielt seinen Namen nach den ersten Buchstaben der vier Arbeitsphasen: Datenerfassung und -bewertung/Situationsanalyse (Phase 1), Integrierte PR-Strategie (Phase 2), PR-Programm (Phase 3) und Realisation (Phase 4) (vgl. Schulze-Fürstenow 2001: 4).

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3 Corporate Identity versus Corporate Image aus der krisenpräventiven Perspektive

• Corporate Design soll ein einheitliches, widerspruchfreies Bild des Unternehmens nach außen liefern, die auch mit den Kernbotschaften und Richtlinien dieses Unternehmens korrespondiert. Durch das Corporate Design soll die Wiedererkennbarkeit und Identität der Organisation entstehen. • Das Erscheinungsbild des Unternehmens soll das Ergebnis der Zusammenarbeit der PR-und der Marketing-Abteilung sowie der zuständigen externen Agenturen sein. • Ohne visuelle Kommunikation kann kein Kommunikationskonzept eines Unternehmens existieren, wobei die Piktogramme an Bedeutung gewinnen.

4

Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

Unternehmenskrisen werden hier definiert als temporäre, nicht intendierte, prozesshafte Dysfunktionalitäten57 im strukturellen und kommunikativen Bereich des Unternehmens und im Kontakt mit den Medien, welche die Realisierung von relevanten Zielen dieses Unternehmens gefährden oder sogar unmöglich machen.58 Die Skala dieses Gefährdungsgrades reicht von „Erreichung der Ziele möglicherweise gefährdet“ über „Ziele gefährdet“ und „Ziele wesentlich gefährdet“ bis hin zu „Erreichung der Ziele unmöglich“. Es gibt Begriffe, die ad hoc meist negativ gedeutet werden, ohne dass deren Kontext berücksichtigt wird. Zu solchen Bezeichnungen gehört auch das Wort „Krise“ im Alltagsverstehen. Schon seit dem 16. Jahrhundert, unter dem Einfluss der französischen Sprache, ruft dieser Begriff pejorative Assoziationen hervor. Aus der Sicht des Unternehmens kommt das negative Potential der Krise mit der „dramatischen Einengung des unternehmerischen Handlungsspielraums“ (Arndt 1998: 10) zum Ausdruck.59 Zugleich wird die Krise „als Entscheidungsprozeß betrachtet, der unter Zeitdruck eingeleitet werden muß“ (Krystek 1987: 4), „[…] um eine wachsende Gefahr vor dem Augenblick der Ausweglosigkeit aufzuhalten“ (Deutsch 1973: 92, zit. nach Krystek 1987: 4).60 Andererseits kann aber das Auftreten der Krise auch als ein Sig57

Krystek benutzt die Bezeichnung „Dysfunktionalitäten“ in Bezug auf die Störungen. Krystek definiert Unternehmungskrisen als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang.“ Er schreibt weiter: „Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder gar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“ (Krystek 1987: 6f.). In der Fachliteratur und im Internet ist eine kompakte Form dieser umfassenden Definition von Krystek zu finden: „Unternehmenskrisen werden verstanden als vom betroffenen Unternehmen ungeplante und ungewollte Prozesse mit zeitlich begrenzter Dauer. Sie sind in Grenzen beeinflussbar und in ihrem Ausgang ambivalent“ (u. a. vgl. Rosenlieb [www.krisennavigator.de]). 59 Im Zusammenhang mit dieser Definition der Krise wird das krisenpräventive Kommunikationsmanagement als Erweiterung des Handlungsspielraums betrachtet. 60 Krystek (1981: 4) weist darauf hin, dass die Krise als Entscheidungsprozess im Rahmen des entscheidungstheoretischen Ansatzes auszulegen ist. 58

68

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

nal dafür gedeutet werden, dass etwas z. B. mit der Unternehmensplanung und -handlung nicht in Ordnung ist. Rechtzeitig entdeckt und behandelt, übernimmt die Krise die Funktion eines Katalysators (u. a. Kothes 1998). Paradoxerweise kann eine so wahrgenommene Krise ein Unternehmen sogar vor einer Existenzvernichtung schützen. Einen positiv konnotierten Krisenbegriff stellt unter anderem Jänicke (vgl. 1973: 10, nach Krystek 1981: 52) vor, der die Krise als Impuls zu einer umfassenden Systemtransformation versteht.61,62 Diese Problematik wird öfters im Rahmen der „traditionellen“ und „progressiven“ Verstehensweisen der Krise diskutiert. Während im ersten Fall z. B. eher die negativen Aspekte der Krise betont werden, so neigt man im zweiten Falle schnell zu einer optimistischen Deutungsvariante der Krise. Es ist jedoch wichtig, sich bewusst zu machen, dass eine Krise durch Ambivalenz63 gekennzeichnet ist. Beide Charakterzüge – positive wie negative – bestehen somit parallel nebeneinander. Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt die Berücksichtigung des ambivalenten Charakters der Krise und ist weder mit dem traditionellen noch mit dem progressiven Verständnis gleichzusetzen. Vielmehr ist das ambivalente Verstehen der Krise als Summe der beiden Deutungsvarianten zu interpretieren.

4.1

Ambivalenz und Steuerbarkeit der Krise

Nach der tradierten Sichtweise wird die Krise im Bereich des Ausnahmezustands, der Seltenheit und der Grenzerfahrung bzw. des Unmöglichen platziert. Demgegenüber steht ein modernes Paradigma der Auslegung der Krise als Selbstverständlichkeit, Alltagsereignis und Normalität.64 Die Anerkennung der Krise als Normalzustand kann allerdings als problematisch angesehen werden, besonders im Rahmen der antonymischen Betrachtung zum Ausnahmezustand.65 Krisen sind nie als „normal“ einzustufen, doch gehören sie wegen der Häufigkeit ihres Vorkommens nicht mehr zu 61

Das geschieht im Rahmen des systemtheoretischen Ansatzes (vgl. Luhmann 2002). Konflikte, Krisen und Katastrophen werden bei Apitz als Regulative bezeichnet (1987: 15); Herbst betrachtet die Krise als „regulierenden Faktor eines Wirtschaftssystems“ (vgl. 1999: 138). 63 Der Begriff „ambivalent“ bedeutet „doppelwertig und deshalb oft in sich widersprüchlich; zwiespältig“ (Duden 1989: 98). 64 Avenarius schreibt: „Wir sind eine dynamische, alles Überkommene immer wieder in Frage stellende Gesellschaft. Krisen sind so gesehen ein eher normales Vorkommnis.“ (Avenarius 2000: 238). 65 „Mangelt es dem, der eine Krise als öffentlich verschärften Störfall versteht, an diesem Talent [Glück als ‚Talent für das Schicksal‘ – G.M.B.], oder ist gerade umgekehrt der talentiert, der Krisen als möglichen Sonderfall des Normalzustands begreift? Die Antwort für die Öffentlichkeitsarbeit leitet sich aus ihrem Grundverständnis ab und führt zugleich zu diesem zurück: Krisen sind Ausnahmen von Regeln – in ihnen angelegt, aus ihnen erklärbar und mit ihnen zusammen akzeptabel zu halten.“ (Brauer 1993: 444). 62

4.1 Ambivalenz und Steuerbarkeit der Krise

69

einem unbekannten Novum im Unternehmen.66 Ein anzustrebender Normalzustand sind jedoch im Rahmen des ambivalenten Verstehens der Krise die Sensibilisierung für krisenhafte Symptome und die Krisenbereitschaft. Diese mentale Präsenz der Krise in ihrer Vor- und Nachkrisenphase sowie die entsprechenden Kommunikationsgegenmaßnahmen in diesen Phasen tragen den Charakter der Normalität. Wenn aber die Krise da ist, weist das krisenpräventive Kommunikationsmanagement auch Züge von Ausnahmekommunikation auf. In dieser Phase kommt es zur Umsetzung der Prävention, d. h. zur Realisierung der Krisenabwehrpläne. Aus der Perspektive der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sollen also beide Aspekte, „Normalität“ und „Ausnahmezustand“, in Bezug auf die Krise berücksichtigt werden. Die Ambivalenz der Krise ist eng mit der Steuerungsproblematik verbunden.67 Nach dem „traditionellen“ Verständnis wird eine Krise häufig unter der Kategorie ,unbeherrschbares Drama‘ oder „Ausnahmezustands“ (zu dieser Problematik u. a. Möhrle 2004: 7). eingestuft. Diesem Denken folgend, könnte man Prävention als unnötig betrachten, wenn eine Krise sowieso unbeherrschbar ist und zwangsläufig in eine Tragödie mündet. Eine solche Auffassung von Krisen wird aber heutzutage (zu Recht!) als realitätsfremd und unprofessionell betrachtet. Im Unterschied hierzu setzt das „progressive“ Denken eine völlige Beherrschbarkeit der Krise voraus. Während im ersten Fall das Verständnis von Krise einen negativen Einfluss auf die Kommunikationskrisenprävention haben kann, was sich z. B. in Verdrängungsstrategien widerspiegelt, so klingt im zweiten Fall der Aspekt der Steuerbarkeit der Krise bis hin zu einer Neuorientierung des Unternehmens mitunter etwas realitätsfremd. Erst das Wissen über beide Entwicklungsmöglichkeiten der Krise – destruktive und konstruktive – ist für die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne konstitutiv68: 66

Konflikte und das Konfliktmanagement in einer Unternehmensstruktur werden eher als normal angesehen als Krisen und Krisenmanagement. In diesem Zusammenhang reflektiert Krystek: „Im Gegensatz zum Konflikt gilt die Krise als zeitlich begrenzter Prozeß, durch den die substantielle Gefährdung oder die Nichterreichung überlebensrelevanter Ziele gekennzeichnet ist, was ein Überwiegen dysfunktionaler Folgen impliziert. Der Konflikt dagegen wird in spezifischen Organisationsformen (z. B. Matrix-Organisation) institutionalisiert und damit nutzbar gemacht.“ (1981: 8). 67 Krystek betrachtet die Ambivalenz des Krisenausgangs und die Problematik der Steuerung der Krise als bedeutende Elemente für die Definition des Begriffs Krise (1987: 6). 68 Auf diese Problematik weist auch Roth (09/2005: 42f.): „Die Einsätzung, dass die Krisenkommunikation letztlich eine hilfreiche Vorbereitung für die jüngsten Aufgaben in der Kommunikation war, soll keinesfalls der These Vorschub leisten, dass in jeder Krise auch eine Chance stecke. Das ist leicht gesagt und klingt auch gut. Doch machen wir uns nichts vor: Jede Belastungssituation einer bestimmten Kategorie ist für das Unternehmen nur schwer auszuhalten; sie hinterlässt tiefe und oft genug auch dauerhafte Spuren bei den eigenen Mitarbeitern, den Kunden, den Investoren und letztlich auch in der breiten Öffentlichkeit. Es kann daher letztlich nur darum gehen, ob ‚ein Unternehmen eine Krise als solche erkennt und annimmt‘, wie Hartin Möhrle jüngst zu Recht festgestellt hat. Das ist schon viel verlangt – und viel ist erreicht, wenn das Management zu dieser Einschätzung gelangt und entsprechende Schlussfolgerungen für die Kommunikation zieht.“

70

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

Krise ist ein gefährlicher Prozess für das Unternehmen, welcher im Extremfall zum Existenzverlust des Unternehmens führt. Diese Informationen müssen in einem krisenpräventiven Programm vorhanden sein, um einen Prozess als krisenhaft einschätzen zu können. Man muss sich immer im Klaren sein, dass sich trotz eines professionell geplanten Kommunikationsmanagements nicht alle Krisenfälle mit Erfolg meistern lassen und das Ende des Unternehmens nicht vermeidbar sein kann. Auch in einer Endkrisenphase mit dem extremen Ausgang „Katastrophe“ ist das krisenpräventive Kommunikationsmanagement wichtig. Es sorgt dann durch Kommunikation (Information und Dialog mit den Bezugsgruppen) bezüglich der Liquidation des Unternehmens dafür, dass die Bezugsgruppen vor noch größeren Schäden geschützt werden (Endprävention).69,70 Andererseits lässt sich eine Krise auch durch entsprechende Maßnahmen positiv und erfolgreich handhaben. Die Krise kann in einem optimalen Fall zu einem Anstoß für einen konstruktiven Vorgang werden und zu einer Neuorientierung des Unternehmens genutzt werden. Das krisenpräventive Kommunikationsmanagement soll bei der Beherrschbarkeit der Krise helfen und berücksichtigt hierfür besonders die Ambivalenz71 der Entwicklungsmöglichkeiten der Krise, d. h. die sich schnell ändernde Entwicklungsrichtung vom Positiven ins Negative. Eine Ambivalenz besteht auch hinsichtlich der Steuerbarkeit der Krisenprozesse. So verlangen sich schnell ändernde Krisenparameter72 (wie z. B. eine sich rasch ändernde Informationslage) nach einer schnellen strategischen Anpassung der Maßnahmen auf Grundlage der gerade aktuellen Entwicklungssituation. Da nicht selten die vorliegende Situation von der Situation in den 69

Das Krisenmanagement ist eine „besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Wenn sich auch Krisenmanagement schwerpunktmäßig auf die Erhaltung der Unternehmung in ihrer bisherigen Ziel- und Zwecksetzung ausrichtet, so muß diese Managementfunktion auch Formen einer nicht unternehmungserhaltenden Krisenbewältigung einschließen, wie etwa die Abwicklung eines Konkurses oder die Durchführung einer (freiwilligen) Liquidation. Krisenmanagement ist jeweils als eine Form des Managements mit dem Ziel einer Vermeidung oder Bewältigung von Unternehmungskrisen zu begreifen, nicht dagegen als eine Tätigkeit des Initiierens von Krisen.“ (Krystek 1987: 90). 70 In Anlehnung an die Definition des Liquidations-Managements von Hürlimann (1975: 376ff., nach Krystek 1981: 63). 71 Jänicke hebt auch die Kategorie der Ambivalenz in seiner Definition der Krise hervor: Krisen sind „Situationen mit extremer Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten.“ (Jänicke 1973: 13, zit. nach Krystek 1981: 4). Krystek redet über die Ambivalenz des Ausgangs der Krise und bezeichnet sie als „in Grenzen beeinflussbar und in ihrem Ausgang ambivalent“ (u. a. vgl. Rosenlieb [www.krisennavigator.de]). 72 In Anlehnung an Lambeck, der die Krise als dynamischen Prozess versteht. Dieser Prozess ist „durch Phasen hoher Beschleunigung des komplexen Geschehens“ gekennzeichnet und stellt sich „als momentan erfasstes Resultat einer Vielzahl von Parametern“ dar (1992: 39ff.).

4.2 Temporales und integrierendes Verstehen der Krise

71

vorhandenen Standardplänen abweicht, muss man nach dem Use of communication (siehe Kap. 6.1) greifen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Steuerbarkeit von Krisen von der Wahrnehmung des ganzen Krisenprozesses und der Wahl von angemessenen Maßnahmen in der jeweiligen Krisenphase abhängig ist. Einen so verstandenen Begriff der Steuerbarkeit der Krise setzt auch die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne voraus.

4.2

Temporales und integrierendes Verstehen der Krise

Unter dem zeitlichen Aspekt betrachtet, wird die Krise von verschiedenen Autoren ganz unterschiedlich verstanden. Es ist von Krise als Bruch, Situation73, Ereignis oder Zustand, aber auch als Prozess74 die Rede. Aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention ist es eine wichtige Voraussetzung, dass die Krise nicht als Situation, sondern als Prozess, ausgelegt wird. Dieser Prozess besteht aus potentiellen (möglichen), latenten (unsichtbaren) und faktischen (realen) Stadien. Diese Stadien beziehen sich auf die folgenden Krisenphasen: 1) Vorkrisenphase, die aus der potentiellen Krisenphase und der Inkubationskrisenphase besteht, 2) Eigentliche Krisenphase, die mit der akuten Krisenphase gleichzusetzen ist, 3) Nachkrisenphase, die entweder die Endphase der Krise, eine extreme Endkrisenphase oder aber eine Folgekrisenphase beinhalten kann.75 Eine Krise muss unter dem temporalen Aspekt aber nicht nur als ein Prozess verstanden werden. Die Krisenprävention verlangt zusätzlich auch die Auseinandersetzung und Berücksichtigung der mit der Krise verwandten Phänomene Risiko, Issue, Störung, Konflikt und Katastrophe. Obwohl diese Begriffe als separate Größen fungieren76, ist es für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement relevant, die Zusammenhänge zwischen diesen Begriffen zu erkennen und zu berücksichtigen. 73

Mit der Krise wird meistens bezeichnet eine schwierige, unsichere oder gefährliche Situation bzw. Zeit, die vieles ändern kann. (vgl. Langenscheidt 1993: 582). 74 „Krise ist nicht eine plötzliche und unerwartete Situation, sondern ein Prozess, der mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen kann und zeitlich begrenzt ist.“ (vgl. Kaiser 1971: 350; Röthing 1976: 13, zit. nach Krystek 1981: 7). 75 Roselieb unterscheidet vier Krisenphasen: die potentielle, die latente, die akute und die Nachkrisenphase [http://www.krisennavigator.de/ko-in-d.html (09. 05. 2003)]. Lernbinger (1997: 19) nennt drei Krisenphasen: pre-crisis phase, crisis event und post-crisis recovery. 76 Apitz bezeichnet diese Begriffe als mit der Krise verwandt doch in sich völlig autonom (vgl. 1987: 14). Krystek fordert in seiner Krisendefinition eher die Abgrenzung von Störung, Konflikt und Katastrophe vom Begriff Krise (vgl. Krystek 1981: 7), obwohl er im Weiteren auch die existierenden Abhängigkeiten zwischen Krise, Störung, Katastrophe und Konflikt veranschaulicht (ebd.: 9).

72

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

„Häufig wird aber auch schon von Krise gesprochen, wenn es sich erst um ein Risiko handelt: um die Eventualität, daß es zu einer Krise oder zu einer Katastrophe kommen könnte. Wer Risiken beschreibt, beschwört Ängste herauf. Risiken sind vorweggenommen, die erwarteten Krisen. Risikobewußtsein ist die nervöse Basis für die heutzutage übersteigerte Wahrnehmung von Krisen. Wir müssen die Risikowahrnehmung daher in unsere Überlegungen miteinbeziehen. Der Bogen unserer Überlegungen spannt sich daher vom Risiko über die Krise bis zur Katastrophe.“ (Avenarius 2000: 238f.) Risiko ist dementsprechend als eine „vorweggenommene, erwartete Krise“ (Avenarius 2000: 238) bzw. als ein möglicher negativer Ausgang bei einer Unternehmung zu verstehen, mit dem Nachteile, Verlust, Schaden verbunden sind (vgl. Duden 1998: 1259).77 Das Issue, umgangssprachlich als Problem, Streitfrage78 (Boehncke 2001: 185) definiert, bezeichnet ein öffentliches Anliegen (ebd.), aus dem sich ein Konfliktfeld ergibt, kann zugleich eine unstrukturierte Vorlaufphase von Konflikten darstellen (Ansoff 1980).79. Die Störung (Störfall) (umgangssprachlich als eine nachhaltige Beeinträchtigung definiert; vgl. u. a. Duden 1998: 1475), ist eine Dysfunktionalität [auch bei Krystek – Dysfunktionalitäten (1981: 8) – G.M.B.] im Bereich der sachlichen Elemente, die aber das Problembewältigungspotential der Unternehmung nicht überfordert (vgl. Krystek 1981: 9). Zugleich sind Störungen jedoch auch negative Abweichungen, die die Unternehmenskrisen in ihrem früheren Stadium, in der (anfänglichen) Erscheinungsform darstellen (vgl. ebd.). Der Konflikt ist eine „durch das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen o. ä. entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann […]“ (Duden 1998: 869). „Unternehmensbezogen sind Konflikte latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen zwischen den personalen Elementen der Unternehmung“ (Krystek 1981: 9f.), aber auch zwischen dem Unternehmen und seinen Teilöffentlichkeiten. Ein Konflikt ist dementsprechend „eine Vorstufe einer Krise“ (Apitz 1987: 13).80 Die 77

Risiken „sind […] mehr oder weniger komplexe kognitive Konstrukte, in denen Erwartungen über das Eintreten von Schäden aufgrund bestimmter Ursachen gebündelt sind.“ (Peters 2001: 348). Sie bedeuten die Möglichkeit oder Gefahr von Fehlentscheidungen und damit den Eintritt ungünstiger Ereignisse, die eine gefällte Entscheidung unter der gewählten Zielsetzung als nicht optimal erscheinen lassen. (Philipp 1976, Sp. 3454, zit. nach Krystek 1981: 16). 78 „An issue is a condition or pressure, either internal or external to an organization, that if it continues, will have a significant effect on the functioning of the organization or its future interests“ (Boehncke 2001: 185). 79 „Those social, cultural, economic or political concerns or ideas, which are, et any given times, considerend important, and which are the source of debate, controversy or conflict.“ (Watson/Hill 1993: 98). 80 „Einer Krise geht häufig ein KONFLIKT voraus, also eine Auseinandersetzung von mindestens zwei Beteiligten, bei der eine Seite etwas beansprucht oder fordert, was die andere Seite nicht annimmt, ignoriert oder zurückweist. Können die Beteiligten einen Konflikt nicht bei(Fortsetzung auf S. 73)

4.3 Typologien der Krisen

73

Katastrophe schließlich ist ein tragischer Ausgang, ein Synonym für den Zusammenbruch (vgl. ebd.) und „die extreme Form einer Krise“ (Herbst 1999: 1). Als eine extreme Ausprägung von Unternehmungskrisen ohne Möglichkeit des Fortbestandes der Unternehmung (Krystek 1981: 9f.) ist die Katastrophe eine der möglichen Endstufen einer Krise.81 In dieser Arbeit gelten folgende Festlegungen: 1) Risiken entsprechen als „kognitive Konstrukte“ (Peters 2001: 348) einem potentiellen Stadium der Krise und gehören zu der potentiellen Krisenphase. Zu den Risiken gehört jede Art imaginiärter, noch nicht aufgetretener Issues, Störungen, Konflikte und Krisen. 2) Aufgetretene Issues, Störungen und Konflikte gehören in die Inkubationsphase und entsprechen einem latenten Stadium der Krise. 3) Nicht beseitigte Issues, Störungen und Konflikte gehören zu der akuten Krisenphase. 4) Wenn die Krise erfolgreich beendet wird, gilt dies als Endphase der Krise und gleichzeitig als potentielle Krisenphase einer neuen Krise. Zu dieser Phase gehören Risiken, also nicht aufgetretene Issues, Störungen, Konflikte und Krisen. 5) Die Katastrophe ist die extreme Endkrisenphase. 6) Wenn die Krise in der akuten Krisenphase nicht beendet wird, entsteht die Folgekrisenphase, die durch immer noch präsente oder neue Issues, Störungen, Konflikte oder aber andere Krisen gekennzeichnet ist.

4.3

Typologien der Krisen

Häufig wird in der Fachliteratur betont, dass jede Krise einzigartig ist, einen individuellen Verlauf hat und dementsprechend sich sehr schwer in irgendwelche Schemata einordnen lässt.82 Obwohl Krisen einen sehr individuellen Charakter und Verlauf ha80

(Fortsetzung von S. 72) legen, kann es – muss es aber nicht – zu einer Krise kommen (vgl. Herbst 1999: 2). Wird diese Krise nicht gelöst, folgt darauf die Katastrophe (vgl. Apitz 1987: 13). Kaiser unterscheidet zwischen den konfliktbedingten und konfliktfreien Unternehmungskrisen (vgl. Kaiser 1971: 348, zit. nach Krystek 1981: 8). 81 Katastrophe ist schweres Unglück, Naturereignis mit verheerenden Folgen, entscheidende Wendung zum Schlimmen als Schlussfolgerung im antiken Drama (vgl. Duden 1998: 821). Katastrophe ist ein tragischer Ausgang, ein Synonym für ein großes Unglück, eine Verheerung oder den Zusammenbruch. (vgl. Apitz 1987: 13). „Das gestörte Gleichgewicht in einer Krise entfaltet sich nach eigenen Gesetzmäßigkeiten in rasch veränderlichen und unstetigen Vorgängen zu einer Katastrophe“ (ebd.). Unternehmungskrisen in den (anfänglichen) Erscheinungsformen der Störung können zu den Katastrophen führen. (vgl. Krystek 1981: 9). 82 Diese Feststellung impliziert schon eine Betrachtung der Krise als einen Vorgang und nicht als Situation bzw. Zustand, d. h. es wird hier angenommen, dass eine Krise aus verschiedenen Phasen besteht.

74

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

ben, lassen sich doch bestimmte Übereinstimmungen und gemeinsame Richtlinien finden, die helfen können, diese bedrohlichen Prozesse einzuteilen. In den folgenden Unterkapiteln 4.3.1 und 4.3.2 werden die Typologisierungen von Risiken und Krisen dargestellt, die aus der krisenpräventiven Sicht relevant sind. Sie weisen auf die Vorkommensfelder und die Arten der Krisen hin, d. h. sie liefern Kenntnisse, die unentbehrlich sich, um die Krisen mit Erfolg zu antizipieren, vermeiden bzw. sie positiv zu steuern und schließlich zu bewältigen.83 Im letzten Kapitel wird aus krisenpräventiver Sicht erläutert, warum die Einteilung der Krisen, als eine Typologie der Risiken entworfen werden sollte.

4.3.1

Differenzierung der Krisen nach Vorkommensfeldern: Strukturelle Krise, Kommunikationskrise, Medienkrise

Wenn man von der Unternehmenskrise redet, denkt man an eine strukturelle Krise. Mit dem Begriff der Kommunikationskrise wird dagegen meistens eine unprofessionelle Kommunikation während und über eine Krise durch die PR-Abteilung des Unternehmens bezeichnet. Eine der häufigsten Verletzungen der Krisenprävention tritt auf, wenn keine explizite Trennung zwischen den beiden Krisenfeldern – strukturelle Krisen und Kommunikationskrisen – stattfindet. Häufig werden Kommunikationskrisen gar nicht als Krisen wahrgenommen und oft „nur“ als Fehler84 in der Kommunikation bezeichnet. Die Abhängigkeiten zwischen strukturellen und kommunikativen Krisen illustriert das folgende Zitat: „Auffallend an Beispielen wie den Störfällen von Hoechst ist, daß nicht das Unglück selbst als Skandal betrachtet wird und Kritik auslöst, sondern die Kommunikation in der Krise – aus der Krisenkommunikation wird eine Kommunikationskrise.“ (Herbst 1998: 4f.) Tritt eine Unternehmenskrise auf, so reagiert man darauf mit einer entsprechenden Kommunikationsstrategie, die wiederum zu einer Kommunikationskrise führen kann. Einige Autoren verwenden die Bezeichnungen primäre und sekundäre Krise. Die primäre Krise bezeichnet die Unternehmenskrise und die sekundäre Krise die Kommunikationskrise. Diese Bezeichnungen sind jedoch irreführend, da die Kommunikationskrise selbst eine Krise generieren kann, ohne dass ihr eine Krise in einem operativen Bereich vorausgeht. In diesem Fall wäre – vom zeitlichen Ablauf her gesehen – die Kommunikationskrise die erste Krise. Auch wenn das Wort „pri83

Diese Art der „Standardisierung der Vorgehensweise“ gilt auch für die Zeit nach der Krise, wenn eine Neuorientierung eines Unternehmens ansteht. Der Komplex der präventiven Tätigkeiten vor und nach dem Krisenausbruch stellt einen integrierten Teil des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements dar. 84 Die Auflistung häufiger Fehler der Unternehmenskommunikation im Bereich der Medienarbeit stellen Beger/Gärtner/Mathes (1989) dar.

4.3 Typologien der Krisen

75

mär“ als ein Merkmal der Priorität verstanden wird, so wird diese Bezeichnung in Opposition zu der allgemein anerkannten Meinung stehen,85 dass eine Kommunikationskrise die eigentliche Krise darstellt. Die Bezeichnungen „primäre“ und „sekundäre“ Krisen werden in der vorliegenden Arbeit konsequent vermieden. Im Sinne einer Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne werden die folgenden Termini bevorzugt: Krise in einem strukturellen Bereich, Krise in einem kommunikativen Bereich (bzw. entsprechend strukturelle Krisen und Kommunikationskrisen).86 Eine dritte Gruppe bilden die Medienkrisen bzw. publizistischen Krisen,87 die explizit die Rolle der Massenmedien beim Generieren der Krisen betonen. Die Kommunikationskrise wird des Öfteren mit den Begriffen Medienkrise oder publizistische Krise gleichgesetzt. Grund hierfür ist, dass der Berichterstattung über die Krise durch die Medien eine ausschlaggebende Rolle in dem Prozess des Aufmerksamkeitserregens zugewiesen wird (Möhrle 2004: 22f.). Da die PublicRelations-Abteilungen für die Kontakte mit den Medien verantwortlich sind, wird dadurch auch jeder kommunikative Fehler gleich thematisiert. Auch wenn die Abgrenzung nicht immer leicht fällt, soll hier die Medienkrise klar von der Kommunikationskrise unterschieden werden. Im Zentrum steht die Krise, die von den Medien zu einer Krise gemacht wird. Möhrle vertritt sogar die Meinungen, dass erst eine Kommunikationskrise88 „auf strukturelle Probleme, auf Fehler und Versäumnisse aufmerksam macht“ (Möhrle 2004: 23). Obwohl zwischen den beschriebenen Krisenfeldern unbestritten enge Zusammenhänge89 bestehen, ist es für die Prävention wichtig, diese genauer zu analysieren und auch voneinander abzugrenzen.90 Meist besteht zwischen diesen drei Krisenfeldern 85

Ralf-Dieter Brunowsky, Chefredakteur „Capital“ konstatiert: „Nicht so sehr die Krise eines Unternehmens ist das Problem, sondern die Wirkung, die durch dilettantische PR-Arbeit die Krise verstärkt“ (zit. nach Hiermann 2002a). 86 Als „Sekundärkrise“ im temporalen Sinne werden hier nur solche Krisen im kommunikativen Bereich verstanden, die in Bezug auf die schon vorgekommene Strukturkrise eine krisenverstärkende Wirkung aufweisen. 87 Bentele und Rolke weisen darauf hin, dass die kritischen Situationen zwar immer latent vorhanden ist, sich aber nur in Ausnahmefällen zu echten publizistischen Krisen auswachsen (vgl. Bentele/Rolke 1998: 9). 88 Möhrle benutzt das Wort Kommunikationskrise, aus dem Kontext kann man aber erschließen, dass damit die Medienkrise gemeint ist. 89 In diesem Zusammenhang konstatiert Möhrle, dass es also logisch ist, „dass ein Vorfall, ein Unfall, ein Fehler oder auch ein länger anhaltendes Versäumnis letztlich durch seine Bekanntmachung erst eine Krise auslöst. Somit ist die Kommunikationskrise immer Teil der eigentlichen Krise selbst.“ (vgl. 2004: 22f.). 90 Möhrle schließt eine Differenzierung zwischen den beiden Krisenarten aus: „Eine künstliche Trennung zwischen einer Strukturkrise in einem Unternehmen und der daraus möglicherweise folgenden Kommunikationskrise sowohl in der Wirtschaftsöffentlichkeit als auch in der internen Öffentlichkeit ist demnach schwer durchzuhalten“ (Möhrle 2004: 23).

76

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

(strukturelle Krisen, Kommunikationskrisen und Medienkrisen) in der Fachliteratur keine klare, explizite Trennung.91 Da jedoch präventiv handeln bedeutet, strukturelle Krisen, Kommunikationskrisen und Medienkrisen voneinander zu unterscheiden,92,93 sollte nach dem Konzept der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne zwischen folgenden Krisenfeldern differenziert werden: Strukturelle Krisen entstehen in einem operativen oder auch technischen Bereich, unabhängig von dem Gebiet des Kommunikationsmanagements (von den PR-Aktivitäten), also außerhalb des kommunikativen Bereichs des Unternehmens. Kommunikationskrisen94 entstehen auf dem Gebiet der Kommunikation, d. h. innerhalb des kommunikativen Gebiets der Public-Relations: durch mangelhafte, fehlende, gescheiterte, fehlerhafte und dilettantische, also nicht professionelle PR. Medienkrisen sind von den Medien (d. h. von Journalisten) thematisierte strukturelle und kommunikative Krisen, die meist aufgrund eines nicht-professionellen Umgangs des Unternehmens mit den Medien entstehen.95 91

Eine solche Position vertritt auch Piwinger (2004: 16): „Die Betrachtung von Kommunikation als Risikofaktor ist bisher sträflich vernachlässigt worden. Zwar schreibt das Gesetzt zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) zwingend die Einrichtung eines Risikomanagements sowie eine entsprechende Berichterstattung im Jahresabschluss vor, jedoch ist darin ‚Kommunikation‘ noch immer ein weißer Fleck. Dabei stellt Kommunikation per se ein Risiko dar. Falsche, zum falschen Zeitpunkt veranlasste, missverständliche bzw. unterbliebene Kommunikation führt potentiell zu hohen Unternehmensrisiken und kann im Einzelfall zu beträchtlichen Schadensersatzansprüchen führen.“ 92 Während bei Möhrle (2004: 23) die Begriffe Unternehmens- und Kommunikationskrisen eher integrativ mit einer deutlichen Priorität der letzteren definiert werden, wird es in dieser Monographie zwar vermieden, sie als antizipative bzw. kontrastive Begrifflichkeiten zu betrachten, allerdings werden sie dennoch voneinander abgesondert. 93 Dieses Problem wurde vor kurzem zu einem der wichtigen Themen in der Debatte um die Relevanz des Issues Managements für das Unternehmen: „Ein Satz des Philosophen Niklas Luhmann lässt sich als Quintessenz von IMAGE e.V. ausgeben: ‚Alle Kommunikation ist riskant‘. Mit diesem Satz lässt sich auch der Kreis schließen, der mit der Risikobereitschaft, ja Risikofähigkeit des Unternehmers seinen Anfang nahm. Man kann der Auffassung sein, dass Kommunikation nicht sein muss. Aber wenn man kommuniziert, wenn man gar die Notwendigkeit von Unternehmenskommunikation akzeptiert, dann muss man ebenso verstehen, dass damit das Risiko des Missverständnisses, des Scheiterns von Kommunikation, der negativen Folgen von Kommunikation gesetzt ist.“ (Kalt/Kinter/Kuhn 2007: 7). 94 Hiermit sind auch die Informationsrisiken gemeint, welche die so genannten Kommunikationsrisiken verursachen können. Genauso wie im Kommunikationsprozess können auch Fehler während des Informationsprozesses (während die Informationen nur zur Verfügung gestellt werden, ohne Berücksichtigung des Feedbacks) vorkommen. 95 Ein ähnlicher Gedankengang lässt sich bei Mathes/Gärtner/Czaplinski (1991) finden: Es wird hier zwischen unternehmensinternen Krisen und öffentlichen/publizistischen Unternehmenskrisen unterschieden. „Um unternehmensinterne Krise handelt es sich, wenn der bedrohliche Zustand nur innerhalb des Unternehmens wahrgenommen wird und sich die Diskussion über (Fortsetzung auf S. 77)

77

4.3 Typologien der Krisen

Strukturelle Krisen, Kommunikationskrisen und Medienkrisen werden mit dem Begriff „Krisen des Unternehmens“ zusammengefasst. Im Folgenden werden in tabellarischer Form alle Bezeichnungen für die drei Krisenfelder dargestellt. Tabelle 1: Verschiedene Bezeichnungen der Unternehmensfelder – Eigene Darstellung Typische Diffezierung nach Krisenfeldern

Unternehmenskrisen

Kommunikationskrisen

Medienkrisen

Gängige Bezeichnungen

Primäre Krisen Strukturkrisen; Strukturelle Krisen, Konjunkturelle Krisen

Sekundäre Krisen Krisen; Kommunikationskrisen; Krise in der Krise; Eigentliche Krise

Medienkrisen; Publizistische Krisen

In dieser Arbeit bevorzugte Benennungen

Strukturelle Krisen; Krisen auf einem strukturellen Gebiet

Kommunikationskrisen; Krisen in einem Kommunikationsbereich

Medienkrisen

Weitere mögliche Benennungen

Unternehmenskrisen

Public-Relations-Krisen

Medienkrisen

Für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement ist es wichtig, die Risiken zu erfassen, die strukturelle Krisen, Kommunikationskrisen oder Medienkrisen des Unternehmens generieren können. Die Grenze zwischen diesen drei Bereichen ist fließend, weil man u. a. folgende krisenhafte Fälle berücksichtigen muss: 95

(Fortsetzung von S. 76) die Problemlösung und die Konsequenzen, die aus der Krise zu ziehen sind, auf das Unternehmen oder eine eng umgrenzte Fachöffentlichkeit beschränkt. Bei unternehmensinternen Krisen kann es sich z. B. bei geschäftlichen Mißerfolgen handeln, sofern dies nicht an die Öffentlichkeit dringt. Um eine öffentliche bzw. publizistische Unternehmenskrise handelt es sich, wenn das Unternehmen im Zusammenhang mit einem krisenhaften Ereignis zum Gegenstand öffentlicher Diskussion wird und öffentliche Forderungen über die anzustrebende Problemlösung und die Konsequenzen, die aus der Krise zu ziehen sind (z. B. Verbot einer Produktion, Verschärfung von Sicherheitsbestimmungen u.ä.), erhoben werden. Da die Massenmedien in diesem Fall die Krise aufgreifen und unter Umständen verstärken, kann man hier auch von publizistischen Krisen sprechen.“ (ebd.: 19f.) An dieser Stelle wird auch das Problem der Steuerbarkeit des Krisenverlaufs angesprochen: „Der entscheidende Unterschied zwischen unternehmensinternen und publizistischen Krisen liegt darin, daß die Kommunikation bei unternehmensinternen Krisen vom PR-Management in starkem Maße beeinflußt und gesteuert werden kann. Bei publizistischen Krisen geht diese Steuerbarkeit weitgehend verloren. An der Krisenkommunikation nehmen nun eine Vielzahl von Personen, Interessengruppen und Institutionen teil, die außerhalb des Wirkungs- und Beeinflussungskreises eines Unternehmens liegen. Ihre Interessen können mit den PR-Interessen eines Unternehmens übereinstimmen oder aber auch entgegengesetzt sein. Der Verlauf und die Dynamik einer Krise sind in diesem Fall nur schwer zu kalkulieren.“ (ebd.: 20).

78

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

a) Eine Krise in einem operativen Bereich entsteht unabhängig von der fehlerhaften oder mangelnden bzw. gescheiterten Kommunikation, also der PR. b) Eine Krise in einem operativen Bereich entsteht aufgrund der fehlerhaften oder mangelnden PR. c) Eine Krise entsteht in einem kommunikativen Bereich und betrifft einen kommunikativen Bereich. d) Eine Krise entsteht in einem kommunikativen Bereich, während über eine Krise in einem kommunikativen und/oder operativen Bereich (siehe a+b) berichtet wird. Ein dilettantisches krisenpräventives Kommunikationsmanagement kann: a) b) c) d)

strukturelle Krisen generieren bzw. verstärken, Kommunikationskrisen generieren bzw. verstärken, Medienkrisen generieren bzw. verstärken, eine neue strukturelle Krise, Kommunikations- und Medienkrise generieren.

Jedes Mal, wenn Krisen aufgrund einer fehlerhaften oder mangelnden Kommunikation entstehen, wird die Grundlage des gesellschaftlichen Kommunizierens gestört oder sie bricht sogar zusammen.96 Im Endeffekt wird der Bezugsaspekt im Bereich der Kommunikation verletzt. Dies betrifft sowohl die interne als auch die externe Kommunikation, also die Kommunikation auf beiden Ebenen: innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

4.3.2

Einteilung der Krisen nach krisenpräventiven Kriterien

Trotz der komplexen Natur von Krisen ist es möglich, sie nach mehreren Kriterien einzuordnen und so zu unterscheiden. Eine solche Klassifizierung der Krisen erleichtert die Wahl einer angemessenen krisenpräventiven Vorgehensweise und entspricht daher den Voraussetzungen der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne. Während des deutschen PR-Tages 2005 wurde betont: „Jede Krise hat ihre spezifische Krisenhistorie – ihre ,KRISEN-DNA‘. Krisen haben aber auch gemeinsame Verlaufsmuster – ihre ,CRISIS DYNAMICS‘. Nur wer diese Szenarien kennt, kann pro-aktiv seine Kommunikationsstrategie darauf richten.“ (DPRG 2005: 8). Um auf 96

Bezug auf die Definition der Kommunikation von Avenarius (2000: 49f.): „Wenn grundsätzlich jede Kommunikation Beziehungen zwischen den Kommunizierenden schafft oder reflektiert, und wenn dies nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen in ihrem gesellschaftlichen Umfeld und für Medien in ihrem Wirkungskreis gilt, dann ist der Beziehungsaspekt die Grundlage gesellschaftlicher Kommunikation. Dieser Beziehungsaspekt wird durch PR bewußtgemacht und gefördert. PR ist die Grundform des gesellschaftlichen Kommunizierens. Ihr kann sich niemand entziehen; ihr kann auch keiner entraten.“

4.3 Typologien der Krisen

79

die Gemeinsamkeiten hinzuweisen, ist es notwendig, Krisen zu gruppieren. Daher folgt eine Typologie der Krisenarten97 unter dem Aspekt der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne: a) Interne und externe Krisen Interne Krisen haben ihren Ursprung im Unternehmen selbst und resultieren oft aus seiner Struktur. Sie können auch als Krisen innerhalb einer Branche bezeichnet werden. Aus der krisenpräventiven Perspektive lassen sie sich durch ihren Ursprung im Unternehmen besser antizipieren und präventiv behandeln. Die Prävention wird durch den Grad der Bekanntheit der Unternehmensstruktur erleichtert. Der Ausgangspunkt für eine Krise kann auch außerhalb des Unternehmens platziert sein. In diesem Falle kann das Unternehmen diese Ereignisse, die Unternehmenskrisen auslösen, nur schwer beeinflussen. b) „Erwartete“ Krisen“98 und Überraschungskrisen („Über-Nacht-Krisen“; plötzliche Krisen) Manche Krisen sind vorhersehbar. So schreibt Puchleitner „[…] im Prinzip sind die Grundrisiken im Zusammenhang mit der jeweiligen unternehmerischen Tätigkeit sehr wohl in großen Zügen absehbar“ (1994: 185). Andere Krisen wiederum tauchen völlig unerwartet auf. Eine grundlegende Aussage für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement ist: Erwartete Krisen kann man als Standardkrisen bezeichnen, die sich nach präventiven Standardkrisenabwehrplänen behandeln lassen. Überraschungskrisen benötigen bei der Behandlung zusätzliche Maßnahmen (Use of communication), da hier nicht immer von einem Standardablauf ausgegangen werden kann.

97

In der Fachliteratur kann man unterschiedliche Krisentypologien antreffen, nach denen verschiedene Benennungen für die Krisenarten verwendet werden. Puchleitner (1994: 40) benutzt u. a. den Terminus „Überraschungskrisen“, Herbst betrachtet die „Über-Nacht-Krisen“ und die „Überraschungskrisen“ als Synonyme (1999: 8) und nennt als Gegenteil zu diesen die sich langsam entwickelnden Krisen (1998: 6). Krystek (1981: 86) unterscheidet Krisen u. a. nach der Prozessdauer und nennt sie dementsprechend kurz andauernde und lang andauernde Krisen. Apitz (1987: 32) differenziert zwischen den sich entwickelnden und plötzlichen Krisen. Allgemein wird zwischen exogenen und endogenen Krisenursachen unterschieden usw. 98 An dieser Stelle muss darauf hingewiesen werden, dass in manchen Einteilungen die „ÜberNacht-Krisen“ mit den Überraschungskrisen gleichgesetzt und als Synonyme betrachtet werden. Man kann sie jedoch nach dem temporalen Kriterium (betrifft die „Über-Nacht-Krisen“) und nach dem modalen Kriterium (betrifft die Überraschungskrisen) differenzieren, was auch in der vorliegenden Arbeit der Fall ist.

80

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

c) Sich entwickelnde, plötzliche Krisen und wiederkehrende bzw. periodische Krisen Krisen können sich langsam aufbauen, d. h. eine potentielle Krisenphase, Inkubationskrisenphase und eigentliche Krisenphase umfassen. Krisen können aber auch plötzlich auftreten und ihre akute Phase gleich erreichen. Das Problem in der Prävention besteht darin, dass mit diesen Krisen unterschiedlich umgegangen werden muss. Während es im ersten Falle genug Zeit gibt, um den Ausbruch der Krise zu verhindern, muss das Unternehmen im zweiten Fall Maßnahmen ergreifen, die eine Entwicklung der akute Krise zu einer permanenten Krise verhindern. Das Auftreten von periodischen, d. h. wiederkehrenden Krisen kann darauf hinweisen, dass die präventiven Maßnahmen bezüglich dieser Krisen nicht genug optimiert wurden bzw. nicht richtig greifen und dass genau damit das periodische Auftreten dieser Krisen verbunden ist. Falls der periodische Charakter der Krisen sehr eng mit der Struktur des Unternehmens verbunden ist, so sollte diese Art der Krisen in besonderem Maße in den präventiven Abwehrplänen berücksichtigt werden. d) Andauernde und kurze Krisen Die temporale Schere ist bei kurzen Krisen nicht sehr breit, d. h. zwischen dem Anfang und dem Ende der Krise verläuft meistens wenig Zeit. Es gibt aber auch Krisen, die in ihrer Ausprägung des Konflikts oder der Störung das Unternehmen über einen langen Zeitraum belasten können. Im zweiten Falle müssen die krisenpräventiven Abwehrpläne langfristig konzipiert werden. Sie beinhalten meistens vor allem Elemente des Konfliktmanagements (Mediationsverfahren). Bei den andauernden Krisen ist es oft auch schwierig, ein klares Ende festzustellen. Daher muss bei dieser Art der Krisen genau geprüft werden, ob der aktuelle Zustand tatsächlich ein abgeschlossenes Stadium der Krise bedeutet und welche krisenpräventiven Maßnahmen angebracht sind. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass diese Einteilung der Krisen nach verschiedenen Krisenarten und die damit verbundenen präventiven Maßnahmen eng mit der Unternehmensstruktur zusammenhängen. An dieser Stelle ist anzumerken, dass die oben genannten Kriterien auch für kommunikative und mediale Krisen gelten können, d. h. es besteht die Möglichkeit des Transponierens dieser Kriterien auf den kommunikativen und medialen Bereich.

4.4

Risiken und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

Grundsätzlich differenzieren die Unternehmen zwischen Risiken und Krisen. Unter Risiken werden folgende Bedrohungen verstanden:

4.4 Risiken und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

81

• Strategische Risiken, • Naturrisiken, • Risiken als Gefahren99. Strategische Risiken resultieren aus der Struktur des Unternehmens und betreffen bestimmte Strategien des Unternehmens, z. B. die Transformation der Corporate Identity oder eines Teils der Unternehmenskultur, nämlich des Corporate Behavior. Man geht hier bewusst das Risiko eines Identitätsverlusts ein und steht zugleich zu dieser Entscheidung und ihren Konsequenzen. Zu der Gruppe der strategischen Risiken gehören auch finanzielle Risiken, die z. B. im Zusammenhang mit Investitionen des Unternehmens eintreten können. Zu den Naturrisiken gehören Wetter- und Umweltkatastrophen. Risiken im Sinne von Gefahren sind keine Folgen von strategischen Plänen des Unternehmens, sondern sie entstehen unabhängig von geplanten Prozessen des Unternehmens. Strategische Risiken und Risiken als Gefahren kommen in allen drei krisenrelevanten Bereichen vor: in der Kommunikation, im operativen Bereich und im Kontakt mit den Medien. Zu den strategischen Risiken des Unternehmens, die in den Kommunikationsprozessen thematisiert werden, kann sogar die partielle oder ganzheitliche Liquidation des Unternehmens gehören. Die Liquidation (das liquidative Krisenmanagement) des Unternehmens bezieht sich nicht immer auf das ganze Unternehmen, sondern kann auch einen Unternehmensteil betreffen. Man redet dann von der partiellen Liquidation, die auch in die strategischen Pläne des Unternehmens einbezogen wird. Die partielle Liquidation soll hier zu einem wirtschaftlichen (ökonomischen) Erfolg des Gesamtunternehmens führen und ist somit nicht im Sinne eines Existenzverlusts zu bewerten. Dennoch ist sie im Sinne der Krisenkommunikation ein Risiko. In einem solchen Falle bezieht sich die Kommunikation (die Risikokommunikation) auf die antizipative Präventionsphase. Ansonsten betreffen das liquidative Krisenmanagement und die Kommunikation darüber die akuten Krisen, die nicht mehr zu steuern sind und zum Existenzverlust führen. Dann wird das Krisenmanagement zum Katastrophenmanagement. Aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sollen Risiken umfassend und nicht in der Abgrenzung zu Krisen definiert werden. Vor dem Hintergrund der Überlegungen von Kap. 4.2 lässt sich zusammenfassend feststellen: 99

„Die Risikosoziologie differenziert begrifflich zwischen, ‚Risiko‘ und ‚Gefahr‘ nach dem Kriterium, ob Schäden unerwartet und unabhängig von eigenen Entscheidungen als Schicksalsschläge bzw. durch Einwirkung Dritter auftreten (Gefahren) oder aber im Rahmen von Entscheidungskalkülen als Möglichkeit in Betracht gezogen worden sind (Risiken).“ (Peters 2001: 349). In der vorliegenden Arbeit wird solche Einteilung nicht verwendet. Dieser Begriff Gefahr ist nicht mit dem Aspekt Gefahr im Rahmen der im Kap. 4.1 diskutierten Problematik „Krise als Risiko oder/und Bedrohung“ gleichzusetzen.

82

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

• Risiken als ein potentielles Stadium des Krisenprozesses müssen schon in dieser potentiellen Phase definiert werden und kommen im strukturellen, kommunikativen und publizistischen Bereich vor. • Risiken sind verschiedene Krisenauslöser wie Issues, Störungen, Konflikte und andere Krisen. • Verschiedene Risiken können zu unterschiedlichen Krisenarten werden: internen und externen, erwarteten und Überraschungskrisen, sich entwickelnden, plötzlichen und periodischen sowie kurzen und andauernden Krisen. Demnach soll die Typologie der Krisen als Typologie der Risiken verstanden werden und aus krisenpräventiven Gründen von jedem Unternehmen in Form einer Liste festgehalten werden. Besonders hingewiesen werden muss auf die Gruppe der Risiken, die nie in der Inkubationsphase vorkommen. Das sind z. B. solche Ereignisse wie Flugzeugabstürze, Brände, Attentate, usw. An dieser Stelle spricht man von akuten Risiken. Sie sollen auf der Liste der Risiken separat markiert werden.

4.5

Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Krise

In Bezug auf das Verständnis der Krise des Unternehmens sollen folgende Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention berücksichtigt werden: • Eine Voraussetzung für die Kommunikationskrisenprävention ist das integrierende Verstehen der Krise. Demnach werden die krisenimmanenten Dysfunktionalitäten (Issues, Störungen und Konflikte), andere Krisen in ihrer akuten Phase sowie Katastrophen in die Definition der Krise einbezogen.100 Nach der temporalen Einteilung des Krisenprozesses in die Vorkrisenphase, Krisenphase und Nach- bzw. Postkrisenphase, wird nun der konkrete Einsatz der Prävention geplant. Das Verständnis des situativen Charakters der Krise unterstützt das Krisenkommunikationsmanagement, welches realisiert wird, wenn die Krise schon eingetreten ist, also meistens nur in der akuten Krisenphase.101 Dieses Verständnis der Krise muss aber erweitert werden, im Gegenteil werden die Management-Aktivitäten sowohl in der Vorkrisenphase als auch in der Nachkrisenphase vernachlässigt. Die situative Definition der Krise unterstützt demnach einen unprofessionellen Umgang mit der Krise. Die 100

Das Zueinanderstehen bezieht sich nicht nur auf die Relationen: Krise versus anderer Phänomene wie Risiko, Issue, Störung/Störfall, Konflikt und Katastrophe; es existieren auch Bezüge zwischen den einzelnen Begriffen, z. B. Issue als ein Konfliktfeld gesehen und Konflikte führen zu Katastrophen. 101 Man bezeichnet eine solche Vorgehensweise als ein reaktives Krisenmanagement gegenüber dem aktiven, das auch präventive Maßnahmen beinhaltet. Ein gängiger PR-Spruch dafür lautet: „Agieren statt Reagieren“.

4.5 Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Krise

83

Betrachtung der Krise als einen Prozess dagegen ist eine Regel der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne. • Krisen lassen sich vor ihrem Ausbruch als Risiken erfassen. Risiken, die sich direkt in ihrer akuten Phase befinden, soll man separat markieren als akute Risiken, z. B. Flugzeugabsturz. • Wie bereits beschrieben hat eine Krise einen ambivalenten Charakter und kann sowohl ein positives als auch ein negatives Potential aufweisen. Diese Ambivalenz soll das Unternehmen aus krisenpräventiven Gründen berücksichtigen. Das negative Potenzial der Krise verlangt folgende krisenpräventive Herangehensweisen: • Wahrnehmung der Krise als Gefahr: Negative Krisenpotentiale zu bestimmen, heißt zuerst einmal die Bedrohung für das Unternehmen bei der Realisierung seiner überlebensrelevanten Ziele102 einzuschätzen. Das destruktive Potential der Krise soll schon in Form der Risiken erfasst werden. • Wahrnehmung der Krise als Ausnahmezustand: Eine Krise in ihrer akuten Phase ist ein Ausnahmezustand für das Unternehmen, der durch enorme Belastung, Zeitmangel und -druck, durch eine sich schnell verändernde Lage, etc. gekennzeichnet ist. Die Kommunikation für den „Ernstfall“ sollte daher auch unter solchen Bedingungen trainiert werden. • Wahrnehmung des offenen Ausgangs einer Krise: Eine Krise ist nicht immer beherrschbar; sie kann auch in die Katastrophe übergehen. Darum soll ein Krisenplan auch Kommunikationsprozesse für einen solchen „worst-case“-Krisenausgang beinhalten. Da die Krisen in Ihrem Verlauf nicht immer dem Standardablauf folgen, ist es für das Unternehmen wichtig, die sich verändernden Parameter der Krise zu beobachten und flexibel auf neue Situationen zu reagieren. An dieser Stelle gewinnt das Use of comunication an Bedeutung. Das positive Potenzial der Krise verlangt folgende krisenpräventive Herangehensweisen: • Wahrnehmung der Krise als Radar (siehe Kybernetisches Modell mit negativem Feedback): Eine Krise kann ein Signal dafür sein, dass etwas nicht in Ordnung ist, was man ändern kann und was geändert werden muss, bevor die Krise ausbricht und größere Schäden entstehen. Das Unternehmen soll diese Hinweise wahrnehmen und entsprechend auch andere Gebiete untersuchen, in denen möglicherweise Krisen entstehen können. 102

„Krisen sind überlebenskritische Prozesse für das Unternehmen“, so reflektiert Röthing (1976: 13, zit. vgl. Krystek 1987: 12), die das Nichterreichen der überlebensrelevanten Ziele der Unternehmung (Gefährdung dominanter Ziele) oder die nachhaltige Existenzbedrohung (Existenzgefährdung) verursachen können.

84

4 Kommunikationskrisenprävention und die Krise im Unternehmen

• Verständnis, dass eine Krise kein Novum ist: Ein Unternehmen soll auf die Krise vorbereitet sein. Das Minimum der Prävention sind Krisenabwehrpläne. Die Sensibilisierung gegenüber Krisen soll gleichermaßen zur Unternehmenskultur gehören. • Wahrnehmung, dass Krisen steuerbar sind: Das positive Potential der Krise realisiert sich dadurch, dass die Krise auch ein Regulativ103 sein kann. Eine Krise kann paradoxerweise zur Chance104 werden, was auch als „window of opportunity“105, d. h. „Fenster zu einer günstigen Gelegenheit“ für das Unternehmen bezeichnet wird. Wenn eine Krise erfolgreich gesteuert wird, kann sie eine Neuorientierung bzw. Neupositionierung des Unternehmens verursachen. Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt auch die Differenzierung der Risiken nach Vorkommensfeldern. Das Unternehmen handelt erst dann präventiv, wenn es Risiken in allen drei Bereichen (im strukturellen, kommunikativen und medialen Bereich) separat wahrnimmt und erfasst. Akute Risiken sollen separat markiert werden. Demnach werden in der vorliegenden Arbeit Risiken folgendermaßen differenziert: • • • •

Risiken, die strukturelle Krisen generieren, Risiken, die Kommunikationskrisen generieren, Risiken, die Medienkrisen generieren und Risiken, die Krisen in der akuten Phase generieren.

Ebenfalls erlaubt das Wissen über die verschiedenen Arten der Krise (Differenzierung der Krisen nach den krisenpräventiven Kriterien) die Wahl eines entsprechenden kommunikativen Vorgehens zur Prävention, z. B. Mediationsverfahren oder aber die Verwendung eines Krisenabwehrplans.

103

Vgl. Lambeck (1992: 18). Die Einstufung als Chance verdankt der Terminus Krise wahrscheinlich der chinesischen Sprache. Im Chinesischen bestehen die meisten Worte aus zwei Elementen. Das zweite Element des Wortes Krise stellt das Zeichen „ji“ dar, was unter anderem als „Gelegenheit“ bzw. „Chance“ zu verstehen ist (vgl. Meueler 1987: 15). Da das erste Zeichen („wei“) „Gefahr“ bedeutet, drückt das Nebeneinander der beiden Zeichen einen möglichen Übergang von Gefahr zur Chance aus. 105 In Anlehnung an die Aussage von Paul Shrivasta, Direktor eines Industrial Crisis Institute in Brooklyn für die New York Times: „All crisis have a window of opportunity to gain control of 45 minutes to 12 hours.“ (zit. nach Avenarius 1995: 245ff.). 104

5

Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

5.1

Informationsvermittlung versus Informationsaustausch

Kommunikation ist ein Begriff, der sehr uneinheitlich verwendet wird. Nach manchen Definitionen gilt schon ein Transfer von Informationen als eine einseitige Kommunikationsform106. Laut anderer Auslegungen kann der Kommunikationsprozess überhaupt erst dann stattfinden, wenn der Informationsvermittlung noch ein Feedback folgt. Demnach wird die Reflexivität107 bzw. Wechselseitigkeit zum ausschlaggebenden Kriterium der Kommunikation, das u. a. Merten in seinem Modell interaktiver Humankommunikation zum Ausdruck bringt (1977: 134). Ein kommunikativer Vorgang kann in diesem Sinne als Austausch von Informationen verstanden werden. Sowohl Transfer als auch Austausch von Informationen erfolgen zwischen dem Kommunikator (Sender), d. h. im vorliegenden Fall dem Unternehmen, und dem Rezipienten (Empfänger), d. h. den Bezugsgruppen des Unternehmens. Zur Vorstellung der Kommunikation als Transfer108 gehört die einfache Weitergabe des Inhalts einer Aussage bzw. einer Mitteilung109. Informationen werden vermittelt und übertragen – allerdings immer in eine Richtung. Eine solche Gestaltung des In106

Kamm (vgl. 1999: 14) unterscheidet zwischen der einseitigen und gegenseitigen Kommunikationsform, die entsprechend als Informationsvermittlung und Informationsaustausch zu verstehen sind. 107 „Reflexivität als Kriterium für Kommunikation würde bedeuten, daß zunächst nur dann von Kommunikation gesprochen werden soll, wenn die Kommunikanden ihr Verhalten wechselseitig aneinander ausrichten.“ (Merten 1977: 87). 108 „Kommunikation als Transfer“ wird als One-way-communication bezeichnet und grenzt sich vom „Austausch“ ab, der unter dem Begriff Two-way-communication bekannt ist. 109 „Kommunikation benötigt drei Faktoren: einen Sender (Kommunikator), eine Aussage (Information) und einen Empfänger (Rezipient).“ (Kamm 1999: 10). „Information“ bezeichnet den Inhalt einer Mitteilung oder einer Aussage; Ein Rezipient ist der Empfänger dieser Aussage im Kommunikationsprozess. Wenn es sich um einen gegenseitigen Informationsaustausch handelt, hat der Rezipient die Möglichkeit des Feedbacks (Two-way-communication) (vgl. Kamm 1998: 27). Der Kommunikator wird zum Sender einer Aussage bzw. Information in einem Kommunikationsprozess. 109 Wenn wir auf eine etymologische Bedeutung des Begriffs zurückgehen, lässt sich ein Aspekt der Reflexivität des Prozesses nicht übersehen. Vom lat. Communis „gemeinsam“ (Adj.) stammend, bedeutet kommunizieren (communicare) etwas gemeinsam, gemeinschaftlich (Fortsetzung auf S. 86)

86

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

formationsprozesses entspricht einem Ursache-Wirkungs-Prinzip und wird durch die als klassisch geltende, populäre Lasswell-Formel110 mit ihrer nicht weniger bekannten Ergänzung von Mentrup und Nord veranschaulicht:111 • Lasswell-Formel Who (Sender) says what (Information/Botschaft) in which channel (Medium) to whom (Empfänger) with what effect (Resultat)? (vgl. Lasswell 1961: 117) • Ergänzung der Lasswell-Formel durch Werner Mentrup und Christiane Nord Wer übermittelt wozu wem über welches Medium wo wann warum einen Text mit welcher Funktion worüber was (was nicht) sagt er in welcher Reihenfolge unter Einsatz welcher nonverbalen Elemente in welchen Worten in was für Sätzen in welchem Ton mit welcher Wirkung? [vgl. http://www.sw2.euv-frankfurt-o.de/VirtuLearn/ LKT/Seminare/07.01.99/Modelle1.html (02. 02. 2007)] Häufig wird betont, dass eine PR, die auf reine Informationsvermittlung abzielt, im Vergleich mit einer, die den Informationsaustausch betont, eine geringere krisenpräventive Wirkung besitzt.112 Als Kritikpunkte werden genannt: • Es gibt keinen Raum für Feedback. • Kommunikation wird nur aus der Perspektive des Kommunikators dargestellt. • Wechselseitige Relationen sind nicht deutlich. Grunig und Grunig (1989) unterscheiden dementsprechend zwei Dimensionen der Public Relations.113 Kommunikation als reine Informationsvermittlung gehört dabei 109

(Fortsetzung von S. 85) tun, etwas zwischen zwei Parteien verteilen, sich gegenseitig eine Mitteilung machen, sich beraten, besprechen. Im Weiteren gilt das communicatio als allgemeine (öffentliche) Meinung (u. a. vgl. Etymologisches Wörterbuch des Deutschen 1993; 697; Duden 1989: 865). 110 Die Lasswell-Formel ist ein Modell der Massenkommunikation, bis heute als eine geeignete Basis zur Unterscheidung der verschiedenen Forschungsgebiete der Kommunikationswissenschaft gilt: 111 • wer sagt  Sender/Kommunikator  Kommunikatorforschung 111 • was  Inhalt  Aussagenforschung/Inhaltsforschung 111 • in welchem Kanal ? Medium  Medienforschung 111 • zu wem  Empfänger, Zuhörer  Rezipientenforschung/Publikumsforschung 111 • mit welchem Effekt  Effekt  Wirkungsforschung (vgl. Lasswell 1961: 117). 111 Auf der Stimulus-Response-Theorie der Kommunikation, auch „transmission-belt theory“ genannt, die das kausale Kriterium (das Ursache-Wirkungs-Prinzip) als ausschlaggebend für die Kommunikation annimmt, basiert das klassische Sender-Empfänger-Modell von Shannon und Weaver (vgl. Kückelhaus 1998: 156f.). 112 Die Krisen-Kommunikation wird des Öfteren als Dialogkommunikation oder Informationsaustausch bezeichnet (siehe u. a. Kamm 1999: 16). 113 Das Konzept der vier Public-Relations-Modelle entlang zweier Kontinua von Grunig und Grunig (1989) ist eine neue Variante des aus dem Jahre 1984 stammenden Konzepts der vier Modelle der Public Relations von Grunig und Hunt (vgl. Kunczik 2002: 126).

5.1 Informationsvermittlung versus Informationsaustausch

87

zur ersten Dimension, der handwerklich-technischen Public Relations („craft public relations“). Mit Craft Public Relations wird eine PR-Praxis bezeichnet, die Kommunikationstechniken als Selbstzweck einsetzt, wie z. B. Erreichen von Publizität oder Verbreitung der Informationen via Medien (Kunczik 2002: 126). In dieser Dimension ist, neben dem Modell Publicity, das Modell Informationstätigkeit angesiedelt, definiert durch Grunig und Grunig als Einwegkommunikation mit dem Anspruch der wesentlichen Wahrheit der verbreiteten Informationen (vgl. Signitzer 1992: 139). Im Kontrast hierzu steht die Dimension der „professionellen Public Relations“. Sie beinhaltet folgende zwei Modelle der Zweiwegkommunikation (also des Informationsaustauschs oder Dialogs): a) Asymmetrische Kommunikation mit dem Ziel des „Überzeugens auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnis und der unausgewogenen Wirkung“ b) Symmetrische Kommunikation mit dem Ziel des „wechselseitigen Verständnisses und der ausgewogenen Wirkung“ (vgl. ebd.). Professionelle Public Relations, in diesem Sinne verstanden, verwendet die Kommunikation, um strategische Ziele des Unternehmens zu erreichen (z. B. Konfliktmanagement) oder aber zum Aufbau von Kontakten zu relevanten Bezugsgruppen (vgl. Kunczik 2002: 126). Obwohl ein Kommunikationsverständnis der Dimension der „professionellen Public Relations“ als zeitgemäßer und in vieler Hinsicht wirksamer zu sein scheint, darf auf „handwerklich-technische Public Relations“ nicht verzichtet werden. In dieser Arbeit wird die Position vertreten, dass aus krisenpräventiver Sicht das Modell Informationsvermittlung (bzw. Transfer) von den Modellen Asymmetrische und Symmetrische Kommunikation114 nicht restlos ersetzt werden kann. Unternehmen haben eine juristische Informationspflicht gegenüber der Öffentlichkeit. Wenn diese Pflicht vernachlässigt wird, muss die Organisation auch mit rechtlichen Konsequenzen rechnen, die sich im Weiteren zu Krisen entwickeln können.115 Oft aber gibt es keine Möglichkeit, der Informationspflicht in dialogischer Form nachzukommen. Die Erfüllung dieser Informationspflicht, die zugleich als der Legitimationsfaktor für das Betreiben von PR116 durch das Unternehmen gilt, ist notwendig, um krisenpräventiv zu handeln. 114

Sowohl mit der asymmetrischen Kommunikationsform als auch der symmetrischen ist der Dialog gemeint. Ein Unterschied liegt im Zweck: entsprechend „Überzeugen“ und „Verständnis erzielen“. 115 „Längst ist die Kommunikation keine freiwillige Leistung mehr. Für Unternehmen gibt es im großen Umfang Informations- und Publizitätspflichten [im Sinne der rechtlichen Verpflichtungen – G.M.B.], die sie erfüllen müssen. […]“ (Piwinger 2005: 51). 116 Im Jahre 1977 hat Ronneberger sein Buch „Legitimation durch Information“ veröffentlicht, in der er die erste umfassende Theorie der PR dargestellt hat. Den Ansatz zu dieser übergreifenden Theorie von PR, die nach der Legitimation der PR fragt, sieht Ronneberger darin, dass (Fortsetzung auf S. 88)

88

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

Wichtige Bestandteile der reinen Informationsvermittlung sind auch metakommunikative Tätigkeiten. Mittlerweise wird von den Unternehmen erwartet, dass sie zusätzlich zu ihrer wirtschaftlichen Lage auch über ihre Kommunikationsaktivitäten berichten. Die Informationsvermittlung als „Informationsvorleistungen mit hoher Informationsqualität“117, wird oft als Kriterium der Optimierung des Kommunikationsprozesses verwendet.118 Ferner kann man bezüglich der Bedeutsamkeit des Informationsvorgangs damit argumentieren, dass durch eine konstante Versorgung der relevanten Bezugsgruppen (siehe Kap. 8) mit Informationen über jetziges Handeln und zukünftige Pläne des Unternehmens eine Informations-Basis bei diesen Gruppen erreicht werden kann. Diese kontinuierliche Begleitung mit Informationen ist im Prozess der Konfliktaustragung besonders wichtig. Die Informationsvermittlung kann bei den Bezugsgruppen einen ausreichenden Informationsstand über das Unternehmen erreichen, der sich dazu beiträgt, bei diesen Gruppen Vertrauen und Verständnis bezüglich des Unternehmens zu erzeugen. Die Informationsbasis wird als „Ausgangssituation für methodische Public Relation119 im Rahmen einer Kommunikationsanalyse ermittelt und dann durch PR-Fachleute über systematischen Informationsaustausch verbessert.“ (Kamm 1999: 10)120. Diese Präventionsprinzipien wurden schon am Ende des Kapitels 3.3 im Zusammenhang mit den Unternehmenstransformationen zusammengestellt, die durch eine offene und transparente Kommunikation begleitet werden sollen. 116

(Fortsetzung von S. 87) PR in erster Linie nicht als Funktion der Organisationen verstanden wird, sondern als eine Funktion des gesamten gesellschaftlichen Systems interpretiert (1977: 7). Information wird verstanden als Komplex von Tätigkeiten und Leistungen, die für die Gesellschaft um so notwendiger sind, je differenzierter sie ist (vgl. Ronneberger 1977: 7, nach Kunczik 2002: 204). 117 Zum Begriff „Informationsqualität“ siehe Kap. 9.1.2. 118 „Kommunikation kann als dynamischer Vorgang verstanden werden. Methodische Public Relations optimieren den Kommunikationsprozess durch Informationsvorleistungen mit hoher Informationsqualität, die ein Feedback mit vergleichbar hoher Rückinformationsqualität und damit hochwertige Kommunikationsprozesse initiieren. PR-Fachleute bauen im internen und externen Dialogfeld Fehlinformationen, Missverständnisse und Fehleinschätzungen ab und fördern durch gezielten Informationsaustausch das wechselseitige Verständnis und Vertrauen zwischen Unternehmensleitung, Mitarbeitern und Teilöffentlichkeiten.“ (Kamm 1999: 15). 119 Zum Begriff „Methodik der Public Relations“: „Auf der Basis einer individuellen Aufgabenstellung baut sie auf der mit dem Instrumentarium der Kommunikationsforschung erarbeiteten Situationsanalyse auf. Die ermittelten Daten und Fakten sind Grundlage für die Planung und Durchführung des integrierten PR-Programms, aufgeschlüsselt in einem PR-Zeit- und PR-Maßnahmenplan. Die Evaluation erfolgt mit Hilfe einer Kontroll-Studie.“ (Kamm 1999: 20). 120 Dadurch wird ebenfalls Transparenz des Unternehmens signalisiert, die zu den wichtigsten krisenpräventiven Faktoren gehört.

5.2 Ein kybernetisches Kommunikationskonzept

89

Die Informationsvermittlung stellt auch einen integrierten und relevanten Teil der auf der Wechselseitigkeit basierenden Konzepte dar. Demnach nutzt das Modell der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit (VÖA), das zur auf dem Konsens basierenden Konfliktaustragung entworfen wurde, in seiner Einführungsphase den Informationstransfer (Burkart/Probst 1991: 67, zit. nach Kunczik 2002: 302): „Überall dort, wo sich Widerstand regt, ist der Dialog zu suchen, wobei in Phase I – Information durchaus die klassischen Mittel der Einweg-Kommunikation genutzt werden müssen, um Voraussetzungen für Dialogbereitschaft zu schaffen.“121

5.2

Ein kybernetisches Kommunikationskonzept

Nach der Kommunikationskrisenprävention soll das Kommunikationskonzept also sowohl Informationstransfer als auch Informationsaustausch beinhalten, wobei sowohl der asymmetrische als auch der symmetrische Dialog als Basisprinzip bei der Gestaltung der kommunikativen Beziehungen des Unternehmens zu seinen Bezugsgruppen gilt. Demnach soll die Kommunikation des Unternehmens nach dem Prinzip der Kybernetik mit einem negativen Feedback gestaltet werden. Auf dem Begriff Rückkopplung der Informationen122, der mit der Reflexivität verbunden ist, basieren auch die systemtheoretischen Ansätze der PR-Theorie. Der Faktor Rückkopplung bestimmt die Offenheit des Systems „Unternehmen“ gegenüber den anderen Systemen, d. h. „seinen relevanten Bezugsgruppen“. Die Offenheit des Unternehmens bezieht sich auf das Vorhandensein und Ausmaß (Qualität und/oder Quantität) des über die Systemgrenzen hinweg mit der Umwelt erfolgenden Austauschs, d. h. auf das Ausmaß, in dem ein System unterschiedliche Inputs (Informationen über die Umwelt, wie z. B. Erwartungen gegenüber bestimmten problematischen Themen) aufnimmt und unterschiedliche Outputs (z. B. Informationen bezüglich dieser Themen) abgibt. Für die Kommunikationskrisenprävention ist es bedeutsam, dass die Unternehmen möglichst hohe Offenheit nachweisen können. Das heißt, je besser Input- und Outputfunktion von der PR erfüllt werden, desto besser wird die Öffentlichkeit mit Informationen versorgt und desto besser ist der Zugang zur Öffentlichkeit. (vgl. Kunczik 2002: 197). Das krisenpräventive Kommunikationsmanagement setzt die Offenheit des Unternehmens voraus. Das Unternehmen soll sich also nicht nur auf die eigenen 121

Das Modell der VÖA besteht aus vier Phasen: Information, Diskussion, Diskurs und Situationsdefinition (vgl. Kunczik 2002: 301). 122 „Der Terminus ‚Reflexivität‘ bezieht sich auf den aus kybernetischem Sprachgebrauch entliehenen Begriff ‚Feedback‘ oder ‚Rückkopplung‘ sowie den soziologischen ‚Reziprozitäts‘Begriff.“ (Kückelhaus 1998: 168). Oftmals modisch und ideologisierend als Gleichberechtigung voraussetzende dialogisch-symmetrische oder demokratische ‚Kommunikationsform‘ verwandt.“ (vgl. ebd.)

90

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

Outputs (Informationsangebot, Informationstransfer) konzentrieren, sondern auch Inputs (Informationsrückkopplung) berücksichtigen. Die Bearbeitung der Inputs (Eingangsinformationen) stellt eine Basis des kybernetischen Modells der PR von Cutlip, Center und Broom (2000) dar. Grundsätzlich unterscheiden die Autoren zwei kybernetische Systeme: a) Kybernetisches System mit einem negativen Feedback b) Kybernetisches System mit einem positiven Feedback Im ersten Fall geht es um das Problem, das Gleichgewicht zwischen zwei Systemen zu erhalten, d. h. zwischen dem Unternehmen und seinen relevanten Bezugsgruppen. Im zweiten System stehen Instabilitäten, Wandel, Lernen und Evolution im Mittelpunkt. (vgl. Kunczik 2002: 216). Cutlip u. a. (2000: 236) führen dieses Modell weiter aus. Sie zeigen, dass Systeme mit einem positiven Feedback (simple geschlossene Systeme) auf Inputs aus der Umwelt nur reagieren können. Das Denken in diesen Systemen bedeutet für die PR, dass die primären Ziele der PR im Erhalt des Status quo des Unternehmens und in der erfolgreichen Beeinflussung der Umwelt im Sinne des Unternehmens bestehen (vgl. ebd.). So konzipierte PR-Programme („Feuerwehr-PR“) sind reaktiv und kaum als krisenpräventiv einzustufen. Es wird reagiert, wenn die Krise schon eingetreten ist. Für Systeme mit einem negativen Feedback (komplexe, offene Systeme) dagegen gilt, dass sie versuchen, die Umwelt zu überwachen, Umweltwandel vorherzusagen und aktiv zu beeinflussen (vgl. Kückelhaus 1998: 106). Denken in offenen Systemen bedeutet also, dass neben der Beeinflussung der Umwelt auch die Rückkopplung als PR-Aufgabe gesehen wird. Informationen von den Bezugsgruppen werden dabei wieder in das Unternehmen eingespeist. Eine solche PR ist aktiv und ist mit einer Art Radar versehen. Es hat die Aufgabe, Störungen zu verhindern bzw. durch Vorwarnung zu minimalisieren. (vgl. Cutlib 2000: 240) Demnach sind offene Systeme so konzipiert, dass sie der akuten Krisenphase bewusst und aktiv vorausgehen und die ersten Krisensymptome bekämpfen. Dank der Rückkopplung der Informationen kann das Unternehmen frühzeitig auf die Veränderungen in seiner Umwelt reagieren. Die Reaktion kann entweder die Form der Beeinflussung der Umwelt (der asymmetrischen Kommunikation) oder die Form der gegenseitigen Verständigung (der symmetrischen Kommunikation) annehmen.

5.3

Alternative Verfahren: Mediation

„Professionelle PR“ nach Grunig und Grunig mit dem asymmetrischen und symmetrischen Modell von Kommunikation (häufig auch als asymmetrischer und symmetrischer Dialog bezeichnet) hat enge Verbindungen zu anderen Kommunikations-

5.3 Alternative Verfahren: Mediation

91

formen, wie z. B. zur Mediation. Das Mediationsverfahren wird oft in Konfliktfällen eingesetzt und als ein Teil des Konfliktmanagements verstanden. Mediation gehört zu dem alternativen Konfliktlösungsverfahren (Alternative Dispute Resolution/ADR), das in den USA in den siebziger Jahren entwickelt wurde. Charakteristisch für das ADR-Verfahren ist neben der direkten Einflussnahme betroffener Teilöffentlichkeiten die Bedeutung der interpersonalen Kommunikation. Dieses Verfahren wird durch genau definierte Verhandlungsformen geregelt, die nicht nur das technische Problem der Konfliktlösung berücksichtigen, sondern auch die Konfliktinhalte selbst. (vgl. Kunczik 2002: 305). Zilleßen und Barbian (1992: 16, zit. nach Kunczik 2002: 306) unterscheiden zwischen vier verschiedenen Formen der ADR: Negotiation, Facilitation, Mediation und Nonbinding Arbitration. Diese Verfahren können folgendermaßen umschrieben werden: • „Negotiation: Verhandlungen ohne Unterstützung eines unparteiischen Dritten, • Facilitation: Verhandlungen mit Unterstützung eines neutralen, verfahrenstechnisch eingreifenden Vermittlers, • Mediation: Verhandlungen mit Unterstützung eines Moderators, der sowohl verfahrens- als auch ergebnisorientiert verfährt, • Nonbinding Arbitration: Verhandlungen mit Unterstützung eines neutralen Schiedsrichters, dessen Urteile für die Konfliktparteien jedoch nicht zwingend sind.“ In diesem Zusammenhang wird den PR-Verantwortlichen die Rolle des Mediators zwischen dem Unternehmen und den Bezugsgruppen zugewiesen. Wenn PR-Leute bezüglich ihrer alltäglichen Aufgaben und ihrer Funktion tatsächlich als Vermittler zwischen diesen zwei Parteien betrachtet werden können, so wird im Falle des Mediationsverfahrens eine dritte, unabhängige Partei als Mediator notwendig. PR-Verantwortliche sollen jedoch als Vertretung des Unternehmens am Mediationsverfahren teilnehmen. „Erfahrungen zeigen, daß Unternehmensdialoge wie das Mediationsverfahren zur Konfliktlösung eingesetzt werden können, weil sie Meinungen, Ansichten und Wahrnehmungen offenlegen und zu einer sachlicheren und somit fruchtbaren Auseinandersetzung beitragen – die Beteiligten reden miteinander statt gegeneinander“, erläutert Herbst (1999: 56). Er betont zugleich die Relevanz der dialogischen Kommunikation mit den internen Bezugsgruppen: „[…] Unternehmensdialoge können mitunter Krisen vorbeugen, und wenn sie auch Krisen nicht immer verhindern können, setzen sie Lernprozesse im Unternehmen und in der Gesellschaft in Gang.“ (Herbst 1999: 54). Herbst relativiert dies aber unter Hinweis auf den Kommunikationswissenschaftler Ansgar Zerfaß, der betont, „daß Dialogkonzepte nur situative Elemente einer strategischen Kommunikationspolitik sein können und nicht als alleinig erfolgsversprechender Königsweg gesehen werden können.“ (Herbst 1999: 56) Szyszka weist in diesem Zusammenhang auf das finanzielle Problem hin, das bei der Gestaltung der Public Relations als dialogorientierte PR entstehen kann: Eine dialogorientierte Public Relations verlangt geldaufwendige Maßnahmen, die im Rah-

92

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

men des Nutzen-Kosten-Prinzips des Unternehmens nicht immer möglich sind oder akzeptiert werden (Szyszka 2005: 580). Anhand dieser Aussagen lässt sich feststellen, dass eine Dialog-Konzeption der Kommunikationsprozesse für das Unternehmen von großer Bedeutung ist, zugleich aber nicht zu sehr überschätzt werden sollen auf Kosten der Informationsvermittlung, aus verschiedenen Gründen: seien es finanzielle oder methodische.

5.4

Individual- und Massenkommunikation: Interaktivität

Aus Sicht der Krisenprävention müssen noch weitere Rahmenbedingungen der Kommunikation des Unternehmens berücksichtigt werden. Obwohl der Öffentlichkeitscharakter der PR grundsätzlich an Massenkommunikation denken lässt, ist die Kommunikation mit Einzelnen ein oft ebenso wichtiger Bestandteil. Deshalb soll zwischen Individual- und Massenkommunikation bzw. zwischen One-step-communication und der Two-step-communication unterschieden werden. In bestimmten Krisenphasen steigt die Nutzung der Individualkommunikation im Vergleich zur Massenkommunikation. Roselieb [www.krisennavigator.de] redet an dieser Stelle z. B. von einer „lehrbuchgerechten Krisennachbereitung“, bei der nicht die Öffentlichkeit als Ganzes, sondern einzelne Personen oder Redaktionen angesprochen werden. Individualkommunikation bedeutet dabei nicht unbedingt Gespräch (Face-toface-Kommuniktion), also den persönlichen Dialog (interpersonale Kommunikation). Manchmal sind persönliche Briefe oder per Post verschickte Pressemeldungen ebenso angebracht. Sie gelten zwar als eine Form der Individualkommunikation, haben aber weniger mit Dialog zu tun (ebd.). Damit gehört zur PR die direkte interpersonale Kommunikation (z. B. das Gespräch) ebenso wie ihre Erweiterung um indirekte Kommunikationsformen durch Vermittlung der Aussage über ein Medium (z. B. das Telefon) bzw. der Massenmedien (Massenkommunikation).123 [www.krisennavigator.de]. Diese Kombination von Individual- und Massenkommunikation lässt sich mit Sicherheit auch auf die Inkubationsphase übertragen.124 Merten betont in seinem Modell interaktiver Humankommunikation die Bi-Direktionalität der interpersonalen Kommunikation, indem er statt „Sender“ und „Empfänger“ zwei potentiell gleichberechtigte „Kommunikanten“ einsetzt, die in dyadischer Inter123

Merten versteht unter der Kommunikation des Unternehmens nur die massenmediale Kommunikationsform: „Public Relations verwenden einen Typ von Definition [der Kommunikation – G.M.B.], dem zufolge Kommunikation die Massenkommunikation mit einschließt und als gezielte Verbreitung (Diffusion) von Informationsangeboten an relevante Öffentlichkeiten zu verstehen ist“ (Merten 2005: 589). 124 Siehe Kap. 9.3.2.

5.4 Individual- und Massenkommunikation: Interaktivität

93

aktion eine kommunikative Beziehung eingehen und damit ein Kommunikationssystem bilden. (zit. nach Kückelhaus 1998: 173). „Die Kommunikanten nehmen sich reflexiv wahr und werden sich bewußt, daß der jeweils andere ihn auch wahrnimmt (Reziprozität der Wahrnehmung), was dazu führt, daß Sender- und Empfängerrolle ständig wechseln bzw. zeitgleich eingenommen werden. […] Hinzu kommen Erwartungen, die beide [Kommunikanten – G.M.B.] an die Kommunikation richten, sowie die reziproke Wahrnehmung der Erwartungen des jeweils anderen Kommunikanten“ (ebd.). „Dieser Wechsel von Kommunikator- zu Rezipientenorientierung weist auf eine symmetrische Kommunikationsstruktur. „Darunter soll die Aufhebung der Festschreibung von Kommunikator- und Rezipientenrolle zugunsten frei wählbarer sequentieller oder simultaner Wahrnehmung beider Rollen bei den am Kommunikationsprozeß beteiligten Partnern verstanden werden“ (Merten 1977: 51). Man spricht hier auch von den so genannten „aktiven Rezipienten“125. „In den Definitionen, die der Kommunikationsprozeß als symmetrisch strukturiert voraussetzen, wird die Initiative und Beteiligung aller Kommunikanden gleichermaßen vorausgesetzt.“ (Merten 1977: 53). Der Begriff aktiver Rezipient wird aus der Sicht der Krisenprävention bevorzugt und wird nicht ausschließlich auf die interpersonale Kommunikationsform übertragen. Oft bezieht es sich z. B. auf die Gruppe der Mitarbeiter, die immer häufiger danach verlangen, bestimmte strategische Pläne des Unternehmens nicht bloß mitgeteilt zu bekommen, sondern sie mitbestimmen zu dürfen.126 Der Rezipient kann zur gleichen Zeit aktiv werden (interpersonale Kommunikation) oder die Möglichkeit haben, mit einer zeitlichen Verzögerung (indirekte Kommunikationsformen) zu reagieren. Man redet an dieser Stelle auch von der Interaktivität: „Interaktivität bedeutet aufeinanderbezogenes Handeln verschiedener Systeme bzw. Personen.“ (Kamm 1999: 11). Die Rolle des „aktiven Rezipienten“ hat u. a. Schick (1997: 11f.) am Beispiel der Bezugsgruppe „Mitarbeiter“ betont und vor allem im Transformationsprozess beschrieben127: 125

„Wenn wir annehmen, dass der Faktor der Reziprozität entscheidend für einen kommunikativen Prozess ist, also die Implikation von Feedback und Rückkoppelung vorhanden ist, hat das eine These vom „aktiven Rezipienten“ (vgl. Kückelhaus 1998: 155) zufolge. Er kann eine Sender-Rolle übernehmen und Rückinformation vermitteln. „Nun kann aber unter Kommunikation nicht nur ein kausaler uni-direktionaler Prozess der Informationsübertragung verstanden werden, vielmehr gehört zum Verständnis von Kommunikation auch die Reaktion des Kommunikationspartners, welche aus dem Signal-Übertragungsprozess einen zyklisch angelegten, bidirektionalen Prozess macht.“ (ebd.: 157). 126 „PR können Informationen bekannt machen. PR sind Planen und Steuern von Kommunikation. Das Unternehmen verbreitet sowohl Informationen, die es selbst für wichtig erachtet, als auch solche, die seine Bezugsgruppen wollen und brauchen. […] ein Austausch von Informationen entsteht. Beide Seiten können diesen Prozess planen und steuern – und eingreifen, falls die Kommunikation nicht erwartungsgemäß verläuft.“ (Herbst 1997: 15). 127 In den Change-Prozessen wird der internen Kommunikation besonders große Bedeutung zugemessen (vgl. Deekeling/Fiebig 1999, Deekeling/Barghop 2003, nach Haupt 2004: 1).

94

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

„[…] Veränderungsprozesse zu begleiten ist zentrale Aufgabe der Mitarbeiterinformation. […] Zu der ersten Aufgabe ist anzumerken, daß es heute – in Abhängigkeit von der jeweiligen Unternehmenskultur – nicht mehr ausreicht, Mitarbeiter nur über die getroffene Entscheidung zu informieren. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter in den Entwicklungs- und Entscheidungsprozeß einzubeziehen („Prozeßkommunikation“). Das bedeutet, kontinuierliche Information über die Veränderungsprojekte und Bereitstellung von Dialog- und Feedbackmöglichkeiten (z. B. Info-Markt, Projekt-Hotline). Durch diese kommunikative Einbindung wird die Akzeptanz der späteren Entscheidungen und die Loyalität in der Umsetzung erhöht.“ Der Begriff Interaktivität spielt eine zentrale Rolle auch in der Online-Kommunikation. „Interaktivität wird hier als Anspruch formuliert, da der User nicht nur auf Informationen reagieren, sondern interagierend eingreifen soll.“ (Kamm 1999: 11) Man redet an dieser Stelle vom elektronischen128, technisch vermittelten Dialog (Zerfaß 1998: 29). Darum werden die neuen Medien auch Instrumente der interaktiven Kommunikation129 genannt: „Mit der Datenkommunikation und der mit ihr einhergehenden Digitaltechnik sind auch bi- und multidirektionale Kommunikationsformen (Dialog, Disput, Interaktivität) technisch umsetzbar geworden und haben neue Kommunikationsdienste möglich gemacht. Das neue Medium ‚Internet‘ als technische Basis für eine Vielfalt von Kommunikations- und Informationsdiensten ist noch ausbaufähig.“ (Straßner 2000: 1) Aus den Überlegungen zur PR als Individual- und als Massenkommunikation wird deutlich, dass sich die Kommunikation des Unternehmens auf drei Ebenen abspielt: auf der Meso-Ebene, d. h. auf der Ebene des Unternehmens, auf der Makro-Ebene der Gesellschaft und auf der Mikro-Ebene der interpersonalen Kommunikationsformen. Hinzu kommen jeweils zwei Perspektiven: diejenige der internen Kommunikation (nach innen, innerhalb des Unternehmens) und diejenige der externen Kommunikation (nach außen, aus dem Unternehmen heraus). Diese gemischte Perspektive auf allen drei Ebenen ist notwendig, um optimale Verhältnisse für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement zu haben (vgl. Kunczik 2002: 73; Herbst 1999: 74).130 128

In Anlehnung an „die elektronische Öffentlichkeiten“ von Zerfaß (1998: 38f., zit. nach Kunczik 2002: 351). 129 Auch dazu Kunczik (2002: 349). 130 Die Ebenen Mikro, Meso und Makro sind auch Kriterien für die Unterscheidung der Theorien in den Sozialwissenschaften. „Mikro-Theorien sind auf der Ebene von Individuen und Kleingruppen angesiedelt (z. B. Persuasionstheorien). Meso-Theorien beziehen sich auf die Ebene von Organisationen und von Verbänden (z. B. PR als Managementfunktion). MakroTheorien erklären die Bedeutung der PR für die Gesamtgesellschaft, wie z. B. allgemeine (Fortsetzung auf S. 95)

5.5 Folgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikationsformen

5.5

95

Folgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikationsformen

• Die Kommunikationsprozesse des Unternehmens131 sollen sowohl als Informationstransfer seitens dieses Unternehmens als auch als Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und seinen relevanten Bezugsgruppen gestaltet werden. • Das Unternehmen soll verschiedene Formen der Rückkopplung von Informationen integrieren und auf sich verändernde Situationslagen flexibel und angemessen reagieren. • Das Unternehmen soll die relevanten Bezugsgruppen zu „aktiven Rezipienten“ machen, d. h. es muss den kommunikativen Rückkanal gestalten. Die Bezugsgruppen sollen gegebenenfalls auch bei Projekten und am Transformationsprozess des Unternehmens aktiv mitarbeiten können. • Bei Issues, Störungen und Konflikten, die als Vorstufe für Krisen gelten, soll die Form des interpersonalen, symmetrischen und asymmetrischen Dialogs sowie Mediation verwendet werden. Zugleich soll die Massenmedienkommunikation vom Unternehmen gepflegt werden. • Das Kommunikationskonzept des Unternehmens soll sowohl die interpersonale als auch die massenmediale Kommunikationsform berücksichtigen, d. h. die Kommu130

(Fortsetzung von S. 94) Systemtheorie (Hazleton 1992), struktur-funktionale Systemtheorie (Ronneberger 1977) oder funktional-strukturelle Systemtheorie (Ronneberger/Rühl 1992).“ Auch andere Autoren schlagen vor, PR-Theorien mit den Ebenen Mikro, Meso und Makro zu klassifizieren, wobei eine andere Systematik vorliegt. So versteht Rühl (1992: 99) MakroEbene als Ebene der Gesellschaften bzw. Kulturen, wobei PR als eines von mehreren Funktionssystemen rekonstruiert wird, das neben Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Erziehung, Religion u. a. im funktionalen Sinne gesellschaftsweit einen Beitrag leistet. Die Meso-Ebene meint die unorganisierte, führungslose und nicht hierarchische Ebene von Märkten, auf der versucht wird, die pluralistischen Interessen und Vorhaben der PR zu koordinieren. Die Mikro-Ebene ist in dieser Klassifikation die Ebene der Organisationen, also in modernen Gesellschaften PR-Agenturen und PR-Abteilungen von Profit und Non-Profit-Organisationen, in und zwischen denen PR als Erwerbsarbeit betrieben wird.“ (zit. nach Kunczik 2002: 73f.). Röttger (2000: 63) neigt zur klassischen Typologisierung. Die Mikro-Ebene betrifft die Ebene der Akteure, Meso-Ebene bezieht sich auf die Ebene der Organisation und letztendlich bezeichnet die Makroebene die Ebene der Gesellschaft. Wenn wir einen Bezug zu den früher schon besprochenen Modellen schaffen möchten, so wird das Modell von Shanon und Weaver interpersonale Kommunikation auf der Mikroebene illustrieren, die Lasswell-Formel ist geeignet die Meso-Kommunikation zu veranschaulichen und das Modell interaktiver Humankommunikation von Merten gibt die Massenkommunikation auf der Ebene der Gesellschaft wieder. 131 In der vorliegenden Studie wird zwischen dem Informationstransfer und dem Informationsaustausch unterschieden. Unter dem Begriff Kommunikation werden nur wechselseitige Prozesse verstanden. Doch sowohl Informationsprozesse als auch Kommunikationsprozesse gehören zum Begriff der Kommunikation des Unternehmens.

96

5 Die Kommunikationsformen unter dem Aspekt der Krisenprävention

nikation soll auf der Ebene des Unternehmens (Meso-Ebene), der Gesellschaft (Makro-Ebene) sowie über persönliche Gespräche (Mikro-Ebene) erfolgen. Gerade die Mikro-Ebene gewinnt zunehmend an Bedeutung. • Aus der krisenpräventiven Sicht gewinnt der so genannte elektronische Dialog immer mehr an Bedeutung: Es handelt sich hier um die Sicherung der Kommunikationsprozesse zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen via Neue Medien wie Internet, Intranet etc.

6

Kommunikationskrisenprävention und (Kommunikations-)Management des Unternehmens

Das Unternehmen kann die Krisenprävention durch Kommunikation dann erreichen, wenn die Kommunikationsprozesse gemanagt werden. Um den Aspekt der Krisenprävention in Bezug auf den Begriff Management132 untersuchen zu können, muss man folgende Teilbedeutungen133 des Kommunikationsmanagements berücksichtigen134,135: • Management im Sinne exekutiver Prozesse als das Ausüben von Funktionen wie Konzeptions-, Planungs-, Koordinations- und Evaluationsfunktion • Management im Sinne dispositiver Prozesse als das Ausüben von Führungs-, Entscheidungs- und Anweisungsfunktionen 132

Nach der Etymologie weist das deutsche Verb „managen“ angloamerikanische Wurzeln auf: Es kommt von „to manage“ und heißt u. a. sowohl „leiten“ als auch „handhaben“. Das Wort „handhaben“ stammt wiederum aus dem Mittelhochdeutschen und bedeutet fest fassen, halten, sachgerecht führen, bedienen, gebrauchen (vgl. Duden1993: 661; 1993: 983). 133 Der anglo-amerikanische Terminus Management wird im deutschsprachigen Raum durch drei semantische Größen vertreten (vgl. Duden 1989: 983 und vgl. Krystek 1981: 11): 133 1) Leitung bzw. Führung eines Unternehmens, 133 2) Prozess bzw. Tätigkeit des Führens, 133 3) Träger des Führungsprozesses bzw. Institution. 133 Röttger (vgl. 2000: 84) unterscheidet dementsprechend zwischen dem institutionellen (Punkt 1) (nach Staehle 1990: 65f.; Ulrich/Fluri 1984: 36f.) und dem funktionalen Managementbegriff (Punkte 2 und 3). 134 Haedrich (vgl. 1994: 92f.) nennt Autoren, die zwischen einer normativen, einer strategischen und einer operativen Managementebene unterscheiden: Bleicher (1992), Hinterhuber (1989), Raffée/Fritz (1991), Staehle (1990). Auf diesen drei Management-Ebenen werden entsprechend (vgl. Haedrich 1994: 92f.): 133 • Unternehmensphilosophie, unternehmenspolitische Grundsätze und Leitbild sowie die Unternehmenskultur entwickelt und bestimmt, 133 • eine langfristige Leitstrategie für das Unternehmen festgelegt und eine Organisationsstruktur geschaffen, 133 • eine Umsetzung der Strategie in konkrete Aktionsprogramme durchgeführt. 135 Szyszka verwendet die Bezeichnungen exekutive und dispositive Prozesse im Rahmen der formellen Kommunikation in Organisationen, allerdings nicht explizit im Rahmen des Managements (2005: 597).

98

6 Kommunikationskrisenprävention und (Kommunikations-)Management des Unternehmens

Im Zuge der Krisenprävention soll der Begriff Management als Summe beider Prozesse verstanden werden, die in den folgenden Unterkapiteln erörtert werden.

6.1

Exekutives Management

Die Kommunikation des Unternehmens mit seinen Teilöffentlichkeiten wird durch eine eigene dafür zuständige Einheit gewährleistet. Eine solche ist z. B. die PublicRelations-Abteilung. Wenn Kommunikationsmanagement als im exekutiven Sinne verstanden wird, dann gehören zu den Funktionen dieser Abteilung die Konzeption, Organisation (Planung), Koordination (Durchführung) und Evaluation (Kontrolle und Korrektur) von Kommunikation. Kern eines so verstandenen Kommunikationsmanagements ist ein strategisch entwickeltes und geplantes Kommunikationskonzept. Im Zusammenhang mit krisengeladenen Themen werden die Management-Funktionen Konzeption, Organisation, Koordination und Evaluation zur Krisen-PublicRelations bzw. zum Krisenkommunikationsmanagement. In diesem Fall denkt man häufig an Krisenabwehrpläne bzw. Checklisten für die akute Krisenphase. Zu den Management-Aufgaben gehören aber ebenfalls die „strategische Früherkennung von potentiell autonomiebegrenzenden Konfliktlagen und eine proaktive Ausrichtung“ (vgl. Macharzina 1993: 498ff.). Somit gilt das Krisenkommunikationsmanagement auch für die potentielle und Inkubationskrisenphase sowie die Nachkrisenphase, besonders in der Folgekrisenphase. Der Aspekt des systematischen Aufbaus von Kommunikation (des Organisierens) ist für das Management im prozessualen Sinne und für die Krisenprävention gleichermaßen relevant. Die Krisenprävention beinhaltet aber auch das so genannte Use of communication, d. h. nicht systematisch aufgebaute und nicht langfristig geplante Kommunikationsaktionen. Use of communication bezeichnet die Modifizierung von Kommunikationsmaßnahmen aufgrund sich verändernder Krisenparameter und somit die Anpassung an die aktuelle Lage des Unternehmens. Das Use of communication darf nicht mit den so genannten „Feuerwehr-Kommunikationsaktionen“136 verwechselt werden, die öfters (zu Recht!) in der PR-Fachliteratur abwertend eingeschätzt werden. Der Begriff „Feuerwehr-PR“ bezeichnet die reaktive (d. h. spontan gestaltete) PR, d. h. die Maßnahmen, die erst dann ergriffen werden, wenn die Krise in ihrer akuten Phase schon da ist. Reaktive PR bedeutet im weiteren Sinne eine dilettantische PR, da sie sich durch einen Mangel an professionellem Krisen-Public-Relations-Wissen auszeichnet. Die reaktive Public Relations bevorzugt das Beibehalten 136

Zum Begriff „Feuerwehr-PR“ u. a. auch Herbst (1998: 9).

6.1 Exekutives Management

99

des Status Quo im Unternehmen (siehe Kybernetisches System mit einem positiven Feedback). Im Gegensatz hierzu berücksichtigt die aktive PR sich verändernde Verhältnisse. Sie versucht durch die Anpassung an die neue Situation die Krisen in Form der aufgetretenen Issues, Konflikte, Störungen und anderen akuten Krisen zu handhaben. Mit dem Begriff Use of communication sind also die Kommunikationsaktionen gemeint, die trotz ihres „Ad-hoc-Entstehens“ auf keinen Fall als unprofessionell zu verstehen sind. Das „Use of communication“ ist zwar kein organisierter Prozess, stellt aber ein fundiertes Kompendium des PR-Wissens und der PR-Kunde (der theoretischen und praktischen Grundlagen) dar137, auf dem die Kommunikationsaktionen basieren. Repräsentativ ist das „Use of communication“ für die Situationen, die vorher nicht einschätzbar und planbar sind, wie z. B. bestimmte Situationen in einem Krisenprozess.138 Die Basis hierfür, d. h. eine Sammlung alternativer Lösungen, entsteht oft während des Prozesses der Erarbeitens eines festen Krisenabwehrplans, hierzu Bürger (1991: 18): „Es kann nie schaden – besonders bei großen Aktivitäten, wenn man für die Zukunft auch noch eine Art Alarmplan/Alternativplan erarbeitet. Dieser Plan tritt immer erst dann in Kraft, wenn sich das Wettbewerbsverhalten oder die wirtschaftliche Lage ändert. Meist ergeben sich bei der kreativen Erarbeitung der Ideen solche alternativen Möglichkeiten praktisch wie von selbst. Deshalb empfiehlt es sich, sämtliche Ideen, die im Laufe der Arbeit erdacht werden, stets sorgfältig aufzubewahren.“ In Bezug auf die Krisenprophylaxe sind demnach beide Vorgehensweisen wichtig: Die Planung von Krisenprozessen besitzt Priorität und stellt die Basis des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements dar, während das Use of communication – die schnelle und kurzfristige (ad hoc) Reaktion auf unvorhersehbare Situationen – eine sinnvolle Ergänzung darstellt. Letzteres muss allerdings auf professionellem PRFachwissen und PR-Fachkunde basieren (siehe Kap. 2). Nur mit einem solch umfassenden PR-Konzept kann eine gute Krisenprävention erreicht werden. Sieg und 137

Diese Unterscheidung zwischen der PR-Theorie und der PR-Kunde verwendet Kunczik (2002: 14) in Anlehnung an F. Ronneberger und M. Rühl (1992: 53ff.). Als Definition der PR-Kunde zitiert er nach Binder (1983: 92ff.): „PR-Kunde ist die Systematisierung praktischer Erfahrungen, die z. B. unterschieden werden können nach Hilfe in Konfliktfällen, Interpretation der Öffentlichkeit gegenüber der Unternehmensleitung, Vertretung des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit, Festigung des guten Rufs, Nachrichtenschöpfung und Absatzförderung.“ 138 Dieses Problem sieht auch Avenarius (2000: 49), wenn er sich vor allem auf die PR-Definition von J. E. Grunig bezieht: „Grunig betont, daß PR gemanagte, also geplante Kommunikation ist, und manche Autoren verkürzen die PR-Definition auf diesen einen Sachverhalt. Sie übersehen, daß auch spontane, impulsive Aktionen und Reaktionen oft genug das PRGeschehen bestimmen.“

100

6 Kommunikationskrisenprävention und (Kommunikations-)Management des Unternehmens

Schäfers (vgl. 2002: 2) weisen darauf hin, dass ein gutes Konzept wertvolle Arbeit leistet, „denn es vermindert Risiken: wie etwa irreführende Kommunikationswege zu bestreiten, falsche Zielgruppen anzusprechen, die knappen personellen und sachlichen Ressourcen falsch einzusetzen sowie kontraproduktive oder nutzlose Maßnahmen aufzusetzen.“

6.2

Dispositives Management

Wenn Kommunikationsmanagement im Sinne dispositiver Prozesse verstanden wird, dann beinhaltet es neben den Ausführungsfunktionen auch die Führungs-, Entscheidungs- und Anweisungsfunktionen (dispositive Prozesse) auf dem Gebiet der Kommunikation. In der Praxis bedeutet dies, dass dann die Public-Relations-Abteilung (als für die Kommunikation verantwortliche Einheit) die Bestimmungsfunktionen bezüglich der Kommunikationsbeziehungen des Unternehmens besitzt bzw. besitzen soll. Die Bestimmungsfunktionen sollen für den ganzen Krisenprozess gelten, insbesondere für die akute Krisenphase. Sie umfassen Weisungsrecht und Grundsatzentscheidungen bezüglich aller Aktionen auf dem Gebiet der Kommunikation des Unternehmens. Zu der dispositiven Funktion gehört auch die Bestimmung der Normen139, Regeln und Grundsätze für die Unternehmensphilosophie (Corporate Identity), die aus krisenpräventiver Sicht die nachhaltige Arbeit des Unternehmens (siehe Kap. 3.2.2.) fördern sollen. In diesem Zusammenhang weist Haedrich (1994: 98) darauf hin, dass „der Stellenwert der Public Relations von den Unternehmen entsprechend hoch eingeschätzt wird, und das ist nicht zuletzt von der Kompetenz abhängig, die die Unternehmen in diesem Bereich angesammelt haben. Schließlich ist es eine positive Konfliktaustragung mit dafür maßgebend, daß Public Relations ihren Einfluß auf das normative Management verstärken können und daß ihre Rolle bei der aktiven Gestaltung der unternehmerischen Leitstrategie zunimmt.“ Die dispositive Managementfunktion wird daher in der Beschreibung des aktuellen Berufsbildes von PR-Fachleuten hervorgehoben und nicht nur als Aufgabenbereich der Konzeption, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Kommunikationsbeziehungen im internen und externen Dialogfeld, sondern auch als Leitungs- und Führungsfunktion, charakterisiert (vgl. Kamm 1999: 17). Die Problematik des Ausübens von Leitungs- und Führungsfunktion durch PR-Verantwortliche gewinnt besonders in Bezug auf die Integration der Kommunikationsprozesse im Unternehmen an Bedeutung. Diesem Thema sind die folgenden Kapitel gewidmet. 139

Die Relevanz des normativen Managements als Fundament zur Steuerung der Unternehmen betonen u. a. Ulrich/Fluri (vgl. 1984: 51, nach Haedrich 1994: 93).

6.3 Folgerungen: Präventionsprinzipien

6.3

101

Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf das (Kommunikations-)Management des Unternehmens

• Die Krisenprävention des Unternehmens wird unter anderem daran gemessen, ob die Kommunikationsprozesse dieses Unternehmens gemanagt werden • Das Unternehmen soll (Kommunikations-) Management als Kombination exekutiver und dispositiver Prozesse in Bezug auf die Kommunikation verstehen. Die dafür zuständige Einheit soll dabei die kommunikativen Beziehungen zwischen einer Organisation und den für diese Organisation relevanten Bezugsgruppen planmäßig gestalten und mitbestimmen.140 • Unter dem Aspekt der Krisenprävention soll das Kommunikationsmanagement als die Handhabung sowohl von geplanten Kommunikationsprozessen als auch von so genannten Ad-hoc-Kommunikationsaktionen (Use of communication141) ausgelegt werden. • Heutzutage wird von PR-Leuten erwartet, dass sie als Kommunikationsmanager arbeiten. Man fordert, dass sie Einfluss haben auf die Entscheidungen bezüglich der Gestaltung von Kommunikationskonzepten bzw. bezüglich der Führung und Koordination der Kommunikationsprozesse des Unternehmens. Zugleich sollen PR-Verantwortliche aus der Sicht der Krisenprävention über Normen und Regeln (Corporate Identity) im Unternehmen mitentscheiden.

140

Szyszka (2005: 590) konstatiert: Management ist „der mit geregelter Absicht organisationsseitig vorgenommene Eingriff in die kommunikativen Beziehungen zwischen einer Organisation und den für diese Organisation relevanten „Bezugsgruppen“. 141 Den Begriff Use of communication verwendet Botan (1992: 20) in seiner PR-Definition: Public relations is „the use of communication to adapt relationships between organizations and their publics […]“. Allerdings wird mit diesem Terminus nicht nur ein Teil der PublicRelations-Aktionen bezeichnet, sondern das ganze PR-Wesen.

7

Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

Public Relations werden als Management der Kommunikationsprozesse zwischen dem Unternehmen und seinen relevanten Bezugsgruppen verstanden. Neben dem Begriff Public Relations ist heutzutage in Bezug auf die Kommunikation der Organisation auch der Terminus Unternehmenskommunikation gebräuchlich. Ein Unternehmen schafft häufig eine Zentralabteilung Unternehmenskommunikation, in der die Schwerpunkte der Unternehmenskommunikation in Form von einzelnen Unterabteilungen wie Sponsoring, Lobbying, Public Relations im Sinne ausschließlicher Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (externe Kommunikation), interne Kommunikation und nicht selten Marketing und Werbung142 einander gleichgesetzt werden. Da bestimmte PR-Definitionen diese Schwerpunkte der Unternehmenskommunikation auch als Aufgaben der Public Relations klassifizieren, gelten daher die Begriffe Unternehmenskommunikation und Public Relations oft als gleichbedeutende Bezeichnungen, was Szyszka (vgl. 2005: 608) betont. Nach ihm gehört die Unternehmenskommunikation zu den in der Praxis unscharf definierten Begriffen, die bisweilen als Synonyme für unternehmensbezogene Public-Relations-Arbeit Verwendung finden. Hierbei wird dieser Begriff nicht immer von Marken-PR und ProduktPR abgegrenzt. Dadurch, dass die Public Relations von der Marken-PR und Produkt-PR, die auch oft mit der Marketingkommunikation und Produktwerbung gleichgesetzt werden, nicht klar getrennt ist, wird laut manchen PR-Definitionen die Austauschbarkeit der Termini „Unternehmenskommunikation“ und „PR“ in Frage gestellt. Dies geschieht besonders in solchen PR-Definitionen143, welche die Public Relations über ihre gesellschaftsorientierte Funktion und gerade durch die Abgrenzung von der Marketingund Werbekommunikation (auch Produkt- und Markenkommunikation genannt) definieren.

142

Das bedeutet, dass zur Unternehmenskommunikation neben der PR-Kommunikation auch die Marketing- und Werbekommunikation (Kundenkommunikation) gehört, die entsprechend von den Marketing- und Werbeabteilungen betrieben wird. 143 U. a. die PR-Definition der Deutschen Public Relations Gesellschaft (Einstieg in die Public Relations 2000: 8).

104

7.1

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

Integrierte Kommunikation

Ist die gesamte Kommunikation des Unternehmens im Zentralbereich Unternehmenskommunikation angesiedelt, so entsteht ein neues Verständnis von Unternehmenskommunikation, welches weit über die klassische Public Relations (Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) hinaus reicht. Die Unternehmenskommunikation lässt sich dann als „eine PR-basierte, über das klassische Verständnis von PR-Arbeit hinausreichende, kommunikationspolitische Managementfunktion beschreiben, die einem managementbezogenen Verständnis integrierter Kommunikation im Sinne eines strategischen Kommunikationsmanagement entspricht.“ (Szyszka 2005: 608). Aus Sicht der Krisenprävention ist es wichtig, dass das Unternehmen seine Kommunikation in einer solchen Form der Unternehmenskommunikation gestaltet. In diesem Konzept hat Public Relations allerdings nicht mehr nur die Bedeutung von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. PR bekommt eine neue Rolle zugewiesen, wenn die Unternehmenskommunikation, wie im Zitat von Marten angedeutet, als integrierte Kommunikation verstanden wird. Mit „integrierter Kommunikation“ ist dabei ein Managementprozess144 gemeint, „der darauf abzielt, die medialen Inhalte auf den unterschiedlichen Kanälen der internen und externen Kommunikation systematisch so zu gestalten, dass sämtlichen Zielgruppen der Kommunikation ein vorab definiertes, einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens vermittelt wird.“ (Marten 2001: 150). Synonym zum Begriff der integrierten Kommunikation finden sich auch Bezeichnungen wie ‚vernetzte‘ oder ‚ganzheitliche‘ Kommunikation. „Ziel der integrierten Kommunikation ist es, einheitliche und widerspruchsfreie Inhalte zu transportieren.“ (vgl. ebd.). In diesem Zusammenhang kann man von der „kommunikativen Konsistenz“ (zum Begriff Bentele 1994) reden. Integrierte Kommunikation ist eine wichtige Voraussetzung, um Krisen in einem kommunikativen Bereich zu vermeiden. Uneinheitliche Informationen können Krisen verursachen und verschärfen. Widersprüchliche Kommunikation generiert vor allem Vertrauens- und Glaubwürdigkeitskrisen145. Um eine Einheitlichkeit bei der Kommunikation des Unternehmens realisieren zu können und gerade 144

Szyszka (2004) versteht die integrierte Kommunikation ebenfalls als Kommunikationsmanagement. 145 „Wenn der kommunizierte Unternehmensanspruch von der gelebten Unternehmenswirklichkeit in deutlicher Weise abweicht, entstehen Glaubwürdigkeitslücken (credibility gaps). Identitätslücken (identity gaps) hingegen weisen auf Unterschiede zwischen Selbst- und Außenwahrnehmung hin. Umsetzungslücken (performance gaps) schließlich zeigen Differenzen zwischen geplanter und erfolgter Kommunikation auf.“ (Marten 2001: 153).

7.1 Integrierte Kommunikation

105

„in Prozessen des beständigen Wandels ist es notwendig, die richtige Information zu richtiger Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität und Menge zu erhalten, um schnell und präzise entscheiden zu können. Informationen müssen ungehindert hin- und herfließen können, wenn man Kreativitätspotenziale freisetzen und die Innovationskraft beflügeln will. Interne Kommunikation bildet die Transformation nicht nur ab, sondern sie wird zu einem bestimmenden Faktor des Prozesses, indem sie die Denkleistung widerspiegelt, die im Unternehmen bereits im Gange ist.“ (Buchholz 2000: 3) Die Koordination des Informationsflusses zwischen den einzelnen Abteilungen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Kommunikationskrisenprävention. Nur eine gemeinsame, koordinierte Strategie innerhalb des Unternehmens ermöglicht auch einen einheitlichen Auftritt nach außen: Man spricht in diesem Zusammenhang von der so genannten „One-Voice-Communication“146 oder „One-Voice-Policy“ bzw. „One-Voice-Strategie“ (vgl. Assion 12/2005: 60), d. h. von einheitlich gestalteten Botschaften an alle internen und externen Zielgruppen. Die Koordination der einzelnen Maßnahmen (Integration der Kommunikation) ermöglicht Synergie-Effekte zwischen dem internen und externen Kommunikationsfeld des Unternehmens (vgl. Kamm 1999: 11). Das Prinzip der integrierten Kommunikation ist umso wichtiger, da zwischen diesen zwei Gebieten der Kommunikation selten ein Gleichgewicht besteht. Dieser Problematik nimmt sich Nies (2001: 1) an und fordert die Konsolidierung der außer- und innenbetrieblichen Kommunikation: „Praktische Konkordanz‘ – ein Interpretationsprinzip der Verfassungsrechtslehre. Dennoch eignet es sich ausgezeichnet sowohl für die Beschreibung der Konkurrenzsituation zwischen interner und externer Öffentlichkeit wie auch als Lösungsansatz. Das Prinzip der praktischen Konkordanz (Hesse 1980) wird angewendet auf verfassungsrechtlich geschützte Rechtsgüter, von denen bei Kollisionen untereinander nicht in vorschneller Güterabwägung das eine auf Kosten des anderen realisiert werden darf. Vielmehr verlangt das Prinzip der Einheit der Verfassung die Optimierung beider Güter. Nicht viel anders als Artikel der Verfassung können Prinzipien der Öffentlichkeitsarbeit und Interessen der Kommunikationszielgruppen aufeinander prallen.“ Demnach ist es wichtig zu klären, welche Abteilung den Integrations- bzw. Koordinationsauftrag erhält. Es stellt sich die Frage nach der Konsolidierungspriorität der Kommunikation des Unternehmens durch die einzelnen Abteilungen, insbesondere durch Public Relations und Marketing. Diese Problematik thematisiert besonders 146

Herbst (1998: 8) erklärt die Relevanz von einheitlichen Aussagen in Bezug auf die akute Krisenphase und das Prinzip eines alleinigen Ansprechpartners für die Medien im Unternehmen: „[…] Vor allem in der Krise müssen auf gleiche Fragen sinngemäß gleiche Antworten gegeben werden. Sagt der Geschäftsführer dies und der PR-Sprecher das, entsteht Verwirrung, die am Inhalt des Gesagten zweifeln läßt. Daher sollte es möglichst nur einen Sprecher geben („one voice“-Konzept).“

106

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

Szyszka (2005: 584f.) im Rahmen seiner Definition der integrierten Kommunikation. Er weist zuerst nach Bruhn (1992) darauf hin, dass die Integration auf verschiedenen Ebenen erfolgt. Bruhn unterscheidet zwischen einer inhaltlichen Integration auf der Ebene von Themen, einer formalen Integration auf der Ebene der Gestaltungsprinzipien und einer zeitlichen Integration in Form von Abstimmungen. Allerdings wird hier die Frage nach einer strukturellen Integration (Einbindung in unternehmenspolitische Entscheidungsstrukturen) nicht gestellt, weil Bruhn es als selbstverständlich ansieht, dass die Kommunikation in die Zuständigkeit des Marketings fällt. Raffée und Wiedmann (1989) haben den Begriff des gesellschaftsorientierten Marketings eingeführt. Dieser Terminus „steht u. a. für eine Ausweitung des Marketingkonzepts von primär absatzpolitischen und marktspezifischen auf gesamtgesellschaftliche Fragestellungen.“ (Zerfaß 1996: 47, zit. nach Röttger 2000: 56). Es heißt „gesellschaftliche Interessen und Unternehmensinteressen so weit wie möglich zu harmonisieren und soziale Verantwortung zu übernehmen.“ (Raffée/Wiedmann 1987: 215). „PR erfährt im gesellschaftsorientierten Marketing gegenüber klassischen Marketingkonzepten eine Aufwertung, indem es zum zentralen Bestandteil der Unternehmensführung wird. Sprachlich findet diese Neubestimmung der PR bei Raffée/Wiedmann ihren Ausdruck in der Begrifflichkeit des ‚Public Marketing‘“. (Röttger 2000: 57). Dieser Begriff soll die Synthese von Public Relations und Marketing ausdrücken (vgl. Röttger 2000: 57). Die inhaltliche Erweiterung impliziert zudem die funktionale Erweiterung des Marketings von einer Unternehmensstrategie zum ganzheitlichen Führungskonzept (vgl. Zerfaß 1996: 479), was jedoch aus Sicht der Krisenprävention keine optimale Lösung darstellt. Die Begründung liefert Szyszka (2003), der dieses marketingbezogene Integrationskonzept nicht widerspruchslos angenommen hat. Er begründet seine Kritik am marketingbezogenen Ansatz damit, dass „unternehmens- und organisationspolitische Handlungsspielräume heute in hohem Maße von der Bewertung und Einordnung einer Organisation nicht nur im Absatzmarkt, sondern in verschiedenen Meinungsmärkten (insb. Personalmarkt, Kapitalmarkt, politischer und öffentlicher Meinungsmarkt) abhängig sind, in denen Unterstützungs- aber auch Widerstandspotenziale verankert sind. Dem öffentlichen Meinungsmarkt kommt dabei eine besondere Rolle zu, da er aufgrund seiner Zugänglichkeit auch auf alle anderen Meinungsmärkte einwirken kann. Dies lässt eine Integration der auf die verschiedenen Meinungsmärkte gerichteten Kommunikationsaktivitäten einer Organisation als zwingend erscheinen.“ (Szyszka 2003; Szyszka 2005: 585), auch aus der Sicht des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements [G.M.B.]. Demnach hat eine einseitige, marketingorientierte Ausrichtung des Integrationskonzepts keine krisenpräventive Wirkung. Um das Problem der Integration von Kommunikation zu lösen, schlägt Bogner (2003) vor, eine Schnittstelle „Strategisches Kommunikationsmanagement“ zu grün-

7.1 Integrierte Kommunikation

107

den. Diesem strategischen Kommunikationsmanagement wird die zentrale Integrationsfunktion zugewiesen. Bogner, der neben der integrierten Kommunikation von vernetzter Kommunikation spricht, hat basierend auf der Mengenlehre ein Modell skizziert, das für operative Marketingkommunikation, operative PR-Arbeit und operative Corporate-Identity-Aktivitäten eine gemeinsame Schnittmenge ausweist (vgl. Szyszka 2005: 585).147 Diese Aspekte lassen sich in der Konzeption der Unternehmenskommunikation widerspiegeln. Da aber dieses Modell immer noch selten in Unternehmen anzutreffen ist, sollte man eher die Frage nach den klassischen Relationen zwischen der PR und dem Marketing stellen. Kotler und Mindak haben fünf Modelle von möglichen Beziehungen zwischen Marketing und Public Relations entworfen (Kotler/Mindak 1978: 17, nach Köcher/ Birchmeier 1992: 38):148 1) „Marketing und PR stehen nebeneinander. Marketing steht für die Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen und die Gewinnrealisation. PR haben die Funktion, öffentliches Goodwill zu realisieren. 2) PR und Marketing haben getrennte und daneben auch gemeinsame Funktionen. Als gemeinsame Funktion wird Produkt-Publizität gesehen: ‚Produkt-Publizität kann eine Marke transparent darstellen und Interesse wecken.‘ 3) PR ist eine Teilfunktion des Marketings. 4) PR ist die dominierende Funktion. Das Marketing ist ihr untergeordnet. Die Zukunft von Unternehmen hängt wesentlich von ihrer Fähigkeit ab, Beziehungen zu Öffentlichkeiten und anderen Organisationen zu entwickeln. 5) Marketing und PR können letztlich als Einheit mit gleichen Funktionen, Konzepten und Methoden angesehen werden.“ Diese Modelle werfen die Frage nach dem Status der Krisenprävention auf. Das dritte Modell wird durch die Betriebswirtschaft unterstützt, zu der auch das Marketing gehört, wonach Öffentlichkeitsarbeit mehr oder weniger eine Sonderform der Betriebswirtschaft wäre. „So ist Marketing (Haedrich 1992) zufolge eine Führungskonzeption, die einen internen und externen Bedingungsrahmen für eine Organisation 147

Karmasin (2006: 279) weist zugleich darauf hin, dass z. B. die Einbeziehung der Bezugsgruppen in die Kommunikationspolitik des Unternehmens, die in der vorliegenden Arbeit als ein krisenpräventives Prinzip gilt, erst dann möglich ist, wenn die Struktur der PR-Einheiten und die Rolle der PR-Verantwortlichen folgendermaßen verstanden werden: „Dies impliziert auch ein neues Selbstverständnis der PR-Abteilungen (als Querschnittabteilungen) und ein neues Rollenverständnis der PR-Berater und -Agenturen und PR-Profis (als Agenten der Stakeholder und der Organisation). Dies könnte auch für die Diskussion um die Professionalisierung und die gesellschaftliche Verantwortung der PR Impulse geben.“ 148 Diese Einteilung der Relationen wird öfters zitiert und diskutiert. Bürger redet in diesem Zusammenhang von fünf Positionierungen der PR: nebeneinander, getrennt bzw. gemeinsam, Teilfunktion, dominierend und verschmolzen. (Bürger 1989: 6).

108

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

schafft, in dem sie sich im Wettbewerb auf allen Märkten behaupten und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern erwirtschaften muss, um so langfristig ihre Existenz zu sichern. Unter diesen weiten Mantel passt auch der Meinungsmarkt und damit die Öffentlichkeitsarbeit. Haedrich149 betont auch ausdrücklich, dass es sich bei den Umweltbeziehungen einer Organisation nicht nur um Austauschprozesse mit Blick auf den Absatzmarkt handele.“ (Brauer 2005: 18). Anderseits gibt es auch die Stimmen, die das Marketing als Sonderform der Public Relation sehen (Modell Nr. 4), d. h. als eine integrative Einheit der PR. Caywood und Ewing (1991: 23) sind überzeugt, dass „public relations may hold the key for successful marketing communications“. Wie die Relationen zwischen dem Marketing und der Public Relations in den Unternehmen in der Praxis aussehen, haben Bruhn und Ahlers (2004) untersucht. „Sie stellen fest, dass beide Bereiche in der Regel in getrennten Abteilungen geführt werden und dass keine eindeutige Rangordnung besteht.“ (Brauer 2005: 20). Dies entspricht dem ersten Modell von Kotler und Mindak. Laut der Analyse von Bruhn und Ahlers arbeiten beide Bereiche professionell, aber zu häufig aneinander vorbei (vgl. ebd.). Dies kann zu einer Verletzung des Prinzips der integrierten Kommunikation führen und im Weiteren zu Diskrepanzen, zu potentiellen Krisenherden (siehe Kap. 3.1.3.1). Als nötig verstehen daher Bruhn und Ahlers (2004: 20f.) „eine dreifache Koordination: inhaltlich, personell, und organisatorisch.“ Verbesserungsprozesse sehen sie prioritätsmäßig in intensiver Koordination und Kooperation (vgl. ebd.). Die Begründung für das Entstehen des fünften Modells, nach dem Marketing und PR letztlich als Einheit mit gleichen Funktionen, Konzepten und Methoden angesehen werden können, liefert Brauer, der in diesem Zusammenhang von „Berührungsflächen“ also Gemeinsamkeiten zwischen dem Marketing und der Public Relations (2005: 3; 2005: 7) redet. Hierzu gehört z. B. Sponsoring, ein Instrument sowohl des Marketings als auch der Public Relations. Gleiches gilt für die Überzeugungsarbeit150, die beide Bereiche auf unterschiedliche Art leisten müssen. 149 150

Ähnlich Rolke (2003). Zwischen dem Marketing und der Public Relations existieren auch Unterschiede. Sie äußern sich darin, dass das Marketing sich an die Kunden wendet und die anderen Gruppen auch als potentielle Kunden betrachtet. Als Differenzierungskriterium wird hier auch die Art der Kommunikation (siehe Kap. 5.1) verwendet. Die Marketing-Verantwortlichen kommunizieren überwiegend persuasiv, die PR-Leute überwiegend diskursiv: „Überzeugen wollen beide. Marketingexperten benutzen dazu unter anderem ihre werblichen Mittel, ihre Art der Überzeugung ist mit Überredung durchsetzt. Öffentlichkeitsarbeiter setzten stärker auf den Dialog, den Diskurs. Rede und Gegenrede haben bei ihnen idealerweise gleiches Gewicht. Sie sind auf die Erzeugung und Festigung langfristig wirkender Einstellungen aus, da muss der Angesprochene selbst zu Einsichten kommen. Überredungsversuche würden eher kontraproduktiv wirken.“ (Brauer 2005: 5).

7.1 Integrierte Kommunikation

109

Brauer plädiert daher für integrierte Kommunikation von Marketing und PR und betrachtet es als sinnvoll, wenn diese gleichberechtigt zusammenarbeiten (2005: 17). Eine ähnliche Position vertritt Haedrich (1992): „Marketing und Public Relations legen gemeinsam fest, welche Maßnahmen das Unternehmen ergreifen sollte, um sich gegenüber den relevanten Subsystemen zu positionieren und um eine ökonomisch tragfähige und sozial akzeptierte Corporate Identity aufzubauen.“ Er begründet die wichtige Rolle der PR als Mitführerin der Kommunikationsprozesse des Unternehmens mit der Bedeutung ihrer krisenpräventiven Arbeit. Haedrich (vgl. 1994: 97f.) konstatiert, dass sich grundsätzlich die positive Austragung von Konflikten durch die PR für das Unternehmen vorteilhaft auf den Gesamterfolg sowie auf die Realisierung aller Teilziele des Unternehmens auswirkt. Er betont, dass während „dem marktlichen Umfeld generell die größte Bedeutung hinsichtlich des Unternehmensimage eingeräumt wurde, zeigt sich in diesem Zusammenhang, daß aus der Sicht der Unternehmen günstige Konfliktregelungen mit Anspruchsgruppen des gesellschaftspolitischen Umfeldes eine besondere Rolle für das Unternehmensimage und damit auch für den Erfolg des Unternehmens spielen. Offensichtlich sind gesellschaftspolitische Konflikte häufig mit einem relativ großen Risiko für das Unternehmen verbunden, während das Ausmaß marktlicher Konflikte in der Regel geringer ist. Das äußert sich auch darin, daß der unternehmerische Handlungsspielraum, der von der Güte der Konfliktregelung positiv beeinflusst wird, besonders durch gesellschaftspolitische Gruppierungen bedroht zu sein scheint. Unternehmenserfolg und unternehmerischer Handlungsspielraum stehen in einem engen Abhängigkeitsverhältnis, und offensichtlich haben Public Relations hier eine wesentliche Steuerungsfunktionen.“ (ebd.) An dieser Stelle drängt sich die Frage auf: Ist das Kommunikationsmanagement mit einer expliziten Steuerungsfunktion bzw. -befugnis im Bereich der Kommunikation verbunden oder kann man die Public-Relations-Einheit eher als Mitkoordinationsstelle der Kommunikation verstehen? Die PR-Einheit koordiniert die Kommunikation mit, wenn neben der PR-Abteilung andere Abteilungen wie Marketing- oder aber Werbeabteilung gleichberechtigte Stimmen bezüglich der Gestaltung von Kommunikationskonzepten haben. „Wenn die etablierte Managementlehre in den sechziger Jahren davon ausging, daß sich die Führung eines Unternehmens stets nur in einer rationalen Dimension abspielt, so hat sich in dieser Hinsicht ein rasanter Wandel vollzogen. Von Peter Drucker stammt der Begriff ‚Management means decision marketing.‘ (Und diese Entscheidungsfindung hatte bis vor zehn Jahren noch möglichst rational zu erfolgen!). […] Es sind ergo nicht nur die technokratischen Methoden, die den Erfolg ausmachen und die bis heute in der Managementliteratur dargestellt werden, sondern unzweifelhaft auch die qualitativen Komponenten. […] Jede Form von föderalistischer Unternehmensführung beinhaltet letztlich Unternehmenskultur oder besser ‚kulturbewußtes Management‘. […] Demnach hat betriebswirtschaftliches Denken im Rahmen des Managements seine Grenzen“ (Bürger 1989: 1ff.).

110

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

So sollen PR-Verantwortliche aus krisenpräventiven Gründen über die Steuerungsfunktion der Kommunikation verfügen, auch wenn die anderen Abteilungen mitbestimmen dürfen. An dieser Stelle kann man über die Integration der Kommunikationseinheiten/-abteilungen durch die PR reden. Aus Sicht der Krisenprävention wird somit das Modell Nr. 4 von Kotler und Mindak im Rahmen der Unternehmenskommunikation bevorzugt. Das Prinzip der integrierten Kommunikation besteht auch darin, dass kontinuierliche Gegenströme in der Kommunikation inside-out und outside-in (vom Unternehmen zu den relevanten Bezugsgruppen und zurück) sowie top-down und botton-up (von der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern und zurück) organisiert werden. Durch einen solch hohen Grad von Interaktivität soll sich besonders die Veränderungskommunikation auszeichnen, d. h. Kommunikation, die Prozesse der Transformation und Neupositionierung des Unternehmens begleitet (vgl. Pfannenberg 2004: 22f.).

7.2

Der Status der Public Relations im Unternehmen und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

Da die Kommunikation des Unternehmens nicht immer durch eine Unternehmenskommunikationseinheit sondern durch die interne Public-Relations-Vertretung (z. B. PR-Abteilung, PR-Unit, PR-Stabsstelle151) betrieben wird, ist es wichtig, den Status der PR im Unternehmen zu erörtern. Der Status der Public-Relations-Einheit und deren Handlungsspielraum (Einfluss- und Entscheidungsspielraum bzw. Wirkungsmöglichkeiten) im Unternehmen ist entscheidend für den krisenpräventiven Erfolg einer Organisation. Um den Status der Public-Relations-Einheit im Unternehmen zu bestimmen, sollen folgende Aspekte berücksichtigt werden: 1) Position der Public-Relations-Einheit in der organisatorischen Struktur des Unternehmens 1a) Relation zwischen der PR-Vertretung und der Unternehmensleitung 1b) Relation zwischen der PR-Vertretung und anderen Unternehmensabteilungen wie Marketing, Werbung, Promotion etc. 2) Struktur des Krisenkommunikationsstabs des Unternehmens 2a) Mitglieder des Krisenkommunikationsstabs des Unternehmens 3) Position des Krisenkommunikationsstabs im operativen Krisenstab des Unternehmens 151

„Stabsfunktion – Hierarchische Einordnung des Aufgabengebiets von PR-Mitarbeitern in Unternehmen, Institutionen und Organisationen. Es besteht die grundsätzliche Forderung, PR-Fachleute direkt bei der Führungs- bzw. Leitungsebene zu positionieren, um ihnen ungehinderten Informationszugang zu allen wichtigen internen Diskussionen und Entscheidungen zu ermöglichen.“ (Kamm 1999: 29)

7.2 Der Status der Public Relations im Unternehmen

111

Im Folgenden werden diese Punkte unter dem Aspekt der Krisenprävention erläutert: Ad 1):

Position der Public-Relations-Einheit in der organisatorischen Struktur des Unternehmens

Ad 1a): Relation zwischen der PR-Vertretung und der Unternehmensleitung Die hierarchische Einbindung der PR bei Wirtschaftsunternehmen hat Röttger (2000: 215)152 untersucht und hierbei folgende Varianten unterschieden: • • • •

Die PR-Abteilung arbeitet gleichrangig neben anderen Abteilungen (37,3%). PR ist als Stabsstelle auf Geschäftsführungsebene angesiedelt (23,9%). PR wird von der Geschäftsführung oder dem Vorstand selbst durchgeführt (17,9%). PR ist direkt unter der Geschäftsführung (Vorstand) mit zentraler Weisungsfunktion angesiedelt (7,5%). • PR wird selbstständig von jeder Abteilung durchgeführt (1,5%). Nach der einschlägigen Literatur sind die PR-Vertretungen gelegentlich auch unmittelbar einer Person unterstellt – d. h. dem Präsidenten, dem Vorstandsvorsitzenden oder aber dem Leiter bzw. Direktor des Unternehmens usw. unterstellt. „Da richtig verstandene PR sich nicht auf ein Segment unternehmerischer Tätigkeit beschränken, sondern sie das Unternehmen als Ganzes betreffen, sollten sie stets der Unternehmensführung zugeordnet sein.“ (Bläse 1982: 188).Diese organisatorische Forderung resultiert daraus, dass für ein erfolgreiches Krisenkommunikationsmanagement von Bedeutung ist, dass die PR-Fachleute in das Management (in die dispositiven Prozesse) integriert werden und mit organisationspolitischem Einfluss und weitreichenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind. Die Public-Relations soll demnach auf gar keinen Fall nur auf die Ausführungsfunktionen begrenzt werden. „In der Krise zeigt sich, ob der Leiter der Unternehmenskommunikation stark genug positioniert ist, seiner Rolle als strategischer Berater der Geschäftsleitung gerecht zu werden. Das beginnt schon damit, dass er den persönlichen Konflikt riskiert, seiner Führung klar zu machen, dass ein Vorgang kommunikativ überhaupt ein Krisenfall ist oder werden kann.“ (Höbel 09/2005: 35) In seinem Modell exzellenter Krisen-PR betont Marra, dass mit dem Eintritt der Krise die Autonomie bzw. Machtstellung der PR eine zentrale Bedeutung bekommt. Die Autonomie der PR besteht darin, dass neben der in einer Organisation vorhandenen Kommunikationskultur, der zweite Exzellenzfaktor, der für die Krisenbewältigung ausschlaggebend ist. Autonomie wird als die Fähigkeit definiert, schnell und ohne Rücksprache Entscheidungen treffen zu können (Marra 1998: 469). „Excellent crisis communication requires the ability to provide information to an organization’s relevant publics almost immediately.“ (Marra 1998: 469, zit. nach Kunczik 2002: 286). 152

Vgl. auch Kunczik (2002: 369).

112 Ad 1b):

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

Relation zwischen der PR-Vertretung und anderen Unternehmensabteilungen wie Marketing, Werbung, Promotion etc.

Public Relations werden entweder „bewusst“ oder „nebenbei“ betrieben. Im ersten Falle besteht bei dem Unternehmen im Organisationsplan eine Stabsstelle, eine Abteilung oder ein Amt, das PR hauptamtlich konzipiert. Im zweiten Falle wird die Kommunikation mit den Öffentlichkeiten von anderen Fachabteilungen als „Nebenprodukt“ geplant, entwickelt und realisiert. Die PR-Abteilung, -Unit, -Stabsstelle bzw. das PR-Amt können strukturell sowohl selbstständig sein als auch anderen Abteilungen zu- oder untergeordnet sein. Wenn die PR-Vertretung oder -Redaktion kein organisatorisches Eigengewicht im Haus besitzt, dann ist sie meist in die Marketing-, Werbe-, Controlling-, Personal- oder Sozial-Abteilung eingegliedert. Bei einer solchen strukturellen Lösung ist eine wichtige Voraussetzung des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements nicht erfüllbar: Die PR-Fachleute können nicht als Kommunikationsmanager des Unternehmens arbeiten. In diesem Falle wird der Zugang der PR-Fachleute zu wichtigen Informationen im Unternehmen nur eingeschränkt oder gar nicht möglich sein: „Kommunikation lebt im ‚Ernstfall‘ zudem davon, dass alle Kommunikationseinheiten nahtlos ineinander greifen und voller ‚Zugriff‘ auf das Management für die Belange der Kommunikation gegeben ist.“ (Roth 09/2005: 44). Aus Sicht der Krisenprävention soll das Unternehmen auf jeden Fall eine eigene PR-Vertretung im Hause haben. Neben der unterschiedlichen Einbeziehung der Public Relations in die organisatorische Struktur im Unternehmen gibt es auch Unterschiede in der internen Struktur von PR-Abteilungen. Diese Differenzen beziehen sich auf die Verbindung oder Trennung von Pressearbeit und Öffentlichkeitsarbeit. Mögliche organisatorische Stellen innerhalb der PR-Vertretung sind: • • • • •

Pressesprecher Vertreter des Pressesprechers Team für Medienarbeit (=Pressearbeit) Team für Krisenkommunikationsmanagement PR-Verantwortliche, die für verschiedene PR-Arbeitsbereiche zuständig sind, z. B. Publikationen-, Veranstaltungs-Management etc.

Ad 2):

Struktur des Krisenkommunikationsstabs des Unternehmens

Ad 2a):

Mitglieder des Krisenkommunikationsstabs des Unternehmens

Der Krisenstab ist eine Einrichtung des Unternehmens. Er wird einberufen, um einen Krisenprozess zu begleiten. Seine besondere Aktivität fällt in die akute Krisenphase, wobei er jedoch aus krisenpräventiven Gründen in jeder Krisenphase tätig sein soll. Der Krisenstab besteht aus bestimmten Vertretern der operativen und kommunikativen Abteilungen, die zuständig für Entscheidungen im Unternehmen sind.

7.3 Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die integrierte Kommunikation

113

Den Krisenkommunikationsstab bilden in der Regel die PR-Fachleute, wobei der Pressesprecher des Unternehmens als eine Ansprechperson für Anfragen der Medien zur Verfügung steht. Es ist wichtig, dass sich bei der PR-Einheit (PR-Vertretung) vor Ort entsprechende Ordner mit Anweisungen für die Funktions- und Arbeitsweise des Krisenkommunikationsstabs befinden. Diese Anweisungen sollen so formuliert sein, dass im Notfall auch Personen außerhalb des Kreises der PR-Fachleute einen vorübergehenden Krisenkommunikationsstab bilden können. Es ist für die Krisenprävention relevant, dass die Krisenstabsmitglieder auch nach erfolgreicher Beseitigung der Krise weiter trainiert werden. Ad 3):

Position des Krisenkommunikationsstabs im operativen Krisenstab des Unternehmens

In der Regel ist im Unternehmen der operative Krisenstab als Einrichtung in den Standardabwehrplänen festgeschrieben. Im Unterschied hierzu ist die Position des Krisenkommunikationsstabs in diesem operativen Stab nicht immer festgelegt und selbstverständlich. Der operative Krisenstab besteht für das jeweilige Unternehmen aus bestimmten Behörden (z. B. Feuerwehr), die einen Kernkrisenstab bilden. Dieser Kernkrisenstab ist unabhängig von der Art der Krise stets anwesend. Gegebenfalls wird der Kernkrisenstab bei Bedarf um weitere Behörden erweitert. Der Vertreter des Krisenkommunikationsstabs sollte zu diesem Kernkrisenstab gehören. Da Public Relations in hohem Maße Stabsarbeit ist, beschäftigen große Unternehmen ein entsprechend großes Spezialisten-Team im Haus. Bei mittleren und kleineren PR-Abteilungen ist die Zusammenarbeit mit externen Beratern oder Agenturen wichtig. In diesem Fall spricht man von einer eingekauften PR. Demnach unterscheidet man zwischen: • Unternehmen, die eigene PR betreiben, • Unternehmen, die ihre kommunikativen Aufgaben an PR-Agenturen weitergeben, Unternehmen, die gemischte PR pflegen, d. h. eine eigene PR- Vertretung im Hause haben und in besonderen Fällen – z. B. in Krisensituationen – mit externen Agenturen zusammenarbeiten.

7.3

Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die integrierte Kommunikation und den Status der Public Relations im Unternehmen

• Die hier vertretene Position ist: Soweit die Integrationsfunktion der Kommunikation im Rahmen der Unternehmenskommunikation bei der Public Relations im klassischen Sinne (auf den öffentlichen Meinungsmarkt gerichtet153, d. h. Presse153

Szyszka (2005: 585).

114

•

•

• •

•

•

7 Die PR-Abteilung und die Kommunikationskrisenprävention

und Öffentlichkeitsarbeit) ein Teil der Unternehmenskommunikation ist und soweit der Abteilung Marketing (auch Werbung) keine Priorität im Bereich der Kommunikation des Unternehmens eingeräumt wird, ist eine Voraussetzung der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne erfüllt. Eine so konzipierte Unternehmenskommunikation kann krisenpräventiv betrachtet als eine repräsentative Kommunikationsstruktur des Unternehmens gelten. Um das zu erreichen soll die PR-Abteilung die Leitungsposition sowohl im Rahmen der Unternehmenskommunikation als auch im Prozess der Integration der Kommunikation im Unternehmen besitzen. Nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne soll die integrierte Kommunikation des Unternehmens einen hohen Grad an Einheitlichkeit der transportierten Informationen erreichen. Die integrierte Kommunikation soll sich auch dadurch auszeichnen, dass die Interaktivität im Informationsfluss vom Unternehmen zu den relevanten Bezugsgruppen und zurück sowie von der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern und zurück gewährleistet wird. Aus der Perspektive des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements soll die PR-Vertretung der höchsten Leitungsebene untergeordnet werden, d. h. sie soll unter der Geschäftsführung (Vorstand) mit zentraler Anweisungsfunktion oder zumindest als Stabsstelle auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sein. Die PR-Einheit soll institutionalisiert sein, d. h. eine Vertretung im Hause, im optimalen Falle als Stabsstelle, besitzen. In der PR-Einheit soll eine Trennung der „klassischen“ Presse- und Medienarbeit von anderen Aktivitäten stattfinden. Die Führung der PR-Abteilung soll der Pressesprecher des Unternehmens übernehmen. Ein Vertreter des Krisenkommunikationsstabs soll einen Stammplatz im Kernkrisenstab besitzen. Er soll führungs- und entscheidungsbefugt für die Aktivitäten des Kernkrisenstabs sein. Daneben ist es aber auch für die Krisenprävention wichtig, dass in der präventiven Phase und der Inkubationsphase sowie in der akuten Krisenphase das Unternehmen seinen relevanten Bezugsgruppen Stellungsnahmen von externen Experten zu krisengeladenen Themen zur Verfügung stellt.

8

Kommunikationskrisenprävention und die Bezugsgruppen des Unternehmens

Eine einheitliche Öffentlichkeit des Unternehmens existiert nicht. „A general public is a logical impossibility. Publics are always specific; they always have same common problem.“ (Grunig/Hunt 1984: 138). Die Effizienz der Kommunikation, d. h. die Prävention kommunikativer Missverständnisse basiert auf der konzeptgestützten Bestimmung (Identifizierung) der Teilöffentlichkeiten durch die Organisation. In diesem Zusammenhang redet man häufig von den Zielgruppen des Unternehmens und bezeichnet hiermit die Gruppen, an die die wichtigen strategischen Botschaften der Firma gerichtet werden. Andererseits wird in Bezug auf die Teilöffentlichkeiten auch häufig der Terminus Stakeholder oder Anspruchsgruppen verwendet, der die Erwartungen des Publikums gegenüber dem Unternehmen ausdrückt. Der Begriff Anspruchsgruppen macht besonders deutlich, dass es um mehr als nur um Adressaten von Pressearbeit geht. Vielmehr handelt es sich um Teilöffentlichkeiten, die ein gewisses Anrecht auf die Behandlung problematischer Anliegen und Themen haben. Eine spezielle Untergruppe ist dabei diejenige der Shareholder (Aktionäre). Hinsichtlich der Krisenprävention ist es wichtig, alle diese Gruppen zu beachten, d. h., es muss ein Konzept der unternehmensrelevanten Bezugsgruppen des Unternehmens entworfen werden.154

8.1

Das Stakeholder-Konzept

Ein Muster für eine solche Umweltklassifikation stellt das ca. 1963 am Stanford Research Institute entwickelte Konzept des Stakeholders dar (Kunczik 2002: 241f., zit. nach u. a. Staehle 1990: 395ff.). Zentraler Gedanke dabei ist, dass das Unternehmen mit den verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens (von den Mitarbeitern über die Kunden und Lieferanten bis zu den Aktionären) kooperiert und dass von dieser Kooperation alle Beteiligten profitieren. „Mit Hilfe des Stakeholder-Konzepts kann eine PR-Kampagne systematisch vorbereitet und durchgeführt werden, indem in Abhängigkeit von der jeweils zu lösen154

Rolke (2005: 9ff.) weist daraufhin, dass die Bestimmung der Bezugsgruppen des Unternehmens auch eine wertschöpfende Funktion für diese Organisation besitzt.

116

8 Kommunikationskrisenprävention und die Bezugsgruppen des Unternehmens

den Problematik zunächst die potentiell positiv, negativ oder neutral eingestellten Interessengruppen identifiziert und dann die entsprechenden PR-Maßnahmen für die einzelnen Zielgruppen in die Wege geleitet werden.“ (Kunczik 2002: 242) Zu den Interessengruppen (Teilöffentlichkeiten) des Unternehmens gehören diejenigen, die auf die Realisierung der Ziele des Unternehmens Einfluss haben können oder aber von den Aktivitäten dieses Unternehmens betroffen sind. Für die Bestimmung der relevanten Bezugsgruppen richtet sich das Unternehmen oft nach dem Multiplikatoren-Effekt: „Meinungen und Einstellungen werden in ihrer positiven oder negativen Wirkung vervielfacht, indem sie von glaubwürdigen Kommunikatoren vermittelt werden.“ (Kamm 1999: 21). Häufige Meinungsführer und -bildner155,156 (u. a. Sisgnano 2002: 18ff.) sind: • Professionelle Multiplikatoren, d. h. Journalisten157. • Opinion Leader (dt.: Meinungsführer, auch Meinungsbildner), z. B. Vereinsvorsitzende und Politiker – d. h. Personen, die „durch ihre Positionen und ihren Status innerhalb einer Zielgruppe besonderes Vertrauen als Informant genießen und im Kommunikationsprozess eine Schlüsselposition als Meinungsbildner einnehmen.“ (Kamm 1999: 23). Aufgrund ihrer Funktionen und Anerkennung können diese Personen zur Meinungsbildung bei bestimmten Bezugsgruppen im Wesentlichen beitragen oder sie grundsätzlich gestalten. • Fashion Leader, d. h. Personen, die im öffentlichen Leben bekannt sind. Während es für das Unternehmen selbstverständlich ist, Journalisten158, die als Vermittler zwischen der Kommunikationsstelle des Unternehmens und den Bezugsgruppen gelten, kommunikativ zu „betreuen“, werden junge Generationen (wie Schüler, Jugendliche, Studenten etc.) und Mitarbeiter des Unternehmens leider in den Kommunikationskonzepten des Öfteren vergessen. Nitzschner (2004: 1) bezeichnet Jugendliche und junge Erwachsene als „Die meist gewollte und meist verfehlte Zielgruppe“ von Unternehmen. Er betont, dass infolge der Globalisierung die Relevanz der jungen Generationen als wichtige Multiplikatoren wesentlich gestiegen ist. Nitzschner verweist dabei auf absatzfördernde Märkte, 155

Bürger (1989b: 1) sieht die Mitglieder der „engeren Öffentlichkeit“ als entscheidende Meinungs-Multiplikatoren. Er zählt zu dieser Gruppe: die Leitung (Vorstand, Beschaffungsführung, Direktoren), die Eigentümer und ihre Organe (Aktionäre, Aufsichtsrat, Gesellschafter), derzeitige Mitarbeiter, zukünftige Mitarbeiter, Arbeitnehmer-Organisationen, Pensionäre, Freie Mitarbeiter, Berater, Prüfer und Anwälte und die Nachbarn, die Familien der Mitarbeiter (vgl. 1989a: 3). 156 Die Rolle der Meinungsführer betont auch Haupt (2004: 8ff.). 157 Medien als Multiplikatoren in der Öffentlichkeit werden auch von Konken (1998: 13–33) thematisiert. 158 Journalisten werden häufig neben den Analysten und Lobbyisten als eine Zwischenzielgruppe bezeichnet (vgl. Will 2005: 578).

8.1 Das Stakeholder-Konzept

117

doch die Bedeutung dieser Bezugsgruppe lässt sich gleichermaßen auf den Meinungsmarkt übertragen: „Nicht zuletzt das Zusammenwachsen Europas sowie das gestiegene Verständnis für europäisch gedachtes Zielgruppenmarketing macht die Zielgruppe der Jugendlichen und jungen Erwachsenen zur zwingenden Disziplin von Unternehmen, Verbänden, Parteien und Institutionen. Hier beginnt für Kommunikationsexperten die entscheidend prägende Arbeit in punkto Image- und Markenaufbau. Der bisher von vielen Unternehmen nur spärlich bedachten Zielgruppe kommt in Europa und besonders in Deutschland eine immer stärker werdende Bedeutung zu.“ (ebd.) Die Vernachlässigung oder gänzliche Nicht-Berücksichtigung von Mitarbeitern in Kommunikationskonzepten ist für die Organisation noch schwerwiegender, denn „Mitarbeiter gelten im internen Dialogfeld des Unternehmens, einer Institution oder Organisation als besonders glaubwürdige Multiplikatoren in Bezug auf das Image (Betriebsklima, Arbeitsplatzzufriedenheit, Sozialleistungen), aber auch Qualität der Produkte oder Dienstleistungen für das externe Dialogfeld.“ (Kamm 1999: 21).159 Da zudem nach dem Stakeholder-Konzept die Aktionäre als Zentralgruppe betrachtet werden, kann es zu einer einseitigen Kommunikation zugunsten dieser marketingorientierten Gruppe kommen (siehe Kap. 7.1). In diesem Fall werden auch nicht alle Gruppen in den Kommunikationsprozess einbezogen, sondern einige vernachlässigt, z. B. die Nachbarn160 (Anlieger) des Unternehmens. Aus Sicht der Krisenprävention sollten gerade die Anrainer auf jeden Fall in einem Kommunikationskonzept des Unternehmens berücksichtigt werden. Den Einbezug dieser Bezugsgruppe in die Kommunikationsprozesse der Organisation fordert u. a. Herbst (1997: 50f.). Die Relevanz der Standort-Kommunikation, d. h. die Kommunikation mit der Nachbarschaft kommt auch bei Henschel/Köhl (1997) explizit zum Ausdruck. Im Konzept der Shareholders fehlt aber auch die wichtige Bezugsgruppe der so genannten elektronischen Öffentlichkeiten, der „Neuen Medien“, die im Kommunikationsprozess heute eine Schlüsselrolle einnehmen können. Sobald das Unternehmen sich entscheidet, digitale Medien zu nutzen, was für die Krisenprävention ausschlaggebend ist, bedeutet dies, dass es gleichzeitig in seinem Kommunikationskonzept die elektronischen Öffentlichkeiten als neue Bezugsgruppe berücksichtigen muss. Daher besteht eine Notwendigkeit zur Modifikation des Stakeholder-Konzepts. Die Optimierung besteht darin, dass das Unternehmen seine besonders relevanten Bezugsgruppen als zentrale Kommunikationsgruppen definiert und hierbei keine 159

Auch ähnlich bei Schultze-Fürstenow (1994: 3): „Da nicht nur externe, sondern gleichermaßen interne Beziehungsfelder den Wirkungsbereich von PR bestimmen, müssen beide als integrierte Handlungsebenen wirksamer Öffentlichkeitsarbeit angesehen werden. Mitglieder oder Mitarbeiter eines Beziehungsträgers sind auch Teil der Öffentlichkeit und müssen als wichtige (weil besonders glaubwürdige) Multiplikatoren konzeptionell integriert werden.“ 160 Zum Thema „Nachbarschaft“ vgl. u. a. Nebel (1992: 101–104).

118

8 Kommunikationskrisenprävention und die Bezugsgruppen des Unternehmens

Gruppe vernachlässigt. Die zentralen Kommunikationsgruppen sollen gegebenenfalls um weitere Interessengruppen erweitert werden. Ziel ist vor allem, dass das Unternehmen seine Kommunikationsorientierung nicht primär nur an den Bedürfnissen der Aktionäre orientiert, sondern parallel dazu die Anforderungen anderer Interessensgruppen berücksichtigt.161

8.2

Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten

Findet eine Erweiterung und Spezifizierung des Kreises der zentralen Kommunikationsgruppen als Folge eines aktuellen Problems statt, so bezieht sich diese Transformation auf die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten, das auf Grunig und Hunt zurückgeht (Signitzer 1992: 142ff.). Nach diesem pragmatischen Konzept lässt sich die Umwelt nach Problemfeldern erfassen. Signitzer definiert eine Teilöffentlichkeit („Zielgruppe“) als Gruppe von Menschen, die „a) einem ähnlichen Problem gegenüberstehen; b) erkennen, dass dieses Problem besteht; c) sich organisieren, um mit diesem Problem umzugehen.“ (1989: 31ff., zit. nach Kunczik 2002: 244). Signitzer unterscheidet vier Typen von Teilöffentlichkeiten, je nach dem, wie stark diese im Hinblick auf das Unternehmen aktiviert sind: 1. „> Nicht <-Teilöffentlichkeit: besteht kein Problem, a) bis c) […] treffen nicht zu; 2. latente Teilöffentlichkeit: das Problem wird (noch) nicht erkannt, ist aber schon vorhanden, nur a) trifft zu; 3. bewußte Teilöffentlichkeit: das Problem wird als solches erkannt, a) und b) treffen zu; 4. aktive Teilöffentlichkeit: man beginnt sich, zu organisieren, um mit dem Problem umzugehen, a) bis c) treffen zu.“ (ebd.) Je nach Einordnung unterscheidet sich das Bezugsbewusstsein, das Betroffenheitsbewusstsein und die Engagementbereitschaft der betreffenden Gruppe. Das Modell der situativen Teilöffentlichkeiten wird oft bei der Bestimmung unterschiedlichen Engagements im Umgang mit Bürgerinitiativen verwendet. Es setzt aber als selbstver161

Ähnlich Köcher/Birchmeier (1992: 34): „Die aktive Gestaltung des Unternehmensimages mittels PR bringt auch Risiken. Unternehmen, die diese Risiken nicht eingehen, beschränken PR auf ihre Produkte und Dienstleistungen; sogenannte Produkt-PR. Die langfristigen Unternehmensziele fallen damit aus der Informationspolitik. Das Unternehmen wendet sich nur an den Beschaffungs- und Absatzmarkt. Mit weiteren relevanten Öffentlichkeiten wird nicht kommuniziert. Botschaften, die sich nicht direkt auf die Produkte oder Dienstleistungen beziehen, lassen sich so kaum übermitteln.“

8.2 Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten

119

ständlich nicht voraus, dass es neben bestimmten Bürgerinitiativen, die normalerweise negativ konnotiert sind, auch Bürgerinitiativen mit einer positiven Einstellung für das Unternehmen gibt. Wie das Stakeholder-Konzept benötigt also das Modell der situativen Teilöffentlichkeiten auch entsprechender Veränderungen, um in der Krisenprävention eingesetzt werden zu können. Nach dem klassischen Konzept benötigen unterschiedliche Teilöffentlichkeiten unterschiedliche Arten der Kommunikation: Bewusste Teilöffentlichkeiten lassen sich mit reiner Informationsvermittlung bedienen, aktive Teilöffentlichkeiten benötigen symmetrische Kommunikation, latente Teilöffentlichkeiten möglicherweise Publicity und die Nicht-Teilöffentlichkeiten verlangen nach keinerlei Information.162 In einem modifizierten Konzept der situativen Teilöffentlichkeiten dagegen sollen alle Arten von Teilöffentlichkeiten als Dialoggruppen betrachtet werden, d. h. die symmetrische Kommunikation tritt als eine mögliche Option beim Umgang mit allen Teilöffentlichkeiten in den Vordergrund. Diskutabel ist, ob die „NichtTeilöffentlichkeiten“ wirklich keine Informationen benötigen. Da die Versorgung dieser Gruppen mit Informationen, z. B. bezüglich der Maßnahmen des Unternehmens, die zu einem möglichen Problem führen können, auch krisenprophylaktisch wirken kann, wird in dieser Arbeit der oben genannten Feststellung entgegengehalten. Das auf diese Weise modifizierte Konzept der „situativen Teilöffentlichkeiten“ muss auch in der Lage sein, längerfristige Probleme und somit dauerhafte Bezugsgruppen zu berücksichtigen. Nach dem klassischen Konzept von Grunig (1984: 144, zit. nach Avenarius 2002: 183) konstituieren sich die Teilöffentlichkeiten für eine begrenzte Zeit: „A public is a loosely structured system whose members detect the same problem or issue.“ Wenn sich das Problem ändert, so Grunig (1984: 138), ändert sich auch die Teilöffentlichkeit: „Each consequence may bring about a public with different people in it. Publics come and go.“ (zit. nach Avenarius 2002: 184). Da aber im Unternehmen auch langfristige Issues oder Konflikte vorkommen, muss das Konzept auch konstant vorhandene Bezugsgruppen vorsehen, die mit den andauernden Problemen verbunden sind. Diese Gruppen können nicht mehr als situative Teilöffentlichkeiten bezeichnet werden. Sie gehören zu den relevanten Zentralgruppen des Unternehmens. Die Arbeit der PR lässt sich als kommunikative Auseinandersetzung des Unternehmens mit konfliktgenerierenden Stoffen verstehen. Basierend auf diesem Verständnis betont Karmasin (2006: 278f.) die Relevanz des Stakeholder-Konzepts in Bezug auf die Effizienz dieses Unternehmens. Karmasin (ebd.) stellt fest: „PR bedeutet aus Stakeholder Perspektive zusammenfassend den kommunikativen Umgang mit Widersprüchen, Konflikten und konfligierenden Interessen im Hin162

Diese Auslegung stellt eine erweiterte Deutungsvariante von Avenarius (2000: 180) dar.

120

8 Kommunikationskrisenprävention und die Bezugsgruppen des Unternehmens

blick auf konkrete Organisationen und ihre Anspruchsgruppen und immer weniger (nur) eine allgemeine öffentliche Imagekonstruktion.163 […] Sicher: Solange ein entsprechender infrastruktureller und ordnungspolitischer Rahmen für die Anschlussfähigkeit ethischer und ökonomischer Rationalität in der Unternehmensführung nicht existiert, ist die Einbeziehung von (scheinbar oder evident) ohnmächtigen und, ‚irrelevanten‘ Anspruchsgruppen nur auf volativer und unternehmensethischer Basis zu leisten. Dies kann aber […] durchaus auch im erfolgsstrategischen Sinne rational sein. PR bekommt aus dieser Perspektive eine neue Rolle und eine neue innerbetriebliche Funktion: nicht mehr nur kommunikativ, sondern auch organisatorisch und strategisch integrativ zu wirken. Der Stakeholder Ansatz deutet damit auch für die Strukturierung der ‚öffentlichen Beziehungen’ einen Weg an, erfolgstrategische Klugheit, ethische Integrität und kommunikative Kompetenz zu vereinen. […]“ In dieser Arbeit wird die Position vertreten, dass die Bestimmung der Bezugsgruppen des Unternehmens für die Krisenresistenz dieses Unternehmens genauso relevant ist. Ein Entwurf des krisenpräventiven Stakeholder-Konzepts soll nach den Regen stattfinden, die im folgenden Kapitel zusammengefasst werden.

8.3

Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Bezugsgruppen des Unternehmens

• Das Unternehmen soll ein breites Spektrum an Bezugsgruppen innerhalb unterschiedlicher Bereiche wie Medien, interne Kommunikation, externe Kommunikation und digitale Kommunikation ansprechen. • Die Intensität der Ansprache einzelner Bezugsgruppen hängt nicht nur von situativen Problemen ab. Aus der Struktur des Unternehmens ergeben sich permanente Risiken, die durch Kontakte mit bestimmten Bezugsgruppen erfolgen bzw. denen auch bestimmte Teilöffentlichkeiten ausgesetzt werden. • Die Nicht-Teilöffentlichkeiten, d. h. die Gruppen, die ein jeweiliges Problem nicht betrifft, können auch schnell zu latenten, bewussten und aktiven Teilöffentlichkei163

Karmasin (2006: 278f.) nennt auch die Art und Weise, auf die PR ihre konfliktaustragende Funktion realisieren kann: „Zentral dabei ist die Organisation von kommunikativen Prozessen, die der Kommunikation von Ansprüchen und ihrer Umsetzung in die quasi-öffentliche Wertschöpfungsveranstaltung Unternehmung dienen. Es geht damit nicht um Kommunikation, die sich einseitig oder gar persuasiv an bestimmte Gruppen richtet, sondern um Legitimation in einem Umfeld divergenter Interessen. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Widersprüche, Konflikte und konfligierende Interessen treten in der Medien- und Kommunikationsgesellschaft zuerst im Kontext von Kommunikation – als Fakten und Fiktionen in Medienwirklichkeiten hervor. Sie müssen daher zuerst im Kontext von (zumeist) öffentlicher Kommunikation bearbeitet werden und zwar auch dann, wenn die Ursache für diese Konflikte ‚nur’ ethisch und nicht auch schon ökonomisch herleitbar scheint.“

8.3 Folgerungen: Präventionsprinzipien

121

ten werden, wenn das Unternehmen sie informativ und kommunikativ vernachlässigt. Auch oder gerade diese Teilöffentlichkeiten sollen in Kommunikationsprozesse des Unternehmens einbezogen werden. • Bei der Bestimmung der Bezugsgruppen ist es krisenpräventiv relevant, neben den Journalisten wichtige Multiplikatoren wie Mitarbeiter und die junge Generation zu berücksichtigen. • Auf der Basis des modifizierten Stakeholder-Konzepts164 und des modifizierten Konzepts der situativen Teilöffentlichkeiten kann man die folgenden Bezugsgruppen unterscheiden: 1) Medien • Journalisten 2) Interne Kommunikation • Mitarbeiter • Leitung • Einzelne Abteilungen 3) Externe Kommunikation 3a) Öffentlichkeit im eigentlichen Sinne • Nachbarn/Anwohner • Fluggesellschafte • Unternehmen und Institutionen gleicher und verwandter Branchen • Betroffene und Angehörige • Politiker • Kunden • Aktionäre • Lieferanten • Fashion Leader 3b) Die breite Öffentlichkeit • Besucher und Abholer • Positiv und negativ eingestellte Bürgerinitiativen • Behörden, Verbände und Organisationen • Schüler und Studenten • Pensionäre • Kirchen und soziale Institutionen • etc. 4) Die digitale Öffentlichkeit

164

Die oben genannten vier Gruppen der Teilöffentlichkeiten basieren auf dem krisenpräventiven Stakeholder-Konzept, das ein Modell zur Bestimmung von Bezugsgruppen des Unternehmens nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention darstellt.

9

Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

Die Kommunikationsverfahren und Instrumente der PR (einzelne Medien und Publikationsformen), die für diese Verfahren verwendet werden, müssen unter dem Aspekt der Krisenprävention neu gewichtet werden. Ausgehend von der Annahme, dass sich das Verständnis des Begriffs Kommunikationskrisenprävention auf das Verständnis und somit die Ausgestaltung der Kommunikationsverfahren und -instrumente165 projizieren lässt, könnte man über ein erweitertes Verständnis der krisenpräventiven Kommunikationsverfahren und -instrumente reden. Wenn die Krise als Prozess verstanden wird, der aus verschiedenen Phasen besteht, und wenn auch die Public-Relations-Verfahren und -Instrumente bezüglich dieser Phasen analysiert werden, so werden nur diejenigen Verfahren und Instrumente als krisenpräventiv bezeichnet, die der Vermeidung der Krise und der Vorbereitung auf die Krise dienen. Man kann jedoch die Kommunikationsaktivitäten und -mittel in jeder Phase der Krise mit dem Begriff der Prävention im weiteren Sinne verbinden. Bei vielen Kommunikationsverfahren, die zu den Standardaufgaben der Public Relations gehören und die nie oder selten im Zusammenhang mit der Krisenprävention erwähnt werden, lässt sich eine präventive Wirkung „entdecken“. Dies kann man auch in Bezug auf die PR-Maßnahmen, -Methoden und -Instrumente feststellen. Im Folgenden werden die Auswirkungen dieses Verständnisses von Prävention auf die Vorgehensweisen und Kommunikationsmittel in den einzelnen Phasen berücksichtigt und dargestellt. Im Bereich der Kommunikationsverfahren wird der Medienarbeit sowie der Umsetzung der Standardprävention in der akuten Krisenphase besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Zugleich werden die Maßnamen des Risiko-, Konflikt-, Katastrophen- und Beschwerdemanagements sowie des Issues Managements unter dem Aspekt ihrer Relevanz für die Kommunikationskrisenprävention diskutiert. In Bezug auf die Kommunikationsmittel des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements werden in diesem Kapitel die Instrumente berücksichtigt, die den Informationstransfer und -austausch sichern, Instrumente der massenmedialen und interpersonalen Kommunikation, die „Neuen Medien“, Instrumente der Mitarbeiter-

165

Einen Überblick der PR-Maßnahmen bietet u. a. Degen (1994: 156–181) an.

124

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

kommunikation166 sowie unternehmensspezifische Instrumente. Letztendlich wird auf die klassischen (traditionellen) Kommunikationsmittel hingewiesen, die neu auf ihre präventive Handhabung überprüft werden. Die Relevanz dieser krisenpräventiven Kategorien der Instrumente wie z. B. die Bedeutung des Dialogs wurde in der vorliegenden Arbeit im Kontext der Kommunikationsformen schon besprochen. Daher wird im folgenden Kapitel nur darauf hingewiesen, welche Instrumente z. B. als Mittel der interpersonalen oder massenmedialen Kommunikation gelten.

9.1

Zum Begriff der Kommunikationsverfahren

Um die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sichern zu können, soll das krisenpräventive Kommunikationsmanagement sowohl PR-Maßnahmen als auch PR-Methoden umfassen. Unter PR-Maßnahmen versteht man sowohl einfache als auch komplexere PR-Aktivitäten, entsprechend z. B. die Vorbereitung einer Pressekonferenz oder das Mediationsverfahren.167 Als PR-Methoden bezeichnet werden „systematische Verfahren bzw. Techniken, die im PR-Prozess bzw. beim Kommunikationsmanagement innerhalb der unterschiedlichen Phasen (Analyse, Strategieentwicklung, Umsetzung und Evaluation) zum Einsatz kommen“ (Bentele 2005: 602). PR-Methoden stammen gewöhnlich aus dem Bereich der Sozialwissenschaft (z. B. Telefonumfragen oder Face-to-face-Umfragen) (vgl. ebd.). Eine spezifische, einfache Methode, die speziell für PR-Zwecke entstanden sein dürfte, ist das Clipping168, d. h. die Erstellung von Pressespiegeln. Methoden bzw. Techniken, die in der Strategieentwicklungsphase eingesetzt werden, sind z. B. die SWOT-Analyse, d. h. die Analyse von Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (engl. threats), die Trend-Extrapolation, verschiedene Scanning- und Monitoring169-Techniken oder Szenario-Techniken (ebd.). 166

Die Mitarbeiterkommunikation stellt oft einen vernachlässigten Bereich dar. Auf die Problematik der innerbetrieblichen Kommunikation weist u. a. Meisert (1993) hin; Interne Öffentlichkeitsarbeit wird auch von Neuwert (1989) thematisiert. 167 PR-Maßnahme sieht Bentele als einen alltagssprachlichen „Praxisbegriff, mit dem jedwede PR-Aktivität bezeichnet wird, also eine Pressekonferenz ebenso wie eine GesundheitsKampagne (vgl. 2005: 602). Begriffslogisch und unter systematisch-wissenschaftlicher Perspektive sollte dieser Begriff aber nur für komplexere Aktivitäten verwendet werden, in denen PR-Instrumente, d. h. auch PR-Medien eingesetzt werden.“ (ebd.). 168 Kamm definiert Clipping als „ein Mittel der Dokumentation von Medienberichterstattung und wird im Rahmen der Evaluation von Medienarbeit vorgenommen. Eine reine Zusammenstellung mehrerer Clippings begrenzt die Evaluation auf quantitative Kriterien (erreichte Auflagen bzw. Medienkontakte). Erst die inhaltliche Aufarbeitung von Clippings im Rahmen einer Medienresonanzanalyse berücksichtigt auch qualitative Kriterien.“ (1999: 2). 169 „Unter Monitoring wird die gezielte Informationsrecherche und -aufbereitung zu einem spezifischen Thema verstanden.“ (Kamm 1999: 21).

9.1 Zum Begriff der Kommunikationsverfahren

9.1.1

125

Risiko-, Issues-, Konflikt-, Katastrophen- und Beschwerdemanagement als Bestandteile der krisenpräventiven Kommunikationsverfahren

Das Risikomanagement und das Katastrophenmanagement stehen für komplexe Prozesse auf dem strukturellen und operativen Gebiet des Unternehmens. Unter dem Begriff Risikomanagement wird ein System verstanden, das die Risiken mit denen das Unternehmen rechnen muss, entdeckt. Das Katastrophenmanagement bezieht sich auf die Vorgehen im Falle der Liquidation des Unternehmens. Integrierte Teile der beiden Management-Arten sind die Risiko- und Katastrophenkommunikation. In Bezug auf die Kommunikationsmaßnahmen und -methoden des Krisenkommunikationsmanagements ist die Risikokommunikation von der Krisen- und Katastrophenkommunikation abzugrenzen. Letztere betrifft nach Peters (2001) „die Situationen, in denen ein Schaden bereits eingetreten ist und als Problem die Bewältigung der akuten Krise oder Katastrophe dominiert“. „Allerdings ist die Abgrenzung“, so Peters, „in der Praxis nicht trennscharf, da in Krisen- und Katastrophenfällen häufig auch Ungewissheit über Folgeschäden besteht und damit auch über ‚Risiken‘ im Sinne möglicher Schäden kommuniziert wird.“ (Peters 2001: 348).170 In der vorliegenden Arbeit steht die Katastrophenkommunikation für die Endkrisenprävention und ist von der Risikokommunikation zu differenzieren. Der Begriff der Risikokommunikation171,172 bezeichnet gewöhnlich Kommunikationsmaßnahmen, in denen hypothetische Schäden im Zusammenhang mit den strategischen Entscheidungen des Unternehmens thematisiert werden. „Ziel ist es, Risiken zu minimalisieren bzw. Akzeptanz für (unvermeidliche) Restrisiken zu erzielen. (Kamm 1999: 28). Die Maßnahmen der antizipativen Prävention beziehen sich jedoch nicht nur auf strategische Risiken, sondern auch auf Naturrisiken, Risiken (Gefahren) und akute Risiken. Erst wenn die Kommunikation auf alle diese genannten Risiken Bezug nimmt, kann die Risikokommunikation als ein Teil der Kommunikationsmaßnahmen der antizipativen Prävention verstanden werden. 170

„Jede Organisation ist konstant Problemen und Gefahren bzw. Risiken ausgesetzt: Im Gegensatz zum Krisenmanagement (dem Management während einer schon begonnenen Krise) wird die Vorbereitung von Krisen demnach auch Risikomanagement genannt. Risiko- bzw. Krisenmanagement mit kommunikativen Mitteln ist Teil der umfangreicheren Risikokommunikation.“ (Bentele/Hoepfner 2005: 591). 171 Töpfer unterscheidet zwischen fünf Arten der Public Relations: 1. Prävention, 2. Früherkennung, 3. Kriseneindämmerung & Schadensbegrenzung, 4. Recotvery als Neustart und 5. Lernen aus der Krise. In den ersten zwei Phasen betont er die wichtige Rolle des Risk managements (Risiko-Management) und des Issues Managements in Bezug auf die Krisenprävention (Töpfer 1999: 157ff.). 172 Mit der Problematik der professionellen Risikokommunikation beschäftigen sich u. a. Obermeier (1999) und (Peters 1999: 74–108).

126

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

Ein weiteres Problem betrifft den Einbezug des Issues Management in die Kommunikationsmaßnahmen und -methoden des Krisenkommunikationsmanagements: „Es gibt unter den Kommunikationsfachleuten durchaus unterschiedliche Ansichten darüber, ob Issue-Management und Krisenmanagement zusammengehören oder als getrennte Kommunikationssysteme zu betrachten sind. Allerdings scheint sich die Einsicht durchzusetzen, dass Krisen- und Issues Management als Teil einer übergeordneten Reputations-Management-Strategie ein integriertes System darstellen und auch darstellen müssen.“ (Möhrle 2004: 140). Das Issues Management bedeutet die Beobachtung und der pro-aktive Umgang173 mit Themenkomplexen, die „potentiell oder aktuell für Organisationen relevant werden können oder es schon sind, öffentlich und kontrovers diskutiert werden und Bedrohungen, gleichzeitig Chancen [Ambivalenz der Krise – G.M.B.] enthalten, die das Handlungspotential der Organisation tangieren.“ (Möhrle 2004: 7; hierzu vgl. Bentele/Rutsch 2001: 6). „Ein erfolgreiches Issues Management muss ‚Probleme und Krisen präventiv bzw. rechtzeitig erkennen‘, muss alles aufspüren, ‚was die Öffentlichkeit inkl. Entscheidungsträger und Aktionäre verunsichern könnte‘“ (Kalt/Kinter/Kuhn 2007: 10), damit es als Frühwarnsystem hilft, „böse Überraschungen und Imageschäden“ zu vermeiden (ebd.). Ziel des Issues Managements ist, auf mögliche krisengenerierende Themenbereiche hinzuweisen (Wahrungsfunktion); mit Hilfe dieses Managments kann man jedoch keine problematischen Fragen lösen (keine Beseitigungsfunktion). Boehncke (vgl. 2001: 186) deutet die Rolle des Issues Managements im Kommunikationssystem des Unternehmens. Sie stellt dabei fest, dass Issues Management ein Teil der Unternehmenskommunikation174 ist, „die sich auf widerspruchsfreie Kommunikationsmaßnahmen richtet, und die relevanten Zielgruppen berücksichtigt. Dies erlaubt den Einsatz aller geeigneter und aufeinander abgestimmter Kommunikationsmaßnahmen, die von Mediationsverfahren über Veranstaltungen und Pressekonferenzen bis hin zu Produktion von Broschüren und Flyern reichen können.“ (ebd.). Aus der Sicht der Krisenprävention im weiteren Sinne soll das Issues Management zu den Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens unbestritten gehören. Im Rahmen der Krisenprävention wird auch die Implementierung des Beschwerdemanagements im Unternehmen diskutiert, das als der systematische Umgang mit 173

„Issues Management spielt ‚die zentrale Rolle‘ für das Reputationsmanagement, ‚indem es die Grundlage für proaktives Krisenmanagement schafft‘, dazu beiträgt ‚durch den ‚richtigen‘ Umgang mit unternehmensrelevanten Themen die Reputation positiv zu beeinflussen‘“. (Kalt/Kinter/Kuhn 2007: 12). 174 Auf den Zusammenhang zwischen dem Issue Management und der integrierten Kommunikation weist Ingenhoff (2005: 1ff.) hin. Die Relevanz des Corporate Issues Managements für das Unternehmen drückt sich in den weiteren Antworten auf die Fragestellungen aus, die zugleich wichtige Behandlungsperspektiven für das Issue Management sind wie z. B. Warum das Management von Veränderungen in unserer modernen, globalen Mediengesellschaft eine immer größere Rolle spielt? (ebd.: 1).

9.1 Zum Begriff der Kommunikationsverfahren

127

Beschwerden bezeichnet wird. Kuhnert betont: „Zur Umsetzung der mit dem Beschwerdemanagement verbundenen Ziele ist es hilfreich, reaktives und aktives Beschwerdemanagement zu unterscheiden. Beim reaktiven Beschwerdemanagement steht die Art und Weise der Reaktion auf die Kundenbeschwerde im Vordergrund, beispielsweise wie schnell eine Kundenanfrage bearbeitet wird. Demgegenüber zielt das aktive Beschwerdenmanagement darauf, den Kunden zur Artikulation seiner Beschwerden zu stimulieren.“ (2001: 23). Das Beschwerdemanagement liefert die Informationen, die durch häufig auftretende Fehler bei der Bearbeitung oder Mängel in der Ablaufsorganisation schnell erkannt werden. Die Analyse von Kundenbeschwerden kann damit als strategisches Frühwarnsystem betrachtet werden (vgl. ebd.). Zugleich hat das Beschwerdemanagement die Akquisitionsfunktion d. h. das Zufriedenstellen der Betroffenen und Beschwerdebearbeitung, die sich durch eine angemessene, sachgerechte und v. a. schnelle Reaktion auf die Kundenkritiken auszeichnet (vgl. 2001: 24).175 Anhand der genannten Funktionen soll das Beschwerdemanagement im Rahmen des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements berücksichtigt werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die krisenpräventiven Verfahren der die Risikokommunikation, des Issues Managements sowie der Katastrophenkommunikation und des Beschwerdemanagements zu den Maßnahmen des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements gehören sollen. Die Zugehörigkeit des Konfliktmanagements zum krisenpräventiven Kommunikationsmanagement wurde im Kap. 5.3 im Rahmen der alternativen Vorgehensweisen, d. h. der Mediation bereits besprochen und bewiesen.

9.1.2

Medienarbeit

Die Public-Relations-Arbeit unterliegt größtenteils den Regeln der journalistischen Arbeit. Dies verlangt von den PR-Verantwortlichen, dass sie auch mit diesen Regeln vertraut sind. Journalisten bedürfen keiner Werbebroschüren. Sie benötigen konkrete Informationen zu den Unternehmensthemen. Die Lieferung dieser Informationen erfolgt u. a. dadurch, dass: • eine Pressemappe mit thematischen Schwerpunkten rund um das Unternehmen von PR-Verantwortlichen vorbereitet wird, • eine Pressekonferenz organisiert wird oder • ein Radio- oder Fernsehinterview gegeben wird. 175

Kuhnert (2001: 24) nennt noch eine Funktion des Beschwerdemanagements: die Kundenbindung. Das Beschwerdemanagement weist auf Lücke in der Kundenbetreuung, die dann korrigiert werden kann. Diese reine Marketingfunktion wird in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.

128

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

Zu den Klassikern der Medienarbeit gehört eine Nachricht, die bei der Bezugsgruppe „Journalisten“ ankommen muss. Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne schreibt vor, dass die Nachricht eine hohe Informationsqualität besitzen soll. „Informations-Qualität wird im wesentlichen durch den Informations-Gehalt bestimmt. Kommunikationstheoretisch ist der Wert jeder Information im Kommunikationsprozeß das Maß, mit dem die Information beim Rezipienten Unwissen reduziert. Für PR-Fachleute stehen Qualitätskriterien wie Aktualität, Sachlichkeit, Verständlichkeit und Überprüfbarkeit im Vordergrund. Darüber hinaus wirkt sich die Glaubwürdigkeit des Kommunikators und das vorhandene Interesse beim Rezipienten auf die Akzeptanz des Informationsgehaltes aus. Je höher die Informationsqualität, um so höher ist die Effizienz der Information und um so zuverlässiger löst sie beim Rezipienten Feedback aus.“ (Kamm 1999: 10). Die Nachricht muss für die Arbeit der Journalisten nützlich sein, d. h. einen entsprechenden Aufbau zeigen und die wichtigsten Informationspunkte beinhalten. „Von allen Textmodellen ist das traditionelle Nachrichten-Modell das geläufigste, in dem die Informationen nach ihrer Wichtigkeit und Aktualität angeordnet sind.“ (Häusermann 2001: 67ff.). Häusermann unterscheidet zwischen der einfachen Nachrichtenmeldung und der Mehrfachmeldung. Die Einfachmeldung zeigt die folgende Grundstruktur: „Sie ist kurz, linear und geht im Ablauf streng von der Hauptaussage aus. 1. 2. 3. 4.

Hauptaussage (Was ist geschehen?) Unterstützende Informationen (Wie ist es geschehen?) Ergänzende Informationen (Gründe, Folgen) Weitere Zusammenhänge (Nebenthemen, Hintergründe).“ (Häusermann 2001: 67).

Eine Mehrfachmeldung, die länger als die Einfachmeldung ist, enthält zwei Hauptinformationen und mehrere weniger wichtige Pflichtinformationen. Wenn unter einem Ereignis ganz verschiedene Themen zusammengefasst werden müssen, wird die Struktur der Mehrfachmeldung verwendet (vgl. Häusermann 2001: 69). Besonders in der akuten Krisenphase ist eine kontinuierliche Versorgung der Medien mit Meldungen von großer Bedeutung. Herbst (1998: 22) stellt eine Checkliste für Pressemeldungen auf, in der er auf die Inhalte der ersten, zweiten, dritten Meldung sowie der Schlussmeldung hinweist. Genauso wie der richtige Aufbau und die Wahl der Informationsschwerpunkte, ist auch die Sprache für eine professionelle Nachricht ausschlaggebend. Die Nachricht muss bei den Journalisten verbal ankommen, d. h. sie muss verständlich sein. Das Prinzip der Verständlichkeit, das für Journalisten gilt, hat Straßner mit dem folgenden Satz auf den Punkt gebracht: „Unverständlichkeit bedeutet Unfähigkeit zu vermitteln, bedeutet ein Überziehen der Sprache, ihre Verwendung als Bildungssprache, ein Rückzug in die Seriosität, in den Abstand vom Volk, von den Massen und der ihnen eigenen Denk- und Ausdrucksweisen.“ (Straßner 2000: 4). Dieses sprachliche Prin-

9.1 Zum Begriff der Kommunikationsverfahren

129

zip gilt auch für die Verfasser von PR-Texten. Der PR-Bereich benutzt keine eigene Sprache. In diesem Kontext konstatiert Kunczik „Was für die Juristen nützlich war, ist für PR nicht notwendig: Je anwendungsfreundlicher die Befunde der Kommunikationswissenschaft werden sollten, desto professionalisierter (aber nicht ethisch höherwertiger) wird PR werden.“ (Kunczik 1994: 247). Diese Regel gilt auch für die Fachsprache, die aus dem Fachprofil des Unternehmens resultiert. PR-Verantwortliche besitzen zwar die nötige fachliche Kompetenz, um Informationen zur Spezifik von Produktionsprozessen des Unternehmens oder aber von Tätigkeitsbereichen der Institutionen zu verstehen. Dadurch können sie sachgerechte Nachrichten an den Journalisten bringen. Dies kann aber auch Probleme im Bereich der Verständlichkeit mit sich bringen: Durch bestimmte Fachausdrücke kann der Text unverständlich werden. Je unverständlicher ein Text ist, umso mehr Probleme haben Journalisten bei der Wahrnehmung des Inhalts und der Verarbeitung dieses Textes. Dies führt oft zu ungewollten und ungeplanten Diskrepanzen zwischen dem Sachverhalt in den Informationen der PR-Stelle und in den Informationen der Journalisten. An dieser Stelle muss allerdings der Aspekt der Perspektive angesprochen werden, aus der jeweils derselbe Sachverhalt von einem PR-Verantwortlichen und einem Journalisten dargestellt wird. „Wenn es um Fachinhalte geht, bleibt natürlich die Vermittler-Funktion im Vordergrund und ebenso bleibt bestehen, was über die eigene Position [der Journalisten – G.M.B.) gesagt wurde. Es muss aber auch betont werden, dass Journalist und Akteur unterschiedliche Aufgaben haben. So unterscheidet sich das Kommunikationsziel der Zeitung vom Kommunikationsziel des Wissenschaftlers, der eine Pressekonferenz abhält. Ganz klar, dass dabei auch die Position wichtig wird, also eine unterschiedliche Wertung der Information. Diese Differenz zwischen Akteur und Journalist kann leicht zu Konflikten führen. Diese werden sehr oft dadurch ausgelöst, dass der Journalist in den Augen des Akteurs den Sachverhalt zu wenig präzise oder gar falsch wiedergegeben hat. Wer von beiden Recht hat, ist nicht immer klar; aber oft ist es wichtig, dass die Differenz für die Rezipienten transparent wird.“ (Häusermann 2001: 131). Die Aussage dieses Abschnitts kann für PR-Verantwortliche lauten: Der Journalist muss nicht unbedingt die Position des Akteurs übernehmen, er soll es auch gar nicht. Es ist aber für PR-Verantwortliche wichtig, dass sie durch die zu fachlich verfassten Texte nicht zu einer unnötigen konfliktgenerierenden Diskrepanz auf der Basis verbaler Missverständnisse zwischen der eigenen Position und der der Journalisten beitragen. Ebenso wie das Verfassen von aktuellen Meldungen, ist krisenpräventiv gesehen auch die Herstellung der Pressedienste (Newsletter) von großer Bedeutung. Diese Sammlungen von Pressetexten eines Unternehmens beinhalten sowohl aktuelle Meldungen, als auch Meldungen ohne Tagesaktualität176, sowie Informationen be176

Zum Begriff siehe Redeski (2006: 231).

130

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

züglich neuer Entwicklungen. Thematisch geordnet sind sie ein professionelles Informationsangebot für Journalisten, besonders problematische und fachspezifische Themen des Unternehmens betreffend. Solche Maßnahmen dienen zur Schaffung einer Informationsbasis177 bezüglich des Unternehmens bei den Journalisten. Der Aufbau dieser Informationsbasis gehört zu den wichtigen krisenpräventiven Kommunikationsmaßnahmen. Ein entsprechender Informationsstand über das Unternehmen soll nicht nur bei der Bezugsgruppe Journalisten erzielt werden, sondern auch bei Bezugsgruppen wie z. B. die Anwohner (Nachbarn des Unternehmens).

9.2

Instrumente der Kommunikationskrisenprävention

Unter dem Instrumentarium werden die Kommunikationsmittel des Unternehmens und Bestandteile einzelner Kommunikationsverfahren verstanden.178 Im folgenden Kapitel werden die Instrumente nach ihrer Einsetzbarkeit und Anwendung nach den Arten der Prävention untersucht. Wegen der zentralen Rolle der Massenmedien sowie der zunehmenden Bedeutung der direkten Kommunikationsformen (Gespräche) für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement sollen unter dem Aspekt Krisenprävention im weiteren Sinne die Instrumente der massenmedialen und interpersonalen Kommunikation in den Kommunikationskonzepten des Unternehmens berücksichtigt werden, z. B. Pressekonferenzen und Informationsveranstaltungen. Zugleich sollen die Instrumente erfasst werden, die die Rückkopplung und den Dialog sichern. Info-Telefon und Umfrage stellen hierbei Basisinstrumente dar. Sorgfältig eingeführt sollten diejenigen Instrumente, die den Rückkanal der Informationen von den relevanten Gruppen des Unternehmens ermöglichen. Dadurch können auch Veränderungen in der Umwelt wahrgenommen werden, denen man durch geeignete krisenpräventive Kommunikationsmaßnahmen begegnen kann. Einen vernachlässigten Bereich stellen häufig die Instrumente der Mitarbeiterkommunikation dar und sie müssen bezüglich der Kommunikationskrisenprävention in das Kommunikationskonzept eingeführt werden. Jedes Unternehmen sollte sich zusätzlich dessen bewusst 177

Ebert und Konerding (vgl. 2002: 1) weisen darauf hin, dass zwar Pressemitteilungen primär als Informationsmedien begriffen werden, aber ihr Ziel geht über das reine Informieren hinaus. Sie werden zugleich als Identitäts- und Imageträger bezeichnet. 178 Da die Instrumente von unterschiedlicher Komplexität sind (vgl. etwa eine einfache Pressemitteilung im Gegensatz zum Corporate-TV), schlägt Bentele (vgl. 2005: 602) vor, die PRInstrumente und die PR-Medien (Mitarbeiter- oder Kundenzeitschriften, Intra- und Internet etc.) separat zu behandeln, In der vorliegenden Arbeit soll allerdings keine Unterscheidung zwischen den PR-Medien und den PR-Instrumenten vorgenommen werden, weil vom Standpunkt des Unternehmens die Medien, über die es selbst verfügen kann, ähnlichen instrumentalen Charakter haben. Zugleicht spielt dieses Kriterium keine ausschlaggebende Rolle aus der krisenpräventiven Sicht.

9.3 Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

131

sein, dass sein Profil nicht selten eigene struktur- und funktionsbedingte Kommunikationsmittel benötigt, so dass auch unternehmensspezifische Instrumente in der Einteilung angeführt werden. Da die Kommunikationskrisenprävention mittels der Begriffe Risiko, Issue, Konflikt und Katastrophe erklärt wird, sollen die Kommunikationsinstrumente des Risiko-, Konflikt- und Katastrophenmanagements sowie des Issues Managements aufgrund ihrer krisenpräventiven Funktionen in das Instrumentarium des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements eingeführt werden. Zugleich ist auf die Instrumente hinzuweisen, die die Nachhaltigkeit des Unternehmens sichern. In die Einteilung werden auch traditionelle Instrumente wie Pressemeldung oder Broschüre einbezogen, da sie eine Basis des krisenpräventiven Instrumentariums darstellen. Alle hier erwähnten Kriterien wie interpersonale oder massenmediale Kommunikation etc. wurden schon in der vorliegenden Arbeit besprochen. Aus der krisenpräventiven und zeitaktuellen Sicht gilt den Neuen Medien ein besonderes Augenmerk: Sie werden in einem separaten Unterkapitel erörtert, da bis jetzt keine genaue Charakterisierung stattgefunden hat. Es ist relevant zu betonen, dass in der folgenden Einteilung kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Ziel ist es zu zeigen, dass alle hier genannten Arten an den Instrumenten in verschiedenen Phasen der Krisenprävention eingesetzt werden können.

9.3

Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

9.3.1

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der antizipativen Prävention

Die antizipative Prävention bedeutet eine mentale Vorwegnahme einer Krise, wodurch bereits die Krisenprophylaxe in Gang gesetzt wird. Die Krise mental vorwegzunehmen heißt, sich mit der Problematik des Vorkommens einer Krise auseinanderzusetzen, bevor irgendwelche Symptome der Krise präsent sind. Prävention bedeutet hier allerdings nicht nur, sich darüber Gedanken zu machen, sondern auch konkrete Maßnahmen zu ergreifen. In dieser Phase wird vor allem auf das Risikomanagement eingegangen, d. h. die Risiken werden thematisiert und kommunikativ behandelt (Risikokommunikation). Im Einzelnen versteht man unter der Vorwegnahme der Krise: • • • •

die Zusammenstellung der Risiken, d. h. die Vorbereitung der Liste der Risiken, die Schaffung eines günstigen, dialogorientierten, kommunikativen, Handlungsraums für die Strategien des Unternehmens, die Schaffung einer Unternehmenskultur (Corporate Behavior), die sich durch eine Sensibilisierung gegenüber Krisen und somit durch ein starkes Krisenbewusstsein auszeichnet. (Die Unternehmenskultur hat einen wichtigen Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen),

132

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

• die Schaffung eines guten Kommunikationsklimas, das auf Vertrauen179 und Akzeptanz für die strategischen Ziele des Unternehmens basiert, • die Teilnahme am Agenda-Building-Prozess; die Schaffung einer Informationsbasis, • die Bestimmung der strategischen Ziele des Unternehmens aus organisationsbezogener und gesellschaftspolitischer Perspektive, • die Entwicklung langfristiger kommunikativer Verhaltensweisen und die Schaffung von Wissen über die Krisen, • die Beobachtung anderer Unternehmen der gleichen Branche und der Austausch von Erfahrungen mit den Vertretern der gleichen Branche, • die Nutzung der Neuen Medien. Die Kommunikationsmaßnahmen und -methoden der antizipativen Prävention können mit Hilfe der folgenden Maßnahmen realisiert werden: • • • • • • • • • • • •

Mitarbeiterzeitung/Nachbarschaftszeitung, Internet und Intranet, Informations- und Multimedia-Points, Tagungen und Seminare, Gespräche und Dialogkommunikation, Kongresse, Fachvorträge etc. der gleichen Branche, (Themengebundene) Broschüren mit Antwortkarten, Geschäftsbericht180, Umweltbroschüren, Nachbarschaftsaktionen, Hintergrundgespräche, zentrale webbasierte Kommunikationsplattform – für die Steuerung komplexer Prozesse und für die weltweite Kommunikation; sie beinhaltet z. B. aktuelle Presseinformationen und Sprachregelungen, • Tag der offenen Tür. Das Vorhandensein von digitalen Instrumenten im Kommunikationskonzept des Unternehmens ist zu einer der Voraussetzungen der Kommunikationskrisenprävention 179

„Je größer das Vertrauen in ein Unternehmen, desto größer ist die Glaubwürdigkeit und damit auch der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens. Als Glaubwürdigkeitsfaktoren gelten Sachkompetenz, Problemlösungskompetenz, kommunikative Offenheit, gesellschaftliche Verantwortung und Verantwortungsethik.“ (Boehncke 2001: 186). 180 „Auf dem schwierigen Weg zum nachhaltigen Unternehmen kommt dem Nachhaltigkeitsbericht eine wichtige Bedeutung zu: Er fragt nicht nur: Was haben wir erreicht? sondern auch: Wohin geht das Unternehmen? Durch die Integration eines zukunftstauglichen Leitbildes wird der Nachhaltigkeitsbericht zu einem wichtigen Werkzeug für die strategische Unternehmensplanung. Nachhaltigkeitsberichte verkörpern mit jedem Erscheinungsjahr eine Entwicklungsstufe auf der Leiter zum nachhaltigen Unternehmen.“ (Steinert 2000: 13).

9.3 Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

133

geworden.181 Dank der zentralen webbasierten Kommunikationsplattform, die z. B. aktuelle Presseinformationen und Sprachregelungen beinhaltet, ist die Steuerung komplexer Kommunikationsprozesse durchführbar. Dies ist besonders dann signifikant, wenn das Unternehmen seine Filialen europa- oder weltweit angesiedelt hat. Eine inhaltliche und zeitliche Einheit bezüglich der transportierten Inhalte kann dadurch erreicht werden, d. h. alle relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens bekommen Informationen gleicher Aktualität und gleichen Inhalts. Mittels der digitalen Medien kann eine integrierte Kommunikation geschaffen werden, also ein optimaler Informationsfluss. Als Beispiel kann hier u. a. die Global Communications Conference DaimlerChrysler dienen, die als Treffen aller Kommunikatoren des Unternehmens weltweit zu verstehen ist. Während dieses Treffens werden die Konzern- und Geschäftsstrategien bestimmt sowie die davon abgeleitete Kommunikation. (vgl. Schick 09/2004: 6f.). Die Neuen Medien wie z. B. CD-Rom oder ein interaktives Terminal sind besonders geeignet, komplexe Themen ausführlich und kompetent darzustellen (vgl. u. a. Zerfaß 2001: 158). Geht es beispielsweise um den Ausbau des Flughafens, Umweltschutz, Kerosinprobleme etc. kann den Journalisten via Internet – durch auf Internet-Seiten integrierte Presse-Center (Pressemitteilungen und Fotos) – ein schneller Zugang zu aktuellen, professionell gestalteten Airport-Informationen ermöglicht werden.

9.3.2

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Vorbereitungsprävention

9.3.2.1

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Discovery-Prävention

Die Phase der Discovery-Prävention schließt sich an die antizipative Phase an. Die Discovery-Prävention beinhaltet die Überwachung der möglichen Krisenbereiche. Ziel ist es, mit Hilfe der entsprechenden Methoden, sich ankündigende Issues, Konflikte, Störungen und Katastrophen zu entdecken (Früherkennung der Krise bzw. der ersten Krisensymptome) und zu bestimmen. Für diese Phase sind die im Unternehmen implementierten Frühwahrsysteme charakteristisch. Im präventiven Bereich bedient sich das krisenpräventive Kommunikationsmanagement neben Unternehmens- und Umfeldbeobachtungen (Umwelt-Scanning) auch geeigneter Bewertungssysteme (Frühwarnindikatoren) und entsprechender Techniken zur Abschätzung von Folgewirkungen wie u. a. die Schwachstellenanalyse. […] Das krisenpräventive Kommunikationsmanagement soll auch auf die Informationen des Beschwerdemanage181

Herbst betont die Relevanz der digitalen Instrumente (Videokonferenzen, E-Mail, Internet, Intranet etc.) im Kommunikationskonzept (1998: 12).

134

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

ments zurückgreifen. Als Frühwarnsystem gilt hier insbesondere das Issues Management182. Obwohl jedoch manche Autoren diesen Frühwarnsystemen eine entscheidende krisenpräventive Funktion zuweisen (Kamm 1999: 16), ist ihre Wirkung nicht zu überschätzen. „Frühwarnsysteme in der internen und externen Unternehmenskommunikation können das Krisenmanagement zwar sinnvoll ergänzen, dieses aber keineswegs ersetzen!“ betont Roselieb [www. krisennavigator.de]. Zu den Instrumenten der Vorbereitungsprävention gehören (Herbst 1998: 12f., Schütz 1998: 13¸ vgl. Kothes 1998: 6): • Tests: Pretests, In-between-tests, Posttests – als Methode der Kontrolle z. B. zur Beobachtung und Bewertung neuer kommunikativer Maßnahmen vor, und während der Einführung und ebenfalls danach, • Frühwarnsysteme: Marktforschung und Monitoring, d. h. die Bestandsaufnahme und Analyse der aktuellen und veröffentlichten Meinung durch inhaltsanalytische Verfahren, Blitz-Monitoring: die unmittelbare Beobachtung der Ausgangsmeldungen der großen Nachrichten-Agenturen mit dem Ziel, dass eine Meldung für das Unternehmen zur gleichen Zeit wie für den Redakteur183 in den Medien verfügbar ist, • Life-Style-Analysen: systematische Untersuchungen von Veränderungen im Wertesystem sowie von Verhaltensweisen und Meinungen der relevanten Öffentlichkeiten, • „Issue-Tracking“: das systematische Verfolgen öffentlicher und insbesondere politischer Diskussion zu bestimmten Themen, • Infozentralen, • Beschwerdemanagement. Die so genannten „Neuen Medien“ wie Internet, Intranet und Online-Datenbanken sind für die Discovery-Prävention besonders relevant, da sie die Reflexivität der 182

„Das Internet bescheunigt das Tempo und eröffnet gleichzeitig neuen Gruppierungen den Zugang zum Meinungsbildungsprozess. Dadurch steigt auch die Bedeutung des IssuesManagements. Unternehmen müssen künftig noch genauer beobachten, welche Themen wann und warum relevant werden und wie man die damit verbundenen Chancen nutzen und Risiken vermeiden kann.“ (Marcinkowski 09/2004: 42). 183 „Die regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen sind Stimmungsbarometer und wichtiges Managementinstrument zugleich. Die Ergebnisse werden als Ausgangsbasis für die Organisationsentwicklung im Unternehmen genutzt. Durch sie ergeben sich messbare Veränderungen im Arbeitsumfeld jedes Einzelnen. Sie zeigen, wie Veränderungen im Unternehmen von den Mitarbeitern wahrgenommen werden, wo es Probleme am Arbeitsplatz gibt und wie diese zu bewältigen sind. Scope liefert außerdem wertvolle Hinweise auf die Effizienz von Arbeitsoder Kommunikationsabläufen und bietet Informationen zur Wirksamkeit von Strategien. Die Mitarbeiterbefragung hilft auf diese Weise, Abläufe im Unternehmen zu optimieren und ist ein hervorragendes Diagnoseinstrument im Rahmen der Organisationsentwicklung.“ (Hey 2002: 2).

9.3 Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

135

Kommunikation ermöglichen. Sie bieten einen schnellen Rückkanal184 bei der Untersuchung von Meinungsbildnern in den Bezugsgruppen und darum werden sie oft bei der Durchführung von Umfragen verwendet, die als ein wichtiges krisenpräventives Instrument gelten (hierzu Hey 2002). Des Weiteren sind Aktualität und Schnelligkeit die Merkmale der digitalen Medien, welche die Kommunikationskrisenprävention unterstützen. Die genannten Eigenschaften erlauben z. B. eine schnelle Stellungnahme des Unternehmens zu umstrittenen publizierten Fakten bezüglich der Organisation. 9.3.2.2

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Case-Prävention

Ziel der Case-Prävention ist es, den Ausbruch einer Krise zu verhindern und das Eintreten in die akute Krisenphase nicht zuzulassen. Hierzu sind die aufgetretenen Risiken (Issues, Konflikte und Störungen) in ihrer Form in dieser Entwicklungsphase kommunikativ entsprechend so zu behandeln (d. h. geeignete kommunikative Gegenmaßnahmen sind einzuleiten), dass sie nicht zu einer akuten Krise werden. Auch hier spielt das Issue-Management eine wichtige Rolle. Das Issue Management „ist sowohl Früherkennungssystem für neu aufkommende Issues als auch Steuerungswerkzeug für bereits manifestierte Issues.“ (Schick 09/2004: 8). In dieser Phase werden häufig die Maßnahmen des Konfliktmanagements eingeleitet, wie z. B. das Mediationsverfahren (siehe Kap. 5.3). Zu den Instrumenten der Case-Prävention gehören: • regelmäßige Diskussionsrunden mit den Zielgruppen, Instrumente des Mediationsverfahrens, • Nachbarschaftsbeiräte, • Diskussionsforen, • Dialogforen und Institutionen der Dritten, wie z. B. Nachbarschaftsforum 9.3.2.3

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Standardprävention

Die Standardprävention bedeutet eine Vorbereitung auf Standardkrisen, d. h. auf die für die Branche oder das Unternehmen typischen Krisen. Für das Auftreten dieser Krisen besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit. Die Prävention besteht in der Vorbereitung von Krisenabwehrplänen und der Bereitstellung der zweckentsprechenden Krisengegenmaßnahmen in Form von so genannten Alternativplänen (Minimalprävention). Als Instrumente der Standardprävention lassen sich folgende nennen: 184

„Ein Rückkanal sollte dem Nutzer die Möglichkeit bieten, mit der Redaktion zu interagieren.“ (Straßner 2000: 7).

136

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

• • • • • • •

Krisenpläne für Standardkrisen, Szenario-Technik wie „best case“ und „worst case“, Internet-Darksites, Telefon-Infozentrale, Schwarzes Brett, Checklisten für den Krisenfall, Krisenhandbuch mit organisatorischen Anweisungen für den Pressesprecher und PR-Fachleute und einem aktuellen Adressen- und Telefonverteiler , • Krisenübungen und Training für die PR-Verantwortlichen,185 • Vorbereitungsarbeiten für Pressemitteilungen und Pressekonferenzen – zu den wichtigsten Kriseninstrumenten im Umgang mit den Medien gehören Pressemitteilungen und Pressekonferenzen. Daher soll man diese Instrumente richtig gestalten (Muster der Standardpressemitteilungen), • Stellungnahme der Experten. 9.3.3

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der aktiven Prävention

Die Umsetzung der Standardprävention erfolgt in der akuten Krisenphase. Ziel ist, dass eine akute Krise nicht in eine permanente Krise übergeht. Man redet hier von der Vorbeugung einer Katastrophe oder einer langfristigen Krise. In dieser Phase überwiegt die Presse- und Medienarbeit, also die Massenkommunikation. „Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern und der Öffentlichkeit ihr Handeln erklären und auf ihre Fragen und Meinungen eingehen.“ (Herbst 1998: 5). Die Sorgen und Ängste der Nachbarschaft sollen ernst genommen werden (vgl. Herbst 1998: 20). „Wünsche und Anregungen der Nachbarschaft mit offenen Ohren entgegen nehmen und auf Umsetzung prüfen. Unter Umständen sogar Entschuldigungen/Erklärungen über persönliche Gespräche, Anzeigen oder Handzettel verbreiten.“ (ebd.) Zur Umsetzung der Standardprävention gehört auch das Use of communication. Die Maßnahmen können mit Hilfe der folgenden Instrumente der aktiven Prävention durchgeführt werden: • • • • • •

Pressemeldungen, Pressedarstellungen, Pressekonferenzen, Pressehotlines, Pressestatements, externe Spezial-Dienstleistungen für Krisenfälle,

185

Krisen erfolgreich zu bewältigen, heißt Krisen zu trainieren (siehe u. a. Möhrle 2004: 16).

9.3 Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

• • • •

137

Checkliste für Krisenfälle, Feuerwehrdurchsagen, Handzettel mit den wichtigsten Informationen bezüglich des Krisenverlaufs, Intranet und Internet als Quellen für Informationen aber auch für schnelle Gegendarstellungen des Unternehmens in Bezug auf Medienberichte.

9.3.4

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Nachkrisenprävention

Der Ausgangspunkt für die entsprechende Vorgehensweise der Nachkrisenprävention ist die Untersuchung, ob die Krise erfolgreich beendet wurde. Dies kann man mit Hilfe folgender Instrumente und Maßnahmen durchführen: • Auswertung des Pressespiegels, • Befragungen der relevanten Bezugsgruppen bezüglich der Krise, • Organisation von Betriebsversammlungen und Besprechungen mit den Mitarbeitern und dem Vorstand, • Organisation von Diskussionsveranstaltungen mit den relevanten Bezugsgruppen, • Maßnahmen zur Einschätzung der Situation, ob die Ziele des Unternehmens wieder durchführbar sind. Als Ergebnisse einer solchen Recherche lassen sich drei Optionen nennen: • Die akute Krise wurde erfolgreich gemeistert. • Die Krise konnte nicht gemeistert werden und wurde zur Katastrophe. • Die Krise existiert immer noch in ihrer akuten Phase, oder wurde gemildert, aber ist immer noch vorhanden. Den genanten Lösungen entsprechend soll das Unternehmen folgende Arten der Prävention verwenden: 9.3.4.1

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der optimierten Prävention

Wenn keine wahrnehmbaren Krisensymptome mehr vorhanden sind und die Realisierung der Unternehmungsziele wieder soweit möglich ist, spricht man von einer positiv gelösten Krise. Die Kommunikation in dieser Phase ist gekennzeichnet durch die optimierte Prävention. Die optimierte Prävention besteht aus der kritischen Nachbearbeitung der Krise und demnach auch aus der Verbesserung der antizipativen Prävention sowie der Discovery-, Case- und Standardprävention. Dank der optimierten Prävention wird eine verbesserte krisenpräventive Ausgangsbasis auf dem Gebiet der Kommunikationsprozesse geschaffen.

138

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

Typisch für die optimierte Prävention sind: • die Durchführung von Fehleranalysen186, die Einschätzung (Evaluation) der Kommunikationsmaßnahmen in Bezug auf die früheren Phasen der Krise; demnach die Feststellung und Durchführung von Verbesserungen und/oder Änderungen, • die öffentliche Bekanntgabe (Bericht) der Nachbereitung und Regeneration eventueller Schäden, • die Darstellung des Krisenablaufs und der damit verbundenen präventiven Lösungsmaßnahmen des Unternehmens in Bezug auf ähnliche Fälle in der Zukunft (Die Darstellung soll sowohl in der Presse als auch in den eigenen Publikationen unter besonderer Berücksichtigung der Fachmedien erfolgen.), • eine detaillierte und umfassende Dokumentation des Krisenablaufs und der optimierten Prävention der Krise durch das Unternehmen und die Weitergabe dieser Dokumentation als Schulungsmaterial an Schulen, Universitäten, Interessengruppen sowie vor allem an Fachleute und an wichtige Meinungsbildner (Meinungsführer) wie Wissenschaftler (auch Herbst 1999: 135), • Vorbereitung des Lern- und Lehrmaterials (z. B. Unterrichtsmappen) in Bezug auf die heiklen Themen, die mit der Tätigkeit des Unternehmens verbunden sind, z. B. Umweltschutz, Flughafenausbau, • der Einsatz von Sponsoring als ein langfristiges Instrument zum Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen: z. B. Umweltsponsoring (Lösung von Umweltproblemen bei den Wirtschaftsunternehmen) (auch Herbst 1999: 135), • die Gründung von Diskussionsforen im Internet oder anderer Plattformen, in denen die Unternehmensstrategien in enger Verbindung mit der Krise noch diskutiert werden können, • die Vorbereitung und Präsentation von Expertengutachten, • die Organisation von eigenen Fachveranstaltungen z. B. Tagungen, Konferenzen usw. oder auch in der Kooperation mit den Unternehmen der eigenen Branche, um Erfahrungen auszutauschen und gemeinsame Strategien in Bezug auf die Krisenprävention auszuarbeiten, • die Neuorganisation oder Weiterorganisation von Unternehmensbesichtigungen, (Rundfahrten, Ausstellungen „Tag der offenen Tür“) permanent oder gelegentlich verbunden mit Vorträgen, Filmvorführungen, Treffen und Diskussionsmöglichkeiten z. B. mit den Geschäftsleitern oder Leitern bestimmter Fachabteilungen. Dadurch wird der Bekanntheitsgrad des Unternehmens geschaffen oder erhöht und das Verständnis oder sogar Akzeptanz für die Tätigkeiten des Unternehmens erzeugt. 186

Zu diesem Thema umfassend Bürger (1989a; 1989b).

9.3 Einteilung der Kommunikationsverfahren und Instrumente nach den Präventionsarten

139

Die Instrumente der optimierten Prävention sind wie folgt: • Analyse und Evaluation des Krisenprozesses, d. h. Analyse des Einsatzes der Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente während des Krisenprozesses. Ziel ist es, in ähnlichen Situationen Schwächen zu vermeiden und Stärken nutzen zu können. Die allgemeine Prävention und deren Ausführung zu optimieren. • Pressespiegel, • Umfragen im Internet und Intranet, • Unterstützung von Nachbarschaftsaktionen, • Broschüren und Zeitschriften mit kritischen Stellungnahmen des Unternehmens zum Krisenablauf, • Diskussionsforen im Internet, • Dialog- und Kontrollinstitution, • Fachpresse – Aufarbeitung der Krise unter fachlichen Aspekten, • Fachtreffen, Konferenzen, Schulungen – Austausch mit den Vertretern aus der eigenen oder verwandten Branchen bezüglich des Krisenablaufs, • Eigene Dokumentationen des Krisenablaufs als Material für die relevanten Bezugsgruppen, • Aussagen von Experten, • Sponsoring als langfristiges Instrument zum Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen z. B. Umweltsponsoring-Aktionen und Ausstellungen (auch bei Herbst 1999: 135), • Lehr- und Lernmittel für Lehrer und Wissenschaftler bezüglich des Krisenablaufs (auch bei Herbst 1999: 135) und der heiklen Themen in Bezug auf die Tätigkeit des Unternehmens, z. B. Umweltschutz oder Flughafenausbau. 9.3.4.2

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der Endprävention

Das Katastrophenkommunikationsmanagement kommt in der extremen Endkrisenphase – d. h. bei der Katastrophe – zum Einsatz, also wenn die Krise negativ gelöst wurde. Typische Symptome dieser Phase sind: • die erfolgreiche Beseitigung der Krise ist nicht mehr möglich, • das Geschehen ist nicht mehr kontrollierbar anhand der Realisierung der Standardprävention, • die modifizierte Prävention ist nicht mehr einsetzbar (neue Strategien sind nicht mehr möglich, z. B. auf Grund des Zeitdrucks, mangelhaften Instrumenten usw.), • das Unternehmen existiert nicht mehr (unter einem ökonomischen, juristischen, glaubwürdigkeitsbezogenen Aspekt (Akzeptanz in der Öffentlichkeit) usw.).

140

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

Auf dem operativen Gebiet ist diese Phase durch das liquidative Krisenmanagement gekennzeichnet. Dessen Aufgabe ist es, einen „geordneten Rückzug“ im Sinne einer planvollen Liquidation (i. w. S.) [im weiteren Sinne – G.M.B.] der Unternehmung anzutreten (vgl. Hürlimann 1975: 376ff., nach Krystek 1981: 63). Die Bezugspunkte des liquidativen Krisenmanagements sind akute Unternehmenskrisen „bei denen aufgrund entsprechender Analysen und Prognosen keine mittel- und langfristige Überlebenschance für die Unternehmung besteht und/oder die eine kurzfristig erfolgreiche Bekämpfung nicht gestatten (Katastrophen).“ (Hürlimann 1975: 376ff., zit. nach Krystek 1981: 63). […] Dementsprechend ist es Aufgabe eines liquidativen K-M [Krisenmanagements – G.M.B.], die Eigentümer, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten sowie sonstige an der Unternehmung unmittelbar oder mittelbar beteiligten Gruppen vor (noch) größeren Verlusten zu schützen. Gleichzeitig ist es eine letzte Möglichkeit der – wenn auch begrenzten – Zielerreichung der jeweiligen Gruppeninteressen (vgl. ebd.). Aus der Perspektive des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements sollen entsprechende Instrumente eingesetzt werden. Demnach sollen Kommunikationspläne vorbereitet werden, nach denen sowohl die Gespräche mit den relevanten Bezugsgruppen bezüglich der Unternehmensliquidation durchgeführt als auch die Insolvenz öffentlich bekannt gegeben werden (Katastrophenkommunikation). Zu den Instrumenten der Endprävention gehören: • Offizielle Kommunikate, • Statements, • Instrumente der interpersonalen Kommunikation: Diskussionsrunden, Versammlungen und Dialogveranstaltungen. 9.3.4.3

Kommunikationsmaßnahmen und -methoden und das Instrumentarium der modifizierten Prävention

Wenn wahrnehmbare Krisensymptome noch vorhanden sind, bedeutet dies: • die Krise endet ungelöst mit immer noch vorhandenen Issues, Störungen und Konflikten • sie geht über in eine akute Krise • es treten neue Issues, Konflikte und Störungen auf und somit eine neue akute Krise Die Art der Krisenkommunikation in dieser Phase heißt modifizierte Prävention. Diese Krisenphase ist dadurch charakterisiert, dass die bisherigen Maßnahmen nicht mehr aktuell sind. Eine schnelle Fehleranalyse und die Einschätzung der bisherigen Kommunikationsmaßnahmen stehen daher im Vordergrund. Ziel ist es, eine entsprechende Kommunikationsstrategie bezüglich der gegebenen Situation zu entwerfen und gegebenenfalls Issues, Störungen und Konflikte oder aber eine neue akute Krise zu lösen. Dieser Phase folgt die Ausführung der modifizierten Prävention. Dann

9.4 Die Umsetzung eines Kommunikationskrisenabwehrplans

141

kommt wieder die Phase der Nachkrisenprävention. Als ein typisches Instrument dieser Phase gelten die Analysen der Dokumentation des Krisenablaufs als Informationsquelle. Im Weiteren werden die Instrumente der antizipativen Prävention verwendet.

9.4

Die Umsetzung eines Kommunikationskrisenabwehrplans in der akuten Krisenphase

In der akuten Phase wird die Standardprävention mit Hilfe der vorbereiteten Krisenabwehrpläne in der Praxis realisiert. Die Kommunikationsprozesse der aktiven Prävention sind durch eine intensive Medienarbeit187 gekennzeichnet. An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass die Kommunikationsbeziehungen mit den Journalisten schon einen Teil der antizipativen Prävention darstellen müssen. Sie erst in der akuten Krisenphase aufzubauen ist einfach zeitlich nicht möglich. Die PR-Treibenden sollten sich unbedingt mit der Arbeitsweise der Journalisten vertraut machen, denn Journalisten fragen und berichten in den Krisenzeiten viel kritischer. Die PR-Leute sollten daher gut wissen, wie eine Berichterstattung in den Medien abläuft. Hierbei sind folgende Punkte zu berücksichtigen: • Zeitmangel bzw. -druck, der eine sorgfältige Recherche weniger möglich macht, deswegen sind Genauigkeit und Belegbarkeit der Informationen seitens des Unternehmens wünschenswert und wichtig. • Platzmangel: Ein Magazinbeitrag im Fernsehen darf nicht länger als drei Minuten dauern. Statements sollten daher kurz und kompakt sein, aber trotzdem alle Kernfragen, die für eine vorkommende Krisensituation charakteristisch sind, beantworten. (vgl. Arndt 1998: 11). Emotionsgeladene Berichterstattung (Infotainment) ist heutzutage üblich. Um nicht manipuliert zu werden, müssen die PR-Leute nur auf sachlichen Daten und Fakten basierende Kommunikationspolitik betreiben: Es sollte die Trennung von Tatsache und Meinung in den abgegebenen Medienstatements besonders beachtet werden (ebd.). Es wird im Folgenden auf die wichtigsten Schwerpunkte bei der Umsetzung der Standardprävention eingegangen. Diese befassen sich vorwiegend mit dem Umgang mit den Medien. 1) Nach dem Eintreten der Krise soll der PR-Leiter (meistens Pressesprecher) umgehend durch eine zuständige Person der Sicherheitsdienste benachrichtigt werden. 187

Zu den Kontakten mit den Medien siehe u. a. Bredemeier (1991); die Zusammenarbeit mit den Medien thematisiert auch Konken (1998).

142

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

2) Der Kommunikationskrisenstab soll sofort einberufen werden. Er tagt rund um die Uhr und ist eine Schnittstelle für alle Informationen. Der Krisenstab ist die bedeutungsrelevanteste Einrichtung, die als Schnittstelle aller Informationen und Maßnahmen gilt und als Institution betrachtet werden soll, die für die Formulierung und Abstimmung der Grundsatzinformationen und Kernbotschaften (OneVoice-Strategie) gilt. 3) Ein festes Mitglied des Krisenstabs ist der Pressesprecher und er wird in der Regel auch das Unternehmen nach außen vertreten. Er ist zugleich kontinuierlicher Ansprechpartner für eilige Rückfragen der Journalisten (Medien), wobe auch andere Personen als seine Vertreter als auskunftsberechtigt bestimmt werden können und sollen. Es ist trotzdem relevant, dass der Vorstandsvorsitzende bzw. Geschäftsleiter bei den offiziellen Medienkontakten – z. B. während der Pressekonferenz – anwesend ist. Daher sollte der Vorstand schon in der antizipativen Krisenphase unter dem Aspekt der Medien- und Kommunikationsfunktion geschult werden. 4) Das Pressezentrum muss zentralisiert werden, am besten in demselben Gebäude, in dem sich auch das Krisenzentrum mit dem Krisenstab befindet. Das Call-Center und die 24-Stunden-Verkehrszentrale sollen eingeschaltet werden. Die Musik in den Telefon-Warteschleifen soll situationsgemäß angepasst werden. Die Internet- und Intranet-Werbung sollen von der Website der Organisation entfernt werden. Stattdessen sollen Darksites eingeschaltet werden. Die Kommunikationsinfrastruktur muss vorhanden sein. Elektronische Geräte wie Funkgeräte, Laptops, etc. sollen bereitgestellt werden. 5) In der PR-Abteilung des Unternehmens soll immer eine Person (Verbindungsperson) anwesend sein, die über zuverlässige und aktuelle Informationen verfügt und auf die Anfragen der Journalisten reagieren kann. Diese Presseabteilung soll die einzige Quelle der Informationen für die Medien und anderen Bezugsgruppen sein. Im Streitpunkt oder in einer unklaren Situationslage bekommen die Journalisten immer die von ihnen benötigten Materialien. Daher ist es besser sie mit offiziellen Informationen zu versorgen, als dass sie vielleicht andere inoffizielle Informationsquellen aus dem Unternehmen selbst oder von Dritten, z. B. der Konkurrenz nutzen. 6) Die wichtigsten Fakten und Daten und der Termin sowie Ort der ersten Pressekonferenz sollen möglichst schnell bekannt gegeben werden. Herbst macht zu der Gestaltung der Zeit nach dem Eintreffen des Krisenstabs im Krisenzentrum folgende Vorgaben: • „nach 5 Minuten: Einschalten der Bandansage • nach 20 Minuten: Fertigstellung einer 1. Kurzmeldung als Grundlage für telefonische Auskünfte • nach 20 Minuten: Ausschalten der Bandansage, Besetzen der Telefone durch zusätzliche Mitarbeiter und individuelle Behandlung eingehender Anrufe.

9.4 Die Umsetzung eines Kommunikationskrisenabwehrplans

143

• Die Kurzmeldung soll permanent aktualisiert werden. • nach 30 Minuten: Aktive Verteilung einer 1. Pressemeldung • nach 60 Minuten: Weitergabe von Informationen an die Medien im Medienzentrum durch ein Mitglied des Krisenstabs und Einladung zu einer Pressekonferenz zu einem vorgegebenen Zeitpunkt sowie Einladung zu einer Besichtigung vor Ort.“ (Herbst 1998: 20f.). Die erste Nachricht ist ausschlaggebend für die Entwicklung und Darstellung der ganzen Situation in den Medien. „Mit der ersten Nachricht entsteht gleich zu Beginn, sowohl intern als auch extern, erheblicher Druck auf das Unternehmen. Die ersten Stunden und die während dieser Zeit getroffenen Entscheidungen sind überlebenswichtig. Die entscheidende Nachricht zu Beginn einer Krisensituation muß dokumentieren, dass das Unternehmen aktiv mit der Bewältigung der Krise beschäftigt ist.“ (Brauner 2001: 207). Die erste Presseinformation (Stand by) stellt eine verbindliche Grundlage für alle Auskünfte nach innen und nach außen für jegliche Kommunikationsform mit den entsprechenden Bezugsgruppen dar. Genauso wichtig wie die Gestaltung der ersten Nachricht ist die Sicherstellung einer kontinuierlichen Versorgung mit Informationen. Das heißt, ändert sich die Lage, muss auch die erste Nachricht kontinuierlich durch Kontakt mit dem Krisenstab aktualisiert werden (vgl. Herbst 1998: 18). „Kernproblem der PR Arbeit in der Krisensituation ist es, trotz eigener Informationsdefizite […], die Medien schnell und glaubwürdig zu informieren.“ (Brauner 2001: 207). Je weniger Informationen ein Unternehmen zur Verfügung stellt, desto größer die Gefahr, dass sich Gerüchte, Spekulationen und falsche Meldungen verbreiten. Da die Nachrichten zuverlässig sein sollen, ist es notwendig, dass die PR-Mitarbeiter permanent Recherchen vor Ort durchführen. 7) Die Betreuung der Journalisten vor Ort: Journalisten werden durch Polizei- und Feuerwehrfunk umgehend informiert. An den Werkstoren erhalten sie Informationen im Wortlaut des Stand by (vgl. Herbst 1998: 19). Die Medienvertreter werden dann in ein Pressezentrum gebeten, wo eventuell auch die spätere Pressekonferenz stattfindet oder von wo eventuell auch die Begehung der Unglücks- oder Schadensstelle in Begleitung des Pressesprechers des Krisenstabs startet (vgl. ebd.). Die Journalistenbetreuung gehört zu den wichtigen Aufgaben der PRArbeit in der akuten Krisenphase. Durch einen offenen Dialog, d. h. durch die schnelle, wahrheitsgemäße Informationsvermittlung, sollen das bisherige Vertrauen, die Akzeptanz und Anerkennung des Unternehmens in den Medien und der Öffentlichkeit erhalten werden. Den Journalisten soll die Möglichkeit gegeben werden, z. B. die Fotos vor Ort zu machen. Den Medienvertretern sollen sogar Hintergrundgespräche mit dem Leiter des Krisenstabs angeboten werden. Auch nach dem Ende der Krise sollen die Anfragen der Journalisten bearbeitet werden.

144

9 Das Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Krisenprävention

8) Reihenfolge der Benachrichtigung der relevanten Bezugsgruppen: Zuerst sollen die Mitarbeiter und die Nachbarschaft informiert werden, dann parallel Medien und Behörden sowie Politiker. Vor dem Versand der ersten Nachricht an die einzelnen Medienvertretungen sollen zuerst die großen Agenturen wie dpa und Reuter benachrichtigt werden. (vgl. Herbst 1998: 20). Bei Wirtschaftskrisen werden zunächst relevante überregionale Tageszeitungen, eventuell Radio- und Fernsehsender, dann die Lokalpresse und Zeitschriften informiert. Bei Umweltkrisen oder Störfällen ist die Reihenfolge umgekehrt: lokale Medien, das nächste Umfeld und dann überregionale Medien. (vgl. ebd.). Darum ist es wichtig die Krisen zu klassifizieren, da dies eine Bedeutung für die Benachrichtigungsreihenfolge haben kann.

9.5

Folgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium

• Das Kommunikationskonzept des Unternehmens soll die Maßnahmen und Methoden sowie die Instrumente aller Arten der Prävention beinhalten, d. h. 1) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der antizipativen Prävention 2) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Vorbereitungsprävention 2a) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Discovery-Prävention 2b) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Case-Prävention 2c) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Standardprävention 3) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der aktiven Prävention 4) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Nachkrisenprävention 4a) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der optimierten Prävention 4b) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der Endprävention 4c) Die Kommunikationsverfahren/Instrumente der modifizierten Prävention • Das Unternehmen soll über den Kommunikationskrisenplan für die akute Krisenphase bezüglich des Umgangs mit den Medien verfügen. Die Richtlinien für die Umsetzung der Standardprävention tragen oft den Namen des Krisenabwehrplans und stellen eine Minimalkonzeption des Krisenkommunikationsmanagements, die auch als die Philosophie der Krisenpläne bezeichnet wird, dar (siehe Kap. 2). Dieser Plan soll die wichtigsten Schwerpunkte aus dem Konzept „Umsetzung der Standardprävention in der akuten Krisenphase“ beinhalten, die als Punkte 1–8 im Kap. 9.4 aufgelistet und im Einzelnen besprochen wurden. Die Aspekte: 䊊 Kontinuierliche Versorgung (Punkt 6) der Medien und Öffentlichkeit mit den Pressenachrichten hoher Qualität (Medienarbeit). 䊊 Betreuung der Journalisten vor Ort (Punkt 7) sollen in den Konzepten berücksichtigt werden.

9.5 Folgerungen: Präventionsprinzipien

145

• Die Effizienz der aktiven Prävention wird oft als Resultat der früheren Kontakte mit den Medienvertretern definiert. Daher soll das Unternehmen die Zusammenarbeit mit den Journalisten noch vor der akuten Krisenphase anfangen und dann weiter pflegen (Medienarbeit). • Das Unternehmen soll die interaktive, digitale Kommunikation berücksichtigen. Die „Neuen Medien“ erlauben und optimieren den Dialog mit den Bezugsgruppen, ermöglichen es, komplexe und heikle Themen darzustellen, unterstützen die Evaluation und Kontrolle, sowie die Pflege von Kontakten mit Journalisten (u. a. Pressezentren). Sie ermöglichen verschiedene Formen der Prävention wie Umfeldbeobachtungen, Analysen (Evaluation), Informationsvermittlung, Feedbackgestattung, Agenda-Building etc. Zugleich soll in den Kommunikationskonzepten auf das traditionelle Instrumentarium wie Pressemitteilungen, Pressekonferenzen nicht verzichtet werden. • Das Unternehmen soll auch unternehmensspezifische Instrumente entwerfen, die aus seinem Profil resultieren. Das Unternehmen soll die Instrumente des Risiko-, Issue- und Konflikt- und Katastrophenmanagements, Instrumente der Mitarbeiterkommunikation und der interpersonalen und massenmedialen Kommunikation benutzen. • Es ist krisenpräventiv relevant, dass das Unternehmen die Instrumente verwendet, die den Informationstransfer und -austausch sichern.

II. Allgemeiner Teil: Kommunikationskrisenprävention an Flughäfen

10

Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

In diesem Kapitel wird der Versuch unternommen, zu zeigen, wie Airports die Präventionsprinzipien bezüglich der Corporate Identity und der Kommunikationsfunktionen realisieren. An einzelnen Beispielen soll veranschaulicht werden, dass die Präventionsvoraussetzungen wie offene und transparente Kommunikation, Problem- und Risikobewusstsein sowie die Bereitschaft, die Erwartungen der relevanten Bezugsgruppen wahrzunehmen, in der Unternehmensphilosophie der Flughäfen ihren Platz finden. Ebenfalls soll gezeigt werden, dass Airports ihre strategischen Pläne nach einem Nachhaltigkeitsprinzip und ihre Kommunikationskonzepte nach den integrativen Ansätzen gestalten und dadurch auch ihr mehrdimensionales Image erzielen. Ferner werden Beispiele für die Übereinstimmung zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image angeführt. Eines der Präventionsprinzipien besagt, dass sich die Philosophie des Unternehmens, d. h. die Richtlinien und Kernbotschaften im Erscheinungsbild dieses Unternehmens widerspiegeln sollen. Zugleich wird auch die Bedeutung der Bildkommunikation, z. B. der Piktogramme in den Kommunikationskonzepten der Unternehmen betont. Im Folgenden wird versucht auf die beiden Punkte einzugehen. Da das Corporate Design aus der krisenpräventiven Sicht als ein Produkt der Zusammenarbeit sowohl der Presse- und Marketingabteilung als auch anderer Architektur- und GraphikAgenturen zu verstehen ist, sollen dafür entsprechende Beispiele angeführt werden. Die Relevanz der Modifikation der Corporate Identity nach einer Krise von großem Format wird am Exempel des Brandes am Flughafen Düsseldorf dargestellt.

10.1

Corporate Culture am Flughafen

Eine Basisvoraussetzung für die Krisenprävention jedes Unternehmens und somit auch des Flughafens ist die Entwicklung einer eigenen Identität, die zuerst theoretisch entworfen und dann in der Praxis umgesetzt wird. Die Corporate Identity des Airports aufzubauen, bedeutet seine Leitlinien und Kernbotschaften zu bestimmen. Dazu gehören auch Visionen und Ziele wie im Falle der Corporate Identity des Frankfurter Airports:

150

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

1. „Vision Wir entwickeln Mobilität professionell und machen sie zum Erlebnis für unsere Kunden. Als Airportkonzern sind wir in allen Segmenten der Leistungsstärkste der Branche. Flughäfen verstehen wir als Erlebniswelt und intermodale Drehscheiben. Verkehrssysteme verknüpfen wir konsequent. Wir stehen für effizientes Management komplexer Prozesse und Innovationen, überzeugen durch Wettbewerbsfähigkeit in unseren integrierten Dienstleistungen und gehen flexibel auf die Wünsche unserer Kunden ein. Sicherheit ist unser oberstes Gebot. So schaffen wir nachhaltig Wert im Interesse unserer Anteilseigner, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Regionen, in denen wir tätig sind.“ [http://www.fra port.de/cms/unternehmen/rubrik/6/6019.vision.htm (25. 10. 2006)] 2. „Konzernziele Wertschaffung Wir streben eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes in allen Geschäftsfeldern an. In unseren Segmenten erzielen wir überdurchschnittliche Renditen und gehören so zu den jeweils Besten der Branche. Wir wollen unsere Finanzierungsfähigkeit stärken und eine nachhaltige Schuldendienstfähigkeit erreichen. Leistungsstärke Mit unserem integrierten Geschäftsmodell erzielen wir hervorragende Leistungen durch sichere, effiziente und qualitativ hochwertige Prozesse. Unsere Leistungsstärke spiegelt sich sowohl in einem signifikanten Marktanteil als auch in der Zufriedenheit unserer Kunden wider. Diese wollen wir kontinuierlich weiter verbessern. Nachhaltigkeit Wir sind uns als Arbeitgeber und Wirtschaftsfaktor der Verantwortung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Umwelt bewusst. Wir wirtschaften nachhaltig und richten unser unternehmerisches Handeln an ökonomischen, ökologischen und sozialen Kriterien aus.“ [http://www.fraport.de/cms/ unternehmen/rubrik/6/6021.konzernziele.htm (25. 10.2 006)] 3. „Die Konzernstrategie von Fraport basiert auf drei Säulen: Konsolidierung am Standort Frankfurt Wachstum am Standort Frankfurt Externes Wachstum Konsolidierung am Standort Frankfurt Wir betreiben schon mit dem Flughafen Frankfurt ein hoch effizientes, integriertes Luftverkehrsdrehkreuz (Hub). Unsere gegenwärtige Markposition am Standort Frankfurt soll gefestigt werden. Die integrierten Dienstleistungen, die wir unseren Kunden anbieten, sollen weiter optimiert werden.

10.1 Corporate Culture am Flughafen

151

Wachstum am Standort Frankfurt. Die zweite Säule unserer Konzernstrategie besteht im Wachstum und dem Sausbau des Hauptstandorts Frankfurt am Main. Das Kapazitätsausbauprogramm beinhaltet eine zusätzliche Landbahn sowie ein drittes Terminal. Für uns ist dieser Ausbau der Schlüssel, der Fraport mittel- und langfristiges Wachstum und den Erhalt der starken Wettbewerbposition sichert. Im Zuge der Expansion am Standort werden wir außerdem die Einzelhandelsflächen und das Immobilitätsgeschäft erheblich ausweiten. Externes Wachstum Die dritte Säule unserer Strategie beruht auf dem Ausbau der Aktivitäten außerhalb des Standorts Frankfurt. Als die Airport-Manager in Frankfurt haben wir zahlreiche Fähigkeiten und erfolgreiche Dienstleistungsprodukte in den Kerngeschäften entwickelt. Diese Produkte vermarkten wir erfolgreich auch an anderen Standorten. Bei unserem Engagement im externen Geschäft orientieren wir uns an den Kriterien Wertschaffung und Strategiekonformität.“ [http://www.fraport.de/cms/ unternehmen/rubrik/6/6020.konzernstrategie.htm (25. 10. 2006)] Das Corporate-Identity-Konzept des Flughafens Frankfurt besteht aus drei großen Säulen: Visionen, Ziele und Strategie. Die Analyse dieser einzelnen Segmente hat ergeben, dass sich der Frankfurter Airport zu einer Erlebniswelt und zugleich internationalen Drehscheibe entwickeln will, was dem krisenpräventiven Vorstellung von einem Airport entspricht (siehe Einführung). Demzufolge wird neben der Wertschaffung im Sinne des ökonomischen Erfolgs auch die Nachhaltigkeit des Airports zu Ziel gesetzt. Als weiteres Beispiel kann hier das Konzept der Unternehmensgrundsätze vom Flughafen Hannover-Langenhagen angeführt werden: 1) „Wir entwickeln und betreiben unseren Flughafen wachstumsorientiert. 2) Wir handeln nach den Wünschen und Erwartungen unserer Kunden. 3) Wir nehmen die Herausforderungen des Marktes als Chance an. 4) Wir fördern und fordern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 5) Wir begreifen Führung als Vorbildfunktion. 6) Wir führen unser Geschäft nach privatwirtschaftlichen Maßstäben. 7) Wir verstehen uns als Motor für die nachhaltige Entwicklung unserer Region. 8) Wir übernehmen aktiv Verantwortung für unsere Umwelt. 9) Wir leben eine sich auf gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz gründende Unternehmenskultur.“ [http://www.hannover-airport.de (20. 11. 2006)] In diesem kurz gefassten Konzept lassen sich einige Kernbotschaften und Richtlinien wieder erkennen, die im Kap. 3.3 genannt wurden: aktive Verantwortung für die Umwelt, Unterstützung der nachhaltigen Entwicklung der Region, gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz als Maßstäbe der Corporate Culture, Förderung und Forderung der Mitarbeiter. Eine wachstumorientierte Einstellung des Airports kann im Weiteren verstanden werden, dass der Airport sich auch als Arbeitgeber und vielleicht auch

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10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Ausbildungsstätte entwickeln wird. „Das Handeln nach den Wünschen und Erwartungen der Kunden“ drückt die Bereitschaft, die Ansprüche nur einer der Bezugsgruppen des Airports zu berücksichtigen und dadurch zugleich eine marketingorientierte Perspektive des Flughafens bestätigt. Diese Unternehmensziele können u. a. durch die Informationen aus der Umwelterklärung 2007 des Flughafens HannoverLangenhagen ergänzt werden. Raoul Hille, Geschäftsführer und Gert Hennighausen, Generalbevollmächtiger im Namen des Flughafens deklarieren: „Wir übernehmen aktiv Verantwortung für unsere Umwelt.“ (Umwelterklärung des Flughafens Hannover 2007: 2) und laut dieser Aussagen wird den Umweltschutz fest in die Unternehmensgründsätzen integriert (vgl. ebd.). Und weiter: „Bei unseren Umweltschutzaktivitäten hat sich in den letzten Jahren schon oft gezeigt, dass Ökologie und Ökonomie nicht in Widerspruch miteinander stehen.“ (ebd.) Darum bedeutet wiederum, dass Airports ihre Konzepte nach der Vereinbarung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Komponenten zu gestalten versuchen. Diese drei Nachhaltigkeitsdimensionen werden im Folgenden genau besprochen.

10.1.1 Corporate Sustainability am Flughafen Die Corporate-Identity-Konzepte werden immer detaillierter ausgearbeitet und im Unternehmen und in der Öffentlichkeit dargestellt. Zugleich werden sie nach den Regeln der Corporate Sustainability entworfen. Ein nachhaltigkeitsorientiertes Denken bedeutet ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in den strategischen Plänen des Airports zu vereinbaren. Im Vorwort des Vorstands des Flughafens Wien wird diese konzeptuelle Vorgehensweise betont: „Umwelt ist ein Thema, das uns alle angeht und wo wir uns aktiv betätigen müssen. Die Flughafen Wien AG steht seit langem für ein ökologisches Wirtschaftsbewußtsein, ein heute nicht mehr wegzudenkendes Element jeder verantwortungsvollen Unternehmensstrategie. Ökologie und Ökonomie stehen nicht in einem Widerspruch - sie ergänzen einander. Als Standort von mehr als 300 Unternehmen ist der Flughafen Wien mit allen umweltrelevanten Problemstellungen einer mittelgroßen Stadt konfrontiert. Spezielles Augenmerk gilt den Anrainern: durch eine Reihe gezielter Maßnahmen ist man kontinuierlich bestrebt, ihre Belastungen so gering wie möglich zu halten. Unsere Umwelt ist wirtschaftlich, ökologisch wie auch kulturell ein unverzichtbarer Bestandteil unseres Lebens. Es ist uns bewußt, daß die Erhaltung der ökologischen Abläufe und die Bewahrung der Naturlandschaften zu unseren Aufgaben zählt und eine unabdingbare Notwendigkeit für uns und die kommenden Generationen darstellt. Umwelt betrifft uns alle – die Flughafen Wien AG trägt Verantwortung.“ [http://www.viennaairport.com/jart/prj3/via/website.jart? rel=de&content-id=1136462976665&reserve-mode=active (25. 01. 2007)] Der Flughafen Wien sieht ökologische und ökonomische Aufgaben als keine konträren sondern eher komplementären Ziele ein, so dass man von einem ökologischen

10.1 Corporate Culture am Flughafen

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Wirtschaftsbewusstsein reden kann. Der Einsatz der Maßnahmen, die Umweltschutz dienen, soll durch die Kontinuität gekennzeichnet sein (Nachhaltigkeitsprinzip). Die Unternehmensphilosophie des Flughafens Frankfurt enthält nicht nur traditionelle Werte und Ziele, sondern auch Schlüsselbegriffe der aktuellen wirtschaftspolitischen Diskussion wie Nachhaltigkeit, Umweltschutz und gesellschaftliche Verantwortung. Der Flughafen Frankfurt bestimmt das Erreichen der Nachhaltigkeit auf vier Gebieten: Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz, gesellschaftliche Verantwortung und Sicherheit. Eine so definierte Konzeption der Nachhaltigkeit, die durchaus der krisenpräventiven Vorstellung von der Integration der ökologischen, ökonomischen und sozialen Unternehmensziele entspricht, findet ihren Platz im Konzept des Frankfurter Airports. Zugleich wird die Herstellung und Erhaltung der Sicherheit am Flughafen betont: Damit wird die krisenpräventive Vorgehensweise des Airports abgerundet: „Vier Schritte zur Nachhaltigkeit Mitarbeiterzufriedenheit Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen um die Bedeutung ihres eigenen Engagements zur Erreichung der gemeinsamen Ziele und bringen sich aktiv ein. Gute Arbeitsbedingungen führen zu Mitarbeiterzufriedenheit, fachliche wie persönliche Entwicklungsangebote eröffnen Chancen für den Einzelnen und bilden gleichzeitig die Voraussetzung für ein hohes Leistungsvermögen, Wettbewerbsorientierung und Innovationsfähigkeit. Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein und streben eine ständige Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit an. Umweltschutz Zur Erhaltung unserer natürlichen Lebensgrundlagen gilt unser besonderes Engagement an allen Standorten dem Umweltschutz und der Umweltverträglichkeit. Dabei gehen wir in unseren Leistungen über die gesetzlichen Anforderungen hinaus. Umweltschutz hört für uns nicht an der Grenze des Flughafengeländes auf. Gesellschaftliche Verantwortung Aus dem Bewusstsein unserer gesellschaftlichen Verantwortung und zur Pflege von Partnerschaft und Dialog fördern wir soziales Engagement und unterstützen Vorhaben von Bildung, Sport, Kultur, Gesundheit und Umwelt. Sicherheit Wir wollen größtmögliche Sicherheit188 an allen Konzernstandorten. Bei künftigen deutschland- und EU-weiten Sicherheitsaudits189 sind wir an allen Standorten vorbildlich.“ [http://www.fraport.de/cms/unternehmen/dok/29/29843. vier_schritte_zur_nachhaltigkeit.htm (25. 10. 2006)] 188 189

Im Sinne von Security und Safety. Im Sinne von Security.

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10.1.1.1 Ökologische Dimension der Airport-Nachhaltigkeit Auf bestimmte Schwerpunkte in ihrem Selbstverständnis gehen die Flughäfen noch genauer ein und beschreiben sie sehr detailliert, insbesondere bei problematischen Themen wie z. B. dem Umweltschutz. Im Geschäftsbericht des Flughafens Frankfurt (2002: 16) steht „Umweltschutz ist ein zentraler Grundsatz der Unternehmensphilosophie von Fraport.“ Um diese Tendenz zu veranschaulichen, werden im Folgenden auch beispielhaft die Umweltgrundsätze des Flughafens Düsseldorf und der Berliner Flughäfen wiedergegeben: 1)

Umweltleitlinien am Flughafen Düsseldorf: • „Wir sehen den Umweltschutz als kontinuierlichen Prozess, bei dem alle Anlagen und Verfahren regelmäßig kritisch überprüft und auf den neuesten Stand der Technik gebracht werden. • Bei unseren Investitionsentscheidungen spielen mögliche Auswirkungen auf die Umwelt eine entscheidende Rolle. Unsere Ziele sind die Minimierung von Emissionen, Rohstoff- und Energieeinsatz, die Vermeidung, Verwertung oder umweltfreundliche Beseitigung von Abfällen und die nachhaltige Nutzung von erneuerbaren Ressourcen. • Schutz und Erhalt des natürlichen Ökosystems haben bei uns einen hohen Stellenwert. Wir verpflichten uns, die durch den Flughafenbetrieb notwendigen Eingriffe in die Natur durch Ausgleichsflächen im Umfeld des Flughafengeländes zu kompensieren. • Der sparsame Umgang mit Betriebsmitteln, der reduzierte Verbrauch von Wasser und Energie sowie ein verantwortungsbewusster Umgang mit Abfällen und Abwasser stehen bei unseren Tätigkeiten im Rahmen unserer wirtschaftlichen, organisatorischen und technischen Mittel im Vordergrund. • Wir treffen Vorkehrungen in enger Zusammenarbeit mit den Behörden, um unfallbedingte Umweltauswirkungen zu vermeiden oder zu verringern. • Durch interne Umweltbetriebsprüfungen und regelmäßige Mitarbeitergespräche wird das Funktionieren unseres Umweltmanagementsystems kontinuierlich kontrolliert. Somit können Korrekturmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. • Wir fördern die Umweltkompetenz des Unternehmens durch permanente Schulung und Information unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denn das eigenverantwortliche Handeln aller Beschäftigten ist die beste Basis für einen modernen und zukunftsorientierten Umweltschutz. • Unseren hohen Anspruch an den Umweltschutz legen wir auch unseren Vertragspartnern nahe. Die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen bei den Mietern und Pächtern auf unserem Betriebsgelände kontrollieren wir regelmäßig. • Wir suchen den offenen Dialog mit Anwohnern, Behörden und der interessierten Öffentlichkeit.“ [http://www.duesseldorf-international.de/d/index.php??type=index&path=12_ nachbarn (05. 11. 2006)]

10.1 Corporate Culture am Flughafen

2)

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Die Umweltleitlinien der Berliner Flughäfen „Mit der Zunahme des Luftverkehrs werden auch die Anforderungen der Flughäfen an den Umweltschutz immer anspruchsvoller. Allein mit der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und dem Bekenntnis zu einem umweltbewussten Verhalten ist es jedoch nicht getan. Ebenso wichtig ist es, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine optimale Berücksichtigung der Umweltaspekte bei den Betriebsabläufen gewährleisten. Deshalb haben die Berliner Flughäfen schon vor Jahren im Rahmen eines umfassenden Umweltmanagements ihre feste Absicht bekundet, den aktiven Umweltschutz als strategische Aufgabe im Unternehmen zu verankern. Verantwortung übernehmen Die Flughafengesellschaft hat ein umfassendes Umweltmanagementsystem aufgebaut, das alle drei Flughafenstandorte umfasst und die Verantwortlichkeiten exakt regelt. Die Verantwortung für den Umweltschutz des Unternehmens liegt bei der Geschäftsführung. Die Kernaufgabe im Umweltschutz besteht darin, die Umweltauswirkungen aus den Betriebsabläufen so weit es geht zu minimieren. In allen Bereichen – vom Lärmschutz über Energiemanagement und Abfallwirtschaft bis hin zum Gewässerschutz – hat der Umweltgedanke höchste Priorität. Aus diesem Grund handeln die Berliner Flughäfen nach folgenden Umweltleitlinien: Schutz und Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlagen Unser Ziel ist es, die Umwelt und die natürlichen Lebensgrundlagen heutiger und zukünftiger Generationen zu schützen und zu erhalten. Die Einhaltung der an uns gestellten umweltrechtlichen Anforderungen ist für uns selbstverständlich. Wir führen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Rahmen unserer wirtschaftlichen Möglichkeiten. Aktive Förderung des Umweltbewusstseins Wir fördern das Umweltbewusstsein aller Mitarbeiter, Kunden und Partner der Berliner Flughäfen. Im Rahmen unserer Möglichkeiten werden wir unsere Mitarbeiter informieren, schulen und qualifizieren, so dass sie ihre Tätigkeit im Bewusstsein für die Umwelt ausüben. Regelmäßige Bewertung und Verbesserung Unter Berücksichtigung einheitlicher Kriterien bewerten wir mindestens einmal jährlich alle Umweltaspekte, die mit unserer Tätigkeit zusammenhängen. Dadurch ermitteln wir die wesentlichen Themen, welche die Grundlage von konkreten Zielsetzungen zur Verbesserung bilden. Verringerung von Umweltbelastungen Wir wollen die mit dem Flughafen verbundenen Umweltbelastungen stetig reduzieren. Zum Beispiel nehmen wir mit Hilfe unserer Entgeltordnung Einfluss auf die Einschränkung von Lärm. Wir suchen stets nach neuen Wegen, Luft und Wasser noch weniger zu belasten, Boden zu schonen, Abfälle zu vermeiden und mit Energie sparsamer umzugehen.

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10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Information und Dialog Wir informieren die Öffentlichkeit regelmäßig über die Umweltauswirkungen und über unsere Anstrengungen im Umweltschutz. Wir suchen den offenen, sachlichen und kritischen Dialog mit Behörden, Nachbarn und der Öffentlichkeit. Umsetzung und Entwicklung dieser Leitlinien Wir werden mit Hilfe von regelmäßigen Audits die Umsetzung und Fortschreibung unserer Umwelt-Leitlinien kontrollieren und forcieren. Diese Leitlinien sind Ausdruck der gesellschaftlichen Gesamtverantwortung des Unternehmens für Mensch und Natur.“ [http://www.flughafen-berlin.de/DE/UeberUns/Umwelt/Umweltleitlinien.html (05. 11. 2006)] Die Berliner Flughäfen sehen den aktiven Umweltschutz als eine strategische Aufgabe, die im Unternehmen verankert ist. In den beiden dargestellten Konzepten wird der Umweltschutz als ein kontinuierlicher Prozess bzw. Verbesserungsprozess verstanden, was dem Prinzip der Nachhaltigkeit entspricht. Die Corporate Sustainability im Bereich der Ökologie kann durch kontinuierliche Kontrollmaßnahmen und offenen Dialog mit Behörden, Anwohner und der Öffentlichkeit gewährleistet werden. Diese zwei krisenpräventiven Aspekte werden von den beiden Airports betont. Der Aspekt des Umweltschutzes beginnt auch in Polen einen wichtigen Platz in den gesamten Konzepten der Airports einzunehmen. Als Beispiel kann an dieser Stelle das Umweltkonzept des Flughafens Krakau zitiert werden: „Since 1999, the Airport is operating an air traffic noise monitoring system, which allows us to assess the impact of the Airport on the acoustic climate of surrounding areas and limit the negative effects of air traffic operations by controlling the observance of noise reduction procedures by airlines, taking into consideration the air traffic noise assessment criteria currently valid in Poland, pursuant to the provisions of the Regulation of the Minister for the Protection of the Natural Environment, Natural Resources and Forestry of 13th May 1998 on permissible noise levels in the natural environment (Journal of Laws No. 66, Item 436). When assessing noise levels, John Paul II International Airport – Cracow-Balice Ltd. cooperates with the Provincial Environmental Protection Inspectorate in Cracow and with governmental and self-governmental administrative bodies representing the interests of local communities. Keeping in mind the need to improve and increase the security of the Airport’s air traffic operations, including take-offs and landings, in September 2003 we set up a unit for controlling the region impacted by our facility, which is engaged among others in monitoring and controlling existing and newly created air traffic obstacles within the area covered by the Air-port’s operations. Due to the preventive nature of the activities carried on by the abovementioned unit, the Cracow Inspectorate of Powszechny Zakl/ ad Ubezpiecze´n na Z·ycie (Polish National Life Insurance) has

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partially refunded the purchase of computer equipment required in order to ensure its proper functioning.“ [http://www.lotnisko-balice.pl/strona,Lotnisko,ochrona_srodowiska.html (15. 11. 2006)] Die Informationen zum Thema „Umweltschutz“ hat unter den polnischen Airports auch der Flughafen Bydgoszcz eingeschaltet [http://www.plb.pl/index.php?option= com_content&task=view&id=29ochrona srodowiska (24. 01. 2007)]. 10.1.1.2 Ökonomische Dimension der Airport-Nachhaltigkeit Mit der Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes begannen sich Flughäfen auf marktorientierte Unternehmensstrukturen umzugestalten. Der Prozess der Einführung einer neuen Organisationsstruktur am Airport macht „die schnelle Anpassung an sich ändernde Wettbewerbsbedingungen auf dem liberalisierten europäischen Luftverkehrsmarkt möglich“ – so wird im Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf (2000: 39) kommentiert. Eine ähnliche Erklärung befindet sich auch im Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg (2001: 8): „Während Flughäfen in Zeiten des Wachstums und der Expansion durchaus in der Lage sind, neue Verkehre an sich zu binden, haben sie bei rückläufigem Verkehrsaufkommen nur sehr begrenzte Möglichkeiten, das Marktgeschehen zu beeinflussen. In derartiger Situation entscheiden allein die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der eigenen Organisation über das wirtschaftliche Ergebnis.“ Im Zusammenhang damit haben Airports eigene strukturelle Modelle entwickelt, die sie für eventuelle Veränderungen der wirtschaftlichen Lage wappnen sollen. Das „alte“ Modell, „wonach ein Flughafen alles selber macht – und das meist, wie in öffentlich-rechtlichen Unternehmen üblich, zu überhöhten Kosten – ist in einem von starkem Wettbewerbsdruck geprägten Umfeld nicht markttauglich.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2004: 20). Als eine marktadäquate Lösung hat sich ein Modell der Tochtergesellschaft bewiesen. Dem Prinzip nach hat der Flughafen Düsseldorf ein Tochtermodell entwickelt. Da die Veränderungsnotwendigkeit sich am stärksten im Abfertigungsbereich zeigte, wurde die Restrukturisierung für die ehemaligen Geschäftsbereiche Boden- und Gepäckdienst ein Tochtermodell als bestmögliche Lösung entwickelt (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2004: 20). Die Beschäftigten des Bodenund Gepäckdienstes wurden mit Wirkung zum 1. Mai 2004 in die 100-prozentige Tochtergesellschaft überführt.. Zugleich wurde durch die Ausgründung der Flughafen Düsseldorf Ground Handling GmbH und deren Betriebsaufnahme die klare gesellschaftsrechtliche Trennung des Abfertigungsbereichs realisiert (vgl. ebd.). Ein anderes Beispiel für eine erfolgreiche Umstrukturierung stellen das „Hamburger Modell“ und seine Fortsetzung „HAM TOP“ dar. „Von zentraler Bedeutung für

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die Zukunft des Airports war der im Jahre 2000 realisierte Zusammenschluss der Flughafen Hamburg GmbH mit dem privaten Konsortium Hamburg Airport Partners GmbH & Co. KG (HAP) – HOCH-TIEF Airport und Aer Rianta. Diese ‚public private partnership‘ zwischen den öffentlichen Anteilseignern des Flughafens und branchenkompetenten Investoren hat die Wettbewerbsposition von Hamburg Airport spürbar gestärkt. Im Jahr 2002 wurde das Modell daher konsequent weiter entwickelt.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2002: 10). Wie der Flughafen Düsseldorf so wurde auch der Flughafen Hamburg zu einem TochtergesellschaftsModell: „Die konsequente Ausgliederung aller über die Infrastrukturleistungen hinaus gehenden Serviceangebote in selbstständig am Markt operierende Tochtergesellschaften wurde als ‚Hamburger Modell‘ bekannt und zum Vorbild für viele europäische Flughäfen. Die Flughafen Hamburg GmbH verfügt damit über ein breit gefächertes Spektrum leistungsfähiger Unternehmen, die mit ihren Dienstleistungen flexibel auf die Wünsche ihrer Kunden reagieren können. In der Krise der internationalen Luftfahrt hat sich diese Organisation hervorragend bewährt. Allerdings hat, wie es auch nicht anders zu erwarten gewesen ist, der gravierende Einbruch der Passagierzahlen auch bei den Tochtergesellschaften der FHG seine Spuren hinterlassen.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2001: 18) Als Fortsetzung dieses Modells gilt seit 2003 das „HAM TOP“ (Towards Outstanding Performance). Dieses Modell bezeichnet die Strukturierung der Flughafen Hamburg GmbH in eine Muttergesellschaft und zurzeit zehn Beteiligungsgesellschaften und steht für selbstständige, unternehmerisch verantwortete Geschäftsbereiche. (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2003: 10). Ziele des Modells „HAM TOP“ sind „die Rentabilität des Flughafens bei bestmöglicher Funktionalität und Servicequalität, ein effizienter Einsatz der Mitarbeiter und die schnelle Anpassung an die sich ständig ändernden Bedingungen der Luftverkehrsbranche“ (ebd.). Zugleich investiert der Hamburger Flughafen im Non-Aviation-Bereich, um die eventuellen Einbußen im Luftverkehr ausgleichen zu können (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2002: 9). Dieses Modell 2000 eingesetzt hat sich bereits bewertet (vgl. ebd.: 6). Die Modelle der Flughäfen Düsseldorf und Hamburg sind Beispiele für eine gelungene Umstrukturierung des Airports in Tochtergesellschaften, die sich durch flexible innerbetriebliche Strukturen kennzeichnen. Mit solchen Modellen können die Airports auf wirtschaftliche Marktänderungen entsprechend krisenpräventiv reagieren. 10.1.1.3 Soziale Dimension der Airport-Nachhaltigkeit Flughäfen in Deutschland definieren sich nicht mehr nur durch die „harten“ Faktoren, d. h. ökonomische Werte (Absatz), sondern auch durch die so genannten „weichen“ Faktoren wie soziales Engagement oder aber Umweltbewusstsein. Diese Tendenz ist sehr stark an deutschen Flughäfen ausgeprägt und macht sich auch an den

10.1 Corporate Culture am Flughafen

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polnischen Flughäfen langsam bemerkbar. Im Geschäftsbericht des Flughafens Warschau (2003: 27) kommt diese Dimension der Airport-Tätigkeiten zum Ausdruck: „,Polish Airports‘ State Enterprise does not limit its activity to basic operations pertaining to the provision of passenger and airline services. A tradition of the firm is its involvement in social programmes. Through sponsoring and donations we help the needy and support programmes aimed at developing national culture and scientific output and aviation tradition. In the year 2003 the Enterprise sponsored a number of cultural events and also focused on education. Our donations, in turn, went towards welfare and charity work.” Die sozialen Aspekte spielen in den strategischen Konzepten der Airports eine sehr wichtige Rolle. Als Arbeitgeber und Ausbildungsstätte steuert der Airport zur sozialen Sicherheit der Menschen bei: Flughäfen bieten zugleich ihren Mitarbeitern weitere Ausbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten (vgl. Menschen bewegen uns 2003: 12ff.). Flughäfen betonen das Handeln im Interesse der behinderten Mitarbeiter und Kunden und integrieren es in ihre strategischen Pläne. Hier ein Beispiel vom Flughafen Frankfurt: „Gemeinsam gilt es, Konzepte zu entwickeln, die behinderten Mitmenschen den uneingeschränkten Zugang zu Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsplätzen ermöglichen. […] Zu diesem hohen Anspruch stehen wir bei Fraport mit unserer Unternehmensphilosophie.“ (Menschen bewegen uns 2003: 35). Ebenfalls nehmen Themen wie das betriebliche Gesundheitsmanagement und das Diversity-Management (Internationalität und Vielfältigkeit der Belegschaft) einen immer wichtigeren Platz in der Politik der Flughäfen ein. An dieser Stelle lassen sich die Beispiele des Flughafens München nennen: 1)

Gesundheitsmanagement „Als besonders vorbildlich stellte sich das Gesundheitsmanagement der FMG in den Bereichen betriebliche Gesundheitsförderung, Arbeitsschutz, Suchtprävention und Personal-, Fehlzeiten-, Eingliederungsmanagement sowie bei der sozialen Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar. Darüber hinaus startet die FMG immer wieder erfolgreich Aktionen zu gesundem Ernährungsverhalten oder bietet professionelle Hilfe bei der Stressbewältigung bzw. bei akuten sozialen Problemen an. […] Da der Großflughafen München durch Arbeitsbereiche mit hoher Belastung gekennzeichnet ist, wie z. B. durch Bereiche mit schwerer körperlicher Arbeit oder allgemein durch immer mehr psychische Belastung und Beanspruchung aufgrund der zunehmenden Technisierung und eines erhöhten Passagieraufkommens, ist ein effektives, integratives Gesundheitsmanagement dringend geboten. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels muss der Flughafen die höhere Arbeitsbelastung zudem mit einer alternden Belegschaft bewältigen.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Gesundheit/BetrGesdManag/ index.html (18. 03. 2007)]

160 2)

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Diversity-Management „Diversity (engl.) bedeutet Vielfalt oder Verschiedenartigkeit. Diversity Management ist ein Konzept der Unternehmensführung, das die Vielfalt bzw. Verschiedenheit der Beschäftigten beachtet und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte. Die Unterschiede der Mitarbeiter sollen also als Chance für diese selbst und für das Unternehmen verstanden werden. Diversity Management duldet nicht nur die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne von Akzeptanz und Wertschätzung besonders hervor. Ziel ist es, die Person in ihren positiven Eigenschaften und im Selbstwert zu bestärken, damit diese daraus Zuversicht und Energie bezieht. Neben anderen Elementen geht es dabei also hauptsächlich um die Wertschätzung eines jeden Mitarbeiters, unabhängig davon, welchen Geschlechts, welcher Nationalität, Religion, sexueller Orientierung oder gesellschaftlichen Gruppe er angehört. Diversity Management ist kein Programm und keine Initiative. Mit diesem Management verbindet sich vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz, die Unterschiede der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Chance für diese selbst und für das Unternehmen zu verstehen. Ziele von Diversity Management sind: – ein produktives soziales Umfeld im Unternehmen zu erreichen, – Ausgrenzung von Minderheiten zu verhindern und – die Chancengleichheit zu verbessern.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Gesundheit/Diversity/index.html (16. 03. 2007)]

Die Signalisierung von sozial-gesellschaftlichem Engagement erfolgt durch Sponsoring verschiedener Aktionen wie z. B. die finanzielle Unterstützung der Schulen und Kindergärten. Als Beispiel wird hier die eine Sponsoringaktion des Flughafens Köln/Bonn zitiert: „Flughafen spendet 2.600 Euro aus Fundsachenversteigerung an Kindergarten Huckepack. Der Köln Bonn Airport hat eine Spende von 2.600 Euro an den Kindergarten Huckepack aus Köln Porz-Grengel übergeben. Das Geld ist die Hälfte des Erlöses aus der letztjährigen Fundsachen-Versteigerung am Airport, die andere Hälfte erhielt die ‚Porzer Tafel‘, die Lebensmittel an Bedürftige ausgibt. Flughafen-Sprecher Walter Römer übergab am Airport einen Scheck an die Vorsitzende der Eltern-Initiative, Sandra Neelen, die in Begleitung der Kabarettisten und ‚Kindergarten-Paten‘ Jürgen Becker und Biggi Wanninger und natürlich der Kinder zum Flughafen gekommen war. „Der Kindergarten Huckepack ist nicht nur der ‚letzte Kindergarten vor dem Airport‘, sondern macht auch mit dem Projekt ‚Lernen ab 3‘ auf sich aufmerksam. Wir hoffen mit der Spende die Fortführung des Projektes zu unterstützen“, begründete Römer die Wahl. Anschließend konnten die Kleinen bei einer Rundfahrt Flugzeuge bestaunen und zuschauen, wie die Spürhunde des Zolls nach Drogen suchen.“ [http://www.koeln-bonn-airport.de/ main.php?id=18&lang=1 (13. 04. 2005)] Die Förderung der Kultur und des Sports hat beispielweise sowohl am Flughafen München als auch am Flughafen Warschau eine enorme Bedeutung. Am Flughafen

10.1 Corporate Culture am Flughafen

161

München werden z. B. die Ausstellungen im Flughafenumland unterstützt. Zur Gestaltung und Umsetzung der Sponsoringpolitik des Airports Warschau gehört die Auswahl der Firmen, die sowohl vom Airport gesponsert werden sowie die Auswahl von Partnerfirmen für gemeinsame Werbe- und Sponsoringaktionen. Der Flughafen Warschau unterstützt auch die Chopin-Konzepte: „A significant event in the history of the Airport was the sponsoring of the ‚Fyderyk Chopin Days in Wasaw‘ Festival, an event devoted to the life and work of Fryderyk Chopin and held at venues closely connected with his life and work and the Chopin traditions. Apart from this event, the enterprise also supported the activity of the National Fryderyk Chopin Institute, an organisation set up for the purpose of cultivating the memory and developing the knowledge of the work and person of this great composer.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Warschau 2003: 28). Airports engagieren sich zusätzlich bei verschiedenen gemeinnützigen Aktionen wie z. B. einer Blutspendeaktion oder organisieren gelegentlich Gottesdienste wie Osterund Weihnachtsmessen wie z. B. am Flughafen Stuttgart: „Zum ökumenischen Ostergottesdienst am Mittwoch, 4. April 2007, um 12 Uhr auf dem Flughafen Stuttgart laden die beiden Diakone Otto Rapp und Peter Völkel herzlich ein. Thema des Gottesdienstes ist: ‚Ostern – das Fest der Bewegung und der Bewegtheit‘; im Mittelpunkt steht die Botschaft der Auferstehung. Ort der Feier ist Terminal 1, Ebene 5, unter dem roten Doppeldecker. Musikalisch begleitet wird der Gottesdienst vom Flughafenchor unter Leitung von Saiko Suzuki.“ [http://www.flughafen-stuttgart.de/de/content_news.php?submenu_id=9 (27. 03. 2007)]

10.1.2

Risikobewusstsein und Krisensensibilisierung am Flughafen

Der Flughafen positioniert sich als kompetenter und glaubwürdiger Partner, indem er einerseits zu Issues öffentlich Stellung bezieht und andererseits seine Lösungsstrategien offen legt. Im Sinne der Krisenprävention äußern die Flughäfen immer häufiger ihr Risiko- und Problembewusstsein190 bezüglich des eigenen Handelns wie u. a. der Umweltreport des Flughafens Düsseldorf (2004: 2) und die Umwelterklärung des Flughafens Hannover-Langenhagen (2007: 8) zeigen: a) Flughafen Düsseldorf „[…] zu Recht wird von den Unternehmen heute umweltfreundliches Handeln verlangt. Das gilt in besonderem Maße für Flughäfen. Täglich mehr als 500 Starts und Landungen erfordern eine leistungsfähige Infrastruktur, ein modernes, auch in 190

Die Signalisierung sozialer Verantwortung und u. a. die Rechtfertigung von strategischen Risiken gegenüber den Risikobetroffenen bzw. der Öffentlichkeit erfolgt in manchen Konzepten durch die Geschäftsberichte der Airports.

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10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Umweltfragen kompetentes Betriebsmanagement und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen.“ b) Flughafen Hannover-Langenhagen „Wir, die Flughafen Hannover-Langenhagen GmbH, sind uns über unseren Einfluss auf die Umwelt bewusst. In diesem Bewusstsein haben wir eine Umweltpolitik formuliert, die die Schwerpunkte unseres vorsorgenden Umweltschutzes beschreibt.“ Die Übernahme der Verantwortung für den Umweltschutz erfolgt auf den folgenden Gebieten: Umweltschutz als Teil der Unternehmensstrategie, Gesetzliche Vorschriften als Mindestanforderung, Kommunikation mit der Öffentlichkeit, Prozess der ständigen Verbesserung und Motivation zum umweltbewussten Verhalten (vgl. Umwelterklärung 2007: 8). Aus den aufgeführten Zitaten ergeben sich auch die Grundlinien und Strategien für den verantwortungsvollen Umgang der beiden Airports mit Umweltschutzfragen. Eine der weiteren Regeln der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne besagt, dass der Flughafen Sorgen und Befürchtungen der Bezugsgruppen berücksichtigen soll. Dies ist erst dann möglich, wenn die Ziele des Unternehmens mit den Interessen diverser Teilöffentlichkeiten in Einklang gebracht werden. Beispielweise werden Risiken im Rahmen der Tätigkeiten des Dialogforums des Flughafens Frankfurt (ausführlicher siehe Kap. 12.3.1) diskutiert und aktiv gemanagt: „Die Debatte um den Flughafenausbau zeigt […], wie wichtig es wäre, gemeinsam Grenzen des Risikos zu definieren. Hier kann nicht der Einzelne entscheiden, ob das Risiko eingegangen werden soll, dies kann nur die Gesellschaft.“ [http://www.dialogforum-flug hafen.de/index.php?id=34 (25. 03. 2007)]. Und weiter: „Wenn es um Gefahren des Flugverkehrs geht, ist eine sachliche Diskussion besonders wichtig. Aber auch die Ängste der Menschen müssen ernst genommen werden.“ [http://www.dialogforumflughafen.de/index.php?id=23 (25. 03. 2007)]. Auch auf den Internetseiten des Flughafens Düsseldorf steht unter der Losung „Nachbar Flughafen“ folgende Erklärung, die dieser Regel nachfolgt: „Es gilt einen Ausgleich zwischen den Verkehrsinteressen des Airports und dem Schutzbedürfnis der Anwohner zu finden. Neben der Bereitstellung von finanziellen Mitteln zur unmittelbaren Lärmminderung im nachbarschaftlichen Umfeld ist der Flughafen bestrebt, durch umfangreiche Information, mehr Transparenz und offenen Dialog das Vertrauen seiner Nachbarschaft zu gewinnen und Lösungen für aktuelle Fragestellungen zu finden.“ [http://www.flughafen-duesseldorf.de (02. 11. 2005)] Dieses Zitat weist zugleich darauf hin, dass der Flughafen Düsseldorf einen klaren Weg gewählt hat, um Vertrauen191 bei der Bezugsgruppe Nachbarn aufzubauen: den 191

Der Aufbau von Vertrauen gilt als einer der wichtigen krisenpräventiven Faktoren (siehe „Theorie des öffentlichen Vertrauens“ von Bentele; Kap. 3.1.1.1).

163

10.1 Corporate Culture am Flughafen

Weg des umfangreichen Informierens und des offenen Dialogs. Dadurch wurden der Informationstransfer und -austausch gesichert, was ebenfalls der Kommunikationskrisenprävention entspricht (siehe Kap. 5.1). Der Airport Düsseldorf strebt hiermit eine erhöhte Transparenz192 bezüglich der Vorgänge im Unternehmen an. Diese Tendenz lässt sich auch an anderen Flughäfen feststellen. Der Flughafen Hannover-Langenhagen betreibt eine offene Informationspolitik in Bezug auf die Umweltthemen: „Der Hannover Airport strebt eine offene Umweltinformationspolitik an. Denn nur so können in der Öffentlichkeit Glaubwürdigkeit und Transparenz geschaffen und die Mitarbeiter motiviert werden. Der Umweltschutz soll vom ganzen Unternehmen getragen werden, denn sonst bleibt auch das beste Umweltmanagement wirkungslos. […] Sowohl die Mitarbeiter als auch die Öffentlichkeit können sich im Internet über Umweltschutz am Hannover Airport informieren.“ (Umwelterklärung des Flughafens Hannover 2007: 9) Die Informationsstrategien sind umfangreich und breit ausgelegt dadurch, dass sie sowohl unterschiedliche Maßnahmen und Instrumente als auch verschiedene Zielgruppen berücksichtigen, bei denen Akzeptanz und Vertrauen für die Airportstrategie erreicht werden kann. Dies zeigt die folgende Tabelle: Tabelle 2: Umweltprogramm des Flughafens Hannover-Langenhagen, Bereich Unternehmenskommunikation – Darstellung nach dem Flughafen Hannover-Langenhagen (vgl. Umwelterklärung 2007: 8) Umweltziel

Maßnahme(n)

Status

Information und Förderung der Schulung der Auszubildenden Akzeptanz des Umweltschutzes sowie der neuen Mitarbeiter im Unternehmen zu aktuellen Umweltthemen

Regelmäßige Durchführung

Information der Öffentlichkeit über Umweltschutzaktivitäten

Darstellung des Umweltschutzengagements im Magazin „Forum nachhaltig Wirtschaften“

Abschluss Mitte 2007

Präsentation des Umweltmanagements in speziellen Veranstaltungen

Regelmäßige Durchführung

Erstellung eines Fragebogens zur Fluggastbefragung zum Thema Umweltschutz

Abschluss Mitte 2007

Ermittlung von Informationen der Fluggäste zum Thema Umweltschutz

Ist das Vertrauen und die Akzeptanz bei der Öffentlichkeit erreicht, wird dies vom Airport besonders betont wie es Michael Eggenschwiler, Geschäftsführer der Flughafen Hamburg GmbH tut: 192

Im Kap. 10.1.3 wird detailliert darauf eingegangen, mit welchen Mitteln die Flughäfen diese Transparenz erreichen.

164

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

„Ein eindeutiger Beweis für die hohe Akzeptanz des Flughafens in der Region waren auch die diesjährigen Hamburg Airport Classics, zu denen wir gemeinsam mit Lufthansa Technik an zwei Tagen über 100.000 Besucher begrüßen konnten. Das war ein fantastisches Fest mit 115 historischen Flugzeugen, darunter die fliegenden Schmuckstücke Bleriot XI, DC-2, Li 2 und Noratlas. […]“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2003: 7) Zum Risikobewusstsein des Airports gehört auch das Bewusstsein einer neuen Situation im allgemeinen Luftverkehr und die damit verbundenen Probleme. „,Wir müssen bestehende Probleme entschlossen angehen‘“, forderte Bender (zit. nach Fraport live 11/2003: 10) in Bezug auf die wegen der Liberalisierung entstandene mangelhafte deutsche Luftverkehrspolitik und einen starken Wettbewerb zwischen den Flughäfen in Europa. „,Wenn es uns nicht gelingt, die Strukturprobleme und Standortkosten in den Griff zu bekommen, wird der Verkehr auf andere europäische Drehkreuze in London, Paris oder Amsterdam abwandern.‘ Dies ginge zu Lasten der Flugsicherung, der Flughäfen, der Luftverkehrsunternehmen, vor allem aber zu Lasten der Arbeitsplätze.“ (ebd.). Das Risikobewusstsein sollte aus der krisenpräventiven Sicht immer mit einem konkreten Handeln verbunden werden. Im vorliegenden Fall wurde in Zusammenarbeit zwischen einzelnen Airports eine neue Initiative ins Leben gerufen, worüber teilweise in der Einführung schon die Rede war: „Die Initiative will das Know-how der Branche in einem europäischen ‚Kompetenzzentrum Luftverkehr‘ bündeln. Die beteiligten Unternehmen lehnen Subventionen ab und fordern faire Wettbewerbsbedingungen in Deutschland, in Europa und insbesondere auf dem Nordatlantik, aber auch zwischen den Verkehrsträgern. Die Initiative spricht sich für zügigere Genehmigungsverfahren bei modernen Infrastrukturprojekten sowie bedarfs- und wettbewerbsgerechte Flughafen-Kapazitäten aus, damit die deutschen Drehkreuze im europäischen Wettbewerb gestärkt werden. Außerdem sollen europäische Sicherheitsstandards einheitlich definiert und umgesetzt werden.“ (Fraport live 11/2003: 10) Ein weiterer Punkt bei der Umsetzung und öffentlichen Darstellung von Risikosensibilisierung ist eine offene und ausführliche Berichterstattung über Flugzeugunfälle. Dies ist besonders wichtig bei Unfällen, deren Ursachen sich nicht nur auf technische Mängel zurückführen lassen, sondern auch auf menschliches Versagen. Diese Problematik betont Marian Slawinski, Sachverständiger im Bereich des Luftverkehrs, Spezialisierung Gutachten und Recherchen der Flugzeugunfälle: „Man kann das Thema [Flugzeugunfälle – G.M.B.] nicht verschweigen […]. Man soll das Bewusstsein gegenüber gewissen Bedrohungen und Verantwortung bei den Menschen wecken, die im Luftverkehr arbeiten.“ (Wokol lotniska 10/2003: 7). Hier wird die Problematik der kommunikativen Transparenz und Offenheit des Airports angesprochen, die im folgenden Unterkapitel besonders in Bezug auf krisengeladene Themen behandelt wird.

10.1 Corporate Culture am Flughafen

165

Einen sehr wichtigen Aspekt der Krisensensibilisierung betont auch Hiermann193, der ehemalige Pressesprecher und Leiter der Unternehmenskommunikation des Flughafens Düsseldorf, und er sieht ihn auch im Vorhandensein des Krisenbewusstseins zu allererst bei der Unternehmensführung des Airports. Er hebt hervor: „Eine umfassende Krisenprävention ist dann möglich, wenn bei der Unternehmensführung ein Krisenbewusstsein vorhanden ist.“ (2008: 30). Das zeigt sich unter anderem durch das „Verständnis der Unternehmensführung, dass Krisenkommunikation unmittelbar dem Schutz von Unternehmenswerten dient“ (ebd.: 37). Bei den PRVerantwortlichen zeigt sich das Krisenbewusstsein u. a. dadurch, dass die Unternehmenskommunikation des Flughafens beispielsweise systematisch Krisenfälle in anderen Unternehmen und Branchen neue Erkenntnisse in das eigene Konzept integriert.“ (ebd.: 36). Letztendlich dem Erzeugen des Krisenbewusstseins und der Handlungskompetenz am Flughafen Düsseldorf dienen die so genannten „Rehersals“, in denen Einzelabläufe durchgespielt werden (ebd.: 37).

10.1.3

Transparenz und Berücksichtigung der Erwartungen der Airport-Bezugsgruppen

Transparenz und Offenheit gehören zu den Basisprinzipien der Corporate Identity der Airports. „Die Stabsstelle Public Relations am Flughafen ist dem hohen Druck der Öffentlichkeit ausgesetzt. Das Interesse für den Airport, das durch die Vielzahl der Anfragen bestätigt werden kann, resultiert z. B. daraus, dass der Flughafen zurzeit ein größeres Spektrum der Aktivitäten als vor 10 Jahren anzubieten hat.“ (Krämer194 2002). Der Airport ist nicht mehr ein Platz, wo man nur starten und landen kann, sondern auch z. B. ein Ausflugs- und Freizeitgestaltungsort. Die Bereitschaft in den Airport-Konzepten einen offenen Umgang besonders mit krisengeladenen Themen zu berücksichtigen und vorauszuplanen, gehört zu den wichtigen krisenpräventiven Regeln des Corporate Behaviors des Flughafens. Das problematische Thema Sicherheit wurde offiziell von Michael Kerkloh, Vorsitzender der Geschäftsführung der Flughafen München GmbH, anlässlich der Jahrespressekonferenz der FMG am 2. Februar 2006 thematisiert und damit auch die Bereitschaft über solche Probleme zu kommunizieren: „Die Unterstützung der Bundesregierung erhofft sich die Luftverkehrinitiative auch auf dem Feld der Sicherheitsbestimmungen. Das gegenwärtig vorherrschende Nebeneinander von isolierten Einzelmaßnahmen führt zwangsläufig zu Komforteinbußen oder Doppelkontrollen ohne, dass dadurch ein Mehr an Sicherheit erzielt 193

Torsten Hiermann war von 1998 bis 2008 der Pressesprecher des Flughafens Düsseldorf und von 2003 bis 2008 der Leiter der Unternehmenskommunikation des Airports. 194 Volkmar Krämer ist der Pressesprecher und Leiter der Stabsstelle der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Flughafens Stuttgart.

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10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

würde. Die deutschen Luftverkehrspartner treten deshalb dafür ein, dass allen neuen EU-Maßgaben zur Luftsicherheit eine obligatorische Überprüfung hinsichtlich der Kosten-Nutzen-Relation vorausgehen sollte. Ziel der Luftverkehrsinitiative ist letztlich eine One-Stop-Security’, die ebenso einfach wie effektiv funktioniert.“ [http://www.munich-airport.de/Mediapool/Content/Download/Presse/jpk2006.pdf (06. 06. 2006)] Die Informationen zum Thema Sicherheit werden auch u. a. am Flughafen Rzeszow/ Jasionka zur Verfügung gestellt: „Airport Protection and Security: Rzeszów Jasionka Airport is constantly protected by the internal airport services – Airport Security Services, Airport Fire Brigade, as well as local services operating within the airport security system – the Police, Border Guards, Customs Office. Airport Security Services are the fundamental unit ensuring Rzeszów Jasionka Airport protection. It is the internal security service within the Airport Security Department The Airport Security Services employ the licensed physical protection staff whose work aims to ensure the safety of passengers, crew, airport personnel, properties and the protection of the whole airport site. Additionally to the provision of physical protection of the airport site, CCTV – enabling the constant monitoring of the airport area, and the nearest security sensitive areas, parts of the terminal and technological processes e.g. aircraft handling, passenger route, baggage transport, car parks – ified rescue and medical staff and owns specialized equipment and firefighting vehicles of very good technical and operational parameters.“ [http://www.lotnisko-rzeszow.pl/katalog/ochrona/ en/rz_ochrona.php (01. 12. 2006)] Zum Thema Transparenz im Bereich der Sicherheit195 gehört auch das Informieren über Übungen und Aktionen wie Flugzeugbrand, Flugzeugnotlandung etc., die diese Sicherheit für einen Krisenfall verstärken. Verschiedene Flughäfen informieren die Öffentlichkeit, z. B. wie der Flughafen Warschau, über Übungsaktionen für den Fall eines Terrorattentats (Wokol lotniska 5/2002: 1f.) oder wie der Flughafen Stuttgart über durchschnittlich einmal pro Jahr inszenierte Flugzeugnotlandungen und -brände: „Am Dienstag und Mittwoch, 21. und 22. März 2006, übt die Feuerwehr des Flughafens Stuttgart die Bekämpfung von Flugzeugbränden. Das Programm der Übung verläuft an beiden Tagen parallel: Zwischen 13 und 14 Uhr muss bei einem Flächenbrand im Übungsbecken ein Gemisch aus Wasser und Kerosin unter Kontrolle gebracht und gelöscht werden. Die Feuerwehr rückt hierfür mit mehreren Großlöschfahrzeugen sowie einem Treppenfahrzeug an und trainiert die Brandbekämpfung mit Werfern. Rund 25 Feuerwehrleute arbeiten mit verschiedenen Lösch195

Die Airports betonen auch die Notwendigkeit der Transparenz im ökonomischen Bereich. Zu den Kernpunkten einer neuen Organisationsstruktur zählen „konsequente Marktorientierung aller Unternehmensbereiche und mehr Leistungs- und Kostentransparenz im gesamten Unternehmen.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 39).

10.1 Corporate Culture am Flughafen

167

mitteln wie Pulver, Schaum, Wasser und Kohlensäure. Es ist geplant, dass sich auch die US-Feuerwehr mit einem Fahrzeug an dieser Übung beteiligt. Nach Vorgaben des Bundesverkehrsministeriums ist jeder Mitarbeiter der Flughafenfeuerwehr verpflichtet, zweimal im Jahr an einer solchen Löschübung teilzunehmen. Kurzfristig ist mit starker Rauchentwicklung zu rechnen. Die Übung wird mit Rücksicht auf die Nachbargemeinden nur abgehalten, wenn der Wind nicht in Richtung bewohnter Gebiete weht. Die Flughafen Stuttgart GmbH bittet im Vorfeld um Verständnis für diese aus Sicherheitsgründen unerlässliche Übung.“ [http://www.flughafen-stuttgart.de/de/content_news.php?submenu_id=9 (15. 03. 2006)] Zwischen dem Airport und seinen Bezugsgruppen gibt es viele Themengebiete, die als krisengeladen zu klassifizieren sind. Sie entstehen unter anderem auf Grund der Konfrontation von Interessen und Zielen des Airports mit den Interessen und Zielen der Bezugsgruppen. Der Umgang mit diesen Themen ist in den Leitlinien der Corporate Identity geregelt und gilt zugleich als gesellschaftspolitische Aufgabe. Nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne ist es sehr wichtig, dass der Airport die Erwartungen der relevanten Bezugsgruppen wahrnimmt und die Öffentlichkeit darüber informiert. Aus den Umweltleitsätzen des Flughafens Hamburg hierzu: „Wir berücksichtigen die Interessen unseres Umfeldes. Wir führen einen offenen und kritischen Dialog mit der Öffentlichkeit. Sie erhält Informationen über die Umweltauswirkungen unseres Unternehmens. Wir nehmen ihre Anregungen, Fragen und Kritik ernst.“ [http://www.flughafen-hamburg.de/de/umweltleitsaetze.html (03.05.2006)] Die Bereitschaft, die Probleme auch mit den Mitarbeitern zu diskutieren, wird u. a. am Flughafen Frankfurt betont. In der neuen Fassung der Mitarbeiterzeitung wendet sich Peter Schmitz, zurzeit im Bereichsvorstand Bodenverkehrsdienste im Grußwort, an die Mitarbeiter: „Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, erstmals im neuen Erscheinungsbild will ‚BVD live‘, wie auch ‚BVD-inside‘ in der Vergangenheit, versuchen, aktuelle BVD-Themen anzusprechen und dabei durchaus auch unpopuläre oder strittige Dinge thematisieren. Wir wollen jedenfalls keine ‚Heile-Welt-Postille‘ sein, denn eine heile BVD-Welt gibt es nicht.“ (BVD live 11/2003: 1) Die Anerkennung der Erwartungen der Mitarbeiter geschieht vor allem mit Hilfe der sogenannten Botton-Top-Communication, also zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern. Diese ist sehr relevant, wenn unternehmensweit akzeptierte Entscheidungen getroffen werden sollen: „Auch die Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss auf die Schaffung eines partnerschaftlichen Klimas am Arbeitsplatz. Sie übernehmen schließlich Vorbilds-

168

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

funktion, berücksichtigen dabei unterschiedliche Auffassungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und suchen im Dialog nach gemeinsamen Lösungen. […].“ (Menschen bewegen uns 2003: 6) Nicht nur deutsche Flughäfen berücksichtigen Meinungen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Auch polnische Airports wenden sich an interne Bezugsgruppen mit der Bitte, Anliegen und Anmerkungen in der Mitarbeiterzeitung zu äußern: „Herzlich laden wir alle Mitarbeiter zur Zusammenarbeit bei der Redigierung der Mitarbeiterzeitung Wokol lotniska“ ein. […] Wir warten auch auf Ihre Vorschläge und Anmerkungen (Kritik) in Bezug auf die Themen, die in der Zeitung behandelt werden.“ (Wokol lotniska 4/2002: 10) Die Aufforderung wurde durch positive Reaktionen der Mitarbeiter angenommen, so dass die Redaktion schon nach vier Monaten sich für alle Anmerkungen und Informationen bedankte, die „zur neuen Qualität der Zeitschrift beitragen.“ (Wokol lotniska 8/2002: 11). Die krisenpräventive Relevanz, die Position der Bezugsgruppen zu berücksichtigen, zeigt sich auch im Kommentar eines Mitarbeiters des Flughafens Frankfurt der Abteilung Expressfracht-Abfertigung und Dokumententransport. Es wird die Bedeutung der Mitarbeiterumfrage (des Barometers) als wichtiges Instrument der Rückkoppelung von Informationen unterstrichen: „Das Barometer ist eine gute Idee in Sachen interne Kommunikation – denn so können wir Beschäftigten unseren Wünschen und Meinungen Gehör verschaffen. Aus der Befragung abgeleitete Maßnahmen sind ein Zeichen der Wertschätzung gegenüber uns Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Deshalb kommen selbst kleine Neuigkeiten, wie die Aufstellung von Wasserspendern im Vorfeldbereich, sehr gut an, tragen zur Motivation und zu einer allgemeinen Verbesserung des Betriebsklimas bei.“ (Menschen bewegen uns 2003: 18) Die Anerkennung der Erwartungen von Mitarbeitern ist ein wichtiger sozialer Aspekt der Unternehmenskonzepte und einen wesentlichen Bestandteil der Corporate Culture des Flughafens. Der Flughafen Frankfurt betont auch die Bereitschaft zur Anerkennung der kritischen Aussagen seiner Mitarbeiter: „Als modernes Unternehmen sind wir bei Fraport stets offen für konstruktive Kritik aus den eigenen Reihen […]“ (Menschen bewegen uns 2003: 17). Nicht zuletzt ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass die Anerkennung der Erwartungen der Bezugsgruppen sich auch auf die Bereiche der allgemeingültigen menschlichen Probleme beziehen kann, wie z. B. auf die Flugangst. Es ist nachweisbar, dass 30 bis 60% aller Menschen unter dieser Angst leiden – so wird auf den Internetseiten des Flughafens Hannover berichtet [vgl. http://www.hannoverairport.de/1367.html (09.10.2008)]. Die Ursachen dafür können unterschiedlich sein; um an dieser Stelle nur einige zu nennen: Fliegen selbst als eine individuell als belastend erlebte Situation, kein Vertrauen in die undurchschaubare Flugtechnik,

10.2 Das Erscheinungsbild des Airports

169

Misstrauen in die Pilotenausbildung und Angst vor schlechten Witterungsverhältnissen (vgl. ebd.). Um den Menschen zu helfen, diese Angst entweder zu besiegen oder unter Kontrolle zu halten, und damit auch um den Erwartungen dieser Zielgruppe (Fluggäste) entgegenzukommen, werden am Flughafen Hannover „Seminare gegen Flugangst“ angeboten. Die Konzeption dieses Seminars sieht folgendermaßen aus: „In einem ersten Schritt wird hier den individuellen Ursachen der Flugangst intensiv nachgegangen. Die Erfahrung, nicht alleine von Aviophobie – leider immer noch ein Tabuthema – betroffen zu sein, verhilft vielen Seminarteilnehmern und -teilnehmerinnen schon zu einem entspannteren Umgang mit sich selbst und ihrer Angst. Informationen über die Grundlagen des Fliegens und das Wetter, die Pilotenausbildung und psychologische Zusammenhänge helfen, die persönliche Bewertung des Fliegens und erlebter Situationen zu verändern. Kern des Seminars ist schließlich die schrittweise Konfrontation (systematische Desensibilisierung) mit dem Fliegen selbst. Das geschieht zunächst virtuell (z. B. durch einen Film, Fluggeräusche). Auf Wunsch aber auch auf einem begleiteten Flug. Hier wahlweise mit dem Kleinflugzeug oder dem Airliner.“ [http://www.hannover-airport.de/ 1367.html (09. 10. 2008)]

10.2

Das Erscheinungsbild des Airports

Das Corporate Design eines Airports sollte als einheitliches Erscheinungsbild gestaltet werden, d. h. nach den mit der Philosophie des Unternehmens abgestimmten Regeln der Visualisierung. Diese Gestaltungsrichtlinien sind festgelegt und meistens in einem Handbuch fixiert. Am Flughafen Warschau wird der „Katalog der visuellen Identifikation PPL“ (Wokol Lotniska 2/2002: 5) verwendet, um beispielsweise alle Dokumente im Unternehmen einheitlich zu gestalten sowie die Verwendungsregeln des Unternehmenslogos zu bestimmen. Der Flughafen München verfügt über „Leitlinien und Führungsgrundsätze des Unternehmens“ und „Leitfaden für den I-konformen Schriftverkehr“. Die beiden Publikationen beinhalten auch Informationen bezüglich des Designs. Aus der krisenpräventiven Sicht soll das Corporate Design die Unternehmensphilosophie, d. h. die Kernbotschaften, Richtlinien etc. wiedergeben. Der Flughafen Frankfurt erklärt zu seinem neuen Corporate Design: „Im Rahmen ihrer Vorbereitungen auf den am 11. Juni 2001 erfolgten Börsengang stellte sich die damalige Flughafen Frankfurt/Main AG (FAG) unter dem Namen ,Fraport‘ als internationaler Konzern neu auf. Die erste Silbe des Namens steht in der Luftfahrt für den Drei-Letter-Code FRA. Damit zeigt der Konzern die enge Verbundenheit zu seinem Heimatstandort, der auch weiterhin als ‚Flughafen Frankfurt Main‘ das Referenzmodell sein wird. Die zweite Silbe steht für den Verkehrshafen und damit für die am Airport beispielhafte Vernetzung der Verkehrssysteme Luft, Straße und Schiene. Ergänzt wird der Name durch den Zusatz

170

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

‚Frankfurt Airport Services Worldwide‘. Aufgabe dieser neuen Konzernmarke ist es, die umfangreiche Leistungspalette des Konzerns im In- und Ausland zu repräsentieren und Fraport eindeutig gegenüber Wettbewerbern als eines der führenden AirportUnternehmen der Welt zu positionieren.“ (Von Frankfurt in die Welt 2003: 4) Der neue Name soll eine Verbindung von Tradition und Weltoffenheit suggerieren sowie Wettbewerbsbereitschaft, die sich auch im Logo des Airports widerspiegeln soll. „Das neue Logo weckt Assoziationen an eine Drehscheibe, drückt die Weiterentwicklung am Standort Frankfurt und weltweit aus. Konsolidierung des Standortsgeschäfts, der nachfragegerechte Ausbau des Flughafens im Rahmen der Mediationsergebnisse und Internationalisierung durch Beteiligungen oder Managementverträge sind für die Fraport AG zentrale Strategien der nächsten Jahre.“ (ebd.) Die Tendenz, dass die schriftlich fixierten Corporate-Identity-Richtlinien an den Flughäfen in vielfältiger Form visuelle Ausdrucksformen finden, lässt sich auch in Bezug auf die architektonische Gestaltung der Flughafengebäude feststellen. So nimmt etwa das Prinzip der Transparenz in der Corporate Identity des Flughafens Düsseldorf einen wichtigen Platz ein. Diese Transparenz äußert sich zugleich in der Architektur des Terminals 2: „Gebaute Transparenz – die Firmenphilosophie des Anfang der sechziger Jahre in Frankfurt am Main gegründeten Architekturbüros – findet sich in der modernen Stahl-Glas-Konstruktion wieder, die den Flughafenneubau prägt. Unterstützt wird der transparente Eindruck durch die Glasfassade und große lichtdurchflutete Fenster im Dach des neuen Terminals.“ (Das Magazin 07/2001: 24) Auch am Flughafen München gab es grundlegende Kriterien für den Entwurf des Terminals 2: Übersichtlichkeit, verständliche Wegführung und die Schaffung eines Gefühls von Sicherheit und Service. Diese Prinzipien konnten architektonisch durch die Transparenz des Gebäudes erreicht werden: „Transparenz, lichte Helligkeit, sichtbare, raumprägende Tragwerke, Installationen und Materialidentität bestimmen die Architektur. Das für das Terminal 1 entwickelte Farb- und Materialkonzept erfährt seine Bestätigung, Fortsetzung und Ergänzung durch die Gestaltung des Terminals 2. Die Farbe Weiß bestimmt das Farbklima des Erscheinungsbildes, Weiß fördert das Spiel von Licht und Schatten. Die Farben Silber, Grau und der lichte Grünschimmer des Glases unterstützen die Transparenz der Gebäude. Ein kräftiges, dunkles Blau setzt Akzente.“ (Terminal 2 2003: 29) Nicht zuletzt spielt auch die Integration des Flughafens in die Landschaft eine wichtige Rolle. Im zweiten Teil der Gestaltungsrichtlinien der Flughafen München GmbH in Bezug auf Landschaft, Bauten und Ausstattungen vom Jahre 1992 wird folgendes festgestellt:

10.2 Das Erscheinungsbild des Airports

171

„Der Flughafen ist eine von den Systemen und Formen der Technik geprägte Zivilisationslandschaft. Daraus leiteten sich die wichtigsten Zielsetzungen für die Entwicklung des visuellen Erscheinungsbildes ab: die räumliche Synthese zwischen Architektur und Landschaft, die Interpretation der Landschaftsstrukturen und ihre schlüssige Überleitung in den Flughafen und das Vorstellungsbild eines designorientierten Gestaltungskonzepts für die Möblierung, Ausstattung und Beschilderung der Gebäude.“ (Terminal 2 2003: 28) Ein Prinzip der Krisenprävention besagt, dass das Corporate Design zu wichtig ist, als dass es nur durch die Marketingabteilung realisiert werden sollte. Am Flughafen München wurde dies beim Entwurf des „objektübergreifenden und visuellen Erscheinungsbildes“ des Airports in den Jahren 1982–1992 und in den Jahren 2001–2003 berücksichtigt. Es fand eine Kooperation zwischen einzelnen Abteilungen und Agenturen statt, welche zum Entwurf eines ganzheitlichen visuellen Erscheinungsbildes des Flughafens führte. Dies geschah in einer Zusammenarbeit zwischen: • Flughafen München GmbH, Hauptabteilung Presse und Information: Ingeborg Ergenzinger; Hauptabteilung: Planung und Bau: Manfred Steffen • Entwurf und Hefte 1–6 Gestaltungsrichtlinien, 1982: Otl Aicher (1984), Eberhard Stauß • Realisierung, Designkoordinierung, Graphisches Erscheinungsbild für das Unternehmen: Flughafen München GmbH und Gestaltungsrichtlinien Teil 1 und 2, 1992 Büro für Gestaltung Prof. Eberhard Strauß, Ursula Wangler (vgl. Terminal 2 2003: 28) Das Corporate Design des Flughafens München gibt zugleich die ökonomischpolitische Prozesse im Unternehmen wieder. Es drückt die Kooperationen zwischen zwei Partnern aus, wie im Falle der Flughafen München GmbH und der Deutsche Lufthansa AG, die im Rahmen eines „Memorandum of Understanding“ (MoU) am 30. April 1998 übereinkamen, das Terminal 2 gemeinsam zu bauen, zu finanzieren und zu betreiben. „Weltweit zum ersten Mal übernahmen eine Flughafenbetreibergesellschaft, die Flughafen München GmbH (FMG), und eine Airline, die Deutsche Lufthansa AG, gemeinsam die unternehmerische Verantwortung für den Bau und den Betrieb eines Abfertigungsgebäudes.. Diese Grundsatzentscheidung signalisiert die strategische Bedeutung, die die Weiterentwicklung des internationalen Drehkreuzes München im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung der Lufthansa besitzt.“ (Terminal 2 2003: 32). In diesem Zusammenhang war es aus krisenpräventiven Gründen besonders wichtig, dass diese Zusammenarbeit auch im Erscheinungsbild dieses Terminals einen Ausdruck findet. Der Flughafen München und die Lufthansa fanden eine Lösung, in der sowohl das M für den Airport München als auch der Kranich der Fluggesellschaft integriert werden konnten.

172

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

„Bedingt durch die Kooperation der beiden Unternehmen Flughafen München GmbH und Deutsche Lufthansa AG für das Terminal 2 wurden Gestaltungsprinzipien entwickelt, die den gemeinsamen visuellen Auftritt ermöglichen. Beide Unternehmen haben nicht zuletzt durch ihre über Jahre hinweg entwickelten Erscheinungsbilder einen hohen Bekanntheitsgrad erreicht. Die Gestaltungskonzepte unterscheiden sich, und doch ist eine übereinstimmende Grundhaltung erkennbar. Das Corporate Design der beiden Unternehmen bleibt unverändert, LufthansaMarken und die Marken des multifunktionalen Konzernverbundes der Flughafen München GmbH sind eigenständig. Am Terminal 2 treten beide Logos, Bild- und Wortmarke der Lufthansa sowie Zeichen und Wortmarke der Flughafen München GmbH, gleichberechtigt auf. Dies gilt auch für die Erscheinungsbildfarben des Flughafens und der Lufthansa.“ (Terminal 2 2003: 29). Bei den Fusionen und Übernahmen196 von Airlines kommt ein Problem der Gestaltung des gemeinsamen Corporate Designs aus der krisenpräventiven Sicht besonders zum Ausdruck. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die Übernahme der Fluggesellschaft Swiss durch die Lufthansa. Diese rein wirtschaftliche Operation war erschwert durch die Tatsache, dass die Fluglinie Swiss eine Nachfolgerin der früheren Linie Swissair war, die infolge der Ereignisse vom 11. September 2001 bankrott ging. Die neue Airline Swiss sollte etwas Beständiges für den Staat Schweiz sein: „Schweizerische Qualitäten und ein Schweizer Name: Um die Grundhaltung klar und deutlich zu kommunizieren, fliegt die jüngste Fluggesellschaft Europas unter dem Markenzeichen SWISS. Eine Marke ist mehr als nur ein Logo. Der Name reflektiert den multikulturellen, weltoffenen Charakter und die Qualitätsmarke der Schweiz. Vor allem zwei Gründe gaben laut André Dosé, President & CEO von SWISS, den Ausschlag für die Namenwahl: ‚Die neue Fluggesellschaft ist ein in der Schweizer Nachkriegsgeschichte einmaliges Gemeinschaftswerk von Politik, Wirtschaft und Bevölkerung der Schweiz. Und es werden jene Qualitätswerke sein, die unser Land gross gemacht haben, auf die wir auch beim Aufbau unserer neuen Airline setzten.‘ Dies seien ein von Zuverlässigkeit, Freundlichkeit, Sicherheit, Eleganz und Innovation geprägter perfekter Service, gepaart mit einer multikulturellen Weltoffenheit.“ [http://www.airport-nuernberg.de/unternehmen/PAGE_5_19.asp (17. 05. 2002)] Bei der Übernahme wurden zwei Firmen mit langjähriger Tradition und weltbekannten Logos miteinander konfrontiert. In Falle musste man besonders vorsichtig vorgehen, um keine Krise auf Grund der falschen Gestaltung des neuen Logos zu provo196

Ein einheitliches Corporate Design wird auch bei der Umstrukturierung der Flughäfen zu den Tochtergesellschaften (siehe Kap. 10.1.1.2) angestrebt. Hier ein Beispiel vom Flughafen Düsseldorf: „Im Zuge der Konzernbildung ist die konsequente Umsetzung eines Dachmarkenkonzeptes unter der Marke ‚Düsseldorf International‘ ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Ein stimmiger Gesamtauftritt aller Tochtergesellschaften sowie der einzelnen Geschäftsbereiche und Abteilungen ist strategisches Ziel.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2004: 20).

10.2 Das Erscheinungsbild des Airports

173

zieren (z. B. durch einseitige Verwendung oder Bevorzugung von Logokomponeten einer der beiden Partner). Letztendlich entschied man sich für eine Beibehaltung sowohl des Kranichs (Lufthansa) als auch des Matterhorns (Schweiz/Swiss). An dieser Stelle spielte die Kommunikationskampagne der Fluggesellschaft eine wesentliche Rolle. Auf die Frage der Interviewers des Magazins „Kommunikationsmanager“, ob die Public Relations dazu beigetragen hat, dass die Übernahme der Swiss im Jahre 2007 von Anfang an begrüßt wurde und bereits sehr gute Ergebnisse zeigt, antwortete der Leiter der Konzernkommunikation der Deutschen Lufthansa AG, Klaus Walther: „Die Kommunikation hat bereits im Vorfeld hinter den Kulissen mitgewirkt und geholfen, die Weichen zu stellen. Es galt, in der Schweiz öffentlich Akzeptanz herzustellen, denn wir wussten, dass es dort eine große nationale Identifikation mit der Marke Swiss gibt. Die Schweizer Wirtschaft hat viel Geld in die Airline investiert und war stolz darauf. Die Boulevardmedien fürchteten ja schon, das Matterhorn würde blau-gelb angemalt. Auf diese Sensibilitäten galt es Rücksicht zu nehmen. Und: Es hat sich ausgezahlt, dass wir schon früh eine Schweizer Beratung hinzugezogen haben, um eidgenössische Befindlichkeiten mit Hilfe eines vielschichtigen Lobbying-Konzepts adäquat adressieren zu können.“ (12/2006: 7) Die Bedeutung eines gesamten Unternehmensauftritts während einer Krise (hier ist die akute Krisenphase gemeint) wird Hiermann hervorgehoben (vgl. Hiermann 2002a). Er betont, dass in der Krise der gesamte Unternehmensauftritt unter verschärfter Beobachtung steht. Nicht nur Pressestatements (gesprochene oder geschriebene Sprache) sind dann wichtig, sondern auch solche Elemente wie Musik in den Telefonwarteschleifen, nebenbei laufende Werbeauftritte oder Anzeigenkampagnen bzw. Veranstaltungen (vgl. ebd.). Hierzu auch Peter Höbel, ehemaliger Pressesprecher der Lufthansa: „Was nützt ein hervorragend formuliertes Vorstandsschreiben auf feinstem Blütenpapier, wenn das Kuvert durch die Frankiermaschiene gejagt und mit einem knackigen Werbespruch versehen wird? Wie wirkt eine poppige Musik in der Telefonwarteschleife eines von einem Unglücksfall betroffenen Unternehmens oder Flyer, Plakate, Anzeigen, Slogans, die bezogen auf den Krisenfall lächerlich oder zynisch, auf alle Fälle kontraproduktiv wirken. […] Lang ist das Kapitel der Internetsünden. Weg mit zappelnden Flash-Animationen und dem Preisausschreiben, wenn ein Skandal das Unternehmen erschüttert. Was fühlen Hinterbliebene, wenn nach einem Flugzeugabsturz auf der Airlinewebsite die Passagier(=Todes)liste veröffentlicht und im Frame darüber noch der Claim ,Mit Vergnügen fliegen‘ steht?” (09/2005: 36) Zu dem Design jedes Unternehmens somit auch des Airport gehören auch solche Komponenten wie Schrift, benutzte Farben und Namen. Diese Elemente sollen die Philosophie des Flughafens veranschaulichen. Mit der Globalisierung lässt sich bei Flughäfen die Tendenz bemerken, dass die Namen Weltoffenheit ausdrücken sollen. Als Beispiele hierfür dienen: Düsseldorf International, Köln/Bonn Airport oder Flug-

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10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

hafen Warschau, der den Namen des international bekannten polnischen Komponisten Chopin (früherer Name: Flughafen Okecie) trägt. Bezüglich der Farben, wird immer noch häufig das Blau beibehalten, das mit dem Himmel und Fliegen assoziiert wird, obwohl manche Flughäfen als Differenzierungs- und Wiedererkennungsfaktor197 andere Farben verwenden wie etwa der Airport Köln/Bonn: „Die Besonderheit und Wiedererkennbarkeit, die Einfachheit und leichte Zugänglichkeit, aber auch die Servicefreundlichkeit und Menschenähe drückt sich in den neuen Farben aus.“ (nebenan 06/2003: 1). Die Hausfarben sind leuchtend und leicht, ohne sich nur auf das häufig für Flughäfen verwendete Blau einzuschränken: Es werden zusätzlich Orange, Gelb und Grün verwendet. (vgl. intern 05/2003: 1). In Polen lässt sich die gleiche Tendenz erkennen: die Flughäfen Bydgoszcz, Krakau, Szczytno und Zielona Gora verwenden das Blau, während der Airport Warschau Violett, Rzeszow Grün, Breslau Orange und Kattowitz eine Farbkombination aus Blau-Rot bevorzugen (Stand 04.2007).

10.2.1

Bildkommunikation: Einsatz von Piktogrammen in den Kommunikationskonzepten des Airports

Es ist nicht zu übersehen, dass die visuelle Kommunikation einen wesentlichen Bestandteil der Airport-Kommunikationskonzepte darstellt. Fast jeder Flughafen in Deutschland und Polen besitzt im Internet eine eigene Bildgalerie; Der Flughafen Stuttgart bietet zusätzlich im Internet 3-D-Bilder an [http://www.flughafen-stuttgart.de/ de/content_webcam.php?id=801&submenu_id=8&number=1 (12. 02. 2007)] und der Internetauftritt des Flughafens Danzig startet mit einem Zeichentrickfilm, der den Weg zum Airport schildert [http://www.airport.gdansk.pl/service/(31. 03. 2007)]. In der Bildkommunikation des Airports spielen die Piktogramme eine wichtige Rolle. Piktogramme können als Ersatz- oder Ergänzungskommunikationsmittel in der Zeit der Transformation eingesetzt werden wie im Falle des Flughafens Düsseldorf. Sie können auch zur Wiedererkennbarkeit und visuellen Abgrenzung gegenüber anderen Airports dienen: Ein Beispiel für den Einsatz eines Piktogramm-CorporateDesigns stellt der Köln/Bonn Airport dar. 197

Schmidt (vgl. 2001: 5) betont, dass gerade Dienstleister wie Fluggesellschaften, Versicherungen, Banken, Energieversorger und Touristikregionen in besonderem Maße der Profilierung durch ein identitätsorientiertes Design bedürfen, um Angebote und Leistungen sichtbar und erlebbar zu machen. „In Deutschland haben zum Beispiel Preiskämpfe zwischen der Deutschen Lufthansa, der Deutschen BA und Anbietern von Billigflügen zu einer verstärkten Marketingoffensive der Unternehmen geführt. Bei Fluggesellschaften zum Beispiel sind es neben dem Preis die Innenausstattung der Flugzeuge, die Lounges, der Service, die Präsenz und das Image, die als Unterscheidungsmerkmale wirken. Corporate Design- und Corporate Identity-Präsentationen unterstützen hier die Erkennbarkeit, Differenzierung und Positionierung.“ (ebd.)

10.2 Das Erscheinungsbild des Airports

175

10.2.1.1 Piktogramm-Informationskampagne am Flughafen Düsseldorf Die Realisierung des Ausbau- und Aufbauprojekts „airport 2000 plus“ am Flughafen Düsseldorf kann man als eine Baustelle bei laufendem Flugbetrieb oder auch als eine „Operation am offenen Herzen“ bezeichnen (Das Magazin 07/2001: 61; 07/2001: 3). Während der gesamten 31monatigen Bauzeit wurde der ganze Bau des Terminals 2 entsprechend informativ begleitet. So wurde als Abgrenzung zwischen den Baustellen und den zugänglichen Zonen ein Zaun aufgestellt, auf dem verschiedene „Informationen“ platziert wurden. Als Kommunikationsanlässe wurden immer neue Motive verwendet wie etwa Entschuldigungsplakate und Dankesworte für das Verständnis während der Bauzeit. Das außergewöhnlichste Motiv war ein Loch, ein Loch im Bauzaun, auf der Abflugebene mit direktem Blick auf Bauarbeiten und Flugbetrieb. „,Eine ungewöhnliche Baustelle verlangt eben ein ungewöhnliches Kommunikationsmittel‘ – so Karl-Heinz Morawietz, der als Designer die Kampagne mit seinen Kollegen entwickelt hat.“ (Das Magazin 07/2001: 61). Mit dieser „Informationskampagne“ sollte bei den Betroffenen (z. B. Passagieren und Mitarbeitern) Verständnis für eine schwierige aber notwendige Bauperiode erreicht werden. Die umfangreichen Bauarbeiten hatten zur Folge, dass sich Orte und Wege am Flughafen häufiger änderten (z. B. die Lokalitäten für die Abfertigung). Um den Flughafenbetrieb trotzdem aufrechterhalten zu können, mussten die Veränderungen an die entsprechenden Zielgruppen kommuniziert werden. Hierbei musste man beachten, dass viele Leute große Probleme haben, Pläne und Karten zu lesen. Daher entschied man sich, technische Zeichnungen in eine graphische Sprache zu übersetzen (vgl. ebd.). Ein gut durchdachtes, konsistentes Wegweisersystem mit verschiedenen Farben und Piktogrammen half dem Passagier bei der Suche nach dem richtigen Terminal. Ein weiteres wichtiges Informationsmittel war der „Wegweiser“, ein kleines Faltblatt, das in hohen Auflagen an Reisebüros, Airlines und direkt an Gäste verteilt wurde. Da die Situation vor Ort sich häufig sehr schnell änderte, so musste der Flughafen auch auf das schnelle Informationsinstrument „Internet“ zurückgreifen und seine Webseiten permanent aktualisieren. Von der Fachpresse wurde der Flughafen für eine gute Informationsleistung mit einem Preis ausgezeichnet (vgl. Das Magazin 07/2001: 61). Der Flughafen Düsseldorf betrachtete diese Informationen für seine Kunden als zusätzliche Serviceleistung während der Bauzeit. Das Informationskonzept funktionierte sehr gut. Es kam während der Bauzeit zu keinem einzigen Flugausfall. Zugleich wurde auch der Umzug in das neue Terminal ohne jegliche Probleme, Krisen etc. durchgeführt (vgl. Düsseldorf International 03/2001: 4f.). Auch hier hat sich die gute Informationskampagne als krisenpräventive Maßnahme bewährt. Die Kommunikationskampagne trug den Namen die „Bauzaunkampagne“ und basierte zu einem Großteil auf dem Einsatz von Piktogrammen.

176

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

10.2.1.2 Piktogramm-Corporate-Design des Flughafens Köln/Bonn Der Flughafen Köln/Bonn änderte im Jahre 2002 sein Kommunikationskonzept grundlegend, insbesondere hinsichtlich der visuellen Form. Diese Änderungen bezogen sich auf die Website, Broschüren, Beschreibungen am Flughafen etc. „Ohne zu übertreiben, können wir sagen, dass im Jahr 2002 am Köln Bonn Airport eine neue Ära begann. Die Dynamik der umfassenden Veränderungen spiegelt sich in unserem neuen Corporate Design wider. Ende Mai 2003 haben wir das neue Erscheinungsbild eingeführt. In Zusammenarbeit mit der Agentur Ruedi Baur et associés in Paris ist etwas Einzigartiges entstanden. Die komplexe und bisweilen komplizierte Flughafen-Welt kommt nun unter dem Motto „So Simple“ sympathisch und bunter daher. Damit hebt sich der Köln Bonn Airport deutlich von seinen Konkurrenten und von den ihm benachbarten Flughäfen ab. Die Besonderheit und Wiedererkennbarkeit, die Einfachheit und leichte Zugänglichkeit, aber auch die Servicefreundlichkeit und Kundennähe drücken sich in den neuen Farben und Piktogrammen aus.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Köln/Bonn 2002: 7) Zuerst wurde für den Flughafen eine eigene Schrift eigens für den Flughafen geschaffen. Sie heißt „Simple Köln Bonn“.Diese Schrift wurde gewählt, da von ihr ausgehend eine entsprechende Piktogramm-Sprache entwickelt werden kann. „Piktogramme und Schriftzeichen gehören so zu ein- und derselben Familie von Schriftzeichen an, die den Flughafen identifizieren. Sie basieren auf einem gemeinsamen Grundraster und haben eine gleichbleibende Strichstärke.“ (intern 05/2003: 4). In dem neuen Konzept werden Piktogramme als selbständige Träger von Informationen oder als wichtige Ergänzung für knappe Textteile eingesetzt, sie verstärken oder ersetzen manchmal ein Wort. „Farben und Piktogramme lassen sich sehr flexibel einsetzen. Damit ist das Corporate Design über viele Jahre wandlungsfähig und es kann auf aktuelle Entwicklungen reagieren. Das Corporate Design funktioniert nach dem Baukasten-Prinzip. Nur ein Zeichen, ein Logo oder etwas Statisches gibt es nicht.“ (nebenan 06/2003: 1) Der Erfolg dieser Corporate Design Umstellung ist nicht zuletzt auf eine effiziente Arbeit des PR-Bereichs zurückzuführen. Ein neues Image wurde erfolgreich aufgebaut, d. h. eine neue Corporate Identity mit veränderter Unternehmenskommunikation wurde geschaffen. Das neue Corporate Design war ein Versuch mit Hilfe von Piktogrammen eine Wiedererkennbarkeit und eine Abgrenzung gegenüber anderen Flughäfen zu erreichen. Zugleich wurde eine Einfachheit von Kommunikation angestrebt. Die Gestaltung des Corporate Designs nach diesen Präventionsprinzipien hat sich positiv bewährt. Das neue Erscheinungsbild des Flughafens soll zugleich eine neue Ära in der Geschichte des Flughafens Köln/Bonn symbolisieren, die auch mit der engen Zusammenarbeit mit dem Low-Cost-Carrier „germanwings“ einhergeht. Dies bestätigt die Regel, dass eine neue ökonomische Strategie sich häufig durch ein neues Erscheinungsbild visuell ausdrückt.

10.3 Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Image des Airports

10.3

177

Übereinstimmung zwischen Soll- und Ist-Image des Airports

Die Übereinstimmung zwischen dem Soll-Image und dem Ist-Image soll sich auf wichtige Schwerpunkte des Airport-Handels fokussieren, wie z. B. auf den Umweltschutz. Der Flughafen München hat den Umweltschutz schon in der Anfangsphase seines Entstehens zu einem der Schwerpunkte seiner Unternehmensphilosophie gemacht: „Bereits bei Planung und Bau des Flughafens hat die Flughafen München GmbH darauf geachtet, ökonomische und ökologische Interessen miteinander in Einklang zu bringen. Diese Zielsetzung verfolgt sie nun auch im täglichen Flughafenbetrieb. Ihre Ziele hat die Flughafen München GmbH 1993 in ihren Unternehmensleitlinien formuliert. Sie sind Richtschnur sowohl für die eigenen Aktivitäten als auch für diejenigen der am Flughafen ansässigen Unternehmen. […] Mit einer neuen Unternehmensstrategie schuf die Flughafen München GmbH 1997 die Voraussetzungen, um ihre Stellung in dem zunehmenden nationalen und internationalen Wettbewerb der Flughäfen zu festigen und auszubauen. Eines der strategischen Leitziele hat die Integration ökologischer Belange in die Geschäftsaktivitäten zum Thema […]“ (Umweltschutz des Flughafens München 2000: 9) Zu einem Zeitpunkt, in dem andere Flughäfen (wie etwa der Flughafen Frankfurt) wegen Ausbauplänen unter heftiger Kritik standen, setzte sich der Flughafen München frühzeitig das Ziel „ökonomische und ökologische Interessen miteinander in Einklang zu bringen“. Es wurde ein Ausgleich zwischen den Erwartungen des Airports München und den Erwartungen der Anrainer angestrebt. Das Selbstverständnis des Flughafens (Soll-Image) stimmt in diesem Fall bezüglich des umweltbewussten Verhaltens und des gesellschaftsorientierten Handelns des Airports mit dem Fremdbild bei den Anrainern (Ist-Image) weitgehend überein: „Die engen Kontakte vor allem mit dem Umland und die Bemühungen der Flughafen München GmbH, die Auswirkungen des Flughafenbetriebs so gering wie möglich zu halten, zeigen Erfolge. Eine 1997 vom Institut für Verkehrs- und Infrastrukturforschung ‚Socialdata‘ durchgeführte Befragung in 23 vom Flughafenbetrieb besonders betroffenen Gemeinden ergab, dass die Bewohner ihre Wohnsituation als insgesamt positiv bewerten. Luftqualität und Umweltsituation bezeichnen 67 als sehr gut bis gut. Die Lärmbelästigung werten 53 Prozent als eher unproblematisch, zum Teil wird der Fluglärm als weniger störend empfunden als der Straßenlärm. Fast 80 Prozent beurteilen die wirtschaftliche Lage des Umlands als sehr gut bis gut, und 88 Prozent der Befragten leben nach eigenen Angaben gerne im Flughafenumland.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2000: 13)

10.3.1

Modifikation und Planung der Airport-Corporate-Identity

Die Corporate Identity muss einerseits langfristig geplant und für alle Zielgruppen verlässlich sein. Andererseits kann eine Veränderung, ja eine völlige Neugestaltung

178

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

des Corporate-Identity-Konzepts, notwendig und aus Sicht der Außenwelt auch erwünscht sein. Solche Modifikationen erfolgen meistens aufgrund von Erweiterungen der Kapazitätsgrenzen oder nach einer Krise von großem Format. In einer Nachkrisenphase kann diese Art von Flexibilität sogar für das Weiterbestehen eines Unternehmens entscheidend sein. Solche Modifikationen gehören zu den Verarbeitungsmaßnahmen in Bezug auf vergangene Krisen und zur Optimierung der Prävention. So war beispielsweise nach dem tragischen Brandunglück am 11. April 1996 am Flughafen Düsseldorf nicht nur der Wiederaufbau von Gebäuden notwendig. 17 Menschen verloren damals ihr Leben, zahlreiche wurden verletzt. Es entstand ein Sachschaden in dreistelliger Millionenhöhe. Nach dieser Katastrophe war das Abfertigungsgebäude nicht mehr nutzbar und der Flughafen musste einen fast kompletten Wiederaufbau und Umbau durchführen. [vgl. http://www.duesseldorfinternational.d...se/per_mausklick/1980_1999/inhalt.html (13. 03. 2002)]. Diese baulichen Veränderungen wurden durch das Architekturprojekt „airport 2000 plus“ realisiert. Der Flughafen benötigte zusätzlich eine neue kommunikative Unternehmenspolitik und eine veränderte Corporate Identity (vgl. Hiermann 2008: 30). Der Aufbau einer neuen Corporate Identity bedeutete einen neuen Namen, ein neues Logo, ein neues Design, neue Farben und ein neues Profil zu bestimmen. Diese weitreichenden Veränderungen in der Corporate Identity waren schon im Jahre 1998 bemerkbar. Aus dem alten „Rhein-Ruhr-Flughafen“ wurde „Düsseldorf International“, und das gesamte Erscheinungsbild des Flughafens erhielt ein neues Design. (vgl. Hiermann 2008: 32). Folgende Maßnahmen wurden ergriffen, um dieses Ziel zu erreichen: „Neuer Name: Seit dem 3. April 1998 heißt der Airport Düsseldorf bzw. ‚RheinRuhr-Flughafen‘ offiziell ‚Düsseldorf International‘. Der neue Name, welcher in vielen Sprachen leicht zu verstehen ist, soll Weltoffenheit signalisieren. Durch den neuen Namen bekommt der Airport einen internationalen Charakter. Neues, verändertes Erscheinungsbild: z. B. das neue Logo. Die Farben des Düsseldorfer Flughafens wurden geändert. Man distanziert sich bewusst vom Blau, welches den Himmel und die Fliegerei symbolisieren soll und von vielen Flughäfen weltweit benutzt wird. Neue Farben, vor allem Grün und Rot, sind für die Stadt Düsseldorf und das Land Nordhein-Westfalen charakteristisch und sollen die Unverwechselbarkeit und Wiedererkennbarkeit garantieren. Neues Profil: Fünf neue Leitbegriffe wurden ausgewählt, um das Profil des Flughafens zu charakterisieren. Der Flughafen Düsseldorf möchte ‚serviceorientiert, sympathisch, weltoffen, sicher und glaubwürdig sein.‘“ [http://www.duesseldorfinternational.de/d/07_unternehmen/unternehmen (17. 11. 2005)] Die Optimierungen besonders im Bereich der Sicherheit (Brandschutzkonzepte) wurden durch gezielt vorbereitete Kommunikationsmaßnahmen bekannt gegeben. Aus der Presseinformation des Flughafens Düsseldorf vom 10. April 2003 anlässlich des Jahrestags des Brandunglücks: „Dieser Tag wird uns an die Opfer und an das

10.4 Airport-Kommunikation nach den integrativen Ansätzen

179

Leid der Angehörigen erinnern – er ist uns daher dauerhaft Verpflichtung, in puncto Sicherheit unseres Airports richtungweisende Maßstäbe umzusetzen.“ – sagte der Flughafengeschäftsführer Peter Lange. [http://www.duesseldorf-international.de/d/ 08_mediencenter7archiv/archiv_detail/inhalt (17. 11. 2005)] Auf die weitgehenden strukturellen und organisatorischen Veränderungen im Bereich des vorbeugenden Brandschutzes weist Hiermann (2002a) hin. Eine solche Vorgehensweise kann man auch als einen Hinweis verstehen, dass die wesentlichen Optimierungen im Konzept der Corporate Identity Präventionsmaßnahmen für bereits aufgetretene Krisenursachen darstellen. Die Modifikationen bewirken selbstverständlich eine erhöhte Kontrolle der Übereinstimmung zwischen der geplanten neuen Corporate Identity, der Kommunikation über die neue Unternehmensphilosophie und dem Corporate Image, d. h. dem Bild des Airports bei den Bezugsgruppen. Der Flughafen Düsseldorf betont explizit, dass eine Übereinstimmung zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image angestrebt wird. „Das visuelle Erscheinungsbild ist nicht nur Ausdruck der Veränderung am Flughafen Düsseldorf, sondern soll sie auch mit bewirken. Das große Ziel heißt, die angestrebte Identität zu leben, eine Corporate Identity zu erreichen.“ [http://www.duessel dorf-international.de/d/07_unternehmen/unternehmen (17. 11. 2005)]. Dadurch wird ausgedrückt, dass zwischen dem Soll-Image und Ist-Image eine Übereinstimmung angestrebt wird und Diskrepanzen vermieden werden sollen. Die neue Kommunikationsstrategie des Unternehmens hat u. a. also dazu beigetragen, dass der Flughafen Düsseldorf ein neues, positives Image aufbauen konnte. In einer Umfrage des Magazins „Capital“ stand der Airport Düsseldorf im Jahre 2001 an erster Stelle der sichersten Flughäfen Deutschlands (Capital 01/2002). Es war gelungen, Corporate Identity (Selbstverständnis) und Corporate Image (Fremdverständnis) in Übereinstimmung zu bringen. Um diese Identität zu erreichen, ist es notwendig, die Gefahr einer zu simplifizierten, stereotypen und somit fehlerhaften Imagebildung zu vermeiden. Mit Hilfe von entsprechend konzipierten Kommunikationskonzepten am Flughafen kann dieses Ziel erreicht und somit die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne realisiert werden. Diesem Thema ist das kommende Kapitel gewidmet.

10.4

Airport-Kommunikation nach den integrativen Ansätzen

10.4.1

Funktionen der Airport-Kommunikation und mehrdimensionales Image

Eines der Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne besagt, dass das Unternehmen/der Flughafen nicht nur über die ökonomische Lage, sondern auch z. B. über das soziale Engagement berichten soll. Diesem Prinzip folgend, modifizieren die Geschäftsberichte bestimmter Flughäfen ihr Profil. Während z. B. der

180

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Geschäftsbericht des Flughafens Hannover (2005) noch vorwiegend ökonomische und juristische Daten liefert, unterrichten die Geschäftsberichte der Flughäfen Nürnberg (2005) und München (2005) zusätzlich über die Jahresarbeit der Kommunikationsabteilung. Klaus Walther, der Leiter der Corporate Communication der Lufthansa, weist darauf hin, dass es eine permanente Aufgabe der Airlines ist, glaubwürdig, kompetent und kontinuierlich auf dem Gebiet der Unternehmenskommunikation zu agieren (12/2005: 52). Er betont: „Der internationale Luftverkehr unterliegt einem permanenten Veränderungsprozess mit sich täglich neu entwickelnden Herausforderungen. Struktur- und Kostenfragen einerseits, sich ändernde Kundenbedürfnisse andererseits erfordern eine flexible, aber auch – bezogen auf die Kernwerte des Unternehmens – auf Kontinuität ausgerichtete Kommunikation.“ (ebd.) Um eine nachhaltige Kommunikationspolitik durchführen zu können, setzten die Flughäfen kontinuierlich geplante Kommunikationskonzepte (siehe Kap. 10.5) ein. Corporate Sustainability wird dadurch erreicht, dass die Funktionen der Kommunikation des Flughafens nicht nur auf die Berichterstattung über marketingorientierte Themen reduziert wird, sondern indem auch über andere Bereiche wie z. B. problematische oder gesellschaftsorientierte Fragen berichtet wird. Zugleich soll die kommunikative Auseinandersetzung mit diesen Fragen selbstverständlich auch zu den strategischen Zielen des Airports gehören. Nach der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sollen beide Perspektiven – die gesellschaftsorientierte Perspektive und die organisationsbezogene (hier marketingorientierte) Perspektive – berücksichtigt werden. Die Beispiele des Flughafens Düsseldorf und des Flughafens München zeigen, wie diese Perspektiven in die Ziele der Kommunikation eines Flughafens integriert werden können: 1)

Flughafen Düsseldorf „Die Medienarbeit soll dazu beitragen, den politischen, wirtschaftlichen und sozialen Handlungsspielraum der Flughafengesellschaft im Prozess öffentlicher Meinungsbildner auszubauen, zu schaffen und zu sichern. Zielsetzung, Interessen und Tätigkeiten der Flughafengesellschaft gilt es zu verdeutlichen sowie deren Identität nach außen zu vermitteln“ (Kommunikationsziele des Flughafens Düsseldorf 2002: 1) „Oft steht ein konkreter Nutzen für eine Zielgruppe (z. B. Fluggäste) oder ein flughafeneigenes ‚Produkt‘ (z. B. Airport Arkaden) im Vordergrund. Darüber hinaus trägt die Medienarbeit insgesamt zur Imagebildung des Flughafens bei.“ (ebd.)

2)

Flughafen München „Die Aufgaben und Ziele der Unternehmenskommunikation: • Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit • Werben um Sympathie

10.4 Airport-Kommunikation nach den integrativen Ansätzen

181

• Vorbereitung unternehmerischer und politischer Entscheidungen durch Schaffung eines positiven Meinungsklimas • Neutralisierung negativer Einflußfaktoren (mit dem Krisenmanagement gleichzusetzen – G.M.B.) • Mitgestaltung und Beeinflussung des Unternehmensbildes in der öffentlichen Meinung (Image – G.M.B.) • Positionierung des Unternehmens innerhalb der Kommunikationslandschaft • Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen entwickeln und festigen • Verständnis und Zustimmung für die Ziele des Unternehmens schaffen • Erzeugung eines positiven Unternehmensbildes oder Images wie z. B.: • 䊊 lern- und kompromissfähig • 䊊 dialogorientiert • 䊊 standortpolitischer Aktivposten • 䊊 volkswirtschaftlicher Impulsgeber • 䊊 dem Allgemeinwohl dienend • 䊊 Daseinsvorsorge betreibend • 䊊 zukunftsorientiert • 䊊 modern • 䊊 menschlich • 䊊 kompetent • 䊊 offen • 䊊 vertrauenswürdig • 䊊 dienstleistungsorientiert“ (Bues198/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Eine der wichtigsten Regeln der Kommunikation im Sinne der integrativen Ansätze ist die Medienarbeit, die sich auf unterschiedliche Meinungsmärkte (die Gestaltung der öffentlichen Meinung) bezieht, d. h. auf den politischen, wirtschaftlichen aber auch sozialen Bereich, was in den Kommunikationszielen des Flughafens Düsseldorf berücksichtigt wird. Die Informationen sind zugleich zielgruppengerecht formuliert, d. h. sie sind auf die Erwartungen der unterschiedlichen Adressaten zugeschnitten, was aus den krisenpräventiven Gründen besonders relevant ist. Auch wenn zum Beispiel die Ziele der Kommunikation des Flughafens München starke organisationsbezogene Ausrichtung haben (wie z. B. Reputation des Unternehmens erhalten, Imageschaden vermeiden, Professionalität demonstrieren und Wertverluste verhindern), realisiert dieser Airport zugleich Kommunikationskonzeptionen auf der Basis von Dialogen und betreibt Daseinsvorsorge. Gleichzeitig wird auch Interessenannäherung als eine bevorzugte Strategie betont. Kurzum: Während der Flughafen als Dienstleistungsunternehmen primär das Erreichen der Airport-Ziele und nicht zuletzt auch den ökonomischen Erfolg des Flughafens sichert, wird zugleich auch sein gesellschaftsorientiertes Wirken betont. 198

Hans-Joachim Bues ist der Pressesprecher und Leiter Unternehmenskommunikation des Flughafens München.

182

10.4.2

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Krisenaustragende Funktion der Kommunikation

Die gesellschaftsorientierte Funktion der Kommunikation zeigt sich vor allem beim Einsatz der Kommunikation um Probleme zu lösen und Konflikte auszutragen. Diese PR-Definition wird von Fischer (1995: 75) und ebenfalls in der vorliegenden Arbeit bevorzugt: „PR is general objective information concerning the airport and/or airport activities send out in response to inquiries or to send out keeping a high level of general public (press/politicians/populations) understanding of the importance of the airport and the traffic as well as the problems involved.“ Die Organisationsmodelle, die eine Umstrukturierung „vom Monopolanbieter zum Dienstleistungsunternehmen“199 widerspiegeln, zeichnen sich durch neue konjunkturelle und operative Relationen zwischen dem Flughafen und den Teilöffentlichkeiten aus. Die Veränderungen in der organisatorischen Struktur benötigen daher eine kontinuierliche kommunikative Begleitung (Kommunikation als Krisenprophylaxe). Die Transformationen müssen von den Flughäfen sowohl nach außen als auch nach innen thematisiert und kommuniziert werden, um eine Transparenz zu erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen ist meist ein neues Unternehmenskommunikationskonzept gefragt.200 Dies ist notwendig, da durch das komplexe neue Airport-Profil und die damit verbundenen Veränderungen auch der Bedarf der internen und externen Teilöffentlichkeiten an umfassenden Informationen steigt. Beispielsweise ziehen Umstrukturierungen häufig auch personelle Veränderungen nach sich. Hierbei ist ein Dialog mit den betroffenen Personen notwendig mit dem Ziel, die Plausibilität der Maßnahmen zu erläutern und gemeinsam sozial verträgliche Lösungen zu erarbeiten. Auf diesem Wege soll Verständnis und Akzeptanz der Öffentlichkeit für die vorgenommene Umstrukturierung erreicht und eine Kommunikationsbasis aufgebaut werden. So wird die Funktion der internen Kommunikation am Flughafen Frankfurt verstanden (Menschen bewegen uns 2003: 19): 199

Auf der 5. Hamburger Aviation Conference im Frühjahr 2001 mit dem höchst aktuellen Titel „Luftfahrtbranche im Wandel: Strategien für die Zukunft“ diskutierten mehr als 200 Fachleute aus aller Welt die damalige Situation. Das Thema dieser Konferenz war die Umstrukturierung der Flughäfen vom Monopolanbieter zum Dienstleistungsunternehmen (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2001: 7). 200 Siehe hierzu: Buchholz (2000: 1): „Veränderungen zu kommunizieren, muss aber auch heißen, die Kommunikation zu verändern und diese ebenso konstant den Veränderungen anzupassen. Kommunikation ist ein Prozess, der eine Verhaltensänderung in Gang setzen und aufrecht erhalten, die Umsetzung der Anforderungen des Wandels in Handlung initiieren muss. Erfolgreich kann diese Transformation aber nur sein, wenn sich alle Beteiligten über ihre Rollen in diesem Prozess im Klaren sind und die Dramaturgie des Wandels systematisch und methodisch angegangen wird.“

10.4 Airport-Kommunikation nach den integrativen Ansätzen

183

„,Was geschieht bei uns wie und warum?‘ – nur wer hierüber wirklich Bescheid weiß, kann seine Funktion im Unternehmen richtig erfüllen und sich an der Gestaltung seines Arbeitsumfelds beteiligen. Es ist die Aufgabe der internen Kommunikation, die Strategie, die Politik und die Philosophie von Fraport verständlich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bringen. Entscheidungen und Entwicklungen sollen für alle nachvollziehbar sein. Auch umfassende Zusammenhänge gilt es dabei plausibel zu veranschaulichen – eine echte Herausforderung.“ Würde statt der Kommunikationsprozesse ein Kommunikationsmangel in einer solchen Situation entstehen, steigt damit automatisch das Risiko für zukünftige Krisen (z. B. Streiks). Daher sollte ein solcher Zustand von den verantwortlichen Kommunikationsdiensten des Flughafens (z. B. PR-Abteilung) vermieden werden. Der Begriff „Erweiterung der Airport-Kapazitätsgrenzen“ gehört zum AgendaSetting der letzten Jahre. Er bezeichnet alle Neubau-, Ausbau-, Umbauarbeiten, z. B. das Errichten von neuen Terminals, der Bau neuer Start- und Landebahnen und den Ausbau von Airportanbindungen zum allgemeinen Verkehrsnetz. Konkret sind hier die Projekte „HAM 21“ (Flughafen Hamburg), „Stuttgart 21“ (Flughafen Stuttgart) und „Airport Berlin Brandenburg International BBI“ (Flughafen Berlin) zu nennen. Der Ausbau der Flughäfen ist notwendig, um „in Zukunft auf die wachsenden Herausforderungen des Luftverkehrs und den härter werdenden Wettbewerb unter den Flughäfen gerüstet zu sein.“ (Geschäftsbericht der Berliner Flughäfen 2004: 3). Diese Problematik wird auch vom Flughafen München betont: „Wir leben im Zeitalter der Mobilität: Geschäfte werden weltweit abgewickelt, Produkte unseres täglichen Bedarfs stammen aus allen Teilen der Erde, für viele Urlauber sind Flugreisen in ferne Länder eine Selbstverständlichkeit. Das Flugzeug ist als Beförderungsmittel nicht mehr wegzudenken.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2004: 1) Einerseits ist die Erweiterung der Kapazitätsgrenzen ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor, gleichzeitig birgt sie jedoch auch ein krisengenerierendes Potential für den Flughafen. Ein Aus- oder Umbau kann Krisen auslösen, da er eine Auseinandersetzung mit zum Teil bereits bekannten, konfliktgeladenen Themen nach sich zieht. Hierzu gehören folgende Probleme/Issues: die Regelung von Eigentumsrechten (Grundstücksrecht), die Beschäftigung mit Lärm- und Umweltbelastungen wie Kerosinemission, Vogelschlag u. a. Im Folgenden werden entsprechende Beispiele angeführt: 1)

Flughafen Düsseldorf „Der Wunsch nach ruhigem Wohnen ist, auch in der Nähe des Flughafens auf der einen und die Bedienung der Nachfrage nach Luftverkehrsverbindungen auf der anderen Seite ein Konflikt, der unlösbar scheint. Dieser Konflikt ist weder neu, noch auf Düsseldorf beschränkt. Im Grunde gibt es ihn seit Beginn der kommerziellen Luftfahrt und an allen Verkehrsflughäfen.“ (Lärmschutz des Flughafens Düsseldorf 2005: 3)

184 2)

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Flughafen München „[…] die Globalisierung der Märkte, die wachsende Mobilität der Menschen und das steigende Verkehrsaufkommen haben auch ihre Schattenseiten: Bau, Betrieb und Erweiterungen von Flughafenanlagen bedeuten Eingriffe in den Naturhaushalt.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2004: 1)

Dem komplexen und konfliktgeladenen Thema „Erweiterung der Kapazitätsgrenzen“ begegnen die Flughäfen daher meist mit separaten Informations- und Kommunikationskampagnen. In den letzten Jahren hat sich zusätzlich ein Modell des Diskussionsforums und der Mediation etabliert, auf welches im Unterkapitel 13.3 näher eingegangen wird. In den letzten Jahren haben viele Airports in Deutschland und Polen ihre Kapazitätsgrenzen erreicht. Die Notwendigkeit des Ausbaus wird von den polnischen und deutschen Flughäfen offen thematisiert. Im Folgenden werden die Baupläne des Flughafens Breslau der Airport-Internetseite entnommen: „Wrocl/ aw Airport’s investment plans: To meet the increasing needs of passengers and carriers, development of the airport’s infrastructure will be necessary. The Master Plan of Wroclaw Airport foresees a number of investments to be carried out by the year 2025. The purpose of these investments is to increase the airport’s capacity (passengers, cargo, movements) and continuously improve the quality of the services offered. The airport’s development will be implemented in stages, in accordance with the rate of changes in air traffic. Investments planned in the nearest future: • enlargement of the apron and construction of a new one for aircraft de-icing; • extension of taxiways, enabling more efficient and unhindered aircraft movement to and from the apron; • extension of the runway from 2500 m to 3000 m, making the landing and take-off of aircraft of higher take-off weight and longer range possible; • building a new passenger terminal with a final annual capacity of 7,000,000 passengers; construction of a new apron next to the new terminal; • building a new car parking lot or/and garage; • building a hotel by the terminal, together with a conference and business center.“ [http://www.airport.wroclaw.pl/en/przyszlosc.php?inf=planyi (25. 10. 2006)] Demnach wird ein gemeinsamer Konsens, Kompromiss oder zumindest eine Interessenannäherung und wechselseitige Akzeptanz angestrebt. Die Relevanz der Dialogkultur wird auf den Internetseiten der Berliner Flughäfen deutlich, wo unter dem Begriff „Dialog“ verschiede Formen zur Kontaktaufnahme zu unterschiedlichen Themen angeboten werden [vgl. http://www.berliner-flughafen.de/DE/Dialog/index.html]. Diese dialogorientierte Form der Kommunikation wird genau im Kap. 13 erörtert. Die richtig geplante Kommunikation ist ein wesentliches Merkmal bei der mehrdimensionalen Imagebildung, weil das Image als Ergebnis kommunikativer Prozesse

10.5 Schlussfolgerungen zu den Präventionsprinzipien

185

betrachtet wird, die zwischen den externen Öffentlichkeiten einerseits und der „Privatheit“ eines Unternehmens andererseits ablaufen. Die krisenpräventive Stärke einer solchen Strategie liegt darin, dass der Flughafen von seiner passiven Rolle im meistens schwer beeinflussbaren Prozess des Agenda Settings zum aktiven Akteur im Agenda-Building-Vorgang wechseln kann.

10.5

Schlussfolgerungen zu den Präventionsprinzipien der Corporate Identity des Flughafens

Die Airports in Deutschland und Österreich legen immer häufiger großen Wert auf die Gestaltung ihrer Unternehmensphilosophien. Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne in Bezug auf die Corporate Identity des Flughafens findet hier ihren Ausdruck. In den letzten Jahren hat sich das Corporate-Identity-Profil von Flughäfen grundlegend gewandelt. Airports in Deutschland definieren sich heutzutage durch ein breites thematisches Spektrum von Corporate-Identity-Bereichen wie z. B. Flughafen Frankfurt und Flughafen Hannover-Langenhagen. Diese Tendenz lässt sich auch an den polnischen Flughäfen bemerken: Informationen zu Themen wie Kultur-, Sozio- und Wissenschaftssponsoring sowie Öko-Management nehmen zunehmend einen Platz in den Corporate-Identity-Konzepten (wie z. B. am Flughafen Warschau) ein. In der Unternehmenskultur spielen Vertrauen und Akzeptanz eine bedeutende Rolle und werden angestrebt. Ausgangspunkte hierfür sind die Wahrnehmung der Erwartungen der Airport-Bezugsgruppen sowie Transparenz und Offenheit bezüglich der strategischen Pläne des Flughafens, wobei man hier von einer funktionalen Transparenz spricht. Zugleich nehmen Airports Stellung zu ihrem Handeln: Sie kommunizieren Risiko- und Problembewusstsein in Bezug auf die aus der Airport-Struktur resultierenden Beschwerden wie z. B. Lärmbelastungen und Umweltproblematiken. Zugleich wird über Gegenmaßnamen berichtet, die diese Risiken minimalisieren sollen. Es ist auffallend, dass Airports ihre Konzepte der Corporate Culture nach dem Corporate-Sustainability-Prinzip gestalten, d. h. sie versuchen ökologische, ökonomische und soziale Dimensionen in strategische Pläne zu integrieren. Das Wort „Nachhaltigkeit“ kommt sehr oft in diesen Konzepten vor und ist ein Merkmal für eine erfolgreiche und zugleich krisenpräventive Konzeption. Die Feststellung, dass ökonomische und ökologische Ziele sich nicht ausschließen sondern eher ergänzen, wird zu einer Kernbotschaft (siehe Flughafen Wien-Schwechat und Flughafen HannoverLangenhagen). Der Entwurf der Konzepte als Corporate Sustainability ist eine wichtige Voraussetzung der Krisenprävention und setzt sich an den Airports immer mehr durch. Gleich-

186

10 Corporate Identity des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

zeitig muss man jedoch feststellen, dass der ökonomische Faktor immer noch eine sehr wichtige Position in den strategischen Plänen der Flughäfen einnimmt. Somit besteht weiterhin die Gefahr einer einseitigen, marktorientierten Ausrichtung des Airports. Die Analyse des Airport-Corporate-Designs hat ergeben, dass das Erscheinungsbild die Philosophie des Flughafens wiedergibt. Diese Einheitlichkeit sieht man am Beispiel des Flughafens Frankfurt: Für das Logo des Airports wurde eine Drehscheibe ausgewählt, die Wettbewerb und Entwicklung symbolisieren soll. Diese Botschaft gehört zugleich zur Konzernstrategie des Airports. Diese Koordination zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Design wird dadurch erreicht, dass Richtlinien, Kernbotschaften und Ziele früh abgestimmt und dann in einem unternehmensweit gültigen Katalog zusammengestellt werden. Demnach wird z. B. die Transparenz und Offenheit der Airports durch eine luftige, glasbasierte und großzügige Architektur wiedergegeben. Tendenzen in diesem Bereich sind die Verbindung von Tradition und Innovation sowie eine architektonische Integration der Landschaft und der Flughafeninfrastruktur (siehe z. B. Flughafen München). Beispiele aus den vergangenen Kapiteln zeigen, dass eine Neugestaltung des Corporate Designs, genauer des Logos, eine sehr heikle Angelegenheit sein kann. Insbesondere wenn diese Umgestaltungen im Zuge von Fusionen, Übernahmen oder Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen – z. B. von Airports und Fluggesellschaften – stattfinden. Dieses Problem gewinnt noch mehr an Bedeutung, wenn es sich um Unternehmen mit einer langen Tradition handelt. Folgende krisenpräventive Lösung zeigte sich während der Recherche in mehreren Beispielen: Die Logos beider Partner werden beibehalten, sie können jedoch in verschiedenen gemeinsamen Kombinationen vorkommen. Als weiterer Punkt zur Krisenprävention ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass die Konzeption des Erscheinungsbilds eines Airports nicht nur von der Airport-Marketingabteilung bestimmt wird, sondern in Kooperation zwischen der Presseabteilung, den Architekturbüros und Agenturen sowie der Marketing-Abteilung ein gemeinsames Gesamtprodukt entworfen wird (siehe Flughafen München). Auch die Festlegung der Bildkommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil der Corporate-Design-Konzepte: Es wird definiert in welcher Häufigkeit und Art z. B. Piktogramme eingesetzt und mit normaler Sprache kombiniert werden. Am Flughafen Köln/Bonn werden beispielsweise Piktogramme als Informationsmittel und visuelles Abgrenzungsmittel gegenüber anderen Airports verwendet. Dadurch wird die Identifizierung und Wiedererkennbarkeit dieses Airports gesichert. Zum gleichen Zweck werden auch andere Farben als nur das übliche „Himmelblau“ genutzt wie etwa Orange, Gelb, Rot und Grün. Am Flughafen Düsseldorf wurden Piktogramme verstärkt während Bauarbeiten eingesetzt und trugen hier zu einer besseren Orientierung der Passagiere am Airport bei.

10.5 Schlussfolgerungen zu den Präventionsprinzipien

187

In Bezug auf die Funktionen der Kommunikation lässt sich feststellen, dass Kommunikation am Airport zur Erfüllung ökonomischer, ökologischer und gesellschaftsorientierter Ziele dient. Der Einsatz der Kommunikation für diese Zwecke entspricht der Gestaltung der Kommunikation nach den integrierten Ansätzen. Auch der Ansatz Konflikte und Krisen mit Hilfe von Kommunikation auszutragen, lässt sich in den Konzepten der Corporate Communication der Airports wiederfinden. Indem die Airports ihre Kommunikationskonzepte nach den integrierenden Ansätzen gestalten, bauen sie mehrdimensionale Images auf. Das wiederum trägt dazu bei, dass zwischen dem Soll-Image des Unternehmens (Corporate Identity) und dem IstImage (Corporate Image) eine weitgehende Kongruenz möglich ist, die durch Umfragen bestätigt wird. Diese Kongruenz ist besonders nach ganzheitlichen Transformationen der AirportCorporate-Identity von Bedeutung. Solch großangelegte Umstrukturierungen sind besonders nach Krisen von großem Format für eine zukünftige Krisenprävention nötig. Die Optimierungen beziehen sich dann vor allem auf die Bereiche, in denen die jeweilige akute Krise ausgelöst wurde. Nach dem Brand am Flughafen Düsseldorf stand daher im Vordergrund ein Brandschutzkonzept erfolgreich zu optimieren. Dieses neue Konzept wurde zu einem vorbildlichen Brandschutzmodell, das inzwischen auch an anderen Flughäfen eingesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die in dieser Arbeit untersuchten Airports die einzelnen krisenpräventiven Prinzipien in Bezug auf Corporate Culture, Corporate Design und Corporate Communication erfüllen.

11

Krisen am Flughafen

Im folgenden Kapitel wird gezeigt, warum die Berücksichtigung der Ambivalenz von Airport-Krisen krisenpräventiv so relevant ist. An dieser Stelle soll veranschaulicht werden, wie das Unternehmen „Airport“ eine Krise als Ausnahme- und Normalzustand sowie als Gefahr und Chance wahrnehmen und bewerten kann. Desgleichen soll die Problematik der Dynamik von Krisen und die damit verbundene Steuerbarkeit dargestellt werden. Da es als krisenprophylaktisch unentbehrlich beurteilt wurde, eine Krise als Prozess auszulegen, ist es Ziel des Kapitels, aufzuzeigen inwieweit die Airports diese spezielle Krisendefinition tatsächlich verwenden. Ein positiver Nachweis eines solchen Krisenverständnisses würde zeigen, dass die Flughäfen Krisen bereits auf der Ebene der Risiken erfassen. Zugleich wird untersucht werden, ob Airports die Kommunikationskrisen separat angehen. Im Kap. 11.3.1 werden dann die anhand der Recherche gewonnenen FlughafenRisiken zusammengestellt und nach dem Schema von Kap. 4.5 eingeteilt. Diese Vorgehensweise soll u. a. veranschaulichen, dass auf dem Gebiet der Kommunikation viele krisenhafte Symptome vorkommen, deren krisenpräventive Behandlung eine Differenzierung und separate Behandlung der strukturellen Risiken verlangt. Im Kap. 11.3.2 wird die Typologie der Airport-Krisenarten dargestellt. Anhand dieser Einteilung wird darauf hingewiesen, dass durch die Gruppierung bestimmter Krisen Hinweise für die Steuerbarkeit der Krisen gewonnen werden können, z. B. benötigen periodische Krisen andere krisenpräventive Vorgehensweisen und Lösungen als einmalige kurze Krisen.

11.1

Ambivalenz der Airport-Krisen

11.1.1

Offener Umgang mit Informationen über Krisen

Krisen in ihrer akuten Phase stellen unbestritten einen Ausnahmezustand dar. Sie sind eine Belastung und Überlebensprobe für den Flughafen. Auch die Public-RelationsAktivitäten zu dieser Zeit finden unter außergewöhnlichen Bedingungen wie Zeitdruck, Schnelligkeit und manchmal unklarer Informationslage statt. Dieser Schwierigkeiten und Herausforderungen möchten Airports bewusst die Krisen nicht unvorbereitet begegnen und bereiten darum die Krisenabwährpläne für diesen Ausnahmezustand vor.

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11 Krisen am Flughafen

Das Prinzip der kommunikativen Begleitung von krisenhaften Prozessen, d. h. die Kommunikation zwischen dem Flughafen und den Teilöffentlichkeiten in allen Krisenphasen, wird aber/jedoch von Seiten des Airports durchaus als „normal“ im Sinne von „selbstverständlich“ eingestuft. Ebenfalls die Bezugsgruppen des Flughafens nehmen die kommunikative Begegnung der Krise von Seiten des Flughafens als selbstverständlich an. Im Rahmen der Kommunikationskonzepte wird berücksichtigt, dass sich die Erwartungen der Öffentlichkeit bezüglich der Berichterstattung über Krisenfälle im Laufe der Zeit gewandelt haben. Krisen wie Flugzeugabstürze oder Streiks kamen früher seltener als heutzutage vor. Noch vor zwanzig Jahren waren die ICAO201-Berichte, welche die Ergebnisse der Untersuchungen von Flugzeugkatastrophen dokumentieren, nur einem engen Kreis von Befugten zugänglich. Mittlerweile kann jeder diese Rapporte gegen eine Gebühr bestellen. Andere Informationsagenturen stellen ihre Beschreibungen von Luftverkehrskatastrophen und die Untersuchungsergebnisse bezüglich der Ursachen frei ins Internet. Unter den Adressen: www.aviation-safety.net und www.ntsb.gov finden sich auch Mitschnitte, Protokolle bzw. Aufzeichnungen der Gespräche zwischen den Piloten in der Kabine untereinander und zwischen den Piloten und dem Tower, sowie Fotos und zusätzliche Materialien wie Presseartikel und Augenzeugenberichte. Eine Ergänzung dieser per Internet zur Verfügung gestellten Informationen stellen Fernsehprogramme der Sender „Discovery“ und „National Geographic“ dar. Eine öffentliche, umfassende Berichterstattung über Flugzeugkatastrophen wird von vielen internationalen Luftverkehrsorganisationen unterstützt. Indem Krisenursachen bekannt gemacht und die Fehler des Krisenmanagements veranschaulicht werden, wird eine Sensibilität gegenüber diesen krisenhaften Potenzialen bei der breiten Öffentlichkeit (z. B. den Privatpiloten) erzeugt, was wiederum weitere Katastrophen verhindern kann. (siehe hierzu Sensibilisierung gegenüber den Krisen; Kap. 10.1.2). Dieser offene Umgang mit Informationen über die Katastrophen kennzeichnet zugleich die Erwartungshaltung der Öffentlichkeit in einem Krisenfall am Flughafen. So wird erwartet, dass der Airport auch in akuten Krisen keinen kommunikativen Rückzug macht und stattdessen schon im Vorfeld über die Risiken oder aber aufgetretene Issues, Konflikte, Störungen, Krisen in ihrer akuten Phase und Katastrophen 201

ICAO (Abkürzung für „International Civil Aviation Organization“) – Internationale Organisation der Luftfahrt treibenden Staaten, Unterorganisation der Vereinten Nationen, gegr. 1944 in Chicago (Ill.); Sitz: Montreal, (2004) 188 Mitglieds-Staaten. Ziele sind, die Grundsätze der Technik der internationalen Luftfahrt zu entwickeln sowie die Planung und Entwicklung des internationalen Luftverkehrs zu fördern, um ein sicheres und geordnetes Wachstum zu gewährleisten, den Bau und den Betrieb von Luftfahrzeugen zu friedlichen Zwecken sowie die Entwicklung von internationalen Vereinbarungen und Normen zu Flugrouten, Flughäfen und Luftfahrteinrichtungen für die internationale Zivilluftfahrt zu fördern (vgl. Brockhaus 2006: 86).

11.1 Ambivalenz der Airport-Krisen

191

informiert (siehe Kap. 11.3.1). Daher entwerfen Flughäfen ihre Kommunikationskonzepte nach den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne bereits in Bezug auf den Begriff Krise.

11.1.2

Airport-Krise als „Radar“ und ihre Steuerbarkeit

Zu den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne gehört auch die Wahrnehmung der Krise als Gefahr. Der Flughafen sollte eine Krise immer als eine Bedrohung für das Unternehmen ansehen. „Krise ist eine für den Airport überlebens- bzw. finanziell bedrohliche Situation“ (Manitz 2001)202,203, heißt es am Flughafen Nürnberg. Bei der Einschätzung des krisenhaften Potenzials am Flughafen – d. h. der Einschätzung, inwieweit die Realisierung von überlebensrelevanten Zielen des Unternehmens und somit dessen Handlungskontinuität gefährdet ist – wird ebenfalls geprüft, ob die Krise nicht ein Signal (Radar; siehe Kybernetisches Modell mit einem negativen Feedback) dafür ist, dass z. B. bestimmte Unternehmensstrategien nicht mehr effizient sind und dadurch krisengenerierend wirken wie es am Flughafen Frankfurt war: „Die neu formierte ‚Kommunikationsgruppe‘, mit der die bisher zersplitterte Presse- und Öffentlichkeitsarbeit überwunden wurde, war aber nicht zuletzt eine Antwort auf die 2003 besonders scharf zu Tage getretene Vermittlungskrise der Fraport, die auf die Turbulenzen in der Luftverkehrswirtschaft ebenso wie auf die unglückliche Investition in Manila zurückzuführen war.“ (Weirich 12/2004: 38) Die strukturellen Krisen waren Hinweise dafür, dass die bisherigen Kommunikationsstrukturen für das Informieren über diese Krisen unzureichend waren. Dies ist ein exzellentes Beispiel dafür, dass die Krise einer Neuorientierung des Unternehmens dienen und dadurch als Chance betrachtet werden kann: Die Finanzkrise hat eine neue verbesserte Kommunikationspolitik und -struktur des Airports Frankfurt initiiert. Die Tatsache, dass die Krise in seiner Endphase der Katastrophe als ein Hinweis auf die Unzulänglichkeiten in der Organisation und als ein Katalysator zu betrachten ist, betont auch Hiermann (2008). Er bezieht sich dabei auf den Brand am Flughafen Düsseldorf im Jahre 1996. Er sagt: „Die zur Zeit des Brandes vorhandene Kommunikationsstruktur der Betreibergesellschaft war mit der Krisensituation überfordert. Außerdem benötigten Faktenrecherche und Ursachenforschung ihre Zeit. In den Me202

Reto Manitz ist der Pressesprecher und Leiter Unternehmenskommunikation des Flughafens Nürnberg. 203 Die Nennung der Krise als Situation bezieht sich hier nur auf die akute Krisenphase, die im Rahmen der prozesshaften Krisenauslegung am Flughafen Nürnberg zu verstehen ist.

192

11 Krisen am Flughafen

dien kamen daher – anstelle des Flughafenbetreibers – vor allem Externe zu Wort.“ (2008: 30) „Die Katastrophe wirkte als Katalysator zahlreicher Prozesse.“ – so Hiermann (ebd.: 31). Hiermann verweist auf die äußeren Veränderungen wie eine neue Corporate Identity (ebd: 30). „Gleichzeitig wurden auch die internen Unternehmensstrukturen reorganisiert – eine bei Unternehmenskrisen häufig zu beobachtende Entwicklung. Die Krise wirkt als Initial für umfassende strukturelle Veränderungen innerhalb einer Systemorganisation.“ (ebd.: 32). Er nennt hier die Veränderungen in solchen Bereichen wie Gefahrenabwehr, Notfallmanagement, Feuerwehr und vorbeugender Brandschutz sowie Unternehmenskommunikation (ebd.: 33). Das Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne besagt, dass Risiken204 ebenfalls als Chance205 wahrgenommen werden sollen. So versteht der Flughafen Düsseldorf die Risiken (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 22): „Risiken sind als Bestandteil des unternehmerischen Handelns nicht immer vermeidbar. Im Geschäftsjahr 2000 wurde die Implementierung eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems abgeschlossen. Dabei wurden bereits in der Vergangenheit durchgeführte Frühwarn- und Überwachungstätigkeiten auf Grundlage der Bestimmungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) zusammengefasst und erweitert. Hierdurch sollen zukünftige Risiken, aber auch Chancen aufgezeigt und frühzeitig präventive Maßnahmen ergriffen werden, um die Risiken zu minimalisieren und sich aus den Chancen ergebende Potenziale zu nutzen.“ Diese Aussage zeigt, dass der Airport als Unternehmen Risiken berücksichtigt und somit im Sinne der ersten Stufe der Krisenprävention arbeitet. Hiermann schreibt: „Die Unternehmenskommunikation bewertet (der erste Schritt) die Risiken anschließend unter Berücksichtigung operativer und medialer Entwicklungsszenarien.“ (2008: 3ff.). Und weiter: „Hieraus leitet sie [Unternehmenskommunikation – G.M.B.] präventive Kommunikationsaktivitäten ab – beispielsweise Q & A-Kataloge [Frage-Antwort-Papiere – Hiermann (2008: 30)] und Fact Sheets mit Hintergrundinformationen […].“ (vgl. ebd: 36) Das präventive Krisenkommunikationsmanagement unter Berücksichtigung des ambivalenten Charakters von Krisen drückt sich hauptsächlich in der Haltung gegenüber Krisen aus. Grundlage ist, dass das potentielle und faktische Auftreten einer Krise als eine unabwendbare Tatsache angenommen wird. Nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne geht man von einer Steuerbarkeit und somit einer Beherrschbarkeit der Krise am Flughafen aus. Die Krise wird als 204 205

Risiken stellen die erste Phase des Krisenprozesses dar (siehe Kap. 11.2.1). Zum Beispiel im Geschäftsbericht der Berliner Flughäfen 2004 werden sowohl Risiken als Chancen des Flughafensausbaus analysiert (2004: 40f.).

11.1 Ambivalenz der Airport-Krisen

193

Regulativ betrachtet. Die Wahrnehmung von Krisen als steuerbar und beherrschbar soll sich aber nicht nur in einer entsprechend positiveren Einstellung zu Krisen ausdrücken; sie soll sich gleichzeitig in Form von festen Ablaufplänen mit detaillierten Handlungsanweisungen manifestieren. Darauf weist Hiermann (2002b) hin: „Gegen die plötzlich aufgetretene Krise ist kein Unternehmen gewappnet. Ihr effektiv entgegenzutreten, bedarf einer Vorsorge und zuvor eingespielter Krisenpläne.“ Und an anderer Stelle: „Krisenmanagement setzt in Denken und Handeln die Beherrschbarkeit der Krise voraus“ (ebd.). Jeder Flughafen als Unternehmen mit einem erhöhten Risikopotential für Krisen besitzt einen Krisenabwehrplan der für das operative Krisenmanagement erforderliche Hinweise und Handlungsrichtlinien beinhaltet, z. B. die Abstimmungen mit Feuerwehr, Sicherheitsdiensten, Polizei, etc. Im Luftverkehr sind die meisten Reaktionen durch gesetzliche Vorgaben wie etwa Störverordnungen und Sicherheitsrichtlinien geregelt. Die Einhaltung der Vorgaben wird durch spezifische Kontrollverfahren von Zulassungsbehörden überprüft. Ein Krisenabwehrplan bezieht sich meistens auf typische Unternehmenskrisen und enthält möglichst präzise und universelle Lösungs- und Bestimmungsverfahren im operativen Bereich. Dieser Plan und das Kommunikationskonzept müssen aufeinander abgestimmt sein. Das Krisenkommunikationskonzept beinhaltet einen Ablaufplan für die Kommunikationsmaßnahmen und -Logistik, Adressen- und Telefonnummernverteiler, Checklisten, Listen der verantwortlichen, zuständigen und betroffenen Personen und Stellen, Abstimmungen z. B. zwischen dem Flughafen und den Airlines und anderen Mitgliedern des Krisenstabs und eigene z. B. abteilungsinterne Richt- und Leitlinien. Der ambivalente Charakter von Krisen zeigt sich insbesondere darin, dass sie hochdynamische Prozesse sind, d. h. ihre wichtigen Parameter können sich extrem kurzfristig ändern und die Krise kann schnell eine entweder positive oder negative Entwicklungsrichtung annehmen. Dies akzentuiert Hiermann (2002b) durch Verweis auf die Charakteristik der Krisen von Herbst: „Krisen… • sind ungeplant und ungewollt • bedrohen die Unternehmensziele und bergen die Gefahr großen Schadens • sind sehr dynamisch, sie verlaufen nicht nach einem festem Schema und sind kaum zu kontrollieren • haben einen offenen Ausgang • sind zeitlich befristet und • häufig sehr komplex“ (Herbst 1999: 2). Die Ambivalenz der Krise in Bezug auf die Steuerbarkeit, die sich in den verschiedenen Entwicklungsmöglichkeiten der Krise zeigt, wird vom Flughafen wahrgenom-

194

11 Krisen am Flughafen

men. Der Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg (2001: 24) berichtet darüber, dass sie sich schon bei der Einschätzung des krisenhaften Potenzials, also bei der Feststellung, inwieweit ein Risiko zu einer Krise werden kann, bemerkbar macht und bereits auf dieser Etappe wahrgenommen wird: „An Krisen und Rückschlägen hat es in der internationalen Luftfahrt nicht gefehlt. Das gilt selbst für die zurückliegenden Jahrzehnte, in denen der Siegeszug des Jets einen ungeahnten Boom auslöste. Einerseits ist das Flugzeug heute ein selbstverständliches Verkehrsmittel für Geschäftsleute und Urlaubsreisende. Andererseits ist die Luftfahrt, allen langfristigen Wachstumsprognosen zum Trotz, kurzfristig erheblichen Schwankungen unterworfen.“ Krisen weichen nicht nur vom Standardplan ab, sondern weisen auch innerhalb der Branche lokale Divergenzen auf. Dieselbe Krise kann für einen Flughafen weitgehende materielle und immaterielle Verluste mit sich bringen, während sie an einem anderen Airport keine gravierenden Spuren hinterlässt. Oft spielt bei der Entwicklung der Krisen die passende krisenpräventive Strategie des Flughafens eine wesentliche Rolle. Der Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg liefert entsprechende Beispiele: „Das Fluggastaufkommen ist vor allem stark abhängig von der konjunkturellen Entwicklung, die nur selten sehr schwer exakt zu prognostizieren ist und regional unterschiedlich verläuft. Prägnante Beispiele hierfür sind die Ölkrisen der Jahre 1974 und 1982 und die Konjunkturschwäche in Europa im Jahre 1996, die sich zwar in den Verkehrsergebnissen vom Hamburg Airport, jedoch kaum in den Statistiken der Weltluftfahrt bemerkbar machten. Im Gegensatz hierzu führte die Asienkrise des Jahres 1998 zwar in der Weltluftfahrt zu deutlichen Rückgängen – beeinflusste das Fluggastaufkommen in Hamburg jedoch nicht spürbar. Den bisher schwersten globalen Rückschlag vor den Ereignissen des 11. Septembers erlebte die Weltluftfahrt im Jahr 1991 als Folge des Golfkrieges.“ (2001: 24) Neben Strategieüberlegungen kommt es deswegen auch sehr oft auf eine gekonnte, taktische Umsetzung dieser Strategie und auf ein hohes Anpassungspotenzial auf die tatsächliche Krisensituation an. Krisenpräventive Abwehrpläne sollen eine Basis für die Steuerbarkeit der Krise darstellen. Da Krisen eine Ambivalenz bezüglich der Entwicklungsmöglichkeiten aufweisen und sich nicht immer positiv steuern lassen, soll im Rahmen der Krisenkommunikationskonzepte ein offener Ausgang der Krise, d. h. auch Kommunikationspläne für die Extremsituation (d. h. die Nichtbeherrschbarkeit der Krise), berücksichtigt werden. Zugleich soll die Krise nach Herkunft und Entwicklungsähnlichkeiten klassifiziert werden (siehe Kap. 11.3), da diese Klassifizierung Informationen über eine effiziente Steuerbarkeit der Krise liefern kann.

11.2 Prozessuales und integrierendes Verstehen der Krisen am Flughafen

11.2

Prozessuales und integrierendes Verstehen der Krisen am Flughafen

11.2.1

Risiko als potentielles Stadium der Flughafen-Krisen

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Die Krisenprävention fängt damit an, dass der Airport die Krise als einen Prozess versteht, der sich aus mehreren Phasen zusammensetzt. So wird die Krise und das Krisenmanagement am Flughafen Düsseldorf folgendermaßen ausgelegt: Alle Prozesse der Unternehmung [hier: des Flughafens – G.M.B.], die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung (des Flughafens) substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen, könnte man als Krisen bezeichnen. Dementsprechend ist das Krisenmanagement eine […] besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, diese Prozesse zu vermeiden oder zu bewältigen. (vgl. Hiermann 2002b, frei nach Krystek 1987: 6ff.) Das Verstehen der Krise als Prozess bedeutet ebenfalls, dass der Flughafen negative Krisenpotenziale schon im Stadium der Risiken wahrnimmt, erfasst und entsprechend behandelt. Unter den Strategien für die Krisenkommunikation am Flughafen Düsseldorf befindet sich folgende Feststellung: „Zur Risikoanalyse gehört die Identifizierung von Krisenpotenzialen sowie deren mögliche Szenarien.“ (Hiermann 2002b). Da Hiermann zu den unternehmensinduzierten Risken auch Issues zählt, sollen auch Issues bereits in der Latenzphase einer Themenkarriere, antizipiert, und in ihrer weiteren Entwicklung beeinflusst werden (vgl. 2008: 36). Am Flughafen Stuttgart wird betont: „Ereignisse, die die Luftfahrt weltweit in starkem Maß betreffen, lösen regelmäßig einen erhöhten Aufmerksamkeitsgrad aus. Charakteristisch sind dabei Flugzeugunfälle, aber auch Sicherheitsprobleme. Sie könnten unter bestimmten, ungünstigen Rahmenbedingungen zu Krisenauslösern werden.“ (Krämer 2002). Die Einschätzung von künftigen Risiken kann anhand der Analyse von früheren ähnlichen Krisenszenarien erfolgen: „Die genannten Krisenszenarien der zurückliegenden drei Jahrzehnte bilden eine solide Basis, um die Auswirkungen des 11. Septembers auf die mittelfristige Entwicklung des Weltluftverkehrs und damit auch auf das zu erwartende Passagieraufkommen des Hamburger Flughafens zu analysieren. Die aktuellen Folgen sind allerdings als ungleich gravierender einzuschätzen. Der 11. September hat mit den bis dahin unvorstellbaren Terroranschlägen zu einer tiefen Verunsicherung der Fluggäste geführt. Zudem wies das konjunkturelle Umfeld eine seit vielen Jahren nicht mehr erlebte Häufung ungünstiger Umstände auf. Die Volkswirtschaften der USA, Asiens und Europas befanden sich gleichzeitig auf Talfahrt – ein Szenario, das es seit der ersten Ölkrise Mitte der siebziger Jahre nicht mehr gegeben hatte. Während der zweiten Ölkrise verzeichnete immerhin Japan noch ein gesundes Wachstum. Auch beim Ausbruch des Golfkrieges verliefen die Kurven der drei führenden Wirtschaftsräume der Welt nahezu unabhängig voneinander. Die Abkühlung in Europa und Asien setzte erst mit Verspätung ein, als die

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11 Krisen am Flughafen

amerikanische Wirtschaft die Talsohle bereits durchschritten hatte. Selbst ohne die Terroranschläge vom 11. September hätte die Luftfahrt angesichts dieser weltweiten Konjunkturabkühlung, die im letzten Quartal teilweise in eine Rezession mündete, einen Rückschlag hinnehmen müssen. […] Wie die Krisen der zurückliegenden Jahrzehnte zeigen, hat sich der Luftverkehr von allen Rückschlägen relativ kurzfristig erholt. Diese Gesetzmäßigkeit erscheint in reinster Form bei allein konjunkturellen Dellen. Als geeigneter Maßstab für die Beurteilung der Situation nach dem 11. September wurde deshalb die Entwicklung um den Golfkrieg ausgewählt, des bisher stärksten Einbruchs der modernen Luftfahrt. Denn auch hier hatten neben wirtschaftlichen auch emotionale Gründe die Lust am Fliegen gedämpft – ein Szenario, das dem gegenwärtigen vergleichbar ist. […] Zu Beginn des Golfkrieges war der Einbruch noch stärker als nach dem 11. September. Im Kriegsmonat ging das Passagieraufkommen um 33 Prozent gegenüber dem Vorjahresdurchschnitt zurück. Die kurze Dauer des Krieges sorgte dann schon bald für Erholung. Nach rund sechs Monaten pendelten sich die Fluggastzahlen auf einen Wert von zwölf Prozent unter dem des Vorjahres ein. Nach einem Jahr war der Anschluss an die prognostizierte Entwicklung wieder erreicht.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2001: 24 ff.). Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne bedeutet, Krisenpotenziale bereits im Stadium der Risiken zu erfassen, da diese sowohl kommunikative und mediale als auch strukturelle Krisen generieren können. Eine separate Gruppe bilden Risiken, die Krisen in ihrer akuten Phase generieren. Besonders wichtig ist der Bereich der kommunikativen Krisen und des Umgangs mit den Medien, da eine unprofessionelle Kommunikationspolitik – statt krisenpräventiv zu wirken – auch selbst eine Krise verstärken oder generieren kann. Bei der Erfassung der Risiken werden Issues, Störungen, Konflikte und Katastrophen (krisenimmanente Dysfunktionalitäten) berücksichtigt (das integrierende Verstehen der Krise). Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt auch die Einteilung der Krisenpotenziale nach den krisepräventiven Kategorien. Anhand der letzteren Einteilung können die Kenntnisse in Bezug auf die Steuerbarkeit gewonnen werden. Beispielweise bezeichnet der Flughafen Frankfurt Risiken als Ereignisse und Geschehen, die mit der Geschäftstätigkeit verbunden sind (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Frankfurt 2002: 67). Zu den wesentlichen Risiken zählen nach Angaben des Flughafens Frankfurt „alle Risiken, die, sofern sie quantifizierbar sind, im Eintrittsfall eine Ergebniswirkung von mindestens 10 Mio. “ vor Steuern hätten, sowie Risiken, die nicht quantifizierbar sind, aber in der Größenordnung vergleichbare Abweichungen von festgelegten Zielgrößen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage bewirken können.“ (ebd.). Es werden folgende Risiken genannt (vgl. ebd.: 67ff.): • Gesamtwirtschaftliche Risiken • Marktrisiken

11.2 Prozessuales und integrierendes Verstehen der Krisen am Flughafen

• • • • •

197

Risiken im Zusammenhang mit dem geplanten Flughafen-Ausbau Finanzwirtschaftliche Risiken Rechtliche Risiken Sonstige Risiken und IT-Risken (im Sicherheitsbereich) Risiken aus Konzern-Gesellschaften

Als weiteres Beispiel lässt sich hier die Einteilung der Risiken des Flughafens Düsseldorf nennen: 1. Betriebsrisiken (Prozessanalyse), 2. Unternehmensinduzierte Risiken: • Marktrisiken (Konjunktur, Wettbewerb), • Finanzwirtschaftliche Risiken, • Umfeldrisiken (Politische, rechtliche und Interessenverbände – induzierte Risiken), 3. Sonstige Risiken (vgl. Hiermann 2002b; Hiermann 2008) Die beiden Beispiele zeigen, dass die Flughäfen Risiken in Bezug auf das strukturelle Gebiet untersuchen und zusammenstellen. Risiken im Bereich der Kommunikation als solche sind z. B. im Geschäftsbericht des Flughafens Frankfurt nicht berücksichtigt. Am Flughafen Düsseldorf wird jedoch auf Kommunikationskrisen hingewiesen (im Folgenden als „Sekundärkrise“ bezeichnet – siehe hierzu Kap. 4.3.1). Daraus kann man schlussfolgern, dass diese Medienkrisen vom Airport Düsseldorf berücksichtigt werden: „Die Krisenkommunikation spielt bei der Bewältigung der Krise eine wichtige Rolle. Ohne Krisen-PR entsteht oftmals eine ,Sekundärkrise‘206, die Medien kritisieren die Informationspolitik, das Unternehmen wird unglaubwürdig.“ (Hiermann 2002b) In den folgenden Unterkapiteln wird eine Zusammenfassung von Risiken am Flughafen dargestellt. Diese wird durch die Analyse von verschiedenen Krisenpotenzialen im operativen und kommunikativen Bereich sowie im Umgang mit den Medien gewonnen. Die Risiken am Flughafen nach folgender Einteilung beinhalten: • • • •

Risiken, die strukturelle Krisen generieren, Risiken, die Kommunikationskrisen generieren, Risiken, die Medienkrisen generieren, Risiken, die Krisen in ihrer akuten Phase generieren.

206

Die „Sekundärkrise“ wird in dieser Aussage als Medienkrise verstanden. In der vorliegenden Arbeit wurde schon erklärt, dass die Medienkrise als Folge der strukturellen Krise nur als eine einiger Optionen gelten kann. Daher kann der Begriff „Sekundärkrise“ nicht als Sammelbegriff für alle Medienkrisen gelten.

198

11 Krisen am Flughafen

11.3

Typologisierungen der Krisen

11.3.1

Vorkommensfelder der Risiken

11.3.1.1 Risiken, die kommunikative Krisen am Flughafen generieren Airportrelevante Themen und Pläne müssen am Flughafen berücksichtigt werden und deren umfassende Inhalte in einem allgemeinen Kommunikationskonzept ihren Platz finden. Dadurch entsteht bei den Bezugsgruppen ein Grundverständnis für gemeinsame Werte und Inhalte und es kann ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Flughafen und seinen Bezugsgruppen aufgebaut werden. In den Kommunikationskonzepten nach den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne ist nicht nur der Inhalt relevant, genauso wichtig sind auch eine angemessene Metaphorik und Rhetorik. Da die Ausdrucksweise, d. h. der Kommunikationsstil, die Relationen zwischen dem Airport und den Teilöffentlichkeiten besonders determiniert, wird an den Flughäfen versucht, einen entsprechenden Wortschatz zu entwickeln und zu etablieren. So wird vom Flughafen Frankfurt das Wort „Gegner“ in Bezug auf die Gruppen, die den Flughafenausbau nicht befürworten, nicht mehr verwendet. Stattdessen ist die Rede von den kritischen Partnern und einem fairen und transparenten Stakeholder-Dialog. „In der öffentlich oft erregt geführten Debatte über den Flughafenausbau ist sprachliche Abrüstung [d. h. Semantik – G.M.B.) angesagt. So kennen wir im Rahmen eines ebenso transparenten wie fairen Stakeholder-Dialoges künftig keine Gegner mehr, sondern nur noch kritische Partner. Dies bietet sich schon deshalb an, weil vier Fünftel der Ausbaubefürworter nach Umfragen Verständnis für die Kritiker haben. Gelingen kann diese Dialog-Offensive nur dann gelingen, wenn man nach den Regeln des ehrbaren Kaufmanns kommuniziert, geduldig um Vertrauen wirbt, zuhören kann. Das verlangt Umdenken.“ (Weirich 12/2004: 38) Ebenso betrachtet der Flughafen Köln/Bonn die Interessen der Nachbarschaft als „berechtigt“ und sucht daher nach einem „vernünftigen Ausgleich“ zwischen den Plänen des Flughafens und den Erwartungen der Anrainer: „Nicht nur, dass im Jahr 2002 das Schallschutzgebiet erweitert wurde, die Antragfrist wurde zudem nochmals um ein Jahr verlängert. Dies zeigt, wie wichtig es uns ist, zwischen den berechtigten Interessen der Nachbarschaft und denen der Wirtschaft einen vernünftigen Ausgleich zu finden.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Köln/Bonn 2002: 7) Im Rahmen der präventiven Kommunikation im weiteren Sinne soll auch über die kommunikative Arbeit am Flughafen informiert werden. Diese Informationen finden allmählich auch ihren Platz in den Geschäftsberichten, die prinzipiell als Quelle der wirtschaftlichen kommunikativen Transparenz gelten. Die strategische Platzierung von Berichten über kommunikative Aktivitäten direkt neben den Marketingberichten

11.3 Typologisierungen der Krisen

199

weist darauf hin, dass der Beitrag der Public Relations zum strategischen und ökonomischen Erfolg des Airports wahrgenommen wird (Public Relations als Wertfaktor). Die Berichterstattung über die kommunikativen Maßnahmen konzentriert sich meistens auf die qualitativen Merkmale. Der Flughafen München liefert zusätzlich auch quantitative, statistische Daten: „Mit großem Interesse begleiteten die regionalen und überregionalen Medien den Flughafen München in seinem Jubiläumsjahr 2002. Die Wachstumserfolge und Entwicklungsperspektiven des Flughafens konnten im Rahmen der Jahrespressekonferenz Ende Januar medienwirksam publik gemacht werden. Auch die Veranstaltungen rund um den zehnten Flughafengeburtstag im Mai stießen bei den Pressevertretern auf große Resonanz. In der zweiten Jahreshälfte konzentrierte sich das Medieninteresse auf den Wechsel in der Geschäftsführung der Flughafen München GmbH und die Baufortschritte beim Terminal 2. Die FMG informierte in insgesamt 71 Pressemitteilungen umfassend und aktuell über das Airportgeschehen 2002. Über 4000 Fotos wurden im Laufe des Jahres produziert und teilweise als Pressefotos oder in hauseigenen Publikationen veröffentlicht. Zur Pressearbeit zählten ferner die Beantwortung von durchschnittlich 250 Anfragen pro Woche und die Betreuung von 200 Fernseh-, Foto- und Tonaufnahmen auf dem Flughafen, unter ihnen auch verschiedene Live-Sendungen.“ (Geschäftsbericht des Flughafens München 2002: 38) Die Neupositionierung und Neuausrichtung am Airport betrifft in den letzten Jahren wesentlich die Kommunikationskonzepte und -strategien (siehe Einführung). Die Flughäfen sind sich dessen bewusst, dass Faktoren wie Einheitlichkeit und Einfachheit von Kommunikation vor Missverständnissen schützen und einen leichteren Zugang zu Informationen sichern können. An dieser Stelle ist aber zu betonen, dass ein neues kommunikatives Modell auch ein kommunikatives Risiko per se darstellen kann. Am 27. Mai 2003 wurde der Öffentlichkeit offiziell ein neues Corporate Design für den Flughafen Köln/Bonn vorgestellt. Mit einer solchen Änderung ging der Airport das Risiko ein, dass diese Informationsdarstellung von der Öffentlichkeit nicht akzeptiert werden bzw. zu einer kommunikativen Verwirrung führen könnte. Die Geschäftsführer des Airports, Michael Garvens und Wolfgang Klapdor thematisierten diese Befürchtungen in einer direkten Ansprache an die Beschäftigten im Mitarbeitermagazin „intern“ (05/2003: 1): „Auf die Reaktionen sind wir gespannt, denn uns ist klar, dass wir ein Wagnis eingegangen sind, als wir uns im vergangenen Oktober für Ruedi Baur und seine Agentur Integral entschieden haben. Ruedi Baur, der in der europäischen Champions-League der Grafiker und Designer spielt, gilt als Querdenker. Seine Entwürfe, die er stets streitbar verteidigt – wir haben dies selbst erfahren – sind eigenwillig. Sie passen nicht in das Raster gefälligen Designs. Wir sind auf Widerspruch gefasst. Entspricht doch das neue Corporate Design so gar nicht dem vorherrschenden Schema der Erscheinungsbilder anderer Flughäfen.“

200

11 Krisen am Flughafen

Der Flughafen ging dieses Risiko ein und das Konzept wurde zum Erfolg: Ein einzigartiges Erscheinungsbild, das sich wesentlich von den Corporate Designs anderer Airports abhebt, wurde positiv angenommen. Dieses Beispiel zeugt davon, dass der Flughafen Köln/Bonn krisenpräventiv vorgegangen ist: Die Einführung des neuen Erscheinungsbildes wurde auch als ein Risiko wahrgenommen. Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt die Aufstellung der Risiken. Im Folgenden wird die Liste der typischen Risiken entworfen, die kommunikative Krisen am Flughafen verursachen können: • keine Unternehmenskommunikationskonzepte, • keine Kommunikationskrisenpläne, • Vernachlässigung bestimmter Teilöffentlichkeiten bezüglich der Informationsversorgung, • keine auf die Informationserwartungen zugeschnittene Pressemeldungen, • kein Informationsaustausch (weder intern noch extern), • keine Dialogkonzeption (Informieren und Publizieren statt Kommunizieren), • keine Evaluation des Feedbacks der Öffentlichkeiten, • schwacher Bekanntschaftsgrad bei den diversen Bezugsgruppen als Folge einer einseitigen wirtschaftsorientierten Kommunikationsstrategie, • Vermittlung von eindimensionalen Bildern des Flughafens als erfolgreicher Verkehrsträger – keine Betonung der gesellschaftsverantwortlichen Funktionen des Airports, • falsche Rhetorik und kein adäquater Wortschatz, • keine Anpassung an die Sprache der Teilöffentlichkeiten, • kein Kommunizieren über die Risiken, • keine Ansprache von heiklen Themen in den Kernbotschaften, • keine Transparenz: Mangelnde Versorgung der Öffentlichkeit mit den Informationen. 11.3.1.2 Risiken, die Medienkrisen am Flughafen generieren Wenn es keine Konzepte für eine gelungene Kommunikation gibt bzw. diese nicht realisiert werden, entstehen dadurch mögliche Krisenpotentiale im kommunikativen Bereich. Ein unprofessionelles Kommunikationsmanagement stellt somit eine Quelle für Kommunikationskrisen dar. Ein gutes krisenpräventives Kommunikationskonzept eines Airports enthält dagegen neben allgemeinen theoretischen Strategien für die Bewältigung von Krisen auch praktische professionelle Hinweise, wie das Unternehmen sich in einem Ernstfall gegenüber der Öffentlichkeit und vor allem gegenüber den Medien kommunikativ richtig verhalten sollte. Die Kontakte mit den Medien müssen vor allem langfristig konzipiert werden, denn Flughafen-Themen zeichnen sich durch Komplexität und Spezifik aus und sind oft mit stereotypen Vorstellungen (z. B. „Flughafen als Lärmproduzent“) verbunden. Um diesen Stereotypen entgegenwirken zu können, kann die kommunikative Zusammenarbeit und das Vertrauen zwi-

11.3 Typologisierungen der Krisen

201

schen den Airports und den Journalisten nicht erst in Krisenzeiten aufgebaut werden. Wenn die Krise kommt, muss sich ein Journalist in sehr kurzer Zeit mit einem komplexen Thema vertraut machen. Der Zeitmangel birgt die Gefahr einer oberflächlichen Berichterstattung. In Krisenzeiten, wo jedes Detail eine Rolle spielt, ist eine solche Berichterstattung enorm ungünstig. Es gibt heutzutage seltener Journalisten, die sich besonders auf ein Thema konzentrieren, dieses über Jahre hinweg beobachten und sich wirklich auskennen. Daher ist es so wichtig, permanente Kontakte mit den Medien zu unterhalten. Die langfristige und kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Medien vermittelt dem Flughafen wichtige Kenntnisse über die Arbeitsprozesse innerhalb der einzelnen Medien und die daraus resultierenden Notwendigkeiten, z. B. • die Berücksichtigung von Redaktionsschlusszeiten und Artikelformen (Nachrichtenformaten), • die Notwendigkeit der Erreichbarkeit der Public-Relations-Fachleute in der akuten Krisenphase (notfalls auch rund um die Uhr) und • der Präsenz eines Chefs oder/und des Vorstandsvorsitzenden während der Pressekonferenz, • der effizienten und schnellen Beantwortung von Medienanfragen, • der intensiven Betreuung von Verletzten und Familien der Opfer sowie des Festhaltens an einheitlichen und eindeutigen Aussagen, etc. Krisensituationen bedeuten für jedes Unternehmen, auch für den Airport, innerhalb von einer halben Stunde im Mittelpunkt des Interesses der Medien zu stehen. In einem Bericht über die Unternehmenskommunikation am Flughafen München über das Jahr 2001: „In dem für die gesamte Luftfahrtbranche außerordentlich schwierigen Jahr 2001 begleiteten die Medien den Münchner Flughafen mit erhöhter Aufmerksamkeit. Auf große Resonanz stießen die Jahrespressekonferenz der Flughafen München GmbH im Januar sowie die traditionelle Halbzeitbilanz im Münster Presseclub im Juli. Nach den Anschlägen vom 11. September informierte die FMG transparent und aktuell über die Auswirkungen der verheerenden Terrorakte auf das Verkehrsgeschehen und die Sicherheitsmaßnahmen am Flughafen München. […]“ (Geschäftsbericht des Flughafens München 2001: 21). Wobei man betonen muss, dass in den Terrorfällen eine besondere Art der Relation zwischen Flughafen und Medien gilt. Journalisten sind in diesem Krisenfall zunächst nicht der Gegner, „sondern vielleicht sogar ein Partner, etwa, wenn es darum geht, eine verworrene Informationslage zu klären.“ (Möhrle 12/2004: 44f.). Hiermann bemerkt, dass bestimmte Issues durch mediale oder politische Wirkungsmechanismen zu Krisen werden können (vgl. 2008: 35f.). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die folgenden Risiken im Umgang mit den Medien typisch sind:

202

11 Krisen am Flughafen

• Keine One-Voice-Strategie in Bezug auf Aussagen und Meldungen (PR-Abteilung, Geschäftsleitung und interne Öffentlichkeit müssen in ihren Aussagen einheitlich sein und dürfen insbesondere keine widersprüchlichen Informationen verbreiten), • kein Informationsfluss zwischen der PR-Abteilung und den anderen in die Krise involvierten Parteien innerhalb des Airports (kein interner Informationsfluss), • mehrere Ansprechpartner für die Medien im Unternehmen gleichzeitig, • keine Informationen seitens des Unternehmens (Informationsmangel), • verspätete Meldungen, nicht mehr aktuelle Meldungen, keine kontinuierliche Meldungen, • Keine wahrheitsgemäße oder belegbare Informationen; Falschmeldungen • Keine inhaltlich und ereignisgemäß nachvollziehbare Informationen, • Meldungen mit oberflächlichen Informationen; Meldungen ohne Daten, Fakten, Zahlen usw. • keine kontinuierlich gepflegten Medienkontakte, • reaktive, defensive Kommunikationsstrategien, • keine Anpassung an die journalistischen Arbeitsabläufe, z. B. keine Berücksichtigung der Redaktionsschlusszeiten, • keine Krisenpläne für den Umgang mit den Medien, • keine Bereitschaft zum offenen Dialog und zur Zusammenarbeit mit Medien, • keine kommunikationsbezogene Checklisten, • kein mediales Training (Verhalten vor der Kamera; Umgang mit den Medien). 11.3.1.3 Risiken, die strukturelle Krisen am Flughafen generieren An Krisen und Rückschlägen hat es in der internationalen Luftfahrt im Jahr 2001 laut Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg nicht gefehlt (vgl. 2001: 24). Die ersten Symptome der krisenhaften Zeiten waren schon im vierten Quartal des Jahres 2000 spürbar geworden, als eine Konjunkturschwäche im Luftverkehr einsetzte: „[…] das abgelaufene Jahr war das vielleicht schwierigste für die Luftfahrt nach dem Zweiten Weltkrieg. Fast jeder deutsche Verkehrsflughafen hatte mit großen bis dramatischen Passagierrückgängen zu kämpfen.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Köln/Bonn 2002: 6) „2001 spitzte sich die Lage dann weiter zu. Die konjunkturelle Abkühlung, die sich zuerst in den USA abzeichnete, griff über auf die europäischen Märkte. Zudem stagnierte die Wirtschaftsentwicklung auch in Asien. Damit befanden sich die drei entscheidenden Wirtschaftsregionen der Welt erstmals nach einer langen Phase des Wachstums zeitgleich in einer Krise. Im Laufe der Monate verschärfte sich die Situation weiter. Aus der wirtschaftlichen Stagnation wurde eine weltweite Rezession.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2001: 8) Diese wirtschaftlichen Probleme wurden zusätzlich noch von einem Lufthansa-Pilotenstreik begleitet:

11.3 Typologisierungen der Krisen

203

„Frankfurt. Nach dem Scheitern der Tarifverhandlungen werden die Piloten von Lufthansa und Condor heute wieder für 24 Stunden streiken. Dadurch drohen in Deutschland wieder hunderte Flugausfälle. Die Airline versucht, mindestens 150 Verbindungen zu gewährleisten. Offenbar wollen auch gewerkschaftlich organisierte Piloten sich nicht mehr an dem Streik beteiligen.“ (Stuttgarter Zeitung vom 17.05.2001: 3) Diese Risiken, die strukturelle Krisen generieren, ergeben sich meistens aus dem Profil des Flughafens. In Zeiten des Wandels der Flughäfen und der Erweiterung der Funktionsformate der einzelnen Airports (siehe Einleitung) kommen neue Gebiete hinzu, in denen die Krisen vorkommen können. Hierzu gehören auch Risiken, die als Folgeerscheinung der strategischen Pläne und Veränderungen des Airports nachfolgen. Da solche Risiken schon in der Inkubationsphase auftreten, lassen sie sich meistens durch Frühwarnsysteme rechtzeitig entdecken. Das Spektrum der Kommunikationsinstrumente und -strategien in Bezug auf die Wahrnehmung und Behandlung dieser Krisen ist vielfältig. Als typische Risiken für strukturelle Krisen gelten: • Pilotenstreik und Streik anderer Berufsgruppen am Flughafen, • Umweltrelevante Probleme: Fluglärm, Luft- und Gewässerschutz, Vogelschlag207, Abfallwirtschaft, Kerosin-Emission, Abgase, Tanklager, Renaturierung, • Ausbaupläne und Weiterentwicklung des Airports, z. B. Ausbau, Umbau, Bebauung, etc., • Bürgerinitiativen und Ängste, Sorgen und Befürchtungen der Anrainer, • Beschwerden von Kunden, z. B. wegen schlechten Services, • Probleme einzelner Firmen mit Sitz am Flughafen, Airlines, Tochtergesellschaften des Airports, • Naturereignisse, z. B. widrige Wetterverhältnisse, • Technische Störungen (z. B. Ausfall von Computerhardware oder -software), • Falsches Controlling, • Weltweite Konjunkturflaute, -schwäche, • Steigende Kosten für Treibstoff, Technik und Personal, • Falsches Verhalten gegenüber Opfern und Hinterbliebenen eines Flugzeugunfalls, • Ereignisse, die negative Auswirkungen auf den gesamten Luftverkehr haben, • Schlechte Verkehrsinfrastruktur rund um den Flughafen, • Kostenbelastungen z. B. für einen notwendigen Bus-Shuttle-Verkehr im Falle einer schlechten Verkehrsinfrastruktur, 207

„ Im Luftverkehr wird ein Zusammenstoß zwischen einem Flugzeug und einem Vogel als Vogelschlag bezeichnet. Solche Kollisionen stellen abhängig von der Größe der Tiere ein Gefahrenpotential dar, dessen Vermeidung daher hohe Priorität genießt.“ (Umweltschutz des Flughafens Nürnberg 2002: 15). Beispielsweise wird durch die Umstellung von Kurz- auf Langgraswirtschaft im Rahmen der Biotop-Pflege am Flughafen die Attraktivität der Vegetation für große Vogelarten und Vogelschwärme verringert (vgl. ebd.).

204

11 Krisen am Flughafen

• Kritisch eingestufte Daten, die mit der Jahrtausendwende verbunden sind wie z. B. der 31. 12. 1999/01. 01. 2000 und der 29. Februar 2000 • Kapazitätsbeschränkungen, • Bedarf nach einer zusätzlichen Start- und Landebahn, • Aufhebung der Duty-free-Zone innerhalb der EU zum 1. Juli 1999, • Verbreitung ansteckender Krankheiten wie z. B. die SARS-Epidemie. 11.3.1.4 Risiken, die Krisen in der akuten Phase generieren Manche Krisenprozesse müssen alle Stadien durchlaufen, andere beginnen direkt in der akuten Krisenphase. Diese Krisen weisen meistens fast keine vorherigen Symptome auf. Sie definieren sich durch eine erhöhte Problematik in Bezug auf die Steuerbarkeit: Obwohl genau für diese Krisen operative Abwehrpläne und Kommunikationskonzepte bestehen, weichen sie nicht einmal von dem Standardablauf ab. In Folge dessen muss die Situationslage ständig kontrolliert werden. Der Umgang mit Risiken, die gleich die akute Krisenphase erreichen, verlangt eine besondere Informationspolitik. In Fällen wie z. B. Flugzeugentführungen oder Terroranschlägen ist eine detaillierte Versorgung der Bezugsgruppen mit Informationen sehr wichtig, da hier häufig das Leben von Menschen bedroht ist. Ohne Zweifel stellen solche Krisen und deren Folgen eine Zäsur für die internationale Luftverkehrsbranche und auch für einzelne Flughäfen dar, wie im Falle der Terroranschläge u. a. auf das World Trade Center in New York am 11. September 2001. Sowohl unter menschlichen als auch unternehmerischen Aspekten war dieses Ereignis eine Krise in ihrer Extremform: eine Katastrophe208. Dieses dramatische Ereignis hatte auch weit reichende und langfristige Folgen, da u. a. die Sicherheitsmodelle und die Vorgehensweise bei den Kontrollen am Flughafen immer neu thematisiert wurden bis zur Einführung neuer Vorschriften von der EU im Jahre 2006: „Ab dem 6. November 2006 treten an den europäischen Flughäfen aufgrund neuer EU-Sicherheitsbestimmungen wichtige Änderungen bei der Passagier- und Handgepäckkontrolle in Kraft. Auch am Münchner Flughafen gelten dann neue Richtlinien für die Mitnahme von Flüssigkeiten im Handgepäck. Fluggästen wird daher dringend empfohlen, nach Möglichkeit alle mitgeführten Flüssigkeiten mit dem Reisegepäck aufzugeben.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Standard Seiten/Handgepaeck/index.html 20. 03. 2007] Eine „typische“ Krise, die neben Terroranschlägen zu dieser Gruppe gehört, ist ein Flugzeugabsturz. Zu der größten Tragödie in der Geschichte des polnischen Luftver208

Im Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg (2001: 8): „Der 11. September machte dann alle Hoffnungen auf einen Anschluss an das sehr gute Ergebnis des Vorjahres endgültig zunichte. Der Flugverkehr erlitt im letzten Quartal des Berichtsjahres Einbußen, die denen aus der Zeit des Golfkriegs vergleichbar sind.“

11.3 Typologisierungen der Krisen

205

kehrs kam es am 9. Mai 1987 in Modlin bei Warschau: Das Flugzeug IL 62M „Kosciuszko“ stürzte mit 183 Passagieren und Belegschaft an Bord ab und niemand überlebte. Ursache der Tragödie war höchstwahrscheinlich ein Motorschaden (Wokol lotniska 4/2002: 5ff.). Zu den Risiken, die akute Krisen generieren, gehören neben Terroranschlägen auch • • • •

Flugzeugunfälle (Flugzeugabstürze, Notlandungen oder Turbulenzen) Bombenalarme, Flugzeugentführungen, Attentate Brand am Flughafen Totaler Stromausfall und infolge dessen Ausfall der Flugsteuerungsgeräte.

11.3.2

Krisenarten und die Kommunikationskrisenprävention

Die Konjunkturabkühlung, die Terroranschläge vom 11. September und der LufthansaPilotenstreik haben das Jahr 2000/2001 geprägt. Man kann hier vom Krisen-Diffusions-Effekt reden, dessen Entstehen gezeigt hat, wie notwendig für den Flughafen ein effizientes und langfristig angelegtes krisenpräventives Kommunikationsmanagement ist. Die drei Geschehnisse weisen sehr unterschiedliche Profile auf. Die Terroranschläge kommen unerwartet und sind blitzschnell in ihrer Dynamik. Die Konjunkturschwäche ist eher ein fortschreitender Vorgang, der häufig im Rahmen des Risikomanagements diskutiert und prognostiziert wird. Der Pilotenstreik ist als ein periodischer Vorfall zu klassifizieren. Um all diesen unterschiedlichen und voneinander unabhängigen Geschehnissen durch angemessenes Kommunikationsmanagement zu begegnen, muss die Krise am Flughafen nach dem theoretischen Krisendefinierungsschema bestimmt und diskutiert werden. An den einzelnen Flughäfen ist die oben genannte Einteilung der Krisenarten in den kommunikativen Airport-Plänen zum Teil anzutreffen. Im Rahmen des Kommunikationskonzepts am Flughafen München differenziert man nach ereignisbezogenen, kurzfristigen Krisen wie z. B. Unfall, Anschlag etc. und prozesshaften, länger anhaltenden Krisen, z. B. wirtschaftliche Schieflage, Korruptionsvorwürfe etc. (vgl. Bues 2003a209). Aus der Perspektive des Flughafens Düsseldorf sind drei Krisentypen in der Kommunikation zu berücksichtigen: die sich entwickelnde, schleichende Krise, die periodische Krise und die plötzlich auftretende, eruptive Krise (vgl. Hiermann 2002b). Diese Differenzierung erleichtert den Entwurf eines präventiven Krisenkommunikationskonzepts, da sie Art und Zeit der durch einen entsprechenden Typus der Krise determinierten Kommunikationsstrategien verdeutlicht. So erfordert z. B. der Umgang mit einer sich aufbauenden Krise andere präventive Maßnahmen als eine kurzfristige und akute Krise. 209

Diese Präsentationsmaterialien beinhalten keine Seitenzahlen.

206

11 Krisen am Flughafen

11.3.2.1 Interne und externe Krisen Der Ausgangspunkt für eine Krise liegt entweder in einem Unternehmen selbst und betrifft primär das Betriebsgeschehen oder ist außerhalb des Airports platziert. Im ersten Falle ist eine Kontrolle und damit auch die Steuerbarkeit der Krise mit Hilfe von antizipativen und präventiven Maßnahmen auf Grund der besseren Einflussnahme eher möglich. Im zweiten Falle entziehen sich die Ereignisse, die Unternehmenskrisen auslösen können, meistens dem Einflussbereich des betroffenen Unternehmens, was somit die Prävention erschwert. So unterscheidet man zwischen Risiken für interne und externe Krisen. Die Risiken von internen Krisen kann ein Unternehmen minimieren, indem es eine gründliche Analyse seiner Unternehmensstruktur unter dem Aspekt der Krisenanfälligkeit durchführt und darauf basierend möglicherweise Änderungen an der Struktur vornimmt. Gleichzeitig kann ein professionelles System der internen Kommunikation gerade bei problematischen Themen einen guten Informationsfluss zwischen einzelnen Abteilungen und der Unternehmensleitung sicherstellen. 11.3.2.2 „Erwartete“ Krisen Manche Krisen sind vorhersehbar, andere tauchen völlig unerwartet auf. Absehbar sind vor allem die Krisenprozesse, die eng mit der Struktur des Unternehmens verbunden, also intern verwurzelt sind. Zu den absehbaren Krisenauslösern am Airport gehören jedoch teilweise auch Probleme einzelner Airlines oder Tochtergesellschaften des Flughafens sowie z. B. konjunkturelle Schwierigkeiten einzelner großer, am Flughafen angesiedelter Firmen. Im Falle der absehbaren Krisen kann das Unternehmen sich detaillierter vorbereiten und dadurch auch einen höheren Grad der Steuerbarkeit erreichen. Mit der Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes entstand ein Wettbewerb zwischen den traditionellen Netzfluggesellschaften und den jungen Low-Cost-Carriern. Dieses Thema wurde in der europäischen Luftfahrtbranche sehr kontrovers und leidenschaftlich diskutiert. Es entstand ein Risiko, dass es zwischen den genannten Airlines zu Konflikten kommen kann. Die Flughäfen mussten sich eine entsprechende „Behandlungsstrategie“ bezüglich der beiden Fluggesellschaftsarten überlegen, um nicht in diesen Konflikt hineingezogen zu werden. Der Flughafen Hamburg hat das Problem folgendermaßen erfolgreich gelöst: „Hamburg Airport hat sich von Anfang an gegenüber Airlines aus beiden Lagern gleich aufgeschlossen gezeigt: faire Preisgestaltung bei Start- und Landeentgelten, vergleichbare und wettbewerbsfähige Angebote bei den Bodenverkehrsdiensten und eine marktgerechte Marketing-Unterstützung bei der Eröffnung neuer Strecken ab Hamburg.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2003: 12) Der Gleichheitsgrundsatz hat dem Flughafen Hamburg viel Anerkennung und Vertrauen (krisenpräventive „Pluspunkte“) seitens der Airlines eingebracht: Es wurde die Zuverlässigkeit des Airports demonstriert und neue Flüge ab Hamburg wurden ermöglicht.

11.3 Typologisierungen der Krisen

207

Andere vorhersehbare Krisen sind diejenigen, die sich, bevor sie in eine akute Phase eintreten, durch eine „Vorgeschichte“ in Form eines Issues, einer Störung oder aber eines Konflikts ankündigen, wie z. B. im Falle des Ausbaus eines Flughafens. Absehbar sind auch die typischen und für den Airport charakteristischen Krisen210, vor allem Flugzeugunfälle (Flugzeugabstürze, Notlandungen oder Turbulenzen) und Sicherheitsprobleme (Bombenalarme, Flugzeugentführungen, Attentate etc). Gleichzeitig ist der Flughafen ebenso wie andere Unternehmen von allgemein internen und externen Unternehmenskrisen wie z. B. Streik, Personalproblemen, Managementfehlern bedroht. 11.3.2.3 Sich entwickelnde Krisen, plötzliche Krisen und wiederkehrende Krisen Latent vorhandene und sich langsam aufbauende Krisen, wie zum Beispiel nicht entdeckte oder jahrelang kaschierte Umweltvergehen, gehören zu der ersten der hier genannten Kategorien: den sich entwickelnden Krisen. Plötzlich auftretende Krisen werden meistens mit Unfällen und Katastrophen gleichgesetzt. Der Begriff Krise bezeichnet hier häufig die akute Krisenphase. Die meisten Flughäfen verfügen über präventive Krisenpläne für akute Krisen. Zu den ausschlaggebenden plötzlichen Krisen in der Luftfahrtindustrie in den letzten Jahren gehört auf jeden Fall der Terroranschlag auf das World Trade Center vom 11. September 2001. Die Auswirkungen dieser Ereignisse auf Passagierentwicklung, Sicherheit und die gesamte wirtschaftliche Lage am Flughafen waren und sind sehr groß. Auch gab es sehr weit reichende Konsequenzen für den ganzen Luftverkehr: einige Airlines gerieten in Turbulenzen, andere wie Swissair, Sabena, Canada 3000 und Ansett überstanden die Krise nicht. Insgesamt wurden die Sicherheitsmaßnahmen verschärft und der Luftverkehr ging stark zurück. Das war eine plötzliche, akute Krise, welche die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit fast jedes Flughafens weltweit vollkommen beanspruchte und größtenteils bestimmt hat. Zu den unregelmäßig wiederkehrenden Krisen gehören zum Beispiel sämtliche Bombendrohungen, Flugzeugunglücke, Notlandungen und Streiks. Sie treten immer mit unterschiedlichem Ausmaß auf. Zu den regelmäßigen, periodischen Problemen gehören z. B. Wetterstörungen (Wintereinbruch, Hurrikansaison etc.). 11.3.2.4 Andauernde und kurze Krisen Es gibt Krisen, die sich langsam entwickeln und das Unternehmen häufig lange Zeit belasten. Das sind so genannte Dauerkrisen mit hoher Komplexität. Es gibt aber auch 210

Diese Probleme können auch bei anderen Organisationen auftauchen, doch der Grad der Wahrscheinlichkeit ist im Falle des Flughafens viel größer.

208

11 Krisen am Flughafen

solche, die plötzlich auftauchen und nur von sehr kurzer Dauer sind. Sie könnte man als Blitzkrisen bezeichnen, wobei die beiden Krisenarten unabhängig von der Dauer genauso große destruktive Wirkungen auf das Unternehmen haben können. Es gibt einige heikle Themen, die als permanente bzw. schleichende krisenhafte Prozesse211 eingestuft werden können. Hier sind umweltrelevante Probleme wie Fluglärm, Luft- und Gewässerschutz, Abfallwirtschaft, Kerosin-Emission oder aber Vogelschlag zu vermerken. Andere Themen, die in der Öffentlichkeit immer besondere Aufmerksamkeit erregen und emotionale Diskussionen erzeugen, sind etwaige Ausbaupläne des Flughafens. Der Ausbau des Flughafens ist meistens ein Konzept mit hoher Komplexität und damit verbundenen, spannungsgeladenen Aspekten wie z. B. die Abwägung der Interessen des Airports und der Anrainer, juristische und personelle Faktoren. Diese Aspekte sollten rechtzeitig berücksichtigt und ihnen mit einer entsprechenden kommunikativen Airport-Strategie begegnet werden.

11.4

Schlussfolgerungen: Krisen am Flughafen

Durch die Flughafen-Recherchen ließ sich feststellen, dass die Ambivalenz von Krisen an den untersuchten Flughäfen wahrgenommen wird: Die Krise wird als ein Ausnahmezustand ausgelegt, daher existieren für die akute Krisenphase entsprechende Krisenabwehrpläne. Weil die Krise am Flughafen keine Seltenheit darstellt, hat sich der kommunikative Umgang mit der Krise geändert und wurde in den Alltag integriert. Viele Organisationen aus dem Bereich Luftverkehr gehen heute mit Krisen viel offener um: Informationen über Krisen werden frei zugänglich im Internet zur Verfügung gestellt, um u. a. einerseits bei den Zielgruppen eine Sensibilisierung gegenüber Krisen zu erzeugen und andererseits Transparenz im Unternehmen zu signalisieren. In diesem Sinne ist sowohl eine kommunikative Begleitung des ganzen Krisenprozesses als auch die Versorgung der Öffentlichkeit mit Informationen in der akuten Phase heutzutage für Flughäfen selbstverständlich und somit als „normal“ einzustufen. Weiterhin wird die Ambivalenz berücksichtigt, indem die Krise vom Airport als eine Gefahr wahrgenommen wird, d. h. als ein unternehmensbedrohlicher Prozess (siehe hierzu Auslegung des Flughafens Düsseldorf). An einigen polnischen Airports findet man auch einen situativen Ansatz – die Krise wird hier mit der akuten Krisenphase gleichgesetzt. Beifolgend wird die Krise häufig als Hinweis verstanden, dass z. B. bestimmte Unternehmensstrukturen unzureichend sind. Demnach kann eine Krise, wenn sie rechtzeitig wahrgenommen wird, zur Chance werden, d. h. die Neu211

Oft als „Konflikte“ statt „Krisen“ bezeichnet.

11.4 Schlussfolgerungen: Krisen am Flughafen

209

positionierung des Airports und Optimierung der betroffenen Strukturen bewirken. Dadurch können weitere Krisen vermieden werden. Nach Abschluss der Untersuchungen lässt sich feststellen, dass Flughäfen Krisen schon im potentiellen Stadium wahrnehmen, d. h. im Stadium der Risiken. Bei der Einschätzung der Risiken spielt jedoch das ökonomische Kriterium eine primäre oder ausschließliche Rolle. Das Bewusstsein, dass es neben strukturellen Krisen am Flughafen auch Kommunikations- und Medienkrisen geben kann, lässt sich beispielsweise an den Flughäfen Frankfurt, Köln/Bonn und Düsseldorf feststellen, die in besonderem Maße auf die Sprache und Ausdrucksweise achten und sie als potentielle Krisenauslöser betrachten. Allerdings werden sie als sekundäre Krisen klassifiziert, d. h. als Folge unprofessioneller Kommunikation über eine strukturelle Krise. Dass Kommunikation selbst ein Auslöser für primäre Krisen sein kann, ist zwar angedeutet, soll aber expliziter hervorgehoben werden. Die Recherchen ergaben, dass mit dem Handeln des Flughafens Risiken verbunden sind. Diese können kommunikative, mediale und strukturelle, darunter auch finanzielle Krisen generieren. Eine Liste von Risiken für Krisen der genannten Kategorien wurde zusammengestellt, ergänzt durch die Risiken, die Krisen in ihrer akuten Phase verursachen. Diese Liste soll eine Orientierung darstellen, welche Risiken am Flughafen berücksichtigt werden sollten. Unter den Risiken wurden auch aufgetretene Issues, Konflikte, Störungen und Katastrophen berücksichtigt, was dem integrierenden Verstehen des Krisenprozesses entspricht. Der Entwurf dieser Risiko-Liste war insbesondere hinsichtlich der Krisenprävention im weiteren Sinne relevant. In der Liste wurden Flughafen-Krisen nach krisenpräventiven Kategorien eingeteilt und diskutiert. Es ist empfehlenswert, die dargestellte Einteilung genau in dieser Form in das Konzept eines krisenpräventiven Kommunikationsmanagements am Flughafen einzubeziehen, da sie auf die wichtigsten Krisenquellen aufmerksam macht und zusätzliche Hinweise auf die Steuerbarkeit der Krise liefert. Dass eine Beherrschbarkeit der Krise am Flughafen angenommen wird, äußert sich in den Krisenabwehrplänen der Airports. Es wird damit gerechnet, dass eine Krise sich unterschiedlich entwickeln kann, da sie ein hochdynamischer Prozess ist, dessen Parameter sich schnell ändern können. Die Eventualität eines negativen Ausgangs in Form der Katastrophe findet im Rahmen des Liquidationsmanagement des Flughafens ihren Platz. Im Rahmen der Kommunikationskonzepte sollte diese Phase jedoch genauer berücksichtigt werden. Da als ihre kommunikative Instrumente und Maßnahmen, z. B. offizielle Statements, Pressemitteilungen, Besprechungsveranstaltungen gelten, sollten diese kommunikativen Verfahrensmuster anhand der schon existierenden allgemeinen Vorlagen vorbereitet werden. Die Spezifizierung der Maßnahmen und Instrumente für diese extreme Endkrisenphase ist im Rahmen des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements besonders empfehlenswert.

12

Komplexität der Erweiterung von AirportKapazitätsgrenzen – Berücksichtigung der relevanten Faktoren aus kommunikativer Sicht

Die Bau- und Ausbaupläne verschiedener Flughäfen haben auch unterschiedliche Komplexität: in einem Fall geht es um den Bau einer neuen Start- und Landebahn, in einem anderen kommt noch die Errichtung eines neuen Terminals, der Bau einer neuen Straßen- und Bahninfrastruktur usw. hinzu. Bei manchen Bauprojekten müssen zusätzlich viele Faktoren berücksichtigt werden, die im Zusammenhang mit dem Bauvorhaben stehen wie juristische Vorgehensweise, Verhandlungen und Zusammenarbeit mit den Anrainern, faire Personalvorgehensweise usw. Sie sollen mit den entsprechenden Maßnahmen vom Flughafen begleitet werden. Am Beispiel des Aus- und Umbaus des Flughafen Berlin-Schönefeld zum Flughafen Berlin Brandenburg International (BBI) soll gezeigt werden, dass die Erweiterung von Kapazitätsgrenzen des Airports ein hoch komplexes Projekt ist. Im Folgenden werden exemplarisch drei relevante Faktoren genannt, die in Bezug auf den Ausbau des Airports auch kommunikativ zu berücksichtigen sind. Deren Behandlung wie z. B. eine Ausarbeitung der konstruktiven Kompromißlösungen in Bezug auf die Umsiedlungen erfordert manchmal viele Jahre Zusammenarbeit des Flughafens und der Bezugsgruppen sowie zugleich kommunikative Begleitung. Als Feedback-Instrument wird in Bezug auf den Flughafenausbau u. a. eine Umfrage angewendet, die hier dargestellt wurde. Die Konzeption des BBI-Airports (Berlin Brandenburg International) umfasst drei Berliner Flughäfen: Schönefeld, Tempelhof und Tegel. Dieses Konzept sieht den Ausbau des Flughafens Schönefeld vor, die Beibehaltung des Flughafens Tegel nur bis zur Inbetriebnahme des BBI-Airport (voraussichtlich 2011) und die Schließung des Flughafens Tegel zum 31. Oktober 2008. Im Rahmen der Erweiterung der Kapazitätsgrenzen werden eine neue Lande- und Startbahn, ein Terminal und eine Bahnverbindung gebaut. Die wichtigste Voraussetzung für den Bau des BBI-Airports war der Bedarf nach einem modernen leistungsfähigen Flughafen, der die Wettbewerbsfähigkeit der Region Berlin-Brandenburg unter den Bedingungen der Globalisierung steigert und eine angemessene Luftverkehrsinfrastruktur anbieten kann. (vgl. Flughafen-Chef, Rainer Schwarz Pressemitteilung zur Bilanz-Pressekonferenz vom 02. 04. 2007).

212

12 Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen

An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass der Fall BBI auch die Feststellung bestätigt, dass die partielle Schließung des Unternehmens, somit des Flughafens, nicht automatisch mit dem Krise eines beliebigen Unternehmens gleichzusetzen ist. Eine partielle oder ganzheitliche Liquidation des Airports kann durchaus auch zu den strategischen Plänen des Konzerns gehören, besonders dann, wenn ein Teil des Unternehmens Defizite mitbringt. Der Flughafen-Chef, Rainer Schwarz betont: „Wir können nun den hochdefizitären Flughafen Tempelhof im Oktober 2008 schließen. Wir haben in den letzten 10 Jahren mit dem Airport 115 Millionen Euro Verlust gemacht. Ich rechne damit, dass einzelne Airlines bereits vor dem offiziellen Schließungstermin von Tempelhof nach Tegel umziehen werden.“ (Pressemitteilung vom 12. 02. 2007) Durch die Schließung des Flughafen Tempelhof werden nicht nur die weiteren Verluste vermieden, d. h. die wirtschaftliche Ertragskraft des Unternehmens verbessert, was wiederum „eine wichtige Voraussetzung im Hinblick auf die Finanzierung des Flughafens Schönefeld zum Flughafen Berlin Brandenburg International (BBI) darstellt“ (Geschäftsbericht der Berliner Flughäfen 2004: 40f.). Die Komplexität dieses Falls zeigt sich exemplarisch in den folgenden zwei Bereichen: 1. Faktor : Juristische Grundlagen Bei der Liquidierung eines Airports müssen juristische Aspekte berücksichtigt werden: Die Ausgangslage war, dass das deutsche Luftverkehrsrecht die Schließung eines Flughafens bis zum BBI-Fall noch nicht vorgesehen hat (Business News der Berliner Flughäfen 2/2006: 2). Daher wurde u. a. mit Spannung das Urteil zur Schließung des Flughafens Tegel im November 2005 erwartet. Dieses Grundsatzurteil des Oberverwaltungsgerichts Berlin-Brandenburg war ein Urteil zu Klagen gegen die geplante Schließung des Flughafens Tegel nach der BBI-Eröffnung 2011 (vgl. Business News der Berliner Flughäfen 2/2006: 2). „Der Urteilsspruch fiel eindeutig aus: Das Gericht hat die Klagen von fünf Airlines gegen die Tegel-Schließung zurückgewiesen. Der Flughafen Tegel kann nach der BBI-Eröffnung 2011 geschlossen werden. Eine Revision ließ das Gericht nicht zu. Die Berliner Flughäfen sehen in der Entscheidung einen eindeutigen Hinweis für die 2007 anstehende Tempelhof-Schließung und eine klare Bestätigung der BBI-Strategie des Unternehmens.“ (Business News der Berliner Flughäfen 2/2006: 2). Letztendlich hat das Gericht den Bau des neuen Flughafens nur unter der Voraussetzung der Schließung der Flughäfen Tempelhof und Tegel zugelassen. Die BBI-Genehmigung fußt auf drei klaren, letztinstanzlichen Urteilen: a) November 2005: Das Oberverwaltungsgericht Berlin-Brandenburg erklärt die Schließung des Flughafens Berlin-Tegel für rechtens.

12 Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen

213

b) März 2006: Das Bundesverwaltungsgericht genehmigt den Ausbau des Flughafens Schönefeld zum Hauptstadt-Airport BBI. Unabdingbare Voraussetzung: die Schließung der innerstädtischen Flughäfen Tegel und Tempelhof.212 c) Februar 2007: „Das Oberverwaltungsgericht Berlin-Brandenburg erklärt die Schließung des Flughafens Tempelhof für rechtens.“ (Pressemitteilung vom 25. 04. 2008). Demnach kann der Airport zum 31. Oktober 2008 endgültig geschlossen werden. Der Fall des BBI-Airports zeigt, dass bei manchen Ausbauprojekten viele Jahre in Anspruch genommen werden sollten, um sie erfolgreich abzuschließen. Schwarz betont: „Es hat zehn Jahre harter Arbeit gekostet, die BBI-Planungen rechtssicher zu machen. Angesichts der immensen wirtschaftlichen Bedeutung von Flughäfen für ihre Regionen ist die BBI-Genehmigung das größte Pfund, mit dem Berlin künftig im Wettbewerb der Regionen wuchern kann. Die BBI-Genehmigung ist ein hochkomplexes und fein austariertes juristisches Gebilde. Wer hier Hand anlegt und die Offenhaltung Tempelhofs fordert, gefährdet automatisch den BBI, das wichtigste Zukunftsprojekt unserer Region.“ (Pressemitteilung 25. 04. 2008) Seit September 2006 wird der BBI gebaut. Im Jahre 2007 wurden die großen Bauarbeiten für den Hauptstadt-Airport-BBI begonnen. Der Bau gilt als das größte Infrastrukturprojekt Ostdeutschlands und umfasst: • die Bauarbeiten am unterirdischen Bahnhofs-Rohbau (Fertigstellung 2009; Abgabe des wichtigen Abschnittes des Rohbaus Sommer 2008), • den Bau des BBI-Terminals (Start 2008), • die großräumigen Erdarbeiten für luftseitige Flächenbauwerke wie Rollbahnen, Vorfeldflächen und die neue Südbahn. (Geschäftsbericht der Berliner Flughäfen 2007: 4). Die Eröffnung des BBI-Airports wird voraussichtlich im Oktober 2011 stattfinden mit dem Ziel den Luftverkehr auf einem Standort zu konzentrieren. 2. Faktor: Personalpolitik Die Schließung der Flughäfen Tempelhof und Tegel entsprechend im Jahre 2008 und 2011 erfordert auch eine neue Personalpolitik. Demnach haben die Berliner Flug212

„Die Weichen für die Zukunft sind gestellt: Seit September 2006 wird der Flughafen Schönefeld zum neuen Hauptstadt-Airport BBI ausgebaut. Das Bundesverwaltungsgericht hat am 16. März 2006 in letzter Instanz grünes Licht für den Ausbau des Flughafens Schönefeld zum neuen Hauptstadt-Airport Berlin Brandenburg International BBI gegeben. Ab 2011 wird der gesamte Flugverkehr der Region Berlin-Brandenburg auf dem Airport im Südosten der Stadt konzentriert sein. Die innerstädtischen Flughäfen Tegel und Tempelhof werden im Gegenzug geschlossen.“ [http://www.flughafen-berlin.de/DE/Presse/Basisinfo/BBI/Airport BBI.html (08. 11. 2007)]

214

12 Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen

häfen im Rahmen der Personalstrategie BBI am 30.Mai 2007 mit den Betriebsräten ein umfassendes Verhandlungspaket abgeschlossen, das den Namen „TransFair BBI“ trägt. „Damit wurden klare Rahmenbedingungen für sämtliche personellen Umsetzungsmaßnahmen bis zur Inbetriebnahme des BBI geschaffen. Insgesamt wurden vier Betriebsvereinbarungen abgeschlossen, Kernstück ist der Rahmensozialplan der Neuausrichtung der Berliner Flughäfen auf den BBI.“ (Geschäftsbericht der Berliner Flughäfen 2007: 55). 3. Faktor: Umsiedlungen – Ausarbeitung gemeinsamer Lösungen Da der Bau des BBI-Airports mit der Umsiedlung der Bevölkerung verbunden war, war gleichzeitig eine Auseinandersetzung und Zusammenarbeit mit den Anrainern notwendig. Die Umsiedlung der Bewohner aus Diepensee (die Fläche der Gemeinde liegt auf dem Gelände des künftigen Flughafens BBI) sowie die Teilumsiedlung von Einwohnern der Stadt Selchow (die Fläche der Gemeinde liegt in Teilen auf dem Gelände des künftigen Flughafens BBI) sind wichtige Voraussetzungen für die Erweiterung des Flughafens Berlin-Schönefeld. Es waren für die Berliner Flughäfen gemeinsam mit den beiden Gemeinden solche Verträge auszuarbeiten, die beide Seiten zufrieden stellen mussten. Die Arbeit daran dauerte ca. acht Jahre. Grundlage der Umsiedlungen waren Umsiedlungsverträge, die im Juni 1999 zwischen den Flughafen-Gesellschaftern Berlin, Brandenburg und der Bundesrepublik Deutschland, der Flughafengesellschaft mit den Gemeinden Diepensee (Diepensee-Vertrag und Selchow (Selchow-Vertrag) geschlossenen wurden (vgl. Airport Berlin Brandenburg International BBI 2005: 16). Der Umsiedlungsvertrag regelt die geschlossene und sozialverträgliche Umsiedlung des Ortes und sicherte Eigentümern, Mietern und Gewerbetreibenden weitreichende Mitwirkungsrechte bei der Gestaltung ihres neuen Wohnumfeldes zu (Diepensee). Im Jahre 2004 erfolgte die Umsiedlung der Gemeinde Diepensee nach Königs-Wusterhausen. Als ein „Musterbeispiel für eine sozialverträgliche Umsiedlungsqualität“ hat Brandenburgs Ministerpräsident Matthias Platzeck den Umzug der über 300 Einwohner zählenden Gemeinde Diepensee bezeichnet. Das neue Diepensee sei am „gemeinsamen Tisch der Planer und der Bewohner“ entstanden, sagte der Ministerpräsident am Samstag anlässlich der Einweihung des Dorfgemeinschaftshauses im neuen Ortsteil von Königs Wusterhausen. (Pressemitteilung vom 06. 12. 2004) Im Jahre 2005 haben die Umsiedler der Gemeinde Selchow ihre neuen Häuser im Schönefelder Gemeindeteil Großziethen bezogen (Pressemitteilung vom 05. 07. 2005). Udo Haase, Bürgermeister der Gemeinde Schönefeld, bezeichnete es als großen Erfolg, „dass der Umsiedlungsprozess für die Selchower nach neun Jahren Dauer nun erfolgreich abgeschlossen worden ist. Die Umsiedler haben nun Sicherheit für ihre persönliche Lebensplanung.“

12 Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen

215

Die Teilumsiedlung der Gemeinde Selchow umfasste zehn Wohneigentümer und drei Mietparteien. Die Mieter haben ihre neuen Wohnungen in der Selchower Dorfmitte bereits 2004 bezogen. An den Neustandort Großziethen ziehen insgesamt fünf Eigentümer. Die weiteren Eigentümer sind in den vergangenen Jahren auf eigenen Wunsch bereits an andere Standorte umgesiedelt. (Pressemitteilung vom 05. 07. 2005). Zusammenfassung: Das Beispiel der Berliner Flughäfen zeigt wie komplex ein Flughafenausbau sein kann. Exemplarisch wurden drei Faktoren gezeigt, die in diesem Falle von großer Bedeutung waren und die damit verbundene Vorgehensweise der Berliner Flughäfen: Begründung der Relevanz des Flughafenausbaus (juristische Grundlage)213, Planung einer Personalpolitik bei den Umstrukturierungen und Durchführung der Dialogkonzeption in Bezug auf die erforderlichen Umsiedlungen. Sie sollen durch die kommunikativen Maßnahmen besonders begleitet werden. Zugleich wurde gezeigt, dass trotz dieser Komplexität es möglich ist, die einzelnen Faktoren durch die entsprechende Vorgehensweise, z. B. Einbeziehung der Dialogkonzeptionen, zu berücksichtigen und die bestimmten spannungsgeladenen Aspekte positiv zu beseitigen. Dieser Vorgehensweise nach wird z. B. die Konzeption der Umlandarbeit ausgerichtet: Die Berliner Flughäfen setzen auf den Dialog mit den Nachbarn der Flughäfen. Aufgrund des Ausbaus von Schönefeld zum neuen Hauptstadt-Airport BBI liegt der Schwerpunkt der Umlandarbeit auf dem Dialog mit den dort betroffenen Gemeinden. [http://www.berlin-airport.de/DE/Dialog/Umland/Ansprechpartner.html (03. 06. 2008)] Bei der Durchführung solcher komplexen Pläne wie den Flughafenausbau gehört die Untersuchung der öffentlichen Meinung zu diesem Thema zu den wichtigen präventiven Kommunikationsaufgaben. Daher hat die Flughafengesellschaft im Jahre 1998 das Meinungsforschungsinstitut Forsa beauftragt, jedes Jahr die Bewohner der Region nach ihrer Meinung zum Bau des BBI zu befragen. Es werden dabei drei Fragen gestellt: a) Sind Sie für oder gegen den Bau des neuen Flughafen/Single-Airports BBI in Schönefeld? b) Sind Sie der Meinung, dass die Hauptstadt- Region Berlin-Brandenburg einen solchen Flughafen braucht? c) Glauben Sie, dass der geplante Flughafen in Schönefeld zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation und zur Schaffung neuer Arbeitsplätze in der Region Berlin-Brandenburg beitragen wird? (vgl. Pressemitteilung vom 19. 09. 2005) 213

Es ist wichtig zu betonen, dass auch der Ausbau anderer Flughäfen wie z. B. des Flughafens Frankfurt aufwendige juristische Verfahren verlangte, um die Genehmigung zum AirportAusbau zu bekommen. (mehr dazu Kap. 13.3.1).

216

12 Komplexität der Erweiterung von Airport-Kapazitätsgrenzen

Bei der Durchführung solcher komplexen Pläne wie den Flughafenausbau gehört die Untersuchung der öffentlichen Meinung zu diesem Thema zu den wichtigen präventiven Kommunikationsaufgaben.

13

Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Anknüpfend an die Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikation des Unternehmens wird im Folgenden gezeigt, dass der Kommunikator Flughafen in interaktive also wechselseitige Prozesse mit seinen Teilöffentlichkeiten eintritt und diese unterhält. Dabei wird einerseits verdeutlicht, dass im Rahmen der Kommunikationsmodelle der Airports ein einseitiger Informationstransfer zustande kommt, was aus krisenpräventiver Sicht notwendig ist. Andererseits wird die Rückkopplung von Informationen (Feedback) an die Flughäfen dargestellt. Basierend auf der Annahme, dass ein Unternehmen dann krisenpräventiv handelt, wenn es seine relevanten Bezugsgruppen zu aktiven Rezipienten macht, soll eine solche Vorgehensweise (Reziprozität) an den Flughäfen nachgewiesen und dargestellt werden. Zugleich wird darauf hingewiesen, dass der Airport im Rahmen der Interaktivität einen „elektronischen Dialog“ herstellt. Ebenfalls soll die interpersonale und massenmediale Kommunikation, d. h. die Kommunikation auf der Mikro-, Mesound Makroebene, veranschaulicht werden.

13.1

Informationstransfer: Informationsvorleistungen des Flughafens

Die Flughäfen stellen ein breites Spektrum an Informationen zur Verfügung und schaffen dadurch eine Informationsbasis zu Themen rund um den Airport bei den Bezugsgruppen. Diese Informationsvorleistungen betreffen verschiedene Schwerpunkte der Corporate Identity. Als Standardinstrument, mit dem der Airport Informationen liefert, gilt die Pressemeldung (Medieninformation). Zum „klassischen“ Informationsmaterial gehören weiterhin Airport-Zeitungen und -Zeitschriften, die an die Erwartungen und Interessen der jeweiligen Zielgruppen wie Anrainer, Mitarbeiter und Passagiere (Kunden) angepasst sind und separat herausgegeben werden. Der Flughafen München bietet ein breites Spektrum an Informationspublikationen zum Download mit verschiedener Thematik an: • Barrierefrei (Informationen für Behinderte) • Bayerns Tor zur Welt, deutsch • Feuerwehr am Flughafen

218 • • • • • • • • • • • • • • • • •

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Flughafen-Information Flughafen Wegweiser – Airport Guide Flughafenzeitung M terminal – aktuelle Ausgabe Geschäftsbericht 2000, deutsch Geschäftsbericht 2001, deutsch Geschäftsbericht 2002, deutsch Geschäftsbericht 2003, deutsch Geschäftsbericht 2004, deutsch Geschäftsbericht 2005, deutsch Jahrespressekonferenz 2001 Jahrespressekonferenz 2002 Parken am Flughafen Politikbrief (Januar 2006) Politikbrief (Juli 2006) Terminal 2 Umwelterklärung 2005, deutsch Zahlen und Fakten – Facts and Figures [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/download/index.html (07. 08. 2006)]

Zu den speziellen Themen oder neuen Projekten des Airports wie Flughafenausbau, Umweltschutz etc. werden zusätzliche Broschüren vorbereitet wie im Falle des Flughafens Frankfurt und separate Internetportale beispielsweise des Flughafens München und des Flughafens Nürnberg gestaltet. Die Mitarbeiterzeitung des Flughafens Warschau schaltet Artikel, die die Problematik der Kapazitätserweiterung thematisiert (Wokol lotniska 03/2003: 1). Die Informationen zum Flughafenausbau sind meistens umfangreiche Antworten auf die häufig vorgekommenen Fragen in der öffentlichen Diskussion: 1) Internetseite des Flughafens München liefert die Beantwortung folgender Fragen: • „Was haben die Aufsichtsgremien der FMG genau beschlossen? • Wann ist die Inbetriebnahme einer neuen Start- und Landebahn notwendig? Welche Planungs-, Verfahrens- und Bauzeiträume werden erwartet? • Besteht die Gefahr, dass nach einem Bau einer vierten Bahn in Frankfurt ein Ausbau in München überflüssig wird?“ [htpp://www.munich-airport.de/DE/ Areas/Ausbauplanung/Haeufig_gestellte_Fragen/in: 1–4 (21. 11. 2005)] 2) Der Flughafen Nürnberg liefert die Beantwortung der relevanten Airport-Fragen, die u. a. mit der Unterstützung der Mitarbeiter erfolgen kann, was von der integrierten Kommunikation innerhalb des Flughafens zeugt: • „Welche Schallquellen gibt es an einem Flugzeug? • Wie wird der äquivalente Dauerschallpegel (Leq4) ermittelt? • Warum hat das Wetter Einfluss auf die Lärmbelastung?

13.1 Informationstransfer: Informationsvorleistungen des Flughafens

219

• Wie laut darf ein Flugzeug sein? • Wie niedrig darf ein Flugzeug fliegen? • Was bedeutet „Flugerwartungsgebiet“? • Welche Regeln gelten für den Start und die Landung eines Flugzeuges? • Warum landen Flugzeuge nicht steiler? • Wann wird welche Start-/Landebahn genutzt? • Warum werden Landeklappen/Fahrwerk so früh ausgefahren? • Warum wird nachts geflogen? • Was unternimmt die Flughafen Nürnberg GmbH gegen den Fluglärm?“ [http://www.airport-nuernberg.de/unternehmen/umweltschutz/glossar/ (06. 12. 2006)] 3) Die Broschüre zum Ausbau des Flughafens Frankfurt beinhaltet Antworten auf die Fragen wie: • Warum muss der Flughafen Frankfurt ausbauen? • Was spricht für eine Kapazitätserweiterung? • Weshalb reichen die vorhandenen Kapazitäten nicht mehr aus? • Warum engagiert sich die Lufthansa in dieser Frage? • Wieso verlagert man den Luftverkehr nicht stärker auf die Schiene? • Wie lässt sich die Kapazität des Flughafens erhöhen? • Welche Folgen hat die Vorentscheidung für die neue Landebahn? • Was tut der Flughafen gegen die wachsende Belastung von Menschen und Umwelt? • Welchen Nutzen bringt der Flughafen Frankfurt der Region? • Wie wird die Öffentlichkeit über den Ausbau informiert? • Wie geht es weiter? (FRA 2000 Plus 2003: 1) Manche Publikationen umfassen weiterführende Informationen oder Verweise auf andere Quellen, die sich mit der behandelnden Thematik beschäftigen. So enthält der Umweltreport des Flughafens München (2004) auf der letzten Seite ein breites Spektrum an Links, die in die Thematik des Umweltschutzes einführen. Sie sind nach folgenden Themenbereichen geordnet: • Flughafen München: z. B. www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Umwelt/ index.html; www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Nachbarn/index.html • Behörden: z. B. www.umweltbundesamt.de; www.bayern.de/lfu/luft/index.html • Luftfahrtindustrie: z. B. //eul0300081.eu.verio.net/de/html/ueber_uns/balance/ umwelt_sozialthemen/index.html • Forschung: z. B. www.dlr.de/as/institut/abteilungen/abt_ts/arbeitsgebiete/flug laermprognose/welcome/laerm_welcome_ge.html; www.dlr.de/ipa/Forschung/ VerkehrUmwelt/ • Umweltthemen: www.air-infoline.de; www.fv-leiseverkehr.de (vgl. Umweltschutz des Flughafens München 2004: 40). Die Airports schalten immer häufiger spezielle Internetseiten, auf denen die Leser Antworten auf häufig gestellte Fragen rund um den Flughafen finden können. Zu-

220

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

sätzlich werden Glossars zur Verfügung gestellt, die Fachbegriffe erklären. So wird versucht, Wissensdefizite und Missverständnisse bezüglich des Flughafens zu verhindern oder abzubauen. Sie werden sowohl in den Airport-Publikationen als auch auf den Airport-Internetseiten platziert. Sie können sich auf die speziellen Gebiete wie Umwelt und Umweltschutz beziehen, wie z. B. das Glossar in der Umwelterklärung des Flughafens Hannover-Langenhagen (2007), oder das Glossar, das den Internetseiten des Flughafens Nürnberg unter der Rubrik „Begriffe und Fragen“ entnommen wurde: „Erklärung von Begriffen zum Thema Umwelt Hier finden Sie Informationen zu verschiedenen Begriffen aus dem Umweltbereich. Bitte wählen Sie einen Anfangsbuchstaben: A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M N, O, P, Q, R, S, T, U, V, W, X, Y, Z“ [http://www.airport-nuernberg.de/unternehmen/umweltschutz/glossar/ (06. 12. 2006)] Die Glossars können aber auch die Losungen umfassen, die sich auf die ganze Flughafen-Thematik beziehen, um wiederum das Glossar des Flughafens Hannover-Langenhagen zu nennen, das im Internet unter „I:\Flughafen Hannover\Hannover Airport Flughafen-Informationen Glossar.mht abrufbar“ (10. 05. 2007) ist. Die Internet-Portale der meisten Airports in Deutschland bieten ein breites Spektrum an Informationen rund um den Flughafen zu verschiedenen Themenbereichen wie Geschichte, Unternehmensorganisation, Kundenservice, Pressedienste, Umweltschutz, Ausbau des Airports, der Flughafen als Erlebniswelt. So finden sich hier etwa Veranstaltungskalender für den Flughafen, Infrastrukturangebote wie Konferenzräume, Dialogstrategien, etc. Beispielsweise wird im Folgenden ein Ausschnitt aus der Geschichte des Flughafens Krakau dargestellt: „The beginning of the civil operation of Kraków-Balice Airport dates back to 1964. 28 February 1964 – By the decision of the Ministry of National Defence no. 0244/VII of 6 February 1964 military authorities allocated around 10 hectares for needs of the future civil part of the airport and the right to use equipment of Balice Airport. On the following day the first scheduled airplane of LOT Airlines landed in Balice. […] 10 December 1968 – Following the agreement between Kraków City authorities and the Management of Air Traffic and Communication Airports (ZRLiLK) about the financing of the extension of the airport, the commissioning of the passenger airport building took place (it was a very attractive and modern facility in those times). This pavilion-type building of the cubature of 3,230 m3, area of 620 m2 and capacity of 150,000 passengers annually, was accompanied by access roads and parking lots. […] 1984 – At Balice Airport the ILS system was installed (it is a landing system, which guides planes in conditions of limited visibility).

13.1 Informationstransfer: Informationsvorleistungen des Flughafens

221

1987 – “Porty Lotnicze” State Company (PPL) based in Warsaw, established to administer communication airports in Poland, took over the management over Kraków-Balice Airport, including the property of ZRLiLK (Administration of Air Traffic and Communication Aerodromes) and its rights and liabilities related to the use of communication airports. 1988 – Owing to the increasing air traffic, Kraków City authorities and PPL concluded a contract of construction of a new passenger terminal for domestic and international traffic. The project was divided into two stages. 1989 – Simultaneously with work to improve the airport infrastructure, the construction of the first stage of the passenger terminal with the annual number of passengers reaching 280,000 commenced. January 1993 – The first stage of construction was completed and the commissioning of the modern passenger terminal designed for international air traffic service took place. September 1993 – The second stage of this investment started, involving the extension of the passenger terminal with the capacity of 450,000 passengers annually. 1994 – A real danger of the air traffic suspension occurred in Balice because of the poor technical condition of the runaway, which had not been renovated for previous 20 years. Thanks to concerted efforts a partial repair of the runway’s surface was conducted in May and June 1994. April 1995 – The general renovation of the runway started, including its 150-metre extension. The renovation was completed in November 1995. 30 November 1995 – The commissioning of the whole passenger terminal took place, together with the dedication and giving Kraków-Balice Airport the name of John Paul II. […]“ [airport historyhttp://www.lotnisko-balice.pl/strona,Airport, airport_history.html (17. 09. 2006)] Der Flughafen Szczecin stellt durch die Zusammenstellung der entsprechenden Chronologie der Alltagsereignisse einen Arbeitstag am Flughafen dar. „Minute after minute – life of the airport We operate 24 h a day, however first scheduled flight departs our airport at 05.50. 04:30 First ground staff members to service the aircraft are arriving (staff working 24 h are of course already on their places) 04:40 First passengers arrive, some still a bit sleepy. Fabulous coffee in Cafe Marina will wake them up. 05:00 Passenger check-in and security check are in full swing now. Security officers have questioned contents of hand baggage of one passenger. – Open the bag please. Do you have nail pilers, scissors or any other prohibited things in the cabin baggage? It reveals that there are scissors in the cosmetic bag – they should be placed in the hold baggage. Safety of our passenger is on first place everytime. The check-in and check continues.

222

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

05:20 LOT minibus arrives. 16 passengers are heading to check-in, some are buying today press in the press salon, after a while all of them are in departures hall after security check. 05:25 Aircraft crew comes, 3 people: captain, 1st officer and flight attendant. A moment for security check and they are coming to their aircraft to complete routine activities to make plane ready for flight. 05:30 First baggages are on their way to cargo hold in the plane, crew are checking the aircraft after a night, nothing can be ommited. 05:30 Last preparations: cleaning, catering, bolsters, seats, safety equipment etc. – everything must be all right before passengers will come on board. 05:40 Announcement: “The plane is ready to welcome you on board, passengers are requested to …” Passengers are heading towards the plane. 05:41 Late passenger arrives, transit to Milan (arranged business meeting at 10:30). Will he be allowed to fly? This depends on LOT Station Manager decision. – Short question, do you have any hold baggage? – No – Please make check-in quick, the plane will start engines in 2 minutes. 05:45 All passenger are on board by now, the apron marshaller gives instructions to start engines to pilots, crew request a clearance for a flight to Warsaw. Runway 31, cleared for takeoff – tower transmits to plane after few minutes of taxing. (Planes take-off and land in direction opposite to wind) 05:50 Plane with 45 passengers disappears in the clouds. To be continued … Let’s meet at the airport! [http://www.airport.com.pl/en/zycie.htm (03. 10. 2006)] Die aktuellen Informationen werden mit den Flughafen-Newsletters geliefert, der entweder heruntergeladen oder per Post bzw. per Email abonniert werden kann. Solche Dienste stellen heutzutage viele Flughäfen zur Verfügung: Als Beispiel wird hier der Airport Hamburg zitiert, der auf seiner Internet-Seite nicht nur eine aktuelle Ausgabe des Newsletters anbietet, sondern auch die Möglichkeit schafft, frühere Ausgaben in der Zeitspanne von November 2005 bis November 2006 downzuloaden. „Von neuen Flugverbindungen und Airlines über die Fortschritte beim Ausbauprogramm bis hin zu Neuigkeiten rund ums Shoppen & Schlemmen – die Hamburg Airport News versorgen Sie aktuell und ausführlich mit Informationen rund um

13.2 Rückkopplung der Informationen seitens des Flughafens

223

Hamburg Airport – jeden Monat neu. Sie können sich den Hamburg Airport Newsletter auch herunterladen.“ [http://www.flughafen-hamburg.de/de/hamburg_airport _newsletter.html#top (02. 08. 2006)] Dadurch, dass die Airports auch archivierte Pressemeldungen zur Verfügung stellen, haben die Bezugsgruppen einen Zugang nicht nur zu den aktuellen Nachrichten, sondern auch zu den Hintergrundinformationen bezüglich bestimmter FlughafenThemen. Das ergibt wiederum einen notwendigen Kontext, der unentbehrlich ist um Missverständnisse zu vermeiden.

13.2

Rückkopplung der Informationen seitens des Flughafens und die Position des aktiven Rezipienten

Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sieht nicht nur die Zustellung der Informationen seitens der Flughäfen vor. Wie bereits im Kapitel 5.5 beschrieben wird, sollen die Kommunikationskonzepte die symmetrische Kommunikation berücksichtigen, die durch das Feedback definiert wird. Dies gilt als krisenpräventiver Faktor, weil erst auf diesem Wege Informationen über die öffentliche Meinung zu flughafenrelevanten und insbesondere problematischen Themenbereichen gewonnen werden können. Durch Feedback entdeckte Risiken kann man rechtzeitig behandeln und somit Krisen effizient vorbeugen. Damit dieses Feedback zustande kommen kann, werden entsprechende Rückkopplungskanäle am Airport geschaffen. Umfragen, Telefonleitungen, Email-Dienste gehören zu den „Klassikern“ unter den Instrumenten, die die Rückkopplung der Informationen am Flughafen ermöglichen sollen. Auf der Basis von Gesprächen konzipierte Veranstaltungen wie Diskussionsabende oder Pressekonferenzen ermöglichen einen direkten Informationsaustausch und eine direkte Stellungnahme der Gesprächspartner zu bestimmten Themenbereichen. Persönliche Gespräche als Rückkopplungsinstrumente gewinnen zunehmend an Bedeutung und werden vermehrt und in verschiedenen Variationen eingesetzt. Diese Vorgehensweise entspricht der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne bezüglich der Gestaltung der Kommunikationsprozesse auf der Mikroebene: „Düsseldorf International geht neue Wege im Dialog mit den Nachbarn. Um zukünftig intensiver auf Anwohner zuzugehen, hat der Flughafen jetzt eine Reihe neuer Angebote (Bürgerbüro, Infobus, Nachbarschaftsforum)214 ins Leben gerufen. Ein Nachbarschaftsteam bietet in einem Bürgerbüro, in einem Infobus und in einem Internet-Forum umfangreiche Beratung und Informationen.“ [www.flug hafen-duesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (13. 03. 2003)] 214

Diese Instrumente werden detailliert im Kap. 15 dargestellt und besprochen.

224

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Zu den neuen Rückkopplungskanälen gehört auch die Interaktion durch digitale Medien, d. h. die Herstellung des „elektronischen Dialogs“.215 Email und Internet sind besonders wichtige Instrumente zum Gedankenaustausch mit den Vertretern von Interessengruppen und tragen zum Feedback bei. Die Airports platzieren in ihren Internet-Portalen häufig schon auf der Homepage (Startseite) eine Möglichkeit zur Kontaktaufnahme. Diese tragen Bezeichnungen wie „Ihre Meinung ist uns wichtig“ (Flughafen Warschau) oder „eine Umfrage“ (Flughafen Nürnberg) etc. Das Sammeln von Feedbacks über verschiedene Kanäle ist ein wichtiger Prozess, jedoch erst die Dokumentation und Auswertung der Feedbacks in Form z. B. des Pressespiegels (Presse-Clipping) oder des Medienmonitoring erlaubt es, positive und negative Signale von den Teilöffentlichkeiten genauer zu bestimmen. Nach der Auswertung des Feedbacks, d. h. der Reaktionen der Bezugsgruppen, kann die Unternehmensstrategie unter krisenpräventiven Aspekten reflektiert und gegebenenfalls modifiziert werden (vgl. Das kybernetische Modell mit negativem Feedback). Erst dann macht der Flughafen die relevanten Bezugsgruppen zu aktiven Rezipienten, d. h. es wird den Bezugsgruppen die Möglichkeit gegeben, bei der Modifizierung der Projekte des Airports aktiv mitzuarbeiten (Bi-Direktionalität). Die Rolle des aktiven Rezipienten betrifft sowohl kleine Konzepte wie die Mitgestaltung der Zeitungen des Airports als auch große Projekte wie den Ausbau des Flughafens. Dementsprechend lädt die Redaktion der Mitarbeiterzeitung am Flughafen Warschau die Belegschaft des Airports zur Teilnahme an der Zusammenstellung der thematischen Schwerpunkte und Inhalte der Zeitung „Rund um unsere Angelegenheiten“ ein. Der Flughafen München bezieht seine Nachbarn von Anfang an in den Prozess des Flughafenausbaus ein (siehe Kap. 13.3.3). Der Flughafen bietet seinen Bezugsgruppen verschiedene Arten des Kontakts an und ermöglicht so Interaktivität: • Internet-Kontakt: „P.S. Falls Sie Anregungen oder Fragen zum Flugblatt haben: Unter Flugblatt@ stuttgart-airport.com sind wir Tag und Nacht erreichbar.“ (Flugblatt 04/2006: 3) • Phone-Dienste, Call-Center (wie z. B. die Berliner Flughäfen), „Bestehen noch Fragen, die nicht durch unsere Website beantwortet werden konnten? Gerne helfen Ihnen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Callcenters weiter. Tel. +49 1805 000186 (0,12 “/Minute)“ [http://www.berliner-flughafen.de/ DE/Dialog/Callcenter.html (02. 12. 2006)]

215

Interaktion bedeutet „jene Form des Zugangs zu Informationen, bei welcher die Nutzer den Umfang, die Auswahl und die Reihenfolge der dargebotenen Informationen im Rahmen einer wechselseitigen Kommunikation mit dem Medium jederzeit selbst bestimmt (z. B. Internet, interaktives Fernsehen)“ (vgl. Brauner/Leitolf/Raible-Besten/Weigert 2001: 156).

13.2 Rückkopplung der Informationen seitens des Flughafens

225

• Geschäftsberichte/Broschüren mit einer Antwort-Karte, mit der man z. B. folgende Materialien anfordern kann (Geschäftsbericht des Flughafens Frankfurt 2002: 135) 䊊 Image-Film der Fraport AG auf DVD 䊊 Image-Broschüre der Fraport AG 䊊 Broschüre Zahlen, Daten, Fakten 䊊 Informationen zum Flughafen Ausbau Die Rolle des aktiven Rezipienten besteht darin, dass die Bezugsgruppen bei den strategischen Plänen und Umstrukturierungen des Airports mitentscheiden und eigene Vorschläge darstellen können. Der Flughafen Frankfurt betont, dass er sich vorgenommen hat Kreativität und Einfallsreichtum seiner Beschäftigten zu fördern. Das geschieht zum Beispiel mithilfe des Ideenmanagements. „Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können sich über das Ideenmanagement mit ihren Anregungen aktiv in die Gestaltung von Veränderungsprozessen einbringen – und dafür eine angemessene Prämie erhalten. Die Kostensenkung durch Einsparungen an Material oder Arbeitsaufwand, die Erschließung neuer Erträge oder die Vereinfachung und Erleichterung von Arbeitsmethoden – all das sind nur ein paar Beispiele dafür, welch vielfältiger Natur innovative Ideen sein können. Und auch kleinere Verbesserungen machen sich bei einem Unternehmen unserer Größenordnung schnell bemerkbar.“ (Menschen bewegen uns 2003: 17) Die Mitarbeiter können auch in Bezug auf die Entscheidungen bezüglich verschiedener Maßnahmen des Airports einen Einfluss haben: Am Flughafen Warschau wurde eine Umfrage durchgeführt, ob ein kommunikatives Instrument wie Intranet eingeführt werden sollte (vgl. Wokol lotniska 01/2004: 10). Die Funktion des aktiven Rezipienten bezieht sich nicht nur auf die internen sondern auch auf die externen Bezugsgruppen, besonders in Bezug auf die Ausbaupläne des Flughafens. Das Thema Flughafenausbau ist ein besonders aktuelles spannungsgeladenes Thema zwischen dem Airport und den Anrainern. Angesichts dieses offensichtlichen Konfliktfeldes hat z. B. der Flughafen München sich bereit erklärt, sich bei der Gründung eines Nachbarschaftsbeirates zu beteiligen. Der Nachbarschaftsbeirat ist eine Informations- und Dialogplattform, die den Ausbauprozess des Flughafens München von Anfang an begleitet (vgl. Das Modell des alternativen Konfliktlösungsverfahrens). Diese Plattform erlaubt auch die Teilnahme der Anrainer an den Gestaltungsprojekten und ermöglicht die Mitbestimmung. Dieser Problematik sind die folgenden Unterkapitel gewidmet. Zur Prävention von Kommunikationskrisen gehört auch das Informieren über ein empfangenes Feedback und die anhand dieses Feedbacks unternommenen Maßnahmen (Offenheit des Systems Flughafen; Berücksichtigung des Outputs) wie z. B. am Flughafen Düsseldorf: „Für Passagiere, die negative Erfahrungen auf dem Flughafen Düsseldorf International sammeln mussten, wurden Flughafenbesichtigungen angeboten, die den

226

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Kunden die Arbeitsabläufe vermitteln. Aufgrund der sehr positiven Rückmeldungen und Erfahrungen wird dies auch in diesem Jahr fortgeführt.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 40) Diese Vorgehensweise ist daher wichtig, weil sie die Einstellung des Flughafens gegenüber Feedback gebenden Personen widerspiegelt. Der Flughafen zeigt, dass er die Meinungen, Einstellungen und auch die Kritik dieser Personen ernst nimmt und erst dann kann ein konstruktiver Dialog entstehen.

13.3

Dialogkonzeptionen am Flughafen

Im folgenden Kapitel wird es versucht zu zeigen, dass das Mediationsverfahren als ein Dialog-Modell verwendet werden kann, um komplexe, konfliktgeladene Fragen mit Erfolg zu lösen. Damit soll die Relevanz der dialogorientierten Ausrichtung der Kommunikation am Flughafen nachgewiesen werden. Zugleich wird die Einsetzbarkeit der symmetrischen und asymmetrischen Kommunikation bei der Konfliktaustragung überprüft werden. Im Folgen wird ebenso versucht, auf die gesellschaftsorientierte Funktion der Kommunikation vom Kap. 3.2.3.2 hinzuweisen. Eine krisenpräventive Wirksamkeit des Mediationsverfahrens wird anhand der Beispiele vom Flughäfen Frankfurt, München und Wien-Schwechat dargestellt und unter dem krisenpräventiven Aspekt bewertet (siehe Kapitel „Bewertungen“). Das Mediationsverfahren wurde jeweils zum Konflikt der Interessen zwischen dem Airport und den betroffenen Teilöffentlichkeiten wie den Anrainern, Gemeinden etc. bezüglich der Erweiterung der Airport-Kapazitätsgrenzen eingeleitet.

13.3.1

Mediationsverfahren des Flughafens Frankfurt – das „Pionierverfahren“ zur Problematik des Flughafenausbaus

Die öffentliche Diskussion um den Ausbau des Flughafens Frankfurt216 begann im Jahre 1997. Der damalige Vorstandsvorsitzende und heutige Aufsichtsratsvorsitzende der Lufthansa, Jürgen Weber, sprach sich seinerzeit für eine Erweiterung des Flughafens aus, da FRA in absehbarer Zeit an die Grenzen seiner Kapazität stoßen würde. Der Vorstandsvorsitzende der Fraport AG, Wilhelm Bender, unterstützte diese Posi216

Alle in diesem Kapitel verwendeten Informationen wurden den folgenden Internetseiten entnommen: http://www.ausbau.flughafen-frankfurt.com/cms/default/rubrik/5/5865.htm: 1–5 (17. 11. 2005); http://www.flughafendialogforum.de/htm/dialog/index.htm (17. 11. 2005); http://www.mediationflughafen.de/verfahren.php (17. 11. 2005); http://www.fraport.de/cms/ kapazitaetsausbau/htm (2007/2008); Ausbau schafft Zukunft. Informationen zur FlughafenErweiterung. Fraport AG.2007; Pressemitteilungen des Fraports vom 18. 12. 2007, 20. 08. 2007 und 07. 09. 2007; Mediation/Ausbau Flughafen.

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

227

tion: Ein Ausbau sei richtig und notwendig. Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, musste der Flughafen Frankfurt seine Start- und Landebahnkapazitäten erweitern. Die Kapazitätssteigerung bedeutete der Bau einer neuen Landebahn und eines weiteren Passagierterminals (Terminal 3). Wie meistens in Fällen des Airport-Ausbaus, somit auch im Falle des Flughafens Frankfurt, haben sich sofort sowohl die Befürworter als auch Kritiker des Vorhabens gemeldet, unter bestimmten Interessengruppen in der Region kam es auch zu erheblichen Widerständen. Da der Ausbau jedoch nur in Übereinstimmung mit der Mehrheit der Bevölkerung in der Region Frankfurt/Rhein-Main durchgeführt werden kann, wurde von der Hessischen Landesregierung im Sommer 1998 eine Mediation zum Flughafenausbau angeregt. Der Flughafen Frankfurt begrüßte die Initiative und erklärte seine aktive Teilnahme am Mediationsprozess. Der Auftrag lautete: „Das Mediationsverfahren soll klären, unter welchen Voraussetzungen der Flughafen Frankfurt dazu beitragen kann, die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsregion Rhein-Main im Hinblick auf Arbeitsplätze und Strukturelemente dauerhaft zu sichern und zu verbessern, ohne die ökologischen Belastungen für die Siedlungsregion außer Acht zu lassen.“ [http://www.ausbau.flughafen-frankfurt.com/ cms/default/rubrik/5/5865.htm (17. 11. 2005)]. Ein solches, ergebnisoffenes Vermittlungsverfahren strebte den größtmöglichen Konsens aller betroffenen Gruppen an und konnte so mehrheitsfähige politische Entscheidungen vorbereiten. Ziel der Mediation war „ein wissenschaftlich begleiteter, gesellschaftspolitischer Ausgleich der unterschiedlichen Interessen vor dem Hintergrund der geplanten Kapazitätserweiterung am Flughafen Frankfurt.“ [http://www. mediationflughafen.de/verfahren.php (17. 11. 2005)]. An der Mediation beteiligt waren verschiedene Repräsentanten der Anwohner, des Flughafens und weiterer Luftverkehrsunternehmen sowie Vertreter aus Politik und Wirtschaft. „Zur 21-köpfigen Mediationsgruppe gehörten Vertreter der umliegenden Kommunen, die Bürgerinitiative „Offenbacher Fluglärmvereinigung“, die betroffenen Ministerien auf Bundes- und Landesebene sowie Unternehmerverbände und Gewerkschaften. Ferner waren die Fraport AG (damals noch Flughafen Frankfurt/ Main AG), die Deutsche Lufthansa AG, die DFS (Deutsche Flugsicherung GmbH) und BARIG (Board of Airline Representatives in Germany) vertreten.“ [vgl. http://www.ausbau-flughafen-franfurt.com/online/im_konsens/de (17. 11. 2003)]. Die Umweltverbände sowie der überwiegende Teil der Bürgerinitiativen konnten leider nicht für eine Teilnahme gewonnen werden. Den Vorsitz hatten drei Mediatoren: Der Frankfurter IHK-Präsident Frank Niethammer, der evangelische Pfarrer Kurt Oeser und der SPD-Europa-Abgeordnete Klaus Hänsch. Während des Mediationsverfahrens wurden alle für den Flughafenausbau relevanten Aspekte zur Diskussion gestellt. Die Themen lassen sich in die folgenden drei Themenkomplexe einteilen:

228

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

a) „Verkehrstechnische Aspekte • Kapazitätsprognosen für den Flugverkehr • Bedarfsplanungen • Kapazitätssteigerungs-Szenarien mit Untersuchung der Vor- und Nachteile der jeweiligen Varianten • Bedeutung des ICE-Anschlusses zur Lösung von Kapazitätsfragen • Rolle der umliegenden Flugplätze Egelsbach, Frankfurt-Hahn und Kassel • Finanzierung der Infrastrukturkosten • Vermeidung von Sicherheitsrisiken • Einbindung in Verkehrswege und Logistikstrukturen • Planungssicherheit • Integrierte Flughafenentwicklung für die ganze Bundesrepublik b) Auswirkungen auf die Umwelt • Lärmbelastungsprognosen • Umweltbelastungen und ihre Auswirkungen auf Mensch und Natur (z. B. Luftverunreinigung, Grundwasser, Regionalklima) • Beeinträchtigung von Naturräumen • technische Möglichkeiten zur Reduzierung von Lärm (aktiv am Fluggerät, passiv an Gebäuden) und Umweltbelastungen • Vernetzte Betrachtung der Umweltgutachten c) Wirtschaftliche Dimensionen • Bedeutung des Flughafens als Wirtschafts- und Arbeitsplatzfaktor • Folgen eines Nichtausbaus (Bedeutung für den Arbeitsmarkt/Bedeutung für die Wirtschaftsentwicklung der Region und des Landes Hessens) • Durch potentiellen Ausbau induzierte Arbeitsplätze“ [http://www.ausbau.flug hafen-frankfurt-frankfurt.com/cms/default/rubrik/5/5865.htm (17. 11. 2003)] Der Abschlussbericht der Mediatoren wurde am 31. Januar 2000 in Wiesbaden vorgelegt. Die darin enthaltenen Empfehlungen waren zwar nicht rechtsverbindlich, wurden aber von der Politik und der Fraport AG bei ihrer Entscheidungsfindung weitestgehend berücksichtigt. Auf die Realisierung des 10-Punkten-Programms wird im folgenden Kapitel 12.3.1.1 detailliert eingegangen. Die Mediationsgruppe hat entsprechend ihres Auftrags Empfehlungen und Vorschläge zur Zukunft des Frankfurter Flughafens abgegeben. Diese Empfehlungen wurden in einem Paket gebündelt, das aus fünf miteinander verbundenen Einzelteilen besteht. Das Paket als Ganzes gilt nur als ein Ergebnis des Mediationsverfahrens. Die einzelnen Bestandteile dürfen nicht separat betrachtet und herauslösend realisiert werden. Sollte dies geschehen, kann man sich nicht auf das Ergebnis der Mediation berufen.

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

229

Das Mediationspaket wurde in dieser Form von allen Vertretern der Mediationsgruppe einvernehmlich verabschiedet. Es besteht aus folgenden Kernkomponenten: 1) 2) 3) 4) 5)

Optimierung des bestehenden Systems, Kapazitätserweiterung des Flughafens durch den Bau einer neuen Bahn, Nachtflugverbot & Nachtflugbeschränkungen, Anti-Lärm-Pakt, Regionales Dialogforum.

Die detaillierten Empfehlungen innerhalb der einzelnen Einheiten werden im Folgenden dargestellt: Ad 1): „Optimierung des bestehenden Systems Eine Erhöhung der Kapazität des vorhandenen Systems soll erfolgen durch: • Einführung moderner Navigations- und Flugsicherungstechnik, • Verbessertes Zusammenwirken von Flugzeugbetreibern, Flugsicherung und Airlines, • Kooperation des Flughafens Frankfurt mit dem Flughafen Frankfurt-Hahn [Durch die Verlagerung von Frachtflügen auf den Flughafen FrankfurtHahn soll die Zahl der nächtlichen Flüge in Frankfurt reduziert werden. – G.M.B.], • Kooperation zwischen Schienen- und Luftverkehr [Verlagerungen von Verkehr auf den Boden – d. h. insbesondere auf den Schienenverkehr – sollen zu einer Reduzierung von Flügen führen. – G.M.B.]. Ad 2): Kapazitätserweiterung des Flughafens durch den Bau einer neuen Bahn Aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung des Flughafens für das RheinMain-Gebiet, für Hessen und die Bundesrepublik ist der Ausbau des derzeitigen Bahnsystems erforderlich. • Nur dadurch lassen sich die langfristig zu erwartenden Kapazitätsengpässe verhindern und die damit verbundenen ökonomischen Vorteile realisieren. • Die Zielvorstellung der Fraport AG beinhaltet die Erreichung einer Kapazität von 120 Flugbewegungen pro Stunde. Diese Zielvorgabe wurde vor dem Hintergrund der internationalen Wettbewerbssituation im Luftverkehr festgelegt. Eine bestimmte Ausbauvariante wurde von der Mediationsgruppe nicht empfohlen. Nach Meinung der Mediatoren kamen drei der untersuchten AusbauVarianten in Frage, die noch gründlich überprüft werden müssen. Dies waren: • die Landebahn Nord im Kelsterbacher Wald, • die Landebahn Nord im Schwanheimer Wald, • die Start- und Landebahn im Süden mit Rückbau der Startbahn-West.

230

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Ad 3): „Nachtflugverbot & Nachtflugbeschränkungen • Dem Schutz der Bevölkerung vor übermäßiger Lärmbelastung kommt eine große Bedeutung zu. Deshalb hält die Mediationsgruppe ein Nachtflugverbot für erforderlich. Sie empfiehlt ein Verbot für planmäßige Flüge im Zeitraum von 23 Uhr bis 5 Uhr. • Darüber hinaus befürwortet die Mediationsgruppe für weitere, besonders sensible Zeitbereiche Maßnahmen zur Lärmreduzierung zu ergreifen. • Das Nachtflugverbot erfordert eine Verlagerung der bisher in dieser Zeit stattfindenden Post-, Fracht- und Charterflüge. Eine zeitliche Verlagerung in den Tag oder eine lokale Verlagerung auf andere Flughäfen (zum Beispiel nach Frankfurt-Hahn) ist erforderlich.“ Ad 4): Anti-Lärm-Pakt Das Anti-Lärm-Paket gilt als verbindliches Programm zur Lärmminderung. Maßnahmen dieses Pakets sind: • Kontingentierung von Fluglärm und Festlegung von lokalen Lärmobergrenzen, • wirtschaftliche Anreize, die sich am tatsächlich entstandenen Lärm orientieren und eine schnelle Modernisierung der alten Flugzeugflotten durch leisere Maschinen fördern bzw. Flüge in der Nacht reduzieren helfen, • Anreize zur Einhaltung der „Minimum Noise Routes“ und häufigere Anwendung und Weiterentwicklung lärmarmer An- und Abflugrouten, • Programm zum passiven Schallschutz, das nicht nur Fenster, sondern das gesamte Gebäude betrifft, • Immobilienmanagement als Hilfestellung besonders betroffener Bürger, • Lärmmonitoring-System, dessen Dan einer verbesserten Kommunikation dienen, • Selbstverpflichtung der Fraport AG, einen Beitrag zur kontinuierlichen Verminderung der Lärmbelastung durch Fluglärm zu leisten (Die Fraport AG soll somit zum Vorbild für andere internationale Flughäfen werden.). Ad 5): Regionales Dialogforum Die Mediatoren wollten mit dem Regionalen Dialogforum (RDF) ein Gremium schaffen, das den weiteren Ablauf des Flughafenausbaus aus Sicht der betroffenen Bürger und Kommunen begleitet und alle in der öffentlichen Diskussion aufgeworfenen Fragen anspricht (Ausbau schafft Zukunft 2007: 12). Das RDF ist eine wichtige Instanz für die Beratung, Aufklärung und Entscheidungsfindung im Rahmen der laufenden Ausbaudiskussion. Es wurde am 23. Juni 2000 ins Leben gerufen und begleitet die Umsetzung des 5-Punkte-Mediationspakets. Hier kann man Informationen zum Flughafenausbau bekommen, aber auch mitdiskutieren. In regelmäßigen Abständen erscheint ein

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

231

Dialogbrief, der über die Arbeit des Regionalen Dialogsforums und diesbezügliche Veranstaltungen informiert. Im Forum sollen Details zum Nachtflugverbot und Anti-Lärm-Paket gemeinsam erarbeitet sowie die Entwicklung des Luftverkehrs und die ökonomische Entwicklung des Flughafens diskutiert werden. Mit dem RDF soll auch die mit dem Mediationsprozess begonnene Kommunikation fortgesetzt werden. Die Mitglieder des RDFs sind: • Arbeitsgemeinschaft der hessischen Industrie- und Handelskammern • Arbeitsgemeinschaft Deutscher Luftfahrtunternehmen • Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen • Board of Airlines Representatives in Germany e.V. • Bund für Umwelt und Naturschutz, Landesverband Hessen e.V. • Bundesvereinigung gegen Fluglärm e.V. • Bürgeraktion Pro Flughafen e.V. • Bürgerinitiative Widema • Deutsche Angestelltengewerkschaft, Landesverband Hessen • Deutsche Lufthansa AG • DFS Deutsche Flugsicherung GmbH • DGB Deutscher Gewerkschaftsbund, Landesbezirk Hessen • Evangelische Kirchen in Hessen • Fachverband Spedition und Logistik e.V. • Fraport AG • Hessischer Handwerkstag • Hessischer Städte- und Gemeindebund (Repräsentanten Stand 2004: Dreieich, Flörsheim, Hattersheim, Hochheim, Kelsterbach, Neu-Isenburg, Mörfelden Walldorf, Raunheim) • Hessischer Städtetag (Repräsentanten Stand 2004: Darmstadt, Frankfurt, Offenbach und Rüsselsheim) • Kommissariat der katholischen Bischöfe im Lande Hessen • Kommission zur Abwehr des Fluglärms Flughafen Frankfurt am Main • Landesärztekammer Hessen • Naturschutzbund Deutschland, Landesverband Hessen e.V. • Schutzgemeinschaft Deutscher Wald, Landesverband Hessen e.V. • Stadt Mainz und Landkreis Mainz-Bingen • Vereinigung Cockpit Vereinigung hessischer Unternehmerverbände e.V. Diese Liste der Mitglieder zeigt, dass viele Parteien zur weiteren Debatte und zur aktiven Gestaltung des Flughafenausbaus in Frankfurt gewonnen werden konnten. Zugleich ist zu beachten, dass die Dachorganisation der Bürgerinitiativen, das „Bündnis der Bürgerinitiativen“, leider – wie schon im Fall der Mediation – eine Teilnahme am regionalen Dialogforum von vornherein abgelehnt hat (vgl. FRA 2000 PLUS 2003: 26).

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13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

13.3.1.1 Bewertung des Mediationsverfahrens am Flughafen Frankfurt bezüglich der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikation Die Fraport AG hat sich zu einer Konzernstrategie verpflichtet, in der Nachhaltigkeit, Umweltschutz und gesellschaftliche Verantwortung als zentrale Unternehmensziele vorgegeben sind. In diesem Sinne hält sich der Flughafen Frankfurt an die Vereinbarungen, die im Rahmen des Genehmigungsverfahrens zum Flughafen-Ausbau getroffen wurden und den Airport dazu verpflichtet haben, dass „die mit der Kapazitätserweiterung verbundenen Belastungen von Menschen und Natur im Umland so gering wie möglich ausfallen.“ (Ausbau schafft Zukunft 2007: 1). In der Mediationsrunde, die ca. anderthalb Jahre dauerte, wurden alle relevanten Themen rund um den Ausbau des Frankfurter Flughafens analysiert, diskutiert und beurteilt wie: verkehrstechnische Aspekte, Auswirkungen auf die Umwelt, wirtschaftliche Dimensionen. Diese Themenkomplexe gingen dann sorgfältig in die Details. Damit kann man das Verfahren positiv einschätzen. Das Ziel einer Mediation ist eine Vereinbarung, die alle Konfliktparteien unterzeichnen und umsetzen: Die Konfliktparteien einigen sich auf die Lösungsvorschläge, die ihnen am meisten zusagen. Diese Vorschläge sind in der Regel nicht rechtlich verbindlich. Das Ergebnis des Mediationsverfahrens am Flughafen Frankfurts ist somit wiederum positiv zu bewerten: Am Ende wurde ein Mediationspaket mit Lösungsvorschlägen und Empfehlungen entworfen und von allen beteiligten Parteien einvernehmlich verabschiedet. Anhand dieser Empfehlungen zur Begleitung des Flughafenausbaus beschloss die Fraport AG ein eigenes Zehn-Punkte-Programm, das noch umweltfreundlicher bestimmt wurde, mit dem folgende Ziele verfolgt werden: 1) „Nutzung anderer Standorte wie z. B. des Flughafens Frankfurt-Hahn. 2) Förderung der Nutzung anderer Verkehrsträger, insbesondere der Bahn. 3) Selbstbeschränkungen der Fluggesellschaften in der Nachtzeit. Verzicht auf geplante Linienflüge, Begrenzung der Fracht- und Ferienflüge bei Optimierung der Kapazität am Tage. 4) Prüfung der Verlagerung des Nachtluftpoststerns z. B. nach Frankfurt-Hahn oder an einen anderen Standort. 5) Verbindliche Einführung und Nutzung besonders lärmarmer An- und Abflugverfahren in der Nacht. 6) Bereitstellung von Mitteln für ein Schallschutzprogramm für besonders lärmbelastete Gebiete. 7) Kopplung der Landeentgelte an den tatsächlich gemessenen Lärm. 8) Noch stärkere finanzielle Belastung nächtlicher Flugbewegungen. 9) Weitere Verbesserung der Fluglärmüberwachung. 10) Einrichtung eines Infofons für Bürgeranfragen zum Thema Lärm und Ausbau.“ (FRA 2000 PLUS 2003: 25). Bis heute ist ein Großteil dieser Punkte schon realisiert worden:

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

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„Die Nutzung anderer Standorte (Punkt 1) wird vor allem durch den Ausbau des Flughafens Frankfurt-Hahn und die Verbesserung seiner Anbindung an das Straßennetz umgesetzt. Die verstärkte Nutzung der Bahn (Punkt 2) ist ebenfalls erfolgreich angelaufen: Die Zahl der mit dem ICE anreisenden Passagiere nimmt weiter zu, während gleichzeitig Ultrakurzstreckenflüge eingestellt wurden. Bei der Selbstbeschränkung der Fluggesellschaften in der Nachtzeit (Punkt 3) wurde das vorgegebene Lärmpunktekonto bislang noch nicht voll ausgeschöpft. Die Thematik der Verlagerung des Nachtluftpoststerns (Punkt 4) stellt sich nicht länger, da es inzwischen nur noch vier Nachtluftpostbewegungen pro Nacht gibt. Im Hinblick auf die verbindliche Einführung und Nutzung lärmarmer An- und Abflugverfahren in der Nacht (Punkt 5) sowie bei der Lärmoptimierung der An- und Abflugrouten konnten ebenfalls gute Erfolge erzielt werden. Das passive Schallschutzprogramm (Punkt 6) wird derzeit mit Hochdruck realisiert. Bereits im Januar 2001 trat die neue Entgeltordnung in Kraft, die eine Kopplung der Landeentgelte an den tatsächlichen Lärm (Punkt 7) und eine noch stärkere Belastung nächtlicher Flugbewegungen (Punkt 8) ermöglichte. Diese Entgeltordnung wurde 2004 und 2005 weiter verschärft. Zwischenzeitlich konnte auch die angekündigte Modernisierung der Fluglärmüberwachungsanlage (Punkt 9) abgeschlossen werden. Schon im Jahr 2000 wurde das „Infofon“ für Bürgeranfragen zum Thema Lärm und Ausbau (Punkt 10) eingerichtet, an das sich eine Vielzahl weiterer kommunikativer Aktivitäten zur Information des Umlands anschloss.“ (Ausbau schafft Zukunft 2007: 31). Das Fraport-Zehn-Punkte-Programm sowie das passive Schallschutzprogramm sind Grundlagen für die vielfältigen Aktivitäten in Sachen Lärmschutz (Ausbau schafft Zukunft 2007: 5) und haben seine Umsetzung in Bezug auf die Entscheidungen des Flughafens Frankfurt gefunden. Die konsequente Realisierung dieser Punkte wurde noch durch freiwillige Maßnahmen des Flughafens unterstützt: Der Fraport hat das Casa-Programm für Besitzer von Immobilien mit lärmarmen Überflügen ins Leben gerufen. Es ist wichtig zu betonen, dass der Flughafen Frankfurt mit seinem Zehn-PunkteProgramm, dem passiven Schallschutz und dem Casa-Programm weit über normale gesetzliche Verpflichtungen nachgekommen ist. Nach dem Abschluss des Mediationsverfahrens hat der Flughafen Frankfurt die Eröffnung des behördlichen Genehmigungsverfahrens beantragt. Das zur Vorbereitung notwendige sogenannte Raumordnungsverfahren (ROV) wurde im Juni 2002 abgeschlossen. Das nachfolgende Planfeststellungsverfahren (PFV) begann im Herbst 2003 und endete im November 2004. Im Rahmen des ROV konnte die Raumverträglichkeit für die eingereichte Bahnvariante Nordwest sowie die neu zu errichtende Flugbetriebsfläche Süd festgestellt werden. (Ausbau schafft Zukunft 2007: 12.) Im Rahmen des Planfeststellungsverfahrens wurde der Antrag auf die Genehmigung der Erweiterungsmaßnahmen gestellt sowie wurden die Bestimmungen in Bezug auf solche Themen wie Umweltverträglichkeit, Fluglärm, Nachtflugverbot und Sicherheit getroffen werden. Das Ergebnis des Planfeststellungsverfahrens ist der Planfeststel-

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13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

lungsbeschluss, der für den Ausbau des Frankfurter Flughafens durch das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung am 18. 12. 2007 unterzeichnet wurde (Pressemitteilung des Fraports vom 18. 12. 2007). Der Planfeststellungsbeschluss stellt die rechtverbindliche Zulassungsentscheidung für den Ausbau des Frankfurter Flughafens dar. Die Erteilung dieser Genehmigung bestätigt auch eine konsequente Vorgehensweise bezüglich der gegenseitigen Vereinbarungen des Mediationsverfahrens, somit bestätigt sie auch den Erfolg der Mediation selbst. Die Gründung des Regionalen Dialogforums ermöglichte eine intensive Teilnahme der Öffentlichkeit an der weiteren Diskussion zum Thema Flughafenausbau. Zugleich informierte der Flughafen Frankfurt die Öffentlichkeit über seine Vorgehensweise in Bezug auf das Genehmigungsverfahren: „Die Planfeststellungsunterlagen wurden der Anhörungsbehörde für die Offenlage in 57 Kommunen sowie bei insgesamt 327 Behörden, Verbänden und sonstigen Institutionen übergeben und konnten vom 17. Januar bis 16. Februar 2005 von den Bürgerinnen und Bürger eingesehen werden. Zudem veröffentlichte Fraport sämtliche Dokumente im Internet.“ (Ausbau schafft Zukunft 2007: 13) Parallel dazu hat der Flughafen Frankfurt die Kommunikationspolitik zur allgemeinen Thematik des Flughafen-Ausbaus vom Fraport entwickelt. Es wurden folgende Informationsquellen der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt: Infofon, Info-Broschüre „Ausbau schafft Zukunft“, Die Umwelterklärung 2005 mit einer umfassenden Darstellung des Umweltschutzes und Umweltmanagements am Flughafen Frankfurt, Den Nachhaltigkeitsbericht mit einem informativen Überblick zum Themenkomplex „Zukunftsverträgliches Wirtschaften“ durch Fraport mit den Aspekten „Soziale Verantwortung“, „Gesellschaftliche Verantwortung“, „Sicherheitsmanagement“ und „Governance-Strukturen“, der halbjährlich erscheinende Fluglärm-Report, der über die aktuelle Fluglärmsituation im Umfeld des Frankfurter Flughafens informiert. Dazu kamen auch die Informationen im Internet: Unter www.fraport.de/cms/kapazitaetsausbau/rubrik/2/2008.kapazitaets ausbau.htm werden ausführliche Informationen zu den Hintergründen, Konzepten und Diskussionen zum Flughafen-Ausbau geboten. Hier werden auch Termine zu Diskussionsveranstaltungen am Flughafen und im Umland bekannt gegeben. Durch die Informationsquelle wurde auch eine angemessene Versorgung der Öffentlichkeit mit Informationen geleistet. Auch in den Pressemitteilungen wurde die Bereitschaft zu Gesprächen mit der Öffentlichkeit in der Region immer wieder signalisiert: „Eine gute Grundlage für die Fortsetzung des ‚Dialogs mit der Nachbarschaft‘ sieht der Fraport-Sprecher in dem geplanten unabhängigen Forum ‚Zukunft Flughafen und Region‘. Das Gespräch mit den Stakeholdern des Airports müsse ständig geführt und noch verlebendigt werden. Auch einem ‚Haus der Flughafenregion‘ am Frankfurter Flughafen stehe Fraport positiv gegenüber. Dies könnte nach dem Muster des Umwelt-Hauses am Flughafen Charles de Gaulle in Paris errichtet werden.“ (Pressemitteilung des Flugahfens Frankfurt vom 07. 09. 2007)

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

235

Dem Mediationsverfahren zum Ausbau des Flughafens Frankfurt wurde manchmal vorgeworfen, dass das Verfahren erst spät ins Leben gerufen wurde, d. h. als die öffentliche Diskussion schon im Gange war. Diese Verspätung kann man darauf zurückführen, dass ein vergleichbares Mediationsverfahren im Konfliktfall „Airportausbau“ zum damaligen Zeitpunkt vorher noch nie eingesetzt worden war. Der Flughafen Frankfurt hat von Anfang an seine aktive Teilnahme am Verfahren angekündigt und die Idee des Mediationsverfahrens begrüßt. Damit wurde die Möglichkeit geschaffen, dass alle an den Verfahren interessierten Gruppen an der Mediation teilnehmen konnten. Das Mediationsverfahren des Flughafens Frankfurt war der erste Fall in Europa, der sich den Ausgleich der unterschiedlichen Interessen des Airports und anderer Parteien wie Nachbarn und Region bezüglich des Ausbaus des Flughafens zum Ziel gesetzt hatte. Es zeigte exemplarisch eine kommunikative Vorgehensweise für die Handhabung eines Konflikts/der Interessenunterschiede und kann als bahnbrechendes Verfahren bzw. „Pionierverfahren“ bezeichnet werden217. Dies bestätigt auch das Institut für Organisationskommunikation (IFOK), welches dieses Verfahren begleitete: „Der Frankfurter Verfahren war kein Mediationsverfahren nach dem Lehrbuch, ist aber als Erfolg zu bewerten – sowohl im Verlauf des Prozesses, als auch im Ergebnis. Es hat einen pragmatischen Weg aufgezeigt, wie Mediation zur Vorbereitung für Entscheidungen die Prozesse der politischen Willensbildung sinnvoll ergänzen und qualitativ verbessern kann.“ [http://www.ifok.de/301.htm (17. 11. 2003)] Für den Erfolg des Verfahrens wurde vor allem der „Einsatz der Szenariotechnik im wissenschaftlichen Begleitprogramm inklusive einer stringenten Qualitätssicherung sowie ein hohes Maß an Transparenz durch eine umfassende Kommunikations- und Informationspolitik“ [http://www.ifok.de/301.htm (17. 11. 2003)] entscheidend. Diese wissenschaftliche Projektbegleitung kann man im Hinblick auf ihre Konzeption und Durchführung als ein Neuland bezeichnen (vgl. ebd.).

13.3.2

Mediationsverfahren Flughafen Wien-Schwechat

Am 22. Juni 2005 ging ein knapp fünfjähriges Mediationsverfahren218 am Flughafen Wien-Schwechat zu Ende. Dieser Prozess hatte seinen Ursprung in dem vom Flug217

Siehe hierzu u. a. „Das Verfahren gilt heute als Modell in diesem Themenfeld für ganz Europa.“ [http://www.ifok.de/291.htm (17. 11. 2003)] 218 Alle in diesem Kapitel verwendeten Informationen wurden den folgenden Quellen entnommen: Ergebnisse zum Mediationsverfahren. Mediationsverfahren Flughafen Wien – Überblick. viemediation.at 2005; Newsletter Mediation 10/2001; Newsletter Mediation 07/2005; Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 05. 2005; http://www.vie umwelt.at (06. 04. 2006)]; (vgl. Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 22. 06. 2005: 2); Geschäftsbericht des Flughafens Wien 2000.

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hafen Wien im April 1998 veröffentlichten „Masterplan 2015“. Der Masterplan enthielt Informationen über einen geplanten Ausbau des Flughafens bis zum Jahr 2015, der mit dem wachsenden Flugverkehr begründet wurde. Neben dem Bau einer zusätzlichen Piste wurden auch andere Projekte u. a. die Einrichtung der Terminalerweiterung „skylinks“ vorgesehen, die den Airport zu einer hochmodernen und funktionellen Drehscheibe zwischen Ost und West machen sollen. Kurz nach der Veröffentlichung des Masterplans meldeten die Anrainer Bedenken an. Eine große Verunsicherung entstand vor allem, da es keine genaueren Informationen über die Lage der zusätzlichen Piste gab. Ein möglicher Konflikt lag auf der Hand: Der Flugbetrieb vertrat mit den Bauplänen einer dritten Piste primär ökonomische Interessen. Anwohner (BürgermeisterInnen, Bürgerinitiativen etc.) versuchten ihre Befürchtungen wegen der eventuellen Lärmbelastung explizit zu machen. Anrainer formulierten und forderten die Sicherheit in Bezug auf die Entwicklungsperspektiven für Gemeinden und die verbesserte Lebensbedingungen für Menschen. Für alle Beteiligten war bald klar: Eine Weiterentwicklung von Flughafen und Region ist erst dann möglich, wenn mit Hilfe der Mediation ein gemeinsamer Weg der Konfliktbewältigung gefunden wird und wenn bei der weiteren Planung sowohl die ökonomischen Interessen des Flughafens als auch die Interessen der Menschen um den Airport ernst genommen und gleichberechtigt berücksichtigt werden. In diesem Sinne gaben Vertreter der Flughafen Wien AG, regionaler und überregionaler Bürgerinitiativen, Bürgermeister von Nachbarschaftsgemeinden, Vertreter der Länder Wien und Niederösterreich sowie der Umweltanwaltschaften der Länder Wien und Niederösterreich am 17. Juli 2000 öffentlich bekannt, ein Mediationsverfahren vorzubereiten. Die Leitung einer Vorbereitungsgruppe lag beim Wiener Rechtsanwalt und Mediator Thomas Prader. Während der Vorbereitungen, die bis November 2000 dauerten, wurde ein dreiköpfiges Mediationsteam – Ursula König, Horst Zillessen und Gerhard Fürst, der im Laufe des Verfahrens auf eigenen Wunsch ausstieg – bestimmt. Das Mediationsteam wurde durch eine Vorbereitungsgruppe gewählt, in der neben dem Flughafen bereits die Länder Wien und Niederösterreich, Bürgerinitiativen und Anrainergemeinden vertreten waren. Prader initiierte nicht nur das Mediationsverfahren, sondern begleitete auch dessen Verlauf in enger Kooperation mit den Mediatoren König und Zillessen. Am 22. November 2000 fand in Schwechat die Auftaktveranstaltung statt. Am 18. Januar 2001 tagte das Mediationsforum zum ersten Mal, in dem rund 50 Verfahrensparteien vertreten waren.219 Es wurde vereinbart, dass Prader mit dem Einverständnis aller Verfahrensparteien zum Hauptansprechpartner für die von außen kommenden Anfragen (z. B. von den Medien) ernannt wurde. 219

Während des Mediationsverfahrens variierte die Zahl der Parteien, die Abschlussdokumente haben letztendlich 55 unterzeichnet.

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

237

Am 1. März 2001 wurde die Mediationsvereinbarung geschlossen, in der von den Verfahrensparteien Ziele, Verhandlungsgegenstände, Verfahrensregeln und die Struktur der Zusammenarbeit definiert wurden. • Ziel war die nachhaltige Entwicklung der Region unter gleichwertiger Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten. Dies sollte der Maßstab beim Entwurf und bei der nachfolgenden Bewertung von künftigen Ausbauplänen des Flughafens sein (vgl. Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 6). Als Verhandlungsgegenstand wurden folgende zwei Kernthemen definiert: • Die aktuelle Lärmbelastung (im Zwei-Pisten-System) und Wege zu deren Verringerung und • umweltrelevante Ausbaumaßnahmen der Flughafen Wien AG und deren Auswirkungen. Die Arbeit im Mediationsverfahren Flughafen Wien wurde von den folgenden Regeln geprägt: Die Teilnahme war für jede Partei freiwillig. • Beschlüsse konnten nur im Konsens aller Parteien gefasst werden. • Alle relevanten Informationen wurden allen Parteien zugänglich gemacht. • Das Verfahren war ergebnisoffen, d. h. keine Partei präjudizierte durch ihre Ausgangsposition eventuelle Ergebnisse des Verfahrens (vgl. Newsletter Mediation 10/2001: 4). Die Struktur des Mediationsverfahrens bildete: • der Arbeitsausschuss (ein 25-köpfiges Gremium, in dem alle Entscheidungen vorbereitet wurden), • zahlreiche Arbeitskreise und diesen angegliederte Arbeitsgruppen zu verschiedenen Themen rund um die Ausbaupläne wie z. B. „Entwicklungsszenarien“, „Lärm“, „Ökologie“, „Öffentlichkeitsarbeit“ und „Inhalt und Struktur“, • die Prozesssteuerungsgruppe (PSG), die in Absprache mit dem Mediationsteam die Kommunikation zwischen den Verfahrensparteien und Gremien koordinierte. Von Anfang an legte man großen Wert auf die Schaffung von Informationskanälen über die Arbeit des Mediationsforums Flughafen Wien. Dementsprechend wurden alle Sitzungsprotokolle ins Internet gestellt. Neben allgemeinen Informationen zum Thema Mediation wurden dort auch alle Verfahrensparteien mit Adressen und Ansprechpartnern vorgestellt. Gleichzeitig hatte man ein Bürgerbüro eingerichtet, andas Anfragen direkt gestellt werden konnten. Für intensive Diskussionen wurde ein eigenes Internet-Forum geschaffen. Für die aktuellsten Informationen stand ein elektronischer Informationsservice zur Verfügung (vgl. Newsletter Mediation 10/2001: 4). Die Registrierung für diesen Service erfolgte unter www.viemediation.at. Zusätzlich

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13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

wurde alle zwei Monate ein Newsletter publiziert, der die Öffentlichkeit mit allen wesentlichen Informationen versorgen sollte. Alle Veröffentlichungen (z. B. Newsletter) wurden im Mediationsforum oder/und in den inhaltlich zuständigen Arbeitskreisen beschlossen. Die Diskussion der aktuellen Lärmsituation endete Anfang 2003 mit dem Teilvertrag „Aktuelle Maßnahmen“, der im April 2004 in die Praxis umgesetzt wurde. „In diesem Vertrag wurden vor allem An- und Abflugrouten in unmittelbarer Umgebung des Flughafens und die Verkehrsverteilung neu geregelt sowie zeitliche Einschränkungen für bestimmte Flugbewegungen vereinbart.“ (Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 8). Es wurde festgelegt, dass dieser Teilvertrag in jedem Fall – also unabhängig vom Ausgang des Mediationsverfahrens – seine Gültigkeit behalten sollte (vgl. ebd.). Die wichtigsten Punkte des Teilvertrags waren: • „Abflugrouten: So gut wie alle Abflugrouten wurden neu gestaltet. Ziel war es, das direkte Überfliegen von Siedlungsgebieten in unmittelbarer Nähe des Flughafens zu vermeiden. • Überflüge in der Nacht: Für einzelne Pistenrichtungen wurde die überflugfreie Zeit auf 21 bis 7 Uhr verlängert (z. B. für den Anflug über den Westen von Wien oder über Margarethen/Moos). Ausnahmen gibt es für Ambulanzflüge, spezielle Wetterverhältnisse und einzelne Abflugstrecken, • Verkehrsverteilung: Die gesamte Verteilung der An- und Abflüge auf die vier Pistenrichtungen wurde neu geregelt.“ (Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 8). Im Teilvertrag wurden nicht nur konkrete Verbesserungsaßnahmen zur damaligen Lärmsituation beschlossen, sondern es wurden Instanzen bestimmt, die die Umsetzung des Vertrages zu koordinieren hatten: die Evaluierungsgruppe und Bezirkskonferenzen. Die Evaluierungsgruppe bestand aus Vertretern aller Vertragsparteien wie des Nachbarschaftsbeirats, der Gruppen „Plattform gegen die 3. Piste“ und „ÖsterreichPlattform Fluglärm“, der Länder Wien und Niederösterreich, der Bezirkskonferenzen sowie deren Umweltanwaltschaften, Austro Control, des Flughafens Wien und Austrian Airlines. Dieses Gremium bewertete und beurteilte die Umsetzung des Teilvertrags auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten, die aus dem vereinbarten Monitoring und aus den Statistiken des Beschwerde- und Informationssystems stammten. Die Bezirkskonferenzen in den Bezirken Mödling, Baden, Wien Umgebung Süd, Bruck/Leitha, Gänserndorf und Wien-Liesing entstanden, um aktuelle Problemstellungen zu diskutieren und im Konsens Lösungen zu finden (vgl. Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 5. 2005: 1). Die beiden Strukturen wurden zur operativen Abwicklung der Evaluierung und für die Abstimmung weiterer Verbesserungsmaßnahmen eingerichtet. Erst mit der praktischen Umsetzung des Teilvertrags konnten die Auswirkungen der beschlossenen Maßnahmen bewertet werden. Der Evaluationsprozess aufgrund des Teilvertrags

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

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„Aktuelle Maßnahmen“ startete im Frühjahr 2004. Die Ergebnisse der Umsetzung wurden im Mai 2005 in einem Bericht dargestellt. In der Folge kam es zu Änderungen (Optimierungen) des Teilvertrags, die am 12. Mai 2005 umgesetzt wurden. Nach dem Abschluss des Teilvertrags ging es um die Frage: „Was wird sein, wenn der Flughafen eine dritte Piste braucht, um das wachsende Verkehrsaufkommen bewältigen zu können?“ (vgl. Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 22.06.2005: 2). Seit Herbst 2003 wurde das Mediationsverfahren mit dem Thema „Ausbauvorhaben der Flughafen Wien AG“ und den damit im Zusammenhang stehenden Themen wie „Nachtflugregelung, Technischer Lärmschutz, Regionales Konfliktmanagement, Lärmzonendeckelung, Festlegung von Widmungsgrenzen, Umweltfonds, etc.“ fortgesetzt. Das Ergebnis war ein Paket von Abschlussdokumenten, das für alle sichere Rahmenbedingungen schaffte. In den Abschlussdokumenten zum Mediationsverfahren Flughafen Wien lagen die Ergebnisse aus den beiden Phasen des Verfahrens gesammelt vor. Am 22. Juni 2005 unterzeichnete die Mehrheit der Verfahrensparteien den Allgemeinen Mediationsvertrag. Die Abschlussdokumente des Mediationsverfahrens Flughafen Wien setzten sich aus einer rechtlich unverbindlichen Erklärung und rechtlich verbindlichen Dokumenten zusammen (vgl. Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 11): 1) Die rechtlich unverbindliche Darstellung der Verfahrensergebnisse • Abschlusserklärung, auf die sich die Parteien des Mediationsverfahrens geeinigt haben nach den Grundsätzen der Mediation und in der die Ergebnisse (inkl. des Teilvertrags) dargestellt sind. Sie wurde von 55 Parteien unterzeichnet. 2) Die rechtlich verbindlichen Ergebnisse des Mediationsverfahrens • „Allgemeiner Mediationsvertrag: Dieser zivilrechtlich verbindliche Vertrag wurde zwischen dem Flughafen, den Ländern und Gemeinden sowie der Arbeitsgemeinschaft von Bürgerinitiativen und Siedlervereinen um den Flughafen Wien abgeschlossen. Darin sind der Bau einer dritten Piste, Nachtflug, Technischer Lärmschutz, Deckelung, UVP-Verfahren und Prozessvereinbarungen geregelt. • Kooperationsvertrag zwischen dem Verein Dialogforum und dem Flughafen Wien AG: Das Dialogforum hat eine eigene Rechtspersönlichkeit und ist ein eingetragener Verein. Dieser sorgt für die Fortsetzung der Kommunikation über die Themen Ausbau und Fluglärm. • Leistungsvertrag zwischen Umweltfond und der Flughafen Wien AG: Der Umweltfond hat eine eigene Rechtspersönlichkeit und ist nach dem Stiftungs- und Fondsgesetz eingerichtet. Er wird von einem Beirat aus Vertretern der Gemeinden, der Arbeitsgemeinschaft von Bürgerinitiativen und Siedlervereinen um den Flughafen Wien und dem Flughafen verwaltet. • Einzelverträge: Deckelungen, Lärmzonen und Siedlungsgrenzen sind in rechtsverbindlichen Verträgen zwischen Gemeinden und Flughafen geregelt.

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• Schiedsgerichtsvertrag: Sollten zukünftig Streitfälle über die rechtlich verbindlichen Verträge auftreten, die nicht im Dialogforum geklärt werden können, regelt ein Schiedsgerichtsvertrag die weitere Vorgehensweise.“ (ebd.) Da im Mediationsverfahren nicht alle Probleme vollständig gelöst werden konnten und auch zukünftig das Auftreten neuer konfliktbeladener Themen möglich war, war es notwendig, eine neue Institution zu schaffen, die zurzeit, d. h. nach Abschluss des Mediationsverfahrens, die Arbeit fortsetzt. In diesem Sinne wurde der Verein Dialogforum Flughafen Wien gegründet. Die Vertragspartner aus dem Mediationsverfahren arbeiteten in diesem Gremium zusammen. Die Evaluierungsgruppe besteht weiterhin im Rahmen des Dialogforums. Der Verein wird auch nach dem Bau einer dritten Piste seine Arbeit fortsetzen. Das Dialogforum hat den folgenden Aufgabenbereich (vgl. Newsletter Mediation 07/2005: 1, 4): • • • •

die Einhaltung von Teilvertrag und Mediationsvertrag überwachen, die Umsetzung der Ergebnisse des Mediationsverfahrens überwachen, die Vereinbarungen des Mediationsverfahrens überwachen, bei künftigen Meinungsunterschieden, die sich auf die Ergebnisse dieses Mediationsverfahrens beziehen, vermitteln • bei Themen und Konflikten, die mit dem Fluggeschehen auf und rund um den Flughafen Wien zu tun haben, für geeignete Kommunikationsprozesse sorgen, • auf gemeinschaftliche, transparente, kooperative und faire Weise unter Berücksichtigung aller Interessen auf freiwilliger Basis Lösungen finden. 13.3.2.1 Bewertung des Mediationsverfahrens am Flughafen Wien bezüglich der krisenpräventiven Wirkung der Kommunikation Mit dem Mediationsverfahren wurde beim Flughafen Wien eine Maßnahme der Konfliktbewältigung geschaffen, die eine symmetrischere Form der Kommunikation erzwingt, als dies in der klassischen PR vorgesehen ist. Aus krisenpräventiver Sicht kann die Erfahrung folgendermaßen bewertet werden: Das Mediationsverfahren Flughafen Wien war eines der größten Mediationsverfahren nicht nur im deutschsprachigen Raum sondern in Europa. Insgesamt haben sich rund 50 Parteien beteiligt. Damit wurde bewiesen, dass auch bei einem quantitativ umfangreichen Prozess die Ziele einen Dialog zu führen, Widersprüche in Balance zu bringen und einen Kompromiss zu erzielen durchaus erreichbar sind. Das Mediationsverfahren hat der Flughafen Wien gemeinsam mit Vertretern der Anwohnergemeinden, Bürgerinitiativen, den Ländern Wien und Niederösterreich und den Umweltanwaltschaften initiiert (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Wien 2000: 60). „So wird noch vor Beginn des im UVP- Gesetz festgelegten Behördenverfahrens ein Interessenausgleich mit den Betroffenen gesucht.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Wien 2000: 60)

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In diesem Verfahren ging es um ein sehr umstrittenes Infrastrukturprojekt, das einen offensichtlichen, krisengenerierenden Interessenkonflikt mit sich brachte: Auf der einen Seite standen der Flughafen Wien und die Austrian Airlines Group, die einen bedarfsgerechten Ausbau als notwendig artikulierten. Auf der anderen Seite Anrainer, die sich um ihre Lebensbedingungen und -qualität Sorgen gemacht haben. Trotzdem wurde mit dem Mediationsverfahren des Flughafens Wien bewiesen, dass – wie es Prader formuliert hat – unter Einbindung aller unmittelbaren Interessenträger – insbesondere von nicht institutionellen VertreterInnen der Bevölkerung (Bürgerinitiativen) – ein partizipatives, transparentes und faires Verfahren durchführbar ist, an dessen Ende als Ergebnis verbindliche [v. a. rechtlich verbindliche – G.M.B.] Vereinbarungen stehen (vgl. Newsletter Mediation 07/2005: 2). Als Ergebnis lag ein Paket vor, das durch Ausgewogenheit gekennzeichnet ist. „Die Menschen, die in der Region um den Flughafen leben, haben dadurch Sicherheit, dass auch in Zukunft geeignete Maßnahmen gesetzt werden, um die Lebensqualität so wenig wie möglich zu beeinträchtigen: Die gemeinsame Festlegung der Lage einer dritten Piste, Einschränkungen für den Nachtflug, Deckelungen der Lärmbelastung, ein Umweltfond und die Umweltverträglichkeitsprüfung sollen das gewährleisten.“ (Newsletter Mediation 07/2005: 1). Die Parteien mit wirtschaftlichen oder verkehrstechnischen Interessen am Ausbau (Flughafen, Fluglinien, Flugverkehrsmanagement, etc.), „haben die Sicherheit, dass diese Pläne, die nun einer gesetzlich vorgeschriebenen Umweltverträglichkeitsprüfung unterzogen werden, auch für die Vertragspartner akzeptable Rahmenbedingungen enthalten“ (vgl. Newsletter Mediation 07/2005: 1). Mit diesem Mediationsverfahren wurde die allgemein angenommene These widerlegt, dass konstruktive Lösungen auf der Basis von Kompromissen bzw. Interessenannäherungen zwischen zwei Parteien, d. h. dem Unternehmen und der Öffentlichkeit, nicht möglich sind. Es wurde ebenfalls bewiesen, dass die Mediation als Modell der symmetrischen Kommunikation für die Lösung von Airportausbau- und Lärmbelastungsproblemen geeignet ist.220 Diese These bezieht sich auch auf andere problematische umweltrelevante Bereiche. 220

Prader bezieht sich auf neue Wege der Konfliktlösung als neue Wege in der Krisenprävention. „Es wäre vermessen gewesen zu glauben, ein vollständiger Konsens sei herbeiführbar. Auch dieses Verfahren kann grundsätzliche gesellschaftspolitische Gegensätze nicht lösen.“ (Newsletter Mediation 07/2005: 2) „[…] und die ebenso grundsätzlichen Widersprüche zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Interessen aufheben. Im Rahmen des Mediationsverfahrens ist es auch nicht möglich, sich über internationale Vorgaben, beispielsweise das Wettbewerbsrecht der EU hinwegzusetzen oder eine ‚Kerosinbesteuerung‘ zu beschließen.“ (Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 2) Trotzdem, mit diesem Verfahren wurden neue Standards gesetzt [hervorgehoben – G.M.B.]. Von Fluglärm betroffene Gemeinden (Fortsetzung auf S. 242)

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13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Eine besondere Bedeutung für die Problemlösung kommt dem Evaluationsprozess zu: Prader betonte: „Der auf breitester Basis angelegte Evaluationsprozess stellt einen in Europa einmaligen Versuch dar, in einem kontinuierlichen Prozess Lösungen zum Thema Fluglärm zu finden“ (Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 05. 2005: 2). Eine neue Dimension der Anrainerkommunikation, die auf Dialog beruht, wurde geschaffen. „Wir haben auf Augenhöhe diskutiert und sind mit den gemeinsamen Lösungen der Quadratur des Kreises ziemlich nahe gekommen. Ich bin überzeugt, dass wir eine neue Qualität der Anrainerkommunikation erreicht haben“ – so Sommerbauer von Austro Control (Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 19). Kaufmann, Mitglied und Sprecher des Vorstands der Flughafen Wien AG, hob hervor: „Die Partner haben Vertrauen zueinander gefunden und werden einen positiven Dialog miteinander führen.“ (Newsletter Mediation 07/2005: 4). Nachdem sich die Kommunikationsform Dialog positiv bewährt hatte, wurde sie zwischen den an den Verhandlungen teilgenommenen Parteien nach Abschluss des Mediationsverfahrens weiter gepflegt. Dafür sorgte der Verein Dialogforum Flughafen Wien, der als Aufgabe auch eventuelle Widersprüche konstruktiv lösen soll. Die Öffentlichkeit (Menschen um den Flughafen und die Bevölkerung der Region) hat nicht nur am Prozess der Verhandlung aktiv teilgenommen (als aktiver Rezipient) sondern sie wurde in das Monitoring der Evaluation des Teilvertrags eingebunden. Für die von den Auswirkungen des Flugbetriebes betroffenen Menschen wurde ein eigenes Beschwerde- und Info-System aufgebaut, das ein Info-Telefon und eine Internetseite umfasste. Sowohl Beschwerden als auch Wünsche und Anregungen waren für die Evaluierungsgruppe des Teilvertrages ein wichtiges Hilfsmittel, um die Auswirkungen genau beurteilen zu können. Die eingebrachten Anregungen wurden bei der Arbeit dieser Gruppe berücksichtigt [http://www.vie-umwelt.at (06. 04. 2006)]. Offene Kommunikation war ein wesentlicher Kernpunkt des Mediationsprozesses, d. h. der Öffentlichkeit wurden alle Informationen zur Verfügung gestellt. Für alle Beteiligten war von Anfang an wichtig, dass das „Mediationsverfahren transparent abgewickelt und Entscheidungen in einer für die Öffentlichkeit nachvollziehbaren Form getroffen wurden“ – so Prader (Newsletter Mediation 10/2005: 2). Eine eigene Homepage berichtete seit Beginn des Verfahrens detailliert über dessen Fortgang. Zusätzlich wurde ein Newsletter anlassbezogen publiziert, der die wesentlichen In220

(Fortsetzung von S. 241) und Bevölkerungsgruppen in ganz Europa werden unter Hinweis auf das ‚Wiener Verfahren‘ Partizipation und Mitsprache ebenso einfordern wie vergleichbare inhaltliche Vereinbarungen.“ (Newsletter Mediation 07/2005: 2). Am Anfang des Verfahrens betonte Prader: „Ist dieses Verfahren erfolgreich, dann werden in Österreich die Entscheidungen über umweltrelevante Infrastrukturprobleme wohl nur mehr in direkt demokratischer Weise in Form von Mediationsprozessen getroffen werden können.“ (Newsletter Mediation 10/2001: 2).

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

243

formationen zusammenfasste (vgl. ebd.). Das Ziel der transparenten und umfangreichen Kommunikation war auch, möglichst alle Aspekte des Mediationsverfahrens öffentlich zu nennen und durch die Stellungnahme der Öffentlichkeit zu diesen Themen eventuelle Zwischenprobleme zu entdecken und entsprechend zu behandeln. Die Dienstleistungsunternehmen, darunter auch Airports, sind weitgehend vom Wettbewerb auf dem Markt abhängig. Mit dem Mediationsverfahren wurde verdeutlicht, dass eine kompromissorientierte Stellung des Flughafens trotz der starken Konkurrenz möglich ist. Statt der Durchsetzungsstrategie hat sich der Flughafen Wien für die Kommunikation auf der Basis von Dialogen und mit dem Ziel des gegenseitigen und nicht nur einseitigen Profitierens entschieden. Angesichts des Konflikts (als Vorstufe der Krise) hat der Flughafen Wien die Einwände ernst genommen und sich auf ein Mediationsverfahren eingelassen, obwohl es absehbar war, dass die ökonomischen Interessen des Airports teilweise zu kurz kommen mussten. Kaufmann konstatiert: „Das Mediationsverfahren war auch ein Wagnis für den Flughafen. Ein guter Kompromiss tut allen ein bisschen weh. So ist es auch mit dem, den wir im Mediationsverfahren gefunden haben.“ (Ergebnisse zum Mediationsverfahren 2005: 19). An der Vorbereitung und Umsetzung des Teilvertrags haben Austro Control und der Flughafen Wien sehr aktiv teilgenommen. „Die Auswirkungen des Teilvertrags wurden mit Hilfe von Ergebnissen der Messungen mit fix installierten und mobilen Messestellen sowie mittels Lärmzonenberechnungen überprüft, berichtete Pongratz, die Pressesprecherin des Flughafens Wien (Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 05. 2005: 2). Die offene und kooperative Rolle von Austro Control im Evaluationsprozess wurde auch von Mediator Prader entsprechend gewürdigt: „Zu danken ist Austro Control, ohne deren Mitwirkung – zu der sie in dieser Form in keiner Weise verpflichtet gewesen wäre – weder der Abschluss des Teilvertrags noch der umfassende und zeitintensive Evaluationsprozess möglich gewesen wäre.“ (Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 05. 2005: 2) Die Vertreter des Flughafens Wien (FWAG) trugen mit den Ergebnissen aus mobilen und fixen Lärmmessungen sowie Lärmzonenberechnungen wesentlich zur Evaluierung des Teilvertrags bei (vgl. Mediationsergebnisse 2005: 8). „Dem Flughafen Wien kommt das Verdienst zu, die Plattform für die gemeinsame Arbeit geschaffen und so den gesamten Prozess ermöglicht zu haben. Außerdem möchte ich die Leistungen des Bereichs Umweltcontrolling221 bei der Abwicklung und Auswertung der Lärmmessungen sowie bei der Erstellung von Lärmzonenberechnungen hervorheben“, meint Prader (Presseinformation des Mediationsforums viemediation.at vom 25. 05. 2005). 221

Das Umweltcontrolling ist eine Abteilung innerhalb der Struktur des Flughafens Wien.

244

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Auch diejenigen, die den Vertrag nicht unterzeichnet, aber doch an der Mediation teilgenommen haben, haben diese Art der Konfliktlösung als positiv bewertet. „… durchaus sinnvoll war, dass wir uns an diesem Verfahren beteiligt haben. Wir konnten uns auch intensiv einbringen und inhaltliche Erfolge erzielen“ – betonte LAbg. Martin Fasan von den Grünen NÖ (Newsletter Mediation 07/2005: 4). Dieses Verfahren hat bewiesen, dass durch die symmetrische Kommunikation der Konflikt gelöst werden kann (Dialog als Konfliktlöser oder Kommunikation als Konfliktlöser) und dadurch eine mögliche Krise professionell nicht zulässt. Eine solche kommunikative Strategie verursacht, dass die Menschen um den Flughafen als auch die Unternehmen mit ihren wirtschaftlichen Interessen vom Kompromiss profitieren können. Abschließend soll vor allem hervorgehoben werden: Während eines Mediationsverfahrens des Flughafens Wien gelang es, rechtlich verbindliche Verträge zu unterzeichnen. Hierzu kommentierte Professors Johann-Dietrich Wörner, der Vorsitzenden des Regionalen Dialogforums Flughafen Frankfurt (RDF): „Glückwünsche nach Wien! Bemerkenswert ist die Detailtiefe der Vereinbarungen – von der Festlegung auf den Klageverzicht fast aller Anrainer bis zur Deckelung aller Flugbewegungen in der Zeit zwischen 23:30 Uhr und 5:30 Uhr mit 3000 Flugbewegungen, einschließlich Verfrühungen, Verspätungen und Notfällen.“ Presseinformation des Regionalen Dialogforums http://www.flughafendialogforum.de/htm/dialog/index.htm vom 24. 06. 2005: 1f.; (17. 11. 2003)]. Wörner würdigte die Leistung des Mediationsverfahrens und bezeichnete die Ergebnisse als eine Ermutigung für ihn, sich in Zukunft stärker für verbindliche Regelungen im RDF einzusetzen.

13.3.3

Der Nachbarschaftsbeirat des Flughafens München

Seit dem Sommer 2005 laufen die Planungen für den Bau einer dritten Start- und Landebahn am Flughafen München. Dieser Prozess wird von Anfang an von sorgfältig geplanter symmetrischer Kommunikation mit der Nachbarschaft begleitet: Im September 2005 wurde der Nachbarschaftsbeirat als eine Dialog- und Diskussionsplattform zwischen Flughafen und Umland geschaffen. Dieses Forum wird unter dem Motto „Im Dialog zum Konsens“ konzipiert und bietet den Repräsentanten der Flughafenregion die Gelegenheit, ihre Interessen im Zusammenhang mit dem Ausbauvorhaben zu artikulieren und nach Möglichkeit in den Planungsprozess einzubringen [vgl. www.nachbarschaftsbeirat.de/Aufgabe/indes.html (12. 10. 2006)].222 An222

Alle in diesem Kapitel verwendeten Informationen wurden den folgenden Quellen entnommen: http://www.nachbarschaftsbeirat.de/Leitung/(Aufgabe/Mitglieder)index.html; www.nach barschaftsbeirat.de/FAQ/index.html; Presseinformationen des Flughafens München vom 18. 08. 2005 und 02. 02. 2006; [http://www.munichairport.de/DE/Areas/Ausbau planung/Haeufig_gestellte_Fragen… (21. 11. 2005)].

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

245

lässlich der Jahrespressekonferenz der Flughafengesellschaft am 02. 02. 2006 betonte Michael Kerkloh, Vorsitzender der FMG-Geschäftsführung: „Für uns als Flughafenbetreiber ist der Dialog im Nachbarschaftsbeirat äußerst wichtig. Soweit dies möglich ist, sollen die Anregungen und Wünsche, die wir hier von den Repräsentanten des Umlandes hören, in unsere laufenden Planungen eingearbeitet werden.“ (Presseinformation des Flughafens München vom 02. 02. 2006: 1). Der Nachbarschaftsbeirat wird geleitet durch die Vorsitzende Edda Huther, der für ihre Arbeit eine Geschäftsstelle zur Verfügung steht [vgl. www.nachbarschafts beirat.de/ Leitung/indes.html (12. 10. 2006)]. Dem Nachbarschaftsbeirat gehören Vertreter der Landkreise, Kommunen und Bürgerinitiativen des Umlandes als Vertreter der Betroffenen, sowie Vertreter der Luftfahrt, der örtlichen Wirtschaft, der Gewerkschaften und die FMG an [vgl. www.nachbarschaftsbeirat.de/Mitglieder/ indes.html (12. 10. 2006)]. Der Nachbarschaftsbeirat hat keine Entscheidungsbefugnisse, er kann aber durch seine Empfehlungen politisches Gewicht gewinnen. Die Mitglieder des Nachbarschaftsbeirats vertreten die Interessen der Institutionen, die sie entsandt haben [vgl. www.nachbarschaftsbeirat.de/FAQ/index.html (12. 10. 2006)]. Diese Interessen widersprechen sich häufig. Die Aufgabe der Vorsitzenden ist es, zu vermitteln und im Einzelfall einen Kompromiss zu finden. Sie selbst hat jedoch kein Stimmrecht im Gremium. Empfehlungen, die der Nachbarschaftsbeirat abgibt, werden ohne ihre Stimme getroffen. „Sie kann ihrer Aufgabe nur gerecht werden, wenn sie unabhängig agiert und sich das Vertrauen des gesamten Gremiums erwirbt.“ (vgl. ebd.). Der Nachbarschaftsbeirat hat die Möglichkeit, die Anliegen der Menschen in der Region durch Empfehlungen zu artikulieren, ihnen Gewicht zu verleihen und sie so bereits während der Planungsphase des Ausbaus mit einzubringen. Er soll dazu beitragen, einvernehmliche Lösungen zwischen den Dialogparteien zu erarbeiten. Der Nachbarschaftsbeirat arbeitet unter dem Motto „Dialog zum Konsens“. „Natürlich werden wir nicht in allen Punkten Übereinstimmung erzielen. Die bisher im Beirat geführten Diskussionen, die ich als offen, zielorientiert und konstruktiv charakterisieren würde, haben jedoch bereits gezeigt, dass es eine Vielzahl von Einzelthemen gibt, bei denen tatsächlich Konsenslösungen möglich sind. Ich bin deshalb zuversichtlich, dass über den Nachbarschaftsbeirat tatsächlich viele Anliegen der Region umgesetzt werden . (Kerkloh Presseinformation des Flughafens München vom 02. 02. 2006: 7f.) Die Flughafen München Gesellschaft (FMG) erklärt sich bereit, den Nachbarschaftsbeirat umfassend über den geplanten Ausbau zu informieren und sich der Diskussion zu stellen. „Dabei ist mir natürlich bewusst, dass mit dem Bau einer dritten Start- und Landebahn auch zusätzliche Belastungen für unsere Nachbarn verbunden sind. Umso wichtiger ist es deshalb für uns, dass die Airport-Anrainer von Anfang an in die Planungen einbezogen werden und ihre Interessen frühzeitig artikulieren können.

246

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

Zu diesem Zweck wurde ein Nachbarschaftsbeirat ins Leben gerufen, der sich mit allen relevanten Aspekten des Bahn/Bauprojekts beschäftigt. Mittlerweile hat dieses Gremium bereits sechs Mal getagt und eine Vielzahl von Themen behandelt. So diskutierte der Nachbarschaftsbeirat gestern Abend mit Vertretern des Freistaates und des Bundes über die gegenwärtigen Defizite der landseitigen Verkehrsinfrastruktur in der Flughafenregion und dies bezüglichen Verbesserungsmaßnahmen.“ (vgl. Kerkloh Presseinformation des Flugahfens München vom 02. 02. 2006: 7f.) 13.3.3.1 Bewertung der krisenpräventiven Wirkung des Nachbarschaftsbeirats des Flughafens München Mit dem Nachbarschaftsbeirat hat der Flughafen München ein neuartiges Modell symmetrischer Kommunikation geschaffen. Es wurde damit eine wichtige Zielgruppe nicht nur speziell angesprochen, sondern auch strukturiert. Aus krisenpräventiver Sicht kann diese Maßnahme folgendermaßen zusammengefasst und bewertet werden: 1) Die Teilnahme der Anrainer (Bezugsgruppe) an den Planungsprozessen zum Ausbau des Flughafens stellt einen ausschlaggebenden krisenpräventiven Faktor dar. Sie können dadurch beim künftigen Ausbau des Airports mitbestimmen. „Üblicherweise bleibt den Bürgern die Komplexität einer solchen Planung vorenthalten, weil sie in der Regel erst nach Fertigstellung der Pläne einbezogen werden. In München sind die Flughafenanrainer dagegen über den Nachbarschaftsbeirat von Anfang an bei jedem Planungsschritt dabei – und damit eben zwangsläufig auch bei allen Wartezeiten oder möglichen Korrekturen innerhalb des Planungsprozesses.“ (vgl. Kerkloh Presseinformation des Flughafens München vom 02. 02. 2006: 7f.) 2) Es herrscht eine transparente und offene Kommunikation über die einzelnen Schritte beim Bauvorhaben, was dem krisenpräventiven Informieren über die problematischen Themen entspricht. Hier beispielsweise ein ausführlicher Bericht über die Ergebnisse einer ersten FMG-Kapazitätsabschätzung: „Im Vorgriff auf die detaillierten Planungsarbeiten für eine dritte Start- und Landebahn hat die FMG in den vergangenen Monaten erste, unternehmensinterne Untersuchungen über mögliche Standorte für eine dritte Start- und Landebahn angestellt. Im Rahmen dieser Voruntersuchungen wurden insgesamt 25 mögliche Bahnlagen betrachtet und im Hinblick auf den notwendigen Kapazitätszuwachs gewichtet. Nach diesen ersten Untersuchungen konnte aus Sicht der FMG bereits die überwiegende Mehrzahl dieser Standorte ausgeschlossen werden, weil sie den Kapazitätsanforderungen nicht entsprachen. Von den verbleibenden sieben Bahnlagen, die sich alle parallel zu den bestehenden Nord- und Südbahnen befinden, schloss der Vorsitzende der FMG-Geschäftsführung, Dr. Michael Kerkloh, in der Sitzung eine Variante wegen offensichtlicher Raumkonflikte aus. Die verbleibenden sechs Bahnlagen müssen nun vor dem Hintergrund der Lärm- und Umwelt-

13.3 Dialogkonzeptionen am Flughafen

247

auswirkungen sowie der Wirtschaftlichkeit genauer bewertet werden. Aus den ersten Untersuchungen schloss die FMG, dass die dritte Start- und Landebahn mit einer Länge von 4000 Metern geplant werden müsse, damit das angestrebte Kapazitätsziel von 120 Starts und Landungen pro Stunde erreicht werden kann. Die als wahrscheinlicher identifizierten Standorte bilden eine Grundlage für die eigentlichen Untersuchungen, die nun mit Unterstützung der Deutschen Flugsicherung GmbH und weiteren externen Experten durchgeführt werden. Erst nach Abschluss dieser umfangreichen Untersuchungen kann entschieden werden, welche konkreten Bahnvarianten dann in einem Raumordnungsverfahren weiterverfolgt werden.“ [www.munichairport.de/Mediapool7Content/Download/Presse/jp2006.pdf (04. 11. 2006)] 3) Dadurch, dass die Informationen von den Sitzungen des Nachbarschaftsbeirats ins Netz gestellt werden, wird der Dialogprozessverlauf der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht (Transparenz der Kommunikation). Zugleich informiert der Flughafen München auf eigenen Internetseiten über den Flughafenausbau. Kerkloh betonte, dass es erklärtes Ziel der FMG sei, durch möglichst umfassende Informationen die Grundlagen ihres Handelns zu erläutern und die Diskussion auf eine sachliche Basis zu stellen. (Presseinformation des Flughafens München vom 18. 08. 2005). 4) Der Flughafen München handelt nach dem Prinzip des Konsens: „Von den verbleibenden sieben Bahnlagen, die sich alle parallel zu den bestehenden Nord- und Südbahnen befinden, schloss der Vorsitzende der FMG-Geschäftsführung, Dr. Michael Kerkloh, in der Sitzung eine Variante wegen offensichtlicher Raumkonflikte aus.“ (www.munich-airport.de/Mediapool/Content/Download/ Presse/jp2006.pdf) 5) Auf den Internetseiten des Flughafens München kann man die Stellung des Airports zu der Arbeitsrelevanz des Nachbarschaftsbeirats nachvollziehen: „Keine Frage, eine dritte Start- und Landebahn schafft zusätzliche Belastungen und Betroffenheiten in der Region. Um so wichtiger ist es deshalb, sich von Anfang an gemeinsam um verträgliche Lösungen und einen fairen Interessenausgleich zu bemühen und intensiv mit der Region zu kooperieren. […] Zusätzlich zu den gesetzlichen Genehmigungsverfahren und den darin enthaltenen weitreichenden Beteiligungsmöglichkeiten für die Flughafennachbarn bietet der Beirat die Chance für einen offenen Dialog zwischen dem Flughafenbetreiber und den Anrainern. Hier können frühzeitig Interessenkonflikte erkannt und gemeinsame Lösungen entwickelt werden. Die FMG wird hier erarbeiteten Anregungen und ideen aufgreifen und deren Umsetztungsmöglichkeiten prüfen. Das Unternehmen ist an Lösungen interessiert, die alle Beteiligten tragen können.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Ausbauplanung/Haeufig_gestellte_ Fragen… (21. 11. 2005)] 6) Nach einem Jahr des Wirkens des Nachbarschaftsbeirat kann man schon ein positives Ergebnis nennen: Es kam zur Auswahl und Bestimmung einer Bahnlage für

248

13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

die neue Start- und Landebahn, die für die Umwelt am verträglichsten erscheint. (vgl. Kerkloh Presseinformation des Flughafens München vom 02.02.2006: 7). Da am Anfang des Jahres 2006 25 Optionen der Bahnlage zur Diskussion standen, kann man dieses Ergebnis als einen Erfolg des Dialogs des Flughafens mit der Nachbarschaft betrachtet, dessen Fortsetzung vom Airport betont wird.

13.4

Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Kommunikationsformen des Airports und der Mediationsverfahren

Eine Voraussetzung der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne ist, dass in den Kommunikationskonzepten eines Unternehmens beide Formen der Kommunikation – Informationstransfer und Informationsaustausch – berücksichtigt werden. Anhand der im Kapitel 13.3 genannten Beispiele lässt sich feststellen, dass die Flughäfen diesem Prinzip folgen. Airports bieten ihren Bezugsgruppen ein breites Spektrum an Informationen, die sich auf verschiedene thematische Bereiche, wie etwa die Geschichte des Airports, Unternehmensorganisation, Kundenservice, strategische Pläne des Flughafens etc. beziehen. Neben der Vielfältigkeit, d. h. der Quantität an Informationsvermittlung, ist die inhaltliche Genauigkeit, mit der Flughäfen bestimmte Themen behandeln, zu beachten: Häufig gestellte Fragen (die so genannten FAQ), die sich gewöhnlich auf den Flughafenausbau oder den Umweltschutz beziehen, werden in Form von separaten Broschüren oder Internetseiten umfassend beantwortet. Zudem wird der FlughafenFachwortschatz, d. h. flughafenspezifische Begriffe, mit Hilfe von Glossaren erklärt. Im Rahmen der Informationsvorleistungen erklären Airports die Notwendigkeit und Relevanz bestimmter Prozesse am Flughafen wie z. B. den Ablauf der Check-In-Prozesse und damit verbundenen Kontrollen. Da diese Kontrollen meistens komplex und mit Zeitaufwand für die Passagiere verbunden sind, wird versucht mit Hilfe dieser Informationsangebote einerseits Verständnis bei den Bezugsgruppen zu erzeugen und im Weiteren eventuelle Beschwerden zu minimalisieren. Ebenso ist das Ziel der Informationsvorleistungen das Erzeugen einer Informationsbasis. Darum werden nicht nur die aktuellen Pressemeldungen der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt sondern auch Internetarchive gestaltet. Archivierte Mitteilungen liefern einen Kontext, in den die aktuellen Informationen eingeordnet und ausgelegt werden können. Dies kann wiederum zum Abbau von Missverständnissen und Falschdeutungen beitragen. Der Informationsaustausch in den Airport-Kommunikationskonzepten wird von den Flughäfen zuallererst durch die Schaffung von Rückkopplungskanälen realisiert.

13.4 Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien

249

Informationen von Bezugsgruppen werden z. B. über spezielle Hotlines kanalisiert, dokumentiert, verarbeitet und an entsprechende Flughafen-Abteilungen weitergeleitet und berücksichtigt. Zugleich wird öffentlich über das empfangene Feedback informiert, was die seriöse Stellung des Airports gegenüber seinen Bezugsgruppen zeigt. So können die Bezugsgruppen mit Kritik und Ideen an den Gestaltung- und Optimierungsprozessen des Airports teilnehmen, was sie zum aktiven Rezipienten macht. Hierbei wird das krisenpräventive Prinzip der Reziprozität angewendet. Eine dialogorientierte Ausrichtung zeichnet sich zusätzlich dadurch aus, dass Airports die Kommunikation mit den Bezugsgruppen in persönlichen Gesprächen suchen und so die Kommunikation auf Mikroebene pflegen. Zu einer besonderen Form des Dialogs gehört das alternative Verfahren – die Mediation. Die Erfahrungen der Flughäfen Frankfurt und Wien-Schwechat und kürzlich des Flughafens München haben die Wirksamkeit des „Dialogmodells“ bei der Vermittlung zwischen Flughafen- und Bezugsgruppeninteressen erwiesen. In allen drei Fällen wurden die Dialogkonzeptionen bei der Erweiterung von Kapazitätsgrenzen der Flughäfen eingesetzt. Der Erfolg des Mediationsverfahrens am Flughafen Frankfurt besteht auch darin, dass es mit einem von allen Vertretern der Mediationsgruppe einvernehmlich verabschiedeten Paket mit Lösungsvorschlägen beendet wurde. Dieses Paket diente als Basis, auf welcher der Flughafen Frankfurt das 10-Punkte-Programm entworfen und in seine strategischen Pläne integriert und zum größten Teil bis heute realisiert hat. Das Mediationsverfahren am Flughafen Wien kann man ebenfalls als erfolgreich betrachten: die Mehrheit der Verfahrensparteien hat den allgemeinen Mediationsvertrag unterschrieben. Bemerkenswert ist, dass dieses Verfahren mit einer rechtlich verbindlichen Darstellung der Verfahrensergebnisse abschloss. Mit dieser Form der Vereinbarungen wurde viel mehr erreicht als das Konzept des Mediationsverfahrens im Allgemeinen vorsieht. Aus Sicht der Krisenprävention im weiteren Sinne wird als Kritikpunkt angeführt, dass die Mediationsverfahren in Frankfurt und Wien ziemlich spät eingeleitet wurden, d. h. als die öffentliche Diskussion schon im Gange war. Im Rahmen des krisenpräventiven Kommunikationskonzepts kann man sagen, dass die Risiken zu faktischen Problemen wurden und ihre fortgeschrittene Inkubationsphase erreicht haben. Diesen Vorwurf kann man erstmal dadurch relativieren, dass sowohl das Mediationsverfahren am Flughafen Frankfurt (Start: 1998) auch am Flughafen Wien (Start: 2000) als bahnbrechende Vorgehensweisen im Konfliktfall „Flughafenausbau“ darstellen. (Das Mediationsverfahren am Flughafen Frankfurt wird oft zusätzlich als „Pionierverfahren“ bezeichnet.) Darin besteht auch die Relevanz und Bedeutung beider Verfahren auf der Suche nach weiteren effizienten kommunikativen Lösungskonzepten im Falle „Erweiterung der Kapazitätsgrenzen“. Dadurch wurde z. B. klar, wie wichtig es ist, das Mediationsverfahren oder Dialogkonzepte einzuführen, bevor sich die öffentliche Diskussion breit entfaltet. Ist die öf-

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13 Formen der Kommunikation am Airport und die Krisenprävention

fentliche Diskussion im fortgeschrittenen Stadium, wie im Falle des Flughafens Frankfurt, kann dies zur Verlängerung der Mediation führen oder zur einseitigen Meinungsbildung. Die öffentliche Meinung hat sich damals aufgrund entsprechender Medienberichte und der starken Teilnahme negativ eingestellter Bürgerinitiativen zuerst im negativen Bereich gefestigt. Die Positionen der Betroffenen konsolidierten sich sehr stark, so dass manche Parteien die Teilnahme am Verfahren ganz ablehnten. Auf Grund dessen, hatte man damit zu kämpfen, dass bereits gefestigte emotionale Einstellungen zum Thema die Diskussion und Zusammenarbeit auf rationaler Ebene erschwerten. Zugleich hatten die Befürworter des Flughafenausbaus – die durch eine starke Gruppe repräsentiert wurden – Schwierigkeiten ihre Position durchzusetzten. Die Erfahrungen aus dem Mediationsverfahren haben den Flughafen Frankfurt dazu bewegt, er bei einem neuen separaten Ausbauprojekt viel früher kommunikativ aktiv zu handeln und sowohl die Medien als auch die Nachbarn in seine strategischen Pläne einzubeziehen. Diese Kommunikationsstrategie sowie dazu gehörende weitere Maßnahmen kann man als erfolgreich qualifizieren. Im Kapitel 15.4.3.1 wurde näher darauf eingegangen. Ein gutes Beispiel für eine frühzeitige gemeinsame Auseinandersetzung ist der Fall des Nachbarschaftsbeirats des Flughafens München. Bereits in der Anfangsphase der Planung des Flughafenausbaus konnten die Anrainer bei der Wahl der Bahnlage für die dritte Start- und Landebahn mitdiskutieren und mitbestimmen. Das Resultat einer solchen Vorgehensweise kann als durchaus positiv bewertet werden: Nach einem Jahr gemeinsamer Gespräche wurde zusammen aus 25 Varianten einer Bahnlage ausgewählt und bestimmt. Das weist deutlich darauf hin, dass ein Mediationsverfahren schneller und effizienter sein kann, wenn es früher eingeleitet wird. Betrachtet man die positiven Erfahrungen der Verfahren in Frankfurt, München und Wien bei der Planung des Flughafenausbaus, so kann man sagen, dass sich die Mediation als Verfahren bewährt hat und die Entwicklung eines Konflikts zu einer akuten Krise verhindern kann.

14

(Kommunikations-)Management des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

In den folgenden Kapiteln, soll die Frage beantwortet werden, ob exekutives und dispositives Management von Kommunikation an Flughäfen anzutreffen ist. Da das Management der Kommunikation für die akute Krisenphase als Basis der Prävention gilt, werden exemplarisch allgemeine Regeln für diese Phase am Airport genannt. Aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne sollen die Beziehungen zwischen dem Flughafen und seinen Teilöffentlichkeiten von den PRVerantwortlichen geregelt und organisiert werden. Um dieser Aufgabe nachkommen zu können, muss die PR-Vertretung im Unternehmen den entsprechenden Status besitzen und möglichst direkt der höchsten Leitungsebene untergeordnet sein. Im Krisenfall ist es wichtig, dass der Pressesprecher einen Platz im Kernkrisenstab besitzt. Wie diese Präventionsprinzipien am Airport realisiert werden, wird im Folgenden gezeigt. Zugleich wird nach den Relationen zwischen der PR-Vertretung und dem Marketing in der Struktur der Abteilung „Unternehmenskommunikation“ gefragt. Schließlich soll festgestellt werden, ob Flughäfen die krisenpräventive Relevanz der integrierten Kommunikation wahrnehmen und umsetzen.

14.1

Exekutive Prozesse am Flughafen

Kommunikationsbeziehungen zwischen dem Airport und seinen Teilöffentlichkeiten lassen sich auf weite Sicht organisieren und regeln. Aus der Perspektive der Kommunikationsprävention im weiteren Sinne ist ein derartiges Management of communication unabdingbar. Dieses Prinzip wird unter anderem am Flughafen Nürnberg vertreten. Manitz (2001) betont: Public Relations am Flughafen sollten vor allem durch strategische Planung der Kommunikation gekennzeichnet sein. Nicht nur aktuelle Berichterstattung bzw. Informationsvermittlung ist wichtig, sondern auch eine langfristige, gezielte kommunikative Strategie im Umfeld, die in den Krisenzeiten ausschlaggebend für das Image des Unternehmens sein kann. Das Kommunikationsmanagement des Airports soll die exekutiven Prozesse Konzeption, Organisation, Koordination und Evaluation umfassen. Der Flughafen Stuttgart

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14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

gliedert sein Management-Konzept in Bezug auf die Kommunikationsprozesse auf die folgende Weise (Krämer 2000a223): „1. Pressearbeit 1.1. Pressemeldungen (Recherchieren, Schreiben, Versenden) 1.2. Presseanfragen (Recherchieren, evtl. Betreuung vor Ort) 1.3. Interviews (Recherchieren, Gesprächspartner im Hause besorgen etc.) 1.4. Verteilerpflege (regional, Fachpresse, Flughäfen, international) 2. Öffentlichkeitsarbeit 2.1. Besucherdienst (Führungen, Terminbuch führen) 2.2. PR-Veranstaltungen (Briefing, Planung, Durchführung, Standdienst) 2.3. Werbung (Briefing, Layout, Texten, Schalten von Anzeigen, Mediaplan) 2.4. Vorträge (Zusammenstellen, Terminkoordination) 2.5. Infomaterial (Bestandskontrolle, Versenden, Neukonzeption) 2.6. Sport- und Kultursponsoring (Anfragen beantworten, Verträge verhandeln) 2.7. Diverse andere Anfragen 2.8. Diaarchiv (Archivieren, Pflege, Versenden, Rücklaufkontrolle) 2.9. Werbemittel (Auswahl, Qualitätskontrolle) 2.10. Fotodokumentation (VIP`s, Staatsempfänge, Baufortschritt) 3. Korrespondenz 3.1. Posteingang (Fachliteratur, Werbung) 3.2. Briefe, schriftliche Anfragen beantworten (z. B. Beschwerden) 4. Publikationen 4.1. Flugblatt (Redaktion, Schreiben, Korrektur, Fotoaufnahmen, -auswahl) 4.2. Broschüren (Redaktion, Agenturbriefing, Redigieren, Fotoaufnahmen, -auswahl) 4.3. Internet (Pressefotos, -texte) 4.4. Entwicklungskalender (Zusammenstellen, Aktualisieren, Kopieren) 4.5. Tägliche Pressespiegel (Vorlesen, Kopieren, Verteilen) 4.6. Videotext 5. Messen 5.1. CMT (Verbrauchergespräche) 5.2. ITB (Pressekontakte, Fachgespräche) 6. Weitere Veranstaltungen 6.1. ACI-, ADV-Tagungen (Fachseminare) 6.2. LPC-Treffen, Empfänge (Beziehungspflege) 7. Kostenstellenverwaltung 7.1. Budgetplanung 7.2. Budgetkontrolle 8. Besprechungen 8.1. Abstimmung mit Marketing und abteilungsintern 8.2. Geschäftsführung (Abstimmen der Vorgehensweise) 223

Diese Informationsmaterialien beinhalten keine Seitenzahlen.

14.1 Exekutive Prozesse am Flughafen

253

9. Lagerverwaltung 9.1. Bestandskontrolle 9.2. Verteilung intern und extern“ Ausgehend von der Feststellung „Professionelle Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements“ (Bues 2003a), werden die Kommunikationsprozesse besonders für die akute Krisenphase gemanagt. Dem Prinzip folgend bestimmt u. a. der Flughafen München allgemeine Ziele der Krisenkommunikation, die dann mit entsprechenden Maßnahmen (siehe Kap. 15) erreicht werden können: „Ziele der Krisenkommunikation. • Reputation des Unternehmens erhalten • Imageschaden vermeiden • Professionalität demonstrieren • Wertverluste verhindern.“ (Bues 2003a) Hiermann (2000b, nach Kim M. Bayne) bestimmt folgende Grundsätze in der Krisenkommunikation: „Beziehungen zu Journalisten pflegen • Angemessen und schnell reagieren • Pressesprecher und Experten benennen • Umfassend und genau informieren, wahrheitsgemäß antworten • Medienplanung im Griff haben, Infrastruktur klären • Krisenplan vorher erstellen, Mitarbeiter schulen.“ Wie die exekutiven Prozesse im Hinblick auf die akute Krisenphase genau ablaufen, demonstriert das Konzept des Flughafens Hamburg. Es ist Teil der gesamten Management-Konzepte des Unternehmens und enthält nicht nur Grundsätze der KrisenPR, sondern auch klare Handlungsanweisungen. Der erste Teil beinhaltet Anordnungen für die Krisenkommunikation am Flughafen Hamburg. Der zweite Teil mit dem Vier-Säulen-Modell der Krisenkommunikation stellt die detaillierte Umsetzung wichtiger Richtlinien beim Krisenkommunikationsmanagement dar: 1) Allgemeine Faktoren für die Krisenkommunikation am Flughafen Hamburg „Krisen-PR am Flughafen soll: • Die bestehenden Vernetzungen von Airline, Airport und Behörden berücksichtigen und die Interessen des Flughafens in der Informationskette sichern, • Rücksichten auf die Interessen der Beteiligten bzw. Betroffenen nehmen unter Berücksichtigung der Prioritäten-Rangliste Sicherheit, Persönlichkeitsschutz, Wirtschaftlichkeit, • Schnittstellen zu Reservierungs-, Flugbetriebs-, Informations- und Vertriebssystemen schaffen bzw. geschaffen haben,

254

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

• integrierte und multifunktionale Netzwerke nutzen.“ (Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001)224 2) Das Vier-Säulen-Modell der Krisenkommunikation am Airport Hamburg Das folgende Vier-Säulen-Modell der Krisenkommunikation am Airport basiert auf den oben genannten vier Krisenphasen: „1. Säule Interne Kommunikation, Planung und Vorbereitung 2. Säule Offener Dialog im Ernstfall 3. Säule Professionelle Mediennutzung und Vernetzung 4. Säule Nachbereitung und Debriefing“ (Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001) Ad 1): Säule: Interne Kommunikation, Planung und Vorbereitung; Gute Krisen-PR findet vor dem Ernstfall statt („be prepared“)225 • Regelmäßige Übungen, ständige Aufarbeitung von Adressenverteilern, Alarmplänen, Krisenszenarien • Mitwirkung beim Aufbau des Kriseninterventionsteams (z. B. THEO: Team für Hilfe und Einsatz vor Ort) • Schaffung von inneren und äußeren Netzwerken (klassische PR) • Regelmäßige Beschaffung und Einrichtung von technischer Ausrüstung (Fax-Abruf, Internet, Bündelfunkgeräte, Mobiltelefone, Megafone etc.) Ad 2): Säule: Offener Dialog im Ernstfall („Silence is suspicious“) • Offener Dialog mit allen Beteiligten, d. h. Interessenabwägung der Beteiligten bzw. Betroffenen mit den Interessen der PR und der Presse (Beispiel: Notlandung von Hapag Lloyd in Wien) • Nutzung von Netzen: Zusammenarbeit mit anderen Informationsträgern und auskunftsberechtigten Stellen. • Ergreifen der Initiative und somit Dialogbeherrschung: Jede nach der Interessenabwägung verfügbare Information (nicht Spekulation) geht sofort an die Presse; Film-/Fotomöglichkeiten werden geschaffen! • Ist kein offener Dialog mit den anderen Beteiligten möglich, so werden Stellungnahmen nur für den eigenen Verantwortungsbereich herausgegeben/formuliert. Ad 3): Säule: Professionelle Mediennutzung und Vernetzung („first come, first serve“) • Integration von neuen Medien in die bestehende PR-Infrastruktur (Internet, WAP, SMS, Fax-Polling, direkte Schnittstelle zu Redaktionssystemen etc.) 224 225

Diese Materialien beinhalten keine Seitenzahlen. Die Benennung dieser Säule ist dem früher genannten Namen der ersten Säule nicht gleich. Solche Namen wurden dem Originalmaterial entnommen.

14.2 Dispositive Prozesse am Flughafen

255

• Nutzung von Telefonzentralen und Terminal-Informationen (Passagiere, Angehörige, Journalisten) • Nutzung eines Presse-Zentrums für Konferenzen, Interviews etc. Ad 4): Säule: Nachbereitung und Debriefing („the press never sleep“) • Meinungs-/Medienanalyse; Clippings werden aufbereitet • Kontinuität: Informationen werden auch nach dem akuten Ernstfall kontinuierlich weiter verbreitet • Debriefing: Kritische Untersuchung, was durch welche Maßnahmen beim nächsten Mal verbessert bzw. durch bessere Vorbereitung vermieden werden kann. (vgl. Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001) Eine professionelle, langfristig angelegte Kommunikationskonzeption stellt schon per se eine Krisenprävention dar. Da aber manche Krisen nicht nach festgelegten Schemata ablaufen, soll in den Kommunikationskonzepten nach der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne auch Platz für Ad-hoc-Kommunikationsaktionen eingeplant werden. Diese Ad-hoc-Maßnahmen sollen aber auf den allgemein anerkannten krisenpräventiven Leitlinien basieren. Dieser Teil des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements wird als Use of communication bezeichnet.

14.2

Dispositive Prozesse am Flughafen

Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne setzt neben den exekutiven Prozessen auch dispositive Prozesse in Bezug auf die Gestaltung der Kommunikation des Airports voraus. Definiert man die Krisen-Public-Relations als Management der Kommunikation und geht dabei davon aus, dass der Begriff Management neben den Ausführungsfunktionen auch die Führungs-, Entscheidungs- und Anweisungsfunktionen auf dem Gebiet der Kommunikation beinhaltet, so bedeutet dies, dass die Public Relations die Bestimmungsfunktionen bezüglich der Kommunikationsbeziehungen des Airports besitzt. Die Bestimmungsfunktionen gelten besonders für die akute Krisenphase. Sie sind am Flughafen Düsseldorf detailliert ausformuliert und gewährleisten den PR-Verantwortlichen erweiterte Kompetenzen im Bereich der dispositiven Prozesse, was der Kommunikationskrisenprävention entspricht: „Der Vertreter der Stabsabteilung Unternehmenskommunikation im Krisenstab ist berechtigt, Vertreter der zuständigen Geschäfts-/Fachbereiche der Flughafen Düsseldorf GmbH zur Erfüllung seiner Aufgaben hinzuziehen. (Unterstützende Handlungsanweisungen des Flughafens Düsseldorf 2002: 5f.). „Wenn die Stabsabteilung Unternehmenskommunikation im Krisenstab aus personellen Gründen nicht vertreten sein kann, wird dies dem Krisenstab unverzüglich

256

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

mitgeteilt. Funktion und Aufgabe der Verbindungsperson bleiben jedoch erhalten und werden lediglich außerhalb der Räumlichkeiten wahrgenommen.“ (ebd.) Wie weit die PR-Fachleute aber tatsächlich an den dispositiven Prozessen der Aushandlung und Anweisung von Entscheidungen bezüglich der Kommunikation des Unternehmens teilnehmen, ist vom Status der PR am Airport abhängig (siehe Kap. 7.2).

14.3

Integrierte Kommunikation des Airports

Durch die komplexen strukturellen Veränderungen entsteht bei den Flughäfen der Bedarf nach einer Koordination aller externen und internen Kommunikationsprozesse am Airport. Man redet an dieser Stelle von der Veränderungskommunikation, die als integrierte Kommunikation zwischen der PR-Abteilung und den relevanten Bezugsgruppen definiert ist. Ziel der integrierten Kommunikation des Flughafens, die man als einen Managementprozess versteht, ist es, die externen und internen Kommunikationsströme systematisch so zu gestalten, dass allen Bezugsgruppen ein „einheitliches Informationspaket“ geliefert wird. Diese Tatsache betont Bender, Vorstandsvorsitzender der Fraport A.G. (zit. nach Weirich 12/2004: 38) in Bezug auf die Kommunikation des Flughafens Frankfurt: „Wir brauchen Kommunikation aus einem Guss, also integrierte Kommunikation durch Bündelung aller Kräfte, proaktives und professionelles Themenmanagement und eine optimale Platzierung der zentralen Unternehmensbotschaften nach draußen wie drinnen.“ Die Optimierung des internen Informationsflusses kann sich z. B. auf verschiedene betriebsinterne Verfahren beziehen. Ein Beispiel dafür liefert der Flughafen Warschau. In der Mitarbeiterzeitung (Wokol lotniska 06/2002: 13) wird darüber berichtet, dass zurzeit an einem neuen Verfahren bezüglich des Umlaufs der Dokumente gearbeitet wird. Als Begründung dafür wird im Weiteren mitgeteilt: „Nach der Meinung der Geschäftsleitung verursachen die bis jetzt funktionierenden Lösungen einen Zeitverlust beim Treffen der Entscheidungen und einen Mangel bei der Bestimmung der Verantwortung für konkrete Tätigkeiten verursachen. Neue Verfahren erlauben größere Flexibilität der Arbeitsverläufe und das Erreichen eines einheitlichen Informationsniveaus in der Firma.“ (ebd.) Das System „st@rtklar“ verbindet die Geschäftsführung, die Mitarbeiter Service Center, Mitarbeiter Cost Center und die Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen. Medienkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit arbeiten mit unseren neuen Informationssystem st@rtklar eng zusammen (vgl. st@rtklar S. 10). Dadurch kann auch das

14.3 Integrierte Kommunikation des Airports

257

Prinzip der „One-voice“ und die Kommunikation in allen Richtungen (botton-upund top-down-communication) realisiert werden: „Wer Zusammenhänge verstehen will, wer Hintergrundinformationen haben möchte, wer – und dazu sind alle ausdrücklich aufgerufen – seine Meinung und seine Einschätzungen zu Entwicklungen am Flughafen weitergeben möchte, kann das jetzt über st@rtklar tun. […] Ihre Anregungen, Ihre Kritik, Ihre Ideen und Ihre Meinungen sind uns willkommen. Reibungsloser Informationsfluß von oben nach unten, von unten nach oben, von rechts nach links, diagonal, also in alle denkbaren Richtungen, ist die Voraussetzung, um voneinander zu lernen und alle notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben für die Herausforderungen der Zukunft.“ (st@rtklar S. 6) Der Integrationsprozess wird meistens dadurch erreicht, dass der Airport eine Zentralabteilung Unternehmenskommunikation schafft, in der die Schwerpunkte der Airportkommunikation in Form der einzelnen Unterabteilungen wie Sponsoring, Lobbying, Presse- und Medienarbeit, Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation gesetzt werden. „Auslöser für das neue Kommunikationskonzept war der frisch geschaffene Zentralbereich Unternehmenskommunikation, in dem die externe wie die interne Kommunikation sowie Sponsoring und Lobbying zusammengefasst wurden. Die neu formierte ‚Kommunikationsgruppe‘, mit der die bisher zersplitterte Presseund Öffentlichkeitsarbeit überwunden wurde […]“ (Weirich 12/2004: 38) Zentralabteilungen Unternehmenskommunikation sind z. B. an den Flughäfen München, Frankfurt und Hamburg anzutreffen. Die Abteilungen „Unternehmenskommunikation“ sind unterschiedlich konzipiert: 1) Die Hauptabteilung Unternehmenskommunikation des Flughafens München besteht aus folgenden Teilabteilungen (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b): Presse: Gruppe Presse, Gruppe Dokumentation • Öffentlichkeitsarbeit: • 䊊 Gruppe Neue Medien und Projekte • 䊊 Gruppe Publikationen • 䊊 Gruppe Veranstaltungen • 䊊 Gruppe Besucherdienst • Corporate Identity 2) Die Hauptabteilung Unternehmenskommunikation des Flughafens Frankfurt umfasst die Teilabteilungen (Weirich 12/2004: 38): Interne Kommunikation, Externe Kommunikation, Sponsoring und Lobbying. 3) Die Struktur der Hauptabteilung Unternehmenskommunikation des Flughafens Hamburg (Organigramm des Flughafens Hamburg vom 03. 11. 2003):

258

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

• Teamsekretariat Kontakte und Media • 䊊 Besucherdienst und Medienbetreuung • 䊊 Kundenservice, Koordination und Vertrieb BVD • 䊊 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit • Desk Top Publishing Produktion • 䊊 Veranstaltungen und Standort-Marketing • 䊊 Aviation Marketing und Marktforschung Die Struktur der Abteilung Unternehmenskommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass diese Abteilung meistens aus einzelnen Teilabteilungen wie Pressearbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Marketing oder Werbung etc. besteht. Um ein Erreichen von Einheitlichkeit und Interaktivität bei der Kommunikation des Airports realisieren zu können, ist es wichtig zu klären, welche von diesen Teilabteilungen den Integrationsauftrag erhält. Die Leitungsposition (der Status) der Public Relations im Rahmen der Unternehmenskommunikation und im Prozess der Integration der Kommunikation im Unternehmen wird unterschiedlich diskutiert und realisiert. An den Flughäfen lassen sich folgende Tendenzen im Bereich der Unternehmenskommunikation erkennen: 1) Am Flughafen liegt die Integrationsfunktion häufig bei der Marketing- bzw. Promotionsabteilung. Man kann sagen, dass die Kommunikation eine MarketingAusrichtung enthält. 2) Zugleich wird die klassische PR-Funktion, d. h. die Versorgung der Bezugsgruppen mit Informationen rund um den Flughafen (Presse- und Medienarbeit) sowie das Management der Konfliktthemen bei der Kommunikationsstrategie des Airports betont. So kann einerseits eine Tendenz zu einer einseitigen Kommunikationsstrategie entstehen, die: • stark kundenorientiert ist und dadurch den Kommunikationserwartungen und -bedürfnissen der anderen Bezugsgruppen nicht entspricht, • sich wenig mit den Risiken z. B. auf der gesellschaftspolitischen Ebene auseinandersetzt und dadurch auch das Krisenpotenzial des Airports erhöht, • das Feedback und den Dialog nur bezüglich der ökonomischen Themenbereiche berücksichtigt. Andererseits sind Flughäfen als Dienstleistungsunternehmen von der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung, von den politischen Ereignissen und vom Fluggastaufkommen ihrer Kunden, den Airlines extrem abhängig (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2001: 8). Darum ist es nicht zu erwarten, dass ein Airport auf die ökonomischen Aspekte bei der integrierten Kommunikation verzichten wird. Aus krisenpräventiver Sicht sollten diese ökonomischen Faktoren jedoch bei der allgemeinen Kommunikation mit allen Bezugsgruppen nicht im Vordergrund stehen.

14.3 Integrierte Kommunikation des Airports

259

Bestimmte Flughäfen haben sich für eine andere Konzeption der für die Kommunikation verantwortlichen Abteilungen entschieden: Am Flughafen Stuttgart existiert die dem Geschäftsführer untergeordnete Stabsstelle Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Die Abteilung Marketing unterliegt der Abteilung Verkehr und dieser unterliegt erst dem Geschäftsführer (Organigramm des Flughafens Stuttgart vom 01. 02. 2002). Gleichzeitig ist auch eine Gegentendenz zu beobachten: Es wird angestrebt, dass selbst die Abeilung Public Relation in zwei Abteilungen: Presse und Öffentlichkeitsarbeit geteilt wird. Eine solche Trennung der Presseaktivitäten von der Öffentlichkeitsarbeit entspricht den Modellen an den Flughäfen Düsseldorf und Köln/Bonn. Der Flughafen Düsseldorf hat die Abteilung Unternehmenskommunikation abgeschafft und eine separate Unit Presse- und Medienarbeit gegründet, welche direkt dem Vorstandsvorsitzenden untergeordnet ist. Die anderen Abteilungen, z. B. die Abteilung Marketing und Strategie existieren separat und sind in der hierarchischen Struktur nicht direkt der Geschäftsführung unterstellt. Am Flughafen Köln/Bonn existiert die Stabsstelle Medien, die direkt dem kaufmännischen Geschäftsführer untergeordnet ist. Diese Stabsstelle beschäftigt sich ausschließlich mit den Kontakten zu den Medien, das heißt, sie ist für die Pressearbeit verantwortlich. Zusätzlich existiert die Abteilung Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, die dem Unit Marketing und Vertrieb unterliegt (Organigramm des Flughafens Köln/Bonn vom 25. 08. 2003). An den polnischen Flughäfen ist die Abteilung der Unternehmenskommunikation noch nicht anzutreffen. Die PR-Abteilung ist entweder der Marketing, Werbe- oder Promotionsabteilung untergeordnet oder existiert als separate und gleichrangige Einheit. Eine ähnliche organisatorische Lösung ist auch beim staatlichen Unternehmen „Flughäfen“226 anzutreffen. Am Flughafen Kattowitz ist die folgende Struktur anzutreffen: Die Abteilung „Marketing und Entwicklung“ besteht aus drei Teilabteilungen: • Gruppe Marketing, • Gruppe Entwicklung • Gruppe Public Relations (Organigramm des Flughafens Kattowitz vom 03. 03. 2005). Die Abteilung „Marketing und Entwicklung“ führt der Direktor, des Weiteren ist er dem Vizepräsidenten der Geschäftsführung untergeordnet. Am Flughafen Warschau ist die Abteilung Public Relations und Promotion (Organigramm des Staatsunternehmens „Polskie Porty Lotnicze“ vom 31. 12. 2003) dem Geschäftsführer untergeordnet. Diese Abteilung besteht wiederum aus folgenden Teilabteilungen: Soziale Kommunikation und Werbung und Sponsoring. 226

Das staatliche Unternehmen „Flughäfen“ verwaltet die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der zu diesen Unternehmen gehörenden polnischen Airports.

260

14.4

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

Status der Public-Relations-Vertretung am Flughafen

Da die Krisen-Public-Relations am Flughafen von der PR-Abteilung betrieben werden, wird der Status der Krisen-PR auch durch die Position der Public Relations am Flughafen definiert. Hierbei spielen folgende Faktoren eine Rolle: 1) Position der Public Relations in der organisatorischen Struktur des Flughafens 1a) Relation zwischen der PR-Vertretung und der Unternehmensleitung Aus Sicht der Krisenprävention sollen das Management der Kommunikation und die Integrationsfunktion der Kommunikation bei der PR-Abteilung liegen. Hier sind folgende organisatorische Lösungen zu nennen: Die PR-Abteilung ist unter der Geschäftsführung (dem Vorstand) mit zentraler Weisungsfunktion angesiedelt bzw. die PR-Abteilung wird als Stabsstelle auf Geschäftsführungsebene etabliert. Falls die PR-Abteilung anderen Abteilungen wie z. B. der Marketing- oder Werbeabteilung untergeordnet ist, bzw. die Kommunikationsmaßnahmen von den einzelnen Abteilungen selbstständig oder nur von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand selbst durchgeführt werden, gelten diese Lösungen als nicht effizient für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement. 1b) Relation zwischen der PR-Vertretung und den anderen Unternehmensabteilungen wie Marketing, Werbung, Promotion etc. Wenn die PR-Abteilung als eine separate, anderen Abteilungen wie z. B. der Marketing-, Werbungs-, Promotionsabteilung übergeordnete Kommunikationseinheit oder ein unabhängiges Unit der Zentralabteilung Unternehmenskommunikation konzipiert ist, kann diese Strukturierung als krisenpräventiv eingeschätzt werden. Ist die PR-Abteilung den Abteilungen Marketing, Werbung bzw. Promotion etc. untergeordnet oder werden die Kommunikationsaufgaben unter diesen Abteilungen227 verteilt, dann ist diese Struktur für das krisenpräventive Kommunikationsmanagement weniger vorteilhaft. 2) Struktur des Krisenkommunikationsstabs am Airport 2a) Mitglieder des Krisenkommunikationsstabs am Airport Aus krisenpräventiver Sicht ist die Bildung eines Krisenkommunikationsstabs wichtig, in dem alle Mitglieder der PR-Abteilung im Krisenkommunikationsstab vertreten sind. Für die Anfragen der Medien steht im Falle einer Krise eine Ansprechperson zur Verfügung: Der Pressesprecher bzw. die Pressesprecherin des Airports. Wenn die Abteilung Public Relations zweiteilig konzipiert ist, d. h. aus 227

Die PR-Abteilung ist als gleichrangig mit anderen Abteilungen zusammengefasst.

14.4 Status der Public-Relations-Vertretung am Flughafen

261

den zwei Einheiten „Presse- und Medienabteilung“ und „Öffentlichkeitsarbeit“ besteht, kann meistens nur die Abteilung „Presse- und Medienarbeit“ den Krisenkommunikationsstab bilden. 3) Position des Krisenkommunikationsstabs im operativen Krisenstab des Airports Der operative Krisenstab des Flughafens tagt entweder als Kernkrisenstab oder als erweiterter Krisenstab. Der Kernkrisenstab wird in jedem Krisenfall einberufen. Am Beispiel des Flughafens Düsseldorf kann hier eine Struktur des operativen Krisenstabs beschrieben werden. Zum Kernkrisenstab gehören: Operations, Technik, AOC, Security, Feuerwehr und Abteilung Communication. Die Geschäftsführung kann gegebenenfalls zum Krisenstab hinzugezogen werden. Die Abteilung Communication wird durch einen Verantwortlichen für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, meistens in Person des Pressesprechers bzw. der Pressesprecherin vertreten (vgl. Hiermann 2002b). Den erweiterten Krisenstab bilden ggf. weitere Einheiten wie Airlines, entsprechende Behörden, etc. Krisenpräventiv gesehen sollte immer ein Vertreter der PR-Abteilung zum Kernkrisenstab gehören (ebd.). Hiermann betont, dass die Mitwirkung der Unternehmenskommunikation im Krisenstab („Incident Coordination Center“) eine der Neuausrichtungen des Kommunikationsbereichs am Flughafen Düsseldorf nach dem Brand war (2002a). Im Folgenden wird exemplarisch gezeigt, wie die beschriebenen Faktoren strukturell an einzelnen Flughäfen umgesetzt werden.

14.4.1

Die Position der Public Relations in der organisatorischen Struktur des Flughafens

Ad 1a): Relation zwischen der PR-Vertretung und der Unternehmensleitung Die Abteilung der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Flughafen Düsseldorf ist nicht nur der Geschäftsleitung, sondern auch unmittelbar der höchsten Ebene, d. h. dem Vorstandsvorsitzenden, zugeordnet. Eine solche Organisation und Ansiedlung der PR-Stelle ist besonders günstig, wenn z. B. die Unternehmensleitung aus mehreren Personen besteht. Der Vorsitzende der Geschäftsführung ist in diesem Falle ein direkter Ansprechpartner für die Abteilung Unternehmenskommunikation, die Medien und Interne Kommunikation umfasst (vgl. Organigramm des Flughafens Düsseldorf vom 01. 02. 2002). Diese Struktur ermöglicht es, Entscheidungen schneller zu treffen und kommunikative Wege kürzer zu gestalten. Dies begünstigt einen effektiven Informationsaustausch und eine aktive Vorgehensweise in der Krise. Die Einbindung der Unternehmenskommunika-

262

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

tion in alle relevanten Management- und Informationsprozesse und die Einführung einer „One-Voice-Policy“ sind als Optimierungen des Kommunikationsbereichs nach dem Brand einzustufen. (vgl. Hiermann 2002a). Die Vertretung der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Flughafen Nürnberg ist direkt der Geschäftsführung untergeordnet. Nach der Fachliteratur ist dies eine optimale strukturelle Lösung für effiziente PR-Arbeit. Die Abteilung der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Flughafen Stuttgart ist direkt der Geschäftsführung zugeordnet, welche alleine weisungsbefugt ist. Eine solche Organisation und Ansiedlung der PR-Stelle ist optimal, um kommunikative Aufgaben zu erfüllen, weil: • Informationen früher verfügbar sind, • Entscheidungswege kürzer sind, • PR-Verantwortliche bei bestimmten Unternehmensplanungsabstimmungen anwesend sind, was die Zusammenarbeit viel effizienter und wirkungsvoller macht. Ad 1a): Relation zwischen der PR-Vertretung und den anderen Unternehmensabteilungen wie Marketing, Werbung, Promotion etc. Der offizielle Name der PR-Vertretung am Flughafen Düsseldorf lautet „Unternehmenskommunikation“. Der Kommunikationsarbeit dieser Abteilung liegt eine klare Abgrenzung zwischen kommunikativen und markt-imagebildenden Tätigkeitsbereichen zugrunde; das Aufgabenspektrum der Abteilung „Unternehmenskommunikation“ bezieht sich auf reine Medienarbeit, innerbetriebliche und Anrainer-Kommunikation. Der Flughafen Düsseldorf besitzt keine separate Werbeabteilung. Die PromotionsAktivitäten für den Airport werden ausschließlich vom Center „Marketing und Strategie“ durchgeführt. Bis zum Jahr 2002 erfolgte die Koordinierung der beiden Arten von Kommunikation durch die gemeinsame Abteilung (vgl. Organigramm des Flughafens Düsseldorf vom 01. 02. 2002). Das Ziel der Umstrukturierung der bisherigen Abteilung war es, werbende Tätigkeiten von den informierenden zu trennen.228 Die PR-Vertretung des Airports Düsseldorf ist als eine selbstständige Stabsabteilung institutionalisiert, d. h. sie besitzt ein Eigengewicht im Haus. Die Public-Relations-Vertretung am Flughafen Nürnberg ist als ein Stab konzipiert, d. h. als eine Gruppe von Mitarbeitern um einen Pressesprecher. Die PR-Stelle arbeitet selbstständig und ist keiner der anderen Abteilungen unterstellt. Da in der Struktur des Airport Nürnberg keine separate Werbeabteilung vorgesehen wurde, sind die Marketing-, Presse- und Öffentlichkeitsarbeits-Abteilungen für Promotionsaktivitäten zuständig. 228

Man darf nicht vergessen, dass auch durch informative Aktivitäten das Image des Unternehmens gestaltet wird.

14.5 Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien

263

Der offizielle Name der PR-Vertretung am Flughafen Stuttgart lautet „Stabsstelle Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Flughafen Stuttgart GmbH“. Sie ist institutionalisiert, d. h. sie sind keiner anderen Abteilung unterstellt, sondern anderen Fachabteilungen gegenüber gleichberechtigt.

14.4.2

Die Struktur des Krisenkommunikationsstabs am Airport

Ad 2a): Mitglieder des Krisenkommunikationsstabs am Airport In Krisensituationen bilden alle Mitarbeiter der Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ des Flughafens Düsseldorf einen kommunikativen Krisenstab. Diese Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ ist ein Kontaktpartner für die Medienvertreter in Krisensituationen am Flughafen Düsseldorf. An den Flughäfen Nürnberg und Stuttgart besteht der kommunikative Krisenstab aus allen PR-Mitarbeitern. Ad 3): Position des Krisenkommunikationsstabs im operativen Krisenstab des Airports Die Vertreter der Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ sind ein festes Mitglied im Krisenkernstab des Unternehmens und vertreten im Krisenfall den Bereich Kommunikation.229

14.5

Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf das Management, die integrierte Kommunikation und den Status der PR am Flughafen

Anhand der angeführten Beispiele lässt sich feststellen, dass die Airports ihre Kommunikationsprozesse konzipieren, koordinieren und auswerten. Das Management der Kommunikationsprozesse umfasst die Bestimmung der Ziele, die dann mit Hilfe einzelner Maßnahmen in verschiedenen Aufgabenbereichen der Public-Relations-Abteilung umgesetzt werden. Das Kommunikationsmanagement am Flughafen Stuttgart besteht z. B. aus folgenden Bereichen: Pressearbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Korrespondenz, Publikationen, Messen, Veranstaltungen und Kostenverwaltung. Dieses exekutive Management wird besonders während der akuten Krisenphase in Form von besonders detaillierten kommunikativen Abläufen realisiert. In Bezug auf das dispositive Management lässt sich feststellen, dass die PR-Verantwortlichen die Kommu229

Neben dem „Kernstab“ gibt es auch einen „erweiterten Krisenstab“, dessen Bestandteil verschiedene Vertreter nach Bedarf bilden könnten.

264

14 (Kommunikations-)Management des Flughafens

nikationsprozesse mit der Geschäftsführung und der Marketingabteilung sowie auch die interne Kommunikation in der PR-Abteilung steuern. Am Beispiel des Flughafens Düsseldorf besitzen die PR-Verantwortliche im Krisenstab erweiterte Kompetenzen gegenüber den Vertretern anderer Abteilungen und der Geschäftsleitung. Zusätzlich ist die Anwesenheit der PR-Verantwortlichen im Kernkrisenstab obligatorisch. Falls die persönliche Anwesenheit nicht möglich ist, wird der Kontakt zu den entsprechenden PR-Verantwortlichen extern, z. B. per Telefon aufgenommen. Die Kommunikationsprozesse der Airports werden möglichst weitgehend integriert: Es wird versucht, an die internen und externen Bezugsgruppen inhaltlich abgestimmte Informationen gleichzeitig weiterzuleiten. Um eine Einheitlichkeit zu erreichen, werden neue Verfahren bezüglich der internen Kommunikation ausgearbeitet. Beispiele hierfür sind z. B. ein optimierter Dokumentenumlauf oder neue Systeme für die interne Kommunikation, die Botton-up- und Top-down-Kommunikationsströme sowie Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen koordinieren. Die Optimierung des Kommunikationsflusses betrifft auch die externe Kommunikation: Der Flughafen Düsseldorf wies 2001 z. B. auf die Notwendigkeit der Verbesserung von Kontakten zu einzelnen Airlines (vgl. Düsseldorf International 3/2001: 11) hin, was erfolgreich realisiert wurde. Die Integration der Kommunikationsströme gewinnt besonders in der akuten Krisenphase an Bedeutung: Der Flughafen Hamburg betont in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit der Schaffung von internen und externen Netzwerken und der Zusammenarbeit mit anderen Informationsträgern und auskunftsberechtigten Stellen, z. B. Feuerwehr, Polizei etc. Die kommunikative Integration soll auch dadurch gesichert werden, dass eine Unit „Unternehmenskommunikation“, zu der auch die Public-Relations-Abteilung (PR im Sinne der Presse- und Medienarbeit) gehört, gegründet wird. In einer anderen Lösung wird die Public-Relations-Abteilung aus der zentralen Unit „Unternehmenskommunikation“ ausgeklammert und als eine separate Abteilung konzipiert: Andere Abteilungen wie Marketing, Lobbying, Sponsoring etc., die auch für die Kommunikation verantwortlich sind, existieren dann separat oder bilden eine eigene Unit. Aus krisenpräventiver Sicht wird in beiden Fällen eine integrierte Kommunikation am Airport erreicht, allerdings unter einer Bedingung: Die exekutiven und dispositiven Funktionen bezüglich der Kommunikationsprozesse also Gestaltung und Führung liegen bei den PR-Verantwortlichen. An den deutschen Flughäfen lässt sich die Tendenz verfolgen, dass die PR-Abteilung eine Planungs- und Bestimmungsfunktion bezüglich der Kommunikationsprozesse besitzt. Gelegentlich lassen sich auch stärkere Einflüsse der Marketing- oder Werbekommunikation bemerken. An den polnischen Airports dagegen kommt es aufgrund der Struktur der Abteilungen häufig zu einer Vermischung von Aufgaben der Presseabteilung und der Marketing- und Werbeabteilungen. Dadurch wird der Einfluss des Marketings und der Werbung auf die gesamte Unternehmenskommunikation viel stärker als in Deutschland.

14.5 Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien

265

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die PR-Abteilungen bzw. die Units „Unternehmenskommunikation“ an den Flughäfen in Polen und Deutschland institutionalisiert sind, d. h. sie besitzen eigene Vertretungen im Hause. Die Untersuchungen haben ergeben, dass die dispositiven und exekutiven Funktionen für Kommunikationsprozesse in der akuten Krisenphase von den PR-Verantwortlichen ausgeübt werden: Der Vertreter der Public-Relations-Abteilung (meist der Pressesprecher des Flughafens) besitzt einen festen Platz im Kernkrisenstab des Airports. Somit wird eines der krisenpräventiven Prinzipien aus dem Kap. 7.3 erfüllt. Es ist aber auch festzustellen, dass außerhalb von Krisenphasen sich die Gestaltung und Führung der Kommunikation sehr stark an ökonomischen Aspekten orientiert (vor allem an den untersuchten polnischen Flughäfen). Dies kann zu einer einseitigen, nur marketingorientierten Kommunikationsausrichtung des Flughafens führen.

15

Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne

Für eine Umsetzung der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne muss der Airport durch seine Kommunikationsmaßnahmen Bezugsgruppen aus verschiedenen Bereichen erreichen. Gleichzeitig muss der Kreis der Rezipienten innerhalb einer Gruppe z. B. „Öffentlichkeit im eigentlichen Sinne“ erweitert werden. Ziel der folgenden Kapitel ist es, zu zeigen, dass Flughäfen ihre Bezugsgruppen auf der Basis des modifizierten Stakeholder-Konzepts und des modifizierten Konzepts der „situativen“ Teilöffentlichkeiten bestimmen, d. h. alle relevanten Bezugsgruppen in den Bereichen Medien, interne, externe und digitale Kommunikation berücksichtigen. Diese Gruppen setzten sich durch ein krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept zusammen. Aus Sicht der Krisenprävention betrachtet man Kontakte mit Medienvertretern als selbstverständlich. Die Krisenprävention setzt zusätzlich voraus, dass besonders zu den Gruppen der Mitarbeiter und der jungen Generation, die als wichtige Multiplikatoren wirken, kommunikative Kontakte bewusst aufgebaut und gepflegt werden. Die Realisierung dieser zwei Voraussetzungen der Krisenprävention an Airports wird im Folgenden dargestellt.

15.1

Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

Immer mehr Flughäfen erkennen die Wichtigkeit der Bestimmung ihrer Bezugsgruppen und richten ihre Kommunikationsarbeit in diesem Sinne aus. Der Flughafen Stuttgart nennt folgende Bezugsgruppen seiner Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: Medien, Anwohner, Kunden, Mitarbeiter, Politik und die Öffentlichkeit bundesweit (Krämer 2000b230). Der Airport München bestimmt diese noch detaillierter und definiert den Kreis seiner Bezugsgruppen folgendermaßen: • Medien • Mitarbeiter • Fachabteilungen 230

Diese Informationsmaterialien beinhalten keine Seitenzahlen.

268 • • • • • •

15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Opinion-Leader Lokalpolitiker Wirtschaftsführer Bürgerinitiativen Fluggäste, Besucher und Abholer Die breite Öffentlichkeit (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b)

Die detaillierte Bestimmung von Bezugsgruppen bekommt speziell in der akuten Krisenphase ein besonderes Gewicht. Die Krisenkommunikation, hier als Kommunikation in der akuten Krisenphase ausgelegt, wird am Flughafen Düsseldorf als Informationsmanagement definiert (Hiermann 2002b). In der akuten Krise sollen die Informationen folgende Bezugsgruppen erreichen: Medien, Mitarbeiter, Behörden/Rettungsdienste, Betroffene/Opfer, Angehörige, Geschäftspartner und Verbände. An dieser Stelle wird vom Flughafen Düsseldorf betont, dass die kommunikative Betreuung der Betroffenen und Angehörigen als soziale Kompetenz des Airports verstanden wird. Zugleich wird die Notwendigkeit der Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen herausgestellt, da diese im Kommunikationsprozess als wichtige Multiplikatoren arbeiten. (ebd.) Im Folgenden wird die Kommunikation im Umgang mit verschiedenen Teilöffentlichkeiten des Flughafens beispielhaft dargestellt.

15.1.1

Bezugsgruppe Medien

Die Bezugsgruppe Journalisten bildet die sogenannte „selbstverständliche“ Bezugsgruppe der Kommunikationsprozesse des Airports. Journalisten sind im Sinne der Two-step-communication Vermittler zwischen dem Flughafen und der breiten Öffentlichkeit (Zwischengruppe) und werden in jedem Kommunikationskonzept eines Airports berücksichtigt. Es werden Kontakte zu Printmedien-, Fernseh- und auch Radiojournalisten gepflegt. Der Flughafen Nürnberg versteht die Pflege der Kontakte zu den Medien als wichtige Aufgabe der Public Relations: „Die Abteilung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (PR) als Stabsstelle der Geschäftsführung nimmt die Darstellung der Unternehmensentwicklung gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit wahr. Wie sich bereits in den Vorjahren abzeichnete, nehmen die Anfragen von Presse, Funk, Fernsehen und Online-Redaktionen parallel zu den steigenden Verkehrszahlen signifikant zu. Auch die Zahl der versandten Presse- und Fachpresseinformationen stieg im Geschäftsjahr 2004 erneut an und hat sich innerhalb der letzten fünf Jahre verdreifacht. Nachgefragt wurden vor allem die Themen Linien- und Tourismusverkehr, Drehkreuzentwicklung und Low Cost. Das überwiegend positive Medienecho verhalf abermals dazu, das positive Image des Airports Nürnberg nach außen weiter zu verstärken.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Nürnberg 2004: 24).

15.1 Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

15.1.2

269

Interne Kommunikationsgruppen

Die meisten Airports berücksichtigen in der internen Kommunikation Mitarbeiter und die Leitung. Die Leitung wird sehr stark in die Kommunikationskonzepte involviert, was aus der krisenpräventiven Sicht für die Entscheidungen signifikant ist231: „Informationspolitik ist natürlich auch immer Sache der Führungskräfte. Denn sie haben den unmittelbaren Kontakt zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, kennen deren Fragen und wissen, wann und wo ein Informationsbedarf besteht. Sie können im direkten Gespräch Reaktionen und Auffassungen wahrnehmen, weiterleiten und so die Voraussetzungen für einen unternehmensweiten Dialogprozess schaffen.“ (Menschen bewegen uns 2003: 19). Immer mehr an Bedeutung gewinnt die Gestaltung von Kommunikationsprozessen mit Mitarbeitern, da diese als wichtige Multiplikatoren der Corporate Identity wahrgenommen werden. Hierzu die Fraport AG des Flughafens Frankfurt zu ihrem Kommunikationskonzept: „Das beste externe Kommunikationskonzept nutzt aber nichts, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Wege in die Zukunft nicht mitgenommen werden [diese Aussage bezieht sich auf die neue Kommunikationsstrategie des Flughafens Frankfurt – G.M.B.). Schlecht informierte Mitarbeiter sind bekanntlich schwach motivierte Mitarbeiter. Deswegen wird die interne Kommunikation einen höheren Stellenwert als bisher erhalten. […] Es geht darum, Emotionen für Gemeinschaftsziele des Unternehmens durch eine zeitnahe, offene und vor allem partizipative Diskussion zu schaffen, das Bewusstsein für einen kulturprägenden ‚neuen Geist‘ aufzubauen, Stolz auf das Erreichte zu wecken und das ‚Wir-Gefühl‘ durch identitätsstiftende Ziele zu stärken.“ (Weirich 12/2004: 40). Auch der Flughafen München betont die Bezugsgruppe der Mitarbeiter im Kommunikationskonzept: „Kompetente, engagierte und zufriedene Mitarbeiter sind eine wesentliche Grundlage des Unternehmens und auch Voraussetzung für erfolgreichen Umweltschutz. Ihre Aus- und Weiterbildung hat deshalb eine hohe Priorität. […] Darüber hinaus setzt die Flughafen München GmbH auf die kontinuierliche Information ihrer Beschäftigten – vor allem durch die monatlich erscheinende Mitarbeiterzeitung ‚Flughafen Report‘, die regelmäßig über Umweltthemen berichtet, und ihr Intranet.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2000: 11) Innerhalb der Bezugsgruppe der Mitarbeiter kann noch weiter differenziert werden. Eine solche, gezielte Ansprache einzelner Mitarbeitergruppen wird am Flughafen 231

Haupt (2004: 9) betont, dass eine fehlende Zielübereinstimmung zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften Folge des Fehlens der internen Kommunikation sein kann [also eine mögliche Krisenursache – G.M.B.].

270

15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

Frankfurt praktiziert. Mit einer separaten Beilage zu der Mitarbeiterzeitung „Fraport live“ wird speziell die interne Mitarbeitergruppe des Geschäfts Bodenverkehrsdienste angesprochen. Eine ähnliche Beilage („IFM Live“) gibt es auch für die Beschäftigten des Geschäftsbereichs Immobilien und Facility Management sowie für die Beschäftigten des Geschäftsbereichs Verkehrs- und Terminalmanagement und heißt „VTM live“. (vgl. Fraport live 11/2003).

15.1.3

Externe Kommunikationsgruppen

15.1.3.1 Die Öffentlichkeit im eigentlichen Sinne Als Zielgruppen der externen Kommunikation am Flughafen gelten in erster Linie: • • • • • • • • • •

Nachbarn (Anwohner/Anlieger/Anrainer) Fluggesellschaften Unternehmen und Institutionen gleicher und verwandter Branchen Piloten Betroffene und Angehörige Option Leader, z. B. Politiker Kunden Aktionäre/Shareholder Lieferanten Fashion Leader

Unter den genannten Gruppen werden insbesondere Kommunikationsprozesse mit den Nachbarn besonders gepflegt, denn nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne spielt die Standort-Kommunikation (Kommunikation mit den Anwohnern) eine wichtige Rolle. Am Flughafen Hamburg wurde sogar eine separate Abteilung mit dem Namen „Nachbarschafts- und Öffentlichkeitsarbeit“ eingerichtet. Der Flughafen nimmt seine Funktion als Nachbar u. a. im Dialog mit den Anliegern wahr: „Manfred Czub ist seit 1997 als Nachbarschaftsbeauftragter für Hamburg Airport tätig. Nach dem Motto ‚Nachbarn sollten miteinander, nicht übereinander reden‘, hält er vor allem Kontakt zu Vereinen, Verbänden, Parteien und anderen Institutionen in der direkten Nachbarschaft des Flughafens. Ebenso ist er Ansprechpartner für die umliegenden Schulen und Kindergärten. Außerdem organisiert Manfred Czub die Mitwirkung des Airports bei Veranstaltungen rund um den Flughafenzaun. Kurzgefasst: Manfred Czub hat stets ein offenes Ohr für die Nöte und Bedürfnisse der Nachbarn und versucht, durch kulturelles, soziales und umweltorientiertes Engagement im persönlichen und offenen Dialog das Leben mit dem stadtnahen Flughafen zu erleichtern. Mit dem neuen Infomobil ist Hamburg Airport das ganze Jahr über auch vor Ort in der Nachbarschaft. Hier können sich Interessierte über alle Themen rund um den

15.1 Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

271

Flughafen, wie zum Beispiel über Baumaßnahmen oder Lärmschutzprogramme am Flughafen informieren. Die genauen Termine werden rechtzeitig bekannt gegeben. Manfred Czub und sein Team freuen sich über jeden Gast!“ [http://www.airport.de/de/nachbarschaftsbeauftragter.html (06.09.2006)] Eine ähnliche Position wird u. a. von den Flughäfen Nürnberg und Düsseldorf vertreten. Die dialogorientierte Ausrichtung der Kommunikationskonzepte dieser Airports werden von der Geschäftsführung offiziell hervorgehoben. „Das Verhältnis zu unseren Nachbarn ist für uns von zentraler Bedeutung. Mit ihnen einen offenen und ehrlichen Dialog zu führen, ist unser oberstes Gebot“, betont Rainer Schwarz, Vorsitzender der Flughafen-Geschäftsführung. „Wir laden die Anwohner zum Gespräch ein und möchten ihnen praktische Hilfe geben.“ [http://www.duesseldorf-international.de/ d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt (14. 03. 2003)]. Karl-Heinz Krüger, Geschäftsführer des Flughafens Nürnberg erklärt: „Dem Airport Nürnberg kommt in einer Zeit der Globalisierung und Mobilität als Wirtschaftsfaktor für die Stadt Nürnberg und die gesamte Region eine wichtige Bedeutung zu. Dabei steht der Airport Nürnberg mit seinen vielen Unternehmen und komplexen Strukturen einer Vielzahl von umweltrelevanten Problemen gegenüber. Wir waren und sind bestrebt, die auftretenden Belastungen wo möglich, zu vermeiden, und wo unvermeidlich, so gering wie möglich zu halten. Dabei gilt unser spezielles Augenmerk Ihnen – unseren Nachbarn. Die Einrichtung einer Abteilung Umweltschutz ist nicht nur Ausdruck unseres Verantwortungsbewusstseins, sondern auch ein Angebot an Sie, in einen konstruktiven Dialog mit uns zu treten um tragbare Lösungen zu entwickeln im Sinne einer guten Nachbarschaft.“ [http://www.airport-nuernberg.de/unternehmen/umweltschutz (02. 04. 2007)] Wenn man die Umwelterklärungen des Flughafens Hamburg der Jahre 1999 und 2005 vergleicht, fällt sofort auf, dass in der neueren Ausgabe der Dialog mit den Nachbarn im gesamten Konzept des Umweltschutzes expliziter betont wird. Eine klare Bezugnahme zum Thema Kommunikation mit den Nachbarn lässt sich mit dem Satz: Wir sind im Dialog und wir möchten im Dialog bleiben (vgl. Umwelterklärung des Flughafens Hamburg 2005: 44) wiedergeben. Der Austausch mit Politikern wird am Flughafen München dadurch hervorgehoben, dass hierfür das separate Medium „Politikbrief“ ins Kommunikationskonzept eingeführt wurde: „Mit unserem Politikbrief wollen wir regelmäßig über aktuelle Themen sowie unsere Standpunkte zu Gesetzen, Regelungen und Entscheidungen auf nationaler und europäischer Ebene berichten. Gerne nehmen wir hierzu Ihre Anregungen, Fragen und Kritik auf. […] Ich freue mich auf einen interessanten Austausch […].“ (Kerkloh 2006: 1) Der Flughafen Frankfurt betont seine Absicht, Verständnis für die Fraport-Positionen auf allen Ebenen der Politik (in der Region, im Lande, Bund und Europa) wecken zu

272

15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

wollen. Der Flughafen verfügt über eine eigenständige Vertretung in Brüssel und Berlin. Auch der Flughafen München berichtet im zweiten Politikbrief vom Juni 2006 über eine neu geschaffene Vertretung in Brüssel. Die engere Zusammenarbeit mit der Gruppe der Politiker hat sich im Rahmen der Initiative „Luftverkehr für Deutschland“ ergeben. Die Notwendigkeit dieser Zusammenarbeit wird u. a. in der „Fraport live“ (11/2003: 10) betont: „Im Interesse eines wettbewerbsfähigen Luftverkehrs für Deutschland fordern die Initiatoren einen engen Schulterschluss innerhalb des Luftverkehrs und zwischen der Luftverkehrswirtschaft und Politik. Gemeinsam sollen Probleme der Branche diskutiert, Reformansätze analysiert und umgesetzt werden.“ Wichtige airportbezogene Themen wie z. B. Umweltschutz erfordern Kontaktpflege mit Institutionen und Organisationen, die sich mit diesen Themen auseinandersetzen. Dies veranschaulicht ein Beispiel des Airports München: „Der Flughafen München ist Partner der nationalen und internationalen Flughafenorganisationen. In der Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen (ADV) und dem Airport Council International (ACI) engagieren sich Vertreter der Flughafen München GmbH auf deutscher und europäischer Ebene in den Arbeitsgruppen Umweltschutz. Die Themenstellungen reichen dabei von der Siedlungsplanung im Umfeld der Flughäfen über die Entwicklung von Systemen für Umweltkennzahlen bis zur Empfehlung für Lärmgrenzwerte von Flugzeugen.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2000: 13) Der Flughafen Lodz berücksichtigt auf seinen Internetseiten auch die Bezugsgruppe der Piloten und stellt ihr technische Informationen zur Verfügung: ARP location, Main directions of the runway, Airport elevation, Magnetic declination, Airport authorities, Radio frequency usw. [http://www.airport.lodz.pl/index.php?option=com _content&task=view&id=15&Itemid=85&lang=en_EN (06. 12. 2006)]. Die Mitarbeiterzeitung des Flughafens Frankfurt „Fraport live“ berichtet über das Treffen mit Piloten im Rahmen des Dialogs zwischen dem Airport und dieser Bezugsgruppe: „Eine Veranstaltung mit Piloten, die so bereits an anderen Airports wie London und Amsterdam stattfand, ging am 23. September nun auch in Frankfurt über die Bühne: Der ‚Pilot Performance Day‘. Eingeladen waren Flugzeugführer von Airlines, die nach FRA kommen, Experten von der Flugsicherung, der IATA und anderen Airport-Betreibern. Im Mittelpunkt standen Möglichkeiten, Betriebsabläufe am Flughafen Frankfurt weiter zu optimieren und deshalb alle am kommerziellen Luftverkehr Beteiligten direkt anzusprechen. Themen waren u. a. die Bahnenbelegungszeiten, Geschwindigkeits-Vorgaben für die Cockpit-Besatzungen und allgemein die Steigerung der Effizienz der luftseitigen Anlagen. Die Resonanz war durchweg positiv – insgesamt stellte dieser ‚Pilot Performance Day‘ mit Sicherheit einen Erfolg für FRA dar. Er diente nicht zuletzt der Sensibilisierung für die Notwendigkeit, das vorhandene Bahnensystem best möglich zu nutzen (APF-LF).“ (Fraport live 11/2003: 7)

15.1 Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

273

Kommunikative Kontakte mit der Bezuggruppe der Angehörigen sind besonders in der akuten Krisenphase wichtig und auch danach. An dieser Stelle kann ein Beispiel für langfristige Beziehungsarbeit genannt werden: Jedes Jahr wird am Flughafen Düsseldorf ein Gedenktag mit Gottesdienst anlässlich des Brandes am 11. April 1996 gemeinsam mit den Angehörigen der Opfer dieses Unglücks begangen. 15.1.3.2 Die breite Öffentlichkeit Zusätzlich zu den oben genannten Zielgruppen gibt es eine große Gruppe von Ansprechpartnern aus der breiten Öffentlichkeit. Sie müssen als Kunden und Multiplikatoren als Adressaten ernst genommen werden. Zu ihnen gehören: • • • • • •

Besucher und Abholer, u. a. auch ganze Familien, positiv und negativ eingestellte Bürgerinitiativen, Behörden, Verbände und Organisationen, Schüler und Studenten, Pensionäre, soziale Institutionen.

Schüler und Studenten werden von einzelnen Flughäfen als wichtige „junge“ Meinungsmultiplikatoren angesehen und in den Airport-Kommunikationskonzepten berücksichtigt. Im Rahmen dieser Kontakte sind sowohl ein Informationstransfer als auch ein Informationsaustausch vorgesehen. Die Informationsvermittlung erfolgt vor allem durch das Instrument „Unterrichtsmappe“. Unterrichtsmappen wurden zum ersten Mal gegen Ende der neunziger Jahre von den Berliner Flughäfen an die Schüler übergeben. Mittlerweile erreichen mehrere Flughäfen in Deutschland die junge Generation mit ihren Schulmappen, u. a. auch der Flughafen Köln/Bonn. Eine neue Ausgabe der Schulmaterialien zum Thema „Lernstandort Berliner Flughäfen“ ist im Januar 2006 erschienen und wurde an die Schulen Berlins und Brandenburgs übergeben (Business News der Berliner Flughäfen 2/2006: 4). Die Unterrichtsmappe wird genauer im Kap. 15.1 dargestellt. Auch der Flughafen Frankfurt berücksichtigt die Bedeutung der Kooperation mit den Schulen und Universitäten in seinem neuen Kommunikationskonzept: „Viel Wert wird auf eine gezielte Ansprache der jungen Generation gelegt, die nach Umfragen dem Ausbau besonders positiv gegenübersteht. Beispiele dafür sind Kooperationen mit Schulen, Universitäten, Projektpartnerschaften mit Lokalzeitungen für ‚Zeitung in der Schule‘ und Kulturpartnerschaften mit Mitmach-Materialien für Kinder und Jugendliche“ (Weirich 12/2004: 39) Nach dem Prinzip der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne soll neben dem Informationstransfer auch der Informationsaustausch in den Kommunikationsmodellen des Airports berücksichtigt werden. Die Flughäfen verwenden häufig

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15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

den Dialog als eine Grundlage für ihre Kommunikationskonzepte oder nehmen an den Dialog-Projekten anderer Gruppen und Institutionen teil (Teilnahme an den Dialogprojekten Dritter) wie z. B. der Flughafen Düsseldorf: „Im Projekt ‚Dialog mit der Jugend‘ im Ruhrgebiet können Oberstufenschüler der Gymnasien und Gesamtschüler Einblick in die Unternehmenswelt nehmen. Der Düsseldorfer Flughafen ist in diesem Jahre [2005/06 – G.M.B.] zum dritten Mal mit von der Partie. Am 22. November haben rund 60 Schülerinnen und Schüler von drei Gymnasien aus Essen und Bochum die Gelegenheit, den Airport live zu erleben. Sie trafen auf Dr. Rainer Schwarz, den Chef des Flughafens, und können sich im persönlichen Gespräch über Aufgaben und Arbeitsalltag eines Airportmanagers, Entwicklungen in der Luftfahrtbranche sowie Berufsaussichten am Flughafen informieren. Abgerundet wird der Tag durch eine geführte Besichtigung des Terminals, bei der die Jugendlichen Informationen zum aktuellen Flughafengeschehen erhalten […].“ (Von Hier Aus 11/2005: 2) Die Teilnahme an den Projekten Dritter beinhaltet auch ein Engagement in der Forschung. Als ein aktuelles Beispiel kann die Unterstützung von wissenschaftlichen Projekten durch die Flughäfen Nürnberg und München genannt werden: a)

Airport Nürnberg ist Thema bei Wettbewerb „Jugend forscht“ „Der Airport Nürnberg war dieses Jahr gleich zweimal Gegenstand der Untersuchungen beim mittelfränkischen Regionalwettbewerb ‚Jugend forscht‘ in der Heinrich-Lades-Halle in Erlangen. Mit einem umwelttechnischen und einem wirtschaftlich orientierten Thema wurde der Flughafen in großer Bandbreite von den jungen Forschern im Alter zwischen 15 und 21 Jahren unter die Lupe genommen. Markus Böger, der das Thema ‚Erfolgskontrolle der 2001 am Bucher Landgraben durchgeführten Renaturierung‘ bearbeitet hat, ist mit dem Sonderpreis für Umwelttechnik ausgezeichnet worden. Ausgangspunkt war ein Praktikum bei der Umweltabteilung des Flughafen, das der 19-Jährige im letzten Jahr bei seiner Teilnahme am Nachwuchswettbewerb gewonnen hatte. Er untersuchte unter Anleitung der Diplombiologin Monika Hirmer-Moritz Vegetation, Boden und Oberflächengewässer des Bucher Landgrabens und kam zu dem Schluss, dass nach vier Jahren‚ … aus einem mittelwertigen, heterogenen Grünlandstandort ein ökologisch sehr wertvoller, vielfältiger Lebensraum entstanden‘ ist. Die Renaturierungsmaßnahmen sollen noch in diesem Jahr fortgesetzt werden. Im zweiten Beitrag ‚Airport Nürnberg – Der beste Regionalflughafen Deutschlands und ein Touristikdrehkreuz‘ hat sich Sebastian Oyntzen mit der Fragestellung beschäftigt, ob der Airport die Bezeichnung als ‚Touristikdrehkreuz‘ zu Recht trägt. Mittels einer Passagierbefragung vor den Sicherheitskontrollen in Kombination mit der Auswertung des Winterflugplans kam der luftfahrtbegeisterte Abiturient zu dem Ergebnis, dass diese Charakterisierung des Flughafens von den Passagieren bestätigt wird. Besonders gute Noten erhielt der Flughafen für den Ablauf beim Check-In Vorgang sowie bei der Bewertung der Freundlichkeit des Personals. Verbesserungsmöglichkeiten bieten sich nach Auskunft der Fluggäste bei der Preisgestaltung in den Bereichen Parken und Flughafengastronomie. Der überwiegende Teil der Befragten aber war mit dem Umfeld des Airport mehr als zufrieden. Auch den übrigen 71

15.1 Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

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Teilnehmern der Veranstaltung wurden wieder Praktika bei verschiedenen Unternehmen der Region als Preis für einen erfolgreichen Beitrag in Aussicht gestellt. Der Flughafen wird ebenfalls wieder einem Gewinner des Wettbewerbs die Möglichkeit bieten, im Rahmen eines Praktikums hinter die Kulissen des Airport zu schauen.“ [E:\Airport Nürnberg 1- einfach abheben.htm (02. 02. 2007)] b)

Regionalwettbewerb „Jugend forscht“ am Münchner Flughafen: Nachwuchsforscher in neun Kategorien ausgezeichnet „Mit einer feierlichen Ehrung der Sieger endete heute Nachmittag der Regionalwettbewerb ‚Jugend forscht – Schüler experimentieren 2006‘ am Flughafen München. Unter dem Motto ‚Es gibt immer etwas zu entdecken’ hatten insgesamt 73 Jugendliche 49 Arbeiten aus den Fachgebieten Arbeitswelt, Biologie, Chemie, Mathematik/Informatik, Physik und Technik am Flughafen München präsentiert. Vor der Siegerehrung waren die Beiträge, die von insgesamt 25 Schulen sowie der Technischen Universität München eingereicht worden waren, durch 22 Juroren bewertet worden. Die Flughafen München GmbH (FMG), die bereits zum vierten Mal in Folge die Patenschaft für diesen Wettbewerb übernommen hat und gleichzeitig Gastgeber war, bot zusätzlich ein Gewinnspiel an. Die jugendlichen Forscher hatten dabei die Chance, attraktive Preise zu gewinnen. Alle Wettbewerbsteilnehmer wurden für ihr Engagement mit einer Urkunde und einem Patengeschenk ausgezeichnet. Die Sieger des Regionalwettbewerbes haben sich durch diese Auszeichnung für den Landeswettbewerb qualifiziert. Der Wettbewerb ist in zwei Altersgruppen geteilt: „Jugend forscht“ bietet für Schüler und Stundenten im Alter zwischen 16 und 21 Jahre ein Forum. Hier wurden 23 Arbeiten eingereicht und bewertet. ‚Schüler experimentieren’ soll Kinder und Jugendliche zwischen 8 und 15 Jahre herausfordern. 26 Beiträge waren dafür abgegeben und beurteilt. [E:\Flughafen Muenchen.htm (05. 02. 2007)]

Eine weitere wichtige Gruppe für den Flughafen bilden heutzutage die positiv eingestellten Bürgerinitiativen wie die Initiative Pro-Flughafen. Hier ein Beispiel des Flughafens Frankfurt: „Im Mittelpunkt der Kommunikationskampagne der Zukunft stehen die Zukunftsund Wettbewerbsfähigkeit der Fraport, also der Ausbau des Frankfurter Flughafens als nationale Aufgabe zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von Transport und Logistik in Deutschland und die Ansiedlung einer Werft für den neuen ‚Super-Vogel‘ A380, der in Frankfurt 2007 zum Einsatz kommen soll. […] Darüber hinaus soll die ‚schweigende Mehrheit‘ der Ausbaubefürworter stärker mobilisiert werden, durch Testimonial-Aktionen und eigenen Club ‚PRO FRA‘ mit eigenem Internetauftritt.“ (Weirich 12/2004: 39) Der Dialog mit den Bürgerinitiativen wird auch durch den Flughafen München vor allem in Bezug auf große Projekte des Airports wie den Flughafenausbau gepflegt: „Die Vertreter von 13 Bürgerinitiativen aus der Flughafenregion haben gestern mit der Geschäftsführung und dem Umlandbeauftragten der Flughafen München GmbH (FMG) über die Planungen für eine dritte Start- und Landebahn am Münch-

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15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

ner Airport diskutiert. Insbesondere ging es um eine Beteiligung der Bürgerinitiativen am Nachbarschaftsbeirat. Dieser Beirat, der am 20. September zu seiner ersten Sitzung zusammenkommen wird, soll die Planung für eine dritte Start- und Landebahn schon zu Beginn der Verfahren begleiten und insbesondere den Repräsentanten des Flughafenumlands die Gelegenheit geben, ihre Standpunkte, Anregungen und Ideen gegenüber der FMG zu artikulieren. Die Vertreter der Bürgerinitiativen erklären, sie würden bis Anfang September über eine Beteiligung am Nachbarschaftsbeirat entscheiden.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/ Medien/index.html (18. 08. 2005)] Ein breiter Kreis von Bezugsgruppen wird auch durch Airport-Zeitungen und -Zeitschriften erreicht. Exemplarisch kann hier die Zeitschrift „Gate“ der Berliner Flughäfen genannt werden: „Das Airport-Magazin GATE berichtet über Aktuelles an den drei Berliner Flughäfen Schönefeld, Tegel, Tempelhof und über den Bau- und Planungsfortschritt beim zukünftigen Hauptstadt-Airport BBI. Themen des Magazins: Airlines, Angebote, Service/Dienstleistungsunternehmen, Reiseangebote weltweit, Last Minute Angebote auf den Flughäfen, Informationen über Brandenburg und die Metropole Berlin, Kunst und Kultur, ausgewählte Hotel- und Gastronomie-Tipps. GATE erscheint viermal jährlich. Die Auflage beträgt 70.000, zur ITB und ILA je 100.000 Exemplare.“ [http://www.flughafen-berlin.de/DE/GeschaeftskundenUndPartner/ Werben/Publikationen/index.html (08. 08. 2006)] Als Zielgruppen und Empfänger des Magazins GATE werden Flugreisende, Flugtouristen, Geschäftsreisende, Kunst- und Kulturinteressierte, Besucher der Hauptstadt und des Landes Brandenburg, Entscheidungsträger von Dienstleistungsunternehmen, Behörden, Industrie, Institute und Verbände genannt. Auch der Flughafen München richtet sich beim Entwurf seiner Publikationen genau nach seinen Bezugsgruppen. Die Mitarbeiterzeitung „Flughafen Report“ ist an folgende Zielgruppen gerichtet: • • • • •

Beschäftigte der Flughafen München GmbH und ihre Tochterfirmen, FMG-Rentner, Angestellte der am Flughafen München ansässigen Airlines, Unternehmen, Ämter und Behörden.

Auch am Flughafen Frankfurt wird die Bezugsgruppe der Pensionierten als wichtiger Kommunikationspartner wahrgenommen. Die Pflege der Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitern wird als ein wichtiger Teil der Corporate Culture verstanden: „Die oft über viele Jahre oder gar Jahrzehnte gewachsene Beziehung zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihrem Unternehmen wollen wir auch über den Zeitpunkt des Renteneintritts hinaus aufrecht erhalten. Daher ist die Betreuung unserer Rentnerinnen und Rentner, die länger als zehn Jahre für Fraport tätig wa-

15.1 Krisenpräventives Airport-Stakeholder-Konzept

277

ren, ein wichtiger Aspekt unserer lebendigen Unternehmenskultur. Sie beinhaltet persönliche Gratulationen und Präsente zu runden Geburtstagen sowie die Zahlung eines Weihnachtsgeldes. Neben finanziellen und ideellen Zuwendungen gehört aber hauptsächlich der Erhalt sozialer Kontakte zu den Zielen und Aufgaben der Rentnerbetreuung – so zum Beispiel über das monatliche Treffen des Seniorenfreundeskreises.“ (Menschen bewegen uns 2003: 39) Die Kunden- und Nachbarschaftszeitung des Flughafens München soll folgende Zielgruppen ansprechen: • • • •

Passagiere, Besucher, Interessierte Öffentlichkeit, Flughafennachbarn.

Eine ähnliche Differenzierung der Publikationen wird u. a. auch am Flughafen Frankfurt vorgenommen: • „Fraport live“ gilt als die Zeitung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. • „BVD live“ liefert die Informationen für die Beschäftigten des Geschäftsbereichs Bodenverkehrsdienste. • „Treffpunkt Airport“ ist als Zeitung für Passagiere und Kunden vorgesehen. • „Start frei. Die Zeitung für unsere Nachbarn“ wie der Name selbst sagt, richtet sich an die Anrainer des Flughafens. Die polnischen Flughäfen berücksichtigen noch stark die Bezugsgruppe Kunden. Diese Einstellung ist mit der vorherrschenden Marketing-Ausrichtung der polnischen Airports verbunden. Die notwendigen Informationen beziehen sich auf die Benutzungsordnungen für die Passagiere/Kunden, die man auf den Internetseiten der deutschen und polnischen Flughäfen größtenteils finden kann. Die meisten Flughäfen berücksichtigen die Besucher in ihren Kommunikationskonzepten. Der Flughafen Frankfurt vertritt die Meinung, dass zur Unternehmenskommunikation auch der Besucher-Service gehört, der durch familienfreundliche Maßnahmen in seiner Attraktivität gesteigert werden soll […] (vgl. Weirich 12/2004: 41). Häufig wird neben der Kommunikation mit den Nachbarn auch ein Dialog mit Gemeinden und lokalen Initiativen separat aufgenommen und gepflegt. Im Folgenden Beispiele von den Flughäfen München und Hamburg: „Die regelmäßige Information der Öffentlichkeit sowie der offene Dialog mit den Flughafennachbarn gehören von jeher zu den Grundsätzen der Flughafen München GmbH. Auch am neuen Standort ist auf diese Weise ein guter Kontakt zu den umliegenden Gemeinden entstanden.“ (Umweltschutz des Flughafens München 2000: 12) „In der Fluglärmschutzkommission kommen Vertreter von Initiativen, der Bürger, der Landesbehörden, der DFS, der Fluggesellschaften, der Handelskammer und der FHG regelmäßig zu Gesprächen und Vereinbarungen zusammen. Hier werden Maß-

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15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

nahmen zum Fluglärmschutz erwogen und ausgehandelt. Die FHG steht im Dialog mit Behörden und Politikern und nimmt an Veranstaltungen der Nachbarschaft teil.“ [http://www.flughafen-hamburg.de/de/laermreduktion.html (21. 05. 2006)] Geschäftsberichte sind meist an die Gruppe der Aktionäre gerichtet. Diese Feststellung bezieht sich vor allem auf die Formate der Geschäftsberichte, die vorwiegend wirtschaftliche Daten liefern wie z. B. Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2005.

15.1.4

Die digitale Öffentlichkeit

Die Kommunikationskonzepte der Flughäfen berücksichtigen auch die Nutzer der digitalen Medien. Die Berücksichtigung der digitalen Öffentlichkeit wurde bei der Realisierung des neuen Kommunikationskonzepts des Flughafens Düsseldorf besonders betont und die neuen Medien gemäß den Erwartungen des elektronischen Nutzers optimiert: „Knapp zwei Jahre nach der Einführung der Flughafenwebsite wurde der Onlineauftritt von Düsseldorf International grundlegend überarbeitet. Zeitgemäßes, modernes Design und bedienerfreundliche Handhabung bestimmen den neuen Internetauftritt, der seit Januar 2001 ‚online‘ ist. Mit dem neuen Design sind zugleich das Angebot wesentlich verbessert und die Bedienung deutlich vereinfacht worden, ein wichtiger Schritt in Richtung Serviceverbesserung und Kundenfreundlichkeit.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Düsseldorf 2000: 32). Den Benutzern der Neuen Medien wie Internet und Intranet wird heutzutage die Möglichkeit gegeben, schnell an aktuelle Informationen zu kommen, an Umfragen zu verschiedenen Flughafen-Themen teilzunehmen, und zugleich verschiedene Dienstleistungen wie Buchungen, Zeitungs-Abonnements oder den Download aktueller Publikationen zu nutzen. Die Benutzer der digitalen Medien haben gleichzeitig auch Zugriff auf archivierte Materialien. Auch für die Gruppe der Kunden und Besucher werden in letzter Zeit zunehmend digitale Informations- und Kommunikationsangebote geschaffen. Immer mehr Flughäfen informieren über die Bereiche am Flughafen, in denen Kunden LAN- und WLAN-Netze zur Verfügung stehen 1) Der Flughafen Hannover-Langenhagen bietet seinen Kunden die wichtigsten Informationsdienste (Beispielversion) auf ihrem PDA232. „Die PDA-Version läuft auf HTML fähigen Browsern (ab HTML 3.2 – aktuell ist mittlerweile HTML 4.0) mit einer Auflösung von 240 Pixeln Breite und mind. 232

Ein Personal Digital Assistant (PDA) ist ein kleiner tragbarer Computer, der meist mit einem schnell startenden Betriebssystem ausgestattet ist und neben vielen anderen Programmen hauptsächlich für die persönliche Aufgabenverwaltung, Kalender und Adressen verwendet wird.

15.2 Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien

279

320 Pixeln Höhe, was den zur Zeit gängigen Auflösungen von Handhelds mit integrierten Browsern entspricht. Die Seiten für die mobilen Dienste finden Sie unter: http://pda.hannover-airport.de/“ [http://www.hannover-airpor.de/54.html (23. 02. 2007)] 2) Kommunikationsplattform RSS des Flughafens Frankfurt: „RSS ist ein plattform-unabhängiges XML-basiertes Format und wurde entwickelt, um Nachrichten und andere Web-Inhalte unkompliziert auszutauschen. Die Abkürzung RSS steht dabei für „Really Simple Syndication“. Mit einem RSSFeed können Sie Webseiten schnell und effektiv auf aktuelle Inhalte prüfen. Zum Lesen der RSS-Feeds benötigen Sie einen RSS-Reader. Der RSS-Reader liest die abonnierten Newsfeeds und meldet Ihnen neue Einträge. Der Reader stellt Ihnen die Überschriften und Kurztexte unserer neuesten Inhalte zur Verfügung. Hyperlinks führen dann zu den Volltexten der Meldungen auf www.fraport.de bzw. www.fraport.com. Sind Sie an einem neuen Artikel interessiert, klicken Sie ihn einfach an, um unsere Website im Browser zu öffnen. Browser wie Firefox und Opera können RSS-Feeds direkt verarbeiten und benötigen keinen Extra-Reader. Mit Mit dem Fraport-RSS-Feed werden Sie einfach und schnell über die neuesten Inhalte auf der Fraport-Homepage informiert: http://www.fraport.de/cms/default/rubrik/1/1961.xml Sie können außerdem auch einzelne Bereiche unserer Website als RSS-Feeds abonnieren: Unternehmen: http://www.fraport.de/cms/unternehmen/rubrik/1/1962. unternehmen.xml“ [http://www.fraport.de/cms/default/dok/202/202634.vssfeed.htm (23. 02. 2007)] Um die Nutzer der digitalen Medien zu erreichen, werden auch entsprechende digitale Informations- und Präsentationszentren gebildet, wie z. B. das Airport Forum am Flughafen Frankfurt (siehe Kap. 15.1).

15.2

Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien bezüglich der Bezugsgruppen des Flughafens

Die kommunikative Betreuung von Bezugsgruppen am Flughafen ist nicht ausschließlich situativ und somit kurzfristig angelegt. Es lassen sich Beispiele für eine langfristige Betreuung z. B. von Opfern und Angehörigen durch den Flughafen finden. Ein Beispiel ist eine vorbildliche Betreuung der Angehörigen des Flugzeugabsturzes der Maschine MD-11 im Jahre 1998 der Fluggesellschaft Swissair. Bei Swissair dauerte die Betreuung der Familien über ein Jahr (vgl. Spaeth 2000).Dies zeigt die Notwendigkeit für eine Modifikation des Konzepts „der situativen Teilöffentlichkeiten“: Die Gruppe der Angehörigen ist keine situative Teilöffentlichkeit, sondern vielmehr sind sie Repräsentanten der Teilöffentlichkeiten, die permanent mit

280

15 Bezugsgruppen des Flughafens und die Kommunikationskrisenprävention

dem Problem „Flugzeugabsturz“ in die kommunikative Konzepte der Airports eingebaut werden sollen. Zugleich zeigt sich, dass die interne Teilöffentlichkeit Mitarbeiter von den Airports wesentlich berücksichtigt wird. Innerhalb dieser Gruppe werden die spezifischen Gruppen der Beschäftigten separat angesprochen z. B. durch entsprechende Publikationen. Diese persönliche Ansprache hat einen bedeutenden Einfluss auf die Bildung eines sogenannten „Wir-Gefühls“, des Corporate Behavior des Unternehmens Airport. Ebenso lässt sich feststellen, dass die kommunikative Betreuung von Multiplikatoren – insbesondere der jungen Generation – stark ausgebaut wird. Die genannten Airports treten verstärkt in Kontakte mit Kindern, Schüler und jungen Erwachsenen. Dadurch folgen die Flughäfen einem der Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention. Nach der Untersuchung der Bezugsgruppen von Flughäfen in Deutschland und Polen lässt sich feststellen, dass nicht jeder Flughafen jede Bezugsgruppe aus dem krisenpräventiven Stakeholder-Konzept vom Kap. 8.3 berücksichtigt. Beispiele von unterschiedlichen Airports zeigen jedoch, dass Kommunikationsbeziehungen zu den einzelnen Bezugsgruppen des Konzepts von Seiten des Airports prinzipiell realisiert werden könnten. Damit kann man feststellen, dass das krisenpräventive StakeholderKonzept an einem Flughafen grundsätzlich realisierbar ist.

16

Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention am Flughafen

Die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt, dass die Flughäfen bei der Konzeption aller Kommunikationsverfahren die verschiedenen Arten von Prävention berücksichtigen. Wie so eine Gestaltung aussehen kann, wird im Folgenden anhand der Kommunikationskonzepte des Flughafens München und des Flughafens Warschau gezeigt. Die Maßnahmen und Methoden der Flughäfen München und Warschau, die nach den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne eingeordnet wurden, werden punktuell durch Informationen über die Kommunikationskonzepte und deren Umsetzung an anderen Flughäfen ergänzt. Parallel dazu wäre zu beantworten, ob die Kommunikationsadäquatheit in der akuten Krisenphase nach den im Kap. 9.4 genannten Punkten 1–8 realisiert wird. Besonders wird untersucht, ob sowohl die kontinuierliche Versorgung der Medien mit den Pressenachrichten hoher Qualität als auch die kommunikative Betreuung der Journalisten vor Ort stattfindet. Da die Effizienz der Medienarbeit in der akuten Krisenphase auf den früheren Kommunikationskontakten mit den Journalisten basiert, sollen sie auch dargestellt und unter dem krisenpräventiven Aspekt diskutiert werden. Im Weiteren wäre zu beantworten, ob Flughäfen das Issue-, Risiko-, Konflikt, Katastrophen- und Beschwerde-Management in ihren Kommunikationskonzepten berücksichtigen. Unter dem Gesichtspunkt der Krisenprävention müssen alle Kommunikationsmittel, über die ein Flughafen verfügt, überprüft und gegebenenfalls umgestaltet werden. Nur so können strukturelle Krisen sowie Kommunikations- und Medienkrisen gehandhabt werden. Im Folgenden wird versucht zu zeigen, über welche Instrumente der einzelnen Präventionsarten der Airport verfügt. Dabei werden die verschiedenen Stadien und Phasen der Krise und somit der gesamte Krisenprozess berücksichtigt. Hierbei ist zu betonen, dass der Airport nicht über alle Kommunikationsmittel verfügen muss, die für die einzelnen Arten der Prävention im Kap. 9.3 aufgelistet wurden. Wichtig ist stattdessen, dass der Flughafen sich der Instrumente bedient, die alle Arten der Prävention sichern. In der folgenden Einteilung wird das Instrumentarium betont, das der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne entspricht. Demnach wird auf die „Neuen Medien“, die Instrumente des Risiko-, Issue-, Konfliktund Katastrophen-Managements, die Instrumente der Mitarbeiterkommunikation sowie flughafenspezifische Instrumente hingewiesen. Betont werden desgleichen die Instrumente, welche die Informationstransfer und -rückkopplung sowie massen-

282

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

mediale und personale Kommunikation sichern. Ebenfalls werden traditionelle Instrumente unter dem krisenpräventiven Aspekt neu untersucht müssen.

16.1

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der antizipativen Prävention

Zu den Maßnahmen und Methoden der antizipativen Prävention gehören diejenigen, die zum Ziel die gedankliche Vorwegnahme der Krise haben. Im Kap. 9.3 und 9.4 wurden die theoretischen Vorgaben für die relevanten Verfahren dieser Art der Prävention aufgelistet: Auf einige von ihnen wird im Folgenden eingegangen. An den Flughäfen Warschau und München wird die Schaffung einer Unternehmenskultur (Corporate Behavior) betont. Am Flughafen Warschau werden hierzu folgende Maßnahmen und Verfahren eingesetzt: • die Anfertigung einheitlicher Medien-Informationen nach den Richtlinien der Corporate Identity in Absprache mit dem Pressesprecher, • Gestaltung, Planung und Realisierung von effizienten Promotions- und Werbemaßnahmen, • Analyse und Gestaltung des richtigen Corporate Images des Airports außerhalb des Unternehmens, • gezielte Schaffung und Kontrolle des Corporate Images des Airports bei den externen Teilöffentlichkeiten, • Erstellung und Realisierung eines einheitlichen Corporate Designs des Airports und der dem Airport untergeordneten Einheiten (Arbeitsanweisungen des Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ 2002: 71–75) Der Flughafen München hat im Rahmen der Unternehmenskommunikation ein Unit „Corporate Identity“ aufgebaut. Die Abteilung Corporate Identity (CI) ist u. a. für die Entwicklung langfristiger kommunikativer Verhaltensweisen zuständig und unterteilt sich in die Aufgabenbereiche (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b): • „Visuelles Erscheinungsbild – Corporate Design (CD) • Unternehmenskultur – Corporate Behaviour (CB) Die Betreuung des Corporate Designs (CD) beinhaltet: • die Weiterentwicklung und Pflege der Gestaltungsrichtlinien für ein einheitliches Erscheinungsbild sowie die Überwachung der Einhaltung: 䊊 Aktualisierung Markenauftritt 䊊 Anpassung Geschäftsausstattung, Printmedien, Werbemittel, Dienstkleidung, Fahrzeugbeschriftung/-lackierung, Beschilderung 䊊 Relevante Themen Terminal2 (z. B. Beschilderung, Innenausstattung, Koordination Auftritt FMG/LH)

16.1 Instrumentarium der antizipativen Prävention

283

• die Entwicklung und gestalterische Betreuung des Erscheinungsbilds der Beteiligungsunternehmen in Abstimmung mit der CI der FMG 䊊 Schaffung und Koordinierung des multifunktionalen Konzernverbunds (Dachmarkenstrategie) • die Beratung aller Fachbereiche der FMG und der Beteiligungsunternehmen hinsichtlich konzeptioneller, visueller und inhaltlicher Gestaltung 䊊 Neue Veröffentlichungen 䊊 Werbemaßnahmen/-mittel 䊊 Messeauftritt • Die Sprecher der CI-Runde […] 䊊 Beratung und Entscheidung übergeordneter neuer CI-Themen und Maßnahmen 䊊 GF-Vorlagen zur Entscheidung bei Themen mit entsprechender Relevanz 䊊 Umfasst nicht städtebauliche und architektonische Aspekte“ (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Die Betreuung des Corporate Behaviours (CB) besteht aus: • der Gestaltung und Koordinierung der Kommunikation und der Handlungsweise des Konzerns nach innen und außen hinsichtlich eines stimmigen, geschlossenen Gesamtauftritts auf der Basis von Leitlinien und Führungsgrundsätzen 䊊 Leitbilder von Beteiligungsunternehmen 䊊 Werbemaßnahmen/-Slogans 䊊 Corporate Wording • der Weiterentwicklung und Pflege der Richtlinien insgesamt sowie der Einzelkomponenten und die Überwachung der Richtlinien-Einhaltung 䊊 Periodische CI-Mitarbeiterbefragungen 䊊 Erstellung und Umsetzung von Maßnahmekatalogen“ (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Neben diesen Aufgaben im Bereich Corporate Identity sind auch die Maßnahmen, die der Erstellung und Veröffentlichung von Materialien über den Airport dienen, bedeutende Teile im Kommunikationskonzept des Flughafens und wichtige Maßnahmen der antizipativen Prävention, denn sie dienen der Schaffung einer Informationsbasis – dadurch wird die antizipative Prävention realisiert. Am Flughafen München gibt es eine Untereinheit Publikationen (Abteilung Öffentlichkeitsarbeit), zu deren Aufgaben gehören: • • • • • •

„Produktion von Zeitungen Produktion von Broschüren und Flyern Betreuung von FA bei Produktion von Publikationen Produktion von Beilagen in den FMG-Zeitungen (z. B. 10 Jahre MUC) Redaktionelle Betreuung der Flugplan-Beilagen anderer Zeitungen Aktualisierung von Flughafenplänen

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

• Kontrolle des Versands und Vertriebs der Zeitungen und Broschüren • Produktion des FMG-Flughafen-Tagebuchs • Service für Kunden (z. B. Verschicken von Dateien, Infomaterial)“ (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Im Einzelnen kann man die Aufgaben noch detaillierter darstellen, z. B. Produktion und Vertrieb von Broschüren: • • • • • • • •

„laufende Aktualisierung bestehender Publikationen Produktion neuer Broschüren (z. B. Terminal 2) Verfassen der Texte und Bildauswahl Layout teils durch ZRZ, teils durch Agentur Überwachung der gesamten Produktionsphase Versand an Reisebüros und Privatpersonen, z.T. Auslage im Terminal Arbeit an Broschüren für andere FMG-Fachabteilungen (Umlandsgutachten, Frachtbroschüre, Fahrzeugtechnik, Berufsfit, Feuerwehr u. a.) Beratung, Redigieren von Texten, z. T. Layout und Überwachung der Produktionsphase.“ (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b)

Die Schaffung eines günstigen, dialogorientierten, kommunikativen Handlungsraums für die Strategien des Unternehmens erfolgt u. a. durch die Zusammenarbeit mit den lokalen Teilöffentlichkeiten im Rahmen der Image-Programme. Zu der antizipativen Prävention gehört auch die Teilnahme am Agenda-BuildingProzess wird durch enge Medienkontakte erzielt. Hierzu gehören z. B. am Flughafen Warschau die Erstellung von Pressemitteilungen über Neuigkeiten aus dem Unternehmen (Arbeitsanweisungen des Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ 2002), die Organisation von Pressereisen am Flughafen München, die Pflege der Zusammenarbeit mit den Medien sowie die Zusammenstellung und Archivierung offizieller Statements und Materialien, die an die Medien herausgegeben wurden (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Die Beobachtung anderer Unternehmen der gleichen Branche und der Austausch von Erfahrungen mit den Vertretern der gleichen Branche werden durch die Teilnahme an den Fach-Messen und -Kongressen realisiert. Im Kommunikationskonzept des Flughafens Warschau ist die Planung und Organisierung der Teilnahme des Airports an den Messen und anderen branchenbezogenen Veranstaltungen fest verankert. Auch der Flughafen München nimmt an Tagungen und Kongressen teil und hat die Flughafenpräsentationen für den 1. deutschen Luftverkehrskongress in Berlin und den Tag der offenen Tür der Bayerischen Staatskanzlei vorbereitet (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b). Die Nutzung der Neuen Medien wird als eine der wichtigen präventiven Maßnahmen eingestuft. Am Flughafen Warschau gehört die Vorbereitung des Audits der

16.1 Instrumentarium der antizipativen Prävention

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internen Kommunikation und Einführung der Internet-Daten und Internetbetreuung zu den Aufgaben der Abteilung Soziale Kommunikation. Der Flughafen München hat innerhalb der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit die Gruppe Neue Medien und Projekte gegründet. Diese hat folgende Aufgaben: • Internet/Intranet 䊊 Konzeption 䊊 Graphische Umsetzung 䊊 Programmierung des Content Management Systems 䊊 Beratung und Schulung dezentraler Redakteure 䊊 Qualitätssicherung • Projektarbeit • Anfragen [beantworten-G.M.B.] • Firmeneinträge in Fremdpublikationen • Gratulationen • Präsentationen (Unternehmenskommunikation) • Redaktionelle Betreuung des Videotexts (Bues/Unternehmenskommunikation/ FMG 2003b) Das Ergebnis der Internetbetreuung war ein neuer erfolgreicher Internetauftritt, was zugleich als eine positiv geleistete antizipative Prävention gelten kann. Im Dezember 1997 ging der Flughafen München online. Ziel des Internetauftritts (seit 15. Okt. 2002 neu gestaltet) war und ist „die gestalterische Harmonisierung, die Zusammenfassung unter dem ‚Dach Flughafen‘, die nutzerorientierte Gesamtausrichtung und die Schaffung eines übergreifenden ‚Portals‘.“ (Bues/Unternehmenskommunikation/ FMG 2003b) „Internet-Auftritt des Münchner Flughafens in neuem Outfit: Alles Wissenswerte rund um den Airport auf 1.500 Seiten Der Münchner Flughafen präsentiert sich unter der bekannten Adresse www.munich-airport.de ab sofort in neuem, attraktivem Outfit. Das auf 1.500 Webseiten ausgebaute Informationsangebot rund um Bayerns internationale Luftverkehrsdrehscheibe wurde durch den Relaunch noch benutzerfreundlicher gestaltet. Die Internetnutzer betreten den virtuellen Flughafen über ein sogenanntes „Portal“. Auf dieser Startseite erleichtern drei farblich gekennzeichnete Themenblöcke die Orientierung und führen den ‚User‘ in nur wenigen Schritten zur gewünschten Auskunft. In der blauen Rubrik ‚Reisende und Besucher‘ finden Fluggäste, Abholer oder Airport-Fans die aktuellen An- und Abflugzeiten, den Saisonflugplan sowie hilfreiche Informationen zur Verkehrsanbindung und dem Parkplatzangebot am Airport. Die weiteren Webseiten dieser Kategorie enthalten unter anderem Hinweise auf Tagungsmöglichkeiten am Flughafen sowie Informationen zum Gastronomie- und Shoppingangebot.

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Zum Einkaufsbummel am Airport lädt die Flughafen München GmbH (FMG) auf ihren neuen Webseiten aber auch über das sogenannte ‚On-line-Shopping‘ ein. Rund um die Uhr können Kunden aus einem breiten Sortiment an Markenartikeln auswählen und sich ihre Einkäufe nach Hause liefern lassen. Unter dem Punkt „Reiseportal“ finden Internetnutzer Reiseangebote der am Flughafen ansässigen Reisebüros bzw. Reiseveranstalter und können bei Interesse direkt per E-Mail mit dem jeweiligen Reiseanbieter Kontakt aufnehmen. Kostenlos kann ein elektronischer ‚Newsletter‘ abonniert werden, der monatlich aktuelle Informationen über Events am Airport, neue Flugverbindungen oder Shoppingangebote bringt. Unter dem Stichwort ‚Erlebnis-Flughafen‘ erfahren Luftfahrtfreunde, was der Airport als Ausflugsziel zu bieten hat. Die orangefarbene Rubrik ‚Business und Partner‘ richtet sich an alle Kunden und Geschäftspartner des Flughafens. Das München Airport Center ist hier als bedeutendes Dienstleistungs-, Kommunikations- und Shoppingzentrum mit seinem gesamten Leistungsspektrum vertreten. In dieser Rubrik finden Internetnutzer Informationen über die Mieter und Pächter am Münchner Flughafen mit entsprechenden Lageplänen sowie Hinweise darauf, wie der Airport als Werbeplattform oder Veranstaltungsort genutzt werden kann. In der grün gekennzeichneten Rubrik ‚Unternehmen Flughafen‘ wird die FMG als modernes und kundenorientiertes Unternehmen vorgestellt. In dieser Kategorie werden unter anderem die Konzernstruktur des Unternehmens und die Aufgabenfelder der Beteiligungsgesellschaften erläutert. Auch die Webseiten dieser Tochterunternehmen entsprechen dem „Corporate Design“ der Dachmarke Flughafen München. Darüber hinaus sind hier Daten zur Flughafenhistorie, Details über technische Anlagen und aktuelle Zahlen zum Luftverkehrsaufkommen zu finden. Weitere Webseiten geben sowohl einen Überblick über die bestehenden Abfertigungsgebäude als auch über das im Bau befindliche Terminal 2. Unter dem Punkt „Jobs und Karriere“ werden zukunftsorientierte Ausbildungswege sowie aktuelle Stellenangebote am Flughafen präsentiert. Hier wurde außerdem eine Verbindung zur Flughafenaußenstelle des Arbeitsamtes Freising am Münchner Flughafen eingerichtet, das gegenwärtig rund 500 freie Stellen bei den Unternehmen und Behörden am Airport anbietet. Zwei weitere Kapitel in der Rubrik „Unternehmen Flughafen“ sind dem Umweltschutz und den Aufgaben der Flughafenfeuerwehr gewidmet. Auf der Kontaktseite für die Medien finden die Berichterstatter aus Presse, Hörfunk und TV sowohl aktuelle als auch archivierte Presseinformationen der FMG. Über das Bildarchiv können aktuelle Aufnahmen vom Münchner Flughafen auf den eigenen PC heruntergeladen werden. Für weitergehende Informationen sind unter dem Punkt „Ansprechpartner“ alle wichtigen Kontaktpersonen mit Telefonund Faxnummern sowie E-Mail-Adressen verzeichnet.“ [http://www.munichairport.de/DE/Areas/Company/Medien/textarchiv/textarchiv02/new13/index.html (17. 10. 2002)] Zu den Maßnahmen der antizipativen Prävention gehört die Schaffung der Möglichkeiten, den Flughafen näher kennenzulernen. Die dafür verantwortliche Gruppe Besucherdienst am Flughafen München hat folgende Aufgaben:

16.1 Instrumentarium der antizipativen Prävention

• • • • •

287

Betreuung aller Besucher, Planung und Durchführung unterschiedlicher Besuchsprogramme, Fachführung, VIP-Programme, Unterstützung der Fachabteilungen, Planung und Betreuung aller Einrichtungen für Besucher, Dimension M – Die Multi-Media-Schau zum Flughafen: Eine zeitgemäße Präsentation von Themen rund ums Fliegen, medial und interaktiv (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b)

Zu den Aufgaben der Besucherbetreuung gehören auch Flughafen-Rundfahrten: „Sachkundige Führungen mit Erläuterungen der Verkehrsinfrastruktur und aller Betriebsvorgänge.“ (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b). Der Pressesprecher des Flughafens Stuttgart betont, dass Führungen die Bedeutung des Flughafens verdeutlichen. Jeder Besucher ist auch ein Multiplikator. Wenn das Flughafen-Geschehen besser verstanden wird, so gibt es auch weniger Kritik (vgl. Krämer 2000b). Als Beispiel kann hier der Tag der offenen Tür vom Flughafen München angeführt werden: Der Flughafen München präsentierte zusammen mit Partnern den „Airport zum Anfassen“. „‚Flughafen Live‘ – unter diesem Motto lädt die Flughafen München GmbH (FMG) zusammen mit am Airport ansässigen Behörden und Unternehmen bereits zum zweiten Mal zu einem Erlebnistag ein. Am Sonntag, den 17. September 2006, werden ab 11.00 Uhr im Forum des München Airport Centers (MAC) verschiedene Fahrzeuge ausgestellt, die sonst nur am Vorfeld zu sehen sind. Bei einer Flughafenrundfahrt zu Sonderpreisen können derartige Einsatzgeräte dann auch im täglichen Betrieb beobachtet werden. Die Airport-Touren starten ab 11.15 Uhr stündlich vom MAC aus. Die Flughafenfeuerwehr ist mit ihrem Löschfahrzeug ‚Panther‘ im MAC am Start. Zudem stellt sie moderne Flugzeughebe- und Bergegeräte vor, ebenso wie Schneeräum-, Enteisungs- und Schleppfahrzeuge. Mitarbeiter des Medizinischen Dienstes am Flughafen erläutern den Besuchern die Ausrüstung eines modernen Rettungswagens. Die Polizeidirektion am Flughafen München präsentiert ihre Einsatzfahrzeuge, informiert über die Hubschrauberstaffel und berät alle, die sich für den Beruf des Polizisten interessieren. Einen hochmodernen Sprengstoff-Roboter führt die Bundespolizei vor. Die Sicherheitsgesellschaft am Flughafen München baut eine Röntgenstraße für Kofferkontrollen auf. Die Deutsche Lufthansa zeigt ihre Einsatzfahrzeuge für die Abfertigung von Flugzeugen und ein Gate-Taxi, mit dem alleinreisende Kinder und ältere oder hilfsbedürftige Menschen zur Maschine befördert werden. Darüber hinaus kann ein Modell des künftig größten Passagierflugzeugs der Welt – dem neuen Airbus A380 – bestaunt werden.Ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten demonstrieren die Sprengstoff- und Rauschgiftspürhunde vom Sicherheitsdienst der Flughafen München GmbH bzw. des Zollamts München. Mehrmals im Laufe des Tages werden die Vierbeiner bei Übungs-Szenarien ihren feinen Geruchssinn beweisen. Für die kleinsten Besucher steht wieder eine Hüpfburg bereit. Zudem kann der Nachwuchs an verschiedenen Spiel-, Mal- und Bastelaktionen des Kinderlandes mitwirken. Musikalisch umrahmt wird der Tag von Radio Hitwelle und der ‚Fritz Röder Band‘, die von 17.00

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

bis 20.00 Uhr live auftritt. Der Eintritt zu diesem großen Flughafentag, der interessante Einblicke in die Airportwelt gewährt, ist frei. Zudem können alle Besucher der Veranstaltung ihren Wagen bis zu fünf Stunden kostenlos im Parkhaus P20 abstellen. Beim kulinarischen Angebot locken bayerische Schmankerl und selbstgebrautes Bier aus dem beliebten Flughafenbrauhaus Airbräu. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.munich-airport.de oder telefonisch unter der Nummer 089/975-34032.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Medien/ index.html (12. 09. 2006)]. Besonders während der antizipativen Krisenphase sollen PR-Instrumente genutzt werden, die normalerweise zu den traditionellen Kriseninstrumenten gehören. Durch einen mentalen Vorgriff in den Krisenprozess sollen Risiken entdeckt und analysiert werden, welche zu akuten Krisen werden könnten. In dieser Phase spielen klassische PR-Informationsinstrumente und Instrumente mit Feedback-Funktion wie z. B. Medienzentren eine bedeutende Rolle. Sie liefern einerseits das Info-Material des Flughafens zu bestimmten Themen an die relevanten Bezugsgruppen und andererseits die Stellungnahme dieser Bezugsgruppen zurück an den Flughafen. Zu den Instrumenten der antizipativen Prävention gehören auch Instrumente, die den Agenda-Building-Prozess steuern, das Vertrauen und die Akzeptanz für strategische Ziele des Airports schaffen, sowie die Bereitschaft des Flughafens zum Konfliktaustragen auf der Basis einer Interessenannäherung fördern. Im Bereich der internen Kommunikation gewinnen die Instrumente der indirekten Kommunikation zunehmend an Bedeutung, z. B. Teammeetings, Betriebsversammlungen, Gespräche zwischen der Geschäftsführung und Mitarbeitern. Interne Kommunikation ist so häufig nicht mehr durch einseitige Mitteilungen vom Vorstand oder den Kommunikationsleuten an die Mitarbeiter gekennzeichnet, sondern vielmehr kommt es verstärkt zu einer aktiven Mitgestaltung der Kommunikationsprozesse durch die Mitarbeiter (mitteilen versus mitgestalten). Erst diese Möglichkeit der Mitgestaltung, wirkt krisenpräventiv. Zu den Instrumenten der antizipativen Prävention am Flughafen gehören beispielsweise: • Mitarbeiterzeitung • Die Mitarbeiterzeitung „Flughafen Report“ des Flughafens München liefert Information rund um den FMG-Konzern und den Flughafen inklusive Personalien, Privates Hintergrundinformationen (ergänzend zum Intranet). Sie soll die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen unterstützen und ein „Wir“-Gefühl erzeugen (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b). • Nachbarschaftszeitung • Die Kunden- und Nachbarschaftszeitung „M terminal“ liefert Informationen rund um den Flughafen München (z. B. Service-Seite [Flughafenservice – G.M.B.), neue Ziele/Airlines, Ausbau, Entwicklung). Sie berichtet über die Einflüsse des Flughafens auf das Umland (Flughafen als Arbeitgeber, Auftraggeber, Ausbil-

16.1 Instrumentarium der antizipativen Prävention

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dungsplatz, Sponsor; Quartalsberichte über Lärm- und Luftschadstoffentwicklung) und trägt zur Mitgestaltung der öffentlichen Meinung über den Flughafen bei (Informationen aus erster Hand) (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b). • Informations- und Multimedia-Points • Die Instrumente der antizipativen Prävention, die zur Gruppe der Neuen Medien gehören, wird z. B. durch das Airport Forum des Flughafens Frankfurt vertreten. Dieses Besucherzentrum wurde im August 2001 eröffnet und gilt als ein Ort der öffentlichen Diskussion, des Dialogs, der Information. „Mithilfe interaktiver Medien können sich die Besucher über alle wichtigen Aspekte des Flughafens informieren. Ferner bietet das AIRPORT FORUM auch einen Rahmen für Vorträge und Gruppendiskussionen, der u. a. vom Besucherservice genutzt wird. […] Die Lage: ca. 440 Quadratmeter groß und täglich von 9.00 Uhr bis 18.00 Uhr geöffnet; liegt direkt am Übergang zwischen Fernbahnhof (ICE-Bahnhof über der Autobahn A 3) und dem Terminal 1. Im Schnitt werden dort pro Tag rund 600 Passagiere und Besucher gezählt, die sich einen kurzen Film anschauen, Infotafeln studieren und an Monitoren individuell Themen abfragen. Das Ziel, eine Lücke im bisherigen Informationsangebot zu schließen, wurde erreicht. (Themenbereiche: – Flughafen Frankfurt Main, Fraport AG, die Faszination Fliegen – Flugziele ab Frankfurt – Fracht – Umwelt- und Lärmschutz – Faktoren der Flughafensicherheit – Flughafen als regionalen Wirtschafts- und Jobmotor – Maßnahmen zur Wettbewerbsfähigkeit des Standorts – und damit verbundener Flughafensausbau Medien: – Interaktive Terminals – Ansprechende Graphiken – Musikalisch unterlegter Videofilm – Unterleuchtender Glasboden, der den geplanten Flughafengrundriss im Jahre 2015 darstellt Das Airport Forum bietet den passenden Rahmen für interne und externe Vorträge, Schulungen und Symposien. Für den persönlichen Dialog steht auch ein Konferenzraum zur Verfügung. (Das Airport Forum – Raum für Dialog 2001233) 233

Diese Broschüre beinhaltet keine Seitenzahlen.

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

• Fernsehsendungen • Als Instrumente der Massenkommunikation werden Fernsehsendungen eingesetzt. Sie gelten als Informations- und Dialoginstrumente. Bei Kontakten mit Medien legt z. B. der Airport Nürnberg sehr großen Wert auf seine Informationsinstrumente. In Kooperation mit dem Franken Fernsehen wurde zum Beispiel die Sendereihe „Talk im Airport“ ausgestrahlt. Die Diskussionsfragen der Sendung betrafen aktuelle Themen, Wissenswertes und Interessantes rund um den Flughafen, der Verkehrsluftfahrt und dem Reisebereich. Die Moderation von Seiten des Flughafens Nürnberg übernahm Reto Manitz, der Pressesprecher des Flughafens und für das Franke Fernsehen Marion Wagner. Die Idee und das Konzept der Sendung „Talk im Airport“ entstanden in der Abteilung „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“. Das Thema der zum vierten Mal ausgestrahlten Sendung hieß „Airport Nürnberg – Bedeutung und Potenzial für den regionalen Wirtschaftsraum“. Die Informationen über diese Folge wurden im Internet im NewsCenter des Flughafens Nürnberg folgendermaßen dargestellt: „Der Raum Nürnberg befindet sich in einem Umstrukturierungsprozess vom traditionellen Produktionsstandort zum modernen Dienstleistungszentrum. Für einen erfolgreichen Strukturwandel sind ein breites Spektrum wirtschaftlicher Kompetenzen und eine sehr gute Verkehrsinfrastruktur beste Voraussetzungen. Wie wichtig der Standortfaktor Flughafen für die Region als europäische Verkehrsdrehscheibe ist und welche Chancen sich dadurch für die Unternehmen der Region ergeben, diese und weitere interessante Fragen stehen bei ‚Talk im Airport‘ im Gesprächsmittelpunkt. Moderation: Marion Wagner (Franken Fernsehen) und Reto Manitz (Airport Nürnberg) Talkgäste: – Karl-Heinz Krüger, Geschäftsführer Airport Nürnberg – Dr. Klaus L. Wübbenhorst, Vorstandvorsitzender GFK – Herbert Dombrowsky, Vorstandmitglied N-ERGIE – Dr. Armin Zitzmann, Vorstandmitglied Nürnberger Versicherungsgruppe Sendetermine: – Samstag, 24.11. um 20.15 – Wdh. So, 25.11. 19.00, 22.15 im Franken Fernsehen“ [http://www. airport-nuernberg.de/magazin/PAGE_4_72.asp (13. 03. 2002)]. Der Flughafen Hamburg hat im Jahre 2000 eine Fernsehsendung als ein Instrument der Information und der Imagebildung verwendet. Die 15-minütige, wöchentlich produzierte und ausgestrahlte Sendung „Airport-TV“ auf dem TV-Sender Hamburg 1 war ein Feature mit ausführlichen Beiträgen über alle Neuigkeiten rund um den Flughafen (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2003: 16).

16.1 Instrumentarium der antizipativen Prävention

291

• Unterrichtsmaterialien • Die einzelnen Flughäfen in Deutschland entwerfen die Schulmaterialien, die die Informationen zum Thema Flughafen liefern. Im Folgenden werden Beispiele des Flughafens Frankfurt angeführt. Auch der Flughafen Köln/Bonn stellt Unterrichtsmaterialien für den „Erdkundeunterricht in der Sekundarstufe“ zur Verfügung. Die dadurch gewonnenen Kenntnisse erlauben den Schülern in den kontroversen Diskussionen um die raumentwickelnde oder raumschädigende Wirkung eines Flughafenprojekts zu lernen, Position zu beziehen. (vgl. Kreus/Rinz/ von der Ruhren 1997: 2) Dieses Instrument kann man mittlerweile als ein flughafenspezifisches Informationsinstrument für die jüngeren Bezugsgruppen bezeichnen. • Unterrichtsmappe „Die Unterrichtsmappe ‚Lernstandort Berliner Flughäfen‘ vermittelt in sechs Themenbereichen Wissenswertes rund um die Berliner Flughäfen. Das Unterrichtsmaterial hat einen hohen Praxisbezug und zeigt berufliche Perspektiven am Airport auf. Die Mappe gibt den Schülerinnen und Schülern in Berlin und Brandenburg einen Einblick in die faszinierende Welt des Flughafens. Das breite Themenspektrum an den Flughäfen eignet sich hervorragend, um wirtschaftliche Zusammenhänge begreifbar zu machen, Umweltbewusstsein zu schulen, Internationalität zu erleben und Orientierung für den späteren Beruf zu vermitteln. Der Bildungssenator von Berlin, Klaus Böger, und der Bildungsminister von Brandenburg, Holger Rupprecht, empfehlen den Einsatz der Unterrichtsmappe ausdrücklich. Alle Themen sind sorgfältig und altersgerecht für den Einsatz im Unterricht der Sekundarstufe I bzw. II aufbereitet. Den Lehrerinnen und Lehrern werden didaktische Hinweise für die Nutzung der Mappe gegeben.“ [http://www.flughafenberlin.de/DE/Dialog/ KinderUndSchulen/Unterrichtsmappe.html (25. 10. 2006)] • Kinderheft „Ein Tag am Flughafen“ • „Kinder können nicht nur einmal im Jahr ‚Einen Tag am Flughafen‘ – die Ferienaktion des Besucherdienstes Berliner Flughäfen – erleben. In dem Heft ‚Ein Tag am Flughafen‘ erleben David und Tabea in einer Fotogeschichte, was alles am Flughafen Schönefeld passiert: Sie besuchen die Verkehrszentrale, fahren mit dem Follow-Me-Bus über das Gelände, lernen, warum man einen neuen Flughafen bauen muss, besichtigen Tower und Feuerwehr und reisen schließlich weiter zu ihrer Tante nach Teneriffa. Ein doppelseitiges Poster und Bilder zum Ausmalen runden das Heft ab. Das Kinderheft ist für die Altersgruppe von 6 bis 12 Jahren. Alle Kinder der Ferienaktion ‚Ein Tag am Flughafen‘ erhalten das Heft gratis. Alle anderen Interessierten können das Kinderheft in der airportworld bbi gegen eine Schutzgebühr von 2,00 “ erwerben.“ [http://www.flughafen-berlin.de/DE/Dialog/ Kinder Und Schulen/Kinderheft.html (25. 10. 2006)]

292

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

16.2

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Vorbereitungsprävention

16.2.1

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Discovery-Prävention

Zweck der symmetrischen Kommunikation im Rahmen der Discovery-Prävention ist es, die Standpunkte von zwei oder mehreren Interessengruppen kennen zu lernen. Auf diesem Wege erhält man einen Überblick über eventuelle Meinungs- und Interessengegensätze der beteiligten Parteien: hier des Flughafens und dort der entsprechenden Bezugsgruppe. Mit Hilfe dieser Informationen kann der Flughafen eventuelle oder sich schon ankündigende Risiken von aktuellen oder geplanten Aktionen erfassen und bewerten.234 In der Phase der Discovery-Prävention stehen die Instrumente zur Kontrolle und Überwachung möglicher Krisenbereiche im Vordergrund. Ziel ist es, mit Hilfe der konkreten Instrumente, die aufgetretenen Risiken zu entdecken. Im präventiven Bereich bedient sich das krisenpräventive Kommunikationsmanagement neben Unternehmens- und Umfeldbeobachtungsinstrumenten (Umwelt-Scanning; Monitoring) auch geeigneter Bewertungssysteme (Frühwarnindikatoren) und entsprechender Abschätzungstechniken. Monitoring, das meistens als Umweltmonitoring eingesetzt wird, gilt zugleich als Instrument des Issues Managements. Am Flughafen Warschau wird die Durchführung des Monitorings als eine wichtige Maßnahme in diesem Sinn bewertet und angewandt: • Monitoring der Wahrnehmung des Airports durch die internen Teilöffentlichkeiten • Monitoring der Medien-Informationen und Erstellung von Analysen und Berichten über die Meinung der Medien und der lokalen Teilöffentlichkeiten sowie • Archivierung und Sicherstellung der gewonnenen Informationen (Arbeitsanweisungen des Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ 2002: 71; ebd.: 74). Ein typisches, klassisches Instrument zur Kontrolle der öffentlichen Meinung, das als Presse-Clipping bekannt ist, wurde extra für die Auswertung und Evaluation der Pressearbeit eingesetzt. 234

Das Risikomanagement wird u. a. am Flughafen Hamburg implementiert: „Die Flughafen Hamburg GmbH und der Konzern verfügen über ein Risikomanagementsystem. Zielsetzung ist der kontrollierte Umgang mit Risiken. Hierzu wurden organisatorische Regelungen implementiert und Gremien geschaffen, die eine frühestmögliche Erkennung und Kommunikation derzeitiger risikobehafteter Entwicklungen gewährleisten. Die Definitionen und Wertgrenzungen sowohl für spezifische Risiken als auch für generelle Risikopotenziale wurden in einem Risikohandbuch dokumentiert. Für die Gesellschaft und den Konzern sind bestandsgefährdende Risiken sowie Risiken mit wesentlichem Einfluss auf die Vermögens-, Finanzund Ertragslage nicht erkennbar.“ (Geschäftsbericht des Flughafens Hamburg 2003: 67).

16.2 Instrumentarium der Vorbereitungsprävention

293

Die Auswertung des Pressespiegels (Nachbereitung der Presse, z. B. zu Unglücksstellen) wird von jedem der untersuchten Flughäfen durchgeführt. Es besteht darin, dass jeden Tag eine Zusammenstellung von Artikeln erstellt wird, die thematisch mit dem jeweiligen Flughafen, der Luftverkehrsbranche oder mit anderen Institutionen oder Firmen oder aber Ereignissen verbunden sind. Sie werden dann im Rahmen der internen Kommunikation den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und im Intranetforum bzw. in den persönlichen Meetings ausgewertet. Am Flughafen München werden in diesem Bereich folgende Maßnahmen unternommen: • Erstellung des täglichen Pressespiegels, • Dokumentation des Medienechos, • Schriftliche und mündliche Beantwortung von Medienanfragen. (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) Auch das Beschwerde-Management als Verfahren der Discovery-Prävention ermöglicht einen Überblick über existierende Störungen, Mängel etc. innerhalb der Flughafen-Aktivitäten und -Dienste. Auf diese Art und Weise werden die möglichen Krisenbereiche entdeckt. Ein solches Management von internen und externen Beschwerden und Anträgen wird beispielsweise am Flughafen Warschau von der Abteilung der Promotion und der Public Relations durchgeführt (Arbeitsanweisungen des Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ 2002: 72). Die Durchführung von Umfragen bezüglich der Krisenanfälligkeit des Flughafens, der strategischen Pläne des Airports sowie der Wahrnehmung des Flughafens bei den relevanten Bezugsgruppen gehört zu den Maßnahmen der Discovery-Prävention. Da die Umfragen einen Rückkanal zwischen dem Airport und den Bezugsgruppen gestalten, gelten sie als Instrumente der Rückkopplung der Informationen. Die Flughäfen führen regelmäßig die Mitarbeiter-Befragungen zur Corporate Identity des Airports durch, mit denen die Krisenanfälligkeit des Airports gemessen werden kann. In seinen Umfragen bezieht sich der Flughafen Frankfurt auf folgende Themenbereiche: Betriebsklima, Soziale Kompetenz des Vorgesetzten, Fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vertrauen in die Unternehmenspolitik, Arbeitsplatzsicherheit, Bezahlung, Stolz auf das Unternehmen (Fraport live 10/2003: 4). Die Mitarbeiter-Befragung am Flughafen Frankfurt heißt „Fraport-Barometer“: „Meinungen und Stimmungen spiegelt das Barometer wieder. Hohen Stellenwert als Instrument interner Kommunikation hat das im Jahr 2000 eingeführte FraportBarometer. Mithilfe dieser Befragung ermittelt Fraport viermal jährlich ein zuverlässiges Bild der Meinungen und Stimmungen im Unternehmen. Stellvertretend sind dazu jeweils rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgerufen, umfassend Auskunft über ‚ihre Sicht der Dinge‘ bei Fraport zu geben. Hinsichtlich ihrer Betriebs- beziehungsweise ihrer Bereichszugehörigkeit, ihrer Funktion, ihres Ge-

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

schlechts und ihres Alters repräsentieren sie die gesamte Belegschaft.“ (Menschen bewegen uns 2003: 19) Auch der Flughafen München (vgl. Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) erforscht die Meinung seiner Mitarbeiter zu folgenden Feststellungen, die so formuliert eine krisen- und konfliktpräventive Atmosphäre erzeugen: • Über Dinge, die unser Unternehmen und seine Mitarbeiter betreffen, werden wir gut informiert. • Die Mitarbeiter sind sehr hilfsbereit und kollegial zueinander. • Der Auftritt des Unternehmens in der Öffentlichkeit und seine Werbung sind mir sympathisch. • Mein Beruf füllt mich voll und ganz aus. • Mit meinem Vorgesetzten kann ich über alles reden. • In unserem Unternehmen herrscht großes Umweltbewusstsein. Als Instrumente der Discovery-Prävention, die schnelle Informationen und Rückkopplung der Meinungen der Bezugsgruppen sichern, dienen ebenfalls Infozentralen und Infolinien. Diese Instrumente werden immer häufiger an den Airports installiert. Hier ein Beispiel von den Berliner Flughäfen [http://www.berlin-airport.de/DE/ Dialog/Callcenter.html (10. 12. 2006)]: „Zentrale Anlaufstelle ist das Infofon, das unter 0800-2345679 neben Beschwerden zur Fluglärmbelastung auch Anfragen zur Kapazitätserweiterung entgegennimmt.“ Ähnlich hat der Flughafen Warschau hat die Hotline 0-800-244 855 eingerichtet (Wokol lotniska 10/2002: 3), mit dem Ziel sowohl die Meinungen der Anrainer und ihre Anmerkungen bezüglich des Handelns des Airports kennenzulernen sowie den Dialog zu beginnen. Intranet und Internet gelten neben der Schaffung des „elektronischen Dialogs“ als Instrumente, dank derer die Meinungen der Bezugsgruppen schnell erforscht werden können. Sie bilden einen Rückkanal, um die Risiken zu entdecken. Im März 2000 startete das Intranet (Delfin) am Flughafen München, dessen Installierung konzernweit seit Mai 2001 zu vermerken ist. Zielsetzung des Intranets ist neben der „Schaffung einer einheitlichen Informations- und Kommunikationsplattform für alle Mitarbeiter an allen Betriebsstätten“ (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) auch die Rückkopplung der Informationen und Dialog.

16.2.2

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Case-Prävention

In dieser Phase der Prävention entwickeln sich die ersten Krisensymptome zu faktisch aufgetretenen gemeinsamen Problemen. In diesem Falle muss man adäquate präventive Maßnahmen treffen, die einen Übergang der Inkubationsphase in eine

16.2 Instrumentarium der Vorbereitungsprävention

295

akute Krisenphase verhindern sollen. Die Kommunikationsmaßnahmen dieser Phase müssen entsprechend der Case-Prävention angepasst sein. Häufig wird eine besondere Form der symmetrischen Kommunikation eingesetzt, das Mediationsverfahren. Betrachtet man die überaus positiven Erfahrungen, die beispielsweise der Flughafen Wien-Schwechat mit dem Mediationsverfahren zum Ausbau des Airports gemacht hat, so kann man sagen, dass dieses Verfahren eine Art Modellcharakter für die CasePrävention bekommen hat (Prävention vor der Entwicklung eines Konflikts zu einer akuten Krise). Auf Grund der Relevanz und der Komplexität dieses Themas wurde ihm ein separates Kapitel 13.3 gewidmet. An dieser Stelle soll auch das Pionier-Mediationsverfahren des Flughafens Frankfurt genannt werden, das führte, dass in einer Mehrzahl der betroffenen Gemeinden und involvierten Gruppen eine Zustimmung für den Ausbau des Airports geschaffen werden konnte. Trotzdem hat sich aber immer noch eine für diesen Flughafen nicht günstige Stimmung in den Minderheitsgruppen in der Region entfaltet und erhalten. Der Flughafen Frankfurt hat eine große Kommunikationsaktion vorbereitet, die schon positive Resultate ergeben hat. Dadurch, dass diese Kommunikationsaktion als Verfahren der modifizierten Prävention einzustufen ist, wird sie ausführlicher im Kap. 15.4.3 dargestellt (Weirich 06/2006: 20ff.). Zugleich ist zu betonen, dass das Mediationsverfahren bereits am Anfang dieser Inkubationskrisenphase, zu der die Case-Prävention gehört, eingeführt sein soll. Wartet man ab, wird die Wirksamkeit des Mediationsverfahrens geringer. Wenn Risiken aufgetreten sind, dienen die Instrumente dieser Phase dazu, den Ausbruch einer Krise vorzubeugen und das Eintreten in die akute Krisenphase zu verhindern. In dieser Phase verwendet man die Kommunikationsinstrumente des Konflikt- und weiterhin des Issue Managements. Ein interessantes Instrument für die Information der Anrainer stellen Informations- und Dialogveranstaltungen dar. Solche Informationsveranstaltungen finden an einigen Flughäfen in Deutschland wie z. B. am Flughafen Frankfurt und München statt. Sie werden auch in Polen am Flughafen Warschau organisiert. Die Veranstaltungen beziehen sich auf verschiedene flughafenspezifische Themen. Meistens werden sie zum Thema Flughafenausbau organisiert. Informations- und Dialogveranstaltungen zählen zu verschiedenen Arten der Prävention und können in verschiedenen Phasen des Krisenprozesses eingesetzt werden, sowohl in der antizipativen Phase als auch in der Inkubationsphase, mit Erfolg auch als Instrument der modifizierten Prävention. In dieser letzten Funktion wird es in der vorliegenden Arbeit dargestellt. Ein weiteres Instrument der Case-Prävention stellt ein Info-Mobil dar. Das InfoMobil gilt mittlerweile als ein flughafenspezifisches Instrument. Es wurde in der präventiven Phase und der antizipativen Phase (Flughäfen Düsseldorf, Frankfurt und Berlin) eingesetzt und gilt zur Unterstützung der persönlichen Kontakte und Erklärung der Streitpunkte sowie zur Informationskampagne. Im Folgenden wird die Funktion dieses Busses am Beispiel des Flughafens Düsseldorf erläutert:

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

„Der Flughafen lädt die Nachbarn zu sich ein, aber er möchte auch zu ihnen kommen. Mit dem Infobus werden Veronika Bappert und ihr Team künftig vor Ort unterwegs sein. ‚Wir wollen mit den Anwohnern ins Gespräch kommen und sie aktiv auf ihnen zustehende Ansprüche aufmerksam machen.‘ Der Bus ist unter anderem mit einem Lärmmessgerät ausgestattet, das den Lärm erfasst und die Dezibel auf einem Display anzeigt. Das Nachbarschafsteam wird zum Schallschutz beraten, Infomaterial an die Hand geben oder beim Weg durch die Behörden behilflich sein. Zudem möchte es auf aktuelle Anlässe wie die zurzeit diskutierte Flugroutenänderung ‚Modru X‘ reagieren. ‚Wir freuen uns aber auch, wenn Nachbarn uns zu Stadtteil- und Bürgerfesten einladen und wir dort ins Gespräch kommen‘, betont Veronika Bappert.“ [http://www.duesseldorf-international.de/d/index.php?type=index&path=08_ mediencenter (14. 03. 2003)] Auch die Berliner Flughäfen informieren ihre Bezugsgruppen dadurch, dass sie den Info-Bus einsetzen: Die Berliner Flughäfen informieren kontinuierlich über Neuigkeiten zum Lärm- und Schallschutz. Der BBI-Infobus bringt zudem Informationen direkt vor Ort in die Gemeinden [http://www.berlin-airport.de/DE/Dialog/BBIOnTour/ index.html (06. 12. 2006)]. Über das positive Feedback der Öffentlichkeit beim Einsatz dieses Info-Instruments kann man in der Pressemitteilung der Berliner Flughäfen vom 31. 07. 2008 lesen: „Der zukünftige Hauptstadt-Airport BBI ist auf Sommertour – und die Berliner Flughäfen können eine positive Zwischenbilanz ziehen: Nach einem erfolgreichen Start in Potsdam macht der BBI-Infobus in den nächsten Wochen in 16 von 18 Landkreisen und kreisfreien Städten in Brandenburg sowie in Berlin Halt. Jung und Alt aus der ganzen Region zeigen großes Interesse am zukünftigen Hauptstadtflughafen Berlin Brandenburg International BBI und nutzen die Gelegenheit sich vor Ort über den aktuellen Stand des Bauprojektes zu informieren. Themen der BBI-Sommertour sind vor allem das aktuelle Baugeschehen, Perspektiven für das Flughafenumfeld und die Jobchancen für die Region. Eine Webcam liefert live neue Eindrücke von den Fortschritten auf der BBI-Baustelle. An jedem Ausstellungsort ist eine Eröffnungsveranstaltung geplant. Talkrunden und Gewinnspiele mit attraktiven Preisen (es locken Freiflüge und BBI-Baustellentouren) bieten einen zusätzlichen Anreiz für den Besuch des BBI-Infobusses. In Kooperation mit der Arbeitsagentur finden Infoveranstaltungen zur Arbeitsmarktlage und Jobperspektiven durch den BBI statt. Außerdem wird täglich ein Mitarbeiter von Trainico, dem Ausund Weiterbildungsunternehmen der Luftfahrt mit Sitz in Berlin-Schönefeld, vor Ort sein. […]“ (Pressemitteilung der Berliner Flughäfen vom 31. 07. 2008) Das Bürgerbüro gilt als Instrument der Case-Prävention-Instrumente dank derer die persönlichen Kontakte gepflegt werden können. Dieser direkte Kontakt ist besonders wichtig, wenn die Risiken schon eingetreten sind und eine Erklärungskampagne von Bedeutung ist. Als zentrale Anlaufstelle für Informationen bezüglich des Flughafenausbaus und mit diesem Projekt verbundenen Themen gilt das Bürgerbüro am Flughafen Düsseldorf:

16.2 Instrumentarium der Vorbereitungsprävention

297

„Das neu eingerichtete Airport Bürgerbüro gegenüber der Flughafenverwaltung steht ab sofort allen Interessierten als zentrale Anlaufstelle zur Verfügung. Hier können sich Nachbarn zu Themen rund um die Luftfahrt und den Flughafen informieren. Das Nachbarschaftsteam gibt Auskunft über Flugrouten und Fluglärm, die Betriebszeiten des Airports und beantwortet Fragen zur Luftqualität. Außerdem können Anwohner hier erfahren, welche Schallschutzmaßnahmen ihnen zustehen und welche Mittel der Flughafen auf freiwilliger Basis erstattet. In einem Ausstellungsraum können die Besucher an Fenstermodellen sehen, wie Schallschutzmaßnahmen umgesetzt werden. Außerdem werden im Bürgerbüro Informationsveranstaltungen stattfinden. Veronika Bappert, Leiterin der Abteilung ‚Nachbarschaftsdialog und Immissionsschutz‘: ‚Wir glauben an ein konstruktives Zusammenleben. Mit unserem neuen Bürgerbüro bieten wir unseren Anwohnern die Möglichkeit, sich umfassend und aus einer Hand über alle Bereiche des Flughafenbetriebs zu informieren.‘ Zwei neue Referenten für Öffentlichkeitsarbeit, Felicitas Daum und Peter Nengelken, stehen den Nachbarn als direkte Ansprechpartner zur Verfügung. Unterstützt werden sie von Petra Diebels-Müller.“ [http://www.duesseldorf-international.de/d/ index.php?type=index&path=08_mediencenter (14. 03. 2003)]

16.2.3

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Standardprävention

Die Standardprävention zielt auf eine Absicherung bezüglich der für den Flughafen bzw. die Branche typischen, standardisierten Krisen ab. In den Konzepten der Flughäfen Warschau (Arbeitsanweisungen des Staatsunternehmen „Polskie Porty Lotnicze“ 2002) und München (Bues/Unternehmenskommunikation/FMG 2003b) lassen sich Maßnamen nachweisen, die zu den Hauptmaßnahmen der Standardprävention gehören: • Umgehender/Sofortiger Kontakt und Zusammenarbeit mit dem Pressesprecher in den Krisensituationen, • Erstellung von Medien-Informationen in den Krisensituationen, • Aufbau eines Systems für interne Kommunikation für die Krisensituationen, • Schaffung von Vorgehensrichtlinien für spezielle Dienste in Krisensituationen , • Erstellung und laufende Aktualisierung des „Handbuchs der PR für Krisensituationen“. Am Flughafen München wird die Krisenkommunikation als sehr wichtig eingestuft. Die Faktoren und die Vorgehensweise bezüglich dieser Kommunikation wurden im Kap. 9.4 genauer beschrieben. Die Basis-Instrumente der Standardprävention, die eine Basis für die akute Krisenphase darstellen, sind: Krisenpläne für Standardkrisen, Krisenordner mit Adressenpools und Telefonlisten, Krisenhandbuch mit Richtlinien für den Pressesprecher mit organisatorischen Regeln und einem aktuellen Adressenverzeichnis. Am Flughafen Düsseldorf gibt es für absehbare „Eventuellfälle“ vor-

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

bereitete Schubladenpläne mit Anleitungen, wie im Einzelnen zu handeln ist (Krisentelefone, Zeitungsanzeigen, ständige Information der Mitarbeiter und der näheren Nachbarschaft). Im Folgenden ist das kommunikative Verhalten des Airports in der Krise geregelt (vgl. Hiermann 2002a; vgl. Hiermann 2008: 33ff.): • Gefahrenabwehrplan-Ordner • „Emergency preparation manual. A manual for airlines published by Düsseldorf International Airport Germany.“ Dieser Ordner beinhaltet Hinweise und Abstimmungen mit Airlines. • Notfall-Plan-Ordner („Roter Ordner“) Dieser Ordner enthält Informationen für konkrete Aktionsschritte in der Krise. • Checkliste für den Notfall. Sie umfasst alle notwendigen Tätigkeiten der Abteilung „Unternehmenskommunikation“, die im Ernstfall durchgeführt werden müssen – auch situationsspezifische Informationen z. B. über die Verteilung einzelner Aufgaben an entsprechende Personen, Namen der Verantwortliche etc. • Infrastruktur • Hierzu gehören z. B. Notfall-Koffer, Pressekonferenz-Koffer, Notebook-Koffer, Konferenzräume etc. • st@rtklar – das Informationssystem für die interne Kommunikation • Telefonzentrale „Press-Desk“. Hier werden die Anfragen und Informationen der Presse gesammelt und bearbeitet. • Spezielle Medieninformationen. Für die höchstmöglichen Szenarien sind entsprechend vorbereitete Muster von Medieninformationen (Pressemeldungen)235 im Netz verfügbar. • Training der PR-MitarbeiterInnen nach dem Notfall-Plan. Zum Standardplan gehört auch die Vorbereitung von Darksites, die in Deutschland als gängiges Instrument der Krisen-Public-Relations gilt und in Polen noch nicht angewendet wird. Darksites sind Seiten im Internet-Auftritt des Flughafens, die in der Krise aktiviert werden, um entsprechende Informationen über den Ernstfall der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen.

16.3

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der aktiven Prävention

Die Prävention dieser Phase besteht aus der Umsetzung der Standardprävention. Die aktive Prävention soll die akute Krise bekämpfen und verhindern, dass sie in eine 235

Muster der Medieninformationen – Muster der Meldungen für die Informierung der Medien.

16.3 Instrumentarium der aktiven Prävention

299

chronische Krise übergeht. In dieser Phase überwiegt die Presse- und Medienarbeit. Demnach werden vor allem die Instrumente der Massenkommunikation eingesetzt: Pressemeldungen, Pressedarstellungen, Pressekonferenzen, Pressehotlines, Pressestatements etc. Die Umsetzung der Prävention erfolgt meistens nach einer Checkliste für Krisenfälle. Diese beschreibt die wichtigen Aufgaben der PR-Vertretung beim Standardablauf einer Krise in ihrer akuten Phase. Checklisten für Krisenfälle sind ein kontroverses Werkzeug: Es muss stets in jeder Situation selbst neu entschieden werden, ob es in der Krise die Zeit gibt, die einzelnen Checklistenpunkte durchzugehen oder aber ob schnell gehandelt werden muss. Am Beispiel des Flughafens Stuttgart (Krämer 2000c) wird eine Checkliste dargestellt: 1) Im Vorfeld 1) • Sind alle Bereiche des Flughafens bekannt? 1) • Sind alle Kontakte zu den Mitarbeitern, Behörden und Öffentlichkeiten bekannt? 1) • Sind die Basics bzw. Grundausstattungen vorhanden? 1) • 䊊 Ist das Handy dabei und aufgeladen? 1) • 䊊 Ist der Umgang mit Handy und Bündelfunk ohne Probleme durchführbar? 1) • 䊊 Sind die Lager und Hinweisschilder bekannt? 2) 1) 1) 1) 1) 1)

Erste Schritte in der „Golden Hour“ (der ersten Stunde nach Ausbruch der Krise) • Alle Kollegen der PR müssen zum Flughafen geholt werden • Die Aufgaben müssen verteilt werden • Den Medien ist die Lage des Pressezentrums bekanntzugeben durch • 䊊 Hinweisschilder • 䊊 und die Benachrichtigung der Flughafeninformation

3) Presse-Konferenz 1) • Die Presse-Konferenz möglichst schnell einberufen 1) • Ort, Zeit der Presse-Konferenz an der Informationsstelle und bei der Terminalaufsicht bekannt geben 1) • Keine Auskünfte bzw. Statements am Telefon oder im Terminal geben! 4) 1) 1) 1)

Aufgaben • Nur ein einziger Ansprechpartner für die Presse mit einem zusätzlichen Helfer • Alle anderen arbeiten zu • Zentrale: Pressestelle des Flughafens Stuttgart, Büro

5) Organisations-Raum 1) • Ein Vertreter der Pressestelle bleibt als Kontakt in der Feuerwache 1) • Infos nur von diesem Vertreter und nur an den Helfer des Sprechers 6) Kontakte zur Airline 1) • Schnellstmöglich nach dem Unfall muss die Kontaktaufnahme erfolgen 1) • Das Vorgehen von Flughafen und Airline muss nach der Regel „One Face to the Public“ festgelegt werden 1) • Den Termin für die Presse-Konferenz festmachen (vgl. Krämer 2000c)

300

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Wie die Piloten eine Liste der wichtigen Tätigkeiten vor dem Start durchgehen müssen, so sollen ebenso die Checklisten für die relevanten Kommunikationstätigkeiten in der akuten Krisenphase existieren (unabhängige Aussagen von den Pressesprechern des Flughafens Düsseldorf Hiermann 2002 und des Flughafens München Bues 2003). Allerdings werden sie auf Grund des Mangels an Zeit nicht immer verwendet. In der vorliegenden Arbeit wird die Position vertreten, dass die Checklisten als relevant gelten und auf jeden Fall eingesetzt werden sollen. Nach den Checklisten soll die Umsetzung der Standardprävention in der akuten Krisenphase stattfinden.

16.4

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Nachkrisenprävention

Keine beendete Krise sollte von der PR-Vertretung oder von der Geschäftsführung ohne eine genaue Analyse des Krisenverlaufs und die Optimierung der antizipativen Prävention verdrängt oder vergessen werden. Gerade die Krise stellt für ein Unternehmen eine Möglichkeit zur Verbesserung der Kommunikationsstrukturen dar. Im Nachhinein kann aus alten Fehlern und auch aus positiven Ansätzen gelernt werden. Darum ist die Nachkrisenprävention so signifikant für das Unternehmen.

16.4.1

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der optimierten Prävention

Die Optimierung der Prävention fängt mit der Phase an, in der die Ausgangsbasis (Vertrauen und Glaubwürdigkeit) wieder hergestellt werden soll. Daher gelten viele Maßnahmen zur Verbesserung der Prävention zugleich als Maßnahmen der antizipativen Prävention. Das Hauptinstrument dieser Gruppe ist die Analyse des Krisenverlaufs. Die Dokumentation des Krisenverlaufs als Informationsquelle liefert wichtige Hinweise, welche Maßnahmen und Vorgehensweisen sich bewährt haben und in wiefern eine künftige Krise noch besser gehandhabt werden kann. So kann man den Plan der Nachbereitung der Krise am Flughafen Hamburg als ein effizientes Konzept betrachten, deren Hauptrichtlinien sind: • Meinungs-/Medienanalyse, d. h. Aufbereitung der Clippings, • Kontinuität, d. h. Informationen werden auch nach dem akuten Ernstfall kontinuierlich weiter verbreitet, • Debriefing: Kritische Untersuchung, was durch welche Maßnahmen beim nächsten Mal verbessert bzw. durch bessere Vorbereitung vermieden werden kann (vgl. Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001).

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

301

Insbesondere dem letzten Punkt kommt eine besondere Bedeutung zu, denn letztendlich ist die Public Relations für Krisensituationen immer „ein kontinuierlicher Lernprozess.“ (Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001). In der Luftverkehrsbranche sind Sicherheitsmaßnahmen ein großes Thema. Einerseits sollen sie effektiv sein, andererseits sollen Sie die Betroffenen so wenig wie möglich belasten. Nach dem 11. September 2001 wurden aus Sicherheitsgründen Doppelkontrollen eingeführt. Da aber die Abstimmung dieser Kontrollen nicht optimal ist und es negatives Feedbacks bezüglich z. B. des Zeitaufwandes gibt, wird eine Modifizierung des Sicherheitssystems angestrebt. Es gibt eine Luftverkehrsinitiative, die eine Verbesserung der Situation anstrebt und damit versucht, eventuellen weiteren Beschwerden vorzubeugen. Eine krisenpräventive Vorgehensweise besteht auch darin, dass solche Themen als wichtige Inhalte vom Flughafen kommuniziert werden (Kap. 10.1.3). An dieser Stelle sollte man auch die Bedeutung der Vermittlung von Informationen über die Optimierung von bereits krisenbetroffenen Bereichen am Flughafen erwähnen. Hier kann man als Beispiel die Optimierung des Brandschutzkonzepts am Flughafen Düsseldorf nennen. Diese Maßnahme wurde durch die Pressemitteilungen an die Medien gegeben: „Das Brandschutzkonzept auf einen Blick Das Brandschutzkonzept am Flughafen Düsseldorf International ist objektbezogen entwickelt worden. Neben der baulichen und anlagentechnischen Komponente wird das Konzept durch ein ‚Integriertes Gefahrenabwehrmanagement‘, der organisatorischen Komponente ergänzt und unterstützt. Minimierung von Brandlasten Um das Risiko einer Brandentwicklung bereits im Vorfeld weitgehend auszuschließen, sind für den Gebäudeausbau (z. B. Dämm- und Isoliermaterialien) und für alle fest installierten Einrichtungsgegenstände ausschließlich nichtbrennbare Materialien zugelassen. Die Brandlast von Kleinmöbeln ist möglichst gering zu halten. Für Polstermöbel und Stuhlbezüge ist beispielsweise vom Hersteller eine ausreichende Sicherheit gegen Entzündung nachzuweisen. Brand- und Rauchabschnitte Ein wesentlicher bautechnischer Bestandteil des Brandschutzkonzeptes ist die konsequente Bildung von Brand- und Rauchabschnitten die verhindern, dass sich Brandgase oder Feuer großflächig im Terminal ausbreiten können. Rauch- und Brandschutztore werden automatisch über die Brandmeldeanlage aktiviert. Brandschutztore: 91 Brandmeldetechnik Im gesamten Terminal ermöglicht die flächendeckende Brandfrüherkennung (z. B. durch Rauchmelder) eine schnelle Erkennung und Lokalisierung von Rauchentwicklungen. Spezielle Gefahrenbereiche (z. B. Gastronomie- und Küchen-

302

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

betriebe) werden gesondert überwacht. Optische Rauchmelder und Wärmemelder ca. 14.620 Linearmeldesysteme 70 (Infrarot) Rauchansaug-Brandmeldesystem 98 (zur Brandgaserkennung in speziellen Bereichen) Handdruckknopfmelder ca. 700 (Manueller „Feuermelder“) Meldebereiche 353 Entrauchungsanlagen Ein umfangreiches Entrauchungskonzept verhindert, im Zusammenwirken mit den Rauch- und Feuerschutzabschnitten, eine großflächige Verrauchung des Terminalbereiches. Umfangreiche „Rauchversuche“ am Modell und im Terminal haben bestätigt, dass Brandgase innerhalb kurzer Zeit wirksam abgesaugt werden. Die Entrauchungsanlagen werden automatisch von der Brandmeldeanlage aktiviert. Treppenhäuser und Aufzugsschächte werden darüber hinaus durch eine Überdruckbelüftung vor Verrauchung geschützt. Entrauchungsventilatoren ca. 280 Einrichtungen zur Objektentrauchung ca. 140 (z. B. in Shops) Linienentrauchungssysteme 28 Automatisch öffnende Zuluftflächen ca. 340 Elektroakustische Ansage zur Personenalarmierung Eine wichtige Maßnahme im Rahmen des Personenschutzes ist die schnelle Evakuierung des Gefahrenbereiches. Die Elektroakustische Anlage steuert und überwacht über 9.240 Lautsprecher in allen Terminalbereichen. Störungen werden von der Anlage erkannt und gemeldet. Die Aktivierung von Evakuierungsdurchsagen erfolgt automatisch über die Brandmeldeanlage oder kann manuell von der Flughafenfeuerwehr vorgenommen werden. Lautsprecher ca. 9.240 Aufzugsanlagen Aufzüge fahren im Brandfall automatisch eine sichere Etage an. Um diese zu erreichen, wurde für das Brandschutzkonzept am Flughafen Düsseldorf eigens die so genannte „Dynamische Brandfallsteuerung“ entwickelt. Im Falle eines Feueralarms greift das so genannte „Alarm- und Informationsmanagementsystem“ in die Aufzugssteuerung ein und veranlasst eine Evakuierungsfahrt. Aufzugsanlagen mit dynamischer Brandfallsteuerung 82 Sprinkleranlage Sprinklerköpfe ca.25.100 Wasserversorgung 3 Zentralen mit je 100 m2 Vorratsbehälter Pumpenleistung 6 Pumpen mit je 3000 l/min bei 9 bar Sonderlöschtechnik für Installationskanal Wasserfeinvernebelungsanlage Sprühdüsen ca. 1.750

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

303

Fluchtwegkennzeichnung Fluchtwege führen konsequent und auf dem kürzesten Weg ins Freie. Ungeachtet der Luftsicherheitsbereiche gilt der Grundsatz „Safety vor Security“. Neu entwickelt wurden so genannte dynamische Fluchtwegleitsysteme im Bodenbereich, die automatisch aktiviert werden und den Fluchtweg zusätzlich kennzeichnen. Automatische Türen ca. 430 Kennzeichnung mit Blitzleuchten ca. 250 Fluchtwegleitsystem im Bodenbereich 70 Fluchtwegleitsystem im Wandbereich (Tiefgarage) 10“ [http://www.duesseldorf-international.de/d/index.php?type=index&path=08_mediencenter (17. 12. 2006)] Das neue Brandschutzkonzept hat sich positiv bewährt und dadurch kann die Durchführung der optimierten Prävention als erfolgreich bezeichnen werden. „Brandschutzkonzept bewährte sich bei Fahrzeugbrand im Parkhaus am Flughafen Die Rauchmelder im Untergeschoss des Parkhauses 1 am Düsseldorfer Flughafen reagierten heute Mittag gegen 12.30 Uhr auf ein brennendes Fahrzeug. Die sofort alarmierte Flughafenfeuerwehr löschte den Pkw vom Typ Opel Omega nach wenigen Minuten. ‚Das Brandschutzkonzept hat sich bewährt: Unmittelbar nach der Feuermeldung wurde automatisch ein Evakuierungsalarm ausgelöst, steuerten Aufzüge sichere Etagen an, öffneten sich Notausgangstüren und schlossen sich Brandschutztore. Zudem wurde die Entrauchungsanlage aktiviert‘, so Flughafengeschäftsführer Thomas Schnalke. Fünf Personen sind mit dem Verdacht auf Rauchvergiftung vorsorglich zur Untersuchung in ein nahe gelegenes Krankenhaus gebracht worden.“ (http://www.duesseldorf-international.de/d/index.php?type=index&path=08_mediencenter] (24. 04. 2003)) In dieser Endphase der Krise, die auch als eine potentielle Krisenphase einer neuen Krise gelten kann, sind keine wahrnehmbaren Krisensymptome mehr vorhanden. Hier kommen die Instrumente die zum Tragen der Optimierung der antizipativen Prävention und der Prävention dienen. Das System st@rtklar wurde als Instrument der optimierten Prävention236 eingeführt, das den Dialog mit den Mitarbeitern verbessern sollte. Dieses System kann man als beispielhaft für die interne Kommunikation bezeichnen. Der Airport Düsseldorf liefert als erster Flughafen in Deutschland durch das Informationssystem st@rtklar täglich Informationen an seine Mitarbeiter. Dieses Infor236

Das System wurde eingeführt, um die Mitarbeiter des Flughafens nicht mehr vor vollendete Tatsachen zu stellen und zu vermeiden, dass sie durch öffentliche Medien besser informiert werden als von ihrem Unternehmen, wie es nach dem Brand der Fall war. Dadurch ist der Flughafen dem Anspruch der Mitarbeiter auf ein aktuelles Infosystem gefolgt (vgl. st@rtklar S. 14).

304

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

mationssystem ermöglicht eine intensive, schnelle und aktuelle Two-Ways-Communication (Dialog) zwischen den Mitarbeiter und der Geschäftsführung durch die Stabsstelle „Unternehmenskommunikation“. st@rtklar wurde als eine Ergänzung zu einem Mitarbeitermagazin eingeführt und soll eine neue, offene Informationspolitik nach innen, d. h. im Haus, realisieren. Man schaffte die Möglichkeit einer innerbetrieblichen Kommunikation, die nicht nur die Verteilung von Informationen, sondern auch das Feedback von Mitarbeitern beinhaltet. In Krisenzeiten erfolgt die interne Kommunikation ebenfalls durch st@rtklar. An den Stationen werden dann parallel zur Herausgabe von Presseinformationen vorbereitete Meldungen für die Mitarbeiter ausgehängt. Es gibt insgesamt 20 st@rtklar-Stationen, d. h. Rote Bretter bzw. Red Bords auf dem gesamten Flughafengelände, die folgende Elemente beinhalten: Beschreibung der Funktion einer st@rtklar-Station bzw. eines Roten Brettes • Aktuelle, täglich wechselnde Meldungen/Informationen aus allen Bereichen des Unternehmens und Antworten auf gestellte Fragen • Register mit den Meldungen der vergangenen Tage • Briefkasten, für Nachrichten oder Fragen von Mitarbeitern an das Unternehmen • Telefon (der „heiße Draht“ zur Redaktion), so können die Mitarbeiter montags bis freitags von 14 bis 15 Uhr direkt mit dem st@rtklar-Team Kontakt aufnehmen.

16.4.2

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der Endprävention

Wenn sich die Krise trotz der unternommenen Maßnahmen nicht erfolgreich bekämpfen ließ, soll ein „geordneter Rückzug“ im Sinne einer planvollen Liquidation des Unternehmens angetreten werden. Prävention bedeutet hier, die Eigentümer, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten sowie sonstige an dem Unternehmen unmittelbar oder mittelbar beteiligte Gruppen vor (noch) größeren Verlusten zu schützen und zugleich die letzte Möglichkeit einer – wenn auch begrenzten – Zielerreichung der jeweiligen Gruppen zu ermöglichen.237 Hier werden vorwiegend Instrumente der interpersonalen Kommunikation eingesetzt, d. h. Diskussionsrunden, Dialogveranstaltungen und andere Versammlungen. Das Ziel, die Instrumente dieser Art der Prävention einzusetzen, ist die relevanten Bezugsgruppen über den Existenzverlust des Flughafens zu informieren. Es soll hier auch über mögliche Lösungskonzepte seitens des Flughafens berichtet werden, die die Bezugsgruppen vor noch größeren Schäden schützen können. Zu den Instrumenten der Endprävention sollten die Muster offizieller Statements oder konkreter kom237

In Anlehnung an die Definition des Liquidations-Managements von Hürlimann (1975: 376ff., nach Krystek 1981: 63).

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

305

munikativer Pläne bezüglich der Airport-Liquidation gehören. Diese Verfahren und Instrumente der Endprävention waren in den Kommunikationskonzepten der Airports in Form der schon vorbereiteten Vorlagen nicht anzutreffen. Im Rahmen des in dieser Arbeit dargestellten krisenpräventiven Kommunikationskonzepts entsteht ein Bedarf, die Kommunikationskonzepte der Flughäfen um diesen Teil zu ergänzen. Sie können anhand der schon existierenden Muster für allgemeine Pressemitteilungen oder Disskusionsveranstaltungen entworfen werden, die an den untersuchten Flughäfen vorhanden sind.

16.4.3

Die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium der modifizierten Prävention (Modifikation I und II)

Wenn sich die Krise weiterhin in ihrer akuten Phase befindet, muss die Case- und Standardprävention entsprechend modifiziert werden, d. h. die Maßnahmen müssen gegebenenfalls den neuen Bedingungen angepasst werden. Falls die akute Krisenphase andauert, wird die Modifizierung der Vorgehensweise meistens mündlich abgestimmt: Man greift hier nach dem Use of communication (Modifikation I). Mit einer anderen Ausgangslage für die Modifikation der Kommunikationskonzepte hat man es zu tun, wenn aufgetretene Risiken, z. B. Konflikte schwächer geworden sind, doch immer noch in unterschiedlichem Ausmaß vorhanden sind. Eine solche Phase tritt direkt nach dem Mediationsverfahren zum Flughafenausbau auf: Die Mehrheit der vom Flughafenausbau betroffenen Gruppen akzeptiert die Kompromisslösungen und gemeinsame Vereinbarungen, es gibt jedoch oft immer noch die Gruppen, die die Kapazitätserweiterung des Airport ablehnen. Die Modifizierung der Kommunikationsstrategie bietet die Möglichkeit, auch mit diesen Personen entweder den Dialog erst zu starten oder weiterzuführen. In diesem Falle sollten u. a. neu konzipierte Informationsveranstaltungen organisiert werden, die zur Sicherung des Informationstransfers und -austauschs dienen (Modifikation II). Die Reorganisierung der gesamten Kommunikationsstrategie ist besonders empfehlenswert, wenn z. B. ein anderes Ausbauvorhaben noch in der Zukunft geplant wird. 16.4.3.1 Modfizierte Prävention (II) – Darstellung anhand der vielseitigen Kommunikationskampagne des Flughafens Frankfurt Im Folgenden wird gezeigt, wie der Fraport seine Kommunikationspolitik in Bezug auf den Flughafen-Ausbau konzipiert, modifiziert, d. h. erweitert, und seit dem Abschluss des Mediationsverfahrens optimiert hat. Der neuen Kommunikationskonzeption sowie den Veränderungen lagen die Prinzipien der fundierten Information, der Transparenz und Offenheit sowie des Dialogs mit den verschiedenen am Flughafenausbau interessierten Teilöffentlichkeiten zugrunde.

306

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Die Kommunikationspolitik umfasst sowohl die Mitarbeit im Rahmen des Regionalen Dialogforums als auch eigene kommunikationsbezogene Aktionen und Maßnahmen. Der Flughafen Frankfurt als eines der 33 Mitglieder des Regionalen Dialogforums war Mitorganisator der zahlreichen Informations- und Diskussionsveranstaltungen, deren Themen beispielsweise im Folgenden aufgelistet sind: „23. 10. 2005 Planung transparent gemacht – Lärm und Gesundheit 18. 10. 2005 Aktiver Schallschutz: Den Fluglärm an der Quelle bekämpfen 22. 07. 2005 Möglichkeiten und Grenzen des Planfeststellungsverfahrens 15. 12. 2004 Ausbau des Flughafens – Gewinn oder Verlust für die Region? 22. 04. 2004 „Nordwestbahn – Fakten zur Risikodebatte“ 09. 07. 2003 Themendialog Planfeststellungsverfahren 01. 07. 2003 Themendialog Fluglärmmonitoring 17. 12. 2001 Fokusgruppenveranstaltung „Wissenschaft und Bürger im Dialog“ 06. 04. 2001 Mediation und Dialog als institutionelle Chance 22. 11. 2000 Eröffnung des Bürgerbüros in Rüsselsheim 25. 10. 2000 Öffentliche Veranstaltung Themendialog Lärmschutz 25. 08. 2000 Veranstaltung mit Fokusgruppen in Mörfelden“ [vgl. http://www.dialogforum-flughafen.de (23. 09. 2000)] Der innovative Gehalt einer solchen Veranstaltung besteht darin, dass die anhaltenden kontroversen Themen aufgegriffen und aus mehreren Perspektiven diskutiert werden. Die Organisatoren gingen davon aus, dass auch die Nicht-Befürworter des Flughafenausbaus am Ort sein würden. Zugleich sollten den Teilnehmern relevante Informationen und Untersuchungsergebnisse zu fachspezifischen Themen wie z. B. Fluglärm gestellt werden. Diese Veranstaltungen des Dialogforums des Flughafens Frankfurt haben bereits positive Resultate bewirkt. Als Erfolge nennt das Regionale Dialogforum auf seinen Internetseiten folgende Punkte: 1) „Ein großer Schritt hin zu einer ruhigen Nacht: • Das RDF hat die rechtliche und praktische Umsetzbarkeit eines Nachtflugverbots von Gutachtern bestätigen lassen. • Das Nachtflugverbot ist Teil des Antrags der Fraport AG zum Planfeststellungsverfahren.

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

307

2) Weniger Lärm für die Anwohner: • Die Beteiligten haben im RDF den lärmmindernden kontinuierlichen Sinkflug (CDA) voran gebracht: Seit April 2005 läuft der Testbetrieb. • Durch die Arbeit des RDF wurde die lärmmindernde Landeklappenstellung in das Luftfahrthandbuch aufgenommen und ist damit für alle Lufthansa-Piloten weltweit verbindlich. • Im RDF werden weitere vielversprechende Maßnahmen diskutiert, wie die versetzte Landeschwelle oder das Steilstartverfahren. Das RDF vertritt dabei die Meinung: Jedes dB an Lärmminderung zählt! 3) Ein respekt- und vertrauensvoller Dialog: • Das RDF hat die Tradition des Flughafen-Dialogs in der Region bereits ins siebte Jahr geführt. • Die verschiedenen Parteien arbeiten besser zusammen und das Vertrauen ist gestiegen. Bei allen Differenzen geht man respektvoll mit den unterschiedlichen Positionen um. 4) Mehr Klarheit in der Diskussion um wirtschaftliche Auswirkungen: • Das RDF hat mit seinen Gutachten die Diskussion versachlicht, ob der Ausbau ein Gewinn oder ein Verlust für die Region ist. • Dabei wurden zum ersten Mal die Kosten ermittelt, die der Allgemeinheit durch einen Ausbau entstehen. 5) Mehr Durchblick beim Fluglärm: • Das RDF-Gutachten hat gezeigt, wie ein Fluglärmmonitoring den Bürgern mehr Transparenz bringen kann. • Der Info-Service www.fluglaerm-frankfurt.de bündelt seit April 2005 alle wichtigen Informationen sowie Daten und Karten zum Fluglärm. • Aufgrund der Arbeit des RDF startet die Deutsche Flugsicherung im Juli 2005 ihren Info-Service, der Flugspuren der An- und Abflüge am Flughafen quasi „live“ bietet. 6) Ein großer Schritt hin zu weniger Risiko: • Ein Gutachten des RDF hat untersucht, wie durch „Risikomanagement“ das Unfallrisiko durch die Beteiligten gemindert werden kann. • Das Gutachten zeigt Wege auf, wie Unfällen vorgebeugt und deren Auswirkungen minimiert werden können. 7) Mehr Durchblick bei der Debatte um ökologische und gesundheitliche Folgen: • Die RDF-Belästigungsstudie analysiert die Belästigung der Bewohner verschiedener lärmbelasteter Gebiete der Rhein-Main-Region durch den Fluglärm. • Ein umfassendes Umweltmonitoring ist durch die Fachgremien des RDF vorbereitet und konkretisiert. 8) Der Blick in die Zukunft der Flughafenregion • Das RDF prüft kontinuierlich, inwiefern die Prognosen, die einen Ausbau begründen, stimmen. • Außerdem blickt das RDF in seinem Szenarioprozess 2015+ in die Zukunft, um Handlungsperspektiven, Chancen und Fehler frühzeitig zu erkennen.

308

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

9) Mehr Information und das Forum für die Bürger: • Die Veranstaltungen des RDF bieten den Bürgern die Möglichkeit, direkt mit den Experten und den Verantwortlichen zu diskutieren. • Das Bürgerbüro bietet neben vielen Informationen auch Serviceleistungen wie den Verleih von Schallpegelmessgeräten. • Das RDF trägt die Stimme der Bürger direkt zu den verantwortlichen Entscheidern.“ [vgl. http://www.dialogforum-flughafen.de/index.php?id=49 (23. 03. 2007)] Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in Bezug auf ausgewählte Präventionsprinzipien durch solche Veranstaltungen Folgendes durchaus positiv entwickelt wurde: • Es wurde die Dialogkultur zur Erhöhung des Vertrauens gepflegt (siehe Punkt 3). • Mit dem umfassenden Umweltmonitoring und dem Risikomanagement wurden die Voraussetzungen der Discovery-Prävention modifiziert (siehe Punkte 5 und 7). • Der Öffentlichkeit wurde ein breites Spektrum der Informationen zur Verfügung gestellt (siehe Punkt 9). • Bürger wurden zu den verantwortlichen Entscheidern gemacht, d. h. sie wurden zu den aktiven Rezipienten (siehe Punkt 9). • Die Transparenz bezüglich der ökologischen, gesundheitlichen und wirtschaftlichen Themen wurde erhöht (siehe Punkte 7 und 4). • Die Analyse der Chancen und Fehler bezüglich des weiteren Ausbaus wurde eingeführt, was als Modifizierung der Vorbereitungsprävention einzustufen ist und sich mit der Vorbereitung der Liste der Risiken gleichsetzen lässt (siehe Punkt 8). Parallel dazu hat der Flughafen Frankfurt eine eigene Kommunikationskonzeption zur Thematik des Flughafen-Ausbaus vom Fraport entwickelt. Es wurden folgende Informationsquellen der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt: Infofon, Info-Broschüre „Ausbau schafft Zukunft“, die Umwelterklärung mit einer umfassenden Darstellung des Umweltschutzes und Umweltmanagements am Flughafen Frankfurt, der Nachhaltigkeitsbericht mit einem informativen Überblick zum Themenkomplex „Zukunftsverträgliches Wirtschaften“ durch Fraport mit den Aspekten „Soziale Verantwortung“, „Gesellschaftliche Verantwortung“, „Sicherheitsmanagement“ und „Governance-Strukturen“, der halbjährlich erscheinende Fluglärm-Report, der über die aktuelle Fluglärmsituation im Umfeld des Frankfurter Flughafens informiert. Dazu kamen auch die Informationen im Internet: Unter www.fraport.de/cms/kapazitaets ausbau/rubrik/2/2008.kapazitaetsausbau.htm werden ausführliche Informationen zu den Hintergründen, Konzepten und Diskussionen zum Flughafen-Ausbau angeboten. Auf diesen Internetseiten sind auch Termine zu Diskussionsveranstaltungen am Flughafen und im Umland bekannt gegeben. Zusätzlich wurde auch eine angemessene Transparenz sowie Versorgung der Öffentlichkeit mit den Informationen geleistet, auch in der Sache der juristischen Verfahren zum Flughafen-Ausbau. Der Fraport informierte die Öffentlichkeit z. B.

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

309

über seine Vorgehensweise in Bezug auf das Genehmigungsverfahren zum Flughafenausbau: „Die Planfeststellungsunterlagen wurden der Anhörungsbehörde für die Offenlage in 57 Kommunen sowie bei insgesamt 327 Behörden, Verbänden und sonstigen Institutionen übergeben und konnten vom 17. Januar bis 16. Februar 2005 von den Bürgerinnen und Bürger eingesehen werden. Zudem veröffentlichte Fraport sämtliche Dokumente im Internet.“ (Ausbau schafft Zukunft 2007: 13) Trotz des erfolgreich abgeschlossenen Raumordnungsverfahrens 2002 hat noch eine zum Teil negative Einstellung der Minderheitsgruppen in der Region dem Ausbau gegenüber bestanden. Nach der Risikoanalyse des Flughafens Frankfurt, wurde festgestellt, dass die Ausbaupläne noch auf den erheblichen Widerstand bei verschiedenen Interessengruppen in der Region stoßen und dass es wegen des Ausbauvorhabens bereits zu Klagen beziehungsweise Klageandrohungen von verschiedenen Gruppen und Kommunen gekommen ist (vgl. Geschäftsbericht des Flughafens Frankfurt 2002: 69). Demzufolge war „das Risiko einer bedeutenden Verzögerung oder gar Verhinderung des Ausbaus auf juristischem Wege nicht auszuschließen.“ (ebd.). Die Intensivierung der Kommunikationsaktivitäten war umso relevanter. Im Jahre 2003 startete die erste Kommunikationskampagne des Flughafens Frankfurt unter dem Motto dem „Ausbau Gesicht und Stimme zu geben.“ Dadurch war es wichtig sowohl den Dialog und die Verständigung mit den Ablehnern des Airport-Ausbaus als auch auf die Gruppen in der Region hinzuweisen, die den Ausbau des Fraports besonders befürworten (z. B. die Bürgerinitiative PRO-FLUGHAFEN FRANKFURT). „Umfragen hätten nämlich seit Beginn der Ausbaudiskussion gezeigt, dass es eine klare Mehrheit für den Ausbau gebe, doch handele es sich im Gegensatz zu den Kritikern in Bürgerinitiativen oder Kommunen um eine ‚schweigende Mehrheit‘. Wörtlich sagte Bender: ‚Wer dafür ist, protestiert in der Regel nicht. Deswegen ging es uns um die Mobilisierung unseres Sympathie-Potenzials.‘ [http://www.fra port.de/cms/presse/dok/256/256516.wachstum_im_gleichklang_neue_fraport komm.htm (20. 08. 2007)] Die Kampagne wurde positiv in der Öffentlichkeit aufgenommen. In ihrem Rahmen wurden auch innerbetriebliche Kommunikationsaktivitäten eingeschaltet: „Mit einer mit dem Titel ‚Ich bin dafür‘ laufenden internen Kommunikationskampagne habe man gleichzeitig das Bewusstsein der Beschäftigten am Flughafen geschärft. ‚Über 70.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Flughafen, der größten lokalen Arbeitsstätte Deutschlands, und 300.000 Menschen in der Region, die vom Flughafen leben, sind eine starke Basis für authentische Überzeugungsarbeit‘, sagte Bender. [http://www.fraport.de/cms/presse/dok/256/256516.wachstum_im_ gleichklang_neue_fraportkomm.htm (20. 08. 2007)] Im Jahre 2006 wurden die Ausbaupläne des Flughafens Frankfurt um die Projekte des Baus einer Wartungshalle für den neuen Airbus A380, des größten Passagierflug-

310

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

zeugs der Welt, erweitert. Dieses Projekt gilt als ein separates Bauvorhaben und ist mit der Rodung der Waldfläche verbunden, was wiederum auf die Nicht-Akzeptanz bestimmter Teilöffentlichkeiten stoßen könnte. Die Erfahrungen des Flughafens mit dem Ausbau aus dem Jahre 1999 haben den Flughafen Frankfurt zu weiteren Optimierungen und Modifikationen der Kommunikation und zur Vorbereitung der aktiven Informationskampagne bewegt. Diese Kampagne zeichnete sich durch das hohe Maß an Offenheit im Umgang mit Medien und der Öffentlichkeit, durch einen Informationsvorsprung und die sachliche Begründung der Relevanz des Ausbaus sowie des Dialogs mit den Nicht-Befürwortern des Ausbaus aus und ist damit durchaus positiv zu bewerten. Weirich (06/2006: 22) erklärt die Informationsstrategie folgendermaßen: „Der in den umliegenden Gemeinden tourende Fraport-Infobus unterstützte zeitgleich die Aufklärungsarbeit vor Ort und trug so zur rationalen Akzeptanz der Projekte bei. Um schon frühzeitig zur Deeskalation beizutragen, legte Fraport besonderen Wert auf eine transparente Informationspolitik und bot permanent Möglichkeiten zum Dialog mit Medienvertretern und Öffentlichkeit an. […] Auch bei der Rodung der Waldfläche für den Bau der A380-Werft standen Transparenz und informative Aufklärung im Mittelpunkt. Vor Beginn der Rodung am 12. September 2005 wurden die Medienvertreter detailliert über die einzelnen Arbeitsschritte informiert. Die erforderliche Umsiedlung der geschützten Hirschkäfer fand öffentlich statt. Als die Arbeiten dann tatsächlich aufgenommen wurden, war außerdem das Team vom Infomobil vor Ort, um das Gespräch auch mit den Ausbaukritikern zu suchen.“ Auch in den Pressemitteilungen des Flughafens wird die Bereitschaft des Fraports zu den Gesprächen mit der Öffentlichkeit in der Region immer wieder signalisiert sowie die Befürwortung von dialogorientierten Aktionen von Dritten: „Eine gute Grundlage für die Fortsetzung des „Dialogs mit der Nachbarschaft“ sieht der Fraport-Sprecher in dem geplanten unabhängigen Forum ‚Zukunft Flughafen und Region‘. Das Gespräch mit den Stakeholdern des Airports müsse ständig geführt und noch verlebendigt werden. Auch einem ‚Haus der Flughafenregion‘ am Frankfurter Flughafen stehe Fraport positiv gegenüber. Dies könnte nach dem Muster des Umwelt-Hauses am Flughafen Charles de Gaulle in Paris errichtet werden.“ (Pressemitteilung vom 07.09.2007) Diese Kampagne kann man als die modifizierte Prävention durch die Erweiterung und den Ausbau der Kommunikation sehen. Dieser Vorrang bestätigt zugleich den Überrang der aktiven kommunikativen Vorgehensweise (Informationsvorleistungen) des Flughafens Frankfurt gegenüber der sparsamen und eher passiven Kommunikationsstrategie des Airports am Anfang des Ausbauvorhabens in den Jahren 1997–1998. Die Einzelschritte in der anders konzipierten Kommunikation des Fraports mündeten allmählich in ein umfangreiches Konzept der neuen Fraport-Kommunikationskampagne, die der Öffentlichkeit am 20. 08. 2008 von Bender vorgestellt wurde. In

16.4 Instrumentarium der Nachkrisenprävention

311

der neuen Kommunikationskampagne versucht die Fraport AG „mit Sachargumenten von der Notwendigkeit des Ausbaus zu überzeugen“ (Pressemitteilung des Flughafens Frankfurt vom 20. 08. 2007): „[…] so wie sich Frankfurt und die Rhein-Main-Region im harten Wettbewerb der europäischen Regionen behaupten müssten, gehe es beim Ausbau des zentralen Luftverkehrsdrehkreuzes in Frankfurt auch um die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Luftverkehrswirtschaft. Deshalb sei der Flughafenausbau eine ‚nationale Aufgabe und gleichzeitig entscheidend für die Zukunft der Region‘. Wachstum sei für Flughafen und Region das entscheidende Thema. Dieser ,programmatische Gleichklang‘ bestimme die neue Kampagne, die den Titel ,Unsere Region wächst. Der Flughafen wächst mit.‘ trägt.“ (ebd.) Als einer der wichtigen Punkte der neuen Kampagne ist eine konsequente Fortsetzung und Entwicklung des Engagements des Flughafens in der Region sowie des Dialogs vor allem mit denjenigen, die den Ausbau nicht akzeptieren, genannt: „Bender unterstrich die aktive Rolle der Fraport AG für die Region. Das Unternehmen setze die Ergebnisse der Mediation konsequent um, arbeite das Zehn-PunkteProgramm zur Verbesserung des Umweltschutzes ab, unterstütze „mit einem generösen Etat“ ökologische Maßnahmen, sorge für Schallschutz und biete mit dem Casa-Programm Hilfe für Besitzer von Wohnimmobilien, die in niedriger Höhe überflogen werden. Auf Dialog und Verständigung setzt Fraport nach Bender auch bei den Verhandlungen im Regionalen Dialogforum. Das Unternehmen werde Anstrengungen unternehmen, um durch Bemühungen auch auf dem Gebiet des aktiven Schallschutzes zu guter Nachbarschaft mit dem Flughafenumland beizutragen. Die Regelungen für einen Kompromiss müssten allerdings wirtschaftlich vertretbar sein. „Wir wollen gute Nachbarn sein und sehen Menschen, die dem Ausbau ablehnend gegenüberstehen, nicht als Gegner, sondern als kritische Partner, um die wir uns“ – so Bender – „besonders bemühen müssen“. [http://www.fraport.de/cms/presse/ dok/256/256516.wachstum_im_gleichklang_neue_fraportkomm.htm (20. 08. 2007)] Die Gestaltung eines neuen Kommunikationskonzeptes des Flughafens Frankfurt gilt als ein durchaus positives Beispiel für die Modifikation der externen und internen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie der Anrainer-Kommunikation. Besonderes Augenmerk gilt: – der kommunikativen Berücksichtigung der Kritiker des Flughafensausbaus, denen im neuen Konzept mit neuen Dialog-Maßnahmen begegnet werden sollte, – der Kommunikationsarbeit des Airport, die auf der Ebene der sachlichen Argumente konzipiert sein sollte und – der Einbezug der Medien und der Öffentlichkeit von Anfang an in die Baupläne und Vorgehensweisen in Bezug auf den Bau der Wartungshalle.

312

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

16.5

Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

16.5.1

Die kommunikative Basis für die akute Krisenphase

Die Unternehmenskommunikation hat insbesondere in der akuten Krisenphase einen hohen Stellenwert. Flughäfen, die nach der City-Konzeption entworfen sind, sind Orte, wo permanent viele Menschen verweilen. Dies macht sie zu Prestigeobjekten und wichtigen Wirtschaftszentren für die Regionen, gleichzeitig aber auch zu strategischen Zielen für Attentate und Terroranschläge. Ein Terroranschlag stellt einen betroffenen Flughafen innerhalb von Minuten in den Mittelpunkt der internationalen Medienberichterstattung. Da sowohl die kommunikative Reaktionszeit sehr kurz als auch der Kreis der Bezugsgruppen umfangreich ist, müssen effiziente Kommunikationsvorgehensweisen mit den direkt betroffenen Personen, den involvierten Behörden, Sicherheitsdiensten und den Medien geschaffen werden. (vgl. u. a. Möhrle 12/2004: 44f.). Daher sind feste kommunikative Abläufe (Krisenabwehrpläne) für die akute Krisenphase aus der Prävention heute nicht mehr wegzudenken. Die so genannten Krisen-Public-Relations, d. h. die Kommunikation in der akuten Krisenphase ist für das Image jedes Unternehmens, darunter auch des Airports, von großer Bedeutung. „Medien- und Öffentlichkeitsarbeit […] ‚Die Handlungsanweisung regelt die Medien- und Öffentlichkeitsarbeit bei Vorkommnissen beziehungsweise Schadensfällen am oder in Zusammenhang mit dem Flughafen, die eine Information der Medien bzw. eine Information der Öffentlichkeit notwendig erscheinen lassen.‘“ (Kommunikationsziele des Flughafens Düsseldorf 2002: 1) Wenn der Krisenprozess eine akute Phase erreicht, stellt der Dialog sowohl für den Flughafen als auch für die Betroffenen eine relevante präventive Strategie dar, mit der das Entstehen einer permanenten Krise verhindert werden kann. „Offener Dialog im Ernstfall mit allen Beteiligten, d. h. Interessenabwägung Beteiligter/Betroffener mit den Interessen der PR und der Presse“ – heißt eine der wichtigen Richtlinien im „Vier-Säulen-Modell der Krisenkommunikation am Airport“ des Flughafens Hamburg (Hamburg Airport-Darstellung und PR in Krisensituationen 2001). Es wird häufig gesagt, dass die Arbeit in der akuten Krisenphase und deren Erfolg oder Misserfolg von der bisherigen Kontaktpflege des Unternehmens mit den Medien in früheren Phasen abhängt. Daher sollen die Kommunikationsmaßnahmen und -methoden des Flughafens zu den obligatorischen Aufgaben der Kommunikationskonzepte gehören. Hier kann man unterschiedliche Arten des Kommunizierens mit den Journalisten nennen, sei es das Verschicken einer Pressemeldung, das Veranstalten einer Pressekonferenz oder aber die Gestaltung der Mediencenter im Internet. Mediencenter unterscheiden sich in ihrer Struktur von Flughafen zu Flughafen. Meist werden jedoch folgende Materialien angeboten:

16.5 Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

313

• aktuelle Presseinformationen, • archivierte Presseinformationen (meistens von mehreren Jahren: Beispielweise von 1997–2006 am Flughafen München oder 2002–2005 am Flughafen Nürnberg), • Foto- und Mediadownload, • Presse-Newsletter, • Dreharbeiten und Aufnahmen, • Externe Pressekontakte. Beispielhaft wird im Folgenden der Aufbau des Internetcenters für die Medien am Flughafen Frankfurt dargestellt. Das Internetcenter ist ein Portal, wo die wichtigsten Informationen um den Flughafen den Journalisten zur Verfügung gestellt werden: • • • • • • • • •

Pressemeldungen Pressearchiv Bildarchiv Presseservice Publikationen Reden Porträts Auszeichnungen Kontakt [http://www.fraport.de/cms/presse/rubrik/2/2007.presse.htm (06. 12. 2006)]

Der Flughafen Köln/Bonn liefert die archivierten Pressemeldungen nach bestimmten Themenschwerpunkten sortiert: • • • • • • • • • •

Allgemeines Arbeitsplatz Bahnanbindung Fracht Planen und Bauen Schallschutz/Nachtflug Service Umweltschutz Verkehr Wirtschaftliche Fragen [http://www.koeln-bonn-airport.de/main.php?lang=1&id=54 (21. 01. 2007)]

Interne Suchmaschinen in den Internetcentern erleichtern den Journalisten, bestimmte Presseinformation schnell – z. B. durch Stichwortsuche – zu finden. Eine solche Suche wird z. B. am Flughafen Düsseldorf angeboten. Immer häufiger werden Texte und Bilder den Medienvertretern zur Verfügung gestellt:

314

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

„Medienkontakt des Flughafens München Für redaktionelle Berichterstattung in Wort, Bild und Ton rund um den Münchner Flughafen bietet die Presseabteilung der Flughafen München GmbH gerne ihre Unterstützung an. Für kommerzielle Foto- und Filmaufnahmen wenden Sie sich bitte an den Terminaldienst der Flughafen München GmbH unter der Telefonnummer (089) 9752 13 65. Für alle sonstigen Anfragen verwenden Sie bitte folgendes Kontaktformular.“ [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Medien/index.html (06. 12. 2006)] Fast jeder Airport in Deutschland und Polen besitzt im Internet eine eigene Bildgalerie. Als Ergänzung kann man kurze Filme zum Thema Flughafen anschauen und herunterladen. Der Flughafen Stuttgart signalisiert in der Pressemeldung zur Bilanzjahrespressekonferenz: „Aktuelle Fotos vom Flughafen Stuttgart finden Sie zum Download unter www.airport-stuttgart, Butten ‚Presse‘, ‚Allgemeine Fotos‘.“ [http://www.flughafen-stuttgart.de/de/image/pdf/presse/06_2000.pdf (20. 06. 2000)]. Den Journalisten werden vollständige Statements der Geschäftsführung zu verschiedenen wichtigen Anlässen zur Verfügung gestellt. Dieses Angebot befindet sich im Pressecenter des Flughafens Frankfurt unter dem Begriff „Reden“: „Hier finden Sie eine Auswahl an Reden der Vorstände zum Recherchieren und Herunterladen. Zwischenbericht 9M 2006, 14. 11. 2006 – Aufzeichnung Rede Dr. Wilhelm Bender zum Zwischenbericht 9M 2006 (mp3) – Aufzeichnung Rede Dr. Stefan Schulte zum Zwischenbericht 9M 2006 (mp3) Hauptversammlung 2006, 31. 05. 2006 – Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr. Wilhelm Bender zur Hauptversammlung 2006 (pdf) – Aufzeichnung der Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr. Wilhelm Bender zur Hauptversammlung 2006 (Streaming Video) – Präsentation des Vorstandsvorsitzenden Dr. Wilhelm Bender zur Hauptversammlung 2006 (pdf) Bilanzpressekonferenz 2006, 07. 03. 2006 – Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr. Wilhelm Bender zur Bilanzpressekonferenz 2006 (pdf) – Aufzeichnung der Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr. Wilhelm Bender zur Bilanzpressekonferenz 2006 (mp3) – Zum Betrachten der PDF-Dokumente benötigen Sie den Acrobat Reader.“ [http://www.fraport.de/cms/presse/rubrik/16/16795.reden.htm (06. 12. 2006)] Das Video-Material bezieht sich auf flughafenspezifische Themen. Auch von den Berliner-Flughäfen wird Filmmaterial angeboten, hier ein Film über den geplanten BBI (Berlin Brandenburg International Airport):

16.5 Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

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„Bewegte Bilder: Werfen Sie einen Blick nach vorn, in die Zukunft des Luftverkehrs der Hauptstadtregion – mit dem 4-minütigen BBI-Film. Klicken Sie auf das Bild in der passenden Größe, um sich den BBI-Film im WMV-Format mit Ton anzusehen. – Auflösung: 360 × 288 Pixel – Download (18,2 MB WMV) Sie sind Pressevertreter und benötigen den BBI-Film in TV-Qualität? Dann nutzen Sie unseren Service und laden Sie kostenfrei die aktuellen BBI-Filme in PAL-Auflösung (720 × 576 Pixel/MPEG2-Format) in deutscher, englischer oder polnischer Sprache herunter. Die Dateigröße je Film beträgt etwa 200 MB. Der Download ist nur über eine passwortgeschützte Unterseite möglich. Für Ihren Zugang zum Videomaterial treten Sie einfach mit uns in Kontakt und Sie erhalten umgehend die Zugangsdaten. [http://www.berlin-airport.de/DE/Presse/FilmUndFoto/Videoarchiv/ index.html (01. 02. 2007)] Das Angebot von Videofilmen hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen, so werden Filme für verschiedene Bereiche und Anlässe angeboten. Der Flughafen Frankfurt stellt Video-Material zum Thema „Mediationsverfahren“ zur Verfügung. Der Flughafen Hannover liefert seinen Geschäftsbericht 2005 auch auf DVD mit einem ergänzenden Booklet. Am Flughafen München können die Medienvertreter eine komplette Pressemappe zu einem Ereignis downloaden. Diese Pressemappe zur Pressekonferenz „Arbeitsstättenerhebung“ beinhaltet: Deckblatt, Statement, Präsentation und Bildmaterial [http://www.munich-airport.de/DE/Areas/Company/Medien/ index.html (20. 11. 2006)].

16.5.2 Umgang mit den Medien in der akuten Krisenphase Die Realisierung der Präventionsprinzipien im weiteren Sinne bezüglich des Umgangs des Flughafens mit den Medien in einer akuten Krisenphase wird am Beispiel des Flughafens Düsseldorf dargestellt. Im Gefahrenabwehrplan-Ordner, „Emergency preparation manual. A manual for airlines published by Düsseldorf International Airport Germany.“, dem Notfall-Plan-Ordner („Roter Ordner“) und der Checkliste für den Notfall ist das kommunikative Verhalten des Airports in der Krise geregelt (vgl. Hiermann 2002a; vgl. Hiermann 2008: 33ff.). Ein Teil des Gefahrenabwehrplans heißt die „Unterstützende Handlungsanweisungen. Medien- und Öffentlichkeitsarbeit“ (2002: 1–6). Er beinhaltet eine genaue Beschreibung der Vorgehensweise der Abteilung „Unternehmenskommunikation“ in den Bereichen: Zuständigkeit, Alarmierung, Verhaltensregeln, Kommunikation/Absprache (der Medieninformation mit Airlines und entsprechenden Behörden und Firmen, Eigeninformation), Personaleinsatz, Materialieneinsatz/Transport sowie Räumlichkeiten. Damit bezieht sich dieses Konzept auf die angesprochenen Aspekte in den Punkten 1–8 im Kap. 9.4, mit denen die Kommunikationskrisenprävention gesichert wird.

316

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Im Bereich „Zuständigkeit“238 wird bestimmt, dass die Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ für die Medien- und Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich ist und die gegenüber Medien auskunftsberechtigten Personen wie gefolgt genannt werden: Mitglieder der Konzernführung, Pressesprecher, Medienreferenten und PRReferenten. Es wird auch die Zuständigkeit für die Medienbetreuung in nichtöffentlichen Flughafenbereichen genannt, z. B. was die Absperrung und Zugangskontrolle zum Schadensort anbetrifft und sie liegt ebenfalls bei der Stabsabteilung Unternehmenskommunikation. Soll im Rahmen eines Ereignisses die Verantwortlichkeit bei einer Behörde, einer Luftverkehrsgesellschaft oder einer sonstigen am Flughafen ansässigen Firma liegen, ändert sich in diesem Falle die Zuständigkeit, aber die Stabsabteilung Unternehmenskommunikation arbeitet mit den entsprechenden Behörden-, Airline- oder Firmenvertretern zusammen. Die Alarmierung des Pressesprechers (alternativ Medienreferentin) erfolgt sofort nach dem Eintritt des Ereignisses und der Pressesprecher übernimmt die Funktion des Mitglieds im Krisenstab. Sehr relevant ist, dass im Rahmen dieses Konzepts eine einheitlich abgestimmte und auf Basis gesicherter Informationen Kommunikation angestrebt wird. Um diese Form der Kommunikation (One-Voice-Strategie) zu erreichen, sind die Medienvertreter konsequent an die Ansprechpartner der Stabsabteilung Unternehmenskommunikation zu verweisen. Dazu wird das Press-Desk eingeschaftet (Telefonnummer vorhanden) sowie auch der Treffpunkt für Medienvertreter genannt (Ort vorhanden). Der Bereich „Kommunikation/Absprache“ nennt folgende Regeln: Die erste Medieninformation sollte innerhalb von 30 Minuten nach Ereigniseintritt an die Nachrichtenagenturen gefaxt werden: Deutsche Presseagentur (dpa), Reuters, Associated Press und ddp-Nachrichtenagentur (Telefonnummer und Telefaxe sind vorhanden). Für die höchstmöglichen Szenarien sind schon Medieninformationsmuster vorhanden, was die Effizienz des Informierens erhöht. Krisenpräventiv gesehen ist es relevant, dass die Stabsabteilung alle zur Verfügung stehenden Informationen erhält, sobald sie im Krisenstab bekannt sind. Weiterhin werden die Absprache mit den verantwortlichen Fachbereichen, mit den Behörden, den beteiligten Luftverkehrsgesellschaften oder sonstigen am Flughafen ansässigen Firmen bestimmt. Dies betrifft z. B. die Einstufung der Informationen in öffentliche und nichtöffentliche Informationen sowie die Bestimmung der One-Voice-Strategie gegenüber den Medien. Weitere Regeln betreffen den Aspekt des Personaleinsatzes. Eine Krisenprävention äußert sich hier dadurch, dass alle Fälle des Personaleinsatzes berücksichtigt wurden: 1. Wenn die Stabsabteilung aus personellen Gründen nicht im Krisenstab vertreten 238

Die folgenden Informationen (bis zum Kommentar) basieren auf den „Unterstützenden Handlungsanweisungen. Medien- und Öffentlichkeitsarbeit“ des Flughafens Düsseldorf (vgl. 2002: 1–6).

16.5 Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

317

sein kann, bleiben die Funktionen und Aufgaben der Verbindungspersonen dennoch erhalten und werden lediglich außerhalb der Räumlichkeiten wahrgenommen. 2. Der Vertreter der Stabsabteilung im Krisenstab ist berechtigt, Vertreter der zuständigen Geschäfts-/Fachbereiche der Flughafen Düsseldorf GmbH zur Erfüllung seiner Aufgaben hinzuzufügen (ein wichtiger Aspekt der dispositiven Prozesse) 3. Zusätzliche Kräfte können auch ggf. zur Betreuung von Medienvertretern angefordert werden. Besonderes Augenmerk gilt der Tatsache, dass die Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ über geeignete Mittel verfügt, um Pressekonferenzen ohne Unterstützung durch Fachabteilungen kurzfristig durchführen zu können (Bereich „Materialeinsatz/Transport“). Dies betont auch Hiermann (2008: 34): „Es wurden von der Unternehmenskommunikation eine Reihe von Notfallausrüstungen vorbereitet, zu denen u. a. ein Notfallkoffer gehört. Dieser soll die Arbeit des Kommunikationsbereichs auch dann ermöglichen, wenn die Infrastrukturen nicht mehr genutzt werden können. Dieser Koffer ersetzt zwar kein Büro, beinhaltet jedoch für Krisensituationen hilfreiche Unterlagen und Instrumente.“ Andere Infrastruktur-Informatinen im Teil „Unterstützende Handlungsanweisungen“ beziehen sich auf die Nennung des Konferenzraums, der zugleich als Treffpunkt für Medienvertreter gilt und zusätzlicher Räumlichkeiten mit den Telefonanschlüssen, die zur Erweiterung des Press-Desk zur Verfügung stehen und wodurch im Krisenfall viele Anrufe bewältigt werden können. Kommentar Die Analyse des Teils „Unterstützende Handlungsanweisungen. Medien- und Öffentlichkeitsarbeit“ des Flughafens Düsseldorf hat ergeben, dass er die notwendigen Bestimmungen und Regelungen der Kommunikationskrisenprävention beinhaltet; um nur die wichtigsten zu nennen: a) b) c) d) e)

die Nennung der Ansprechperson für die Medien die Zentralisierung der Presseaktivitäten in der Presse- und Medienabteilung die Betreuung der Journalisten die Nennung des Ortes der Pressekonferenz die Abstimmung der Kommunikation und der Informationsinhalte mit den Airlines und anderen involvierten Institutionen und Organisationen (One-voice-Strategie) f) die Sicherung der Infrastruktur für die Kommunikation Zugleich gilt am Flughafen Düsseldorf ein besonderes Augenmerk dem gesamten Auftritt des Airports in den Krisenzeiten: Angefangen mit den Pressestatements über die Musik in den Warteschleifen bis hin zu einem der Krisensituation angemessenen Internetauftritt. Auch damit kann man feststellen, dass die Kommunikationskrisenprävention sowie die Kommunikationsadäquatheit gewährleistet wurden.

318

16.5.3

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Schnelle Reaktion mit Pressemeldungen hoher Qualität

Eine komplette Pressemeldung soll nach der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne konkrete Hinweise für die Journalisten enthalten, sei es der Ort der Pressekonferenz oder aber die Namen des Ansprechpartnes für die Medien. Die Pressemeldungen sollen verständlich sein. Diese Regeln lassen sich am Beispiel der Medien-Information vom Flughafen Düsseldorf International veranschaulichen. Zum Ereignis der Pressenachricht: Am 24. Januar 2005 rollte am Flughafen Düsseldorf eine Frachtmaschine über die Landebahn hinaus und geriet dabei in Brand. Der Flugbetrieb musste kurzzeitig eingestellt werden. Die folgende Pressemeldung zeigt, wie kommunikativ auf diese akute Krise reagiert wurde. „24. Januar 2005 Flugunfall am Düsseldorfer Airport Am Düsseldorfer Flughafen hat sich heute um 06:01 Uhr ein Flugunfall ereignet. Eine Frachtmaschine Boeing 747 der Fluggesellschaft Atlas Air mit der Flugnummer EK 8995 im Auftrag von Emirates Sky Cargo ist nach der Landung über die Landebahn hinaus gerollt. Zwei Triebwerke gerieten dabei in Brand, die Feuerwehr konnte diese jedoch schnell löschen. Nach jetzigen Erkenntnissen gibt es keine Verletzten. Das Flugzeug hatte keine Gefahrstoffe an Bord. Treibstoff ist nicht ausgelaufen. Die Maschine war in Dubai gestartet und auf dem Weg nach Düsseldorf. Der Flugbetrieb wurde eingestellt, ist jedoch um 07:04 auf der Nordbahn wieder aufgenommen worden. Die Bergung des verunfallten Flugzeugs wird erst nach Freigabe durch die Bundesstelle für Flugunfalluntersuchungen erfolgen. Zwei Flüge, die ursprünglich in Düsseldorf hätten landen sollen, wurden zum Flughafen Köln/Bonn umgeleitet. Bei den Abflügen gibt es derzeit Verspätungen von etwa zwei Stunden. Hinweise für Journalisten: Sobald uns weitere Informationen vorliegen, werden wir Sie informieren. Vor Ort erhalten Sie nur im Kinosaal der Flughafenverwaltung (Pressezentrum) weitere Informationen. Bitte finden Sie sich um 08:45 Uhr im Kinosaal ein, wenn Sie Bilder von dem verunfallten Flugzeug machen möchten. Für Presseanfragen steht Ihnen zudem Thomas Wilde von der Emirates-PRAgentur Wilde & Partner unter der Rufnummer 089-17 91 900 zur Verfügung.“ [(http://www.duesseldorf-international.de/d/index.php?type=index&path=08_ mediencenter) (03. 01. 2005)] Die dargestellte Pressemitteilung kann man als eine Information mit hoher Qualität nennen. Dies ist folgendermaßen festzustellen: • In der Meldung wurde auf verständliche Art geschildert, wies zur Krise gekommen ist. • Es wurde in Bezug auf die Sicherheit mitgeteilt, dass es keine weitere Gefahr z. B. einer Explosion besteht.

16.5 Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

319

• Informationen über die Anzahl der Verletzten und die Bergung des Flugzeugs wurden bekannt gegeben. • Die Meldung beinhaltet die Hinweise für Journalisten: Die Nennung des Informationszentrum und die Termine für das Fotografieren. • Es wurde eine Ansprechperson für die Anfragen der Medien genannt: Laut der Vereinbarungen zwischen Airport und Airlines Die • Fortsetzung der Versorgung mit Informationen laut der Nachricht wird fortgesetzt. Eine aktuelle Informationsvermittlung gehört auch u. a. am Flughafen Nürnberg zu den wichtigsten Merkmalen der kommunikativen Unternehmensstrategie – so Manitz (2001). Auch hier wird die erste Pressemitteilung möglichst schnell nach dem Ereignis herausgeschickt, sogar dann, wenn nur fünf oder sechs Fakten zur Verfügung stehen. Sie stellt eine Basis für weitere Nachrichten dar. Ebenso die zweite Pressemitteilung und nachfolgende Meldungen werden wichtig, wenn die Situation sich verändert, d. h. wenn neue Fakten auftauchen. Ein solches Vorgehen entspricht einem der wichtigen Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne, der kontinuierlichen Versorgung der Öffentlichkeit mit den Informationen im Angesicht des Eintretens einer Krise. 16.5.3.1 Kontinuierliche Information Am 14. September 2003 musste der Flughafen Düsseldorf aufgrund einer Bombendrohung für einige Stunden geschlossen und der Flugbetrieb eingestellt werden. Die folgenden Pressemitteilungen zeigen, wie die Medien und die Öffentlichkeit während des Ereignisses „Bombenbedrohung am Flughafen Düsseldorf ” kontinuierlich mit Informationen versorgt wurden: 1. Pressemitteilung 14. September 2003 „Flugbetrieb nach telefonischen Bombendrohungen eingestellt Nach mehreren telefonischen Bombendrohungen ist der Flugbetrieb am Düsseldorfer Flughafen heute um 11:35 Uhr vorübergehend eingestellt worden. Auch die Terminalgebäude wurden geschlossen. Die Bombendrohungen waren im Laufe des Vormittags in der Telefonzentrale des Flughafens eingegangen, dort mitgeschnitten und zur Auswertung den Sicherheitsbehörden vorgelegt worden. Nachdem diese die Drohungen als ‚ernstzunehmend‘ eingestuft hatten, wurde der Betrieb eingestellt. An- und Abflüge werden überwiegend über den Flughafen Köln/Bonn durchgeführt. Der Flughafen hat eine Hotline eingerichtet: 0211-421-84004 bis -84007. Rund um den Flughafen kommt es derzeit zu erheblichen Verkehrsbehinderungen.“ [www.flughafenduesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (10. 10. 2004)]

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

2. Pressemitteilung 14. September 2003 „Flugbetrieb nach telefonischen Bombendrohungen eingestellt – Terminalkomplex wird umfassend durchsucht – erste Landungen seit 15:55 Uhr Am Düsseldorfer Flughafen überprüfen Spezialisten des Bundesgrenzschutzes mit Sprengstoffspürhunden das weitläufige Terminalgebäude. Bislang sind keine verdächtigen Gegenstände entdeckt worden. Unmittelbar nach Abschluss dieser Überprüfung soll der Abfertigungsbetrieb wieder aufgenommen werden. Ein Zeitpunkt hierfür kann jedoch noch nicht benannt werden. Seit 15:55 Uhr ist der Airport hingegen für Landungen freigegeben – die Passagiere müssen jedoch bis zur Freigabe des Terminalgebäudes an Bord der Maschinen verbleiben. Nach mehreren telefonischen Bombendrohungen ist der Flugbetrieb am Düsseldorfer Flughafen heute um 11:35 Uhr vorübergehend eingestellt worden. Auch die Terminalgebäude wurden geschlossen. Die Bombendrohungen waren im Laufe des Vormittags in der Telefonzentrale des Flughafens eingegangen, dort mitgeschnitten und zur Auswertung den Sicherheitsbehörden vorgelegt worden. Nachdem diese die Drohungen als ‚ernstzunehmend‘ eingestuft hatten, wurde der Betrieb eingestellt. An- und Abflüge werden überwiegend über den Flughafen Köln/Bonn durchgeführt. Der Flughafen hat eine Hotline eingerichtet: 0211-421-84002 bis -84007. Rund um den Flughafen kommt es derzeit zu erheblichen Verkehrsbehinderungen.“ [www.flughafenduesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (10. 10. 2004)] 3. Pressemitteilung 14. September 2003 „Nach Bombendrohung: Abflugterminals seit 17.31Uhr wieder frei gegeben Am Düsseldorfer Flughafen ist der Terminalbereich für abfliegende Passagiere soeben freigegeben worden. Die Ankunftsbereiche sind weiterhin gesperrt. Spezialisten des Bundesgrenzschutzes überprüfen dort mit Sprengstoffspürhunden immer noch das Gebäude. Bislang sind keine verdächtigen Gegenstände entdeckt worden. Unmittelbar nach Abschluss dieser Überprüfung soll der gesamte Betrieb wieder aufgenommen werden. Ein Zeitpunkt hierfür kann jedoch noch nicht benannt werden. Nach mehreren telefonischen Bombendrohungen ist der Flugbetrieb am Düsseldorfer Flughafen heute um 11:35 Uhr vorübergehend eingestellt worden. Auch die Terminalgebäude wurden geschlossen. Die Bombendrohungen waren im Laufe des Vormittags in der Telefonzentrale des Flughafens eingegangen, dort mitgeschnitten und zur Auswertung den Sicherheitsbehörden vorgelegt worden. Nachdem diese die Drohungen als ‚ernstzunehmend‘ eingestuft hatten, wurde der Betrieb eingestellt. Der Flughafen hat eine Hotline eingerichtet: 0211-421-84002 bis -84007.

16.5 Relevante Aspekte der Reaktionen auf akute Krisen

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Rund um den Flughafen ist immer noch mit erheblichen Verkehrsbehinderungen zu rechnen.“ [www.flughafenduesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (10. 10. 2004)] 4. Pressemitteilung 14. September 2003 „Entwarnung nach Bombendrohung: Terminal um 18.10 Uhr komplett frei gegeben – Flugverkehr wieder aufgenommen Am Düsseldorfer Flughafen ist das gesamte Terminal seit 18.10 Uhr wieder freigegeben und der Flugbetrieb für startende und landende Passagiere komplett aufgenommen worden. Von der Schließung des Terminals infolge mehrerer Bombendrohungen waren 10.000 bis 15.000 Fluggäste und Besucher betroffen. Insgesamt kam es bei rund 150 Flügen zu Verspätungen und Umleitungen. Die Bezirksregierung hat eine Ausnahmegenehmigung erteilt, damit der Flugbetrieb auch über die üblichen Nachtregelungen hinaus stattfinden kann. Nach mehreren telefonischen Bombendrohungen war der Flugbetrieb am Düsseldorfer Flughafen heute um 11:35 Uhr vorübergehend eingestellt worden. Auch die Terminalgebäude wurden geschlossen. Spezialisten des Bundesgrenzschutzes hatten das Gebäude mit Sprengstoffspürhunden überprüft und dabei keine verdächtigen Gegenstände entdeckt. Die Bombendrohungen waren im Laufe des Vormittags in der Telefonzentrale des Flughafens eingegangen, dort mitgeschnitten und zur Auswertung den Sicherheitsbehörden vorgelegt worden. Nachdem diese die Drohungen als ‚ernstzunehmend‘ eingestuft hatten, wurde der Betrieb eingestellt. Der Flughafen hat eine Hotline eingerichtet: 0211-421-84002 bis – 84007. Rund um den Flughafen ist immer noch mit erheblichen Verkehrsbehinderungen zu rechnen.“ [www.flughafenduesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (10. 10. 2004)] 5. Pressemitteilung 15. September 2003 „Situation am Düsseldorfer Airport hat sich normalisiert Die Situation am Düsseldorfer Flughafen hat sich in den frühen Morgenstunden normalisiert. Der Flugverkehr verläuft wieder planmäßig. Wesentlich dazu beigetragen hat eine Ausnahmegenehmigung der Bezirksregierung, dank derer zwischen 23 und 6 Uhr 64 Starts und Landungen stattfinden konnten. Insgesamt waren gestern 149 Flüge von und nach Düsseldorf ausgefallen beziehungsweise umgeleitet worden. 214 Flüge waren verspätet. ‚Wir bedauern die Unannehmlichkeiten, die unsere Fluggäste in dieser Ausnahmesituation hatten. Wir bitten jedoch um ihr Verständnis, da es sich hierbei um eine

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Sicherheitsmaßnahme gehandelt hat‘, so Dr. Rainer Schwarz. ‚Wir werden jetzt das Gespräch mit den Sicherheitsbehörden suchen und die Ereignisse nachbereiten.‘ Nach mehreren telefonischen Bombendrohungen war der Flugbetrieb am Düsseldorfer Flughafen gestern um 11:35 Uhr vorübergehend eingestellt worden. Auch die Terminalgebäude wurden geschlossen. Spezialisten des Bundesgrenzschutzes hatten das Gebäude mit Sprengstoffspürhunden überprüft und dabei keine verdächtigen Gegenstände entdeckt. Die Bombendrohungen waren im Laufe des Vormittags in der Telefonzentrale des Flughafens eingegangen, dort mitgeschnitten und zur Auswertung den Sicherheitsbehörden vorgelegt worden. Nachdem diese die Drohungen als ‚ernstzunehmend‘ eingestuft hatten, wurde der Betrieb eingestellt. Der Flughafen ist über die Hotline 0211-421-0 zu erreichen.“ [www.flughafenduesseldorf.de/d/08_mediencenter/archiv/archiv_detail/inhalt.php (10. 10. 2004)] Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, wie eine kontinuierliche Versorgung der Medien und damit auch der Öffentlichkeit mit den Pressemitteilungen professionell aussehen sollte. Am Tag des Ereignisses, den 14. September, wurden von der Stabsstelle Unternehmenskommunikation vier Meldungen an die Vertreter der Medien ausgeschickt. Diese Pressenachrichten berichteten über das Ereignis „Bombendrohung“ am Flughafen in der Zeit von 11.35 bis 18.10. Die erste Nachricht erklärte, wie es dazu gekommen ist und beinhaltete die Informationen bezüglich der Informations-Hotline sowie der Übernahme des Luftverkehrs durch den Airport Köln/Bonn. Diese Meldung, die als eine informative Basis gilt, wurde danach um weitere Daten ergänzt, die die aktuelle Lage am Flughafen darstellten: In jeder kommenden Pressemeldung lässt sich diese Basis wieder erkennen. Die Versorgung mit den Informationen dauerte bis zur Normalisierung der Situation, d. h. zu dem Punkt, bis die Gefahr vorbei war. Die vierte Nachricht dieses Tages informierte über die Beseitigung der Krise. Am nächsten Tag wurde eine Pressemitteilung herausgeschickt, die den Inhalt der vierten Meldung wiedergab und zusätzlich, was von großer Bedeutung für die Krisenprävention ist, die Stellungnahme des Geschäftsführers zu dem Ereignis beinhaltete. Es wurde das Bewusstsein der schwierigen Lage bezüglich des einhergegangenen Ereignisses signalisiert und es wurde um das Verständnis der Passagiere gebeten. Zugleich wurde auch angekündigt, dass die Ereignisse nachbereitet werden – was mit den Voraussetzungen der optimierten Prävention gleichzusetzen ist. Zusammenfassend lässt sich feststellen: Die Pressestelle hat kontinuierlich über die Lage informiert, die Journalisten wurden auf dem neuesten Stand gehalten. Das Problembewusstsein bezüglich der schwierigen Situation wurde ausgedrückt und die Informationen bezüglich der Optimierung der Prävention angekündigt. Die Presseinformationen beinhalteten die wichtigsten Daten und waren zugleich so formuliert, dass auch, wenn der Journalist die dritte Meldung vor der ersten gelesen hatte, ihm die Situation verständlich dargestellt war.

16.6 Journalistenbetreuung vor Ort am Beispiel einer Notlandung auf dem Flughafen Wien

16.6

323

Journalistenbetreuung vor Ort am Beispiel einer Notlandung auf dem Flughafen Wien

Am 12. Juli 2000 musste eine Maschine der Fluggesellschaft Hapag-Lloyd (HLF 3378) auf dem Flughafen Wien-Schwechat notlanden. Der Airbus A 310 war auf dem Weg von Chania auf Kreta nach Hannover. Nach dem Start konnte das Fahrwerk nicht eingefahren werden und es traten Probleme mit beiden Triebwerken auf. Die Maschine bekam Notlande-Erlaubnis in Wien und ging mit erschöpftem Kerosinvorrat im Gleitflug nieder. Sie setzte auf einer Wiese neben der Landebahn auf. Dabei wurde ein Fahrwerk abgerissen, eine Tragfläche und ein Triebwerk brachen ab. Dieses Kapitel zeigt die Chronologie der Notlandung und die damit verbundene Betreuung der Medien durch die Presseabteilung des Flughafens Wien. Fett markierte Textabschnitte beziehen sich auf die Vorgehensweise der PR-Vertretung, kursive Passagen weisen auf wichtige kommunikative Regeln im Umgang mit den Medien hin, die sowohl in diesem Kapitel als auch im Kap. 17.1 besprochen wurden. Die Chronologie der Ereignisse stellt eine von Krämer bearbeitete Version der Originalpräsentation des Flughafen Wiens (2000) dar. Diese Präsentationsmaterialien beinhalten keine Seitenzahlen. Die Hervorhebung der bestimmten Teile und der folgende Kommentar stammen von der Autorin. „Chronologie der Ereignisse am 12. Juli 2000 12.59

Austro Control informiert den Flughafen Wien, dass Flug HLF 3378 in Wien landen wird. Es gibt Probleme mit dem Fahrwerk – es lässt sich nicht einfahren. Es wird keine Hilfe angefordert.

13.10

Austro Control informiert, dass Flug HLF 3378 eine Notlandung am Flughafen Wien machen wird.

13.31

Der Airbus setzt kurz vor der Piste auf und schlittert über die Piste in das Gras. Die Passagiere verlassen das Flugzeug über die Notrutschen. Es gibt keine Schwerverletzten.

13.34

Die Pisten werden gesperrt.

14.08

Die Pisten werden wieder für den Flugverkehr freigegeben.

14.08

Der Pressesprecher besichtigt den Unfallort und führt erste Koordinierungsgespräche mit dem Flugplatzbetriebsleiter. Erste Information der Presse im VIP & Business Centre am Flughafen Wien. 72 Journalisten, Fotografen und 18 TV-Teams [sind anwesend – G.M.B].

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

14.50

Erste Fahrten mit den Journalisten und den TV-Teams zum Unfallort. [Es besteht eine – G.M.B.] Fotomöglichkeit 300 m vom Unfallort entfernt.

15.30

Zwei Satellitenübertragungswagen werden in der Nähe des Unfallortes aufgestellt. Die Medien werden laufend mit Hintergrundinformationen versorgt und über neue Entwicklungen informiert.

18.00

Vertreter von Hapag-Lloyd kommen in Wien an. Briefing und strategische Abstimmung. Ankündigung einer Pressekonferenz im VIP & Business Centre.

20.00

Eine Pressekonferenz der Vertreter von Hapag-LLoyd unter freiwilliger Teilnahme von drei Passagieren wird von der Pressestelle der Flughafen Wien AG organisiert. 80 Journalisten nehmen daran teil.

23.30

Einige der Passagiere treten den Weiterflug nach Hannover an. Der Rest der Passagiere nimmt den Zug. Fotografieren und Filmen ist erlaubt, die Passagiere dürfen aber nicht mehr interviewt werden [Für die Interviews war die Pressekonferenz vorgesehen – G.M.B.]

13. Juli 2000 Fünf Foto- und Filmmöglichkeiten in der Nähe des Unfallortes. Ab 06.00 Uhr zahlreiche Live-Einstiege [eine Live-Übertragung, -Sendung – G.M.B.] vom Unfallort. 14. Juli 2000 Bergung des Flugzeugwracks und Abtransport des Flugzeugs zu den Hangars der Austrian Airlines. 45 Journalisten nutzen die Gelegenheit, die Bergung zu fotografieren und zu filmen.“ (Krämer 2000d, in Anlehnung an die Originalpräsentation des Flughafens Wien mit dem gleichen Titel). In den ersten drei Tagen nach der Notlandung wurden rund 280 Anfragen von Journalisten bearbeitet. In den ersten fünf Tagen wurden 21 Live-Berichte koordiniert und rund 300 Journalisten zufrieden gestellt. Noch in der ganzen Woche nach der Notlandung wurden bis zu 15 Anfragen täglich bearbeitet. Die Fluggesellschaft HapagLloyd verbot das Filmen und Fotografieren des Wracks. 20 Tage nach der Notlandung wurde das Flugzeug weiß übermalt (vgl. ebd). Kommentar Der dargestellte Umgang mit den Medien in der akuten Krisenphase grenzt, krisenpräventiv gesehen, an der beispielhaften und buchgerechten Krisen-Public-Relations.

16.6 Journalistenbetreuung vor Ort am Beispiel einer Notlandung auf dem Flughafen Wien

325

Die Presseabteilung des Flughafens Wien reagierte schnell. Bereits eine Stunde nach der Evakuierung der Fluggäste wurde eine erste Presseorientierung vor Ort durch den Pressesprecher durchgeführt und gleich darauf hat eine Informierung der Presse stattgefunden. Die Medienvertreter wurden auf das Medienzentrum verwiesen und dort offiziell über die Situation informiert. Das Medienzentrum blieb dann der Ort, wo die Medienvertreter weiterhin informiert wurden, wo die Einladung zur Pressekonferenz stattgefunden hat und auch die Hauptpressekonferenz sowie die anderen Pressekonferenzen selbst. Diese Vorgehensweise entspricht der Regel der Zentralisierung des Medienzentrums an einem Ort. Durch die Herstellung der Satellitenverbindungen wurde die Aktualität der Meldungen vor Ort gesichert. Parallel dazu wurden die Medienvertreter mit den Hintergrundinformationen versorgt, so dass ein Informationskontext für die aktuellen Ereignisse immer vorhanden war. Die Journalisten konnten zeitlich beliebig einsteigen und hatten trotzdem die Möglichkeit, das ganze Geschehen nachzuverfolgen. Der Flughafen Wien organisierte die Pressekonferenz, während derer auch die Passagiere präsent waren und die Interviewsmöglichkeiten bestanden. Die Medienvertreter konnten die Meinungen auch dieser von diesem Unfall betroffenen Gruppe gewinnen, was für eine objektive, ausgewogene Information relevant ist. Die Absprache der Informationsstrategie mit den Airlines und dem Airport wurde davor durchgeführt, um das krisenpräventive Prinzip der One-Voice-Strategie zu realisieren. Vom Flughafen Wien wurde eine modellhafte Betreuung der Journalisten vor Ort ermöglicht: es wurde eine Besichtigung des Unfallorts durch individuelle und Gruppenfahrten gewährleistet sowie mehrfache Foto- und Filmmöglichkeiten des Flugzeugs und während der Bergung der Maschine angeboten. Diese Betreuung der Journalisten endete nicht mit dem Tag des Ereignisses sondern ging weiter in Form von Anfragenbearbeitungen sowie durch die Hilfe bei den Nach-Sendungen, was der kommunikativen Krisenprävention völlig entspricht. Für die Medienvertreter war immer ein Ansprechpartner vorhanden, an den sie sich wenden konnten. Diskutabel ist, dass die eigentliche Pressekonferenz mit Vertretern der HapagLloyd erst abends um 20 Uhr stattfand. Ein Bedenken, dass es dazu zu spät gekommen ist, kann man dadurch zurückweisen, dass die Presse vom Flughafen auch in Form des zentralisierten Informierens im Medienzentrum schon informiert wurde und die Journalisten schon die Möglichkeit hatten den Ort zu besichtigen und zu fotografieren, d. h. die Versorgung der Medien mit den ersten Fakten und Daten war vom Flughafen gewährleistet, was der professionellen Public Relations entspricht. Der weitere Verlauf wurde dadurch beeinflusst, dass in erster Linie zwei Unternehmen beteiligt waren. Da nach der Bergung Hapag-Lloyd weitere Fotos vom Wrack mit dem Firmen-Logo nicht zuließ (20 Tage nach der Notlandung wurde das Flugzeug weiß übermalt), konnte dieser Service den Medienvertretern nicht mehr gesichert werden. Man kann sagen, dass in dieser Phase der offenen Informationspolitik

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16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

des Flughafens die Interessen der Fluggesellschaft gegenüber standen. Dafür wurden aber weitere Anfragen der Journalisten vom Flughafen bearbeitet. Rund 150 Medienvertreter vor Ort wurden laufend mit aktuellen und Hintergrundinformationen versorgt – die Zahl liefert der Geschäftsbericht des Flughafens Wien. Dieses Ereignis war auf jeden Fall eine Möglichkeit auf die gute Sicherheits-Infrastruktur (Notlandewiesen, Sicherheitszentrale, Feuerwehr usw.) und Krisenkommunikation des Flughafens Wien hinzuweisen. „Die erworbenen Erfahrungen im Krisenmanagement konnten wir Kollegen anderer europäischer Flughäfen in zahlreichen Vorträgen weitervermitteln.“ – hieß es im Geschäftsbericht des Flughafens Wien (2000). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Vorgehensweise der Presse- und Public-Relations-Abteilung am Flughafen Wien bei der Notlandung der HL-Maschine im Jahre 2000 der professionellen Krisen-Public-Relations entspricht und bei derartigen Fällen empfohlen werden kann.

16.7

Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien in Bezug auf die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium des Flughafens

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Flughäfen über ein breites Spektrum an Kommunikationsverfahren und -instrumenten verfügen, die beinahe allen Arten der Prävention entsprechen. Sowohl besonders viele Kommunikationsmaßnahmen und -methoden als auch Instrumente wurden im Bereich der antizipativen Prävention und Vorbereitungsprävention identifiziert. Doch auch die Verfahren der Standardprävention sind an den Flughäfen vorhanden. Im Gegensatz dazu ist es schwierig, Beispiele für die Verfahren und Instrumente der Endkrisenprävention zu finden, da bis jetzt keine ganzheitliche Liquidation eines Airports vorgekommen ist, dessen Kommunikationsmaßnahmen sich analysieren lassen. Ebenso ist es schwierig Beispiele für die modifizierte Prävention zu finden, da solche Maßnahmen häufig mündlich abgesprochen und somit nicht dokumentiert werden. Als Beispiel für die effiziente aktive Krisenprävention gilt der Flughafen Düsseldorf. Die wichtigsten Regeln der Kommunikationskrisenprävention werden hier eingehalten. Die Stabsabteilung „Unternehmenskommunikation“ ist ein Kontaktpartner für die Medienvertreter in den Krisensituationen. Der Gefahrenabwehrplan regelt hauptsächlich die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in Krisensituationen. Die Handlungsanweisungen bestimmen z. B. wer gegenüber den Medien auskunftsberechtigt ist, wie und in welchen Fällen die Zusammenarbeit mit den entsprechenden Behörden-, Airline- und Firmenvertretern erfolgt und wo die Medienbetreuung verbleibt. Weitere Informationen regeln den Umgang mit den Medien, die Infrastruktur für die

16.7 Schlussfolgerungen: Präventionsprinzipien

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Krisensituationen, notwendige Absprachen und die Herstellung von Medieninformationen. Hierzu gehören z. B. Regelungen, dass die erste Nachricht innerhalb von 30 Minuten nach einem Ereigniseintritt herausgehen sollte oder die Vereinbarungen zwischen der Pressestelle des Flughafens und den zuständigen Behörden. Auf diese Weise gewinnt man Zeit, verringert die Zahl der pflichtnotwendigen Maßnahmen und die Effizienz der Arbeit steigt dadurch. Einen wesentlichen Bestandteil der Public-Relations-Arbeit stellt die Medienarbeit dar. Viele Kommunikationsmaßnahmen, wie z. B. die Fertigstellung der Pressemitteilungen, unterliegen publizistischen Regeln. Mit diesen Regeln sind PR-Verantwortliche vertraut, sie erzeugen Pressemeldungen hoher Qualität und durch professionelles Verfassen der Texte beugen sie Kommunikationsmissverständnissen und kommunikativen Mängeln vor. An den Beispielen lässt sich feststellen, dass die Zusammenarbeit des Flughafens mit den Medienvertretern in jeder Phase des Krisenprozesses konstant gepflegt wird. In der akuten Krisenphase spielen zwei Prinzipien der Medienarbeit eine besonders relevante Rolle: die Betreuung der Journalisten vor Ort und die kontinuierliche Betreuung der Öffentlichkeit mit den Pressemeldungen. Dass die beiden Verfahren krisenpräventiv effizient erfüllt werden können, zeigen Beispiele der Flughäfen Düsseldorf und Wien-Schwachat. Unter dem Instrumentarium der Flughäfen lässt sich auf die Instrumente der Rückkopplung (z. B. Umfragen), des Dialogs (z. B. Informationsveranstaltungen), der Mitarbeiterkommunikation (z. B. Zeitschriften), der personalen Kommunikation (z. B. Dialogpoints) und massenmedialen Kommunikation (z. B. Fernsehsendungen, Pressemitteilungen) hinweisen. Airports haben mittlerweile auch das flughafenspezifische Instrumentarium entwickelt, hier sind v.a. Infobusse und Unterrichtsmaterialien zu nennen. Mit dem Entwerfen des Pressespiegels und Implementieren von Monitoring und Audit näheren sich die Airports dem Prinzip der Anwendung des Issues Managements. Auch die Zusammenarbeit mit den Abteilungen, die für das Beschwerdemanagement und Risikomanagement verantwortlich sind, unterstützt die krisenpräventive Vorgehensweise, jedoch ist es immer noch ist es notwendig sowohl das Vorgehen als auch die Instrumente in diesem Bereich zu erweitern. Das Konfliktmanagement wird durch die Komplexität der Maßnahmen des Mediationsverfahrens und diesem Verfahren begleitenden Instrumenten wie Bürgerbüro, Infolinien und Dialogforen etc. Die Durchführung von internen und externen Befragungen nimmt einen wichtigen Platz in den Kommunikationskonzepten der Flughäfen ein, denn so werden Erwartungen, Ansprüche und Meinungen der relevanten Bezugsgruppen bezüglich des Unternehmens erkundet und dokumentiert. Am Flughafen München wird z. B. eine periodische Corporate-Identity-Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Da die Durchführung von Analysen und Umfragen sowie die Untersuchung der öffentlichen Meinung zu den wichtigen Elementen der Krisenprävention gehören sind es somit auch die Instrumente, die diese Maßnahmen ermöglichen. An dieser Stelle sind digitale

328

16 Kommunikationsverfahren und Instrumente zur Sicherung der Krisenprävention

Medien geeignet. Diese Neuen Medien sichern Aktualität, Schnelligkeit und Kapazität – Faktoren, die im Prozess der Krisenprävention signifikant sind. In Bezug auf die Kommunikationsverfahren und das Instrumentarium des Flughafens kann man feststellen, dass es solche Instrumente gibt, die in allen bzw. mehreren Phasen des Krisenprozesses gezielt eingesetzt werden können, wie z. B. Pressemitteilung, Email, Telefon-Infohotline, Pressekonferenz, Mitarbeiterzeitung, Newsletter, Infobus etc. Andere Instrumente sind nur für bestimmte Phasen geeignet wie z. B. ein Krisenplan für die akute Krisenphase. Manche Instrumente der optimierten Prävention kann man zugleich als Instrumente der antizipativen Prävention klassifizieren wie z. B. die Förderung und Unterstützung von sozialen Aktionen.

17

Zusammenfassung und Kommentar

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, zu zeigen, wie der Flughafen seine Kommunikationsprozesse unter dem Aspekt der Krisenprävention im weiteren Sinne gestaltet, d. h. als krisenpräventives Kommunikationsmanagement konzipiert. Zwei Faktoren waren ausschlaggebend dafür, dass der Airport als Unternehmen ausgewählt wurde, um die Problematik des krisenpräventiven Kommunikationsmanagements zur Diskussion zu stellen: 1) Die Airports in Deutschland und auch in Polen befinden sich seit rund zehn Jahren in einem grundlegenden Transformationsprozess, in welchem die Prävention in Bezug auf die Kommunikationsprozesse des Flughafens immer wichtiger wird und daher besonders aktuell ist. 2) Bis heute existiert keine Publikation auf dem Markt, welche speziell die Gestaltung der Flughafenkommunikation wissenschaftlich untersucht. Der Veränderungsprozess an den Airports wurde im Einführungskapitel dargestellt und anhand der folgenden Kriterien veranschaulicht: • Veränderung der Wahrnehmung der Airports durch die Öffentlichkeit im Laufe der Zeit, • Aktuelles Selbstverständnis des Flughafens, • Darstellung der Faktoren, die für den Transformationsprozess relevant waren und noch sind, wie z. B. wirtschaftliche, zeitliche und soziale Faktoren, • Erläuterung des krisenreduzierenden bzw. -verstärkenden Einflusses dieser Airport-Umwandlung, • Betonung der Reduktion der Krisenanfälligkeit eines Flughafens durch u. a. ein krisenpräventives Kommunikationskonzept. Der letzte Punkt war besonders zentral für die vorliegende Arbeit, denn er warf die Frage auf: Wann ist ein Kommunikationskonzept krisenpräventiv? Um diese Frage erfolgreich beantworten zu können, richtete sich der Blick zunächst auf den Begriff der Prävention in seinem alltäglichen Sprachgebrauch und auf das Forschungsgebiet der Kommunikation. Diese Analyse hat ergeben, dass der Terminus „Prävention“ nicht einheitlich, oft zu eng und mit Hinweis auf unterschiedliche Phasen des Krisenprozesses verwendet wird. Daraufhin war es notwendig, einen Katalog der Präventionsprinzipien zu entwerfen, durch den es möglich war, signifikante Ergebnisse der

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17 Zusammenfassung und Kommentar

Untersuchungen an einzelnen Airports zu generieren. Dieser Voraussetzung folgend, wurden verschiedenen Arten der Prävention in dem neuen Konzept der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne von der Autorin zusammengefasst. Die so umfassend verstandene Prävention sollte angewandt werden, um das krisenpräventive Kommunikationsmanagement effizient zu gestalten. Erst dann kann man von der Philosophie oder vom globalen Ansatz des Krisenkommunikationsmanagements reden, also von der maximalen Krisenprophylaxe (siehe Kap. 2). In einem zweiten Schritt war es notwendig, die Überlegungen auf den Begriff des Krisenkommunikationsmanagements zu fokussieren. Was wird unter diesem Begriff verstanden und welche Merkmale charakterisieren ihn? Als „das Management der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen“ wird die Public Relations anhand der gängigen Definition von Grunig und Hunt (1984) sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis bezeichnet. Redet man vom Krisenkommunikationsmanagement, so redet man zugleich von der Krisen-PublicRelations. Bei der Untersuchung der Relationen zwischen der Public Relations und der Krisen-Public-Relations in ausgewählten Definitionen und Theorien ließ sich zusätzlich eine sehr wichtige Tendenz festzustellen: Die beiden Begriffe werden als gleichwertige Entsprechungen füreinander eingesetzt, oder, um Oeckl (vgl. 1988: 24) zu paraphrasieren: Public Relations ist Krisen-Management. Anhand dieser beiden Feststellungen konnten die PR-Merkmale als Merkmale des Krisenkommunikationsmanagements angenommen und anhand der ausgewählten Definitionen und Theorien der Public Relations und der Krisen-Public-Relations in der vorliegenden Arbeit diskutiert werden. Der Diskurs konzentrierte sich auf den Aspekt der Prävention in Bezug auf folgende Merkmale: • • • • • • • • •

Corporate Identity Krise Kommunikationsformen Management Integrierte Kommunikation Status der Public Relations im Unternehmen Bezugsgruppen Maßnamen und Methoden Instrumentarium

Jedes dieser Merkmale wurde in Bezug zu den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne gesetzt. Im zweiten Teil der Arbeit wurde dann der Bezug zu den konkreten präventiven Kommunikationskonzepten der Flughäfen hergestellt und gezeigt, wie diese in der Praxis umgesetzt werden. Die Umsetzung der Präventionsprinzipien aus den Kapiteln „Folgerungen“ wurde detailliert in den Kapiteln „Schlussfolgerungen“ kommentiert und bewertet. Darum wird im Folgenden nur auf die wichtigsten Resultate der Recherche eingegangen.

17 Zusammenfassung und Kommentar

331

Als Ergebnis der Diskussion um den Begriff „Corporate Identity“ wurde festgestellt, dass laut der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image keine Diskrepanzen entstehen dürfen. Bei den Studien an den verschiedenen Flughäfen stellte sich heraus, dass der Flughafen eine weitreichende Identität zwischen dem Airport-Selbstverständnis und dem Airport-Fremdverständnis anstrebt, welche letztendlich als strategischer Erfolg angesehen wird. Die Übereinstimmung zwischen der Corporate Identity und dem Corporate Image wird anhand der Umfragen gemessen und geprüft. Ein weiteres Prinzip der Kommunikationskrisenprävention fordert, dass an die relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens ein breites Spektrum an Informationen geliefert werden soll. An diese Regel halten sich die meisten Airports. Dies lässt sich anhand unterschiedlicher Arten von Publikationen (z. B. Broschüren, Geschäftsberichten, Artikeln in der Presse, flughafeneigenen Zeitungen und Zeitschriften) belegen, die manchmal sehr gezielt an einzelne Bezugsgruppen adressiert werden, wie z. B. der Politikbrief vom Flughafen München. Die Schere der behandelten Themen, die im Kontext des Flughafens vorkommen, ist sehr breit und reicht von den strategischen Plänen des Airports über den Umweltschutz am Airport bis hin zum Kundenservice. Die Bereitschaft zur offenen und transparenten Kommunikation bezüglich der Transformationsprozesse und problematischer Themenbereiche ist als ein weiteres, wichtiges Prinzip der Kommunikationskrisenprävention zu klassifizieren. In den Geschäftsberichten der ausgewählten Airports fiel auf, dass der Flughafen ausdrücklich sein Risiko- und Problembewusstsein vor allem bezüglich seiner strategischen Risiken deklariert. Der Airport betont seine Bereitschaft, die Erwartungen und Ansprüche der relevanten Bezugsgruppen wahrzunehmen und ihnen mit Interessenannäherung, mit Kompromissen und im optimalen Falle mit Konsens zu begegnen. Der Flughafen betont in seinen Kommunikationskonzepten seine marktorientierte Kommunikationsstrategie. Gleichzeitig ist er sich jedoch auch seiner gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung bewusst und gestaltet seine unternehmensbezogenen Ziele und seine Kommunikation darüber dementsprechend. An dieser Stelle ist auf jeden Fall festzustellen, dass die Betonung der ökonomischen und gesellschaftsbezogenen Perspektive von Airport zu Airport differiert. Dies betrifft auch die Ausgestaltung der Kommunikation im Dienste des Marketings und der Gesellschaft. Es ist aber eine Tendenz erkennbar, dass Airports auch eine integrative Perspektive bezüglich der strategischen Pläne und der Funktion der Unternehmenskommunikation vertreten. Die nächste Kategorie, in der die Kommunikationskrisenprävention ausgelegt wurde, ist der Begriff Krise. Im theoretischen Diskurs war es sehr relevant, bei der Definition der Krise sowohl den Prozesscharakter als auch den integrierenden Charakter herauszuarbeiten. Die beiden Aspekte erlauben es, Krisen in ihrer Anfangsphase schon als Risiken zu erfassen und dadurch die Krisen-Sensibilität innerhalb des Unternehmens zu erhöhen. Dadurch wird zugleich auch das Spektrum der Krisen-

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17 Zusammenfassung und Kommentar

ursachen erweitert, da hierzu nicht länger nur die Ursachen für akuten Krisen zählen, sondern auch konflikt-, issue- und störungsbedingte Krisen und deren Ursachen berücksichtigt werden. Einen wichtigen Platz nahm in diesem Zusammenhang auch die Diskussion um die Einteilung der Krisen in strukturelle Krisen, Medienkrisen und Kommunikationskrisen ein. Diese Klassifizierung wird gewöhnlich als ein künstliches Gebilde betrachtet. Dank diesem Konzept wird jedoch beispielsweise auf die Ursachen für die häufig auftretenden Kommunikationskrisen hingewiesen, die oft zu unrecht (!) „nur“ als Fehler der Kommunikation betrachtet werden. Werden die eigentlichen Ursachen für das Entstehen der Krisen vernachlässigt, so führt dies zu einer Verstärkung der Krisenanfälligkeit des Unternehmens. Aus der Sicht der Kommunikationskrisenprävention ist es wichtig, die Ursachen genau zu analysieren, separat zu berücksichtigen und zu katalogisieren. Daher wurde anhand der Recherchen an den Flughäfen ein Katalog entworfen, der airportbezogene Risiken nach diesen drei Vorkommensfeldern der Krise dokumentiert. Es wurde eine zweite Einteilung der Krisen nach verschiedenen Krisenarten vorgenommen. Nach dieser Klassifizierung lassen sich z. B. andauernde und kurze Krise unterscheiden. Die Länge der Krise ist beim effizienten Kommunikationsmanagement relevant, da den verschiedenen Krisenarten mit unterschiedlichen Maßnahmen begegnet werden muss. Abschließend wurde theoretisch diskutiert und praktisch belegt, dass viele Flughäfen die Krise einerseits als einen gefährlichen Prozess einschätzen, zugleich aber die Beherrschbarkeit der Krise voraussetzen. Eine solche Einstellung entspricht der Strategie nach der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne. Die theoretische Auseinandersetzung mit dem Merkmal „Kommunikation“ in der vorliegenden Studie bezog sich auf den Aspekt des Dialogs zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen. Der Informationsaustausch erhält meistens eine größere krisenpräventive Relevanz als das Informationsangebot. Diese Meinung wird in dieser Studie unterstützt, doch mit einer zusätzlichen Schlussfolgerung: Das Unternehmen kann in seinem Kommunikationskonzept auf die Einweg-Kommunikation zugunsten der symmetrischen Kommunikation nicht völlig verzichten. Eine optimale krisenpräventive Wirkung haben diejenigen Kommunikationsmodelle, die beide Formen der Kommunikation beinhalten. Die Untersuchungen an verschiedenen Flughäfen haben ergeben, dass der Dialog schon als ein „weicher“ Faktor einzustufen ist, durch den sich der Airport definiert. Der Einsatz des Dialogs durch den Airport wird im Kontext verschiedener Themen, v. a. des Flughafenausbaus feststellbar. An dieser Stelle wurden das Nachbarschaftsforum-Konzept des Flughafens München und der Mediationsprozess des Flughafens Wien dargestellt, die mittlerweile als die Modellvorgehensweisen in der Luftverkehrsbranche gelten. Eine besondere Bedeutung wird dem Mediationsverfahren des Flughafens Frankfurt zugeschrieben, weil es als das „Pionierverfahren“ auf dem Gebiet des Flughafenausbaus gilt.

17 Zusammenfassung und Kommentar

333

Parallel zum Dialog wird an den Flughäfen auch der Prozess der Informationsvermittlung z. B. durch verschiedene themenspezifische Broschüren gepflegt. Anhand des Themas „Airport-Kapazitätserweiterung“ wurde das Präventionsprinzip des aktiven Rezipienten veranschaulicht. Demnach ermöglicht das Nachbarschaftsforum den Nachbarn des Airports ihre aktive Mitwirkung schon in der Projektphase der Kapazitätserweiterung, z. B. bei der Planung der Lokalität für eine neue Start – und Landebahn. Die Rolle des aktiven Rezipienten betrifft auch kleine Projekte wie z. B. die Mitgestaltung einer Mitarbeiterzeitschrift. Für beide Fälle signifikant ist die Gestaltung der kommunikativen Rückkanäle, die das Feedback der Bezugsgruppen des Airports ermöglichen. Die Rückkopplung der Informationen seitens des Flughafens erfolgt auf verschiedenen Wegen, sei es durch Umfragen, per Email oder aber durch persönliche Gespräche. Die letztere Form der interpersonalen Kommunikation gewinnt immer mehr an Bedeutung in den Kommunikationskonzepten des Airports: An dieser Stelle kann man z. B. die Informations- und Dialogveranstaltungen mit den Anrainern und den lokalen Gemeinden erwähnen, die zugleich den Formen der Kommunikation auf der Mikro-Ebene entsprechen. Der Airport betreibt zusätzlich Kommunikation auf der Meso-Ebene durch eine Intensivierung der Kommunikationskontakte mit den Mitarbeitern (siehe z. B. Flughafen Frankfurt) und auf der Makro-Ebene durch eine intensive Form der massenmedialen Kommunikation. Während der Diskussion der Kategorie „Management“ war es relevant, verschiedene Bedeutungsvarianten dieses Begriffs in Bezug auf die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne zum Ausdruck zu bringen. Dieser Richtlinie folgend, wurde auf die Auslegung des Managements als dispositive und exekutive Prozesse des Unternehmens eingegangen. Häufig werden unter dem Begriff Kommunikationsmanagement nur geplante Kommunikationsprozesse verstanden. „Spontane“ Kommunikationsmaßnahmen, das so genannte Use of communication, die oft genug den Kommunikationsalltag im Unternehmen prägen und nicht zuletzt auch für die akuten Krisenphasen charakteristisch sind, werden stattdessen vernachlässigt. In der vorliegenden Studie wird der Meinung vertreten, dass das Use of communication für die Krisenprävention des Unternehmens auch bedeutend ist, da dadurch u. a. eine Flexibilität angesichts der sich verändernden Krisenparameter gewährleistet wird. Demnach wird das Use of communication als ein integrierter Teil des Managements von Kommunikationsprozessen angesehen. Die Auseinandersetzung mit der Kategorie „Unternehmenskommunikation“ zeigte zuallererst, dass dieser Begriff zwar als allgemein verständlich gilt, es jedoch trotzdem Schwierigkeiten mit sich bringt, ihn einheitlich zu definieren. Die Unternehmenskommunikation wird gewöhnlich als Kommunikationsprozess seitens des Unternehmens verstanden, der sowohl die Marketing- und Werbekommunikation als auch die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit umfasst. Das Primat der Marketingkommunikation wird oft im gesamten Konzept der Unternehmenskommunikation bevorzugt, was die Gestaltung der Kommunikationsprozesse im Dienste der Erhö-

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17 Zusammenfassung und Kommentar

hung oder Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs zufolge hat. Diese Tendenz spiegelt sich auch in der Struktur der Abteilung Unternehmenskommunikation wieder: Die Abteilungen Presse, Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations, Sponsoring, Marketing und Lobbying usw. existieren zwar als separate Units, sind jedoch zugleich unter dem Dach der Unternehmenskommunikation zusammengefasst. Eine solche Organisation der Kommunikationsprozesse resultiert aus der Forderung nach einer Integration der Informations- und Kommunikationsströme im Unternehmen. Das Prinzip der integrierten Kommunikation gehört zu den wichtigen krisenpräventiven Regeln: Die Integration der Kommunikationsprozesse sichert das Transportieren von einheitlichen Informationen und einen hohen Grad an Interaktivität zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern, sowie auch zwischen dem Unternehmen und den externen Bezugsgruppen. Wenn man sich mit dem Problem der Prävention beschäftigt, muss an dieser Stelle gefragt werden, bei welcher der genannten Abteilungen die Integrationsfunktion liegt. Wenn die Marketingabteilung die Züge der Unternehmenskommunikation bestimmt, besteht die Gefahr einer einseitigen, nur marktorientierten Kommunikation. Daher wurde in der Studie dafür plädiert, dass die Koordinierung der Kommunikationsströme bei der Abteilung der Presse und Medienarbeit bzw. Public Relations liegen sollte. Neben dem oben genanten Konzept, bei dem die Abteilung Unternehmenskommunikation die ganzen anderen Abteilungen beinhaltet, gibt es auch andere organisatorische Lösungen bei der z. B. die Public-Relations-Unit (die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) von der Abteilung Unternehmenskommunikation getrennt wurde und stattdessen direkt der Geschäftsführung untergeordnet ist. Eine solche strukturelle Einbindung schneidet die Frage des Status der Public-Relations-Abteilung im Unternehmen an und stellt zugleich eine optimale strukturelle Lösung nach der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne dar. Als Konsequenz der Platzierung der Presse- und Medienabteilung als Koordinator der Informations- und Kommunikationsprozesse im Unternehmen, erhält der Vertreter der Presseabteilung einen Stammplatz im Kernkrisenstab des Unternehmens und ist dort führungs- und entscheidungsbefugt für die Aktivitäten des Krisenstabs. Die Kommunikationsprozesse des Airports werden heutzutage entweder von der Abteilung der Public Relations (Presse- und Öffentlichkeitsarbeit), der Abteilung Presse- und Medienarbeit (im Sinne der klassischen Pressearbeit) oder der Abteilung Marketing gemanagt. Bei den untersuchten polnischen und deutschen Flughäfen, war die Verantwortung für die Koordination des Informationsflusses jeweils bei einer der genannten Abteilungen angesiedelt. Die einzelnen Abteilungen wie Sponsoring, Lobbying, Presse- und Medienarbeit, Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation (Flughafen Frankfurt) oder die Abteilungen Presse, Öffentlichkeitsarbeit und Corporate Identity (Flughafen München) können unter dem Dach der Unternehmenskommunikation zusammengefasst werden.

17 Zusammenfassung und Kommentar

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Bei der Entwicklung von Präventionsprinzipien in der Kategorie Bezugsgruppen des Unternehmens wurden zwei wissenschaftliche Konzepte betrachtet, welche die Bestimmung des Rezipientenkreises ermöglichen: das Konzept der Stakeholder und die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten. Dabei zeigte sich, dass aus der Perspektive der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne beide Konzepte gewissen Veränderungen unterzogen werden müssen. Im Rahmen des Stakeholder-Konzepts sollte die Gruppe der Aktionäre keine bevorzugte Position mehr einnehmen, zugleich sollten die anderen Gruppen intensiver kommunikativ betrachtet und betreut werden. Im Weiteren ist zu betonen, dass dieses Konzept auch zwei wichtige Bezugsgruppen vernachlässigt, die Anlieger und die so genannten elektronischen Öffentlichkeiten, also die Benutzer der Neuen Medien. Auch mit den Gruppen „Junge Generation“ und „Mitarbeiter“, die als wichtige Multiplikatoren einzustufen sind, sollen Interaktions- und Kommunikationsprozesse gestaltet werden. Ebenso relevant ist die Unterstützung der der Flughafenentwicklung positiv gegenüber eingestellten Bürgerinitiativen. Auch die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten sollte modifiziert werden. Laut der Theorie muss die Gruppe der Nicht-Öffentlichkeiten vom Flughafen nicht mit Informationen versorgt werden. Dieser Feststellung kann ich nicht zustimmen, weil auch die Gruppen, die zu einer bestimmten Zeit keinen Bezug zu einem Thema/ Problem des Unternehmens haben, sehr schnell in Interaktion mit diesem Unternehmen geraten können. Würde eine entsprechende Informationsbasis bezüglich des Unternehmens bei dieser Bezugsgruppe nicht frühzeitig aufgebaut und gepflegt, so könnte dies zu Informationsdefiziten oder auch Missverständnissen führen, was zugleich die Krisenanfälligkeit des Unternehmens verstärken würde. Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten wählt als Klassifizierungskriterium situative Probleme. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass auch langfristige Konflikte und Issues zwischen dem Unternehmen und den betroffenen Bezugsgruppen existieren, so dass das Einteilungskriterium „situativ“ nicht ausreichend ist. Aufgrund dieser Überlegungen wurde in der Studie ein modifiziertes StakeholderModell für die Bestimmung der Bezugsgruppen am Flughafen entwickelt. Hierbei wurden die problembezogenen (statt situativen) Öffentlichkeiten als Bezugsgruppen berücksichtigt. Die Untersuchungen bezüglich der Bestimmung der Bezugsgruppen nach dem modifizierten Stakeholder-Konzept am Airport haben folgendes ergeben: • Beispiele von den Flughäfen bestätigen, dass die im modifizieren StakeholderKonzept genannten Bezugsgruppen von einzelnen Flughäfen auch tatsächlich berücksichtigt und angesprochen werden. • Die Konzepte der untersuchten Airports berücksichtigen die junge Generation sowie die Mitarbeiter als wichtige Multiplikatoren. • Die Anrainer werden von den meisten Flughäfen als eine wichtige Bezugsgruppen angesehen.

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Die Gruppe der Anrainer wird besonders kommunikativ betreut, da sie direkt von flughafenspezifischen Problemen wie z. B. Fluglärm und Flughafenausbau betroffen ist. Nach der Betrachtung der Bezugsgruppen wurde darauf eingegangen, wie ein Unternehmen seine Kommunikationsinstrumente nach den Richtlinien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne zusammenstellen kann. In der vorliegenden Studie wird die Meinung vertreten, dass das Unternehmen erst dann krisenpräventiv arbeiten kann, wenn es über eine Vielfalt an Kommunikations- und Präventionsinstrumenten verfügt, die in den verschiedenen Phasen einer Krise gezielt eingesetzt werden können. Besonderes Augenmerk gilt dabei den digitalen Instrumenten, da sie die Aktualität und die Schnelligkeit des Informationsangebots und -austauschs gewährleisten. Die elektronischen Medien gelten auch als ein effizientes Instrument bei der Rückkopplung der Informationen von den relevanten Bezugsgruppen. Durch eine solche Rückkopplung wird eine erste Voraussetzung bei der Gestaltung des Unternehmens als ein offenes System erfüllt. Die zweite Voraussetzung bezieht sich auf die Auswertung der Outputs und deren Berücksichtigung in den Kommunikationskonzepten des Unternehmens (siehe krisenpräventive Wirkung des Kybernetischen Systems mit negativem Feedback). Diese beiden Bedingungen zusammen tragen dazu bei, dass Issues, Konflikte und Störungen rechtzeitig entdeckt werden und ihnen entsprechend krisenpräventiv begegnet werden kann. Da jedes Unternehmen sein eigenes Profil hat, müssen für jedes Unternehmen individuelle, profilbedingte Instrumente entworfen bzw. aufgewählt werden, die z. B. das unternehmensspezifische Problem und Thema entsprechend aufgreifen. Bezüglich der Kategorie „Instrumente“ lässt es sich in der Praxis feststellen, dass die Airport die Neuen Medien verwenden. Dies ist aus krisenpräventiver Sicht als positiv zu werten. Das Spektrum der eingesetzten digitalen Instrumente reicht vom Dialogforum am Flughafen Frankfurt über Inter- und Intranet bis hin zur Veröffentlichung des Geschäftsberichts auf CD-Rom. An einigen deutschen Flughäfen werden airportsspezifische Informations- und Kommunikationsinstrumente entwickelt wie z. B. ein Info-Bus, dessen Team gewöhnlich im Umland des Airports unterwegs ist, um Fragen zum Thema Ausbau, Flughafenlärm usw. zu beantworten. Als flughafenspezifisches Instrument lässt sich auch die Unterrichtsmappe einstufen, die sich mit Informationen rund um den Flughafen an die junge Generation (Schüler) wendet. Als Dialoginstrument werden am Airport häufig Vorträge und Informations- und Gesprächsveranstaltungen eingesetzt. Als ein gutes Beispiel für ein Instrument der internen Kommunikation, das krisenpräventiv arbeitet, gilt das System der Mitarbeiterkommunikation st@rtklar am Flughafen Düsseldorf. Ähnlich wie die Instrumente wurden in einem letzten Teil dieser Arbeit dann die Kommunikationsmaßnahmen und -methoden nach den Arten der Prävention und der Einsetzbarkeit in den einzelnen Krisenphasen klassifiziert, um die Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne zu gewährleisten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass besonders in der Phase der Umsetzung der Standardprävention es wich-

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tig ist, dass es vorbereitete Krisenabwehrpläne gibt, die nun umgesetzt werden können. Zugleich ist zu betonen, dass die Kommunikationsmaßnahmen in dieser Phase überwiegend durch Medienarbeit geprägt sind. Die Effizienz der Medienarbeit hängt hier stark davon ab, ob bzw. wie ein Aufbau und eine Pflege der Medienkontakte in der antizipativen Prävention und der Vorbereitungsprävention stattgefunden hat. Die Zusammenarbeit mit den Medien in diesen Phasen basiert darauf, dass Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber dem Unternehmen bei den Vertretern der Massenmedien erzeugt wurden. Diese „Vorarbeit“ besteht aus langfristig angelegten Informationsund Kommunikationsprozessen zwischen dem Unternehmen und den Journalisten durch Pressemitteilungen (sowohl aktuelle als auch archivierte), Pressekonferenzen, Radio- und Fernsehinterviews, Newslettersammlungen (im optimalen Falle thematisch geordnet) etc. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine effiziente Krisenprävention im Unternehmen und speziell am Airport nach einer sorgfältigen und geplanten Gestaltung der Kommunikationsprozesse nach den Prinzipien der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne verlangt. Die Recherchen in der Praxis haben ergeben, dass an den untersuchten Flughäfen bereits mehrere einzelne Elemente der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne eingesetzt werden. Als Ganzes existierte jedoch bisher kein vergleichbar umfassender Katalog von Präventionsprinzipien im Bereich der Kommunikation. Ein solcher wurde mit der Kommunikationskrisenprävention im weiteren Sinne geschaffen.

Anhang

Anhang A: Fragebögen zum Thema der PR und der PR für die akute Krisenphase239 Public Relations bzw. Unternehmenskommunikation des Flughafens 1) Besitzt der Flughafen ein Konzept der Corporate Identity? 2) Wird dieses Konzept nach dem Prinzip der Corporate Sustainability entworfen? 3) Status der Public-Relations-Vertretung am Flughafen (Einordnung in die Unternehmensstruktur, organisatorische Positionierung gegenüber anderen Abteilungen, z. B. der Werbe-, Marketing-, Personal- oder Controlling-Abteilung). 4) Organisatorische Stellung der PR-Vertretung gegenüber der Geschäftsleitung. 5) Interne Organisation der PR-Vertretung (offizieller Name, wie viel Mitarbeiter sind eingestellt, für welche Aufgaben sind sie zuständig etc.). 6) Funktion und Aufgabenbereiche der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Flughafen. 7) Wie würden Sie die PR am Flughafen definieren? Was macht die PR-Arbeit am Flughafen aus? Nennen Sie bitte ein paar charakteristische Merkmale. 8) Zielgruppen der PR für den Flughafen. 9) Instrumentarium der PR, das am Flughafen verwendet wird. Welche Instrumente sind besonders für die PR am Flughafen geeignet? Warum? Hat die FlughafenPR eigene Instrumente „entworfen“? 10) Welchen Teil der PR stellt die Presse- und Medienarbeit dar? Mit welchen Zeitungen, Zeitschriften oder anderen Medien arbeiten Sie zusammen? 11) Welche Instrumente sind besonders wichtig um das Image des Flughafens aufzubauen und zu pflegen? 239

Die beiden Fragebogen wurden von der Autorin selbst zusammengestellt, um Materialien für die folgende Studie zu sammeln und entsprechende Recherchen durchzuführen. Sie waren auch ausschlaggebend für bestimmte Einteilungen und die allgemeine Struktur der Arbeit.

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Anhang

12) In welchen Bereichen werden die PR-Mitarbeiter geschult? Art der Seminare, Kurse etc. 13) Zusammenarbeit der PR-Vertretung mit anderen Institutionen, Organisationen etc., um die PR-Aufgaben zu erfüllen. 14) Wie wird interne Kommunikation im Unternehmen realisiert? 15) Welche Broschüren, Zeitungen, Magazine, interne Flugblätter etc. bearbeitet und publiziert die PR-Vertretung? 16) Arbeiten Sie mit externen PR-Agenturen oder anderen Agenturen zusammen, wenn ja, dann bei welchen Gelegenheiten? 17) Wie kontrollieren Sie kommunikatives Feedback von den Zielgruppen/der Öffentlichkeit? 18) Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Kontrolle der PR?

Public Relations des Flughafens für die akute Krisenphase 1) Gibt es im Rahmen der PR-Vertretung einen fest etablierten Krisenstab? Aus welchen Personen besteht er? 2) Wie würden Sie eine Krise für den Flughafen definieren? Welche Krisenauslöser bzw. -felder würden Sie für den Flughafen charakteristisch nennen? 3) Wenden Sie sich an externe PR-Berater in den Krisenzeiten? Welche Aufgaben geben Sie an externe PR-Agenturen weiter? Welche Bereiche betreffen diese Zusammenarbeit? 4) „Heikle Themen“, die aus dem Profil des Flughafens resultieren. 5) Welche Instrumente verwenden Sie in den Krisenzeiten? 6) Inwieweit sind in Ihrer PR-Vertretung präventive PR-Maßnahmen vorhanden? Welche Instrumente der Krisenprävention setzen Sie ein? 7) Werden die Mitarbeiter für eventuelle Krisenfälle trainiert? 8) Sind Krisenkommunikationskonzepte für eventuelle Ernstfälle vorhanden? 9) Aus welchen Punkten bestehen diese Konzepte? Wer muss gefordert werden? Warum genau diese Kräfte? Hängt das vom Unternehmensprofil des Flughafens ab? 10) Benutzen Sie Checklisten für die Krisenfälle?

Anhang

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11) Gibt es in der Geschichte des Flughafens bestimmte Situationen, die man als „Akute Krisen“ bezeichnen könnte? 11) • Wie wurde damals gehandelt, um diese Krise kommunikativ richtig zu meistern? 11) • Z. B. welche Instrumente wurden verwendet? 11) • Wie hat die PR-Arbeit nach der Krise ausgesehen? 11) • Welchen Einfluss haben diese Krisen auf das Image des Flughafens? 12) Welche Zielgruppen finden Sie am wichtigsten in den Krisenzeiten? 13) Nennen Sie bitte ein paar Punkte, die wichtig im Umgang mit den Medien während und nach der Krisensituation sind. 14) Gibt es in der PR-Abteilung eine besondere Infrastruktur für Krisensituationen? 15) Wer ist der Ansprechpartner für Medien in Krisenzeiten? Handelt es sich um eine Person aus der PR-Vertretung oder aus der Geschäftsleitung? 16) Wie realisiert sich die PR- Zusammenarbeit mit Airlines? Wie werden die Presse- und Medienstatements mit Airlines abgestimmt? 17) Gibt es allgemeine Richtlinien/kommunikative Krisenpläne für Krisensituationen an Flughäfen? 18) Welchen Einfluss hat der 11. September 2001 auf die PR-Arbeit an Ihrem Airport gehabt?

Anhang B: Name des Flughafens und IATA-Code 1) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Deutschland • Maastricht Aachen Airport (MST) • Barth (BBH) • Berlin/Tegel (Otto-Lilienthal) (TXL) • Berlin/Schönefeld (SXF) • Berlin/Tempelhof (THF) • Braunschweig/Wolfsburg (BWE) • Bremen (BRE) • Dortmund (DTM) • Dresden (DRS) • Düsseldorf International (DUS) • Erfurt (ERF) • Frankfurt am Main (FRA) • Frankfurt-Hahn (HHN) • Friedrichshafen (FDH) • Hamburg (HAM)

342 ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Anhang

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Hannover (HAJ) Heringsdorf (HDF) Karlsruhe/Baden-Baden (FKB) Köln/Bonn (Konrad Adenauer) (CGN) Leipzig/Halle (LEJ) Lübeck (LBC) Memmingen (Allgäu Airport) (FMM) München (Franz Josef Strauß) (MUC) Münster/Osnabrück (FMO) Neubrandenburg (FNB) Niederrhein (NRN) Nürnberg (NUE) Paderborn/Lippstadt (PAD) Rostock-Laage (RLG) Saarbrücken (SCN) Schwerin-Parchim (SZW) Siegerland (SGE) Stuttgart (STR) Sylt (GWT)

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Polen • Flughafen Breslau (WRO) • Flughafen Bydgoszcz (BZG) • Flughafen Danzig (GDN) • Flughafen Kattowitz (KTW) • Flughafen Krakau (KRK) • Flughafen Lodz (LCJ) • Flughafen Posen (POZ) • Flughafen Rzeszow/Jasionka (RZW) • Flughafen Warschau (WAW) • Flughafen Szczecin (SZZ) • Flughafen Szczytno (SZY) • Flughafen Zielona Góra (IEG)

3) ) ) ) ) ) )

Österreich • Flughafen Graz (GRZ) • Flughafen Innsbruck (INN) • Alpe-Adria Airport (KLU) • Blue Danube Airport (LNZ) • Salzburg Airport W. A. Mozart (SZG) • Flughafen Wien/Schwechat (VIE)

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